Author: Baron, Stefan
Date: 0101-01-01T00:00:00+00:00
Keywords: Späte Reue; Baron; Stefan; Biografie; Econ; Biografie

STEFAN

BARON

SPÄTE REUE

JOSEF

ACKERMANN

EINE

NAHAUFNAHME

Econ

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Econ ist ein Verlag
der Ullstein Buchverlage GmbH

ISBN: 978-3-8437-0592-9

© der deutschsprachigen Ausgabe

Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin

2013

Redaktionsschluss: 15. Juli 2013

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Nutzungen, wie etwa Vervielfältigung,

Verbreitung, Speicherung oder

Übertragung können zivil- oder
strafrechtlich verfolgt werden

eBook: Pinkuin Satz und

Datentechnik, Berlin

Für Guangyan und Lea Bowen

Inhalt

Einführung

Wie alles begann

Kapitel 1

Tanzen solange die Musik spielt

Kapitel 2

Biedermänner und Brandstifter

Kapitel 3

Zerstörerische Schöpfung

Kapitel 4

Der Kompass fürs Leben

Kapitel 5

Erkenntnis und Interesse

Kapitel 6

Blick in den Abgrund

Kapitel 7

Zwischen Triumph und Demut

Kapitel 8

Der schlimmste Tag

Kapitel 9

Spitzel und Streubomben

Kapitel 10

Kampf ums Erbe

Kapitel 11

Vom Banker zum Staatsmann

Kapitel 12

Was bleibt

Nachwort

Bilanz eines Seitenwechsels

Tafelteil

Literatur

Abbildungsnachweis

Anzeigen

Einführung

Wie alles begann

Josef Ackermann lächelte sein
berühmtes Joe-Lächeln, erhob
sich, gab mir die Hand und
sagte: »Dann auf Wiedersehen
in Frankfurt.« Bevor der Mann,
der mich gerade als neuen

Kommunikationschef eingestellt
hatte, die Cafébar im Parkhotel
am Ende der Düsseldorfer

Königsallee verließ, fragte er
mich
noch,
ob
ich
die

Rechnung übernehmen könne,
er habe leider kein Bargeld
dabei.

Glück gehabt, dachte ich,
denn ich führe selbst auch nur
selten Bares mit mir. Doch an
diesem Morgen hatte mir eine
innere Stimme geraten, ein
paar

Scheine
einzustecken.

Genug für die zwei Cappuccini
und Croissants, die wir verzehrt
hatten. »Ich erledige das«,
erwiderte ich, und so konnte
der Chef der Deutschen Bank
ohne weitere Umstände die
gepanzerte schwarze S-Klasse-

Limousine ansteuern, die vor
dem Eingang auf ihn wartete,
um ihn zum nächsten Termin
zu bringen.

Auf
dem

Weg
in
die

WirtschaftsWoche-Redaktion
über
die
schon
leicht
frühlingshafte »Kö« wurde mir
langsam bewusst, was an
diesem Morgen im März 2007
geschehen war: Mit 59 Jahren,
einem Alter, in dem viele schon
in den Vorruhestand wechseln,
hatte ich mich auf das größte

Abenteuer meines Berufslebens
eingelassen.

Fast
drei

Jahrzehnte war ich, mit Leib
und

Seele

Journalist,
gegenüber allen Lockrufen, die

Seiten zu wechseln, standhaft
geblieben. Und nun hatte ich
mich binnen einer knappen

Stunde anders entschieden und
bereit
erklärt,
die

Kommunikation
für

Deutschlands
am
meisten
angefeindetes

Unternehmen
und umstrittensten Manager zu
übernehmen.

Alles
war
rasend
schnell
gegangen. Nur zwei Tage zuvor
war ich von einem alten

Bekannten überraschend mit
der

Anfrage
konfrontiert
worden und hatte aus Neugier,
ob das wirklich ernst gemeint
war, grundsätzliches Interesse
signalisiert. Wie ernst das

Ganze war, merkte ich, als mich
schon tags darauf die Bitte
erreichte,
am
folgenden

Morgen Josef Ackermann zum

Frühstück zu treffen. Nun
musste
ich
mir
wirklich

Gedanken machen.

Journalist zu sein war für mich

(und ist es bis heute) der
schönste Beruf der Welt. Aber
n a c h 16

Jahren
als

Chefredakteur
der

WirtschaftsWoche war manches
zur Routine geworden. Die
strukturelle

Krise
der

Printmedien ließ meine Arbeit
überdies mehr und mehr zu
einem Rückzugsgefecht werden

– keine erfreuliche Aussicht für
jemanden, der bisher immer
nur die Offensive gekannt
hatte.

Schon
vor
diesem

Hintergrund
entfaltete
die

Perspektive
eines

Wechsels
ihren Charme.

Dieser
wurde
durch
die
spezifische Anziehungskraft der

Deutschen

Bank
noch
beträchtlich
verstärkt.

Kein
anderes Unternehmen zwischen

Flensburg und Garmisch erfährt
auch nur annähernd so viel
öffentliche

Aufmerksamkeit.

Das

Institut, 1870
auf

»allerhöchsten Erlass Seiner

Majestät
des

Königs
von

Preußen« in Berlin gegründet,
ist nicht nur Deutschlands

Geldhaus Nummer eins und
dazu
das
einzige
von

Weltformat,
sondern
das
wichtigste
und
mächtigste

Unternehmen des Landes, eine
nationale

Institution,
mehr
noch: ein Mythos. Und sein

Chef
gilt
als
eine

Art

Schattenkanzler der Republik.

Als langjähriger Kunde und vor
allem durch meine Zeit als

Finanzkorrespondent
des

Spiegel in der zweiten Hälfte
d e r 1980er Jahre fühlte ich
mich
der

Bank
zudem
besonders verbunden. Trotz
aller kritischen Distanz hatte ich
einen kurzen Draht zu dem
seinerzeitigen

Vorstandssprecher,

Alfred

Herrhausen,
gepflegt
und
wenige Wochen vor seiner

Ermordung
durch
die
linksterroristische Rote Armee

Fraktion

(RAF)

noch
eine

Titelgeschichte (»Der Herr des

Geldes«) über ihn verfasst.

Nicht zuletzt auch deswegen
war
mir
sein

Tod
sehr
nahegegangen.

Mit der sich beschleunigenden

Globalisierung
sowie
der
forcierten

Marktliberalisierung
durch
die
britische

Premierministerin

Maggie

Thatcher im Verein mit dem
amerikanischen

Präsidenten

Ronald Reagan hatten damals
die
goldene

Ära
für
die

Finanzbranche und der Aufstieg
der Investmentbanker zu den

»Masters of the Universe«
begonnen.

Es
waren
spannende Jahre für einen
jungen Wirtschaftsjournalisten,
an die ich gerne zurückdachte.

An sie anknüpfen zu können,
machte
einen

Wechsel
ebenfalls verlockend.

Dann war da natürlich die
hervorragende Bezahlung und

– Josef Ackermann. Seit seinem
unseligen Victory-Zeichen zur

Eröffnung des Mannesmann-

Prozesses galt er vielen als

»Buhmann der Nation« (Stern).

Im Frühjahr 2000 hatte der
britische Telefonriese Vodafone
die

Mehrheit
an
dem

Konkurrenten

Mannesmann
übernommen.

Der

Abwehrkampf war heftig, der

Börsenwert des Düsseldorfer

Unternehmens
dadurch
deutlich
gestiegen.

Zur

Belohnung hatte der Deutsche-

Bank-Chef als Mitglied des

Aufsichtsratspräsidiums
gemeinsam
mit
dem

Vorsitzenden Joachim Funk und
dessen Stellvertreter, dem IG-

Metall-Funktionär

Klaus

Zwickel,

Sonderprämien
für

Vorstandschef

Klaus

Esser,

Funk
selbst
und
andere

Mitarbeiter
in

Höhe
von
insgesamt 57 Millionen Mark
bewilligt.

Die drei Millionen davon für

Funk kamen einer glatten

Selbstbegünstigung gleich. Der

Schweizer
verspürte
dabei
offenbar selbst ein ungutes

Gefühl, wie er mir später sagte,
verdrängte es jedoch. Um einen

»Affront« zu vermeiden, habe
er
der

Bitte

Funks
nachgegeben. Er hätte sie
abschlagen müssen.

Für Ackermann waren solche

Zahlungen
allerdings
nichts

Ungewöhnliches und auch die

Beträge, um die es ging, eher
klein. Allein Frank Newman,
dem ehemaligen Chef der New

Yorker Investmentbank Bankers

Trust, hatte die Deutsche Bank
nach
der

Übernahme
des

Geldhauses 1 9 9 9 zuerst fürs

Bleiben und später fürs Gehen
insgesamt rund 100 Millionen

Dollar bezahlt.

Die

Staatsanwälte
beeindruckten
derartige
internationale Gepflogenheiten
jedoch nicht. Sie warfen dem

Deutsche-Bank-Chef und den
anderen Beteiligten »Untreue in
besonders schwerem Fall« vor.

Ein

Delikt,
auf
das
eine

Gefängnisstrafe von bis zu zehn

Jahren steht.

A m 21.

Januar 2004, dem

Eröffnungstag des Prozesses
vor
dem

Düsseldorfer

Landgericht, entstand das dem
beteiligten

Strafrechtsanwalt

Rainer Hamm zufolge »wohl am
meisten
missdeutete

Pressefoto«
der
deutschen

Wirtschaftsgeschichte.

Beim

Warten auf die verspäteten

Richter im Saal L111 des

Gerichts vertrieben sich die

Angeklagten mit Smalltalk die

Zeit und kamen dabei auf den
amerikanischen Popstar Michael

Jackson zu sprechen. Nur fünf

Tage zuvor hatte der bei der

Eröffnung
seines

Prozesses
wegen
des

Vorwurfs
der

Kindesmisshandlung
das

Gericht warten lassen und beim

Verlassen des Gerichts auch
noch
das

Victory-Zeichen
gemacht.

Josef

Ackermann
ahmte das im Spaß nach und
wurde dabei von dem dpa-

Fotografen

Oliver

Berg
abgelichtet.

Der Schnappschuss ging um
die Welt. Da der Hintergrund
nicht bekannt war, wurde

Ackermanns V-Zeichen von der
deutschen Öffentlichkeit auf
sein
eigenes

Verfahren
bezogen.

Ein

Sturm
der

Entrüstung
brach
los.

»Obszön«, kommentierte die

Süddeutsche

Zeitung.

»Ackermann
hat
verloren,
selbst wenn er den Prozess
gewinnt«, schrieb der Spiegel
in
einer

Titelgeschichte.

Überschrift: »Die Arroganz der

Mächtigen«.

Das
fatale

Missverständnis
hätte sich mit einer raschen
persönlichen

Erklärung
vielleicht noch aus der Welt
schaffen lassen. Die Äußerung
des Schweizers beim Verlassen
des

Gerichtssaals,
wonach

Deutschland

»das
einzige

Land« sei, »in dem diejenigen,
die Werte schaffen, bestraft«
würden, machte das jedoch
unmöglich. Damit habe der

Chef der Deutschen Bank, so
d i e Süddeutsche,
seine

»Verachtung« auch gegenüber
denen zum Ausdruck gebracht,

»die für kleines Geld schuften
und Werte schaffen«.

Von einem Tag auf den
anderen war Josef Ackermann
in Deutschland als Bösewicht
abgestempelt
und
zum
hässlichen

Gesicht
des

Kapitalismus geworden. Daran
hatte auch sein Freispruch
gegen eine Geldauflage in Höhe
von 3,2 Millionen Euro fast drei

Jahre später nichts geändert.

Schlimmer konnte es kaum
mehr kommen, dachte ich. Die

Popularitätskurve
des

Schweizers
besaß
viel

Aufwärtspotential.

Ein

Artikel
der

WirtschaftsWoche im August

2000 war der Auslöser dafür,
dass Josef Ackermann fast zwei

Jahre vor dem planmäßigen

Ausscheiden
von

Rolf-Ernst

Breuer zu dessen Nachfolger
gekürt
worden
war.

Mein
damaliger Kollege Dirk Schütz,
heute

Chefredakteur
des

Zürcher

Wirtschaftsmagazins

Bilanz, hatte darin beschrieben,
dass im Vorstand der Bank
auch

Thomas

Fischer

Ambitionen
auf
den

Spitzenplatz hegte.

Ackermann muss bei der

Lektüre ein Déjà-vu-Erlebnis
gehabt haben. Schon einmal,
bei
seinem
vorherigen

Arbeitgeber,
der

Schweizerischen Kreditanstalt,
heute Credit Suisse, waren
seine Hoffnungen kurz vor dem

Ziel geplatzt. Er hatte seine

Vorstellungen
für
eine

Universal-Bank
aus

Privatkundengeschäft,

Vermögensverwaltung
und

Investmentbanking
nicht
durchsetzen können und die

Bank verlassen, in der er in
wenigen

Jahren
vom

Assistenten zum Präsidenten
der

Generaldirektion
aufgestiegen war.

D e r WirtschaftsWoche-Artikel
ließ
auch
seine

Londoner

Deutsche-Bank-Kollegen
um

Edson Mitchell, den damaligen

Leiter
des
wichtigen

Wertpapierhandelsgeschäfts,
unruhig werden. Sie wollten an
der

Spitze
des

Instituts
jemanden
haben,
der
sie
verstand und unterstützte. Die

Gewähr dafür bot in ihren

Augen nur der Schweizer.

Nach
dem

Sommerurlaub
forcierten sie die Diskussion
über die Nachfolge Breuers und
machten dabei keinen Hehl
daraus, wo ihre Sympathien
lagen.

Die
meisten
im

Führungsgremium der Bank
seien der Meinung gewesen,
dass das Haus jetzt »nicht zwei

Jahre
lang
eine

Nachfolgediskussion
führen
könne«,
erinnert
sich

Ackermann.

Auf

Vorschlag
seines dienstältesten Mitglieds,

Tessen
von

Heydebreck,
stimmte
der

Vorstand,
einschließlich Fischer, für den Schweizer
als
nächsten

Deutsche-Bank-Chef.

Fischer
übernahm später die Führung
der WestLB.

Bis zu unserem gemeinsamen

Frühstück in Düsseldorf waren

Josef Ackermann und ich uns
nur
einige
wenige

Male
begegnet: Ich erinnere mich an
ein
eher
flüchtiges

Zusammentreffen im November

2003, als sich Jean-Claude

Trichet im Schlosshotel in

Kronberg
der
deutschen

Finanzelite als neuer Präsident der Europäischen Zentralbank

(EZB)

vorstellte.

Etwas

Smalltalk
nach
dem

Abendessen – das war’s.

Das nächste Mal sahen wir
uns im Rahmen des jährlichen

Führungstreffens
der

Verlagsgruppe Holtzbrinck, zu
der
die Wirtschaftswoche
damals gehörte, an einem

Wochenende im März 2005 im
noch tiefverschneiten Kitzbühel.

Der Deutsche-Bank-Chef war
als Promi-Gast eingeladen. Ich
weiß noch, wie verblüfft wir alle
registrierten, dass er ohne jede

Begleitung kam, am Abend in

Rosi’s Sonnbergstuben kräftig
mitbecherte und sich – es ging
schon gegen Morgen – ohne

Berührungsängste zu »Anton
aus Tirol« in die Abschluss-

Polonaise einreihte.

Am intensivsten habe ich die

Begegnung im September des
gleichen Jahres bei einem

Interview im A-Turm der Bank
in Frankfurt in Erinnerung.

Ackermann fand im Verlaufe
des Gesprächs spontan Gefallen
an dem Etikett »Let the good
times roll«, das ich damals
seiner
opportunistischen

Fokussierung
auf
die
hochprofitable Investmentbank
aufgeklebt
hatte.

Als
das

Mikrofon
abgestellt
war,
unterhielten wir uns noch eine

Weile über mein Ökonomie-

Studium in Köln und die Jahre
als

Wirtschaftsforscher
am

Kieler

Institut
für

Weltwirtschaft.

Josef Ackermann und ich
haben vieles gemeinsam: Wir
sind fast auf den Tag gleich alt

(ich bin einen Tag älter),
wuchsen beide in kleinen, einst
prosperierenden

Landgemeinden auf, in denen
wir schon in unserer Jugend
erleben
konnten,
wie
die
zunehmende

Globalisierung
einen
tiefgreifenden

Strukturwandel erzwang. Wir
wurden
von
streng-
fürsorglichen Eltern aus der
katholischen Mittelschicht zu

Leistungsbereitschaft,

Selbstverantwortung
und

Weltoffenheit erzogen; auf dem
humanistischen

Gymnasium
und
im

Studium
der

Volkswirtschaft
haben
wir
schließlich
auch
dieselbe

Ausbildung erfahren. Kurz: Wir
verstanden uns ohne viele

Worte. Das gab schließlich den

Ausschlag
für
meine

Bereitschaft,
mit
fast 60
beruflich noch einmal neu
durchzustarten, die Seiten zu
wechseln und aus der ersten

Reihe wieder zurück ins Glied
zu treten.

Als der Schweizer 2002 die

Chefposition
in

Frankfurt
übernahm, wollte er nur Banker
sein. Sein Ziel: das Haus, das
damals operativ kaum Geld
verdiente
und
als

Übernahmekandidat galt, auf

Vordermann bringen und in die
globale

Spitzengruppe
der

Investmentbanken führen. Die
weltweit
wohl
einmalige
politische Rolle der Bank als

Anführer
der
nationalen

Wirtschaft und ihrer Chefs als

Kanzlerberater sowie das damit
verbundene
besondere

Medieninteresse
auf
ihrem

Heimatmarkt waren ihm als
erstem Ausländer an der Spitze
des Geldhauses fremd. Zudem
glaubte er, der erst mit fast 50

Jahren
nach

Deutschland
gekommen war und dort über
keinerlei
persönliches

Beziehungsnetzwerk verfügte,
öffentlich
besondere

Zurückhaltung an den Tag
legen zu müssen. Dies war ihm
auch von Beratern empfohlen
worden.

Im Verlauf des Mannesmann-

Prozesses
wurde
dem

Schweizer
jedoch
bewusst:

Wenn er Erfolg haben und auch
von den Deutschen geschätzt
werden wollte, musste er die
besondere
politische
und
gesellschaftspolitische

Rolle
annehmen, die dem Chef der

Deutschen Bank nun einmal
zugeschrieben
wurde.

Er
musste sein Netzwerk im Lande
enger knüpfen sowie seine

Kommunikation
intensivieren
und neu ausrichten. Auf dieser Basis fanden wir zusammen.

Einmal
zum

Wechsel
entschlossen, wollte ich die
neue Position möglichst schnell
antreten. Mein Verleger, Stefan
von Holtzbrinck, war jedoch
alles andere als erfreut über die

Abwanderungsabsicht
und
pochte
zunächst
vehement
darauf, dass ich meinen noch
über ein Jahr laufenden Vertrag
einhielt. Das hätte das Aus für
meine Zukunftspläne bedeutet.

Erst einige Telefonate zwischen
den Chefetagen in Frankfurt
und Stuttgart, der Zentrale der

Holtzbrinck-Gruppe,
machten
schließlich den Weg frei.

Und so nahm am 1. Juni 2007
das Abenteuer seinen Lauf, das
dann noch viel größer werden
sollte, als ich es mir selbst in
den wildesten Träumen je hätte
vorstellen können. Zu diesem

Zeitpunkt ahnte ich nämlich
noch
nichts
von
dem

Jahrhundert-Beben, das die

Finanzbranche schon bald bis
auf die Grundfesten erschüttern
würde.

Wieder einmal erwies sich
dabei aber, dass Krise immer
auch Chance bedeutet. Josef

Ackermann sah sich vor die

Herausforderung seines Lebens
gestellt – und er zeigte sich ihr
gewachsen.

Es
war
sein

Rendezvous mit der Geschichte.

Der

Schweizer,
der
die

Deutsche Bank mit ehrgeizigen

Renditevorgaben
in
die

Spitzengruppe der globalen

Investmentbanken
geboxt
hatte, erkannte lange vor den
meisten seiner Kollegen das

Ausmaß der drohenden Gefahr,
brachte
sein

Institut
vergleichsweise
unbeschadet
durch die Krise und richtete es
anschließend für die Zukunft
neu aus.

Darüber hinaus zeigte er als
erster Topbanker Reue über die

Fehlentwicklungen in seiner

Branche und auch in seinem

Hause,
übte
öffentlich

Selbstkritik und drängte als

Präsident
des

Welt-

B a n k e n v e r b a n d s IIF
auf
umfassende Reformen. Er trat
für
eine
konsequente

Rückbesinnung auf den Kunden
und auf die gesellschaftliche

Verantwortung der Banken ein
und wirkte selbst an vorderster

Stelle bei der Bewältigung
sowohl der großen Finanz- wie
der
anschließenden

Staatsschuldenkrise in Europa
mit.

Gewiss,

Josef

Ackermanns

Reue kam erst, als der Schaden
größtenteils bereits angerichtet
war. Aber werden wir nicht alle
meist erst aus Schaden klug?

Was aus Sicht der Gesellschaft
im

Nachhinein
als
spät,
vielleicht zu spät erscheinen
mag – für einen führenden

Banker war es sehr früh. Und:

Die

Umkehr
war
ehrlich
gemeint, auch wenn sie dem

Schweizer die Möglichkeit bot,
sein arg ramponiertes Ansehen
aufzupolieren, also nicht allein
auf
uneigennützige

Motive
zurückging.

Auf der Hauptversammlung
a m 31. Mai 2012 wurde Josef

Ackermann trotz des absolut
unbefriedigenden Aktienkurses,
des

Hickhacks
um
seine

Nachfolge
und
zahlreicher
hässlicher Rechtsstreitigkeiten
v o n 7000

Aktionären
mit
stehendem

Beifall
verabschiedet.

Er
war
im

Verlaufe
der

Krise

»vom

Buhmann zum Popstar der

Finanzbranche« (Handelsblatt)

geworden.

Das vorliegende Buch soll diese
bemerkenswerte

Wandlung,
ihre

Hintergründe
und

Voraussetzungen,

Begleitumstände und Folgen
beschreiben.

Es
ist
eine

Geschichte von Kampf und

Wettbewerb,

Triumph
und

Enttäuschung,

Ruhm
und

Schmach,

Rampenlicht
und

Einsamkeit. Es ist das Porträt
eines Menschen in seinen

Zeitverhältnissen, einer ebenso
vielschichtigen
wie
herausragenden Persönlichkeit,
deren Ausstrahlung selbst seine

Gegner immer wieder in ihren

Bann zieht. Es ist ein Stück

Finanzgeschichte.

Und
ein

Stück

Sittengeschichte
der

Geldbranche.

Ich bin Josef Ackermann nach
wie vor eng verbunden und
berate
ihn
weiter
in

Kommunikationsfragen. Dieses

Buch
ist
gleichwohl
keine
autorisierte Biographie, sondern
ein
subjektiver

Erfahrungsbericht aus meiner

Zeit an seiner Seite, eine

Nahaufnahme
der
bestimmenden Jahre seines
beruflichen Lebens.

Als
langjähriger

Journalist
weiß ich, wie wichtig es ist, bei
aller Nähe zum und Sympathie
für
das

Objekt
der

Beschreibung, kritische Distanz
zu wahren. Diese habe ich auch
in
meiner

Zeit
bei
der

Deutschen Bank gehalten. Und
es ist beiden Seiten, so denke
ich, gut bekommen.

Inwieweit es mir in diesem

Buch geglückt ist, den richtigen

Abstand zu finden, bleibt dem

Urteil des Lesers überlassen.

»Jede Wirklichkeit besteht aus
zwei Hälften, dem Subjekt und
dem Objekt«, so der Philosoph

Arthur Schopenhauer in seinen

»Aphorismen
zur

Lebensweisheit«. »Bei völlig
gleicher objektiver Hälfte, aber
verschiedener subjektiver, ist
daher
die
gegenwärtige

Wirklichkeit eine ganz andere.«

Dieses

Buch
ist
meine

Wirklichkeit
von

Josef

Ackermann.

Köln, im Sommer 2013

Kapitel 1

Tanzen solange die

Musik spielt

Meine

Taufe
als

Kommunikationschef
der

Deutschen Bank gerät zur

Feuertaufe. Ich bin gerade
einige Wochen in den blauen

Doppeltürmen in Frankfurt, als
die größte Finanzkrise seit den

30er

Jahren
des
vorigen

Jahrhunderts ausbricht. Später
zieht
sie
die

Staatsschuldenkrise in Europa
nach sich. Unter beiden leidet
die Welt noch heute.

Der

Ausbruch
der

Krise
verbindet sich in Deutschland
mit
dem

Beinahe-

Zusammenbruch
der

Industriekreditbank (IKB) Ende

J u l i 2007, die bis dahin als
grundsolider,
ja
geradezu
langweiliger

Mittelstandsfinanzier betrachtet
worden war. Die Zentrale des

Instituts,
das 1924
zur

Abwicklung
deutscher

Reparationsleistungen aus dem

Ersten Weltkrieg gegründet
worden war, befand sich bis zur

Mitte
des
vergangenen

Jahrzehnts
in
der

Kasernenstraße in Düsseldorf,
genau
gegenüber
dem

Verlagshaus der Handelsblatt-

Gruppe, zu der auch die

WirtschaftsWoche gehört. Die

Bankmitarbeiter, die wir dort
ein- und ausgehen sahen und
denen wir in der Mittagszeit in
den
umliegenden

Lokalen
begegneten, wirkten auf uns

Journalisten so bieder, dass
niemand auf die Idee kam, in
diesem

Hause
könnte
ein
großes Rad gedreht werden.

Dennoch war genau dies der

Fall. Direkt vor unsere Nase.

Zwar hatte die Bundesanstalt
für

Finanzdienstleistungsaufsicht

(BaFin) in Bonn auch nichts
gemerkt, aber das macht die

Sache nicht besser. Ich gräme
mich noch heute darüber, dass
wir nicht entdeckten, was in
dem Rundbau auf der anderen

Straßenseite vor sich ging und wie wir uns von Äußerlichkeiten
und Klischees täuschen ließen.

Schon im Februar 2004 hatte
das Fachmagazin Risk in einem
dreiseitigen Artikel mit der

Überschrift »The Great German

Structured Credit Experiment«
die Warnflagge gehisst: »Der
konservative

Mittelstandsfinanzier IKB«, so
die Zeitschrift, »hat sich in

Deutschlands größten Anleger
für strukturierte Kreditprodukte
verwandelt – mit einer Neigung
zu riskanteren Geschäften«.

Das hätte eigentlich genügen
müssen,
um
hellhörig
zu
werden, unsere Nachbarn mit
anderen Augen zu betrachten,
sie und die ganze Branche
stärker zu hinterfragen.

Auch dem Jahresabschluss
und Lagebericht 2006 / 2007
der

Bank
selbst
war
zu
entnehmen, welches Risiko sie
eingegangen war. Man musste
nur genau hinschauen. »In
dem

Posten

›Andere

Verpflichtungen‹
sind

Kreditzusagen über insgesamt

8,1 Milliarden Euro Gegenwert
an

Spezialgesellschaften
enthalten«, heißt es dort auf

Seite 57. Das Eigenkapital der

Düsseldorfer dagegen: ganze

1,2 Milliarden Euro.

Als
langjähriger

Wirtschaftsjournalist habe ich
mich später in der Krise, als ein

Erdbeben nach dem anderen
das Finanzsystem erschüttert
und es fast zum Einstürzen
bringt, immer wieder gefragt,
wie so vielen Wirtschaftsmedien
rund um die Welt die größte

Geschichte des Jahrhunderts
durchgehen konnte. Wie wir,
von
wenigen

Ausnahmen
abgesehen,
als

Profession
kollektiv so versagen, ja für die
gigantische Finanzblase, die
sich
vor
unseren

Augen
aufblähte, insgesamt »mehr als

Cheerleader denn als Bremser«
agieren konnten. So sieht es
jedenfalls

Wirtschaftsnobelpreisträger

Joseph E. Stiglitz in einem

Beitrag zu dem Sammelband

»Bad News – How America’s

Business Press Missed the Story
of the Century«, den Anya

Schiffrin von der New Yorker

Columbia

University
herausgegeben hat.

Lag es vielleicht auch daran,
dass die Branche schon seit

Jahren in einem tiefgreifenden

Strukturwandel steckt und viele

Medien in einem teilweise
ruinösen

Wettbewerb
ums
nackte

Überleben
kämpfen
müssen?

Für
gründliche

Recherche und entsprechende

Urteilsbildung daher vielfach
keine Zeit mehr bleibt?

Wo die Ressourcen fehlen,
selbständig

Fakten
herbeizuschaffen,
liegt
die

Flucht in die schnelle Meinung
nahe, die leicht und billig zu
produzieren ist, aber ebenso
schnell auch wieder vergessen
wird. Oder die Verlockung, sich
vom Objekt seiner Beobachtung

»einbetten« zu lassen, die aber

Glaubwürdigkeit kostet. Beides
hat schwerwiegende Folgen für
die Rationalität und Effizienz
unserer

Gesellschaft.

Demokratie
und

Marktwirtschaft,

Wahlfreiheit
und

Konsumentenhoheit
basieren darauf, dass sich

Staatsbürger
und

Marktteilnehmer
ein
einigermaßen zutreffendes Bild
von der Wirklichkeit machen
können.

Das war in den Jahren vor der

Finanzkrise nicht der Fall. Dabei
hatte
es
an

Warnzeichen
keineswegs gefehlt. Da waren
die
zunehmenden

Ungleichgewichte
in
den

Leistungsbilanzen, allen voran
das Riesendefizit der USA und
der
gigantische

Überschuss

Chinas;
die
enormen

Kapitalzuflüsse nach Amerika
und das billige Geld; das
explosive

Wachstum
des

Finanzsektors,
speziell
von
neuartigen,
weitgehend
intransparenten

Kreditinstrumenten
und

Schattenbanken;
die
durch

Schulden
aufgeblähten

Bankbilanzen
und

Staatshaushalte;
das
schwindende Risikobewusstsein
infolge der Verbriefung von

Krediten; die Immobilienblase,
hohe private Verschuldung und
dürftige Qualitätsstandards für

Hypothekenkredite in den USA
und manches mehr.

Aber alle Warnsignale wurden
in den Wind geschlagen. Von

Bankmanagern, aber auch von
denen, die sie kontrollieren
sollen: von Aufsichtsräten und

Aufsichtsbehörden,

Wirtschaftsprüfern
und

Ratingagenturen – und eben
auch,
bis
auf
wenige

Ausnahmen, von den Medien.

Anfang

Februar 2007 fragt

Maria Bartiromo (Spitzname:

»Money

Honey«),

Starmoderatorin
des US-

Börsensenders CNBC, auf dem

Weltwirtschaftsforum
im

Schweizer Bergstädtchen Davos
prominente Unternehmenschefs
wie
immer
nach
dem
wichtigsten Thema für das
gerade begonnene Jahr. Nur
ein einziger von ihnen, so
berichtet sie später in ihrem

Buch über die Finanzkrise

(»The Weekend That Changed

Wall Street«), nennt die zu
hohe Verschuldung auf dem

US-Immobilienmarkt:

Josef

Ackermann.

Aber nicht etwa, weil er das
drohende Unheil ahnt. Als

Bartiromo
später
nach

Ausbruch der Krise von dem

Deutsche-Bank-Chef
wissen
will, ob er das Unglück damals
schon herannahen sah, gibt er
ehrlich zu: »Wir wussten etwas,
aber nicht viel. Ich habe die Finanzkrise
nicht
vorausgesehen.«

In
einer
boomenden Wirtschaft seien

Immobilienblasen und zu hohe

Verschuldung
immer
ein

Problem.

»Blasen
sind
besonders gefährlich, wenn sie
mit einer hohen Verschuldung
verbunden sind«, so lautet
auch
eine
der
zentralen

Schlussfolgerungen
von

Carmen

M.

Reinhart
und

Kenneth S. Rogoff aus ihrer

Analyse von Finanzkrisen in den
letzten 800 Jahren (»This Time
is Different – Eight Centuries of

Financial Folly«).

Nach
dem
traumatischen

Terroranschlag auf das World

Trade Center in New York am

11. September 2001 war es
den Amerikanern so leicht wie
nie gemacht geworden, auf

Pump ein Haus zu kaufen.

Ohne

Sicherheiten,
vielfach
auch ohne Einkommen. Die

Darlehen hießen dann Ninja-

Kredite für »No income, no job,
no assets«.

Präsident George W. Bush
hatte die »Ownership Society«,
eine

Gesellschaft
von

Eigentümern, ausgerufen, um
das Volk trotz Terrorattacken
und Irak-Kriegs bei Laune zu
halten.

Solange
die

Immobilienpreise stiegen und
die Zinsen bei einem Prozent
blieben,
waren
die
laxen

Standards kein Problem, die

Häuser bezahlten sich quasi
von selbst. 2006 aber hörten
die

Preise
wegen
des
wachsenden Überangebots auf
zu steigen. Dann begannen sie,
vor allem im sogenannten

Subprime-Segment
finanzschwacher Käufer, hier
und da zu fallen, die Zinsen
zogen
dagegen
an.

Zwangsversteigerungen
häuften sich, die Blase drohte
zu platzen.

Noch aber ist es nicht so weit,
als ich bei der Deutschen Bank
anfange. Und auch für meinen

Chef gilt, was sein damaliger

Citibank-Kollege Chuck Prince
so trefflich auf den Punkt
gebracht hatte: »Solange die

Musik
spielt,
muss
man
aufstehen und tanzen.« Anders
ausgedrückt: Wer sich zu früh
aus
einem
gut
laufenden

Geschäft zurückzieht, verzichtet
auf Profit, riskiert den Verlust
von

Marktanteilen
und
womöglich
sogar
die

Eigenständigkeit.

Die Musik spielt im Juni 2007
noch. Im ersten Vierteljahr
hatte die Deutsche Bank mit

3,2 Milliarden Euro Gewinn vor

Steuern gerade einen neuen

Rekord
in
ihrer
langen

Geschichte
aufgestellt.

Ein

Detail war dabei allerdings
weithin unbeachtet geblieben:

200

Millionen

Euro
des

Ergebnisses gingen allein auf

Greg Lippmann zurück, den in

New York tätigen Chefhändler
für
sogenannte
forderungsunterlegte

Wertpapiere, im Fachjargon

Asset-Backed Securities (ABS).

Dessen Kollege Eugene Xu, ein
promovierter Mathematiker aus

Schanghai, hatte als Analyst
schon
im

September 2005
einen rapiden Anstieg der

Pleiten von Hauskäufern im

Subprime-Segment
vorausgesagt.

Damit
verbunden, so seine Prognose,
käme es zu einem Preisverfall
der mit Hypothekenkrediten an

Schuldner minderer Qualität
unterlegten Papiere. Seitdem
war Lippmann zur »Kassandra
der Finanzkrise« (New York

Times) geworden und hatte auf
das Platzen der Blase gewettet,
während Kollegen diese immer
noch weiter aufpusteten.

Bankchef Josef Ackermann ist
beim

Blick
auf
den US-

Subprime-Markt zwar schon
eine Weile unwohl, er rechnet
aber nicht mit dessen Kollaps
und schon gar nicht mit einer

Krise
des
weltweiten

Finanzsystems. Auf Baisse will
sein Haus insgesamt deswegen
nicht setzen.

Es läuft ja auch alles so
blendend. Am Freitag, dem 3.

J u n i 2007,
erreicht
der
deutsche Aktienindex Dax 8000

Punkte und damit fast seine
historische

Bestmarke
bis
dahin. Der Kurs der Deutschen

Bank
klettert
auf
das

Rekordniveau von 118 Euro.

In den ersten beiden Wochen
in Frankfurt bekomme ich
meinen Chef überhaupt nicht
zu Gesicht: Er ist unterwegs.

Von

Athen,
wo
der

Weltbankenverband

International

Institute
of

Finance (IIF), dessen Präsident
er ist, seine Frühjahrstagung
abgehalten hatte, geht es um
die halbe Welt. Zuerst nach

Kapstadt, von da nach Paris
und St. Petersburg, weiter nach

New York und Washington bis
an die US-Westküste.

Josef

Ackermann
ist
im

Flugzeug zu Hause. Morgens

Chicago,
mittags

Houston,
gegen Abend Las Vegas und
am späten Abend Los Angeles.

Zum Abendessen im Restaurant

Borchardt
in

Berlin
mit

Journalisten
ein

Wiener

Schnitzel
oder

Rindertartar
essen, danach ins Flugzeug
und am nächsten Morgen

Frühstück
mit
einem

Notenbanker in New York,

Regierungsmitglied in Mexiko

City oder Großkunden in São

Paulo – das ist Alltag für den

Deutsche-Bank-Chef, wie ich
später erleben sollte. Auf einer

Südamerika-Reise etwa sieht er
in einer Woche en suite die

Regierungschefs
von

Peru,

Argentinien und Brasilien.

Auch am Wochenende ist der

Schweizer sehr oft auf Reisen.

Einmal fliegt er für eine Sitzung
des internationalen Beirats der Stadt Shanghai Freitagnacht
von Frankfurt nach China und
ist

Montagmorgen
wieder
pünktlich im Büro zurück. Ein
anderes Mal geht es am

Wochenende nach Seoul und
zurück, um vor Ort im Gespräch
mit südkoreanischen Behörden
ein größeres Problem für die

Bank
wieder
einzurenken.

»Manchmal weiß ich, wenn ich
morgens im Hotel aufwache,
nicht mehr, wo ich gerade bin«,
bekennt Ackermann selbst. Der

Chef der Deutschen Bank ist

»rastlos im Auftrag des Kapitals
unterwegs«,
so
der
preisgekrönte

Filmemacher

Hubert

Seipel
in
seinem
vielbeachteten

Porträt

»Die

Welt des Josef Ackermann« für
d i e ARD. Kein Wunder: Das

Geschäft
des

Geldhauses,
früher einmal zu 80 Prozent im

Inland,
findet
längst
weit
überwiegend im Ausland statt.

Vor allem in der Boom-Region

Asien ist das Institut in den
zurückliegenden Jahren schnell
gewachsen und wie zuvor
schon in Europa und den USA
zu
einem
der
führenden

Geldhäuser aufgestiegen. In 17
asiatischen Ländern unterhält
es
eigene

Niederlassungen.

K a m e n 2008
noch
zwei

Milliarden Euro Erträge aus

Fernost (ohne Japan), sind es
inzwischen schon mehr als
doppelt so viel. Die Bank ist an
vielen der größten Börsengänge
in der Region beteiligt. Das
setzt Präsenz des Chefs vor Ort
voraus.

Der
vielreisende

Vorstandsvorsitzende
wohnt
denn auch nicht wie die
meisten

Topmanager
der

Frankfurter Finanzszene in einer
eigenen Villa am Taunushang,
sondern zur Miete in einer

Vierzimmer-Wohnung
nahe
dem

Palmengarten
im

Westend.

Ackermann
ziehe

»den

Kosmos
einer
multinationalen

Stadtgesellschaft«
einem
abgeschirmten Leben hinter
hohen Hecken und Mauern vor,
schreibt

Hilmar

Hoffmann,
langjähriger

Kulturdezernent
der Mainmetropole, in der

Neuauflage seines Buches »Die
großen Frankfurter«, das auch
ein Kapitel über den Schweizer
enthält.

Die Entscheidung hatte jedoch
vor allem praktische Gründe.

Was soll Josef Ackermann mit
einer Villa in Kronberg? Schon
wer ihn in seiner Stadtwohnung
besucht, stellt fest: Hier lebt
niemand. Hier hat jemand eine

Bleibe, ein pied-à-terre, wie es
die

Franzosen
so
treffend
nennen. Die Einrichtung ist
unauffällig,
quadratisch-
praktisch-gut. Das Einzige, was
irgendwie heraussticht, ist ein

Schweizer Landschaftsgemälde
von Ernst-Ludwig Kirchner im

Flur.

Der Bewohner hält sich an
seiner Frankfurter Privatadresse
in der Siesmayerstraße ebenso
selten auf wie in seinem Büro
auf der 32. Etage im A-Turm
der Bank an der Taunusanlage.

Dort ist der Schreibtisch immer
aufgeräumt und bis auf ein
paar

Unterschriftenmappen
leer. Das Null-acht-fünfzehn-

Mobiliar,

Glastische
und
schwarze Ledersessel, könnte
auch
zu
einem

Sparkassendirektor passen. Im

Wandregal
steht
allerhand

Krimskrams:

Ein

Dreimast-

Schoner in der Flasche zur

Erinnerung an einen Besuch
beim

Übersee-Club
in

Hamburg, eine Statuette der
griechischen Göttin Nike als

Andenken an die Verleihung
der Ehrendoktorwürde durch
die Universität von Thrakien
und weitere Reise-Mitbringsel.

Außer den Fotos von seiner
finnischen Ehefrau Pirkko, mit
der er seit über 35 Jahren
verheiratet ist, sowie seiner

Tochter

Catherine,
einer
studierten Schauspielerin und

Filmproduzentin, ist in dem

Raum
nichts
wirklich

Persönliches zu finden.

Ins

Auge
springen
dem

Besucher allein eine lackierte

Zigarrenbox
aus
feinem

Wurzelholz und ein schwerer
kristallener

Aschenbecher.

Eigentlich gilt in den Türmen
überall striktes Rauchverbot.

Die einzige Ausnahme ist das

Büro
des

Chefs.

Um
zu
verhindern,
dass
er
beim

Rauchen einer Zigarre die

Sprinkleranlage auslöst, ist dort
die

Empfindlichkeit
des

Rauchdetektors
deutlich
reduziert.

Josef Ackermann hat sich in
der Zentrale seiner Bank nie
wohnlich oder repräsentativ
eingerichtet. Warum auch, er
ist ja sowieso kaum da und legt
auf Äußerlichkeiten ohnehin
keinen großen Wert. Von dem

Imponiergehabe
und
der

Gockelei so vieler Banker hat er
jedenfalls nichts an sich. Seine

Dienstuniform besteht aus gut
geschnittenen,
aber
unauffälligen
dunkelblauen

Einreihern ohne Einstecktuch.

Dazu ein uni-farbiges oder fein
gestreiftes
hellblaues
oder
weißes

Hemd
mit

Manschettenärmeln
und
konventionellem Kragen. Uhr

(Marke: Omega), Krawatte und

Manschettenknöpfe sind edel,
aber ebenfalls dezent.

Das Auftreten des Deutsche-

Bank-Chefs ist unprätentiös.

Seine
schwarze

Kalbsledertasche
trägt
er
selbst, er reist ohne Schleppe
von Assistenten, zahlt nicht mit
schwarzer oder platinfarbiger

Kreditkarte,
die
goldene

Mastercard tut’s auch. Plagt ihn
nach
getaner

Arbeit
spätabends
noch
eine

Hungerattacke, weil er den
ganzen Tag nicht richtig zum

Essen gekommen ist, bestellt er
in der Hotelbar am liebsten ein

Glas offenen Rotwein und eine

Currywurst mit Pommes frites.

Im Büro sorgt sein Sekretariat
dafür, dass für Notstände
genügend

Toblerone-

Schokolade in der Schublade
liegt.

Josef Ackermanns Interesse,

Ehrgeiz und Eitelkeit richten
sich
auf
anderes.

Sein
hervorstechendstes

Merkmal:

Er will immer mehr wissen als die anderen, ihnen stets voraus
und überlegen sein. Und er will
alles ganz genau wissen.

Sosehr dies die unmittelbar

Betroffenen zu nerven vermag,
so sehr sorgt es zugleich dafür,
dass der Schweizer, anders als
so viele in solchen Positionen,
das Zuhören nicht verlernt hat.

Für meine Entscheidung, zur

Deutschen Bank zu wechseln,
war diese Eigenschaft jedenfalls
von zentraler Bedeutung. Wie
sich schon bald herausstellen
sollte, hatte ich mich darin
nicht getäuscht.

Wenige Wochen nach meinem

Dienstantritt in Frankfurt nimmt

Ackermann
an
einer

Podiumsdiskussion
des

Schweizer Industrieverbands in

Zürich teil. Dabei fährt er einer

Mitdiskutantin
für
meinen

Geschmack wiederholt etwas zu
ungeduldig und prononciert in
die Parade. Als ich ihm dies
hinterher sage und empfehle,
seine
intellektuelle

Überlegenheit weniger deutlich
zu zeigen, wischt er die Kritik nicht einfach unwirsch beiseite,
sondern
beginnt
eine

Diskussion mit mir. Dabei stellt
sich heraus: Die Argumentation
der Frau hat ihn gelangweilt.

Mit Langeweile kann er schlecht
umgehen.

Dann
lassen

Konzentration
und

Disziplin
nach – und er macht Fehler.

Die Gier des Bankers Josef

Ackermann heißt Neugier. Sie
zielt vor allem auf Menschen. Je
bedeutender sie sind, desto
besser. Die Treffen mit ihnen
schmeicheln seinem Ego, hier
kann
er
sich
mit
den

Erfolgreichsten messen und
erfahren, wie gut er selbst ist,
das Terrain für große Geschäfte
und Mandate vorbereiten und
sich
mit

Informationen
vollsaugen, die sich zum Nutzen
der Bank verwerten lassen.

Josef Ackermann setzt darauf,
durch
die

Vielfalt
der

Perspektiven, die sich aus
seinen
zahlreichen

Begegnungen mit Aktionären,

Kunden und Regulierern, aber
auch mit vielen Mitarbeitern auf
seinen Reisen um die Welt
ergeben, zu höherer Erkenntnis
zu gelangen. Kein Weg ist dem

Schweizer dafür zu weit, nichts
zu viel oder zu anstrengend.

Nirgends, so stelle ich auf
vielen gemeinsamen Reisen mit
ihm später fest, ist er mehr bei
sich als »on the road«, im

Gespräch mit Kunden und

Kollegen,

Aktionären
und

Anlegern,

Regierenden
und

Regulierern. Der Oberst der

Reserve der eidgenössischen

Armee zieht die Front der

Etappe vor.

Unter seiner Führung erst ist
die Deutsche Bank ein wahrhaft
globales,
multikulturelles

Institut geworden, vertreten in
ü b e r 70 Staaten und mit

Mitarbeitern
aus
fast 150

Ländern,
zusammengehalten
durch die englische Sprache
und das Motto »Passion to

Perform«,
zu

Deutsch:

»Leistung aus Leidenschaft«.

Als er in Frankfurt angefangen
habe, erzählt er mir zu meinem

Einstieg, sei auf der jährlichen Konferenz der Führungskräfte
nur

Deutsch
gesprochen
worden,
die

Schauspielerin

Hannelore

Elsner
habe
deutsche

Gedichte
vorgetragen.

Ackermanns
internationales

Netzwerk sucht seinesgleichen.

Er gehört dem Stiftungsrat des

Davoser Weltwirtschaftsforums
und dem Lenkungsausschuss
der Bilderberg-Konferenz an
und sitzt dem Wirtschaftsbeirat
des Goethe-Instituts vor. In der

Wirtschaft kennt er rund um
den Globus alle, die Rang und

Namen haben. Auch in der

Politik ist er bestens vernetzt.

Von
diversen US-Präsidenten
bis
zu
den

Staats-
und

Regierungschefs Russlands und

Chinas, von den Ölscheichs

Arabiens bis zu den Herrschern
der Königshäuser Europas.

Er diskutiert mit George W.

Bush im Oval Office über das

Rechtssystem der USA und mit

Wladimir

Putin
in
seiner

Residenz in Nowo-Ogarjowo vor
den Toren Moskaus über das
bestmögliche Finanzsystem für

Russland.

Dem
spanischen

König Juan Carlos erläutert er
im Königspalast in Madrid die

Gefahren,
die
von
der
europäischen

Staatsschuldenkrise ausgehen.

Auf der Farm des steinreichen

Prinzen und Großinvestors Al-

Walid ibn Talal al Saud in der

Wüste Saudi-Arabiens kickert
der
begeisterte

Tischfußballspieler so lange mit
dessen Frau, bis er mit Blasen
an den Händen aufgeben und
sich von einem Arzt verbinden
lassen muss. Der ehemalige

Pekinger

Oberbürgermeister
und heutige Vize-Premier Wang

Qishan
macht
auf
seiner

Europareise
in

Frankfurt

Station. Josef Ackermann lässt
ihm in der Villa Sander, dem

Gästehaus
der

Deutschen

Bank,
sein
westliches

Lieblingsgericht

Ossobuco
servieren.

Als ich den Schweizer einmal
frage, wer ihn von den vielen

Promis, die er kennt, am
meisten beeindruckt hat, nennt
er nach kurzem Nachdenken
den ehemaligen chinesischen

Staatschef Jiang Zemin. Dessen
profunde

Kenntnis
der
abendländischen Kultur habe
ihn
regelrecht
beschämt:

»Welcher
westliche

Staats-
oder

Regierungschef
oder

Unternehmensführer kann ein
chinesisches Gedicht rezitieren
oder

Volkslied
singen?«

Westliche

Politiker
und

Wirtschaftsvertreter
müssten
viel mehr über die Kultur des Riesenreichs lernen, um den

Chinesen
auf

Augenhöhe
begegnen zu können. »Die

Chinesen kennen uns viel
besser als wir sie«, so Josef

Ackermann.

Wo immer in der Welt die

Kanzlerin
oder
der

Außenminister hinkommen –
der Deutsche-Bank-Chef war
schon da. Und nicht selten
geben
ihm
seine

Gesprächspartner
eine

Botschaft für die Regierung in

Berlin mit auf den Weg. Für
sein Haus sind dieses Netzwerk
und die Wahrnehmung als

Vertreter

Deutschlands
ein
unschätzbarer Vorteil – sein

Ansehen in der Welt ist
dadurch weit größer als sein

Gewicht an der Börse. Auch für
die Bewältigung der Finanzkrise
und ihre Aufarbeitung sollte es
sich als großes Plus erweisen.

Spätestens nach der Rückkehr
von seinen Reisen speist der

Deutsche-Bank-Chef
seine

Beobachtungen
und

Anregungen systematisch in die

Organisation ein. Meistens tut
er dies jedoch schon von
unterwegs. Sein Büro aus zwei

Sekretärinnen
und
zwei

Assistenten bleibt immer auf

Trab, auch wenn der Chef nicht
da ist. Umgekehrt taktet es ihn

Tag für Tag meist auf Monate
voraus so eng durch, dass für
den Hausherrn in Frankfurt
routinemäßig ein Aufzug in die

Tiefgarage
blockiert
wird,
sobald er sich auf den Weg
zum nächsten Termin macht.

Zurück gilt dasselbe. Es soll nur ja keine Minute verlorengehen.

Mathias

Fluck,

Ackermanns

Fahrer in den letzten drei

Jahren, bewundert an seinem

Chef
dessen

»absolute

Verlässlichkeit«. Er sei »immer
pünktlich – wie ein Schweizer

Uhrwerk«.

Josef

Ackermann
kommuniziert
nahezu
ausschließlich
mündlich,
entweder
im
persönlichen

Gespräch oder per Telefon.

Schriftliches von ihm gibt es so
gut wie gar nicht. E-Mail ist tabu. Ein kurzes »o. k.«, »pls
discuss!« oder »pls call!« auf

Papier oder als SMS, das ist
alles.

Die Bank führt der Schweizer
über Zahlen. Stets ist er
bestens im Bilde, wie die

Geschäfte laufen. Jeden Tag
g
e
g
e
n 16

Uhr

Mitteleuropäischer

Zeit
bekommt er den sogenannten

Flash, eine Seite mit den
wichtigsten
aktuellen

Kennziffern aus den einzelnen

Geschäftsbereichen.

Nichts

Wesentliches entgeht seinem

Röntgenblick. Entdeckt er eine

Schwachstelle, greift er sofort
zum Telefon, um direkt und
notfalls
auch
hart
gegenzusteuern.

Läuft dagegen alles, lässt

Josef Ackermann lange Leine.

Er ist kein Mikromanager, aber
ein Perfektionist, der sich nur
mit dem Besten zufriedengibt,
gleichgültig wie viele Runden
dafür zu drehen sind. Er ist kein

Workaholic, aber jemand, der
seine Rolle voll auslebt. Hinzu kommen ein messerscharfer

Verstand,
ein

Elefantengedächtnis und eine

Bärenkonstitution.

Freizeit ist für den Deutsche-

Bank-Chef ein Fremdwort. Drei

Wochen

Sommerurlaub
im

August. Hin und wieder mal ein

Besuch in der Oper, einem

Kunstmuseum
oder
dem

Frankfurter Fußballstadion, seit
die Eintracht wieder erstklassig
geworden ist. Am Wochenende
zu Hause in Zürich eine
stramme Wanderung durch den

Wald oder unterwegs in fernen

Ländern ein schneller Marsch
um den Block müssen als

Ausgleich reichen für nahezu
p a u s e n l o s e 80-
bis 100-

Stunden-Wochen,
unregelmäßiges Essen, wenig

Schlaf und den ständigen

Wechsel
zwischen
verschiedenen

Zeitzonen.

Private Abstecher, wie der

Wochenend-Ausflug zum Kap
der Guten Hoffnung Ende Juni

2010,
sind
die
absolute

Ausnahme.

Der Deutsche-Bank-Chef ist für
eine

Stippvisite
bei
der

Fußballweltmeisterschaft nach

Südafrika
gereist,
um
gemeinsam mit Kunden das

Vorrunden-Spiel Brasilien gegen

Portugal im Moses-Mabhida-

Stadion
in

Durban
zu
besuchen. Anschließend nimmt
er an dem Fortune 500 Global

Forum teil, bei dem sich jedes

Jahr
zahlreiche CEOs
der
größten Unternehmen der Welt
treffen.

Aufgrund
des

Fußballturniers
haben
die

Organisatoren
dieses

Mal

Kapstadt als Veranstaltungsort
gewählt.

Am

Freitagnachmittag
bei
einem
gemeinsamen

Cappuccino auf der lauschigen

Park-Terrasse
des
traditionsreichen Mount Nelson

Hotels am Fuße des Tafelbergs
schlägt Ackermann spontan
vor, am nächsten Tag einen
privaten Ausflug zu machen.

Zuerst
will
er
ein

Wildtierreservat besuchen, um
die Big Five zu sehen, von

Großwildjägern so genannt,
weil es besonders schwierig
und gefährlich ist, sie zu
erlegen. Anschließend soll es
noch kurz zum Kap der Guten

Hoffnung
gehen.

Am

Samstagabend
steht
schon
wieder
die

Abschlussveranstaltung
der

Konferenz auf dem Programm.

Mitten in der Nacht fahren wir
im Hotel los, um den Wildpark
einige

Autostunden
von

Kapstadt
entfernt
im

Morgengrauen zu erreichen,
wenn die Chancen am größten
sind,
die

Tiere
in
freier

Wildbahn zu erleben. Das frühe

Aufstehen hat sich gelohnt,
und das Glück ist uns hold: Wir
bekommen

Büffel,

Elefant,

Löwe
und

Nashorn
aus
nächster Nähe zu Gesicht. Nur
ein Leopard ist weit und breit
nicht zu entdecken. Dafür
lassen sich zwei Giraffen beim

Frühstück zuschauen.

Anschließend geht es weiter
zum Kap der Guten Hoffnung.

An den Felsklippen, die über
die Jahrhunderte so manchem

Segelschiff auf dem Weg nach

Indien
zum

Verhängnis
wurden, können wir die Folgen
der Piraterie am Horn von

Afrika beobachten: Am Horizont
ziehen wie auf einer Perlenkette
aufgereiht die Containerschiffe
vorbei. Der weite Weg um

Afrika herum, der jahrelang
nahezu verwaist war, macht
sich ganz offensichtlich wieder
bezahlt.

In Südafrika ist stets ein

Bodyguard
an

Ackermanns

Seite, ansonsten reist er im

Ausland
meist
ohne

Personenschutz.

Im

Inland
dagegen begleiten ihn auf

Schritt und Tritt immer zwei

Leibwächter.

Seit
dem

Mannesmann-Prozess zählt er
zu
den
am
stärksten
gefährdeten

Personen
der

Republik.

Seine

Dienstlimousine, ein Mercedes
der S-Klasse, ist gepanzert. So
dick und schwer, dass ich
immer beide Arme brauche, um
beim Ein- und Aussteigen die
linke hintere Tür zu öffnen.

Aus Sicherheitsgründen, aber
auch um das enorme Pensum
zu
schaffen,
nimmt
der

Deutsche-Bank-Chef für Flüge
in der Regel die Dienste von

NetJets
in

Anspruch.

Der

Privatflugzeugverleiher gehört
zum Imperium von Warren

Buffett, dem Star-Investor aus

Omaha
im US-Bundesstaat

Nebraska. Die Zeit in der Luft,
wenn er in seinem Gulfstream-
oder Falcon-Jet ganz für sich ist
und sein Telefon stillsteht,
nutzt Ackermann ebenso wie
längere Autofahrten, um Schlaf
nachzuholen,
ungestört
nachzudenken, Unterlagen zu
studieren oder selbst einmal in
die eine oder andere Zeitung
oder Zeitschrift zu schauen. Als

Erstes greift er dabei meist zur

Financial Times.

Damit mein Chef stets aktuell
über alles Wichtige in den

Medien informiert ist, schicke
ich ihm jeden Morgen vor acht

Uhr Mitteleuropäischer Zeit (am

Wochenende
eine

Stunde
später) per SMS zunächst eine

Zusammenfassung
der
nationalen und internationalen

Berichterstattung
über
die

Deutsche Bank. Im Laufe der

Zeit hat sich dabei ein deutsch-
englisches Kürzel-Mischmasch
herausgebildet, das bald nur
noch wir beide verstehen.

Anschließend telefonieren wir
fünf bis zehn Minuten über den

Inhalt. Am Wochenende auch
länger. Im Laufe des Tages
erhält Ackermann Updates und
wir telefonieren erneut – auch über aktuelle Anfragen von

Journalisten.

Vor

Terminen
meldet er sich meist selbst
noch mal, um sich nach den
letzten News zu erkundigen:

»War noch etwas?«

So ist der Deutsche-Bank-Chef
stets auf dem Laufenden und
weiß immer, wofür die Medien
sich
gerade
besonders
interessieren. Umgekehrt ist die

Kommunikationsabteilung des

Hauses immer zeitnah über alle
relevanten

Fakten
und

Positionen der Führung zu
aktuellen Themen im Bilde und
kann
entsprechend
schnell
handeln.

In meinen Briefings spare ich
negative Botschaften nicht aus
oder packe sie in Watte. Im

Gegenteil, ich gewichte sie von

Anfang an bewusst höher als
die positiven und sage ganz
unverhohlen meine Meinung.

Ackermann schätzt Klartext –
er
pflegt
ihn
selbst.

Beschönigung,

Unehrlichkeit
und

Winkelzüge
sind
ihm
verhasst.

Eine
offene

Streitkultur,

Rede
und

Gegenrede
betrachtet
der

Schweizer
als
wichtiges

Führungsprinzip. Es sorgt nach
seiner Überzeugung für bessere

Resultate. »Bei mir gilt der

Grundsatz ›Don’t shoot the
messenger‹«, hatte er mir
schon
vor
meinem

Arbeitsbeginn gesagt.

Wie ich später feststellen
konnte, wird der Überbringer
schlechter Nachrichten zwar
nicht erschossen, aber gegrillt:

Er muss die Gründe dafür
plausibel machen können und
tunlichst auch schon Lösungen
parat haben, wie sich solche

Nachrichten
in

Zukunft
vermeiden
lassen.

Josef

Ackermann die Wahrheit zu
sagen – und in Zeiten der

Finanzkrise heißt das oft genug
eine unangenehme Wahrheit –
ist
zwar
erwünscht,
aber
anstrengend. Wenn es mal
wieder besonders anstrengend
war, frage ich mich so manches

Mal, wie viele in der Bank dem

Stress wohl gezielt aus dem

Wege gehen.

Nach meinem Amtsantritt in

Frankfurt treffe ich meinen Chef
zum
ersten

Mal
für
ein

Interview mit Dieter Jepsen-

Föge,

Chefredakteur
des

Deutschlandradio,
das
am

Sonntag,
dem 17.

Juni,
ausgestrahlt werden soll. Drei

Tage vor jedem Termin mit

Journalisten bekommt Josef

Ackermann
regelmäßig
ein
umfangreiches
schriftliches

Briefing, das ihn nicht nur auf
alle
möglichen

Fragen
vorbereitet, sondern auch auf
den
jeweiligen

Gesprächspartner
und
das

Medium,
das
er
vertritt.

Unmittelbar vor dem Termin
setzen wir uns dann in der

Regel noch einmal auf eine

Viertelstunde zusammen, um
letzte

Entwicklungen
aufzunehmen
sowie
die
endgültige Marschroute und
zentralen

Botschaften
abzustimmen. Der Schweizer,
so stelle ich bald dankbar fest,
nimmt Kommunikation wirklich
ernst.

Im Gespräch mit Journalisten
hört
er
aufmerksam
zu,
antwortet frei heraus und ohne

Girlanden,
zeigt
sich
umgänglich und gewinnend.

Fast alle, die ihm persönlich
begegnen,
schwärmen
hinterher,
wie
normal,
unkompliziert, zugewandt und
frei
von
dem
üblichen

Chefgehabe Ackermann doch
sei.

»Buhmann« und »Reizfigur«
ist Josef Ackermann ohnedies
immer mehr für Politiker und

Journalisten gewesen als für
normale Bürger. Nicht ein
einziges Mal in fünf Jahren
habe
ich
jedenfalls
eine
unschöne

Situation
erlebt,
wenn sie auf das »Gesicht des

Kapitalismus«
treffen.

Im

Gegenteil.

Wo
immer
der

Schweizer auftritt, sind die

Menschen freundlich. Wird er
auf der Straße, im Hotel oder

Restaurant
erkannt,
wollen
auch Sparkassenkunden ein

Autogramm von ihm haben
oder ein Foto mit ihm machen.

Bei Veranstaltungen drängen
sich anschließend regelmäßig
zahlreiche Zuhörer nach vorne.

Unter ihnen sind besonders
viele Frauen. Auf sie übt der

Deutsche-Bank-Chef
offenkundig eine besondere

Anziehungskraft aus.

Josef Ackermann geht auf
einfache Bürger genauso zu wie
auf Prominente. Auf Finanzlaien
ebenso
wie
auf

Finanzanalysten. Nur wenn er
sich langweilt – und das tut er schnell – und sich nicht im

Zaume hält, blitzt bei ihm
durch, was ich in den ersten

Wochen bei der Bank auf der

Veranstaltung mit ihm in Zürich
erlebt habe. Die Süddeutsche

Zeitung
beschreibt
es
als

»Mischung aus Überheblichkeit
und Oberlehrerattitüde«. Man
könnte es auch intellektuelle

Arroganz
nennen.

»Mit
eleganter Beiläufigkeit«, so der

Spiegel bei einer anderen

Gelegenheit
über
den

Deutsche-Bank-Chef, »kann er
die halbe Welt zu Trotteln
erklären, eher drei Viertel.«

Es ist kein Zuckerschlecken, für

Josef Ackermann zu arbeiten.

Wie an sich selbst stellt er auch
an
seine

Umwelt
höchste

Anforderungen und gibt sich
nur
mit
erstklassigen

Ergebnissen zufrieden. Schon

1b ist ihm zu wenig. Mit
tödlicher Sicherheit entdeckt er
selbst
die
kleinsten

Schwachstellen
in
einer

Argumentation oder Vorlage
und dringt so lange auf

Verbesserung, bis er alles
perfekt
findet.

Redemanuskripte
für

Pressekonferenzen,

Hauptversammlungen
oder
sonstige
wichtige

Auftritte
durchlaufen leicht ein halbes

Dutzend Versionen.

Für Ackermann gibt es weder
bei sich noch bei anderen feste

Essens- oder Ruhezeiten, er
kann zu jeder Tages- oder

Nachtzeit anrufen. Die Woche
hat für ihn grundsätzlich sieben

Arbeitstage.

Der

Arbeitstag
wenn nötig 24 Stunden. Der

Schweizer ist ungeduldig und
will schnell Resultate sehen.

Auf ein Dankeschön nach
durchgearbeiteter

Nacht
braucht niemand zu zählen. Er
hält es mit der schwäbischen

Devise: Net g’schimpft isch
scho g’lobt.

Fehler verzeiht der Deutsche-

Bank-Chef durchaus, aber nur,
wenn man sich dazu bekennt
und nicht herumdruckst. Für
alles andere bringt er kein

Verständnis
auf.

Sein

Markenzeichen,
das
ewig
jungenhafte

Lächeln,
kann
dann
schlagartig
gefrieren,

Blick und Stimme können
eiskalt
werden.

Seine
notorische Freundlichkeit, so
d i e Süddeutsche einmal, sei

»eine Art Dienstwaffe«. Jean-

Claude Juncker, der langjährige

Premierminister
von

Luxemburg,
der
als

Vorsitzender der Eurogruppe
der Finanzminister viel mit dem
obersten Deutschbanker zu tun
hatte und sich gut mit ihm
versteht, nennt es »knallharten

Charme«.

Wenn
jemand
seine

Hausaufgaben nicht gemacht
habe, schlecht vorbereitet sei
und herumschwadroniere, nicht
liefere, was er von ihm erwarte,
könne er »sehr unangenehm
werden«, gesteht Ackermann in
dem erwähnten Film-Porträt
der ARD sogar öffentlich selbst
ein. Er straft dann nicht mit

Predigten,
sondern
mit

Missachtung. Er würdigt die

Betroffenen kaum noch eines

Blickes, bis sie ihren Fehler
wiedergutgemacht haben.

Zehn Jahre führt er die Bank so
mit nahezu demselben Team –
und hinterlässt im Laufe der

Zeit
dabei
so
manche
persönliche Verletzung. In den
letzten Jahren, in denen er
zunehmend
in
den

Regierungszentralen
und

Palästen der Mächtigen rund
um die Welt ein- und ausgeht
und
seine

Kollegen
weit
überstrahlt,
kommt
wechselseitig
eine
gewisse

Entfremdung hinzu. Als ihn der

Focus
kurz
nach
seinem

Ausscheiden danach fragt, was
er im Nachhinein am meisten
bedaure, sagt er: »Ich war
wohl etwas zu dominant.« So
kann man es auch nennen.

Josef Ackermann duzt sich mit
allen Mitgliedern des operativen

Führungsgremiums der Bank,
dem

Group

Executive

Committee (GEC), einer Art
erweitertem

Vorstand.

Zur

Festigung
des

Gemeinschaftsgefühls lässt er
jedes Jahr ein gemeinsames

Wochenende mit Partnerinnen
organisieren. Einmal ist die

Gruppe zu Gast bei der

Schweizer

Armee.

Im

Kampfanzug übt sie im Berner

Oberland Schießen mit dem

Sturmgewehr, fährt im Panzer
mit
und
isst
aus
dem

Feldgeschirr. In einem anderen

Jahr steht Elefanten-Polo in

Indien auf dem Programm.

Trotz
des
beträchtlichen

Charmes, den er mobilisieren
kann, ist Josef Ackermann kein Kumpeltyp. Er bewahrt stets
eine
gewisse

Distanz,
entwickelt zu keinem seiner

Kollegen
eine
private

Freundschaft. Seine Probleme
macht er am liebsten mit sich
selbst aus. So offen er seine

Meinung als Manager sagt, so
verschlossen ist er außerhalb
der

Familie
und
dem
allerengsten Freundeskreis als

Mensch.

Nach außen »Zurückhaltung,
keine

Gefühle
zeigen«,

Probleme »niemanden merken
lassen«, das habe er schon als
kleiner

Junge

»eingebläut«
bekommen,
so

Hanspeter

Danuser,
langjähriger

Kurdirektor von St. Moritz, über
seinen
ehemaligen

Schulkameraden. Als Banker
kommt ihm das zugute. Ein

Unternehmensführer darf keine

Launen zeigen – und erst recht
keine Schwächen oder Ängste.

Andererseits ist der Schweizer
ein

Chef,
der
zu
seinen

Mitarbeitern steht, gute Arbeit
nicht unbedingt lobt, aber auch
nicht vergisst und, etwa in der

Bonusrunde, honoriert. Heuern
und Feuern ist nicht seine Art.

Selbst wenn er mit jemandem
mal unzufrieden ist, lässt er ihn
nicht einfach fallen. Kritiker
werfen ihm deswegen sogar
übertriebene Treue vor.

So hält er etwa bis zum

Schluss an den GEC-Mitgliedern

Kevin Parker und Pierre de

Weck
fest,
obwohl
deren

Bereiche, Asset Management
und

Private

Vermögensverwaltung, nie die

Erwartungen richtig erfüllen
können. Als in der Krise viele

Chefs der Investmentbanking-

Sparte von großen Banken
nach
schweren

Verlusten
gehen
müssen,
steht
er
unbeirrt auch zu Anshu Jain,
dessen

Handelsbereich
ebenfalls tief in die roten

Zahlen geraten ist, und gibt
ihm eine »zweite Chance«, wie
er selbst es ausdrückt.

Außenstehende erleben den
intellektuell hochmütigen, den
extrem
fordernden,
verschlossenen, abweisenden,
ja kalten Josef Ackermann nur
selten. Er weiß, dass ihm diese

Seite
bei
anderen
keine

Sympathiepunkte einbringt.

In dem »Sonntags-Interview«
mit dem Deutschlandradio zeigt
sich der Chef der Deutschen

Bank denn auch gut gelaunt
wie fast immer im Umgang mit

Medienleuten.

Von
einer
herannahenden
globalen

Finanzkrise
will
er
nichts
wissen:

»Alle
sagen,
irgendwann wird die Musik
aufhören zu spielen. Aber
niemand weiß, wann und
wodurch das ausgelöst wird.

Ich
bin
da
eigentlich
optimistischer.«

Ackermann
beurteilt
die
wirtschaftliche Großwetterlage
wie der langjährige Chef der

US-Notenbank

Fed,

Alan

Greenspan,
und
der

Internationale Währungsfonds

IWF. Dieser hatte noch im April

2007
in
seinem

World

Economic Outlook festgestellt,
dass
die

Risiken
für
die

Weltwirtschaft extrem gering
geworden
seien
und
es
momentan keinen Grund zu

Befürchtungen
gebe.

Greenspan, der später auch die

Deutsche Bank beraten sollte,
verweist darauf, durch die

Globalisierung seien »mehr als
eine

Milliarde

Arbeitskräfte,
viele gut ausgebildet, alle
schlecht bezahlt, aus den lange
vom
globalen

Wettbewerb
isolierten Planwirtschaften auf
den
internationalen

Markt«
geströmt. Dies sorge weltweit
anhaltend für einen »Rückgang
von

Löhnen,

Inflation,

Inflationserwartungen
und

Zinsen«.

Kaum war das Interview mit

Josef

Ackermann
jedoch
ausgestrahlt,
kracht
es
vernehmlich im Gebälk des

Finanzsystems.

Am 21. Juni
melden
zwei

Fonds
der
amerikanischen

Investmentbank Bear Stearns,
die in sogenannten Subprime-

Papieren
engagiert
sind,
schwere

Wertverluste.

Das

Mutterhaus muss mit über drei

Milliarden Dollar zu Hilfe eilen.

Am selben Abend gastiert

Josef Ackermann im Willy-

Brandt-Haus,
der

Berliner

Parteizentrale der SPD – nicht
gerade ein Heimspiel für einen

Deutsche-Bank-Chef. Von der

Krise auf dem amerikanischen

Immobilienmarkt und davon
ausgehenden Gefahren für die

Weltwirtschaft ist bei den

Genossinnen und Genossen,
unter ihnen der amtierende

Finanzminister Peer Steinbrück, kaum die Rede. Warnungen
sind nur im Hinblick auf Hedge-
und Staatsfonds zu vernehmen.

Angesichts der Tatsache, dass

Letztere
schon
bald
als

Geldgeber von in Not geratenen

Banken hochwillkommen sein
würden,
mutet
das
im

Nachhinein
geradezu
gespenstisch an.

Josef Ackermann ist kein
mitreißender

Redner,
kein

Volkstribun,
der

Schweizer

»Ricola-Ton« ( Stern) tut ein

Übriges. Aber der Chef der

Deutschen

Bank
strahlt

Glaubwürdigkeit aus, vor allem
wenn
er
sein

Manuskript
beiseitelegt
und
frei
und
spontan spricht. Das tut er
allerdings
nur
selten.

Die

Gefahr, dass eine spontane

Formulierung
unerwünschte

Irritationen
auf
den

Finanzmärkten oder in der

Politik auslöst, ist zu groß.

Die
unter
der
überlebensgroßen Statue ihres

Parteiidols

Willy

Brandt
versammelten

Sozialdemokraten schlucken an
dem

Abend
jedenfalls
bereitwillig
die

Beruhigungspillen
des

Schweizers.

Das

Risiko-

Management der Banken sei in
den zurückliegenden Jahren
deutlich
besser
und
das

Finanzsystem
durch
die

Verbriefung
von

Krediten,
deren Weiterverkauf sowie die
damit
verbundene
breite

Risikostreuung
erheblich
stabiler
geworden.

Die

Stimmung beim anschließenden

Umtrunk
ist
entsprechend
gelöst, die Sozialdemokraten
können
gar
nicht
genug
bekommen von dem seltenen

Gast aus dem Lager des

Großkapitals,
der

Spätburgunder fließt bis spät in
die Nacht.

Wenige Tage danach kommt
der nächste Warnschuss: Die

Bank
für

Internationalen

Zahlungsausgleich

(BIZ)

in

Basel, eine Art Zentralbank der

Zentralbanken, konstatiert in
ihrem

Jahresbericht
einen

»irrationalen Überschwang« auf
den Finanzmärkten, kritisiert
die
lockeren

Kreditvergabestandards
vor
allem in den USA, plädiert für
eine straffere Geldpolitik und
warnt vor Wertpapieren, »die
immer
komplexer
und
undurchsichtiger werden«.

Doch auch diese Mahnung
verhallt, die Tanzfläche bleibt
voll. Klaus Martini, damals

Chefanlagestratege
für

Privatkunden
bei
der

Deutschen Bank, hebt seine

Dax-Prognose
bis
zum

Jahresende auf 8500 Punkte
an. Josef Ackermann bricht gut
gelaunt
zum
zweiten

Mal
binnen zwei Wochen nach

Berlin auf. Ziel ist diesmal das

Sommerfest
der Bild-Zeitung,
auf dem sich Jahr für Jahr
nahezu die gesamte politische

Prominenz und auch eine Reihe
von

Unternehmenschefs
einfinden.

Am Eingang zu dem Springer-

Gelände
steht
der

Riesenstrandkorb, in dem die

Regierungschefs des G8-Gipfels
in Heiligendamm wenige Tage
zuvor für das traditionelle

Abschlussfoto
abgelichtet
worden waren. Bei dem Treffen
in
dem

Ostseebad
hatte

Gastgeberin
und

Ratspräsidentin Angela Merkel
schärfere

Regeln
für
die

Finanzmärkte
durchsetzen
wollen. Amerikaner und Briten,
die Gralshüter der globalen

Geldbranche,
hatten
den

Vorstoß
der

Deutschen
allerdings kühl abgeblockt.

Gesprächsthema ist das an
diesem

Abend
bei Bild
allerdings
nicht.

Josef

Ackermann plaudert mit Ex-

Kanzler Helmut Kohl im VIP-

Zelt über Gott und die Welt.

Zwischendurch schaut auch die
amtierende

Regierungschefin
vorbei. Als der Deutsche-Bank-

Chef sich nach etwa zwei

Stunden
vom

Altkanzler
verabschieden will, um eine

Runde auf dem Gelände zu
drehen und andere Gäste zu
treffen, lässt Kohl ihn nicht weg: »Bleiben Sie, wer weiß,
welcher Armleuchter sich sonst
zu mir setzt!« Deutschlands
mächtigster

Wirtschaftsführer
folgt der Bitte und hält dem
alten Kanzler der Einheit und
des Euro brav den Teller mit
den Häppchen.

Derweil
verfolge
ich
das

Kommen
und

Gehen
der

Mächtigen und Möchtegerne,
stelle Charakterstudien an, die
mit fortschreitender Zeit immer
unvorteilhafter ausfallen, und
bewundere im Stillen Sitzfleisch
und Gleichmut meines Chefs.

Als wir, inzwischen ist es schon
spät am Abend und Helmut

Kohl
hat
sich
gerade
verabschiedet, endlich zu dem
geplanten

Rundgang
aufbrechen, fühle ich mich
ausgelaugt. Josef Ackermann
dagegen scheint so munter, als
wäre er gerade erst gekommen.

Die Menschen, auf die wir an
den diversen Ständen treffen,
sind erstaunt und angenehm
überrascht, dem Chef der

Deutschen Bank hier erstmals
zu begegnen und bei Wurst
und Wein zwanglos bis in den
frühen Morgen plaudern zu
können.

Bis dahin hatte sich der

Schweizer
auf
derartigen

Festen nie blicken lassen. Nicht
etwa weil ihm nicht daran
gelegen wäre oder er sich dort
nicht wohl fühlen würde. Er ist
durchaus gesellig. Und er
genießt die Aufmerksamkeit
und

Bewunderung
anderer

Menschen. Es hatte ihn schlicht
und einfach niemand ermuntert
und ihm plausibel gemacht, wie
nützlich es gerade für seinen

Ruf, aber auch den der Bank
sein kann, sich bei solchen

Gelegenheiten sehen zu lassen.

Vertrauen, das Banker in
besonderem Maße brauchen,
setzt auch Vertrautheit voraus.

Die Kommunikation des Hauses
war
bis
dahin
allerdings
weitgehend
auf
den

Kapitalmarkt und Finanzmedien
fixiert, auf Frankfurt, London
und New York. Berlin, Politik
und

Massenmedien
hatten
darin kaum Platz.

Weil es in der Hauptstadt, wo

Tochter Catherine neuerdings
arbeitet, gerade so schön ist,
taucht Josef Ackermann am

Abend danach unangemeldet
gleich auch noch auf dem

Sommerfest des Focus auf. Der
damalige russische Botschafter

Wladimir Kotenew, mit dem er
unmittelbar zuvor ein Gespräch
hatte,
überredet
ihn
kurzerhand mitzukommen. Der

Schweizer fühlt sich auch hier
pudelwohl, wie das später oft gedruckte Foto mit Sonnenbrille
zeigt, auf dem er aussieht wie
ein griechischer Reeder. Und er
spürt sich in seiner Hoffnung
bestärkt, für die Deutschen
doch kein hoffnungsloser Fall zu
sein.

Josef Ackermanns Zuneigung
zu Deutschland ist echt und hat
tiefe Wurzeln in Bildung und

Erziehung. Der Mannesmann-

Prozess und die öffentliche

Begleitmusik dazu hatten ihm
nicht zuletzt auch deswegen so
heftig zugesetzt, weil er sich durch
sein

Gastland
zurückgewiesen sah. So kam es
zu der zornigen Bemerkung
beim

Verlassen
des

Gerichtssaals in Düsseldorf.

Umso größer ist später dann
seine Genugtuung, etwa bei
den Feierlichkeiten zum 20-
jährigen

Jubiläum
des

Mauerfalls
am 9. November

2009 in Berlin, mit Helmut

Kohl, George Bush und Michail

Gorbatschow
am

Prominententisch mit dabei zu
sein. Die Freude darüber steht ihm ins Gesicht geschrieben.

Noch Wochen danach kommt
er immer wieder auf diesen Tag
zurück. »Ich glaube nicht, dass
ein Nicht-Schweizer in der

Schweiz zu einem solchen

Anlass einen solch prominenten

Platz bekäme«, sagt er.

Während Josef Ackermann im

S o m m e r 2007 sichtbar die
lange
vermisste
öffentliche

Hinwendung
zu
seinem

Gastland vollzieht und bei den

Deutschen dafür Sympathie-
punkte sammelt, häufen sich
die

Warnsignale
vor
kommendem Unheil auf den

Finanzmärkten:

Ratingagenturen fangen an,
mit

Hypothekenkrediten
unterlegte

Wertpapiere
herabzustufen, und die Prämien
für Kreditversicherungen, im

Fachjargon:

Credit

Default

Swaps (CDS), steigen.

Doch auch das tut der guten

Stimmung keinen Abbruch. Dax
und

Dow-Jones-Index
erklimmen Mitte Juli neue
historische

Höchststände.

Henning

Gebhardt,

Fondsmanager
bei
der

Deutsche-Bank-Tochter DWS,
sieht
den
deutschen

Aktienindex für 2010 bereits bei

10 000 Punkten.

Anshu Jain, damals Co-Chef
des Investmentbankings der

Deutschen Bank und heute
zusammen mit Jürgen Fitschen

Co-Chef der Gesamtbank, lässt
bei
einer

Konferenz
in

Barcelona
zur

Unterhaltung
seiner Kunden für ein Millionen-

Honorar die Rolling Stones
aufspielen. Die weltberühmte

Rock-Gruppe hatte dafür eigens
ihre Tournee mit dem sinnigen

Namen »The Bigger Bang«
unterbrochen. »Big Bang« hieß
seinerzeit der Startschuss für
die Markt-Liberalisierung von

Maggie

Thatcher.

Im

Nachhinein kommt einem zu
dem Stones-Konzert natürlich
sofort die Bordkapelle auf der

Titanic in den Sinn, aber
damals dachte auch ich: Wow,
was für ein Unternehmen!

Josef

Ackermann
erzählt
später immer wieder von einem

Mittagessen in exklusiver Runde

Ende Juni in New York. Die

Teilnehmer, der amerikanische

Finanzminister Hank Paulson,
dessen späterer Nachfolger und
damalige Chef der New Yorker

Fed, Timothy Geithner, die

Chefs der wichtigsten Banken
des Landes und er als einziger

Nicht-Amerikaner, hätten dabei
die

Entwicklung
der

Finanzmärkte diskutiert und
sich auch gefragt, wo Gefahren
lauern. Alle Anwesenden seien
sich der hohen Verschuldung
bewusst, darüber aber nicht
wirklich beunruhigt gewesen.

Die Verbriefungspraxis habe ja
dafür
gesorgt,
dass
die

Schulden weit verstreut waren,
und
alle
seien
davon
ausgegangen, dass sich jeder
nur so viel auflade, wie er
tragen kann.

Ein fataler Irrtum! Einen

Monat
später
bringen
die

Probleme
auf
dem
amerikanischen

Immobilienmarkt,
die
in

Deutschland bis dahin als
regionale

Angelegenheit
betrachtet worden waren, die
scheinbar
so
biedere
und
konservative IKB in Düsseldorf
ins Wanken. Am 20. Juli 2007
werden Marktgerüchte laut,
wonach die Bank durch die
zunehmenden Probleme mit

Subprime-Hypotheken
in

Schwierigkeiten
zu
geraten
drohe. Von 100 Millionen Euro

Wertberichtigungsbedarf ist die

Rede.

Das

Institut
dementiert
umgehend und hart, bestätigt
seine Gewinnprognose für das

Jahr und erklärt, durch die

»Unsicherheiten
im US-

Hypothekenmarkt« nur »mit
einem
einstelligen

Millionenbetrag betroffen« zu
sein. »Viel Lärm um nichts«,
konstatiert
daraufhin
ein

Analyst der nur einige Hundert

Meter entfernten WestLB.

Auch
die

Ratingagentur

Moody’s gibt in diesen Tagen

Entwarnung.

In
einer

Untersuchung darüber, ob von
der Subprime-Krise in den USA
eine

Gefahr
für
das

Weltfinanzsystem
ausgehe,
kommt sie zu dem Ergebnis:

»Vielleicht haben die Banken
noch nie so gut dagestanden
wie jetzt.« Das größte Risiko
bestehe »nicht darin, dass das

System
zusammenbrechen,
sondern darin, dass sich aus
dieser Episode eine Gefühl der

Unverwundbarkeit
ergeben
könnte, sobald die Verluste
verkraftet sind«.

Eine
geradezu
groteske

Fehleinschätzung! Zwei Tage
darauf kippen die Weltbörsen
und treten eine jahrelange

Talfahrt
an.

In
den
darauffolgenden Wochen und

Monaten stellen sich zahlreiche

Banken in Europa und den USA
als höchst verwundbar heraus –
allen voran die IKB, mein so
brav erscheinender früherer

Nachbar in der Düsseldorfer

Kasernenstraße.

Kapitel 2

Biedermänner und

Brandstifter

Am Montag, dem 30. Juli –
anderthalb Wochen, nachdem
d i e IKB
bestritten
hatte,
irgendwelche

Probleme
zu
haben –, erfährt die erstaunte

Öffentlichkeit,
dass
der

Mittelstandsfinanzierer
übers

Wochenende
vor
dem

Zusammenbruch
gerettet
werden musste.

Außerhalb der Bilanz hatten
die Biedermänner, die sich jetzt
als Brandstifter herausstellen,
über
sogenannte

Zweckgesellschaften
mit

Namen wie Rhinebridge oder

Rhineland Funding (Sitz im US-

Bundesstaat

Delaware,

Eigenkapital: 500 Dollar) mehr
als 20 Milliarden Euro in mit US-

Hypothekenkrediten unterlegte
strukturierte

Wertpapiere
investiert,
vornehmlich
in
sogenannte Collateralized Debt

Obligations, kurz: CDOs.

CDOs
sind
eine

Weiterentwicklung
von
einfachen
mit

Hypothekenkrediten
unterlegten

Wertpapieren,
sogenannten

Residential

Mortgage-Backed

Securities

(RMBS). Man kann sich diese
wie ein Hochhaus vorstellen: In
den unteren Etagen sind die
gebündelten

Kredite
von
schwachbrüstigen

Subprime-

Schuldnern
untergebracht.

Diese
sind
am
stärksten
ausfallgefährdet und von den

Ratingagenturen, einer Art TÜV
der

Finanzbranche,
entsprechend niedrig bewertet,
mit BBB oder noch schlechter,
werfen dafür aber auch die
höchsten Zinsen ab. In der

Mitte sind die sogenannten

Mezzanine-Tranchen
angesiedelt, ganz oben an der

Spitze
des

Turms
die

Kreditbündel, für die es die
geringsten Zinsen gibt, die aber
eine
sehr
geringe

Ausfallwahrscheinlichkeit haben
und
daher
wie
deutsche

Staatsanleihen
das
höchste

Gütesiegel AAA tragen. Genau
das,
was

Pensionsfonds,

Versicherungen usw. für ihre

Anlage-Portfolios brauchen.

Um Wachstum und Gewinne
zu steigern, sind die Banken,
darunter an vorderster Front
auch die Deutsche Bank, auf
die

Idee
mit
den CDOs
verfallen. Dazu nehmen sie die
unterste Risikoklasse mit viel

Subprime
aus
den RMBS
heraus und bauen damit neue

Schuldentürme, in denen es – o

Wunder!

–
ebenfalls

Mezzanine-
und AAA-Etagen
gibt: Die Banken können die
von
ihnen
bezahlten

Ratingagenturen
davon
überzeugen, dass Subprime-

Kredite für Häuser in New York
oder in Los Angeles, in Miami
oder Pittsburgh zwar jeweils für
sich
gesehen
stark
ausfallgefährdet sein mögen,
alle zusammen gleichzeitig aber
nicht. Beweis: Die Häuserpreise
in den einzelnen Städten und

Regionen haben sich historisch
betrachtet
nicht
im

Gleichschritt
entwickelt.

So
entsteht aus BBB und niedriger
zu
sage
und
schreibe 80

Prozent neues AAA-Material, im

Nachhinein könnte man auch
sagen: aus Schrott Gold.

Als auch das irgendwann nicht
mehr
reicht,
um
die

Geldmaschine
weiter
in

Schwung zu halten, bringen die

Banken schließlich hybride, also
teilsynthetische oder vollständig
synthetische CDOs auf den

Markt. Letztere verkörpern in

Reinkultur den Zustand weiter

Teile des Investmentbankings
zu dieser Zeit. Denn für diese

Produkte sind überhaupt keine
neuen Hypothekenkredite mehr
erforderlich.

Es
reicht,

Kreditausfallpapiere,
handelbare

Versicherungspolicen
für

Gläubiger
gegen
den

Zahlungsausfall
von

Schuldnern, sogenannte Credit

Default Swaps (CDS), auf
ausgewählte Subprime-Kredite
zu bündeln.

Auch hier erhalten große Teile
den Stempel AAA. Da sich auf
jeden Kredit beliebig viele

Ausfallwetten
abschließen
lassen, sind nun die allerletzten

Schranken gefallen, die die
reale Welt bis dahin noch
bereitgehalten
hatte.

Die

Banken
scheinen
das

Perpetuum Mobile erfunden,
das finanzielle Nirwana erreicht,
alle

Risiken
sich
in

Luft
aufgelöst zu haben.

An dieser schönen neuen Welt
will auch die Mittelstandsbank

IKB teilhaben. Sie kauft fleißig CDOs, unter anderem von der

Deutschen Bank. Da sie vor
allem höherwertige Tranchen
abnimmt, wähnt sie sich auf
der sicheren Seite. Mit dem
zunehmenden Preisverfall am
amerikanischen

Subprime-

Markt kommen jedoch auch
diese Papiere immer mehr ins

Rutschen. Und mit ihnen das
ganze Geschäftsmodell. Denn
die Düsseldorfer haben die
langfristigen Investitionen mit
kurzfristigen

Schuldverschreibungen
am

Geldmarkt refinanziert – für

Banker
eigentlich
eine

Todsünde. Die Papiere müssen
spätestens alle drei Monate
erneuert werden.

Das Kalkül dabei: Liquidität
scheint unendlich vorhanden zu
sein. Geld kostet nicht viel. Für

Kredite mit einer Laufzeit von
unter einem Jahr muss zudem
gemäß
dem
damals
noch
gültigen Aufsichtsrecht (Basel

I) kein teures Eigenkapital als

Absicherung
vorgehalten
werden.

Basel II, das unter
anderem auch diese Lücke
stopfen soll, tritt erst zu Beginn
des Jahres 2008 in Kraft.

Im

Sommer 2007, als die

Subprime-Krise
auf
die

Kreditmärkte
überzugreifen
beginnt,
lassen
sich
die

Geldmarktpapiere
der IKB
jedoch nicht mehr wie gewohnt
platzieren. Die amerikanische

Investmentbank

Goldman

Sachs und die Deutsche Bank
sind die Ersten, die nicht mehr
mitmachen. Wie Charles D. Ellis
in seinem großen Goldman-

Porträt (»The Partnership«)

schreibt, hatten die Amerikaner
bereits Ende April das Ruder
bei

Hypothekengeschäften
herumgeworfen, keine neuen

CDOs mehr aufgelegt und
damit begonnen, das eigene

Lager zu räumen sowie auf
einen Verfall der Preise zu
wetten.

Derweil ist die IKB noch voll in
die entgegengesetzte Richtung
unterwegs. Vorstandssprecher

Stefan Ortseifen verkündet mit
stolzgeschwellter Brust, das

Geschäft
mit
strukturierten

Krediten weiter ausbauen zu
wollen. Auf seiner großen Reise
bekommt Josef Ackermann im

Juni
von

Investoren
in

Kalifornien

Erstaunliches
zu
hören, wie er mir nach seiner

Rückkehr erzählt. Vor ihm seien

Vertreter
einer
anderen
deutschen Bank da gewesen.

Diese, so habe man ihm
gesagt, sei drauf und dran,
seinem Institut den Rang
abzulaufen. Auf die Frage, um
wen
es
sich
bei
diesem
famosen Konkurrenten denn
handle, habe er die Antwort
erhalten: AI-KEI-BI.

Der Deutsche-Bank-Chef ist
hellhörig geworden. Als die

Gerüchte über Schwierigkeiten
auftauchen, vertraut er dem

Dementi
der IKB nicht. Die

Frankfurter unterhalten mit den

Düsseldorfern zu der Zeit eine
informelle Kreditlinie für deren

Handelsaktivitäten.

Daneben
besteht eine fest vereinbarte
sogenannte Liquiditäts-Linie für
die

Zweckgesellschaft

Rhineland. Insgesamt hat diese
solche Linien im Umfang von
fast 14 Milliarden Euro, gut die

Hälfte
davon
mit
dem

Mutterhaus,
der

Rest
mit
anderen Banken. Die Deutsche

Bank evaluiert die ihr für die

Liquiditäts-Linie
überlassenen

Sicherheiten und kommt zu
erheblichen Abschlägen auf
den aktuellen Marktwert. Am

Donnerstag, dem 26. Juli, hebt
sie die Handelslinie der IKB auf.

Später kommt es zu einem

Strafverfahren
vor
dem

Düsseldorfer

Landgericht
wegen des Verdachts, mit dem

Dementi vom 20. Juli seien die

Öffentlichkeit irregeführt und
der Kurs manipuliert worden.

Dabei
behauptet
der
angeklagte ehemalige IKB-Chef

Ortseifen, die Suspendierung
der

Kreditlinie
durch
die

Deutsche

Bank
habe
am

Kapitalmarkt wie ein »Fanal«
gewirkt,

»eine

Vertrauensstörung ausgelöst«
und sein Institut in Schieflage
gebracht.

Als
die

Frankfurter
ihre

Entscheidung trafen, war die

Schieflage
jedoch
schon
eingetreten,
die IKB bereits

»klinisch tot«, so BaFin-Chef

Jochen

Sanio.

Nach
der
eigenen

Bewertung
der

Rhineland-Papiere,
erklärt

Ackermann am 12. Mai 2010
als

Zeuge
vor

Gericht,

»wussten wir, die IKB ist nicht
zu halten. Und wir wollten
schlechtem Geld nicht noch
gutes hinterherwerfen.«

Am

Freitagmorgen
bittet

Ortseifen

Ingrid

Matthäus-

Maier,
die

Chefin
der

Frankfurter Kreditanstalt für

Wiederaufbau (KfW), mit 38

Prozent Hauptaktionär seiner

Bank, bei dem Deutsche-Bank-

Chef ein gutes Wort einzulegen
und ihn zur Rücknahme des

Stornos zu bewegen. Matthäus-

Maier, gerade in der russischen

Republik Tatarstan unterwegs,
ruft den Schweizer daraufhin
an. Der sagt ihr, er vermute,
bei
der IKB gebe es »eine

Schieflage«.

Die

KfW-

Vorstandsvorsitzende
muss
heftig schlucken: »Wenn Sie
das sagen, glaube ich Ihnen
das.«

Anschließend
telefoniert

Ackermann
mit

BaFin-Chef

Jochen Sanio. Der, so der

Deutsche-Bank-Chef in seiner

Zeugenaussage, sei darüber

»sehr dankbar« gewesen. Auch

Matthäus-Maier
bescheinigt
später: »Ich sehe nicht, dass
man hätte warten können.«

Sanio veranlasst sofort eine

Sonderprüfung
bei
dem

Mittelstandsinstitut.

Diese
kommt zu demselben Ergebnis
wie die Risikomanager der

Deutschen Bank: Die IKB kann
ohne Hilfe von außen nicht
weitermachen. Es ist Samstag,
der 28. Juli 2007, und die erste

Rettungsaktion für eine Bank,
der bald noch viele weitere
folgen sollten, beginnt.

Josef Ackermann ist an diesem

Tag in Leipzig. Am Vormittag
nimmt
er
dort
an
der

Graduierungsfeier
des 20.

Absolventenjahrgangs
der
örtlichen

Handelshochschule
teil. Nach einem ökumenischen

Festgottesdienst in der St.

Trinitatiskirche
hält
er
im

Ballsaal des Westin-Hotels die

Festrede. Der Schweizer lässt
sich
nicht
das

Geringste
anmerken, dass sich ein paar
hundert Kilometer weiter im

Westen ein Drama abspielt.

Scheinbar
unbeschwert
plaudert und lacht er mit den
jungen Leuten und stellt sich
mit ihnen zum Gruppenfoto vor
die alte Handelsbörse. Zum
ersten Mal wird mir bewusst,
wie kaltblütig mein Chef sein
kann, wenn es brenzlig wird.

Am

Nachmittag
fliegt

Ackermann
nach

Frankfurt
zurück. Es gilt, den ersten

Bankenkollaps in Deutschland
seit der Pleite der Kölner

Herstatt-Bank im Jahre 1974
und eine Panik auf den

Finanzmärkten zu verhindern.

Die Rettungsaktion koordiniert

Peer Steinbrück (SPD), damals

Bundesfinanzminister
und

Vorsitzender
des

Verwaltungsrats der KfW. Sein

Vorgänger Oskar Lafontaine
wirft ihm später vor, den

»Schrotthandel«
in

Deutschland groß gemacht und
damit
die IKB in die Pleite
getrieben
zu
haben.

Steinbrücks
zuständiger

Abteilungsleiter und Vertreter
der Bundesregierung im IKB-

Aufsichtsrat, das heutige EZB-

Präsidiumsmitglied

Jörg

Asmussen,
hatte
ihn
am

Samstag zu Hause in Bad

Godesberg
angerufen
und
darüber informiert, dass die

BaFin
am

Montag
ein

Moratorium über die Bank
verhängen müsse, falls dieser
nicht sofort neues Kapital
zugeführt werde. »Es begann
das
erste
von
mehreren

Wochenenden«, so der Minister
in seinem Buch über die

Finanzkrise (»Unterm Strich«),

»die
wir
später
die
regulatorischen Wochenenden
nennen sollten.«

Den

Beteiligten
an
der

Telefonkonferenz zur Rettung
der IKB am letzten Juli-Sonntag
des Jahres 2007 habe er »die

Frage gestellt«, erinnert sich
der SPD-Politiker, »ob ein Ende
mit Schrecken nicht besser sei
als ein Schrecken ohne Ende«.

Die

Antwort
von

Josef

Ackermann,

Jochen

Sanio,

Ingrid Matthäus-Maier, Jörg

Asmussen, dem Präsidenten
des deutschen Sparkassen- und

Giroverbands Heinrich Haasis,

Bankenpräsident

Klaus-Peter

Müller
und

Bundesbank-

Präsident

Axel

Weber
sei
einmütig gewesen: Mit einer

Insolvenz könnten sich nicht
nur

»unkalkulierbare

Übersprungsrisiken
und

Dominoeffekte
auf
dem
gesamten

Bankensektor«
ergeben, Deutschland würde
auch »als Finanzplatz schweren

Schaden
erleiden,
wenn
ausgerechnet wir als Erste eine

Bank an die Wand fahren
ließen«. BaFin-Chef Sanio habe
sogar
vor
der

»größten

Finanzkrise
seit
der

Wirtschaftsdepression in den
dreißiger Jahren« des vorigen

Jahrhunderts gewarnt, wenn
die IKB umfalle.

Um
das
zu
verhindern,
übernimmt Großaktionär KfW

Liquiditätsgarantien in Höhe
von über acht Milliarden Euro
für die Düsseldorfer. Hinzu
kom m e n 2,5 Milliarden Euro

Kapitalhilfe aus einem frisch
aufgelegten Rettungsfonds, zu
dem auch private Banken,

Landesbanken, Sparkassen und

Genossenschaftsbanken
eine

Milliarde beisteuern. IKB-Chef

Ortseifen muss mit sofortiger

Wirkung die Bank verlassen.

Für ihn kommt Günther Bräunig
aus dem Vorstand der KfW.

Doch das sollte nur der

Anfang sein. Der zunehmende

Wertverfall der Papiere ihrer

Zweckgesellschaften macht die

IKB zu einem Fass ohne Boden.

Sie reißt auch ihr Mutterhaus
tief in die Verlustzone, dessen

Chefin tritt entnervt zurück. Am

Ende wird die Düsseldorfer

Bank, »Heuschrecken« hin oder
her, an den amerikanischen

Finanzinvestor

Lone

Star
verscherbelt. Und selbst dafür
muss der Staat noch einmal

Hunderte von Millionen Euro
drauflegen. Summa summarum
verschlingt die vermeintliche

Biedermann-Bank am Ende fast
elf Milliarden Euro, mehr als
neun
davon
aus
der

Steuerkasse.

Dass es so schlimm kommen
würde, ahnt allerdings noch
niemand, als die Nachricht von
der Stützungsaktion Ende Juli
bekannt wird. Dennoch schlägt
sie ein wie eine Bombe. Wenn
selbst eine kleine und allem
äußeren

Anschein
nach
grundsolide Spezialbank wie die

IKB
für
die
langfristige

Finanzierung
gehobener
mittelständischer Firmen aus
der
deutschen

Provinz,
außerhalb der Bilanz und ohne
dass die Kontrollgremien Alarm
schlugen, sich mit CDOs im

Milliarden-Umfang
so
überheben konnte, wie mag es
dann woanders aussehen? Wer
ist als Nächster an der Reihe?

Wie viel Risiko schlummert
unerkannt in außerbilanziellen

Zweckgesellschaften?

Wie
aussagekräftig
sind

Bankbilanzen eigentlich noch?

Und was ist von Ratings zu
halten, wenn die IKB bis zum

Schluss
nur
eine

Stufe
schlechter als die Deutsche

Bank eingestuft wurde?

Die auch von Josef Ackermann
geteilte Annahme, dass das

Finanzsystem
durch

Verbriefung sicherer geworden
sei und jeder nur so viele

Risiken
aufnehme,
wie
er
tragen
kann,
hatte
einen
schweren Schlag bekommen.

Misstrauen hält zunehmend

Einzug in die Bankenwelt, die
doch wie keine andere Branche
auf Vertrauen angewiesen ist.

Schon damals, ein Jahr vor der

Pleite von Lehman Brothers,
hätte die große Finanzkrise
ausbrechen können. Für die
meisten Akteure wäre sie zu
diesem

Zeitpunkt
völlig
überraschend gekommen. Dass
der große Knall erst ein Jahr später erfolgt und so manches

Geldhaus dadurch wertvolle

Zeit
gewinnt
und
seine

Verwundbarkeit
reduzieren
kann, ist nicht zuletzt der

Aufmerksamkeit der Deutschen

Bank und dem Alarmruf ihres

Chefs
bei
der

BaFin
zu
verdanken. Und natürlich, nicht
zu vergessen, dem deutschen

Steuerzahler.

Statt Lob dafür zu ernten, wird
dem Schweizer und seinem

Institut jedoch vorgeworfen,
am

Niedergang
der

Mittelstandsbank mitschuldig zu
sein. Die Frankfurter hätten der

IKB eine Menge der Papiere
angedreht, deren Wert kurz
darauf so dramatisch verfallen
sei – und zwar als sie selbst
bereits auf einen Preisverfall
gesetzt hätten.

Als Beleg dient den Kritikern
unter anderem das Buch »The

Big Short« des amerikanischen

Finanzjournalisten

Michael

Lewis. Darin gibt dieser einen

Dialog
zwischen
dem

Chef-CDO-Händler
der

Deutschen

Bank,

Greg

Lippmann,
und
dem

Hedgefonds-Manager

Steve

Eisman wieder, die beide schon

2006 den Einsturz des Marktes
für
strukturierte

Hypothekenpapiere
erwarten.

Eisman fragt Lippmann im

Sommer jenes Jahres, wer
denn den »Schrott« immer
noch
abnehme.

Lippmanns

Antwort: »Düsseldorf. Dumme

Deutsche.

Sie
nehmen

Ratingagenturen
ernst.

Sie
glauben an die Regeln.«

Kaum etwas beschreibt die

Einstellung zu Kunden, die in
der Bankenbranche damals um
sich gegriffen hatte, besser als
diese Episode: Ein Teil der Bank
verkauft Produkte, die ein
anderer Teil für Müll hält und
gegen die er massiv wettet.

Das Argument, dies sei gängige

Praxis
und
nicht
illegal
gewesen, die Wette auf Baisse
müsse als Absicherung (im

Fachjargon »Hedge«) für die
vielen
anderen

Geschäfte
betrachtet werden, die auf eine
positive

Marktentwicklung
setzten und mit denen man am

Ende ja bekanntlich selbst

Milliarden verloren habe, kann
die meisten Menschen nicht
überzeugen. Sie betrachten ein
solches Verhalten, zumindest
im Nachhinein, als »unethisch
und unverantwortlich«, wie es

EU-Binnenkommissar

Michel

Barnier formuliert.

Im Falle der IKB verurteilen
auch Josef Ackermann und die

Deutsche

Bank

Lippmanns

Sprache und die darin zum

Ausdruck gebrachte Einstellung
gegenüber

Kunden.

Sie
verteidigen sich aber in der

Sache damit, dass es im
eigenen Hause nun einmal
unterschiedliche

Markteinschätzungen gegeben
habe. Diese seien auch nach
außen deutlich geworden. Im

Übrigen habe es sich bei der

IKB
um
professionelle

Geschäftspartner
gehandelt.

Von
diesen
dürfe
man
erwarten, dass sie wissen, was
sie tun, und die von ihnen
eingegangenen

Risiken
verstehen.

Tatsächlich
schwärmt
die US-

Investmentbank

Morgan

Stanley in einer Investoren-

Präsentation für Rhinebridge
vom Januar 2007 geradezu von
einem

»erfahrenen

Vermögensverwalter«
mit

»überlegenen

Analyseinstrumenten«
und
einer »führenden Einrichtung
zur

Evaluierung
und

Überwachung von CDOs«.

Gleichwohl
schließt
die

Deutsche Bank mit den auf der
britischen

Kanalinsel

Jersey
b e h e i m a t e t e n IKB-

Fondsgesellschaften,
auch

Loreley-Gesellschaften genannt,

Jahre später, im Februar 2012,
einen

Vergleich.

Indirekt
bekommen die KfW und damit
der deutsche Steuerzahler auf
diesem

Wege
einen
dreistelligen

Millionenbetrag
zurück. Josef Ackermann macht
wenige Monate vor seinem

Abschied Hausputz und will
eine
hässliche
gerichtliche

Auseinandersetzung vermeiden,
bei der auf der anderen Seite
letztlich der deutsche Staat
steht.

Im Oktober zuvor hatten die

Loreley-Gesellschaften der IKB
gegen die Deutsche Bank in

New York eine Betrugsklage
eingereicht
und

Schadenersatzforderungen
in

Höhe von fast 570 Millionen

US-Dollar plus Zinsen aus

Anteilen an sechs CDOs geltend
gemacht, die ihnen in den

Jahren 2006 und 2007 verkauft
worden waren. Die fraglichen

CDOs seien »zum Scheitern
bestimmt – ja dafür gebaut«
gewesen, so der Vorwurf der

Kläger. Teilweise habe die

Deutsche Bank dabei auch
besonders riskante Papiere aus
dem
eigenen

Bestand
zu
überhöhten Preisen abgeladen
und überhaupt bewusst falsche
bzw.

irreführende

Angaben
gemacht – hinsichtlich der

Qualität
der CDOs wie der

Identität und Interessenlage
derer, die bei der Auswahl des Inhalts mitgewirkt haben. So
sei
nicht
nur
etwa
verschwiegen worden, dass ihr

Chefhändler

Lippmann
die

Produkte weithin für Schrott
gehalten habe, sondern auch
die

Mitwirkung
des

Groß-

Investors John A. Paulson. Der
habe teilweise die Kreditpakete
ausgesucht, die in zwei CDOs
mit
dem

Namen START
eingeflossen waren, um dann
mit CDS auf deren Wertverfall
zu wetten und daran zu
verdienen.

Die Kläger stützen sich dabei
auch auf eine Studie zur »CDO-

Maschine«
der

Deutschen

Bank,
die
der

Ständige

Unterausschuss
für

Untersuchungen des US-Senats
im Rahmen eines Reports über
die Finanzkrise Mitte April 2011
veröffentlicht hatte. Der Bericht
basiert auf Zeugenaussagen
und internen E-Mails. Er kommt
zu
dem

Schluss,
das

Geldinstitut
habe

»minderwertige

Produkte«
verkauft und »in hohem Maße
zur Finanzkrise beigetragen«.

Dort
ist
allerdings
auch
nachzulesen, dass Lippmann in
der Deutschen Bank nur eine

Minderheitsposition
vertreten
hat. So hätten die Bank und ein
mit ihr verbundener Londoner

Hedgefonds
namens

Winchester Capital noch Ende

M
ä
r
z 2007
mit

Eigenhandelspositionen
in

Hypothekenpapieren von über

25 Milliarden Dollar auf weiter
steigende Preise gesetzt. Bis
weit ins Jahr 2007 hinein, so CDO-Chefhändler Lippmann vor
dem Untersuchungsausschuss,
habe er Anshu Jain, das für das
weltweite

Handelsgeschäft
zuständige GEC-Mitglied, sowie
dessen

Schulfreund

Rajeev

Misra,
den

Leiter
des
weltweiten

Kredithandels,
wiederholt
vor
einem

Zusammenbruch des Marktes
gewarnt und dazu geraten, die
sogenannten

Long-Positionen
der

Bank
abzubauen.

Vergeblich. Er sei schon froh
gewesen, seine eigenen Short-

Positionen aufrechterhalten zu
dürfen.

Diese betragen im März des

Jahres insgesamt an die fünf

Milliarden Dollar. Am Ende
bringen
sie
der

Bank 1,5

Milliarden Dollar an Gewinn und
tragen so wesentlich mit dazu
bei, die über sechs Milliarden

Dollar Verluste aus den Long-

Positionen
der

Bank
zu
verringern, die durch den

Preisverfall auf den Märkten

2007 und 2008 anfallen.

A m 1.

Februar 2007 bittet

Lippmann laut Senatsbericht
einen Kunden darum, mit
seinen E-Mails an ihn diskret
umzugehen.

Er
wolle
von
seinen Kollegen »nicht dafür
verantwortlich
gemacht
werden«, dass er »ihr Geschäft
zerstöre«. Diese Kollegen um

Michael Lamont legen zu der

Zeit weiter fleißig CDOs auf,
obwohl auch ihnen selbst
offenbar schon bange ist. Am

8. Februar schreibt Lamont
etwa in einer E-Mail: »Wir
müssen
das

Ding
jetzt
verkaufen, solange es noch
geht.«

Das

»Ding«
ist
ein CDO
namens

Gemstone VII

(»Edelstein sieben«) mit einem

Nominalwert von über einer

Milliarde Dollar. Davon kann die

Bank, wie dem Senatsbericht
zu entnehmen ist, nur noch
knapp zwei Drittel losschlagen.

Den Rest muss sie zusammen
mit einem Hedgefonds in die
eigenen

Bücher
nehmen.

Dennoch legt das Institut
danach noch neun weitere

CDOs
auf.

Am 19. März
investiert die IKB 87 Millionen

Dollar in Gemstone VII. Gut ein

Jahr später ist die Investition
nichts mehr wert.

Die öffentliche Diskussion über
die Rolle der Deutschen Bank
beim Niedergang der IKB hatte

Heinrich

Haasis,
damals

Präsident des Sparkassen- und

Giroverbands,
schon
im

September 2007 vom Zaun
gebrochen. Kurz nach der

Beinahe-Pleite des Düsseldorfer

Geldhauses
wirft
er
der

Deutschen

Bank
auf
der

Handelsblatt-Bankentagung
vor, zuerst reichlich »Brennholz
gesammelt«, daran »ordentlich
verdient« und sich dann als

»Brandschutzberater«
aufgespielt zu haben.

Die Kritik von Haasis, mit dem
er sich persönlich gut versteht,
weist Ackermann als »total
daneben«
zurück.

Ein

Brennholz-Verkäufer sei kein

Brandstifter. Und wenn er nicht
am Freitag »auf die Problematik
bei
der IKB
hingewiesen
hätte«, so sagt er, wäre

Deutschlands Finanzsystem am

Montag »massiv erschüttert«
worden.

Die
drei

Buchstaben IKB
markieren den Anfang einer

Serie von Erdbeben auf den

Finanzmärkten, die ein Jahr
später
mit
dem

Zusammenbruch von Lehman

Brothers in den USA und dem

Beinahe-Zusammenbruch
der

Hypo Real Estate (HRE) in

Deutschland ihren Höhepunkt
erreichen
sollten.

Die
seit

Monaten schwelende Unruhe
wegen der Immobilienkrise in
d e n USA weicht zunehmend
einer
weltumspannenden

Angst. Die Musik auf den

Finanzmärkten spielt zwar noch
eine ganze Weile weiter, aber
sie klingt immer dissonanter,
die Tänzer lassen schon mal
den einen oder anderen Tanz
aus, die Tanzfläche leert sich
allmählich.

Kapitel 3

Zerstörerische

Schöpfung

Einer der Ersten, der sich
zurückzieht,
ist

Josef

Ackermann. Er beginnt, den bis
dahin gültigen Glaubenssatz in

Frage zu stellen, dass durch

Verbriefung und Atomisierung
der Kredite das Finanzsystem
stabiler geworden sei. Das

Problem besteht dabei nicht in
der Verbriefung als solcher und
auch nicht in der Verteilung der

Papiere um die ganze Welt.

Auch hier gilt: Viele Schultern
können
mehr
tragen
als
wenige. Das Problem liegt in
der Unkenntnis darüber, wer
sich wie viel aufgeladen hat,
also
in
mangelnder

Transparenz.

Der Fast-Kollaps der IKB und
die

Entwicklung
der

Finanzmärkte
in
den
darauffolgenden

Monaten
wecken in dem Schweizer, der
die Deutsche Bank in den

Jahren zuvor mit aller Kraft in die Spitzengruppe der globalen

Investmentbanken
geboxt
hatte,
darüber
hinaus
zunehmend Zweifel, ob seine

Branche nicht teilweise auf die
schiefe Bahn geraten ist. Die

Kernaufgaben der Banken – ein
effizienter Zahlungsverkehr und
die

Transformation
der

Ersparnisse
in
möglichst
produktive Investitionen – sind
immer mehr in den Hintergrund
gerückt.

Die

Banken
beschäftigen sich weithin nur
noch mit sich selbst. »Das

System
ist
teilweise
selbstreferenziell
geworden«,
bekennt

Josef

Ackermann
später auch öffentlich. Am
deutlichsten zeigt dies das
explosive

Wachstum
von

Derivaten.

Binnen
nur
anderthalb

Jahrzehnten hat der Umfang
des globalen Derivatemarkts
am

Nominalwert
gemessen
quasi von null auf 350 Billionen,
a l s o 350 000

Milliarden US-

Dollar
zugenommen. 2006
beträgt das weltweite Volumen
der

Finanzanlagen
das

Vierfache
der
realen

Wirtschaftsleistung. In den USA
e n t f a l l e n 40

Prozent
aller

Unternehmensgewinne auf die

Finanzbranche, die nur fünf

Prozent der Beschäftigten im

Privatsektor stellt. Zum Schluss,
so
der

Berliner

Kulturwissenschaftler

Joseph

Vogl in seinem vielbeachteten

Essay »Das Gespenst des

Kapitals« über die Hyper-

Inflation der Derivate, sei es
den Banken »nicht mehr um
den ›realen‹, ›wahren‹ oder

›fundamentalen

Wert‹
der

Dinge
gegangen,
sondern
darum,
wie
sich

Wertschätzungen
aus

Meinungen formieren, die die

Meinung
über

Meinungen
spiegeln.«

Das

Investmentbanking
erinnert immer stärker an den
alchemistischen Prozess der

Geldschöpfung,
den

Josef

Ackermanns

Lieblingsdichter

Johann Wolfgang von Goethe
im zweiten Teil seines »Faust«
beschrieben hat. Es ist in Teilen
zu
einem

Geschäft
der
wundersamen Geldvermehrung
geworden,
dessen

Protagonisten aus Geld Geld
machen, indem sie die Risiken
von den Krediten abtrennen, zu

Wertpapieren umrubeln, x-mal
aufteilen, immer wieder neu
zusammenpacken und in der
ganzen Welt verteilen. Ein

Paradigmenwechsel
hat
stattgefunden, der auch einen

Kulturwandel zur Folge hatte.

Von Treuhändern sind die

Banken weithin zu Händlern
geworden. Die Gewinne aus
ihren Deals fließen in Form von

Boni zu einem großen Teil in
die eigenen Taschen. Dies
wiederum zieht eine spezielle

Sorte Menschen an – Zocker
und Bonus-Nomaden, die nur
ein Ziel kennen: möglichst
schnell möglichst viel Geld zu
verdienen.

In

»Tod
eines

Investmentbankers

–

Sittengeschichte
der

Finanzbranche« vergleicht der

Autor Nils Ole Oermann diese

Menschen
mit
den

Konquistadoren
des 16.

Jahrhunderts. Beide seien von
der

Aussicht
getrieben
gewesen, »Eldorado zu finden«
und »unglaublich reich zu
werden«.

Während
viele

Investmentbanker
dieses

Eldorado zu Beginn des 21.

Jahrhunderts
tatsächlich
entdecken, verlieren viele brave

Bank-Aktionäre viel Geld. Man
könnte das Ganze auch als eine
spezielle Art des Bankraubs
betrachten.

Greg Smith, der im März 2012
in einem Beitrag für die New

York Times spektakulär seinen

Job als Derivatehändler bei

Goldman Sachs kündigt und
danach in einem Buch »Die

Unersättlichen«
mit
den

Praktiken
seiner

Zunft
abrechnet, sieht nicht nur die

Aktionäre als die Dummen:

»Früher haben wir unsere

Kunden als Partner betrachtet,
heute sieht die Bank den

Kunden als ein Objekt, aus dem
man Wert herauszieht. Wir
haben sogar gegen unsere

Kunden gewettet.« Und sie
intern als »Muppets«, auf

Deutsch: Trottel, bezeichnet.

Die

Schlüsselbranche
der

Wirtschaft hat sich von ihrer
dienenden Funktion für die

Realwirtschaft
und
ihren

Kunden entfernt, sie ist weithin
gesellschaftlich
nutzlos,
teilweise
sogar
schädlich
geworden. Die »schöpferische

Zerstörung«,
wie
der
österreichische Ökonom Joseph

Schumpeter die Kräfte des

Wettbewerbs
so
zutreffend
beschrieben hat, ist in der

Finanzbranche partiell zu einer
zerstörerischen

Schöpfung
entartet.

Josef Ackermann hat seinen

Teil zu dieser Entwicklung
beigetragen.

Als
er
zur

Deutschen Bank kommt, knüpft
er da an, wo er bei der

Schweizerischen

Kreditanstalt

(SKA), heute Credit Suisse,
aufgehört hatte. In der ersten

Hälfte der 90er Jahre war er
dort für den Aufbau des

Derivategeschäfts
verantwortlich gewesen. Den

Aufstieg der Frankfurter in die

Spitzengruppe der globalen

Investmentbanken gründet der

Schweizer

Bankchef
auf

Verbriefung,
strukturierte

Produkte, Derivate sowie einen
großen Schuldenhebel – und
erzielt damit strahlende Erfolge.

Die

Bilanzsumme
seines

Hauses,
die

Summe
aus

Sachwerten,

Finanzanlagen
und Krediten, vervierfacht sich zwischen 1997 und 2007 von
rund einer Billion Mark auf etwa
zwei Billionen Euro. Damit ist
sie rund siebenmal größer als
der Bundeshaushalt und fast so
groß wie das gesamte deutsche

Bruttoinlandsprodukt.

Unter Ackermanns Führung
verlagert
sich
das
wirtschaftliche

Gravitätszentrum
der

Deutschen

Bank
von
der

Zentrale an der Frankfurter

Taunusanlage
in
die

Handelssäle
ihrer

Niederlassungen
an
der

Londoner Great Winchester und

New Yorker Wall Street. Bereits
drei Jahre nachdem er sein Amt
an der Spitze des Instituts
angetreten hatte, steuern die
dort
angesiedelten

Investmentbanker 70 Prozent
der

Erträge
bei.

Der

Löwenanteil davon stammt aus
dem Wertpapierhandel. Das
zuvor international als behäbig
und altmodisch betrachtete
größte
deutsche

Geldhaus
wächst zu einer führenden

Investmentbank
angelsächsischer

Prägung
heran.

Genau dafür hatte der frühere

Vorstandssprecher

Hilmar

Kopper den Schweizer, den er
aus dem Aufsichtsrat von Bayer
und von diversen Bankertreffen
kannte und schätzte, geholt.

»Binnen

Tagen«,
so

Ackermann, nachdem er bei
d e r SKA
im

Juli 1996
ausgeschieden
war,
habe

Kopper
ihm
ein

Angebot
gemacht: »Wenn du dich
langweilst,
komm
nach

Frankfurt.« Als er mit seiner

Frau zu einem ersten Gespräch
aus Zürich einfliegt, holt der

Deutsche-Bank-Chef die beiden
am Flughafen ab und fasst
auch beim Tragen des Gepäcks
mit an.

Das

Angebot
erscheint

Ackermann wie gerufen. Mit
dem nahezu nahtlosen Wechsel
kann er die erste Bruchstelle in
seiner bis dahin so glatt
verlaufenen

Karriere
rasch
vergessen machen. Von Anfang
an darf er damit rechnen, in
einigen Jahren die Nummer
eins in Frankfurt zu werden. Die

Deutsche

Bank
ist
eine
erstklassige Adresse, operiert
wirtschaftlich aber weit unter
ihren Möglichkeiten. Das will er
ändern. Er will im »großen

Kanton«, wie die Schweizer ihr

Nachbarland im Norden auch
nennen, erfolgreich sein und
seinem früheren Arbeitgeber in

Zürich zeigen, welch schweren

Fehler sie gemacht hatten,
seinen Vorstellungen nicht zu
folgen.

Josef Ackermann selbst erklärt
seinen Umzug von der Limmat
an den Main so: »Ich bin gerne
bei großen Dingen dabei. Die
europäische

Dimension
hat
mich schon immer gereizt. Mir
geht es anders als Julius Cäsar,
der lieber in Gallien der Erste
sein wollte als in Rom der

Zweite.«

Nicht
ohne
ehrlicherweise dann doch noch
hinzuzufügen:

»Aber
am
liebsten bin ich natürlich der

Erste in Rom.«

Am 1. November 1996 tritt der

Schweizer seinen Dienst in den

Doppeltürmen im Frankfurter

Bankenviertel an und bezieht
gleich Koppers Büro in der 32.

Etage des A-Turms – ein Akt
mit hoher Symbolkraft und

Zeichen
dafür,
was
beide
vorhaben. Sein Mentor siedelt
in das frühere Büro des
legendären
ehemaligen

Deutsche-Bank-Chefs

Hermann-Josef Abs um.

Im

Führungsgremium
des

Geldhauses
ist

Ackermann
zunächst für das Management
der

Kreditrisiken
zuständig,
danach bis zur Übernahme der

Chefposition im Jahr 2002 an
zentraler

Stelle
für
das

Investmentbanking.

Dem
neutralen Schweizer gelingt es,
die

Brücke
zwischen
den
traditionellen
deutschen

Deutschbankern
und
den
inzwischen hinzugekommenen
angelsächsischen

Investmentbankern zu schlagen

– die Grundvoraussetzung für
alle späteren Erfolge.

Seine erste große Aufgabe bei
der Deutschen Bank ist die

Integration von Bankers Trust.

Das achtgrößte US-Geldinstitut
war Ende November 1998 vom
damaligen

Vorstandsvorsitzenden Breuer
für fast 10 Milliarden US-Dollar
erworben worden. Bereits ein

Jahrzehnt zuvor hatten Alfred

Herrhausen und Hilmar Kopper
mit
der

Übernahme
des
britischen Bankhauses Morgan

Grenfell für 950 Millionen Pfund

(2,7 Milliarden Dollar) den

Grundstein für den Einstieg ins
globale

Investmentbanking
gelegt. Mit dem Kauf von

Bankers Trust wurde diese

Strategie unumkehrbar. Das
selbst an der Wall Street als
aggressiv
und
risikofreudig
bekannte Investmenthaus sollte
zudem
einen
prägenden

Einfluss auf die Kultur der

Deutschen Bank ausüben. Im

Guten wie im Bösen.

Zwei Tage vor Weihnachten
des Jahres 2000 stürzt Edson

Mitchell, Vorstandsmitglied und Leiter
des
aufblühenden

Handelsgeschäfts der Bank in

London,
mit
seiner
zweimotorigen Beechcraft King

Air auf dem Flug in den

Skiurlaub zu Hause im US-

Bundesstaat Maine tödlich ab.

Josef Ackermann muss schnell
handeln. Weil er in Derivaten
großes Potential sieht, macht er

Anshu Jain, Spezialist in diesem

Geschäft, zum neuen Chef des

Handelsbereichs. Jain war mit

Mitchell einst von Merrill Lynch,
wo er sich um Hedgefonds
gekümmert
hatte,
zur

Deutschen Bank gekommen.

Mit Ackermanns Segen treibt
der gebürtige Inder in den

Jahren darauf das Derivate-

Geschäft massiv voran. Ihm zur

Seite steht dabei Rajeev Misra,
für
manche
damals

»das

Gehirn« der Bank in London.

Was die beiden gerne als

Produkte mit »intellektuellem

Kapital« bezeichnen, ist für den

US-Ökonomen Robert Shiller,
der in seinem Buch »Irrational

Exuberance« die Finanzkrise
vorhergesagt hat, teilweise das

»finanzielle

Äquivalent
von

Schlangenöl«.

Der
amerikanische

Star-Investor

Warren Buffett von Berkshire

Hathaway hatte Derivate schon
in einem Aktionärsbrief vom

M ä r z 2003 als »finanzielle

Massenvernichtungswaffen«
bezeichnet.

Als
die

Fachzeitschrift

Euromoney im Juli 2010 der

Deutschen

Bank
die

Auszeichnung

»Investmentbank des Jahres«
verleiht, macht sie ihr ein
zweischneidiges

Kompliment:

Anshu Jain habe das Geldhaus

»zur klaren Nummer eins in den
komplexesten

Handelsgeschäften gemacht«.

Diese Innovationen hätten die

Bank »in die vorderste Linie
einer Finanzindustrie gebracht,
die ständig die Grenzen des

Möglichen,
ja
sogar
des

Erlaubten getestet habe«.

Wenige Wochen nach den

Terroranschlägen
vom 11.

September 2001 unterstreichen
die

Frankfurter
mit
der

Zweitnotierung ihrer Aktie an
der New Yorker Börse und dem

Einzug in den ehemaligen

Büroturm von JP Morgan in der

Wall Street Nummer 60 ihre

Ambitionen
als
globale

Investmentbank.

Und
sie
kommen
gerade
rechtzeitig
zum größten Immobilien- und

Finanzboom, den die USA je
erlebt
haben.

Verbriefte

Immobilienkredite werden für
die Banken zum Produkt des

Jahrzehnts.

Die Deutsche Bank ist bei dem

Geschäft bald weit vorne mit
dabei. Von Platz zwölf im Jahr

2003 geht es über Platz acht

2005 bis auf Position drei Ende

2007 steil nach oben. Nur die
b e i d e n US-Institute

Bear

Stearns und Lehman Brothers
liegen damals noch vor ihr. Im

Geschäft mit CDOs rangieren
die Deutschen 2007 auf Platz
vier. Allein zwischen Dezember

2006
und

Dezember 2007
legen sie 15 CDOs im Umfang
von fast zwölf Milliarden US-

Dollar auf.

Zugleich forciert die Bank den

Eigenhandel mit Wertpapieren,

2004 macht er fast ein Drittel
des
gesamten

Wertpapierhandels aus. Die

Verlockung ist groß: Teures

Eigenkapital ist dafür nur relativ
wenig
erforderlich,

Fremdkapital ist billig. So lässt
sich
der

Kapitaleinsatz
gewinnbringend »hebeln« und
die Eigenkapitalrendite nach
oben treiben. Für den Londoner

Economist unterscheidet sich

Deutschlands
größtes

Geldhaus, das nicht allzu lange

Zeit
davor
noch
braver

Kreditgeber der Deutschland

AG war, bald nicht mehr viel
von
einem

»riesigen

Hedgefonds«.

Die Bilanzen vieler großer
europäischer Banken »ähneln
hochgradig
kreditgehebelten

Hedgefonds«, schreibt auch die

OECD in einer im Januar 2010
veröffentlichten Untersuchung,

»obwohl wir uns kaum einen

Hedgefonds vorstellen können,
der eine Leverage Ratio von
fa st 50 hat, wie das bei der

Deutschen Bank der Fall ist«.

In
seiner
traditionellen
jährlichen Mansion-House-Rede
geißelt Sir Mervyn King, der

Gouverneur
der
britischen

Zentralbank, im Juni 2007 die

»exzessiven

Schuldenhebel«
bei Banken. Diese seien »der
gemeinsame Nenner« vieler

Finanzkrisen
der

Vergangenheit.

Und
fragt
dann: »Sind wir wirklich so viel
cleverer als die Finanzleute
früher?«

Die Zweifel kommen zu spät.

Nachdem die internationalen

Banken-Regulierer 1988
im

Rahmen von Basel I die

Risikogewichtung
von

Vermögenswerten
eingeführt
hatten,
transformieren
die

Finanzalchemisten der Banken
immer mehr Hypothekarkredite,
die mit hohen Risikogewichten
versehen
sind
und
entsprechend viel Eigenkapital
binden,
in
weniger
kapitalbelastende Wertpapiere
w i e RMBS
oder CDOs und
schaffen so Spielraum für neue

Geschäfte – und eine höhere

Rendite. Die Auslagerung des

Risikos für diese Papiere, soweit
sie überhaupt in den eigenen

Büchern bleiben, durch den

Kauf von Kreditversicherungen

(CDS) vor allem beim damals
weltgrößten

Versicherungsunternehmen AIG
tut ein Übriges. »Das moderne

Finanzsystem«,
so

Nobelpreisträger Stiglitz dazu,

»hat die Risiken nicht reduziert, sondern
neue

Risiken
geschaffen.« Sie sind nur lange
unsichtbar geblieben.

Hatte der Markt für CDOs

1996 erst ein Volumen von fünf

Milliarden US-Dollar, war dieser

Wert zehn Jahre später auf das

200-Fache angestiegen. Da

CDOs und CDS nicht an Börsen
gehandelt werden, sondern im

Direktverkehr
der

Marktteilnehmer untereinander,
im

Fachjargon

Over

The

Counter (OTC), weiß bald
niemand mehr, wer welches

Risiko hat oder wer bei wem
gegen welches Risiko wie hoch
versichert ist. Teilweise kaufen

Hedgefonds
einen
kleinen

Anteil
der
am
stärksten
ausfallgefährdeten Papiere der

Tranche und wetten dann
unbemerkt von den anderen

Käufern mit Hilfe von CDS
große Summen darauf, dass
dieser Fall tatsächlich eintritt.

Schon 2005, über zwei Jahre
vor der Krise, hatte sich die

Bank
für

Internationalen

Zahlungsausgleich

(BIZ)

in

Basel in ihrem Jahresbericht
besorgt über die Komplexität
dieser

Produkte
und
die

Intransparenz
ihrer

Märkte
außerhalb der Kontrolle der

Aufsichtsbehörden
geäußert.

Ohne Folgen.

Dieser
neuen

Welt
des

Investmentbankings gilt von

Anfang
an
das

Hauptaugenmerk
von

Josef

Ackermann
als

Chef
der

Deutschen Bank. Bereits auf
der
obersten

Führungskräftekonferenz
in

Dublin wenige Tage vor seiner
offiziellen Amtsübernahme im

M a i 2002
macht
er
unmissverständlich klar, was er
vorhat:

Deutschlands

Traditionsinstitut
auf

Augenhöhe mit den Wall-

Street-Größen Goldman Sachs,

JP Morgan und Morgan Stanley
sowie
den

Schweizer

Konkurrenten UBS und Credit

Suisse zu bringen.

Um dieses ehrgeizige Ziel zu
erreichen, muss der neue

Bankchef
die

Profitabilität
seines Hauses, das damals
weithin von den Dividenden
seiner zahlreichen Industrie-

Beteiligungen lebte, auf das

Niveau
seiner

Hauptwettbewerber
steigern.

Deren Eigenkapitalrendite lag
schon
seit

Jahren
bei
mind est ens 25 Prozent vor

Steuern. Diese Marke hatte
auch sein Vorgänger Breuer
schon vorgegeben, aber nie
erreicht. Ackermann dagegen
wird bald zum »Mister 25

Prozent«.

Als Erstes etabliert er eine
neue Führungsstruktur. Der

Vorstand wird verkleinert und
auf den Vorsitz sowie die

Querschnittsfunktionen

Finanzen,
dazu

Recht,

Compliance
und

Riskomanagement
sowie

Personal
und IT beschränkt.

Die Bank wird fortan faktisch
von einem sogenannten Group

Executive Committee (GEC)

geführt, in dem neben den

Mitgliedern des Vorstands auch
die

Chefs
aller
operativen

Bereiche vertreten sind.

Hinzu
kommt
eine
neue

Leistungskultur. Dazu gehört
unter
anderem
auch
ein

Ausschuss, der besonders bei
deutschen

Mittelständlern
vernehmliches Murren auslöst.

Er soll dafür sorgen, dass
künftig jeder Kredit der Bank
einen international üblichen

Standards
entsprechenden

Preis
bekommt
und
jede

Kundenbeziehung
insgesamt
eine Vorsteuerrendite auf das

Eigenkapital
von 25 Prozent
abwirft. Ergebnis: ein deutlicher

Rückgang des traditionellen

Unternehmenskreditgeschäfts
hierzulande,
in
dem
die

Frankfurter vorher nur wenig
verdient hatten.

In den ersten beiden Jahren
an der Spitze der Bank senkt

Ackermann zudem die Kosten
um über fünf Milliarden Euro,

14 000 Stellen weltweit fallen
weg. Um in vergleichsweise
renditeschwachen

Industriebeteiligungen
gebundenes

Kapital
freizusetzen, stößt er diese –
beflügelt
von
einer

Gesetzesänderung
der
damaligen
rot-grünen

Regierung,
die

Veräußerungsgewinne
steuerfrei stellt – nach und
nach ab. So leitet er auch das

Ende der Deutschland AG ein,
jenes aus heutiger Sicht ebenso
gemütlichen wie im Zeitalter
der

Globalisierung
überkommenen

Miteinanders
der
einheimischen

Großunternehmen. Die Erlöse
aus den Beteiligungsverkäufen,
brutto
insgesamt
fast 15

Milliarden

Euro,
fließen
vornehmlich in Aktienrückkäufe,
um Eigenkapitalrendite und

Marktkapitalisierung zu steigern
sowie
das
renditeträchtige

Investmentbanking
auszubauen.

Dem

Spätankömmling

Deutsche Bank bietet sich in
diesem Geschäftsbereich vor
allem der Wertpapierhandel an.

Dieser
fußt
weniger
auf
langjährigen

Kundenverbindungen als das
klassische

Beratungsgeschäft
bei Übernahmen, Fusionen und

Börsengängen und verspricht
deshalb schnellere Erfolge – vor
allem
beim

Handel
mit

Zinspapieren, da dieser Markt
weniger reguliert ist als der

Aktienmarkt.

Die

Strategie
trägt
bald

Früchte – nicht zuletzt dank
des Immobilienbooms in den

USA
und
der
lukrativen

Geschäfte
mit
verbrieften

Hypothekenkrediten.

Das

F a c h m a g a z i n International

Financial Review zeichnet die

Deutsche Bank 2003 und dann
erneut 2005 als »Bank of the

Year« aus. 2011 kann Josef

Ackermann
den
begehrten

Preis, der so etwas wie eine
olympische Goldmedaille für

Investmentbanken ist, aus der

Hand von Princess Anne sogar
zum dritten Mal in seiner

Amtszeit
entgegennehmen.

Von den gut 20 Geldhäusern,
die Ende der 90er Jahre in die

Phalanx
der
besten

Investmentbanken der Welt
vorstoßen wollten, hat die

Deutsche Bank als einzige das

Ziel erreicht.

Zwei

Jahre
nach
dem

Amtsantritt des Schweizers ist
die Eigenkapitalrendite seines

Instituts vor Steuern von gut
vier Prozent bereits auf 16

Prozent gestiegen, ein Jahr
später erreicht sie 24, 2006
dann 33 Prozent. Damit war die

Bank nicht nur auf dem Niveau
ihrer
internationalen

Hauptkonkurrenten angelangt,
sie lag im Schnitt sogar
darüber.

Für 2007, das im
zweiten Halbjahr bereits von
den Anfängen der großen Krise
geprägt war, kann Ackermann
ebenfalls
noch
stolze 29

Prozent verkünden. Alles in
allem
ein
enormer
betriebswirtschaftlicher Erfolg,
der ihm international höchste

Anerkennung einbringt.

Nicht so in Deutschland. »Mr.

25 Prozent« ist hier kein

Ehrentitel. Ganz im Gegenteil.

Die Zahl steht für Gier und
unverantwortliche Risiken, kurz:

für das Verhalten, das in den

Augen der Mehrheit in die
große Krise geführt hat.

Sparkassen
und

Genossenschaftsbanken prägen
das Bild der Deutschen vom

Geldgeschäft. Sie machen zwei

Drittel
des
einheimischen

Finanzsektors aus. Da sie nicht
im internationalen Wettbewerb
stehen, brauchen sie auch
keine
entsprechende

Kapitalrendite.

Damit
unterscheidet sich der deutsche

Geldsektor fundamental von
anderen großen Branchen wie
etwa der Autoindustrie oder
dem Maschinenbau. Was hier
allgemein
fast
selbstverständliche

Anerkennung findet, gilt dort
schnell als gierig. Zumal wenn
sich die 25-Prozent-Marke im
kollektiven

Gedächtnis
mit

Arbeitsplatzabbau verbindet.

Letzteres
hat
sich

Josef

Ackermann zu einem guten Teil
selbst
zuzuschreiben.

Im

F e b r u a r 2005

–
die

Arbeitslosigkeit in Deutschland
war
gerade
über
die

Rekordmarke von über fünf

Millionen hinaus gesprungen –
führt
er
trotz
eines
ansehnlichen Gewinns das noch
nicht
ganz
erreichte 25-

Prozent-Ziel als Begründung
dafür an, weitere Arbeitsplätze
in der Bank abzubauen. Es ist
die

Sturm-und-Drang-Phase
des Schweizers an der Spitze
der größten deutschen Bank,
und die politische Sensibilität
für sein Gastland ist noch
unterentwickelt. Obwohl nicht
e i n m a l 2000
der 6400

Arbeitsplätze, die gestrichen
werden sollen, auf das Inland
entfallen
und
es
keine

Kündigungen geben soll, bricht
ein Sturm der Entrüstung los.

Die Schelte kommt von rechts
wie von links. Der damals
a m t i e r e n d e BDI-Präsident

Jürgen Thumann moniert: »Wir
können als Unternehmer nicht
immer nur über maximale

Eigenkapitalverzinsung
reden
und uns am Ende noch mit

Extra-Boni belohnen lassen,
wenn
wir
möglichst
viele

Menschen
entlassen.«

Der
bayrische

Ministerpräsident

Edmund Stoiber (CSU) findet
d
a
s 25-Prozent-Ziel

» g e s c h m a c k l o s « . IG-Metall-

Chef Jürgen Peters bezeichnet

Ackermann
als

»sozialen

A u t i s t e n « . SPD-Chef

Franz

Müntefering
prägt
den

Gattungsbegriff
der

»Ackermänner« und schimpft
über
deren

»mangelnde

Unternehmerethik«, die »zu

Lasten
der

Zukunftsperspektiven
des
ganzes Landes« gehe.

Finanzminister Peer Steinbrück
will seinem Parteioberen nicht
nachstehen
und
behauptet
kühn,

»kein
einziges

Unternehmen
aus
dem
produzierenden
oder
dem

Dienstleistungssektor käme auf
die

Idee,
eine

Eigenkapitalrendite von 15, 20
oder 25 Prozent anzustreben.«

Eine solche Rendite könne »auf

Dauer
kein

Schwein
verdienen«. Auch für seinen

Nachfolger Wolfgang Schäuble

(CDU) ist eine solche Rendite
für
produzierende

Unternehmen unerreichbar. Er
nimmt das gleich auch als

Beleg
dafür,

»dass
der

Finanzmarkt sich nur noch um
sich selbst dreht, statt seine

Aufgabe zu erfüllen und eine
vernünftige,
nachhaltig
wachsende

Wirtschaft
zu
finanzieren«.

Finanzinstitute
wie
die

Sparkasse Spree-Neiße meint

Sparkassenfreund

Schäuble
damit sicher nicht. Dabei hat
das
kleine

Geldhaus
im
strukturschwachen

Cottbus
etwa für das Jahr 2011 eine

Eigenkapitalrendite
von 34

Prozent vermeldet. Und den

Statistiken
der

Bundesbank
lässt sich entnehmen, dass die

Unternehmen der gewerblichen

Wirtschaft
das

Ackermann-

Renditeziel zwischen 1994 und

2008 sogar im langjährigen

Durchschnitt erreicht haben.

Viele
kleine
und
mittelständische Unternehmen,
die ähnlich wie Banken mit
relativ
wenig

Eigenkapital
wirtschaften, schneiden noch
besser
ab.

Große

Industrieunternehmen mit in
der

Regel
hohen

Eigenkapitalquoten
von
oft
mehr
als 30

Prozent
erwirtschaften
darauf
üblicherweise zwar nur sechs
bis sieben Prozent Rendite. Das
ist aber ähnlich ehrgeizig wie

25 Prozent auf die rund acht

Prozent

Eigenkapital
bei

Banken.

Vielen Kritikern ist offenbar
nicht
klar,
dass
die

Eigenkapitalrendite
ein

Quotient ist. Je geringer also
das Eigenkapital ausfällt, desto
leichter lässt sich nach Adam

Riese
eine
hohe

Rendite
schaffen – und umgekehrt. »Da
muss man ein bisschen Dreisatz
rechnen
können«,
so

Ackermann.

Der versteht sich auf diesen

Dreisatz bestens: Die Rendite
seines Hauses hat er nicht
zuletzt auch deswegen so
schnell auf ein international
wettbewerbsfähiges

Niveau
bringen können, weil er das

Eigenkapital so knapp wie
möglich gehalten und mit
einem hohen Schuldenhebel

(im

Fachjargon:

Leverage

Ratio) operiert hat. Was der

Bank dann ja auch den Vorwurf
einbrachte, wie ein großer

Hedgefonds zu operieren und
ein hohes Risiko zu laufen.

Der Deutsche-Bank-Chef kann
die

Kritik
an
seinem

Eigenkapitalrendite-Ziel, die ihn
in Deutschland bis zu seinem

Ausscheiden aus dem Amt
verfolgt, nicht nachvollziehen.

Immer wieder sprechen wir
über die 25 Prozent und die

Möglichkeit, in der Gesellschaft
mehr Verständnis dafür zu
wecken.

Josef Ackermann ist in der
kleinen Schweiz aufgewachsen,
wo die Menschen stolz sind auf
ihre großen Banken, die es mit
der internationalen Konkurrenz
aufnehmen
können.

Umso
mehr, meint er, sollte die
größte

Wirtschaftsmacht
in

Europa und eine der größten
weltweit
doch
froh
sein,
wenigstens noch eine einzige

Bank zu haben, die mit den
führenden

Finanzinstituten
mithalten und ihre eigenen

Industrieunternehmen rund um
den Globus begleiten kann.

»Deutschland
hat
eine

Industrie, die Weltklasse ist«,
so
der

Schweizer,

»als

Finanzstandort aber ist es nur

Mittelmaß«.

In Ackermanns Augen zeugt
die Kritik auch von einem
grundlegenden

Mangel
an
marktwirtschaftlichem

Verständnis.

»In
einer

Wettbewerbsgesellschaft
werden Renditeziele nicht im
gesellschaftlichen Konsens, ja
nicht einmal vom Management
festgelegt,
sondern
vom

Markt.« Unternehmen stünden

»im Wettbewerb um die Gunst
der Anleger, sie müssen daher
eine mit den Besten der

Branche vergleichbare Rendite
erzielen«, sonst seien sie vom

Untergang bedroht. Gewinn sei
zwar »nicht alles«, aber ohne
ausreichenden – und das heißt
für ein globales Unternehmen
global wettbewerbsfähigen –

Gewinn »kann es auf Dauer
auch keine wettbewerbsfähigen

Produkte und Dienstleistungen
anbieten,
die
bestehenden

Arbeitsplätze nicht erhalten,
geschweige
denn
neue
schaffen,
keine

Risiken
übernehmen und Wachstum
fördern, keine Steuern zahlen
und so insgesamt seine Zukunft
nicht
sichern
und
seiner
gesellschaftlichen

Aufgabe
nicht gerecht werden«. Er
könne daher, so der Deutsche-

Bank-Chef, »nicht erkennen,
was an einer solchen Rendite
unmoralisch sein soll«.

In
der

Debatte
werde
schließlich völlig außer Acht
gelassen,
klagt

Ackermann,
dass
sich
ein
globales

Unternehmen nicht nur nach
den sozialen Vorstellungen des

Heimatlandes richten könne,
sondern eine Verantwortung
allen Ländern gegenüber habe,
in denen es tätig ist. »Was in

Deutschland
gesellschaftlich
erwünscht ist oder gefordert
wird,
muss
es
deswegen
woanders noch lange nicht
sein.«

Ich
teile
die

Argumente
meines Chefs, erinnere ihn
jedoch
daran,
dass

Deutschland nun mal eine

Industrie-
und
keine

Finanznation ist. Dass die

Soziale Marktwirtschaft nicht
zufällig
von

Deutschen
erfunden wurde und diese

Wettbewerb
und

Gewinn
mehrheitlich nur in Maßen
akzeptieren und deshalb auch
manch
unangenehme

Begleiterscheinung
der

Globalisierung verdrängen oder
offen ablehnen.

Dies gilt umso mehr, wenn es
um eine nationale Ikone wie die

Deutsche Bank geht, die auch
noch den Namen des Landes
führt: Wo deutsch draufsteht,
soll auch deutsch drin sein.

Sosehr
der

Bank
ihr

Heimatstandort
und

Name
gerade
in
den

Wachstumsregionen der Welt
wie Asien und Südamerika zum

Vorteil gereicht, hier zeigt sich,
dass er auch mit Nachteilen
verbunden ist. Alles hat eben
seinen Preis.

Alles schön und gut, sagt

Josef Ackermann dazu. Doch er
will sich nicht einfach damit
abfinden. Die Bank, so sein

Auftrag an mich, müsse den

Bundesbürgern ihre Position
besser erklären. Auch einen

Chef mit offenem Ohr zu
haben, hat seinen Preis. Es
artet leicht in Mehrarbeit aus.

Die
verspätete

Aufklärungsoffensive der Bank
in Sachen 25 Prozent hat nur
bescheidenen Erfolg. Auch die

Tatsache, dass viele brave

Mittelständler
diese

Marke
erreichen
und
sogar
übertreffen,
demnach
eigentlich ebenso als gierig
gelten müssten, vermag die

Kritiker nicht zum Schweigen zu
bringen. Sie wechseln einfach
die Argumentation und wenden
nun ein, dass Mittelständler ja
nicht systemrelevant seien und
deshalb
auch
nicht
vom

Steuerzahler vor der Pleite
gerettet
werden
müssten,
wenn sie zu viel riskieren.

Das ist zwar richtig, unterstellt
jedoch, dass sich 25 Prozent
von

Banken
nur
mit
unvertretbar
hohem

Risiko
erzielen lassen – was nicht
zutrifft. Im relativ risikoarmen
weltweiten

Zahlungsverkehrsgeschäft etwa
oder
in
der

Vermögensverwaltung, wo nur
wenig Eigenkapital nötig ist,
lässt sich weit mehr verdienen.

Außerdem lässt es außer Acht,
dass die Deutsche Bank genau
wegen ihrer so guten Rendite
nicht vom Steuerzahler gerettet
werden musste.

Josef Ackermann ist jedenfalls
alles andere als ein Hasardeur.

Er hält es eher mit Murphys

Gesetz: Alles, was schiefgehen
kann, wird auch schiefgehen.

Der Schweizer überlässt nichts
dem Zufall, er geht gerne auf

Nummer sicher. Das gilt für
seinen

Umgang
mit

Journalisten
und
der

Öffentlichkeit. Und das gilt
auch – und vor allem – in

Gelddingen.

Verglichen
mit
dem Durchschnitt seiner Zunft
ist er eher risikoscheu.

Lange
wagt
sich
der

Deutsche-Bank-Chef etwa nicht
an
große

Zukäufe
im

Privatkundengeschäft heran –
der Preis und das Risiko sind ihm zu hoch. Eine Bank zu
führen, so erklärt er immer
wieder, erfordere »ständig ein
schwieriges Abwägen zwischen

Ertrag und Risiko«. Einerseits
habe,
wer
alle

Risiken
vermeide, »bald keine Risiken
mehr zu vermeiden, denn er ist
aus
dem

Geschäft«.

Andererseits dürfe man aber
auch

»nie
mehr

Risiken
eingehen,
als
man
im
schlimmsten Fall tragen kann«.

So ehrgeizig die Ziele sind, die
sich der Schweizer gesteckt
hat, so bewusst sind ihm die
damit verbundenen Gefahren,
etwa
infolge
des
hohen

Schuldenhebels. Und deshalb
will er sie so genau wie möglich
kennen.

Seinen

Vorstandskollegen

Hermann

Josef

Lamberti,
einen
ehemaligen IBM-Manager, lässt
er

Milliarden
in
eine

Informationstechnologie
investieren,
die
schnell

Auskunft darüber gibt, wo das

Institut
steht.

Jeden

Tag
bekommt er so einen zeitnahen

Überblick über die finanzielle

Lage seines Hauses. Für das
relativ gute Abschneiden in der
großen Finanzkrise sollte dies
von größter Bedeutung sein.

Seinem

Risikochef
und

Landsmann Hugo Bänziger, wie
er früher bei der Credit Suisse
tätig, räumt Josef Ackermann
eine besonders starke Stellung
im Vorstand ein. Er ist dort
faktisch die Nummer zwei und
in
der

Finanzkrise
der
wichtigste

Berater
des

Vorsitzenden.

Wann
immer

Bänziger

Bedenken
äußert,
schließt
sich
der

Vorstandsvorsitzende
seinem

Votum an. Nicht ein einziges

Mal, so sagt er, habe er in

Risikofragen
gegen
den

Kollegen entschieden.

Josef

Ackermann
ist
auf
möglichst hohen Gewinn aus,
aber er steht für Shareholder

Value, nicht für Sharehopper

Value. In einem Aufsatz in der

Neuen Zürcher Zeitung hatte er
schon

Anfang

Januar 2003
deutliche Kritik daran geübt,
dass das Shareholder-Value-

Konzept von manchen »in zu
stark
vereinfachender,
kurzfristiger Art und Weise
verfolgt«
werde
und
eine

»Rückbesinnung auf dessen

Kerngedanken«,
die

»nachhaltige Steigerung des

Unternehmenswerts«,
als

»oberstes

Ziel
der

Unternehmensführung«
gefordert.

Der Schweizer ist auch keiner
von den Menschen, die »für

Geld jeden Preis« zahlen, wie es
der

Philosoph

Arthur

Schopenhauer ausdrückte. Geld
macht den Geldmann nicht
glücklich. In einer Branche, in
der es das Maß aller Dinge ist,
sucht er sein Glück woanders:

»Als ehrgeiziger Mensch bin ich
glücklich, wenn ich mit dem,
was ich tue, erfolgreich bin«,
sagt er.

Wäre er vor allem auf Geld
erpicht, hätte Ackermann es
etwa leicht einrichten können,
sein

Gehalt
nicht
in

Deutschland
zu
versteuern.

Natürlich lässt ihn Geld auch
nicht
völlig
kalt,
als

Anerkennung seiner Bedeutung
und

Garant
seiner

Unabhängigkeit ist es ihm
durchaus
willkommen
und
wichtig: »Geld, das habe ich
beim

Mannesmann-Prozess
erlebt, heißt für mich Sicherheit
und Unabhängigkeit. Ich kann
den Weg gehen, den ich für
richtig
halte.

Das
gibt
unglaublich viel Souveränität.

Und das ist Reichtum.« Josef

Ackermanns Reichtum ist vor
allem Freiheit, die Freiheit, »der
eigenen Natur gemäß« und

»nur der Sache« leben zu
können, wie der Soziologe

Georg

Simmel
in
seinem

Standardwerk »Die Philosophie
des Geldes« dessen schönsten

Nutzen beschreibt.

Auf die Frage, ob dafür ein
zweistelliges Millionensalär pro

Jahr erforderlich ist, erkennt
der Deutsche-Bank-Chef an,
dass »der Normalbürger« ein
zweistelliges

Millionengehalt

»natürlich nicht nachvollziehen kann«. Aber macht wie zur

Entschuldigung zugleich darauf
aufmerksam, dass er sich seine

Vergütung
ja
nicht
selbst
genehmige. Zudem verdienten
seine Kollegen an der Spitze
v o n US-Banken locker das

Dreifache.

Ohne
einen
gewissen »Marktwert« würde
er in der Branche, aber auch im
eigenen Haus »jeden Respekt
verlieren«.

Auf der jüngsten Liste der 300
reichsten

Schweizer
des

W i r t s c h a f t s m a g a z i n s Bilanz rangiert Josef Ackermann auf

P la t z 275 – mit geschätzten

150 Millionen Franken (gut 120

Millionen Euro) Vermögen. Er
könnte also in Saus und Braus
leben.

Aber

Prassen
und

Prunken ist nicht seine Sache.

»Alles Abgehobene mag ich
überhaupt nicht. Ich mache mir
nichts aus Luxus«, sagt er.

Jedenfalls nichts aus Luxus in
seiner vulgären Form. Der

Schweizer pflegt lieber das

Understatement, lebt für seine

Verhältnisse eher sparsam und
bescheiden. »Als ich nach dem

Studium mit umgerechnet 20

000 Mark im Jahr angefangen
habe«, sagt er, »habe ich mich
sehr
reich
gefühlt.

Heute
verfüge ich über ein Vielfaches
davon. Brauche ich das? Nein.

Gebe ich das aus? Auch nicht.«

Ein
modernes,
aber
keineswegs imposantes, mit viel

Kunst ausgestattetes Haus in
bester Lage nahe dem Grand

Hotel Dolder am Hang des

Zürichbergs mit Blick auf Stadt,

See und Berge, ein rustikales Ferienhaus
im
wildromantischen

Tessiner

Centovalli-Tal und ein schickes

Apartment im Wohn-Turm des

Museum of Modern Art in

Midtown Manhattan, das sind
seine wesentlichen Besitztümer.

Viel für einen einfachen Bürger
gewiss, sehr viel. Aber wenig im

Vergleich zu den meisten seiner

Kollegen rund um die Welt.

Selbst mancher Zahnarzt kann
da
stattlichere

Trophäen
vorzeigen.

Ackermann hat keine Yacht in

St. Tropez, kein Weingut im

Bordelais, keinen Aston Martin
in der Garage. Stattdessen
e i n e n BMW

X6
für
die

Autobahn,
einen

Fiat

Cinquecento für die Stadt und
einen schon betagten 911er

Porsche für eine gelegentliche

Spaß-Ausfahrt. Ein guter Roter
zum

Essen,
danach
eine

Havanna
oder

Cohiba,
gelegentlich mal in die Tasten
des
schwarzen

Steinway-

Flügels zu Hause greifen und La

Traviata schmettern oder im

Konzerthaus einer Verdi-Oper
lauschen – das ist sein Luxus.

Von den Millionen auf seinem

Konto spendet er beträchtliche

Summen,
etwa
für
die

Sanierung
des

Münchner

Cuvilliés-Theaters
oder
die

Erweiterung des Frankfurter

Städel-Museums. Zudem hilft er
privaten

Bittstellern,
deren

Briefe fast täglich auf seinem

Schreibtisch
landen,
immer
wieder mit kleineren Beträgen.

Wie ich selbst feststellen kann,
berühren

Josef

Ackermann
besonders

Schicksale,
bei
denen Menschen unverschuldet
in Not geraten und sich trotz
größter Anstrengungen nicht
daraus zu befreien vermögen.

Kaum
etwas
kränkt
den

Schweizer denn auch mehr als
der Vorwurf, aus Geldgier ein

Tempo vorgelegt zu haben, das
andere Banken, wie etwa die

IKB, nicht bewältigen konnten,
und auch deswegen Mitschuld
an der Finanzkrise zu tragen.

Dass er seinem Ehrgeiz gefolgt
und
ein
anspruchsvolles

Gewinnziel
für
die

Bank
angestrebt hat, um mit ihr
erfolgreich zu sein, dass er

Fehler
gemacht
und
so
manches falsch eingeschätzt
hat – d’accord. Aber Geldgier?

Nein! »Ich hätte doch auch ein
weniger ambitioniertes Ziel als
d i e 25

Prozent
nennen
können«, sagt er, »dann hätte
ich einen noch höheren Bonus
bekommen«.

Selten
habe
ich

Josef

Ackermann
so
aufgebracht
erlebt
wie
in
den

Weihnachtstagen des Jahres

2008. Am Pool des Sofitel-

Hotels
im
thailändischen

Seebad Hua Hin, wo ich mit
meiner Familie Urlaub mache,
erreicht mich Heiligabend auf
meinem

Blackberry
die

Nachricht,
dass
der

Ratsvorsitzende
der

Evangelischen

Kirche

Deutschlands,

Bischof

Wolfgang

Huber,
das

Renditeziel des Deutsche-Bank-

Chefs als »eine Form des

Götzendienstes«
bezeichnet
hat, die ihn an den »Tanz ums

Goldene Kalb« erinnere. Es
zeige, dass »Geld zum Gott«
geworden sei. In dem Moment
wusste ich: Fröhliche und
friedliche Weihnachten würden
das nicht mehr werden.

Ich gebe die Nachricht sofort
p e r SMS an meinen Chef
weiter, der die Feiertage zu

Hause in Zürich verbringt. Bald
darauf habe ich ihn am Telefon.

Der Schweizer, den Linken-Chef

Lafontaine kurz zuvor bereits
mit
einem

»Boss
der

Drogenmafia« verglichen hatte,
sieht sich in die schlimmsten

Zeiten
des

Mannesmann-

Prozesses zurückversetzt und
ein neues Kesseltreiben gegen
sich im Gang. Seine Stimmung,
ohnedies schon seit Wochen
angespannt, weil der Bank der
erste Verlust in seiner Amtszeit
droht,
nähert
sich
dem

Gefrierpunkt.

Trotz
der
tropischen Temperaturen am

Golf von Thailand beginne ich
zu frösteln.

Wir sind uns schnell einig,
dass der scharfe Angriff des

Kirchenmanns
nicht
unwidersprochen bleiben kann,
und verabreden eine kühle und
kurze

Stellungnahme:

»Die

Deutsche Bank betrachtet die
persönliche Attacke von Bischof

Huber
auf
ihren

Vorstandsvorsitzenden sowohl
in der Sache wie in der Form
als
unangebracht.«

Die

Veröffentlichung
verschieben
wir jedoch auf den zweiten

Feiertag. Das Kalkül dabei: Die

Menschen goutieren Streit über

Weihnachten nicht. »Solche

Debatten«, kommentiert die

Bild-Zeitung,
beginne
man

»nicht,
indem
man

Weihnachten einen einzelnen

Banker öffentlich ans Kreuz
nagelt«.

Bischof Huber muss bald
erkennen, dass er überzogen
hat, und entschuldigt sich für
seinen »persönlichen Angriff«.

Beim Abschied des Deutsche-

Bank-Chefs
findet
der

Kirchenobere
sogar
ausgesprochen lobende Worte
für den Mann, den er einmal als

Götzendiener bezeichnet hatte:

»Josef Ackermann hat eine
systemrelevante Bank geleitet.

Der
öffentlichen

Verantwortung, die sich damit
verbindet, hat er sich gestellt.

Dafür
gebührt
ihm

Dank.

Gerade die, die sich mit ihm
gestritten haben, werden ihn
noch sehr vermissen.«

Fest
steht:

Wäre
der

Schweizer mit der Deutschen

Bank
nicht
ehrgeizig
und
konsequent
den

Weg
ins

Investmentbanking gegangen,
wären ihm zwar die Vorwürfe
erspart geblieben, mit zur

Finanzkrise
beigetragen
zu
haben.

Europas
größte

Volkswirtschaft stünde heute
aber
ohne
ein
einziges

Geldinstitut von internationaler

Bedeutung da. »Ist es Gier«
fragt der Schweizer, »wenn
man möglichst erfolgreich sein
will? Das will doch jeder im

Leben, davon lebt doch unser

System!«

25 Prozent sind für Josef

Ackermann im Übrigen »kein

Wert an sich«. Wenn für alle

Spieler andere Regeln gelten,
darf es durchaus auch weniger
sein. »Ich kann aber nicht aus

Solidarität mit den Schlechten
langsamer
laufen
als
die

Besten, dafür werde ich nicht
bezahlt«, so der Bankchef.

Und:

»Hätten
wir
diese

Profitabilität
nicht
gehabt,
hätten wir die Krise nicht ohne

Geld
vom

Steuerzahler
gemeistert.«

Für die Debakel bei anderen

Geldinstituten fühlt er sich nicht
verantwortlich, jeder müsse
selbst wissen, was er sich
zumuten könne, niemand dürfe
auf der Jagd nach Rendite
mehr Risiken eingehen, als er
tragen könne. Und: »Natürlich
muss der Wettstreit sauber und
fair sein, niemand darf die
gültigen Regeln und Gesetze
verletzen oder sich unethisch
v e r h a l t e n . 25

Prozent

Eigenkapitalrendite lassen sich
aber auf absolut saubere Weise
erreichen, wie ja auch viele
deutsche

Mittelständler
beweisen.«

So richtig das ist – die Krise
und insbesondere die lange

Liste von Rechtsstreitigkeiten
und Reputationsproblemen, mit
denen das Institut vor allem
seit dem Jahr 2011 zu kämpfen
hat, verfestigen die Kritik an

Ackermanns Renditemarke und
werfen dunkle Schatten auf die
strahlenden
wirtschaftlichen

Erfolge in den Jahren zuvor.

Zwar hat auch die Konkurrenz
mit
mehr
oder
weniger
denselben Schwierigkeiten zu
kämpfen. Und bekanntlich sind
gerade

Amerikaner
eifrige

Kläger. In ihrem Rechtssystem
können sie sich gute Chancen
auf
einen

Vergleich
ausrechnen, um so zumindest
einen

Teil
des
verlorenen

Geldes
zurückzubekommen.

Außerdem ist, wer klagt, damit
noch längst nicht auch schon
im Recht. Wenn allerdings zu
den

Klägern
neben

Einzelpersonen, Geldinstituten,

Versicherungen,

Kommunen
und Pensionsfonds auch das

US-Justizministerium und die

Bankenaufsichtsbehörde FDIC
zählen; wenn die Klagen sich
rund um den gesamten Erdball
erstrecken; wenn Prozessrisiken

Milliarden an Rückstellungen
erfordern und ihre Aufzählung
im Geschäftsbericht der Bank
mehrere Seiten füllt; wenn
jenseits
von
rechtlichen

Auseinandersetzungen
auch
immer
wieder
ethisch
fragwürdiges Verhalten zum

Thema öffentlicher Debatten
wird

–
dann
wirft
das
schwerwiegende Fragen auf:

Wurde
der

Erfolg
auf
unsaubere Weise erkauft? Was
ist schiefgelaufen? Und: Wer ist
dafür verantwortlich?

Diese Fragen hat sich auch

Josef

Ackermann
gestellt.

Zunächst noch zögernd, dann
aber, als sich die Rechts- und

Reputationsprobleme
häufen,
immer dringlicher.

Das Sünden-Register beginnt

2007 mit den sogenannten

Zinsswaps,
hochspekulativen,
komplexen Derivaten, die es
zahlreichen
deutschen

Kommunen – unter ihnen

Städte wie Würzburg und

Ravensburg, Pforzheim und

Hagen – sowie Hunderten von
mittelständischen Unternehmen
im
ganzen

Land
erlauben
sollen,
ihre

Zinslast
zu
verringern. Dabei tauschen die

Käufer im Kern feste gegen
variable Zinsen und setzen
darauf, dass die langfristigen

Zinsen stärker steigen als die
kurzfristigen. Als es im Vorfeld der Finanzkrise anders kommt
und
sich

Millionenverluste
auftürmen,
fühlen

Stadtkämmerer
und

Firmenchefs sich plötzlich falsch
beraten
und
klagen
auf

Schadenersatz.

Obwohl zwei Drittel der Swaps
auf Anregung der Kommunen
selbst
zustande
gekommen
waren und viele damit Gewinn
erzielt hatten, entwickelt sich
das
scheinbar
so
smarte

Produkt für die Bank zum

Rohrkrepierer. Es kostet nicht nur
viele

Millionen
an

Schadenersatz, sondern fügt
auch der Ambition der Bank,
bevorzugter

Partner
des
deutschen Mittelstands zu sein,
erneut schweren Schaden zu.

Zudem
wirft
es
die
grundsätzliche Frage auf, wie
weit
die

Beratungs-
und

Fürsorgepflicht
einer

Bank
gegenüber ihren Kunden reicht.

Die Ansichten dazu gehen weit
auseinander. Die einen, wie die

Frankfurter

Allgemeine,
erinnern
daran,
dass
ein

Metzger seinen Kunden ja auch

Fleisch und Wurst verkaufe,
ohne

»erst
einmal
einen

Cholesterintest« zu verlangen.

Ein Geldinstitut, so dagegen
etwa
der

Jura-Professor

Matthias

Lehmann
unter

Verweis
auf
den

»unkörperlichen Charakter« von

Finanzprodukten,
unterliege
besonderen

Informationspflichten.

In den folgenden Jahren
schließt die Bank zahlreiche

Vergleiche.

Unterschiedliche

Gerichte
entscheiden
in
verschiedenen Instanzen zu
ihren Gunsten und gegen sie.

Offenbar war die Information
der Kunden nicht in allen Fällen
gleich gut oder zumindest
gleich gut dokumentiert. Im

M ä r z 2011 entscheidet der

Bundesgerichtshof in Karlsruhe,
das Geldhaus sei in dem von
ihm zu entscheidenden Fall als

»Wettgegnerin« ihres Kunden
aufgetreten, ihr Gewinn »der
spiegelbildliche

Verlust
der
anderen Seite«. Zudem habe
sie »die Risikostruktur des

Geschäfts bewusst zulasten des

Kunden und zu ihrem Vorteil
gestaltet,
um
das

Risiko
gewinnbringend
weiterzuverkaufen«.

Als

Beraterin
sei
sie
jedoch
verpflichtet,
die

Interessen
ihrer Kunden zu wahren.

In ihrer Urteilsbegründung
verlangen die Richter, die Bank
müsse
ihren

Kunden

»in
verständlicher
und
nicht
verharmlosender Weise« vor

Augen führen, dass das für sie nach
oben
unbegrenzte

Verlustrisiko »nicht nur ein
theoretisches ist, sondern real
und ruinös sein kann«. Es
müsse ferner eine »eindeutige

Aufklärung darüber« geben,

»dass das Chance-Risiko-Profil
zwischen den Teilnehmern der

Zinswette unausgewogen ist«.

D i e Frankfurter

Allgemeine
sieht

Deutschlands
größtes

Geldinstitut durch das Urteil
des
höchsten
deutschen

Gerichts gar abgekanzelt »wie
eine halbkriminelle Bande von

Lausbuben«.

Die ersten Klagen um die

Zinsswaps Jahre zuvor hatte

Josef

Ackermann
noch
heruntergespielt: »Jeder, der

Geld verloren hat, wird sagen,
er wurde schlecht beraten.«

Dies sei zwar menschlich, er
finde das aber »abscheulich«.

Umgekehrt sei niemand, der

Geld verdient habe, jemals zu
ihm gekommen und habe
gesagt, er gebe es zurück, es
stehe ihm nicht zu, er habe das

Produkt nicht verstanden.

Mit
den
sich
häufenden

Rechtsstreitigkeiten wird der

Schweizer
jedoch
immer
nachdenklicher, schlägt andere

Töne
an
und
zieht

Konsequenzen. Zum Zeitpunkt
des BGH-Urteils etwa hatte die

Bank
längst
ihre
internen

Richtlinien für den Verkauf von
komplizierten

Derivaten
verschärft.

Den letzten, entscheidenden

Schub
in
diesem

Bewusstwerdungsprozess
des

Schweizers bringt ein Vorgang
in Südkorea. Am 10. November

2010 versammeln sich die

Staats- und Regierungschefs
der G20-Staaten in Seoul. Auf

Einladung der Regierung des

Landes treffen sich aus diesem

Anlass erstmals auch Top-

Manager
internationaler

Unternehmen zu einem G20-

Wirtschaftsgipfel.

Josef

Ackermann sitzt gerade mit
dem

Gastgeber,

Staatspräsident Lee Myung-

Bak,
am

Haupttisch
beim

Dinner, als sich die Nachricht verbreitet,
die

Börse
des

Landes sei in den letzten

Minuten
des

Handels
abgestürzt.

Grund:

ein

Derivate-Geschäft
der

Deutschen Bank.

Der Schweizer sieht sich von
seinen eigenen Leuten vor aller

Welt bloßgestellt. Vor Ort beim

Dinner macht er noch gute

Miene zum bösen Spiel und
bewahrt Haltung. Doch ins

Hotel zurückgekehrt, lässt er
ordentlich Dampf ab. So erbost
habe ich meinen Chef seit der weihnachtlichen Attacke des

Bischofs Huber zwei Jahre
zuvor nicht mehr erlebt. Er
fragt sich, ob die zunehmenden

Rechtsstreitigkeiten nur auf
wenige schwarze Schafe, die es
in Großorganisationen immer
gibt, zurückzuführen oder aber

Ausfluss eines Ungeistes seien,
der sich in den Jahren vor der

Krise
in
der

Branche
ausgebreitet
und
auch
in
manchen Ecken seines Hauses
eingenistet hat. An diesem

Abend in Seoul, so scheint mir,
ist in ihm etwas zerbrochen. Er
ist tief enttäuscht, fühlt sich
hintergangen. Zum ersten Mal
spricht Josef Ackermann mir
gegenüber
von
einer

»schädlichen Geldkultur« und

»Verantwortungslosigkeit«
auch in den eigenen Reihen.

Im

Februar 2011 untersagt
die
südkoreanische

Börsenaufsicht der Deutschen

Bank für sechs Monate den

Handel mit Derivaten, die
höchste Strafe, die an der

Börse des Landes je verhängt
wurde. Später wird das Institut
von
der
örtlichen

Staatsanwaltschaft angeklagt,
den

Markt
manipuliert
zu
haben.

Beim Führungskräfte-Briefing
zu den Ergebnissen des ersten

Quartals 2011 Ende April fragt
ein Mitarbeiter den Bankchef,
was er denn zu der steigenden

Klageflut zu sagen habe. Dem
kommt die Frage offenbar wie
gerufen. Während es in dem

Konferenzraum
mucksmäuschenstill
wird,
macht Ackermann minutenlang
seinem

Ärger

Luft.

Die

Menschen draußen hätten »die

Nase
voll«
von
manchen

Verhaltensweisen. Die Bank
müsse die richtige Balance
zwischen Geldverdienen und
moralisch
und
rechtlich
tadellosem Verhalten finden.

»Deshalb«, so der Schweizer,

»fordere ich Sie auf, bitte ich

Sie, ermutige ich Sie, in Ihrem

Bereich alles zu tun, dass

Verstöße
nicht
nur
nicht
geduldet, sondern verhindert
werden«.

Sicher könne nicht der den
höchsten Bonus bekommen,
der der Bank kein Geld bringe,
aber dafür ein netter Mensch
sei. Genauso wenig jedoch
dürfe der den höchsten Bonus
bekommen,
der
am
aggressivsten operiere und sich
stets »in Grauzonen« bewege.

In
seiner
vierteljährlichen

Video-Botschaft
an
alle

Mitarbeiter
ebenso
wie
in
seinem

Editorial
für
das

Mitarbeitermagazin Forum geht
der Bankchef ebenfalls auf das

Thema ein, das ihn seit Seoul
umtreibt wie kein zweites:

»Sosehr
wir
uns
darauf
konzentrieren,
unser

Gewinnpotential
voll
auszuschöpfen,
dürfen
wir
darüber doch nicht vergessen,
wie wichtig es ist, immer mit
absoluter Integrität und sozial
verantwortungsbewusst
zu
handeln.« Die Bank könne

»erfolgreich sein – und zugleich
alle Regeln einhalten sowie ein

Verhalten an den Tag legen,
das über jeden Zweifel erhaben
ist. Das ist ›Leistung aus

Leidenschaft‹ im besten Sinn.«

Doch
begangene

Sünden
lassen
sich
nicht
mehr
ungeschehen
machen.

Vor
allem in den USA hagelt es

Rechtsklagen.

Im

Mai 2011
zerrt sogar die Regierung der

Vereinigten

Staaten
von

Amerika das größte deutsche

Geldinstitut
vor
das

Bundesgericht in New York und
fordert Schadenersatz in Höhe
von mehr als einer Milliarde

Dollar. Der Vorwurf: Mortgage

IT,
der
amerikanische

Hypothekenfinanzierer
der

Deutschen,
soll
auf
grob
fahrlässige Weise, wenn nicht
gar
vorsätzlich,
falsche

Angaben
zur

Bonität
von

Kreditnehmern gemacht und so
unberechtigt von staatlichen

Fördermitteln profitiert haben.

Während das Institut beim

Weiterverkauf
staatlich
garantierter

Hypotheken
beträchtliche Gewinne erzielt
habe, sei der amerikanische

Staat für darauf ausgestellte

Garantien
in

Höhe
von

Hunderten Millionen Dollar in

Anspruch genommen worden.

Die

Bank
hatte
den

Immobilienfinanzierer im Januar

2007 für 430 Millionen Dollar
erworben,
um
sich
eine
vermeintlich

»stetige

Produktquelle« für die CDO-

Maschine zu sichern. In der
später ergänzten Klageschrift
der

Regierung
heißt
es:

»Obwohl die Deutsche Bank
von
dem
unrechtmäßigen

Verhalten
von

Mortgage IT
wusste, hat sie den Kauf
getätigt und damit ausdrücklich
alle bestehenden Rechte und

Pflichten des Unternehmens
erworben.« Die Verfehlungen
seien nach dem Kauf sogar

»noch schlimmer geworden«.

Mortgage IT sollte sich, nicht
nur wegen der Klage der US-

Regierung,
als
schlimme

Fehlinvestition
herausstellen.

Josef Ackermann ärgert sich
noch heute darüber, dass er

»trotz eines unguten Gefühls«, wie er sagt, der Akquisition am

Ende zugestimmt hat. »Aus
unserer Sicht bietet der US-

Immobilienmarkt«,
so
das
zuständige GEC-Mitglied Anshu

Jain
beim

Erwerb,

»signifikantes

Geschäftspotential«. Im Juli des

Vorjahres
hatte
er
schon
erklärt: »Wir glauben, dass die
vertikale

Integration
eines
führenden

Hypothekenfinanzierers
wie

M o r t g a g e IT
signifikante

Wettbewerbsvorteile
bieten
wird.«

Zu dem Zeitpunkt steigen die

Ausfallraten
für

Hypothekenkredite aber bereits
kräftig an, das Ende des

Immobilienbooms zeichnet sich
ab. Schon in ihrem ersten Jahr
im Besitz der Deutschen macht
die Firma rund 300 Millionen

Dollar Minus, Ende 2008 muss
sie abgewickelt werden. Und
obwohl die Deutsche Bank
jedes Fehlverhalten bestreitet,
endet
die

Klage
der US-

Regierung, wie so viele, mit
einem Vergleich. Er kostet das

Institut weitere 200 Millionen

Dollar.

Viel Aufsehen erregt auch die

Klage von Los Angeles gegen
die Deutsche Bank, die über
eine Tochterfirma in Kalifornien

Treuhänder für etwa eine

Million private Immobilien im

Lande ist. Carmen Trutanich,
die zuständige Staatsanwältin
in Los Angeles, wirft dem

Geldhaus vor, der »größte

Slumlord« der Stadt zu sein. Es
lasse Tausende widerrechtlich
geräumter Häuser verwahrlosen
und habe einen Schaden in

Höhe von mehreren Hundert

Millionen Dollar angerichtet.

Die Bank wehrt sich. Sie sei
der
falsche

Adressat.

Als
sogenannter Trustee halte sie
die Eigentumstitel auf die

Häuser nur für Rechnung der

Investoren

(Pensionsfonds,

Versicherungen und andere)

und zahle diesen die Zins- und

Tilgungsleistungen
der

Kreditnehmer
aus.

Für

Zwangsräumungen und Erhalt
der geräumten Häuser seien
andere

Dienstleister,
sogenannte »Loan Servicer«,
verantwortlich.

Das Trustee-Geschäft hatte
die Bank seinerzeit mit Bankers

Trust geerbt. Es schien eine
nicht besonders lukrative, dafür
aber risikoarme und verlässliche

Einnahmequelle zu sein. Doch
in der großen Immobilienkrise
zeigt sich der Pferdefuß. Unter
dem Eindruck der heftigen
öffentlichen Schelte wünscht
sich Josef Ackermann, er hätte das

Geschäft,
eine

Randaktivität für die Bank,
verkauft: »Wer hätte geahnt,
dass wir jemals in eine solche

Situation kommen würden?«

Zwei Jahre lang haftet dem

Institut das Slumlord-Etikett an,
zahllose

Medienbeiträge
beschäftigen sich immer wieder
mit dem Thema. Als die Bank
im

Sommer 2013 von allen

Vorwürfen freigesprochen wird,
ist das den meisten Medien
dagegen nur eine kurze Notiz
wert. Die Deutsche Bank muss
keinen

Cent
zahlen,
der

Reputationsschaden, der durch
die

Berichterstattung
eingetreten
ist,
lässt
sich
jedoch nicht beziffern.

Mit der steigenden Klageflut
schwillt die öffentliche Kritik
generell
an:

Die

Bezichtigungen, schreibt etwa
die Börsenzeitung, seien für die

Bank

»von
kolossaler

Tragweite, in juristischer wie in
finanzieller und nicht zuletzt in
moralischer Hinsicht. Fehlt es
am Unrechtsbewusstsein? Oder
vielleicht
am

Rechtsbewusstsein?«

Josef Ackermann schmerzt die

Kritik – ob sie zu Recht oder zu

Unrecht erfolgt. Er muss sich
vorkommen
wie
der

Zauberlehrling
in

Goethes
berühmter Ballade: Die Geister,
die er gerufen hat, wird er nun
nicht mehr los. Ihm ist zu
diesem Zeitpunkt längst klar,
dass
der

Boom
neuer

Finanzinstrumente wie Derivate
und
die

Möglichkeit
zum

Auslagern von Risiken mittels

Verbriefung
eine

Kultur
gefördert haben, die teilweise
unverantwortliches Handeln mit
sich brachte. Er sei nach wie
vor davon »überzeugt, dass die
allermeisten

Produkte
und

Dienstleistungen
des

Investmentbankings gerade in
der globalen Welt von heute
großen Nutzen stiften können«,
sagt er. »Eine Reihe von

Produkten
und

Aktivitäten«
aber habe »keinen wirklichen

Nutzen gestiftet«, ja sie seien

»teilweise
sogar
schädlich
gewesen«. Dieser Kritik müsse
sich die Branche stellen, »und
dieser Kritik stelle auch ich
mich«.

Der Nutzen eines Produktes
lasse sich »nicht immer im

Vorhinein
mit

Sicherheit
beurteilen«, sondern stelle sich
oft erst in der Praxis heraus.

Manager
und

Unternehmer
müssten
sich
jedoch
bei

Innovationen »nach Kräften um
das rechte Maß bemühen: Sind
wir zu vorsichtig, versagen wir
bei
unserer

Aufgabe,
das
mögliche Wachstum und den
möglichen

Fortschritt
zu
finanzieren. Gehen wir zu
forsch vor, können wir großen

Schaden anrichten.«

Ackermann fordert daher, alle

Banken sollten künftig jedes zu
verkaufende

Produkt
nach
denselben Kriterien prüfen, als
würden sie es selbst behalten
wollen. Risiken, die verkauft
werden, dürften nicht anders
bewertet werden als Risiken,
die in den eigenen Büchern
stehen. »Wenn wir selbst von
dem kosten müssen, was wir
kochen«, so der Deutsche-

Bank-Chef, »kann das der

Qualität nur bekömmlich sein.«

Anders als etwa Goldman-

Sachs-Chef Lloyd Blankfein, der
sich
einem

Reporter
der
b r i t i s c h e n Sunday

Times
gegenüber als Vollstrecker von

»Gottes

Werk«
rechtfertigt,
erkennt der Deutsche-Bank-

Chef
an,
dass
die

Finanzinnovationen
der

Vergangenheit
eine

Reihe
ungeahnter und unerwünschter

Risiken und Nebenwirkungen
mit sich brachten. Er ist bereit,

Verantwortung
dafür
zu
übernehmen, zeigt tätige Reue.

Der Werte-Kompass, den ihm
seine

Eltern
fürs

Leben
mitgegeben haben, weist ihm
nach manchen Irrungen und

Wirrungen
schließlich
den
rechten Weg.

Kapitel 4

Der Kompass fürs

Leben

Josef Meinrad Ackermann wird
a m 7. Februar 1948 als erster

Sohn
des

Landarztes

Karl

Ackermann
und
der

Krankenschwester

Margrith

(»Gritli«) Ackermann-Isler im

Spital
von

Walenstadt
im

Kanton

St.

Gallen
per

Kaiserschnitt
geboren.

Im

Abstand von jeweils einem Jahr
darauf kommen seine beiden

Brüder Karl und Daniel zur

Welt.

Seine

Kindheit
verbringt

»Seppi«, wie der junge Josef
gerufen
wird,
in
der

Landgemeinde

Mels
im

Sarganserland,
wo
die

Ackermanns,
einfache
und
rechtschaffene

Leute,
seit

Generationen zu Hause sind.

Sein Vater hat in Mels ein
großes

Wohnhaus
mit

Arztpraxis gebaut. Dort leben
auch die Eltern der Mutter,
beide aus dem Gastgewerbe, in
einem

Drei-Generationen-

Haushalt mit ihnen unter einem

Dach.

Der Ort, gut 6000 Einwohner
groß und weit überwiegend
katholisch, ist kein heimeliges

Dorf
aus
dem

Schweizer

Bilderbuch. Allenfalls das große

Kapuzinerkloster
und
die
jährliche

»Alpabfahrt«
des

Viehs
mit

»Tschäppeln«

(Blumenschmuck)

und

»Plümpen« (Glocken) von der

Sommerweide
im
nahen

Weißtannental
geben
ein

Postkartenmotiv her. Auch von
der einstigen Industrietradition
des Ortes, vor allem in der

Textilproduktion,
ist
kaum
etwas übrig geblieben. Mels ist
für Reisende kein Platz zum

Verweilen, sondern eine Station
am Wegesrand.

Unmittelbar
neben
dem

Elternhaus
von

Josef

Ackermann, nur durch den

Garten und einen Weg vom

Haus getrennt, verläuft die

Bahnlinie von Zürich nach Chur
und
gleich
dahinter
die

Autobahn in Richtung Tessin
und Italien. Wenige Kilometer
weiter südöstlich gabelt sie sich
und
führt
entlang
der

Liechtensteiner

Grenze
im

Rheintal auch nach Norden

Richtung

Bodensee
und

Deutschland, das eine knappe

Stunde entfernt ist. Wer Mels
einmal besucht hat, versteht
sofort,
warum
es
einen
begabten, ehrgeizigen jungen

Mann wie Josef Ackermann von
hier weg hinaus in die Welt
gezogen hat.

Dabei ergeht es ihm ganz
anders als der berühmten

Romanfigur »Heidi« aus den

Erzählungen der Schriftstellerin

Johanna Spyri, die in den
wildromantischen Bergen des

Sarganserlands
spielen,
weswegen die ganze Gegend
auch »Heidiland« heißt. Das

Waisenkind, von einer Tante in
die ferne Großstadt Frankfurt
am Main geholt, leidet dort so
sehr an Heimweh, dass es nicht
mehr
richtig
isst
und
zurückgeschickt werden muss.

Der reale »Seppi« dagegen
findet als »Joe« Ackermann in
just
derselben

Stadt
die

(berufliche) Erfüllung seines

Lebens.

Er kommt ja auch nicht aus
den Bergen und ist kein

Waisenkind. Ganz im Gegenteil.

Die große Lebensgemeinschaft
im Drei-Generation-Haushalt in
der

Talgemeinde

Mels
vermittelt ihm Familiensinn, das

Gefühl der Geborgenheit und
das Urvertrauen, das für seinen
späteren

Erfolg
von
entscheidender Bedeutung sein
wird.

Besonders
die

Großmutter, eine warmherzige,
fröhliche

Frau,
hat
daran
großen Anteil. Weil Mutter

Margrith in der Praxis ihres

Mannes mitarbeitet, hilft sie bei
der Betreuung der Kinder. »Ich
wusste
immer«,
so

Josef

Ackermann, »wenn mir mal
etwas
ganz

Schlimmes
passieren sollte, würde ich
nicht ins Leere fallen. Das hat
mich sehr frei gemacht. Und
sicher auch mutiger.«

Dieses Urvertrauen verleiht
dem Chef der Deutschen Bank
die Kraft und Abgeklärtheit,
beinahe
die

Hälfte
seiner

Amtszeit mit einer drohenden

Verurteilung im Mannesmann-

Prozess zu leben und sein Haus
in einem Parforce-Ritt zugleich
in
die

Spitzengruppe
der
globalen Investmentbanken zu
führen. Und dieses Urvertrauen
ist es auch, das ihn trotz
mancher Selbstzweifel in die

Lage
versetzt,
jahrelange

Dauerkritik
und
persönliche

Anfeindungen
bis
hin
zu

Morddrohungen
und
einem

Attentatsversuch
wegzustecken, ohne an Leib
und

Seele
ernsthaft
zu
erkranken.

Ein hohes Maß an Disziplin
und
eine
außerordentliche
körperliche Robustheit kommen
hinzu.

»Seppi«
hat
die
physische Konstitution seines

Großvaters, eines Vorarbeiters
bei
den

Schweizer

Bundesbahnen, geerbt: kräftig
und untersetzt, stabil und
langlebig
wie
ein

Eichenschrank. Als Jugendlicher
ist er ein guter Leichtathlet und
hervorragender

Speerwerfer.

Deutschlands beste Athleten in
dieser Sportart werden ihm
später einmal zum Abschied
von der Deutschen Bank als

Zeichen des Dankes für seine

Unterstützung der Deutschen

Sporthilfe
einen
signierten

Speer schenken. Er schmückt
heute sein Büro bei der Zürich-

Versicherungsgruppe.

Schon in jungen Jahren, ob auf
dem

Sportplatz
oder
im

Pfadfinderlager, zeigt sich Josef

Ackermanns

Führungsnatur.

»Als Ältester lernt man früh,

Verantwortung
zu
übernehmen«,
lautet
seine
eigene

Erklärung
dafür.

»Außerdem haben die Leute im

Dorf auf uns geschaut. Als

Kinder des Arztes mussten wir

Vorbild sein.«

Das Vorbild lebt ihnen der

Vater vor. Mit Zielstrebigkeit,

Disziplin, Fleiß und Ehrgeiz ist
ihm der Aufstieg gelungen. Als eines von acht Kindern hat er
es als Erster in der Familie zu
einem Hochschulabschluss und
ansehnlichem

Wohlstand
gebracht. Sein Medizinstudium
verdient er sich unter anderem
als Viehhüter.

Mit denselben Tugenden geht
er nach der Approbation dem

Arzt-Beruf nach. Er arbeitet
hart, verdient gut, aber lebt
sparsam und bescheiden. Bis

21 Uhr am Abend hält er

Sprechstunden ab, auch in der

Nacht und bei jedem Wetter
bricht er zu Krankenbesuchen
auf. Josef Ackermann erinnert
sich, dass er so manches Mal
mit raus musste, wenn es
nachts
unter
der

Telefon n u mmer 2

12

65
geläutet hat. Kommt der VW

Käfer des Vaters auf der steilen

Straße hinauf nach Weißtannen
im Winter nicht mehr recht
voran, stellt er sich auf die
hintere Stoßstange, um den

Rädern
mehr

Griff
zu
verschaffen. »Zur Belohnung
durfte ich oben den Wagen
wenden.«

Bei
den

Patientenbesuchen gibt es viel
zu lernen, nicht nur über
praktische Physik auf rutschiger

Straße,
übers

Gipsen,

Verbandanlegen
und

Zähneziehen, sondern auch,

Vertrauliches
vertraulich
zu
behandeln.

Die Werte, die für Karl

Ackermann zählen, sollen auch
seinen Söhnen wichtig werden:

Wer etwas fordert, muss zuerst
etwas leisten. Ohne Fleiß kein

Preis. Wer den Rappen nicht
ehrt, ist des Franken nicht
wert. Hilf dir selbst, dann hilft
dir Gott.

Wer die vom Vater erwartete

Leistung nicht liefert, bekommt
seine Enttäuschung zu spüren.

Es ist ein klassisches Muster:

fordernder Vater, Kinder, die
ihm
im

Streben
nach

Anerkennung
alles
recht
machen wollen und sich dabei
ein Verhalten antrainieren, das
sie später im Leben ebenfalls
erfolgreich werden lässt.

Der kleine Josef, und später der
große, macht seinem Vater
kaum Kummer und dafür umso
mehr Freude. Er verkörpert
schon als Kind, was später
auch zum Motto seiner Bank
werden sollte – Leistung aus

Leidenschaft. Leben ist für

Josef Ackermann vor allem

Wettbewerb: Wenn er verliert,
ist er unglücklich, wenn er
gewinnt, glücklich. Egal, worum
es geht, und sei es nur eine
banale Wette oder ein Match

Tischfußball.

Für
die

Ausbildung
von

Leistungswillen
und

Leistungskraft der Kinder ist im

Hause Ackermann trotz aller

Sparsamkeit immer Geld da. Sie
sollen es in ihrem Leben
schließlich einmal noch weiter
bringen als der Vater. »Meine

Eltern«, sagt Josef Ackermann
dazu, »haben uns nach dem

Prinzip Fordern und Fördern
erzogen«.

Schon als Kind wird »Seppi«
im Sommer zum Englischlernen
in eine Gastfamilie nach London
geschickt. Am Bahndamm in

Mels liest er Goethe und hört

Mozart. Der Faust wird zu
seiner

Lieblingslektüre,
die

Zauberflöte
zu
seinem
bevorzugten Musikstück. Die

Ackermanns
pflegen
die

Hausmusik, Daniel spielt Geige,

Karl Cello, Josefs Instrument ist
das Klavier. Manchmal, wenn

Gäste da sind, müssen sie ihr

Können vorführen. Später, als
junger Banker in New York,
nimmt Josef Ackermann jeden

Samstag Gesangsunterricht. Als

Chef der Deutschen Bank
schließt
er
eine
exklusive

Partnerschaft seines Hauses mit
den Berliner Philharmonikern.

Heute musiziert der Schweizer
nur noch wenig selbst, hört
aber
nach
wie
vor
leidenschaftlich gerne Jazz, vor
allem aber italienische Opern –
auch bei der Arbeit, aber nur zu

Hause. »Das entspannt und
macht kreativ«, sagt er. Und es
entspricht
einem
gewissen

Hang zum Sentimentalen und

Theatralischen, der ihm eigen
ist und auch sein beachtliches Darstellungsbedürfnis erklärt.

Besonders
gerne
erzählt

Ackermann denn auch eine

Anekdote aus dem März 2002.

In der Metropolitan Opera
findet
zu

Ehren
des

Engagements der Deutschen

Bank für die Stadt New York
nach den Anschlägen vom 11.

September 2001 ein festliches

Dinner statt. Zusammen mit
dem Hausherrn sowie dem
damaligen

Bürgermeister

Rudolph Giuliani und anderen
gibt der Deutsche-Bank-Chef
auf der Bühne ein Ständchen.

Die Laiensänger schmettern

Frank Sinatras »New York, New

York«. Bei der Rückkehr zum

Ehrentisch empfängt ihn der

Startenor Luciano Pavarotti mit
den Worten: »Que bella voce!«

Er habe das natürlich nicht
ernst
genommen,
sagt

Ackermann: »Bei aller Liebe,
eine musikalische Karriere kam
für mich nie wirklich in Frage.

Dafür hatte ich zu wenig

Talent.« Seine Frau habe ihm
schon
auf
der

Heimfahrt
gesagt,
er
sei
kaum
herauszuhören gewesen.

Bei den Ackermanns in Mels
wird nicht nur fleißig musiziert,
regelmäßig geht es auch auf

Bildungsreise, so etwa nach

Rom, wo der Vater auf dem

Forum Romanum Julius Cäsar
im Original deklamiert. Die drei

Söhne
besuchen
alle
die
angesehene Kantonsschule im
nahen Chur, der Hauptstadt
des
benachbarten

Kantons

Graubünden.

An
das
humanistische

Gymnasium
schafft es nur, wer eine strenge

Aufnahmeprüfung
bestanden
hat. Ein katholisches Internat,
das ebenfalls zur Diskussion
stand, war Josef als »zu eng«
erschienen.

Nacheinander
machen er, Karl und Daniel
ohne Probleme ihr Abitur, in
der Schweiz Matura genannt.

Josef

Ackermann

(Sternzeichen:

Wassermann,

Aszendent: Löwe) hat sich
schon als junger Mann hohe

Ziele gesetzt. Er liebt und sucht
das Kräftemessen mit anderen.

Er will immer der Beste sein.

Und er will dafür anerkannt
werden. In der Schule ist der
von
den

Mädchen
umschwärmte

»Seppi«
der

Klassenprimus,
meist
auch

Klassensprecher,
aber
kein

Streber. Er lernt gerne, und der

Lehrstoff fällt ihm leicht – von

Mathematik bis Griechisch. Nur
in Zeichnen ist er schlecht. Auf
die Frage, welches Talent er
gerne
besitzen
möchte,
antwortet der spätere Bankchef
denn auch einmal: »Menschen
porträtieren zu können«. Der

Überflieger hat Mühe mit der

Mikroperspektive.

Zur Ausbildung dient im Hause

Ackermann
auch
der

Fernsehapparat.

In
der

Flimmerkiste, die der Vater

1960 vor den Olympischen

Spielen in Rom gekauft hat,
sieht »Seppi« wie der deutsche

Leichtathlet Armin Hary mit
neuem

Weltrekord
die

Goldmedaille über 100 Meter
holt. Es geht ihm ein Leben
lang nicht mehr aus dem Kopf.

Jahrzehnte danach, mitten in
der

Finanzkrise,
als
die

Diskussion
über
sein 25-

Prozent-Ziel
wieder
einmal
hochkocht,
lädt
er
sein
einstiges Sportidol in die Bank
ein, um mit ihm einen halben

Vormittag
lang
über

Höchstleistung zu fachsimpeln.

Im
deutschen

Fernsehen
verfolgt
der
kleine

Josef
samstags oft auch die Spiele
der Fußball-Bundesliga. Später
beeindruckt
er
deutsche

Kollegen,

Freunde
und

Geschäftspartner mit seinen

Kenntnissen. Sonntags beim

Mittagessen schaut die Familie

Ackermann
regelmäßig
den

»Internationalen

Frühschoppen«
mit

Werner

Höfer,
und
der
heranwachsende Josef beginnt,
sich für Politik zu interessieren.

Fasziniert verfolgt er die Wege
von John F. Kennedy. Der
jugendlich
wirkende,
c h a r i s m a t i s c h e US-Präsident
war damals für junge Menschen
in aller Welt ein Symbol des Aufbruchs zu neuen Ufern. Für

Josef ist er zudem ein Siegertyp
und verkörpert, wonach er sich
im tiefsten Innern sehnt: die
große weite Welt, Macht und

Einfluss, Glanz und Gloria.

JFK betreibt eine Politik, die
seinem

Wesen
entspricht:

reformorientiert,
aber
nicht
radikal. An der Kantonsschule
in Chur, wie auch an der

Hochschule St. Gallen, Josef

Ackermanns
späterer

Alma

Mater, haben Hippies und 68er

Revoluzzer keine nennenswerte

Gefolgschaft.

»An
der

Kantonsschule hatte nur ein

Schüler lange Haare«, erinnert
sich der Banker, »die haben wir
ihm
aber
gestutzt.«

Eine
kritische Haltung gegenüber

Autoritäten?

Sicher!

Das
entspricht ja schließlich auch
dem

Leistungsprinzip.

Aber

Steinewerfen? Nein! »Ich bin
kein Rebell gewesen«, sagt

Josef Ackermann. Aber bis
heute
schätze
er
die

»Aufbruchstimmung«, die in
seiner Generation herrschte,
und
ihren

Drang,

»Erstarrungen
in
der

Gesellschaft zu lösen«.

Nach der Matura und vor

Aufnahme
des

Studiums
besucht »Seppi« 1967 für vier

Monate die Rekrutenschule der

Armee und wird zu »Joe«. Die

Kameraden schwärmen noch
heute
von
seinem

Durchhaltevermögen.

Als

Student leistet er in den

Semesterferien
regelmäßig

Miliz-Dienst und trainiert seine

Führungsqualitäten.

Die Armee gilt in der Schweiz
als Kaderschmiede der Nation.

Viele, die es im zivilen Leben bis
ganz nach oben schaffen, sind
auch dort etwas geworden.

Und der Katholik vom Lande
weiß, dass er besonders darauf
angewiesen ist, ein Netzwerk zu
knüpfen, wenn er den Aufstieg
in die protestantisch geprägte

Zürcher

Wirtschaftselite
schaffen will. Denn das ist sein

Ziel.

Um es zu erreichen, nutzt er
die

Zeit
in
der

Landesverteidigung, lernt mit

Menschen aus allen sozialen

Schichten umzugehen, Druck
auszuhalten und auch unter
schwierigen Bedingungen kühl

Entscheidungen zu treffen. In
seinem Berufsleben sollten sich
diese Erfahrungen einmal als
sehr nützlich erweisen.

Zielstrebig dient sich Josef

Ackermann über die Jahre bis
zum Obersten der Artillerie
hoch. In einem Interview mit
d e r Frankfurter Allgemeinen

Sonntagszeitung bezeichnet er
sich später einmal selbst als

»Aufsteiger«. Und damit meint
er nicht nur seine militärische

Laufbahn.

Nach
der

Rekrutenschule
schreibt sich der junge Josef

1968 an der Hochschule im
nahen St. Gallen ein, um dort

Wirtschafts-
und

Sozialwissenschaften
zu
studieren. Bei der Wahl des

Studienfachs hatte sein Vater
den Ausschlag gegeben. Der
durchforstet
täglich
mit

Vorliebe den Wirtschaftsteil der

Neuen Zürcher Zeitung und
spekuliert mit der ihm eigenen

Behutsamkeit, aber erfolgreich
an der Börse. Auf seinen
ältesten

Sohn
macht
das

Eindruck. Statt Jura, was ihm
zunächst vorschwebte, wählt er
deshalb schließlich Ökonomie.

An der Elite-Uni, die auch viele
ausländische

Studenten
besuchen,
kann
er
sich
erstmals auf internationalem

Niveau beweisen und besteht
auch diesen Leistungstest mit

Bravour.

Die
deutschen

Kommilitonen, darunter viele

Kinder
aus

Unternehmerfamilien,
haben
mehr Geld, können besser
reden und treten geschliffener
auf als der Arztsohn vom

Lande, aber der ist ihnen dafür
in
punkto

Intellekt
und

Siegeswillen deutlich voraus.

1972 schließt er reibungslos
sein Studium mit dem Diplom,
in
der

Schweiz:

Lizentiat,

Fachrichtung

Bankwirtschaft,
ab. Anschließend gönnt er sich
zum ersten Mal in seinem

Leben eine Auszeit und fährt
sechs

Wochen
mit
dem

Rucksack auf dem Rücken im

Greyhound-Bus durch das Land
seines Jugendidols Kennedy.

Als Erstes besucht er die New

York Stock Exchange an der

Wall

Street,
zwischendurch
geht es zu Verwandten nach

Atlanta und zum Schluss zu
den Watergate-Hearings auf
dem Kapitol in Washington, D.

C.

So frei und unbeschwert wie
damals hat Josef Ackermann
sich noch nie in seinem Leben
gefühlt – und wird es auch
danach nie mehr tun. Als er
vier Jahrzehnte später, gegen

Ende seiner Amtszeit an der

Spitze der Deutschen Bank,
gefragt wird, was er sich für die

Zukunft vorgenommen habe,
sagt er: »Mit dem Cabrio noch
einmal kreuz und quer durch
die USA fahren«.

An
der

Uni
hat

Josef

Ackermann neben dem Militär
ein
zweites,
internationales

Netzwerk geknüpft. Zu ihm
gehören etwa Michael Hilti,

Chef
des
gleichnamigen

Werkzeugherstellers
in

Liechtenstein,
der

Zürcher

Headhunter Björn Johannson
oder
der

Hamburger

Speditionsunternehmer Thomas

Hoyer.

Zwei Menschen, denen er in St.

Gallen begegnet, werden für
ihn besonders wichtig. Der eine
ist Hans Christoph Binswanger.

Der Professor für Geldtheorie –
in der Öffentlichkeit mehr für
seine

Studien
zum

Zusammenhang von Wirtschaft
und Umwelt, den Bestseller

»Wege
aus
der

Wohlstandsfalle«
und
sein
frühes

Plädoyer
für
eine

Ökosteuer
bekannt

–
beeindruckt den Studenten mit
seiner umfassenden Bildung.

Nach seiner Rückkehr aus

Amerika tritt Josef Ackermann

1973 bei ihm eine Stelle als

Assistent und Lehrbeauftragter
an und macht sich an seine

Doktorarbeit, eine theoretische

Analyse über den »Einfluss des Geldes
auf
das
reale

Wirtschaftsgeschehen«.

Die

Arbeit

(Note 1,25)

diskutiert
die
damals
vorliegenden geldtheoretischen

Ansätze und besonders den
jüngsten

Beitrag
der

Monetaristen
um

Milton

Friedman. Ackermann schließt
sich dieser Lehre jedoch nicht
an. Je mehr er über sein

Jugendidol Kennedy gelesen
hatte, desto enttäuschter ist er
über die Schwächen des einst
strahlenden

Helden.

Fortan
kennt er keine Vorbilder mehr.

Er wird in seinem Leben nie
mehr etwas anderes sein als er
selbst.

Der
berühmte

Professor

Binswanger
hätte
den

Musterstudenten gerne für eine

Habilitation und ganz für die

Wissenschaft gewonnen, aber
das vermag dessen Ehrgeiz
nicht zu befriedigen. Nach fast
einem Jahrzehnt Theorie will er
sich nun in der Praxis mit der

Elite
des

Landes
messen,
seinen

Führungswillen
ausleben, an die Schalthebel
der

Macht.

Denn

Josef

Ackermann
ist
ein

Machtmensch.

Er selbst würde das nie so
ausdrücken.

Er
wollte

»entscheiden,
etwas
bewegen«, nennt er heute als

Motiv dafür, dass er nach seiner

Dissertation 1977 die Welt der

Wirtschaft der Forschung und

Lehre vorgezogen hat. Und,
nicht zu vergessen: Er will Geld
verdienen.

Denn

Josef

Ackermann plant, mit einer
ehemaligen Studentin, die er
als Assistent kennengelernt hat,
eine Familie zu gründen: Pirkko

Mölsä
aus
der

Kleinstadt

Pieksämäki in Süd-Finnland.

In seiner Dissertation hatte er

»Frl. P. Mölsä, lic. oec.« gleich
nach der Widmung für seine

Eltern dafür gedankt, dass sie
das

»schlecht
leserliche

Manuskript in eine druckreife

Form brachte«. Noch im selben

Jahr heiraten sie. Und er nimmt
eine

Stelle
bei
der

Schweizerischen

Kreditanstalt

(SKA) an, der heutigen Credit

Suisse (CS). Dort steigt er in

Rekordzeit zum Präsidenten der

Generaldirektion
auf,
in

Deutschland
dem

Vorstandsvorsitzenden
vergleichbar.

Pirkko
und

Josef
teilen
dieselben Werte und verstehen
sich nahezu blind. Weil die

Einsatzorte ihres Mannes bei
d e r SKA ständig wechseln:

Zürich, New York, dann wieder

Zürich, dann Lausanne, dann

London und wieder Zürich,
stellt die diplomierte Ökonomin
ihre
eigenen
beruflichen

Ambitionen schließlich hintan.

Hinzu kommt, dass 1984 mit
der

Geburt
der

Tochter

Catherine aus dem Paar eine

Familie geworden ist.

Catherine, die ein Schauspiel-
und

Filmproduktionsstudium
absolviert hat, erweist sich
ihrem Vater als in vielem
ähnlich. Ganz sicher in punkto

Ehrgeiz
und

Leistungsbereitschaft.

Eines

Tages will sie in Hollywood
einen Oscar gewinnen. Beide
haben ein inniges Verhältnis
zueinander.

Nach der Geburt der Tochter
kümmert sich Pirkko Ackermann
um das Kind und hält ihrem

Mann den Rücken für seine

Karriere frei. Dabei ist sie für
ihn
auch
ein
wertvolles

Korrektiv: Wenn der große

Bankchef einmal abzuheben
droht, weiß die bodenständige

Finnin ihn schnell wieder zu
erden.

Erfolgsmenschen
brauchen mindestens einen

Menschen ihres Vertrauens, der
ihnen den Spiegel vorhält.

Niemand kann dies besser als
die eigene Frau.

Von dem Schriftsteller Max

Frisch stammt der Satz, dass
der Erfolg den Menschen »nicht
ändert,
sondern
entlarvt«.

Erfolgsmenschen
wollen
bestimmen und gestalten. Sie
sind von sich überzeugt, und
mit jedem neuen Erfolg wächst
die Gefahr des Höhenrausches.

Mit

Erfolg
kann

Josef

Ackermann ganz gut umgehen,
er
lässt
ihn,
ungeachtet
gelegentlicher

Versuchungen
und Ausrutscher, nie wirklich
abheben. Davor bewahren ihn
zum
einen
sein
extremer

Ehrgeiz, der ihn nie auch mit
sich selbst zufrieden sein lässt,
zum
anderen

Familie
und

Freunde.

Aber
was
ist
mit
dem

Misserfolg? Wenn der Satz von

Frisch auch dafür gilt, dann hat
der große Bruch in Josef

Ackermanns

(Berufs-)Leben,
die Anklage im Mannesmann-

Prozess, eine andere Seite an
ihm »entlarvt«.

Durch das Untreue-Verfahren
in Düsseldorf kommt hinter
dem erfolgsverwöhnten und
selbstgewissen Überflieger ein
fehlbarer
und
verletzlicher

Mensch
zum

Vorschein.

Erstmals im Leben beginnt er
ernsthaft zu zweifeln und sich
zu
hinterfragen.

»Im

Mannesmann-Prozess«, gesteht
er mir einmal, »hat mich nichts
so getroffen wie der Vorwurf,
unmoralisch
gehandelt
zu
haben«.

Für Josef Ackermann sind
seine Eltern, »sehr religiöse

Menschen«, wie er selbst sagt,
zeitlebens die letzte moralische

Instanz. Wenn der Werte-

Kompass,
den
sie
ihm
mitgegeben hatten, nicht mehr
funktioniert, sorgen sie für

Abhilfe. Bei Maybrit Illner im

ZDF erzählt der Deutsche-

Bank-Chef, wie ihn an dem

Tag, an dem er im Düsseldorfer

Landgericht
das

Victory-

Zeichen
gemacht
und
im
ganzen

Lande
einen

Entrüstungssturm
ausgelöst
hatte, abends seine Mutter
anrief und sagte: »Junge, was
hast du da gemacht? Das war
nicht richtig.« Erst da, so der

Deutsche-Bank-Chef, habe er
verstanden, was er angerichtet
hatte.

Der Leistungsbereitschaft und -
kraft ihres Ältesten konnten
seine Eltern immer sicher sein.

Vater

Ackermann,
dessen

Todesanzeige das Schiller-Zitat
zierte: »Der brave Mensch
denkt an sich selbst zuletzt«,
macht sich aber schon früh

Gedanken darüber, diese auch
in die richtigen Bahnen zu
lenken: Er gibt Josef als

Lebensmaxime mit auf den

Weg, seine Schaffenskraft in
den Dienst anderer Menschen
zu stellen. Dem 10-jährigen

»Seppi« steckt er einen Zettel
mit
einem

Vierzeiler
des
deutschen

Dichters
und

Goethe-Zeitgenossen Christoph

Martin Wieland zu:

»In andrer Glück sein eignes
finden,

Ist dieses Lebens Seligkeit.

Und andrer Menschen

Wohlfahrt gründen,

Schafft göttliche

Zufriedenheit.«

Den

Zettel
hat

Josef

Ackermann
bis
heute
aufbewahrt. Im Verlauf der

Finanzkrise reift in ihm immer
mehr
die
schmerzliche

Gewissheit,
dass
er
die
väterliche

Handlungsmaxime
zwar stets in der Tasche, aber
nicht
immer
im

Herzen
getragen hatte. Ein bisschen ist
es ihm dann doch ergangen
wie Heidi: In der Ferne war er
ein

Stück
weit
entwurzelt
worden. Beim Wettlauf um

Gewinn und Erfolg fern der

Heimat
waren

Glück
und

Wohlfahrt anderer Menschen
zunehmend aus dem Blickfeld
geraten.

Die Finanzkrise ruft ihm den

Werte-Kompass,
den
sein

Elternhaus ihm einst fürs Leben
mitgegeben hat, wieder ins

Bewusstsein.

Er
fängt
an
umzudenken.

»Die
große

Metamorphose«, wie die Welt
am Sonntag die Wandlung des

Bankers einmal genannt hat,
beginnt.

Genau genommen ist es eine

Retromorphose. Wie Gestein im

Verlaufe neuer gebirgsbildender

Vorgänge durch andere Druck-
und

Temperaturverhältnisse
wieder in einen niedrigeren

Metamorphosezustand
zurückversetzt wird, so bringt
das wirtschaftliche Erdbeben,
das die Finanzkrise darstellt, Josef Ackermann wieder näher
zurück an seine Ursprünge.

Kapitel 5

Erkenntnis und

Interesse

Nach der Rettung der IKB

Anfang August 2007 kann, so
scheint es zunächst, wieder die
übliche Sommerruhe einkehren.

Der Himmel ist blau, die

Weltwirtschaft brummt, der
amerikanische

Finanzminister

Henry Paulson sieht sie in der

»besten

Verfassung
seit

Jahrzehnten«.

Und

Josef

Ackermann hat für das zweite

Quartal gerade das zweite

Rekordergebnis
des

Jahres
verkündet: 1,8 Milliarden Euro
netto, ein Plus von über 30

Prozent gegenüber 2006 und
eine Eigenkapitalrendite von 36

Prozent.

Die Ratingagentur Standard &

Poor’s belohnt die Frankfurter
mit
einer
besseren

Bonitätsnote, statt AA- geht es
hoch
auf AA. Doch Josef

Ackermann macht sich Sorgen.

In jenen Tagen spüre ich zum
ersten Mal eine gewisse Unruhe
an
dem
immer
so
unerschütterlich
anmutenden

Mann. Das zweite Quartal ist
für ihn längst passé, das
glänzende Ergebnis die Ernte
der Schönwetterperiode von
gestern. Inzwischen hat sich
das

Klima
auf
den

Finanzmärkten
deutlich
verschlechtert.

Nicht
nur,
dass
die

Kreditzinsen
steigen,
dass

Risiko wieder einen Preis hat.

Das wäre nach den Jahren
billigen Geldes ja nur die längst überfällige

Rückkehr
zur

Normalität. Nein, je deutlicher
der Mangel an Transparenz im

Zusammenhang
mit
der

Verbriefungspraxis wird, desto
mehr stoßen Marktteilnehmer

Vermögenswerte
und

Schuldenpositionen
ab,
die
auch nur im Entferntesten
problematisch erscheinen. Der

Preisverfall
im

Subprime-

Bereich dehnt sich auf andere

Anlageklassen
wie
etwa

Finanzierungen
für

Unternehmenskäufe,
sogenannte Leveraged Loans,
aus. Die zunächst regional
begrenzt
und
beherrschbar
erscheinende Krise auf dem US-

Hypothekenmarkt
entwickelt
eine

Eigendynamik,
befällt
immer mehr Bereiche des

Finanzsystems.

Eine

Art
weltweiter
finanzieller

Rinderwahnsinn bahnt sich an,
das Vertrauen der Akteure
schwindet.

Ist aber erst einmal das

Vertrauen erschüttert, trocknet
die

Liquidität,
das

Schmiermittel im Finanzsystem,
aus, weil jeder Marktteilnehmer
an seinen eigenen flüssigen

Mitteln
festhält.

Mangelnde

Liquidität im System wiederum
stört die Preisbildung und damit
die Bewertung und den Handel
von

Risiken.

Liquiditätsprobleme in einem

Bereich greifen auf andere,
gesunde Bereiche über. Dort
werden

Vermögenspositionen
aufgelöst, um die Löcher in
dem zuerst befallenen Bereich
zu
stopfen.

Die
ungewöhnlichen

Marktbewegungen lösen die bis
dahin gültigen Annahmen über
die

Korrelation
zwischen
verschiedenen

Anlageklassen
auf. Noch mehr Vertrauen geht
verloren. Es ist eine Spirale
nach unten, an deren Ende der

Infarkt
des
gesamten

Geldkreislaufs droht.

Um
ihm
vorzubeugen,
verabreichen die Europäische

Zentralbank (EZB) und andere

Notenbanken dem Markt am 9.

August wie zuletzt sechs Jahre zuvor nach dem Anschlag auf
das World Trade Center in New

York eine Milliarden-Spritze. Am

Morgen hatte die französische

Großbank BNP Paribas wegen
großer Wertverluste drei Fonds
geschlossen.

In seinem Haus im Tessin, in
dem er im August gerne Urlaub
macht,
telefoniert

Josef

Ackermann
ständig
mit

Kunden, Mitarbeitern, Kollegen
in anderen Banken, Politikern
und Notenbankern. Auch ich
habe ihn mehrmals täglich am

Ohr. Da erst ganz frisch dabei,
mache ich keinen Urlaub,
sondern bin in der Bank
geblieben und versorge meinen

Chef laufend mit den neuesten

Nachrichten.

Davon gibt es reichlich. Im

Gebälk
des
internationalen

Finanzsystems kracht es immer
lauter. Goldman Sachs, die

Paradebank der Wall Street,
sieht sich gezwungen, einem
hauseigenen Hedgefonds mit
zwei Milliarden US-Dollar unter
die Arme zu greifen. Nach

American

Home

Mortgage
kommt
auch

Countrywide

Financial,
die
größte

Hypothekenbank der USA, in

Nöte.

In Deutschland gerät die

SachsenLB in eine Schieflage –
aus denselben Gründen wie die

IKB. Die Sparkassen-Gruppe
sieht sich gezwungen, mit über

17 Milliarden Euro zur Hilfe zu
eilen. Mit WestLB, BayernLB
und LBBW müssen später noch
drei
weitere

Landesbanken
milliardenschwere

Wertberichtigungen
vornehmen.

Neben eigenen Fehlern sind
sie Opfer der Zersplitterung
und

Strukturschwäche
des
deutschen Bankensektors. Viele

Geldinstitute
haben

Ersatzgeschäfte
in
fremden

Bereichen
und

Märkten
gesucht,
weil
ihnen
die

Gewinne am Heimatmarkt nicht
reichten – und sind dabei
kläglich gescheitert.

In jenen Augusttagen im Tessin
trifft der Deutsche-Bank-Chef
die
wohl
wichtigste

Entscheidung seines gesamten

Berufslebens. Er glaubt nicht
mehr, dass die Turbulenzen auf
den Finanzmärkten nur ein
reinigendes

Sommergewitter
sind und schnell vorüberziehen.

Er rechnet noch nicht mit einer
systemischen Krise, die das
globale Finanzgebäude und mit
ihm
die

Weltwirtschaft
in

Gefahr bringt. Aber mit einem
tiefen und langanhaltenden

Einschnitt
als

Folge
der
sinkenden Immobilienpreise in
den USA.

Josef Ackermann begreift die
heraufziehende

Krise
als

Chance: für sich, seine Bank
und
den

Internationalen

Bankenverband,
dem
er
vorsteht. Und er beschließt, die

Probleme bei den Hörnern zu
packen – in seinem Haus wie in
der Branche. Der Gefahr, dass
er dabei zum Gesicht der Krise
werden könnte und auch die

Deutsche Bank vermehrt dem
öffentlichen

Scheinwerferlicht
aussetzt, ist er sich bewusst. Er nimmt sie in Kauf. Das Risiko
muss er eingehen. Einzelne

Medien wie die Börsen-Zeitung
beginnen
schon,
das

»Schweigen der Banker« zu
beklagen. Verstecken wird er
sich als Deutsche-Bank- und

IIF-Chef sowieso nicht können,
es wäre auch nicht seine Art. Er
ist lieber Hammer als Amboss.

Anfang September 2007, auf
der alljährlichen Handelsblatt-

Bankentagung in Frankfurt,
traditioneller Treffpunkt der

Branche
nach
der

Sommerpause,
setzt

Josef

Ackermann seinen Entschluss in
die Tat um. Er bricht das

Schweigen der Banker. Als
erster Vertreter seiner Branche
von Rang und Namen übt er
öffentlich Selbstkritik, lange
bevor die Finanzkrise mit dem

Zusammenbruch
der US-

Investmentbank

Lehman

Brothers
ihren

Höhepunkt
erreicht: Es sei zu »teils
erheblichen Übertreibungen« in
seiner

Branche
gekommen,
sagt er. Das eigene Haus
nimmt der Schweizer dabei
nicht aus: »Ich schließe die

Deutsche Bank hier mit ein.«

Die

»Konstruktionen
von

Finanzmarktinnovationen«
seien
teilweise

»immer
komplexer«
geworden,
die

Risikoprämien
hätten
die
zugrunde
liegenden

Risiken

»nicht
mehr
angemessen«
abgedeckt. Seine Kollegen, von
denen die meisten zu dem

Zeitpunkt nicht an eine Krise
glauben
wollen,
ruft
der

Deutsche-Bank-Chef dazu auf,

»die
notwendigen

Korrekturmaßnahmen
anzugehen«.

Wie groß die Übertreibungen
waren, wie sehr die Probleme
noch wachsen würden und wie
weit die Korrekturmaßnahmen
einmal gehen müssen, ahnt

Ackermann
zu
diesem

Zeitpunkt allerdings selbst noch
nicht. Bei einer Roadshow, die
ihn in diesen Tagen nach Paris,

London und Zürich führt, hält
er für sein Haus unverändert an
dem schon seit längerem für

2008
angekündigten

Ergebnisziel in Höhe von 8,4

Milliarden Euro vor Steuern und
einer
langfristigen

Eigenkapitalrendite
von 25

Prozent fest. Auf den Märkten
zeichne
sich
bereits
der

»Beginn einer Stabilisierung«
ab,
beschwichtigt
er,

»zu
übertriebener Sorge« bestehe

»kein Anlass«.

Öffentliche

Anflüge
von

Optimismus zeigt Ackermann in
den darauffolgenden Monaten
immer wieder, obwohl die

Probleme
sich
zusehends
verschärfen. Kritiker verspotten
ihn
deswegen
als

»Gesundbeter«
oder
gar

»Kontra-Indikator«.

Sie
übersehen dabei: In diesen

Tagen und Wochen entscheidet
sich, wie die Bank durch die

Krise kommen wird. Erkenntnis
verbindet sich mit Interesse.

Viel
vom

Optimismus
des

Deutsche-Bank-Chefs
ist

Zweckoptimismus.

Eine
pessimistische Lagebeurteilung
aus seinem Munde würde die

Entwicklung nur beschleunigen,
alles
nur
noch
schlimmer
machen und zu einer sich
selbst erfüllenden Prophezeiung
werden.

Zudem würde der Schweizer
damit
auch
sein
eigenes

Handeln
konterkarieren.

Zusammen mit Risikochef Hugo

Bänziger
hat
er
für
die

Investmentbank
inzwischen
zum Rückzug geblasen und

Order erteilt, sich radikal von
problematischen Positionen im

Handelsbereich zu trennen,
selbst wenn dabei Verluste in

Kauf zu nehmen sind. »Im

Juli«, gemeint ist das Jahr

2007, »haben wir gesagt:

Raus! Andere haben darauf
gesetzt, dass es bald wieder
besser wird. Das hat den
großen Unterschied gemacht«,
antwortet er später auf die

Frage nach dem Hauptgrund
dafür, dass die Deutsche Bank
trotz der hohen Risiken, die sie
eingegangen
ist,
vergleichsweise
unbeschadet
durch die Krise gekommen ist.

So gelingt es gerade noch
rechtzeitig bevor der Markt
zusammenbricht, die eigenen

Positionen an strukturierten

Wertpapieren
deutlich
abzubauen
und
damit

Abschreibungen und Verluste
insgesamt
in

Grenzen
zu
halten. Als ein Team im

Eigenhandel in London beim

Versuch,
relative

Preisveränderungen
auszunutzen,
in
wenigen

Wochen
rund 100 Millionen

Euro verliert, sorgt Ackermann dafür, dass es sofort aufgelöst
wird. Die gewohnten Preis-

Korrelationen
zwischen
verschiedenen

Vermögenswerten gelten nicht
mehr.

Gleichzeitig baut der Bankchef
für eine anhaltende Krise vor
und lässt mehrere langlaufende

Anleihen auflegen, um so die
nötige Liquidität zu sichern. »Es
hätte auch anders kommen
können«, räumt er später ein,

»aber
man
schläft
mit

Opportunitätskosten besser als
mit Verlusten.«

Neben seiner ökonomischen

Ausbildung helfen Ackermann
in
diesen
entscheidenden

Tagen auch die Erkenntnisse
von seinen vielen Reisen rund
um
die

Welt
und
sein
internationales

Beziehungsnetzwerk. Er weiß
mehr als die meisten anderen,
sein Blick für das große Ganze
und sein Kontakt zur realen

Welt sind intakt geblieben. Er
spürt, dass die Musik nicht
mehr lange spielt. Und am

Ende steht ihm auch das Glück
zur Seite.

»Better be lucky than smart«,
hatte er einmal in einem

Hintergrundgespräch
mit

Journalisten gesagt. Ich hatte
ihm daraufhin geraten, das »on
the
record«
nicht
zu
wiederholen, wenn er nicht der
ohnehin schon weitverbreiteten

Vorstellung Vorschub leisten
wolle, Banken seien kaum mehr
als

Spielkasinos.

Außerdem
provoziere es womöglich die

Frage, ob sich auf Gespür und Glück
wirklich
ein

Geschäftsmodell
aufbauen
lasse. Im Verlauf der Krise
sollte ich gleichwohl die tiefe

Weisheit erkennen, die in dem

Bonmot steckt.

So darf es durchaus als
glücklicher

Zufall
für
die

Deutsche

Bank
betrachtet
werden, dass es ausgerechnet
die IKB war, die bereits so früh
in der Krise in Schwierigkeiten
geriet, und nicht irgendeine
andere Bank, etwa im fernen

Amerika. Der Warnschuss aus

Düsseldorf war in Frankfurt
nicht mehr zu überhören. Josef

Ackermann zieht daraus seine

Schlüsse. Den meisten seiner

Kollegen ist er damit um

Monate voraus.

Im

Herbst
nimmt
die

Selbsterkenntnis in der Branche
jedoch
allgemein
zu.

Die
britische

Hypothekenbank

Northern Rock, fünftgrößter

Baufinanzierer auf der Insel
und
für
ihre 125-Prozent-

Hypotheken
bekannt,
muss
eine

Gewinnwarnung
herausgeben,
weil
die
kurzfristige Refinanzierung ihrer
langfristigen

Ausleihungen
nicht mehr funktioniert wie
gewohnt. Die Kunden ahnen

Böses
und
belagern
das

Institut, um ihre Einlagen
abzuziehen. Vor den Filialen
bilden sich lange Schlangen,
die Bank of England sieht sich
zu
einer
unbegrenzten

Liquiditätszusage
gezwungen
und verkündet, es gebe keinen

Grund zur Panik.

Doch der Bank-Run setzt sich
fort. Um ihn zu stoppen, bleibt
der

Regierung
in

London
schließlich nur noch übrig, alle

Einlagen von Northern Rock,
und damit so gut wie alle

Einlagen
bei
irgendeiner
britischen Bank, in vollem

Umfang zu garantieren. Der
psychologische

Schaden
ist
damit allerdings nicht mehr
gutzumachen. Die Bilder von

Schlange stehenden britischen

Bankkunden erinnern an die
schlimmen

Zeiten
der

Depression im vergangenen

Jahrhundert.

Auch in Deutschland werden
die Bürger nervös. Maybrit

Illner lädt Josef Ackermann in
ihre

Talkshow
ein.

Der

Deutsche-Bank-Chef soll den

Menschen die Lage erklären. Er
will das jedoch nur solo tun, ein

Privileg,
das
normalerweise
allein Bundeskanzlern und -
präsidenten eingeräumt wird.

An
einem
in
solchen

Sendungen
üblichen

Schaukampf um die schönste

Sprechblase ist der Schweizer
nicht
interessiert.

In
der

Situation gilt das offenbar auch
für die Macher der Sendung.

Mit seinem nun erstmals auch
vor
einem

Massenpublikum
ausgesprochenen Bekenntnis,
dass die Branche, sein Haus
und er selbst Fehler gemacht
hätten, sammelt Ackermann bei
den

Deutschen

Sympathiepunkte.

Die

Süddeutsche Zeitung erkennt
in ihm schon damals einen

»reuigen Banker«.

Bei

Anlegern
weckt
die
unerwartet
deutliche

Selbstkritik
jedoch

Befürchtungen,
die

Krise
könnte tiefer gehen als bisher
bekannt und auch die Deutsche

Bank nicht ungeschoren lassen.

Erste Ticker-Meldungen zu der

Interview-Aufzeichnung
ohne
den vollen Kontext erwecken
den Eindruck, der Schweizer
habe
eine
versteckte

Gewinnwarnung
abgegeben,
und lösen einen Kursrutsch der

Deutsche-Bank-Aktie
um
zeitweise über drei Prozent aus.

Finanzminister Steinbrück fühlt
sich daraufhin sogar bemüßigt,
dem größten Geldhaus des

Landes
ein

Unbedenklichkeitstestat
zu
erteilen – ein Zeichen für die

Nervosität,
die
sich
nach

Northern

Rock
in

Berlin
ausgebreitet
hatte:

»Die

Deutsche Bank«, so Steinbrück,
sei »völlig stabil aufgestellt.«

Kritiker
meiner
neuen

Kommunikationspolitik, stärker
die

Gesamtbevölkerung
anzusprechen und nicht mehr
nur nahezu ausschließlich die

Kapitalmärkte,
können
ihre

Häme kaum verbergen. Das
habe man davon, wenn man
sich
auf

Boulevard
und

Talkshow einlasse, bekomme
ich zu hören. Es war zu
erwarten,
dass
der

Kursschwenk nicht reibungslos
verlaufen würde.

Derweil fällt der Aktienkurs der

Bank weiter – ihre großen

Wettbewerber in den USA und
in der Schweiz haben gerade

Milliarden abschreiben müssen.

Die Gerüchteküche brodelt. Im
dritten

Quartal
werde

Ackermann wohl keinen Gewinn
mehr ausweisen können. Im
entsprechenden Quartal des

Vorjahres waren es noch 1,2

Milliarden Euro nach Steuern
gewesen.

Um
die
schädlichen

Spekulationen
zu
beenden,
wartet der Schweizer nicht bis
zur regulären Verkündigung der

Ergebnisse

Ende

Oktober.

Schon
am 3. Oktober, dem
deutschen

Nationalfeiertag,
gibt er bei der traditionellen

Bankentagung
von

Merrill

Lynch in London vorläufige

Resultate
bekannt.

Die

Investmentbank
und

Geldmaschine der Frankfurter
hat tatsächlich zum ersten Mal
seit

Jahren
einen

Verlust
produziert.

Die

Finanzkrise
schlägt mit 2,2 Milliarden Euro
an Abschreibungen zu Buche.

Dennoch erzielt die Bank mit

Hilfe ihrer anderen Bereiche

(Zahlungsverkehr,

Vermögensverwaltung
sowie

Privat- und Geschäftskunden)

einen Quartalsgewinn von 1,6

Milliarden Euro netto – mehr
noch als im Vorjahr. Allerdings
ist er gut zur Hälfte einmaligen

Sondererträgen
wie
etwa

Steuerrückerstattungen
zu
verdanken.

Im

Verlust
der

Investmentbank spiegeln sich
die Folgen von Ackermanns

Rückzugsbefehl
aus
dem

Sommer. Kritische Positionen
aufzulösen kostet erst einmal

Geld. Aber wie sich bald
herausstellen sollte, spart es
noch
viel
mehr.

Andere

Institute, die langsamer und
risikofreudiger
waren
und
länger an ihren Portfolios mit
strukturierten

Wertpapieren
festhielten, sollten dafür noch
bitter
büßen
müssen.

Sie
erleiden mit immer weiter
fallenden Preisen am Ende weit
höhere Verluste.

Die Krise frisst sich derweil
stetig
voran.

Bei
den

Empfängen,

Dinners
und

Soireen auf der Tagung von

Weltbank und Währungsfonds
in Washington, wo sich Mitte

Oktober
die
globale

Finanzbranche ein Stelldichein
gibt, hat die ausgelassene

Partylaune der Vorjahre einer
neuen Nachdenklichkeit Platz
gemacht. Die Spannungen am

Geldmarkt dauern nun schon
seit über zwei Monaten an,
länger
als
nach
dem

Terroranschlag auf das World

Trade Center.

Am Rande der Tagung in der

US-Hauptstadt
feiert
der

Weltbankenverband IIF sein

25-jähriges

Bestehen. EZB-

Präsident Jean-Claude Trichet
hält die Festrede, die Akrobaten
des

»Cirque
du
soleil«
unterhalten
die

Gäste
im

National Building Museum mit
ihren

Kunststückchen.

Zum

Hauptgang des Dinners erklingt
der melancholische Beatles-

Song »Yesterday« aus den

Lautsprechern. Ja, so denkt
sich
mancher
unter
den

Versammelten,
gestern
schienen die Probleme so weit weg, heute sieht es so aus,
dass sie bleiben.

Vor
der
versammelten

Weltpresse erklärt IIF-Präsident

Ackermann
am
nächsten

Morgen, die Banken hätten
wesentlich
zur

Finanzkrise
beigetragen.

Deswegen
müssten von ihnen nun auch
primär die nötigen Korrekturen
kommen: »Das ist unsere

Verantwortung.«

Zugleich
kündigt
er
an,
bis
zur

Frühjahrstagung des Verbands
im März in Rio de Janeiro,
werde
er
erste

Reformvorschläge
für
einen

Katalog von Regeln guter

Geschäftsführung ausarbeiten
lassen.

Die

Themen

Transparenz,

Risikomanagement,

Kreditvergabe, Liquidität und

Vergütung stünden dabei im

Vordergrund.

D i e Neue Zürcher Zeitung
schreibt tags darauf von einem

»Ordnungsruf«.

Viele IIF-

Mitglieder nehmen diesen mit
gemischten Gefühlen auf. Sie
hoffen weiter, dass der Spuk
auf den Finanzmärkten bald
wieder
vorbei
ist.

Josef

Ackermann ist da zwar ganz
anderer Ansicht. Aber dass aus
der

Krise
auf
dem
amerikanischen

Immobilienmarkt
und
ihren

Kollateralschäden einmal eine
systemische Krise wird, damit
rechnet er auch jetzt noch
nicht.

Am Sonntagabend will der

Schweizer endlich mal auf
andere Gedanken kommen.

»Genug mit Subprime«, sagt er
auf dem Kunden-Konzert, das
sein Haus jedes Jahr bei der

Tagung in Washington im

Kennedy

Center
ausrichtet.

»Heute Abend gibt es nur

Prime« – und übergibt unter
tosendem

Applaus
an
die
russische Star-Sopranistin Anna

Netrebko. Über der Musik
vergessen er und seine Gäste
für eine Weile alle Sorgen.

Bald fordert die Krise jedoch
die nächsten Opfer. Merrill

Lynch
hat
sich
schwer
verhoben und muss im dritten

Quartal fast acht Milliarden

Dollar abschreiben. Bankchef

Stanley O’Neal verliert darüber

Ende Oktober seinen Job. Im
vierten Quartal sieht sich sein

Nachfolger

John

Thain
gezwungen, noch mal fast 15

Milliarden Dollar draufzulegen
und einen Verlust von fast 10

Milliarden Dollar auszuweisen,
der schlimmste in der fast 100-
jährigen Geschichte der Bank.

Eine Woche nach O’Neal ist

Chuck

Prince,

Chef
der

Citigroup,

Amerikas
größter

Bank, an der Reihe. Citi hatte
im dritten Quartal gerade erst

6,5

Milliarden

Dollar
abgeschrieben,
da
werden

Spekulationen laut, im letzten

Quartal
des

Jahres
seien
weitere acht bis elf Milliarden
fällig. Tatsächlich sollten es
dann
schließlich
sogar 18

Milliarden Dollar werden. Zu
dem Zeitpunkt ist Prince schon
nicht mehr im Amt.

Die Horrornachrichten lösen

Schockwellen in den USA und

Europa aus, an den Börsen
brechen die Finanzwerte ein,
der Goldpreis steigt auf 807

Dollar für eine Feinunze, den
höchsten Stand seit 28 Jahren.

Anfang November wird immer
deutlicher, was der Deutsche-

Bank-Chef schon seit Monaten
ahnt. Die Abschreibungen im

Quartal
zuvor
waren
kein

Großreinemachen,
sie
markierten
nicht
den

Höhepunkt der Probleme. Sie
waren erst der Anfang.

Und es wird immer deutlicher,
dass
das
moderne

Geschäftsmodell
der

Verbriefung
und
des

Weiterverkaufs von Krediten, im

Fachjargon

»originate
and
distribute«
genannt,
die

Banken keineswegs sicherer
gemacht hat. Bei einem Besuch
der

Nachrichtenagentur

Reuters
in
den

Londoner

Docklands
spricht

Josef

Ackermann
von
der

»schlimmsten Krise«, die er in
seinen 30 Jahren als Banker
erlebt habe.

Die
internationale

Finanzbranche und die Medien
spekulieren in jenen Tagen, der

Schweizer könnte die Deutsche

Bank bald verlassen und Chef
von Citigroup oder Merrill Lynch
werden. Der gewöhnlich gut
informierte

Fernsehsender

CNBC hat gemeldet, er stehe
bei beiden Banken auf dem

Wunschzettel.

Josef Ackermann denkt jedoch
nicht daran, sein Haus mitten
in der Krise im Stich zu lassen.

Aber er ist eitel genug, um die Spekulationen zu genießen,
und lässt sie deshalb eine Weile
fröhlich wuchern. Sollen die

Deutschen ruhig mal sehen,
was sie an ihm haben, denkt er
sich und badet in diesen Tagen
in
der
morgendlichen

Presseschau. Endlich erhält er
die
langersehnte
und
so
schmerzlich
entbehrte

Anerkennung
auch
im

Heimatmarkt. Jahrelang, so die

Frankfurter

Allgemeine

Sonntagszeitung, sei er »der

Buhmann
der

Nation«
gewesen. Jetzt breite sich im

Lande »eine ›Wir lassen ihn
nicht gehen‹-Stimmung« aus.

Fünfeinhalb Jahre nach seinem

Amtsantritt, konstatiert die Zeit,
sei der erste Ausländer an der

Spitze der Deutschen Bank

»eingebürgert worden«.

Bei einem Auftritt in der

Berliner

Industrie-
und

Handelskammer einige Tage
später macht Ackermann den
immer
lauter
werdenden

Abwanderungsgerüchten dann
schließlich ein Ende: »Ich bin gerne in Deutschland.« Am

Wochenende sei er mit seiner

Familie im Zoo gewesen, um
den berühmten Eisbären Knut
zu sehen. Dabei hätten ihn die

Leute »alle sehr freundlich«
angesprochen.

So geht das Jahr eins der

Finanzkrise für den Deutsche-

Bank-Chef so schön zu Ende
wie noch kein Jahr seit seinem

Amtsantritt.

Zu
einer
zunehmend freundlichen Presse
gesellt sich eine Schar von

Ehrungen.

Die

London

School
of

Economics,
eine
der
angesehensten

Wirtschaftsuniversitäten
der

Welt,
ernennt
ihn
zum

Honorarprofessor.

Das

American

Institute
for

Contemporary German Studies
verleiht ihm in New York den

Global Leadership Award. Das

American Jewish Committee
folgt mit dem Herbert B.

Lehman

Human

Relations

Award.

Er
ehrt

Persönlichkeiten,
die
sich
besonders
für

Mitmenschlichkeit,

Toleranz
und

Vielfalt
in
der

Welt
einsetzen.

Im Hilton Hotel in Midtown

Manhattan versammeln sich zu

Ehren des Schweizers über 300
meist prominente New Yorker,
darunter Bürgermeister Michael

Bloomberg,

Senator

Chuck

Schumer und der Bau-Tycoon

Jerry Speyer. Die Frankfurter

Oberbürgermeisterin Petra Roth
ist eigens zu dem Anlass
eingeflogen,
der
israelische

Premier Ehud Olmert schickt
schriftlich seine »warmherzige

Gratulation«.

Anders
als
für

Josef

Ackermann und die Deutsche

Bank endet das Jahr 2007 für
die Finanzbranche mit einem
negativen Vorzeichen. Um den

Geldverkehr
aufrechtzuerhalten, müssen die

EZB sowie die Notenbanken der

USA, Großbritanniens, Kanadas
und der Schweiz kurz vor

Weihnachten
in
einer
konzertierten

Aktion
erneut
kräftige

Liquiditätsspritzen
verabreichen.

Und das neue Jahr beginnt
mit neuen Paukenschlägen.

Nach

Merrill

Lynch
und

Citigroup
verliert
binnen
weniger Wochen die dritte

Bank an der Wall Street ihren

Chef. James (»Jimmy«) Cayne,
der 15 Jahre die Geschäfte von

Bear Stearns geführt hatte,
muss wegen der wachsenden

Probleme der Bank abtreten.

Citi und Merrill Lynch sehen
sich
nach
ihren
enormen

Verlusten
gezwungen,
eine

Betteltour um frisches Kapital
bei Staatsfonds in Asien und

Nahost anzutreten. Die schwer
angeschlagene

Hypothekenbank Countrywide
flüchtet in den Schoß der Bank
of America. Diese verkündet
ebenso wie das Bankhaus

Wachovia nur wenige Tage
darauf einen Gewinneinbruch
von über 90 Prozent. Und der
deutsche

Hypothekenfinanzierer

Hypo

Real

Estate
meldet

Abschreibungen in Höhe von

390 Millionen Euro. Das nervös
gewordene

Publikum
sieht

Parallelen zur IKB. Der Kurs
kracht um ein Drittel ein.

Die Kreditkrise erfasst neben

Wohn-
zunehmend
auch

Gewerbeimmobilien. An den

Aktienmärkten
macht
sich

Rezessionsangst breit. Der Dax
stürzt um über sieben Prozent
ab. Der 21. Januar 2008 geht
als einer der schwärzesten

Tage in die Börsengeschichte
ein. Um die Ängste zu bremsen,
senkt
die US-Notenbank den

Zins
um
einen
dreiviertel

Prozentpunkt, mehr als nach
den Terroranschlägen vom 11.

September.

Als wäre das alles noch nicht
schlimm genug, erfährt die

Öffentlichkeit
einige

Tage
darauf,
dass
der

Händler

Jérôme

Kerviel
bei
der
französischen Großbank Société

Générale mit Terminkontrakten
auf europäische Aktienindizes
nahezu fünf Milliarden Euro
verzockt hat. Der damalige

Kommunikationschef der Bank,

Hugues Le Bret, schildert in
seinem Buch über den Fall

(»Die Woche, in der Jérôme

Kerviel
beinahe
das

Weltfinanzsystem
gesprengt
hätte«), wie der Mitarbeiter
dabei das Kontrollsystem der

Bank ausgehebelt hatte. Josef

Ackermann ordnet sofort eine

Überprüfung
der

Sicherheitssysteme
seines

Hauses an. In diesen Tagen
muss ich wieder an seinen

Spruch denken: »Better be
lucky than smart.«

Während um ihn herum die

Nervosität
von

Woche
zu

Woche
steigt,
wird
der

Schweizer immer ruhiger. Als
alle noch ruhig waren, war er
unruhig, jetzt ist es umgekehrt.

Die Erklärung dafür folgt am

7. Februar, dem Tag, an dem
die Deutsche Bank ihr Ergebnis
für das vierte Quartal des

Vorjahres
und
damit
das
gesamte

Jahr 2007
bekanntgibt. Es ist zugleich der

Tag, an dem ihr Chef seinen

60. Geburtstag begeht.

Schon im Vorfeld haben die

Medien das lange vermisste

Bekenntnis zu seinem Gastland
gelobt, das der Schweizer in
den zurückliegenden Monaten
gezeigt hatte. »Der Mann, den

Deutschland mit Verachtung
strafte«,
so
etwa
die

Frankfurter

Allgemeine

Sonntagszeitung,

»leuchtet
plötzlich«. Dazu druckt die

Zeitung Glückwünsche von B
wie Burda, dem Inhaber des
gleichnamigen Verlagshauses,
bis

W
wie

Weill,
dem
ehemaligen Chef der Citigroup,
mit dem der Deutschbanker in
einer lauen Sommernacht im

J u n i 2003 einmal über eine

Fusion
beider

Institute
geträumt
hatte.

Auch

Bundeskanzlerin Merkel habe
bereits Grüße geschickt und
werde sich noch mal persönlich
melden.

Das Handelsblatt
wünscht

»Happy

Birthday,

Joe«.

Der Wunsch sollte in Erfüllung
gehen. An seinem Geburtstag
kann Josef Ackermann einen
neuen Rekordgewinn von 8,7

Milliarden Euro vor Steuern
verkünden. Während andere

Banken im vierten Quartal noch
einmal Milliarden abschreiben
mussten,
schlagen
in
der

Deutschen

Bank
ganze 50

Millionen Euro zu Buche. Jetzt
macht
sich
das
frühe

Umschwenken bezahlt. Die UBS
kommt für das gesamte Jahr

2007 auf Abschreibungen von
insgesamt 19 Milliarden Dollar,

Merrill Lynch auf fast 24 und Citigroup auf fast 25 Milliarden

Dollar. Für die Deutsche Bank
dagegen
sind
es
vergleichsweise
bescheidene
gut drei Milliarden Euro.

Die Medien überbieten sich
gegenseitig mit Superlativen:

»Ein Meisterwerk«, schwärmt
d i e Börsenzeitung.

Die Welt
verleiht dem Deutsche-Bank-

Chef
sogar
gleich

»Heldenstatus«.

Selbst

Finanzminister Steinbrück, der
in
diesen

Wochen
keine

Gelegenheit
auslässt,
die

Banken heftig zu tadeln, macht
dem Schweizer Komplimente:

Sein Institut habe gezeigt, so
der SPD-Politiker, »wie man es
professionell und gut machen
kann«.

Josef Ackermann genießt den

Moment – und will ihn nutzen.

In diesen Wochen fasst er
einen
großen

Zukauf
im

Privatkundengeschäft ins Auge,
um
sein

Haus
besser
auszubalancieren
und
unabhängiger
vom

Investmentbanking zu machen:

»Man muss kaufen, wenn man
selbst stark ist und die anderen
schwach sind«, sagt er.

Der Schweizer war stets ein

Verfechter einer integrierten

Bank mit Investmentbanking,

Vermögensverwaltung
und

Privatkundengeschäft
unter
einem Dach. Sie bietet stabilere

Erträge
und
eine
breitere

Refinanzierungsbasis,
ein
größeres Vertriebsnetz und ein
besseres Rating – und damit
auch
eine
günstigere

Refinanzierung.

Ein
solches

Modell wollte er bereits bei
seinem früheren Arbeitgeber

SKA etablieren, konnte sich
damit
allerdings
nicht
durchsetzen
und
hatte
deswegen schließlich das Haus
verlassen. Zu seiner großen

Genugtuung war man bei dem

SKA-Nachfolger Credit Suisse
inzwischen
längst
anderen

Sinnes geworden.

In den ersten Jahren als Chef
der Deutschen Bank hatte

Ackermann
sich
nahezu
vollständig
auf
das

Investmentbanking
konzentriert. Dafür war er
geholt worden, hier war am
meisten zu gewinnen. Für einen
massiven Ausbau der anderen

Bereiche mangelte es zudem an
günstigen Kaufgelegenheiten.

Die

Finanzkrise
verschiebt
dann aber die Gewichte. Sie
erhöht
zum
einen
die

Notwendigkeit,
sich
vom

Investmentbanking
unabhängiger zu machen, und
sie
bringt
zum
anderen
vermehrt Chancen für günstige

Kaufgelegenheiten mit sich.

A m 1. März 2008 feiert Josef

Ackermann in der Münchner

Residenz aber erst einmal
gebührend
seinen
runden

Geburtstag nach. Mit dem
früheren

Wohn-
und

Regierungssitz
der

Wittelsbacher

Herzöge,

Kurfürsten
und

Könige
verbindet ihn das Cuvilliés-

Theater,
für
dessen

Wiederherstellung
im
alten

Glanz er privat eine stattliche

Summe gespendet hat. Zum

Empfang
im

Antiquarium,

Konzert in der Allerheiligen-

Hofkirche und Abendessen im

Kaisersaal
sind
über 200
handverlesene

Gäste
gekommen.

Neben

Familie,

Freunden und den engsten

Kollegen aus der Deutschen

Bank sowie Politikern wie dem
ehemaligen Bundespräsidenten

Roman Herzog, dem bayrischen

Ministerpräsidenten

Günther

Beckstein
und
dessen
hessischem Kollegen Roland

Koch geben sich fast alle ein Stelldichein,
die
in
der
deutschen Wirtschaft Rang und

Namen haben, von A wie

Achleitner über L wie Löscher
bis Z wie Zetsche.

Auch aus dem Ausland sind
viele Prominente dabei, unter
ihnen der schwedische Bankier
und Großindustrielle Marcus

Wallenberg, »Mr. Davos« Klaus

Schwab,
der

New

Yorker

Projektentwickler Jerry Speyer,
der Londoner Bankier Sir Evelyn
de Rothschild und der Pariser

Werbeagentur-König

Maurice

Lévy.

Die
deutsche

Regierungschefin Angela Merkel
ist dienstlich verhindert und
organisiert
zu

Ehren
des

Schweizers deshalb ihrerseits
a m 22. April ein Abendessen
mit Vertretern von Politik,

Wirtschaft und Gesellschaft im

Berliner Kanzleramt.

Als

Ackermann
im
darauffolgenden Jahr für ein

ZDF-Porträt
über
die

Regierungschefin kurz vor dem

Wahltag auf sein Verhältnis zu

Merkel
angesprochen
wird,
erwähnt er diese besondere

Ehre und schwärmt etwas
missverständlich
von
einem

»wunderschönen Abend«. Das

ARD-Politmagazin Report Mainz
stellt das Ereignis daraufhin so
dar,
als
habe
die

Regierungschefin
auf

Steuerzahlerkosten in ihrem

Amtssitz
eine
rauschende

Geburtstagsparty
für
den

Deutsche-Bank-Chef
geschmissen:

»Party
im

Kanzleramt

–

Ackermann
feierte auf Staatskosten« lautet
die reißerische Schlagzeile. Das

Thema schafft es sogar bis in
den Haushaltsausschuss des

Bundestages.

Weil das Kanzleramt aus
grundsätzlichen

Erwägungen
keine Details von dem Abend,
wie
etwa
die

Gästeliste,
veröffentlichen und es auf eine
gerichtliche

Verfügung
ankommen lassen will, entsteht
zunächst der Eindruck, es sei
nicht alles astrein gewesen.

Erst als sich herumspricht, dass
bei der »Party« im Kanzleramt

»Schnitzel mit kaltem Spargel«
serviert wurden und Vertreter
aus

Politik,

Wirtschaft,

Wissenschaft,

Kultur
und

Medien über diverse Themen
diskutierten,
erkennt
das

Publikum, dass es keine Sause
gewesen
sein
kann.

Der

Skandalisierungsversuch fällt in
sich zusammen. Selbst SPD-

Mann Steinbrück springt der

CDU-Kanzlerin,

Wahlen
hin
oder her, schließlich zur Seite
und nennt die Aufregung über
die Einladung »kleinkariert«.

Überraschungsgast bei der
wirklichen Geburtstagsparty an
der Isar ist Udo Jürgens, den

Josef Ackermann aus Zürich
kennt. Obwohl schwer erkältet,
unterhält der Sänger und

Entertainer
die
illustre

Gästeschar prächtig. Ein harter

Kern bleibt bis sechs Uhr in der

Früh.

Der

Jubilar
eingeschlossen.

Viel Freude an Ackermanns
rundem Geburtstag hat auch
der

Lernbetrieb
des
evangelischen

Vereins
für

Jugendsozialarbeit am Ben-

Gurion-Ring
im

Frankfurter

Stadtteil

Bonames.

Statt

Geschenken für den Schweizer
haben Gratulanten auf seinen

Wunsch dem Betrieb, der
benachteiligte Jugendliche für
eine Lehrstelle qualifiziert, über

175 000 Euro gespendet.

Als der Deutsche-Bank-Chef im

F r ü h j a h r 2008
scheinbar
unbeschwert Geburtstag feiert
und sich freut, dass so viele

Menschen ihr Urteil über ihn
geändert haben, ist ihm bereits
bewusst,
dass
das

Rekordergebnis seiner Bank für
das vergangene Jahr täuscht
und
schwere

Zeiten
bevorstehen.

So
hält
der
oberste

Deutschbanker
zunächst zwar weiter daran
fest, im laufenden Jahr 8,4

Milliarden Euro vor Steuern
verdienen zu wollen, bezeichnet
das Ziel aber jetzt als »mutig«
und kalauert: »Wenn einem
das Wasser bis zum Hals steht,
darf man den Kopf nicht
hängen lassen.«

Mit
dem
guten

Jahresabschluss
im

Rücken
verstärkt der Schweizer auch
seine

Bemühungen,
seine

Branche
zur

Umkehr
zu
bewegen
und
verspieltes

Vertrauen zurückzugewinnen.

»Als
eine
der
führenden

Banken der Welt sehen wir uns
in einer besonderen Rolle für
die Finanzindustrie«, sagt er.

»Unsere

Kompetenz
und
unsere
hervorragenden

Ergebnisse
werden
unserer

Stimme
dabei
besonderes

Gewicht geben.«

Von seiner Geburtstagsfeier in

München reist Ackermann zur

Frühjahrstagung
des

Weltbankenverbands IIF nach

Rio de Janeiro. Dort, im

Copacabana Palace Hotel, stellt
sich zu seinem Erstaunen
heraus, dass die Finanzbranche
immer noch nicht bereit ist, die
nötigen Lehren aus der Krise zu
ziehen.

Sein

Vorschlag,

Bonuszahlungen über mehrere

Jahre zu strecken und in dem
geplanten Best-Practice-Kodex
zu
verankern,
stößt
auf

Widerstand vor allem von

Investmentbankern. Er habe

»sogar Anrufe von Anwälten
aus
den USA bekommen«,
berichtet
der

Verbandspräsident, »die mir
weismachen
wollten,
eine
solche Vereinbarung verstoße
gegen die Anti-Trust-Gesetze«.

Schon bei Vorlage der Bilanz
f ü r 2007 hatte Ackermann
kritisiert, dass einige Banken
trotz schwerer Verluste höhere

Boni gezahlt hätten als im Jahr
zuvor. »Das hat mir nicht
gefallen.« In Rio erklärt er nun:

»Wir müssen prüfen, wie wir
die Entlohnung am besten an
den

Interessen
der

Anteilseigner
und
an
langfristiger Leistung ausrichten
können.« Bis zum Sommer
wolle er einen umfassenden

Verhaltenskatalog
für
die

Branche vorstellen.

Es ist ein seltsamer Kontrast:

Während
millionenschwere

Investmentbanker
im

Fünfsterne-Hotel missmutig um
ihre

Boni
bangen,
gehen
draußen, nur einen Steinwurf
entfernt,
einfache

Bürger
unbeschwert
ihren

Strandfreuden nach. Von einer

Finanzkrise haben die meisten
von ihnen noch nichts gehört.

Auch weil es diesmal eine Krise
der sogenannten entwickelten

Welt
und
nicht
der

Entwicklungs-
oder

Schwellenländer ist.

Kaum haben die Top-Banker
den
sanften

Wellen
der

Copacabana
den

Rücken
gekehrt, sehen sie sich mit
schweren Brechern auf den

Finanzmärkten konfrontiert. Aus
der

Liquiditäts-
wird
zunehmend eine Solvenzkrise.

Für immer mehr Akteure stellt
sich
die

Frage,
ob
ihre

Verpflichtungen noch durch
entsprechende

Vermögenswerte gedeckt sind.

Selbst die besten Teile der
amerikanischen

Hypothekenanleihen
werden
inzwischen nur noch mit zwei

Drittel ihres Ursprungswertes
gehandelt. BBB-Tranchen sind
nur noch zehn Prozent von
einst wert.

Bear Stearns, die fünftgrößte

Bank an der Wall Street sowie
stark
im

Markt
für
hypothekenbesicherte Anleihen
engagiert und deswegen schon
seit Monaten im Gerede, gerät
akut
unter

Druck.

Der

Aktienkurs stürzt steil ab, die
sogenannten CDS-Spreads für
die Bank, die Kosten für die

Absicherung gegenüber einem

Zahlungsausfall,
schießen
nahezu senkrecht in die Höhe.

Kunden und Geschäftspartner
ziehen sich zurück, der neue

Bear-Chef

Alan

Schwartz
beschwört das Publikum im

Fernsehsender CNBC, an einer
existentiellen Krise der Bank sei

»nichts dran«. Wie sich die

Bilder gleichen!

Im Hintergrund ist derweil
bereits
eine
große

Rettungsaktion angelaufen. Am

Freitag, dem 14. März, öffnet
die

Fed
der
wankenden

Investmentbank
ihr
sogenanntes

Diskont-Fenster,
eine Einrichtung, über sich
nach dem Gesetz eigentlich nur

Geldinstitute
mit

Einlagengeschäft
im

Notfall
liquide Mittel besorgen können.

JP Morgan hat sich jedoch
bereit erklärt, als Zwischenglied
für die von der US-Notenbank
g a r a n t i e r t e n 30

Milliarden

Dollar zu agieren. Gleichzeitig
nimmt das drittgrößte Geldhaus
d
e
r USA
mit

Bear

Übernahmeverhandlungen auf.

Die Märkte kann das jedoch
nicht beruhigen. Am Samstag,
d e n 15. März, ruft Goldman-

Sachs-Chef

Lloyd

Blankfein
seinen

Vorgänger

Henry

Paulson,
inzwischen

Finanzminister, zu Hause in

Washington an. »Das erste und
einzige Mal«, wie Paulson in
seinem Erlebnisbericht über die

Finanzkrise (»On The Brink«)

schreibt. In der Stimme des

Top-Bankers habe er »die

Angst hören können«. Der

Markt erwarte am Wochenende
die Rettung für Bear, so

Blankfein. Bleibe sie aus, werde

»das
komplette

Chaos
ausbrechen«. Kein Wunder:

Bear ist eine ganz andere

Kategorie als IKB oder Northern

Rock. Der gesamte Derivate-

Markt steht auf dem Spiel.

Nach Blankfeins Anruf kommt
die

Rettungsaktion
auf

Hochtouren.

Übers

Wochenende verleibt sich JP

Morgan die Bank, die am

Freitag an der Börse immerhin
noch über vier Milliarden wert
war, für ganze 236 Millionen

Dollar ein. Ein Schnäppchen.

Obwohl Jamie Dimon von JP

Morgan von Anfang an sein

Wunschpartner
war,
hatte

Paulson
auch
bei

Josef

Ackermann vorgefühlt. Der US-

Finanzminister
und
frühere

Goldman-Chef
hält
den

Schweizer
für
einen
der

»direktesten Menschen«, der
ihm je begegnet ist, einen

»unermüdlichen

Konkurrenten«, der sich nicht
scheue,

»Schwächen
von

Wettbewerbern auszunutzen«.

Er erreicht den Deutsche-Bank-

Chef an jenem Samstag im

M
ä
r
z 2008
beim

Einkaufsbummel
auf
der

Madison Avenue in New York.

Mit

»atemberaubender

Unverblümtheit«, so Paulson in
seinem Buch, habe Ackermann
einen

Kauf
von

Bear
rundheraus abgelehnt: »Das
wäre das Letzte auf der Welt,
was ich tun würde.« In dem

Telefonat habe der Schweizer
auch

Zweifel
an
der

Überlebensfähigkeit
anderer

US-Investmentbanken
geäußert.

Bear Stearns ist am Montag
zwar gerettet und US-Präsident

George W. Bush verkündet, die

Regierung habe »die Lage im

Griff«, doch die Anleger in aller

Welt glauben ihm nicht und
reagieren mit Panikverkäufen.

Schon
wird
der
nächste

Wackelkandidat gehandelt, die
viertgrößte US-Investmentbank

Lehman Brothers. Die Aktie des

Geldhauses
bricht
um 40

Prozent ein. Die Fed, die den Zinssatz erst vor wenigen

Tagen gesenkt hat, legt noch
einmal nach.

Frisch
aus
den USA
zurückgekehrt und unter dem

Eindruck
der
dramatischen

Ereignisse an der Wall Street,
fordert Josef Ackermann bei
einer Diskussionsveranstaltung
des Schweizer Generalkonsulats
in

Frankfurt
zu
einer

»konzertierten Aktion« auf, um
das »Zusammenschmelzen von

Werten
zu
beenden«.

Als

»Verfechter
der

Marktwirtschaft« falle es ihm

»schwer, das zu sagen«, aber
er »glaube nicht mehr allein an
die Selbstheilungskräfte der

Märkte«.

Kaum
ist
der

Satz
ausgesprochen,
rennen
die

Agentur-Journalisten aus dem

Saal, um die Nachricht zu
verbreiten. Schlagartig setzt
eine
heftige

Debatte
ein.

»Ackermann bittet Staat um

Hilfe«,
wundert
sich
das

Handelsblatt, »Ackermann ruft
in

Finanzkrise
um

Hilfe«,
triumphiert
nahezu
gleichlautend
die Frankfurter

Rundschau.

Bundeswirtschaftsminister

Michael Glos (CSU) kritisiert die

Äußerungen
des

Deutsche-

Bank-Chefs als »überraschend
und widersprüchlich. Aus den
gleichen Etagen, aus denen
sonst weniger Staat gefordert
wurde, klingt jetzt der Ruf nach
mehr Staat.« Es könne nicht
sein, »dass die Banken in guten

Zeiten
ordentliche

Gewinne
einstreichen
und
bei

Missmanagement die Verluste
sozialisieren wollen«. Linken-

Chef Lafontaine bietet dem

Schweizer die Mitgliedschaft in
seiner Partei an.

Hat der Oberkapitalist der

Nation
gerade
dem

Kapitalismus die Gefolgschaft
gekündigt und ist ins Lager der

Sozialisten
übergeschwenkt?

Glaubt er nicht mehr an den

Markt? Will der Deutsche-Bank-

Chef
jetzt
die
deutschen

Steuerzahler
für
die

Spekulationen
der

Banken
bluten lassen? Ist womöglich
sogar die Deutsche Bank selbst
in Nöten?

Aus dem Urlaub im fernen

Macau rate ich dazu, den
missverständlichen

Satz
schnellstmöglich
persönlich
klarzustellen,
ehe
die
öffentliche Debatte völlig außer

Rand und Band gerät. Und so
geschieht es. Es gehe nicht um
eine

»Systemdiskussion
zur

Rolle des Staates« und auch
nicht um den »Ruf nach dem

Staat und die Rettung von

Investoren«,
sagt

Josef

Ackermann
der Frankfurter

Allgemeinen Zeitung. Die Frage
bei der Diskussion sei gewesen,
ob die Finanzmärkte geduldig
genug seien, eine Stabilisierung
des
amerikanischen

Immobilienmarkts abzuwarten.

Da
sich
eine
solche

Stabilisierung
auf

Immobilienmärkten allein aus
sich heraus erfahrungsgemäß
nur langsam vollziehe, habe er

»das Zusammenwirken aller

Akteure zum Wohle des Ganzen
in
einer
ganz
konkreten

Situation« angemahnt.

Die Erklärung beendet die
politische

System-Diskussion,
unterstreicht aber zugleich, wie
tief
beunruhigt

Ackermann
inzwischen ist. Bald darauf
kassiert er auch sein Gewinnziel
für das laufende Jahr 2008 und
warnt
vor
weiteren

Abschreibungen. Eine Woche
später präzisiert er diese für
das
erste

Quartal
auf 2,5

Milliarden Euro. Ende April, bei
der Vorlage der endgültigen

Zahlen, sollte es dann sogar
noch etwas mehr sein. Nach
einem Gewinn von fast drei

Milliarden

Euro
im
entsprechenden

Vorjahresquartal muss die Bank
jetzt einen Verlust von über

250 Millionen Euro vor Steuern
hinnehmen.

Es ist Ackermanns erster

Quartalsverlust
bei
der

Deutschen

Bank.

Ohne

Beteiligungsverkäufe wäre er
sogar über eine Milliarde groß
geworden.

Der

Bereich

Investmentbanking
allein
ve rlie rt 1,6 Milliarden Euro.

Allerdings hat die Bank anders
als
viele
namhafte

Wettbewerber auch nicht von
der sogenannten Fair-Value-

Option auf der Soll-Seite der

Bilanz

Gebrauch
gemacht.

Diese erlaubt es, Marktwert-

Korrekturen
bei
eigenen

Verbindlichkeiten gegen die
vorgeschriebenen

Abschreibungen
der

Vermögenswerte
auf
den
aktuellen

Zeitwert
gegenzurechnen. Mit dieser

Methode hätte die Bank im
ersten Quartal 2008 statt eines

Verlusts einen Gewinn von 1,7

Milliarden
vor

Steuern
ausweisen können.

Das Ergebnis lässt für das

Gesamtjahr
nichts

Gutes
erwarten,
obwohl
es
im

Vergleich etwa zu den gut zwölf

Milliarden Abschreibungen, die
d i e UBS für das Quartal
verkündet, noch sehr achtbar
erscheint.

Marcel

Ospel,
langjähriger Chef der UBS und
einst als »erfolgreichster Banker

Europas« gefeiert, muss als
nächster prominenter Bankchef
seinen Sessel räumen. Auch

Josef Ackermanns Ruf, der
soeben noch gestrahlt hatte
wie nie zuvor, beginnt wieder
zu verblassen. Das erschwert
ihm die Führungsaufgabe in
seiner Branche. Doch der

Schweizer
verfolgt
seinen

Reformkurs
nur
umso
entschlossener weiter.

A m 9. April 2008 – kurz vor
der Tagung der Finanzminister
und Notenbankchefs der G7-

Staaten am darauffolgenden

Wochenende in Washington –
verkündet er mit führenden

Kollegen
des

Weltbankenverbands im Hotel

Frankfurter

Hof
in
der

Mainmetropole
den

Willen
seiner

Branche
zur

Selbstreinigung: »Die Führung
unserer Branche erkennt an«,
so der IIF-Präsident, »dass sie
selbst dafür verantwortlich ist,
das

Vertrauen
an
den

Finanzmärkten
wiederherzustellen. Wir werden
das Möglichste tun, bei uns
selbst
aufzuräumen.«

Am
darauffolgenden Tag titelt die

Financial

Times:

»Banken
akzeptieren Schuld für Krise«.

Besonders wohlwollend wird
vermerkt, dass sich die Branche
erstmals
auch
selbstkritisch
über
die
eigene

Vergütungspraxis äußert.

Die Vorwürfe an die Adresse
der Investmentbanker, diese
hätten es nur darauf angelegt,
sich selbst zu bereichern, statt Kunden, Aktionären und der

Gemeinschaft
insgesamt
zu
dienen, waren zuletzt immer
lauter geworden. In Frankfurt
fordert Josef Ackermann, die

Vergütung künftig stärker an
den langfristigen, nicht mehr
den
kurzfristigen

Erträgen
auszurichten und dafür als

Maßstab nicht nur die erzielten

Erträge heranzuziehen, sondern
auch die Kapitalkosten und
eingegangenen Risiken.

Schon
lange
vor
der

Finanzkrise hatte der Schweizer
einmal
versucht,
die
überbordenden

Boni
einzudämmen, dabei allerdings
alles andere als ermutigende

Erfahrungen
gemacht. 1998
will er den Vertrag des Star-

Investmentbankers

Frank

Quattrone ändern. Den »Paten
des Internetbooms« hatte die

Bank zwei Jahre zuvor teuer
eingekauft.

Doch
der

Amerikaner ist nicht bereit,
finanzielle

Einbußen
hinzunehmen, und läuft mit
seinem über 100 Mann starken

Team zum Konkurrenten Credit

Suisse First Boston über. Die

Deutsche Bank muss sich
daraufhin
hämische

Kommentare gefallen lassen.

Sie sei eben doch nicht in der

Lage, mit den Big Boys zu
spielen.

Jetzt, zehn Jahre später, ist

Ackermanns

Appell
zur

Mäßigung, den er im Mai auf
der

Hauptversammlung
der

Deutschen

Bank
mit
dem

Versprechen ergänzt, sein Haus
wolle selbst mit gutem Beispiel vorangehen,
ein
letzter

Versuch,
das
drohende

Eingreifen des Staates doch
noch zu verhindern. Immer
wieder mahnt der Schweizer
seine Kollegen, sich selbst zu
beschränken, wenn sie nicht
wollten, dass Regierungen sich
in
die

Vergütungspraxis
einmischen und dabei übers

Ziel
hinausschießen.

Die

Entwicklung sollte zeigen, wie
berechtigt diese Warnung war.

Das Treffen der Finanzminister
und Notenbankchefs der G7-

Staaten am 11. April 2008 in

Washington
markiert
den

Ausgangspunkt der staatlichen

Regulierungswellen,
die
seitdem
die

Finanzbranche
überrollen.

Bei
einem
sogenannten

»Outreach

Dinner« im prachtvollen Cash

Room des Finanzministeriums
gleich neben dem Weißen Haus
fordern sie die Chefs der
weltgrößten Banken, darunter
auch Josef Ackermann, auf,
binnen 100 Tagen ihr Kapital-,

Liquiditäts-
und

Risikomanagement
zu
verstärken. Noch im laufenden

Jahr würden dazu Vorschläge
für
schärfere

Eigenkapitalvorschriften
unterbreitet.

Je mehr sich die Krise zuspitzt
und die Wut der Bürger auf die

Banken wächst, desto mehr
schwillt
der

Umfang
der

Regulierungsmaßnahmen
an.

Hierzulande verleiht vor allem

Bundespräsident Horst Köhler
der Bewegung Schwung. In
einem Interview mit dem Stern
kritisiert
der
vormalige

Finanzstaatssekretär, Chef des

Deutschen Sparkassen- und

Giroverbands
und

Weltwährungsfonds IWF Mitte

Mai,
die
internationalen

Finanzmärkte hätten sich zu
einem »Monster« entwickelt,
das

»in
die

Schranken
gewiesen werden muss«.

Josef Ackermann beklagt in
jenen Tagen, dass nun genau
das einzutreten drohe, worauf
er seit einem halben Jahr
immer
wieder
hingewiesen
habe. Leider hätten viele seiner

Kollegen diese Warnungen zu
lange in den Wind geschlagen.

Der Schweizer weiß, dass er in
der politischen Arena künftig
noch stärker gefordert sein
wird.

Und so zeigt er auch in diesem

Sommer

Präsenz
in
der

Hauptstadt

–
beim
traditionellen »Biwak« der CDU

/ CSU-Mittelstandsvereinigung
und beim Sommerfest der Bild-

Zeitung. Dort wettet er mit

Finanzminister Steinbrück um
den Ausgang des Endspiels der

Fußballeuropameisterschaft am
folgenden Abend in Wien. Der

SPD-Mann setzt sechs Flaschen

Saint Emilion darauf, dass

Spanien als Sieger vom Platz
geht.

Der

Schweizer
hält
dagegen:

»Deutschland
gewinnt.« Er verliert die Wette,
aber
kassiert
weitere

Pluspunkte in seinem Gastland.

Neue

Sympathien
sammelt

Ackermann in diesen Wochen
vor allem aber auf andere

Weise. Unternehmen sind in
der

Darstellung
ihres
gesellschaftlichen Engagements
nie besonders gut gewesen.

Während ihre Kritiker immer
auch mit Moral argumentieren,
warten sie meist nur mit Zahlen
und Fakten auf. Ackermann will
das ändern und demonstrieren,
dass Markt und Moral keine

Gegensätze sein müssen.

Eine gute Gelegenheit, dafür
ein Signal zu setzen, bietet die
jährliche

Präsentation
des

Corporate Social Responsibility

(CSR) Reports der Bank. Noch
ehe
die

Finanzkrise
ihren

Höhepunkt erreicht hat und

Jahre bevor die Flut der Rechts-
und Reputationsprobleme über
die Bank hereinbricht, stellt der

Schweizer ein für sein Haus
völlig neues Verständnis von
gesellschaftlicher

Verantwortung vor.

Dieses
war
bis
dahin
weitgehend
philanthropisch
und
von
dem

Gedanken
geprägt, der Gesellschaft von
dem, was man verdient hat,
etwas »zurückzugeben«.

Als

»oberste
soziale

Verantwortung« seiner Bank
betrachtet es Ackermann nun,
wettbewerbsfähig zu sein, um
als

Unternehmen
wachsen,

Arbeitsplätze
sichern
und
schaffen, nützliche Produkte
und Dienstleistungen anbieten
sowie

Steuern
zahlen
zu
können.

Dabei
operiere
die

Bank
allerdings »nicht im luftleeren

Raum«,
sie
sei

Teil
der

Gesellschaft und müsse ihr Geld
daher auf »verantwortungsvolle

Weise« verdienen, wenn sie
deren

Vertrauen
bewahren
wolle. »In diesem Sinne sehen
wir
gesellschaftliche

Verantwortung als integralen

Bestandteil unserer Arbeit –
zum eigenen Wohle wie zum

Wohle der Allgemeinheit«, so
der

Deutsche-Bank-Chef.

»Soziales

Verantwortungsbewusstsein
muss selbstverständlicher Teil
unseres gesamten Denkens
und Handelns, Corporate Social

Responsibility muss fest in

Geschäftspolitik
und

Geschäftsprozesse integriert, es
muss
gewissermaßen

Teil
unserer DNA
sein.« CSR sei

»weder Opfer noch Alibi«,

»nicht Wohltätigkeit mit dem

Geld
unserer

Aktionäre,
sondern Investition in unsere
eigene Zukunft und in die der

Gesellschaften, in denen wir
operieren. Je gesünder unser
soziales Umfeld, desto größer
unsere

Erfolgschancen,
je
intakter die Gesellschaft, desto
gesicherter
auch
unsere

Existenz.«

Trotz

Krise,
geringerer

Gewinne oder gar Verlusten
greift Josef Ackermann die gut

80 Millionen Euro, die das

Institut
direkt
für
gesellschaftliche Zwecke pro

Jahr ausgibt, denn auch nicht
an, sondern hält den Etat
stabil.

Zugleich
wird
sein

Schwerpunkt von den eher
elitären Bereichen Kunst und
klassische Musik in Richtung

Chancengleichheit,

Bekämpfung des Klimawandels
sowie ehrenamtliche soziale

Tätigkeit
der

Mitarbeiter
verschoben. Bald betätigen sich
r u n d 20 000 Deutschbanker,
ein Fünftel der Belegschaft, in
gesellschaftlich
nützlichen

Projekten.

Die Botschaft kommt an.

»Josef Ackermann hat das

Thema soziale Verantwortung
zur Chefsache erklärt«, notiert
die Frankfurter Allgemeine. Und
d i e Frankfurter

Rundschau
konstatiert verblüfft: Aus dem
einstigen

»Abziehbild
des

Turbo-Kapitalisten«
sei
ein

Mensch geworden, »der weiß,
welche Verantwortung er in der

Gesellschaft hat«.

Bald
darauf
kann
der

Schweizer endlich auch den im

Herbst zuvor angekündigten

Verhaltenskodex
für
seine

Branche vorstellen. Der 213

Seiten starke Bericht, an dem

65 führende Banken aus aller

Welt
mitgearbeitet
haben,
enthält
detaillierte

Empfehlungen
hinsichtlich

Risiko-,

Kapital-
und

Liquiditätsmanagement
sowie

Vergütung. »Wir räumen ein,
dass
es
bei
den

Geschäftspraktiken einer Reihe
von

Instituten
ernsthafte

Schwächen gegeben hat«, so

Ackermann bei der Präsentation
im National Press Club in der

US-Hauptstadt

Washington.

Auch die Boni seien eine

»beträchtliche Schwachstelle«
gewesen. Sie sollten künftig

»auf dem um Risiken und

Kapitalkosten
bereinigten

Gewinn basieren« und die

Auszahlung

»an
den

Risikohorizont
angepasst«,
sprich:

zeitlich
gestreckt
werden. Viele Banken hätten
bereits
interne

Reformen
durchgeführt.

Diese
seien
durch bessere regulatorische

Maßnahmen zu ergänzen. Dazu
wolle die Branche den Dialog
mit

Regierungen,

Aufsichtsbehörden
und

Zentralbanken suchen.

Durch
seine
entschlossene

Vorwärtsverteidigung ist Josef

Ackermann in nicht einmal
einem

Jahr
zum
allseits
anerkannten

Sprecher
des
globalen

Geldgewerbes
aufgestiegen.

Die New York

Times
beschreibt
ihn
als

»Botschafter
der

Finanzbranche« und »richtigen

Mann für diese Zeit«. In den

Sommerwochen
des

Jahres

2008 erhält der Schweizer
zudem eine Reihe von weiteren
ehrenvollen Berufungen: Der

Öl-Multi Shell holt ihn in seinen

Aufsichtsrat, und die Goethe-

Universität in Frankfurt ernennt
ihn zum Honorarprofessor. Es
ist bereits der zweite Anlauf.

Der erste war nach dem

Victory-Zeichen
im

Mannesmann-Verfahren
nach
studentischen

Protesten
abgebrochen worden.

Die Finanzkrise macht derweil
keine

Pause.

Anfang

Juni
werden neue Spekulationen
über hohe Abschreibungen und
einen

Milliarden-Kapitalbedarf
bei
der
amerikanischen

Investmentbank

Lehman

Brothers
laut.

Die

Ratingagentur

Standard

&

Poor’s stuft die Kreditwürdigkeit
von Lehman sowie Merrill Lynch
und Morgan Stanley herab. Am

10. Juni bestätigen sich die

Befürchtungen: Lehman hat im
zweiten Quartal nahezu drei

Milliarden

Dollar

Verlust
gemacht.

Die an der Wall Street
zunächst wie ein Rockstar
gefeierte

Finanzchefin

Erin

Callan
kündigt
eine

»vorsorgliche« Kapitalerhöhung
um sechs Milliarden Dollar an.

Anfang April hatte sie das

Kapital schon einmal ebenfalls

»vorsorglich« um drei Milliarden

Dollar
aufgestockt.

Ihre

Glaubwürdigkeit
ist
aufgebraucht. Der Aktienkurs
der Bank sackt um zwölf

Prozent
ab.

Wenige

Tage
später muss Callan nach nur
sechs Monaten im Amt gehen.

Erstmals wird auch der Abgang
von

Lehman-Chef

Richard

(»Dick«) Fuld diskutiert, des
dienstältesten
aller US-

Investmentbankbosse.

Doch
es
kommt
noch
schlimmer: Zuerst versinkt Indy

Mac, der größte unabhängige

Baufinanzierer
der USA, im

Hypothekenstrudel,
dann
müssen
die

Regierung
in

Washington
und
die

Fed
gemeinsam die beiden größten

Hypothekenbanken des Landes,

Fannie Mae und Freddy Mac,
stützen. Mit fünf Billionen Dollar
vereinen diese zusammen rund
die

Hälfte
der

Eigenheimdarlehen im Lande
auf sich. Von Tag zu Tag mehr
sieht Josef Ackermann seine

Befürchtung bestätigt, dass die

Selbstheilungskräfte der Märkte
diesmal nicht ausreichen.

Anfang Juli tauchen auch

Gerüchte
über
eine
bevorstehende Gewinnwarnung
der Deutschen Bank auf. Der

Kurs fällt auf den tiefsten Stand
seit fünf Jahren. Um den

Spekulationen
schnell
den

Boden zu entziehen, lässt Josef

Ackermann fast einen Monat
vor dem offiziellen Termin
wissen, dass sein Haus im
zweiten Quartal einen Gewinn
ausweisen werde und kein
neues

Kapital
brauche.

Zusätzlich gibt das Geldhaus
bekannt, einen großen Teil des

Firmenkundengeschäfts
der
holländischen ABN Amro-Bank
zu erwerben. Der Kurs dreht
daraufhin deutlich ins Plus.

Mitte des Monats erklärt der

Deutsche-Bank-Chef
zum

Erstaunen des Publikums dann
sogar, »der Anfang vom Ende
der Krise« sei »in Sicht«.

Seinen Optimismus bezieht
der Schweizer aus den Zahlen
der Bank. Zwar muss sie noch
einmal
beachtliche

Wertkorrekturen in Höhe von

2,3 Milliarden Euro vornehmen.

Seit

Ausbruch
der

Krise
addieren sich diese damit
inzwischen auf 7,3 Milliarden

Euro.

Auch
schreibt
die

Investmentbank erneut einen

Verlust.

Gegenüber
dem

Vorjahr sackt das Ergebnis der

Gesamtbank
trotz
weiterer

Beteiligungsverkäufe
um
insgesamt rund drei Viertel vor Steuern ab. Mit knapp 645

Millionen Euro bleibt es aber
anders
als
im

Vorquartal
diesmal im Plus. Gleichwohl
nimmt Standard & Poor’s das
vor Jahresfrist erhöhte Rating
wieder zurück.

Ironie des Schicksals: Just zu
der Zeit, da Banker zunehmend
als

Zocker
und
das

Investmentbanking als Kasino-

Banking verschrien sind und

Josef Ackermann alles tut, um
dieses Image loszuwerden, wird
die Deutsche Bank Besitzerin
einer richtigen Spielbank. Ian

Bruce Eichner, der Entwickler
des Cosmopolitan Resort &

Casino
am
weltberühmten

»Strip«, der Hauptstraße des

Spielerparadieses Las Vegas, ist
zahlungsunfähig geworden. Die

Deutschbanker hatten ihm für
das

Projekt
rund
eine

Dreiviertelmilliarde

Dollar
geliehen. Alle Versuche, einen
anderen Investor zu finden,
schlagen fehl. »Sin City«, wie
die Stadt in der Wüste auch
genannt wird, ist so toxisch wie
die Wall Street geworden. Die

Bank
steht
vor
der

Entscheidung, den Kredit in
den Wind zu schreiben oder
noch einmal Geld in die Hand
zu
nehmen,
um
den
begonnenen

Komplex
aus

Apartmenthochhaus,

Hotel,

Resort & Kasino in eigener

Regie
fertigzustellen,
auf
bessere Zeiten zu warten und
dann zu verkaufen.

Der Vorstand entscheidet sich
dafür, den Einsatz zu erhöhen.

Doch
in
der

Stadt
des

Glückspiels
hat

Josef

Ackermann kein Glück. Beim

Bau der Tiefgarage stoßen die

Bauarbeiter
auf
eine
unterirdische Wasserader, die
den
spektakulären

Springbrunnen
vor
dem
benachbarten

»Bellagio«
versorgt.

Aufwendige

Isoliermaßnahmen
und

Pumpanlagen
sowie
die

Aufwertung
des
gesamten

Objekts zu einer Luxus-Anlage
verzögern seine Fertigstellung
und verteuern es beträchtlich.

Als »Joe’s Kasino«, wie der

Stern
es
nennt,
zum

Jahreswechsel 2010 / 11 mit
einer großen Party schließlich
eingeweiht wird – der Rapper-

Star

Jay-Z
und
die

Softrockband Coldplay spielen
den Gästen auf –, hat es alles
in allem an die vier Milliarden

Dollar gekostet. »Es ist die
größte Wette«, so die britische

Sunday Times über das Projekt,

»die je jemand in Vegas
abgeschlossen
hat«.

Unabhängige

Analysten
schätzen, dass es mindestens

15 Jahre dauern wird, bis die

Bank
das

Geld
für
ihre

Investition
wieder
zurückbekommen kann – wenn
überhaupt.

Von
einer 25-

Prozent-Rendite
ganz
zu
schweigen. Bis 2011 müssen
die

Frankfurter
über 800

Millionen Euro auf das Cosmo

(Werbung: »Just the right
amount
of
wrong«)

abschreiben – mehr als wenn
sie das Projekt 2008 einfach
aufgegeben hätten. Doch da,
auf
dem

Höhepunkt
der

Finanzkrise,
hätten
die

Abschreibungen
mehr
geschmerzt.

Im August 2008 sind die Augen
der Welt allerdings nicht auf

Las Vegas und auch nicht auf
die

Wall

Street
gerichtet,
sondern auf Peking. Mitten in
der größten Finanzkrise seit

Jahrzehnten
beginnen
in

Chinas

Hauptstadt
die
teuersten und bombastischsten

Olympischen Sommerspiele der

Neuzeit. Josef Ackermann sitzt bei der Eröffnungsfeier auf

Einladung
seines

Freundes

Wang

Qishan,
oberster

Verantwortlicher des Landes für
die Spiele, auf der VIP-Tribüne
im

Vogelnest-Stadion.

Die
beiden haben sich bei den
alljährlichen

Treffen
des
internationalen

Beraterkreises
von Peking kennengelernt, als

Wang Oberbürgermeister der

Metropole war. Die Finanzkrise
scheint in diesen Tagen weit
weg.

Aber es scheint nur so.

Während die Jugend der Welt
im Reich der Mitte sportlich
miteinander
wetteifert,
kämpfen ruhmreiche Banken an
der Wall Street ums nackte

Überleben. »Das Schlimmste
kommt noch«, prophezeit der

Harvard-Professor
und

Ex-

Chefökonom des IWF, Kenneth

Rogoff. Er erwarte demnächst
den Untergang einer großen

Bank, einen »echten Klopper«.

Er sollte recht behalten. Der

»Klopper« heißt Lehman. Die

Finanzwelt
blickt
in
den

Abgrund. Und kurz darauf tut
sich in Deutschland ein weiterer
auf. Josef Ackermann sieht sich
vor
die
härteste

Bewährungsprobe
seines

Lebens gestellt.

Kapitel 6

Blick in den Abgrund

Schon Wochen bevor Dick Fuld,
der
langjährige

Chef
von

Lehman Brothers, das Ergebnis
des
dritten

Quartals
veröffentlichen will, schwellen
die Gerüchte über weitere

Milliarden-Abschreibungen und

-Verluste bei der viertgrößten

Investmentbank der USA an.

Um
dringend
benötigtes

Eigenkapital
zu
beschaffen,
stellt
sie
ihre

Vermögensverwaltungstochter

Neuberger

Berman
zum

Verkauf. Die Firma zählt zum

Tafelsilber der Bank. Ihr Wert
wird auf etwa zehn Milliarden

Dollar taxiert.

Daneben sieht sich Fuld auch
nach neuen Kapitalgebern um.

Sein Favorit ist die staatlich
kontrollierte

Korea

Development

Bank

(KDB),
vergleichbar
der
deutschen

KfW. Ihr Chef, zuvor Leiter der

Lehman-Niederlassung in Seoul,
zeigt

Interesse
an
einer

Beteiligung. Aber Fuld hat den

Ernst der Lage offenbar noch
immer nicht voll erfasst – er
verlangt
einen
unrealistisch
hohen Preis. Zudem mahnt die
südkoreanische Finanzaufsicht
zur Vorsicht. Die KDB zögert.

Den Amerikanern läuft die Zeit
davon, die Märkte werden
immer nervöser.

Am

Montag,
dem 8.

September, sickert durch, dass
die

Koreaner
nicht
mehr
interessiert sind. Der Aktienkurs
von Lehman bricht um über 40

Prozent ein. Fuld will die

Gemüter
besänftigen.

Am

Mittwoch
kündigt
er
ein
radikales Schrumpfkonzept an
und
legt
vorläufige

Quartalszahlen vor. Sie sind
weniger
dramatisch
als
erwartet.

Dennoch
trauen

Geschäftspartner und Kunden
dem Braten nicht und ziehen
weiter Geld ab. Am Donnerstag
verliert die Aktie noch einmal
über 40 Prozent.

Die Spitzen der internationalen

Finanzwelt sind aufs Höchste
alarmiert und versuchen mit

Durchhalteparolen
eine
allgemeine Panik zu verhindern.

Der Vize-Direktor des IWF John

Lipsky erklärt, der »Boden der

Entwicklung«
sei
bereits
erkennbar. Josef Ackermann tut
es ihm auf der jährlichen

Handelsblatt-Bankentagung
nach: »Wir kommen in eine

Phase
der

Stabilisierung.«

Immerhin fügt er noch hinzu:

»Falls
nicht
erneut
eine

Großbank in Schwierigkeiten
gerät.«

Konkret auf die Probleme von

Lehman angesprochen, hält der

Schweizer
eine

Pleite
für
unwahrscheinlich:

»Alle

Beteiligten
sind
sich
ihrer

Verantwortung bewusst. Ein

Kollaps würde eine weitere

Welle
von

Verlusten
und

Abschreibungen
bei
allen

Banken nach sich ziehen, aber
davon gehe ich nicht aus.« Es
ist halb Pfeifen im dunklen

Walde,
halb

Warnung.

Ackermann kann sich, wie
nahezu
alle
in
der

Finanzindustrie,
nicht
vorstellen,
dass
die US-

Regierung das 158 Jahre alte

Traditionshaus fallenlässt.

Er sollte sich gründlich irren.

US-Finanzminister

Paulson
glaubt, dass die großen Banken
an der Wall Street ausreichend

Zeit hatten, sich auf einen

Absturz
von

Lehman
vorzubereiten, und geht aufs

Ganze. Am Freitagabend um 18

Uhr eröffnet er den führenden

Vertretern der amerikanischen

Finanzbranche
in
der
wuchtigen Niederlassung der

Fed zwischen Liberty Street
und Maiden Lane in Downtown

Manhattan, es gebe »keine
gesetzliche Grundlage für ein

Eingreifen« des Staates. Die

Branche müsse selbst eine

Lösung
finden.

Zwar
unterstützt er Versuche, die
taumelnde Investmentbank zu
verkaufen – zuerst an die Bank
of America und dann an die
britische Barclays-Bank. Doch
ein Deal kommt nicht zustande,
obwohl
die
führenden US-

Banken
schließlich
sogar
gemeinsam einen Risikoschirm
in Höhe von über 30 Milliarden

Dollar anbieten. Das Misstrauen
sitzt bereits zu tief. Ohne
staatliche

Abschirmung
der
enormen

Risiken
wagt
es
niemand,
bei

Lehman
zuzugreifen.

Washington aber hat sich
festgelegt:

kein

Steuergeld
mehr für Banken. Die USA
stehen sieben Wochen vor der

Wahl
ihres
nächsten

Präsidenten. Main Street hat

Vorfahrt vor Wall Street. Die

Administration des scheidenden
republikanischen

Präsidenten

George W. Bush sieht sich
wegen der Milliarden-Hilfen für
die Rettung von Bear Stearns
sowie die Baufinanzierer Fannie

Mae und Freddie Mac bereits
heftiger

Kritik
aus
beiden

Lagern
des

Kongresses
ausgesetzt.

So geschieht das Undenkbare:

Am Sonntagmittag New Yorker

Zeit steht praktisch fest, dass

Lehman

Konkurs
anmelden
muss. Der offizielle Antrag geht
am frühen Montagmorgen, dem

15. September 2008, beim US

Bankruptcy Court, Southern

District of New York ein und
bekommt
das

Aktenzeichen

08-13555. Noch am selben Tag
erklärt die britische Barclays

Bank, aus der Konkursmasse
des kollabierten Geldhauses das
amerikanische

Investmentbankgeschäft samt

Firmenhauptquartier am Times

Square übernehmen zu wollen.

Das Abwarten hat sich gelohnt.

Jetzt können die Briten günstig
eine Plattform erwerben, um ihr

US-Geschäft auszubauen.

Zeitgleich mit dem Lehman-

Konkurs flüchtet sich Merrill

Lynch für 50 Milliarden Dollar in
die Arme der Bank of America.

Die Investmentbank hatte als
der nächste Dominostein an der

Wall Street gegolten. Ihre Aktie
war am Freitag schon um über

12 Prozent eingebrochen. Im

Verlauf des Wochenendes sei
deutlich geworden, so ihr Chef

John

Thain,
dass
sich
unabhängige

Investmentbanken künftig nur
noch sehr schwer finanzieren
könnten.

Von
fünf
reinen

Investmentbanken in den USA
sind binnen kurzer Zeit drei
verschwunden. Übrig bleiben
nur

Goldman

Sachs
und

Morgan Stanley. »Die Wall

Street, die wir kennen, hat
aufgehört
zu
existieren«,
schreibt
das Wall

Street

Journal.

Die

»Herren
des

Universums« sind entzaubert.

Josef Ackermann erfährt am

Sonntagabend, dass die Pleite
von

Lehman
unmittelbar
bevorsteht. Er sitzt im Auto auf
dem Rückweg von Zürich, wo
er das Wochenende verbracht
hat, nach Frankfurt und liest

Unterlagen,
als
sein

Mobiltelefon
klingelt.

Am
anderen Ende der Leitung ist

Seth Waugh, sein Statthalter in
d e n USA. Der berichtet ihm,
dass
alle

Rettungsversuche
gescheitert
seien,
die

Finanzgemeinde in New York
treffe bereits Vorbereitungen
für den nächsten Morgen,
wenn die Börsen wieder öffnen.

Der Deutsche-Bank-Chef kann
die Nachrichten aus den USA
kaum glauben. Er hatte bis zum

Schluss darauf gesetzt, dass

Lehman aufgefangen würde.

Zu viel stand auf dem Spiel –

Wahlkampf hin oder her. Und
im

Finanzministerium
in

Washington hatte mit dem Ex-

Goldman-Chef Henry Paulson
schließlich ein Vollprofi das

Sagen. Sein erster Gedanke:

»Das ist der GAU.« Zwar war
sein Haus schon einige Zeit auf
den Worst Case bei Lehman
eingestellt,
die
direkten

Auswirkungen halten sich in

Grenzen, aber der Schweizer
weiß,
dass
die
indirekten

Folgen
über
den

Markt
verheerend sein werden. Und
dass ihm eine Horrorwoche
bevorsteht. Keine Bank würde
einer
anderen
mehr

Geld
leihen. Er hat jetzt keinen Blick
mehr für Akten. Es gibt

Wichtigeres zu tun.

Als Ersten ruft er seinen

Risikochef Hugo Bänziger an,
dann Anshu Jain, den Chef des

Wertpapierhandels. Es gilt, die

Bank bestmöglich auf das

Unvermeidliche
vorzubereiten
und zu retten, was zu retten
ist.

Wie zu erwarten, verpufft am

Montag
das
ohnehin
seit

Monaten
schwer
angeschlagene Vertrauen an
den Finanzmärkten komplett.

Panik bricht aus. Niemand kann
mehr sagen, welche Bank jetzt
noch sicher ist und welche als Nächste in den Abgrund stürzt.

Notenbanken rund um die Welt
pumpen Hunderte Milliarden –
d i e EZB an zwei Tagen allein

100 Milliarden Euro – an Extra-

Liquidität in die Geldmärkte,
damit
das

System
nicht
zusammenbricht.

Die

Fed
akzeptiert erstmals Aktien als

Sicherheit
für
die

Refinanzierung
von

Geschäftsbanken.

Die

Börsen
erleben
den
schwärzesten

Montag
seit
vielen

Jahren.

Bankaktien
verlieren besonders stark. Der

Index
für
europäische

Geldinstitute, der seit Beginn
der Finanzkrise schon um fast

50 Prozent abgerutscht ist, gibt
um weitere acht Prozent nach.

Der Kurs der Deutschen Bank
fällt um über sechs Prozent.

Doch das ist noch nicht das

Ende – und gar nichts im

Vergleich zu einem Papier, das
einmal als eines der solidesten
galt, der Aktie des größten

Versicherungsunternehmens
der

Welt,

American

International (AIG) in New

York. Es bricht am Montag
zeitweise um über 70 Prozent
ein. Schon am Freitag davor
hatte es mehr als 30 Prozent
verloren.

Die

Investoren
fürchten
um
die

Überlebensfähigkeit
des

Assekuranz-Riesen, der sehr
stark im riskanten Geschäft mit

Kreditausfallversicherungen

(CDS) auf CDOs engagiert ist.

S e i t 2005
müssen

Kreditausfallversicherer
nicht
nur

Verluste
bei

Fälligkeit
abdecken, sondern auch schon
einen Preisverfall vor Fälligkeit
oder eine Herabstufung durch

Ratingagenturen
über

Barzahlungen
ausgleichen.

Angesichts
des
rapiden

Preisverfalls
auf
dem

Hypothekenmarkt
hat AIG
daher seit Monaten immer
höhere Summen aufzubringen
und ist finanziell ausgeblutet.

Schon an dem Wochenende, an
dem um das Überleben von

Lehman und Merrill gerungen
wurde,
hatte
sich AIG-Chef

Edward Liddy bei der New

Yorker Fed vergeblich um eine

Finanzspritze in Höhe von 40

Milliarden Dollar bemüht. An
dem Montag, an dem die
viertgrößte

Bank
der USA

Konkurs anmeldet, droht auch
der

Zusammenbruch
des
weltgrößten Versicherers.

In diesen Tagen bekomme ich
von Josef Ackermann so wenig
zu sehen und zu hören wie nie
zuvor und nie mehr danach in
meinen Jahren bei der Bank. Es
ist gespenstisch: Nie waren die Tage
für
mich
als

Kommunikationschef
der

Deutschen Bank ruhiger als auf
dem

Höhepunkt
der

Jahrhundertkrise.

Völlig
ungestört
kann
ich

Mittagspause machen und den

Abend
bei
meinem

Stammgriechen an der Ecke
verbringen.

Die

Öffentlichkeitsarbeit hat Pause.

So muss es sich im Auge eines

Orkans anfühlen: Kein Wind,
keine Wolken, kein Regen –
und dennoch weiß man: Nicht
weit entfernt toben Urgewalten
und
richten
schlimme

Verwüstungen an.

Seit Sonntagabend telefoniert
der

Deutsche-Bank-Chef
nahezu pausenlos. Es gilt, die

Bank so gut wie möglich zu
schützen
und
das

Weltfinanzsystem
vor
dem

Kollaps zu retten. Schnelles und
entschlossenes

Handeln
ist
gefragt. Den ganzen Montag
und auch die halbe Nacht zum

Dienstag hängt Ackermann am

Telefon, spricht mit Kollegen im
eigenen Haus und in anderen

Banken,
mit

Regulierern,

Notenbankern und Politikern.

»Wir
waren
nahe
am

Zusammenbruch
des

Weltfinanzsystems«, erzählt er
mir am nächsten Morgen. »AIG
durfte auf keinen Fall auch
noch umkippen. Das hätte dem

Ganzen den Rest gegeben.«

Bundesfinanzminister

Steinbrück, der am Montag
seinen amerikanischen Kollegen
beschworen hatte einzugreifen,
drückt
es
so
aus:

»Ein

Untergang von AIG wäre zum

Super-GAU
geworden.

Wir
haben alle in einen Abgrund
geblickt.«

Die Interventionen aus aller

Welt bestätigen Hank Paulson
nur, was er ohnedies weiß: Eine

Pleite des Versicherungsriesen,
zumal
mitten
in
den

Turbulenzen
nach

Lehman,
würde
eine
globale

Kettenreaktion auslösen, die
das Weltfinanzsystem und mit
ihm
die

Weltwirtschaft
kollabieren ließe. Fast alle der 500 größten US-Unternehmen
s i n d AIG-Kunden. Es drohen

Hunderte von Milliarden Dollar
an

Verlusten
allein
bei

Finanzinstituten rund um den

Globus, wenn der Versicherer
fällt. Er ist definitiv zu groß und
zu vernetzt, um ihn untergehen
zu lassen. AIG muss um jeden

Preis gerettet werden. Selbst
um den Preis des Machtverlusts
der regierenden Republikaner.

Und
so
springt
die US-

Administration, wenige Tage
nachdem sie sich geweigert
hatte, Lehman Brothers zu
retten, in die Bresche. Die Fed
gibt AIG einen ersten Notkredit
in

Höhe
von 85 Milliarden

Dollar. Im Laufe der folgenden

Monate
schwellen
die

Hilfszahlungen
an
den

Versicherer bis auf rund 180

Milliarden Dollar an. Der Staat
übernimmt fast 80 Prozent an
dem Unternehmen.

Ein halbes Jahr danach wird
bekannt, dass zur vollständigen

Erfüllung von Verpflichtungen
aus Kreditversicherungen auf

CDOs im Zuge der AIG-Rettung
auch fast 13 Milliarden Dollar
brutto allein an Goldman Sachs
und je fast zwölf Milliarden an
die
französische

Großbank

Société Générale sowie an die

Deutsche Bank geflossen sind.

Später wird der New Yorker

Fed-Chef Timothy Geithner,
inzwischen zum Finanzminister
in

Washington
avanciert,
gefragt,
warum
er
diesen

Banken
keinen
teilweisen

Forderungsverzicht abverlangt,
im Fachjargon: »Hair Cut«,
sondern
die

Zahlungsverpflichtungen
von

AIG
zu 100 Prozent erfüllt
habe. Seine Antwort: Dies
hätte zu einer Herabstufung
des Unternehmens durch die

Ratingagenturen geführt und
weitere

Zahlungsverpflichtungen
ausgelöst.

Die Deutsche Bank und die
anderen Gläubiger sind noch
einmal davongekommen – auch
wenn
das AIG-Risiko
der

Deutschen
nach

Abzug
entgegenstehender Positionen
und Sicherheiten nur einen

Bruchteil der genannten zwölf

Milliarden Dollar betragen hat.

Selbst die Übernahme des

Versicherers durch den Staat
vermag die Märkte jedoch nicht
zu
beruhigen.

Nach
der

Lehman-Pleite sacken die Kurse
von

Goldman

Sachs
und

Morgan Stanley trotz durchaus
robuster Quartalszahlen um
ü b e r 20 bzw. 30 Prozent ab.

Der Markt stellt das Überleben
der beiden letzten verbliebenen
reinen Investmentbanken als
selbständige Adressen in Frage.

Gerüchte über Fusionen mit
diversen

Geschäftsbanken
machen die Runde. Die beiden

Institute erklären daraufhin,
sich künftig wie diese schärfer
beaufsichtigen zu lassen, und
erhalten dafür Zugang zu den
besseren

Refinanzierungsmöglichkeiten
bei der Fed.

Am Mittwoch kommt trotz der

Rettung
von AIG und der
riesigen Liquiditätsspritzen der Notenbanken der sogenannte

Interbankenmarkt
praktisch
zum Erliegen – Banken leihen
sich untereinander kein Geld
mehr. Der globale Geldverkehr
und mit ihm die gesamte

Weltwirtschaft stehen kurz vor
dem Infarkt. »Das stellt alles in
den Schatten, was ich je
gesehen habe«, sagt mir mein

Chef, als wir am späten

Nachmittag
einmal
kurz
telefonieren.

In der Tat hatte es eine solche

Situation
seit
der

Weltwirtschaftskrise 1929 nicht
mehr
gegeben.

Investoren
ziehen enorme Summen aus

Finanzinstituten
ab
und
schichten sie in Staatsanleihen
um. In Deutschland versucht
die BaFin Anleger zu beruhigen,
die
um
ihre

Ersparnisse
bangen: Es gebe »keinen

Zweifel,
dass
die

Einlagensicherung
ihren

Verpflichtungen nachkommen«
könne. Die Hauptschlagzeile
d e r Financial

Times
am

Donnerstag dieser schwarzen

Woche
lautet:

»Kreditpanik
erreicht historische Ausmaße«.

Die systemische Krise, die
kaum jemand für möglich
gehalten hatte, ist da. Und sie
verlangt
nach
einer
systemischen

Antwort.

Das
heißt: Nur die Regierungen
können
jetzt
noch
einen

Zusammenbruch des Finanz-
und

Wirtschaftssystems
verhindern.

Am Freitagmorgen tritt der
scheidende
amerikanische

Präsident

Bush
vor
die

Fernsehkameras.

An
seiner

Seite Finanzminister Paulson,

Notenbankpräsident

Ben

Bernanke und der Chef der

B ö r s e n a u f s i c h t SEC,

Christopher

Cox.

»In
der

Geschichte unserer Nation«,
sagt

Bush
mit
feierlicher

Stimme, »gab es Momente, in
denen wir jenseits aller Parteien
zusammenkamen,
um
gewaltige Herausforderung zu
bestehen. Dies ist so ein

Moment.«

Es
gelte,

»die
gesamte
amerikanische

Wirtschaft zu retten«.

Im

Mutterland
des

Kapitalismus werden die bisher
gültigen Spielregeln außer Kraft
gesetzt.

Die

Regierung
in

Washington
kündigt
einen

Hilfsfonds im Umfang von bis zu

700 Milliarden Dollar an. Mit
dem

Geld
sollen

Finanzinstituten faule Kredite
abgekauft
werden.

Finanzminister Paulson fordert
andere Länder auf, es den USA
gleichzutun.

Das ist die Botschaft, auf die die Märkte gewartet haben. Die

Regierungen der Welt sind
offenbar entschlossen, einen

Zusammenbruch
des

Finanzsystems zu verhindern –
koste es, was es wolle. Die

Börsenindizes zeigen erstmals
wieder einmal nach oben,

Großinvestor Warren Buffett
steigt mit fünf Milliarden Dollar
bei Goldman Sachs ein.

Doch die Entspannung hält
nicht lange an. Schon eine

Woche später folgt mit der

Pleite
der

Sparkasse

Washington Mutual der größte

Bankenkollaps
der
amerikanischen

Geschichte.

Das Institut wird von der

Regierung
geschlossen, JP

Morgan übernimmt Teile aus
der Konkursmasse. Und fernab
der

Wall

Street
in
der

Unsöldstraße
im

Münchner

Lehel-Viertel
nahe
dem

Englischen Garten, Sitz der

Hypo Real Estate Bank (HRE),
tut sich in Deutschland ein
neuer Abgrund auf.

D i e HRE, seit 2005 im Dax
vertreten, ist als Spezialinstitut
zur Immobilienfinanzierung aus
der Hypovereinsbank (HVB)

hervorgegangen, eine Art Bad

Bank
für
problematische

Hypotheken. Im Sommer 2007
kurz vor dem Platzen der

Immobilienblase, verleibt sie
sich für die stolze Summe von

5,7 Milliarden Euro den aus

Steuergründen
im
irischen

Dublin
angesiedelten

Infrastrukturfinanzierer

Deutsche

Pfandbriefanstalt

(Depfa) ein. Damit steigt sie zur viertgrößten privaten und
sechstgrößten Bank des Landes
auf.

Für

Depfa-Chef

Gerhard

Bruckermann, ohnehin schon
der am besten verdienende
deutsche Banker und im Besitz
eines stattlichen Aktienpakets
seines Hauses, ist es das

Geschäft seines Lebens. Mit
mehr als 100 Millionen Euro

Erlös aus dem Verkauf der

Depfa-Aktien zieht er sich bald
auf seine Orangenplantage in

Andalusien zurück. Für die

Münchner
sollte
der

Deal
dagegen
zum

Verhängnis
werden.

HRE-Chef Georg Funke will
das
heraufziehende

Unheil
lange nicht wahrhaben. Noch
im November 2007 behauptet
er, die Immobilienkrise in den

USA sei für sein Haus keine

Gefahr. Zwei Monate später
muss er aus heiterem Himmel

Abschreibungen
auf US-

Subprime-Papiere in Höhe von

390 Millionen Euro melden. Die

Investoren denken sofort an die

IKB, zumal auch die HRE sehr
stark
auf
kurzfristige

Refinanzierung
von
langfristigen

Investitionen
setzt. Die Aktie verliert an
einem einzigen Tag ein Drittel
ihres Wertes, die BaFin ordnet
eine Sonderprüfung an.

Der Prüfbericht stellt der Bank
ein schlechtes Urteil aus. Er
kritisiert

Mängel
in
der

Geschäftsorganisation, in der

Fähigkeit, (Liquiditäts-)Risiken
rechtzeitig zu erkennen bzw.

diese zu tragen. Funke zeigt
sich davon unbeeindruckt. Er
geht davon aus, dass das

Schlimmste bereits vorbei ist:

Sein Haus habe sich in der

Krise »super geschlagen« und
sei
aus
ihr

»gestärkt
hervorgegangen«.

Die

Deutsche-Bank-

F o n d s t o c h t e r DWS
sieht
offenbar
günstige

Einstiegskurse und stockt ihre

Beteiligung an der Münchner

Bank auf drei Prozent auf. Ende

J u n i 2008
steigt
der
amerikanische

Finanzinvestor
und frühere Goldman-Sachs-

Banker

Christopher

Flowers
sogar mit über 24 Prozent bei
der HRE ein.

Als sich die Krise im Sommer
zuspitzt, geraten die Münchner
jedoch
unter

Druck.

Staatsanwaltliche Ermittlungen
kommen Jahre danach zu dem

Ergebnis, Bankchef Funke hätte
spätestens im Mai 2008 die

Liquiditätsversorgung auf eine
längerfristige Basis umstellen
müssen. Dagegen heißt es
noch Mitte August in einem

Geschäftsbericht
der

Bank,
selbst bei einer Störung des

Marktes
sei

»sichergestellt,
dass die HRE-Gruppe sowie ihre

Tochterbanken
jederzeit
uneingeschränkt zahlungsfähig
sind«. Zu dem Zeitpunkt ist die

Refinanzierung
über
den
kurzfristigen

Geldmarkt,

Schlüsselgröße
im

Geschäftsmodell
der

Bank,
schon sehr viel teurer und
schwieriger geworden.

Nach der Lehman-Pleite im

Monat darauf verschärft sich
die Lage dramatisch. Die HRE,
vor
allem
die

Infrastrukturfinanzierung
bei
der Depfa in Dublin, steht vor
einem
ernsten

Liquiditätsproblem. Die größte
und
dramatischste

Bankenrettungsaktion in der
deutschen Geschichte nimmt
ihren Lauf. Mehr noch als bei
der IKB sollte Josef Ackermann
dabei eine entscheidende Rolle
spielen.

Am

Montag,
dem 22.

September, eine Woche nach
dem

Ende
von

Lehman

Brothers,
greift HRE-Chef

Funke zum Telefon und bittet
seinen

Kollegen
von
der

Deutschen

Bank
um

Liquiditätshilfe. Ackermann sagt
eine
schnelle

Prüfung
zu.

Parallel dazu wendet sich Kurt

Viermetz,

Aufsichtsratsvorsitzender
von

HRE sowie Deutscher Börse
und ein altgedienter Banker,
der sein halbes Berufsleben in
d e n USA verbracht hatte,

»streng
vertraulich«
an

Bundesfinanzminister

Steinbrück. In einem Brandbrief
fordert
er
ihn
auf,
die

Bankenbranche zu drängen,
seinem Haus rasch zu helfen.

Anderenfalls müsse es schon
bald die Zahlungsunfähigkeit
erklären.

Nach dem Kollaps von Lehman
und der Beinahe-Pleite der AIG
hängt
das

Schicksal
des
weltweiten Finanzsystems an
einem seidenen Faden. Die

Lage auf den Finanzmärkten ist
aufs Äußerste angespannt. Ein

Kollaps der HRE würde wohl
das endgültige Aus bedeuten.

Die HRE ist etwa so groß wie
die
fallierte US-Bank
und
achtmal größer als die IKB. Sie
ist, auch durch die Depfa mit

Sitz in Irland, international
stark vernetzt. Durch den

Ausfall des größten Emittenten
von Pfandbriefen, die vor allem
vom
deutschen

Mittelstand
genutzt werden, würden auch
die
letzten
noch
funktionierenden

Refinanzierungsmöglichkeiten
verstopft.

Der

Geldmarkt,
zumindest in Europa, käme
endgültig zum Erliegen. »Wir
hätten

Verwerfungen
bekommen«,
so

Josef

Ackermann später als Zeuge
vor
dem HRE-

Untersuchungsausschuss
des

Deutschen Bundestags, »die
weit
über

Deutschland
hinausgegangen wären und
auch
das

Euro-System
wahrscheinlich in der Substanz
getroffen hätten«.

Zu den HRE-Gläubigern, die
teilweise in großem Umfang
unbesicherte Geldmarktpapiere
der Bank halten, zählen neben

Zentralbanken,

Großbanken
und Fondsgesellschaften rund
um
die

Welt
deutsche

Landesbanken, Sparkassen und

Genossenschaftsbanken,

Bundesländer und Gemeinden,
die

Bahn,

Kirchen,

Rundfunkanstalten,

Versorgungswerke,

Berufsgenossenschaften
und

Pensionskassen. Die finanziellen

Verwüstungen
einer

Pleite
wären
enorm.

Auf
den

Einlagensicherungsfonds
der
deutschen Banken – durch die

Rettung der IKB und die aus
der

Lehman-Pleite
zu
erwartenden

Forderungen
ohnedies
schon
extrem
strapaziert – kämen neue

Milliardenforderungen
in
zweistelliger Höhe zu. Ein
allgemeiner Ansturm der Sparer
und Anleger auf die Geldhäuser
wäre wahrscheinlich. »Die HRE
war für uns eindeutig ein
systemrelevanter

Fall«,
so

Ackermann.

In einer Regierungserklärung
vor
dem

Parlament
am

Donnerstag,
dem 25.

September,
markiert

Finanzminister

Steinbrück
gleichwohl nach außen den
starken Mann. Das deutsche

Bankensystem sei sicher, es
habe sich als deutlich robuster
erwiesen als das amerikanische,
ein Rettungspaket wie in den

USA sei »in Deutschland weder
notwendig noch sinnvoll«, sagt
er. Ackermann kann darüber
nur den Kopf schütteln. »Der
wird sich noch wundern«,
brummt er. Tatsächlich muss

Steinbrück sich schon bald
eines Besseren belehren lassen.

F ü r 15.30 Uhr an diesem Tag
sind die Spitzen der deutschen

Banken-
und

Versicherungswirtschaft
zusammen mit Bundesbank
und BaFin zu einem schon
länger
anberaumten

Routinetreffen
ins

Bundesfinanzministerium nach

Berlin geladen. Die allgemeine Aussprache
im
großen

Sitzungssaal des Ministeriums
dreht sich um die zugespitzte

Situation
auf
den

Finanzmärkten seit dem Fall
von Lehman Brothers. Die HRE
ist kein Thema. Nur wenige

Eingeweihte wissen um deren

Probleme, und die wollen sie in
der großen Runde natürlich
nicht ansprechen. Schon nach
gut einer Stunde ist die Sitzung
beendet,
die

Teilnehmer
verlassen
den
weitläufigen

Ministeriumsbau,

Hermann

Görings
früheres

Reichsluftfahrtministerium.

Josef

Ackermann,
der

Präsident des Bankenverbands

Klaus-Peter

Müller,

Commerzbankchef

Martin

Blessing
und

Allianz-Chef

Michael Diekmann kehren nach
einer kurzen Fahrt um den

Block durch einen anderen

Eingang diskret wieder zurück.

In einem kleinen Sitzungssaal
am Ende des Ministerflurs
warten

Staatssekretär

Jörg

Asmussen,

Bundesbankpräsident

Axel

Weber und BaFin-Chef Jochen

Sanio auf sie. Steinbrück stößt
kurz darauf ebenfalls hinzu. Der

Minister berichtet von dem

Viermetz-Brief und fordert die

Banken auf, mit Liquidität zu
helfen. Diese erklären sich dazu
bereit,
soweit
ausreichend

Sicherheiten vorhanden sind.

Am
darauffolgenden

Tag,

Freitag um halb drei Uhr
nachmittags,
beginnt
im

Frankfurter Dienstsitz der BaFin
in der Lurgiallee ein in der deutschen

Bankengeschichte
bisher
einmaliger

Krisen-

Marathon. Zur ersten einer
ganzen Reihe von Sitzungen,
die bis Sonntagnacht dauern
sollten, haben sich die Spitzen
von BaFin, Bundesbank und

HRE
sowie

Vertreter
und

Expertenteams
vom

Prüfungsverband
deutscher

Banken eingefunden.

HRE-Chef Funke berichtet von
seinen Bemühungen bei der

Deutschen Bank. Diese habe
die vorhandenen Sicherheiten
für einen Liquiditätskredit auf

15 Milliarden Euro taxiert. Sein

Institut brauche jedoch mehr

Geld. Für die Jahre 2008 und

2009
zusammengenommen,
also eine sichere Lösung, wird
ein Liquiditätsbedarf von rund

35 Milliarden ausgemacht. In
erster Linie bei der Depfa in

Dublin. Demnach bleibt eine

Finanzierungslücke
von 20

Milliarden zu schließen. Die

Experten des Prüfungsverbands
werden beauftragt, bis zum
nächsten Vormittag Vorschläge
dafür zu entwickeln.

Am

Samstag,
dem 27.

September
morgens
um 10

Uhr, kommt die Runde erneut
zusammen und stellt schnell
fest,
dass
es
ohne
eine

Beteiligung des Staates nicht
geht. Nach der Mittagspause
wenden
sich

Bundesbankpräsident

Weber
und BaFin-Chef Sanio deshalb
in einem gemeinsamen Fax-

Schreiben
an
das

Bundesfinanzministerium. Darin
schildern sie die Lage und
bitten
darum,
einen
hochrangigen Vertreter zu dem
für
den

Nachmittag
anberaumten ersten Treffen mit
den
privaten

Banken
zu
entsenden.

Doch während am Vortag in

Belgien das gesamte Kabinett
über
die

Rettung
der
angeschlagenen

Fortis-Bank
beraten hatte, ist im politischen

Berlin die Bereitschaft denkbar
gering, nach dem Debakel mit
d e r IKB
erneut
einem

Geldinstitut mit Steuergeldern
unter die Arme zu greifen. Das

Finanzministerium bietet nur
einen Unterabteilungsleiter als

Beobachter an. Weber und

Sanio lehnen ab.

Zu
dem

Treffen
am

Samstagnachmittag
bringt

Josef Ackermann auch seinen

Vorstandskollegen Bänziger mit,
den obersten Risikomanager
der Bank. Der eröffnet den

Teilnehmern, dass sich bei
einer Pleite der HRE am Montag
kein europäisches Finanzinstitut
mehr refinanzieren könne. Die

Runde geht kurz nach 17 Uhr
in
der

Überzeugung
auseinander,
dass
die

Münchner Bank wegen ihrer

Vernetzung
einerseits
nicht
fallen darf, andererseits ohne

Hilfe
aus

Berlin
nicht
aufzufangen ist. Doch die

Bundesregierung
hat
noch
immer
keinen

Vertreter
geschickt.

Da vor allem die Depfa in

Irland in Nöten ist, prüfen die

Teilnehmer
nach
dem

Abendessen, ob und inwieweit
sich die deutschen Bestandteile
aus
der HRE
herauslösen
lassen.

So
könnte
der

Finanzierungsbedarf
in

Deutschland gedrückt werden
und vielleicht doch noch eine

Lösung ohne Staat möglich
sein. Doch wie immer man es
dreht und wendet, diverse

Vorschriften des Aktien- und

Insolvenzrechts machen diesen

Weg nicht gangbar. Es ist
bereits nach Mitternacht, als
sich die Runde schließlich auf

Sonntagmorgen 10 Uhr vertagt.

In gut 24 Stunden, wenn am

Montagmorgen die Börse in

Japan öffnet, muss es eine

Lösung geben.

Zu Beginn des Treffens am

Sonntagmorgen
berichtet

Bundesbankpräsident

Weber
von
einem

Telefonat
mit

Finanzminister Steinbrück, der
das Wochenende zu Hause in

Bonn-Bad Godesberg verbringt,
knapp
anderthalb

Stunden

Autofahrt
von

Frankfurt
entfernt. Der Minister sei der

Meinung, die Banken sollten
das taumelnde Geldhaus über
ihren Einlagensicherungsfonds
auffangen. Die Anwesenden
wissen, dass dies unmöglich ist.

Das
in
der

Kasse
noch
vorhandene Geld reicht dafür
bei weitem nicht aus. Würden
die privaten Banken den Fonds
entsprechend
den

Verlustrisiken
bei
der HRE
aufstocken, gerieten sie selbst
in Probleme.

Weber plädiert nun dafür,
möglichst rasch einen eigenen

Lösungsvorschlag zu erarbeiten
und ihn der Regierung zu
unterbreiten. Am Nachmittag
steht
der

Plan:

Die

Kreditwirtschaft insgesamt stellt
eine Liquiditätslinie in Höhe von

15

Milliarden

Euro
zur

Verfügung. Dies sichert der

HRE vorerst das Überleben und
verschafft

Berlin
genügend

Zeit, eine endgültige Lösung
umzusetzen. Hierfür soll die

Bundesbank
über
eine
sogenannte

Emergency

Liquidity Assistance (ELA) der

EZB

20

Milliarden

Euro
bereitstellen
und
die

Bundesregierung dafür bürgen.

D a s ELA-Instrument gibt den
nationalen

Notenbanken
im

Eurosystem die Möglichkeit,
vorübergehend
illiquiden

Geldinstituten oder Ländern
gegen Sicherheiten Geld zu
leihen, sofern deren Solvenz
gewährleistet ist.

Eventuelle Verluste hätten sich

Banken und Staat je zur Hälfte
zu teilen, wobei die Verluste
der Banken bei zwei Milliarden
gedeckelt werden sollten, da
der

Einlagensicherungsfonds
nicht mehr aufbringen könne.

Das Finanzministerium kündigt
jetzt
endlich
das
längst
geforderte

Erscheinen
von

Staatssekretär Asmussen an.

Dieser trifft kurz nach 17 Uhr in

Frankfurt ein. Es sind noch acht

Stunden, bis die Börse in Tokio
eröffnet. Die Zeit wird knapp.

Hausherr

Sanio
informiert

Asmussen über den Stand der

Diskussion.

Bundesbankchef

Weber erinnert daran, dass
europäische Nachbarländer wie

Frankreich ebenfalls Garantien
für

Banken
übernommen
hätten.

Der

Staatssekretär
verweist auf das deutsche

Haushaltsrecht. Dieses stelle
hohe formale Ansprüche an
staatliche Bürgschaften. Weber
erwidert, ein »Letter of Intent«
der Regierung genüge für die

ELA.

Daraufhin
erklärt

Asmussen,
er
müsse

Rücksprache
mit
seinem

Minister halten, eine Lösung
noch an diesem Abend aber sei
unmöglich.

Josef Ackermann, wie die
anderen Anwesenden über das
lange

Fernbleiben
der

Regierung
ohnehin
schon
reichlich aufgebracht, platzt der

Kragen. Wenn der Schweizer
richtig böse ist, wird er nicht
laut, sondern ganz leise und
eisig. Er verlässt die Runde mit
dem Hinweis, sein Haus jetzt
darauf vorbereiten zu müssen,
dass am nächsten Morgen
keine Bank einer anderen mehr

Geld leihen werde. Es ist

Sonntagabend halb sieben. Die

Finanzwelt steht erneut am

Rande des Abgrunds.

Gegen sieben Uhr klingelt mein

Mobiltelefon. Ich wusste, dass
übers

Wochenende
eine

Rettungsaktion
für
die HRE
ansteht, und bin deshalb schon
am frühen Sonntagnachmittag
von Köln, wo meine Familie
lebt,
in
meine

Zweizimmerwohnung
im

Schatten der Deutsche-Bank-

Türme im Frankfurter Westend
zurückgekehrt. In der Leitung
ist Josef Ackermann.

Wie immer fragt er: »Stör’

ich?« Nie kam mir diese

Höflichkeitsfloskel seltsamer vor
als in diesem Augenblick. Wie
immer verneine ich die Frage.

Ständige Erreichbarkeit ist eine

Selbstverständlichkeit in dieser

Position. Wenn es wirklich
einmal sehr stört, nehme ich
den Anruf nicht an und melde
mich dann schnellstmöglich
selbst.

Schon bei den ersten Worten
des Schweizers merke ich, dass
die Dinge nicht gut laufen. Er ist kurz angebunden, durch
und durch geschäftsmäßig. Wie
ein Pilot, der vor dem Start
seine Checkliste abarbeitet. Die

Regierung verweigere sich einer

Lösung, sagt er. Am nächsten

Tag werde womöglich der
gesamte Zahlungsverkehr in

Europa zusammenbrechen. Ich
solle mich schon mal darauf
einstellen
und
für
die

Kommunikation des Hauses
entsprechend Vorsorge treffen.

Mir schießen tausend Fragen
durch den Kopf, auf die ich
noch keine Antwort weiß.

Welche Botschaften müssen wir
am Morgen für das Publikum
parat haben? In Deutschland.

In anderen Ländern. Welche
für die Mitarbeiter in den

Filialen? Was sagen wir der
gesamten

Belegschaft
weltweit?

Welche
meiner

Mitarbeiter muss ich im Fall der

Fälle bis wann alarmieren und
zusammenziehen? Wer in den

Fachabteilungen kann schnell
die nötigen Auskünfte geben?

Doch zugleich spüre ich, dass Josef Ackermann die Hoffnung
noch nicht aufgegeben hat.

»Uns bleiben noch gut sechs

Stunden«, sagt er, bevor er
auflegt.

Tatsächlich
werden
die

Bankenvertreter im Laufe des

Abends wieder in die Lurgiallee
zurückgerufen. Der Schweizer
informiert mich kurz, dass
weiterverhandelt
wird.

Um

Viertel
vor
elf
am

Sonntagabend geht der Krimi in
die nächste Runde. Jetzt sind
es nur noch zwei Stunden bis Ultimo.

Staatssekretär

Asmussen
hat
in
der

Zwischenzeit
in
einer

Schaltkonferenz
mit
seinem

Chef in Bonn sowie dem

Berliner Kanzleramt telefoniert.

Die Bundesregierung sei zu
einer

Bürgschaft
bereit,
verkündet er nun: Eventuelle

Verluste müssten die Banken zu

55 Prozent übernehmen – in
unbegrenzter Höhe.

Ackermann lehnt das Angebot
nach kurzer Absprache mit
seinen

Kollegen
von
den
anderen

Geldhäusern
rundheraus ab. Wenn die
beteiligten Institute in diesem

Maße

Verlustrisiken
übernähmen,
würden
ihre

Ratings deutlich fallen und die
eigene

Refinanzierung
wegbrechen, sagt er. Das
könne sich gerade in der
jetzigen

Situation
niemand
leisten. Stattdessen bietet er
an, das maximale Verlustrisiko
der Banken von bisher zwei auf
nunmehr
sieben

Milliarden
aufzustocken.

Asmussen erklärt, er könne
das Angebot der Regierung
nicht nachbessern. BaFin-Chef

Sanio
beauftragt
daraufhin
seine zuständigen Mitarbeiter,

Moratorien für die deutschen

HRE-Töchter vorzubereiten. Der

Staatssekretär telefoniert ein
weiteres Mal mit dem Minister.

Als
er
in
den

Verhandlungsraum
zurückkommt, erklärt er für die

Bundesregierung: Verlustrisiko
halbe-halbe Bund und Banken,
kein Deckel. Dies sei auch mit der Kanzlerin abgestimmt. Es
ist jetzt 23 Uhr 30.

Die Bankenvertreter empfinden
das
praktisch
unveränderte

Angebot als Affront. Kurz vor

Mitternacht scheint die Rettung
d er HRE endgültig gescheitert.

Bundesbankpräsident

Weber
informiert die irische Notenbank
und EZB-Präsident Trichet, der
am Nachmittag bereits selbst
die Bundesregierung bekniet
hatte, die Bank aufzufangen.

BaFin-Chef Sanio ruft die HRE-

Spitze, die sich während der
gesamten Verhandlungen in

Nebenräumen
aufgehalten
hatte, herbei, informiert sie
über das Scheitern und fordert
sie auf, die nötigen rechtlichen

Schritte zu unternehmen.

Josef Ackermann kann es
nicht fassen, dass andere

Länder Hunderte von Milliarden
zur

Rettung
von

Banken
einsetzen,
um
die

Weltwirtschaft
vor
dem

Totalabsturz zu bewahren, die

Regierung in Berlin sich aber
derart
uneinsichtig
und
hartleibig gibt. Er ist schon auf
dem Weg zu seinem Wagen,
als sein Mobiltelefon klingelt. Es
ist der Finanzminister. Der

Deutsche-Bank-Chef
macht

Steinbrück
eindringlich
den

Ernst der Lage klar. Der zeigt
sich beeindruckt und sagt, er
werde noch einmal mit der

Kanzlerin sprechen. Ackermann
hastet mit der Nachricht zurück
in die Runde, möglicherweise
gebe es doch noch eine

Lösung. Bundesbankpräsident

Weber ruft erneut die irische Notenbank an und bittet sie,
noch nichts zu unternehmen,
es werde weiter verhandelt.

Viertel
vor
eins
am

Montagmorgen,
in
wenigen

Minuten eröffnet die Börse in

Tokio den Handel, klingelt
wieder das Mobiltelefon des

Deutsche-Bank-Chefs. Diesmal
ist es die Bundeskanzlerin.

Angela Merkel offeriert den

Banken zum ersten Mal einen

Verlustdeckel

–
bei
zehn

Milliarden Euro. Nach kurzem

Feilschen einigen sich die
beiden schließlich in der Mitte,
b e i 8,5 Milliarden Euro. Der
besseren
politischen

Optik
wegen
wird
zudem
die

Lastenverteilung
beim

Verlustrisiko bis zu dieser Höhe
a
u
f 60

Prozent

Finanzwirtschaft, 40 Prozent

Bundesregierung verschoben.

Der Deutsche-Bank-Chef, der
den

Kompromiss
mit
der

Kanzlerin ohne Mandat seiner

Bankerkollegen abgemacht hat,
will
deren

Einverständnis
einholen und dann zurückrufen.

Als der Schweizer von der mit

Merkel
gefundenen

Lösung
berichtet, bleibt den anderen
kaum etwas anderes übrig, als
schweren

Herzens
zuzustimmen.

Zeit
für

Diskussionen gibt es nicht
mehr, die Alternative erscheint
gar zu schrecklich. Ackermann
informiert die Regierungschefin:

D i e HRE
ist
vor
dem

Zusammenbruch
bewahrt.

Buchstäblich in letzter Minute.

Zehn nach eins, die Märkte in

Australien und Japan sind
bereits
geöffnet,
geben

Bundesbank und BaFin eine
gemeinsame

Presseerklärung
heraus. Kurz zuvor bekomme
ich eine SMS von meinem Chef:

»Wir
haben
einen

Deal«.

Erleichtert stelle ich meine

Vorbereitungen ein und gehe
zu Bett.

Doch die Nachtruhe will sich
nicht gleich einstellen. Lange
noch
muss
ich
darüber
nachdenken, wie nahe Glück
und

Unglück,

Alltag
und

Katastrophe
im

Leben
beieinander liegen und wie
wenig der Normalbürger in der

Regel davon mitbekommt. Als

Josef Ackermann und ich am
nächsten

Morgen
zur
gewohnten

Zeit
wieder
miteinander telefonieren, klingt
seine Stimme müde, aber
aufgekratzt. Er weiß, er hat in
der

Nacht
zuvor

Finanzgeschichte geschrieben:

»Das war verdammt knapp. Wir
hätten jetzt einen Meltdown
weit über Deutschland hinaus.«

Eine Kernschmelze erlebt so
nur
die HRE-Aktie, die seit

Jahresbeginn schon zwei Drittel
ihres Wertes verloren hatte. Sie
bricht noch einmal um drei

Viertel
ein.

Finanzminister

Steinbrück kündigt vor dem

Haushaltsausschuss
des

Bundestags eine »geordnete

Abwicklung« der Bank an, was
allerhand Irritationen auslöst
und BaFin-Chef Sanio sogar zu
einem Dementi veranlasst.

Später versucht die Regierung
in Berlin, ihr langes Fernbleiben
von den Rettungsgesprächen
und ihre starre Haltung bis kurz
vor

Schluss
als
bewusste

Verhandlungsstrategie
zu
verkaufen.

Man
habe
im

Interesse des Steuerzahlers
hart mit den Banken gepokert.

Josef Ackermann und anderen

Teilnehmern
der

Krisensitzungen stellt sich das
allerdings anders dar: Sie
erzählen
übereinstimmend,
dass die Regierung schlicht
lange Zeit nicht verstanden
habe,
was
an
diesem

Wochenende auf dem Spiel
stand. »Ich glaube, dass die

Politik die ganze Tragweite
damals nicht gesehen hat«, so
der Deutsche-Bank-Chef vor
dem
parlamentarischen

Untersuchungsausschuss
zur

HRE im Juli 2009. »Wenn man
taktisch gespielt hat, hat man
es sehr weit getrieben. Das war
gefährlich. Ich kann nur sagen:

Wenn Frau Merkel mich um

Viertel vor eins nicht mehr
erreicht hätte, dann wäre es zu
spät gewesen. Wir hatten
schon
unsere

Zelte
abgebrochen.«

Nach fast einer Woche weiteren

Feilschens
und
einer
fast
elfstündigen Schlusssitzung in
den Räumen der Bundesbank
in Frankfurt in der Nacht von

Donnerstag, dem 2. Oktober,
auf Freitag, den 3. Oktober,
einigt sich die Finanzbranche
schließlich,
wie
die 8,5

Milliarden

Ausfallgarantie
verteilt
werden
sollen: 4,5

Milliarden
schultert
die

Einlagensicherung
der

Privatbanken, wovon über 1,1

Milliarden
allein
auf
die

Deutsche Bank entfallen. Den

Rest teilen sich Sparkassen und

Landesbanken, Versicherungen,

Volks- und Raiffeisenbanken
s o w i e DZ

Bank
und

Förderbanken. Von dem 15-

Milliarden-Liquiditätskredit stellt
die Deutsche Bank allein ein

Drittel.

Doch schon wenige Stunden
später
ist
alles
wieder

Makulatur:

Wegen
der
wackeligen Zahlenbasis und
großen Eilbedürftigkeit hatte

Bundesbankchef

Weber

Ackermann bereits Anfang der

Woche
gebeten,
die

Liquiditätslage
der HRE in

München und Dublin durch
seine Leute noch einmal von
innen genau zu überprüfen.

Zum Entsetzen aller Beteiligten
stellen sich die Angaben der

Münchner, die als Grundlage
für die Rettungsaktion gedient
hatten, als viel zu positiv
heraus.

Neben
der

Herabstufung
durch
die

Ratingagenturen
macht
die

HRE dafür auch die Aussage
des

Finanzministers
verantwortlich, die Bank werde
abgewickelt. Danach habe sich
die Liquiditätslage noch einmal
erheblich verschlechtert, da bei

Abwicklung

Liquidationswerte
bilanziert werden müssen.

Steinbrück keilt zurück, die

Bank
kenne
ihre
eigenen

Zahlen nicht. Später wirft die

BaFin der HRE sogar vor, diese
geschönt
zu
haben.

Am

Samstagmorgen,
dem 4.

Oktober, kommt aus München
jedenfalls die Hiobsbotschaft:

»Das letzte Woche zugesagte
und
angekündigte

Rettungspaket ist derzeit nicht
länger gültig.«

Zu dem Zeitpunkt hatte bei
der BaFin in Frankfurt bereits
eine neue Krisensitzung zu
einem neuen Rettungspaket
stattgefunden.

Die

Verhandlungen
werden
am

Sonntag im Finanzministerium
in

Berlin
fortgesetzt.

Eine

Stunde vor Mitternacht steht
das Ergebnis: Die Regierung
stockt ihre Hilfe nicht auf, es
bleibt bei der Ausfallgarantie
von 35 Milliarden Euro. Die EZB
hält an ihrer Liquiditätszusage
v o n 20 Milliarden Euro fest,
akzeptiert
allerdings
neue

Sicherheiten
der HRE, die
bisher
nicht
für

Notenbankgeschäfte
zugelassen
waren.

Die

Finanzwirtschaft muss ihren

Liquiditätskredit
verdoppeln.

Weil eine Bank nicht voll
mitziehen will oder kann, fehlen
am Ende zwei Milliarden Euro.

Bundesbankpräsident

Weber
kommt um den Tisch und fragt

Ackermann, ob die Deutsche

Bank sie übernehmen könne.

Der Deutsche-Bank-Chef sagt
spontan zu. Sein Haus bringt
damit allein zwölf von den jetzt

30 Milliarden Euro auf. Der

Zusammenbruch der HRE ist
nun endgültig abgewendet.

Mehr noch als bei der IKB war

Josef Ackermanns Engagement
entscheidend für den positiven

Ausgang. »Ohne den Beitrag
der Deutschen Bank wäre das

Ganze nicht über die Bühne
gegangen«, so der Schweizer.

Als
bald
darauf HRE-

Vorstandschef Funke seinen

Hut
nehmen
muss,
gibt

Ackermann auch noch Axel

Wieandt, den Leiter seiner

Konzernentwicklung, für die

Spitzenposition in München ab.

»Die Deutsche Bank spielte bei
den

Rettungsverhandlungen
die zentrale Rolle«, sagt auch

Gerhard Schick, Obmann der

Grünen im Finanzausschuss
und

Mitglied
des HRE-

Untersuchungsausschusses.

Nicht allerdings ohne gleich zu
fragen:

»Welche

Eigeninteressen
hatte
die

Bank?«

Zu dem Zeitpunkt war der

Umfang
der
finanziellen

Unterstützung
für
die HRE
bereits auf über 100 Milliarden
angeschwollen. Das Münchner

Geldhaus war als erstes Institut
s e i t 1945 verstaatlicht, in

Deutsche

Pfandbriefbank
umbenannt und der marode

Teil des Vermögens in eine
riesige

Abwicklungsanstalt
namens FMS Wertmanagement
ausgegliedert worden.

Selbstverständlich
hat
der

Deutsche-Bank-Chef bei der

Rettung
der HRE nicht aus

Nächstenliebe gehandelt. Sein

Haus
war
bei
dem
angeschlagenen Institut zwar

»nur« mit einem niedrigen
dreistelligen

Millionenbetrag
direkt engagiert. »Wir hätten
auch sagen können, dass uns
das Schicksal der HRE nicht so
wichtig ist«, so Ackermann vor dem Untersuchungsausschuss,

»aber natürlich wäre das sehr
kurzfristig
und
egoistisch
gewesen.« Indirekt hätten eine

Pleite
des

Instituts,
eine

Kernschmelze
des

Finanzsystems und der damit
verbundene

Verlust
an
wirtschaftlichem

Wachstum
und

Wohlstand
auch
gravierende Auswirkungen auf
das Ergebnis der Deutschen

Bank gehabt. Das schmälert
deren Hilfe jedoch nicht im

Geringsten.

Wie
wichtig
sie
war,
unterstreicht
eine
weitere
dramatische

Rettungsaktion,
die ebenfalls an diesem ersten

Sonntag
im

Oktober 2008
erforderlich wird. Nachdem die

Regierung in Berlin nur gut eine

Woche zuvor noch so getan
hatte, als könnte das eigene

Land von den Finanzproblemen
in
den USA
weitgehend
verschont
bleiben,
müssen

Kanzlerin

Merkel
und

Finanzminister

Steinbrück
nachmittags zur Kaffeestunde
gemeinsam
vor
die

Fernsehkameras treten und die
kompletten

Spar-
und

Termineinlagen
sowie

Guthaben auf Girokonten im

Lande garantieren. »Wir sagen
den Sparerinnen und Sparern«,
so eine sichtlich angegriffene

Kanzlerin, »dass ihre Einlagen
sicher sind. Auch dafür steht
die Bundesregierung ein.« Der
ebenso
mitgenommen
aussehende

Finanzminister
nennt das Versprechen, das im

Ernstfall
mehr
als 1000

Milliarden Euro kosten würde,

»eine
politische

Patronatserklärung«.

Die deutschen Sparerinnen
und Sparer hatten nach der

Beinahe-Pleite der HRE in der
abgelaufenen Woche immer
mehr Geld von ihren Konten
abgehoben, um es unter die

Matratze
zu
legen.

Am

Montagabend war von der ARD
eine Sondersendung mit dem

Titel: »Hilfe: Wer rettet unser

Geld?« ausgestrahlt worden. In
den Tagen danach hatte die

Bundesbank
eine
rapide
ansteigende Nachfrage nach

500-Euro-Scheinen beobachtet.

Ausgerechnet in dieser Woche
waren zudem in norddeutschen

Sparkassen

Tausende

Geldautomaten
ausgefallen.

Verängstigte

Bürger
heben
daraufhin von ihren Konten
immer höhere Beträge ab. Sie
trauen
den
offiziellen

Beteuerungen nicht, es handle
sich nur um einen Stromausfall,
ein Marder habe die Leitung
durchgebissen.

Die

Banken
müssen wachsende Summen

Bargeld von der Bundesbank
anfordern, um die Nachfrage zu
decken. Die Differenz der

Bargeldauszahlungen zu den

Einzahlungen steigt auf das

Vierfache des vergleichbaren

Vorjahreswertes
an.

Ein

Ansturm
auf
die

Banken
zeichnet
sich
ab,

Bundesbankpräsident

Weber
und BaFin-Chef Sanio raten

Berlin
dringend
zu
der

Einlagengarantie. Kanzlerin und

Finanzminister folgen dem Rat.

Später bekennt Steinbrück,
dass
er
im

Verlauf
der

Finanzkrise zweimal »richtig

Angst« verspürt habe: im

S e p t e m b e r 2008, »als die

Gefahr
bestand,
dass
die

Amerikaner
nach

Lehman

Brothers
auch
den

Versicherungskonzern AIG in
die Insolvenz schicken«, und
dann
als
für
die HRE
überraschend
eine
zweite

Liquiditätshilfe
von 15

Milliarden Euro nötig wurde:

»Da brauchte ich wirklich einen

Stuhl, um mich zu setzen.«

Doch selbst die endgültige

Rettung
die HRE und die

Einlagengarantie der Regierung
können
die

Bürger
nicht
beruhigen.

Viele
schließen
daraus,
dass
es
um
die

Stabilität
der

Geldinstitute
generell schlimm bestellt sein
muss.

Nur 29 Prozent der

Deutschen glauben, dass die

Regierung ihr Versprechen im

Fall
der

Fälle
tatsächlich
einhalten
kann.

Der

Bargeldabfluss bei den Banken
geht weiter und verstärkt sich
noch. Unter Bankern macht
sich Galgenhumor breit. In der

Branche kursiert ein Wortspiel
über die Soll- und Habenseite
von Bankbilanzen: »On the left
side nothing is right and on the
right side nothing is left.« Am

Montag, dem 6. Oktober, sackt
der Dax um weitere sieben

Prozent ab. Die Lage ist
hochexplosiv.

Für Mittwoch laden Kanzlerin
und

Finanzminister
die

Herausgeber
und

Chefredakteure der wichtigsten
deutschen

Medien
ins

Kanzleramt und bitten sie, sich
in der Berichterstattung über
die Finanzkrise Zurückhaltung
aufzuerlegen.

Ein
äußerst
ungewöhnlicher Vorgang und
weiterer Beleg dafür, wie nahe
am
finanziellen
und
wirtschaftlichen Abgrund das

Land in diesen Tagen und

Wochen balanciert.

Ich hatte schon länger mit
wachsender

Bewunderung
verfolgt, wie verantwortungsvoll
sich
meine
ehemaligen

Journalistenkollegen in dieser
brenzligen

Lage
insgesamt
verhielten, und mich gefragt,
wie ich mich jetzt wohl fühlen
würde,
wäre
ich
noch

Chefredakteur
der

WirtschaftsWoche.

Trotz der Zurückhaltung der

Medien
erreicht
der

Bargeldabfluss
immer
neue

Höchststände. Am Freitag muss
die Bundesbank den deutschen

G e l d i n s t i t u t e n 500-Euro-

Scheine im Wert von über vier Milliarden Euro zur Verfügung
stellen,
der

Saldo
von

Auszahlungen zu Einzahlungen
steigt auf das 20-Fache des

Vorjahreswerts.

Die

Lage
beruhigt sich erst, als die

Regierung
eine
weitere
drastische Maßnahme ergreift,
die ebenfalls wesentlich auf die

Initiative von Josef Ackermann
zurückgeht.

Nach der zweiten HRE-Runde in

Berlin
hatten

Steinbrück,

Asmussen, Weber, Ackermann,

Müller und Blessing noch bis
zwei Uhr morgens bei einem

Glas

Rotwein
im

Finanzministerium
zusammengesessen. In dieser

Nacht schlägt der Schweizer
vor, entsprechend dem Vorbild
d e r USA
einen
großen

Rettungsschirm
für
alle
deutschen

Geldhäuser
aufzuspannen, unter dem in

Schwierigkeiten
geratene

Banken

Zuflucht
suchen
können. Steinbrück bezeichnet
den Vorschlag später als »die

Geburt
des

Finanzmarktstabilisierungsgesetzes«.

Ackermann gehöre gemeinsam
mit Weber »das Copyright
dafür«. Der Deutsche-Bank-

Chef
ist
endgültig
zum
führenden Krisenmanager des

Landes avanciert.

Wenige Tage zuvor hatte der

Schweizer
bereits
einen
europäischen

Rettungsschirm
angeregt. Es gebe zwar keinen
unmittelbaren Bedarf dafür,

»doch solche Pläne müssen in
der Schublade sein, um im Fall
der Fälle gewappnet zu sein«.

In
der
schwarz-roten

Regierung
war
die

Idee
zunächst
gar
nicht
gut
a n g e k o m m e n . SPD-

Fraktionschef

Peter

Struck
bezichtigt den Deutsche-Bank-

Chef des »Opportunismus«, für
den er »ein gewisses Maß an

Verachtung«
empfinde.

Bundeskanzlerin Merkel lehnt
ebenfalls ab: »Der Bund kann
und will keinen Blankoscheck
für alle Banken ausstellen.«

Doch nach dem zweiten HRE-

Schock und der staatlichen

Garantie
der

Ersparnisse
wenige Tage später gilt das
alles nicht mehr.

Finanzminister

Steinbrück
erteilt seinem Staatssekretär

Asmussen noch in der zweiten

HRE-Rettungsnacht
im

Finanzministerium in Berlin den

Auftrag, mit Hochdruck ein

Konzept für einen deutschen

Bankenschutzschirm
zu
erstellen.

In
der
darauffolgenden

Woche
arbeitet
der

Staatssekretär
zusammen mit Jens Weidmann,
dem
finanz-
und
wirtschafspolitischen

Berater

Merkels im Kanzleramt, und
unterstützt
von

Bundesbankpräsident

Weber,

BaFin-Chef Sanio sowie Josef

Ackermann die Details aus.

Während
der

Finanzstaatssekretär in Berlin
an dem Gesetzestext werkelt,
fliegt am Donnerstag, dem 9.

Oktober, nahezu die gesamte

Finanzelite Deutschlands mit

F lu g LH 418 zur Tagung von

Weltbank und Währungsfonds
von

Frankfurt
nach

Washington. Die First Class in
der Boeing 747 ist bis auf den
letzten Platz ausgebucht. Unter
den Fluggästen sind neben
zahlreichen

Chefs
von

Geldinstituten
auch

Peer

Steinbrück und Axel Weber. Die

Finanzkrise setzt auch das
ungeschriebene Gesetz außer

Kraft, dass Finanzminister und

Bundesbankpräsident nicht mit
derselben Maschine fliegen. Mit

EZB-Präsident

Trichet
sind
sogar die drei wichtigsten

Offiziellen der europäischen

Finanzwelt an Bord.

Trichet hat auf dem Oberdeck
keinen Platz mehr bekommen
und muss mit der Business

Class vorliebnehmen. Zufällig
sitzen
wir
nebeneinander.

Europas oberster Notenbanker,
ein

Staatsdiener
mit
preußischem Berufsethos, gibt
sich im Gespräch alle Mühe zu
verbergen, wie es in seinem

Innersten aussieht. Doch die

Sorgen sind ihm ins Gesicht
geschrieben

–
und
die

Erschöpfung. Einen großen Teil
des

Fluges
verbringt
der

Franzose schlafend, um für die
kommenden schweren Tage
neue Kraft zu schöpfen. Sie
sollten für die Weltwirtschaft
von entscheidender Bedeutung
werden und endlich die Wende
in der Finanzkrise bringen.

Am Freitag sackt die Börse in

Tokio um zehn, in Frankfurt um
zwölf Prozent ab. In New York
hatte der Dow-Jones-Index am

Vortag
bereits 700 Punkte
verloren,
der
schlimmste

Absturz seit über zehn Jahren.

Die im Cash Room des US-

Finanzministeriums neben dem

Weißen Haus versammelten

Finanzminister
und

Notenbankchefs der G7-Staaten
wissen,
was
die

Stunde
geschlagen
hat.

Nach
vierstündigen

Beratungen
verpflichten sie sich in einem

Fünf-Punkte-Plan
dazu,
gemeinsam den Finanzsektor
ohne Vorbehalt zu stützen.

Josef Ackermann bringt als

Präsident
des

Weltbankenverbands IIF in der
amerikanischen

Hauptstadt
unmissverständlich
zum

Ausdruck, dass das gesamte
globale Finanzsystem am Rande
des Abgrunds stehe und nur
noch durch eine konzertierte

Aktion der Staaten vor dem

Absturz gerettet werden könne:

»Wir müssen anerkennen, dass
die Märkte versagt haben, und
wenn der Markt versagt, muss
der Staat eingreifen«, sagt er
unverblümt. Dies sei ein »sehr
entscheidender

Moment.

Systemische Krisen brauchen
systemische Antworten.« Bis

Montagmorgen zur Eröffnung
der Börsen müssten konkrete

Rettungspakete vorliegen.

Der Schweizer weiß zu dem

Zeitpunkt bereits, dass nicht
nur die Deutschen, sondern die

Europäer insgesamt wie zuvor
schon
die

Amerikaner
ein
großes Hilfspaket für ihren

Bankensektor schnüren wollen.

Beim Dinner des IIF im Atrium
des Museum of American Art
am Samstagabend spricht die
französische

Finanzministerin

Christine Lagarde, mit der

Ackermann gut befreundet ist,
nach dem Hauptgang die
erlösenden

Worte
an
die

Adresse
der
versammelten

Banker:

Die
europäischen

Regierungen würden »alles tun,
was erforderlich ist«, um die

Finanzkrise zu bekämpfen. »Wir
werden Sie nicht enttäuschen.«

Brausender Beifall. Dann muss

Lagarde weg. Das Flugzeug
nach Paris wartet. Dort findet
am Sonntag ein kurzfristig
anberaumter Krisengipfel der

Eurostaaten
statt.

Finanzminister Steinbrück und

Bundesbankchef Weber sind
schon auf dem Weg dahin.

Auf dem Gipfel in Paris am 12.

O k t o b e r 2008
einigt
sich

Europa auf die größte Banken-

Hilfsaktion seiner Geschichte.

Die
strengen

Abschreibungsregeln
für

Vermögenswerte
auf
den
aktuellen Zeitwert (Fair Value),
die
in
der
allgemeinen

Ausverkaufsstimmung wie ein

Brandbeschleuniger
wirken,
werden gelockert. Und jedes

Land soll sein Bankensystem
mit
ausreichend

Kapital
versorgen.

Die Deutschen haben dazu
den

Sonderfonds

Finanzmarktstabilisierung, kurz

Soffin genannt, vorgesehen.

Während

Briten
und

Amerikaner
ihre

Banken
praktisch zwingen, Staatsgeld
zu nehmen, scheut die große

Koalition aus CDU / CSU und

SPD einen solchen Schritt. Sie setzt lieber auf Freiwilligkeit.

Für Josef Ackermann und die

Deutsche Bank sollte dies von
großer Bedeutung sein.

Am Montag, dem 13. Oktober,
verabschiedet das Kabinett auf
einer

Sondersitzung
den

Entwurf
des
sogenannten

Finanzmarktstabilisierungsgesetzes.

Er sieht für die deutsche

Bankenbranche
einen

Rettungsschirm im Umfang von
bis zu 500 Milliarden Euro vor:

400

Milliarden
für

K r e d i t b ü r g s c h a f t e n , 80

Milliarden
für
direkte

Staatsbeteiligungen
und 20

Milliarden für Ausfallvorsorge.

Das Geld soll der Soffin
verwalten.

Vor der Kabinettssitzung war

Bundeskanzlerin

Merkel
mit

Josef Ackermann den Entwurf
am frühen Montagmorgen in
ihrem Büro ein letztes Mal
durchgegangen. Sie will sich
vergewissern, dass das Gesetz
auch die gewünschte Wirkung
auf
den

Finanzmärkten
entfaltet. Um rechtzeitig im

Kanzleramt in Berlin zu sein,
hatte der Deutsche-Bank-Chef
am Sonntagabend schon nach
einer
halben

Stunde
das

Konzert mit dem chinesischen

Klaviervirtuosen Lang Lang im

Washingtoner Kennedy-Center
verlassen, zu dem sein Haus
eingeladen hatte.

Während ich ihn zu der schon
mit
laufendem

Motor
wartenden Limousine, die ihn
zum Flughafen bringen soll,
nach draußen begleite, zeigt
sich der Musikliebhaber kein
bisschen traurig darüber, dass
er nicht bleiben kann. Im

Gegenteil: Er scheint es kaum
erwarten zu können, nach

Berlin zu kommen. Zum ersten

Mal verstehe ich wirklich, was
er meinte, als er einmal sagte,
er sei gerne bei »großen

Dingen«
dabei.

In
diesen

Oktoberwochen
des

Jahres

2008, als das Schicksal der

Weltwirtschaft auf des Messers

Schneide steht, lebt Josef

Ackermann so intensiv wie nie
zuvor.

Es sind historische Zeiten,

Finanz-
und

Wirtschaftsgeschichte
wird
geschrieben.

Auch

Parlamentsgeschichte:

Damit
der Rettungsschirm möglichst
schnell aufgespannt werden
kann, stimmt die Opposition
einer

Fristverkürzung
für

Anhörungen
und

Einspruchsrechte zu. Noch in
derselben

Woche
verabschieden Bundestag und

Bundesrat
das

Finanzmarktstabilisierungsgesetz, Bundespräsident

Köhler
unterschreibt, und am Freitag,
d e m 24. Oktober, tritt es
bereits
in

Kraft.

Das
ist

Rekordzeit.

Das
parlamentarische

System
erweist
sich
zu
raschem

Handeln fähig, wenn es sein
muss.

Und die Börsen jubeln. Dax
und Dow Jones schießen um
jeweils elf Prozent nach oben.

Die

Bürger
fassen
neues

Vertrauen.

Die

Bargeldauszahlungen
normalisieren
sich.

Die

Finanzkrise ist damit zwar noch
längst nicht zu Ende, weitere

Bewährungsproben
sind
zu
bestehen,
weitere

Abschreibungen und Verluste
zu
verkraften.

Aber
der

Abgrund, in den die Welt im

Herbst
des

Jahres 2008
mehrmals zu stürzen drohte,
rückt Stück für Stück weiter
weg.

Auch Josef Ackermann ist zum
ersten Mal seit langer Zeit
wieder richtig gut gelaunt.

»Washington war die Wende«,
sagt er mir, und es klingt
diesmal nicht nach Pfeifen im

Walde. Er erkundigt sich sogar
danach, ob ich Lang Lang nach
dem Konzert ordentlich betreut
hätte. Seine Sorgen haben
offenkundig
spürbar
nachgelassen.

Nun beginnt die Zeit des

Aufräumens. Die Lehren aus
der Krise sind zu ziehen und
umzusetzen. In den einzelnen

Finanzinstituten und in der

Branche insgesamt. Nach dem

Krisenmanager ist nun der

Reformer

Josef

Ackermann
gefragt.

Kapitel 7

Zwischen Triumph und

Demut

Während am Donnerstag, dem

16. Oktober 2008, im Berliner

Reichstag die parlamentarische

Beratung
des

Finanzmarktstabilisierungsgesetzes
in die letzte Runde geht, haben
sich rund 200 Führungskräfte,
die
wichtigsten

Entscheidungsträger
der

Deutschen

Bank,
zu
ihrer
alljährlichen

Tagung
versammelt. Ursprünglich sollte
das

Treffen,
das
immer
zwischen
den

Kontinenten
wechselt,
in

Washington
stattfinden.

Wegen
der
brisanten

Lage
auf
den

Finanzmärkten gibt es diesmal
aber nur eine Video- bzw.

Telefonkonferenz aus Frankfurt
heraus. Im Ausweichquartier
der Bank an der Messe – die
beiden Türme der Bankzentrale
an der Taunusanlage werden
von Grund auf renoviert – ruft

Josef Ackermann seine engsten

Mitstreiter in aller Welt dazu
auf, ihr Bestes zu geben, damit
die Bank möglichst gut durch
die Krise kommt. Dabei sagt er
einen Satz, den die Frankfurter

Allgemeine

Sonntagszeitung
später zum »Zitat des Jahres«
erhebt: »Es wäre eine Schande,
wenn wir einräumen müssten,
dass wir Geld vom Steuerzahler
brauchen.« Oder genauer, im

Original: »It would be a shame
if we would have to concede
that
we
need
taxpayer’s
money.«

Die Konferenz ist kaum zu

Ende,
da
verbreitet Spiegel

Online am Nachmittag schon
eine
zugespitzte
deutsche

Version: »Ich würde mich
schämen, wenn wir Staatsgeld
annehmen würden«, soll der

Deutsche-Bank-Chef
gesagt
haben.

Jemand
aus
dem

Führungskreis
hatte
offensichtlich geplaudert.

Die Indiskretion kommt zum
politisch denkbar ungünstigsten

Zeitpunkt
und
einer
behutsamen

Kommunikation
des Themas zuvor. Die Soffin-

Abstinenz der Bank sollte auf
jeden

Fall
erst
nach

Inkrafttreten
des

Gesetzes
bekanntgegeben werden, wenn
möglich erst, nachdem einige

Banken
bereits
einen

Hilfsantrag gestellt hatten.

Für einen Moment denke ich
daran,
die
veröffentlichte

Version
von

Ackermanns

Aussage
zu
korrigieren.

Schließlich lässt sich »It would
be a shame« auch als »Es wäre
bedauerlich« übersetzen. Aber
ich verwerfe den Gedanken
schnell
wieder.

Eine
wortklauberische

Auseinandersetzung
in
der

Öffentlichkeit würde alles nur
noch schlimmer machen und
die

Bank
wenig
souverän
aussehen lassen.

Zunächst findet die Meldung
ohnehin kein großes Echo. Die
öffentliche

Aufmerksamkeit
richtet sich stattdessen auf eine

Vorabmeldung
der Bild am

Sonntag aus einem mit Josef

Ackermann
geführten

Interview. Darin kündigt dieser
an, zusammen mit seinen

Kollegen
im
operativen

Führungsgremium der Bank,
d e m GEC, im laufenden Jahr

»als ganz persönliches Zeichen
der Solidarität« freiwillig auf
einen Bonus zu verzichten, ein

Betrag von mehreren Millionen

Euro allein für ihn.

Dafür hatte der Schweizer
nicht lange überlegen müssen.

Er weiß aus erster Hand, wie
schwer es den Politikern in

Berlin
und
anderen

Hauptstädten
fällt,
die

Steuermilliarden zur Rettung
der

Banken
bereitzustellen.

Wenn Banker, auch ohne

Staatsgeld in Anspruch zu
nehmen, nun Millionen-Boni
bekämen,
würde
das
unweigerlich einen öffentlichen

Aufschrei auslösen.

Zudem steht zu befürchten,
dass das Ergebnis des letzten

Quartals für die Bank sehr
schlecht ausfallen und ihr
erstmals einen Jahresverlust
bescheren könnte. Neben den

Steuerzahlern hätten auch die
von Kurs- und Dividendenverfall
gebeutelten Aktionäre wenig

Verständnis für Millionen-Boni.

Ein
freiwilliger

Verzicht
hingegen, so das Kalkül, würde
an alle Stakeholder das Signal
senden: Wir haben verstanden.

Als Chef der größten Bank des

Landes und Präsident des
internationalen

Bankenverbands
sieht
sich

Josef Ackermann in der Pflicht,
dieses Signal als Erster zu
geben. Er operiert ohnehin
nach der Devise: Wo ich bin, ist
vorn.

Zu seinem (und auch meinem)

Erstaunen fällt das Echo jedoch
keineswegs rundum positiv aus.

Zwar
begrüßt
etwa
der

Ethikverband der deutschen

Wirtschaft den Schritt. Viele

Kollegen in anderen Häusern
sind dagegen ausgesprochen
verärgert. Sie wissen, dass sie
es nun den Deutschbankern
gleichtun müssen, und werfen
dem Schweizer Populismus vor.

Auch die Politik ist gespalten.

Während

Wirtschaftsminister

Michael

Glos

(CSU)

den

Verzicht als »vorbildlich« lobt,
empfindet der Parlamentarische

Geschäftsführer
der

Unionsfraktion,

Norbert

Röttgen, ihn als »Hohn«. Für

SPD-Fraktionschef Peter Struck
ist
er
nur
eine

»Schauveranstaltung«
und

»Ablasshandel«.

Grünen-

Fraktionschefin Renate Künast
erregt
sich
über
die

»ungeheure

Chuzpe«,
dass

Ackermann trotz Finanzkrise
überhaupt davon ausgehe, ihm
stünde in diesem Jahr ein

Bonus zu.

Viele Politiker grätzt offenbar,
dass der Deutschbanker ihnen
zuvorgekommen
ist.

Sie
betrachten
ihn
als

Spielverderber,
hätten
ihn
lieber gezwungen, um damit
bei den Wählern Punkte zu
sammeln.

Nach
den
unpopulären Milliardenhilfen für
die

Rettung
von

Banken
versuchen sie sich in diesen

Tagen
als

Banken-Bändiger
gegenseitig
zu
übertreffen.

Peter Sodann, Kandidat der

Linken
für
das

Amt
des

Bundespräsidenten,
träumt
sogar laut davon, Ackermann

»verhaften« zu können.

Am Montag geht die hitzige

Bonus-Debatte dann in ein
noch heftigeres Getöse über.

Der

Berliner Tagesspiegel
bringt die über drei Tage alte

Meldung von Spiegel Online als

Aufmacher
groß
auf
der

Titelseite. Der Deutsche-Bank-

Chef hatte tags zuvor in der Bild am Sonntag ausdrücklich
klargestellt hatte, es dürfe

»nicht dazu kommen, dass aus
falschem

Prestige-Denken
hilfsbedürftige Banken die von
der Regierung angebotene Hilfe
nicht in Anspruch nehmen«.

Dennoch
wirft
ihm
die

Regierung vor, den Erfolg des
soeben
unter

Hochdruck
g e s c h n ü r t e n 500-Milliarden-

Rettungspakets zu gefährden,
eine Art Dolchstoß in den

Rücken also.

Nach
der

Kabinettssitzung
lässt Bundeskanzlerin Merkel
den
stellvertretenden

Regierungssprecher

Thomas

Steg verkünden, Ackermanns

Äußerungen
bei
der

Führungskräftekonferenz seien

»außerordentlich
bedenklich,
absolut
unverständlich
und
inakzeptabel«. So scharf habe
die Kanzlerin zuletzt reagiert,
kommentiert der Stern, »als der

Russe Medwedew in Georgien
einmarschiert war«.

Selbst

Finanzminister

Steinbrück, im Umgang mit

Bankern sonst nicht gerade als
zimperlich bekannt, äußert sich
differenzierter: Was der Chef
der Deutschen Bank da gesagt
habe, sei »geeignet, andere

Banken, die das Rettungspaket
in Anspruch nähmen, in einem
ungünstigen Licht dastehen zu
lassen«.

Und
fordert
den

Schweizer auf, klarzustellen,
dass er selbst maßgeblich an
den Vorbereitungen für das

Rettungspaket beteiligt war.

In den Medien entspinnt sich
eine heftige Kontroverse. Die

Finanzkrise »mitverursacht zu
haben«, so die Süddeutsche,
wäre ein »Anlass, sich zu
schämen,
nicht
eine

Inanspruchnahme
staatlicher

Hilfe«.

Die Welt bezeichnet

Ackermanns Äußerung gar als

»verbales Siegeszeichen«. Die

Frankfurter Allgemeine glaubt
dagegen,
sich
in
einem

»Tollhaus«
zu
befinden,

Regierung
und

Koalition
bedienten »niedrigste Instinkte,
wenn
sie
einen

Manager
ausgerechnet
für
diesen
lobenswerten Satz geißeln«.

Josef Ackermann ist derweil
schon wieder in den USA. Als
ich ihm von der Aufregung zu

Hause berichte, zeigt er sich
vor allem von der Kanzlerin
enttäuscht. Er hätte erwartet,
dass sie zuerst einmal zum

Hörer greift und direkt mit ihm
spricht, ehe sie Dritte öffentlich
über ihn sprechen lässt.

Ackermann
und

Merkel
kennen,
respektieren,
ja
schätzen
sich
seit
vielen

Jahren.

Im

Mannesmann-

Prozess war ihm die CDU-

Politikerin mutig zur Seite
gesprungen. Das Verfahren sei
ein

»Schlag
gegen
den

Wirtschaftsstandort

Deutschland«, sagt sie, sie
habe keine Zweifel an der

»persönlichen Integrität« des

Deutsche-Bank-Chefs.

Nach

Ackermanns

Victory-Zeichen
steht sie dann plötzlich ziemlich
dumm da.

Doch der Beziehung tut das
keinen Abbruch. Die beiden
sind sich in vielem ähnlich. Sie sind ebenso lernbegierig wie
lernfähig, frei von Allüren und

Extravaganzen, überlegt und
von
ruhigem

Gemüt.

Zur

Kanzlerin geworden, spricht

Merkel
öfter
mit
dem

Deutschbanker, holt sich Rat
oder bittet ihn um Hilfestellung.

Etwa als es darum geht, die

Aktionärsstruktur
des
europäischen

Luft-
und

Raumfahrtkonzerns EADS neu
zu ordnen und dabei die
deutschen

Interessen
zu
wahren. Merkel und Ackermann
kommen zudem beide viel in
der

Welt
herum,
treffen

Regierungschefs
und

Staatsoberhäupter – Stoff für
einen
regelmäßigen

Informations-
und

Gedankenaustausch gibt es
also mehr als genug.

Auch privat haben die beiden
manches gemeinsam. Sie lieben

Opernmusik,

Hausmannskost
und
lange

Wanderungen,
vorzugsweise in den Bergen.

Als er 60 wird, lädt Ackermann
das Ehepaar Merkel / Sauer
selbstverständlich
zu
seiner
privaten Geburtstagsfeier ein.

Zu seinem großen Bedauern
muss
die

Regierungschefin
wegen
dringender
anderer

Termine absagen.

Im Herbst desselben Jahres
zahlt sich die gute Beziehung
der beiden für das Land aus:

Mitten in der Nacht und in
letzter Minute bewahren sie in
einem Telefonat die HRE und
mit ihr das Finanzsystem vor
dem Kollaps. Merkel sei es
dabei gelungen, so Ackermann
i
m HRE-

Untersuchungsausschuss
später, anderthalb Milliarden

Euro
mehr
aus
ihm

»herauszupressen«.

Doch je stärker Banken im

Verlaufe der steuerfinanzierten

Rettungsaktionen beim Volk in

Verruf kommen und je näher
der

Termin
der

Bundestagswahlen im Herbst

2009 rückt, desto mehr geht
die Politikerin, zumindest nach
außen, auf Distanz zu dem

Banker. Angela Merkel ist ein Machtmensch
und
achtet
zuallererst auf ihre eigenen

Interessen.

Genau wie Josef Ackermann.

Er habe der Kanzlerin »immer
klar gesagt«, dass er »primär
ein Angestellter der Deutschen

Bank« sei, erzählt er. »Wir
werden nicht von Deutschland
bezahlt, sondern von unseren

Aktionären. Wir können nicht
einfach sagen, das machen wir
der Regierung zuliebe.«

Die harsche Kritik an seiner

»Schämen«-Äußerung lässt der

Schweizer kurz und bündig
zurückweisen: Die Deutsche

Bank lege »Wert auf die

Feststellung, dass sie das
betreffende

Gesetz
selbstverständlich unterstützt –
unabhängig davon, dass sie
selbst kein Kapital vom Staat
benötigt«.

Ihr

Vorstandsvorsitzender
habe

»an
der

Erarbeitung
des

Gesetzes persönlich mitgewirkt
und öffentlich davor gewarnt,
aus falschem Prestigedenken
die Hilfe des Staates nicht
anzunehmen«.

Zu einer wirklich ernsten und
nachhaltigen

Verstimmung
zwischen

Merkel
und

Ackermann kommt es wegen
seines Verzichts auf Staatsgeld
nicht.

Der
oberste

Deutschbanker trifft sich mit
der Kanzlerin bald darauf zu
einem vertraulichen Gespräch
und bereinigt die Atmosphäre.

Kurz vor Weihnachten lädt die

Regierungschefin
führende

Vertreter von Wirtschaft und

Gewerkschaften zu einem Gipfel
ein. Sie will erörtern, wie sich
eine mögliche Kreditklemme
verhindern
lässt,
die
die

Wirtschaft abwürgen könnte.

Der

Schweizer
ist
ebenso
selbstverständlich dabei wie auf
dem Konjunktur-Krisengipfel im

April
des
darauffolgenden

Jahres.

Später,
in
der
europäischen

Schuldenkrise,
arbeitet Merkel, nachdem sie
den Ernst der Lage einmal
realisiert hatte, hinter den

Kulissen wieder aufs Engste mit
ihm zusammen.

Bis bekannt wird, dass die

Inanspruchnahme
von

Staatsgeld eine Deckelung der

Vorstandsgehälter auf 500 000

Euro nach sich zieht, sind auch
manche

Deutsche-Bank-

Kollegen zunächst gar nicht so
glücklich
über
die

Soffin-

Abstinenz ihres obersten Chefs.

Billiger, so argumentieren sie
hinter
vorgehaltener

Hand,
komme man so schnell nicht
wieder an Kapital. Amerikaner
und Briten erhielten durch die

Kapitalspritzen
ihrer

Regierungen womöglich einen

Wettbewerbsvorteil
und
könnten
künftig
schneller
wachsen.

Doch Josef Ackermann lässt
sich nicht beirren. »Wenn die

Regierung
bei
der

Geschäftspolitik
mitreden
könnte«, sagt er einmal, »wäre
das tödlich für die Bank. Sie
wäre danach nie mehr das, was
sie zuvor war. Ihr Nimbus wäre
unwiederbringlich perdu!« Der

Schweizer setzt darauf, dass
seine kompromisslose Haltung
dem Haus zum Vorteil gereicht

– was sich auch schon bald
bewahrheiten
sollte.

Die

Deutsche Bank wird dadurch
weltweit als stark und sicher
wahrgenommen
und
bei

Kunden
und

Anlegern
begehrter denn je. In den
kommenden Monaten vertrauen
diese
ihr
viele

Milliarden
zusätzlich an.

Aber das ist nicht alles. Der

Schweizer weiß, dass er nun
sofort
zurücktreten
müsste,
wenn sein Haus doch noch
staatliche Hilfe brauchen sollte.

Bei einem Auftritt in der

Katholischen Akademie in Berlin
macht er klar, dass die Bank
selbstverständlich nicht zögern
würde, sollte sie trotz aller

Bemühungen

Steuergeld
benötigen: »Unser Ziel ist es
nicht, in Freiheit zu sterben.«

Für
den
überzeugten

Marktwirtschaftler handelt es
sich um eine Prinzipienfrage. Er
will zunächst selbst alles tun,
um seine Probleme zu lösen,
ehe er die Solidargemeinschaft um Hilfe bittet: »Ich nehme nur

Steuergeld,
wenn
ich
es
wirklich brauche. So bin ich
erzogen.«

Ackermann
sieht
auch keinen Widerspruch darin,
ein Rettungspaket für die

Branche mit auszuarbeiten, es
selbst aber nicht in Anspruch
zu nehmen. »Ich muss mich
doch
auch
nicht
gleich
arbeitslos melden, nur weil ich
die

Einrichtung
einer

Arbeitslosenversicherung
befürworte.«

Der Schweizer hat schon im

Elternhaus gelernt, nicht auf
andere zu warten, sondern
nach der Methode »Selbst ist
der Mann« voranzugehen. Er
will
lieber
reformieren
als
reformiert werden, lieber selbst
aufräumen, als das dem Staat
zu überlassen. Josef Ackermann
empfindet Reue über die Fehler
der

Vergangenheit,
er
ist
bereit, Buße zu tun und bei der

Beseitigung der Schäden zu
helfen. Er lehnt es aber ab, vor
der Politik zu Kreuze zu
kriechen.

Anders als von Kritikern an die

Wand gemalt, hält Ackermanns

»Schämen«-Äußerung
bedürftige Banken keineswegs
davon
ab,

Staatsgeld
zu
nehmen.

Die
befürchtete

Kreditklemme in der Wirtschaft
bleibt aus. Bis Mitte Dezember
r e i c h e n 15
deutsche

Finanzinstitute Anträge beim

Soffin ein. Am reichlichsten aus
dem Steuersäckel bedient sich
die

Commerzbank,
der
inländische Hauptwettbewerber
der Deutschen Bank. Sie erhält
eine
staatliche

Eigenkapitalspritze von über 18

Milliarden Euro. Im Gegenzug
übernimmt der Bund ein Viertel
der Aktien.

Die Milliarden sollen den
bereits eingefädelten Kauf der
zur

Allianz
gehörenden

Dresdner Bank absichern. Die

Regierung
möchte
einen
zweiten
nationalen

Bank-

Champion
zimmern
und
zugleich
den

Versicherungsriesen aus dem

Bankenstrudel heraushalten.

Trotz der enormen Belastung
für den Steuerzahler fallen
jedoch nicht etwa die Allianz-
oder Commerzbank-Oberen in

Ungnade, der Bösewicht heißt
wieder
einmal

Josef

Ackermann. Die Kritik an ihm
nimmt in Berlin bald derartige

Ausmaße an, dass sich Michael

Fuchs,

Vorsitzender
des

Parlamentskreises

Mittelstand
der

Unionsfraktion
im

Bundestag,
zu
einem

Brandbrief an seinen eigenen

Vorstand veranlasst sieht. Es
mache
ihn

»betroffen«,
schreibt er darin, dass auch aus
den
eigenen

Reihen

»ausgerechnet diejenigen am
lautesten beschimpft werden,
die
keine

Hilfe
aus
den
bereitgestellten
milliardenschweren staatlichen

Rettungstöpfen
nehmen
wollen«. Dabei verdiene, »wer
sich
schämen
würde,
mit

Steuergeld private Verluste zu
sozialisieren, und das auch
öffentlich bekennt, statt Schelte
und Häme unsere ungeteilte

Anerkennung und unser Lob«.

Mit dem allgemeinen »Hau
den Josef« verschärft sich auch
die persönliche Gefahrenlage
für den Chef der Deutschen

Bank wieder deutlich. An der

Tür
seiner

Wohnung
im

Frankfurter Westend, deren

Adresse nur ganz wenigen

Personen bekannt ist, erkundigt
sich eine verdächtige Person
nach
ihm,
die

Zahl
der

Drohbriefe
nimmt
explosionsartig zu. Der Berliner

Kabarettist und Liedermacher

Marc-Uwe Kling singt: »Hörst
du mich, Josef Ackermann,
einer muss als Erster sterben,
du bietest dich da an. Kommt

Zeit,
kommt

Rat,
kommt

Attentat.« Kaum jemand regt
sich darüber auf, genauso
wenig wie zuvor über die

Äußerungen
des

Präsidentschaftskandidaten

Sodann.

Den Schweizer erinnert das

Meinungsklima
an
die
schlimmsten

Zeiten
des

Mannesmann-Prozesses. Zwar
kann er nach außen inzwischen
professionell damit umgehen.

Fragen dazu beantwortet er
cool: »Der Chef der Deutschen

Bank ist das Gesicht der

Finanzbranche in Deutschland.

Deshalb bekommt vor allem er
die Kritik für das ab, was die

Branche
insgesamt
falsch
gemacht
hat.

Und
zwar
unabhängig davon, ob das
auch für seine Bank oder ihn
persönlich zutrifft.« Der Banker

Ackermann versteht, dass die

Politiker
einen

Blitzableiter
brauchen. Und dass er dafür
herhalten muss. Niemand sonst
ist
auch
nur
annähernd
prominent genug für diese

Rolle.

Den

Menschen

Josef

Ackermann macht die neu
ausgebrochene

Feindseligkeit
jedoch tief betroffen. Es falle
ihm »schwer zu verstehen«, so

Ackermann »dass eine Bank,
die auch in dieser schweren

Krise noch Gewinn macht, die
kein

Steuerzahlergeld
beansprucht
und
deren

Führung auf Millionen an Boni
verzichtet, dafür auch noch so
kritisiert wird«. Woran, so fragt
er sich (und mich) in dieser Zeit
immer
wieder,
liegt
das?

Warum erfährt er ausgerechnet
in
seinem

Gastland
nicht
verlässlich die Anerkennung,
die ihm überall sonst in der

Welt entgegengebracht wird?

In diesen Wochen sprechen wir
viel über das Verhältnis der

Deutschen zu Josef Ackermann.

Auf längeren Autofahrten, im

Flugzeug und spätabends in
der Hotelbar bei Gin Tonic oder

Rotwein.

Obwohl auch in meinen Augen
manches Urteil über ihn total
danebenliegt, finde ich die

Reaktionen
auf

Josef

Ackermanns

»Schämen«-Satz
nicht so negativ wie er. Die

Meinung in den Medien dazu ist
geteilt. Mehr kann man von
einer
freien

Presse
nicht
erwarten. Überdies entspricht
die
veröffentlichte

Meinung
nicht
unbedingt
der
öffentlichen Meinung, wie sich bald herausstellt. Bei einer
repräsentativen

Befragung
durch
das

Meinungsforschungsinstitut

Infratest
erklären
über 70

Prozent, dass sie es gut finden,
wenn ihnen neben IKB, HRE,

Commerzbank und diversen

Landesbanken nicht auch noch
die größte deutsche Bank in die

Tasche greift. Alles andere
wäre ja auch geradezu pervers
gewesen.

Aber der direkt Betroffene
nimmt

Kritik
verständlicherweise
immer
schwerer.

Erst
wer
selbst
einmal die Erfahrung gemacht
hat, vor aller Welt abgewatscht
zu werden, weiß, wie einem
dabei
zumute
ist.

Ich
ermuntere Josef Ackermann
daher,
die

Schelte
nicht
persönlich zu nehmen. Gemeint
sei der Chef der Deutschen

Bank, nicht der Mensch Josef

Ackermann. So einleuchtend
sich das anhört, so schwer fällt
es
doch,
dies
auch
gefühlsmäßig
auseinanderzuhalten.

Immer
wieder
gibt
der

Schweizer zu bedenken, ob ihm
die gewünschte Anerkennung
in Deutschland nicht vielleicht –
bewusst oder unbewusst –
deswegen verweigert wird, weil
er der erste Ausländer an der

Spitze des größten deutschen

Geldinstituts ist. »Ich bin erst
mit fast 50 Jahren in dieses

Land gekommen«, sagt er, »mir
fehlen
hier
die

Jugendfreundschaften,
die

Studienkollegen, die beruflichen

Seilschaften.«

Das mag eine gewisse Rolle
spielen. Viel wichtiger aber
erscheint
mir
etwas
ganz
anderes: Mit dem Wandel zu
einer
weltweit
führenden

Investmentbank
ist
die

Deutsche Bank den Deutschen
fremd
geworden.

Im

Unterschied zu anderen global
operierenden

Unternehmensikonen
des

Landes ist ihr Kern damit ins

Ausland abgewandert: nach

London und New York. Dort
werden – anders als etwa bei

Siemens oder Mercedes – im

Wesentlichen die Produkte und

Dienstleistungen erdacht und
entwickelt, die das Geldinstitut
weltweit verkauft. Dort ist die

Küche, in Deutschland steht
nur noch eine Theke.

Investmentbankern an der

Wall Street und in der Londoner

City
gilt
der

Finanzplatz

Deutschland als tiefste Provinz.

Die
besten

Maschinenbau-

Ingenieure mögen aus dem

Land kommen, die besten

Finanzingenieure sicher nicht.

Diese Entfremdung macht die

Menschen zwischen Flensburg
und

Garmisch
besonders
kritisch gegenüber der Bank,
die den Namen ihres Landes
trägt und die für sie zum

Mobiliar der Republik zählt.

Deswegen erwarten sie von
ihrem Chef ein besonderes

Bekenntnis zu Deutschland.

Wenn er Ausländer ist, noch
mehr
als
von
einem

Einheimischen.

Wobei
im

Falle

Josef

Ackermanns fast die Hälfte der

Deutschen überhaupt nicht um
seine Schweizer Herkunft weiß.

Draußen in der Welt wird der

Deutsche-Bank-Chef
ohnehin
überall
als

Deutscher
wahrgenommen.

Und
widerspricht dem auch nie. »Als

Herr Putin in Moskau einmal zu
mir sagte, er wünsche sich,
dass unsere beiden Länder im

Finale
der

Fußball-

Europameisterschaft
gegeneinander spielen, hat er
bestimmt nicht die Schweiz
gemeint. Ich habe ihn nicht
korrigiert.«

Ackermann sei es viel zu
wichtig, was über ihn gesagt
und
geschrieben
wird,
monieren manche, das sei seine
große Schwäche. Tatsächlich
liegt dem Deutsche-Bank-Chef
sehr
viel
daran,
wie
er
ankommt und was andere über
ihn denken. Nach öffentlichen

Auftritten will er die Zahl der

Teilnehmer wissen und fragt
nach ihrem Feedback. War er
im Fernsehen, erkundigt er sich
nach
den

Einschaltquoten.

Sogar

Ex-Finanzminister

Steinbrück, selbst nicht gerade
ein

Mauerblümchen,
bescheinigt dem Schweizer ein
ausgeprägtes

»Darstellungsbedürfnis«.

Mir ist von Anfang an klar,
warum sich Josef Ackermann so
um seine Popularität sorgt. Von

Kindesbeinen an ist er es
gewohnt, im Mittelpunkt zu
stehen,
bewundert
und
umschwärmt
zu
sein.

Zu

Hause, in der Schule, beim

Militär, an der Universität, in
seiner Bankkarriere – das ganze

Leben
läuft
für

Josef

Ackermann
wie
am

Schnürchen. Dann, er ist schon
fast 50 Jahre, kommt der erste

Rückschlag bei der SKA, der
aber durch den prompten

Wechsel und weiteren Aufstieg
bis an die Spitze der Deutschen

Bank schnell kompensiert wird.

Josef Ackermann ist wieder auf

Kurs – bis zum Mannesmann-

Prozess. Die völlig ungewohnte,
harsche und anhaltende Kritik
im Zusammenhang mit dem

Untreue-Vorwurf
erschüttert
ihn in seinem Innersten und
verunsichert
ihn
zutiefst.

Seitdem hat er nicht mehr
aufgehört,
sich
selbst
zu
hinterfragen – um sich seiner
selbst
immer
wieder
zu
vergewissern.

Mancher mag das als eine

Schwäche betrachten – in der

Krise erweist es sich jedenfalls
als Stärke: Der Deutsche-Bank-

Chef ist nicht wie so viele
andere in solchen Positionen
abgestumpft.

Er
hat
die

Lebenswirklichkeit nicht aus
den Augen verloren, er hört zu,
lässt

Kritik
an
sich
herankommen und ist bereit,
ständig dazuzulernen – über
seine Branche, die Politik, die

Deutschen, die Medien und
sich selbst.

Josef Ackermann sucht nicht
nur fachliche Anerkennung, er
will auch, dass die Menschen
ihn mögen – ohne dass er sich
dafür jedoch verbiegen muss.

Er will alles. Mit wachsender Genugtuung nimmt er denn
auch über die Jahre zur

Kenntnis, dass sowohl seine
eigenen

Reputationswerte
immer besser werden als auch
die Werte für sein Haus
während
der

Krise
vergleichsweise
wenig
einknicken und sich schneller
wieder erholen als die anderer

Institute.

Auf dem European Banking

Congress
in

Frankfurt
im

N o v e m b e r 2008
legt
der

Schweizer
öffentlich
das

Versprechen ab, alles zu tun,
um
die

»Fehler
der

Vergangenheit zu korrigieren
und ähnliche Dinge in der

Zukunft zu vermeiden«. Er
beurteile inzwischen manches
anders als früher, sei in
manchen Fragen, so sagt er
selbst,

»vom

Saulus
zum

Paulus« geworden.

»Ein Banker geht büßen«,
titelt
die tageszeitung
anderntags
und
schreibt,

Ackermann
begleite

»den

Triumph,
kein

Staatsgeld
anzunehmen«,
mit
einer

»Demutsoffensive«.

Die Zahlen, die der Deutsche-

Bank-Chef in diesen Tagen auf
den Tisch bekommt, geben
allen Anlass zu Demut. Im
vierten Quartal und für das
gesamte Jahr 2008 droht ein
tiefrotes Ergebnis, das erste
seiner Amtszeit und in der

Geschichte des Instituts. Ende

Novemb er 2008 rutscht der

Börsenkurs auf unter 20 Euro
ab, der tiefste Stand seit über
zehn Jahren und meilenweit
entfernt von den über 90 Euro
noch ein Jahr zuvor. Die

Marktkapitalisierung
beträgt
gerade mal noch ein Drittel des

Buchwertes.

In
einem

Brief
an
die

Führungskräfte
der

Bank
kündigt Josef Ackermann eine
strategische

Neuausrichtung
an:

Die
riskanten

Eigenhandelsgeschäfte
sollen
nahezu
vollständig
zurückgestutzt werden, 900 der
in sg esamt 7000 Stellen im

Handelsbereich in London und

New

York
entfallen.

Risikopositionen
will
er
beschleunigt abbauen und die
im

Vergleich
zu
ihren US-

Wettbewerbern
hohe

Verschuldungsquote (Leverage

Ratio), also die Bilanzsumme im

Verhältnis zum Eigenkapital,
drastisch verringern. Die Quote,
die
noch

Mitte 2008 nach
amerikanischer

Rechnungslegung
bei 40:1
gelegen hatte, fällt schließlich
bis auf 23:1.

Die

Börse
honoriert
die

Strategiekorrektur mit einem

Kurssprung
von
fast 25

Prozent. Bereits im Monat zuvor
hatte Ackermann auf einer

Investorenkonferenz in London
durchblicken
lassen,
den

Bereich

Privat-
und

Geschäftskunden
in

Europa
deutlich ausbauen zu wollen.

Mitte Dezember meldet die

US-Investmentbank

Goldman

Sachs, die zusammen mit JP

Morgan und der Deutschen

Bank bis dahin am besten
durch die Krise gesteuert war, erstmals seit ihrem Börsengang
zehn Jahre zuvor ein Quartal
mit roten Zahlen. Das Minus
beträgt über zwei Milliarden

Dollar. Einen Tag später folgt
die Investmentbank Morgan

Stanley
mit
einem

Quartalsverlust
von 2,3

Milliarden Dollar.

Nun
nehmen
auch
entsprechende

Spekulationen
für die Deutsche Bank von Tag
zu Tag zu. Anfang Januar 2009
wird bekannt: Boaz Weinstein,
seit dem Weggang von Rajeev

Misra ein Jahr zuvor zusammen
mit

Colin

Fan
für
den
weltweiten

Wertpapierhandel
zuständig, muss die Bank
verlassen.

Weinstein, 35,
leidenschaftlicher Pokerspieler,

Black-Jack-As
und

Schachmeister, hatte darauf
gewettet,
dass
sich
die

Verwerfungen
auf
den

Kreditmärkten rasch wieder
abbauen würden, und damit

1,8 Milliarden Dollar verspielt.

Der

Gewinn
von
schätzungsweise
anderthalb

Milliarden Dollar, den er in den
beiden

Jahren
zuvor
im

Eigenhandel
für
die

Bank
eingespielt
hatte,
war
ausradiert.

Josef Ackermann lässt den

Bereich, eine Art Hedgefonds
innerhalb der Bank, schließen.

Die

Krise
habe

»einige

Schwächen im Handelsgeschäft
offenbart«, sagt er auf der

Jahrespressekonferenz
einen

Monat
später.

Um
im

Eigenhandel die angepeilten
zwei

Milliarden

Euro
einzunehmen, müsse die Bank
fünf bis zehn Milliarden vom
eigenen Kapital riskieren. Das
sei

»kein
attraktives

Verhältnis«. Man könne »leicht
zwei
bis
drei

Milliarden
verlieren. Das haben wir 2008
gesehen, und das ist etwas,
was wir nicht noch einmal
sehen wollen.«

Die Botschaft ist klar: Das
große Spiel auf Pump an den

Märkten ist vorbei. Für so
manches
moderne

Finanzprodukt,
für
große

Schuldenhebel und Leute wie

Weinstein ist in seinem Haus
kein

Platz
mehr.

»Eine

Rückkehr zur Tagesordnung ist
für uns keine Option«, so

Ackermann. Im Lichte der

Erfahrungen
aus
der

Finanzkrise will der Schweizer
die Bank neu ausrichten –auch
wenn dies nicht überall auf
freudige Zustimmung stößt.

Das Institut soll künftig weniger
riskant und auf sich bezogen
operieren
und
stattdessen
wieder voll seinen »genuinen

Aufgaben als Diener der realen

Wirtschaft gerecht werden«,
wie er einmal sagt.

Binnen eines einzigen Jahres
geht die Bilanzsumme von 2,2

Billionen

Euro
um 600

Milliarden,
der
doppelte

Umfang
des
gesamten

Bundeshaushalts,
auf 1,6

Billionen Euro zurück. Aber die

Bank baut nicht nur massiv

Risikopositionen
ab,

Josef

Ackermann fährt auch die

Risikoneigung
zurück.

Dazu
lässt der Deutsche-Bank-Chef
das

Vergütungssystem
grundlegend reformieren und
auf langfristige Wertsteigerung
ausrichten. Der Bonustopf wird
verkleinert. Der fixe Anteil
nimmt gegenüber den variablen

Komponenten zu. Der größere

Teil der variablen Vergütung
erfolgt über drei bis vier Jahre
aufgeschoben abhängig vom

Erfolg der Bank – und kann von
dieser
sogar
zurückgeholt
werden. Außerdem wird ein
beträchtlicher Teil nicht mehr in
bar, sondern in eigenen Aktien ausgezahlt.

Dass die Investmentbanker 70

Prozent und mehr zum Gewinn
des Hauses beisteuern, hat

Josef Ackermann nie behagt. Er
weiß,
wie
volatil
das

Kapitalmarktgeschäft sein kann.

Sein Ziel ist ein ausgeglichenes

Verhältnis
zwischen

Investmentbank
und

Privatkundenbank, ein Haus,
das auf zwei etwa gleich
starken

Säulen
ruht.

Dies
würde
sowohl
die

Unternehmenskultur verändern
als
auch
dem

Aktienkurs
zugutekommen.

Obwohl
das

Investmentbanking
in
den

Jahren vor der Krise eindeutig

Vorrang genossen hatte, war
das Geschäft mit Privatkunden
ebenfalls
gewachsen

–
in
europäischen

Ländern
wie

Italien, Spanien und Polen vor
allem, aber auch in China und

Indien. In Deutschland hatte

Ackermann 2006 die Berliner

Bank
und
die
auf

Verbraucherkredite
spezialisierte

Norisbank
in

Nürnberg
erworben.

Gelegenheiten für einen großen

Zukauf waren jedoch rar in
dieser Zeit und die dafür
aufgerufenen

Preise
dem

Schweizer zu hoch.

In der Krise kommt Bewegung
in die Branche. Die Allianz
verkauft ihre Tochter Dresdner

Bank an die Commerzbank. Die

Münchner hatten sich das

Geldhaus, an dem sie bereits
g u t 20 Prozent besaßen, für
r u n d 24

Milliarden

Euro
vollständig
einverleibt.

Sie
waren damit nie glücklich
geworden. Nach der Pleite von

Lehman Brothers und dem
folgenden
beschleunigten

Verfall von Finanzwerten kann
der Versicherer jetzt nur noch
gut fünf Milliarden Euro dafür
erlösen. Damit hatte eine der
größten Fehlinvestitionen in der

Unternehmensgeschichte
des

Landes ein Ende gefunden –
wenn auch ein Ende mit

Schrecken.

Schon am Tag nach dem

Zusammenschluss, die Aktie
seines Hauses war seit der

Nachricht
um
über
zehn

Prozent eingebrochen, fordert

Commerzbank-Chef Blessing als

Herr über nunmehr zusammen
gut elf Millionen Kunden die

Deutsche Bank in der Bild-

Zeitung offen heraus: »Wir
schaffen
einen
echten

Marktführer. Wir haben mehr

Privat- und Firmenkunden im

Inland als jede andere Bank.«

Josef Ackermann nimmt die

Kampfansage an. Wenn sein

Institut, so sagt er, weltweit zu
den Besten gehören wolle,
müsse es »zu Hause die

Nummer eins sein«. Dies sei
eine »conditio sine qua non«.

Zumal wenn man »Deutsche

Bank« heiße.

Der

Schweizer
ist
aber
weiterhin nicht bereit, jeden

Preis
zu
zahlen
und
zuzukaufen, nur um größer zu
werden. Schon die Dresdner
war zuerst ihm angeboten
worden.

Auch
bei
der

Privatkunden-Tochter
der

Citibank in Deutschland mit
ihren gut drei Millionen Kunden
winkt er schließlich ab. Sie geht
für fünf Milliarden Euro an die
französische

Genossenschaftsbank

Crédit

Mutuel. Dem Deutsche-Bank-

Chef wäre sie nicht einmal vier

Milliarden
wert
gewesen.

Gerade in der Krise gilt es, das

Kapital zusammenzuhalten. Ein

Fehlkauf jetzt könnte tödlich
sein.

»Wir
schätzen
unternehmerischen Mut, für

Abenteuer sind wir nicht zu
haben«, so Ackermann.

Um
die
unbestrittene

Marktführerschaft
auf
dem

Heimatmarkt zu sichern, bleibt
schließlich
nur
noch
die

Postbank mit Sitz in der
früheren

Bundeshauptstadt

Bonn. Deren Mehrheitsaktionär

Deutsche Post, an der der

Staat noch mit gut 30 Prozent
beteiligt ist, will sich auf ihre

Kernkompetenz

Logistik
konzentrieren und hatte das

Geldhaus
mit
seinen 14

Millionen Kunden und Einlagen
von über 120 Milliarden Euro
schon
im

Herbst 2007 ins

Schaufenster gestellt.

Auch wenn die Begeisterung
für einen Erwerb der Postbank
keineswegs
allgemein
ist,
spricht der Deutsche-Bank-Chef
bereits seit Monaten diskret mit

Post-Chef Frank Appel, einem
ehemaligen

McKinsey-Mann
und nüchternen Analytiker. Die
beiden verstehen sich gut, die

Gespräche machen Fortschritte.

Im Hotel Dolder in Zürich,
gleich
um
die

Ecke
von

Ackermanns Zuhause, kommt
es schließlich zum Durchbruch.

Am Mittwochabend, dem 10.

September 2008, berichtet der

Bonner Generalanzeiger vorab
aus
seiner

Donnerstagsausgabe,
die

Deutsche Bank werde mit
knapp unter 30 Prozent bei der

Postbank einsteigen und sich
ein

Vorkaufsrecht
für
die
restlichen Anteile sichern. Die

Information ist so konkret, dass
die Bank die fortgeschrittenen

Verhandlungen
aus
aktienrechtlichen

Gründen
bestätigen muss.

A m 13. September, drei Tage
vor dem Zusammenbruch von

Lehman

Brothers,
melden

Ackermann und Appel auf einer
gemeinsamen Pressekonferenz
im Post-Tower am Bonner

Rheinufer

Vollzug:

Die

Deutsche Bank steigt für 2,8

Milliarden Euro mit zunächst

29,75 Prozent bei der Postbank
ein. Dadurch verhindert sie,
dass das nach Kunden größte

Geldhaus im Inland in andere

Hände fällt, und sichert sich die

Option
auf
eine
spätere
vollständige Übernahme. Durch
den Stufenplan vermeidet sie
eine
kräfteraubende

Restrukturierung mitten in der

Krise und schont zudem ihr

Eigenkapital.

Bis zuletzt war die spanische

Banco Santander in Bonn mit
im Rennen. Doch Ackermann
hat die Unterstützung der

Bundesregierung
und
der

Gewerkschaft Verdi, weil er die

Eigenständigkeit
der

Marke
nicht antasten will.

Nach dem Zusammenbruch
von

Lehman
und
dem
nachfolgenden

Absturz
der

Postbank-Aktie von gut 50 auf
u n t e r 15

Euro
kann
die

Deutsche Bank das Geschäft
noch nachverhandeln. Beide

Parteien einigen sich schließlich
auf
einen
raffinierten
mehrstufigen

Deal
aus
vorübergehender

Beteiligung
der Post an der Deutschen

Bank, Optionen und einer

Pflichtwandelanleihe.

Auf einen einfachen Nenner
gebracht, überweist die Bank
der Post den Kaufpreis für ihre

Postbank-Aktien weit früher als
ursprünglich geplant und erhält
dafür einen Preisnachlass. Für
die

Mehrheit
von
gut 62

Prozent, die die Frankfurter an
dem Bonner Geldhaus auf diese

Weise übernehmen, werden so
etwas
weniger
als
fünf

Milliarden Euro fällig. Inklusive
der Papiere der verbleibenden

Minderheitsaktionäre muss das

Institut am Ende gut sechs

Milliarden Euro zahlen. Zum

Zeitpunkt des Einstiegs im

Herbst 2008 war die Postbank
noch mit etwa neuneinhalb

Milliarden bewertet worden.

Mit
dem

Zusammengehen
eröffnet sich der Deutschen

Bank die Möglichkeit zu einer

Mehrmarken-Strategie für dann
insgesamt 24 Millionen Kunden
in

Deutschland
bzw. 29

Millionen weltweit – ein Schritt,
der ihr einst mit der »Deutsche

Bank 24« nicht gelungen war.

Um
ihr

Eigenkapital
zu
schonen
und
bei
der

Gelegenheit sogar noch etwas
aufzupolstern, finanzieren die

Frankfurter die Übernahme und

Konsolidierung
durch
eine

Kapitalerhöhung.

Mit
dem

Verkauf neuer Aktien im Wert
von gut zehn Milliarden Euro,
annähernd
die

Hälfte
der
damaligen Marktkapitalisierung,
wird sie die größte ihrer

Geschichte und die zweitgrößte
in der Wirtschaftsgeschichte
des Landes überhaupt. Und sie
wird zu einem glänzenden

Erfolg: Der Abschlag gegenüber
dem Kurs der alten Papiere,
den die Bank dabei in Kauf
nehmen muss, hält sich in

Grenzen. Über 90 Prozent der

Summe
bringen
zudem

Altaktionäre auf, die von ihrem

Bezugsrecht Gebrauch machen

– ein großer Vertrauensbeweis
in Josef Ackermanns Strategie
und die Zukunft der Bank. Die

Investoren bauen offenkundig
darauf, dass der Schweizer mit
der Postbank die von ihm selbst
verkündete Vision umsetzen
kann,

»im

Privatkundengeschäft
eine
ähnliche

Erfolgsstory
zu
schreiben
wie
im

Investmentbanking«,
in
die

»Champions

League
des
europäischen

Privatkundengeschäfts«
aufzusteigen und »stabilere
und
besser
ausgeglichene

Erträge« zu erwirtschaften.

Auch Ackermann übt seine

Bezugsrechte vollständig aus
und erwirbt für über sechs

Millionen Euro aus seinem

Privatvermögen neue Aktien
seines

Hauses.

Und
dies,
obwohl ihm damals bereits

Deutsche-Bank-Papiere im Wert
von
über 15 Millionen Euro
gehören.

Solange
der

Schweizer in Frankfurt ist, hat
er nie auch nur eine einzige

Aktie verkauft. Er handelt, wie
er redet.

Um die Position auf dem

Heimatmarkt und das Gewicht
der
sogenannten
stabilen

Geschäftsfelder
weiter
zu
stärken sowie die Bank noch
besser auszubalancieren, tätigt

Ackermann ein Jahr später, im

Herbst 2009, noch zwei weitere

Einkäufe. Nach langem Hin und

Her mit der Regierung in Den

Haag gelingt es ihm mit Hilfe
d e r EU-Kommission schließlich,
große

Teile
des

Firmenkundengeschäfts
der
niederländischen

Bank ABN

Amro zu übernehmen. Und ihm
fällt Sal. Oppenheim & Cie. in
den

Schoß,
das 1789
gegründete
traditionsreiche

Privatbankhaus mit Stammsitz
in Köln.

Vier Revolutionen, ein halbes

Dutzend Kriege sowie sechs

Währungsumstellungen
hatte
die einst jüdische, später zum
christlichen

Glauben
konvertierte

Bankiersdynastie
der Oppenheims überstanden
und
ihre

Unabhängigkeit
bewahrt. Mit der Agrippina, der

Colonia und der Kölnischen

Rückversicherung hatte sie die

Rheinmetropole
zu
einem
bedeutenden

Versicherungsplatz
gemacht,
mit der Centralbodenkredit AG
die
erste
große

Hypothekenbank des Landes
gegründet,
war
mit
der

Finanzierung von Eisenbahnen
und Schwerindustrie Pionier bei
der

Industrialisierung

Deutschlands. Die Reichsten
der Republik vertrauen der

Bank ihr Geld an. Köln verdankt
ihr den Botanischen Garten,
den Zoo und die Fertigstellung
des Doms. Als der letzte

Patriarch der Sippe Alfred

(»Alfi«)

Freiherr
von

Oppenheim 2005 stirbt, wird
die

Totenmesse
für
den

Protestanten in Deutschlands
berühmtester
katholischer

Kirche gelesen – ein Novum in
der Geschichte der Kathedrale.

Sogar Bundeskanzlerin Merkel
reist an.

»Sal. Oppenheim«, so der

Historiker

Michael

Stürmer,

»gehörte über Jahrhunderte zu
den Stützpfeilern des Landes«.

Doch dann, in der siebten

Generation, verspielen der in
die

Familie
eingeheiratete

Matthias Graf von Krockow und
seine Partner in einer Mischung
aus

Geltungssucht,

Überheblichkeit
und

Inkompetenz die ruhmreiche

Tradition
innerhalb
weniger

Jahre.

Das Erbe tritt ausgerechnet der

Mann an, den der Graf gerade
mal gut ein Jahr zuvor, im

Sommer 2008, ohne ihn freilich
beim Namen zu nennen, in der

Börsenzeitung heftig attackiert
hatte: »15 Prozent nachhaltige

Eigenkapitalrendite sind mit
einem
normalen,
soliden

Geschäft
einfach
nicht
machbar«,
so

Krockow
in

Anspielung auf das Renditeziel
von Josef Ackermann. »Die Gier
muss gestoppt werden. Man
kann nicht mit fremder Leute

Geld
große

Spielkasinos
betreiben.«

Im Herbst desselben Jahres
schließt der Sal.-Oppenheim-

Chef auch »definitiv« aus,

Staatshilfe in Anspruch zu
nehmen: »Wir verfügen über
eine
gesunde

Eigenkapitalausstattung
und
solide

Bilanzrelationen.«

Er
prahlt damit, »zu günstigen

Kursen wertvolle Beteiligungen
zu erwerben«, und verkündet
hochgemut: »Sal. Oppenheim
ist als unabhängige Privatbank
s e i t 220

Jahren
in

Familienbesitz, und daran wird
sich auch nichts ändern.«

Ein
derartiges

Maß
an

Selbstüberschätzung ist selbst
in
der
nicht
gerade
zur

Bescheidenheit
neigenden

Geldbranche
selten.

Schon
wenige Monate später steht
das Traditionshaus am Rand
des

Zusammenbruchs.

Die

Mesalliance mit dem Troisdorfer

Immobilienentwickler
und

Vermögensverwalter

Josef

Esch, riskante Spekulationen im

Eigenhandel mit Zertifikaten,
vor
allem
aber
kapitale

Fehlinvestitionen wie die bei
dem
maroden

Karstadt-

Mutterkonzern Arcandor, der im

Juni
des
darauffolgenden

Jahres

Insolvenz
anmelden
muss,
haben
es
dahin
gebracht.

Die BaFin schreitet ein und
verlangt ultimativ eine deutliche

Kapitalerhöhung.

Die

Gesellschafter
haben
sich
jedoch finanziell bereits völlig
verausgabt. Am Ende können
sie froh sein, dass die Deutsche

Bank in die Bresche springt und
unter
ihrem

Konzerndach
wenigstens der Markenname
und
eine
gewisse

Eigenständigkeit
erhalten
bleiben. Die Partner aus der
ehemals

»Chefcabinet«
genannten Führungsspitze der

Bank werden von der BaFin
zum Rücktritt gezwungen und
müssen sich inzwischen auch
vor Gericht verantworten.

Sal. Oppenheim kostet 1,3

Milliarden Euro, inklusive ihrer

Banktochter BHF (Buchwert:

650

Millionen

Euro)

und
anderer Bereiche neben der

Vermögensverwaltung.

»Ein

Schnäppchenpreis«,
kommentiert das Handelsblatt.

Der Deutschen Bank fließen
durch die Übernahme über 130

Milliarden

Euro
verwaltetes

Vermögen
in
dem
heißumkämpften

Markt
der

Reichen und Superreichen zu,
r u n d 50 Milliarden davon in

Deutschland. Damit verdoppelt
sie
fast
die

Größe
ihrer

Vermögensverwaltung
und
rückt den Schweizer Vorbildern
in diesem Geschäft, die in der

Krise
starke

Abflüsse
hinnehmen mussten, ein Stück
näher.

Mit dem Erwerb von Postbank,

Teilen von ABN Amro sowie Sal.

Oppenheim
hat

Josef

Ackermann
die

Voraussetzungen für ein stärker
am

Kunden
orientiertes,
stabileres
und
besser
ausbalanciertes

Haus
geschaffen.

Seine
dritte
bleibende

Leistung
als

Bankchef, nachdem er die

Paradebank des Landes zuvor
bereits in die Spitzengruppe der
globalen

Investmentbanken
und
dann
vergleichsweise
unbeschadet durch die Klippen
der schwersten Finanzkrise seit Menschengedenken manövriert
hatte.

Kapitel 8

Der schlimmste Tag

Die

Herausforderungen
der

Krise, das rastlose Reisen, die
immer
wiederkehrenden
öffentlichen

Anfeindungen
zeichnen mit der Zeit auch den
robusten Schweizer. Die Haare
werden grau, die Ringe um die

Augen dunkler, die Furchen im

Gesicht tiefer, er altert rapide.

In den letzten Monaten des

Jahres 2008 drückt zudem das
zu
erwartende
schlechte

Jahresergebnis schwer auf sein

Gemüt. Zum ersten Mal zeigt
sich der sonst immer so
gelassene Mann dünnhäutig.

Vor

Weihnachten
hört
er
zeitweise sogar auf, sich jeden

Nachmittag den Bericht genau
anzusehen, der ihn darüber
informiert, wo die Bank steht.

Die

Zahlen
sind
gar
zu
deprimierend.

Die Festtage bringen auch
wegen
des
persönlichen

Angriffs von Bischof Huber
keine Erholung. Am 14. Januar
des neuen Jahres muss der

Chef der Deutschen Bank
schließlich
den
schwersten

Gang seines Lebens antreten
und für das vierte Quartal des
abgelaufenen

Jahres
einen

Verlust von 4,8 Milliarden Euro
und für das Gesamtjahr ein

Minus von 3,9 Milliarden Euro
einräumen. Und dabei hatte er
sogar noch Glück. Elf von
vormals zwölf Milliarden für

Übernahmekredite konnten im
vierten

Quartal
aus
den

Büchern gestrichen werden,
weil sie von den Investoren
abgesagt worden waren. Auch
so kommen auf das gesamte

Jahr gesehen noch rund sieben

Milliarden

Euro
an

Wertberichtigungen
auf

Handelspositionen und Kredite
für Unternehmensübernahmen
zusammen.

Die

Investmentbank, allen voran
der

Handelsbereich,

Profitmaschine der Bank in den

Jahren zuvor, hat 8,5 Milliarden

Euro Verlust gemacht, der

Eigenhandel
mit

Kreditprodukten, Aktien und

Aktienderivaten hat allein im
vierten Quartal 5,5 Milliarden
verloren.

Der
einstige

Gewinngenerator
ist
zum

Bremsklotz geworden.

In einer Telefonkonferenz mit

Analysten
zeigt
sich
der

Deutsche-Bank-Chef

»sehr
enttäuscht«, besonders über
das Handelsergebnis. Einige

Positionen, so kritisiert er, seien

»schlichtweg
zu
groß«
gewesen.

Der Tag, den er selbst als den

»schlimmsten

Tag«
seiner
beruflichen

Laufbahn
bezeichnet, wird für ihn zur

Tortur. Innerlich schämt sich
der sieg- und erfolgsverwöhnte

Schweizer für dieses Ergebnis,
nach außen macht er gute

Miene zum bösen Spiel. »Das
hat mich viel Kraft gekostet«,
sagt er. Besonders von den

Investmentbankern, die er stets
so gefördert hatte, fühlt er sich
im Stich gelassen. Aber er
widersteht der Versuchung,
offen mit dem Finger auf sie zu
zeigen.

Nach

Analysten-Gespräch,

Jahrespressekonferenz
und
vielen
weiteren
dichtgedrängten Terminen vom
frühen Morgen bis in den
späten Nachmittag in Frankfurt
steht am Abend in Berlin auch
noch
der
traditionelle

Neujahrsempfang der Bank auf
dem

Programm.

In
der

Hauptstadtrepräsentanz Unter
den

Linden
schüttelt

Ackermann
zur

Begrüßung
tapfer
lächelnd
über 200

Gästen die Hand und versucht
sich anschließend an einer
launigen Ansprache: »Wenn wir
nur Berlin hätten, hätten wir
heute ein besseres Ergebnis
gehabt.« Danach heißt es,
tausend Fragen zu beantworten
und immer eisern Haltung zu
wahren.

Irgendwann macht aber selbst
seine Bärennatur nicht mehr
mit. Gegen 21 Uhr, die meisten

Gäste
sind
schon
wieder
gegangen, verschlingt er im

Stehen
eilig
ein
paar

Nürnberger

Würstchen
mit

Sauerkraut, die erste feste

Nahrung an diesem langen,
bitteren Tag. Kurz darauf spürt

Josef Ackermann Übelkeit in
sich
aufsteigen.

Er
wird
kreidebleich. Etwas abrupt, wie
es sonst überhaupt nicht seine

Art ist, verabschiedet er sich
von seinem Gesprächspartner.

Ohne dass es groß auffällt,
gelingt es ihm gerade noch,
sich über einen Seitenausgang
in
einen

Nebenraum
zurückzuziehen. Dort setzt er
sich auf einen Klavierhocker
und stützt sich auf den
dazugehörigen Flügel, der kalte

Schweiß
bricht
ihm
aus,
schließlich wird er ohnmächtig.

Ein schnell herbeigerufener

Notarzt
konstatiert
einen

Kreislaufkollaps, will aber auf

Nummer sicher gehen, obwohl
sich der Deutsche-Bank-Chef
schon wieder erholt hat. Im

Notarztwagen fahren wir mit

Blaulicht, aber ohne Sirene zu
einer genaueren Untersuchung
in
das
nahegelegene

Bundeswehr-Krankenhaus. Die

Ärzte dort geben endgültig

Entwarnung,
und

Josef

Ackermann kann in sein Hotel
am

Gendarmenmarkt
zurückkehren. Alles ist noch
einmal gutgegangen.

Oder
besser:

fast.

Irgendjemand
muss
wieder
geplaudert
haben.

Am
nächsten Morgen berichtet Bild
online groß über den Kollaps
des

Deutsche-Bank-Chefs,

Spekulationen
über
seinen

Gesundheitszustand
schießen
ins Kraut, der Kurs der Bank
sackt binnen Minuten um drei

Prozent ab.

In einem rasch arrangierten

Telefonat
mit
dem
s t e l l v e r t r e t e n d e n Bild-Chef

Nikolaus Blome kann dieser sich
davon
überzeugen,
dass

Ackermann wieder voll auf der

Höhe ist. Als Bild online von
dem Gespräch berichtet, erholt
sich der Kurs ebenso schnell,
wie er zuvor gefallen ist. »Ich
fühle
mich
ausgezeichnet«,
sagt der Deutsche-Bank-Chef,

»und bin seit 9 Uhr wieder an
der

Arbeit.«

An
seinem

Terminplan für die nächsten

Tage ändere sich nichts. Er
betrachte den Vorfall aber »als

Warnschuss«
und
werde
künftig
besser
auf
sich
aufpassen.

Tatsächlich
achtet

Josef

Ackermann
fortan
darauf,
regelmäßig etwas zu sich zu
nehmen.

Und
auf
seinem

Schreibtisch steht jetzt immer
eine Flasche Sprudelwasser.

Aber der Schwächeanfall des
scheinbar
unverwüstlichen

Schweizers hat mehr bewirkt.

Viel mehr. Der seit nunmehr
sieben Jahren als Chef der

Deutschen

Bank
nahezu
pausenlos
tätige

Josef

Ackermann hält inne – und
fasst den Entschluss, den Weg
für eine neue Generation frei zu
machen und sein Amt bereits
ein Jahr vor Ende seines im Mai

2010 ablaufenden Vertrages in
andere Hände zu legen.

Das Bankgeschäft befindet sich
an einer Epochenwende, nach
den

Gipfelstürmen
der

Vergangenheit stehen nun die

Mühen der Ebene an, das

Kappen
von

Kosten
und

Arbeitsplätzen, das Kürzen von

Bilanz und Fremdkapital. Über
die gesamte Branche droht eine

Klageflut
enttäuschter

Investoren
hereinzubrechen
und
ihr
ohnehin
schon
ramponiertes Ansehen weiter
zu beschädigen.

Mit dem Risikoabbau, der

Vergütungsreform,
dem

Einstieg bei der Postbank und dem begonnenen Kulturwandel
zurück
zu
einem
kundenzentrierten

Geschäft
sind im eigenen Haus die

Weichen
für
die

Zukunft
gestellt. Die Bilanz ist mit dem

Abschluss für 2008 schon ein
gutes Stück bereinigt, die Bank
besser kapitalisiert und für das
laufende

Jahr
bereits
weitgehend refinanziert. 2009
hat sehr gut begonnen, die

Erträge im Januar liegen mit
fast drei Milliarden Euro kaum
unter dem Rekordjahr 2007.

Für
das
erste

Quartal,
ohnedies
traditionell
das
stärkste,
noch
ein
gutes

Ergebnis abliefern, so den

Nachweis liefern, dass die Bank
das Schlimmste hinter sich und
eine gute Zukunft vor sich hat

– und dann ein kurzfristiger

Rücktritt
zur

Hauptversammlung im Mai. Das
ist der Plan.

Als Josef Ackermann mich
einweiht,
bin
ich
nicht
sonderlich überrascht. Sosehr
ich es bedaure, dass unsere

Zusammenarbeit schon nach
zwei Jahren zu Ende sein soll,
so
gut
kann
ich
seinen

Entschluss nachvollziehen.

Eine gewisse Rolle spielt bei
den Rückzugsüberlegungen des

Schweizers am Rande und für
eine gewisse Zeit auch, dass
die von der Finanzkrise böse
gebeutelte UBS ihre Führung
komplett neu besetzen muss.

Der
in

Deutschland
so
erfolgreiche Ackermann, für
viele Schweizer so etwas wie
ein verlorener Sohn des Landes,
steht auf den Besetzungslisten
ganz mit obenan. Sein Name
wird
schon
seit

Wochen
gehandelt.

Zuerst
als CEO,
nach der Besetzung dieses

Postens durch Oswald Grübel,
den früheren Chef der Credit

Suisse, Ende Februar dann als

Verwaltungsratspräsident – ein

Amt, das erheblich mehr Macht
beinhaltet,
als
ein

Aufsichtsratsvorsitzender
in

Deutschland hat.

D ie CEO-Position bei der UBS
kommt für Ackermann schon
aus Altersgründen nicht in

Betracht. Mit einem Wechsel in
die operative Führung eines
direkten Wettbewerbers, das ist
ihm zudem klar, würde er in

Deutschland verbrannte Erde
hinterlassen
und
den

Reputationsgewinn
der
vergangenen

Jahre
wieder
zunichtemachen. Einem Ruf
aus
dem

Vaterland,
als

Verwaltungsratschef die größte

Bank des Landes mit aus ihrer
tiefen Krise zu führen, das wäre
schon etwas anderes – zumal
hochgestellte Mitglieder der

Regierung in Bern wie Pascal

Couchepin oder Doris Leuthard
ebenso wie etwa der bekannte

Biotech-Unternehmer und UBS-

Verwaltungsrat

Ernesto

Bertarelli oder der Uhren-

Unternehmer Nicolas G. Hayek
sich für den Melser stark
machen.

»Wir sind ein kleines Land«,
sagt Hayek, »so viele gute

Leute haben wir nicht. Deshalb
sollte man Joe Ackermann aus

Deutschland zurückholen. Wir
müssen ihn in die Pflicht
nehmen und mit patriotischen

Argumenten
überzeugen.«

Auch die Boulevard-Zeitung

Blick, das Schweizer Pendant
der Bild, hält das »für die beste

Lösung«.

Sosehr ihm das heimatliche

Werben schmeichelt – ein

Ausstieg bei der Deutschen

Bank
kommt
für

Josef

Ackermann nur in Betracht,
wenn er sich mit Stil und

Würde und ohne böses Blut
vollziehen lässt. Das ist nicht zuletzt eine Zeitfrage. Vor

Herbst 2009 jedenfalls geht gar
nichts. So lange kann die UBS
jedoch nicht warten. Und so
lösen sich alle diesbezüglichen

Gedankenspiele schnell wieder
in Luft auf. Die Absicht, schon
im Mai zu gehen, aber bleibt.

Auf der Jahrespressekonferenz

Anfang Februar 2009 war der

Schweizer trotz des Verlusts
alles
andere
als
kleinlaut
aufgetreten.

Allen

Spekulationen, er werde den

Soffin vielleicht doch noch um Hilfe angehen müssen, hatte er
eine
klare

Absage
erteilt:

»Diese Bank bestimmt ihr

Schicksal selbst.«

Den
staunenden

Medienvertretern
hatte
er
beschrieben, wie er sich sein

Haus in Zukunft vorstellt: Drei

Milliarden Gewinn aus dem

Privatkundengeschäft inklusive

Postbank, zwei Milliarden aus
dem Zahlungsverkehrsgeschäft
und eine weitere Milliarde aus
der Vermögensverwaltung –
macht
zusammen
sechs

Milliarden Euro Gewinn pro Jahr
allein
aus
relativ
stabilen

Geschäftsfeldern. Das wäre,
selbst
wenn
sich
die

Gewinnstärke
im

Investmentbanking wieder bis
auf vier bis fünf Milliarden wie
in den Jahren 2005 und 2006
erholt, eine ganz andere Bank
als vor der Finanzkrise: noch
profitabler,
zugleich
aber
wesentlich stabiler. Eine Bank
mit
weniger
hohen

Bonuszahlungen, in der nicht
mehr das Kapitalmarktgeschäft
dominiert,
sondern
das
kundenzentrierte Geschäft mit

Unternehmen und Privatleuten.

»Wir wollen unsere Erträge
mit weniger Risiko erreichen«,
so Ackermann. Drei Viertel des

Eigenhandels sind zu dem

Zeitpunkt bereits abgebaut,
f a s t 60

Prozent
der CDO-

Positionen und fast zwei Drittel
d e s RMBS-Bestands. Nahezu
ein Drittel der Stellen im

Handelsbereich ist weggefallen,
die Mitarbeiterzahl in den
sogenannten
stabilen

Geschäftsbereichen
dagegen
deutlich gewachsen. Die Bank
wirbt
in
diesen

Tagen
großformatig mit der Aussage:

»Eine neue Zeit beginnt. Wir
sind bereit.«

Was für die neue Zeit noch
fehlt, ist ein neuer Chef. Als ein

Journalist,
von

Ackermanns
offensivem

Auftreten
offensichtlich
beeindruckt,
diesen fragt, ob er seinen

Vertrag bei der Deutschen

Bank
über 2010
hinaus
verlängern wolle, antwortet der

Schweizer mit spürbarer Verve,
das komme nicht in Frage: »Die

Hauptversammlung 2010 ist
definitiv
mein
letzter

Arbeitstag.«

Prompt fangen die Medien an
zu spekulieren, wer in gut
einem Jahr in die Fußstapfen
des Schweizers treten könnte.

Sie stellen schnell fest: Der
große Vorsitzende hat es, wie
so
viele
herausragende

Manager vor ihm, versäumt,
einen Kronprinzen aufzubauen.

Die Wahrheit ist: Er hat sich um das Thema nie gekümmert.

Es ist einer der größten Fehler,
die
dieser
herausragende

Unternehmensführer in seinem

Berufsleben gemacht hat. Und

Gegenstand
der
einzigen
grundlegenden

Meinungsverschiedenheit,
die
es
zwischen
uns
beiden
gegeben hat.

Dass
die

Nachfolge
kein

Thema für Josef Ackermann ist,
war mir schon in einem

Gespräch aufgefallen, das wir

Ende August 2008 im Auto auf
der

Rückfahrt
von
einem

Vortrag in der Fabrik des
schwäbischen Maschinenbauers

Trumpf in Grüsch im Schweizer

Prättigau nach Zürich geführt
hatten.

Zum einen fällt es Ackermann
grundsätzlich schwer, andere
durch seine Protektion zu
begünstigen. Der puristische

Verfechter
des

Leistungsprinzips glaubt daran,
dass jeder sich aus eigener

Kraft durchsetzen muss – und
wenn er wirklich gut ist, auch wird.

Einen

Kronprinzen
aufzubauen ist dem Schweizer

Demokraten wesensfremd. Zum
anderen betrachtet er die

Auswahl
eines
geeigneten

Nachfolgers schlicht nicht als
seine Aufgabe, sondern als die
des Aufsichtsrats, vornehmlich
dessen Vorsitzenden. So steht
es ja auch im Aktiengesetz.

Mit meinen Gegenargumenten
dringe ich nicht durch: Das

Gesetz
ist
das
eine,
die
öffentliche

Wahrnehmung
etwas ganz anderes. Wer so
mächtig
ist
wie
kein

Deutschbanker
seit
dem
legendären Hermann-Josef Abs
vor ihm dessen Nachfolger gilt
in den Augen des Publikums
zwangsläufig als seine Wahl. Es
sei denn, er hätte mehr oder
weniger offen Position gegen
ihn bezogen.

Darüber
hinaus
hat
der

Vorstand der Deutschen Bank
seine Chefs, da nur Sprecher
und keine Vorsitzenden, bisher
stets aus seiner Mitte heraus
selbst bestimmt. Mit Josef

Ackermann ist diese Tradition
zu Ende gegangen. Noch als

Sprecher von seinen Kollegen
gewählt, ist er inzwischen der
erste Vorsitzende des Vorstands
der Deutschen Bank. Seinen

Nachfolger
muss
der

Aufsichtsrat wählen.

Aber lange Traditionen wirken
nach. Der Vorstand der Bank,
so meine Vermutung, würde
ein Wort bei der Chefsuche
mitreden wollen. Aus meiner

Sicht ein Grund mehr, dass

Ackermann sich des Themas
frühzeitig
annehmen
sollte.

Doch er lässt die Dinge laufen.

Als
im

Frühjahr 2009 die

Nachfolge-Diskussion beginnt,
wird schnell offenkundig, dass
kein rundum überzeugender

Kandidat bereitsteht. Immer
wieder aufs Neue gehen die

Medien
alle
denkbaren

Möglichkeiten
durch
und
verwerfen sie wieder.

Die
beiden

Leiter
der

Investmentbank, Michael Cohrs
und mehr noch Anshu Jain,
seien nach den Verlusten des
abgelaufenen

Jahres

–
zumindest auf absehbare Zeit –
kaum
vermittelbar
und
sprächen kein Deutsch. Zudem
gehörten sie nicht einmal dem

Vorstand an. Letzteres gelte
auch für den 44-jährigen Rainer

Neske,
den

Chef
des

Privatkundengeschäfts, der für
den Top-Job überdies noch
etwas jung sei und bei den

Investmentbankern nicht die
nötige

Akzeptanz
genieße,
sowie für Deutschland-Chef

Jürgen Fitschen. Mit über 60

Jahren erscheint der als zu alt.

Finanzchef Krause sei erst zu
kurz
dabei
und
nicht
ausreichend erprobt. Personal-
und Infrastrukturchef Lamberti
habe zu wenig öffentliches

Profil und sich in den jüngsten

Bonusrunden
bei
den

Investmentbankern
unbeliebt
gemacht.

Risikochef Bänziger, eigentlich
ein
logischer

Kandidat,
nachdem
die

Bank
vergleichsweise sicher durch
die Finanzkrise gekommen ist
und Sicherheit jetzt überall
großgeschrieben wird, haften
ebenfalls Handicaps an: Mit ihm
würde
schon
wieder
ein

Schweizer Chef der Deutschen

Bank, daneben habe auch er
bei den Investmentbankern
kaum noch Freunde, seit er
ihnen
zusammen
mit

Vorstandschef Ackermann die

Flügel
gestutzt
habe.

Außerdem sei er wegen eines
raubeinigen

Managementstils
berüchtigt und auch beim

Aufsichtsratsvorsitzenden

Clemens Börsig, zuvor als

Finanz- und Risikochef sein

Vorgesetzter,
nicht
wohlgelitten.

Auch Börsig selbst, vor dem

Wechsel an die Spitze des

Kontrollgremiums im Vorstand
für Finanzen zuständig, werden

Ambitionen auf die Chefposition
der Bank nachgesagt. In einem

Interview mit der Frankfurter

Allgemeinen

Sonntagszeitung
hatte er einige Wochen zuvor
auf
die

Frage
nach
diesbezüglichen

Absichten
auffällig
ausweichend
geantwortet.

Mitte

März
beruft
die

Deutsche Bank Anshu Jain,

Michael Cohrs, Rainer Neske
und Jürgen Fitschen, die bisher
nur
im
operativen

Führungsgremium

(GEC)

vertreten waren, auch in den

Vorstand. Die einen sehen den

Schritt als Vorbereitung auf die
anstehende

Auswahl
eines

Ackermann-Nachfolgers, andere
als

Maßnahme
des

Aufsichtsratsvorsitzenden, mehr

Macht zu gewinnen, weil er nun
künftig auch die Vertreter der
wichtigsten

Geschäftssparten
direkt
kontrollieren
kann.

Wieder andere vermuten ein
raffiniertes Manöver Börsigs,
sich im neuen Vorstand den

Rückhalt für eigene Pläne im

Hinblick auf die Spitzenposition
zu sichern.

Am Dienstag, dem 28. April

2009, soll das Ergebnis für das
erste

Quartal
des

Jahres
bekanntgegeben werden. Was
bis zuletzt nur wenige wissen: Ackermann will an diesem Tag
auch
seinen
vorzeitigen

Abschied
zur
nächsten

Hauptversammlung
knapp
einen Monat später verkünden.

Der für Vorstandspersonalien
zuständige
vierköpfige

Präsidialausschuss
des

Aufsichtsrats ist seit längerem
eingeweiht und hat sich in den
vergangenen Wochen darauf
verständigt,
dem
gesamten

Kontrollgremium, das am Tag
zuvor
zusammenkommt,

Clemens Börsig als neuen

Vorstands- und den früheren

SAP-Chef Henning Kagermann
als
künftigen

Aufsichtsratsvorsitzenden
vorzuschlagen. Alles scheint
sauber eingetütet. Ich mache
mir schon meine Gedanken, wie
es für mich selbst danach
weitergeht.

Doch bei dem üblichen Treffen
der Arbeitnehmervertreter vor
der entscheidenden Sitzung
des
gesamten

Kontrollgremiums am Montag
formiert
sich
plötzlich
unerwarteter Widerstand gegen
den Aufsichtsratsvorsitzenden.

Seine

Rückkehr
ins

Management erscheint einer

Reihe
von

Arbeitnehmervertretern schon
grundsätzlich
problematisch.

Hinzu kommen seit langem
bestehende
persönliche

Animositäten gegenüber dem
ruppigen

Börsig
sowie

Bedenken
hinsichtlich
der

Eignung von Kagermann als

Oberaufseher
einer
internationalen Großbank – und
nicht zuletzt eine irritierende

Information, die kurzfristig an
die Ohren einiger Kontrolleure
gedrungen sein muss: Eine
externe

Detektei
habe
im

Auftrag der Konzernsicherheit
einen Aktionär ausgeforscht,
der bei der Hauptversammlung
durch
kritische

Fragen
aufgefallen war. Die Aktion sei
durch ein Gespräch Börsigs mit
dem

Leiter
der

Abteilung

Investor Relations ausgelöst
worden.

Auch
auf

Seiten
der

Anteilseigner regen sich infolge
der
noch
ungeklärten

Ausforschungsaktion

Zweifel.

Eine
einvernehmliche

Entscheidung jedenfalls scheint
aussichtslos.

Damit
ist
die

Operation
gescheitert. Alles andere als ein
einhelliges

Votum
kommt
gerade in diesem Fall nicht in

Frage. Der einzige Ausweg:

Ackermann
muss
weitermachen. Börsig erhält
den Auftrag, den Schweizer
umzustimmen.

Dem
bleibt
nichts anderes übrig, als der

Bitte zu entsprechen. Ein Nein
hätte die Bank in schwerste

Turbulenzen
gestürzt,
ein
derart kurzfristiger Rückzug
ohne Nachfolgeregelung seinen

Ruf
schwer
beschädigt.

Fahnenflucht ist für einen

Offizier der Schweizer Armee
keine Option.

Am

Montagnachmittag
beschließt das Kontrollgremium
der Bank auf seiner Sitzung
einstimmig, den Vertrag des
amtierenden

Vorstandsvorsitzenden um drei
weitere

Jahre,
bis
zur

Hauptversammlung 2013, zu
verlängern. Auf einer kurzfristig
für
den
nächsten

Tag
anberaumten Pressekonferenz,
bei der er ursprünglich seinen
nahe bevorstehenden Abschied
bekanntgeben
wollte,
verkündet

Ackermann
nun:

»Ich sehe mich in der Pflicht
und stelle meine persönlichen

Interessen zurück.« Medien
und Märkte begrüßen nahezu
einhellig, dass der Schweizer
länger bleibt.

Über der Personalie geht das
gute Ergebnis der Bank im
ersten Quartal fast unter. Mit
einem

Gewinn
von 1,8

Milliarden vor Steuern übertrifft
es deutlich die Erwartungen der

Experten. Dank reger Ausgabe
von

Unternehmensanleihen
zeigt
sich
gerade
das

Investmentbanking mit einem

Ergebnisbeitrag
von 1,3

Milliarden Euro gut erholt. Dazu
kommen erstmals seit langem
statt

Abschreibungen

Höherbewertungen und eine
bessere Zinsmarge. So schafft
die Bank erstmals seit Ausbruch
der Krise wieder 25 Prozent

Eigenkapitalrendite brutto.

Zur Hauptversammlung Ende

M ai 2009 aufzuhören wäre für
den Banker Josef Ackermann
wohl auch deshalb der optimale

Zeitpunkt gewesen. Ein Abgang
damals hätte ihm vor allem das
hässliche

Gezerre
um
die

Nachfolge einige Jahre später
erspart. Was aber seinerzeit
noch nicht erkennbar war: In
der
bald
ausbrechenden
europäischen

Staatsschuldenkrise hätte der

Schweizer der Bank, und nicht
nur ihr, gefehlt.

Nach
der

Vertragsverlängerung dominiert

Ackermann
die

Bühne
jedenfalls noch mehr als zuvor.

Beim üblichen Briefing der
leitenden

Mitarbeiter
zum

Quartalsergebnis
empfangen
ihn diese stehend mit langem

Beifall. Aufsichtsratschef Börsig
dagegen
sieht
sich
mit

Stimmen
konfrontiert,
die
seinen Rücktritt fordern. Das

Kontrollgremium
fühlt
sich
veranlasst, eine Ehrenerklärung
für ihren Anführer abzugeben:

»Der

Aufsichtsrat
der

Deutschen

Bank AG
hat
unverändert volles Vertrauen in
seinen

Vorsitzenden

Dr.

Clemens Börsig und steht
einhellig hinter ihm.«

Die Spekulationen über die
überraschenden Ereignisse an
der Spitze der Bank vermag
dies jedoch nicht zu stoppen.

D i e Frankfurter

Allgemeine

Sonntagszeitung munkelt von
einem

Putschversuch
des

Aufsichtsrats-
gegen
den

Vorstandsvorsitzenden
und
einen Gegenputsch desselben.

»Aus dem Aufsichtsrat« sei zu
hören, so das Blatt, Ackermann
habe den Putschversuch selbst

»provoziert«. Immer wieder sei
er für internationale Spitzenjobs
gehandelt worden, nie habe er

»sich eindeutig zur Erfüllung
seines Vertrags in Frankfurt
bekannt«. Als Ackermann von

Börsigs Umsturzvorbereitungen

Wind bekommen habe, sei er
seinerseits aktiv geworden und
habe
den

Aufsichtsratschef

»ausgebremst«. Sein »Coup«
sei

»aktiv
vorbereitet«
gewesen.

Den

Vorstands-
und

Aufsichtsratsvorsitzenden wird
weithin
ein
gespanntes

Verhältnis
zueinander
unterstellt, seit Börsig nach
seinem Wechsel vom Posten
des Finanzchefs an die Spitze
des Aufsichtsrats in einem

Interview mit der Welt am

Sonntag gesagt hatte: »Herr

Ackermann kommt heute meist
zu mir ins Büro, während früher
ich ihn aufsuchte.« Viele hatten
dies als bewusste Provokation
gegenüber
dem

Mann
aufgefasst, der bis vor kurzem
noch sein Vorgesetzter war.

Die beiden Männer an der

Spitze
von

Deutschlands
größter Bank waren gewiss nie

Freunde, dafür sind sie zu
verschieden. Aber die Realität
ist meist viel langweiliger als Machiavelli.

Die
angeblich

»konspirativen

Treffen«
mit
anderen

Aufsichtsratsmitgliedern
im

Münchner

Privathaus
des

Oberkontrolleurs, von denen
manche

Medien
berichten,
hatten nicht der Vorbereitung
eines Putsches gedient. Nach
der kurzfristigen Ankündigung

Ackermanns, schon im Mai
gehen zu wollen, mussten sich
die Kapitalvertreter rasch und
diskret auf einen Nachfolger
einigen.

Bei der Hauptversammlung der

Bank am 27. Mai 2009 feiern
die

Aktionäre
den

Vorstandsvorsitzenden, obwohl
er dort über den größten

Verlust in der Geschichte des

Hauses Rechenschaft ablegen
muss. Sie feiern ihn für das
gute jüngste Quartalsergebnis.

Dafür, dass er das Institut für
die Zukunft stabiler aufgestellt
hat. Dafür, dass er sich
demütig zeigt und einräumt:

»Wir Banken haben Fehler
gemacht,
teilweise
sogar
schwere. Da schließe ich die

Deutsche Bank ausdrücklich mit
ein.« Die Bilanzsumme sei zu
groß gewesen, vor allem die

Bestände im Handelsbuch und
die

Kredite
für

Unternehmensübernahmen.

Josef

Ackermann
bekommt

Beifall dafür, dass er kein

Staatsgeld nehmen will und
w e i t e r 25

Prozent

Eigenkapitalrendite
anstrebt.

Und vor allem dafür, dass er
bleibt.

Versammlungsleiter

Börsig
dagegen muss sich zum Teil
heftige

Attacken
und

Rücktrittsforderungen gefallen
lassen.

Zu

Beginn
der

Versammlung
hatte

Präsidiumsmitglied Todenhöfer
ihn noch einmal verteidigt und

Folgendes
verkündet:

Der

Aufsichtsrat habe es als seine

Aufgabe angesehen, in der

Nachfolgefrage

»alle

Alternativen zu bedenken, bis
hin zu der Notwendigkeit, Dr.

Börsig
in
die

Pflicht
zu
nehmen«.

Auch Ackermann springt dem
angeschlagenen

Oberkontrolleur auf die Frage
eines Aktionärs hin schließlich
zur Seite und erklärt, er sehe

»keinen Grund« für dessen

Rücktritt, die Zusammenarbeit
mit ihm funktioniere »sehr
gut«, er freue sich auf die

Fortsetzung. Eingangs hatten
sich beide vor aller Augen
freundlich begrüßt und Börsig
hatte gesagt, er freue sich

»persönlich sehr, dass Dr.

Ackermann bereit ist, die Bank weiter zu führen«. Nach dessen
vielbeklatschter Rede merkt er
schließlich
noch
an:

»Der

Applaus spricht für sich.«

Feindschaft sieht anders aus.

Wenige

Tage
vor
der

Hauptversammlung war die

Ausforschungsaktion, die als

»Spitzelaffäre« bekannt werden
sollte,
bekanntgegeben
worden. Die Bank habe bereits
die

Anwaltskanzlei

Cleary

Gottlieb Steen & Hamilton mit
einer
unabhängigen

Untersuchung beauftragt und
auch die BaFin eingeschaltet,
die
ihrerseits
eine

Sonderprüfung durchführe.

Die über 5000 Aktionäre in der

Frankfurter Festhalle wissen zu
dem Zeitpunkt allerdings noch
nichts von der Rolle des

Versammlungsleiters Börsig und
dass einer aus ihren Reihen

Objekt der Ausforschung war –
der
notorische

Hauptversammlungs-Opponent

Michael Bohndorf. Dieser hatte,
obwohl
ebenfalls
noch
ahnungslos, gleich zu Beginn
der Aussprache wieder einmal
beantragt,

Börsig
als

Versammlungsleiter
abzuwählen, und war dafür von
einem
anderen

Aktionär
verdächtigt worden, Leo Kirch
habe ihn für die »Posse«
bezahlt.

Das Kirch-Lager drangsaliert
seit
der

Pleite
des

Medienimperiums, für die es ein

Interview
des
ehemaligen

Vorstandssprechers Breuer aus
dem Jahr 2001 verantwortlich
macht, die Bank mit allen
juristischen und publizistischen

Mitteln. Herauszufinden, ob

Bohndorf damit in Verbindung
steht,
war
das

Ziel
der

Nachforschungen.

Auf der Hauptversammlung
erklärt Josef Ackermann die

Angelegenheit zur Chefsache.

Er
habe

»persönlich
alle

Schritte für eine rückhaltlose

Aufklärung eingeleitet« und
sich »an die Spitze dieser

Aufklärung
gesetzt«.

Dabei
lasse er sich von dem »Prinzip
der ›Null Toleranz‹ bezüglich

Vergehen und Verfehlungen«
leiten.

Dies
sei

Teil
der

Unternehmenskultur der Bank.

»Die

Prüfung«,
so
der

Schweizer unter dem Beifall der

Aktionäre, »umfasst auch die

Verantwortung der Organe der

Bank.«

Josef Ackermann will die Bank
nicht
nur
strategisch
neu
aufstellen – weniger abhängig
vom Investmentbanking und
mit weniger Risiko. Er will
darüber hinaus einen Kultur-
und Bewusstseinswandel in die

Wege leiten, der in allen

Bereichen seines Hauses ein

Handeln
gewährleistet,
das
nicht nur wirtschaftlichen Erfolg
verspricht, sondern sich auch
ethisch-moralisch
begründen
lässt. Sein Umgang mit der
sogenannten Spitzelaffäre ist
dafür beispielgebend.

Kapitel 9

Spitzel und

Streubomben

Am Samstag, dem 4. April

2008, trifft sich die »Initiative
für Deutschland« (IfD), ein
diskreter

Zirkel
von

Chefs
führender Unternehmen des

Landes,
zu
einem
seiner
vertraulichen Kolloquien. Ort
des elitären Treffens ist diesmal
die

Firmenzentrale
des
mittelständischen

Maschinenbauers Trumpf im
schwäbischen

Ditzingen,

Gastgeber
dessen

Patriarch

Berthold Leibinger.

Wenige Wochen zuvor war der
langjährige

Vorstandsvorsitzende
der

Deutschen

Post,

Klaus

Zumwinkel,
wegen
des

Vorwurfs
schwerer

Steuerhinterziehung vor den

Augen der Fernsehkameras in
seiner Villa in Köln-Marienburg
festgenommen worden. Die

Finanzkrise spitzt sich immer
weiter zu. Unter dem Vorsitz
des
damaligen BASF-

Chefkontrolleurs,

Jürgen

Strube,
diskutieren
die

Teilnehmer des Treffens den
gefährlichen

Ansehensverlust
der
ökonomischen

Führungseliten und mit ihnen
des
gesamten

Wirtschaftssystems.

Im Laufe des Gesprächs bringt

Josef

Ackermann
einen

Arbeitskreis
ins

Spiel,
der

Vorschläge dafür ausarbeiten
solle, wie der vornehmlich
moralisch begründeten Kritik an

Unternehmensführern
im
öffentlichen

Diskurs
besser
begegnet und das Vertrauen in
die Soziale Marktwirtschaft und
ihre Repräsentanten wieder
gestärkt werden könne. Die

Anregung
wird
dankbar
aufgenommen, und schon bald
trifft
sich
eine

Handvoll

Vertreter
deutscher

Spitzenunternehmen auf meine

Einladung
hin
zur
ersten

Sitzung bei der Deutschen

Bank in Frankfurt.

Unterstützt
durch
den
renommierten

Münchner

Wirtschaftsethiker

Professor

Karl

Homann
und
das

Wittenberg-Zentrum für Globale

Ethik unter der Leitung von

Professor Andreas Suchanek
erarbeitet
die

Gruppe
ein

»Leitbild für verantwortliches

Handeln in der Wirtschaft«.

Das
von
dem
ehemaligen

Außenminister

Hans-Dietrich

Genscher
mitgegründete

Zentrum beschäftigt sich mit
den ethischen Voraussetzungen
einer
erfolgreichen

Globalisierung.

Um
die
erwünschte

Breitenwirkung zu entfalten,
muss sich das Leitbild von

Anfang an auf eine kritische

Masse
in
der
deutschen

Wirtschaft stützen können. Die

Abstimmungsarbeit zieht sich
lange hin, und so dauert es
mehr als zwei Jahre, bis das

Manifest schließlich von Jürgen

Strube zusammen mit Josef

Ackermann
und
weiteren

Wirtschaftsführern im Berliner

Haus der Künste am Pariser

Platz
der

Öffentlichkeit
vorgestellt wird. Dafür haben
ü b e r 20 Unternehmenschefs,
darunter
neben

Josef

Ackermann
auch

Martin

Winterkorn
von VW, Jürgen

Hambrecht von der BASF und

Franz Fehrenbach von Bosch,
den
ersten
firmenübergreifenden

Ethikkodex in Deutschland da
bereits unterschrieben.

»Als Entscheider verpflichten
wir uns zur erfolgs- und
werteorientierten

Führung«,
heißt es in dem Dokument.

»Verantwortliches

Gewinnstreben heißt für uns,
sowohl
den
langfristigen

Unternehmenswert zu steigern
als
auch
die
hierfür
notwendigen Voraussetzungen
zu erhalten und zu stärken. Zu
diesen zählen insbesondere der

Rechtsstaat
sowie
der

Ordnungsrahmen der Sozialen

Marktwirtschaft
mit
den

Prinzipien
der
unternehmerischen Freiheit und

Sozialpartnerschaft;
hinzu
kommen
der
soziale

Zusammenhalt,
eine
lebenswerte

Umwelt
sowie
gesellschaftliches Vertrauen in
die Wirtschaft, in Unternehmen
und ihre Entscheider.«

Im April desselben Jahres hatte
die Deutsche Bank schon ihren
hauseigenen

Ethikkodex
in
diesem Sinne aktualisiert. Das
von Vorstand und Aufsichtsrat
verabschiedete Dokument legt
die Mindeststandards für das

Verhalten
aller

Mitarbeiter
untereinander,
gegenüber

Kunden, Geschäftspartnern und

Wettbewerbern
fest.

Darin
heißt es unter anderem: »Die

Deutsche

Bank
fordert
aufrichtiges
und
ethisch
einwandfreies Verhalten bei
allen
geschäftlichen

Aktivitäten.«

Und:

»Im

Interesse unserer Kunden zu
handeln ist wesentlicher Teil
unseres Leitbilds und unserer

Werte. Wir stellen Transparenz
und

Integrität
in
den

Mittelpunkt
unserer

Geschäftstätigkeit.« Wie ernst
es die Führung der Bank damit
meint,
zeigt
eine

Whistleblower-Klausel in der

Einleitung zu der Mitarbeiter-

Broschüre: »Die reine Lektüre
des Kodex reicht jedoch nicht
aus.

Wir
müssen
auch
konsequent handeln, wenn wir

Verstöße
gegen
seine

Bestimmungen vermuten oder
beobachten … Die Deutsche

Bank
untersagt
jegliche

Benachteiligung
von

Mitarbeitern, die in gutem

Glauben einen vermutlichen

Verstoß durch andere melden.«

Schon
lange
hatte

Josef

Ackermann immer wieder auf
die

Bedeutung
nicht
nur
rechtlich,
sondern
auch
moralisch
einwandfreien

Verhaltens hingewiesen. »Kein

Geschäft ist es wert, den guten

Ruf der Bank aufs Spiel zu
setzen«, hatte er auf der

Hauptversammlung
im

Mai

2007 unter dem Eindruck der

Siemens-Korruptionsaffäre
gesagt.

Für
ethisch
und
rechtlich unkorrektes Verhalten gelte in seinem Hause das

Prinzip »Null Toleranz«. Und
d e r Zeit hatte er seinerzeit
anvertraut: »Wenn wir nur
ansatzweise

Grauzonen
zulassen, dann ist das nicht
mehr kontrollierbar.«

Josef Ackermann meint, was er
sagt.

Und
handelt
entsprechend. Als im Mai 2009
die sogenannte Spitzelaffäre
ihren Lauf nimmt, tut er alles,
um
die

Vorgänge
ohne

Ansehen der Person aufklären
zu lassen. Selbst auf die Gefahr
hin, damit das Verhältnis zu
seinem

Aufsichtsratsvorsitzenden
zu
belasten.

Ein Musterbeispiel dafür, wie
rigoros der Schweizer seine

Überzeugungen gegen Freund
und Feind vertreten kann, stellt
die

Korruptionsaffäre
bei

Siemens dar. Der langjährige

Chef
des

Unternehmens,

Heinrich
von

Pierer,
war
während des Mannesmann-

Prozesses immer eine seiner
verlässlichsten

Stützen
im

Aufsichtsrat
der

Deutschen

Bank gewesen. Dennoch hatte

Ackermann
in
dem

Schmiergeldskandal
an
der

Seite
von

Aufsichtsratschef

Gerhard

Cromme,
dem

Gesamtbetriebsratsvorsitzenden

Ralf Heckmann und Berthold

Huber aus der IG-Metall-Spitze
auf konsequente Aufklärung
und Sanktionierung gedrängt.

Nun sind diese im eigenen

Haus
gefordert.

In
einer

Nachbesprechung
der

Hauptversammlung Anfang Juli

2006 hatte Clemens Börsig den

Chef der Abteilung Investor

Relations (IR) gefragt, was man
eigentlich über den Aktionär

Michael Bohndorf wisse; sei der
vielleicht
dem

Kirch-Lager
zuzurechnen?

Der

Rechtsanwalt, der ganze fünf

Deutsche-Bank-Aktien in einem

Depot bei der Hamburger

Sparkasse sein Eigen nennt,
war
dem

Aufsichtsratsvorsitzenden und

Versammlungsleiter auf dem

Aktionärstreffen
unangenehm
aufgefallen.

Bohndorf
hatte
heftige

Kritik
an
den 17

Millionen

Euro

Abgeltungsleistungen für Börsig
bei dessen Wechsel aus dem

Vorstand an die Spitze des

Kontrollgremiums geübt.

Der IR-Chef versteht die Frage
des Oberaufsehers, der als

Vorstandsmitglied für Finanzen
bis vor kurzem noch sein
direkter Vorgesetzter war, als

Auftrag,
mehr
über
den

Aktionär
in

Erfahrung
zu
bringen. Er wendet sich an den

Deutschland-Chef der Abteilung

Konzernsicherheit.

Dieser
vergibt ein Mandat an ein
unabhängiges

Detektivbüro,
das
selbst
wiederum

Subunternehmer einsetzt.

Die Detektive mieten für eine

Zeitlang
inkognito
unter
anderem Bohndorfs kleine Finca
in den Bergen von Ibiza an, um
dessen

»Lebensverhältnisse«,

»privates

Umfeld«
und

»persönliche Schwächen und

Vorlieben« auszuforschen. Der
so

Ausgespähte
behauptet
später zudem, die Bank habe
eine

»gutaussehende

Brasilianerin« namens Adriana
als Lockvogel auf ihn angesetzt,
wofür sich allerdings keinerlei

Belege finden lassen.

Die
spektakulären

Spitzelaffären bei Bahn und

Telekom
schrecken 2008 /

2009 die gesamte deutsche

Wirtschaft
auf.

Der

Konzernsicherheit
der

Deutschen

Bank
kommen
nachträglich Bedenken über die

Aktion drei Jahre zuvor. Sie
meldet den Vorgang nach
oben.

Als Ackermann davon erfährt,
stößt er zusammen mit dem

Prüfungsausschuss-

Vorsitzenden,

Arcandor-Chef

Karl-Gerhard Eick, sofort eine
unabhängige

Untersuchung
durch die Rechtsanwaltskanzlei

Cleary

Gottlieb

Steen

&

Hamilton
an.

Die

Bank
informiert die BaFin und die
hessische Datenschutzbehörde
und danach auch selbst die

Öffentlichkeit.

»So
viel
freiwillige und breitgestreute

Transparenz« habe es »in der

140-jährigen Geschichte der

Bank
wohl
kaum
jemals
gegeben«, wundert sich der

Spiegel.

Die Untersuchung von Cleary

Gottlieb
soll
zehn

Jahre
zurückgehen
und
auch
mögliche andere fragwürdige

Fälle dieser Art unter die Lupe
nehmen.

Dabei
stellt
sich
heraus,
dass
in
dieser

Zeitspanne
nach
einem

Informationsleck
auch
ein

Journalist sowie ein Vertreter
der

Arbeitnehmer
im

Aufsichtsrat
ausgeforscht
worden
waren.

Weiterhin
kommt zum Vorschein, dass ein

Dienstleister bei einer Übung
der Sicherheitsabteilung, die
den

Schutz
der

Führungsmannschaft der Bank
überprüfen sollte, zu weit
gegangen war und dabei unter
anderem an einem Privatauto
der

Familie
des

Vorstandsmitglieds

Hermann-

Josef Lamberti einen Peilsender
angebracht hatte.

Mitte

Juli 2009 legen die

Anwälte von Cleary Gottlieb
bereits ihren Bericht vor. Einige

Tage darauf gibt die Bank die
wesentlichen

Ergebnisse
bekannt:

Allen

Ausspähaktionen,
insgesamt
vier über einen Zeitraum von
zehn

Jahren,
hätten
ursprünglich

»legitime

Absichten« zugrunde gelegen,

»im Verlaufe ihrer Ausführung«
sei
es
dann
jedoch
zu

»rechtlich
bedenklichen

Aktivitäten
durch
die
beauftragten

Dienstleister«
gekommen.

Ein

»systematisches Fehlverhalten«
auf Seiten der Bank habe

»nicht
festgestellt«
werden
können.

Die

Sicherheitsabteilung habe beim

Engagement
und
der

Überwachung
externer

Dienstleister
allerdings
die
nötige

Sorgfalt
vermissen
lassen. In der Folge werden die

Regeln für solche Engagements
erheblich verschärft.

Der zuständige Leiter der

Abteilung Konzernsicherheit für

Deutschland ist da bereits
fristlos gekündigt. Auch der IR-

Chef hatte gehen müssen.

Beide
klagen
vor
dem

Arbeitsgericht
gegen
ihre

Entlassung.

Zwischendurch
spekulieren
einzelne Medien immer wieder,

Ackermanns

Eifer
bei
der

Aufklärung der Affäre sei ein

Rachefeldzug
für
den
behaupteten

Putschversuch
des

Aufsichtsratsvorsitzenden
gegen ihn, den es allerdings nie
gegeben
hat.

Die

Pressemitteilung der Bank über
die Ergebnisse der Cleary-

Untersuchung verschafft den

Verschwörungstheorien jedoch
neue Nahrung. Es gebe keine

Hinweise darauf, dass »heute
amtierende«

Vorstandsmitglieder der Bank

»verwickelt oder informiert«
gewesen seien, heißt es dort.

Zugleich ist schwarz auf weiß
nachzulesen, was im Hause
inzwischen
längst

Gesprächsthema Nummer eins
ist: Die Nachforschungen über
den Aktionär Bohndorf seien
durch
ein

Gespräch
des

Aufsichtsratsvorsitzenden
mit
dem

Leiter
von

Investor

Relations »ausgelöst« worden.

»Deutsche Bank demontiert

Chefaufseher«,
schreibt
die

Financial Times Deutschland
daraufhin, die Welt spricht von
einer »Schlammschlacht«, das

S c h w e s t e r b l a t t Welt
am

Sonntag
meint,
der

Chefkontrolleur
sei

»gezielt
belastet« worden.

Was von außen auf den ersten

Blick vielleicht so aussehen
mag, ist jedoch schlicht ein

Gebot
der

Offenheit
und

Ehrlichkeit – und der Vernunft.

Zwei wichtige Mitarbeiter der

Bank wegen der Affäre fristlos
zu
entlassen
und
zu
verschweigen,
wie
dem
unabhängigen

Untersuchungsbericht zufolge
alles angefangen hatte, hätte
nicht nur Josef Ackermanns

Versprechen gegenüber den

Aktionären Hohn gestraft, die

Affäre
ohne

Ansehen
der

Person
aufzuklären.

Das

Faktum war im Haus bereits
weithin bekannt und wäre
spätestens
in
dem

Arbeitsgerichtsprozess
des
entlassenen

Leiters
der IR-

Abteilung auch öffentlich zur

Sprache gekommen. Die Bank,
ihr Vorstandschef und nicht
zuletzt
ihr

Aufsichtsratsvorsitzender
hätten sich dann den Vorwurf
gefallen lassen müssen, etwas
vertuschen zu wollen.

Dennoch
bekommt
das

Verhältnis
der
beiden

Spitzenleute der Bank durch
den öffentlichen Hinweis auf
das

Gespräch
des

Oberaufsehers mit dem IR-Chef
einen Knacks. Börsig habe ihr
durch
einen

Mittelsmann

»mitteilen« lassen, schreibt die

Frankfurter

Allgemeine

Sonntagszeitung, er lasse sich

»nicht erpressen«. Bei dem

Treffen des Kontrollgremiums
a m 28. Juli 2009 weist der

Aufsichtsratsvorsitzende
dies
allerdings
zurück
und
dementiert,
einen

Medienberater mandatiert zu
haben.

Vorstandschef

Ackermann
seinerseits
entgegnet den Spekulationen,
er habe sich mit der strikten

Untersuchung
an
seinem

Chefkontrolleur rächen wollen,
diese
sei
vom

Prüfungsausschuss
des

Aufsichtsrats
in

Auftrag
gegeben worden, dem Börsig
selbst
angehöre.

Der
das

Gremium
beratende

Anwalt

Michael Hoffmann-Becking von
der Kanzlei Hengeler Mueller
gibt eine rechtliche Beurteilung
von Börsigs Verhalten bei der

Spitzelaktion
ab,
die
den

Aufsichtsratsvorsitzenden
entlastet.

Am

Ende
der

Sitzung
verkünden die Kontrolleure,

»Aufsichtsrat und Vorstand«
hätten
den

Bericht
der

Anwaltssozietät Cleary Gottlieb

»zur Kenntnis« genommen.

Danach
seien

»die
zweifelhaften Methoden nicht
von

Mitgliedern
des

Aufsichtsrats oder Vorstands
legitimiert«
worden.

Die

Süddeutsche bezeichnet das

Ergebnis als »Burgfrieden«.

Nach der Sommerpause geht
die Affäre in die nächste

Runde. Die Klagen der beiden
geschassten Mitarbeiter am

Arbeitsgericht Frankfurt stehen
zur

Verhandlung
an.

Die

Gütetermine zu Beginn des

Prozesses
bleiben
ohne

Ergebnis.

In
den

Medien
werden immer wieder neue

Details der Affäre breitgetreten.

So wird mit Verweis auf den

Cleary-Report etwa kolportiert,
die Aussagen des IR-Chefs und

Börsigs widersprächen sich. Im

A p r i l 2010, kurz vor dem
erwarteten Urteilsspruch des

Arbeitsgerichts, einigt sich die

Bank schließlich mit den beiden
entlassenen Mitarbeitern auf
eine

»einvernehmliche

Beendigung
des

Arbeitsverhältnisses«. Kurz vor

W e i h n a c h t e n 2009
hatte
bereits die BaFin als Ergebnis
der
von
ihr
veranlassten

Sonderprüfung organisatorische

Mängel
im

Bereich
der

Sicherheitsabteilung
konstatiert, das Institut und
seine Organe aber entlastet.

Damit ist die Affäre beendet. In
der Bank hinterlässt sie eine

Menge
an
gegenseitigem

Misstrauen und wirkt Jahre
nach. Das Verhältnis zwischen

Ackermann und Börsig ist nun
tatsächlich lädiert. Der Null-

Toleranz-Kurs hat seinen Preis.

Doch der Schweizer lässt sich
dadurch nicht beirren. Er will,
dass seine Bank nicht nur eine
blitzsaubere Bilanz hat, sondern
auch eine blitzsaubere Weste.

Ein gutes Beispiel dafür, wie
sehr bei der Jagd nach Rendite
und Bonus das Gefühl für Moral
und Anstand gelitten hatte und
wie weit die Branche von der
realen in eine synthetische

Parallelwelt abgedriftet war, ist
der »db kompass Life 3 Fonds«.

Ende
des

Jahres 2007
entwickeln
die

Zertifikate-

Entwickler
der

Bank
zwei
frühere

Anlageprodukte
im

Zweitmarkt
für

Lebensversicherungen weiter,

Kompass Life 1 und 2. Nach
dem Vorbild ihrer Kollegen, die
sich
mit
synthetischen

Produkten vom Angebot an
realen

Hypotheken
unabhängiger machen wollen,
bilden
sie

Lebensversicherungen
synthetisch nach.

Dafür stellen sie eine Gruppe
v o n 500
älteren US-Bürgern
zusammen,
lassen
durch

Mediziner
deren

Lebenserwartung begutachten
und bauen darauf eine Wette
auf: Leben die Probanden im

Schnitt höchstens ein Jahr
länger,
als
die

Gutachter
geschätzt haben, errechnet
sich für den Anleger eine

Rendite von über sechs Prozent
pro Jahr. Sind sie dann noch
nicht gestorben, schrumpft die

Rendite und geht schließlich in
einen Verlust über.

E t w a 10

000

Anleger
investieren insgesamt über 200

Millionen Euro in das Papier. Sie
haben
damit
offensichtlich
genauso
wenig
ethische

Probleme wie deren Erfinder,
die in dem dazugehörigen

Verkaufsprospekt verkünden, es
seien »nicht die Dinge an sich,
die den Kurs unseres Lebens
bestimmen, sondern es ist
unsere Sicht der Dinge«.

Anfang 2012 wendet sich ein
von der Rendite enttäuschter

Anleger
an
die

Kundenbeschwerdestelle
des

Bundesverbands
deutscher

Banken
in

Berlin.

Sein

Verdacht:

Den
für
den

Anlageerfolg
entscheidenden
medizinischen Gutachten seien
veraltete Sterbetafeln zugrunde
gelegt worden. Die Gutachter
hätten deshalb womöglich die

Lebenserwartung
der

Referenzpersonen systematisch
zu kurz eingeschätzt – und so
die Deutsche Bank einseitig
begünstigt.

Der

Beschwerdeführer
bekommt
eine
unerwartete

Antwort:

Das
von
ihm
gewünschte

Schlichtungsverfahren
werde
abgelehnt,
da
als

Voraussetzung
für
einen

Schadenersatzanspruch
zunächst die Rechtsfrage zu
klären sei, ob »die Wette auf
die

Lebensdauer
eines
ausgewählten Personenkreises
nicht gegen sich aus unserer

Sittenordnung
ergebende

Verhaltensverbote«
verstoße.

»Bestimmte

Menschen«
würden mit dem Zertifikat

»instrumentalisiert,
um

Kapitalanlegern
oder
der

Emittentin und den Verkäufern
der Anlage eine Rendite zu
verschaffen«. Dies sei mit

»unserer

Werteordnung,
insbesondere der in ihrem

Mittelpunkt
stehenden

Unantastbarkeit
der
menschlichen Würde (Art. 1

Absatz 1 GG), kaum in Einklang
zu bringen«.

Eine Woche später ist die

Antwort des Bankenverbands
überall
in
den

Medien
nachzulesen:

»Zynisches

Investment«,
schreibt
der

Spiegel, »Wetten auf den Tod«
d i e Süddeutsche. Zwar sei

»jede Versicherung eine Wette,
und
jede

(Risiko-)

Lebensversicherung eine Wette
auf den Tod«, erläutert die

Zeitung, das Produkt »Kompass

Life 3« sei jedoch etwas ganz

Besonderes.

Das ist es in der Tat: Seit
längerem gibt es Fonds, deren

Emittenten

Inhabern
von

Kapitallebensversicherungen,
die diese nicht mehr wollen,
brauchen oder sich die Beiträge
nicht mehr leisten können, ihre

Police abkaufen, um am Ende
die Ablaufleistung zu kassieren.

Dies
stellt
jedoch
keine

Spekulation
auf
die

Lebensdauer
der

Versicherungsnehmer dar. Bei
k o m p a s s 3
wird
zudem
niemandem
eine

Police
abgekauft, der diese loswerden
will oder muss. Es ist eine reine

Wette

»ohne
ein
ausgleichendes soziales Gut«,
wie es Michael J. Sandel,

Professor für Moralphilosophie
an der Harvard University, in
seinem Bestseller »Was man für

Geld nicht kaufen kann – Die
moralischen

Grenzen
des

Marktes« ausdrückt. Derartige

»Todeswetten dienen keinem
gesellschaftlich
nützlichen

Zweck«.

Als ich Josef Ackermann über
das Produkt informiere, will er
das Gehörte zunächst nicht
glauben:

»Wie
kann
man
nur?«, sagt er. Und handelt
umgehend:

Zwei

Wochen
später, im Februar 2012, bietet
die Bank den Anlegern an, ihr

Engagement
kurzfristig
zu
beenden
und
ihnen
das
investierte Kapital abzüglich
zwischenzeitlich
erfolgter

Ausschüttungen
zurückzuzahlen.

»Das

Großreinemachen geht weiter«,
kommentiert
die Frankfurter

Rundschau den Ausstieg.

Zur selben Zeit versucht der

Deutsche-Bank-Chef auch, und
das nicht zum ersten Mal, den bereits über zehn Jahre alten

Rechtsstreit der Bank mit Leo

Kirch respektive seinen Erben
beizulegen. Die Kirch-Familie
hat bei Gericht mittlerweile

Schadenersatzforderungen von
ü b e r 3,3

Milliarden

Euro
zuzüglich einer Milliarde Euro

Zinsen geltend gemacht. Der

Vorwurf: Die Deutsche Bank
und besonders ihr einstiger

Vorsitzender Breuer hätten das

Medienimperium in die Pleite
getrieben.

Leo

Kirch
ist
inzwischen verstorben; seine

Erben
hatten
zuletzt
signalisiert,
sich
mit
einer

Vergleichszahlung in Höhe von
r u n d 800

Millionen

Euro
zufriedengeben zu wollen.

Auch Josef Ackermann kann
sich mit der Vergleichsidee
anfreunden. Obwohl die Bank
eine Schuld an dem Konkurs
nach
wie
vor
vehement
bestreitet, war sie zuletzt vor

Gericht
zunehmend
ins

Hintertreffen
geraten.

Das

Risiko, am Ende womöglich
noch mehr zahlen zu müssen,
war deutlich gewachsen. Der

Schweizer
trifft
sich
im

Münchner

Hotel

Vier

Jahreszeiten mit der Witwe des
verstorbenen

Medien-Moguls
zum

Sonntagskaffee
und
verspricht, die Bank werde eine

Lösung des Dauerstreits auf
dieser Basis ernsthaft prüfen.

Doch
die
vom

Vorstand
eingeholten

Rechtsgutachten
fallen nicht eindeutig aus. Das

Risiko von Aktionärsklagen bei
einer
derart
hohen

Vergleichssumme
erscheint
dem Gremium schließlich zu
hoch. Aus der Sache wird
wieder nichts.

Mehr Erfolg hat der Schweizer
beim

Entschärfen
eines
anderen brisanten Themas. Bei
der Hauptversammlung des

Geldhauses am 25. Mai 2011
fordert Branislav Kapetanovič,

Sprecher einer Protestgruppe
gegen die Produktion von

Streubomben namens Cluster

Munition Coalition, die Führung
der

Deutschen

Bank
mit
eindringlichen

Worten
auf,

Geschäfte
mit

Herstellern
solcher Waffen einzustellen.

Der
ehemalige
serbische

Minenräumer war nach dem

Balkan-Krieg
im

Jahr 2000
durch
eine
explodierende

Streubombe
des
amerikanischen

Herstellers

Alliant TechSystems fast ums

Leben
gekommen.

Ihm
mussten beide Arme und Beine
abgenommen werden.

2008
haben
zahlreiche

Länder,
darunter
auch

Deutschland, nicht aber etwa
d ie USA, Russland oder China,
eine internationale Konvention
unterschrieben,
die
die

Produktion und den Einsatz von

Streubomben ächtet. Seitdem
macht die Deutsche Bank keine

Geschäfte mehr mit Herstellern
solcher Waffen. Dem Serben
geht es nun darum, dass das

Institut
auch
alle

Geschäftsverbindungen
zu

Muttergesellschaften
von

Firmen
einstellt,
die

Streubomben
produzieren.

Dabei handelt es sich vor allem
um
amerikanische

Mischkonzerne wie Lockheed

Martin, Raytheon oder Textron.

»Ich bin hergekommen, um an

Ihre

Menschlichkeit
zu
appellieren. Verzichten Sie auf
todbringende Rendite«, sagt
der Mann im Rollstuhl an Josef

Ackermann gerichtet.

Der hatte zuvor gegenüber
den mehr als 5000 Aktionären
in der Frankfurter Festhalle
wieder
einmal
die
soziale

Verantwortung
der

Bank
unterstrichen:

»Alle
unsere

Geschäfte müssen rechtlich und
ethisch einwandfrei sein.« Der

Appell
des
verstümmelten

Minenräumers
macht
ihn
sichtlich betroffen. »Es tut mir
persönlich sehr leid, was Ihnen
widerfahren ist«, sagt er, »das
ist schrecklich und das darf sich
nicht wiederholen. Ich bin sehr
gegen Streubomben.« Die Bank
werde
ihre

Geschäftsbeziehungen
zu

Mischkonzernen überprüfen, zu
denen auch Hersteller solcher

Waffen gehören.

Nicht einmal ein halbes Jahr
später meldet die Bank Vollzug:

Auch die Geschäftsbeziehungen
zu

Konglomeraten
mit

Streubombenherstellern
im

Portfolio werden eingestellt.

Bestehende
vertragliche

Verpflichtungen müsse man
noch
erfüllen.

Neue

Beziehungen kämen aber »nur
dann in Frage, wenn die

Kunden
sich
dezidiert
verpflichten, so schnell wie
möglich
aus
diesem

Geschäftsbereich
auszusteigen«.

Je näher Josef Ackermanns
letzter

Arbeitstag
bei
der

Deutschen Bank rückt, desto
schwieriger wird es allerdings
für ihn, sich wie gewohnt
durchzusetzen. Seit Sommer

2011 steht fest, dass er im Mai

2012
gehen
wird.

Seine

Nachfolger sind bereits vom

Aufsichtsrat gewählt. In der

Bank findet statt, was in

Organisationen dieser Art in
solchen Fällen immer passiert –
sie beginnt sich auf die Zeit danach einzustellen.

Solange
damit
gerechnet
werden
muss,
dass
der

Schweizer
als

Aufsichtsratsvorsitzender weiter
mit von der Partie sein wird,
verläuft dieser Prozess sehr
verhalten.

Mitte

November
entfällt diese Perspektive aber,
und
nach
seiner
letzten

Bilanzpressekonferenz Anfang

Februar 2012 ist er endgültig
nur noch ein Chef auf Abruf,
dem die Truppen nicht mehr so
bereitwillig folgen wie zuvor.

Zudem scheut Ackermann in
den letzten Monaten seiner

Amtszeit auch davor zurück,
noch
weitreichende

Entscheidungen durchzuboxen,
deren Folgen nicht mehr ihn
selbst,
sondern
seine

Nachfolger betreffen.

So etwa bei der Kontroverse
um das Geschäft mit Agrar-

Rohstoffen,
die
die

Verbraucherschützer
von
foodwatch im Oktober 2011
auslösen. Schon einmal hatte
die Deutsche Bank wegen
dieser Geschäfte kurzen, aber
heftigen Ärger: Im April 2008
fällt der Bereich X-Markets der

Bank, Spezialist für Zertifikate
und passiv geführte Fonds, mit
einer

Werbeaktion
der
besonderen

Art
auf.

Die

Immobilienmärkte versprechen
auf
absehbare

Zeit
keine
weiteren

Preissteigerungen
mehr. Als Alternative machen
die Banken Rohstoffmärkte aus.

Allein in den drei Jahren zuvor
hatten sich die Weltmarktpreise
für Nahrungsmittelrohstoffe wie

Weizen,

Reis,

Mais
oder

Sojabohnen
verdoppelt.

X-

Markets
kommt
mit
dem

»Agriculture Euro Fonds« auf
den

Markt,
der
auf
die

Wertentwicklung von sieben
wichtigen

Nahrungsmitteln
setzt. Auf Brötchentüten einer

Frankfurter Bäckereikette preist
die Deutsche Bank mit dem

Spruch »Freuen Sie sich über
steigende Preise?« das Produkt
an. Allein in den ersten drei

Monaten gehen dafür fast 450

Millionen Euro Kundengelder
ein.

Die öffentliche Empörung über
die Werbeaktion lässt jedoch
nicht lange auf sich warten.

Das
globalisierungskritische

Netzwerk attac zieht gegen die

»Geschäftemacherei mit dem

Hunger« zu Felde und fordert
einen »Stopp der Spekulation
mit Nahrungsmitteln«. Josef

Ackermann sorgt dafür, dass
die Werbeaktion innerhalb von

Tagen eingestellt wird. Das

Thema verschwindet aus den

Schlagzeilen.

Im Herbst 2011 kehrt es nun
mit Wucht zurück. Unter dem

Titel »Die Hungermacher« stellt
foodwatch
am 18. Oktober
einen 86 Seiten starken Report
des

Journalisten

Harald

Schumann vor, in dem dieser
nachweisen
will,
dass
die
wachsenden

Finanzinvestitionen
in

Agrarrohstoffe
die

Nahrungsmittelpreise
in
die

Höhe treiben. Banken, die in
diesem Geschäft tätig seien wie
die Deutsche Bank, machten
sich damit »mitschuldig an

Hungersnöten in den ärmsten

Ländern der Welt«.

In einem Offenen Brief fordert
der Gründer und Anführer der

Organisation,

Thilo

Bode,

Ackermann
als
obersten

Deutschbanker auf, »mit gutem

Beispiel voranzugehen« und
aus
der

»Spekulation
mit

Nahrungsmitteln«
auszusteigen. Als IIF-Chef solle
er
zudem

Regulierungen
unterstützen,
um
deren

»schädlichen

Einfluss«
zu
verhindern. Am selben Tag
spricht sich auch Jacques

Diouf,

Präsident
der

Welternährungsbehörde FAO in

Rom, gegen die »Spekulation«
in diesem Bereich aus. Die

Aufsicht
für
die

Rohstoffterminbörse in den USA
begrenzt
die

Anzahl
der

Terminkontrakte,
die
ein

Händler halten darf.

Als

Ackermann
von
dem

Offenen

Brief
und
dem
foodwatch-Report hört, reagiert
er wieder sofort. »Ich will kein Hungermacher
sein.

Wir
werden
das
jetzt
selbst
gründlich untersuchen und je
nachdem,
was
dabei
herauskommt,
entsprechend
handeln«, sagt er mir. Schon
am Tag darauf antwortet er

Bode in einem Schreiben, das
die Bank ebenfalls öffentlich
macht.

Er
teile
die

»Betrübnis
darüber, dass viele Menschen
auf dieser Welt immer noch in

Armut leben und Hunger leiden
müssen«, so der Schweizer.

Sein Haus werde daher den
vorgelegten Report zu den

Auswirkungen
des

Rohstoffhandels

»gründlich
prüfen«. Sollten sich dabei

»ausreichende Belege« dafür
finden,
dass
diesbezügliche

Aktivitäten der Bank die von
foodwatch
beschriebenen

Auswirkungen haben könnten,
werde
sie

»entsprechende

Konsequenzen« ziehen. Die

Bank wolle sich um eine

»möglichst
rasche
und
detaillierte Antwort bemühen«.

Bode ist verdutzt über die
prompte und positive Reaktion.

Josef Ackermann will sich und
der Bank nicht nachsagen
lassen,
dass
ihretwegen

Menschen in der Welt hungern
oder gar verhungern müssen.

Das Thema droht seinem und
dem

Ruf
seines

Hauses
schweren Schaden zuzufügen.

Um ihrem Anliegen Nachdruck
zu verleihen, startet foodwatch
unter dem Motto »Hände weg
vom Acker, Mann!« eine E-Mail-

Aktion. Binnen kurzer Zeit
melden
sich

Zehntausende

Unterstützer im Internet zu

Wort. Die Deutsche Bank erlebt
den ersten »Shitstorm« ihrer

Geschichte. Eine Umfrage des

Meinungsinstituts Forsa Mitte

November zeigt: 84 Prozent der

Bundesbürger
halten

»Spekulation
mit

Nahrungsmitteln« für »nicht
akzeptabel«.

Auch die Politik wird hellhörig.

Anfang März 2012 veranstalten

CDU und CSU in Berlin einen

Kongress über Rohstoffhandel.

»Dieses Thema ist wichtig für
uns«, so Klaus-Peter Flosbach,
finanzpolitischer Sprecher der

Unionsfraktion im Bundestag.

»Finanzmarktspekulationen mit

Nahrungsmitteln
kann
ich
weder mit meinem Gewissen
vereinbaren, noch können wir
es mit dem ›C‹ in unserem

Namen in Einklang bringen.«

Sein

Parteifreund

Finanzminister

Schäuble
kündigt
auf
derselben

Veranstaltung eine stärkere

Regulierung der Rohstoffmärkte
an. »Wenn wir dem Treiben
tatenlos zusehen, haben wir
aus der Finanzkrise nichts
gelernt.«

Raimund

Röseler,

Chefaufseher für Banken bei
der

BaFin,
berichtet,
einschließlich Indexfonds und

Zertifikaten
sei
das

Engagement
von

Finanzinstituten
auf
den
internationalen

Rohstoffmärkten zwischen 2003
u n d 2011
von 26
auf 400

Milliarden Dollar angeschwollen.

Viele Handelspraktiken hätten
mit
einer
sinnvollen

Absicherung
von

Rohstoffkontrakten nichts mehr
zu tun.

Andererseits sehen zahlreiche
ernstzunehmende

Forscher
keinen signifikanten Einfluss
von »Spekulation« auf die

Nahrungsmittelpreise und den

Hunger in der Welt. Diese
hätten vielmehr vor allem
fundamentale Ursachen: das

Wachstum
der

Weltbevölkerung,
schrumpfende
landwirtschaftliche

Flächen,
wachsender

Fleischkonsum
infolge steigenden Wohlstands
sowie die Einführung von Bio-

Treibstoff.

Listigerweise hat foodwatch in
seinem Report denn auch die

Beweislast umgekehrt: Nicht
diejenigen, die Spekulation für
schädlich halten, müssen den

Beleg dafür erbringen, sondern
die

Spekulanten
müssen
nachweisen,
dass
sie
niemandem
schaden.

Das
allerdings ist ein Ding der

Unmöglichkeit.

Wenn
man
allgemein nach diesem Prinzip
verführe, müssten zum Beispiel
auch alle Autos vom Markt
genommen werden. Bei jedem

Produkt kann es nur um eine
sorgfältige Abwägung der Vor-
und Nachteile gehen – und die

Aufgabe,

Letztere
zu
begrenzen.

Kurz vor Weihnachten, zwei

Monate nach seinem ersten

Brief und einem aus seiner

Sicht
wenig
konstruktiv
verlaufenen

Gespräch
mit

Mitarbeitern
der

Bank
in

London, schreibt Bode erneut
an Ackermann und äußert die

Besorgnis, dass eine ernsthafte

Prüfung gar nicht beabsichtigt
sei. Der Deutsche-Bank-Chef
versichert
dem

Verbraucherschützer
postwendend, dass sein Haus
diese Überprüfung sogar »sehr
ernst« nehme und sich deshalb

»sachlich,
gründlich
und
gewissenhaft«
mit
den
zentralen

Thesen
des
foodwatch-Reports
auseinandersetzen wolle. Dies
werde allerdings »noch einige

Zeit in Anspruch nehmen«, da
die Materie »sehr komplex« sei.

Er müsse daher »um Geduld
bitten«.

Bodes Geduld reicht nur für
weitere vier Wochen. Am 18.

Januar 2012 schreibt er dem

Bankchef zum dritten Mal und
beklagt sich jetzt, das Institut
wolle die Angelegenheit »auf
die lange Bank schieben«. Ende
des Monats wirft er dem

Schweizer
sogar
öffentlich

Wortbruch
vor,
seine

Ankündigung im Oktober sei

»nur ein PR-Trick gewesen, um
die

Öffentlichkeit
zu
beruhigen«.

Zum Beweis des Gegenteils
lässt Josef Ackermann nach
einer Diskussion im Vorstand

Anfang März verkünden, die

Bank werde ihre Untersuchung
wie versprochen fortsetzen,
eine
umfassende

Studie
erstellen und diese mit NGOs
diskutieren. Bis dahin würden
im laufenden Jahr vorsorglich
keine
neuen
börsengehandelten

Investmentprodukte auf der

Basis
von

Grundnahrungsmitteln
mehr
aufgelegt.

Außerdem wolle die Bank aktiv
den

Fünf-Punkte-Aktionsplan
unterstützen, den die G20 auf
ihrem Gipfel in Cannes zum

Thema

Ernährungssicherheit
beschlossen haben. Dieser sieht
neben

Strukturreformen
im
landwirtschaftlichen Sektor und
im internationalen Handel auch
neue Börsenregulierungen vor,
die Manipulationen verhindern
und die Transparenz in dem

Bereich erhöhen sollen.

Foodwatch
bezeichnet
die

Maßnahmen als »nicht einmal
halbherzig«. Dennoch nimmt
der Chef der Organisation dem
noch bis Ende Mai amtierenden

Vorstandsvorsitzenden
der

Bank sein ehrliches Bemühen
ab: Ackermanns »guter Wille«
sei »begrüßenswert«, aber die

Frage sei, »ob er sich damit
durchsetzt«,
so

Bode
gegenüber
der Süddeutschen

Zeitung. Widerstand verortet er
vor allem in London. Seit
seinem

Gespräch
mit

Rohstoffhändlern der Bank dort
sei er skeptisch.

»Ackermann distanziert sich
zunehmend
von
den

Auswüchsen
des

Investmentbankings, betont die

Verantwortung von Banken,
erklärt, sie müssten sich auf
ihre Rolle als Dienstleister der

Realwirtschaft
besinnen«,
konstatiert das Blatt. In London
werde
das

»als

Affront
gesehen«. Es sei ein schon

»fast
klassischer

Konflikt«:

»Hier der alte Chef, der auf
seine alten Tage die Moral
hochhält, dort der neue Chef,
der vor allem an künftige

Profite denkt.« Wenige Monate
vor seinem Ausscheiden will

Josef Ackermann die endgültige

Entscheidung zu dem Thema
seinen Nachfolgern überlassen.

Auch
die

Themen

Umsatzsteuerbetrug
beim

Handel von Emissionsrechten
und

Manipulation
von

Referenzzinssätzen wie Libor
und Euribor kann der Schweizer
nicht mehr abräumen.

Im

April 2010 lässt die

Generalbundesanwaltschaft im

Rahmen einer bundesweiten

Großrazzia unter anderem die

Büros der Deutschen Bank in

Frankfurt
durchsuchen.

Die

Fahnder sind Firmen auf der

Spur, die dem deutschen Fiskus
offenbar Umsatzsteuern aus
dem

Handel
mit

Emissionsrechten
für

Kohlendioxid im Umfang von
mehreren Hundert Millionen

Euro
hinterzogen
haben.

Sieben Mitarbeiter der Bank
sollen ihnen dabei womöglich
geholfen haben. Gegen sie wird
ein

Ermittlungsverfahren
eingeleitet. »Josef Ackermann
wird das maßlos ärgern«, meint

Spiegel Online, »kämpft er
doch
seit
geraumer

Zeit
vehement um sein Image. Und
um das der Bank.«

Tatsächlich wächst mit jeder
neuen Klage, jedem neuen

Reputationsproblem der Ärger
des Schweizers auf die »nicht
einmal zehn Prozent der Bank,
welche die anderen mehr als 90

Prozent in Verruf gebracht
haben,
die
sich
immer
anständig verhalten haben«,
wie er sagt. Er fragt sich, ob er
das
als

Unternehmenschef
hätte verhindern können, ob er
zu viel Vertrauen gezeigt und
zu wenig Kontrolle ausgeübt
hat.

Im

Frühjahr 2011, als die

Klageflut und die Vorwürfe
unethischen Verhaltens in der

Zeit vor der Krise gegen das

Institut
sich
im

Wochenrhythmus
häufen,
sprechen wir einmal über die

Möglichkeit,
die
politische

Gesamtverantwortung für alle

Verfehlungen zu übernehmen
und den Weg für einen

Neuanfang frei zu machen. In
der Siemens-Korruptionsaffäre
hatte Josef Ackermann der Zeit
einmal gesagt: »Wenn in der

Deutschen Bank systematisch
solche

Dinge
aufbrechen
würden, würde ich morgen
zurücktreten. Denn entweder
war ich Teil davon, dann
gehöre ich sowieso weg, oder
ich habe es nicht gewusst,
dann habe ich nicht geführt.«

Der Schweizer verwirft die

Rücktrittsoption
jedoch
am

Ende. Zum einen ist die

Situation mit der einst bei

Siemens nicht vergleichbar.

Während in weiten Teilen des

Münchner

Unternehmens
offenbar jahrelang systematisch
schwarze Kassen unterhalten,

Belege
frisiert
und

Schmiergelder gezahlt wurden,
stammen die großen Rechts-
und Reputationsprobleme der

Bank fast durchweg aus einem
einzigen Bereich, der nur einen
kleinen Teil der Mitarbeiter
ausmacht.

Während
die
illegalen Praktiken bei dem

Industriekonzern
bis
weit
hinauf
in
der

Unternehmenshierarchie
bekannt gewesen sein sollen,
haben selbst die schärfsten

Ackermann-Kritiker
nie
behauptet, er habe die diversen
fragwürdigen

Produkte
und

Praktiken
seines

Hauses
gekannt oder auch nur kennen
müssen. Sie werfen ihm nur
allgemein vor, mit seinem 25-

Prozent-Ziel den Nährboden für
solche Verfehlungen bereitet zu
haben.

Dass
sich
das

Renditeziel jedoch auf saubere

Weise erreichen lässt, beweisen
unzählige
deutsche

Mittelständler bis heute.

Ein

Rücktritt
des

Vorstandsvorsitzenden
hätte
zudem
unweigerlich
auch
mindestens das Ausscheiden
des für den fraglichen und nach
wie vor wichtigsten Bereich
zuständigen Vorstandsmitglieds

Anshu Jain zur Folge. Die Bank
wäre
enthauptet
gewesen.

Darüber
hinaus
hätte
ein

Abtreten

Ackermanns
auch
einen schweren Rückschlag für
die Bemühungen bedeutet, die
europäische

Staatsschuldenkrise
zu
entschärfen.

Diese
treibt
gerade ihrem Höhepunkt zu,
und

Josef

Ackermanns

Unterstützung ist besonders
gefragt (siehe Kapitel 11 »Vom

Banker zum Staatsmann«).

Es gilt also abzuwägen: Die
politische

Gesamtverantwortung
für

Regelverletzungen im Ganzen
gesehen weniger Mitarbeiter zu
übernehmen steht gegen die

Verantwortung
für
die

Gesamtbank
sowie
für

Deutschland und Europa. Vor
diese

Alternative
gestellt,
entschließt sich der Schweizer, ein Jahr vor seinem allgemein
ohnedies
erwarteten

Ausscheiden
weiterzumachen
und mit der »bösen Seite der

Bank« (Börsenzeitung) selbst
noch aufzuräumen, so gut er
kann.

Als Josef Ackermann von dem

Verdacht
der

Beihilfe
von

Mitarbeitern seines Instituts an
einem

Umsatzsteuer-Betrug
erfährt,
lässt
er
die

Anwaltskanzlei Clifford Chance
mit
einer
unabhängigen

Untersuchung
beauftragen.

Ohne
deren

Ergebnisse
abzuwarten,
verschärft
das

Haus binnen weniger Wochen
seine internen Regeln in diesem

Bereich, insbesondere müssen

Geschäftspartner künftig noch
genauer
unter
die

Lupe
genommen werden. Clifford

Chance kann nichts finden, was
den Beihilfe-Verdacht gegen
die Mitarbeiter erhärtet. Im

Verlauf des Prozesses gegen
die Mitglieder des Betrüger-

Netzwerks vor dem Landgericht

Frankfurt im darauffolgenden

Jahr werden die fraglichen

Bankmitarbeiter jedoch immer
stärker belastet. Das Institut
verzichtet daher von sich aus

»vorsorglich« darauf, die an
seine Geschäftspartner gezahlte

Mehrwertsteuer in Höhe von
mehr als 300 Millionen Euro auf
dem

Wege
des

Vorsteuerabzugs beim Fiskus
geltend zu machen. Ackermann
will, wo immer möglich, reinen

Tisch machen.

Doch
das
war
mit
der

Übernahme
des

Steuerschadens leider offenbar
immer noch nicht der Fall. Kurz
vor Weihnachten 2012, Monate
nach Ackermanns Abschied,
kommt es erneut zu einer

Großrazzia
bei
der

Bank.

Begründung
der

Staatsanwaltschaft: Mitarbeiter
des Geldhauses hätten bei der

Aufklärung des Falles nicht voll
kooperiert und Informationen
zurückgehalten.

Einige

Deutschbanker müssen sogar
vorübergehend in Haft. Der

Spiegel nimmt den Vorgang
zum Anlass für die zweite

Titelgeschichte über die Bank in
dem Jahr. Schlagzeile: »Die

Deutsche Skandalbank«. Zum

Jahresbeginn war das Magazin
bereits mit der Coverstory »Die

Zocker AG« erschienen.

Wie immer das spektakuläre

Verfahren am Ende ausgeht,
noch spektakulärer ist der Fall,
der mit dem Namen Libor

(London

Interbank

Offered

Rate) verknüpft ist. Zusammen
mit
anderen
großen

Geldinstituten
wird
der

Deutschen Bank vorgeworfen,
jahrelang
den
wichtigsten

Referenz-Zinssatz
weltweit
sowie
sein
europäisches

Pendant,
den

Euribor,
manipuliert zu haben. Allein am

Libor hängen die Zinssätze für

Kredite
im

Umfang
von
schätzungsweise bis zu 500

Billionen Euro weltweit.

In ihrem Geschäftsbericht für
das

Jahr 2011 bestätigt die

Bank
im

Frühjahr 2012,

»verschiedene
förmliche

Auskunftsersuchen
im

Zusammenhang
mit
der

Quotierung von Zinssätzen im

Interbankenmarkt
für
verschiedene

Währungen«
erhalten zu haben. Zudem
seien gegen sie in diesem

Zusammenhang
eine

Reihe
zivilrechtlicher

Klagen
einschließlich Sammelklagen in
den USA eingegangen.

Zu diesem Zeitpunkt läuft
nach einem Verdachtshinweis
vonseiten
der

Aufsichtsbehörden längst eine
interne Untersuchung in dem

Institut. »Ich habe immer
wieder aufs Tempo gedrückt«,
so Josef Ackermann. Aber es
müssen massenweise E-Mails
gesichtet werden. Erst im

O k t o b e r 2011
kann
der

Manipulationsverdacht von der

Bank offenbar erhärtet werden.

Seitdem
haben
mehrere

Händler
in
diesem

Zusammenhang
das

Haus
verlassen müssen.

Josef Ackermanns Position zu
dem Fall ist glasklar: »Den

Leitzins zu manipulieren ist
absolut kriminell. Jeder, der
hier Verantwortung trägt, muss
zur

Rechenschaft
gezogen
werden.« Im Herbst 2012 teilt
der Aufsichtsratsvorsitzende der

Deutschen

Bank
der

Öffentlichkeit mit, die interne

Untersuchung
zur

Libor-

Manipulation
habe
keinerlei

Hinweise auf Verwicklungen
von aktuellen oder früheren

Mitgliedern
der

Führungsorgane des Hauses,
also

Vorstand, GEC
und

Aufsichtsrat, ergeben. Die von der BaFin parallel mit einer

Sonderprüfung in der Sache
beauftragten Wirtschaftsprüfer
von Ernst & Young haben bis
dato
offenbar
dieselbe

Erkenntnis gewonnen.

Die Bank muss sich jedoch auf
eine hohe Strafzahlung und
eventuell
noch
höhere

Schadenersatzforderungen
geprellter Anleger einstellen.

Die Schweizer UBS ist wegen

Libor-Manipulationen bereits zu
einer Strafe von umgerechnet

1,5 Milliarden Dollar verdonnert
worden. Die britische Barclays

Bank muss 450 Millionen Dollar
zahlen. Sowohl deren CEO als
auch der Chairman und der

Chef des Investmentbankings
verlieren ihre Posten. Das

Strafgeld für die Royal Bank of

Scotland (RBS) beläuft sich auf
über 600 Millionen Dollar. John

Hourican,
der

Chef
des

Investmentbankings,
muss
gehen.

Bei der Deutschen Bank hat
mit Anshu Jain derweil der
oberste Investmentbanker das

Erbe von Josef Ackermann
angetreten. Dem Journalisten
und Buchautor Georg Meck

(»The

Deutsche

–

Investmentbanker
an
der

Macht«), der den neuen Co-

Chef (zusammen mit Jürgen

Fitschen) danach fragt, ob er
angesichts
der
vielen

Rechtsstreitigkeiten
und

Reputationsprobleme, die ihren

Ursprung
in
seinem

Verantwortungsbereich haben,
der

Richtige
für
den

Spitzenposten sei, antwortet er:

»Wenn man in diesem Bereich
etwas ändern will, holt man
sich am besten jemanden, der
etwas davon versteht.«

So kann man es auch sehen.

Kapitel 10

Kampf ums Erbe

Die

Hauptversammlung
der

Deutschen Bank ist schon seit
vier Stunden im Gange, Josef

Ackermann hat bereits mehrere

Fragerunden hinter sich, als ein

Aktionär von ihm wissen will,
was es denn zum Thema

Nachfolge Neues gebe. Die

Frage erscheint im Mai 2010,
gerade mal ein Jahr, nachdem
der Schweizer seinen Vertrag
b i s 2013 verlängert hatte,
reichlich
deplatziert.

Alle
erwarten, dass der Deutsche-

Bank-Chef
sie
freundlich
routiniert abräumt, wie es
gewöhnlich seine Art ist: Das
sei jetzt noch kein Thema, die

Aktionäre könnten sich darauf
verlassen, dass die Bank zur
rechten Zeit eine gute Lösung
parat haben werde. Dafür
würden
der

Aufsichtsratsvorsitzende und er
mit vereinten Kräften sorgen.

Oder
so
ähnlich.

Nichts

Konkretes, schon gar nichts,
woraus sich eine Meldung
machen ließe.

Doch Josef Ackermann sorgt
für eine Eilmeldung: Er sei »seit

Monaten
in
intensiven

Gesprächen
mit
dem

Aufsichtsratsvorsitzenden über
dieses Thema«, antwortet er,
und die Medienvertreter im Saal
horchen auf. Noch während er
spricht, merkt der Schweizer,
dass in seinen Worten eine
unerwartete

Dringlichkeit
mitschwingt, und versucht sie
wieder einzufangen: Das sei
aber »aktuell noch nicht akut«.

Zu
spät!

Schon
wenige

Minuten
danach
läuft
die

Schlagzeile über den Reuters-

Ticker: »Deutsche Bank will

Ackermann-Nachfolge
früh
klären«.

Der

Vorstandsvorsitzende bekommt
die Meldung auf dem Podium
sofort
vorgelegt
und
unternimmt
erneut
einen

Versuch, das Gesagte ungesagt
zu machen: Man habe ihn da
offensichtlich missverstanden,
es gehe bei den Gesprächen
nicht etwa um einen Wechsel
vor der Zeit, sondern nur um
den Fahrplan bis hin zum

Wechsel.

Aber nachdem der Schweizer
schon vor einem Jahr vorzeitig
gehen wollte, glaubt keiner
mehr
so
recht,
dass
er
tatsächlich bis 2013 bleibt. Alle
nehmen an, dass er sich ein

Jahr früher verabschiedet. Dass
also
bis
zur
nächsten

Hauptversammlung
die

Nachfolgefrage geklärt werden
müsse.

Für 2011
hat

Ackermann bereits die neue

Rekordmarke
von
zehn

Milliarden Euro Gewinn vor

Steuern im operativen Geschäft
vorgegeben. Die Vermutung
liegt nahe, dass dies der

Schlussakkord für seine dann
zehnjährige Amtszeit sein soll.

Diese Erwartung hat er mit
seiner

Bemerkung
jetzt
bestätigt und damit genau das
ausgelöst, was er stets partout
vermeiden wollte: eine lange,
quälende Nachfolgediskussion.

Es ist wieder einer dieser

Momente: Warum sorgt Josef

Ackermann immer wieder für

Aufregung
und

Missverständnisse?

Das

V-

Zeichen, die Zweifel an den

Selbstheilungskräften
der

Märkte, der Schämen-Satz, der

»wunderschöne

Abend«
im

Kanzleramt? Und jetzt das?

Die Erklärung ist einfach:

Keinen Wirtschaftsführer haben
die Medien hierzulande auch
nur annähernd so intensiv
verfolgt wie den Schweizer.

Niemand aber kann unter

Dauerbeobachtung
tagein
tagaus,
jahrein
jahraus
hochkonzentriert
sein.

Wer
ständig in schwerer Rüstung
unterwegs sein muss, um sich
gegen
die

Pfeile
von

Konkurrenten
und

Widersachern
zu
schützen,
braucht immer mal wieder eine

Pause, in der er das Visier
hochklappen und durchatmen
kann. Oder, wie es Manfred

Pohl, der frühere Haushistoriker
der Bank, in seiner Biographie

(»Josef Ackermann – Leistung
aus Leidenschaft«) über den

Schweizer formuliert: »Auch

Lionel

Messi
verschießt
gelegentlich einen Elfmeter.«

Wenn man dies bedenkt und
wie turbulent die Zeiten waren,
zeugen
eine

Handvoll

Ausrutscher, missverständlicher
oder kontroverser Äußerungen
während einer ganzen Dekade
an der Spitze einer so wichtigen

Institution wie der Deutschen

Bank von großer Disziplin.

Hinzu kommt: So berechenbar
und verlässlich der Schweizer
normalerweise ist, von Zeit zu

Zeit geht die Spontaneität mit
ihm durch, die im Sternzeichen
des Wassermann Geborenen
gerne nachgesagt wird. Anke

Leise und Beate Schnabel,
seine
beiden
langjährigen

Sekretärinnen, die ihn wie
wenige
andere
kennen,
beschreiben
ihn
übereinstimmend
als

»Freigeist«.

Einmal liest Josef Ackermann
in der Zeitung vom Wunsch
eines Schülers, ihn in seinem Büro besuchen zu können. Der

Bankchef sorgt spontan dafür,
dass der Wunsch in Erfüllung
geht, und unterhält sich eine

Stunde
lang
mit
dem
aufgeweckten Jungen hoch
oben in den Türmen über seine

Welt, während dessen Eltern
unten im Foyer warten. Josef

Ackermann mag Kinder und
junge Leute, »weil sie so
spontan und neugierig sind«.

Spontaneität und Neugier, das
kennzeichnet auch ihn.

Deshalb streicht der sonst
stets so disziplinierte Mann
immer mal wieder kurzfristig
alle Termine für einen Tag aus
dem Kalender; schüttelt seine

Sicherheitsleute ab, setzt eine
große Sonnenbrille auf und
bummelt alleine durch eine

Stadt. Oder legt das sorgsam
vorbereitete Manuskript einfach
beiseite und redet frei und
ungeschützt. Offenbar braucht
er solche kleinen Fluchten, um
sich in dem Dickicht der

Pflichten, das ihn umgibt, nicht
selbst
und
sein
inneres

Gleichgewicht zu verlieren.

Die gelegentlichen Schwächen
und Ausrutscher haben, so viel

Aufregung
und

Ärger
sie
verursachen, auch ihr Gutes.

Josef

Ackermann
bekommt
dadurch Ecken und Kanten,
klare Konturen. Und er wirkt
menschlich, authentisch und
glaubwürdig

–
zentrale

Voraussetzung für Vertrauen,
das wichtigste Kapital eines

Bankers.

A m 27.

Mai 2010 jedenfalls
feuert der Schweizer ungewollt selbst den Startschuss für das

Rennen um seine Nachfolge ab.

Schon bald nach dem Start
wird der erste Ausfall gemeldet.

Michael

Cohrs,
in
der

Investmentbank zuständig für
das
klassische

Industriegeschäft mit Fusionen
und

Übernahmen
sowie

Börsengängen und zusammen
mit

Anshu

Jain

(Wertpapierhandel),

Rainer

Neske (Privatkundengeschäft)

und

Jürgen

Fitschen

(Mittelstandskunden
und

Landesorganisation) erst ein

Jahr zuvor in den Vorstand
aufgerückt,
kündigt
seinen

Ausstieg aus der Firma noch im
laufenden Jahr an.

Damit fällt einer der von

Ackermann
persönlich
am
meisten geschätzten Kollegen
in der Führung der Bank für die

Nachfolge
aus.

Dem
feinsinnigen
und
zurückhaltenden

Mann
mit
deutschen

Vorfahren
und
e i n e m MBA
der

Harvard

University hätte der Schweizer zugetraut, was er mit am
wichtigsten für einen Deutsche-

Bank-Chef hält: die beiden so
unterschiedlichen Kulturen des

Hauses, die einer traditionellen
deutschen Bank und die einer
angelsächsischen

Investmentbank, die er selbst
wenigstens
halbwegs
unter
einen Hut gebracht hat, auch
in Zukunft beisammenhalten zu
können.

Cohrs,
ein
passionierter

Fliegenfischer,
hatte
im
zurückliegenden

Jahrzehnt
seinen als Königsdisziplin des

Investmentbankings
angesehenen Bereich, in dem
die Bank früher unter »ferner
liefen« rangierte, mit Geduld in
die Spitzengruppe der globalen

Berater
für

Fusionen
und

Börsengänge
geführt.

Sein

Problem:

Das
klassische

Investmentbanking mit seiner
engen Kundenbeziehung steht
zwar
im

Zentrum
einer

Investmentbank, die großen

Gewinne
fallen
jedoch
woanders
an

–
im

Handelsbereich. Den leitet Co-

Chef Jain. Im ersten Quartal
des Jahres hat er gerade rund

80 Prozent des Gesamtgewinns
der Bank eingefahren. Und
während Jain den Spitzenjob
unbedingt
will,
ist
der

Nahkampf nicht die Sache des

Gentleman-Bankers Cohrs. Er
steigt aus dem Rennen aus,
ehe
es
richtig
in

Gang
gekommen ist.

Trotz der von Anshu Jain zu
verantwortenden

Milliarden-

Verluste im Jahr 2008 vertraut Ackermann dem Chef des

Wertpapierhandels die gesamte

Investmentbank an. Die vielen

Rechts-
und

Reputationsprobleme, die vor
allem in Jains Handelsbereich
ihren Ursprung haben, sind
damals noch nicht bekannt.

Abgesehen davon trennt sich
der Schweizer nicht einfach von

Führungskräften,

»die
viele

Jahre lang gut gearbeitet
haben und dann einmal einen

Fehler machen«, wie er selbst
sagt. Gute Entscheidungen, so
seine Überzeugung, könne man
nur
treffen,
wenn
man

Erfahrung habe. Und die hole
man sich nicht zuletzt »auch
durch Fehler«.

In den Augen der meisten

Beobachter rückt Jain mit der

Übernahme
der
gesamten

Investmentbank
zum

Kronprinzen
auf.

Josef

Ackermann jedoch kann nicht
daran
gelegen
sein,
das

Rennen um seine Nachfolge
bereits jetzt als entschieden
erscheinen zu lassen. Er will nicht vor der Zeit eine »lahme

Ente« werden, ein Chef auf

Abruf sein. Was das heißt, hat
er bei seinem Vorgänger Breuer
zwei Jahre lang selbst aus
nächster Nähe erlebt. »Der

Torschützenkönig
ist
nicht
automatisch auch der beste

Mannschaftskapitän«,
antwortet er deshalb vieldeutig,
wenn er auf das Thema
angesprochen wird.

Und Anshu Jain fehlt ja in der

Tat noch einiges zum idealen

Nachfolger. Neben der weiteren

Expansion
in
den
wachstumsstarken

Schwellenländern sind mit dem

Kauf der Postbank auch der
deutsche Heimatmarkt und mit
der zunehmenden Regulierung
die

Politik
noch
wichtiger
geworden. Die Deutsche Bank
ist nicht nur eine Bank, sie hat
besonders in Deutschland eine
wichtige politische Rolle, wie
der

Schweizer
selbst
erst
mühsam lernen musste.

In punkto deutsche Politik
aber weist der gebürtige Inder mit
britischem

Pass
noch
größere Defizite auf als der

Deutschschweizer zu Beginn
seines Regnums. Zudem spricht
er so gut wie kein Wort

Deutsch.

Ein
weiteres

Handikap: Er steht für den

Wertpapierhandel, also jenen

Bereich
des

Investmentbankings, der seit
der Krise weithin als Kasino-

Banking
verschrien
ist.

Entsprechend groß sind die

Vorbehalte
gegen
ihn
in

Deutschland.

Um
die
aufkeimende

Nachfolgedebatte zu stoppen,
lässt der Schweizer zudem
wissen, es mache ihm »sehr
viel Spaß, in diesen turbulenten

Zeiten die Bank zu führen«. Ihn
motiviere besonders, an einem

»besseren

Finanzsystem«
mitzubauen. Niemand, so die

Botschaft, könne einfach davon
ausgehen, dass er seinen

Vertrag nicht bis 2013 erfüllen
werde. Bis dahin aber sind es
noch fast drei Jahre. Viel zu
früh also, um über die Zeit
nach ihm zu reden.

Tatsächlich hat der Schweizer
an der Position, die er ein Jahr
zuvor noch vorzeitig räumen
wollte, wieder neu Gefallen
gefunden. In aller Welt wird
der Deutsche-Bank-Chef dafür
bewundert, wie sicher er sein

Haus durch die Krise gesteuert
hat. Und der Rat des IIF-

Präsidenten
ist
in
der

Diskussion um die Reform der

Finanzbranche und neuerdings
auch bei der Lösung der
europäischen

Staatsschuldenkrise
überall
gefragt. Josef Ackermann ist
zum

Doyen
der
globalen

Finanzbranche aufgestiegen.

Mehr noch als in den Jahren
davor jettet er rund um den

Globus.

Peking,

Schanghai,

Hongkong, Singapur, Tokio,

Seoul, Neu Delhi, London,

Paris, Den Haag, Mailand,

Istanbul,

St.

Petersburg,

Buenos Aires, Lima, Brasilia –
das
sind
nur
einige
der

Stationen, an denen er in
diesen Monaten haltmacht. Und
fast überall wird er vom

Regierungschef
oder

Staatsoberhaupt empfangen.

Als Dominique Strauss-Kahn,
der Chef des Internationalen

Währungsfonds, über eine Sex-

Affäre stürzt, dauert es nicht
lange, bis auch der Name

Ackermann
als

Nachfolgekandidat fällt. Sogar
einflussreiche Mitglieder der

Berliner Regierungskoalition wie
der Union-Fraktionsvize Michael

Fuchs setzen sich für den

Schweizer
als
deutschen

Gegenkandidaten
zur
französischen Finanzministerin

Christine Lagarde ein.

Während
sich

Josef

Ackermann zunehmend auf der
großen Weltbühne tummelt,
dreht sich die »speculatio
praecox« (Börsenzeitung) um
die Nachfolge zu Hause im

Kreis. Stets aufs Neue werden
die üblichen Verdächtigen aus
dem Führungszirkel der Bank
genannt, ihre jeweiligen Vor-
und Nachteile gegeneinander
abgewogen, um am Ende
immer
wieder
festzustellen:

Einen Kronprinzen gibt es nicht.

Einmal steht der eine Kandidat
im

Scheinwerferlicht,
dann
wieder eine anderer.

Einmal rückt Risikochef Hugo

Bänziger in den Fokus der

Aufmerksamkeit.

Die

Global

Association of Risk Professionals
in New York hat ihn gerade
frisch zum »Risiko-Manager des

Jahres« gewählt. Und in Berlin
siedelt er ein globales Zentrum
für Risikomanagement an, das
bis
zu 700 hochqualifizierte

Arbeitsplätze umfassen soll.

Gibt
hier
jemand
seine

Bewerbungsunterlagen für den

Top-Job
ab?,
fragen
sich
manche.

Wenige Tage darauf kommt
dann plötzlich Deutschlandchef

Jürgen Fitschen groß heraus.

Fitschen, so die Financial Times

Deutschland,
sei

»für
die

Deutsche

Bank
eine

Schlüsselfigur« und gelte vielen
als »zweitwichtigster Manager
des

Finanzkonzerns«.

Sein

Vertrag laufe in gut einem Jahr
aus, werde er verlängert und
finde Börsig nicht parallel dazu
einen
wirklich
starken

Nachfolger
für

Ackermann,
wäre Fitschen »unweigerlich
der ungekrönte König der

Bank«.

Dies
würde

»die

Fliehkräfte
zwischen
dem
deutschen Kern und dem
angelsächsisch
geprägten

Investmentbanking
noch
verstärken – vor allem, wenn
der von den Kapitalmärkten
favorisierte

Chefinvestmentbanker

Anshu

Jain an die Stelle Ackermanns
rückte«. Der Artikel mutet
manche schon damals wie ein

Referenzschreiben
für
eine

Doppelspitze Jain-Fitschen an.

Ende August 2010 beraten die

Vertreter der Kapitalseite im

Beisein
des

Vorstandsvorsitzenden auf einer

Klausurtagung
im

Golfhotel

Margarethenhof oberhalb des

Tegernsees darüber, was der
künftige

Deutsche-Bank-Chef
idealerweise für den Posten
mitbringen sollte. Ergebnis: Der

Neue sollte die Bank nach
innen operativ führen und nach
außen
in
der

Welt
repräsentieren sowie die Bank
zusammenhalten können, sich
im europäischen Kulturraum zu

Hause fühlen und Deutsch
sprechen

–

»eine

Art

A c k e r m a n n II«,
wie
das
managermagazin schreibt. »Der

Chef der Deutschen Bank«,
hatte der Schweizer selbst
einmal gesagt, »braucht ein
gutes Verständnis der globalen

Zusammenhänge, zugleich aber
auch
der
deutschen

Verhältnisse, und er muss die
unterschiedlichen Kulturen in
den
verschiedenen

Geschäftsbereichen
zusammenführen
können.«

Dabei seien »Fähigkeiten und

Charakter« wichtiger als der

Bereich, aus dem er komme.

Als ich Josef Ackermann in
diesem Herbst frage, wen er
sich denn als seinen Nachfolger
vorstellen könne, antwortet er:

»So
jemanden
wie

Axel

Weber.«

Aus
seiner

Bewunderung
für
den
ehemaligen

Volkswirtschaftsprofessor
und
amtierenden

Bundesbankpräsidenten hatte
er seit dem Rettungskrimi um
die HRE keinen Hehl gemacht.

In Axel Weber erkennt sich

Josef Ackermann zu einem
guten Teil selbst wieder.

In vielen Begegnungen hat er
den

Pfälzer
als
brillanten

Analytiker, global vernetzten

Notenbanker und, besonders
bei der Rettung der HRE, als
ebenso
stressresistenten,
besonnenen
sowie
entschlossenen
und
durchsetzungsfähigen

Akteur
kennen- und schätzengelernt.

Eine

»Persönlichkeit«,
die

»steht, wenn es kritisch wird«,
wie er sagt. Hinzu kommt:

Weber ist völlig unbelastet von
den

Exzessen
der

Finanzbranche und deshalb für
einen Neuanfang nach der
großen

Krise
besonders
glaubwürdig. Außerdem weiß
er als Mitglied zahlreicher

Aufsichtsgremien
wie
kein

Zweiter, wo die Reise der

Regulatoren künftig hingehen
wird.

Allerdings
hat
er
einen
entscheidenden Nachteil: Er
amtiert
als

Präsident
der

Bundesbank und gilt als Top-

Kandidat für die Nachfolge von

EZB-Präsident Trichet. Mit ihm
ist für die Chefposition bei der

Deutschen Bank also nicht zu
rechnen.

Auf der Jahrespressekonferenz
der Bank Anfang Februar 2011
geht alle Welt davon aus, dass

Josef Ackermann in gut einem

Jahr seinen Posten vorzeitig
aufgibt. In seiner Heimat wird
er inzwischen als Favorit für
den Verwaltungsratsvorsitz bei
dem
internationalen

Versicherungskonzern

Zurich
gehandelt. Jede Bewegung,
jede

Äußerung
eines
der
potentiellen Kandidaten sehen
die Medien jetzt unter dem

Blickwinkel Nachfolge.

Was heißt es, wenn Josef

Ackermann, der nicht gerade
dafür bekannt ist, mit Lob
großzügig umzugehen, seinen

Finanzchef Stefan Krause auf
offener

Bühne
für
dessen
kreativen

Beitrag
zur

Strukturierung des Postbank-

Erwerbs derart preist, dass
dieser vor Stolz errötet? Ist es

Zufall, wenn Anshu Jain, den

Rucksack auf dem Rücken, sich
nach der Veranstaltung zum
ersten Mal länger unter die

Medienvertreter mischt?

Wenige Tage später läuft das

Rennen schlagartig heiß. Am

Abend des 8. Februar 2011, es
ist ein Dienstag, trommelt

Bundesbankchef

Weber
kurzfristig die Mitglieder seines

Vorstands
zusammen
und
eröffnet ihnen im Vertrauen,
dass er keine zweite Amtszeit
anstrebe und damit auch nicht
mehr für das Amt des EZB-

Präsidenten kandidiere. Dies
wolle er am folgenden Tag
bekanntgeben.

Schon am frühen Morgen des
darauffolgenden

Tages
kursieren
in
der

Finanzgemeinde Gerüchte. Um

11

Uhr 32
meldet
die

Nac hric htenagentur Reuters,
die Bundesbank beabsichtige
im Verlaufe des Tages eine

»Mitteilung
zur
beruflichen

Zukunft«
ihres

Chefs
zu
machen. Die Bundesbank wolle
das aber nicht kommentieren.

Einige Minuten später legt die

Agentur nach: Axel Weber
stehe »nicht für den EZB-

Chefposten zur Verfügung«.

U m 12 Uhr 32 dementiert die

Notenbank die »Gerüchte über
eine bevorstehende Mitteilung«
zur beruflichen Zukunft ihres

Präsidenten, nicht aber, dass er
vorhabe zurückzutreten.

Angela Merkel ist von Webers

Amtsverzicht völlig überrascht.

Als der Bundesbankchef die

Bundeskanzlerin am Morgen
telefonisch
über
seinen

Entschluss unterrichtet, bittet
sie ihn, den Rücktritt erst am

Freitag zu verkünden, damit sie
gleich auch einen Nachfolger
präsentieren
kann.

Der

Notenbankchef
folgt
dem

Wunsch, auch wenn er dadurch
für
zwei

Tage
ein

Kommunikationschaos in Kauf
nehmen muss.

Dann aber wird es offiziell:

Weber gibt sein Amt auf.

Nachdem er die Käufe von

Anleihen
finanzschwacher

Euroländer durch die EZB im

Mai
des
vorausgegangenen

Jahres abgelehnt hatte, sieht er
sich unter seinen europäischen

Kollegen zunehmend isoliert
und vermisst offenbar die
gewünschte

Rückendeckung
durch die Kanzlerin.

Der bevorstehende Abschied

Webers von der Bundesbank
verleiht der Nachfolgediskussion
bei
der

Deutschen

Bank
zusätzlichen Schub. Was bisher
bloß eine Wunschvorstellung
von Josef Ackermann war,
erscheint plötzlich als reale

Option.

Zum Erstaunen des Schweizers
regt sich daran allerdings sofort
heftige Kritik. Obwohl Weber
geahnt haben muss, dass er
mit
seinem
hartnäckigen

Eintreten
für
eine
strikt
stabilitätsorientierte Geldpolitik
auch
in
der
europäischen

Staatsschuldenkrise
die

Krönung seiner Karriere mit
dem

Posten
als EZB-Chef
riskiert,
war
er
seiner

Überzeugung treu geblieben.

»Ich werde mich für diesen Job
nicht verbiegen«, hatte er
schon im Oktober am Rande
des G20-Treffens in Südkorea
in kleiner Runde gesagt.

Diese

Prinzipientreue
und

Geradlinigkeit
werden
dem

Pfälzer, der sich erst einmal für
ein Jahr als Gast-Professor an
die renommierte University of

Chicago verabschieden will,
jedoch auch im eigenen Lande
nicht gelohnt. Viele kreiden ihm
an, aus der Verantwortung zu
fliehen – und sprechen ihm
kurzerhand auch gleich die

Eignung für den Spitzenjob bei
der Deutschen Bank ab.

Dafür
führen
sie
etliche

Argumente ins Feld: Webers
fehlende

Geschäftsbank-

Erfahrung, sein Insiderwissen
über andere Geldinstitute, das

Kommunikationschaos
um
seinen

Rücktritt
und
die

Verärgerung,
die
sein
überraschender

Rücktritt
angeblich bei der Kanzlerin
ausgelöst habe.

Ein führender Welt-Journalist
will dem Deutsche-Bank-Chef
den Kandidaten Weber schon
kurz
nach
der

Rücktrittsankündigung in einem
mitternächtlichen Gespräch im

Regent-Hotel
in

Hongkong
bemerkenswert
engagiert
ausreden: Der Bundesbanker
verstehe doch nichts vom
kommerziellen Bankgeschäft!

Ohne konkret auf den Pfälzer
einzugehen,
erwidert

Ackermann, er habe offenbar
falsche Vorstellungen von den

Aufgaben
eines

Vorstandsvorsitzenden.

Dabei
gehe
es
weniger
um
banktechnische

Detailkenntnisse als um die
großen Linien und strategisches

Denken. Im Übrigen könne »die
richtige

Persönlichkeit
alles
lernen«,

Persönlichkeit
hingegen könne man nicht
lernen.

In den folgenden Wochen und

Monaten setzen die Welt und
ihr

Schwesterblatt Welt am

Sonntag, so hat es den

Anschein,
gleichwohl
alles
daran,

Axel

Weber
als

Nachfolger
von

Josef

Ackermann zu verhindern. Sie
können sich dabei offenbar auf
starke Kräfte innerhalb der

Bank stützen. Ende Februar
berichtet die Welt am Sonntag,
in der Deutschen Bank gebe es

»breiten Widerstand« gegen
den
scheidenden

Bundesbanker.

Lasse
der

Vorstandsvorsitzende nicht von
seinem Favoriten ab, sei gar
eine »Palastrevolution« nicht
mehr
auszuschließen.

Ackermann spiele »auf Zeit«.

Damit wolle er Weber im

Rennen halten, mit dem erst ab

Mai Gespräche geführt werden
könnten,
nachdem
er
die

Bundesbank verlassen habe.

»Immer
mehr
führende

Vertreter des Hauses« wollten
dies nicht länger hinnehmen.

»Ihre
einhellige

Meinung«:

Entweder der Schweizer gebe
jetzt ein »klares Bekenntnis für
den Verbleib bis zum Ende
seiner Amtszeit« im Mai 2013
ab
und
distanziere
sich
gleichzeitig von Weber, damit

»wieder Ruhe in die Bank«
komme, »oder der Prozess
muss beschleunigt werden«.

Tatsächlich hat jedoch nicht
nur Josef Ackermann Weber
auf dem Zettel, sondern auch der
zuständige
dreiköpfige

Nominierungsausschuss
des

Aufsichtsrats

(Mitglieder:

Clemens Börsig, sein Freund

Tilman Todenhöfer sowie Ex-

Bayer-Chef Werner Wenning).

Sie
wollen
mit
dem

Bundesbankchef
sprechen,
sobald er aus dem Amt
ausgeschieden ist. Zumal mit
den Klagen der US-Regierung
und der Stadt Los Angeles
gegen die Deutsche Bank der

Stern
des
internen

Topkandidaten

Jain
gerade
zusehends
an

Strahlkraft
verliert.

Im April heizt ein Bericht der

Frankfurter

Allgemeinen

Sonntagszeitung den »Kampf
der Diadochen«, wie das Blatt
die Auseinandersetzung um das

Ackermann-Erbe nennt, weiter
an. In der Bank gebe es

»Getuschel«, Stefan Krause, im

Vorstand
für

Finanzen
zuständig, habe eine neue

Partnerin,
ein

»ehemaliges

Model«, das in New York eine

Lifestyle-Marke
u.a.

für

»Taschen aus Krokodil- und

Schlangenleder« betreibe. Die

»glamouröse Jet-Setterin« habe
eine »kurzfristige Vorgängerin«
abgelöst, die der ehemalige

BMW-Manager

»an
der
nominellen Gattin vorbei« von

München
nach

Frankfurt

»mitgebracht«
habe.

Das

»Zwischenglück«
sei

»eher
unschön« zu Ende gegangen.

Garniert wird das Ganze mit
einem Schnappschuss, der das

Paar
in
ausgelassener

Stimmung bei einer Poolparty in

Monte Carlo zeigt.

Als ich am Sonntagmorgen mit

Josef Ackermann über den

Bericht telefoniere, ist er für
eine Weile sprachlos. In seinem
langen Berufsleben hat er
schon manches erlebt – aber
eine solche Intrige ist ihm noch
nicht
untergekommen.

Natürlich geht auch er davon
aus, dass der Artikel nicht
zufällig erschienen ist, sondern
gezielt angestoßen wurde. Ich
soll herausfinden, von wem.

Als
langjähriger

Journalist
weiß ich, dass seriöse Medien
ihre Quellen hüten wie ihren

Augapfel. So bleibt nur die

Frage: Cui bono? Schon am
nächsten Tag verbreiten Spin-

Doktoren in Frankfurt, mit dem

Artikel sollte die gefährlichste
deutsche Alternative zu Axel

Weber im Vorstand der Bank
diskreditiert und diesem der

Weg geebnet werden. Der

Schmutzfink sei demnach im

Ackermann-Lager zu verorten.

Der Pfeil aus dem Hinterhalt
zielt auf mich.

Es ist eine bewusste und
böswillige

Falschinformation.

Tatsache ist hingegen: Der

Artikel lädt die Atmosphäre im

Haus dramatisch auf, Unruhe
und gegenseitiges Misstrauen
nehmen
sprunghaft
zu.

Diejenigen, die schon seit

Monaten auf eine schnelle

Lösung
der

Top-Personalie
drängen,
bekommen

Rückenwind.

Und ich weiß jetzt endgültig,
dass ein harter, auch über die

Medien
ausgetragener

Erbfolgestreit bevorsteht, der
die Bank, ihren Chef und nicht
zuletzt
auch
mich
als

Kommunikationschef
vor
besondere Herausforderungen
stellt.

Um etwas Abstand vom Büro zu
bekommen
und
meine

Gedanken zu ordnen, setze ich
mich am Nachmittag ins Auto,
verlasse
das

Gehege
der

Geldtürme und fahre in den
nahen

Rheingau
bei

Wiesbaden. Die Gegend liebe
ich
seit
meiner

Zeit
als

Finanzkorrespondent
des

Spiegel in Frankfurt. Beim

Wandern durch die Weinberge
ist mir hier oft ein guter

Einstieg in eine Geschichte oder
ein
zielführender

Rechercheschritt eingefallen.

Der Zauber der malerischen

Landschaft wirkt auch jetzt.

Schon nach wenigen Minuten
zu Fuß ist mein Kopf frei und
ich sehe klar: Im Streit um das

Erbe von Josef Ackermann
bleibt mir, der ich immer einen
offensiven Kommunikationskurs
verfolgt
hatte,
nur
die

Defensive. Eine Parteinahme
für oder gegen den einen oder
anderen Kandidaten, intern
oder extern, verbietet sich von
selbst – unabhängig davon, wo
die persönlichen Sympathien
des Vorstandsvorsitzenden oder
meine eigenen liegen mögen.

Zusammen
mit
meinen

Kollegen kann ich jetzt nur
darauf hinweisen, dass die

Bank in der glücklichen Lage
ist,
mehrere

Optionen
zu
besitzen. Ich kann versuchen, tatsächlichen
oder
vermeintlichen

Auseinandersetzungen, soweit
sie
öffentlich
werden,
die

Schärfe zu nehmen, und stets
der

Überzeugung

Ausdruck
verleihen, dass so oder so am

Ende ein gutes Ergebnis stehen
wird.

Als ich Josef Ackermann am
nächsten

Morgen
meine

Überlegungen mitteile, stimmt
er ohne Zögern zu: »Let’s stay
on the high road.« Will heißen:

Wir verkämpfen uns in der

Frage nicht!

Das öffentliche Ansehen des

Schweizers hat gerade einen
neuen Höhepunkt erreicht. In

Washington verleiht ihm die
einflussreiche
außenpolitische

Denkfabrik Atlantic Council für
seine

Verdienste
bei
der

Bekämpfung der Finanzkrise
den

»Business

Leadership

Award«. Der ehemalige US-

Präsident Bill Clinton schwärmt
dabei auf offener Bühne von
seinem »Freund Joe«. Der
damalige Senator Chuck Hagel,
heute

Verteidigungsminister
des Landes, hält die Laudatio.

Als der Deutsche-Bank-Chef
nach vorne geht, um den Preis
entgegenzunehmen, ertönt aus
den

Lautsprechern
der

Gassenhauer

»Das
ist
die

Berliner Luft«. Ackermann hatte
es sich so gewünscht.

In Frankfurt folgt bald darauf
die
traditionsreiche

Auszeichnung als »European

Banker of the Year« durch die
internationalen

Finanzjournalisten vor Ort, eine Ehrung, die in den Jahren zuvor

EZB-Präsident

Jean-Claude

Trichet und dem Luxemburger

Premier und Präsidenten der

Eurogruppe,

Jean-Claude

Juncker, zuteilgeworden war.

Und im feinen Grosvenor House

Hotel an Londons Park Lane
überreicht Princess Anne dem

Deutsche-Bank-Chef
bereits
zum dritten Mal die begehrte

Branchen-Trophäe »Bank of the

Year« der Fachzeitschrift IFR.

In der New York Times und im

Spiegel
erscheinen
große

Porträts über Achermann. Das

Hamburger

Nachrichtenmagazin bezeichnet
ihn als »mächtigsten Mann

Deutschlands«, die wichtigste

Zeitung
der USA als den

»mächtigsten Banker Europas«.

D i e ARD strahlt zur besten

Sendezeit
ein 45-minütiges

Filmporträt des Deutsche-Bank-

Chefs aus.

Angesichts der sich häufenden

Rechtsstreitigkeiten
unterstreicht Josef Ackermann
auf dem Aktionärstreffen Ende Mai erneut, welche Bedeutung
er Moral im Geschäft beimisst:

»Wir wollen unsere Gewinne
auf verantwortungsvolle Weise
erwirtschaften«,
sagt
er.

Obwohl er das so oder so
ähnlich schon öfter gesagt
hatte, wird es nun im Kontext
der

Nachfolgediskussion
interpretiert.

Auf
die

Süddeutsche etwa wirkt die

Passage »wie ein Seitenhieb
auf

Jain«.

Die

Zeitung
konstatiert eine »Entfremdung«
zwischen dem Bankchef und
den Investmentbankern. »Seit

Jahren«
schon
drifte
der

Schweizer »langsam weg von
seinen
einstigen

Weggefährten«.

So sehen es offenbar auch
einige

Investmentbanker
in

London, sie fürchten um ihren

Einfluss in der Bank und gehen
zum Frontalangriff über. Längst
zugeschüttet geglaubte Gräben
brechen
wieder
auf.

Am

Samstag, dem 28. Mai 2011,
zwei

Tage
nach
der

Hauptversammlung, berichtet
die britische Financial Times auf
ihrer Titelseite, Top-Manager
der Bank stünden »am Rande
eines offenen Krieges«, und
zitiert anonym einen Londoner

Deutschbanker,
der

Josef

Ackermann
hart
attackiert.

Dieser wirft dem Schweizer vor,
entgegen den Regeln guter

Unternehmensführung
das

Nachfolge-Verfahren an sich zu
reißen (im englischen Original
ist von »hijacking« die Rede)

und sich zunehmend gegen

Anshu Jain zu stellen. Der
jedoch sei »eindeutig die Wahl
der Investoren« und passe
wegen
seiner
indischen

Herkunft im Übrigen auch
hervorragend zu der Strategie
der Bank, gerade in den

Schwellenländern Asiens zu
wachsen.

Kurz
darauf
macht
sich

Laurence

Fink,

Chef
des
weltgrößten

Investmentfonds

Black

Rock
und
zugleich
größter

Einzelaktionär
der

Deutschen Bank, für Jain stark:

»Anshu
hat
einen
phantastischen Job gemacht.

Er wäre«, so Fink, »ein sehr
guter Deutsche-Bank-Chef oder

Chef
irgendeiner
anderen
erstklassigen Finanzinstitution.«

Unterdessen
hat
sich
der

Nominierungsausschuss
des

Aufsichtsrats mit Axel Weber
getroffen.

Die

Ober-

Kontrolleure sind von dem

Gespräch
offenbar
sehr
angetan, ihr Anführer soll den

Faden weiterspinnen.

Ende Juni verkündet jedoch
der Schweizer Wettbewerber

UBS für viele überraschend,
dass
der
ehemalige

Bundesbankpräsident im Mai
des darauffolgenden Jahres in
seinen Verwaltungsrat eintreten
und ein weiteres Jahr später
dann
dessen

Vorsitz
übernehmen werde. Der Posten
ist eine dem Chairman im
angelsächsischen Management

Board vergleichbare Funktion
ohne operative Verantwortung
für das Tagesgeschäft, aber –
anders als beim deutschen

Aufsichtsratsvorsitzenden – mit bestimmendem Einfluss auf die

Strategie.

Weber »hätte Ackermanns

Nachfolge gerne angetreten«,
schreibt die Süddeutsche, die
mit dem Pfälzer anscheinend
gesprochen hatte. Börsig habe
ihm
gegenüber
aber

»offensichtlich die Bedenken in
den Mittelpunkt« gestellt, »ein
klares Bekenntnis« zu ihm sei
ausgeblieben.

Alle Welt fragt sich nun, hat
der Aufsichtsratsvorsitzende es
vermasselt? Hat er vielleicht sogar Ackermann ausgebremst?

Oder hat Axel Weber für sich
schlicht die bessere Lösung
gewählt? Josef Ackermann weiß
nicht, was er glauben soll. Er ist
schwer verschnupft.

Sicher ist: Clemens Börsig ist
kein begnadeter Unterhändler.

Sicher ist ebenso: Er und Axel

Weber sind sich noch fremder
als er und Josef Ackermann.

Und sicher ist schließlich: Der

Posten in der Schweiz hat für
den

Ex-Notenbanker
im

Vergleich zur Deutschen Bank
einige erhebliche Vorzüge.

Drei

Einwände,
die
in

Deutschland
gegen
ihn
erhoben
worden
waren,
entfallen
hier.

Erstens:

mögliche Interessenkonflikte als
ehemaliger

Euro-Hüter
und

Bankenaufseher. Zweitens: die
fehlende operative Erfahrung in
einer

Geschäftsbank.

Und
drittens: gewichtige Vorbehalte
oder gar Widerstände beim
neuen Arbeitgeber.

Josef Ackermann jedenfalls
sieht sich düpiert. Nun muss er
den Preis dafür bezahlen, dass
er
dem

Thema

Nachfolge
immer zu wenig Beachtung
geschenkt hat.

Ackermann ist kein Mensch,
der in Seilschaften denkt.

Daheim im Elternhaus in Mels
hat er gelernt, dass jeder
seines Glückes Schmied ist.

Protektion
erscheint
dem

Schweizer

Demokraten
als
feudalistisches Überbleibsel, der

Anhänger des Leistungsprinzips
sieht darin eine Verzerrung des

Wettbewerbs
und
eine

Qualitätsbremse.

Abgesehen davon, dass nach
dem deutschen Aktienrecht die

Wahl
des

Vorstandsvorsitzenden
dem

Aufsichtsrat obliegt, denkt er so
gar
nicht
daran,
einen

Nachfolger aufzubauen. Nach
dem
missglückten

Wechsel

2009
muss
er
sich
auf
ausdrücklichen Wunsch des

Kontrollgremiums dann doch
um das Thema kümmern.

Anspruchsvoll und zugleich
kompromisslos wie Ackermann
ist, spricht er sich für den in
seinen Augen besten Mann
aus. Einen Externen, bis vor
kurzem noch Bundesbankchef
u n d EZB-Chef in spe, den zu
holen so oder so keine leichte

Übung sein würde.

Und diese delikate Aufgabe zu
erledigen, die Personalie in
trockene Tücher zu bringen,
das muss der Schweizer dann
jemandem
überlassen,
der
nicht
gerade
für
sein

Fingerspitzengefühl bekannt ist.

Und zu dem er seit seinem
unnachsichtigen Kurs in der
sogenannten

Spitzelaffäre
überdies
ein
angespanntes

Verhältnis hat.

Schließlich, als wäre das
immer noch nicht genug für

Murphy’s Gesetz: Just zu dem

Zeitpunkt, da der Nachfolge-

Prozess in seine entscheidende

Phase kommt, ist der Deutsche-

Bank-Chef durch Griechenland
und
die

Euro-Schuldenkrise
maximal absorbiert und als

Shuttle-Diplomat
ständig
zwischen

Europas

Hauptstädten unterwegs.

Nach der Absage Webers geht
alles ganz schnell. Anfang Juli,
noch
bevor
der

Nominierungsausschuss
zur

Vorbereitung
der
entscheidenden Sitzung des

Aufsichtsrats über die Top-

Personalien entschieden hat,
können die Mitglieder des

Kontrollgremiums
der Welt
entnehmen, Vorsitzender Börsig
werde
bald
mit
einem

»plausiblen

Vorschlag
aufwarten«. Das Blatt weiß
auch
schon,
wie
dieser
aussieht: Eine Doppelspitze aus

Jürgen Fitschen und Anshu Jain
habe »vieles von dem, was die

Deutsche Bank jetzt braucht«.

Der Deutsche könne dem
gebürtigen Inder mit britischem

Pass »den Weg dahin ebnen,
eines Tages im Alleingang
dieser
schwierigen

Aufgabe
gewachsen zu sein«.

Eine

Reihe
von

Arbeitnehmervertretern
im

Aufsichtsrat
empfindet
den

Artikel offenbar als Versuch, sie vor vollendete Tatsachen zu
stellen, und ist erbost. Bald
darauf meldet Spiegel Online,
neun
der
zehn

Arbeitnehmervertreter
hätten
sich dafür ausgesprochen, dass

Ackermann

Börsig
ablösen
solle. Sie wünschten ein starkes

Gegengewicht gegen den nach

Webers Absage als Ackermann-

Nachfolger
gesetzten

Investmentbanker Jain und das
angelsächsische Element in der

Bank.

Mit
dem

Übergangskandidaten Fitschen
als Co-Chef hielten sie dies
nicht
für
ausreichend
gewährleistet.

Marlehn

Thieme,
die

Vertreterin
der

Leitenden

Angestellten im Aufsichtsrat,

Mitglied
im

Rat
der

Evangelischen

Kirche

Deutschlands
und
im

Fernsehrat des ZDF sowie im

Rat
für

Nachhaltige

Entwicklung
der

Bundesregierung,
den
sie
inzwischen leitet, wendet sich
sogar offen und direkt an

Ackermann. »Im Auftrag vieler
leitender Angestellter« bittet sie
ihn ebenfalls, sich entgegen
seinen bisherigen Bekundungen
in das Kontrollgremium wählen
zu lassen. Der Schweizer habe
sich, so sagt Thieme der

Nachrichtenagentur dpa, dazu
ihr gegenüber »nicht definitiv
ablehnend geäußert«.

Zwei

Tage
bevor
der

Nominierungsausschuss
des

Aufsichtsrats am Sonntag, dem

10. Juli, in Frankfurt den

Personalvorschlag
für
die

Ackermann-Nachfolge
verabschieden will, berichtet
d
i
e Welt
von
dem

Geheimtermin.

Und
meldet
gleich mit, dass Chefkontrolleur

Börsig nicht beabsichtige, für

Ackermann

»das

Feld
zu
räumen«.

Es
ist
die

Ankündigung
eines
finalen

Showdowns.

Der Chef der Deutschen Bank
ist an diesem Freitag in London,
um am Abend eine weitere

Ehrung
entgegenzunehmen.

Die
angesehene

Zeitschrift

Euromoney hat seinem Haus
den Preis als »Best Global Bank

2011«
zugesprochen.

Die

Coverstory des Fachmagazins
ist eine Hymne auf den

Schweizer, der »seit nunmehr
fast einem Jahrzehnt seine

Kritiker stets aufs Neue eines

Besseren belehrt« und immer
wieder Dinge erreicht habe, die

»sie
nicht
für
möglich
gehalten« hätten. Mit der

»Gewichtsverlagerung der Bank
weg von der übermäßigen

Abhängigkeit von seiner aus
allen

Rohren
schießenden

Investmentbank« zurück zu
ihren deutschen Wurzeln sei
ihm »vielleicht sein größtes

Meisterstück gelungen«.

In seinem Hotel, dem Berkeley
im

Stadtteil

Knightsbridge
direkt am Hyde Park, vernimmt
es

Josef

Ackermann
mit

Wohlgefallen – und geht bei

Gurken-Sandwiches
und

Mineralwasser seine Optionen
für die Zukunft durch.

Er könnte die prominente

Preisverleihung
am

Abend
nutzen und mit einem Big Bang
zurücktreten.

Alle

Welt
vermutet ja, dass er in nicht
einmal einem Jahr ohnedies
gehen wolle. So ließe sich die
ungeliebte Zeit als »lahme

Ente« vermeiden. Aber: Sähe
das nicht wie Hinwerfen aus?

Das ist nicht seine Art. Würde
er dann nicht womöglich sogar
als Verlierer betrachtet? Das
will er auf keinen Fall.

In das Kontrollgremium der

Bank zu wechseln und dessen

Vorsitz zu übernehmen, war nie
sein Ziel und ist es immer noch
nicht. »Ich wäre ein schlechter

Aufsichtsratsvorsitzender«,
hatte
er
einmal
öffentlich
gesagt, »weil ich viel zu stark
im Geschäft bin und nicht
loslassen könnte.« Außerdem
verfügt
ein
deutscher

Aufsichtsratsvorsitzender über
zu wenige Befugnisse, um
einen Machtmenschen wie ihn
zu reizen. Den ganzen Tag auf
den

Frankfurter

Opernplatz
hinunterzuschauen,
gelegentlich eine Rede zu guter

Unternehmensführung
zu
halten
und

Repräsentationspflichten
nachzukommen – das ist nichts
für Josef Ackermann.

Warum also nicht einfach
weitermachen
und
seinen

Vertrag
bis 2013 erfüllen?

Niemand könnte ihn daran
hindern. International steht er
im Zenit seines Ansehens. Beim

Ringen der Eurostaaten um die

Rettung Griechenlands vor dem

Staatsbankrott und den Erhalt
ihrer gemeinsamen Währung
sitzt er für die Finanzbranche
mit

Staats-
und

Regierungschefs
am

Verhandlungstisch.

Sein
eigenes Haus hat im ersten

Quartal
ein
glänzendes

Ergebnis hingelegt, und auch
das zweite ist gut gelaufen –
alles ist so weit im Plan für das
angepeilte Rekordergebnis von
zehn Milliarden.

Andererseits: Erklärt er nun,
b i s 2013 bleiben zu wollen,
würde das ein Tohuwabohu an
der Spitze der Bank auslösen.

Aufsichtsratschef Börsig wäre
ein weiteres Mal mit der

Nachfolgeregelung und damit
endgültig gescheitert, Jürgen

Fitschen, kaum jünger als

Ackermann, hätte keine Chance
mehr auf den Chefposten, und

Anshu Jain müsste für zwei
weitere

Jahre
in
die

Warteschleife

–
mit
ungewissem Ausgang.

Die

Entscheidung
des
gesetzlich
zuständigen

Gremiums hat der Schweizer so
oder so zu respektieren. Die Doppelspitze Fitschen-Jain, die
der

Aufsichtsratsvorsitzende
will,
ist
nicht
seine

Wunschlösung, aber es sind

Kollegen, mit denen er seit
vielen

Jahren
zusammengearbeitet hat. Alle

Welt frotzelt ihn in diesen

Tagen überdies schon an, dass
es wohl gleich zwei Mann
brauche, um ihn zu ersetzen –
es gibt Schlimmeres! Auch auf

Hermann-Josef Abs, der die

Deutsche Bank nach dem Krieg
wieder zu neuem Glanz geführt
hatte,
waren
einst
zwei

Sprecher gefolgt.

Vor allem aber weiß Josef

Ackermann,
dass
die

Mitarbeiter ein Ende der ewigen

Personaldiskussionen
herbeisehnen, endlich Klarheit
haben wollen und ihn gerne an
der Stelle von Clemens Börsig
auch in Zukunft weiter an der

Spitze dabei sähen. Müssten sie
es
nicht
als
eigensüchtig
empfinden, würde er sich
diesem Wunsch und einer

Lösung verweigern, die die

Bank befriedet? Würde sein
guter Ruf bei der Truppe
dadurch
nicht
schwer
beschädigt?

Das gibt für den stark in
militärischen

Ehrkategorien
denkenden Schweizer am Ende
den Ausschlag. Und so ruft er

Werner Wenning an, der in
diesen Tagen als Vermittler
zwischen ihm und Börsig hinter
den

Kulissen
nach
einem

Ausweg aus der verfahrenen

Lage sucht, und sagt ihm, dass
er
sich
entgegen
seiner

Lebensplanung und trotz der
hohen gesetzlichen Hürden für
einen direkten Wechsel einem

Ruf an die Aufsichtsratsspitze
nicht verschließen würde.

Damit ist der Weg frei für einen

Kompromiss: Jain und Fitschen
sollen
mit

Ablauf
der

Hauptversammlung Ende Mai

2012

Co-Chefs
der

Bank
werden. Clemens Börsig setzt
damit seine Nachfolgelösung
durch. Zum selben Zeitpunkt
tritt
er
jedoch
als

Aufsichtsratsvorsitzender
zurück. Seine Stelle soll künftig

Josef Ackermann einnehmen.

Darauf einigen sich schließlich
alle Beteiligten. Und diesmal
bleibt alles unter Verschluss.

Die mühsam gefundene Lösung
darf nicht öffentlich zerredet,
die erst gut zwei Wochen
später
anstehende

Aufsichtsratssitzung
nicht
präjudiziert werden.

Am 25. Juli verabschiedet das

Kontrollgremium
der

Bank
einstimmig das Paket, das der

Nominierungsausschuss
mit
dem

Vorstandsvorsitzenden
zusammen geschnürt hatte:

»Ackermann stürzt Börsig«,
titelt
die Financial

Times

Deutschland. »Und er bleibt
doch«, stöhnt die Welt am

Sonntag, die den Schweizer
bereits
abgeschrieben
und
dicke Krokodilstränen geweint
hatte.

Ermüdet von dem nervigen

Nachfolge-Gezerre
und
der

Schuldenkrise in Europa geht

Josef

Ackermann
in
den

Sommerurlaub.

Im

Herbst
spitzt sich die Lage auf den
europäischen

Finanzmärkten
erneut zu. 2011 sollte für die

Bank, so ihr Chef, nach einem

»Jahr des Säens« eigentlich ein

»Jahr des Erntens« werden.

Doch die Staatsschuldenkrise
macht dem Schweizer einen

Strich durch die Rechnung, die

Saat geht nicht auf. Der
angepeilte Rekordgewinn von
zehn Milliarden Euro in seinem
letzten vollen Jahr an der Spitze
des Vorstands gerät außer

Reichweite,
weil
die

Investmentbank ihre Ziele nicht
erreicht.

Und
die

Herausforderungen
in
der

Eurozone
werden
immer
größer.

Zugleich zeichnet sich auch
immer deutlicher ab, dass ein
direkter

Wechsel
in
den

Aufsichtsrat schwieriger wird
als ohnehin schon vermutet.

Die großen Investoren haben
strikte

Regelwerke
für

Corporate

Governance,
die
einen
solchen

Jobtausch
eigentlich nicht erlauben. Dies macht für Josef Ackermann ein
sehr
kleinteiliges,
zeitaufwendiges Werben nötig,
um mit Sicherheit die nötige

Stimmenzahl zu erlangen. Ein

Werben, das die Bank ihrem

Vorsitzenden
zudem
nicht
abnehmen kann, sondern das
der selbst ganz persönlich auf
sich nehmen müsste.

Die kontroverse Diskussion in
der

Öffentlichkeit
tut
ein

Übriges. Zeitweise wird dort
sogar
über
eine

»Lex

Ackermann« diskutiert, die dem

Schweizer den direkten Weg an
die

Aufsichtsratsspitze
per

Gesetz verbauen soll.

Josef Ackermann wäre es
gerade recht gewesen. Einen
besseren Notausgang hätte er
sich nicht wünschen können.

Denn mit seiner Entscheidung
vom Juli hat er sich nie wirklich
wohl gefühlt. Sie war ihm
immer nur als das kleinste Übel
erschienen, aus der Not und
der Situation geboren.

Soll er in der schwersten Krise
seit Bestehen der Europäischen

Union, in seinem Alter und mit
seiner Lebensleistung reihum

Vertreter von Kleinaktionären
und

Corporate-Governance-

Verantwortliche
der

Großaktionäre abklappern, mit
ihnen
über
sein

Rollenverständnis
als

Oberkontrolleur diskutieren und
sie
bitten,
für
ihn
eine

Ausnahme von der Regel zu
machen? Mit am Ende vielleicht
dennoch
ungewissem

Ausgang? Und wäre es nicht
auch Wasser auf die Mühlen
aller, die behaupten, er könne
nicht loslassen?

Ende

August
lässt
der

Schweizer
in
einem

Hintergrundgespräch
mit
führenden

Finanzjournalisten
im Gästehaus der Bank, der

Villa Sander direkt neben den

Türmen, schon durchblicken:

»Wenn
ich
auf
der

Hauptversammlung
nicht
gewählt werde, ist das kein

Problem für mich.«

Anfang November 2011 sieht
er dann den Moment zum

Rückzug gekommen. Gerade
hatte er seinen internationalen

Bankerkollegen die Zustimmung
abgerungen, auf die Hälfte
ihrer Forderungen gegenüber

Griechenland zu verzichten,
damit den Weg zur Rettung des

Landes vor dem finanziellen

Kollaps und zum Zusammenhalt
der Eurozone freigemacht und
sich
einen

Platz
in
der
europäischen

Wirtschaftsgeschichte
gesichert.

Ackermann
teilt
dem

Aufsichtsrat mit, doch nicht für
dessen Vorsitz bereitstehen zu
wollen. Respektabler Ersatz ist
bald gefunden: Paul Achleitner,
einst

Deutschland-Chef
der

Investmentbank

Goldman

Sachs und zuletzt viele Jahre im

Vorstand der Allianz, soll Ende

M a i 2012
den

Posten
übernehmen.

Nach

Bekanntgabe
der
neuerlichen Volte spottet die

Börsenzeitung,

Ackermanns

Kurs in eigener Sache sei

»ungefähr so geradlinig wie die

Streckenführung
der

Rhätischen

Bahn«.

Den

Perfektionisten stört das selbst
am meisten, aber im Laufe der

Zeit hat auch er lernen müssen,
dass das Leben nicht immer in
geraden Bahnen verläuft. Seine
größte Sorge ist, wie die

Mitarbeiter
reagieren.

In
wenigen Tagen steht eine

Veranstaltung der Leitenden

Angestellten im Hause an, bei
der er eine Ansprache halten
soll.

Nie
habe
ich

Josef

Ackermann vor einem Auftritt
nervöser erlebt.

Schon
als
er
den

Versammlungssaal
betritt,
merkt er jedoch, dass alles gut
wird.

Die

Anwesenden
empfangen
ihn
mit
lang
anhaltendem Beifall, manche
haben sogar feuchte Augen.

Sie spüren: Eine Ära geht zu

Ende. Der Respekt überwiegt in
diesem

Moment
die

Enttäuschung. Ackermann ist
erleichtert, eine schwere Last
fällt von ihm ab, nun kann er im

M a i 2012 guten Gewissens in seine Heimat zurückkehren und
dort
wie
schon
länger
beabsichtigt den Vorsitz des

Verwaltungsrats der Zurich-

Versicherungsgruppe
übernehmen,
eine
der
bedeutendsten

Assekuranzen
der Welt.

Auch ich bin froh, dass die Ära

Ackermann nun nach einem

Jahrzehnt mit einem sauberen

Schnitt enden wird. Nicht nur,
weil dies zufällig mit meinem
letzten Arbeitstag bei der Bank
zusammenfällt.

Eine

Verlängerung
als

Chefkontrolleur – noch dazu
eines Führungsduos, das für
ihn nicht die erste Wahl
gewesen war – würde weder
der Bank noch seinem eigenen

Rufe guttun. Aufgrund seiner
außerordentlichen

Prominenz
würde die Öffentlichkeit alles,
was bei der Deutschen Bank
geschieht,
weiter
an
ihm
festmachen – auch wenn er
das
allermeiste
davon
in

Wahrheit gar nicht entschieden
hat. Ein Rezept für Konflikte.

Bis zur Jahrespressekonferenz
im Februar 2012 behält Josef

Ackermann die Zügel fest in der

Hand. Erst in den letzten drei,
vier Monaten seiner Amtszeit
lässt er locker, um seinen

Nachfolgern
den

Start
zu
erleichtern. Bis zum Schluss
räumt der Schweizer noch
möglichst
viele

Altlasten
beiseite, treibt die Reform
seiner Zunft voran und widmet
seine Kräfte der Lösung der
europäischen Schuldenkrise.

Kapitel 11

Vom Banker zum

Staatsmann

Es ist Donnerstag, der 20. Juli

2011. Im 8. Stock des Berliner

Kanzleramts
sitzen

Angela

Merkel und Nicolas Sarkozy
zusammen mit Finanzminister

Wolfgang

Schäuble
beim

Abendessen. Der französische

Staatspräsident
war
am

Nachmittag kurz entschlossen
von Paris nach Berlin geflogen,
um mit der Bundeskanzlerin
den Gipfel der europäischen

Staats- und Regierungschefs
am nächsten Tag in Brüssel
vorzubereiten. Er muss ein

Erfolg werden, sonst droht dem

Euro ein Desaster.

Inzwischen
ist
neben

Griechenland,

Spanien,

Portugal
und

Irland
auch

Italien
ins

Visier
der
internationalen Kapitalanleger
geraten.

Die
europäische

Staatsschuldenkrise, die seit

A n f a n g 2010 den Kontinent
und die Welt in Atem hält,
treibt einem neuen Höhepunkt
zu.

Um
die

Finanzmärkte
zu
beruhigen, ist ein zweites

Milliardenprogramm
für

Griechenland erforderlich. Doch
die Europäer sind sich uneins.

Seit Wochen gibt Angela Merkel
die
eiserne

Kanzlerin.

Deutschland werde nur weiter

Geld geben, wenn auch der

Privatsektor
mitmache,
also

Banken, Versicherungen und
andere Investoren auf einen

Teil
ihrer

Forderungen
verzichten.

Sogar
das

Gipfeltreffen selbst stellt sie bis
zum Schluss in Frage. Es werde
nur stattfinden, wenn es auch
etwas zu entscheiden gebe.

Frankreich wehrt sich gegen
einen

Forderungsverzicht
gegenüber Griechenland. Er
träfe seine Banken besonders
hart,
da
sie
in
dem

Mittelmeerland stark engagiert
sind und auf die Staatsanleihen

Athens in ihren Büchern bisher
kaum

Abschreibungen
vorgenommen haben. EZB-Chef

Trichet ist ebenfalls dagegen.

Er fürchtet, dass die Investoren
bei einem Schuldenschnitt auch
die

Staatspapiere
anderer

Problemstaaten abstoßen, die

Ratingagenturen einen solchen

Verzicht nicht als freiwillig
anerkennen
und
den

Konkursfall für Griechenland
erklären – genau das, was die

Eurostaaten partout verhindern
wollen. Ohne die Zustimmung
der Europäischen Zentralbank
ist
eine

Lösung
aber
undenkbar.

Merkel
und

Sarkozy
beschließen
an
diesem

Donnerstagabend
deshalb,

Jean-Claude Trichet nach Berlin
zu bitten. Der Franzose sitzt
gerade in Frankfurt mit seinen

Kollegen vom Zentralbankrat
zusammen, als ihn der Anruf
aus der deutschen Hauptstadt
erreicht. Er macht sich sofort
auf den Weg. Ihm schwant,
was man von ihm will: Er soll
seinen Widerstand gegen einen

Forderungsverzicht aufgeben.

Trichet
weiß,
dass

Josef

Ackermann
in
seiner

Eigenschaft
als IIF-Präsident
seit

Wochen
hinter
den

Kulissen
mit

Banken,

Ratingagenturen,

Wirtschaftsprüfern
und
europäischen

Politikern
der
höchsten Ebene berät, wie sich
ein

Forderungsverzicht
bewerkstelligen
lässt,
ohne
dass
die

Ratingagenturen

Griechenland
für
zahlungsunfähig erklären. Der

Schweizer ist in diesen Tagen
und Wochen »omnipräsent«, so
d i e Frankfurter

Allgemeine

Zeitung.

Noch am Donnerstag der

Vorwoche hatte er Jean-Claude

Juncker,
den

Chef
der

Eurogruppe der Finanzminister,
in
seinem
kleinen

Ministerpräsidentenbüro
in

Luxemburg aufgesucht, um mit
ihm abzusprechen, wie man

Deutschland und Frankreich
doch noch auf eine Linie
bringen kann. Beide halten eine

Einigung für dringend geboten.

Juncker will für Dienstag der folgenden

Woche
ein
gemeinsames

Treffen
mit

Bundesfinanzminister Schäuble
und
dessen
französischem

Kollegen François Baroin in

Brüssel
arrangieren.

Doch
daraus
wird
nichts.

Der

Franzose sagt ab. Nun hängt
alles an Merkel und Sarkozy.

Bevor Trichet nach Berlin
fliegt, ruft er Ackermann an,
der sich bereits seit Dienstag in

Brüssel
aufhält,
um
mit

J u n c k e r , EU-Ratspräsident

Herman van Rompuy und

Kommissions-Chef

Manuel

Barroso
den

Gipfel
vorzubereiten. Der Schweizer
versichert ihm, dass er seine

Banker-Kollegen
zu
einem
freiwilligen Forderungsverzicht
bewegen kann und der Euro
dabei keinen Schaden nehmen
werde.

Der EZB-Chef bleibt vorsichtig:

»I take note«, ich nehme es zur

Kenntnis, sagt er nur. Aber er
vertraut
letztlich
auf

Ackermanns

Wort.

Im

Kanzleramt eingetroffen, gibt er seinen Widerstand gegen einen

Forderungsverzicht der privaten

Gläubiger auf. Der Weg ist frei
für eine Einigung zwischen

Deutschland und Frankreich
und damit auch für eine Lösung
auf dem Gipfel am folgenden

Tag.

Die Staatsschuldenkrise war

E n d e 2009 als Folge der

Finanzkrise ausgebrochen. Um
ihre Banken und mit ihnen das
gesamte Finanzsystem vor dem

Zusammenbruch
und
die

Wirtschaft vor einer neuen

Depression
zu
bewahren,
hatten die Staaten Europas
enorme Kredite aufgenommen,
r u n d 800

Milliarden

Euro
zusätzlich
allein 2009. Die

Schulden
im

Privatsektor,
genauer: im Bankensystem,
waren auf diesem Wege zu
einem
guten

Teil
zu
öffentlichen

Schulden
geworden.

Dabei war der staatliche

Schuldenberg in Europa schon
vor der Krise auf schwindelnde

Höhen
angewachsen.

Nach
dem Beitritt zum Euro hatten
vor
allem
die

Südländer

Griechenland, Italien, Spanien
und Portugal, aber nicht nur
sie, sich auf den niedrigen

Zinsen ausgeruht, Jahr für Jahr
an

Wettbewerbsfähigkeit
verloren,
immer
größere

Leistungsbilanz-
und

Haushaltsdefizite
angehäuft,
kurz: über ihre Verhältnisse
gelebt. Während etwa die

Lohnkosten in Deutschland seit
der Jahrhundertwende kaum
gestiegen waren, hatten sie in den genannten Ländern um
etwa ein Drittel zugenommen.

Die internationalen Investoren
waren
angesichts
der
überbordenden

Defizite
zunehmend nervös geworden.

B e r e i t s 2007 hatte Thomas

Mayer, damals Chefvolkswirt
der Deutschen Bank in London,
vor »wirtschaftlichen Tretminen
mitten in Euroland« gewarnt,

»die
praktisch
jederzeit
explodieren können«. Über die
gemeinsame Währung würden

Erschütterungen in einem Land
sich dann zwangsläufig auch
auf
die

Gemeinschaft
übertragen. Dennoch dauert es
noch zwei Jahre, bis die erste

Tretmine hochgeht.

Im

Herbst 2009 räumt die
neugewählte

Regierung
in

Athen
unter

Giorgos

Papandreou
ein,
dass
die

Neuverschuldung des Landes in
diesem Jahr mit fast 13 Prozent
des

Bruttoinlandsprodukts

(BIP) doppelt so hoch ausfallen
werde wie zunächst kalkuliert
und damit mehr als viermal so hoch wie die drei Prozent, die
der Maastricht-Vertrag erlaubt.

R u n d 300

Milliarden

Euro

Schulden
hat
das

Land
inzwischen
angehäuft.

Das

Haushaltsdefizit steuert auf die

Rekordmarke von 125 Prozent
des BIP zu, über das Zweifache
d e r 60

Prozent,
die
der

Maastricht-Vertrag
als

Obergrenze für den Euroraum
vorsieht. Die EU-Finanzminister
stellen Athen unter besondere

Aufsicht. Bis Januar soll die
neue

Regierung
einen
umfassenden Reformplan zum

Defizitabbau vorlegen.

Josef

Ackermann
erkennt
sofort die Gefahr, die von

Griechenland ausgeht. Obwohl
das Land nur 2,5 Prozent der

Wirtschaftsleistung
der EU
ausmacht, ist der gesamte

Euroraum anfällig für eine

Ansteckung. Weitere zwölf der
i n s g e s a m t 16

Eurostaaten
überschreiten ebenfalls bereits
das Maastricht-Limit, darunter
auch Deutschland. Auf einem

Wirtschaftsgipfel im Kanzleramt

Anfang Dezember, bei dem er
zur Abwehr einer Kreditklemme
einen Eigenkapitalhilfsfonds der

Banken
für

Mittelständler
vorschlägt und 300 Millionen

Euro dafür bereitstellt, warnt
der Schweizer vor tickenden

»Zeitbomben«.

Eine Woche später explodiert
die erste von ihnen. Am

Dienstag,
dem 8. Dezember

2009 kurz vor halb zwei am

Nachmittag,
blinkt
auf

Tausenden
von Bloomberg-

Terminals in Finanzinstituten
rund um die Welt die Nachricht
auf, dass die Ratingagentur

Fitch
die

Kreditwürdigkeit

Griechenlands in die B-Klasse
herabgestuft
hat.

Eine

Kettenreaktion beginnt. Die
anderen

Ratingagenturen
folgen Fitch, die Investoren
ergreifen
die

Flucht.

Versicherungen
und

Pensionskassen
müssen
griechische

Staatsanleihen
pflichtgemäß abstoßen, sie sind
zu
riskant
geworden.

Die

Zinsen für neue Schuldpapiere aus Athen schießen in die

Höhe.

Im Januar legt die Regierung
in Athen einen Plan vor, wie
das Land bis 2012 wieder die

Maastricht-Regeln erfüllen soll.

Doch die Finanzmärkte wollen
jetzt keine Pläne mehr, sie
wollen Taten sehen. Spätestens
bis

Ende

Mai
muss

Griechenland 25 Milliarden Euro
refinanzieren. Es ist fraglich, ob

Athen am Kapitalmarkt noch
frisches Geld bekommen wird.

Rasches Handeln ist gefragt.

Aber Europa ist sich über das

Vorgehen
uneins.

Die EZB
schließt
ein

Eingreifen
zugunsten Griechenlands, etwa
durch
den

Kauf
von

Staatsanleihen,
aus.

»Die

Notenbank wird ihre Prinzipien
nicht ändern«, so Jean-Claude

Trichet.

Die
deutsche

Regierung wehrt sich strikt
gegen staatliche Finanzhilfen.

Zur Begründung verweist sie
auf
die

Verträge
zur

Währungsunion.

Diese
untersagen in der sogenannten

Nichtbeistandsklausel
eine
solche

Hilfe
für
andere

Mitgliedsländer. Vor allem aber
sieht sie sich mit dieser Haltung
auf
einer

Linie
mit
der

Volksmeinung.

Der Focus
drückt
diese
mit
einem

Titelblatt aus, auf dem die

Venus von Milo den Griechen
den Mittelfinger zeigt.

Josef Ackermann denkt da
völlig anders. Er fühlt sich

Griechenland eng verbunden.

In der Schule hat er fünf Jahre
lang
die

Sprache

Homers
gelernt und oft das Land
bereist,
eine
seiner

Jugendlieben war Griechin. Seit

Anfang Februar 2010 lässt er
hinter den Kulissen an einer

Lösung für das Land arbeiten.

Er weiß, die Investoren auf den

Finanzmärkten brauchen bald
ein starkes Signal.

Ende des Monats fliegt er
selbst
nach

Athen,
um

Regierungschef

Papandreou
den

Plan
seiner

Experten
vorzustellen: Zuerst sollen sich
die Griechen unzweideutig zur Konsolidierung ihres Haushalts
verpflichten.

Im

Gegenzug
könnten die bundesdeutsche

KfW und ihr französisches

Pendant,
die

Caisse
des

Dépôts, dann jeweils für fünf

Milliarden Euro und private

Investoren bis zu 20 Milliarden
griechische

Staatsanleihen
kaufen. Ackermann hatte die

Bereitschaft
einiger
großer

Investoren bereits testen lassen

– mit positivem Ergebnis.

Papandreou
ist
mit
dem

Vorschlag einverstanden. Noch
am selben Tag kündigt er, wie
gewünscht, öffentlich »brutale

Maßnahmen« zum Defizitabbau
an.

Als der Deutsche-Bank-Chef
jedoch

Kanzlerberater

Jens

Weidmann, heute Chef der

Bundesbank, über seinen Plan
informiert,
lehnt
dieser
rundheraus ab. Auch wenn die

Zahlung nicht direkt aus der

Staatskasse erfolge und der
größere Teil des Geldes von

Privaten kommen solle, so
argumentiert er, verstoße das Geschäft
gegen
die
europäischen

Währungsverträge. Außerdem
würde man dadurch letztlich
nur erneut mit Steuergeldern
für die Banken die Kohlen aus
dem Feuer holen. Nach den

500 Milliarden für den Soffin sei
dies den Bürgern nicht mehr zu
vermitteln. Was er nicht sagt:

Vor
den
wichtigen

Landtagswahlen in Nordrhein-

Westfalen im Mai will die

Regierung
eine
weitere
unpopuläre

Hilfsaktion
mit

Steuergeld vermeiden.

Der Deutsche-Bank-Chef hält
die Absage für einen schweren

Fehler. Er weiß, dass die
heraufziehende

Staatsschuldenkrise
keine

Rücksicht auf Wahltermine in

Deutschland nehmen wird. »In

Berlin fehlt es am nötigen

Problembewusstsein«, klagt er
mir gegenüber. »Am Ende wird
dadurch alles nur noch teurer.«

Der Schweizer hatte sich nie
der Illusion hingegeben, dass
sein Plan die Krise verhindern könne. Dafür ist das Problem
viel zu groß. Mit einer schnellen

Reaktion will er jedoch Zeit
gewinnen und einen weniger
dramatischen Verlauf erreichen.

Wie zu erwarten, verschärft
sich die Krise in den folgenden

Monaten rapide. Athen fühlt
sich von Europa im Stich
gelassen und bringt den IWF
ins Spiel. Ende April, Eurostat
schätzt
das
griechische

Budgetdefizit
inzwischen
bereits auf 13,6 Prozent, stuft
die Ratingagentur Standard & Poor’s die Kreditwürdigkeit des

Landes gleich um drei Stufen
herab. Die Kurse griechischer

Staatsanleihen brechen ein.

Und mit ihnen die Aktienmärkte
in ganz Europa.

Nun zählen die zwei Monate
zuvor vorgetragenen Einwände
nicht mehr, Landtagswahlen
hin
oder
her.

Es
gilt

Schlimmeres zu verhüten, viel

Schlimmeres. Zusammen mit
d e m IWF beschließen die

Eurostaaten,

Deutschland
inklusive,

Athen
über
die
nächsten drei Jahre mit 110

Milliarden Euro unter die Arme
zu
greifen. EZB-Präsident

Trichet ist nun auch bereit,
griechische Staatsanleihen als

Sicherheit zu akzeptieren.

Um
im

Parlament
die

Zustimmung
von SPD und

Grünen für das Hilfspaket zu
bekommen und es so als

Wahlkampfthema
in NRW
möglichst
zu
neutralisieren,
drängt die Bundesregierung die

Finanzbranche
zu
einem
eigenen Beitrag. Obwohl vor
einigen Wochen noch schnöde
von

Berlin
abgewiesen,
verweigert
sich

Josef

Ackermann der Bitte nicht und
wirbt bei seinen Kollegen um

Unterstützung. Schon wenige

Tage
später
kann
er
gemeinsam
mit

Bundesfinanzminister Schäuble
ein

Stillhalteabkommen
gegenüber

Griechenland
verkünden. Es sieht vor, dass

Deutschlands

Banken
und

Versicherungen
bestehende

Engagements

»nach
aller

Möglichkeit«
aufrechterhalten
und sich nicht zurückziehen.

SPD-Chef

Sigmar

Gabriel
qualifiziert
die

Hilfe
der

Finanzbranche als »absolute

Nullnummer« ab. Dabei sollte
die Zusage allein die Deutsche

Bank am Ende 400 Millionen

Euro
an

Abschreibungen
kosten. Gerade für ein globales

Unternehmen, das etwa zur

Hälfte
ausländischen

Aktionären gehört, war der

Einsatz
alles
andere
als
selbstverständlich.

Natürlich
wird

Josef

Ackermann auch in Sachen

Griechenland nicht selbstlos
tätig. Schließlich muss er sein

Tun den Eigentümern der Bank
gegenüber
rechtfertigen
können. Er geht jedoch von

Anfang an davon aus, dass eine
sich
dramatisch
verschlechternde

Lage
in

Griechenland ganz Europa und
damit auch sein Institut in

Mitleidenschaft zieht, obwohl es
dort direkt nur 500 Millionen

Euro
im

Feuer
hat.

Im
schlimmsten Fall droht sogar
ein Zerfall der Währungsunion
und damit ein gravierender

Standortnachteil für Europas
führende

Investmentbank.

Grund genug für den Chef der

Deutschen

Bank,
sich
zu
engagieren.

Das erste Rettungspaket für

Griechenland zeigt nicht die
gewünschten

Folgen.

Für
zehnjährige

Griechenland-

Anleihen verlangt der Markt
b a l d 20

Prozent

Zinsen.

Deutsche

Papiere
kosten
derweil
nur
drei.

Auch
spanische und portugiesische

Anleihen kommen unter Druck.

Die Ansteckungsgefahr erweist
sich als real. Europas Banken
leihen sich untereinander kaum
noch Geld, die Zeiten erinnern
bald an die schlimmsten Tage
der Finanzkrise im Herbst 2008.

Wie
damals
ein

Stabilisierungsfonds
für
die
gesamte

Branche
nötig
geworden war, muss jetzt ein

Rettungsschirm für die gesamte

Eurozone her. Am 10. Mai 2010
einigen
sich
die

Mitgliedsstaaten und der IWF
auf
einen

Fonds
von 750

Milliarden Euro. Bereits tags
zuvor hatte der europäische

Zentralbankrat
gegen
die

Stimmen
der
deutschen

Mitglieder,

Bundesbankchef

Axel

Weber
und EZB-

Chefvolkswirt

Jürgen

Stark,
zudem beschlossen, künftig

Staatsanleihen von Euroländern
zu kaufen und so deren Wert
zu stützen. Dieser Sündenfall
der Notenbank zieht letztlich den Rücktritt zuerst von Weber,
dann auch von Stark nach sich,
trägt allerdings wesentlich zur

Beruhigung der Märkte bei.

Wenige Tage danach ist der

Deutsche-Bank-Chef
wieder
einziger Gast in der Talkshow
von Maybrit Illner. Thema
diesmal: Griechenland und der

Euro. Die Sendung sollte einen
politischen

Wirbelsturm
auslösen. Als die Gastgeberin

Josef Ackermann fragt, ob es
die

Griechen
denn
jemals
schaffen
würden,
ihre 300

Milliarden Euro Schulden im

Ausland
zurückzuzahlen,
antwortet er, dies erfordere

»unglaubliche Anstrengungen«.

Ob das Land »über die Zeit
wirklich in der Lage« sei, »diese

Leistungskraft
aufzubringen«,
das wage er »zu bezweifeln«.

Die Äußerung des Schweizers
betrachten viele Politiker wie
seinerzeit den »Schämen«-Satz
als Dolchstoß in den Rücken –
als hätte er damit das von ihm
selbst immer wieder geforderte
europäische Rettungsprogramm
als nutzlos erklärt.

Bundeswirtschaftsminister

Rainer Brüderle (FDP) nennt
die Aussagen »ärgerlich«, der
parlamentarische

Geschäftsführer
der

Unionsfraktion, Peter Altmaier,

»unverantwortlich«.

Die

Kanzlerin
hat
dafür

»null

Verständnis«.

Einige

Tage
später spricht sie Ackermann
durch die Blume sogar so etwas
wie eine öffentliche Kündigung
als Berater aus. »Der Platz für
ehrliche Ratgeber« aus der

Finanzindustrie, so Merkel auf
einer internationalen Konferenz
im Berliner Finanzministerium,
sei »noch relativ unbesetzt«.

Josef Ackermann kennt die
selektive Wahrnehmung und

Reiz-Reaktions-Muster
der

Berliner Republik inzwischen
und regt sich darüber nicht
mehr
wirklich
auf.

Der

Deutschbanker
hatte

Griechenland
keineswegs
abgeschrieben
oder
die

Berechtigung
des

Hilfsprogramms für Athen in

Zweifel gezogen – ganz im

Gegenteil. Man müsse jetzt

»alles tun, um Griechenland zu
stabilisieren,

Geld
zur

Verfügung
stellen,
aber
gleichzeitig
den

Druck
erhöhen«, hatte er bei Illner
gesagt. Doch diese Passage
war
in
den
meisten

Medienberichten
über
die

Sendung einfach unter den

Tisch gefallen. Sie beschreibt
exakt die Politik, die Angela

Merkel später einschlagen wird.

Die Kanzlerin verübelt dem

Schweizer damals nicht nur
seine

Einschätzung
der
griechischen Leistungskraft. Sie
hat neben dem »Schämen«-

Satz und dem Hinweis auf das

Abendessen im Kanzleramt kurz
vor dem Wahltag im Vorjahr
noch
einen

Vorstoß
in
schlechter Erinnerung, den der

Deutschbanker kurz nach dem

Wahlgang im November 2009
unternommen hatte.

Wie die Finanzkrise gezeigt
hat, können Banken ab einer
gewissen Größenordnung und

Vernetzung
nicht
bankrottgehen. Die Staaten
sind gezwungen, sie zu retten,
weil ihre Pleite andere Institute
in den Abgrund mitreißen, eine

Kettenreaktion auslösen und
das gesamte Finanzsystem zum

Einsturz bringen würde. Sie
sind im Fachjargon: too big to
fail.

Das
wichtigste

Disziplinierungsinstrument des

Marktes und seine wichtigste

Sanktion greifen bei ihnen
nicht.

Josef Ackermann, durch und
durch Marktwirtschaftler und

Verfechter von Leistung und

Wettbewerb,
will
den
schwerwiegenden Systemfehler
beseitigen
oder
zumindest
seine Auswirkungen erheblich
einschränken.

Denn
er
bedeutet in der Konsequenz die

Privatisierung der Gewinne und

Sozialisierung der Verluste. Er
fürchtet: »Das gefährdet die

Akzeptanz
unseres

Wirtschaftssystems.«

Deshalb schlägt der Schweizer
vor, in Europa einen von

Banken
und

Staaten
gemeinsam
mit

Kapital
gespeisten Fonds einzurichten.

Damit sollen von der Pleite
bedrohte Banken restrukturiert
und
geordnet
abgewickelt
werden.

Ackermann ist dabei durchaus
bewusst, dass die Geldhäuser
einen solchen Fonds eigentlich
alleine finanzieren müssten.

Wichtiger aber erscheint ihm,
dass er in überschaubarer

Zukunft arbeitsfähig ist. Um in
wenigen Jahren die notwendige

Größenordnung zu erreichen,
verfügen
die
krisengeschwächten

Banken
jedoch nicht über genügend
finanzielle Ressourcen. Deshalb
die Beteiligung der Staaten.

Später
richtet
die

Bundesregierung
zusammen
mit einer Bankenabgabe selbst
einen
solchen

Fonds
ein,
allerdings nur für Deutschland
und nur mit Geld der Banken.

Bis dieser in der Lage sein wird,
selbständig auch nur eine
mittelgroße Bank abzuwickeln,
wird es allerdings Jahrzehnte
dauern.

Der Vorschlag des Deutsche-

Bank-Chefs löst wieder einmal
einen öffentlichen Aufschrei
aus: Die Vorstellung, dass der

Steuerzahler weiter für Fehler
von Banken zahlen soll, wird in
der

Politik
weithin
als

Provokation empfunden und
brüsk abgelehnt. Diesmal ist die

Kanzlerin richtig sauer: »Manch
einer, der im Finanzsektor
arbeitet«,
sagt
sie
in

Anspielung
auf

Josef

Ackermann,

»riskiert
schon
wieder – lax gesagt – eine
dicke Lippe.«

Wie schlecht die Stimmung
zwischen
der

Regierungszentrale in Berlin
und
der

Chefetage
der

Deutschen Bank nahezu das
ganze Jahr 2010 über ist, zeigt
sich noch im November des

Jahres. Die Schuldenkrise in

Irland
hat
sich
gerade
zugespitzt.

Auf
einer

Pressekonferenz
behauptet

Regierungssprecher

Steffen

Seibert
fälschlicherweise,

Ackermanns Haus sei unter
allen deutschen Banken am
meisten davon betroffen. Als
daraufhin
der

Börsenkurs
deutlich nachgibt und Seibert
sich weigert, seine Aussage
unzweideutig zu widerrufen,
weist die Deutsche Bank »die
öffentlichen Mutmaßungen des

Sprechers der Bundesregierung
in aller Form als falsch und
rufschädigend« zurück. Das

Statement hat Seltenheitswert.

Erst die traditionsreiche Isny-Runde bringt das Eis zwischen

Ackermann und Merkel wieder
zum

Schmelzen.

Zu
dem

Treffen lädt der schwäbische

Unternehmer Helmut Aurenz
seit
mehr
als 30 Jahren

Firmenchefs
und

Spitzenpolitiker
in
sein

Landhotel Jägerhof im zu der

Jahreszeit
oft
schon
verschneiten Allgäu ein. Trotz
vereinzelter
gegenseitiger

Spitzen
erleben
die
handverlesenen Gäste dort eine

Kanzlerin und einen Bank-Chef,
die sich sichtlich bemühen, die
jeweils andere Position zu
verstehen und zum Wohle des

Ganzen
konstruktiv
zusammenzuarbeiten.

Die
dramatisch
verschärfte
europäische Schuldenkrise lässt
die
beiden
mächtigsten

Personen des Landes wieder
zusammenrücken.

Die Strategie des Schweizers
zur Bewältigung der Krise ist
von Anfang klar: Zuerst gilt es,

Griechenland durch die Hilfe
der anderen Eurostaaten vor
dem Kollaps zu bewahren. Ziel:

Zeit gewinnen. Diese Zeit muss
das Land nutzen, sich selbst
möglichst
weitgehend
zu
sanieren. An eine vollständige

Sanierung aus eigener Kraft ist
ehrlicherweise nicht zu denken:

Griechenland fehlt es schlicht
und
einfach
an
der
wirtschaftlichen

Wachstumskraft, um ein Defizit
von über 300 Milliarden Euro

(zuzüglich der Hilfsmilliarden)

abtragen
zu
können.

Mit

Sparmaßnahmen allein, und
seien diese noch so hart, ist
dies nicht zu bewältigen. Als
alle nur vom Sparen reden,
verlangt der Deutsche-Bank-

Chef deshalb auch schon früh
eine Wachstumsstrategie für
das Land.

Aber selbst damit wird sich
nach
seiner

Meinung
ein

Schuldenschnitt
zugunsten

Athens
am

Ende
nicht
vermeiden lassen. Ackermann
betrachtet
einen
solchen

Schnitt zwar als unvermeidlich,
sieht in ihm aber auch eine

»Büchse der Pandora«. Denn
damit hätten sich erstmals die

Anleihen eines EU-Staates als
nicht ausfallsicher erwiesen –
mit
möglicherweise
gravierenden

Folgen
für

Staatsfinanzierung,

Anlageverhalten
und

Liquiditätspolitik von Banken.

Deshalb will er diese Büchse
erst so spät wie möglich öffnen.

Zum einen, um die Griechen
zunächst
zu
maximalen

Anstrengungen zu zwingen und
den
unvermeidlichen

Forderungsverzicht
der

Gläubiger und damit auch den

Ansehensverlust
von

Staatsanleihen möglichst gering
zu halten. Zum anderen, um
den Gläubigern Zeit zu geben,
die zu erwartenden Verluste
bilanziell zu verdauen. Vor
allem
sollen
die
anderen
anfälligen Länder, besonders

Spanien
und

Italien,
notwendige Reformen einleiten
und so die Ansteckungsgefahr
reduzieren. Erst wenn das

Vertrauen in die finanzielle

Gesundung dieser Länder aus
eigener Kraft groß genug ist
und
dort
deshalb
keine

Forderungsverzichte
drohen,
kann Ackermann zufolge an
einen

Schuldenschnitt
für

Griechenland gedacht werden.

Exakt diesen Kurs wird später
auch Angela Merkel steuern –
und den Schweizer dabei als
wichtigen Verbündeten an ihrer

Seite
haben.

Mit
keinem
anderen Wirtschaftsführer, so
denn auch die Süddeutsche,
werde »hinter den Kulissen so eng kooperiert und vor der

Öffentlichkeit
so
sehr
die

Distanz gesucht« wie mit dem

Deutsche-Bank-Chef.

Im Juni 2011, seit Wochen
tobt
bereits
eine
heftige

Diskussion über ein zweites

Hilfspaket für Griechenland,
wird
dies
für
jedermann
sichtbar: Auf einer Tagung der

Unionsfraktion
zur

Finanzmarktregulierung
im

Berliner Reichstag verspricht

Ackermann der Kanzlerin, die

Banken würden erneut ihren

Beitrag leisten. »Wir sind uns
unserer Verantwortung sehr
bewusst«, so der Deutsche-

Bank-Chef. »Wir wissen, dass
die Bevölkerung in einigen

Ländern nicht bereit ist, noch
mehr Geld zu geben, ohne dass
sich andere Gläubiger auch
beteiligen. Das verstehen wir.

Ich gehe davon aus, dass wir
zu
einer

Lösung
kommen
werden.«

Tatsächlich verpflichtet sich

Deutschlands

Finanzbranche
kurz darauf, »im Rahmen ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen

Möglichkeiten«
über
drei

Milliarden

Euro
neu
in
auslaufende
griechische

Anleihen
zu
investieren.

Vorausgesetzt,
dass
auch
andere
europäische

Länder

Ähnliches verabreden. Ein –
zumindest an den Erwartungen
gemessen

–
bescheidener

Betrag, aber mehr ist zu diesem

Zeitpunkt nicht zu holen. Schon
dafür
muss

Ackermann
kämpfen. Untreueklagen von

Aktionären
stehen
zu
befürchten.

In diesen Monaten sprechen
wir viel über Europa und
darüber, wie man unter den

Deutschen
wieder
neue

Begeisterung
für
das
europäische Projekt entfachen
könnte. Josef Ackermann ist ein
überzeugter

Verfechter
der
wirtschaftlichen und politischen

Integration des Kontinents. Die

Staatsschuldenkrise sieht er als

Chance, dabei einen großen

Schritt voranzukommen. In der
öffentlichen

Debatte
um

Griechenland und den Euro
vermisst
er

»die
größere

Perspektive«. Deutschland, so
sagt
er,
müsse
seinen
finanziellen Beitrag »im Lichte
der künftigen Rolle Europas in
der Welt« sehen.

Obwohl Schweizer und damit
ke i n EU-Bürger, betrachtet er
die Vertiefung der Union als

Muss, wenn der Kontinent auch
in der Welt von morgen noch
eine Rolle spielen und sich
zwischen den großen Blöcken

USA und China, aber auch
gegenüber
anderen
aufstrebenden

Ländern
wie

Indien, Brasilien oder Russland
behaupten will. »Man muss den

Bürgern klarmachen«, sagt er,

»dass
alle
europäischen

Staaten ohne die EU in einigen

Jahren
politisch
wie
wirtschaftlich
nur
noch

Randfiguren in der Weltpolitik
sind, dann lässt sich auch die

Krise
wesentlich
besser
bekämpfen.«

Ein

Staatsbankrott

Griechenlands, so Ackermanns

Sorge,
würde
andere
finanzschwache

Länder
in

Europa ebenfalls ins Wanken
bringen, womöglich den Euro
sprengen,
damit
den
wichtigsten Integrationserfolg
der

Gemeinschaft
zunichtemachen
und
deren

Zerfall einleiten. Auch für seine

Heimat wäre dies nach seiner

Ansicht eine Katastrophe: »Die

Schweiz kann in einer Art

Bergfestung,
umgeben
von
einem wirtschaftlich und sozial
prekären und instabilen Umfeld,
auf Dauer auch nicht glücklich
leben.«

So wird der Deutsche-Bank-

Chef
endgültig
zum

Grenzgänger
zwischen

Wirtschaft und Politik. Der

Mann, der seinen Posten in

Frankfurt als Banker angetreten
und dann in der Finanzkrise
immer
mehr
politische

Verantwortung
übernommen
hatte, entwickelt sich in den
letzten beiden Jahren seiner

Amtszeit im Kampf um die

Rettung Griechenlands und des

Euro
immer
mehr
zum

Staatsmann.

Manche, auch im eigenen

Hause, sehen darin einen Ego-

Trip, sprechen von »Joe-Show«
und werfen dem Deutsche-

Bank-Chef sogar vor, darüber
die Führung seines Hauses zu
vernachlässigen. Die Kritiker
vergessen
dabei
allerdings,
dass das politische Engagement
des Deutsche-Bank-Chefs in
der
besten

Tradition
des

Hauses
steht.

Ackermanns
legendärer

Vorgänger,

Hermann-Josef Abs, hatte für

Bundeskanzler

Konrad

Adenauer mit den Alliierten
nach dem Zweiten Weltkrieg
das

Londoner

Schuldenabkommen
verhandelt,
das
die

Reparationszahlungen
für

Deutschland
regelte.

Und

Alfred Herrhausen hatte einst
einen Schuldenerlass für die

Dritte Welt vorgeschlagen.

Mehr noch aber: Bei der

Lösung
der
europäischen

Schuldenkrise geht es letztlich um nichts weniger, als die

Grundvoraussetzung für eine
global bedeutende Rolle der

Deutschen Bank auch in der

Zukunft zu sichern.

Josef Ackermann lässt sich
denn auch nicht von seinem

Engagement abbringen. Auf
dem EU-Sondergipfel in Brüssel
am 21. Juli 2011 verzichten die
in Griechenland engagierten

Finanzinstitute
unter
seiner

Führung auf ein Fünftel des

Werts
ihrer
ursprünglichen

Forderungen. Sie tragen so 37

Milliarden Euro zu dem zweiten

Hilfspaket für das Land in Höhe
von insgesamt 159 Milliarden

Euro bei.

Die
französischen

Banken
waren ursprünglich nur zu 15

Prozent Verzicht bereit, doch
d e r IIF-Präsident hatte sie
überrumpelt. Unmittelbar vor
dem Gipfel hatte er das

Angebot
kurzerhand
auf 20

Prozent aufgestockt und dies
den

Kontaktmann
der

Eurogruppe zu den Banken,
den
italienischen

Finanzstaatssekretär

Vittorio

Grilli, wissen lassen.

Bei
seinen
französischen

Kollegen kommt das gar nicht
gut an. Für sie geht es um viel

Geld. Allein die größte Bank des

Landes, BNP Paribas, hat in

Griechenland fünf Milliarden

Euro und damit den größten

Betrag
unter
allen
ausländischen Geldhäusern im

Feuer. Die Franzosen wissen:

Hinter Ackermanns Angebot
kommen sie nun nicht mehr
zurück.

Der Deutsche-Bank-Chef wäre
auch bis 50 Prozent gegangen.

Sein Institut hatte das ohnedies
geringe

Griechenland-

Engagement bereits voll auf

Marktwert abgeschrieben.

U n d 50 Prozent sollten es am

Ende auch werden. Die Lage in

Griechenland
verschlechtert
sich weiter, das Land braucht
immer
mehr

Geld.

Die

Euroländer verlangen von den

Finanzinstituten einen größeren

Beitrag. Mitte Oktober 2011
beginnen neue Verhandlungen
zwisc hen IIF und Eurozone.

»Trotz teils heftiger Kritik« an
dem Deutsche-Bank-Chef, so
b e r i c h t e t Bild,
zähle
die

Bundesregierung »erneut auf
dessen Verhandlungsgeschick«.

Als die europäischen Staats-
und Regierungschefs am 26.

Oktober
zu
dem
entscheidenden

Gipfel
zusammenkommen,
hat

Ackermann seinen Verband so
weit, auf nominal die Hälfte
ihrer
ausstehenden

Forderungen gegenüber dem
griechischen

Staat
zu
verzichten. Der Schweizer ist
kurz zuvor von Brüssel nach

Moskau abgereist, um ein lange
geplantes Treffen mit dem
russischen Präsidenten Dimitri

Medwedew wahrzunehmen und
die

Wiedereröffnung
des

Bolschoi-Theaters mitzufeiern.

In
der
entscheidenden

Verhandlungsnacht steht er in
seiner Suite im Ritz-Carlton-

Hotel
in
der
russischen

Hauptstadt aber telefonisch
ständig in Verbindung mit

Charles

Dallara,
dem IIF-

Geschäfts-
und

Verhandlungsführer in Brüssel.

Morgens um drei Uhr Ortszeit

Moskau gibt er grünes Licht für
den
historischen

Schuldenschnitt.

Die
anschließenden

Verhandlungen
über
die
konkrete Ausgestaltung des

Abkommens ziehen sich noch

Monate hin. Am 21. Februar

2012
können
sich
die

Finanzminister der Eurostaaten
und der IIF schließlich auf eine finale Lösung einigen. Zuvor
hatte der Deutsche-Bank-Chef
auf
der

Münchener

Sicherheitskonferenz
noch
einmal
vor
dem

»Sicherheitsrisiko«

Griechenland gewarnt. »Wir
müssen alles tun, um Europa
zusammenzuhalten.«

Anschließend war er direkt
nach Athen geflogen, um die
stockenden

Umschuldungsverhandlungen
mit der dortigen Regierung
voranzutreiben.

A m 7. Februar, seinem 64.

Geburtstag, sitzt er mit Lucas

Papademos, dem damaligen

Ministerpräsidenten
des

Landes, in dessen Amtssitz
zusammen,
während
sich
draußen die Demonstranten

Straßenschlachten
mit
der

Polizei liefern. »Politiker können
schon einem ungeheuren Druck
ausgesetzt sein«, sagt er mir
nach seiner Rückkehr, »wir
machen
uns
das
in
der

Wirtschaft
nicht
immer
genügend klar.«

Die privaten Investoren tragen
am Ende 106 Milliarden Euro
freiwillig
zum

Abbau
der
griechischen

Staatsschulden
bei, deren Verhältnis zum BIP
dadurch von über 165 auf
immerhin
gut 132 Prozent
sinkt. Dazu kommen weitere 30

Milliarden Euro an gesparten

Zinszahlungen.

In
der

Kombination aus nominalem

Schuldenschnitt
vorab
und
niedrigen

Zinsen
für
die

Anschlussanleihen
bedeutet
dies einen Forderungsverzicht
von insgesamt über 70 Prozent.

Dennoch ziehen weit über 80

Prozent der privaten Gläubiger
freiwillig mit. Eine enorme

Leistung, die die Aussichten für
eine Lösung der europäischen

Staatsschuldenkrise wesentlich
verbessert und an der Josef

Ackermann
entscheidenden

Anteil hat.

Doch
das
politische

Engagement des Deutsche-

Bank-Chefs
für

Europa
beschränkt sich nicht bloß aufs

Finanzielle. Landauf, landab,
wo immer Josef Ackermann in
diesen Monaten auftritt, geht
es ihm um »die Schicksalsfrage
dieses Kontinents«, plädiert er
für
eine

Stärkung
der
europäischen Institutionen und
vertiefte

Integration:

beim

Jahrestreffen der Bilderberg-

Konferenz, einer informellen

Versammlung
einflussreicher

Personen
aus

Politik,

Wirtschaft,

Wissenschaft,

Militär und Medien, in St.Moritz;
vor
einem
deutsch-
französischen Freundeskreis im Europaparlament in Straßburg;
auf der Sicherheitskonferenz in

München;
selbst
bei
dem
traditionsreichen Stiftungsfest
der Bremer Eiswette, einem

Zusammenschluss
von

Kaufleuten der Hansestadt, der
unter
anderem

Rettungseinrichtungen
für
schiffbrüchige

Seeleute
unterstützt. Josef Ackermann
gehöre, so Klaus Schwab,

Gründer
und

Chef
des

Weltwirtschaftsforums
in

Davos, der in seinem Leben
viele Top-Manager erlebt hat,

»zu
den
wenigen

Unternehmensführern, die in
globalen

Zusammenhängen
denken«.

Kurz nach der Einigung auf
den Schuldenschnitt ist der

Schweizer, wie schon im Jahr
zuvor in Seoul, Gast beim G20-

W irt sc h aft sg ip fel 2011
in

Cannes. Das Treffen an der

Côte d’Azur findet parallel zu
und verschränkt mit dem Gipfel
der

G20-Staats-
und

Regierungschefs statt. Erneut
wird ihm dort schmerzhaft
bewusst,
wie
schwer
ein
vielstimmiges Europa es hat, in
der Welt Gehör zu finden.

Investoren fehle wegen der
unzureichenden institutionellen

Verfassung
derzeit
das

Vertrauen in den Kontinent,
sagt Ackermann dort, »wir
müssen
die

Institutionen

Europas erheblich verstärken«.

Von Cannes reist er nach

Paris.

Dort
steht
im
ehrwürdigen

Palais
de

Beauharnais, der Residenz des deutschen

Botschafters
in

Paris, eine Rede vor über
hundert geladenen Gästen aus
der politischen, wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Elite des

Landes
zur
europäischen

Staatsschuldenkrise an. Der

Deutsche-Bank-Chef münzt sie
in ein Plädoyer für eine engere

Zusammenarbeit
zwischen

Deutschland und Frankreich zur

Vollendung
der
politischen

Union um. »Wir können nicht
einfach nur in die Asche
schauen, wir müssen eine neue

Flamme
der

Begeisterung
entzünden«, so Ackermann. Es
gehe heute in Europa weniger
um Krieg und Frieden als um
die

Verteidigung
des
europäischen

Gesellschaftsmodells,
um

Selbstbestimmung, also letztlich
um »die Verteidigung unserer

Freiheit«.

D i e Frankfurter Allgemeine

Zeitung und Le Monde drucken
die auf Französisch gehaltene

Rede in Auszügen nach. Der

Korrespondent
des

Handelsblatts in Paris fragt:

»Wann hat man einen Banker
das letzte Mal so reden hören?«

Und
die

Londoner Financial

Times stellt fest, der Deutsche-

Bank-Chef, »seit langem einer
der
anerkannten

Elder

Statesmen
der

Finanzindustrie«, werde auch

»politisch
immer
einflussreicher«.

Zugleich tut Josef Ackermann
in diesen Monaten vieles, um
seinen Nachfolgern den Start
zu erleichtern. Wo immer er
kann,
schließt
er

Rechtsstreitigkeiten
mit

Vergleichen ab; er verkauft die

Pharmafirma Actavis, auf der
die Bank in der Krise sitzen
geblieben war, und nimmt
dafür
erhebliche

Abschreibungen in Kauf; er
versucht, wenig profitable Teile
des Asset Managements, vor
allem in den USA, und die mit

Sal. Oppenheim übernommene

BHF-Bank
loszuwerden

–
allerdings vergeblich. Er baut
beschleunigt Risikoaktiva ab,
um so die Kapitalkraft der Bank
zu stärken. Und anderes mehr.

Parallel dazu forciert der

Deutsche-Bank-Chef
seine

Anstrengungen
für
einen

Kulturwandel in seiner Branche.

Auf
der Handelsblatt-

Bankentagung

Anfang

September 2011 übt er heftige

Kritik am eigenen Gewerbe: Es
habe »noch keine wirklich
überzeugenden Antworten« auf
die Kritik gefunden, die den

Geldhäusern selbst aus der

»bürgerlichen

Mitte
der

Gesellschaft« entgegenschalle.

Sie
müssten
nach
seiner

Überzeugung ihre »gesamte

Tätigkeit in allen Bereichen
noch
einmal
gründlich
daraufhin überprüfen«, ob sie
damit
ihren

»genuinen

Aufgaben als Diener der realen

Wirtschaft gerecht werden«.

D i e Zeit
konstatiert
eine

Abrechnung
mit
den

Auswüchsen in der eigenen

Zunft, »die auch von einem

Sprecher
der

Occupy-

Bewegung
hätte
stammen
können«.

Die Börsenzeitung
stellt die Rede unter die

Überschrift

»Ackermanns

Damaskus« und sieht »Saulus
auf dem Weg zum Paulus«.

Nach
außen
spielt
der

Schweizer
sein
politisches

Engagement eher herunter. Die

Finanzmärkte
seien
zuletzt

»hochpolitisch« geworden, sagt
er.

Darauf
müssten
sich

Bankchefs einstellen, wenn sie
ihren Job gut machen wollen.

Doch es ist mehr als nur eine

Anpassung an die Zeitläufte.

Ackermann sieht sich in der

Tradition der Bilderberger. Sie
hatten einst die europäische

Bewegung stark vorangetrieben
und die Grundlage für die 1957
als früher Vorläufer der EU
geschlossenen

Römischen

Verträge geliefert. Und er ist
überzeugt, dass Europa an
einer historischen Wegscheide
steht. Als führender Banker des

Kontinents spürt er, dass er
wesentlich

Verantwortung
dafür mitträgt, welchen Weg in
die Zukunft dieser nimmt.

Dass sein Eintreten für eine
vertiefte

Europäische

Union
dem

Nicht-EU-Bürger
ein

Herzensanliegen ist, spüren
auch seine Gesprächspartner in

Brüssel – und sind ihm dafür
dankbar. José Manuel Barroso,
der Präsident der Europäischen

Kommission, bescheinigt dem

Schweizer zu dessen Abschied,

»viele Jahre lang eine der
führenden Persönlichkeiten in
der
europäischen

Wirtschaftspolitik« gewesen zu
sein. Ackermanns »zuverlässige Unterstützung« habe »der EU
dabei geholfen«, durch die

Finanzkrise zu steuern. Herman
van Rompuy, Präsident des

Europäischen Rats, erklärt zu
demselben Anlass, »wie so viele
andere, das Wissen und die

Ratschläge«
des

Deutsche-

Bank-Chefs
während
der

Staatsschuldenkrise »stets als
hilfreich empfunden« zu haben.

Und so wird die weitere

Integration

Europas
zum

Ceterum

Censeo
von

Ackermanns letzten Monaten
als Banker. Wie der römische

Staatsmann und Feldherr Cato
der Ältere jede seiner Reden als

Senator mit der Forderung
begann,

Karthago
müsse
zerstört werden, gibt es bald
keinen öffentlichen Auftritt des

Bankers Josef Ackermann mehr
ohne die Forderung nach einer
vertieften
europäischen

Einigung.

In einer Rede über »Markt
und

Moral
und
die

Verantwortung von globalen

Unternehmen«
bei
der
traditionsreichen Versammlung
des Ehrbaren Kaufmanns zu

Hamburg
appelliert
der

Deutsche-Bank-Chef
im

N o v e m b e r 2011
an
sein

Publikum, »über die Friedens-
und

Versöhnungsidee
der

Vergangenheit und auch über
die bloße Wohlstandssicherung
hinaus« neue Begeisterung für
ein wahrhaft geeintes Europa
zu wecken. »Es geht um unser

Wirtschafts-
und

Gesellschaftssystem. Es geht
um
unsere

Identität
und
darum, wie wir künftig in dieser

Welt zusammenleben wollen.

Es geht darum, ob unsere

Kinder noch über ihr eigenes

Schicksal entscheiden können
oder
fremdbestimmt
leben
müssen.«

Die

Zeit
sei
gekommen, »öffentlich intensiv
darüber zu debattieren, was
uns verbindet, was wir als

Europa gemeinsam erreichen
wollen, welche Institutionen es
dazu braucht und welche

Kompetenzen wir bereit sind,
dafür an die europäische Ebene
abzugeben. Wir alle, die wir

Führungsverantwortung tragen,
werden
von
unseren

Nachkommen
eines

Tages
daran gemessen werden, ob
wir
unserer

Verantwortung
gerecht geworden sind.«

Doch der dramatische und für
einen Banker ganz und gar
ungewöhnliche Appell verpufft.

Der Grund dafür: Nach etwa
zehn Minuten wird Ackermann
jäh von Zwischenrufen eines

Dutzends

Occupy-Anhänger
unterbrochen. Er sei »einer der
skrupellosesten

Bankmanager
der

Welt«,
seine

»Moralpredigt« sei »zynisch«.

Zum

Erstaunen
des
schockierten Publikums in der

Industrie- und Handelskammer
und zum Schrecken seiner

Bodyguards, die sich sofort
hinter ihm postieren, bietet der

Schweizer
den

Störern
seelenruhig an, nach vorne zu
kommen und mit ihm zu
diskutieren.

Als einer von ihnen mit Guy-

Fawkes-Maske,
dem

Erkennungsmerkmal
der

Bewegung, eine sogenannte

Anklageschrift
zu
verlesen
beginnt,
fordert
er
ihn
allerdings
auf,
die

Maske
abzunehmen: »So viel Mut
muss man schon aufbringen,
dass man sein Gesicht zeigt.

Etwas
hinter
einer

Maske
vorzulesen, finde ich feige.«

Nach einigem Hin und Her und
dem Versprechen, später ihr

Anliegen vorbringen zu können,
nehmen die Aktivisten wieder
im Publikum Platz. In der
anschließenden

Fragerunde
haben sie außer dem Vorwurf,

Ackermanns

»irrwitzige

Renditevorgaben«
hätten
wesentlich
zur

Finanzkrise
beigetragen,
nicht
viel
vorzubringen.

Der

Deutschbanker
hat
leichtes

Spiel mit ihnen.

Nicht
nur

Ackermanns
eindringlicher Appell, mit neuer

Kraft für ein vereintes Europa
einzutreten, sondern auch sein

Bekenntnis zu einer ebenso
werte- wie leistungsorientierten Unternehmensführung
geht
über
der
spektakulären

Protestaktion
unter.

Die

Deutsche

Bank,
so
der

Schweizer,
verstehe
unter

Leistung »nicht nur, ehrgeizige
wirtschaftliche

Ziele
zu
erreichen. Leistung misst sich
nicht nur in Geld und Gewinn,

Leistung bedeutet für uns auch
mehr als sich bei all unserem

Tun an Recht und Gesetz zu
halten: Wir wollen alle unsere
ökonomischen Ziele auf ehrbare

Weise, also auf ethisch und
moralisch vertretbare Art und

Weise erreichen.«

Führungskräfte
müssten

»mehr sein als Experten ihres

Fachs«. Sie brauchten darüber
hinaus
einen

»ethischen

Kompass, der sie sauber durch
das Geschäftsleben leitet«. Sein

Haus werde dies künftig »auch
bei der Einstellung, Entwicklung
und

Beförderung«
seiner

Mitarbeiter
berücksichtigen.

»Und
natürlich
bei
der

Vergütung.« Diese müsse auf
einem Verständnis von Leistung
beruhen, »das genauso Wert
auf das ›Wie‹ wie auf das

›Wieviel‹ legt«.

Anfang

Dezember,
beim

Deutschen

Wirtschafts-Forum
d e r Zeit in der St. Michaelis

Kirche, im Volksmund »Michel«
genannt,
kehrt

Josef

Ackermann wieder zum Thema

Europa zurück: »Was braucht
es noch, um die Menschen auf
diesem

Kontinent
endlich
wachzurütteln?«, ruft er den

Versammelten zu. Jenseits von

Europa gebe es gerade »für

Deutschland keine Zukunft«.

Ein »leidenschaftliches Plädoyer
für ein geeintes Europa«, urteilt

Spiegel Online diesmal, »so klar
und eindringlich, wie es die
deutsche Kanzlerin bisher nicht
hinbekommen hat«.

Kurz
vor

Weihnachten
wiederholt Josef Ackermann
das

Plädoyer
vor 3000

Zuhörern
beim

Initiativkreis

Ruhr
in
der

Essener

Philharmonie. »Es war eine
große, vielleicht seine größte

Rede«, schwärmt hinterher das

Handelsblatt.

»Der
einstige

Erzkapitalist
tritt
nun
als

Weltstaatsmann auf, als einer,
der
die

Interessen
seines

Unternehmens vertritt, indem
er über sein Unternehmen
hinausdenkt.« Es habe immer

Manager gegeben, »vor allem
bei der Deutschen Bank«, die
sich
dem

Gemeinwohl
verpflichtet fühlten und die
mehr im Sinn hatten als das

»Wohl
und

Wehe
ihres

Instituts«. Hermann-Josef Abs
gehöre
dazu
und

Alfred

Herrhausen. Mit dieser Rede
und einigen Probeauftritten in
den Wochen zuvor habe nun
auch

Josef

Ackermann

»bewiesen, dass er mehr kann
als Geld verdienen«. Er sei

»auch als Staatsmann aus dem

Schatten
seiner
großen

Vorgänger herausgetreten«.

Just zu dem Zeitpunkt, da der

Schweizer für viele Bürger dem
in der Erinnerung verklärten

Alfred

Herrhausen
immer
ähnlicher erscheint, wird auch
auf ihn ein Sprengstoff-Attentat geplant.

Den

Übeltätern,
italienischen Links-Anarchisten,
gehen
jedoch
gottlob
der
konsequente Mordwille und die
teutonische Präzision der Rote

Armee Fraktion (RAF) ab. Josef

Ackermann
bleibt,
dank
aufmerksamer Mitarbeiter der

Poststelle der Bank, unverletzt.

Um die Mittagszeit des 7.

D ezemb er 2011 röntgen sie
routinemäßig einen an den

Bankchef

»persönlich«
adressierten braunen DIN-A5-

Umschlag, schöpfen Verdacht
und alarmieren die Polizei.

Sprengstoffexperten
des

Landeskriminalamts
in

Wiesbaden holen die in Mailand
aufgegebene Sendung ab. Wie
sich rasch herausstellt, enthält
sie
eine
funktionsfähige

Briefbombe, die beim Öffnen
schwere

Verletzungen
an

Händen,

Oberkörper
und

Gesicht hätte auslösen können.

In
einem
beigelegten

Bekennerbrief ist von »Krieg
dem Europa der Bankiers, Tod
den

Blutsaugern,
die
uns
regieren«, die Rede. Marco

Cuccagna, Generaldirektor der
italienischen

Steuereinzugsgesellschaft

Equitalia in Rom, erhält eine
ähnliche

Sendung.

Er
ist
weniger gut geschützt, verliert
beim Öffnen einen Finger und
muss an beiden Augen operiert
werden.

Das oder Schlimmeres hätte
auch Josef Ackermann oder
einer
seiner
beiden

Sekretärinnen
passieren
können, wäre die Sendung bis in sein Vorzimmer gelangt. Der

Schweizer leert, ungeduldig wie
er ist, durchaus auch schon mal
selbst
seinen

Post-

Eingangskorb.

Die

Kunde
von
dem

Attentatsversuch geht um die

Welt. Das FBI schaltet sich ein,
das

New

York

Police

Department
verstärkt
die

Streifen vor dem Hauptquartier
der Deutschen Bank an der

Wall Street. Zeitungen bis hin
nach Taiwan berichten von
dem versuchten Anschlag auf

Europas Topbanker. Aus dem

Mann, der zu Beginn nichts
anderes sein wollte als ein

Banker, ist nolens volens der
politischste

Bankchef
geworden, den die Deutsche

Bank in ihrer bald 150 Jahre
langen Geschichte gekannt hat.

Kapitel 12

Was bleibt

D e r 31.

Mai 2012 ist ein
schwül-warmer

Tag
in

Frankfurt. Eine sommerliche

Hitze
hat
sich
vorzeitig
zwischen den Bankentürmen in

Deutschlands

Finanzzentrum
eingenistet.

Die
ersten

Besucher, die sich am Morgen
zur

Hauptversammlung
der

Deutschen Bank am Rande des

Messegeländes
aufmachen,
begegnen

Sprühwagen
der

Stadtverwaltung,
die
den

Asphalt der Straßen mit Wasser
kühlen.

Üb er 7000 Aktionäre, so viel
wie nie zuvor, haben sich
angemeldet, um das Ende einer

Ära mitzuerleben, den letzten

Arbeitstag
von

Josef

Ackermann an der Spitze des
größten Geldhauses der Nation.

Schon zum Frühstück werden
über 11 000 belegte Brötchen
serviert.

Aktionärsvertreter
haben Kritik an dem Hickhack
um die Nachfolge, zahlreiche

Aktionsgruppen

Protest
angekündigt – gegen den

Handel mit Agrarrohstoffen,

Geschäfte
mit

Streubombenherstellern,
die

Verwahrlosung von geräumten

Häusern
in

Amerika
und
manches mehr.

Globalisierungsgegner
von
attac
schütten
vor
dem

Eingang
zur

Festhalle
übelriechende Gülle aus. Ein
heißer, langer und turbulenter

Tag steht bevor.

Seit

Wochen
hat

Josef

Ackermann diesem Tag in einer

Mischung aus Ungeduld und

Unruhe entgegengefiebert. Er
will die Querelen um seine

Nachfolge,
die
lange
die

Schlagzeilen über ihn dominiert
hatten, vergessen machen, die

Bilanz von zehn Jahren an der

Spitze der Deutschen Bank
ziehen. Es soll sein Tag werden.

Seine Form der Abschiedsfeier.

Festivitäten zu seinem Abgang
hatte der Schweizer nicht
gewollt. »Das passt nicht in die

Zeit«, findet er. Und natürlich auch nicht zu den internen

Reibereien
der
vorausgegangenen Monate. Ein
privater »Apero« für enge

Mitarbeiter
und
langjährige

Wegbegleiter im Frankfurter

Städel-Museum,
ein

Abschiedsessen im Kreise von

Aufsichtsrat
und

Vorstandskollegen
am

Vorabend
der

Hauptversammlung in der Villa

Sander, dem Gästehaus der

Bank
gleich
neben
den

Doppeltürmen, das war’s. Keine

»Joe-Show«. Keine der zu
solchen

Anlässen
üblichen

Feierlichkeiten mit Honoratioren
und Festreden wie kurz zuvor
zur Verabschiedung des EZB-

Präsidenten

Jean-Claude

Trichet.

Sparkassen-Präsident

Heinrich Haasis, der kurz darauf
ebenfalls in den Ruhestand
geht, braucht sich keine Sorgen
zu machen, dass ihm der

Deutschbanker
die

Schau
stiehlt.

Ein Gefühl dafür, wie es auch
hätte sein können, bekommen
nur die Gäste eines festlichen

Abendessens

(Dresscode:

Smoking), das die für ihre
ausgeklügelten

Gastmähler
bekannte

Industriellenwitwe

Gabriele Henkel im März zum

Abschied von Josef Ackermann
in ihrer Villa in Hösel bei

Düsseldorf veranstaltet. Dabei
sind
unter
anderem
der

Entertainer Harald Schmidt, der

Schauspieler Bruno Ganz, die

Künstler Günter Uecker und

Andreas Gursky sowie der

Buchautor Peter Scholl-Latour.

Der Abend endet mit einem
minutenlangen Goldregen am
dunklen Nachthimmel. Zum

Abschluss des Feuerwerks steht

»Alles Gute« am Firmament
über Rhein und Ruhr. Und die

Gastgeberin sagt zu ihrem

Ehrengast: »Vergessen Sie Ihre
deutschen Freunde nicht!«

Auf
seine
letzte

Hauptversammlung hat sich

Josef Ackermann besonders
gründlich vorbereitet, immer
wieder

Veränderungen
an
seinem

Redetext,
den

Schaubildern
für
die

Großleinwand auf der Bühne
und
dem
kurzen

Film
vornehmen lassen, in dem

Menschen aus aller Welt ihre

Meinung zu der Bank äußern.

Noch penibler als sonst hat er
die Sicherheitsmaßnahmen und
die

Einstellung
des

Teleprompters überprüft, um ja
jede

Störung
und

Panne
auszuschließen.

Als der Versammlungsleiter

Clemens Börsig an diesem

Donnerstagmorgen kurz nach
zehn
das

Aktionärstreffen
eröffnet, ist die Halle, in der
gewöhnlich

Popkonzerte
stattfinden, bis auf den letzten

Platz gefüllt, sogar in den

Fluren stehen die Menschen.

Sie wollen den »umstrittensten
und
erfolgreichsten

Banker

Europas«

(Zeit),
den

»Weltstaatsmann«

(Handelsblatt) und »Pop-Star«

(New York Times) ein letztes

Mal live erleben.

Es ist auch Börsigs letzte

Hauptversammlung
bei
der

Deutschen

Bank.

Der

Chefkontrolleur bedenkt den
scheidenden

Vorstandsvorsitzenden
mit
unerwartet
warmen

Lobesworten. Eine »Epoche«
gehe zu Ende, sagt er, den

»strategischen

Entscheidungen« Ackermanns
sei es zu verdanken, dass die

Bank
keine

Staatshilfe
gebraucht
habe
und

»als

Gewinnerin
aus
der

Finanzkrise«
hervorgegangen
sei.

Und,
direkt
an
den

Schweizer gerichtet: »Lieber

Joe, dieser Erfolg wird immer
mit Ihrem Namen verbunden
bleiben.«

In dem Moment erheben sich
die vielen Tausend Menschen in
der Halle, um stehend Beifall zu
spenden. Josef Ackermann ist
freudig
überrascht,
strahlt
übers ganze Gesicht und hebt
abwehrend die Hände.

Als er später für seinen

Rechenschaftsbericht selbst ans

Rednerpult tritt, diesmal mit
bordeauxroter
statt
der
üblichen blauen Krawatte, zeigt
auch er sich versöhnlich und
lobt die Zusammenarbeit mit
dem Aufsichtsratschef. Man
spürt,
diesen
letzten
gemeinsamen Tag in der Bank
wollen die beiden Spitzenleute
nicht belasten, sie ordnen ihr

Ego
dem

Gesamtinteresse
unter. Im Saal mag zwar so
mancher
denken:

Welch
schrecklich nette Familie! Die
große Mehrheit der Aktionäre
aber weiß die Disziplin zu
schätzen.

Seine letzte Rede als Deutsche-

Bank-Chef
beginnt
der

Schweizer sehr persönlich und
emotional: Der heutige Tag sei
für ihn »ein Tag der Wehmut,
vor allem aber der Freude«,
sagt
er.

Er
empfinde

»Wehmut« beim Abschied von
einem Land, das ihn »mit
offenen Armen empfangen und
stets mit Offenheit begleitet«
habe. Vor allem aber freue er
sich, weil er »eine gute

Abschlussbilanz vorlegen« und
die Bank »in guter Verfassung«
in die Hände seiner Nachfolger
übergeben könne.

Dann spricht der scheidende

Bankchef
gleich
den
für

Aktionäre
empfindlichsten

Punkt seiner Bilanz an, den

Kurs der Aktie. Zehn Jahre
zuvor, als er an die Spitze des

Instituts vorgerückt war, hatte
er versprochen, das Haus
wieder in die Gruppe der
gemessen am Börsenwert zehn
stärksten Banken der Welt
zurückzuführen, der sie früher
einmal angehört hatte. Dieses Ziel hat er jedoch weit verfehlt.

Infolge der Finanzkrise und der
europäischen

Staatsschuldenkrise
ist
der

Börsenwert seines Hauses um
fast die Hälfte geschrumpft.

Einige Wettbewerber, die einst
vor den Deutschen lagen,
haben
zwar
noch
mehr
verloren.

Auch
wenn
dies
angesichts des aktuell niedrigen

Aktienkurses »niemanden so
recht glücklich machen« könne,

»über die gesamte Dekade
gesehen
konnten
wir
die

Konkurrenz überflügeln und

Ihnen eine bessere Rendite
liefern«, ruft Ackermann den

Aktionären zu. Allerdings sind
andere

Geldinstitute
aus
boomenden Schwellenländern
und durch die Finanz- und
anschließende
europäische

Staatsschuldenkrise
weniger
betroffenen

Regionen
gleichzeitig an den Frankfurtern
vorbeigezogen. Und das trotz
d
e
r 25

Prozent

Eigenkapitalrendite!

Josef Ackermann beschreibt
den erfolgreichen Aufstieg der

Deutschen

Bank
zu
einer
führenden

Investmentbank,
ihre Widerstandskraft in der
großen Finanzkrise, den Kauf
der Postbank und die stabilere

Einnahmestruktur, die sie für
die

Zukunft
noch
besser
gerüstet
mache.

Es
ist,
natürlich,
ein

Rechenschaftsbericht für die

Menschen, die seinem Haus ihr

Geld anvertraut haben.

Aber es ist mehr als das. Fast
ein Drittel seiner Abschiedsrede an die Aktionäre widmet der

Schweizer
dem

Thema
gesellschaftliche

Verantwortung. Er präsentiert
die Gewinner des von ihm
neugeschaffenen

Mitarbeiterpreises für soziales

Engagement, die er zu der

Hauptversammlung eingeladen
hatte, und lobt: »Diese drei

Deutschbanker
leben
unser

Motto

›Leistung
aus

Leidenschaft‹ in seiner vollen

Dimension beispielhaft vor.«

Ackermann
spricht
seinen

Beitrag zur Rettung der Hypo

Real Estate und Abwehr einer
finanziellen Kernschmelze an,
zur Reform des Finanzsystems
und

Bewältigung
der
europäischen

Staatsschuldenkrise,
den

Rückzug aus Geschäften mit

Streubombenherstellern
und
das Moratorium für Anlagen in

Grundnahrungsmitteln.

Und er bekennt, dass sein

Haus »in den Jahren des
allgemeinen Überschwangs vor
der Finanzkrise« dem von ihm seit Jahren stets wiederholten

Grundsatz,
wonach
kein

Geschäft es wert sein dürfe,
den

Ruf
und
die

Glaubwürdigkeit der Bank aufs

Spiel zu setzen, »nicht immer
voll gerecht« geworden sei.

Dennoch sei er »stolz auf das
gemeinsam Erreichte«. Man
habe »eine neue Deutsche

Bank gebaut«, eine Bank, die

»sowohl im Hinblick auf Gewinn
wie

Stabilität
und
soziale

Verantwortung zur Weltspitze
gehört«.

Als der Schweizer seine Rede
beendet, erheben sich die

Aktionäre,
die
auch
zwischendurch
schon
oft
applaudiert
hatten,
zum
zweiten Mal von ihren Sitzen
und spenden stehend lange

Beifall. Viele in der Halle sind
bewegt. Auch und gerade der
sonst immer so coole »Joe«.

Seine Augen werden feucht. Er
muss die Tränen unterdrücken.

Mir fällt in dem Moment sein

Lieblingsvers aus Goethes Faust
ein: »Wer immer strebend sich bemüht,
den
können
wir
erlösen.«

Josef Ackermann sieht sich
erlöst.

Am

Ende
hat
er
schließlich
doch
noch
bekommen, worauf es ihm
immer auch besonders ankam:

die

Anerkennung
der

Deutschen.

Sie
honorieren
nicht nur seine Leistung als

Banker, sondern auch seine

Einsicht in eigene Fehler und
seine
ernstgemeinten

Bemühungen,
sie
wiedergutzumachen. Selbst die
schärfsten Kritiker drehen bei:

Von
einem

»misslungenen

Abschied« hatte die Welt noch
am

Morgen
der

Hauptversammlung in einem

Vorbericht geschrieben. Tags
darauf ist in dem Blatt von

»Ovationen
für
den

Vorstandschef« zu lesen.

Schon in den Wochen vor der

Hauptversammlung hatte sich
nach vielen negativen Berichten
im Zusammenhang mit dem

Nachfolge-Hickhack
und

Aufsichtsrats-Zickzack
wieder
ein positiver Tenor in den

Medien
durchgesetzt.

Dem
scheidenden

Bankchef
wird
sein
unermüdliches

Engagement im Kampf gegen
die
europäische

Staatsschuldenkrise und für

Reformen in seiner Branche
hoch angerechnet. Ihm wird
zugutegehalten, dass er seinen

Nachfolgern
den

Start
erleichtern will und in den
letzten beiden von ihm zu
verantwortenden

Quartalen
noch über anderthalb Milliarden

Euro an Altlasten in Form von

Abschreibungen
und

Rückstellungen
für

Rechtsrisiken auf seine Kappe
und
damit
entsprechend
schlechtere Ergebnisse in Kauf
nimmt.

Je
näher
sein
letzter

Arbeitstag rückt, desto mehr
erscheint
auch

Josef

Ackermanns

Gesamtleistung
über eine ganze Dekade im

Blickfeld. »Die Ära Ackermann
wird als eine stolze in die

Geschichte der Deutschen Bank
eingehen«,
so
das

Handelsblatt. Seine Nachfolger,
bilanziert Bild, »treten in große

Fußstapfen«. Die Zeit meint, es
sei gut möglich, dass der

Schweizer
den

Deutschen

»vielleicht gar fehlen wird«. Die

Frankfurter

Allgemeine
am

Sonntag vermag sich eine Welt
ohne Ackermann »noch kaum
vorzustellen.

Er
war
der

Mr.Wirtschaft. Nie langweilig,
stets für eine Schlagzeile gut.«

Ackermann habe sich »von den
gefährlichen

Machenschaften
im

Investmentbanking
distanziert«, lobt der Spiegel.

Und
selbst
die
in
der

Nachfolgefrage so Ackermann-
krit isc h e Welt am Sonntag
findet: »Ackermann war der
richtige Vorstandschef in einem
denkbar
schwierigen

Jahrzehnt.«

Am

Abend
der

Hauptversammlung, als alles
vorbei
ist,
gibt
der

Vorstandsvorsitzende
wie
immer
bei
diesem

Anlass

Auszubildenden der Bank und

Aktionären
noch
eine

Autogramm-Stunde.

Diesmal
will
die

Schlange
der

Wartenden fast kein Ende
nehmen. Die Festhalle ist längst
leer und teilweise abgedunkelt,
die Handwerker sind schon
dabei,
die

Aufbauten
zu
demontieren,
als

Josef

Ackermann schließlich zu den

Mitarbeiterinnen
und

Mitarbeitern
in
einem

Seitenraum stoßen kann, die
die Veranstaltung vorbereitet
und begleitet haben, um mit
ihnen wie üblich ein Bier zu
trinken. Alle sind froh darüber,
wie der Tag gelaufen ist, die

Anspannung der vergangenen

Wochen ist abgefallen.

Spät am Abend gehen wir in
einem Steakhaus in der Nähe
von Ackermanns Wohnung im

Westend noch etwas essen. In
bester Stimmung blickt der

Schweizer
bei
einem

Glas

Rotwein zurück: Haben sich all
die Mühen gelohnt? Die 80- bis

100-Stunden-Arbeitswochen?

Das Leben aus dem Koffer in Jets und Hotels? Der nahezu
vollständige

Verzicht
auf

Privatleben? Der Raubbau an
der Gesundheit? War es die
vielen Anfeindungen wert?

Alles keine Frage! »Es war
eine tolle Zeit«, sagt er. Die
letzten,

»politischen

Jahre«
seien »die wichtigsten« in
seinem gesamten Berufsleben
gewesen. In diesen Jahren
habe er am meisten erreicht:

für die Bank, die Gesellschaft
und
auch
für
sich.

Im

Nachhinein sei er froh, dass aus s e i n e m 2009
geplanten

Rückzug nichts wurde. Josef

Ackermann weiß: Ein Platz
nicht nur in der Geschichte der

Deutschen

Bank
und
der

Finanzbranche, sondern auch in
der

Wirtschafts-
und

Finanzgeschichte dieses Landes
und Europas ist ihm sicher.

Was
wird
im
kollektiven

Gedächtnis der Deutschen von
dem Schweizer einmal bleiben?

Ist es das Victory-Zeichen? Die

25-Prozent-Rendite? Dass er
der Finanzkrise durch seinen

Ehrgeiz und sein Erfolgsstreben
den Boden mitbereitet hat? Die

Verfehlungen von Mitarbeitern
seines Hauses in seiner Ära?

Oder dass er Deutschlands
größtes Geldhaus zu einem
globalen Spieler geformt, es
sicher
durch
die
größte

Finanzkrise
seit

Menschengedenken
gebracht
und dann unter anderem durch
den Kauf der Postbank weniger
abhängig
vom

Investmentbanking
gemacht
hat? Dass er sich geschämt
hätte, Steuergeld in Anspruch
nehmen zu müssen? Sein

Beitrag zur Rettung von IKB
und Hypo Real Estate und
damit
zur

Rettung
des

Finanzsystems vor dem Kollaps,
zur Reform seiner Branche, der

Schuldenschnitt
für

Griechenland
und
sein

Engagement für Europa? Die

Reue, die er für die Exzesse
seiner Branche gezeigt hat, und
die Bereitschaft, am Ende einer
langen, erfolgreichen Karriere
noch einmal umzudenken und
umzusteuern?

Bleibt vor allem der Banker
oder der Staatsmann, der

Sünder oder der reuige Büßer?

Saulus oder Paulus?

Es wird wohl ein Sowohl als
auch sein. Der Staatsmann ist
nicht
ohne
den

Banker
denkbar, der Büßer nicht ohne
den

Sünder,

Paulus
setzt

Saulus voraus.

Unter dem Schweizer habe die

Deutsche Bank zunächst »bei
riskanten

Investitionen
mitgemischt«,
sich
aber

»später wieder mehr auf das

Kundengeschäft«
besonnen,
fasst
die ARD
in
den

Tagesthemen
die

Ära

Ackermann am Abend seines
letzten

Arbeitstages
kurz
zusammen. »Ackermann steht
sowohl für die Gier der frühen

›Nuller-Jahre‹ wie auch für die
neue

Verantwortungsethik«,
urteilt die Süddeutsche.

Der Journalist und Buchautor

Andrew Ross Sorkin hat in
seinem Bestseller über die

Finanzkrise (»Too Big To Fail«) deren

Ursprung
wie
folgt
charakterisiert:

Sie
sei

»letztendlich ein menschliches

Drama«, eine »Geschichte über
das Versagen von Menschen,
die sich selbst für zu groß
hielten, um zu versagen«.

Für Josef Ackermann gilt dies
nicht. Sein Ego und seine

Eitelkeit sind gewiss nicht klein,
aber als jemanden, der sich für
unfehlbar hält, habe ich ihn nie
wahrgenommen. Davor haben
den Schweizer schon seine

Herkunft und Familie, aber
dann auch die tiefgreifende

Erschütterung
durch
den

Mannesmann-Prozess bewahrt.

Die Krise an »Gier und Hybris«
festzumachen, sei ohnedies »zu
simpel«,
schreiben
die

Verfasser des Berichts der

Nationalen

Kommission
zur

Untersuchung der Ursachen der

Finanzkrise in den USA (»The

Financial

Crisis

Inquiry

Report«). Das Problem sei nicht
menschliche

Schwäche
gewesen,

»sondern
menschliche Schwäche nicht
einkalkuliert und entsprechend

Vorsorge getroffen zu haben«.

Gemeinsam, wenn auch sicher
nicht einstimmig, habe die Welt

»ein System, ein Regelwerk
hingenommen bzw. unterstützt,
das
zu
den
bekannten

Problemen geführt hat«.

So ist es. Was wir heute
nahezu
einhellig
ablehnen,
haben
gestern
noch
viele
positiv oder zumindest neutral
gesehen. Auch Werturteile sind
zeitbedingt. Nicht alle, aber
viele. Das vergessen wir leicht, wenn
wir
über
die

Vergangenheit urteilen.

In seiner bemerkenswerten

»Berliner Rede« zur Finanzkrise
hat Bundespräsident Joachim

Gauck
darauf
hingewiesen,
dass sich »auch Führende« als

»Verführte« erweisen können.

Top-Manager werden von der

Öffentlichkeit immer als Treiber
wahrgenommen. Und so stellen
sie sich ja auch selbst gerne
dar. Aus der Nähe betrachtet
sind sie aber selbst Getriebene.

Das gilt auch für so starke Führungspersönlichkeiten
wie

Josef Ackermann.

Der wahre Treiber in unserem
marktwirtschaftlichen

System
ist der Wettbewerb. Globale

Unternehmen wie die Deutsche

Bank müssen um die Gunst der
globalen Kapitalanleger, allen
voran
der
sogenannten
institutionellen

Investoren,
kämpfen
und
für
diese
attraktive Renditen erzielen,
wenn sie nicht untergehen
wollen. Was weithin übersehen
wird: Hinter diesen Investoren (Lebensversicherungen,

Kapitalanlage-Gesellschaften
oder Pensionsfonds) stehen
letztlich oft normale Bürger,

Arbeiter und Angestellte, die
für ihr Alter sparen und einen
möglichst hohen Ertrag wollen.

Gier und Hybris kommen
sowohl bei Anlegern wie bei

Unternehmensführern vor. Der

Mensch ist nun einmal, wie er
ist. So berechtigt es sein mag,
seine Schwächen stets aufs

Neue zu geißeln und nach

Kräften dagegen anzukämpfen

– entscheidend ist am Ende
etwas
anderes:

Moralisches

Versagen,

Grenzüberschreitungen
und

Regelverstöße werden sich nie
ganz verhindern lassen. Sie
kommen aber in der Breite erst
richtig zum Tragen, wenn die
sogenannte

Rahmenordnung,
also
die
politische
und
wirtschaftliche Ordnung des

Gemeinwesens inklusive vor
allem der Rechtsordnung, nicht
stimmt.

»Alle
moralischen

Appelle helfen nichts«, so Josef Ackermann,

»wenn
die

Anreizstrukturen falsch sind
oder die Moral des ehrbaren

Kaufmanns von einem weniger
ehrbaren

Wettbewerber
ausgebeutet werden kann.«

Gesellschaftlich
erwünschtes

Verhalten, ehrbare Kaufleute
und

Banker
können
wir
verlässlich nur erwarten, wenn
allgemeingültige

Spielregeln
dafür sorgen, dass ehrbare

Kaufleute und Banker auch
unter den Bedingungen einer

(globalen)

Wettbewerbswirtschaft
erfolgreich sein können. Alles
andere droht die Menschen, die
an der Spitze von großen
internationalen Banken und

Unternehmen
stehen,
zu
überfordern. Schon um an die

Spitze zu gelangen, müssen
sich solche Top-Manager gegen
scharfe Konkurrenz behaupten
und
laufen
dabei

Gefahr,
moralisch abzustumpfen.

In
seinem

Standardwerk

»Grundsätze
der

Wirtschaftspolitik«
schreibt

Walter Eucken, Gründervater
der Sozialen Marktwirtschaft,
von den Menschen dürfe »nicht
gefordert werden, was allein
die Wirtschaftsordnung leisten
kann:

ein
harmonisches

Verhältnis
zwischen

Eigeninteresse
und

Gesamtinteresse herzustellen«.

Eine Ethik, die vom Einzelnen
verlangt, systematisch gegen
sein

Eigeninteresse
zu
verstoßen, ist wirkungs- und
damit nutzlos. Oder wie es der
im

Februar 2013
zurückgetretene Papst Benedikt
schon als Kardinal Joseph

Ratzinger
ausgedrückt
hat:

»Eine

Moral,
die
die

Sachkenntnis
der

Wirtschaftsgesetze
überspringen zu können meint,
ist
nicht

Moral,
sondern

Moralismus. Also das Gegenteil
von Moral.«

Das
heißt
nicht,
dass
individuelle

Tugendhaftigkeit
und persönliche Moral nicht
zählen. In einer dynamischen

Welt
können
nicht
alle

Eventualitäten vorhergesehen
und in der Rahmenordnung
berücksichtigt werden. Schon
deshalb
ist
ein
ethischer

Kompass,
ist
moralische

Selbstverpflichtung
für

Unternehmensführer
wichtig.

»Nationalökonomisch
dilettantischer Moralismus«, so

Wilhelm Röpke, ein anderer der

Gründerväter
der

Sozialen

Marktwirtschaft, sei »ebenso
abschreckend wie moralisch
abgestumpfter Ökonomismus«.

Aber politische Versäumnisse
bei den Spielregeln für das

Wirtschaftsgeschehen
lassen
sich durch individuelle Tugend
nicht
ausgleichen.

Eine

»ethische

Besserung
des

Menschen«
könne

»die

Schäden der Ordnung« nicht
beseitigen, so Eucken. Diese
müsse vielmehr so sein, »dass
sie den Menschen das Leben
nach
ethischen

Prinzipien
ermöglicht«. Tugend muss sich
ebenso lohnen wie Leistung.

Besser
noch:

Sie
muss
integraler Bestandteil derselben werden.

So
unmoralisch
und
verabscheuungswürdig
wir
manche Verhaltensweisen von

Bankern finden mögen, die zur

Finanzkrise beigetragen haben:

Moral
hängt
in
der

Marktwirtschaft
nicht
vom
guten Willen des Einzelnen ab.

»Der Wohlstand aller ist nicht
im Wohlwollen der Akteure
begründet«,
so
der
renommierte Wirtschaftsethiker

Karl Homann (»Ethik in der

Marktwirtschaft«),
der
das

Moralverständnis
von

Josef

Ackermann stark beeinflusst
hat. Es zeuge von »Blindheit
und Selbstgerechtigkeit, wenn
ausgerechnet Politiker von den

Banken
verlangen,
die

Versäumnisse der Politik durch
individuelle

Tugenden
wie

Mäßigung zu kompensieren«.

Wir ziehen also die falschen

Lehren
aus
der

Jahrhundertkrise, wenn wir uns
auf
moralische

Tribunale
kaprizieren und in Banker-

Schelte erschöpfen, statt das weltweite

Bankensystem
gebührend umzubauen und
ihm
den
richtigen

Ordnungsrahmen zu geben.

Wirtschaftlicher

Wettbewerb
ist ein Mittel, kein Zweck. Sein

Zweck ist es, Fortschritt und

Wohlstandsgewinne für alle zu
erreichen. Darin, und nur darin,
findet er seine moralische

Rechtfertigung.

Ohne
diese

Finalität begründet er nur die

Herrschaft des Starken über
den Schwachen und wird
ruinös

–
auch
ethisch-
moralisch.

Markt und Wettbewerb führen
nun aber nicht selbsttätig zum

Gemeinwohl.

Sie
brauchen

Regeln,
damit
weder
das
unternehmerische

Gewinnstreben
noch
das

Renditestreben von Anlegern in

Gegensatz zur Moral gerät.

Dabei
kann
es
in
einer
freiheitlichen Gesellschaft nicht
darum
gehen,
das

Eigeninteresse zu fesseln. Es
gilt vielmehr, dieses in eine

Richtung zu lenken, die auch das Gemeinwohl fördert. Die

Moral muss in den Spielregeln
verankert sein, der Wettbewerb
weiter
in
den

Spielzügen
stattfinden
können,
wie

Homann es ausdrückt.

Josef

Ackermann
ist
ein
überzeugter

Anhänger
von

Marktwirtschaft
und

Wettbewerb. Die Finanzkrise
hat ihn schmerzlich daran
erinnert, dass weder Menschen
noch Märkte vollkommen sind.

Sie hat ihm den moralischen

Kompass
ins

Bewusstsein
zurückgerufen, den sein Vater
ihm einst mit auf den Weg
gegeben hat, und ihn nach
einer
langen

Phase
der

Deregulierung die Bedeutung
der
staatlich
gesetzten

Rahmenordnung
neu
entdecken
lassen.

Der

Schweizer
erkannte
zunehmend,
dass
das

Ordnungssystem
der

Finanzmärkte
erhebliche

Mängel
aufwies,
die
in
manchen

Bereichen
seiner

Branche
eine

Kultur
der

Verantwortungslosigkeit
und
ruinösen Wettbewerb nach sich
gezogen hatten. Er sah die

Notwendigkeit, diese Mängel zu
beseitigen, und darin zugleich
die

Chance,
sein
eigenes
berufliches Handeln wieder in

Einklang mit der väterlichen

Maßgabe zu bringen.

Im März 2009, wenige Monate
nach dem Höhepunkt der

Finanzkrise, hält der Deutsche-

Bank-Chef in der Evangelischen

Akademie

Tutzing
am

Starnberger See einen Vortrag.

Sein Thema: »Profit und Moral

–
ein

Zielkonflikt?«

Seine

Antwort: »Profit und Moral
können, sie müssen aber kein

Gegensatz sein. Damit sie es
nicht werden, bedarf es vor
allem eines Ordnungsrahmens,
der unmoralisches Verhalten,
wenn
schon
nicht
ganz
verhindern kann, so doch
wenigstens
entmutigt
und
moralisches

Verhalten
belohnt.«

Ein
solcher

Ordnungsrahmen müsse immer
wieder neu gefestigt werden.

»Das
ist
die
moralische

Verpflichtung, vor der wir nach
den

Versäumnissen
der
vergangenen Jahre jetzt alle
stehen.«

Die

Welt
hat
seit
der

Finanzkrise einige, wenngleich
lange noch nicht ausreichende

Fortschritte in dieser Hinsicht
gemacht. Josef Ackermann hat
daran tatkräftig mitgewirkt.

Macht das seine früheren

Fehler wieder wett? Nein, an
seiner Mitverantwortung für die

Finanzkrise ändert das nichts.

Sünden lassen sich auch durch
tätige Reue nicht ungeschehen
machen. Aber sie lassen sich
leichter vergeben.

»Die
meisten

Menschen
bewohnen
nur
das

Untergeschoss ihrer Seelen«, so
der kolumbianische Philosoph
und Schriftsteller Nicolás Gómez

Dávila (»Neue Scholien zu
einem inbegriffenen Text«). Die

Seelen nähmen erst unter dem

»Druck der Geschichte« Gestalt
an.

Der Druck der Weltfinanz- und
anschließenden
europäischen

Staatsschuldenkrise
hat
die

Persönlichkeit
von

Josef

Ackermann
erst
voll
zur

Entfaltung
gebracht.

Das

Schicksal hat es gut mit ihm
gemeint.

Nachwort

Bilanz eines

Seitenwechsels

Als ich am Freitag, dem 1. Juni

2012, in meiner Wohnung im

Frankfurter

Westend
aufwachte, sah ich durch die

Baumkronen vor dem Fenster
die Doppeltürme der Deutschen

Bank in der Morgensonne
leuchten.

Fünf Jahre, historische Jahre
für die Finanzbranche, hatte ich
für diese einzigartige Institution gearbeitet. An diesem Tag,
dem ersten außer Diensten der

Bank, schien es mir fast so, als
hätte
ich
mein
gesamtes

Berufsleben dort verbracht. Die
große

Krise
auf
den

Finanzmärkten ließ die Jahre
offenbar, wie Hundejahre, ein

Vielfaches zählen. Ich war
gewissermaßen im Intensivkurs

Deutschbanker geworden –
und stolz darauf.

Daran vermochten auch die
vielen Rechtsstreitigkeiten und

Vorwürfe
über
zweifelhafte

Geschäftspraktiken nichts zu
ändern, die das Ansehen der

Bank
zuletzt
immer
mehr
bedroht hatten. Zum einen
waren sie nicht repräsentativ
für das Haus als Ganzes. Noch
wichtiger aber: Die Bank und
allen voran ihr Chef hatten sich
mit als Erste zu ihren Fehlern in
der Vergangenheit bekannt,

Bereitschaft
zur

Wiedergutmachung
gezeigt
und entschlossen Maßnahmen
ergriffen,
die
eine

Wiederholung in der Zukunft
verhindern sollen. Der dadurch
eingeleitete Kulturwandel im

Hause
war
unumkehrbar
geworden.

Obwohl auch meine frühere

Tätigkeit
als

Chefredakteur
harte Arbeit bedeutet hatte –
im Vergleich zu dem Pensum,
das ich bei der Deutschen Bank
zu bewältigen hatte, war sie
mir im Rückblick bisweilen fast
wie
ein

Spaziergang
vorgekommen. Dennoch hatte
ich meinen Seitenwechsel keine

Sekunde bereut. Er bescherte
mir die spannendsten Jahre
meines auch zuvor schon alles
andere
als
langweiligen

Berufslebens. Ich hatte die
größte Finanzkrise seit fast
einem Jahrhundert, die große
europäische

Staatsschuldenkrise und einen
zentralen Akteur aus nächster

Nähe
erleben
und
dabei
exklusive Einsichten in die Welt
der Hochfinanz und Politik
gewinnen können.

Bei meinem Wechsel hatten
manche mir prophezeit, nach

Jahrzehnten im Journalismus
mit der so ganz anderen,
hierarchischen

Welt
von

Großunternehmen nicht mehr
zurechtzukommen. Jetzt, im

Rückblick, durfte ich mit meiner

Erfolgsbilanz
gleichwohl
zufrieden
sein.

Die

Voraussetzungen
und

Umstände hätten allerdings
kaum günstiger sein können.

Die

Position
als

Kommunikationschef
der

Deutschen Bank war die letzte
meines

Berufslebens.

Ich
musste keine Karriere mehr
machen. Zusammen mit einem
längerfristigen und gutdotierten

Arbeitsvertrag erlaubte mir das,
von Anfang an auf Augenhöhe
mit der Unternehmensführung
zu operieren und stets offen
und ehrlich meine Meinung zu
sagen, mochte diese auch noch
so unangenehm sein.

Hinzu kommt: Der Stellenwert
von Kommunikation war bei

Bankern durch die Finanzkrise
sprunghaft
gewachsen.

Die

Jahrhundertkrise hat mir so
zwar einerseits viel Arbeit, diese
zugleich aber auch wesentlich
leichter gemacht.

Vor
allem
aber:

Josef

Ackermann und ich haben von

Anfang an außerordentlich eng
und
vertrauensvoll
zusammengearbeitet. Auch in
dieser Hinsicht hatte ich es gut
getroffen.

Denn
in
der

Kommunikation
ist
der

Empfänger genauso wichtig wie
der

Sender.

Nur
was
empfangen wird, zählt. Und der
erste und wichtigste Empfänger
für den Kommunikationschef ist
der Unternehmenschef. Auch
deshalb kann er auf Dauer
immer nur höchstens so gut
sein wie dieser.

Manche Kritiker hielten mir
vor, ich hätte über den Chef die

Institution zu kurz kommen
lassen. Der Vorwurf geht an
den Tatsachen vorbei. Die
proaktive Kommunikation, die

Öffnung
zu

Massen-
und
politischer

Kommunikation
sowie zu den neuen sozialen

Medien, der massive Ausbau
der internen Kommunikation,
die

Neuausrichtung
von

Corporate Social Responsibility
sowie die Emotionalisierung des

Markenauftritts der Deutschen

Bank sprechen eine andere

Sprache.

Vor allem aber: Ohne eine
drastische Imageverbesserung
von Josef Ackermann konnte
sich
auch
das
öffentliche

Ansehen der Deutschen Bank
unmöglich aufhellen. Auch einst
als
dröge
verschriene

Wirtschaftsmedien
personalisieren
längst
ihre

Artikel. Denn nichts interessiert

Menschen
so
sehr
wie

Menschen.

Empirische

Untersuchungen
belegen überdies, dass Chefs
etwa die Hälfte der Reputation
ihres

Unternehmens
ausmachen. Für mich war
daher von Anfang an klar: Josef

Ackermann musste von einer

Belastung für das Ansehen
seines

Hauses
zu
einem

Aushängeschild werden.

Und das wurde er. Die

Finanzkrise erwies sich dabei
als Geschenk des Schicksals.

Sie verlangte dem Schweizer
alles ab und bot ihm damit
zugleich die Chance, seine
ganze Substanz zu zeigen. Er
nutzte sie: Wie regelmäßige

Messungen von Infratest im

Auftrag der Deutschen Bank
zeigen, hatten 2006 noch fast

60 Prozent der Deutschen eine
negative Meinung von ihm. Bei
seinem

Ausscheiden 2012
waren es nicht einmal mehr 20

Prozent. Für den Chef der

Deutschen Bank – zumal in
diesen Zeiten – kam das fast
schon einer Liebeserklärung
gleich.

Die Imageverbesserung von

Josef Ackermann wirkte sich
auch positiv auf die Reputation
seines Hauses aus. In den

Jahren der Finanzkrise hat sie
deutlich weniger gelitten als die
anderer Institute, sich schneller
wieder erholt und lag bei

Ackermanns

Abschied
fast
schon wieder auf Vorkrisen-

Niveau, in der Kernzielgruppe sogar darüber.

Als Journalist war ich immer
mal wieder eingeladen worden,

Top-Managern
renommierter

Unternehmen
bei

Kaminabenden die Denk- und

Arbeitsweisen
meiner

Zunft
näherzubringen. Dabei war mir
stets aufs Neue aufgefallen,
dass viele Unternehmensführer

Kommunikation nur als lästige

Pflichtübung begreifen. Die PR-

Abteilungen
ihres

Hauses
betrachten sie offenbar als eine

Art Lazarettwagen, Journalisten
als
eine
besonders
heimtückische

Spezies
von

Wegelagerern, die es tunlichst
zu meiden gilt.

Kommunikation ist für diese

Manager Risiko statt Chance.

Am liebsten würden sie gar
nicht kommunizieren. Da das
aber nicht geht, tun sie es
notgedrungen und reaktiv. Und
ärgern sich dann über die
unbefriedigenden Ergebnisse.

Gut
kann
jedoch
nur
kommunizieren, wer dies aktiv,
voller Überzeugung und gerne
tut, wer Medien im wahrsten

Sinne des Wortes als Medium
versteht, als Möglichkeit, mit

Anlegern,

Geschäftspartnern
und der Gesellschaft in Kontakt
zu treten.

Nie war dies wichtiger und
zugleich anspruchsvoller als
heute. Mit der Globalisierung
hat
sich
nicht
nur
der

Wettbewerb
verschärft
und
damit
das

Tempo
von

Innovationen
und

Veränderungsprozessen
beschleunigt, sondern auch der

Kreis
der

Adressaten
von

Unternehmenskommunikation
erweitert
und
diversifiziert.

Durch das Internet haben die

Menschen zudem per Mausklick
in

Realzeit

Zugang
zu

Informationen aus aller Welt,
die sie sich früher – wenn
überhaupt – nur mühsam und
mit
großem

Zeitverzug
beschaffen
konnten.

Kommunikation war nie eine

Einbahnstraße. Aber zu keiner

Zeit
herrschte
auf
der

Gegenspur mehr Verkehr als
heute.

Die in Vorstandsetagen immer
noch weitverbreitete defensive

Grundhaltung
und
antagonistische Einstellung zu

Medien war für mich seit jeher
das

Kardinalproblem
der

Unternehmenskommunikation.

Josef Ackermanns Angebot, die

Seiten zu wechseln, habe ich
daher
seinerzeit
nur
angenommen, weil ich wusste,
dass seine Einstellung (seit

Mannesmann)

eine
andere

(geworden) war. Zugleich gab
es mir die Möglichkeit, in der

Praxis zu beweisen, was ich am

Kamin immer gepredigt hatte.

Ebenso wie der Fokus auf Josef

Ackermann stand für mich von

Anfang an fest, dass das

Hauptaugenmerk meiner Arbeit
auf Deutschland gerichtet sein
musste.

Zwar ist die Deutsche Bank
längst ein globales Institut
geworden. Sie macht etwa drei

Viertel
des

Geschäfts
im

Ausland,
ihre
wichtigsten

Wettbewerber sitzen in New

York und London, nicht in

Frankfurt. Das Aktionsfeld der

Kommunikation musste somit
selbstverständlich
ebenfalls
global sein.

Ich stellte mir dieses Feld als

Fußballfeld
vor

–
mit

Deutschland als Torraum der

Bank. So wie im Fußball eine

Mannschaft nur befreit stürmen
und Tore schießen kann, die in
der Deckung sicher steht, so
kann nur ein Unternehmen
weltweit
gute

Geschäfte
machen, das über eine sichere Bastion
im

Heimatmarkt
verfügt. Und wer zu Hause eine
schlechte Presse hat, bekommt
sie früher oder später auch
draußen in der Welt. Umso
mehr, wenn er den Namen des

Heimatlandes
in
seinem

Firmennamen trägt und dort
eine besondere politische und
gesellschaftliche Rolle spielt.

Die Deutsche Bank ist nicht
nur ein Geldinstitut, sie ist, wie

Josef

Ackermann
erst
schmerzhaft lernen musste,

»das Baby aller Deutschen«.

Um dies kommunikativ zu
bewältigen, sind nicht nur

Financial Times und Wall Street

Journal, Frankfurter Allgemeine

Zeitung,

Handelsblatt
und

Börsenzeitung, sondern auch

Süddeutsche sowie »Bild und

Glotze«
wichtig,
wie

Ex-

Bundeskanzler

Gerhard

Schröder
die
für
ihn
entscheidenden Medien einmal
nannte.

Und
inzwischen
natürlich
längst
auch
das

Internet.

Bis heute habe ich vor Augen,
wie ungläubig mich meine
damalige Assistentin anstarrte,
als ich ihr in meiner ersten

Woche in Frankfurt auftrug,
auch die Bild in den Stapel an

Zeitungen und Zeitschriften
aufzunehmen, den sie mir
morgens auf den Schreibtisch
legte. Erst nach mehrmaligem

Nachhaken begriff sie endlich,
dass es mir ernst damit war.

Der dritte Schwerpunkt meiner

Arbeit lag auf dem Thema
gesellschaftliche

Verantwortung.

Schon
als

Journalist hatte ich immer
wieder
festgestellt,
dass

Manager ihr Handeln nicht mit
moralischen
und
sozialen,
sondern
fast
durchweg
ökonomischen,
technischen
oder rechtlichen Argumenten
begründen.

Im
öffentlichen

Diskurs geraten sie dadurch
meist
ins

Hintertreffen.

Gerechtigkeit und Solidarität
ziehen nun einmal mehr als

Effizienz
und

Wettbewerbsfähigkeit.

Ich wollte, dass die Bank nicht
nur den Kopf, sondern auch
das

Herz
der

Menschen
anspricht. Dass sie nicht nur
betriebswirtschaftlich, sondern
auch
politisch,
sozial
und
moralisch argumentiert. Dass
sie überzeugend begründen
kann, warum ihr Geschäft,
richtig
praktiziert,
zu
den

Kräften des Guten in dieser

Welt gehört.

Auch dabei kam mir die

Finanzkrise entgegen. Ebenso
wie Herkunft, Erziehung und

Persönlichkeit meines Chefs.

Kein
anderer
deutscher

Unternehmensführer hat sich in
den vergangenen Jahren so
intensiv mit dem Thema Markt
und Moral auseinandergesetzt
und
die

Bedeutung
von
gesellschaftlichem

Verantwortungsbewusstsein
und Ethik in Unternehmen
betont wie Josef Ackermann.

Sicher geschah dies nicht
zuletzt auch unter dem Druck
der Ereignisse. Aber das ändert
nichts an der Tatsache selbst.

Ackermann
hat
eine

Transformation
der

Unternehmenskultur
seines

Hauses eingeleitet, an die seine

Nachfolger
nun
anknüpfen
können.

Obwohl mir bei weitem nicht
alles gelang, was ich mir
vorgenommen hatte, so konnte
ich mich im Ganzen gesehen
doch nicht beklagen. Das Glück
war mir gleich in vielfacher

Hinsicht hold gewesen. Das
wurde
mir
an
diesem

Freitagmorgen, an dem ich die

Bilanz meines Seitenwechsels
zog,
noch
einmal
richtig
bewusst. Better be lucky than
smart!

Von einer Urlaubsreise nach

Macao hatte ich vor Jahren das

Plakat für eine Ausstellung
historischer Bilder mitgebracht,
die

Schüler
der
einstigen

Missionarsschule
in
der
ehemaligen
portugiesischen

Kolonie
auf
chinesischem

Territorium
gemalt
hatten.

Neben
seiner

Farbenpracht
hatte mir daran vor allem der

Titel der Ausstellung gefallen: Exílio Dourado, goldenes Exil.

Er schien mir gut zu meiner

Situation zu passen. Seitdem
hatte das Plakat meine kleine

Wohnung
in

Frankfurt
geschmückt.

Exil bleibt Exil, auch wenn es
selbstgewählt, abwechslungs-,
lehrreich und komfortabel war.

Und
so
wich
meine

Retrospektive
auf
die
vorausgegangenen fünf Jahre
an diesem Freitagmorgen im

J uni 2012 bald der Vorfreude
auf meine Heimkehr. Endlich
konnte ich wieder mit meiner

Familie zusammen sein, wieder
mein eigenes Leben leben –
und einen lange gehegten

Wunsch in die Tat umsetzen:

mich
der

Kalligraphie
zu
widmen.

Doch
schon
auf
dem

Heimweg, wenige Kilometer
hinter

Frankfurt
auf
der

Autobahn
kurz
vor
dem

Wiesbadener Kreuz, gerade
waren die Bankentürme von

Frankfurt
im

Rückspiegel
verschwunden, spürte ich, dass
mich die vergangenen Jahre so
schnell nicht loslassen würden.

Dafür hatte ich einfach zu viel
erlebt.

Der Journalist in mir meldete
sich mit Macht zurück und
drängte
danach,
die

Öffentlichkeit
an
meinen

Erlebnissen, Erfahrungen und

Erkenntnissen, soweit möglich,
teilhaben zu lassen. Und den

Menschen aus der Nähe zu
beschreiben, der unter dem

Stereotyp Ackermann bekannt
ist.

Daraus
ist
dieses

Buch
entstanden. Die Kalligraphie
musste noch einmal warten.

1: Josef Ackermann als Baby in den

Armen seiner Mutter

2: Hoch zu Ross;

3: beim Ski-Unterricht

4: «Seppi» (2. v. r.) mit Vater Karl,

Mutter Margrith, Bruder Karl (l.) und

Daniel

5: Als Jung-Banker bei der

Hausarbeit;

6: als Offizier der Schweizer Armee;

7: mit Ehefrau Pirkko im Skiurlaub

8: Ehepaar Ackermann mit Tochter

Catherine;

9: beim Pferderennen in Ascot

10: Josef Ackermann im angeregten

Gespräch mit Bundeskanzlerin Angela

Merkel

11: Zu Gast in der Parteizentrale der

SPD;

12: beim BILD-Sommerfest mit Alt-

Kanzler Helmut Kohl

13: Ackermann

(Mitte) als Laien-Sänger in der New

Yorker Met;

14: zu Besuch in der Firmenzentrale
von Ferrari;

15: beim Kickern mit Studenten

16: Josef Ackermann mit dem

Präsidenten der Europäischen

Kommission, José Manuel Barroso

17: Ackermann mit

Bundesfinanzminister Wolfgang

Schäuble vor einer Sitzung im Berliner

Kanzleramt;

18: bei der Begrüßung von Jean-

Claude Juncker, damals Chef der

Euro-Gruppe

19: Beim Tanz mit Christine Lagarde,
ehemals Finanzministerin in Paris und
heute Chefin des Internationalen

Währungsfonds in Washington

20: Im Gespräch mit Schüler Julian

Veerkamp in seinem Büro in der

Deutschen Bank;

21: mit Leipziger Studenten bei der

Abschlussfeier

22: Nach der Landung in Seoul;

23: zu Besuch in der Schweizer

Heimat;

24: hört einem Banken-Kritiker von

»Occupy« zu

25: Josef Ackermann mit dem
spanischen König Juan Carlos;

26: mit dem Ehepaar Bush (sen.)

beim 20-jährigen Jubiläum des

Mauerfalls in Berlin

27: Ackermann mit dem damaligen

UNO-Generalsekretär Kofi Annan;

28: zu Besuch bei Brasiliens

Staatspräsidentin Dilma Rousseff;

29: im Gespräch mit dem damaligen
chinesischen Regierungschef Wen

Jiabao

30: Ackermanns (Vorstands-)Team:

Hugo Bänziger, Jürgen Fitschen,

Anshuman Jain, Stefan Krause,

Hermann-Josef Lamberti und Rainer

Neske (v.l.)

31: Ackermann mit Aufsichtsratschef

Clemens Börsig;

32: im Gespräch mit seinem Wunsch-

Nachfolger Axel Weber

33: Josef Ackermann im

Hubschrauber auf dem Weg zum

Besuch auf einer Fregatte der

Bundesmarine

34: Ackermann macht das Victory-

Zeichen;

35: nimmt an seinem letzten Tag
gerührt den stehenden Applaus der

Aktionäre entgegen

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Vogl, Joseph: Das Gespenst
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Abbildungsnachweis

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© AFP/Getty Images: Bild Nr. 18

© Daniel Biskup: Bild Nr. 12, 26

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Nr. 11

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29, 33

©

Marco

Urban/www.marco-
urban.de: Bild Nr. 17

Wir danken allen Rechteinhabern für
die Erlaubnis zum Abdruck der

Abbildungen.

Trotz
intensiver

Bemühungen war es nicht möglich,
alle Rechteinhaber zu ermitteln. Wir
bitten diese, sich an den Verlag zu
wenden.

Document Outline

- Titelseite
- Impressum
- Widmung
- Inhalt
- Einführung Wie alles begann
- Kapitel 1 Tanzen solange die Musik spielt
- Kapitel 2 Biedermänner und Brandstifter
- Kapitel 3 Zerstörerische Schöpfung
- Kapitel 4 Der Kompass fürs Leben
- Kapitel 5 Erkenntnis und Interesse
- Kapitel 6 Blick in den Abgrund
- Kapitel 7 Zwischen Triumph und Demut
- Kapitel 8 Der schlimmste Tag
- Kapitel 9 Spitzel und Streubomben
- Kapitel 10 Kampf ums Erbe
- Kapitel 11 Vom Banker zum Staatsmann
- Kapitel 12 Was bleibt
- Nachwort Bilanz eines Seitenwechsels
- Tafelteil
- Literatur
- Abbildungsnachweis
- Anzeigen

Table of Contents

- Titelseite
- Impressum
- Widmung
- Inhalt
- Einführung Wie alles begann
- Kapitel 1 Tanzen solange die Musik spielt
- Kapitel 2 Biedermänner und Brandstifter
- Kapitel 3 Zerstörerische Schöpfung
- Kapitel 4 Der Kompass fürs Leben
- Kapitel 5 Erkenntnis und Interesse
- Kapitel 6 Blick in den Abgrund
- Kapitel 7 Zwischen Triumph und Demut
- Kapitel 8 Der schlimmste Tag
- Kapitel 9 Spitzel und Streubomben
- Kapitel 10 Kampf ums Erbe
- Kapitel 11 Vom Banker zum Staatsmann
- Kapitel 12 Was bleibt
- Nachwort Bilanz eines Seitenwechsels
- Tafelteil
- Literatur
- Abbildungsnachweis
- Anzeigen