Date: 2011-07-15T15:31:51+00:00
Keywords: Cash- und Liquiditätsmanagement; Bernd Heesen; Bildung; Springer Verlag; Geldanlage & Vermögensaufbau; Business & Karriere; Bilanzierung & Buchhaltung; Bildung; Fachbücher; Börse & Geld; Steuern
Description: Das Werk stellt das Thema "Cash- und Liquiditätsmanagement" aus der Praxis und für die Praxis an einem Excel-basierten mehrperiodischen Beispiel im Detail vor. Es wird dabei das ganze Spektrum des Themas behandelt und erläutert, wie ein aktueller Cash- und Liquiditätsstatus erstellt wird. Eine Besonderheit stellen die einzelnen Sichtweisen dar: für den Steuerberater, für das Management, für den Banker und für die Sicht des Kapitalmarkts. **
Publisher: Gabler Verlag

Bernd Heesen

Cash- und Liquiditätsmanagement

Bernd Heesen

Cash-
und

Liquiditätsmanagement

Bibliografi sche Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografi e; detaillierte bibliografi sche Daten sind im Internet über

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1. Aufl age 2011

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Lektorat: Andreas Funk

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-2594-7

Vorwort

Cash- und Liquiditätsmanagement ist heute in und nach der Krise von besonderer Bedeutung, denn ein Mangel an Cash und Liquidität ist nach wie vor einer der Hauptinsolvenzgründe. Neu ist allerdings, dass dieser Tatbestand inzwischen häufiger auch auf Staaten übertragen werden muss Leider wird dieses Thema aber immer nur halbherzig, d. h. aus meiner Sicht einseitig behandelt.

Entweder findet man Hilfestellung in Form von Listen, die eingehende und ausgehende Liquiditäten gegeneinander aufrechnen, sei es Analyse der Cash- und Liquiditätsposition aus dem Blick-feld des Managements oder der Banken, etc. Dabei ist Cash- und Liquiditätsmanagement ein viel weiteres Gebiet, das aktives Handeln verlangt – der Ist- oder Zielstatus muss in der Tat ‚gemana-ged’, im Sinn von aktiv gestaltet, werden!

Tabellen, wie sie im Internet und in vielen Lehrbüchern gezeigt werden, sind sicherlich (auch) hilfreich, allerdings zeichnen sie nur das Ergebnis von Handlungen aus der Vergangenheit oder von Planungsrechnungen auf. ‚Cash’- und Liquiditätsmanagement ist aber eine operative Aufgabe, die erst einen späteren positiven Status ermöglicht.

Dies ist Inhalt dieses Buches: Aktives Gestalten der Zahlenwelt, um in idealer Weise Cash und Liquidität zu sichern und/oder frühzeitig mittels Aufstellungen in Tabellenform und entsprechenden Analysen mit Kennzahlen sich abzeichnende Gefahren erkennen zu lassen.

Es ist aber kein trockenes Lehrbuch, das akademisch geprägt möglichst viele Facetten abbilden möchte. Vollständigkeit im wissenschaftlichen Sinn ist nicht Ziel dieses Buches. Ebenso ist es nicht das Ziel, Cash- und Liquiditätsstrukturen im Konzern (mit ‚Pooling’) zu beleuchten bzw.

zu würdigen. Es geht um die Gestaltung in der Einzelgesellschaft ohne Rückgriffmöglichkeiten konzerninterner Reserven.

Es ist erneut ein Buch für ‚ Praktiker’, das aus der Praxis für die Praxis einen möglichen Weg aufzeigt, eines der wichtigsten ‚Überlebenselixiere’ der Unternehmungen Cash und Liquidität zu sichern und zu planen. ‚ Für Praktiker’ heißt auch wieder, dass das Wesentliche und die wichtigsten Planungs- und Gestaltungsansätze im Detail anhand eines durchgehenden konkreten Excel basierten Berechnungsbeispiels durchgesprochen bzw. durchgearbeitet werden.

Das genannte Excel ‚Tool’ können Sie sich aus dem Internet entweder auf der Seite des Gabler Verlages (www.gabler-steuern.de) oder auf der Homepage meiner Akademie (www.ifak-bgl.com) kostenfrei herunterladen. Es ist dort in zwei Versionen erhältlich: Q eine Übungsversion, mit der Sie selbst alle Rechen- und Analyseschritte parallel zur Lektüre des Buches aufbauen und nachrechnen können

Q eine fertige Version, in der Sie nur „Ihre“ Werte eingeben müssen und Sie dann sofort alle be-sprochenen Auswertungen ohne weitere Eigenarbeiten berechnet bekommen.

Zum besseren Verständnis sollten Sie aber parallel zum Lesen selbst mit dem Rechentool in der Übungsvariante arbeiten. Es hilft ungemein und macht Spaß.

Haben Sie keine Lust auf oder keinen Zugang zu Excel? Das macht auch nichts. Alle Analysen und Berechnungen sowie die Ergebnisse werden sukzessiv besprochen und mit den entsprechenden Originaltabellen und Grafiken (aus dem Excel ‚Tool’) im Buch dargestellt.

Es handelt sich auch wieder um ein ‚ durchgehendes Beispiel’. Anstatt mit vielen verschiedenen kurzen Übungen zu arbeiten, werden wir nach den einleitenden Beschreibungen erneut permanent anhand des genannten sehr umfangreichen Beispiels arbeiten.

5

Vorwort

Und ‚ konkret’ ist es auch wieder. Das bedeutet, dass das Cash- und Liquiditätsmanagement am Beispiel einer ‚richtigen’ Firma in der Tat analysiert und aufgebaut wird.

Was heißt hier in diesem Zusammenhang immer ‚wieder’ und ‚erneut’?

Dieses Buch reiht sich in einen bisher 3 bändigen Zyklus1 zu betriebwirtschaftlichen Themenstel-lungen, die alle anhand durchgehender und konkreter Excel basierter Beispiele ganz spezifisch Analyse- und Planungs- bzw. Gestaltungsansätze aufzeigen und immer den Bezug zu einem Unternehmen haben.

Die hier in diesem Buch gewählte Gesellschaft ist wieder die HTC – Heesen Top Cars GmbH.

Diese Gesellschaft kennen manche von Ihnen eventuell schon und zwar von meinem Buch ‚ Bilanzgestaltung - Fallorientierte Bilanzerstellung und Beratung’. Dort zeige ich, ebenfalls an diesem durchgehenden Excel basierten Fall (HTC), wie man Bilanzen und GuVs sukzessiv analysieren und mittels geeigneter und mathematisch logischer Planungsparameter auch leicht planen und wirklich intelligent und legal gestalten kann2.

Das Buch ‚ Investitionsrechnung für Praktiker - Fallorientierte Darstellung der Verfahren und Berechnungen’3 ist quasi der 2. Band in dieser Reihe analytischer Werke mit dem erneut identischen Unternehmen HTC – Heesen Top Cars GmbH und den immer identischen Zahlen. In diesem Werk beschäftigen wir uns mit der Fragestellung einer notwendigen Investition, der betriebswirtschaftlichen Berechnung und Darstellung sowie den Auswirkungen auf die GuV und Bilanz.4

Sie werden am Ende dieses Buches sehen, dass die dann vier Werke durchaus miteinander ver-wandt sind, falls Sie auch die drei erstgenannten Werke kennen.

Die HTC möchte die Cash- und Liquiditätsposition optimieren und daher müssen wir wieder analytisch einsteigen. Dabei können wir aber nicht nur aus einer Perspektive vorgehen. Das Management hat durchaus einen anderen Blickwinkel auf Zahlen und Relationen als die klassischen Geschäftsbanken. Selbst Banken haben aufgrund ihres Geschäftsschwerpunktes dann auch wieder andere Sichtweisen. Diese gilt es zu verstehen und mit analytischem und gestalterischem Wissen in idealer Weise aufzubauen. Dabei helfen uns dann tabellarische Aufstellungen und Berechnungen.

Daher werden wir im Folgenden

Q
zunächst mit Hilfe von Listen und Übersichten zur Planung der Cash- und Liquiditätsposition Q
dann die Situation anhand des Ist- und/oder Sollzahlenwerkes (GuV und Bilanz) aus Managementsicht, aus klassischer Geschäftsbankensicht und abschließend aus Sicht einer konzerninternen Bank im Detail anschauen.

Da die HTC GmbH ein Automobilhändler ist, werden wir uns die Perspektive einer Automobilbank anschauen. Inzwischen hat ja fast jeder Automobilkonzern eine eigene Bank bzw. einen Finanzdienstleister gegründet.

1

Bernd Heesen/Wolfgang Gruber: Bilanzanalyse und Kennzahlen – Fallorientierte Bilanzoptimierung, Gabelr Verlag, Wiesbaden, 2. Auflage 2009

Bernd Heesen: Bilanzplanung und Bilanzgestaltung - Fallorientierte Bilanzoptimierung und Beratung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Auflage 2010

Bernd Heesen: Investitionsrechnung für Praktiker – Fallorientierte Darstellung der Verfahren und Berechnungen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1. Auflage 2010

2

Auch diese Excel Tools können Sie sich unter www.gabler-steuern.de oder www.ifak-bgl.com kostenfrei in ebenfalls 2

Versionen (fertig und als Übungsdatei) auf Ihre Rechner laden

3 Bernd Heesen: Investitionsrechnung für Praktiker– Fallorientierte Darstellung der Verfahren und Berechnungen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1. Auflage 2010

4

Die entsprechenden Excel Tools finden Sie unter o.g. Internet Adressen ebenfalls zum kostenlosen Download 6

Vorwort

Cash- und Liquiditätsmanagement beginnt mit dem Wissen um das betrachtete Zahlenwerk, d. h.

die GuV und Bilanz müssen im Detail hinsichtlich cash- und liquiditätsrelevanter Posten untersucht werden. Dazu gehören Größenbetrachtungen einzeln Posten in Relation zu anderen GuV
und/oder Bilanzgrößen. Dabei hilft uns immer dann logisches Denken und ein wenig Basismathematik. Wichtig ist zu erkennen, welche Wechselwirkungen es im Zahlenwerk gibt und wie man diese Wechselwirkungen deutet bzw. nutzen kann.

Dass ist der Schwerpunkt dieses Buches: Das Wissen um die richtigen tabellarischen Aufstellungen und Analysen im Rahmen von Cash- und Liquiditätsmanagement.

Viel Spaß.

7

Inhaltsübersicht

Vorwort

5

Literaturverzeichnis 13

§ 1

‚Cash’ und Liquidität

15

A. Der Einstieg

15

I.

Bedeutung und Einordnung von Cash und Liquiditätsmanagement 15

II.

Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

16

B. ‘Working Capital’ (Management)

18

I.

Abgrenzung Working Capital (Management)

19

II.

Gross Working Capital

19

III. Net Working Capital

19

IV. Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

22

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

27

I.

Gegenstand und Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagement

27

II.

Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash Managements

27

1. Liquiditätsplanung

27

2. Disposition liquider Mittel

28

3. Gestaltung der Zahlungsströme

28

4. Währungsrisikomanagement

28

III. Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

29

1. Basisdarstellungen

30

2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

31

3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

33

4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

40

5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

44
a) Liquidität aus der Periode (GuV basiert)

44
b) Liquidität aus dem ‚Working Capital’

47
c) Liquidität aus sonstigem Unternehmensvermögen

49
d) Liquidität aus der Investitionspolitik

52
e) Liquidität aus Kapitalmaßnahmen

53

6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

56
a) Das Regelwerk für die Liquiditätsanalyse und –planung

57
b) Die Liquiditätsanalyse bzw. planung mit Zahlen

59

7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

75
a) Unterschiede in der Konzern Liquiditätsanalyse bzw. -planung 77
b) Liquiditätsanalyse und -planung im Konzern im Details

78
c) Liquiditätsanalyse und -planung mehrperiodisch im Konzern

85

8. Die

Kapitalflussrechnung

86
a) Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

88
b) Cash Flow aus der Investitionstätigkeit

90
c) Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit

91
d) Kapitalflussrechnung in Österreich

95

9. Abschließende

Anmerkungen

97

9

Inhaltsübersicht

§ 2

Ausgangssituation anhand der Zahlenlage

99

A. Der Einstieg – die HTC GmbH als Fallstudie

99

B. Die anstehende Investition

101

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

102

I.

Die HTC GuV

102

II.

Die HTC Bilanz

104

III. Generelle Informationen zur HTC

108

1. Definition der Rahmenparameter

108

2. Sonderposten mit Rücklageanteil

109

3. Fragen rund ums Leasing

110

4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

113

5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

114

6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

115

IV. Die GuV der HTC – eine erste Einschau

117

1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

117

2. Die

Betriebsleistung

118

3. Brutto- und/oder Rohertrag

120

4. Personalkosten

121

5. Abschreibungen

122

6. Sonstige betriebliche Aufwendungen

124

7. Das

Betriebsergebnis

124

8. Das

Finanzergebnis

125

9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

126

10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

127

11. Ergebnis vor Steuern

128

12. Steuern

128

13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

129

14. Zusammenfassung der HTC GuV

129

V.

Die Bilanz der HTC – die Passiva

130

1. Struktur der Passiva

131

2. Eigenkapital

132

3. Rückstellungen

133

4. Verbindlichkeiten

133

5. Rechnungsabgrenzungsposten

134

6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

134

VI. – Die Bilanz der HTC – die Aktiva

134

1. Struktur der Aktiva

134

2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung

136

3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

137
a) Vorräte

138
aa) Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

139
bb) Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

139
cc) Fertige Erzeugnisse und Waren

139
dd) Handelswaren

140
ee) Geleistete

Anzahlungen

140
ff) Gesamtvorräte

140

10

Inhaltsübersicht
b) Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

141
aa) Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

141
bb) Forderungen gegen verbundene Unternehmen und gegen

Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 141
cc) Sonstige

Vermögensgegenstände

141
c) Wertpapiere

142
d) Kasse, Bank, Schecks

142
e) Aktive Rechnungsabgrenzungsposten

142
f) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

143
g) Zusammenfassung Aktivseite der Bilanz

143

§ 3

Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

144

A. Die Sicht des Managements

145

I. Die

Trichteranalyse

145

II.

Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

153

1. Der

(Gesamt)kapitalumschlag

153

2. Anlagenintensität

155

3. Eigenkapitalquote

158

4. Exkurs:

Anlagendeckung

161

5. Kreditorenquote

163

III. Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

167

1. Liquidität I und II. Grades

167

2. Kreditorisches

Ziel

173

3. Debitorisches

Ziel

178

4. Exkurs

Umsatzsteuervoranmeldung

181

5. Reichweite

Kasse/Bank

183

6. Cash

Zyklus

187

7. Liquidität III. Grades

192
a) Vorratsumschlag

194
b) Vorratsreichweite

197
c) Vorräte zu Jahresüberschuss

199

8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

204
a) 1, 2, 3 Regel

206

IV. Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –

Erfolgskennzahlen und operative Stärke

212

1. Der

Rohertrag

213

2. Die Personalkosten und -intensität

215

3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

218

4. Zinsdeckungsquote

220

5. Dynamische

Verschuldung

222

6. Umsatzrendite

228

7. Kapitalrendite

233

8. Reinvestitionsquote

235

B. Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

242

I.

Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

243

II.

Langfristiges Vermögen und langfristige(s) Kapital(struktur) 249

1. Eigenkapitalquote

249

11

Inhaltsübersicht

2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

251

3. Anlagendeckung

II

253

III. Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und Cash Flow 257

1. Liquidität I. Grades

259

2. Liquidität II. Grades

261

3. Liquidität III. Grades

263

4. Cash Flow und Cash Flow Marge

266

IV. Erfolg und Renditen

270

1. Zinsdeckungsquote

271

2. Dynamische

Verschuldung

273

3. Umsatzrendite

276

4. Kapitalrendite

279

5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

283

C. Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

290

I.

Warum konzerninterne Banken?

290

II.

Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

291

1. Eigenkapitalquote

292
a) Haftendes Eigenkapital

294
b) Wirtschaftliches Eigenkapital

296

2. Cash Flow Marge

298

3. Umsatzrentabilität

299

4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen

300

5. Gesamtkapitalrentabilität

(klassisch)

302

6. Liquidität III. Grades

303

7. Zins- und Mietintensität

307

8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

309

9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

310

10. Kurzfristige Verschuldungsquote

312

11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

315

12. Kurzfristiges Fremdkapital

318

13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

319

14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

320

III. Finale

Anmerkungen und Zusammenfassung

325

Stichwortverzeichnis 330

12

Literaturverzeichnis

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Der Treasurer (3. November 2008): Treasurer Panel - Ergebnisse einer Umfrage unter leitenden Treasurern, http://www.dertreasurer.de/service.

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13

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14

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Lassen Sie uns zu Beginn zunächst einmal die Begriffe klären und dabei können wir uns auch 1
einmal in der betriebswirtschaftlichen Literatur umschauen.

A. Der

Einstieg

A.

I.

Bedeutung und Einordnung von Cash und

Liquiditätsmanagement

Aus dem Jahr 2008 stammt eine Umfrage unter mehr als 100 deutschen ‚Treasurern’1 in leitender 2

Funktion (‚Treasurer’ Panel des deutschen Magazins „Der Treasurer“), die neben dem Risikomanagement die Liquiditätssteuerung (40 %) als die größte Herausforderung einstuften.2 Ein Jahr später in Zeiten der Kreditklemme, ist das Top-Thema die Finanzierung (67 %), wobei Liquiditätssteuerung und Cash Management mit 60 % die Bedeutsamkeit unter den teilnehmenden Unternehmen unterstreicht.3 Aus risikopolitischer Sicht bestätigt dies, dass das Liquiditätsrisiko, das unter den finanziellen Risiken in einem Unternehmen subsumiert wird, momentan sehr hoch und die Cash Flow Sicherung mehr denn je von überlebensnotwendiger Bedeutung ist.

Cash- und Liquiditätsmanagement bzw. steuerung ist damit auch immer Teil des Risikomanage-3
ments der Unternehmungen, das mit der Umsetzung der Änderungen zur 8. EU-Richtlinie auch für die Unternehmen verpflichtend ist. Die Adaptierungen der Richtlinie erhöhen einerseits die Überwachungsfunktionen der Aufsichtsorgane wie Wirtschaftsprüfer, Aufsichtsrat und Prü-
fungsausschuss, andererseits ist der Vorstand bzw. die Geschäftsführung dazu angehalten, das Risikomanagement und Interne Kontrollsystem (IKS) zu intensivieren.4 Die Unternehmensführung ist demnach von Gesetzeswegen in fast allen Ländern zunehmend gefordert, für die Installation, Dokumentation und Kontrolle des IKS und Risikomanagements in allen Unternehmensbereichen zu sorgen.5

Jedoch ist ein Risikomanagementsystem sicherlich mehr als nur gesetzliche Notwendigkeit.

4

Die Integration des risikopolitischen Managements in die strategische Unternehmensführung 5
und somit in die wertorientierte Unternehmenssteuerung wird in der Literatur ausführlich be-gründet.6 Aus diesem Betrachtungswinkel dient Risikomanagement neben dem gesetzlichen Erfordernis auch als aktives Steuerungsinstrument von zukünftigen Chancen und Risiken, um neben anderen Zielen (z. B. Steigerung des Unternehmenswertes)

die Krisenanfälligkeit und somit
die Wahrscheinlichkeit der Zahlungsunfähigkeit zu senken.7

1

Vgl. Der Treasurer (2008), online.

2

Vgl. Der Treasurer (2008), online.

3

Vgl. Der Treasurer (2009), online.

4

Vgl. Goworek (2009), S. 11 ff..

5

Vgl. Nayer (2006), S. 48.

6

Vgl. Gleißner/Meier (2001), S. 53.

7

Vgl. Gleißner/Meier (2001), S. 61.

15

B. Heesen, Cash- und Liquiditätsmanagement, DOI 10.1007/978-3-8349-6647-6_1,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

6

Eben diese Gefahr der Zahlungsunfähigkeit ist zu minimieren, um die jederzeitige Versorgung 1
mit Liquidität zu gewährleisten und eine Existenzbedrohung des Unternehmens zu verhindern.

7

Ein Unternehmen ohne Gewinn und ohne die angestrebte Rentabilität kann für einen bestimmten Zeitraum bestehen. Ein Unternehmen ohne notwendige Liquidität, um den täglichen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, kann nicht überleben. Dies setzt eine entsprechende kurz- und mittelfristige Planung anhand von Tabellen und/oder geeigneter Kennzahlen zwingend voraus.

8

Aus aktuellem Anlass - die ‚Krise’8 ist in aller Munde und Finanzierungsengpässe stehen auf der Tagesordnung - ist der Ruf nach höherem Bewusstsein und schnellerem Erkennen möglicher Risiken im Liquiditätsbereich sowie die Kontrolle und Überwachung durch die betreffenden Organe wieder lauter geworden. Die Absicherung der erforderlichen Zahlungsströme (CashFlows) ist sicherlich wesentlich für die ‚Going Concern’ - Prämisse (positive Fortführungsannahme) eines jeden Unternehmens.

II.

Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

9

Der heute in der Betriebswirtschaftslehre verwendete Begriff „Risiko“ leitet sich vom italienischen risico, risco, rischio ab (die Klippe) und wurde als „der unkalkulierbare Widerstand im Kampf “
bezeichnet. Die Verallgemeinerung des Begriffs führte zu den Assoziationen mit einem ungewissen Vorhaben, einem Wagnis oder einer Gefahr.9 In Folge des aufblühenden Seehandels im 14. Jahrhundert und der ersten Versicherungsverträge entwickelte sich in den norditalienischen Stadtstaaten der moderne Risikobegriff wie er heute in der kaufmännischen Lehre angewandt wird.10 Trotzdem werden heutzutage in der Literatur und im Sprachgebrauch die Termini Risiko/

Wagnis/Gefahr oftmals synonym verwendet.

10

In der Historie haben sich verschiedene Autoren an der Abgrenzung der verschiedenen Begriffe versucht. Zunächst wurden Differenzierungen zwischen Risiko und Wagnis erarbeitet, anschlie-
ßend Unterschiede zwischen Risiko und Unsicherheit11.

11

In Summe kann festgestellt werden, dass die Tradition des Begriffs sehr umfangreich und komplex ist. Ob Chance, Wagnis, Gefahr, Gefährdung, Gefahrenpotenzial, Schaden, Unsicherheit oder Wahrscheinlichkeit, die erste Gemeinsamkeit all dieser Begriffe ist, dass sie in Kombination mit unternehmerischem Handeln immer Risiko assoziieren.

12

Die zweite identifizierbare Gemeinsamkeit ist, dass bei jeglichen Risikobegriffen die Unvorherseh-barkeit der Zukunft eine entscheidende Rolle spielt, da alle unternehmerischen Entscheidungen und die Konsequenzen zukunftsbezogen sind.12 Hier geht es aber dann darum, die Unvorherseh-barkeit der Zukunft durch intelligentes Handeln zu „begleiten“ und anhand geeigneter Analysen und Techniken jeweils Adaptionen je nach Entwicklung vorzunehmen. Das heißt auch, dass je nach Geschäfts- und Marktentwicklung die Zahlenlage (GuV und Bilanz) aktiv legal beeinflusst werden müssen, um rechtzeitig auf nicht vorhersehbare Gegebenheiten reagieren zu können und Zahlungsunfähigkeit so weit wie möglich zu vermeiden.

8

Gemeint ist die Bankenkrise, beginnend 2008 und die Folgeerscheinungen der nächsten Jahre 9

Vgl. Denk/Exner-Merkelt (2005), S. 28; Romeike/Hager (2009), S. 31.

10 Vgl. Romeike/Hager (2009), S. 32 f.

11 Es wird bewusst nicht näher auf die Abgrenzungen eingegangen, daher erfolgt auch keine Angabe von Autoren.

12 Vgl. Hölscher (2000), S. 299.

16

1

A. Der

Einstieg

Sicherlich, dies ist nicht immer möglich. Dann geht es aber darum, rechtzeitig und konform mit 13

1
den jeweiligen nationalen Bestimmungen entsprechende Prozedere in Gang zu setzen, um eine weitere Zuspitzung zu vermeiden. Dies kann auch der rechtzeitige Gang zum Insolvenzrichter sein.

Damit hat Risikomanagement auch immer mit Weitblick zu tun und wird auch zum strategischen 14

Thema, denn das Wort ‚Strategie’ leitet sich von vom altgriechischen strategós, Feldherr, Kom-mandant ab.

Zusammengefasst betrachtet sind die Ziele des Risikomanagements, Entwicklungen, die Risiken 15
bergen und/oder Chancen mit sich bringen, frühzeitig zu erkennen, zu evaluieren, in Folge zu steuern und entsprechend zu überwachen. Risikomanagement hat dafür Sorge zu tragen, dass sich das Unternehmen kontinuierlich an das sich ständig ändernde Unternehmensumfeld anpasst und dass es Erfolgspotenziale aufdeckt, damit der Fortbestand des Unternehmens sichergestellt ist. Neben der Existenzsicherung beinhaltet die Zielsetzung des Risikomanagements die Sicherung des zukünftigen Erfolgs und die Vermeidung bzw. Verminderung von Risikokosten. Erhöh-te Zinsen aufgrund schlechter Bonität und damit schlechter Cash- und Liquiditätsposition sind Ausdruck solcher Risikokosten.

Innerhalb der Risikomanagements sind wir dann auch ganz schnell bei unserem (Unter)Thema 16
der Steuerung von finanzwirtschaftlichen Risiken und damit bei der Sicherung der notwendigen Cash und Liquiditätsposition.

Das Bestreben des finanzwirtschaftlichen Risikomanagements ist es, dass 17

Q das Unternehmen jederzeit und nachhaltig mit ausreichend Liquidität ausgestattet ist Q und dass finanzwirtschaftliche Risiken (wie beispielsweise das Liquiditätsrisiko) begrenzt werden.

Das Ziel muss daher sein, dass die in Zukunft zu generierenden Finanzmittel (Cash Flows) mit 18

Hilfe der Optimierung der finanzwirtschaftlichen Risiken sicherer werden.13

An dieser Stelle wird jetzt allerdings darauf verzichtet, die deutsche Rechtslage im Detail auf Ri-19
sikomanagement in den Unternehmen darzustellen, da dies dann in einer eher juristischen Auf-arbeitung enden würde. Hier geht es darum, aus kaufmännischer Sicht finanzwirtschaftliches Risikomanagement und damit Möglichkeiten der Cash- und Liquiditätserzeugung und -steuerung, mitunter als Cash- und Liquiditätsmanagement, aufzuzeigen.

Unter dem Liquiditätsrisiko wird einerseits laut der klassischen Risikomanagementliteratur das 20

Risiko verstanden, dass wegen fehlender Markttiefe oder Marktstörungen bei Veräußerung von Positionen zu geringe Marktpreise erzielt werden, so dass Verluste für das Unternehmen entstehen (unzureichende Marktliquidität). Andererseits wird mit Liquiditätsrisiko das allgemeine Finanzierungsrisiko bezeichnet. Das heißt, ein Unternehmen ist nicht mehr in der Lage, anstehende Zahlungsverpflichtungen termingerecht zu tätigen bzw. es befindet sich in der Situation der Zahlungsunfähigkeit aufgrund unzulänglicher Bonität.14

Bei letzterer Definition wird die Ursache häufig mit mangelnder Liquiditätsplanung begründet.15

21

13 Vgl. Ganz (2007), S. 328 f.

14 Vgl. Scharpf (2000), S. 256; Löffler/Buschinger (2004), S. 214; Happ/Stark (2006), S. 103; Greiner/Mitter (2009), S. 49.

15 Vgl. Biermann (2002), S. 107.

17

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

22

Für die Steuerung und Optimierung des Liquiditätsrisikos ist wie oben erwähnt in einem Kon-1
zern meist das Treasury (auch Cash Management genannt) verantwortlich, wobei Strategien zur Liquiditätssicherung, Umsetzungs- sowie Kontrollmaßnahmen definiert werden. In Summe wird dies unter Liquiditätsmanagement zusammengefasst, das bei effektiver Anwendung das Risiko der Zahlungsunfähigkeit vermindert.

23

Damit sind wir direkt auch bei einem anderen Begriff bzw. Feld, unter dem das Cash- und Liquiditätsmanagement auch immer wieder zusammengefasst wird, dem ‘Working Capital’ Management.

B.

B.

‘Working Capital’ (Management)

24

Das ‘Working Capital’ Management verfolgt die Ziele der Effizienzsteigerung, der Verbesserung der Finanzstruktur und der Optimierung des gebundenen Kapitals.16

25

Nach Losbichler wird mit dem Begriff die Freisetzung von der im Umlaufvermögen gebundenen

Liquidität beschrieben.17 Diese Möglichkeit der Innenfinanzierung18 ist in den letzten Jahren zunehmend in Vergessenheit geraten. In Zeiten von Umsatzeinbrüchen aufgrund wirtschaftlicher Krisen ist ein Unternehmen jedoch verstärkt mit dem Problem konfrontiert, die laufende Geschäftstätigkeit bei rückläufigen Umsätzen sicher zu stellen.19

26

Die Beschränkung auf von im Umlaufvermögen gebundener Liquidität ist mir allerdings ein wenig zu eng. Es geht meiner Meinung nach nicht nur um die Freisetzung gebundener Liquidität, sondern um den optimalen Einsatz und das Aufdecken entsprechender Schwachstellen, die auch im Anlagevermögen liegen können. Damit ist gemeint, dass es auch Ziel des Cash- und Liquiditätsmanagements sein muss, Kapitalverpuffungen im Anlagevermögen aufzudecken.

27

Die neuen Regeln nach Basel II haben allerdings dazu beigetragen, diese Innenfinanzierungsquel-len ‚neu’ zu entdecken und somit hat indirekt Basel II auch dem Cash- und Liquiditätsmanagement neues Leben ‚eingehaucht’. 20

28

Die Richtlinien zu Basel II dienen zur Berechnung der Ausfallswahrscheinlichkeit von Krediten.

Durch eine schwache Eigenkapitalstruktur erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Kreditnehmer die Rückzahlungen nicht mehr tätigen können. Damit Banken diese Risiken kompensieren können, werden Kredite mit einem erhöhter Ausfallswahrscheinlichkeit mit einem höheren Zins belegt. Aufgrund dieser möglichen Verteuerung der Kredite besinnen sich Unternehmen wieder zurück auf die Freisetzung von Cash und Liquidität aus den internen Strukturen, wir sehen also seit geraumer Zeit wieder diese Rückbesinnung auf die Quellen der Innenfinanzierung.21 Zur Liquiditätssicherung bzw. um zu gewährleisten, dass genügend Mittel zur Begleichung aller Zahlungen zur Verfügung stehen, gilt das ‘Working Capital’ Management zunehmend als Erfolgsrezept.22

16 Vgl. Ertl (2004), S. 129.

17 Vgl. Losbichler (2010), S. 365.

18 Vgl. Pernsteiner / Andeßner (2007), S. 37.

19 Vgl. Losbichler (2010c), S. 363.

20 Vgl. Klepzig (2010), S. 27.

21 Vgl. Losbicher / Rothböck (2008), S. 48 f.

22 Vgl. Losbicher / Engelbrechtsmüller (2009), S. 254 f.

18

1

B. ‘Working Capital’ (Management)

Aber nochmals, für mich ist die Einengung auf das ‚Working Capital’ zu kurz gegriffen. In der 29

1

Unternehmenspraxis wird das ‘Working Capital’ als gebundenes Kapital speziell bei den Vorräten, den Forderungen und auf der Passivseite der Bilanz bei den Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung gesehen. Mit der Reduktion des ‚Working Capital’ wird also die im (Netto)Umlaufvermögen gebundene Liquidität freigesetzt.23

I.

Abgrenzung Working Capital (Management)

Die Abgrenzung des Begriffes ‘Working Capital’ ist in der Literatur etwas unscharf.24 Grundsätz-30
lich wird mit dem Begriff des ‘Working Capital’25 die Differenz aus kurzfristigen Vermögensgegenständen (also Vorräte, Forderungen und liquide Mittel) und den kurzfristigen Schulden (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten) beschrieben.

Die Definitionen des ‘Working Capital’ unterscheiden sich im Wesentlichen in der Abgrenzung 31
der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Die unterschiedlichen Definitionen lassen sich in die Kon-zepte des ‚Net Working Capital’ und des ‚Gross Working Capital’ unterteilen.

Wir wollen hier nur ganz kurz die Unterschiede darstellen, aber nicht vertiefend einsteigen.

32

II. Gross

Working

Capital

Das ‚Gross‘ ‚Working Capital‘ beschreibt das Umlaufvermögen der Bilanz26 und kann aus der Sicht 33
der Liquiditätsreserve identifiziert werden. Die Höhe des‚ ‚Working Capital‘ gibt Auskunft über den Finanzierungsspielraum bzw. die unternehmensinternen Finanzierungspotenziale.

III. Net

Working

Capital

Eine genauere Betrachtung liefert das ‚Net Working Capital’, das aus der Differenz des kurzfristi-34
gen Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten ermittelt wird. Damit wird die Cash- und Liquiditätsposition eingeschränkt und die Betrachtung wird konservativer bzw. enger.

Dem ‚Net Working Capital’’ wird daher auch eine größere Bedeutung zugemessen.

Allerdings sind leider auch hier die Definitionen unterschiedlich, da einmal die Kassen- und 35

Bankbestände (inklusive Schecks und Wertpapiere des Umlaufvermögens) eingerechnet, bei anderen Autoren aber ausgenommen sind. Die vorhandenen Cash- und Liquiditätsposten werden also unterschiedlich gewürdigt.

Das ‚Net Working Capital’ wird somit folgendermaßen ermittelt.

36

23 Vgl. Losbichler (2010c), S. 363.

24 Vgl. Losbichler (2010c), S. 364.

25 Vgl. Pernsteiner / Andeßner (2007), S. 121.

26 Vgl. Meyer (2007), S. 25.

19

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

37

Alternative a: ohne Kassen- und Bankbeträge27

1

Roh- Hifs- und Betriebsstoffe

+

Halbfertigerzeugnisse

+

Fertigerzeugnisse

+

Handelswaren

+

Geleistete Anzahlungen

+

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

-

Erhaltene Anzahlungen

-

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

=

Net Working Capital

38

Mir persönlich ist allerdings diese Definition zu eng, da ich die Kassen- und Bankposition zwingend für notwendig halte, um Ungleichgewichte auf der Aktiv- oder Passivseite auszugleichen.

Außerdem ist eine zu hohe Kassen- und Bankposition durchaus auch nicht immer positiv, da damit häufig eigentlich für produktive Zwecke zur Verfügung stehendes Kapital ‚brach’ liegt und zudem die Bilanz in unnötiger Weise verlängert wird, was u. a. zu Q
sinkendem Kapitalumschlag und

Q
sinkender Eigenkapitalquote
führt.

39

Daher integriere ich in den Betrachtungen des Netto-Umlaufvermögens immer auch die Kassen-und Bankposition.

40

Außerdem fehlen mir in o.g. Definition auch die ‚Sonstigen Vermögensgegenstände’.

41

Unter den sonstigen Vermögensgegenständen werden u. a. ausgelobte Boni des Automobilkonzerns für Absatzerfolge ausgewiesen.

> Beispiel:

Angenommen die Heesen Top Cars GmbH (HTC) hätte die Verkaufsziele übertroffen und der Automobilkonzern informiert HTC, dass er für die guten Zahlen einerseits gratuliert und gleichzeitig eine Bonusauszahlung in einem späteren Monat zusagt. Dieser Betrag wäre dann in der Position ‚sonstige Vermögensgegenstände’ anzusetzen. Es handelt sich um eine Art Forderung, die aber nicht aus direkten Kundengeschäften (Umsätze) resultiert. Die sonstigen Vermögensgegenstände sind ja eine Unterposition der Forderungen. Eine Forderung wird aber nur gebucht, wenn eine Rechnung ausgelöst wurde. Im hier dargestellten Fall des ausgelobten Bonus besteht zwar eine Art Forderung, eine Rechnung ist aber nicht die Grundlage dafür, sondern die Zusage des Automobilkonzerns.

42

Außerdem hält das Schreiben des Automobilkonzerns mit Ankündigung des Bonus noch eine 2.

Schwierigkeit bereit. Umsatzsteuer ist sicherlich nicht ausgewiesen. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen genauso wie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sind in der Bilanz aber immer inklusive Umsatz- bzw. Vorsteuer ausgewiesen.

27 Vgl. Ertl (2004), S. 129.

20

1

B. ‘Working Capital’ (Management)

Alternativ könnte aber auch die Finanzverwaltung eine Steuerrückzahlung angekündigt haben, 43

1
deren Auszahlung aber erst zu einem späteren Zeitpunkt eintreten wird. Auch gegenüber der Finanzverwaltung besteht damit ein Anspruch, also eine quasi Forderung, aber auch hier ist nicht eine Rechnung Grundlage dieser Forderung. Umsatzsteuer auf eine Steuerrückzahlung ist sicherlich auch nicht ausgewiesen.

Alternative b: mit Kassen- und Bankbeträge sowie sonstigen Vermögensgegenständen.

44

Roh- Hifs- und Betriebsstoffe

+

Halbfertigerzeugnisse

+

Fertigerzeugnisse

+

Handelswaren

+

Geleistete Anzahlungen

+

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

+

Sonstige Vermögensgegenstände

+

Kassse/Bank/Schecks und Wertpapiere des UV

-

Erhaltene Anzahlungen

-

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

=

Net Working Capital

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (z. B. Steuerverbindlichkeiten) findet man nur häufig sub-45
traktiv ausgewiesen, wenngleich mir die auch noch niemand hat nachvollziehbar erklären können. Verbindlichkeiten gegenüber der Finanzverwaltung müssen zweifelsfrei meist auch bedient werden.

Sie sehen, wie immer bei der Bilanzanalytik gibt es keine einheitlichen Regeln und Definitionen 46
und damit ist auch eine genannte Zahl bezüglich des ‚Net Working Capital’ der Firma A nicht vergleichbar mit der Größe der Firma B, solange wir nicht die Definitionen kennen.

Allerdings haben wir bei der Cash und Liquiditätsbestimmung (woher ist sie gekommen und was 47
wurde wieder damit gemacht?) ziemlich genaue Möglichkeiten, was wir uns später bei entsprechenden Liquiditätsübersichten oder der Kapitalflussrechnung noch erarbeiten werden.

Wie wir später auch noch sehen werden, setzt sich die Kennzahl ‘Net Working Capital’ bei ent-48
sprechender „Bearbeitung“ aus den Komponenten Geld und Zeit zusammen. Leider ist die Geld-sicht in der Literatur viel häufiger, da immer wieder auf die

Q Liquidität I. Grades

Q Liquidität II Grades

Q Liquidität III. Grades
verwiesen wird. Aber diese Kennzahlen können sogar falsche Würdigungen nach sich ziehen und daher sind sie ohne eine zusätzliche Sichtweise über die Zeitschiene sogar teilweise gefährlich.

Dies werde ich Ihnen noch deutlich vor Augen führen.

Die Einzelposten ermöglichen darüber hinaus eine weitere Betrachtung aus zwei unterschiedli-49
chen Blickwinkeln, einerseits aus der Sicht der Liquiditätsreserve und andererseits der Sicht des gebundenen Kapitals.

Ziel des ‘Working Capital’ Management’ ist die also Bereitstellung von Hilfsmitteln, Methoden 50
und Messgrößen im Unternehmen und darauf aufbauende Maßnahmen.

21

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

51

Durch die Reduktion des ‚Working Capital’ wird ‚Cash’28 und Liquidität freigesetzt, was einen di-1
rekten Einfluss auf die Kapitalbindung und somit auf die Finanzlage des Unternehmens hat. Cash und Liquidität verbessern sich zudem unternehmensinterne Kennzahlen, wenn die freigesetzten Mittel zur Steigerung der Absatzlage (durch z. B Intensivierung der Vertriebs- und Marketings-aktivitäten), Produktivität und damit Rentabilität oder zum Abbau von Verbindlichkeiten auf der Passivseite der Bilanz genutzt werden.

52

Diese Zusammenhänge stellt Klepzig29 folgendermaßen da.

EBIT

Mittelzufluss aus

Erfolgs-
laufender
rechnung

Geschäftstätigkeit

Abschreibung

Geldsaldo

Mittelfluss-

(Free Cash Flow)

rechnung

Veränderung

'Working Capital'

Bilanz

Mittelzufluss aus

Veränderung

Investitonstätigkeit

Anlagevermögen

53

Führt man diesen Gedanken weiter, dann hat natürlich eine Optimierung der Cash- und Liquiditätsposition aus Optimierung des ‚Working Capital’ noch viel umfangreichere Folgen.

IV.

Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

54

Die periodische Wertveränderung (EVA® - ‚Economic Value Added’30) des eingesetzten Kapitals innerhalb der Unternehmung wird aufgrund des gesteigerten operativen Ertrages bzw. der geringeren Kapitalkosten durch Bilanzverkürzung entscheidend beeinflusst.

55

Der Economic Value Added (EVA®) ist eine absolute finanzielle Größe und wurde Anfang der 1990er Jahre von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Company zum ersten Mal vorgestellt und gehört zur Gruppe der Residualgewinnmodelle.

56

Ein Residualgewinn (‚Residual Income’) oder Übergewinn entsteht, wenn die

Gesamtkapitalrendite größer als die Kapitalkosten
im Unternehmen ist. Dieser Zusammenhang wird auf den nächsten Seiten (siehe Flussdiagramme) noch verdeutlicht.

57

Es handelt sich des Weiteren um ein Bewertungsverfahren vor Zinsen (Bruttomethode, ‚entity ap-proach’) da die operative Steuerung einzelner Geschäftsbereiche unabhängig von Finanzierungs-einflüssen ist.

28 Der guten Ordnung halber möchte ich an dieser Stelle kurz festhalten, dass ich im Folgenden das Wort Cash nicht jedes Mal mit ‚…’ kennzeichnen werde, wenn es im Begriff Cash- und Liquiditätsmanagement oder –Steuerung genutzt wird. Lediglich als Einzelbegriff werde ich es als Anglizismus entsprechend kennzeichnen.

29 Vgl. Klepzig (2010), S. 21.

30 Vgl. Stern Stewart & Co (1994).

22

1

B. ‘Working Capital’ (Management)

Ziel war es primär, eine periodische Kennzahl zu generieren, die es den Eigenkapitalgebern er-58

1
möglicht, die Unternehmenswertsteigerung zu operationalisieren31 bzw. aufzuzeigen, welche Strategien oder Maßnahmen sich aus einer Wertsteigerung (positiver EVA®) oder Wertvernichtung (negativer EVA®) von einer Periode zur nächsten ergeben können.32

Bei dem ‚Economic Value Added’ Verfahren wird der Gesamtkapitalwert ermittelt.33 Das führt 59
zu dem wesentlichen Mehrwert des Konzepts, dass ein Gewinn erst dann generiert werden kann, wenn alle Kosten (inklusive der Kapitalkosten) gedeckt sind.34

Schauen wir uns darüber hinaus auch noch die Auswirkungen auf den Cash Flow und damit die 60

Bewertung einer Unternehmung an.

Denken wir positiv und unterstellen, dass der freiwerdende ‚Cash’ und die Liquidität aus ‚Wor-61
king Capital’ Management dual genutzt werden kann und zwar gleichzeitig zur Q Reduktion der Bilanzsumme (Kapital) durch Tilgung

Q Steigerung der Rentabilität durch erhöhte Umsatz- und/oder Ergebnislage.

Dazu müssen wir uns nur einmal die drei (finanziellen) Basispfeiler des unternehmerischen Han-62
delns darstellen.

Ergebnis

Umsatz

Kapital

Jetzt lassen Sie uns

Ergebnis durch Umsatz

Ergebnis
also

Umsatz
und

Umsatz durch Kapital

Umsatz
also

Kapital
dividieren und wir erhalten

Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag.

In einem zweiten Schritt multiplizieren wir jetzt die Größen Umsatzrendite und Kapitalumschlag 63
und erhalten die Kapitalrendite, da sich dann der Umsatz herauskürzt.

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis
x

=

Umsatz

Kapital

Kapital

31 Vgl. Stern Stewart & Co (1994), Seite 40

32 Vgl. Nowak K. (2003), Seite 136

33 Vgl. Schulze W. (2003), Seite 118ff

34 Vgl. Groll K. H. (2003), Seite 56

23

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Ergebnis

/

Ergebnis

Umsatz

Umsatz

Ergebnis
x

Kapital

Umsatz

/

Kapital

Kapital
also

Ergebnis

/

Umsatz-
rendite

Umsatz

Kapital-
x
rendite

Kapital-

/
umschlag

Kapital

24

1

B. ‘Working Capital’ (Management)

Jetzt werden Sie sagen, dass dies doch nichts Neues ist – diese Abbildung ist bekannt unter dem 64

1

Namen ‚ DuPont Baum’. Richtig, Sie haben Recht.

Was ich Ihnen aber damit zeigen möchte, ist der Effekt von richtig genutzter Liquidität, die durch 65
aktives ‚Working Capital’ Management freigesetzt wurde.

Steigende Ergebnisse bei gleichzeitig sinkendem Kapitaleinsatz führen zu einem Dreifachhebel!

66

Es steigen parallel

67

Q die Umsatzrendite

Q der Kapitalumschlag

Q die Kapitalrendite,
wobei die Kapitalrendite einen doppelten „Beschleuniger“ erhält, denn sowohl der Zähler als auch der Nenner sind gleichzeitig positiv von der freiwerdenden Liquidität beeinflusst.

Der Zähler (Ergebnis) steigt alleine schon aufgrund niedrigerer Zinsaufwendungen (weitere ope-68
rative Verbesserungen einmal außer Acht gelassen) auf das nunmehr reduzierte Kapital im Nenner. Und dieser Nenner (Kapital) beeinflusst auch noch verstärkend die Kapitalrendite, weil er ja zusätzlich auch kleiner geworden ist.

Ergebnis

/

Umsatz-
rendite

Umsatz

Kapital-
x
rendite

Kapital-

/
umschlag

Kapital

Da der Cash Flow zwingend in seiner Berechnung auf das Ergebnis aufbaut, muss dieser natürlich 69
auch steigen und zukünftige Cash Flows sind die Basis für jede Unternehmensbewertung und damit für die Steigerung des Unternehmenswertes.

Rufen wir uns auch noch einmal die Definition von oben für Wertsteigerung (positiver EVA® -

70

‚Economic Value Added’) auf!

25

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

Gesamtkapitalrendite größer als die Kapitalkosten

1

71

Wir haben gerade gesehen, dass die (Gesamt)Kapitalrendite durch freiwerdende Liquidität (zwei-fach) gesteigert werden kann. Das reduzierte Kapital führt aber auch noch zusätzlich zu sinkenden Kapitalkosten und damit haben wir durch effizientes ‚Working Capital’ Management auch bei der periodischen Wertsteigerung entsprechende „Turbo-Effekte“.

72

Diese Auswirkungen wollen wir uns jetzt noch einmal in einer weiteren Übersicht nach Klepzig35
anschauen. Damit diese besser zu lesen ist, füge ich diese in der Querperspektive ein.

ƐͲ

ƂŐĞŶ
ƚĨŽůŝŽͲ
ŵ

ƐƚƌƵŬƚƵƌ

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Ertrags-
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N

O

PURILW

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GWB

*H

ZHUWEHLW
tĂĐŚ

KƉĞƌĂƚŝǀĞ
ǆǌĞůůĞŶǌ

35 Vgl. Klepzig (2010), S. 26.

26

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

C.

Cash und Liquidität bzw. deren Management?

C.

1

Meist werden die Begriffe Cash und Liquidität im Rahmen von Steuerung und zur Vermeidung 73
von Cash- und Liquiditätsrisiken bzw. Engpässen genannt. Dabei werden die Begrifflichkeiten meist synonym benutzt. Es mag zwar in der Literatur entsprechende Differenzierungen geben, diese spielen hier allerdings keine Rolle.

I.

Gegenstand und Ziele des Cash- und

Liquiditätsmanagement

Schlagen wir doch einmal bei www.wikipedia.de nach. Dort finden wir folgende Definition und 74

Erklärungen:36

„Cash Management bezeichnet alle Maßnahmen der kurzfristigen Finanzdisposition im Unter-75
nehmen. Es umfasst dabei sämtliche Aufgaben und Maßnahmen, die zur Sicherung der Liquidität und zur Erreichung höchster Effizienz im Zahlungsverkehr durchgeführt werden. Das Cash Management geht dabei über eine reine Finanzverwaltung hinaus, da hier eine aktive, zielorientierte Steuerung der Liquidität vorgenommen wird mit dem Ziel der Sicherstellung und Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.

Das Cash Management ist als Teilbereich des Finanzmanagements in der Regel im Bereich der 76

Treasury angesiedelt. Die Durchführung des Cash Managements kann entweder direkt bei der Konzernobergesellschaft oder über eine konzerneigene Finanzierungsgesellschaft im In- oder Ausland erfolgen.

Eine weitere Zielsetzung ist das Erreichen einer definierten Rentabilität der eingesetzten Mittel.

77

Das bedeutet die Maximierung des Zinsertrages für Überschüsse sowie die Minimierung von Transaktionskosten. Daneben ist es notwendig, auf eine Minimierung der mit dem Cash Management verbundenen Risiken zu achten. Im Rahmen eines Risikomanagementsystems sollten Richtlinien für die Nutzung von Kreditinstituten, Finanzinstrumenten und Märkten festgelegt werden…“

II.

Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash

Managements

Bezogen auf das internationale Cash Management werden vier zentrale Aufgabengebiete des Cash 78

Managements unterschieden

1. Liquiditätsplanung

„…Bei der Liquiditätsplanung werden alle Zahlungsein- und –ausgänge für einen bestimmten 79

Zeitraum erfasst und saldiert, um einen Überblick über die Liquiditätssituation, d. h. eventuelle Überschüsse bzw. Fehlbeträge, zu erhalten. Zur genauen Feststellung der momentanen Zahlungsfähigkeit wird aufgrund der Kontostände und Daten aus der Finanzbuchhaltung ein täglicher 36 www.wikipedia.de,

13.09.2010

27

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

Liquiditätsstatus erstellt. Daneben erfolgt eine zukunftsorientierte Liquiditätsplanung durch die 1

Aufstellung von Finanzplänen, welche einen kurz- bis mittelfristigen Planungszeitraum aufwei-sen. Je weiter die Pläne dabei in die Zukunft reichen, desto niedriger ist in der Regel ihre Pla-nungsgenauigkeit. Die durch die Planung gewonnenen Informationen bilden dann die Grundlage für alle Entscheidungen und Vorgänge im Bereich des Cash Management.

2.

Disposition liquider Mittel

80

Die zentrale Aufgabe des Cash Management ist die Disposition der liquiden Mittel. Sie umfasst Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefiziten und zur Anlage von Liquiditätsüberschüssen.

Das Cash Management muss sowohl auf planmäßig vorhersehbare, als auch auf nicht prognosti-zierbare Liquiditätsschwankungen angemessen reagieren. Liquiditätsdefizite müssen im Hinblick auf die Sicherstellung der Zahlungsbereitschaft durch kurzfristige Kreditfinanzierung ausgeglichen werden. Erzielte Liquiditätsüberschüsse sind hingegen Zins bringend anzulegen. Die Entscheidungen über angemessene Kapitalbeschaffungs- bzw. Anlageformen hat dabei auf Grundlage des vorgegebenen strategischen Rahmens im Bereich der Finanzierung zu erfolgen“

3.

Gestaltung der Zahlungsströme

81

Es wird ein möglichst kostengünstiger Transfer von Zahlungen angestrebt. Ziel ist es, die Kosten der Kapitalbewegungen, wie bspw. Bankgebühren oder Kosten der internen Bearbeitung zu reduzieren. Ein im Rahmen des Cash Managements häufig eingesetztes Instrument zur Redu-zierung dieser Kosten ist das ‚ Netting’. Unter ‚Netting’ – bzw. dem in der Literatur synonym ver-wendetem ‚Konzernclearing’ – versteht man die Aufrechnung konzerninterner Forderungen und Verbindlichkeiten zu einem bestimmten Stichtag. Diese können z. B. aus einem einseitigen oder wechselseitigen Lieferungs- und Leistungsverkehr resultieren. Nach der Anzahl der einbezogenen Konzerngesellschaften lässt sich weiter zwischen bilateralem und multilateralem ‚Netting’ unterscheiden. In multinationalen Konzernen findet meist das multilaterale ‚Netting’ Anwendung, da in der Regel Lieferungs- und Leistungsverflechtungen zwischen mehreren Konzerngesellschaften bestehen. Die konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten werden zentral erfasst und nach Umrechnung in eine Basiswährung zu einer Verrechnungsmatrix zusammengefasst. Daraus ergeben sich die Nettoforderungen und –verbindlichkeiten der Konzerngesellschaften, welche an festgelegten Terminen durch Überweisungen ausgeglichen werden.

4. Währungsrisikomanagement

82

Bei grenzüberschreitenden Aktivitäten von Konzernen sind unterschiedliche Währungs- und Wirtschaftsräume zu beachten. Vor allem die Wechselkursproblematik ist hier von Bedeutung, da Wechselkursänderungen eine Reihe wirtschaftlicher Risiken bergen, wie z. B. bei der Umrechnung von Bilanzpositionen ausländischer Gesellschaften. Aufgabe des Währungsmanagements im Rahmen des Cash Managements ist die Begrenzung der Wechselkursrisiken durch entsprechende Absicherungsmaßnahmen, bspw. im Rahmen eines ‚ Devisen-Nettings’.“

83

Dieses Buch hat seinen Fokus auf Punkt eins. Da dieses Gebiet alleine schon extrem umfassend ist, werden die Punkte zwei bis vier hier nicht weiter vertieft.

28

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Cash- und Liquiditätsmanagement und damit -sicherung ist für jedes Unternehmen von zentra-84

1
ler, ja existenzieller Bedeutung. Daher gilt es, alle Möglichkeiten der Außen- und Innenfinanzierung zu nutzen.

Damit wollen wir den Fokus weiter einschränken. Dieses Buch beschäftigt sich in erster Linie 85
mit den Möglichkeiten der Innenfinanzierung. Außenfinanzierungsmöglichkeiten, in erster Linie Kredite und Eigenkapital, werden als selbstverständlich angesehen und daher auch nicht weiter detailliert.

III.

Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

Kommt das Gespräch auf Liquidität und -generierung fällt sehr häufig zunächst das Wort ‚Innen-86
finanzierung’ als beste Quelle.

Innenfinanzierung ist zunächst einmal eine Finanzierung durch Einbehalt (Thesaurierung) von 87

Gewinnen. Allerdings ist diese Definition nicht Ziel führend und eigentlich auch nicht ausreichend für uns.

Innenfinanzierungspotenziale finden sich nämlich auch im Betrieb, daher ja auch der Begriff „In-88
nenfinanzierung“. Quellen für Innenfinanzierungspotenziale sind u. a.: Q Abbau von nicht betriebsnotwendigem Vermögen

Q Reduktion von betriebsnotwendigem Vermögen

Q Optimierung des ‚Working Capital Managements‘ (Vorräte, Debitoren und Kreditoren, etc.) Q Optimierung der Finanzierungsstruktur innerhalb einer Firmengruppe Q Optimierung der Allokation der Mittel

Q Etc.

Bevor wir uns mit den Reduktions- und Optimierungsmöglichkeiten anhand des konkreten Bei-89
spiels der HTC – Heesen Top Cars beschäftigen, wollen wir noch ein wenig detaillierter in die Cash- und Liquiditätsplanung einsteigen.

Wir hatten oben schon als Definition gelesen:

90

Bei der Liquiditätsplanung werden alle Zahlungsein- und –ausgänge für einen bestimmten Zeit-91
raum erfasst und saldiert, um einen Überblick über die Liquiditätssituation, d. h. eventuelle Überschüsse bzw. Fehlbeträge, zu erhalten. Zur genauen Feststellung der momentanen Zahlungsfähigkeit wird aufgrund der Kontostände und Daten aus der Finanzbuchhaltung ein täglicher Liquiditätsstatus erstellt. Daneben erfolgt eine zukunftsorientierte Liquiditätsplanung durch die Aufstellung von Finanzplänen, welche einen kurz- bis mittelfristigen Planungszeitraum aufwei-sen. Je weiter die Pläne dabei in die Zukunft reichen, desto niedriger ist in der Regel ihre Pla-nungsgenauigkeit. Die durch die Planung gewonnenen Informationen bilden dann die Grundlage für alle Entscheidungen und Vorgänge im Bereich des Cash Managements.

Jetzt wollen wir uns dazu ein paar Instrumente anschauen. Wenn wir Instrumente sagen, meinen 92
wir meist in diesem Zusammenhang Tabellen. Diese gibt es in verschiedenen Ausprägungen, wobei meist nach Größe und Geschäft der jeweiligen Gesellschaft unterschieden wird und damit eine mehr oder weniger individuell angepasste Auflistung entsteht.

Dabei gibt es natürlich auch weniger und sehr komplexe, d. h. sehr detaillierte Planungen.

93

29

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

1. Basisdarstellungen

94

Schauen wir uns zunächst die Basis an. Ist- bzw. Plan Einnahmen und Ausgaben werden einander gegenübergestellt, wobei meist zwischen den Bereichen

Q
laufende Geschäftstätigkeit (Leistungsbereich)

Q

Finanzierungstätigkeit (Finanzbereich)

Q

Investitionstätigkeit (Investitionsbereich)

differenziert wird. Diese Unterscheidung werden wir eigentlich immer wieder bei den entsprechenden Gegenüberstellungen finden, selbst bei den für gewisse Gesellschaften vom Gesetzgeber sogar vorgeschriebene ‚Cash Flow Statements’. Zu deutsch sagen wir dazu meist ‚Zahlungs-flussrechnungen).

95

Also, zunächst das einfache Prinzip der Cash- und Liquiditätsplanung in der Übersicht.

Gesamt umgerechnet in EURO

Detail

Anfangsbestand

Einnahmen

Einnahmen im Leistungsbereich

Einnahmen im Finanzbereich

Transferzahlungen

Einnahmen im Investitionsbereich

Summe Einnahmen

Ausgaben

Ausgaben im Leistungsbereich

Ausgaben im Finanzbereich

Transferzahlungen

Ausgaben für Investitionen

Summe Ausgaben

Saldo

Endbestand

96

Diese Darstellung ist dann meist nach Monaten oder Quartalen (je nach Unternehmensgröße) aufgebaut, was im Folgenden dargestellt wird

30

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Gesamt umgerechnet in EURO

1

Detail

Monat I

Monat II

Monat III

Quartal I

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

Einnahmen im Leistungsbereich

Einnahmen im Finanzbereich

Transferzahlungen

Einnahmen im Investitionsbereich

Summe Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

Ausgaben im Leistungsbereich

Ausgaben im Finanzbereich

Transferzahlungen

Ausgaben für Investitionen

Summe Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Hier geht es derzeit noch nur um die Darstellung - daher fehlen auch noch Werte 97

2.

Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

Hat eine Firmengruppe mehrere Töchter oder Bereiche, die auch selbständig im Rechnungswesen 98
erfasst sind, dann werden in allen diesen Töchtern oder Bereichen i. d. R. identische Planungen aufgebaut und münden dann in einer Zusammenfassung für die Gruppe.

Liquiditätsübersicht Gesamt umgerechnet in EURO

Zusammenfassung auf Monatsebene

Tochter

Detail

Monat I

Monat II

Monat III

Quartal I

Konzern

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Company 1

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Company 2

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Company 3

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Diese Betrachtung ist so aber noch nicht ganz fertig, da noch wesentliche Punkte fehlen. Erst die 99

Erweiterung um diese Punkte lässt eine abschließende Cash- und Liquiditätswürdigung zu.

Dies sind Angaben zum Kreditrahmen und zu den in Anspruch genommenen Krediten. Daraus 100
ergibt sich nämlich die weitere Verfügbarkeit.

31

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Liquidität gesamt (Monatsanfang = MA)

0

0

0

0

Liquidität gesamt (Monatsende = ME)

0

0

0

0
in Anspruch genommene Kredite (Monatsanfang)

"theoretische freie Liquidität" (MA) ( = Liqui am MA abzgl. in Anspruch genommene Kredite)

"theoretische freie Liquidität" (ME) ( = Liqui am MA abzgl. in Anspruch genommene Kredite) Kreditrahmen
verfügbar (Monatsanfang)

101

Sollten Auslandsgesellschaften einbezogen sein, die in einer Fremdwährung arbeiten, werden die jeweils zu Grunde gelegten Wechselkurse meist auch noch ausgewiesen, damit das Bild vollständig ist.

%HWUlJHLQ(XUR

6WLFKWDJVNXUV]XP

.XUVHYRUDXVV.XUVHQWZLFNOXQJHQ

0RQDW,

0RQDW,,

0RQDW,,,

4XDUWDO,

86'

6)5

HWF

HWF

HWF

102

Die gesamte Planung bzw. die gesamte Übersicht sieht damit folgendermaßen aus:

Liquiditätsübersicht Gesamt umgerechnet in EURO

Zusammenfassung auf Monatsebene

Tochter

Detail

Monat I

Monat II

Monat III

Quartal I

Konzern

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Company 1

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Company 2

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Company 3

Anfangsbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Einnahmen

0,00

0,00

0,00

0,00

Ausgaben

0,00

0,00

0,00

0,00

Saldo

0,00

0,00

0,00

0,00

Endbestand

0,00

0,00

0,00

0,00

Liquidität gesamt (Monatsanfang = MA)

0

0

0

0

Liquidität gesamt (Monatsende = ME)

0

0

0

0
in Anspruch genommene Kredite (Monatsanfang)

"theoretische freie Liquidität" (MA) ( = Liqui am MA abzgl. in Anspruch genommene Kredite)

"theoretische freie Liquidität" (ME) ( = Liqui am MA abzgl. in Anspruch genommene Kredite) Kreditrahmen
verfügbar (Monatsanfang)

Beträge in Euro

Stichtagskurs zum:

Kurse/ vorauss. Kursentwicklungen

Monat I

Monat II

Monat III

Quartal I

USD

0,9

0,92

0,92

0,93

SFR

1,525

1,525

1,525

1,525
etc.

252

252

252

252
etc.

10614,1

10614,1

10614,1

10614,1
etc.

14,000

14,000

14,000

14,000

103

Dies ist natürlich nur ein Beispiel von vielen möglichen Ausprägungen.

32

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

3.

Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

1

Fächern wir die Einnahmen und Ausgabenseite jetzt einmal auf und tun wir dies anhand eines 104
kleinen Dienstleisters/Selbständigen. Dieser plant seine Cash- und Liquiditätsposition natürlich auch zahlungsorientiert, d. h. bei den beiden Zahlungsreihen handelt es sich um Einzahlungen und Auszahlungen. Abschreibungen, also Aufwendungen, die nicht auszahlungswirksam werden, sind nicht erfasst.

Planung 2010

Finanzpositionen

Anfangsbestand

Umsatzeinzahlungen aus Beratung

Umlage Spesen

Einnahmen aus Projekten
a.o. Ertrag

Zinseinnahmen

Vorsteuer - Rückerstattung

Summe Mittelzufluß

Summe Mittelzufluß kumuliert

Fachliteratur; Zeitungen

Büroausstattung und -material

Personal (inkl. SV, LSt)

Zinszahlungen

Weiterbildung

Büromiete

Raumnebenkosten

Versicherungen

KFZ- Leasing
sonstige KFZ- Kosten

Reparaturen

Telefon, Porto

Rechts- und Beratungskosten

Werbung
sonstige betriebliche Ausgaben

Ausgaben für Projekte

Vorsteuer (19%)

Saldo USt./VSt. Auszahlung an Finanzamt

Summe Mittelabfluß

Summe Mittelabfluß kumuliert

Liquiditätssaldo

Liquiditätssaldo kumuliert

33

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

105

Mit wenigen Kenntnissen in Tabellenkalkulation (MS Excel) kann sich so jeder auch für seine 1

Bankgespräche leicht entsprechende Tabellen aufbauen, die auch beweisen, dass man sich mit seinem Cash- und Liquiditätsstatus eingehend beschäftigt hat (Ehrlichkeit einmal vorausgesetzt).

Trotz einfacher Gestaltung und Konzeption verfügt diese Übersicht über die notwendigen Informationen.

106

Mit jedem Monat können die Planungen außerdem durch Ist Zahlen ersetzt werden und die Planung für die nächsten Monate/Quartale auf dieser Basis natürlich auch verfeinert werden.

107

Liquiditätsengpässe werden so sehr schnell auch frühzeitig deutlich. Typische Äußerungen bei z. B. Insolvenzverfahren wie „Das haben wir nicht kommen sehen …“ Plötzlich standen wir vor dieser Situation“…sind somit eigentlich gar nur möglich, wenn massive Einbrüche eintreten oder bisher immer sichere Forderungen nicht überwiesen werden.

108

Schauen wir uns die detailliertere Aufstellung noch einmal inklusive monatlicher Einzelbetrach-tungen an. Damit die Lesbarkeit gewährleistet bleibt, lege ich die beispielhafte Übersicht im Querformat ein.

34

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

t

1

40,00

81,04

41,04

00,00

12,00

85,28

54,72

52,00

12,00

29,04

29,04
esam

000,00

541,04

Plan

EUR

.263,6

6.8

6.0

5.7

1.0

5.7

G

18

36.

43.3

41.3

18.5

16.5

24.8

24.8

4

00,00

70,17

0,00

70,17

1,04

0,00

6,00

90,44

9,56

76,00

2,00

94,17

9,0

12

40

50

47

30

Plan

EUR

.544,9

3.0

3.4

1.3

2.0

29

41.34

16.51

24.82

00,00

65,21

65,21

70,87

90,44

76,00

36,00

89,21

34,87

11

400,00

500,00

476,00

309,56

Plan

EUR

3.0

3.4

1.3

2.0

27.455,7

37.8

15.1

22.7
n

61,73

90,44

10

400,00

500,00

476,00

309,56

Pla

EUR

3.000,00

3.461,73

1.376,00

2.085,73

25.989,9

34.405,66

13.760,00

20.645,66

56,78

90,44

9

400,00

500,00

476,00

309,56

Plan

EUR

3.000,00

3.456,78

.943,94

1.376,00

.384,00

2.080,78

.559,94

23.909,2

30

12

18

51,85

400,00

500,00

476,00

90,44

309,56

Plan

EUR

3.000,00

3.451,85

.487,15

1.376,00

.008,00

2.075,85

.479,15

21.833,3

27

11

16

0

9

0

9

0

0

0

4

6

0

0

9

0

,0

48,2

400,0

500,0

476,0

90,4

309,5

Plan

EUR

3.000,0

3.448,2

1.376,0

9.632,0

2.072,2

20.331

24.035,3

14.403,3

678

3,6

43,38

400,00

500,00

476,00

90,44

309,56

Plan

EUR

3.000,00

3.443,38

1.376,00

8.256,00

2.067,38

18.26

20.587,01

12.331,01

,00

,48

,00

,48

,64

,00

,00

,44

,56

,00

,00

,48

,64

5

1,2

38

400

500

476

90

309

Plan

EUR

3.000

3.438

1.376

6.880

2.062

16.20

17.143

10.263

,00

,00

,59

,00

,00

,56

,00

,00

,59

,16

4

3,6

33,59

400

500

476

90,44

309

Plan

EUR

3.000

3.433

1.376

5.504

2.057

8.201

14.14

13.705,16

,0

,7

0,0

,7

,6

,0

,0

,4

,6

,0

,0

,7

,6

28

40

90

3

0,9

500

476

309

Plan

EUR

3.000

3.428

10.271

1.376

4.128

2.052

6.143

12.09

,0

,9

,0

,9

,9

,0

,0

,4

,6

,0

,0

,9

,9

,0

23

400

90

2

500

476

309

Plan

EUR

3.000

3.423

6.842

1.376

2.752

2.047

4.090

10.043

,0

,0

,0

,0

,0

,0

,0

,0
nate

19,0

400

90,4

Mo

1

500,0

476,0

309,6

Plan

EUR

3.000

3.419

3.419

1.376

1.376

2.043

8.000,0
tam
en

B)W
nanz
t

(G
n
en
t
ier
rial
te
zposition
n
ul
ng an Fi
ulier
te
ate
os
sgab
ert
ek
t)

tattung
ß
um
en
te
zahlu
kum
uli

Finan
en aus Beratung
ß k
nd -m

, LS
n
ek
us
luß
um

Proj
uflu
lu
tung
te
iche Au

)

luß
o 2.043
k
and
ung
en
ckers
ei
en
zuf
eratungsk

; Z
l. SV
os

Proj

St. A
abf
ald
est
ahl

Rü
triebl
ür

19%
nz
ittelz
ttel
nk
ungen
ing

FZ- Kosten
ittelabf
ttel
saldo
ei
en aus
ag
atur
stattung u

(ink
ungen
dung
en f
ätss
hm
nnahm
e Mi
iter
us
ahl
iete
nebe
eas

- und B

USt./V
e Mi
satz
lage Spes
m

L
tige K
on, Porto
tige be
m
ditäts
rsteuer -
m
hl
roa
rsonal
terbil
rom
rsicher
sgab
rsteuer (
ldo
m
uidit

2011
nna
ei
erbung

Anfangsb
qui

Um

Um

Ei
a.o. Ertr

Zinsei

Vo

Summe M

Su

Fac

Bü

Pe

Zinsz

W

Bü

Raum

Ve

KFZ-
sons

Reparaturen

Telef

Rechts

W
sons

Au

Vo

Sa

Summe M

Su

Liq

Li

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Zeile

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

35

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

109

Kann man diese Übersicht noch besser machen?

1

110

Aber klar, man könnte z. B. weitere Posten bei den Ein- und Auszahlungen einbeziehen, aber dies meine ich nicht.

111

Die Frage geht in Richtung „Rücklagen bzw. Reserven“.

112

Wir hatten beim einfachen Liquiditätsstatus schon gesehen, dass auch der Kreditrahmen und die davon in Anspruch genommenen Kredite berücksichtigt werden müssen. Bei abnehmender Liquidität, also bei den Einzahlungen übersteigenden Auszahlungen, wenn auch nur temporär, müssen wir schauen, wie die entstehenden Verluste aufgefangen werden können.

113

Daher müssen wir die „Liquiditätssaldo“ (Zeile 30) bzw. „Liquiditätssaldo kumuliert“ (Zeile 31) noch mit den verfügbaren Mitteln vergleichen.

114

Gleichzeitig müssen wir hier noch eine Unterscheidung treffen.

Q

Handelt es sich um ein Einzelunternehmen, z. B. einen beratenden Betriebswirt?

Q

Handelt es sich um eine eigenständige juristische Person?

115

Bei einem z .B. beratenden Ingenieur oder Betriebswirt müssen wir auch die Aufwendungen für die allgemeine Lebensführung berücksichtigen, da diese aus dem Liquiditätssaldo beglichen werden müssen. Außerdem sind Steuerzahlungen (Einkommensteuer) anzusetzen. Dies gilt auch für z. B. (geschäftsführende) Gesellschafter von Personengesellschaften.

116

Bei juristischen Personen (z. B. GmbH, AG) sind das Gehalt für den/die Eigentümer und ebenfalls Steuern (hier Körperschaftsteuer) zu berücksichtigen.

117

Sollten weitere Investitionen angedacht sein (oberhalb der Grenze für geringwertige Wirtschaftgüter, die bereits in Zeile 10 angeführt wurden), so müssen diese Auszahlungen auch mit integriert werden. Zwar sind dann die Einnahmen aufgrund der dann wieder leicht zunehmenden Vorsteuer-Rückerstattung ein wenig höher, aber die Auszahlungsseite fällt sicherlich stärker ins Gewicht.

118

Nachfolgende Tabelle hat sich eigentlich ganz gut als 2. Teil zum Liquiditätssaldo (siehe oben) bewährt. Werden gewisse Posten je nach Rechtsform nicht benötigt, brauchen sie ja nicht mit Zahlen gefüllt werden.

36

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Investitionen (netto)

1

Kalkulatorischer Unternehmerlohn

Miete Wohnung inkl. Betriebskosten

Strom
private Haftpflichtversicherung

Telefon, Porti

GEZ

Nahrungsmittel

Sonstige Lebenshaltungskosten

Zinszahlungen

Steuer (Einkommen- oder Körperschaftsteuer)

Altersvorsorge
private Krankenversicherung

Berufsunfähigkeitsversicherung
sonstige lfd. Ausgaben
sonstige lfd. Ausgaben
sonstige lfd. Ausgaben
sonstige lfd. Ausgaben

Anschaffungen

Aufnahme / Tilgung Kredite

Kauf / Verkauf Aktien
private Einnahmen

6XPPHOLTXLGH0LWWHO,,

Kreditaufnahme

Tilgungen Banken, sonstige Gläubiger

6XPPHOLTXLGH0LWWHO,,,

.UHGLWOLQLH*HVDPW

6XPPHOLTXLGH0LWWHO,9

Auch diese Posten werden wieder monatlich oder quartalsweise geplant, wobei man idealtypisch 119
noch eine Zeile „Summe liquide Mittel“, bestehend aus der Summe des Anfangsbestandes (Zeile 0 und des Liquiditätssaldos in Zeile 30 der bisherigen Tabelle) einfügt. Somit kann diese Position mit den Posten „Investionen“ und „kalkulatorischer Unternehmerlohn“, in dem alle weiteren Unterpositionen zusammengefasst sind, leicht verglichen werden.

37

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

8

0

0

92,6

90,0

00,0

1.3

*HVDPW

43.0

5.2

,04

,00

,00

.639

200

31

5.200

44,87

00,00

29.5

5.2

620,00

28.075,66

5.200,00

,94

0,00

.989

25

5.20

,15

,00

.909

23

5.200

0

03,30

570,00

00,0

22.4

5.2

20.331,01

5.200,00

3,64

0,00

.26

18

5.20

16.201,16

5.200,00

14.143,6

5.200,0

12.090,9

5.200,0

3,0

0,0

10.04

5.20

er)

tsteu
osten
rschaf
igerläub
erlohn
örpe
ung
iebsk
ung
kosten

G
gs
ung
edite
nehm
l. Betr
sicher
oder K

LWWHO,

)

haltun
sicher
versicher
onstige
men-
eits
ng Kr

LWWHO,,

LWWHO,,,

LWWHO,9

Aktien
en
netto

Unter
lichtver
ens
enver
ilgu
en, s

DPW
tpf
ti
om
rge
gen
auf
me
nk
en (
ischer
ohnung ink
mittel
d. Ausgaben
d. Ausgaben
d. Ausgaben
d. Ausgaben
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lungen
e / T

*HV

(Eink
orso
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on, Por
un
ah
ufsunfähigk
tige lf
tige lf
tige lf
tige lf
chaf

/ Verk
gen Ba
es
ulator

Z
editau

HGLWOLQLH

6XPPHOLTXLGH0

Inv

Kalk

Miete W

Strom
private Haf

Telef

GE

Nahr

Sonstige Leb

Zinsz

Steuer

Altersv
private Krank

Ber
sons
sons
sons
sons

Ans

Aufnahm

Kauf
private Einnahm

6XPPHOLTXLGH0

Kr

Tilgun

6XPPHOLTXLGH0

.U

6XPPHOLTXLGH0

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

120

Unterstellen wir in diesem Fall, dass monatlich die Umsatzsteuervoranmeldung erstellt wird, so erhöhen sich die Einnahmen aus Vorsteuer-Rückerstattung um (in diesem Fall) 19% der Investitionssumme mit einem zeitlichen Verzug von einem Monat.

38

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Da wir sowieso die gesamte Cash- und Liquiditätsplanung nochmals gesamthaft darstellen wol-121

1
len, integrieren wir diesen Umstand noch auf der monatlichen Einnahmenseite (Einzahlung jeweils ein Monat später).

2011

Monate

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Gesamt

Zeile

Finanzpositionen

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

Plan

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

Anfangsbestand

8.000,0

10.043,0

12.090,9

14.143,6

16.201,2

18.263,6

20.331,0

21.833,3

23.909,2

25.989,9

27.455,7

29.544,9

18.263,6

1

Umsatzeinzahlungen aus Beratung

3.000,0

3.000,0

3.000,0

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

3.000,00

36.000,00

2

Umlage Spesen

3

Einnahmen aus Projekten

4
a.o. Ertrag

5

Zinseinnahmen

19,0

23,9

28,7

33,59

38,48

43,38

48,29

51,85

56,78

61,73

65,21

70,17

541,04

6

Vorsteuer - Rückerstattung

400,0

400,0

400,0

400,0

400,0

400,0

400,0

879,0

400,0

400,0

921,0

400,0

6.840,00

7

Summe Mittelzufluß

3.419,0

3.423,9

3.428,7

3.433,59

3.438,48

3.443,38

3.448,29

3.930,85

3.456,78

3.461,73

3.986,22

3.470,17

43.381,04

8

Summe Mittelzufluß kumuliert

3.419,0

6.842,9

10.271,6

13.705,16

17.143,64

20.587,01

24.035,30

27.966,14

31.422,93

34.884,65

38.870,87

42.341,04

42.341,04

9

Fachliteratur; Zeitungen

10

Büroausstattung und -material (GWB)

11

Personal (inkl. SV, LSt)

500,0

500,0

500,0

500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

6.000,00

12

Zinszahlungen

13

Weiterbildung

14

Büromiete

476,0

476,0

476,0

476,00

476,00

476,00

476,00

476,00

476,00

476,00

476,00

476,00

5.712,00

15

Raumnebenkosten

16

Versicherungen

17

KFZ- Leasing

18
sonstige KFZ- Kosten

19

Reparaturen

20

Telefon, Porto

21

Rechts- und Beratungskosten

22

Werbung

23
sonstige betriebliche Ausgaben

24

Ausgaben für Projekte

25

Vorsteuer (19%)

90,4

90,4

90,4

90,44

90,44

90,44

90,44

90,44

90,44

90,44

90,44

90,44

1.085,28

26

Saldo USt./VSt. Auszahlung an Finanzamt

309,6

309,6

309,6

309,56

309,56

309,56

309,56

788,55

309,56

309,56

830,57

309,56

5.754,72

27

Summe Mittelabfluß

1.376,0

1.376,0

1.376,0

1.376,00

1.376,00

1.376,00

1.376,00

1.854,99

1.376,00

1.376,00

1.897,01

1.376,00

18.552,00

28

Summe Mittelabfluß kumuliert

1.376,0

2.752,0

4.128,0

5.504,00

6.880,00

8.256,00

9.632,00

11.486,99

12.862,99

14.238,99

16.136,00

17.512,00

17.512,00

29

Liquiditätssaldo 2.043,0

2.047,9

2.052,7

2.057,59

2.062,48

2.067,38

2.072,29

2.075,85

2.080,78

2.085,73

2.089,21

2.094,17

24.829,04

30

Liquiditätssaldo kumuliert

2.043,0

4.090,9

6.143,6

8.201,16

10.263,64

12.331,01

14.403,30

16.479,15

18.559,94

20.645,66

22.734,87

24.829,04

24.829,04

31

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Gesamt

32

Summe liquide Mittel I

10.043,0

12.090,9

14.143,6

16.201,16

18.263,64

20.331,01

22.403,30

23.909,15

25.989,94

28.075,66

29.544,87

31.639,04

43.092,68

33

Investitionen (netto)

570,00

620,00

200,00

1.390,00

34

Kalkulatorischer Unternehmerlohn

Miete Wohnung inkl. Betriebskosten

Strom
private Haftpflichtversicherung

Telefon, Porti

GEZ

Nahrungsmittel

Sonstige Lebenshaltungskosten

Zinszahlungen

Steuer (Einkommen- oder Körperschaftsteuer)

Altersvorsorge
private Krankenversicherung

Berufsunfähigkeitsversicherung
sonstige lfd. Ausgaben
sonstige lfd. Ausgaben
sonstige lfd. Ausgaben
sonstige lfd. Ausgaben

Anschaffungen

Aufnahme / Tilgung Kredite

Kauf / Verkauf Aktien
private Einnahmen

35

Summe liquide Mittel II

10.043,0

12.090,9

14.143,6

16.201,16

18.263,64

20.331,01

21.833,30

23.909,15

25.989,94

27.455,66

29.544,87

31.439,04

41.702,68

36

Kreditaufnahme

37

Tilgungen Banken, sonstige Gläubiger

38

Summe liquide Mittel II

10.043,0

12.090,9

14.143,6

16.201,16

18.263,64

20.331,01

21.833,30

23.909,15

25.989,94

27.455,66

29.544,87

31.439,04

41.702,68

39

40

Kreditlinie Gesamt

5.200,0

5.200,0

5.200,0

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

5.200,00

41

Summe liquide Mittel IV

15.243,0

17.290,9

19.343,6

21.401,16

23.463,64

25.531,01

27.033,30

29.109,15

31.189,94

32.655,66

34.744,87

36.639,04

36.639,04

39

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

122

Ist doch recht einfach, oder?

1

123

Jetzt muss ich allerdings zugeben, dass ich obige Liquiditätsplanung so nicht bei größeren Gesellschaften, unabhängig von der Rechtsform, anwenden würde. Für Einzelunternehmen hingegen ist sie aus meiner Sicht absolut ausreichend und die Erfahrung zeigt, dass auch die Banken damit sehr gut leben können.

124

Jetzt können bzw. müssen wir teilweise die Problematik der Fristigkeit noch genauer fassen. Um-sätze werden per Rechnungsstellung gebucht, der Zahlungseingang kann dann aber noch einige Wochen dauern. Alle Unternehmen, die auch GuV-pflichtig sind, berechnen ihre Umsatzsteuerschuld auf der Basis der in einem Monat gebuchten Umsätze, obwohl sehr häufig in diesem Monat der Zahlungseingang noch gar nicht da ist.37

4.

Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

125

Das folgende Beispiel wurde für ein junges Unternehmen erstellt, das noch mit dem Erfolg kämpft. Man sieht, wie der monatliche Auszahlungsüberhang zu steigenden Liquiditätsdefiziten führt, die durch privates Kapital (bei Personengesellschaften oder bei beratenden Ingenieuren oder Betriebswirten) aufgefangen werden müssen.

126

In nachfolgendem Beispiel habe ich diese Verschiebungen mit einfach einzustellenden Fristen gelöst und gleichzeitig die Umsatz- mit der Vorsteuer saldiert. Dies wird ja auch in der Umsatzsteuervoranmeldung gemacht, wie sie dem Finanzamt i. d. R. monatlich elektronisch zugeschickt werden muss.

127

Zunächst habe ich einige Informationen hinterlegt:

Liquiditätsplanung ohne Auszahlungen für Investitionen

Annahmen zu Zahlungszielen, die Sie Ihren Kunden einräumen: 30%
der Kunden zahlt noch im Monat der Rechnungsstellung

30%
der Kunden zahlt im Folgemonat

40%
der Kunden zahlt erst nach zwei Monaten

Umsatzsteuersatz

Voranmeldungszeitraum Jahr 1 (12=monatlich, 4=quartalsweise) 19%

12

Vorsteuersatz

Voranmeldungszeitraum Jahr 2 (12=monatlich, 4=quartalsweise) 19%

12

128

Zinsaufwendungen stehen auch keine an, da derzeit kein Fremdkapital eingeplant ist.

129

Damit könnte der Liquiditätsplan auch folgendermaßen erstellt werden.

37 Bei Unternehmen, die eine Einnahmenüberschussrechnung erstellen, wird die Umsatzsteuer erst bei Zahlungseingang fällig (Monat des Zahlungseingangs ist relevant).

40

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

EURO

1

Umsatzplan (netto)

Umsatzsteuer (USt)

Einzahlungen

1. aus Umsatz incl. USt

2. sonstige Einzahlungen

I. Summe Einzahlungen

Auszahlungen

Personal (Löhne, Gehälter, Sozialabgaben)

Material/Waren incl. USt

Miete, Pacht incl. USt

Raumkosten incl. USt

Versicherungen

Werbung/Vertrieb incl. USt

Verwaltung, Porto, Tel. incl. USt

Zinsen KK
sonstige Zinsen (z.B. Investitionskredite)

(Steuer)Beratung incl. USt

Kfz-Kosten incl. USt
sonstige Auszahlungen

(z.B. auch Kaution, Provisionen)

Privatentnahmen

Tilgung/Rücklagen

Betriebssteuern (z.B. Gewerbesteuer)

II. Summe Auszahlungen

USt-Zahllast (-) oder Erstattung (+)

Liquiditätssaldo (Einz.- Ausz. - Ust Zahllast)

Liquiditätssaldo kumuliert

Schauen wir uns dies mit imaginären Zahlen und als vollständige Planung über 12 Monate bei-130
spielhaft an.

41

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

0

5.890

3.950

6.000

1.200

600

3.800

1.300

2.325

2.080

1.000

1

31.000

31.059

12.000

43.059

28.000

50.255

-1.011

-8.207

Jahr

5

5.000

950

5.177

5.177

395

500

100

500

200

150

2.500

4.420

757

.207-8

Dez

57

3.500

665

4.760

4.760

395

500

100

400

100

100

2.500

4.170

590

.963-8

Nov

57

4.500

855

4.225

4.225

395

500

100

200

100

250

2.500

4.120

-73100

-626

.553-9

Okt

57

4.000

760

2.559

2.559

395

500

100

200

100

100

2.500

3.970

.927

-1.412

-8

Sep

57

2.500

475

2.261

2.261

395

500

100

200

100

100

2.500

3.970

.516

-1.709

-7

Aug

57

500

95

30

2.499

2.499

395

500

100

200

100

3.500

4.900

-81200

.807

-3.213

-5

Jul

57

2.500

475

2.916

2.000

4.916

395

500

100

200

100

100

2.500

3.970

946

.594-2

Jun

57

3.000

570

2.737

2.000

4.737

395

500

100

200

100

100

2.500

3.970

767

.539-3

Mai

57

2.000

380

2.142

2.000

4.142

395

500

100

200

100

100

2.000

3.470

53200

1.204

-4.306

Apr

00000000000

00000000000

00000000000

757

00000000000

0

2.000

380

1.250

2.000

3.250

395

500

100

200

100

100

2.000

3.470

-221

-5.510

Mär

0

5

50

1.500

285

536

2.000

2.536

500

100

500

100

1.500

2.825

-290

-5.290

Feb

0

0

0

0

00

00

00

00

00

2.000

2.000

500

100

600

800

100

1.5007

900

1.000

1.500

7.000

-5.000

-5.000

Jan

)

)

aben)

Zahllast
ialabg

)

Ust

, Soz

St
usz. - A
en
ter
estitionskredite
isionen
rstattung (+)

St
ewerbesteuer)

St
ov

St
el. incl. U
en
r E
to)

St
ung

Einz.-

St

St
incl. U
to, T

(z.B. Inv
g incl. U
ung
net
ahl
on, Pr

(USt)

incl. U
incl. U
nz

St
gen
en
incl. U
incl. U
en
trieb
ahl
uszahlungen
nsen
atun
incl. U
ckla

(Löhne, Gehäl
ar
ung
g, Por

K
ssaldo (
ssaldo kumuliert
zplan (
steuer
msatz
ge Ei
g/Ver
ät
ät
ial/W
kosten
ge Zi

)Ber
ge Ausz
hlast (-) ode
sat
sonal
sicher
rbun
waltun
ng/Rü
z-Kosten
ivatentnahmen
t-Za

EURO

Um

Umsatz

Einzahlungen

1. aus U

2. sonsti

I. Summe Einzahlungen

Auszahlungen

Per

Mater

Miete, Pacht

Raum

Ver

We

Ver

Zinsen K
sonsti

(Steuer

Kf
sonsti

(z.B. auch Kauti

Pr

Tilgu

Betriebssteuern (z.B. G

II. Summe A

US

Liquidit

Liquidit

131

Ein weiteres Beispiel für die Cash- und Liquiditätsplanung zeigt einen noch höheren Detaillie-rungsgrad. Mehr macht dann aber meiner Meinung nach keinen Sinn mehr.

42

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Prämissen

Tage

%

%

Debitorenlaufzeit

0

Materialeinsatz Gesch.ber. 1

Fremdleistungen

1

Kreditorenlaufzeit

0

Materialeinsatz Gesch.ber. 2

Fracht Versand

Materialeinsatz Gesch.ber. 3

Provisionen
maximal 360 Tage!

Materialeinsatz Gesch.ber. 4

Garantieleistungen
sonstige variablen Kosten

I. Umsatzplanung für das Geschäftsjahr

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jahr

Geschäftsbereich 1

0,0

Geschäftsbereich 2

0,0

Geschäftsbereich 3

0,0

Geschäftsbereich 4

0,0

Gesamtumsatz 0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

II. Umsatz- und Ergebnisplan für das Geschäftsjahr

Leistungen/Aufwendungen

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jahr

Umsatzerlöse

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Erlösschmälerung

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Bestandserhöhung

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Bestandsverminderung

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Aktivierte Eigenleistung

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Gesamtleistung

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Personalkosten

0,0

Miete

0,0

Heiz/Nebenkosten

0,0

Stromkosten

0,0

Telefongebühren

0,0

KFZ-Kosten

0,0

Werbe/Reisekosten

0,0

Reparatur/Instandhaltung

0,0

Versicherungen/Beiträge

0,0

Leasingkosten

0,0

Steuer/Rechtsberatung

0,0

Sonstige Kosten

0,0

Abschreibungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Fremdkapitalzinsen

0,0

Fixkosten gesamt

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Materialverbrauch

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Fremdleistungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Fracht und Versand

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Provision

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Garantieleistungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
sonstige variablen Kosten

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Variable Kosten gesamt

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Betriebsergebnis

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
außerordentliche Erträge

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
außerordentliche Aufwend.

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

G u. V. vor Steuern

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Steuern

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Reingewinn/Verlust

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Jahresergebnis

0

III. Investitionsplan für das Geschäftsjahr

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jahr

Investitionen (Abschr. = 3 J.)

0,0

Investitionen (Abschr. = 5 J.)

0,0

Investitionen (Abschr. = 10 J.)

0,0

Investitionen (Abschr. = 20 J.)

0,0

Investitionen gesamt

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

IV. Darlehensaufnahme

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jahr

Investitionsdarlehen

0,0

V. Liquiditätsplan für das Geschäftsjahr

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jahr

Planerlöse

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Einnahmen aus Planumsatz

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Erhaltene Anzahlungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Sonstige Einnahmen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Einnahmen gesamt

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Personalkosten

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Privatentnahme-nur bei GbR/Einzelfirma

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Materialrechnung/Zahlungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Fremdleistungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
übr. betriebl. Aufwendungen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Fremdkapitalzinsen

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Investitionen gesamt

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Darlehenstilgung

0,0

Ausgaben gesamt

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Überschuß (+/-)

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

kumuliert (+/-)

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Vortrag

Debitoren

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Kreditoren

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Darlehensstand

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Banksaldo

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Kontokorrentkreditzusage

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
disponibel

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

43

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

132

Wichtig ist, dass Sie Ihre Liquiditätsplanung durchdacht haben. Je mehr man sich damit beschäf-1
tigt, desto klarer werden Ihnen die Stellen, an denen Sie immer wieder Aufmerksamkeit zeigen müssen.

133

Ich glaube sogar, dass jede Planung, die Sie sich selbst erstellt haben (das Format und die Inhalte), besser ist als meine Beispiele und Vorlagen. Denn nach der Erstellung haben Sie auch die Liquiditätsposten einzeln durchdacht und, wenn Sie mit einem Tabellenkalkulationsprogramm gearbeitet haben, mathematisch die richtigen Schlüsse gezogen, eine richtige Programmierung einmal vorausgesetzt.

5.

Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

134

Was machen wir aber bei größeren Unternehmungen, besonders bei Körperschaften.

135

Hier müssen wir doch ein wenig tiefer rangehen und auch die Struktur ein wenig ändern. Wir müssen hier auch zwischen adaptierten individuellen Planungsrechnungen und gesetzlich vorge-schriebenen ‚Werken’ (z. B. Kapitalflussrechnung) unterscheiden.

136

Da wir in diesen Unternehmungen bilanzierungspflichtig sind (GuV und Bilanz), werden häufig auch die Bilanzposten für die Analyse und die Planung der Cash- und Liquiditätsposition herangezogen und meist beginnt man mit dem Ergebnis und rechnet dann zurück, wie sich zu einem gegebenen Zeitpunkt die aktuelle Cash- und Liquiditätsposition darstellt . Dabei steht dann immer die Veränderung zum Vorjahr (Vormonat/Vorquartal) im Vordergrund, berechnet wird also ein Netto Zugang oder -Abgang.

137

Die zentrale Frage ist immer:

Von wo ist Liquidität hinzugekommen und wo ist Liquidität hingegangen?

138

Also stellen wir uns auch an dieser Stelle diese Frage. Von wo kann Cash und Liquidität generiert werden und wohin kann sie gehen?

a)

Liquidität aus der Periode (GuV basiert)

139

Zunächst einmal haben wir mit der Gewinn- und Verlustrechnung ein entsprechendes Instru-mentarium, das uns Auskunft über den periodischen Gewinn oder Verlust gibt. Starten wir einmal mit dem operativen Ergebnis (Betriebsergebnis oder EBIT38 in der englischen Sprache).

140

Jetzt müssen wir dieses Ergebnis um wesentliche nicht operative Ergebniseinflüsse berichtigen, als da wären

Q

Kosten für Sanierung und/oder Restrukturierung

Q

Kosten für Verlagerungen und/oder Umzüge

Q

Buchgewinne/-verluste aus Anlagenabgängen

Q

Außergewöhnliche Schadensfälle

Q

Kosten im Zusammenhang mit der Aufgabe einer Geschäftstätigkeit Q

Zinsaufwendungen und - erlöse

Q

Etc.

38 EBIT – Earnings before Interest and Taxes

44

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Dann sind wir GuV strukturtechnisch beim Ergebnis vor Steuern. Die Steuern müssen wir zahlen, 141

1
dies ist eine Auszahlung, und daher reduziert sie die Basis für unsere Cash- und Liquiditätsbetrachtungen ebenfalls.

Für die, die nicht so tiefe Kenntnisse in Bezug auf die GuV Struktur haben, stelle ich hier an dieser 142

Stelle kurz eine Gewinn- und Verlustrechnung39 nach dem Gesamtkostverfahren ohne Detailtiefe dar.

Umsatz

_ Material und bezogenen Leistungen

= Roh- bzw. Bruttoertrag

-

Personalaufwand

-

Abschreibungen

-

Sonstiger betrieblicher Aufwand/Ertrag

= Betriebsergebnis

+/- Finanzergebnis

= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

+/- Außerordentliches Ergebnis

= Ergebnis vor Steuern

-

Steuern

= Jahresüberschuss/-fehlergebnis

Wir können dann aber die Abschreibungen (Aufwand, der nicht auszahlungswirksam wird) zum 143

Ergebnis nach Steuern (Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag) addieren und haben einen Einzahlungsüberschuss. In der englischen Sprache sagen wir ‚Cash Flow‘. Mit diesem Einzahlungsüberschuss bzw. Cash Flow werden wir uns am Ende dieses Kapitels im Rahmen der Kapitalflussrechnung noch eingehender beschäftigen.

Sie sehen, bereits in der GuV haben wir auch Posten, die zwar das Ergebnis reduzieren, aber kei-144
nen Auszahlungscharakter haben und damit wieder zum Ergebnis addiert werden können.

Anders ausgedrückt, Liquidität kann auch versteckt im Zahlenwerk stehen. Diese müssen wir 145
aber trotzdem in einer Liquiditätsplanung erfassen, weil sie physisch vorhanden ist und wir damit auch wirtschaften können.

Im Fall der Abschreibungen erhalten wir ja keine Rechungen, die wir überweisen müssen. Damit 146
wird auch die Liquidität nicht reduziert, obwohl wir in der Erfolgsrechnung eine Belastung (AfA

– Absetzung für Abnutzung) sehen. Die eigentliche Auszahlung ist ja viel früher bei Anschaffung des Investitionsgutes erfolgt. Später lässt es der Gesetzgeber aber dann zu, dass wir uns über mehrere Jahr diese Anschaffungs- und/oder Herstellungskosten wieder per Abschreibung zurückho-len. Somit haben wir in den späteren Perioden in der GuV Belastungen (Aufwendungen), denen aber keine Auszahlungen gegenüberstehen, die aber das (Betriebs- und alle Folge) Ergebnisse in der GuV reduzieren. Damit geht aber auch trotz des Aufwandes keine Liquidität verloren. Im Gegenteil, wir müssen sogar den Wert der Abschreibung wieder zum Ergebnis addieren, da der Ab-schreibungsbetrag (trotz Ansatzes in der GuV als Aufwand) das Unternehmen nicht verlassen hat.

Wir kennen auch den umgekehrten Fall.

147

39 Ich verzichte an dieser Stelle bewusst auf weitere Differenzierungen (Gesamtkosten- versus Umsatzkostenverfahren) sowie Feingliederungen z. B. im Finanzergebnis. Mir geht es lediglich darum, dem Leser aufzuzeigen, von wo bzw.

wohin Liquidität kommen bzw. gehen kann.

45

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

148

Werden Rückstellungen aufgelöst, ergibt sich daraus keine Einzahlung. Es handelt sich um eine 1

Umbuchung von einem auf ein anderes Konto (Buchungssatz: Rückstellung an Ertrag aus Rückstellungsauflösung), ohne das physisch mehr Geld dazukommt oder abfließt. Wir haben damit nicht mehr Geld in der Kasse. Allerdings erhöht sich das Vor Steuer Ergebnis durch den Ertrag aus Rückstellungsauflösung.

Abschreibungen sind Aufwand, aber nicht auszahlungswirksam, daher können sie in der Liqui-
ditätsrechnung und -planung zum Ergebnis addiert werden!

Rückstellungsauflösungen sind Ertrag, aber nicht einzahlungswirksam, daher müssen sie aus
der Liquiditätsrechnung und -planung herausgerechnet werden!

149

Im Konzern müssen wir noch Beteiligungsergebnisse berücksichtigen. Diese müssen aus dem Ergebnis wiederum herausgerechnet werden, da sie einerseits nicht operativen Charakter haben und andererseits bereits in der abführenden Stelle im Konzern berücksichtigt wurden. Ist die Beteiligung konzernfremd, dann werden wir das Beteiligungsergebnis später einrechnen (Kumulierte erhaltene Dividenden).

150

Zunächst geht es uns darum zu überlegen, welche Cash- und Liquiditätszuflüsse bzw. –abflüsse wir aus dem eigentlichen Betrieb (im englischen sagen wir ‚Operations’) der Gesellschaft haben und besonders aus welchen Posten diese Liquidität kommt bzw. wohin sie geht.

151

Damit haben wir einen ersten Saldo – nennen wir ihn ‚A’ und ‚Liquidität aus der Periode‘ (mit Fokus GuV).

A: Liquidität aus der Periode

(GuV basiert)

Abschrei-
bungen

(AfA)

A

0

0

BE

Liquidität-
der Periode

(GuV)

Wesentliche nicht
operative Ergebnis-
einflüsse

46

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

b)

Liquidität aus dem ‚Working Capital’

1

Als nächstes schauen wir einmal in den unteren Teil der Bilanz und zwar aktivisch (links in der 152

Bilanz, wir sagen auch Mittelverwendungsseite) als auch passivisch (rechts in der Bilanz, wir sagen auch Mittelherkunftsseite)

Ich helfe Ihnen kurz mit der Darstellung einer (Struktur)Bilanz, damit Sie sich besser orientieren 153
können.

Aktiv

Passiv

Anlage-

Eigenkapital
vermögen

Fremdkapital

- langfristige

Umlaufverm.

Verbindl.

- Vorräte

- Forderungen - kurzfristige

- Kasse/Bank

Verbindl.

Bilanzsumme Bilanzsumme

Spezifizieren wir den unteren Teil der Bilanz noch ein wenig und klammern zunächst den Posten 154

Kasse/Bank einmal aus, dann sehen wir drei wesentliche Posten.

Vorräte

Forderungen

Verbindlich-
aus L&L
keiten aus L&L

Und dies ist erneut das ‚’Working Capital’ (ohne Kasse/Bank) bestehend aus 155

Q Vorräte

Q Forderungen (aus Lieferungen und Leistungen)

Q Kurzfristige Verbindlichkeiten (aus Lieferungen und Leistungen).

Mit dem Bilanzposten Kasse/Bank werden wir uns aus Liquiditätssicht noch an anderer Stelle 156
beschäftigen.

47

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

157

Aus diesen drei Posten können wir im Periodenvergleich auch Liquidität generieren, dann wenn 1

Q

Vorräte im Vergleich zur Vor-Periode abnehmen

Q

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen im Vergleich zur Vor-Periode abnehmen Q

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen im Vergleich zur Vor-Periode zunehmen 158

Achtung, die Verbindlichkeiten müssen zunehmen, um weitere Liquidität zu gewinnen.

159

Umgekehrt, können wir auch Liquidität durch die Posten verlieren, dann wenn umgekehrt Q

Vorräte im Vergleich zur Vor-Periode zunehmen

Q

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen im Vergleich zur Vor-Periode zunehmen Q

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen im Vergleich zur Vor-Periode abnehmen 160

Hier müssen die Verbindlichkeiten im Periodenvergleich abnehmen, um Liquidität zu verlieren.

161

Und gerade haben wir mehrfach auf einen wichtigen Tatbestand bei Cash- und Liquiditätsanalysen und -planungen hingewiesen. Es handelt sich um den Periodenvergleich!

162

Bei allen Bilanzposten müssen wir immer schauen, ob im Vergleich zur Vor-Periode (Monat, Quartal, Jahr) der Posten zu- oder abgenommen hat, denn dann ist entweder Liquidität dorthin geflossen oder wir haben Liquidität gewonnen, die wir bisher bei den GuV basierten Zahlen (Liquidität) noch gar nicht gesehen haben.

163

Stellen wir uns das noch einmal grafisch dar.

164

In dem dargestellten Beispielfall sehen wir eine

Q

Liquiditätszunahme aus Abbau der Vorräte

Q

Liquiditätszunahme aus Abbau der Forderungen

Q

Liquiditätsabnahme aus Abbau der Verbindlichkeiten

165

Und dies jeweils im Vergleich zur Vor-Periode.

Verbindlichkeiten

Forderungen

ෙ

Working

Capital

0

0

Vorräte

166

Nennen wir diesen Saldo ‚ B - Änderung ‚’Working Capital’ (ohne Kasse/Bank)’

48

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Als nächstes integrieren wir diesen Liquiditätszufluss bzw. –abfluss aus dem ‚Working Capital’

167

1

(hier in unserem Beispiel ist es ein Liquiditätszufluss) in unseren bereits bekannten Saldo A (Liquidität aus der Periode) und benennen den neuen Saldo einfach mit Zwischensumme I.

I = Zwischensumme (ZS) – Liquidität aus Periode und aus ‘Working Capital’

oder

ZS I = A + B
mit

A = Liquidität aus der Periode (GuV basiert)

B = Änderung ‚’Working Capital’’ (Periodenvergleich)

Grafisch sieht dies dann so aus:

168

ZS I – Liquidität aus der Periode und dem

‚Working Capital‘

Delta ‚Working

Capital‘

Verbindlichkeiten

Forderungen

ෙ

Abschrei-

B

‚Working
bungen

Capital‘

0

0

(AfA)

A

Vorräte

ZS

I

0

0

BE

Liquidität-
der Periode

(GuV)Liquidität aus

Wesentliche nicht

Periode (GuV)

operative Ergebnis-
und ‚Working
einflüsse

Capital‘

Gehen wir weiter auf der Suche nach Cash- und Liquidität!

169
c)

Liquidität aus sonstigem Unternehmensvermögen

Unter diesem sonstigen Unternehmensvermögen versteht man

170

Q Veränderungen von Rückstellungen bzw.

Q Forderungen und

Q Verbindlichkeiten

49

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität
aufgrund von

1

Q

Abfindungen

Q

Zahlungen für Tantiemen und Gratifikationen

Q

Auszahlung von Kundenboni

Q

Ausstehende Rechnungen aus dem Vorjahr

Q

Steuerzahlungen

Q

Zahlung von WP-Rechnungen

Q

Beiträge zur Berufsgenossenschaft

171

In der Bilanz findet man unterhalb der Forderungen auch den Begriff ‚Sonstige Vermögensgegenstände’.

172

Dies hatten wir schon erklärt, aber ich kopiere Ihnen den Sachverhalt nochmals ein.

173

Unter sonstige Vermögensgegenstände werden auch ausgelobte Boni des Automobilkon zerns für Absatzerfolge ausgewiesen. Beispiel: Angenommen, die HTC hätte die Verkaufsziele übertroffen und der Automobilkonzern informiert HTC, dass er für die guten Zahlen einerseits gratuliert und gleichzeitig eine Bonusauszahlung in einem späteren Monat zusagt. Dieser Betrag wäre dann in der Position ‚sonstige Vermögensgegenstände’ anzusetzen. Es handelt sich um eine Art Forderung, die aber nicht aus direkten Kundengeschäften (Umsatz) resultiert. Die sonstigen Vermögensgegenstände sind ja eine Unterposition der Forderungen. Eine Forderung wird aber nur gebucht, wenn eine Rechnung ausgelöst wurde. Im hier dargestellten Fall des ausgelobten Bonus besteht zwar eine Art Forderung, eine Rechnung ist aber nicht die Grundlage dafür, sondern die Zusage des Automobilkonzerns. Außerdem weist das Schreiben und die Auslobung des Bonus durch den Automobilkonzern sicherlich keine Umsatzsteuer aus. Forderungen in der Bilanz sind aber neben den Lieferantenverbindlichkeiten die einzigen Posten in der Bilanz (in der GuV gibt es gar keine Positionen inklusive Umsatz- bzw. Vorsteuer), die inklusive Umsatz- bzw. Vorsteuer ausgewiesen werden.

174

Alternativ könnte aber auch die Finanzverwaltung eine Steuerrückzahlung angekündigt haben, deren Auszahlung aber erst zu einem späteren Zeitpunkt eintreten wird. Auch gegenüber der Finanzverwaltung besteht damit ein Anspruch, also eine quasi Forderung, aber auch hier ist nicht eine Rechnung Grundlage dieser Forderung und die Finanzverwaltung hat sicherlich auch keine Umsatzsteuer ausgewiesen.

175

Bei den sonstigen Verbindlichkeiten handelt es z. B. um Verbindlichkeiten gegenüber dem Finanzamt.

176

Diese beiden Posten können Sie eigentlich entweder bei den Warenforderungen (Forderungen aus Lieferungen und Leistungen) und Warenverbindlichkeiten (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) im ‚Working Capital’ (Gliederungspunkt b) ansetzen oder hier jetzt bei der Betrachtung der Veränderung des sonstigen Vermögens im Unternehmen (Gliederungspunkt c).

Es gibt dazu keine klare Regelung.

177

Ich persönlich tendiere dazu, im ‚Working Capital’ (Gliederungspunkt b) nur die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen und Verbindlichkeiten hier beim sonstigen Vermögen des Unternehmens (Gliederungspunkt c) zu erfassen.

178

Die Rückstellungen gehören aber immer in diesen Posten ‚Sonstiges Vermögen’.

50

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Rückstellungen dienen dazu, zukünftige Lasten (z. B. Pensionen) schon heute nach gewissen Kri-179

1
terien anteilig zu bilanzieren. Es handelt sich dabei meist auch um Vorfälle, die aus der Verpflichtung zur kaufmännischen Vorsicht resultieren, also z. B. die Abdeckung von Gewährleistungsan-sprüchen Dritter oder schwebende Gerichtsverfahren. In beiden letztgenannten Fällen ist weder die Höhe noch der Leistungseintritt gewiss, dennoch sind aus Vorsichtsgründen und zum Gläubigerschutz entsprechende Rückstellungen zu bilden.

Wir betrachten also jetzt folgende Posten der Bilanz aus Liquiditätssicht unter dem genannten 180

Punkt „Sonstiges Vermögen)…

Aktiva

Passiva

Fremdkapital

Umlaufverm.

- Rückstel-
lungen

- Sonstige

Forderungen

- Sonstige kfr.

Verbindlichk.

…und zwar erneut im Periodenvergleich. Jetzt können wir einen weiteren Saldo berechnen.

Nennen wir diesen Saldo einfach:

181

Zwischensumme (ZS) II - Sonstiges

Mit dieser weiteren Zwischensumme können wir unsere Liquiditätsbetrachtungen erneut erwei-182
tern. Die jetzt berechenbare Liquiditätsgröße nennen wir

C – Mittelfluss aus dem Betrieb (‚Operations’).

Mathematisch setzt dieser sich zusammen aus

183

C = ZS I + ZS II
also:

ZS I (Liquidität aus Periode und ‚Working Capital’

+ ZS II (Sonstiges Vermögen der Unternehmung)

In der Grafik sieht dies dann so aus:

184

51

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

C: Mittelfluss aus dem Betrieb

(‚Operations‘)

Delta ‚Working

Delta sonst.

Capital‘

Unternehmens-
vermögen

Abschrei-

B
bungen

ZS II

(AfA)

A

ZS

C

I

0

0

BE

Mittelfluss
aus Betrieb

Liquidität-

(‚Operations‘)

der Periode

(GuV) Liquidität aus

Wesentliche nicht

Periode (GuV)

operative Ergebnis-
und ‚Working
einflüsse

Capital‘
d)

Liquidität aus der Investitionspolitik

185

Verkaufen wir z. B. Maschinen aus dem Anlagevermögen, haben wir daraus auch einen Liquiditätszugang. Abgänge aus dem (Sach)Anlagevermögen sind demnach immer Liquidität steigernd und Zugänge Liquidität senkend.

186

Genauso verhält es sich natürlich beim (Ver)Kauf von Firmen oder Firmenanteilen.

187

Somit können wir diesen Bereich auch in einer Zwischensumme zusammenfassen, die wir als Zwischensumme (ZS) III – Investitionspolitik
bezeichnen.

188

Und durch Addition dieser Zwischensumme III zum Mittelfluss aus dem Betrieb (‚Operations’) erhalten wir erneut einen Saldo, den wir jetzt mit

D – Mittelfluss aus Betrieb und Investitionspolitik
benennen.

D = C+ ZS III

52

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Das schauen wir uns auch wieder grafisch an.

189

1

C: Mittelfluss aus dem Betrieb und Investitionspolitik

Delta ‚Working

Delta sonst.

Capital‘

Unternehmens-

(Des)Inves-
vermögen
titionen

Abschrei-

B
bungen

ZS II

(AfA)

A

ZS

C

I

ZS

0

III

0

BE

Mittelfluss

D.

aus Betrieb

Liquidität-

(‚Operations‘)

der Periode

(GuV)

Mittelfluss

Liquidität aus

Wesentliche nicht
aus Betrieb

Periode (GuV)

operative Ergebnis-

(‚Operations‘)

und ‚Working
einflüsse
und Investitions-

Capital‘
politik

Jetzt fehlt und noch eine Liquiditätsquelle, dann haben wir sie alle erfasst.

190
e)

Liquidität aus Kapitalmaßnahmen

Erhöhen wir das Eigenkapital, verzeichnen wir selbstverständlich einen Liquiditätszugang. Hier 191
steht dann wieder ein Vergleich mit der Vor-Periode an. Zahlen wir hingegen Dividenden aus, so ist dies wieder ein Liquiditätsabgang. Hier handelt es sich um eine Auszahlung, die wir nicht mit der Vor-Periode vergleichen müssen.

Also berechnen wir daraus wieder eine Summe, die wir

192

Zwischensumme (ZS) IV – EK und Ähnliches
nennen und wir können unsere Liquiditätsüberlegungen mit einem finalen Saldo

E – Liquidität
mit

E = D + ZS IV
abschließen.

53

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

193

Damit ist das Bild dann auch komplett. Wir sind sukzessiv auf die Suche nach Cash- und Liquidi-1
tätsquellen gegangen und haben auf das Ergebnis aus der GuV aufbauend die Bereiche Q

‚Working Capital’

Q

Sonstiges Vermögen im Unternehmen

Q

Investitionspolitik

Q

Kapitalmaßnahmen
auf Veränderungen hinsichtlich der Vor-Periode durchforstet.

194

Anders ausgedrückt, wir haben uns Cash- und Liquiditätsveränderungen aus Q
dem Betrieb

Q
der Investitionspolitik

Q
dem Finanzbereich
ermittelt und zusammengestellt und zum periodischen Erfolg (Ergebnis in der GuV) addiert.

195

Setzen wir die Vorzeichen jeweils richtig, können wir alle Veränderungen addieren. Dies zeige ich Ihnen dann am konkreten Beispiel mit Zahlen.

196

Weisen die Saldenberechnungen ein positives Vorzeichen aus und wir haben alles aus der Liquiditätsperspektive betrachtet (von wo kommt Geld, wo geht Geld hin?), dann haben wir im Vergleich zur Vor-Periode Liquidität aufgebaut.

197

Weisen die Saldenberechnungen ein negatives Vorzeichen aus, dann haben wir im Vergleich zur Vor-Periode Liquidität abgebaut.

198

Und dies ist die klassische Vorgehensweise bei allen Liquiditätsbetrachtungen, wie Sie noch sehen werden.

199

Schauen wir uns jetzt aber das komplette Bild der Cash- und Liquiditätsanalyse und –planung an. In unserem Fall haben wir seit der Vor-Periode Liquidität abgebaut. Der Saldo E ist negativ!

200

Ich stelle das Bild wieder im Querformat ein, damit die Lesbarkeit optimal gegeben ist.

54

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

.

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1
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Liqu
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Wesentliche nicht

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operat

Können wir die Richtigkeit unserer Rechnungen überprüfen?

201

Ja und dies ist recht einfach – wir müssen lediglich die Veränderungen der Bilanzposten 202

Q Bank und sonstige Verbindlichkeiten

Q Wertpapiere und flüssige Mittel (Kasse/Bank)

zur Vor-Periode erfassen und addieren. Diese Liquiditätsposition, wir nennen sie F, muss dann identisch mit der berechneten Liquidität E sein, also E = F.

55

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

203

Was wir grafisch sukzessiv erarbeitet haben, können wir jetzt natürlich auch tabellarisch darstel-1
len. Dann wird das Verständnis der Cash- und Liquiditätsanalyse bzw. planung noch besser.

1. Kumulierte Umsatzerlöse

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

A = Liquidität aus der Periode

5. Vorräte

6. Warenforderungen

7. Warenverbindlichkeiten

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital 8. Sonstige Forderungen (sonst. Vermögensgegenstände)

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

E = Liquidität

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

204

Klasse, oder?

6.

Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

205

Stellen wir uns anhand der gerade aufgezeigten Liquiditätsbereiche nun ein konkretes Zahlenbeispiel zusammen und in diesem Fall auf Quartalsbasis.

56

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Nehmen wir unsere HTC – Heesen Top Cars GmbH (wir werden dort in den späteren Kapiteln 206

1
noch sehr in die Tiefe steigen) und unterstellen, dass die Gesellschaft selbständig arbeitet und nicht in einen Konzern eingegliedert ist. Einen ‚Treasurer’ in Form von ‚Cash Manager’ gibt es nicht und ein ‚Cash Pooling’ ist gar nicht notwendig, da es keine weiteren Schwestergesellschaften oder Beteiligungen gibt.

Wir werden dann wieder Schritt für Schritt vorgehen und uns auch Regeln für die Berechnung der 207
jeweiligen Veränderung ableiten.

Was ist jetzt anders zu den bisherigen Liquiditätsübersichten?

208

Zunächst einmal das Format und dann müssen wir sehr häufig den Saldo zum (in diesem Bei-209
spiel) Vorquartal (kann auch Monat oder Jahr) berechnen, wie wir gerade bei der Herleitung bis zum Saldo E gesehen haben.

Wir stellen uns also immer die Frage, ob der jeweilige Bilanzposten Liquidität seit dem letzten 210

Quartal freigesetzt oder verschlungen hat.

a)

Das Regelwerk für die Liquiditätsanalyse und –planung

Für Bilanzposten, die in der Bilanz auf der linken Seite, also unter den Aktiva (Mittelverwendung) 211
stehen, gilt:

Wurde Cash- und Liquidität freigesetzt, muss die Bilanzposition im laufenden (Plan)Quartal
kleiner sein als im Vor Quartal. Hat sie an Wert zugenommen, wurde Liquidität aufgewendet,
um den Posten aufzubauen.

Achtung – seien Sie auf der Hut. Uns interessiert nicht die Bilanzposition an sich, sondern wir 212
sehen alles aus der Cash- und Liquiditätsbrille und –perspektive. Ist dahin Geld gegangen oder haben wir/können wir daraus Geld schöpfen.

Damit gilt für unsere Berechnungen:

213

Für Bilanzposten, die in der Bilanz auf der linken Seite, also unter den Aktiva (Mittelverwen-
dung) stehen, rechnen wir:

Vor-Quartal minus Ist-Quartal!

Aber hier gilt leider: keine Regel ohne Ausnahme.

214

Für den Posten Kasse/Bank (inkl. Schecks und Wertpapiere des Umlaufvermögens) gilt die Regel 215
für alle Passivposten:

Ist-Quartal minus Vor-Quartal!

Überlegen Sie einmal, uns interessiert immer die Veränderung der Bilanzposten aus der Liqui-216
ditätsbrille, also hat der Posten Liquidität freigesetzt oder verschlungen. Die o. g. Rechenformel

Vor-Quartal minus Ist-Quartal
passt aus dieser Perspektive immer für alle Bilanzposten außer ‚Kasse/Bank’.

Beispiel aus Liquiditätssicht:

217

Vorräte Vor-Quartal:

1.000

Vorräte Ist-Quartal:

1.500

Veränderung: -500

Hier wurden seit letztem Quartal Vorräte aufgebaut und damit Liquidität eingesetzt. Rechnen wir 218
mit unserer Standartformel für aktive Bilanzposten (links in der Bilanz) 57

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

Vor-Quartal minus Ist-Quartal

1

1.000 – 1.500 = -500
dann sind 500 (Geldeinheiten) Liquidität für den Aufbau der Vorräte genutzt worden, die uns dann aber fehlen, mitunter müssen wir aus Liquiditätssicht ein negatives Vorzeichen sehen.

219

Dieses Vorgehen passt mit Ausnahme der Bilanzposten Kasse/Bank für alle Posten bei den Aktiva.

220

Warum ist es dann anders bei diesem Aktivposten Kasse/Bank?

221

Würden wir o. g. Rechenformel dort auch anwenden, also

Vor-Quartal minus Ist-Quartal,
wird das Ergebnis falsch.

222

Beispiel aus Liquiditätssicht:

Kasse/Bank Vor-Quartal: 2.000

- Kasse/Bank Ist-Quartal:

1.500

= Veränderung:

500

(Vor-Quartal minus Ist-Quartal)

223

Ist denn hier ein positives Vorzeichen richtig – das hieße ja, dass wir einen Zufluss und damit mehr Liquidität hätten. Aber dies trifft nicht zu, die Cash- und Liquiditätsposition hat abgenommen und von daher sollten wir ein negatives Vorzeichen sehen.

224

Und dies erhalten wir, in dem wir bei dieser Bilanzposition ausnahmsweise die Regel für alle Passivposten der Bilanz (also rechts in der Bilanz) anwenden.

Ist-Quartal minus Vor-Quartal

225

Probieren wir es mit dem Posten Kasse/Bank sofort aus.

Kasse/Bank Ist-Quartal:

1.500

- Kasse/Bank Vor-Quartal:

2.000

= Veränderung:

-500

(Ist-Quartal minus Vor-Quartal)

226

Jetzt passt es – wir sehen das negative Vorzeichen und daraus folgt, es hat einen Liquiditätsabbau gegeben!

227

Wenn dies ebenfalls die Rechenformel für alle Passivposten ist, dann wollen wir dies an einem weiteren Beispiel natürlich auch sofort überprüfen.

228

Beispiel aus der Liquiditätssicht für einen typischen Passivposten: Bankverbindlichkeiten Ist-Quartal:

3.172

- Bankverbindlichkeiten Vor-Quartal: 2.500

= Veränderung:

672

(Ist-Quartal minus Vor-Quartal)

229

Wir sehen ein positives Vorzeichen, also handelt es sich um einen Cash- und Liquiditätszugang bzw. -aufbau, der aus einer Erhöhung der Bankverbindlichkeiten resultiert.

58

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Bei den Posten der linken Seite in der Bilanz (Passiva oder Mittelherkunft genannt) fragen wir uns 230

1
also immer aus der Liquiditätsperspektive:

Haben wir zusätzliche Mittel (aus diesen Posten) erhalten, dann müssen die jeweiligen Bilanz-
posten gestiegen sein/in der Planung steigen. Nehmen diese ab (Eigenkapital, Verbindlichkeiten
gegenüber Kreditinstituten und/oder Lieferanten), dann setzen wir/ haben wir Liquidität frei-
gesetzt.

Also nochmals, merken Sie sich für/bei Liquiditätsplanungen:

231

Wir rechnen bei allen Aktivposten mit Ausnahme des Postens Kasse/Bank:

‚ Vor-Quartal minus Ist- Quartal’

und bei allen Passivposten sowie dem Posten Kasse/Bank

‚ Ist-Quartal minus Vor-Quartal’!

Dann sind aus Liquiditätssicht die Vorzeichen immer richtig und in einer tabellarischen Aufstellung können wir die so berechneten Ergebnisse/Saldi jeweils addieren!

b)

Die Liquiditätsanalyse bzw. planung mit Zahlen

Das schauen wir uns ein konkretes Zahlenbeispiel mit dem oben bereits eingeblendeten Format 232
an.

Liquiditätsplanung

1. Kumulierte Umsatzerlöse

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

Addition

A = Liquidität aus der Periode

2 - 3 + 4

5. Vorräte
letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen
letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten
dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

Delta 5 + Delta 6 + Delta 7

I

= Zwischensumme (ZS)

A + B

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

letztes minus dieses Quartal

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

dieses minus letztes Quartal

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS)

Delta 8 + Delta 9 + Delta 10

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

ZS I + ZS II

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

Investition = Auszahlung

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) Investition = Auszahlung

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) Desinvestition = Einzahlung

III '= Zwischensumme (ZS)

- (11 + 12) + 13

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

C + ZS III

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) dieses minus letztes Quartal

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

Auszahlung

IV '= Zwischensumme (ZS)

Delta 14 + 15

E = Liquidität

D + ZS IV

16. Bank und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds
dieses minus letztes Quartal

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

letztes minus dieses Quartal (Ausnahme)

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

Delta 16 + Delta 17

59

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

233

Zunächst setzen wir einmal die Umsatzerlöse ein. Wenn wir die Liquiditätsentwicklung in mehre-1
ren Quartalen miteinander vergleichen wollen, dann sollten wir hier die kumulierten Umsatzerlö-
se zunächst angeben, damit wir eine Basis für die Liquiditätsentwicklung haben. Allerdings benö-
tigen wir diese Angabe nicht unbedingt, da sie keinen Einfluss auf die hier vorgelegte Rechnung haben. Das Ergebnis baut zwar auf diesen Erlösen auf, allerdings werden wir die Erlöse selbst in der Tabelle im unteren Bereich oder bei der Berechnung der Saldi nicht mehr finden.

234

Die Quelle für die Umsatzerlöse ist natürlich die GuV bzw. interne Aufzeichnungen.

1. Kumulierte Umsatzerlöse

Übernahme aus GuV

235

Notwendig ist aber dann die Berechnung der Einkünfte bzw. des Ergebnisses, sei es aus dem operativen Geschäft oder aus nicht zahlungswirksamen Aufwendungen.

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

Addition

236

Die laufenden Ertragsteuern (ohne latente Steuern40) müssen herausgerechnet werden, da die Steuern das Ergebnis ja noch kürzen. Abschreibungen sind zu addieren, da sie zwar Aufwand, aber nicht auszahlungswirksam sind. (Wir erhalten ja keine Rechnung für Abschreibungen, die wir dann auch noch überweisen müssen).

237

Somit sieht das Bild dann folgendermaßen aus. Die Zwischensumme A ergibt sich mathematisch als Ergebnis durch Subtraktion der Steuern bzw. Addition der Abschreibungen, somit 2 – 3 + 4

(Positionen).

A = Liquidität aus der Periode

2 - 3 + 4

238

Füllen wir unsere Liquiditätsbetrachtung einmal mit Beispielzahlen, damit die Betrachtungen auch mehr Spaß machen. Dann wird auch deutlich, dass wir im Verlauf der weiteren Betrachtungen teilweise auch die Werte des jeweils (in diesem Fall) letzten Quartals benötigen. Nehmen wir folgende Zahlen für das 4. Quartal 2010 und 1. Quartal 2011 an.

239

Ich blende Ihnen sofort die gesamte Rechnung bzw. Planung ein, damit Sie sich schon einmal einen Überblick verschaffen können. Wir werden dann aber ganz sukzessiv Posten für Posten und die jeweilige Logik dahinter betrachten.

40 Latente Steuern sind bilanzierte Differenzen zwischen steuer- und handelsrechtlich ermitteltem (fiktivem) Steuerauf-wand, die sich in den Folgeperioden wieder ausgleichen. Diese Differenzen entstehen, wenn die nach steuerrechtlichen Vorschriften ermittelte Steuerzahlung eines Unternehmens von der aus dem Handelsbilanzgewinn resultierenden Steuerlast abweicht.

60

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Berichtsquartal

1

Jahr

2011

1

Business Group/Division Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500 Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120 Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42 Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150 Addition

A = Liquidität aus der Periode

228 2 - 3 + 4

5- Vorräte

1.000

1.500 letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen

500

600 letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten

800

800 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600 Delta 5 + Delta 6 + Delta 7

I

= Zwischensumme (ZS)

-372 A + B

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0 letztes minus dieses Quartal

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0 dieses minus letztes Quartal

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200 dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS)

0 Delta 8 + Delta 9 + Delta 10

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372 ZS I + ZS II

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300 Investition = Auszahlung

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0 Investition = Auszahlung

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0 Desinvestition = Einzahlung

III '= Zwischensumme (ZS)

-300 - (11 + 12) + 13

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672 C + ZS III

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000 dieses minus letztes Quartal

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

0 Auszahlung

IV '= Zwischensumme (ZS)

0 Delta 14 + 15

E = Liquidität

-672 D + ZS IV

16. Bank und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

-2.500

-3.172 dieses minus letztes Quartal

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5 letztes minus dieses Quartal (Ausnahme)

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672 Delta 16 + Delta 17

Jetzt aber Schritt für Schritt.

240

Zunächst stellen wir uns die Umsatzerlöse ein, obwohl wir sie nicht unbedingt für unsere Betrach-241
tungen benötigen, wie wir bereits gehört haben.

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500 Übernahme aus GuV

Dann aber folgen nur noch Posten, die wir für unseren Cash- und Liquiditätsstatus aber auch 242
wirklich brauchen. Wir fangen mit der Ergebnissituation an.

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120 Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42 Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150 Addition

A = Liquidität aus der Periode

228 2 - 3 + 4

Hier müssen wir keinen Vergleich anstellen und dies ist wieder eine Regel, die Sie sich merken 243
müssen.

Werden in der Liquiditätsplanung Daten aus der GuV herangezogen,
so sind diese nicht mit Werten einer Vor-Periode zu vergleichen!

61

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

244

Dies folgt übrigens aus der Logik der doppelten Buchhaltung. Die GuV ist eigentlich ein Unter-1
konto des Bilanz Passivpostens „Eigenkapital“. Wir sehen dort zwar in der Gliederung als Unter-punkt des Postens „Eigenkapital“ nur „Jahrsüberschuss/Jahresfehlbetrag“, aber eigentlich kann man sich dort auch die ganze GuV vorstellen, denn diese endet ja mit genau diesem Saldo „Jahres-
überschuss/Jahresfehlbetrag“.

245

Somit ist die GuV in der Bilanz ja (komplett) integriert und alle Aufwendungen und Erträge einer Periode sind saldiert auch wiederum im Eigenkapital in der Bilanz erfasst. Wenn wir nun in der Liquiditätsplanung die Veränderung des Postens Eigenkapital mit einbeziehen, sind damit auch die Veränderungen der GuV zur Vor-Periode erfasst.

246

Somit werden hier die relevanten Posten der GuV (Ergebnis vor Steuern, Steuern und Abschreibungen) nur eingesetzt aber keine Veränderungen zur Vor-Periode gerechnet.

247

Wir haben damit dann die Liquidität aus der Periode. Später werden wir Cash Flow aus dem Ergebnis dazu sagen, da mit o. g. Gleichung der erste Cash Flow innerhalb einer mehrstufigen Betrachtung berechnet wird.

248

Wie Sie sicherlich schon bemerkt haben, habe ich in der Liquiditätsplanung einige Zellen grau eingefärbt. Dies sind immer die Posten, wo keine Veränderung zu Vor-Periode gerechnet werden muss.

249

Als nächstes benötigen wir Informationen zum ‚Working Capital’.

250

Die drei benötigten Posten stammen alle aus der Bilanz und hier müssen wir jetzt Veränderungen rechnen und zwar aus Liquiditätssicht. Damit kommen nun unsere bereits bekannten Regeln zum Einsatz und zwar für die Posten

Q

5. Vorräte und

Q

6. Warenforderungen

‚ Vor-Quartal minus Ist- Quartal’

und für

Q

7. Warenverbindlichkeiten

‚ Ist-Quartal minus Vor-Quartal’!

251

Springen wir auch hier wieder in unser Zahlenbeispiel.

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

5 Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

252

Addiert man die drei Werte aus der Differenzrechnung (Delta aus Liquiditätssicht) erhält man

-600. Die Deutung dazu: 600 Geldeinheiten an Liquidität sind seit dem letzten Quartal in die Vorräte und die Forderungen geflossen, die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sind konstant geblieben.

253

Die oben ausgewiesenen Saldi sieht man bei solchen Planungen eher selten. Meist geht man den Weg, dass sofort in einem zusammenfassenden Posten das Ergebnis saldiert für alle betrachteten Positionen errechnet wird.

62

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

1

Ist

Plan

Automotive Automotive

5 Vorräte

1.000

1.500 letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen

500

600 letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten

800

800 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600 Delta 5 + Delta 6 + Delta 7

Die Berechnung der Saldi selbst wird in der Praxis meist nicht dargestellt, aber dies möchte ich 254
hier eigentlich beibehalten, damit es für Sie übersichtlicher und damit einfacher ist.

In der Praxis werden Sie zumeist (bis hier) nur folgende Darstellung sehen: 255

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

A = Liquidität aus der Periode

228

5 Vorräte

1.000

1.500

6. Warenforderungen

500

600

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

Jetzt können wir eine erste Zwischensumme berechnen…

256

I

= Zwischensumme (ZS)

-372

A + B

…und das komplette Bild sieht dann so aus:

Berichtsquartal

1

1

Jahr

2011

2011

Business Group/Division

Automotive

Automotive

Gesellschaft

HTC

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

EUR

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4

5 Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-600 Delta 5 + Delta 6 + Delta 7

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

A + B

63

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

257

Wir können den jetzigen Liquiditätsstatus aber auch in einer komprimierten Darstellung ausweisen: 1

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

A = Liquidität aus der Periode

228

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

258

Hier sehen Sie wieder, dass bei Anwendung unserer o. g. Regeln für die Saldobestimmung bei Bilanzposten zum Schluss nur noch addiert werden muss. Alle Vorzeichen sind aus Sicht der Liquidität richtig und der jeweils nächste Status errechnet sich durch Addition.

259

Ein Wort noch zu genau diesem Punkt.

260

In der Praxis findet man sehr viele Liquiditätsrechnungen, wo genau diese o. g. Regeln nicht an-gewendet werden. Meist rechnet man einfach den Wert der Ist-Periode minus den Wert der Vor-Periode und subtrahiert bzw. addiert die Saldi je nach Notwendigkeit.

261

Dies ist für Kenner des externen Rechnungswesens sicherlich leicht, ärgert mich aber immer wieder, da diese Rechnungen dann für Laien nur sehr schwer nachvollziehbar werden. Auch in Geschäftsberichten großer deutscher Aktiengesellschaften sieht man immer wieder diese ‚schwierigeren’ Darstellungen, manchmal auch sicherlich speziell aus dem Grund, verschlungene und damit abnehmende Liquidität, damit häufig einhergehend mit einer Liquiditätsverschlechterung, dem Laien nicht so offen darzustellen. Schade, werben doch viele dieser Konzerne mit Offenheit und Transparenz für den Aktionär.

262

Ich weise hingegen die Kapital- und Liquiditätsrechnungen immer nach meinem beschriebenen Muster aus und damit sind sie leicht zu lesen und zu deuten!

263

Jetzt geht es weiter, wir benötigen als nächste Informationen weitere Posten, die in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Betrieb der Gesellschaft stehen. Wiederum handelt es sich nur um Bilanzposten…

8. Sonstige Forderungen (sonst. Vermögensgegenstände)

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

…und damit wissen wir auch schon, wie wir diese Posten zu handhaben haben. Wir müssen die jeweiligen Veränderungen aus Liquiditätssicht berechnen.

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

letztes minus dieses Quartal

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

dieses minus letztes Quartal

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

dieses minus letztes Quartal

264

Erinnern Sie sich noch? Unter diesem sonstigen Unternehmensvermögen versteht man Q

Veränderungen von Rückstellungen bzw.

Q

Forderungen und

Q

Verbindlichkeiten
aufgrund von z. B.

Q

Abfindungen

Q

Zahlungen für Tantiemen und Gratifikationen

64

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Q Auszahlung von Kundenboni

1

Q Ausstehende Rechnungen aus dem Vorjahr

Q Steuerzahlungen

Q Zahlung von WP-Rechnungen

Q Beiträge zur Berufsgenossenschaft

Setzen wir auch hier Zahlen ein, dann sehen wir an unserem Beispiel: 265

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

Damit ergibt sich unseren Regeln folgend ein gesamter/kumulierter Saldo von ‚Null’: 266

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

0 letztes minus dieses Quartal

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

0 dieses minus letztes Quartal

Eleganter würden wir das Ergebnis wieder folgendermaßen darstellen: 267

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS)

0

Mit Hilfe dieser Zwischensumme können wir jetzt das bisher erlangte Wissen um die Liquidität 268
erneut erweitern.

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

Dabei haben wir die bisherigen beiden Zwischensummen (ZS I und ZS II) lediglich addiert.

269

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

A = Liquidität aus der Periode

228

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

Dies ist ein entscheidender Status, zeigt er doch, wie sich seit der letzten Periode (hier Quartal) die 270

Liquiditätsposition (negativ) verändert hat. Das Entscheidende daran ist die Tatsache, dass diese negative Entwicklung (-372) aus dem eigentlichen Betrieb (häufig sagt man in englischer Sprache

„Funds Flow from Operations“) stammt.

65

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

271

‚Operations’ haben also in den letzten drei Monaten weitere 372 Geldeinheiten Liquidität aufge-1
sogen!

272

Gesamthaft sieht das dann so aus…

Berichtsquartal

1

1

Jahr

2011

2011

Business Group/Division

Automotive

Automotive

Gesellschaft

HTC

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

EUR

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4

5 Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-600 Delta 5 + Delta 6 + Delta 7

I

= Zwischensumme (ZS)

-372

A + B

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

0 letztes minus dieses Quartal

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

0 dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS)

0

Delta 8 + Delta 9 + Delta 10

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

ZS I + ZS II

…bzw. verkürzt ohne Angaben der Rechenschritte:

Berichtsquartal

1

Jahr

2011

Business Group/Division

Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

A = Liquidität aus der Periode

228

5 Vorräte

1.000

1.500

6. Warenforderungen

500

600

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS)

-372

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS)

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

66

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Ich stelle Ihnen bewusst immer beide Darstellungen ein, da die untere Tabelle auf Grund der 273

1

Schriftgröße natürlich auch besser lesbar ist und damit der Fluss unserer Betrachtungen leichter nachvollziehbar ist.

Weiter geht’s! Jetzt folgen Informationen zur (Des)Investitionspolitik. Hier brauchen wir wieder 274
nicht zu vergleichen, da es sich um reine Auszahlungen (Investitionen und generell Zugänge zum Anlagevermögen) bzw. Einzahlungen (Desinvestitionen) handelt.

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) Allein die Buchungssätze (ich vernachlässige dabei die Vorsteuer) machen dies bereits klar: 275

Q Investition:

Anlagevermögen an Kasse/Bank

Q Desinvestition:

Kasse/Bank an Anlagevermögen

Es handelt sich in beiden Fällen um einen so genannten Aktivtausch. Liquidität aus der (Hand) 276

Kasse bzw. der Bank wird genutzt, um entsprechende Vermögensgegenstände zu erwerben bzw.

Liquidität in der (Hand)Kasse/Bank nimmt aus dem Verkauf von Vermögensgegenständen zu.

Wir sollten aber darauf achten, dass die Vorzeichen richtig sind und dies bedeutet: 277

Q Investition = Auszahlungen:

negatives Vorzeichen, weil Liquiditätsabgang

Q Des(Investition) = Einzahlung:

positives Vorzeichen, weil Liquiditätszugang

Positionen 12 und 13 sind eigentlich sehr vergleichbar. Unter Punkt 12 werden alle Zugänge im 278

Anlagevermögen außer Firmenakquisitionen (auch Beteiligungen) zusammengefasst. Die Akquisitionen werden separat in Punkt 13 ausgewiesen. Man könnte dies auch in einen Punkt integrieren.

Wir kennen die Regeln, also wissen wir auch, was zu tun ist:

279

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

Investition = Auszahlung

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) Investition = Auszahlung

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) Desinvestition = Einzahlung

Arbeiten wir sofort mit unseren konkreten Zahlen und wir sehen dort einen negativen Saldo von 280
insgesamt 300 Geldeinheiten.

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

-300 Investition = Auszahlung

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

0 Investition = Auszahlung

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

0 Desinvestition = Einzahlung

Eleganter dargestellt findet man:

281

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS)

-300

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS)

-300

67

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

282

Den jetzt anstehenden Saldo bezeichnet man auch als Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstä-

1
tigkeit („Funds Flow from Operations and Investments“).

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

C + ZS III

283

Schauen wir uns wie immer den derzeitigen Arbeitsstatus im Detail und in einer komprimierten Darstellung an.

284

Der Liquiditätsstatus im Detail:

Berichtsquartal

1

Jahr

2011

Business Group/Division

Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

A = Liquidität aus der Periode

228

5 Vorräte

1.000

1.500

6. Warenforderungen

500

600

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

285

Manchmal ist der komprimierte Status aber doch übersichtlicher.

68

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Quartal

4

1

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

A = Liquidität aus der Periode

228

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

Was jetzt noch fehlt sind Informationen rund um das Gebiet Eigenkapitalentwicklung und Divi-286
dendenzahlungen, beides Passivposten in der Bilanz.

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

Damit kennen wir auch schon die Regeln, denn wir müssen wieder in einem Fall eine Verände-287
rung rechnen: beim Eigenkapital.

Dividendenzahlungen hingegen sind erneut reine Auszahlungen und damit eine Reduktion der 288

Liquiditätsposition.

Also gilt hier:

289

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) dieses minus letztes Quartal

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

Auszahlung

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

Delta 14 + 15

In unserem Beispiel mit Zahlen sieht das in der detaillierteren Version dann folgendermaßen 290
aus…,

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

0

0 Auszahlung

…, reduziert auf das Wesentliche sehen wir folgendes Bild:

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd. müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

0

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

Damit können wir auch wieder die komprimierte Darstellung der Ergebnisse erweitern.

291

69

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

A = Liquidität aus der Periode

228

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

E = Liquidität

-672

292

Jetzt fehlt nur noch der Gegencheck, ob die berechnete Liquiditätsposition auch mit den Konten Bankverbindlichkeiten und Kasse/Bank übereinstimmen.

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

293

Bank- und sonstige Verbindlichkeiten sind klar ein Passivkonto in der Bilanz, Kasse/Bank finden wir auf der Aktivseite. Während wir bei den Verbindlichkeiten unsere Passivregel wie immer anwenden werden, müssen wir bei dem Posten Kasse/Bank aber vorsichtig sein, denn hier müssen wir auch die Passivregel ‚ Ist-Quartal minus Vor-Quartal’ anwenden.

294

Dies hatten wir uns bereits vor der detaillierten Analyse dieser Liquiditätsbetrachtung bzw. –analyse angeschaut. Ich wollte Sie ja nur noch einmal daran erinnern.

295

Damit müssen wir rechnen:

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds
dieses minus letztes Quartal

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

letztes minus dieses Quartal (Ausnahme)

296

Und mit unseren Zahlen der HTC sieht das dann folgendermaßen aus: Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

-2.500

-3.172

-672 dieses minus letztes Quartal

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

0 letztes minus dieses Quartal (Ausnahme)

297

Als Ergebnis sehen wir einen Saldo, den wir schon kennen,

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

-672 Delta 16 + Delta 17

,…in der eleganteren Darstellung sieht man:

70

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Quartal

4

1

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

-2.500

-3.172

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

Es passt also: Wir haben zunächst über mehrere Stationen aufgezeigt gerechnet, wo Liquidität 298
hingegangen bzw. von wo sie gekommen ist und der finale Saldo passt mit den Beständen und Veränderungen auf den Konten Bankverbindlichkeiten und Kasse/Bank überein. Klasse!

Zusammenfassung:

299

Die Liquidität der Beispielfirma hat seit letztem Quartal um 672 abgenommen (-672 aus Liquiditätssicht) und damit hat sich die Liquiditätsposition um den identischen Betrag von 672

Geldeinheiten verschlechtert. Unsere Rechnungen sind vollständig und richtig, da die Konten

Bankverbindlichkeiten und Kasse/Bank im Periodenvergleich genau diese Entwicklung bestä-
tigen.

Gehen wir den Weg nochmals ab. Dies waren die von uns analysierten Felder und Liquiditäts-300

Zwischenstati.

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

A = Liquidität aus der Periode

228

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

E = Liquidität

-672

Überprüfung der Ergebnisse

301

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

71

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

302

Im Detail sieht die gesamte Berechnung mit Rechenoperationen zusammenfassend wie folgt aus: 1

Berichtsquartal

1

1

Jahr

2011

2011

Business Group/Division

Automotive

Automotive

Gesellschaft

HTC

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

EUR

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4

5 Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

6. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-600 Delta 5 + Delta 6 + Delta 7

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

A + B

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

0 letztes minus dieses Quartal

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

0 dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

0 Delta 8 + Delta 9 + Delta 10

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

ZS I + ZS II

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

-300 Investition = Auszahlung

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

0 Investition = Auszahlung

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

0 Desinvestition = Einzahlung

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

-300 - (11 + 12) + 13

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

C + ZS III

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

0

0 Auszahlung

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

0 Delta 14 + 15

E = Liquidität

-672

D + ZS IV

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

-2.500

-3.172

-672 dieses minus letztes Quartal

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

0 letztes minus dieses Quartal (Ausnahme)

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

-672 Delta 16 + Delta 17

303

In der Praxis werden Sie aber eher nachstehendes Bild sehen:

72

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Berichtsquartal

1

1

Jahr

2011

Business Group/Division

Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

A = Liquidität aus der Periode

228

5 Vorräte

1.000

1.500

6. Warenforderungen

500

600

7. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

8. Sonstige Forderungen (z.B. Sonstige Vermögensgegenstände)

0

0

9. Sonstige Verbindlichkeiten (z.B. gegenüber Finanzamt)

0

0

10. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

11. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

12. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

13. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

14. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

15. Kum. Dividenden (Auszahlung)

0

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

E = Liquidität

-672

16. Bank- und sonstige Verbindlichkeiten und Bonds

-2.500

-3.172

17. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

War diese so detaillierte Betrachtung wirklich so wichtig, dass wir doch einige Seite darauf ver-304
wendet haben? Man könnte ja auch meinen, ich möchte mit dieser Technik lediglich Seiten füllen.

Doch, das Verständnis um die Cash- und Liquiditätsrechnung bzw. -planung ist wirklich funda-305
mental wichtig, um Cash- und Liquiditätsmanagement zu verstehen und dies effektiv im Betrieb umzusetzen. Sie müssen verstehen, wie sich die Gesamt-Liquidität bzw. die Liquiditätsposition errechnet, welche Posten aus der GuV, Bilanz oder Drittaufzeichnungen dazu notwendig sind und wie die jeweiligen Veränderungen (wenn notwendig) mathematisch zu bestimmen sind.

73

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

306

Allerdings sind wir hier ja nur bei der Darstellung der Resultate, also quasi nur reaktiv unterwegs.

1

Damit haben Sie wohl Recht, deshalb werden wir ja noch aktiv tätig und Sie werden sehen, dass wir nach der Darstellung der Cash- und Liquiditätsrechnung bzw. –planung im Konzern, die ein wenig anders, sprich erweitert, aussieht, zu der Analyse kommen, wie denn Cash- und Liquiditätsmanagement aktiv betrieben wird.

307

Wir können die Berechnungen jetzt natürlich auch auf ein ganzes Jahr ausdehnen. Nehmen wir dazu an, dass von der Geschäftsleitung eine Cash- und Liquiditätsplanung für die Quartale 1, 2
und 4 gefordert wird. Das 3. Quartal sparen wir uns, da die Gesellschaft mit den Daten des 1. und 2. Quartals und den entsprechenden Auftragseingangs- und Umsatzprognosen aus bereits erteil-ten Aufträgen die Situation recht gut einschätzen kann.

308

Ich zeige Ihnen jetzt allerdings nur die Darstellungen, verzichte aber entsprechende Erklärungen, da ich Redundanzen vermeiden möchte.

309

Da Sie ja auch inzwischen wissen, wie die Zwischensummen und Saldi zu berechnen sind, verzichte ich auch auf die Angabe der entsprechenden Rechenoperationen.

310

Allerdings habe ich Ihnen jetzt noch die Ist-Situation nach dem 1. Quartal eingepflegt. Hier kann man besonders beim ‚Working Capital’ große Unterschiede von Plan zu Ist erkennen, so dass auch die Liquidität sich ganz anders entwickelt hat als ursprünglich einmal angenommen.

311

Sie sehen, die Cash- und Liquiditätsanalyse und -planung ist auch ein Controllinginstrument.

312

Meist finden Sie diese Abweichungen, weil wieder einmal zu positiv geplant wurde oder ange-dachte Maßnahmen dann noch nicht oder nicht so schnell umgesetzt wurden.

74

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

1

7.

Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

Um es gleich vorweg zu nehmen, ich möchte hier nicht über Strukturen, Prozesse und EDV Sy-313
steme sprechen. Nein, mir geht es um das Verständnis der Cash- und Liquiditätsanalyse und –planung bzw. der Optimierung der Cash- und Liquiditätsposition.

Erweitern wir nun unser Beispiel und damit die Annahmen rund um unsere Beispielgesellschaft.

314

Die Gesellschaft ist nun eine Firma, die auch Beteiligungen und damit Beteiligungseinkünfte hat.

Unsere eingenommene Sichtweise wird außerdem die Existenz eines ‚Cash Pooling’, also einer Cash-Sammelstelle widerspiegeln, ähnlich einer ‚Inhouse Bank’. Wir sind also eine Gesellschaft von vielen innerhalb einer Gruppe.

Zunächst stellen wir der optimalen Vergleichbarkeit wegen einmal beide Cash- und Liquiditäts-315
rechnungen bzw. -planungen gegenüber.

Dies müssen wir wieder in der Querperspektive tun, da Sie ansonsten die Unterschiede nur schwer 316
erkennen können. Lassen Sie sich bitte nicht von der gleichen Größe der beiden Abbildungen täuschen. Die Konzern Liquiditätsrechnung/-planung ist länger – sie hat mehr Zeilen (21 anstatt 17

Unterposten in unserem Fall)!

75

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

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1.

2.

3.

4.

5.

6.

A

7.

8.

9.

B

I

10.

11.

12.

II

C

13.

14.

15.

III

D

16.

17.

18.

IV

E

19.

20.

21.

F

l

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B

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1.

2.

3.

4.

A

5.

6.

7.

B

I

8.

9.

10.

II

C

11.

12.

13.

III

D

14.

15.

IV

E

16.

17.

F

76

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Jetzt wollen wir uns die Unterschiede erarbeiten.

317

1
a)

Unterschiede in der Konzern Liquiditätsanalyse bzw. -planung Die Posten, die bei der Konzerndarstellung zusätzlich aufgeführt sind, werde ich durch einen ent-318
sprechenden Grauschimmer herausheben. Es handelt sich um die Positionen Q 5. Kumuliertes Beteiligungsergebnis

Q 6. Kumulierte erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) Q 18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

Q 19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit.

Liquiditätsplanung im Konzern

1. Kumulierte Umsatzerlöse

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

5. Kum. Beteiligungsergebnis

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) A = Liquidität aus der Periode

7. Vorräte

8. Warenforderungen

9. Warenverbindlichkeiten

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital 10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

E = Liquidität

19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit 20. Bankverbindlichkeiten (außerhalb Cash Pool) und Bonds

21. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

77

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

319

Außerdem weise ich darauf hin, dass in den Positionen

1

Q

10. Sonstige Vermögensgegenstände und

Q

11. Sonstige Verbindlichkeiten
andere Zusätze in Klammern stehen. Sie lesen jetzt hier jeweils ‚exklusiv Cash Pool’.

320

Ich möchte jetzt allerdings nicht analog der Einzelgesellschaft wieder so detailliert vorgehen, da dies dann größtenteils 1:1 Wiederholungen wären, sondern nur die Unterschiede jeweils im Detail erklären.

b)

Liquiditätsanalyse und -planung im Konzern im Details

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

5. Kum. Beteiligungsergebnis

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) A = Liquidität aus der Periode

321

Die laufenden Ertragsteuern müssen erneut herausgerechnet werden und die Abschreibungen sind selbstverständlich auch wieder zu addieren.

322

Das Beteiligungsergebnis (neu) ist in Abzug zu bringen, da diese Liquidität von Dritten gekommen ist und nicht intern durch den (eigenen) Betrieb erwirtschaftet wurde. Außerdem stehen diese Beträge bei Schwestergesellschaften im erwirtschafteten Ergebnis und gehen bereits dort in die Liquiditätsbetrachtung ein. Somit sind sie auch schon in der ‚Inhouse Bank’ (quasi auf einem anderen Konto) erfasst und entsprechende Steuern auch schon berücksichtigt. Dividenden, soweit sie tatsächlich im betrachteten Zeitraum zugeflossen sind oder zufließen werden, müssen natürlich addiert werden.

323

Bei der die Dividenden zahlenden Gesellschaft (innerhalb der Konzerns) werden diese Zahlungen in Position 17 herausgerechnet, damit keine redundante Behandlung vorliegt. Kommen die Dividenden von außerhalb der Gruppe, ist eine Einrechnung als Einzahlung ja sowieso logisch.

324

Somit sieht das Bild dann folgendermaßen aus:

2.

Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis)

3.

Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 4.

Kum. Abschreibungen (bilanziell)

5.

Kum. Beteiligungsergebnis

6.

Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) A

= Liquidität aus der Periode

2 - 3 + 4 - 5 + 6

325

Die Liquidität (aus der Periode) A ergibt sich jetzt mathematisch als Ergebnis der Posten A = 2 - 3 + 4 - 5 + 6

326

Machen wir die Rechnung auch gleich mit Zahlen und für die bereits bekannten Posten halten wir auch die uns bekannten Zahlen bei.

78

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

1

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

Subtraktion

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4 - 5 + 6

Wir sehen in der eleganteren Darstellung jetzt:

327

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

A = Liquidität aus der Periode

228

In den nächsten drei Blöcken ‚Working Capital’ bzw. ,Sonstiges’ und ‚Investitionspolitik’ ändert 328
sich nichts, von daher stelle ich zwar noch einmal die Berechnung dar, aber es folgen keine weiteren Erläuterungen.

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

Subtraktion

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4 - 5 + 6

7. Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

8. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-600 Delta 7 + Delta 8 + Delta 9

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

A + B

10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

0 letztes minus dieses Quartal

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

0 dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

0 Delta 10 + Delta 11 + Delta 12

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

ZS I +ZS II

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

-300 Investition = Auszahlung

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

0 Investition = Auszahlung

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

0 Desinvestition = Einzahlung

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

-300 - (13 + 14) + 15

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

C + ZS III

Dies sieht dann ohne Rechenschritte gesamthaft folgendermaßen aus: 329

79

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

A = Liquidität aus der Periode

228

7. Vorräte

1.000

1.500

8. Warenforderungen

500

600

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

330

Wenn Sie genau hinschauen, dann ändert sich schon etwas, bei dieser Zahlenlage aber nur im Text. Ich hatte bereits darauf hingewiesen, dass in den Posten Q

10 Sonstige Vermögensgegenstände (exkl. Cash Pool) und

Q

11 Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

in beiden Fällen der Hinweis steht, dass die Posten ‚Sonstige Forderungen’ (die sonstigen Vermögensgegenstände sind ja Teil der Forderungen) und ‚Sonstige Verbindlichkeiten’ keine Forderungen oder Verbindlichkeiten beinhalten dürfen, die bereits über den ‚Cash Pool’ bedient bzw.

gerechnet sind, da dieser ‚Cash Pool’ Status ja in der Konzernbetrachtung in einer separaten Zeile (19) berücksichtigt wird. Ansonsten hätten wir eine redundante Erfassung.

331

Jetzt kommt bei der Berechnung der finalen Liquidität wieder ein neuer Posten dazu: ‚Inter Company Darlehen’.

332

Im Gegensatz zu Fremdmitteln, die aus dem ‚Cash Pool‘ zu Verfügung gestellt werden, gibt es hier auch vertragsrechtlich relevante Beziehungen zum Darlehensgeber. Es wurden also vertrag-lich auch ein fester Zins und in der Regel auch eine Tilgung fixiert. Diese ‚Inter Companies’ sind bei Betriebsprüfungen immer wieder Gegenstand vertiefender Betrachtungen, werden doch sehr häufig und schnell Gewinnverschiebungen aus steuerlichen Gründen unterstellt, was die Finanzverwaltung bei Nichtansatz marktgerechter Zinsen gar nicht mag.

80

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Haben wir Darlehen von Schwestergesellschaften erhalten, dann sind das Verbindlichkeiten, die 333

1
auf der Passivseite der Bilanz stehen. Damit kennen wir sofort auch wieder die Regel zur Ermittlung der Veränderung

Ist-Periode minus Vor-Periode

Somit ergibt sich dann im detaillierten Berechnungsblatt:…

334

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

0 Auszahlung

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

0 Delta 16 + 17 + Delta 18

…bzw. wieder verkürzt:

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

Damit können wir auch in diesem Konzernfall die Liquiditätsentwicklung seit letzter Periode 335

(hier Quartal) berechnen. Es ergibt sich folgendes Bild:…

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

Subtraktion

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4 - 5 + 6

7. Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

8. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-600 Delta 7 + Delta 8 + Delta 9

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

A + B

10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

0 letztes minus dieses Quartal

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

0 dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

0 Delta 10 + Delta 11 + Delta 12

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

ZS I +ZS II

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

-300 Investition = Auszahlung

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

0 Investition = Auszahlung

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

0 Desinvestition = Einzahlung

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

-300 - (13 + 14) + 15

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

C + ZS III

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

0 Auszahlung

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

0 Delta 16 + 17 + Delta 18

E = Liquidität

-672

D + ZS IV

81

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

…oder wieder im eleganteren Format:

1

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

A = Liquidität aus der Periode

228

7. Vorräte

1.000

1.500

8. Warenforderungen

500

600

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

E = Liquidität

-672

336

Jetzt folgt wieder die Überprüfung, ob unsere Berechnungen richtig sind. Neben den Posten Bank- und sonstige Verbindlichkeiten (ohne ‚Cash Pool’ Verbindlichkeiten), wie Bonds (in Konzernen werden solche ja häufiger aufgelegt) sowie den Wertpapieren und flüssigen Mitteln (Kasse/

Bank) müssen wir noch den ‚Cash Pool’ selbst berücksichtigen.

337

Häufig findet eine Finanzierung der Konzerntöchter aus dem Cash Pool heraus statt und daher habe ich jetzt alle Verbindlichkeiten auch jenem ‚Cash Pool’ zugeordnet.

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit

-2.500

-3.172

-672 dieses minus letztes Quartal

20. Bankverbindlichkeiten (außerhalb Cash Pool) und Bonds

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

21. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

0 dieses minus letztes Quartal

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

-672 Delta 19 + Delta 20 + Delta 21

82

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Damit die Ergebnisse besser lesbar werden, hier nochmals die (elegantere) Kurzform: 338

1

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit

-2.500

-3.172

20. Bankverbindlichkeiten (außerhalb Cash Pool) und Bonds

0

0

21. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

Es passt wieder. Sie sehen, auch bei Konzernen folgen wir den gleichen Regeln und der glei-339
chen Logik bei der Cash- und Liquiditätsanalyse und –planung. Eine Konzernbetrachtung ist aber nicht unbedingt komplexer und schwieriger.

Hier nochmals das vollständige Bild in den drei Detaillierungsebenen: 340

Berichtsquartal

1

Jahr

2011

Business Group/Division

Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

Anmerkungen

Geschäftsjahr

2010

2011

Delta aus

Ist

Plan

Liquiditäts-

Automotive Automotive
sicht

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

Übernahme aus GuV

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

Übernahme aus GuV

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

Subtraktion

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

Addition

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

Subtraktion

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

Addition

A = Liquidität aus der Periode

228

2 - 3 + 4 - 5 + 6

7. Vorräte

1.000

1.500

-500 letztes minus dieses Quartal

8. Warenforderungen

500

600

-100 letztes minus dieses Quartal

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

0 dieses minus letztes Quartal

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-600 Delta 7 + Delta 8 + Delta 9

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

A + B

10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

0 letztes minus dieses Quartal

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

0 dieses minus letztes Quartal

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

0 Delta 10 + Delta 11 + Delta 12

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

ZS I +ZS II

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

-300 Investition = Auszahlung

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

0 Investition = Auszahlung

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

0 Desinvestition = Einzahlung

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

-300 - (13 + 14) + 15

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

C + ZS III

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

0 Auszahlung

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

0 dieses minus letztes Quartal

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

0 Delta 16 + 17 + Delta 18

E = Liquidität

-672

D + ZS IV

19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit

-2.500

-3.172

-672 dieses minus letztes Quartal

20. Bankverbindlichkeiten (außerhalb Cash Pool) und Bonds

0

0

0 dieses minus letztes Quartal

21. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

0 dieses minus letztes Quartal

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

-672 Delta 19 + Delta 20 + Delta 21

Hier erfährt der ungeübte Leser die notwendigen Rechenschritte und Details und kann daher 341
besser folgen.

Erfahrene Leser werden wohl eher die nachfolgende Darstellung bevorzugen, manchmal auch, 342
um Eindruck bei Dritten zu erwirken.

83

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Berichtsquartal

1

Jahr

2011

Business Group/Division

Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

A = Liquidität aus der Periode

228

7. Vorräte

1.000

1.500

8. Warenforderungen

500

600

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

10. Sonstige Forderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

E = Liquidität

-672

19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit

-2.500

-3.172

20. Bankverbindlichkeiten (außerhalb Cash Pool) und Bonds

0

0

21. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

343

Die richtig „knackige“ letzte Darstellung setzt schon entsprechende Erfahrung und etwas mehr Wissen voraus, sollte man doch immer in der Lage sein, auf Anfrage Dritter die einzelnen Zwischensummen und die darin analysierten Posten benennen zu können.

344

Wenn Sie das dann irgendwann beherrschen, ziehe ich den Hut.

84

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Quartal

4

1

1

Geschäftsjahr

2010

2011

Ist

Plan

Automotive Automotive

A = Liquidität aus der Periode

228

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

III '= Zwischensumme (ZS ) Investitionspolitik

-300

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

E = Liquidität

-672

Überprüfung der Ergebnisse

345

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

Jetzt wollen wir die Cash- und Liquiditätsrechnung nochmals erweitern bzw. weiter entwickeln.

346
c)

Liquiditätsanalyse und -planung mehrperiodisch im Konzern

Der Vollständigkeit halber stelle ich Ihnen jetzt auch die Darstellung über ein komplettes Jahr ein, 347
erneut aber ohne weitere Kommentierungen.

85

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

Berichtsquartal

1, 2 oder 4

Jahr

2011

Business Group/Division

Automotive

Gesellschaft

HTC

Liquiditätsplanung

Währung

EUR

Quartal

4

1

1

2

4

Geschäftsjahr

2010

2011

2011

2011

2011

Ist

Plan

Ist

Plan

Plan

Automotive Automotive Automotive Automotive Automotive

1. Kumulierte Umsatzerlöse

1.500

1.420

2.800

7.000

2. Kum. Ergebnis vor Ertragsteuern (inkl. Beteiligungsergebnis) 120

118

250

800

3. Kum. laufende Ertragsteuern (o. latente Steuern; (-) = Erstattung) 42

41

88

280

4. Kum. Abschreibungen (bilanziell)

150

150

300

600

5. Kum. Beteiligungsergebnis

0

0

0

0

6. Kum. erhaltene Dividenden (tatsächlich in Periode zugeflossen) 0

0

0

A = Liquidität aus der Periode

228

227

462

1.120

7. Vorräte

1.000

1.500

1.700

1.500

1.000

8. Warenforderungen

500

600

800

600

600

9. Warenverbindlichkeiten

800

800

600

800

900

B = Änderung Working Capital (ohne Kasse/Bank)

-600

-1.200

-600

0

I

= Zwischensumme (ZS) - Liquidität aus Periode und aus Working Capital

-372

-973

-138

1.120

1

0. Sonstige F

orderungen (exkl. Cash Pool)

0

0

0

0

0

11. Sonstige Verbindlichkeiten (exkl. Cash Pool)

0

0

0

0

0

12. Rückstellungen (ohne latente Steuern)

200

200

200

200

200

II '= Zwischensumme (ZS) - Sonstiges

0

0

0

0

C Mittelfluss aus dem Betrieb ('Operations')

-372

-973

-138

1.120

13. Kum. Netto-Bilanzzugänge

300

352

600

1.000

14. Kum. Akquisitionen (zum Kaufpreis abz. übernommener Nettoliquidität) 0

0

0

0

15. Kum. Desinvestitionen (zum Verkaufspreis abz. abgegebener Nettoliquidität) 0

0

0

0

III '= Zwischensumme (ZS ) - Investitionspolitik

-300

-352

-600

-1.000

D = Mittelfluss aus Betrieb und Investitionstätigkeit

-672

-1.325

-738

120

16. Eigenkapital und Kapitalrücklagen (Veränd.müssen zahlungswirksam sein) 1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

17. Kum. Dividenden (-), Verlustausgleich (+), (zahlungswirksam in der Periode) 0

0

0

0

18. Inter Company Darlehen (Gesamtbestand)

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

IV '= Zwischensumme (ZS) - EK und Ähnliches

0

0

0

0

E = Liquidität

-672

-1.325

-738

120

19. Cash Pool Position; (+) wenn Guthaben, (-) wenn Verbindlichkeit

-2.500

-3.172

-3.858

-3.238

-2.380

20. Bankverbindlichkeiten (außerhalb Cash Pool) und Bonds

0

0

0

0

0

21. Wertpapiere und Flüssige Mittel (Kasse/Bank)

5

5

38

5

5

F = Änderung der Netto-Liquiditätsposition

-672

-1.325

-738

120

348

Die Perioden sind hier in meinem Beispiel Quartale, diese können aber auch durch Jahre ersetzt werden.

349

Da wir schon über die Einzelposten und deren Berechnung gesprochen haben, möchte ich sofort zum nächsten Thema übergehen, um Redundanzen zu vermeiden.

8. Die

Kapitalflussrechnung

350

Kapitalflussrechnungen basieren auf den gleichen Überlegungen wie die bisher gezeigten Liquiditätsrechnungen.

351

Schauen wir zunächst einmal bei ‚wikipedia’ nach41. Dort finden wir folgende Erläuterungen: 352

„Die Kapitalflussrechnung, auch Cash Flow Rechnung genannt, hat das Ziel, Transparenz über den Zahlungsmittelstrom eines Unternehmens herzustellen. Dabei sollen die Veränderung des Liquiditätspotenzials im Zeitverlauf quantifiziert und die Ursachen der Veränderungen herausgestellt werden.

41 www.wikipedia.de,

15.09.2010.

86

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Die Bezeichnung „Kapitalflussrechnung“ ist eigentlich irreführend, da das Kapital in der Regel 353

1
nicht liquide ist und sich innerhalb eines Jahres zumeist kaum bewegt. Eine korrekte Bezeichnung und zudem eine bessere Übersetzung des englischen Begriffs „Cash Flow Statement“ wäre daher der Terminus „Geldflussrechnung“. Diese Bezeichnung wird teilweise in der Schweiz verwendet, hat sich aber bisher nicht durchgesetzt.

Zur Darstellung des Zahlungsstroms bedient man sich meist der so genannten indirekten Metho-354
de… [Dabei] werden Einzahlungen und Auszahlungen aus Aufwendungen und Erträgen und aus Veränderungen von Aktiva und Passiva abgeleitet.

Durch die klassische Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 275 HGB bzw. i. S. d. IFRS werden 355

Aufwendungen (Reinvermögensminderungen) und Erträge (Reinvermögensmehrungen) gegen-
übergestellt. Um die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens beurteilen zu können, müssen jedoch Einzahlungen und Auszahlungen sowie die Zahlungsströme innerhalb des Unternehmens analysiert werden. Die unzulängliche Liquiditätsorientierung des Jahresabschlusses verschleiert den klaren Einblick in die Finanzlage des Unternehmens. Es ist nicht gewährleistet, dass drohende Zahlungsengpässe und somit ein Insolvenzantragsgrund (§§ 17, 18 InsO) rechtzeitig oder überhaupt erkannt werden….

…Gemäß § 297 Abs. 1 HGB ist die Kapitalflussrechnung Bestandteil eines Konzernabschlusses.“

Die Kapitalflussrechnung kann als retrospektive (so bei der Veröffentlichung als Ergänzung zum 356

Jahresabschluss und im Rahmen der Bilanzanalyse) oder als prospektive (Planungsinstrument) Rechnung aufgestellt werden. Wesentliche Ziele der Kapitalflussrechnung als retrospektive Fonds-rechnung sind:

Q die Ermittlung des Finanzbedarfs

Q die Darstellung der Deckung des Finanzbedarfs

Q der Ausweis der Liquiditätsveränderung der Berichtsperiode anhand eines speziellen Finanzmittelfonds

Q die Darstellung der Investitions- und Finanzierungstätigkeit.

Dabei gliedert sich die Kapitalflussrechnung regelmäßig in die Teilbereiche: 357

Q Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit

Q Cash Flow aus der Investitionstätigkeit und

Q Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit.

Einige Zahlungsströme lassen sich mehreren Tätigkeitsbereichen zuordnen, wie z. B. Zinsantei-358
le dem Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit und Tilgungsanteile dem Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit bei Annuitäten. In diesem Fall sind diese Zahlungsströme auf die betroffenen Tätigkeitsbereiche nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung aufzuteilen oder dem vorrangig betroffenen Bereich zuzuordnen.

Diese Bereiche kennen wir aber schon aus unserer Liquiditätsplanung. Sie erinnern sich? Wir 359
haben also auch schon unsere Liquiditätsbetrachtungen in der Logik der Kapitalflussrechnung erstellt.

Der Begriff ‚Cash Flow’ beschreibt Zahlungszuflüsse und Zahlungsabflüsse einer Periode. Mit 360

Hilfe dieser Kennzahl wird eine Aussage getroffen, in wie weit sich das Unternehmen aus eigener Kraft finanzieren kann. In deutscher Sprache hört man auch den Begriff ‚Einzahlungsüberschuss’, wobei der englische ‚Cash Flow’ aber eigentlich schon der Standard ist. Meiner Meinung nach 87

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität
haben die Franzosen die beste Bezeichnung. Sie sagen ‚Capacité d’Autofinancement’, abgekürzt 1

‚CAF’. Übersetzt man dies wörtlich in die deutsche Sprache wird sehr schön deutlich, was die Kennzahl aussagt: Kapazität der Eigenfinanzierung.

Was kann mit eigenen Mitteln finanziert werden, ohne dass auf (neue bzw. weitere) Fremdmittel zurückgegriffen wird?

361

Diese Bezeichnung finde ich persönlich klasse.

362

Die Höhe des Cash Flow gibt Auskunft über das Volumen der von außen42 zufließenden Mittel und ist somit ein Indikator für die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens. Je höher der Cash Flow, desto niedriger ist der Bedarf an Mitteln, die im Rahmen von Krediten oder Eigenkapital in das Unternehmen fließen. Das bilanzielle Ergebnis wird um nicht zahlungswirksame Faktoren wie den Abschreibungen bei der Berechnung bereinigt. Somit gibt der Cash Flow Auskunft über die Veränderungen der liquiden Mittel in einer Periode und zeigt die wirklichen Zahlungsströme innerhalb dieser Periode auf.

363

Die Ermittlung des Cash Flow erfolgt durch die Addition von Aufwendungen einer Periode und der Subtraktion der Erträge vom Jahresüberschuss. Hier können, wie bereits angesprochen, zwei unterschiedliche Methoden bei der Berechnung zur Anwendung kommen.

Q

Bei der direkten Methode werden die Betriebseinnahmen den Betriebsausgaben gegenüber gestellt.

Q

Bei der indirekten Methode werden dem Jahresüberschuss einzelne Positionen der Gewinn und Verlustrechnung bzw. der Bilanz gegenübergestellt und analysiert.

364

Für die Erstellung der Kapitalflussrechnung wird von Seiten des ‚Deutschen Standardisierungsrates - Deutschen Rechnungslegungs Standards Committee e.V (DRSC) 43 keine Vorgehensweise bevorzugt; in der Regel wird der Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit aber indirekt ermittelt.

a)

Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

365

Gemäß den Empfehlungen des Deutschen Standardisierungsrats (DRS 2)44 sind die direkte und indirekte Methode der Kapitalflussrechnung wie folgt aufgebaut: Gliederungsschema I („Direkte Methode“)

Einzahlungen von Kunden für den Verkauf von Erzeugnissen, Waren und Dienst-1.

leistungen

2.

-

Auszahlungen an Lieferanten und Beschäftigte

Sonstige Einzahlungen, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zu-3.

+
zuordnen sind

Sonstige Auszahlungen, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit 4.

-
zuzuordnen sind

5.

+ / - Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Posten

42 ‚außen’ heißt hier, durch das Wirtschaften in der dargestellten Periode.

43 www.standardsetter.de

44 Deutscher Rechnungslegungsstandard Nr. 2, ( E-DRS 2), www.standardsetter.de 88

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

6.

=

Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

1

Die originäre Methode der Kapitalflussrechnung (direkte Methode) hat in der Praxis wenig Be-366
deutung, da die Daten aus der Buchhaltung stammen und zeitaufwendig systematisiert werden müssen, um zum gewünschten Ergebnis zu führen. Laut der Kammer der Wirtschaftstreuhänder in Österreich handelt es sich um die unmittelbare/direkte Erfassung der Zahlungsströme.45

Bei Anwendung der indirekten (derivativen) Methode wird ausgehend vom Jahresergebnis auf 367
den Geldfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit zurückgerechnet. Das Jahresergebnis stammt allerdings aus der Ertragslage und gibt Informationen über die Rendite des Unternehmens. Deshalb ist es für die Finanzlage notwendig, dass die nicht zahlungswirksamen Aufwands- und Er-tragspositionen eliminiert werden, da für diese kein Geldfluss stattgefunden hat. Hinzu kommen die Veränderungen der Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten aus der Bewegungsbilanz.

Gliederungsschema II („Indirekte Methode“)

Jahresergebnis (einschließlich Ergebnisanteilen von Minderheitsgesellschaftern) vor 1.

außerordentlichen Posten

Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des

2. + / - Anlagevermögens

3. + / - Zunahme/Abnahme der Rückstellungen

Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge

4. + / - (bspw. Abschreibung auf ein aktiviertes Disagio)

5. - / + Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des Anlage-vermögens Zunahme/Abnahme der Vorräte, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6. - / + sowie anderer Aktiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind

Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie 7. + / - anderer Passiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind

8. + / - Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Posten

9.

=

Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit

Der Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit stammt aus der auf Ertragserzielung aus-368
gerichteten Tätigkeit des Unternehmens, soweit er nicht dem Cash Flow aus Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zugeordnet wird. Er ermittelt den Zahlungsmittelüberschuss aus dem Betrieb (‚Operations’) einer Periode.

Die Geldflüsse aus laufender Geschäftstätigkeit sind ein Schlüsselindikator dafür, inwieweit das 369

Unternehmen in der Lage war, Geldmittel zur Aufrechterhaltung der laufenden Geschäftstätigkeit, für Investitionen, zur Kredittilgung und zur Dividendenzahlung ohne Inanspruchnahme von Mitteln aus dem Finanzierungsbereich zu schaffen.

45 Kammer der Wirtschaftstreuhänder (Österreich) (2008), S. 4, online.

89

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

370

Als Erfolgsindikator ist der Zahlungssaldo aus laufender Geschäftstätigkeit ungeeignet. Geldflüsse 1
in diesem Bereich resultieren primär aus den mit der Haupttätigkeit des Unternehmens zusammenhängenden und daher letztlich in die Gewinn- und Verlustrechnung eingehenden Geschäftsvorfällen. Zu diesen Geldflüssen gehören:

Q

Einzahlungen aus der betrieblichen Leistungserstellung

Q

Einzahlungen aus Beteiligungs-, Zinsen- und Wertpapiererträgen Q
sonstige Einzahlungen, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind

Q

Auszahlungen für die betriebliche Leistungserstellung

Q

Auszahlungen für Zinsen und ähnliche Aufwendungen

Q
sonstige Auszahlungen, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind.

371

Geschäftsvorfälle, die in der Kapitalflussrechnung in Zahlungsströmen aus laufender Geschäftstätigkeit, Investitions- oder Finanzierungstätigkeit resultieren, führen auch zu Ertragsteuerzah-lungsströmen. Da die zugehörigen Zahlungsströme oft nicht eindeutig identifizierbar sind, bspw.

wenn sie in einer anderen Periode als der des zugrunde liegenden Geschäftsvorfalls erfolgen, werden gezahlte Ertragsteuern in der Regel der laufenden Geschäftstätigkeit zugeordnet.

372

Soweit Ertragsteuerzahlungen gesondert in der Kapitalflussrechnung gezeigt werden, ist der Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit aus dem Jahresüberschuss vor Ertragsteuern und au-
ßerordentlichen Posten abzuleiten. In diesem Fall sind bei der indirekten Methode die Ertragsteuerzahlungen in einem gesonderten Posten im Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit zu zeigen. Alternativ ist eine gesonderte Angabe der Ertragsteuerzahlungen im Anhang zulässig.

b)

Cash Flow aus der Investitionstätigkeit

373

Der Cash Flow aus der Investitionstätigkeit gibt in Zusammenhang mit dem Cash Flow aus laufender Geschäftigkeit Aufschluss über den Bedarf zusätzlicher Finanzmittel.

374

Die gesonderte Darstellung der Geldflüsse in diesem Bereich ist deshalb von Bedeutung, weil sie das Ausmaß jener Investitionen aufzeigt, die künftige Erträge und Einzahlungen bewirken sollen.

Die Investitionstätigkeit umfasst sowohl die der Produktion von Gütern und Leistungen dienen-den Investitionen (Sachanlagen, immaterielles Anlagevermögen, Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung eines Betriebes) als auch Finanzinvestitionen, das sind Finanzanlagen und sonstige selbständige (nicht unmittelbar mit Beschaffungs- und Absatzvorgängen verbundene) Finanzinstrumente. Zu letzteren zählen auch Gegenstände des Umlaufvermögens, die weder der laufenden Geschäftstätigkeit zuzuordnen noch Bestandteil des Finanzmittelfonds sind.

375

Zu den Geldflüssen aus Investitionsaktivitäten gehören:

Q

Auszahlungen für die Anschaffung/Herstellung von Sachanlagen und immateriellen Vermö-
gensgegenständen (einschließlich aktivierter Eigenleistungen)

Q

Auszahlungen betreffend das Ingangsetzung und Erweiterung eines Betriebes Q

Auszahlungen für den Erwerb von Finanzanlagen und für sonstige Q

Finanzinvestitionen (Gewährung von Finanzkrediten, Erwerb von Umlaufwertpapieren u. ä.) Q

Einzahlungen aus dem Abgang von Sachanlagen und immateriellen Vermögensgegenständen Q

Einzahlungen aus dem Abgang von Finanzanlagen und sonstigen Finanzinvestitionen 90

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Q (Veräußerungserlöse, Tilgungsbeträge u. ä.)

1

Finanzinvestitionen in verbundene Unternehmen und Unternehmen, mit denen ein Beteiligungs-376
verhältnis besteht, sollen gesondert dargestellt werden.

Der Cash Flow aus der Investitionstätigkeit soll mindestens wie folgt gegliedert werden: 377

1.

Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens 2.

+

Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des immateriellen Anlagevermögens 3.

-

Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen

4.

-

Auszahlungen für Investitionen in das immaterielle Anlagevermögen 5.

+

Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Finanzanlagevermögens 6.

-

Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen

Einzahlungen und Auszahlungen aus dem Erwerb und dem Verkauf von konsolidier-7. + / - ten Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten

8.

=

Cash Flow aus der Investitionstätigkeit

Der Cash Flow aus der Investitionstätigkeit stammt also aus Zahlungsströmen im Zusammen-378
hang mit den Ressourcen des Unternehmens, mit denen langfristig, meist länger als ein Jahr, ertragswirksam gewirtschaftet werden soll. Er umfasst auch Zahlungsströme aus Wertpapieren, sofern diese nicht als Zahlungsmitteläquivalente behandelt oder zu Handelszwecken gehalten werden, sowie von Geldanlagen und ähnlichen Posten, die gesondert zu zeigen sind.

In Sonderfällen kann es sinnvoll sein, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung aus dem 379

Geldfluss der laufenden Geschäftstätigkeit auszugliedern und in den Geldfluss aus der Investitionstätigkeit einzubeziehen.

c)

Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit

Die Finanzierungstätigkeit betrifft ausschließlich Vorgänge der Außenfinanzierung, wobei sich 380
eine Gliederung in die Teilbereiche

Q Eigenfinanzierung

Q Verbundfinanzierung

Q und sonstige Fremdfinanzierung
als zweckmäßig erweist. Die gesonderte Darstellung dieser Geldflüsse ist im Hinblick auf die Aus-zahlungsansprüche der Kapitalgeber von Bedeutung.

Die Finanzierungstätigkeit umfasst Geldflüsse aus der

381

Q Beschaffung und Rückzahlung von Eigenkapital

Q Bedienung des Eigenkapitals

Q Begebung und Tilgung von Anleihen

Q Aufnahme und Tilgung von sonstigen Finanzkrediten.

Der Vorschlag zur Gliederung des Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit sieht folgenderma-382
ßen aus.

91

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

1.

Einzahlungen aus Eigenkapitalzuführungen

Auszahlungen an Unternehmenseigner und Minderheitsgesellschafter (Dividenden, 2.

-

Erwerb eigener Anteile, Eigenkapitalrückzahlungen, andere Ausschüttungen) Einzahlungen aus der Begebung von Anleihen und der Aufnahme von (Finanz-) Kre-3.

+
diten

4.

-

Auszahlungen aus der Tilgung von Anleihen und (Finanz-) Krediten 5.

=

Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit

383

Der Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit wird erneut durch den Saldo der Zahlungsströme ermittelt. Von den Einzahlungen aus Eigen- und Fremdkapitalzuführungen werden die Ausschüttungen an Anteilseigner und Auszahlungen zur Tilgung von Verbindlichkeiten subtrahiert.

384

Erhaltene und gezahlte Zinsen sowie erhaltene Dividenden und andere übernommene Ergebnisse sind der laufenden Geschäftstätigkeit zuzuordnen. Gezahlte Dividenden sind hingegen der Finanzierungstätigkeit zuzuordnen und gesondert anzugeben.

385

Der Gesamtbetrag der während einer Periode gezahlten Zinsen ist unabhängig davon anzugeben, ob der Betrag als Aufwand erfasst oder aktiviert wird. Soweit Zinszahlungen gesondert in der Kapitalflussrechnung gezeigt werden, ist die Ausgangsgröße für den Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit vor Zinsaufwendungen auszuweisen. Alternativ ist eine gesonderte Angabe der Zinszahlungen im Anhang zulässig.

386

Finanzkredite umfassen kurz- und langfristiges Fremdkapital, soweit dieses nicht der laufenden Geschäftstätigkeit zuzuordnen ist. Dazu gehören Kredite jeder Art von Banken und sonstigen Kreditgebern.

387

Die Verbundfinanzierung umfasst Finanzierungsvorgänge im Bereich verbundener Unternehmen, soweit diese nicht Lieferungen und Leistungen betreffen.

388

Jetzt aber wiederum (leider) die Ausnahme:

389

Erhaltene Zinsen und Dividenden dürfen auch der Investitionstätigkeit, gezahlte Zinsen auch der Finanzierungstätigkeit zugeordnet werden, wenn dies sachlich begründet ist. Aktivierte Zinsen dürfen auch der Investitionstätigkeit zugeordnet werden.

390

Hier wird es aber dann sehr spezifisch und so tief wollen wir in diesem Buch gar nicht einsteigen.

391

Der Cash Flow aus der Investitionstätigkeit sowie der Finanzierungstätigkeit ist bei direkter bzw.

indirekter Methode identisch.

392

Meist sieht man die Kapitalflussrechnung aber in einer durchgehenden Darstellung.

Gliederungsschema I („Direkte Methode“)

Einzahlungen von Kunden für den Verkauf von Erzeugnissen, Waren und Dienstlei-1.

stungen

2.

-

Auszahlungen an Lieferanten und Beschäftigte

92

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

Sonstige Einzahlungen, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzu-1

3.

+ ordnen sind

Sonstige Auszahlungen, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzu-4.

-
ordnen sind

+

5.

Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Posten

/ -

6.

= Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit

.

Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens / immate-7.

riellen Anlagevermögens

Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen / immaterielle Anlage-8.

-
vermögen

9.

+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Finanzanlagevermögens 10

-

Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen

+ Einzahlungen und Auszahlungen aus dem Erwerb und dem Verkauf von 11. / - konsolidierten Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten 12.

= Cash Flow aus der Investitionstätigkeit

.

13.

Einzahlungen aus Eigenkapitalzuführungen

Auszahlungen an Unternehmenseigner und Minderheitsgesellschafter (Dividenden, 14.

-

Erwerb eigener Anteile, Eigenkapitalrückzahlungen, andere Ausschüttungen) Einzahlungen aus der Begebung von Anleihen und der Aufnahme von 15.

+ (Finanz-) Krediten

Auszahlungen aus der Tilgung von Anleihen und

16.

-

(Finanz-) Krediten

17.

= Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit

.

Zahlungswirksame Veränderungen des Finanzmittelbestandes

18.

(Summe aus Zf. 6, 12, 17)

+ Wechselkurs-, konzernkreis- und bewertungsbedingte Änderungen des Finanzmit-19. / - telbestandes

20.

+ Finanzmittelbestand am Anfang der Periode

21.

= Finanzmittelbestand am Ende der Periode

93

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

Gliederungsschema II („Indirekte Methode“)

1

Jahresergebnis (einschließlich Ergebnisanteilen von Minderheitsgesellschaftern) vor 1.

außerordentlichen Posten

2. + / - Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens 3. + / - Zunahme/Abnahme der Rückstellungen

Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge (bspw. Abschreibung auf ein 4. + / - aktiviertes Disagio)

5. - / + Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens Zunahme/Abnahme der Vorräte, der Forderungen aus L&L sowie anderer Aktiva, 6. - / + die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus L&L sowie anderer Passiva, die 7. + / - nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind 8. + / - Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Posten

9. =

Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit

Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens / imma-10.

teriellen Anlagevermögens

Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen / immaterielle Anlage-11. -
vermögen

12. +

Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Finanzanlagevermögens 13. -

Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen

Einzahlungen und Auszahlungen aus dem Erwerb und dem Verkauf von konsoli-14. + / - dierten Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten 15. =

Cash Flow aus der Investitionstätigkeit

.

.

.

16.

Einzahlungen aus Eigenkapitalzuführungen

Auszahlungen an Unternehmenseigner und Minderheitsgesellschafter (Dividenden, 17. -

Erwerb eigener Anteile, Eigenkapitalrückzahlungen, andere Ausschüttungen) Einzahlungen aus der Begebung von Anleihen und der Aufnahme von 18. +

(Finanz-) Krediten

19. -

Auszahlungen aus der Tilgung von Anleihen und (Finanz-) Krediten 20. =

Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit

94

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

.

.

.

1

Zahlungswirksame Veränderungen des Finanzmittelbestandes (Summe aus 21.

Ziffern 9, 15, 20)

Wechselkurs-, konzernkreis- und bewertungsbedingte Änderungen des Finanzmit-22. + / - telbestandes

23. +

Finanzmittelbestand am Anfang der Periode

24. =

Finanzmittelbestand am Ende der Periode
d)

Kapitalflussrechnung in Österreich

Für die Leser aus Österreich möchte ich kurz noch die Mindestgliederungsformate des Nachbar-393
landes darstellen, verzichte dann aber auf Kommentierungen, da die Formate und die in den drei Bereichen einzusetzen Posten und Geschäftsvorfälle (fast) deckungsgleich sind.

Österreich: Gliederungsschema46 I („Direkte Methode“) 1.

Umsatzeinzahlungen

2.

+ andere Einzahlungen aus der betrieblichen Leistungserstellung 3.

-

Auszahlungen für die betriebliche Leistungserstellung

4.

+ Einzahlungen aus Beteiligungs-, Zinsen- und Wertpapiererträgen 5.

- Auszahlungen für Zinsen und ähnliche Aufwendungen
sonstige Einzahlungen, die nicht der Investitions- oder

6.

+ Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
sonstige Auszahlungen, die nicht der Investitions- oder

7. .

-

Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind

8.

= Netto-Geldfluss aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

9.

+ / Netto-Geldfluss aus außerordentlichen Posten

10.

-

Zahlungen für Ertragsteuern

11.

= Netto-Geldfluss aus laufender Geschäftstätigkeit

12.

Einzahlungen aus Anlagenabgang (ohne Finanzanlagen)

Einzahlungen aus Finanzanlagenabgang und sonstigen

13..

+ Finanzinvestitionen

46 Vgl. Kammer für Wirtschaftstreuhänder (2008a), online

95

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

1

14.

-

Auszahlungen für Anlagenzugang (ohne Finanzanlagen)

15.

-

Auszahlungen für Finanzanlagenzugang und sonstige Finanzinvestitionen 16.

= Netto-Geldfluss aus der Investitionstätigkeit

17.

Einzahlungen von Eigenkapital

18.

-

Rückzahlungen von Eigenkapital

19.

Auszahlungen zur Bedienung des Eigenkapitals

Einzahlungen aus der Begebung von Anleihen und der Aufnahme von 20.

+ Finanzkrediten

21.

-

Auszahlungen für die Tilgung von Anleihen und Finanzkrediten

22.

= Netto-Geldfluss aus der Finanzierungstätigkeit
zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelbestands

23.

(Summe aus Ziffern 11, 16, 22)

wechselkursbedingte und sonstige Wertänderungen des

24. +/- Finanzmittelbestands

25.

+ Finanzmittelbestand am Beginn der Periode

26.

= Finanzmittelbestand am Ende der Periode

Österreich: Gliederungsschema II („Indirekte Methode“)

1.

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Abschreibungen/Zuschreibungen auf Vermögensgegenstände des Investitionsbe-2.

+/- reichs

Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Vermögensgegenständen des Investitionsbe-3.

+/- reichs
sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge, soweit nicht Posten 6 bis 8

4.

+/- betreffend

5.

= Geldfluss aus dem Ergebnis

Zunahme/Abnahme der Vorräte, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6.

+/- sowie anderer Aktiva

7. . +/- Zunahme/Abnahme von Rückstellungen

Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie 8.

+/- anderer Passiva

96

1

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

9.

= Netto-Geldfluss aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

1

10. +/- Netto-Geldfluss aus außerordentlichen Posten

11.

-

Zahlungen für Ertragsteuern

12.

= Netto-Geldfluss aus laufender Geschäftstätigkeit

13.

Einzahlungen aus Anlagenabgang (ohne Finanzanlagen)

Einzahlungen aus Finanzanlagenabgang und sonstigen

14..

+ Finanzinvestitionen

15.

-

Auszahlungen für Anlagenzugang (ohne Finanzanlagen)

16.

-

Auszahlungen für Finanzanlagenzugang und sonstige Finanzinvestitionen 17.

= Netto-Geldfluss aus der Investitionstätigkeit

18.

Einzahlungen von Eigenkapital

19.

-

Rückzahlungen von Eigenkapital

20.

Auszahlungen zur Bedienung des Eigenkapitals

Einzahlungen aus der Begebung von Anleihen und der Aufnahme von 21.

+ Finanzkrediten

22.

-

Auszahlungen für die Tilgung von Anleihen und Finanzkrediten

23.

= Netto-Geldfluss aus der Finanzierungstätigkeit
zahlungswirksame Veränderung des Finanzmittelbestands

24.

(Z 12+17+23)

wechselkursbedingte und sonstige Wertänderungen des

25. +/- Finanzmittelbestands

26.

+ Finanzmittelbestand am Beginn der Periode

27.

= Finanzmittelbestand am Ende der Periode

9. Abschließende

Anmerkungen

Damit haben wir uns mit den gängigen Darstellungsformen des Cash- und Liquiditätsmanage-394
ments beschäftigt.

Während Liquiditätsanalysen und -planungen, wie ich anfangs aufgezeigt habe, eigentlich gar 395
nicht schwierig sind und mit ein wenig Übung auch immer besser gelingen, stellt die Kapitalflussrechnung schon höhere Ansprüche an die jeweils mit der Erstellung beauftragten Personen.

97

1

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

396

Bei Aktiengesellschaften ist sie Pflicht (Teil des Anhangs), diese Firmen müssen ja aber auch 1
geprüft werden. Für den Wirtschaftsprüfer (mit entsprechender Software) ist die Erstellung der Kapitalflussrechnung dann auch kein Problem. Für Konzerne mit großen Rechnungswesenabtei-lungen gilt Ähnliches.

397

Bevor Sie sich als Mitarbeiter einer Mittelstandsfirma oder beim Aufstellen eines Business Planes für Banken und Investoren an die komplexeren Kapitalflussrechnungen heranmachen, sollten Sie zunächst einmal auf weniger komplexem Terrain anfangen.

398

Die klassischen Liquiditätsübersichten reichen auch in fast allen Fällen!

399

Jetzt allerdings heißt es auch, Analysetechniken zu erwerben, die versteckte Liquidität „sichtbar“
machen und die es uns erlauben, Aussagen aus Liquiditätssicht über Sinnhaftigkeit oder Überfluss in einzelnen Bilanzposten zu machen.

400

Ist die GuV davon nicht betroffen? Nein, hier können wir eigentlich immer nur sagen, wenig wäre besser (Material , Personal, Zinsaufwand, etc.), aber das meine ich nicht mit „Analysetechniken“.

401

Wir wollen, wie in meinen anderen Büchern auch, wieder auf der Basis von Kennzahlen argumentieren. Und damit die nächsten Schritte auch verständlicher sind, werden wir wieder mit einem konkreten Beispielunternehmen arbeiten. Sie werden es eventuell ja schon kennen. Es handelt sich um die HTC – Heesen Top Cars GmbH, einem Automobilhändler in Deutschland.

402

Diese HTC müssen wir uns jetzt erst einmal anschauen.

98

2

§ 2 Ausgangssituation anhand der Zahlenlage

2

A.

Der Einstieg – die HTC GmbH als Fallstudie

A.

Bisher haben wir aufgezeigt, was Cash- und Liquiditätsanalyse und -planung denn auszeichnet, 1
woher und wohin ‚Cash’ und Liquidität kommen und gehen können und welche Ansätze möglich sind, die jeweilige Position klar darzustellen bzw. mittels intelligenter Tabellen zu hinterfragen.

Jetzt wollen wir das Wissen allerdings ausweiten. Es wird im Folgenden um die weitere 2

Optimierung der Cash- und Liquiditätsposition gehen. Damit sprechen wir auch die Bonität eines Unternehmens an. Wie immer in meinen anderen Büchern wollen wir jetzt an einem konkreten Beispiel arbeiten.

Alle späteren Analysen und Darstellungen werden wir (wieder) anhand eines MS Excel basierten 3

Beispiels erarbeiten – das Wort ‚er arbeiten’ ist hier ganz bewusst gewählt.

Deshalb ist es wie immer notwendig, das Beispiel auch zunächst vorzustellen. Ich möchte wieder 4
mit der HTC GmbH – Heesen Top Cars GmbH, einem Automobilhändler, arbeiten.

An dieser Stelle haben jetzt diejenigen zunächst einmal einen Vorteil, die sich durch meine Bü-

5
cher ‚Bilanzplanung und Bilanzgestaltung – Fallorientierte Bilanzerstellung und Beratung1’und/
oder ‚Investitionsrechnung für Praktiker – Fallorientierte Darstellung der Verfahren und Berech-nungen2’ gearbeitet haben. Aber keine Angst, Sie werden auch ohne die Lektüre der genannten Bücher folgen können.

Die HTC ist ein Automobilbetrieb ….mit kleineren Problemen, die aber in den Griff zu bekommen 6
sind. Allerdings stehen Investitionen in der Größenordnung von 500 T€ an, die zu 70% durch Bankkredite finanziert werden sollen. Von daher spielt die derzeitige und geplante Liquidität und Cashposition des Unternehmens durchaus eine Rolle, da die Banken die Bonität ermitteln müssen.

Für die Planungen können ja noch Optimierungen eingearbeitet werden, wenn ein Verständnis 7
vorhanden ist,

Q was denn für die Banken wichtig ist

Q wie sie gewisse Bilanzposten und -relationen würdigen

Q wie ideale Konstellationen (mathematisch) logisch ermittelt werden können.

Und Optimierung heißt wieder Gestaltung. Allerdings, bei von der Zahlenlage her guten 8

Unternehmen werden Ansatzpunkte für Optimierungen häufig nicht ganz so deutlich und damit Gestaltungsbedarf und -notwendigkeit teilweise aufgrund der Zahlenlage weniger wichtig.

Das Unternehmen HTC ist eine Mischform aus produzierenden Gewerbe und Handel. Daraus ist 9
zu schließen und dies sieht man später auch an den Zahlen, dass das ‚Gros’ des Produktspektrums zugekauft und dann mit wenig Aufwand zu einem Endprodukt zusammengefügt werden kann.

Damit handelt es sich bei der HTC um eine Firma mit geringer Fertigungstiefe aber mit höheren Handelsanteilen.

1

Bernd Heesen: Bilanzplanung und Bilanzgestaltung – Fallorientierte Bilanzerstellung und Beratung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Auflage 2010

2

Bernd Heesen: Investitionsrechnung für Praktiker – Fallorientierte Darstellung der Verfahren und Berechnungen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2010

99

B. Heesen, Cash- und Liquiditätsmanagement, DOI 10.1007/978-3-8349-6647-6_2,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

10

Geringe Fertigungstiefen bedingen aber fast immer hohe Einstandskosten und damit geringe Roherträge3. Damit bleibt nicht mehr viel ‚Masse’, um die weiteren Aufwandsposten (Personal, Abschreibungen, Mieten, Energie, Kommunikation, Berater, Zinsen, etc.) abzufedern, so dass 2
auch das Ergebnis vor oder nach Steuern häufig nicht gerade sehr einladend ist.

11

Und hier ist bereits ein erster Punkt, den Banken nur allzu gerne kritisch unter die Lupe nehmen.

Sind aber die möglichen Renditen sehr gering, ist es umso wichtiger Q
intelligente und damit

Q
betriebswirtschaftlich sinnvolle, weil

Q
mathematisch logische

Konstellationen in der Bilanz zu haben und zu planen. Das Zahlenwerk muss umso mehr solide aufgebaut und aus der Cash- und Liquiditätsperspektive heraus belastbar sein.

12

Dies bedeutet nicht, dass ein Unternehmen diese vordefinierten Konstellationen auch immer erreichen wird. Wichtiger ist vielmehr, diese Größenordnungen und Relationen als ‚Korridore’

zu verstehen um durch permanentes Controlling in die falsche Richtung laufende Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und dann entsprechend zu handeln.

13

Wie immer gilt es also, an einem konkreten Beispiel Analytik und Gestaltung aus der Optik Cash-und Liquidität zu betreiben! Wie immer heißt dies, dass wir wieder mit einem Excel basierten mehrperiodischen Beispiel arbeiten, das Sie sich als Übungsvariante und fertige Version beim Gabler Verlag unter www.gabler-steuern.de oder von der Homepage meiner Akademie www.ifak-bgl.com herunterladen können. Beim in MS Excel erstellten Analysetool handelt es sich um einfache Tabellenkalkulation, so dass tiefer gehende Kenntnisse (z. B. Makroprogrammierung) nicht nötig sind. Keine der Zellen und/oder Seiten sind geschützt. Gelb markierte Zellen weisen immer auf Eingabefelder hin, d. h. an diesen Stellen sind manuelle Eingaben erforderlich.

14

Lassen Sie uns also sofort wieder einsteigen und die Zahlenwerke betrachten. Wir beginnen mit der Gewinn- und Verlustrechnung, im Folgenden werden wir aus Gründen der Vereinfachung nur mehr von der GuV sprechen.

15

Wir schreiben derzeit das Jahr 2010 und die folgenden Zahlen für die Jahre 2011 bis 2013 sind Planzahlen, die die anstehende Investition bereits integriert haben.

16

Diejenigen, die mein Buch ‚Bilanzplanung und Bilanzgestaltung – Fallorientierte Bilanzerstellung und Beratung’ gelesen haben, kennen die Ausgangslage – wir haben anhand von drei Perioden die Gesellschaft im Detail analysiert.

17

Jetzt wollen wir aber erneut mit diesen Zahlen arbeiten, allerdings werden wir die Zahlen betrachten, die bereits

Q
die geplante Investition umfassen und

Q
im Verlauf des Buches speziell den Fokus auf die Liquiditätsplanung und das Cash Management richten, allerdings dann

Q
auch wieder die Planungen nochmals adaptieren.

3

In der englischen Sprache sprechen wir von der „Gross Margin“.

100

2

B. Die anstehende Investition

B.

Die anstehende Investition

B.

Die HTC hat entschieden, für einmalig 500 T€ in 2011 neue Sachanlagegüter zu kaufen und diese 18

2
zu 70% mit neuem Fremdkapital der Banken zu finanzieren. Außerdem sind folgende Ausgangsparameter in der Investitionsrechnung4 berücksichtigt.

Diese Investition haben wir Detail in meinem Buch „Investitionsrechnung für Praktiker – Fallori-19
entierte Darstellung der Verfahren und Berechnungen“ (Gabler Verlag) besprochen.

Schauen wir uns die Parameter kurz an.

20

Anfangsinvestition t0

500,00

Fertigstellung Ende t0

Restwert n. Laufzeit (Liquidationserlös)

0,0

Afa (linear) p.a.

20,0%

Steuern

25,0%

Bankzins

6,0%
nur Zinsdienst, Tilgung erst am Ende der Laufzeit

(endfällige Tilgung)

EK-Quote

30,0%

FK-Quote

70,0%

Laufzeit (Jahre)

5

Weitere Aktivierungen in den Folgeperioden sind keine geplant. Die mit dieser Investition verbundenen zusätzlichen Aufwendungen und Erträge entnehmen Sie bitte der nachfolgenden Aufstellung.

Datenmaterial für die Investitionsrechnung

Jahre

1

2

3

4

5

6

(Zusatz) Umsätze

1.000,00

1.100,00

1.200,00

1.300,00

1.400,00

Prokos (Variable Kosten)

450,00

470,00

500,00

500,00

510,00

Promotion

50,00

55,00

60,00

65,00

70,00

Vertriebskosten

60,00

80,00

70,00

80,00

90,00

(Fixe) Strukturkosten der Produktion (ohne AfA und Zinsen)

30,00

40,00

45,00

40,00

50,00

+ Abschreibungen

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

+ Zinsen

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

+ kalkulatorische Aufschläge auf Abschreibungen

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

+ kalkulatorische Aufschläge auf Zinsen

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(Fixe) Strukturkosten der Produktion (mit ev. (kalk) AfA und Zinsen) 30,00

40,00

45,00

40,00

50,00

(Fixe) Strukturkosten der Administration

80,00

80,00

55,00

60,00

70,00

Summe Kosten

670

725

730

745

790

Wir wissen von den detaillierten Berechnungen5 der Fachabteilung auch schon, welche Auswir-21
kungen die Investition auf GuV und Bilanz haben wird.

In der GuV mussten wir demnach periodisch:

22

Q die Umsätze um 1.000 T€, 1.100 T€ und 1.200 T€,

Q die Materialaufwendungen um 491 T€, 562 T€ und 553 T€,

Q die Personalaufwendungen um 132 T€, 112 T€ und 123 T€,

Q die sonstigen Aufwendungen um 47 T€, 51 T€ und 54 T€
erhöhen.

Außerdem waren noch

23

Q die Abschreibungen jeweils um 100 T€,

Q die Zinsaufwendungen jeweils um 21 T€ zu erhöhen und dann

Q die Steuern periodisch neu zu rechnen.

4

Für die detaillierten Berechnungen siehe Fußnote 2.

5

Siehe erneut Fußnote 2

101

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

24

In der Bilanz haben wir

Q
das Sachanlagevermögen um 400 T€, 300 T€ und 200 T€

Q
die Verbindlichkeiten gegenüber Banken um periodisch 350 T€ (70% von 500 T€) 2

Q
den Bankbestand um 182 T€, 138 T€ und 436 T€ und abschließend

Q
den Jahresüberschuss im Eigenkapital um 181 T€, 191 T€ und 287 T€ erhöht.

25

Damit hatten wir unser neues Zahlenwerk.

C.

C.

Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

26

Wenn Sie im Excel Tool6 nachschauen, dann werden Sie exakt die gleiche GuV in dem Tabellenblatt ‚GuV’ finden. Allerdings sind dort sechs Perioden abgebildet.

27

Wir werden im Folgenden nur die ersten drei Perioden mit Fokus auf die Cash- und Liquiditätspositionen analysieren und in diesem Zusammenhang betriebswirtschaftlich sinnvolle und mathematisch logische Relationen aufbauen, um im Gespräch mit den Banken gewappnet zu sein.

I.

Die HTC GuV

28

Also schauen wir uns die GuV im Detail an.

6

An dieser Stelle wird nochmals darauf hingewiesen, dass Sie sich die Excel Dateien zum Buch wieder kostenlos aus dem Internet entweder von der Seite des Gabler Verlages www.gabler-steuern.de oder von meiner Firmen-Homepage www.ifak-bgl.com herunter laden können.

102

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

1.

Gesamterlöse/Umsatzerlöse

55.007,0 100%

70.717,0 100%

93.200,0 100%

2

1.1

… davon Umsatzerlöse Sparte I

23.745

43%

32.278

46%

42.220

45%

1.2

… davon Umsatzerlöse Sparte II

18.153

33%

22.392

32%

28.550

31%

1.3

… davon Umsatzerlöse Sparte III

8.122

15%

10.002

14%

12.300

13%

1.4

… davon Umsatzerlöse Sparte IV

3.998

7%

5.012

7%

7.840

8%

1.5

… davon Umsatzerlöse Sparte V

989

2%

1.033

1%

2.290

2%

2.

Bestandsveränderungen (Erhöhung +; Verminderung -)

186

0%

4.568

6%

-2.000

-2%

3.

Andere aktivierte Eigenleistungen

0

0%

0

0%

0

0%

4.

Sonstige betriebliche Erträge

423

1%

408

1%

450

0%

Betriebsleistung

55.616 101%

75.693 107%

91.650,0

98%

5.

Materialaufwand

37.304

68%

54.257

77%

65.353

70%

5.1

… für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogenen Waren

27.631

50%

44.268

63%

54.003

58%

5.2

… für bezogene Leistungen

9.673

18%

9.989

14%

11.350

12%

Bruttoertrag/Rohertrag/Wertschöpfung

18.312 33%

21.436

30%

26.297,0

28%

6.

Personalkosten

9.994,0

18%

10.855

15%

14.523,0

16%

6.1

… davon Geschäftsführergehalt

822

1%

822

1%

1.120

1%

6.2

… davon Löhne & Gehälter

6.897

13%

7.566

11%

9.173

10%

6.3

… davon soziale Abgaben/Aufwendungen für Altersverversorgung 2.275

4%

2.467

3%

4.230

5%

7.

Abschreibungen

535,0

1%

599

1%

520

1%

7.1

… davon auf Vermögensgegenstände des Anlagevermögens

535

1%

599

1%

520

1%

7.2

… davon auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens

0

0%

0

0%

0

0%

8.

Sonstige betriebliche Aufwendungen

3.569,0

6%

4.900,0

7%

6.354,0

7%

8.1

… davon Miet- und Leasingaufwendungen

1.409

3%

2.102

3%

2.900,0

3%

… davon nur Leasing

1.000

2%

1.315

2%

1.521,0

2%

8.2

… davon Vertriebskosten

775

1%

896

1%

1.150

1%

8.3

… davon Verwaltungskosten

1.338

2%

1.705

2%

2.250

2%

8.4

… davon Sonstige

47

0%

197

0%

54

0%

Gesamtaufwand (ohne Material und bezogene Waren/Leistungen) 14.098

26%

16.354,0

23%

21.397,0

23%

Betriebsergebnis

4.214

8%

5.082,0

7%

4.900,0

5%

9.

Erträge aus Beteiligungen

0

0%

0

0%

0

0%

9.1

…davon aus verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

10.

Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen des Finanz-AV

218

0%

144

0%

125

0%

10.1 …davon aus verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

11.

Sonstige Zinsen und Erträge

40

0%

71

0%

50

0%

11.1 …davon aus verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

12.

Abschreibungen auf Finanzanlagen/Wertpapiere des UV

0

0%

0

0%

0

0%

13.

Zinsen und ähnliche Aufwendungen

140

0%

149

0%

161

0%

13.1 …davon an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

Finanzergebnis

118,0

0%

66,0

0%

14,0

0%

14.

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

4.332,0

8%

5.148,0

7%

4.914,0

5%

15.

Außerordentliche Erträge

0

0%

0

0%

0

0%

16.

Außerordentliche Aufwendungen

0

0%

0

0%

0

0%

17.

Außerordentliche Ergebnis

0

0%

0

0%

0

0%

Ergebnis vor Steuern

4.332

8%

5.148

7%

4.914

5%

18.

Steuern vom Einkommen und Ertrag

1.083

2%

1.287

2%

1.229

1%

19.

Sonstige Steuern

113

0%

185

0%

123

0%

Steuer gesamt

1.196

2%

1.472

3%

1.352

2%

Steuersatz

27,6%

28,6%

27,5%

20.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

6%

3.676

5%

3.562

4%

Als strukturierte GuV sieht die Planung für die nächsten Jahre folgendermaßen aus.

29

Die Zahlenwerke sind eigentlich nur zusammengepresst, inhaltliche ‚Verluste’ gibt es aber nicht 30
und die Zahlen selbst sind nicht verändert.

103

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

2

Gesamterlöse/Umsatzerlöse

55.007,00 100%

70.717,00 100%

93.200,00 100%

Betriebsleistung

55.616,00 101%

75.693,00 107%

91.650,00

98%

Bruttoertrag/Rohertrag/Wertschöpfung

18.312,00

33%

21.436,00

30%

26.297,00

28%

Gesamtaufwand (ohne Material und bezogene Waren/Leistungen)

14.098,00

26%

16.354,00

23%

21.397,00

23%

Betriebsergebnis

4.214,00

8%

5.082,00

7%

4.900,00

5%

Finanzergebnis

118,00

0%

66,00

0%

14,00

0%

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

4.332,00

8%

5.148,00

7%

4.914,00

5%

Außerordentliche Ergebnis

0,00

0%

0,00

0%

0,00

0%

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

8%

5.148,00

7%

4.914,00

5%

Steuern

1.196,00

2%

1.472,00

2%

1.352,00

1%

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136,00

6%

3.676,00

5%

3.562,00

4%

31

Ich biete immer auch eine solche ‚verkürzte’ (aber ohne inhaltliche ‚Verluste’) GuV und Bilanz an.

Dies nenne ich ‚Struktur-GuV’ und ‚Strukur-Bilanz’. Dies ist für ungeübtere Bilanz- und GuV Leser einfacher, da man von den geballt auftretenden Detailinformationen nicht so erschlagen und somit auch ein Einstieg erleichtert wird.

32

Und das sieht doch schon (wieder) anders aus und auch Ungeübten fällt es leichter, das Zahlenwerk zu überfliegen bzw. zumindest in den groben Zügen zu verstehen.

33

Schauen wir ein wenig genauer rein. Eine durchaus ehrgeizige Planung, wenn man sich die Entwicklung der Umsatzerlöse einmal anschaut! Nehmen wir aber trotzdem einmal an, dass die HTC
das Potenzial dazu im Markt und im Unternehmen selbst hat.

34

Mit geht es hier auch nicht darum, die Umsatzplanung im Detail zu hinterfragen, sondern viel mehr im Laufe des Buches optimale Strukturen aus Cash- und Liquiditätssicht aufzuzeigen, die zu managen sind. Sie werden sehen, dies ist (erneut) eine Frage von Logik und geringem mathematischen Basiswissens. Und die Erkenntnisse, welche Posten der Bilanz und GuV für eine Planung denn notwendig sind, werden deckungsgleich sein mit den Kennzahlen der ‚Trichteranalyse’ aus meinem o. g. Buch.

35

Ich führe Sie wieder schrittweise heran und Sie müssen jetzt nicht zuerst noch ein anderes Buch lesen, um dieses hier verstehen zu können. Für die, die dies aber bereits getan haben, möchte ich nur sagen, dass Sie staunen werden, was Sie schon wissen und eventuell gemacht haben, aber die Tragweite Ihres Wissens und Handelns noch gar nicht erkannt haben.

36

Dann wollen wir auch einen Blick in die Bilanz werfen.

II.

Die HTC Bilanz

37

Auch hier werden wir uns zunächst wieder die Details und dann alles in der strukturierten Darstellung anschauen.

104

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

Aktiva

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter

66

0%

95

0%

80

0%

2

… davon Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Geschäfts- und Firmenwert

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

II. Sachanlagen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon Grundstücke und Gebäude

0

0%

0

0%

0

0%

… davon technische Anlagen & Maschinen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon andere Anlage, Betriebs- Geschäftsausstattung

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau

0

0%

0

0%

0

0%

III. Finanzanlagen

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

… davon Anteile an verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Ausleihungen an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Beteiligungen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Ausleihungen an Unternehmen, mit den ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

0%

… davon Wertpapiere des Anlagevermögens

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

… davon Sonstige Ausleihungen

0

0%

0

0%

0

0%

A

Summe Anlagevermögen

2.764

0

2.984 12%

3.080 11%

I.

Vorräte

7.187

0

12.560

49%

12.270 44%

… davon Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

5.001

0

5.770 22%

6.999

25%

….davon unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

888

0

1.363

5%

1.720

6%

… davon fertige Erzeugnisse und Waren

1.033

0

5.126 20%

3.100

11%

… davon Handelswaren

265

0

301

1%

451

2%

… davon geleistete Anzahlungen

0

0

0

0%

0

0%

II.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

6.610

0

7.392 29%

8.010 29%

… davon Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

5.664

0

6.148 24%

6.760

24%

… davon Forderungen gegen verbundene Unternehmen

0

0

0

0%

0

0%

… davon gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0

0

0%

0

0%

… davon sonstige Vermögensgegenstände

946

0

1.244

5%

1.250

4%

III. Wertpapiere

0

0

0

0%

0

0%

… davon Anteile an verbundene Unternehmen

0

0

0

0%

0

0%

… davon eigene Anteile

0

0

0

0%

0

0%

… davon sonstige Wertpapiere

0

0

0

0%

0

0%

IV Kasse, Bank und Schecks

3.928

0

1.962

8%

3.835

14%

B

Summe Umlaufvermögen

17.725

1

21.914

85%

24.115 86%

C

Rechnungsabgrenzungsposten

1.124

0

953

4%

910

3%

D

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

0

0

0

0%

0

0%

Summe Aktiva

21.613

1

25.851 100%

28.105 100%

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2.011

2.012

2.013

Periode

1

2

3

Passiva

I.

Gezeichnetes Kapital

2.100

0

2.100

8%

2.100

7%
davon ausstehende Einlagen

0

0

0

0%

0

0%

II.

Kapitalrücklage

2.023

0

2.023

8%

2.023

7%

III. Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

… davon gesetzliche Rücklage

0

0

0

0%

0

0%

… davon Rücklage für eigene Anteile

0

0

0

0%

0

0%

… davon satzungsgemäße Rücklagen

0

0

0

0%

0

0%

… davon andere Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag

0

0

0

0%

0

0%

V.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

0

3.676 14%

3.562 13%

A

Eigenkapital

7.674

0

8.956 35%

9.702 35%

I.

Rückstellungen für Pensionen & ähnliche Verpflichtungen

1.184

0

1.213

5%

1.240

4%

II.

Steuerrückstellungen

1.153

0

2.416

9%

2.700 10%

III. Sonstige Rückstellungen

2.168

0

3.582 14%

3.500 12%

B

Rückstellungen

4.505

0

7.211 28%

7.440 26%

… davon Anleihen, davon konvertibel

0

0

0

0%

0

0%

… davon Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

2.191

0

2.578 10%

2.946

10%

… davon erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen

37

0

9

0%

20

0%

… davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen 3.970

0

3.743 14%

4.346

15%

… davon Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener/Ausstellung eigener Wechsel 2.064

0

2.052

8%

2.400

9%

… davon Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen

0

0

0

0%

0

0%

… davon Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0

0

0%

0

0%

… davon sonstige Verbindlichkeiten

1.121

0

1.251

5%

1.200

4%
a) davon aus Steuern

771

0

901

3%

850

3%
b) davon im Rahmen der sozialen Sicherheit

350

0

350

1%

350

1%

C

Verbindlichkeiten

9.383

0

9.633 37%

10.912 39%

D

Rechnungsabgrenzungsposten

51

0

51

0%

51

0%

Summe Passiva

21.613

1

25.851 100%

28.105 100%

105

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

38

Wenn Sie einmal genau in das ‚Excel Tool’ sehen, dann können Sie ganz oben auf der Aktivseite bereits eine Ausblendung erkennen. Diese erscheint, wenn Sie auf das Kreuz links neben den Zei-lennummern klicken. Es handelt sich um den Posten „ausstehende Einlagen“

2

Ausstehende

Einlagen

0

0%

0

0%

0

0%

39

Bis vor Einführung des BilMoG7 galt: Ausweis auf der Aktivseite vor dem Anlagevermögen oder auf der Passivseite (Wahlrecht). Nach Einführung des BilMoG hingegen gilt: 40

Das Wahlrecht, nicht eingeforderte ausstehende Einlagen auf der Aktivseite der Bilanz vor dem Anlagevermögen gesondert auszuweisen und entsprechend zu bezeichnen oder offen von dem Posten „Gezeichnetes Kapital“ abzusetzen8, wird auf den Ausweis der nicht eingeforderten ausstehenden Einlagen auf der Passivseite der Bilanz beschränkt (Nettoausweis vorgeschrieben!). Der eingeforderte, aber noch nicht eingezahlte Betrag, ist unter den Forderungen gesondert auszuweisen und entsprechend zu bezeichnen.

41

Und wenn Sie jetzt einmal genau hinschauen und die Passivseite näher betrachten, finden Sie genau diese Position als erste Zeile auf der Seite der Mittelherkunft (Passiva).

42

Sie sollten als Nutzer auch nach neuem Recht arbeiten. Für den Analytiker ist allerdings dieser doppelte Ausweis notwendig. Stellen Sie sich vor, Sie wollen bzw. müssen drei historische Perioden nach altem Recht, die Ist- und zwei Planperioden jedoch nach neuem Recht analysieren.

Dann brauchen Sie die hier doppelt ausgewiesenen Posten.

43

Wir sehen, dass das Kapital nicht parallel zu den Umsatzerlösen wachsen soll. Dies ist ja eigentlich gar nicht mal so schlecht, denn die Kunst ist es ja, mit wenig (Kapital)Einsatz möglichst hohen Erlöse und Ergebnisse zu erzielen. Damit müssen wir später

Q
den Kapitalumschlag (KU), definiert als Umsatz zu Kapital und

Q
die Umsatzrendite (im englischen ‚ROS – Return on Sales’), definiert als Ergebnis zu Umsatz detaillierter anschauen.

44

Die Kapitalrendite (im englischen ‚ROC – Return on Capital’), definiert als Ergebnis zu Kapital ergibt sich automatisch bei der Multiplikation der beiden Kennzahlen.

45

Es gilt:

Kapitalumschlag (KU) x Umsatzrendite (ROS) = Kapitalrendite (ROC) also

ROC = KU x ROS
weil

Umsatz

Ergebnis

ROC =
x

Kapital

Umsatz

7

Bilanzmodernisierungsgesetz, zum 01. April 2009 in Kraft getreten.

8

Für den interessierten Leser: § 272 Abs. 1 Satz 2 HGB: 1Gezeichnetes Kapital ist das Kapital, auf das die Haftung der Gesellschafter für die Verbindlichkeiten der Kapitalgesellschaft gegenüber den Gläubigern beschränkt ist. Es ist mit dem Nennbetrag anzusetzen. 2Die nicht eingeforderten ausstehenden Einlagen auf das gezeichnete Kapital sind von dem Posten „Gezeichnetes Kapital“ offen abzusetzen; der verbleibende Betrag ist als Posten „Eingefordertes Kapital“
in der Hauptspalte der Passivseite auszuweisen; der eingeforderte, aber noch nicht eingezahlte Betrag ist unter den Forderungen gesondert auszuweisen und entsprechend zu bezeichnen.

106

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Der Umsatz kürzt sich ‚raus’ und die Kapitalrendite (ROC – Ergebnis zu Kapital) bleibt stehen.

46

Ergebnis

ROC =

Kapital

2

Dies sind aber die Gleichungen, mit denen wir später betriebswirtschaftlich sinnvolle und 47
mathematisch logische Beziehungen in der Bilanz und GuV herstellen müssen, um die Cash- und Liquiditätsposition optimal herleiten, präsentieren und managen zu können.

Zuerst schauen wir uns aber jetzt die Bilanz auch in der strukturierten Form an. In diesem Format 48
können wir uns die Grundstrukturen der HTC in der Bilanz viel leichter herauslesen und merken.

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

Aktiva

Ausstehende

Einlagen

0,00

0%

0,00

0%

0,00

0%

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter und Finanzanlagen

841,00

4%

1.135,00

4%

1.580,00

6%

II. Sachanlagen

1.923,00

9%

1.849,00

7%

1.500,00

5%

A

Summe Anlagevermögen

2.764,00 13%

2.984,00

12%

3.080,00 11%

I.

Vorräte

7.187,00

33%

12.560,00

49%

12.270,00

44%

II.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

7.734,00

36%

8.345,00

32%

8.920,00

32%

III. Kasse, Bank, Schecks und Wertpapiere

3.928,00

18%

1.962,00

8%

3.835,00

14%

B

Summe Umlaufvermögen

18.849,00 87%

22.867,00

88%

25.025,00 89%

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

0,00

0%

0,00

0%

0,00

0%

Summe Aktiva

21.613,00 100%

25.851,00 100%

28.105,00 100%

Passiva

A

Eigenkapital

7.674,00 36%

8.956,00

35%

9.702,00 35%

B

Rückstellungen

4.505,00 21%

7.211,00

28%

7.440,00 26%
davon nicht zinstragend

3.307,00 15%

6.167,00 24%

6.089,00 22%
davon zinstragend

1.198,00

6%

1.044,00

4%

1.351,00

5%

C

Verbindlichkeiten

9.434,00 44%

9.684,00

37%

10.963,00 39%
davon nicht zinstragend

4.792,00

22%

4.695,00

18%

5.247,00

19%
davon zinstragend

4.642,00

21%

4.989,00

19%

5.716,00

20%

Summe Passiva

21.613,00 100%

25.851,00 100%

28.105,00 100%

Nach dem warm werden kommt dann allerdings Neuland!

49

Bevor wir aber mit der GuV bzw. Bilanzanalyse beginnen, müssen wir zunächst einige 50

Ausgangsparameter für die HTC erläutern, die Sie im Tabellenblatt ‚ Basis Informationen’ finden.

Diese Seite ist gleichzeitig ein Eingabeblatt, wo zwingend notwendige Parameter für die Analyse 51
und Gestaltung definiert werden.

107

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

III.

Generelle Informationen zur HTC

2

1.

Definition der Rahmenparameter

52

Der erste Block befasst sich mit den Jahren und den Perioden. Geben Sie in alle (im ‚Excel Tool’) gelb markierten Zellen bitte die für Ihren Fall relevanten Daten ein. Wenn Sie dieses Buch am gegebenen Fall HTC durcharbeiten, dann brauchen Sie hier jedoch nichts zu verändern. Trotzdem müssen wir kurz die definierenden Parameter besprechen. Nach den Jahren und Perioden folgen Informationen zur Umsatzsteuer, der Exportquote und der Einkaufsquote im Ausland. Diese Informationen werden wir später bei der Analyse und Optimierung brauchen.

53

Die Leser meines Buches ‚Bilanzplanung und Bilanzgestaltung’ kennen diese ‚Prozedur’ schon –
sie lässt sich aber leider nicht umgehen.

54

Die Tagezahl spielt bei verschiedenen Berechnungen ebenfalls eine Rolle, Manche Unternehmen bevorzugen 360 Tage als Kalkulationsbasis, da wir dann über 4 Quartale à 90 Tage reden. Ich hingegen bevorzuge die exakte Berechnung auf Basis von 365 Tagen im Jahr.

55

Häufiger sieht man auch, dass nicht Kalender- sondern Produktivtage angesetzt werden, also z. B.

250 Tage im Jahr (365 abzüglich 52 Wochenenden à 2 Tage, abzüglich ca. 11 zusätzliche Feiertage).

Dies ist nicht falsch, aber bei der späteren Interpretation der Analyse und der damit verbundenen optimierten Gestaltung schwieriger und somit aus meiner Sicht eher hinderlich. Wann immer Sie ein Ergebnis auf der Basis von Tagen berechnen oder vorgelegt bekommen, Ihr Gehirn sagt Ihnen sofort unwillkürlich, dass der Vergleichwert ein Jahr, also 365 bzw. 360 Tage sind. Auch wenn Sie ausdrücklich 250 Tage als Basis irgendwo kommentierend niederschreiben, es wird häufig übersehen und/oder als „das kann ja gar nicht“ abgetan. Von daher empfehle ich den Ansatz von Kalendertagen.

56

Schauen Sie jetzt erst einmal in das nachfolgende Tabellenblatt ‚ Basis Information en’ und versuchen Sie, sich zu recht zu finden.

BLOCK I

Jahre

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

Einheit für GuV und Bilanzdaten

T €

T €

T €

Umsatz bzw. Mehrwertsteuer in %

19,0%

19,0%

19,0%

Umsatz bzw. Mehrwertsteuerfaktor

1,19

1,19

1,19

Exportquote im Vertrieb

0,00%

0,00%

0,00%
also nationales Geschäft im Verkauf

100,00%

100,00%

100,00%

Importquote im Einkauf

0,00%

0,00%

0,00%
also nationales Geschäft im Einkauf

100,00%

100,00%

100,00%

Tage p.a. (Arbeits- oder Kalendertage)

365

365

365

(Standard) Unternehmenssteuersatz

27,6%

28,6%

27,5%

108

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Die Export- und Importquote sind hier zwar jeweils mit 0 % ausgewiesen, aber Sie können 57
diese Daten bei Nutzung eigener Zahlen jederzeit anders eingeben. In den späteren Analysen werden wir die Berechnungen von relevanten Kenngrößen auch immer so gestalten, dass die hier eingegeben Export- und Importquote entsprechend richtig eingerechnet werden.

2

Der Steuersatz wird aus der GuV rechentechnisch ermittelt. Da dort das Ergebnis vor Steuern und 58
der Jahresüberschuss ausgewiesen sind, kann der Steuersatz auch leicht ermittelt werden.

2.

Sonderposten mit Rücklageanteil

Der 2. Block beschäftigt sich mit den Sonderposten mit Rücklageanteil.

59

BLOCK II

Sonderposten mit Rücklageanteil

(unversteuerte Rücklagen)

Zurechnung zu Eigenkapital mit

100%

100%

100%

Bei dieser Bilanzposition Sonderposten mit Rücklageanteil ist vor dem Hintergrund des BilMoG

60

(Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz) wieder eine differenzierte Betrachtung notwendig. In Österreich heißen diese Sonderposten übrigens ‚unversteuerter Rücklageanteil’. Es handelt sich i. d. R. um 2 verschiedene Geschäftsvorfälle. Einerseits werden hier Subventionen gebucht, andererseits steuerlich bedingte so genannte Ansparrücklagen. Der Gesetzgeber lässt es zu, dass unter gewissen Umständen Überschüsse nicht versteuert werden müssen, wenn sich das Unternehmen verpflichtet, diese binnen festgelegter Fristen wieder zu reinvestieren. Werden diese Investitionen nicht getätigt, sind diese Posten wieder erfolgswirksam aufzulösen.

Mit Umsetzung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) in 2009 traten hier aber ent-61
scheidende Änderungen ein. Der § 247 Abs. 3 HGB (Passivierungswahlrecht für Sonderposten mit Rücklageanteil) wurde gestrichen, es trat also ein Passivierungsverbot für Sonderposten mit Rücklageanteil ein. Dies ist eine Reaktion auf die gleichzeitige Streichung der umgekehrten Maß-
geblichkeit (§ 5 Abs. 1 Satz 2 EStG). Danach sind steuerrechtliche Wahlrechte in Übereinstim-mung mit der Handelsbilanz auszuüben. Steuerliche Wahlrechte können nur unter der Voraus-setzung in Anspruch genommen werden, dass die entsprechenden Bilanzansätze der Steuerbilanz zuvor schon in der Handelsbilanz angesetzt wurden. Ein entsprechender Ausweis der Gewinn mindernden Rücklage in der Handelsbilanz ist jedoch aufgrund der Streichung des § 247 Abs. 3

HBG nicht mehr zulässig, so dass Rücklagen nach § 6b EStG und R 6.6 EStR im Ergebnis nicht mehr gebildet werden können. Für die zukünftige Nutzung solcher steuerlicher Wahlrechte mussten deshalb Anpassungen im Steuerrecht vorgenommen werden. Folge der Aufhebung der umgekehrten Maßgeblichkeit ist damit, dass vermehrt Differenzen zwischen handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Wertansätzen auftreten, denen dann mittels Bildung latenter Steuern Rechnung getragen wird.

In unserem Beispiel lasse ich allerdings auf der Passivseite der Bilanz diesen Posten ‚Sonderposten 62
mit Rücklageanteil’ stehen, man kann sie allerdings auch ausblenden. Dies geschieht wieder aus dem bereits o. g. Grund. Sollten Sie dieses ‚Tool‘ auch dazu nutzen, zunächst historische Daten einzugeben und zu analysieren, dann brauchen Sie wahrscheinlich die Sonderposten, denn vor 2009 waren sie fester Bestandteil des Gliederungsschemas nach HGB. Außerdem ist der Posten für die Leser wichtig, die mit einem österreichischen Unternehmen arbeiten bzw. dessen Abschluss die Cash- und Liquiditätsposition analysieren bzw. besser planen wollen.

109

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

63

Die Sonderposten mit Rücklageanteil (SOPOS) sind dem Eigenkapital zuzurechnen. Da jedoch häufiger die damit einhergehenden Verpflichtungen zu Reinvestitionen nicht eingehalten werden, gehen Banken und auch manche Analysten davon aus, dass ein gewisser Teil nicht als Teil des 2

Eigenkapitals zu würdigen ist. Dies sieht man bei ‚Ratings’ nach BASEL II durch Geschäftsbanken häufiger.

64

In unserem Fall gehen wir aber von einer 100%igen Zuordnung zum Eigenkapital aus.9

65

Sollten Sie aber Daten von deutschen Abschlüssen nach 2009 eingeben, dann klicken Sie einfach auf das Kreuz links neben den Zeilen und der Posten ‚Sonderposten mit Rücklageanteil’ wird ausgeblendet. Ich habe beim HTC Übungsfall sowieso alle Sonderposten auf ‚Null’ gesetzt.

3.

Fragen rund ums Leasing

66

Der 3. Block beschäftigt sich mit Leasing und hier sind wir sofort bei Gestaltungsfragen, obwohl wir gerade erst anfangen, uns mit Definitionen zu beschäftigen.

BLOCK III

Kapitalisierung von Leasing (alternativ ' ja' eingeben) nein
nein
nein
wenn 'ja', dann zwingend folgende 3 Positionen

(jeweils ohne Vorzeichen) eingeben

AV und FK Erhöhung

0,00

0,00

0,00

Reduktion Miet- und Leasingaufwand

0,00

0,00

0,00

Erhöhung Zinsaufwand

0,00

0,00

0,00

Erhöhung Abschreibungen

0,00

0,00

0,00

67

Auf Leasing wollen wir an dieser Stelle nicht im Detail eingehen. Die Eingaben hier sind nur dann notwendig, wenn wir Leasing „kapitalisieren“ wollen oder müssen. Daher wollen wir uns an dieser Stelle eher mit Leasingkonstruktion und der Sicht der Banker beschäftigen.

68

Wir werden später auch noch im Detail die Auswirkungen der Kapitalisierung von Leasing am Zahlenwerk durchsprechen. Von daher lassen Sie derzeit bitte alle Angaben hier in der jetzigen Form stehen.

69

Da beim Leasinggeschäft der Kauf der Maschine durch Dritte (Fremde) getätigt wurde, (Sie zahlen ja periodisch nur eine Rechnung für die Nutzung des Leasinggutes) kann man doch auch sagen, dass aus Ihrer Sicht das Wirtschaftgut komplett (also zu 100%) fremdfinanziert wurde.

Und genau diese Sicht wird von Bankern und Analysten immer wieder angenommen, wenn die Bonität Ihres Unternehmens betrachtet wird, also wiederum auch im Rahmen des Ratings nach BASEL II. Da Sie einen Vertrag mit entsprechenden Laufzeiten und Nutzungsdauern unterschrieben haben, sind Sie eine Verpflichtung eingegangen, die Sie aber geschickt aus Ihrer Bilanz herausgehalten haben. Lediglich in Ihrer GuV wird das Geschäft bei genauerer Betrachtung durch den Posten ‚ Leasingaufwand’ sichtbar. Es bleibt aber der (indirekte) Sachverhalt, dass fremde Dritte für Sie in Vorleistung gegangen sind. Jetzt kann man auch argumentieren, dass dieses Leasinggeschäft wie eine 100%-tige Fremdfinanzierung zu würdigen ist. Und genau dies erfolgt bei der Bonitätsbetrachtung durch Banker und Analysten sehr häufig. Obwohl Sie (geschickt) das 9

Sollte an dieser Stelle ein Wert unter 100% eingetragen werden, wird in der Strukturbilanz der Teil unter 100% dem Fremdkapital zugeordnet und das Eigenkapital und die Eigenkapitalquote(n) sinken dementsprechend.

110

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Wirtschaftsgut aus Ihrer Bilanz herausgehalten haben, wird es Ihnen wieder auf der Aktivseite hereingerechnet und auf der Passivseite wird eine 100%-tige Fremdfinanzierung angenommen und bilanziert. Die Konsequenzen daraus sind:

Q Die Bilanz wird länger

2

Q Das Fremdkapital nimmt zu

Q Die Eigenkapitalquote(n) sink(en)t

Diesen Vorgang nennt man Kapitalisierung.

70

Einhergehend mit dieser Kapitalisierung sind aber noch andere parallele Korrekturen notwendig.

71

Während Sie beim Leasing per monatlicher Leasingrate einen Aufwand haben, der auch auszahlungswirksam ist, ist diese Position jetzt zu streichen und durch eine Abschreibung zu ersetzen. Gleichzeitig ist die GuV Position „Zinsen und ähnlicher Aufwand“ kalkulatorisch ebenfalls zu erhöhen, da ja von einer 100%-tigen Fremdfinanzierung ausgegangen wird.

Die Kapitalisierung führt in der GuV also zu einer

72

Q „Ausbuchung“ des Leasingaufwands

Q Erhöhung der Abschreibungen

Q Erhöhung des Zinsaufwands.

Da Leasinggesellschaften auch Geld verdienen müssen10, sind die monatlichen Leasingraten 73

(selbst unter der Annahme, dass keine einmalige Sonderzahlung bei Unterzeichnung des Leasingvertrages bzw. bei Nutzungsbeginn vereinbart wurde) höher als die Abschreibungen, die bei Kapitalisierung kalkulatorisch anzusetzen sind. Ebenfalls zu erhöhen sind die Zinsen im Finanzergebnis.

Somit führt die Kapitalisierung in der GuV zusätzlich zu einer 74

Q Verbesserung des Betriebsergebnisses, da sowohl Leasingaufwendungen als auch Abschreibungen oberhalb des Betriebsergebnisses im GuV Gliederungsschema zu finden sind Q Verbesserung des Cash Flows (auf Basis des Betriebsergebnisses), da Leasingaufwendungen wegfallen, Abschreibungen aber Aufwendungen sind, die nicht auszahlungswirksam werden, mitunter also im Cash Flow additiv eingehen.

Im EGT – Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit – ist meist bei Kapitalisierung auch eine 75

Verbesserung zu erkennen. Da Leasingraten auch Verwaltungs- und Finanzierungskosten und einen Gewinnaufschlag der Leasinggesellschaft beinhalten, kann man doch ableiten, dass bei Aktivierung im eigenen Unternehmen (also Kauf durch das eigene Unternehmen) keine weiteren Verwaltungskosten und ungefähr gleiche Finanzierungskosten wie beim Leasinggeber anfallen.

Die Abschreibungen sind vorher zwar nicht ausgewiesen, aber in der Leasingrate waren ja auch anteilig pro Periode die historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten der Maschine, die ja beim Leasinggeber angefallen sind, inbegriffen. Von daher ersetzen jetzt die Abschreibungen diesen Teil der Leasingrate. Es bleibt aber der Gewinnaufschlag der Leasinggesellschaft, der nicht mehr zu tragen ist. Von daher ist die Aktivierung zunächst einmal günstiger als das Leasing und dies wird daher auch bei Kapitalisierung in der GUV im Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstä-
tigkeit – EGT deutlich.

10 „müssen“ ist hier durchaus der richtige Begriff, da auch die Leasinggesellschaft eine Gewinnerzielungsabsicht nachweisen muss, damit Liebhaberei ausgeschlossen werden kann. Der Gesetzgeber hat hier sogar Regelungen für die Lea-singratenkalkulation eingezogen, auf die wir aber nicht im Detail eingehen wollen. Die Leasingrate enthält damit neben den eigentlichen Anschaffungskosten des Wirtschaftgutes auch anteilig Verwaltungs- und Finanzierungskosten, sowie einen Gewinnaufschlag der Leasingfirma. Damit ist Leasing immer teurer als die Anschaffung per Aktivierung.

111

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

76

Wenn Leasing aber teurer ist als Aktivierung, warum dann überhaupt über Leasing nachdenken?

77

Leasing hat mehrere Vorteile, die man aber auch mit Vorsicht sehen muss. Leasing ist eigentlich etwas Positives, wenn das Umfeld auf der Seite des Leasingnehmers dafür stimmt.

2

78

Aber alles nacheinander – zunächst die Vorteile von Leasing. Und hier sind wir sofort bei der Gestaltung. Leasing führt zu:

Q
einer Bilanzverkürzung bei gleichzeitiger

Q

Steigerung der Eigenkapitalquote und einer

Q

Schonung der eigenen Liquidität und somit

Q
zu besseren Bilanzstrukturen

79

Außerdem sind noch steuerliche Vorteile zu sehen. Während Eigenkapital viel teurer als Fremdkapital ist und die Kosten des Eigenkapitals (also in erster Linie Dividenden) steuerlich nicht abzugsfähig sind, können wir bei Fremdkapital zumindest die Zinsen als Aufwand in die GuV nehmen. Damit werden die Kosten für Fremdkapital um das Verhältnis (1 – individueller Steuersatz t)11 gekürzt. Allerdings sind Rückzahlungen von Fremdkapital, also Tilgungen, nicht als Aufwand anzusetzen und damit steuerlich auch nicht nutzbar.

80

Die vom Leasinggeber in Rechnung gestellte periodische Leasingrate kann aber vollumfänglich als Aufwand angesetzt werden. Diese Leasingrate umfasst aber auch Tilgungsanteile auf Seiten des Leasinggebers. Somit werden Kreditrückzahlungen mittelbar zu Aufwand und damit steuerlich nutzbar, d. h. abzugsfähig.

81

Wir haben ja gesehen, dass es sich bei Leasing um eine Bilanzverkürzung zu Gunsten der Eigenkapitalquote handelt. Bei einer Kapitalisierung ist dementsprechend die Bilanz aktivisch bei den Anlagegütern und passivisch beim Fremdkapital entsprechend zu verlängern und zwar beidseitig um einen identischen Wert. Hier ist der Wert einzutragen, mit dem das geleaste Wirtschaftsgut bei Kauf oder eigener Herstellung in der Bilanz anzusetzen gewesen wäre, also die Anschaffungs-und Herstellungskosten12, korrigiert um die bisher aufgelaufenen Abschreibungen. Bitte denken Sie daran, dass das Wirtschaftsgut bei Anschaffung und/oder eigener Herstellung durchaus teurer sein kann, als die kumulierten Leasingraten über die Laufzeit des Leasingvertrages, dann nämlich, wenn das Wirtschaftsgut nur z. B. 3 bis 4 Jahre genutzt wird, die maximale technische Nutzungsdauer aber weit über diesem Zeitraum von 3 bis 4 Jahren liegt. Dies ist übrigens sehr häufig der Fall. Denken Sie doch nur einmal an einen Kfz-Leasingvertrag über z. B. 48 Monate. Wenn Sie das Fahrzeug am Ende dieser Zeitfrist wieder an den Leasinggeber zurückgeben oder es sogar käuflich erwerben wollen, dann ist mit den gezahlten Leasingraten nur ein Teil des gesamten Wertes des Fahrzeuges erstattet. Um es komplett zu erwerben, müssen Sie nochmals etwas auflegen. Damit sind die kumulierten Leasingraten auch nur als ein Teil der historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten zu werten. Allerdings sind natürlich hier nur die aktuellen Buchwerte anzusetzen, denn das Wirtschaftgut ist seit ursprünglicher Erstnutzung ja auch einem Werteverlust (per Abschreibung) unterzogen worden.

11 (1 – individueller Steuersatz t) wird auch Steuerschutz genannt, wir sprechen im englischen vom „tax shield“.

12 Die Anschaffungs- und Herstellungskosten und deren Zusammensetzung sind für den interessierten Leser im § 255

Abs. 1 bis 3 HGB nachzulesen. Hier ist zu beachten, dass mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) das Aktivierungsverbot für Vertriebskosten erweitert wurde auf ein Aktivierungsverbot für Forschungs- und Vertriebskosten. Die Abgrenzung hingegen zwischen Forschungs- und Entwicklungskosten (letztere sind nämlich wieder bei den Herstellungskosten einzurechnen) ist recht schwer. Meist gilt als Übergang vom Forschungs- in das Entwicklungssta-dium der Bau eines Prototypen.

112

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

! Merke:

Wenn durch die Bank Kapitalisierungen von Leasing angedacht und/oder kalkulatorisch gerechnet werden, achten Sie bitte darauf, dass Buchwerte und nicht historische Anschaffungs- und Herstellungskosten angesetzt werden, da ansonsten die Bilanzverlängerung umso „heftiger“ ausfallen kann und damit auch die Verschlechterung der Eigenkapitalquote, die mit einer 2
hypothetischen 100%-tigen Fremdkapitalfinanzierung einher geht!

4.

Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

82

T €

T €

T €

2011

2012

2013

1

2

3

Tilgungsverpflichtung pa

Darlehen 1

17,00

17,00

17,50

(ohne Hypotheken)

Darlehen 2

0,00

0,00

0,00

Darlehen 3

3,40

3,50

3,60

Tilgung p.a.

20,40

20,50

21,10

Hypotheken

0,00

0,00

0,00

Subordinierte Darlehen

0,00

0,00

0,00

Gesamt

20,40

20,50

21,10

Dieser Block muss gemeinsam mit dem Tabellenblatt Kreditinfo betrachtet werden, da er die 83
spätere Betrachtung und Würdigung des Überschusses in der Gewinn- und Verlustrechnung beeinflusst. Auch wenn der Gesetzgeber das Format, d. h. die Gliederung der GuV13, vorgibt, so sind nicht alle Belastungen einer Gesellschaft in der GuV aufgeführt. Es fehlen nämlich die Positionen, an die der Gesetzgeber selbst kein Interesse hat, z. B. die periodisch anstehenden Tilgungs- und/
oder Dividendenverpflichtungen. Dies ist aber aus Sicht der Analytik sehr wohl von Interesse. Die GuV kann ja einen passablen Überschuss ausweisen, aber anstehende Tilgungs- und oder Dividendenverpflichtungen können das Bild der „Erfolges“ durchaus sehr schnell schmälern. Diese Transaktionen sind zwar nicht GuV- sondern Bilanz wirksam, trotzdem kann periodischer Erfolg dann in ganz anderem Licht erscheinen. Ein positiver Jahresüberschuss kann trotzdem Insolven-zen auslösen, weil nicht genügend Geld verdient wurde, um o. g. nicht ausgewiesenen kurzfristig anstehenden Tilgungsverpflichtungen nachzukommen und die Liquidität, also die Posten Kasse und Bank, in der Bilanz dazu auch nicht ausreichend hoch sind.

Ebenfalls werden notwendige und anstehende neue Investitionen in das Anlage- und/oder Um-84
laufvermögen nicht in der GuV dargestellt. Trotzdem müssen wir uns damit beschäftigen und der Block IV im Tabellenblatt Basis Informationen greift diese notwendigen Angaben auf.

13 siehe § 275 Abs. 2 und 3 HGB

113

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

BLOCK IV

Kostensteigerung für AV Investitionen

10%

10%

10%

2

(p.a., Basis hist. HK/AK)

Zusätzliches organisches Wachstum
im Anlagevermögen

0%

0%

0%

85

Reichen periodischer Erfolg (GuV) und Liquidität (Bilanz), um (auch) diese anstehenden Not-wendigkeiten zu bedienen? Leider ist es ja dann auch noch so, dass die zu ersetzenden Anlagegü-
ter nicht mehr zu den gleichen historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten (wie von vor z.

B. 10 Jahren) zu erwerben sind, sondern aufgrund Inflation, technischen Fortschritts und höherer Produktivität auch entsprechend teurer geworden sind. Um diese notwendigen Investitionen trotz Teuerung in einer tieferen Analyse des periodischen Erfolges auch würdigen zu können, können hier für die gegebene Branche jährliche Teuerungsraten in der ersten Zeile unter ‚Kostensteigerung für Anlage Vermögen Investitionen hinterlegt werden. Damit ist aber noch kein organisches Wachstum, also ein Wachstum oberhalb Substanz- und Inflationsausgleich gegeben. Daher kann für Ist- und Planperioden auch noch ein Wert für organisches Wachstum eingegeben werden.

5.

Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

86

Bei der durchschnittlichen Abschreibungsdauer sind die steuerlich relevanten Abschreibedauern anzusetzen und hier einzutragen. Gehen Sie bitte generell mit linearen Abschreibungsberechnun-gen heran, zumal auch zum 01. Januar 2008 die degressive AfA14 für neu angeschaffte Güter abgeschafft wurde15.

BLOCK V

Einheit

Jahre

Jahre

Jahre

Durchschnittliche Laufzeit des AV und Kredite

10

10

10

(laufzeitidentisch)

87

Im Excel basierten Modell wird außerdem davon ausgegangen, dass die Finanzierung der Sachanlagegüter laufzeitidentisch mit den Abschreibungen aufgesetzt wurde bzw. wird. Dies hat durchaus Bedeutung, wenn man bilanzielle Sicherheiten analysiert. Dazu werden wir noch im Detail Analysen anstellen und daher soll an dieser Stelle dieser Gestaltungsrichtlinie nicht vorgegriffen werden. Sie können sich aber schon einmal folgenden Grundsatz merken: Tilgungsplanungen (im Fall von Fremdfinanzierungen von Anlagegütern) sollten wenn möglich laufzeitidentisch mit der Abschreibedauer geplant werden. Während längere Tilgungs-zeiten denkbar sind, sollten kürzere Tilgungsperioden 16 nicht unbedingt angedacht werden, es sei denn, Kapital steht in ausreichendem Umfang bereit und die Fremdfinanzierung hatte steuerliche 17 bzw. Kostengründe .

14 AfA ist die Abkürzung für Absetzung für Abnutzung – meist falsch als Aufwendungen für Abschreibung bezeichnet.

15 Für den interessierten Leser: siehe § 7 Abs.2, § 52 Abs. 21a EStG. Es wurde zwar in der Krise Mitte/Ende 2008 die degressive Abschreibung temporär als Investitionsanreiz wieder zugelassen, diese Möglichkeit endete allerdings am 31.12.2010.

16 hängt mit den (nicht auszahlungswirksamen) Abschreibungen zusammen 17 Es wird nochmals darauf hingewiesen, dass Fremdkapitalkosten steuerlich abzugsfähig (Ausnahme Dauerschulden bei der Gewerbeertragsteuer) sind und Fremdkapital selbst immer kostengünstiger als Eigenkapital ist.

114

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

6.

Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

Als letztes müssen wir uns in Block VI mit den Eigenkapital relevanten Positionen 88

2

Q Wertberichtigungen, besonders wenn eigentlich notwendig, aber nicht durchgeführt Q Stille Reserven im Anlagevermögen

Q Ausschüttungen

Q Einlagen und/oder Entnahmen
beschäftigen.

BLOCK VI

Nicht durchgeführte Wertberichtigungen

0,00

0,00

0,00

Stille Reserven Anlagevermögen (AV)

0,00

0,00

0,00

Auschüttungen

0,00

0,00

0,00

Einlagen / - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

(Entnahmen mit negativem Vorzeichen eingeben)

Unter Wertberichtigungen werden in der Handelsbilanz die Summe derjenigen Korrekturen des 89

Bilanzwertes an Gegenständen des Umlaufvermögens oder Anlagevermögens verstanden, die nach dem (strengen18) Niederstwertprinzip bei der Bewertung zum Bilanzstichtag nach HGB anzusetzen sind.

Dabei handelt es sich um ein Prinzip der Vorsicht, um vorhandene Risiken in der Bilanz transpa-90
rent zu machen. Liegt der Marktwert oder Wiederbeschaffungspreis eines Vermögensgegenstandes unter den Anschaffungs- und Herstellungskosten, wird die Wertdifferenz als außerordentlicher Aufwand in der Erfolgsrechnung als Wertberichtigung aufgenommen und ausgewiesen.

Werden Marktpreise, beispielsweise für börsennotierte Anleihen, Aktien oder Vorräte zugrunde gelegt, muss bei höheren Marktpreisen an folgenden Bilanzstichtagen keine höhere Bewertung angesetzt werden.

Aufgrund der Maßgeblichkeit der Handelsbilanz für die Steuerbilanz wird dieser Wertansatz in 91
die Steuerbilanz übernommen. Die Maßgeblichkeit der Handels- für die Steuerbilanz besagt, dass die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) des Handelsgesetzbuchs auch für die Aufstellung der Steuerbilanz gelten. Vereinfacht wird häufig auch von der Maßgeblichkeit der Handelsbilanz für die Steuerbilanz gesprochen, die es so aber nicht gibt. Nur die Grundsätze für die Aufstellung der Handelsbilanz gelten auch für die Aufstellung der Steuerbilanz; man ist bei der Erstellung der Steuerbilanz nicht zwingend an Ansätze und Bewertung aus der Handelsbilanz gebunden, insbesondere was die Ausübung von impliziten Wahlrechten des Handelsrechts angeht19.

Stille Reserven findet man in der Regel in Verbindung mit Anlagegütern. Sind die Markt- oder 92

Verkehrswerte der Anlagegüter, insbesondere die der Sachanlagegüter, größer als die ausgewiesenen Buchwerte, dann sind stille Reserven vorhanden. Diese Bewertungsdifferenz ist nämlich erst einmal im Zahlenwerk nicht erkennbar.

18 Für die Posten des Umlaufvermögens gilt das strenge Niederstwertprinzip.

19 Schauen Sie doch einfach wieder einmal unter wikipedia.de unter dem Stichwort ‚Massgeblichkeitsprinzip’ nach. Dort finden Sie weitere Erläuterungen, aber auch Informationen zur so genannten Umkehrmaßgeblichkeit, die jedoch mit in Inkrafttreten des BilMoG abgeschafft wurde.

115

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

93

Stille Reserven findet man zum einen als Folge einer Unterbewertung dieser Aktiva durch Anwendung des Niederstwertprinzips20 bei der Bewertung der Aktiva (Gläubigerschutz), zum anderen durch eine Überbewertung der Passiva. Liegt der Marktwert einer Unternehmung unter dem 2

Buchwert, so spricht man von der Überschuldung.

94

Der umgekehrte Fall, also die Überbewertung von Vermögenswerten bzw. die Unterbewertung von Schulden, bezeichnet man als stille Lasten, welche jedoch mit keinen Rechnungslegungsstandards oder Gesetzen vereinbar sind. Dann sind Gestaltungsansätze zur Anwendung gekommen, die nicht legal sind!

Zum Schluss müssen wir noch Ausschüttungen bzw. Einlagen und Entnahmen berücksichtigen, die nach dem Bilanzstichpunkt getätigt wurden. Dies ist vor allem deshalb relevant, da die Eigenkapitalquote(n) nach Einberechnung dieser sehr weit von denen abweichen können, die aus der veröffentlichten Bilanz zum Stichtag hervorgehen.

95

Also müssen wir im Block VI noch eingeben,

Q
ob Wertberichtigungen unterlassen wurden und wenn ja, in welcher Höhe Q
in welcher Höhe stille Reserven vorhanden sind

Q
ob Ausschüttungen nach dem Bilanzstichpunkt getätigt wurden und ob Q

Einlagen nach dem Bilanzstichpunkt eingebracht bzw. Entnahmen getätigt wurden.

96

Jetzt sind wir aber soweit, mit den eigentlichen Arbeiten beginnen zu können. Optimieren und Gestalten setzt Verstehen voraus. Von daher müssen wir uns natürlich zunächst mit dem Zahlenmaterial, also GuV und Bilanz, im IST detaillierter beschäftigen.

97

Das Buch ist jetzt wie folgt aufgebaut:

98

Zunächst durchlaufen wir eine erste Einschau, um ein Verständnis der Situation aufzubauen und werden wir detailliert aus 3 Perspektiven an die Details herangehen.

Q

Die Perspektive des (operativen) Managements

Q

Die Perspektive der klassischen Geschäftsbanken

Q

Die Perspektive von Konzernbanken – hier Automobilbank.

99

Sie werden dann sehen, dass wir genau wissen müssen, aus welcher Sicht bzw. mit wem wir es gerade zu tun haben, denn die Würdigungen der Situation sind aus den drei Perspektiven nicht identisch.

20 Lesen wir beim Stichwort Niederstwertprinzip doch wieder einmal bei wikipedia.de nach. Wir finden am 06. Septem-ber 2010 folgende Erläuterungen:

Das Niederstwertprinzip ist ein Grundsatz ordnungsmäßiger Buchführung, der bei der Aufstellung einer Unterneh-mensbilanz zu beachten ist. Er folgt aus dem § 252 HGB, wonach die Bewertung der einzelnen Bilanzposten stets nach dem Grundsatz der Vorsicht durchgeführt werden muss. Aus diesem allgemeinen Vorsichtsprinzip ergeben sich für die beiden Seiten der Bilanz zwei gegensätzliche Bewertungsprinzipien: Während die Passiva (die Schulden) zum höchstmöglichen Wert erfasst werden (Höchstwertprinzip), muss bei den Aktiva (dem Vermögen) nach § 253 HGB
von den beiden möglichen Wertansätzen (Marktwert oder fortgeführte Anschaffungskosten) der niedrigere gewählt werden. Vermögensgegenstände, die sich noch im Unternehmen befinden und die seit Anschaffung oder Herstellung eine außerordentliche Wertminderung erfahren haben, werden also mit dem Wert ausgewiesen, zu dem sie zum Bilanzstichtag verkauft werden könnten. Sinn des Niederstwertprinzips ist der Ausweis nicht realisierter Verluste und somit der Gläubigerschutz.

Erfahren nicht abnutzbare Teile des Anlagevermögens in späteren Geschäftsjahren eine Wertsteigerung oder fallen die Gründe für die Abschreibungen weg, muss eine Zuschreibung vorgenommen werden, wobei der neue Ansatz die fortgeführten Anschaffungskosten nicht überschreiten darf (§253 Abs.5 HGB). Das vormals vorhandene Zuschrei-bungswahlrecht für Personengesellschaften existiert seit Inkrafttreten des Bilanzmodernisierungsgesetzes nicht mehr.

116

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Schauen wir uns also zunächst einmal deskriptiv die Zahlenlage21 etwas genauer an, ohne dabei 100
in die Tiefe zu gehen!

2

IV.

Die GuV der HTC – eine erste Einschau

Die folgende erste Einschau machen wir immer mit Verweis auf die Auswirkungen auf die Cash-101
und Liquiditätsposition. Es ist wichtig zu verstehen, dass Liquidität sich in mehreren anderen Posten ‚verstecken’ kann. Dieses ‚Verstecken’ ist aber ein aktiver Prozess. Es geschieht nicht durch Zufall, dass Liquidität plötzlich in andere Bilanzposten aufgesogen wird, nein, dies ist das Ergebnis aktiven Handels. Häufig wird dies aber augrund fehlenden buchhalterischen Wissens und Verständnis nicht erkannt.

1.

Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

Wir sehen im Jahr 2 (2012) bereits eine massive Steigerung der Gesamterlöse im Vergleich zu 102

2011. Diese Tendenz setzt sich auch in der Planung für das Jahr 2013 fort.

1.

Gesamterlöse/Umsatzerlöse

55.007,0 100%

70.717,0 100%

93.200,0 100%

1.1

… davon Umsatzerlöse Sparte I

23.745

43%

32.278

46%

42.220

45%

1.2

… davon Umsatzerlöse Sparte II

18.153

33%

22.392

32%

28.550

31%

1.3

… davon Umsatzerlöse Sparte III

8.122

15%

10.002

14%

12.300

13%

1.4

… davon Umsatzerlöse Sparte IV

3.998

7%

5.012

7%

7.840

8%

1.5

… davon Umsatzerlöse Sparte V

989

2%

1.033

1%

2.290

2%

Damit sollten eigentlich auch das Ergebnis (vor oder nach Steuern) entsprechende Zahlen zeigen 103
und somit Cash- und Liquiditätsreserven erwirtschaftet werden können, wenn diese thesauriert, also nicht per Dividenden oder Entnahmen aufgebraucht werden.

Die HTC weist ohne Namensnennung verschiedene Sparten aus, die wir folgendermaßen defi-104
nieren22:

Sparte I:

Erlöse Neuwagen, Vorführwagen, Überführung

Sparte II:

Erlöse Gebrauchtwagen

Sparte III:

Erlöse Ersatzteile

Sparte IV:

Erlöse Werkstatt

Sparte V:

Sonstige Erlöse/’Fullservice/’Miete

Alle Bereiche weisen deutliche ‚Wachstumsspuren’ auf, aber bitte bedenken Sie, dies sind Planun-105
gen. Gehen wir aber einmal in die Details.

Im Bereich der Neufahrzeuge und Vorführwagen sehen wir eine konstante monetäre Aufwärtsbe-106
wegung. Das gleiche Bild zeigt sich auch bei den Gebrauchten. Der Ersatzteilverkauf soll ebenfalls zulegen. Werkstatt- und sonstige Erlöse zeigen ebenfalls das gleiche positive Bild und beide sollen 21 Im Folgenden werden aus den Zahlenwerken zur Verdeutlichung nochmals einzelne Posten in den Text eingeblendet.

Da sie direkt aus dem MS Excel Tool entnommen werden, erscheinen einige Zeilen in Fettschrift, andere nicht. Dies ergibt sich daraus, dass im MS Excel Tool Ergebnissaldi immer in Fettschrift dargestellt werden. Die teilweise auftretenden gelben Markierungen sind bereits erläutert worden.

22 Die Sparten sind deshalb namentlich nicht aufgeführt, damit Sie bei Ihren eigenen Analysen quasi ein Blanko-Datenblatt zur Hand haben.

117

2

§ 2 Analytik und Gestaltung
sich mehr als verdoppeln. Die prozentuale Aufteilung der Gesamterlöse ändert sich indes in den Jahren kaum. Wir können also ein 1. Fazit ziehen – die Planentwicklung der Erlöse ist als sehr positiv und bei der ausgewiesenen Dynamik sicherlich oberhalb eines Branchentrends zu werten.

2

107

Auf der Ergebnisseite sehen wir jedoch ein unterschiedlich zu würdigendes Bild. Ohne Zweifel, die HTC ist profitabel und für einen Automobilhändler sind 4% bis 5% Plan-Umsatzrendite nach Steuern (Basis ist hier der Jahresüberschuss) sogar ein sehr gutes Ergebnis. Allerdings ist die weitere Entwicklung des Jahresüberschusses trotz massiv steigender Umsatzplanungen rückläufig (2011: 6%, 2012: 5% und 2013: 4%).

Ergebnis vor Steuern

4.332

8%

5.148

7%

4.914

5%

18.

Steuern vom Einkommen und Ertrag

1.083

2%

1.287

2%

1.229

1%

19.

Sonstige Steuern

113

0%

185

0%

123

0%

Steuer gesamt

1.196

2%

1.472

3%

1.352

2%

Steuersatz

27,6%

28,6%

27,5%

20.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

6%

3.676

5%

3.562

4%

108

Ein erster Hinweis wird uns die Betriebsleistung geben und die können wir auch sofort in der GuV unterhalb der Erlöse ablesen. Lauf HGB Gliederungsschema23 wird dieser Saldo zwar nicht ausgewiesen, aber ich habe mir angewöhnt, diesen immer darzustellen und mit Excel ist diese Vorgehensweise ja besonders einfach, da wir nur eine simple mathematische Transaktion durchführen müssen.

2. Die

Betriebsleistung

109

Die Betriebsleistung setzt sich wie folgt zusammen:

Umsatz

+/- Bestandsveränderungen

+ Andere aktivierte Eigenleistungen24

+ Sonstige betriebliche Erträge

= Betriebsleistung

110

Hier werden nicht verkaufte Einheiten in entsprechender Währung dargestellt, sondern die gesamte Leistung eines Betriebes aufgezeigt. Hat das Unternehmen z. B. mit eigenem Personal eine Halle erweitert, dann ist die Leistung der Unternehmung höher als an den Verkaufszahlen ersichtlich wird. Werden die Stunden und Kosten der Hallenerweiterung aktiviert, sprechen wir von aktivierten Eigenleistungen.

23 Gesamtkostenverfahren

GKV

24 Das Konto „andere aktivierte Eigenleistungen“ wird dazu verwendet, die in einem Unternehmen selbst herge-stellten Anlagegüter, die aktiviert werden müssen, als Gegenkonto zu nutzen und so erfolgswirksam zu machen.

Die Erstellung eines Wirtschaftsgutes führt zu erheblichen Kosten, die im Zeitpunkt der Erstellung im Unternehmen erfolgswirksam verbucht sind. Den verursachten Kosten der Eigenleistung muss jedoch der gezogene Nutzen gegenübergestellt werden. Es würde einen unverhältnismäßig großen Aufwand darstellen, jeden einzelnen Kostenpunkt, der im Verlauf der Herstellung angefallen ist, gesondert zu verbuchen.

Aus diesem Grund nutzt man das Konto „aktivierte Eigenleistungen“ als Gegenkonto für die Aktivierung einer selbst erstellten Anlage, die Mehrung auf diesem Ertragskonto (die das Eigenkapital erhöht) wird im Haben gebucht.

118

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Ähnlich müssen die Bestandsveränderungen (bei eigenen Erzeugnissen) gesehen werden. Sind 111
die Vorräte angestiegen, so werden die Veränderungen zum Vorjahr mit in die Betriebsleistung gerechnet, da ja durch den Kauf auch entsprechende Mittelabflüsse (die Waren mussten ja bezahlt werden) eingetreten sind.

2

Hier ist folgendermaßen zu differenzieren.

112

Zugrunde liegen die beiden Konten „fertige Erzeugnisse“ und „unfertige Erzeugnisse“. Die Ver-113
änderung des Bestands der jeweiligen Konten, das heißt die Differenz zwischen Anfangs- und Schlussbestand wird auf das Konto „Bestandsveränderungen bei eigenen Erzeugnissen“ gebucht.

Bestandserhöhungen werden so als Ertrag und Bestandsminderungen als Aufwand behandelt.

Ein ähnliches Verfahren gilt auch für die Bestandsveränderungen bei Handelswaren. Die Be-114
standsveränderungen werden jedoch erfolgswirksam durch die Verbuchung mit dem Konto „Wa-reneinsatz“.

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

1.

Gesamterlöse/Umsatzerlöse

55.007,0 100%

70.717,0 100%

93.200,0 100%

1.1

… davon Umsatzerlöse Sparte I

23.745

43%

32.278

46%

42.220

45%

1.2

… davon Umsatzerlöse Sparte II

18.153

33%

22.392

32%

28.550

31%

1.3

… davon Umsatzerlöse Sparte III

8.122

15%

10.002

14%

12.300

13%

1.4

… davon Umsatzerlöse Sparte IV

3.998

7%

5.012

7%

7.840

8%

1.5

… davon Umsatzerlöse Sparte V

989

2%

1.033

1%

2.290

2%

Die Plan-Betriebsleistung zeigt bei den Posten ‚Andere aktivierte Eigenleistungen’ und ‚Sonstige 115
betriebliche Erträge’ weitestgehend Konstanz in den drei Perioden, die Eigenaktivierungen sind in allen 3 Jahren sogar ‚Null’. Allerdings gibt es schon auffällige Entwicklungen bei den ‚Bestandsveränderungen’.

Bei diejenigen von Ihnen, die mich aus anderen Büchern zu Bilanzthemen kennen, müssten bei 116
den gezeigten Veränderungen ähnlich wie bei mir Warnlichter angehen... und vielleicht kommt Ihnen auch wieder der ‚Dackel’ in den Sinn.

Bestand belastet Liquidität, da die Beschaffung wieder ein Aktivtausch ist. Liquidität aus der Kas-117
se und besonders der Bank wird auf der Aktivseite der Bilanz nach oben in die Vorräte gebucht.

(Buchungssatz25: Vorräte an Kasse/Bank). Damit ist aber der neue Bestand noch nicht als (steuerlich abzugsfähiger) Aufwand in der GuV. Und dies ist der große Irrglaube! Erst, wenn Materialien vom Lager verbraucht werden und/oder zu Halb- bzw. Fertigprodukten veredelt, also per Materialentnahmeschein erfasst werden, erfolgt eine Buchung im GuV Konto ‚Materialaufwand’.

Schauen wir noch genauer hin: Eigenaktivierungen sind in allen 3 Jahren ‚Null’, sonstige Erträge 118
sind mehr oder weniger konstant. Von daher sind nur die Bestandsveränderungen relevant.

Halten wir generell aber darüber hinaus fest: Positive Bestandsveränderungen bei gleichzeitigen 119

Eigenaktivierungen können ein Zeichen dafür sein, dass einerseits Waren nicht mehr abgesetzt werden können (aus Preis- und/oder Qualitätsgründen) und Mitarbeiter in der Produktion nicht mehr ausgelastet werden können (weil der Absatz fehlt). Es wird auf Lager produziert!

Können die Mitarbeiter anders eingesetzt werden, dann muss man die Frage nach dem ‚wo’

stellen. Eigenaktivierungen haben im Punkto Cash Flow in späteren Perioden sicherlich auch positive Effekte (höhere Abschreibungen, die Aufwand darstellen, aber nicht auszahlungswirksam 25 Erneut ohne Berücksichtigung der Vor- und Umsatzsteuer.

119

2

§ 2 Analytik und Gestaltung
werden), aber vergessen wir nicht, dass diesen Eigenaktivierungen in laufender Periode keine direkten Erträge, sehr wohl aber Aufwendungen für Personal und Sachkosten gegenüberstehen, also Mittelabflüsse. Sind die Ergebnisse bereits schwach, so kann durchaus bei nicht vorhandenen 2

Reserven der mit der Eigenaktivierung verbundene zusätzliche (es müssen ja auch Materialkosten und auch Leistungen Dritter bezahlt werden) Liquiditätsabfluss zeitlich versetzt zu massiven Problemen führen. Sie sehen, schon sehr früh in der GuV gibt es Aussagen zu (potenziellen) Cash- und Liquiditätsentwicklungen.

120

Eines ist aber klar: Bestandsaufbau bei gleichzeitig steigenden Eigenaktivierungen ist meist ein Zeichen für Probleme, die dann Auswirkungen auf die Liquidität haben. Beides ‚frisst Cash’.

121

Werden dann auch noch Skonti nicht mehr gezogen (wegen fehlender Liquidität), dann sehen wir in aller Regel auch eine Reduktion bei den ‚sonstigen betrieblichen Erträgen’.

122

Wir sehen bei der HTC zunächst in 2012 eine massive positive Bestandsveränderung in Höhe von 4.568, gefolgt von einem Abbau in 2013 in Höhe von 2000. Bei diesen Bewegungen müssten wir doch eigentlich ein wenig stutzig werden. Wenn es sich um Planungen handelt und weitere steigende Umsatzerlöse ausgewiesen werden, dann wäre auch ein weiterer Bestandaufbau akzeptabel, allerdings nur, wenn die Bestände nicht schon zu hoch waren. Also warum dann der Abbau in Höhe von 2000 in 2013. Passt da schon etwas in der Planung nicht zusammen?

123

Wir wollen an dieser Stelle aber noch nicht in die Tiefe gehen. Wichtig ist, dass uns erste Sachverhalte auffallen, die Auswirkungen auf die Cash- und Liquiditätsposition haben.

3.

Brutto- und/oder Rohertrag

124

Aufgrund der geschäftstypischen hohen (Materialaufwand in den 3 Perioden: 68%, 77% und 70%) Einstandskosten – Fahrzeuge und Ersatzteile müssen ja auch beim Automobilproduzenten gekauft werden – ist der zweite Ergebnissaldo ‚ Brutto- und/oder Rohertrag’ mit 33%, 30% und in 2013 mit 28% bereits sehr niedrig). Manchmal hört man in diesem Zusammenhang auch das Wort Wertschöpfung.

5.

Materialaufwand

37.304 68%

54.257

77%

65.353

70%

5.1

… für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogenen Waren

27.631

50%

44.268

63%

54.003

58%

5.2

… für bezogene Leistungen

9.673

18%

9.989

14%

11.350

12%

Bruttoertrag/Rohertrag/Wertschöpfung

18.312 33%

21.436

30%

26.297,0

28%

125

Das eigentlich Beunruhigende daran ist nicht die Höhe der Einstandskosten, denn die sind quasi in dieser Branche bei allen Anbietern identisch. Sie sind aber nicht beeinflussbar und somit reduziert sich der Spielraum für betriebswirtschaftliches Handeln ungemein.

126

Vielmehr muss unsere Aufmerksamkeit darauf gelenkt werden, dass trotz massiv steigender Umsatzerlöse bei gleichzeitigem Bestandsabbau der Bruttoertrag in 2013 auf 28% (von zuvor 33% in 2011 und 30% in 2012) in der Planung fällt.

127

Dies ist erneut ein Indiz dafür, dass bei der HTC in der Planung vielleicht‚ etwas’ nicht passt. Und die Logik sagt uns, dass fallende Renditen bei hohen (nicht beeinflussbaren) Einstandskosten ein immenses Cash-Risikopotenzial bilden.

120

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Aus Cash- und Liquiditätssicht ergibt sich somit wieder ein etwas negatives Bild und dies bereits 128
recht weit oben in der GuV. Umgekehrt ausgedrückt heißt dies, Liquidität durch höhere prozentuale Ergebnisse wird anscheinend irgendwo und/oder irgendwie verschenkt. Die Fixkosten scheinen bei steigenden Umsatzerlösen generell zu steigen, obwohl bisher keine weiteren Kosten 2
für Flächen als Aufwand angesetzt wurden.

Jetzt aber Achtung – hier fallen uns erste Cash- und Liquidität relevante Posten negativ auf. Das 129
heißt aber nicht, dass wir bereits an dieser Stelle uns ein Urteil erlauben sollen oder können. Sie werden nämlich sehen, die HTC ist eigentlich richtig gut unterwegs, trotz der hier auffälligen Posten.

Hier in diesem Kapitel wollen wir aber zunächst nur eine erste Einschau vornehmen. Unser Ziel 130
hier ist lediglich, Auffälligkeiten zu erkennen.

Festhalten müssen wir aber, dass das Arbeiten mit Zahlen aus dem Controlling und das gewissen-131
hafte Lesen der GuV und Bilanzzahlen für die Cash- und Liquiditätsposition eines Unternehmens bzw. das Management dieser von zentraler Bedeutung sind, unabhängig davon, ob es sich um Ist- oder Planzahlen handelt.

Trotzdem wollen wir noch etwas genauer hinschauen: wo bleibt die Liquidität? Sehen Sie sich 132
doch einmal die Materialeinstandskosten und besonders den Materialaufwand für Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe und bezogene Waren an.

Dort sehen wir massive Schwankungen, die nichts mit der Entwicklung der Umsatzerlöse zu tun 133
haben

5.1

… für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogenen Waren

27.631 50%

44.268

63%

54.003

58%

5.2

… für bezogene Leistungen

9.673

18%

9.989

14%

11.350

12%

50%, 63% und dann 58% sind nicht mit den Umsatzerlösen und deren Entwicklung zu erklä-

134
ren. Aber mal ehrlich, sind diese Preisschwankungen in der gezeigten Höhe realistisch bei Autos?

Auch hier wieder Auffälligkeiten und wir sind noch immer ganz oben in der GuV.

4. Personalkosten

Personalkosten setzen sich aus den eigentlichen Lohn- und Gehaltszahlungen und den Sozialab-135
gaben zusammen. Auffällig sind zunächst die steigenden Personalkosten als absolute Werte.

6.

Personalkosten

9.862

18%

10.743

15%

14.400

16%

6.1 … davon Geschäftsführergehalt

822

2%

822

1%

1.120

1%

6.2 … davon Löhne & Gehälter

6.765

13%

7.454

11%

9.050

10%

6.3 … davon soziale Abgaben/Aufwendungen für Altersverversorgung 2.275

4%

2.467

4%

4.230

5%

Aber das bekannte Umsatzwachstum war sicherlich nicht mit einer konstanten Personaldecke zu 136
bewältigen und von daher muss diese Steigerung relativiert werden. Die Geschäftsführerkosten steigen auch um 50%. Jetzt wissen wir nicht, ob zusätzlich eine Person in 2013 in die Geschäftsführung aufgenommen wurde. 822 T€ in den Jahren 2011 und 2012 für nur einen Geschäftsführer wären sicherlich schon ein stolzer Betrag. Handelt es sich um eine GmbH, wird die Finanzverwaltung bei der nächsten Steuerprüfung sowieso die Angemessenheit überprüfen. Hier stellt sich dann die Frage der verdeckten Gewinnausschüttung. Darauf wollen wir aber nicht näher eingehen. Wir kennen die Anzahl der Geschäftsführer nicht und nehmen daher die Beträge nur zu Kenntnis.

121

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

137

Halten wir aber fest, dass die Personalkosten absolut zwar steigen, prozentual aber im Zeitraum 2011 bis 2013 von 18% auf 16% sogar um 2% fallen sollen. Und 16% ist eine durchaus gute Größe, die nicht auf zu viel Personal hinweist. Außerdem müssen wir festhalten, dass in diesen Positionen 2
ja auch die Geschäftsführergehälter mit aufgenommen sind und deren Bezüge, unabhängig von der Personenzahl, nicht gerade gering zu sein scheinen.

138

In der Regel stehen uns eine Trennung zwischen Geschäftsführer- und sonstigen Personalkosten nicht zur Verfügung. Dennoch habe ich diese hier demonstrativ vorgenommen, weil hohe Geschäftsführungskosten gerade in kleinen Gesellschaften die gesamten Personalkosten in einem ungünstigen Licht erscheinen lassen können.

139

Es ist auch somit leichter zu erkennen, welche Größenordung das Ergebnis vor Steuern eingenommen hätte, wenn man die Kosten für die Geschäftsführung außen vor lässt. Nochmals, dies ist besonders bei kleinen Gesellschaften von Interesse. Bei großen Firmen wird der Einfluss von hohen Geschäftsführungskosten relativiert. Trotzdem finde ich es in vielen Fällen interessant, wie sich die Damen und Herren an der Unternehmensspitze, gerade bei eher ‚mageren’ Ergebnissen ihre ‚Leistungen’ bezahlen lassen.

5. Abschreibungen

140

Bei den hier ausgewiesenen Beträgen fällt zunächst in Bezug auf die Entwicklung der Abschrei-bungen26 nichts auf, allerdings ist die Höhe der periodischen Positionen sehr wohl ein Problem.

7.

Abschreibungen

535,0

1%

599

1%

520

1%

7.1

… davon auf Vermögensgegenstände des Anlagevermögens

535

1%

599

1%

520

1%

7.2

… davon auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens

0

0%

0

0%

0

0%

141

Bei (geplanten) Umsatzerlösen in Höhe von 55.007 in 2011, 70.717 in 2012 und 93.200 in 2013
sind Abschreibungen in ausgewiesener Höhe geradezu kritisch:

1. Die Geschäftsausstattung muss über mehrere Jahre vernachlässigt worden sein.

2. Wären die Abschreibungen auf einem adäquaten Niveau, wäre der Jahresüberschuss, den wir zunächst als für diese Branche gut bis sehr gut eingestuft haben, gar nicht mehr so umwerfend.

3. Der Cash Flow, der auch auf nicht auszahlungswirksamen Aufwendungen aufbaut, ist dann eventuell ‚schwer getroffen’.

4. Im Fall von negativen Geschäftsentwicklungen und damit fallenden Jahresüberschüssen ist der Cash Flow damit quasi nicht mehr existent. Dies stellt insbesondere für die Reinvestitions-und Tilgungsfähigkeit dann ein massives Problem dar.

5. Es dauert selbst bei hohen Reinvestitionssummen sehr lange, bis Abschreibungen in Größenordnungen und damit auch entsprechende Cash Flows wieder aufgebaut sein werden.

26 Bis Ende 2007 konnte gemäß § 7 Abs. 2 EStG nach einem unveränderlichen Hundertsatz vom jeweiligen Buchwert (Restwert) die AfA linear als auch geometrisch-degressiv vorgenommen werden, wobei der anzuwendende Hundertsatz höchstens das Zweifache der linearen AfA, maximal 20% (Regelung bis 31. Dezember 2005) bzw. das dreifache der linearen AfA, max. 30% (Regelung vom 1. Januar 2006 bis einschl. 31. Dezember 2007) betragen durfte. Ab 1.

Januar 2008 wurden die Absätze 2 und 3 ersatzlos gestrichen. Dann war die degressive Abschreibung als Investitionsanreiz in der Krise doch wieder temporär zugelassen. Diese Regelung endete dann wieder mit dem 31. Dezember 2010.

122

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Was heißt dies auch schon heute für die Cash- und Liquiditätsposition? Um entsprechende Ver-142
mögenswerte bei den Aktiva oberhalb der hier ausgewiesenen Planungen aufbauen zu können, bedarf es finanzieller Mittel. Kommen diese nicht aus Reserven (Kasse/Bank) oder internen Optimierungen, dann kommt nur eine Fremdfinanzierung per Bankkredit oder Leasing in Frage.

2

Eine Erhöhung der Verbindlichkeiten zur Finanzierung der weiteren Investitionen führt in der 143

GuV aber zu höheren Zinsaufwendungen und in der Folge auch zu höheren Abschreibungen und beide belasten das Ergebnis, wobei die Abschreibungen nicht auszahlungswirksam sind.

Leasing erhöht die Belastungen ebenfalls, da wir in der GuV dann Leasingaufwendungen sehen 144
werden. Und wir haben uns schon damit beschäftigt, dass Leasing immer teurer als die Aktivierung ist bzw. sein muss. Wir sehen dann zwar keinen Aufbau der Verbindlichkeiten in der Bilanz (damit auch keine steigenden Vermögenswerte beim Anlagevermögen in den Aktiva, aber die Belastungen in der GuV sind entsprechend hoch. Und diese Aufwendungen sind alle auszahlungswirksam.

Hier werden wir in späterer Folge die Gestaltungsmängel dezidiert aufzeigen. Mir geht es hier 145
lediglich darum, Ihren Blick bereits in der ersten Einschau zu ‚schärfen’. Das ist wichtig, denn es hinterlässt Eindruck, wenn Sie sofort erkennen können, das hier eventuell die Planung nicht passt oder Gefahren sich entwickeln, ohne dass Sie überhaupt angefangen haben, im Detail einzustei-gen.

Wir wollen dem aber nicht vorgreifen – zurzeit sind wir noch bei der ersten Einschau. Und den-146
noch, lassen Sie uns vorab einen kurzen Blick in die Bilanz werfen, um sicher zu stellen, dass unsere erste Würdigung der Cash Flows im Punkte der Vernachlässigung der Geschäftsausstattung auch korrekt war.

A

Summe Anlagevermögen

2.764,0 13%

2.984,0

12%

3.080 11%

Summe Aktiva

21.613,0 100%

25.851,0 100%

28.105 100%

In der Tat, 11% bis 13% Anlagevermögen (zur Bilanzsumme) ist wohl kaum auf den ersten Blick 147
als ‚gesund’ zu bezeichnen.

Interessant ist in diesem Zusammenhang aber noch ein anderer Sachverhalt, der hier sofort ins 148

Auge springt. Auch diesen wollen wir kurz ansprechen, obwohl wir eigentlich noch bei der GuV
sind.

Während das Anlagevermögen mit 11% bis 13% der Bilanzsumme konstant ist, die Werte für 149
das Anlagevermögen absolut aber steigen, muss auch die Bilanzsumme steigen. Aber wo liegt denn die eigentliche Steigerung? Genau, im Umlaufvermögen. Solange wir jetzt einen Aufbau der Kassen- und Bankliquidität erkennen, ist dies ja noch ein Wertmutstropfen für die Reinve-stitionsmöglichkeiten bei niedrigen bzw. sogar fallenden Cash Flows. Aber wehe, wir finden die Zunahme bei den Forderungen und/oder bei den Beständen…

Sie ahnen schon, wo wir zu Gunsten der Cash- und Liquiditätsposition entscheidend GESTAL-150

TEN können und müssen. Aber lassen Sie uns die Zahlen anschauen, dann in einem 2. Schritt Kennzahlen berechnen, dann Optimierungen besprechen und erst zum Schluss die Auswirkungen auf die Cash- und Liquiditätsposition aufzeigen.

123

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

6.

Sonstige betriebliche Aufwendungen

151

Wie wir wissen, ist diese Position eigentlich ein „Sammler“, denn hier finden wir alles, was mit 2

Verwaltung, Prüfung, Mieten & Pachten sowie Reisen und Weiterbildung zusammenhängt.

8.

Sonstige betriebliche Aufwendungen

3.569,0

6%

4.900,0

7%

6.354,0

7%

8.1

… davon Miet- und Leasingaufwendungen

1.409

3%

2.102

3%

2.900,0

3%

… davon nur Leasing

1.000

2%

1.315

2%

1.521,0

2%

8.2

… davon Vertriebskosten

775

1%

896

1%

1.150

1%

8.3

… davon Verwaltungskosten

1.338

2%

1.705

2%

2.250

2%

8.4

… davon Sonstige

47

0%

197

0%

54

0%

152

In unserem Fall finden wir keine Auffälligkeiten – die Kostenblöcke sind alle im Rahmen von 6%
bis 7% vom Umsatz und weisen auch keine großen Schwankungen auf.

153

Leasingaktivitäten werden laut Planung ein wenig gesteigert, der Begriff signifikant wäre aber sicherlich fehl am Platz (durchgehend 2% vom Umsatz). Investiert wird laut Planung allerdings auch nicht in Größenordnungen, wie die folgenden Zahlen zeigen.

Aktiva

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Geschäfts- und Firmenwert

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

II. Sachanlagen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon Grundstücke und Gebäude

0

0%

0

0%

0

0%

… davon technische Anlagen & Maschinen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon andere Anlage, Betriebs- Geschäftsausstattung

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau

0

0%

0

0%

0

0%

III. Finanzanlagen

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

… davon Anteile an verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Ausleihungen an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Beteiligungen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Ausleihungen an Unternehmen, mit den ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

0%

… davon Wertpapiere des Anlagevermögens

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

… davon Sonstige Ausleihungen

0

0%

0

0%

0

0%

A

Summe Anlagevermögen

2.764,0 13%

2.984,0 12%

3.080 11%

154

Die Vertriebs- und Verwaltungskosten mit durchgehend 1% bzw. 2% können wir meiner Meinung nach vernachlässigen, zumal sie logisch bei den Umsatzsteigerungen und dem Personalauf-bau sind.

7. Das

Betriebsergebnis

155

Dies ist ohne Zweifel eine der wichtigsten Saldi innerhalb der GuV, da hier das operative Ergebnis vor Finanzierung und vor Einmal- bzw. Sondereffekten ausgewiesen wird. Operatives Ergebnis heißt, dass Sie hier das Resultat aus dem eigentlichen Geschäftszweck der Gesellschaft erkennen können.

Betriebsergebnis

4.214

8%

5.082,0

7%

4.900,0

5%

156

In unserem Fall erkennen wir ein operatives Ergebnis von jeweils 5 % bis 8% zum Umsatz in den Perioden 2011 bis 2013, allerdings in fallender Richtung. Die HTC plant also mit sinkenden Mar-gen aus dem operativen Geschäft, was sofort zu Lasten der Cash- und Liquiditätsposition gehen wird. Diese (geringen) Überschüsse müssen aber auch noch die Finanzierungskosten tragen, die erst unterhalb des Betriebsergebnisses ausgewiesen werden. Dazu ist zu sagen, dass die ‚ Zins- und ähnlichen Finanzerträge’ in fast allen Fällen geringer als ‚ Zinsen und ähnliche Aufwendungen’ sind, das hier besprochene (Betriebs)Ergebnis also noch weiter belastet wird. Die ausgewiesenen 5% bis 124

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

7% sind für den Automobilhandel eigentlich gar nicht so schlecht, jedoch vor dem Hintergrund der Umsatzentwicklung dennoch als zu gering einzustufen, da keine positiven Mengeneffekte eintreten.

Kurz gesagt sehen wir folgendes: Wir planen massiv steigende Umsatzzahlen bei rückläufigen 157

2
operativen Erträgen zu Lasten der Cash- und Liquiditätsposition. Hier müssen wir also später Antworten finden, in wieweit dies eine Gefahr bedeutet oder ob trotz dieser Einbrüche die Ergebnislage immer noch gut ist.

8. Das

Finanzergebnis

Wie gerade ausgeführt, sind die Erträge i. d. R. geringer als die Aufwendungen, mit der Konse-158
quenz, dass der Saldo negativ wird, die bisherige Ergebnissituation (das Betriebsergebnis) also noch mehr belastet wird. Das Finanzergebnis setzt sich laut HGB Gliederungsschema offiziell aus 5 Posten zusammen, deren wichtigster sicherlich die Nummer 13 ‚ Zinsen und ähnliche Aufwendungen’ ist.

9.

Erträge aus Beteiligungen

0

0%

0

0%

0

0%

9.1

…davon aus verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

10.

Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen des Finanz-AV

218

0%

144

0%

125

0%

10.1 …davon aus verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

11.

Sonstige Zinsen und Erträge

40

0%

71

0%

50

0%

11.1 …davon aus verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

12.

Abschreibungen auf Finanzanlagen/Wertpapiere des UV

0

0%

0

0%

0

0%

13.

Zinsen und ähnliche Aufwendungen

140

0%

149

0%

161

0%

13.1 …davon an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

Finanzergebnis

118,0

0%

66,0

0%

14,0

0%

Häufig hört man hier auch den Namen Zinsergebnis.

159

Im Fall der HTC erkennen wir einen fast ausgeglichenen Finanzierungskostensaldo (Finanzer-160
gebnis), was nicht sehr häufig vorkommt. Man könnte jetzt natürlich sagen, dass dies für die Cash- und Liquiditätssituation der HTC sehr gut ist.

Sie haben Recht, zumindest zunächst!

161

Interessant ist in dieser Situation die Tatsache, dass nicht investiert wurde, wie wir bereits gesehen 162
haben, aber Zinserträge generiert werden, was natürlich Kassen und Bankliquidität vermuten lässt.

Und in der Tat, bei einem (erneut vorgezogenen) Blick auf die Aktivseite der Bilanz sehen wir 163
entsprechende Posten27.

III. Wertpapiere

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon Anteile an verbundene Unternehmen

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon eigene Anteile

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon sonstige Wertpapiere

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

IV Kasse, Bank und Schecks

3.928,0

18%

1.962,0

8%

3.835

14%

Jetzt sollte man meinen, dass beim Finanzergebnis in Verbindung mit der Kassen- und Bankliqui-164
dität so weit alles in Ordnung ist. Die HTC verfügt über Finanzerträge was gut für die Cash- und Liquiditätsposition ist, deren Basis sich in der Bilanz findet.

27 Im Excel Tool sind diese Positionen im Tabellenblatt ‚GuV’ mit einem hellen Gelbton markiert, weil zwar hier eine Angabe möglich ist, diese Eingabe aber dann zu Überschreibungen führen würde. Sowohl für das Umlaufvermögen als auch das Fremdkapital gibt es separate Tabellenblätter (Details UV und Details FK), in denen Details zu den beiden genannten kumulierten Bilanzpositionen Umlaufvermögen und Fremdkapital abgefragt werden. In diesen Detailblättern sollen auch die Eingaben gemacht werden, die kumulierten Daten werden dann in die Tabellenblätter

‚GuV’ und ‚Bilanz’ kopiert.

125

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

165

Aber, die Werte 3.928, 1.962 und 3.835 auf den Konten Kasse und Bank in den Jahren 2011 bis 2013 sollen lediglich 140, 149 und 161 an Zinserträge generieren? Rechnen Sie sich doch mal den Zinssatz in % aus. Hier wird auch laut Planung nicht gerade gut gewirtschaftet. Da könnte man 2
ohne weitere Detailanalytik schon leicht nervös werden.

166

Allerdings muss man hier eine Einschränkung machen. In der GuV (Zinserträge) werden die kumulierten Werte über das gesamte Jahr (Periode) ausgewiesen, die Bilanz hingegen weist einen Betrag zum Bilanzstichtag aus! Es kann durchaus sein, dass unterjährig die Werte in der Kasse bzw. auf den Bankkonten niedriger sind und aus diesem Grund auch nur geringe Zinserträge in der GuV ausgewiesen werden.

167

Sollten allerdings die o. g. Werte auf den Bilanzkonten auch repräsentativ für das ganze Jahr sein, also nicht abweichende Stichtagserhebungen, ja dann wäre unsere o. g. Kritik sehr wohl zulässig.

168

Interessant ist auch die ‚V-Konfiguration’ der Entwicklung der Konten ‚Kasse’, ‚Bank’ und ‚Schecks’.

Schwankungen im Bereich von 2 Millionen (8% – 10% der Bilanzsumme) sind auch nicht gerade ein Zeichen von Konstanz.

169

Und zum Schluss: 14% bis 18% der Bilanzsumme liegen auf diese Konten (ohne dass weiter gehende Erträge und damit Cash aufbauende Erträge realisiert werden) bei unzureichender Anlagenintensität (Anlagevermögen im Verhältnis zur Bilanzsumme).

A

Summe Anlagevermögen

2.764,0 13%

2.984,0 12%

3.080 11%

170

Halten wir also erneut fest: Hier gibt es sicherlich Optimierungsbedarf aus betriebswirtschaftlicher Sicht und damit auch für die Cash- und Liquiditätsposition der HTC.

171

Ob aber dennoch dies wirklich gefährlich ist oder die Bonitätsanalyse der Banken entscheidend (negativ) beeinflusst, werden wir später sehen.

9.

Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

172

Das EGT ist eigentlich nichts anderes als das Betriebsergebnis nach Finanzierungsaufwendungen und/oder -erträgen. Da Zinsen und die steuerliche Handhabung28 dieser jedoch je nach Land verschieden sein und damit bei Vergleichen Verzerrungen auftreten können, ist das bereits dargestellte Betriebergebnis eigentlich der bessere Maßstab, um operative Profitabilität messen und bewerten zu können.

14.

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

4.332,0

8%

5.148,0

7%

4.914,0

5%

28 Bitte denken Sie daran, dass es bei uns in Deutschland schon die Diskussion gegeben hat, ob Fremdkapitalaufwen-dungen steuerlich (noch) abzugsfähig sein sollen. Und wenn Sie dann an die Gewerbesteuer denken, dann haben wir diese Einschränkung (Stichwort Dauerschulden) ja bereits, denn hier sind Zinsen nur bedingt als Ergebnis mindernd anzusetzen und diese Situation ist sogar mit der Unternehmensteuerreform 2008 noch verschärft worden. Ab 2008
werden dem Gewinn alle Entgelte für Schulden (nicht nur diejenigen für Dauerschulden) zu 25 % hinzugerechnet.

Ferner werden ab 2008 auch 25 % der Finanzierungsanteile von Mieten, Pachten, Leasingraten und Lizenzen hinzugerechnet. Dies gilt auch dann, wenn die Miet- und Pachtzahlungen bereits beim Empfänger dieser Zahlungen der Gewerbesteuer unterliegen. Die Finanzierungsanteile sollen pauschal Q

20 % bei Mieten, Pachten und Leasingraten für bewegliche Anlagegüter, Q

65 % bei Mieten, Pachten und Leasingraten für unbewegliche Anlagegüter und Q 25 % bei Rechtsüberlassungen, insbesondere Konzessionen und Lizenzen (ausgenommen sog. Vertriebslizenzen) betragen.

Um kleine und mittlere Unternehmen von der Ausweitung der Hinzurechnungen auszunehmen, ist ein Freibetrag von 100.000 € vorgesehen.

126

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Aufgrund des leicht positiven Finanzergebnisses ist das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstä-

173
tigkeit sogar höher und damit besser als das Betriebsergebnis.

2

10.

Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

Dabei handelt es sich um Aufwendungen und Erträge, die mit dem operativen Geschäft nichts zu 174
tun haben, also Einmal- oder Sondereffekte sind.

15.

Außerordentliche Erträge

0

0%

0

0%

0

0%

16.

Außerordentliche Aufwendungen

0

0%

0

0%

0

0%

17.

Außerordentliche Ergebnis

0

0%

0

0%

0

0%

Im Fall der HTC brauchen wir aber keine weitere Zeit darauf zu verwenden, da in allen drei Peri-175
oden keine ‚AOs’ angefallen sind.

Wichtig ist dennoch folgendes: Sehr häufig werden außerordentliche Erträge (z. B. der Verkauf 176
einer vermieteten Immobilie, die aber in keiner Relation zum Gesellschaftszweck steht) dafür genutzt, ein schlechtes oder sogar negatives Betriebsergebnis und/oder Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit zu verbessern. Die GuV weist dann ein positives Ergebnis (vor Steuern oder Jahresüberschuss) aus, wobei dieser Überschuss aber nicht Ausdruck operativen und revolvieren-den Erfolgs, sondern Ergebnis von Einmalaktionen außerhalb der ‚Operations’ ist.

Hier kann auch von Kosmetik gesprochen werden. Und diese Kosmetik fällt natürlich auch in den 177

Rahmen von Gestaltungsspielräumen. Es muss an dieser Stelle aber erneut herausgestellt werden, dass ich nicht diese Art der Gestaltung meine. Wir werden uns im Laufe des Buches mit mathematisch logischen Gestaltungsfragen beschäftigen, die dann eigentlich nichts mehr mit Kosmetik zu tun haben.

Allerdings führt ein Verkauf z. B. einer Immobilie natürlich zu einer signifkanten Verbesserung 178
der Cash- und Liquiditätsposition.

Ist der Verkehrs- oder Marktwert (beide Begrifflichkeiten werden genutzt) höher als der Buchwert 179
in der Bilanz, dann spricht man von „ stillen Reserven“. Werden Wirtschaftsgüter mit stillen Reserven verkauft, die vorher nicht operativ genutzt wurden (z. B. eine vermietete Wohnimmobilie, die ansonsten aber nichts mit dem operativen Zweck rund ums Auto zu tun hat), dann wird dieser Verkauf als außerordentlicher Ertrag in der GuV ausgewiesen. Stehen diese Wirtschaftsgüter nur noch mit geringen (Buch)Werten in den Büchern (dies ist der Fall, wenn das Wirtschaftsgut fast zu 100% abgeschrieben ist, aber noch genutzt wird), fällt ein Anlagenabgang nicht einmal mehr auf, da die meisten GuVs und Bilanzen in Tausend oder Mio. als Zahleneinheit erstellt werden.

Gerade Immobilien sind im Vergleich zu deren ‚Lebenszyklus’ sehr schnell abgeschrieben.

Verkäufe, bei denen stille Reserven aufgedeckt werden, sind aber nicht periodisch bedingt und 180
auch nicht revolvierend, daher auch der Begriff der Einmal- und/oder Sondereffekte. Aufgrund dieser Einmaligkeit und der Tatsache, dass die Veräußerung gegen die Substanz geht (nach dem Verkauf steht die Immobilie nicht mehr als Sicherheit im Unternehmen zur Verfügung und kürzt somit auch die unternehmerische Flexibilität), interessiert uns das außerordentliche Ergebnis i. d. R. auch nur aus der Perspektive heraus, ob Fehlbeträge beim Betriebs- und dem Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit aufgefüllt wurden. Dann wird der gewonnene Cash- und Liquiditätszuwachs lediglich zum Stopfen von Löchern genutzt. Klingt irgendwie bekannt, oder?

So was sehen wir doch regelmäßig in der Politik.

127

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

181

Für die Beurteilung der Profitabilität einer Unternehmung sollte man die ‚AOs’ hingegen außen vor lassen.

2

11.

Ergebnis vor Steuern

182

Für eingefleischte GuV- und Bilanzleser ist dieser Saldo vielleicht überraschend, denn er wird nach HGB Gliederungsschema eigentlich (auch) nicht ausgewiesen. Wir weisen ansonsten auch im HGB Gliederungsschema an verschiedenen Stellen in der GuV Zwischensaldi aus, aber hier aus unbegreiflichen Gründen offiziell leider keinen. Dies hat mir übrigens noch niemand stich-haltig erklären können.

Ergebnis vor Steuern

4.332

8%

5.148

7%

4.914

5%

183

‚EGT’ (Ergebnis der gewöhnlichen Tätigkeit) plus/minus ‚AOs’ bilden das Ergebnis vor Steuern und ich persönliche halte den Ausweis für wichtig. Einerseits liegen uns die Daten für diesen Saldo vor und andererseits ist diese Position von Bedeutung, wenn ich (gleiche Rechnungsle-gungsvorschriften einmal vorausgesetzt) Abschlüsse vergleichen will. Dies geht nur vor Steuern, da die Bemessungsgrundlage, die Berechnung selbst und der Steuersatz in allen Ländern und nach Gesellschafts- bzw. Rechtsform unterschiedlich sind.

184

Da das ‚AO’-Ergebnis ausgeglichen, weil ‚Null’ ist, sehen wir hier natürlich die gleichen Zahlen wie beim ‚EGT’.

12. Steuern

185

Die Position ‚ Steuern’ unterscheidet zwei verschiedene Kategorien, 18.

Steuern vom Einkommen und Ertrag

1.083

2%

1.287

2%

1.229

1%

19.

Sonstige Steuern

113

0%

185

0%

123

0%
wobei man i. d. R. beide Positionen bei der analytischen Betrachtung addiert und auch nur von einer Gesamtposition Steuern (ohne Unterscheidung) spricht.

Im Fall der HTC fallen Steuern in Höhe von

Steuer gesamt

1.196

2%

1.472

3%

1.352

2%

186

Dies entspricht einem Steuersatz von

Steuersatz

27,6%

28,6%

27,5%

128

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Diese Steuersätze bei ca. 27% bis 28% sind normal für eine GmbH29.

187

Auch wenn diese beiden Angaben (zunächst) so nicht in der GuV stehen, so können wir sie be-188
rechnen oder besser einfach nachschlagen30. An dieser Stelle sollten Sie die Fußzeile lesen, wenn Sie sich das zum Buch gehörende Excel Tool bereits aus dem Internet geladen, aber noch nicht so 2
viel Erfahrung im Umgang mit Excel haben.

13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Dies ist quasi das „Netto-Ergebnis“ nach Steuern, unabhängig davon, wie diese errechnet wurden.

189

20.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

6%

3.676

5%

3.562

4%

Dieser Betrag wird dann in die Bilanz gebucht und zwar auf die (rechte) Passivseite in die Position 190

„Eigenkapital“; ein (positiver) Jahresüberschuss erhöht damit das Eigenkapital, ein (negativer) Jahresfehlbetrag reduziert das Eigenkapital.

Schauen wir nochmals in die Bilanz. Bei den Passiva oben unter ‚A Eigenkapital’ finden wir eben-191
falls die Zeile ‚Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag’. Wie sehen, dass dort der finale GuV Überschuss seinen Platz findet.

V.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136 15%

3.676 14%

3.562 13%

Das passt!

14.

Zusammenfassung der HTC GuV

Bei der HTC erkennen wir laut Planung Erfolge bei der Umsatzentwicklung, die sich aber im Er-192
gebnis nicht widerspiegeln. Das Ergebnis sieht zunächst einmal für einen Automobilhändler recht gut aus, muss aber in der Würdigung aufgrund der niedrigen Abschreibungen und Zinsaufwendungen, bedingt durch die (zu) geringe Anlagenintensität (Anlagevermögen zu Bilanzsumme) relativiert werden. Die Geschäftsausstattung ist auf niedrigem Niveau und die Abschreibungen auch und dies bereits zu Beginn der hier ausgewiesenen Jahre. Gefährlich ist dies vor dem Hintergrund des Cash Flow, besonders, wenn auch Kredittilgungen anstehen und angesichts der Fristen, die es 29 Die Körperschaftsteuer bemisst sich nach dem zu versteuernden Einkommen der Kapitalgesellschaft. Ausgangsbasis für die Ermittlung des zu versteuernden Einkommens einer Kapitalgesellschaft ist der Gewinn. Dieser wird nach den Vorschriften des Körperschaftsteuergesetzes (KStG) und des Einkommensteuergesetzes (EStG) ermittelt. Der Steuersatz für Körperschaften betrug bis einschließlich 2007 25%, seit Beginn 2008 15 %. Kapitalgesellschaften müssen darüber hinaus auch Gewerbesteuer zahlen, wobei die Gewinnermittlung für Zwecke der KSt den Ausgangspunkt für die Ermittlung der Bemessungsgrundlage der Gewerbesteuer, den Gewerbeertrag, bildet. Die Gewerbesteuer selbst war im Gegensatz zur Körperschaftsteuer für vor dem 31. Dezember 2007 endende Erhebungszeiträume als Betriebsausgabe abziehbar. Mit der Unternehmersteuerreform 2008 ist die Gewerbesteuer generell, also sowohl bei der Gewerbesteuer selbst als auch bei der Einkommen- und Körperschaftsteuer, vom Betriebsausgabenabzug ausgenommen (§ 4 Abs. 5B EStG-Neu).

Auf die festgesetzte KSt wird außerdem noch der Solidaritätszuschlag von derzeit 5,5 % erhoben.

So errechnete sich bis einschließlich 2007 eine Gesamtsteuerbelastung, abhängig vom Hebesatz bei der Berechnung der Gewerbesteuer, in Höhe von 37% bis 39% für eine Körperschaft in Deutschland.

30 Wenn Sie sich bereits die Excel Dateien aus dem Internet (entweder unter www.ifak-bgl.com oder alternativ www.

gabler-steuern.de) geladen haben, dann sehen Sie im Tabellenblatt ‚GuV’, dass, wie auch in weiteren Tabellenblättern, Spalten und Zeilen ausgeblendet wurden. Dies erkennen Sie am jeweiligen Plus Zeichen „+“ links neben den Zeilen oder oberhalb der Spalten (im grauen Randbereich des Bildschirms). Wenn Sie auf diese Zeichen mit der Maus klik-ken, öffnen sich die ausgeblendeten Zeilen und Spalten, sie werden also eingeblendet und das Zeichen wird durch ein Minus Zeichen „-“ ersetzt. Durch erneutes Anklicken werden die Zeilen bzw. Spalten wieder ausgeblendet.

129

2

§ 2 Analytik und Gestaltung
braucht, nach Investitionen den Cash Flow aufgrund der Abschreibungen wieder in vernünftige Höhe zu bringen. Auffällig ist die Personalkostenentwicklung in zweierlei Hinsicht: In Folge der geplanten Umsatzentwicklung soll auch der Personalstamm anscheinend angemessen aufgebaut 2
werden, allerdings steigen die Geschäftsführergehälter ebenfalls in 2013 massiv, was nicht unbedingt durch die Ergebnisse zu rechtfertigen wäre.

193

Sollte ein(e) weitere(r) gute(r) Manager(in), die/der auch die Ergebnisse wieder in den Griff bekommen soll, eingestellt werden, so ist dies sicherlich zu begrüßen, allerdings ist die Höhe des Gehaltes ziemlich beeindruckend, es sein denn, die bereits vorhandenen Geschäftsführer würden die Gelegenheit einer weiteren Bestellung auch dazu nutzten, ihr eigenes Gehalt noch einmal anzuheben. Aus Sicht eines externen Eigentümers, also vorausgesetzt, dass es sich nicht um geschäftsführende Gesellschafter handelt, wäre diese Anhebung allerdings nicht mit Ergebnissen rechtfertigt.

194

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind eher als niedrig einzustufen, das Finanzergebnis ist sogar leicht positiv, was durchaus Fragen aufwerfen kann. Angesicht der abgeschriebenen Geschäftsausstattung und vorhandener Liquidität ist nicht ersichtlich, warum nicht reinvestiert wird. Hinsichtlich der Zinserträge im Vergleich zur Kassen- und Bankposition kann man ebenfalls Fragen in Bezug auf die Anlage des Kapitals stellen, aber hier können wir ohne weitere Informationen nur Vermutungen anstellen, die man durchaus die „V“ Entwicklung bei der Kassen und Bankliquidität sogar rechtfertigen könnten.

195

Die Plan-GuVs zeigt zwar keine direkten Schwächen, allerdings passen Umsatz- und Ergebni-sentwicklung mit den Personalkosten und den Abschreibungen, also der schlechten Geschäftsausstattung nicht ganz zusammen. Es besteht also sicherlich auch Optimierungs- und zusätzlich Gestaltungsspielraum.

196

Die Cash- und Liquiditätsposition im Detail haben wir uns zusammenfassend noch nicht angeschaut. Dies werden wir später tun.

197

Zu diesem Zeitpunkt wollen wir zunächst das vorgelegte Datenmaterial verstehen und sofort sich aufdrängende Fragestellungen erkennen.

V.

Die Bilanz der HTC – die Passiva

198

Wir starten mit den Passiva, also der Mittelherkunft. Wo kommt das Geld her, das wir einsetzen wollen. Blenden wir uns das Zahlenwerk zunächst noch einmal ein, damit auch an dieser Stelle ein Rückblättern unnötig wird.

130

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2.011

2.012

2.013

Periode

1

2

3

Passiva

I.

Gezeichnetes Kapital

2.100

0

2.100

8%

2.100

7%

2
davon ausstehende Einlagen

0

0

0

0%

0

0%

II.

Kapitalrücklage

2.023

0

2.023

8%

2.023

7%

III. Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

… davon gesetzliche Rücklage

0

0

0

0%

0

0%

… davon Rücklage für eigene Anteile

0

0

0

0%

0

0%

… davon satzungsgemäße Rücklagen

0

0

0

0%

0

0%

… davon andere Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag

0

0

0

0%

0

0%

V.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

0

3.676 14%

3.562 13%

A

Eigenkapital

7.674

0

8.956 35%

9.702 35%

I.

Rückstellungen für Pensionen & ähnliche Verpflichtungen

1.184

0

1.213

5%

1.240

4%

II.

Steuerrückstellungen

1.153

0

2.416

9%

2.700 10%

III. Sonstige Rückstellungen

2.168

0

3.582 14%

3.500 12%

B

Rückstellungen

4.505

0

7.211 28%

7.440 26%

… davon Anleihen, davon konvertibel

0

0

0

0%

0

0%

… davon Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

2.191

0

2.578 10%

2.946

10%

… davon erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen

37

0

9

0%

20

0%

… davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen 3.970

0

3.743 14%

4.346

15%

… davon Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener/Ausstellung eigener Wechsel 2.064

0

2.052

8%

2.400

9%

… davon Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen

0

0

0

0%

0

0%

… davon Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0

0

0%

0

0%

… davon sonstige Verbindlichkeiten

1.121

0

1.251

5%

1.200

4%
a) davon aus Steuern

771

0

901

3%

850

3%
b) davon im Rahmen der sozialen Sicherheit

350

0

350

1%

350

1%

C

Verbindlichkeiten

9.383

0

9.633 37%

10.912 39%

D

Rechnungsabgrenzungsposten

51

0

51

0%

51

0%

Summe Passiva

21.613

1

25.851 100%

28.105 100%

Wir sehen analog zu den Umsatzzuwächsen in der GuV auch eine signifikante Steigerung der 199

Bilanzsumme von 21.631 in 2011 auf 28.105 in 2013. In wie weit dies auch gut ist, müssen wir an späterer Stelle analysieren, aber wir werden sicherlich noch häufig dazu Betrachtungen anstellen, denn das Verhältnis Kapitalumschlag, also Umsatz zu Bilanzlänge spielt durchaus eine entscheidende Rolle.

1.

Struktur der Passiva

Wie sicherlich bekannt, ist die Bilanz im Gegensatz zur GuV kein kumuliertes Zahlenwerk auf 200
den letzten Tag der Periode, sondern immer eine Stichtagsbetrachtung, die auch jeweils bei Neu-periodenanfang fortgeschrieben und nicht wieder auf Null gesetzt wird.

Ähnlich der Vorgehensweise bei der GuV wollen wir auch hier zunächst mit einer ersten Ein-201
schau beginnen, um ein Grobverständnis der Ausgangslage aufzubauen. Wir fangen wieder mit der Betrachtung nach Einzelpositionen und/oder Saldi an – ein Beginn mit der Passivseite hat sich bewährt.

Schauen wir genau hin, erkennen wir neben der Gesamtsumme mehrere Saldi. Die Passivseite, hat 202
ähnlich der GuV auch nach HGB eine vorgegebene Struktur.

Folgen wir den fett geschriebenen Saldi, so erkennen wir 4 Unterkapitel31: 203

A

Eigenkapital

7.674 36%

8.956,0 35%

9.702 35%

B

Rückstellungen

4.505 21%

7.211 28%

7.440 26%

D

Rechnungsabgrenzungsposten

51

0%

51

0%

51

0%

D

Rechnungsabgrenzungsposten

51

0%

51

0%

51

0%

31 Die leicht gelbe Markierung im Excel Tool bei den Rechnungsabgrenzungsposten zeigt lediglich an, dass die Details dazu in einem anderen Tabellenblatt eingegeben werden.

131

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

Kumuliert ergibt sich die Bilanzsumme, auch Bilanzkapital oder Summe Passiva genannt.

Summe Passiva

21.613 100%

25.851 100%

28.105 100%

2

204

Eigenkapital ist der Betrag, der dem oder den Anteilseignern gehört. Verbindlichkeiten sind die Beträge, die entweder Banken, verbundene Unternehmen, Beteiligungen und/oder Lieferanten zur Verfügung gestellt haben. Es handelt sich damit um kurz- oder langfristige Darlehen.

205

Rückstellungen sind zunächst einmal Verpflichtungen für ungewisse Verbindlichkeiten, also wirtschaftliche Verpflichtungen, die dem Grunde nach ( ob? ), des Auszahlungszeitpunktes ( wann? ) oder der Höhe nach ( wie viel? ) noch nicht bestimmt sind. Durch ihre Passivierung (Darstellung auf der Passivseite der Bilanz) wird dem Prinzip des Gläubigerschutzes (dabei handelt es sich um ein Vorsichtsprinzip) Rechnung getragen, da sichergestellt wird, dass ein Unternehmen bei Eintritt der ungewissen Verbindlichkeit über hinreichend Kapital verfügt, um der Verpflichtung nachkommen zu können.

206

Rückstellungen sind aber zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung Verbindlichkeiten, wenngleich teilweise ungewiss und mit eigenem Namen.

207

Passivische Rechnungsabgrenzungsposten sind zu bilden, wenn Einnahmen vor dem Ab-schlussstichtag anfallen, aber erst nach einem bestimmten Zeitpunkt Ertrag werden.

208

Gehen wir die Positionen wieder im Detail durch.

2. Eigenkapital

209

Unter Eigenkapital werden generell alle Beträge der Passivseite der Bilanz verstanden, die den Anteilseignern zuzuordnen sind.

Passiva

I.

Gezeichnetes Kapital

2.100 10%

2.100

8%

2.100

7%
davon ausstehende Einlagen

0

0%

0

0%

0

0%

II.

Kapitalrücklage

2.023

9%

2.023

8%

2.023

7%

III. Gewinnrücklagen

415

2%

1.157

4%

2.017

7%

… davon gesetzliche Rücklage

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Rücklage für eigene Anteile

0

0%

0

0%

0

0%

… davon satzungsgemäße Rücklagen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon andere Gewinnrücklagen

415

2%

1.157

4%

2.017

7%

IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag

0

0%

0

0%

0

0%

V.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136 15%

3.676 14%

3.562 13%

A

Eigenkapital

7.674 36%

8.956,0 35%

9.702 35%

210

Die HTC verfügt über ein eingezahltes bzw. erspartes Eigenkapital (erwirtschaftete und versteuerte Überschüsse – die Sonderposten sind getrennt davon zu sehen) in Höhe von 36% bzw. 35% der Bilanzsumme – wir sprechen von einer Eigenkapitalquote von 36% bzw. 35%.

211

Dies ist sicherlich ein guter, ja sogar sehr guter Wert. Nach den BASEL II Eigenkapitalvorschriften wird ab einer Eigenkapitalquote in Höhe von 30% von einer sehr guten Relation gesprochen, die in diesem Punkt zu einem AAA Rating führt.

132

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

3. Rückstellungen

Die Rückstellungen setzten sich aus drei Unterpositionen32 zusammen, von denen aber die Pensi-212

2
onsrückstellungen der bekannteste und i. d. R. vom Volumen her auch größte Posten ist. Auffällig ist allerdings, dass die Rückstellungen (Ausnahme Pensionsrückstellungen) doch sichtbar von 21% auf 28% bzw. 26% ansteigen.

I.

Rückstellungen für Pensionen & ähnliche Verpflichtungen

1.184

5%

1.213

5%

1.240

4%

II.

Steuerrückstellungen

1.153

5%

2.416

9%

2.700 10%

III. Sonstige Rückstellungen

2.168 10%

3.582 14%

3.500 12%

B

Rückstellungen

4.505 21%

7.211 28%

7.440 26%

Diese Steigerung resultiert in erster Linie aus den Steuer- und sonstigen Rückstellungen33, denn 213
diese wachsen in den Planperioden stark an.

Ohne weitergehende Kommentierungen von Seiten der HTC können wir aber leider die Steuer-214
und sonstigen Rückstellungen auch nicht weiter zerlegen. Man kann nur Vermutungen anstellen, auf diese wir aber an dieser Stelle verzichten möchten.

4. Verbindlichkeiten

Zunächst springt uns aber die kumulierte Größe der Verbindlichkeiten ins Auge. Dies meine ich 215
aber nicht negativ, denn 43%, fallend auf 37% und 39%, sind keine schlechten Werte. Bei den bereits guten aufgezeigten Eigenkapitalquoten ist dies jedoch keine Überraschung

… davon Anleihen, davon konvertibel

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

2.191

10%

2.578

10%

2.946 10%

… davon erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen

37

0%

9

0%

20

0%

… davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen 3.970

18%

3.743

14%

4.346 15%

… davon Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener/Ausstellung eigener Wechsel 2.064

10%

2.052

8%

2.400

9%

… davon Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

0%

… davon sonstige Verbindlichkeiten

1.121

5%

1.251

5%

1.200

4%
a) davon aus Steuern

771

4%

901

3%

850

3%
b) davon im Rahmen der sozialen Sicherheit

350

2%

350

1%

350

1%

C

Verbindlichkeiten

9.383 43%

9.633 37%

10.912

39%

D

Rechnungsabgrenzungsposten

51

0%

51

0%

51

0%

Auch bei genauerer Betrachtung der Unterposten kann man nicht viel Auffälliges registrieren.

216

Es gibt kaum signifikante Bewegungen. Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen steigen zwar absolut, aber in Prozent zur Bilanzsumme sind sie sogar rückläufig.

32 In Österreich kommt noch eine 4. Position ‚Abfertigungen’ dazu. Darunter versteht man einerseits Abfindungen wie bei uns in Deutschland, andererseits gesetzlich geregelte Ansparbeträge, die Arbeitnehmer während des Erwerbsle-bens aufbauen und mit Beginn der Rente/Pension erhalten. Dies ist ein Beitrag zur Altersabsicherung, da die klassischen Rentenbezüge ähnlich wie in Deutschland in den meisten Fällen nicht ausreichen, den Lebensstandard auch in der Rente zumindest teilweise zu halten.

33 In diesem Sammelkonto werden alle Rückstellungen zugeordnet, die nicht in die Positionen der Pensionsrückstellungen und Steuerrückstellungen eingeordnet werden können. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten, zum Beispiel Rückstellungen für Provisionen oder für Gewährleistungen, nicht genommene Urlaubsansprüche, Prozess- und Jahresabschlusskosten, unterlassenen Instandhaltung, drohende Verlusten aus schwebenden Verbindlichkeiten, ungewisse Verbindlichkeiten.

133

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

5. Rechnungsabgrenzungsposten

217

Die Rechnungsabgrenzungsposten, häufig auch mit ‚RAP’ abgekürzt, können wir trotz Anstieg 2
vernachlässigen, wenn wir uns die Bilanzsumme vor Augen führen.

D

Rechnungsabgrenzungsposten

51

0%

51

0%

51

0%

6.

Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

218

Das Eigenkapital ist mit 35% bis 36% der Bilanzsumme als sehr solide zu werten. Daher können auch die Verbindlichkeiten nicht erschreckend sein. Ein Blick in die Unterposten bringt uns auch keine Auffälligkeiten – man ist also geneigt, der HTC durchaus eine gute Passivseite der Bilanz zu attestieren.

219

Insgesamt also ein Grund für Heiterkeit, wenn schon die GuV in den Ergebnispositionen anscheinend nicht so toll dasteht.

220

Lassen wir uns aber nicht beirren – ein gefestigtes vorläufiges Urteil können wir uns erst erlauben, wenn wir uns auch die Aktiva einmal angeschaut haben, denn

Q
auch bei guter passivischer Struktur kann die Bilanz noch problematisch sein und Q
die GuV hat uns bei den Abschreibungen schon gezeigt, dass es anscheinend einige Probleme, oder sagen wir Ungereimtheiten, gibt, die ihren Ursprung im Anlagevermögen, also auf der Aktivseite der Bilanz haben.

221

Also lassen Sie uns sofort weiter gehen.

VI.

– Die Bilanz der HTC – die Aktiva

222

Beschäftigen wir uns also jetzt mit der Mittelverwendung.

1.

Struktur der Aktiva

223

Auch an dieser Stelle wollen wir zunächst einen Blick auf die gesamten Aktiva werfen.

134

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

T €

T €

T €

(Kalender) Jahr

2011

2012

2013

Periode

1

2

3

Aktiva

Ausstehende

Einlagen

0

0%

0

0%

0

0%

2

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Geschäfts- und Firmenwert

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

II. Sachanlagen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon Grundstücke und Gebäude

0

0%

0

0%

0

0%

… davon technische Anlagen & Maschinen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon andere Anlage, Betriebs- Geschäftsausstattung

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau

0

0%

0

0%

0

0%

III. Finanzanlagen

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

… davon Anteile an verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Ausleihungen an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Beteiligungen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Ausleihungen an Unternehmen, mit den ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

0%

… davon Wertpapiere des Anlagevermögens

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

… davon Sonstige Ausleihungen

0

0%

0

0%

0

0%

A

Summe Anlagevermögen

2.764,0 13%

2.984,0 12%

3.080 11%

I.

Vorräte

7.187 33%

12.560 49%

12.270 44%

… davon Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

5.001

23%

5.770

22%

6.999

25%

….davon unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

888

4%

1.363

5%

1.720

6%

… davon fertige Erzeugnisse und Waren

1.033

5%

5.126

20%

3.100

11%

… davon Handelswaren

265

1%

301

1%

451

2%

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

II.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

6.610 31%

7.392 29%

8.010 29%

… davon Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

5.664

26%

6.148

24%

6.760

24%

… davon Forderungen gegen verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

0%

… davon sonstige Vermögensgegenstände

946

4%

1.244

5%

1.250

4%

III. Wertpapiere

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Anteile an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon eigene Anteile

0

0%

0

0%

0

0%

… davon sonstige Wertpapiere

0

0%

0

0%

0

0%

IV Kasse, Bank und Schecks

3.928

18%

1.962

8%

3.835

14%

B

Summe Umlaufvermögen

17.725 82%

21.914 85%

24.115 86%

C

Rechnungsabgrenzungsposten

1.124

5%

953

4%

910

3%

D

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

0

0%

0

0%

0

0%

Summe Aktiva

21.613 100%

25.851 100%

28.105 100%

Im Folgenden werden wir diese Mittelverwendung in einer ersten Einschau wieder strukturierter 224
betrachten.

Der erste Blick auf die durch Fettschrift markierten Begrifflichkeiten lässt uns wieder 4, wenn man 225
genau ist 3+1 Saldi34, erkennen.

B

Summe Umlaufvermögen

17.725

82%

21.914 85%

24.115 86%

B

Summe Umlaufvermögen

17.725

82%

21.914 85%

24.115 86%

C

Rechnungsabgrenzungsposten

1.124

5%

953

4%

910

3%

D

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

0

0%

0

0%

0

0%

34 Wir weisen (wieder) darauf hin, dass diese Strukturierung im Punkt D „Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag“ nicht dem HGB-Gliederungsschema entspricht. Der Punkt D fehlt im HGB Gliederungsschema komplett.

Trotzdem haben wir ihn hier ausgewiesen, da Sie mit dem MS Excel Tool ja in allen Fällen arbeiten sollen, auch wenn Sie einen Betrieb mit negativem Eigenkapital vorfinden. Dies ist übrigens ein zweiter und geläufigerer Ausdruck dafür, dass Kapital (Mittelherkunft) nicht wie üblich auf der rechten Seite, also bei den Passiva ausgewiesen wird, sondern auf der linken Seite der Bilanz, also bei den Aktiva, d.h. der Mittelverwendung aufscheint.

Steht diese Position auf der Aktivseite in einer Bilanz, so ist das Eigenkapital bereits „verwendet“ worden – wir können auch sagen, dass es aufgebraucht, also nicht mehr da ist (von Mittelherkunft kann keine Rede mehr sein).

Aber bei unserer HTC finden wir ja auch in allen 3 Perioden eine Null. Wir sind also von diesem negativen Zustand nicht betroffen.

135

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

226

Kumuliert ergibt sich erneut die Bilanzsumme, auch Bilanzkapital oder Summe Aktiva genannt, die natürlich identisch mit der Summe der Passiva sein muss.

2

Summe Aktiva

21.613 100%

25.851 100%

28.105 100%

227

Gehen wir ähnlich der Passivseite sukzessive vor.

2.

Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung

228

Das Anlagevermögen setzt sich ebenfalls aus mehreren Unterposten zusammen, aber wir wissen bereits aus der ersten GuV Einschau, dass es hier anscheinend nicht ganz so gut aussieht, wie die Passivseite dies aufgrund ihrer eigenen guten Struktur hat vermuten lassen.

229

Das Anlagevermögen ist einfach zu niedrig in Bezug auf die Bilanzsumme.

A

Summe Anlagevermögen

2.764,0 13%

2.984,0 12%

3.080 11%

230

Hier müssen wir aber tiefer einsteigen und uns die (gruppierten) Einzelpositionen des Anlagevermögens genauer anschauen. Das Anlagevermögen weist drei Saldi aus.

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter

66

0%

95

0%

80

0%

II. Sachanlagen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

III. Finanzanlagen

775

4%

1.040

4%

1.500

5%

231

Oberhalb dieser drei Sammelposten finden Sie noch die ausstehenden Einlagen. Die Einlagen sind jedoch komplett eingebracht, so dass hier kein weiterer Kommentar notwendig ist35.

Ausstehende Einlagen

0

0%

0

0%

0

0%

232

Aber die Tatsache, dass keine Einlagen ausstehen, bringt die Aktivseite trotzdem nicht zum glänzen.

233

Immaterielle Wirtschaftsgüter36 (Patente, Lizenzen, etc.) sind kaum vorhanden – für einen Automobilbetrieb sicherlich auch nicht unbedingt erforderlich.

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen

66

0%

95

0%

80

0%

… davon Geschäfts- und Firmenwert

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

35 Dies ist richtig in Bezug auf die Würdigung der HTC. Allerdings hat es beim bilanziellen Ausweis mit Inkrafttreten des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes hier auch Änderungen gegeben. Wir haben schon darüber gesprochen. Es galt zuvor, dass nicht eingeforderte ausstehende Einlagen nach § 272 HGB wahlweise auf der Aktivseite der Bilanz vor dem Anlagevermögen auszuweisen oder offen von dem Posten „Gezeichnetes Kapital“ abzusetzen waren. Das

‚BilMoG’ hat auch hier eine Änderung dahingehend gebracht, dass das Wahlrecht, die nicht eingeforderten ausstehenden Einlagen im Wege des Brutto- oder des Nettoausweises auszuweisen, gestrichen wurde. Jetzt ist alleine der Nettoausweis zulässig. Damit sollte auch einer Annäherung an die Regeln nach IFRS Rechnung getragen werden.

36 Nach deutschem und österreichischem Recht galt außerdem vor dem BilMoG, dass nur selbst geschaffene materielle (also fassbare) Vermögensgegenstände aktivierungsfähig waren, es gab aber nach § 248 Abs. 2 HGB ein Bilanzierungs-verbot für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände, zum Beispiel für selbst geschaffenen Firmenwert oder selbst erstellte Software. Diese konnten nur dann aktiviert werden, wenn sie käuflich erworben wurden.

Mit Inkrafttreten des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes BilMoG wurde der § 248 Abs. 2 HGB gestrichen und durch eine Aktivierungspflicht für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände ersetzt, sofern ein (abstrakt) aktivierungsfähiger immaterieller Vermögensgegenstand gegeben ist. Dabei wird die selbständige Verwertbarkeit Grundlage für die Frage der Aktivierung. Forschungskosten sind aber gemäß § 252 Abs. 2 Satz 4 weiterhin von der Aktivierung ausgeschlossen und damit folgt das BilMoG in diesem Punkt den Regelungen nach IAS 38.54.

136

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

Die Sachanlagen betreffen nur technische Anlagen und Maschinen und sind bereits mit nur noch 234

5 % der Bilanzsumme in 2013 fast komplett abschrieben. Die absoluten Zahlen zeigen uns auch, dass auch in den nächsten Jahren nichts mehr in Größenordnung investiert werden soll.

2

II. Sachanlagen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon Grundstücke und Gebäude

0

0%

0

0%

0

0%

… davon technische Anlagen & Maschinen

1.923

9%

1.849

7%

1.500

5%

… davon andere Anlage, Betriebs- Geschäftsausstattung

0

0%

0

0%

0

0%

… davon geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau

0

0%

0

0%

0

0%

Es ist aber in diesem Zusammenhang auch noch einmal wichtig festzuhalten, dass entsprechende 235

Investitionen in den Vorperioden zu höheren Abschreibungen geführt, die das Ergebnis in den Jahren trotz wachsender Umsatzerlöse noch weiter reduzieren würden.

Fallende Plan-Umsatzrenditen können aber kein Grund für unterlassene Investitionen sein, denn 236
aus Cash Flow Sicht wird damit die nahe Zukunft noch schwieriger. Das Anlagevermögen ten-diert gegen Null und damit ist die technische Ausstattung eindeutig als sehr alt und wahrscheinlich auch schlecht bzw. unzureichend zu würdigen. Dies ist eindeutig ein großer Schönheitsfehler in der Planung.

Hier passt aber eigentlich einiges nicht zusammen. Ein Blick in die Kassen- und Bankliquidität 237
hatte uns schon gezeigt, dass eigentlich Mittel für Investitionen vorhanden sind, diese aus irgend-welchen Gründen aber nicht genutzt werden sollen. Zugegeben, idealtypisch wäre eine Reinvesti-tionsmöglichkeit aus den GuV-Überschüssen, aber wir können doch nicht sagen, die Mittel wären nicht vorhanden…..es sei denn, es stehen Verpflichtungen an, die wir aus dem veröffentlichten Zahlenmaterial nicht erkennen können.

Ich denke hier in erster Linie an Tilgungsverpflichtungen aus Kreditverträgen heraus. Aktionäre 238
könnten theoretisch auch Ansprüche mit Drohungen geltend gemacht haben, aber rechtlich gesehen hätten diese keine Durchsetzungsmöglichkeit. Sind allerdings Geschäftsführung und Eigentümer identisch, dann könnte es schon sein, dass die vorhandenen liquiden Mittel eventuell noch per Ausschüttung, also Dividende, einer anderen Nutzung ‚zugeführt’ werden sollen, bevor durch eine negative Ergebnissituation Ausschüttungen nicht mehr opportun oder sogar per Ausschüt-tungssperre unmöglich werden. Dann müsste die Planung aber eigentlich die Ausschüttungen beim Eigenkapital erkennen lassen, was aber nicht der Fall ist.

Es bleibt also eine offene Frage.

239

Finanzanlagen sind eher vernachlässigbar, obwohl sie laut Planung leicht steigen.

240

III. Finanzanlagen

775

4%

1.040

4%

1.500

… davon Anteile an verbundenen Unternehmen

0

0%

0

0%

0

… davon Ausleihungen an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

… davon Beteiligungen

0

0%

0

0%

0

… davon Ausleihungen an Unternehmen, mit den ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

… davon Wertpapiere des Anlagevermögens

775

4%

1.040

4%

1.500

… davon Sonstige Ausleihungen

0

0%

0

0%

0

3.

Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

Der zweite große Posten auf der Aktivseite ist das Umlaufvermögen. Zum Umlaufvermögen wer-241
den Gegenstände gezählt, die umlaufen bzw. umgesetzt werden sollen. Der Bestand ändert sich also durch Zu- und Abgänge häufig. Diese Vermögensgegenstände verbleiben daher auch nur kurz- bis mittelfristig im Betrieb.

137

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

242

Das Umlaufvermögen ist durch seinen Zweck bestimmt. Gegenstände, welche die Betriebsprozes-se der Beschaffung, der Fertigung und des Absatzes durchlaufen sollen, werden ihm zugeordnet.

Aus beschafften Werkstoffen werden durch die Produktion fertige Erzeugnisse, die verkauften 2

Erzeugnisse werden zu Forderungen gegenüber dem Kunden und nach Zahlung zu Geld in der Kasse oder auf dem Bankkonto.

243

Die Entscheidung darüber, welchen Zweck ein Gegenstand erfüllen soll und welcher Vermögens-art er somit zuzurechnen ist, trifft die Unternehmensleitung. Eine selbst produzierte Maschine, die verkauft werden soll, wird zum Umlaufvermögen gerechnet. Verbleibt sie dauerhaft im Betrieb, ist sie Teil des Anlagevermögens.

244

Das Umlaufvermögen selbst ist auch wieder in weitere vier Positionen untergliedert I.

Vorräte

7.187 33%

12.560

49%

12.270

44%

II.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

6.610 31%

7.392 29%

8.010

29%

III. Wertpapiere

0

0%

0

0%

0

0%

IV

Kasse, Bank und Schecks

3.928

18%

1.962

8%

3.835

14%

245

Das Management des (Netto) Umlaufvermögens ist wirklich einer der wichtigsten Aufgaben37 der Unternehmensleitung, denn gerade hier kann sehr schnell, aber ohne dass es mit der gleichen Geschwindigkeit bewusst wird, eines der größten Bilanzrisikopotenziale aufgebaut werden. Gerade dieses Nettoumlaufvermögen ist für das Cash- und Liquiditätsmanagement von entscheidender Bedeutung, wie wir zu Beginn des Buches herausgestellt und was wir später auch noch bei den Detailanalysen sehen werden.

246

In Verbindung mit geringen Renditen kann dies dann geradezu ‚tödlich’ sein, was wir später auch im Detail darlegen werden.

247

Von daher verwenden wir bereits hier zu Anfang ein wenig mehr Zeit, uns mit dem Umlaufvermögen zu beschäftigen. Auch wenn dies für die Leser(innen) meiner beiden Bücher

„Bilanzanalyse mit Kennzahlen – Fallorientierte Bilanzoptimierung“ und „Bilanzplanung und Bilanzgestaltung – Fallorientierte Bilanzerstellung und Beratung“ Wiederholungen sind – man kann sich meiner Meinung nach gar nicht genug damit beschäftigen. Sie müssen verstehen, welche Risiken Sie sich mit Vorräten, die ja gegenüber Kunden auch Sicherheit wegen schneller Lieferfähigkeiten darstellen, aus Cash- und Liquiditätssicht aufbauen. Gepaart mit mangelndem Forderungsmanagement, gewissen Strukturen im kurzfristigen Bereich der Passivseite der Bilanz und unzureichenden Ergebnissen in der GuV erwächst damit nur allzu schnell Sprengstoff für jedes Unternehmen.

a) Vorräte

248

Die Vorräte in den betrachteten Jahren schwanken signifikant. Genauer gesagt muss es heißen „

...steigen rasant“ laut Planung im Jahr 2012 (Jahr 2). Damit diese Steigerungen für den externen Leser auch besser nachvollziehbar werden, hat der Gesetzgeber für die Bilanzgliederung weitere Unterposten vorgesehen.

37 aus

Finanzsicht

138

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

I.

Vorräte

7.187 33%

12.560 49%

12.270 44%

… davon Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

5.001 23%

5.770

22%

6.999

25%

….davon unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

888

4%

1.363

5%

1.720

6%

… davon fertige Erzeugnisse und Waren

1.033

5%

5.126

20%

3.100

11%

… davon Handelswaren

265

1%

301

1%

451

2%

2

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

Unsere HTC weist in 4 von 5 Untergliederungen Werte aus, Anzahlungen sind in allen 3 Jahren 249
keine geleistet worden.

aa)

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

… davon Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

5.001 23%

5.770

22%

6.999

25%

Wir erkennen bei genauerer Betrachtung der Roh-, Hilfs- und Betriebstoffe, die man häufig auch 250
mit ‚RHB’ abkürzt, dass dieser Vorratsposten sich zunächst fast parallel zur Bilanzsumme entwik-kelt, dann im Jahr 2013 laut Planung aber nochmals kräftig zunimmt.

Sehr häufig wird bei Vorräten mit Umsatz als Vergleichswert argumentiert. Dies wäre hier aber 251
fehl am Platze, da wir 2012 bereits die maximale Vorratsposition erkennen können. In 2013 ist dies wieder leicht rückläufig. Generell halte ich die argumentative Kopplung an der Umsatzentwicklung für wenig sinnvoll. Sicherlich, höhere Umsätze bedingen in der Regel auch höhere Be-stände, aber man darf diesen Zusammenhang nicht pauschalisieren. Dies kann sogar gefährlich sein. Viel wichtiger ist es, die Vorratsgrößen an Renditen, besonders an der Umsatzrendite zu orientieren.

bb)

Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

….davon unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen

888

4%

1.363

5%

1.720

6%

Auch hier sehen wir wieder entsprechende Steigerungen, die aber im Vergleich zur Bilanzsumme 252
nicht als signifikant bezeichnet werden können, belaufen sie sich doch auf 4% bis 6 % des gesamten Kapitals.

Steigende Umsätze benötigen i. d. R. natürlich auch zusätzliche Halbfertigprodukte und solange 253
die hier ausgewiesenen Größenordnungen zu sehen sind, kann man sich beruhigt anderen Sachverhalten in der Bilanz widmen, z. B. der nächsten Vorratsposition cc)

Fertige Erzeugnisse und Waren

… davon fertige Erzeugnisse und Waren

1.033

5%

5.126

20%

3.100

11%

Hier zeigt sich ein ganz anderes Bild. Die fertigen Erzeugnisse und Waren steigen in der Planung 254
um ein Vielfaches bereits in 2012 an. Waren es in 2011 noch 1.033, steigen diese in 2012 sprung-haft auf 5.126 an. In 2013 sehen wir zwar wieder einen Abbau, allerdings liegen die 3.100 immer noch massiv über den Bestandsgrößen von 2011. Ein Blick auf die prozentuale Entwicklung dieses Bestandspostens, gemessen an der Bilanzsumme, macht den Anstieg noch deutlicher. Vergessen wir bitte nicht, dass auch die Bilanzsumme gestiegen ist. Trotzdem sehen wir einen Anstieg von 5% in 2011 auf 20% in 2012. Für 2013 weist die Bilanz dann wieder die bereits angesprochene Reduktion auf 11% aus.

139

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

255

Die Entwicklung ist eigentlich angesichts der Umsatzentwicklung zunächst nicht ganz so überraschend. Steigen die Umsatzerlöse und damit die Absatzzahlen, dann sind auch generell fertige Waren in höherem Ausmaß vorzuhalten, um auch lieferfähig zu sein und zu bleiben. Allerdings 2
ist auch in 2013 eine entsprechende Umsatzsteigerung laut Planung zu verzeichnen, wohingegen hier aber die Bestände an fertigen Erzeugnissen und Waren wieder reduziert werden.

256

Auch wenn die o. g. Entwicklung teilweise logisch erklärbar ist (zumindest für 2012), stellt sich bei der Analyse der Zahlen doch ein leichtes Unwohlsein in der Magengrube ein.

dd) Handelswaren

… davon Handelswaren

265

1%

301

1%

451

2%

257

Auch hier sehen wir wieder leichte Veränderungen (Steigerungen), die aber zu vernachlässigen sind. Handelswaren im Umfang von 1% bis 2% der Bilanzsumme sind sicherlich kein Grund für Nervosität und/oder gestalterische Eingriffe. Die Position wächst zwar durchgehend von 265 in 2011 auf 301 in 2012 und dann weiter auf 451 in 2013. Wie aber dargestellt, sind die absoluten Beträge kein Grund für Besorgnis.

ee) Geleistete

Anzahlungen

… davon geleistete Anzahlungen

0

0%

0

0%

0

0%

258

Anzahlungen von uns an Dritte (Liquidität belastend) werden keine für die Folgeperioden geplant.

ff) Gesamtvorräte

I.

Vorräte

7.187 33%

12.560

49%

12.270

44%

259

Insgesamt zeigt sich ein Bild, das nicht so recht passen will. Während die Umsätze durchgehend stark steigen, zeigen die Gesamtvorräte ein ‚Treppenprofil’. Dieses Treppenprofil ist aber (signifikant) fast ausschließlich von den fertigen Erzeugnissen und Waren geprägt. Aber nicht nur die absolute Höhe der Vorräte springt uns hier ins Auge, sondern auch die prozentuale Größe (im Vergleich zur Bilanzsumme) bei gleichzeitig zunehmender Bilanzsumme. Eine Zunahme von 34% auf zunächst 49% und dann wieder fallend auf 44% in den drei Perioden ist bemerkenswert.

Denn neben der Zunahme der Bilanzsumme müssen wir noch einen zweiten Punkt im Auge behalten. Die Umsatzrenditen in der GuV fallen von 6% auf 4 % und dies trotz massiver Umsatzsteigerungen.

1.

Gesamterlöse/Umsatzerlöse

55.007,0 100%

70.717,0 100%

93.200,0 100%

20.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

6%

3.676

5%

3.562

4%

260

Wir werden in den späteren Kapiteln noch viel Zeit auf die Analyse und die unmittelbaren Auswirkungen auf die Cash- und Liquiditätsposition verwenden. Trotzdem ist es wichtig, auch beim ersten Blick auf das Zahlenwerk diese Zusammenhänge im Kopf zu haben und Forderungen bzw.

die Bank und Kassenpositionen, die ja auch jetzt unterhalb der Forderungen in der Bilanz ausgewiesen sind, vor genau diesem Hintergrund kritisch zu betrachten. Und damit kommen wir auch sofort zu den gerade genannten zusätzlich zu berücksichtigen Bilanzposten.

140

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition
b)

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

Die Forderungen, auch Debitoren genannt, steigen zwar absolut leicht an, weisen aber eine fallen-261
de Tendenz, gemessen an der Bilanzsumme, auf. Sie fallen nämlich von 31% auf 29%.

2

II.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

6.610

0

7.392 29%

8.010 29%

Auch innerhalb der 4 Unterposten sind keine signifikanten Veränderungen zu erkennen.

262

… davon Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

5.664

26%

6.148

24%

6.760

24%

… davon Forderungen gegen verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0

0%

0

0%

0

0%

… davon sonstige Vermögensgegenstände

946

4%

1.244

5%

1.250

4%
aa)

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Sind Lieferungen und Leistungen an Dritte erfolgt und Rechnung gestellt aber der Rechnungsbe-263
trag noch nicht eingegangen, so werden die offenen Posten (häufig hört man die Abkürzung ‚OP’) hier additiv aufgeführt.

In unserem Fall sehen wir sofort, dass es keine signifikanten Änderungen in der Planung gibt. Die 264

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen steigen moderat, was aber bei der Umsatzentwicklung auch nachvollziehbar ist.

bb)

Forderungen gegen verbundene Unternehmen und gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht

Beide Positionen sind in allen betrachteten Perioden Null, so dass hier auch keine weiteren Ana-265
lysen anstehen.

cc) Sonstige

Vermögensgegenstände

Hier stehen auch keine signifikanten Beträge, so dass wir diese auch vernachlässigen können.

266
auch die Reduktion braucht nicht weiter diskutiert werden. Und trotzdem sollten wir bei dieser Position noch ein wenig verweilen.

Was könnten wir denn aus dem vorgelegten Zahlenmaterial sonst noch entnehmen, obwohl die 267

Beträge gering sind und eigentlich im Verhältnis zur Bilanzsumme nicht weiter ins Gewicht fallen?

Dann müssen wir zunächst noch einmal fragen, was denn sonstige Vermögensgegenstände sind?

268

Unter den sonstigen Vermögensgegenständen werden auch ausgelobte Boni des Automobilkon-269
zerns für Absatzerfolge ausgewiesen. Beispiel: Angenommen HTC hätte die Verkaufsziele übertroffen und der Automobilkonzern informiert HTC, dass er für die guten Zahlen einerseits gratuliert und gleichzeitig eine Bonusauszahlung in einem späteren Monat zusagt. Dieser Betrag wäre dann in der Position ‚sonstige Vermögensgegenstände’ anzusetzen. Es handelt sich um eine Art Forderung, die aber nicht aus direkten Kundengeschäften (Umsätze) resultiert. Die sonstigen Vermögensgegenstände sind ja eine Unterposition der Forderungen. Eine Forderung wird aber nur gebucht, wenn eine Rechnung ausgelöst wurde. Im hier dargestellten Fall des ausgelobten Bonus besteht zwar eine Art Forderung, eine Rechnung ist aber nicht die Grundlage dafür, sondern die Zusage des Automobilkonzerns.

141

2

§ 2 Analytik und Gestaltung

270

Alternativ könnte aber auch die Finanzverwaltung eine Steuerrückzahlung angekündigt haben, deren Auszahlung aber erst zu einem späteren Zeitpunkt eintreten wird. Auch gegenüber der Finanzverwaltung besteht damit ein Anspruch, also eine quasi Forderung, aber auch hier ist nicht 2
eine Rechnung Grundlage dieser Forderung.

271

Die steigenden Zahlen in den Planjahren lassen eventuell die Vermutung zu, dass es sich hier um eingeplante Bonuszahlungen wegen Ziel-Übererfüllung handeln könnte, aber in dieser Höhe?

c) Wertpapiere

272

Bei den hier ausgewiesenen Wertpapieren spricht man auch von den Wertpapieren des Umlaufvermögens. Wir erinnern nochmals daran, dass es bei den Finanzanlagen auch die Position Wertpapiere gibt.

273

Hier beim Umlaufvermögen finden wir die Wertpapiere, die kurzfristig liquidierfähig sind, also quasi Geldcharakter haben. Bei unserem Beispiel sehen wir, dass in allen drei Untergliederungen jeweils eine 0 steht – d. h. die HTC verfügt auch in Zukunft über keine kurzfristigen Wertpapiere, da keine geplant wurden. Von daher erübrigt sich auch jede weitere Kommentierung III. Wertpapiere

0

0%

0

0%

0

0%

… davon Anteile an verbundene Unternehmen

0

0%

0

0%

0

0%

… davon eigene Anteile

0

0%

0

0%

0

0%

… davon sonstige Wertpapiere

0

0%

0

0%

0

0%
d)

Kasse, Bank, Schecks

274

Hier wird es jetzt interessant, denn hier finden wir die bereits mehrfach genannten attraktiven Summen. Die HTC verfügt in der Tat laut Planung in den nächsten Jahren über Liquidität in Höhe von 18%, dann aber fallend auf 8% und wieder steigend auf 14% der Bilanzsumme. In absoluten Größen sehen wir eine V-Form der Kassenliquidität. In den Jahren 2011 und 2013 sind die Grö-
ßenordnungen ungefähr gleich geplant, im Jahr dazwischen ist ein ‚Einbruch’ zu erkennen.

IV

Kasse, Bank und Schecks

3.928

18%

1.962

8%

3.835

14%

275

An dieser Stelle ist aber das Wort ‚Einbruch’ mit Vorsicht zu gebrauchen, denn es handelt sich um eine einperiodische Veränderung. Ein Teil der ‚rückläufigen’ Liquidität soll sicherlich in die Bestände fließen, wobei ich damit nicht gesagt habe, dass dies gut ist. Hier müssen wir noch intensiver schauen und eine gute Gestaltung erst noch verifizieren.

e) Aktive

Rechnungsabgrenzungsposten

276

Rechnungsabgrenzungsposten sind im Gegensatz zur Passivseite in allen betrachteten Perioden zu sehen, aber einerseits nicht in beunruhigender Höhe und außerdem noch mit abnehmender Tendenz, so dass hier nicht weiter darauf eingegangen werden muss.

C

Rechnungsabgrenzungsposten

1.124

5%

953

4%

910

3%

142

2

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition
f)

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

Eigenkapital ist, wie bei der ersten Einschau der Passivseite schon gesehen, reichlich vorhanden 277
und von daher war auch auf der Aktivseite hier keine Überraschung zu vermuten.

2

D

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

0

0%

0

0%

0

0%
g)

Zusammenfassung Aktivseite der Bilanz

Wir sehen in der Planung ein durchgehend sehr niedriges Anlagevermögen, das zwar absolut 278
leicht zunimmt, aber gemessen an der Bilanzsumme abnimmt. Es wird zwar keine weitere Substanz im Anlagevermögen abgebaut, aber eine Anlagenintensität (Anlagevermögen im Verhältnis zur Bilanzsumme) von 11% bis 13% ist eigentlich ein viel zu niedriger Wert.

Hätten wir jetzt einen Ausweis niedriger Liquidität, also Bank und Kassenbestände in sehr beru-279
higender (also niedriger Höhe), dann müsste man sicherlich die Situation mit Sorge betrachten, denn wir könnten kaum reinvestieren und Substanz aufbauen. Die Kassen- und Bankliquidität sind aber so hoch, dass man beruhigt sein kann, zumal kaum anstehende Tilgungen zu leisten sind, wie wir bereits wissen.

Dies ist trotzdem vor dem Hintergrund einbrechender Ergebnisse in der GuV bei gleichzeitig 280

(aufgrund des geringen Anlagevermögens) niedrigen Abschreibungen und damit niedrigem Cash Flow kein gutes Zeichen aus Sicht unsere Thematik ‚Cash’ und Liquidität’. Denn wir haben parallel eine massive Steigerung der Vorräte (Liquidität bindend) zu verzeichnen.

Und wir sollten uns immer vor Augen halten, dass eine Liquiditätsverschiebung in die Bestände 281
bei gleichzeitigen Ergebnisrückgängen immer massive Risiken mit sich bringt. Dies werden wir aber im Detail noch analysieren und dann Gestaltungsziele definieren und simulieren.

Jetzt haben wir uns durch die Ausgangssituation gearbeitet, wobei wir tiefer gehende Analysen 282
bisher noch vermieden haben. Dies geschieht erst in den Folgkapiteln.

Wir wissen jetzt, was die HTC vorhat und mit diesem Wissen wollen wir jetzt untersuchen, ob 283
aus betriebswirtschaftlicher und damit in Folge auch aus Sicht der Cash- und Liquiditätsposition diese Planung aus verschiedenen Perspektiven denn Sinn macht.

143

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

1

Wir haben jetzt die HTC kennen gelernt und wollen nun aus Cash- und Liquiditätssicht tiefer einsteigen. Diejenigen von Ihnen, die entweder mein Buch ‚Bilanzanalyse mit Kennzahlen’ oder 3

‚Bilanzplanung und Gestaltung’ gelesen haben, wissen, dass es in der Tat recht viele Kennzahlen gibt, mit denen man tief in die Zahlenanalytik einsteigen kann. Allerdings macht es meiner Meinung nach nicht immer Sinn, bei jeder Unternehmensbetrachtung auch gleich 60 oder mehr Kennzahlen zu berechnen. Dies war ja auch der Grund, warum ich versucht hatte, mittels einer kleineren Auswahl an Kennzahlen das gleiche Ziel zu erreichen: ein gutes Verständnis der betrachteten Firma auf der Basis ausgesuchter Kennzahlen.

Wie werden wir nun vorgehen?

2

Ähnlich wie in allen meinen Büchern arbeiten wir wieder mit Kennzahlen, allerdings nur noch mit einer begrenzten Anzahl, die für die Würdigung der Cash- und Liquiditätsposition meiner Meinung von Bedeutung sind. Diese sind ganz bewusst ausgewählt, wie Sie später noch sehen werden und können alle wesentlichen Bilanz- und GuV Relationen abdecken.

3

Mit diesen Kennzahlen wollen wir aber auch erkennen, wo denn weiteres Potenzial zur Optimierung der Situation mit Fokus Cash- und Liquiditätsmanagement „schlummert“.

4

Wie ich bereits mehrfach ausgeführt habe, ist Cash- und Liquiditätsmanagement viel mehr als nur Liquiditätsübersichten und Kapitalflussrechnungen. Es geht darum zu erkennen, wo noch Reserven liegen, die derzeit, aus welchen Gründen auch immer, nicht gehoben worden sind. Und genau dies können wir erneut mit Kennzahlen erkennen.

5

Die Kennzahlen selbst werden wir zunächst intensiver diskutieren, um dann daraus unsere Schlüsse ziehen zu können. Da ich auf die grafische Darstellung in meinen beiden o. g. Büchern sehr gute Reaktionen erhalten habe, möchte ich diese auch beibehalten. Somit entsteht sukzessiv quasi ein kleines Spinnennetz von Relationen. Dieses Netz wird uns aber verdeutlichen, dass man mit wenigen bzw. wenigeren Kennzahlen durchaus alle wesentlichen Relationen (zur Analyse, Planung und Gestaltung von Cash – und Liquiditätsmanagement) zwischen Bilanz und GuV abdecken kann.

6

Wir werden unsere Betrachtungen dann aus drei Winkeln heraus angehen: Q

Cash- und Liquiditätsposition aus Sicht des Managements

Q

Cash- und Liquiditätsposition aus Sicht der klassischen Geschäftsbanken Q

Cash- und Liquiditätsposition aus Sicht von Konzernbanken (Kurzfristfinanzierern) 7

Eine Bank, die beim Automobilhandel in erster Linie kurzfristig finanziert, also z. B. Autos im Bestand temporär (vor)finanziert, hat eine andere Sichtweise auf die Liquidität des Unternehmens als eine normale Geschäftsbank, die ein breiteres Finanzierungsspektrum hat und in der auch Mittel- und Langfristdarlehen eine Rolle spielen. Das Management der Gesellschaft schaut wieder aus einem anderen Blickwinkel auf das Zahlenwerk.

Fangen mit der Perspektive des Managements an.

144

B. Heesen, Cash- und Liquiditätsmanagement, DOI 10.1007/978-3-8349-6647-6_3,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

3

A. Die Sicht des Managements

A.

Die Sicht des Managements

A.

Im Laufe der Darstellungen werden Sie sehen, dass wir wieder einem Trichter gleich das Wissen 8
um die Gesellschaft immer enger fassen und damit kaum Raum für nicht erfasste Sachverhalte übrig bleibt.

Deshalb nenne ich diese Vorgehensweise ja auch die ‚Trichteranalyse’ bzw. ‚-planung’. Oben im 9

3

Trichter, d. h. zu Beginn der Betrachtungen haben wir noch große Einzelblöcke, mit Steinen vergleichbar. Je weiter wir dann vordringen, je kleiner werden diese Steine „zermalmt“, bis zum Schluss nur noch Sand herauskommt. Sand heißt in diesem Zusammenhang, dass Klarheit besteht.

Sicherlich, wir werden erneut nicht oder nur in einzelnen Fällen auf Einzelpositionsbasis vorge-10
hen, aber dies ist auch nicht notwendig, denn es geht um die größeren Zusammenhänge in der Analyse und Planung der Cashposition.

Dann wollen wir auch sofort loslegen. Meine ‚Trichteranalyse’ sieht folgendermaßen aus.

11

I. Die

Trichteranalyse

145

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

12

Die Trichteranalyse besteht also aus 14 Kennzahlen und diese werden wir uns hier im Folgenden aus der Cash- und Liquiditätsperspektive heraus betrachten. Allerdings sind für diese enge Perspektive (Fokus Cash- und Liquiditätsperspektive) Erweiterungen notwendig, die über das normale Ausmaß der klassischen ‚Trichter-Bilanzanalyse’ hinausgehen.

13

Wir werden daher einerseits Erweiterungen zu den klassischen ‚Trichterbetrachtungen’ einarbei-3
ten und andererseits auch die Cash- und Liquiditätsposition, wie bereits angedeutet, aus verschiedenen Perspektiven betrachten müssen.

14

Um ein gutes Bild über eine Gesellschaft zu bekommen, sind meiner Meinung nach zunächst einmal generell 4 Bereiche näher zu untersuchen. Dabei geht es darum, die ‚Gesamt-Verfassung’

der Unternehmung zu verstehen und dies auf einem höheren Niveau als zu Beginn dieses Buches im Kapitel ‚Ausgangslage’.

15

Bei den vier Blöcken handelt es sich um die

Q

Vermögenslage und Kapitalstruktur

Q

Liquidität und Finanzierung

Q

Erfolgslage und Renditen

Q

Operative Stärke
wobei ich in den späteren Darstellungen die Blöcke 3 und 4 zusammenziehen werde.

16

Warum mache ich diese Kennzahlenanalysen?

17

Bei der Frage nach der Cash- und Liquiditätsposition eines Unternehmens geht es immer auch darum, ob Reserven vorliegen oder Gefahren sichtbar sind. Diese zeigen sich aber nicht so direkt im Zahlenwerk. Meist liegen sie in gebundener Form vor (zu hoher Bestand, Zahlungseingänge zu spät, strukturelle Unstimmigkeiten im Netto-Umlaufvermögen, etc.). Unser Ziel muss es daher sein, diese zu erkennen, denn nur dann können wir uns ein Urteil über die wirkliche Cash- und Liquiditätsposition einer Firma bilden.

18

Ein Liquiditätsengpass ist immer gefährlich. Wir müssen aber in der Lage sein, den Banken zu erklären, dass wir (derzeit versteckte) Reserven haben, die uns mit einem gewissen Zeitverzug (im englischen sprechen wir immer von „time lag“) helfen werden, die Situation zu optimieren.

Andererseits können wir auch Dritten damit zeigen, wie gut wir unser Zahlenwerk verstehen und bereits im Griff haben. Das Zahlenwerk steht dabei als Synonym für ‚unsere Gesellschaft’, denn es ist letztendlich nur das Ergebnis unseres aktiven Handelns.

19

Wenn es soweit ist, dass wir mit Banken über Liquiditätsengpässe sprechen müssen, ist bei uns im Betrieb meist zuvor schon etwas aus dem Ruder gelaufen, d. h. es sind häufig Managementfehler und/oder aufziehende externe Gefahren unentdeckt geblieben. Die Frage ist natürlich angebracht, warum uns die Bank jetzt in dieser durchaus gefährlichen Situation glauben sollte. Besser ist es, bei den regelmäßigen Bankbesprechungen unser Gegenüber von unserem Verständnis der Zahlenlage zu überzeugen und ihm mit unserem Wissen bezüglich der Cash- und Liquiditätsposition und der Reserven zu begeistern.

20

Wie gewohnt möchte ich die Kennzahlen und deren Ermittlung auch wieder Schritt für Schritt darstellen, d. h. wir werden uns jeweils eine Kennzahl aus der Excel basierten Berechnung herauslösen, diese dann genauer besprechen und würdigen. Somit müssen Sie nicht blättern bzw. in verschiedenen Unterlagen hin und her springen und es macht es einfacher.

21

Also schauen wir uns die relevanten Analyseblöcke und die Kennzahlen zunächst in der Übersicht an.

146

3

A. Die Sicht des Managements

Vermögen und Kapitalstruktur

3

Liquidität und Finanzierung

Liquidität II (%) - 'weite' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

10.538,00

9.354,00

11.845,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

+ Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital

4.396,00

9.274,00

9.611,00

= Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

13.017,00

13.957,00

Ergebnis

Division x 100

125,96%

71,86%

84,87%

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual
das Umlaufvermögen - Bestände,

Forderungen und Flüssige Mittel -
zum kurzfristigen Fremdkapital?

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

13.017,00

13.957,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

211,87%

168,35%

172,78%

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Umsatz Euro)

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

147

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Erfolg und Rendite

Rohertrag

Zähler

Betriebsleistung

55.616,00

75.693,00 91.650,00

(Wie viel der Gesamterlöse

-Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00
müssen für Material und

18.312,00

21.436,00

26.297,00

3
bezogenen Leistungen aufgewendet werden?)

(Besonders gebi geringen Renditen
von großer Bedeutung)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Wertschöpfungstiefe)

Ergebnis

Division x 100

33,29%

30,31% 28,22%

Personalkostenintensität I (in %)

Zähler

Personalkosten

9.994,00

10.855,00 14.523,00

(Wie viel der Gesamterlöse

- … davon Geschäftsführergehalt

822,00

822,00

1.120,00
müssen für Personalkosten

9.172,00

10.033,00

13.403,00
aufgewendet werden?)

(GF wird rausgerechnet, da eventuell
kalkulatorischer Unternehmerlohn)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur)

Ergebnis

Division x 100

16,67%

14,19% 14,38%

Zins-und Miet-Intensität (in %)

Zähler

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

(Wie viel der Gesamterlöse

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00
müssen für Mieten, Leasing und

1.549,00

2.251,00

3.061,00
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Effizienz des

Managements)

Ergebnis

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

(Fokus: Handel & Service)

Return on Capital (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wieviel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROC - Return on Capital)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%
pro Investiv-Euro)

148

3

A. Die Sicht des Managements

Operative Stärke

Zinsdeckung

Zähler

Betriebsergebnis

4.214,00

5.082,00

4.900,00

Wie häufig deckt das Betriebsergebnis
die Zinsforderungen der FK-Geber

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

3

Ergebnis

Division

30,1

34,1

30,4

(Dyn. Verschuldung) Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

3.878,00

4.446,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

CF nach Steuern die Effektiv-

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

13.017,00

13.957,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

2.203,00

6.497,00

5.207,00

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit
und Bonität)

Nenner

Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Ergebnis

Division

0,60

0,93

1,21

(Re)Investitionsquote III (%)

Zähler

Periodische Investitionen

852,50

554,00

156,00

(Berechnet eine Substanzsteigerung oder

Substanzreduktion)

Nenner

Abschreibungen auf AV

535,00

599,00

520,00

(Managementkennzahl, in Verbindung mit

Kapitalumschlag (Kap-U), Kapitalrendite (ROI)

und Umsatzrendite (ROS)

Ergebnis

Division

1,59

0,92

0,30

Diese 14 Trichterkennzahlen werden dann ergänzt um vertiefende Analysen mit besonderem Fo-22
kus auf das ‚Net Working Capital’. Diese sind im begleitenden Excel Tool zusammengefasst im Tabellenblatt ‚NUV Details’. Das ‚NUV’ steht dabei für ‚Netto-Umlaufvermögen’.

Zunächst sehen Sie in diesem Tabellenblatt ‚NUV Details’ die Kennzahlen, die die wichtigsten 23

Posten des Umlaufvermögens sowie der kurzfristigen Verbindlichkeiten dynamisieren, d. h. auf einer Zeitschiene rechnen. Hier steht dann der so genannte ‚Cash Cycle’ im Vordergrund.

149

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Debitorenziel (Tage)

Zähler

Forderungen (ohne sonst. VM-Gegenstände)

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(Wie viele Tage dauert es im Schnitt,
bis Forderungen eingehen?)

Nenner

Gesamterlöse 55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz
des Forderungsmanagements)

erhöht um Mwst.

65.458,33

84.153,23

110.908,00
koorigiert um nat./internationales Geschäft

65.458,33

84.153,23

110.908,00

3

Ergebnis

Division x Tage

31,58

26,67

22,25

Kreditorenziel (Tage) - enge Definition

Zähler

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Wie viele Tage dauert es im Schnitt,
bis Verbindlichkeiten gezahlt werden?)

Nenner

(Veränd. zu VJ) Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe
k.A.

-74,00

-349,00

(Veränd. zu VJ) Handelswaren
k.A.

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz

Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00
der Skontoziehung und der

Gesamt

37.304,00

54.183,00

65.004,00

Zahlungssaldi)

erhöht um Mwst.

44.391,76

65.523,78

79.411,08
koorigiert um nat./internationales Geschäft

44.391,76

65.523,78

79.411,08

Ergebnis

Division x Tage

32,64

20,85

19,98

Reichweite Liquide Mittel (Tage)

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Für wie viele Tage reichen die
liquiden Mittel?

Nenner

Umsatzerlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Zahlungs-
fähigkeit)

Ergebnis

Division x Tage

26,06

10,13

15,02

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

(Wie sieht der operative Tage-Status

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren- und Kreditoren-
ziel) aus?)

Ergebnis

Saldo I

1,06

-5,82

-2,27

"Kleiner" Cash Zyklus - enge Definition

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Kassen- und Bankreichweite
aus?)

Saldo II

27,12

4,31

12,75

"Großer" Cash Zyklus - enge Defintion

Reichweite Bestände

47,69

64,83

48,05

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Reichweite der Bestände
aus?)

Saldo III

74,81

69,14

60,80

24

…gefolgt von Kennzahlen zur Einschätzung der liquiden Mittel.

150

3

A. Die Sicht des Managements

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) I

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Um wie viel übersteigen die liquiden Mittel
monatlichen Personalzahlungen?)

Nenner

Personalaufwand monatlich

832,83

904,58

1.210,25

(Gibt Auskunft über die Notwendigkeit

(1/12 der Aufwednugen p.a.)

der Kasse/Bank Position ohne Berück-
sichtigung der kreditorischen und debitorischen

Ergebnis

Dvision

4,72

2,17

3,17

Ziele)

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) II

Zähler

Zinserträge

40,00

71,00

50,00

(Wie viel Zinserträge erwirtschaften die

3
liquiden Mittel?)

Nenner

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Gibt Auskunft über die Anlagestrategie

der liquiden Mittel)

Ergebnis

Dvision

1,02%

3,62%

1,30%

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) III

Zähler

Zinserträge

40,00

71,00

50,00

(Wie viel Zinserträge erwirtschaften die

+ Erträge Beteiligungen

0,00

0,00

0,00
liquiden Mittel inkl. erträge aus Beteiligungen,

+ Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen

218,00

144,00

125,00

Wertpapieren und Ausleihungen, sowie

=Summe

258,00

215,00

175,00

Sonstigen?)

Nenner

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Immaterielle Wirtschaftgüter

66,00

95,00

80,00

+ Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

4.769,00

3.097,00

5.415,00

(Gibt Auskunft über die Anlagestrategie

der liquiden Mittel)

Ergebnis

Dvision

5,41%

6,94%

3,23%

Zum Schluss gehe ich dann noch bei den Beständen weiter in die Tiefe und stelle 25

Zusatzbetrachtungen zu den gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten an.

151

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Ziel kurzfr. Verbindlichkeiten

Zähler

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

4.396,00

7.222,00

7.211,00

(Für wie viele Umsatztageage stehen derzeit
sonstige Verbindlichkeiten in der Bilanz?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Ergebnis

Division x Tage

29,17

37,28

28,24

3

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

+ Sonstige kfr. Verbindlichkeiten (Umsatztage)

29,17

37,28

28,24

= Summe

61,81

58,13

48,22

(Wie sieht der operative Tage-Status
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren-, Kreditoren und sonstige

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
kurzfr. Verbindlichkeiten) aus?)

Subtraktion

Saldo I

30,23

31,46

25,97

"Kleiner" Cash Zyklus - weite Definition

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Kassen- und Bankreichweite
aus?)

Addition

Saldo II

56,29

41,59

40,99

"Großer" Cash Zyklus - weite Defintion

Reichweite Bestände

47,69

64,83

48,05

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Reichweite der Bestände
aus?)

Saldo III

103,98

106,41

89,04

Strukturierung der Verbindlichkeiten

Zähler

Langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

(in welchem Verhältnis stehen die langfristigen
zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten?)

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Strukturierierung

der Passivseite der Bilanz neben der EK-Quote)

Ergebnis

Dvision

66,61%

54,08%

59,24%

Vorratsumschlag (Faktor)

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig werden die Bestände
auf Basis der Erlöse umgeschlagen?)

Nenner

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

- Geleistete Anzahlungen

0,00

0,00

0,00

7.187,00

12.560,00

12.270,00

(Je höher der Bestandsumschlag,
desto besser, da wenig gebundenes

Kapital)

Ergebnis

Division

7,65

5,63

7,60

Vorräte zu Umsatz (%)

Zähler

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

(Kehrwert zum Vorratsumschlag in %)

Die Vorräte machen wie viel Prozent

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
des Umsatzes aus?

Ergebnis

Division x 100

13,1%

17,8%

13,2%

Reichweite Bestände (Tage)

Zähler

Tage

365

365

365
zu Umsatz

Berechnungsalternative 1

Nenner

Vorratsumschlag

7,65

5,63

7,60

Die Bestände reichen für wie viele Tage,
gemessen an Umsatz/Kalendertagen

Ergebnis

Division

47,69

64,83

48,05

Berechnungsalternative 2:

Zähler

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Ergebnis

Division

47,69

64,83

48,05

Reichweite Bestände

Zähler

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

(Jahresüberschuss als Basis)

(Tage und Jahre)

Nenner

Jahresüberschuss

3.136,00

3.676,00

3.562,00

Die Bestände reichen für wie viele Tage,
gemessen an Ergebnistagen
nach Steuern (Jahresüberschuss)

Ergebnis

Division

(Tage)

836,50

1.247,12

1.257,31

Jahre

2,29

3,42

3,44

JÜ in % der Bestände

43,6%

29,3%

29,0%

152

3

A. Die Sicht des Managements

Also fangen wir an und gehen in die Tiefe.

II.

Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

Die erste Kennzahl ist der Gesamtkapitalumschlag.

26

3

1. Der

(Gesamt)kapitalumschlag

Ich halte diese Kennzahl für extrem wichtig, ist sie doch das Sprungbrett von der GuV in die 27

Bilanz bzw. ‚vice versa’.

Merken Sie sich bitte:

28

Jede Umsatz basierte Kennzahl wird zur gleichen Kapital 1 basierten Kennzahl, in dem wir sie mit dem Kapitalumschlag multiplizieren.

> Beispiel:

29

Umsatzrendite x Kapitalumschlag = Kaptialrendite
weil

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis
x

=

Umsatz

Kapital

Kapital

Der Umsatz kürzt sich raus.

Der Weg von der Umsatz- zur Kapital basierten Kennzahl erfolgt also mittels Multiplikation mit

30
der Kapitalrendite.

Damit ist auch der umgekehrte Weg klar.

31

Haben wir eine Kapital basierte Kennzahl, dann erhalten wir die identische Umsatz basierte 32

Größe, in dem durch den Kapitalumschlag dividiert wird.

Kapitalrendite ÷ Kapitalumschlag = Umsatzrendite

33
also

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis

÷

=

Kapital

Kapital

Umsatz

Die Division durch einen Bruch erfolgt mittels Multiplikation mit dem Kehrwert, somit haben 34
wir gerechnet:

Ergebnis

Kapital

Ergebnis
x

=

Kapital

Umsatz

Umsatz

Jetzt kürzt sich das Kapital raus und die Umsatzrendite bleibt stehen.

Haben Sie die Größe für den Kapitalumschlag Ihrer Gesellschaft (im Kopf) parat, können Sie 35
zwischen den Zahlenwerken (GuV und Bilanz) springen und, glauben Sie mir, das macht richtig Eindruck bei Ihren Zuhörern, denn obwohl der Sachverhalt recht einfach ist, wissen bzw. kennen ihn nur Wenige.

Schauen wir uns nun den Kapitalumschlag der HTC an.

36

1

Mit Kapital ist die Bilanzsumme gemeint

153

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

37

Wie anfangs ausgeführt, werden wir uns die Kennzahl inklusive der Würdigung zuerst immer wieder in unser Gedächtnis rufen.

Gesamtkapitalumschlag

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig wird das Kapital auf

Basis des Erlöses umgeschlagen?)

oder Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

3

(1 Euro Kapital generiert wieviel

Euro Erlöse ?)

Ergebnis

Division

2,55

2,74

3,32

38

Wir dividieren also den Umsatz durch die Bilanzsumme (das Kapital) und erhalten einen Faktor.

Dieser Faktor misst die Rotations- bzw. Reproduktionsgeschwindigkeit des Kapitals. Einfach ausgedrückt, es wird ein „Längenvergleich“ zwischen GuV (Umsatz) und Bilanz (Kapital) hergestellt.

39

Und glauben Sie mir, daran kann man sehr viel erkennen, denn es versteht sich doch von alleine, dass eine höhere Rotations- bzw. Reproduktionsgeschwindigkeit des Kapitals einher geht mit weniger Kapitaleinsatz und damit höheren Renditen.

40

Grafi sch dargestellt sieht die Kennzahl folgendermaßen aus:

41

Ich möchte jetzt bei den folgenden Kennzahlen nicht jedes Mal die Aussagen der Kennzahlen im Detail darstellen, da dies dann zu große Wiederholungen zu meinen Ausführungen in den Büchern ‚Bilanzanalyse mit Kennzahlen’ und ‚Bilanzplanung und Gestaltung’ darstellen würde.

42

Ganz darauf kann ich allerdings auch nicht verzichten, von daher werde ich bei den ersten Kennzahlen immer zunächst die Berechnung als grafi sche Darstellung (siehe oben), gefolgt von folgendem Tableau zeigen.

154

3

A. Die Sicht des Managements

Definition:

Wie häufig wird das Kapital auf Basis der Erlöse umgeschlagen?

Wie hoch ist die Rotations- bzw. Reproduktionsgeschwindigkeit des eingesetzten Kapitals?

Aussage:

Eine verkürzte Umschlagszeit durch Umsatzsteigerung oder Kapitalreduktion ist identisch mit einer höheren Produktivität und somit einer schnelleren Amortisation des 3

Kapitals.

Formel:

Umsatz

Gesamtkapital

Beurteilung: Je höher, umso besser

≥ 2,5
sehr gut

2
gut

≤ 1
schlecht

Achtung bei kapitalintensiven Gewerben (z.B. Schiffsbau mit erhaltenen, man sagt passivierten, Anzahlungen). Beim Schwermaschinenbau mit i.d.R. hohem Anlagevermögen ist generell der Kapitalumschlag niedriger und damit anders zu würdigen.

Firmen wie die Lufthansa, die Deutsche Bahn, jedes Krankenhaus sind zwar Dienstleister, werden aufgrund der hohen Anlagenintensität aber wie ein produzierendes Gewerbe in der Analytik betrachtet,

Zu- und Abschläge:

bei Handelsbetrieb:

+ Faktor 2
bei Dienstleistung:

+ Faktor 3, da kaum Bilanzsumme
bei Mischbetrieben:

Zwischenwerte

Wie sehen die Ergebnisse bei der HTC aus?

43

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
normalerweise sind 2,5 und 2,7 gute Werte, da die HTC
jedoch eine Mischform ist, wird erst ab "3"

mit '+ grün' gewürdigt

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division

2,55

2,74

3,32
o
o

+

Der Kapitalumschlag sieht also ganz gut aus. Knapp unter 3 bzw. sogar über 3 im letzten Jahr.2

44

2. Anlagenintensität

Hier wird das Anlagevermögen ins Verhältnis zur gesamten Bilanzsumme gesetzt, also 2 45

Bilanzgrößen miteinander verglichen. Die GuV oder eine Größe daraus tauchen nicht auf.

2

Achtung, die HTC ist eine Mischform aus produzierendem Gewerbe und Handel. In der Beurteilung im ‚Tableau’

stehen die Standardgrößen für Nicht-Mischformen. Ein Kapitalumschlag von knapp unter 3 bedeutet für ein rein produzierendes Unternehmen ein „sehr gut“, allerdings für die HTC (Mischform) nur ein „gut“ bis „befriedigend“.

155

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

Defi nition:

Wie viel % der Bilanzsumme steckt im Anlagevermögen

Aussage:

Gibt einen Hinweis auf die Investitionstätigkeit und Flexibilität in der Produktion bzw.

auf eventuell anstehende notwendige Neuinvestitionen (Liquiditätsabfl uss), aber auch Größe des derzeitigen Cash Flow aufgrund der (nicht auszahlungswirksamen) Abschreibungen.

Formel:

Anlagevermögen

Gesamtkapital

Beurteilung: Hohe Anlageintensität = hohe Kapitalintensität = hoher Reinvestitionsbedarf aber auch:

hohe Abschreibungskosten → Cash Flow (Garant für Liquidität)

klassisch zwischen 40 - 60% / Schwerindustrie > 60%
bei hohen Investitionen in der letzten Zeit, --> hohe Rate!

Auch abhängig vom Leasinganteil!!

Analyse:

geringe Investitionen --> Warum? (Krise?) - Geld ist vorhanden (Kasse!) wenn geringes AV --> kaum AfA --> Cash Flow für Investitionen kann schwerpunktmäßig nur aus dem Ergebnis kommen.

156

3

A. Die Sicht des Managements

Was sehen wir bei der HTC?

46

Anlagenintensität (%)

Zähler

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

(Wie viel % der Bilanzsumme steckt
im Anlagevermögen ?)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00 28.105,00

(Gibt einen Hinweis auf die

Investitionstätigkeit und Flexibilität)

Ergebnis

Division x 100

12,79%

11,54% 10,96%

3

Die Berechnung der Intensitäten zeigt ein sehr negatives Bild in allen 3 Perioden. 11% - 13% sind 47
für einen Automobilhändler einfach (bei weitem) zu wenig. Dort sollten i. d. R. gute 30% stehen und daher müssen wir folgendermaßen würdigen.

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00 28.105,00

Division x 100

12,79%

11,54% 10,96%

-

-

-

Aber halt – waren wir da nicht zu schnell? Was ist mit Leasing? Sehen wir höhere Leasingaufwen-48
dungen in der GuV, so kann das geringe Anlagevermögen durchaus erklärt werden. Vergessen wir nicht, dass Leasing Eigenkapitalquoten erhöhend ist und aus dieser Sichtweise heraus die fehlenden Aktivierungen dann gar nicht so negativ zu würdigen sind.

Ist Leasing aus der Cash- und Liquiditätssicht sinnvoll?

49

Ja und Nein!

Ja, weil es Liquidität schont, denn bei einem Kauf von Anlagevermögen (Aktivierung) haben wir mit dem Kauf eine (massive und Liquidität reduzierende) Auszahlung.

Buchungssatz (ohne Vorsteuer): Sachanlagevermögen an Bank. Sind für den Kauf auch noch wei-50
tere Fremdmittel vorab zu beschaffen, wird auch noch die Eigenkapitalquote verschlechtert.

Leasing hingehen schont die Liquidität, da der Leasinggeber das Wirtschaftsgut erwirbt und dem 51

Leasingnehmer gegen eine (i. d. R. monatliche) Rechnung zur Verfügung stellt. Allerdings will bzw. muss der Leasinggeber natürlich auch Geld verdienen und somit ist in einer Gesamtbetrach-tung Leasing immer teurer als der Kauf/die Aktivierung.

Man kann keine generelle Empfehlung aus Cash- und Liquiditätssicht für oder gegen Leasing 52
geben, sondern dies muss immer im Rahmen der wirtschaftlichen Situation und der Finanz- und Bilanzstruktur eines Unternehmens geschehen.

Schauen wir aber jetzt in die HTC GuV und machen die Prüfung hinsichtlich verstärkter Lea-53
singaktivitäten.

8.1

… davon Miet- und Leasingaufwendungen

1.409

3%

2.102

3%

2.900,0

3%

… davon nur Leasing

1.000

2%

1.315

2%

1.521,0

2%

2% Leasing (im Verhältnis zum Umsatz) sind sicherlich kein Anzeichen für verstärkte Leasingstra-54
tegien und von daher müssen wir unsere Würdigung von oben auch so stehen lassen.

157

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

55

Fassen wir kurz zusammen. Der Kapitalumschlag mit knapp unter 3 bzw. dann auch über 3 im letzten Jahr ist wirklich gut. Allerdings muss die Ausstattung mit Anlagegütern negativ gesehen werden. Dies bedeutet aber auch, dass womöglich in der nächsten Zeit entsprechende Cash- und Liquiditätsmittel notwendig sein werden, um die Sachanlagen wieder auf ein vernünft iges bzw.

technologisch notwendiges Niveau zu bringen.

3

56

Außerdem müssen wir weitere Konsequenzen aus dem niedrigen Anlagevermögen in unsere Überlegungen einbeziehen. Geringes Anlagevermögen bedeutet auch geringe Abschreibungen, die neben dem Ergebnis (vor oder nach Steuern – je nach Betrachtung) integraler Bestandteil des Cash Flow (Einzahlungsüberschuss der Periode) sind und da sind wir wieder bei der Cash- und Liquiditätsposition. Sie sehen, nicht nur die Posten Kasse, Bank, Schecks und Wertpapiere des Umlaufvermögens sagen etwas über die (jetzige und zukünft ige) Cashposition aus.

57

Jetzt können wir die beiden ersten Trichterkennzahlen in die gleiche Grafi k integrieren und sehen sehr schön, dass sich die beiden Schritte ergänzen.

3. Eigenkapitalquote

Darauf haben Sie sicherlich schon gewartet.

58

Während wir mit der 2. Kennzahl hier das Verhältnis der langfristigen Vermögensgegenstände zur Bilanzsumme ins Verhältnis gesetzt haben, also die Aktivseite (Mittelverwendung) der Bilanz hinsichtlich langfristiger Strukturen und hinsichtlich daraus resultierender Aussagen für die Cash- und Liquiditätsposition analysiert bzw. geplant haben, gehen wir nun die identische 158

3

A. Die Sicht des Managements

Analyse auf der Passivseite an. Allerdings diff erenzieren wir nicht zwischen lang- und kurz- bis mittelfristigen Positionen, sondern zwischen der Struktur der Mittelherkunft , also Eigen- und Fremdkapital.

Das Eigenkapital setzen wir ebenfalls ins Verhältnis zur gesamten Bilanzsumme.

59

3

Dies ist sicherlich eine der absoluten Favoriten aller Bilanzbetrachter und vor dem Hintergrund 60
von Basel II hat sie auch noch zunehmende Bedeutung erlangt.

Defi nition:

Wie viel Prozent der Bilanzsumme/des Kapitals wird von Eigenkapital gestellt?

Aussage:

Gibt Auskunft über die Solidität der (Eigen)Kapitalbasis

Formel:

Eigenkapital (nach HGB)

Gesamtkapital

Beurteilung:

Vor der Krise
derzeit

25%

30%
sehr gut

20%
ca. 25%
gut

<15%

> 20&
schlecht

Bei Dienstleistern bzw. Branchen mit wenig Anlage- bzw. Umlaufvermögen kann die Quote auch niedriger ausfallen.

Eigenkapital ist auf jeden Fall teurer als Fremdkapital

Die EK-Finanzierungskosten sind zudem steuerlich nicht absetzbar.

159

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

61

Bei der HTC ergibt sich folgendes positives Bild.

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Eigenkapital nach HGB Gliederung

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

(Wie viel Prozent der Bilanzsumme/
des Kapitals wird von Eigenkapital

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00
gestellt?)

3

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Ergebnis

Division x 100

35,51%

34,64%

34,52%

62

Es ist hier festzuhalten, dass Werte jenseits der 30% Marke als sehr gut gelten und somit ist die folgende Würdigung nur logisch.

Eigenkapital nach HGB Gliederung

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

35,51%

34,64%

34,52%

+

+

+

63

Allerdings müssen wir an dieser Stelle trotzdem warnend auftreten. Immer wieder höre ich, dass ein hoher Eigenkapitalanteil ein sicheres Bollwerk gegen Liquiditätsengpässe ist. Dies ist leider nur teilweise richtig.

64

Sicherlich, auf Eigenkapital sind nicht zwingend periodisch (i. d. R. monatlich) Zinszahlungen zu leisten (obwohl natürlich die Eigenkapitalgeber auch irgendwann einmal eine entsprechende Verzinsung, also Dividende(n) sehen möchten), aber eine hohe Eigenkapitalquote kann nur dann als wirklich gut gewürdigt werden, wenn ein Unternehmen auch über die entsprechenden Mittel in der (Hand)Kasse bzw. auf den Bankkonten verfügt. Hohes Eigenkapital bewegt natürlich Banker eher zu weiteren Krediten, aber eine Garantie für ausreichende Liquidität ist dies nicht.

65

Ich habe schon viele Bilanzen gesehen, wo ich mir gedacht habe, dass eine niedrigere Eigenkapitalquote zu Gunsten von höheren liquiden Mitteln (Kasse/Bank) die bessere Bilanzstruktur gewesen wäre.

66

Schauen wir deshalb auch einmal in genau diese HTC Posten auf der Aktivseite der Bilanz.

III. Wertpapiere

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon Anteile an verbundene Unternehmen

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon eigene Anteile

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon sonstige Wertpapiere

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

IV Kasse, Bank und Schecks

3.928,0

18%

1.962,0

8%

3.835

14%

Aber das sieht doch gut aus.

67

Eine Eigenkapitalquote von über 30% bei liquiden Mitteln in Höhe 18%, 8% und 14% der Bilanzsumme. Im zweiten Jahr sehen wir zwar einen „Einbruch“, aber die Korrektur/Erholung sehen wir ja ein Jahr später sofort wieder. Das in der GuV ausgewiesene Wachstum (Umsatzentwicklung) muss ja bezahlt werden und ein Blick in die Vorräte zeigt uns auch schon, wo u. a. einiges an Liquidität derzeit liegt.

68

Damit können wir die 3. Kennzahl auch in das Gesamtbild integrieren.

160

3

A. Die Sicht des Managements

3

4. Exkurs:

Anlagendeckung

Bei vielen Finanz- bzw. auch Cash- und Liquiditätsanalysen sehen Sie häufi g auch eine teilweise 69
andere Analyse/Kennzahl: die Anlagendeckung. Sie mögen sie unter diesem Namen nicht kennen, denn früher wurde sie auch die ‚goldene Finanzierungsregel’ genannt.

Langfristiges Anlagevermögen soll auch mit langfristigem (Eigen)Kapital fi nanziert sein. Früher 70
hat man sehr häufi g die 100% als empfohlenen Zielwert gesehen, was allerdings heute so nicht mehr gilt. Heute ist man eher der Meinung, dass die Anlagendeckung 50% bis 70% betragen sollte.

Was wird hier berechnet?

71

161

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

72

Genau, man dividiert das Eigenkapital durch das Anlagevermögen. Zielsetzung ist eine Aussage darüber, inwieweit die (Basis)Strukturen in der Bilanz richtig sind und somit fi nanzielle (Eigen) Mittel in einem ausgewogenen Verhältnis zum Anlagevermögen stehen. Eine zu geringe Anlagendeckung könnte auf einen zu hohen Anteil von Fremdkapital hinweisen, der aus Zins- und Tilgungssicht negative Konsequenzen für die Cash- und Liquiditätsposition herauf beschwören könnte. Eine zu hohe Anlagendeckung ist aus der Cash- und Liquiditätssicht aber auch eventuell negativ zu würdigen, da das Anlagevermögen zu gering ist und damit in Kürze mit höheren Auszahlungen für Neuinvestitionen (Liquidität belastend) zu rechnen ist, gleichzeitig zum jetzigen Zeitpunkt aufgrund des niedrigen Anlagevermögens aber auch nicht ausreichend Cash Flow über die Abschreibungen generiert wird, um entsprechende Cash Polster aufzubauen.

73

Also scheint die Kennzahl doch auch für unsere Th
ematik durchaus geeignet zu sein, oder?

74

Ich glaube das nicht und dies aus 2 Gründen:

75

Grund I: Die Kennzahl kann sehr irreführend sein.

Nehmen einmal an, wir analysieren ein Unternehmen mit einer

Q
viel zu geringen Eigenkapitalquote in Höhe von 10% und

Q
einer ebenfalls viel zu niedrigen Anlagenintensität in Höhe von 17%.

Die Anlagendeckung berechnet sich somit als Quotient von Eigenkapital und Anlagenintensität, also 58,8%. Und dieser Wert gilt gemeinhin als gut, obwohl die beiden Ausgangsparameter beide viel zu gering waren. Die Mathematik macht’s möglich und dies halte ich für unsere Sichtweisen und Zielstellungen für gefährlich.

76

Grund II: Wir haben die Kennzahl schon, wir sehen sie nur nicht!

Wie hieß unsere dritte Kennzahl? Jawohl, Eigenkapitalquote

Und wie hieß die zweite berechnete Kennzahl? Ganz richtig, die Anlagenintensität.

Jetzt dividieren Sie doch einmal diese beiden Größen!

Eigenkapitalquote ÷ Anlagenintensität = Anlagendeckung 162

3

A. Die Sicht des Managements
also

Eigenkapital

Anlagevermögen

÷

Kapital

Kapital
somit

3

Eigenkapital

Kapital

Eigenkapital
x

=

=

Anlagevermögen

Kapital

Anlagevermögen

Anlagevermögen

Das Kapital kürzt sich heraus und die Anlagendeckung bleibt stehen.

77

Wenn wir die beiden einzelnen Komponenten (Eigenkapitalquote und Anlagenintensität) aber getrennt würdigen, können wir oben aufgezeigte Gefahren umgehen und wir werden nicht ge-täuscht, da von Anfang an auffällt, dass beide Ausgangsparameter für sich alleine zu niedrig sind.

Fassen wir die Kennzahl Anlagedeckung zusammen.

78

Definition:

Wie viel % der langfristigen Aktiva (AV) sind mit Eigenkapital finanziert?

Aussage:

Gibt Auskunft über die Solidität der Finanzierung und über die Anlagenwerte zu Buch.

„Goldene Finanzierungsregel“

Formel:

Eigenkapital

Anlagevermögen
oder:

EK-Quote

/

Anlagenintensität

=

Anlagendeckung

Eigenkapital

Anlagenvermögen

Eigenkapital

/

=

Gesamtkapital

Gesamtkapital

Anlagevermögen

Beurteilung: bei kapitalintensivem Gewerbe: 30%
bei „Schnelldrehern“: bis zu 70%

Zu hoch und zu niedrig ist auch ungünstig, da in Relation zum EK zu wenig/zu viel Anlagevermögen vorhanden ist

Aber Achtung, Kennzahl kann sehr irreführend sein

Bsp: EK-Quote 10%, Anlagenintensität 17% (beides zu niedrig)

AD= EKQ / AI = 10% / 17% = 58,8% (gilt aber als guter Wert)

5. Kreditorenquote

Hier untersuchen(planen) wir, wie das Fremdkapital auf der Passivseite in sich strukturiert ist/

79
sein soll. Wie groß ist der Anteil der Kreditoren zu den gesamten Verbindlichkeiten, einschließ-
lich der Rückstellungen, denn diese sind ja auch Teil des Fremdkapitals.

163

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

80

Hier wird die Solidität der Passivseite hinsichtlich ihrer Strukturierung untersucht. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen erscheinen ja zunächst einmal als gut, da sie eine kostenfreie Finanzierung zu Lasten Dritter bedeuten, allerdings dürfen wir bei der Betrachtung der Bilanz nicht vergessen, dass dies eine Stichtagsbetrachtung ist. Kurzfristige Verpfl ichtungen können (theoretisch) auch am nächsten Tag fällig sein.

81

Generell gilt natürlich, dass die Fristen der Lieferanten einerseits zu beachten sind, allerdings auch nicht früher bedient werden müssen. Dies sieht man leider auch viel zu häufi g. Da im Unternehmen pro Monat z. B. nur 2 Zahlläufe vorgesehen sind, werden Rechnungen immer vor Ablauf der vom Lieferanten genannten Frist angewiesen. Und glauben Sie mir, dies passiert viel häufi ger als Sie denken.

82

Früher zahlen kann natürlich auch Sinn machen, besonders wenn Skonti geboten werden. Die angebotenen Zinssätze werden hinsichtlich ihrer wirklichen Dimension immer wieder unterschätzt.

83

Schauen Sie sich einmal folgendes Angebot an:

Q

2% Skonto

Q
auf 10 Tage

Q

30 Tage netto
bedeuten ein Angebot von 36,5% p. a.

84

Die Rechnung dazu:

Skontosatz x 365

Jahreszins

= Nettotage – Skontotage
also

0,02 x 365

Jahreszins

=

30 – 10

Jahreszins

=

0,3650 x 365 = 36,50%

85

Erhöhen Sie den angebotenen Skontosatz auf 3%, werden Sie einen Jahreszins von 54,75% errechnen!

164

3

A. Die Sicht des Managements

Somit ist die Kreditorenquote sicherlich auch von den Lieferanten selbst ein wenig abhängig. Ge-86
nerell sagt man aber, dass gute 20% der gesamten Verbindlichkeiten sicherlich nicht zu hoch sind.

Definition:

Wie viel % des Fremdkapitals stammt von Lieferanten und Sonstigen? Ist daher kurzfristig und somit in naher Zukunft fällig.

Aussage:

Gibt Auskunft über die kurzfristig anstehenden Zahlungsverpflichtungen und den daraus resultierenden Liquiditätsbedarf einerseits und die kostenfreie Finanzierung über 3

Lieferanten andererseits.

Hier geht es aber um die Struktur auf der Passivseite der Bilanz und noch nicht so sehr um reine Liquiditätsbetrachtungen, bei denen aktivische und passivische Posten der Bilanz saldiert werden.

Formel:

Verbindlichkeiten aus L. u. L.

kurz- u. langfr. Fremdkapital

Beurteilung:

< 20%
sehr gut

20 – 30%
mittel

> 30%
schlecht

Angebotene Skonti zu ziehen ist betriebswirtschaftlich immer sinnvoll, allerdings muss dann die Cash- und Liquiditätsposition umso intensiver betrachtet werden, da mit größter Wahrscheinlichkeit die Forderungen nicht in gleichem Maß früher eingetrieben werden können.

Was sehen wir bei der HTC?

87

Verb. aus L&L Quote (%)

Zähler

Verbindlichkeiten aus L. & L.

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Wie viel % des Fremdkapitals stammt
von Lieferanten und Sonstigen, ist daher
kurzfristig und ist damit in naher Zukunft
fällig?)

(Achtung: bei Skontogewährung)

Nenner

Rückstellungen

4.505,00

7.211,00

7.440,00

+ Verbindlichkeiten

9.383,00

9.633,00

10.912,00

(Gibt Auskunft über die anstehenden

+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

51,00

51,00

51,00

Zahlungsverpflichtungen und den

Gesamtes Fremdkapital

13.939,00

16.895,00

18.403,00

Liquiditätsbedarf einerseits und
die kostenfreie Finanzierung über

Lieferanten andererseits)

Ergebnis

Division x 100

28,48%

22,15%

23,62%

Damit liegt die HTC gar nicht schlecht – das 1. Jahr ist vielleicht ein wenig zu hoch, aber wir sehen 88
ja eine richtige Tendenz. Somit sieht die Würdigung auch folgendermaßen aus: Verbindlichkeiten aus L. & L.

3.970,00

3.743,00

4.346,00

Rückstellungen

4.505,00

7.211,00

7.440,00

+ Verbindlichkeiten

9.383,00

9.633,00

10.912,00

+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

51,00

51,00

51,00

Gesamtes Fremdkapital

13.939,00

16.895,00

18.403,00

Division x 100

28,48%

22,15%

23,62%
o

+

+

165

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

89

Die HTC fi nanziert sich angemessen (zinsfrei) bei Dritten. Schön wäre es natürlich, wenn die Reduktion der Kreditorenquote durch aktives Skontomanagement eingetreten wäre. Dies können wir am Zahlenmaterial alleine allerdings nicht erkennen. Dafür müssten wir jetzt Zugriff auf die Belege haben.

90

Jetzt werden Sie wahrscheinlich fragen, was mit den Forderungen ist – diese sind ja quasi der Ge-3
genpol zu den Lieferantenverbindlichkeiten und müssen in direktem Vergleich betrachtet werden.

Dies ist richtig und wir werden uns auch noch eingehend damit beschäft igen.

91

An dieser Stelle wollte ich aber zunächst Strukturen in der Bilanz aus der Cash- und Liquiditätssicht beleuchten. Sind diese nämlich gut, dann hat man auch mehr Freiraum, die eigene Cash-und Liquiditätsposition aus dem (Netto)Umlaufvermögen heraus zu optimieren. Andererseits setzen sich Schwächen im oberen Teil der Bilanz fast auch immer im unteren Teil Bilanz fort.

92

Schauen wir uns jetzt aber auch wieder diese 4. Kennzahl „Keditorenquote“ innerhalb der Vermö-
gens- und Kapital(struktur)analysen bzw. -planungen in der Gesamtübersicht an.

93

Dabei werden Sie erkennen, dass es langsam eng wird vor lauter Verbindungslinien. Dies ist auch der Grund, warum ich für jeden der 4 Trichterblöcke je ein gemeinsames grafi sches Übersichts-blatt entwickeln werde.

94

In dieser Grafi k mit allen vier Kennzahlen des 1. Trichterblocks sehen wir jetzt sehr schön, wie zunächst alle wesentlichen Strukturen mit jeweils einer Kennzahl 1. GuV zu Bilanz: GuV-Länge zu Bilanz-Länge

2. Aktiv Seite: Anlagevermögen zu Bilanzsumme

3. Passiv Seite: Eigenkapital zu Bilanzsumme

166

3

A. Die Sicht des Managements

4. Passiv Seite: Struktur des Fremdkapitals in sich – Anteil der Kreditoren abgegriff en und damit analysiert bzw. geplant werden. Es wird also das „äußere Gerüst“ (intelli-95
gent) abgefragt bzw. entworfen!

Sind die Relationen gut, ist die übergeordnete Instanz der Cash- und Liquiditätsposition, die gro-96
be Architektur der Finanzierung, schon einmal in Ordnung. Und dies ist immer eine gute Ausgangsbasis!

3

Kommen wir zum 2. Block der Kennzahlen: Liquidität und Finanzierung. Und hier sind wir dann 97
im Zentrum der (eigentlichen) Cash- und Liquiditätsbetrachtungen.

III.

Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

Hier geht es eigentlich nur 2 Arten von Liquidität und zwar um die 98

Q Bilanzielle Liquidität (Bilanzbetrachtungen)

Q Liquidität aus der Periode – der Cash Flow (GuV Betrachtung) Springen wir also wieder direkt rein.

1.

Liquidität I und II. Grades

Vielleicht wundern Sie sich, warum ich die Liquidität I. und II. Grades in einem Punkt abhandeln 99
werde.

Die Antwort ist ganz einfach. Ich erachte die Liquidität I. Grades als nicht sauber einstufb ar, wenn sie mit der klassischen Formel berechnet wird.

167

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

100

Liquiditität I. Grades

Defi nition:

In welcher Relation stehen prozentuell fl üssige Mittel zum kurzfristigen Fremdkapital?

Aussage:

Gibt Auskunft über die ad-hoc-Zahlungsfähigkeit; d.h. wie viel % der kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort bezahlt werden können.

3

Formel:

fl üssige Mittel
kurzfr. Frendkapital

Beurteilung: kaum relevant, da ad-hoc-Zahlungsfähigkeit kaum von Bedeutung ist (es kommt eher selten vor, dass ich heute eine Rechnung erhalte, die morgen fällig ist – meist ist dann in den letzten Wochen schon etwas „schief “ gegangen)

101

Fragen Sie einen Banker, so sollte diese recht hoch sein, da er am Bankguthaben, das in der Regel nicht langfristig angelegt ist und damit auch keine Zinsen abwirft , nur verdienen kann. Von der Unternehmerseite her sollte dort nur das liegen, was wirklich benötigt wird, weil es sich meist um

„totes Kapital“ handelt.

102

Eine wirklich gute Defi nition für eine angemessene Höhe und damit für eine ideale Liquidität I.

Grades habe ich persönlich auch noch nicht gehört. Ich halte es daher mit einer gesunden Bauch-regel. Ich empfehle immer als liquide Mittel das 1,3 bis 1,5 fache der monatlichen Personalkosten.

Bleiben einmal eingeplante Forderungseingänge aus, so habe ich immer noch ausreichend Zeit, da ich zumindest einen Gehaltslauf bedienen kann. Im besten Fall habe ich also ca. 6 bis 8 Wochen Sicherheit.

103

Wichtiger ist hier schon die Liquidität II. Grades. Allerdings, dies werden Sie später sehen, erachte ich diese Kennzahl ohne Gegenprüfung auf einer Zeitachse sogar für gefährlich.

104

Die Liquidität II. Grades erfasst additiv die liquiden Mittel und die Forderungen auf der Aktivseite und setzt diese erneut in Relation zum kurzfristigen Fremdkapital.

168

3

A. Die Sicht des Managements

Banker schauen ganz besonders auf diese Größe, suggeriert sie doch eine ausgewogene Finanzie-105
rung und damit Cash- und Liquiditätsposition im unteren Teil der Bilanz, wenn der Quotient bei ca. 100% liegt. Die bedeut nämlich, dass alle kurzfristigen Verbindlichkeiten (aus Lieferungen und Leistungen sowie Sonstige, z. B. gegenüber der Finanzverwaltung) aus dem Bestand der Kasse und Bankkonten und den ausstehenden Forderungen bedient werden können.

Die nachfolgende Tabelle würdigt in dem Feld „Beurteilung“ die Position aus Unternehmenssicht.

106

3

Banker haben mit hohen Liquiditäten II. Grades i. d. R. keine Probleme, da sich dort ‚Sicherheit’

für Sie widerspiegelt. Aus Unternehmenssicht macht aber eine Liquidität II. Grades über 150%
keinen Sinn, wenn sie dauerhaft ist. Bitte denken Sie in diesem Zusammenhang aber immer daran, dass die Bilanz eine Stichtagsbetrachtung ist.

Liquidität II. Grades

107

Definition:

In welcher Relation stehen prozentual Forderungen und flüssige Mittel zum kurzfristigen Fremdkapital

Aussage:

Gibt Auskunft über die Solidität der kurz- bis mittelfristigen Finanz- und damit Cash-und Liquiditätsposition

Formel:

flüssige Mittel + Forderungen
kurzfr. Fremdkapital
enge Definition: nur Verb. aus L. u. L.

weite Definition: gesamtes kurzfr. FK

Beurteilung:

90 – 110%
sehr gut

70 – 90

110 – 150
mittel

< 70

> 150
schlecht

Stichtagsbetrachtung!!!

Selbst ein sehr guter Wert ist mit Vorsicht zu genießen

→ ‚Cash Cycle’ betrachten und stärker bewerten als die Liquidität Kennzahl kann sehr gut aussehen, jedoch gibt sie keine Auskunft darüber, wann das Geld fällig ist und wann es eingeht → Cash Cycle

Dann schauen wir wieder einmal in die HTC Zahlen!

108

Liquidität II (%) - 'weite' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

10.538,00

9.354,00

11.845,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

+ Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital

4.396,00

7.222,00

7.211,00

= Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

125,96%

85,31%

102,49%

Sieht doch gar nicht so schlecht aus. Damit ist die Würdigung auch klar.

109

169

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

10.538,00

9.354,00

11.845,00

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

+ Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital

4.396,00

7.222,00

7.211,00

= Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

3

Division x 100

125,96%

85,31%

102,49%
o
o
o

110

Sehr häufig sieht man die Liquidität II. Grades im Nenner auch nur mit den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Ich spreche dann immer von der Liquidität II. Grades in der ‚engen Definition’, während ich obige Berechnungen mit Liquidität II. Grades in der ‚weiten Definition’

bezeichne.

Aber Achtung, dies sind meine persönlichen Bezeichnungen!

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
zu den Verbindlichkeiten aus

10.538,00

9.354,00

11.845,00

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

265,44%

249,91%

272,55%

111

Hier sieht die Würdigung dann ähnlich aus.

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

10.538,00

9.354,00

11.845,00

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

Division x 100

265,44%

249,91%

272,55%
o
o
o

112

Geben Sie mir für die Würdigungen der Größen in der engen Definition noch ein wenig Zeit. Ich komme bald darauf zurück.

113

Jetzt aber zuerst zum Problem mit diesen (statischen) Liquiditäten.

Sie sagen nichts über die Zahlungstermine aus! Eine Verbindlichkeit aus Lieferung und Leistung, die in 5 Tagen zwingend zur Zahlung ansteht, kann große Probleme bereiten, wenn die für die Zahlung eingeplanten Forderungseingänge nicht gekommen sind oder kommen werden und die Bank- und Kassenliquidität nicht ausreicht. Die Liquidität II. Grades zeigt hingegen weiterhin über 100% an, weil halt die Fristen nicht berücksichtigt werden.

114

Und dies macht diese Kennzahl gefährlich!

115

Wichtig in diesem Zusammenhang ist also der Kommentar, dass die Kennzahl zwingend in Verbindung mit einer dynamisierten Betrachtung gesehen werden muss. Also müssen wir nochmals an die Forderungen, liquiden Mittel und die Kreditoren ran und uns errechnen, wann wir im Durchschnitt

Q
einen Zahlungseingang der Forderungen verbuchen können

Q
selbst unsere Lieferanten bezahlen und

170

3

A. Die Sicht des Managements

Q für wie viele Tage unsere Kassen- und Bankliquidität reicht.

Wir sprechen hier vom Kreditoren- und Debitorenziel und erweitert um die Reichweite Kasse/

116

Bank dann vom Cash-Zyklus, bzw. im englischen vom ‚Cash Cycle’.

Der ‚Cash Cycle’ wird manchmal auch mit „Cash Conversion Cycle“ bezeichnet, allerdings er-117
kennt man bei genauer Betrachtung, dass die Berechnungen ein wenig unterschiedlich sind. Wir arbeiten hier mit der einfacheren Berechnung und damit mit dem ‚Cash Cycle’.

3

Dabei geht es um Folgendes: Zunächst ermitteln wir, nach wie vielen Tagen wir i. d. R. unsere 118

Lieferanten bezahlen (kreditorisches Ziel). Dann berechnen wir, nach wie vielen Tagen wir i. d. R.

unsere Rechnungen bezahlt bekommen (Forderungseingang, dies nennen wir auch debitorisches Ziel). Es versteht sich von alleine, dass das kreditorische Ziel eigentlich größer als das debitorische Ziel sein sollte, da wir uns dann einige Tage mit zinsfreiem Kapital Dritter finanzieren. Allerdings ist diese Zielsetzung nicht immer möglich.

Exportieren wir z. B. nach Südamerika und/oder in die arabischen Emirate, dann sind Forde-119
rungseingänge nach 180 Tagen (leider) sehr häufig ein Standard. Müssen wir unsere Rechnungen jedoch nach 30 oder 60 Tagen bezahlen, dann kann der Saldo aus kreditorischem und debitorischem Ziel nur negativ sein. Das Gleiche gilt, wenn uns Skonti geboten werden, mit denen wir uns bei der Kreditorenquote ja schon einmal beschäftigt haben. Auch wenn die angebotenen Prozente nur nach sehr wenig klingen, ergeben sich daraus auf Jahresbasis erheblich Renditen.

Bauen wir das uns bekannte Beispiel nochmals auf:

120

Es wird Ihnen folgendes (Skonto)Angebot auf einer Eingangsrechnung gemacht: Q 2% Skonto

Q 10 Tage

Q 30 Tage netto.

Dieses Angebot klingt zunächst mit seinen 2% Skontosatz wie ein „jährlicher Inflationsausgleich“.

121

Aber dies ist weit gefehlt, denn das Ihnen vorgelegte Angebot entpuppt sich bei genauer Betrachtung ja als eine Renditebombe, da sich ja ein Jahreszins in Höhe von 36,5% daraus errechnet.

Sie erhalten ja einen Nachlass auf die Kaufsumme von 2%, wenn Sie 20 Tage früher zahlen, also nicht erst nach 30 Tagen, sondern bis zum 10. Tag.

Rufen wir uns auch die Rechenformel nochmals auf:

122

Skontosatz x 365

Jahreszins

= Nettotage – Skontotage
also

0,02 x 365

Jahreszins

=

30 – 10

Jahreszins

=

0,3650 x 365 = 36,50%

Sie erinnern sich auch daran? Erhöht Ihr Lieferant den angebotenen Skontosatz auf 3%, werden 123

Sie einen Jahreszins von 54,75% berechnen!

Bitte merken Sie sich: Es gibt keinen einfacheren und aus Finanzwirtschaftssicht besseren Weg, 124
schnell und ohne Risiken (bei entsprechender Weitsicht in der Liquiditätsposition) hohe Renditen zu erwirtschaften, als angebotene Skonti auch wirklich zu nutzen.

171

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

125

Also, sollte der Saldo aus kreditorischem und debitorischen Ziel aus o. g. Gründen negativ werden, dann müssen wir mit der Kasse/Bank diesen Saldo ausgleichen. Also müssen wir auch eine Reichweite der Kasse/Bank berechnen und dem o. g. Saldo gegenüber stellen. Die dann sich berechnende Zielgröße (erneut Tage) muss zwingend größer als ‚Null’ sein.

126

Das heißt, bekommen Sie Ihre Forderungen erst sehr spät, sind aber gleichzeitig gezwungen, 3
selbst nach kürzeren Fristen zu zahlen oder wollen sogar angebotene Skonti nutzen, dann müssen Sie gegebenenfalls die Liquidität (Kasse/Bank, Schecks und Wertpapiere des Umlaufvermögens) anheben.

127

Machen Sie sich deshalb aber keine Gedanken. Selbst eine Finanzierung mit einem (eigentlich) recht teuren Kontokorrent (10% bis 12%) macht bei einer Rendite von 36,5% oder höher doch jederzeit Sinn und das versteht auch Ihr Banker, wenn Sie ihn rechtzeitig von Ihrem (temporär) höheren Liquiditätsbedarf in Kenntnis setzen und ihm auch erklären, warum und wofür Sie die zusätzlichen Gelder benötigen.

128

Schauen wir einmal bei unserer HTC rein und gehen dann bei den einzelnen Posten in die Tiefe.

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditotorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

Wie sieht der operative Tage-Status

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren- und Kreditoren-
ziel) aus?

Ergebnis

Saldo I

1,06

-5,82

-2,27

129

Wir sehen in den Jahren 2 und 3 negative Zahlen, werden also im Schnitt3 später bezahlt im Vergleich zu unseren Zahlungen an Lieferanten. Diese jetzt eingelesenen Tabellen finden Sie übrigens im Excel ‚Tool’ unter den Vermögenskennzahlen (im Tabellenblatt ‚Def.Kennzahlen-Vermögen’, im unteren Bereich der Seite oder im Tabellenblatt ‚NUV Perspektive’, das alle Kennzahlen mit Fokus (Netto)Umlaufvermögen (‚Net Working Capital’) und damit besonders wichtig für die Cash- und Liquiditätsposition nochmals im Detail zusammenstellt) 130

In der Trichteranalyse selbst habe ich die Liquiditäten und den ‚Cash Cycle’ der Einfachheit halber rechts neben die Berechnung der Liquidität II. Grades gesetzt, damit auch ein direkter Vergleich zwischen beiden Ansätzen und Ergebnissen möglich ist.

Wir müssen hier also auch noch einen Zugriff auf die Kassen- und Bankreichweite machen und diese dann in den Vergleich der kreditorischen und debitorischen Ziele integrieren. Und das sieht dann so aus:

Reichweite Liquide Mittel (Tage)

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Für wie viele Tage reichen die
liquiden Mittel?

Nenner

Umsatzerlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Zahlungs-
fähigkeit)

Ergebnis

Division x Tage

26,06

10,13

15,02

Um die Ergebnisse besser würdigen zu können, steigen wir doch einmal in die Details ein.

3

Bitte bedenken Sie erneut, dass es bei den Bilanzdaten um Stichtagsbetrachtungen handelt und daher bei den Aussagen und Würdigungen mit entsprechender Vorsicht vorzugehen ist.

172

3

A. Die Sicht des Managements

2. Kreditorisches

Ziel

Diese Kennzahl beschäftigt sich mit der Frage, nach wie vielen Tagen zahlen wir in der Regel 131
unsere Rechnungen?

Ähnlich den Debitoren, die wir uns dann als nächste Cash- und Liquiditätsgröße betrachten, müs-132
sen wir auch umsatzsteuerliche Überlegungen anstellen. Kaufen wir Waren aus dem EU Ausland 3
als Gewerbetreibender mit einer Umsatzsteuer-Identnummer, dann erhalten wir die Rechnung ohne Ausweis einer Umsatzsteuer, die aus unserer Sicht ja eine Vorsteuer ist. Sehr häufig sehen wir dann auf der Rechnung einen Hinweis „innergemeinschaftliche Lieferung“ oder „reverse charge“.

Damit wird die Umsatzsteuerschuld auf die Leistungsempfängerin übertragen4.

Den Anteil national erworbener Güter und Dienstleistungen können wir in unserem Excel ‚Tool’

133
im Datenblatt ‚Basis Informationen’ hinterlegen. Ich habe hier für die HTC festgelegt, dass alle Güter und Services in Deutschland beschafft wurden, damit in 100% der Fälle die Eingangsrechnung mit Umsatzsteuer (aus unserer Sicht „Vorsteuer“) ausgewiesen ist. Allerdings legen wir die Berechnung nun so an, dass auch Importe richtig in der Kennzahl behandelt werden, also ein Teil der Eingangsrechnungen ohne Umsatzsteuerausweis bei uns eingehen könnte.

Das Kreditorenziel ist ein wenig komplexer zu berechnen als das spätere Debitorenziel. Da es aber 134
in der ‚Cash-Cycle’ Berechnung der Ausgangspunkt ist, müssen wir uns halt zunächst mit dem schwierigeren Sachverhalt beschäftigen.

Zunächst müssen wir uns die Frage stellen: Für was erhalten und bezahlen wir Rechnungen oder 135
genauer gesagt, worauf beziehen sich unsere Verbindlichkeiten? Wenn wir an dieser Stelle die genaue Bezeichnung dieser Position in der Bilanz ausgeschrieben hätten, wäre die Antwort bereits gegeben. Unsere Verbindlichkeiten beziehen sich auf Lieferungen und Leistungen, die wir bereits erhalten haben.

Als erstes finden wir in der GuV kurz unterhalb des Umsatzes den Posten, den wir auf jeden Fall 136
brauchen:

Materialaufwand

… für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogenen Waren

… für bezogene Leistungen

Dann allerdings finden wir oberhalb des Betriebsergebnisses noch einen Saldo, den wir näher 137
beleuchten müssen.

Sonstige betriebliche Aufwendungen

138

… davon Miet- und Leasingaufwendungen

… davon Vertriebskosten

… davon Verwaltungskosten

… davon Sonstige

Miet- und Leasingaufwendungen sind klar, ebenso wie die Vertriebs- (z. B. Reisekosten) und Ver-139
waltungskosten. Aber was verbirgt sich hinter den Sonstigen? Hier finden wir Telekommunikation, Strom, Beratung, Weiterbildung, etc.

4 In der Umsatzsteuervoranmeldung muss diese Schuld zwar aufgeführt, kann aber direkt wieder als Vorsteuer in Abzug gebracht werden.

173

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

140

Jetzt könnte man diese sonstigen betrieblichen Aufwendungen durchaus zum Materialaufwand und zu den bezogenen Leistungen addieren, aber trotzdem tut man dies meistens nicht. Die Be-gründung dafür:

141

Mieten, Leasingraten, Strom, Telekommunikation, etc. werden meist per Bankeinzug bzw. Dauer-
überweisung geregelt, so dass dann hier keine offenen Posten zu finden sind. Und Steuerberater, 3

Wirtschaftsprüfer und Juristen werden meist auch zeitnah bezahlt, da es sonst sein könnte, dass der Steuerberater bei den nächsten zeitkritischen Fragen zeitnah keine Zeit hat. Und letztendlich unterstellt man, dass gerade zu Periodenende fast alle Rechnungen, die unter dem Posten ‚Sonstige Aufwendungen’ gebucht werden, bezahlt wurden.

142

Somit hat es sich durchgesetzt, dass bei der Kreditorenreichweite zunächst nur der Materialaufwand und die bezogenen Leistungen angesetzt werden. So wird es auch fast überall in der Literatur dargestellt, aber dieser Ansatz ist auch vereinfachend.

Wir haben nämlich noch einen Posten, den wir zumindest teilweise betrachten müssen: die Vorräte.

143

Zunächst stehen die Vorräte in der Bilanz, werden dann „in die GuV geschoben“, wenn sie z.

B. per Materialentnahmeschein in die Produktion gehen. Bestandsreduktionen5 bei den RHBs (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe – in der Bilanz) werden dann aufwandswirksam (Erfassung in der GuV), wenn sie zu Halbfertigprodukten (weiter) verarbeitet werden oder bei der Weiterverar-beitung von Halbfertig- zu Fertigprodukten eingehen. In beiden Fällen ist aber noch kein Verkauf erfolgt, da die Wirtschaftsgüter ansonsten nicht mehr im Bestand wären.

144

Werden Halbfertigprodukte, also z. B. Elemente bzw. Komponenten für das Endprodukt gekauft, so ist dies wieder ein Aktivtausch. Erst wenn diese wiederum zu Fertigprodukten weiter verarbeitet werden, laufen diese Halbfertigprodukte in die GuV und werden zu Aufwand6. Also sind auch die Materialaufwendungen für die Produktion von Halb- und Fertigprodukten bereits in der GuV erfasst.

145

Handelswaren hingegen werden lediglich erworben und dann mit einem Aufschlag weiter verkauft. Somit ist bei den Beständen für die Berechnung des kreditorischen Ziels nur die periodi-
sche Veränderung der

Q

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und

Q

Handelswaren
zu beachten, da diese bisher in der GuV im Posten Material und bezogene Leistungen noch nicht erfasst sind.

146

An dieser Stelle müssen wir daran erinnern, dass die Bilanzwerte bis auf 2 Positionen immer Nettowerte, also ohne Umsatz- bzw. Vorsteuer, sind. Debitoren (Forderungen) und Kreditoren (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) sind die beiden Bruttowerte, werden also inklusive Umsatz- bzw. Vorsteuer in der Bilanz ausgewiesen.

5

Ein Bestandsaufbau ist zunächst einmal nur Bilanz wirksam, da es sich um einen Aktivtausch (Buchungssatz ohne Vorsteuer: Bestand an Kasse/Bank) handelt, solange nicht Leistungen eingekauft wurden, die direkt einem Projekt oder Produkt zuzuordnen sind. Die Phase der ausstehenden Rechnungsbegleichung, in der wir Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sehen, ist hier ausgespart. Wird die Verbindlichkeit beglichen (Buchungssatz des Zahlenden: Verbindlichkeit aus Lieferungen und Leistungen an Bank) tritt nämlich genau der zeitlich versetzte Aktivtausch ein. Auf unserer Seite (Empfänger) buchen wir nämlich „Bank an Forderungen“, erneut ohne Vor- bzw.

Umsatzsteuer.

6

Die hier angestellten Überlegungen betreffen das GuV – Gesamtkostenverfahren. Die im Fall der HTC gezeigte GuV
ist ein Gesamtkostenverfahren.

174

3

A. Die Sicht des Managements

Daher müssen wir hier beim kreditorischen Ziel bei den Posten im Nenner eine vorsteuerliche 147

Anpassung beim Materialaufwand und den bezogenen Leistungen bzw. Bestandsveränderungen vornehmen, da diese in der GuV netto, also ohne Vorsteuer ausgewiesen sind. Die Verbindlichkeiten aus L&L hingegen sind in der Bilanz inklusive Vorsteuer angesetzt. Somit erhöhen wir hier den Nenner um die entsprechende Vorsteuer.

In einem zweiten Schritt passen wir dann die Berechnungen um die im europäischen Ausland er-148

3
worbenen Güter an („reverse charge“ – Übertragung der Umsatzsteuerschuld auf den Leistungsempfänger). Nur die national gekauften Waren werden um die Umsatzsteuer (aus unserer Sicht eine Vorsteuer) erhöht.

Somit erhalten wir folgende Berechnungen:

149

Kreditorenziel (Tage) - enge Definition

Zähler

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Wie viele Tage dauert es im Schnitt,
bis Verbindlichkeiten gezahlt werden?)

Nenner

(Veränd. zu VJ) Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe
k.A.

-74,00

-349,00

(Veränd. zu VJ) Handelswaren
k.A.

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz

Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00
der Skontoziehung und der

Gesamt

37.304,00

54.183,00

65.004,00

Zahlungssaldi)

erhöht um Mwst.

44.391,76

65.523,78

79.411,08
koorigiert um nat./internationales Geschäft

44.391,76

65.523,78

79.411,08

Ergebnis

Division x Tage

32,64

20,85

19,98

In der 1. Periode sehen Sie in zwei Fällen „k. A.“ (keine Angaben). Da wir die Veränderung zum 150

Vorjahr benötigen, Daten zum Vorjahr aber keine vorliegen, müssen wir hier dies entsprechend darstellen. Weil Sie in Ihren Firmen aber alle Abschlüsse 10 Jahre aufbewahren müssen, dürfte es für Sie kein Problem sein, entsprechende Zahlen einzusetzen, wenn Sie mit den Zahlen Ihrer Firmen arbeiten.

Grafisch sieht dies folgendermaßen aus (Annahme: 100% nationale Einkäufe).

151

175

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

152

Wir sehen in der Rechnung kreditorische Ziele von (gerundet) 33, 21 und 20 Tagen, also fallend über alle drei Jahre. Beachten Sie bei der Würdigung der Ziele bitte folgendes – meist sind dafür aber Nachfragemöglichkeiten notwendig.

1. Sollte die HTC ihre Rechnungen z. B. mit einem Ziel von ‚30 Tage netto’ begleichen dürfen, dann sind die 20 Tage im 2. Jahr gar nicht so begeisternd, es sei denn, 2. die HTC kann auf einen Teil ihrer Eingangsrechnungen Skonti ziehen und die auf 20 Tage fallenden kreditorischen Ziele sind ein Ergebnis intelligenten betriebswirtschaft lichen Handelns, da die Zahlungsziele nur für die skontierbaren Eingangsrechnungen entsprechend reduziert wurden.

153

Fassen wir die kreditorische Position aus Sicht der von uns geleisteten Zahlungen (kreditorisches Ziel) zusammen.

176

3

A. Die Sicht des Managements

Definition:

Nach wie vielen Tagen zahlen wir in der Regel unsere Eingangsrechnungen Aussage:

Gibt Auskunft über die Solidität der kurz- bis mittelfristigen Finanz- und damit Cash-und Liquiditätsposition im direkten Vergleich mit dem debitorischen Ziel und der Reichweite Kasse/Bank – Ziel ist die Berechnung des ‚Cash Cycle’

Formel:

Tage x Verbindlichkeiten aus L&L

3

Material und bezogene Leistungen

+ Veränderung zu Vorjahr bei den RHB

+ Veränderung zu Vorjahr bei den HW

Der Nenner ist um die Vorsteuer zu erhöhen und dann zu gewichten mit dem Anteil der nationalen Eingangsrechnungen, da auf Importe aus Ländern der EU kein Umsatzsteuerausweis erfolgt („reverse charge“)

Beurteilung: Kann nur in Verbindung mit dem debitorischen Ziel und der Reichweite der Kasse/

Bank gewürdigt werden, muss in der Endsumme (‚Cash Cycle’) aber größer ‚Null’ sein Aber Achtung, es handelt sich um eine Stichtagsbetrachtung!

Die berechneten Tage (33, 21 und 20) können also ohne weitere Informationen nicht eindeutig 154
gewürdigt werden.

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Veränd. zu VJ) Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe
k.A.

-74,00

-349,00

(Veränd. zu VJ) Handelswaren
k.A.

0,00

0,00

Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00

Gesamt

37.304,00

54.183,00

65.004,00

erhöht um Mwst.

44.391,76

65.523,78

79.411,08
koorigiert um nat./internationales Geschäft

44.391,76

65.523,78

79.411,08

Division x Tage

32,64

20,85

19,98

?

?

?

Allerdings können wir im Zusammenhang mit dem debitorischen Ziel und der Reichweite Kasse 155

Bank sehr wohl etwas aus Sicht der Cash- und Liquiditätsposition sagen.

Dann also ran an das debitorische Ziel.

177

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3. Debitorisches

Ziel

156

Nach welcher Zeit (Tage) werden unsere ausstehenden Forderungen durchschnittlich bezahlt?

157

Ähnlich unserer Vorgehensweise beim kreditorischen Ziel müssen wir wieder aufpassen, denn der Zähler ist ein Bruttoposten (inkl. Umsatzsteuer) und der Nenner ist eine Nettoposition (exklusive 3

Umsatzsteuer). Allerdings ist der Nenner beim debitorischen Ziel ganz leicht zu bestimmen.

158

Wenn Sie wieder im Datenblatt ‚Basis Informationen’ im MS Excel Tool nachschauen, dann sehen Sie, dass wir dort ja den Umsatzsteuersatz in Prozent hinterlegt haben, der sich sofort in einen Faktor umrechnet. Diese Größe ist sowohl für das kreditorische als auch für das debitorische Ziel maßgeblich.

159

Wenn wir die Umsatzsteuer berücksichtigen, müssen wir aber erneut auch genau hinschauen, ob die Ausgangsrechnungen auch mit Umsatzsteuer zu belegen sind. Verkäufe in EU Staaten sind von der Umsatzsteuer befreit bzw. es kommt zu einer Übertragung der Umsatzsteuerschuld auf den Leistungsempfänger im EU-Ausland.

160

Die HTC ist ein deutscher Automobilhändler, daher bin ich auch hier davon ausgegangen, dass 100% der Rechnungen mit Umsatzsteuer in Höhe von (derzeit) 19% zu belegen sind. Exporte, unabhängig davon, ob es sich um Gebraucht- und/oder Neufahrzeuge handelt, sind damit ausge-schlossen7. Außerdem werden wir wieder die Berechnung so anlegen, dass auch Exporte in andere EU Staaten mathematisch richtig behandelt werden.

161

Auch dafür ist für alle Perioden im Datenblatt ‚Basis Informationen’ im MS Excel Tool eine entsprechende Eingabemöglichkeit gegeben.

162

Zu beachten ist, dass die sonstigen Vermögensgegenstände zunächst aus den Forderungen herauszurechnen sind, da diese häufig nicht mit Fakturen (Rechnungen) verknüpft sind. Hier handelt es sich ja um Zahlungen wie Boni und/oder Rückzahlungen vom Finanzamt, die bereits angekündigt, aber noch nicht erfolgt sind. Rechnungen wurden über diese ausstehenden Summen aber nicht geschrieben und ein Ausweis der Umsatzsteuer fehlt ebenfalls. Somit ergibt sich für die Berechnung der durchschnittlichen Zahlungseingänge:

Debitorenziel (Tage)

Zähler

Forderungen (ohne sonst. VM-Gegenstände)

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(Wie viele Tage dauert es im Schnitt,
bis Forderungen eingehen?)

Nenner

Gesamterlöse 55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz
des Forderungsmanagements)

erhöht um Mwst.

65.458,33

84.153,23

110.908,00
koorigiert um nat./internationales Geschäft

65.458,33

84.153,23

110.908,00

Ergebnis

Division x Tage

31,58

26,67

22,25

163

Damit haben wir grafisch gesehen folgendes gerechnet.

7 Für unsere Berechnungen ist dies sowieso nicht von Bedeutung, da es hier um das Erkennen von Cash- und Liquiditätspotenzialen und -gefahren und das darauf abgestimmte logische Handeln geht.

178

3

A. Die Sicht des Managements

3

Wir sehen bei der HTC debitorische Ziele in Höhe von gerundet 32, 27 und 23 Tage. Für ein 164
normales produzierendes Unternehmen wären dies durchaus akzeptable Werte, denn ein Rechnungseingang innerhalb eines Monats (im Durchschnitt) ist gar nicht schlecht.

Für einen Automobilbetrieb hingegen sieht dies anders aus.

165

Denken Sie doch noch einmal an Ihren letzten Werkstattbesuch. Wann haben Sie denn bezahlen 166
müssen. Genau – sofort, bar oder mit Karte. Bei Firmenfahrzeugen werden Rechnungen in das Auto gelegt oder versendet, aber wenn wir einmal 30% des Reparatur- und Servicegeschäft s mit Firmenkunden andenken (und dies ist sicherlich in vielen Fällen sehr viel), dann sind oben ausgewiesene Zieltage immer noch zu hoch. Neu- und/oder Gebrauchtwagen haben Sie als Privat-person vor Erhalt auch immer bereits bezahlt. Es ist auch nicht damit zu rechnen, dass die HTC
auf den Rechnungen ‚30 Tage netto’ als Zahlungsziel ausweist. Also woher kommen diese Zahlen, zumal es auf den ersten Blick keine logische Erklärung dafür zu geben scheint?

Kürzere Zahlungseingangsziele sind natürlich wieder Liquidität erhöhend (Buchungssatz: Kasse/

167

Bank an Forderungen8) und hier sehen Sie sehr schön, von welcher Bedeutung das ‚(Net) Working Capital’ für das Cash- und Liquiditätsmanagement ist.

Interessanterweise können wir jetzt das debitorische Ziel alleine und dann das kreditorische Ziel 168
im Zusammenhang mit dem debitorischen Ziel ebenfalls würdigen.

Der Forderungseingang ist in allen drei Jahren zu spät und muss daher auch entsprechend gewür-169
digt werden.

8

Umsatzsteuer bleibt wie immer unberücksichtigt.

179

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Forderungen (ohne sonst. VM-Gegenstände)

5.664,00

6.148,00

6.760,00

Gesamterlöse 55.007,00

70.717,00

93.200,00
erhöht um Mwst.

65.458,33

84.153,23

110.908,00
koorigiert um nat./internationales Geschäft

65.458,33

84.153,23

110.908,00

3

Division x Tage

31,58

26,67

22,25

-

-

-

170

Hier wird einerseits Cash und Liquidität verschenkt und andererseits das kreditorische Ziel (was im ersten Jahr nicht sauber berechnet werden konnte) bei der Gesamtwürdigung mit „in die Tiefe gezogen“.

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Veränd. zu VJ) Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe
k.A.

-74,00

-349,00

(Veränd. zu VJ) Handelswaren
k.A.

0,00

0,00

Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00

Gesamt

37.304,00

54.183,00

65.004,00

erhöht um Mwst.

44.391,76

65.523,78

79.411,08
koorigiert um nat./internationales Geschäft

44.391,76

65.523,78

79.411,08

Division x Tage

32,64

20,85

19,98
o

-

-

171

Während wir im 1. Jahre später zahlen (aber Achtung, hier fehlen Vorjahreswerte) und damit der Saldo zwischen kreditorischem und debitorischem Ziel positiv bleibt, sehen wir in den Jahren 2
und 3 negative Werte.

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditotorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

Wie sieht der operative Tage-Status

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren- und Kreditoren-
ziel) aus?

Ergebnis

Saldo I

1,06

-5,82

-2,27

172

Man kann jetzt sicherlich darüber streiten, ob die 33 Tage (kreditorisch) im ersten Jahr nicht auch schon zu hoch sind, aber 21 und 20 Tage in den Jahren 2 und 3 sind eigentlich doch eigentlich zu früh bei einer Standardkondition von 30 Tagen netto. Und deshalb bringt uns dies aus Cash-und Liquiditätssicht auch mit den hohen debitorischen Zielen Probleme, zwingt uns eine solche Konstellation doch dazu, in der Regel mehr Kassen- und Bankbestand vorzuhalten als eigentlich notwendig.

173

Es ist mir wichtig, an dieser Stelle nochmals hervorzuheben, dass diese Wertungen ausschließlich für diesen Fall hier gelten, ansonsten im produzierenden Gewerbe die hier berechneten debitorischen Ziele (bei 100% nationalem Geschäft im Verkauf), wenngleich nicht als sehr gut, aber dennoch als akzeptabel angesehen werden müssen.

174

Allerdings, und da lasse ich nicht mit mir reden – werden keine Skonti auf Eingangsrechnungen angeboten, muss mit den Lieferanten dahingehend verhandelt werden, dass die Rechnungen auch erst nach 30 Tagen beglichen werden.

175

Dies alleine hätte uns in den Jahren 2 und 3 hier 9 bis 10 Tage im Saldo gebracht, die wir positiv bei der Betrachtung der Cash- und Liquiditätsposition hätten vermerken können.

180

3

A. Die Sicht des Managements

Generell gilt, dass debitorische Ziele nicht standardisiert werden können. Hohe Exportquoten 176
sind fast immer auch mit längeren Zahlungszielen verbunden, manchmal werden lange Zahlungsziele auch als Verkaufsargumente genutzt. Sind bereits Anzahlungen geflossen, dann sieht man auch häufiger längere Zahlungsziele bei den Abschlussrechnungen.

Trotzdem können bzw. müssen wir bei nationalen Geschäften weitere Denkanstöße aus der Cash-177
und Liquiditätsposition heraus geben, auch wenn die Finanzverwaltung die nächsten Denkanstö-

3
ße nicht gerade lieben wird. Dies hängt mit der Umsatzsteuervoranmeldung zusammen.

4. Exkurs

Umsatzsteuervoranmeldung

In der Regel ist die Umsatzsteuer monatlich bis zum 109. des Folgemonats an das Finanzamt mit-178
tels Umsatzsteuervoranmeldung anzuzeigen und mit gleicher Frist auch an das Finanzamt zu überweisen. Die Umsatzsteuer vom Januar ist also bis zum 10. Februar im amtlichen Vordruck zu melden und zu überweisen, es sei denn, eine Dauerfristverlängerung wurde beantragt. Die Umsatzsteuer-Voranmeldung für Januar muss dann statt bis zum 10. Februar erst am 10. März fertig sein.

Das Finanzamt macht dies allerdings nicht umsonst. Dem Antrag auf Dauerfristverlängerung 179
wird nur stattgegeben, wenn Sie jedes Jahr bis zum 10. Februar eine Sondervorauszahlung in Höhe von 1/11 der Vorauszahlungen für das vorangegangene Kalenderjahr anmelden und entrichten.

Diese Sondervorauszahlung wird in der Regel bei der Umsatzsteuervorauszahlung für den Dezember dann wieder angerechnet. Sie stellen dem Finanzamt also von Januar bis zum Ende des Jahres 1/11 der gesamten letztjährigen Umsatzsteuer zinsfrei zu Verfügung, dies entspricht einer Verzinsung von ca. 9%(!). Das Finanzamt geht also davon aus, dass wir alle mit der Umsatzsteuer eines jeden Monats ca. 9% Zinsgewinn p. a. erwirtschaften, den es dann vorab abschöpft, weil wir mit Dauerfristverlängerung ja erst 4 Wochen später die Umsatzsteuer abführen müssen!!?? Tun Sie mir einen Gefallen – wenn Sie eine risikofreie Anlagemöglichkeit mit täglicher Verfügbarkeit in Höhe von 9% p. a. finden oder gefunden haben, dann rufen Sie mich bitte an!

Jetzt lassen Sie uns einmal weiter überlegen und mit einigen Hypothesen arbeiten. Sie stellen 180

Rechnung im Januar, sagen wir um den 20. des Monats. Sie haben dann bei erteilter Dauerfristverlängerung ca. 50 Tage Zeit, bis die Umsatzsteuer abgeführt werden muss. Die Entrichtung dieser Umsatzsteuer ist aber unabhängig davon, ob Sie am Überweisungs- oder Einzugstermin bereits einen Zahlungseingang verbuchen können. Kommt der Zahlungseingang erst nach 50 Tagen, überweisen Sie die Umsatzsteuer, ohne dass Sie überhaupt über diesen Betrag verfügen. Und denken Sie daran: darüber hinaus haben Sie bereits 1/11 der Umsatzsteuer des vorangegangenen Kalenderjahres als ‚Kaufpreis’ für 4 Wochen mehr Zeit zinsfrei an das Finanzamt abgeführt, ebenfalls wieder im voraus. Da Sie am Überweisungs- und/oder Einzugstermin das Geld Ihrer Kunden noch nicht auf Ihrem Konto haben, können Sie auch die 9,1% p. a. nicht verdienen. Trotzdem stellt Ihnen Ihr Finanzamt dies aber in Rechnung. Und Löhne und Gehälter werden am Monatsende auch noch fällig, unabhängig vom Rechnungseingang. Klasse, oder?

Letzteres können Sie aber auch mit sehr kurzen Zahlungsfristen nicht ausgleichen. Sie erkaufen 181
sich mit der kostenpflichtigen Dauerfristverlängerung lediglich Zeit. Das Finanzamt argumentiert ein wenig anders:

9

Die folgenden Ausführungen betreffen Unternehmen in Deutschland. Österreich z. B. hat andere Regelungen. Hier ist der Stichtag jeweils der 15. Allerdings betreffen die Unterschiede in erster Linie die Vorauszahlung im Rahmen der Dauerfristverlängerung.

181

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

182

Die Sondervorauszahlung soll den Zinsgewinn einer verspäteten Entrichtung der Umsatzsteuer beim Unternehmen eliminieren.

183

Sie glauben meinen Rechnungen nicht, na dann bringe ich Ihnen halt ein konkretes Beispiel: Wie wir schon wissen, richtet sich die Höhe der Vorauszahlung nach der Summe der Umsatzsteuer-zahlungen des Vorjahres und beträgt 1/11 davon. Bei einer vorjährigen Umsatzsteuerschuld von 3

330.000 € beträgt die Sondervorauszahlung 30.000 €, also 9,1 %. Habe ich doch gesagt – es ist doch interessant, wie viel Zinsgewinn bei den Berechnungen der Finanzverwaltung einem Unternehmer bei intelligenter Veranlagung zugetraut wird. Übrigens, eine deutsche Staatsanleihe mit AAA Rating bringt derzeit etwas mehr als 3%10.

184

Jetzt könnte man unter Ausnutzung der (auch) bei der Vorauszahlung durch die Finanzverwaltung angenommenen unternehmerischen Intelligenz doch gestalterisch im Sinne des Cash- und Liquiditätsmanagements tätig werden und Rechnungen generell immer nur zu Monatsbeginn stellen, da sich damit die Frist bis zur Abführung der Umsatzsteuer natürlich ausdehnt.

185

Dies hat jedoch 2 Nachteile

1. Die Finanzverwaltung mag diese Art von Intelligenz nicht, auch nicht bei kurzen Zahlungseingangsfristen! Wobei, ein wenig geht immer – eine Faktura kann in der Regel erst dann erstellt werden, wenn das Wirtschaftsgut geliefert und/oder die Dienstleistung er-bracht wurde. Und der Lieferschein bzw. die Abnahme der Dienstleistung müssen ja auch noch erst wieder in das Unternehmen zurück gefunden haben. Das kann ja auch schon einmal einige Tage dauern…

2. Wenn Sie die Rechnung später stellen, also jeweils nach dem 1. des Folgemonats, und das Forderungsmanagement nicht verbessern, haben sie lediglich eine parallele Verschiebung erreicht. Denn hätten Sie bereits am 15. des Vormonats fakturieren können, dies aber mit Blick auf lange Zahlungseingangsfristen und Umsatzsteuervoranmeldung nach hinten geschoben, haben Sie ja bereits 2 Wochen vor Rechnungslegung verloren!

186

Allerdings stellt sich die Situation ein wenig anders dar, wenn das Produkt bzw. die Leistung erst am Ende des Monats fertig werden. Hier kann 2 bis 3 Tage ‚kundenfreundliches’ Warten bis zur Rechnungserstellung dann doch große Vorteile bringen.

187

Ansonsten bleibt i. d. R. nur unternehmerisches Handeln und das Forderungsmanagement zu intensivieren.

188

Damit muss aber als Standard für den Forderungseingang gelten:

Je früher, desto besser, aber auf jeden Fall vor Abführung der Umsatzsteuer
und wenn möglich vor den kreditorischen Zielen

Exkurs Ende.

10 Stand: Oktober 2010

182

3

A. Die Sicht des Managements

Fassen wir also das debitorische Ziel tabellarisch wie immer nochmals zusammen: 189

Definition:

Nach wie vielen Tagen verbuchen wir in der Regel den Eingang unserer Forderungen (Ausgangsrechungen)

Aussage:

Gibt Auskunft über die Solidität der kurz- bis mittelfristigen Finanz- und damit Cash-und Liquiditätsposition

3
a) aus Sicht Forderungsmanagement
b) im direkten Vergleich mit dem kreditorischen Ziel und der Reichweite Kasse/Bank –

Ziel ist die Berechnung des ‚Cash Cycle’

Formel:

Tage x Forderung aus L&L

Umsatzerlöse

Der Nenner ist um die Umsatzsteuer zu erhöhen und die Umsatzsteuer ist dann zu gewichten mit dem Anteil der nationalen Ausgangsrechnungen, da auf Exporte in Länder der EU kein Umsatzsteuerausweis erfolgt („reverse charge“)

Beurteilung: Kann alleine gute Aussagen zum Forderungsmanagement und in Verbindung mit dem kreditorischen Ziel und der Reichweite der Kasse/Bank zur ‚Cash’ Position geben, auch in Hinblick auf drohende Zahlungsunfähigkeit innerhalb von Insolvenz(vorab)betrachtungen

Aber Achtung, es handelt sich um eine Stichtagsbetrachtung!

Jetzt müssen wir uns noch mit dem „Puffer“ zwischen kreditorischem und debitorischem Ziel 190
beschäftigen – der Reichweite Kasse/Bank.

5. Reichweite

Kasse/Bank

Wie wir schon gesehen haben, kann bzw. muss diese herhalten, um negative Salden bei den o. g.

191

Zielen auszugleichen und damit aus Sicht der Tage nicht in Unterdeckung und somit auch in die Nähe von drohenden Zahlungsunfähigkeiten zu geraten.

Bei der Berechnung der Reichweite Kasse/Bank geht es allerdings recht einfach zu, da wir keine umsatz- oder vorsteuerlichen Probleme betrachten müssen.

Grafisch sieht dies folgendermaßen aus.

192

183

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

193

Bei der HTC fi nden wir damit folgende Werte.

Reichweite Liquide Mittel (Tage)

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Für wie viele Tage reichen die
liquiden Mittel?

Nenner

Umsatzerlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Zahlungs-
fähigkeit)

Ergebnis

Division x Tage

26,06

10,13

15,02

194

Wir dividieren lediglich die Kassen- und Bankbestand (hier bezeichnet mit Liquide Mittel, wobei dieser (Sammel)Posten auch die Schecks und die Wertpapiere des Umlaufvermögens umfasst und multiplizieren den Bruch wieder mit 365 Tagen.

195

Zunächst betrachten wir die Reichweite Kasse/Bank einmal alleine, also ohne Berücksichtigung des kreditorischen und debitorischen Ziels.

196

Wie sehen 26, 10 und 15 Tage (jeweils gerundet) und damit doch einige Schwankungen. Hier muss zunächst wieder darauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Zählerposition um eine Stichtagsbetrachtung handelt und damit natürlich auch wieder gewisse Vorsicht angebracht ist.

Dennoch versuchen wir einmal eine Würdigung.

197

Ich nehme dazu immer die anstehenden Personalzahlungen und sage, dass die Kasse/Bank in der Lage sein sollte, die monatlichen Personalkosten (inkl. Sozialaufwendungen) ‚locker’ zu decken und dies mit einem Faktor von ca. 1,3 bis 1,5. Die Begründung dafür ist Folgende.

184

3

A. Die Sicht des Managements

Sollten einmal eingerechnete Forderungseingänge aus welchen Gründen auch immer ausfallen, 198
dann könnte ich (zwar zum Verdruss der Lieferanten) Zahlungen für Verbindlichkeiten aus L&L zurückstellen, wäre aber damit immer in der Lage, einen Zahllauf für Lohn und Gehalt durchzuführen. Damit gewinne ich im besten Fall auch max. 7 - 8 Wochen, im schlechtesten Fall 4 - 5 Zeit, die ich nutzen kann, das Problem auf der Kundenseite zu lösen oder alternativ bzw.

zusätzlich mit meinen Banken zu reden.

3

Wir sehen im Fall der HTC ohne Berücksichtigung der kreditorischen und debitorischen Ziele 199
doch recht hohe Faktoren, oder?

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) I

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Um wie viel übersteigen die liquiden Mittel
monatlichen Personalzahlungen?

Nenner

Personalaufwand monatlich

832,83

904,58

1.210,25

(Gibt Auskunft über die Notwendigkeit

(1/12 der Aufwednugen p.a.)

der Kasse/Bank Position ohne Berück-
sichtigung der kreditorischen und debitorischen

Ergebnis

Dvision

4,72

2,17

3,17

Ziele)

Cash kostet Cash (Zinsen und in Richtung Eigenkapitalgeber auch Dividenden) und hier scheint 200
zu viel zu liegen! Ich würde also zunächst einmal folgendermaßen würdigen.

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Personalaufwand monatlich

832,83

904,58

1.210,25

(1/12 der Aufwendungen p.a.)

Dvision

4,72

2,17

3,17

-
o

-

Jetzt hatten wir bereits gesehen, dass die Anlagenintensität mit gerundet 13%, 12% und 11%

201
eigentlich zu niedrig ist und die fehlende Intensität auch nicht durch verstärkte Leasingaktivitäten kompensiert wird.

Anlagenintensität (%)

Zähler

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

(Wie viel % der Bilanzsumme steckt
im Anlagevermögen ?)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00 28.105,00

(Gibt einen Hinweis auf die

Investitionstätigkeit und Flexibilität)

Ergebnis

Division x 100

12,79%

11,54% 10,96%

Sollten also Investitionen angedacht worden sein, die mit einem hohen Anteil oder zu 100% mit 202
eigenen Mitteln finanziert werden sollten, und eventuell doch jeweils noch einmal verschoben wurden, dann könnte man die hohen liquiden Mittel sicherlich noch erklären und dann auch anders würdigen. Eine ähnliche Einschätzung der Lage wäre auch bei anstehenden Dividenzahlungen zu vertreten.

Aber dann sollten die liquiden Mittel zumindest Erträge, also Zinseinnahmen, generieren.

203

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) II

Zähler

Zinserträge

40,00

71,00

50,00

Wie viel Zinserträge erwirtschaften die
liquiden Mittel?

Nenner

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Gibt Auskunft über die Anlagestrategie

der liquiden Mittel)

Ergebnis

Dvision

1,02%

3,62%

1,30%

Und die hier vorgelegten Zahlen sind nicht gerade (mit Ausnahmen der 2. Periode) ermutigend, 204
von daher habe ich auch folgendermaßen gewürdigt.

185

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Zinserträge

40,00

71,00

50,00

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Dvision

1,02%

3,62%

1,30%

-
o

-

3

205

Aber Achtung und hier weise ich vorsichtshalber auch sofort darauf hin. Im Nenner steht wieder eine Stichtagposition und die Schwankungen machen mir daher auch ein wenig Sorgen.

Außerdem habe ich die Erträge aus Beteiligungen und aus Wertpapieren und Ausleihungen nicht mit in den Zähler integriert.

206

Ansonsten müsste man in der Tat ein wenig anders würdigen.

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) III

Zähler

Zinserträge

40,00

71,00

50,00

Wie viel Zinserträge erwirtschaften die

+ Erträge Beteiligungen

0,00

0,00

0,00
liquiden Mittel inkl. erträge aus Beteiligungen,

+ Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen

218,00

144,00

125,00

Wertpapieren und Ausleihungen, sowie

=Summe

258,00

215,00

175,00

Sonstigen?

Nenner

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Immaterielle Wirtschaftgüter

66,00

95,00

80,00

+ Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

4.769,00

3.097,00

5.415,00

(Gibt Auskunft über die Anlagestrategie

der liquiden Mittel)

Ergebnis

Dvision

5,41%

6,94%

3,23%

207

Ich schlage hier vor…

Zinserträge

40,00

71,00

50,00

+ Erträge Beteiligungen

0,00

0,00

0,00

+ Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen

218,00

144,00

125,00

=Summe

258,00

215,00

175,00

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Immaterielle Wirtschaftgüter

66,00

95,00

80,00

+ Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

4.769,00

3.097,00

5.415,00

Dvision

5,41%

6,94%

3,23%
o
o

-

208

…wobei ich zugebe, dass man in der 2. Periode eventuell auch ein ‚grün (+) hätte geben können.

Allerdings hatte ich anfangs darauf hingewiesen, dass ich eher konservativ würdige und daher geht für mich die mittlere Bewertung im 2. Jahr auch in Ordnung.

Die Finanzanlagen erzielen zwar wirklich gute Renditen, aber das Gesamtbild stimmt mich nicht so zuversichtlich.

209

Jetzt müssen wir aber die Höhe der liquiden Mittel auch im Kontext der Kreditoren und Debitoren sehen.

210

Die Liquidität II. Grades zeigte uns je nach Nennerdefinition folgende Bilder: 186

3

A. Die Sicht des Managements

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
zu den Verbindlichkeiten aus

10.538,00

9.354,00

11.845,00

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

265,44%

249,91%

272,55%

3

Liquidität II (%) - 'weite' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

10.538,00

9.354,00

11.845,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

+ Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital

4.396,00

9.274,00

9.611,00

= Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

13.017,00

13.957,00

Ergebnis

Division x 100

125,96%

71,86%

84,87%

Es scheint also, dass wir uns keine Gedanken machen müssen – wir sehen Werte weit über 100%

211

(enge Definition) - die aktivische Seite der Bilanz schien also aus Cash- und Liquiditätssicht bei weitem zu „fett“!

In der weiten Definition hatten in wir in allen drei Jahren mit ‚gelb(o)’ gewürdigt, waren aber die 212

Antwort dafür noch schuldig geblieben.

Dann stellen wir aber jetzt einmal die gleichen Relationen mit Reichweiten dar und dann sind wir 213
beim ‚Cash Zyklus’ (‚Cash Cycle’).

6. Cash

Zyklus

Und hier sehen wir nicht mehr das üppige Bild.

214

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditotorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

Wie sieht der operative Tage-Status

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren- und Kreditoren-
ziel) aus?

Ergebnis

Saldo I

1,06

-5,82

-2,27

"Kleiner" Cash Zyklus

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

Wie sieht der Saldo erweitert
um die Kassen- und Bankreichweite
aus?

Saldo II

27,12

4,31

12,75

Im kreditorischen Ziel haben wir hier nur die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 215
berücksichtigt, von daher müssen wir diesen ‚Cash Cycle’ mit der Liquidität II. Grades in der engen Betrachtung vergleichen.

Stellen wir diesen Vergleich auch mit der Liquidität II. Grades in der weiten Definition an. Dafür 216
müssen wir aber zunächst beim kreditorischen Ziel auch noch die Reichweite der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten (Kontokorrent, Verbindlichkeiten gegenüber dem Finanzamt, etc.) berücksichtigen. Allerdings haben wir hier keine Probleme mit der Vorsteuer.

Im Tabellenblatt ‚Details FK’ habe ich in Zeile 33 die kurzfristigen Verbindlichkeiten (nach meiner 217

Definition) ausgewiesen. Bringt man davon die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Abzug, ergibt sich die gesuchte Größe für die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten.

187

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

218

Da wir als Basis des ‚Cash Cycle’ Umsatztage haben, stellen wir auch die Gesamterlöse hier in den Nenner.

Ziel kurzfr. Verbindlichkeiten

Zähler

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

4.396,00

7.222,00

7.211,00

(Für wie viele Umsatztageage stehen derzeit
sonstige Verbindlichkeiten in der Bilanz?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

3

Ergebnis

Division x Tage

29,17

37,28

28,24

219

Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten kennen wir ja bereits aus der Kennzahl Liquidität II. Grades (weite Definition). Diese setzen wir hier also auch ein und dividieren diese durch die Gesamterlöse, damit die Basis für den ‚Cash Cycle’ wieder passt.

220

Damit können wir auch den ‚Cash Cycle’ auf dieser Basis (weite Definition) sofort berechnen.

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

+ Sonstige kfr. Verbindlichkeiten (Umsatztage)

29,17

37,28

28,24

= Summe

61,81

58,13

48,22

(Wie sieht der operative Tage-Status
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren-, Kreditoren und sonstige

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
kurzfr. Verbindlichkeiten) aus?)

Subtraktion

Saldo I

30,23

31,46

25,97

"Kleiner" Cash Zyklus - weite Definition

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Kassen- und Bankreichweite
aus?)

Addition

Saldo II

56,29

41,59

40,99

221

Wir sehen einen um die Reichweite der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten erhöhten ‚Cash Cycle,’ der aber die Gesamtwürdigung aus Cash- und Liquiditätssicht signifikant verändert, was in diesem Zusammenhang eine Verschlechterung bedeutet. Wir haben schlicht zu viel auf beiden Seiten der Bilanz! Die bereits beim ‚Cash Cycle’ in der engen Betrachtung angeführten Bemerkungen gelten hier auch und daher möchte ich mich nicht wiederholen.

222

Aber stellen Sie doch die Würdigung argumentativ nochmals zusammen! Dies ist eine gute Übung.

223

Interessant ist aber Folgendes: Beim Vergleich mit der Liquidität II. Grades in der weiten Definition sind die Ergebnisse hinsichtlich der Schwankungen und Würdigungen in keiner Weise deckungsgleich mit den dynamischen Betrachtungen in der ‚Cash Cycle’ Berechnung. Von daher sage ich immer wieder, dass die statischen Betrachtungen (klassische Liquidität II. Grades in der engen oder weiten Definition) alleine gefährlich sind. Erst die dynamisierte Betrachtung bringt uns den notwendigen Zusatzinput für die Würdigung.

Liquidität II (%) - 'weite' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

10.538,00

9.354,00

11.845,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

+ Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital

4.396,00

7.222,00

7.211,00

= Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

125,96%

85,31%

102,49%

188

3

A. Die Sicht des Managements

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

+ Sonstige kfr. Verbindlichkeiten (Umsatztage)

29,17

37,28

28,24

= Summe

61,81

58,13

48,22

(Wie sieht der operative Tage-Status
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren-, Kreditoren und sonstige

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
kurzfr. Verbindlichkeiten) aus?)

Subtraktion

Saldo I

30,23

31,46

25,97

3

"Kleiner" Cash Zyklus - weite Definition

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Kassen- und Bankreichweite
aus?)

Addition

Saldo II

56,29

41,59

40,99

Ich persönlich bevorzuge die ‚enge Definition’, da man meiner Meinung nach aus den 3 224

Haupteinflussfaktoren (neben den Vorräten) des ‚(Net) Working Capital’ ein mathematisch logisches Netzwerk managen muss.

Somit ist der Fokus meiner Betrachtungen immer das kreditorische und debitorische Ziel mit 225
der Reichweite Kasse/Bank als Puffer. Weitergehende kurzfristige Verbindlichkeiten stellen zusätzliche Sicherheiten dar. Liegen diese recht konstant vor und sind planbar, dann kann man den Bestand der Kasse/Bank auch noch weiter reduzieren.

In unserem Fall sind die ‚Sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten’ aber zu hoch, übersteigen sie 226
doch in den Jahren 2 und 3 sogar die Kreditoren teilweise bei weitem.

Der Vorteil an dieser Betrachtung ist allerdings, dass wir hier auch erkennen, dass die kurzfristigen 227

Verbindlichkeiten zu hoch und damit die langfristigen Verbindlichkeiten zu gering sind. Das Verhältnis passt nicht!

Strukturierung der Verbindlichkeiten

Zähler

Langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

(in welchem Verhältnis stehen die langfristigen
zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten?)

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Strukturierierung

der Passivseite der Bilanz neben der EK-Quote)

Ergebnis

Dvision

66,61%

54,08%

59,24%

Eigentlich sollten wir hier in jeder Periode 200% - 300% sehen! Und damit kann die Würdigung 228
nur lauten:

Langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Dvision

66,61%

54,08%

59,24%

-

-

-

Was heißt dies für uns im Rückblick nochmals zur Kreditorenquote?

229

Verbindlichkeiten aus L. & L.

3.970,00

3.743,00

4.346,00

Rückstellungen

4.505,00

7.211,00

7.440,00

+ Verbindlichkeiten

9.383,00

9.633,00

10.912,00

+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

51,00

51,00

51,00

Gesamtes Fremdkapital

13.939,00

16.895,00

18.403,00

Division x 100

28,48%

22,15%

23,62%
o

+

+

189

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

230

Die Kreditoren sind eigentlich im Verhältnis zum gesamten Fremdkapital in Ordnung. Sie könnten sogar im 2. und 3. Jahr auch noch ein wenig höher sein, denn dann würden wir 30 Tage Zahlungsziel für Eingangsrechnungen ausnutzen und somit unsere Cash- und Liquiditätsposition nochmals um 10 Tage verbessern (ohne ein aktives Zutun bei den Forderungen).

231

Allerdings passt die Strukturierung des Fremdkapitals nicht. Die Finanzierung ist ‚kurzfristlastig’

3
und dies kann recht gefährlich werden, wenn wenig Eigenkapital (hier haben wir aber reichlich) und wenig Kassen und Bankbestände vorliegen. Kurzfristige Finanzierungen sind mit Ausnahme der Kreditoren immer teurer als Langfristfinanzierungen und gleichzeitig bergen sie natürlich höhere Risiken aufgrund der zeitnahen Bedienungsverpflichtung.

232

Teurer heißt natürlich „höherer Aufwand“ für Zinsen und ähnliche Verpflichtungen in der GuV
und damit aus Sicht der Cash- und Liquiditätsposition wiederum negativ.

233

Ich spreche bei der idealen Passivstruktur immer von (meiner) „Viertel/Drittel Regelung“.

234

Ein Viertel der Bilanzsumme sollte Eigenkapital sein und wieder ein Viertel bis max. ein Drittel der Verbindlichkeiten sollte kurzfristig sein. Damit haben Sie eine klasse Struktur auf der Passivseite der Bilanz. Liegt der Anteil der kurzfristigen Verbindlichkeiten unterhalb der genannten 25% bis 33% der gesamten Verbindlichkeiten, dann kann dies auch sehr gut sein – ich erinnere nur an die Skontiberechnungen auf Jahresbasis.

235

Cash- und Liquiditätsmanagement ist eine Funktion logischen Denkens auf der Basis einfacher Mathematik mit der Forderung nach permanentem aktivem Handeln!

236

Also kehren wir wieder zurück zum ‚Cash Cycle’ in der engen Definition und beschäftigen uns ein wenig mehr mit den Auswirkungen von intelligentem Management des ‚Cash Cycle’.

Operative Zahlungsziele: Vergleich

Kreditorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

(Tage)

(Wie sieht der operative Tage-Status

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25
aus Eingangs- und Ausgangsrech-
nungen (Debitoren- und Kreditoren-
ziel) aus?)

Ergebnis

Saldo I

1,06

-5,82

-2,27

"Kleiner" Cash Zyklus - enge Definition

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

(Wie sieht der Saldo erweitert
um die Kassen- und Bankreichweite
aus?)

Saldo II

27,12

4,31

12,75

237

Im 1. Jahr sehen wir einen ‚Cash Cycle’ von 27 Tagen, der aber fast zu 100% von der Reichweite Kasse/Bank gestellt wird, da sich kreditorisches und debitorisches Ziel ausgleichen. Im 2. und 3. Jahr sehen wir dann kreditorisch und debitorisch jeweils eine Reduktion, allerdings in einem ungünstigen Verhältnis (negative Saldi). Die ebenfalls reduzierten Kassen/Bankbestände führen dann zu einem ‚Cash Cycle’ von „nur“ noch 4 bzw. 13 Tagen.

238

Lassen wir einmal die Stichtagsbetrachtung bei den Bilanzposten für eine Würdigung beiseite.

Im 1. Jahr ist der Kassen/Bankbestand zu hoch, könnte aber über 2 Wege reduziert werden.

Einerseits meine ich die Reduktion der Kassen/Bankbestände zum Beispiel durch Nutzung von Sondertilgungsrechten bei Verbindlichkeiten. Dies könnte sogar noch höher ausfallen, wäre das Forderungsmanagement besser organisiert, d. h. das debitorische Ziel müsste sinken und dies dürfte bei einem Automobilhändler gar kein Problem sein.

239

Nehmen wir einmal eine Größe bei den Debitoren von 10 Tagen an (was immer noch reichlich ist). Damit würde der ‚Cash Cycle“ auf 48 Tag steigen und die Kassen/Bankbestände könnten dementsprechend massiv abgebaut werden.

190

3

A. Die Sicht des Managements

Um eine Relation ‚Liquide Mittel zu monatlichen Personalkosten’ von 1,5 zu sichern, bräuchten 240
wir 8,3 Umsatztage in der Kasse/Bank. Dies entspricht einem absoluten Volumen lediglich in Höhe von 1.250.

Wie habe ich dies berechnet? Die Formel für Reichweiten lautet: 241

Tage x Bilanzposition (BS)

Reichweite
in Tagen

=

(BS)

3

Umsatz

Die LiMi - liquiden Mittel (gesuchte Bilanzposition) sollen das 1,5 fache der monatlichen 242

Personalaufwendungen ausmachen, also

LiMi = 1,5 x 833 (gerundet)

somit

LiMi = 1.250 (ebenfalls gerundet)

Jetzt können wir die Reichweitenformel nutzen

243

Tage x Bilanzposition (BS)

Reichweite
in Tagen

=

(BS)

Umsatz

365 x 1.250

Reichweite
in Tagen

=

(BS)

55.077

Reichweite
in Tagen

=

8,28

(BS)

Damit hätten wir aus Cash- und Liquiditätssicht einen sicheren Minimalwert bei ausgeglichenen 244
kreditorischen und debitorischen Zielen.

Da die Kreditoren (basierend auf Materialeinkäufe) fast immer geringer sind als die Debitoren 245

(basierend auf Umsatzerlöse), sind bei positiven Saldi (kreditorisches zu debitorisches Ziel) sogar noch weitergehende Sicherheiten vorhanden, da ja mehr ein- als ausgeht. Die Personalzahlungen haben wir schon durch die Kasse/Bank abgesichert.

Spielen wir den Sachverhalt einmal weiter durch und gehen davon aus, dass wir das kreditorische 246

Ziel um 10 Tage höher halten könnten als das debitorische Ziel. Eine Reduktion der liquiden Mittel durch Kürzung der Verbindlichkeiten hätte dann folgende Auswirkungen.

1. Bilanzverkürzung - Buchungssatz: Verbindlichkeiten an Bank 2. 1. Kennzahl – Kapitalumschlag: steigt; klasse!

3. 2. Kennzahl – Anlagenintensität: steigt; klasse!

4. 3. Kennzahl – Eigenkapitalquote: steigt; klasse!

5. 4. Kennzahl – Kreditorenquote: steigt; dies ist zunächst einmal nicht ganz so gut, aber dies ist das Resultat von Logik und Verständnis des Cash- und Liquiditätsmanagements!

6. 5. Kennzahl - Liquidität II. Grades in Verbindung mit ‚Cash Cycle’: die Liquidität II.

Grades fällt; klasse, denn hier waren wir sowie zu hoch und der ‚Cash Cycle’ wird optimiert!

Sie sehen – mathematisch logische Nutzung von liquiden Mitteln als Folge von intelligentem 247

Management hat geradezu exponenzielle Wirkung auf die Ergebnisse in der Bilanzanalytik.

Würden wir hier noch die zusätzliche Liquidität aufgrund der richtigen Strukturierung der 248

Kreditoren und Debitoren (Ziele) nutzen, ließen sich die Ergebnisse in der Analytik sogar noch weiter steigern.

191

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

249

Sicherlich, die Reduktion der debitorischen Ziele ist nicht immer möglich (z. B. Exporte nach Südamerika und/oder in die Arabischen Emirate), aber ich möchte hier Anstöße geben, „mehr“
aus den Posten Forderungen, Verbindlichkeiten aus L&L und Kasse/Bank zu machen und dabei aktiv vorzugehen.

250

Die Bilanz ist kein Zahlenwerk, das auf Knopfdruck einmal jährlich ohne Zutun der Verantwort-3
lichen im Unternehmen aus dem Drucker läuft – die Bilanz muss aktiv gestaltet werden und hier gibt es im ‚(Net) Working Capital’ recht viele Ansätze. Und die Ergebnisse sehen wir in der Analytik unserer Abschlüsse.

251

Aktives Bilanzmanagement hat fast immer direkte Auswirkungen auf das Cash- und Liquiditätsmanagement.

252

Liquidität II. Grades und der ‚Cash Cycle’ sind eigentlich identische Kennzahlen, allerdings ist die Liquidität II. Grades eher statisch (ohne Berücksichtigung von Laufzeiten), während der ‚Cash Cycle’ genau diese Dynamisierung aufzeigt. Es geht um zeitlich eingrenzbare Cash- und Liquiditätsströme.

253

Bevor wir die Berechnungen zusammenfassend wieder grafisch darstellen, wollen wir uns noch mit den Vorräten beschäftigen. Addieren wir auch diese in den Zähler der Liquiditätskennzahlen, erhalten wir die Liquidität III. Grades.

7.

Liquidität III. Grades

254

Die Liquidität III. Grades (im englischen ‚Current Ratio’ genannt) umfasst im Zähler das gesamte Umlaufvermögen. Dementsprechend werden im Nenner die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten angesetzt.

255

Auch aus diesem Grund mussten wir bei der Liquidität II. Grades auch einmal die weite Definition aufführen, denn die Liquidität III. Grades setzt hier nahtlos auf. Es werden im Zähler nur noch die Vorräte addiert, der Nenner bleibt gleich.

256

Rechentechnisch ergibt sich im Fall der HTC folgendes Bild.

257

Und grafisch sieht dies so aus.

192

3

A. Die Sicht des Managements

3

Größen aus der GuV sind wieder nicht dabei.

258

Da wir wissen, dass die Liquidität II. Grades (weite Defi nition) in allen 3 Perioden mit einem 259
schlechten Votum belegt ist, …zu viel…,

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

+ Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

10.538,00

9.354,00

11.845,00

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

+ Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital

4.396,00

7.222,00

7.211,00

= Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

125,96%

85,31%

102,49%

-

-

-

,…, welches sich auch aus dem ‚Cash Cycle’ ergibt, der darüber hinaus sogar mit einem höheren 260

Wert in die Würdigung einfl ießen muss,…

Kreditorisches Ziel

32,64

20,85

19,98

+ Sonstige kfr. Verbindlichkeiten (Umsatztage)

29,17

37,28

28,24

= Summe

61,81

58,13

48,22

Debitorisches Ziel

31,58

26,67

22,25

Saldo I

30,23

31,46

25,97

-

-

-

Reichweite Kasse und Bank

26,06

10,13

15,02

Saldo II

56,29

41,59

40,99

-

-

-

…, kann die Liquidität III. Grades eigentlich gar nicht mehr gut sein, es sei denn, wir sehen um-261
werfend gute Zahlen für den Bestand. Spielen wir uns die Liquidität III. Grades daher noch einmal ein.

193

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Liquidität III (%)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual
das Umlaufvermögen - Bestände,

Forderungen und Flüssige Mittel -
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

211,87%

199,85%

208,66%

3

262

Generell sagt man, dass die Werte zwischen 130% bis 170% liegen sollten. Dies setzt natürlich voraus, dass die Liquidität II. Grades bereits richtig dimensioniert sein muss, da ansonsten die Liquidität III. Grades bereits mit einem schweren Handicap ins Rennen geht. Und dies ist ja bei uns der Fall.

263

Also müssen wir uns die Vorräte auf jeden Fall auch losgelöst aus der Liquiditätsbetrachtung in oben dargestellter Kennzahl betrachten.

a) Vorratsumschlag

264

Berechnen wir uns zunächst einmal die Vorratsrotation bzw. den Vorratsumschlag. Wie häufi g werden die Vorräte in einem Jahr umgeschlagen?

265

Die Berechnung ist recht einfach, da wir nur die Gesamterlöse durch die Vorratsposition dividieren müssen.

266

Mit unseren Zahlen der HTC ergibt sich folgendes Bild.

194

3

A. Die Sicht des Managements

Vorratsumschlag (Faktor)

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig werden die Bestände
auf Basis der Erlöse umgeschlagen?)

Nenner

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

- Geleistete Anzahlungen

0,00

0,00

0,00

7.187,00

12.560,00

12.270,00

(Je höher der Bestandsumschlag,
desto besser, da wenig gebundenes

Kapital)

Ergebnis

Division

7,65

5,63

7,60

3

Umschlagsfaktoren von 7 und mehr gelten gemeinhin bei produzierenden Firmen als sehr gut, bei 267
und unterhalb von 3 wird mit rot gewürdigt.

Ähnlich wie beim Gesamtkapitalumschlag können wir also auch hier eine Schulnotenbetrachtung 268
anstellen. Bei produzierenden Unternehmen ist man i. d. R. mit folgender Skala ganz gut unterwegs.

Dabei handelt es sich um Faktoren.

269

Q <=3:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 4:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 5:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 6:

Schulnote 2 - gut

Q >=7:

Schulnote 1 - sehr gut

Beim Handel müssen wir diese Skala nach oben verändern. Hier wird es allerdings schwierig. Sind 270

Handelsgüter betroffen, die aufgrund langer Bestellzeiten und/oder komplexer Logistik frühzeitig geordert und gelagert werden müssen, dann weichen die Beurteilungen des Vorratsumschlages natürlich sehr weit von Beständen ab, die ‚Schnelldreher’ betreffen.

Generell gehe ich von folgenden Korridoren aus.

271

Handelsgesellschaft mit Langsamdrehern (Faktoren):

272

Q <=5:

Schulnote

5

-
mangelhaft

Q 6:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 7:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 8:

Schulnote 2 - gut

Q >=9:

Schulnote 1 - sehr gut

Handelsgesellschaft mit Schnelldrehern (Faktoren):

273

Q <= 9:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 10:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 11:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 12:

Schulnote 2 - gut

Q >= 13:

Schulnote 1 - sehr gut

Bei Dienstleistern hingegen ist es nur im Einzelfall möglich, entsprechende Korridore zu emp-274
fehlen, denn die Bandbreite reicht vom kleinen Beratungshaus über große Ingenieur- und Projekt- und Entwicklungshäusern bis hin zu riesigen Transport-, Infrastruktur- und Telekommu-nikationsfirmen. Letztere Gruppe wird aber in der Regel bilanzanalytisch aufgrund der hohen Anlagenintensität meist wie ein produzierendes Gewerbe gewertet.

Rechnen wir die Bestände in Prozent vom Umsatz, so ist dies mathematisch nur eine Kehrwert-275
berechnung vom Vorratsumschlag als Faktor.

195

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Vorräte zu Umsatz (%)

Zähler

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

(Kehrwert zum Vorratsumschlag in %)

Die Vorräte machen wie viel Prozent

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
des Umsatzes aus?

Ergebnis

Division x 100

13,1%

17,8%

13,2%

3

276

Analog zu oben abgebildeter Bewertung der Umschlagsfaktoren beim produzierenden Gewerbe können wir damit festhalten:

Q

Ca. 33% und größer:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

Ca. 25%:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

Ca. 20%:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

Ca. 17%:

Schulnote 2 - gut

Q

Ca. 13% und kleiner:

Schulnote 1- sehr gut

277

Bei den Handelsgesellschaften erhalten wir dann was?

Genau…

Handelsgesellschaft mit Langsamdrehern:

Q

Ca. 20% und größer

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

Ca. 17%:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

Ca. 14%:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

Ca. 13%:

Schulnote 2 - gut

Q

Ca. 11% und kleiner:

Schulnote 1 - sehr gut

278

Handelsgesellschaft mit Schnelldrehern:

Q

Ca. 11% und kleiner

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

Ca. 10%:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

Ca. 9%:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

Ca. 8%:

Schulnote 2 - gut

Q
kleiner 8%

Schulnote 1 - sehr gut

279

Im Fall der HTC müssen wir die Tatsache, dass es sich um eine Mischform zwischen produzierendem Gewerbe und Handelsgesellschaft handelt, mit in unsere Würdigung einbeziehen. Unabhängig davon, ob als Faktor oder als prozentualer Ausweis, wir können eigentlich von mittleren Werten ausgehen, wobei das 2. Jahr ein wenig schwächer ist.

280

Für die HTC setze ich übrigens einen Vorratsumschlag von 9 für die Note sehr gut an. Dies be-gründe ich folgendermaßen. Die Gesellschaft ist ein Mischform aus einer Handelsgesellschaft (Verkauf von Neu- und Gebrauchfahrzeugen, sowie Ersatzteilverkauf) und einem produzierendem Gewerbe (Ein- und Ausbauten bzw. Reparaturen). Während die Fahrzeuge sicherlich als Langsamdreher zu bezeichnen sind, muss man Ersatzteile eher in die Gruppe der Schnelldreher einordnen, da diese meist über Nacht je nach Bedarf angeliefert werden können.

281

Somit ergibt sich

196

3

A. Die Sicht des Managements

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

- Geleistete Anzahlungen

0,00

0,00

0,00

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Division

7,65

5,63

7,60
o
o
o

3
bzw.

282

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

13,1%

17,8%

13,2%
o
o
o

Mit diesem Wissen können wir uns analog zur Reichweite Kasse/Bank jetzt auch die Reichweite 283
der Bestände in Umsatztagen anschauen.

b) Vorratsreichweite

Dazu gibt es generell 2 Möglichkeiten.

284

1.) Wir nutzen unser Wissen bezüglich des Vorratsumschlages.

285

Das Jahr hat 365 Tage und innerhalb eines Jahres haben wir einen Umschlag von 7,65 errechnet, also muss der erste Berechnungsweg lauten

Jahrestage

Reichweite

=

Vorratsumschlag
also für das 1. Jahr

365

Reichweite

=

= 47,69

7,65

Der zweite Weg geht wieder über die Anwendung der generellen Reichweitenformel bei 286

Bilanzposten

Jahrestage x Bilanzposten

Reichweite

=

Gesamterlöse
also erneut für die erste Periode

365 x 7.187

Reichweite

=

55.007

2.623.255

Reichweite

=

= 47,69

55.007

Grafisch sieht dies dann so aus:

287

197

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

288

Und genau diese Zahlen wehen wir natürlich im Excel Tool:

Reichweite Bestände (Tage)

Zähler

Tage

365

365

365
zu Umsatz

Berechnungsalternative 1

Nenner

Vorratsumschlag

7,65

5,63

7,60

Die Bestände reichen für wie viele Tage,
gemessen an Umsatz/Kalendertagen

Ergebnis

Division

47,69

64,83

48,05

Berechnungsalternative 2:

Zähler

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Ergebnis

Division

47,69

64,83

48,05

289

Die Würdigung kann natürlich nur identisch sein mit der des Vorratsumschlages, also Tage

365

365

365

Vorratsumschlag

7,65

5,63

7,60

Division

47,69

64,83

48,05
o
o
o

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division

47,69

64,83

48,05
o
o
o

198

3

A. Die Sicht des Managements

Der Gegenwert von 48, 65 bzw. 48 Tagen Umsatz liegt derzeit im Bestand der HTC und dies ist 290
recht gut. Ein Automobilhändler hat häufig ca. 100 bis 120 Tage Bestand, zumal manche Automobilkonzerne auch den Gegenwert eines Umsatzquartals als ideal ansehen.

Aus Cash- und Liquiditätssicht sind natürlich möglichst geringe Zahlen das Optimum, allerdings 291
ist auch zu beachten, dass Lieferfähigkeit und -fristen entscheidend vom Bestand abhängig sein können. Es ist also wieder einmal Logik und intelligentes Feingefühl angesagt, um unsere Würdi-3
gung zu untermauern.

Jetzt muss ich Ihnen allerdings eine kritische Frage zu den Beständen stellen. Wir haben die 292

Reichweite bisher mit den Gesamterlösen im Nenner gerechnet. Ist dies denn so logisch?

c)

Vorräte zu Jahresüberschuss

Wenn Sie privat einen neuen Fernseher kaufen, dann können Sie dies doch auch nicht aus Ihrem 293

Bruttoeinkommen heraus. Selbst das Nettoeinkommen ist als Vergleichsgröße eigentlich nicht zulässig, denn Sie müssen ja davon zunächst noch die laufenden Kosten (Mieten, Strom, Lebens-mittel, Hobbys, etc.) begleichen. Also ist doch die richtige Vergleichsgröße der Betrag, der nach allen Ausgaben noch zur Verfügung steht.

Übertragen wir diesen Gedanken auf ein Unternehmen. Hier können Vorräte auch nur aus Über-294
schüssen gekauft werden. Wir haben zwar dort den Vorteil, dass die Kosten für Materialbeschaffungen als Aufwand in die GuV gehen und damit steuerlich anerkannt werden, allerdings ist diese Betrachtung mit Gefahren verbunden.

Q Die steuerliche Anerkennung beläuft sich nur im Rahmen des Steuersatzes. Es ist ja nicht so, dass die Materialbeschaffungen gegen die Steuersumme gerechnet werden, sondern sie wirken lediglich Ergebnis verkürzend und damit Steuer mindernd.

Q Es ist ein Irrglaube, dass Materialbeschaffungen direkt in die GuV als Aufwand eingehen. Beschaffungen sind buchungstechnisch zunächst einmal ein Aktivtausch (Buchungssatz: Vorräte an Bank, ohne Vorsteuer). Erst wenn per Materialentnahmeschein Roh, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB) für die weitere Veredelung entnommen werden, werden die Posten aufwandswirksam. Vorräte sind also zunächst als RHB, dann Halbfertigprodukte und dann Fertigprodukte zunächst einmal „Liquidität in einem anderen Status“. Sie binden Cash- und Liquidität.

Und gekauft werden Vorräte auch aus versteuerten Überschüssen. Auch hier liegt immer wieder der Irrglaube vor, dass diese aus unversteuerten Überschüssen erworben werden, da die Steuer ja erst definitiv mit Erstellung der GuV zu Periodenende genau berechnet und ausgewiesen wird. Die Tatsache, dass alle Unternehmen quartalsmäßig Vorauszahlungen auf die Steuer leisten müssen, wird meist nicht gesehen.

Damit sind die monatlichen Überschüsse, die wir auf den Bankkonten liegen haben, als Net-tosummen zu verstehen und nur aus diesen können Vorräte erworben bzw. bezahlt werden.

Somit müssten wir die Reichweitenformel im Nenner abändern und die Gesamterlöse einmal 295
durch den Jahresüberschuss (Überschuss nach Steuern) ersetzen.

199

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

296

Und bei der HTC sehen wir dann:

Reichweite Bestände

Zähler

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

(Jahresüberschuss als Basis)

(Tage und Jahre)

Nenner

Jahresüberschuss

3.136,00

3.676,00

3.562,00

Die Bestände reichen für wie viele Tage,
gemessen an Ergebnistagen
nach Steuern (Jahresüberschuss)

Ergebnis

Division

(Tage)

836,50

1.247,12

1.257,31

Jahre

2,29

3,42

3,44

JÜ in % der Bestände

43,6%

29,3%

29,0%

297

Bei der Würdigung können wir jetzt allerdings keine Standards festlegen, denn dies müssen wir immer in Abhängigkeit zu einer weiteren Kenngröße, der Umsatzrendite, tun. Diese Kennzahl werden wir zwar später noch genauer betrachten, denn sie ist aus Cash- und Liquiditätssicht in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung, aber ich nehme sie hier schon einmal grafisch und rechentechnisch mit den HTC Daten vorweg.

Umsatzrentabilität (%)

Zähler

Jahresüberschuss

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(Wie viel Ergebnis nach Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

5,70%

5,20%

3,82%

298

Berechnet wurde dabei folgendes:

200

3

A. Die Sicht des Managements

3

Ist diese Umsatzrendite (wichtig, hier zwingend nach Steuern) hoch, können wir uns mehr leisten, 299
genau wie im privaten Leben. Je höher unsere Sparquoten, desto mehr können wir ausgeben.

Die Umsatzrenditen bei der HTC fallen (von gerundet 6% auf 5% und dann auf 4%) bei massiv steigenden Umsatzerlösen. Würden die Bestände zu Jahresüberschuss jetzt konstant bleiben, dann wäre von der Perspektive der Leistungsfähigkeit, der Status des 1. Jahres beibehalten worden. Wir sehen aber steigende Größen (2,3 und dann zweimal 3,4) zumindest vom ersten auf das zweite Jahr.

Ist dies nun zu viel?

Bei den Rotationsberechnungen hatten wir alle drei Perioden mit ‚gelb(o)’ gewürdigt. Dieses 300

Votum würde ich hier beibehalten. 2,3 bzw. 3,4 Jahre Nettoeinkommen im ‚Showroom’ bzw. auf dem Hof sind natürlich nicht gerade kleine Summen, zumal für einen Automobilhändler die oben berechneten Umsatzrenditen, obwohl fallend, sehr gute Werte sind.

Übrigens, es kommt sehr häufi g vor, dass die Bewertungen der Situation 301

Q Reichweite zu Umsatztagen und

Q Reichweite zu Jahresüberschusstagen oder –Jahren
zu unterschiedlichen Ergebnissen kommt. In einem solchen Fall müssen Sie immer der Würdigung zum Jahresüberschuss einen höheren Stellenwert beimessen. Ich habe schon Gesellschaft en gesehen, bei denen der Vorratsumschlag und damit die Reichweite zu Umsatzerlösen wirklich in Ordnung waren, die Einschätzung dann aber durch den Jahresüberschuss komplett nach unten verändert wurde.

Bei der HTC würdigen wir aber identisch, also:

302

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

Jahresüberschuss

3.136,00

3.676,00

3.562,00

Division

(Tage)

836,50

1.247,12

1.257,31
o
o
o

Jahre

2,29

3,42

3,44

JÜ in % der Bestände

43,6%

29,3%

29,0%

201

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

303

Jetzt möchte ich ein wenig mit Ihnen ‚zaubern’, aber Sie werden wieder sehen, dass Logik und ein wenig mathematisches Wissen ganz schnell ideale Relationen in der Bilanz hervorrufen bzw.

definieren können und Ihre Einschätzung aus Sicht des Cash- und Liquiditätsmanagements sehr effektiv unterstützen kann.

304

Was erhalten Sie, wenn Sie den Kapitalumschlag durch den Vorratsumschlag dividieren?

3

305

Also

Kapitalumschlag

X

=

Vorratsumschlag

306
somit

Umsatz

Umsatz

X

=

÷

Bilanzsumme

Vorräte

307

Daraus ergibt sich

Umsatz

Vorräte

X

=
x

Bilanzsumme

Umsatz

308
und der Umsatz kürzt sich raus, so dass als Ergebnis stehen bleibt Vorräte

X

=

Bilanzsumme

309

Korrekt, der Anteil der Vorräte an der gesamten Bilanzsumme.

310

Da Sie zu Beginn der Rechnung auch schon den Kapitalumschlag hatten, können Sie jetzt das Ergebnis durch den Kapitalumschlag dividieren und erhalten

Vorräte

Umsatz

X

=

÷

Bilanzsumme

Bilanzsumme

311
somit

Vorräte

Bilanzsumme

X

=
x

Bilanzsumme

Umsatz

312

Jetzt kürzt sich die Bilanzsumme raus und als Ergebnis erhalten wir die Vorräte gemessen am Umsatz

Vorräte

X

=

Umsatz

313

Jetzt brauchen Sie noch Ihre Umsatzrendite und wir dividieren erneut, jetzt aber die Vorräte zu Umsatz durch die Umsatzrendite

Vorräte

Jahresüberschuss

X

=

÷

Umsatz

Umsatz

314
somit

Vorräte

Umsatz

X

=
x

Umsatz

Jahresüberschuss

315

Nun entfällt der Umsatz und als Ergebnis bleibt stehen

202

3

A. Die Sicht des Managements

Vorräte

X

=

Jahresüberschuss

Und somit erhalten wir erneut unsere so entscheidende Kennzahl für die Beurteilung der Bestände 316
aus Cash- und Liquiditätssicht.

Was haben wir jetzt (in der Übersicht) berechnet?

317

3

Kapitalumschlag

÷ Vorratsumschlag

÷ Kapitalumschlag

÷ Umsatzrendite

= Vorräte zu Jahresüberschuss

Und was sehen Sie? Wir haben eine Redundanz beim Kapitalumschlag. Diese lasse ich aber 318
trotzdem gerne stehen, damit mein System komplett ist.

Die Bilanz muss in Ihrer Ausdehnung der GuV (Umsatz) folgen – dies messen wir mit 319
dem Kapitalumschlag. Die Bestände müssen dem Jahresüberschuss folgen, denn dieser ist
der Gradmesser für die Leistungsfähigkeit. Den Jahresüberschuss messen wir in Form der

Umsatzrendite, deren Zielgrößen wir eindeutig benennen können. Dies werden wir später auch
noch sauber tun.

Damit haben Sie einen ganz tollen Cash- und Liquiditäts-Zielrahmen, besonders wenn Sie auf

320
der Passivseite dann „meine“ Viertel/Drittel Regel berücksichtigen und gleichzeitig Zielgrößen
für die Faktoren des ‚Cash-Cycle’ definieren. Dann stimmen die Strukturen in Ihrem Zahlenwerk.

Wir brauchen also für die aktive Gestaltung des Cash- und Liquiditätsmanagements (bis zum
aktuellen Stand) Zielgrößen für

Q Kapitalumschlag

Q Vorratsumschlag

Q Umsatzrendite

Q Eigenkapitalquote

Q Strukturierung Fremdkapital

Q Kreditorisches Ziel

Q Debitorisches Ziel

Q Reichweite Kasse/Bank,
zusammen mit logischem Denken und geringen mathematischen Fähigkeiten.

Wir haben uns jetzt intensiv auch mit den Vorräten beschäftigt und können nun die drei Liquidi-321
tätsberechnungen bzw. die dynamisierten Betrachtungen davon noch einmal zusammenfassend in eine Grafik bringen.

Da ich die dynamisierten Betrachtungen für viel aussagekräftiger halte als die drei statischen Be-322
rechnungen von Liquidität, hat auch die Grafik die dynamisierten Berechnungen im Fokus.

203

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

Jetzt wollen wir zur nächsten Betrachtung kommen.

8.

Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

323

Der Cash Flow ist zunächst einmal ein Saldo (Einzahlungen minus Auszahlungen). Bei der Berechnung liegt die Aufmerksamkeit ausschließlich auf Zahlungsströme. Aufwendungen, die nicht auszahlungswirksam werden (z. B. Abschreibungen) und/oder Erträge, die nicht einzahlungswirksam werden (z. B. Aufl ösung einer Rückstellung) haben in dem zu berechnenden Saldo nichts zu suchen. Daher sprechen wir in der deutschen Sprache auch vom Einzahlungsüberschuss.

324

Die Franzosen nutzen den Begriff „Capacité d’Autofi nancement“, den ich persönlich sehr mag.

„Die Kapazität der Selbstfi nanzierung“ beschreibt die Summe, die dem Unternehmen zur Verfügung steht für Auszahlungen jeder Art (Investitionen, Dividenden, Tilgungen, etc.), ohne auf neue Drittmittel (z. B. Kredite) zurückgreifen zu müssen.

325

Was sehen wir in unserem Fall?

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Umsatz Euro)

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

204

3

A. Die Sicht des Managements

Wir rechnen also schwerpunktmäßig

326

3

Neben den Liquiditäten II. und III. Grades wird der Cash Flow/die Cash Flow Marge von den 327
meisten Banken und besonders institutionellen Investoren immer als eine der wichtigsten Kennzahlen überhaupt und besonders im Rahmen von Cash- und Liquiditätskennzahl betrachtet und dann folgen meist (Ziel)Werte, die man aus Vergleichen oder Branchenkenntnissen ableitet.

Ich persönlich mag keine ‚Benchmarks’ aus Vergleichen mit anderen Gesellschaft en, die angeblich 328
mit unserer Firma vergleichbar sind, denn ich habe nur selten bisher zwei Firmen gesehen, die wirklich miteinander vergleichbar waren.

Daher bevorzuge ich auch hier wie immer die Anwendung von Logik und einfacher Mathematik.

329

Lassen Sie uns zunächst den Zähler für die Cash Flow Berechnung einmal noch weiter vereinfa-330
chen, wir defi nieren also den Cash Flow jetzt einmal lediglich als die Summe aus Jahresüberschuss und Abschreibungen.

Cash Flow - Umsatzrate (%)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Fehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00
einfache Definition

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

= Cash Flow

3.671,00

4.275,00

4.082,00

Rechnen wir wieder darauf anbauend die Cash Flow Marge, sehen wir im 1. Jahr keine Verände-331
rungen, dann allerdings aufgrund der jetzt fehlenden Rückstellungsbetrachtung unterschiedliche Zahlen im Vergleich zu der oben getätigten Rechnung mit einer etwas detaillierteren Berechnung des Zählers.

Cash Flow - Umsatzrate (%)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Fehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00
einfache Definition

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

= Cash Flow

3.671,00

4.275,00

4.082,00

Nenner

Gesamterlöse

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Ergebnis

Division x 100

16,99%

16,54%

14,52%

Ich mag aber die einfachen Ansätze, weil sie leicht zu verstehen, leicht auswendig zu lernen sind 332
und uns oft schnell weiterbringen.

205

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

333

Lassen wir jetzt in Folgenden auch einmal den Bruch außen vor und konzentrieren uns ganz auf den Zähler „Cash Flow“.

334

Können wir einen Minimalbetrag definieren, den ein Unternehmen eigentlich erreichen sollte? Ja.

Und zwar den Betrag der Abschreibungen.

3
a)

1, 2, 3 Regel

335

Abschreibungen stellen einen Substanzverlust dar (das Anlagevermögen nimmt ab) und eine Firma sollte mindestens (im Durchschnitt) so viel Geld verdienen (Einzahlungsüberschuss), dass es den Substanzverlust mittels Investitionen wieder ausgleichen kann. Werden Investitionen in gleicher Höhe wie die Abschreibungen getätigt, dann bleibt die Substanz aus buchhalterischer Sicht konstant. Den Übertrag des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags in das Eigenkapital vernachlässigen wir einmal.

336

Also stellen wir dazu eine einfache Gleichung auf.

337

Substanzerhalt wird erreicht, wenn das Unternehmen einen Cash Flow in Höhe der Abschreibungen generiert, die dann auch wieder reinvestiert werden. Daraus folgt unter o. g. einfacher Definition des Cash Flow (Jü + AfA):

Substanzerhalt ist möglich, wenn

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0!

338

Der Cash Flow sollte eine Höhe von 1 x den Abschreibungen haben, somit kann der Jahresüberschuss 0 sein.

339

Dies kann aber eigentlich nicht das Ziel von unternehmerischem Handeln sein, denn dies hieße, dass lediglich alte Substanz wieder aufgefüllt wird. Ein Unternehmen wird so aber nicht überleben können. Vielmehr muss i. d. R. auf hohem (höchstem) technologischem Niveau wieder reinvestiert werden. Dies ist allerdings nicht zu den historischen Herstellungs- und Anschaffungskosten möglich. Von daher muss dann auch eine Kostensteigerung berücksichtigt werden.

340

Ich gehe bei Unkenntnis einer Industrie immer sehr einfach daran: ich unterstelle eine 100% -ige Kostensteigerung über die Abschreibeperioden, die ich auch bei Unkenntnis der Industrie pauschal mit 10 Jahre ansetze.

341

Technologieerhalt wird also dann erreicht, wenn der erwirtschaftete Cash Flow eine Investition zulässt, also eine Höhe erreicht, die über 10 Jahre eine Kostensteigerung von 100% verträgt.

Bei den o. g. 100% Kostensteigerung über 10 Jahre bedeutet dies als Forderung: Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA!

342

Der Cash Flow sollte eine Höhe von 2 x den Abschreibungen haben, somit kann der Jahresüberschuss in Höhe von 1 x den Abschreibungen sein.

343

Rechnen Sie mit einem Reinvestitionszyklus von 8 Jahren und 80% Kostensteigerung, dann würden wir hier also 1,64 bzw. 0,64 als Multiplikatoren sehen.

344

Technolgieerhalt bedeutet aber noch nicht, dass der Betrieb auch erweitert werden kann. Darunter verstehe ich verschiedene Möglichkeiten wie

Q

Aufbau neuer Produktlinien und entsprechende Investitionen

Q

Vergrößerung der Gesellschaft (Baumaßnahmen)

Q

Kauf von Gesellschaften (Akquisitionen)

206

3

A. Die Sicht des Managements

Ausbaufähigkeit wird in meiner Logik erreicht, wenn

345

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA!

Der Cash Flow sollte also eine Höhe von 3 x den Abschreibungen haben, somit kann der 346

Jahresüberschuss in Höhe von 2 x den Abschreibungen sein.

Und jetzt die entscheidende Zusatzbemerkung:

3

Alle o. g. Faktoren für Substanz- und Technologieerhalt sowie Ausbaufähigkeit sind nur dann

347
in dieser Höhe richtig, wenn die Anlagenintensität eine Größe erreicht hat, die als Zielwert
definiert wurde. Ansonsten sind alle o.g. Faktoren um einen Wert von 1 zu erhöhen!

Ich nenne diese Betrachtung mangels anderer Bezeichnungen meine „1, 2, 3 Cash Flow bzw. Liqui 348

Regel“, kurz „1, 2, 3 Regel“). Bitte suchen Sie nicht in der Literatur danach – Sie werden es kaum finden, außer in meinen Büchern.

Schauen wir uns jetzt diesen Zusammenhang bei der HTC an.

349

Die Anlagenintensität beträgt zwischen gerundet 13% und 11% …

Anlagenintensität (%)

Zähler

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

(Wie viel % der Bilanzsumme steckt
im Anlagevermögen ?)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00 28.105,00

(Gibt einen Hinweis auf die

Investitionstätigkeit und Flexibilität)

Ergebnis

Division x 100

12,79%

11,54% 10,96%

… und wurde von uns bereits als zu niedrig eingestuft. Leasing können wir nach dem Blick in die 350

GuV hier vernachlässigen, ansonsten hätten wir es (im Kopf) kapitalisieren müssen. Somit hatten wir dreimal mit ‚rot(-)’ gewürdigt.

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00 28.105,00

Division x 100

12,79%

11,54% 10,96%

-

-

-

Als Zielwert für eine gute Anlagenintensität bei unserem Automobilhändler hatten wir ca. 30%

351

- 35% angesetzt. Jetzt sehen die Rechnungen folgendermaßen aus und ich rechne immer mit gerundeten Zahlen.

Es geht nicht um absolut genaue Betrachtungen, sondern um Korridore!

352

Bilanzsumme

(Mio):

21,6

25,9

28,1

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio):

7,6

9,1

9,8

AfA - Basis 10 Jahre (Tausend):

760

910

980

Cash Flow (einfache Berechnung – Tausend) 3.671

4.275

4.082

353

Cash Flow zu kalk. AfA (Faktor):

4,8

4,7

4,2

Wir hatten gesagt:

354

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA,

207

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

355
wenn die Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist. Ansonsten und bei der HTC ist die Ziel-Anlageintensität nicht erreicht, müssen alle Faktoren um 1 angehoben werden, also Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA.

3

356

Wir haben Faktoren von 4,8 fallend auf 4,2 berechnet und dies ist ausreichend nach den o.g. Regeln. Allerdings fallen die Faktoren und hier ist dann wiederum Wachsamkeit geboten. Wachstum braucht Liquidität und von daher kann es durchaus sein, dass sich zunächst die geplante Cash Flow Marge reduziert. Die weitere Entwicklung muss man dann allerdings im Auge behalten.

357

Denken Sie bitte einmal ein wenig über diese einfache „1, 2, 3“ Regel“ nach. Auch nach vielen Jahren hat mir noch niemand darstellen können, dass diese einfache Logik und Basismathematik für die Würdigung des Cash Flow Niveaus nicht korrekt ist.

358

Ich bleibe meiner Überzeugung treu, dass auch hier logisches Denken und die Umsetzung in kleine Rechnungen uns entsprechend schnell in die Lage versetzt, intelligente Antworten zu geben, die wir auch noch schnell und für Jeden nachvollziehbar herleiten können.

359

Sicherlich, man könnte den Cash Flow detaillierter rechnen und damit auch Dividenden und Rückstellungspolitik berücksichtigen. Mir geht es aber immer darum, zunächst einfach unterwegs zu sein.

360

Für Fortgeschrittene kommt auch die detailliertere Kalkulation des Einzahlungsüberschusses (bis zur Berechnung des Cash Flow über die komplette Kapitalflussrechnung) in Frage. Eine Rückstellungsbildung ist nicht zahlungswirksam und muss daher in der Berechnung des Cash Flows additiv eingehen (siehe unten), so dass dieser in unserem Beispiel sogar noch weiter anwächst.

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Umsatz Euro)

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

361

Einmal angenommen, die Rückstellung wird später aber wirklich gebraucht, weil z. B. ein Garan-tiefall eintritt, dann war die konservative (=einfache) Berechnung des Cash Flow doch die Bessere.

362

Muss die Rückstellung aufgelöst werden, dann kehrt sich der Sachverhalt natürlich um. Die Erträ-
ge aus der Auflösung sind herauszurechnen.

363

Ich persönlich bevorzuge trotz Sachkenntnis die einfache Herleitung für analytische Betrachtungen, obwohl die feingliedrigere Herleitung des Cash Flow noch bessere Ergebnisse bringt.

364

Kommen wir zum Ausgangspunkt unserer Cash Flow Betrachtungen zurück, der Cash Flow Marge.

208

3

A. Die Sicht des Managements

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Umsatz Euro)

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

3

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

Die meisten Banken berechnen diese Marge in dieser Form. Manchmal sieht man auch die Bi-365
lanzsumme im Nenner.

Ich schaue bei dieser Kennzahl immer zunächst auf den Cash Flow selbst und dann in einem 366
zweiten Schritt in Relation zum Umsatz oder zur Bilanzsumme.

Der Cash Flow absolut ist zwar ausreichend, allerdings prozentual auch abnehmend, d. h. die 367

Cash- und Ertragskraft kann in 2013 nicht gehalten werden und daher würdige trotz der eigentlich ausreichenden absoluten Cash Flow im dritten Jahr mit einem Abschlag.

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

+

+
o

Hier müssen wir also differenzieren: Mit dem Wissen um die „1, 2, 3“ Regel ist die Würdigung der 368

Cash Flows einfach, die Cash Flow Marge ist darüber hinaus auch noch eine weitere Betrachtung wert, da sie uns wertvolle Hinweise aus einer zusätzlichen Perspektive gibt.

Ich habe gerade ausgeführt, dass manche Banken den Cash Flow in Relation zur Bilanzsumme setzen, also

209

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

369

Es ändert sich also lediglich der Nenner.

Cash Flow/Gesamtkapital (%)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Kapital Euro)

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Ergebnis

Division x 100

16,99%

27,00%

15,34%

370

Bitte beachten Sie, dass wir im Jahr 2011 (Jahr 1) keine Veränderungen bei Rückstellungen und Sonderposten rechnen können, da uns hier in diesem Beispiel die jeweilig vorperiodischen Werte fehlen.

371

Für uns ist aber eigentlich irrelevant, ob wir den Umsatz oder die Bilanzsumme in den Nenner nehmen, da wir ja als erste Kennzahl den Kapitalumschlag berechnet haben und wir wissen, dass
jede Umsatz basierte Kennzahl durch Multiplikation mit dem Kapitalumschlag zur identischen

Bilanzsummen basierten Kennzahl wird.

372

Cash Flow zu Umsatz x Kapitalumschlag = Cash Flow zu Bilanzsumme weil

210

3

A. Die Sicht des Managements

CashFlow

Umsatz

CashFlow

(
x

=

Umsatz

Bilanzsumme

Bilanzsumme

Der Umsatz kürzt sich wieder heraus.

Die HTC hat einen mittelmäßigen bis guten Kapitalumschlag bei guten Cash Flows. Von daher 373
können wir auch eine Würdigung der Cash Flows zur Bilanzsumme einfach ableiten.

3

Probieren Sie doch an dieser Stelle selbst einmal die Würdigung!

374

Abschließend wollen wir die Äußerungen zum Cash Flow nochmals tabellarisch zusammenfassen.

375

Definition:

misst die Liquidität pro Umsatz-Euro

Aussage:

Ist ein klares Indiz für die Renditestärke

Formel:

Cash Flow

Umsatz
oder:

CF zu Bilanzsumme

= CF Umsatzmarge

Kapitalumschlag

Beurteilung:

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA,

Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA,

Jahresüberschuss = 1 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA,

Jahresüberschuss = 2 x AfA,
wenn die Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist. Ansonsten müssen alle Faktoren um 1 angehoben werden, also

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA,

Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA,

Jahresüberschuss = 2 x AfA,

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA,

Jahresüberschuss = 3 x AfA

Jetzt stellen wir uns noch einmal in der grafischen Übersicht die Analysen des 2. Blocks der Trich-376
teranalyse zusammen und Sie werden ganz klar sehen, dass jetzt der Fokus im unteren Teil der Bilanz liegt. Somit sind diese Untersuchungen eindeutig komplementär zu den vier Kennzahlen des 1. Blocks meiner Untersuchungen mit Schwerpunkt im oberen Teil der Bilanz.

211

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

IV.

Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –

Erfolgskennzahlen und operative Stärke

377

Cash und Liquiditätswürdigungen mittels Erfolgskennzahlen

378

Hier geht es in erster Linie darum, Überschüsse zu würdigen bzw. Cash Abgänge zu hinterfragen.

Mit Letzterem wollen wir anfangen. Generell möchte ich bei diesen Kennzahlen aber darauf verzichten, jeweils die Bedeutung der Kennzahl auch noch einmal tabellarisch darzustellen.

Besonders die ersten drei Betrachtungen haben zwar Einfl uss auf die Cash- und Liquiditätsposition, allerdings haben Sie keinen sehr hohen Stellenwert im Vergleich zu den anderen bereits abgehandelten Analysen.

379

Welches sind die 3 großen Cash relevanten Posten in der GuV?

Genau,

Q

Material und bezogene Leistungen

Q

Personal

Q

Strukturkosten, also Zinsen, Mieten, Leasing.

380

Darüber hinaus müssen wir dann auch noch die so genannte ‚Zinsdeckungsquot’e betrachten.

Diese ergänzt die „Strukturkostenanalyse“ rund um die Zinsen, Mieten und Leasingaufwendungen und ist außerdem eine klassische Kennzahl der Banken.

381

Beim Material und den bezogenen Leistungen kommen 2 Analyseperspektiven in Frage.

212

3

A. Die Sicht des Managements

Q Material und bezogene Leistungen in Bezug zum Umsatz oder

Q Rohertrag in Bezug zum Umsatz.

Ich persönlich bevorzuge den zweiten Betrachtungswinkel.

382

1. Der

Rohertrag

3

Rohertrag

Zähler

Betriebsleistung

55.616,00

75.693,00 91.650,00

(Wie viel der Gesamterlöse

-Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00
bleiben nach Abzug von Material und

18.312,00

21.436,00

26.297,00
bezogenen Leistungen anoch übrig?)

(Besonders bei geringen Renditen
von großer Bedeutung)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Wertschöpfungstiefe)

Ergebnis

Division x 100

33,29%

30,31% 28,22%

Grafi sch sieht die Berechnung so aus:

383

Wir sehen bei der HTC einerseits, dass zwei Drittel bis knapp 80% des Umsatzes für die Beschaf-384
fung von Material und Leistungen eingesetzt werden und dies ist wirklich ein hoher Anteil. Allerdings muss man die Aussage auch schon wieder relativieren, da diese Größenordnungen für die Automobilbranche mit Ausnahme des 3. Jahres, also 2013 durchaus normal sind. 22% Rohertrag (gerundet) im 3 Jahr sind allerdings zu gering. Hier wird aber auch schon ein Grund für die fallenden Cash Flows von zuvor sichtbar. Das Ergebnis wird immer mehr durch den Materialeinstand belastet und dies bei steigenden Umsatzerlösen. Dies ist wahrlich kein gesundes Wachstum. Das Wachstum scheint zu einer Cash- und Liquiditätsfalle zu werden.

Und dies sieht man recht häufi g. Völlig begeistert über die Geschwindigkeit des Wachstums ge-385
messen an den Umsatzerlösen, werden abnehmende Ergebnisse und/oder Cash Flows nicht mehr wahr oder auch bewusst in Kauf genommen. „Das wird schon wieder“ hört man dann häufi g.

Aus Unkenntnis der Buchhaltung wird noch ein 2. Fehler gemacht. Man glaubt, dass in dem ge-386
nannten Posten ‚Material und bezogene Leistungen’ alle Einkäufe einer Periode enthalten sind.

Dies ist aber falsch, denn Veränderungen bei den Roh, Hilfs- und Betriebsstoff en (RHB) sowie 213

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse
den Handelswaren sind dort nicht erfasst! Bitte seien Sie hier vorsichtig. Nochmals, RHBs werden dann aufwandswirksam, wenn Sie z. B. per Materialentnahmeschein aus dem Lager entnommen und dann zu einem Halbfertigteil zusammengeführt werden. Es kann daher sehr gut sein, dass aufgrund von Einkäufen von RHBs noch Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen resultieren (Rechnung vom Lieferanten ist eingegangen, allerdings noch nicht gezahlt) und daraus 3
noch Verpflichtungen offen sind (halt jene Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen).

387

In Kenntnis der Automobilhändlerbranche müsste man den Rohertrag eigentlich mit ‚grün’ oder

‚gelb’ würdigen, allerdings setze ich hier bewusst ‚grün’‚ gelb’ und dann ‚rot’ im letzten Jahr, weil die HTC innerhalb von 3 Jahren 5% beim Materialeinkauf „zulegt“, diese Kosten aber nicht an Dritte weiterreichen kann.

Betriebsleistung

55.616,00

75.693,00 91.650,00

-Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00

18.312,00

21.436,00

26.297,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00 93.200,00

Division x 100

33,29%

30,31% 28,22%

+
o

-

388

Die Umsatz- und Kapitalrendite sinken beide…

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

(Fokus: Handel & Service)

Return on Capital (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wieviel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROC - Return on Capital)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%
pro Investiv-Euro)

389

… und dies bei steigendem Kapitalumschlag (1. Kennzahl).

Gesamtkapitalumschlag

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig wird das Kapital auf

Basis des Erlöses umgeschlagen?)

oder Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(1 Euro Kapital generiert wieviel

Euro Erlöse ?)

Ergebnis

Division

2,55

2,74

3,32

390

Da passt etwas nicht – die Cash- und Liquiditätsposition muss zwingend schlechter werden. Und dies hatten wir auch schon bei der Cash Flow Marge sehen können.

214

3

A. Die Sicht des Managements

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Umsatz Euro)

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

3

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

Dieser Trend wurde auch bestätigt, wenn man den Cash Flow auf einfache Weise berechnet.

391

Cash Flow - Umsatzrate (%)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Fehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00
einfache Definition

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

= Cash Flow

3.671,00

4.275,00

4.082,00

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Ergebnis

Division x 100

6,67%

6,05%

4,38%

Auch die Ergebnisse nach der „1, 2, 3 Regel“ bei der Cash Flow Betrachtung waren schlechter 392
geworden.

Bilanzsumme

(Mio):

21,6

25,9

28,1

393

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio):

7,6

9,1

9,8

AfA – Basis 10 Jahre (Tausend):

760

910

980

Cash Flow

394

(einfache Berechnung – Tausend)

3.671

4.275

4.082

Cash Flow zu kalk. AfA (Faktor):

4,8

4,7

4,2

Sie sehen, Cash- und Liquiditätsmanagement ist immer die Summe aus verschiedenen Betrach-395
tungen und Perspektiven und erst bei Würdigung dieser diversen Analysewinkel ergibt sich ein vollständiges Bild.

Es zeigt aber auch, dass das Verständnis von Cash- und Liquiditätsmanagement sehr viel mit Bi-396
lanzanalytik und Bilanzgestaltung zu tun hat.

2.

Die Personalkosten und -intensität

Personalkosten gehören in unseren Breiten zu den größten Kostenpositionen eines Unterneh-397
mens und anstehende Personalzahlungen sind auch ein Hauptgrund für die Anmeldung einer Insolvenz (Zahlungsunfähigkeit). Sie sind i .d. R. auch nicht nach hinten verschiebbar (wie z. B.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) und von daher sollte man hier auch entsprechende Aufmerksamkeit walten lassen.

Einerseits ist die Personalkostenintensität von Bedeutung, bei der wir die Personalkosten im 398

Verhältnis zu den Umsatzerlösen messen.

215

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

399

Dabei berechnen wir, wie viel % vom Umsatz die Personalkosten in Anspruch nehmen, damit natürlich direkt den Überschuss und das verbleibende Cashpotenzial reduzieren.

Personalkostenintensität I (in %)

Zähler

Personalkosten

9.994,00

10.855,00 14.523,00

(Wie viel der Gesamterlöse

- … davon Geschäftsführergehalt

822,00

822,00

1.120,00
müssen für Personalkosten

9.172,00

10.033,00

13.403,00
aufgewendet werden?)

(GF wird rausgerechnet, da eventuell
kalkulatorischer Unternehmerlohn)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur)

Ergebnis

Division x 100

16,67%

14,19% 14,38%

400

Bei der HTC sehen wir mit 17% und dann fallend auf 14% (jeweils gerundet) sicherlich gute Werte. Allerdings dürfen wir den soeben analysierten Rohertrag dabei nicht außer Acht lassen, denn nach Abzug des Materials und bezogenen Leistungen ist ja schon ein Großteil des Umsatzes aufgebraucht und außerdem fällt der Rohertrag über die 3 Perioden ja auch noch.

401

Trotzdem sind die HTC Zahlen nicht Besorgnis erregend und von daher würdige ich auch in allen drei Jahren mit einer grünen Farbe.

Personalkosten

9.994,00

10.855,00 14.523,00

- … davon Geschäftsführergehalt

822,00

822,00

1.120,00

Die ausgewiesenen Intensitäten sind

9.172,00

10.033,00

13.403,00
gut (nicht zu hoch für diesen Betrieb) trotz

"stolzer" GF-Bezüge.

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00 93.200,00

Division x 100

16,67%

14,19% 14,38%

+

+

+

402

Ist es möglich, die Geschäft sführergehälter zu separieren, dann sollten Sie dies tun, da (leider) sehr häufi g gerade bei geschäft sführenden Gesellschaft ern dadurch die Intensität recht stark variieren kann. Da sie gleichzeitig Eigentümer und Geschäft führer sind, können sie ihre Bezüge in einem gewissen Rahmen (Stichwort: verdeckte Gewinnausschüttungen) selbst festlegen.

403

Trotzdem brauchen Sie natürlich auch einen Ausweis der gesamten Personalkosten und im Vergleich der beiden sieht man teilweise recht schön, dass die GF selbst doch maßgeblich an diesem Kostenblock beteiligt ist.

216

3

A. Die Sicht des Managements

Personalkostenintensität II (in %)

Zähler

Personalkosten

9.994,00

10.855,00

14.523,00

(Wie viel der Gesamterlöse
müssen für Personalkosten
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur)

Ergebnis

Division x 100

18,17%

15,35%

15,58%

3

Personalkosten unter 20% sind aber selbst bei den ausgewiesenen geringen und fallenden 404

Roherträgen als gut einzustufen und man sieht auch, dass die Intensität fällt, von daher spiegeln sich die höheren Einstandskosten zumindest in geringeren Peronalkosten wieder und aus Sicht der Cash- und Liquiditätsposition werden Einbrüche beim Rohertrag kompensiert. Daher würdige ich:

Personalkosten

9.994,00

10.855,00

14.523,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

18,17%

15,35%

15,58%

+

+

+

Neben diesen Betrachtungen stelle ich zudem immer noch eine weitere Analyse an, die ich 405

Ihnen auch bereits vorgestellt hatte. Ich errechne mir einen Faktor aus liquiden Mitteln und den gesamten Personalkosten.

Bei der HTC ergibt sich dabei (Basis 12 Zahlungen im Jahr)

406

217

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Personalkostenzahlfähigkeit (Faktor)

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(In welcher Relation stehen

Kasse/Bank und Personalkosten?

Berechnet wird ein Faktor)

Nenner

Personalkosten (monatlich: hier 12 Monate)

832,83

904,58

1.210,25

(Gibt Auskunft über die Zahlfähigkeit)

Ergebnis

Division

4,7

2,2

3,2

3

407

Die liquiden Mittel, in erster Linie Kasse und Bank, sind aus der Bilanz und stellen somit eine Stichtag bezogene Zahl dar. Daher dividiere ich die Personalkosten aus der GuV zunächst durch die Anzahl der jährlichen Auszahlungen (12 – 14), so dass hier eine gewisse „Parallelität“ gegeben ist. In unserem Beispiel habe ich mit 12 Monaten gerechnet.

408

Ich halte Werte bei 1,3 bis 1,5 für ausreichend, wenn ansonsten die Strukturierung der Bilanz und GuV aus Cash- und Liquiditätssicht in Ordnung ist. Sollte z. B. eine eingeplante Forderung später eingehen oder sogar ausfallen, dann wäre bei einem Wert oberhalb von 1 zumindest ein Personal-lauf problemlos und das Unternehmen hat einige Wochen Zeit, entsprechende zusätzliche Mittel aufzutreiben oder abzuwarten, bis weitere Forderungen eingehen. Dies setzt natürlich zur Not ein

„Schieben“ der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen voraus.

409

Allerdings verweise ich nachdrücklich darauf, dass das einmalige Berechnen dieser Zahlfähigkeit nicht ausreicht! Bilanzwerte sind Stichtagswerte, meist mit Bezug auf den 31.12., unterjährig kann die Situation ganz anders aussehen. Hier muss immer auch mit den bereits zu Beginn des Buches dargestellten Liquiditätsplanungen gearbeitet werden. Die Berechnung dieser Kennzahl ist nur eine zusätzliche Analyse.

410

Unsere Werte übersteigen ‚meine Forderung’ aber bei weitem und von daher sehe ich auch keine Risiken (eine saubere Liquiditätsplanung als Hauptsteuerungsinstrument vorausgesetzt) für die Liquidität.

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00
gute und ausreichende Werte

Personalkosten (monatlich: hier 12 Monate)

832,83

904,58

1.210,25

Division

4,7

2,2

3,2

+

+

+

411

Die 2,2 im 2. Jahr würde ich mit dem Hinweis auf die Stichtagsbetrachtung auch nicht überbewerten (sie ist ja auch nicht schlecht), zumal wir im Folgejahr dann wieder eine erneute Steigerung sehen.

3.

Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

412

Als letzten der drei wesentlichen Cash relevanten Posten schaue ich mir noch die Zinsen, Mieten und Leasingzahlungen an. Die drei Positionen haben immer etwas mit der Finanzierung der Strukturen des Unternehmens zu tun. Sind luxuriöse Strukturen gegeben, finden Sie in aller Regel Niederschlag in einer der genannten Größen. Ist alles mit Eigenkapital finanziert oder im Eigentum, sehe ich dies allerdings nicht. Dann habe ich natürlich auch keine periodisch wiederkeh-renden Belastungen der Cash- und Liquiditätsposition. Dividendenerwartungen lasse ich hier einmal außen vor.

218

3

A. Die Sicht des Managements

3

Auch hier beziehen wir die Größen wieder auf den Umsatz und bei der HTC müssen wir uns 413
keine Gedanken machen, da lediglich 3% Belastung berechnet werden Zins-und Miet-Intensität (in %)

Zähler

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

(Wie viel der Gesamterlöse

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00
müssen für Mieten, Leasing und

1.549,00

2.251,00

3.061,00
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Effizienz des

Managements)

Ergebnis

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

Somit können wir auch sofort würdigen.

414

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00

1.549,00

2.251,00

3.061,00
gute Werte

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

+

+

+

Generell halte ich Werte von 5 - 7% als akzeptabel, wenn ansonsten die GuV solide strukturiert 415
und Kasse/Bank entsprechend ‚gerüstet’ sind. Bei einem Automobilhändler sind 7% allerdings zu hoch, da der Rohertrag (wie ja auch gesehen) branchentypisch sehr niedrig ausfällt.

Auch hier wollen wir wieder die bisher dargestellten Kennzahlen des 3. Block der Trichteranalyse 416
zusammenfassend grafi sch darstellen. Dabei wird sehr deutlich, wie die GuV sukzessiv von oben nach unten „abgetastet“ wird.

219

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

417

Während Mieten und Leasing in GuV Gliederung bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen und damit oberhalb des Betriebsergebnisses zu fi nden sind, werden Zinsaufwendungen im Finanzergebnis aufgelistet und stehen damit im Gliederungsschema unterhalb des Betriebsergebnisses.

Aus diesem Grund und aus der typischen Bankerperspektive heraus sollte man die Liquiditätsbetrachtung ‚Zins- und Mietintensität’ ergänzen durch die Zinsdeckungsquote.

418

An dieser Stelle weise ich kurz darauf hin, dass wir nochmals zu den Erfolgskennzahlen zurück-kehren werden, da bisher noch die Umsatz- und Kapitalrendite fehlen. Dennoch möchte ich hier zunächst springen, damit wir die Höhe der Zinsaufwendungen und deren Bedienbarkeit besser einschätzen können.

419

Diese Zinsdeckungsquote ist eigentlich keine Erfolgskennzahl mehr, sondern ich ordne sie dem vierten Block der Trichteranalyse zu, den Kennzahlen zur ‚operativen Stärke’

4. Zinsdeckungsquote

420

Die Zinsdeckungsquote berechnet, wie gut das operative Ergebnis (Betriebsergebnis) vor dem Hintergrund der Finanzierungskosten ist und damit wie sicher die Zinszahlungen an die Banken sind.

421

Die Zinsaufwendungen werden also ein 2. Mal auf den Prüfstand gestellt. Auch wenn nur geringe Zahlungen anstehen, so kann erst dann ein gutes Votum ausgestellt werden, wenn diese auch aus dem operativen periodischen Ergebnis (Betriebsergebnis) geleistet werden können.

422

Wir sehen hier also zum ersten Mal, dass im Nenner nicht die Gesamterlöse, sondern die Zinsen selbst (genau genommen die Zinsen und ähnlichen Aufwendungen) stehen. Im Zähler setzen wir das Betriebsergebnis an.

220

3

A. Die Sicht des Managements

3

Damit analysiert die Zinsdeckungsquote, um wie viel größer das Betriebsergebnis im Vergleich 423
zum Zinsaufwand ist. Die Größe wird als Prozentsatz oder - und dies sieht man häufi ger - als Faktor ausgewiesen.

Banken mögen diese Kennzahl ganz besonders, aber sie ist auch für die klassische Analyse und 424

Planung der Cash- und Liquiditätsposition von großem, aus Bankensicht sogar entscheidendem, Interesse.

Zinsdeckung

Zähler

Betriebsergebnis

4.214,00

5.082,00

4.900,00

Wie häufig deckt das Betriebsergebnis
die Zinsforderungen der FK-Geber

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

Ergebnis

Division

30,1

34,1

30,4

Die hier ausgewiesenen Werte sind einfach super, denn wie so häufi g können wir mit einer Schul-425
notenwertung durchaus relevante Korridore aufzeigen. Im Allgemeinen gilt für die (gerundeten) Faktoren der Zinsdeckungsquote:

Produzierendes Gewerbe (Faktoren)

426

Q 3:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 4:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 5:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 6:

Schulnote 2 - gut

Q 7:

Schulnote 1 - sehr gut

Handel (Faktoren)

427

Q 2:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 3:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 4:

Schulnote 3 - befriedigend

221

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Q

5:

Schulnote 2 - gut

Q

6:

Schulnote 1 - sehr gut

428

Klassische Dienstleistung (Faktoren)

Q

1,5: Schulnote 5 - mangelhaft

3

Q

2,3: Schulnote 4 - ausreichend

Q

3,0: Schulnote 3 - befriedigend

Q

3,7: Schulnote 2 - gut

Q

4,5: Schulnote 1 - sehr gut

429

Bei klassischen Dienstleistern (z. B. Beratungsgesellschaft - Gebäude und Einrichtung Eigentum, technisches Equipment geleast) können durchaus auch Faktoren ausgewiesen werden, die ein Vielfaches höher als die sehr guten 4,5 sind. In diesem Fall verliert diese Kennzahl aber zunehmend an Bedeutung.

430

Warum sind die Ergebnisse bei der HTC so gut? Weil die Gesellschaft nur geringe Fremdkapitalkosten hat. Selbst eine Verdopplung der Kosten würde immer noch ein gutes Bild bringen Betriebsergebnis

4.214,00

5.082,00

4.900,00
einfach klasse

3-5-7 als Maßgabe für das produzierende Gewerbe,

Zinsen

140,00

149,00

161,00
bei der HTC als Mischform etwas höhe

Division

30,1

34,1

30,4

+

+

+

431

Bitte vergessen Sie aber an dieser Stelle nicht: Der Automobilhandel braucht gute Zinsdeckungs-quoten, damit aus dem operativen Ergebnis heraus ein hoher Fahrzeugbestand finanziert werden kann.

432

Während die Zinsdeckungsquote die Zinsen in den Fokus stellt, ist bei Fremdfinanzierungen, also besonders aus Bankensicht, noch eine 2. Frage von entscheidender Bedeutung.

433

Kann der Schuldner auch die Verbindlichkeiten wieder tilgen und dies in einem akzeptablem Zeitraum. Dies bedeutet nämlich, dass Cash- und Liquidität erwirtschaftet und aufgebaut werden muss. Und genau dieser Fragestellung geht die dynamische Verschuldung nach. Man hört in diesem Zusammenhang auch immer wieder Bezeichnungen wie ‚Schuldentilgung in Jahren’ und

‚Nettoverschuldung in Jahren“.

5. Dynamische

Verschuldung

434

Wir kommen hier erneut auf eine Analyse zu sprechen, die wieder einen Bezug zum Cash Flow hat.

435

Im Vordergrund steht die Frage:

Wie viele Jahre dauert es, bis die Schulden aus dem periodischen Cash Flow nach Steuern heraus getilgt werden können.

436

Grafisch sieht dies dann folgendermaßen aus.

222

3

A. Die Sicht des Managements

3

Der Cash Flow ist hier nach Steuern anzusetzen, da Tilgungen nur aus dem versteuerten Einkom-437
men/Überschuss geleistet werden können. Somit ist die Basis in der GuV auch der Jahresüberschuss. Bitte verwechseln Sie Tilgungen nicht mit Zinsaufwendungen. Letztere sind Aufwand und damit steuerlich abzugsfähig.11

Wir benötigen also zunächst wieder unseren Cash Flow, von dem wir aus der „1, 2, 3 Regel“

438
bereits wissen, dass er als ausreichend und gut zu würdigen ist.

Cash Flow

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(Detailliertere Berechnung)

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ -Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ -Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

Innen-Finanzierungskraft n. Steuern)

+ Einlagen/-Entnahmen

0,00

0,00

0,00

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Der Cash Flow ist dabei mittels detaillierterer Aufstellung berechnet worden und diesen benöti-439
gen wir jetzt als Nennergröße

Im Zähler setzen wir die Verschuldung an, allerdings sehr spezifi sch, denn wir sprechen hier von 440
der Eff ektivverschuldung. Darunter verstehen wir eine Verschuldungbasis, die keine langfristigen Rückstellungen umfasst, also nur das langfristige (in erster Linie Bankverbindlichkeiten) und das kurzfristige Fremdkapital (Kreditoren und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten). Diese Posi-11 Ausnahmen bzw. Einschränkungen gibt es aber hier wie bereits ausgeführt bei der Gewerbesteuer bei der Anrech-nung von Zinsaufwendungen (Dauerschulden).

223

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse
tionen saldieren wir dann noch mit den liquiden Mitteln (die ja eigentlich ‚adhoc’ schon für eine potenzielle Tilgung zur Verfügung stehen) und den Forderungen, also Vermögen, das (hoffent-lich) bald zur Verfügung stehen wird.

441

Die Gegenrechnung mit der letzten Position (Forderungen) ist aber auch logisch, da wir beim Fremdkapital auch kurzfristige Positionen ansetzen, die auch erst bald gezahlt werden müssen.

3

Effektivverschuldung

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

2.203,00

6.497,00

5.207,00

442

Es handelt sich also nicht um eine konservative Definition der Verschuldung.

443

Jetzt können wir beide Werte in einer Kennzahl zusammenbringen, wobei ich den Cash Flow nicht wieder im Detail darstelle. Wir hatten den Cash Flow ja schon eingehender besprochen.

444

Das Ergebnis der Division sind dann Jahre!

(Dyn. Verschuldung) Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

CF nach Steuern die Effektiv-

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

2.203,00

6.497,00

5.207,00

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit
und Bonität)

Nenner

Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Ergebnis

Division

0,60

0,93

1,21

445

Wir sehen mit gerundet 0,6 und zweimal 0,9 und 1,2 Jahren ausgezeichnete Ergebnisse!

446

Auch wenn hier noch keine Wertungskorridore angeboten wurden, ist dies mit Bauchverstand abzuleiten. Eine Tilgung der (Effektiv)Verbindlichkeiten in knapp einem Jahr ist einfach klasse.

447

Wie sollten Sie ansonsten die Cash und Liquiditätsposition bezüglich Tilgungsfähigkeit beurteilen bzw. in Ihren Gesellschaften gestalten? Gehen wir hier auch wieder mit Schulnoten heran.

448

Produzierendes Gewerbe in Jahren:12

Q

> 6,5 Jahre:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

5,5 < x < 6,5 Jahre:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

4,5 < x < 5,5 Jahre:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

3,5 < x < 4,5 Jahre:

Schulnote 2 - gut

Q

< 3,5 Jahre

Schulnote 1 - sehr gut

449

Handel:

Q

> 5,5 Jahre:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

4,5 < x < 5,5 Jahre:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

3,5 < x < 4,5 Jahre:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

2,5 < x < 3,5 Jahre:

Schulnote 2 - gut

Q

< 2,5 Jahre

Schulnote 1 - sehr gut

12 Die Schwerindustrie ist hier ausgenommen. Teilweise sehen wir dort aber auch (passivierte) Anzahlungen.

224

3

A. Die Sicht des Managements

Dienstleistung:

450

Q > 3,8 Jahre:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 3,0 < x < 3,8 Jahre:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 2,3 < x < 3,0 Jahre:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 1,5 < x < 2,3 Jahre:

Schulnote 2 - gut

3

Q < 1,5 Jahre

Schulnote 1 - sehr gut

Sind bei Dienstleistern Gebäude aktiviert und fremdfinanziert, dann sind auch höhere Korridore 451
zulässig.

Im Fall der HTC können wir nur „den Hut ziehen“, denn die Werte sind, wie bereits angespro-452
chen, sogar Sonderklasse. Somit ergeht natürlich auch als Würdigung: Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00
richtig gut

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00
aus Cash- und Liquiditätssicht, aber auch aus

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Managementsicht

2.203,00

6.497,00

5.207,00

Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Division

0,60

0,93

1,21

+

+

+

Und jetzt möchte ich nochmals zurück zur früheren Cash Flow Würdigung.

453

Wir hatten uns folgendes erarbeitet. Auch wenn dies jetzt eine kurze Wiederholung ist, gehen Sie 454
sie bitte wieder durch, denn es hilft, die Zusammenhänge wirklich zu verstehen.

Abschreibungen stellen einen Substanzverlust dar (das Anlagevermögen nimmt ab) und eine Fir-455
ma sollte mindestens (im Durchschnitt) so viel Geld verdienen (Einzahlungsüberschuss), dass es den Substanzverlust mittels Investitionen wieder ausgleichen kann. Werden Investitionen in gleicher Höhe wie die Abschreibungen getätigt, dann bleibt die Substanz aus buchhalterischer Sicht konstant.

Also stellten wir dazu die Gleichung auf.

456

Substanzerhalt wird erreicht, wenn das Unternehmen einen Cash Flow in Höhe der Abschrei-457
bungen generiert, die dann auch wieder reinvestiert werden. Daraus folgt unter o. g. einfacher Definition des Cash Flow (JÜ + AfA):

Substanzerhalt ist möglich, wenn

458

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

459

Der Cash Flow sollte eine Höhe von 1 x den Abschreibungen haben, somit kann der 460

Jahresüberschuss 0 sein.

Allerdings, dies kann aber eigentlich nicht das Ziel von unternehmerischem Handeln sein, denn 461
dies hieße ja, dass lediglich alte Substanz wieder aufgefüllt wird. Ein Unternehmen wird so aber nicht überleben können. Vielmehr muss i. d. R. auf hohem (höchstem) technologischem Niveau wieder reinvestiert werden. Dies ist allerdings nicht zu den historischen Herstellungs- und Anschaffungskosten möglich. Von daher muss dann auch eine Kostensteigerung berücksichtigt werden.

225

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

462

Bei Unkenntnis einer Industrie mache ich es mir immer einfach: ich unterstelle eine 100% -ige Kostensteigerung über die Abschreibeperiode, die ich auch bei Unkenntnis der Industrie pauschal mit 10 Jahre ansetze.

463

Technologieerhalt wird also dann erreicht, wenn der erwirtschaftete Cash Flow eine Investition zulässt, also eine Höhe erreicht, die über 10 Jahre eine Kostensteigerung von 100% verträgt.

3

464

Bei den o. g. 100% Kostensteigerung über 10 Jahre bedeutet dies als Forderung: 465

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

466

Der Cash Flow sollte eine Höhe von 2 x den Abschreibungen haben, somit kann der Jahresüberschuss in Höhe von 1 x den Abschreibungen sein.

467

Technolgieerhalt bedeutet aber noch nicht, dass der Betrieb auch erweitert werden kann. Darunter verstehe ich verschiedene Möglichkeiten wie

Q

Aufbau neuer Produktlinie und entsprechende Investitionen

Q

Vergrößerung der Gesellschaft (Baumaßnahmen)

Q

Kauf von Gesellschaften (Akquisitionen)

468

Ausbaufähigkeit wird in meiner Logik erreicht, wenn

469

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

470

Der Cash Flow sollte also eine Höhe von 3 x den Abschreibungen haben, somit kann der Jahres-
überschuss in Höhe von 2 x den Abschreibungen sein.

471

Und als entscheidende Zusatzbemerkung hatten wir dann angefügt: 472

Alle o.g. Faktoren für Substanz- und Technologieerhalt sowie Ausbaufähigkeit sind nur dann in dieser Höhe richtig, wenn die Anlagenintensität eine Größe erreicht hat, die als Zielwert definiert wurde. Ansonsten sind alle o.g. Faktoren um einen Wert von 1 zu erhöhen.

473

Die Kurzversion dieser Zusammenhänge lautet also folgendermaßen.

474

Es gilt:

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA,

475
wenn die Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist.

476

Ansonsten, und bei der HTC ist die Ziel-Anlageintensität nicht erreicht, müssen alle Faktoren um 1 angehoben werden, also

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA.

477

Wir hatten Faktoren von 4,8 fallend auf 4,2 berechnet und dies ist ausreichend nach den o. g. Regeln. Allerdings fallen die Faktoren und hier ist dann wiederum Wachsamkeit geboten. Wachstum braucht Liquidität und von daher kann es durchaus sein, dass sich zunächst die geplante Cash Flow Marge reduziert. Die weitere Entwicklung muss man dann allerdings im Auge behalten.

478

Die Dynamische Verschuldung ist eigentlich ein weitergehender analytischer Schritt. Die Ergebnisse der Analyse nach dieser „1, 2, 3 Regel“ werden bestätigt, sogar die leicht fallenden Multiplikatoren (4,8, auf 4,2) spiegeln sich bei der Dynamischen Verschuldung im Fall der HTC wieder.

226

3

A. Die Sicht des Managements

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00
richtig gut

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00
aus Cash- und Liquiditätssicht, aber auch aus

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Managementsicht

2.203,00

6.497,00

5.207,00

Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

3

Division

0,60

0,93

1,21

+

+

+

Die Tilgungsfähigkeit „verschlechtert“ sich von 0,6 auf 1,2 Jahre.

479

Diese Korrelation muss es nicht immer geben, aber sie ist häufig zu beobachten, wenn ein über 480
lange Jahre bekanntes Geschäft ausgebaut wird, ohne dass dabei Neuland in technologischer Hinsicht oder im Produktspektrum betreten wird.

Unsere „1, 2, 3“ Regel hat bisher bewusst keine Tilgungskomponente, weil Banken von der Kredit-481
vergabe leben und bei Ausbau der Gesellschaft meist auch an Bord bleiben, so dass über längere Zeitfristen teilweise konstant eine Verschuldung von z. B. 60 - 70% durchgehalten wird. Nochmals, Fremdkapitalfinanzierungen (bis zu einem gewissen Maß) machen aus steuerlicher Sicht durchaus Sinn, da die Zinsen als Aufwand Ergebnis mindernd wirken und damit steuerlich abzugsfähig sind.

Lassen Sie uns jetzt aber an dieser Stelle trotzdem eine Tilgungskomponente integrieren, damit 482
die Cash- und Liquiditätsposition auch in diesem Punkt (Tilgungsfähigkeit) umfassend gewürdigt werden kann. Wir stellen also einen Faktorenkatalog auf, wann aus Cash- und Liquiditätssicht ein Unternehmen so richtig (super) gut ist.

Es gilt:

483

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA
bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA

Auch hier lassen wir die alte Einschränkung stehen: Diese Faktoren gelten nur dann, wenn die 484

Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist.

Ansonsten, und bei der HTC ist die Ziel-Anlageintensität nicht erreicht, müssen alle Faktoren 485
wieder um 1 angehoben werden, also

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA.

bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 5 x AfA, Jahresüberschuss = 4 x AfA.

Holen wir uns auch noch einmal unsere Musterkalkulationen hervor.

486

HTC Bilanzsumme (Mio):

21,6

25,9

28,1

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio): 7,6

9,1

9,8

AfA – Basis 10 Jahre (Tausend):

760

910

980

227

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Cash Flow

(einfache Berechnung - Tausend) 3.671

4.275

4.082

Cash Flow zu kalk. AfA (Faktor):

4,8

4,7

4,2

487

Wäre die Ziel-Anlagenintensität erreicht, wäre die HTC wirklich ein TOP Unternehmen, aber auch bei Berücksichtigung der fehlenden Anlagenintensität durch einen Zuschlag von 1 bei jedem 3

Faktor bekommen wir (zumindest in den ersten beiden Jahren) sehr gute Berechnungsergebnisse.

Im Planjahr 2013 reißen wir die (Hochsprung)latte ein wenig, gut ist es aber allemal.

488

Aber mich wundert das leicht schlechtere Ergebnis im Planjahr 2013 gar nicht, denn von 2011 auf 2013 verliert die HTC 5% Rohertrag…

Rohertrag

Zähler

Betriebsleistung

55.616,00

75.693,00 91.650,00

(Wie viel der Gesamterlöse

-Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00
bleiben nach Abzug von Material und

18.312,00

21.436,00

26.297,00
bezogenen Leistungen anoch übrig?)

(Besonders bei geringen Renditen
von großer Bedeutung)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Wertschöpfungstiefe)

Ergebnis

Division x 100

33,29%

30,31% 28,22%

489

… kann bei den Personalkosten aber nur 2 % davon kompensieren.

Personalkostenintensität II (in %)

Zähler

Personalkosten

9.994,00

10.855,00

14.523,00

(Wie viel der Gesamterlöse
müssen für Personalkosten
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur)

Ergebnis

Division x 100

18,17%

15,35%

15,58%

490

Bei konstanten Abschreibungen (1% vom Umsatz) und um einen Prozentpunkt ansteigenden sonstigen betrieblichen Aufwendungen (von 6% auf 7%) verliert die HTC bis zum Betriebsergebnis (gerundet) 4% Umsatzrendite und die spiegeln sich selbstverständlich hier jetzt einfach wieder.

7.

Abschreibungen

535,0

1%

599

1%

520

1%

7.1

… davon auf Vermögensgegenstände des Anlagevermögens

535

1%

599

1%

520

1%

7.2

… davon auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens

0

0%

0

0%

0

0%

8.

Sonstige betriebliche Aufwendungen

3.569,0

6%

4.900,0

7%

6.354,0

7%

8.1

… davon Miet- und Leasingaufwendungen

1.409

3%

2.102

3%

2.900,0

3%

… davon nur Leasing

1.000

2%

1.315

2%

1.521,0

2%

8.2

… davon Vertriebskosten

775

1%

896

1%

1.150

1%

8.3

… davon Verwaltungskosten

1.338

2%

1.705

2%

2.250

2%

8.4

… davon Sonstige

47

0%

197

0%

54

0%

6. Umsatzrendite

491

Die Umsatzrendite und die sich dann daran anschließende Kapitalrendite sind wohl die bekann-testen Kennzahlen überhaupt und fehlen wahrscheinlich auch in keinem Kennzahlensystem. Sie sind den Erfolgskennzahlen zuzuordnen und damit mit dem 3. Block der Trichterkennzahlen 492

Sie messen einerseits den wirtschaftlichen Erfolg umsatzorientiert (Ergebnis pro Umsatz-Euro) und andererseits kapitalorientiert (Ergebnis pro Kapital-Euro). Bei der Umsatzrendite sind sowohl der Zähler als auch der Nenner kumulierte Werte einer Periode und damit eigentlich unproblematisch. Bei der Kapitalrendite steht im Nenner ein Wert zu einem Stichtag und damit ist hier mit ein wenig mehr Vorsicht bei der Würdigung zu agieren.

228

3

A. Die Sicht des Managements

Betrachten wir uns zunächst die Umsatzrendite.

493

3

Ich arbeite hier mit dem Ergebnis vor Steuern im Zähler, da dann bei Vergleichen steuerliche 494

Unterschiede außen vor bleiben.

Häufi g wird leider ein positives Ergebnis (vor oder nach Steuern) mit einem Cash- und Liquidi-495
tätszugewinn gleichgesetzt. Dies ist nur bedingt richtig. Denn es werden zwar dann Überschüsse in einer Periode erwirtschaft et, allerdings können diese unterjährig auch schon eingesetzt worden sein (z. B. Neuinvestition, Bestandsaufb au, Tilgungen, etc.). Aus diesem Grund brauchen wir ja auch die Liquiditätsaufzeichnungen und Planungen bzw. die Kapitalfl ussrechnung, die wir uns zu Beginn des Buches erarbeitet haben. Anhand dieser „Listen“ können wir ja sehr genau erkennen, ob Erträge auch im Endeff ekt zu einem Liquiditätsplus geführt haben.

Von daher ist die hier dargestellte Ergebnisbetrachtung für Dritte zwar interessant, aber für die Einschätzung einer Cash- und Liquiditätsbetrachtung nur bedingt anzuwenden – es bedarf weiterer Analysen.

Hier bringt uns die Cash Flow Rechnung, besonders dann, wenn sie entsprechend detailliert auf-496
gebaut ist, viel weiter. Und trotzdem brauchen wir die Umsatzrendite für die Würdigung von Cash- und Liquiditätsentwicklung, wie wir später noch sehen werden.

Schauen wir uns die Umsatzrendite, Sie können auch Umsatzrentabilität sagen, bei der HTC zu-497
nächst an.

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

(Fokus: Handel & Service)

229

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

498

Wir sehen als Ergebnis 8%, 7%, und dann 5% (jeweils gerundet). Die Frage ist allerdings jetzt:

„Ist dies gut oder schlecht“? Und da Sie schon wissen, dass ich kein ‚Fan’ von ‚Benchmarks’ bin, müssen wir wieder mit Logik ran.

499

Müssen wir wirklich erneut ran? Haben wir nicht schon das Rüstzeug, hier eine gute Aussage machen zu können?

3

500

Holen wir uns wieder unsere „1, 2, 3 Regel“ hervor und zwar jetzt sofort die um die Tilgungsfä-
higkeit erweiterte Version.

501

Wir wissen für unsere Zielgrößen:

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA
bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA

502

Auch hier lassen wir die alte Einschränkung stehen: Diese Faktoren gelten nur dann, wenn die Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist.

503

Ansonsten, und bei der HTC ist die Ziel-Anlageintensität nicht erreicht, müssen alle Faktoren wieder um 1 angehoben werden, also

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA.

bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 5 x AfA, Jahresüberschuss = 4 x AfA.

504

Und was sehen wir jeweils am Ende der Zeilen? Genau, dort stehen auch Größenforderungen für den Jahresüberschuss. Dies ist zwar eine nach Steuer Größe und wir sind bei der Darstellung der Umsatzrendite vor Steuern unterwegs, aber dies ist nicht weiter hinderlich. Denn es gilt ja, dass jede nach Steuer Größe in die jeweilige vor Steuer Größe umgerechnet wird, wenn wir durch das

‚Tax Shield’ (1 – t )13 dividieren, also

505

Jahresüberschuss / ( 1 – t ) = Ergebnis vor Steuern.

506

Außerdem haben wir in der GuV und unseren Kennzahlen das Vor Steuer Ergebnis ohnehin vorliegen, so dass dieser Schritt hier eigentlich unnötig ist.

507

Damit haben wir doch unsere „logisch“ ermittelten ‚spezifischen Benchmarks’ für die Würdigung der Umsatzrendite

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA,

Jahresüberschuss / (1 – Steuersatz) = 0
also Zielergebnis vor Steuern = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 1 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = AfA x (1 + t)

13 t ist der jeweilige Steuersatz

230

3

A. Die Sicht des Managements

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 2 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = 2 x AfA x (1 + t)

bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA,

3

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 3 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = 3 x AfA x (1 + t)

Holen wir uns auch hier unsere bisherige Musterkalkulationen (für den Cash Flow) wieder hervor 508
und ändern diese entsprechend ab.

HTC Bilanzsumme (Mio):

21,6

25,9

28,1

HTC

Steuersatz

(%):

27,6

28,6

27,5

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio): 7,6

9,1

9,8

AfA – Basis 10 Jahre (Tausend):

760

910

980

AfA erhöht um Steuersatz:

970

1.170

1.250

Jahresüberschuss

(Tausend):

3.136

3.676

3.562

Ergebnis vor Steuern (JÜ / (1-t)):

4.332

5.148

4.914

Erg. v. St. zu kalk. AfA (Faktor):

4,5

4,4

3,9

Unter der Annahme, die HTC hätte die Ziel-Anlagenintensität erreicht, ist damit die Umsatzrendite 509
in allen Jahren mit sehr gut zu würdigen. Allerdings ist die Annahme falsch, daher müssen wir die Ziel-Faktoren wieder um jeweils ‚1’ erhöhen:

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA,

Jahresüberschuss / (1 – Steuersatz) = 1 x AfA x (1 + t)

also Ergebnis vor Steuern = AfA x (1 + t)

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 2 x AfA x (1 + t)

also Ergebnis vor Steuern = 2 x AfA x (1 + t)

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 3 x AfA x (1 + t)

also Ergebnis vor Steuern = 3 x AfA x (1 + t)

bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 5 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 4 x AfA x (1 + t)

also Ergebnis vor Steuern = 4 x AfA x (1 + t)

Im letzten Jahr reißen wir die gesetzte Hürde ganz knapp, wenn wir allerdings aufrunden, sehen 510
wir weiterhin in allen drei Jahren das „sehr gut“.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt

511
a) Warum kommen wir bei den Cash Flow Betrachtungen zu etwas anderen Würdigungen als bei den Ergebnissen vor Steuern (besonders letztes Jahr)?

231

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse
b) Warum sind die berechneten Faktoren (Cash Flow zu AfA und Ergebnis vor Steuern zu AfA) nicht um genau 1 verschieden?

512

Dies hängt mit der nicht erreichten Ziel-Anlagenintensität zusammen. Wäre diese erreicht, sähen wir höhere Abschreibungen, aber niedrigere Ergebnisse. Nähert sich die Ist Anlagenintensität der Ziel-Anlagenintensität an, dann werden Sie sehen, dass auch die Faktoren entsprechend reagieren.

3

513

Wir können daher die Umsatzrendite folgendermaßen abschließend würdigen, der Bezug zum Umsatz ist ähnlich wie bei den Cash Flows gar nicht notwendig, damit würdigen wir eigentlich das Ergebnis vor Steuern.

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00
klasse Werte

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

+

+

+

514

Wir sehen hier übrigens noch etwas Schönes: Wir sehen, dass sich der bereits diskutierte Verlust beim Rohertrag (trotz geringfügiger Kompensation bei den Personalkosten) bis zum Ergebnis durchzieht und obwohl die absoluten Zahlen steigen, müssen wir eingestehen, dass sich die Rendite um ein Drittel verschlechtert! Allerdings 5,3% sind immer noch ‚sehr gut’ für diese Gesellschaft in dieser Branche.

232

3

A. Die Sicht des Managements

7. Kapitalrendite

3

Bei der HTC sehen wir:

515

Kapitalrendite (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wieviel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROC - Return on Capital)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%
pro Investiv-Euro)

Es gibt direkt zwei Gründe, warum wir diese Kennzahl eigentlich gar nicht mehr berechnen 516
müssten.

1. Wir sehen im Zähler wieder das Ergebnis vor Steuern und wir haben gerade bei der Betrachtung der Umsatzrendite hergeleitet, warum die ausgewiesenen Ergebnisse vor Steuern trotz Einbruch wirklich gut sind. Jetzt können Sie natürlich argumentieren, dass dies nicht unbedingt auch heißt, dass auch die Relation zur Bilanzsumme (Kapital) stimmt. Da haben Sie auch vollkommen recht, aber

2. Wir haben als erste Kennzahl den (Gesamt)Kapitalumschlag berechnet...

233

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
normalerweise sind 2,5 und 2,7 gute Werte, da die HTC
jedoch eine Mischform ist, wird erst ab "3"

mit '+ grün' gewürdigt

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division

2,55

2,74

3,32
o
o

+

3

517

…und dort wirklich akzeptable bis im dritten Jahr gute Werte gesehen. Und wir wissen außerdem, dass jede Umsatz basierte Kennzahl durch Multiplikation mit diesem Kapitalumschlag zur identischen Kapital orientierten Kennzahl wird.

Das wollen wir auch sofort verproben!

(Probe) Kapitalrentabilität (%)

Zähler

Gesamtkapitalumschlag

2,55

2,74

3,32

Nenner

Umsatzrentabilität (in %)

7,88%

7,28%

5,27%

Ergebnis

Multiplikation x 100

20,04%

19,91%

17,48%

518

Damit versteht sich doch die Würdigung von alleine. Multipliziere ich sehr gute Werte (Umsatzrendite) mit guten bis ebenfalls sehr guten Werten (Kapitalumschlag), dann kann doch die Ergebniswürdigung auch nur (sehr) positiv sein.

519

Und außerdem, lassen Sie einmal Ihren ‚Bauch sprechen’! 20% bzw. 17,5% Kapitalrendite p. a.

(sicherlich vor Steuern) sind doch toll, oder? Was bekommen Sie denn auf Ihre Anlagen?

520

Daher kann man auch sofort die entsprechenden Farben setzen:

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%

+

+

+

521

Man kann aber auch noch weiteres Positives hier ableiten. Der Einbruch um ein Drittel bei der Umsatzrentabilität wird durch die Verbesserung beim Kapitalumschlag in der Kennzahl Kapitalrentabilität nicht in gleicher Größenordnung wirksam - hier sehen wir lediglich ca. 12 %, also ein Achtel Reduktion.

522

Jetzt aber zur Auflösung der offenen Frage, warum ich dennoch eine Umsatz- bzw. Kapitalrentabilität für die Würdigung der Cash- und Liquiditätsposition berechne, wenn ich mir die Ergebnisse für die Umsatzrendite aus der Cash Flow „1, 2, 3“ Regel ableiten kann und mittels der schon berechneten Kennzahl Kapitalumschlag auch die Kapitalrendite schon habe und würdigen kann.

Eine der größten Gefahren für die Cash- und Liquiditätsposition ist das ‚Versickern’ von Kapital, also Cash und Liquidität! Wir hören dann häufig Aussagen, wie „…Da wurde richtig Kapital verbrannt!“

523

Dieses kann mehrere Ursachen haben

Q
zu hohe Einstandskosten relativ zum Umsatz,

Q
zu hohe Personalkosten relativ zum Umsatz,

234

3

A. Die Sicht des Managements

Q zu hohe Kredite relativ zur gesamten Bilanzsumme, also zu geringes Eigenkapital und damit, Q zu hohe Zinskosten relativ zum Umsatz,

Q mangelhaftes Forderungsmanagement und Forderungen, die wertberichtigt werden müssen, Q zu hohe Bestände, die dann ebenfalls wertberichtigt werden müssen und

3

Q Verpuffungen im Anlagevermögen, d. h. Investitionen werden nicht wirksam!

Und diese Verpuffungen von Cash- und Liquidität können wir wieder mit etwas Logik und 524
einfacher mathematischer Beweisführung nachweisen. Dafür müssen wir uns noch eine weitere Kennzahl vorab berechnen.

8. Reinvestitionsquote

Die Reinvestitionsquote setzt die periodischen (Brutto) Investitionen ins Verhältnis zu den 525
periodischen Abschreibungen.

(Re)Investitionsquote III (%)

Zähler

Periodische Investitionen

852,50

554,00

156,00

(Berechnet eine Substanzsteigerung oder

Substanzreduktion)

Nenner

Abschreibungen auf AV

535,00

599,00

520,00

(Managementkennzahl, in Verbindung mit

Kapitalumschlag (Kap-U), Kapitalrendite (ROI)

und Umsatzrendite (ROS)

Ergebnis

Division

1,59

0,92

0,30

Lassen Sie sich bitte nicht durch den Begriff ‚(Re)Investitionsquote III’ in obiger Excel basierten 526

Auswertung irritieren. Im Tabellenblatt ‚Def. Kennzahlen- Liqui & Fin’ stelle ich mehrere Kennzahlen zur Investitionspolitik vor und daher nenne ich diese ‚Reinvestitionsquote’ manchmal auch ‚Investitionsquote III’.

Was tun wir allerdings, wenn wir keinen Anlagenspiegel (wie in unserem HTC Fall) zur Verfü-

527
gung haben? Auch kein Problem, denn die Brutto-Investitionen einer Periode können wir uns auch ohne Anlagespiegel herleiten, allerdings nicht für die erste Betrachtungsperiode.

Schauen Sie sich einmal in nachfolgender Berechnung den Zähler an. Die Bruttoinvestition der 528

Periode werden dort berechnet als

Anlagevermögen der laufenden Periode

- Anlagevermögen der Vorperiode

= Veränderung des Anlagevermögens

+ Abschreibungen der laufenden Periode

= Bruttoinvestition in der laufenden Periode

Da wir für das Jahr 2010 keinen Wert (aktuell) zur Verfügung haben, müssen wir in diesem Jahr 529
die Veränderung des Anlagevermögens hier mit ‚k. A. - keine Angaben’ kennzeichnen – Wenn Sie Berechnungen mit den Zahlen des eigenen Unternehmens machen, ist dies aber kein Problem, da die Unterlagen der Buchhaltung ja 10 Jahre aufbewahrt werden müssen. Überschreiben Sie einfach in der Zelle ‚k. A.’ mit Ihrer Zahl.

Investitionsquote II (%) = Bruttoinvestition

Zähler

Veränderung Anlagevermögen (Immmat & SAV)

k.A

-45,00

-364,00

(Wie viel % vom Umsatz wird wieder

+ Abschreibungen auf Sachanlagevermögen

535,00

599,00

520,00
reinvestiert?)

= Periodische (Brutto)Investitionen

#WERT!

554,00

156,00

235

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

530

Wie wir bereits wissen, ist die Anlagenintensität bei der HTC zu niedrig und wir sehen hier zu-sätzlich, dass die Investitionen in den Planjahren 2012 und 2013 nicht gerade sehr üppig angesetzt sind.

531

Grafi sch sieht diese Kennzahl natürlich ein wenig seltsam aus, da wir die Abschreibungen zu den periodischen Veränderungen des Anlagevermögens zunächst addieren, dann aber die Summe 3
durch die Abschreibungen dividieren.

532

Wenn wir die oben gezeigt Berechnung der Bruttoinvestitionen jetzt noch einmal in seine beiden Bestandteile trennen, dann spreche ich von der Reinvestitionsquote (Re)Investitionsquote III (%)

Zähler

Periodische Investitionen

#WERT!

554,00

156,00

(Berechnet eine Substanzsteigerung oder

Substanzreduktion)

Nenner

Abschreibungen auf AV

535,00

599,00

520,00

(Managementkennzahl, in Verbindung mit

Kapitalumschlag (Kap-U), Kapitalrendite (ROI)

und Umsatzrendite (ROS)

Ergebnis

Division

#WERT!

0,92

0,30

533

Die Investitionen liegen unterhalb der Abschreibungen!

534

Würden wir hier (bei der HTC oder generell bei Unternehmen) aber historisch oder in der Planung Werte deutlich über „1“ und dies auch noch über mehrere Perioden sehen, wissen wir, dass das Anlagevermögen aufgebaut wird. Dies erfolgt in aller Regel nicht mit 100% Eigenkapital, sondern anteilig auch mit Fremdkapital. Die Aufnahme von Fremdkapital hat aber zunächst einmal eine ‚Bilanzverlängerung’ (Buchungssatz: „Bank an Verbindlichkeiten“) zur Folge. Werden diese neuen Mittel dann für investive Zwecke genutzt, ist dies buchhalterisch ein Aktivtausch (Buchungssätze ohne Vorsteuer-Berücksichtigung: „Anlagevermögen an Verbindlichkeiten aus 236

3

A. Die Sicht des Managements

Lieferungen und Leistungen“, dann bei Bezahlung „Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Lei-535
stungen an Bank“). Cash- und Liquidität wird also vom Posten Bank in einem anderen ‚Aggregat-zustand’ in das Anlagevermögen transferiert.

Die Bilanzverlängerung bewirkt eine Reduktion (zumindest meist in den ersten Jahren) des Kapi-536
talumschlages (Umsatz zu Kapital), also unserer ersten Kennzahl. Und hier kommt die Verknüpfung zur Umsatz- und Kapitalrendite, denn

3

Kapitalumschlag x Umsatzrendite = Kapitalrendite
weil

Umsatz

Ergebnis

Ergebnis
x

=

Kapital

Umsatz

Kapital

Und daraus ergeben sich dann die weiteren zwei Relationen

537

Kapitalrendite / Kapitalumschlag = Umsatzrendite
weil

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis

÷

=

Kapital

Kapital

Umsatz
und

538

Kapitalrendite / Umsatzrendite = Kapitalumschlag
weil

Ergebnis

Ergebnis

Umsatz

÷

=

Kapital

Umsatz

Kapital

Ist die Reinvestitionsquote nachhaltig (über mehrere Jahre hinweg) deutlich über 1, dann wird 539

Kapital oberhalb der Abschreibungen aufgebaut, mitunter also die Bilanzsumme verlängert (siehe Buchungssätze, unter der Annahme einer anteiligen Fremdfinanzierung).

Daraus folgt, dass das Ergebnis und der Umsatz eigentlich steigen müssten, denn ansonsten wür-540
den die Investitionen ja keinen Sinn machen, oder anders ausgedrückt, die Investitionen würden ansonsten ‚verpuffen’. Dies bedeutet aber auch, dass die Umsatzrendite ROS und die Kapitalrendite ROC entsprechend steigen müssen, um die negativen Tendenzen beim Kapitalumschlag auszugleichen.

Zeigen wir uns den Zusammenhang wieder grafisch auf - dies ist übrigens der ‚Du Pont’ Baum.

541

237

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

542

Jetzt nochmals zu den Aussagen der ‚Du Pont’ Kennzahlen in Verbindung mit der Reinvestitionsquote.

543

Investieren wir mehrperiodisch nachhaltig oberhalb der Abschreibungen, dann müssen 2 von 3

‚DuPont’ Kennzahlen (eventuell mit einer zeitlichen Verzögerung14) Q

Umsatzrendite ROS

Q

Kapitalumschlag

Q

Kapitalrendite ROC
steigen, damit keine Verpuff ung von Kapital (Investitionen) eintritt.

544

Da der Kapitalumschlag aber bereits aufgrund der Investition zunächst einmal die Tendenz hat zu sinken, sind es eigentlich die Rentabilitätskennzahlen

Q

Umsatzrendite ROS und

Q

Kapitalrendite ROC,
die steigen müssen, um das negative „Momentum“ beim Kapitalumschlag zu kompensieren.

545

Dies kann durchaus mit einem zeitlichen Verzug einhergehen. In der Regel gilt: Je ‚schwerer’ eine Industrie, desto ‚langsamer’ zeigen sich Auswirkungen von Investition.

546

Grafi sch kann man dies dann auch darstellen bzw. sehr schön erkennen: 14 Wir sprechen in der englischen Sprache vom ‚time-lag’.

238

3

A. Die Sicht des Managements

3

Ich gehe normalerweise hin und rechne die 4 Kenngrößen immer als gleitenden Durchschnitt 547
über 3 Jahre, um auch periodische Spitzen zu eliminieren. Dies geht allerdings bei unserem Beispiel hier nicht, da wir ja nur 3 Perioden betrachten.

Bauen Sie sich doch einmal eine Grafi k in Excel auf, in der Sie alle 4 Kenngrößen 548

Q Reinvestitionsquote

Q Umsatzrendite ROS

Q Kapitalumschlag

Q Kapitalrendite ROC
in ein gemeinsames Diagramm bringen.

Wird investiert, d. h. die Linie für die Bruttoinvestitionen steigt mit der Zeit an, dann müssen 549
auch mindestens zwei weitere Linien über die Zeit oder mit zeitlichem Verzug steigen, ansonsten verpufft

Cash- und Liquidität im Anlagevermögen.

Übrigens, die Hautprobleme bei Cash- und Liquiditätsengpässen sind neben einbrechenden Um-550
sätzen bei zu hohen Einstands- und Personalkosten immer

Q zu hohe Bestände bei gleichzeitigen

Q Problemen mit dem Cash Cycle, meist verursacht durch nicht aufeinander abgestimmte debitorische und kreditorische Ziele

Q und Verpuff ungen im Anlagevermögen!

239

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

551

Fassen wir an dieser Stelle abschließend nochmals alle Kennzahlen des 3. und 4. Blocks der Trichteranalyse grafi sch zusammen, denn sehen wir sehr deutlich, wo hier der Schwerpunkt der Betrachtungen liegt.

3

552

Die GuV steht eindeutig im Fokus!

553

Wenn Sie unsere Betrachtungen zu Cash und Liquidität in diesem Kapitel jetzt noch einmal Re-vue passieren lassen, dann werden Sie sehen, dass die Analyse des Zahlenmaterials GuV und Bilanz hinsichtlich der Cash- und Liquiditätsposition eigentlich recht einfach ist, denn neben den klassischen Auswertungen in Listenform (Liquiditätsplanung bis zur Kapitalfl ussrechnung) brauchen wir eigentlich nicht viele zusätzliche Kennzahlen, um „Licht ins Dunkel“ zu bringen.

554

Die Analyse der Cash- und Liquiditätsposition ist damit auch Bilanzanalyse im klassischen Sinn.

Diejenige von Ihnen, die meine Bücher ‚Bilanzanalyse mit Kennzahlen’ und/oder Bilanzplanung und Bilanzgestaltung’ gelesen haben, werden sicherlich schon gemerkt haben, dass hier viele Überschneidungen vorliegen.

555

Eigentlich ist die Bilanzanalytik auch die Basis für das Cash- und Liquiditätsverständnis, dann allerdings ergänzt um tabellen- bzw. listenförmige Zusatzauswertungen.

556

Wir sind auch bei den Analysen gar nicht so sehr in die Tiefe und/oder in die Feinheiten der Unterposten der GuV und Bilanz eingestiegen und haben trotzdem einen guten Überblick über die aktuelle Cash- und Liquiditätsposition.

557

Legt man sie grafi sch übereinander, sehen wir sehr schön, wie doch alle wesentlichen GuV und Bilanzposten erfasst werden.

240

3

A. Die Sicht des Managements

Dabei spielt es keine Rolle, wenn Zusatzauswertungen (aus dem Tabellenblatt ‚NUV Details’) 558
nicht explizit aufgeführt sind, denn es handelt sich dabei „nur“ um andere Darstellungen klassischer Kennzahlen.

Aber das ist doch klasse, oder?

3

241

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

559

Die bisher gezeigten Analysen sind sehr stark nach innen gerichtet.

560

Jetzt wollen wir unsere Arbeiten auch noch aus der Perspektive der Geschäftsbanken anstellen und dann im Anschluss daran im speziellen auf die (Konzern)Institute eingehen, die sich auf Kurzfristfinanzierungen spezialisiert haben. Das sind u. a. die Banken der großen Automobilher-steller, die ja sehr häufig den Fahrzeugbestand beim Händler finanzieren, bzw. über die entspre-3
chende Leasingverträge laufen.

B

B.

Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

561

Die klassischen Geschäftsbanken (z. B. Deutsche Bank, Commerzbank, aber auch die Sparkassen und die Volks- und Raiffeisenbanken) gehen bei Ihren Betrachtungen der Kreditwürdigkeit ähnlich unseren bisherigen Betrachtungen vor. Allerdings sind diese häufig gar nicht so detailliert.

Banken müssen ja im Rahmen des BASEL II Abkommens ihre Kreditnehmer einmal im Jahr mindestens ‚raten’, aber auch bei jeder Neu- und Anschlussfinanzierung. Diese ‚Ratings’ sind inhaltlich zuvor genehmigen zu lassen und basieren auf den Erfahrungen der Bankenlandschaft, aber auch wissenschaftlichen Ausarbeitungen zu Ausfallwahrscheinlichkeiten und deren Berechnung.

Generell geht es um die Beurteilung der Kreditwürdigkeit und da steht die Cash- und Liquiditätsposition natürlich ganz im Fokus.15

562

Die meisten Banken haben ähnliche Kennzahlen in Ihrem ‚Rating’-Ansatz, denn, wie sagt man so schön, sie kochen auch nur mit Wasser.

563

Generell findet man meist Berechnungen zur

Q

Eigenkapitalquote

Q

Anlagenintensität oder Anlagendeckung

Q

Liquidität I., II. und III. Grades

Q

Cash Flow

Q

Intensitäten aus der GuV, sicherlich

Q

Umsatzrendite

Q

Kapitalrendite

Q

Zinsdeckung

Q

Dynamische Verschuldung.

564

Und alle diese Kennzahlen haben wir ja auch schon besprochen. Sicherlich, hier und da werden die Banken andere Definitionen nutzen. Aber, wenn Sie die bisherigen Analysen zur Cash- und Liquiditätsposition von Ihrer Seite mit Ihren Banken durchsprechen, dann wird man Ihnen Re-spekt zollen, da Sie damit Ihrem Banker auch zeigen, dass Sie wissen, worauf es ankommt.

565

Zwei Sachen sollten Sie allerdings wissen bzw. berücksichtigen. Im ‚Rating’ Prozess gehen die meisten Banken hin und kapitalisieren Leasing, d. h. Leasing wird als 100% Fremdkapitalfinanzierung zu Lasten Ihrer Eigenkapitalquote angesehen. Die Leasingaufwendungen werden aus der GuV
herausgerechnet, dafür eine Abschreibung (in der GuV) auf eine hypothetische Aktivierung (in der Bilanz) gebucht. Dies geht einher mit der Annahme der 100% -igen Fremdkapitalfinanzierung und daher werden auch hypothetisch Zinsaufwendungen in Ihrer GuV angesetzt.

15 Der Vollständigkeit halber sei hier angeführt, dass nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Betrachtungen in ein ‚Rating’ eingehen.

242

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Außerdem werden unversteuerte Rücklagen (vor dem BilMoG16 offen als ‚Sonderposten mit 566

Rücklageanteil’ als letzte Position des Eigenkapitals ausgewiesen, jetzt aufgrund des Wegfalls der umgekehrten Maßgeblichkeit abzuhandeln über die latenten Steuern) standardmäßig zu 50% als Fremdkapital angesetzt, also eine erneute Kürzung Ihrer Eigenkapitalquote.

Dies führt natürlich zu 2 Sachverhalten:

567

Q Die Auswertung Ihrer Kreditwürdigkeit und der Cash- und Liquiditätsposition durch die 3

Bank kommt zu schlechteren Ergebnissen als Ihre eigenen Betrachtungen Q Ihre Auswertungen sind nicht direkt miteinander vergleichbar.

Trotzdem, wenn Sie gut vorbereitet sind, tut sich der Banker natürlich auch schwerer, Ihnen ‚Ge-568
fahr in Verzug’ und/oder Optimierungspotenzial ‚vorzuwerfen’. Und glauben Sie mir, ich habe schon viele Banker gesehen, deren Wissen um die Bilanz und GuV mich auch nicht gerade be-eindruckt hat.

Gehen wir die anstehenden Veränderungen Ihres Zahlenwerkes nochmals durch. Allerdings 569
möchte ich dann Ihnen größtenteils die Auswertungen überlassen. Das Excel ‚Tool’ berechnet diese ja automatisch und im Punkt der Würdigungen ist es eine super Übung.

I.

Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

Haben Sie Leasingaufwendungen in Ihren Büchern (GuV), dann müssen Sie zunächst entspre-570
chende Vorarbeiten an Ihrem Zahlerwerk GuV und Bilanz vornehmen. Im Folgenden zeige ich Ihnen in wenigen Schritten, wie Sie die Kapitalisierung von Leasing behandeln. Dabei ist mir wichtig zu betonen, dass ich hier nicht „buchhalterisch sauber“ vorgehe, sondern Ihnen einen Annäherungsweg ohne Buchungssätze aufzeige. Diejenigen Leser, die selbst im Rechnungswesen arbeiten oder über entsprechende Kenntnisse verfügen, mögen exakt arbeiten. Da es mir aber immer um „Korridore“ bei den Kennzahlen geht, ist es für mich in diesem Fall nicht so wichtig, hier 100% korrekt vorzugehen

Schritt 1:

571

Nehmen Sie die Leasingaufwendungen aus der GuV heraus und ersetzen diese durch zusätzliche Abschreibungen im Verhältnis ‚Leasing zu Abschreibungen: 1,5 zu 1’. Aus meiner Erfahrung heraus passt dies in der Regel recht gut, wenn man in Betracht zieht, dass Leasingperioden meist kürzer sind als die AfA Zyklen und der Leasinggeber natürlich auch eine Gewinnerzielungsabsicht hat bzw. gesetzlich haben muss.

Haben Sie also 1.000 Leasingaufwendungen in Ihrer GuV, ersetzen Sie diese durch zusätzliche 572

Abschreibungen in Höhe von 667.

Schritt 2:

573

Gleichzeitig stellen Sie den Wert des Leasinggutes in das Anlagevermögen, allerdings müssen Sie zusätzlich für jedes Jahr der bisherigen Nutzung 10% des Wertes (eigentlich historische Anschaffungskosten bei Aktivierung) in Abzug bringen.17

Schritt 3:

574

16 BilMoG:

Bilanzmodernisierungsgesetz

17 Die Annahme hier ist, dass das Wirtschaftsgut über 10 Jahre abgeschrieben wird.

243

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Außerdem erhöhen Sie jetzt Ihre Verbindlichkeiten um den Wert des Leasinggutes zu Beginn der Nutzung (historische Herstellungs- und Anschaffungskosten). Da entsprechende Tilgungen einzurechnen sind, rechnen Sie für jedes Jahr der bisherigen Nutzung ebenfalls 10% der ursprüngli-chen Verbindlichkeiten heraus. Wir unterstellen damit eine laufzeitidentische Finanzierung, also Abschreibung und Finanzierung über (in diesem Fall) 10 Jahre.

3

575

Schritt 4:

Stellen Sie zusätzlichen Zinsaufwand in die GuV ein. Da wir eine Tilgung unterstellt haben, basieren Sie bitte die Zinsberechnung auf die Restverbindlichkeiten in dem/den von Ihnen betrachteten Jahr(en). Ein einfacher Weg dazu ist, die dem kapitalisierten Wirtschaftsgut zugeordneten Verbindlichkeiten zum Ende des letzten und zum Ende des laufenden Jahres zu addieren und dann durch ‚2’ zu dividieren, Dann haben Sie als Basis für die Zinsberechnung einen Durchschnitt für das laufende Jahr.

576

Schritt 5:

Jetzt hat sich natürlich der Jahresüberschuss in der GuV geändert und Sie müssen den Jahresüberschuss im Eigenkapital (Bilanz) daran anpassen. Gehen Sie also in die Bilanz (Passiva, Eigenkapital) und ersetzen Sie den dort für den Jahresüberschuss ausgewiesenen Betrag durch den ‚neuen’

Jahresüberschuss aus der GuV.

577

Schritt 6:

Da Aktiva und Passiva jetzt nicht mehr übereinstimmen, gleichen Sie den Saldo im Bilanzkonto

‚Bank’ aus.

Noch einmal, dieser aufgezeigte Weg ist nicht 100% richtig, aber Sie haben damit 2 Vorteile: Q

Es geht in die richtige Richtung und die Kapitalisierung wird annähernd nachvollzogen Q

Banker sehen, dass Sie auch diesen Sachverhalt verstehen und einfach auf der Basis von Logik in Ihr eigenes Zahlenwerk integrieren können.

578

Sollten Sie Analysen auf der Basis historischer Zahlen betreiben, dann schauen Sie jetzt noch bitte in die (im Excel ‚Tool’) ausgeblendete Zeile 73 der Bilanz. Dort finden Sie die ‚Sonderposten mit Rücklageanteil’.

579

Im Tabellenblatt ‚Basis Informationen’ können Sie jetzt in Zeile 33 die 100% durch 50% ersetzen und dann werden Sie die entsprechenden Veränderungen im Tabellenblatt ‚Struktur-Bilanz’ sehen können. 50% der Sonderposten wurden aus dem Eigenkapital heraus und dem Fremdkapital zu 50% zugerechnet. Die Kennzahlenberechnungen basieren im Excel ‚Tool’, wo immer notwendig, auf den Zahlen aus der Strukturbilanz, so dass damit auch die Behandlung der Sonderposten aus Bankensicht entsprochen wird.

580

In Abschlüssen von 2009 und allen Folgejahren werden Sie keine ‚Sonderposten mit Rücklageanteil’ sehen (die Banken übrigens auch nicht). Dies hängt mit dem Bilanzmodernisierungsgesetz zusammen. Unversteuerte Rücklagen gibt es zwar weiterhin, aufgrund des Wegfalls der umgekehrten Maßgeblichkeit sind diese aber über die ‚latenten Steuern’ abzubilden. Eine detailliertere Erklärung würde hier aber sicherlich den Rahmen sprengen.

581

Generell müssen Sie bedenken, dass sowohl die Kapitalisierung von Leasing und die 50% Umbuchung unversteuerter Rücklagen in das Fremdkapital zu einer Reduktion Ihrer Eigenkapitalquote führen und damit aus Kennzahlensicht bei Bonitätsbetrachtungen sehr unvorteilhaft für Ihr Unternehmen sind. Also argumentieren Sie im Fall der SOPOS, wann immer möglich, dass alle Beträge für unversteuerte Rücklagen wirklich investiert wurden/werden.

244

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Alternativ können Sie auch Ihren ‚Banker’ fragen, wie sein Institut Ihr Zahlenwerk denn umarbei-582
tet, bevor die Analyse aufgesetzt wird. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass fast alle Banken sich dazu in Schweigen hüllen und/oder Ihre Ansprechpartner(innen) dazu mangels Informationen gar nichts sagen können. Also müssen Sie doch meistens selbst ran.

Das Excel ‚Tool’ ist ja insgesamt auf 6 Perioden ausgelegt. Nutzen Sie doch einfach die Perioden 4

583
bis 6, um die Kapitalisierung von Leasing und die SOPO Umgliederung abzubilden. Dann haben 3

Sie beide Perspektiven jeweils in einer Auswertung und können einerseits sehr schön vergleichen und andererseits auch besser bei Verschlechterungen argumentieren.

Jetzt betrachten Sie sich bitte auf der Basis des „neuen“ Zahlenwerkes sukzessiv die oben genann-584
ten Kennzahlen

Q Eigenkapitalquote

Q Anlagenintensität oder Anlagendeckung

Q Liquidität I., II. und III. Grades

Q Cash Flow als Cash Flow Marge

Q Personalkostenintensität

Q Umsatzrendite

Q Kapitalrendite

Q Zinsdeckung

Q Dynamische Verschuldung.

und würdigen Sie bitte extrem konservativ. Dies ist wirklich eine gute Übung.

585

Die Banken werden zu anderen Einschätzungen wie Sie kommen. Fragen Sie also auf jeden Fall 586
auch einmal nach deren Definition der o. g. Kennzahlen. Aber auch hier gilt: seien Sie nicht über-rascht, wenn Sie nichts bekommen. Die Banken sind sehr restriktiv bzw. ihre Ansprechpartner kennen die Definition selbst nicht.

Jetzt werden einige von Ihnen wahrscheinlich sagen, dass die letzten Seiten in diesem Buch mit 587
der Aufforderung, am Zahlenwerk selbst die entsprechenden Veränderungen vorzunehmen trotz der vereinfachenden Darstellung nur etwas für „Insider“ sind. Dies kann ich verstehen!

Mir ging es auch darum, Ihnen die Konsequenzen einer Kapitalisierung von Leasing einmal 588

Schritt für Schritt darzustellen. Ich weiß selbst, dass viele von Ihnen aber nicht in das Excel Tool eingreifen wollen oder können. Daher schauen Sie doch jetzt einmal in das Tabellenblatt ‚Banken Perspektive’. Dort habe ich die dargestellten Schritte und Analysen natürlich auch schon vorbereitet.

245

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

2011

2012

2013

Bilanzsumme nach Kapitalisierung von Leasing

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Kapitalisierung von Leasing wirkt EK

Kapitali-
reduzierend und FK erhöhend)

sieungsfaktor

Kapitalisierung

6.666,67

8.766,67

10.140,00

1,5

Regel: AfA ca. Faktor 1,5 zu Leasingaufwand

AfA zu Leasing

Abschreibungen aus

2011

666,67

666,67

666,67

AfA linear über Abschreibungen aus

2012

876,67

876,67

3

10

Abschreibungen aus

2013

1.014,00

Jahre

Abschreibungen aus

2014

Abschreibungen aus

2015

Abschreibungen aus

2016

Summe Abschreibungen

666,67

1.543,33

2.557,33

Buchwerte zu Periodenende (Kap. Von Leasing)

6.000,00

7.223,33

7.582,67

Adaptierte Bilanzsumme nach

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Kapitalisierung von Leasing

Zusätzlicher Zinsaufwand

201,06

261,82

285,61
bei derzeitigem Zinssatz (Durchschnitt)

3,02%

2,99%

2,82%

(siehe Kennzahl: Fremdkapitalkosten I)

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Eigenkapital (ohne SOPOS)

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/

- 50% der Sonderposten mit Rücklageanteil

0,00

0,00

0,00
des Kapitals wird von Eigenkapital

Eigenkapital (Hausbanken)

7.769,75

9.082,04

9.862,48
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Nenner

Bilanzsumme (nach Kapitisierung von Leasing)

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Ergebnis

Division x 100

28,14%

27,46%

27,64%

Anlagendeckung I (%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

Eigenkapital (nach HGB Definition) finanziert?)

("Goldene Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

+ Kapitalisierung Leasing

6.000,00

7.223,33

7.582,67

(Gibt Auskunft über die Solidität der

7.989,00

9.167,33

9.162,67

Finanzierung und über die Anlagen-)

werte zu Buch)

Ergebnis

Division x 100

97,26%

99,07%

107,64%

Anlagendeckung II (in%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00
langfristigem Kapital finanziert?)

13.342,75

15.012,04

16.708,48

("Silberne Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

7.989,00

9.167,33

9.162,67

(siehe Anlagendeckung I)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Finanzierung und über die Anlagen-)

intensität)

Ergebnis

Division x 100

167,01%

163,76%

182,35%

Liquidität I (in %)

(In welcher Relation stehen prozentual

Zähler

Liquide Mittel vor Kapitalisierung

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Flüssige Mittel zum

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
kurzfristigen Fremdkapital?)

= Liquide Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

(Gibt Auskunft über die 'Adhoc'-Solidität der

Finanzierungsposition)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

48,10%

19,04%

34,57%

246

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48
zu den Verbindlichkeiten aus

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

267,85%

253,27%

276,24%

Liquidität II (in %) - weite Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

3

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

127,11%

86,46%

103,88%

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
das Umlaufvermögen - Bestände,

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel -

= Summe Umlaufvermögen (nach Kapitalisierung)

17.820,75

22.040,04

24.275,48
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Untern./Ges.?)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

8.366,00

10.965,00

11.557,00
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

213,01%

201,00%

210,05%

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

Zähler

Korrigiertes Ergebnis vor Steuer

4.464,27

5.324,51

5.135,39
pro Umsatz Euro)

- Steuern

1.232,52

1.522,47

1.412,91

= Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.231,75

3.802,04

3.722,48

Korrigiertes Ergebnis vor Steuern:

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
siehe Bgerechnung des Zählers bei der

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

Umsatzrentabilität

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

8,06%

11,29%

5,89%

Zinsdeckungsquote (Faktor)

Zähler

Betriebsergebnis (vor Kapitalisierung Leasing)

4.214,00

5.082,00

4.900,00

(Wie häufig deckt das Betriebsergebnis

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
die Zinsforderungen der FK-Geber?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(Gibt Auskunft über die Zinszahlungs-

= Betriebsergebnis (nach Kapitalisierung Leasing)

4.547,33

5.520,33

5.407,00
fähigkeit)

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

+ Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

341,06

410,82

446,61

Ergebnis

Division

13,3

13,4

12,1

Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

2.076,30

1.991,70

Dynamische Verschuldung

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

0,00

0,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

6.960,60

8.226,90

CF nach Steuern die Effektiv-

- Forderungen aus L. & L.

6.610,00

7.392,00

8.010,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Füssige Mittel

3.928,00

3.452,40

2.909,70

+ Kapitalisierung Leasing (FK Zugang)

6.666,67

8.766,67

10.140,00

8.869,67

6.959,17

9.438,90

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit

Nenner

Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48
und Bonität)

Ergebnis

Division

2,00

0,87

1,72

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(ROS - Return on Sales)

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

= Korrigiertes Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Fokus: Handel & Service)

Ergebnis

Division x 100

8,12%

7,53%

5,51%

Return on Investment (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROI - Return on Investment)

Nenner

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

16,17%

16,10%

14,39%
pro Investiv-Euro)

247

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

589

Dann wollen wir die Auswertungen auch durchgehen!

590

Zunächst muss ich Ihnen aber (grob) den Aufbau des Tabellenblattes und der Berechnungen in den Excel Zeilen 6 bis 27 (Markierung mit einem blassen Gelbton) aufzeigen.

591

Ich bin, wie oben bereits vorgeschlagen, von einem Verhältnis ‚Leasingaufwand zu Abschreibungen: 1,5 zu 1’ ausgegangen und habe für die zu kapitalisierenden Leasinggüter eine 10 jährige Ab-3
schreibungsdauer unterstellt. Beide Angaben können Sie in den Zellen ‚E 10’ und ‚E 14’ übrigens auch selbständig ändern.

592

Der von mir hier dargestellte Kapitalisierungsansatz geht allerdings von einem recht konservati-ven Ansatz aus. Ich unterstelle nämlich, dass bisher kaum bzw. keine Abschreibungen aufgelaufen sind und das Leasinggut damit quasi erst in der jeweiligen Periode erstmals zum Einsatz kommt.

Banker gehen i. d. R. auch sehr konservativ an Ihr Zahlenwerk und von daher kann ich mit diesem Ansatz recht gut leben.

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Kapitali-
sieungsfaktor

Kapitalisierung

6.666,67

8.766,67

10.140,00

1,5

Regel: AfA ca. Faktor 1,5 zu Leasingaufwand

AfA zu Leasing

Abschreibungen aus

2011

666,67

666,67

666,67

AfA linear über Abschreibungen aus

2012

876,67

876,67

10

Abschreibungen aus

2013

1.014,00

Jahre

Abschreibungen aus

2014

Abschreibungen aus

2015

Abschreibungen aus

2016

Summe Abschreibungen

666,67

1.543,33

2.557,33

Buchwerte zu Periodenende (Kap. Von Leasing)

6.000,00

7.223,33

7.582,67

Adaptierte Bilanzsumme nach

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Kapitalisierung von Leasing

Zusätzlicher Zinsaufwand

201,06

261,82

285,61
bei derzeitigem Zinssatz (Durchschnitt)

3,02%

2,99%

2,82%

(siehe Kennzahl: Fremdkapitalkosten I)

593

Um die Berechnungen im Detail jetzt nachvollziehen zu wollen, müssen Sie allerdings in das Excel

‚Tool’ einsteigen. Es macht keinen Sinn, Ihnen jetzt per Fließtext jede Berechnung zu erklären.

594

Die in der GuV in der Excel Zeile 39 ausgewiesenen Leasingaufwendungen werden mit dem genannten Faktor (1,5:1) und unter Berücksichtigung der AfA Dauer von hier eingestellten 10

Jahren kapitalisiert (6.666,67, 8.766,67 und 10.140,00) und dann berechne ich mir darunter die entsprechenden Abschreibungen.

595

Es folgen die Berechnungen der Buchwerte der kapitalisierten Leasinggüter und eine entsprechende Erhöhung der Bilanzsumme (Bilanzverlängerung).

596

Abschließend erfolgt die Berechung des zusätzlichen Zinsaufwandes (100% Fremdfinanzierung) auf der Basis des jeweiligen Ist-Zinssatzes, den ich mir aus der GuV und Bilanz herausrechne.

597

Da ich beim Ansatz im Anlagevermögen schon sehr konservativ unterwegs bin, habe ich hier den Zinssatz auf der Basis des gesamten Fremdkapitals berechnet. Daher sehen Sie auch die geringen Zinssätze in Höhe von 3,02%, 2,99% und 2,82%.

598

Wollen Sie andere Zinssätze nutzen, dann überschreiben Sie die in dunklerem ‚gelb’ markierten Zellen in der Excel Zeile 26 einfach.

248

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Die Behandlung der Sonderposten mit Rücklageanteil erfolgt direkt in den entsprechenden 599

Kennzahlenberechnungen.

Also fangen wir an und gehen die Ergebnisse aus (konservativerer) Bankensicht durch. Banken 600
arbeiten häufig mit einer Dreiteilung ihrer Analysen:

Q Langfristiges Vermögen und langfristige(s) Kapital(struktur) Q

3

Kurz- und mittelfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und Cash Flow Q Erfolg und Renditen

Beginnen wir also mit dem ersten Block.

601

II.

Langfristiges Vermögen und langfristige(s)

Kapital(struktur)

Die Banken schauen sich hier an

602

Q Eigenkapitalquote

Q Anlagendeckung I (früher: goldene Finanzierungsregel)

Q Anlagendeckung II (früher: silberne Finanzierungsregel)

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Eigenkapital (ohne SOPOS)

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/

- 50% der Sonderposten mit Rücklageanteil

0,00

0,00

0,00
des Kapitals wird von Eigenkapital

Eigenkapital (Hausbanken)

7.769,75

9.082,04

9.862,48
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Nenner

Bilanzsumme (nach Kapitisierung von Leasing)

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Ergebnis

Division x 100

28,14%

27,46%

27,64%

Anlagendeckung I (%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

Eigenkapital (nach HGB Definition) finanziert?)

("Goldene Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

+ Kapitalisierung Leasing

6.000,00

7.223,33

7.582,67

(Gibt Auskunft über die Solidität der

7.989,00

9.167,33

9.162,67

Finanzierung und über die Anlagen-)

werte zu Buch)

Ergebnis

Division x 100

97,26%

99,07%

107,64%

Anlagendeckung II (in%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00
langfristigem Kapital finanziert?)

13.342,75

15.012,04

16.708,48

("Silberne Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

7.989,00

9.167,33

9.162,67

(siehe Anlagendeckung I)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Finanzierung und über die Anlagen-)

intensität)

Ergebnis

Division x 100

167,01%

163,76%

182,35%

Springen wir also sofort wieder hinein!

1. Eigenkapitalquote

Das ist sicherlich die Standardkennzahl der Banken schlechtweg. Interessanterweise kommt häu-603
fig der Blick auf die eigentliche Liquiditätsposten Kasse und Bank erst später.

249

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

604

Hohe Eigenkapitalquoten werden generell als Zeichen guter Bilanzen gesehen, aber wenn Eigenkapital in den Vorräten schlummert, als off ene Forderungen gar nicht derzeit bei uns im Unternehmen ist oder gar im Anlagevermögen „verpufft

“, dann nutzen auch die besten Eigenkapital-
quoten nicht viel. Stehen zu zahlende Posten an (z. B. Personal), dann muss auch ‚adhoc’-Liquidität vorliegen und die fi nden wir im Bilanzkonto ‚Bank’.

3

605

Also, auch wenn die Banken der Eigenkapitalquote häufi g die höchste Priorität zuordnen, dann heißt das noch lange nicht, dass das Unternehmen gut strukturiert oder gut unterwegs ist.

606

Die eigentliche Berechnung der Eigenkapitalquote ist uns ja schon bekannt

607

Schauen wir jetzt einmal die Zahlen der HTC nach entsprechender Berücksichtigung der Leasingkapitalisierung und der Sonderposten an.

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Eigenkapital (ohne SOPOS)

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/

- 50% der Sonderposten mit Rücklageanteil

0,00

0,00

0,00
des Kapitals wird von Eigenkapital

Eigenkapital (Hausbanken)

7.769,75

9.082,04

9.862,48
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Nenner

Bilanzsumme (nach Kapitisierung von Leasing)

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Ergebnis

Division x 100

28,14%

27,46%

27,64%

608

Sie sehen im Zähler die Berücksichtigung Veränderungen des Jahresüberschusses und die der Sonderposten (falls vorhanden) und die Bilanz ist natürlich durch die Kapitalisierung jetzt „länger“ geworden, was natürlich zu Lasten der Eigenkapitalquote geht.

609

Dies hatte ich ja auch schon zuvor ausgeführt. Leasing wirkt Eigenkapitalquote erhöhend, die Kapitalisierung führt dann natürlich zu einer Verschlechterung der Kennzahlen.

610

Schauen wir uns im Vergleich nochmals die Werte aus der Management Perspektive an.

250

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Eigenkapital nach HGB Gliederung

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

(Wie viel Prozent der Bilanzsumme/
des Kapitals wird von Eigenkapital

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Ergebnis

Division x 100

35,51%

34,64%

34,52%

3

Wir sehen, die Quote ist jetzt beim Ansatz der Leasingkapitalisierung um ca. 7% in allen Perioden 611
gefallen.

Während wir aus der Management Perspektive mit 3 mal ‚grün(+)’ gewürdigt haben…

612

Eigenkapital nach HGB Gliederung

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

35,51%

34,64%

34,52%

+

+

+

… fäll nun die Bewertung ab: 3 mal ‚gelb(o)’.

613

Eigenkapital (ohne SOPOS)

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Sonderposten mit RA gibt es ab 1.4. 2009

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

- 50% der Sonderposten mit Rücklageanteil

0,00

0,00

0,00

(BilMoG) nicht mehr

Eigenkapital (Hausbanken)

7.769,75

9.082,04

9.862,48

Bilanzsumme (nach Kapitisierung von Leasing)

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Division x 100

28,14%

27,46%

27,64%
o
o
o

Sie können natürlich jetzt ins Feld führen, dass 27% doch wirklich klasse sind, aber Banken wür-614
digen nun einmal sehr konservativ und laut den BASEL II Vorgaben, ist eine ‚AAA’ Würdigung bei einer Eigenkapitalquote ab 30% anzusetzen.

2.

Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

Vielleicht erinnern Sie sich, ich bin kein Freund der Anlagendeckung. Ist die Eigenkapitalquote 615
schlecht, die Anlagenintensität (Anlagevermögen zu Bilanzsumme) aber noch schlechter, so kann durchaus ein vermeintlich gutes Ergebnis errechnet werden.

251

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

616

Die meisten Banken arbeiten aber mit der Anlagendeckung (I), weil Sie daraus bei positiver Ei-genkapitalwürdigung (Quote mindestens ein gutes ‚gelb’) eine Aussage ableiten können, bis zu welcher Höhe sie bereit sind, weitere Investitionen in das Anlagevermögen zu fi nanzieren, ohne ein gewisses Gleichgewicht zwischen Passiva und Aktiva bzw. in der Cash- und Liquiditätsposition zu stören.

617

Und hier zeigt sich jetzt nach der Kapitalisierung auch ein sehr interessantes Bild. Sehen Sie es?

Anlagendeckung I (%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

Eigenkapital (nach HGB Definition) finanziert?)

("Goldene Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

+ Kapitalisierung Leasing

6.000,00

7.223,33

7.582,67

(Gibt Auskunft über die Solidität der

7.989,00

9.167,33

9.162,67

Finanzierung und über die Anlagen-)

werte zu Buch)

Ergebnis

Division x 100

97,26%

99,07%

107,64%

618

Wir hatten bei der Betrachtung der HTC Anlagenintensität festgehalten, dass das Anlagevermö-
gen eigentlich zu niedrig ist. Rechnen wir die Anlagenintensität jetzt noch einmal, dann ergibt sich jetzt ein anderes Bild.

619

Machen Sie es einmal - rechnen Sie die Anlagenintensität aus der Banken Perspektive, die Würdigung sieht jetzt viel besser aus.

620

Die Anlagendeckung hingegen wird ähnlich den Eigenkapitalquote aber wieder schlechter. Holen wir uns auch wieder zum direkten Vergleich die Berechnung der Anlagendeckung I aus der Management Perspektive.

252

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Anlagendeckung I - ohne Finanzanlagen (%)

Zähler

Eigenkapital nach HGB Definition

7.674,00

8.956,00

9.702,00

(Wie viel % der Aktiva sind mit

Eigenkapital (nach HGB Definition) finanziert?)

("Goldene Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

1.989,00

1.944,00

1.580,00

Finanzierung und über die Anlagen-)

werte zu Buch)

Ergebnis

Division x 100

385,82%

460,70%

614,05%

3

Allerdings hatten wir die Anlagendeckung aus der Management Perspektive mit 3 mal ‚rot(-)’

621
gewürdigt, weil im Vergleich zum Anlagevermögen zu viel Eigenkapital vorhanden ist. Man kann es auch direkter ausdrücken - das Anlagevermögen ist zu niedrig!

In diesem Fall (Banken Perspektive) ist aber die Anlagendeckung I auch nach Kapitalisierung im-622
mer noch oberhalb 50% bis 70%, was ja allgemein als gut gilt. Sie erreicht sogar knapp die 100%
bzw. liegt im Planjahr 2013 sogar drüber, was ‚Banker’ sehr gerne sehen.

Also müssen wir hier die Würdigung jetzt auch verändern – für den Banker ergibt sich ein posi-623
tives Bild.

Management Perspektive

624

Eigenkapital nach HGB Definition

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00
viel zu hoch

1.989,00

1.944,00

1.580,00

Division x 100

385,82%

460,70%

614,05%

-

-

-

Banken Perspektive

625

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

+ Kapitalisierung Leasing

6.000,00

7.223,33

7.582,67

7.989,00

9.167,33

9.162,67

Division x 100

97,26%

99,07%

107,64%

+

+

+

Die Frage ist allerdings, ob ein Banker Anlagedeckungen von 386% bis 614% nicht auch mit 3 mal 626

‚grün(+)’ würdigen würde. Vergessen wir nicht, dass automatisierte Würdigungen auf der Basis von vorab hinterlegten Korridoren erfolgen. Und 100% und mehr gilt gemeinhin als sehr gut!

3. Anlagendeckung

II

Diese Betrachtung der Deckung haben wir früher die ‚Silberne Finanzierungsregel’ genannt.

627

Während der Nenner wie bei der Anlagendeckung I gerechnet wird, werden im Zähler zusätzlich zum Eigenkapital auch die langfristigen Verbindlichkeiten berücksichtigt. Zähler und Nenner verstehen sich natürlich wieder inklusive der Kapitalisierung von Leasing und der entsprechenden Berücksichtigung der Sonderposten mit Rücklageanteil.

253

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Anlagendeckung II (in%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00
langfristigem Kapital finanziert?)

13.342,75

15.012,04

16.708,48

("Silberne Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

7.989,00

9.167,33

9.162,67

(siehe Anlagendeckung I)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Finanzierung und über die Anlagen-)

intensität)

Ergebnis

Division x 100

167,01%

163,76%

182,35%

3

628

Die zentrale Frage ist also, wie viel des Anlagevermögens (langfristige Vermögensgegenstände) auch durch langfristig zur Verfügung stehendes Kapital gedeckt, also fi nanziert bzw. abgesichert ist.

629

Gemeinhin werden 130% bis 170% als gut angesehen, der Wert muss aber deutlich über 100%
sein. In unserem Fall sehen wir Werte zwischen 166% und 191%.

630

Diese Kennzahl steht auch nicht so sehr im Fokus des Managements, wenn es um solide Strukturen in der Bilanz geht, denn ist die Eigenkapitalquote und die Anlagenintensität (nicht Anlagendeckung I!) gut, dann muss auch die Anlagendeckung II gut sein. Schauen wir trotzdem, welche Werte bei ‚normaler’ Betrachtung vor Berücksichtigung der Kapitalisierung und der Sonderposten die Kennzahlen im Fall der HTC zeigte.

Anlagendeckung II (%)

Zähler

Eigenkapital

7.674,00

8.956,00

9.702,00

(Wie viel % der Aktiva sind mit

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00
langfristigem Kapital finanziert?)

13.247,00

14.886,00

16.548,00

("Silberne Finanzierungsregel")

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Nenner

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

Finanzierung und über die Anlagen-)

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00
werte zu Buch)

1.989,00

1.944,00

1.580,00

Ergebnis

Division x 100

666,01%

765,74%

1047,34%

631

Fast unglaublich, wie weit die beiden Betrachtungen von einander entfernt sein können, oder?

Aber hier zeigt sich sehr schön, dass die Betrachtungen des Managements und der Banken nicht übereinstimmen müssen.

254

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Aus Management- und Analystensicht sind die Werte viel zu hoch – man kann auch sagen, dass 632
die Struktur der Passivseite zwar gut, die Aktivseite allerdings mangels Anlagevermögen komplett falsch aufgebaut ist.

Von daher stimmen auch die Würdigungen erneut nicht überein.

633

Bankensicht

634

635

3

Die ersten beiden Jahre sind sicherlich unkritisch, das Jahr 2013 zeigt wahrscheinlich auch für den Banker ein durchaus optimierungsfähiges (d. h. steigerungsfähiges) Anlagevermögen.

Allerdings sind Banken immer ‚gut gelaunt’, wenn Relationen zum Eigenkapital besser als eigent-636
lich notwendig ausfallen. Und 182% sind sicherlich mehr als eigentlich notwendig.

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

13.342,75

15.012,04

16.708,48

Summe Anlagevermögen

7.989,00

9.167,33

9.162,67

(siehe Anlagendeckung I)

Division x 100

167,01%

163,76%

182,35%

+

+
o

Management Sicht

637

Eigenkapital

7.674,00

8.956,00

9.702,00

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

13.247,00

14.886,00

16.548,00
sollte bei ca. 130% bis 170% liegen,
also klar über 100%, aber auch nicht zu hoch

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00
hier ist sie jedoch viel zu hoch

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

1.989,00

1.944,00

1.580,00

Division x 100

666,01%

765,74%

1047,34%

-

-

-

Überlegen wir einmal mit Bezug auf diese Kennzahl: Wir wissen aus unseren Betrachtungen, dass 638
bei den Vorräten und Forderungen Potenzial für unsere Cash- und Liquiditätsposition liegt. Wird dieses Potenzial gehoben, die beiden Posten also reduziert, erhöhen sich nach einer gewissen Zeit die Kasse und die Bank. Wird diese Liquidität nun genutzt, Verbindlichkeiten zurückzuführen, dann hat das auch sofort Auswirkungen auf obige Kennzahl Anlagendeckung II.

Man könnte also die Kennzahlen bereits optimieren, in dem man die Verbindlichkeiten abbaut.

639

Und dies ist auch wieder der Bezug zu unserem Thema: Cash- und Liquiditätsmanagement. Es 640
geht nicht nur um Kasse, Bank und Cash Flow, es geht um das Verständnis der Zusammenhänge und der Auswirkungen von intelligentem Handeln auf die gesamte Unternehmenssituation.

Überschüssige gebundene Liquidität führt dazu, dass Kennzahlen, die weder das Wort ‚Cash’ noch 641

‚Liquidität’ im Zähler oder Nenner führen, dennoch negativ beeinflusst werden. ‚Klasse’ aus Bankensicht heißt nicht unbedingt ‚wirklich klasse’, denn Banken verändern einerseits das Zahlenwerk (siehe oben) und sehen alles natürlich aus ihrer individuellen Perspektive, die leider allzu häufig nicht von unternehmerischer Weitsicht, sondern sicherheitsorientierter Kurzsicht geprägt ist.

Schauen wir uns abschließend noch einmal die drei typischen Berechnungen der Banken zum 642
langfristigen Vermögen und zum langfristigen Kapital im Überblick an.

255

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

643

Wir sehen, der Fokus liegt eindeutig bei den Passiva in Verbindung mit dem oberen Teil der Aktiva (Anlagevermögen). Im nächsten Schritt beschäft igen sich die Banken mit dem kurz- bis mittelfristigen Vermögen und dem Cash Flow und wir werden dann sehen, dass jetzt die Aktiva des Umlaufvermögens in Verbindung mit dem unteren Teil der Passiva (kurzfristige Verbindlichkeiten) im Fokus stehen.

644

Die berechneten Ergebnisse sehen zusammenfassend auch gut aus!

Eigenkapital (ohne SOPOS)

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Sonderposten mit RA gibt es ab 1.4. 2009

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

- 50% der Sonderposten mit Rücklageanteil

0,00

0,00

0,00

(BilMoG) nicht mehr

Eigenkapital (Hausbanken)

7.769,75

9.082,04

9.862,48

Bilanzsumme (nach Kapitisierung von Leasing)

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Division x 100

28,14%

27,46%

27,64%
o
o
o

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

+ Kapitalisierung Leasing

6.000,00

7.223,33

7.582,67

7.989,00

9.167,33

9.162,67

Division x 100

97,26%

99,07%

107,64%

+

+

+

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

13.342,75

15.012,04

16.708,48

Summe Anlagevermögen

7.989,00

9.167,33

9.162,67

(siehe Anlagendeckung I)

Division x 100

167,01%

163,76%

182,35%

+

+
o

256

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

III.

Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und Cash

Flow

Bisher haben wir mit den dargestellten Bankenkennzahlen eher die langfristigen Strukturen eines 645

Unternehmens dargestellt. Jetzt wollen wir uns die Berechnungen aus der kurz- bis mittelfristigen 3

Perspektive anschauen und diese ist geprägt von den Liquiditätskennzahlen und der Cash Flow Betrachtung.

Jetzt geht es also um die aktuelle Cash- und Liquiditätspostition sowie den Zugewinn bzw. Abfluss 646
in der jeweiligen Periode. Es handelt sich um

Q Liquidität I. Grades

Q Liquidität II. Grades

Q Liquidität III. Grades

Q Cash Flow Umsatzrate (Marge).

Neben der Eigenkapitalquote sind bei den Bankern besonders die Kennzahlen Liquidität I. und II.

647

Grades und der Cash Flow sehr beliebt.

Wir werden jetzt also im Detail betrachten:

648

257

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Liquidität I (in %)

(In welcher Relation stehen prozentual

Zähler

Liquide Mittel vor Kapitalisierung

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Flüssige Mittel zum

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
kurzfristigen Fremdkapital?)

= Liquide Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

(Gibt Auskunft über die 'Adhoc'-Solidität der

Finanzierungsposition)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

48,10%

19,04%

34,57%

3

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48
zu den Verbindlichkeiten aus

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

267,85%

253,27%

276,24%

Liquidität II (in %) - weite Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

127,11%

86,46%

103,88%

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
das Umlaufvermögen - Bestände,

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel -

= Summe Umlaufvermögen (nach Kapitalisierung)

17.820,75

22.040,04

24.275,48
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Untern./Ges.?)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

8.366,00

10.965,00

11.557,00
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

213,01%

201,00%

210,05%

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

Zähler

Korrigiertes Ergebnis vor Steuer

4.464,27

5.324,51

5.135,39
pro Umsatz Euro)

- Steuern

1.232,52

1.522,47

1.412,91

= Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.231,75

3.802,04

3.722,48

Korrigiertes Ergebnis vor Steuern:

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
siehe Bgerechnung des Zählers bei der

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

Umsatzrentabilität

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

8,06%

11,29%

5,89%

649

Beginnen wir also mit der Liquidität I Grades. Im englischen heißt diese Kennzahl ‚Cash Ratio’.

258

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

1.

Liquidität I. Grades

3

Mit den HTC Zahlen sieht dies dann folgendermaßen aus Bankensicht aus.

650

Liquidität I (in %)

(In welcher Relation stehen prozentual

Zähler

Liquide Mittel vor Kapitalisierung

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Flüssige Mittel zum

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
kurzfristigen Fremdkapital?)

= Liquide Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

(Gibt Auskunft über die 'Adhoc'-Solidität der

Finanzierungsposition)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

48,10%

19,04%

34,57%

Und hier ändert sich neben dem erhöhten Jahresüberschuss eigentlich gar nicht so viel durch die 651

Kapitalisierung von Leasing.

Wenn wir aber einmal unterstellen, dass Abschreibungen und erhöhte Finanzierungskosten durch 652
die Kapitalisierung die Leasingaufwendungen zum größten Teil kompensieren, dann kann sich auch die Kassen- und Bankposition nicht entscheidend ändern. Die großen Unterschiede liegen im oberen Teil der Aktiva (Anlagevermögen) und im unteren Teil der Passiva (Verbindlichkeiten) sowie natürlich in den prozentualen Auft eilungen der beiden Bilanzseiten.

Somit können sich auch die folgenden Liquiditätskennzahlen (Liquidität II. und III. Grades) nicht 653
entscheidend verändern. Auch die Forderungen (bei der Liquidität II. Grades) und die Vorrä-
te (bei der Liquidität III. Grades) sind von den Umstrukturierungen der Bilanz aufgrund von Leasingkapitalisierung und anteiliger Umgliederung der Sonderposten nicht in Größenordung betroff en.

Gehen wir sie trotzdem durch, allerdings ohne große Detaillierungen. In der Management Per-654
spektive fi nden wir im Tabellenblatt ‚Def. Kennzahlen-Liqui & Fin’ die identischen Werte für die Liquidität I. Grades.

259

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Liquidität I (%)

Zähler

Flüssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(In welcher Relation stehen prozentual

Flüssige Mittel zum kurzfristigen Fremdkapital?)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die adhoc

Zahlungsfähigkeit)

Ergebnis

Division x 100

46,95%

17,89%

33,18%

3

655

Als wir uns die Kennzahlen der HTC aus der Managementsicht im Detail angeschaut hatten, sind wir in die Liquidität I. Grades gar nicht vertiefend eingestiegen. Die Begründung dafür war, dass Banker und Unternehmer hier i. d. R. immer konträre Ansichten haben.

656

Fragen Sie einen Banker, so sollte diese Liquidität I. Grades recht hoch sein, da er am Bankguthaben, das in der Regel nicht langfristig angelegt ist und damit auch keine Zinsen abwirft, nur verdienen kann. Er argumentiert aber natürlich mit ‚Sicherheit’ für die Firma, meint aber in erster Linie seine eigenen Verdienstmöglichkeiten.

657

Von der Unternehmerseite her sollte dort nur das liegen, was wirklich benötigt wird, weil es sich meist um „totes Kapital“ handelt.

658

Vielleicht erinnern Sie sich auch noch an meine (Bauch)Regel. Ich empfehle immer als liquide Mittel das 1,3 bis 1,5 fache der monatlichen Personalkosten. Bleiben einmal eingeplante Forderungseingänge aus, so habe ich immer noch ausreichend Zeit, da ich zumindest einen Gehaltslauf bedienen kann. Im besten Fall habe ich also ca. 6 bis 8 Wochen Sicherheit. Mir ist natürlich bewusst, dass ich dann Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen schieben muss. Ist die Kreditorenquote (Kreditoren zum gesamten Fremdkapital) allerdings sehr hoch und zudem auch das kreditorische Ziel (wann bezahlen wir i. d. R. unsere Rechnungen?) ausgereizt, dann wird allerdings auch das (weitere) Schieben der zur Zahlung anstehenden Rechnungen problematisch werden.

659

Unsere Cash- und Liquiditätsposition passt nicht. Sie sehen, Kennzahlen, die auf den ersten Blick anscheinend gar nicht so viel mit unserem Thema zu tun haben, holen uns dann doch wieder ein.

Von daher ist eine detaillierte Kennzahlenanalyse integraler Bestandteil jedes guten und ganzheit-lichen Cash- und Liquiditätsmanagements.

660

Im Fall der HTC hatten wir die Liquidität gemessen an den monatlichen Personalkosten mit‚
rot(-)’ bzw. ‚gelb(o)’ und ‚rot(-)’ eingestuft, weil zu viel Liquidität (Kasse und Bank) vorhanden ist.

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Personalaufwand monatlich

832,83

904,58

1.210,25

(1/12 der Aufwednugen p.a.)

Dvision

4,72

2,17

3,17

-
o

-

661

Von daher stufe ich jetzt auch die klassische Liquidität I. Grades mit eben jener Würdigung ein.

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

46,95%

17,89%

33,18%

-
o

-

662

Der Banker hingegen sieht dies ganz anders. Er gibt Ihnen sicherlich anstatt der beiden roten Beurteilungen sehr gute ‚grüne(+)’ Einstufungen.

260

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Liquide Mittel vor Kapitalisierung

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

= Liquide Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

48,10%

19,04%

34,57%

+
o

+

3

Bevor Sie jetzt die Frage stellen, welche der beiden Perspektiven Sie hier einnehmen sollen, die 663
ganz klare Antwort dazu: die der Banken!

Wir sind derzeit bei der Bankeneinschätzung Ihrer Cash- und Liquiditätsposition. Viel Cash und 664

Liquidität ist aus dieser Sicher immer klasse, auch wenn aus anderer Sicht Verschwendung oder totes Kapital.

Und verteidigen Sie diese ‚grüne(+)’ Sichtweise. Selbst 18% könnten Sie noch argumentativ in den 665

‚grünen’ Bereich heben, allerdings hatten wir zu Beginn gesagt, dass die Banken sehr konservativ unterwegs sind und wir diese Sichtweise hier übernehmen.

2.

Liquidität II. Grades

Auch diese Kennzahl gehört nicht gerade zu meinen bevorzugten Größen, im Gegenteil, ich halte 666

Sie sogar ohne weitere Auswertungen für gefährlich. In der englischen Sprache sagen wir ‚Quick Ratio’ oder ‚Acid Test’ (Säure bzw. Härte Test) dazu.

Generell haben die Kapitalisierung des Leasings und die Umgliederungen der Sonderposten keine 667
bzw. nur wenig Einfl uss auf die Liquidität II. Grades. Der dem Fremdkapital zugeordnete Anteil der Sonderposten mit Rücklageanteil (i. d. R. 50%) wird meistens den langfristigen Verbindlichkeiten zugeordnet, so dass auch im Nenner keine Beeinfl ussungen eintreten.

261

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

668

Sie erinnern Sie sich, wir hatten die Liquidität II. Grades aus 2 Winkeln heraus betrachtet, einmal

‚nur’ mit den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und einmal mit dem gesamten kurzfristigen Kapital im Nenner.

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

3
zu den Verbindlichkeiten aus

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

267,85%

253,27%

276,24%

Liquidität II (in %) - weite Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

127,11%

86,46%

103,88%

669

In den meisten Fällen, die ich gesehen habe, stand die ‚weite Definition’ bei den Banken im Vordergrund. Dies ist aus deren Sicht auch verständlich, geht es doch um die Nettoliquidität aus Kasse/Bank und Forderungen einerseits und kurzfristigen Verbindlichkeiten, zu den auch die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten (z. B. gegenüber dem Finanzamt) zu zählen sind.

670

Aus Bankensicht erhalten Sie hier dann auch sicherlich in den Jahren 1 und 3 ein sattes ‚grün(+)’, in der 2. Periode allerdings fällt die Würdigung wahrscheinlich auf ein ‚gelb(o)’ ab.

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

+ Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

127,11%

86,46%

103,88%

+
o

+

671

Eine Frage stellt sich Ihnen jedoch jetzt eventuell. Als wir aus Management Sicht heraus die Liquidität II. Grades betrachtet haben, lag der Fokus auf der ‚engen Definition’, ergänzt um die Betrachtungen des ‚Cash Cycle’, hier hingegen liegt der Fokus auf dem ‚breiteren Ansatz’. Aus Bankensicht haben wir die Bevorzugung des breiten Ansatzes bereits erklärt, warum aber schaut das Management eher auch den ‚engen’ Definition?

672

Ziel des Managements muss es sein, möglichst wenig Kapital einzusetzen, also die Forderungen und den Bank-/Kassenbestand möglichst gering, dahingegen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen möglichst hoch zu halten, da Letztere eine kostenfreie Finanzierung zu Lasten Dritter bedeuten. Von daher sind auch sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten, also z. B.

Verbindlichkeiten gegenüber der Finanzverwaltung aus Management Sicht mit Blick aus Cash und Liquiditätsposition gar nicht so schlecht.

673

Diese Sichtweise ist aber konträr zur Position der Sicherheit der Banken, die ein genau umgekehrtes Szenario bevorzugen:

Q

Kassen-/Bankbestand und Forderungen sollten möglichst hoch bei allerdings sicherem Eingang innerhalb kürzester Fristen sein

262

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Q Geringe kurzfristige Verbindlichkeiten, die aber auf jedem Fall durch Kasse/Bank bzw. sichere ausstehende Forderungen gedeckt sind.

Daher kommen jetzt auch die verschiedenen Foki in Bezug auf die möglichen Definitionen des 674

Nenners bei der Liquidität II. Grades.

Aber Achtung, selbst unter Anwendung der „engen Definition“ des Nenners, also nur die Ver-675
bindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, könnten Banker auch bei der HTC zu guten Wür-3
digungen kommen.

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48
zu den Verbindlichkeiten aus

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

267,85%

253,27%

276,24%

Die ausgewiesenen 268%, 253% und 276% (jeweils gerundet) sind zwar aus Management Sicht 676
viel zu hoch, aber eine Bank kann dies durchaus anders sehen, wenn die Forderungen sicher und kurzfristig sind. Da ich bei Banken nur selten eine Berechnung des debitorischen Ziels gesehen habe (also wann wir i. d. R. unsere Rechnungen bezahlt bekommen), ist die Wahrscheinlichkeit für eine positive Würdigung der HTC Liquidität mit der „engen Definition“ im Nenner sogar wahrscheinlich.

Verlassen wir aber den Rahmen für Spekulationen wieder und gehen zur Liquidität III. Grades.

677

3.

Liquidität III. Grades

Bei dieser Kennzahl, im englischen als ‚Current Ratio’ bezeichnet, werden im Zähler zusätzlich 678
zu den Forderungen und liquiden Mitteln auch noch die Vorräte eingerechnet, wobei der Nenner erneut gleich bleibt.

263

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

679

Hier ist regelmäßig die „weite Defi nition“ des Nenners anzutreff en, also das gesamte kurzfristige Fremdkapital. Allerdings werden dann die Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen bzw. Gesellschaft en häufi g wieder herausgerechnet. Dies erfolgt, weil der Zwang zur Zahlung der Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen bzw. Gesellschaft en aus Bankensicht nicht identisch mit dem gegenüber dritten ‚fremden’ Lieferanten ist/sei.

680

Die Feststellung der Cash- und Liquiditätsposition eines Unternehmens ist halt leider immer sub-jektiv! Daher müssen wir auch in diesem Buch verschiedene Perspektiven untersuchen.

681

Wenn wir diese Sichtweise akzeptieren, dann müssen wir aber auch die Forderungen gegen verbundene Unternehmen und Gesellschaft en im Zähler herausrechnen und genau dies haben wir in unseren Darstellungen der Bankenperspektive auch gemacht.

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
das Umlaufvermögen - Bestände,

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel -

= Summe Umlaufvermögen (nach Kapitalisierung)

17.820,75

22.040,04

24.275,48
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Untern./Ges.?)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

8.366,00

10.965,00

11.557,00
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

213,01%

201,00%

210,05%

682

Trotzdem bekommen wir keinen Ausgleich in unserem Beispiel, da die Forderungen gegen verbundene Unternehmen und Gesellschaft en bei der HTC in allen drei Jahren ‚Null’ sind.

683

Aber die Welt und Bilanzen sind nicht immer ausbalanciert aufgebaut, wobei dies in meinen Augen hier auch nicht schlecht ist, da man dann mehr herausarbeiten kann.

684

Generell gilt aus Management Sicht, dass ein Korridor von 130% bis 170% als gut gilt, aber diese Werte beziehen sich auf die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten im Nenner.

685

Damit sind die Werte doch eigentlich zu hoch, allerdings wissen wir auch, dass die Bestände recht gut sind.

264

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Vorratsumschlag

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

7,65

5,63

7,60

Reichweite Vorräte in Umsatztage

47,69

64,83

48,05

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Reichweite Vorräte in Jahresüberschuss-Jahren

2,29

3,42

3,44

Division x 100

211,87%

199,85%

208,66%

+

+

+

3

Die Banken würdigen auch hier mit der ihnen eigenen (Sicherheits)perspektive.

686

Zu hoch gibt es bei den Liquiditätskennzahlen nur selten, von daher bin ich überzeugt, dass wir 687
hier in allen Perioden ein „gelb“ sehen würden.

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

= Summe Umlaufvermögen (nach Kapitalisierung)

17.820,75

22.040,04

24.275,48

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

213,01%

201,00%

210,05%
o
o
o

Bevor wir allerdings weiter gehen, muss ich an dieser Stelle auch einmal einige positive Worte zu 688
den Banken sagen. Eines ihrer Kerngeschäfte ist es, Geld an Dritte gegen Zinsen zu verleihen. Auch der beste Zinssatz nutzt dem Institut nichts, wenn während der Laufzeit der Kredit wegen (Rück) Zahlungsunfähigkeit des Schuldners ausfällt. Banken müssen also konservativ aus ihrer Position heraus an Bonitätsanalysen herangehen. Und da sind nun einmal die drei soeben betrachteten Liquiditätskennzahlen neben Eigenkapitalquote, Cash Flow, Zinsdeckung und theoretische Schuldtilgungsfähigkeit (Dynamische Verschuldung) zentrale Berechnungen.

Jetzt nochmals zu meinen Kritikpunkten an dieser und den Liquiditätskennzahlen überhaupt.

689

Q Die Berechnung der Liquiditäten erfolgt ‚statisch’, d. h. ohne Berücksichtigung der Fragen, wann Gelder eingehen bzw. gezahlt werden. Ebenfalls werden Reichweiten (in Tagen) bei den Vorräten und den Posten ‚Kasse/Bank’ nicht berücksichtigt. So kann es also sein, dass die Liquidität II. Grades (wie hier oben berechnet) durchaus einen Wert bei 100% einnimmt, somit auch mit guten Würdigungen versehen wird, aber sich auf dynamisierter Basis ein ganz anderes Bild zeigt. Forderungen gehen viel zu spät ein, während offene Rechnungen zu früh gezahlt werden, die Reichweite der ‚Kasse/Bank’ aber diesen negativen Saldo nicht ausgleichen kann.

Q Die Liquidität III. Grades mit einem Idealkorridor kann nur richtig sein, wenn auch die Liquidität II. Grades einen guten, d. h. richtigen Wert zeigt. Ist die Liquidität II. Grades zu niedrig, kann durch überhöhte Vorräte dennoch eine gute Liquidität III. Grades erreicht werden, obwohl diese Würdigung eigentlich komplett falsch ist. Die Liquidität III. Grades kann als Ein-zelkennzahl m. E. nicht losgelöst von der Liquidität II. Grades gewertet werden, es sei denn, die Reichweite der Vorräte wird berechnet. Aber genau dieses unterbleibt allzu häufig.

265

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

4.

Cash Flow und Cash Flow Marge

690

Banken argumentieren häufi g mit einem sehr einfach gerechneten Cash Flow (Jahresüberschuss zuzüglich Abschreibungen, auch als ‚Banker’s Cash Flow’ bekannt), aber intern wird er dann doch genauer berechnet.

3

691

Die einfache Berechnung sieht grafi sch ja so aus.

692

In der nachfolgend eingeblendeten Berechnung sind dann natürlich auch die Auswirkungen der Kapitalisierung mit aufgenommen.

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
pro Umsatz Euro)

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

+ Wegfall Leasingaufwand (nach Steuer)

723,92

938,99

1.102,52

- Erhöhung AfA (nach Steuer)

482,61

626,00

735,02

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing (nach Steuer)

145,55

186,96

207,03

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

8,06%

11,29%

5,89%

693

Die grafi sche Darstellung dieser Berechnung ist nur sehr schwer möglich und daher wird hier darauf auch verzichtet.

694

Zum Cash Flow und zur Cash Flow Marge haben wir ja bereits einiges in diesem Buch gesagt und wir hatten auch nachgewiesen, dass die HTC sehr gut in diesem Punkt dasteht.

695

Diesen Nachweis hatten wir mir der „1, 2, 3 Regel“ geführt, die wir dann bei der Besprechung der dynamischen Verschuldung (Schuldtilgungsdauer in Jahren) noch um eine 4. Stufe erweitert hatten.

266

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Blenden wir diese Regel und die Berechnungen anhand des HTC Datenmaterials vor Kapitalisie-696
rung des Leasings nochmals ein.

Wir hatten gesagt:

697

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

3

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA.

Wir hatten dann bei der Berechnung der dynamischen Verschuldung noch um eine Stufe erhöht: 698

Ausbaufähigkeit bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA

Diese Relationen gelten allerdings nur, wenn die Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist.

699

Ansonsten und bei der HTC ist die Ziel-Anlagenintensität nicht erreicht, müssen alle Faktoren um 1 angehoben werden, also

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA

Ausbaufähigkeit bei gleichzeitiger

700

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 5 x AfA, Jahresüberschuss = 4 x AfA

Auf der Basis einer einfachen Cash Flow Berechnung (Jahresüberschuss zuzüglich Abschreibungen) 701
ergab sich:

Bilanzsumme

(Mio):

21,6

25,9

28,1

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio):

7,6

9,1

9,8

AfA – Basis 10 Jahre (Tausend):

760

910

980

Cash

Flow

(Tausend)

3.671

4.275

4.082

Cash Flow zu kalk. AfA (Faktor):

4,8

4,7

4,2

Und dies waren „gigantische“ Werte!

702

Jetzt wollen wir uns die Ergebnisse auf der Basis des um die Kapitalisierungseffekte veränderten 703

Zahlenwerkes anschauen. Schauen wir uns dazu noch einmal den berechneten Cash Flow aus Bankenperspektive an…

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

+ Wegfall Leasingaufwand (nach Steuer)

723,92

938,99

1.102,52

- Erhöhung AfA (nach Steuer)

482,61

626,00

735,02

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing (nach Steuer)

145,55

186,96

207,03

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

…und stellen dann wieder die identischen Betrachtungen an.

704

267

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

705

Bilanzsumme
nach

Kapitalisierung

(Mio):

27,6

32,8

35,2

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio):

9,7

11,5

12,3

AfA – Basis 10 Jahre (Tausend):

970

1.150

1.230

3

Cash Flow (Tausend)

4.433

7.984

5.485

Cash Flow zu kalk. AfA (Faktor):

4,6

6,9

4,6

706

Bei diesen Werten und dem Wissen aus den vorhergehenden Kapiteln müssen wir für die Würdigung nicht lange nachdenken, unabhängig davon, ob wir den Cash Flow selbst oder die Cash Flow Umsatzrate (Marge) rechnen.

707

Würdigung aus Bankensicht

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

+ Wegfall Leasingaufwand (nach Steuer)

723,92

938,99

1.102,52

- Erhöhung AfA (nach Steuer)

482,61

626,00

735,02

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing (nach Steuer)

145,55

186,96

207,03

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

8,06%

11,29%

5,89%

+

+

+

708

Aus der Managementsicht heraus waren die Ergebnisse nicht ganz so gut – hier haben wir das letzte Jahr ein wenig schlechter eingestuft.

709

Der Unterschied ist aber erklärbar. Nach den Umgruppierungen ist das Ergebnis nach Steuer aufgrund fehlender Aufwendungen durch Leasing, aber höherer Belastungen durch Abschreibungen und Zinsaufwand nur geringfügig besser, allerdings ziehen die Abschreibungen den Cash Flow nach oben, so dass wir hier in der Bankenperspektive sogar bessere Ergebnisse sehen.

710

Management Sicht:

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

+

+
o

711

Fassen wir auch hier wieder die Auswertungen zum kurz- bis mittelfristigen Vermögen und dem Cash Flow grafisch zusammen. Sie sehen, der Fokus liegt einerseits im unteren Teil der Bilanz (Cash und Liquidität) und deren zusätzliche Gewinnung in der laufenden Periode (Cash Flow).

268

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

3

Die Ergebnisse der Analysen in der Übersicht zeigen auch aus dieser Bankenperspektive trotz 712
entsprechender Umgruppierungen recht gute Ergebnisse.

269

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Liquide Mittel vor Kapitalisierung

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

= Liquide Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

3

Division x 100

48,10%

19,04%

34,57%

+
o

+

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00
viel zu hoch

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

Division x 100

267,85%

253,27%

276,24%

+

+

+

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

+ Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

127,11%

86,46%

103,88%

+
o

+

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

= Summe Umlaufvermögen (nach Kapitalisierung)

17.820,75

22.040,04

24.275,48

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

213,01%

201,00%

210,05%
o
o
o

Korrigiertes Ergebnis vor Steuer

4.464,27

5.324,51

5.135,39

- Steuern

1.232,52

1.522,47

1.412,91

= Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.231,75

3.802,04

3.722,48

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

8,06%

11,29%

5,89%

+

+

+

713

Gehen wir damit in den Banken-Analyseblock, der sich mit dem Erfolg und den Renditen beschäftigt und hier werden wir erneut „alte Bekannte“ treffen.

IV.

Erfolg und Renditen

714

Hier werden wir jetzt die

Q

Zinsdeckung

Q

Dynamische Verschuldung

270

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Q Umsatzrendite

Q Kapitalrendite
wieder sehen

Zinsdeckungsquote (Faktor)

Zähler

Betriebsergebnis (vor Kapitalisierung Leasing)

4.214,00

5.082,00

4.900,00

(Wie häufig deckt das Betriebsergebnis

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
die Zinsforderungen der FK-Geber?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(Gibt Auskunft über die Zinszahlungs-

= Betriebsergebnis (nach Kapitalisierung Leasing)

4.547,33

5.520,33

5.407,00

3
fähigkeit)

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

+ Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

341,06

410,82

446,61

Ergebnis

Division

13,3

13,4

12,1

Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

Dynamische Verschuldung

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

CF nach Steuern die Effektiv-

- Forderungen aus L. & L.

6.610,00

7.392,00

8.010,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Kapitalisierung Leasing (FK Zugang)

6.666,67

8.766,67

10.140,00

8.869,67

15.263,67

15.347,00

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit

Nenner

Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48
und Bonität)

Ergebnis

Division

2,00

1,91

2,80

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(ROS - Return on Sales)

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

= Korrigiertes Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Fokus: Handel & Service)

Ergebnis

Division x 100

8,12%

7,53%

5,51%

Kapitalrendite (Return on Investment) (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROI - Return on Investment)

Nenner

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

16,17%

16,10%

14,39%
pro Investiv-Euro)

Beginnen wir mit der Zinsdeckungsquote.

1. Zinsdeckungsquote

Ich hatte schon einmal betont, dass ich diese Analyse in Verbindung mit der Berechnung der 715
dynamischen Verschuldung wirklich als wertvoll erachte, besonders aus der Bankensicht. Denn, reduzieren wir einmal die Banktätigkeit auf der Erlösseite auf das Verleihen von Geld, dann müssen die Institute den Fokus auf die Fähigkeit des Schuldners in zwei Richtungen lenken: Q Kann er/sie die anfallenden Zinsen (leicht) bedienen und

Q kann er/sie die anstehenden Tilgungen bedienen?

Genau mit dem ersten Punkt beschäftigt sich die Zinsdeckungsquote 716

Wir berechnen hier, um welches Vielfache das operative Ergebnis (Betriebsergebnis) die Zinsauf-717
wendungen übersteigt. Die Größe wird als Prozentsatz oder - und dies sieht man häufiger - als Faktor ausgewiesen.

271

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

718

Und bei der HTC ergibt sich folgendes Bild nach Umgruppierungen durch die Banken.

Zinsdeckungsquote (Faktor)

Zähler

Betriebsergebnis (vor Kapitalisierung Leasing)

4.214,00

5.082,00

4.900,00

(Wie häufig deckt das Betriebsergebnis

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
die Zinsforderungen der FK-Geber?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(Gibt Auskunft über die Zinszahlungs-

= Betriebsergebnis (nach Kapitalisierung Leasing)

4.547,33

5.520,33

5.407,00
fähigkeit)

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

+ Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

341,06

410,82

446,61

Ergebnis

Division

13,3

13,4

12,1

719

Die hier ausgewiesenen Werte sind nach wie vor super, auch wenn die Faktoren aufgrund höherer Zinsbelastung nach Kapitalisierung entsprechend geringer geworden sind. Allerdings reicht es für sehr gute Würdigungen immer noch, denn der Faktor 7 stand für eine Bewertung mit „sehr gut“.

Erinnern Sie sich noch?

720

Produzierendes Gewerb e (Faktoren)

Q

3:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

4:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

5:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

6:

Schulnote 2 - gut

Q

7:

Schulnote 1 - sehr gut

721

Handel (Faktoren)

Q

2:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q

3:

Schulnote 4 - ausreichend

Q

4:

Schulnote 3 - befriedigend

Q

5:

Schulnote 2 - gut

Q

6:

Schulnote 1 - sehr gut

272

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Klassische Dienstleistung (Faktoren)

722

Q 1,5: Schulnote 5 - mangelhaft

Q 2,3: Schulnote 4 - ausreichend

Q 3,0: Schulnote 3 - befriedigend

Q 3,7: Schulnote 2 - gut

3

Q 4,5: Schulnote 1 - sehr gut

Warum sind die Ergebnisse bei der HTC so gut? Weil die Gesellschaft nur geringe 723

Fremdkapitalkosten hat und wir hatten schon in der Managementperspektive festgehalten, dass selbst eine Verdopplung der entsprechenden Aufwendungen immer noch ein gutes Bild bringen würde.

Die Management Sicht hatte folgendes Bild ergeben:

724

Betriebsergebnis

4.214,00

5.082,00

4.900,00

Zinsen

140,00

149,00

161,00

Division

30,1

34,1

30,4

+

+

+

Aus Bankensicht kommen wir hier aber trotz Umgruppierungen zu einer identischen Einschät-725
zung der Cash- und Liquiditätsposition in Bezug auf die Fähigkeit, Zinsen bedienen zu können.

Betriebsergebnis (vor Kapitalisierung Leasing)

4.214,00

5.082,00

4.900,00

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

= Betriebsergebnis (nach Kapitalisierung Leasing)

4.547,33

5.520,33

5.407,00

Zinsen

140,00

149,00

161,00

+ Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

341,06

410,82

446,61

Division

13,3

13,4

12,1

+

+

+

Gehen wir also weiter zur Betrachtung der Tilgungsfähigkeit.

726

2. Dynamische

Verschuldung

Die Banken fragen hier, wie viele Jahre es dauert, die derzeitigen Kredite aus dem Cash Flow 727
heraus zu tilgen. Dabei wird unterstellt, dass der Cash Flow auch in den nächsten Jahren in mindestens gleicher Höhe vorliegen wird.

Der Cash Flow ist hier erneut nach Steuern anzusetzen, da Tilgungen nur aus dem versteuerten 728

Einkommen/Überschuss geleistet werden können. Somit ist die Basis in der GuV auch der Jahres-
überschuss. Bitte verwechseln Sie Tilgungen nicht mit Zinsaufwendungen. Letztere sind Aufwand und damit steuerlich abzugsfähig.

273

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

729

Wir benötigen also zunächst wieder unsere Berechnung des Cash Flow nach Umgruppierungen.

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

+ Wegfall Leasingaufwand (nach Steuer)

723,92

938,99

1.102,52

- Erhöhung AfA (nach Steuer)

482,61

626,00

735,02

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing (nach Steuer)

145,55

186,96

207,03

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

730

Dieser Cash Flow dient als Maß für die Tilgungsfähigkeit und wird im Nenner angesetzt.

Allerdings wird im Zähler ‚lediglich’ eine Art ‚Nettoverschuldung’ angesetzt, denn die langfristigen Verbindlichkeiten werden um die

Q

Langfristigen Rückstellungen (nicht durch Bank fi nanziert)

Q

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (gehen bald liquiditätswirksam ein) Q

Liquide Mittel (stehen theoretisch ‚adhoc’ für Tilgungen zur Verfügung) gekürzt. Es handelt sich also nicht um eine konservative Defi nition der Verschuldung.

274

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Das Ergebnis der Division sind dann Jahre!

731

Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

Dynamische Verschuldung

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

CF nach Steuern die Effektiv-

- Forderungen aus L. & L.

6.610,00

7.392,00

8.010,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Kapitalisierung Leasing (FK Zugang)

6.666,67

8.766,67

10.140,00

8.869,67

15.263,67

15.347,00

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

3

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit

Nenner

Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48
und Bonität)

Ergebnis

Division

2,00

1,91

2,80

Wir sehen mit gerundet 2,0 bzw. 1,9 und 2,8 Jahren erneut ausgezeichnete Ergebnisse!

732

Damit Sie auch hier nicht wieder blättern müssen, stelle ich Ihnen die Bewertungskorridore nochmals ein.

Produzierendes Gewerbe in Jahren:18

733

Q > 6,5 Jahre:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 5,5 < x < 6,5 Jahre:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 4,5 < x < 5,5 Jahre:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 3,5 < x < 4,5 Jahre:

Schulnote 2 - gut

Q < 3,5 Jahre

Schulnote 1 - sehr gut

Handel:

734

Q > 5,5 Jahre:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 4,5 < x < 5,5 Jahre:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 3,5 < x < 4,5 Jahre:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 2,5 < x < 3,5 Jahre:

Schulnote 2 - gut

Q < 2,5 Jahre

Schulnote 1 - sehr gut

Dienstleistung:

735

Q > 3,8 Jahre:

Schulnote 5 - mangelhaft

Q 3,0 < x < 3,8 Jahre:

Schulnote 4 - ausreichend

Q 2,3 < x < 3,0 Jahre:

Schulnote 3 - befriedigend

Q 1,5 < x < 2,3 Jahre:

Schulnote 2 - gut

Q < 1,5 Jahre

Schulnote 1 - sehr gut

Sind bei Dienstleistern Gebäude aktiviert und fremdfinanziert, dann sind auch höhere Korridore 736
zulässig.

Im Fall der HTC können wir nur „den Hut ziehen“, denn die Werte sind auch aus Bankensicht 737
nach Kapitalisierung von Leasing wirklich gut. Somit ergeht natürlich auch als Würdigung…

18 Die Schwerindustrie ist hier ausgenommen. Teilweise sehen wir dort aber auch (passivierte) Anzahlungen.

275

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Forderungen aus L. & L.

6.610,00

7.392,00

8.010,00

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Kapitalisierung Leasing (FK Zugang)

6.666,67

8.766,67

10.140,00

8.869,67

15.263,67

15.347,00

3

Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Division

2,00

1,91

2,80

+

+

+

738

…, was aber keine Überraschung ist, denn wir hatten bei der Anwendung der „1, 2, 3 Regel“ beim Cash Flow gesehen, dass nach Umgruppierungen der Cash Flow auch klasse, teilweise sogar noch besser geworden ist.

739

Außerdem wissen wir ja, dass die Eigenkapitalquote nach Kapitalisierung von Leasing immer noch in allen drei Jahren die 30% knapp erreicht und somit auch die Höhe der Verbindlichkeiten sich in einem sehr akzeptablen Rahmen halten, zumal auch Rückstellungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in vernünft igen Größenordnungen vorliegen.

740

Ein ähnliches Bewertungsbild hatten wir ja auch in der Managementperspektive gesehen.

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

2.203,00

6.497,00

5.207,00

Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Division

0,60

0,93

1,21

+

+

+

3. Umsatzrendite

741

Hier ist wieder der Klassiker, erneut berechnet vor Steuern.

276

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Zunächst müssen wir das Ergebnis auch korrigieren, also

742

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

= Korrigiertes Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

3

Damit ergibt sich dann aus Bankensicht folgendes Bild.

743

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(ROS - Return on Sales)

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

= Korrigiertes Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Fokus: Handel & Service)

Ergebnis

Division x 100

8,12%

7,53%

5,51%

Die Würdigung ist natürlich mit Wissen um die „1, 2, 3 Regel“ wieder recht leicht, denn diese 744
enthält ja auch Angaben zum Jahresüberschuss.

Wir haben zwar hier ähnlich der Managementperspektive das Ergebnis vor Steuern abgebildet, 745
aber dividieren wir den Jahresüberschuss durch das ‚tax shield (1 - Steuersatz t), dann erhalten wir ja das Ergebnis vor Steuern und damit können wir auch sofort wieder in die Würdigung einsteigen.

Erinnern Sie sich wieder. Auch auf die Gefahr hin, dass Sie jetzt sagen „…nicht schon wieder…“.

746

Das muss Ihnen in Fleisch und Blut übergehen, denn hier steht Cash- und Liquidität im Fokus und hier müssen Sie fit sein, sei es in der Würdigung Ihrer eigenen Zahlen, sei es im Gespräch mit Ihren Banken.

Wir wissen für unsere Zielgrößen:

747

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA, Jahresüberschuss = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA
bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA

Auch hier lassen wir wie immer die alte Einschränkung stehen: Diese Faktoren gelten nur dann, 748
wenn die Ziel-Anlagenintensität erreicht/aufgebaut ist.

Ansonsten, und bei der HTC ist die Ziel-Anlageintensität nicht erreicht, müssen alle Faktoren 749
wieder um 1 angehoben werden, also

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA, Jahresüberschuss = 1 x AfA

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA, Jahresüberschuss = 2 x AfA

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA, Jahresüberschuss = 3 x AfA.

bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 5 x AfA, Jahresüberschuss = 4 x AfA.

277

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

750

Am Ende dieser Zeilen sehen wir jeweils Größenforderungen für den Jahresüberschuss. Dies ist eine nach Steuer Größe und wir sind bei der Darstellung der Umsatzrendite vor Steuern unterwegs. Also dividieren wir durch das ‚Tax Shield (1 – t)’.

751

Auch hier haben wir das Ergebnis vor Steuern in den Kennzahlen bereits ausgewiesen, von daher kann der letzte Schritt auch entfallen.

3

752

Damit haben wir wieder unsere „logisch“ ermittelten ‚spezifischen Benchmarks’ für die Würdigung der Umsatzrendite.

Substanzerhalt:

Cash Flow = 1 x AfA,

Jahresüberschuss / (1 - Steuersatz) = 0
also Zielergebnis vor Steuern = 0

Technologiererhalt:

Cash Flow = 2 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 - t) = 1 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = AfA x (1 + t)

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 3 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 2 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = 2 x AfA x (1 + t)

753
bei gleichzeitiger

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 3 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = 3 x AfA x (1 + t)

754

Also rechnen wir mit den konkreten Zahlen nach Kapitalisierung: HTC

Bilanzsumme

(Mio):

27,6

33,0

35,7

HTC

Steuersatz

(%):

27,6

28,6

27,5

35% Ziel-Anlagenintensität (Mio): 9,7

11,6

12,5

AfA - Basis 10 Jahre (Tausend):

970

1.160

1.250

AfA erhöht um Steuersatz: 1.238

1.492

1.594

Ergebnis vor Steuern (JÜ / (1-t)):

4.464

5.325

5.135

Erg. v. St. zu kalk. AfA (Faktor):

3,6

3,6

3,2

755

Unter der Annahme, die HTC hätte die Ziel-Anlagenintensität erreicht, ist damit die Umsatzrendite in allen Jahren mit 'sehr gut' zu würdigen. Allerdings ist die Annahme falsch, daher müssen wir die Ziel-Faktoren wieder um jeweils ‚1’ erhöhen:

Substanzerhalt:

Cash Flow = 2 x AfA,

Jahresüberschuss / (1 – Steuersatz) = 1 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = AfA x (1 + t)

Technologiererhalt:

Cash Flow = 3 x AfA,

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 2 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = 2 x AfA x (1 + t)

278

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Ausbaufähigkeit:

Cash Flow = 4 x AfA,

756

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 3 x AfA x (1 + t)

also Ergebnis vor Steuern = 3 x AfA x (1 + t)

bei gleichzeitiger

757

Tilgungsfähigkeit:

Cash Flow = 5 x AfA,

3

Jahresüberschuss / ( 1 – t) = 4 x AfA x (1 + t)

also Zielergebnis vor Steuern = 4 x AfA x (1 + t)

Im allen drei Jahren liegen wir leicht unter der besten Marke, wobei wir bei Aufrundung in den 758
beiden ersten Perioden die „4“ als Zielgröße schon erreichen.

Also, hier sollten wir die Banken schon überzeugen können, dass wir aus der Cash- 759
und Liquiditätssicht richtig gut unterwegs sind. Daher würdige ich hier parallel mit der Managementsicht…

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

+

+

+

…auch identisch, also mit ‚grün(+)’ in allen Perioden, trotz Umgruppierungen aus der 760

Bankensicht.

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

= Korrigiertes Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

8,12%

7,53%

5,51%

+

+

+

4. Kapitalrendite

Diese letzte Kennzahl müssten wir ja eigentlich nicht berechnen, weil im Zähler ja wieder das 761

Ergebnis vor Steuern steht. Oder doch?

Wir sollten zumindest einmal einen Blick darauf werfen, denn im Nenner hat sich durch die Ka-762
pitalisierung des Leasing etwas getan. Die Bilanz ist ‚länger’ geworden, da die Kapitalisierung von den Banken ja unter den Annahme der vollständigen Fremdfinanzierung eingerechnet wurde.

Der Umsatz bleibt aber gleich und damit wird der Kapitalumschlag schlechter.

Wir wissen ja, dass die Kapitalrendite sich mathematisch durch die Multiplikation der Umsatz-763
rendite mit dem Kapitalumschlag ergibt.

Also was rechnen wir?

764

279

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

765

Alternativ könnten wir aber auch rechnen:

Umsatzrendite x Kapitalumschlag = Kapitalrendite
weil

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis
x

=

Umsatz

Kapital

Kapital

766

Und daraus ergeben sich dann wieder die weiteren zwei Relationen Kapitalrendite / Kapitalumschlag = Umsatzrendite
weil

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis

÷

=

Kapital

Kapital

Umsatz

767
und

Kapitalrendite / Umsatzrendite = Kapitalumschlag
weil

Ergebnis

Ergebnis

Umsatz

÷

=

Kapital

Umsatz

Kapital

768

Schauen wir uns die Berechnungen nach Kapitalisierung zunächst einmal an.

280

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Kapitalrendite (Return on Investment) (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROI - Return on Investment)

Nenner

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

16,17%

16,10%

14,39%
pro Investiv-Euro)

16% in den ersten beiden Jahren und dann 14% in der dritten Planperiode sind allerdings 769

3

Ergebnisse, für die wir eigentlich keine weiteren Erklärungen auf dem Weg zur Würdigung benötigen.

Aber dennoch, die Werte sind im Vergleich zur Management Perspektive ‚schwächer’ geworden…

770

Kapitalrendite (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wieviel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROC - Return on Capital)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%
pro Investiv-Euro)

… und dies liegt am Kapitalumschlag.

771

Hatten wir in der Management Perspektive einen Kapitalumschlag von 2,6 bzw. 2,7 und 3,3…

772

Gesamtkapitalumschlag

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig wird das Kapital auf

Basis des Erlöses umgeschlagen?)

oder Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(1 Euro Kapital generiert wieviel

Euro Erlöse ?)

Ergebnis

Division

2,55

2,74

3,32

…so sind die Werte jetzt nach Umgruppierungen aus der Bankenperspektive auf 2,0 bzw. 2,1 und 773

2,6 gefallen.

Gesamtkapitalumschlag

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig wird das Kapital auf

Basis des Erlöses umgeschlagen?)

oder Nenner

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

(1 Euro Kapital generiert wieviel

Euro Erlöse ?)

Ergebnis

Division x 100

2,0

2,1

2,6

Und hatten wir den Kapitalumschlag aus der Managementperspektive mit zweimal „gelb“ und 774
einmal „grün“ gewürdigt,…

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
normalerweise sind 2,5 und 2,7 gute Werte, da die HTC
jedoch eine Mischform ist, wird erst ab "3"

mit '+ grün' gewürdigt

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division

2,55

2,74

3,32
o
o

+

… müssen wir jetzt mit durchgehend „gelb“ werten.

775

281

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Division x 100

2,0

2,1

2,6
o
o
o

3

776

Nach Kapitalisierung hat die HTC im Vergleich zu den Umsatzerlösen zu viel Kapital, wobei wir uns dabei wieder ins Gedächtnis rufen müssen, dass die Kapitalisierung unter der Annahme einer 100% Fremdfinanzierung gerechnet wurde.

777

Ein Blick in die Bilanz zeigt, dass diese (Banken)Annahme (zumindest) in den Jahren 1 und 3
eigentlich nicht notwendig gewesen wäre.

III. Wertpapiere

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon Anteile an verbundene Unternehmen

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon eigene Anteile

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

… davon sonstige Wertpapiere

0,0

0%

0,0

0%

0

0%

IV Kasse, Bank und Schecks

3.928,0

18%

1.962,0

8%

3.835

14%

778

Allerdings zeigt sich hier bei Bonitätseinstufungen durch die Banken und das sind Cash- und Liquiditätseinstufungen, dass Leasing schnell zu negativen Veränderungen der Einschätzung führen kann, obwohl das Ursprungszahlenmaterial dazu keinen Anlass gibt.

779

Während aus der Managementsicht die Kapitalrendite eindeutig mit dreimal ‚grün(+)’ in der Würdigung anzusetzen ist…

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%

+

+

+

780

….wird eine Bank, wenn sie den gesunkenen Kapitalumschlag mit einbezieht, wahrscheinlich zu einem anderen Urteil kommen, nämlich

Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Division x 100

16,17%

16,10%

14,39%
o
o
o

781

Jetzt allerdings das Positive.

782

Banken würdigen den Kapitalumschlag eigentlich nie und nur sehr selten im Zusammenhang mit der Kapitalrendite. Sie sehen fast immer nur die prozentualen Ergebnisse und die sind mit 16% in den ersten beiden Jahren und dann 14% in der dritten Planperiode (selbst vor Steuern) sehr gut, und erst recht, wenn man diese mit den Durchschnitten der Branche vergleicht.

783

Somit werden die Banken in den meisten Fällen doch zu einem durchgehend sehr guten Votum kommen, also dreimal ‚grün(+)’.

282

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Division x 100

16,17%

16,10%

14,39%

+

+

+

3

Fassen wir auch an dieser Stelle die Auswertungen zum Erfolg und zur Rendite aus Bankensicht 784

(mit Fokus Cash- und Liquiditätsposition) wieder grafi sch zusammen.

5.

Zusammenfassungen aus der Bankensicht

Das sind die 4 Auswertungen - der Kapitalumschlag wurde bewusst nicht mit aufgenommen – zu 785

Q Zinsdeckungsquote

Q Dynamische Verschuldung

Q Umsatzrendite

Q Kapitalrendite
in der grafi schen Übersicht.

786

Somit sehen wir bei der HTC nach Kapitalisierung bei Betrachtung aller Auswertungen immer 787
noch ein tolles Bild. Es überwiegen die (sehr) positiven Würdigungen.

283

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Eigenkapital (ohne SOPOS)

7.674,00

8.956,00

9.702,00

Sonderposten mit RA gibt es ab 1.4. 2009

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/

- 50% der Sonderposten mit Rücklageanteil

0,00

0,00

0,00

(BilMoG) nicht mehr
des Kapitals wird von Eigenkapital

Eigenkapital (Hausbanken)

7.769,75

9.082,04

9.862,48
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Nenner

Bilanzsumme (nach Kapitisierung von Leasing)

27.613,00

33.074,33

35.687,67

Ergebnis

Division x 100

28,14%

27,46%

27,64%
o
o
o

Anlagendeckung I (%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

3

(Wie viel % der Aktiva sind mit

Eigenkapital (nach HGB Definition) finanziert?)

("Goldene Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

2.764,00

2.984,00

3.080,00

- Finanzanlagen

775,00

1.040,00

1.500,00

+ Kapitalisierung Leasing

6.000,00

7.223,33

7.582,67

(Gibt Auskunft über die Solidität der

7.989,00

9.167,33

9.162,67

Finanzierung und über die Anlagen-)

werte zu Buch)

Ergebnis

Division x 100

97,26%

99,07%

107,64%

+

+

+

Anlagendeckung II (in%)

Zähler

Eigenkapital

7.769,75

9.082,04

9.862,48

(Wie viel % der Aktiva sind mit

+ Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00
langfristigem Kapital finanziert?)

13.342,75

15.012,04

16.708,48

("Silberne Finanzierungsregel")

Nenner

Summe Anlagevermögen

7.989,00

9.167,33

9.162,67

(siehe Anlagendeckung I)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Finanzierung und über die Anlagen-)

intensität)

Ergebnis

Division x 100

167,01%

163,76%

182,35%

+

+
o

Liquidität I (in %)

(In welcher Relation stehen prozentual

Zähler

Liquide Mittel vor Kapitalisierung

3.928,00

1.962,00

3.835,00

Flüssige Mittel zum

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
kurzfristigen Fremdkapital?)

= Liquide Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

(Gibt Auskunft über die 'Adhoc'-Solidität der

Finanzierungsposition)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

48,10%

19,04%

34,57%

+
o

+

Liquidität II (%) - 'enge' Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00
viel zu hoch

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48
zu den Verbindlichkeiten aus

10.633,75

9.480,04

12.005,48

Lieferungen und Leistungen?)

Nenner

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsposition)

Ergebnis

Division x 100

267,85%

253,27%

276,24%

+

+

+

Liquidität II (in %) - weite Betrachtung

Zähler

Forderungen aus L. & L.

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(In welcher Relation stehen prozentual

+ Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel

+ Sonstige Vermögensgegenstände

946,00

1.244,00

1.250,00
zum kurzfristigen Fremdkapital?)

+ Flüssige Mittel

4.023,75

2.088,04

3.995,48

10.633,75

9.480,04

12.005,48

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Ergebnis

Division x 100

127,11%

86,46%

103,88%

+
o

+

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

+ Differenz Jahresüberschuss

95,75

126,04

160,48
das Umlaufvermögen - Bestände,

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

Forderungen und Flüssige Mittel -

= Summe Umlaufvermögen (nach Kapitalisierung)

17.820,75

22.040,04

24.275,48
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Untern./Ges.?)

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

8.366,00

10.965,00

11.557,00
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

213,01%

201,00%

210,05%
o
o
o

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

(misst die Liquidität /die Cash Generierung

Zähler

Korrigiertes Ergebnis vor Steuer

4.464,27

5.324,51

5.135,39
pro Umsatz Euro)

- Steuern

1.232,52

1.522,47

1.412,91

= Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.231,75

3.802,04

3.722,48

Korrigiertes Ergebnis vor Steuern:

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
siehe Bgerechnung des Zählers bei der

+ Abschreibungen aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

Umsatzrentabilität

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

8,06%

11,29%

5,89%

+

+

+

284

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

Zinsdeckungsquote (Faktor)

Zähler

Betriebsergebnis (vor Kapitalisierung Leasing)

4.214,00

5.082,00

4.900,00

(Wie häufig deckt das Betriebsergebnis

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
die Zinsforderungen der FK-Geber?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(Gibt Auskunft über die Zinszahlungs-

= Betriebsergebnis (nach Kapitalisierung Leasing)

4.547,33

5.520,33

5.407,00
fähigkeit)

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

+ Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

341,06

410,82

446,61

Ergebnis

Division

13,3

13,4

12,1

+

+

+

Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

3

Dynamische Verschuldung

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

CF nach Steuern die Effektiv-

- Forderungen aus L. & L.

6.610,00

7.392,00

8.010,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

+ Kapitalisierung Leasing (FK Zugang)

6.666,67

8.766,67

10.140,00

8.869,67

15.263,67

15.347,00

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit

Nenner

Cash Flow

4.433,42

7.983,71

5.485,48
und Bonität)

Ergebnis

Division

2,00

1,91

2,80

+

+

+

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

+ Wegfall Leasingaufwand

1.000,00

1.315,00

1.521,00
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

- AfA aus Kapitalisierung Leasing

666,67

876,67

1.014,00

(ROS - Return on Sales)

- Zinsen aus Kapitalisierung Leasing

201,06

261,82

285,61

= Korrigiertes Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Fokus: Handel & Service)

Ergebnis

Division x 100

8,12%

7,53%

5,51%

+

+

+

Kapitalrendite (Return on Investment) (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.464,27

5.324,51

5.135,39

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROI - Return on Investment)

Nenner

Bilanzsumme

27.613,00

33.074,33

35.687,67

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

16,17%

16,10%

14,39%

+

+

+
pro Investiv-Euro)

Wir können die Kennzahlen auch noch anders zusammenfassen und zwar hinsichtlich der 788

Analysen selbst.

Q reine GuV basierte Kennzahlen

Q reine Bilanz basierte Kennzahlen

Q Mischkennzahlen (GuV und Bilanzwerte jeweils in einer Kennzahl) Reine GuV basierte Kennzahlen aus der Bankensicht

789

285

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

790

Die Nummern stehen hier für die Reihenfolge der bisherigen Berechnungen, wobei die Liquidität II. Grades nur einmal gerechnet, also keine Differenzierung zwischen ‚enger’ und ‚weiter’

Definition vorgenommen wurde.

791

Abgebildet sind:

Q

7: Cash Flow Marge

3

Q

8: Zinsdeckungsquote

Q

10: Umsatzrendite

792

Man sieht, wie auch aus der Bankenperspektive (nach Kapitalisierung) die wichtigsten Posten der GuV erfasst sind und dies mit nur 3 Kennzahlen.

793

Der Fokus liegt eigentlich darauf festzustellen, wie viel Rückfluss Q

Cash, gemessen an der Cash Flow Marge oder

Q

Ergebnis, gemessen an den Erträgen
pro Umsatz-Euro erwirtschaftet wird und in wie weit das operative Ergebnis die Zinsen (leicht) tragen kann (Zinsdeckungsquote).

794

Reine Bilanz basierte Kennzahlen aus der Bankensicht

795

Es wird sofort klar ersichtlich, dass hier der Schwerpunkt der Bankenperspektive liegt, wobei dies natürlich verständlich ist.

796

Wir sehen hier:

Q

1: Eigenkapitalquote

Q

2: Anlagendeckung I

Q

3: Anlagendeckung II

Q

4: Liquidität I. Grades

Q

5: Liquidität II. Grades

Q

6: Liquidität III. Grades

797
also alles Kenngrößen, die die Cash- und Liquiditätsposition aus verschiedenen Winkeln ‚statisch’

(also basierend auf einem Stichtag) beurteilen. Die zentrale Frage ist: Wie gut strukturiert und sicher aufgebaut ist das Unternehmen?

286

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

3

Mischkennzahlen aus der Bankensicht

798

Hier werden berechnet:

799

Q 9: Dynamische Verschuldung

Q 11: Kapitalrendite
also eigentlich recht wenig, aber die wichtigsten Betrachtungen aus Sicht der Banker sind ja bereits 800
angestellt.

Die dynamische Verschuldung ist allerdings wesentlich, da sie ja die Tilgungsfähigkeit beurteilt.

801

Mit der Kapitalrendite wird die Gesamtverzinsung des Kapitals ermittelt und sie erlaubt natürlich einen Rückschluss auf die Profi tabilität, was natürlich wieder ursächlich für die Cash- und Liquiditätsposition ist.

287

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

802

Grafi sche Gesamt-Zusammenfassung der Bankenperspektive

803

Abschließend wollen wir alle Auswertungen wieder übereinander legen. Damit wird wieder deutlich, dass auch die Bankenperspektive recht gründlich ist, wenn es an das Verständnis und die Analytik der wesentlichen Strukturen und Posten im Zahlenwerk geht.

804

Cash- und Liquiditätsmanagement ist halt eben viel mehr als das reine Pfl egen von Listen und Tabellen, in denen ein aktueller Status ermittelt wird.

288

3

B Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

3

289

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

C

C.

Die Sicht der Konzernbanken – Fokus

‚Kurzfristfinanzierer’

805

Was sind Kurzfristfinanzierer? Ich verstehe darunter z. B. Automobilkonzerne, die eigene Banken 3
ins Leben gerufen haben. Sie finanzieren häufig keine langfristigen Vermögensgegenstände wie Gebäude, sondern haben sich auf die Finanzierung der Händler spezialisiert. Und hier steht der Bestand (Vorführ- und Neuwagen) im Fokus.

806

Deren Cash- und Liquiditätsbetrachtungen sind aufgrund des Kurzfristgeschäftes natürlich auch wieder anders als die der klassischen Geschäftsbanken, die wir uns bereits angeschaut haben.

807

Die Idee für die Gründung solcher konzerneigenen Institute ist recht einfach und nachvollziehbar.

I.

Warum konzerninterne Banken?

808

Die Europäische Zentralbank stellt Geschäftbanken seit Mai 2009 Geld zu nur einem Prozent Zins zur Verfügung19. Aufgrund der über die gesamte Wirtschaft gesehenen höheren Ausfallrisiken liegen die Zinsen für Unternehmenskredite und Projektfinanzierungen jedoch weiterhin hoch.

809

Das wollen sich viele Finanzvorstände so nicht länger gefallen lassen. Mit einer eigenen Bank können sie die teuren Kreditangebote der Geschäftsbanken ignorieren und das Zentralbankgeld in Form günstiger Krediten selbst an Ihre Kunden weiterreichen.

810

Inzwischen haben bereits mehr als die Hälfte der 30 DAX Unternehmen die Erlaubnis der Bun-desanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) erhalten, bestimme Finanzdienstleistungen selbst anzubieten.

811

Unsere HTC ist ein Automobilhändler und daher wollen wir uns jetzt auch einmal die Auswertungen einer Automobilbank anschauen. Dabei ist eine Aussage an dieser Stelle von großer Bedeutung. Die konzerninternen Finanzdienstleister lassen sich nicht 1:1 vergleichen. Es wichtig, das jeweilige Geschäft des Konzerns zu verstehen und vor diesem Hintergrund auch die Bonitäts-bzw. Cash- und Liquiditätsbetrachtungen entsprechend einzuordnen. Die Siemens (Bank) bietet sicherlich andere Finanzdienstleistungen als z. B. die VW Bank. Während Siemens bei Industrie-anlagen langfristig orientiert ist, sind die Aktivitäten der Automobilbanken sicherlich kurzfristiger orientiert, gilt es doch hier, den Fahrzeugbestand des Händlers in erster Linie (kurzfristig) zu finanzieren.

812

Wir wollen daher auch im Folgenden keinen Rundumschlag darstellen, sondern in der Branche der HTC bleiben. Die Betrachtungen sind daher nicht uneingeschränkt übertragbar auf andere Konzernbanken in anderen Branchen.

813

Der Fokus der nachfolgenden Betrachtungen ist also kurzfristig und daher nenne ich diese Institute auch ‚Kurzfristfinanzierer’.

814

Wir wollen auch hier wieder mit bekannter Vorgehensweise voranschreiten. Wir schauen uns die Analyse grafisch und in der konkreten Berechnung an, ordnen die Ergebnisse ein und enden mit einer Würdigung aus der Perspektive des finanzierenden Instituts. Allerdings werden wir bereits bekannte Betrachtungen und Analysen lediglich ansprechen, dann aber diese mit Verweis auf die Besprechung in den vorhergehenden Kapiteln überspringen. Bei den konzerninternen Finanz-dienstleistern ist nicht alles anders bzw. neu!

19 Stand 2010, der Zinssatz kann sich im Lauf der Jahre natürlich auch wieder nach oben bewegen.

290

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

II.

Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

Dann schauen wir uns zunächst wieder einmal die Betrachtungen im Überblick an. Es handelt 815
sich über die typische Sichtweise einer Automobilbank.

2011

2012

2013

3

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Wirtschafltiches

Eigenkapital

9.860,50

12.466,50

13.342,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/
des Kapitals wird von Eigenkapital

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Ergebnis

Division x 100

45,62%

48,22%

47,47%

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung
pro Umsatz Euro)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

(Fokus: Handel & Service)

Gesamtkapitalrentabilität vor

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zinsen (in %)

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

4.472,00

5.297,00

5.075,00
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

("echter" ROC - Return on Capital)

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Gewinne und damit die Ertragskraft)

(Fokus: produzierende Unternehmen)

Ergebnis

Division x 100

20,69%

20,49%

18,06%

Gesamtkapitalrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROI - Return on Investment)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%
pro Investiv-Euro)

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00
das Umlaufvermögen - Bestände,

17.725,00

21.914,00

24.115,00

Forderungen und Flüssige Mittel -
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Untern./Ges.?)

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

211,87%

199,85%

208,66%

291

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Zins-und Miet-Intensität (in %)

Zähler

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

(Wie viel der Gesamterlöse

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00
müssen für Mieten, Leasing und

1.549,00

2.251,00

3.061,00
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Effizienz des

Managements)

Ergebnis

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

3

Deckungsgrad kurzfristige

Zähler

Bestände

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Verbindlichkeiten (in %)

(Zu wie viel % sind die
kurzfristigen ('Netto') Verbindlichkeiten

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
durch Bestände abgesichert?)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

(Gibt Auskunft über die finanzierungs-
sturktur)

Ergebnis

Division x 100

142,06%

261,78%

224,40%

Wertschöpfungsrendite /

Zähler

Bruttoertrag

18.312,00

21.436,00

26.297,00

Gesamtkapital (in %)

- Vertriebskosten

775,00

896,00

1.150,00

(Wie hoch ist die eigentliche

- Verwaltungskosten

1.338,00

1.705,00

2.250,00

Betriebs-Wertschöpfung, gemessen

- Abschreibungen (auf VG des Umlaufvermögen)

0,00

0,00

0,00
am gesamten Kapitaleinsatz)

16.199,00

18.835,00

22.897,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz
des Betriebes und Rendite des Kapitals)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Ergebnis

Division x 100

74,95%

72,86%

81,47%

Kurzfristige Verschuldungsrate (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zu wie viel % kann das periodische

Vor-Steuer Ergebnis zur kurzfristigen

Schuldenbedienung beitragen?)

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Finanz-
und periodische Liquiditätssitutation)

Ergebnis

Division x 100

51,78%

46,95%

42,52%

Kurzfristige Verbindlichkeiten /

Zähler

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
zu Umsatz (in %)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

(Wie viel % des Umsatzes

- Verbindlichkeiten geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00
stehen derzeit als kurzfristige (Netto)

5.059,00

4.798,00

5.468,00

Verbindlichkeiten zu Buche?

sehr wohlwollende Definition der
kurzfristigen Verbindlichkeiten)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Gibt Auskunft über die Struktur und

Sicherheit der Verbindlichkeiten

Ergebnis

Division x 100

9,20%

6,78%

5,87%

Kurzfristiges Fremdkapital (in %)

Zähler

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Wie viel % der Bilanzsumme ist mit

Fremdkapital und dieses auch noch
kurzfristig finanziert?)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Fremdkapitalfinanzierung bzw. über

Ergebnis

Division x 100

38,71%

42,42%

41,12%
anstehende Verpflichtungen, d.h. Risiken)

Also steigen wir wieder ein.

1. Eigenkapitalquote

816

Wie bei vielen Kreditinstituten, wird auch hier mit der Eigenkapitalquote begonnen.

292

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

3

Diese Darstellung kennen Sie ja schon, aber ich möchte zum Schluss auch wieder alle Berech-817
nungen der Kurzfristfi nanzierer übereinander legen. Dann werden wir sehr schön sehen, wo der Schwerpunkt dieser Institute bei Ihrer Betrachtung der Bonität und damit der Cash- und Liquiditätsposition liegt.

Also rechnen wir wieder.

818

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Wirtschafltiches

Eigenkapital

9.860,50

12.466,50

13.342,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/
des Kapitals wird von Eigenkapital

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Ergebnis

Division x 100

45,62%

48,22%

47,47%

Allerdings muss hier im Zähler bei genauer Betrachtung auff allen, dass das Eigenkapital mit ei-819
nem zweiten Wort in Verbindung gebracht wird, das ‚wirtschaft liche Eigenkapital’.

Die Eigenkapitalquote hat wohl für viele Firmen und Banken den höchsten Stellenwert bei allen 820

Kennzahlen. Auch die Finanzinstitute der Automobilbranche machen da keine Ausnahme. Da Kurzfristfi nanzierer aber ihre eigene Optik auf die EK Quote haben, gehen sie häufi g vom wirtschaft lichen Eigenkapital aus. Dies hat den Vorteil, dass sich die Eigenkapitalquote im Vergleich häufi g verbessert, allerdings muss man genau wissen, wie man aus der Berechnung einen Vorteil zieht.

Kurzfristfi nanzierer kapitalisieren in der Regel Leasingaktivitäten nicht. Von daher ist der Aus-821
gangspunkt die Eigenkapitaldefi nition nach HGB.

293

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

I.

Gezeichnetes Kapital

2.100

0

2.100

8%

2.100

7%
davon ausstehende Einlagen

0

0

0

0%

0

0%

II.

Kapitalrücklage

2.023

0

2.023

8%

2.023

7%

III. Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

… davon gesetzliche Rücklage

0

0

0

0%

0

0%

… davon Rücklage für eigene Anteile

0

0

0

0%

0

0%

… davon satzungsgemäße Rücklagen

0

0

0

0%

0

0%

… davon andere Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

3

IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag

0

0

0

0%

0

0%

V.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

0

3.676 14%

3.562 13%

A

Eigenkapital

7.674

0

8.956 35%

9.702

35%

822

Die hier als erste Position unterhalb des gezeichneten Kapitals ausgewiesenen ausstehenden Einlagen sind in dieser Form erst mit Inkrafttreten des BilMoG zwingend passivisch auszuweisen.

Sind die ausstehenden Einlagen auch eingefordert, ist zudem noch eine Forderung zu buchen.

823

Setzt man die Gesamtwerte 7.674, 8.956 und 9.702 ins Verhältnis zur gesamten Bilanzsumme, erhält man ja die Eigenkapitalquote, die meist als prozentuale Größe dargestellt wird. Dies ist bekannt und wir haben bei der HTC recht gute Zahlen gesehen.

Eigenkapital nach HGB

7.674,00

8.956,00

9.702,00
gut

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

35,51%

34,64%

34,52%

+

+

+

824

Jetzt gehen wir aber einen Schritt weiter

825

Öffnen oder betrachten Sie bitte im (Ausdruck des) MS Excel ‚Tool’ einmal das Datenblatt ‚Def.

Kennzahlen-Sonstiges’.

a) Haftendes

Eigenkapital

826

Die Berechnung ist wie folgt:

Haftendes Eigenkapital

Summe Eigenkapital

7.674,00

8.956,00

9.702,00

(Summe)

- nicht anrechenbarer Anteil der Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausstehende Einlagen

0,00

0,00

0,00

(Ist ein 'korrigiertes und damit

- Immaterielle Wirtschaftsgüter

66,00

95,00

80,00
im Schadensfall 'belastbares'

+ Subordinierte Darlehen

0,00

0,00

0,00

Eigenkapital)

7.608,00

8.861,00

9.622,00

827

Aus dem Eigenkapital nach HGB Definition werden die nicht anrechenbaren Anteile der Sonderposten herausgerechnet. Jetzt werden Sie sagen, dass Sie diese bisher nicht gesehen haben. Das ist auch richtig, denn mit Wegfall der umgekehrten Maßgeblichkeit seit Eintritt des BilMoG sehen wir diese nicht mehr als Teil des Eigenkapitals. Wenn Sie im Excel Tabellenblatt ‚Bilanz’ in Zeile 74
links am Seitenrand auf das ‚+’ Zeichen klicken, dann öffnet sich eine weitere Zeile und Sie sehen diese Sonderposten mit Rücklageanteil (SOPOS) bei Ziffer VI.

294

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

I.

Gezeichnetes Kapital

2.100

0

2.100

8%

2.100

7%
davon ausstehende Einlagen

0

0

0

0%

0

0%

II.

Kapitalrücklage

2.023

0

2.023

8%

2.023

7%

III. Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

… davon gesetzliche Rücklage

0

0

0

0%

0

0%

… davon Rücklage für eigene Anteile

0

0

0

0%

0

0%

… davon satzungsgemäße Rücklagen

0

0

0

0%

0

0%

… davon andere Gewinnrücklagen

415

0

1.157

4%

2.017

7%

IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag

0

0

0

0%

0

0%

3

V.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

3.136

0

3.676 14%

3.562 13%

VI. Sonderposten mit Rücklageanteil

0

0

0

0%

0

0%

A

Eigenkapital

7.674

0

8.956 35%

9.702 35%

Sollten Sie also auch mit Zahlenmaterial vergleichend arbeiten, das noch vor dem Inkrafttreten 828
des BilMoG (29. Mai 2009) entstanden ist, so können sie hier die entsprechenden Daten eingeben. Für alle Folgeperioden gilt, dass die Sonderposten nicht mehr ausgewiesen werden. Das heißt nicht, dass es diese Investitionsanreize (Stichwort ‚Ansparabschreibungen’) nicht mehr gibt, allerdings werden sie jetzt bei den ‚latenten Steuern’ verarbeitet und die sind nicht direkt im Zahlenwerk GuV bzw. Bilanz sichtbar.

Wurden die ‚zugesagten’ Investitionen, für die Ansparabschreibungen gebildet wurden, auch in 829

Folgeperioden getätigt, so ist eine Reduktion der SOPOS falsch. Wurden die SOPOS aber nur genutzt, um Steuern temporär zu sparen, dann ist die Kürzung durchaus korrekt. Aus diesem Grund werden hier auch nur die nicht anrechenbaren Anteile der Sonderposten in Abzug gebracht.

Im unserem Excel ‚Tool’ haben wir die Möglichkeit der anteiligen Zuordnung von Sonderposten 830
zum Eigenkapital auch berücksichtigt. Bitte schauen Sie doch einmal in das Datenblatt ‚Basis Informationen’. Dort sehen Sie eine (gelb markierte) Eingabemöglichkeit, zum welchem Prozentsatz die Sonderposten mit Rücklageanteil dem Eigenkapital zuzuordnen sind. Der nicht dem Eigenkapital zurechenbare Anteil wird in der Struktur-Bilanz entsprechend dem langfristigen Fremdkapital zugewiesen, die dann veränderten und damit für die weitere Analytik gültigen Zahlen finden Sie im Tabellenblatt ‚Strukturbilanz’.

Die ausstehenden Einlagen sind ebenfalls in Abzug zu bringen. Ausstehende Einlagen fanden wir 831
übrigens vor dem BilMoG in der Bilanz meistens ganz oben auf der Aktivseite. Außerdem werden immaterielle Wirtschaftsgüter wie Patente und Lizenzen subtrahiert, da diese häufig nicht weiter veräußerbar sind und damit im Fall eines Falles kein Kapital darstellen.

Subordinierte Darlehen, also Nachrangdarlehen, haben quasi Eigenkapitalcharakter und sind im 832
negativen Fall belastbar, somit als Teil des haftenden Eigenkapitals zu würdigen.

Bei der HTC sehen wir lediglich einige immaterielle Vermögensgegenstände, deren Höhe aber 833
nicht ins Gewicht fällt. Damit sind die Eigenkapitalquote nach HGB und die Quote auf Basis des haftenden Eigenkapitals fast identisch.

Eigenkapital nach HGB

7.674,00

8.956,00

9.702,00
gut

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

35,51%

34,64%

34,52%

+

+

+

295

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Haftendes Eigenkapital

7.608,00

8.861,00

9.622,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

35,20%

34,28%

34,24%

+

+

+

3

834

Damit erklärt sich auch diese Definition von Eigenkapital: Wie hoch ist der haftende Betrag in den Büchern nach Verbindlichkeiten und Rückstellungen für Pensionen, Drohverlusten, schwebenden Verfahren, Garantiezusagen und ausstehenden Forderungen der Finanzverwaltung?

835

Im Fall unserer HTC ändert sich erst einmal (fast) nichts. Wir sind allerdings auch davon ausgegangen, dass die Sonderposten zu 100% anrechenbar sind. Dieses Bild ändert sich aber, wenn wir eine weitere Definition von Eigenkapital zu Grunde legen, das so genannte wirtschaftliche Eigenkapital.

b) Wirtschaftliches

Eigenkapital

836

Hier beginnt man mit dem Saldo für das haftende Eigenkapital und rechnet weitere Posten herein bzw. heraus.

Wirtschaftliches Eigenkapital

Summe haftendes Eigenkapital

7.608,00

8.861,00

9.622,00

(Summe)

- Beteiligungen, auch an verb. Untern./Ges

0,00

0,00

0,00

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

(Ist ein korrigiertes Eigenkapital,

- nicht durchgeführte Wertberichtigung

0,00

0,00

0,00
das häufig bei Kreditvergaben

+ 50% der langfristige Rückstellungen

2.252,50

3.605,50

3.720,00

Grunde gelegt wird)

+ Verbindlichkeiten geg. verb. Untern./Ges

0,00

0,00

0,00

+ Stille Reserven AV

0,00

0,00

0,00

9.860,50

12.466,50

13.342,00

837

Jetzt werden Sie bei genauer Betrachtung wahrscheinlich stutzen und sagen: „Die Eigenkapitalquote wird ja besser und das machen die Banken wirklich?“

838

Ja in der Tat, aber welche Banken? Es sind diejenigen, die ihre eigene Klientel bedienen, in unserem Fall eine Automobilbank einen Automobilhändler.

839

Schauen wir einmal genauer hin, warum die Quote besser wird.

840

Zunächst werden Beteiligungen herausgerechnet, da die Gelder dafür ja bereits anderweitig gebunden sind. Die Forderungen gegen verbundene Unternehmen werden ebenfalls subtrahiert, da gerade bei verbundenen Unternehmen offenen Forderungen häufig nicht bis zur letzten Konsequenz (Abtretung, gerichtliches Mahnverfahren) nachgegangen wird. Außerdem kann es durchaus Politik sein, die Forderungen (derzeit) in dieser Höhe stehen zu lassen. Aus negativer Sicht könnten wir argumentieren, dass diese Forderungen (eventuell) teilweise uneinbringbar sind.

841

Als letztes werden nicht durchgeführte Wertberichtigungen herausgerechnet, was ja auch logisch ist, da Wertberichtigungen das Ergebnis und damit das Eigenkapital reduzieren.

842

Positiv eingerechnet werden dann 50% der langfristigen Rückstellungen, da hier ein permanenter Steuervorteil vorliegt - Sie erinnern sich, Rückstellungen sind unversteuerte Gelder und beim Ansatz als Aufwand anerkannt und somit als Finanzierungsquelle entsprechend nutzbar. Die Bildung der Rückstellung führt nämlich nicht zu einer Auszahlung, aber die Aufwandsbuchung reduziert das vor Steuer Ergebnis und damit die Steuerzahlungen. Gleichzeitig wird unterstellt, dass diese eventuell auch ein wenig zu hoch angesetzt sind. Rückstellungen werden nach bestem 296

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Gewissen, die Steuerleute sagen nach dem „arm’s length principle“, angesetzt. Außerdem gilt das 843

Prinzip der kaufmännischen Vorsicht. Des Weiteren sind langfristige Rückstellungen ja auch erst für die weite Zukunft gebildet.

Umgekehrt zu den Forderungen gegen verbundene Unternehmen, die wir bereits subtrahiert ha-844
ben, werden jetzt Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen addiert. Dies geschieht mit gleicher Begründung wie bei den Forderungen, nur aus einer um 180° gedrehten Perspektive.

3

Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen sind wahrscheinlich die letzten, die bei Liquiditätsengpässen gezahlt werden. Da eine Verbindung zwischen Schuldner und Gläubiger besteht, wird der Gläubiger wahrscheinlich auch nicht mit letzter Konsequenz die Verbindlichkeiten ein-treiben, wenn es nicht sogar Politik innerhalb einer Gruppe ist.

Zum Schluss werden noch die stillen Reserven addiert. Dies ist auch logisch, da die Verkehrswerte 845
von Vermögensgegenständen ja weit über den Buchwerten liegen können, die Differenz aber dem Eigenkapital zuzurechnen ist.

Aus externer analytischer Sicht ist es natürlich sehr schwierig, ohne weitere Informationen un-846
terlassene Wertberichtigungen bzw. stille Reserven zu (er)kennen. Aus diesem Grund sind diese beiden Positionen bei der HTC auch mit Null angesetzt.

Was sehen wir jetzt? Die Eigenkapitaldefinition wird nochmals erweitert. Aus dem haftenden Ei-847
genkapital werden weitere Positionen heraus- und hereingerechnet. In unserem Fall erhöhen sich damit das Eigenkapital und damit die Eigenkapitalquote. Dies ist aber in erster Linie durch den 50% -igen Anteil der langfristigen Rückstellungen bedingt.

Wichtig ist aber festzuhalten, dass es zwar eine HGB Vorlage für die Position Eigenkapital gibt, in 848
der Analytik aber häufig davon abgewichen wird und je nach finanzierendem Institut und Struktur der Bilanz eine für sich ‚günstigere’ Darstellung bzw. Definition gewählt wird. Dies ist auch legal, da es sich ja um analytische Betrachtungen handelt. Lediglich im Jahresabschluss sind die gesetzlich vorgegebenen Definitionen für das Eigenkapital anzusetzen.

In unserem Fall erhöht sich die Eigenkapitalquote damit nochmals.

849

Wirtschafltiches

Eigenkapital

9.860,50

12.466,50

13.342,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

45,62%

48,22%

47,47%

+

+

+

Jetzt stellen Sie sich einmal ein Unternehmen mit einer schwächeren Eigenkapitalquote, aller-850
dings mit entsprechend hohen Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen vor. Sind Sie also Teil einer Gruppe, dann können Sie durch Verbindlichkeiten durchaus Ihre Eigenkapitalquote (nach dieser Definition) erhöhen. Klasse, oder?

Allerdings Achtung, derjenige, der diese Posten als Forderung (gegen verbundene Unternehmen) 851
buchen muss, hat entsprechende Nachteile. Ist dieser aber bei den regulären Geschäftsbanken finanziert, ja dann tun ihm diese Forderungen auch nicht mehr weh! Hier gilt das Motto: gewusst wie!

297

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

2.

Cash Flow Marge

852

Diese Kennzahl bzw. den Cash Flow selbst haben wir bereits intensiv betrachtet.

3

853

Daher möchte ich auch nicht wieder näher darauf eingehen.

854

Wir sehen Werte in Höhe von 6,6% bzw. 9,8% und 4,6%.

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung
pro Umsatz Euro)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

855

Auch wenn im 3. Jahr die Cash Flow Marge abfällt, die Ergebnisse lassen sich sehen. Versuchen Sie doch selbst erneut die Würdigung über die „1, 2, 3 Regel“.

856

Wir hatten zwar bisher den Cash Flow in der ‚einfachen Defi nition’ angesetzt, aber das ist für das 3. Jahr (fast) unerheblich. In der 2. Periode wird der Cash Flow natürlich durch die hohen Zu-führungen (Aufwand, er allerdings nicht auszahlungswirksam wird) zu den Rückstellungen stark nach oben getrieben. Hätten wir diese Zuführungen allerdings nicht, dann wäre das Ergebnis (Jahresüberschuss) entsprechend höher ausgefallen und der Cash Flow lediglich um die Steuer auf die Rückstellungsposition geringer.

857

Die Würdigung sieht wieder identisch mit der der Managementperspektive aus.

298

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

3

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

+

+
o

3. Umsatzrentabilität

Auch dies ist ein „alter Bekannter“. Wir haben diese Kennzahl sowohl bei der Management- als 858
auch der klassischen (Geschäft s)Bankenperspektive gesehen und werden sie daher hier auch nur kurz ansprechen.

Wir wissen auch aus der „1, 2, 3 Regel“, wie die Ergebnisse zu würdigen sind. Sie erinnern sich 859
bestimmt, die „1, 2, 3 Regel“ bezieht sich im jeweiligen 2. Teil der Zielgrößenordnungen auf den Jahresüberschuss, daher mussten wir bei der Umsatzrentabilität den Wert zunächst über (1-t) entsteuern.

Wir sehen hier…

860

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

(Fokus: Handel & Service)

299

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

861

…und dies sind die identischen Berechungen wie bei der Managementperspektive. Dort hatten wir in allen 3 Perioden mit ‚+’ also ‚grün’ gewürdigt und dies auch im Detail begründet. Von daher kann hier natürlich auch nichts anderes stehen.

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

3

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

+

+

+

4.

Gesamtkapitalrendite vor Zinsen

862

Die (Gesamt)kapitalrendite hatten wir uns bei der Managementperspektive auch angeschaut, allerdings nach Zinsen, was man in den meisten Fällen auch macht.

863

Wenn allerdings die Art der Finanzierung (mit Eigen- und/oder Fremdkapital) außer Acht gelassen werden soll, dann wird diese Kennzahl sehr häufi g auch vor Zinsen berechnet. Die Zinsen sind also zum Ergebnis vor Steuern zu addieren.

864

In der Literatur fi ndet man diese Berechnung übrigens auch unter dem Namen ‚richtiger ROC’.

300

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Bei der HTC sehen wir:

865

Gesamtkapitalrentabilität vor

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zinsen (in %)

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

4.472,00

5.297,00

5.075,00
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

("echter" ROC - Return on Capital)

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Gewinne und damit die Ertragskraft)

(Fokus: produzierende Unternehmen)

Ergebnis

Division x 100

20,69%

20,49%

18,06%

3

Die Würdigung fällt dann aber auch nicht schwer.

866

Über die „1, 2, 3 Regel“ oder über die Multiplikation der Umsatzrendite mit dem Kapitalumschlag 867
haben wir die klassische (Gesamt)Kapitalrendite leicht würdigen können und sind in der Managementperspektive zu folgendem Ergebnis gekommen.

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%

+

+

+

Später hatten wir uns dann auch die Zinsintensität und die Zinsdeckung angeschaut und waren 868
ebenfalls in beiden Fällen zu sehr guten Würdigungen gekommen. Schauen wir nochmals rein: Zinsintensität

869

Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00
klasse Werte,

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

0,25%

0,21%

0,17%

+

+

+

Zinsdeckung

870

Betriebsergebnis

4.214,00

5.082,00

4.900,00

Zinsen

140,00

149,00

161,00

Division

30,1

34,1

30,4

+

+

+

Wenn also die „1, 2, 3 Regel“ beim Ergebnis vor Steuern zu einem sehr guten Ergebnis kommt, 871
die Zinsdeckung und die Zinsintensität als Würdigungsbasis für die Höhe der Zinslast ebenfalls als ‚klasse’ eingestuft wurden, dann kann doch die Gesamtkapitalrentabilität vor Zinsen auch nur noch (sehr) gut sein, oder?

Argumentiert man auf Basis der Multiplikation von Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, 872
dann könnte man aufgrund der ‚gelb(o)’, ‚gelb(o)’ und ‚grünen(+)’ Würdigung beim Kapitalumschlag…

301

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
normalerweise sind 2,5 und 2,7 gute Werte, da die HTC
jedoch eine Mischform ist, wird erst ab "3"

mit '+ grün' gewürdigt

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division

2,55

2,74

3,32
o
o

+

3

873

… zu einem etwas schlechteren Ergebnis (also ‚gelb(o)’, ‚gelb(o)’‚ grün(+)’) kommen, hier gebe ich bei meinen Einschätzungen aber immer, den Ergebnissen meiner „1, 2, 3 Regel“ den Vorrang.

874

Daher würdige ich die Gesamtkapitalrentabilität vor Zinsen auch mit durchgehend ‚grün(+)’.

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00

4.472,00

5.297,00

5.075,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

20,69%

20,49%

18,06%

+

+

+

875

Gehen wir also weiter.

5. Gesamtkapitalrentabilität

(klassisch)

302

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

Da ist dann auch unsere bisherige Defi nition der (Gesamt)kapitalrendite wieder und die Würdi-876
gung ist jetzt natürlich eigentlich überfl üssig, da wir gerade bei der Berechnung der Kennzahl vor Zinsen alles schon vorweg genommen haben.

Die Kapitalrendite vor Zinsen (und Steuern) wird meist bei Vergleichen mit Dritten herangezo-877
gen, da sie - wie bereits ausgeführt - die Art der Finanzierung außen vor lässt. Die Frage, warum

‚vor Steuern’ hatten wir auch schon behandelt. Verlustvorträge oder unterschiedliche Steuersätze 3
aufgrund von verschiedenen Gesellschaft sformen oder länderspezifi schen steuerlichen Unterschieden werden somit ausgeschaltet und Vergleiche werden ‚belastbarer’.

Also würdigen wir sofort ohne weitere Ausführungen.

878

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%

+

+

+

6.

Liquidität III. Grades

Die Liquidität III. Grades ist eigentlich jetzt verwunderlich, gehen Banken doch sehr stark auf die 879

Liquidität II. Grades. Diese Kennzahl hatte ich sehr kritisch gesehen und wenn Sie sich nicht mehr erinnern, schlagen Sie bitte nochmals nach.

Schauen wir erst einmal ‚rein’.

880

303

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00
das Umlaufvermögen - Bestände,

17.725,00

21.914,00

24.115,00

Forderungen und Flüssige Mittel -
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Untern./Ges.?)

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

3
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

211,87%

199,85%

208,66%

881

Sowohl im Zähler als auch im Nenner werden die Posten gegen verbundene Unternehmen herausgerechnet. Gründe dafür hatten wir uns ja schon analysiert.

882

Die Liquidität II. Grades darf m. M. nach nur in Verbindung mit dem ‚Cash Cycle’ gewürdigt werden.

883

Bei Automobilbanken steht die Liquidität II. Grades im Vordergrund, weil sie in erster Linie den Bestand (Neu- und Gebrauchtfahrzeuge) finanzieren und ein Händler eigentlich mit den Forderungen kein Problem haben dürfte, da Fahrzeuge, egal ob bei Reparatur oder Kauf, erst dann den Hof verlassen sollten, wenn die Rechnung beglichen ist. Sicherlich bei Firmenfahrzeugen und bei Versicherungsschäden gibt es Ausnahmen davon, aber dies sollte die Ausnahme sein.

884

Die Liquidität III. Grades ist aber trotzdem auch nicht unproblematisch. Sind die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu hoch, kann auch ein zu hohes Umlaufvermögen nicht auffallen.

885

Von daher müssen wir auch in jedem Fall die Einzelposten analysieren und kennen, um eine Würdigung abgeben zu können. Und hier tun wir uns nun leicht, da wir Q

Vorratsumschlag und damit Vorratsreichweite

Q

Vorräte zum Ergebnis

Q

Forderungen

Q

Kasse, Bank und

Q

Kurzfristige Verbindlichkeiten
schon im Detail angeschaut haben.

Also ganz kurz!

886

Die HTC hat einen guten Vorratsumschlag…

Vorratsumschlag (Faktor)

Zähler

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Wie häufig werden die Bestände
auf Basis der Erlöse umgeschlagen?)

Nenner

Summe Vorräte (ohne geleistete Anzahlungen)

7.187,00

12.560,00

12.270,00

- Geleistete Anzahlungen

0,00

0,00

0,00

7.187,00

12.560,00

12.270,00

(Je höher der Bestandsumschlag,
desto besser, da wenig gebundenes

Kapital)

Ergebnis

Division

7,65

5,63

7,60

887

… und damit auch eine gute Vorratsreichweite.

304

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Reichweite Bestände (Tage)

Zähler

Tage

365

365

365
zu Umsatz

Berechnungsalternative 1

Nenner

Vorratsumschlag

7,65

5,63

7,60

Die Bestände reichen für wie viele Tage,
gemessen an Umsatz/Kalendertagen

Ergebnis

Division

47,69

64,83

48,05

Berechnungsalternative 2:

Zähler

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

3

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Ergebnis

Division

47,69

64,83

48,05

Leisten kann sich die HTC diesen Bestand auch.

888

Reichweite Bestände

Zähler

Tage * Summe Vorräte

2.623.255,00

4.584.400,00

4.478.550,00

(Jahresüberschuss als Basis)

(Tage und Jahre)

Nenner

Jahresüberschuss

3.136,00

3.676,00

3.562,00

Die Bestände reichen für wie viele Tage,
gemessen an Ergebnistagen
nach Steuern (Jahresüberschuss)

Ergebnis

Division

(Tage)

836,50

1.247,12

1.257,31

Jahre

2,29

3,42

3,44

JÜ in % der Bestände

43,6%

29,3%

29,0%

Allerdings sind die Forderungen (Debitoren) zu hoch. Hier passt etwas nicht.

889

Debitorenziel (Tage)

Zähler

Forderungen (ohne sonst. VM-Gegenstände)

5.664,00

6.148,00

6.760,00

(Wie viele Tage dauert es im Schnitt,
bis Forderungen eingehen?)

Nenner

Gesamterlöse 55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz
des Forderungsmanagements)

erhöht um Mwst.

65.458,33

84.153,23

110.908,00
koorigiert um nat./internationales Geschäft

65.458,33

84.153,23

110.908,00

Ergebnis

Division x Tage

31,58

26,67

22,25

Kreditorisch (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) sieht es besser aus. Bitte beden-890
ken Sie, dass wir für die erste Periode hier teilweise keine Zahlen hatten und damit das 1. Jahr auch mit Vorsicht zu genießen ist.

Kreditorenziel (Tage)

Zähler

Verbindlichkeiten aus L&L

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Wie viele Tage dauert es im Schnitt,
bis Verbindlichkeiten gezahlt werden?)

Nenner

(Veränd. zu VJ) Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe
k.A.

769,00

1.229,00

(Veränd. zu VJ) Handelswaren
k.A.

36,00

150,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz

Material & bezogene Leistungen

37.304,00

54.257,00

65.353,00
der Skontoziehung und der

Gesamt

37.304,00

55.062,00

66.732,00

Zahlungssaldi)

erhöht um Mwst.

44.391,76

65.523,78

79.411,08
koorigiert um nat./internationales Geschäft

44.391,76

65.523,78

79.411,08

Ergebnis

Division x Tage

32,64

20,85

19,98

Die Struktur der Kreditoren zum gesamten Fremdkapital stimmt auch, wenngleich die erste Peri-891
ode mit 28% ein wenig zu hoch ist.

305

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Verb. aus L&L Quote (%)

Zähler

Verbindlichkeiten aus L. & L.

3.970,00

3.743,00

4.346,00

(Wie viel % des Fremdkapitals stammt
von Lieferanten und Sonstigen, ist daher
kurzfristig und ist damit in naher Zukunft
fällig?)

(Achtung: bei Skontogewährung)

Nenner

Rückstellungen

4.505,00

7.211,00

7.440,00

+ Verbindlichkeiten

9.383,00

9.633,00

10.912,00

(Gibt Auskunft über die anstehenden

+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

51,00

51,00

51,00

Zahlungsverpflichtungen und den

Gesamtes Fremdkapital

13.939,00

16.895,00

18.403,00

3

Liquiditätsbedarf einerseits und
die kostenfreie Finanzierung über

Lieferanten andererseits)

Ergebnis

Division x 100

28,48%

22,15%

23,62%

892

Kasse/Bank passt auch, aber auch hier sind die Werte (besonders in Jahr 1) eigentlich ein wenig zu hoch.

Reichweite Liquide Mittel (Tage)

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Für wie viele Tage reichen die
liquiden Mittel?

Nenner

Umsatzerlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Zahlungs-
fähigkeit)

Ergebnis

Division x Tage

26,06

10,13

15,02

Einordnung Liquide Mittel (Höhe) I

Zähler

Liquide Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Um wie viel übersteigen die liquiden Mittel
monatlichen Personalzahlungen?)

Nenner

Personalaufwand monatlich

832,83

904,58

1.210,25

(Gibt Auskunft über die Notwendigkeit

(1/12 der Aufwendungen p.a.)

der Kasse/Bank Position ohne Berück-
sichtigung der kreditorischen und debitorischen

Ergebnis

Dvision

4,72

2,17

3,17

Ziele)

893

Jetzt muss man aber in diesem Punkt wieder die Sicht des Bankers einnehmen.

894

Zu hohe Liquidität gibt es nicht. Damit ist sein Geschäft gesichert!

895

Wenn also alles passt, dann müssen wir hier auch die Liquidität III. Grades entsprechend würdigen.

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

17.725,00

21.914,00

24.115,00

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Division x 100

211,87%

199,85%

208,66%

+

+

+

896

Generell sagt man, dass 130% bis 170% ein idealer Korridor sind, aber die ausgewiesenen 200%

(gerundet) in den 3 Jahren sind aufgrund der soliden Strukturen innerhalb der Bilanz auch gut.

306

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

7.

Zins- und Mietintensität

Erneut eine bekannte Größe, mit der wir uns schon zweimal beschäft igt haben.

897

3

Also fassen wir uns auch hier entsprechend kurz.

Bei der HTC sehen wir:

898

Zins-und Miet-Intensität (in %)

Zähler

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

(Wie viel der Gesamterlöse

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00
müssen für Mieten, Leasing und

1.549,00

2.251,00

3.061,00
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Effizienz des

Managements)

Ergebnis

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

2% bis 3% sind ’nichts’! Die Zinsen sind nicht zu hoch. Sollten Sie im Ungewissen sein, schauen 899

Sie sich zusätzlich noch die Zinsdeckungsquote an.

Hier bekommen wir ein gutes Gefühl für die Einordnung der Zinslast in Abhängigkeit vom operativen Ergebnis.

Zinsdeckung

Zähler

Betriebsergebnis

4.214,00

5.082,00

4.900,00

Wie häufig deckt das Betriebsergebnis
die Zinsforderungen der FK-Geber

Nenner

Zinsen

140,00

149,00

161,00

Ergebnis

Division

30,1

34,1

30,4

Ein Wert von 7 wäre bereits gut gewesen. Hier stimmen die Ergebnisse und die Zinslasten.

900

Also würdigen wir auch wieder sofort.

901

307

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00

1.549,00

2.251,00

3.061,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

3

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

+

+

+

902

Hier endet jetzt die Reihe von bereits bekannten Kennzahlen.

Q

Eigenkapitalquote

Q

Cash Flow Marge

Q

Gesamtkapitalrendite vor und oder nach Zinsen

Q

Liquiditäten

Q

Strukturkosten (Zinsen, Mieten und Leasing)

sind in Teil jeder Bonitäts, Cash- und Liquiditätsuntersuchung, wenngleich die Berechnung der Kennzahlen unterschiedlich ist. Damit wird wieder das allgemeine „Gerüst“ des Zahlenwerkes auf Solidität hin untersucht.

903

Jetzt aber kommen spezielle Betrachtungen der Kurzfristfinanzierer und die sind natürlich fokus-siert auf die kurzfristigen Strukturen und Verbindlichkeiten.

308

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

8. Deckungsgrad
kurzfristiger

Verbindlichkeiten

3

Die Kennzahl Liquidität dritten Grades wird jetzt hier nochmals vertieft bzw. tiefer aufgespalten.

904

Es geht jetzt nur noch um die Bestände.

905

Deckungsgrad kurzfristige

Zähler

Bestände

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Verbindlichkeiten (in %)

(Zu wie viel % sind die
kurzfristigen ('Netto') Verbindlichkeiten

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
durch Bestände abgesichert?)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

(Gibt Auskunft über die finanzierungs-
sturktur)

Ergebnis

Division x 100

142,06%

261,78%

224,40%

Und die passenden Antworten zur Würdigung haben wir uns bereits bei der Liquidität III. Grades 906
erarbeitet.

Q Vorratsumschlag und damit Vorratsreichweite sowie die

Q Vorräte zum Ergebnis

Die Ergebnisse dieser Berechnungen passen! Außerdem wissen wir, dass die Eigenkapitalquote, 907
besonders bei der hier gewählten Defi nition, sehr hoch ist, und dass die Kreditoren zum gesamten Fremdkapital ebenfalls gute bis sehr gute Werte ausweisen. Damit muss auch der hier im Nenner ausgewiesene Betrag als strukturell in Ordnung angesehen werden.

Vielleicht merken Sie jetzt an dieser Stelle, dass das Wissen um Relationen im Zahlenwerk 908
uns hilft , auch neue Kennzahlen leicht würdigen zu können. Die Bilanz und GuV sind wie ein Flussdiagramm miteinander verknüpft und strukturiert.

309

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

909

Also kann doch auch hier nichts anderes als…

Bestände

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

3

Division x 100

142,06%

261,78%

224,40%

+

+

+

910

… unser Ergebnis sein.

911

Warum wurde dann eigentlich die Liquidität III. Grades noch als separate Kennzahl ausgewiesen?

Weil sie die beiden anderen Posten des Umlaufvermögens (Kasse/Bank und Forderungen) ebenfalls erfasst und dann ein besserer Rückschluss auch auf diese Größen möglich ist, wenn man die Bestandsdaten zusätzlich im Detail analysiert.

9.

Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

912

Dies ist in der Tat eine Kennzahl, die man nur sehr selten sieht. Schauen wir zunächst einmal rein.

Wertschöpfungsrendite /

Zähler

Bruttoertrag

18.312,00

21.436,00

26.297,00

Gesamtkapital (in %)

- Vertriebskosten

775,00

896,00

1.150,00

(Wie hoch ist die eigentliche

- Verwaltungskosten

1.338,00

1.705,00

2.250,00

Betriebs-Wertschöpfung, gemessen

- Abschreibungen

535,00

599,00

520,00
am gesamten Kapitaleinsatz)

15.664,00

18.236,00

22.377,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz
des Betriebes und Rendite des Kapitals)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Ergebnis

Division x 100

72,47%

70,54%

79,62%

913

Man errechnet sich im Zähler eine Größe, die nur Wert schöpfende Posten beinhaltet. Damit müssen Materialeinstand, Vertriebskosten, Verwaltungskosten und Abschreibungen in Abzug gebracht werden.

914

Bei den Abschreibungen müssen Sie allerdings genau hinschauen. Es handelt sich hier um Wertberichtigungen, also Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens. Diese sind ja in der Tat nicht Wert schöpfend!

915

Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Anlagevermögens hingegen werden nicht in Abzug gebracht, da durch den Einsatz von Patenten, Lizenzen Maschinen, Anlagen und Gebäuden ja Werte geschaffen werden.

916

Die Kennzahl berechnet damit im Zähler, wie viel vom Umsatz nach Abzug der nicht Wert schöp-fenden Posten übrig bleibt.

917

Im Nenner steht hier die Bilanzsumme. Die hat mich persönlich zunächst auch ein wenig gewun-dert, als ich mir diese Kennzahlen zum ersten Mal angeschaut habe. Es handelt sich bei diesen hier präsentierten Kenngrößen nämlich um wirklich von einer Konzernbank genutzte Analysen und Kennzahlenauswertungen zur Bestimmung der Bonität, ‚Cash’ und Liquiditätsposition.

918

Allerdings kann man die Wertschöpfung zum Umsatz - und diese Größe hätte man eigentlich im Nenner zunächst vermutet - ja recht leicht bestimmen, denn die GuV weist zwingend für jeden absoluten Posten auch die Größenordung in Prozent vom Umsatz aus. Da braucht es wirklich nicht viel rechentechnisches Talent.

310

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Hier stellt man also die Frage, wie hoch die periodische Wertschöpfung gemessen am Kapital 919

(Bilanzsumme) ist. Und 71% bis 80% sind wahrlich gute Zahlen. Stellen Sie sich das privat vor.

Mit einem Euro, den Sie Dritten für einen Betrieb zur Verfügung stellen, werden 70% bis 80%

Wertschöpfung (nicht Gewinn) generiert. Ist doch klasse, oder?

Und hier kommt auch wieder meine Lieblingskennzahl ins Spiel, der (Gesamt)Kapitalumschlag.

920

Durch Division der obigen Wertschöpfungsrendite durch den Kapitalumschlag erhalten wir er-3
neut die eigentlich erwartete Wertschöpfungsrendite zum Umsatz.

Sie erinnern sich?

921

Ergebnis

Umsatz

Ergebnis

÷

=

Kapital

Kapital

Umsatz
hier also

Wertschöpfung

Umsatz

Wertschöpfung

÷

=

Kapital

Kapital

Umsatz

Aber und dies ist für mich viel wesentlicher, wir sehen, dass die Wertschöpfungsrendite zu Bilanz-922
summe mit steigendem Kapitalumschlag zunimmt und dass der Kapitalumschlag in der Analytik einmal mehr eine entscheidende Bedeutung spielt.

Also würdigen wir wieder. Die Werte sind gut und daher können wir auch erneut in allen Peri-923
oden mit ‚grün(+)’ bewerten.

Bruttoertrag

18.312,00

21.436,00

26.297,00

- Vertriebskosten

775,00

896,00

1.150,00

- Verwaltungskosten

1.338,00

1.705,00

2.250,00

- Abschreibungen (auf VG des Umlaufvermögen)

0,00

0,00

0,00

16.199,00

18.835,00

22.897,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

74,95%

72,86%

81,47%

+

+

+

Für Kurzfristfinanzierer ist einerseits das Ergebnis und der Cash Flow (bereits analysiert) und 924
die Wertschöpfung interessant, denn zwischen Wertschöpfung und Ergebnis liegen die ‚Stuktur-kosten’ (Personal ‚produktiv’, sonstige betriebliche Aufwendungen wie Mieten, Energie, etc. und natürlich die Finanzierungskosten) einer Gesellschaft. Stimmen Wertschöpfung und Ergebnis, muss auch der „Mittelbau der GuV“ passen.

Man sieht, hier waren durchaus Analyseexperten bei der Selektion und beim inhaltlichen Aufbau 925
der Kennzahlen am Werk, die mittels geschickter Auswahl und Struktur sehr viel mehr herauslesen, als zunächst angenommen, weil sie auch „zwischen den Zeilen“ lesen können!

Schauen wir uns abschließend die Kennzahl auch in der grafischen Darstellung an.

311

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

10. Kurzfristige

Verschuldungsquote

926

Jetzt wird in den folgenden Kennzahlen der Fokus noch einmal richtig intensiv auf die Kurzfristperspektive, besonders vor dem Hintergrund der Verschuldung, gelegt.

312

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

3

Das Ergebnis (vor Steuern) wird in Relation zum kurzfristigen Kapital, der kurzfristigen 927

Verschuldung, gesetzt.

Kurzfristige Verschuldungsrate (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zu wie viel % kann das periodische

Vor-Steuer Ergebnis zur kurzfristigen

Schuldenbedienung beitragen?)

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Finanz-
und periodische Liquiditätssitutation)

Ergebnis

Division x 100

51,78%

46,95%

42,52%

Q Wenn Sie sich im Kopf einmal den Zähler und Nenner austauschen, also Q Zähler: Kurzfristiges Fremdkapital

Q Nenner: Ergebnis vor Steuern
und dann ebenfalls dividieren, erhalten Sie Faktoren. Und diese Faktoren haben wir in ähnlicher Form schon einmal gesehen. Hier wird nämlich berechnet, wie viele Jahre es dauert, die kurzfristigen Verbindlichkeiten aus dem Ergebnis (vor Steuern) heraus zurückzuzahlen.

Bei der Dynamischen Verschuldung, die wir übrigens in der Management- und Bankenperspekti-928
ve gesehen haben, wurde die Eff ektivverschuldung durch den Cash Flow dividiert.

Ich blende Ihnen die Berechnung noch einmal ein, wobei diese Berechnung hier aus der Manage-929
mentperspektive entnommen wurde.

313

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

(Dyn. Verschuldung) Kredittilgungsdauer

Zähler

Summe langfristiges Fremdkapital

5.573,00

5.930,00

6.846,00

(Wie lange dauert es, bis aus dem

- langfristige Rückstellungen

1.198,00

1.044,00

1.351,00

CF nach Steuern die Effektiv-

+ Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
verschuldung getilgt werden kann?)

- Forderungen

6.610,00

7.392,00

8.010,00

- Füssige Mittel

3.928,00

1.962,00

3.835,00

(Dynamischer Verschuldungsgrad)

2.203,00

6.497,00

5.207,00

(Gibt Auskunft über die Kreditwürdigkeit
und Bonität)

Nenner

Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

3

Ergebnis

Division

0,60

0,93

1,21

930

In der klassischen Geschäftsbankenperspektive hatte sich der Cash Flow aufgrund der Kapitalisierung des Leasings geändert. Da die Konzernbanken aber in aller Regel Leasing nicht kapitalisieren, habe ich hier auf die Berechnung aus der Managementperspektive zurückgegriffen.

931

Jetzt müssten Sie eigentlich mehrere Fragen haben:

1. Warum wird denn hier nicht auch auf die Dynamische Verschuldung zugegriffen?

Antwort: In unserem Fall geht es in erster Linie um die Finanzierung des Bestandes, von daher interessiert sich unsere Konzernbank (Automobilbank) nicht für das gesamte Fremdkapital oder die Effektiverschuldung.

2. Warum wird das Ergebnis vor Steuern genommen? Schulden können doch nur aus versteuertem Einkommen/Ergebnis heraus bedient werden.

Antwort: Das vor Steuer Ergebnis eignet sich besser, wenn man allgemeine Korridore festlegen möchte, da Steuern, je nach Gesellschaftsform und vorperiodischen Ergebnissen (Stichwort Verlustvorträge) differieren und daher Verzerrungen auftreten können.

Außerdem ist es ja auch nicht schwierig, die errechnete Zeitdauer mit dem Tax Shield (1 - t) zu multiplizieren, um eine Rückzahldauer auf der Basis einer nach Steuer Größe zu erhalten.20

Sie erinnern sich: jede vor Steuer Größe wird durch Multiplikation mit dem ‚Tax Shield (1 - t)’ zur entsprechenden nach Steuer Größe. Wird umgekehrt gerechnet, müssen wir durch das ‚Tax Shield’ dividieren.

3. Warum werden hier in der Kennzahl im Zähler das Ergebnis und nicht die kurzfristigen Schulden angesetzt? So bekommen wir eine prozentuale Größe. Anders herum, mit dem Ergebnis im Nenner und die Schulden im Zähler hätten wir eine Angabe in Jahren errechnet, was doch eigentlich besser verständlich ist.

Antwort: Ich persönlich glaube nicht, dass die Banken immer wollen, dass Dritte (sofort) verstehen, was denn hier berechnet wird. Außerdem ist es ja auch recht leicht, eine prozentuale Größe in Jahre umzurechnen.

Wir dividieren 1 durch den Prozentsatz (also Kehrwertberechnung) und schon steht die Jahresangabe. Dafür braucht man auch nicht einmal einen Taschenrechner, wenn man etwas im Kopf rundet.

932

Also lassen Sie uns wieder würdigen.

933

Wir wissen doch schon, dass

Q
das Ergebnis der HTC sehr gut ist, dies hatten wir bereits analysiert, Q
das kurzfristige Fremdkapital nicht zu hoch ist

20 t im ‚tax shield’ ist der individuelle Steuersatz.

314

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

und damit kann doch auch bei dieser Kennzahl eigentlich nichts Negatives in der Würdigung stehen.

Es kommt noch hinzu, dass die gewählte Berechnung des Nenners (kurzfristiges Fremdkapital) 934
hier sehr konservativ angesetzt ist, denn die kurzfristigen Rückstellungen werden hier nicht in Abzug gebracht. Schauen Sie nochmals in die Berechnung des kurzfristigen Fremdkapitals in der Kennzahl ‚Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten’ nach…

3

Deckungsgrad kurzfristige

Zähler

Bestände

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Verbindlichkeiten (in %)

(Zu wie viel % sind die
kurzfristigen ('Netto') Verbindlichkeiten

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
durch Bestände abgesichert?)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

(Gibt Auskunft über die finanzierungs-
sturktur)

Ergebnis

Division x 100

142,06%

261,78%

224,40%

… dort wurden die kurzfristigen Rückstellungen herausgerechnet.

935

Gehen wir hin und berechnen einmal die kurzfristige Verschuldungsrate mit Abzug der 936
kurzfristigen Rückstellungen, dann ergibt sich nämlich folgendes Bild.

Kurzfristige Verschuldungsrate (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zu wie viel % kann das periodische

Vor-Steuer Ergebnis zur kurzfristigen

Schuldenbedienung beitragen?)

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

5.059,00

4.798,00

5.468,00

(Gibt Auskunft über die Finanz-
und periodische Liquiditätssitutation)

Ergebnis

Division x 100

85,63%

107,29%

89,87%

Und da sagt Ihnen doch auch ihr Bauch, dass dies gut sein muss. Rechnen Sie hier doch im Kopf 937
einmal gerundet den Kehrwert, also die Dauer in Jahren zur Rückführung der Verschuldung durch das Ergebnis vor Steuern. 1,2 bzw. 0,9 oder 1,1 Jahre können doch nicht schlecht sein!

Also können wir bei der HTC auch diese Kennzahl (mit konservativer Nennerberechnung) 938
durchweg mit gut bewerten.

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Definition: siehe Zeilen siehe 83 und 84

Division x 100

51,78%

46,95%

42,52%

+

+

+

Wie wir auch in der Management- und klassischen Geschäftsbankenperspektive gesehen haben, 939
die HTC ist im Zahlenwerk einfach gut strukturiert.

Gute Zahlen und gute Strukturen im Zahlenwerk kommen immer zu einer positiven Beurteilung 940
der Bonität, Cash- und Liquiditätsposition, unabhängig davon, aus welcher Perspektive heraus die Analyse erstellt wird. Es wird dabei Fairness natürlich vorausgesetzt.

11.

Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

Es geht weiter mit intensiven Betrachtungen der kurzfristigen Verschuldung. Allerdings wird jetzt 941
der Nenner ‚entschärft’, genau wie wir es bei der letzten Kennzahl hypothetisch auch einmal gemacht hatten. Man geht jetzt sogar noch einen Schritt weiter.

315

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

942

Die Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen werden auch in Abzug gebracht.

Kurzfristige Verbindlichkeiten /

Zähler

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00
zu Umsatz (in %)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

(Wie viel % des Umsatzes

- Verbindlichkeiten geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00
stehen derzeit als kurzfristige (Netto)

5.059,00

4.798,00

5.468,00

Verbindlichkeiten zu Buche?

sehr wohlwollende Definition der
kurzfristigen Verbindlichkeiten)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

3

Gibt Auskunft über die Struktur und

Sicherheit der Verbindlichkeiten

Ergebnis

Division x 100

9,20%

6,78%

5,87%

943

Grafi sch sieht dies so aus.

944

Diese Betrachtung ist in der bisher festgestellten Logik auch nichts Außergewöhnliches.

Zunächst wurden die Verbindlichkeiten doppelt konservativ betrachtet: Q

Ergebnis als Basis und

Q

Kurzfristiges Fremdkapital eher zu Ungunsten der betrachteten Firma gerechnet.

945

Und jetzt wird eher pro Betrachtungskandidat gerechnet.

946

Eigentlich hätte man hier auch die Bilanzsumme oder das gesamte Fremdkapital im Nenner erwartet. Aber das zeigt meiner Meinung nach die Klasse derjenigen, die diese Analyse aufgestellt haben.

947

Die Autoren/Erfi nder des dargestellten Kennzahlensystems und wir natürlich inzwischen auch, wissen nämlich, dass die dargestellte Kennzahl durch Multiplikation (erneut) mit dem Kapitalumschlag genau das wird, was wir erwartet hatten.

316

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Verschuldung

Umsatz

Verschuldung
x

=

Umsatz

Kapital

Kapital

Außerdem wissen wir, dass der gerade benutzte Kapitalumschlag gut (nicht sehr gut) ist…

948

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00
normalerweise sind 2,5 und 2,7 gute Werte, da die HTC
jedoch eine Mischform ist, wird erst ab "3"

3
mit '+ grün' gewürdigt

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division

2,55

2,74

3,32
o
o

+

… gleichzeitig das kurzfristige Fremdkapital ebenfalls in der Höhe klasse ist (zugegeben, hier 949
sind nur die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen im Zähler eingearbeitet aber wir hatten schon festgehalten, dass die Strukturen bei der HTC wirklich passen) …

Verbindlichkeiten aus L. & L.

3.970,00

3.743,00

4.346,00

Rückstellungen

4.505,00

7.211,00

7.440,00

+ Verbindlichkeiten

9.383,00

9.633,00

10.912,00

+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

51,00

51,00

51,00

Gesamtes Fremdkapital

13.939,00

16.895,00

18.403,00

Division x 100

28,48%

22,15%

23,62%
o

+

+

… und dies bei einer Eigenkapitalquote (Basis wirtschaftliches Eigenkapital, aber die Berechnung 950
nach HGB kam ebenfalls zu einer Dreifachwürdigung mit ‚grün(+)’), die auch keine Wünsche offen lässt.

Wirtschafltiches

Eigenkapital

9.860,50

12.466,50

13.342,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

45,62%

48,22%

47,47%

+

+

+

Ja, Sie haben natürlich auch wieder Recht, das stehen auch einige „Befriedigend“, also Würdigun-951
gen mit ‚gelb(o)’. Aber man muss doch nicht überall der absolute Musterschüler sein!

Daher würdige ich hier jetzt ebenfalls mit bester Note in allen drei Jahren.

952

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

- Verbindlichkeiten geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Division x 100

9,20%

6,78%

5,87%

+

+

+

Wenn Sie noch Zweifel haben, ersetzen Sie doch einfach hypothetisch den Nenner wieder durch 953
die Bilanzsumme.

317

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

- Verbindlichkeiten geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

3

Division x 100

23,41%

18,56%

19,46%

+

+

+

954

19% bis 23% kurzfristiges Kapital (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, kurzfristige Bankverbindlichkeiten, sonstige Verbindlichkeiten, z. B. gegenüber dem Finanzamt) bei einer klasse Eigenkapitalquote und hohem Ergebnis bzw. Cash Flow… also das passt doch, oder? Da die Tendenz positiv ist, setze ich auch im ersten Jahr eine sehr gute Würdigung an, wobei ich zugebe, hier hätte man auch ‚gelb(o)’ setzen können.

955

Alternativ hätten Sie hypothetisch auch die Ergebnisse mit dem Kapitalumschlag multiplizieren können, aber das wissen Sie inzwischen sicherlich und haben es auch sofort gesehen.

12. Kurzfristiges

Fremdkapital

956

Jetzt sind wir bei der letzten Kennzahl angekommen und die zeigt doch genau das auf, was wir eigentlich bei der Kennzahl zuvor erwartet hatten.

957

Da im System dieser Konzernbank die Kennzahl Kapitalumschlag selbst nicht vorkommt, setzt man jetzt hier die kurzfristige Verschuldung nochmals zur Bilanzsumme an. Hier allerdings ist die Defi nition der Verschuldung wieder identisch mit der Defi nition in der Kennzahl ‚Kurzfristige Verschuldungsrate’.

958

Die kurzfristigen Rückstellungen sind wieder Bestandteil des kurzfristigen Fremdkapitals.

318

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Bei den Berechnungen sehen wir Folgendes.

959

Kurzfristiges Fremdkapital (in %)

Zähler

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Wie viel % der Bilanzsumme ist mit

Fremdkapital und dieses auch noch
kurzfristig finanziert?)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Fremdkapitalfinanzierung bzw. über

Ergebnis

Division x 100

38,71%

42,42%

41,12%
anstehende Verpflichtungen, d.h. Risiken)

3

Wissend, dass

960

Q die Eigenkapitalquote sehr gut

Q die Kreditorenquote ebenfalls gut (Jahr 1) und sehr gut (Jahre 2 und 3) Q die Umsatzrenditen sehr gut (Jahre 1 und 2) und gut (Jahr 3) Q die Kapitalrenditen immer sehr gut

Q der Cash Flow sehr gut (Jahre 1 und 2) und gut (Jahr 3)

Q der Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten immer sehr gut Q die kurzfristige Verschuldungsrate immer sehr gut

Q etc.

ist, kann hier doch auch nur positiv gewürdigt werden!

Ich denke aufgrund der guten Strukturen im Zahlenwerk der HTC jetzt auch einmal positiv weiter 961
und nehme an, dass die kurzfristigen Rückstellungen in den Folgejahren zwar richtig gebucht, aber nicht im ganzen Umfang benötigt werden, dann habe ich mit ‚+’ bzw. ‚grün’ in allen Perioden kein Problem.

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Division x 100

38,71%

42,42%

41,12%

+

+

+

13.

Kennzahlenanzahl und -vielfalt

Vielleicht haben Sie gerade auf den letzten Seiten gemerkt, dass eigentlich gar nicht alle Kennzah-962
len unbedingt berechnet werden müssten, um ein dennoch haltbares und gutes Bild der Gesellschaft zu bekommen. Das stimmt auch in meinen Augen. Und ich bin davon überzeugt, dass die Banken auch nicht immer alle Kennzahlen in Ihre Würdigungen einfließen lassen oder manche nur mit untergeordneten Gewichtungen eingehen.

Warum dann die Vielfalt?

963

Ich glaube, dass über diesen Weg Unternehmen auch dazu gebracht werden können, sich inten-964
siver mit den entscheidenden GuV und Bilanzposten zu beschäftigen. Es reicht dann wohl der Hinweis des Mitarbeiters des Institutes, sich mit den Ausgangsparametern der Kennzahlen im Detail in regelmäßigem Zeitabstand zu beschäftigen, quasi eine versteckte Erziehungsmaßnahme!

319

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

14. Zusammenfassung der Sichtweise der

Kurfristfinanzierer

965

Konzernbanken haben durchaus andere Perspektiven als klassische Geschäftsbanken bei der Ana-3
lyse der Bonität und damit der Cash- und Liquiditätsposition. Ihnen geht es ja auch darum, das eigene Geschäft (des Konzerns) zu unterstützen.

966

Im unseren Fall zeigt sich, dass das Kerngeschäft der Automobilbank, die Finanzierung des (kurzfristigen) Nettoumlaufvermögens, sich auch in der Analytik und den genutzten Kennzahlen darstellt. Und das ist ja auch verständlich.

967

Die hier betrachteten Kennzahlen der Automobilbank lassen sich aber nicht einfach auf die Sichtweisen anderer Konzernbanken übertragen. Hier kann ich aber nicht noch weitere Ansätze darstellen, da es den Rahmen des Buches dann bei weitem sprengen würde. Es war auch nicht mein Ziel, dies zu tun, sondern wie immer, an einem konkreten Beispiel Sichtweisen zur Cash- und Liquiditätsbetrachtung aufzuzeigen.

968

Allerdings ist deutlich geworden, dass gute Strukturen und gute Zahlen auch aus verschiedenen Perspektiven entsprechend positiv auffallen. Positive Bonität und damit eine gute Würdigung der Cash- und Liquiditätsposition gehen einher und sind damit auch nicht von einander zu trennen.

969

Schauen wir uns die Ergebnisse aus Sicht der Automobilbank nochmals in der Übersicht an.

2011

2012

2013

Wertung (Kommentar & Ampel)

Eigenkapitalquote (in %)

Zähler

Wirtschafltiches

Eigenkapital

9.860,50

12.466,50

13.342,00

Basis wirtschaftliches Eigenkapital

(Wieviel Prozent der Bilanzsumme/
des Kapitals wird von Eigenkapital

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00
gestellt?)

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Kapitalbasis - "Krisenkapital")

Ergebnis

Division x 100

45,62%

48,22%

47,47%

+

+

+

Cash-Flow-Umsatzrate (in %)

Zähler

Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

3.136,00

3.676,00

3.562,00

+ Abschreibungen

535,00

599,00

520,00

+ Erhöhung/ - Verminderung Rückstellungen

0,00

2.706,00

229,00

+ Einstellung/ - Auflösung Sonderposten

0,00

0,00

0,00

- Ausschüttungen

0,00

0,00

0,00

+ Einlagen/ - Entnahmen

0,00

0,00

0,00

= Cash Flow

3.671,00

6.981,00

4.311,00

(misst die Liquidität /die Cash Generierung
pro Umsatz Euro)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Ist ein klares Indix für die Renditestärke)

Ergebnis

Division x 100

6,67%

9,87%

4,63%

+

+
o

Umsatzrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Umsatz-Euro erzeugt?)

(ROS - Return on Sales)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft)

Ergebnis

Division x 100

7,88%

7,28%

5,27%

+

+

+

(Fokus: Handel & Service)

Gesamtkapitalrentabilität vor

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zinsen (in %)

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern

4.472,00

5.297,00

5.075,00
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

("echter" ROC - Return on Capital)

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Gewinne und damit die Ertragskraft)

(Fokus: produzierende Unternehmen)

Ergebnis

Division x 100

20,69%

20,49%

18,06%

+

+

+

Gesamtkapitalrentabilität (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

(Wie viel Ergebnis v. Steuern
wird pro Kapital-Euro erzeugt?)

(ROI - Return on Investment)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Rückflüsse/

Gewinne und damit die Ertragskraft

Ergebnis

Division x 100

20,04%

19,91%

17,48%

+

+

+
pro Investiv-Euro)

Liquidität III (in %)

Zähler

Summe Umlaufvermögen

17.725,00

21.914,00

24.115,00

(In welcher Relation steht prozentual

- Forderungen geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00
das Umlaufvermögen - Bestände,

17.725,00

21.914,00

24.115,00

Forderungen und Flüssige Mittel -
zum kurzfristigen Fremdkapital,
bereinigt um Geschäfte mit verbundenen

Nenner

Summe kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Untern./Ges.?)

- Verbindlichkeiten geg. Verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der
kurz- bis mittelfristigen Finanz-)

position)

Ergebnis

Division x 100

211,87%

199,85%

208,66%

+

+

+

320

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Zins-und Miet-Intensität (in %)

Zähler

Miet- und Leasingaufwendungen

1.409,00

2.102,00

2.900,00

(Wie viel der Gesamterlöse

+ Zinsaufwendungen

140,00

149,00

161,00
müssen für Mieten, Leasing und

1.549,00

2.251,00

3.061,00
aufgewendet werden?)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

(Gibt Auskunft über die Kosten-
struktur und die Effizienz des

Managements)

Ergebnis

Division x 100

2,82%

3,18%

3,28%

+

+

+

Deckungsgrad kurzfristige

Zähler

Bestände

7.187,00

12.560,00

12.270,00

Verbindlichkeiten (in %)

(Zu wie viel % sind die
kurzfristigen ('Netto') Verbindlichkeiten

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

DEF

3
durch Bestände abgesichert?)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

5.059,00

4.798,00

5.468,00

(Gibt Auskunft über die finanzierungs-
sturktur)

Ergebnis

Division x 100

142,06%

261,78%

224,40%

+

+

+

Wertschöpfungsrendite /

Zähler

Bruttoertrag

18.312,00

21.436,00

26.297,00

Gesamtkapital (in %)

- Vertriebskosten

775,00

896,00

1.150,00

(Wie hoch ist die eigentliche

- Verwaltungskosten

1.338,00

1.705,00

2.250,00

Betriebs-Wertschöpfung, gemessen

- Abschreibungen (auf VG des Umlaufvermögen)

0,00

0,00

0,00
am gesamten Kapitaleinsatz)

16.199,00

18.835,00

22.897,00

(Gibt Auskunft über die Effizienz
des Betriebes und Rendite des Kapitals)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

Ergebnis

Division x 100

74,95%

72,86%

81,47%

+

+

+

Kurzfristige Verschuldungsrate (in %)

Zähler

Ergebnis vor Steuern

4.332,00

5.148,00

4.914,00

Zu wie viel % kann das periodische

Vor-Steuer Ergebnis zur kurzfristigen

Schuldenbedienung beitragen?)

Nenner

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

Definition: siehe Zeilen siehe 83 und 84

(Gibt Auskunft über die Finanz-
und periodische Liquiditätssitutation)

Ergebnis

Division x 100

51,78%

46,95%

42,52%

+

+

+

Kurzfristige Verbindlichkeiten /

Zähler

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

zu Umsatz (in %)

- Kurzfristige Rückstellungen

3.307,00

6.167,00

6.089,00

(Wie viel % des Umsatzes

- Verbindlichkeiten geg. verb. Untern./Ges.

0,00

0,00

0,00
stehen derzeit als kurzfristige (Netto)

5.059,00

4.798,00

5.468,00

Verbindlichkeiten zu Buche?

sehr wohlwollende Definition der
kurzfristigen Verbindlichkeiten)

Nenner

Gesamterlöse

55.007,00

70.717,00

93.200,00

Gibt Auskunft über die Struktur und

Sicherheit der Verbindlichkeiten

Ergebnis

Division x 100

9,20%

6,78%

5,87%

+

+

+

Kurzfristiges Fremdkapital (in %)

Zähler

Kurzfristiges Fremdkapital

8.366,00

10.965,00

11.557,00

(Wie viel % der Bilanzsumme ist mit

Fremdkapital und dieses auch noch
kurzfristig finanziert?)

Nenner

Bilanzsumme

21.613,00

25.851,00

28.105,00

(Gibt Auskunft über die Solidität der

Fremdkapitalfinanzierung bzw. über

Ergebnis

Division x 100

38,71%

42,42%

41,12%

+

+

+
anstehende Verpflichtungen, d.h. Risiken)

Das sieht doch wirklich klasse aus!

970

Fassen wir also die Sichtweise unserer Automobil-Konzernbank noch einmal (grafisch) zusammen.

971

Die Kennzahlen

972

Q 2: Cash Flow Umsatzrate

Q 3: Umsatzrendite

Q 7: Zins- und Mietintensität
beschäftigen sich ausschließlich mit der GuV.

321

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

973

Die Kennzahlen

Q

1: Eigenkapitalquote

Q

6: Liquidität III. Grades

Q

8: Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

Q

12: Kurzfristiges Fremdkapital
beschäft igen sich ausschließlich mit Daten aus der Bilanz

322

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

Und die Kennzahlen

974

Q 4: Gesamtkapitalrendite vor Zinsen

Q 5: Gesamtkapitalrendite

Q 9: Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

Q 10: Kurzfristige Verschuldungsrate

3

Q 11: Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz
beschäft igen sich mit den Wechselwirkungen von GuV und Bilanzdaten Dann fehlt uns nur noch die Gesamtdarstellung. Wie bei den anderen beiden Perspektiven auch, 975
zeige ich diese wieder im Querformat, um die Lesbarkeit zu erhöhen.

Sie werden aber sehr schön sehen können, dass in der Tat der Fokus der Betrachtungen auf der 976

Kurzfristperspektive liegt. Genau dies ist ja auch von unserer Automobilbank gewünscht.

Schauen Sie einmal, wie viele Linien bzw. Pfeile beim kurzfristigen Fremdkapital, wie immer de-977
fi niert, starten oder enden. Das fi nde ich persönlich klasse – wir können anhand der grafi schen Abbildung der Analytik das Geschäft smodell und damit das Ziel der Konzernbank nachvollziehen bzw. umgekehrt ableiten.

323

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

3

324

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

III.

Finale Anmerkungen und Zusammenfassung

Wir haben gesehen, dass gute Strukturen und gute Zahlen auch aus verschiedenen Perspektiven 978
entsprechend positiv auffallen. Positive Bonität und damit eine gute Würdigung der Cash- und Liquiditätsposition gehen einher und sind damit auch nicht von einander zu trennen.

Eine Limitierung der Analyse der Cash- und Liquiditätsposition auf reine Listen (siehe zu Beginn 979

3
des Buches) greift viel zu kurz.

Cash- und Liquiditätsmanagement ist die Kunst, im Zahlenmaterial zwischen den Zeilen zu

980
lesen und damit Verhältnisse und Relationen her- und abzuleiten.

Dann können wir auch als Präsentatoren des Zahlenwerkes vor Dritten glänzen. Glauben Sie mir, 981
wenn Sie anfangen, die Relationen mathematisch logisch darzustellen, dann steigen ihre Zuhöhrer ganz schnell aus und/oder Ihr Ansehen bei diesen steigt immens schnell an.

Legen wir abschließend die drei Perspektiven

982

Q Blick des Managements

Q Blick der Geschäftsbank

Q Blick der Konzernbank (hier Automobilbank)

noch einmal nebeneinander. Mir ist bewusst, dass dadurch Feinheiten nicht transparent werden, besonders die Kapitalisierungseffekte der klassischen Geschäftsbanken. Aber das macht auch nichts. Mir kommt es darauf an, die unterschiedlichen Sichtweisen nochmals vergleichend darzustellen.

Ich lege diese Darstellungen wieder im Querformat ein. Lassen Sie Ihre Augen einfach nur über 983
die Flussdiagramme schweifen, dann sehen Sie sofort die Unterschiede.

Das Management und die klassischen Geschäftsbanken sind gar nicht so weit voneinander ent-984
fernt, allerdings weichen die Definitionen der Parameter ab.

Konzernbanken, wenngleich hier nur ein Beispiel vorgestellt wurde, arbeiten bei der Analyse der 985

Cash- und Liquiditäts position spezifisch auf Ihr Geschäftsmodell bzw. Ihre Klientel hin und das wird hier wunderschön deutlich.

Lernen Sie, Strukturen in Ihrem Zahlenwerk logisch und mathematisch hinterlegt, aufzubauen.

Dann passt auch Ihr Cash- und Liquiditätsmanagment! Dies bedeutet aber aktives Tun und

Gestalten.

325

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

986

Die Perspektive des Managements

3

326

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfi nanzierer’

Die Perspektive der (klassischen) Geschäft sbanken

987

3

327

3

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

988

Die Perspektive der Konzernbanken (hier Automobilkonzern)

3

328

3

C Die Sicht der Konzernbanken – Fokus ‚Kurzfristfinanzierer’

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Gestaltung Ihrer intelligenten und auf einfacher Mathema-989
tik und Logik basierenden Cash- und Liquiditätspositionen.

Zeigen Sie sich selbst und Ihren Zuhörern bzw. diversen Adressaten Ihres Zahlenwerkes nicht nur 990
mit Listen, sondern auch mit der

Q Analytik

Q

3

Dokumentation

Q Gestaltung

Q Begründung (mathematisch, logisch)

der Ist- oder Zielstrukturen, dass Sie Cash- und Liquiditätsmanagement verstanden haben und beherrschen.

Es macht wirklich Spaß - Sie werden es sehen!

329

Stichwortverzeichnis
fette Zahlen = Paragraph
andere Zahlen = Randnummer

A

E

Abschreibungen 1 143; 2 86, 140

Effektivverschuldung 3 440, 928

Acid Test 3 666

Eigenaktivierung 2 119

Aktivierte Eigenleistungen 2 109

Eigenkapital 1 286; 3 240

Aktivierung 3 49

Eigenkapitalquote 2 94, 211; 3 58, 581, 603,

Anlagendeckung 3 615

816

Anlagenintensität 2 45, 169; 3 347

Einstandskosten 2 127

Ausbaufähigkeit 3 345, 468, 501, 752

Einzahlungsüberschuss 1 360

Ausfallwahrscheinlichkeit 1 28

EVA - Economic Value Added 1 58

Ausstehende Einlagen 2 38

Außenfinanzierung 1 84

F Finanzbedarf 1 356

B

Finanzierungsregel 3 69

Basel II 1 27; 2 69, 211; 3 561

Finanzierungsrisiko 1 20

Bestandsveränderungen 2 109, 111

Fristigkeit 1 124

Beteiligungseinkünfte 1 314

Beteiligungsergebnisse 1 149

GGeringwertige Wirtschaftsgüter 1 117

Betriebsleistung 2 108

Gesamtkostenverfahren 1 142

Betriebsprüfung 1 332

Gläubigerschutz 2 205

Bilanz 2 36

GoB 2 91

Bilanzanalytik 1 46

Goldene Finanzierungsregel 3 69, 605

Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz 2 61

GuV 2 28

Bilanzverkürzung 2 81

BilMoG 2 39, 61; 3 566

HHerstellungskosten 2 81

C Cash 2 13

I IKS 1 3

Cash Cycle 3 23, 213, 237, 252, 320

Immaterielle Wirtschaftsgüter 2 233

Cash Flow 1 69, 143, 247, 323, 362, 690, 852

Innenfinanzierung 1 28

Cash Management 1 75

Innenfinanzierungspotenziale 1 84, 88

Cash Pool 1 320, 330, 336

Innergemeinschafltiche Lieferung 3 132

Cash Pooling 1 314

Insolvenzverfahren 1 107

Cash Ratio 3 649

Inter Company 1 318, 332

Cash Zyklus 3 116

Investitionen 3 528

Current Ratio 3 254, 678

Investitionspolitik 1 274

DDauerfristverlängerung 3 179

KKapitalflussrechnung 1 47, 352

Debitoren 2 261

Kapitalisierung 2 70; 3 570, 608, 692

Dividenden 1 149, 191

Kapitalkosten 1 59

Du Pont 1 64

Kapitalrendite 1 67; 2 44, 371; 3 515, 536, Dynamische Verschuldung 3 434, 478, 695,

761, 862

727, 928

330

B. Heesen, Cash- und Liquiditätsmanagement, DOI 10.1007/978-3-8349-6647-6,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Stichwortverzeichnis

Kapitalumschlag 1 63; 3 27, 29, 304, 517,

Sonstige Vermögensgegenstände 1 41, 173

536, 920, 947

Sonstige Verbindlichkeiten 1 175

Kontokorrent 3 127

SOPOS 2 63; 3 581

Kreditoren 3 79, 230

Steuerbilanz 2 91

Kreditrahmen 1 100

Steuerverbindlichkeiten 1 45

L

Stille Lasten 2 94

Latente Steuern 1 236

Stille Reserven 2 92, 179

Leasing 2 66

Strenges Niedertwertprinzip 2 89

Liquide Mittel 1 80

Struktur-GuV 2 31

Liquidität 1 26; 3 98, 210, 252, 650, 879

Substanzerhalt 3 337, 457, 501, 752

Liquiditätsanalyse 1 210

T

Liquiditätsdefizite 1 80

Technologieerhalt 3 341, 463, 501, 752

Liquiditätsengpass 1 107

Tilgungsfähigkeit 3 447, 483, 486, 501, 753

Liquiditätsentwicklung 1 233

Tilgungsverpflichtungen 1 83; 2 238

Liquiditätsplanung 1 79

Treasury 1 2

Liquiditätsrisiko 1 20

Trichteranalyse 3 9

Liquiditätssaldo 1 118

Liquiditätsstatus 1 79

UUmlaufvermögen 2 242

Liquiditätsüberschüsse 1 80

Umsatzrendite 1 63; 2 43; 3 297, 491, 536, M

741, 858

Marktwert 2 179

Umsatzsteuer 1 42; 3 132, 159

Maßgeblichkeit 2 61, 91; 3 566

Umsatzsteuerschuld 3 159

N

Umsatzsteuervoranmeldung 1 120

Netting 1 81

V

Niederstwertprinzip 2 89, 93

Verbundfinanzierung 1 387

P

Verkehrswert 2 179

Passivierung 2 205

Verpuffungen 3 523

Q

Vorratsreichweite 3 284

Quick Ratio 3 666

Vorratsumschlag 3 264, 285, 301, 906

R

Vorsteuer 1 42; 3 132, 147

Rechnungsabgrenzungsposten 2 207

W

Reproduktionsgeschwindigkeit 3 39

Währungsmanagement 1 82

Residualgewinn 1 56

Wechselkursproblematik 1 82

Reverse Charge 3 132, 148

Wertschöpfung 2 124

Risiko 1 9

Wertsteigerung 1 58

Risikomanagement 1 14

Wertveränderung 1 54

Rotationsgeschwindigkeit 3 39

Wertvernichtung 1 58

Rückstellung 1 148, 179; 2 205, 212

Working Capital 1 23, 155

S

Z

Schuldtilgungsdauer 3 695

Zahlungsfähigkeit 1 75

Schwestergesellschaften 1 333

Zahlungsflussrechnung 1 95

Selbstfinanzierung 3 324

Zahlungsreihen 1 104

Silberne Finanzierungsregel 3 602

Zahlungstermine 3 113

Skonto 3 82, 120

Zinsen 2 158

Sonderposten 2 60; 3 566, 579

Zinserträge 2 166

Sonstige Vermögen 1 179, 264

331

Stichwortverzeichnis

Zinsdeckungsquote 3 380, 417, 420, 715,

Zuführungen 3 856

868

332

Document Outline

Cover

Cash- und
Liquiditätsmanagement

ISBN 9783834925947

Vorwort

Inhaltsübersicht

- Literaturverzeichnis

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

- A. Der Einstieg

- I. Bedeutung und Einordnung von Cash undLiquiditätsmanagement

- II. Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

- B ‘Working Capital’ (Management)

- I. Abgrenzung Working Capital (Management)
- II. Gross Working Capital
- III. Net Working Capital

- IV. Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

- C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

- I. Gegenstand und Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagement

- II. Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash Managements

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

- III. Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

§ 2 Ausgangssituation anhand der Zahlenlage

- A. Der Einstieg – die HTC GmbH als Fallstudie

- B. Die anstehende Investition

- C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

- I. Die HTC GuV

- II. Die HTC Bilanz

- III. Generelle Informationen zur HTC

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

- IV. Die GuV der HTC – eine erste Einschau

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

- V. Die Bilanz der HTC – die Passiva

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

- VI. – Die Bilanz der HTC – die Aktiva

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

A. Die Sicht des Managements

- I. Die Trichteranalyse

- II. Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

- III. Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

- IV. Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –Erfolgskennzahlen und operative Stärke

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

B. Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

- I. Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

- II. Langfristiges Vermögen und langfristige(s)Kapital(struktur)

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

- III. Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und CashFlow

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

- IV. Erfolg und Renditen

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

C. Die Sicht der Konzernbanken – Fokus‚Kurzfristfinanzierer’

- I. Warum konzerninterne Banken?

- II. Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

- III. Finale Anmerkungen und Zusammenfassung

Stichwortverzeichnis

Table of Contents

Cover
Cash- und Liquiditätsmanagement
ISBN 9783834925947
Vorwort

Inhaltsübersicht

- Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

§ 1 ‚Cash’ und Liquidität

A. Der Einstieg

- I. Bedeutung und Einordnung von Cash undLiquiditätsmanagement

- II. Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

I. Bedeutung und Einordnung von Cash undLiquiditätsmanagement

II. Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

B ‘Working Capital’ (Management)

- I. Abgrenzung Working Capital (Management)
- II. Gross Working Capital
- III. Net Working Capital

- IV. Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

I. Abgrenzung Working Capital (Management)
II. Gross Working Capital
III. Net Working Capital

IV. Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

- I. Gegenstand und Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagement

- II. Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash Managements

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

- III. Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

I. Gegenstand und Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagement

II. Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash Managements

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

1. Liquiditätsplanung
2. Disposition liquider Mittel
3. Gestaltung der Zahlungsströme
4. Währungsrisikomanagement

III. Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

1. Basisdarstellungen

2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern
8. Die Kapitalflussrechnung
9. Abschließende Anmerkungen

A. Der Einstieg

- I. Bedeutung und Einordnung von Cash undLiquiditätsmanagement

- II. Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

I. Bedeutung und Einordnung von Cash undLiquiditätsmanagement

II. Risiko- als Basis von Liquiditätsmanagement

B ‘Working Capital’ (Management)

- I. Abgrenzung Working Capital (Management)
- II. Gross Working Capital
- III. Net Working Capital

- IV. Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

I. Abgrenzung Working Capital (Management)
II. Gross Working Capital
III. Net Working Capital

IV. Working Capital und Unternehmenswertsteigerung

C. Cash und Liquidität bzw. deren Management?

- I. Gegenstand und Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagement

- II. Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash Managements

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

- III. Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

I. Gegenstand und Ziele des Cash- und Liquiditätsmanagement

II. Ausgestaltung und Aufgabengebiete des Cash Managements

- 1. Liquiditätsplanung
- 2. Disposition liquider Mittel
- 3. Gestaltung der Zahlungsströme
- 4. Währungsrisikomanagement

1. Liquiditätsplanung
2. Disposition liquider Mittel
3. Gestaltung der Zahlungsströme
4. Währungsrisikomanagement

III. Liquiditätsplanung und Gestaltungsvorlagen

- 1. Basisdarstellungen

- 2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

- 3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

- 4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

- 5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

- 6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

- 7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern

- 8. Die Kapitalflussrechnung

- 9. Abschließende Anmerkungen

1. Basisdarstellungen

2. Detailliertere Cash- und Liquiditätsplanungen

3. Detaillierung der Ein- und Ausgabenseite

4. Fristengenaue Darstellung der Liquiditätssituation

5. Liquiditätsplanung in größeren Unternehmungen

6. Die Liquiditätsplanung am konkreten Beispiel

7. Cash- und Liquiditätsmanagement im Konzern
8. Die Kapitalflussrechnung
9. Abschließende Anmerkungen

§ 2 Ausgangssituation anhand der Zahlenlage

A. Der Einstieg – die HTC GmbH als Fallstudie

B. Die anstehende Investition

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

- I. Die HTC GuV

- II. Die HTC Bilanz

- III. Generelle Informationen zur HTC

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

- IV. Die GuV der HTC – eine erste Einschau

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

- V. Die Bilanz der HTC – die Passiva

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

- VI. – Die Bilanz der HTC – die Aktiva

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

I. Die HTC GuV

II. Die HTC Bilanz

III. Generelle Informationen zur HTC

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

1. Definition der Rahmenparameter
2. Sonderposten mit Rücklageanteil
3. Fragen rund ums Leasing

4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

IV. Die GuV der HTC – eine erste Einschau

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

2. Die Betriebsleistung
3. Brutto- und/oder Rohertrag
4. Personalkosten
5. Abschreibungen
6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
7. Das Betriebsergebnis
8. Das Finanzergebnis

9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

11. Ergebnis vor Steuern
12. Steuern
13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
14. Zusammenfassung der HTC GuV

V. Die Bilanz der HTC – die Passiva

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

1. Struktur der Passiva
2. Eigenkapital
3. Rückstellungen
4. Verbindlichkeiten
5. Rechnungsabgrenzungsposten
6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

VI. – Die Bilanz der HTC – die Aktiva

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

1. Struktur der Aktiva
2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung
A. Der Einstieg – die HTC GmbH als Fallstudie
B. Die anstehende Investition

C. Die Planzahlen der HTC GmbH nach der Investition

- I. Die HTC GuV

- II. Die HTC Bilanz

- III. Generelle Informationen zur HTC

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

- IV. Die GuV der HTC – eine erste Einschau

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

- V. Die Bilanz der HTC – die Passiva

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

- VI. – Die Bilanz der HTC – die Aktiva

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

I. Die HTC GuV

II. Die HTC Bilanz

III. Generelle Informationen zur HTC

- 1. Definition der Rahmenparameter
- 2. Sonderposten mit Rücklageanteil
- 3. Fragen rund ums Leasing

- 4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

- 5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

- 6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

1. Definition der Rahmenparameter
2. Sonderposten mit Rücklageanteil
3. Fragen rund ums Leasing

4. Fragen zu Kostensteigerungen bei Anschlussinvestitionen

5. Fragen zur durchschnittlichen Abschreibungsdauer

6. Fragen zu Eigenkapital relevanten Zusammenhängen

IV. Die GuV der HTC – eine erste Einschau

- 1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

- 2. Die Betriebsleistung
- 3. Brutto- und/oder Rohertrag
- 4. Personalkosten
- 5. Abschreibungen
- 6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
- 7. Das Betriebsergebnis
- 8. Das Finanzergebnis

- 9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

- 10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

- 11. Ergebnis vor Steuern
- 12. Steuern
- 13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
- 14. Zusammenfassung der HTC GuV

1. Die Gesamt- oder Umsatzerlöse und Ergebnisse

2. Die Betriebsleistung
3. Brutto- und/oder Rohertrag
4. Personalkosten
5. Abschreibungen
6. Sonstige betriebliche Aufwendungen
7. Das Betriebsergebnis
8. Das Finanzergebnis

9. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

10. Das außerordentliche Ergebnis (AO-Ergebnis)

11. Ergebnis vor Steuern
12. Steuern
13. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
14. Zusammenfassung der HTC GuV

V. Die Bilanz der HTC – die Passiva

- 1. Struktur der Passiva
- 2. Eigenkapital
- 3. Rückstellungen
- 4. Verbindlichkeiten
- 5. Rechnungsabgrenzungsposten
- 6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

1. Struktur der Passiva
2. Eigenkapital
3. Rückstellungen
4. Verbindlichkeiten
5. Rechnungsabgrenzungsposten
6. Zusammenfassung Passivseite der Bilanz

VI. – Die Bilanz der HTC – die Aktiva

- 1. Struktur der Aktiva
- 2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
- 3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

1. Struktur der Aktiva
2. Anlagevermögen (AV) und Zusammensetzung
3. Umlaufvermögen (UV) und Zusammensetzung

§ 3 Die detaillierte Cash- und Liquiditätsanalyse

A. Die Sicht des Managements

- I. Die Trichteranalyse

- II. Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

- III. Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

- IV. Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –Erfolgskennzahlen und operative Stärke

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

I. Die Trichteranalyse

II. Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
2. Anlagenintensität
3. Eigenkapitalquote
4. Exkurs: Anlagendeckung
5. Kreditorenquote

III. Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

1. Liquidität I und II. Grades
2. Kreditorisches Ziel
3. Debitorisches Ziel
4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
5. Reichweite Kasse/Bank
6. Cash Zyklus
7. Liquidität III. Grades
8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

IV. Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –Erfolgskennzahlen und operative Stärke

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

1. Der Rohertrag

2. Die Personalkosten und -intensität

3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

4. Zinsdeckungsquote
5. Dynamische Verschuldung
6. Umsatzrendite
7. Kapitalrendite
8. Reinvestitionsquote

B. Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

- I. Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

- II. Langfristiges Vermögen und langfristige(s)Kapital(struktur)

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

- III. Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und CashFlow

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

- IV. Erfolg und Renditen

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

I. Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

II. Langfristiges Vermögen und langfristige(s)Kapital(struktur)

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

1. Eigenkapitalquote

2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

3. Anlagendeckung II

III. Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und CashFlow

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

1. Liquidität I. Grades
2. Liquidität II. Grades
3. Liquidität III. Grades
4. Cash Flow und Cash Flow Marge

IV. Erfolg und Renditen

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

1. Zinsdeckungsquote
2. Dynamische Verschuldung
3. Umsatzrendite
4. Kapitalrendite
5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

C. Die Sicht der Konzernbanken – Fokus‚Kurzfristfinanzierer’

- I. Warum konzerninterne Banken?

- II. Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

- III. Finale Anmerkungen und Zusammenfassung

I. Warum konzerninterne Banken?

II. Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

1. Eigenkapitalquote
2. Cash Flow Marge
3. Umsatzrentabilität
4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
6. Liquidität III. Grades
7. Zins- und Mietintensität

8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital
10. Kurzfristige Verschuldungsquote
11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz
12. Kurzfristiges Fremdkapital
13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

III. Finale Anmerkungen und Zusammenfassung

A. Die Sicht des Managements

- I. Die Trichteranalyse

- II. Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

- III. Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

- IV. Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –Erfolgskennzahlen und operative Stärke

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

I. Die Trichteranalyse

II. Der 1. Trichterblock: Vermögen und Kapitalstruktur

- 1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
- 2. Anlagenintensität
- 3. Eigenkapitalquote
- 4. Exkurs: Anlagendeckung
- 5. Kreditorenquote

1. Der (Gesamt)kapitalumschlag
2. Anlagenintensität
3. Eigenkapitalquote
4. Exkurs: Anlagendeckung
5. Kreditorenquote

III. Der 2. Trichterblock: Liquidität und Finanzierung

- 1. Liquidität I und II. Grades
- 2. Kreditorisches Ziel
- 3. Debitorisches Ziel
- 4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
- 5. Reichweite Kasse/Bank
- 6. Cash Zyklus
- 7. Liquidität III. Grades
- 8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

1. Liquidität I und II. Grades
2. Kreditorisches Ziel
3. Debitorisches Ziel
4. Exkurs Umsatzsteuervoranmeldung
5. Reichweite Kasse/Bank
6. Cash Zyklus
7. Liquidität III. Grades
8. Cash Flow bzw. Cash Flow Marge

IV. Der 3. und 4. Block der Trichteranalyse –Erfolgskennzahlen und operative Stärke

- 1. Der Rohertrag

- 2. Die Personalkosten und -intensität

- 3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

- 4. Zinsdeckungsquote
- 5. Dynamische Verschuldung
- 6. Umsatzrendite
- 7. Kapitalrendite
- 8. Reinvestitionsquote

1. Der Rohertrag

2. Die Personalkosten und -intensität

3. Die Zins- und Mietintensität (inkl. Leasing)

4. Zinsdeckungsquote
5. Dynamische Verschuldung
6. Umsatzrendite
7. Kapitalrendite
8. Reinvestitionsquote

B. Die Sicht der klassischen Geschäftsbanken

- I. Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

- II. Langfristiges Vermögen und langfristige(s)Kapital(struktur)

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

- III. Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und CashFlow

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

- IV. Erfolg und Renditen

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

I. Vorarbeiten für Leasingkapitalisierung

II. Langfristiges Vermögen und langfristige(s)Kapital(struktur)

- 1. Eigenkapitalquote

- 2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

- 3. Anlagendeckung II

1. Eigenkapitalquote

2. Anlagendeckung I (Goldene Finanzierungsregel)

3. Anlagendeckung II

III. Kurzfristiges Vermögen bzw. Kapital(struktur) und CashFlow

- 1. Liquidität I. Grades
- 2. Liquidität II. Grades
- 3. Liquidität III. Grades
- 4. Cash Flow und Cash Flow Marge

1. Liquidität I. Grades
2. Liquidität II. Grades
3. Liquidität III. Grades
4. Cash Flow und Cash Flow Marge

IV. Erfolg und Renditen

- 1. Zinsdeckungsquote
- 2. Dynamische Verschuldung
- 3. Umsatzrendite
- 4. Kapitalrendite
- 5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

1. Zinsdeckungsquote
2. Dynamische Verschuldung
3. Umsatzrendite
4. Kapitalrendite
5. Zusammenfassungen aus der Bankensicht

C. Die Sicht der Konzernbanken – Fokus‚Kurzfristfinanzierer’

- I. Warum konzerninterne Banken?

- II. Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

- III. Finale Anmerkungen und Zusammenfassung

I. Warum konzerninterne Banken?

II. Die Analysen der Kurzfristfinanzierer

- 1. Eigenkapitalquote
- 2. Cash Flow Marge
- 3. Umsatzrentabilität
- 4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
- 5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
- 6. Liquidität III. Grades
- 7. Zins- und Mietintensität

- 8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

- 9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital

- 10. Kurzfristige Verschuldungsquote

- 11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz

- 12. Kurzfristiges Fremdkapital

- 13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

- 14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

1. Eigenkapitalquote
2. Cash Flow Marge
3. Umsatzrentabilität
4. Gesamtkapitalrendite vor Zinsen
5. Gesamtkapitalrentabilität (klassisch)
6. Liquidität III. Grades
7. Zins- und Mietintensität

8. Deckungsgrad kurzfristiger Verbindlichkeiten

9. Wertschöpfungsrendite zu Gesamtkapital
10. Kurzfristige Verschuldungsquote
11. Kurzfristige Verbindlichkeiten zu Umsatz
12. Kurzfristiges Fremdkapital
13. Kennzahlenanzahl und -vielfalt

14. Zusammenfassung der Sichtweise der Kurfristfinanzierer

III. Finale Anmerkungen und Zusammenfassung

Stichwortverzeichnis