Assessment Center: Souverän agieren - gekonnt überzeugen
Author: Silke Hell
Date: 2015-03-15T11:39:11+00:00
Keywords: Personalmanagement; Assessment-Center; Ratgeber; Management; Kommunikation & Beruf; Personal; Bewerbung; Kommunikation; Führung & Personalmanagement; Business & Karriere
Description: „Hoher Nutzwert“ (Stiftung Warentest) Mehr als zwei Drittel aller DAX 100 Unternehmen setzen Assessment Center zur Personalauswahl ein. Grund genug, sich intensiv darauf vorzubereiten. Dieses Buch beantwortet alle Fragen rund um ein Assessment Center: Es beschreibt, welche Erwartungen ein Unternehmen an Sie hat und worauf es grundsätzlich ankommt. Sie lernen die typischen Abläufe kennen und werden vertraut mit den üblichen, den neuesten und auch den „inoffiziellen“ Übungen. Sie profitieren von den Erfahrungen anderer Teilnehmer und Sie erhalten gleichzeitig interessante psychologische Hintergr
Publisher: Beck C. H.

Zum Buch

Assessment Center

Mehr als zwei Drittel aller DAX 100 Unternehmen setzen Assessment Center zur Personalauswahl ein. Grund genug, sich intensiv darauf vorzubereiten. Dieses Buch beantwortet alle Fragen rund um ein Assessment Center: Es beschreibt, welche Erwartungen ein Unternehmen an Sie als Bewerber hat, was es beurteilt und worauf es grundsätzlich ankommt. Sie lernen die typischen Abläufe und die neuesten Trends kennen und machen sich mit den üblichen, den neuesten und auch den „inoffiziellen“ Übungen vertraut. In diesem Buch erfahren Sie alles über die Beurteilung und das Gutachten, das über Sie erstellt wird und Sie erhalten gleichzeitig interessante psychologische Hintergrundinformationen. Praktische Tipps und Übungsbeispiele bereiten Sie optimal auf ein Assessment Center vor.

- Verfahren und Trends
- Bewerber auf dem Prüfstand
- Der objektive Beobachter
- Ihre Rechte als Teilnehmer
- Typische Abläufe
- Die Übungen
- Die Beurteilung und das Gutachten

Zur Autorin

Silke Hell ist Diplom Psychologin und Referentin für Academic Staff Development an der Universität Konstanz. Sie coacht Studierende, Promovierende sowie Fach- und Führungskräfte und ist Autorin des Bandes „Das Vorstellungsgespräch“ (dtv 50920).

Inhalt

Vorwort zur zweiten AuflageV

1. Kapitel Was ist ein Assessment Center? 1

1.1 Geschichte und Verbreitung des Assessment Centers 6

1.2 Neue Trends und Entwicklungen 8

1.3 Die typischen Assessment Center-Übungen 11

1.4 Ablauf eines Assessment Centers 16

1.4.1 Das Assessment Center aus Sicht der Teilnehmer 16

1.4.2 Die Rolle und Aufgaben der Beobachter 18

1.4.3 Typische Beobachterfehler und deren Bedeutung für Sie als Teilnehmer 20

1.4.4 Das Assessment Center aus Sicht der Beobachter 25

1.5 Schlüsselqualifikationen oder Schlüsselkompetenzen 27

1.6 Die Anforderungsdimensionen 31

2. Kapitel Grundsätzliches zur Vorbereitung 37

2.1 Das Unternehmen 39

2.2 Die Selbstanalyse 40

2.3 Warum sind Sie die ideale Person für die in Frage kommende Position? 44

2.4 Vorbereitung auf das Assessment Center in englischer Sprache 46

2.5 Allgemeine Verhaltensgrundsätze 47

2.6 Ihre Rechte als Teilnehmer 50

2.6.1 Die Informationspflicht des Unternehmens 51

2.6.2 Die Übernahme der Kosten 51

2.6.3 Mitbestimmung des Betriebsrats 52

2.6.4 Zulässige und unzulässige Arbeitgeberfragen 53

2.7 Erfahrungsberichte von Teilnehmern 55

2.8 Grundvoraussetzung für alle Gruppen- und Zweierübungen – Gesprächsführung und Kommunikation 64

2.8.1 Grundlagen der Kommunikation 64

2.8.2 Störungen vermeiden 70

2.8.3 Die Beziehung: Engels- und Teufelskreise in der Interaktion 73

3. Kapitel Die Übungen – Grundprinzipien, Verhaltenstipps und Trainingsbeispiele 77

3.1 Die Präsentation 77

3.1.1 Der Aufbau einer Präsentation – Grundsätzliche Vorüberlegungen 78

3.1.2 Die Konzeption 79

3.1.3 Der Einstieg 80

3.1.4 Der Schluss 82

3.1.5 Der Hauptteil 83

3.1.6 Die sprachliche und nonverbale Gestaltung Ihres Vortrags 91

3.1.7 Ihre persönliche Wirkung 92

3.1.8 Der Umgang mit Fragen und Einwänden Ihrer Zuhörer 94

3.1.9 Tipps gegen Lampenfieber 96

3.1.10 Die Bewertung einer Präsentation 99

3.1.11 Ihre Selbstpräsentation 100

3.2 Die Gruppendiskussion 104

3.2.1 Die führerlose Gruppendiskussion ohne Rollenvorgaben 107

3.2.2 Die führerlose Gruppendiskussion mit Rollenvorgaben 110

3.2.3 Die geführte Gruppendiskussion 111

3.2.4 Die Bewertung einer Gruppendiskussion 115

3.3 Die Postkorbübung 117

3.3.1 Ihr Vorgehen 118

3.3.2 Die Bewertung eines Postkorbes 129

3.4 Das Rollenspiel 131

3.4.1 Allgemeine Regeln der Verhandlungsführung und Konfliktlösung im Rollenspiel 131

3.4.2 Das Mitarbeitergespräch 133

3.4.3 Die Verhandlung unter Gleichgestellten 138

3.4.4 Das Verkaufsgespräch 145

3.4.5 Die Bewertung eines Rollenspiels 148

3.5 Die Fallstudie 149

3.5.1 Die Fallstudie als Einzelaufgabe 150

3.5.2 Die Fallstudie in der Gruppe 151

3.6 Die Konstruktionsübung 154

3.7 Das Einzelgespräch 156

3.7.1 Der typischer Ablauf eines Einzelgespräches 157

3.7.2 Typische Fragen im Einzelgespräch 162

3.8 Psychologische Testverfahren 163

3.8.1 Intelligenztests 163

3.8.2 Konzentrations- und Leistungstests 169

3.8.3 Persönlichkeitstests 170

3.9 Die inoffiziellen „Übungen“ 175

3.9.1 Das richtige Verhalten in den Pausen 177

3.9.2 Small Talk 178

3.10 Das Feedbackgespräch 180

3.11 Fazit 181

Literaturverzeichnis 183

Register 185

Impressum 189

Vorwort zur zweiten Auflage

Heutzutage werden die meisten Hochschulabsolventen, insbesondere jene, die sich für ein Trainee-Programm oder eine Fach- oder Führungsposition bewerben, mit einem Assessment Center konfrontiert. Denn immer mehr Unternehmen aus inzwischen fast allen Branchen setzen für ihre Personalauswahl dieses Verfahren ein. Dies gilt schon lange nicht mehr nur für die großen Konzerne, sondern auch für kleinere Betriebe. Seit 2006, dem Zeitpunkt des Erscheinens der ersten Auflage dieses Buches, hat sich dieser Trend deutlich fortgesetzt und ein Ende ist nicht abzusehen.

Sie haben oder erwarten eine Einladung zu einem Assessment Center? Dann können Sie sich gratulieren, denn dies ist in Ihrem Bewerbungsprozess schon ein großer Erfolg. Sie haben es geschafft, Ihren potentiellen Arbeitgeber von Ihren beruflichen Qualitäten und Ihrer Eignung für die ausgeschriebene Stelle zu überzeugen. Die erste Hürde der schriftlichen Bewerbung ist also erfolgreich gemeistert. Jetzt kommt es darauf an, dass Sie sich auf die nächste Hürde – das Assessment Center – gut vorbereiten. Und zwar sowohl inhaltlich als auch mental. Mit der Einladung haben Sie die angestrebte Stelle nämlich noch lange nicht „in der Tasche“ – jetzt müssen Sie sich in einem ernsthaften Konkurrenzkampf mit anderen Interessenten messen und sich gegen die besten Mitbewerber durchsetzen! Eine Situation, die für viele Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger ungewohnt und belastend ist.

Und nun stellt sich natürlich die Frage: Was kommt auf mich zu? Was wollen diejenigen, die mich beurteilen, wissen und was ist die richtige Antwort darauf? Was muss ich sagen und tun, damit ich eingestellt werde? Gibt es überhaupt die richtige oder falsche Antwort? Gibt es die stets erfolgreiche Verhaltensweise?

Dieses Buch möchte Sie umfassend auf alle Anforderungen eines Assessment Centers vorbereiten. Es erklärt den typischen Ablauf anhand vieler Beispiele, informiert Sie aber auch über die psychologischen Hintergründe dieses Verfahrens. Sie erfahren, worauf es bei den einzelnen Aufgaben ankommt und wie Sie sich Ihrem Wunscharbeitgeber optimal präsentieren können. Zusätzlich erlaubt das Buch dem Leser einen Blick hinter die Kulissen und beleuchtet Wirkungsweise, Stärken und Schwächen dieses Instruments der Personalauswahl anhand neuester Forschungsergebnisse.

Die theoretischen und wissenschaftlichen Hintergründe des Verfahrens finden Sie in den als Exkurs gekennzeichneten Kästen. Wenn Sie sich vor allem für die praktischen Hinweise interessieren, können Sie die Exkurse aber auch überspringen.

Konstanz, im Juni 2011

Silke Hell

1. Kapitel

Was ist ein Assessment Center?

Was kann man sich unter einem Assessment Center vorstellen?

Vielerorts hört man die Meinung, das Assessment Center sei „das härteste Auswahlverfahren, das es gibt“ und „man werde schier unlösbaren Aufgaben ausgesetzt und dabei psychologisch ,auseinandergenommen‘ und könne kaum die Toilette aufsuchen, ohne beobachtet und beurteilt zu werden“.

Also werden Bücher gewälzt und Freunde gefragt, bis schließlich ein uneinheitliches Bild über Assessment Center entsteht, das den Bewerber rat- und orientierungslos zurücklässt.

Die Realität ist im Regelfall jedoch weder bedrohlich noch geheimnisvoll.

Assessment Center (englisch: „to assess“ = bewerten) ist laut Definition des Personalpsychologen Heinz Schuler „der Name einer multiplen Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden“. Allgemein gesagt ist ein Assessment Center ein ein- bis dreitägiges Auswahlverfahren, bei dem mehrere Kandidaten gemeinsam über einen längeren Zeitraum von einer Gruppe Beobachter in verschiedenartigen Situationen beurteilt werden. Diese Beurteilung erfolgt anhand genau definierter Kriterien im Hinblick auf die Eignung für bestimmte berufliche Positionen.

Dabei werden meist folgende Grundprinzipien umgesetzt:

- Es werden mehrere unterschiedliche Übungen und Tests durchgeführt, um verschiedene Aspekte der Berufseignung zu erfassen.

- Gewöhnlich nehmen mehrere Personen gleichzeitig daran teil, die in einzelnen Aufgaben agieren und auch miteinander konkurrieren müssen.

- Die gestellten Testaufgaben sollten auf die entsprechende Zielposition zugeschnitten sein, so dass das Assessment Center den Charakter einer Arbeitsprobe bekommt.

- Die Leistungen der Bewerber werden von mehreren Beobachtern anhand genau definierter Kriterien erfasst, um eine möglichst hohe Objektivität zu erreichen.

Nicht immer tritt ein Assessment Center übrigens unter diesem Namen auf. Auch hinter Begriffen wie Auswahlseminar, Beratungstag oder Feedback-Center verbirgt sich meist ein Assessment Center-Verfahren. Weitere beliebte Bezeichnungen sind nach einer Studie von Neubauer et al. von 2001 zum Beispiel: Bewerber-Veranstaltung, Bewerbertag, Development Center oder Dialog-Workshop.

Wie auch immer es genannt wird – eines ist klar: Ein Assessment Center verlangt den Bewerbern einiges ab. Ziel des Unternehmens ist es, herauszufinden, wie gut der Bewerber zu seiner künftigen Aufgabe und in die Unternehmenskultur passt. Aus diesem Grund werden in einem Assessment Center unternehmenstypische Aufgaben- und Belastungssituationen simuliert. Beurteilt werden insbesondere die als Schlüsselqualifikationen bezeichneten überfachlichen Kompetenzen der Bewerber.

Die Kandidaten müssen allein oder im Team verschiedenartige Aufgaben lösen, stehen in einigen Übungen unter Zeitdruck und werden dabei auch noch beobachtet.

Fast immer steht eine Präsentation auf dem Programm, eventuell mit visuellen Hilfsmitteln. Die Aufgabe besteht z. B. darin, den eigenen Lebensweg oder Ergebnisse einer Gruppenarbeit darzustellen und zu bewerten. Hier wird insbesondere auf Ausdruck und Systematik Wert gelegt.

In der typischen Übung „Gruppendiskussion“ lautet die Vorgabe meist, ein bestimmtes Thema zu diskutieren. Dabei kommt es vor allem auf die Art und Weise an, wie diskutiert wird: Wer setzt sich wie und mit welchen Argumenten durch; wer schlüpft in eine Führerrolle oder ist besonders konstruktiv im Hinblick auf eine gemeinsame Lösung?

Im Rollenspiel sollen sich die Kandidaten in Verhandlungssituationen, Verkaufs- oder Mitarbeitergesprächen bewähren. Beobachtet werden in der Regel Qualifikationen wie logische Argumentation, Kooperation und Führungsverhalten.

Oft erlebt man auch so genannte Postkorbübungen, in denen unter Zeitdruck Managemententscheidungen zu treffen sind und Entscheidungsfähigkeit, Stressresistenz und analytische Fähigkeiten beobachtet werden sollen. Einzelgespräche, Fallstudien und psychologische Testverfahren runden das Bild im Allgemeinen ab.

So soll herausgefunden werden, wie der Kandidat im direkten Vergleich mit seinen Mitbewerbern abschneidet. Entsprechen Teamfähigkeit, Belastbarkeit und Auffassungsgabe den Erwartungen des Unternehmens? Verliert er oder sie auch unter Druck nicht den Kopf? Um das zu testen, sitzen bis zu sechs Beobachter mit den Kandidaten in einem Raum und machen sich Notizen zu deren Verhalten bei den Übungen.

Ausgangspunkt eines jeden Assessment Centers ist die Position, die neu besetzt werden soll, sei es die Traineestelle für Berufsanfänger oder später die Führungsposition. Davon ausgehend wird in einer Anforderungsanalyse ermittelt, was ein Bewerber an Erfahrungen und Kompetenzen mitbringen soll. Die Übungen und Auswertungsschlüssel des Assessment Centers werden nun auf die Merkmalsdimensionen zugeschnitten, die das einstellende Unternehmen diagnostizieren möchte. Wenn z. B. Teamfähigkeit im Vordergrund steht, entsteht ein Assessment Center, in dem in vielen Situationen wie zum Beispiel Gruppendiskussionen oder Rollenspielen das Verhalten im Team beobachtet und analysiert werden kann. Wird dagegen ein besonders durchsetzungsfähiger Kandidat gesucht, der selbst gegen Widerstand schnelle Entscheidungen fällen kann, sollte auch das Assessment Center so aufgebaut sein, dass gut zwischen einem Wunschkandidaten und einem nachgiebigeren Mitbewerber unterschieden werden kann.

Es gibt zwar einige Verhaltensgrundsätze, aber keinen immer gültigen Regelkatalog, welches Verhalten für eine positive Einschätzung durch die Beobachter ideal ist, denn verschiedenartige Positionen erfordern verschiedenartige Wunschkandidaten. Es bringt also beispielsweise nicht viel, als zurückhaltender Mensch den Draufgänger zu mimen, wenn vielleicht ein ruhig besonnenerer Analytiker gesucht wird. Davon abgesehen wäre ein solcher Versuch angesichts mehrerer psychologisch geschulter Beobachter nur sehr schwer dauerhaft durchzuhalten.

Je besser ein Assessment Center auf die zu besetzende Position oder Unternehmensphilosophie zugeschnitten ist, desto höher ist seine Aussagekraft für den künftigen Berufserfolg des eingestellten Kandidaten.

Exkurs: Die Aussagekraft eines Assessment Centers

Die Hauptaufgabe eines Assessment Centers zur Personalauswahl ist es vorherzusagen, ob der jeweils beobachtete und beurteilte Kandidat auf der in Frage stehenden Position erfolgreich sein wird. Dies nennt man die prädiktive oder Vorhersage-Validität (Gültigkeit) des Verfahrens. Ein Personalauswahlverfahren mit hoher prädiktiven Validität ist also in der Lage, Aussagen über die zukünftige Leistung der Teilnehmer zu machen, so dass aus einer Gruppe von Kandidaten die geeignetsten Stellenanwärter herausgefunden werden können.

Zahlreiche psychologische Studien mit teilweise widersprüchlichen Ergebnissen beschäftigen sich mit der Frage, wie hoch die Vorhersage-Validität eines Assessment Centers ist.

Insgesamt zeigen mehrere Metaanalysen (Zusammenfassende Analysen mehrerer Studien), dass das Assessment Center prinzipiell als prognostisch valide bezeichnet werden kann, auch wenn es unter allen eignungsdiagnostischen Instrumenten keinen Spitzenplatz belegt.

Die bekannteste Studie (von Schmidt und Hunter) bescheinigt dem Assessment Center eine prädiktive Validität von .37 (eine Korrelation von r = 37 zwischen dem AC-Ergebnis und Berufserfolg). Dies bedeutet, es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen dem Ergebnis eines Assessment Centers und dem künftigen Berufserfolg von .37, wobei ein Wert von 0 darauf hinweisen würde, dass kein Zusammenhang besteht, und ein Wert von 1 einen perfekten Zusammenhang anzeigen würde.

(Zwei Beispiele zum Vergleich: Der Zusammenhang zwischen Mammographie-Ergebnissen und einer anschließenden Diagnose von Brustkrebs innerhalb von zwei Jahren beträgt .27. Untersucht man den Zusammenhang zwischen Körpergröße und Gewicht, kommt man auf eine prädiktive Validität von .44)

Kombiniert man das Assessment Center mit einem Intelligenztest, steigt die Vorhersagekraft auf .53 (Schmidt und Hunter, 1998, p 265). Insgesamt liegt das Assessment Center in seiner Aussagekraft unter den Verfahren Intelligenztest und Einstellungsinterview.

Wenn man bedenkt, dass ein Assessment Center sehr aufwendig und teuer ist, stellt sich die Frage, warum es dennoch so gerne eingesetzt wird, obwohl die Vorhersagekraft im Durchschnitt zwar gut, aber nicht überragend ist.

Eine mögliche Antwort ist die große Bandbreite der Qualität gängiger Assessment Center-Verfahren.

Ist ein Assessment Center gut konstruiert, dann gehört es zu den besten Personalauswahlverfahren, die es derzeit gibt. Ein gutes Assessment Center ist auf das Unternehmen und die ausgeschriebene Position genau zugeschnitten, denn nur dann haben die eingesetzten Übungen den Charakter einer Arbeitsprobe. So sollten zum Beispiel Bewerber, die sich für eine Laufbahn im Bereich Controlling qualifizieren wollen, auf andere Kriterien getestet und beobachtet werden, als zum Beispiel künftige Vertriebsmitarbeiter. Kommt es bei den einen auf Faktoren wie analytisches, zahlengebundenes Denken oder Gewissenhaftigkeit an, so liegt bei den anderen der Schwerpunkt auf Verhandlungsgeschick oder Kundenorientierung. Dementsprechend unterschiedlich gestaltet sollten auch die eingesetzten Assessment Center sein. Ist dies der Fall, steigt die Aussagekraft des Assessment Centers, das dadurch gut zur Auswahl der am besten geeigneten Kandidaten dient.

Allerdings trifft dies leider nicht auf jedes Assessment Center zu. Einige Assessment Center werden im „Hauruck-Verfahren“ erstellt und zu Unrecht von den Auftraggebern mit viel Geld bezahlt. Manche Unternehmen greifen daher auf kostengünstige Standard-Verfahren „von der Stange“ zurück, die wenig Bezug zur ausgeschriebenen Position haben.

Im schlechtesten Fall misst ein solches Verfahren einfach nur, welcher Kandidat sich selbst am besten darstellen kann.

Es steht zu hoffen, dass sich dies in Zukunft zum Besseren wenden wird, da mit einer DIN-Norm zur berufsbezogenen Eignungsdiagnostik ein einheitlich hochwertiger Standard in der Personalauswahl bereit steht.

In jedem Fall bringt eine gute Vorbereitung sowohl in einem qualitativ hochwertigen, als auch in einem „Standard-Assessment Center“ sehr viel.

Im guten Fall können sie Ihre Eignung für Ihren Wunscharbeitsplatz eindrucksvoll beweisen, im schlechteren Fall hilft Ihre Vorbereitung Ihnen, sich selbst ganz allgemein gut darzustellen.

1.1  Geschichte und Verbreitung des Assessment Centers

Assessment Center, wie wir sie kennen, gibt es schon seit den Zwanzigerjahren des letzten Jahrhunderts. Ihr Ursprung liegt nicht, wie viele meinen, in den USA, sondern in Deutschland. Basierend auf den Erkenntnissen der so genannten Psychotechnik, einer Methode der Arbeits- und Organisationspsychologie, wurde das Assessment Center als Auswahlverfahren für Offiziersanwärter der deutschen Wehrmacht entwickelt. Auch die USA nutzte dann im Zweiten Weltkrieg diese Methode zur Auswahl von Agenten und prägte den Namen Assessment Center.

In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts kam dann die Idee auf, diese ursprünglich militärische Methode auch für die Wirtschaft zu nutzen. Damit begann der Siegeszug dieses aufwendigen Auswahlverfahrens.

Inzwischen gibt es unter den größeren Unternehmen Deutschlands nur noch wenige, die dieses Verfahren nicht anwenden. Hintergrund für den zunehmenden Einsatz des Verfahrens ist die Überlegung, dass nicht nur die fachlichen Kenntnisse über den Berufserfolg entscheiden, sondern eine ganze Reihe weiterer Faktoren dafür ausschlaggebend sind. Für die Aufgaben von Führungskräften sind zum Beispiel die Fähigkeit zur Strukturierung von Arbeitsprozessen, die Mitarbeiterführung und -motivation sowie das Informationsmanagement von entscheidender Bedeutung. Diese außerfachlichen Kompetenzen lassen sich durch gängige Personalauswahlverfahren wie die Bewertung der Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräche oder Intelligenz- oder Persönlichkeitstests nicht überprüfen. Die Beurteilung der Kandidaten durch Assessment Center soll diese Lücke schließen. Je intensiver in Deutschland die Diskussion über die Bedeutung der so genannten Schlüsselqualifikationen wurde, desto häufiger kamen Assessment Center zur Personalauswahl zum Einsatz.

Anfangs wurden nur höhere Führungskräfte vor ihrer eventuellen Beförderung mit Assessment Centern konfrontiert, inzwischen wird das Verfahren aber auch zur Beurteilung des Führungskräftenachwuchses eingesetzt. Bald gab es kaum ein Trainee-Programm mehr, welchem nicht ein Assessment Center vorausging. Inzwischen werden fast alle Hochschulabsolventen, die sich für die Bereiche Marketing oder Vertrieb, Personal- oder Öffentlichkeitsarbeit, Aus- und Weiterbildung, Consulting und Wirtschaftsprüfung oder für Managementaufgaben interessieren, zu einem Assessment Center eingeladen.

Dies gilt mittlerweile für Unternehmen fast aller Branchen, angeführt von den Energiekonzernen über die Banken, die Industrie, die Unternehmensberatern bis zu der öffentlichen Branche (Abb. 1).

Abb. 1: Welche Branchen setzen AC ein? (Quelle: Neubauer & Kooperationspartner, Assessment Center-Studie 2008)

1.2  Neue Trends und Entwicklungen

Seit dem Einsatz des ersten Assessment Center Verfahrens bis heute hat sich gerade in den letzten Jahren einiges verändert. Die Einsatzhäufigkeit mancher Übungen, wie zum Beispiel der Präsentation hat sich erhöht, während die anderer Übungen, wie zum Beispiel der ehemals unverzichtbaren Gruppendiskussion etwas gesunken ist. Ehemals beliebte Übungen wie die Konstruktionsübungen werden inzwischen in vielen Fällen von moderneren Fallstudien ersetzt und der Einsatz von psychologischen Testverfahren, die ursprünglich nicht Teil des Assessment Centers waren, gehört neuerdings meist dazu.

Die immer komfortableren Nutzungsmöglichkeiten von Computern und elektronischen Medien haben dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen Übungen, die früher mit Papier und Stift ausgeführt wurden, in der Online-Version präsentieren.

So können zum Beispiel Fallstudien oder Postkorbübungen interaktiv am Bildschirm bearbeitet werden, Testverfahren ausgefüllt und gleich ausgewertet werden und komplexe Planspiele in Computersimulationen durchgespielt werden.

Online Assessment Center

Nun rückt zunehmend das Internet als Bewerberplattform ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

Internetbasierte Assessment Center bieten die Vorzüge standardisierter Personalbeurteilung bei zusätzlicher Steigerung der Effizienz, da die elektronische Präsentation und Auswertung von Tests, Fallsimulationen und Fragebögen noch schneller und kostengünstiger erfolgen kann als die herkömmliche Papier-Bleistift-Administration. Außerdem spart die virtuelle Durchführung Personalaufwand und Sach- und Reisekosten.

Ein Beispiel ist das interaktive Bewerberspiel „Challenge Unlimited“, mit der die Siemens AG seit 2000 virtuell Bewerber (vor)auswählt.

In diesem Spiel schlüpfen Bewerber in die Rollen von „Cyber Consultants“, die eine virtuelle Stadt beraterisch unterstützen. Dabei werden unter anderem die Kriterien Entscheidungsstärke, Kreativität und Teamfähigkeit bewertet. Die erfolgreichsten Bewerber werden anschließend zu einem persönlichen Auswahlverfahren eingeladen.

Kritiker bemängeln jedoch, dass selbst ausgeklügelte sogenannte Online-Assessment Center letztlich nur methodisch angereicherte Persönlichkeitsfragebögen bleiben und keine Verhaltenssimulation bieten können. Damit widersprechen sie jedoch der zentralen Idee der Assessment Center Methode.

Aus diesem Grund beschäftigen wir uns in diesem Buch hauptsächlich mit realen, d. h. nicht-virtuellen Assessment Centern.

Beispiele zweiter Online Assessment Center

PERLS: http://www.eligo.de/html/32perls.html

Das E-Assessment-System PERLS entstand aus einer Kooperation der eligo GmbH mit Siemens SQT (heute: Learning Campus) mit der Ruhr-Universität Bochum und dient der Auswahl von Mitarbeitern.

CYQUES: http://www.cyquest.de

CYQUEST ist ein online Recrutainment Anbieter. Unter dem Oberbegriff Recrutainment werden die Bereiche E-Assessment, Online-Personalmarketing, E-Recruiting sowie E-Training und E-Coaching zusammengefasst, wenn diese in einen unterhaltsamen bzw. spielerisch-simulativen Kontext eingebunden sind.

Assessment Center als Personalentwicklungsmaßnahme

Auffällig ist auch die Zunahme von Entwicklungs-Assessment Centern oder Development Centern, die statt für die Auswahl neuer Mitarbeiter für die Entwicklung von Mitarbeitern, die sich bereits im Unternehmen befinden, eingesetzt werden.

Das Entwicklungs-Assessment Center misst im Gegensatz zum Auswahl-Assesment Center das Potential von Mitarbeitern z. B. hinsichtlich Mitarbeiterführung, Problemlösekompetenz und Motivation und bezieht sich damit auf die Person statt nur auf die Position. Somit ist das Ziel dieser Maßnahme nicht, einen geeigneten Bewerber für eine bestimmte Position auszuwählen, sondern ein Stärken-Schwächen-Profil jedes Mitarbeiters zu erhalten.

Davon ausgehend können individuelle Fördermaßnahmen für jeden Mitarbeiter zum Ausbau seiner Stärken und zur Beseitigung seiner Defizite entwickelt werden.

Für die Mitarbeiter bietet diese neue Form der Personalentwicklung Vorteile. Sie gewinnen eine differenzierte Einschätzung ihrer Stärken und Schwächen und bekommen in der Regel durch Weiterbildungsmaßnahmen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten hinsichtlich der Anforderungen einer Führungsposition auszubauen und auf eine solche Beförderung hinzuarbeiten.

Bei Entwicklungs-Assessment Centern werden in der Regel in den Arbeitsalltag eingebettete Übungen bearbeitet, die eine hohe Relevanz für die Zielposition aufweisen. Dies können zum Beispiel Mitarbeiter- und Konfliktgespräche im Rollenspiel oder Postkorbübungen sein, die das Aufgabenspektrum einer Führungskraft widerspiegeln.

Als Beobacher werden üblicherweise geschulte Führungskräfte höherer Positionen sowie Mitarbeiter der Personalentwicklung eingesetzt.

Da die Mitarbeiter ihre Beobacher normalerweise kennen und teilweise mit ihnen zusammenarbeiten, können die Beobachter nicht nur während des Assessment Centers, sondern auch weiterhin als Mentoren dienen, die die weitere Karriere der Mitarbeiter unterstützen.

Dieses Buch ist jedoch hauptsächlich für Hochschulabsolventen gedacht, die sich im Rahmen ihres Bewerbungsprozesses auf ein Auswahl-Assessment Center vorbereiten möchten.

Exkurs: Die DIN-Norm 33430

Seit 2002 setzt eine DIN-Norm einen fachlichen Standard für eignungsdiagnostische Verfahren, wie beispielsweise das Assessment Center. Entwickelt wurde die DIN 33430 „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“, um Willkür oder Beliebigkeit bei Personalbeurteilungen zu verhindern und Betroffene vor unsachgemäßen Verfahren und Vorgehensweisen der Eignungsbeurteilung zu schützen.

Die DIN 33430 fordert beispielsweise, dass Personalauswahlverfahren nur von fachlich qualifizierten Experten durchgeführt werden dürfen, valide (gültig), objektiv und nachvollziehbar sein müssen und einen Bezug zu den Anforderungen der betreffenden Position haben sollen. Dadurch bekommt der Bewerber die Chance, seine Eignung für eine bestimmte Tätigkeit unter Beweis zu stellen und wird gleichzeitig davor geschützt, mehr von sich preisgeben zu müssen, als es für die angestrebte Tätigkeit relevant ist. Ebenso ist das Unternehmen in der Pflicht, die Bewerber vorab über alle Aspekte des Auswahlverfahrens zu informieren.

Leider ist diese Norm nicht zwingend vorgeschrieben und hat sich bisher noch nicht flächendeckend durchgesetzt. Es bleibt daher zu hoffen, dass sich in Zukunft die Unternehmen an diese sehr vernünftigen Standards halten werden.

Wenn Sie Zweifel an der Qualität oder der Seriosität eines Assessment Centers haben, fragen Sie doch einfach bei dem betreffenden Unternehmen nach, ob dieses seine Personalauswahlverfahren an der DIN 33430 orientiert.

1.3  Die typischen Assessment Center-Übungen

Assessment Center bestehen üblicherweise aus einer Auswahl folgender Aufgabentypen, die ich Ihnen kurz vorstellen möchte:

Präsentation

Die Präsentation gehört zu den wichtigsten und am häufigsten eingesetzten Aufgaben im Assessment Center. Mit einer Warscheinlichkeit von 89 Prozent wird Ihnen diese Aufgabenform in Ihrem Assessment Center begegnen.

Bei der Präsentation haben die Teilnehmer einen Vortrag auszuarbeiten und zu halten. Als Thema eignet sich zum Beispiel die Selbstvorstellung mit Lebenslauf und besonderen Stärken. „Bitte stellen Sie anhand Ihres Lebenslaufes dar, warum Sie für unser Unternehmen geeignet sind.“ Es kann sich aber auch um ein anderes, ad hoc definiertes Thema handeln oder Sie bekommen die Aufgabe, die Ergebnisse einer Gruppenarbeit oder Fallstudie, die Sie zuvor bearbeitet haben, zu präsentieren.

Die Beobachter können entweder Ihre Ausführungen lediglich beobachten oder Sie mit gezielten, teilweise kritischen Fragen herausfordern.

Kenntnisse und Erfahrungen mit Präsentationstechniken einschließlich der Umgang mit Präsentationsmedien wie Flipchart oder Powerpoint werden dabei von Ihnen erwartet. Beobachtet werden zum Beispiel Argumentation und Ausdruck, Kreativität oder Planung und Organisation.

Gruppendiskussion

Eine ebenfalls typische Assessment Center Übung ist die Gruppendiskussion. Man kann dabei vier Formen unterscheiden:

Die führerlose oder die geführte Diskussion jeweils ohne oder mit Rollenvergabe. Meist werden Sie sich in einer führerlosen Diskussion ohne Rollenvorgaben wiederfinden. Gemeinsam mit drei bis sieben Gruppenmitgliedern bekommen Sie eine Aufgabe, die Sie gemeinsam innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens von etwa einer Stunde lösen sollen. Oft handelt es sich dabei um betriebliche oder gesellschaftliche Themen, die Ihnen zur Diskussion gestellt werden.

Sie sollen die angegebenen Probleme diskutieren und zu einer einvernehmlichen Lösung kommen, die am Ende präsentiert wird. Hier kommt es unter anderem auf die Art und Weise an, wie die Diskussion geführt wird: Wer setzt sich wie und mit welchen Argumenten durch; wer schlüpft in eine Führerrolle oder ist besonders konstruktiv im Hinblick auf eine gemeinsame Lösung?

Um einen Wettbewerb zu erzeugen, lassen manche Unternehmen aber auch die Teilnehmer durch unterschiedliche Rollenvorgaben gegeneinander antreten. Eine typische Aufgabenstellung hierbei ist die Diskussion über die Verteilung von knappen Ressourcen unter den verschiedenen Rollenspielern.

In seltenen Fällen werden Gruppendiskussionen durchgeführt, bei denen einem Teilnehmer von vorneherein die Rolle des Leiters zugewiesen wird (geführte Diskussion). Für das Unternehmen hat das den Vorteil, dass betriebliche Aufgaben so besser simuliert werden können (normalerweise sind die Hierarchieverhältnisse in einer Abteilung ja festgelegt). Dagegen spricht jedoch, dass aus Fairnessgründen jeder der Teilnehmer die Möglichkeit bekommen sollte, die Gruppe zu leiten. Daher sind in einem Auswahl-Assessment Center geführte Diskussionen eher selten zu erleben.

Postkorbübung

Diese schriftliche Übung ist der Arbeitssituation eines Managers sehr ähnlich. Sie schlüpfen hier in die Rolle einer Führungskraft, die unter großem Zeitdruck ihren sich anhäufenden und aus ungefähr 15–20 diversen Schriftstücken, Briefen, Notizzetteln, Faxen, E-Mails und Kurzmitteilungen – geschäftlicher oder privater Natur – bestehenden Postkorb bearbeiten muss. Laut Aufgabenstellung sind Sie beispielsweise zwischen zwei Geschäftsreisen kurz in Ihrem Büro und haben während der Bearbeitung Ihres Postkorbes weder die Möglichkeit zu telefonieren, noch Hilfe von außen in Anspruch zu nehmen.

Sie müssen Prioritäten setzen, Zusammenhänge und Terminkollisionen erkennen, irrelevante Informationen aussortieren und Aufgaben sinnvoll delegieren.

Rollenspiel

Ein Rollenspiel ist ein Zweiergespräch, bei der Sie die Rolle eines Vorgesetzten, eines Kollegen oder eines Kundenberaters innehaben. Ihr Gesprächspartner ist üblicherweise einer der Beobachter, mit dem Sie ein Personalgespräch, ein Verkaufsgespräch, eine Verhandlung oder ein kollegiales Konfliktgespräch führen.

Beurteilt werden Ihre soziale Kompetenz und das Leistungs- und Führungsverhalten.

Fallstudie

In einer Fallstudie bekommen Sie schriftliches Material zu einem Organisationsproblem, das Sie bearbeiten und auswerten müssen, um eine Einschätzung oder Empfehlung abzugeben. Die Problematik ist meist vielschichtig und komplex und kann entweder allgemeiner Art sein oder spezifische Fragestellungen beinhalten.

Typische Themen sind je nach Zielposition Finanzen, Aufbau- oder Ablauforganisation, Personalwesen oder Marketing und Vertrieb.

Sie lösen diese Aufgabe schriftlich entweder allein oder gemeinsam mit der Gruppe und stellen Ihren Lösungsweg anschließend meist in einem Gespräch mit einem Beobachter oder auch in Form einer Präsentation dar. Auch eine EDV-gestützte Präsentation und Bearbeitung der Fallstudie ist nicht unüblich.

Computersimuliertes Szenario

In den letzten Jahren immer häufiger werden zusätzlich zu den klassischen Assessment Center-Aufgaben computergestützte Übungen eingesetzt.

Häufig sind dies Onlineplanspiele, in denen eine oder mehrere Personen ein Szenario mit festgelegtem Ziel interaktiv bearbeiten sollen. Meist nehmen Sie als Kandidat die Rolle eines Firmenleiters ein, der komplexe Probleme bewältigen muss. Häufig ist die Beziehung zwischen den einzelnen Variablen unbekannt. Zudem hat die Situation eine gewisse Eigendynamik, was bedeutet, dass sich diese Variablen auch ohne Ihr Zutun verändern. Gefragt ist Ihre Fähigkeit, komplexe und realitätsnahe Probleme zu bewältigen. Da diese Übung der Fallstudie recht ähnlich ist, wird sie im Folgenden nicht noch einmal gesondert aufgegriffen.

Konstruktionsübung

In einigen Fällen kommen in einem Assessment Center Konstruktionsübungen zum Einsatz. In dieser Gruppenübung sollen die Teilnehmer mit Hilfe verschiedener Materialien teilweise kooperativ, teilweise aber auch in Konkurrenz zueinander, etwas konstruieren oder herstellen. Dies kann ein konkreter Gegenstand wie z. B. ein Turm oder ein Stuhl aus Papier sein oder auch ein Produkt anderer Art, wie beispielsweise eine Werbebroschüre oder eine Werkszeitung. Gefragt sind Ihre Kreativität und verschiedene Aspekte Ihrer sozialen Kompetenz.

Video-Simulation

Es werden Videos von bestimmten tätigkeitsrelevanten sozialen Situationen vorgeführt, die von den Teilnehmern beurteilt werden sollen. Dieses kann die aufwendigeren Rollenspiele ersetzen.

Einzelgespräch

Das Einzelgespräch ist keine klassische Assessment Center-Übung, sondern entspricht in etwa einem regulären Vorstellungsgespräch. Es dient dazu, herauszufinden, ob der Bewerber aufgrund seines Könnens, seiner Motivation und seiner Persönlichkeit in das Unternehmen und auf die Stelle passt. Ihr Gesprächspartner wird zu diesem Zweck Ihre fachliche und persönliche Qualifikation hinterfragen und beurteilen.

Psychologische Testverfahren

Viele Unternehmen setzen zusätzlich zu den eigentlichen Assessment Center-Übungen auch psychologische Testverfahren ein. Dies können beispielsweise allgemeine Intelligenztests, Tests der Aufmerksamkeit und der Konzentration, spezifische Leistungstests sowie berufsbezogene Persönlichkeits- und Interessentests sein. Diese Tests genießen zu Unrecht einen schlechten Ruf. Die psychologische Forschung hat durch umfangreiche Studien eindeutig bewiesen, dass insbesondere die allgemeine Intelligenz eine sehr gute Vorhersagekraft für den späteren Berufserfolg hat. Mehr zum Thema psychologische Testverfahren finden Sie in Kapitel 3.8.

Abbildung 2 zeigt die Einsatzhäufigkeit der beschriebenen Übungen.

Abb. 2: Eingesetzte Aufgabenarten (Quelle: Neubauer & Kooperationspartner, Assessment Center-Studie 2008)

1.4  Ablauf eines Assessment Centers

Sehen wir uns nun den typischen Ablauf eines Assessment Centers genauer an. Was kommt auf Sie als Teilnehmer zu und wie verläuft ein Assessment Center für ihre Beobachter?

1.4.1  Das Assessment Center aus Sicht der Teilnehmer

Die meisten Assessment Center zur Personalauswahl dauern ein bis zwei Tage, wobei die eintägigen Veranstaltungen überwiegen. Üblicherweise reisen die Teilnehmer am Vortag an, übernachten in einem vom Unternehmen organisierten Hotel und fahren am Ende der ein oder zwei Tage am Abend nach Hause. Bei zwei- oder mehrtägigen Assessment Centern ist ein gemeinsames Abendessen zwischen den Veranstaltungstagen die Regel.

Um einen umfassenden Einruck über einen möglichen Ablauf eines Assessment Centers zu bekommen, sehen wir uns folgendes Beispiel an: Es handelt sich um das zweitägige Verfahren zur Personalauswahl eines großen Industrieunternehmens.

Montag

Die meisten Teilnehmer reisen an und werden im Hotel untergebracht.

Dienstag

8:30 Uhr Ankunft aller Teilnehmer am Veranstaltungsort: Der Moderator begrüßt die Kandidaten und macht sie mit den Örtlichkeiten vertraut.

9:00–10:00 Uhr Vorstellungsrunde: Nach einer kurzen Begrüßung stellen sich erst die sechs Beobachter und anschließend die zwölf Teilnehmer vor, indem sie Namen und Werdegang nennen und über ihre Erwartungen an die vor ihnen liegenden zwei Tage sprechen. Daraufhin erläutert der Moderator den Ablauf des Assessment Centers und gibt durch eine Firmenpräsentation Einblick in das Unternehmen.

10:00–11:00 Uhr Gruppendiskussion: Die Teilnehmer bekommen zwei Themen zur Auswahl gestellt. Ihre Aufgabe ist es, sich auf ein Thema zu einigen, dies in der vorgegebenen Zeit abschließend zu diskutieren und das Diskussionsergebnis vorzustellen.

11:00–11:15 Uhr Kaffeepause

11:15–12:15 Uhr Postkorb: Die Teilnehmer werden auf verschiedene Räume aufgeteilt und bekommen Informationsmaterial zu einer Postkorbübung. Innerhalb einer Stunde müssen sie den Postkorb bearbeiten und ihre Arbeitsschritte dokumentieren.

12:15–13:30 Uhr Mittagessen: Beim gemeinsamen Mittagessen im Restaurant des Tagungsortes haben die Teilnehmer Gelegenheit, sich miteinander auszutauschen und auch mit den Beobachtern ins Gespräch zu kommen.

13:30–15:00 Uhr Präsentation: Die Teilnehmer präsentieren nun einzeln vor dem Beobachterplenum den Verlauf und das Ergebnis der Gruppendiskussion. Jeweils zehn Minuten vor ihrem Vortrag bekommen sie diese Aufgabenstellung mitgeteilt und haben die Gelegenheit, mit Hilfe von Overheadfolien oder dem Flipchart ihre Präsentation vorzubereiten.

15:00–15:15 Uhr Kaffeepause

15:15–16:00 Uhr Eignungsdiagnostischer Test: Nun folgt ein schriftliches Testverfahren, das aus den Komponenten Intelligenz-, Konzentrations- und Persönlichkeitstest besteht.

16:00–17:30 Uhr Rollenspiel: Die Teilnehmer durchlaufen ein Rollenspiel der Kategorie Mitarbeitergespräch. Jeder Teilnehmer sieht sich in der Rolle als Personalleiter einem Beobachter gegenüber, der einen unzuverlässigen Mitarbeiter spielt.

17:30–18:15 Uhr Vorbereitung für eine Präsentation: Den Teilnehmern wird ein Kurzfall vorgelegt, dessen Lösung sie am kommenden Tag präsentieren sollen. Sie bearbeiten den Fall und bereiten ihren Vortrag als Powerpoint-Präsentation vor.

18:15–19:30 Uhr Pause: Eine kurze Pause gibt den Teilnehmern Gelegenheit, ihr Hotel aufzusuchen.

19:30 Uhr Gemeinsames Abendessen: Ein gemeinsames Abendessen mit den Beobachtern und der anschließende Aufenthalt in der Hotelbar bilden den Ausklang des ersten Tages.

Mittwoch

9:00–12:00 Uhr Präsentation: Jeder Teilnehmer präsentiert vor den Beobachtern das Thema, das er am Abend zuvor vorbereitet hat.

12:00–13:00 Uhr Mittagessen: Das Mittagessen verläuft wie am Tag zuvor.

13:00–14:00 Uhr Fallstudie: Die Teilnehmer bekommen als schriftliche Einzel-Übung eine Fallstudie mit einer typischen kollegialen Konfliktsituation vorgelegt, die sie in der vorgegebenen Zeit bearbeiten.

14:00–14:30 Uhr Zweite Gruppendiskussion: In der zweiten Gruppendiskussion, bei der die zwölf Teilnehmer in zwei Sechsergruppen aufgeteilt werden, muss sich jede Gruppe auf eine Rangreihe von vorgegebenen Informationen einigen.

14:30–17:00 Uhr Einzelinterviews: Der Moderator und zwei Beobachter führen mit jedem Teilnehmer ein Einstellungsinterview, um sich durch gezielte Fragen nach Motivation und Qualifikation ein genaueres Bild über die Eignung der Kandidaten für die ausgeschriebene Stelle zu machen.

17:00–17:30 Uhr Pause

17:30–19:00 Uhr Feedbackgespräch: Zum Abschluss des Assessment Centers melden der Moderator und zwei Beobachter jedem Teilnehmer den Eindruck und die Beurteilungen der Beobachter zurück und geben das Ergebnis bekannt, ob der Teilnehmer eine Anstellung bei dem Unternehmen erhalten wird.

1.4.2  Die Rolle und Aufgaben der Beobachter

Wie bereits erwähnt werden Ihnen im Assessment Center mehrere Beobachter und ein Moderator gegenübersitzen.

Die meisten Unternehmen wählen als Beobachter Vertreter verschiedener Funktionen im Unternehmen. Den wichtigsten Part übernehmen dabei Linienvorgesetzte zwei Hierarchieebenen über der ausgeschriebenen Position wie zum Beispiel Abteilungs- oder Bereichsleiter. Häufig sind auch Mitarbeiter aus der Personalabteilung beteiligt. Etwa ein Drittel der Unternehmen setzt jedoch auch unternehmensfremde Beobachter ein, was eher kritisch zu sehen ist, da diese oft mit den Anforderungen des Unternehmens nicht genug vertraut sind.

Aufgabe der Beobachter ist die Beurteilung der Teilnehmer hinsichtlich ihrer Eignung für die zu besetzende(n) Stelle(n).

Der Moderator ist in vielen Fällen ein Psychologe, der für die Konstruktion, den Ablauf und die Koordination der gesamten Veranstaltung zuständig ist und Sie durch das Verfahren führt. Er wird Sie zu Beginn des Assessment Centers begrüßen, Ihnen Ablauf und Vorgehensweise erläutern, Sie zu den einzelnen Übungen einteilen und Ihnen als Ansprechpartner dienen. Zudem ist er am Feedbackgespräch mit Ihnen beteiligt, falls ein solches vorgesehen ist.

Die Perspektive der Beobachter

Jeder Beobachter führt während der Übungen Protokoll über das Verhalten der ihm für die jeweilige Übung zugeordneten Teilnehmer. Für jede Übung sind ihm andere Teilnehmer zugeteilt, so dass in einem rotierenden System jeder Teilnehmer von jedem Beobachter mindestens einmal beurteilt wird.

Dadurch wird dem „Mehr-Augen-Prinzip“ entsprochen, um eine objektive Bewertung der Teilnehmer zu gewährleisten.

Im Anschluss an jede Übung verfassen die Beobachter Kurzgutachten, die üblicherweise aus verbalen und numerischen Urteilen (Noten) bestehen. Bewertungsgrundlage sind für jede Übung ganz bestimmte Anforderungsdimensionen. So achten die Beobachter bei der Übung „Gruppendiskussion“ je nach Definition beispielsweise auf Dimensionen wie Kommunikationsfähigkeit, Führungskompetenz oder Teamfähigkeit. Über jedes Kurzgutachten stimmen die Beobachter untereinander ab.

Bei Gruppenübungen wie Gruppendiskussionen oder Konstruktionsübungen wird oft zusätzlich noch eine Rangreihe der Teilnehmer erstellt, die sich auf deren Beitrag zur Effizienz der Gruppe, zum Gruppenerfolg und zum Endergebnis bezieht.

Am Ende der Veranstaltung wird aus den einzelnen Kurzgutachten und Rangreihen für jeden Teilnehmer ein Endgutachten erstellt, das ein Fähigkeitsprofil bezogen auf die Beobachtungsdimensionen darstellt.

Auch diese Endgutachten werden in einer Beobachterkonferenz diskutiert und mit allen Beobachtern abgestimmt, um ein möglichst aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten.

Für diese Aufgaben werden die Beobachter durch ein spezielles Training mit ihren Pflichten, den einzelnen Übungen und den Anforderungsdimensionen vertraut gemacht. Sie lernen dabei die erforderlichen Techniken der Beobachtung, der Berichtsführung und der Bewertung. Vor allem aber wird versucht, ganz bestimmte nur allzu menschliche Beobachterfehler zu vermeiden.

1.4.3  Typische Beobachterfehler und deren Bedeutung für Sie als Teilnehmer

Menschen neigen, ohne dass ihnen dies bewusst ist, dazu, verzerrte und subjektive Pauschal-Urteile zu fällen und sind anfällig für eine ganze Reihe so genannter Urteilstendenzen und Beobachterfehler. Dies gilt natürlich auch für die Beobachter in einem Assessment Center, wenn es darum geht, eine Gruppe von Bewerbern zu beurteilen. Zwar werden die Beobachter mit speziellen Methoden für typische Beobachterfehler und Urteilstendenzen sensibilisiert, was ihre Urteilsfähigkeit deutlich erhöht, dennoch sind auch sie vor diesen Fehleinschätzungen nicht gänzlich gefeit.

Sie als Assessment Center-Teilnehmer können sich einige dieser Phänomene gezielt zunutze machen, wenn Sie sich über diese Urteilstendenzen bewusst werden und entsprechend handeln.

Halo-Effekt

Viele Beurteiler orientieren sich an einer hervorstechenden Eigenschaft eines Bewerbers. Diese „überstrahlt“ andere Eigenschaften.

Wenn ein Kandidat beispielsweise zu Beginn des Tages sehr lebhaft und kontaktfreudig agiert, schreibt man ihm schnell ohne weitere Überprüfung weitere, dazu passende Verhaltensweisen oder Eigenschaften wie Team- und Kommunikationsfähigkeit oder Engagement zu.

Dies können Sie nutzen, indem Sie versuchen, gleich zu Beginn mit positiven Eigenschaften wahrgenommen zu werden, etwa indem Sie besonders freundlich und engagiert auf die Beobachter zugehen. Haben die Beobachter Sie einmal in diesem Licht gesehen, schreibt man Ihnen aufgrund eines allgemeinen guten Eindruckes schnell weitere gute Eigenschaften zu. Sie haben sozusagen einen Bonus gewonnen, den Sie so schnell nicht mehr verlieren.

Positions-Effekt – Erster und letzter Eindruck

Über die starke Bedeutung des ersten Eindrucks haben wir schon gesprochen. Es gibt tatsächlich Personaler, die stolz behaupten, sie könnten schon nach fünf Minuten sagen, ob eine Person für die ausgeschriebene Stelle geeignet sei. Dies spricht nicht gerade für die diagnostischen Qualitäten der genannten Personaler, zeigt aber, welches Gewicht die ersten Informationen haben können, die man von Ihnen bekommt. Nicht zu unterschätzen ist jedoch auch der letzte Eindruck. Der erste und der letzter Eindruck, den ein Beobachter von ihnen erhält, prägt die gesamte Beurteilung in stärkerem Maß als das, was dazwischen liegt. Dies ist besonders in einem längeren Gespräch oder einer komplexeren Präsentation relevant. Achten Sie daher darauf, dass Sie nicht nur zu Beginn der Veranstaltung oder einer Übung sich um einen guten Eindruck bemühen und besonderes Engagement erkennen lassen, sondern dass Sie auch für einen gelungenen letzten Eindruck sorgen. Bei einer Selbstpräsentation beispielsweise beginnen Sie mit den Highlights in Ihrem Kompetenzprofil und enden mit Ihrer hohen Motivation. Auch ist es eine gute Idee, zum Abschluss des Assessment Centers zu erwähnen, wie angenehm und interessant Sie den Kontakt empfunden haben. Damit erwecken Sie zum Schluss noch einmal einen guten Eindruck.

Attributionsfehler

Bei der Wahrnehmung von Personen muss beurteilt werden, ob ein bestimmtes Verhalten eher Ausdruck einer feststehen Eigenschaft dieser Person ist oder von der Situation bestimmt wird. So kann ein Beobachter zum Beispiel einen Patzer in einer Übung der Unfähigkeit des Bewerbers zuschreiben oder aber der Stress auslösenden Situation. Die meisten Menschen neigen allerdings dazu, das Verhalten anderer eher durch persönliche Eigenschaften als durch die äußeren Umstände zu erklären.

Reihenfolgeeffekt

Werden mehrere Bewerber hintereinander beobachtet, ergeben sich leicht Reihenfolgeeffekte. Viele, (wenn auch nicht alle) psychologische Studien haben gezeigt, dass zum Beispiel ein Prüfungskandidat oft noch besser beurteilt wird, wenn er einem schlechteren folgt. Dasselbe gilt auch umgekehrt. Dieser Effekt wirkt sich besonders bei mittelmäßigen Bewerbern aus, die sehr unterschiedlich zu ihren besonders guten oder schlechten Vorgängern gesehen werden.

Zudem scheint es förderlich zu sein, erst recht spät in der Bewerberreihe dran zu kommen. In mündlichen Prüfungen beispielsweise erhalten zuletzt geprüfte Schüler oft bessere Noten als die Schüler, die zu Beginn der Prüfungen beurteilt wurden. Im Sport bewerten Kampfrichter im Schnitt jene Athleten gnädiger, die spät im Verlauf der Wettbewerbe ihre Küren präsentieren. Psychologen erklären diesen Effekt der Reihenfolge durch den oben beschriebenen Effekt des Ersten und letzten Eindrucks. Da Menschen sich nicht präzise erinnern können, bleiben vor allem die ersten und die letzten Eindrücke hängen, während alles dazwischen verschwimmt. Menschen bevorzugen meist, was sie meinen, gut zu kennen. Also wählen sie eher Kandidaten, die ihnen noch besonders präsent sind. Zudem kommt es manchmal vor, dass die Personalentscheider sich zunächst mit positiven Bewertungen zurückhalten, in der Annahme, dass spätere Kandidaten noch besser sein könnten.

Ob Ihre Konkurrenten vor Ihnen gut oder schlecht sind, können Sie nicht beeinflussen. Vielleicht haben Sie aber die Möglichkeit, darauf Einfluss zu nehmen, wann Sie dran sind. Falls man Sie fragt, lassen Sie in diesem Fall ruhig den Anderen den (zeitlichen) Vortritt.

Sympathie/Antipathie-Effekt

Einen äußerst starken, zutiefst menschlichen und kaum vermeidbaren Einfluss auf die Beobachterwahrnehmung haben Sympathie oder Antipathie. Sympathische Menschen werden unwillkürlich positiver beurteilt als weniger sympathische. Gehen Sie daher von Anfang an offen und freundlich auf die Beobachter zu, suchen Sie immer wieder Blickkontakt und nutzen Sie die Pausen, um ins Gespräch zu kommen und so die Sympathie der Beobachter zu gewinnen.

Ähnlichkeitsfehler

Menschen bevorzugen meistens andere Menschen, die sie als ähnlich wahrnehmen, und schreiben ihnen (eigene) positive Eigenschaften zu. Empfinden wir eine andere Person als uns ähnlich, finden wir diese auf Anhieb sympathisch. Diese Ähnlichkeit kann in den Einstellungen, gemeinsamen Interessen, einem ähnlichen Weltbild, ähnlichen Kommunikationsmustern oder einem ähnlichen Auftreten bestehen und äußert sich in dem Gefühl ‘auf der gleichen Wellenlänge zu sein’.

Auch daher ist es empfehlenswert, den Kleidungsstil des Unternehmens zu treffen. Ebenso wenig schadet es, sich ein wenig dem Habitus und dem Sprachstil der Beobachter anzupassen.

Kontrast-Fehler

Es ist ein interessantes Phänomen, dass Menschen dazu neigen, anderen Menschen eigene unerwünschte und unterdrückte Eigenschaften zuzuschreiben. Wer zum Beispiel selbst mit der Neigung kämpft, unangenehme Dinge aufzuschieben, reagiert vielleicht besonders empfindlich und heftig auf ein ähnliches Verhalten anderer Personen. Ein Beobachter ‘erkennt’ sozusagen im Bewerber eigene unerwünschte Eigenschaften.

Vom Kontrast-Fehler spricht man auch, wenn ein Beobachter einen Teilnehmer als sich selbst sehr unähnlich wahrnimmt und deswegen ablehnt.

Erwartungs-Effekt (Self-fulfilling prophecy)

Wenn ein Beobachter eine bestimmte Erwartung an eine Person hat, sucht er unbewusst aber selektiv nach der Bestätigung des vorgefassten Urteils. Gleichzeitig beeinflusst das Verhalten des Beobachters das Verhalten des Bewerbers in der erwarteten Weise. Hält ein Beobachter beispielsweise einen bestimmten Kandidaten für ungeeignet, fallen ihm eher Äußerungen oder Verhaltensweisen auf, die diesen Eindruck stützen. Gleichzeitig behandelt er ihn vielleicht kritischer und weniger ermunternd als andere Bewerber und nimmt ihm damit den Mut, sich aktiv und positiv darzustellen. Die Folge davon ist, dass sich der Vortrag oder die Selbstdarstellung des von vorne herein negativ eingeschätzten Kandidaten unabhängig von seiner wirklichen Eignung tatsächlich verschlechtern können. Studien belegen, dass (vermeintlich) gering qualifizierte Bewerber in Interviews oft weniger Fragen über positive Punkte in ihrem Leben gestellt bekommen als (vermeintlich) hoch qualifizierte.

Natürlich gilt dies auch im umgekehrten Fall. Schätzt ein Beobachter einen Kandidaten schon im Vorfeld positiv ein, wird er ihn bewusst oder unbewusst ermutigen und bestärken und damit eine bessere Interviewleistung ermöglichen. Hält ein Beobachter Sie für einen aussichtsreichen Kandidaten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er Ihnen Gelegenheit gibt, Ihre Stärken herauszustellen statt allzu kritisch Ihre Schwachpunkte zu hinterfragen. Gleichzeitig ist er empfänglicher für alle Informationen, die seinen guten Eindruck bestärken.

Achten sie also auf perfekte Bewerbungsunterlagen und, wenn möglich, auf eine sehr gut vorbereitete vorherige telefonische Kontaktaufnahme, um schon vor dem Gespräch eine positive Erwartung zu erzeugen. Bestärken sie diese dann durch Ihr Auftreten und Ihre sorgfältig ausgewählte Kleidung.

Beeinflussung durch Gruppenprozesse

Insbesondere unsichere und unerfahrene Beobachter haben die Neigung, sich unreflektiert bei der eigenen Urteilsbildung von den Urteilen der anderen Beobachter leiten zu lassen. Dies gilt besonders dann, wenn diese in einer hierarchisch höheren Position sind. Vielleicht gelingt es Ihnen, einzuschätzen, welcher oder welche der Anwesenden am meisten Einfluss auf die Beobachterrunde hat. Vielleicht haben Sie nach dem Interview die Gelegenheit, mit dieser Person ins Gespräch zu kommen und nachträglich einen guten Eindruck zu hinterlassen.

Implizite Persönlichkeitstheorien

Jeder Mensch hat eine unbewusste Meinung darüber, welche Persönlichkeitsmerkmale gemeinsam auftreten und welche sich ausschließen. Beispielsweise halten manche Menschen temperamentvolle Personen gleichzeitig für besonders kreativ oder sie trauen jemandem mit unkonventionellem Kleidungsstil keine Führungsaufgaben zu.

Natürlich können Sie die impliziten Persönlichkeitstheorien Ihrer Beobachter nicht kennen. Dennoch stimmen diese oft mit gängigen Vorurteilen überein. Vermeiden Sie daher, durch allzu auffällige oder ungepflegte Kleidung und Aufmachung, ungewöhnliches Auftreten oder Besonderheiten in Ihrer Sprache wie beispielsweise einen starken Dialekt, Vorurteile auszulösen.

1.4.4  Das Assessment Center aus Sicht der Beobachter

Um eine Vorstellung davon zu bekommen, wie sich der Ablauf eines Assessment Centers aus der Sicht der Beobachter darstellt, sehen Sie hier die nicht minder anstrengenden und fordernden Tagesabläufe des Beobachtergremiums des in Kapitel 1.4.1 vorgestellten Assessment Centers.

Montag

Beobachterschulung: Die Beobachter werden für das kommende Assessment Center geschult. Sie machen sich mit den Anforderungsdimensionen und Aufgaben vertraut und achten in einem speziellen Training auf die Schärfung ihrer Wahrnehmung und die Vermeidung von Beobachterfehlern. Sie üben das Prinzip der Verhaltensbeobachtung und der anschließenden Bewertung und erfahren, welche Kandidaten sie in welcher Übung beobachten werden.

Dienstag

9:00–10:00 Uhr Vorstellungsrunde: Während die Teilnehmer sich selbst vorstellen und anschließend Informationen über das Unternehmen erhalten, machen sich die Beobachter Notizen auf ihren Protokollbogen über das Auftreten und Verhalten der beiden ihnen zugeteilten Teilnehmer.

10:00–11:00 Uhr Gruppendiskussion: Die Teilnehmer diskutieren ein vorgegebenes Thema und jeder Beobachter notiert die Redebeiträge und das Verhalten „seiner“ zwei Teilnehmer.

11:00–11:15 Uhr Kaffeepause

11:15–12:15 Uhr Postkorb für die Teilnehmer – Auswertung der Gruppendiskussion für die Beobachter: Während die Teilnehmer ihre Postkörbe bearbeiten, verfassen die Beobachter für jeden ihrer Teilnehmer ein Kurzgutachten, das aus einem schriftlichen Urteil und einer Note besteht. Diese Kurzgutachten werden dann in der Beobachtergruppe diskutiert und abgestimmt.

12:15–13:30 Uhr Mittagessen: Die Beobachter essen gemeinsam mit den Teilnehmern zu Mittag. Dabei suchen sie gezielt das Gespräch mit den Kandidaten und gewinnen so einen wichtigen weiteren Eindruck über deren soziales Verhalten.

13:30–15:00 Uhr Präsentation: Die Teilnehmer präsentieren nacheinander das Ergebnis der Gruppendiskussion.

Jeder Beobachter hat nun zwei andere Kandidaten zugeteilt bekommen, deren Ausführungen er protokolliert.

15:00–15:15 Uhr Kaffeepause

15:15–16:00 Uhr Eignungsdiagnostischer Test für die Teilnehmer – Auswertung der Präsentation durch die Beobachter: Die Beobachter erstellen ihre Kurzgutachten über die Präsentation und diskutieren diese.

16:00–17:30 Uhr Rollenspiel: Zwei Dreiergruppen aus Beobachtern sind jeweils einer Sechsergruppe aus Teilnehmern zugeordnet. Wieder protokolliert jeder Beobachter das Gesprächsverhalten seiner beiden ihm für diese Übung neu zugeteilten Kandidaten.

17:30–18:15 Uhr Vorbereitung auf eine Präsentation für die Teilnehmer – Auswertung des Rollenspiels für die Beobachter: Während die Teilnehmer die Präsentation des nächsten Tages vorbereiten, werten die Beobachter das Rollenspiel mit Kurzgutachten und anschließender Diskussion über Text und Noten aus.

18:15–19:30 Die Teilnehmer gehen in ihr Hotel – Die Beobachter werten den Postkorb aus: Die Postkörbe werden ausgewertet, benotet und diskutiert.

19:30 Uhr Gemeinsames Abendessen: Wie beim Mittagessen gesellen sich die Beobachter beim Essen zu ihren Kandidaten und vertiefen dabei ihre gewonnenen Eindrücke über die einzelnen Teilnehmer.

21:00 Uhr Auswertung des Tests

Mittwoch

9:00–12:00 Uhr Präsentation: Jeder Teilnehmer präsentiert vor den Beobachtern das Thema, das er am Abend zuvor vorbereitet hat. Den Beobachtern sind wie bei jeder Übung zwei neue Kandidaten zugeteilt.

12:00–13:00 Uhr Mittagessen: Das Mittagessen verläuft wie am Tag zuvor.

13:00–14:00 Uhr Fallstudie für die Teilnehmer – Auswertung der Präsentationen durch die Beobachter

14:00–14:30 Uhr Zweite Gruppendiskussion: Zwei Dreiergruppen aus Beobachtern beobachten zwei Sechsergruppen aus Teilnehmern. Jeder Beobachter macht seine Notizen über alle Teilnehmer, berücksichtigt aber speziell die ihm zugeordneten Teilnehmer.

14:30–17:00 Uhr Einzelinterviews – Auswertung Fallstudie und Gruppendiskussion; Endgutachten: Während der Moderator und ein Teil der Beobachter Einzelinterviews führen, werten die anderen Beobachter Fallstudie und Gruppendiskussion aus und beginnen mit der Erstellung der Endgutachten, welche ebenfalls diskutiert werden.

17:00 Uhr–19:00 Uhr Feedbackgespräche – Fertigstellung der Endgutachten: Während der Moderator und ein Teil der Beobachter damit beginnen, die Feedbackgespräche mit jenen Teilnehmern zu führen, deren Endgutachten fertig gestellt sind, arbeiten die anderen Beobachter weiter an den restlichen Gutachten. Anschließend finden die übrigen Feedbackgespräche statt.

1.5  Schlüsselqualifikationen oder Schlüsselkompetenzen

Ohne Fachwissen kann man im Berufsleben nicht viel ausrichten. Dennoch ist die fachliche Qualifikation eine zwar notwendige, aber bei weitem nicht hinreichende Bedingung für eine gute Arbeitsleistung im Beruf. Ebenso wichtig – und manche sagen sogar noch wichtiger – sind die überfachlichen Kompetenzen, die so genannten „Soft Skills“ oder Schlüsselqualifikationen.

Seit die Arbeitswelt in den letzten Jahrzehnten immer komplexer geworden ist, sind auch die Anforderungen an die Arbeitenden gestiegen. Insbesondere die Kunst, mit Menschen umzugehen und komplexe, vernetzte Aufgabenbereiche zu überblicken ist mehr denn je gefragt.

Mehr als die Hälfte der Qualifikationserwartungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter liegen im außerfachlichen Bereich und gerade auf diesem Gebiet klagen Arbeitgeber oft über mangelnde Schlüsselqualifikationen bei Studierenden und Absolventen.

Eine Unternehmensbefragung des Instituts der deutschen Wirtschaft ergab beispielsweise, dass mehr als die Hälfte der befragten Personalverantwortlichen bei Hochschulabsolventen die Fähigkeit vermissen, in übergeordneten Zusammenhängen zu denken. Hochschulabsolventen beschäftigen sich laut Einschätzung zu sehr mit Detailproblemen und seien häufig nicht in der Lage, eigenständige Problemlösungen zu entwickeln. Ebensolche Defizite bestünden im Bereich sozialer und kommunikativer Fähigkeiten, der Integration in die Arbeitsorganisation sowie im Führungsverhalten.

Schulungsprogramme in den Unternehmen zeigen oft nur geringe Erfolge, da aufgrund des Alters der Teilnehmer deren Verhaltensweisen schon so verfestigt sind, dass sie kaum mehr geändert werden können.

Aus diesem Grund ist das Assessment Center als Personalauswahlverfahren so beliebt, da sich die Verantwortlichen erhoffen, hier die Schlüsselqualifikationen der Teilnehmer vom Unternehmen direkt in arbeitsähnlichen Situationen beobachten und bewerten zu können.

Was sind Schlüsselqualifikationen?

Spricht man mit verschiedenen Menschen über diesen Begriff, werden meist sehr ähnliche Beispiele genannt: Kommunikation, Kooperation, Selbständigkeit, Verantwortung, Lernen, Denken, Kreativität, Problemlösung oder Teamfähigkeit sind einzelne Bestandteile des Begriffs und alles Qualifikationen, die von der sich dauernd wandelnden, modernen Arbeitswelt gefordert werden. Man könnte sagen, Schlüsselqualifikationen sind Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen, die man sich weniger im akademischen Seminar, sondern in der allgemeinen Lebenspraxis aneignet. Sie bestehen aus allgemeinen kognitiven (auf die Erkenntnis, das Denken bezogene) Funktionen, genetisch verankerten Fähigkeiten und erworbenen Kenntnissen, die fachübergreifend, allgemein, vielseitig einsetzbar und bis zu einem gewissen Grade erlern- oder förderbar sind.

Dazu kommen affektive (gefühls- und stimmungsbetonte) Dispositionen, also Einstellungen, Haltungen und Bereitschaften, die man früher als so genannte Arbeitstugenden bezeichnete.

Schlüsselqualifikationen ermöglichen und verbessern die Fähigkeit

- Neues zu lernen
- sich auf neue Situationen einzustellen
- das eigene Handeln zu steuern
- sich selbst zu organisieren
- sich auf andere Menschen einzustellen
- Einfluss auf andere Menschen zu nehmen
- erfolgreich im Team zu arbeiten

- Kenntnisse und Strategien zu haben, auch komplizierte Probleme zu lösen

- alle anderen außerfachlichen Ziele zu erreichen, die es möglich machen, sich erfolgreich und motiviert im Berufsleben zu behaupten.

Eine in der Wirtschaft beliebte Einteilung der Schlüsselqualifikationen ist das so genannte Kompetenzenmodell.

Die Schlüsselqualifikationen werden in vier Kernkompetenzen eingeteilt, die zusammengenommen eine allgemeine Berufs- und Handlungskompetenz ergeben.

1. Sozialkompetenz: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Einstellungen, die es ermöglichen, in sozialen Situationen sinnvoll und angemessen zu handeln.

Hierzu gehören zum Beispiel Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, aber auch Konfliktfähigkeit und Einfühlungsvermögen.

2. Methodenkompetenz: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Einstellungen, die es ermöglichen, durch Planung und sinnvolle Lösungsstrategien Aufgaben und Probleme zu bewältigen.

Dies sind zum Beispiel Problemlösefähigkeit, systematisches/analytisches Denken und Handeln, Kreativität und Organisationstalent.

3. Selbstkompetenz: Fähigkeiten und Einstellungen, in denen sich die individuelle Haltung zu Leistung und Arbeit ausdrückt. Damit sind zunächst die klassischen „Arbeitstugenden“ gemeint, darüber hinaus aber auch allgemeine Persönlichkeitseigenschaften wie Gewissenhaftigkeit, Leistungsbereitschaft, Ausdauer und Motivation.

4. Fachkompetenz: Fachbezogene Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, sowie überfachliche Kompetenzen wie zum Beispiel die Kenntnis wissenschaftlicher Methoden.

Diese Schlüsselqualifikationen oder Schlüsselkompetenzen bilden die Grundlage, anhand derer mittels einer Anforderungsanalyse die Anforderungsdimensionen, nach denen Sie im Assessment Center beobachtet und beurteilt werden, erstellt werden.

Exkurs: Welche Persönlichkeitseigenschaften werden in einem Assessment Center gemessen?

Mehrere Studien beschäftigen sich mit der Frage, welche Persönlichkeitseigenschaften ein Assessment Center abbildet – bzw. welche Persönlichkeitseigenschaften den Erfolg in einem Assessment Center begünstigen.

Um dies zu beantworten, führten Scholz und Schuler 1993 eine groß angelegte Metaanalyse (zusammenfassende Analyse mehrerer Studien) aus 51 Studien mit insgesamt 22.106 Teilnehmern durch. Untersucht wurde, inwieweit Erfolg im Assessment Center mit grundlegenden Persönlichkeitsfaktoren wie Intelligenz, den Haupt-Pesönlichkeitsmerkmalen der Persönlichkeitforschung Emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit, sowie einigen spezifischeren Faktoren wie Soziale Kompetenz, Leistungsmotivation, Selbstvertrauen, Dominanz, Maskulinität und Locus of Control (Überzeugung des eigenen Einflusses auf die Situation) zusammenhängt.

Es zeigte sich, dass vor allem Intelligenz das erfolgreiche Abschneiden in einem Assessment Center beeinflusst. Dies gilt nicht nur für das gute Abschneiden in Intelligenztests innerhalb des Assessment Centers, sondern auch für die Leistung in Aufgaben wie der Gruppendiskussion und der Postkorbübung. Daneben korrelieren insbesondere spezifische Persönlichkeitseigenschaften wie Soziale Kompetenz, Leistungsmotivation, Dominanz und Selbstvertrauen mittelhoch (um .4) mit Erfolg im Assessment Center.

Studien aus dem englischen Sprachraum, wie die amerikanische Metaanalyse von Collins et al. (2003), bestätigten den großen Einfluss der Intelligenz auf Leistungen im Assessment Center und wiesen zudem Zusammenhänge mit den allgemeinen Persönlichkeitsfaktoren Extraversion, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen nach.

Was kann man aus diesen Ergebnissen schließen?

Wie überall im Leben haben intelligente Menschen es leichter, in Tests und Prüfungsverfahren gute Ergebnisse zu erzielen. So natürlich auch im Assessment Center. Dennoch ist es mit Intelligenz allein nicht getan. Sehen wir uns die Erfolg versprechenden Persönlichkeitseigenschaften noch einmal an:

Soziale Kompetenz, also die Fähigkeit mit Menschen umzugehen, sie zu verstehen und sie zu beeinflussen ist eine unerlässliche Vorraussetzung, um in Gruppensituationen erfolgreich zu sein. Um als künftige Führungskraft im Umgang mit anderen seine Ziele zu erreichen, ist ebenso ein gewisses Maß an Dominanz bzw. Durchsetzungsvermögen gefragt. Dies gelingt einer extravertierten Person, die gerne in Gesellschaft ist, schnell Kontakte schließt und leicht aus sich heraus geht, besser als einem eher introvertierten, zurückgezogenen Menschen. Hat ein Kandidat genug Selbstvertrauen und ist emotional stabil (d. h. er oder sie ist nicht ängstlich oder unsicher, scheut keine Kritik und hat ein ausgeglichenes Temperament), behält er oder sie auch in schwierigen Situationen den Mut und es gelingt ihm sicher, die Beobachter und Mitstreiter von sich zu überzeugen. Eine Portion Neugier und Offenheit für Erfahrungen machen neuartige Herausforderungen, wie sie die Aufgaben in einem Assessment Center darstellen, zu einer spannenden Gelegenheit, sich in bestem Licht zu zeigen. Und nicht zuletzt ist Leistungsmotivation, der Wille, möglichst gute Leistungen und Ergebnisse zu erzielen, entscheidend für den Erfolg in einem Assessment Center.

Zwar können Sie sich selbst und Ihre Persönlichkeitsmerkmale nur schwer ändern – jedenfalls nicht innerhalb kurzer Zeit. Jedoch können Sie mit der richtigen Einstellung in ein Assessment Center gehen, die es Ihnen ermöglicht, den Beobachtern selbstbewusst Ihre Stärken zu zeigen. Gehen Sie mit Mut und Optimismus an ein Assessment Center heran, schließen Sie Kontakt mit den anderen Teilnehmern und den Beobachtern, zeigen Sie Interesse und Leistungsbereitschaft in den Übungen und freuen Sie sich auf einen interessanten Tag. Wenn Sie sich außerdem mit Hilfe dieses Buchs gut vorbereiten und die verschiedenen Situationen wie zum Beispiel die Selbstpräsentation oder die Moderation von Gruppen üben, gewinnen Sie Sicherheit und können zeigen, dass Sie die geforderten Fähigkeiten und Eigenschaften mitbringen.

1.6  Die Anforderungsdimensionen

Wie schon erwähnt, werden Sie in einem Assessment Center anhand bestimmter, vorab festgelegter Kriterien, so genannter Anforderungsdimensionen auf Ihre Eignung für die in Frage kommende Stelle oder Position geprüft.

Die meisten Unternehmen erheben zwischen 6 und 10 Anforderungsdimensionen, nach denen die Bewerber beobachtet und bewertet werden. Natürlich kann die Zahl aber auch darüber oder darunter liegen. In der Regel werden Ihnen diese Dimensionen vor Beginn der Übungen nicht mitgeteilt. Trotzdem können Sie sich auf die typischen Anforderungen bei Ihrer Vorbereitung schon einstellen, da sich bei den verschiedenen Unternehmen immer wieder ähnliche Dimensionen finden. Beispielsweise prüfen fast alle Unternehmen Ihre Kommunikationsfähigkeit, Ihre Durchsetzungskraft und Ihre Kooperationsfähigkeit. Auch Ihre Führungskompetenz, Ihre Konfliktfähigkeit, Ihre Problemlösekompetenz und Ihre Zielorientierung sind beinahe immer von Interesse.

Die verschiedenen, ganz unterschiedlich gestalteten Übungen dienen dazu, diese Facetten Ihrer Person beobachtbar zu machen. Üblicherweise werden in keiner der Übungen alle Dimensionen zugleich erhoben, sondern man konzentriert sich bei jeder Aufgabe auf drei oder vier Kriterien, die der Art der Übung entsprechen. In der Gruppendiskussion beispielsweise kann man gut die Teamfähigkeit oder die Führungskompetenz eines Bewerbers beurteilen, während beim Postkorb eher das systematische und analytische Denkvermögen sichtbar wird. Die Prüfer beobachten jedes Kriterium jedoch auch in mehreren Übungen, so dass eine verpatzte Übung für Sie nicht gleich das Ende bedeutet.

Abb. 3: Von Unternehmen bevorzugt eingesetzte Beobachtungsdimensionen (Quelle: Neubauer & Kooperationspartner, Assessment Center-Studie 2008)

Laut einer Studie von Neubauer und Kooperationspartnern (2008) werden folgende Anforderungsdimensionen am häufigsten erhoben (Abb. 3).

Die Umsetzung typischer Anforderungsdimensionen

Die folgende Auflistung ist eine Orientierungshilfe, worauf die Beobachter bei den einzelnen Übungen eines Assessment Centers achten.

Kommunikationsfähigkeit

- Zeigt Offenheit und kann auf andere Menschen zugehen

- Hört aktiv zu und geht auf andere Beiträge ein

- Lässt die Teilnehmer während einer Diskussion ausreden

- Führt verschiedene Beiträge zusammen

- Formuliert klar und verständlich

- Stellt auch schwierige Zusammenhänge verständlich dar

- Verwendet anschauliche Sprache, spricht „lebendig“

- Unterstützt Ausdruck durch Gestik und Körpersprache

Durchsetzungsvermögen/Überzeugungskraft

- Bringt Aussagen und Argumente überzeugend vor

- Beiträge werden von anderen als wertvoll erachtet

- Beitrag wird von der Gruppe als Gesamtmeinung übernommen

- Wird nicht unterbrochen, lässt sich aber auch nicht unterbrechen

- Entkräftet mögliche Einwände anderer

Systematisches/-Analytisches Denken und Handeln

- Kann komplexe Sachverhalte erfassen
- Kommt zu nachvollziehbaren Lösungen
- Formuliert Arbeitsziele

- Kombiniert vorhandene Daten auf neuartige Weise

- Hält Zeiten ein

- Berücksichtigt alle relevanten Informationen

Konfliktverhalten/-fähigkeit

- Setzt sich offen und fair mit den Meinungen anderer auseinander (und hat den ernsthaften Willen zur Verständigung)

- Äußert Kritik offen und konstruktiv
- Weicht bei kritischen Fragen nicht aus
- Bringt aktiven Beitrag zur Konfliktlösung

- Kann in schwierigen Situationen vermitteln und sorgt für entspannte Atmosphäre

Teamfähigkeit/Kooperationsfähigkeit

- Bringt Partnern Vertrauen entgegen
- Teilt Erfolgserlebnisse mit anderen
- Bezieht Schwächere mit ein

- Bestärkt einzelne Teilnehmer durch positive Wertung ihrer Beiträge

- Kann sich in Gegenüber hineinversetzen
- Versorgt andere mit Informationen
- Bleibt sachlich, wird nicht aggressiv

- Trägt aktiv zum Erfolg des Teams (oder Zweiergruppe) bei

- Berücksichtigt Bedürfnisse anderer bei seiner Zielsetzung

Führungskompetenz

- Ergreift Gelegenheit, Menschen zu organisieren (z. B. ergreift Moderatorrolle)

- Initiiert Kontakte/geht auf andere zu
- Sucht und ergreift Führungsrollen
- Vermittelt zwischen Gruppenmitgliedern

- Versteht es, Gruppenmitglieder in seine/ihre Richtung zu lenken

- Bricht unfruchtbare, sich im Kreis drehende Diskussionen ab und führt wieder zurück auf das Thema

- Versteht es, bei Bedarf Aufgaben zu delegieren

Problemlösefähigkeit

- Kann komplexe Problemstellungen erfassen

- Geht strategisch bei der Lösungsfindung vor

- Kombiniert vorhandene Daten auf neuartige Weise

- Berücksichtigt alle relevanten Informationen

- Kommt zu nachvollziehbaren Lösungen

Zielorientierung/Entscheidungsfreude

- Setzt sich Ziele und überwacht deren Einhaltung

- Trifft Entscheidungen eindeutig und klar

- Trifft Entscheidungen folgerichtig (bezogen auf die gelieferten Informationen)

- Berücksichtigt mögliche Konsequenzen bei der Entscheidung

Unternehmerisches Denken

- Erkennt wirtschaftliche Zusammenhänge
- Verfolgt strategische Ziele
- Übernimmt Verantwortung
- Erkennt wirtschaftliche Zusammenhänge
- Plant generalistisch und vorausschauend

Initiative/Engagement

- Ergreift Initiative
- Erledigt Arbeiten von sich aus
- Arbeitet schnell
- Bevorzugt schwierige Aufgaben
- Macht mehr als verlangt

- Versucht sich über Unbekanntes Klarheit zu verschaffen

- Ist interessiert und wissbegierig
- Versucht andere zu übertreffen
- Eröffnet Gruppenübungen

Ausdauer/Belastbarkeit

- Bleibt emotional stabil (z. B. unter hohem Zeitdruck oder bei auftretenden Schwierigkeiten)

- Bleibt ruhig bei Angriffen

- Kann gegen Widerstand den eigenen Standpunkt vertreten

- Verliert nicht das eigene Konzept aus den Augen

- Verfügt über hohe Ausdauer und bleibt gleichmäßig aktiv

- Gutes Zeitmanagement (hält Zeiten ein)

- Arbeitsqualität bleibt auch unter steigenden Anforderungen auf gleichem Niveau

- Arbeitsleistung bleibt auch bei langwierigen Aufgaben konstant oder steigt

Organisationsfähigkeit/Planung

- Geht strukturiert vor/ein roter Faden bzw. eine strukturierte Arbeitsweise ist erkennbar

- Stellt Inhalte und Ergebnisse übersichtlich und klar dar

- Sortiert Aufgaben nach Dringlichkeit (insbesondere bei der Postkorbübung)

Kreativität

- Betrachtet die Situation aus verschiedenen Blickwinkeln

- Entwickelt neuartige Lösungsansätze

- Produziert viele umsetzbare Lösungsansätze

Vor-
trag Prä-
sen-
tation

Grup-
pen-
diskus-
sion

Rollen-
spiele

Post-
korb

Fall-
studien Plan-
spiel

Kommuni-
kations-
fähigkeit

X

X

X

(X)

Durchsetzungs-
vermögen/ Überzeugungs-
kraft

X

X

X

Systematisches analytisches Denken und Handeln

X

X

X

Konflikt-
verhalten,
-fähigkeit

X

X

Teamfähigkeit,
-kooperation

X

X

Führungs-
kompetenz

X

X

Problemlöse-
fähigkeit/
Kreativität

X

X

X

X

X

Entscheidungs-
freude, Zielstrebigkeit

X

X

X

X

Ausdauer, Belastbarkeit

X

X

X

X

Initiative, Engagement

X

X

X

X

Organisations-
fähigkeit

X

X

Planung

X

Die Bewertung der Übungen kann beispielsweise nach der folgenden Skala erfolgen: Skala (1) bis (5)

- unbefriedigend
- kaum zufriedenstellend
- durchschnittlich
- gut
- hervorragend

2. Kapitel

Grundsätzliches zur Vorbereitung

Mit der Einladung zu einem Assessment Center haben Sie schon einmal die Gewissheit, eine ganz entscheidende Hürde auf Ihrem Weg in den Beruf erfolgreich gemeistert zu haben. Sie haben jetzt die Chance, Ihre Talente und Ihre Eignung für die ausgeschriebene Stelle vor einem Beobachterteam des betreffenden Unternehmens zu beweisen. Gelingt Ihnen dies, steht Ihrem Eintritt in das Arbeitsleben so gut wie nichts mehr im Weg.

Nun stellt sich natürlich jedem Bewerber die entscheidende Frage: Wie kann ich mich vorbereiten, um einen möglichst guten Eindruck zu hinterlassen?

Generell gilt – und dabei wird dieses Kapitel Sie unterstützen:

- Informieren Sie sich gründlich über das Unternehmen, das Sie eingeladen hat.

- Werden Sie sich in einer Selbstanalyse klar darüber, wer Sie sind und was Sie wollen.

- Stellen Sie mit Ihren Stärken und einschlägigen Qualifikationen einen Bezug zu der ausgeschriebenen Stelle her. Arbeiten Sie heraus, warum Sie für die betreffende Position der ideale Kandidat sind.

- Machen Sie sich schlau über das, was ein Assessment Center ausmacht.

- Eignen Sie sich einige Techniken an, die – nicht nur im Assessment Center – immer wieder gebraucht werden, wie zum Beispiel den Umgang mit einem Flipchart.

Ein Bewerber, der seine eigenen Stärken kennt, sich in seinem besten Licht zeigt, ohne seine Authentizität aufzugeben, der sich engagiert und interessiert an allen Aufgaben beteiligt und der auf seine Mitbewerber zugeht, hat beste Chancen, genau den Arbeitsplatz zu bekommen, der seinen Fähigkeiten und Neigungen entspricht.

Exkurs: Ist ein Assessment Center trainierbar?

Einige Studien beschäftigten sich mit der Frage, ob Assessment Center prinzipiell trainierbar sind. So wurden die Trainierbarkeit von Assessment Center-Bestandteilen wie kognitive Leistungstests (v.a. Intelligenztests), sowie Einzelverfahren wie Gruppendiskussionen, Postkorbübungen und Rollenspiele untersucht. „Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass sich die Leistungen in Assessment Center-Einzelverfahren durch gezieltes Training steigern lässt“ (Kelbetz & Schuler, 2002). Dabei ist jedoch entscheidend, dass in der Trainingssituation mit Feed-back, der Vermittlung sinnvoller Lösungsstrategien und Verhaltenstraining gearbeitet wird.

In zwei Studien konnten Kelbetz und Schuler zeigen, dass allein die Vorerfahrung durch die frühere Teilnahme an einem oder mehreren Assessment Centern zu einer deutlichen Leistungssteigerung in einem künftigen Assessment Center führt. Steigerungsfähig sind insbesondere Erfolg versprechende Verhaltensweisen in den Bereichen Überzeugen und Führen sowie Kooperation und Moderation.

Die Ergebnisse machen deutlich, dass sich ungeübte Teilnehmer eines Assessment Centers gegenüber geübten im Nachteil befinden, wenn sie unvorbereitet in ein Assessment Center gehen.

Teilnehmern an einem Assessment Center ist daher zu raten, Vorerfahrung zu sammeln. Dafür eignen sich neben der Arbeit mit diesem Buch qualitativ hochwertige Vorbereitungsseminare, in welchen Feedback, die Vermittlung Erfolg versprechender Lösungsstrategien und individuelles Verhaltenstraining zum Einsatz kommen. Sehr hilfreich ist auch das selbständige Durchspielen und Üben typischer Assessment Center-Situationen wie Gruppendiskussionen, Präsentationen oder Rollenspiele. Wenn Sie also die Gelegenheit haben, an einem Assessment Center teilzunehmen, nutzen Sie diese unbedingt. Selbst wenn Sie nicht als künftiger Mitarbeiter ausgewählt werden sollten, stellt die Teilnahme eine wertvolle Vorbereitung auf Ihr nächstes Assessment Center dar.

2.1  Das Unternehmen

Schon vor Ihrer Bewerbung haben Sie sich vermutlich ausführlich über das betreffende Unternehmen informiert. Sie kennen alle relevanten Daten, die Sie dem Internet, eventuell dem Geschäftsbericht und anderen leicht zugänglichen Medien wie z. B. dem Handelsblatt entnehmen können.

Ihnen sind die Produkte, die Dienstleistungen, die Kunden und die Marktsegmente ebenso bekannt wie – falls vorhanden – der Stand der Unternehmensaktie.

Jetzt ist der Moment gekommen, in dem Sie diese Kenntnisse vertiefen sollten. Studieren Sie sehr sorgfältig das Informationsmaterial, das man Ihnen vermutlich zusammen mit der Einladung zugeschickt hat, und machen Sie sich Gedanken über die Aufgaben, die an diesem Arbeitsplatz auf Sie zukommen werden. Haben Sie kein Informationsmaterial bekommen, empfiehlt es sich, zumindest den Geschäftsbericht anzufordern. Jedes Unternehmen wird Ihnen diesen gerne zuschicken.

In Ihrer Einladung zum Assessment Center ist normalerweise ein Ansprechpartner und eine Telefonnummer für Rückfragen angegeben. Dieses Angebot sollten Sie nutzen, um so viel Zusatzinformationen wie möglich über den Ablauf des Assessment Centers zu bekommen. Vielleicht haben Sie auch noch Fragen zum Unternehmen und der ausgeschriebenen Stelle, die Sie nun stellen können.

Wichtig dabei ist:

- Rufen Sie nicht unvorbereitet an!

- Notieren Sie sich vorher, welche konkreten Fragen Sie stellen wollen.

- Seien Sie sehr höflich und freundlich zu all Ihren Gesprächspartnern – also beispielsweise auch zu den Sekretärinnen. Unterschätzen Sie niemals deren Einfluss auf Personalentscheidungen! Viele Führungskräfte messen der Meinung ihrer Sekretärinnen über die Kandidaten große Bedeutung bei.

- Vielleicht erfahren Sie die Namen der im Assessment Center anwesenden Beobachter. Notieren und merken Sie sich diese.

- Genaue Informationen über die Assessment Center-Übungen oder die Beobachtungskriterien werden Sie wahrscheinlich nicht bekommen – aber Fragen kostet nichts und lohnt sich vielleicht sehr.

- Fragen Sie nichts, was bereits in Ihren Materialien beantwortet wird. Machen Sie sich bewusst, dass Sie eventuell nicht der einzige Anrufer sind. Schonen Sie die Nerven Ihres potentiellen Vorgesetzten oder Personalchefs.

- Bedanken Sie sich für das Gespräch.

2.2  Die Selbstanalyse

Die Selbstanalyse, also die Selbstbeurteilung Ihrer Stärken und Schwächen wie auch Ihrer Wünsche und Ziele ist die Basis für alle Ihre Vorbereitungen – sei es, für das kommende Assessment Centers, oder auch ganz allgemein für Ihre berufliche und persönliche Entwicklung.

Gerade im Assessment Center wird erwartet, dass Sie sich über Ihre Qualifikationen und beruflichen Motive und Ziele im Klaren sind und diese auch überzeugend darstellen können, sei es bei Ihrer Selbstpräsentation oder auch im persönlichen Gespräch mit den Beobachtern.

Es genügt nicht, eine diffuse Ahnung davon zu haben, was Sie möchten und was Sie können. Fassen Sie Ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse in Worte, belegen Sie sie mit Beispielen aus Ihrem Lebenslauf und üben Sie, sich überzeugend zu präsentieren. Das Gleiche gilt für Ihre beruflichen Ziele, überlegen Sie sich genau, was Sie erreichen wollen und welche Wege zu Ihrem Ziel führen.

Stellen Sie sich im Rahmen der Selbstanalyse folgende Fragen:

- Welche fachlichen und beruflich relevanten Stärken und Schwächen habe ich?

- Welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse kann ich vorweisen?

- In welchen Situationen (Praktika, berufliche Erfahrungen, aber auch private Gelegenheiten) habe ich meine Stärken und Fähigkeiten erworben bzw. unter Beweis gestellt?

- Wie ausgeprägt sind die typischerweise im Berufsleben geforderten Schlüsselqualifikationen bei mir?

- Wie sehen mich andere Menschen – im Gegensatz zu mir selbst?

- Wie kann ich meine Stärken weiter ausbauen und meine Schwächen reduzieren?

- Was sind meine beruflichen und persönlichen Zielvorstellungen?

Der Fragebogen zur Selbstanalyse soll Ihnen dabei helfen.

Fragebogen zur Selbstanalyse:

(1) = schwach – (5) = stark

Persönlichkeitsmerkmal und Ausprägung

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Kommunikationsfähigkeit

Verständliche und überzeugende Ausdrucksweise

Fähigkeit, schlüssig zu argumentieren und sich auf sein Gegenüber einzustellen

Erkennen und Anerkennen der Gefühle und Bedürfnisse anderer

Geschickte und zielorientierte Gesprächsführung

Auch: Kenntnis von Präsentationstechniken

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Durchsetzungsvermögen

Fähigkeit, die eigene Meinung durch überzeugende Argumente sowie durch Sprache und Auftreten auch gegen Widerstände zu vertreten und Pläne zu verwirklichen

Konsequente Verfolgung eigener Ziele

Bereitschaft, andere zu beeinflussen

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Systematisches/analytisches Denken

Fähigkeit, auch unübersichtliche Probleme rasch zu erfassen

Erkennen von Hintergründen, Strukturen und Zusammenhängen

Methodisches Vorgehen zur Erkenntnisgewinnung

„Zerlegung“ einer Situation, um sie als Ganzes zu erfassen

Entwicklung und Kontrolle von Lösungsstrategien

Auch: Kenntnis analytischer Techniken

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Konfliktfähigkeit

Fähigkeit, Konflikte mit anderen Personen aus-zuhalten und zu bewältigen

Auch: Kenntnis von Konfliktlösestrategien

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Teamfähigkeit/-orientierung

Bereitschaft und Fähigkeit zu kooperativer Zusammenarbeit in geführten oder ungeführten Gruppen

Mitwirkung an gemeinsamer Planung und Lösungsfindung

Fähigkeit, sich zu integrieren, eigenen Einsatz zum Wohl des Teams zu leisten und Akzeptanz zu finden.

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Führungspotential

Bereitschaft zu Verantwortungsübernahme

Durchsetzungsvermögen

Menschenkenntnis

Fähigkeit zu motivieren und zu überzeugen

Fähigkeit, Ziele zu setzen und Prozesse zu planen und zu lenken, um ihre Einhaltung zu erreichen

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Kreativität/Problemlösefähigkeit

Fähigkeit, neue Ideen zu produzieren und ungewöhnliche und neue Lösungswege zu finden, die einen konkreten Nutzen haben

Bevorzugung kreativer Aktivität gegenüber Routineaufgaben

Auch: Kenntnis kreativer Techniken (Mindmapping, Brainstorming) und heuristischen Wissens (Kenntnis verschiedener Lösungsstrategien und Fähigkeit, neue Strategien zu entwickeln)

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Zielorientierung/Entscheidungsfreude

Fähigkeit, sich ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen und diese konsequent und strategisch sinnvoll zu verfolgen

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Unternehmerisches Denken

„Blick“ für wirtschaftliche Aspekte, strategische Ziele

Anstreben unternehmerischer Verantwortung

Erkennen wirtschaftlicher Zusammenhänge

Fähigkeit, generalistisch und vorausschauend zu denken

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Einsatzbereitschaft/Engagement

Hohe Arbeits- und Leistungsmotivation

Erkennen und Bearbeiten von Aufgaben aus eigenem Antrieb

Freude an der Tätigkeit

Einsatz über das geforderte Maß hinaus

Begeisterungsfähigkeit

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Selbständigkeit

Fähigkeit, Aufgaben ohne Anleitung und Kontrolle zu bewältigen, eigene Ziele zu setzen und für ihre Einhaltung zu sorgen

Selbstkontrolle und Selbstmanagement

Selbständige Konzipierung und Durchführung von Projekten

Auch: genügend Fachkenntnisse, um allein arbeiten zu können

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Organisationstalent

Fähigkeit, realistische und anspruchsvolle Ziele zu setzen, optimale Arbeitspläne zu erarbeiten und zu überprüfen

Bereitschaft zu delegieren

Fähigkeit, sinnvolle Anweisungen zu geben

Überblick auch über unübersichtliche Arbeitsabläufe

Zeitmanagement

Beispiele aus Ihrem Lebenslauf:

Wenn Sie das Ergebnis dieser Selbstanalyse notieren und aufbewahren, haben Sie die Möglichkeit, die Befragung nach einiger Zeit zu wiederholen, die Ergebnisse zu vergleichen und festzustellen, was sich verändert hat. Ebenso können Sie Freunde oder Familienmitglieder bitten, Sie anhand dieser Liste einzuschätzen, um zu erfahren, wie Sie von anderen wahrgenommen werden.

Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um sich Ihrer Stärken noch besser bewusst zu werden und an eventuellen Schwächen zu arbeiten.

2.3  Warum sind Sie die ideale Person für die in Frage kommende Position?

Die Stellenausschreibung und alle anderen Informationen über das Unternehmen, die Sie gesammelt haben, geben Ihnen darüber Auskunft, welche Eigenschaften der Wunschkandidat dieses Unternehmens haben soll. Machen Sie sich davon ein möglichst genaues Bild und gleichen Sie ab, warum gerade Sie diesem Wunschkandidaten entsprechen.

Ihre Qualifikationen

Welche Ihrer Stärken und Erfahrungen sind für das Unternehmen besonders relevant?

Begründen Sie für sich selbst, aufgrund welcher besonderen Stärken und einschlägigen Arbeitserfahrungen Sie für die ausgeschriebene Position geeignet sind.

Machen Sie sich davon eine Liste, üben Sie vor dem Spiegel und anschließend vor Freunden dies überzeugend darzustellen.

Im Kapitel Selbstpräsentation gehen wir noch genauer auf dieses Thema ein.

Ihre Motive

Ebenso wichtig wie Ihre prinzipielle Eignung ist für das Unternehmen die Frage, ob und wie sehr Sie motiviert sind, auf der ausgeschriebenen Position ihr Bestes zu geben. Besonders in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit bewerben sich viele Hochschulabsolventen auf alle möglichen Stellen, ganz gleich, ob sie sich wirklich für die dort gebotenen jeweiligen Aufgaben und Tätigkeiten interessieren oder nicht. Das größte Anliegen scheint für viele zu sein: Hauptsache überhaupt ein Job!

Dass diese Vorgehensweise weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer auf Dauer glücklich macht, liegt klar auf der Hand. Ein unzufriedener oder gelangweilter Arbeitnehmer, der eigentlich ganz andere berufliche Ziele hat, tut sich selbst keinen Gefallen und ist zudem Gift für sein Unternehmen.

Daher ist es für Ihren künftigen Arbeitgeber ganz entscheidend, Ihre Motive für Ihre Bewerbung zu kennen.

- Warum wollen Sie in diesem Unternehmen auf dieser Position arbeiten?

- Was interessiert Sie an den auf Sie zukommenden Aufgaben und Tätigkeiten?

- Können Sie sich mit dem Unternehmen identifizieren?

- Liegt Ihnen die Unternehmenskultur?

Beantworten Sie diese Fragen nach folgendem Schema:

- Begründung, warum ich genau diese Stelle will

- Begründung, warum gerade ich perfekt geeignet bin – fachlich

- Begründung, warum gerade ich perfekt geeignet bin – überfachlich (Schlüsselqualifikationen)

2.4  Vorbereitung auf das Assessment Center in englischer Sprache

Die Welt ist ein globales Dorf – und die Geschäftssprache ist auch hierzulande sehr oft Englisch. Daher wundert es nicht, dass auch in Deutschland immer mehr Personalauswahlverfahren in englischer Sprache (oder in Ausnahmefällen in einer anderen Fremdsprache) durchgeführt werden.

Wenn verhandlungssichere Englischkenntnisse für die neue Stelle besonders wichtig sind, müssen Sie diese manchmal schon im Assessment Center beweisen. Manchmal wird während des gesamten Verfahrens englisch gesprochen, in anderen Fällen beschränkt sich dies auf einzelnen Übungen wie zum Beispiel eine englische Präsentation oder einer Gruppendiskussion in englischer Sprache. Auch während eines Einzelgesprächs kann es vorkommen, dass Ihr Gesprächspartner von einem Satz zum anderen in die geforderte Fremdsprache umsteigt – wenn er nicht gleich von Anfang an das Gespräch damit beginnt. Bereiten Sie sich ernsthaft darauf vor. Polieren Sie Ihre Fremdsprache(n) so oft Sie können. Falls Sie jedoch erst jetzt, das heißt kurz vor dem Assessment Center dazu kommen, hilft Ihnen folgende Notfallstrategie:

Erarbeiten Sie auf Englisch (oder einer anderen gewünschen Fremdsprache) Ihre Selbstpräsentation mit Ihren Kompetenzen, Ihrem bisherigen Werdegang und Ihrer Motivation für die neue Stelle. Bereiten Sie sich darauf vor, über Ihr Studium, Ihre Praktika und Berufserfahrungen, Ihr Wissen über das Unternehmen und vor allem über die anstehenden Aufgaben zu sprechen. Ein ebenso beliebtes Thema für eine fremdsprachliche Präsentation ist Ihre Studienabschlussarbeit. Vermutlich werden Sie dazu eine Reihe von (Fach-)Vokabeln nachschlagen müssen. Tun Sie es jetzt und lernen Sie diese auswendig. Jede Branche und jedes Tätigkeitsfeld hat in jeder Sprache ihr eigenes Fachvokabular. Wenn Sie dieses beherrschen, kann Ihnen in der Regel nicht viel passieren. Nichts ist jedoch verheerender, als wenn Ihnen die zentralen Begriffe für Ihren Vortrag oder eine Diskussion fehlen. Ist die geforderte Sprache Englisch, hilft es sehr, die englische Übersetzung der Unternehmenshomepage (falls vorhanden) durchzuarbeiten. Wenn das Zielunternehmen keine englischen Seiten hat, suchen Sie bei der Konkurrenz (in diesem Fall ist ein englisches Assessment Center jedoch unwarscheinlich). Lesen Sie Fachtexte in der geforderten Sprache. Ebenso wichtig ist ein Trainingspartner, der Ihnen geduldig zuhört, mit Ihnen diskutiert, Ihre Sprachfehler korrigiert und Ihnen zudem die Standardinterviewfragen stellt.

Höchstwahrscheinlich haben Sie die Sprachkenntnisse theoretisch parat, sind aber vielleicht nicht daran gewöhnt, sie einzusetzen. Üben Sie, üben Sie, üben Sie, dann werden Sie nicht kalt erwischt. Mit Mut zur Lücke und flüssigem, wenn auch vielleicht nicht ganz korrektem Sprachgebrauch kommen Sie mit Sicherheit weiter, als wenn Sie sich, trotz guter Kenntnisse, nicht trauen, frei zu sprechen.

2.5  Allgemeine Verhaltensgrundsätze

Besonders wenn Sie sich zum ersten Mal auf ein Assessment Center vorbereiten, schwirrt Ihnen nach der Lektüre dieses und anderer Ratgeber vermutlich der Kopf vor lauter Ratschlägen, auf was Sie während des Assessment Centers alles achten sollten. Sie treffen auf unzählige Verhaltensregeln, die sich um Ihr Auftreten, Ihre Wortwahl und Ihre Körpersprache drehen. Gleichzeitig hören Sie von wohlmeinenden Menschen immer wieder „Sei wie du bist“ „Verhalte dich natürlich, dann klappt das schon.“ „Du sollst bloß nicht schauspielern!“

Was ist nun besser – Verhaltenskontrolle oder Natürlichkeit?

Wie kann man gleichzeitig natürlich sein und dabei seine Sprache, Gestik und Mimik kontrollieren?

So, wie ich das eben dargestellt habe, kann man das nicht. Deswegen möchte ich die beiden Begriffe Natürlichkeit und Kontrolle etwas anders definieren. Beginnen wir mit der Natürlichkeit. Stellen Sie sich vor, Sie befänden sich in einem Gespräch mit jemandem, der Ihnen Fragen stellt, die Ihnen entschieden unangenehm sind. Außerdem fühlen Sie sich gestresst und verunsichert. Vielleicht haben Sie morgens nur wenig gefrühstückt und sind zudem noch hungrig. Was wäre Ihre natürliche Reaktion in diesem Fall? Würden Sie nicht aufstehen und gehen? Oder Ihrem Gegenüber ordentlich die Meinung sagen und sich dann etwas zu essen holen?

Tritt diese Situation aber in einem Assessment Center oder einem Vorstellungsgespräch auf, werden Sie sich vermutlich beherrschen und sich Ihren Unmut nicht anmerken lassen. Und das kann man auch von Ihnen erwarten, denn als erwachsener Mensch haben Sie gelernt, Ihr natürliches Verhalten an die Gegebenheiten Ihrer Umwelt anzupassen. Das heißt nicht, dass Sie sich verstellen und schauspielern, sondern einfach, dass Sie Ihre spontanen Impulse kontrollieren und situationsgerecht handeln können. Dies wiederum ist eine vollkommen natürliche Vorgehensweise, die sich selbst im Tierreich beobachten lässt. Während das kleine Kätzchen beim ersten Anblick eines Beutetiers sofort losstürmt, hat die erwachsene Katze gelernt, diesen Impuls zu zügeln und eine günstige Gelegenheit zum Zupacken abzuwarten.

Eine gewisse Kontrolle Ihres Verhaltens ist also völlig normal und angemessen. Solange Ihre natürlichen Gefühle Ihnen bewusst sind und Sie Ihre Reaktionen selbst steuern können, sind Sie immer noch „Sie selbst“.

Jeder Mensch schlüpft in seinem Alltag in verschiedene Rollen. Bei Ihren Eltern sind Sie immer noch der Sohn oder die Tochter, mit Ihren Freunden gehen Sie anders um als mit Ihrer kleinen Nichte, die in Ihnen die Tante oder den Onkel sieht, und im Berufsleben werden Sie zum seriösen und leistungsfähigen Kollegen.

In jeder dieser Rolle agieren Sie etwas anders und doch würde Ihnen niemand Schauspielerei vorwerfen. Sie zeigen lediglich die verschiedenen Aspekte Ihrer Persönlichkeit.

Erst wenn Sie vorgeben, etwas völlig anderes zu sein als sie sind, indem Sie sich zum Beispiel als extravertierten Verkäufertyp darstellen, während Ihnen in Wirklichkeit der Kontakt mit fremden Menschen unangenehm ist, oder indem Sie Gefühle vortäuschen, die Sie nicht haben, spricht man von Schauspielerei.

In diesem Zusammenhang des situationsgerechten Verhaltens sind auch alle Ratschläge zum optimalen Verhalten im Assessment Center zu sehen.

In den meisten Fällen handelt es sich dabei um Techniken, die Sie erlernen können, wie etwa die Präsentations- oder die Moderationstechniken.

Wenn Sie diese üben, werden sie Ihnen schnell in Fleisch und Blut übergehen, so dass Sie während des Assessment Centers nicht mehr darauf achten müssen.

Genauso gibt es eine leicht zu merkende Faustregel für Ihr Auftreten während des gesamten Assessment Centers.

Versetzen Sie sich einmal in die Rolle Ihres künftigen Arbeitgebers. Was für einen Kandidaten hätten Sie am liebsten?

Sie brauchen jemanden, auf den Sie sich verlassen können, der aktiv, tatkräftig und hochmotiviert ist. Er oder sie sollte auch mit schwierigen Kunden oder Kollegen gut umgehen können, sich wenn nötig auch einmal durchsetzen können und nicht bei jedem Misserfolg verzweifeln. Außerdem ist es sehr angenehm, wenn Ihr Mitarbeiter zudem nett und fröhlich ist und es einfach Spaß macht, mit ihr oder ihm zusammenzuarbeiten.

So brillant und menschlich wertvoll vielleicht ein in sich gekehrter Philosoph, der über das Leiden der Welt sinniert, sein kann – würden Sie nicht eher den zupackenden Optimisten einstellen?

Im vorherigen Teil des Buches sind wir auf die im Assessment Center entscheidendsten Persönlichkeitsmerkmale eingegangen: Soziale Kompetenz, Leistungsmotivation, Dominanz und Selbstvertrauen. Dies passt genau in das eben beschriebene Bild.

Sie haben diese Persönlichkeitseigenschaften mit Sicherheit in sich. Versetzen Sie sich in eine optimistische und tatkräftige Stimmung, indem Sie sich bewusst selbst anfeuern und bestärken.

Zeigen Sie Energie und Motivation. Lächeln Sie die Beobachter und Ihre Kollegen offen an und fassen Sie den Mut, auf sie zuzugehen. Auch wenn Ihnen dies vielleicht nicht ganz leicht fällt – geben Sie sich einen Ruck! Denn dies können Sie bewusst steuern. Sie werden merken, dass Sie Ihre eigene Stimmung und Ihre Gefühle bis zu einem gewissen Maße selbst beeinflussen können, indem Sie einfach aktiv handeln.

Ein willentlich erzeugtes Lächeln beispielsweise hebt Ihre Stimmung. Sagen Sie sich immer wieder vor: „Ich werde mein Bestes geben – ich habe den Mut, Kontakte zu knüpfen – ich werde Spaß an der ganzen Veranstaltung haben!“

Dies ist die wichtigste Verhaltensregel, die ich Ihnen mitgeben kann.

Und sagen Sie sich außerdem: Selbst wenn Sie nicht für eine bestimmte Stelle ausgewählt werden, profitieren Sie von einem Assessment Center: Sie gewinnen Erfahrung mit einem Instrument, welches Ihnen im weiteren Verlauf Ihres Berufs wieder begegnen wird. Sie lernen sich selbst in Konkurrenzsituationen kennen. Sie bekommen ein fundiertes Fremdbild dem eigenen Selbstbild gegenüber gestellt.

Und außerdem hatten Sie meist einen schönen Aufenthalt in einem guten Hotel.

2.6  Ihre Rechte als Teilnehmer

Viele Teilnehmer eines Assessment Centers haben das Gefühl, als Bittsteller aufzutreten und dem Unternehmen vollkommen ausgeliefert zu sein. Diese Sichtweise ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten verständlich, denn jeder versucht natürlich einen möglichst guten Eindruck zu hinterlassen, um den gewünschten Arbeitsplatz zu bekommen. Dazu kommt oft eine gewisse Unkenntnis vieler Arbeitssuchender über die manchmal etwas undurchsichtigen Personalauswahlmethoden der Unternehmen.

Es ist aber keineswegs so, dass nur Sie auf dem Prüfstand stehen und sich damit in die Hand des auswählenden Unternehmens begeben. Zum einen hat auch das Unternehmen größtes Interesse daran, von Ihnen positiv beurteilt zu werden, da ansonsten das Image einen empfindlichen Schaden nehmen könnte. Zum Zweiten gibt es selbst unabhängig von der in Kapitel 1.2 beschriebenen DIN-Norm 33430 gewisse rechtliche Beschränkungen bei der Auswahlprozedur durch das Unternehmen, auf die ich im Folgenden näher eingehen werde. Vor allem aber sind es immer noch Sie, der entscheidet, ob Ihnen das Unternehmen so weit zusagt, dass Sie dort überhaupt arbeiten wollen.

Das Unternehmen steht für Sie genauso auf dem Prüfstand wie es umgekehrt der Fall ist. Gehen Sie also selbstbewusst und auch durchaus kritisch an Ihr nächstes Assessment Center heran, lassen Sie sich nicht alles gefallen und haben Sie den Mut, einen potentiellen Arbeitgeber, der bei Ihnen einen schlechten Eindruck hinterlässt, abzulehnen.

2.6.1  Die Informationspflicht des Unternehmens

Jedes Unternehmen hat prinzipiell das Recht, seine Mitarbeiter nach deren Eignung für die geforderten Aufgaben und Tätigkeiten auszuwählen. Dafür dürfen Personalauswahlverfahren in Form von Assessment Centern, Tests oder anderen Methoden eingesetzt werden. Voraussetzung ist allerdings, dass diese Bewertung nur hinsichtlich der Fähigkeiten und der Eignung der Bewerber für den zu besetzenden Arbeitsplatz oder Arbeitsbereich erfolgt. Die Verfahren müssen also tätigkeits- und arbeitsplatzbezogen sein. Dabei ist das Unternehmen verpflichtet, die Teilnehmer über den Zweck und den Umfang eines Auswahlverfahrens im Voraus zu informieren.

Dies ist besonders dann sehr wichtig, wenn während des Auswahlprozesses auch psychologische Tests eingesetzt werden, wie es in einem Assessment Center mitunter der Fall ist.

2.6.2  Die Übernahme der Kosten

Da Sie zu einem Assessment Center normalerweise anreisen und meist übernachten müssen, entstehen nicht unerhebliche Kosten. Diese werden generell vom Unternehmen übernommen, wenn nichts anderes vereinbart ist. Nur wenn das Unternehmen Sie nicht explizit eingeladen hätte, blieben die Kosten an Ihnen hängen. Das Unternehmen hat jedoch die Pflicht, Sie ausdrücklich darüber zu informieren, falls es die Kosten nicht übernehmen will.

Da es allerdings immer wieder vorkommt, dass aufgrund der Kostenübernahme Unstimmigkeiten entstehen, empfiehlt es sich, dieses Thema im Vorfeld abzuklären.

Nur wenn es sich wirklich um einen geringen Geldbetrag handelt, etwa weil Sie in der Nähe wohnen und daher nur einen kurzen Anfahrtsweg und keine Übernachtung benötigen, ist es zu überlegen, die Zu- oder Absage für die betreffende Stelle abzuwarten und erst dann eine Erstattung einzufordern.

2.6.3  Mitbestimmung des Betriebsrats

Um Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Krankheit oder anderen Faktoren zu vermeiden und um sicherzustellen, dass der Arbeitgeber bei der Durchführung des Assessment Centers keine Persönlichkeitsrechte des Bewerbers verletzt, hat der Betriebsrat des Unternehmens nach § 80 BetrVG die Pflicht, darüber zu wachen, dass der Arbeitgeber Recht und Gesetz einhält. Daher muss der Betriebsrat von Einstellungsverfahren immer in Kenntnis gesetzt werden.

So müsste ein Arbeitgeber beispielsweise vor dem Betriebsrat begründen, warum er einen bestimmten männlichen Bewerber einer ebenso geeigneten Bewerberin oder einem schwerbehinderten Bewerber vorzieht. Wenn das Unternehmen jedoch belegen kann, dass der ausgewählte Kandidat dem Anforderungsprofil am besten entspricht, genügt dies als Rechtfertigung.

Zur Durchführung dieser Rechte ist der Arbeitgeber verpflichtet, den Betriebsrat über das Assessment Center samt aller Einzelheiten zu unterrichten.

2.6.4  Zulässige und unzulässige Arbeitgeberfragen

Prinzipiell gilt, dass Sie dazu verpflichtet sind, auf für Einstellungsgespräche zulässige Arbeitgeberfragen wahrheitsgemäß und vollständig zu antworten. Anderenfalls könnte Ihr künftiger Arbeitgeber den zustande gekommenen Arbeitsvertrag wegen arglistiger Täuschung anfechten oder das Arbeitsverhältnis außerordentlich kündigen.

Auf unzulässige Fragen hingegen wie zum Beispiel der Frage nach Ihrer Familienplanung oder Ihrer politischen Weltanschauung dürfen Sie auch bewusst falsche Antworten geben, um zu verhindern, dass der Arbeitgeber erfährt, was ihn rechtlich nichts angeht.

Schon vor Inkrafttreten des ‘Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes’ (AGG) im Jahr 2006 waren solche Fragethemen tabu. Nun ist die Rechtslage noch klarer. Das Gesetz besagt, dass keine Diskriminierungsmerkmale abgefragt werden dürfen: Unzulässig sind Fragen nach der Rasse, der ethnischen Herkunft, dem Geschlecht, der Religion, der Weltanschauung, einer Behinderung, dem Alter oder der sexuellen Identität eines Bewerbers. Juristisch gesehen ist es einem Personaler zwar nicht verboten, solche Fragen zu stellen. Sie könnten ihn aber nach dem Auswahlverfahren wegen Diskriminierung verklagen. Dies ist nicht nötig – lassen Sie einfach Ihre Fantasie spielen.

Die folgende Liste gibt Ihnen einen Überblick, welche Fragen im Bewerbungsprozess zulässig und welche unzulässig sind (Quelle: AGR: Handbuch ArbeitGeberRechte).

Fragen nach

zulässig

nur im Ausnahme-
fall zulässig

unzulässig

AIDS- oder HIV-Erkrankung

X

Beruflicher Werdegang

X

Betriebliche Altersversorgung

X

Gehaltshöhe

X

Gesundheitszustand

X

Gewerkschafts-
zugehörigkeit

X

Heiratsabsicht

X

Kinderwunsch

X

Nebenbeschäftigungen

X

Persönliche Verhältnisse

X

Religions- und Parteizugehörigkeit

X

Schulabschluss/ Bildungsweg

X

Schwangerschaft

X

Schwebende Strafverfahren

X

Schwerbehinderung

X

Verfügbarkeit des Bewerbers

X

Vermögensverhältnisse

X

Vorstrafen

X

Wehr- und Zivildienst

X

Wettbewerbsverbote

X

Ob eine Frage im Einzelfall zulässig ist, ist davon abhängig, wie der künftige Arbeitsplatz definiert ist. Eine normalerweise unzulässige und nur in Ausnahmefällen zulässige Frage darf dann gestellt werden, wenn sie für Ihre Einsatzfähigkeit am Arbeitsplatz entscheidend ist.

So muss man zum Beispiel in Einzelfällen über Vorstrafen Auskunft erteilen. Dies gilt dann, wenn diese für die Ausübung der geforderten Tätigkeit bedeutsam sind. Wer zum Beispiel wegen Trunkenheit am Steuer rechtskräftig verurteilt wurde, muss dies bei einer Bewerbung für eine Tätigkeit, bei der er selbst Auto fahren muss, auf Nachfrage zugeben. Nur über laufende Ermittlungen darf man schweigen, denn hier gilt: Im Zweifel für den Angeklagten.

Nach aktuellen Erkrankungen darf der potentielle Arbeitgeber fragen, wenn diese die aufzunehmende Arbeit beeinträchtigen würden. Das wäre der Fall, wenn der Bewerber nicht in gleicher Weise einsatzfähig wäre wie ein gesunder Kollege.

Ansteckende Krankheiten dürfen Sie ebenfalls nicht verschweigen, um Ihre Kollegen nicht zu gefährden. Auch wenn absehbar ist, dass Sie in naher Zukunft (auch nur zeitweise) arbeitsunfähig werden könnten, müssen Sie dies auf Nachfrage mitteilen.

Kirchliche Einrichtungen, Parteien oder Gewerkschaften haben das Recht, ihre Mitarbeiter nach der Konfession bzw. Parteizugehörigkeit auszuwählen und dürfen in diesem Fall dementsprechende Fragen stellen.

Grundsätzlich kann man sagen, dass man als Bewerber verpflichtet ist, den Arbeitgeber über Umstände und Besonderheiten zu informieren, die für die in Frage stehende Arbeitstätigkeit von Bedeutung sind – sofern das für den Bewerber erkennbar ist. Eine Ausnahme davon gilt jedoch: Normalerweise müssen Sie niemanden über eine geplante oder bestehende Schwangerschaft in Kenntnis setzen, auch wenn dies bedeutet, dass Sie für das Unternehmen durch Mutterschutz und eventuelle Elternzeit für eine gewisse Zeit ausfallen werden. Eine Ausnahme davon könnte höchstens sein, wenn die betroffene Frau Arbeiten verrichten soll, die von einer Schwangeren nicht ausgeführt werden dürfen oder können. Dies gilt insbesondere dann, wenn ein gesetzliches Beschäftigungsverbot für Schwangere besteht oder Gefahr für Leib oder Leben für Mutter und Kind anzunehmen ist.

Stellt der Arbeitgeber Fragen, die keinen Bezug zum Arbeitsverhältnis erkennen lassen, dürfen Sie ruhig Ihre Phantasie bemühen und diese Fragen so beantworten, dass Ihre Antworten Ihnen nicht schaden.

2.7  Erfahrungsberichte von Teilnehmern

Nach aller Theorie ist es Zeit, sich einmal anzusehen, wie andere Bewerber ihre Assessment Center erlebt haben.

Deutscher Sparkassen- und Giroverband

Als Wirtschaftspsychologe hatte ich mich beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband auf eine Stelle im Bereich Personalauswahl beworben und bekam nach einem erfolgreichen Vorstellungsgespräch die Einladung zu einem eintägigen Assessment Center, für dessen Vorbereitung ich etwa eine Woche Zeit hatte.

Durch ein früheres Projekt kannte ich die Personalauswahlverfahren des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes, die ja meinen eventuellen Arbeitsbereich darstellen würden, ein wenig, wusste aber leider nichts über die dort typischen Assessment Center. Was mir jedoch klar war, war, dass ich gegen andere Personalauswahlexperten antreten würde, die im Gegensatz zu mir eventuell schon selbst aktive oder passive Erfahrungen mit Assessment Centern gemacht hatten. Meine Kenntnisse zu dem Thema waren leider nur theoretisch.

Als Vorbereitung frischte ich mein Wissen über das Unternehmen auf und bereitete meine Selbstpräsentation vor. Außerdem versuchte ich, meine Stärken und Schwächen zu analysieren, um Strategien zu entwickeln, mich möglichst optimal zu präsentieren.

Am Tag des Assessment Centers kam ich morgens beim Tagungsgebäude an, wo ich auf die ersten anderen Teilnehmer traf.

Insgesamt waren wir zwölf Teilnehmer, die von einem Beobachter begrüßt und in den Seminarraum gebracht wurden, wo noch drei andere Beobachter auf uns warteten.

Es folgte die obligatorische Vorstellungsrunde und die Erläuterung des Prozederes. Wir erfuhren, dass wir vier Übungen durchlaufen würden:

- eine Gruppendiskussion
- eine schriftliche Übung
- ein Rollenspiel und
- eine Präsentationsübung.

Zu Beginn der Gruppendiskussion, zu der wir jeweils zu sechst eingeteilt wurden, hatten wir fünf Minuten lang Gelegenheit, eine eigene Rangreihe aus vorgegebenen Eigenschaften, die ein idealer Mitarbeiter besitzen sollte, zu bilden. Dann diskutierten wir 45 Minuten lang in der Gruppe, um uns auf eine gemeinsame Reihe zu einigen, die ein Gruppenmitglied zum Schluss präsentierte.

Typischerweise versuchten mehrere Gruppenmitglieder die Initiative zu ergreifen und die Führungsrolle einzunehmen, während andere sich die ganze Zeit kaum zu Wort meldeten.

Ein Teilnehmer, der sich offensichtlich schlechte Chancen ausrechnete, gab nach dieser Runde auf und schied freiwillig aus.

In der schriftlichen Übung, die wir anschließend allein durchführten, bekamen wir Informationen über verschiedene Auswahlverfahren und sollten einen Vorstandsbeschluss darüber erarbeiten, welches Verfahren sich für eine fiktive Firma eignete. Auch hierfür hatten wir 45 Minuten Zeit.

Inzwischen war es Mittagszeit und wir wurden in das Restaurant des Tagungshauses geleitet, in dem wir gemeinsam mit den Beobachtern das Essen einnahmen. Die Beobachter gesellten sich ganz gezielt zu den Teilnehmern, so dass ich während eines mehrgängigen Menüs ausführlich Gelegenheit zu einem Small Talk mit einer der Beobachterinnen hatte. Das war zwar interessant, aber natürlich nicht sonderlich erholsam.

Am frühen Nachmittag bat man uns einzeln zu einem Rollenspiel. Ich bekam ein Video gezeigt, in welchem ein Dozent einer Gruppe einen Sachverhalt erklärte. Meine Aufgabe war nun, diesem Dozenten ein konstruktives Feedback zu geben und gegebenenfalls Weiterbildungsmaßnahmen zu empfehlen. Da dieser Dozent eine ungewöhnliche, aber effektive Lehrmethode verwendet hatte, gab es dazu einiges zu sagen. Anschließend folgte als letzte Aufgabe wiederum einzeln die Präsentation.

Man sollte das Ergebnis der schriftlichen Übung (das geeignete Auswahlverfahren) dem Vorstand, dargestellt durch die Beobachter, präsentieren. Als Besonderheit wurden wir darauf hingewiesen, dass auch der Personalrat, dargestellt durch den tatsächlichen Personalrat, anwesend war.

Leider vernachlässigte ich den letzteren Aspekt und verzichtete während der Präsentation darauf, den Betriebsrat „mit ins Boot zu holen“, sondern beschränkte meine Präsentation darauf, den Vorstand zu überzeugen. Diese Vernachlässigung dieses Rollenspielaspektes innerhalb der Präsentation kostete mich leider ein paar Punkte.

Zum Abschluss des Tages setzten sich alle Teilnehmer und Beobachter in einer gemeinsamen Runde zusammen, in der jeder seine Eindrücke schilderte. Dann wurden wir einzeln zu einem Feedbackgespräch gebeten, bei dem wir den Eindruck der Beobachter geschildert und das Ergebnis mitgeteilt bekamen.

Ich bekam leider keine Zusage. Trotzdem ist mir dieses Assessment Center in guter Erinnerung geblieben. Sowohl die nette und unterstützende Stimmung unter den Teilnehmern als auch das angenehme Verhältnis zu den Beobachtern trugen zu diesem positiven Eindruck bei.

Peter H., 29 Jahre, Diplompsychologe

Compass Group

Ich hatte mich bei der Compass Group, einem großen Catering-Anbieter, für ein Management-Trainee-Programm beworben und sowohl ein Vorstellungsgespräch als auch einen psychologischen Test durchlaufen. Als man mich anrief, um mir das Ergebnis des Vorstellungsgespräches mitzuteilen, wurde ich mündlich zu einem Assessment Center eingeladen. Zwei Tage später folgte die schriftliche Einladung mit entsprechenden Unterlagen. Darunter waren neben allgemeinen Unternehmensinformationen auch Materialien für die Ausarbeitung einer Präsentation.

Bei der Vorbereitung auf das Assessment Center konzentrierte ich mich in erster Linie auf die Präsentation, da dafür die meisten Informationen vorlagen. Zusätzlich recherchierte ich auf der Internetsite des Unternehmens, stöberte in Fachzeitschriften und nutzte natürlich hauptsächlich die Materialien, die mitgeschickt wurden. Außerdem zog ich einschlägige Ratgeber zu Rate.

Angereist bin am Tag vor der Veranstaltung, leider aber erst so spät, dass ich keinen der anderen Teilnehmer kennenlernen konnte. Am nächsten Morgen wurden wir vom Hotel abgeholt, um zum Tagungszentrum gebracht zu werden, wo das Assessment Center stattfand. Dabei traf ich die ersten anderen Teilnehmer. Wir sprachen uns an und es war für mich interessant zu sehen, wer noch eingeladen worden war. Es kam gleich ein persönlicher Kontakt zustande, man sprach über das Vorstellungsgespräch und über unsere Erwartungen. Schließlich kamen wir mit den restlichen Mitbewerbern zusammen und es ging los mit einer Vorstellungsrunde. Sowohl die Beobachter als auch die anderen Teilnehmern saßen um einen großen Tisch herum. Nachdem sich jeder vorgestellt hatte, wurde der Tagesablauf in der Agenda gezeigt. So wussten wir, was für Übungen kommen würden und was uns erwartete.

Danach teilten sich die Beobachter in drei Gruppen auf. Wir waren neun Kandidaten und sieben Beobachter, die auf drei Gruppen verteilt wurden. Die Kandidaten wurden einzeln zu den Übungen gebeten, wobei immer so durchrotiert wurde, dass jeder Beobachter jeden Kandidaten einmal gesehen hat – natürlich aber immer zu unterschiedlichen Übungen.

Die erste Übung war eine Präsentation. Das Präsentationsmedium war völlig freigestellt, man hatte also Gestaltungsmöglichkeiten. Trotzdem hielt jeder eine Powerpoint-Präsentation. Das Wichtigste bei dieser Übung war, wie ich denke, sich selbst gut darzustellen und zu präsentieren. Nach den zehn Minuten Redezeit hatte man gut fünf Minuten Zeit, um Nachfragen zu beantworten. Hier wurde auf Dinge geachtet wie: „Bin ich mit den Inhalten auch vertraut?“, „Kann ich auch auf kritische Nachfragen ein bisschen mehr dazu sagen?“, „Kann ich meinen Gedankengang auch skizzieren?“, „Kann ich nicht nur kompetent antworten, sondern lasse ich mich auch nicht abbringen von einer bewusst kritisch gestellten Frage?“.

Zusätzlich glaube ich, dass es wichtig ist, sich von den anderen Kandidaten abzuheben. Man sollte eine gewisse persönliche Note hineinbringen – irgendeine pfiffige Idee. Damit bleibt man noch besser im Gedächtnis der Beobachter haften.

Zwei der weiteren Übungen waren Rollenspiele, einmal ein simuliertes Mitarbeitergespräch und einmal ein Gespräch mit dem Chef.

Für die erste Übung wurde uns eine einseitige Fallbeschreibung gegeben. Danach hatten wir 15 Minuten Zeit, um sie durchzulesen und uns vorzubereiten. Es war eigentlich eine typische Übung, wie man sie in den Büchern liest. Man hat einen Mitarbeiter mit diversen Problemen und soll mit einer konkreten Arbeitsanweisung den Mitarbeiter wieder motivieren, ihn für ein Projekt gewinnen und gleichzeitig die beschriebenen Probleme lösen. Nach der Vorbereitung ging es zu den Einzelgesprächen, wobei einer der Beobachter den Mitarbeiter bzw. den Chef simulierte. Er gab sich Mühe, es uns nicht zu leicht zu machen, und das Gespräch war relativ anspruchsvoll. Man kam nicht mit ein paar guten Argumenten aus, sondern musste sich gezielten und kritischen Nachfragen erwehren.

Die letzte Übung war eine Gruppenübung, wir sollten eine Praxisaufgabe lösen: die Bestückung eines Regals mit einem Sortiment an Waren. Es ging darum zu entscheiden, welche Produkte in das Sortiment aufgenommen werden und wie diese angeordnet werden sollten.

Da wir neun Kandidaten waren, wurde eine Gruppe mit fünf und eine mit vier Teilnehmern gebildet.

Insgesamt waren 45 Minuten vorgegeben. In den ersten fünf Minuten hatte man Zeit, die Anweisungen durchzulesen, und dann ging es darum, sich eine Strategie zu überlegen, die Strategie zu begründen und sich untereinander zu einigen, wie das Sortiment zusammengesetzt sein soll. Am Schluss trugen wir kurz vor, warum wir uns wie geeinigt haben.

Insgesamt war die Stimmung eigentlich ziemlich entspannt, da drei Beobachter dabei waren, die wir schon vom Vorstellungsgespräch kannten. Insofern hatte man schon von Anfang an das Gefühl, dass „man sich kennt“.

Während der Pausen mischten sich die Beobachter unter die Teilnehmer. Die Beobachter hatten schon zu Beginn gesagt, man könne sie ansprechen und das Gespräch ergab sich recht oft. Durch diesen Kontakt und das gute Verhältnis der Teilnehmer untereinander entstand nie eine extreme Prüfungsatmosphäre.

Zwar war schon den ganzen Tag über auf beiden Seiten eine gewisse Anspannung zu spüren, trotzdem fühlten wir Teilnehmer uns als eine Gemeinschaft. Das lag vielleicht auch daran, dass bis auf die letzte Übung alle Aufgaben einzeln zu bewältigen waren. Daher entstanden keine Konkurrenzsituationen. Jeder kam nach jeder Aufgabe in das Foyer, wo er die anderen traf und sich austauschen konnte: „Wie war es bei dir…“.

Am Abend teilten uns die Beobachter mit, wie die weiteren Schritte aussehen würden, und es wurde angekündigt, dass wir die Ergebnisse des Assessment Centers schon am nächsten Tag erfahren würden. Danach gingen wir ziemlich schnell auseinander.

Am folgenden Tag bekam ich telefonisch sowohl ein ausführliches Feedback als auch – meine Zusage für das Trainee-Programm.

Stephan S., 26 Jahre, Diplomökonom

Deutsche Bahn

Die Einladung zu einem Assesment Center bei der Deutschen Bahn (meinem ersten Assessment Center) erhielt ich zwei Wochen vor dem eigentlichen Termin, so dass nicht sehr viel Zeit blieb, mich gründlich darauf vorzubereiten. Details zum Ablauf des eintägigen Verfahrens wurden nicht mitgeteilt, aber dem Schreiben lagen Informationsbroschüren über das Unternehmen Deutsche Bahn bei. Als Vorbereitung versuchte ich mir so viel wie möglich über die verschiedenen Unternehmenszweige und deren Besonderheiten zu merken, außerdem besorgte ich mir ein Buch über Assessment Center und las es sorgfältig durch. Allerdings verzichtete ich darauf, die einzelnen Aufgabentypen zu üben, was sich als ungünstig erwies, da ich vorher keinerlei Erfahrung mit diesem Verfahren hatte.

Am Morgen des großen Tages fuhr ich mit dem Zug nach Frankfurt zur angegebenen Adresse in einem Schulungszentrum der Deutschen Bahn.

Am Empfang sammelten sich alle Teilnehmer, so dass wir uns schon etwas in Augenschein nehmen konnten und die ersten Unterhaltungen führten. Bald wurden wir abgeholt und in einen Seminarraum gebracht, in dem schon alle sechs Beobachter auf uns warteten. Wir setzten uns an Tische, die in einem Halbkreis angeordnet waren, mit Blick auf die Beobachter und die Person, die uns hereingebracht hatte und die sich als Moderator des Assessment Centers zu erkennen gab.

Als Erstes erfolgte eine Vorstellungsrunde, bei der jeder der zwölf Teilnehmer kurz seinen Namen und Werdegang nannte und auch die Beobachter und der Moderator sich vorstellten und den Ablauf des Tages erläuterten.

Anschließend hielt der Moderator eine etwa halbstündige Unternehmenspräsentation, bei der wir uns Notizen machten. Und schon ging es los mit der ersten Übung – einer Gruppendiskussion zu dem Thema „Wo gibt es Verbesserungsmöglichkeiten für die Deutsche Bahn“.

Schnell zeigte sich, wer aus der Gruppe die Stimmführer waren, und ich hatte etwas Mühe, meine Beiträge anzubringen, da die Diskussion stark von zwei Teilnehmern dominiert war.

Es gab Teilnehmer, die sich insgesamt – wenn überhaupt – nur einmal zu Wort meldeten, während andere fast permanent redeten.

Nach einer Dreiviertelstunde gab der Beobachter uns die Gelegenheit zu einer kurzen Zusammenfassung und beendete dann die Übung.

Es folgte eine kurze Pause, in welcher die Gruppe in zwei Untergruppen geteilt und in zwei andere Seminarräume verwiesen wurde. Die freie Zeit unterhielten wir Teilnehmer uns über uns selbst und über die erste Übung und mir fiel überrascht auf, dass sich statt einer Konkurrenzsituation eher eine Art Kameradschaft entwickelte. Wir verstanden uns eigentlich erstaunlich gut, wenn man bedenkt, dass wir alle um insgesamt zwei Stellen kämpften.

Die nächste Anweisung für meine Untergruppe war die Vorbereitung auf eine Selbstpräsentation. Wir bekamen Overhead-Folien und farbige Stifte und hatten die Aufgabe, in einer halben Stunde die Unterlagen für eine zehnminütige Präsentation über das Thema: „Persönlicher Werdegang in Hinblick auf die Eignung für die ausgeschriebene Stelle im Traineeprogramm Personalentwicklung“ anzufertigen. Dann wurden wir einzeln zu den Präsentationen in einen weiteren Raum hineingerufen.

Ich verschätzte mich leider völlig mit der Zeit, so dass ich nach den vorgeschriebenen zehn Minuten erst bei meinem ersten Praktikum angekommen war und gestoppt wurde. Ich beantwortete noch drei Fragen und meine Präsentation war vorbei. Das war wirklich ärgerlich, ich hatte meine Chance verpasst, meine, wie ich fand, gut vorbereitete Darstellung an den Mann zu bringen. Inzwischen würde mir das nicht mehr passieren, da ich gelernt habe, Zeitvorgaben besser einzuplanen und einzuhalten.

Die erste Hälfte des Assessment Centers war geschafft und wir wurden zum Mittagessen in einen schön gestalteten Bereich der Kantine gebracht, wo wir auch die andere Untergruppe wieder trafen. Wir verteilten uns auf mehrere Tische, an denen auch die Beobachter Platz nahmen, so dass sich die Gelegenheit zu etwas privaterer Kontaktaufnahme ergab. Ich wäre eigentlich lieber nur mit Teilnehmern am Tisch gesessen, aber das wäre vielleicht nicht sehr klug gewesen.

Nach dem Essen gingen wir wieder zurück in unsere Seminarräume und wurden mit einem schriftlichen Test konfrontiert, der mich stark an gängige Intelligenztests erinnerte. Wir überstanden eine sehr anstrengende Stunde und hatten anschließend Gelegenheit zu einem Kaffee, bis wir zur vierten und letzten Aufgabe gerufen wurden.

Hier handelte es sich um ein Rollenspiel. Man selbst schlüpfte in die Rolle eines Vorgesetzten, der einen unwilligen Mitarbeiter zu besserer Arbeit motivieren sollte. Es galt, die Gründe für die schlechte Leistung herauszufinden und den Mitarbeiter dazu zu bringen, eine zusätzliche Aufgabe anzunehmen. Dies gestaltete sich bei mir etwas schwierig, da sich mein „Mitarbeiter“ ziemlich störrisch zeigte und zu wenig Zugeständnissen bereit war. Wie man mir hinterher mitteilte, hatte ich mich wohl hier nicht konsequent und durchsetzungsfähig genug gezeigt.

Die Gruppe wartete schließlich gemeinsam, bis alle Teilnehmer die letzte Übung durchlaufen hatten und die Beobachter und der Moderator mit den Beurteilungen fertig waren. Wir wussten, dass wir jetzt ein Feedbackgespräch erhalten würden, bei welchem uns auch die Entscheidung, ob wir eingestellt würden oder nicht, mitgeteilt wurde. Ziemlich aufgeregt verglichen wir unsere Leistungen, während einer nach dem anderen hereingerufen wurde. Mein Ergebnis war für mich nicht überraschend, meine Leistungen bei der Präsentation und dem Rollenspiel waren nicht überzeugend genug gewesen, so dass ich leider für die Stelle nicht in Frage kam. Ich glaube aber, dass ich heute mit größerer Übung und Erfahrung anders abgeschnitten hätte. Die beiden Teilnehmer, die schließlich eine Zusage bekamen, waren dann auch jene, die ich selbst ausgewählt hätte.

Saskia H., 26, Diplomökonomin

Gruner & Jahr

Ich hatte mich beim Druck- und Verlagshaus Gruner & Jahr beworben und wurde zu einem eintägigen Assessment Center eingeladen.

Dieses bestand aus einem fiktiven Konfliktgespräch, einem Bewerbungsgespräch, einer Gruppenaufgabe mit Ergebnispräsentation und einem Feedbackgespräch.

Nach der Begrüßungs- und Vorstellungsrunde, bei der alle Bewerber und auch alle Unternehmensangehörige ein paar Worte über sich selbst und ihren Werdegang sagten, wurden wir einzeln zu einem Rollenspiel gerufen.

Meine Aufgabe war es, ein Konfliktgespräch mit einer Mitarbeiterin zu führen. Ich sollte sie auf einen Fehler hinweisen und bei ihr eine Verhaltensänderung herbeiführen. Es war nicht ganz leicht, dabei authentisch rüberzukommen und Einfühlungsvermögen zu zeigen, weil die Situation so künstlich war.

Als nächstes hatte ich eine Art Bewerbungsgespräch mit zwei Führungspersonen. Die beiden waren nette Personen aber relativ tough!

Sie stellten Fragen über meinen Werdegang, über das Unternehmen und über Medien allgemein. Dabei war es wichtig, auf kritische Nachfragen vorbereitet sein, sich gut über das Unternehmen informiert zu haben, etwas Intelligentes über Medien sagen zu können und eigene Entscheidungen im Lebenslauf gut begründen zu können. Danach kamen wir wieder in der Gruppe zusammen und hatten ein gemeinsames Mittagessen.

Am Nachmittag kam die Gruppenübung dran: Wir wurden in Teams bestehend aus vier Teilnehmern aufgeteilt und bekamen Zeit zur Bearbeitung einer Gruppenaufgabe mit medienbezogenem Inhalt. Dabei wurden wir von drei Beobachtern beobachtet. Anschließend gab es eine Präsentation der Ergebnisse in der Gruppe, vor fünf Leuten, die kritische Fragen dazu stellten. Wie später auch im Feedbackgespräch gesagt wurde, kam es vor allem auf die Interaktion in der Gruppe an und weniger auf inhaltlich richtige Beiträge.

Zum Abschluss bekamen wir eine entspannte Führung durchs Haus, die wirklich interessant war.

Abends folgte ein mehr oder weniger ausführliches Feedbachgespräch, bei dem direkt bekannt gegeben wurde, ob man ein Angebot bekam oder nicht.

Susanne G., 25, Wirschaftspädagogin

2.8  Grundvoraussetzung für alle Gruppen- und Zweierübungen – Gesprächsführung und Kommunikation

Ein Assessment Center unterscheidet sich von den meisten Personalauswahlinstrumenten dadurch, dass die Teilnehmer zu einem großen Teil danach beurteilt werden, wie sie untereinander und mit den Beobachtern interagieren. Man beobachtet, wie Sie kooperieren oder konkurrieren, wie Sie führen oder geführt werden, wie Sie andere überzeugen oder sich überzeugen lassen und man beurteilt Ihre Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und Ihre Ideen und Ziele zu vertreten. Die Grundvoraussetzung all dessen ist Ihr Wissen und Ihr Geschick im Bereich der zwischenmenschlichen Kommunikation. Aus diesem Grund lohnt es sich, einen genaueren Blick auf die Grundprinzipien, die Regelmäßigkeiten und auch die Fallstricke der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Menschen zu werfen, die der folgende theoretische Exkurs Ihnen erläutern soll.

2.8.1  Grundlagen der Kommunikation

Das Grundmodell der zwischenmenschlichen Kommunikation gleicht dem Vorgang der elektronischen Datenübertragung. Auf der einen Seite befindet sich ein Sender , der etwas mitteilen will. Er kodiert seine Nachricht in erkennbare Zeichen und sendet sie an den Empfänger, indem er zum Beispiel lächelt und begrüßende Worte spricht. Der Empfänger muss die Nachricht entschlüsseln. In der Regel stimmen gesendete und empfangene Nachricht größtenteils überein, so dass eine Verständigung stattgefunden hat.

Indem der Empfänger nun reagiert und damit seinerseits zum Sender der Antwort-Nachricht wird, kann der ursprüngliche Sender im Idealfall erkennen, wie sein Gegenüber die Nachricht verstanden hat, wie sie bei ihm angekommen ist und was sie bei ihm bewirkt hat. So kann der Sender halbwegs überprüfen, ob seine Sende- Absicht mit dem Empfangsresultat übereinstimmt. Eine explizite Rückmeldung der wahrgenommenen Nachricht nennt man Feedback .

Was enthält eine Nachricht?

Nun ist sicherlich jedem bekannt, dass in einer Nachricht mehr mitschwingt als der reine Sachinhalt der gesprochenen Worte. Wenn Ihr Vorgesetzter Sie mit einem vorwurfsvollen: „Es ist zwanzig nach fünf“ begrüßt, will er Sie vermutlich nicht über die Uhrzeit informieren, sondern deutlich machen, dass er sich über Ihre Verspätung ärgert.

Nach dem Modell des Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun enthält jede Nachricht vier Seiten:

- Die reine Sachinformation (Sachinhalt),
- eine Aufforderung (Appell),
- eine Beziehungsauskunft (Beziehung) und

- eine Information über sich selbst (Selbstkundgabe).

Dies ist sowohl für das Senden als auch für die Interpretation der Nachricht von Bedeutung. In der Abbildung 4 werden die vier Seiten einer Nachricht noch einmal verdeutlicht.

Der Sender schickt eine Nachricht los, die Folgendes erhält:

(1) Den Sachinhalt , der Informationen über die mitzuteilenden Dinge und Vorgänge enthält: „Es ist zwanzig nach fünf.“ Der Sachinhalt ist der Aussageninhalt, der den geringsten Interpretationsspielraum lässt. Oft wird jedoch nur scheinbar um einen Sachinhalt gestritten. In Wirklichkeit handelt es sich um ein Aushandeln der – oder in der aggressiveren Variante um einen Kampf um die – Beziehungsdefinition. Typische Machtkämpfe verdecken in der scheinbaren Diskussion, wer Recht hat, den Wettstreit, wer der Stärkere oder Mächtigere ist.

(2) Die Selbstkundgabe , durch die der Sender etwas über sich selbst mitteilt – über seine Persönlichkeit und über seine aktuelle Stimmung (sei es beabsichtigt oder nicht). In unserem Beispiel könnte Ihr Chef Folgendes ausdrücken wollen: „Ich ärgere mich und fühle mich nicht ernst genug genommen durch Ihre Verspätung.“ Viele Menschen offenbaren sich nicht direkt, sondern nutzen Fassadentechniken, um sich anders (besser, unangreifbarer, höflicher etc.) darzustellen. Hinter der Frage „Ach, ist das schon dein endgültiger Entwurf?“ steckt vermutlich in Wirklichkeit die Botschaft „Er gefällt mir nicht“. Persönliche Ich-Botschaften werden durch unpersönliche „Man-“ oder „Es-Formulierungen“ ersetzt: „Es war langweilig“ statt „Ich habe mich gelangweilt“ oder „Man hat kein Wort verstanden“ statt „Ich habe es nicht verstanden“. Oder aber Ich-Botschaften werden zu Du-Vorwürfen: „Du hörst mir nie zu“ statt „Ich fühle mich nicht ernst genommen“.

Abb. 4: Schulz von Thun: Die vier Seiten einer Nachricht (Quelle: Schulz von Thun, F., Miteinander reden)

(3) Den Beziehungshinweis , durch den der Sender zu erkennen gibt, wie er zum Empfänger steht, was er von ihm hält und wie er die Beziehung zwischen sich und ihm definiert: „Wir haben eine Beziehung, in welcher Sie pünktlich sein sollten!“ Beziehungsaspekte drücken sich vor allem in Mimik, Gestik und Tonfall aus und steuern entscheidend die Gefühle, die die Nachricht beim Empfänger hinterlässt.

(4) Den Appell , also den Versuch, in bestimmter Richtung Druck auszuüben, die Aufforderung, in gewünschter Weise zu denken, zu fühlen oder zu handeln: „Bitte entschuldigen Sie sich und kommen Sie das nächste Mal pünktlicher!“ Gründe wie Höflichkeit, Angst vor Zurückweisung oder Vermeidung von Verantwortungsübernahme veranlassen viele Menschen, Appelle und Bitten nur indirekt auszudrücken, statt sie offen zu äußern, so dass sie sich immer noch mit einem „Das habe ich doch nie verlangt“ von ihrem Appell distanzieren können. Dies kann so weit gehen, dass eine Nachricht sogar zwei entgegengesetzte Appelle, so genannte Double-Bind-Appelle beinhalten kann. So sagt Ihnen Ihr Vorgesetzter vielleicht, „Na ja, das kann jedem passieren“, blickt Sie jedoch nach wie vor verärgert an.

Die gesendete Nachricht, in unserem Beispiel „Es ist zwanzig nach fünf!“, hört nun der Empfänger der Nachricht und beginnt zu interpretieren. Dabei ist es natürlich kein Wunder, wenn nicht jede Absicht gleich erkannt wird. Auf welchem Ohr ist der Empfänger besonders empfindlich? Wie entschlüsselt er die Nachricht?

(1) Mit dem Sach-Ohr versucht er den sachlichen Informationsgehalt zu verstehen. „Es ist zwanzig nach fünf.“

(2) Mit dem Selbstkundgabe-Ohr forscht er nach den Motiven: Was gibt mein Gegenüber von sich preis, wie fühlt er oder sie sich? Auf unser Beispiel zurückkommend vermuten Sie durch die Bemerkung Ihres Vorgesetzten: „Oh, er scheint verärgert zu sein.“

(3) Mit dem Beziehungs-Ohr interpretiert der Empfänger, was der Sender von ihm zu halten scheint und wie er die Beziehungsebene zu ihm sieht. Dementsprechend fühlt er sich behandelt (z. B. gelobt, geschmeichelt, angegriffen, beschuldigt). Dieser Aspekt ist sehr emotional besetzt und bestimmt entscheidend den weiteren Verlauf der Beziehung zwischen Sender und Empfänger. Missverständnisse auf der Beziehungsseite der Nachricht gehören zu den Kommunikationsstörungen mit den weitreichendsten Folgen. „Er hält mich also für seinen Lakaien, der nichts anderes zu tun hat, als für ihn zu springen!“

(4) Mit dem Appell-Ohr hört der Empfänger die Bitte oder die Aufforderung heraus, die er an sich gerichtet spürt. „Ich soll also nach seiner Pfeife tanzen!“ Jeder Mensch nimmt diesen Druck sehr unterschiedlich wahr, viele Menschen, insbesondere Frauen reagieren sehr stark selbst auf subtile Appelle, während andere Menschen nur explizite Appelle als solche erkennen.

Bedenkt man diese Vielzahl von möglichen Bedeutungen und Interpretationsmöglichkeiten einer Nachricht, ist es eigentlich verwunderlich, dass Menschen überhaupt in der Lage sind, miteinander zu sprechen. Dass es im Regelfall dennoch funktioniert, liegt zum einen daran, dass Menschen eines Kulturkreises ähnliche Angewohnheiten haben, gewisse Dinge auszudrücken, zum anderen genügt es für ein alltägliches Gespräch, wenn nur etwa 70 Prozent der Bedeutung der Nachrichten richtig verstanden werden. Das wechselseitige Kommunizieren und das damit verbundene Feedback wirkt wie ein Regelkreis der ständigen Bedeutungsmodifizierung, so dass beide Partner sich im wahrsten Sinne des Wortes verstehen.

Was aber passiert, wenn man nun nicht miteinander auskommt – sich eben nicht versteht? In vielen Fällen beruhen solche Situationen auf Missverständnissen.

Um dies zu verdeutlichen, sehen wir uns folgendes Beispiel an:

Der Chef spricht eine neue Mitarbeiterin in der voll besetzten Betriebskantine an: „Ist hier noch frei? Darf ich mich zu Ihnen setzen?“

Die Frau antwortet schlicht „Ja“, blickt jedoch verunsichert und versteift ihren Körper. Der Mann setzt sich hin, beugt sich zu ihr und beginnt eine höfliche Plauderei, indem er sie über ihre Arbeit befragt. Die Frau antwortet einsilbig, bis sie auf einmal aufspringt und mit einem „Ich muss dringend wieder zur Arbeit!“ den Tisch verlässt.

Nehmen wir an, der Chef hätte mit seiner Plauderei nur Folgendes ausdrücken wollen:

Selbstkundgabe: „Ich möchte Sie als neue Mitarbeiterin gerne kennen lernen und ein wenig mit Ihnen plaudern.“

Beziehung: „Ich finde Sie sympathisch und wir können ein unverfängliches Gespräch führen.“

Appell: „Lassen Sie uns mit einem netten Gespräch die Zeit vertreiben!“

Die verunsicherte Mitarbeiterin hat, vielleicht bedingt durch schlechte Erfahrungen, jedoch etwas völlig anderes gehört. Für sie lautete die Botschaft des Chefs folgendermaßen:

Selbstkundgabe: „Ich will Sie auch in den Pausen kontrollieren.“

Beziehung: „Sie arbeiten nicht gut und schon gar nicht genug, haben sicherlich Fehler gemacht und müssen daher überwacht werden.“

Appell: „Strengen Sie sich mehr an!“

Aus ihrer Sicht, hat sie also völlig verständlich reagiert – für den Chef kommt die plötzliche Flucht jedoch aus heiterem Himmel und verärgert ihn. Ihm ist nicht klar, dass er den stummen Appell: „Bitte lassen Sie mich in Ruhe essen!“, der sich in der Einsilbigkeit und der abweisenden Körperhaltung der Frau ausgedrückt hat, schlichtweg übersehen hat. Und ihr ist nicht klar, dass man die vermeintliche Kontrolle ihres Gegenübers auch als Höflichkeit oder Geselligkeit interpretieren konnte.

Jeder Mensch hat seine ganz eigene Weise, sich mitzuteilen. Die einen sind, geprägt durch Kulturkreis, Geschlecht und Erziehung nur sehr indirekt in ihrer Ausdrucksweise, öffnen sich kaum, sind zurückhaltend und fordern oder kritisieren nie etwas explizit, sondern lassen nur andeutungsweise ihre wahre Meinung durchklingen. Andere Menschen nehmen dagegen kein Blatt vor den Mund und scheuen sich nicht, offen alles auszusprechen, was sie ausdrücken wollen. Ebenso achten vor allem erstgenannte Personen vermehrt auf die „Zwischentöne“ in der Kommunikation, erkennen Andeutungen und versteckte Botschaften, interpretieren jedoch leichter Dinge in eine Nachricht hinein, die der Sender so nicht mitteilen wollte. Dagegen stehen jene, die kaum den berühmten „Wink mit dem Zaunpfahl“ verstehen und nur reagieren, wenn etwas genau so gesagt wurde, wie es gemeint war. „Wenn du das so meinst, warum sagst du es denn dann nicht?“

Jeder ist sich natürlich sicher, sich völlig verständlich ausgedrückt zu haben – und ebenso sicher, sein Gegenüber richtig verstanden zu haben. Man kommt gar nicht auf die Idee, dass die eigene Botschaft vom Gesprächspartner vielleicht falsch aufgefasst worden sein könnte, oder dass man selbst die Aussage oder Geste des anderen missverstanden hat. Viele Menschen reagieren standardmäßig nach denselben Mustern, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass man auf jeden Satz, den man hört, verschieden reagieren kann.

Oft ist dies der Beginn eines Konfliktes oder einer unterkühlten Beziehung, obwohl die Beteiligten ursprünglich beste Absichten hatten. Jeder kennt ähnliche Situationen, sowohl im Privatleben mit den Freunden oder gerade auch dem eigenen Partner als auch im Arbeitsleben.

Gerade im Assessment Center ist sowohl in den Gruppenübungen, den Rollenspielen aber auch den informellen Zusammenkünften wie den Pausen oder Wartezeiten ein hohes Maß an Verständnis und eine gute Beziehung zu den anderen Teilnehmern und Beobachtern erfolgsentscheidend. Hier zeigt sich Ihre Sozialkompetenz, die ein wichtiges, wenn nicht sogar das wichtigste Kriterium für Ihre Eignungsbeurteilung darstellt.

2.8.2  Störungen vermeiden

Wie lassen sich Störungen der Kommunikation vermeiden oder zumindest vermindern? Den ersten Schritt haben Sie schon getan, indem Sie sich durch die Lektüre dieses Kapitels mit den verschiedenen Störungsquellen in der Kommunikation auseinandergesetzt haben.

Wir haben gesehen, dass eine Nachricht keineswegs eindeutig ist, sondern eine Vielzahl möglicher Bedeutungen beinhalten kann. So ist es einleuchtend, dass dieses System der Kommunikation und damit der Interaktion störanfällig ist und schnell eine unerwünschte Eigendynamik entwickeln kann.

Dieses Wissen ermöglicht es zum Beispiel einem geschulten und einfühlsamen Vorgesetzten, in seiner Kommunikation besser auf die drei versteckten Seiten der Nachrichten seiner Mitarbeiter zu achten und darauf einzugehen. Seinerseits kann er versuchen, so eindeutig zu kommunizieren, dass sein Team die Nachricht richtig versteht. Ebendiese Fähigkeit wird in einem Assessment Center beispielsweise im Rollenspiel geprüft.

Friedemann Schulz von Thun beschreibt dies so: Ein Sender hat vier Zungen, ein Empfänger hat vier Ohren für die vier Aspekte einer Nachricht. Als Sender sollte man lernen mit nur einer Zunge zu reden, als Empfänger hingegen mit allen vier Ohren zu hören. Beides kann man üben und erlernen.

Die Bedeutung des Feedbacks: Aktives Zuhören

Wie kann man nun vorgehen, um sicherzustellen, dass man seine Mitmenschen richtig versteht, und ihnen somit zeigen, dass man sie ernst nimmt? Wie eingangs gesagt, besteht Kommunikation aus einem Kreislauf von Nachrichten zwischen zwei oder mehr Personen. Die leichteste Methode, Missverständnisse zu vermeiden, ist es, dem Sender zurückzumelden, wie man seine Botschaft interpretiert hat. Dies kann man tun, indem man aktiv zuhört. Im klassischen Gespräch nutzt man meist die Zeit, während der andere spricht, um sich zu überlegen, was man selbst gleich sagen will, wenn der Gesprächspartner mit seiner Aussage fertig ist. Besser ist es jedoch, die Zeit auch zu nutzen, um sich darüber klar zu werden, was der andere sagen will.

Um nun richtig auf das einzugehen, was der andere gesagt hat, hilft es, die verstandene Nachricht mit eigenen Worten zu wiederholen. Die Kunst dabei ist, zurückzumelden, was der andere zwischen den Zeilen zum Ausdruck bringt, ohne dafür eigens Wörter zu benutzen.

In einem Assessment Center-Rollenspiel könnte zum Beispiel folgende Situation entstehen: Ihr fiktiver Mitarbeiter antwortet auf Ihre Forderung nach Mehrarbeit nicht mit: „Das ist mir zu viel und Sie sind ein Sklaventreiber“, sondern murmelt unwillig: „Kein Problem“, weicht aber der Aufgabe aus und lässt sich nicht festlegen. Durch aktives Zuhören können Sie versuchen, diesen mitschwingenden Gefühlsanteil in Worte zu kleiden. Sie könnten nun sagen: „Ich weiß, ich verlange mehr als das übliche Maß von Ihnen und Sie haben vielleicht das Gefühl, das sei nicht gerechtfertigt, aber meine Bitte hat folgende Gründe…“. Sie gehen damit auf das ein, was den Mitarbeiter tatsächlich beschäftigt, statt ihn einfach nur anzuweisen.

Der Mitarbeiter wird vielleicht nicht sofort positiv reagieren. Aber er nimmt wahr, dass er verstanden wird und muss seinen Unwillen nicht weiter demonstrieren. Das hätte er jedoch getan, wenn Sie als Vorgesetzter sich über seinen Unwillen einfach hinweggesetzt hätten. Jeder Mensch möchte ernst genommen und verstanden werden und ist nur dann zu einer Kooperation bereit.

Aktives Zuhören bedeutet: Zu versuchen, sich in den Gesprächspartner einzufühlen, beim Gespräch mitzudenken und dem Gesprächspartner Aufmerksamkeit und Interesse entgegenzubringen. Durch verbale und nonverbale Aufmerksamkeitsreaktionen wird dem Partner gezeigt, dass man aufmerksam ist, dass man versucht zu verstehen und dass man Interesse und Anteilnahme aufbringt. Dabei können verschiedene Techniken des aktiven Zuhörens eingesetzt werden:

- Paraphrasieren – Die Aussage wird mit eigenen Worten wiederholt.

- Verbalisieren – Die Gefühle, die Emotionen des Gegenübers werden gespiegelt, z. B. „Sie sind, glaube ich, gerade ziemlich frustriert.“

- Nachfragen – „Meinten Sie mit Ihrer Frage, ich soll den Sinn und Zweck der Aufgabe noch einmal erklären oder die Durchführung?“

- Zusammenfassen – Das Gesagte wird wie in einem Zeitungsartikel mit wenigen Worten zusammengefasst.

- Unklares klären – „Sie haben gesagt, Sie hätten Probleme mit der Zeiteinteilung. Welche Aspekte meinen Sie genau?“

- Weiterführen – „Sie sagten Ihrem Kollegen, er hätte Sie nicht richtig instruiert, wie reagierte er darauf?“

Mit Hilfe dieser und ähnlicher Techniken können Sie frühzeitig Störungen in der Kommunikation klären, bevor diese zu Problemen in der Beziehung zu anderen Personen führen. So erzeugen Sie auch mit verschlossenen Menschen eine offene, einfühlsame und in die Tiefe gehende Gesprächskultur.

2.8.3  Die Beziehung: Engels- und Teufelskreise in der Interaktion

Jeder kennt sicherlich aus seinem Privat- oder Berufsleben Beispiele von zwei Menschen, die Probleme miteinander haben, wobei einer dem anderen ein Fehlverhalten vorwirft. Sehen wir uns folgendes Beispiel an:

Nehmen wir eine Vorgesetzte, die auf einen Mitarbeiter schimpft, er höre ihr gar nicht zu, wenn sie ihm etwas erkläre, sondern starre gelangweilt in die Gegend oder rede dazwischen, fast wie ein unwilliges Schulkind. Fragt man jedoch den Mitarbeiter, stellt dieser die Situation ganz anders dar. Er fühlt sich bevormundet und wie ein kleines Kind behandelt. Als Reaktion darauf ging er auf Abstand und nimmt nun die Erklärungen seiner Chefin schließlich kaum mehr an.

Trotz ursprünglich guten Willens beider Personen spitzt sich die Situation immer mehr zu, eine Zusammenarbeit wird immer unmöglicher, bis der Mitarbeiter schließlich kündigt. Dabei hatte die Vorgesetzte sich so sehr bemüht. Immer eindringlicher hatte sie versucht, ihren Mitarbeiter zu überzeugen, immer ausführlicher wurden ihre Erläuterungen. Der Mitarbeiter hingegen zog sich immer mehr zurück und reagierte immer weniger auf die Vorgesetzte. Wer ist schuld? Wer hat angefangen? Die Frage nach dem Anfang ist in etwa so müßig wie die Frage nach der Henne und dem Ei. Einer reagiert auf den anderen – sieht die Schuld bei ihm – und verstärkt darum das eigene Bemühen, um den anderen zu ändern. Dies führt dazu, dass das Gegenüber als Gegengewicht wiederum seine Position verstärkt. Die kreisförmige Interaktion – in der Psychologie spricht man von einem System – entwickelt sich zu einer Spirale mit immer extremeren Verhaltensweisen, bis beide die Beziehung als äußerst unerfreulich erleben.

Abb. 5: Wer hat angefangen?

Was kann man tun? Für Außenstehende ist ein solcher Teufelskreis oft leicht zu erkennen. Befindet man sich jedoch mitten in einem solchen unheilvollen System, fällt der Überblick oft schwer. Im Assessment Center wird eine solche Situation gerne im Rollenspiel simuliert. Dies kann entweder so geschehen, dass Sie als Vermittler den Konflikt zweier Mitarbeiter schlichten sollen oder Sie befinden sich laut Rollenanweisung selbst in einem solchen Teufelskreis mit einem Vorgesetzten, einem Kollegen oder einem Mitarbeiter.

Der erste Schritt zur Lösung einer solchen Situation ist das bewusste Wissen über das Wesen menschlicher Interaktion. Dieses Wissen ermöglicht es, einen Moment innezuhalten, mental aus der Situation herauszutreten und sich zu fragen: „Was habe ich dazu beigetragen, dass die Situation so ist, wie sie ist?“ – statt nur auf den anderen zu schimpfen.

Der nächste Schritt ist, aktiv den Kreis zu durchbrechen und zu versuchen, mit dem Interaktionspartner über die Situation selbst zu sprechen.

Viele Kommunikationsprobleme können erst dann von den Beteiligten durchschaut und gelöst werden, wenn sie aus dem eingefahrenen System heraustreten und über ihre Art, miteinander zu reden, reden. Dies nennt man Metakommunikation (Kommunikation über die Kommunikation). Wenn Sie diese Technik im Assessment Center anwenden können, zeigen Sie damit sehr gutes Gespür für kommunikative Phänomene, was Ihnen mit Sicherheit positiv angerechnet wird.

Um eine Situation jedoch von vornherein nicht so weit kommen zu lassen, sollte man von Anfang an darauf achten, sein Gegenüber nicht in eine Defensivposition zu bringen, um keine Gegenreaktion zu provozieren. Die Vorgesetzte in unserem Beispiel hatte ihrem Mitarbeiter bewusst oder unbewusst signalisiert: „Ich bin die Lehrerin – du der unwissende Schüler“. Diese Beziehungsdefinition wollte der Mitarbeiter nicht akzeptieren und wehrte ab. Unbewusst fiel er jedoch als Reaktion auf die quasi elterliche Fürsorge in die Rolle des trotzigen Kindes, was ein noch fürsorglicheres Verhalten der Vorgesetzten provozierte. Der Teufelskreis war geschaffen. Das gleiche Beispiel ließe sich mit Kunden, Kollegen oder Freunden durchspielen.

Um eine solche Dynamik zu vermeiden gilt stets Folgendes:

Tipp:

Behandeln Sie Ihr Gegenüber als gleichberechtigten und wertgeschätzten Partner.

Für ein gutes Arbeitsverhältnis gilt es, den Kontaktpersonen Wertschätzung entgegenzubringen und sich weder als (menschlich) überlegen noch unterlegen zu präsentieren. Versuchen Sie ihn oder sie stets als gleichberechtigten Partner zu sehen. Auf diese Weise kann Ihr Gegenüber von Ihnen auch unangenehmere Anweisungen oder Wahrheiten akzeptieren, ohne abblocken zu müssen, um sein Gesicht zu wahren, und wird als Reaktion Sie vermutlich ebenso als gleichberechtigten Partner behandeln. Das ist natürlich nicht immer leicht, dennoch stellt dies mit Sicherheit die fairste und wirksamste Methode dar, mit Menschen umzugehen.

In diesem Exkurs wurden einige Grundprinzipien der menschlichen Kommunikation und Interaktion angerissen, die Sie vielleicht anregen, dieses sicherlich sehr interessante Thema zu vertiefen. Dennoch denken Sie womöglich nach der Lektüre der letzten Seiten: „O Gott – worauf soll man denn alles achten, wenn man kommuniziert, das wirkt doch völlig unnatürlich, wenn man jedes Mal über alle möglichen Kommunikationsregeln nachdenken muss, bevor man jemanden anspricht oder antwortet!“ Sie werden jedoch feststellen, je mehr Sie sich mit diesem Thema auseinandersetzen, desto mehr Verständnis werden Sie für Menschen und Gesprächssituationen entwickeln und desto leichter fällt es Ihnen, Teufelskreise zu vermeiden und mit den unterschiedlichsten Menschen Einigung zu erzielen.

Davon profitieren Sie nicht nur im Assessment Center, sondern auch in Ihrem ganzen Berufs- und Privatleben.

3. Kapitel

Die Übungen – Grundprinzipien, Verhaltenstipps und Trainingsbeispiele

Nachdem Sie sich nun mit der Grundidee und der Funktionsweise eines Assessment Centers vertraut gemacht haben und schon einige Grundsätze über eine gute Vorbereitung erfahren haben, betrachten wir jetzt die einzelnen Aufgabentypen genauer. Die folgenden Kapitel beschäftigen sich mit den klassischen Übungen Präsentation, Gruppendiskussion, Postkorb, Fallstudie sowie Konstruktionsübung und erläutern zusätzliche, im Assessment Center häufig eingesetzte Instrumente wie das Einzelgespräch und verschiedene psychologische Testverfahren.

3.1  Die Präsentation

Eine der Aufgaben, der Sie mit großer Wahrscheinlichkeit in einem Assessment Center begegnen, ist die Präsentation. Diese gehört zu den beliebtesten und am häufigsten eingesetzten Übungen, auf die kaum ein Unternehmen verzichtet.

Bei dieser Übung ist es Ihre Aufgabe, vor Publikum einen selbst ausgearbeiteten Vortrag zu halten. Das Themenspektrum kann dabei ganz unterschiedlich sein. Als Thema eignet sich zum Beispiel Ihre Selbstvorstellung mit Werdegang und Qualifikationen. „Bitte stellen Sie anhand Ihres Lebenslaufes dar, warum Sie für unser Unternehmen geeignet sind.“ Gerne verwendet werden auch allgemeine Themen, auf die Sie sich eventuell nur 15 bis 20 Minuten lang vorbereiten können. „Sollte es deutschlandweit einheitliche Studiengebühren geben?“

Typische Themen sind politische oder gesellschaftliche Probleme, zukünftige Entwicklungen oder berufliche Qualifikationen.

Bei einem Werbe- oder Verkaufsvortrag wiederum sollen Sie einem fiktiven Kundenkreis mit guten Argumenten ein Produkt vorstellen.

Vielleicht handelt es sich bei dem Thema aber auch um die Präsentation der Ergebnisse einer Fallstudie, die Sie zuvor bearbeitet haben und die Sie nun verteidigen müssen.

Die Beobachter können entweder Ihren Ausführungen lediglich zuhören oder Sie in einer anschließenden Diskussion mit gezielten, teilweise kritischen Fragen herausfordern.

Neben Ihren rhetorischen Fähigkeiten wird ein sicherer Umgang mit Präsentationsmedien wie Flipchart oder Powerpoint erwartet.

3.1.1  Der Aufbau einer Präsentation – Grundsätzliche Vorüberlegungen

Beschäftigen Sie sich sehr sorgfältig mit Ihrer Arbeitsanweisung, denn bevor Sie damit beginnen können, Ihren Vortrag zu formulieren, müssen folgende Fragen geklärt werden:

- Was will ich mit meinem Vortrag erreichen?

- Wer sind meine Zuhörer, wen will ich überzeugen?

- Welchen Inhalt will ich vermitteln?

- Mit welchen Mitteln will ich präsentieren?

Diese Überlegungen sind der Grundstock für Ihre Vorbereitung, denn diese Fragen bestimmen sowohl Sinn und Zweck als auch die Art Ihrer Ausführungen. Einen Werbevortrag über Anlagefonds vor einer (fiktiven) Zuhörerschaft von Großkunden einer Bank werden Sie anders aufbauen und präsentieren als eine kritische Pro/Kontra-Erörterung von Umweltschutzthemen vor einem (ebenso fiktiven) Plenum von Studierenden.

Sehen Sie sich die Aufgabenstellung an. Was soll das Ziel Ihres Vortrages sein? Was sollen die Zuhörer am Ende erinnern oder tun? Möchten Sie mit Ihrer Präsentation Ihre Zuhörer über etwas informieren? Möchten Sie zur Meinungsbildung beitragen oder soll ein Entscheidungsprozess angestoßen werden?

Je nach Art der Aufgabenstellung können Sie Ihre Zuhörer belehren, informieren, unterhalten, aufstacheln oder bewegen. Sie können etwas beweisen oder in Frage stellen oder Sie versuchen einfach nur, das Publikum für sich zu gewinnen.

Wichtig ist, dass Ihr Ziel für die Zuhörer transparent ist und erreicht und überprüft werden kann. Auf dieses Ziel aufbauend gestalten Sie die Dramaturgie Ihres Vortrages.

3.1.2  Die Konzeption

Viele Hochschulabsolventen machen den Fehler, ihr Publikum mit Informationen regelrecht zu überfluten. Sie legen Folie um Folie auf und referieren über eine Unzahl an Fakten, ohne darauf zu achten, ob sie ihre Zuhörer überhaupt damit erreichen.

Leider gibt es viele Möglichkeiten, die Zuhörer zu frustrieren. Es ist aber ebenso möglich, eine Präsentation zu einem spannenden Erlebnis zu machen.

Was zeichnet eine gute Präsentation aus? Die Zuhörer sollen in möglichst kurzer Zeit möglichst viel Neues erfahren, und zwar so, dass sie sich dabei nicht langweilen.

Die Aufgabe eines guten Referenten ist es also, für sein Publikum das Zuhören, Zusehen und Verstehen einfach und interessant zu machen.

Man kann eine gute Präsentation mit einem Theaterstück vergleichen, dessen Dramaturgie sorgfältig gestaltet werden sollte, um den gewünschten Effekt zu erreichen: Die Zuhörer zu gewinnen.

Inszenieren Sie einen Spannungsbogen, der auf einen Höhepunkt zusteuert. Wählen Sie einen ansprechenden Einstieg, steuern Sie im Hauptteil mit rhetorischen und visuellen Mitteln auf Ihr Ergebnis zu, belegen Sie dieses möglichst eindrucksvoll und beenden Sie das Ganze mit einem gekonnten Schluss als Finale. Visualisieren Sie dabei Ihre Kernaussagen mit graphischen Hilfsmitteln.

Eines ist sicher, je besser Sie Ihre Präsentation aufbauen und strukturieren, desto effektiver können Sie den Eindruck hinterlassen, den Sie möchten. Deshalb ist eine gute Konzeption für Ihre Präsentation sehr wichtig.

Ein guter Vortrag ist typischerweise nach folgendem Muster aufgebaut:

Abb. 6: Vortragsablauf

3.1.3  Der Einstieg

Eine gute Einleitung entscheidet über den ersten Eindruck, den Ihr Publikum von Ihnen bekommt, und hat damit einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg Ihrer Präsentation.

Selbst wenn Sie im Hauptteil brillante Informationen für Ihre Zuhörer liefern – ohne einen interessanten Einstieg machen Sie es Ihrem Publikum schwer, konzentriert bei der Sache zu bleiben.

Der Einstieg muss Interesse wecken, die Aufmerksamkeit der Zuhörer auf das Thema lenken und das Publikum für den Redner einnehmen.

Nennen Sie das Ziel Ihrer Präsentation. Bauen Sie einen Spannungsbogen auf, indem Sie zum Beispiel gleich zu Anfang eine Behauptung oder Frage aufstellen, die sich durch die gesamte Präsentation hindurchzieht. Die endgültige Antwort z. B. in Form einer Zusammenfassung bildet den Schluss. So könnten Sie bei der Präsentation einer Fallstudie beispielsweise fragen:

„Welche der vorgestellten Methoden erweist sich als die wirksamste?“ und antworten vorläufig: „In meiner Präsentation diskutiere ich die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten und in 20 Minuten wird die Antwort klar werden.“

Oder, falls Sie in einer Selbstpräsentation Ihre Eignung für die ausgeschriebene Stelle begründen sollen, könnten Sie beginnen mit:

„Ich möchte Ihnen beweisen, dass ich durch meine Qualifikation und Motivation für Ihr Unternehmen wertvoll sein kann. Lassen Sie mich mit Ihnen gemeinsam wichtige Einflussfaktoren erörtern, um Sie bis zum Ende meines Vortrags, wie ich hoffe, überzeugt zu haben.“

Günstig ist es, nach dieser Einleitung die Gliederung des Vortrags zu visualisieren und vorzustellen.

Der Einstieg muss zum Thema passen, daher sollte man die Einstiegsart sorgfältig wählen.

Der Frage-Einstieg

- Durch Fragen stellen Sie einen guten Kontakt zum Publikum her.

- Eine rhetorische Frage erregt Aufmerksamkeit und erzeugt Spannung.

- Eine echte Frage, die mit Ja oder Nein beantwortet werden kann, bindet die Zuhörer stark ein und provoziert sie.

Der Gliederungseinstieg

- Dieser Einstieg ist Standard bei Fachvorträgen und wirkt seriös.

- Die Gliederung kann auch mit einer anderen Einstiegsart kombiniert werden.

Der Provokations-Einstieg

- Eine Provokation garantiert Ihnen die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer.

- Sie können Ihr Publikum überraschen, dürfen es jedoch keinesfalls beleidigen.

- Wählen Sie dabei ein Thema, das zwar wachrüttelt, aber auch allgemein akzeptiert wird.

Der Anekdoten-Einstieg

Mit einer persönlichen Geschichte oder einem humorvollen Zitat können Sie ein „leichteres“ Thema beginnen.

Der historische Einstieg

- Sie stellen einen Bezug Ihres Themas zur Vergangenheit her.

- Dies kann sinnvoll sein, wenn Sie eine glaubhafte Verbindung zur Gegenwart herstellen können.

Der Nachrichten-Einstieg

Sie knüpfen Ihren Vortrag an ein aktuelles Thema an.

3.1.4  Der Schluss

Der Schluss ist immer der Höhepunkt einer Präsentation und verankert den Inhalt im Gedächtnis der Zuhörer. Erst der richtige Schluss macht eine Präsentation gelungen. Daher sollte er von Beginn an geplant werden.

Die Formulierung des Schlusses sollte knapp, klar, überzeugend und motivierend sein. Wichtig ist, dass er sitzt und einen markanten, „knackigen“ Abschluss Ihrer Rede bildet.

- Lösen Sie den Spannungsbogen auf, indem Sie das Ergebnis einprägsam zusammenfassen.

- Zählen Sie beispielsweise bei entsprechender Fragestellung noch einmal die wichtigsten Punkte auf, die Sie als geeigneten Kandidaten für die ausgeschriebene Stelle prädestinieren.

- Wenn Sie die Zuhörer anfangs nach ihrer Meinung gefragt haben, fragen Sie sie jetzt noch einmal und geben Sie anschließend die Antwort.

- Schließen Sie mit einem Appell oder einer Handlungsaufforderung, die sich aus dem Ziel Ihrer Präsentation ergibt. Das Ende einer Selbstpräsentation könnte zum Beispiel lauten: „Ich hoffe, dass ich Sie von meiner Motivation und meinen Qualifikationen überzeugt habe, und bitte Sie, mich bei Ihrer Auswahl zu berücksichtigen.“

- Mit einem Einstiegs- und Schlussbild runden Sie Ihre Präsentation perfekt ab.

- Die Wiederholung des Redeziels

- Als wichtigstes Element Ihrer Präsentation nennen Sie sowohl am Anfang als auch am Ende Ihr Ziel.

Die Zusammenfassung

- Die zentralen Themen und Argumente werden nochmals kurz genannt und visualisiert.

- Dabei bildet das wichtigste Argument den Höhepunkt.

Der Schlussappell

Dies ist die Handlungsaufforderung, die sich aus Ihrem Präsentationsziel ergibt.

Die Schlussdiskussion

- Die Zuhörer werden aufgefordert Fragen zu stellen.

- Damit kann der Redner überprüfen, ob sein Vortrag verstanden worden ist und ob weitere Fragen geklärt werden sollten.

Der positive Ausblick

Ein positiver Blick in die Zukunft erzeugt Optimismus und verstärkt die Aufforderung zum Handeln.

3.1.5  Der Hauptteil

Im Hauptteil machen Sie Ihre Kernaussagen, die Sie mit rhetorischen Mitteln beweisen und visuell darstellen.

Die Sammlung der Argumente

- Sammeln Sie im Vorfeld Ihre schlagkräftigen Argumente, indem Sie zuerst in einem Brainstorming alle Gedanken zu dem angegebenen Thema notieren. Dazu ist es natürlich ideal, wenn Sie sich in den Wochen vor dem Assessment Center durch die Lektüre von Fach- und Tagespresse über aktuelle Themen und Ereignisse schlau gemacht haben. Fangen Sie also unbedingt spätestens jetzt damit an, regelmäßig mindestens den Wirtschaftsteil einer guten, überregionalen Zeitung (wie z. B. die Frankfurter Allgemeine Zeitung, die Süddeutsche Zeitung, das Handelsblatt oder die Financial Times Deutschland) und möglichst eine einschlägige Fachzeitschrift zu lesen. Damit sind Sie gerüstet für eine Stellungnahme zu einem aktuellen politischen, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Thema. Sorgen Sie außerdem dafür, dass Sie sich in der angestrebten Branche und natürlich in Ihrem Fachgebiet gut auskennen.

- Filtern Sie jetzt aus Ihrer Sammlung an Argumenten die besten und schlagkräftigsten heraus und bringen Sie sie in eine Reihenfolge nach ihrer Wichtigkeit. Benutzen Sie branchen- und unternehmensübliche Schlagworte, die einen hohen Wiedererkennungswert für Ihre Zuhörer haben, um den gewünschten „Aha-Effekt“ zu erzielen.

- Typische Schlagworte für eine Bewerbung im Personalbereich wären zum Beispiel: Balanced Scorecard, Human Resource, Eignungsdiagnostik, Anforderungsanalyse, Potentialanalyse, Job Enrichment, Arbeitszufriedenheit, Anreizsysteme, Tarifrecht etc.

- Den Unternehmensbroschüren können Sie entnehmen, welcher Sprachstil in diesem Unternehmen üblich ist. Außerdem stoßen Sie immer wieder auf oft verwendete Schlagworte, die Sie schon während Ihrer Vorbereitung auf das Assessment Center notieren und in der Präsentation verwenden sollten. Wenn Ihre Präsentation in Wort und Stil zum Unternehmen passt, wirken Sie zugleich auf die Beobachter wie „einer von uns“.

Die logische Argumentation

Arbeiten Sie nun Ihre Kernaussagen, Ihre Argument dafür und die Beispiele, die Ihre Argumentation stützen, aus.

Stellen Sie sich dazu folgende Fragen:

- Warum ist das Thema für mich und die Zuhörer relevant?

- Wie ist die derzeitige Situation?

- Was sind die Gründe für die derzeitige Lage?

- Wie könnte die Situation in der Zukunft aussehen?

- Welche Maßnahmen sind für meine Zielsetzung geeignet?

- Was sind die Vor- und Nachteile dieser Maßnahmen?

- Welche Beispiele belegen meine Ausführungen?

Bauen Sie Ihre Argumentationskette nun so auf, dass das Publikum logisch auf Ihre Schlussfolgerung zugeführt wird. Dazu gibt es eine Vielzahl rhetorischer Muster, von denen ich Ihnen im folgenden Absatz eine Auswahl vorstellen möchte.

Würzen Sie Ihre Ausführungen mit guten Beispielen aus der Praxis oder aus eigener Erfahrung, um Ihren Vortrag lebendig und anschaulich zu machen.

Achten Sie auch auf Ihren Kontakt mit Ihren Zuhörern, indem Sie diese gezielt ansprechen oder mit rhetorischen Fragen einbeziehen.

Das Sachreferat

Wenn die Aufgabenstellung so ist, dass Sie Ihr Publikum in einem Sachvortrag über ein bestimmtes Thema informieren möchten und weder Überzeugungsänderung noch Handlungsaufforderung bezwecken, wenden Sie die Techniken eines Sachreferates an. Diese Technik ist Ihnen sicher aus Ihrem Studium bekannt.

Sie begrüßen Ihre Zuhörer, stellen das Thema und Ihre Gliederung vor und referieren Punkt für Punkt über Ihr Thema. Die Darstellung Ihrer Informationen ist vom Thema abhängig und kann beispielsweise chronologisch, nach Bedeutung oder nach Kausalzusammenhängen gegliedert sein.

Die Pro-Kontra-Diskussion

Sie bauen den Vortrag im Stil einer Erörterung auf, indem Sie Pro- und Kontra-Argumente gegeneinander abwägen und am Schluss Ihre Lösung vorstellen. Dabei bringen Sie Ihre Argumente am Besten in folgender Reihenfolge vor:

- Schwächster eigener Vorschlag und Begründung

- Stärkstes Gegenargument und Widerlegung

- Stärkerer eigener Vorschlag und Begründung

- Zweitstärkstes Gegenargument und Widerlegung

- Stärkster eigener Vorschlag und Begründung

- Schwächstes Gegenargument und Widerlegung

Die Drei-Zeiten-Formel

Wenn Sie einen Überblick über die Entwicklung eines Sachverhaltes geben möchten, wenden Sie die Drei-Zeiten-Formel an. Nach dem Prinzip „gestern–heute–morgen“ präsentieren Sie den Sachverhalt in der Vergangenheit, stellen die Gegenwart dar und entwickeln ein Szenario für die Zukunft.

Die Vier-Satz-Methode

In einer logischen Argumentationskette führen Sie das Publikum zu Ihrem Endergebnis, indem Sie nach folgendem Schema vorgehen:

- Sie stellen Ihren Standpunkt vor.

- Dafür liefern Sie Ihre Begründungen. Je nach Anzahl der Begründungen präsentieren Sie ihr stärkstes Argument entweder am Anfang oder am Schluss: Handelt es sich um nur wenige Argumente, bauen Sie die Spannung auf, indem Sie schwach anfangen und stark aufhören. Sind es jedoch viele Argumente, die man sich schlecht alle merken kann, dann beginnen Sie mit dem zweitstärksten Argument, nennen dann die schwächeren Punkte, bis Sie wieder mit dem stärksten Argument schließen.

- Belegen Sie Ihre Ausführungen mit einem bzw. mehreren guten Beispielen.

- Nun krönen Sie den Hauptteil Ihrer Präsentation mit Ihrer Schlussfolgerung.

Die Fünf-Satz-Methode

Eine sehr gute Methode, das Ergebnis einer Fallstudie zu präsentieren, stellt die Fünf-Satz-Methode dar.

- Sie beginnen damit, den konkreten Anlass für Ihre Überlegungen darzustellen.

- Schildern Sie die Ausgangslage des Falles.

- Nennen Sie nun Ihre Zielvorstellungen.

- Erläutern Sie die von Ihnen erarbeiteten Methoden, die zu Ihrem Ziel führen.

- Schließen Sie mit Ihrer Schlussfolgerung und Ihrer Handlungsaufforderung.

Die Visualisierung

Selbstverständlich erwarten die Beobachter eines Assessment Centers von Ihnen, dass Sie die gängigen Präsentationsmedien beherrschen und in Ihrem Vortrag sinnvoll einsetzen.

Die visuelle Unterstützung ist ein essentieller Teil jeder Präsentation. Sie verstärkt das Interesse der Zuhörer, vor allem aber hilft sie dem Publikum, das Gesagte besser zu begreifen und zu behalten. Auch für Sie als Redner hat eine gute Visualisierung Vorteile, denn sie zwingt zur Präzisierung. Sie müssen die Kernaussagen einer Botschaft herausarbeiten, um sie in Bilder fassen zu können. Zugleich dient sie als roter Faden und Gedankenstütze, die Ihnen während Ihrer Rede Sicherheit gibt. Bilder und Graphiken ersparen langatmige Erklärungen, weil sie Zusammenhänge und Entwicklungen anschaulich machen – vorausgesetzt, der Betrachter erkennt, worum es sich handelt und kann mit dem Abgebildeten etwas verbinden. Und sie unterstützen die Erinnerung: Wenn das flüchtige Wort längst verklungen ist, bleibt die Idee als Bild im Kopf.

- Als Visualisierungsmittel bietet man Ihnen vermutlich entweder Overhead-Folien, digitale Folien (Powerpoint) oder eventuell einen Flipchart an. Nutzen Sie, wenn Sie die Auswahl haben, die Methode, mit der Sie am besten vertraut sind.

- Für welche Technik Sie sich auch entscheiden, die Präsentation soll Ihre Rede nicht wiederholen, sondern unterstützen! Erstellen Sie keine Folien oder Papiere, auf denen Ihr Redetext Wort für Wort mitzulesen ist, sondern stellen Sie Ihre Kernaussage und die einzelnen Schritte Ihrer Ausführung dar. Präsentieren Sie diese Inhalte als Bild, Graphik, Diagramm oder Animation.

- Gestalten Sie jede Folie oder jeden Flipchart-Bogen mit jeweils nur einem wichtigen Themenpunkt. Die Hauptidee springt dem Publikum damit sofort ins Auge und wird von kurzen Hintergrundsinformationen unterstützt.

- Den Text kürzen Sie zu Stichworten, die Sie übersichtlich geordnet in großer, fett gedruckter oder geschriebener Schrift darstellen.

- Schreiben Sie die Folie oder den Papierbogen nicht voll, sondern beschränken Sie sich auf höchstens 45 Wörter insgesamt bzw. maximal 6–8 Wörter pro Zeile und schreiben Sie auf keinen Fall mehr als 5–7 Zeilen.

- Formulieren Sie Ihre Folien- oder Chart-Titel wie Schlagzeilen, die Ihre Gedanken mit einer gewissen dramatischen Wirkung zur Geltung bringen.

- Verwenden Sie eine kontrastreiche, helle und gut lesbare Schrift.

- Overhead-Folien haben einen hellen Hintergrund, für die Darstellung mit dem Beamer verwenden Sie jedoch einen dunklen Hintergrund.

- Wichtige Schlagworte können Sie durch eine andere Farbe, Schriftgröße oder Schriftart besonders hervorheben. Dadurch springen sie besser ins Auge. Gehen Sie aber sparsam mit dieser Vorgehensweise um.

- Überlegen Sie sich ein konsistentes Layout für alle Ihre Folien oder Bögen. Es hat sich zum Beispiel bewährt, auf jedem Blatt oder jeder Folie die Gliederung erkennbar zu machen. Verwenden Sie dazu auf jeder Seite ein Übersichtsframe.

- Wenn Sie Folien verwenden, bleiben Sie bei einem Format: Entweder horizontal oder vertikal. Eine horizontale Darstellung wirkt größer und ist in der Regel besser lesbar.

- Wenn Sie eine Powerpoint-Präsentation vorbereiten, überladen Sie diese nicht mit zu viel Bewegung und Animationen. Eine gute, sparsam eingesetzte Animation wirkt lebendig, ein Zuviel davon einfach nur nervtötend.

- Verweisen Sie während Ihrer Rede auf Ihr Anschauungsmaterial. Erklären Sie es kurz samt seiner Bedeutung für Ihre Ausführungen: „Diesen Zusammenhang verdeutlicht die folgende Graphik…“

- Geben Sie Ihrem Publikum Zeit zum Anschauen.

- Und ganz wichtig: Bleiben Sie in Augenkontakt mit Ihrem Publikum und wenden Sie ihm nicht den Rücken zu, während Sie Ihre Präsentation erläutern.

Die meisten Graphiken und Diagramme werden bei der Darstellung von Zahlen verwendet.

Dies ist am leichtesten, wenn Sie eine computergestützte Präsentation halten.

Aber auch wenn Sie mit dem Flipchart präsentieren, können Sie Zahlenverläufe von Hand anschaulich darstellen, zum Beispiel, indem Sie eine mathematische Funktion graphisch skizzieren.

Abb. 7: Diagramm Zahlenverlauf

Arbeiten Sie mit einer Powerpoint-Präsentation, können Sie ganz einfach mit Microsoft Excel oder einem ähnlichen Kalkulationsprogramm Ihre Diagramme erstellen.

Folgende Darstellungsformen haben sich aufgrund ihrer Einfachheit und Klarheit bewährt (siehe Abbildung 8).

Wenn Sie eine prozentuale Verteilung darstellen möchten, verwenden Sie am besten das Kreisdiagramm. Für einen zeitlichen Verlauf eigenen sich das Säulen- oder das Liniendiagramm. Korrelationen stellen Sie üblicherweise mit dem Punktediagramm dar. Das Balkendiagramm hingegen eignet sich zum Beispiel für die Darstellung von Rangfolgen.

Abb. 8: Weitere Diagramme

3.1.6  Die sprachliche und nonverbale Gestaltung Ihres Vortrags

Genauso wichtig wie die Inhalte Ihrer Präsentation ist die Art, wie Sie diese servieren.

Die Informationen müssen gut strukturiert, verständlich und interessant zubereitet werden, um ihrem Publikum zu schmecken. Beachten Sie dabei die wichtigste Grundlage einer gelungenen Präsentation, die KISS-Formel: „Keep It Short and Simple“.

Und zusätzlich entscheiden Ihr Auftreten und Ihre Körperhaltung, Ihre Vortragstechnik, Ihre Sprache und Ihr Kontakt zum Publikum über die Wirkung Ihres Menüs. Zeigen Sie Ihre Persönlichkeit, indem Sie eigene Gedanken und Meinungen nennen, persönliche Erfahrungen einbringen und deutlich hinter dem Gesagten stehen.

Die Verständlichkeit

Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat in seinen „Vier Verständlichmachern“ die Regeln für einen klaren, verständlichen Vortrag aufgestellt:

Er sollte einfach, prägnant, gut gegliedert und anschaulich sein. Dies erreichen Sie mit einer gut überlegten Gliederung, die Sie für das Publikum klar ersichtlich machen, einfachen, kurzen Sätzen, anschaulichen Beispielen und guter Visualisierung.

Abb. 9: Die vier Verständlichmacher – Der dunkle Bereich ist der Idealbereich (Quelle: Schulz von Thun, F., Miteinander reden 1)

- Vermeiden Sie Schachtelsätze und langatmige Monologe, sondern widmen Sie jeder Information einen eigenen (kurzen) Satz.

- Verwenden Sie nicht zu viele komplizierte Fachwörter, ohne sie zu erklären. Sie können nicht von allen Zuhörern Ihr Fachwissen erwarten. Auch die Beobachter im Assessment Center sind nicht zwangsläufig alle von Ihrem Fach.

- Gestalten Sie die Inhalte klar und übersichtlich. Versichern Sie sich ab und zu, ob das Publikum auch komplizierten Sachverhalten folgen konnte. Fragen Sie dabei jedoch nicht „Haben Sie das verstanden?“, sondern benutzen Sie Formulierungen wie „Habe ich das für alle verständlich ausgedrückt oder soll ich näher auf diesen Punkt eingehen?“

- Würzen Sie Ihre Fakten mit interessanten Beispielen, unter denen Ihr Publikum sich etwas vorstellen kann.

- Verfallen Sie nicht in ausufernde Vorabklärungen und Abschweifungen, sondern halten Sie Ihre Aussagen und Beispiele kurz und interessant.

- Visualisieren Sie Ihre Kernaussagen.

- Erklären Sie Ihre Schaubilder und zeigen Sie sie lange genug, dass sie gelesen werden können. Lesen Sie sie jedoch nicht einfach Punkt für Punkt vor.

- Achten Sie auf Ihr Zeitmanagement. Am besten legen Sie Ihre Armbanduhr auf einen Platz, den Sie im Stehen gut einsehen können. Das erspart Ihnen den ständigen, viel auffälligeren Blick auf Ihr Handgelenk. Wenn Sie Ihre vorgegebene Redezeit weit unter- oder überschreiten, wird Ihnen das negativ angerechnet.

3.1.7  Ihre persönliche Wirkung

Ihr Ziel ist es sicherlich, Kompetenz und Souveränität auszustrahlen. Genauso wichtig ist aber auch Ihre Aktivität, Ihre Begeisterungsfähigkeit und ihr positives Auftreten. Der persönliche Eindruck, den Sie hinterlassen, setzt sich zusammen aus dem, was Sie sagen, und dem, wie Sie es sagen. Das „Wie“ unterschätzen vor allem Frauen, aber auch viele Männer häufig. Frauen wirken oft unsicher und schwächen ihre Aussagen durch sprachliche „Weichmacher“ wie „eigentlich“, „ich denke“ oder „ein bisschen“ ab. Prüfen Sie mit Hilfe eines Aufnahmegerätes, ob Sie dazu neigen, und ändern Sie dies gegebenenfalls. Achten Sie auch auf selbstabwertende Äußerungen wie: „Ich habe da leider keinerlei Erfahrungen. Ich werde mich aber bemühen,…“ Viel besser klingt: „Ich bin sicher, dass ich mich sehr schnell in die Materie einarbeiten werde.“

Vor allem Männer neigen bei Unsicherheit oft zu einem betont sachlichen und nüchternen Referatsstil und vermeiden alle persönlichen oder (positiv) emotionalen Ausdrucksformen. Sie verzichten in vielen Fällen auf Beispiele und lassen kein Interesse oder Begeisterung am Thema erkennen.

Der ideale Bewerber sollte Selbstbewusstsein, Tatkraft und Optimismus besitzen, um als Führungskraft sein Team motivieren und begeistern zu können und neue Aufgaben tatkräftig anzugehen. Diesgilt für fast alle Branchen und Arbeitsbereiche. Eine Analyse der Wahlreden amerikanischer Präsidentschaftskandidaten (1948–1984) ergab beispielsweise, dass mit einer Ausnahme jedes Mal der optimistischere Kandidat gewann.

Zeigen Sie Persönlichkeit und Ausdrucksstärke, um Ihre Rede zum Leben zu erwecken.

- Um Optimismus auszustrahlen, ersetzen Sie negative Formulierungen durch positive, statt: „An der schlechten wirtschaftlichen Situation wird sich in den nächsten Jahren leider nichts ändern.“ sagen Sie lieber: „Auch wenn die Aussichten auf eine positive Entwicklung besser sein könnten, werde ich mich dafür einsetzen, dass…“

- Nehmen Sie bei der Präsentation einen festen Stand mit aufrechter und sicherer Körperhaltung ein. Dies gelingt Ihnen, indem Sie einen gewissen Zwischenraum zwischen Ihren Füßen lassen. Am besten wirkt eine leichte Schrittstellung, bei der Sie das Gewicht gleichmäßig auf beide Beine verteilen. Die Hände sollten dabei offen und in Höhe Ihrer Hüften sein, damit Sie von Beginn an Gestik einsetzen können. Um sich eine aufrechte Haltung anzugewöhnen und um den Kopf ruhig zu halten, können Sie sich zur Übung ein Buch auf den Kopf legen und vor dem Spiegel Ihre Haltung prüfen, lächeln und beim Reden – dazu passend – gestikulieren.

- Bevor Sie Ihren Vortrag beginnen, halten Sie inne, um Ihre Zuhörer anzuschauen und zu warten, bis sie bereit sind. Dann beginnen Sie Ihre Vortragseinleitung mit der Begrüßung Ihres Publikums.

- Es hat sich bewährt, den ersten und den letzten Satz auswendig zu lernen, damit er so gut sitzt, dass Sie damit die Wirkung erzielen, die Sie bezwecken. Da gerade der Einstieg am aufregendsten ist, haben Sie mit dem vorbereiteten Anfangssatz die erste Hürde schon überwunden.

- Sprechen Sie nicht zu schnell, laut genug und deutlich. Nehmen Sie einmal probeweise bei einem Vortrag Ihre Stimme auf einen Recorder auf. Viele von Ihnen werden erstaunt sein, dass sie trotz gegenteiliger Wahrnehmung während der Rede viel zu schnell sprechen. Achten Sie gezielt darauf und üben Sie ein angemessenes Tempo und eine deutliche Sprechweise.

- Sehen Sie beim Sprechen Ihre Zuhörer an. Der Blickkontakt mit einem immer wieder eingesetzten Lächeln ermöglicht Ihnen den Zugang zu Ihrem Publikum. Lächeln Sie jedoch nicht permanent, sondern dann wenn es passt. Oft wirken gerade Frauen kompetenter, wenn sie nicht ständig lächeln. Durch eine anhaltend ernste Miene jedoch verschenken Sie Sympathiepunkte und wirken nicht besonders begeisterungsfähig.

- Verstecken Sie sich nicht hinter Ihrem Overheadprojektor oder einem anderen Präsentationsinstrument, sondern gehen Sie auf das Publikum zu. Achten Sie dabei jedoch darauf, dass Sie die Sicht auf Ihre visuellen Darstellungen nicht verdecken.

- Machen Sie eine Pause, bevor Sie einen wesentlichen Punkt behandeln, und sehen Sie die Hörer an. Dies erhöht die Spannung und damit die Wirkung.

3.1.8  Der Umgang mit Fragen und Einwänden Ihrer Zuhörer

Vermutlich wird man Ihnen spätestens nach Beendigung Ihrer Präsentation mehr oder weniger kritische Fragen stellen. Vielleicht fragt man Sie jedoch auch schon währenddessen, um Ihre Reaktion auf Unterbrechungen dieser Art zu testen.

Sie haben in diesem Fall zwei Möglichkeiten:

Entweder verweisen Sie höflich aber bestimmt auf die Diskussion am Schluss Ihres Vortrages oder Sie beantworten die Frage sofort. Beide Möglichkeiten haben Vor- und Nachteile.

Die Fragen während der Präsentation zu beantworten, hat folgende Vorteile:

- Falsch verstandene Aussagen können sofort korrigiert werden.

- Die Fragen werden in dem Moment beantwortet, in dem sie für den Fragesteller wichtig sind.

- Die Präsentation wird lebendiger.

- Die Zuhörer sind stärker beteiligt.

Problematisch sind jedoch folgende Punkte:

- Ihr Zeitmanagement gerät durch Zwischenfragen ins Wanken.

- Vorzeitig gestellte Fragen bringen die Reihenfolge Ihrer Präsentation durcheinander.

- Sie laufen Gefahr, den roten Faden zu verlieren.

Beantworten Sie alle anfallenden Fragen erst nach Ihrem Vortrag, haben Sie den großen Vorteil, dass Sie Ihre Präsentation ohne Störung so, wie Sie sie vorbereitet haben, durchführen können. Dadurch kommt Ihre Dramaturgie besser zur Geltung.

Eventuell nachteilig ist zu sehen, dass nebensächliche oder nur unbefriedigt beantwortete Fragen den Effekt Ihrer Präsentation „verwässern“ können. Dies können Sie jedoch vermeiden, wenn Sie in diesem Fall anschließend noch einmal alle wichtigen Punkte zusammenfassen, um die positive Wirkung Ihres Vortrags zu erhalten.

Im Allgemeinen empfiehlt es sich, nur dann Fragen während des Vortrags zu beantworten, wenn Sie sich wirklich sicher genug fühlen, nicht aus dem Konzept zu kommen.

Einfacher und durchaus angemessen ist es, die Fragenden freundlich auf das Ende Ihrer Ausführungen zu vertrösten.

Eventuell werden die Beobachter Ihre Nerven und Ihre Überzeugungskraft durch kritische Einwände prüfen.

- Lassen Sie sich davon nicht verunsichern, sondern bleiben Sie ruhig. Ein souveräner Umgang mit Kritik beeindruckt immer.

- Wenn der Einwand Sie überrascht, gönnen Sie sich ruhig erst eine Denkpause, bevor Sie darauf eingehen. Sie müssen nicht sofort eine Antwort parat haben.

- Sinnvoll ist es auch, erst einmal in einem Teilaspekt zuzustimmen und Verständnis für die Zweifel des Gegenübers zu signalisieren, bevor Sie dann den Einwand behutsam widerlegen. „Ich kann verstehen, dass es im ersten Augenblick so aussieht, als ob der Plan nicht funktionieren würde. Unter den speziellen Umständen jedoch, die dazu führen,…sieht die Sache ganz anders aus…“

- Halten Sie Ihre Antwort dabei eher kurz, um dem Einwand nicht zu viel Gewicht zu geben.

- Wenn Sie das Gefühl haben, provoziert zu werden, reagieren Sie auf keinen Fall aggressiv, sondern fragen freundlich nach, was der Kritiker denn genau meint.

- Eine Möglichkeit ist es auch, den Einwand aufzuschieben, indem Sie den Kritiker auf später vertrösten. Oft ist die Sache damit erledigt.

3.1.9  Tipps gegen Lampenfieber

Lampenfieber vor Situationen, in denen Sie allein vor einer Gruppe von Zuhörern sprechen müssen, ist völlig normal und insbesondere in einer Prüfungssituation wie einem Assessment Center verständlich. Leider führt große Anspannung und Angst bei vielen Rednern aber zu einer verkrampften Körperhaltung mit verschränkten Armen und gesenktem Kopf. Die Stimme wird leise und die Person hastet ohne Blickkontakt zu den Zuhörern so schnell wie möglich durch den Vortrag, dass man den durchaus zutreffenden Eindruck bekommt, sie befände sich auf der Flucht.

Das können Sie jedoch leicht vermeiden, wenn Sie sich dieser Tendenz bewusst werden und gezielt gegensteuern. Viel mehr als sich einfach nur zur Ruhe zu mahnen bewirkt es, so zu tun, als sei man ruhig und selbstbewusst. Auch wenn Sie zuerst das Gefühl haben, Sie schauspielern – Ihre äußere Haltung wird sich auf die innere übertragen.

Beginnen Sie den Vortrag mit selbstbewusster Körperhaltung, fester Stimme, langsamer Rede und ausdrucksvoller Gestik. Und zwingen Sie sich zum Blickkontakt mit den Zuhörern. Wenn Sie einmal auf diese Weise angefangen haben, vorzutragen, haben Sie Ihr Ziel fast schon erreicht, denn dann werden Sie auch ohne großes Nachdenken kaum noch in die unsichere Haltung fallen.

Dies können Sie gegen Lampenfieber tun:

Vor der Präsentation

- Eventuell bekommen Sie die Aufgabenstellung schon am Abend vor der Präsentation mitgeteilt. Nutzen Sie die gegebene Zeit, um sich gut vorzubereiten.

- Üben Sie den Vortrag vor dem Spiegel und stoppen Sie die Zeit, die Sie brauchen.

- Lernen Sie den ersten und letzten Satz auswendig.

- Fertigen Sie ein gutes Manuskript an, das Ihnen als Gedankenstütze dient.

- Bitten Sie darum, wenn möglich das Vortragsmedium vorher ausprobieren zu dürfen.

- Sagen Sie sich immer wieder laut vor: „Ich bin gut vorbereitet, es kann nichts schief gehen.“

- Versuchen Sie sich bewusst zu entspannen. Eine einfache Methode ist folgende: Fassen Sie mit den Händen unter die Sitzfläche Ihres Stuhls und ziehen Sie so fest Sie können daran. Lassen Sie danach wieder locker. Durch die bewusste körperliche Anspannung gelingt die anschließende Entspannung leicht.

Während der Präsentation

- Nehmen Sie festen Stand ein mit aufrechter, sicherer Körperhaltung. Ihre Haltung beeinflusst stets auch Ihre Psyche.

- Bewegung ist ein gutes Mittel, um Stress abzubauen. Achten Sie daher am Anfang bewusst auf Ihre Gestik, um nicht „einzufrieren“, und bewegen Sie sich ein wenig zwischen Ihrem Präsentationsmedium und dem Publikum.

- Sprechen Sie besonders zu Beginn bewusst langsam und mit fester lauter Stimme. Wer nervös ist, neigt oft dazu, zu schnell und zu leise zu sprechen.

- Machen Sie zwischendurch kleine Pausen. Für die Zuhörer ist dies ein wirkungsvolles rhetorisches Mittel, um zuvor gesagte Dinge zu betonen, und Ihnen gibt die Unterbrechung Gelegenheit, durchzuatmen.

- Suchen Sie immer wieder den Blickkontakt mit zwei oder drei freundlichen Beobachtern.

- Falls Sie sich versprechen, fangen Sie den Abschnitt bewusst noch einmal von vorne an. „Anders formuliert…“.

- Wenn Sie den Faden verlieren, wiederholen Sie einfach noch einmal den letzen Satz oder fassen das zuvor Gesagte kurz zusammen.

Trainingsbeispiele Präsentation

Teilnehmeranweisung

Sie werden gleich eine 15-minütige Präsentation halten.

Der Inhalt Ihrer Präsentation ist folgender:

Der Verlauf der Gruppendiskussion, das Thema und Ihre Meinung dazu.

Als mögliche Hilfsmittel stehen Ihnen der Overheadprojektor und/oder das Flipchart zur Verfügung.

Sie haben 15 Minuten Zeit für die Vorbereitung.

Weitere Themenbeispiele zum Üben

- Sollten Risikosportler (Ski- und Snowboardfahrer, Drachenflieger…) eine Zusatz-Krankenversicherung abschließen müssen?

- Wie soll sich Deutschland im Hinblick auf den Wiederaufbau einer Regierung und der Sozialsysteme in Krisengebieten verhalten?

- Stellen Sie Ihre Masterarbeit in zehn Minuten dar.

- Was sind die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung?

- In den kommenden Jahren wird insbesondere in der beruflichen Weiterbildung die Präsenzlehre durch die virtuelle Lehre weitgehend ersetzt werden können.

- Sollten Erzieherinnen in Kindergärten und Tageseinrichtungen eine Hochschulausbildung erhalten?

3.1.10  Die Bewertung einer Präsentation

Ein Bewertungsbogen könnte folgendermaßen aussehen:

Kurzgutachten

Übung: Präsentation

Teilnehmer:

Beobachter:

Nachhaltige Eindrücke in 2–5 Sätzen festhalten!

Notenskala: (1) = unbefriedigend; (2) = kaum zufriedenstellend; (3) = normale Leistung; (4) = gute Leistung; (5) = hervorragende Leistung

Skala

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Kategorie: Ausdruck und Präsentation (Teilgebiet Kommunikation)

Formuliert klar und verständlich

Stellt auch schwierige Zusammenhänge verständlich dar

Verwendet anschauliche Sprache, spricht „lebendig“

Unterstützt Ausdruck durch Gestik und Körpersprache

Weiß, mit Präsentationsmedien umzugehen

Kategorie: Systematisches Denken und Handeln

Kann komplexe Sachverhalte darstellen

Formuliert Arbeitsziele

Kombiniert vorhandene Daten auf neuartige Weise

Hält Zeiten ein

Berücksichtigt alle relevanten Informationen

Setzt Prioritäten

Hat Ordnungsprinzipien

Kategorie: Organisationsfähigkeit/Planung

Ein roter Faden bzw. eine strukturierte Arbeitsweise ist erkennbar

Übersichtliche Gliederung und Darstellung der Inhalte/Ergebnisse

Kategorie: Überzeugungskraft

Bringt richtige Argumente zur richtigen Zeit

Aussagen und Argumente werden überzeugend vorgebracht

Entkräftet mögliche Einwände anderer

Kategorie: Kreativität

Betrachtet die Situation aus verschiedenen Blickwinkeln

Entwickelt neuartige Lösungsansätze

Produziert viele umsetzbare Lösungsansätze

Allgemeine Bemerkungen:

3.1.11  Ihre Selbstpräsentation

Die für Sie wichtigste Präsentation in einem Assessment Center ist Ihre Selbstvorstellung, die auf die eine oder andere Art mit Sicherheit auf Sie zukommen wird.

In der Regel werden Sie sich schon zu Beginn der Veranstaltung in einer Kurzpräsentation den Beobachtern und den anderen Teilnehmern vorstellen. Dabei haben Sie meist fünf bis zu zehn Minuten Zeit, über sich und Ihren beruflichen Werdegang zu berichten.

Oft erhalten Sie aber auch später noch einmal die Gelegenheit, in einer ausführlichen, ca. 30-minütigen Präsentation Ihre Eignung für die ausgeschriebene Stelle zu belegen.

Diese Aufgabe ist Ihre große Chance und der Erfolg hängt von dem Eindruck ab, den Sie hinterlassen. Es geht darum, wie Sie sich und Ihre Erfolge verkaufen. Prahlen ist dabei genauso wenig angezeigt wie zu große Bescheidenheit.

Viele Bewerber, insbesondere Frauen, neigen dazu, ihr Licht unter den Scheffel zu stellen. Sie haben Hemmungen, sich selbst zu sehr zu loben. Es geht jedoch in solchen Situationen nur darum, das herauszustellen, was Sie für die angestrebte Position qualifiziert. Denn an der Nasenspitze werden die Beobachter Ihnen das nicht ablesen können!

Deshalb ist es so wichtig, vorab Ihre persönliche Präsentation zu trainieren und zu inszenieren.

Machen Sie nicht den Fehler zu glauben, Sie müssten Ihre Selbstpräsentation nicht üben, da Sie ja schließlich mit Ihrem eigenen Werdegang bestens vertraut sind. Versuchen Sie einmal aus dem Stegreif, die Stationen Ihres Lebenslaufes samt Ihrer Qualifikationen überzeugend darzustellen. Sie werden merken, dass Sie beim ersten Mal vermutlich immer wieder stocken, Ihnen womöglich wichtige Punkte nicht oder zu spät einfallen und Sie keine idealen Beschreibungen und Erklärungen für Ihre Qualifikationen liefern.

Eine optimale Selbstdarstellung gelingt selbst erfahrenen Führungskräften nur durch Vorbereitung.

Bei der Selbstanalyse (siehe Kapitel 2.2) haben Sie sich schon Gedanken über Ihre Person, Ihre Ziele und Ihre Stärken gemacht.

Greifen Sie dies auf und beantworten Sie sich noch einmal folgende Fragen sowohl allgemein als auch im Hinblick auf die ausgeschriebene Stelle:

- Was macht Sie einmalig, bzw. was unterscheidet Sie von den anderen Kandidatinnen und Kandidaten?

- Was sind Ihre besonderen Fähigkeiten und Eigenschaften?

- Welche Highlights bietet ihr studentischer und beruflicher Werdegang?

- Welche besonderen Verdienste oder Auszeichnungen haben Sie erworben?

- Was sind Ihre Ziele und Wertvorstellungen?

- Was wollen Sie privat über sich erwähnen?

- Und ganz grundsätzlich: Welches Image wollen Sie haben? Versuchen Sie, dies auf drei Schlagworte zu reduzieren, z. B.: optimistisch, kompetent und zuverlässig.

Schreiben Sie sich Ihre Gedanken auf, denn dies ist das Ausgangsmaterial, aus dem Sie Präsentationen unterschiedlicher Länge und mit unterschiedlichen Schwerpunkten erstellen können.

Sie sollten eine kurze, fünf- bis zehnminütige Selbstvorstellung ausarbeiten und zusätzlich eine ausführlichere etwa halbstündige Selbstpräsentation vorbereiten.

Halten Sie sich immer vor Augen: Bei einer Präsentation haben Anfang und Schluss die größte Wirkung, denn der erste Eindruck prägt, der letzte bleibt in Erinnerung.

Verfallen Sie nicht in den typischen Fehler, das Publikum am Anfang über den Namen Ihrer Grundschule in Kenntnis zu setzen und mit Ihren Abenteuern als Fußballspieler und Hobbykoch zu schließen. Leider ist dies immer noch die typische Selbstpräsentation, die die Beobachter ständig zu hören bekommen.

„Ich wurde am 15. 10. 1979 in Lüneburg geboren und ging ab 1985 in die Friedrich Ebert Grundschule. Danach besuchte ich das Paracelsusgymnasium, wo ich im Frühjahr 1998 das Abitur machte.

Im Herbst desselben Jahres begann ich mein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln, das ich in diesem Jahr mit dem Diplom beendete. Der Titel meiner Diplomarbeit war „Die Soziale Erwünschtheit als Einflussfaktor bei der Beurteilung von Studierenden durch Tutoren im Rahmen einer Längsschnittstudie…“

Vom 1. 10. 2000 bis zum 31. 12. 2000 machte ich ein Praktikum bei der Börschig AG im Bereich Marketing.

Anschließend folgte ein weiteres Praktikum bei der Simonis GmbH im Bereich Controlling.

Beide Praktika haben mir viel Spaß gemacht.

In meiner Freizeit gehe ich oft wandern und Rad fahren und im Winter fahre ich gerne Ski.

Außerdem mag ich gemeinsame Unternehmungen mit Freunden.“

Und mit einem unsicheren Lächeln:

„So, das war es zu meiner Person.“

Hier habe ich ein betont nichts sagendes, schlechtes Beispiel gewählt, das dennoch oft so oder so ähnlich zu hören ist. Zwar hat der Kandidat inhaltlich alle Stationen seines Lebenslaufs aufgezählt, in Erinnerung bleibt den Zuhörern jedoch nur, dass die Person offensichtlich geboren wurde und zur Schule gegangen ist, irgendwie ihren Ausbildungsweg hinter sich gebracht hat (offensichtlich war dieser nicht sonderlich interessant, sonst wäre sicher etwas in der Erinnerung hängen geblieben) und gemeinsam mit Freunden wandern geht. Vielleicht versteckt sich ein ungeschliffener Diamant mit tollen Leistungen und großem Charisma hinter diesen Ausführungen – zu sehen ist er jedenfalls nicht. Keine guten Vorraussetzungen für eine positive Entscheidung durch die Beobachter.

Strukturieren Sie also Ihre Selbstpräsentation so, dass das Publikum von Ihnen eingenommen und überzeugt wird.

Beginnen Sie mit den wichtigsten berufsrelevanten Fakten zu Ihrer Person, beschreiben Sie dann wie, wo und auch warum Sie Ihre Qualifikationen erworben haben, und enden Sie mit einer nochmaligen Zusammenfassung der wichtigsten Schlagwörter. Verdeutlichen Sie dabei Ihre Motivation und Zielstrebigkeit durch aussagekräftige Beispiele aus Ihrem Lebenslauf.

Halten Sie sich beim Aufbau Ihres Vortrages an folgende Checkliste:

- Steigen Sie ein mit einer zusammenfassenden Beschreibung Ihres Qualifikationsprofils.

„Mein Name ist Sabine Koch, ich bin Diplomökonomin mit dem Schwerpunkt Personalwesen. Spezialisiert habe ich mich während meines Studiums und durch Praktika auf die Bereiche Personalauswahl und Personalentwicklung.“

- Beschreiben Sie dann Ihre wichtigsten einschlägigen, d. h. zu der angestrebten Position passenden, Praxiserfahrungen (im Praktikum, als Werkstudent oder im Beruf). Dabei gehen Sie auf die Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle ein und stellen einen Bezug dazu her.

- Beschreiben Sie nun Ihr Studium mit den (einschlägigen) Schwerpunkten.

- Anschließend führen Sie die anderen Stationen Ihres Lebenslaufes je nach Relevanz mehr oder weniger ausführlich auf. Achten Sie darauf, einen roten Faden erkennen zu lassen, und erläutern Sie Ihre Ziele und Motive. Beschreiben Sie, welche Qualifikationen Sie erworben haben, und bewerten Sie Ihre Erfahrungen positiv. Selbst, wenn Sie der Meinung sind, eines Ihrer Praktika wäre ein völliger Reinfall gewesen und Ihr Chef hätte Sie ungerecht behandelt, sollten Sie dies keinesfalls so schildern. Finden Sie auch hier etwas Positives, das Sie erwähnen können.

- Zum Abschluss fassen Sie das Wichtigste noch einmal zusammen, wobei Sie einschlägige Schlagworte und Schlüsselbegriffen verwenden. Stellen Sie in ein oder zwei Sätzen noch einmal dar, warum gerade Sie für diese Stelle geeignet sind.

3.2  Die Gruppendiskussion

Eine weitere wichtige Aufgabenform ist die Gruppendiskussion.

Man unterscheidet generell mehrere Formen:

- die führerlose Diskussion ohne Rollenvorgabe

- die führerlose Diskussion mit Rollenvergabe

- die geführte Diskussion

Die am häufigsten vorkommende Form ist die führerlose Diskussion ohne Rollenvorgaben. Sie gehört quasi zum Standardprogramm eines Assessment Centers, da derartige Gruppensituationen im Berufsalltag sehr häufig vorkommen und eine erfolgreiche Bewältigung dieser Situationen dementsprechend einen hohen Stellenwert für den Berufserfolg hat.

Jede Führungskraft muss sich in verschiedenen Teams und Arbeitsgruppen, bei Meetings, Konferenzen und vielen anderen Gelegenheiten bewähren und mit einem breiten Themenspektrum zurechtkommen.

Gemeinsam mit mehreren Gruppenmitgliedern bekommen Sie eine Aufgabe, die Sie gemeinsam innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens von meist etwa einer Stunde lösen sollen. Meist handelt es sich dabei um betriebliche oder gesellschaftliche Themen, die Ihnen zur Diskussion gestellt werden. Dabei sind alle Teilnehmer gleichberechtigt, ohne dass ein Diskussionsleiter vorgegeben wird.

Sie sollen die angegebenen Probleme diskutieren und zu einer einvernehmlichen Lösung kommen, die am Ende präsentiert wird.

Bei der Präsentation der Diskussionsthemen lassen sich verschiedene Möglichkeiten unterscheiden:

In der einfachsten Variante wird ein bestimmtes Thema vorgegeben, das in der Runde durchdiskutiert wird. Manchmal kommt hinzu, dass die Teilnehmer vorab ihren persönlichen Standpunkt schriftlich ausformulieren müssen, um den Beobachtern die Möglichkeit zu geben, die Meinungsbildung besser zu beurteilen.

Es können sehr allgemeine Themen genannt sein, zu denen jeder eine Meinung hat, wie zum Beispiel eine Diskussion über den Umweltschutz. Typisch sind Pro-Kontra-Diskussionsthemen wie zum Beispiel die Frage, ob Studiengebühren gerechtfertigt sind oder nicht. Es kann um die gemeinsame Erarbeitung von Lösungs- oder Verbesserungsvorschlägen gehen wie zum Beispiel bei der Frage „Wie kann unser Unternehmen sich noch besser auf dem Markt positionieren?“

Oder Sie müssen sich auf eine Rangreihe von vorgegebenen Sachverhalten oder Gegenständen einigen wie bei der Frage: „Was sind die wichtigsten Eigenschaften eines guten Vorgesetzten?“

Manchmal erhalten die Teilnehmer auch eine Auswahl an mehreren Themen, aus denen sie zuerst gemeinsam eines auswählen müssen, bevor dieses dann diskutiert wird. Beobachtet werden sowohl der Einigungsprozess als auch die anschließende Diskussion.

Bei diesen Formen der Gruppendiskussion wird beurteilt, wie das Gespräch geführt wird: Wer setzt sich wie und mit welchen Argumenten durch; wer schlüpft in eine Führer- oder Moderatorenrolle und steuert die Meinungsbildung? Wer hält die Gruppe zusammen und gleicht Unstimmigkeiten aus? Wer liefert gute Ideen und ist besonders konstruktiv im Hinblick auf eine gemeinsame Lösung?

Um einen Wettbewerb zu erzeugen, lassen manche Unternehmen aber auch die Teilnehmer durch unterschiedliche Rollenvorgaben gegeneinander antreten. Eine typische Aufgabenstellung hierbei ist die Diskussion über die Verteilung von knappen Ressourcen unter den verschiedenen Rollenspielern.

In sehr seltenen Fällen werden Gruppendiskussionen durchgeführt, bei denen ein Teilnehmer von vorneherein die Rolle des Leiters bekommt (geführte Diskussion). Für das Unternehmen hat das den Vorteil, dass betriebliche Aufgaben damit besser simuliert werden können (normalerweise sind die Hierarchieverhältnisse in einer Abteilung ja festgelegt), aber aus Fairnessgründen sollte jeder der Teilnehmer die Möglichkeit bekommen, die Gruppe zu leiten. Daher sind in einem Auswahl-Assessment Center geführte Diskussionen eher selten.

Da Sie in den allermeisten Fällen mit der führerlosen Gruppendiskussion ohne Rollenvorgabe konfrontiert werden, konzentrieren wir uns auf diese Form der Übung und reißen die anderen Formen nur kurz an.

In der Gruppendiskussion haben Sie die Chance, im direkten Vergleich mit den anderen Teilnehmern Ihre Team- und Kommunikationsfähigkeit, Ihre Überzeugungskraft und Ihre Führungskompetenz unter Beweis zu stellen.

Dabei steht in der Regel Ihr Sozialverhalten klar im Vordergrund, während die inhaltliche Argumentation erst an zweiter Stelle der Aufmerksamkeit der Beobachter steht.

Der allerwichtigste Grundsatz bei einer Gruppendiskussion ist dieser:

Zeigen Sie sich! Selbst der genialste Geist kann nicht als solcher erkannt werden, wenn er beredtes Schweigen behält. Wichtig ist also, dass Sie sich aktiv am Diskussionsverlauf und an der Entscheidungsfindung beteiligen.

Dabei haben Sie eine Gratwanderung zu bewältigen. Einerseits sollten Sie Ihre Argumente und Ideen selbstbewusst vertreten und Ihre Überzeugungskraft und Ihr Durchsetzungsvermögen einsetzen, andererseits dürfen Sie dabei nicht die anderen Gruppenmitglieder unterbügeln, denn das Einbeziehen der anderen Teilnehmer und das positive Quittieren von deren Beiträgen ist ein ebenso wichtiges Element guter Gesprächsführung.

3.2.1  Die führerlose Gruppendiskussion ohne Rollenvorgaben

Bei dieser Aufgabe stehen Sie und Ihre Kollegen gleichberechtigt vor der Aufgabe, in einer Diskussion ein Problem zu bearbeiten und zu einer einvernehmlichen Lösung zu kommen. „Führerlos“ heißt in diesem Fall jedoch nicht, dass die Diskussion keinen Führer oder Moderator haben kann, sondern nur, dass dieser nicht vorab festgelegt wird.

Im Idealfall würde es Ihnen gelingen, die Gruppendiskussion zu eröffnen und eine von der Gruppe akzeptierte und unterstützte Führer- und Moderatorenrolle einzunehmen, Sie bringen die besten Argumente und Ideen und begeistern im Handumdrehen auf eine bestimmte und doch kooperative Art und Weise alle anderen Teilnehmer von Ihrer Lösungsstrategie. Gleichzeitig integrieren Sie alle Teilnehmer aktiv in den Diskussionsprozess und sorgen durch Ihre geschickte Vermittlung für eine angenehme Atmosphäre in der Gruppe.

So erstrebenswert dieses Szenario auch ist – leider werden Sie nicht der oder die Einzige sein, der dieses Ziel erreichen möchte. Bei den meisten Gruppendiskussionen treffen mehrere Personen aufeinander, die mehr oder weniger erfolgreich die Führerrolle einnehmen wollen, und nicht alle Teilnehmer werden sofort begeistert Ihre Ideen aufnehmen.

Zum Glück ist das auch für eine gute Bewertung nicht unbedingt nötig. Wenn Sie die Rolle eines Stimmführers erreichen, ist es gut, wenn nicht, dann eben nicht. Versuchen Sie jedoch niemals gegen die Unterstützung der Gruppe sich zum Führer aufzuschwingen, indem Sie sich rücksichtslos in den Vordergrund drängen und Ihre Dominanz zu Lasten anderer geht. Verwechseln sie nicht Führung mit gutem Führungsverhalten!

Ein guter Führer mit kooperativem Führungsstil spielt eher die Rolle eines Moderators, der sein Team zu Höchstleistungen anspornt, statt es dominant zu befehligen. Aber auch ein Teammitglied kann ganz oder in Teilen eine Moderatorrolle einnehmen.

Wichtig ist, dass Sie sich aktiv beteiligen, neue Impulse bringen, auf die anderen Teilnehmer positiv eingehen und auf Zeit und Struktur der Diskussion achten und diese mitgestalten.

Am elegantesten nutzen Sie dabei die Techniken eines guten Moderators:

Initiative und Steuerung

- Sie sorgen dafür, dass die Diskussion in Gang kommt, indem Sie eigene Beiträge bringen, aber auch die anderen Teilnehmer durch Thesen, Fragen oder andere Inputs ansprechen. Sie greifen gute Beiträge auf und bewerten sie positiv. „Der von Frau Meier genannte Punkt ist für unser Ziel ganz entscheidend.“

- Schweigsame Gruppenmitglieder integrieren Sie in die Entscheidungsfindung, indem Sie nach deren Meinung fragen und sie zum Sprechen auffordern. Bei Konflikten versuchen Sie zu vermitteln. Ideal ist es, wenn Sie sich die Namen der anderen Teilnehmer gemerkt haben, um diese namentlich ansprechen zu können.

- Das wertvollste Instrument eines Moderators sind verständliche, kurz, klar und exakt formulierte Fragen. Dabei eignen sich vor allem offene Fragen, die eine ausführliche Antwort provozieren und damit neue Impulse setzen: „Wie sollen wir in diesem Punkt weiter vorgehen?“

- Als Steuerungselement können Sie aber auch geschlossene Fragen, die man mit ja oder nein beantworten kann, verwenden: „Sollen wir zum nächsten Punkt übergehen?“

- Alternativfragen: „Sollen wir diesen Punkt jetzt noch weiter bearbeiten oder zum nächsten übergehen?“ eignen sich dazu, in kürzerer Zeit Entscheidungen herbeizuführen.

- Rhetorische Fragen: „Sollen wir uns wirklich noch länger mit diesem Punkt beschäftigen?“ sollten Sie vermeiden, da sie Gegenmeinungen im Keim ersticken.

- Auch Suggestivfragen: „Sie glauben doch sicher auch, dass…?“ haben in einer Moderation eigentlich nichts verloren und sollten höchsten aus rhetorischen Gründen und auch dann nur sehr sparsam eingesetzt werden.

Strukturierung

- Sie behalten stets die Inhalte der Aufgabenstellung und das zu erreichende Ziel im Auge und führen die Gruppe, wenn sie abschweift, zum Thema zurück.

- Dabei achten Sie auch auf die Zeitvorgabe und erinnern die anderen Teilnehmer gegebenenfalls daran. Damit sorgen Sie für eine strukturierte und effiziente Diskussion.

Zusammenfassung und Visualisierung

- Immer wieder fassen Sie den Stand der Diskussion zusammen.

- Steht ein Flipchart oder eine Tafel im Raum, dann trauen Sie sich, aufzustehen und den Stand der Diskussion zu visualisieren.

- Schreiben Sie oben die Fragestellung hin und notieren Sie dann inhaltlich gegliedert die wichtigsten Beiträge.

- Am Ende formulieren Sie eine Schlusszusammenfassung.

- Wenn Sie schon vorne stehen, ist Ihre Chance groß, dass Sie die Schlusspräsentation vor den Beobachtern halten können. Diese Gelegenheit sollten Sie nutzen, um sich in Ihrem besten Licht zu zeigen!

Die Argumente

Neben guten Gesprächsführungstechniken punkten Sie natürlich auch mit guten Ideen und einer überzeugenden Argumentation.

- Sammeln Sie im Vorfeld möglichst fundierte Argumente, indem Sie in einem Brainstorming alle möglichen Punkte zu dem vorgegebenen Thema notieren.

- Filtern Sie jetzt aus Ihrer Sammlung an Argumenten die besten und schlagkräftigsten heraus.

- Benutzen Sie eingängige und idealerweise branchentypische Schlagworte, die eine möglichst gute Wirkung nicht nur auf Ihre Kollegen, sondern auch auf Ihre Beobachter erzielen.

- Überlegen Sie sich, welche Einwände und Argumente Ihre Gesprächspartner bringen könnten, und versuchen Sie diese zu entkräften.

3.2.2  Die führerlose Gruppendiskussion mit Rollenvorgaben

Vor Beginn der Diskussion bekommen Sie Informationen zu Ihrer Rolle und der dargestellten Situation, mit deren Hilfe Sie sich auf das Gespräch vorbereiten können. Lesen Sie alle Informationen sehr sorgfältig durch und versetzen Sie sich in die vorgegebene Rolle hinein. Denken sie auch über mögliche Ziele und Motive Ihrer fiktiven Gesprächspartner nach. Vermutlich haben Sie ein gemeinsames Ziel oder Anliegen. In welche Richtung werden die anderen argumentieren?

Legen Sie sich eine Strategie zurecht, mit der Sie das Gespräch führen möchten, und bereiten Sie sich so weit wie möglich auf die zu erwartenden Argumente der anderen Teilnehmer vor.

Für die Gesprächsführung und den Einsatz Ihrer Argumente gelten auch bei dieser Diskussionsform die gleichen Grundsätze wie bei der führerlosen Gruppendiskussion ohne Rollenvorgaben.

Die führerlose Gruppendiskussion mit Rollenvorgaben wird selten bei Assessment Centern eingesetzt, da sie weniger gut für die objektive und faire Beurteilung mehrerer Kandidaten geeignet ist. Im Gegensatz zum Rollenspiel, bei dem jeder Kandidat nacheinander die gleiche Rolle gegen einen Mitarbeiter des Unternehmens spielt, agieren bei der Gruppendiskussion mit Rollenvorgaben die Teilnehmer in unterschiedlichen Rollen. Dadurch leidet die Vergleichbarkeit, da es für die Beobachter kaum möglich ist, die Rollenattribute von den persönlichen Verhaltensweisen der Teilnehmer zu trennen. Zudem ist eine komplett chancengleiche Rollenkonstruktion nur sehr schwer erreichbar.

So kann es leicht passieren, dass ein Teilnehmer nur aufgrund seiner Rollenvorgaben günstiger oder ungünstiger beurteilt wird, als ihm gerecht wird.

3.2.3  Die geführte Gruppendiskussion

Diese äußerst selten eingesetzte Form der Gruppendiskussion unterscheidet sich für Sie als Kandidat nur insoweit von der ungeführten Diskussion, dass entweder Sie als Führer oder Moderator eingesetzt werden oder nicht. Im ersten Fall bedeutet dies, dass Sie von Anfang an die Initiative ergreifen müssen und mit Hilfe der zu Anfang des Kapitels beschriebenen Moderatorentechniken die gesamte Diskussion steuern sollen. Auch die Schlusszusammenfassung und -präsentation ist Ihre Aufgabe.

Im anderen Fall werden Sie sich dem ernannten Diskussionsleiter etwas unterordnen müssen. Dennoch sollten Sie im Laufe des Gesprächs ebenfalls mit Hilfe der Moderationstechniken sanft steuernd, vermittelnd und strukturierend den Diskussionsverlauf mitgestalten, ohne die komplette Führung an sich zu ziehen. Dies gelingt Ihnen am besten, indem Sie Fragen stellen. „Ich glaube, wir sind etwas vom Thema abgekommen, sollten wir nicht den Punkt X noch einmal genauer aufgreifen?“

Trainingsbeispiele für Gruppendiskussionen

Beispiel 1 – Allgemeines Thema:

Diskutieren Sie in der Gruppe folgendes Thema und stellen Sie anschließend nach 30 Minuten Diskussionszeit Ihre Schlussfolgerung dar: Sollten ältere Menschen auf einen Teil ihres Rentenanspruches verzichten, um die Rente für die jüngere Generation zu sichern?

Beispiel 2 – Allgemeines Thema:

Entwickeln Sie innerhalb der Gruppe eine Strategie, um den Absatz verschiedener Produkte zu fördern und präsentieren Sie diese im Anschluss an Ihre Diskussion vor unserem Plenum. Sie haben dafür 45 Minuten Zeit.

Beispiel 3 – Allgemeines Thema:

Diskutieren Sie mit der Gruppe die Vor- und Nachteile der Abschaffung der Wehrpflicht.

Beispiel 4 – Vorgegebene Aufgabe:

Anweisung für die Teilnehmer: Wasserrohrbruch. Sie sind Manager eines großen Unternehmens für Heiztechnik und befinden sich in Ihrem Büro im Untergeschoss. Plötzlich bricht mit einem Schwall Wasser in den Raum, das nach kürzester Zeit den Boden bedeckt und weiter ansteigt. Da Sie in Ihrem Büro wichtige Unterlagen aufbewahren, die durch eine mögliche Überflutung zerstört werden oder verloren gehen können, liegt es an Ihnen, die wichtigsten Dokumente zu retten. Aus Zeit- und Platzgründen können Sie nur sechs der aufgeführten Gegenstände mitnehmen.

Die Gegenstände sind:

- Original-CD-ROM mit Daten von wichtigen Firmenkunden

- Forschungsbericht für die Neuentwicklung eines neuen Produktes (Klimaanlage)

- Ihr Geldbeutel mit Bargeld, Kreditkarten, Führerschein, Ausweis usw.

- Ihr Organizer mit wichtigen Notizen und Adressen (privat und geschäftlich)

- Laptop mit (nur dort) gespeicherter Firmenkorrespondenz

- Ihre Originalzeugnisse (Diplomzeugnis, Arbeitszeugnisse etc.)

- Vorlage für den Geschäftsbericht

- Frisch abgeschlossener Kooperationsvertrag mit einem ausländischen Konzern

- Eigener handgeschriebener Entwurf einer neuen Firmenstrategie zur Markteinführung eines Produktes

- Noch ungeöffneter Brief Ihrer sich im Ausland befindlichen Tochter

Entscheiden Sie sich, welche sechs der beschriebenen Gegenstände Sie mitnehmen werden, und bilden Sie eine Rangreihe. Geben Sie dabei dem wichtigsten Gegenstand den Rang 1 und dem unwichtigsten Gegenstand Rang 6.

Legen Sie in Ihrer Vorbereitungszeit Ihre individuelle Rangreihe fest, die Sie schriftlich dokumentieren. Danach soll gemeinschaftlich in der Gruppe eine von allen Teilnehmern akzeptierte Rangabfolge beschlossen werden.

Der Gruppenbeschluss soll einstimmig erfolgen. Natürlich wird nicht jeder Teilnehmer mit allen Rangplatzvergaben voll zufrieden sein. Bemühen Sie sich dennoch, die Reihenfolge für alle akzeptabel festzulegen. Vermeiden Sie dabei rechnerische Konfliktlösungstechniken wie Abstimmungen, Mittelwertsberechnungen usw.

Vorbereitungszeit mit individueller Rangplatzwahl: 5 Minuten

Diskussionszeit: 30 Minuten

Beispiel 5 – Vorgegebene Aufgabe:

Was sind die wichtigsten Eigenschaften eines idealen Mitarbeiters im Vertrieb?

Bilden Sie innerhalb der Gruppe eine Rangreihe aus folgenden Eigenschaften und begründen Sie diese:

- Zuverlässigkeit
- Extraversion
- Kundenorientierung
- Flexibilität
- Überzeugungsfähigkeit
- Verhandlungsgeschick
- Integrität
- Präsentationstalent
- Menschenkenntnis
- Teamfähigkeit
- Organisationstalent
- Hohe Frustrationstoleranz
- Beharrlichkeit

Diskussionszeit 45 Minuten

Beispiel 6 – Vorgabe mehrerer Themen:

Sie werden gleich mit den anderen Teilnehmern 30 Minuten lang eine Gruppendiskussion führen. Zur Auswahl stehen die zwei unten genannten Themen. Bitte überlegen Sie sich vorab für jedes Thema Argumente.

Ihre Aufgabe in der Diskussion ist folgende: Sie einigen sich ab Beginn der Diskussion (nicht vorab bei der Vorbereitung) auf ein zu diskutierendes Thema. (Durch Diskussion – nicht durch einfache Abstimmung)

Sie diskutieren das Thema, auf welches Sie sich geeinigt haben.

Thema 1: Sollen Risikosportler (Ski- und Snowboardfahrer, Drachenflieger…) eine Zusatz-Krankenversicherung abschließen müssen?

Thema 2: Wie soll sich Deutschland im Hinblick auf den Wiederaufbau einer Regierung und der Sozialsysteme in Krisengebieten verhalten?

Beispiel 7 – Geführte Gruppendiskussion mit vorgegebenen Rollen:

Sie haben fünf Minuten Zeit, Ihre Rollen zu studieren. Bitte versetzten Sie sich in die Lage der beschriebenen Personen. In der anschließenden Gruppendiskussion versuchen Sie bitte innerhalb von 30 Minuten gemäß Ihrer Rollenvorgaben zu einem Ergebnis zu kommen.

Information für alle Rollenspieler: In der Filiale der Mitfahrzentrale „Hin und Weg“ in Mannheim arbeiten fünf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kundenservice. Inhaber/in der Mitfahrzentrale ist Herr/Frau Meier, der/die zugleich auch Leiterin der anderen Geschäftsstelle in Heidelberg ist. Geführt wird die Geschäftsstelle Mannheim daher von einer Geschäftsführerin, die zugleich Teamleiterin ist und neben ihrer Verwaltungstätigkeit ebenfalls stundenweise im Kundenservice arbeitet. Diese Teamleiterin hat nun gekündigt und soll durch einen oder eine der Mitarbeiter ersetzt werden.

In einer Konferenz mit den Mitarbeitern muss Herr/Frau Meier nun einen oder eine der Anwesenden für den Posten des Geschäftsführers und Teamleiters auswählen.

Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin würde gerne auf diese Stelle befördert werden und argumentiert dementsprechend für sich.

Rollenspielanweisung Herr/Frau Michael(a) Meier – Inhaber/in und Chef/in: Sie sind Inhaber/in der beiden Filialen der Mitfahrzentrale „Hin und Weg“ in Mannheim und Heidelberg. Ihre Geschäftsführerin der Geschäftsstelle Mannheim hat leider gekündigt und Sie sollen in der heutigen Konferenz mit Ihren Mitarbeitern einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aus dem Mitarbeiterkreis auswählen. Die Tätigkeit kann von ihrem Umfang her auch von einer Halbtagskraft ausgeführt werden. Da Sie sich selten in Mannheim aufhalten, kennen Sie die dortigen Mitarbeiter kaum und müssen sich erst von diesen ein Bild machen.

Rollenspielanweisung Sabine Gester: Sie sind Germanistik-Studentin und arbeiten nebenbei seit zwei Jahren etwa 20 Stunden in der Woche in der Mitfahrzentrale. Sie sind bei den Kunden beliebt und haben im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern im Schnitt die beste Vermittlungsquote. Sie sind der Meinung, dass Sie, da Sie die besten Leistungen bringen, zur Teamleiterin befördert werden sollten.

Rollenspielanweisung Peter Finn: Sie sind mit 4 Jahren Betriebszugehörigkeit der dienstälteste Mitarbeiter, arbeiten Vollzeit und waren bei der Auswahl der Kollegen beteiligt. Durch Ihre Erfahrung und Ihre angenehme Art sind Sie so etwas wie die Vertrauensperson, an die sich Ihre Kollegen bei Schwierigkeiten aller Art wenden. – Für Sie ist es eigentlich ziemlich klar, dass Sie aus diesen Gründen zum Teamleiter befördert werden.

Rollenspielanweisung Markus Vessel: Sie sind BWL-Student im siebten Semester und arbeiten seit 1,5 Jahren nebenbei 20 Stunden in der Woche in der Mitfahrzentrale. Durch Ihr Studium und eine frühere Tätigkeit als Filialleiter eines Fahrradladens sind Sie mit den Aufgaben eines Geschäftsführers bestens vertraut. Deshalb halten Sie sich für die beste Wahl bei der Besetzung der Stelle als Geschäftsführers von „Hin und Weg“ Mannheim.

Rollenspielanweisung Silke Meisel: Sie sind Medizin-Studentin und arbeiten seit 3 Jahren nebenbei etwa 20 Stunden in der Woche in der Mitfahrzentrale. Die bisherige Geschäftsführerin ist Ihre beste Freundin und Sie haben ihr oft bei der Erledigung der Verwaltungsaufgaben geholfen. Zwei Mal sind Sie auch auf Teamsitzungen für sie eingesprungen.

Da Sie sich sozusagen schon die ganze Zeit als Vize-Geschäftsführerin sahen, halten Sie sich für den frei werdenden Posten für sehr gut geeignet.

Rollenspielanweisung Frank Meier: Sie sind der Neffe des Inhabers/der Inhaberin und arbeiten nun seit einem knappen Jahr etwa 20 Stunden in der Woche bei der Mitfahrzentrale. Da Ihnen diese Organisation sehr gut gefällt und Ihnen die Arbeit dort Spaß macht, überlegen Sie sich, nach Ihrem Diplom in Wirtschaftswissenschaften (Sie sind jetzt im achten Semester) in Zusammenarbeit mit dem Inhaber/der Inhaberin eine weitere Filiale in Weinheim aufzumachen. – Als Vorbereitung dazu wäre der Posten des Geschäftsführers dieser Filiale natürlich ideal.

Beispiel 8: Ungeführte Gruppendiskussion mit vorgegebenen Rollen

Als Beispiel für eine ungeführte Gruppendiskussion mit Rollenvorgaben lassen Sie bei obiger Aufgabe die Rolle des Inhabers einfach weg und diskutieren untereinander, wer den Posten des Geschäftsführers bekommen soll.

Üben Sie diese Beispielaufgaben mit einer Gruppe von Freunden und stellen Sie sich und den anderen Gruppenmitgliedern anschließend folgende Fragen:

- Konnte ich mich ausreichend in das Gespräch einbringen?

- Wie habe ich meine eigene Position vertreten?

- Wie bin ich auf die Interessen meiner Gesprächspartner eingegangen?

- Wie haben meine Gesprächspartner mein Verhalten wahrgenommen?

3.2.4  Die Bewertung einer Gruppendiskussion

Die Bewertung einer Gruppendiskussion könnte folgendermaßen aussehen:

Kurzgutachten

Übung: Gruppendiskussion

Teilnehmer:

Beobachter:

Nachhaltige Eindrücke in 2–5 Sätzen festhalten!

Notenskala: (1) = unbefriedigend; (2) = kaum zufriedenstellend; (3) = normale Leistung; (4) = gute Leistung; (5) = hervorragende Leistung

Skala

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Kategorie: Teamfähigkeit (Kooperation)

Bringt Partnern Vertrauen entgegen

Bestärkt einzelne Teilnehmer durch positive Wertung ihrer Beiträge

Kann sich in Gesprächspartner hineinversetzen

Versorgt andere mit Informationen

Bleibt sachlich, wird nicht aggressiv

Berücksichtigt Bedürfnisse anderer bei seiner Zielsetzung

Bezieht Schwächere mit ein

Kategorie: Kommunikationsfähigkeit

Zeigt Offenheit und kann auf andere Menschen zugehen

Hört aktiv zu und geht auf andere Beiträge ein

Lässt den oder die Gesprächspartner während einer Diskussion ausreden

Bindet Gegeneinwände geschickt in eigene ein

Formuliert klar und verständlich

Führt verschiedene Beiträge zusammen

Kategorie: Durchsetzungsvermögen/ Überzeugungskraft

Bringt richtige Argumente zur richtigen Zeit

Aussagen und Argumente werden überzeugend vorgebracht

Wird nicht unterbrochen, lässt sich aber auch nicht unterbrechen

Beiträge werden von anderen als wertvoll erachtet

Beitrag wird von der Gruppe als Gesamtmeinung übernommen

Kategorie: Führungskompetenz

Ergreift Gelegenheit, Menschen zu organisieren (z. B. ergreift Moderatorrolle)

Initiiert Kontakte/geht auf andere zu

Sucht und ergreift Führungsrollen

Vermittelt zwischen Gruppenmitgliedern

Versteht es, Gruppenmitglieder in seine Richtung zu lenken

Bricht unfruchtbare, sich im Kreis drehende Diskussionen ab und führt wieder zurück auf das Thema

Allgemeine Bemerkungen:

3.3  Die Postkorbübung

Die Postkorbübung ist eine schriftliche Aufgabe und simuliert die Bearbeitung eines klassischen Posteingangskorbes eines Managers, allerdings unter verschärften zeitlichen Bedingungen. Sie müssen unter Zeitdruck etwa 15 bis 25 Schreiben bearbeiten, wie sie sich in Ihrem späteren Arbeitsalltag auf Ihrem Schreibtisch befinden können. Dabei müssen Sie eine Vielzahl von Informationen nach ihrer Priorität sortieren, Aufgaben an verschiedene Mitarbeiter delegieren, Zusammenhänge und Abhängigkeiten erkennen sowie Zeit- und Aktionspläne für die Erledigung der Vorgänge erstellen.

BEISPIEL:

Sie sind Manager in einem großen Unternehmen und befinden sich zwischen zwei Geschäftsreisen genau eine Stunde im Büro. Auf dem Schreibtisch liegt noch jede Menge unerledigter Arbeit, und gleichzeitig ereignen sich eine Anzahl kleinerer beruflicher und privater Katastrophen. Vielleicht kommt Ihre Frau unerwartet ins Krankenhaus, Ihr Assistent kündigt, der Klassenlehrer Ihrer Tochter droht mit dem Schulverweis, Zahlungsmahnungen und unerwartete Gerichtsbescheide flattern ins Haus.

Gefragt sind Ihre analytischen Fähigkeiten, Ihr Vermögen, komplexe Sachverhalte zu erfassen, Ihre Zielstrebigkeit und Ihre Entscheidungsfreude. Außerdem zeigt sich Ihre Fähigkeit, Stress zu tolerieren, denn Sie werden aufgrund des Zeitdrucks die Aufgabe nie zu hundert Prozent lösen können.

Neben der schriftlichen Bearbeitung des Postkorbes müssen Sie eventuell anschließend mündlich Rede und Antwort über Ihre Entscheidungen und Ihre Strategie stehen. In diesem Fall kommt es auch auf Ihren Umgang mit Kritik, Ihr Argumentationsgeschick und Ihren Mut, auch gegen Widerstand Ihre Entscheidungen zu verteidigen, an.

Typische Schriftstücke in einem Postkorb sind Geschäftsberichte, interne Mitteilungen, Kundenbriefe, Telefonnotizen, Rechnungen/Mahnungen, private Mitteilungen, Einladungen/Termine, Angebote und andere Dinge, die im Arbeitsalltag einer Führungskraft auftauchen können. Sie variieren in ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit und unterscheiden sich in ihrer Glaubwürdigkeit und Komplexität. Manche Aufgaben lassen sich delegieren, andere können nur Sie selbst ausführen. Einzelne Posten können sich widersprechen, einige Termine überschneiden sich und manche Mitteilungen sind vielleicht nur irrtümlich bei Ihnen gelandet und betreffen Sie gar nicht.

3.3.1  Ihr Vorgehen

Wichtig für die Bearbeitung dieser Aufgabe sind ein gutes Zeitmanagement und der Mut, schnell Entscheidungen zu treffen. Auch wenn Sie aufgrund des Zeitdruckes nicht alles bis ins Kleinste durchdenken können, müssen Sie handeln. Besser, Sie treffen fünf zu 80 % durchdachte Entscheidungen als eine zu 100 % durchdachte. Machen Sie sich klar, dass Sie sich im Berufsleben oft in ähnlichen Situationen wiederfinden werden. Die 100 % richtige Entscheidung oder Lösung gibt es meist nicht. Darin unterscheidet sich die Berufstätigkeit ganz entscheidend von der theoretischen Welt des Studiums, wo Sie normalerweise mit Aufgabenstellungen konfrontiert werden, für die es Musterlösungen gibt.

- Beginnen Sie die Postkorbübung damit, dass Sie zuerst alle Unterlagen durchlesen, achten Sie dabei darauf, kein Schriftstück zu übersehen. Damit schaffen Sie sich einen Überblick über die Gesamtsituation. Erst danach beginnen Sie mit der Bearbeitung, denn Sie müssen die Zusammenhänge, Überschneidungen und Widersprüche zwischen den einzelnen Posten erkennen.

- Versetzen Sie sich stets in die in den Anweisungen angegebene Position und entscheiden Sie aus deren Sicht heraus.

- Achten Sie also auf mögliche Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen, die für Ihre Bearbeitung relevant sind. Vielleicht können Sie zwei Dinge in einem Vorgang lösen oder müssen eine Aufgabe hinter einer anderen zurückstellen.

- Achten Sie ebenso auf sich überschneidende Vorgänge, die Sie auf keinen Fall beide selbst bearbeiten können. Hier sind Sie zum Delegieren gezwungen.

- Erstellen Sie einen Kalender mit allen Terminen, lassen Sie dabei Platz für Bemerkungen und Querverweise. Verplanen Sie nur 50 % Ihrer Zeit und lassen Sie die anderen 50 % als Puffer. (Dies gilt nicht für die Beispielaufgabe „Zeitplanung“, bei der Sie jede Minute ausnutzen sollten.)

- Der Kalender ist ein sehr wichtiges Hilfsmittel für Ihre Zeit- und Aktionsplanung und unterstützt Sie dabei, strukturiert vorzugehen, die Übersicht zu behalten und Überschneidungen zu erkennen.

- Erstellen Sie ebenfalls ein Planungsschema, das zeigt, was, wann, wie und von wem erledigt wird.

- Setzen Sie Prioritäten. Legen Sie für jeden Vorgang anhand einer Entscheidungsmatrix fest, ob er wichtig oder weniger wichtig, dringlich oder weniger dringlich und delegierbar oder nicht delegierbar ist. Bedenken Sie, dass berufliche normalerweise vor privaten Pflichten kommen sollten. Die Anfrage des Chefs ist also beispielsweise wichtiger als die Opernkarten für den Hochzeitstag.

- Zeigen Sie Führungsverhalten, indem Sie Aufgaben delegieren (Hochschulabsolventen und Berufsanfängern ohne Führungserfahrung fällt dieser Punkt oft schwer und kostet Überwindung). Erstellen Sie dazu schriftlich ein Organigramm aller beteiligten Personen.

- Bedenken Sie dabei auch die Effizienz- und Erfolgskontrolle. Sie müssen auch das überprüfen und verantworten, was andere für Sie erledigen.

- Begründen Sie jede Ihrer Entscheidungen kurz schriftlich, zum einen um selbst einen Überblick zu bekommen, zum anderen um Ihr Vorgehen bei der anschließenden Befragung zu erläutern. Ihre Motive für Ihre Entscheidungen müssen für die Beobachter plausibel sein.

- Wenn Sie Ihre Entscheidungen in einer anschließenden Befragung rechtfertigen müssen, überlegen Sie sich schlüssige Begründungen. Bedenken Sie dabei, dass es oft keine richtigen oder falschen Lösungen gibt, sondern Ihre Arbeitsstrategie im Mittelpunkt steht. Zeigen Sie, dass Sie eine Strategie haben und diese auch durchhalten. Seien Sie selbstbewusst, selbst wenn Ihre Entscheidungen angezweifelt werden. Oft will man mit betont kritischen Nachfragen herausfinden, ob Sie auch gegen Widerstände zu Ihrer Arbeit stehen.

Die folgende Zusammenfassung zeigt ein Planungsschema der Prioritäten und deren Konsequenzen.

dringend

weniger dringend

wichtig

Oberste Priorität! Bearbeiten und entscheiden Sie diese Aufgaben immer selbst und an erster Stelle.

nicht delegierbar: Behalten Sie sich die Entscheidung vor, setzen Sie dafür einen Termin, der nicht mit den anderen Terminen kollidiert.

delegierbar: Delegieren Sie die Aufgabe, aber setzen Sie sich einen Termin, der nicht mit den anderen Terminen kollidiert, um das Ergebnis zu überprüfen.

weniger wichtig

Delegieren Sie die Aufgabe an Ihre Mitarbeiter.

nicht delegierbar: Halten Sie sich nicht zu lang mit der Aufgabe auf, stellen Sie sie hinten an und erledigen Sie sie nur, wenn Ihnen noch genug Zeit bleibt.

delegierbar: Delegieren Sie die Aufgabe.

Trainingsbeispiele Postkorb

Es ist jetzt 16 Uhr. Um 18 Uhr müssen Sie wieder zu Hause sein. Sie wollen in diesen zwei Stunden so viel wie möglich erledigen.

Da Ihr Auto eine Panne hat und Sie keine anderen Fortbewegungsmöglichkeiten haben, müssen Sie alle Wege zu Fuß zurücklegen.

Abb. 10: Übungsbeispiel Zeitplanung

Im obigen Lageplan sind die verschiedenen Anlaufstellen zu ersehen. Die möglichen Wege sind durch Linien gekennzeichnet. Die Zahlen auf den Wegen stellen die Minuten dar, die Sie jeweils zu Fuß benötigen, während die Zahlen in den Kästchen die Dauer der notwendigen Aufenthalte (in Minuten) kennzeichnet. Die Straßen führen natürlich auch an den einzelnen Stationen vorbei. Wenn Sie also zum Beispiel von Ihrem Anwalt zur Buchhandlung gelangen wollen, brauchen Sie nicht in die Drogerie zu gehen. Sie benötigen dann 12 Minuten dafür.

Sie müssen beim Rechtsanwalt ein wichtiges Schriftstück abholen. Um 17.30 Uhr müssen Sie zu Hause sein, um einen Handwerker einzulassen, wofür Sie 5 Minuten Aufenthalt brauchen. In der Buchhandlung wollen Sie ein bestelltes Buch kaufen, um es einem guten Freund zum Bahnhof zu bringen, wo Sie ihn zwischen 16.55 Uhr und 17.02 Uhr während eines Zugaufenthaltes treffen können. Die Schulaufführung Ihrer Tochter beginnt um 16.00 Uhr und geht bis 18.00 Uhr, Sie haben versprochen vorbeizukommen. Im Park findet zur gleichen Zeit das Fußballspiel Ihres Sohnes statt, dem Sie ebenfalls einen Besuch versprochen haben. Ihrem Geschäftskunden müssen Sie bis 16.30 Uhr ein Dokument vorbeibringen. Außerdem müssen Sie bei der Post ein Paket abholen.

Versuchen Sie, alle genannten und möglichst auch die nicht genannten Anlaufstellen zu erreichen. Jede Minute, die Sie in der Schule verbringen, zählt zusätzlich 3 Punkte, jede im Park ebenso.

Musterlösung Zeitplanung

Der beste Weg geht über Rechtsanwalt, Bank, Geschäftskunde, Drogerie, Buchhandlung, Post, Bahnhof. Dort ist man um 16.59 Uhr und hat 3 Minuten Zeit für den Freund. Danach führt der optimale Weg über die Schule (mit 11 Min. Aufenthalt), Wohnung und in den Park (mit 13 Min. Aufenthalt).

Für die Muss-Anlaufstellen (Rechtsanwalt, Geschäftskunde, Buchhandlung, Post, Bahnhof, Wohnung) bekommen Sie mehr Punkte als für die Kann-Stellen Bank und Drogerie. Dennoch lohnt es sich, auch diese Stationen nicht auszulassen.

Wie Sie sich auch immer entscheiden – wichtig ist, dass Sie eine Lösungsstrategie entwickeln, die Sie auf Nachfrage auch erklären können.

Beispiel 2 – Schriftstücke: Ihr Name ist Petra Neumeier und Sie leiten den Bereich Erwachsenenbildung in der Wirtschafts-Akademie „Akademia“. Heute ist Montag, der 6. Januar, 21.00 Uhr. Sie befinden sich allein in Ihrem Büro und müssen in genau 30 Minuten von hier aus zum Flughafen fahren, um sich auf eine zweiwöchige Geschäftsreise nach Portugal zu begeben, wo Sie nicht erreichbar sind. Auf Ihrem Schreibtisch liegen diverse Nachrichten, die Sie unbedingt heute noch bearbeiten müssen. Es handelt sich um Briefe, Notizen, Faxe und ähnliche Vorgänge, zu denen Sie Stellung nehmen müssen.

Ihr Assistent Herr Birkel und die Abteilungssekretärin Frau Tannhäuser sind während Ihrer Abwesenheit in der Firma und können Aufträge von Ihnen annehmen.

Notieren Sie auf jedem Schriftstück, welche Maßnahmen Sie ergreifen. Geben Sie an, was wann, wie und von wem erledigt werden wird.

Achten Sie auf wichtige Beziehungen, Terminüberschneidungen o.Ä. zu anderen Vorgängen.

In Abb. 11 finden Sie einen Kalender des entsprechenden Monats abgedruckt, in den Sie die Termine eintragen können.

Schriftstück 1

Brief

Von:

Verein der Haus- und Grundbesitzer e. V.

70123 Stuttgart

Sehr geehrte Frau Neumeier,
auch in diesem Jahr findet wieder in feierlichem Rahmen am 10. Januar unsere Hauptversammlung statt, zu der wir über 200 Teilnehmer erwarten. Teil des Abendprogramms soll ein ca. 45-minütiger Vortrag über Weiterbildung im Beruf sein, wofür wir Sie gerne als Referentin gewinnen möchten. Im vergangenen Jahr habe ich Sie auf einem ähnlichen Vortrag erlebt und Sie als fesselnde Rednerin, die ihr Fachwissen gut und verständlich weitergeben kann, kennen gelernt.

Die Veranstaltung beginnt um 17.00 Uhr, wobei Ihr Vortrag auf 18.00 Uhr angesetzt werden soll. Anschließend ist eine Diskussionsrunde geplant.

Wir freuen uns auf Ihre Zusage.

Mit freundlichen Grüßen

Peter Moser

1. Vorsitzender

Schriftstück 2

Brief

Von:

Melanie Schneider

Rüderweg 7

70567 Stuttgart

Sehr geehrte Frau Neumeier,
letzte Woche besuchte ich in Ihrer Akademie das Seminar Bewerbungstraining und Vorstellungsgespräch. Leider konnte der Kurs mir keine neuen Erkenntnisse bringen, da nur allgemein bekannte Tipps gegeben wurden und der Referent auf spezielle Fragen überhaupt nicht einging. Als ich diese Kritik äußerte, wurde Ihr Referent richtiggehend pampig und sagte mir, dass ich mit meiner Einstellung in diesem Kurs wohl falsch sei.

Ich bin sehr verärgert, da Ihre Seminare ja auch nicht gerade billig sind. Ich werde Ihr Institut mit Sicherheit nicht mehr besuchen oder gar weiterempfehlen.

M. Schneider

Schriftstück 3

Notiz

Von:

Peter Neumeier (Ehemann)

Stell dir vor, ich habe es endlich geschafft, zwei Karten für die Tosca in der Züricher Oper zu bekommen!! Die Vorstellung ist am 21. Januar um 19.30 Uhr, da können wir nachmittags nach Zürich fahren und vorher vielleicht sogar noch essen gehen! Den Babysitter habe ich schon gefragt, ob er die Kleine nimmt, und er hat Zeit.

Ich freu mich schon!

Peter

Schriftstück 4

Notiz

Von:

Küber Electronics

Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Beamer-Geräten. Ich freue mich, Ihnen ein Modell anbieten zu können, das genau Ihren Wünschen entspricht. Da es sich um ein Exemplar der alten Serie handelt, können wir Ihnen dieses Gerät aus unserem Restbestand zu einem sensationell günstigen Preis anbieten. Der Preis liegt dabei 30–50 % unter dem vergleichbarer Angebote. Kommen Sie unbedingt diese Woche bei uns vorbei, länger kann ich Ihnen das Gerät leider nicht reservieren.

Mit freundlichen Grüßen

S. Küber

Schriftstück 5

E-Mail

Von:

Susanne Brinkopf brink@provider.de

Hallo Petra,
wir haben uns ja schon ewig nicht mehr gesehen – wie geht es dir? Ich bin nächste Woche in Stuttgart auf einem Kongress und freue mich schon so darauf, dich endlich wieder zu treffen! Ich komme am nächsten Mittwoch (15. 1.) bei dir im Büro vorbei – ich hoffe, du hast Zeit für ein ausführliches Mittagessen, bei dem wir über alte Zeiten quatschen können!

Liebe Grüße

Susi

Schriftstück 6

Brief

Von:

Zeitschrift Wirtschaft und Karriere

Sehr geehrte Frau Neumeier,
die Februar-Ausgabe unseres Magazins dreht sich um das Thema „Lebenslanges Lernen“, in welcher wir verschiedene Bildungseinrichtungen vergleichen. Natürlich ist dabei Ihr Institut für uns von großem Interesse, daher möchten wir Ihre Akademie gerne in einem Bericht vorstellen und ein Interview mit Ihnen führen. Ich werde daher am 16. Januar um 14.00 Uhr zu Ihnen kommen. Bitte bestätigen Sie diesen Termin schnellstmöglich, da wir uns ansonsten um einen anderen Interview-Partner kümmern müssen.

Mit freundlichen Grüßen

Michael Mahler

Redakteur

Schriftstück 7

Termin

Sehr geehrte Frau Neumeier,
für die im März frei werdende Stelle in unserer Pressestelle ist das Bewerbungsverfahren nun abgeschlossen und ich habe in Ihrem Namen Vorstellungsgespräche mit den sechs aussichtsreichsten Kandidaten vereinbart. Termin ist der 20. Januar (da sind Sie ja wieder da) ab 9.00 Uhr.

Hier die Kandidatenliste.

9.00 Uhr Frau Nielsen

9.30 Uhr Herr Klein

10.00 Uhr Herr Siebert

10.30 Uhr Frau Reitmeier

11.00 Uhr Frau Springer

11.30 Uhr Frau Lambrecht
mit freundlichen Grüßen

S. Birkel

Schriftstück 8

Von:

Personalabteilung

Sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen

Im Anhang finden Sie die Fortbildungsempfehlungen des Kultusministeriums für Ihre Mitarbeiter:

Seminar Projektmanagement 27. 5. – 29. 5.

Seminar Gesprächsführung 1. 7. – 5. 7.

Workshop Moderation in Gruppen 15. 7. – 17. 7.

Seminar Didaktik 3. 8. – 5. 8. und 10. 9. – 13. 9.

Das Kultusministerium beteiligt sich unter Umständen auf Antrag an den Fortbildungskosten.

Die Rückmeldung über Ihren Bedarf muss bis zum 17. 1. vorliegen.

Mit freundlichen Grüßen

Petra Müller

Personalabteilung

Schriftstück 9

Notiz

Von:

Peter Neumeier

Hallo Mutti,

Herr Wiegand (Klassenlehrer) lässt dir ausrichten, du sollst ihn unbedingt anrufen, wann du diese Woche noch zu ihm kommen kannst. Er sagt, es geht um meine Versetzung und am Freitag ist Lehrerkonferenz. Die Frau Ritter will mir in Mathe eine 5 geben und dann bleibe ich sitzen! Das ist so ungerecht! Bloß weil ich bei den letzen beiden Arbeiten krank war!

Dein Peter

Schriftstück 10

E-Mail

Von:

Michael Grundig

Leiter und Geschäftsführer der Akademie

Sehr geehrte Frau Neumeier,
der Termin für unsere Geschäftssitzung steht nun fest: Di, 21. 1. 15.00–18.00 Uhr. Bitte bereiten Sie Ihren Jahresabschlussbericht von letztem Jahr und die Jahresübersicht für dieses Jahr vor und lassen ihn mir bis zum 20. 1. zukommen. Am 21. 1 würde ich mich dann gerne vorher noch einmal mit Ihnen zusammensetzen und Ihre Präsentation durchgehen.

mfg

M.Grundig

Schriftstück 11

Brief

Von:

Kultusministerium

Sehr geehrte Frau Neumeier,
bezüglich Ihres Antrages auf Fördergelder zum Aufbau eines Kompetenzzentrums Schlüsselqualifikationen laden wir Sie ein, am 20.1. um 10.00 Uhr vor dem Entscheidungsgremium Ihr Projekt vorzustellen. Bitte schicken Sie uns rechzeitig vorab Ihre Projektskizze.

Mit freundlichen Grüßen
i.A.

Sabine Birhahn

Schriftstück 12

E-Mail

Von:

Peter Sichter

Sehr geehrte Frau Neumeier,
gestern hat Frau Teicher erzählt, dass sie Herrn Bishop (ein Mitarbeiter von Ihnen) schon wieder während der Arbeitszeit beim Einkaufen gesehen hat. Ich habe auch den Eindruck, dass er es mit der Arbeit sehr lässig nimmt und finde, Sie sollten das einfach wissen. Rufen Sie mich doch morgen deswegen einmal an.

Mit freundlichen Grüßen

Peter Sichter

Registratur

Schriftstück 13

Brief

Von:

M. Müller, Nachbar

Sehr geehrte Frau Neumann,

Ihr Sohn ist gestern über mein Grundstück im Häusleweg 7 gefahren und hat dabei meine Mülltonne umgeworfen und zerbeult sowie meine Rosenhecke zerstört. Ich gehe davon aus, dass Sie die Schadensrechnung der städtischen Müllentsorgung in Höhe von 75 € übernehmen und voll für die anstehenden Gärtnereikosten für die Wiederherstellung meines Gartens aufkommen. Ich erwarte Ihre Antwort bis zum 10. Januar.

Mit freundlichen Grüßen

Manfred Müller

Lösung Schriftstücke

Zu Schriftstück 1: Herr Birkel soll telefonisch höflich auf Ihre Geschäftsreise hinweisen und Sie entschuldigen. Wenn er Interesse hat, kann er gerne den Vortrag halten.

Zu Schriftstück 2: Frau Tannhäuser soll sich bei der Kundin brieflich freundlich entschuldigen und einen Rabatt auf einen Folgekurs anbieten. Außerdem soll sie für Sie mit dem Trainer einen telefonischen Termin vereinbaren für die Zeit nach dem 21. 1.

Zu Schriftstück 3: Ihren Mann müssen Sie vertrösten, da der Termin mit Ihrer Geschäftssitzung (Schriftstück 10) kollidiert. Schließen Sie keine Kompromisse, Sie sollten z. B. nicht früher aus der Sitzung gehen.

Zu Schriftstück 4: Herr Birkel soll versuchen, eine Fristverlängerung für das günstige Angebot zu erreichen, damit Sie die Geräte prüfen können. Falls das nicht möglich ist, soll er selbst über einen Kauf entscheiden.

Zu Schriftstück 5: Kurze Mail an Ihre Freundin mit Hinweis auf Ihre Geschäftsreise. Frau Tannhäuser soll sie mit Sightseeing-Tipps versorgen.

Zu Schriftstück 6: Herr Birkel soll einen aussagekräftigen Bericht über die Akademie schreiben, in Ihrem Namen an Herrn Mahler schicken und auf Ihre Abwesenheit hinweisen. Außerdem soll er darauf bestehen, dass Sie den fertigen Bericht von Herrn Mahler vor Druck korrigieren können.

Zu Schriftstück 7: Herr Birkel soll die Gespräche allein führen, da sie mit Ihrem Termin mit dem Kultusministerium kollidieren (Schriftstück 11). Die drei besten Kandidaten soll er danach zu einem zweiten Gespräch, an dem Sie teilnehmen werden, einladen.

Zu Schriftstück 8: Frau Tannhäuser soll die Fortbildungsmöglichkeiten an Ihre Mitarbeiter schicken, die ihren Bedarf melden sollen. Herr Birkel teilt die Mitarbeiter für sinnvolle Fortbildungen ein und meldet dies an das Kultusministerium.

Zu Schriftstück 9: Notiz an Ihren Mann, er soll sich unbedingt schnell mit dem Lehrer in Verbindung setzen.

Zu Schriftstück 10: Bestätigen Sie selbst schriftlich (Brief oder Mail) den Termin und kündigen Sie an, Ihren Bericht bis zum 20.1. abends vorzulegen. Sie sollten während Ihrer Reise die diesbezüglichen Unterlagen mitnehmen, um den Bericht zu erstellen.

Zu Schriftstück 11: Dieser Termin ist sehr wichtig, da es um Fördergelder geht. Sie sollten ihn auf jeden Fall selbst wahrnehmen. Da Sie den Antrag schon eingereicht hatten, ist Ihre Projektskizze vermutlich bereits fertig erstellt. Herr Birkel soll sie noch einmal kontrollieren und an das Ministerium schicken.

Zu Schriftstück 12: Relativ unwichtig. Dies kann warten. Tragen Sie aber einen Termin nach Ihrer Rückkehr ein, an dem Sie Zeit haben, sich mit der Angelegenheit zu beschäftigen.

Zu Schriftstück 13: Relativ unwichtig. Notiz an Ihren Mann, er soll sich um die Angelegenheit kümmern.

Hinweis: Bitte bestimmen Sie selbst die Zeitpunkte, wann welche Aktion ausgeführt werden soll und notieren Sie diese.

3.3.2  Die Bewertung eines Postkorbes

Ein Auswertungsbogen könnte folgendermaßen aussehen:

Kurzgutachten

Übung: Postkorb

Teilnehmer:

Beobachter:

(Nachhaltige Eindrücke in 2–5 Sätzen festhalten! Notenskala: (1) = unbefriedigend; (2) = kaum zufriedenstellend; (3) = normale Leistung; (4) = gute Leistung; (5) = hervorragende Leistung

Skala

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Kategorie: Führungskompetenz

Ergreift Gelegenheit, Menschen zu organisieren

Versteht es, bei Bedarf Aufgaben zu delegieren

Kategorie: Durchsetzungsvermögen

Bringt richtige Argumente zur richtigen Zeit

Aussagen und Argumente werden überzeugend vorgebracht

Wird nicht unterbrochen, lässt sich aber auch nicht unterbrechen

Kategorie: Systematisches Denken und Handeln

Kann komplexe Sachverhalte erfassen

Kommt zu nachvollziehbaren Lösungen

Formuliert Arbeitsziele

Kombiniert vorhandene Daten auf neuartige Weise

Hält Zeiten ein

Berücksichtigt alle relevanten Informationen

Setzt Prioritäten

Bedenkt Folgen der Entscheidung, schätzt Risiken ab

Erkennt Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Sachverhalten

Hat Ordnungsprinzipien

Kategorie: Organisationstalent

Geht strukturiert vor/ein roter Faden bzw. eine strukturierte Arbeitsweise ist erkennbar

Übersichtliche Gliederung und Darstellung der Inhalte/Ergebnisse

Sortiert Aufgaben nach Dringlichkeit

Kategorie: Entscheidungsfreude/ Zielstrebigkeit

Trifft Entscheidungen eindeutig und klar

Trifft Entscheidungen folgerichtig (bezogen auf die gelieferten Informationen)

Mögliche Konsequenzen werden bei der Entscheidung berücksichtigt

Allgemeine Bemerkungen:

3.4  Das Rollenspiel

Ein Rollenspiel ist typischerweise ein Zweiergespräch, bei dem Sie die Rolle eines Vorgesetzten, eines Kollegen oder eines Kundenberaters innehaben (zwar kann man auch eine Gruppendiskussion mit vorgegebenen Rollen als Rollenspiel bezeichnen, doch soll dies an dieser Stelle nicht gemeint sein). Ihr Gesprächspartner ist üblicherweise einer der Beobachter, mit dem Sie ein fiktives Personalgespräch, ein Kundengespräch oder ein kollegiales Konflikt- oder Verhandlungsgespräch führen. Hier können Sie Ihre Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, Ihr Talent, eine Führungsrolle auch unter schwierigen Umständen einzunehmen oder Ihren Umgang mit Kunden unter Beweis stellen. Zeigen Sie, dass Sie mit den Regeln der Gesprächsführung, der Konfliktbewältigung und der Verhandlungsführung, die Sie sowohl in folgendem Kapitel als auch im Kapitel 2.8.1: „Grundlagen der Kommunikation“ finden, vertraut sind.

Vor Beginn des Dialoges bekommen Sie Informationen zu Ihrer Rolle und der dargestellten Situation, mit deren Hilfe Sie sich auf das Gespräch vorbereiten können. Lesen Sie alle Informationen sehr sorgfältig durch und versetzen Sie sich in die vorgegebene Rolle hinein. Versuchen Sie auch, sich über die Ziele und Motive Ihres fiktiven Gesprächspartners klar zu werden. Was wird er wollen oder befürchten? In welche Richtung wird er argumentieren?

Legen Sie sich eine Strategie zurecht, mit der Sie das Gespräch führen möchten, und bereiten Sie sich auf mögliche Argumente Ihres Gegenübers vor.

3.4.1  Allgemeine Regeln der Verhandlungsführung und Konfliktlösung im Rollenspiel

Der wichtigste Grundsatz für berufliche Verhandlungs- und Konfliktsituationen ist Ihr Bestreben, eine so genannte Win-Win-Situation herzustellen.

Das bedeutet, dass beide Parteien sich um ein einvernehmliches Ergebnis, von dem beide profitieren, bemühen. Kooperation hat hier also einen höheren Stellenwert als Konkurrenzverhalten oder Machtausübung.

Im Gegensatz dazu steht das Win-Lose-Szenario, bei der eine Partei auf Kosten der anderen Partei „siegt“ und damit künftige Zusammenarbeit erschwert oder gar unmöglich macht. Diese Strategie hat weder im Berufsleben noch in einem Assessment Center etwas verloren. Kaum ein Unternehmen kann Mitarbeiter gebrauchen, die eventuelle Konkurrenten, Mitarbeiter oder potentielle Kunden durch zu aggressive Verhandlungsführung nachhaltig verprellen. Im schlimmsten Fall führt eine solche Verhandlungsführung zu einem Lose-Lose-Ergebnis, bei dem der Konflikt so weit eskaliert ist, dass beide Seiten Nachteile erleiden.

Halten Sie sich bei der Verhandlungsführung an folgende Regeln:

- Wertschätzen Sie Ihr Gegenüber und seine Argumente. Auch wenn Sie mit der Haltung oder den Handlungen Ihres Verhandlungspartners nicht einverstanden sind, ist es wichtig, dass Sie ihn als Person anerkennen und ihm das Recht zubilligen, eine eigene Meinung zu haben.

- Signalisieren Sie Verständnis für eine gegensätzliche Position, die Ihr Rollenspielpartner vermutlich vertreten wird. Wenn Sie zeigen, dass Sie die Meinung Ihres Gegenübers respektieren, auch wenn Sie anderer Meinung sind, entschärfen Sie potentielle Konflikte.

- Unterstellen Sie Ihrem Gegenüber Offenheit und Entgegenkommen. Dies wirkt meist wie eine „Self Fulfilling Prophecy“.

- Machen Sie deutlich, dass Sie an einer einvernehmlichen Lösung interessiert sind. Ihr Gegenüber ist es vermutlich ebenfalls.

- Äußern Sie Zuversicht auf ein positives Gesprächsergebnis.

- Stellen Sie vor allem zu Beginn offene Fragen. Dies sind Fragen, die man nicht mit ja oder nein beantworten kann (so genannte W-Fragen wie „wie, was, wer, warum…“). So erfahren Sie am meisten über Ihr Gegenüber und sorgen gleichzeitig für eine offene Gesprächsführung.

- Versuchen Sie sich über alle Aspekte der Bedürfnisse, Ziele und Motive des Gegenübers klar zu werden. Dies ist Ihr Ansatzpunkt für Ihre Argumentation.

- Machen Sie Ihren Standpunkt deutlich und vertreten Sie in angemessener Weise Ihre Ziele.

- Suchen Sie zusammen mit Ihrem Gegenüber nach möglichen Kompromissen. Bedenken Sie: Ihr Ziel ist nicht, den anderen zu besiegen, sondern zu einer einvernehmlichen Lösung zu gelangen, die beiden Parteien nützt.

- Zugeständnisse sollten dabei wechselseitig erfolgen, fordern Sie dies wenn nötig ein. Gehen Sie nach dem „Tit for Tat-Prinzip“ vor. Das bedeutet, dass Sie mit einem (kleinen) Zugeständnis beginnen und damit ebenfalls ein Zugeständnis Ihres Gegenübers provozieren. Sollte kein Zugeständnis seinerseits erfolgen, warten Sie ab, bevor Sie ihrerseits den nächsten Kompromiss-Schritt gehen.

- Erzeugen Sie keine Aggressionen und Spannungen und versuchen Sie, wenn vorhanden, diese abzubauen. Mit einem Streit erreichen Sie außer einem schlechten Eindruck nichts. Um eine konstruktive Lösung zu finden, müssen beide Parteien gesprächsbereit bleiben.

- Drängen Sie einen Konflikt- oder Verhandlungspartner nie so weit in die Enge, dass er sein Gesicht verliert. Wenn Sie merken, dass beispielsweise Ihr Gesprächspartner im Mitarbeitergespräch wegen einer für ihn unangenehmen Situation sprichwörtlich an der Wand steht, drücken Sie lieber ein Auge zu und lassen ihm einen eleganten Ausweg. Sonst wird er sich mit allen Mitteln gegen Sie wehren und eine zukünftige Zusammenarbeit wird unmöglich.

3.4.2  Das Mitarbeitergespräch

In einem Mitarbeitergespräch wird gezielt Ihr Führungspotential im Umgang mit Mitarbeitern getestet.

Dabei interessieren sich die Beobachter für folgende Punkte:

- Haben Sie die Fähigkeit, sich in die Rolle eines Vorgesetzten hineinzudenken?

- Besitzen Sie genug Einfühlungsvermögen, um das Vertrauen Ihres Mitarbeiters zu gewinnen?

- Haben Sie aber auch den Mut, das Durchsetzungsvermögen und das Fingerspitzengefühl, unangenehme Dinge zur Sprache zu bringen und Ihren Forderungen Nachdruck zu verleihen?

Meist handelt es sich bei den Mitarbeitergesprächen um so genannte „Kritikgespräche“, die eine Verhaltensänderung des Mitarbeiters bewirken sollen. Sie sollen die Gründe für ein nicht erwünschtes Verhalten ermitteln und ein gewünschtes Verhalten herbeiführen.

Da Sie vermutlich bis zu diesem Zeitpunkt noch keine Führungsverantwortung hatten und daher nicht auf eigene Erfahrungen zurückgreifen können, ist es wichtig, dass Sie sich auf ein solches Gespräch gut vorbereiten. Dies gilt insbesondere dann, wenn Sie sich auf eine Position bewerben, die Führungsaufgaben beinhaltet. Aber auch wenn Sie ein Traineeprogramm anstreben, das anfangs noch keine Führungsposition darstellt, wird auf Ihr Führungsverhalten großen Wert gelegt. Schließlich geht es dem Unternehmen darum, die besten Führungskräfte von morgen zu finden.

Bei ungeübten Bewerbern beobachtet man oft eine Reihe typischer Fehler, die Sie unbedingt vermeiden sollten:

- Das Gespräch hat den Charakter einer Schuldzuweisung. Dagegen wird sich der Mitarbeiter wehren und sich verteidigen. Ein Vertrauensverhältnis kann nun nicht mehr aufgebaut werden, so dass Sie kaum die Gründe für das Fehlverhalten ermitteln können. Auch eine gemeinsame Lösungsfindung wird sehr erschwert.

- Sie verhalten sich aus Streben nach einem harmonischen Gesprächsverlauf und aus Angst, zu autoritär zu wirken, zu nachgiebig. Dadurch gewinnen Sie zwar vielleicht die Sympathie Ihres Mitarbeiters, können Ihre Forderungen jedoch nicht durchsetzen. Ihrem künftigen Unternehmen ist mit einem solchen, zu weichen Verhalten nicht gedient. Eine gute Führungskraft bemüht sich zwar, allen Mitarbeitern gerecht zu werden, das heißt jedoch nicht, dass sie es allen recht machen muss.

- Sie präsentieren Ihrem Mitarbeiter sofort zu Gesprächsbeginn die von Ihnen erarbeitete Ideallösung. Selbst wenn diese Lösung prinzipiell geeignet wäre, das Problem zu beheben, wird Ihr Gesprächspartner sich entmündigt fühlen und dementsprechend blockieren.

- Sie äußern Ihre Kritik nicht auf die Sache bezogen, sondern greifen Ihren Mitarbeiter als Person an („Sie sind zu langsam…“ statt „der Bericht ist leider nicht rechzeitig fertig geworden“). Wenn Sie, statt konkret ein bestimmtes Verhalten zu nennen, verallgemeinernd eine Eigenschaft Ihres Gesprächspartners kritisieren, wird dieser mit Recht sehr empfindlich reagieren, was eine faire Lösungsfindung unmöglich macht.

In der Regel wird heutzutage in fast allen Unternehmen ein kooperativer Führungsstil erwartet, daher empfiehlt es sich, die folgenden Grundregeln für ein Führungsverhältnis zu berücksichtigen:

- Zeigen Sie Einfühlungsvermögen. Nur so gelingt es Ihnen, das Vertrauen Ihres Mitarbeiters aufzubauen und die Hintergründe seines Verhaltens zu ermitteln.

- Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter als Partner und nicht als Befehlsempfänger.

- Erarbeiten Sie mit Ihrem Mitarbeiter gemeinsam die Regeln, die eine künftige bessere Arbeitsleistung ermöglichen.

- Nehmen Sie den Standpunkt und die Argumente Ihres Mitarbeiters ernst.

- Bringen Sie ihm auch in Kritik- oder Konfliktsituationen Wertschätzung entgegen.

- Erzeugen Sie keine Aggressionen und Spannungen und versuchen Sie, wenn vorhanden, diese abzubauen.

Um Ihren Mitarbeiter zu einer konkreten Verhaltensänderung zu bringen, sollten Sie folgendermaßen vorgehen:

- Nennen Sie nach einer freundlichen Begrüßung direkt den Grund Ihres Gespräches. Vermeiden Sie dabei jedoch Wertung und Schuldzuweisung.

- Beschreiben Sie konkret das zur Diskussion stehende Verhalten und fordern Sie eine Stellungnahme Ihres Mitarbeiters.

- Erst danach bewerten Sie sein Verhalten und äußern Ihre Kritik.

- Treiben Sie Ihren Mitarbeiter dabei jedoch nicht in die Enge, sondern versuchen Sie, durch offene Fragen (W-Fragen) und genaues, aktives Zuhören die Gründe für das Fehlverhalten zu erfahren. Bleiben Sie hartnäckig, falls Ihr Mitarbeiter Ausflüchte nutzt, und kommen Sie freundlich, aber bestimmt immer wieder zum Kern der Sache zurück.

- Achten Sie aber darauf, dass Ihr Mitarbeiter nicht „sein Gesicht verliert“, sondern gehen Sie auf ein Einlenken seinerseits stets ein.

- Wenn Sie normalerweise mit diesem Mitarbeiter zufrieden sind, sagen Sie ihm dies in diesem Moment ruhig auch und betonen Sie, dass sich Ihre Kritik nur auf die genannten Punkte bezieht.

- Erläutern Sie die Konsequenzen des Fehlverhaltens für das Unternehmen und machen Sie Ihrem Gegenüber klar, was Sie in Zukunft von Ihm erwarten.

- Versuchen Sie nun gemeinsam, konstruktive Lösungsstrategien zu entwickeln, wie ihr angestrebtes Ziel am besten zu erreichen ist.

- Treffen Sie eine klare Handlungsvereinbarung mit Ihrem Mitarbeiter.

- Fassen Sie das Gesprächsergebnis am Schluss noch einmal zusammen und weisen Sie darauf hin, dass Sie für Probleme jederzeit ansprechbar sind und dass Sie das weitere Vorgehen Ihres Mitarbeiters im Blick behalten werden.

Trainingsbeispiel für ein Mitarbeitergespräch

Als Teilnehmer eines Assessment Centers erhalten Sie folgende Anweisung:

Rollenspielanweisung des Teilnehmers: Der Abteilungsleiters/der Abteilungsleiterin Peterson

Sie leiten eine Abteilung in einem Unternehmen und haben mehrere Mitarbeiter. Durch zu langsame Arbeit Ihrer Abteilung sind Sie in Lieferverzug für Ihren Kunden und können den Rückstand nur durch Mehrarbeit aller Ihrer Mitarbeiter aufholen. Es ist daher wichtig, dass Ihre Mitarbeiter Überstunden machen. Da Überstunden in Ihrem Unternehmen üblich sind, sehen Sie es nicht als Problem, dass Sie keine Entschädigung oder andere Gegenleistungen für die Mehrarbeit anbieten können, ohne dem Unternehmen zu schaden.

Bei den zusätzlichen Aufgaben handelt es sich um die Bearbeitung von einer großen Zahl an Standardformularen. Insbesondere Ihr Assistent Herr Müller ist dabei gefordert. Laut einer Vereinbarung des Betriebsrates haben Ihre Mitarbeiter jedoch das Recht, Überstunden abzulehnen. Sie wissen allerdings nicht, ob Herr Müller und seine Kollegen dieses Recht kennen.

Herr Müller, den Sie eigentlich als effektiven und leistungsstarken Kollegen schätzen, wirkt in letzter Zeit unkonzentriert und abwesend. Auch seine Arbeitsleistung hat abgenommen und gibt Anlass zu Kritik. Sie wissen, dass dies zu dem Lieferverzug beigetragen hat.

Sie haben ihn heute einbestellt, um über seine nachlassende Arbeitsleistung zu sprechen und ihn zusätzlich davon zu überzeugen, dass er die geforderten Überstunden leisten soll.

Ihr Gesprächspartner, ein Beobachter, spielt Ihren Mitarbeiter Müller. Auch dieser hat eine Rolleninformation, die Sie natürlich nicht kennen. Im vorliegenden Beispiel ist es folgende.

Rollenspielanweisung des Beobachters: Herr Müller

Herr Müller ist am Rande seiner Kräfte, daher hat seine Arbeitsleistung nachgelassen. Entgegen seiner sonstigen Gewohnheiten hat er sich auf ein dubioses Börsengeschäft eingelassen und viel Geld verloren. Dies ist ihm nicht nur sehr peinlich, es bringt ihn auch in Existenznot, weswegen er ohne es zu melden einen Zweitjob angenommen hat. Dies ist den Vollzeitmitarbeitern des Unternehmens nicht erlaubt.

Herr Müller arbeitet täglich nach Dienstschluss bis in die Nacht als Kellner in einem Restaurant.

Diese Information wird er seinem Vorgesetzten nur bei sehr einfühlsamen und geschickten Fragen enthüllen. Anlügen wird er ihn jedoch nicht.

Lösungshinweis: Wie könnten Sie als Vorgesetzter in diesem Fall am besten vorgehen, um Herrn Müller zu den nötigen Überstunden zu bewegen?

Entscheidend ist es, dass Sie Ihrem Mitarbeiter einfühlsam zuhören und aktiv Informationen von ihm erfragen. Ein gutes Gesprächsklima, das das Vertrauen Ihres Mitarbeiters ermöglicht, ist dabei unerlässlich. Ebenso wichtig ist es, dass Sie Ihr Ziel im Auge behalten und eine gewisse Beharrlichkeit zeigen.

In der vorliegenden Situation wird deutlich, dass Sie nur dann etwas erreichen, wenn Sie es schaffen, Ihren Mitarbeiter durch offene, aber verständnisvolle Fragen dazu zu bringen, Ihnen die Gründe seines derzeitigen Leistungstiefs zu nennen. Sonst dreht sich Ihre Verhandlung im Kreis, da Ihr Mitarbeiter Ihr Ansinnen, ihn zu Mehrarbeit zu bewegen, natürlich erst einmal ablehnen wird.

Wenn Ihr Mitarbeiter Sie jedoch über seine Situation in Kenntnis setzt, können Sie gemeinsam Lösungsstrategien entwickeln.

Beispielsweise kann der Mitarbeiter Arbeit mit nach Hause nehmen und sich von Freunden oder seiner Partnerin helfen lassen. Ebenso könnte er, statt nach Dienstschluss länger zu bleiben, morgens etwas früher anfangen. Vielleicht fallen Ihnen noch andere Lösungen ein. Sie sollten jedoch kein Geld oder unübliche Vergünstigungen anbieten, um das Problem zu lösen.

Lassen Sie sich ebenfalls nicht dazu hinreißen, das Ablehnungsrecht Ihres Mitarbeiters zu leugnen oder nachhaltig unerwähnt zu lassen. Mindestens auf Nachfrage sollten Sie Ihren Gesprächspartner davon in Kenntnis setzen, sonst verspielen Sie die Vertrauensbasis Ihrer Belegschaft. Besser ist es, das Recht von vornherein anzusprechen, trotzdem aber Ihre unbedingte Erwartung an Ihren Mitarbeiter auszudrücken, dass er eine Möglichkeit findet, die nötigen Zusatzpflichten zu erfüllen.

3.4.3  Die Verhandlung unter Gleichgestellten

Eine Variante des Rollenspiels ist eine klassische Verhandlungssituation mit einem üblicherweise gleichgestellten Verhandlungspartner. Dieser wird in der Regel ebenfalls von einem Beobachter dargestellt. Nur in Ausnahmefällen treten Sie gegen einen anderen Teilnehmer an, da ein solches Verfahren weniger gut für die objektive und faire Beurteilung der Kandidaten geeignet ist.

Für eine Verhandlungssituation unter Gleichgestellten sind die zu Beginn des Kapitels ausführlich vorgestellten Regeln der Verhandlungsführung und Konfliktlösung von entscheidender Bedeutung.

Hier finden Sie sie noch einmal zusammengefasst:

- Versuchen Sie stets ein Win-Win-Ergebnis zu erzielen.

- Wertschätzen Sie Ihr Gegenüber und seine Argumente.

- Signalisieren Sie Verständnis auch für eine gegensätzliche Position.

- Unterstellen Sie Ihrem Gegenüber Offenheit und Entgegenkommen.

- Machen Sie deutlich, dass Sie an einer einvernehmlichen Lösung interessiert sind.

- Äußern Sie Zuversicht auf ein positives Gesprächsergebnis.

- Stellen Sie vor allem zu Beginn offene Fragen.

- Versuchen Sie sich über alle Aspekte der Bedürfnisse, Ziele und Motive des Gegenübers klar zu werden. Dies ist Ihr Ansatzpunkt für Ihre Argumentation.

- Machen Sie Ihren Standpunkt deutlich und vertreten Sie in angemessener Weise Ihre Ziele.

- Suchen Sie zusammen mit Ihrem Gegenüber nach möglichen Kompromissen.

- Gehen Sie nach dem „Tit for Tat-Prinzip“ vor. Ein Zugeständnis erfolgt immer im Wechsel mit einem Zugeständnis des Verhandlungspartners.

- Erzeugen Sie keine Aggressionen und Spannungen und versuchen Sie, wenn vorhanden, diese abzubauen.

- Achten Sie darauf, dass Ihr Verhandlungspartner nicht sein Gesicht verliert.

Trainingsbeispiel für eine Verhandlungssituation unter Gleichgestellten: Verhandlung um Ressourcen

Rollenspielanweisung des Teilnehmers: Abteilungsleiter/In Müller, Abteilung I

Sie sind seit zwei Jahren Abteilungsleiter/in der Abteilung I bei der mittelständischen Firma Hallmann, die Baumaschinen herstellt und vertreibt. Ihre Abteilung koordiniert Marketing und Verkauf der Produktlinie ,Zeus‘. Ihr Kollege/Ihre Kollegin Schulze hat die gleiche Aufgabe in Abteilung II für die andere, etwa gleich große Produktlinie ,Jupiter‘ der Firma Hallmann. Da Ihre Abteilungen im gleichen Flügel liegen, kennen Sie Schulze recht gut und haben ihn/sie auch privat schon getroffen. In der letzten Zeit ist der Kontakt jedoch zurückgegangen.

Ihre Abteilung hat zu wenig Räume, Sie bräuchten ganz dringend noch einen weiteren Raum als Büro oder als Konferenzraum, um effektiv arbeiten zu können.

Es besteht die Möglichkeit, einen neuen Raum zu mieten, der jedoch sehr ungünstig liegt. Kosten: für dieses Jahr 22.000 €. Darauf würden Sie nur ungern zurückgreifen.

Außerdem könnten Sie noch einen weiteren Mitarbeiter recht gut gebrauchen, zu Urlaubszeiten wird es manchmal ein wenig knapp mit Personal.

Es besteht die Möglichkeit, Fremdpersonal zu leasen, das jedoch oft wechselt und komplett neu eingelernt werden muss. Kosten: 22.000 € für dieses Jahr. Darauf würden Sie nur sehr ungern zurückgreifen.

Ihr Außendienstmitarbeiter Schröder braucht dringend einen neuen Dienstwagen, da sein alter Wagen einen schweren Motorschaden hat. Kosten: 22.000 €.

Auch Sie hätten gerne einen neuen Dienstwagen, Ihr jetziger ist schon ziemlich alt und klein. Kosten: 22.000 €.

Für Ihre Präsentationen würden Sie sich gerne einen Beamer kaufen, um nicht immer einen in einer weit entfernten Abteilung leihen zu müssen. Kosten: 3.000 € für ein ausreichendes, 8.000 € für ein gutes Gerät.

Ihre Abteilung hat kein eigenes Geld mehr.

Ihr Chef hat Sie informiert, dass für die Abteilungen I und II für dieses Jahr folgende zusätzliche Mittel und ein neuer Mitarbeiter vorgesehen sind:

- Mitarbeiter Schmidt, vertraut mit den Aufgaben von Abteilung I (hat vor zwei Jahren dort ein Praktikum gemacht), könnte aber auch rasch in Abteilung II (bei Schulze) eingelernt werden.

- Ein schönes Büro in der Nähe der Abteilung II (Schulze)

- Gelder: 50.000 €

Außerdem teilt Ihr Chef Ihnen mit, dass er seinen Neffen für ein halbes Jahr als Praktikant entweder in die Abteilung I oder II schicken will. Der Chef ist der Meinung, dass er auch die ganze Zeit in nur einer dieser Abteilungen bleiben sollte. Praktikanten machen in der Regel sehr viel Arbeit und entlasten nicht, und der Neffe des Chefs schien Ihnen ziemlich arrogant und besserwisserisch zu sein.

Sie bereiten gerade die Besprechung mit Schulze vor, bei der Sie sich über die Verteilung der Mittel einigen müssen.

Sie haben Schulze in der letzten Zeit etwas gemieden, Sie sind vor einiger Zeit von Ihrem gemeinsamen Vorgesetzten gerügt worden, dass Ihre Abteilung nicht effektiv genug arbeitet. Da beide Abteilungen aufgrund ähnlicher Aufgaben schon länger ein wenig miteinander konkurrieren, haben Sie die Befürchtung, Schulze könnte Sie eventuell beim Chef angeschwärzt haben. Sie mochten sich eigentlich, waren beinahe befreundet, daher schwankt Ihr Gefühl zwischen Zweifel, Ärger und Enttäuschung. Da Sie nicht sicher sind, haben Sie den Punkt nie angesprochen.

Rollenspielanweisung des Beobachters oder eines zweiten Teilnehmers: Abteilungsleiter/in Schulze, Abteilung II

Sie sind seit zwei Jahren Abteilungsleiter/in der Abteilung II bei der mittelständischen Firma Hallmann, die Baumaschinen herstellt und vertreibt. Ihre Abteilung koordiniert Marketing und Verkauf der Produktlinie ,Jupiter‘. Ihr Kollege/Ihre Kollegin Müller hat die gleiche Aufgabe in Abteilung I für die andere, etwa gleich große Produktlinie ,Zeus‘ der Firma Hallmann. Da Ihre Abteilungen im gleichen Flügel liegen, kennen Sie Müller recht gut und haben ihn/sie auch privat schon getroffen. In der letzten Zeit ist der Kontakt jedoch zurückgegangen.

Ihre Abteilung braucht ganz dringend mehr Personal, einer Ihrer Mitarbeiter hat gekündigt und die Abteilung ist komplett überlastet.

Es besteht die Möglichkeit Fremdpersonal zu leasen, das jedoch oft wechselt und komplett neu eingelernt werden muss. Kosten: 22.000 € für dieses Jahr. Darauf würden Sie nur sehr ungern zurückgreifen.

Außerdem könnten Sie einen zusätzlichen Raum recht gut gebrauchen, Ihr Büro ist klein und unbequem und Sie hätten gerne ein größeres.

Es besteht die Möglichkeit, einen neuen Raum zu mieten, der jedoch sehr ungünstig liegt, Kosten: für dieses Jahr 22.000 €. Darauf würden Sie nur sehr ungern zurückgreifen.

Ihre PC-Ausstattung ist zu alt und langsam – gerade jetzt, wo Ihnen ein Mitarbeiter fehlt, fällt das besonders ins Gewicht. Sie müssen dringend aufrüsten, um handlungsfähig zu sein. Eine gute PC-Ausstattung haben Sie für 22.000 € gesehen, eine sehr gute kostet 44.000 €.

Für Ihre Werbung möchten Sie sich einen Hochleistungs-Farbdrucker kaufen, um nicht immer in einer weit entfernten Abteilung drucken zu müssen. Kosten: 3.000 € für ein ordentliches, 8.000 € für ein sehr gutes Gerät.

Ihre Abteilung hat kein eigenes Geld mehr.

Ihr Chef hat Sie informiert, dass für die Abteilungen I und II für dieses Jahr folgende zusätzliche Mittel und ein neuer Mitarbeiter vorgesehen sind:

- Mitarbeiter Schmidt, vertraut mit den Aufgaben von Abteilung I (Müller) (hat vor zwei Jahren dort ein Praktikum gemacht), könnte aber auch rasch in Ihrer Abteilung II eingelernt werden.

- Ein schönes, Büro, in der Nähe Ihrer Abteilung II

- Gelder: 50.000 €

Außerdem hat Ihr Chef Ihnen mitgeteilt, dass er seinen Neffen für ein halbes Jahr als Praktikant entweder in die Abteilung I oder II schicken will. Der Chef ist der Meinung, dass er auch die ganze Zeit in nur einer dieser Abteilungen bleiben sollte. Praktikanten machen in der Regel sehr viel Arbeit und entlasten nicht und der Neffe des Chefs schien Ihnen ziemlich arrogant und besserwisserisch zu sein.

Sie bereiten gerade die Besprechung mit Müller vor, in der Sie sich über die Verteilung der Mittel und die Aufnahme des Praktikanten einigen müssen.

Sie haben Müller in der letzten Zeit etwas gemieden, Sie sind vor einiger Zeit von Ihrem gemeinsamen Vorgesetzten gerügt worden, dass Ihre Abteilung nicht effektiv genug arbeitet. Da beide Abteilungen aufgrund ähnlicher Aufgaben schon länger ein wenig miteinander konkurrieren, haben Sie die Befürchtung, Müller könnte Sie eventuell beim Chef angeschwärzt haben. Sie mochten sich eigentlich, waren beinahe befreundet, daher schwankt Ihr Gefühl zwischen Zweifel, Ärger und Enttäuschung. Da Sie nicht sicher sind, haben Sie den Punkt nie angesprochen.

Lösungshinweis: In dieser Situation ist es wünschenswert, dass beide Parteien zu einer einvernehmlichen, aus Gesamtsicht optimalen Lösung kommen. Das bedeutet natürlich, dass keiner von beiden alle gewünschten Mittel für sich in Anspruch nehmen kann, ohne den anderen zu übervorteilen und damit zu schädigen. Beide Abteilungen gehören demselben Unternehmen an, das am meisten profitiert, wenn alle Ressourcen bedarfsgerecht und angemessen auf alle Unternehmensbereiche verteilt werden. Für beide Abteilungsleiter erfordert dies einen kooperativen Verhandlungsstil, der eine „Win-Win-Lösung“ ermöglicht.

Betrachten wir im oben dargestellten Beispiel noch einmal die vorhandenen Mittel und den Bedarf beider Abteilungen. Dabei ist es wichtig zu erkennen, welche Bedeutung und Wichtigkeit jeder Verhandlungsgegenstand für jede Seite besitzt. Jede Abteilung setzt unterschiedliche Prioritäten bei der Verteilung der strittigen Personen, Räume und Mittel, da auch der Bedarf beider Parteien unterschiedlich ist.

Jeder Spieler muss also seinen eigenen Bedarf erkennen und dementsprechende Prioritäten setzen und zusätzlich durch geschickte Fragen die Prioritäten des Verhandlungspartners ermitteln.

Zur Diskussion stehen:

- Mitarbeiter Schmidt, vertraut mit den Aufgaben von Abteilung I (Müller) (hat vor zwei Jahren dort ein Praktikum gemacht), kann aber auch rasch in Abteilung II (bei Schulze) eingelernt werden.

- Ein Büro, in der Nähe der Abteilung II (Schulze)

- Gelder: 50.000 €

Bedarf Müller:

- Raumknappheit, bräuchte Büro (Dringlichkeit: hoch)

- Kann neuen Mitarbeiter recht gut gebrauchen (Dringlichkeit mittel)

- Braucht einen neuen Dienstwagen, Kosten: 22.000 € (Dringlichkeit: hoch)

- Kann einen zweiten Dienstwagen gut gebrauchen Kosten: 22.000 € (Dringlichkeit gering)

- Will Beamer, Kosten: 3.000–8.000 € (Dringlichkeit mittel)

Bedarf Schulze:

- Braucht mehr Personal (Dringlichkeit hoch)

- Kann neuen Raum gut gebrauchen (Dringlichkeit mittel)

- Braucht neue PC-Ausstattung Kosten 22.000 € (Dringlichkeit hoch)

- Eine noch hochwertigere Ausstattung wäre schön. Kosten in diesem Fall: 44.000 € (Dringlichkeit gering)

- Will Hochleistungsfarbdrucker: Kosten: 3.000–8.000 € (Dringlichkeit mittel)

Chef hat Neffen, der als Azubi in I oder II ausgebildet werden soll. Macht viel Arbeit, ersetzt kein Personal.

Fremdpersonal zu leasen, das jedoch neu eingelernt werden muss, kostet 22.000 €.

Einen neuen Raum zu mieten, der jedoch ungünstig liegt, kostet 22.000 €.

In Ihrer Rolle als Abteilungsleiter/in Müller prüfen Sie zuerst, wo Ihre Prioritäten liegen. In diesem Fall sind es das Büro und der Dienstwagen. Darauf sollten Sie in Ihrem Verhandlungsgespräch wenn irgend möglich bestehen. Ein neuer Mitarbeiter und ein zweiter Dienstwagen wären zwar erfreulich, zur Not können Sie diese Ansprüche aber auch während der Verhandlung im Zuge der Kompromissfindung an Ihren Verhandlungspartner abtreten. Auch die Qualität des von Ihnen gewünschten Beamers ist Verhandlungssache.

Genauso wichtig ist es für Sie, den wirklichen Bedarf Ihres Partners zu erfahren.

In diesem Fall sind es der Mitarbeiter und die Computerausstattung. Da dieser sich natürlich nicht von Anfang an in die Karten schauen lassen will, gelingt Ihnen das nur, wenn Sie ein Gesprächsklima erzeugen, das ein faires Verhandeln ermöglicht. Unterstellen Sie Ihrem Gegenüber Offenheit und Entgegenkommen und signalisieren Sie dies ebenfalls. Versuchen Sie nun durch Fragen, sich über alle Aspekte der Bedürfnisse, Ziele und Gründe des Gegenübers klar zu werden. Im Gegenzug machen Sie Ihre absoluten Prioritäten deutlich. Beginnen Sie nun gemeinsam, sich Schritt für Schritt mit kleineren Zugeständnissen dem Verhandlungsergebnis anzunähern.

Bestehen Sie beharrlich auf Ihrem wichtigsten Bedarf, bieten Sie aber nach und nach Kompromisse bei den weniger wichtigen Dingen an, um Ihr Ziel zu erreichen. Die Zugeständnisse sollten dabei wechselseitig erfolgen, fordern Sie dies wenn nötig ein.

Wertschätzen Sie dabei Ihr Gegenüber und seine Argumente und signalisieren Sie Verständnis auch für eine gegensätzliche Position.

Die optimale Lösung im vorliegenden Fall sieht folgendermaßen aus:

Abteilungsleiter/in Müller: Bekommt das Büro und den Dienstwagen für 22.000 €. Außerdem wird ein Beamer für 3.000 € angeschafft.

Abteilungsleiter/in Schulze: Bekommt den neuen Mitarbeiter und eine neue PC-Ausstattung für 22.000 €. Außerdem wird ein Hochleistungsfarbdrucker für 3.000 € angeschafft.

Eventuell können Zusatzvereinbarungen getroffen werden wie die wechselseitigen Nutzungsrechte von Beamer und Drucker oder die bedarfsweise „Verleihung“ von Mitarbeiter und Büro an die Partnerabteilung.

Wenn es Ihnen gelingt, Schulze zu überzeugen, den Neffen des Chefs als Praktikanten zu nehmen (vielleicht mit dem Angebot, bei der Betreuung etwas zu assistieren), wäre dies besonders wünschenswert.

Der vorliegende Fall hat neben der reinen Verhandlungssituation aber auch noch eine soziale Komponente, die Sie nicht vernachlässigen sollten. In der Rollenanweisung wurde ein Konflikt mit Ihrem Kollegen angedeutet. Die Hintergrundinformation der Beobachter sieht folgendermaßen aus.

Hintergrundinformation der Beobachter: Müller und Schulze sind vor einiger Zeit einzeln von ihrem gemeinsamen Vorgesetzten gemahnt worden, dass ihre Abteilung nicht effektiv genug arbeitet. Sie wissen nicht, dass der/die andere ebenfalls gerügt worden ist. Da beide Abteilungen schon länger miteinander konkurrieren, glaubt jeder/jede, der/die andere könnte ihn/sie eventuell beim Chef angeschwärzt haben. In Wirklichkeit ist das jedoch nicht der Fall. Beide mochten sich eigentlich, waren beinahe befreundet, daher schwankt ihr Gefühl dem/der anderen gegenüber zwischen Ärger und Enttäuschung. Natürlich wissen sie nichts über den Verdacht des/der jeweils anderen, der Punkt wurde nie angesprochen.

Sie beweisen soziale Kompetenz, indem Sie während des Gespräches die Rüge Ihres Vorgesetzten zur Sprache bringen, um den möglichen persönlichen Konflikt mit Ihrem Kollegen zu klären. Werfen Sie ihm jedoch auf keinen Fall voreilig ein Fehlverhalten vor, sondern warten Sie ab, wie er auf Ihre Erzählung reagiert. Im vorliegenden Fall wird er vermutlich ebenfalls von einer Rüge berichten, so dass sich ihr gegenseitiger Verdacht schnell entkräftet.

Ignorieren Sie stattdessen den unterschwelligen Konflikt mit Ihrem Kollegen, werden Sie es schwerer haben, ein faires und einvernehmliches Verhandlungsergebnis zu erzielen. Ganz zu schweigen von den negativen Auswirkungen auf ihr fiktives Kollegen- und Arbeitsverhältnis.

3.4.4  Das Verkaufsgespräch

Wenn Sie in Ihrer Rolle als Anbieter/in von Waren oder Dienstleistungen ein erfolgreiches Verkaufsgespräch führen möchten, ist es wichtig, dass Sie das Vertrauen Ihres potentiellen Kunden gewinnen. Versuchen Sie zu vermitteln, dass Sie die optimale Lösung für die Bedürfnisse Ihres Gegenübers bieten.

Ein typischer Fehler wäre es, zu Beginn des Gespräches unaufgefordert in einem Monolog die Vorzüge Ihres Produktes anzupreisen. Sie würden wahrscheinlich auf Widerstand stoßen. Ihr Kunde wird Ihnen erklären, dass er nicht gewillt sei, Ihr Produkt zu kaufen. Versuchen Sie also nicht „drauf los“ zu verkaufen, sondern verwenden Sie einen großen Teil Ihres Gespräches auf die Erkundung der Bedürfnisse, Wünsche und Fragen Ihres Gesprächspartners.

- Am Anfang kommt es darauf an, das Eis zu brechen. Knüpfen Sie das Gespräch an erhaltene Informationen an.

- Signalisieren Sie dabei wirkliches Interesse an Ihrem Gegenüber, hören Sie aktiv zu und stellen Sie offene Fragen.

- Übernehmen Sie die Führung des Gespräches und motivieren Sie Ihren Gesprächspartner zum Reden.

- Nun kommen Sie zu einer Kurzvorstellung Ihres Angebots. Stellen Sie dabei klar den speziellen Nutzen Ihres Produktes für Ihren Kunden heraus.

- Wenn dieser erst einmal ablehnt, fragen Sie nach, wie die Wünsche Ihres Gesprächspartners noch besser getroffen werden könnten. Damit erhalten Sie wichtige Hinweise, wie Sie Ihre Angebotspalette zusammenstellen und in welche Richtung Sie argumentieren sollten, um Ihren Kunden zu überzeugen.

- Haben Sie keine Angst vor der Frage nach dem Preis, auch wenn Ihr Gegenüber in diesem Punkt vermutlich erst einmal Einwände hat. Diese können Sie mit vorbereiteten Argumenten entkräften. Machen Sie nicht den Fehler, Ihr Angebot unter Wert zu verkaufen.

- Besser ist es, Sie reduzieren Ihre Leistungen als Ihren Preis. Bringen Sie klar zum Ausdruck, dass Sie Ihren Preis für fair und redlich halten. Fragen Sie Ihren Kunden, welche etwaigen Preisvorstellungen er oder sie hat und erläutern Sie dann den Zusatznutzen, den er durch ihr höherpreisliches Produkt hat. Sollte er wirklich nicht bereit sein, mehr zu bezahlen, passen Sie Ihr Angebotsumfang dem an.

Trainingsbeispiel für ein Verkaufsgespräch

Rollenspielsanweisung des Teilnehmers: Vertriebsleiter/in Matthisen

Sie sind Vertriebsleiter/in des Futtermittelbetriebes Kuhdelight und betreuen zusammen mit Ihren Mitarbeitern einen Kundenstamm von Großbauern. Einer Ihrer Mitarbeiter ist erkrankt und daher fahren Sie heute für ihn zum Agrarbetrieb Roth, den Ihr Mitarbeiter Lehmann seit Jahren regelmäßig aufsucht, um den Futtermittelbedarf zu ermitteln und die passende Angebotspalette zusammenzustellen. Im Gepäck haben sie eine Futtermittelprobe eines neuen Produktes, das nach Ihrer Meinung gut für den Bedarf von Herrn Roth geeignet ist (es folgt eine genaue Beschreibung des Produktes, die für dieses Übungsbeispiel weggelassen wurde).

Rollenspielsanweisung des Beobachters: Bauer Roth

Für Ihren Bestand an Milchkühen haben Sie seit Jahren stets die Futtermittel der Firma Kuhdelight bezogen. Mit der Qualität der Ware und der persönlichen Betreuung durch den freundlichen Herrn Lehmann waren Sie bis vor kurzem zufrieden. Neulich hat Ihnen jedoch ein Kollege berichtet, dass er seinen Viehbestand mit einem günstigeren Futtermittel einer anderen Firma füttert und damit viel Geld spart. Als Sie Herrn Lehmann bei seinem letzten Besuch darauf ansprachen, reagierte dieser sehr unwirsch und wollte auf dieses Thema nicht eingehen. Sie erwägen nun ernsthaft, den Futtermittelanbieter zu wechseln (es folgt eine genaue Beschreibung des Futtermittelbedarfs, die für dieses Übungsbeispiel weggelassen wurde).

Eine gute Lösung könnte folgendermaßen aufgebaut sein: Zu Beginn stellen Sie sich vor, erklären, warum Sie statt Ihres Mitarbeiters gekommen sind, und versuchen, zwanglos mit Herrn Roth ins Gespräch zu kommen. Sprechen Sie zu Beginn eher allgemeine Themen an, stellen Sie Fragen nach seinem Betrieb und zeigen Sie sich insgesamt interessiert an seiner Person. Vermutlich wird Herr Roth bald seinen Ärger über Ihren Mitarbeiter ansprechen und sich Ihnen gegenüber vielleicht etwas abweisend verhalten. Lassen Sie sich davon in Ihrer Freundlichkeit nicht beirren und erkundigen Sie sich genau nach dem angesprochenen Vorfall. Geben Sie Herrn Roth Gelegenheit, sich zu beschweren, lassen Sie ihn ausreden, ohne Ihren Mitarbeiter oder sich sofort zu verteidigen, und signalisieren Sie Verständnis.

Es ist ganz wichtig, dass Herr Roth seinem Unmut Ausdruck geben kann und Sie diesen anerkennen, sei er berechtigt oder nicht. Erst wenn Herr Roth seine Position gewürdigt sieht, kann er für Ihre Argumente zugänglich sein.

Anschließend beginnen Sie damit, noch bevor Sie auf das billigere Konkurrenzprodukt eingehen, genaue Fragen nach Roths Bedarf an Futtermitteln zu stellen.

Erkundigen Sie sich auch nach allen Aspekten des günstigeren Angebotes der Fremdfirma.

Damit bekommen Sie die Informationen, die Sie brauchen, um Ihre Produkte mit dem Konkurrenzprodukt zu vergleichen und darzulegen, warum Ihre Ware trotz eines höheren Preises für Herrn Roth gewinnbringender ist.

Dies ist die Gelegenheit, ihr neues Produkt vorzustellen. Knüpfen Sie dabei immer am konkreten Bedarf von Herrn Roth an und legen Sie dar, welchen Nutzen Ihr Produkt für ihn hat.

3.4.5  Die Bewertung eines Rollenspiels

Ein Auswertungsbogen könnte beispielsweise so aussehen:

Kurzgutachten

Übung: Rollenspiel Mitarbeitergespräch

Teilnehmer:

Beobachter:

(Nachhaltige Eindrücke in 2–5 Sätzen festhalten! Notenskala: (1) = unbefriedigend; (2) = kaum zufriedenstellend; (3) = normale Leistung; (4) = gute Leistung; (5) = hervorragende Leistung

Skala

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Kategorie: Teamfähigkeit (Kooperation)

Bringt Partner Vertrauen entgegen

Bestärkt Gesprächspartner durch positive Wertung seiner Beiträge

Kann sich in Gegenüber hineinversetzen

Versorgt Gesprächspartner mit Informationen

Bleibt sachlich, wird nicht aggressiv

Berücksichtigt Bedürfnisse anderer bei seiner Zielsetzung

Kategorie: Kommunikationsfähigkeit

Zeigt Offenheit und kann auf andere Menschen zugehen

Hört aktiv zu und geht auf andere Beiträge ein

Lässt den Gesprächspartner während einer Diskussion ausreden

Bindet Gegeneinwände geschickt in eigene ein

Formuliert klar und verständlich

Kategorie: Durchsetzungsvermögen

Bringt richtige Argumente zur richtigen Zeit

Aussagen und Argumente werden überzeugend vorgebracht

Wird nicht unterbrochen, lässt sich aber auch nicht unterbrechen

Kategorie: Konfliktfähigkeit

Setzt sich offen und fair mit den Meinungen anderer auseinander (und hat den ernsthaften Willen zur Verständigung)

Äußert Kritik offen und konstruktiv

Weicht bei kritischen Fragen nicht aus

Bringt aktiven Beitrag zur Konfliktlösung

Kann in schwierigen Situationen vermitteln und sorgt für entspannte Atmosphäre

Allgemeine Bemerkungen:

3.5  Die Fallstudie

Insbesondere Unternehmen, die Stellen im betriebswirtschaftlichen Bereich besetzen möchten, setzten im Assessment Center gerne Fallstudien ein. Hierunter versteht man eine konkrete, meist betriebswirtschaftliche Aufgabenstellung, die entweder als Gruppenübung oder Einzelaufgabe auf der Grundlage schriftlichen Informationsmaterials zu diskutieren und zu lösen ist. Sie werden mit einem mehr oder weniger komplexen Sachverhalt konfrontiert und haben die Aufgabe, bestimmte, meist branchentypische Probleme zu lösen. Anhand fiktiver Rahmenbedingungen soll am Ende ein konkreter Handlungsplan entstehen. Sie erarbeiten Problemlösungen, erstellen Kosten-Nutzen-Analysen, schlichten Personalkonflikte, entwickeln Marketing- oder Kundenbindungssysteme oder erörtern die Erfolgschancen bei der Eroberung neuer Märkte.

Je nach zu besetzender Position gibt es natürlich auch Fallstudien mit anderen Aufgabenstellungen wie zum Beispiel aus dem sozialen, dem juristischen, dem naturwissenschaftlichen oder jedem anderen Bereich.

3.5.1  Die Fallstudie als Einzelaufgabe

Üblicherweise bearbeiten Sie diese Aufgabe schriftlich und tragen Ihre Lösungen anschließend entweder in einer Präsentation oder einem Einzelgespräch den Beobachtern vor. Eventuell spielen diese dabei die Rolle der Unternehmensführung, des Aufsichtsrats oder anderer involvierter Entscheidungsträger, die Sie von Ihren Lösungen überzeugen müssen.

Neben einem gewissen Fachwissen brauchen Sie für die Lösung der vorgegebenen Aufgabenstellung allgemeine Problemlösefähigkeit, strategisch-analytisches Denkvermögen, die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen, und Kreativität.

Außerdem entscheiden im anschließenden Vortrag Ihre Überzeugungskraft und Ihr Argumentationsvermögen über Ihren Erfolg bei dieser Übung.

Wichtig bei der Bearbeitung der Fallstudie ist ihr systematisches Vorgehen:

- Lesen Sie, bevor Sie beginnen, die Aufgabenstellung sehr sorgfältig durch und versuchen Sie, sich einen Überblick über die vorgegebene Situation zu verschaffen.

- Machen Sie eine schriftliche Aufstellung aller Aspekte der Aufgabe.

- Ordnen Sie Fakten und Daten und versuchen Sie dabei einen Sinnzusammenhang zu finden.

- Beginnen Sie nun mit der Suche nach Lösungswegen.

- Dokumentieren Sie Ihre Vorgehensweise, so dass sie für die Beobachter nachvollziehbar ist.

3.5.2  Die Fallstudie in der Gruppe

Wenn es sich um eine Gruppenaufgabe handelt, werden neben der analytischen Lösungsfindung vor allem alle Aspekte der erfolgreichen Zusammenarbeit im Team bewertet. Darin ähnelt diese Übung der Gruppendiskussion.

Zusätzlich zu den oben beschrieben Grundsätzen zur Bearbeitung einer Fallstudie gelten alle, im Kapitel 3.2: „Gruppendiskussion“ ausführlicher beschriebenen, Regeln der Kommunikation und Moderation in der Gruppe.

Das Wichtigste ist auch hier, dass Sie sich aktiv beteiligen, neue Impulse bringen, auf die anderen Teilnehmer positiv eingehen und Zeit und Struktur des Teamprozesses mitgestalten.

- Ergreifen Sie die Initiative und steuern Sie den Gruppenprozess, indem Sie eigene Beiträge bringen, aber auch die anderen Teilnehmer durch Thesen, Fragen oder andere Inputs ansprechen.

- Unterstützen Sie auch die Beiträge anderer.

- Integrieren Sie schweigsame Teilnehmer.

- Behalten Sie die Inhalte der Aufgabenstellung und das zu erreichende Ziel im Auge und führen die Gruppe wenn sie abschweift zum Thema zurück.

- Achten Sie auch auf die Zeit.

- Fassen Sie den Stand der Arbeit immer wieder zusammen.

- Nutzen Sie die Gelegenheit, Ergebnisse auf Flipchart, Tafel o.Ä. zu visualisieren.

- Beteiligen Sie sich an der Schlusspräsentation.

Trainingsbeispiel für eine Fallstudie

Ausgangssituation: Peter Karstensen hat nach seinem Diplom in Wirtschaftswissenschaften eine Reise durch Asien gemacht und möchte nun, fasziniert von der asiatischen Kunst, Kultur und Lebensart, nach seiner Rückkehr ein Handelsunternehmen für in Asien gefertigte Waren (Kunst und Schmuck) eröffnen. Das nötige Kapital (2 Mio. €) hat er von seiner Großmutter geerbt und nun steht seinem Anliegen außer einer guten Planung nichts mehr im Wege.

Noch vor seiner Begeisterung für die asiatischen Länder motiviert ihn natürlich der ökonomische Aspekt des Unternehmens. Er möchte sein Erbe in diesem Geschäft so einsetzen, dass er mindestens so viel Gewinn erwirtschaftet, wie sein Erbe durch eine Bankverzinsung bei einem Marktzinssatz von 4 % erbringen würde.

Aufgabe 1: Zielsetzungen

Zuerst muss Peter Karstensen seine Unternehmensziele konkretisieren. Helfen Sie ihm dabei, eine Zielhierarchie zu erstellen.

Lösung zu Aufgabe 1: Im Mittelpunkt steht für Karstensen der wirtschaftliche Aspekt seines Unternehmens. Er möchte einen Gewinn erwirtschaften, der mindestens einer derzeit durchschnittlich auf dem Kapitalmarkt übliche Verzinsung des Erbes pro Jahr entspricht. Dieser Zinssatz liegt zurzeit bei 4 %.

Eine mögliche Zielhierarchie für das Erreichen der 4 % Rendite könnte folgendermaßen aussehen:

Abb. 12: Beispiel Zielhierarchie

Als mögliche Nebenziele könnte man eventuelle interessante Geschäftsreisen nach Asien oder den Wunsch, die asiatische Lebensart einem deutschen Publikum zugänglich zu machen, nennen.

Aufgabe 2: Rechtsform

Die Wahl der Rechtsform ist eine wichtige Grundlage für den Bestand des Unternehmens. Peter Karstensen muss sich also für sein Unternehmen für eine passende Rechtsform entscheiden. Dabei sind ihm vor allem die Haftungsbedingungen, aber auch die Mindestanzahl an Personen, die Leitungsbefugnis und die Finanzierungsmöglichkeiten wichtig. Welche Rechtsform ist für sein Unternehmen geeignet?

Lösung zu Aufgabe 2: Da Herrn Karstensen auf die Haftungsbedingungen achtet, sollte er keine Personengesellschaft, bei der er mit seinem gesamten Vermögen für etwaige Verluste haftet, gründen, sondern sich für eine Kapitalgesellschaft entscheiden.

Dabei eignet sich für ihn eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).

Diese ist eine juristische Person mit eigenen Rechten und Pflichten, deren Gründung auch durch einen einzigen Gesellschafter möglich ist (Ein-Mann-GmbH).

Zumindest zu Beginn ist er noch allein in seinem Unternehmen, auch später möchte er vermutlich die Leitung innehaben. Als Geschäftsführer einer GmbH besitzt er die Leitungsbefugnis des Unternehmens.

Seit dem 1. 1.1999 beträgt das gesetzliche Mindeststammkapital einer GmbH 25.000 Euro und der Betrag der Mindeststammeinlage 100 Euro. Diese Finanzierung ist von Herrn Karstensen leicht aufzubringen.

Aufgabe 3: Die Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern

Herr Karstensen möchte mittelfristig in seinem Unternehmen mehrere Mitarbeiter beschäftigen. Beschreiben Sie das Vorgehen zur Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern

Lösung zu Aufgabe 3:

- Anforderungsanalyse der zu besetzenden Positionen: Herr Karstensen definiert genau, welche Tätigkeiten die einzelnen Mitarbeiter ausführen sollen und welche Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten sie dazu mitbringen müssen.

- Ausschreibung der zu besetzenden Stellen: Es müssen Stellenanzeigen verfasst werden und eine geeignete Plattform für ihre Verbreitung (z. B. Stellenteil der Tageszeitung, Online-Jobbörse etc.) gefunden werden.

- Auswahl der Bewerber: Herr Karstensen prüft dann die eingehenden Bewerbungsunterlagen anhand Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen dahingehend, ob die in der Anforderungsanalyse erhobenen Anforderungen von den Kandidaten erfüllt werden. Die geeigneten Bewerber werden eingeladen zu Vorstellungsgesprächen und eventuell zusätzlich durch Tests oder andere Personalauswahlverfahren (Fallstudien etc.) auf ihre Eignung hin überprüft.

3.6  Die Konstruktionsübung

Je nach Aufbau des Assessment Centers kann eine der Gruppenübung als Konstruktionsaufgabe gestaltet sein. Bei dieser sollen Sie mit Hilfe von verschiedenen Materialien entweder kooperativ, teilweise aber auch in Konkurrenz zueinander, etwas konstruieren oder herstellen. Dies kann ein konkreter Gegenstand wie z. B. ein Turm oder ein Stuhl aus bestimmten, zur Verfügung gestellten Materialien sein oder auch ein Produkt anderer Art, wie beispielsweise eine Werbebroschüre oder eine Werkszeitung. Bewertet wird sowohl, ob die Aufgabe gelöst werden konnte, als auch wie dieser Lösungsprozess abgelaufen ist. Neben Ihrer Kreativität bei der Ideenfindung, Ihrer Problemlösefähigkeit und der Fähigkeit systematisch zu arbeiten ist vor allem, wie bei der Gruppendiskussion, Ihre Interaktion und Zusammenarbeit mit den anderen Gruppenmitgliedern von Bedeutung. Auch bei diesem Aufgabentyp wird beobachtet, welchen Einfluss und welche Stellung Sie in der Gruppe innehaben und wie Sie den Gruppenprozess mitgestalten.

Halten Sie sich an die Grundregeln der Teamarbeit und der Kommunikation und Moderation, die im Kapitel 3.2: „Gruppendiskussion“ ausführlicher beschrieben sind.

Zusätzlich gilt es, den Arbeitsprozess sinnvoll abzustimmen und Arbeitsaufgaben gemäß der speziellen Fähigkeiten der einzelnen Teilnehmer aufzuteilen.

Bemühen Sie sich aktiv, die Teamarbeit mitzugestalten, entwickeln Sie eigene Ideen und versuchen Sie, Ihre Teamkollegen davon zu überzeugen, gehen Sie aber auch kooperativ auf die Vorschläge der anderen ein. Achten Sie auf Zeit und Struktur der Lösungsfindung und der gemeinsamen Arbeit.

Ihr Vorgehen

- Ergreifen Sie die Initiative und steuern Sie den Gruppenprozess, indem Sie eigene Beiträge bringen, aber auch die anderen Teilnehmer zum Diskutieren und Handeln auffordern.

- Regen Sie ein Brainstorming zur Ideenfindung an und dokumentieren Sie die Ergebnisse.

- Machen Sie Vorschläge, wie die Aufgabe in Einzelaufgaben unterteilt und den einzelnen Teilnehmern zugeteilt werden kann.

- Unterstützen Sie auch die Vorschläge und Arbeitsleistungen der Kollegen.

- Integrieren Sie zurückhaltende Teilnehmer.

- Behalten Sie die Inhalte der Aufgabenstellung und das zu erreichende Ziel im Auge.

- Achten Sie auch auf die Zeit.

- Kommentieren Sie ab und zu den Stand der Arbeit im Hinblick auf das zu erreichende Ziel.

- Nutzen Sie die Gelegenheit, mündliche Ergebnisse auf Flipchart, Tafel o.ä. zu visualisieren.

- Beteiligen Sie sich an der Schlusspräsentation.

Trainingsbeispiele für Konstruktionsübungen

Aufgabe 1: Sie bekommen 10 Bogen stabiles Papier (Format ca. 100 cm ⋅ 50 cm), eine Schere, und einen Klebstift zur Verfügung gestellt. Im Raum stehen zwei freie Stühle, die 2 Meter voneinander entfernt stehen. Ihre Aufgabe ist es nun, eine Brücke zu konstruieren, die in sich stabil ist, beide Stühle miteinander verbindet und das Gewicht eines Spielzeugautos tragen kann.

Lösen Sie diese Aufgabe in der Gruppe und führen Sie das Ergebnis nach einer Arbeitszeit von 45 Minuten vor.

Aufgabe 2: Ihre Gruppe hat als Werbeagentur von der Privat-Universität Klugstadt den Auftrag erhalten, eine Werbemaßnahme für die Anwerbung neuer Studierender zu entwickeln, zu erstellen und am Ende der 1,5-stündigen Arbeitssitzung zu präsentieren. Die Art der Maßnahme bleibt ganz Ihnen überlassen – ob es sich nun um einen Prospekt, Plakate, einen Radio- oder Fernsehspot oder eine ganz andere Maßnahme handelt. Wichtig ist, dass Sie am Ende Ihrer Arbeit etwas haben, das Sie zeigen oder vorführen können.

3.7  Das Einzelgespräch

Eventuell wird der Moderator oder einer der Beobachter ein Einzelinterview mit Ihnen führen, das einem normalen Vorstellungsgespräch entspricht.

Wenn man der Gerüchteküche unter Absolventen Glauben schenkt, könnte man meinen, jedes zweite Gespräch dieser Art sei ein so genanntes Stressinterview. Sicher kennen Sie Geschichten von Studienkollegen, die genüsslich düstere Szenarien entwerfen, wie sie von einer Gruppe finster blickenden Interviewern beleidigt und aufs Hochnotpeinlichste verhört worden sind.

Nicht, dass es dies nicht auch gäbe, die Regel ist es sicher nicht – eher die Ausnahme. Vermutlich führt man mit Ihnen ein freundliches, aber zielorientiertes Gespräch über Ihre Eignung für die angebotene Position.

Wenn Sie sich in Ihren potentiellen Arbeitgeber hineinversetzen, wird Ihnen schnell klar, was dieser im Gespräch von Ihnen erfahren möchte:

- Ist der Kandidat wirklich an der Stelle interessiert? Oder ist das nur eine Bewerbung von vielen? Weiß er, was er will?

- Kann der Kandidat fachlich das, was ich von ihm oder ihr erwarte? Hat er ähnliche Dinge schon einmal getan? Hat er Erfahrung, lernt er schnell?

- Ist der Kandidat auch menschlich für die Tätigkeit geeignet?

- Kann er auch schwierige Kunden oder Kollegen überzeugen – überzeugt er mich?

- Fügt er sich ins Team? Hat er Teamerfahrung?

- Kann er organisieren – auch unter Zeitdruck?

- usw.

Und natürlich interessiert den künftigen Arbeitgeber die Persönlichkeit des Bewerbers;

- Ist mein potentieller Mitarbeiter mir sympathisch? Lacht er mich offen an oder wirkt er gehemmt?

- Kann er zupacken? Nimmt er Herausforderungen an und freut sich drauf oder wirkt er eher vermeidend und zurückhaltend?

- Ist er oder sie nett, optimistisch, aktiv, neugierig, interessiert?

- Will ich ihn oder sie jeden Tag in der Kantine treffen?

Die meisten Fragen – seien es Fragen nach dem Lebenslauf, nach Studium und Praktika, nach Erfahrungen und Wünschen und Vorstellungen – dienen dazu, diese Dinge, die ein Arbeitgeber wissen möchte, zu beantworten.

Und natürlich hat jemand, der selbstbewusst und positiv seine Stärken durch Beispiele aus seinem interessanten und aktiven Lebenslauf präsentieren kann, viel bessere Chancen als ein so genanntes „stilles Wasser“, dem man alles „aus der Nase ziehen“ muss.

Die beste Vorbereitung auf das Interview ist Ihre Selbstanalyse, auf die ausführlich eingegangen wurde.

Werden Sie sich darüber klar, wer Sie sind und was Sie wollen, informieren Sie sich über Ihre Möglichkeiten, stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Stärken kennen und überzeugend durch Beispiele aus Ihrem Werdegang belegen können. Und gehen Sie wie auch bei allen anderen Übungen selbstbewusst und optimistisch an die Sache heran.

3.7.1  Der typischer Ablauf eines Einzelgespräches

Meist läuft ein Vorstellungsgespräch nach einem ganz bestimmten Muster ab. Sie können fast immer davon ausgehen, dass folgende Themen mit den entsprechenden Fragen auf Sie zukommen:

Begrüßung und Einleitung des Gesprächs

Zum Gesprächsauftakt versucht Ihr Gegenüber in der Regel mit etwas Small Talk, bei dem er sich vielleicht nach Ihrer Anreise erkundigt oder ein paar Worte über das Wetter, die Stadt oder ähnlich unverfängliche Dinge verliert, ein angenehmes und entspanntes Gesprächklima herzustellen. Damit möchte er Ihnen helfen, Ihre Nervosität zu mildern. Dies ist der Moment, in dem der erste Eindruck geprägt wird. Versuchen Sie so gut es geht, gelassen zu wirken und einigermaßen selbstsicher zu erscheinen. Sind Sie dafür einfach zu nervös, können Sie dies aber ruhig kurz ansprechen. Damit mildern Sie den Druck und wirken durch Ihre Offenheit sympathisch.

Ihre Ausbildung und beruflicher Werdegang

Meist beginnt das eigentliche Interview mit der Bitte, etwas von sich selbst zu erzählen, um einen ersten Eindruck von Ihrer Qualifikation zu gewinnen.

Typische Fragen: Bitte fassen Sie Ihren Lebenslauf mit den wichtigsten Stationen zusammen.

Falls Sie zurzeit schon in Beschäftigung stehen, sind folgende Fragen üblich:

- Was sind derzeit Ihre konkreten Arbeitsaufgaben?

- Warum möchten Sie wechseln?

Ist ein roter Faden bei Ihren Motiven für Arbeitsplatz- und Positionswechsel erkennbar? Überlegen Sie sich vorher, was und wie Sie antworten und welches Bild Sie dabei von sich erzeugen. Nutzen Sie dafür die Ergebnisse Ihrer Selbstanalyse und die Ausarbeitung Ihrer Selbstpräsentation.

Ihre Motive der Bewerbung und Leistungsmotivation

Zu diesem oder etwas späteren Zeitpunkt folgt ein äußerst wichtiger Punkt in Ihrem Bewerbungsgespräch – die Frage nach der Motivation Ihrer Bewerbung. Nur wenn Sie Ihr Gegenüber überzeugen können, dass Sie sich wirklich für die in Frage stehende Position begeistern, sich informiert haben, was auf Sie zukommt, und mit Freude und Interesse künftige Aufgaben erwarten, wird Ihr Interviewpartner Sie einstellen wollen. Hier muss der Funke überspringen, der Sie von einem uninteressierten Bewerber trennt, der „halt einen Job sucht“.

Typische Fragen:

- Warum wollen Sie gerade bei uns arbeiten?

- Was reizt Sie an dieser Stelle besonders?

Ihre Qualifikation für die in Frage kommende Stelle

Eine ganz wichtige Frage ist: Warum sollen wir Sie einstellen?

Oder anders formuliert: Was spricht für Sie als Kandidat?

Hier haben Sie wiederum die Gelegenheit, Ihre ausgearbeitete Kurz-Selbstpräsentation (Kapitel 3.1.11) einzusetzen.

Beginnen Sie mit den wichtigsten berufsrelevanten Fakten zu Ihrer Person, beschreiben Sie dann wie, wo und auch warum Sie Ihre Qualifikationen erworben haben und enden Sie mit einer Zusammenfassung der Schlagwörter. Verwenden Sie dabei aussagekräftige Schilderungen und erläutern Sie Ihre Motive.

Nun wird nachgehakt. Sie müssen beweisen, dass Sie die Anforderungen, die an Sie gestellt werden, erfüllen. Thematisiert werden dabei meist sowohl konkrete Arbeitserfahrungen als auch allgemeine Schlüsselqualifikationen. Zeigen Sie durch Beispiele aus Ihrem Lebenslauf, dass Sie diese oder ähnliche Herausforderungen schon einmal bewältigt haben.

Beliebt ist auch die Frage nach Ihren Stärken und Schwächen. Ihre Stärken haben Sie ja schon in Ihrer Selbstanalyse ausgearbeitet und können Sie überzeugend anhand von Beispielen belegen.

Etwa schwieriger ist die Preisgabe einer Schwäche. Ausweichen oder allzu humorvoll antworten („meine Schwäche ist Trüffel-Sahne-Schokolade“) sollten Sie bei dieser Frage nicht, da hier Ihre Fähigkeit zu einer kritischen Selbstreflektion auf dem Prüfstand steht. Sie müssen wohl oder übel in den sauren Apfel beißen und eine berufsrelevante Schwäche nennen.

Geben Sie normalerweise immer nur eine Schwäche an und nennen Sie nur auf Nachfrage eine weitere.

Vermeiden Sie auf jeden Fall die beliebte „Schwäche“ Ungeduld, die immer noch durch viele Ratgeber mit der Erklärung geistert, dies drücke Ihre Leistungsmotivation aus. Die meisten Personaler können darüber nur noch gequält lächeln.

Als Faustregel hat sich bewährt: Nennen Sie eine wirkliche Schwäche von sich, die jedoch für die angestrebte Stelle nicht allzu relevant ist, beschreiben Sie eine konkrete Situation dazu und erläutern Sie gleichzeitig, wie Sie diese Schwäche bekämpfen bzw. mit ihr umgehen.

BEISPIEL:

Wenn Sie sich für einen kreativen Beruf bewerben und eine Schwäche nennen müssen, können Sie in etwa so antworten: „Als ich während meines letzten Praktikums ein Werbeplakat entworfen habe, kritisierte mein Vorgesetzter meinen überquellenden und unordentlichen Schreibtisch und fand meine Arbeitsweise ein wenig zu chaotisch.

Das habe ich mir zu Herzen genommen und ein System entwickelt, wie ich meine Aufgaben und meine Ablage strukturierter gestalten kann.“

Ihr persönlicher, familiärer und sozialer Hintergrund

Oft möchte das Unternehmen auch etwas von Ihnen als Privatperson erfahren. Typische Fragen in diese Richtung sind zum Beispiel:

- Erzählen Sie etwas über sich persönlich, wir möchten Sie gerne kennen lernen!

- Was macht Ihr Mann/Ihre Frau beruflich?

Wie auch immer Ihr Leben aussieht, präsentieren Sie eine relativ konfliktfreie, weitgehend problemlose heile Welt. Bei Auskünften über Ihr Privatleben sind Sie nicht zur Wahrheit verpflichtet. Ihre überstandene psychische Krankheit, der untreue Freund und Ihre Erlebnisse bei politischen Demonstrationen mögen zwar faszinierend sein – bei Ihrem künftigen Arbeitgeber können Sie damit vermutlich jedoch nicht punkten. Ebenso wäre – falls Sie eine Frau sind – Ihr brennender Kinderwunsch nicht eben karriereförderlich.

Generell unzulässig sind Fragen nach Ihrer politischen Meinung, Ihren privaten Plänen wie z. B. Ihren Heiratsabsichten und Ihrem Kinderwunsch, eventuellen Vorstrafen, laufenden Ermittlungsverfahren sowie Parteizugehörigkeit. Näheres dazu finden Sie in Kapitel 2.6: „Ihre Rechte als Teilnehmer“.

Sollten Sie dennoch gefragt werden, ist es sicher günstiger, sich nicht empört dagegen zu verwehren, sondern stattdessen solche Angaben zu machen, die Ihnen nicht schaden können.

Informationen über das Unternehmen

Eventuell wird Sie Ihr Gesprächspartner noch genauer über das Unternehmen und die Arbeitsbedingungen informieren. Dieser in einem normalen Vorstellungsgespräch übliche Punkt kann jedoch entfallen, wenn er zu Beginn des Assessment Centers schon erfolgt ist.

Ihre Fragen an das Unternehmen

Es wird von Ihnen erwartet, dass Sie ebenfalls Fragen an das Unternehmen haben, die Sie nun stellen können. Nutzen Sie diese Gelegenheit, für Sie wichtige Informationen über ihr hoffentlich künftiges Arbeitsumfeld zu erfahren und sich gleichzeitig als informierten Bewerber hinzustellen. Es geht ja schließlich nicht nur darum, „gut dazustehen“, sondern vor allem darum, ein realistisches Bild Ihrer zukünftigen Tätigkeit und Ihres beruflichen Umfelds zu bekommen.

Natürlich fragen Sie nichts, was Sie schon aus der Stellenausschreibung, Unternehmensbroschüren, Internetauftritt und anderen erreichbaren Quellen erfahren konnten. Zeigen Sie stattdessen, dass Sie sich wirklich Gedanken über Ihre künftigen Aufgaben gemacht haben.

Stellen Sie Fragen

- zu Position, besonderen Anforderungen, Berichtswege, Stellenbeschreibung.

- zum Unternehmen, die Sie nicht aus dem Unternehmensbericht beantworten konnten.

- die durch den Geschäftsbericht aufgekommen sind.

- zu Ihrem Vorgänger, dem Grund seines Wechsels, Dauer seines Verbleibs.

- zum Führungssystem, Zielvereinbarung, Bewertungssystem.

Fragenbeispiele:

- Ist diese Position/dieser Arbeitsplatz neu geschaffen worden oder fester Bestandteil in Ihrem Unternehmen?

- Gibt es ein Organigramm (Organisationsplan), in dem der ausgeschriebene Arbeitsplatz dargestellt wird?

- Wie ist die Einarbeitungsphase geplant? (Ansprechpartner, Programm, wie lange?)

Beschäftigen Sie sich mit einigen typischen Fragen, die auf Sie zukommen könnten, und überlegen Sie sich Ihre Antworten:

3.7.2  Typische Fragen im Einzelgespräch

- Bitte fassen Sie Ihren Lebenslauf mit den wichtigsten Stationen zusammen!

- Erzählen Sie doch mal etwas über Ihre Abschlussarbeit!

- Warum haben Sie Ihr Fach studiert?

- Glauben Sie, dass Ihr Ausbildungsweg konsequent war?

- Warum haben Sie sich bei uns beworben?

- Was wissen Sie über unser Unternehmen?

- Warum soll ich Sie einstellen? Weshalb sind Sie geeignet?

- Was tun Sie zuerst, wenn Sie bei uns anfangen?

- Was sind für Sie die Erfolgsfaktoren der angebotenen Position?

- Was wollen Sie in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren erreicht haben?

- Wie lange wollen Sie bei uns bleiben?

- Nennen Sie uns Ihre wichtigsten Erfolge!

- Nennen Sie einen Misserfolg. Wie sind Sie damit umgegangen?

- Beschreiben Sie Ihre Stärken! Nennen Sie uns auch eine Schwäche von Ihnen!

- Haben Sie Erfahrungen im Bereich xy? Beschreiben Sie diese!

- Wie würden Sie sich in folgender Situation verhalten: (Es folgt eine Beschreibung einer kritischen Arbeitssituation.)?

- Welche persönlichen Ziele haben Sie bisher erreicht, wie haben Sie das gemacht?

- Wie würden Sie sich verhalten, wenn Sie mitten in einer Projektarbeit erfahren würden, dass Sie Ihr Vorgehen komplett umstellen müssen?

- Welche Tätigkeiten mögen Sie nicht?

- Wie reagieren Sie auf Stress?

- Wie gehen Sie mit Konfliktsituationen um?

- Was erwarten Sie von Ihren Vorgesetzten?

- Wie stellen Sie sich einen idealen Mitarbeiter vor?

- In welchen Situationen haben Sie bisher am meisten gelernt und was?

- Was muss Ihr Vorgesetzter tun, um Sie zu Höchstleistungen anzuspornen?

- Was würden Sie an Ihrem bisherigen Leben anders machen, wenn Sie es ändern könnten?

- Was lesen Sie, um sich weiterzubilden? Was in Ihrer Freizeit?

- Welche privaten Pläne haben Sie?

- Wie koordinieren Sie berufliche und private Planung?

3.8  Psychologische Testverfahren

Eigentlich ist es so, dass Intelligenztests laut der strengen Grunddefinition des Assessment Center-Verfahrens nicht Bestandteil eines Assessment Centers sein sollten, da sie der Idee widersprechen, nur berufsrelevantes Verhalten statt persönlicher Eigenschaften zu ermitteln. Dennoch fügen sehr viele Unternehmen klassische Intelligenztests unter teilweise abenteuerlichen Bezeichnungen in ihre Assessment Center ein, da diese Kombination die Aussagekraft des Verfahrens erhöht. Auch Persönlichkeitstests werden ab und zu im Rahmen von Assessment Centern eingesetzt.

3.8.1  Intelligenztests

Im Allgemeinen handelt es sich bei den typischen Tests, mit denen Sie im Assessment Center oder im allgemeinen Bewerbungsprozess konfrontiert werden, um mehr oder weniger auf die speziellen Anforderungen der Stelle zugeschnittene Intelligenztests. Diesen Terminus werden Sie allerdings kaum von einem Personaler hören. Allein schon der Ausdruck Intelligenztest erzeugt bei vielen Bewerbern ungute Gefühle und wird deshalb von Personalverantwortlichen gemieden.

Häufig liest man vor allem in Bewerbungsratgebern, wie unseriös und wenig aussagekräftig solche Tests angeblich seien. Intelligenztests genießen jedoch zu Unrecht einen schlechten Ruf. Die psychologische Forschung hat durch umfangreiche Studien eindeutig erwiesen, dass insbesondere die allgemeine Intelligenz eine vergleichsweise gute Vorhersagekraft für den späteren Berufserfolg hat.

Im Grunde genommen ist dies nicht weiter erstaunlich, denn die Intelligenz ist eine Voraussetzung dafür, sich ausreichendes berufliches Wissen aneignen zu können. Gerade in unserer Zeit, in der viele Menschen im Laufe ihres Erwerbslebens mehrere Berufe erlernen müssen, oder aber auch innerhalb eines Berufes einen rasanten technologischen Wandel zu bewältigen haben, ist die Intelligenz eine der bedeutsamsten Persönlichkeitseigenschaften.

Was ist mit Intelligenz genau gemeint? Lapidar könnte man sagen, Intelligenz ist das, was die Intelligenztests messen – das ist zwar ‚eine typisch psychologische Beschreibung‘, hilft jedoch nicht weiter. Die knappe Definition: Intelligenz bestimme ‚… die Qualität und Geschwindigkeit der Lösung neuartiger Aufgaben‘ eignet sich dagegen gut, die Bedeutung der Intelligenz für die Berufswelt zu erklären. Denn schließlich interessiert Ihren künftigen Arbeitgeber, ob Sie mit den neuartigen Anforderungen in Ihrem neuen Tätigkeitsfeld zurecht kommen werden oder nicht.

Sie können sich jedoch gut darauf vorbereiten. Studien haben ergeben, dass auch Intelligenztests trainierbar sind. Wenn Sie sich mit den typischen Aufgabenstellungen vertraut machen und Lösungsstrategien entwickeln, gewinnen Sie Sicherheit und auch Schnelligkeit bei der Lösung der vorgegebenen Aufgaben. Wichtig ist beispielsweise das Wissen über folgende Grundsätze:

Jeder Test wird Ihnen erklärt und mit Beispielen geübt. Nutzen Sie diese Übungen und fragen Sie sofort, wenn Sie etwas nicht verstehen.

Die meisten Tests sind so aufgebaut, dass am Anfang leichte Aufgaben stehen – danach kommen schwierigere. Die Aufgaben am Ende dieser Tests sind so schwer, dass sie nur von sehr wenigen Menschen gelöst werden können. Halten Sie sich also einigermaßen an die vorgegebene Reihenfolge, Sie tun sich keinen Gefallen, wenn Sie Aufgaben zu schnell überspringen und mit dahinter liegenden weitermachen.

Bei vielen Tests ist die Bearbeitungszeit sehr kurz. Sie werden nicht zu allen Aufgaben kommen können, das wird von Ihnen auch nicht erwartet. Geraten Sie also nicht in Panik, wenn Sie nur die Hälfte oder weniger bewältigen. Schließlich müssen diese Tests auch Genies noch Herausforderungen bieten.

Die Variationsbreite der Intelligenztestaufgaben ist groß, dennoch finden sich immer wieder typische Aufgabenformate, die von den Konstrukteuren von Intelligenztests gerne verwendet werden, weil sie sich als besonders aussagekräftig erwiesen haben.

In neueren Intelligenztests wird meist der Faktor ‚allgemeine Intelligenz‘ mit den darunter angeordneten Facetten sprachgebundenes Denken, zahlengebundenes Denken und figural-bildhaftes Denken ermittelt. Geachtet wird auf Bearbeitungsgeschwindigkeit, Merkfähigkeit, Einfallsreichtum und Verarbeitungskapazität (sinnvolle Verarbeitung komplexer Informationen).

Abb. 13: Berliner Intelligenzstrukturmodell (Jäger, 1984)

Sprachgebundenes Denken

Getestet wird beispielsweise sprachgebundenes Denken beispielsweise mit Aufgaben zur Bildung von Analogien.

Beispielaufgabe:

Folgende Aufgabe besteht aus drei Wörtern, zu denen man ein viertes hinzufügen soll. Das vierte Wort muss so zum dritten Wort passen, wie das zweite zum ersten. Für das vierte Wort gibt es vier Lösungsvorschläge. Einer davon ist richtig; den soll man herausfinden.

groß: klein = breit:?

a) dick b) schmal c) riesig d) Körpergröße

Lösung
b)

Möglicherweise lautet die Aufgabenstellung an Sie aber auch, dass Sie absurde Schlussfolgerungen auf ihre logische Zulässigkeit überprüfen sollen.

Beispielaufgabe:

Behauptung:

Alle Schnecken sind Marathonläufer.

Alle Marathonläufer können fliegen, weil sie Fische sind.

Alle Fische haben zwei Beine.

Schlussfolgerung:

Alle Schnecken haben zwei Beine.

a) stimmt
b) stimmt nicht

Lösung
b)

Zahlengebundenes Denken

Zahlengebundenes Denken lässt sich beispielsweise anhand von Aufgaben, bei denen Beziehungen zwischen Zahlen zu entdecken sind, erheben.

Beispielaufgabe:

Hier soll man erkennen, nach welcher Regel eine Zahlenreihe aufgebaut ist und dann die Zahlenreihe fortsetzen.

6   12   10   20   19   38   36   72  ?

Lösung

71 (mal 2, minus 2, mal 2, minus 1)

Oder Sie werden konfrontiert mit Aufgaben, bei denen man mechanisch-technische Probleme löst oder Aufgaben, bei denen gerechnet werden muss.

Figural-bildhaftes Denken

Figural-bildhaftes Denken lässt sich beispielsweise gut darstellen durch Aufgaben, bei denen Beziehungen zwischen Symbolen zu entdecken sind.

Beispielaufgabe:

Wählen Sie unten das Element aus, das die obere Reihe logisch ergänzt.

Abb. 14: Beispielaufgabe Intelligenztest

Lösung

Richtig ist Lösung a)

Oder Sie stehen vor Aufgaben, zu deren Lösung man sich Gegenstände anhand von Zeichnungen räumlich vorstellen muss.

Kreativität

Auch Ihr Einfallsreichtum und Ihre Kreativität kann Gegenstand eines Tests sein.

Dabei lauten Aufgabenstellungen beispielsweise so:

Abb. 15: Beispielaufgabe Kreativitätstest

Ein Beispiel für einen häufig gebrauchten Intelligenztest ist der Berliner Intelligenzstrukturtest.

Berliner Intelligenzstruktur-Test (BIS)

Der BIS-Test ist erfasst auf Basis des auf Abb. 13 abgebildeten Berliner Intelligenzstrukturmodells mit 45 sehr verschiedenen Aufgabentypen eine Vielfalt von Intelligenzleistungen. Getestet werden als operative Fähigkeiten: Verarbeitungskapazität (K), Einfallsreichtum (E), Bearbeitungsgeschwindigkeit (B) und Merkfähigkeit (M). Inhaltlich ist dies unterteilt in: Sprachgebundenes Denken (V), Zahlengebundenes Denken (N), Anschauungsgebundenes, Figural-bildhaftes Denken (F) und als deren Integral die Allgemeine Intelligenz (AI). Im Gegensatz zu älteren Intelligenztests wird bei diesem Test der Faktor Kreativität mit der Kategorie Einfallsreichtum als Bestandteil der allgemeinen Intelligenz miterhoben.

In speziellen „Testknacker-Büchern“ aber auch im Internet finden Sie vielfältige Musteraufgaben, mit denen Sie trainieren können, sodass auch diese Tests ihren Schrecken verlieren.

Neben klassischen Intelligenztests werden manchmal auch Konzentrationstests, allgemeine Wissenstests und – weniger häufig – Persönlichkeitstests eingesetzt.

3.8.2   Konzentrations- und Leistungstests

Mit Konzentrations- und Leistungstests soll das Konzentrations- und Leistungsvermögen von Bewerbern unter die Lupe genommen werden. Die Ergebnisse geben Auskunft über Ihre Ausdauer und Belastbarkeit, Ordnungssinn und Sorgfalt. Es gilt beispielsweise Merkaufgaben zu bewältigen, bei denen Sie innerhalb weniger Minuten Begriffe auswendig lernen oder unter Zeitdruck kopfrechnen müssen. Oder aber Sie müssen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne Abweichungen oder bestimmte Merkmale aus einer monotonen Datenreihe herausfinden und markieren.

Beispielaufgabe:

Rechnen Sie erst die obere Zeile aus und behalten Sie die Zahl im Kopf. Rechnen Sie dann die untere Zeile aus. Dann ziehen Sie die kleinere von der größeren Zahl ab.

4 + 3 – 5

7 – 4 + 2 =

Lösung

3 – natürlich. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, sehr viele Rechenaktionen dieser Art in kurzer Zeit durchzuführen.

Beispiele für Konzentrationstests

Konzentrations-Leistungs-Test – Revidierte Fassung

Der KLT-R besteht aus 9 Blöcken mit jeweils 20 Rechenaufgaben (siehe obiges Beispiel) und erfasst sowohl die Quantität als auch die Qualität der Dauerbeanspruchungen und des Leistungsverlaufs einer Testperson. Unter Zeitdruck muss der Proband ein- und zweistellige Zahlen addieren und subtrahieren und Teilergebnisse im Kopf zwischenspeichern. Das Testergebnis setzt die Anzahl der richtig gelösten Aufgaben in Relation zum Durchschnittswert der gleichaltrigen Bevölkerung.

Test D2

Der Test D2 misst Tempo und Sorgfalt des Arbeitsverhaltens bei der Unterscheidung ähnlicher visueller Reize (Detail-Diskrimination) und ermöglicht damit die Beurteilung individueller Aufmerksamkeits- und Konzentrationsleistungen.

Die Aufgabe des Teilnehmers besteht darin, unter Zeitdruck eine monotone Aufgabenreihe zu bearbeiten. Es gilt die Grundzeichen d und p sowie deren Markierungen (ein bis vier senkrechte Striche) zu unterscheiden. Dabei sind alle d mit zwei Strichen durchzustreichen. Sie sind eingestreut unter d mit mehr oder weniger als zwei Strichen sowie unter p mit ein bis vier Strichen, die alle unmarkiert zu belassen sind. Die hohe Qualität der Testgütekriterien (Objektivität, Zuverlässigkeit und Gültigkeit), die einfache Anwendung, der geringe Aufwand an Zeit und Material sind Ursache dafür, dass der Test D2 zu den am häufigsten verwendeten psychodiagnostischen Verfahren in Deutschland gehört und auch im Ausland weite Verbreitung gefunden hat.

3.8.3  Persönlichkeitstests

Manche Unternehmen setzen auch Persönlichkeitstests ein, die ähnliche Kriterien messen sollen wie der Rest der Übungen. Es geht auch hier um Fragen wie: Passt der Bewerber bzw. die Bewerberin zu uns? Ist er oder sie die engagierte, durchsetzungsfähige und verlässliche Person, die wir suchen? Ist er oder sie ein Teamplayer oder eher ein Einzelkämpfer? Mit Hilfe von Persönlichkeitstests wollen die Beobachter ihren Eindruck, den sie während der Übungen gewonnen haben vertiefen und verifizieren.

Man hofft beispielsweise zu erfahren, wie emotional stabil, extravertiert und verträglich ein Bewerber ist, den man im Vertrieb einsetzen möchte.

Neben der Intelligenz hat sich insbesondere die Persönlichkeitseigenschaft der Gewissenhaftigkeit mit den Unterfacetten Kompetenz, Ordnungsliebe, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben, Selbstdisziplin und Besonnenheit als bedeutsam für den späteren Berufserfolg herauskristallisiert. Wie gewissenhaft ein Mensch ist, lässt sich allerdings noch weniger eindeutig und zuverlässig feststellen wie seine Intelligenz. Zudem stoßen berufsbezogene Persönlichkeitstests nur auf eine geringe Akzeptanz bei den Bewerbern.

Dass Sie mit einem Persönlichkeitstest konfrontiert werden, merken Sie an Fragen wie dieser:

BEISPIEL:

Wenn ich von Kollegen kritisiert werde, ist mir das sehr unangenehm.

Stimmt – stimmt nicht

Oder

Ziele, die ich mir gesetzt habe, erreiche ich fast immer.

a) zutreffend
b) teils-teils
c) unzutreffend

Ein Teil des Unbehagens vieler Menschen gegenüber Persönlichkeitstests stammt vermutlich daher, dass sie nur ein verschwommenes Bild über die zugrunde liegenden Persönlichkeitstheorien besitzen. Das führt zu der Frage:

Was misst ein Persönlichkeitstest?

Die Unterschiede in Persönlichkeit oder Charakter der Menschen mit ihrer ungeheuren Bedeutung für alle Bereiche des menschlichen und damit auch des beruflichen Lebens hat die Forschung seit jeher interessiert. In jüngerer Zeit entwickelten Psychologen ein aus fünf Faktoren bestehendes Persönlichkeitsmodell, das sich nach heutigem Stand der Wissenschaft am besten dazu eignet, individuelle Unterschiede der Persönlichkeiten verschiedener Menschen erfassen zu können.

Aus einer großen Fülle von Persönlichkeitsbeschreibungen ließen sich fünf Gruppen sinnverwandter Begriffe aufzeigen, die diese Unterschiede beschreiben. Diese bilden die fünf Dimensionen, auf denen die Persönlichkeit abgebildet wird.

- Die Dimension Neurotizismus (versus Emotionale Stabilität) beschreibt, wie emotional stabil oder eher emotional labil eine Person einzuschätzen ist. Personen mit hohen Werten sind sehr sensibel, ängstlich und leicht aus dem seelischen Gleichgewicht zu bringen. Personen mit geringen Werten dagegen sind gelassen, haben ein dickes Fell und lassen sich in keiner Situation aus der Ruhe bringen.

- Extravertierte Menschen sind gesellig, heiter, selbstsicher und optimistisch und lieben es, mitten im Geschehen zu sein, während jemand mit einem niedrigen E-Wert sich gern abseits von Lärm und Tumult aufhält und als introvertiert bezeichnet wird.

- Offen für Erfahrung ist jemand, der einen unerschöpflichen Appetit auf neue Ideen und Aktivitäten hat und schnell gelangweilt ist. Auf der anderen Seite stehen eher konventionelle und konservative Personen, die sich eher zu praxisnah orientieren.

- Der Bereich Verträglichkeit beschreibt altruistische, harmoniebedürftige und mitfühlende Menschen, die sich den Wünschen und Bedürfnissen anderer anpassen. Weniger verträglichen Menschen kümmern sich mehr um eigene Prioritäten.

- Gewissenhaftigkeit ist die Dimension, die zielstrebige, disziplinierte, zuverlässige, genaue, ehrgeizige, ausdauernde Personen von eher sprunghaften, gleichgültigen und nachlässigen Menschen unterscheidet.

Diese Dimensionen werden in klassischen Persönlichkeitstests erhoben, um daraus eine Charakterbeschreibung eines Menschen zu gewinnen.

Neurotizismus (vs. Emotionale Stabilität)

N1: Ängstlichkeit
N2: Reizbarkeit
N3: Depression
N4: Soziale Befangenheit
N5: Impulsivität
N6: Verletzlichkeit

Mich plagen oft düstere Gedanken

a) zutreffend
b) teils – teils
c) unzutreffend

Extraversion

E1: Herzlichkeit
E2: Geselligkeit
E3: Durchsetzungsfähigkeit
E4: Aktivität
E5: Erlebnishunger E6: Frohsinn

Gleiches Gehalt vorausgesetzt wäre ich lieber

a) Chemiker im Labor
b) unentschieden
c) Manager im Hotel

Verträglichkeit

A1: Vertrauen
A2: Freimütigkeit
A3: Altruismus
A4: Entgegenkommen
A5: Bescheidenheit
A6: Gutherzigkeit

Wenn sich jemand für ein Fehlverhalten entschuldigt, verzeihe ich ihm schnell

a) zutreffend
b) teils-teils
c) unzutreffend

Gewissenhaftigkeit

C1: Kompetenz
C2: Ordnungsliebe
C3: Pflichtbewusstsein
C4: Leistungsstreben
C5: Selbstdisziplin
C6: Besonnenheit

Ziele, die ich mir gesetzt habe, erreiche ich fast immer

a) zutreffend
b) teils-teils
c) unzutreffend

Offenheit für Erfahrungen

O1: Offenheit für Phantasie
O2: Offenheit für Ästhetik
O3: Offenheit für Gefühle
O4: Offenheit für Handlungen
O5: Offenheit für Ideen
O6: Offenheit des Normen- und Wertesystems

Fremde Kulturen interessieren mich sehr

a) zutreffend
b) teils-teils
c) unzutreffend

Ein typisches Beispiel für einen Persönlichkeitstest, der auf dem Fünf-Faktoren-Modell basiert, ist der

NEO-Persönlichkeitsinventar (NEO-PI-R)

Dieser häufig eingesetzte Fragebogen zur Messung des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit erfasst mit 240 Items die Hauptbereiche interindividueller Persönlichkeitsunterschiede. Durch die Erfassung von insgesamt 30 Facetten dieser Dimensionen ermöglicht er eine umfassende und zugleich detaillierte Persönlichkeitsbeschreibung.

Daneben gibt es Persönlichkeitstests, die eher berufsbezogen konstruiert sind und einen bestimmten, für die Berufstätigkeit besonders relevanten Ausschnitt der Persönlichkeit messen sollen.

Ein Beispiel für einen berufsbezogenen Persönlichkeitstest ist das

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)

Das BIP konzentriert sich auf die Erfassung von im Berufsleben relevanten Persönlichkeitsfacetten. Erfasst werden berufsbezogene Eignungsvoraussetzungen wie Arbeitsverhalten (Gewissenhaftigkeit, Flexibilität, Handlungsorientierung), berufliche Orientierung (Leistungsmotivation, Gestaltungsmotivation, Führungsmotivation), soziale Kompetenzen (Sensitivität, Kontaktfähigkeit, Soziabilität, Teamorientierung, Durchsetzungsstärke) sowie Ihre psychische Konstitution (Emotionale Stabilität, Belastbarkeit, Selbstbewusstsein).

Persönlichkeitsfragebögen dieser Art geben recht gut Auskunft über die Persönlichkeitseigenschaften der Getesteten, dennoch können Sie künftigen Berufserfolg weniger gut vorhersagen als die oben beschriebenen Leistungstests. Zudem sind sie für den geschulten Kandidaten in gewissem Maße durchschaubar.

Überlegen Sie sich bei der Beantwortung der Fragen, wie wohl der Idealkandidat antworten würde. Vermutlich freut das Unternehmen, an dem Sie interessiert sind, sich über folgenden Bewerber: Er oder sie ist an guten Leistungen interessiert, selbstbewusst, gesellig, offen für Neues und optimistisch. Fehlschläge entmutigen ihn nicht, statt im einsamen Kämmerchen findet man ihn eher auf einer Party und schwierige Aufgaben spornen ihn zu Höchstleistungen an. Mit diesen Überlegungen werden Sie bei vielen Fragen merken, welche Art Antwort erwünscht ist. Entgegen Ihrer Überzeugungen sollten Sie jedoch nicht antworten, schließlich hilft es ihnen am Wenigsten, wenn Sie auf einer Position landen, die nicht zu Ihnen passt. Wird ein sehr extravertierter und durchsetzungsfähiger Verkäufer gesucht, Sie dagegen sind eher zurückhaltend und schüchtern, würden Sie mit dieser Stelle sicher nicht glücklich.

Zusammenfassend über alle Arten der psychologischen Testverfahren lässt sich sagen:

Wichtig ist, haben Sie keine Angst vor Einstellungstests, an ihnen ist nichts Geheimnisvolles. Nutzen Sie alle Möglichkeiten, sich mit typischen Aufgabenformaten vertraut zu machen und gehen Sie optimistisch an die Sache heran.

3.9  Die inoffiziellen „Übungen“

12.45 Uhr: Die Teilnehmer strömen in kleinen Grüppchen aus den Übungsräumen und folgen den Hinweisschildern zur Unternehmenskantine, wo das Mittagessen eingenommen werden soll. Sabine Schreiber wartet auf Petra Kühnel, die gerade ihre Präsentation beendet hat, und bestürmt sie mit Fragen, wie sie den Vormittag erlebt hat. Gemeinsam fallen beide hinter den anderen Teilnehmern zurück und unterhalten sich aufgeregt über ihre Erfolge und Niederlagen während der vergangenen Aufgaben. In der Kantine angekommen, suchen sie sich einen kleinen Tisch in der Ecke, ein Stück entfernt vom großen Tisch, an dem die meisten der anderen Teilnehmer und einige Beobachter Platz genommen haben, um sich ungestört unterhalten zu können. Erleichtert steckt Sabine eine Zigarette an, lehnt sich bequem zurück und beschwert sich bei Petra über die rüde Unterbrechung ihrer Präsentation durch die Moderatorin. Nach kurzer Zeit sind die beiden jungen Frauen in ein lebhaftes Gespräch vertieft und kichern gemeinsam über die seltsamen Eigenheiten der anderen Teilnehmer und Beobachter. Die freundliche Aufforderung eines nachgekommenen Beobachters, sich doch zur großen Gruppe zu setzen, bemerken sie im Eifer ihres Gespräches nicht.

Ein guter Teil der anstrengenden Übungen ist vorbei und die ersehnte Pause naht. Endlich kann man sich zurücklehnen und durch entspanntes Schweigen erholen oder sich ein wenig Luft machen, indem man zusammen mit einer gleichgesinnten Person über die schweren Bedingungen oder die „Psychospiele“ schimpft. Vorsicht! Ein solches Verhalten könnte selbst einen sehr guten Eindruck, den die Beobachter hoffentlich von Ihnen gewonnen haben, gefährden. Fast immer suchen die Beobachter in den Pausen nach den ersten Übungen Kontakt zu den Kandidaten, insbesondere zu jenen, die sie für besonders vielversprechend halten. Denn hier haben die Entscheidungsträger die Möglichkeit, das erste Bild, das sie sich von dem ein oder anderen Kandidaten gemacht haben, in einer persönlicheren Situation zu vertiefen. Zwar ist es durchaus verständlich, wenn Sie am liebsten die Pausen nutzen würden, um aus der Situation als „Prüfling“ herauszutreten, doch noch sind Sie mittendrin. Dies gilt für die Dauer des gesamten Assessment Centers und endet erst, wenn Sie sich wieder auf dem Heimweg befinden. Während der Pausen, seien es die Anfangsphase vor Beginn der Übungen, die Mittagspausen, der Kaffee zwischendurch oder das gemeinsame Abendessen, zeigt es sich, welcher der Kandidaten ein gutes persönliches Verhältnis zu Mitbewerbern aufbauen und vertiefen kann und es versteht, zwanglos und angenehm mit dem ein oder anderen Beobachter ins Gespräch zu kommen. Hier beweisen Sie Ihre soziale Kompetenz, bleiben Sie also konzentriert und behalten Sie die Erwartungen der Beobachter im Blick.

Ebenso ist es nicht unerheblich, wie sicher die Teilnehmer die gängige Etikette bei Tisch beherrschen und welche gesellschaftlichen Umgangsformen sie pflegen. Dabei geht es nicht darum, ob Sie zu den Blumenkohlröschen auf Weißweinschaum eher helles oder dunkles Fleisch bestellen, sondern um allgemeine Formen guten Benehmens.

Manche Assessment Center behandeln die Pausen ganz explizit als „inoffizielle“ Übungen und nutzen sie als Bewertungsgrundlage für verschiedene Aspekte der sozialen Kompetenz. Doch auch im anderen Fall, wenn das in den Pausen gezeigte Verhalten der Teilnehmer nicht gezielt ausgewertet wird, können die Beobachter ihren Eindruck von ihren Kandidaten nicht ausblenden und es ist klar, dass die Person, mit der man sich eben bei Tisch noch so nett unterhalten hat, mit einem Sympathie-Bonus in die nächste Runde geht. Wenn Sie die Gelegenheit nutzen, sich als vielseitig interessierten, aktiven und optimistischen Menschen zu zeigen, den man auch gerne am betriebseigenen Kaffeeautomaten treffen würde, haben Sie schon viel gewonnen.

Das oben beschriebene Verhalten von Sabine Schreiber und Petra Kühnel ist verständlich und trägt natürlich dazu bei, Stress ab- und Selbstbewusstsein aufzubauen, ratsam ist es dennoch nicht, sich von den anderen abzusondern und über die Übungen oder die anderen Personen zu lästern, und sei es noch so einladend oder einfach unterhaltsam. Und Zigaretten gehören ins Privatleben und nicht in ein Assessment Center.

3.9.1  Das richtige Verhalten in den Pausen

- Knüpfen Sie Kontakt mit den anderen Teilnehmern und bringen Sie sich zwanglos in die Tischgespräche ein. Ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitbewerbern bringt Ihnen Pluspunkte und macht das Assessment Center für Sie viel angenehmer.

- Wenn die Beobachter gemeinsam mit den Teilnehmern essen, wählen Sie möglichst einen Tisch, an welchem sowohl Teilnehmer als auch Beobachter sitzen.

- Suchen Sie, wenn es sich ergibt, unaufdringlich das Gespräch mit dem ein oder anderen Beobachter. Seien Sie dabei aufgeschlossen, humorvoll und freundlich.

- Achten Sie auf Ihre Tischmanieren. Zwar erwartet niemand von Ihnen, dass Sie elegant mit Hummermesser und Austernzange hantieren und dabei gepflegt über die Bedeutung des Amuse- gueule (Gaumenschmeichler) in der französischen Küche parlieren können, doch die grundlegenden Umgangsformen bei Tisch sollten Ihnen geläufig sein. Achten Sie auf Ihre Sitzhaltung, den korrekten Gebrauch des Bestecks und das Abtupfen des Mundes mit der Serviette, bevor Sie während des Essens zum Glas greifen.

- Verzichten Sie unbedingt auf Alkohol und Zigaretten. Beides macht keinen guten Eindruck – abgesehen davon, dass Alkohol Sie schneller ermüden lässt und Ihre Stressresistenz schwächt. Außerdem können Sie sicher kein vermehrtes Schwitzen oder rote Flecken im Gesicht gebrauchen, die unter erhöhter Anstrengung in nachfolgenden Übungen unter Einfluss von Alkohol schneller entstehen. Wenn Sie trotz allem unbedingt rauchen müssen, entschuldigen Sie sich und gehen Sie dafür nach draußen.

- Beachten Sie die Regeln des Small Talk, die hier noch einmal erläutert werden.

3.9.2  Small Talk

Wie aber führt man zwanglose, unverfängliche Gespräche, die für die Pausen zwischen den Übungen oder am Abend angemessen sind? Worüber spricht man – und worüber besser nicht? Welche Themen eignen sich für die kleinen Gespräche zu Beginn oder zwischendurch – und welche nicht?

Small Talk ist ein guter Einstieg, um Kontakte zu knüpfen. Vielleicht fällt es Ihnen nicht leicht, Personen, die Sie noch nicht so gut kennen, in ein angeregtes Gespräch zu verwickeln. Doch die Regeln des Small Talk kann man gezielt trainieren! Wenn Sie sich an folgende Hinweise halten und dies auch schon im Vorfeld bei allen sich bietenden Gelegenheiten üben, sollte es Ihnen auch im Assessment Center nicht schwer fallen.

Passen Sie die Themen an Ihr Umfeld und die Begebenheit an und ziehen Sie allgemeine und unverfängliche Themen vor. Einen guten Eindruck machen Sie immer, wenn Sie sich für Ihr Gegenüber interessieren und ihn oder sie von sich erzählen lassen. Fragen Sie die Beobachter nach ihrem Lebensweg, ihrer Arbeit bei dem Unternehmen und ihren Hobbys. Auch Entscheidungsträger in Unternehmen sprechen gerne über sich und fühlen sich von Ihrer Aufmerksamkeit geschmeichelt. Vielleicht stellen Sie ja fest, dass Sie dieselbe Sportart betreiben oder die gleichen Theaterstücke mögen. Gemeinsamkeiten beleben das Gespräch und schaffen nachhaltig Sympathie. Welches Thema Sie auch wählen – die Hauptsache ist, dass Sie Humor und eine positive Grundhaltung ausstrahlen. Mit wem würden Sie lieber unverfänglich plaudern – jemand, der Ihnen begeistert von seiner letzen Bergtour in den Alpen vorschwärmt, oder einem anderen, der Sie ungefragt an den Schicksalsschlägen und Ungerechtigkeiten seines Lebens teilhaben lässt? Vielleicht werden Sie ja auch nach Ihrem Werdegang und Ihren Plänen gefragt – die beste Gelegenheit, die eigenen Kompetenzen noch einmal herauszustellen. Übertreiben Sie jedoch dabei nicht, indem Sie Ihr Gegenüber mit übertriebenen Karriereambitionen oder endlosen Vorträgen über die eigene Großartigkeit abschrecken.

- Hören Sie gut zu und stellen Sie interessierte Fragen!

- Strahlen Sie Neugier und Begeisterung aus – und lachen Sie auch mal!

- Seien Sie aufgeschlossen, humorvoll und freundlich!

- Geben Sie Anerkennung und akzeptieren Sie auch Lob!

- Sprechen Sie ungekünstelt – und versuchen Sie nicht, sich zu verstellen!

Geeignete Themen:

- Das Unternehmen
- Der Werdegang Ihres Gegenübers
- Hobbys, Sport, Freizeitbeschäftigungen
- Komplimente, Lob, Positives
- Urlaub, Sehenswürdigkeiten, Reiseziele
- Aktuelle Wirtschaftstrends
- Örtlichkeit, Umgebung
- Kunst, Kultur, Film, Musik, Literatur

Am sichersten fühlen Sie sich, wenn Sie sich vorab zwei oder drei Themen überlegen, die sich für die Pausengespräche eignen. So fällt Ihnen in der Situation immer etwas ein und Sie brauchen keine Angst vor Gesprächspausen haben. Meist ergeben sich die Themen zwar schnell von selbst, aber schon das Wissen, gut gerüstet zu sein, macht Sie lockerer.

Achten Sie bei den Gesprächen auch auf Ihre Körpersprache! Wer sich zum Gesprächspartner hinwendet, zeigt Interesse. Vermeiden sollten Sie jedoch, dem noch wenig bekannten Gegenüber körperlich durch Schulterklopfen oder Umarmungen zu nahe zu kommen.

Welchen Einfluss haben Ihre gesellschaftlichen Manieren bei einem Assessment Center? Auch wenn es Ihnen vielleicht übertrieben oder für Ihre fachlichen Kompetenzen irrelevant vorkommt, unterschätzen Sie nicht die Bedeutung des gesellschaftlichen Schliffs. Es ist erwiesen, dass Stil und Etikette sich in nicht geringem Maß auf die berufliche Laufbahn auswirken. Drei Viertel der rund 1800 Teilnehmer einer Online-Umfrage der Jobbörse „Monster“ gaben an, dass Manieren im Beruf sehr wichtig seien. Nur knapp 14 Prozent waren der Meinung, dass Knigge-konformes Verhalten nur für Angehörige bestimmter Berufsgruppen eine wichtige Rolle spiele. Lediglich rund fünf Prozent der Befragten hielten geschliffene Umgangsformen für den Berufserfolg für gänzlich überflüssig.

Ihr Auftreten muss Ihrem künftigen Berufsziel als Führungskraft und den dementsprechenden gesellschaftlichen Gepflogenheiten entsprechen und sollte sich nicht an den unkonventionelleren studentischen Gewohnheiten orientieren. Ich betone diesen Punkt deshalb besonders, weil Sie sich vermutlich eher noch als Student oder Studentin und weniger als Jungmanagerin fühlen. Das heißt nun nicht, dass Sie sich komplett umstellen und ein anderes Verhaltensrepertoire aneignen müssen, normalerweise genügt ein wenig Aufmerksamkeit auf das eigene Benehmen.

3.10  Das Feedbackgespräch

Am Ende eines Assessment Centers steht in vielen Fällen ein Feedbackgespräch, bei welchem der Moderator oder ein Beobachter Ihnen Rückmeldung über die Einschätzung Ihrer Leistung gibt und Ihnen eventuell sogar schon mitteilt, ob Sie mit einer Einstellung rechnen können oder nicht. Leider machen sich nicht alle Unternehmen die Mühe, Ihnen eine ausführliche Rückmeldung zu geben. Sollte dies der Fall sein, empfiehlt es sich trotzdem, im Anschluss an das Verfahren um eine Beurteilung zu bitten. Auch wenn Sie vielleicht nicht zu den glücklichen „Gewinnern“ gehören sollten, die einen Arbeitsvertrag angeboten bekommen, sind die Erkenntnisse aus einem Rückmeldegespräch für Sie sehr wertvoll. Sie erfahren, ob Ihr Selbstbild mit dem übereinstimmt, wie andere Sie sehen, lernen Ihre Stärken und Schwächen besser kennen und bekommen wertvolle Hinweise, wie Sie sich weiterentwickeln können.

Versuchen Sie so unvoreingenommen und aufnahmebereit wie möglich an das Feedbackgespräch heranzugehen.

Ein hochwertiges Feedback erkennen Sie daran, dass es konkret, situationsbezogen und eher beschreibend als bewertend gehalten ist. Lassen Sie sich darauf ein, selbst wenn Sie mit dem Ergebnis weniger glücklich sein sollten.

Hören Sie genau zu, ohne in Verteidigungshaltung zu gehen oder sich im Gegenteil selbst anzuklagen.

Es hat in der Regel im Nachhinein keinen Sinn, negativ beurteiltes Verhalten auf die Umstände (Rolle, die anderen Teilnehmer o.Ä.) zu schieben. Solche Äußerungen wirken eher unsouverän.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben oder eine genauere Erklärung haben möchten. Überprüfen Sie die Beurteilung für sich selbst und überlegen Sie sich, welche Konsequenzen für Ihre Weiterentwicklung Sie daraus ziehen wollen.

Quittieren Sie das Gespräch positiv und betonen Sie, was für eine interessante Erfahrung das Assessment Center für Sie war. So bleiben Sie selbst bei einer Absage positiv in Erinnerung und vielleicht ergibt sich ja doch noch eine Chance für Sie im Unternehmen.

3.11  Fazit

Es kommt durchaus vor, dass Sie vielleicht für die ausgeschriebene Stelle nicht ausgewählt wurden, aber eine andere Position für Sie denkbar wäre.

Machen Sie sich klar, dass Sie, falls Sie nicht ausgewählt wurden, nur für die spezielle ausgeschriebene Position nicht als Beste oder Bester angesehen wurden. Dies erlaubt keine Rückschlüsse über Ihre prinzipielle Leistungsfähigkeit, denn für eine andere Stelle mit anderem Anforderungsprofil sieht die Sache wahrscheinlich völlig anders aus. Vielleicht hatten Sie aber auch einfach ganz profan Pech mit Ihrer Tagesform, den anderen Kandidaten (ein Teilnehmer war der Neffe des Chefs) oder der Laune der Beobachter.

Wie auch immer Sie das Assessment Center erleben und welche Konsequenz sich daraus ergibt, sehen Sie Ihre Teilnahme als wertvolle Erfahrung und hilfreiche Übung für Beurteilungssituationen in der Zukunft, die mit Sicherheit auch in Ihrem weiteren Berufsleben immer wieder auf Sie zukommen werden.

Sie lernen sich selbst in Kooperations- und Konkurrenzsituationen kennen und bekommen einen Einblick in das Beurteilungssystem von Unternehmen.

Wenn Sie aber, wie ich hoffe, eine Zusage bekommen haben, gratuliere ich Ihnen herzlich! Sie haben es geschafft, ein Beobachtergremium von Ihren Fähigkeiten und Ihrer Eignung für die ausgeschriebene Stelle zu überzeugen!

Wie auch immer Ihre Erfahrung war – ich würde mich sehr freuen, Ihren Bericht zusammen mit einem Feedback zu diesem Buch zu erhalten.

Schreiben Sie mir an die E-Mail-Adresse: Silke.Hell@web.de!

Auf diese Weise wird dieses Buch mit Ihrer Hilfe für zukünftige Leser weiterentwickelt.

Ich wünsche Ihnen für Ihre berufliche Zukunft viel Erfolg und auch das nötige Glück.

Literaturverzeichnis

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Collins, J. M., Schmidt, F. L., Sanchez-Ku, M., Thomas, L., McDaniel, A., Huy L. (2003). Construct Meaning of Assessment Center Evaluations. International Journal of Selection and Assessment, 11,1, 17–29.

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Kleinmann, M. (2003). Assessment Center. Praxis der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

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Ullrich, G., Sperber, W. (2000). Handbuch für Kommunikations- und Verhaltenstrainer. München: Ernst Reinhard Verlag.

Register

A

Ablauf 16f.

Ähnlichkeitsfehler 22

Aktives Zuhören 71f.

Anforderungsdimensionen 31

Appell 67f.

Argumente 109

Attributionsfehler 21

Aufgaben (Abb. 2) 15

Ausdauer/Belastbarkeit 35

Aussagekraft 4

Auswahlseminar 2

B

Beobachter 18f.,

25

Beobachterfehler 20f.

Beobachtungsdimensionen 32

Beratungstag 2

Betriebsrat 52

Bewertung 99,

115,

129

Beziehung 68

Beziehungshinweis 66

Branchen 7

C

Computersimuliertes Szenario 14

D

Development Center 2,

9

DIN-Norm 10

Dominanz 30

Durchsetzungsvermögen/Überzeugungskraft 33

Durchsetzungsvermögen 41

E

Einsatzbereitschaft/Engagement 43

Einstieg 80

Einzelgespräch 14,

156f.

Emotionale Stabilität 30

Empfänger 64f.

Englisch 46
englische Sprache 46

Entscheidungsmatrix 119

Entwicklungen 8f.

Erfahrungsbericht 55

Erster Eindruck 21

Erwartung 23

Extraversion 30

F

Fachkompetenz 29

Fallstudie 13,

149f.

Feedback-Center 2

Feedbackgespräch 180

Feedbacks 71

Fragen 108

Fremdsprache 46

Führerlose Gruppendiskussion 107,

110

Führungskompetenz 34

Führungspotential 42

Führungsverhalten 119

G

Gesprächsführung 64f.

Gewissenhaftigkeit 30

Gruppendiskussion 3,

12,

104f.
– geführte 111

H

Halo-Effekt 20

Handlungskompetenz 29

Hauptteil 83

I

Information 51

Initiative/Engagement 35

Initiative 108

Inoffiziellen „Übungen“ 175f.

Intelligenz 30

Intelligenztest 163f.

Interaktion 73

K

Kernkompetenz 29

Kommunikation 64f.

Kommunikationsfähigkeit 33,

41

Kompetenzenmodell 29

Konfliktfähigkeit 42

Konfliktlösung 131

Konfliktverhalten/-fähigkeit 33

Konstruktionsübung 14,

154f.

Kontrast-Fehler 23

Konzentrations- und Leistungstests 169f.

Konzeption 79

Kooperativer Führungsstil 135

Kreativität/Problemlösefähigkeit 42

Kreativität 35

L

Lampenfieber 96

Leistungsmotivation 158,

30

Letzter Eindruck 21

Locus of Control 30

Logische Argumentation 84

M

Maskulinität 30

Metakommunikation 74

Methodenkompetenz 29

Mitarbeitergespräch 133f.

Motive 45

N

Nachricht 64

O

Offenheit für Erfahrungen 30

Online Assessment Center 8

Organisationsfähigkeit/Planung 35

Organisationstalent 44

P

Pausen 176

Personalentwicklungsmaßnahme 9

Persönlichkeitseigenschaften 30

Persönlichkeitstests 170f.

Positions-Effekt 21

Postkorbübung 3,

Postkorbübung 13,

Postkorbübungen 117f.

Präsentation 2,

11,

Präsentation 77f.

Prioritäten 120

Problemlösefähigkeit 34

Psychologische Testverfahren 15,

163f.

Q

Qualifikationen 45

Qualifikationsprofil 103

R

Rechte 50

Reihenfolgeeffekt 21

Rollenspiel 3,

13,

131f.

Rollenvorgaben 110

S

Schluss 82

Schlüsselkompetenz 27f.

Schlüsselqualifikation 27f.

Selbstanalyse 40f.

Selbständigkeit 43

Selbstkompetenz 29

Selbstkundgabe 68

Selbstpräsentation 100

Selbstvertrauen 30

Self-fulfilling prophecy 23

Sender 64

Small Talk 178f.

Soft Skills 27

Soziale Kompetenz 29f.

Sozialkompetenz 29

Steuerung 108

Störungen 70

Strukturierung 109

Sympathie/Antipathie-Effekt 22

Systematisches/-Analytisches Denken und Handeln 33,

41

T

Teamfähigkeit/-orientierung 42
– Kooperationsfähigkeit 34

Teilnehmer 16

Teufelskreis 73

Trainierbarkeit 38

Trends 8f.

U

Übernahme der Kosten 51f.

Übungen 11

Unternehmen 39

Unternehmerisches Denken 34,

43

Unzulässige Arbeitgeberfragen 53

V

Validität 4

Verbreitung 6

Verhaltensgrundsätze 47

Verhandlung 138

Verhandlungsführung 131

Verkaufsgespräch 145f.

Verständlichkeit 91

Verträglichkeit 30

Video-Simulation 14

Visualisierung 87,

109

Vorbereitung 37

Vortragsablauf 80

W

Wirkung 92

Z

Zeitplanung 121

Zielhierarchie 152

Zielorientierung/Entscheidungsfreude 34,

43

Zulässige Arbeitgeberfragen 53

Zusammenfassung 109

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