Komplexe Probleme lösen - ein Handbuch
Author: JOVIS Verlag GmbH
Date: 0101-01-01T00:00:00+00:00
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Komplexe Probleme lösen

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Vorwort

Problems First?

Noch ein Handbuch? Relevanz, Inhalt, Allgemeinverständlichkeit

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Missstand

Problems First!

Keine Lösung? Kein Problem!

Was ist mit Komplexität gemeint?

Die Bestandteile eines Problems

Der Missstand A[-]

Der Sollzustand B[+]

Die unbekannten Maßnahmen M?

Die Problemverschiebung

Fazit

Arbeitshilfe

2

Wirkungsmechanismen und Zusammenhangsaussagen

Landkarte der Lösungen

Der Zusammenhang zwischen Ursachen und Maßnahmen zur Lösung eines Problems

Anmerkung zum Thema Kausalität

Ursache – Maßnahme – Folgen – Bewerten

Hilfreiches Arbeitswerkzeug: die Landkarte der Lösungen

Arbeitshinweise für die Landkarte der Lösungen

Umsetzung

Maßnahmenbündel

Arbeitshilfen / mögliche Fehlerquellen

Fazit

3

Suchraumerweiterer

Große und kleine Werkzeuge

Begriffe

Merkmale von Begriffen und ihre Relevanz

Arbeitshilfen

Ansatz

4

Feinwerkzeuge – Garantoren, Restriktionen, Arena und Agenda, Prognosen

Garantoren

Restriktionen

Arena und Agenda

Prognosen

5

Denkfallen

Ich denke, also irr‘ ich …

Wiederkehrende Fallen

Denkfallen beim Arbeiten in der Gruppe

Fazit

6

Schlussbetrachtung

Arbeitshilfen

Zu Kapitel 1

Zu Kapitel 2

Zu Kapitel 3

Zu Kapitel 4

Zu Kapitel 5

„… und wer mehr lesen will …“

Literaturverzeichnis

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VORWORT

Problems First?

Das „Kerngeschäft“ von Planern ist es, komplexe Probleme zu lösen. Dieses Buch enthält die Essenz dessen, was im Kontext der Ausbildung professioneller Planer an einer Fakultät für Architektur und Stadtplanung als vielseitige Problemlösungsstrategie entwickelt wurde und erschließt dieses Wissen für andere Berufsgruppen: Politiker, Manager, Fachleute anderer Disziplinen – also all jene, die es in ihrem Arbeitsfeld mit komplexen Problemen zu tun haben.

Die Wirksamkeit der Problemlösungsstrategie konnte, nach zahlreichen erfolgreichen Anwendungen in Praxis und Lehre, in einem von der Deutschen Forschungsgemeinschaft unterstützten Forschungsprojekt zusammen mit Arbeitswissenschaftlern der Dresdner Hochschule für Technik und Wirtschaft messbar nachgewiesen werden. Ablauf und Ergebnisse dieses Projektes sind in folgendem Aufsatz zusammengefasst: Walter L. Schönwandt et al.: „Die Kunst des Problemlösens. Entwicklung und Evaluation eines Trainings im Lösen komplexer Planungsprobleme“ (in: disP 185, 2/2011; Seite 14-26).

Das theoretische Fundament dieser Herangehensweise an komplexe Problemstellungen wurde vor einigen Jahren bei Kohlhammer veröffentlicht (Walter L. Schönwandt: Planung in der Krise? Stuttgart 2002). In einem weiteren Schritt wurden diese theoretischen Grundlagen nun in praktische Handlungsanweisungen übertragen und in Form eines leicht verständlichen Handbuchs auch für andere Disziplinen und Leserkreise nutzbar gemacht.

Um (im Gegensatz zu einer fachspezifischen oder sogar wissenschaftlichen Publikation) den Anspruch eines schnell, auch ausschnitthaft und bei sehr unterschiedlichen Arten und Dimensionen von Fragestellungen „brauchbaren“ Handbuchs zu erfüllen, wurden mehrere Maßnahmen ergriffen:

•    Der vorhandene philosophische und (planungs-)theoretische Hintergrund sowie der aktuelle Forschungsstand werden nicht vollständig aufgerollt, sondern nur bei Bedarf punktuell erläutert.

•    Zum Teil werden komplizierte Sachverhalte um der Verständlichkeit willen sehr stark vereinfacht – das heißt, wo der Wissenschaftsbetrieb eine Fußnote mit zusätzlichen Informationen setzen oder erwarten würde, soll hier stattdessen durch Weglassen Berührungsängsten vorgebeugt und größere Klarheit erzeugt werden. Veranschaulichende grafische Elemente im Text machen das Buch zudem leichter „benutzbar“.

•    Auf Architektur oder räumliche Planung bezogene Beispiele werden für eine alltägliche, fachübergreifende Anwendung „übersetzt“ und ergänzt, um zu universellen Arbeitshilfen zu kommen.

Noch ein Handbuch?

Relevanz, Inhalt, Allgemeinverständlichkeit

Wie wird ein „Handbuch zum Lösen komplexer Probleme“ vom vollmundigen Versprechen zum praktisch einsetzbaren Werkzeugkasten?

Indem es keine „Slogans“, keine angeblichen Patentrezepte oder nicht übertragbare „Universalmethoden“ gegen alles Unerbauliche bietet, sondern stattdessen mehrere praktische und pragmatische, ohne Zweitstudium über Fachgrenzen hinweg anwendbare Techniken zur Erweiterung von Denk-, Lösungs- und Handlungsspielräumen. Indem es nicht wachsweiche Strategien zur Erlangung kurzfristiger (-sichtiger) Lösungen versammelt, sondern konkrete Arbeitshilfen, die sich auf unterschiedliche Fragestellungen anwenden lassen, auch ohne weitere Eingrenzung auf ein bestimmtes Thema oder eine besondere Art von „Problem“.

Dieses Handbuch präsentiert sich seinen Lesern als eine Art Werkzeugkasten, ausgestattet mit einem ganzen Set von „Tools“ und Techniken, die bei der Annäherung und Bearbeitung einer schwer zu überblickenden Problemstellung zu besseren Lösungen verhelfen. Genauso wie sie in einer verfahrenen Situation innerhalb eines Problemlösungsprozesses hilfreich sind. Die Werkzeuge sind vielfältig und ergänzen sich in ihrer Wirkung. Sie setzen keine festgelegte Reihenfolge voraus, in der sie angewendet werden. Kommt ein Problemlösungsprozess ins Stocken oder stellen sich – ohnehin fast unvermeidlich – im Verlauf der Arbeit neue unvorhersehbare Entwicklungen ein, bieten die Werkzeuge Unterstützung beim „Umdenken“ und geben Orientierung nach dem Abweichen von einem ursprünglichen Plan.

Die Werkzeuge sind dazu gemacht, um auf neue Erkenntnisse im Verlauf eines Problemlösungsprozesses reagieren zu können. Sie sind multifunktionale Hilfsmittel, die in unterschiedlicher Kombination und Reihenfolge an bestimmten neuralgischen Punkten ansetzen, die es über Kultur-, Mentalitäts-, Erfahrungs-, Sprach- und Fachgrenzen hinweg in allen Denk- und Kommunikationsprozessen gibt. Dieser Werkzeugkasten wurde, wie erwähnt, zunächst für den Einsatz an einer Fakultät für Architektur und Stadtplanung entwickelt, für professionelle Planer also. Da aber buchstäblich jedem Handeln ein Prozess des Planens und der gedanklichen Vorwegnahme von Arbeitsschritten vorausgeht, ist die Übertragung der „Tools“ auf andere Fachbereiche sehr leicht.

Jeder plant.

Planen ist die gedankliche Vorwegnahme von Handlungen und dient damit letztlich nichts anderem, als dem Lösen von Problemen unterschiedlicher Komplexität. Somit ist dieses Buch auch kein Fachbuch für einen kleinen eingeweihten Kreis von Spezialisten einer bestimmten Fachrichtung. Denn jeder von uns plant – nicht nur derjenige, der Schulen baut oder neue Wohngebiete ausweist. Geschäftsführer planen: sei es ihr Jahresbudget, die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte oder die Übernahme eines Konkurrenten. Politiker planen die Umstellung des Rentensystems oder, gemeinsam mit Firmenkonsortien und Beratungsfirmen, die Einführung einer LKW- oder PKW-Maut. Softwareentwickler planen Datenstrukturen, mit deren Hilfe sich komplexe Fragestellungen ihrer Kunden lösen lassen.

Das auslösende Moment für einen Planungsprozess ist immer der Wunsch nach Veränderung. Am Ende eines Planungsprozesses soll etwas anders sein als jetzt – und natürlich nach Möglichkeit auch besser. Oder etwas soll so bleiben wie es ist, und deswegen muss eine sich abzeichnende Veränderung hin zu einem unerwünschten Zustand abgewendet werden. Soll eine solche Problemstellung bearbeitet werden, gilt es in beiden Fällen, die entsprechenden Schritte zur Lösung zu bestimmen.

In dieser einfachen Beschreibung ist eine Unterteilung enthalten, auf der zentrale Arbeitshilfen dieses Buches aufbauen und die sich auf jedes noch so komplexe Problem als Systematik anwenden lässt: Das Problem wird unterteilt und als „Dreiklang“ betrachtet, bestehend aus einem misslichen (oder erhaltenswerten) Ausgangszustand, einem als besser bewerteten (oder erwünschten) Zielzustand und den zur Erreichung des jeweiligen Ziels zu ergreifenden Maßnahmen (diese zentrale Unterscheidung wird im 1. Kapitel zum Thema Missstand ausführlich erläutert).

Die gängige Lesart, „ein Problem zu haben“, besteht darin, dass man nur die Maßnahmen nicht kennt, die zur Erreichung des jeweils zugeordneten Ziels notwendig sind. Man ist sich jedoch im Allgemeinen recht sicher, dass man den zu beseitigenden Missstand kennt und auch das Ziel, das man erreichen will.

Ziele sind dabei oftmals einfach nur eine Umformulierung eines misslichen Ausgangszustands (zum Beispiel: „Auf der xy-Einfallstraße ist jeden Tag Stau“ – Ziel: „Der Stau muss weg.“ Oder: „Die Umsätze des Unternehmens gehen zurück“ – Ziel: „Die Umsätze müssen wieder steigen.“).

Aber hier stellt sich eine entscheidende Frage, deren Relevanz später sicher noch deutlicher und nachvollziehbarer wird: Können wir aus einer solchen, nicht besonders präzisen Problemformulierung und eines durch einfache „Umkehrung“ gewonnenen Ziels eigentlich überhaupt Rückschlüsse auf die Betroffenen des Problems ziehen oder auf mögliche zu ergreifende Maßnahmen? Stört im ersten Beispiel der Stau die Autofahrer oder die vom Feinstaub belasteten Anwohner? Soll die Straße zusätzliche Fahrspuren bekommen oder gänzlich gesperrt werden? Dann wäre der Stau schließlich auch weg. Soll an der Einfallstraße ein benutzerfreundliches Park & Ride-System installiert werden oder müssten vielleicht alle, die in der Nähe der betroffenen Einfallstraße arbeiten, zeitgleich zur Einführung einer City-Maut mit einem kostenlosen ÖPNV-Ticket ausgestattet werden? Oder mit erdgasbetriebenen Fahrzeugen? Oder soll man die Pendler zu Fahrgemeinschaften zwingen?

Gefährdet im oben genannten zweiten Fall der Umsatzrückgang den Fortbestand des Unternehmens, die Quartalsziele und entsprechenden Prämien des Geschäftsführers oder die Laune der Aktionäre? Sollte mit niedrigeren Preisen gegen den Umsatzrückgang angekämpft werden? Mit neuen Produkten, einer Werbekampagne oder lässt sich durch Personalabbau an anderer Stelle etwas ausgleichen?

In beiden Fällen wird deutlich, dass noch vor unklaren Zielen oder unklaren Maßnahmen im Problemlösungsprozess etwas ganz anderes steht: nämlich die sehr häufig anzutreffende Unklarheit darüber, worin denn das Problem überhaupt besteht. Positiver formuliert: Wer sich die Mühe macht, ein Problem möglichst präzise zu benennen, hat bereits einen der wichtigsten Arbeitsschritte getan. Er hat mehrere potenzielle Fehlerquellen ausgeschlossen, er hat „blinde Flecken“ innerhalb seines Überblicks über die Sachlage ins Blickfeld geholt und schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt mögliche Lücken in seiner Argumentationskette geschlossen.

Was ist das Problem?

Was ist eigentlich das Problem? Das, wonach es auf den ersten Blick aussieht? Oder etwas ganz anderes? Ist es im genannten Staubeispiel die Tatsache, dass sich in der betreffenden Straße zu bestimmten Zeiten regelmäßig der Verkehr staut? Oder ist es die fehlende Fahrspur, zu der man die vorhandenen Grünstreifen noch umfunktionieren könnte? Oder ist es einfach ganz grundsätzlich ein Problem, dass jeder einzelne Arbeitnehmer meint, selbst zum Arbeitsplatz mitten in der Stadt nur auf den eigenen vier Rädern vorfahren zu müssen? Oder können die armen Arbeitnehmer gar nicht anders, weil sie im überholten Park & Ride-System nicht nur endlos viel Zeit, sondern auch zu viel Geld lassen? Oder wäre der Anreiz, das Auto stehen zu lassen, nicht ohnehin viel größer, wenn die Bus- und Bahntickets nicht so überteuert wären? Dann gäbe es nämlich auch viel weniger Staus im Berufsverkehr. Oder wäre der Stau egal, wenn er nicht zur Luftverschmutzung beitragen würde?

Solche Fragen sind keine Haarspalterei – sie werfen vielmehr ein Licht auf die immense Bedeutung der Problemformulierung für eine erfolgreiche Problembeseitigung. Nicht von ungefähr lehrt die Analyse fehlgeschlagener Planungen vor allem eines: dass vor jedem Lösungsversuch die Untersuchung einer Ausgangssituation viel gründlicher hätte betrieben werden müssen.

Ist ein Problem unklar formuliert, kommt der Versuch seiner Behebung reinem Aktionismus gleich. In diesen Fällen ist das Risiko groß, dass man ineffektive Maßnahmen vorschlägt, die zu keiner Lösung führen, wodurch wertvolle Ressourcen wie Geld und Zeit verschwendet werden. Oder dass das Ergebnis der Planung ist, dass zwar etwas anders ist als vorher, aber – wie oben als Grundimpuls für alles Planungshandeln beschrieben – keineswegs besser als vorher (bzw. leider doch schlechter …).

Wie man ein Problem präzise definiert, warum man das überhaupt so „eigenmächtig“ kann und welche Arbeitshilfen sich hierfür anbieten, ist Gegenstand des 1. Kapitels.

Jonglieren lernen

Das hier vorgestellte Modell zum Lösen komplexer Probleme lässt sich am ehesten mit den Vorgängen beim Jonglieren vergleichen, bei dem immer mehr Bälle hinzukommen, die dann gleichzeitig in der Luft gehalten werden müssen. Man wirft nicht einen einzelnen Ball durch die Luft, fängt ihn auf, legt ihn beiseite und nimmt den nächsten. Sondern man steht vor der Aufgabe, alle gleichzeitig in der Luft zu halten – jeder einzelne Ball kommt mehrmals in jede Hand und durchläuft dort den Prozess des Aufgefangen- und wieder Hochgeworfenwerdens.

Ähnlich verhält es sich mit den Bestandteilen dieser Problemlösungsstrategie. Denn es ist zu keinem Zeitpunkt eines Prozesses zwingend so, dass ein Arbeitsschritt so vollzogen wäre, dass er als erledigt „abgehakt“ werden könnte und automatisch der nächste Teilschritt folgen oder darauf aufbauen würde. Keine einzelne Operation ist nach einmaligem Absolvieren abgeschlossen, nicht selten bringt sie einen – unter veränderten Vorzeichen und mit mehr Klarheit – zu einem vorherigen Schritt zurück und es ergibt sich ein neuer Durchlauf.

Es wäre zu einfach, als neue Problemlösungsstrategie einzig etwas mehr Augenmerk für exakte Problemformulierungen einzufordern und dann zu behaupten, bereits so würden sich schwierige Angelegenheiten generell leichter lösen lassen. Die Bestimmung des Problems ist nur ein „Ball“ von mehreren, wenngleich ein sehr wichtiger.

Ist der Einstieg über die gründliche Problembestimmung genommen, ist der erste Gedanke ausgesprochen und hingeschrieben, dann kommt ein neuer „Ball“ ins Spiel. Danach folgen noch weitere, während derjenige Ball, der das Thema Missstandsformulierung repräsentiert, im Umlauf bleibt und eine Beeinflussung erfährt durch das, was in der Folge an Erkenntnissen hinzugewonnen wird oder durch neu aufgekommene Fragen.

Kaum ist das Problem einmal beschrieben, muss geklärt werden, ob man wirklich zum Kern der Sache vorgedrungen ist. Oder ob doch wieder nur Symptome erreicht werden, die auf einen ganz anderes Problem verweisen. Jede Antwort verweist auf neue Fragen: Wissen wir wirklich, was die Ursache „unseres“ Problems ist – also das, wo wir eigentlich ansetzen sollten?

Nehmen wir uns ausreichend Zeit, um zu überblicken, welche große Anzahl von Faktoren auf die missliche Situation einwirken, die wir ja ändern wollen – also nicht nur jene, die es auf den ersten Blick oder „erfahrungsgemäß“ sind oder „gegen“ welche wir ohnehin schon eine Methode kennen und die uns deswegen stärker ins Auge fallen? Gibt es eventuell eine mögliche Ursache in einem ganz anderen Feld, an die wir vorher nie gedacht hätten?

Kommen wir beim Jonglieren mit diesem „Ball“ auf neue Ideen, sind wir aufgefordert, die Einstiegsfrage, die wir doch längst beantwortet haben wollten, um endlich mit dem Lösen anzufangen, noch einmal neu zu stellen: Was bitte ist denn nun eigentlich das Problem? Welche Ursachen liegen diesem nun präzisierten oder auch aufgeweiteten Problem wohl zugrunde, welche Maßnahmen lassen sich aus diesen Ursachen ableiten?

Im weiteren Verlauf des Prozesses, also beim fortschreitenden Jonglieren, wird man sich neuer Schwierigkeiten bewusst, vor allem natürlich dann, wenn – wie bei Planungsprozessen üblich – andere Akteure beteiligt sind.

Problemwahrnehmung ist etwas zutiefst Subjektives. Die Verwendung und das Verständnis von dem, was ein Begriff bedeutet, ebenso. Erneut folgt eine Frage auf die nächste – der nächste „Ball“ zum Thema „Begriffsdefinitionen“ ist im Umlauf: Welche Schlüsselbegriffe tauchen in der Problemformulierung auf? Wie kann ich davon ausgehen, dass alle Beteiligten dasselbe meinen, wenn wir zum Beispiel von „Unternehmenserfolg“ sprechen? Ist erfolgreich, wer besser ist als die gesamte Konkurrenz oder ist es schon ein Erfolg, nicht pleitezugehen? Dasselbe gilt, wenn von „Verkehrsberuhigung“ die Rede ist. Um welche Verkehrsteilnehmer geht es? Wie viele weniger beziehungsweise wie viel langsamer ist eigentlich gemeint? Oder wenn es um „angemessene“ Preise für ÖPNV-Tickets geht: Was ist das wohl aus wessen Sicht? Wurden mögliche Unterschiede je diskutiert? Warum wirkt es oft so, als würden alle aneinander vorbeireden? Oder schlimmer noch: Warum reden sie tatsächlich aneinander vorbei? Dazu mehr in Kapitel 3.

Ein weiterer „Ball“, ohne den das Jonglieren nach Lesart dieses Handbuchs nicht denkbar ist, trägt den Namen „Ansätze“. Warum wehrt sich ein Gesprächspartner ohne erkennbaren logischen Grund gegen eine Maßnahme, die allen anderen Beteiligten so überaus sinnvoll erscheint? Kann überhaupt jemand „Profi“ genug sein und „objektiv“ beurteilen, was die beste Lösung für ein Problem ist und diese dann auch unterstützen – auch wenn sie seinen professionellen Überzeugungen entgegensteht? Gegen das, was innerhalb seiner „professional community“ üblicherweise als richtig oder falsch angesehen wird? In Kapitel 3 beim Thema „Ansätze“ zeigt sich, wie sehr Problemlösungsprozesse durch diese professionelle „Denke“, durch die in einer Berufsgruppe vorherrschenden Denkmuster geprägt sind. Es wird deutlich, wie fatal es sein kann, beim Problemlösen in jeglicher Konstellation und auf noch so „hoher Ebene“ die individuelle Sicht durch den professionellen Erfahrungshintergrund von Gesprächspartnern zu unterschätzen.

Die in diesem Buch versammelten Arbeitshilfen lassen sich, wie bereits erwähnt, nicht nach einem feststehenden „Schema F“ anwenden – so wenig, wie man beim Jonglieren immer ordentlich einen Ball nach dem anderen hochwerfen und wieder zur Seite legen kann. Alle Bälle müssen immer wieder und mehrfach sicher geworfen und aufgefangen werden – und obwohl gerade dies verwirrend klingen mag, ist es tatsächlich das beste Mittel gegen Verwirrung, gegen Vernebelung, Ersatzhandlungen, Aktionismus, unterschwellige Widerstände, Zeit- und Geldverschwendung.

Format und Benutzbarkeit

Dieses Buch ist ausdrücklich keine wissenschaftliche Publikation, sondern ein Handbuch. Man soll es schnell zur Hand nehmen können und es auch ausschnitthaft (und nicht zwingend sequenziell) lesen können. Es hat den Charakter eines praktischen „Nachschlagewerks“, in dem man schnelle Antworten und keine Fußnoten findet.

Dieses Handbuch versammelt Gedanken, Ideen und Hilfestellungen aus zahlreichen Arbeitsfeldern, aus philosophischen und planungstheoretischen Denkschulen, dazu Praxisbeispiele aus der Lehre, dem Arbeitsalltag und dem tagespolitischen Geschehen.

Es ist so aufgebaut und geschrieben, dass es benutzt werden kann, ohne zuerst die Hintergründe für all das verinnerlichen zu müssen, was man liest und anwendet. Ein Beispiel zur Erläuterung: Bereits seit mehreren tausend Jahren diskutieren und erforschen Philosophen und Gelehrte Themen, die auch hier angeschnitten werden – etwa die Frage nach Begriffen, deren Bedeutung, nach dem Sinn, den sie tragen. Ob sie diesen Sinn „von sich aus“ haben oder ob er erst durch uns als Betrachter entsteht. Oder die Frage nach Werten, wo deren Ursprung liegt und ob sie veränderbar sind.

Um ein (Planungs-)Problem praktisch zu lösen, das zweifelsohne von diesen Fragen tangiert ist, ist nicht das gesamte Vorwissen über einzelne konträre Standpunkte solcher Debatten notwendig. Sondern oftmals „nur“ eine zweckmäßig und sinnvoll verkürzte Quintessenz – und solche sind hier in großer Anzahl in den Text eingewoben.

Es ist der Luxus des Formats „Handbuch“, kritische, zweifelnde, an einigen Stellen auf mehr Substanz oder Hintergrund neugierig gewordene Leser nicht mitten im Text über ausführlichere Zitate, Ideen, Theorien, Beispiele aus populären und wissenschaftlichen Quellen und „geistige Väter“ aus vielerlei Disziplinen aufklären zu müssen. All dieses ist der Benutzbarkeit des Buches zuliebe in einem Annex mit Literaturverzeichnis versammelt.

Zum fachlichen Hintergrund dieses Buchs

Wer in der Praxis Probleme lösen muss, kann sich philosophische Betrachtungen und theoretische Diskurse oft allein schon aus Zeitgründen nicht leisten. Dass deswegen aber ohne jegliche „Theorie“ geplant oder Probleme gelöst werden könnten – das ist ein Trugschluss. Wer zur Lösung eines Problems Überlegungen anstellt, wer konkrete Handlungen gedanklich vorwegnimmt, wer also in irgendeiner Weise plant – der wendet dazu Theorien an. Ob er sich dessen bewusst ist oder nicht.

Auch dieses bewusst praxisorientierte Handbuch und seine Handlungsempfehlungen fußen auf einer Theorie, die wiederum ihrerseits auf Wissen und Erkenntnissen aus anderen Theorien aufbaut. Ziel dieses Handbuchs ist es, den Leser einerseits nicht durch überflüssiges Wissen zu verwirren, ihn andererseits in Zeiten eines inflationär anschwellenden, vor Halbwissen strotzenden Ratgebermarktes bei der Anwendung der genannten Arbeitshilfen dennoch durch Hinweise auf deren fundierten, theoretischen Hintergrund abzusichern. Die diesem Handbuch zum Lösen komplexer Probleme zugrundeliegende Planungstheorie der „Dritten Generation“ bedient sich unter anderem eines Modells zur Beschreibung der Zusammenhänge zwischen einem System und seiner Umwelt des Biologen Jacob von Uexküll aus den 1920er Jahren. Warum diese Planungstheorie dennoch alles andere als antiquiert ist und aufgrund welcher Details das Uexküll-Modell sich so gut auf heutige Bedingungen übertragen und anwenden lässt, muss der praktischen Rat suchende Leser tatsächlich nicht wissen. Nur so viel: Die genannte Theorie wurde, wie erwähnt, im Rahmen der Lehr- und Forschungstätigkeit an einer Fakultät für Architektur und Stadtplanung entwickelt. Den Namen „Planungstheorie der Dritten Generation“ erhielt sie naheliegenderweise aufgrund ihrer Nachfolge auf eine „Erste“ und eine „Zweite Generation“ von Planungstheorien.

Die „Erste Generation“ von Planungstheorie, die das vorherrschende Modell bis etwa Ende der 1950er Jahre war, berief sich auf einen mehr oder weniger gleichförmigen und sequenziellen Ablauf einzelner, „rational“ durchführbarer Planungsschritte: „Verstehe das Problem, sammele Information, analysiere die Information, entwickele Lösungen, bewerte die Lösungen, führe aus, teste, modifiziere die Lösung, falls nötig“.

Diese (im Kern ansonsten durchaus richtige) Idee vom Ablauf eines Planungsprozesses setzte beispielsweise stillschweigend voraus, dass die mit der Lösung eines Problems befasste Person ein Problem wirklich gesamthaft in all seinen Aspekten erfassen und ebenso die möglichen Konsequenzen vorgeschlagener Maßnahmen „objektiv“ überblicken kann.

Vor allem auf diese nicht haltbare Annahme (und weitere kritische Aspekte) der „Ersten Generation“ reagierte die ab den 1960er Jahren an Bedeutung gewinnende „Zweite Generation“ von Planungstheorie. Viele Aspekte der Vorläufertheorie blieben unangetastet, aber dem planenden Subjekt wurde zugestanden, diesen „objektiven“ Überblick niemals gewinnen zu können – vielleicht allenfalls bei Denksportaufgaben oder im Schach – aber eben niemals bei der Art von Problemen, um die es bei komplexen Fragestellungen geht. Diese seien (anders als etwa mathematische Gleichungen) „bösartig“ und immer einzigartig. Man könne sie gar nicht gesamthaft erfassen, auch könne man nie sagen, ob man sie „richtig“ gelöst habe oder nicht.

Rückblickend kann man heute allerdings zu dem Schluss kommen, dass die „Zweite Generation“ von Planung mit der „Ersten“ nicht eindeutig gebrochen beziehungsweise diese korrigiert hat. Sie hat der Ursprungsidee vom durch und durch rationalen und objektivierbaren Problemlösungsprozess gewissermaßen nur einen Spiegel vorgehalten, manches negiert und unter einigen neu formulierten Rahmenbedingungen an alten Ideen festgehalten. Ein Beleg hierfür sind zahlreiche Negativdefinitionen, die festlegen, wie es künftig nicht mehr zu sein hat. Solche Aussagen sind in der „Zweiten Generation“ dort zu finden, wo man eigentlich stattdessen konkrete Aussagen darüber erwarten würde, wie Planung funktioniert.

Zwar war der Problemlöser im Zuge dieses Paradigmenwechsels vom unerfüllbaren „Absolutheitsanspruch“ im Verstehen und Handeln befreit worden – aber eher aus der Natur der Sache heraus begründet (zu viele Aspekte, keine Wiederholbarkeit) als deswegen, weil er als denkendes Subjekt ohnehin nur das sehen und bewerten kann, was in seinen Kopf passt – und was sich im Kopf des Nächsten zu einem völlig anderen Bild zusammensetzt.

Dieser Aspekt, der jeweilige professionelle Standpunkt – sprich: Planungsansatz – des Planenden, der jegliches Problemlösungsverhalten entscheidend bestimmt, findet mit der „Dritten Generation“ von Planungstheorie erstmals bewusste Aufmerksamkeit. Deshalb zieht er sich auch wie ein roter Faden durch dieses Handbuch und ist ein entscheidender Schlüssel zum Erfolg beim Lösen komplexer Probleme.

Wer hat an dem Buch mitgearbeitet?

Projektleiter und Hauptautor ist Univ. Prof. Dr.-Ing. Walter L. Schönwandt, und zwar im Verbund mit den Wissenschaftlichen Mitarbeitern am Institut für Grundlagen der Planung der Universität Stuttgart: Dipl.-Ing. Katrin Voermanek, Dipl.-Ing. Jürgen Utz, Dr.-Ing. Jens Grunau und Dr.-Ing. Christoph Hemberger. Ganz wesentlich zur Fertigstellung des Buches hat außerdem Frau Andrea Neuhaus beigetragen, indem sie den zuvor Genannten in organisatorischen und praktischen Fragen stets den Rücken freigehalten hat. Dank gilt zudem Prof. Dr. habil. Erwin Herzberger für seine Zeichnung und Dipl.-Ing. Ines Schröder für ihre praktische Unterstützung bei der technischen Umsetzung. Und natürlich spielt der jovis Verlag Berlin bei der Entstehung dieses Buches eine zentrale Rolle mit Jochen Visscher, Philipp Sperrle und Susanne Rösler. Allen ein ganz herzliches Dankeschön.

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MISSSTAND

Problems First!

Dieses erste Kapitel beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Missstand. Das mag manchen Leser verwundern und manchem sogar unangenehm sein. Denn schließlich werden professionelle Problemlöser wie Planer, Manager oder Berater an den Lösungen gemessen, die sie finden, an der Menge der Maßnahmen, die sie ergreifen, an ihrer Tatkraft. Oder zumindest an klar formulierten Zielen. Jedenfalls nicht daran, wie lange sie ein Problem wälzen. Problemlöser sind doch – vermeintlich – nur dann gut, wenn sie schnell in Aktion treten, wenn sie sofort wissen, was zu tun ist, anstatt lange zu grübeln. Sie gelten als erfolgreich, wenn sie „lösungsorientiert“ agieren, und nicht, wenn sie „problemfixiert“ sind. Ein wesentlicher Grund für dieses Buch ist der Umstand, dass viele Versuche, ein Problem zu beheben, nicht an der „falschen“ Lösung scheitern, sondern weil die Problemstellung nicht hinreichend analysiert wurde und man sich deswegen von vornherein mit dem „falschen“ Problem beschäftigt hat.

„We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.“

Russel Ackoff

Deswegen ist dieses erste Kapitel vor allem ein Plädoyer für mehr „Problemorientierung“ und weniger „Lösungsfixiertheit“. Es soll das Bewusstsein dafür wecken, wie stark die Sichtweise eines Problems über den Erfolg oder Misserfolg eines jeglichen Lösungsversuchs entscheidet.

Wie gut oder schlecht, präzise oder unpräzise, zu weit oder zu eng eine Problemstellung formuliert ist, beeinflusst maßgeblich, welche Lösungen gefunden werden können.

Dementsprechend kann auf den Missstand, also auf die Frage, worin das Problem genau besteht und wie man es beschreibt, kaum zu viel Aufmerksamkeit verwendet werden.

Obwohl dieses Buch letztlich lösungsorientiert angelegt ist, nimmt das Kapitel über die missliche Ausgangslage gegenüber den anderen viel Raum ein – weil nur über diesen Weg zuverlässig, für andere nachvollziehbar und damit auch wiederholbar gute Lösungen gefunden werden können. „Problems First!“ heißt die wichtigste Arbeitshilfe und deswegen auch die Überschrift, die über dem ersten Kapitel steht.

Thema dieses ersten Kapitels ist außerdem, dass sich – vergleichbar zum Lichtkegel eines Scheinwerfers – der eigene Blick auf einen Missstand und seine unmittelbare „Umgebung“ aufweiten und verschieben lässt. Durch Überlegungen, woher ein Missstand kommt und was seine direkten Auswirkungen sind, kommen automatisch neue, womöglich präzisere, umfassendere und besser lösbare Problembeschreibungen ins Blickfeld.

Eine sogenannte Problemverschiebung hilft dabei, einen möglicherweise zu eng gestellten Fokus aufzuweiten und ihn auf andere, bisher nicht in Betracht gezogene Bereiche zu legen. In der Folge ergibt sich eine neue Sicht auf Zusammenhänge, auf andere, zuvor übersehene auslösende Momente und damit den Weg zu neuen Lösungen.

Was im ersten Moment nach einem Akt der Willkür klingen mag – „Kann man ein Problem wirklich einfach so lange umbenennen, bis es einem ins Konzept passt …?“ –, wird im ersten Kapitel dieses Buches als ein nicht nur legitimer, sondern auch ausgesprochen effektiver Arbeitsschritt beim Problemlösen erläutert. Denn keine einzige Problemstellung ist unumstößlich, von irgendeiner höheren Instanz gegeben und damit „objektiv“.

Probleme sind niemals objektiv.

Probleme sind niemals objektiv, also vom Betrachter unabhängig in der „Welt da draußen“. Sie existieren ausschließlich in den Köpfen der Menschen, die sich mit ihnen beschäftigen. Damit sind Probleme immer subjektiv.

Daraus ergeben sich weitreichende Konsequenzen für die Bewertung und Lösung von Problemen: Es gibt keinen Missstand, der nicht in einem seiner zahlreichen Aspekte für einen oder mehrere Beteiligte eben gerade nicht misslich, sondern bedeutungslos oder sogar von Vorteil ist.

Wieso Kategorien wie „objektiv wahr“, „objektiv richtig“, „objektiv falsch“ oder „objektiv nicht machbar“ generell aus dem Wortschatz eines jeden professionellen Problemlösers gestrichen werden sollten, wird in diesem und weiteren nachfolgenden Kapiteln noch ausführlich erläutert. Für den Moment sei vor allem festgehalten, dass jede Formulierung eines Missstands eine subjektive Setzung ist, vorgenommen von einem Auftraggeber, einem Vorgesetzen, einem Kollegen, einem Journalisten – irgendeiner Person, die ihre Sicht der Dinge in Worte gefasst hat.

Deswegen tut jeder professionelle Problemlöser gut daran, solche Fragestellungen nicht kritik- oder gedankenlos hinzunehmen und sofort Lösungsvorschläge zu produzieren, sondern eine gegebene Problemstellung zu hinterfragen, den „Lichtkegel“ – ebenfalls völlig und wissentlich subjektiv – auf Aspekte zu richten, die bei dieser Formulierung im Dunkeln geblieben sind und eventuell zu einer neuen oder viel besseren Lösung führen.

Am Ende dieses Kapitels wird klar sein, dass es sich lohnt, jeglichen antrainierten „Lösungsreflex“ zunächst zu unterdrücken und eine gegebene Frage erst einmal selbst gründlich infrage zu stellen, bevor man sich an das Beantworten macht. Außerdem wird sich der Arbeitsschritt der Problemverschiebung als wertvolle Technik im Gefüge von Problemlösungsprozessen herausgestellt haben, die Horizonte erweitert, Sichtweisen verändert und Handlungsspielräume schafft.

Keine Lösung? Kein Problem!

Wer lernen will, Probleme besser, kreativer und effektiver zu lösen, muss zuallererst seine Fähigkeiten darin schulen, ein „Problem“ überhaupt in seiner Vernetztheit (kausalen Eingebundenheit/Wechselwirkungen) zu erkennen und zu benennen. Dieser Satz ist weit weniger selbstverständlich, als er scheint. Deswegen nochmals in etwas anderen Worten: Wer ein Problem wirklich lösen, das Übel quasi an den Wurzeln packen will, dem fehlt es selten einfach nur an einer Lösung. Sondern er muss zuerst einmal wissen, worum es überhaupt geht. Und die Erfahrung zeigt: Es geht sehr oft um etwas ganz anderes, als man zunächst glaubt.

Beim Lösen von Problemen gehen wir üblicherweise davon aus, dass uns die eigentliche Problemstellung hinreichend bekannt ist – lediglich ihre Lösung noch nicht. Tatsächlich ist dem oft nicht so, und deswegen ist dieses Kapitel auch kein Einstieg in „schnelles Lösenlernen“. Stattdessen ist es eher auf die „Verlangsamung“ eines oft viel zu hastig und ungenau vorgenommenen Einstiegs in den Problemlösungsprozess ausgerichtet. Es bietet eine Anleitung und Ermutigung dazu, sich ausreichend intensiv mit der Problemstellung selbst zu befassen, sie präzise zu beschreiben, kritisch zu untersuchen und gegebenenfalls neu zu formulieren.

Die Problembestimmung hat einen erheblichen Einfluss auf den gesamten späteren Arbeits- und Lösungsprozess. Die Analyse fehlgeschlagener Problemlösungsversuche lehrt, dass oftmals gerade die Untersuchung der Ausgangssituation viel gründlicher hätte betrieben werden müssen. Nur wer bei diesem ersten Schritt wirklich sorgfältig vorgeht, kann sicher sein, möglichst viele zur Lösung des Problems relevante Aspekte zu überblicken und zu einer umfassenden Lösung zu finden, anstatt sich nur an einem kleinen Teilausschnitt „abzuarbeiten“.

Ganz gleich, ob man aus eigenem Antrieb oder „auftragsmäßig“ Probleme bearbeitet – man sollte sich der Gefahr bewusst sein, schon durch die Art der Fragestellung und damit durch den Ausgangspunkt aller Überlegungen auf dem Weg zu einer Lösung eingeengt oder in eine aussichtslose Richtung geschickt zu werden.

Bedingt durch unsere menschliche Natur neigen wir dazu, lieber über Lösungen als über Probleme nachzudenken, nach dem Motto: „Ich kann mich nicht um das Loch im Bootsrumpf kümmern – ich muss schöpfen …“. Und durch übliche Ausbildungs- und Arbeitsformen werden wir zusätzlich darauf trainiert, so vorzugehen. Wir nehmen ein Problem als gegeben hin und wollen uns – insbesondere als berufsmäßige „Troubleshooter“ – umgehend in es „verbeißen“, es schnell aus der Welt schaffen.

Wir glauben, dass von uns vor allem eins erwartet wird: schnelle Lösungen.

Wir sind es nicht gewohnt, auf die genaue Untersuchung einer Ausgangslage viel Zeit zu verwenden, weil wir glauben, dass vor allem eins von uns erwartet wird: schnelle Lösungen. Aber ohne eine gründliche Bearbeitung der Problemstellung kann es – außer vielleicht durch einen glücklichen Zufall – keine zufriedenstellende Lösung geben.

Solange aber der zu behebende Missstand unklar ist, gleicht jeder Lösungsversuch purem Aktionismus. In diesen Fällen ist das Risiko groß, dass man ineffektive Maßnahmen vorschlägt, die zu keiner Lösung führen, dass wertvolle Ressourcen wie Geld und Zeit verschwendet werden. Oder dass das Ergebnis der Planung ist, dass zwar etwas anders ist als vorher, aber keineswegs besser.

Ein Grund für eine unzureichende oder fehlende Problembestimmung ist die Komplexität vieler Planungsprobleme: Neben der erwähnten „Lösungsfixiertheit“ ist auch zu beobachten, dass wir Menschen generell dazu neigen, angesichts eines Problems vertraute Methoden anzuwenden, ohne zu hinterfragen, ob sie mit Blick auf das Problem überhaupt zweckmäßig sind. Oder wir geben uns mit der erstbesten sich bietenden Lösung zufrieden, ohne weitere Potenziale an möglicherweise besseren, einfacher umzusetzenden, länger anhaltenden oder ergänzenden Lösungsmöglichkeiten überhaupt noch in Betracht zu ziehen.

Es ist beileibe nicht so, als habe vor dem Erscheinen dieses Handbuchs noch niemand zuvor den allgemein üblichen, nachlässigen Umgang mit der Problembestimmung bemerkt und bemängelt. In verschiedenen thematischen Kontexten tauchen immer wieder Beobachtungen zu diesem Thema auf – allerdings oftmals eher als Randbemerkung. In diesem Handbuch wird das Thema nun zum entscheidenden neuen Ausgangspunkt einer Problemlösungsstrategie.

Fredmund Malik rät, man solle sich von der Prämisse leiten lassen, dass das Problem nie vornweg klar genug ist, sondern dass man es erst herausfinden muss.

Aus einer ganzen Reihe von Autoren ließe sich zum Beispiel der Technikphilosoph Christoph Hubig nennen, der diesen Punkt in seinem zweibändigen Werk Die Kunst des Möglichen deutlich hervorhebt. Ein weiterer kompetenter „Pate“ für dieses Thema ist der Schweizer Managementberater Fredmund Malik. Er hat in seinem Bestseller Führen, Leisten, Leben (Taschenbuch in der 12. Auflage) seine umfassende Managementtheorie vorgestellt und erläutert. Auch er kommt an unterschiedlicher Stelle immer wieder auf den Punkt zu sprechen, dass viele Entscheider zu wenig über das Problem nachdenken, das sie zu lösen haben.

Unter anderem heißt es bei ihm zur „Illusion, die Aufgabe sei klar“, die meisten Manager würden viel zu schnell zur Entscheidung im engeren Sinne übergehen. Sie glaubten, es sei klar, worüber zu entscheiden ist und worin das Entscheidungsproblem bestehe. Malik macht den Vorschlag, sich von der Prämisse leiten zu lassen, dass das Problem nie klar ist, sondern dass man es erst herausfinden muss. Das sei die erste und wichtigste Aufgabe im Zusammenhang mit Entscheidungsprozessen. Weiter führt er aus: „Ich spreche hier natürlich nicht von kleinen, belanglosen Entscheidungen, die keine Folgen haben. Hier sind die großen, wirklich wesentlichen und folgenreichen Entscheidungen gemeint, bei denen das Problem am Anfang nie wirklich klar ist. Es muss herauspräpariert oder herausdestilliert werden aus einem Gestrüpp von Daten, Vermutungen, Behauptungen und vagen Vorstellungen.“

Später heißt es: „Ist das Problem falsch begriffen, kann es niemals eine richtige Entscheidung geben. Auch noch so raffiniertes Bearbeiten, Analysieren und Berechnen der einzelnen Entscheidungselemente kann nicht zu einer richtigen Lösung führen, wenn das Problem nicht richtig verstanden wurde. Worum geht es hier wirklich?, das muss die erste und wichtigste Frage sein, und man sollte sich, wenn immer möglich, Zeit damit lassen und die Dinge gründlich durchdenken.“

„Worum geht es hier eigentlich?“

Der erste Schritt jedes Entscheidungsprozesses müsse die gründliche und vollständige Bestimmung des wirklichen Problems sein. Man dürfe sich weder mit Symptomen noch mit Meinungen zufriedengeben, man müsse, so Malik, „zu den Tatsachen und Ursachen hinter den Symptomen und Meinungen vorstoßen“. Es gäbe durchaus Leute, „die es schick finden, mit sorgenzerfurchter Stirn oder erhobenem Zeigefinger der scheinbaren Wirtschaftlichkeit zu behaupten, man könne keine Tatsachen und Ursachen finden, weil alles so komplex oder so vernetzt sei oder weil philosophische Fragen im Weg stünden“. Er rät allerdings dringend davon ab, sich von solchen modischen Behauptungen beeinflussen zu lassen.

Denn die größte Schwierigkeit sei nicht die Komplexität und auch nicht die falsche Bestimmung des Problems. Falsches – also ein völlig am Thema vorbeigehendes – Problemverständnis würden die meisten Führungskräfte ziemlich rasch erkennen. Der Teufel stecke im Detail, in der möglichst genauen Betrachtung möglichst vieler Aspekte einer Problemstellung. „Die größte Falle ist die zwar plausible, aber nur unvollständige oder nur teilweise richtige Definition des Problems sowie das häufig zu beobachtende Verhalten, sich damit, oft aus Zeitmangel, vorschnell zufriedenzugeben.“

Nachfolgend wird es vor allem um einen „Dreiklang“ gehen, in den sich ein Problem aufspalten lässt: den als misslich empfundenen Ausgangszustand mit den darunter Leidenden (den wir künftig A[-] nennen), die unbekannten Maßnahmen (M?) und den angestrebten Zielzustand (B[+]). Bevor diese Unterteilung weiter präzisiert wird, ist schon jetzt klar, dass sich hinter dem Motto „Problems First!“ genauer betrachtet also die Aufforderung „Missstand First!“ verbirgt – anders gesagt: Es geht hier vor allem darum, warum es so wichtig ist, auf den misslichen Ausgangszustand A[-] so viel Aufmerksamkeit zu verwenden wie möglich. Dazu in diesem Kapitel an späterer Stelle mehr.

In einem kleinen Exkurs muss nun aber zuerst angesprochen werden, welche Annahmen über die „Beschaffenheit“ eines Problems diesem Buch überhaupt zugrunde liegen. Es ist nicht darauf ausgerichtet, als Hilfestellung bei individuellen Fragestellungen, etwa nach dem richtigen Job oder der richtigen Kaufentscheidung bei einem Gebrauchtwagen, herangezogen zu werden. Natürlich ist nicht auszuschließen, dass sich selbst für Probleme dieser Art und Größenordnung Anregungen finden lassen. Aber – um es ganz klar zu sagen – dafür ist es nicht gemacht.

Was ist mit Komplexität gemeint?

Auch wenn die Systematik, ein Problem in den „Dreiklang“ aus Missstand, Sollzustand und unbekannten Maßnahmen aufzuspalten, einfach klingt – sie lässt sich auch auf hochkomplexe, sozial relevante Fragestellungen anwenden. Soziale Probleme, also solche mit gesellschaftlicher Relevanz, gaben den Anstoß für dieses Buch. Deswegen spielen Themen wie Wirtschaft, Gesundheit, Energieversorgung, Rentenpolitik etc. in der Beispielwelt dieses Buches eine wichtige Rolle – ergänzt durch Beispiele aus dem Bereich der räumlichen Planung. Vor allem bei komplexen sozialen Problemen ist die Anwendung der Problemlösungsstrategie sinnvoll und lohnenswert.

Komplex ist eine Fragestellung dann, wenn:

•  es eine Vielzahl von Faktoren gibt, welche die Komponenten eines Problems beeinflussen;

•  diese Faktoren intransparent sind (zum Beispiel aufgrund mangelnden Wissens);

•  eine Vielzahl an Beziehungen zwischen diesen Faktoren besteht (Vernetztheit), sie sich also wechselseitig beeinflussen und über ihre Wirkungszusammenhänge zunächst nur wenig bekannt ist;

•  es eine Vielfalt an Zielen und möglichen Maßnahmen gibt, bei denen zudem eventuell unerwünschte Fern- und/oder Nebenwirkungen zu erwarten sind.

Eine klare Absage an die Objektivität

Um sich die Freiheit erarbeiten zu können, eine gegebene Problemstellung zu hinterfragen, um das zu bearbeitende Problemfeld aufzuweiten und an zunächst unsichtbaren Stellen nach Lösungen zu suchen, müssen einige gewohnte Annahmen und gedankliche Unbeweglichkeiten überwunden werden. Vorrangig jene, dass Probleme nicht modifizierbar, anders zu formulieren oder zu interpretieren wären – dass sie von einer höheren Instanz gegeben und damit „objektiv“ wären, dass sie vom Himmel fallen würden und für alle sichtbar da wären. Denn sie sind es nicht. Probleme existieren ausschließlich in den Köpfen der Menschen, die sich mit ihnen beschäftigen. Die Sicht auf ein Problem ist immer subjektiv.

Probleme existieren ausschließlich in den Köpfen der Menschen, die sich mit ihnen beschäftigen.

Eine Problembeschreibung kann niemals „objektiv“ im Sinne von „betrachterunabhängig“ sein. Denn um die Beschreibung eines Problems überhaupt vornehmen zu können, muss man mehrfach eine Auswahl treffen aus möglichen Zuständen und Aspekten einer Situation, die dann als negativ bewertet und damit zum Problem deklariert werden können. Dabei sind diese Auswahlprozesse nicht „von außen vorgegeben“, sondern beruhen auf zutiefst subjektiven Kriterien, denn die getroffene Auswahl ist vom persönlichen Hintergrundwissen, von den eigenen Sichtweisen und Absichten bestimmt. Schließlich hätte man immer auch zu einer anderen Entscheidung kommen können, indem man einzelne Aspekte einer Situation anders gewichtet – mit der Folge, dass etwas anderes (ein anderer Zustand) zum Problem erklärt worden wäre.

Die Subjektivität hat weitreichende Konsequenzen für die Bewertung und Lösung von Problemen. Sie bleibt im gesamten Problemlösungsprozess erhalten – dies darf nicht außer Acht gelassen werden. Es findet sich beispielsweise kein Missstand, der nicht in einem seiner zahlreichen Aspekte für einen oder mehrere Beteiligte eben nicht misslich, sondern bedeutungslos oder sogar von Vorteil ist. Für manche ist die Arbeitslosigkeit ein dringend zu lösendes Problem, für andere nur eine bedauerliche, aber notwendige und deswegen unvermeidliche Begleiterscheinung unseres Wirtschaftssystems. Für manche ist die neue Autobahn wichtiger als das Biotop, durch das sie gebaut werden soll. Und überhaupt: Auf der Welt verhungern und verdursten Millionen von Menschen! Dieses Problem wäre doch zum Beispiel „objektiv“ viel dringender zu lösen als jenes, das einem der Vorgesetzte gerade auf den Tisch gelegt hat – wenn es denn Objektivität gäbe. Da es sie aber nicht gibt, beschäftigen wir uns mit dem, was uns subjektiv am dringendsten erscheint.

Kein „Problemlöser“ hat also beim Blick auf ein Problem jemals die Chance, sein professionelles Vorwissen, seine Mutmaßungen über bestehende Zusammenhänge, seine Gewohnheiten, seine Glaubenssätze über die Lösbarkeit oder Unlösbarkeit bestimmter Fragestellungen und nicht einmal seine aktuelle Tagesform auszublenden und sich „objektiv“ und „unvoreingenommen“ an die Arbeit zu machen.

Es dürften sich auch keine zwei Köpfe finden lassen, die unter den zur Beschreibung eines Problems verwendeten Begriffen absolut das Gleiche und ohne weitere Spezifizierung zumindest etwas Ähnliches oder Vergleichbares verstehen (dieser „Spezialfall“ subjektiver Wahrnehmung wird im Kapitel 3 weiter vertieft).

Jede Problemsituation lässt sich auch anders beschreiben – und dieser Umstand wird noch verstärkt durch berufsspezifische „Beschreibungsvorlieben“: Soziologen bevorzugen bei ihren Beschreibungen soziale Aspekte und Psychologen psychologische, Wirtschaftsfachleute ökonomische und so weiter. Niemand ist in der Lage, eine wirklich vollständige Beschreibung eines Problems abzugeben, weil man immer irgendwelche Aspekte weglässt. Dieses Weglassen geht unweigerlich mit subjektiven Entscheidungen einher – unabhängig davon, ob man sich dessen bewusst ist oder nicht. Hierzu mehr in Kapitel 3 beim Thema „Ansätze“.

Probleme, Problembeschreibungen, Zielformulierungen und die Auswahl von Maßnahmen sind nie objektiv, sondern immer subjektiv, weil kein Problem außerhalb des menschlichen Bewusstseins besteht. Zustände können ausschließlich durch negative Bewertung (beziehungsweise: durch das Vorhandensein von Werten) zu Problemen erklärt werden. Die Bewertungen hängen von Menschen ab und was diesen wichtig ist: eben ihren Werten. Deswegen gibt es in einer Welt ohne Menschen auch keine Werte und folglich auch keine Probleme. Kein Problem existiert unabhängig von einem Betrachter, dessen Wissen und Standpunkt.

Probleme und Problembeschreibungen sind nie objektiv, sondern immer subjektiv.

Kein Problem besteht außerhalb des menschlichen Bewusstseins – das heißt ohne dass ein Mensch eine Bewertung vornimmt und einen Zustand überhaupt als misslich empfindet.

Deswegen – und das ist nun die gute Nachricht und der wichtigste Aspekt dieses ersten Kapitels – ist keine Problembeschreibung „unantastbar“. Wir können sie verändern und beeinflussen. Nun aber zur angekündigten Systematik der Dreiteilung eines Problems:

Die Bestandteile eines Problems

Ein Problem P – und diese praktische, vereinfachende Formal gilt tatsächlich für jeden noch so komplizierten Sachverhalt – lässt sich in drei Bestandteile aufspalten und entsprechend durch folgende Zeichenfolge symbolisieren:

P = A[-] → M? → B[+]

Ein Problem P besteht also aus einem Ausgangszustand A, der als misslich [-] eingestuft wird, einem Zustand B, der sich von dem Missstand A[-] unterscheidet und positiv [+] bewertet wird; dabei sind die erforderlichen Maßnahmen M, um den Missstand in den Sollzustand B[+] zu überführen, unbekannt „?“. Wären die Maßnahmen bekannt, käme die Lösung des Problems einer Routine gleich.

Beispiel

In vielen deutschen Ballungsräumen benötigen Berufstätige, die im Straßenverkehr unterwegs sind, immer mehr Zeit, um ihren Arbeitsplatz zu erreichen (Missstand A[-]).

Wie kann erreicht werden (unbekannte Maßnahmen M?), dass die Berufstätigen mit dem Pkw schneller an ihren Arbeitsplatz gelangen (Sollzustand B[+])?

Wie bereits erwähnt, kann auch eine umgekehrte Problemlage Ausgangspunkt für einen Planungsprozess sein. Das ist der Fall, wenn ein positiver Ausgangszustand ohne Eingriffe nicht zu erhalten wäre und sich in der Zukunft in einen Missstand verwandeln würde. Übertragen auf die Systematik der Dreiteilung ergibt sich für diesen Fall folgendes Bild:

P = A[+] → M? → B[-]

Beispiel

Beim derzeitigen Stand des Energieverbrauchs der Industrienationen reichen die Reserven an fossilen Brennstoffen Schätzungen zufolge noch bis ins Jahr 2100 (Ausgangszustand A[+]).

Was muss getan werden (unbekannte Maßnahmen M?), um ein weiteres Ansteigen des Energieverbrauchs zu verhindern, damit die Ressourcen nicht schon deutlich früher verbraucht sind (unerwünschter zukünftiger Missstand B[-])?

Um unnötige Verwirrung zu vermeiden, sind im weiteren Verlauf dieses Kapitels alle Erläuterungen auf die erste Variante mit einem misslichen Ausgangs- und einem als besser bewerteten Sollzustand bezogen. Tatsächlich lässt sich alles Beschriebene leicht auch auf den umgekehrten Fall übertragen, die Werkzeuge funktionieren für beide Fälle.

Der Missstand A[-]

Die Bestimmung des misslichen Ausgangszustands ist ein zentraler Baustein der Problemdefinition. Den Ausgangszustand für die eigenen Überlegungen festzulegen, ist bereits eine subjektive Entscheidung: Aus der Menge unendlich vieler Zustände, die sich betrachten lassen, wird ein ganz bestimmter Zustand in den Fokus genommen. Es wird bald deutlich werden, dass dieser Schritt eine der wichtigsten Entscheidungen zu Beginn eines Planungsprozesses ist.

Wichtig zu wissen ist: Derjenige, der den Ausgangszustand bestimmt, übt eine gewisse Definitionsmacht aus. Indem ein bestimmtes Thema überhaupt zur Diskussion gestellt und zum Problem erklärt wird, entsteht häufig erst die Voraussetzung für künftiges Handeln auf dem betreffenden Gebiet. Man kann also durch die Problembestimmung eigene Akzente setzen. Dabei ist die Bewertung eines Ausgangszustands als „negativ“ der entscheidende Vorgang, bei dem – immer abhängig vom Standpunkt des Betrachters (das heißt, von seinem Weltbild, Wertesystem oder Sachwissen) und seiner projektbezogenen Interessenslage – quasi „in die Welt kommt“, was als Problem zu akzeptieren ist und bearbeitet werden soll.

Auf die Frage, woran man einen Missstand überhaupt erkennt beziehungsweise wie man ihn denn bestimmt, gibt es eine klare Antwort: Generell besteht ein Missstand, wenn jemand unter etwas leidet. Aus der Beschreibung des Missstandes muss also hervorgehen, welche Individuen, welche Gruppe oder Gruppen von Lebewesen (was natürlich zumeist Menschen sind) durch die fraglichen Zustände in welchem Ausmaß geschädigt werden.

Per Definition besteht ein Missstand, wenn jemand unter etwas leidet. Will man also aus einem gegebenen Problem ein präzises A[-] herausfiltern, will man erkennen, worum es eigentlich geht, so empfiehlt sich die Frage:
„WER LEIDET?“

Es kann durchaus sein, dass sich mit der Frage „Wer leidet?“ ein vermeintliches Problem auch schnell in Luft auflöst – wenn nämlich gar keine oder nur sehr wenige Leidende auszumachen sind und somit kein wirklicher Grund zum Eingreifen besteht.

Andererseits kann sich durch die Frage nach den Leidenden genauso gut eine ganze Palette von Betroffenengruppen auffächern, die jeweils eine andere Sicht auf das Problem haben und andere Problembeschreibungen für sich in Anspruch nehmen würden – ein Hinweis darauf, dass die eingangs dieses Kapitels aufgestellte These stimmt, dass es keine objektiven, unumstößlichen Probleme gibt: In den Industrienationen gibt es immer mehr Übergewichtige. Wer leidet eigentlich darunter (und weswegen besteht ein guter Grund, etwas dagegen zu unternehmen)? Die Übergewichtigen selbst? Ihre Familien? Ihre Arbeitgeber? Die Krankenkassen und damit alle (schlanken) Beitragszahler? Die Hersteller von Diätpräparaten? Die Betreiber von Fitnessstudios?

Wie die beiden letzten Interessensgruppen zeigen, hat ein als misslich eingestufter Ausgangszustand mitunter auch positive Aspekte für manche Beteiligte. In dem genannten Beispiel kann eine bestimmte Gruppe einen direkten wirtschaftlichen Nutzen aus den Problemen anderer ziehen. Dieses Prinzip gilt beispielsweise auch für das Thema Hochwasser, das einerseits Schäden an Gebäuden verursacht und Menschenleben gefährdet, andererseits durch zeitweise Überflutung den Ertrag landwirtschaftlich genutzter Flächen erhöht. Solche Kehrseiten, von denen manche Medaille oft mehr als nur eine hat, müssen immer berücksichtigt werden.

Wer vor der Aufgabe steht, ein Problem zu beseitigen, läuft häufig Gefahr, mit den vorgeschlagenen Maßnahmen auch die positiven Aspekte eines Missstands „vom Tisch zu wischen“ und sich damit unerwünschte Nebenwirkungen einzuhandeln. Deshalb sollte man sich vorab ausreichend Zeit dafür nehmen, die Stärken eines Ausgangszustands zu untersuchen.

ZU RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN …

Hat ein Ausgangszustand trotz aller Misslichkeit eindeutige Stärken, bieten sich vier Strategien an:

•  Man bewertet die Stärken (im Vergleich zu den Nachteilen) als so gering, dass ihr Verschwinden in Kauf genommen wird.

•  Man setzt Maßnahmen eigens dafür in Gang, um die Stärken zu erhalten und unerwünschte Nebenwirkungen auszuschalten.

•  Man setzt Maßnahmen in Gang, welche die durch die Planung beseitigten Stärken kompensieren. Im Hochwasserbeispiel: Landwirte für entgangene Erträge finanziell entschädigen.

•  Die identifizierten Vorteile des „Missstandes“ sind so groß, dass man letztlich doch nichts an ihm ändert.

Die Subjektivität der negativen Bewertung eines Zustands und somit die gesamte Formulierung eines Missstands wirkt sich auch auf den Suchraum aus, in dem wir erwarten, auf Lösungen zu stoßen. Das heißt: Bereits die Formulierung eines Missstands bestimmt das Spektrum möglicher Maßnahmen. Dabei kann sich die Formulierung ebenso einengend wie aufweitend auf den Suchraum auswirken: Ergebnis wären – bildhaft umschrieben – ein „Tunnelblick“ oder ein „erweiterter Horizont“.

Die Problemformulierung gibt den Suchraum für mögliche Lösungen vor: Wer nach einer Brücke fragt, wird auch eine bekommen. Was aber bekommt jemand, der nach einer Möglichkeit fragt, über den Fluss zu kommen?

Man kann zum Beispiel sagen: „Das Problem ist, dass es keine Brücke zwischen den Orten A und B gibt“. Man kann aber auch sagen: „Das Problem ist, dass man nicht schnell genug und ohne Umweg von A über den Fluss nach B kommt“. Nur dann kommen plötzlich auch eine Fähre oder ein Tunnel als Lösungen infrage.

Der Sollzustand B[+]

Ein gewünschter Zustand B[+] ist diejenige Komponente eines Problems, die man im Gegensatz zum Missstand positiv bewertet. Es mag im ersten Moment irritieren, dass ein positiver Sollzustand, also das Ergebnis der erfolgreichen Problemlösung, eine Komponente des Problems sein soll. Dies ist aber nur logisch, denn wenn die Problembestimmung subjektiv ist, so kann der Sollzustand ja nicht objektiv sein. Wie beim Missstand geschieht auch die Bestimmung eines gewünschten Sollzustands vor dem Hintergrund einer Vielzahl möglicher Zustände und auf Basis subjektiver Entscheidungen. Und wie auch beim Ausgangszustand A wird es analog bei jedem B widersprüchliche Auffassungen darüber geben, ob dieses nun wirklich positiv oder doch eher negativ zu bewerten ist.

Wie beim Missstand spielt auch bei der Bestimmung des Sollzustands die Definitionsmacht eine wesentliche Rolle: Nicht nur, wer beim Problemlösen die Misslichkeit eines bestimmten Ausgangszustands bestimmt, sondern auch derjenige, der zum Ausdruck bringt, wohin sich etwas entwickeln soll und was die zu erreichenden Ziele sind, übt einen richtungsweisenden Einfluss auf den gesamten Planungsprozess aus.

Bestimmte Festlegungen, Einschränkungen, Marsch- oder Blickrichtungen sind dann bereits unmerklich vorgegeben, andere Wege – die vielleicht zu wesentlich besseren Lösungen hätten führen können – werden vollkommen ausgeblendet.

Durch die Festlegung eines Ziels geben wir die Marschrichtung vor. So weit, so gut.

Aber zugleich blenden wir andere Wege – die vielleicht zu wesentlich besseren Lösungen hätten führen können – vollkommen aus.

An dieser Stelle ist eine Unterscheidung wichtig, und zwar zu einem Thema, das bereits bei der Problembestimmung eingeführt wurde: der Definitionsmacht. Es gibt eine „aktiv nutzbare“ Definitionsmacht, die manche Personen bewusst einzusetzen wissen, und zwar sowohl in manipulativer als auch in kreativitätsfördernder Weise. Es ist andererseits aber oft auch schlicht Unwissenheit, mit der eine Problembestimmung und somit die Chance auf gute Lösungen negativ beeinflusst wird – zu sehen am Beispiel Brückenbau: Wenn es nicht heißt „Wir müssen von A nach B“, sondern nur „Wir brauchen eine Brücke“, dann läuft man Gefahr, dass auch niemandem jemals etwas anderes einfällt.

Die unbekannten Maßnahmen M?

Die dritte Komponente eines Problems sind die unbekannten Maßnahmen M?, mit denen ein Missstand hin zu einem Sollzustand verändert werden kann. Auch die Entwicklung und Auswahl der Maßnahme(n) ist von subjektiven Entscheidungen geprägt. Denn es ist im Prinzip immer möglich, andere, weitere, über die bereits vorgeschlagene(n) Maßnahme(n) hinausreichende Maßnahmen mittels der in diesem Buch erläuterten Methode zu erarbeiten und umzusetzen.

Worüber wir uns bewusst sein sollten, um zu besseren Problemlösungen zu kommen, ist eine Eigenschaft, die unserem menschlichen Denkorgan unabhängig vom IQ oder auch nur der Tagesform zu eigen ist: Wir neigen in der Regel dazu, das Denken einzustellen, nachdem wir eine uns wirksam erscheinende Maßnahmen identifiziert haben, die zu einer Problemlösung führen könnte.

KOMPLEXITÄTSSTARRE

Sich mit nur einer Maßnahme zufrieden zu geben, entspricht in der Tendenz einer typischen menschlichen Vorliebe, nämlich allem, was wir beobachten, nur eine einzige Ursache zuzuschreiben – auch „Monokausalitis“ genannt. Damit nicht genug: Es gibt noch weitere Denkschemata, die beim Problemlösen hinderlich sind, die sich aber leider unserem direkten, bewussten Zugriff entziehen. Dazu gehört, dass wir oft nur Informationen aufnehmen, die in unser Suchschema passen und dabei unliebsame oder nicht so leicht zu verarbeitende Informationen einfach unbewusst aus unserer Wahrnehmung ausblenden. Oder dass wir dazu neigen, viel zu optimistisch beim Prognostizieren zu sein und uns bei schwierigen Entscheidungen wider besseres Wissen von Gruppenmeinungen beeinflussen lassen.

Mehr zu solchen „Denkfallen“ im Kapitel 5.

Wir sind so darüber erleichtert, einen Hebel zum Ansetzen gefunden zu haben, dass wir die Augen davor verschließen, wie viele weitere mögliche Maßnahmen wir gar nicht erst in Betracht gezogen haben. Als mögliche Maßnahme sollte uns aber zunächst einmal alles gelten, was im Zusammenhang mit dem zu behebenden Missstand wirksam sein könnte – und das sind immer mehr als ein oder zwei Punkte.

Wirklich kreativ und damit erfolgreich im Problemlösen werden wir dann, wenn wir uns zutrauen, genau an diesem Punkt weiterzudenken, über die Grenzen des Naheliegenden hinaus, auch über die Grenzen unserer jeweiligen Fachdisziplinen hinaus.

Erfolgsrezept „Weiterdenken“! Über die erste Idee und über die Grenzen der eigenen Disziplin hinaus …

Die Problemverschiebung

Hat man ein Problem in der zuvor beschriebenen Art und Weise bestimmt, so spiegelt dieses in allen seinen Komponenten die subjektiven Standpunkte der Beteiligten wider. Um der damit eventuell verbundenen Einschränkung und Fixierung auf nur einen Teilaspekt oder ein Symptom eines Problems entgegenzuwirken, wird die Problemformulierung auf den Prüfstand gestellt.

Dazu wird mittels einer sogenannten Problemverschiebung untersucht, kritisch geprüft und vorläufig festgelegt, welcher Missstand A[-] tatsächlich zum Startpunkt des Problemlösungsprozesses erklärt werden soll. Dieser Arbeitsschritt ist kein „Taschenspielertrick“, sondern ein notwendiges und sinnvolles Werkzeug beim Lösen komplexer Probleme.

Um eine Problemverschiebung vorzunehmen, bedient man sich der kausalen Zusammenhänge, die in Form kausaler Ketten und Netze um jeden Missstand herum bestehen. Sinn und Zweck und unmittelbarer Nutzen solcher Verschiebungen ist, dass sich das Suchfeld für Lösungen automatisch mit verschiebt beziehungsweise aufweitet.

Hier sei nochmals an Russel Ackoff erinnert und seine Feststellung, dass wir nicht an „falschen“ Lösungen scheitern, sondern oftmals am Versuch, die „falschen“ Probleme zu lösen. Bei der Suche nach einer neuen Missstandsbeschreibung ist das Verschieben des Problems entlang kausaler Ketten und Netze sehr hilfreich. Die Fragen „Woher kommt das?“, „Wozu führt das?“ oder „Ist das Problem nicht eigentlich …?“ eröffnen neue Perspektiven und helfen, das Problem „an den Wurzeln“ zu packen.

Problemverschiebungen helfen bei der Beantwortung der Frage, ob man nicht vielleicht einen wichtigen Aspekt „seines“ Missstands völlig außer Acht gelassen hat. Sie geben einem die Freiheit, über den richtigen „Zuschnitt“ des zu behebenden Missstands nachzudenken und ihn schließlich so zu verorten und „festzuzurren“, dass sich sinnvolle und praktikable Lösungsansätze ableiten lassen.

Hierzu ein Beispiel, das nur auf den ersten Blick mit Architektur und Bauen zu tun hat. Wenn sich der Blick über die Grenzen einer Fachdisziplin hinaus richtet und durch Verschiebung alternative Problemformulierungen ins Spiel kommen, geht es plötzlich um etwas ganz anderes.

Stellen wir uns folgende Situation vor: Eine kleinere Hochschule ist im Wachsen begriffen, sie weist steigende Studentenzahlen auf. Bisher gibt es noch keine Mensa, aber ein knapp bemessenes Grundstück auf dem Campus ist noch frei. Also fällt der Beschluss, dass hier gebaut werden soll. Ein Architekt macht erste Entwürfe, versucht das Raumprogramm mit Großküche, Speisesaal und den erforderlichen Nebenräumen auf dem kleinen Restgrundstück unterzubringen. Und obendrein ergeben die ersten präziseren Kostenschätzungen, dass ein Neubau deutlich mehr kosten würde, als ursprünglich vermutet – tatsächlich kann sich die Hochschule gar keine eigene Mensa leisten.

Was tun also, wenn die zunächst gewählte Problemformulierung nahelegte, dass das Problem eine fehlende Mensa ist, ein Haus zu bauen aber ganz offensichtlich nicht die richtige Lösung? Ein solches Szenario missfällt Architekten, die berufsbedingt am liebsten alle Probleme durch Häuserbauen lösen wollen (so wie Chirurgen am liebsten auf Operationen und Werbefachleute auf neue Kampagnen zur Lösung eines Problems zurückgreifen …).

Was tun also, wenn das Fehlen der Mensa nicht so einfach durch den Bau einer Mensa behoben werden kann? Dann helfen die erwähnten Ketten und Netze kausaler Zusammenhänge und die Frage: „Ist das Problem nicht eigentlich …?“ Denn die Mensa ist eine mögliche Lösung für ein Problem, mit der diese in ursächlichem Zusammenhang steht, nämlich dass die Studenten der Hochschule keinen Ort haben, an dem sie mittags preiswert essen können.

Ist das Problem nicht eigentlich …?

Beispiel: Braucht die Hochschule ein Mensagebäude? Oder ist das Problem nicht eigentlich, dass die Studenten mittags etwas zu essen brauchen?

Anstatt also zum Missstand zu erklären, dass es auf dem Gelände einer Universität keine Mensa gibt, lässt sich das Problem verschieben und anders formulieren: Das Problem besteht darin, dass die Studenten der Hochschule mittags nirgendwo preiswert essen gehen können. Plötzlich kommt als Lösung nicht mehr nur der Bau eines Mensagebäudes in Betracht, sondern beispielsweise die Einrichtung eines organisierten Lieferdienstes oder das Verteilen von Essensmarken für die örtliche Gastronomie. Und gerade letztere Lösungsidee (die in einem vergleichbar gelagerten Fall dann auch tatsächlich zur Anwendung kam) hat konkurrenzlos viele Vorteile für alle Beteiligten: Die Hochschule spart Geld; die Studenten sind mit ihren „subventionierten“ Besuchen in ausgewählten Restaurants und deren Speisekarten zufriedener, als sie ein deutlich unglamouröserer Mensaspeiseplan jemals machen könnte. Und den Restaurants wiederum geht es gut mit dem garantierten Umsatz, den ihnen diese Lösung einbringt.

Zugespitzt auf den Punkt gebracht kann man festhalten: Man hätte sich die ersten Planungen des Architekten sparen können, wenn man zu Beginn mehr Zeit auf das zu lösende Problem anstatt auf die vermeintliche Lösung verwendet hätte.

Richtet sich der Blick über die Grenzen einer

Fachdisziplin hinaus und kommen durch Verschiebung alternative Problemformulierungen ins Spiel, geht es plötzlich um etwas ganz anderes.

Franz Liebl von der Universität Witten-Herdecke verweist in einem Aufsatz auf ein weiteres Beispiel, das Russel Ackoff beschrieben hat: „In einem Kaufhaus mussten Kunden oft lange vor den Aufzügen warten und hatten deswegen bereits des Öfteren ihren Unmut geäußert. Ein Team aus Mathematikern und Wirtschaftswissenschaftlern wurde daher beauftragt, zu untersuchen, ob die Aufzugsteuerung verbessert werden könnte oder ob es vielleicht gar notwendig sein würde, einen weiteren Aufzug zu installieren. Doch letztlich fand das Team heraus, dass es gar nicht die Wartezeit war, die den Kunden missfiel, sondern die Langeweile beim Warten. Durch Aufstellen von Spiegeln und Musikberieselung konnte die Kundenzufriedenheit drastisch gesteigert werden.“ Auch hier wurde das Problem verschoben, um zu einer wirksamen Lösung zu kommen: Anstatt zu sagen, das Problem seien zu wenige oder zu langsame Aufzüge, konnte das Problem nach der Umfrage verschoben und wie folgt umformuliert werden: „Das Problem ist, dass den Kunden die Wartezeit vor den Aufzügen zu eintönig und langweilig erscheint.“

Probleme lassen sich entlang kausaler Ketten und

Netze nach vorne und nach hinten verschieben, indem man fragt:

Woher kommt das?

Wozu führt das?

Das heißt: Probleme lassen sich in einem Netz aus Zusammenhängen nach „hinten“ verschieben, wie beim Aufzugbeispiel oder der Mensa. Sie lassen sich aber auch nach „vorne“ verschieben, wie ein anderer aktueller und brisanter Missstand zeigt. Gehen wir von folgender Problembeschreibung aus: „Wir produzieren weltweit zu viele Treibhausgase wie Kohlendioxid, dies führt zu einer anthropogen bedingten Erderwärmung“. Daraus ließe sich ableiten, dass das Ziel eine Reduktion des Ausstoßes von Treibhausgasen sein muss.

Ein von der US-Regierung schon vor längerer Zeit vorgeschlagenes und derzeit unter anderem in Brandenburg in einer Pilotanlage getestetes Verfahren zur unterirdischen Speicherung von CO_2 führt allerdings zu einer ganz anderen Missstandsformulierung. Der zufolge besteht das Problem nicht in der zu hohen Produktion von CO_2, sondern darin, dass wir mit dem Treibhausgas bisher nichts anzufangen wissen und es einfach in die Luft blasen, wo es dann negative Auswirkungen zeigt. Konsequenterweise bestünde die Lösung nicht darin, Kohlendioxid zu vermeiden, sondern es vor dem Entweichen aus dem Schornstein aufzufangen und beispielsweise sicher endzulagern. Solche Möglichkeiten, wie etwa die Lagerung in Gesteinsschichten mindestens einen Kilometer unter der Erdoberfläche oder auch die „Verklappung“, die zum Beispiel die Tatsache nutzt, dass in mehreren 1000 Metern Tiefe flüssiges Kohlendioxid schwerer als Wasser ist und daher am Meeresgrund verbleibt, werden von einigen Energiekonzernen momentan auch wirklich geprüft. Durch die Problemverschiebung wird in diesem Fall der Zwang zur Vermeidung umgewandelt in die Notwendigkeit, bessere Lösungen zur Entsorgung zu erfinden. Prinzipiell gilt es, den Rahmen der Problemverschiebung vernünftig abzustecken. Im Extrem gedacht, können Rück- und Vorverschiebungen statt zu besseren Problemlösungen zu völliger Blockade führen: Wird es zu weit zurück geschoben, stellt sich bei jedem Problem heraus, dass es gelöst wäre, wenn es keine Menschen gäbe – oder zumindest nicht so viele. Wenn es keine Menschen mehr gibt, dann gibt es kein Verkehrs-, Klima-, Energie-, Renten- und auch sonst kein Problem mehr. Einfach weil schlichtweg keiner mehr da ist, der etwas als problematisch empfinden könnte. Wenn es zum Beispiel insgesamt weniger Menschen und damit weniger Energieverbrauch gäbe, wären auch die schwindenden Reserven an fossilen Energieträgern und der CO_2-Ausstoß ein geringeres Problem, denn dann würden diese ja entsprechend länger reichen. Aber es steht außer Frage, dass die Beseitigung von Missständen per Beseitigung von Menschen, die sich daran stören oder davon betroffen sind, kein Ansatz beim Lösen komplexer Probleme sein kann.

Verschiebt man ein Problem zu weit nach vorne, erreicht man irgendwann den Punkt, an dem man sich im „Kleinklein“ verliert und einen Grad der „Auflösung“ erreicht, bei dem keine Chance mehr besteht, wirkungsvoll anzusetzen. Nicht hilfreich ist es jedoch, angesichts der Sinnlosigkeit dieser beiden möglichen Extreme Probleme gar nicht erst zu verschieben.

Wichtig ist beim Verschieben eines Problems, den ursprünglichen Missstand nicht aus dem Blick zu verlieren, sondern ihn – bildlich gesprochen – immer im Lichtkegel des eigenen Suchscheinwerfers zu behalten. Neben der Suche nach den wirklichen Ursachen des Problems dient, wie bereits erläutert, das Verschieben dem Zweck, bessere Ansatzpunkte zur Lösung des ursprünglichen Problems zu finden. Dies gelingt nur dann, wenn die neue Problemformulierung in das Netz kausaler Zusammenhänge rund um die ursprüngliche Problemformulierung eingebunden ist.

Fazit

Die Problembestimmung legt den Ausgangspunkt für einen Problemlösungsprozess fest. Einen gegebenen Missstand nicht einfach hinzunehmen und „loszulaufen“, ist der erste und entscheidende Schritt hin zu einer neuen Problemlösungsstrategie. Wenn der Ausgangspunkt für einen Lösungsprozess unreflektiert gewählt war, kann keine bestmögliche Lösung herauskommen. Die Art und Weise, wie man ein Problem formuliert, entscheidet darüber, welche Lösungen man überhaupt finden kann und welche nicht.

„Problems First!“ heißt das entscheidende Motto. Und um die Wichtigkeit dieses Prinzips zu untermauern, sei nochmals „Verstärkung“ herangezogen. Die Autoren Hammond, Keeney und Raiffa formulieren in Smart Choices ihre Sicht auf die Dinge wie folgt: „Ihre Vorgehensweise hängt stark von der Problemstellung ab (…) die Formulierung des Problems ist somit selbst eine Kernentscheidung. (…) Die gute Lösung eines richtig formulierten Entscheidungsproblems ist fast immer besser als die beste Lösung eines schlecht formulierten Entscheidungsproblems.“ Sie weisen darauf hin, dass es einfach sei, immer nur das Offensichtliche zu sehen und ein Problem so zu definieren, wie es einem zuallererst in den Sinn kommt oder wie es schon immer formuliert wurde. Der einfachste Weg, so mahnen sie aber zu Recht, sei jedoch nicht unbedingt der beste. Und lassen sich ihrerseits von keinem Geringeren als von Albert Einstein in ihrer Argumentation unterstützen, der sicher war, dass im Kern des Problems auch seine Lösung liegt.

„Das Problem zu erkennen, ist wichtiger als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“ Albert Einstein

Hammond, Keeney und Raiffa führen weiter aus, dass das Thema der Problemformulierung im Hinblick auf sich ändernde Rahmenbedingungen von großer Bedeutung bleibt: „Es ist unerlässlich, nicht nur zu Beginn verschiedene Problemstellungen zu überdenken, sondern auch die gefundene Definition immer wieder zu überdenken. Während Sie sich durch den Entscheidungsprozess kämpfen, sollten Sie sich deshalb von Zeit zu Zeit fragen, ob Sie immer noch am richtigen Problem arbeiten. (…) Die Überprüfung des Problems ist besonders wichtig, wenn sich die Umstände rapide ändern oder neue Informationen zur Verfügung stehen. Ein schlecht formuliertes Entscheidungsproblem ist ein Fallstrick, über den Sie nicht stolpern dürfen. (…) Allzu oft hakt man die Definition eines Problems viel zu schnell ab. Voller Ungeduld, endlich voranzukommen, stürzt man sich auf die nächsten Elemente des Entscheidungsprozesses, ohne das Problem vorher richtig definiert zu haben.“

Lässt man den zentralen und wichtigen Arbeitsschritt der Problembestimmung aus, nimmt der weitere Weg der Problemlösung bedenkliche Züge an: „Obwohl man glaubt, der Lösung des Problems schrittweise näher zu kommen, ist man doch nur ein Reisender, der mit Höchstgeschwindigkeit zufrieden auf einer Straße fährt, ohne überhaupt gemerkt zu haben, dass man sich verfahren hat.“

Arbeitshilfe

Problemverschiebung

Um eine Problemverschiebung vorzunehmen, empfiehlt es sich, die Antworten auf die Fragen „Woher kommt das Problem?“ und „Wozu führt es?“ beziehungsweise „Ist das Problem nicht eigentlich …?“ grafisch übersichtlich darzustellen. Am Beispiel eines konkreten Missstands soll exemplarisch gezeigt werden, wie dieses Hilfsmittel bei der Lösung komplexer Probleme funktioniert.

Wir formulieren als Missstand: „Sowohl die Renten der zum jetzigen Zeitpunkt bereits aus dem Berufsleben ausgeschiedenen Generation als auch die Renten der in den nächsten Jahren aus dem Berufsleben ausscheidenden Generation sind künftig nicht mehr finanzierbar. Kurz: Der Generationenvertrag funktioniert nicht mehr.“ Darunter leiden (zukünftige) Rentner und Erwerbstätige. Auf die Frage „Woher kommt das?“ lassen sich verschiedene Antworten finden, zum Beispiel, dass der Zeitraum des Rentenbezugs zu lange ist. Oder dass sich die „Alterspyramide“ umdreht und es zunehmend mehr alte als junge Menschen gibt. Oder dass die Zahl der Erwerbslosen ansteigt. Oder dass der Zeitraum des Erwerbslebens immer kürzer wird.

Zur besseren Veranschaulichung lassen sich von den jeweiligen Beschreibungen Pfeillinien zu dem ursprünglichen Missstand zeichnen (siehe Schaubild). Die Pfeile zeigen an, was wozu führt. Wichtig ist: Dies ist nur eine Arbeitshilfe, um sich Zusammenhänge und damit mögliche Problemverschiebungen zu vergegenwärtigen. Darum müssen Zusammenhänge immer explizit und ausführlich in Worten beschrieben werden (siehe hierzu Kapitel 2). Pfeile an sich sagen gar nichts aus und Schaubilder dienen immer nur der Illustration von erklärenden Aussagen. Für sich genommen, lassen sie viel Platz für Ungenauigkeiten und ungewollte Interpretationen.

Im Rentenbeispiel wäre die nächste Frage: Woher können die bereits „rückverschobenen“ Zustände ihrerseits kommen?

Dass „der Zeitraum des Rentenbezugs zu lange ist“ (siehe Rückverschiebung), liegt auch daran, dass die Menschen immer älter werden; dass sich die Alterspyramide umdreht, kommt auch daher, dass zu wenige Kinder geboren werden, weil zum einen die Pille erfunden wurde und zum anderen, weil es Geld kostet, Kinder zu haben und sich viele Paare diesen „Luxus“ heute nicht mehr leisten können oder wollen. Dass die Zahl der Erwerbslosen ansteigt, liegt vor allem daran, dass es zu wenige Arbeitsplätze gibt.

Alternative Problembeschreibungen werden vorgenommen, indem man sich fragt, was den zunächst definierten Missstand bewirkt hat und was er seinerseits bewirkt. Mit anderen Worten: Das Zustandekommen des Missstandes wird von verschiedenen Blickwinkeln aus erklärt. Damit entsteht eine Kette oder ein Netz aus Zusammenhängen. Dieses Netz an Erklärungen lässt sich in beide Richtungen im Prinzip beliebig weit fortschreiben.

Die Entscheidung, welcher Zustand beziehungsweise welche Zustände aus einem Netz von Zusammenhängen als Startpunkt einer Planung gewählt wird, hängt vom Standpunkt und vom Interesse des „Betrachters“ ab. Das ist weniger willkürlich, als es sich vielleicht anhört und soll nur noch einmal verdeutlichen, dass man einen Missstand durch Verschiebung genau dort „festzurren“ kann, wo sich neue Suchräume für Lösungen eröffnen.

Das Beispiel als Schaubild:

1 Die missliche Ausgangslage

2 Rückverschiebung (1. Stufe)

3 Rückverschiebung (2. und 3. Stufe)

4 Vorverschiebung

Diese Aufweitung des Blickwinkels entlang von Ketten beziehungsweise eines ganzen Netzes kausaler Zusammenhänge ist weder Denksport noch Willkür. Durch sie ergeben sich neue, bestenfalls präzisere Problemsichten – und damit gleichzeitig neue Suchräume für die Lösung des Problems.

Problem festzurren

Im letzten Schritt wird innerhalb dieses Netzes ein möglicher Ausgangspunkt für den Problemlösungsprozess fixiert: Das Problem wird „festgezurrt“, möglicherweise (und meistens) an einer anderen Stelle als zu Beginn der Überlegungen. Die Verbindung zur ursprünglichen Problemstellung bleibt aber durch die kausalen Zusammenhänge erhalten.

Im Rentenbeispiel würde dies bedeuten, dass der Misstand wie folgt beschrieben werden kann: „Der Generationenvertrag funktioniert nicht mehr, worunter Leistungsempfänger und Beitragszahler finanziell leiden, weil es sich in der nahen Vergangenheit und heute zu wenige Paare leisten können, mehrere Kinder zu bekommen.“ Ausgehend von hier lassen sich nun Lösungsvorschläge entwickeln, wie Familien gefördert werden können. Daraus ergibt sich eine andere Perspektive beziehungsweise ein anderer Suchraum für Lösungen als in der Missstandsbeschreibung: „Der Generationenvertrag funktioniert nicht mehr, weil der Zeitraum des Rentenbezugs immer länger wird.“

5 Neuverortung der misslichen Ausgangslage – „Problem festzurren“

Warnhinweis

Wer kurz vor dem Ende dieses Kapitels denkt, das bisher Gelesene sei allzu selbstverständlich, dem sei noch einmal kurz und knapp verdeutlicht, wie wenig üblich es tatsächlich ist, dass der zu behebende Missstand zum Ausgangspunkt des Problemlösungsprozesses gemacht wird. In der Praxis wird oft anders vorgegangen – und dabei die Phase der Erarbeitung hinreichender Missstandsformulierungen übersprungen. Vielfach werden zum Beispiel:

(a) unmittelbar Maßnahmen vorgeschlagen

Diese Reaktion kommt in so gut wie jedem beruflichen Kontext und bei so gut wie jeder Art von Problemstellung vor: Übereifrig schlägt der Problemlöser eine einzelne oder mehrere bereits in einem anderen Fall bewährte Maßnahmen vor. Diese helfen bestimmt gegen irgendetwas, sie bewirken etwas und stellen eine veränderte Ausgangslage her – aber dass mit einem solchen reflexartigen Verhalten ein bestehendes Problem „an den Wurzeln“ gepackt wird, ist äußerst unwahrscheinlich.

Die Autoren von Smart Choices haben für eine solche Art von unspezifischem Vorgehen den Namen „Allwetterpläne“ erfunden – wie Allwetterreifen sind diese für beinahe jede Situation geeignet, jedoch kaum eine gute Lösung für eine ganz bestimmte Situation. Nicht wenige Problemlöser scheinen auch „Allwettermaßnahmen“ für und gegen alles Mögliche in der Schublade zu haben. Sie ziehen sie – ohne einen gründlichen Blick auf den Missstand und seine Eigenheiten zu werfen – hervor und machen einfach irgendetwas, in der Hoffnung, dass es einen sichtbaren Effekt haben möge.

(b) Methoden zum Ausgangspunkt gemacht

Hierzu zunächst ein Beispiel, das ein Kommunikationstrainer in seinen Seminaren verwendet: Ein Softwareentwickler, ein Hardwaretechniker und ein Manager fahren in einem Auto eine Bergstraße hinunter. Plötzlich versagen die Bremsen, sie bringen das Auto mit Mühe und Not an der Leitplanke zum Stehen und steigen ganz bleich aus. Der Manager sagt: „Jetzt setzen wir uns einmal zusammen und überlegen, was wir gemeinsam tun können.“ Da sagt der Hardwaretechniker: „Das brauchen wir nicht, ich habe ohnehin Werkzeug dabei, das richte ich euch schon her!“ Aber die beste Idee hat schließlich der Softwareentwickler. Er schlägt vor: „Wir schieben das Auto jetzt nochmals den Berg hoch, fahren wieder herunter und schauen, ob das Problem nochmals auftritt!“

Pointiert könnte man das Motto dieser Herangehensweise wie folgt formulieren: „Hier ist meine Methode, wo ist das passende Problem dazu?“ Das Grundprinzip dieser Reaktion auf komplexe Problemstellungen steckt auch im zuvor genannten Brücken-Beispiel: Fragen wir Tragwerksplaner, also Fachleute für konstruktives Entwerfen, nach dem kürzesten Weg von A nach B über einen Fluss, können wir leicht absehen, welche Lösungen herauskommen werden.

(c) Ziele (Sollzustände) anvisiert

Beim Problemlösen werden Ziele nicht selten anvisiert, ohne dass geprüft wird, ob sie überhaupt zu den implizit angenommenen Problemen passen und ob diese mit dem Erreichen der Ziele auch wirklich behoben wären. Ein Großteil üblicher Planungsarbeit ist ausschließlich auf Ziele fokussiert, wobei stillschweigend davon ausgegangen wird, dass dadurch die Definition beziehungsweise Benennung unerwünschter misslicher Ausgangszustände überflüssig sei. Aber gerade hier liegt ein schwerwiegender Denkfehler vor, der alltäglicher ist, als uns recht sein kann: Wer Ziele formuliert, ohne den gegebenen Missstand explizit zu machen, der läuft Gefahr, zwar unter Umständen seine Ziele zu erreichen, die gar nicht erst benannten Probleme jedoch nicht zu berühren, sodass diese nach wie vor vorhanden sind und unverändert bestehen bleiben.

(d) Theorien herangezogen

Über alle Fachgrenzen hinweg ist es üblich, zur (erhofften) Lösung von Problemen bewährte Theorien heranzuziehen. So fundiert sie auch sein mögen, so passgenau in mancher Fragestellung – sinnlos ist der Versuch, sie als Allheilmittel einzusetzen und in jeder erdenkliche Ausgangslage anwenden zu wollen. Sei es im Bereich der räumlichen Planung Christallers „Theorie der Zentralen Orte“, sei es im Management eine Variante der Systemtheorie, sei es eine bestimmte Kognitionstheorie, wenn es um Bildung und Lernen geht: Immer sind Ausgangslagen denkbar, in denen die Theorie nicht greift beziehungsweise schlichtweg nicht greifen kann, weil sie als Modell nicht auf alle differenzierten Nuancen und Eventualitäten ausgelegt ist.

(e) Arbeitskreise gebildet

Eine weitere Variante ist es, über ein zu lösendes Problem einfach nur zu reden, die sogenannte „Talkshow-Planung“. In solchen Fällen vollzieht sich eine Abkehr oder Flucht weg von inhaltlichen Fragen – zum Beispiel hin zu organisatorischen, gemäß dem Motto „Wenn ich nicht mehr weiter weiß, mach‘ ich einen Arbeitskreis …“

Fazit

Die genannten Arbeitsschritte können sinnvolle Bestandteile eines Problemlösungsprozesses sein. Wenn aber zu keinem Zeitpunkt geklärt wurde, welche Missstände eigentlich aus der Welt geschafft werden sollen, lässt sich auch kein stringenter Gedankengang zu einer Lösung entwickeln. Jeder Versuch, sinnvolle Schritte zu planen, gerät zum „Stochern im Nebel“ und die angestrebte Lösung eines Problems gelingt, wenn überhaupt, nur zufällig.

Zu Beginn eines jeden Problemlösungsprozesses sollte man sich also bewusst Zeit nehmen für eine ausführliche Problembestimmung, die dann auch eine Problemverschiebung beinhaltet. Damit wird die Basis für eine systematische, strukturierte und vielfältige Entwicklung von Maßnahmen gelegt.

Im nachfolgenden Kapitel „Wirkungsmechanismen und Zusammenhangsaussagen“ wird erläutert, wie man von der Problembestimmung weiter vorangeht.

2

WIRKUNGSMECHANISMEN UND ZUSAMMENHANGSAUSSAGEN

Landkarte der Lösungen

Dieses Kapitel handelt vom Ursache-Wirkung-Prinzip[1] und dessen Bedeutung für das Lösen komplexer Probleme. Der Problemlösungsprozess nach dem Verständnis dieses Handbuchs baut auf der Überzeugung auf, dass zuerst bestimmte Ursachen da sind, die einen Missstand auslösen und aufrechterhalten. Diese Reihenfolge bildet den Rahmen für das weitere Vorgehen. Ein Missstand lässt sich nur dann aus der Welt schaffen (oder vermeiden), wenn seine Ursachen identifiziert und Maßnahmen gefunden wurden, um auf diese in geeigneter Weise einzuwirken.

Um Missstände zu beheben, muss man zunächst deren Ursachen klären.

Es ist davon auszugehen, dass es für jeden Missstand stets eine größere Menge unabhängiger oder miteinander verknüpfter Ursachen gibt. Dieser Tatsache steht eine große menschliche Schwäche entgegen: Wir sind zufrieden, sobald wir für einen ungeklärten Umstand eine einzige plausible Ursache gefunden haben. Dann lehnt man sich entspannt zurück und ein gewisser innerer Friede stellt sich ein. Die positive Unruhe, die leichte Anspannung, die noch im Stadium der Ahnungslosigkeit da war, geht mit der ersten möglichen Antwort nicht etwa graduell zurück – sie erlischt mit einem Schlag. Diese und weitere das Problemlösungspotenzial limitierenden Denkfallen, Gründe für ihre Entstehung und mögliche Abhilfen werden im fünften Kapitel noch genauer betrachtet.

Kein Problem hat nur eine Ursache. Und gegen kaum etwas hilft nur eine Maßnahme.

Die Lösung:

Mehrere Maßnahmen bündeln statt nach dem einen „Allheilmittel“ suchen.

In diesem Kapitel soll es vornehmlich darum gehen, die Neugier auf eine Suche nach mehr als nur einer – der erstbesten – Ursache für einen Missstand wach zu halten. Genauer gesagt, nach möglichst vielen, vielleicht zuerst auch ganz abwegig erscheinenden möglichen Ursachen. Denn nicht selten liegt gerade in diesen der Schlüssel zur Lösung eines Problems.

Gegen die Suche nach der einen, der vermeintlich alles lösenden Maßnahme soll also in diesem Kapitel angeschrieben werden. Die gibt es ebenso wenig wie die eine Ursache. Je mehr Ursachen gefunden und nach einem noch zu erläuternden Verfahren aufgelistet werden können, umso mehr Maßnahmen lassen sich daraus ableiten, um den Missstand in einen besseren Zustand zu überführen.

Um es deutlich zu sagen: Eine möglichst große Menge an Ursachen und Maßnahmen ist nicht deshalb notwendig, weil beim Problemlösen generell „Masse statt Klasse“ helfen würde, sondern weil beim Lösen komplexer Probleme die Freiheit im Kopf, das „Sprudeln-Lassen“ möglichst vieler Ideen, hilfreich ist, um beim Denken an Punkte zu gelangen, die man nicht erreicht, wenn man nach einem ersten guten Einfall die Hände in den Schoß legt.

Es geht darum, die Arbeitsweise anzupassen: Weg von Routine und gedanklichen Schnellschüssen hin zu einem geschärften Blick für die Ursachen eines Problems und die daraus ableitbaren, maßgeschneiderten Lösungen. Ziel ist, bessere problembezogene Lösungen zu erreichen anstatt überwältigt vom eigenen Erfahrungsschatz immer das Gleiche zu tun, das niemals überall gleich gut wirken kann.

Die Arbeitsanweisungen in diesem Kapitel helfen ganz konkret bei der Erstellung einer „Landkarte der Lösungen“ – einer nicht nur grafisch, sondern auch inhaltlich strukturierenden Matrix für eine ebenso umfangreiche wie systematische Maßnahmensammlung zur Beseitigung eines Missstandes.

Im Folgenden wird zur Erstellung der Landkarte der Lösungen (LdL) eine Art tabellarische Struktur eingeführt, welche nicht nur das kreative Suchen und Finden möglicher Maßnahmen erleichtert. Sie bezieht zudem einen Blick auf deren mögliche Folgen mit ein, deren Bewertung anhand bestimmter Kriterien und schließlich das Kombinieren einer besonders guten Auswahl von Maßnahmen zu einem sogenannten „Maßnahmenbündel“. Dieses bewirkt in seiner Umsetzung nicht einfach „irgendetwas“ – sondern beseitigt den Missstand, aus dem es direkt abgeleitet ist.

Am Ende dieses Kapitels sollte man zu der Überzeugung gelangt sein, dass es immer mindestens noch eine Ursache mehr gibt als bisher gedacht. Und es wird absurd erscheinen zu glauben, man könne ein komplexes Problem mit einer einzigen Maßnahme aus der Welt schaffen. Stattdessen beinhaltet das Repertoire nun das Format des Maßnahmenbündels, welches dem Problemlöser erlaubt, kurz- und langfristige, populäre und unpopuläre, teure und kostenfreie, öffentlichkeitswirksame und unsichtbare Maßnahmen zu entwickeln, zu bewerten und schlagkräftig miteinander zu kombinieren.

Das Wichtigste aber ist, dass bei der Untersuchung der Zusammenhänge von Ursachen und Maßnahmen kein Problemlöser mehr versucht sein wird, auf alles was ihm begegnet, reflexartig mit fertigen Lösungen zu reagieren – sprich auf alles mit einem Hammer zu schlagen, als seien überall nur Nägel …

„Für jemanden, der nur einen Hammer hat, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.“

Abraham Maslow

Die Werkzeugkiste soll in diesem Kapitel weiter gefüllt werden, sodass sowohl mehr Vielseitigkeit als auch größere Effektivität möglich werden.

Der Zusammenhang zwischen Ursachen und Maßnahmen zur Lösung eines Problems

Dass viele Menschen bei dem Versuch, komplexe Probleme zu lösen, zu wenig auf die Ursachen des Missstands achten, hat nichts mit den wissenschaftlichen und philosophischen Debatten über den sogenannten Kausalnexus zu tun – dazu später mehr. Es sind vielmehr schlicht Unachtsamkeit und der eingangs beschriebene Lösungsreflex, die zu der Verhaltensweise führen, dass man lieber umgehend etwas unternehmen möchte, als lange dazusitzen, nachzudenken und nach den Gründen für das Zustandekommen einer bestimmten Sachlage zu suchen.

Um Missstände wirksam zu beheben, sollte man aber unbedingt versuchen, zunächst deren Zustandekommen zu erklären. Denn für alle Missstände gibt es irgendwelche Ursachen, durch die sie herbeigeführt wurden und durch die sie in vielen Fällen auch aufrechterhalten werden. Nur wenn man diese kennt, lassen sich Maßnahmen ableiten, die den Missstand wirklich „an seinen Wurzeln packen“. Wenn man diese Ursachen nicht kennt und somit nichts gegen sie unternimmt, laboriert man bestenfalls an sichtbaren Folgen eines Problems herum. Gleichzeitig sorgen die unangetastet gebliebenen Ursachen nicht selten dafür, dass der Missstand immer wieder auftaucht oder sich nichts an ihm ändert.

Wo greifen wir an?

Am Problem, seinen Symptomen oder seinen Ursachen?

Eine zentrale These in diesem Handbuch ist, dass erfolgreiches Problemlösen vor allem durch zwei Dinge ermöglicht wird: Zum einen durch eine gründlich vorgenommene Missstandsformulierung, zum anderen durch die Ableitung von Maßnahmen aus denjenigen Ursachen, die den Missstand verursachen, anstelle von sofortigem ziel- und lösungsfixiertem Aktionismus, der aus der Macht der Gewohnheit resultiert und nur Faustregeln oder ähnlichem folgt.

Die genauere Betrachtung der Ursachen ist dabei von besonderer Wichtigkeit: Die Annahmen, welche Ursachen zu einem Missstand geführt haben, entscheiden maßgeblich über die Auswahl der Maßnahmen, mithilfe derer das Problem „aus der Welt geschafft“ werden soll. Diese These klingt zunächst deutlich naheliegender und selbstverständlicher, als sie es tatsächlich ist.

Worum es hier geht, lässt sich am Beispiel des Schwarzfahrens illustrieren, das den Verkehrsbetrieben jährlich hohe Einbußen und einen hohen Verwaltungsaufwand verursacht. Mögliche Gegenmaßnahmen, die immer wieder diskutiert und auch angewendet werden, sind beispielsweise: mehr Kontrolleure, höhere Geldstrafen, stärkere soziale Ächtung des Schwarzfahrens, niedrigere Ticketpreise oder auch einfacher zu bedienende Ticketautomaten. Hinter jeder möglichen Maßnahme gegen das Schwarzfahren steckt eindeutig eine jeweils andere Annahme, was die Ursache für dieses Problem ist:

•    Schlägt man vor, mehr Kontrolleure auf „Streife“ zu schicken, also eine „Gesetzeshüterlösung“, dann liegt als angenommene Ursache zugrunde, dass viele Menschen schwarzfahren, weil die Gefahr zu gering ist, dabei erwischt zu werden.

•    Schlägt man dagegen vor, die Strafen für Schwarzfahren zu erhöhen, also eine Art von „Juristenlösung“, liegt folgende angenommene Ursache zugrunde: Der Missstand besteht, weil die Abschreckung zu gering ist oder weil es sich für die Schwarzfahrer „rechnet“, das Risiko einzugehen, von Zeit zu Zeit erwischt zu werden.

•    Wenn man vorschlägt, die Ticketpreise zu senken, also eine Art „Sozialstaatlösung“ im Sinn hat, liegt als angenommene Ursache für den Missstand zugrunde, dass viele Menschen schwarzfahren, weil sie sich die Tickets nicht leisten können.

•    Schlägt man vor, eine Werbekampagne gegen Schwarzfahren zu initiieren, also etwas, das man „Pädagogenlösung“ nennen könnte, dann liegt wiederum eine ganz andere Annahme darüber zugrunde, welche Ursache den Missstand herbeigeführt hat: Das Problem besteht, weil Schwarzfahren nicht in ausreichendem Maße sozial geächtet ist und unter Jugendlichen sogar als „cool“ gilt.

•    Schlägt man schließlich vor, die Bedienung der Ticketautomaten zu vereinfachen, also eine „Servicelösung“, liegt folgende angenommene Ursache zugrunde: Der Missstand besteht, weil viele Menschen mit der Bedienung der Automaten nicht zurechtkommen und deswegen schwarzfahren.

Immer ist es das „Weil“, also die angenommene Ursache, mit der die Lösung (oder zumindest der Weg in Richtung Lösung) bereits festgelegt wird. Da Ursachen und Maßnahmen so eng korrespondieren, kommen vollkommen andere, neue Maßnahmen ins Blickfeld, sobald man dem Missstand andere Ursachen zugrunde legt. Sicher ist, dass nur diejenigen Maßnahmen ein Problem dauerhaft lösen, die an möglichst vielen der für den Missstand ursächlichen Punkte ansetzen.

Ursachen und Maßnahmen korrespondieren.

In der Praxis ist der Ablauf oftmals genau anders herum: Ein Problemlöser schlägt häufig gleich mögliche Lösungen vor, ohne sich zuvor über die Ursachen des Problems allzu gründlich Gedanken zu machen. Die Folge ist, dass entweder nur Symptome bekämpft werden können oder dass man nur eine zufällige und eher zu kleine Menge der relevanten Maßnahmen überblickt, sodass der Missstand nicht oder nur teilweise behoben wird.

Anmerkung zum Thema Kausalität

Problemlösen ohne das Vertrauen auf kausale Zusammenhänge ist ein absurdes Unterfangen. Also soll das Prinzip von Ursache und Wirkung hier nicht infrage gestellt, sondern als gegeben angenommen werden. Dieses Buch basiert auf der Annahme, dass Maßnahmen auch eine konkrete Wirkung haben.

Es soll an dieser Stelle aber nicht verschwiegen werden, dass es Schwierigkeiten im Umgang mit Kausalitäten gibt, wie bereits der Philosoph David Hume (1711–1776) an einem einfachen Beispiel veranschaulicht hat.

Hume stellte fest, dass nur die Aussage möglich ist: „Jedes Mal, wenn die Sonne scheint, wird der Stein warm.“ Denn nur das gleichzeitige Auftreten (Koinzidenz) von Sonnenschein und warmem Stein lässt sich beobachten oder erfahren. Nicht durch Beobachtung begründet ist demnach die Aussage: „Der Stein wird warm, weil die Sonne scheint“. Um zu der Begründung zu kommen, dass der Stein warm wird, weil die Sonne scheint, braucht man erdachte Theorien, etwa die der Molekularbewegungen, des Energietransfers oder Ähnliches. Das heißt also, dass es keine kausalen Zusammenhänge zwischen den zwei Phänomenen gibt, die wir beobachten können, sondern, dass wir uns diese Zusammenhänge „erschließen“ und buchstäblich „ausdenken“, was passiert. Entsprechend können wir auch Fehler beim Herstellen solcher Erklärungen machen. Deswegen sollten wir stets hinterfragen, wie sicher wir behaupten können, dass etwas, das wir sehen, ursächlich durch etwas anderes begründet ist.

Das Lexikon der populären Irrtümer nennt zahlreiche Beispiele dafür, dass bestehende Korrelationen oder gleichzeitig auftretende Ereignisse, sogenannte Koinzidenzen, allzu oft irrtümlich für Kausalitäten gehalten und ausgegeben werden. Solche Erklärungen sind in der Regel plausibel, und sie begegnen uns häufiger, als wir vielleicht vermuten würden. Unter anderem veröffentlichen Medien immer wieder Nachrichten darüber, dass Ehemänner im Durchschnitt fünf bis fünfzehn Jahre länger leben als Witwer und Junggesellen. Mögliche Gründe könnten ein höheres Maß an Zufriedenheit oder eine gesündere Ernährung sein. Aber dies ist nicht die einzige mögliche Deutung – die Autoren Krämer und Trenkler verweisen auf eine Studie aus dem 19. Jahrhundert über Tod und Ehe in Frankreich, die sinngemäß aussagt, dass „Idioten, Kriminelle, Leute mit Fällen von Schwachsinn oder Erbkrankheiten in der Familie“ in der Regel nicht heiraten. Dagegen würden sich die „Schönen, Guten und Gesunden“ gegenseitig anziehen und ihre Verbindungen würden von den Eltern gefördert. Die Ehe kann offenbar auch als Nebeneffekt einer hohen Lebenserwartung verstanden werden. „Männer leben nicht deswegen länger, weil sie Ehemänner sind – sie sind grob gesprochen Ehemänner, weil sie länger leben.“

Koinzidenzen nicht zu Kausalitäten erklären.

Eine andere, an derselben Stelle genannte Tatsache, die häufig in Fehlinterpretationen mündet, ist der Umstand, dass dicke Menschen öfter als andere an Diabetes, Bluthochdruck, Herz-Kreislauf-Beschwerden, Krebs, Arthritis etc. leiden. Ergo scheint Übergewicht der Grund für diese Übel zu sein.

Krämer und Trenkler sagen dazu: „Dieser Schluss ist aber nicht notwendigerweise richtig. Schließlich glauben wir ja auch nicht, nur weil Männer mit Glatzen nachweislich höhere Einkommen haben als Männer ohne Glatze, dass man durch Kahlrasieren seines Kopfes sein Einkommen erhöhen kann (und genauso wenig, dass vom Geldverdienen die Haare ausfallen). Vielmehr hängen sowohl Einkommen wie Haarpracht von einer dritten Variablen ab, dem Lebensalter. Mit dem Alter werden die Kopfhaare im Allgemeinen weniger und die Einkommen größer. Und genauso könnte zumindest ein Teil der positiven Korrelation von Körpergewicht und Krankheit auf eine gemeinsame dritte Ursache zurückzuführen sein. So ist etwa seit langem bekannt, dass Übergewicht vor allem ein Problem der unteren sozialen Schichten ist, und in dem Umfang, wie man hier zum Beispiel auch mehr raucht, muss die positive Korrelation zwischen Übergewicht und Krebs durchaus nicht die Schuld des Übergewichts sein. Vielmehr sind beide eine Folge der dritten Variablen ‚soziale Klasse’. Ein übergewichtiger Raucher, der sein Gewicht reduziert, um sein Krebsrisiko zu senken, hätte damit die gleichen Erfolgsaussichten wie ein unterbezahlter Angestellter, der sich zur Erhöhung des Einkommens die Haare abrasiert.“

Sicher wahrnehmen lässt sich nur eine immer wieder auftretende, beobachtbare Aufeinanderfolge von Ereignissen, aus der auf das Vorhandensein einer Ursache-Wirkungs-Beziehung geschlossen wird. Dieser Schluss selbst ist und bleibt jedoch eine Idee in unseren Köpfen. Dass man Kausalität nicht beobachten kann, führte einige Wissenschaftler und Philosophen sogar bis zu der Behauptung, es gebe überhaupt keine Kausalität. Der österreichische Philosoph Ludwig Wittgenstein zum Beispiel brachte diesen Standpunkt kurz und bündig auf den Punkt, indem er sagte, der „Kausalnexus“ sei schlicht ein „Aberglaube“. Diese Debatte soll hier aber nicht weiter vertieft werden.

Ein Problemlösungsprozess nach den Ideen dieses Handbuchs kommt ohne den Glauben an das Vorhandensein kausaler Zusammenhänge nicht aus.

Um dennoch der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Ursache-Wirkung-Beziehungen sich nicht beobachten lassen, ist eine begriffliche Unterscheidung wichtig: Das, was in der Außenwelt tatsächlich wirkt, heißt in der diesem Buch zugrunde liegenden Theorie „Wirkungsmechanismus“. Da man Wirkungsmechanismen nicht beobachten kann, bleibt nur der Versuch, sie durch Beschreibungen möglichst zutreffend zu „fassen“. Die Beschreibungen dessen, was man „in der Welt da draußen“ als wirksam annimmt und womit sich bestimmte Vorgänge erklären lassen, sind sogenannte „Erklärungen“.

Kausalität lässt sich nicht beobachten.

Wirkungsmechanismen sind in der „Welt da draußen“ – die Erklärungen dazu nur in unseren Köpfen.

Die Unterscheidung lautet also wie folgt: Wirkungsmechanismen gibt es in der „Welt da draußen“, die Erklärungen dazu gibt es nur in unseren Köpfen. Da in diesem auf Benutzbarkeit und weniger auf lupenreine Wissenschaftlichkeit ausgelegten Handbuch die begriffliche Unterscheidung zwischen Wirkungsmechanismen und Erklärungen nicht zwingend erforderlich ist, kommt zumeist der allgemeinere Begriff „Ursachen“ zur Anwendung – wohl wissend, dass man eigentlich immer nur mit Erklärungen operiert.

Arbeitsziel: Zusammenstellung eines wirksamen Maßnahmenbündels

Beim Lösen komplexer Probleme geht es nach der Missstandsformulierung in erster Linie um die Frage, wie sich Maßnahmen zur Beseitigung eines Missstandes stringent aus dessen Ursachen ableiten lassen. Ziel soll es sein, als „Endprodukt“ aller Überlegungen ein Bündel von Maßnahmen zu erhalten, das zur Lösung eines Problems angewendet werden kann. Ein Bündel deswegen, weil sich bei Missständen aller Art so gut wie immer herausstellt, dass nicht nur eine, sondern stets mehrere Maßnahmen zusammen am wirksamsten sind. In der Lehre und der praktischen Anwendung der hier zugrunde liegenden Planungstheorie wurde ein gedankliches „Werkzeug“ entwickelt, mit dem sich ein solches Maßnahmenbündel systematisch auf Basis einer stringenten Argumentationskette erstellen lässt. Und zwar ausgehend von den Ursachen des Missstandes bis hin zu den korrespondierenden konkreten Maßnahmen, die zur Lösung führen.

Ein wirksames Maßnahmenbündel sollte …

•  eine Zusammenstellung möglichst konkreter Maßnahmen enthalten, die zur direkten Umsetzung oder als Leitlinie für das weitere Vorgehen bei der Lösung eines Problems geeignet sind.

•  in expliziten Worten die möglichen Folgen einer Umsetzung der Maßnahmen beschreiben – das heißt, es sollte konkret benennen, zu welchen neuen Zuständen die geplanten Maßnahmen führen könnten, wer begünstigt wird und wer unter Umständen Nachteile erleidet.

•  eine abwägende Bewertung der Vor- und Nachteile der Maßnahmen enthalten und eine Begründung, weshalb die enthaltenen Maßnahmen (unter Umständen trotz bestimmter Nachteile) zur Anwendung kommen sollten.

•  gegebenenfalls Maßnahmen enthalten, die den unerwünschten Nebenwirkungen der vorgeschlagenen Maßnahmen entgegenarbeiten.

•  bei Bedarf Auskunft geben über die zeitliche Reihenfolge der Umsetzung der einzelnen Maßnahmen und Schritte.

Ursache – Maßnahme – Folgen – Bewerten

Der Ablauf eines nach diesem Prinzip funktionierenden Problemlösungsprozesses sieht folgendermaßen aus: Der Missstand wird definiert und möglichst präzise benannt; dann werden mögliche Ursachen identifiziert, aus vielen Bereichen, möglichst vielfältiger Art und Ausprägung; direkt aus den Ursachen werden Maßnahmen abgeleitet und ausformuliert; währenddessen hat man in der Regel schon die möglichen Folgen der Maßnahmen im Kopf und bewertet sie auch schon mehr oder weniger unbewusst – diese Prozesse sind nicht klar voneinander zu trennen. Es kommt darauf an, sie explizit zu machen, um nicht schon gedanklich so viel zu übersehen und auszuschließen, dass die Chance auf eine erfolgreiche Problemlösung sinkt.

Wie sieht der Weg durch diesen Denkprozess von den Ursachen über die Maßnahmen bis hin zur Bewertung möglicher Folgen nun aus? Um das Prinzip grob zu illustrieren, wollen wir exemplarisch folgenden Missstand zum Ausgangspunkt nehmen:

Missstand A[-] :

„Manche Wohngebiete in deutschen Großstädten sind zu ‚sozialen Brennpunkten’ geworden, in denen Gewalt, Diebstahl, Sachbeschädigung und ähnliche Delikte überhandnehmen. Darunter leiden die Bewohner dieser Wohngebiete.“

Dieser Missstand könnte unter anderem bestehen, …

•    weil die Bewohner in diesen Gebieten wirtschaftlich und sozial schlecht gestellt sind und sich die damit verbundenen Frustrationen in Straftaten entladen;

•    weil die Bewohnerschaft in diesen Gebieten kulturell und ethnisch oft sehr heterogen ist und sich die damit verbundenen sozialen Spannungen in Straftaten entladen;

•    weil viele der Bewohner daran gewöhnt sind, Konflikte durch Anwendung von Gewalt zu lösen;

•    weil es zu wenig behördliche Überwachung gibt, mit deren Hilfe Straftaten unterbunden werden könnten;

•    weil die Strafen für viele Delikte nicht abschreckend genug sind;

•    weil Häuser, öffentliche Einrichtungen und Infrastruktur in diesen Gebieten oftmals in einem schlechten Zustand sind und dies die Hemmschwelle für Vandalismus zusätzlich senkt;

•    etc.

Im nächsten Schritt lässt sich für jede Ursache wiederum eine vorgelagerte Ursache finden und aus all diesen jeweils mindestens eine korrespondierende Maßnahme ableiten. Exemplarisch wird dies an einer der genannten Ursachen demonstriert.

Man kann zum Beispiel sagen:

Die Bewohner sind wirtschaftlich und sozial schlecht gestellt,

•    weil viele von ihnen keinen Arbeitsplatz haben.

Daraus lässt sich die Maßnahme ableiten: Man muss dafür sorgen, dass die Betreffenden Arbeit haben.

Diese Maßnahme ist jedoch noch recht allgemein und gleicht eher einer Absicht oder einem Ziel. Mit der Detaillierung der Ursachen nimmt in der Regel auch die Detaillierung der Maßnahmen zu.

Man kann zum Beispiel sagen:

Die Bewohner haben keinen Arbeitsplatz,

•    weil sie über keine oder nur geringe berufliche Qualifikationen verfügen.

Daraus lässt sich die Maßnahme ableiten, die Betreffenden besser aus- oder fortzubilden.

Die Bewohner haben keine oder nur geringe berufliche Qualifikationen,

•    weil häufig bereits ihre Schulausbildung mangelhaft ist.

Eine korrespondierende Maßnahme könnte dann sein, dass man die Schulbildung der Betroffenen verbessert.

Die Schulausbildung ist häufig mangelhaft,

•    weil die Schüler in den entsprechenden Wohngebieten häufig aus Familien mit Migrationshintergrund stammen und Probleme mit der deutschen Sprache haben.

Eine korrespondierende Maßnahme könnte dann sein, die Betroffenen beim Erlernen der deutschen Sprache zu unterstützen.

Die Schüler haben auch deswegen Probleme mit der deutschen Sprache,

•    weil in den Schulen zu wenig auf ihre Sprachprobleme eingegangen wird.

Drei mögliche Maßnahmen, die sich auf diesem gedanklichen Pfad finden lassen, könnten also sein:

a)  mehr und verbesserte Angebote eines gezielten Sprachunterrichts für die betreffenden Schüler;
b)  Lehrer achten verstärkt darauf, dass auch Schüler mit Sprachproblemen dem Unterricht folgen können;
c)  mehr und verbesserte Angebote für Sprachunterricht für Eltern und andere Angehörige.

Dies ist ein gedanklicher Pfad, den man ausgehend von einer der angenommenen Ursachen bis hin zu möglichen Maßnahmen zurücklegen kann. Gleiches gilt natürlich für weitere Ursachen beziehungsweise die darin liegenden Ansatzpunkte für Problemlösungen.

Hilfreiches Arbeitswerkzeug: die Landkarte der Lösungen

Um die notwendigen Denkprozesse präzise durchführen und systematisch abbilden zu können, wurde, wie oben angedeutet, ein Werkzeug zur Erarbeitung von Maßnahmen entwickelt – die Landkarte der Lösungen. Diese Arbeitshilfe, bei der systematisch einzelne Arbeitsschritte untergliedert und in einer bestimmten Form dargestellt werden, hilft dabei, Maßnahmen in großer Bandbreite sammeln, systematisch abbilden und auswerten zu können. Aus dieser Landkarte lassen sich am Ende mehrere verschiedene Denkpfade herauslesen, die vorgeben, welche Wege beschritten werden können, um zu Lösungen zu kommen.

Wichtige Vorbemerkung:

Eine solche Landkarte zu erstellen, ist keine objektive Kartierung – es ist ein im Kern subjektiver, das heißt vom Blickwinkel des Betrachters abhängiger Prozess, der in einem mehr oder weniger willkürlich gewählten (oder von außen durch Zeitdruck erzwungenen) Moment abgeschlossen wird. Dabei ist der Blick oft unmerklich auf einzelne Aspekte gerichtet, während andere ausgeblendet werden. Dieser Umstand hat nichts mit mangelnder Einsatzbereitschaft oder Unvermögen zu tun, sondern liegt in der Natur der Sache. Zur Betrachterabhängigkeit der Positionen siehe vor allem auch Kapitel 1 und 3.

Unabhängig davon erfordert jeder Umgang mit Komplexität notgedrungen einige „Kunstgriffe“ zur Vereinfachung und besseren Handhabung von Problemen (mehr hierzu im Kapitel 5 über Denkfallen). Es ist im Umgang mit komplexen Problemstellungen oft unumgänglich, nützliche Vereinfachungen – sogenannte funktionierende Simplifikationen – vorzunehmen.

Die Sicht auf die Dinge ist also nicht objektiv im Sinne von „betrachterunabhängig“, wie im ersten Kapitel zum Thema Problemsicht bereits erläutert wurde. Jeder Verfasser einer solchen Landkarte hält seine eigene oder (besser) die im Team erarbeitete Sicht der Dinge schriftlich fest.

In diesem Handbuch kann der Vorgang der Maßnahmenerarbeitung zudem nur exemplarisch dargestellt werden. Für eine komplette Beschreibung des nachfolgenden Themenbeispiels „Kunststoffabfall“ fehlt hier der Platz. Die Menge der mit Hilfe der Landkarte der Lösungen erarbeiteten Problemlösungsmöglichkeiten nimmt nämlich sehr schnell einen erheblichen Umfang an; so wurden in einer Vorstudie zu diesem Thema circa 800 verschiedene Ursachen und dazu passende Maßnahmen erarbeitet.

Deswegen ist die nachfolgende Auswahl der Wirkungsfelder ebenso wie das Herausgreifen einzelner Ursachen und Maßnahmen ein exemplarischer Vorgang, der in diesem Handbuch helfen soll, die Vorgehensweise zu veranschaulichen. Mit Wirkungsfeldern sind dabei allgemein unterscheidbare und problemspezifische Bereiche gemeint, die zum Vorhandensein des Problems ursächlich beitragen, worauf später im Kapitel noch näher eingegangen wird.

So exponiert die herausgegriffenen Maßnahmen auch sein mögen, wenn sie als Beispiele auf den folgenden Seiten stehen, sie beanspruchen für sich nicht, das Problem „Kunststoffabfall“ zu lösen – sie stellen nur einen Ausschnitt aus einem zu vervollständigenden Problemlösungskatalog dar.

Dass hier – mit all den genannten Relativierungen und folglich ohne Wahrheits- und Vollständigkeitsanspruch – eine solche Landkarte überhaupt aufgefaltet wird, ist überdies ein Plädoyer für das „Explizitmachen“ von Zusammenhängen. Auch wenn jede hier genannte Maßnahme durch eine weitere zu ergänzen wäre oder die Folgen einzelner Maßnahmen in diesem Beispiel möglicherweise etwas zu positiv oder zu negativ bewertet werden, müssen sie zumindest einmal aufgelistet sein, um diesen Vergleichsmaßstab überhaupt zu bieten. In vielen Problemlösungsprozessen fehlt es an genau diesem Vorgang des „Sichtbarmachens“ – man tut etwas, vielleicht hat es geholfen, vielleicht auch nicht. Vielleicht hat es mit den Ursachen des Problems zu tun, vielleicht auch nicht. Vielleicht lässt sich der Erfolg wiederholen, vielleicht auch nicht. Annahmen über Zusammenhänge explizit zu machen, enthebt das Problemlösen aus dem Bereich des Impliziten und der Geheimwissenschaft. Nur so kann überhaupt diskutiert, kritisiert, evaluiert und aus dem Gewesenen sinnvoll gelernt werden.

Exemplarisch (und entsprechend nur ausschnitthaft) soll also der Umgang mit dem Werkzeug der Landkarte der Lösungen anhand des folgenden Missstands demonstriert werden:

A[-]

„Kunststoffe gelangen in vermehrtem Umfang in die Umwelt und stellen dort eine Gefährdung für Teile der Nahrungskette, intakte Biosphären und unterschiedlichste Tierarten dar. Außerdem erhöht sich die Konzentration gesundheitsschädlicher Stoffe (zum Beispiel sogenannter Weichmacher), die auch den Menschen erreichen. Darunter leidet der Mensch in gesundheitlicher und finanzieller Hinsicht, aber auch die Tier- und Pflanzenwelt.“

Wie in Kapitel 1 erörtert, ist die Frage nach demjenigen, der unter einem angenommenen Missstand leidet, immer ein wichtiger Arbeitsschritt zur Präzisierung.

Arbeitshinweise für die Landkarte der Lösungen

Drei praktische Arbeitshinweise zur Erstellung einer solchen Landkarte der Lösungen vorweg:

Formales – Praktisches

Die Landkarte erreicht in der Regel sehr schnell eine beachtliche Größe, sie wird zumeist an mehreren Ansatzpunkten parallel bearbeitet, muss umgestellt werden, liefert Querverweise, die man einzeichnen sollte – all dies legt nahe, sie am besten auf einem Papierformat ab mindestens DIN A2 oder größer zu erstellen.

Denkbar ist auch eine große Papierrolle, auf der wahlweise geschrieben oder mit Zetteln/Karteikarten collagiert wird.

Das ansonsten bewährte Präsentationsformat DIN A4 quer reicht hier nicht weit genug. Und wegen der Erfassbarkeit „auf einen Blick“ ohne jegliches „Scrollen“ oder Umblättern sollte die Landkarte – zumindest während der ersten Such- und Sortierphase – nicht im Computer angefertigt werden.

Aufbau – horizontal gelesen

Eine Landkarte der Lösungen besteht aus einer Missstandsformulierung (dem A[-]) als Überschrift und vier Hauptspalten, die im Bereich der Ursachen weiter untergliedert sein können.

6 Landkarte der Lösungen (schematisch)

•    Zuoberst in einer solchen Übersicht steht also als Überschrift der jeweils zu behebende Missstand A[-].

•    Darunter werden links die Ursachen aufgelistet, die als relevant für das Zustandekommen des Missstandes angenommen werden – und zwar zunächst so viele wie möglich. Eine Sortierung der Ursachen nach bestimmten Wirkungsfeldern kann in einem zweiten Schritt vorgenommen werden – dazu mehr im Abschnitt zum vertikalen Aufbau. Zuerst einmal ist es wichtig, ohne Beschränkungen und die sprichwörtliche „Schere im Kopf“ Ideen, woher etwas kommen könnte, zu sammeln.

•    Sind mögliche Ursachen gefunden und benannt, hilft es weiter, bei jeder einzelnen Ursache jeweils auch nach Ursachen für deren Zustandekommen zu suchen und diese ebenfalls aufzulisten. Dabei ist eine Anbindung mit dem Wort „weil ...“ hilfreich. So ergibt sich ein immer feinerer Detaillierungsgrad innerhalb der Auflistung von Ursachen. Der Anschaulichkeit wegen empfiehlt es sich, die gefundenen Aspekte jeweils untereinander zu schreiben und dabei mit jedem weiteren Detaillierungsschritt seitlich nach rechts einzurücken. So ergeben sich ganze Ursachenketten, in deren Verlauf Teilursachen ein handhab- und bearbeitbares Maß annehmen und aus denen heraus (an jeweils sinnvollen Stellen) Maßnahmen abgeleitet werden können. Das heißt:

•    Neben jede Ursache werden – verbunden durch eine Linie – die jeweils korrespondierenden Maßnahmen geschrieben.

7 Landkarte der Lösungen: Ursachen und Maßnahmen

•    Dabei gibt es Maßnahmen, die an mehreren Ursachen ansetzen und zu deren Beseitigung beitragen, ebenso wie es Ursachen gibt, an denen mehrere Maßnahmen ansetzen.

•    Neben den Maßnahmen stehen die Folgewirkungen, mit denen bei einer Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen zu rechnen wäre.

8 Landkarte der Lösungen: Folgen

•    Neben diese Folgen werden schließlich nach bestimmten, festzulegenden Kriterien (hierzu später mehr) Bewertungen der jeweils zugehörigen Maßnahmen und ihrer Folgen geschrieben.

9 Landkarte der Lösungen: Bewerten

So ergibt sich eine horizontale Gliederung der „Landkarte der Lösungen“, anhand derer in der gewohnten Leserichtung von links nach rechts überprüft werden kann, ob die Gedankengänge einer stringenten Argumentation folgen. Durch das Explizitmachen und die Transparenz der Gedankengänge wird für den Problemlöser selbst, aber auch für andere besser nachvollziehbar, ob und wie wirksam die erarbeiteten Maßnahmen sind. Denn nur wer exakt formuliert, was er tun und bewirken will, kann später überprüfen, ob sein Tun erfolgreich ist – und daraus etwas lernen.

Aus dem Missstand, angenommenen Ursachen, daraus abgeleiteten Maßnahmen, deren Folgen und einer Bewertung dieser Folgen ergibt sich die horizontale Gliederung einer LANDKARTE DER LÖSUNGEN.

Aufbau – vertikal gelesen

Nach einer ersten unsortierten Suche nach möglichen Ursachen für einen Missstand empfiehlt es sich, auch in vertikaler Richtung eine Sortierung einzuführen. Dabei geht es nicht allein um eine gewisse Übersichtlichkeit, sondern auch um eine wirksame Suchhilfe nach weiteren möglichen Lösungsansätzen.

Sinnvoll ist die Gruppierung einzelner Ursachen anhand sogenannter Wirkungsfelder, also größerer zusammenhängender Komplexe ursächlicher Faktoren. Was relevante Wirkungsfelder sind, lässt sich letztendlich nur ganz individuell an der jeweiligen Problemstellung festmachen. Allerdings hat sich für eine große Anzahl bisher untersuchter Fragen ein Grundschema als Suchraster bewährt, das auf einer sehr allgemeinen Ebene eine Unterscheidung einzelner (Ursachen-)Felder vorgibt. Demnach lassen sich mögliche Ursachen für einen Missstand in der Regel folgenden Bereichen zuordnen:

•    wirtschaftlichen Wirkungsfeldern,

•    sozialen Wirkungsfeldern,

•    politisch-administrativen Wirkungsfeldern,

•    ökologischen Wirkungsfeldern,

•    räumlichen Wirkungsfeldern.

Generell soll eine solche beispielhafte Vorgabe nicht zu der Annahme verleiten, dass alle Wirkungsfelder immer gleich wichtig wären und es nicht auch Themen geben kann, bei denen in einem der Wirkungsfelder wenige oder gar keine Ursachen und Maßnahmen zu finden sind. Und es gibt normalerweise weitere Felder, die zunächst nicht in dieses Schema passen, aber für den speziellen Missstand relevant sind.

Die Ursachen für einen Missstand liegen in der

Regel nicht nur in einem, sondern in mehreren Wirkungsfeldern. Sind diese identifiziert und benannt, geben sie die vertikale Sortierung der LANDKARTE DER LÖSUNGEN vor.

Dieses Schema kann grundsätzlich auf drei Weisen als Arbeitshilfe dienen: um bereits gefundene Ursachen zu sortieren, um zu überprüfen, ob relevante Wirkungsfelder außer Acht gelassen wurden und um innerhalb eines Wirkungsfelds gezielter „in der Nähe“ einer bereits identifizierten Ursache nach weiteren Lösungsansätzen zu suchen.

Beim gewählten Beispiel „Kunststoffabfall“ aus dem Bereich der Umweltpolitik lassen sich – wenn man die Wirkungsfelder themenspezifisch noch etwas weiter untergliedert – vor allem sechs Themenfelder identifizieren, in denen jeweils Ursachen für den beschriebenen Missstand liegen. Dass die Verschmutzung der Umwelt mit Kunststoffen zu hoch und langfristig nicht weiter tragbar ist, ist bei dieser komplexen Sachlage ja nicht – wie es in der Verkürzung durch die Medien oder in voller politischer Absicht durchaus auch dargestellt wird – nur einem Beteiligten/einer beteiligten Gruppe anzulasten.

Tatsächlich empfiehlt sich eine Suche nach Ursachen und daraus ableitbaren Maßnahmen unter anderem in den folgenden Themenfeldern:

•    Konsument, da für diesen Waren aus Kunststoff produziert werden und das Kauf- und Entsorgungsverhalten zentrale Aspekte sind;

•    Bildung, da ein aufgeklärter Konsument und die Vermittlung von Wertvorstellungen für die Entscheidungen des Konsumenten wesentlich sind;

•    Wirtschaft, da diese eine Vielzahl an Kunststoffprodukten nutzt und aufgrund diverser Vorteile kaum Alternativen erforscht und einsetzt;

•    Kunststoffindustrie, weil diese als zentraler Akteur mit der Produktion des Problemstoffs Geld verdient und eine weltweit agierende Industrie darstellt;

•    Entsorgung, da der Umfang der zu entsorgenden Kunststoffprodukte die technischen Möglichkeiten und die vorhandene Infrastruktur deutlich übersteigen;

•    Politik, da dieser eine Gestaltungsfunktion über Gesetze (Steuern, Verbote, Produktkennzeichnung etc.) zukommt und sie den Rahmen für die Wirtschaft und Forschung gestaltet.

Umsetzung

Beginnt man zunächst einmal mit der Auflistung von Ursachen und lässt die Ideen „sprudeln“, dann wird schnell klar, dass so mancher schnell gefundene Lösungsansatz an nur einer Stelle des weiten Feldes („man muss Kunststoffe verbieten“ oder „die Menschen müssen die Konsequenzen ihres Fehlverhaltens spüren“) allein gar nicht wirksam greifen kann.

Wie bereits gesagt, gibt es bei so gut wie jedem denkbaren Missstand ganz unterschiedliche Ursachen: solche, die ganz unabhängig voneinander sind, oder solche, die ineinander greifen, sich aufaddieren. Dass der jetzige Grad des Eintrags von Kunststoffen in die Ökosysteme mit all seinen Folgen in diesem Ausmaß nicht weitergehen kann, ist unter anderem allein schon dadurch begründet, dass die Folgekosten zunehmend wirtschaftlich relevant werden und der Ausgangsstoff für Kunststoffe, das Erdöl, eine endliche Ressource darstellt. Für diese Aspekte gibt es wiederum nicht nur einen Grund, sondern vielfältige Ursachen in den einzelnen Wirkungs- beziehungsweise Themenfeldern. Zum Beispiel – und wieder ist dies eine vom Bearbeiter getroffene Auswahl und damit eine Setzung, die viele andere Optionen außer Acht lässt – ließe sich im Fall der Probleme mit Kunststoffen sagen, dass sie unter anderem dadurch verursacht werden, …

•    weil der Konsum in unserer Gesellschaft zu großen Teilen auf Kunststoffprodukten basiert, die wir offensichtlich häufig und gerne konsumieren;

→ THEMENFELD KONSUMENT

•    weil viele Konsumenten sich der Folgen ihres Handelns und der resultierenden Kunststoffproblematik nicht bewusst sind;

→ THEMENFELD BILDUNG

•    weil für eine Vielzahl der Produkte der Industrie Kunststoffe verwendet werden und damit die Wertschöpfung davon abhängig ist;

→ THEMENFELD WIRTSCHAFT

•    weil eine große, weltweit agierende Industrie (Petrochemie, Ölproduzenten etc.) eine Menge Geld damit verdient und Arbeitsplätze stellt;

→ THEMENFELD KUNSTSTOFFINDUSTRIE

•    weil es keine hundertprozentig geschlossenen Recyclingkreisläufe gibt und die Kunststoffe nicht rückstandsfrei abbaubar sind;

→ THEMENFELD ENTSORGUNG

•    weil es kein für die Politik relevantes Thema ist, da die Leidenden nicht offensichtlich sind und keine einflussreiche Interessensvertretung haben.

→ THEMENFELD POLITIK

Sind einzelne Themenfelder erst einmal identifiziert und „aufgespannt“, lassen sich in ihnen und um die ersten gefundenen (meistens naheliegenden) Ursachen herum weitere Ursachen aufspüren. Dieses auf andere Fragestellungen übertragbare Ordnungsprinzip problemabhängiger Wirkungs- und Themenfelder hilft dabei, im komplexen Feld den Überblick zu wahren und sich entlang einer gewissen Grundstruktur weiter voranzuarbeiten.

Dieses Ordnungsprinzip ist die Grundlage, auf der sich nach sorgsamer Ursachenforschung eine wirkliche Landkarte der Lösungen aufspannen lässt – statt dass nur punktuell einzelne Aspekte oder Zusammenhänge beleuchtet und andere relevante Wirkungsfelder eventuell ganz außer Acht gelassen werden. Diese Art, Ursachen für einen Missstand zu finden, eröffnet die Chance darauf, dass auch abgelegene, zunächst unsichtbare Stellen in einzelnen Wirkungsfeldern erkennbar werden und sich hieraus wirksame Maßnahmen ableiten lassen.

Woran könnte es noch liegen?

„Woran könnte es noch liegen?“ – das ist in dieser Phase des Problemlösungsprozesses die entscheidende Frage und Arbeitshilfe. Hier gilt es, der bereits im Kapitel zum Thema Missstand angesprochenen „Monokausalitis“ entgegenzuwirken und nicht dem Denkfehler aufzusitzen, dass man als Problemlöser bereits gute Arbeit geleistet hat, wenn man eine plausible Ursache in einem der möglichen Wirkungsfelder gefunden hat.

„Woran könnte es noch liegen?“ ist die entscheidende Frage.

Sie wirkt gegen „Monokausalitis“ und hilft gegen den Denkfehler, dass man mit einer plausiblen Ursache schon gute Arbeit geleistet hat.

Es gibt weitere typische Denktendenzen und Fehlerquellen beim Erarbeiten von Ursachen, auf die später in diesem Kapitel noch kurz hingewiesen werden soll – zunächst soll aber am konkreten Beispiel demonstriert werden, wie sich der Lösungsraum für neue Maßnahmen durch die Auflistung möglicher weiterer Ursachen aufweitet. Sind wir gedanklich beim Konsumenten und der zunehmenden Anzahl von Produkten, die in Kunststoff eingepackt sind, diesen beinhalten oder ganz aus ihm bestehen, dann finden wir hierfür als Ursachen zum Beispiel die Tendenz zu mehr und kleineren Packungsgrößen, zu mehr Konsum aufgrund steigenden Wohlstands (auch in den Schwellenländern), zu mehr Lebensmittelmüll sowie zu einer „to-go-culture“ als Zeichen eines urbanen Lebensstils.

Eine vollständige Landkarte der Lösungen würde noch viele weitere Ursachen für den genannten Missstand in diesem Wirkungsfeld auflisten – in dem Format dieses Buches kann nur das Prinzip aufgezeigt werden, wie sich das Feld möglicher Ursachen erweitern und daraus stringent Maßnahmen ableiten lassen.

Vermeiden Sie, Maßnahmen durch voreilige Bewertungen zu verwerfen und gar nicht erst in die Landkarte aufzunehmen.

Dass bestimmte Maßnahmen durch voreilige Bewertungen verworfen und gar nicht erst in die Landkarte aufgenommen werden, ist die Folge eines zu früh einsetzenden Bewertungsreflexes, der vor dem ausführlichen Auflisten der Folgen dazu führt, dass vielversprechende gedankliche Wege gar nicht erst eingeschlagen werden.

Einleitung ins Problemfeld „Kunststoff“

Die Anzahl aller über die benannten Themenfelder ermittelten Ursachen beläuft sich in der oben erwähnten Vorstudie auf über 800, wobei sich aufgrund der Vernetzung der unterschiedlichen Themenfelder natürlich Redundanzen ergeben. Eine vollumfängliche Darstellung aller entwickelten Maßnahmen ist, wie gesagt, im Rahmen dieses Buches damit nicht leistbar.

Bei der Erstellung der Landkarte wurde ein Aspekt jedoch sehr deutlich: Eine Reduktion des aktuellen Konsumniveaus und des damit verbundenen Rohstoffverbrauchs, der Produktionskapazitäten und des Transports sind für eine Lösung des Problems unumgänglich.

Am gewählten Beispiel lässt sich gut demonstrieren, dass komplexen Problemen nie mit einer einfachen Lösung, hier zum Beispiel „mehr Recycling“, beizukommen ist, sondern nur mit Maßnahmen in den unterschiedlichen Themenfeldern, die zum Problem beitragen. Und dies sind beim hier gewählten Beispiel nahezu alle Lebensbereiche – egal, wo sie dieses Buch lesen, ob in der Badewanne, im Café oder im Büro, werden sie in unmittelbarer Reichweite Produkte haben, die aus Kunststoff sind, die darin verpackt waren oder für deren Herstellung Kunststoff benötigt wurde. Jedes dieser Produkte, der Anlass für dessen Nutzung und sein Weg danach sind mögliche Ansatzpunkte, an denen man eine Problemlösung angehen kann, und sei es nur das Wattestäbchen, bei dem man sich fragen kann: „Wie ging das eigentlich früher ohne?“

Natürlich beschäftigen sich schon zahlreiche Organisationen und Personen mit der Erarbeitung von Lösungen für das Problem Kunststoffabfall. Dabei lassen sich für den Umgang mit dem formulierten Missstand drei Grundstrategien beschreiben:

•    Reduzieren der Kunststoffmenge, das heißt, die Entwicklung, Produktion und der Konsum normaler Kunststoffe müssen reduziert werden.

•    Recyceln von Kunststoffen, das heißt, die vorhandenen Stoffe müssen in den Kreislauf vollständig rezykliert und nicht auf irgendeinem anderen Weg entsorgt werden.

•    Säubern der Umwelt, das heißt, die schon in die Umwelt gelangten Kunststoffe müssen soweit möglich aus der Biosphäre zurückgeholt und recycelt werden.

Die großen Maßnahmenfelder sind allenthalben bekannt, seien es Kampagnen und Informationen zu „Reduce, Reuse, Recycle and Repair“, die Entwicklung und der vermehrte Einsatz von Biokunststoffen, Ansätze zum „Abfischen“ von Müll auf dem Wasser und neue Filterverfahren in Kläranlagen oder die Entwicklung besserer Recyclingverfahren und die Etablierung weiterer Recyclingmöglichkeiten. Dabei ist vieles schon in der Anwendung und trägt bereits zur Milderung des Problems bei. Es gibt aber, der Logik der in diesem Buch dargestellten Methode folgend, noch unzählige andere Ursachen und damit Maßnahmen, um dem Problem beizukommen. Einige wenige aus der für dieses Buch erarbeiteten Landkarte der Lösungen werden nachfolgend nach Themenfeldern sortiert dargestellt. Die Botschaft dabei ist klar: Es gibt so viele Lösungen für ein Problem, wie es Ursachen gibt. Und selbst ein global vernetztes, vielschichtiges Problem lässt sich damit angehen, dass man sich fragt: „Woher kommt es und was kann ich dagegen tun?“ Eben weil es in der Summe am Ende doch auf vielen Einzelursachen beruht, die benenn- und änderbar sind.

Bei der Erstellung einer Landkarte der Lösungen ist nach der Ursachenfindung die Entwicklung der Maßnahmen der zentrale Schritt. Dabei korrelieren die Konkretheit und Abstraktion einer beschriebenen Ursache mit der daraus entwickelten Maßnahme. Je weiter im Detail man ist, desto einfacher fällt es, mögliche Maßnahmen punktgenau und konkret zu beschreiben.

Allerdings sind es eben oft auch die scheinbar abstrakten Ursachen auf der großen politischen Bühne, in der Wirtschaft oder internationale Abkommen, die maßgeblichen Einfluss auf das Problem haben. Und einige der konkreten Maßnahmen bedürfen der Einbindung in übergeordnete Strukturen, damit sie zur Geltung kommen. So wäre zum Beispiel ein Verbot von Einwegrasierern ohne Kontrolle und entsprechende Gesetzesgrundlagen für Bußgelder vermutlich wirkungslos.

Beim Entwickeln der Maßnahmen hat es sich außerdem in der Regel bewährt, Eingriffe, die viele Personen betreffen und grundlegende Veränderungen bedeuten, nicht sofort umzusetzen, sondern Übergangsphasen oder eine stufenweise Umsetzung vorzusehen. Dies bietet die Möglichkeit einer schrittweisen Gewöhnung an die veränderte Sachlage, oder dass Alternativen oder Substitute entwickelt werden und sich am Markt etablieren können. Zuweilen sind aber Probleme so akut und manche Ursachen offensichtlich, dass eine sofortige Intervention zwingend notwendig ist.

An dieser Stelle ist es zudem angebracht, vorab einige Punkte zu nennen, auf die man unweigerlich stößt, wenn man es mit einem Problem wie dem Kunststoffabfall zu tun hat, das zentrale Verbrauchsgüter betrifft und gleichzeitig globale Dimensionen hat:

•    Viele Maßnahmen setzen auf der lokalen Ebene an, die nationalen und internationalen Gegebenheiten sind aber ein Teil der Problemlage und können deshalb nicht ignoriert werden. Dies bedingt, dass man Unterschiede im Verständnis von Staat und Markt, der individuellen Freiheit und in der Bereitschaft, Vorschriften und Kontrollen zu akzeptieren, jeweils vor den unterschiedlichen kulturellen Hintergründen betrachten muss. Dementsprechend sind manche Maßnahmen in unterschiedlichen Staaten beziehungsweise Kulturen nur in angepasster Form, in Kombination mit Begleitmaßnahmen oder gar nicht umsetzbar.

•    Der Grundkonflikt besteht unter anderem darin, dass die Produktion von Gütern und Waren für den Konsumenten insofern eine Zwickmühle darstellt, als dass er gleichzeitig sein Einkommen aus dieser Art der Wertschöpfung bezieht. Dies führt automatisch zu Debatten über die Grundideen des Kapitalismus und dem damit verknüpften Wachstumsparadigma, welches angesichts globaler Ungleichgewichte und Ressourcengrenzen mancherorts infrage gestellt wird.

•    Damit verbunden ist auch die Frage, wie eine Gesellschaft Wohlstand definiert, ob vor allem über rein materielle Aspekte oder auch über andere Merkmale.

•    Dies führt zu der Herausforderung, dass wir – nicht nur für Artikel mit und aus Kunststoff – den Konsum massiv verringern müssten, um ein globales Problem nicht weiter zu verschärfen. Dies bedeutet aber Konsens über Verzicht und einen Wandel im Lebensstil sowie der Wertschöpfung in vielerlei Hinsicht. Denn nicht alle Funktionen und Produkte, die aktuell Kunststoffe nutzen, lassen sich substituieren oder etwa durch technische Lösungen als unproblematisch deklarieren. Infolge dessen werden aber liebgewonnene Dinge verschwinden, Wirtschaftszweige und Produktionsweisen werden sich ändern, Arbeitsplätze verloren gehen und andere entstehen. Die globale Dimension der Warenproduktion, des Transports und des Konsums wird sich also in vielerlei Hinsicht verändern müssen, um dem Problem beizukommen.

Am gewählten Beispiel „Kunststoff“ wird außerdem sehr gut die Bedeutung unterschiedlicher Planungsansätze und deren Relevanz für die Problemdefinition, Ursachen- und Maßnahmensuche deutlich (siehe Kapitel 3). Je nach Standpunkt, also zum Beispiel hinsichtlich der Frage, wie weit sich der Staat aus dem Wirtschaftsgeschehen heraushalten soll, für wie schützenswert man die Natur hält, welche Bedeutung man materiellem Wohlstand beimisst und ob man bereit ist, auch über Einschränkungen nachzudenken, die einen selbst betreffen würden, ergeben sich unterschiedliche Landkarten der Lösungen.

Das Prinzip am Beispiel „Kunststoffabfall“

Nun also zum genannten Missstand und einer exemplarischen Auswahl unterschiedlicher Ursachen, die sich in den einzelnen Themenfeldern identifizieren lassen, und zu einem letzten wichtigen Hinweis: Angeführt sind jeweils immer nur zwei bis drei Ursachen und anschließend eine kleine Auswahl der daraus ableitbaren Maßnahmen. Auch hier wurde also jeweils eine Selektion getroffen, weitere Detaillierungen sind natürlich möglich und führen jeweils wieder zu neuen Maßnahmen.

Neben einer gründlichen Erarbeitung von Ursachen und Maßnahmen sind, wie am Beispiel gesehen, für ein Maßnahmenbündel die möglichst präzise Beschreibung der Folgen der Maßnahmen und deren Bewertung notwendig. Dabei geht es darum, konkret zu beschreiben, zu welchem Ergebnis die jeweiligen Maßnahmen vermutlich führen werden. Dazu kann es notwendig sein, in die Beschreibung mit einzubeziehen, welche Gruppen von Beteiligten durch die Umsetzung der Maßnahmen positiv und negativ betroffen wären oder mit welchen Fern- und Nebenwirkungen zu rechnen ist – sonst verschiebt man das Problem eventuell nur. Auf Grundlage der Bewertung werden abschließend Maßnahmen ausgewählt und zu einem Maßnahmenbündel „geschnürt“, wie später im Kapitel noch näher erläutert wird.

Der Arbeitsschritt der Bewertung wird in diesem Handbuch für das gewählte Beispiel nicht ausführlich durchgeführt beziehungsweise beschrieben. Der Grund dafür ist, dass eine abschließende Bewertung nur Sinn ergibt, wenn alle erarbeiteten Maßnahmenvorschläge gleichzeitig beziehungsweise gemeinsam betrachtet werden. Dies ist aber im Rahmen dieses Buches nicht möglich, weil die hier beschriebenen Maßnahmen nur exemplarische Maßnahmen sind. Unter dem Thema „Bewertung“ werden deshalb nachfolgend nur einige Argumente aufgeführt, die bei dem abschließenden Bewertungsvorgang eine Rolle spielen könnten. (Einen guten Überblick über die beim Planen verwendeten Bewertungsmethoden gibt Müller-Herbers 2004.)

In manchen Wirkungsfeldern tauchen Ideen für mögliche Maßnahmen auf, die sich mit Aspekten aus anderen Bereichen überschneiden. Dies muss nicht zwingend ein Hinweis darauf sein, dass man einen besonders wirkungsvollen Ansatzpunkt gefunden hat – dies kann aber durchaus so sein, beachten sollten man solche Wiederholungen beziehungsweise Überlagerungen in jedem Fall. Es wird auch bei diesem Arbeitsschritt immer deutlicher, was bereits beim Thema Problemverschiebung angesprochen wurde, nämlich dass der Missstand eingebunden ist in ein regelrechtes Netz kausaler Verbindungen, die vielfältig verknüpft sind.

Nun aber zum konkreten Beispielfall:

A[-]

Kunststoffe gelangen in vermehrtem Umfang in die Umwelt und stellen dort eine Gefährdung für Teile der Nahrungskette, intakte Biosphären und unterschiedlichste Tier- und Pflanzenarten dar. Außerdem erhöht sich die Konzentration gesundheitsschädlicher Stoffe (zum Beispiel sogenannter Weichmacher), die auch den Menschen erreichen. Darunter leidet der Mensch in gesundheitlicher und finanzieller Hinsicht, aber auch die Tier- und Pflanzenwelt.

THEMENFELD KONSUMENT

Der Konsum in unserer Gesellschaft basiert zu großen Teilen auf Kunststoffprodukten, die wir offensichtlich häufig und gerne konsumieren, was zum Problem beiträgt,

(1)

…  weil Einkaufstüten aus nicht biologisch abbaubarem Kunststoff hergestellt werden;

…  weil diese vom Kunden beim Einkauf erwartet werden;

…  weil er die Einkaufstüte kostenlos oder günstiger als eine ökologische Alternative bekommt.

→ Maßnahmen:

•    Verbot der kostenlosen Abgabe von Kunststofftüten und Einführung einer von den verkaufenden/abgebenden Unternehmen zu zahlenden Sondersteuer von 10 ct pro Plastiktüte.

•    Einführung einer kostenlosen ersten Baumwolltasche, die der Bund jedem Bürger über 18 Jahren per Gutschein zukommen lässt.

•    etc.

Folgen →:

•    Da weniger Einkaufstüten genutzt werden, gelangen auch weniger Tüten als Abfall in die Umwelt. Der Anteil an Einkaufstüten am Recyclingaufkommen sinkt.

•    Ein Teil der Kunden nutzt weiterhin die Kunststofftaschen, was dem Staat über die (neu eingeführte) Sondersteuer zusätzliche Einnahmen verschafft.

•    Der Rückgang der Nutzung von Kunststofftüten führt bei den Herstellern zu Umsatzeinbußen worauf diese gegebenenfalls mit einer Preiserhöhung reagieren; auf lange Sicht besteht das Risiko, dass es zum Abbau von Produktionskapazitäten und Arbeitsplätzen kommt, wenn die Hersteller keine alternativen Produkte entwickeln.

•    Einige Hersteller reagieren mit der Umstellung der Produktion auf Biopolymere und der Entwicklung neuer Kunststoffe, die restlos biologisch abbaubar sind. Die schon vorhandenen Hersteller solcher Produkte erleben eine Umsatzsteigerung, können aber den steigenden Bedarf nicht sofort decken, was Mitbewerbern die Chance eröffnet, sich Marktanteile zu sichern.

•    Die großen Handelsketten geben selbst Baumwolltaschen mit Werbeaufdrucken ab, um die Kunden für sich zu gewinnen und weiterhin präsent zu sein.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Die Maßnahmen führen zu einer deutlichen Reduktion der Nutzung von Plastiktüten, welche einen großen Teil der Umweltbelastungen darstellen. Trotz des ersten Widerstands der Unternehmen aufgrund der zusätzlichen Kosten durch die Sondersteuer können im Sinne einer Kundenbindung hier auch neue Marktanteile erschlossen werden. Der Aufwand ist überschaubar und vertretbar. Zusätzlich werden Impulse für die Entwicklung alternativer Kunststoffe gesetzt, welche für andere Bereiche auch von Vorteil sein könnten und für die Branche einen Innovationsdruck erzeugen. Mit negativen Folgen, die über normale Marktkorrekturen hinausgehen, ist nicht zu rechnen.

(2)

…  weil Kunststoff im Bauwesen in vielfacher Weise genutzt wird;

…  weil er als Umverpackung von Bauteilen und Werkstoffen genutzt wird;

…  weil die Hersteller sich um die ökologischen Aspekte der Umverpackung keine Gedanken machen;

…  weil der anfallende Kunststoffabfall der Verpackungen von Baumaterialien bislang kein Verkaufskriterium ist.

…

→ Maßnahmen:

•    Werbesiegel für „Umweltfreundliche Baustoffe und Verpackungen“ analog zum „Blauen Engel“ einführen. Das Siegel wird mit zeitlich begrenzter Laufzeit vom Umweltbundesamt vergeben und ist mit einer Reduktion der Umsatzsteuer verbunden, womit entsprechende Artikel einen Preisvorteil gegenüber umweltschädlicheren Alternativen haben. Eine Überprüfung des Siegels erfolgt alle zwei Jahre, die Vergabe orientiert sich dabei am besten Produkt am Markt und den technischen Möglichkeiten.

•    Einführung einer Informationspflicht des Architekten gegenüber dem Bauherrn, dass es dieses Umweltsiegel für Baumaterialien gibt.

•    Kooperation mit Anbietern von Nachhaltigkeitszertifikaten (Bewertungssystem Nachhaltiges Bauen (BNB) und Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB), Leadership in Energy and Environmental Design (Leed, USA), Building Research Establishment Limited Environmental Assessment Method (BREEAM)) zur Integration dieser Aspekte (Materialeinkauf etc.) in deren Zertifikate, das heißt Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung der Kriteriensätze sowie der jeweiligen Gewichtung bei der Berechnung.

•    Die Zertifizierung durch die Internationale Organisation für Normung (ISO) nimmt den Aspekt des ressourcenschonenden Materialeinkaufs mit auf.

•    etc.

Folgen →:

•    Der Kostendruck im Baugewerbe führt trotz des Umweltsiegels nur zu einem geringen Rückgang des Abfallaufkommens.

•    Aus dem Baugewerbe und entsprechenden Interessensverbänden (IHK) kommt Widerstand, da neue Regelungen einen zusätzlichen Aufwand bedeuten.

•    Hersteller sehen in der steuerlichen Bevorteilung eine Wettbewerbsverzerrung und könnten versuchen, dagegen Klage einzureichen.

•    Einige Marktteilnehmer, allen voran Verpackungsmaschinenhersteller, werden die Regelung nutzen, um neue Produkte am Markt zu platzieren und so ihren Kunden einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

•    Eine zunehmende Bedeutung der Zertifizierungssysteme und die Möglichkeit, hier mit relativ geringem Aufwand zusätzliche Punkte sammeln zu können, setzten positive Impulse. Die Architekten, Entwickler, Bauherren und Handwerker bemühen sich zusehends, für sich hieraus einen Vorteil zu generieren. Der Trend zum „grünen Lebensstil“ kommt auch im Baugewerbe an und wird als Marketing- und Wettbewerbsinstrument aufgegriffen.

•    Der zusätzliche Aufwand für die Entwicklung, Vergabe und regelmäßige Überprüfung der Siegel erfordert die Bereitstellung zusätzlicher Mittel und zusätzlichen Personals beim Umweltbundesamt.

•    Die Zertifizierungen von Gebäuden werden aufwendiger, aber zugleich um einen Aspekt ergänzt, der transparent und gut kommunizierbar ist.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Für Unternehmen stellt die Möglichkeit der Auszeichnung mit dem neu einzuführenden Umweltsiegel und damit als potenzieller Partner bei Zertifizierungen auftreten zu können einen Zugewinn dar. Das zunehmende Bewusstsein für ressourcenschonendes Bauen unterstützt die Umsetzbarkeit und in Anbetracht der großen Mengen an Abfällen im Baugewerbe sind die Maßnahmen sehr effektiv. Da aber im ersten Moment für Bauherren, Architekten und Unternehmer kein monetärer Mehrwert generiert wird, dürfte der Erfolg sich nur mit zeitlicher Verzögerung einstellen und sollte von anderen Maßnahmen begleitet werden.

(3)

…  weil die Entsorgung generell zu günstig ist;

…  weil die Menge an produziertem Müll nicht pro Kopf begrenzt ist;

…  weil es immer gleich viel kostet, egal wieviel Kunststoffabfall man produziert.

→ Maßnahmen:

•    Die Abholung des Mülls erfolgt nur, wenn eine Banderole am Mülleimer angebracht ist. Diese muss bezahlt werden und ist in zwei Größen gestaffelt nach Gewichtseinheiten und Volumina erhältlich.

•    etc.

Zusatzinfo:

An dieser Maßnahme lässt sich zeigen, dass es aktuell schon Unterschiede gibt, wie mit der Problematik umgegangen werden kann. Die Regelung der Müllmenge über „tags“ ist in einigen Counties in den USA bereits seit Jahren üblich.

Folgen →:

•    Die Müllmengen reduzieren sich, da es schlichtweg Geld kostet, Müll zu produzieren, weshalb sich die Vermeidung und Verpackungsalternativen bezahlt machen.

•    Öffentliche Müllbehälter werden zur Entsorgung von Übermengen missbraucht und es kommt vermehrt zu wilden Müllkippen.

•    Regionale Produkte, die ohne Verpackung auskommen, werden verstärkt gekauft, ebenso nimmt die Mehrfachnutzung von Behältnissen und Pfandverpackungen zu.

•    Unternehmen „ohne Plastik“ machen mehr Umsatz, können resultierende wirtschaftliche Vorteile über Preissenkungen an den Kunden weitergeben und damit ihre Marktposition weiter stärken und ausbauen.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Die Verlagerung des Kostenprinzips hin zum Verursacher und damit verbundene Anreize, sein Verhalten aus finanziellem Eigeninteresse zu verändern, sind in der Regel sehr effizient und effektiv. Zudem stoßen sie auf überschaubaren Widerstand, da die breite Masse der Verbraucher davon profitieren kann. Die Umstellung des Systems ist mit einem überschaubaren Aufwand verbunden, für die möglichen negativen Nebenwirkungen wäre über Begleitmaßnahmen nachzudenken, zum Beispiel eine Begrenzung der Anzahl „gelber Säcke“ pro Haushalt, um eine Verschiebung des Konsums hin zu Kunststoffprodukten zu vermeiden.

Weiter gedacht …

Im Feld der Konsumenten spielen natürlich noch weitere Punkte eine Rolle, allen voran der gesellschaftliche Kontext, das individuelle Verhalten und die bestehenden Anreize und Optionen den individuellen Konsum betreffend.

So gehören zunehmende Individualisierung und die steigende Zahl von Single-/Ein-Personen-Haushalten zu den Ursachen, da diese Konsumentengruppe zum Beispiel kleinere Packungseinheiten kauft, was den Müllanteil und das Kunststoffabfallaufkommen erhöht.

Daneben spielen technischer Fortschritt und dessen soziale Aspekte, Stichwort „Statussymbole“, eine zentrale Rolle. So hat der Absatz von Mobiltelefonen, Tablets und Netbooks, die es früher schlichtweg nicht gab, in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Für deren Produktion und den Transport werden entsprechende Mengen an Kunststoffen benötigt. Daran gekoppelt ist ein globales Konsumverhalten und damit verbundene Warenströme, welche die Export- und Importzahlen steigern und das Kunststoffaufkommen weltweit erhöhen.

Es gibt aber auch ganz einfache Ursachen, die in der Folge große Wirkung zeigen. So ist der Kauf von Trinkwasser in Plastikflaschen in den meisten entwickelten Ländern, zumindest aber in Deutschland schlicht überflüssig – man kann einfach das Wasser aus dem Hahn konsumieren. Das Wissen darum und der Glaube daran bestimmen die Kunststoffabfallmenge mit.

Ein weiterer Punkt, wieso man überhaupt den Begriff Konsum verwendet, ist der verschwindend geringe Anteil an Reparaturen. Oftmals sind bei „Konsumgütern“ die Kosten für eine Reparatur, sofern überhaupt die Möglichkeit dazu besteht, deutlich höher als die einer Neuanschaffung. Hier spielen Aspekte der geplanten Obsoleszenz und andere gewinnmaximierende Strategien von Unternehmen eine zentrale Rolle.

Bei den alltäglichen, kleinen Dingen gibt es ebenso weitere Ansatzpunkte. So ist der Verbrauch an Kunststofftüten beim Einkauf unter anderem deshalb so hoch, weil sie dem Kunden oft ungefragt und automatisch gegeben werden. Hier wäre die einfachste Reaktion, dass der Kunde aktiv danach fragen muss. Einen mengenmäßig großen Anteil an Kunststoffen liefert die Bauindustrie, womit große Potenziale verbunden sind. Hier ist ein zentraler Punkt, dass niemand auf den Baustellen wirklich dafür verantwortlich ist, sich um die Abfälle zu kümmern, da zum einen das Wissen, zum anderen gesetzliche Regelungen fehlen und überdies keine Honorierung entsprechender Leistungen festgelegt ist. Man könnte also über Änderungen der Vergütungsstrukturen, Erweiterung bestehender Zuständigkeiten von Bauleitern und Architekten sowie den Nachweis von Recyclingmöglichkeiten auf der Baustelle nachdenken.

Der Konsument ist in seinem Verhalten als Teil des Wirkungsfeldes natürlich von den Rahmenbedingungen abhängig. Wenn Alternativen ohne Kunststoffe nur mit Mühen zugänglich sind, so wird dem Konsumenten das erwünschte Verhalten erschwert. Hier wäre darüber nachzudenken, dass Händler für jede Produktklasse eine Alternative ohne oder zumindest jene mit dem geringsten Kunststoffanteil anbieten und bevorzugt in den Regalen positionieren müssen.

Am Ende sind Konsumenten bis zu einem gewissen Grade oft faul und ökonomisch, was dem Kunststoffartikel einen Vorteil verschafft, weil dieser nämlich als Müll am Haushalt direkt abgeholt wird und in der Regel auch leichter ist. Wäre die Entsorgung mit einem entsprechenden Mehraufwand verbunden, müsste man also die „gelben Säcke“ an einen Sammelort bringen, so wäre dieser Aufwand mit ein Kriterium beim Einkauf.

Man könnte hier zweifellos noch weitere Ursachen und korrespondierende Maßnahmen aufzählen, aber vermutlich sind Ihnen inzwischen selber schon weitere eingefallen und bei der einen oder anderen Ursache ist eine Idee aufgeblitzt, was man als Maßnahme unternehmen könnte.

THEMENFELD BILDUNG

Viele Konsumenten sind sich der Folgen ihres Handelns und des Problems „Kunststoffabfall“ nicht bewusst,

(1)

…  weil das Interesse der Bürger an Hintergrundinformationen über die gekauften Produkte gering ist;

…  weil eine Überflutung mit Themen und Informationen im öffentlichen Raum und den Medien besteht, was den Bürger bei dem Versuch überfordert, herauszufinden, welches Thema nun wichtig ist und womit er sich auseinandersetzen soll.

→ Maßnahmen:

•    In einer konzertierten Großaktion werden zwei bis drei Wochen lang alle(!) großen Leitmedien, Plakatwände, Hauptwerbeseiten in der Presse etc. mit einer Kampagne zum Thema und dem Aufruf „Informier und engagier Dich!“ bespielt, womit die Relevanz verdeutlicht wird und sich niemand dem Thema entziehen kann.

•    Entwicklung einer kostenlosen Applikation für Smartphones, die über einzuführende QR-Codes auf den Produkten das Aufkommen an Plastikabfall für ein Produkt darstellt und in Relation zum akzeptablen Konsum pro Kopf/Jahr setzt. Es besteht die Möglichkeit, seinen Konsum zu protokollieren, sich selber Limits zu setzen, deren Überschreitung angezeigt wird, sich für Produkte vorhandene Alternativen empfehlen zu lassen und selber im Netzwerk Anderen Tipps zu geben. Zudem werden die Folgeschäden eines Produktes angezeigt, das heißt zum Beispiel: Für dieses Produkt gibt es keine Recyclingmöglichkeit/Gesundheitsschäden möglich.

•    etc.

Folgen →:

•    Die Werbekampagne führt zu einer breiten öffentlichen Debatte und einer Sensibilisierung der Bevölkerung. In der Folge werden vorhandene Lösungsmöglichkeiten stärker angenommen, das Marktpotenzial für Innovationen von Unternehmern erkannt und bei einem Teil der Bevölkerung ändert sich das Konsumverhalten.

•    Für die Entwicklung der Applikation sind Geld und Zeit notwendig, zudem müssen die Software und die benutzte Datenbank gepflegt werden. Die Entwicklung der QR-Codes und die Bereitstellung für die Unternehmen zum Aufdruck auf die Produkte muss von einer zentralen Stelle betreut werden. Die Einführung führt zu einer erhöhten Nachfrage „korrekter“ Produkte und damit langfristig zu einer Erweiterung und einem Umbau des Warenangebotes.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Der finanzielle Aufwand für die Entwicklung, Koordination und Realisation einer derart massiven Informationskampagne ist sicherlich nicht unerheblich, in Anbetracht des Erreichens der Zielgruppe (nahezu 100 Prozent) aber gerechtfertigt. Zudem kommt der positive Effekt hinzu, dass es eine vergleichbare Aktion bisher nicht gegeben hat, was die Relevanz zusätzlich hervorhebt. Im Verbund mit der Applikation und vor allem den Maßnahmen aus den anderen Wirkungsfeldern wird es ermöglicht, Betroffenheit zu wecken und ein mögliches Umdenken in Alltagsaktionen anzustoßen. Vor allem von Seiten der Kunststoffproduzenten und der chemischen Industrie ist mit Widerstand zu rechnen. Diese Maßnahme ist als Agendasetting ein zentraler Baustein, um anderen Maßnahmen zum Erfolg zu verhelfen.

(2)

…  weil das Interesse der Bürger an Hintergrundinformationen über die gekauften Produkte gering ist;

…  weil es für sie keine Relevanz im Alltag hat, da sie die Probleme nicht erleben;

…  weil die Schäden andernorts entstehen.

→ Maßnahmen:

•    Einladung von Betroffenen als Gastreferenten an deutsche Schulen, Hochschulen, in Entscheidungsgremien (Fachausschüsse, Bundestag, Bundesrat), Unternehmen etc., um die Schäden zu kommunizieren (idealerweise Altersgruppen mit hohem emotionalem Potenzial, das heißt Kinder, Mütter etc.).

•    Vorträge werden dabei nur ermöglicht, wenn damit eine konkrete Aktion mit einem Mehrwert verbunden ist, also zum Beispiel eine Umstellung auf Pfandsysteme bei Kaffeeautomaten. Die Aktion muss im Vorfeld dargelegt werden und sollte zum Zeitpunkt des Vortrags bereits realisiert sein, wofür es eine offizielle Bestätigung gibt (Werbemöglichkeit). Ein mediales „Green Washing“ durch reine Vorträge soll damit vermieden werden.

•    Eine entsprechende Kontaktdatenbank stellt das Ministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung in Abstimmung mit NGOs bereit und stellt sicher, dass die Gastreferenten entsprechende Sprachkenntnisse besitzen oder ein Dolmetscher zur Verfügung steht sowie Bildmaterial zu den jeweiligen Zuständen vor Ort vorliegt. Die Einnahmen aus den Vorträgen erhalten zu einem Drittel die Gastreferenten, zwei Drittel des Geldes müssen zur Verbesserung der Situation vor Ort genutzt werden.

•    Bewusste vorübergehende Verschmutzung der Umwelt durch eine Einstellung der Abfallentsorgung im öffentlichen Raum, um einen „Schockeffekt“ zu erzeugen.

•    etc.

Folgen →:

•    Die Auseinandersetzung mit Betroffenen stellt eine emotionale Erfahrung und Verbindung mit den Folgen des Themas „Kunststoffabfall“ dar, die als Motivation zur Änderung der eigenen Verhaltens- und Konsummuster genutzt werden kann.

•    Ein einmaliger Vortrag wird unter Umständen nur einen kurzen Effekt zeitigen, sodass eine Wiederholung ratsam ist und über Partnerschaftsmodelle nachgedacht werden sollte.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Der Aufwand für den Aufbau der Datenbank sowie die Vermittlung und Durchführung von Vorträgen ist überschaubar und in Anbetracht der zu erwartenden Effekte als gerechtfertigt anzusehen. Hier wäre darauf zu achten, dass die tatsächliche Aktion im Vorfeld des Vortrags in Umfang und Dauer einen wirklichen Unterschied zur bisherigen Situation darstellt und im Verhältnis zu den Möglichkeiten und zum sonstigen Umweltverhalten der einladenden Institution steht.

Weiter gedacht …

Das Wissen der Bevölkerung und deren Bereitschaft, sich aktiv über Themen zu informieren oder vorhandene Informationen zu nutzen, ist mit entscheidend für die Bereitschaft, an der Lösung eines Problems zu arbeiten. Hierbei spielen die Art der genutzten Medien, das verfügbare Material zu deren Gestaltung, der Zugang zu Informationen und die Verständlichkeit eine große Rolle. Für das hier bearbeitete Problem wäre demnach ratsam, das Interesse zu steigern, indem neue Formate genutzt werden; man denke an Quizshows, die Platzierung in Telenovelas, die Produktion von Spielfilmen in öffentlich-rechtlichen Sendern, Formate mit Empfehlungen für den Alltag, kostenlose SMS-Tipps aufs Mobiltelefon, kostenlose Exemplare von Informationsbroschüren im Stile der Stiftung Warentest. Da nur Informationen eine Wirkung haben können, die verständlich sowie leicht zugänglich sind, wären verständliche Hinweise auf Verpackungen (ohne jegliche chemische Fachbezeichnung) eine mögliche Reaktion.

Zur Bildung gehören auch die Designausbildung und mit der Produktentwicklung betraute Studiengänge wie Maschinenbau, Verfahrenstechnik etc. Die dort vermittelten Vorgaben und Kriterien, was ein „gutes“ und „begehrenswertes“ Produkt ist, bestimmen den Konsum und den resultierenden Abfall. Hier ist ein Kulturwandel anzustreben hin zum „cradle-to-cradle“, also geschlossenen Stoffkreisläufen nach dem Vorbild der Natur, zur Langlebigkeit von Produkten, zu deren materialreduzierter Produktion, zur Recyclingfähigkeit als Konstruktionskriterium und zur Berücksichtigung von Umweltstandards bei der Produktion. Da dieser Wandel nicht von sich heraus stattfinden würde, sind begleitende Maßnahmen wie eine Änderung der Kriterien bei der Produktzulassung und Einschränkungen bei den Werbemöglichkeiten vorstellbar.

Bildung in den sogenannten „entwickelten“ Ländern ist ein relevanter Aspekt, der Stand in den oft weniger „entwickelten“ produzierenden Ländern aber ebenso wichtig. Die Situation beim Problem „Kunststoffabfall“ kann sich nur verbessern, wenn auch dort ein entsprechendes Bewusstsein und Wissen vorhanden ist, das in der Konsequenz zur Einforderung entsprechender rechtlicher Regelungen und Standards führt.

Da Informationen und Themen immer eine gewisse Halbwertszeit haben, sind sie in der Regel schnell vergessen, wenn nicht eine persönliche Erfahrung oder Betroffenheit damit verbunden ist. Um diese zu ermöglichen, könnte man, analog zu Alterssimulationsanzügen, virtuelle Welten (4D-Kino) und Augmented-Reality-Anwendungen (Applications und Brillen) als sensorisches Erlebnis anbieten.

Und nicht zuletzt spielt natürlich die Anpassung von Lehrinhalten und Lehrkonzepten für die Auseinandersetzung mit Themen schon in jungen Jahren als Basis für die Entwicklung einer wertschätzenden Umweltsicht eine zentrale Rolle.

THEMENFELD WIRTSCHAFT

Eine Vielzahl der Produkte der Industrie beinhalten Kunststoffe und die Wertschöpfung ist mit davon abhängig,

(1)

…  weil Kunststoff günstig in der Herstellung ist;

…  weil er in großen Mengen abgesetzt wird;

…  weil großer Bedarf/große Nachfrage besteht;

…  weil Wegwerfartikel daraus produziert werden;

…  weil ein Lebensstil darauf basiert;

…  weil es Fast Food gibt;

…  weil es Coffee/Sushi/XY-to-go gibt.

…

→ Maßnahmen:

•    Gesetzliche Vorgaben zur Umstellung der „to-go“-Konzepte auf Behälter aus nachwachsenden und biologisch abbaubaren Rohstoffen.

•    Änderung der Hygienevorschriften dahingehend, dass ein mitgebrachter Behälter befüllt werden darf („fill in“).

•    Nachweis der Recycelbarkeit der benutzten Behältnisse und entsprechender Infrastrukturen in der jeweiligen Stadt oder Region.

•    Vernetzung mit Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten für die Zielgruppe der arbeitenden Bevölkerung.

•    etc.

Zusatzinfo:

An diesem Beispiel sieht man deutlich, dass es Situationen gibt, in denen ganze Wirtschaftszweige und Geschäftsideen auf umweltschädlichen Grundannahmen basieren. In diesem Falle gehört zum Geschäftsmodell des „to go“ auch die Möglichkeit, dass Plastikmüll im öffentlichen Raum entsorgt werden kann, völlig unabhängig davon, was danach mit diesem passiert. Die Grundsatzfrage, ob Folgekosten mit eingepreist werden müssen oder gewisse Produkte (Becher etc.) nur genutzt werden dürfen, wenn deren umweltfreundliche Entsorgung beziehungsweise Rückführung in einen geschlossenen Stoffkreislauf garantiert sind, wird hier besonders augenfällig. Auch hier spielt das Thema „Ansätze“ (siehe Kapitel 3), sprich die Grundüberzeugungen, was Staat, Markt und Natur angeht, eine zentrale Rolle.

Folgen →:

•    Der Umsatz geht zwischenzeitlich zurück, da die Kernidee des Geschäftsmodells, dass man spontan konsumieren kann, ohne „etwas“ dabei zu haben, so nicht mehr funktioniert – falls nur noch „fill-in“-Systeme erlaubt würden.

•    Das Kunststoffabfallaufkommen sinkt und die Kommunen müssen weniger in die Sauberhaltung der öffentlichen Bereiche investieren.

•    Es entsteht ein neues Marktsegment und ein Umsatzzuwachs für biologisch abbaubare Produkte.

•    Wiederbefüllbare Behältnisse werden von den Nahrungsmittelfirmen günstig an den Kunden abgegeben, um die Kundenbindung zu verbessern.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

In Anbetracht der Vielfalt an „to-go“-Geschäften und der resultierenden Abfallmengen sollten die Maßnahmen sich als sehr effektiv erweisen. Sie stellen einen regulativen Eingriff in den Markt dar und ermöglichen Wettbewerbsvorteile für jene, die sich kreativ und zügig an die neuen Vorgaben anpassen und für den Kunden weiter verfügbar sind. Den Städten und Kommunen bringen die Maßnahmen Vorteile, womit diese ein Interesse an der Umsetzung haben dürften. Bei der Bewertung ist der Aufwand für die Erstellung der gesetzlichen Vorgaben mit abzuwägen.

(2)

…  weil bei nicht-nachhaltigen Produkten ein (irreführendes) „Green Washing“ möglich ist;

…  weil die Betrachtung nicht von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung erfolgt;

…  weil die Nutzungsdauer von Geräten nicht mit einbezogen wird;

…  weil die Firmen die Kompatibilität (von Folgemodellen) selber festlegen.

→ Maßnahmen:

•    Gesetzliche Vorgabe von Kompatibilitätsmodi für neue Produkte zu alten Versionen (sofern technisch machbar); Verbot von Artikeln, die nicht den Vorgaben entsprechen.

•    Neuentwicklungen müssen eine Einsparung an Ressourcen und hundertprozentige Recyclingfähigkeit nachweisen.

•    Limitierung der Release-Zeiten, das heißt ein Hersteller kann nicht mehr beliebig oft mit einem neuen Produkt auf den Markt kommen.

•    etc.

Folgen →:

•    Der Absatz an Geräten und Zubehör geht zurück.

•    Entwicklung und Umsetzung der Vorgaben auf internationaler Ebene sind nicht sofort umsetzbar und bedürfen der Abstimmungsverfahren von Behörden und Herstellern.

•    Hersteller werden versuchen, diese Vorgaben trickreich zu umgehen.

•    Die Kunden nehmen die Vereinheitlichung als Erleichterung positiv zur Kenntnis, da sie zum Beispiel auf Reisen nur noch ein Lade- und Datenkabel benötigen.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Für diese Maßnahme ist mit Widerstand vonseiten der Hersteller zu rechnen, da diese sich in der Freiheit des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie eingeschränkt sehen. Vor dem Hintergrund sonstiger Normierungsvorgaben und Regularien ist an der Maßnahme aber nichts außergewöhnlich, zumal der Aufwand für die Unternehmen überschaubar ist, schließlich ändern sich nur die Vorgaben für Teilaspekte der Produkte. Durch eine stufenweise Einführung wäre eine wirtschaftliche Anpassung der Fertigungsabläufe möglich, was den Unternehmen entgegenkommt. In der Summe überwiegen der Mehrwert für den Nutzer und die Umwelt.

Weiter gedacht …

Das Themenfeld Wirtschaft ist aufgespannt zwischen Kunststoffproduzenten, also was am Markt erhältlich ist, dem Konsumenten, also womit sich Geld verdienen lässt, und der Politik, also welche Regelungen für Produktion, Markt und Entsorgung gelten und inwiefern der Staat hier seine Einnahmen sichert. Dabei spielen vor allem die Regeln, womit und wie Geld verdient werden kann, eine Schlüsselrolle.

Die Co-Finanzierung von Gewinnen zulasten der Umwelt und des Steuerzahlers wurde eingangs schon erwähnt. Eine global verteilte Wertschöpfungskette, die vor allem auf Unterschieden in den Arbeitsbedingungen, dem Einkommen und den Richtlinien zum Schutz von Mensch und Umwelt basiert, ist in der globalen Welt derzeit für viele Unternehmen normal.

Vor diesem Hintergrund sind einige Ursachen nicht im materiellen Konsum zu suchen, sondern in den Rahmenbedingungen in Schwellen- und Entwicklungsländern, welche die massenhafte Produktion mit den entsprechenden Gewinnen erst ermöglichen.

Eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Einführung von Gewerkschaften und Arbeitnehmerrechten, der Schutz der Umwelt und der Gesundheit sind damit zentrale Punkte, wenn es um die Lösung des Plastikproblems geht. Dies würde in der Konsequenz bedeuten, dass einige Produkte nicht mehr in der bisherigen Form (Umfang, Preis etc.) angeboten würden und es zu Umwälzungen bei den Produktionsketten käme. Entsprechende Änderungen wären in Anbetracht der Tatsache, dass Umweltschäden in der Regel nicht eingepreist werden, zur Lösung des Problems fast zwingend erforderlich.

Die zunehmende globale Verstädterung führt zu erhöhter automobiler Mobilität und zu einem entsprechend hohen Absatz von Neuwagen – die alle Kunststoffbauteile enthalten, von der Verkabelung über die Türdichtungen bis hin zu den Scheibenwischern. Dieser Entwicklung könnte man – unter anderem – mit entsprechender Unterstützung beim Ausbau von ÖPNV- und Mautsystemen entgegensteuern.

THEMENFELD KUNSTSTOFFPRODUZENTEN

Eine große, weltweit agierende Industrie (Petrochemie und Ölproduzenten) verdient eine Menge Geld und stellt Arbeitsplätze, was zum Problem beiträgt,

(1)

…  weil es im Moment wenige natürliche und nicht schädliche Ersatzstoffe für Kunststoffe und entsprechende Zusatzstoffe gibt;

…  weil zu wenig nach Ersatzstoffen geforscht wird;

…  weil die Regierung der unabhängigen Forschung zu wenig Mittel und Gelder zur Verfügung stellt,

…  weil die Regierung zu wenig Finanzmittel hat.

→ Maßnahmen:

•    Einführung einer „Sondersteuer Forschung“, die von der Kunststoffindustrie zu bezahlen ist und aus der die unabhängige Forschung mitbezahlt wird.

•    Zusätzlich wird eine Dachinstitution eingerichtet, welche die unabhängige Forschung nach natürlichen Ersatzstoffen koordiniert, die Finanzierung steuert und die Ergebnisse der Politik zur Verfügung stellt. Patentrechte aus den Forschungsergebnissen werden mit begrenzter Laufzeit regelmäßig versteigert und die Gewinne in die Forschung investiert.

Folgen →:

•    Die Fortschritte in der Forschung führen zu neuen Stoffgruppen, deren Anwendung hilft, den Verbrauch konventioneller Kunststoffe zu reduzieren.

•    Unternehmen können sich durch die Ersteigerung der Nutzungsrechte einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten sichern.

•    Über die Versteigerung der Nutzungslizenzen an den Patenten werden Teile der finanziellen Aufwendungen ausgeglichen.

•    Unternehmen reduzieren ihre eigenen Forschungsaktivitäten.

•    Es kommt zu Versuchen, über steuerrechtliche „Tricks“ der Zahlung der Sondersteuer zu entgehen.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Die Maßnahme wird vonseiten der Unternehmer kritisiert, was aber in Anbetracht der bisherigen Erfolge auf diesem Gebiet und den für die Allgemeinheit entstehenden Kosten zurückgewiesen werden kann. Der Einsatz von Zusatz- oder Ersatzstoffen wird nicht von selbst stattfinden, wenn keine Anreize für den Konsumenten oder irgendein Zwang zur Nutzung der Forschungsergebnisse bestehen. Hier sind begleitende Maßnahmen vorzusehen. Die Entkoppelung von Forschung und wirtschaftlichen Interessen der Gewinnmaximierung ergibt Sinn, da hierdurch Kompetenzen gebündelt und Interessenskonflikte reduziert oder vermieden werden. Eine Umsetzung der Maßnahme ermöglicht für eine weltweit agierende Branche und deren Produkte eine umweltverträgliche Entwicklung, was den Einsatz der erforderlichen Mittel rechtfertigt. Hier könnte sich ein Wettbewerbsvorteil für die beteiligten Unternehmen abzeichnen, da die Problematik des Kunststoffabfalls global zunehmen wird. Wie schnell erste Ergebnisse greifbar werden und sich in merklichen Änderungen niederschlagen, ist kaum abschätzbar, wie bei Forschung aber per se nicht anders möglich.

(2)

…  weil es im Moment wenige natürliche und nicht schädliche Ersatzstoffe für Kunststoffe und entsprechende Zusatzstoffe gibt;

…  weil die gesundheitlichen Auswirkungen der momentan verwendeten Ersatz- und Zusatzstoffe auf Menschen zum Teil nicht getestet werden oder keine akute Bedrohung darstellen;

…  weil die Folgen erst nach längerer Wirkung der Zusatzstoffe bekannt werden.

→ Maßnahmen:

•    Die Industrie wird zum Nachweis der gesundheitlichen Unbedenklichkeit der verwendeten Kunststoffe verpflichtet; die Verfahren hierzu werden vom Gesetzgeber nach Empfehlung unabhängiger Wissenschaftler und in Zusammenarbeit mit einer Fachkommission vorgegeben. Die wissenschaftlichen Grundlagen hierfür werden in DFG-Projekten erarbeitet, fortlaufend überprüft und ergänzt; Lehrstühle im Themengebiet „Umwelttoxikologie und Monitoring“ werden hierfür finanziell besser ausgestattet und gegebenenfalls neu gegründet. Dabei sind insbesondere Langzeitstudien zu Zerfallsprozessen und deren Folgen sowie zur Akkumulation in biologischen Systemen zu erarbeiten.

•    Erlass einer Verordnung, die den Verzicht auf gesundheitsschädliche Stoffe vorschreibt – auf Basis einer „schwarzen Liste“, die von Bundesgesundheits- und Umweltamt erstellt und laufend mit den Forschungsergebnissen abgeglichen wird.

•    Einfuhrverbot von Stoffen und Produkten, die obige Nachweise nicht erbracht haben und somit nicht den geltenden rechtlichen Bestimmungen entsprechen.

•    Intensivierung der Forschung zur Simulation der Wirkung des jeweiligen Zusatzstoffes im menschlichen Körper und zu Verfahren zum besseren und schnelleren Nachweis von Gefahrenpotenzialen.

Folgen →:

•    Die Anzahl nutzbarer Kunststoffe geht zurück, was zu einer Umstellung der Produktion und Verlagerung ins Ausland führt. Hiervon profitieren die Hersteller von Alternativen, es steigert aber auch den Druck auf das Einfuhrverbot.

•    Je nach Geschwindigkeit der Umsetzung und Nutzung schon vorhandener Ergebnisse werden einige Produkte vorübergehend vom Markt verschwinden, was zu einem Einkaufstourismus in Anrainerländer führt, sofern sich diese nicht an der Umsetzung beteiligen.

•    Zahlreiche Forschungsergebnisse sind aller Voraussicht nach über die Nutzung als Vorgaben für die Unternehmen hinaus auch in der Medizin und Biologie hilfreich.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Die Maßnahmen stellen sicher, dass die Folgekosten und eventuell irreparable Schäden an Mensch, Natur und Umwelt reduziert oder verhindert werden können, es dauerhaft ein anderes Vorgehen bei der Produktentwicklung gibt und das Recycling erleichtert wird. Inwiefern die Kosten zwischen Staat und Wirtschaft aufgeteilt werden, wäre ein kritisch zu diskutierender Punkt – in der Summe profitieren schließlich beide Seiten. In der breiten Öffentlichkeit dürfte, zumindest in Deutschland, das hier umgesetzte Vorsorgeprinzip auf entsprechende Zustimmung stoßen und die investierten Mittel rechtfertigen. Sicherzustellen wäre hier, dass die Ergebnisse für die Bürger nutzbar und verständlich aufbereitet werden. In Anbetracht des Umfangs, mit dem jeder tagtäglich mit Kunststoffen konfrontiert ist, stellt sich die Frage nach der Effizienz und Effektivität dieser Maßnahme nicht wirklich. Bei genauerer Betrachtung der Sachlage ist es vielmehr verwunderlich, dass sich die aktuelle Praxis so lange halten konnte.

Weiter gedacht …

Für die Kunststoffproduzenten besteht aus rein marktwirtschaftlicher Sicht nur sehr geringer Anlass, die eigenen Produkte stärker zu überprüfen und gegebenenfalls Produkte vom Markt zu nehmen, Alternativen zu schaffen oder sich stärker am Recycling zu beteiligen.

Die Rahmenbedingungen und globalen Warenströme geben hier Regeln vor, die ein Agieren am Markt nach vorrangig ökonomischen Überlegungen ermöglichen, da Folgekosten nicht vollständig eingepreist werden müssen, was in Anbetracht fehlender Daten hierzu auch nur bedingt möglich ist. Viele Bereiche der Wirtschaft bauen auf Kunststoffbauteilen oder der Nutzung von Kunststoffprodukten auf, was eine beträchtliche Abhängigkeit darstellt, die nur durch entsprechende Nachfrage von Seiten der Abnehmer gelockert werden kann. Dahingehender Druck und direkte Eingriffe vonseiten der Politik werden in der Regel mit Verweis auf die Gefahren für Standort und Arbeitsplätze abgelehnt, die Schäden entstehen vornehmlich in anderen Ländern oder sind im Alltag nicht sichtbar, womit der Druck auf die Politik gering ist. Sofern der Konsument über sein Kaufverhalten kein Signal sendet, was in Ermangelung von Alternativen nicht so einfach ist, und die Politik über ihre Regelungsinstrumente nicht eingreift, fehlt sowohl den Kunststoffproduzenten als auch deren Abnehmern der Anreiz für eine Veränderung.

In diesem Kontext spielen für alle Warengruppen der zunehmende Transport über global verstreute Produktionsschritte und der damit verbundene Aufwand an Verpackungen und an Kunststoffen für die Transportinfrastruktur, angefangen bei den Reifen der Lkws, eine wichtige Rolle. Produktionen ohne lange Transportwege und lange Nutzungszeiten von Gütern sind hier zwei Ansatzpunkte im Wirkungsfeld Kunststoffproduzenten – und darüber hinaus.

THEMENFELD ENTSORGUNG

Es gibt keine hundertprozentig geschlossenen Recylingstrukturen und Kunststoffe sind nicht per se biologisch abbaubar, was zum Problem beiträgt,

(1)

…  weil einige Lebewesen (zum Beispiel Plankton) den Kunststoffmüll für Nahrung halten und auffressen;

…  weil er in der Umwelt ist;

…  weil er nicht zurückgewonnen/eingesammelt wird;

…  weil Zuständigkeit und Kostenverteilung nicht geregelt sind;

…  weil es technisch schwierig ist.

→ Maßnahmen:

•    Abkommen auf nationaler/internationaler Ebene, den Anteil an Plastikmüll im Meer zu reduzieren und über Fangnetze, Zentrifugensysteme und andere Verfahren möglichst viel Abfall zurückzugewinnen und zu recyceln.

•    Per Umlageverfahren werden die Kunststoffproduzenten (und deren Hauptabnehmer) in Abhängigkeit von der Art und Menge der abgesetzten Kunststoffe an den Kosten beteiligt (Privatisierung der Folgekosten).

•    Einsatz von Freiwilligen oder Einführung eines „Allmende-Dienstes“ für regelmäßige Säuberungsaktionen von Naturräumen.

•    Entwicklung chemischer „Hafter“, die sich an Kunststoffpartikel, die im Meer treiben, anheften und diese für Lebewesen ungenießbar machen (zum Beispiel Erbrechen auslösen; bitteren Geschmack haben) und sie zugleich zu größeren Klumpen aggregieren lassen, die abgefischt werden können.

•    Auslobung eines internationalen Wettbewerbs zur Ideensammlung, wie Kunststoffmüll zurückgewonnen werden kann; eine Schirmherrschaft durch den amtierenden UN-Generalsekretär und eine Beteiligung der UNEP (United Nations Environmental Program) sowie Preisgelder in Höhe von EUR 250.000 sollten als Anreiz dienen.

•    etc.

Folgen →:

•    Die Menge an Kunststoffen in den Meeren kann verringert werden, der Erfolg ist aber in Anbetracht der bereits vorhandenen Menge eher gering.

•    Bis zur Entwicklung, der Zulassung und dem Einsatz der chemischen „Hafter“ ist mit zeitlichem Verzug zu rechnen, während die Abfallmenge weiter zunimmt. Zudem bedarf es der Einigung auf politischer Ebene, wer die Kosten trägt und wer die Rechte an den Entwicklungen erhält.

•    Die Kunststoffproduzenten wehren sich mit allen Mitteln gegen das Umlageverfahren.

•    Umweltschützer werden gegen den Einsatz chemischer Substanzen Bedenken äußern, was deren Einsatz verzögern oder unmöglich machen könnte.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Bei den Maßnahmen, welche die akute Verschmutzung und Bedrohung von Lebewesen betreffen, ist ein Abwägen des wirtschaftlichen Aufwands für mögliche Beteiligte hintanzustellen. Ein solches Abwägen würde in eine spieltheoretische Zwickmühle führen, bei der am Ende alle Seiten verlieren. Es gilt vielmehr, die Maßnahmen in ihrer ganzen Bandbreite auszuschöpfen und zu erproben, was möglich ist und in kurzer Zeit mit verfügbaren Mitteln erreicht werden kann. Filme wie Plastic Planet sensibilisieren die Öffentlichkeit bereits für das Thema. Eine zeitnahe Umsetzung ist auch von allgemeinem Interesse, da die Nahrungsketten global vernetzt sind, sich also niemand dem Problem dauerhaft entziehen kann.

(2)

…  weil Produkte nicht einfach repariert werden können (erzeugt Bedarf an Recycling)

…  weil die Kosten für Ein-/Rücksendung zur Reparatur zu teuer sind;

…  weil die Reparatur in Übersee stattfindet;

…  weil dort die Lohnkosten geringer sind;

…  weil es dort keinen Arbeitsschutz gibt;

…  weil es dort keine Gewerkschaften gibt;

…  weil es keine entsprechenden internationalen Abkommen gibt;

…

→ Maßnahmen:

An dieser Stelle, lieber Leser, haben Sie nun selbst die Gelegenheit, sich im Ausdenken von Maßnahmen zu versuchen. Schreiben Sie für eine der obigen Ursachen auf, was Sie zu deren Beseitigung konkret vorschlagen würden. Lassen Sie sich dabei nicht von voreiligen Bewertungen einschränken, denn es gilt bei diesem Schritt des Verfahrens: Alles was denkbar ist, zählt!

Folgen →:

Weiter gedacht …

Das Wirkungsfeld Recycling ist insofern ein spezielles, als dass es global betrachtet aufgrund fehlender Infrastrukturen und Verfahren Teil des Problems ist, zugleich jedoch Lösungen verheißt, die einem der zentralen Punkte zuwiderlaufen: der Reduktion des Konsums. In einer 100%-Recycling-Welt wäre dieser Konsum ja ohne Probleme möglich.

Wie an den Ursachen zu erkennen ist, fängt das Problem aber schon bei der Art und Weise an, wie Dinge entworfen und konstruiert werden.

Und es zieht sich weiter in das Wirtschaftssystem, welches Absatz und Konsum zum Selbsterhalt zwingend erfordert. Sich also nur auf das Recycling zu konzentrieren, würde bedeuten, das Problem nach vorne zu verschieben und nicht an den Wurzeln zu packen.

Die Intensivierung der Bestrebungen, entsprechende Polymere zu entwickeln, die biologisch abbaubar und im Wasser löslich sind, würde eine zentrale Ursache des Problems „Kunststoffabfall“ angehen. Hier gibt es schon vielversprechende Forschungen, die Produktion entsprechender Rohstoffe ist ökologisch aber durchaus kritisch zu sehen.

Daneben gibt es weitere Ursachen, so zum Beispiel die Netze und Leinen der Fischereiindustrie, die im Meer zurückgelassen werden und dort als „Phantomnetze“ weiterfischen.

In das Themenfeld Recycling fallen auch jene Kunststoffabfälle, die dem Recycling nicht zugänglich gemacht werden, weil sie bereits in der Umwelt sind, sei es als Folge bewusster „Entsorgung“ (sogenannte Sortierreste) oder auf anderem Wege. Um diese zurückzugewinnen und zu verhindern, dass sie sich in der Umwelt ansammeln, wären die Ausrüstung von Kläranlagen und Staustufen mit entsprechenden Filtern (mechanisch/schallbasiert) sowie der Export von Technik und Wissen in die Schwellen- und Entwicklungsländer mögliche Maßnahmen.

THEMENFELD POLITIK

Es ist für die Politik kein relevantes Thema, da die Leidenden nicht offensichtlich sind und keine wirksame Interessensvertretung haben,

(1)

…  weil die Menschen glauben, dass man die Probleme mittels Technik oder Innovationen beseitigen kann;

…  weil sie dies glauben, damit sie ihr Verhalten nicht ändern müssen;

…  weil es ein Leben über dem verträglichen ökologischen Limit ermöglicht;

…  weil man sich nirgends verantworten muss/haftbar gemacht werden kann;

…  weil es keine entsprechenden Rechtsgrundlagen (international) gibt;

…  weil die Lobbyisten entsprechende Vorlagen torpedieren.

→ Maßnahmen:

•    Offenlegungspflicht bei Gesetzesvorlagen und Gutachten für politische Entscheidungsträger über die relevanten Hintergründe der Mitarbeiter sowie benutzte Vorlagen und Expertisen externer Personen.

•    Sperrfristen bei Neueinstellungen von einem Jahr, wenn der Bewerber aus einer Branche kommt, bei der sein neues Tätigkeitsfeld einen Interessenkonflikt befürchten lässt.

•    Einwerbung von Fachwissen nur noch über nachweislich unabhängige Forschungsgruppen und Gutachter.

•    Verbindungen von Gutachtern mit der Wirtschaft müssen bei Erstellung von Gutachten offengelegt werden (Drittmittel, Vorträge etc.).

•    etc.

Folgen →:

•    Die Inhalte entsprechender Gesetzesvorlagen zeichnen ein neutraleres Bild der Sachlage und ermöglichen so den Politikern eine fundiertere Entscheidungsfindung.

•    Auf lange Sicht wird es vermehrt zu Entscheidungen kommen, welche die negativen Folgen von Kunststoffabfällen stärker berücksichtigen und so zu einer Verbesserung der Situation beitragen helfen.

•    Lobbyisten werden auf anderen Wegen versuchen, intensiv Einfluss auf das Abstimmungs- und Informationsverhalten von Politikern oder Gutachtern zu nehmen.

•    Innerhalb der Ministerien und anderer Dienststellen, welche mit der Abfassung von Gutachten betraut sind, entwickelt sich ein neues Selbstverständnis und Bewusstsein, was sich in der Qualität der Vorlagen positiv widerspiegelt.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Für die hier vorgestellten Maßnahmen ist festzuhalten, dass einem überschaubaren Aufwand ein Mehrwert gegenüber steht, der diesen rechtfertigt. Eine vollständige Verdrängung des Einflusses ist sicher nicht realisierbar. Jede genehmigte Vorlage, die dem Problem mehr Beachtung schenkt als vor der Umsetzung der Maßnahmen, stellt hier aufgrund der Verbindlichkeit und Reichweite von Gesetzen einen Erfolg dar.

(2)

…  weil die Menschen glauben, dass man die Probleme mittels Technik oder Innovationen beseitigen kann;

…  weil dies suggeriert wird;

…  weil vornehmlich die Menschen in der westlichen Welt von den Entwicklungen der Industrialisierung profitiert haben;

…  weil die Unternehmen die umweltschädlichen Prozessschritte ins Ausland verlagert haben;

…  weil dies kein Wettbewerbsnachteil ist;

…  weil trotzdem „Made in Germany/USA“ draufstehen darf.

→ Maßnahmen:

•    Verbot der Bezeichnung „Made in Germany/USA“, wenn nicht alle Produktionsschritte von der Gewinnung der Rohmaterialien bis zur Auslieferung in Deutschland/USA oder im Ausland nach den gleichen Umweltstandards stattfinden.

Folgen →:

•    Viele Hersteller verzichten auf dieses Label und erfinden stattdessen neue, eigene Bezeichnungen für das Marketing.

•    Einige Hersteller werden versuchen, zumindest Teile der Produktion im Ausland anzupassen oder nach Deutschland zu verlegen, um die Sonderstellung „Made in Germany“ nutzen zu können. In der Folge steigen in manchen Bereichen die Preise.

•    Im Massenmarkt kommt es zu entsprechenden Veränderungen, da hier der Absatz vor allem über den Preis erzielt wird.

•    etc.

Argumente zur Bewertung:

Für die notwendige Gesetzesanpassung ist mit dem Widerstand der Hersteller zu rechnen. Für den Verbraucher ergibt sich aber ein klares Signal, welches Produkt er erwirbt, was zum Wettbewerbsvorteil für Unternehmen werden kann. Eine Einschätzung über den Erfolg ist im Vorhinein schwierig, da unklar bleibt, wie viele Hersteller sich den neuen Anforderungen stellen und entsprechende Verbesserungen vornehmen.

Weiter gedacht …

Im Feld der Politik finden sich auf der Landkarte der Lösungen weitere Ursachen, an denen man mit Maßnahmen ansetzen kann. So spielt die Forschung nach natürlichen oder zumindest unschädlichen Ersatzstoffen eine große Rolle. Ein Teil der Forschung ist in Deutschland maßgeblich durch Bund und Länder geregelt und finanziert. Die Verteilung von Geldern, die wissenschaftlichen Karrieremöglichkeiten und Publikationen bestimmen dabei mit, wie intensiv an welchen Themen gearbeitet wird. Die Tatsache, dass das interdisziplinäre Forschungsgebiet „Kunststoff“, in welchem Chemiker, Biologen, Mediziner und andere zusammenarbeiten, eher schwach besetzt ist, trägt hier mit dazu bei, dass dieses Problemfeld relativ unbearbeitet bleibt.

Der Mangel an Erkenntnissen über Wirkweisen von Kunststoffen, tatsächliche Folgen und deren Kosten ist besonders für das Wirkungsfeld Politik ein Problem, da es zwar schon eine Vielzahl an Studien gibt, diese aber als Grundlage für politische Entscheidungsprozesse nicht ausreichend zu sein scheinen, nicht zuletzt, weil das Thema Folgekosten nicht hinreichend beleuchtet wird.

Darüber hinaus spielt im Feld der Politik die Steuerung gesellschaftlicher Akteure über Steuern, Gesetze, Finanzierungshilfen und sonstige Mittel eine wesentliche Rolle. So ist zum Beispiel das Fehlen einer gesetzlichen Verpflichtung zur Rücknahme von Kunststoffprodukten oder Produkten, die Kunststoffbauteile enthalten, mit ein Grund dafür, dass die Hersteller an dieser Stelle nicht mehr Sorgfalt walten lassen. Die Externalisierung der Verantwortung für Produkte und deren Folgen ab dem Zeitpunkt des Verkaufs verursacht Kosten für die Allgemeinheit, welche derzeit nicht eingepreist werden müssen.

Das Selbstverständnis von Politikern und deren Ausfüllung ihrer politischen Ämter bietet weitere Ansatzpunkte für die Suche nach Ursachen. Zentraler Punkt ist hier die Funktion von Interessenverbänden, die in gewissem Maße zur Demokratie gehören, aber über Finanzierung von Wahlkämpfen, Posten in Aufsichtsräten und über lukrative Nebeneinkünfte für Politiker auch erheblichen indirekten Einfluss ausüben können. Um die Unabhängigkeit der Volksvertreter zu stärken, könnte man über eine höhere Entlohnung, die detaillierte Offenlegung und Beschränkung von Nebeneinkünften, die Beschränkung von Amtszeiten und Sperrfristen beim Übergang aus der Wirtschaft in die Politik und umgekehrt nachdenken.

Neben den Regel- und Steuerungsfunktionen hat die Politik auch eine richtungsgebende Funktion, indem sie Debatten steuert und Themen in bestimmte Bahnen lenkt. Dabei bestimmt oft das Bild der Vergangenheit mit, welche Lösungen bevorzugt akzeptiert werden. Eine Fokussierung auf Innovationen, Technik und Wachstum als Lösungsmaximen erschwert hier ein Umdenken und neue Ansätze. Vor diesem Hintergrund erscheint es ratsam, Entwicklungen, die in der Vergangenheit als „problemlösende Innovationen“ ausgegeben wurden, einer kritischen Prüfung zu unterziehen.

Die Liste von Ursachen und daraus abgeleiteten Maßnahmen ließe sich in allen Wirkungsfeldern lange fortsetzen. Sie ist – wie eingangs bereits erläutert – eine nach persönlichen Kriterien zusammengestellte Auswahl, die von jeder einzelnen Person oder einem anderen Team anders vorgenommen werden könnte. Sie greift einzelne Punkte zur Veranschaulichung heraus und lässt andere außer Acht. Der Kern, um den es geht, ist, dass diese Systematik zum Auffinden und Darstellen möglicher Ursachen für einen Missstand bei aller unvermeidlichen Subjektivität und Selektion sehr schnell zu einer Vielzahl von Ansatzpunkten für Lösungen führt. Was zunächst vielleicht nur mit ein, zwei Argumenten beginnt, die einem sofort einfallen, wird zur weitgespannten Landkarte, wenn sich die einzelnen Wirkungsfelder zu füllen beginnen.

Das Erstellen der Landkarte zwingt den Problemlöser dazu, Zusammenhänge in einer Weise explizit, nachvollziehbar und auf ihre Konsistenz hin überprüfbar zu machen, wie es sonst nicht unbedingt üblich ist. Was oft eher angenommen, stillschweigend vorausgesetzt, implizit miteinander in Verbindung gebracht wird, steht hier schwarz auf weiß und wird zum sichtbaren, prüf- und diskutierbaren Abbild eines Problems und seines Kontextes.

Demnach gibt es aber auch keine „richtige“, „wahre“ oder wirklich abschließend „vollständige“ Landkarte der Lösungen. Auch wenn – oder gerade weil – Objektivität nicht zu erlangen ist, kommt dem Erklären, also dem Benennen, dem Transparent- und Explizitmachen der angenommenen Zusammenhänge beim Problemlösen eine so große Bedeutung zu. Denn nur so lässt sich überhaupt darüber diskutieren.

Auf den zurückliegenden Seiten wurde exemplarisch demonstriert, wie sich bei einem gegebenen Missstand in verschiedenen Wirkungsfeldern diverse mögliche Ursachen für sein Zustandekommen identifizieren und wie sich daraus Maßnahmen ableiten lassen. Aus der Vielzahl an Möglichkeiten wurden einzelne Beispiele herausgegriffen, um daran deutlich zu machen, wie wichtig die explizite Benennung möglicher positiver wie negativer Folgen der Maßnahme ist, um zu einer Bewertung zu kommen – schließlich werden Handlungen vor allem über ihre Folgen bewertet. Wenn an dieser Stelle nun also eine Vielzahl möglicher Maßnahmen zur Erstellung eines Maßnahmenbündels für das Problem „Kunststoffabfall“ im Raum steht – deren Bandbreite von der Einführung neuer Gesetze über verstärkte Forschungsanstrengungen bis hin zu Änderungen des Wirtschaftssystems reicht – dann ist auch dies nur ein begründeter Ausschnitt aus dem gesamten Spektrum an Möglichkeiten.

Es soll als Modell für die Aufzeichnung eines Denk- und Handlungsprozesses in Form einer Landkarte und für die explizite (und damit diskutier- und kritisierbare) Benennung von Zusammenhängen verstanden werden.

Wie bereits erwähnt, ist in dieser Landkarte nur eine kleine beispielhafte Auswahl von Ursachen, Maßnahmen, deren Folgen und Bewertung abgebildet. Zahlreiche weitere Maßnahmen und Ideen, die in den Medien und der öffentlichen Debatte eine Rolle spielen, ließen sich leicht in den jeweiligen Wirkungsfeldern verorten und es wäre durchaus sinnvoll, ihre möglichen Folgen nach dem erläuterten Prinzip erst mal zu benennen und anschließend zu bewerten.

Maßnahmenbündel

Wie bereits erläutert, ist das Ziel des gesamten Prozesses, ein sogenanntes Maßnahmenbündel zu erstellen, das eine wirkungsvolle Auswahl der auf der Landkarte der Lösungen erarbeiteten Maßnahmen enthält. Während auf einer solchen Landkarte zunächst viele, vielleicht zum Teil auch ungeeignete Maßnahmen gesammelt und auf den Prüfstand gestellt werden, soll zum Abschluss eine Teilmenge der Maßnahmen ausgewählt, aufeinander abgestimmt und zu einem Maßnahmenbündel zusammengefasst werden.

Das Maßnahmenbündel sollte möglichst viele konkrete Maßnahmen aus mehreren Ursachen- beziehungsweise Wirkungsfeldern berücksichtigen, ebenso je nach Bedarf eine ausgewogene Kombination aus kurzfristigen und langfristigen, aus großmaßstäblichen und kleinteiligen Maßnahmen. Außerdem sollten die Maßnahmen sich nicht gegenseitig blockieren oder widersprechen. Das Maßnahmenbündel sollte zudem – wenn möglich – Aussagen zur zeitlichen Abfolge der Umsetzung der Maßnahmen enthalten. Dabei kann sich die Abfolge der Umsetzung nach der Dringlichkeit, logischen Reihenfolge und den inhaltlichen Abhängigkeiten richten. Außerdem kann es erforderlich beziehungsweise sinnvoll sein, Maßnahmen zur Bewältigung möglicher negativer Neben- und Fernwirkungen vorzusehen.

In der Anwendung dieser Methode hat sich gezeigt, dass es im Anschluss an die Erstellung einer Landkarte empfehlenswert ist, das Maßnahmenbündel in Form eines Fließtextes als eine Art Strategiepapier zu erstellen. Die Landkarte der Lösungen eignet sich als grafische Übersicht – das ausführliche Ausformulieren der einzelnen Gedankenstränge als Fließtext führt indes zu einer weiteren Präzisierung und Klärung, auf die nicht verzichtet werden sollte. Außerdem kann beziehungsweise sollte bei der Formulierung des Strategiepapiers eine zielgruppengerechte Ausdrucksweise und Darstellungsform gewählt werden.

10 Landkarte der Lösungen und resultierendes Maßnahmenbündel

Arbeitshilfen / mögliche Fehlerquellen

Grundlegende Kriterien zur Bewertung von Maßnahmen

Bei der Bewertung der Maßnahmen kann es ratsam sein, sich ähnlich wie bei den Wirkungsfeldern eine Art Raster übergeordneter Kriterien anzulegen, innerhalb dessen mögliche Bewertungen vorgenommen werden. Nicht jedes Kriterium ist in jedem Fall heranzuziehen, bei manchen Problemstellungen können weitere Kriterien hinzukommen, die keiner der genannten Kategorien entsprechen. Prinzipiell ist es wichtig, die Bewertung mit expliziten Argumenten zu begründen. Eine einfache Einschätzung nur mit Hilfe von Attributen wie „hoch“, „mittel“ und „gering“ oder „+“ und „-“ ist nicht nachvollziehbar und deswegen nicht ausreichend. Außerdem gilt bei der Bewertung von Maßnahmen eine Warnung, die sich im Kapitel 3 über Begriffe zum Thema Bezugsrahmen in etwas abgewandelter Form wiederholen wird: Die Setzung des Bezugsrahmens, das heißt die Auswahl der Kriterien, nach denen eine Lage (hier: die Qualität einer Maßnahme) eingeschätzt und beurteilt wird, bestimmt den Blick auf die Sachlage und damit das Bewertungsergebnis. Weder der Bezugsrahmen noch die Bewertung sind objektiv – sie sind letztlich immer Teil der individuellen Problemsicht desjenigen, der seine Einschätzung formuliert. Vor diesem Hintergrund gibt es jedoch einige Kriterien, die sich fast immer anwenden lassen. Diese werden nachfolgend kurz erläutert.

Mögliche Kriterien zur Bewertung von Maßnahmen und deren Folgen sind unter anderem:

•  Effektivität

•  Effizienz

•  Realisierungschancen

•  Unerwünschte Nebenwirkungen

Hinweise zu den einzelnen Kriterien:

Effektivität

Ein zur Bewertung der Maßnahmen herangezogenes Kriterium kann die Effektivität sein. Das heißt, es soll eingeschätzt werden, ob – und unter Umständen in welchem Ausmaß – eine Maßnahme hinsichtlich der Eliminierung oder Minderung des Missstands und der Erreichung des Sollzustandes wirksam ist, mit anderen Worten: Ob die Maßnahme greift. Leitet sich zum Beispiel eine Maßnahme aus mehreren Ursachen ab, so ist dies mitunter ein Indikator für Effektivität, weil „mit einem Schlag“ verschiedene Ursachen eliminiert werden.

Effizienz

Ein weiteres zu prüfendes Kriterium ist die Effizienz einer Maßnahme. Dabei geht es um die Einschätzung, ob die aufzuwendenden Mittel/Ressourcen – in der Hauptsache Geld, Zeit und Personal – der Effektivität der Maßnahme angemessen sind. Mit anderen Worten: Es soll geprüft werden, ob sich der Aufwand lohnt oder ob mit „Kanonen auf Spatzen geschossen“ wird. Die Einschätzung, dass eine Maßnahme zum Beispiel kosten- oder zeitintensiv ist, sollte jedoch kein Ausschlusskriterium per se sein. Das abschließende Maßnahmenbündel kann durchaus auch solche Maßnahmen enthalten, die in punkto Effizienz nicht allzu hoch bewertet sind, zum Beispiel weil sie sehr effektiv sind. Wichtig ist, einen bewussten Umgang mit diesem Kriterium zu pflegen und gegebenenfalls zu begründen, weshalb eine beispielsweise kostenintensive Maßnahme dennoch vorgeschlagen wird.

Realisierungschancen

Ein weiteres Kriterium sind die Realisierungschancen einer Maßnahme. Dabei geht es zumeist um die Frage, ob etwas technisch „machbar“ ist, finanziert werden kann oder sozialen und rechtlichen Gegebenheiten ausreichend Rechnung trägt. Wichtig ist hier, dass Maßnahmen, bei deren Umsetzung mit Schwierigkeiten zu rechnen ist, nicht vorschnell außer Acht gelassen werden sollten. Denn es ist keineswegs immer eindeutig klar, dass eine Maßnahme so ausgeschlossen ist, wie es zunächst erscheinen mag. Vielmehr ist es oft so, dass unbewusst und stillschweigend bestimmte Restriktionen als unumstößlich hingenommen werden. (Hierzu folgen weitere Details im Kapitel 4 über die „Feinwerkzeuge“ Garantoren und Restriktionen.)

Darüber hinaus ist es ratsam, beim Kriterium „Realisierungschancen“ der Frage nachzugehen, welche Konsequenzen sich für die Umsetzung einer Maßnahme aus der momentanen „Agenda“ (dem Katalog aktuell politisch/öffentlich diskutierter Themen) und der „Arena“ (der Menge aller beteiligten Akteure) ergeben. Es gibt politische „Großwetterlagen“, die dazu führen, dass bestimmte Themen „Rückenwind“ haben, also intensiv (in der erwünschten Richtung) diskutiert werden, und solche, in denen es „Gegenwind“ gibt oder das Thema überhaupt nicht diskutiert wird (zu den Themen „Arena“ und „Agenda“ mehr in Kapitel 4).

Unerwünschte Nebenwirkungen

Abschließend sollte man als Problemlöser immer prüfen, ob und in welchem Ausmaß mit den geplanten Maßnahmen eventuell unerwünschte Nebenwirkungen einhergehen.

Eine Faustregel unter Planern besagt:

Jede Wirkung hat eine Nebenwirkung.

Maßnahmen mit unerwünschten Nebenwirkungen können zur Umsetzung vorgeschlagen werden, wenn die Nebenwirkungen, relativ zur erwünschten Wirkung, als hinreichend gering eingestuft werden oder zusätzliche Maßnahmen eigens dafür in Gang gesetzt werden können, um die Nebenwirkungen zu kompensieren.

Mögliche Denkfallen

Im Vorgriff auf das fünfte Kapitel dieses Buches sollen bereits hier – in unmittelbarer „Nähe“ zum wichtigen Vorgang der Generierung von Maßnahmen – einige typische „Denkfallen“ angesprochen werden. Damit sind bestimmte Abläufe in unserem menschlichen Denken gemeint, die wir nicht direkt bewusst steuern können, die auch nichts mit mangelnder Intelligenz oder individuellem Fehlverhalten zu tun haben. Sie sind so etwas wie gehirnimmanente Denkschwächen, die in fast jeden Arbeitsschritt eines Problemlösungsprozesses hineinspielen und über die deswegen später (zu den psychologischen Hintergründen siehe Kapitel 5) noch mehr zu berichten sein wird.

An dieser Stelle nur so viel: Die vorgeschlagene Vorgehens- und Darstellungsweise bietet zahlreiche Gelegenheiten, in bestimmte Denkfallen zu tappen – das heißt von falschen Annahmen auszugehen, wirksame Möglichkeiten zu übersehen, das Suchpotenzial nicht umfassend auszuschöpfen. Beim Zusammentragen von Ursachen und beim Herstellen kausaler Zusammenhänge ist besonders zu beachten, dass wir Menschen zu bestimmten fehleranfälligen Denktendenzen neigen. Diese zu kennen und den eigenen Suchprozess mittels der Matrix daraufhin zu überprüfen, ob man eventuell zunächst blind in eine solche Falle gelaufen ist, macht dieses Arbeitswerkzeug gleich von Beginn an noch wirksamer. Zwei Arbeitsschritte seien besonders empfohlen: zum einen die Überprüfung zentraler Aussagen, zum anderen die mögliche Nachbesserung des durch Denkfallen eingeengten Suchrasters.

Unbedingt überprüfen: Zusammenhangsaussagen

Im ersten Schritt geht es um die Frage, ob die sogenannten Zusammenhangsaussagen, die einer Missstandsbeschreibung zugrunde liegen, überhaupt tragfähig sind. Es ist wichtig, sich klar zu machen, dass jedem ausformulierten Missstand A[-] eine oder mehrere Zusammenhangsaussagen zugrunde liegen, also implizite oder explizite Behauptungen über einen bestehenden Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Dingen oder Sachverhalten.

Eine Zusammenhangsaussage ist nach der im ersten Kapitel vorgestellten Systematik das A im Missstand A[-] ohne das „Minus“, das heißt, ohne negative Bewertung, also eine möglichst unvoreingenommene Beschreibung einer Sachlage. Im Gegensatz zum Missstand beinhaltet die Zusammenhangsaussage keine Angaben darüber, wer leidet. Es geht um eine reine Beschreibung. Diese herauszufiltern, hilft bei der Überprüfung der Frage, ob es überhaupt eine reale Grundlage für das zu lösende Problem gibt. Hält der behauptete Zusammenhang einer Überprüfung stand, gilt es zu handeln. Tut er es nicht – was oft der Fall ist – ist der Missstand gegenstandlos.

•    Ein Beispiel für eine Zusammenhangsaussage aus der Welt der „Neuen Medien“: Es war häufig zu lesen, neue Kommunikationstechnologien führten zu einer Reduktion der tatsächlichen Mobilität im Alltag (Home-Office, Videokonferenz etc.).

•    Ein Beispiel aus dem Bereich Gesundheitswesen: Mitunter wird der Missstand beklagt, dass der Vitamingehalt in Nahrungsmitteln gesunken sei und man heutzutage selbst bei „vernünftiger“ Ernährung einen für die Gesundheit schädlichen Vitaminmangel nicht vermeiden könne.

Beide Zusammenhangsaussagen klingen auf den ersten Blick durchaus plausibel – sie lassen sich aber jeweils nicht empirisch belegen beziehungsweise sind bei genauerer Untersuchung falsch und bereits empirisch widerlegt worden. Jedes Handeln zur Behebung eines Missstandes auf genau einer solchen Grundlage wäre deswegen überflüssig.

Die genannten Beispiele machen deutlich, dass bei behaupteten (und nicht belegbaren) Zusammenhängen grundsätzlich Skepsis angebracht ist. Wenn ein Autor oder Redner über empirische Zusammenhänge berichtet, so kann er dies mithilfe von zwei Arten von Informationen tun: Entweder auf der Grundlage von Daten oder nur anhand von Hypothesen, dass ein solcher Zusammenhang bestehen könnte – das heißt ohne Daten. Ist letzteres der Fall, so zeigen Ergebnisse der Denkpsychologie, dass das menschliche Denkorgan dazu neigt, trotzdem Zusammenhänge von beträchtlicher Stärke anzunehmen. Die vermutete Stärke der Zusammenhänge geht dabei meist weit über die tatsächlich vorhandenen empirischen Zusammenhänge hinaus. Liegen also keine Daten vor, mit denen sich eine Zusammenhangsaussage stützen lässt, sind zumeist Zweifel angebracht.

Weitere konkrete Arbeitshilfen

Zuallererst ist es wichtig, in der Landkarte vor dem Ableiten einer Maßnahme aus einer Ursache nicht jeweils nur zwei Zustände zu beschreiben, sondern explizit herauszuarbeiten und zu benennen, warum der eine beschriebene Faktor beim anderen eine Veränderung bewirkt.

Stünde in einer Argumentationskette zum Thema Bildungspolitik, Schulabgänger hätten in bestimmten Stadtquartieren eine schlechte Bildung (Zustand 1), weil es in den Schulen eine kulturell und ethnisch vielfältige Schülerschaft gebe (Zustand 2), so beschreibt man auf diese Weise nur zwei Zustände und nicht, warum etwas zu etwas anderem geführt hat. Erforderlich ist immer eine kausale Erklärung, worin ein Zusammenhang besteht – in diesem Fall beispielsweise, dass kulturelle und ethnische Vielfalt zu Spannungen führt, die sich negativ auf die Qualität des Unterrichts auswirken.

Eine fehlende Beschreibung solcher ursächlichen Zusammenhänge zwischen zwei Zuständen führt darüber hinaus häufig zu dem bereits beschriebenen Fehler, statistische Korrelationen mit Ursachen zu verwechseln („Koinzidenzen sind keine Kausalitäten“). Wenn zwei Ereignisse häufig miteinander auftreten, heißt das nicht automatisch, dass das eine das andere ursächlich bedingt oder sie sich gegenseitig ursächlich bedingen.

Nicht Zustände beschreiben, sondern kausale Zusammenhänge offenlegen.

Man neigt außerdem häufig dazu, zwischen Rahmenbedingungen und Ursachen zu unterscheiden, das heißt nur „dynamische“, „hervorstechende“ Ursachen zu beachten und keine „statischen“ Rahmenbedingungen mit einzubeziehen. Will man Probleme wirkungsvoll lösen, ist es ratsam, die eigenen Annahmen daraufhin zu überprüfen, ob eine relevante, eventuell leicht zu ändernde statische Rahmenbedingung übersehen wurde.

Ein Beispiel: Die Tatsache, dass viele Objekte im öffentlichen Raum nicht vandalismussicher sind, ist genau genommen ebenso eine Ursache für Sachbeschädigungen wie die „kriminelle Energie“ der Täter. Trotzdem werden die meisten Menschen sagen, dass es nur an den Tätern liegt, dass diese Art von Sachbeschädigung begangen wird. Gegenstände vandalismussicher zu machen, beseitigt sicher nicht den ganzen Missstand, ist aber als eine Maßnahme von vielen durchaus sinnvoll.

Solche „statischen“ Bedingungen müssen beispielsweise auch als mögliche Ursache für Unfallopfer bei einem Zugunglück in Betracht gezogen werden. Neben dem dynamischen Vorgang des Entgleisens eines Zuges entscheidet nämlich zum Beispiel auch der Umstand, dass ein Brückenpfeiler nahe an der Bahnstrecke steht, auf den der Zug prallen kann, über das Ausmaß einer Katastrophe – so geschehen bei dem Zugunglück von Eschede.

Das Veränderungspotenzial „statischer Bedingungen“ nicht zugunsten „dynamischer Ursachen“ übersehen …

Ferner neigt man dazu, tautologische – also nicht erkenntniserweiternde, sondern nur erläuternde, dasselbe auf zwei unterschiedliche Weisen wiedergebende – Beschreibungen mit Ursachen zu verwechseln. Dies klingt unwahrscheinlicher als es ist. Das Gegenteil ist der Fall, solche scheinbaren Ursachen werden häufig genannt, sind aber logischerweise kein guter Ansatzpunkt für wirksame Maßnahmen.

Wird ein Stau (scheinbar) damit erklärt, dass es an einer bestimmten Stelle im Verkehrsnetz einen Engpass gebe, beantwortet dies nicht die Frage, was diesen Engpass verursacht hat. Genau genommen wird der Zustand nur mit anderen Worten beschrieben. Gleiches Phänomen am Flughafen: Wer hat dort noch nicht die Ansage gehört, der geplante Abflug verspäte sich aufgrund des verspäteten Eintreffens der Maschine?

Tautologien liefern keine Erkenntnis, sondern sagen dasselbe auf unterschiedliche Art und Weise.

Man neigt dazu, wechselseitige Beeinflussungen in „Kreisprozessen“ zu übersehen. Man kann viele Dinge in der Regel auch „anders herum“ begründen, das heißt, man kann Ursachen annehmen, die eigentlich der Effekt von etwas sind und umgekehrt. Wer als Problemlöser wirkungsvolle Maßnahmen finden und anwenden möchte, sollte die innere Logik seiner kausalen Ketten dahingehend überprüfen.

Ein Beispiel: Die Produktivität in einem Unternehmen lässt sich als Folge eines bestimmten Führungsstils erklären. Genauso kann man aber sagen, dass die Produktivität ihrerseits den Führungsstil beeinflusst. Oder: Eltern sozialisieren ihre Kinder, Kinder sozialisieren aber auch ihre Eltern. Oder: Ziele beeinflussen die Mittel, die verfügbaren Mittel beeinflussen aber auch, welche Ziele angestrebt werden etc.

Stimmt die angenommene Beziehung zwischen Ursache und Wirkung?

Man neigt ferner zu der Annahme, dass große Ursachen immer große Wirkung haben und umgekehrt kleine Ursachen kleine Wirkung.

Hier liegt das viel zitierte Beispiel aus der „Chaostheorie“ nahe, wonach der Flügelschlag eines Schmetterlings einen Wirbelsturm erzeugen kann – weniger bildhaft gesprochen, gilt es beim Problemlösen nicht zu vergessen, dass gerade kleine Ursachen mitunter gewaltige Auswirkungen haben können.

Kleine Ursache, große Wirkung …

Irrtümlicherweise neigen wir außerdem dazu, Ursachen nur in unmittelbarer zeitlicher oder räumlicher Nähe zu den Wirkungen zu suchen.

Die sogenannte Inkubationszeit, die Zeit von der Ansteckung durch einen Erreger (als dem Verursacher) bis zum Ausbruch einer Krankheit (der Wirkung), kann unterschiedlich lang sein. Regenfälle, Schneeschmelze und andere Ereignisse im Einzugsgebiet eines Flusses an einem bestimmten Ort können (als Ursache) dazu führen, dass es hunderte Kilometer weiter flussabwärts (als Wirkung) ein Hochwasser gibt.

Weiter denken: Ursachen liegen nicht immer in der Nähe der sichtbaren Wirkung.

Fazit

Der Prozess des Erstellens einer Landkarte der Lösungen ist eine hilfreiche, geradezu essenzielle Arbeit. Mit der expliziten Formulierung angenommener Zusammenhänge zwischen Ursachen, Maßnahmen, Folgen und deren Bewertung zeichnen wir unser Bild der Sachlage für uns und andere sichtbar auf. So haben wir die Chance, wirksame Maßnahmen zur Lösung zu finden, die wir bei anderen Vorgehensweisen sehr leicht übersehen hätten.

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1 Wer über die in diesem Kapitel folgenden Erläuterungen hinaus noch mehr erfahren will, der sei auf das Kapitel „Wirkungsmechanismen“ in Schönwandt (2002, S. 86 ff.) sowie die im Literaturverzeichnis angegebene Grundlagenliteratur verwiesen.

3

SUCHRAUMERWEITERER

Große und kleine Werkzeuge

Die beiden vorangegangenen Kapitel waren zwei besonders wichtigen und einschneidenden strategischen Herangehensweisen innerhalb des Problemlösungsprozesses gewidmet: Dem Grundsatz, sich besonders intensiv mit der Problembestimmung zu beschäftigen, anstatt vorschnell Ziele oder Maßnahmen festzulegen. Und der sogenannten Landkarte der Lösungen, die bei der Bestimmung möglichst vieler denkbarer Ursachen für einen Missstand hilft und dann zum regelrechten „Maßnahmengenerator“ wird.

Mit diesen zwei großen Werkzeugen allein lassen sich Problemlösungsprozesse bereits zielgerichteter und damit erfolgreicher bestreiten. Sie erweitern den Suchraum für Lösungen und damit das Handlungsfeld beträchtlich. Diese beiden gedanklichen Schritte, die auf Probleme unterschiedlichen Maßstabs anwendbar sind, sollen nun durch weitere flankierende Maßnahmen und Hilfsmittel ergänzt und angereichert werden.

Hat man sich genauer der Frage angenähert, worin ein Problem eigentlich besteht, wodurch es verursacht worden sein könnte und wie mögliche Gegenmaßnahmen aussehen, sind weitere Arbeitsschritte geboten: Hierzu gehören kritische Untersuchungen und Überprüfungen bestimmter Komponenten eines Problems sowie das gezielte Infragestellen und „Abklopfen“ bestimmter Muster zwischenmenschlichen Handelns und Kommunizierens, die auch in das Problemlösen hineinwirken.

Hierbei stehen wiederum zuerst zwei größere Themen im Vordergrund, denen dann später weitere (vom Umfang, aber nicht der Wirkung her) kleinere „Tools“ und Denkanstöße folgen werden. Den Anfang machen „Begriffe“ und „Ansätze“ – zwei zunächst abstrakte Größen, die sich aber als sehr fruchtbare Arbeitsfelder erweisen werden. Sie gründlich zu „beackern“, führt in der Regel dazu, dass sich bisher unentdeckte Suchfelder für neue, bessere Lösungen eröffnen oder auch die Problemstellung, falls erforderlich, in einem neuerlichen Durchlauf weiter präzisiert werden kann.

Begriffe

Als Konfuzius gefragt wurde, was seine erste Handlung wäre, wenn er Kaiser von China würde, soll er geantwortet haben: „Die Begriffe definieren.“

Ein Begriff ist ein Begriff ist ein Begriff

Manchem Leser, dessen Ziel es ist, praktische Probleme zu lösen, könnte ein ganzes Kapitel über das Thema „Begriffe“ überflüssig oder wie eine Verirrung vorkommen: Wie soll ausgerechnet „Wortklauberei“ zu besseren Lösungen für ein handfestes Problem beitragen?

Die Antwort liegt näher, als man denkt: Kein Problemlösungsprozess kommt ohne bestimmte Schlüsselbegriffe aus. Diese beschreiben, was der Bearbeitungsgegenstand, sprich das Problem überhaupt ist. Und hierzu werden in der Regel Begriffe verwendet, ohne dass man darüber nachdenkt, was sie genau bedeuten. Dabei ist es offensichtlich, dass keine sinnvolle Planung zur Lösung von Problemen angestellt werden kann, wenn nicht klar ist, worum es eigentlich geht. Der hier beschriebene „Problems-First!“-Ansatz erfordert also eine Auseinandersetzung mit den zentralen, das zu bearbeitende Problem definierenden Begriffen. Wenn diese in ihrer Bedeutung klar sind, können viele Fehler vermieden und damit Zeit, Kosten und Nerven gespart werden. Wer hingegen versucht, komplexe Probleme unter Verwendung unklarer Begriffsdefinitionen zu lösen, wird nicht sehr weit kommen.

Deswegen soll dieses Kapitel dazu anhalten, bewusster mit Begriffen umzugehen. Es soll aufzeigen, dass eine exakte Begriffsdefinition bei einer unklaren Problemlage sehr hilfreich und in festgefahrenen Situationen ein entscheidender Befreiungsschlag sein kann.

Es geht also nicht um begriffliche Haarspaltereien, sondern um praktische Arbeitshilfe: Die Erfahrung zeigt, dass es oft sehr abweichende Meinungen darüber gibt, was mit einem bestimmten Begriff gemeint ist. Das ist im professionellen Rahmen nicht anders als in vielen alltäglichen Situationen: Jeder hat schon hitzige Diskussionen erlebt, in denen es zu einem bestimmten Zeitpunkt hilfreich war, sein Gegenüber zu fragen: „Was verstehen Sie eigentlich unter …?“ oder „Was meinen Sie eigentlich mit …?“ Und dann stellte sich heraus, dass mitunter Welten dazwischen lagen, was das Gegenüber unter demselben Begriff wie selbstverständlich verstanden hat. Der Hinweis auf diesen Sachverhalt klingt vielleicht trivial, er wird beim Planen aber oft übersehen und führt zu Blockaden und Fehlern beim Problemlösen.

Niemals verstehen zwei Personen unter „Armut“, „Bildungsmisere“ oder „Verkehrsproblemen“ exakt dasselbe und die Vorstellung darüber, worin das Problem besteht, existiert nur im Kopf dessen, der darüber nachdenkt. Deswegen lässt sich die Bedeutung des Themas „Begriffe“ auch nicht auf Kommunikationsprobleme und Missverständnisse reduzieren, denen durch bessere Absprachen oder Ähnliches zu begegnen wäre. Sie hat etwas damit zu tun, dass viele Planer und Problemlöser eine grundlegende Unterscheidung allzu oft nicht sauber und konsequent genug treffen, nämlich folgende:

Sehr vereinfacht gesagt gibt es auf der einen Seite die Buchstaben, die ein Wort bilden, zum Beispiel „A-r-m-u-t“. Und auf der anderen Seite, was etwas grundlegend anderes ist, den „Begriff“ von Armut, dessen „Bedeutung“. So kann man beispielsweise den Begriff von Armut wie folgt definieren: „Eine vierköpfige Familie lebt dann in Armut, wenn sie weniger als 500 Euro pro Monat zur Verfügung hat.“ Was als „Begriff“ bezeichnet wird, nennt man oft auch den „Sinn“ oder „Inhalt“ eines Wortes.

Besonders wichtig ist, zu verstehen, dass der Begriff, den wir von etwas haben, gleichzusetzen ist mit dem Wissen, das wir über dieses Etwas haben – gleichsam, wie wir es „begreifen“ (im Sinne von „verstehen“). Presst man diese letztere Erkenntnis in einen kurzen Satz, so lässt sich sagen: Begriffe sind die Träger unseres Wissens. Und als solche, was ein ganz entscheidender Punkt ist, bestimmen sie unsere Handlungen. Dies ist im Kontext dieses Buches die wichtigste Eigenschaft von Begriffen: Sie bestimmen, was wir tun.

Durch die persönliche Einfärbung, die jeder einzelne Mensch im Umgang mit einem Begriff mitbringt, wird auch hier erneut die Subjektivität jeder Problemsicht deutlich, die niemals ohne Schlüsselbegriffe auskommt.

Erläuterungen zu diesen sperrigen Gedanken folgen im Hauptteil dieses Kapitels. Dieser Sachverhalt ist möglicherweise nicht nur ein recht schwer verdaulicher Gedanke, dessen Herleitung und Untermauerung viel Platz einnehmen wird. Das Wissen um diesen Umstand ist bei aller Verwirrung, die es vielleicht im ersten Moment verursacht, ein weiteres sehr wirkungsvolles Werkzeug, das in der „Toolbox“ einen festen Platz hat.

Anspruch dieses Kapitels ist es, aus diesem theoretischen Wissen praktische Handlungsanweisungen abzuleiten, die zeigen, wie man Begriffe so benutzen und mit Sinn „aufladen“ kann, dass sie hilfreiche Werkzeuge beim Problemlösen sind. Aber auch, dass man mit Begriffen Probleme auf durchaus manipulative Weise gänzlich um- beziehungsweise wegdefinieren kann.

Warum Begriffe?

Die Bedeutung von Begriffen innerhalb eines Problemlösungsprozesses ist erklärungsbedürftig. Wenn der Philosoph Ludwig Wittgenstein formuliert, dass „die Grenzen unserer Sprache die Grenzen unserer Welt“ sind, dann liefert er damit eine erste Begründung für die Notwendigkeit dieses Kapitels. Was wir nicht kennen, können wir nicht benennen. Und welche Auswirkungen das hat, beschreibt in einer ganzen Serie anschaulicher Beispiele der Autor Wolfgang Berger in seinem Buch Business Reframing:

„Die Sprachen der Menschen, die in den Tropen leben, haben kein Wort für Schnee und übernehmen es aus der polnäheren Fremdsprache, die ihnen zuerst davon berichtet. Skifahrer kommen mit einem Wort für Schnee nicht aus; sie unterscheiden mindestens drei Schneearten: Firn, Bruchharsch und Sulz. Ihre Möglichkeiten, ihre Ausrüstung und ihr Verhalten wird von der Art des Schnees bestimmt, auf den sie sich einstellen müssen. Für Bergführer sind drei bis vier dieser Unterscheidungen nicht genug, sie kennen zwölf verschiedene Arten von Schnee. Eskimos kommen auch mit zwölf Worten für Schnee nicht aus, sie haben dafür 23 verschiedene Bezeichnungen, für jede Schneeart eine. Ohne diese Unterscheidungen könnten sie in Grönland nicht leben. Für Senegalesen ist das alles ‚neige‘, für Kenianer ‚snow‘, für Angolaner ‚neve‘. Für sie ist Schnee nur weiß und kalt. Sie bauen daraus keine Iglus, tauen ihn nicht zu Trinkwasser, formen damit keine Handbälle, hacken darunter kein Eis zum Angeln auf und lassen darüber keine Kufen gleiten – sie bewegen sich nicht im ‚Schnee‘.“

Aber dies ist erst die buchstäbliche Spitze des Eisbergs. Etwas tiefer lässt ein einfacher Test blicken: Bittet man eine Gruppe von 20 Probanden, in zwei Minuten auf ein Blatt Papier aufzuschreiben, was sie unter dem einfachen Begriff „Stadt“ verstehen, erhält man EIN Ergebnis mit absoluter Sicherheit: Niemals steht auf zwei Blättern exakt das Gleiche.

Mit leichten Variationen ergibt sich stets das folgende Bild: Während manche Teilnehmer nur von Straßen und Häusern reden, manche auch von Verkehr, hat Stadt für die anderen explizit etwas mit Menschen zu tun, mit Stadtbewohnern beziehungsweise Bürgern. Innenstadt/Shoppen, Wohngebiete/Wohnen, Grünanlagen/Freizeiteinrichtungen, Büros/Arbeiten – diese Komponenten gehören offenbar für manche auch zu dem Begriff „Stadt“. Stadt ist natürlich auch eine Verwaltungseinheit. Stadt gibt es zum Beispiel in den Größenordnungen Kleinstadt, Großstadt, Millionenstadt. Manche sagen auch, was eine Stadt nicht ist, zum Beispiel kein Dorf oder nicht „auf dem Land“. Jeder hat eine andere Idee des Begriffs „Stadt“ im Kopf.

Ein solcher Test kann leicht mit jedem anderen vermeintlich eindeutigen Begriff wiederholt werden. Dann ist ein Auto mal ein Gebrauchsgegenstand, mal ein Statussymbol und mal ein Sportgerät, mal „Freiheit und Abenteuer“, mal Umweltsünde oder Todesgefahr, mal Wirtschaftsfaktor und Jobmaschine, mal ein Mercedes und mal ein Toyota, mal ein Cabrio und mal ein Mini-Van, mal 180 PS und mal rot.

Oder die „Natur“ – ist dies der benachbarte Park oder ein Baggersee, vielleicht der brasilianische Regenwald, blauer Himmel, etwas, zu dem auch Tiere gehören, niedliche Robbenbabys im Zoo, Krötenwanderungen, gesunde Lebensmittel aus dem Bioladen, Schimmel auf dem Käse oder das Ebolavirus?

Zur Un-Eindeutigkeit von Begriffen:

Natur ist …

… der benachbarte Park oder ein Baggersee, vielleicht der brasilianische Regenwald, blauer Himmel, Sommersprossen, etwas, zu dem auch Tiere gehören, niedliche Robbenbabys, Krötenwanderungen, gesunde Lebensmittel aus dem Bioladen, Schimmel auf dem Käse, das Ebolavirus …

Was denn nun?

Was ist gemeint, wenn der „Schutz der Natur“ bei einem Projekt über allem steht …? Wer schützt hier wen vor was?

Es kann nicht oft genug unterstrichen werden, dass es hier nicht um Wortklauberei oder die eine oder andere etwas abweichende Auslegung eines Begriffs geht. Es geht auch nicht um einfache Missverständnisse oder eine akademische Fingerübung – es geht um die ganz fundamentale Erkenntnis, dass Begriffe unser Handeln bestimmen, gleichzeitig aber viel weniger eindeutig sind, als wir denken.

Wir benutzen sie ständig und ohne großes Nachdenken. Wir verlassen uns darauf, dass auf Grundlage von Konventionen und stillschweigenden Vereinbarungen die Bedeutung eines Begriffs in unserem Kopf deckungsgleich mit der im Kopf unseres Gesprächspartners ist. Und dass der Empfänger unserer Nachricht wohl wissen wird, was wir als Absender bei der Wahl des Begriffs im Kopf hatten.

Wir müssen aber einsehen, dass wir nicht steuern können, was unser Gegenüber unter „unserem“ Begriff versteht, wenn wir keine präzise Definition dazu liefern. Denn in seiner Gedankenwelt ergibt sich ein ganz anderes Bild von dem, um was es gehen könnte.

„Der Hörer, nicht der Sprecher, bestimmt die Bedeutung einer Aussage.“

Heinz von Foerster

Alle diese Beispiele mögen das weite Feld immer noch nicht wirklich erhellen, das sich dem Problemlöser hinter dem Thema „Begriffe“ erschließt beziehungsweise das der Grund für viele Probleme beim Problemlösen ist.

Die Beispiele „Stadt“, „Auto“ und „Natur“ haben gezeigt, dass man nicht einfach über „Gesundheit“, „zumutbare Arbeit“, den „alltäglichen Bedarf“, „Innovation“ oder „Nachhaltigkeit“ sprechen kann in dem Glauben, das sei jeweils für alle Gesprächspartner objektiv dasselbe.

Begriffe haben „Sehschärfen“ und „tote Winkel“ – für jeden von uns an jeweils anderen Stellen. Wir haben bestimmte Aspekte sofort vor Augen, die für uns persönlich zu diesem Begriff gehören – aber wir sind an anderer Stelle buchstäblich blind dafür, was andere in ihm sehen.

Begriffe haben Sehschärfen und tote Winkel.

Leichtes Unwohlsein angesichts dieses kopflastigen und durchaus verwirrenden Themas ließe sich vielleicht noch mit einem lapidaren Kommentar beiseite wischen: „Natürlich denkt bei Stadt erst einmal jeder was anderes“, könnte ein möglicher Einwand lauten, „da muss man sich halt abstimmen“. Aber es geht eben nicht darum, dass jeder erst einmal nur bei „Stadt“ an etwas anderes denkt. Sondern dass dies prinzipiell jeder bei jedem Begriff tut. Und dieser Umstand hat viel damit zu tun, warum manche Problemlösungsprozesse gelingen und manche partout nicht.

Keine Beschreibung und damit auch keine Lösung eines Problems kommt ohne Begriffe aus. Begriffe benennen, was der Bearbeitungsgegenstand der Planungsschritte und Handlungen ist, die man zur Lösung des Problems unternimmt. Häufig werden Begriffe verwendet, ohne dass man darüber nachdenkt, was sie genau bedeuten. Dabei ist eigentlich jedem klar, dass nicht sinnvoll zusammengearbeitet oder gar ein Problem aus der Welt geschafft werden kann, wenn nicht geklärt ist, was ein bestimmter Begriff mit einschließt und was nicht. Oder einfach gesagt: Wenn unklar ist, was die Begriffe beinhalten, ist auch nicht klar, worum es überhaupt geht.

Ein erstes Beispiel aus der Welt der räumlichen Planung soll hier zur Veranschaulichung dienen: Die Aussage „In Plattenbausiedlungen ist die Kriminalitätsrate besonders hoch“, beschreibt einen Missstand, dem durch planerische Eingriffe begegnet werden könnte. In dieser Aussage werden die Begriffe „Plattenbausiedlung“ und „Kriminalität“ miteinander verknüpft.

Die Aussage „In Plattenbausiedlungen ist die Kriminalitätsrate besonders hoch“ kann aber nur dann überprüft werden, wenn geklärt ist, was unter dem Begriff „Kriminalität“ genau verstanden wird. Sind damit Vergehen wie Diebstahl und Sachbeschädigung gemeint, mag diese These möglicherweise zutreffen, und es wäre ein hinreichender Grund gegeben, über ein planerisches Eingreifen und mögliche Maßnahmen zur Beseitigung dieses Missstands nachzudenken.

Wird dieser Begriff aber um den Bereich der Wirtschaftskriminalität, also zum Beispiel Steuerhinterziehung erweitert, gäbe es womöglich kaum einen Anlass, in Plattenbausiedlungen planerisch tätig zu werden. Wenn man den Begriff „Kriminalität“ auf alle in Deutschland erfassten Straftatbestände ausweitet, zeigen die Statistiken, dass Plattenbausiedlungen in dieser Hinsicht sogar besser abschneiden als Gebiete mit sozial und wirtschaftlich besser gestellten Bewohnern. Der häufig behauptete Zusammenhang zwischen benachteiligten Wohngebieten und hoher Kriminalität hängt also von der Begriffsdefinition von „Kriminalität“ ab. Wird diese geändert, ist die Aussage hinfällig und das Problem auf eine unerwartete Weise „gelöst“.

Ein zweites Beispiel zeigt, wie viel Spielraum ein wiederum vermeintlich eindeutiger Begriff für Spekulationen (oder politische Taschenspielertricks) bieten kann, wenn wir ohne Rückkopplung mit dem Absender einfach nur das darunter verstehen, was wir verstehen wollen oder gewohnt sind, darunter zu verstehen: Wenn sich in den Medien eine Landesregierung oder ein Bürgermeister für eine Initiative feiern ließe, die angeblich zu einem signifikanten Anstieg der Ganztagsschulen geführt haben soll – dann könnte man das ohne weiteres als politischen Erfolg abspeichern und diesem Respekt zollen.

Was aber, wenn bei genauerem Hinsehen deutlich würde, dass hier eben nicht vorbildlich viel Geld ausgegeben und kurzerhand die Bildungs- und Betreuungsmisere behoben wurde. Sondern dass nur sehr geschickt mit Begriffen umgegangen wurde, weil das schnell umgesetzte Modell „Ganztagsschule“, von dem hier die Rede war, nämlich gar keinen zusätzlichen Unterricht beinhaltete, sondern nur die Möglichkeit, dass sich die Schüler unter Aufsicht nachmittags länger in der Schule aufhalten konnten.

Es soll beileibe nicht so klingen, als sei der geschickte Umgang mit Begriffen prinzipiell der Einstieg in unfaires und manipulatives Kommunikationsverhalten, auch wenn es denjenigen, der diesen Umgang beherrscht, zweifelsohne dazu verleiten kann. Zuallererst geht es um etwas, das jedem Problemlöser zur Selbstverständlichkeit werden sollte: Er muss immer sehr präzise hinterfragen und differenziert betrachten, in welchem Kontext und mit welchen Kriterien jemand einen Begriff verwendet, sprich mit welchem Verständnis eines Begriffs jemand operiert. Und umgekehrt muss er sich im Klaren darüber sein, dass Begriffe, die er selbst zur Beschreibung eines zu behebenden Missstands benutzt, für andere auch etwas vollkommen anderes bedeuten können. Das heißt also, dass er sich überlegen muss, welche Schlüsselbegriffe er überhaupt verwendet und dass diese genau definiert und erklärt werden müssen.

Beeinflussbarkeit durch Begriffe

Werden Vergleiche angestellt oder bestimmte Grenzwerte in einer Argumentationskette herangezogen, ist ebenfalls Vorsicht bei den jeweiligen Begriffen geboten. Es geht hier nicht um vorsätzliche Augenwischerei – manchmal wird schlichtweg übersehen, dass Grenzwerte von Menschen unter bestimmten Umständen und aus bestimmten Gründen vorgenommene Setzungen sind und nicht absolute, unumstößliche, quasi „gottgegebene“ Größen. Und dass Vergleiche nur dann gezogen werden können, wenn es auch eine gemeinsame Grundlage für die Erfassung bestimmter Daten oder die Methode zur Messung bestimmter Werte gibt.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung:

Wenn es heißt, die Arbeitslosenquote in Japan und Amerika sei kleiner als in Deutschland, dann liegt das vor allem auch daran, dass die Arbeitslosenquote in diesen Ländern verschieden definiert ist. Auch wenn sie immer das Verhältnis zwischen Arbeitslosen und Erwerbstätigen benennt, werden weder Zähler noch Nenner in dieser Rechnung überall auf der Welt gleich definiert. Laut dem Lexikon der populären Irrtümer sind vor allem beim Zähler, also den Arbeitslosen, die Unterschiede am größten: „Nach deutscher Praxis gehört in diesen Zähler, wer offiziell beim Arbeitsamt als arbeitssuchend gemeldet ist und außerdem (1) mehr als 18 Stunden in der Woche arbeiten will, (2) nicht nur vorübergehend Arbeit sucht, (3) älter als 15 und jünger als 67 Jahre ist und (4) dem Arbeitsmarkt sofort zur Verfügung steht.“

Studierende auf der erfolglosen Suche nach einem Ferienjob oder Teilnehmer von Umschulungskursen sind damit niemals arbeitslos. Ebenfalls ausgeklammert sind die Entmutigten, die die Suche über das Arbeitsamt aufgegeben haben (die sogenannte stille Reserve) ebenso wie alle über 67-Jährigen, die gerne noch einen kleinen Nebenverdienst hätten, und alle, die weniger als 18 Stunden in der Woche gegen Entgelt arbeiten wollen. Wenn man „Arbeitslosigkeit“ also als Problem lösen will, hat man es mit ganz unterschiedlichen Situationen zu tun, je nachdem, für welche Begriffsdefinition man sich entscheidet.

Anderswo ist man sowohl restriktiver wie auch liberaler. In Japan etwa muss, wer Arbeitsloser werden will, vorher gearbeitet haben. Schulabgänger und frischgebackene Akademiker ohne Stelle gelten in Japan niemals als arbeitslos. In den USA dagegen ist weder das Alter noch die wöchentliche Dauer der gesuchten Arbeit eine Grenze – wer arbeiten will und keine Arbeit findet, ist unabhängig von seinem Alter automatisch arbeitslos.

Aber auch der Nenner der Arbeitslosenquote wird verschieden definiert. In Deutschland ist das die sogenannte Erwerbsbevölkerung minus Selbstständige, Beamte, Bauern und Soldaten, also die Summe aller Personen, die dem Risiko der Arbeitslosigkeit auch wirklich unterliegen. Anderswo dagegen, zum Beispiel in England, steht die komplette Erwerbsbevölkerung inklusive Selbstständige, Bauern und Soldaten im Nenner der Arbeitslosenquote, sodass der Wert allein aufgrund der unterschiedlichen Bezugsgröße immer geringer ausfällt als die deutsche Quote.

Begriffe sind nicht randscharf, sondern kernprägnant.

Auch wenn es scheinbar um dasselbe geht – wie hier in diesem Fall die Zahl der Arbeitslosen –, meint nicht jeder damit immer das Gleiche. Jeder macht es ein wenig anders, jeder Statistik liegt eine etwas andere Art der Berechnung zugrunde, und auch, wenn es prinzipiell eine große Übereinstimmung im Kern gibt, werden die entscheidenden Unterschiede an den „Rändern“ der Begriffe sichtbar. Ein „Rand“ legt fest, welche der vielen möglichen Merkmale eines Begriff dazugehören sollen – und welche eben gerade nicht. Das Beispiel der Ganztagsschule machte dies deutlich, bei dem es sich je nach dazugehörigen Merkmalen lediglich um eine Aufsicht, oder eben um Unterricht handelt. Begriffe sind also nicht „randscharf“, sondern nur „kernprägnant“.

Es werden also zwei Punkte klar: Zum ersten, dass Problemlösungsversuche auf Grundlage unklarer Begriffe in der Regel zum Scheitern verurteilt und purer Aktionismus sind. Und zum zweiten, dass sich mit der Änderung von Begriffsdefinitionen ganze Probleme „wegdefinieren“ lassen. Dies belegt das Beispiel zum Begriff des „Arbeitslosen“, aber auch der Blick zurück zu Kapitel 2 und dem Thema Wirkungsmechanismen.

„Wer klare Begriffe hat, kann befehlen.“

J. W. von Goethe

Begriffe und ihre Definitionen sind ein potenzielles Macht- und Manipulationsinstrument, um die Aufmerksamkeit in eine bestimmte Richtung zu lenken, eine Dringlichkeit zu erzeugen, wo möglicherweise gar keine ist oder auch etwas zu verharmlosen, wo tatsächlich schnelles Eingreifen oder Gegensteuern angezeigt wären. Der Umgang mit Begriffen reicht, wie bereits angedeutet, weit über die Frage von unklaren Definitionen oder Missverständnissen hinaus, über die sich mit hinreichend Mühe und Zeit dann schon irgendwann Übereinkunft erzielen ließe.

Durch die beschriebenen Eigenschaften übernehmen Begriffe eine wichtige Funktion als Grundbausteine unseres Wissens. Oder besser gesagt: als Träger unseres Wissens, dazu später noch etwas mehr. In Begriffen manifestiert sich – und zwar bei jedem von uns ganz individuell – unser Wissen. Dieses Wissen ist aus subjektiven Erfahrungen gewonnen, es verändert sich, passt sich an, ergibt ein Bild oder eine Idee davon, was der jeweilige Begriff bedeutet – aber eben jeweils nur in dem betreffenden Kopf und nicht außerhalb davon. Begriffe sind also nichts Faktisches, sondern Fiktionen.

Begriffe sind Fiktionen.

Dieser Umstand ist insofern relevant, weil er alle Sinn tragenden Aussagen betrifft, die man denken, aufschreiben oder aussprechen kann – also auch die zum Lösen komplexer Probleme gehörenden Missstandsbeschreibungen, Zusammenhangsaussagen und die Beschreibungen von Sollzuständen. Diese können nur mithilfe von Begriffen gemacht werden, die wiederum durch Relationen (sinnhafte Verknüpfungen) zu den jeweiligen inhaltlichen Aussagen führen.

Dazu muss man wissen: Ein Begriff ist das, womit einem Wort Inhalt, Bedeutung oder Sinn zugeschrieben wird. Wie wir bereits gesehen haben, können verschiedene Menschen denselben Wörtern unterschiedliche Bedeutungen zuschreiben. Es gibt keinen Problemlösungsprozess ohne Begriffe und ohne den Umgang mit dem in ihnen enthaltenen Wissen. Die Erkenntnis, dass es sich bei Begriffen um immaterielle Ideen (zum Beispiel Konzepte von Stadt) im Kopf einzelner Menschen handelt, also etwas, auf das man sich nicht objektiv berufen kann, ist ein Faktor, der jegliches Planungshandeln und damit jede Strategie beim Lösen komplexer Probleme entscheidend beeinflusst.

Ein alter verbeulter Blechbehälter wird von vielen Menschen als „Müll“ bezeichnet und folglich im Müll landen. Für andere Menschen, Schrotthändler zum Beispiel, ist ein solcher Behälter hingegen ein „Rohstoff“, den sie von der Straße auflesen und gewinnbringend verkaufen können. Schrotthändler haben also eine andere Definition des Begriffes „Müll“ als die meisten anderen Menschen. Für sie gehören bestimmte Gegenstände, die für andere eindeutig „Müll“ sind, nicht zu diesem Begriff. Das liegt daran, dass „Müll“ nichts Gegenständliches ist, sondern nur eine Idee, ein Gedanke in unseren Köpfen – eine Fiktion. Nicht nur der Begriff „Müll“, alle Begriffe sind Fiktionen.

Sie glauben nicht, dass Begriffe Fiktionen sind?

Was sehen sie hier?

7

Die meisten Menschen würden auf diese Frage antworten: „Eine Sieben“. Aber diese Antwort stimmt nicht. Was man sieht ist lediglich ein bestimmtes Gebilde, das auf eine Buchseite gedruckt wurde.

Im Kindesalter wurde uns beigebracht, dieses Gebilde eine „Sieben“ zu nennen. Sobald wir es sehen, rufen wir das Gelernte ab und stellen in unseren Gedanken eine „Sieben“ her. Dass dieses Gebilde und die Zahl Sieben, um die es im Grunde geht, verschiedene Dinge sind, wird noch deutlicher, wenn man neben die arabische „7“ die römische Zahl stellt:

VII
und noch das ausgeschriebene Wort:

Sieben

Alle drei Gebilde sind nicht „Sieben“, sie bezeichnen lediglich die Zahl Sieben in unseren Gedanken.

Das bedeutet: Es gibt einen Unterschied zwischen einem Zeichen und dem Bezeichneten.

Dieses Bezeichnete, zum Beispiel die Zahl Sieben, nennt man einen Begriff. Mit einem Begriff werden wiederum die entsprechende Zeichenfolge (also „7“, „VII“, „Sieben“) und sprachliche Lautbildung definiert und mit Inhalt, Bedeutung oder Sinn versehen.

Bei dem Begriff „Sieben“ ist diese Definition vergleichsweise einfach. Er verweist auf die natürliche Zahl Sieben. Bei den Begriffen „Kriminalität“ oder „Müll“ aus den vorhergehenden Beispielen ist dies hingegen schon schwieriger, dort eröffnen sich Spielräume für unterschiedliche Definitionen. Und daraus resultierende Bedeutungen und Inhalte von Begriffen machen einen Unterschied beim Planen, denn sie legen fest, was als Problem gelten soll und wo Lösungen gesehen werden.

Es ist vermutlich immer noch keine einfache und bequeme Einsicht, dass alle Begriffe Fiktionen sind. Deswegen ein weiterer Beleg:

Niemand wird in Zweifel ziehen, dass es sich bei allen (in Abbildung 11 gezeigten) Beispielen um Stühle handelt. Es sind zwar sehr unterschiedliche Typen von Stühlen – also Holzstühle, Designerstühle, Bürostühle und so weiter –, trotzdem gehören sie ganz sicher alle zur „Menge“ der Stühle. Der Begriff „Stuhl“ fasst also höchst unterschiedliche Gegenstände zu einer Menge zusammen, ohne selbst etwas Gegenständliches zu sein. Mengen sind immer Abstraktionen und sie können folglich nichts Gegenständliches sein.

Das Wort „Stuhl“ in Form der Buchstabenfolge „S-t-u-h-l“ verweist also genau genommen nur auf eine Vorstellung in unseren Köpfen. Derzufolge bezeichnen wir alle Gegenstände, die bestimmte Merkmale haben, mit dem Begriff „Stuhl“. Diese Merkmale sind zum Beispiel: eine Sitzgelegenheit bieten, eine Lehne haben, Beine haben.

Begriffe sind also unter anderem deswegen Fiktionen, weil sie Dinge zu einer Menge zusammenfassen. Diese Menge kann auf konkrete Gegenstände verweisen, wie bei dem Begriff „Stuhl“. Andere Begriffe tun dies – per se – nicht, wie der Begriff „Sieben“, der sich nur auf Gedanken bezieht: In der realen Welt gibt es keine „Sieben“, nur sieben Gegenstände, sieben Stühle, sieben Häuser, sieben „irgendwas“ – aber eben nicht „sieben“ alleine.

Unsere Alltagswelt ist voller Begriffe, die wir irrtümlicherweise für etwas konkret Gegenständliches halten. Ein einfacher Test zur Überprüfung dieser Thesen könnte darin bestehen, einmal die ersten drei Seiten einer Tageszeitung aufzuschlagen und dort die jeweiligen Schlüsselbegriffe herauszuschreiben. Bei der Überprüfung der Begriffe müssen wir einsehen, dass – so wie auch „Stadt“ „Auto“ oder „Stuhl“ – ebenso „Klimagipfel“, „Abwasser“, „Rente“, „Koalition“, „Energiebilanz“, „Immobilienpreise“, „Hochschule“ oder „Fußballstadion“ nicht etwas Gegenständliches ist, sondern dass diese Begriffe jeweils gewisse Mengen unterschiedlicher Gegenstände anhand gemeinsamer Merkmale zusammenfassen. Die Begriffe selbst sind nichts Gegenständliches. Beim Lösen komplexer Probleme geht es also immer nur um Ideen in unseren Köpfen.

11 „Stuhl“ ist ein Begriff, nichts Gegenständliches.

Begriffe sind nichts Gegenständliches, sondern Ideen in unseren Köpfen.

Es wird üblicherweise unterschätzt, wie oft es beim Planen eigentlich um Ideen in unseren Köpfen und deren Repräsentation durch Begriffe geht. Zuweilen sollte man sich fragen, ob es nicht eher an der Idee im Kopf liegt, man also an dieser „arbeiten“ sollte, bevor man „in der Welt“ etwas plant und verändert. Vielleicht stimmt ja einfach mit der Idee etwas nicht und letzten Endes ist diese das Problem.

Die Unterscheidung zwischen Begriffen und Gegenständen ist also wichtig, denn Gedanken und Ideen werden mit anderen Werkzeugen bearbeitet als Gegenstände. Wenn vorab nicht klar ist, ob der Bearbeitungsgegenstand ein Gedanke oder ein materieller Gegenstand ist, dann sind Komplikationen für den weiteren Verlauf des Problemlösungsprozesses vorprogrammiert.

Merkmale von Begriffen und ihre Relevanz

Begriffe sind Träger unseres Wissens

Begriffe sind die Träger unseres Wissens. In Begriffen fassen wir, was wir über den jeweiligen Bearbeitungsgegenstand wissen. Bedeutung, Inhalt oder Sinn findet sich weder in, an, auf oder hinter den Gegenständen selbst und auch nicht von allein in unserer gesprochenen oder geschriebenen Sprache. Hier sind wir unseren Gesprächspartnern oft weitere Präzisierung bezüglich dessen schuldig, was wir eigentlich meinen. Oder wir haben umgekehrt das Recht, weitere Präzisierung einzufordern. Dessen sollten wir uns bewusst sein, wenn wir Begriffe wie „Klimakatastrophe“, „Armutsgrenze“ oder „medizinische Grundversorgung“ verwenden oder mit ihnen konfrontiert werden.

Begriffe bestimmen unser Handeln

Weil Begriffe die Träger unseres Wissens sind, bestimmen und leiten sie unser Handeln. Daher ist es erforderlich, dass man beim Lösen komplexer Probleme auf Definitionen der jeweils zentralen Begriffe (Schlüsselbegriffe) zurückgreifen kann. Andernfalls kann das, was man zur Beseitigung eines Missstands plant und unternimmt, nicht punktgenau auf das jeweilige Problem bezogen sein.

Wer unter dem Begriff „Verkehr“ nur den motorisierten Individualverkehr versteht, wird sich bei seinen Überlegungen kaum Gedanken über Fußgänger oder Fahrradfahrer machen. Solch eine Begriffsdefinition wäre bei einer komplexen Verkehrsplanung ein Versäumnis, denn zu Fuß zu gehen macht einen erheblichen Anteil unserer Fortbewegung aus.

Wer den Begriff „Naturschutz“ als etwas begreift, was sich in Naturschutzgebieten und vergleichbaren „Reservaten“ abspielt, der wird die Möglichkeit des Naturschutzes im Alltag übersehen, wie zum Beispiel Strom oder Wasser zu sparen in Haushalt und Industrie. Wer unter „Abfall“ nur Dinge versteht, die irgendwo verbrannt oder gelagert werden, wird Aspekte der Abfallplanung wie Wiederverwertung und Vermeidung vernachlässigen.

Begriffe bestimmen also, welche Bereiche beim Nachdenken über ein Problem oder eine Aufgabenstellung in die Betrachtung mit einbezogen werden und was wir ausblenden.

Begriffe sind nicht „richtig“ oder „falsch“

Begriffe sind nicht „richtig“ oder „falsch“. Sie können es nicht sein, weil sie – im Gegensatz zu Aussagen – weder etwas behaupten noch verneinen. Sie besagen „nur“: „Unter dem (Begriff X) verstehe ich (versteht der Duden oder der Wissenschaftler Y) dies und das“.

Weil Begriffe nicht „richtig“ oder „falsch“ sind, basieren sie auf sozialen Konventionen, sind also Vereinbarungssache – das heißt, die Mehrzahl der jeweils Beteiligten oder der jeweils Mächtigen innerhalb einer Gruppe oder eines Teams, vielleicht auch eine parlamentarische Mehrheit, einigt sich darauf, einen bestimmten Begriff zur Beschreibung dessen zu verwenden, um was es ihrer Meinung nach geht oder gehen sollte.

Begriffe sind nicht „richtig“ oder „falsch“.

Da der Inhalt von Begriffen auf Abmachungen beruht, bekommen sie nur durch eben diese Abmachungen oder Vereinbarungen eine „Richtigkeit“ – nicht durch Beweise oder empirische Belege. Begriffe können deshalb allenfalls genau oder ungenau sein, anwendbar oder unbrauchbar, relevant oder irrelevant, geeignet oder ungeeignet im Hinblick auf eine bestimmte Problemstellung.

Begriffe zu definieren heißt, Definitionsmacht auszuüben

Mit dem Thema „Begriffe“ wird auch das Thema „Definitionsmacht“ wieder brisant: Begriffe sind nicht „richtig“ oder „falsch“, sondern beruhen auf Vereinbarungen einer Mehrheit beziehungsweise der Mächtigen. Dieser Umstand in Verbindung mit der Tatsache, dass sie unser Handeln bestimmen, wird nicht selten ausgenutzt, um Probleme durch gezielte Begriffsdefinitionen gleichsam „wegzudefinieren“ oder in eine bestimmte Richtung zu lenken.

„Gedanken ohne Inhalt sind leer, Anschauungen ohne Begriffe sind blind.“
Immanuel Kant

So wie eingangs bereits am Beispiel der international unterschiedlichen Grundlagen zur Berechnung von Arbeitslosenzahlen verdeutlicht, sind „alarmierende“ oder „beruhigende“ oder „konkurrenzfähige“ Zahlen und vor allem auch über- oder unterschrittene Grenzwerte Gegenstand von Machtausübung, Täuschung oder Verwirrung durch Begriffsdefinitionen. Die Erkenntnis, dass die Definition von Begriffen ein Machtinstrument ist, schärft die kritische Wahrnehmung dessen, was einem im Alltag begegnet oder vorgesetzt wird und was man ohne dieses Wissen möglicherweise einfach ungefragt als gegeben hingenommen hätte. Da gerade dieser Sachverhalt so einfach und so komplex zugleich ist, da er tatsächlich zu einer ganz neuen, ungewohnten Sichtweise sowie einer unverhofften Freiheit im Denken und Argumentieren führen kann, hier zwei weitere Beispiele zur Bekräftigung, dass an ihm etwas „dran“ ist:

Beispiel: Als zulässige Verschmutzung des Trinkwassers sind in der EU quasi Nullwerte für Schadstoffe festgelegt. Diese Werte werden de facto bereits heute vielerorts überschritten oder lassen sich nur noch unter hohem Aufwand einhalten. Statt etwas gegen die Verschmutzung zu unternehmen, wurde in der EU diskutiert, die entsprechende Richtlinie kurzerhand zu ändern und neue Grenzwerte zu definieren, die um ein Vielfaches höher sind als die bisherigen. Mit anderen Worten: Der Begriff „Trinkwasser“ würde einfach neu definiert. Die Rückstände würden zwar nicht geringer, wahrscheinlich mit der Zeit de facto sogar noch höher, dafür aber per (geänderter Begriffs-)Definition für legal erklärt. Man könnte also sagen, dass Problem war nicht die Verschmutzung, sondern die Definition von Trinkwasser.

Beispiel: Ob Kommunalpolitiker etwas gegen Wohnungsmangel unternehmen oder nicht, hängt letztlich auch von der Zahl der Wohnungssuchenden in einer Stadt ab. Ist deren Anzahl hoch, erzeugt dies politischen Druck, etwas zur Behebung des Wohnungsmangels zu tun. Vor diesem Hintergrund war die von Behörden offiziell verkündete Zahl der Wohnungssuchenden in einigen deutschen Großstädten lange Zeit merkwürdig niedrig, ergo: Problem „beseitigt“.

Die Erklärung: Als „Wohnungssuchender“ wurde in manchen Städten nur derjenige gezählt, der in der Kartei des Wohnungsamtes registriert war. In diese Kartei wurde aber nur derjenige aufgenommen, der bereits eine Wohnung in der betreffenden Stadt hat. Das heißt, hier wurde der Begriff „Wohnungssuchender“ durch zwei Merkmale definiert. Erstens: „Ist in der Kartei des Wohnungsamtes registriert“ und zweitens: „Hat bereits eine Wohnung in der Stadt“. Eine solche Begriffsdefinition führt in Städten, in die Menschen von außerhalb zuziehen möchten und die somit logischerweise in der Kartei noch gar nicht verzeichnet sein können, dazu, dass die Zahl der Wohnungssuchenden deutlich geringer angegeben wird, als sie tatsächlich ist.

Johannes Gärtner nennt in seinem Buch Realistisches Projektdesign ein weiteres Beispiel: Wenn Sie in einem Unternehmen als Ziel formulieren, man wolle die „Akzeptanz der neuen Organisationsform durch die Mitarbeiter“ erreichen, dann liegt es in der Hand derjenigen (Mächtigen), die den Begriff „Akzeptanz“ definieren, was aus einer großen Bandbreite von Möglichkeiten gemeint ist: Was genau heißt Akzeptanz? Ist das „helle Begeisterung“ oder das Unterbleiben von Streiks? Zweiteres ist sicher schneller und mit weniger Mühe zu erreichen als das Erstere.

Begriffe haben eine unbegrenzte Anzahl von Merkmalen

Begriffe werden durch die Zuordnung von Merkmalen gebildet. Den Begriff „Haus“ kann man beispielsweise unter anderem durch folgende Merkmale definieren: Beherbergung von Lebewesen, Schutz vor Witterung, Dach, Tür, Wand und so weiter. Der Begriff „Wand“ seinerseits lässt sich durch die Merkmale Stein, Holz, Putz etc. definieren. Und im Prinzip geht dies so weiter, bis man zu den kleinsten Teilchen der Atome gelangt ist. Welche Merkmale für eine Begriffsdefinition herangezogen werden, ist dabei nicht von der „Natur der Sache“ her vorgegeben.

12 Merkmale von Begriffen (exemplarisch)

Auch bei einem Auto lässt sich diese Unterteilung nach Merkmalen vornehmen. Dies zu tun und sich die Unmenge möglicher Merkmale bewusst zu machen, ist kein Denksport oder Selbstzweck, sondern etwas, das noch einmal deutlich zeigt, dass „Auto“ nur ein Begriff ist und nichts Gegenständliches.

Für den Problemlösungsprozess ist wichtig, dass die Anzahl der Merkmale, die einen Begriff definieren, im Prinzip unbegrenzt ist. Folglich besteht immer die Möglichkeit, einen Begriff durch weitere, zusätzliche Merkmale zu präzisieren oder bewusst durch den Ausschluss bestimmter Merkmale zu charakterisieren. Wie wir später in diesem Kapitel bei den Arbeitshilfen noch sehen werden, besteht beim Problemlösen die Kunst darin, die Merkmale mit Blick auf die jeweilige Problemstellung passend auszuwählen, um über die zentralen Begriffe klar darzulegen, von was genau beim jeweiligen Problem die Rede sein soll.

Begriffe sind wandelbar und unterliegen Moden

Da Begriffe wie bereits erwähnt niemals abschließend „richtig“ oder „falsch“ sind, erklärt sich fast von allein, dass sie sich im Laufe der Zeit auch wandeln können. Unter dem Begriff „Einkaufen“ wurde in früheren Zeiten verstanden, dass man „Besorgungen“ macht, mit denen Menschen ihren Bedarf an Gütern decken. Mit der Zeit hat sich der Begriff gewandelt. Einkaufen wird heute vielerorts als ein Freizeiterlebnis verstanden, das den Einkaufenden einen „Mehrwert“ bieten soll. Das „Bummeln“ als mehr oder weniger willkürliches Schaufenstergucken gehört ebenso dazu wie in Cafés zu verweilen und vieles mehr. Entsprechend entstanden „Einkaufsparadiese“ auf der „Grünen Wiese“ mit Gastronomie, Kinos und Kinderbetreuung. Besucher, die an Wochenenden viel Zeit in diesen Einkaufszentren verbringen und die Betreiber der Zentren, ergänzen den Begriff „Einkaufen“ (oder „Shoppen“) also heute um neue, zusätzliche Aspekte, von denen vor einigen Jahren noch keine Rede war.

Begriffe haben keine Bedürfnisse und handeln nicht

Da Begriffe nur Ideen in unseren Köpfen sind, haben sie keine Bedürfnisse und handeln auch nicht. Glaubenssätze, Argumente, Bedenken und sonstige Gedanken, bei denen diese schlichte Wahrheit vergessen (oder unterschlagen) wurde, sollten Misstrauen erregen: Begriffe wie „Deutschland“ oder „der Flughafen Frankfurt“ unterschreiben keine Verträge, reden nicht, nehmen nicht wahr, entwickeln sich nicht und wollen nichts. Deshalb sind Sätze wie „Der Flughafen baut ein neues Terminal“ oder „die Stadt braucht mehr Parkplätze“ unsinnig. Handeln oder etwas wollen und brauchen können nur Lebewesen, also Tiere oder Menschen – und es lohnt sich oftmals herauszufinden, wer möglicherweise mit seinen Einzelinteressen in einem solchen Überbegriff „versteckt“ oder „übertönt“ wurde.

Arbeitshilfen

Im Folgenden sind einige konkrete Hilfestellungen aufgelistet, wie man beim Problemlösen mit Begriffen umgehen sollte und welche Fehler dabei zu vermeiden sind.

Wie bildet man problembezogen zweckdienliche Begriffe?

Nachdem klar ist, dass Begriffe Sinn tragen, indem ihnen bestimmte Merkmale zugeordnet werden und dass sich Gegenstände mit Hilfe dieser Merkmale bestimmen und in Beziehung zu anderen Gegenständen setzen lassen, stellt sich die Frage, wie man beim Lösen komplexer Probleme damit sinnvoll umgeht. Kurz auf den Punkt gebracht: Man muss sie zweckdienlich definieren und sie in einen engen Zusammenhang mit dem setzen, was man bearbeitet. Es bringt nichts, wenn Begriffe wie leere Hülsen oder Ballons voller „heißer Luft“ über den Dingen schweben.

Beispiel: Der Begriff „Rentner“ wird gebildet, indem man Personen gemeinsame Merkmale zuordnet, beispielsweise: „Bekommt Geld aus der Rentenkasse“, „Ist nicht mehr erwerbstätig“, „Ist mindesten 65 Jahre alt“. Seit 2008 ist ein Rentner in Deutschland durch einen Beschluss der Bundesregierung per Definition 67, in Frankreich wurde im Jahr 2010 die Anhebung des Renteneintrittsalters von 60 auf 62 diskutiert – und daran lässt sich leicht absehen, wie leicht sich an solchen Begriffen „herumdrehen“ lässt.

Die Anzahl der Merkmale, die einem Begriff zugeordnet werden können, ist im Prinzip unbegrenzt. Deshalb muss eine Auswahl an Merkmalen getroffen werden, die am „Verwendungszweck“ des Begriffes orientiert ist. Dazu gilt es, gleichsam den „Rand“ von Begriffen „abzuleuchten“, also zu entscheiden, was in die Definition integriert wird und was nicht. Begriffe haben, wie bereits gesagt, immer „Sehschärfen“ und „tote Winkel“.

Der Auflösungsgrad der Merkmale muss dem jeweiligen Problem angemessen sein, das man lösen möchte. Merkmale, die zu „feinkörnig“ sind, können hinderlich sein. Allerdings gibt es keine präzise „Stoppregel“. Vielmehr lässt sich der Auflösungsgrad nur daran messen, ob das Merkmal für die konkrete Planungsarbeit noch relevant ist.

Wer hofft, die maximale Passgenauigkeit eines Begriffes aus gängigen Nachschlagewerken wie dem Duden, dem Brockhaus oder Wikipedia entnehmen zu können, wird enttäuscht sein. Auch gesetzliche Definitionen werden, was die verwendeten Merkmale angeht, selten den nötigen Zuschnitt aufweisen. Stattdessen haben sie für das jeweilige (Planungs-)Problem, das einen gerade beschäftigt, in der Regel eine viel zu allgemeine Auswahl von Merkmalen. Es wird nichts anderes helfen, als sich selbst jeweils eine auf den Einzelfall hin zugeschnittene Liste relevanter Merkmale zusammenzustellen.

Sie sollten darüber hinaus vermeiden,

•    Negativdefinitionen zu verwenden,

•    Begriffe scheinbar mit Beispielen zu definieren,

•    Begriffe scheinbar zu definieren, indem Sie beschreiben, was etwas leistet bzw. welche Funktion es hat und nicht, was es ist,

•    Begriffe zu verwenden, die nicht Auskunft darüber geben, auf welche Gegenstände sie verweisen, weil sie abstrakt über den Dingen schweben.

Mögliche Fehler im Umgang mit Begriffen

Es liegt nahe, dass beim Umgang mit Begriffen Fehler passieren, die oft auf Wissensdefiziten oder Ungenauigkeiten beruhen. Komplexe Probleme lassen sich schneller und effektiver lösen, wenn man bei der Definition und dem Gebrauch der Schlüsselbegriffe folgende Fehler vermeidet:

Das Fehlen einer Definition

Es gibt zahlreiche Fälle, in denen – oft unbewusst – auf eine Begriffsdefinition von vornherein verzichtet wird und Begriffe inhaltlich unklar bleiben. Das bloße Aussprechen oder Aufschreiben eines Wortes – zum Beispiel der Buchstabenkombination „R-e-n-t-e“ oder „I-n-n-o-v-a-t-i-o-n“ sagt noch nichts darüber aus, wie man diesen Begriff definiert.

Um Belege für eine solche Nachlässigkeit bei der Definition von Begriffen zu finden, wurde ein Sonderheft einer deutschen Planerzeitschrift zum Thema „Nachhaltigkeit“ analysiert. Dieses Heft enthält insgesamt 17 Artikel. Begriffe wie „nachhaltig“, „Nachhaltigkeit“ und so weiter kommen in 14 dieser Artikel vor. Mehr oder weniger nachvollziehbar definiert werden sie jedoch nur in zwei Aufsätzen. Zwölf der abgedruckten Aufsätze enthalten somit überhaupt keine Definitionsversuche dieses Begriffes, der auch außerhalb der Welt der räumlichen Planung, zum Beispiel in der Energiepolitik, in aller Munde ist.

Mit der Verwendung des Wortes „Nachhaltigkeit“ ist keineswegs sichergestellt, dass die jeweils Beteiligten auch vom selben Inhalt reden. „Nachhaltigkeit“ lässt sich höchst unterschiedlich definieren mit jeweils höchst unterschiedlichen Auswirkungen auf ein mögliches Handeln:

(a) Der Regenerationsbegriff von „Nachhaltigkeit“: Die Abbaurate erneuerbarer Ressourcen darf deren Regenerationsrate nicht überschreiten. Zum Beispiel darf aus einem Wald nur so viel Holz entnommen werden, wie im gleichen Zeitraum nachwächst.

Hier legt die Begriffsdefinition also fest, dass die „Natur“ in der vorhandenen Form zu erhalten ist und die Nutzungsrate und der Eingriff am System „Wald“ ausgerichtet ist und nicht am eigenen Bedarf. „Natur“ wird demnach nicht verbraucht, sondern so bewirtschaftet, dass der Nutzen dauerhaft vorliegt, da nur die Erträge natürlicher Prozesse entnommen werden.

(b) Der Substitutionsbegriff von „Nachhaltigkeit“: Etwas ist nachhaltig, solange eine Funktion erhalten werden kann, indem man diese substituiert. So können Erdöl und Erdgas aufgebraucht werden, solange die Funktion „Energie liefern“ erhalten bleibt, indem zum Beispiel auf Biotreibstoffe umgestellt wird oder andere Energieträger gefunden werden.

Nach dieser Begriffsdefinition darf für den Abbau von Erdöl und Erdgas, aber auch für den Anbau von Biotreibstoffen in die „Natur“ eingegriffen, sie darf verändert und genutzt werden. Dies kann je nach Art und Weise der Förderung von Erdöl und Erdgas eine enorme Schädigung der Natur bedeuten und den Verlust von „unberührter Natur“. Bei den Biotreibstoffen kann ein moderates Verständnis von „Natur“ vorliegen, was den Erhalt und eine umsichtige Nutzung bestehender Flächen einschließt, sofern nicht großflächig neue Flächen bereitgestellt und bewirtschaftet werden.

(c) Der Systemerhaltungsbegriff von „Nachhaltigkeit“: Ein Prozess ist nachhaltig, sofern ein System erhalten bleibt. Ließe sich beispielsweise das System Mensch mittels Gentechnik gegen Schadstoffe resistent machen, könnten (nach dieser Definition) Schadstoffe weiter beliebig emittiert werden.

Es wird deutlich, dass jede der drei Auslegungen von Nachhaltigkeit zu völlig anderen Problemsichten und Herangehensweisen führt und diese mit unterschiedlichen Begriffsverständnissen von Natur verknüpft sind. Wenn auf (semiotische) Interpretationen, das heißt die präzise Definition der Bedeutung von Zeichen oder Sprache, verzichtet wird, ist die Vermutung mehr als berechtigt, dass verschiedene Gesprächspartner höchstens per Zufall vom selben Inhalt reden.

Das Verwenden mehrdeutiger Begriffe

Begriffe können definiert sein und dennoch zu Fehlern führen, wenn sie mehrdeutig benutzt werden. Der Begriff „Arbeitsplatz“ zum Beispiel wird in der Volkszählung anders definiert als in der Arbeitsstättenzählung. Anders als bei der Volkszählung werden bei der Arbeitsstättenzählung Personen mehrfach gezählt, die an mehreren Orten beschäftigt sind. Beide Begriffe werden oft durcheinander geworfen. Der Begriff „Arbeitsplatz“ ist somit mehrdeutig, weil der sprachliche Ausdruck auf mehr als einen Begriff verweist. Dies bedeutet für eine Problemstellung/-lösung, dass man solche mehrdeutigen Begriffsdefinitionen, vor allem wenn es sich um die Schlüsselbegriffe einer Problemstellung handelt, identifizieren und beseitigen sollte.

Das Verwenden von Negativdefinitionen

Ein weiterer Fehler, der beim Umgang mit Begriffen häufig gemacht wird, ist das Verwenden von Negativdefinitionen. Diese setzen zwar Grenzen, bestimmen aber nicht den Kern eines Begriffs. Die Aussage, „Ein Grünzug ist etwas, das freizuhalten ist von Bebauung“, sagt nicht, was ein Grünzug selbst ist und ist deswegen unbrauchbar. Wird „gesund“ als „nicht krank“ definiert, fehlt mit Blick auf den Leistungskatalog einer Krankenkasse noch jegliche Aussage darüber, wie mit Schönheitsoperationen umzugehen ist oder mit dem Wunsch nach Kontaktlinsen anstatt dicker Brillengläser. Somit misslingt das präzise Ansetzen an einem Problem, wenn die Ausgangslage nur über Negativdefinitionen erfasst wird.

Das Verwenden von Beispielen anstelle von Definitionen

Beispiele sind keine Definitionen, sondern dienen allenfalls zur Illustration eines Begriffes oder einer Aussage. Denn: Von einem Beispiel lässt sich nicht darauf schließen, welche der „unendlich“ vielen Merkmale nun in die Begriffsdefinition eingehen.

Bleiben wir beim Grünzug: Wenn Sie jemanden fragen, was er damit meint, und Sie erhalten zur Antwort: „Eine Fläche, wie zum Beispiel die zwischen den Städten x und y“, wird Ihnen eine Definition nur illustriert, jedoch nicht explizit genannt. Es bliebe in diesem Fall der Interpretation überlassen, welche der unendlich vielen Merkmale der beispielhaft genannten Fläche Ihr Gegenüber in seine Begriffsdefinition einschließt und welche nicht. Unterhalten Sie sich mit einem Gesprächspartner über die PISA-Studie, und Ihnen wird als Beispiel für ein funktionierendes Bildungssystem genannt, „wie es die Skandinavier machen“, dann sind Sie genau so schlau (oder ratlos) wie zuvor.

Begriffe vermeintlich über eine „Funktion“ definieren

Es ist ein Fehler, wenn man versucht, einen Begriff über eine „Funktion“ zu definieren. Funktionen geben an, was etwas leisten soll, aber nicht, wie etwas beschaffen sein muss, um dies zu tun. Deshalb kann eine Funktion anhand einer solchen Beschreibung nicht hergestellt oder nachgebildet werden. Die Aussage, eine Ausbildung habe die Funktion, berufsqualifizierend zu sein, sagt nichts aus über den Begriff „Ausbildung“ und darüber, wie sie im Einzelnen beschaffen sein muss.

Das „Verbauen“ möglicher Maßnahmen durch Begriffsdefinitionen

Durch Begriffsdefinitionen können potenzielle Maßnahmen „verbaut“ werden.

Bei den Beispielen zu Grenzwerten (Trinkwasser) wurde dies bereits deutlich. Und auch wenn Politiker daran arbeiten, das Rentenproblem zu lösen, ergibt es wenig Sinn, daran festzuhalten, den Begriff „Rente“ zu definieren, indem man sagt, das sei – Merkmal 1 – Geld, das der Staat an seine Bürger zahlt, und dieses Geld – Merkmal 2 – bekämen Menschen, wenn sie mit 65 Jahren aus dem Berufsleben ausscheiden. Mit der Festlegung auf das Merkmal „bekommt man ab 65 Jahren“ nämlich wäre jene Maßnahme zur Lösung des Rentenproblems „verbaut“, die nun zu einer Heraufsetzung des Renteneintrittsalters auf 67 geführt hat. Oder anders: Man muss Merkmale von Begriffen in ihrer Veränderbarkeit als Teil einer möglichen Lösung sehen.

Das Verwenden ontologisch schlecht geformter Begriffe

Eine häufige Fehlerquelle beim Planen beruht auf der nicht sorgfältigen Differenzierung zwischen Merkmalen materieller Gegenstände (einschließlich Lebewesen) und den Merkmalen von Begriffen. Jeden Begriff, der die Aufteilung in Begriff und materieller Gegenstand verletzt, nennen wir „ontologisch schlecht geformt“.

Beispiel 1: „Die Natur sorgt dafür, dass unangepasste Lebewesen aussterben“. „Natur“ ist ein Begriff, und Begriffe handeln nicht, deshalb „sorgen“ sie auch nicht für irgendetwas.

Beispiel 2: „Die Politik will nicht genug Krippenplätze zur Betreuung von Kleinkindern schaffen“. „Politik“ ist ein Begriff und handelt nicht und will nichts. Handeln tun nur Politiker, also Menschen.

Der Philosoph Rudolf Carnap meinte hierzu ironisch: „Primzahlen schwitzen in der Sonne“. Die scheinbar banale, aber oft vernachlässigte Differenzierung zwischen Begriffen und Menschen ist wichtig, weil nur durch das dezidierte Benennen konkreter Akteure die jeweiligen Interessenslagen etc. ausgelotet und beurteilt werden können. Es wird sich kaum ein Bereich finden, in dem zum Beispiel alle Politiker dieselben Interessen und Ziele verfolgen. Eine Sprache, die dieser Differenziertheit nicht Rechnung trägt, produziert Unklarheiten und Missverständnisse. Sie abstrahiert das Problem von den realen Einflussgrößen auf eine Ebene, auf der eine Lösung aufgrund sprachlicher „Deckmäntelchen“ sehr schwierig wird.

Man sollte misstrauisch werden, wenn einem bestimmte Notwendigkeiten auf solche oder vergleichbare Weise verkauft werden: weil „der Bürger“ oder „die Allgemeinheit“ oder das „öffentliche Interesse“ es so wollten, dass dieses oder jenes geschieht oder unbedingt verhindert werden muss. Dahinter verbirgt sich in der Regel ein viel genauer zuordenbares Einzelinteresse, das in solchen (diesmal absichtlich schlecht geformten) Begriffen versteckt wurde.

Das Verwenden von Begriffen ohne Bezug zum Gegenständlichen

Häufig werden Begriffe verwendet ohne Bezug zu den Gegenständen, auf die sie verweisen – besonders gern und häufig der Begriff der „Entwicklung“. Die Verwendung dieses Begriffs ist nur dann sinnvoll, wenn klar ist, was sich auf der gegenständlichen Ebene verändern soll. Denn „Entwicklung“ ist die Änderung eines Merkmals, das jedoch nicht genannt ist. Es sollte zum präzisen Nachfragen animieren, wenn in den Medien, auf Wahlkampfveranstaltungen oder in Strategiepapieren fortwährend von Entwicklung die Rede ist, ohne dass genauer ausgeführt wäre, was sich wie entwickeln sollte. Das heißt, ein Politiker (oder jeder andere Problemlöser), der nur von „Entwicklung“ oder „Fortschritt“ spricht, hat nichts Konkretes gesagt und hat dafür in der Regel gute Gründe.

Alle Sinn tragenden Aussagen – zum Beispiel Missstandsbeschreibungen – werden mithilfe von Begriffen gebildet. Mit Begriffen wird also beschrieben, worum es überhaupt geht. Begriffe sind die „Träger unseres Wissens“ und leiten unser Handeln. Da Begriffe Fiktionen in den Köpfen von Menschen sind, gibt es unterschiedliche Vorstellungen davon, was mit einem Begriff gemeint ist.

Somit ist es Ziel der ganzen Beschäftigung mit Begriffen, sicherzustellen, dass die an einem Projekt Beteiligten einheitliche Begriffsdefinitionen verwenden, um Missverständnisse zu vermeiden.

Es gibt zudem ja keine „richtigen“ oder „falschen“ Begriffsdefinitionen, nur Begriffsdefinitionen, die im Hinblick auf ein Problem und seine Lösung geeignet oder weniger geeignet sind.

Um einen für Ihre Zwecke geeigneten Begriff zu bilden, beziehen Sie diejenigen Merkmale in die Begriffsdefinition mit ein, die auf Gegenstände und Verhaltensweisen verweisen, an denen Sie im weiteren Verlauf der Planung etwas verändern möchten.

Nehmen wir an, Sie seien zum Beispiel mit dem Thema aus Kapitel 2 befasst, also den Schwierigkeiten, die sich aus der Verwendung von Plastik ergeben. Und Sie würden sich dem Thema Recycling als einem von mehreren möglichen Handlungsfeldern zuwenden. Dann müsste Ihre Begriffsdefinition von „Kunststoff“ ein Merkmal wie Farbe und Mischverhältnis von Stoffen enthalten – sonst können Sie an diesem „Hebel“ später nicht ansetzen, den Sie aber brauchen, da beim Recyceln die Trennung nach Material und Farbe ein zentraler Punkt ist.

ZWEI EXKURSE: Bezugsrahmen/Schwierigkeiten beim Bewerten

In diesem Kapitel war mehrfach die Rede von Merkmalen, von ihrer sinnvollen Auswahl, die man bei der Definition von Begriffen zu treffen habe. Und es wurde die machtvolle Rolle desjenigen erwähnt, der durch die Definition eines Begriffs dem Verlauf einer Diskussion oder eines Problemlösungsprozesses eine deutliche Richtung geben kann. Deswegen schließt an dieses Kapitel ein kleiner Exkurs über das Bewerten an – und über die Schwierigkeiten dabei.

Es geht im Leben immer und überall um Bewertungen.

Bereits im Kapitel 2, in dem es um das konkrete Bewerten der Folgen vorgeschlagener Maßnahmen ging, lag das Thema sozusagen in der Luft (ohnehin geht es im Leben immer und überall ums Bewerten, bewusst oder unbewusst). Aber zur Vorbereitung einiger einfacher und praktisch nutzbarer Hinweise zum Thema waren die Informationen aus dem Kapitel über Begriffe notwendig und hilfreich. Im Maßnahmenbündel, von dem in Kapitel 2 ausführlich die Rede war, hilft das Bewerten dabei, einen Großteil der gefundenen Maßnahmen wieder auf ein handhabbares Maß zu reduzieren und die besten Schritte herauszufiltern. Bei einer Begriffsdefinition wird bewertet, ob die für die Definition gewählten Merkmale für die Problemlösung geeignet oder ungeeignet sind. Damit wird die Größe des Handlungsfelds entscheidend bestimmt. Prinzipiell sind viele Entscheidungen schon lange vor dem Zeitpunkt gefallen, an dem ein (bewusster) Bewertungsprozess eingesetzt hat. Und immer gibt es einen sogenannten Bezugsrahmen, innerhalb dessen die Bewertung vorgenommen wird.

Exkurs 1 zum Thema Bezugsrahmen: Es geht hierbei – wie bei den Begriffen selbst – nicht um Wortspiele oder Spitzfindigkeiten, sondern „um‘s Eingemachte“. Die Setzung des Bezugsrahmens, das heißt die Auswahl der Kriterien, nach denen eine Lage eingeschätzt und beurteilt wird, bestimmt den Blick auf die Sachlage. Der spätere Schritt, also wie letztlich abgewogen wird, ob man handeln muss und gegebenenfalls wie, ist fast schon nebensächlich. So wie bei der oben erwähnten Arbeitslosenstatistik der Blick auf den geographischen Bezugsrahmen hilfreich ist, so kann es bei dem Begriff Rente die Einbeziehung des zeitlichen Rahmens sein. Auch hier kann das Anlegen bestimmter Kriterien oder Beurteilungsmaßstäbe entscheidend dafür sein, ob ein Problem überhaupt als existent angesehen wird oder nicht.

Wenn wir die Schlüsselbegriffe in unserer eigenen Problembestimmung definieren, dann laden wir die Begriffe mit Sinn auf. Wenn wir mit den Schlüsselbegriffen einer „Gegenpartei“ konfrontiert sind, sollte man versuchen zu verstehen, wo der jeweilige Bezugsrahmen gesetzt wurde. Sonst können wir selbst die Begriffe nicht als Hilfsmittel verwenden oder wir merken nicht, dass sie von anderen in manipulativer oder verschleiernder Weise eingesetzt werden.

Wie die Sorgen um die sich öffnende Schere zwischen über- und unterprivilegierten Gesellschaftsschichten und die damit verbundene Armutsdebatte angeheizt werden können, sehen wir täglich in den Medien. Weniger dramatisch können wir das Thema erscheinen lassen, wenn einfach der Bezugsrahmen geändert wird und die heutige Situation auf Grundlage völlig „realer“ Zahlen wie folgt beschrieben wird: In Wahrheit werden wir (rein materiell und im Durchschnitt) immer reicher, wir haben in Deutschland ein doppelt so hohes Realeinkommen wie vor 30 Jahren, selbst ein Arbeitsloser hat, so behaupten Krämer und Trenkler in ihrem bereits mehrfach erwähnten Lexikon der populären Irrtümer, heute mehr reale Mittel zur Verfügung als ein im vollen Lohn stehender Facharbeiter des Jahres 1960.

Durch die Änderung des Bezugsrahmens kann beinahe alles ins Gegenteil verkehrt werden. Kosten-Nutzen-Überlegungen lassen sich auf den Kopf stellen, defizitäre Unternehmen lassen sich „gesundrechnen“. Das ökologische Gewissen lässt sich beruhigen, indem die verbesserte Wärmedämmung am neuen Vorstadt-Eigenheim eben gerade nicht gegen den täglichen Benzinverbrauch auf dem Weg zur Arbeit oder die nächste Fernreise verrechnet wird (Einzelaspekt Gebäude versus Gesamtbilanz).

Es geht bei diesen Beispielen nicht darum, böswillige „Tricksereien“ zu entlarven oder gar zu solchen aufzufordern. Es geht ausschließlich darum, gegen einen naiven Umgang mit Begriffen zu plädieren.

Bleibt ein Problemlösungsprozess an einer bestimmten Stelle stecken, lassen sich verhärtete Fronten nicht auflösen oder fehlt ein Ausweg aus einer gedanklichen Sackgasse, ist ein Blick auf die Schlüsselbegriffe und den zu ihrer expliziten oder impliziten Bewertung herangezogenen Bezugsrahmen empfehlenswert.

Exkurs 2 zum Thema Bewertungen: Um sie geht es immer im menschlichen Leben – und eigentlich geht es dabei nie „rational“ oder „objektiv“ zu. Denn wir können nichts und niemanden „rational“ bewerten. Zwar ist jeder bewusste Gedanke ein neuronaler Prozess. Aber die Umkehrung ist falsch: Nicht jeder neuronale Prozess läuft bewusst ab. Wenn wir bewerten, entzieht sich vieles unserem bewussten Zugriff und der vermeintlich ergebnisoffene Prozess ist bereits durch unsere Sicht auf die Dinge eingefärbt und unbewusst vorab bestimmt. Im Kapitel 5 zum Thema „Denkfallen“ wird diese Tatsache genauer beleuchtet und mit Beispielen belegt.

Was passiert beim Bewerten? Grob vereinfacht, läuft dieser Vorgang in drei Teilschritten ab. Zuerst wählen wir bestimmte Merkmale aus und ordnen diese einem Gegenstand oder einer Idee zu. Dann prüfen wir die Ausprägung dieser Merkmale: bei Gegenständen zum Beispiel Ausmaße oder den Preis, bei Ideen – also auch Maßnahmen und deren Folgen – ihre Wirksamkeit, die Originalität, die Durchsetzbarkeit etc. Dann beurteilen wir, wie „gut“ oder „schlecht“, wie vorteilhaft oder nachteilig die Ausprägungen unserer Meinung nach sind. Dabei kann man die Tauglichkeit der zugeordneten Merkmale mit auf den Prüfstand stellen.

Entscheidend ist besonders die Phase der Zuordnung (also gleichsam das „Gebären“) von Merkmalen. Denn wenn wir uns die Frage stellen, woher die Merkmale – also die Kriterien unserer Bewertung – eigentlich kommen, dann müssen wir zugeben: Sie sind keineswegs objektiv gegeben oder dem jeweiligen Gegenstand zwangsläufig zugehörig. Sondern wir haben sie gewählt. Das heißt: Lange, bevor wir beim dritten Schritt des beschriebenen Prozesses, also beim Beurteilen der Ausprägungen der Merkmale angekommen sind, haben wir durch die Auswahl der Merkmale schon viel wesentlichere Bewertungen vorgenommen. Wir entscheiden durch eine zutiefst subjektive und situative Auswahl der Kriterien, was wir in unsere Bewertung mit einbeziehen und was nicht. Und geben dem Bewertungsprozess damit bereits eine klare Richtung.

Viel zu selten sind wir uns dieser unbewussten Einschränkungen und selten explizit gemachten Festlegung bewusst, obwohl man sich bei manchen Bewertungsverfahren wirklich verwundert fragen muss, was wohl die Kriterien gewesen sein mögen und wer sie bestimmt hat – darauf wies der Spiegel einmal recht süffisant mit diesem Beispiel hin: „Der deutsche Universalgelehrte Alexander von Humboldt hat Friedrich den Großen erlebt, Goethe, Thomas Jefferson und Napoleon die Hand geschüttelt, aber in der ZDF-Hitparade ‚Unsere Besten’ im Jahre 2003 rangiert er auf Platz 61. Das ist knapp hinter der ehemaligen Formel-1-Pleite Heinz-Harald Frentzen, aber noch vor Campino von den ‚Toten Hosen’.“

„Über das Ergebnis einer Bewertung mache ich mir solange keine Sorgen, solange ich derjenige bin, der die Kriterien erfindet.“

Herbert Simon (Nobelpreisträger)

Wie machtvoll die Bestimmung der Kriterien für eine Bewertung wirklich ist, bringt ein Gedanke des Sozialwissenschaftlers und Nobelpreisträgers Herbert Simon zum Ausdruck: „Über das Ergebnis einer Bewertung mache ich mir solange keine Sorgen, solange ich derjenige bin, der die Kriterien erfindet.“ In seiner Aussage versteckt ist nochmals der deutliche Hinweis auf die Machtfülle, die mit der Auswahl von Bewertungskriterien einhergeht.

Dass obendrein äußere Umstände und Rahmenbedingungen wie bestimmte Trends oder Moden, großer Zeitdruck etc. in unsere Bewertungen hineinwirken, dass sich ein einmal getroffenes Urteil auch immer wieder ändern kann, macht das Bewerten zu einer mehr als diffizilen Angelegenheit. Von der Subjektivität und Beeinflussbarkeit dieses Vorgangs zu wissen und sich beim Bewerten dieses Umstands bewusst zu sein, schützt davor, die eigenen Urteile und die anderer in übertriebenem und unangemessenem Maße für „wahr“, „objektiv“ und „unumstößlich“ zu halten.

Ansatz

Meine Brille, deine Brille

Wie beim Thema Begriffe, so kommt auch in diesem Kapitel über „Ansätze“ der Subjektivität besondere Bedeutung zu. Die bereits beschriebene Tatsache, dass Probleme genau genommen nur in den Köpfen jener Menschen existieren, die sie haben, erhält hier eine weitere Facette und Erklärungsebene.

Was wir hier mit „Ansatz“ bezeichnen, bündelt den gesamten disziplinären und transdisziplinären Erfahrungsschatz, den ein jeder von uns immer mit an den Besprechungstisch bringt.

Der Ansatz ist die „Denke“ eines jeden Menschen, die sein Handeln und Fühlen bestimmt – also auch sein planendes Handeln bei der Lösung eines komplexen Problems. Diese „Denke“ wirkt wie eine Brille, durch die man die Dinge betrachtet, und zwar unmerklich: So wie sprichwörtlich „ein Fisch beim Schwimmen das Wasser nicht merkt“.

Es ist eine Brille, die auf unserer Nase sitzt und durch die wir alles sehen. Wir kommen gar nicht darauf, sie abzunehmen. Sie, so hat es sinngemäß der Philosoph Ludwig Wittgenstein beschrieben, bestimmt unsere Weltsicht, legt auf unsichtbare, aber sehr machtvolle Weise fest, wie wir „ticken“.

„Die Idee sitzt gleichsam als Brille auf unserer Nase, und was wir ansehen, sehen wir durch sie. Wir kommen gar nicht auf den Gedanken, sie abzunehmen.“

Ludwig Wittgenstein

Die „Brille“ eines Menschen, die auch in jeden Problemlösungsprozess hineinspielt, repräsentiert zahllos viele Aspekte – beginnend mit der Erziehung und dem sozialen Umfeld, in dem man groß geworden ist, mit dem fachlichen Hintergrund, aus angenommenen oder auch verworfenen Lehrmeinungen aus der Ausbildung sowie positiv wie negativ abgespeicherten Erfahrungen am Arbeitsplatz. Diese innerhalb einer professionellen Gemeinschaft kollektiv geteilten fachlichen Vorstellungen sind hier in erster Linie gemeint, wenn von „Ansätzen“ die Rede ist. Darunter liegend und durchaus nicht zu vergessen sind auch die jeweils prägenden familiären, zum Beispiel religiösen und politischen Einflüsse, die in das Fachliche hineinwirken. Auch wenn sich bestimmte „Ansammlungen“ von Weltsichten identifizieren und bündeln lassen (zum Beispiel innerhalb einer Gruppe von Fachleuten, der Redaktion einer Tageszeitung, einer Partei oder auch innerhalb eines Unternehmens, das seine Mitarbeiter auf einen bestimmten gemeinsamen Kurs „einschwört“), sollte man erst einmal davon ausgehen, dass es fast genau so viele „Brillen“ gibt, wie es Menschen gibt. Wichtig ist, sich folglich ab sofort immer eines Umstands bewusst zu sein: Man selbst hat die eigene „Brille“ ständig auf der Nase und zugleich betrachten die Anderen die Welt in der Regel durch eine andere, nämlich ihre eigene „Brille“.

In der Praxis scheitern Problemlösungen nicht selten, weil die Bedeutung fachlicher Hintergründe, Sichtweisen und Wertvorstellungen vernachlässigt wird und es nicht gelingt, eine gemeinsame Diskussionsgrundlage zwischen den Beteiligten herzustellen. Oder Problemlösungsprozesse scheitern, weil man selbst in seiner Denkweise, im eigenen Kopf gleichsam gefangen ist, man andere Lösungswege für ein mögliches Problem gar nicht sieht und deswegen partout nicht auf bessere Lösungen kommt – ja gar nicht kommen kann.

Für ein erfolgreiches Vorankommen auf dem Weg zur Lösung eines Problems ist es wichtig, sich einer Sache immer bewusst zu sein: Aufgrund unseres eigenen Ansatzes können wir eine Sachlage niemals objektiv erfassen – also als Betrachter so tun, als wäre das, was wir wahrnehmen betrachterunabhängig. Und das kann auch kein Gegenüber, kein Gesprächs- oder Verhandlungspartner, kein Gutachter, schlichtweg niemand kann es. Zwischen den vermeintlich „harten Fakten“ und dem uneinlösbaren Wunsch nach Objektivität steht immer unsere „Brille“ als Filter.

Jede scheinbar noch so nüchtern betrachtete Sachlage beinhaltet etwas, das von uns selbst stammt. Sie erinnert uns an etwas, das wir schon kennen – im Guten wie im Schlechten. Wir sind nicht neutral und gehen niemals wie ein „unbeschriebenes Blatt“ ganz offen und unvoreingenommen an die Lösung eines Problems heran. Vielmehr sind unsere Eindrücke von einer Sachlage immer geprägt durch unsere Erfahrungen, die wir in früheren, mehr oder weniger vergleichbaren Situationen gemacht haben.

Wir schlagen Maßnahmen vor, die unserer erlernten Herangehensweise an ein Problem entsprechen. Wir kennen bestimmte Strategien gar nicht, weil wir mit ihnen bisher nicht in Berührung kamen. Wir lehnen Herangehensweisen ab, die unserem Berufsverständnis widersprechen. Und bei alldem denken wir allzu oft, dass „die Anderen“ es doch genau so sehen müssten wie wir selbst. Das tun sie aber nicht, und deswegen kommt es in vielen – insbesondere interdisziplinären – Kontexten zum gefürchteten „Dialogue of the Deaf“, einem Dialog zwischen Gehörlosen. Diese kommunizieren zwar vermeintlich miteinander, können sich aber gegenseitig nicht wirklich hören, weil sie dieselbe Sachlage völlig unterschiedlich begreifen.

Es geht im Fall gescheiterter Lösungsversuche oder von Konflikten, Zeitverzögerungen und anderen Störungen im Problemlösungsprozess ganz oft darum, dass ein strittiger Punkt eben gerade aufgrund unterschiedlicher professioneller Problemsichten gänzlich unterschiedlich wahrgenommen wird. Wir können viele Strategien und Techniken lernen – aber letztlich können wir meist nicht aus unserer Haut und aus der Welt unserer Gedanken heraus, genauso wenig wie unser Gegenüber, sei es ein Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter oder Auftraggeber.

Das Thema Ansätze steht auch unmittelbar damit in Zusammenhang, dass man Probleme nicht nach einem vorgegebenen Ablauf lösen kann – durch festgelegte Planungs- und Handlungsschritte, durch einen „klaren Verstand“ und „rationales, vernünftiges Vorgehen“, nach irgendeinem wie auch immer gearteten „Schema F“. Dieser Aspekt unterscheidet die in diesem Buch vorgestellte Herangehensweise an komplexe Probleme von vielen anderen, weil sie eben gerade die Tatsache nicht ausblendet, dass man es immer mit menschengemachten Problemen und menschengemachten Lösungen zu tun hat.

Dabei hat jede Berufsgruppe beim Lösen komplexer Probleme ihre eigene, spezifische Sicht auf die Dinge und ihre erlernten, bewährten und deswegen bevorzugten Werkzeuge. Horst Rittel nannte diese gegenüber anderen Sicht- oder Herangehensweisen übermächtigen Aspekte die „dominanten Gesichtspunkte“ und führte hierzu aus: „Es ist kein Wunder, dass jeder Problemlöser das verkaufen möchte, was er am besten kennt. So wird ein Architekt seine Klienten kaum jemals vom Bauen abhalten, und ein Immobilienmakler wird vorschlagen, nach bereits existierenden Gebäuden in seiner Liste Ausschau zu halten. Das ist das Problem der dominanten Gesichtspunkte. Ein Ökonom sieht ökonomische Probleme, ein Ingenieur sieht technische Probleme, und ein Manager sieht Managementprobleme, während alle anderen Gesichtspunkte im Hintergrund bleiben.“

Am Ende dieses Kapitels wird klarer sein, dass zwei Menschen – seien es Kollegen, Kooperationspartner oder auch Gegner in einem Konflikt – selbst wenn sie dieselbe Ausbildung durchlaufen haben, aufgrund ihrer Prägung und Erfahrung dasselbe Problem nicht gleich betrachten und erfassen. Sie werden die Wirksamkeit möglicher Maßnahmen nicht identisch einschätzen, die Lösung eines Problems nicht zwangsläufig gleichermaßen für abgeschlossen halten.

Positiv an dieser Erkenntnis ist, dass dadurch das Problemlösen keineswegs erschwert wird. Im Gegenteil: Das Wissen um Ansätze, die Fähigkeit, sich der eigenen Brille und der anderer bewusst zu sein, kann beim Problemlösen eine große Hilfe sein. Nirgendwo vermeintliche Objektivität zu erwarten, sondern individuelle Ansätze identifizieren zu können, ist ein wirkungsvolles Werkzeug. Es hilft dabei, zum Beispiel in Diskussionen mit anderen Beteiligten unterschiedliche Standpunkte besser zu verstehen oder die Relativität von Standpunkten zu vermitteln. Außerdem befähigt ein bewusster Umgang mit Planungsansätzen dazu, die Argumente anderer vorauszudenken. So ist es einfacher, sich Strategien zurechtzulegen, sich gegen Argumente anderer zu wappnen und eigene Vorschläge besser durchzusetzen. Der bewusste Umgang mit dem Thema Ansätze erweitert das Feld, auf dem nach Lösungen für ein bestimmtes Problem gesucht werden kann.

Vom Menschen gemacht

In diesem Buch kam bereits mehrfach zur Sprache, dass Rationalität (im Sinne eines rein vernunftgesteuerten Vorgehens) und vor allem Objektivität (im Sinne einer betrachterunabhängigen Wahrnehmung) keine Größen sind, mit denen in professionellen Problemlösungsprozessen operiert werden sollte – jedenfalls nicht, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen. Es wurde zudem konstatiert, dass Probleme immer nur von Menschen als solche empfunden werden, dass Menschen in Begriffe hinein- und herauslesen, was ihr individuelles Verständnis zulässt, dass man sich bei der Bewertung möglicher Folgen einer Maßnahme auf keinerlei Objektivität berufen kann.

Es sind also immer individuelle Betrachtungsweisen, die bestimmen, was als Problem angesehen wird und welche Methoden und Maßnahmen angewandt werden, um es zu lösen. Diese unvermeidlich subjektiven und kollektiv geteilten Betrachtungsweisen lassen sich unter dem Begriff des „Planungsansatzes“ subsumieren. Dieser Ansatz beschreibt die „Denke“ eines jeden Problemlösers, die wiederum sein Handeln bestimmt. Diese „Denke“ wirkt wie eine „Brille“, durch die man die Dinge betrachtet – und zwar jeder von uns.

Die Frage lautet nicht, ob man eine solche „Brille“ trägt.

Sondern nur, welche Brille man trägt.

Die Frage lautet, ob man von der Existenz dieser Brillen weiß, der eigenen wie auch jener der anderen. Und die Frage lautet weiter, ob man eventuell die Fähigkeit hat, sich andere Brillen (also Sichtweisen/Problemsichten) anzueignen und die Sache auch mal aus einer anderen Warte anzuschauen. Und schließlich ist die Frage, ob man die Brille seines Gegenübers identifizieren, ihn besser verstehen, sein Handeln oder seine Argumentationsweisen antizipieren, deswegen möglicherweise besser mit ihm arbeiten, kooperieren, ihn überzeugen kann.

Viele Fehler lassen sich vermeiden, wenn man sich stets dessen bewusst ist (und zu nutzen weiß), dass Fachwissen und Weltsichten unser Planungshandeln und unsere Vorgehensweise beim Lösen komplexer Probleme bestimmen.

Den größten Einfluss auf den jeweiligen Ansatz hat in der Regel die Prägung durch den Beruf und das damit verbundene Selbstverständnis. Als Beispiel hierzu seien verschiedene Varianten im Umgang mit CO_2-Emissionen genannt und miteinander verglichen.

Der Ansatz ist durch die Ausbildung, die bisherigen beruflichen Erfahrungen und das damit verbundene professionelle Selbstverständnis geprägt.

Dieses schlägt sich in ganz konkreten Sichtweisen, einem dementsprechend Problemverständnis und daraus resultierenden Planungshandlungen nieder.

Es gibt nämlich völlig unterschiedliche Ansätze, um den Missstand zu beseitigen, dass bestimmte Unternehmen die Luft verschmutzen, indem sie große Mengen CO_2 ausstoßen.

•    Man kann zum Beispiel Grenzwerte für zulässige Emissionen erlassen, also eine „Juristen-“ oder „Planerlösung“ vorschlagen.

•    Oder man kann eine „Ökonomenlösung“ vorschlagen und sagen: Der Missstand soll gelöst werden, indem der Handel mit „Emissionsrechten“ eingeführt wird. Der Preis für diese Emissionsrechte bildet sich auf einem Markt in Abhängigkeit von Angebot und Nachfrage (was mit so genannten „Emissionszertifikaten“ in der EU bekanntlich bereits praktiziert wird).

Hinter den beiden Lösungen stehen unterschiedliche Sichtweisen, was die Rolle des Staates angeht: Die „Grenzwert-“ beziehungsweise „Juristen-“ oder „Planerlösung“ setzt auf den Staat als „Regulator“, der klare Regeln für die Wirtschaft festlegen soll. Die „Rechtehandel-“ beziehungsweise „Ökonomenlösung“ hingegen zielt auf den „Geldbeutel“. Das entspricht im Wesentlichen der Denkschule der Ökonomen.

Eine dritte Lösung – der im Kapitel über Missstände beschriebene Versuch, das CO_2 zu „bestatten“ – zielt in eine ganz andere Richtung: Hier soll weder planerisch noch juristisch noch ökonomisch darauf hingewirkt werden, dass weniger Treibhausgase entstehen. Stattdessen wird deren Existenz und anhaltende Produktion hingenommen und eine “Technikerlösung“ gesucht, wie man die CO_2-Emissionen möglichst ohne absehbar negative Folgen aus der Atmosphäre schaffen kann, denn nur da ist das CO_2 schädlich und trägt zum Problem „Klimawandel“ bei.

Drei weitere Beispiele illustrieren, dass sich unterschiedliche berufliche beziehungsweise fachspezifische Hintergründe in ganz konkreten Sichtweisen, einem Problemverständnis und dementsprechend auch in daraus resultierenden Planungshandlungen zur Lösung eines Problems niederschlagen. Dabei ist zu betonen, dass es keine „richtigen“ oder „falschen“ Sichtweisen gibt.

Am Beispiel „Hochwasser“ lassen sich solche grundlegenden Unterschiede verdeutlichen: Es gibt verschiedene Herangehensweisen, um den Missstand zu beseitigen, dass menschliche Nutzungen wie Gebäude oder Verkehrswege immer wieder durch Hochwasser geschädigt werden.

•    Man kann zum Beispiel vorschlagen, Dämme zu errichten, um Wassermassen von bestimmten Orten fernzuhalten (Ansatz Tiefbauingenieur).

•    Oder man kann dafür sorgen, dass menschliche Siedlungen gar nicht erst in Gebieten angesiedelt werden, in denen mit Hochwasser zu rechnen ist (Ansatz „naturliebender“ Landschaftsökologe).

Auch hier stehen hinter beiden Lösungen unterschiedliche Sichtweisen. In diesem Fall geht es im Kern um die Frage, welches Verständnis von Natur und Mensch in das professionelle Selbstverständnis einfließt. Die Dammlösung setzt implizit voraus, dass der Mensch so etwas wie die „Krone der Schöpfung“ sei und sich die Natur „untertan“ machen könne. Man muss das also „alles nur irgendwie in den Griffbekommen!“ Die Lösung, Nutzungen erst gar nicht in hochwassergefährdete Gebiete zu legen, impliziert ein anderes Verständnis von Natur und dem Menschen: Die Natur wird eher als etwas „Unbezähmbares“ verstanden, das, so wie es ist, einen Eigenwert hat und in das sich der Mensch besser nicht unnötig einmischen sollte.

Anhand des Umgangs mit Fluglärm wird eine weitere Facette des Ansatzthemas und seiner Auswirkung auf die unterschiedlichen Problemsichten deutlich. Hier geht es um die grundsätzliche Frage, wie mit Lärmbelästigung für Flughafenanrainer im Zuge eines Flughafenausbaus umgegangen werden soll.

•    Die Einen vertreten den Standpunkt, dass Lärmbelästigungen in Wohngebieten unzumutbar sind und der Lärmschutz Priorität vor dem Ausbau eines Flughafens genießt.

•    Andere vertreten den Standpunkt, dass die Mobilitätsbedürfnisse Vorrang haben und betonen die Bedeutung von Mobilität für die Allgemeinheit und insbesondere für die Wirtschaft.

Beide Gruppen schlagen sich jeweils auf die Seite einer bestimmten Klientel: Die Unterstützer der Anrainer schlagen sich auf die Seite der „Schwachen“ oder der „Geschädigten“ und verteidigen deren Interessen. Der Schutz von Minderheiten wie der Anrainer eines Flughafens ist für sie elementarer Bestandteil ihres sich im Berufsalltag manifestierenden Gerechtigkeitsempfindens. Andere bewerten die Interessen der „Mehrheit“ und der „Starken“ höher und zwar mit der Begründung: Da es vor allem die „Starken“ sind, die den „Karren ziehen“, haben diese es auch verdient, dass ihre Interessen unterstützt und gefördert werden, man darf sie nicht über Gebühr behindern. Denn schließlich, so lautet die dahinter stehende Grundhaltung, geht es auch den Schwachen schlechter, wenn die Starken nicht mehr so frei und erfolgreich agieren können, wie es erforderlich ist.

In den Augen der Verfechter dieser Position müssen im Zweifelsfall einige wenige Zumutungen ertragen, wenn es vielen anderen dient. Und vor allem denen, die eine Gesellschaft (und damit auch die schwächeren Mitglieder dieser Gesellschaft) „voranbringen“. Dass Anwohner unter Lärmbelästigung leiden, ist für sie vielleicht bedauerlich, aber unvermeidlich und damit kein wirkliches Problem. Hinter solchen Sichtweisen und den sich daraus ergebenden unterschiedlichen Herangehensweisen an das Lösen eines komplexen Problems stecken – zumindest implizit – abweichende Vorstellungen über die Rolle von „Staat“ und „Markt“, den Wert von Natur, über den Menschen, über Gerechtigkeit und (wie man sich leicht vorstellen kann) noch einiges mehr.

Eine alltägliche Erscheinungsform solch unterschiedlicher Weltsichten sind die Schlagzeilen und kommentierenden Artikel unserer Tageszeitungen. Wie hier dieselbe politische Entscheidung oder dasselbe Ereignis in den Farben der jeweiligen Lager schillern, ist mehr als nur ein Ausdruck einer journalistischen Meinung oder oberflächliche Bedienung der spezifischen „Meinungsbedürfnisse“ der eigenen Klientel. Hier verrät die Sprache viel über tief verwurzelte Werteverständnisse.

Ist für die einen das geltende deutsche Stammzellengesetz mit seinen starken Einschränkungen durch die sogenannte Stichtagsregelung eindeutig „forschungsverhindernd“, wahrt es für die anderen die einzuhaltenden ethischen Mindeststandards. Dadurch, so argumentieren die einen, dass in Deutschland zum Beispiel gegenüber den USA beim Embryonenschutz wesentlich strengere Auflagen bestehen, würden Forscher ins Ausland vertrieben und Deutschland verliere im Wettlauf um den medizinischen Fortschritt hoffnungslos den Anschluss. Die außerordentlich restriktive Gesetzgebung in Deutschland bezüglich humaner embryonaler Stammzellen sei deshalb sogar schädlich für die gesamte europäische Forschung, hieß es Mitte 2007 in der ZEIT.

Fallen die Beschränkungen im sogenannten „Embryonenverbrauch“, so sorgen sich die anderen, wäre einer quasi-industriellen Herstellung menschlichen Lebens zu Forschungszwecken Tür und Tor geöffnet: Das Stammzellengesetz würde „in seinem ethischen Kern ausgehöhlt werden“, schrieb der Rheinische Merkur im Mai 2007. Die Würde des Menschen dürfe nicht dadurch angetastet werden, dass das jeweils schützenswerte menschliche Leben nach den aktuellen Erfordernissen der Biowissenschaften fortlaufend neu definiert wird.

Ansatz als Fundament

Was wir „Ansatz“ genannt haben, ist die Gesamtheit des in das Problemlösungsverhalten einfließenden Fachwissens und die jeweils korrespondierenden Weltsichten, Problemsichten, verfügbaren Methoden, Ziele und Theorien zusammengenommen. Jeder von uns benutzt beim Lösen komplexer Probleme immer zumindest einen solchen Ansatz, auch wenn man das bisweilen nicht bemerkt – etwa so, wie eben der Fisch das Wasser nicht bemerkt oder unsere Atmung funktioniert, ohne dass wir sie bewusst initiieren müssten.

Der Ansatz fasst die Gesamtheit des in das Problemlösungsverhalten einfließenden Fachwissens in Verbindung mit Wertevorstellungen zusammen – und damit auch die jeweiligen Problemsichten, verfügbaren Methoden, Ziele und Theorien.

Welcher Planungsansatz benutzt wird – und das ist entscheidend –, ist nie „von der Natur der Sache her“ zwangsläufig vorgegeben. Entsprechend kann man – mit etwas Übung – auch zwischen verschiedenen Ansätzen wählen, um zu kreativeren und besseren Lösungen zu kommen.

Brille wechseln – Ansatz wechseln!

Ein genaues Verständnis für die Beschaffenheit und die Bedeutung von Ansätzen zu haben, ist wichtig, weil man nur dann vom eigenen Ansatz zu einem anderen wechseln kann, was einem Abnehmen der eigenen „Brille“ gleichkommt. Auf diese Weise – indem man buchstäblich die Welt (respektive das zu bearbeitende Problem) durch eine andere Brille betrachtet – ergeben sich neue Sichtweisen und Ansatzpunkte für erfolgreiche Problemlösungen. Steckt man gedanklich in einer Sackgasse fest, kann genau durch dieses Vorgehen auch geprüft werden, ob nicht der gerade verwendete Ansatz nicht der Grund dafür ist, dass man beim Problemlösen nicht weiterkommt.

Architekten lösen Probleme bevorzugt mit den Mitteln ihrer Disziplin: indem sie Häuser bauen. Aber das ist längst nicht immer und unbedingt die beste Antwort auf eine gegebene planerische Frage. Ebenso wenig, wie es eine Operation auf jede medizinische Frage ist, ein Gerichtsprozess auf eine juristische Frage etc.

Dieser Punkt ist vor allem dann wichtig, wenn es darum geht, disziplinspezifische Denkweisen und „Blickwinkelverengungen“ zu überwinden – die sogenannten dominanten Gesichtspunkte, die jeder Profession zu eigen sind. In der Regel nämlich kommen Architekten vornehmlich auf architektonische Lösungen, Soziologen hauptsächlich auf soziologische, Betriebswirte meist auf betriebswirtschaftliche Lösungen etc. Jeder übersieht dabei auf seine eigene und doch die gleiche Weise, dass die Problemsichten, Herangehensweisen und Methoden anderer Disziplinen neue Perspektiven und Lösungsansätze für das zu lösende Problem eröffnen können.

Jeder Ansatz hat spezifische Inhalte, die das Feld für unser konkretes Vorgehen beim Lösen eines Problems „abstecken“. Verschafft man sich einen Überblick über das Thema, macht sich also die Existenz dieser fachspezifischen „Brillen“ immer wieder bewusst, dann erkennt man auch, was sich mit einem bestimmten Planungsansatz erreichen lässt – und was nicht. Mit einem bestimmten Ansatz sind immer zugleich bestimmte Einschränkungen verbunden. Eine bestimmte Methode taugt einfach nicht für jede Art von Problemstellung, und manches fachliche Wissen hilft bei mancher Art von Fragestellung einfach nicht.

Jedes Mal, wenn wir einen bestimmten Ansatz benutzen, erzeugen wir beides, ein spezifisches Verständnis und damit partielle Blindheiten. Unsere Sicht ist eingeschränkt auf das, was der jeweilige Planungsansatz zu leisten vermag.

Jeder Ansatz beinhaltet partielle Blindheiten – aber jeder neue, andere Ansatz eröffnet auch neue Verständnismöglichkeiten.

Das Wissen um die Existenz und die Eigenschaften von Planungsansätzen befähigt jeden Problemlöser in Diskussionen mit anderen Beteiligten und Betroffenen dazu, unterschiedliche Standpunkte zu verstehen beziehungsweise deren Relativität zu vermitteln. Dadurch lässt sich eine Grundlage dafür schaffen, dass nicht alle ständig aneinander vorbeireden.

Außerdem lassen sich, wie bereits einleitend angedeutet, auf diese Weise Argumente anderer vorausdenken. Wer dazu in der Lage ist, hat einen größeren Überblick, kann sich besser als andere Strategien zurechtlegen, ist besser gegen mögliche Gegenargumente gewappnet und kann eigene Vorschläge besser durchsetzen.

Die fünf Komponenten eines Ansatzes und wechselseitige Abhängigkeiten

Ein Ansatz repräsentiert die Art und Weise, wie man die Dinge der uns umgebenden Welt betrachtet, gedanklich bearbeitet (Methoden) und dieses Arbeitsergebnis umsetzt (Maßnahmen und Lösungen). Dabei lassen sich fünf Komponenten eines Ansatzes unterscheiden. Diese sind immer unauflöslich miteinander verbunden und sind deswegen nur im folgenden „Fünferpack“ zu haben und anwendbar – niemals einzeln.

Die Komponenten:

(1)  Missstände beziehungsweise bestimmte Sichtweisen von Missständen

(2)  Sollzustände, das heißt Ziele, die angestrebt werden

(3)  Die verwendeten Methoden

(4)  Disziplinspezifisches Wissen

(5)  Transdisziplinäres Wissen (unter anderem Wertsetzungen und Weltsichten)

Alle fünf Komponenten haben zwar eigene Inhalte, sie sind jedoch voneinander abhängig und eng miteinander verwoben. Verändert man eine Komponente, verändern sich in der Regel auch alle anderen Komponenten.

Komponente 1: Bestimmte Sichtweisen von Missständen

Mit „Sichtweisen von Missständen“ ist die Menge der Zustände gemeint, die von jemandem als negativ beurteilt werden und die behoben werden sollen. Je nachdem, welche Missstandsbestimmung zum Ausgangspunkt eines Problemlösungsprozesses gemacht wird, verändern sich die übrigen Komponenten eines Ansatzes, zum Beispiel die angestrebten Ziele und verwendeten Methoden.

Komponente 2: Ziele

Ziele sind die angestrebten Sollzustände, die nach Beseitigung eines Missstands als Ergebnis eines Problemlösungsprozesses erreicht werden sollen. Die Änderung der Ziele zieht ebenfalls Veränderungen bei den übrigen Komponenten eines Ansatzes nach sich. Zum Beispiel wirkt sich die Definition bestimmter Sollzustände auf die verwendeten Methoden und das Hintergrundwissen aus: Soll etwa – als Ziel – statt einer Entscheidung „von oben herab“ den Interessen der Betroffenen mehr Gewicht verliehen werden, kommen automatisch Methoden der Kommunikation und Partizipation ins Spiel. Diese Idee basiert wiederum auf der Annahme, dass die Lösung eines Problems eine auf Teilhabe und Mitsprache angelegte Angelegenheit ist – eine Frage des transdisziplinären Hintergrundwissens, das als fünfte Komponente noch ausführlicher erläutert wird.

Komponente 3: Methoden

Methoden sind bestimmte Vorgehensweisen oder Techniken, die wir als geordnete, nicht zufällige Sequenz zielgerichteter Operationen zum Lösen komplexer Probleme anwenden. Die konkreten Maßnahmen, die man plant und umsetzt, um einen Missstand zu beheben, sind eine Teilmenge der Methoden.

„Methoden“ sind also die in einer bestimmten Profession üblicherweise angewendeten „Techniken“, mit denen die Lösung eines Problems erreicht werden soll. Auch die Wahl der Methoden beeinflusst die übrigen Komponenten eines Ansatzes. Zum Beispiel kann die Entwicklung neuer Methoden dazu führen, dass neue Fragestellungen bearbeitet werden oder neue Theorien als neues Hintergrundwissen entwickelt werden.

Ein paar Beispiele:

In der räumlichen Planung haben Computer und die entsprechende Software viele der heute üblichen Simulationen überhaupt erst möglich gemacht, beispielsweise die Simulation von Luftströmen oder Schadstoffausbreitungen sowie Verkehrssimulationen für eine ganze Stadt.

In der Medizin bringt der Fortschritt in Form neuer Methoden (wie zum Beispiel minimal-invasive Operationen) neue Ziele ins Blickfeld – Eingriffe können bei Patienten vorgenommen werden, denen man früher eine große Operation nicht zugemutet hätte. Oder die pränatale Diagnostik, die Problemstellungen „sichtbar“ macht, von denen man früher gar nichts wusste und dadurch gleichzeitig ein Spannungsfeld unterschiedlicher ethischer Positionen eröffnet, die das transdisziplinäre Hintergrundwissen betreffen.

Würde nicht über neue Methoden nachgedacht, so würden Unternehmen auf zurückgehende Umsätze vielleicht immer mit der Entlassung von Mitarbeitern reagieren, denn durch geringere Personalkosten ließe sich das Ergebnis ja verbessern. Durch die „Erfindung“ neuer Werkzeuge – wie etwa der Altersteilzeit, Arbeitszeitkonten oder einem Lohnverzicht – haben sich aber weitere Methoden ergeben, die helfen können, den Erfolg eines Unternehmens zu sichern.

Komponente 4: Disziplinspezifisches Wissen

Das disziplinspezifische Wissen besteht aus dem (Sach- und Fach-)Wissen, das in den jeweiligen Disziplinen erlernt und angewendet wird. Dieses disziplinspezifische Wissen hat Auswirkungen darauf, welche Missstände bearbeitet und welche Ziele angestrebt werden, welche Methoden und Maßnahmen zum Einsatz kommen.

Auch Architekten und Stadtplaner verfolgen in der Regel einen disziplinären Planungsansatz, dessen „Wirkungsgrad“ begrenzt ist. Meist führt das dazu, dass als Sollzustand einer Planung der Bau eines Gebäudes oder einer Straße an einem bestimmten Ort unter Verwendung der üblichen Methoden empfohlen wird. In der Folge werden andere, vielleicht für ein bestimmtes Problem besser geeignete Methoden nicht berücksichtigt beziehungsweise dringlichere Probleme einfach außer Acht gelassen, weil die disziplinspezifischen Methoden nicht greifen.

Hier soll das im ersten Kapitel angeführte Brückenbeispiel nochmals vertieft werden: Wird eine Gruppe von Bauingenieuren gefragt, welche Möglichkeit sie sehen, einen Fluss nahe einer Ortschaft sinnvoll zu überqueren, werden die Ingenieure in der Regel Brücken vorschlagen, und zwar eine große Vielfalt von Brückentypen: Stahl- und Holzkonstruktionen, hängende oder selbst tragende Konstruktionen und so weiter. Sie werden Alternativen entwickeln mit Trägern, Bögen, Pylonen, Zugseilen und Druckstäben.

Aber vermutlich wird keiner der Ingenieure vorschlagen, eine kleine, mit Seilzug und durch die Strömung des Flusses angetriebene Fähre einzurichten, die zu Hauptverkehrszeiten im 15-Minuten-Takt übersetzt. Denn es ist nun mal die vorrangige Aufgabe von Ingenieuren, über Bauwerke und Konstruktionen nachzudenken. Die Lösungskette verläuft für einen Bauingenieur gewöhnlich wie folgt: Straße plus Fluss plus Verkehr ist gleich Bedarf für eine Brücke, allenfalls noch für einen Tunnel. Dass es bei der Fragestellung erst einmal nur darum geht, von einer Seite auf die andere zu kommen und dass sich das auch auf ganz andere Weise bewerkstelligen lässt, das liegt in der Regel außerhalb des professionell verengten Blickfelds.

Gleiches gilt für das im ersten Kapitel zum Thema Problemverschiebung angeführte Mensa-Beispiel, bei dem „Häuserbauen“ eben nicht die beste Lösung war. Denkt man über Krankenhäuser oder Altenheime nach, so fällt einem unweigerlich ein, dass auch hier der Bau neuer Einrichtungen nicht das allein Seligmachende sein kann: Wenn Sie – idealerweise sogar als Architekt – einsehen, dass mancherorts ein mobiler Versorgungsservice viel effizienter und für die Klienten auch angenehmer ist als eine Bündelung von Funktionen in einem Haus, dann ist ein großer Schritt über die Grenzen eines zu eng verstandenen disziplinspezifischen Wissens gelungen.

Diese Feststellung gilt aber natürlich ebenso für klassische Schulmediziner, die eher zum Breitbandantibiotikum als zu homöopathischen Globuli greifen werden; für begeisterte Operateure, die nicht ohne Not einfach das Skalpell weglegen, das immer so gut funktioniert; für den Arbeitsrechtler, der weiter wasserdichte Aufhebungsverträge ausformuliert und nicht neue geschäftliche Perspektiven für das ihn beauftragende Unternehmen; für den Fußballtrainer, der an dem Glauben festhält, dass man etwas nur oft genug üben muss, damit es funktioniert. Kurz gesagt für jeden, der das, was er tut, schon immer auf eine bestimmte, im Rahmen seines Fachs anerkannte Weise getan hat und auch keinen Anlass sieht, davon abzurücken. Ob es ein Stück neben dem gewohnten Weg, das heißt, auch außerhalb der Grenzen des eigenen angestammten Fachs eine andere, möglicherweise bessere Lösung gibt, das muss man erst einmal sehen wollen, bevor man es dann auch tatsächlich sehen kann.

Die Beschäftigung mit dem Thema „Ansätze“ hilft, beim Problemlösen den Mut zu haben, über den fachlichen „Tellerrand“ hinauszuschauen und sich auch der Methoden zu bedienen, die nicht unmittelbar zum eigenen beruflichen Repertoire gehören. Wer eine wirkliche Arbeitshilfe beim Lösen komplexer Problem haben möchte, dem sei angeraten, sich in seinem Denken ab sofort von Disziplingrenzen nicht mehr einengen zu lassen. Denn schließlich sind weder unsere Alltagswelt noch die in ihr anzutreffenden Probleme nach einzelnen Disziplinen aufgeteilt. In diesem Zusammenhang sei auch nochmals an das Mensa-Beispiel aus dem Abschnitt zur Problemverschiebung erinnert. Die Planer, die zunächst gerufen wurden, um eine Mensa für eine Universität zu bauen, schlugen am Ende vor, Essensmarken für die örtliche Gastronomie zu verteilen oder Lieferdienste in Anspruch zu nehmen – also eine Art „Ökonomenlösung“.

Wer denkt, er verfüge mit einer stattlichen Menge an Erfahrung, die er in seinem Fachgebiet angesammelt hat, schon über einen guten Grundstock und einen ausreichenden Überblick zum Lösen komplexer Probleme, der sei nochmals an den amerikanischen Psychologen Abraham Maslow und seinen Kommentar zu Hämmern und Nägeln erinnert: Seine Aussage ist für denjenigen ernüchternd, der tatsächlich nur ein Werkzeug/eine bestimmte Strategie/eine bestimmte Herangehensweise in seinem Repertoire hat. Allen anderen stellt er aber implizit in Aussicht, dass Problemlösungen besser gelingen, wenn man sich mehrere verschiedene Werkzeuge zulegt. Denn dann muss man nicht mehr auf alles, was sich einem in den Weg stellt, in der einen, immer gleichen Weise „draufhauen“.

Komponente 5: Transdisziplinäres Wissen

Transdisziplinäres Wissen umfasst nicht zuletzt all das, was die individuellen Werte und Weltsichten eines Menschen anbelangt. Außer durch persönliche Sozialisationsprozesse wird dieses Wissen – also die eigenen Werte und Weltsichten – vor allem durch die fachliche (Aus-)Bildung und Erfahrungen im Berufsleben geformt.

Das transdisziplinäre Wissen lässt sich unterteilen in:

•  das Wissen darüber, woraus die Welt besteht und was in ihr wirkt: die Ontologie;

•  das Wissen darüber, was wir wahrnehmen können und wie wir Wissen über die Welt erwerben: die Epistemologie;

•  das Wissen darüber, wie wir moralisch „richtig“ handeln, wenn Werte in Konflikt geraten: die Ethik.

An dieser Stelle, an der es innerhalb der Ansätze um das transdisziplinäre Wissen geht, rückt vor allem die Ethik ins Blickfeld. Sie beeinflusst die jeweils anderen Komponenten eines Ansatzes, also die Annahmen darüber, was Missstände und Ziele sind, welche Methoden angewendet werden sollen und welches disziplinspezifische Wissen jeweils relevant ist.

Die Ethik eröffnet in besonderem Maße die Chance auf neue Perspektiven und Sichtweisen – und damit neue Ansatzpunkte für Problemlösungen. Dazu ist es aber nötig, ethische Grundpositionen zu kennen, sie vergleichen und hinterfragen zu können. Deswegen sollen an dieser Stelle in bewusst und deutlich vereinfachter Form einige wenige ethische Grundpositionen dargelegt und in einer tabellarischen Übersicht nebeneinander gestellt werden – ähnlich einer groben Landkarte mit den wichtigsten Kernsätzen und Protagonisten. Eine solche Verkürzung (die sich in diesem Fall an eine Übersicht von Benjamin Davy aus Essential Injustice anlehnt) birgt einerseits die Gefahr, der Kompaktheit wegen zu plakativ und damit ungenau zu sein. Andererseits entsteht nur auf eine solche Weise überhaupt die Möglichkeit für einen schnellen und anschaulichen Überblick, der zum Verorten und zum Überdenken der eigenen vertrauten Sichtweisen anregen kann.

Für wessen Interessen trete ich ein? Welche Aufgabe hat „der Staat“ und welche nicht? Was regelt „der Markt“?

Wesentliche ethische Grundpositionen betreffen die Vorstellungen von Gerechtigkeit, von der Rolle des „Staates“ und des „Marktes“ und davon, was der Mensch ist und welchen Umgang er mit der Natur pflegt. Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Ansatz und möglichen Alternativen eröffnet neue Such- und Lösungsräume für Ihr Planungsproblem, indem man sich fragt: „Wo stehe ich jeweils, welchen Standpunkt vertrete ich?“, „Was wären alternative Standpunkte und Argumentationen?“.

Gerechtigkeitskonzepte

Bei Planungen geht es fast immer um die Verteilung gesellschaftlicher Güter beziehungsweise um die Vor- und Nachteile, die für bestimmte gesellschaftliche Gruppen aus einem geplanten Eingriff entstehen – und damit fast immer auch um die Frage, was „gerecht“ ist. Sehr stark vereinfacht, gibt es dazu nicht zuletzt zwei sehr gegensätzliche Grundkonzepte. Sie sind für diese Darstellungsform als extreme Gegenpole einer großen Bandbreite von dazwischen angesiedelten Konzepten herausgearbeitet.

Zwei Gerechtigkeitskonzepte und Verständnisse von „Staat“ und „Markt“

elitistische Gerechtigkeit

soziale Gerechtigkeit

Kernaxiom

„Lass die Starken vorherrschen!“

„Minimiere das Leiden!“

Bevorzugte Gruppe

Die Starken

Die Schwachen

Typische Institution

Die unsichtbare Hand des Marktes

Umverteilung des Wohlstands

Meinungsführer

F. Nietzsche

A. Smith

F. A. Hayek

J.-J.Rousseau

K. Marx

J. Rawls

Tabelle 1 Zwei Gerechtigkeitskonzepte und Verständnisse von „Staat“ und „Markt“ (nach B. Davy)

Die beiden Extrempositionen sind (vgl. Tabelle):

•    Die sogenannte elitistische oder liberalistische Gerechtigkeit;

•    Die sogenannte soziale Gerechtigkeit.

Diese beiden Konzepte unterscheiden sich unter anderem darin, welche gesellschaftliche Gruppe ganz grundsätzlich als die zu begünstigende beziehungsweise nicht zu benachteiligende angesehen wird. Dem elitistischen Gerechtigkeitskonzept zufolge sind es die „Starken“, dem sozialen Gerechtigkeitskonzept zufolge sind es die „Schwachen“.

Die Vertreter des elitistischen Gerechtigkeitskonzeptes rechtfertigen ihre Position damit, dass es die „Starken“ sind, die eine Gesellschaft voranbringen. Sie sind es, die das Geld verdienen – also dürfen sie in ihrem Streben nach Leistung und Wohlstand nicht über Gebühr behindert werden. Die Vertreter der sozialen Gerechtigkeit sagen stattdessen, eine Gesellschaft sei nur dann gerecht, wenn sie die Menschen stützt, die der Hilfe bedürfen, und die Unterprivilegierten fördert.

So unterschiedlich diese Gerechtigkeitskonzepte sind, so unterschiedlich fallen die entsprechenden Problemlösungsstrategien aus, die sich aus ihnen ableiten lassen. Es ist eine wichtige Arbeitshilfe, sich dessen bewusst zu sein. Denn ganz ähnlich wie beim disziplinspezifischen Hintergrundwissen kann auch das Hinterfragen ethischer Sichtweisen zum Thema „Gerechtigkeit“ dazu beitragen, völlig neue Lösungen für Planungsprobleme zu entwickeln, und dabei helfen, unvereinbar scheinende Gegenpositionen miteinander zu vereinen.

Ein beispielhafter Missstand, der von Politik und Gesellschaft als zu lösendes komplexes Planungsproblem deutlich wahrgenommen wird, soll als Anschauungsbeispiel dienen: „Der Standort Deutschland wird für Unternehmen zunehmend unattraktiv, weil zu wenig in Schulen beziehungsweise Bildung investiert wird.“ Um dieses Problem zu lösen, kann man den Standpunkt vertreten, man müsse Geld in sogenannte „Kaderschmieden“ stecken, weil es die Führungseliten seien, die eine Gesellschaft „am Laufen“ hielten. Dieses Vorgehen würde sich an einem elitistischen Gerechtigkeitskonzept orientieren. Oder man könnte den Standpunkt vertreten, die Unterprivilegierten, etwa Schüler aus sozial schlecht gestellten Familien oder mit Migrationshintergrund, bedürften einer besonderen Förderung. Denn die anderen, die Privilegierteren, schafften es ja auch so, und aus den benachteiligten Schichten dürfe kein Talent verlorengehen. Dieses Vorgehen würde sich an einem sozialen Gerechtigkeitskonzept orientieren.

Auch den unterschiedlichen Positionen beim angeführten Beispiel zum Thema „Fluglärm“ liegen die skizzierten Gerechtigkeitskonzepte zugrunde: Während für die Vertreter der elitistischen Gerechtigkeit die Mobilitätsbedürfnisse vor allem der vielfliegenden Geschäftsreisenden im Vordergrund stehen, vertreten die Verfechter der sozialen Gerechtigkeit die Interessen der Anwohner, deren Lebensqualität beeinträchtigt ist – ganz egal, welchem Zweck das hohe Flugaufkommen dient.

Was ist eigentlich gerecht?

Mit den genannten Gerechtigkeitskonzepten gehen zwangsläufig bestimmte Vorstellungen von „Staat“ und „Markt“ einher. Die Vertreter einer elitistischen Gerechtigkeitsidee plädieren für möglichst wenig staatliche Eingriffe in die Mechanismen des „freien Marktes“. In ihren Augen kommt dem Staat im Wesentlichen die Aufgabe zu, Eigentum und Rechte zu schützen und damit die Grundlage für einen freien Wettbewerb zu schaffen.

Die Vertreter des Konzepts einer sozialen Gerechtigkeit hingegen wollen einen solchen Wettbewerb nur unter einer weitgehenden staatlichen Kontrolle und einer staatlichen Steuerung, die gegebenenfalls Wohlstand zugunsten der Schwachen und Armen umverteilt. Zum Beispiel gibt es in der räumlichen Planung eine Debatte über die Standorte sogenannter „großflächiger“ Einzelhandelsbetriebe, gemeint sind unter anderem auch größere Fach- und Supermärkte. Die Vertreter der sozialen Gerechtigkeit wollen der Tendenz entgegenwirken, dass immer mehr solcher Betriebe auf die „grüne Wiese“ an den Stadtrand abwandern. Dahinter steht unter anderem die Problemsicht, dass nicht mobile Menschen, wie zum Beispiel Alte, sich nicht mehr mit den notwendigen Gütern und Waren versorgen können, wenn gleichzeitig unter dem Druck der Einkaufszentren die kleinen innerstädtischen Geschäfte schließen müssen. Damit verbunden ist also auch die Zielvorstellung, dass ein Aussterben der Innenstädte verhindert werden müsse.

Dagegen sehen die Vertreter der elitistischen Gerechtigkeit in solchen Beschränkungen ein Hemmnis für das „freie“ Wirtschaften. Aus ihrer Sicht pendeln sich die Marktmechanismen Angebot und Nachfrage von ganz allein ein, und zwar auch im räumlichen Sinne: Das heißt, die Angebote sind immer so groß wie nachgefragt und dort angesiedelt, wo auch der entsprechende Bedarf ist. Generell sind sie der Ansicht, dass zu viel Regulierung und Einflussnahme durch den Staat ohnehin nur schaden kann und am Ende zudem neue Probleme erzeugt. Im Konfliktfall ist es von großem Nutzen, die hinter Widerständen verborgenen Grundideen zu erkennen, um auf diese dann reagieren zu können.

Konsequenzen in der Praxis

Daraus ergibt sich nahezu automatisch, dass manches, was dem einen als massives Problem erscheint, für den anderen nicht einmal der Rede wert ist. Oder dass selbst innerhalb eines Teams, das am selben Thema arbeitet, die für den einen hilfreich gemeinte, von außen regulierende Maßnahme für den anderen ein unangemessener Übergriff in einen Bereich ist, in dem jeder seine persönlichen Erfahrungen machen darf und soll.

Unterschiedliche Staats- und Marktverständnisse kommen auch im erwähnten Beispiel zum Thema „Reduktion von CO_2-Emissionen“ zum Ausdruck: Während die einen auf staatliche Grenzwerte setzen, bevorzugen andere eine Art „freien Handel“ mit Emissionsrechten.

Aber nicht nur für das Verständnis von Staat und Markt lassen sich unterschiedliche Grundpositionen beschreiben, sondern auch für die Vorstellung von „Natur“. Stark vereinfacht gibt es hier im Wesentlichen drei Positionen, die der Autor Bernhard Gill in seinem Buch Streitfall Natur benennt:

Der ersten zufolge trägt die Natur einen Eigenwert in sich und der Mensch ist ein Teil der Natur. Der zweiten Position zufolge ist die Natur nur eine Art „Rohstofflager“, aus dem sich der Mensch bedient. Eine dritte, in der Tabelle aufgeführte Position geht davon aus, dass die Natur dem Menschen als „Gegenwelt“ zu seinem alltäglichen, technisierten und durchorganisierten Umfeld bereitsteht, in der er Abenteuer, Ablenkung und Unwägbarkeiten erleben und sich dabei erholen oder ablenken kann.

Abgesehen von den hier beschriebenen gibt es zahllose Zwischenpositionen.

Natur als Eigenwert, soziale Ordnung und gemeinsame Herkunft

Natur als nützliche Ressource und als Bedrohung

Natur als Überraschung, Abenteuer und Sehnsucht

Der Mensch ist ein Teil der Natur und trägt Sorge für ihren Erhalt.

Er ordnet sich Naturphänomenen unter.

Der Mensch steht über der Natur. Er kann sie gestalten und natürliche Ressourcen aufbrauchen. Oft muss er sie „zähmen“.

Natur ist eine „Gegenwelt“ zur vergesellschafteten, technisierten und organisierten Welt.

Tabelle 2 Drei Naturbilder (nach B. Gill)

Auch unterschiedliche Naturbilder führen zu unterschiedlichen Sichtweisen und Handlungsstrategien beim Lösen komplexer Probleme. Die Vertreter dieser drei Positionen könnten zum Beispiel unterschiedliche Nachhaltigkeitsbegriffe beim Planen verwenden, also etwa das Regenerationsmodell, das Substitutionsmodell oder das Systemerhaltungsmodell. Dementsprechend können sie – ausgehend von ihrem jeweiligen Naturbegriff – vollkommen andere Ziele verfolgen, auch andere Methoden anwenden und entsprechend zu völlig verschiedenen Handlungsvorschlägen kommen.

Unterschiedliche Naturbilder finden auch beim Eingangsbeispiel zum Thema Hochwasser ihren Ausdruck: Die einen wollen die Natur gleichsam zähmen und in natürlichen Überschwemmungsgebieten siedeln. Andere wollen Naturphänomenen wie Hochwasser ihren Lauf lassen und Siedlungsgebiete nur an sicheren Orten zulassen.

Auch hier kann die Kenntnis dieser grundverschiedenen Ansätze dabei helfen, allein durch das gedankliche Einnehmen einer möglichen Gegenposition neue Lösungswege zu finden. So führt zum Beispiel der Wechsel vom „Natur-Zähmen“ zum „Natur-ihren-Lauf-Lassen“ zu Überlegungen, wo und in welcher Form natürliche Schwemmgebiete erhalten oder neue angelegt werden können.

Moralischen Konflikten liegen

Wertekonflikte zugrunde.

Den hier skizzierten ethischen Grundpositionen liegen immer bestimmte Werte zugrunde. Moralische Konflikte entstehen unabhängig vom konkreten Gegenstand des Konflikts immer dann, wenn Werte in Konflikt geraten. Beispiele hierfür sind die konkurrierenden Werte Freiheit versus Gleichheit oder Sicherheit versus (Kosten-)Effizienz. Hier muss immer ein Wert auf Kosten des anderen „heruntergeschraubt“ werden – solche Gegensätze sind niemals gleichzeitig im „Maximalwert“ zu erlangen. Beim Lösen komplexer Probleme muss man zwangsläufig Stellung beziehen, für welche Werte man (in welchem Maße) eintritt.

Entsprechend wichtig ist es, wie beim disziplinspezifischen Hintergrundwissen auch, die eigenen ethischen Wertvorstellungen, Sichtweisen und Restriktionen als Teil des transdisziplinären Hintergrundwissens hinterfragen zu lernen und zu überprüfen, ob sich mit Hilfe anderer Annahmen nicht neue Lösungsspielräume für die unterschiedlichsten Problemstellungen ergeben.

Fazit

Der letzte Abschnitt dieses Kapitels hat noch einmal klargemacht, was auch schon in Kapitel 1 dargelegt wurde, dass zwei Menschen nie dasselbe Verständnis von einem Problem haben und niemand behaupten kann, zu wissen, was das richtige Problem ist. Dies liegt vor allem an den unterschiedlichen disziplinären und transdisziplinären Hintergründen, die sich im unterschiedlichen Verständnis der beim Lösen komplexer Probleme zentralen Begriffe manifestieren: Staat, Markt, Natur – und weitere, je nach Problemlage. Sich der resultierenden Vielzahl an Ansätzen und damit verbundenen Problemsichten, Zielen, Methoden, moralischen Wertehaltungen und Begriffsdefinitionen bewusst zu sein, hilft dabei, verfahrene Ausgangslagen und Konflikte zu erkennen, deren Ursachen benennen und damit zu einer konstruktiven Auseinandersetzung beitragen zu können.

Nun könnte man der Meinung sein, dass eben diese unterschiedlichen Ansätze das Problemlösen noch komplizierter machen, weil es dabei so viele Schattierungen gibt. Hier jedoch gilt zum einen, dass die Unterschiede der Ansätze ein Teil der Komplexität sind und dass, wenn diese geklärt werden können, ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu Lösungen genommen wurde. Und zum anderen, dass mit jeder neuen Sichtweise fast immer automatisch neue Lösungen ausgemacht werden können, die man mit dem eigenen Ansatz nicht entdeckt hätte.

Die Kunst besteht beim Lösen komplexer Probleme also auch darin, die Pluralität der Ansätze zu nutzen und die Auseinandersetzung mit den einzelnen Komponenten, die resultierenden Konflikte sowie divergierenden Sichtweisen als Werkzeug einzusetzen. Die Reflexion und Modulation des eigenen Ansatzes in Kombination mit einer Offenheit gegenüber anderen Ansätzen, verbunden mit der Aufforderung an andere, ihre jeweiligen Ansätze explizit zu machen und zur Diskussion zu stellen, sind wesentliche Bausteine der Methodik.

Dabei ist zuweilen Fingerspitzengefühl gefragt und ein vertrauensvoller Rahmen hilfreich, denn niemand stellt gerne freiwillig seine Grundüberzeugungen und Haltungen infrage. Hat man diesen Schritt jedoch einige Male vollzogen, so macht man die Erfahrung, dass das nicht bedrohlich ist, weil man ja schließlich eine Haltung infolge der Reflexion nicht über Bord werfen muss. Der Gewinn indes ist beträchtlich: Eine Diskussion über die zugrunde liegenden Planungsansätze bringt fast immer sehr viel an Dynamik und Flexibilität in den Prozess des Problemlösens. Ein echter Suchraumerweiterer eben.

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FEINWERKZEUGE – GARANTOREN, RESTRIKTIONEN, ARENA UND AGENDA, PROGNOSEN

Nach Begriffen und Ansätzen, den ersten beiden größeren „Befreiungsschlägen“ zur Erweiterung des Lösungsraums, werden nun wie angekündigt weitere „Tools“ und Arbeitshilfen vorgestellt. Die nun folgenden „Feinwerkzeuge“ sehen auf den ersten Blick einfacher aus und sie lassen sich teilweise auch recht knapp erläutern. Dieser Umstand sollte aber nicht dazu verleiten, sie in ihrer Wirksamkeit zu unterschätzen. Sie lassen sich nicht in einer vorgegebenen Reihenfolge und auch nicht zu einem vorgegebenen Zeitpunkt anwenden. In manchen Problemlösungsprozessen mag das eine oder andere „Tool“ der Schlusspunkt einer Abfolge von Überlegungen sein – also der Feinschliff, mit dem sich das bisherige Ergebnis noch abrunden oder auf seine Qualität hin überprüfen lässt. In anderen Prozessen kann die Beschäftigung mit einem der nun folgenden Themen dazu führen, dass sich ein zuvor sorgsam bereitetes Feld noch einmal vollständig von hinten aufrollt. Oder es erfolgt der noch fehlende Impuls, damit sich ein festgefahrener Prozess löst und wieder in Gang kommt.

Was ist gar nicht wahr? Was geht trotzdem, wenn man nur will? Wer führt hier was im Schilde? Und was kommt ohnehin ganz anders als gedacht?

Ähnlich den im zweiten Kapitel angesprochenen Zusammenhangsaussagen, die ja auch oft stillschweigend als richtig angenommen und zu selten kritisch begutachtet werden, müssen oft sogenannte Garantoren für die Richtigkeit einer These, Meinung oder Aussage herhalten beziehungsweise sie belegen. Hier lohnt sich ein genauerer Blick, in wessen Namen bestimmte Tatsachen als unverrückbar oder manche Maßnahmen als undurchführbar deklariert werden.

Ein für Problemlöser besonders ermutigender Abschnitt dieses Kapitels widmet sich der Nicht-Akzeptanz beziehungsweise prinzipiellen Infragestellung von Restriktionen, also bestimmten „Denkgrenzen“, die (zu) selten überschritten werden, hinter denen der Lösungsraum für ein Problem aber oft noch weitergeht. Was innerhalb eines Problemlösungsprozesses wirklich „absolut unmöglich, nicht machbar, zwecklos, nicht finanzierbar und bar jeder Grundlage“ ist, das sollte tatsächlich mehr als gründlich überprüft werden. Nicht selten sind solche „Unmöglichkeiten“ nämlich eher Ausdruck eines persönlichen oder politischen Willens oder Unwillens, wahlweise auch von Faulheit oder Bestandswahrungsdenken.

Arena und Agenda sind zwei weitere Themen, die in komplexen (und erst recht in verfahrenen) Situationen eine genauere Untersuchung verdienen. Oftmals übersehen wir in einer vermeintlich „übersichtlichen“ Lage, mit wem – oder mit wessen Interessen – wir es eigentlich zu tun haben, in wessen „Territorium“ wir eindringen, wenn wir zur Lösung eines bestimmten Problems bestimmte Maßnahmen vorschlagen. Sich die „Arena“ aller Beteiligten, auch der nicht auf den ersten Blick erkennbaren Akteure, rund um eine Problemstellung möglichst detailliert vor Augen zu führen, kann eine große Hilfe auf dem Weg zu guten, sprich realisierbaren Lösungen sein.

Zu wissen, wer welche Absichten verfolgt, das heißt, was auf wessen Agenda steht, ist ebenfalls nützlich. Denn sind Verbündete und Gegner bekannt, wird besser nachvollziehbar, wo Unterstützung und wo Widerstand zu erwarten ist. Weiß man, aus welchen Richtungen „Gegenwind“ gegen das eigene Vorhaben zu erwarten ist, kann man sich dagegen wappnen.

Schließlich ist ein Blick auf Prognosen angebracht, ohne die kein Problemlösungsprozess auskommt. Wer behauptet, den misslichen Ausgangszustand A[-] in einen besseren Zielzustand B[+] überführen zu wollen, der hat bereits die erste Prognose erstellt, weil er eine zukünftige Entwicklung oder einen erwünschten Zustand gedanklich vorwegnimmt. Und man hat implizit prognostiziert, dass sich das Problem nicht auf irgendeine Weise von allein lösen wird. Oftmals stecken in Prognosen aber irrige Annahmen darüber, wie sich was in Zukunft entwickelt, da bestehende Entwicklungen als zu stabil angenommen werden. Prognosen sind nicht immer so eindeutig, wie sie oftmals erscheinen mögen.

Diese vier nicht direkt zusammenhängenden Themen lassen sich bei jeder Art von Problemstellung genauer in Augenschein nehmen. Sie haben einzeln oder gemeinsam das Potenzial, bisher unentdeckte Lösungsmöglichkeiten zu erschließen, den Rahmen beim Abwägen der Folgen einzelner Maßnahmen mit abzustecken oder die Problemstellung neu zu definieren.

Garantoren

„Amerikanische Wissenschaftler haben herausgefunden, dass amerikanische Wissenschaftler ständig etwas herausfinden.“

Titanic – Deutsches Satiremagazin

Jede These, jedes Urteil, jede Begründung – alles, was wir beim Argumentieren, Diskutieren und auch beim Problemlösen behaupten, stützt sich in einer impliziten oder expliziten Weise auf eine bestimmte Instanz, einen sogenannten Garantor, der verbürgen soll, was wir sonst nicht glaubhaft machen können. Dabei kann es sich ebenso um amerikanische Wissenschaftler oder den „gesunden Menschenverstand“ handeln, wie um sichtbare „Beweise“ wie zum Beispiel Fotos oder Zeitungsartikel. Es kann die Meinung eines „unfehlbaren“ Chefs oder ein bestimmtes ethisches Prinzip sein. Es kann, so der Planungstheoretiker Horst Rittel, die Tradition sein („Wir haben es immer so gemacht“) oder der Stand der Technik („Heutzutage macht man es so“). Manchmal ist es das Gewissen, das „gute Gefühl“ oder die Offenbarung. Egal was es ist, Garantoren verleihen dem Gesagten mehr Gewicht, und sind – einfach gesagt – Hilfsmittel, mit denen eine Aussage belegt werden soll.

Rittel warnt vor einem zu großen Glauben an die Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit solcher Garantoren. Es gebe weder eine Lösung noch eine für Probleme zuständige Instanz, die von vornherein der Kritik entzogen sein dürfe. Man könne sogar annehmen, so Rittel weiter, dass Autoritäten, für die eine solche „Kritikimmunität“ beansprucht wird, nicht selten deshalb auf diese Weise ausgezeichnet werden, weil ihre Problemlösungen wenig Aussicht haben, einer möglichen Kritik standzuhalten. „Je stärker ein solcher Anspruch betont wird, umso eher scheint der Verdacht gerechtfertigt zu sein, dass hinter diesem Anspruch die Angst vor der Aufdeckung von Irrtümern, das heißt also: die Angst vor der Wahrheit steht.“

Gegen den Impuls, sich für die eigene Argumentation „Verstärkung“ zu suchen, ist zunächst einmal nichts einzuwenden. Beim Lösen komplexer Probleme (und insbesondere auch hier wieder: beim Lösen bisher unlösbar scheinender Probleme und Konflikte) empfiehlt es sich jedoch, die jeweils herangezogenen Garantoren zu identifizieren und auf ihre Glaubwürdigkeit hin zu überprüfen. Dies gilt sowohl für die eigenen Argumentationsketten als auch für die der anderen.

Garantoren suggerieren Glaubwürdigkeit. Aber bei manchen sind Zweifel berechtigt. Hinterfragen Sie deshalb jeden Garantor!

Eventuell findet sich nämlich durch den Gebrauch eines oder den Verweis auf einen grundsätzlich oder „nur“ in diesem speziellen Fall nicht glaubwürdigen Garantor ein „Schlupfloch“ für eine scheinbar aussichtslose Situation; vielleicht ergeben sich neue Gegenargumente gegen eine zuvor schlüssig vorgetragene Reihe unabänderlicher Umstände. Vielleicht lassen sich vermeintlich „harte Fakten“ elegant entkräften. Manchmal hilft einem selbst auch die „Verwendung“ eines in einem bestimmten Kreis von Zuhörern besonders geschätzten Garantors, um der eigenen Position die notwendige Glaubwürdigkeit zu verleihen.

Die Liste möglicher Garantoren ist lang. Es ist wichtig zu wissen, dass die jeweils gängigen Garantoren den Schwankungen der Zeit unterliegen, dass sie in unterschiedlichen Kreisen unterschiedlich akzeptiert sind und sich mit den Moden oder auch jeweiligen politischen Systemen ändern können („der Zar hat befohlen …“, „das marxistische Klassenbewusstsein gebietet …“).

Oft bleiben Garantoren implizit und werden nicht namentlich genannt – eine besonders raffinierte und zugleich wirkungsvolle Art, eigene Argumente zu stärken und möglicherweise kritische Gegenfragen vorab zu unterbinden. Wer traut sich, auf Statements der Art „Hier ist ganz offensichtlich der Fall …“, „Ist doch klar, dass …“ oder „Wie Sie alle wissen …“ sofort etwas zu entgegnen?

Versteckte Garantoren:

„Wie wir alle wissen …“,

„Es ist doch vollkommen klar …“

Achten Sie darauf, ob diese verwendet werden.

Es kann lohnenswert sein, beim Lösen komplexer Probleme darauf zu achten, ob nicht irgendwo zwischen den „Fronten“ widerstrebender Interessen eine solche stillschweigende Unterstellung zur Anwendung kommt – ein Klassiker im wörtlichsten Sinne, weil bereits von Aristoteles dieses Format als sogenannter enthymemischer Garantor identifiziert wurde. Deswegen nimmt dieses Vorläufermodell aller Garantoren auch den ersten Patz in der folgenden, nicht auf Vollständigkeit, sondern auf Vielfalt ausgelegten Liste ein. Diese führt einige aus Alltagssituationen bekannte Garantoren und dazugehörige, uns allen vertraute Standardzitate auf, die entweder explizit oder zwischen den Zeilen stehend dazu dienen sollen, einem Argument mehr Gewicht zu verleihen. Ein abschließender Kommentar bewertet die „Stabilität“ des jeweiligen Garantors und liefert mögliche Gegenargumente.

Abgerundet wird die Liste durch eine vergleichende Darstellung unterschiedlicher Denk- beziehungsweise Argumentationsweisen. Diese beschreibt stark verkürzt, ebenfalls ohne Anspruch auf Vollständigkeit und mit einem hohen Abstraktionsgrad, die wissenschaftliche Sicht auf sechs verschiedene Arten der Validierung von Aussagen, also der Überprüfung ihres Wahrheitsgehalts. Doch zunächst zu den „Alltagsgarantoren“:

•    Der enthymemische Garantor

Eine solche stillschweigende Unterstellung findet sich in vielen Behauptungen und soll ein Gegenüber wirkungsvoll verstummen lassen: “Ist doch klar, dass …“, „Es besteht ja Einigkeit darüber, dass …“

Gegenargumente/Gegenmittel: Die Behauptung selbst oder den unterstellten breiten Konsens infrage stellen, mögliche andere Sichtweise ins Spiel bringen, gegebenenfalls in der dritten Person: „Jemand, der nicht unserer Meinung ist, könnte zu Bedenken geben, dass …“

•    Die eigene Wahrnehmung

Hier wird auf die Verlässlichkeit der unmittelbaren Perzeption, der eigenen Sinneseindrücke verwiesen: „Ich habe es mit meinen eigenen Augen gesehen – und das wird wohl keiner anzweifeln …“ Gegenargumente/Gegenmittel: Zweifel anmelden, nach konkreten Belegen/weiteren Zeugen fragen, auf die Fehleranfälligkeit von Wahrnehmung verweisen, andere Interpretationen des Wahrgenommenen vorschlagen.

•    Die Wahrnehmung aus zweiter Hand

Hier werden zum Beispiel Fotografien herangezogen oder insgesamt die „Verlässlichkeit“ der Medien bemüht: „Es gibt Fotos von der Sache“. Gegenargumente/Gegenmittel: Auf neue technische Möglichkeiten, Manipulationen, Fehler in diesen Bereichen verweisen.

•    Der gesunde Menschenverstand

Hier wird auf etwas verwiesen, was ebenso unklar definiert wie machtvoll ist, der „common sense“, das „vernünftige Denken“.

Gegenargumente/Gegenmittel: Präzise Definition von „Menschenverstand“ oder „vernünftig“ einfordern – Albert Einstein bezeichnete speziell diesen Garantor als „die Summe der Vorurteile, die man bis zu seinem 18. Lebensjahr angesammelt hat“.

•    Ein allgemeiner Konsens oder Meinungsübermacht

Hier wird eine Mehrheitsmeinung zu einer bestimmten Frage angeführt, was beim Einzelnen selten seine Wirkung verfehlt: „Da sind Sie aber der Einzige, der das so sieht …“; „nachdem vier der fünf Gutachter Mängel ausgeschlossen haben …“

•    Übereinstimmung mit (zumindest) einer anderen Person

Hier wird eine Person zitiert, die das Gleiche wie man selbst sagt – wenn möglich auch mehrere Personen –, um der eigenen Aussage mehr Gewicht zu verleihen („Herr xy ist aber auch der Ansicht, dass …“).

•    Eine höhere Autorität

Hier beruft man sich – üblicherweise mit einem Zitat – auf eine über Zweifel erhabene Autorität wie Goethe, Einstein, amerikanische Wissenschaftler etc.

Gegenargumente/Gegenmittel erfordern in den letzten drei Fällen Standfestigkeit und ein starkes Eintreten für die eigene Position. Hilfreicher Gedanke: Auch viele können irren, viele Durchbrüche sind „einsamen Rufern“ zu verdanken; nicht jeder Gedanke eines Genies oder einer unbestrittenen Kapazität lässt sich auf jede beliebige Situation anwenden.

•    Gott, Vorsehung, Schicksal

Hier sind höhere Mächte am Werk – wer würde wagen zu widersprechen? „Das verdiente Schicksal hat ihn erreicht.“, „Gott hat es so gewollt“.

Erforderlich ist der sensible Einsatz von Gegenargumenten/Gegenmitteln, ohne dabei „pietätlos“ zu sein. Eine mögliche Frage wäre, ob jemand, der dazu neigt, Verantwortung für bestimmte Missstände höheren Mächten zuzusprechen, als professioneller Problemlöser eventuell den Beruf verfehlt hat.

•    Eine moralische Überzeugung

Hier werden ethische Prinzipien zur Erklärung und Untermauerung des eigenen Handelns oder als Anleitung für andere herangezogen – also etwa die goldene Regel: „Was Du nicht willst, das man Dir tu, das füg‘ auch keinem andern zu!“ oder Kants Kategorischer Imperativ, der fordert, selbst nur nach jener Maxime zu handeln, von der man wolle, dass sie ein allgemeines Gesetz werden könne.

Der Einsatz von Gegenargumenten/Gegenmitteln ist hier nicht ganz einfach, da viele dieser Regeln zu Recht allgemein anerkannt und in bestimmten Situationen richtig und angemessen sind. Es ist aber legitim und kann hilfreich sein, sie zumindest dann infrage zu stellen, wenn sie als „Allzweckargument“ das (Weiter-)Denken limitieren und damit das Finden neuer, wirksamer Lösungen verhindern.

•    Das Gewissen

Hier wird die höchste eigene Instanz als „Beistand“ herangezogen, also etwa: „Meine innere Stimme sagt mir …“, „Hier stehe ich, ich kann nicht anders“. Gegenargumente/Gegenmittel sind in diesem Fall mit Feingefühl einzusetzen, da jemand persönliche Grenzen setzt und dies einem Gegenüber oftmals jeglichen Spielraum zum Argumentieren nimmt. Beim Problemlösen kann es aber erforderlich sein, die Limitierung des Lösungsraums darzulegen, die mit dem Beharren auf eine solche Instanz oder den Garantor „Gewissen“ verbunden ist (also zum Beispiel: „Dies ist aus Ihrer Sicht verständlich, aber …“ – und dann eine andere Sichtweise aufzuzeigen).

•    Die Tradition

Hier wird auf die bisherige Erfahrung verwiesen und der Stand der Dinge fixiert – ein Zustand, an dem neue Argumente oder Lösungsansätze oft wirkungslos abprallen: „Das war schon immer so …“, „Das haben wir noch nie gemacht, das kann ja gar nicht funktionieren“.

Gegenargumente/Gegenmittel: Etwas anders zu machen als bisher, Veränderung zu wagen, mag für manche Menschen ungewohnt und unangenehm sein – aber wenn die Argumentation „Das haben wir noch nie so gemacht“ weit verbreitet wäre, sähe die Welt heute anders aus und wäre um viele Erfindungen und Errungenschaften ärmer.

•    Der Fortschritt

Hier wird ein Zeichen der Zeit als „Sündenbock“ herangezogen, man möchte ja, dass es vorwärts geht, aber dann sind Nachteile oder Rückschritte an anderer Stelle eben nicht zu vermeiden: „Hier fordert die Globalisierung ihren Tribut …“

Gegenargumente/Gegenmittel: Mehr Differenzierung in den Zusammenhängen von Ursache und Wirkung einfordern – was löst welche positiven beziehungsweise negativen Haupt- und Nebenwirkungen aus? Überwiegt das Positive oder das Negative? Welche Nebenwirkung ist wirklich unvermeidbar?

•    Der Kunde

… ist immer König! Nicht selten muss der Kunde für unliebsame Entscheidungen herhalten, weil es nun mal dieses einprägsame und wohlklingende Sprichwort gibt und weil man demzufolge für ihn schließlich „alles“ tut … Gegenargumente/Gegenmittel: Infrage stellen, was dem Kunden als herangezogenem Garantor wirklich nutzt und wo er nur als „Platzhalter“ dient und benutzt wird, um zum Beispiel die Argumente einer Gegenseite zu entkräften und Interessen oder Veränderungsvorschläge zu unterlaufen.

•    Der Chef

… hat immer Recht! Hier wird die Verantwortung für eine noch so falsche Entscheidung wegdelegiert, jeder Widerspruch im Keim erstickt.

Gegenargumente/Gegenmittel: Infrage stellen, in welchem Fall einem Entscheider und Verantwortlichen wirklich aufgrund von Kompetenz, Erfahrung oder guten Argumenten das letzte Wort gehören sollte. Oder ob er „Recht hat“, weil hierarchische Strukturen es unabhängig von der Qualität einer Chefentscheidung so vorgeben, oder weil der Vorgesetzte nur als „Platzhalter“ dient und benutzt wird, um zum Beispiel die Interessen einer Gegenseite zu entkräften oder unliebsame Veränderungsvorschläge zu unterlaufen.

•    Die Gewohnheit

Hier wird eine Aussage so oft wiederholt, bis sie geglaubt wird: „Das sind die Zeichen des Aufschwungs …“, „Die Rente ist sicher!“

Gegenargumente/Gegenmittel: Gute Selbstbeobachtung („Glaube ich selbst etwas, wenn es mir nur oft genug gesagt wird?“) beziehungsweise anderen gegenüber die Frage nach weiteren Kriterien über die reine Wiederholung hinaus. Es ist ein legitimer Hinweis, dass eine ständige Wiederholung allein kaum etwas über den Wahrheitsgehalt der jeweiligen Behauptung aussagt.

Es ist hilfreich, einen geeigneten Garantor zur Stärkung der eigenen Argumente in einer Diskussion oder beim Abwägen und Bewerten parat zu haben. Häufiger ist es aber – wie die Liste gezeigt hat – nötig, im Bedarfsfall zu merken, mit welchem Garantor ein Gegenüber versucht, seine Zuhörer einzuschüchtern, auf seine Seite zu bringen oder in die Irre zu führen.

Exkurs: Zur Überprüfung von Aussagen

An vielen Stellen in diesem Buch wurde auf ausführliche Herleitungen und Erläuterungen zu komplexen Themen verzichtet, um dem Buch zu seinem Nutzwert als Handbuch zu verhelfen. Eine wissenschaftliche Abhandlung hat andere Qualitäten, würde dem Anspruch der Verständlichkeit und leichten Übertragbarkeit auf eigene Fragestellungen aber nicht gerecht werden. Nur vereinzelt soll angedeutet werden, dass die kurzen, knappen, manchmal vielleicht sogar saloppen Aussagen jeweils auf einem breiten wissenschaftlichen Fundament stehen.

Daher folgt nun die angekündigte Beschreibung sechs verschiedener Typen von Philosophien bzw. Vorgehensweisen zur Bestätigung von Aussagen, sozusagen sechs wissenschaftliche Garantoren. Die Auswahl basiert auf einer Systematik des Wissenschaftstheoretikers Mario Bunge, der zwischen „Unanismus“, „Pragmatismus“, „Rationalismus“, „Empirizismus“, „Kritischem Rationalismus“ und „Kritischem Realismus“ unterscheidet.

•    Unanismus

Hier wird davon ausgegangen, dass der Konsens unter den beteiligten Experten ausreicht, um etwas als verlässlich und wahr betrachten zu können. Dass dies jedoch kein hinreichender Beleg ist, zeigt sich unter anderem daran, dass (wie in Kapitel 2 erläutert) der wirklich schlüssige Beweis für die Existenz von Kausalität noch aussteht, obwohl viele überaus kluge Experten auch ohne Beweis von ihrer Existenz ausgehen. Anderes Beispiel: Auch Physiker mussten lernen, mit dem Widerspruch zu leben, dass Licht nicht aus Teilchen besteht und gleichzeitig doch aus Teilchen. Lange war man unumstößlich davon überzeugt, Licht sei als elektromagnetische Welle zu beschreiben, es gab genügend Experimente, die diese Theorie stützten. Belegt war sie trotz aller Überzeugung nicht – heute ist klar, dass Licht auch die zweite Erscheinungsweise als Teilchen zeigen kann.

•    Pragmatismus

Hier wird davon ausgegangen, dass der Erfolg oder Misserfolg in der Praxis – also vor allem das Ergebnis eines Prozesses – über den Wahrheitsgehalt einer Behauptung bestimmt („die Praxis hat gezeigt, dass …“; „If it works, it works!“). Aber dies ist kein eindeutiger Beleg, selbst in einer so „harten“ Wissenschaft wie der Physik. Schließlich wurden die Flüge des gesamten Apollo-Programms der NASA zum Mond im Wesentlichen nach dem newtonschen Weltbild durchgeführt und nicht nach dem einsteinschen, relativistischen Weltbild, von dem man heute weiß, das es das zutreffendere der beiden ist. Angekommen sind die Astronauten gleichwohl trotzdem – es hat funktioniert.

•    Rationalismus

Hier wird eine Aussage als „wahr“ betrachtet, wenn sie mit einem bestimmten Hintergrundwissen kohärent ist. Deckt sich eine Behauptung nicht mit einem als Vergleichsmaßstab herangezogenen Wissensstand oder passt sie sich nicht in ein als gegeben angenommenes Gedankengebäude ein, wird ihr die Glaubwürdigkeit abgesprochen. So findet ein Schulmediziner leicht eine argumentative Grundlage, auf der sich die etwaige Wirksamkeit der Homöopathie infrage stellen lässt. Oder er kennt gar keine andere Grundlage als diejenige, von der aus ihm jeder andere, abweichende Ansatz unglaubwürdig erscheinen muss. Hier wird nochmals die Relevanz des vorangegangen Kapitels 3 zum Thema „Ansatz“ deutlich: Wer nicht weiß, dass er die Welt durch eine ganz bestimmte Brille betrachtet, kann keinen anderen Standpunkt als den eigenen erkennen geschweige denn zur Lösung eines Problems einnehmen.

•    Empirizismus

Hier wird eine Aussage als wahr erachtet, wenn sich dafür positive Belege finden lassen. Aber zum einen gilt die Warnung, dass man unkritisch wird, wenn man nur nach Belegen für die eigenen Theorien sucht – Gegenargumente werden leicht übersehen. Zum anderen stellt sich die Frage, wie lange eine Suche sein muss und wie viele positive Belege gefunden werden müssen, um eine Theorie wirklich stabil abzusichern. Wie viele weiße Schwäne muss man sehen, um die These “alle Schwäne sind weiß“ abschließend belegt zu haben? Anhand dieser Frage wird deutlich: Das Anhäufen positiver Belege führt nicht zum Ziel, weil einem nach unzähligen weißen Schwänen plötzlich doch der erste schwarze Schwan begegnen könnte, zum Beispiel in Australien oder im Zoo.

•    Kritischer Rationalismus

Hier wird aus dem Dilemma des Empirizismus die Konsequenz gezogen und behauptet, dass man Thesen nie positiv belegen kann, sondern dass sie nur falsifizierbar, das heißt widerlegbar sind. Nur das Fehlen entkräftender Belege kann eine Theorie stützen. Begibt man sich auf die Suche nach Gegenbeweisen für die eigenen Annahmen, also nach gegenteiligen Belegen, und findet diese nicht, dann spricht dies für die Theorie, die man aufgestellt hat. Diese Argumentationsweise führt allerdings zum Prinzip der Vorläufigkeit: „bisher spricht nichts gegen die Hypothese, dass alle Schwäne weiß sind.“ Diese Gewissheit hält jedoch nur so lange an, bis der erste schwarze Schwan vor einem steht (siehe oben), und ist damit ebenso kein Beleg für die Wahrheit einer Aussage.

Anmerkung: Es ist ohnehin kein ausreichender Grund, eine Theorie zu verwerfen, nur weil sie mit den vorliegenden Daten nicht übereinstimmt – dies muss nicht an einer „falschen“ Theorie allein liegen, sondern kann zumindest drei Ursachen haben:

•    Die Theorie stimmt nicht;

•    Die Daten stimmen nicht;

•    Die Rahmenbedingungen haben sich geändert, das heißt, die „ceteris paribus-Klausel“ (unter ansonsten gleichen Umständen) ist nicht eingehalten.

•    Kritischer Realismus

Der Kritische Realismus verbindet Rationalismus, Empirizismus und Kritischen Rationalismus und verlangt Kohärenz mit einem – auch sich wandelnden – Hintergrundwissen, substanzielle positive Belege und das Fehlen signifikanter negativer Belege. Aber auch die Verbindung führt schlussendlich nicht zu Erlangung von Wahrheit, weil die Defizite nur kombiniert, nicht aber eliminiert werden.

Einschränkung der Belege

Genau genommen kann es trotz aller genannten Garantoren und unabhängig vom Denkansatz zur Validierung ohnehin keine wirklichen, endgültigen empirischen Beweise für eine Aussage geben. Alle Empirie basiert letztlich auf Menschen, ihrer Wahrnehmung und ihren Denkstrukturen, eben weil wir Untersuchungsaufbau, Hypothesen und Theorien bei empirischen Untersuchungen verwenden – und da wir Menschen niemals die „Welt an sich“ wahrnehmen können, ist das, was wir für die Wahrheit halten, (mit den Worten Ludwig Wittgensteins) nur unser Modell oder Bild von der Wirklichkeit. Wir erschaffen uns unsere jeweilige subjektive Wahrheit in unserem Kopf, und dementsprechend stark kann das Bild der „gleichen“ Wirklichkeit im Kopf eines Gegenübers davon abweichen.

Mit dem Ausgangspunkt eines Belegs (zum Beispiel beim genannten rationalistischen Ansatz – welches Hintergrundwissen ziehe ich heran?) nimmt man bereits eine subjektive Setzung vor. Verglichen werden deshalb nicht Realität und Theorie, sondern eine Wahrnehmung mit einer anderen Wahrnehmung. Die Forderung nach einer „Letztbegründung“ führt folglich in eine ausweglose Situation, die der deutsche Philosoph Hans Albert als „Münchhausen-Trilemma“ bezeichnet hat. Wer die Unmöglichkeit des Versuchs erkannt hat, wissenschaftliche Aussagen zu belegen, kann sich nur noch „am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen“. Hier hat Albert drei Erscheinungsformen identifiziert:

•    Den infiniten Regress, der für gegebene Begründungen immer weitere Gründe anführen muss und somit nie zu einem sicheren Ende (und damit zu einer letzten Begründung) kommen kann;

•    Den epistemologischen Zirkel, der im Begründungsverfahren das zu Begründende schon voraussetzt und daher zu keinem autonomen (letzten) Fundament führen kann;

•    Den Abbruch des Begründungsverfahrens an einem bestimmten Punkt, wobei keine rationale Begründung mehr vorliegt, da der Abbruch notgedrungen willkürlich ist.

Besonders radikal fiel die Schlussfolgerung aus, zu welcher der österreichische Philosoph Paul Feyerabend kam: Wenn es nun mal keine universellen wissenschaftlichen Methoden gäbe und auch keine allgemeinen Maßstäbe zur Bewertung solcher Methoden, dann herrsche wissenschaftstheoretische Anarchie, dann sei eben schlichtweg keine Theorie wahr oder falsch, dann könne jeder annehmen, postulieren oder belegen, was er gerne wolle. „Anything goes“ lautete das Motto, das er hierzu ausgab: „Alles ist erlaubt“.

Jeder Beleg lässt sich also infrage stellen. Dieses Umstandes sollte man sich immer bewusst sein, wenn man einen Gesprächspartner zum Beispiel von der Qualität einer Maßnahme zur Lösung eines Problems überzeugen will. Wenn wir versuchen, durch Garantoren Belege für die „Wahrheit“ heranzuziehen, können wir also nicht mehr liefern als (möglichst glaubwürdige) Belege für unsere eigene Sicht der Dinge. Und umgekehrt können wir in jedem von einem Gesprächspartner herangezogenen Garantor – statt einer höheren Macht, der wir uns vielleicht beugen sollten – den Versuch erkennen, der persönlichen Weltsicht etwas mehr Gewicht zu verleihen. „Objektiv wahr“ oder „eindeutig belegt“ ist in keinem der beiden Fälle irgendetwas.

Restriktionen

“Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vorneherein ausgeschlossen erscheint.“

Albert Einstein

Im Kapitel über Ursachen und Maßnahmen war bereits kurz die Rede von Einschränkungen und Zwängen – sogenannten Restriktionen – denen man beim Treffen von Entscheidungen und damit auch beim Problemlösen unterworfen ist.

Restriktionen lassen sich als einschränkende Rahmenbedingungen beschreiben, mit denen man es bei jeder erdenklichen Maßnahme, die man gern zur Lösung eines Problems ergreifen würde, zwangsläufig zu tun bekommt. Restriktionen markieren also Grenzen, sie legen fest, was „machbar“ ist und was nicht.

Welche Arten von Restriktionen gibt es?

Logische Restriktionen – die Schranken der Widerspruchsfreiheit des Gedachten

Physische Restriktionen – die Naturgesetze

Technische Restriktionen – physisch möglich, aber technisch nicht beherrschbar, zum Beispiel Kernfusion

Ökonomische Restriktionen – unter allen Aspekten möglich, aber zu teuer

Rechtliche Restriktionen – Gesetze und Verordnungen

Kulturelle Restriktionen – Sitten, Gewohnheiten, Traditionen und teilweise Religion

Politische Restriktionen – nicht mehrheitsfähig

Ethische Restriktionen – was moralisch akzeptiert ist und was nicht

Gäbe es keinerlei Restriktionen, wäre jedes noch so komplexe Problem schnell gelöst. Es gäbe keine Energiekrisen mehr und dafür Verkehrsmittel, die Menschen und Güter schnell transportieren, ohne dabei die Umwelt zu belasten. Es gäbe Arbeit und Bildung für alle, es gäbe keine unheilbaren Krankheiten mehr und so fort. Schließlich wären ja die Grenzen des Machbaren ohne Restriktionen aufgehoben: Es gäbe längst die Möglichkeit, aus nachwachsenden und überall verfügbaren Rohstoffen Energie und Treibstoff zu gewinnen. Gäbe es keinerlei finanzielle Einschränkungen, beispielsweise in den öffentlichen Haushalten, dann gäbe es immer genug Geld für neue Schulen, mehr Lehrer, bessere Unterrichtsmaterialien, dann wäre Vollbeschäftigung selbstverständlich. Es wären mit unbegrenztem Forschungsaufwand längst Therapien und Medikamente gegen vieles Erdenkliche erfunden worden, was dem Menschen zustoßen kann. Aber leider ist das ja illusorisch – es gibt die Grenzen des Machbaren nun mal. Es sieht auf den ersten Blick so aus, als hätten Restriktionen nur das eine Potenzial, nämlich gute Ideen zunichte zu machen. Gerade wenn alles ganz einfach zu sein scheint, wenn man die Lösung des Problems gefunden hat – dann wird man plötzlich ausgebremst: „Zu teuer!“, „Technisch nicht umsetzbar!“, „Verboten!“. Jeder kennt diese Sätze, die unseren Gedankenfluss jäh hemmen. Restriktionen verhindern „geniale Lösungen“. Sie zwingen den Problemlöser zu Kompromissen und Abstrichen, sie engen ihn ein. Sie lassen oft nur „Resträume“ übrig, wo zunächst viel Bewegungsfreiheit zu sein schien. Ein Beispiel: Wenn die Errichtung von Windparks an Land auf zunehmende Gegenwehr von Anwohnern stößt, könnte das Ausweichen auf das Meer doch eine gute Alternative sein: Keine Anwohner weit und breit und außerdem noch überall zuverlässiger Wind. Wer sich heute an Nord- oder Ostsee an die Umsetzung dieser bestechenden Lösung machen will, wird aber schnell merken, dass durch eine große Anzahl von Restriktionen von einem „ganzen“ Meer, das zunächst potenziell als Windpark zur Verfügung stehen könnte, nur noch eine relativ kleine Fläche übrig bleibt, auf der schließlich Windräder aufgestellt werden könnten. Denn bei der Suche nach geeigneten Standorten treten immer mehr Einschränkungen zutage: Ein so genannter „Offshore“-Windpark darf mit Blick auf den Tourismus zum Schutz des Landschaftsbilds nicht zu küstennah, aus see- und baurechtlichen Gründen sowie wegen zu großer Wassertiefen aber auch nicht zu küstenfern sein. Dann sind neben den Schifffahrtsrouten (Reise, Handel, Marine, Fischerei) auch noch der Verlauf von Pipelines und Seekabeln, bestimmte Meeresströmungen und ausgewiesene Nationalparkgebiete zu berücksichtigen. Und schließlich gilt es, die Lebensräume von Meeressäugern, dazu das Wanderverhalten von Fischarten und bevorzugte Vogelzugrouten zu beachten und diese nicht empfindlich zu stören. So reduziert sich ein vermeintlich unerschöpfliches Potenzial binnen kürzester Zeit auf eine sehr übersichtliche Menge an Möglichkeiten.

Restriktionen schränken

Handlungsspielräume ein.

In diesem Beispiel schränken Restriktionen den Handlungsspielraum auf unbequeme Weise ein. Bestimmten Restriktionen unterworfen zu sein beziehungsweise sie gegenüber anderen anführen zu können, kann aber auch gewisse Vorteile haben. Denn durch Restriktionen lässt sich die unendliche Vielfalt von Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten auf eine handhabbare Auswahl minimieren. Ein womöglich zu unübersichtlicher Spielraum reduziert sich auf das Machbare, und man selbst wird genau dadurch handlungsfähig, dass man bestimmte Möglichkeiten gar nicht mehr hat.

Restriktionen werden auch zur Begründung für bestimmte Entscheidungen herangezogen. Oftmals sind sie „Vehikel der Rechtfertigung“ (so der Planungstheoretiker Horst Rittel), mit denen bestimmte Entscheidungen gegenüber Betroffenen vertreten werden können. Oder sie sind „Ausreden für Entscheidungsmüde“. Restriktionen liefern dann Gründe dafür, warum eine Entscheidung so und nicht anders ausgefallen ist. Dabei sind diese Gründe nicht vom Akteur zu verantworten, sondern kommen vielmehr von außen, werden von der „Sache“, den Umständen diktiert.

Restriktionen werden gern als „Vehikel der

Rechtfertigung“ missbraucht. Hinterfragen Sie Restriktionen deshalb kritisch.

Insbesondere in wirtschaftlich angespannten Zeiten lassen sich Forderungen nach höheren Investitionen, sei es für mehr Bildung und Forschung, mehr Kinderbetreuung, mehr Verbraucherschutz oder auch eine bessere Ausstattung der Bundeswehr mit dem Argument fehlender Mittel vom Tisch wischen. Ob die Mitarbeiter eines Unternehmens bessere Weiterbildungsmöglichkeiten fordern oder der Chef einen größeren Dienstwagen will – auch hier wird die Antwort oft lauten, dass dafür derzeit keine Gelder vorhanden sind. Tatsächlich muss es aber andere Gründe geben, die gegen diese Investitionen sprechen: Denn die Mittel fehlen ja eigentlich zumeist nicht, sondern sie werden an anderer Stelle ausgegeben. Der Problemlöser tut also gut daran, sich mit gerade dieser Restriktion und einer solchen Absage an seine Idee nicht einfach abzufinden. Sondern zu überlegen, ob und wie sich die Prioritäten zu seinen jeweiligen Gunsten verschieben lassen, wenn es gute Gründe dafür gibt.

Das Problemlösungspotenzial von Restriktionen

Restriktionen sind also Einschränkungen und Zwänge, die man nutzt, denen man unterworfen ist – oder denen man zumindest unterworfen zu sein scheint: Denn ganz gleich vor welcher Frage man steht, vieles, was getan werden könnte, gilt oft vorschnell als „nicht machbar“. Eine Restriktion schließt bestimmte Handlungsmöglichkeiten von vornherein aus und damit werden viele Chancen vertan. Nachweislich ließen und lassen sich viele Probleme gerade dadurch lösen, dass an vermeintlich unumstößlichen Tatsachen und ehernen Glaubenssätzen nur einmal gründlich genug gerüttelt, und nicht schon vorab zu viel ausgeschlossen wird.

Restriktionen schließen bestimmte Handlungsmöglichkeiten von vornherein aus – so sind die ersten Chancen schon vertan, bevor es richtig losgeht.

Die Frage ist nämlich, woher die Grenzen der Machbarkeit kommen, die den Entscheidungsraum abstecken? Woher weiß man wirklich, was möglich ist und was nicht? Keine Restriktion ist über alle Zweifel erhaben. Es ist nie von vornherein klar, welche potenziell zu ergreifenden Maßnahmen wirklich „absolut undenkbar, technisch nicht umsetzbar, nicht finanzierbar oder aus anderen Gründen keiner weiteren Überlegung wert“ sind. Bei solchen Einschränkungen lohnt es sich immer, genauer hinzusehen.

Denn das System der Restriktionen, der Zwänge, ist nicht einfach „sachlogisch“ oder „objektiv“ zu erschließen, sondern das Produkt eines mehr oder weniger couragierten Urteilens. Welche Zwänge man sieht und sich auferlegt, was man als gegeben, was als unveränderbar ansieht, so Rittel, hängt von Phantasie, Selbstvertrauen und Optimismus ab. „Restriktionen werden vom Entscheider gesetzt, nicht erschlossen.“ Rittel bezeichnet Restriktion als ein Anzeichen dafür, was der Problemlöser nicht ändern will – aufgrund von Resignation oder weil er an der Restriktion festhalten möchte. So gesehen ist vieles „Unmögliche“ gar nicht unmöglich.

Wer für seinen Vorschlag zur Lösung eines Problems das harsche Urteil „Schnapsidee“ zu hören bekommt, sollte sich damit nicht zu leicht abfinden: Die Reihe unkonventioneller Neuerungen, die zunächst als verschrobene, absurde Idee abqualifiziert wurden, aber heute längst etabliert sind, ist lang. Auf ihr stehen neben der Busspur und der Tempo-30-Zone auch die Studiengebühren, das Dosenpfand, die Fußgängerzonen, der Sicherheitsgurt, der Katalysator, das Carsharing sowie rauchfreie Flugzeuge, Züge, Restaurants und vieles mehr. Sicherlich wird bei den genannten Beispielen im Vorfeld der eine oder andere Garantor herangezogen worden sein, warum man dieses oder jenes ganz sicher nicht einführen könne. Aber offensichtlich ging es dann ja doch.

Wer den Mut hat, Restriktionen infrage zu stellen, wird herausfinden, dass vieles „Unmögliche“ gar nicht unmöglich ist.

Wir stellen also zwei Dinge fest: Zum einen sind Restriktionen oft keine „objektiven, harten Fakten“ oder unumstößlichen Gegebenheiten, sondern aus bestimmten Gründen vorgenommene (eigene) Setzungen. Gleichzeitig eliminieren sie „an sich“ denkbare Lösungen für ein bestimmtes Problem. Es gibt keinen Grund, schon zu Beginn eines Problemlösungsprozesses durch bestimmte Prämissen (also die Festlegung eines bestimmten Kostenrahmens oder Grenzwertes, den Vorab-Ausschluss bestimmter Maßnahmen) den Handlungsspielraum enger zu machen, als er eigentlich sein könnte. Viele Probleme sind unter Umständen genau deswegen noch nicht gelöst, weil bisher immer nur innerhalb eines abgesteckten Rahmens nicht überwindbarer Restriktionen nach einer Lösung gesucht wurde (vgl. Kapitel 3, Abschnitt Planungsansätze). Also wäre es im Sinne des einleitenden Zitats von Einstein ratsam, auch einmal im Bereich des „Ausgeschlossenen“ zu suchen, da womöglich hier die wirklich guten Ideen verborgen sind.

In Erweiterung des zuvor formulierten Nutzens von Restriktionen (den Rahmen des Machbaren so weit einengen, dass man handlungsfähig wird) wird also klar, dass sie darüber hinaus noch einen ganz anderen Nutzen haben: Restriktionen können den Rahmen des Machbaren und damit den Suchraum für Problemlösungen deutlich erweitern, wenn sie vom Problemlöser kritisch hinterfragt und mutig außer Kraft gesetzt werden.

Das haben wir noch nie so gemacht?

Dann wird es aber höchste Zeit!

Vermutlich klingt die Aufforderung zum beherzten Überwinden von Restriktionen auf den ersten Blick zu einfach („Geht nicht gibt‘s nicht!“), um auf hohem Niveau wirksam zu sein. Oder sie weckt aus anderen Gründen Skepsis und provoziert inneren Widerspruch („Es gibt Dinge, die kann man einfach nicht machen in einer zivilen Gesellschaft“, „Das ist nun wirklich nicht finanzierbar“, „Gesetz ist doch Gesetz“ und so weiter).

Aber: Selbst Gesetze lassen sich ändern. Und dies geschieht auch ständig, um zuvor Unmögliches möglich zu machen oder um bestimmte Änderungen zu erzwingen. Es muss nur ein entsprechend breiter Konsens oder die Einsicht in eine Notwendigkeit gegeben sein, und schon ist etwas legal, was es eben noch nicht war, oder illegal, was zuvor erlaubt war. Solch eine Gesetzesänderung lässt sich bei entsprechend vorhandenem politischem Willen relativ schnell herbeiführen. Beispiele hierfür sind etwa die gesetzliche Regelung, die ab 1989 in Deutschland den Einbau von Katalysatoren vorschrieb (wo es zuvor noch geheißen hatte, dass Katalysatoren technisch gar nicht möglich seien und dass man doch niemandem vorschreiben könne, wie er sein Auto auszustatten habe). Oder die mit den Reformen der Sozialgesetzgebung beschlossene Abschaffung der Arbeitslosenhilfe die einige Jahre zuvor schon einmal angestrebt, aber durch den Widerstand einzelner Kommunen verhindert worden war.

Warum also auf der Suche nach der Lösung eines Problems nicht auch Gedanken zulassen, die gegen bestehende Regeln verstoßen? Moralvorstellungen ändern sich ja ebenfalls – und dies wirkt dann nicht selten mit Verzögerung in die Gesetzgebung hinein. Auch hier ist die Geschichte voller Beispiele von heute selbstverständlichen Verhaltensweisen, die noch vor einigen Jahren gegen jede Konvention verstoßen haben. Das Thema Abtreibung zeigt, wie sich im Laufe der letzten Jahre und Jahrzehnte ein absolutes Tabuthema (zumindest weitgehend) in gesellschaftliche Normalität verwandelt hat und die entsprechenden Strafparagrafen fielen. Seit 1994 werden Strafverfahren wegen des Besitzes „geringfügiger Mengen“ von Cannabis in der Regel eingestellt, obwohl der Besitz von Drogen nach dem Betäubungsmittelgesetz nach wie vor illegal ist. Bei der aktiven Sterbehilfe ist der Prozess in Deutschland nicht so weit fortgeschritten, sondern eher noch in den Anfängen begriffen. Aber auch hier lässt sich beobachten, dass bestimmte Standpunkte langsam gesellschaftsfähiger werden und dass sich die Diskussionen verändern. Zu manchen Themen – etwa den sogenannten Patientenverfügungen – werden formale Regelungen diskutiert und ansatzweise greifbar, die Jahre zuvor noch nicht denkbar waren.

Es gibt – wenn zum Beispiel der öffentliche Druck groß genug ist – auch immer wieder (von irgendwoher) Geld für bestimmte Maßnahmen, die zuvor „absolut nicht finanzierbar“ waren. Oder es schließen sich vormals gegnerische Parteien zu unverhofften Allianzen zusammen oder es ist plötzlich der gemeinschaftliche Wille da, etwas einfach mal anders zu machen, als es die Gewohnheit diktiert.

Geld gibt es genug – die Frage ist nur, wofür man es ausgibt.

So lange der massive Ausbau von Kinderkrippen in Deutschland kein von breitem Konsens getragenes politisches Ziel war, reichte das Argument „unbezahlbar“, um das Thema auf der Agenda beziehungsweise Tagesordnung gar nicht erst sehr weit nach oben kommen zu lassen. Nachdem sich die großen Parteien auf mehr Kinderbetreuung als gemeinsames Ziel einigen konnten, musste plötzlich nur noch Einigkeit darüber erzielt werden, „woher“ man sich das benötigte Geld holt. So standen zur Finanzierung des Krippenausbaus zum Beispiel das Einfrieren des Kindergeldes und eine Kürzung der Kinderfreibeträge zur Debatte, alternativ auch ein Abschmelzen der Vorteile des Ehegattensplittings oder ein Wegfall der kostenlosen Mitversicherung des Ehegatten in der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung für Ehepaare, die keine Kinder versorgen oder in der Vergangenheit versorgt haben. Geld gibt es also genug – es ist nur die Frage, wofür man es ausgibt. Das sollte sich jeder Problemlöser, dessen gute Idee wegen mangelnder Ressourcen eine Absage erhält, immer bewusst machen.

Es gibt eine Reihe von Restriktionen, zu denen sich auch die Verfasser dieses Handbuchs bekennen. Nicht einfach mal eben anzweifeln und zum Zwecke effektiven Problemlösens aus der Welt schaffen lassen sich die Schwerkraft und die Tatsache, dass alle Menschen altern und sterben. Außerdem müssen wir akzeptieren, dass der Faktor Zeit existiert und Festlegungen mit sich bringt, zum Beispiel dass ein Tag eine bestimmte Dauer hat und nach Ablauf dieser Zeit unwiederholbar vorbei ist. Und schließlich ist nicht anzuzweifeln, dass sich Blei (bislang noch) nicht kostengünstig zu Gold machen lässt.

Abgesehen von diesen Restriktionen sollten Sie als Problemlöser getrost alles infrage stellen, was sich Ihnen in den Weg stellt. Wenn etwas angeblich „unmöglich“ ist, das Sie in Angriff nehmen oder umsetzen wollen, glauben Sie dies nicht einfach – finden Sie heraus, aus welcher Zeit diese negative und wenig befähigende Überzeugung stammt. Oder finden Sie heraus, wer nicht will, dass es geht.

Damit dieser „kämpferische Appell“ nicht zu abstrakt klingt, seien hier nochmals einige von Horst Rittel zusammengetragene Beispiele genannt, die ungeachtet ihrer Herkunft aus den 1970er Jahren zeitlos aktuell sind:

•    Wenn es nach heutigem Stand der Technik unmöglich ist, „saubere“ Automobile, etwa mit Elektroantrieb, zu konstruieren, dann kann man versuchen, durch intensivere Forschung und Entwicklung eine technische Lösung zu erfinden.

•    Wenn der Staatshaushalt den Ausgaben Grenzen setzt, dann kann man versuchen, ihn durch Steuererhöhungen aufzubessern, weitere Anleihen aufnehmen oder die Prioritäten anders setzen und die Ausgaben „umschichten“.

•    Wenn ein Nahverkehrsunternehmen immer unwirtschaftlicher wird, folgt daraus nicht, das eine Tariferhöhung unvermeidlich ist: Denn warum müssen Nahverkehrsbetriebe eigentlich wirtschaftlich arbeiten? Auch die Bundeswehr trägt sich nicht selbst.

•    Zu jeder Regel oder Vorschrift – die beim Bauen zum Beispiel die Höhe oder Nutzung eines Gebäudes betreffen – gibt es Ausnahmeregelungen, die man erwirken kann. Gute Argumente können sogar zu einer Änderung der Vorschrift führen.

•    Wenn etwas gegen Konventionen verstößt oder als unpopuläre Maßnahme angesehen wird, muss dies nicht das Ende der Idee sein: Kulturelle Gegebenheiten sind durch Werbung und Überzeugung zu beeinflussen.

•    Selbst Naturgesetze bringen keine zwingenden Restriktionen, wie die Geschichte der Wissenschaft zeigt: Auch hier lohnt es sich, das „Denkunmögliche“ zu denken. Und Physiker haben längst mit dem Widerspruch zu leben gelernt, dass Licht aus Teilchen und nicht aus Teilchen besteht – und zwar gleichzeitig.

Arena und Agenda

„Nichts ist so stark wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“

Victor Hugo

Bei der Betrachtung eines komplexen Problems sind die Menge der beteiligten Akteure – also die „Arena“ – und die sie beschäftigenden Themen – also die „Agenda“ – zwei zunächst eher unauffällige Komponenten. Sie sind sicher nicht die sofort naheliegenden, und unter allen Umständen wirksamen Hebel, die sich ansetzen lassen, um eine komplexe Fragestellung zu „knacken“. Aber sie sind (wie eingangs bereits kurz erwähnt) immer dann eine genauere Betrachtung wert, wenn die jeweilige Situation nicht nur unübersichtlich, sondern vielleicht sogar konfliktträchtig ist, wenn sie durch schwer vereinbare Interessen und durch sich verhärtende Fronten geprägt wird.

Durch die Untersuchung von Arena und Agenda können zuvor unklare Zusammenhänge deutlich werden: Wer ist mit wem verbündet, wer leistet gegen wen Widerstand? Welche Entscheidungskonstellationen kommen nur durch die jeweilige Zusammenstellung dieses Personenkreises zustande? Sich diese Fragen als Problemlöser explizit zu stellen und auch zu beantworten, kann entscheidende Einsichten bringen, kann unsichtbare Fronten aufdecken, aber auch „Verknüpfungen“ zwischen Personen über Themen hinweg. So kann deutlich werden, wer im Hintergrund „die Strippen zieht“ – und nicht zuletzt auch Einflussmöglichkeiten aufgezeigt werden, wie eine veränderte Konstellation in der Arena auch zu anderen Entscheidungskonstellationen führen kann.

Und welche Themen treiben die beteiligten Akteure an? Welche Themen liegen in der Luft, welche beherrschen die Schlagzeilen? Auch dies ist eine wichtige Frage: Was ist gerade „in“, was ist „out“, womit lässt sich punkten, was erregt die Gemüter? Sich darüber Klarheit zu verschaffen oder auch einen Instinkt dafür zu entwickeln, kann insbesondere beim Timing eigener Vorhaben helfen.

Arena

Zunächst zur Definition: Die Arena bezeichnet alle Akteure – also sowohl Einzelpersonen als auch Interessensgruppen – die auf unterschiedliche Weise von einer Problemstellung betroffen sind. Das können in einer Konfliktsituation, die wir lösen oder in der wir vermitteln müssen, ganz offensichtliche „Gegner“ oder „Verbündete“ sein. Oftmals übersehen wir oder erkennen im ersten Moment nicht so einfach, mit wem oder mit wessen Interessen wir es eigentlich zu tun haben – das heißt, gegen wessen Interessen es sich richtet, wenn ein Problem aus der Welt geschafft wird, oder an wessen Interessen wir appellieren müssen, wenn wir das Engagement einer Person oder Gruppe für unser eigenes Vorhaben wecken wollen.

Die Arena: Wer will hier eigentlich was?

Sich die gegebenen Konstellationen möglichst detailliert vor Augen zu führen, kann bei der Suche nach guten Lösungen und nach möglichen Widerständen sehr hilfreich sein. Denn vielleicht entdecken wir, dass sich aufgrund besonderer Konstellationen unter den „Verbündeten“ eigentlich „Gegner“ befinden und umgekehrt. Um zu einer guten Problemlösung zu kommen, müssen wir nicht nur wissen, in wessen „Territorium“ wir damit ganz offensichtlich eindringen. Sondern auch, in welches wir ansonsten indirekt oder unwissentlich hinein geraten. Ein genauer Blick in die Arena kann einen davor bewahren, beim Problemlösen die Rechnung sprichwörtlich ohne den Wirt zu machen.

Was ist damit konkret gemeint? Rauchen ist offenkundig ungesund. Wird in der Gesundheitspolitik nach Regeln zum Nichtraucherschutz gesucht (und damit nach Regeln gegen das Rauchen), dann hilft das beste Maßnahmenbündel aus Verboten, Geboten, Anreizen und Prämien nichts, wenn man dabei nur an Konsumenten, Kollegen am Arbeitsplatz und vielleicht noch Beschäftigte in der Gastronomie denkt – sich also nicht bewusst macht, woher der Gegenwind wirklich weht: Vieles lässt sich nicht umsetzen, solange die Tabakindustrie ausreichend Einfluss hat, ihre Sorgen um eigene Umsätze und zu verteilende Werbebudgets beim Gesetzgeber zu platzieren und ihn zu beeinflussen. Genauso spielt es unzweifelhaft eine Rolle, dass die Tabaksteuer in Deutschland eine der ertragreichsten besonderen Verbrauchssteuern ist (2009 lagen die Einnahmen bei knapp zwölf Milliarden Euro).

Dass Politiker nicht längst bedingungslos für Rauchverbote eintreten, mag darüber hinaus nicht nur mit einflussreichen Lobbyisten zu tun haben oder der Tatsache, dass Politiker eventuell selbst gern rauchen. Es könnte auch daran liegen, dass die Krankenkassen hier ebenfalls ein Wort mitzureden haben. Warum setzen diese ihre Kunden nicht mit strengen Kontrollen und erhöhten Raucherbeiträgen unter Druck beziehungsweise schaffen durch Prämiensysteme eindeutige Anreize? Das müssten sie doch, wenn die Gesundheitskosten – wie allgemein angenommen – für einen Nichtraucher eindeutig geringer sind als für einen Raucher, der wissentlich seine Gesundheit schädigt.

Tatsächlich sterben Raucher durch das Rauchen aber oftmals so viel früher, dass sie den Krankenkassen dadurch langfristig jene Kosten ersparen, die sie andernfalls für die Behandlung typischer Erkrankungen wie Infarkte oder Krebs verursacht hätten. Umgekehrt bleibt ein Nichtraucher nicht automatisch ein (langes) Leben über gesund und belastet damit die Kassen weniger. Auch diesen Umstand bringen die Autoren Krämer und Trenkler unvergleichlich trocken auf den Punkt: „Ein konsequenter Nichtraucher wird nicht wie Jesus Christus oder die Jungfrau Maria am Ende seiner oder ihrer Tage einfach in den Himmel schweben, sondern statt an Lungenkrebs mit großer Wahrscheinlichkeit an einem drei Mal so teuren Herzleiden sterben … Wer sich also fragt, warum so viele gute und auch sicher hochwirksame Ideen gegen das Rauchen nicht einfach in die Tat umgesetzt, sondern von irgendwoher unterlaufen werden, der ist gut beraten, über diesen erweiterten Kreis von Beteiligten nachzudenken.“

„Verhinderer“ finden. Oder stille Verbündete …

Aber auch jenseits von Bundesgesetzen und geheimnisumwobenen Lobbyistenmächten ist es beim Problemlösen im alltäglichen Arbeitsleben ratsam, möglichst alle Akteure im Blick zu haben und somit mögliche „Verhinderer“ zu identifizieren. Irgendwo ist in der Regel immer jemand indirekt von den Auswirkungen einer Maßnahme oder eines Eingriffs betroffen – sei es zum Beispiel von der Umstrukturierung und Neugruppierung eines Teams, was eigentlich zu effizienteren Strukturen führen würde, aber vielleicht von jemandem hintertrieben wird, der dann einen gewohnten Platz oder Büronachbarn aufgeben müsste.

Oder stellen wir uns vor, ein Unternehmen ist angehalten, den Ausbau einer bestimmten neuen Reihe innerhalb einer Produktpalette vorzunehmen und gleichzeitig andere angestammte Produkte fallen zu lassen. Aus unternehmerischer Sicht und mit Blick auf den Markt leuchtet dieser Schritt allen Verantwortlichen und vielleicht sogar den Mitarbeitern ein. Wenn aber gerade der Wegfall von etwas Vertrautem zur Angst vor Bedeutungsverlusten führt – zum Beispiel bei dem bisher für die betroffene Sparte verantwortlichen Abteilungsleiter –, dann werden Sachziele schnell mit Schutzzielen vertauscht. Dann nehmen Sorgen um die eigene Stellung oder die Angst vor dem Verlust einer gewohnten Ordnung die Form von Gegenargumenten an. Und in dieser „Tarnung“ müssen sie vom Problemlöser erst erkannt werden.

Wenn die Aufgabe des Problemlösers darin besteht, möglichst wirksame Maßnahmen zur Behebung eines gegebenen Missstands zu finden, dann gehört es dazu, auch sehr unterschiedliche Sichtweisen mit einzubeziehen, niemanden fahrlässig zu übersehen oder zu übergehen, eventuelle Widerstände unter den Beteiligten zu identifizieren und seine eigene Argumentation darauf abzustimmen. Auf diese Weise kann man gezielt Unterstützer aktivieren oder Widerstände entkräften und man lernt zu vermeiden, dass „eigentlich“ gute und sinnvolle Maßnahmen unter Umständen wirkungslos verpuffen.

Die Arena mit allen beteiligten Akteuren im Auge zu haben, hilft auch bei der besonders präzisen Bewertung der Folgen einer geplanten Maßnahme. Oft neigt man dazu, eine Maßnahme für wesentlich besser zu halten, als sie ist – einfach nur deswegen, weil man ihre negativen Auswirkungen für eine bestimmte Gruppe von Personen oder auch nur ein einzelnes Gegenüber nicht erkannt und nicht differenziert genug betrachtet hat.

Umgekehrt kann es bei der Umsetzung einer bestimmten Maßnahme helfen, wenn man weiß, wer unter den Beteiligten eventuell ein wenig mehr vom Ergebnis profitiert als andere. Für manche kann eine Lösung noch besser sein als für alle anderen Beteiligten, und wer eine solche Gruppe oder Person innerhalb der Arena identifizieren kann, wird genau dort Unterstützer finden, falls er sich im Vorfeld oder im Konfliktfall danach auf die Suche macht.

Die Agenda: Was steht auf der „Tagesordnung“?

Agenda

Im direkten Zusammenhang mit beteiligten Akteuren steht die ebenfalls relevante „Agenda“. Sie ist das, was man am ehesten mit „Tagesordnung“ umschreiben könnte, also eine Liste von Themen unterschiedlicher Priorität, über die gesprochen oder nach denen gehandelt wird. In unserer alltäglichen Wahrnehmung besteht die Agenda aus jenen Themen, die in den Medien mit besonderem Nachdruck behandelt werden. Und hier ließen sich die Verläufe wie Fieberkurven nachzeichnen – mit sprunghaften Anstiegen und jähen Abstürzen aus der allgemeinen Aufmerksamkeit. Hier reichen einzelne Stichworte und Abkürzungen, und sofort wird einem das Phänomen bewusst: AIDS, Waldsterben, Rinderwahnsinn, Ozonloch, Vogelgrippe, Gammelfleisch … Die Themen kommen auf und verschwinden wieder, manche mit kürzeren, manche mit längeren Halbwertszeiten.

Im umgekehrten Sinne gilt das gleiche: Bestimmte Punkte, die gerade nicht auf der Agenda stehen, sind nicht in der Aufmerksamkeit und werden demnach auch nicht als Anlass zum Handeln verstanden. Die Agenda kann explizit, aber auch sehr implizit vorliegen. Sie ist wirksam im kleinsten Maßstab für die Interessenlage innerhalb eines Teams oder Unternehmen bis hin zur wechselseitigen Beeinflussung zwischen politischer Agenda und Massenmedien. Und in Überlagerung dieser Maßstäbe können Themen aus der großen Politik und den Massenmedien sehr oft in das Mikroklima einer alltäglichen Entscheidung in kleinerem Rahmen hineinspielen:

Versucht beispielsweise ein engagierter Lehrer in seiner Schule eine Debatte darüber zu führen, ob und wie viel zusätzliches freiwilliges Engagement in eine Nachmittagsbetreuung fließen kann, ob es ein Entgegenkommen der Verwaltung bei der Nutzung von Räumen oder ähnliche Zugeständnisse „außerhalb der Norm“ geben kann, so kann ihm tatsächlich die Tagesschau zu Hilfe kommen. Denn wenn dort am Vorabend um 20 Uhr mit drastischen Worten auf die abgeschlagene Stellung des Bildungsstandorts Deutschland innerhalb der europäischen Union hingewiesen wurde, wird niemand nach der Relevanz einer solchen Initiative fragen. Beherrschen die Pisa-Studie und Deutschlands schlechte Position bei den Punkten „Fremdsprachenkompetenz“ und „Neue Medien“ die Schlagzeilen, dürfte das Einwilligen in einen Fremdsprachen- oder Computerkurs leichter fallen. Stehen das wachsende Übergewicht und der übertriebene Alkoholkonsum durch sinnentleertes Freizeitverhalten im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, dann haben es gegebenenfalls diejenigen leichter, die sportliche, teamorientierte Aktivitäten etablieren wollen. Debattiert die Medienöffentlichkeit im großen Stil die Integrationsproblematik, werden vielleicht an mancher Stelle leichter öffentliche Gelder zur Förderung einer multikulturellen Jugendeinrichtung frei.

Wie die Themen aus der Tagesschau bis in den Alltag hineinwirken …

Tatsächlich lässt sich aus der Warte des einzelnen Bürgers oder Mitarbeiters eines Unternehmens aber kaum steuern, worüber die Medien berichten. Hier ist es zumindest angezeigt, zu wissen, wann man selbst welches Problem auf den Tisch bringen kann und wann besser nicht. Jedoch ist es auch abseits der großen Titelseiten möglich, Stimmung für ein bestimmtes Thema zu machen, Begehrlichkeiten zu wecken, eine kleine Informationskaskade in Gang zu setzen – in vielen beruflichen Kontexten und Zusammenhängen ist vollkommen klar und allgemein bekannt, wem man was auch nur mal ganz kurz in einer Mittagspause oder zwischen Tür und Angel als Nachricht „zustecken“ muss, um ein bestimmtes Thema auf die „interne“ Agenda zu bringen.

Agenda Setting, Agenda Surfing, Agenda Cutting …

Besonders interessant wird es dort, wo Medien gezielt beeinflusst und zum Lancieren oder Verschweigen bestimmter Themen benutzt werden. Auch hier spielt das Timing eine große Rolle: Wer gerade für die Verlängerung der Laufzeiten von Kernkraftwerken kämpft, dem kommt jeder Störfall in jedem noch so fernen Land ganz sicher nicht gelegen. Wer eine Verschärfung im Strafvollzug durchsetzen will, der wird Zeitungsberichte über einen straffällig gewordenen Freigänger für seine Zwecke zu nutzen wissen. Oder auf das lange geplante Verbot von gewaltverherrlichenden Computerspielen genau dann pochen, wenn sich wieder ein verheerender Amoklauf eines Schülers zugetragen hat. Wer jahrelang in der Entwicklungsabteilung eines Automobilkonzerns ungehört nach „mehr Klimaschutz“ statt nach „mehr PS“ gerufen hat, wird sich wundern, wieviel Zuspruch er nun plötzlich bekommt, nachdem Al Gore im Kino und die Polkappen auf den Titelseiten waren. So gesehen bringen die Medien einen gewissen „Rückenwind“ für das, was gerade opportun ist.

Oft herrscht aber auch „Flaute“, zuweilen sogar „Gegenwind“. Tatsächlich machen Medien bestimmte Probleme, die nicht thematisiert werden, schlichtweg unsichtbar – wodurch es entsprechend schwer sein kann, Unterstützung für geplante Maßnahmen zu bekommen.

Wer heute eine breite Initiative oder vielleicht sogar große Investitionen zur Überwindung der Rinderseuche BSE initiieren möchte, der hat es schwerer, sich Gehör zu verschaffen, weil dieses Thema völlig aus der öffentlichen Wahrnehmung verschwunden ist. (Kann sich noch irgendjemand daran erinnern, dass wegen der BSE-Krise tatsächlich zwei Bundesminister zurückgetreten sind? Es waren im Jahr 2001 die damalige Gesundheitsministerin Fischer und Landwirtschaftsminister Funke.) Nahmen die ersten infizierten Kühe jeweils einzeln noch mühelos die Titelseiten aller Zeitungen ein und wurden zu Aufmachern der Nachrichtensendungen, scheinen die heute zwar rückläufigen, aber immer noch stattfindenden Neuinfektionen niemanden mehr zu beunruhigen – jedenfalls lösen sie keine breit in der Gesellschaft auftretende Nahrungsmittelumstellung (Fleischverzicht) mehr aus.

Dass auch AIDS aus den Schlagzeilen herausgefallen ist, erschwert denjenigen das Leben, die auf die hohe Zahl von HIV-Infizierten und deren Probleme aufmerksam machen wollen. Die Krankheit ist einfach gerade „kein Thema“ und findet allenfalls zum Welt-AIDS-Tag in den Tageszeitungen Platz.

Rückenwind oder Gegenwind?

Kenntnisse in Agenda Setting, Cutting und Surfing helfen bei der Beseitigung von Barrieren und der Gewinnung von Aufmerksamkeit und Unterstützung für das eigene Thema.

Jede Agenda unterliegt also Wandlungen – im großen wie im kleinen Maßstab werden immer wieder einzelne Themen durch nicht ersichtliche Mechanismen nach oben gespült oder verschwinden plötzlich aus dem Lichtkegel aktueller Aufmerksamkeit. In der wissenschaftlichen Beobachtung von Wahlkämpfen – also im großen Maßstab – wird immer wieder deutlich, dass diejenige Partei an Zuspruch gewinnt, die das jeweils wichtigste Themenfeld dominiert. Folglich gibt es zwei Strategien: Entweder man schafft es, das wichtigste Themenfeld zu dominieren, oder man schafft es, Einfluss darauf zu nehmen, dass das, was man kann, als wichtigstes Themenfeld wahrgenommen wird. Bei der zweiten Herangehensweise spricht man von „Agenda Setting“ – so wird das aktive Beeinflussen der Öffentlichkeit durch das Setzen von Themenschwerpunkten üblicherweise genannt. Durch bestimmte (insbesondere die Medien betreffende) Mechanismen kann es gelingen, ein Thema stärker als andere in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. Es gilt dabei als erwiesen, dass wir als Leser, Zuschauer und Wähler nicht darin beeinflusst werden, was und wie wir über etwas denken. Aber eben darin, worüber wir nachdenken und was wir gerade als wichtiger empfinden als etwas anderes.

Für Problemlöser ist es also eine mehr als wertvolle Fähigkeit, wenn man Einfluss auf die Agenda zu nehmen vermag – und das kann bis hinunter zum lokalen Anzeigenblättchen reichen, wenn es darum geht, Stimmung gegen einen Gemeinderatsbeschluss zu unliebsamen Einsparungen oder für die Ausweisung einer Tempo-30-Zone zu machen. Wer umgekehrt über die Fähigkeit oder den Einfluss verfügt, zu steuern, dass über bestimmte (unliebsame) Themen einfach nicht mehr gesprochen wird, der beherrscht die Technik des so genannten „Agenda Cutting“.

„Agenda Surfer“ wiederum verstehen es, aus gerade im schwungvollen Umlauf befindlichen Themen (politisches) Kapital zu schlagen und sie sich zu eigen zu machen – als seien es schon immer ihre ganz persönlichen Herzensangelegenheiten gewesen. Hier über einen ausgeprägten Instinkt zu verfügen (also zum Beispiel als erster bei „Jahrhunderthochwassern“ in Gummistiefeln vor Ort zu sein und Hilfe zu versprechen oder sich als immer schon oberster Klimaschützer oder Steuersenker zu positionieren), kann zum Beispiel politische Karrieren beflügeln.

Wichtig ist, sich klar zu machen, dass nicht unbedingt dasjenige Thema auf der Agenda steht, das besonders „wichtig“ ist oder drängend oder besonders beklagenswert (also Malariaopfer, Verkehrsopfer oder ähnliches), sondern vielmehr dasjenige Thema, das auf eine bestimmte Weise „in“ ist.

„Hidden Agenda“: Was steht zwischen den Zeilen?

Es kommt auch nicht selten vor, dass sich „hinter“ einem Thema, das sichtbar auf die Agenda gebracht wurde, eine weitere, verdeckte Absicht verbirgt – die sogenannte „Hidden Agenda“. So lässt sich ein nicht explizit gemachtes, aber dennoch vorhandenes Interesse bezeichnen, das eine Situation beeinflusst oder das Handeln einer Person bestimmt. Nicht selten entpuppen sich Debatten als „Scheingefechte“ oder Ablenkungsmanöver und damit als Energieverschwendung im Problemlösungsprozess, wenn deutlich wird, was eigentlich die „wahre“ Absicht einer beteiligten Partei ist, was sie wirklich „im Schilde führt“. Eine solche „verdeckte“ Absicht zu erkennen, kann taktische und praktische Vorteile bringen.

Arena und Agenda als strategische Werkzeuge

Sind Verbündete und Gegner bekannt, so wird es besser nachvollziehbar, wo Unterstützung und wo Widerstand zu erwarten sind, man kann sich besser darauf vorbereiten, falls aus bestimmten Richtungen „Gegenwind“ gegen oder „Rückenwind“ für das eigene Vorhaben spürbar wird.

Arena und Agenda helfen auf den ersten Blick nicht immer dabei, ein Problem präziser zu erfassen oder zu definieren. Sie sind aber Werkzeuge, die bei der Ideenfindung helfen können und mit deren Hilfe sich mehr oder bessere Maßnahmen zur Lösung eines Problems finden lassen. Darüber hinaus sind sie auch strategische Werkzeuge, die nicht zuletzt bei der Durchsetzung bestimmter Eingriffe nützlich sein können. Oder die einem zu verstehen helfen, warum sich etwas noch so Sinnvolles manchmal nicht von ganz alleine durchsetzt, obwohl der Nutzen doch vermeintlich vollkommen klar auf der Hand liegt. Wer diese Werkzeuge beherrscht, erkennt andere Zusammenhänge in sich vollziehenden Abläufen oder kommt in die Position, mit ihrer Hilfe eine gewisse Definitionsmacht über das Auf und Ab von Themen zu haben.

Prognosen

Wer Probleme lösen will, muss planen – also mögliche Ereignisse oder Handlungen und deren Auswirkungen gedanklich vorwegnehmen. Diese Feststellung wurde bereits eingangs des ersten Kapitels getroffen. Ganz gleich, ob man als Problemlöser eine sich abzeichnende Entwicklung stoppen will („wenn wir nichts tun, werden immer mehr Unternehmen ins Ausland abwandern …“) oder ob man eine bestimmte Maßnahme vorschlägt, weil man sich eine bestimmte Wirkung von ihr verspricht („wenn wir die Kinderbetreuung verbessern, wird die Geburtenrate steigen …“), immer liegen solchen Planungen oder Entscheidungsvorbereitungen bewusst oder unbewusst Prognosen zugrunde.

Man plant überhaupt nur Schritte zur Lösung eines Problems, weil man davon ausgeht, dass sich ein Problem in Zukunft nicht von selbst erledigt. Das ist bereits die erste Prognose. Und mit einer Planung gehen immer Überlegungen einher, welche Maßnahmen welche Wirkung im Sinne der verfolgten Absicht haben werden. Kurz: Ob eine Planung im Hinblick auf das zu lösende Problem etwas bewirkt. Auch das ist eine Prognose.

Jeder plant. Und jeder Art von Planung liegt eine Prognose zugrunde. Also machen wir ständig Prognosen. Allerdings oft, ohne wirksame Mittel gegen die Fehleranfälligkeit solcher Vorhersagen zu haben.

Man trifft also mit jedem Planungsschritt Voraussagen über die Zukunft. Wie lässt sich aus dieser zunächst „nur“ planungstheoretischen Erkenntnis eine Arbeitshilfe entwickeln? Indem zunächst die Prinzipien beleuchtet werden, nach denen aus Daten oder beobachtbaren Trends Zukunftsszenarien entwickelt werden. Indem dann im nächsten Schritt offengelegt wird, welche Fehlermöglichkeiten bei diesen Prognosetechniken bestehen. Und indem daraus schließlich die Fähigkeit entwickelt werden kann, eigene Prognosefehler zu vermeiden und die Prognosefehler anderer zu identifizieren – beides kann beim Lösen komplexer Probleme sehr hilfreich sein.

Wichtige Zwischenbemerkung: Es gibt eine enge Verbindung zwischen Prognosen und den im zweiten Kapitel erläuterten „Erklärungen“ (Kausalitäten). Diese sind wie erwähnt Beschreibungen dessen, was man „in der Welt da draußen“ als wirksam annimmt und womit sich bestimmte Vorgänge erklären lassen. Sie beschreiben also die eigene Idee von herrschenden Zusammenhängen in der Jetzt-Zeit, während im Gegensatz dazu Prognosen ebenfalls ein solcher Erklärungsversuch sind, aber eben auf die Zusammenhänge in der Zukunft gerichtet.

Prognosen sind also Teile der angenommenen kausalen Ketten und Netze, die wir in unserer Vorstellung aufspannen. Sie bilden jenen Teil unseres „Denkmodells“ ab, der noch nicht passiert ist. Für das Problemlösen ist diese enge Verbindung zwischen unserem Verständnis für die Ursache-Wirkung-Beziehungen in der Vergangenheit und der Fähigkeit zu prognostizieren von großer Bedeutung. Je präziser wir nämlich die Ursachen für das Zustandekommen eines Missstandes untersucht und erkannt haben – also was in der Vergangenheit sowie in der Jetzt-Zeit wirksam war und ist –, desto eher sind wir imstande, diese Ursachenketten und -netze in die Zukunft vorauszudenken, und um so eher sind wir in der Folge in der Lage, Maßnahmen zu identifizieren, die zur Beseitigung des Missstandes beitragen können beziehungsweise die Wirksamkeit möglicher Maßnahmen abschätzen zu können.

Insbesondere bei sozialen Prozessen sind Prognosen ein überaus schwieriges Terrain. Anders als bei physikalischen Prozessen, bei denen man sich mit einer gewissen Stabilität und Vorhersagbarkeit von Reaktionen und Abläufen in Sicherheit wiegen kann, ist das Erstellen von „Modellen“ schwierig, wenn der Mensch mit allen zu ihm gehörenden Unwägbarkeiten ins Spiel kommt.

Hintergrund

Prinzipiell unterscheidet man extrapolative und antizipative Prognosen voneinander. Die extrapolativen Verfahren basieren auf der Stetigkeit von Entwicklungen. Sie versuchen, Regelmäßigkeiten zu erkennen, Einflussgrößen zu isolieren und „Kausalketten“ beziehungsweise Ereignisabfolgen aufzubauen, um daraus künftige Entwicklungen abzuleiten. Dabei bedeutet extrapolativ ganz generell, dass man von einem Sachverhalt bestimmte Schlüsse auf einen anderen Sachverhalt zieht – dabei liegt der erste innerhalb eines für einen selbst zugänglichen, zumindest „erfahrbaren“ Bereichs und der zweite Sachverhalt außerhalb dieses Bereichs. Eine solche „Fortschreibung“, die eine gleichbleibende Weiterentwicklung eines bestehenden Trends annimmt, welche auf einer subjektiven Einschätzung basiert, ist bereits eine der größten Gefahrenquellen, die mit dieser Prognosetechnik verbunden ist.

Extrapolative Prognosen basieren auf der Fortschreibbarkeit von Daten und Regelmäßigkeiten aus der Vergangenheit. Antizipative Prognosen versuchen, das Unvorhersehbare mit einzukalkulieren.

Im Gegensatz zu extrapolativen Verfahren beziehen antizipative Prognosen mit ein, dass Entwicklungen häufig von unerwarteten, in der Theorie nicht vorgesehenen Einzelereignissen und überraschenden Änderungen zum Beispiel der sozialen, wirtschaftlichen und politischen Randbedingungen beeinflusst werden. So sollen eventuelle Gefahren und Möglichkeiten aufgezeigt werden, die aus Daten und in der Vergangenheit abgelaufenen Prozessen nur schwer oder überhaupt nicht ablesbar sind. Aber auch hier spielt die persönlich gefärbte und damit zwangsläufig limitierte Sicht des Prognostizierenden stark hinein, womit ein großer Schwachpunkt und damit Grund für viele falsche Vorhersagen identifiziert ist.

Wer etwas prognostiziert, läuft Gefahr, in eine von zahlreichen möglichen Denkfallen zu geraten.

In einem Aufsatz beschreibt F. G. Wentz von der Universität Göttingen das Bedürfnis nach Prognosen als Bestandteil der „menschlichen Grundausstattung“. Dieses Bedürfnis habe uns schon immer in die Sterne, die Kristallkugel, in den Kaffeesatz schauen oder das Orakel zu Delphi oder anderswo befragen lassen. Dabei ist die Geschichte voller Beispiele fehlgeschlagener Vorhersagen. Nicht umsonst besagt ein bekanntes Sprichwort, das in der Literatur wahlweise Karl Valentin, Mark Twain oder auch Winston Churchill zugesprochen wird, dass Prognosen schwierig sind, und zwar besonders, wenn sie die Zukunft betreffen. Warum aber sind Prognosen so schwierig? Der deutsche Kybernetiker und Informationstheoretiker Karl Steinbuch hat einmal formuliert, was die idealen Bedingungen für eine erfolgreiche Prognose sind:

•    Vollständige(!) Kenntnis des Systems und der Anfangsbedingungen – das heißt: alles wissen;

•    Unbegrenzte intellektuelle Kapazität – das heißt: alles, was man weiß, verarbeiten können;

•    Das System muss determiniert sein – das heißt: das System darf keine Unsicherheiten enthalten, es muss klar und eindeutig funktionieren;

•    Das System muss abgeschlossen sein – das heißt: externe Einflüsse darf es nicht geben.

Es ist auf den ersten Blick ersichtlich, dass kein Mensch über die genannten Fähigkeiten verfügt und dass sich solche Idealbedingungen selbst in einem Labor nur schwer herstellen lassen – von der Alltags- und Arbeitswelt „da draußen“, die geradezu aus Unsicherheiten und externen Einflüssen besteht, ganz zu schweigen. Das Prognostizieren unter „realen“ Bedingungen ist also ein schwieriges Geschäft.

Auf Fehlprognosen zu verweisen, ist zumindest im Nachhinein oft amüsant. Aber es ist keine Frage von Schadenfreude oder Hochmut, an dieser Stelle einige besonders eklatante Fehlprognosen aufzulisten. Natürlich sind manche Annahmen aus unserer heutigen Perspektive fast absurd. Aber eben nur, weil wir 20, 50 oder 100 Jahre später die Entwicklungen kennen und wissen, wo der tatsächliche Verlauf der Geschichte jegliche Voraussage auf den Kopf gestellt hat. Die Beispiele, die aus verschiedenen Publikationen zusammengetragen sind, zeigen symptomatisch auf, wo sich beim Prognostizieren manchmal unbemerkt Fehler einschleichen und zu welchen Denkfallen der Mensch beim Blick in die Zukunft generell neigt. Deshalb kann die Liste dabei helfen, das eigene Denken zu überprüfen und solche Fehler zu vermeiden.

Sehr häufig werden aus tiefster Überzeugung getroffene Aussagen oder sauber errechnete Zahlen einfach von – gar nicht oder zumindest nicht so einfach vorhersehbaren – neuen technischen Erfindungen oder sich ändernden gesellschaftlichen oder politischen Rahmenbedingungen überrollt. Oder mancher Prognostiker hatte schlichtweg nicht den „richtigen Riecher“ …

•    Nur sechs Jahre, bevor in den Fordwerken das millionste Fahrzeug vom Band lief, wurde in einer Prognose behauptet, nur Schwachköpfe könnten Erwartungen auf Wagen ohne Pferde setzen. Kaiser Wilhelm II. soll beigepflichtet haben: „Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.“ (Ob der Kaiser am Ende doch noch recht behält und das Auto aufgrund schwindender Ressourcen nach vielleicht etwas mehr als 110 Jahren wieder vom Pferd abgelöst werden wird, bleibt abzuwarten …)

•    Der Weltmarkt für Automobile, so prognostizierten es die Daimlerwerke in Stuttgart Anfang des 20. Jahrhunderts, werde eine Million Wagen nie überschreiten, da nur ein kleiner Prozentsatz der Arbeiter zum Chauffeur ausgebildet werden könne. Zu Beginn des Jahres 2012 waren laut Kraftfahrtbundesamt allein 51,7 Millionen Kraftfahrzeuge in Deutschland zugelassen, weltweit waren es 2012 laut Ward’s Automotive Group ungefähr 1,02 Milliarden Kraftfahrzeuge, aktuelle Schätzungen gehen von bis zu 1,12 Milliarden Autos bis 2015 aus.

•    Einer internen Kurzinformation des Unternehmens „Western Union“ aus dem Jahr 1876 ist zu entnehmen: „Das Telefon hat zu viele ernsthaft zu bedenkende Mängel für ein Kommunikationsmittel. Das Gerät ist von Natur aus von keinem Wert für uns.“

•    Nicht viel mehr Zuspruch erfuhr eine andere bahnbrechende Erfindung: Der Mathematiker und Physiker Lord Kelvin war sich 1897 absolut sicher, dass das Radio keine Zukunft haben würde.

•    Der Flugpionier Wilbur Wright war noch 1901 der festen Überzeugung: „In den nächsten 50 Jahren wird kein Mensch fliegen.“

•    1933 sagte Ernst Rutherford voraus, die in einem Atomkern enthaltene Energie könne niemals freigesetzt werden. Es dauerte nicht einmal zehn Jahre, bis die Praxis das Gegenteil bewies.

•    IBM-Präsident Thomas Watson soll 1943 gesagt haben: „Meines Erachtens gibt es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer.“

•    Die US-Zeitschrift Popular Mechanics traf 1949 eine gewagte Prognose: „Die Computer der Zukunft werden vielleicht nur noch 1,5 Tonnen wiegen.“

•    Nicht viel näher an der Wahrheit lag Bill Gates, der 1981 konstatierte: „640.000 [640K] Bytes Speicherkapazität sollten jedem genügen.“

•    Für den Ökonomieprofessor Irving Fischer zeichnete sich am 17. Oktober 1929 noch nicht ab, was am 25. Oktober 1929, dem legendären „Schwarzen Freitag“ passieren sollte: Er wird knapp eine Woche vor dem großen Crash mit den Worten zitiert: „Es sieht danach aus, dass die Aktienmärkte ein dauerhaft hohes Niveau erreicht haben.“

•    Falsch lag auch die Plattenfirma Decca, die 1962 die Beatles ablehnte: „Uns gefällt Ihr Sound nicht. Gitarrengruppen sind von gestern.“

•    Und sich selbst widerlegte schließlich Margaret Thatcher, die 1974 sagte: „Es wird noch viele Jahre dauern – und dies nicht zu meiner Lebzeit – bevor eine Frau britischer Premierminister wird.“ Sie selbst wurde es nur fünf Jahre später.

Diese Beispiele zeigen ein Phänomen, das grundsätzlich für Prognosen zu gelten scheint: Wenn wir versuchen, die Zukunft vorherzusagen, sind wir uns unserer Sache immer viel zu sicher. Allein dabei einige Abstriche zu machen, würde das Prognostizieren bereits zu einer etwas verlässlicheren Angelegenheit machen. Es liegen Auswertungen vor, denen zufolge sich nicht mehr als 20 Prozent aller technischen Voraussagen der Vergangenheit als richtig erwiesen haben, also waren vier von fünf falsch. Manchmal liegt es – wie in vielen der genannten Beispiele – daran, dass unterschätzt wurde, wie schnell sich eine technische Neuerung durchsetzen würde oder der Durchbruch schlichtweg nicht vorhersehbar war.

Dafür, dass sich am Ende immer nur höchstens eine von fünf Prognosen als zutreffend herausstellt, sind wir uns unserer Sache beim Prognostizieren immer viel zu sicher.

Es gibt ebenso den umgekehrten Fall, in dem viel zu euphorisch prognostiziert und deswegen maßlos überschätzt wurde, wie schnell und umfassend eine neue Erfindung alles bisher Dagewesene auf den Kopf stellen würde. Als im Jahr 2000 in Deutschland die UMTS-Lizenzen versteigert wurden, ging man bei Netzbetreibern und Geräteherstellern von einer wesentlich größeren Akzeptanz für diesen „Mobilfunkstandard der dritten Generation“ aus, als bis heute erreicht wurde. Auch die in den 1970er Jahren entwickelte Quadrophonie, eine spezielle Form der Mehrkanalaufzeichnung und -wiedergabe, blieb weit hinter der ihr optimistisch vorausgesagten Verbreitung zurück.

Generell gilt – und das sollte man beim Problemlösen immer im Hinterkopf haben –, dass sich sehr viele Veränderungen in kleinen Schritten und eher schleichend vollziehen und nur ausgesprochen selten mit einem großen revolutionären Knall, bei dem sich alles auf einmal ändert. Es kommt höchst selten vor, dass etwas Neues etwas Bestehendes schnell, sofort und vollständig ersetzt, da sich der Übergang meistens fließend vollzieht. Was aber liegt, etwas genauer betrachtet, all diesen Fehleinschätzungen zugrunde? Welche typischen Trugschlüsse, Übertreibungen, partiellen Blindheiten und anderen Denkfallen (mehr dazu im Kapitel 5) sollte man kennen und bedenken, bevor man selbst eine Prognose stellt oder sich überlegt, wie ernst man die Prognose eines anderen zu nehmen hat? Wie wird beim Prognostizieren häufig vorgegangen?

Hier einige beobachtbare Phänomene und Probleme:

•    Wunsch und Wirklichkeit: Generell neigt man in einer Prognose dazu, vorauszusagen, was man selbst gern als Ergebnis hätte. Das klingt vielleicht unvorstellbar unprofessionell, ist aber nachweislich so. Einfach gesagt, kann auch bei einer Prognose nur das herauskommen, was zuvor „hineingesteckt“ wurde.

•    Daten und Fakten: Grundsätzlich ist bei Prognosen die unzureichende Qualität der Daten, mit denen gearbeitet wird, ein häufig unterschätztes Problem. Sogar die Größe der Bundesrepublik ist nicht ganz eindeutig bestimmbar, was in unserer überaus präzisen Welt wie ein Witz erscheinen mag. Wenn bereits ungenaue „Ausgangs“-Daten für eine Prognose verwendet werden, wird diese entsprechend ungenau sein.

•    Kopf und Bauchgefühl: Unsere Intuition, die ungeachtet aller Zahlen und Fakten in Prognosen immer hineinspielt, kann uns in die Irre führen, weil sie sehr fehleranfällig ist (hierzu bietet insbesondere das abschließende Kapitel über Denkfallen reichlich Anschauungsmaterial). Festzuhalten ist: Die meisten „Befürchtungen“, also mit Angstgefühlen verbundene Prognosen, treten ohnehin nicht ein.

•    Ursache und Wirkung: Ein Problem ist auch, dass Prognosen auf eine gewisse Art die Ereignisse beeinflussen und selbst dazu beitragen können, dass sie (die Prognosen) nicht eintreten – und zwar wenn diejenigen, in deren Macht es liegt, entsprechend reagieren. Erscheinungsformen dieses Phänomens sind die „self-fulfilling-prophecy“ (selbst erfüllende Prophezeiung) oder die „self-defeating-prophecy“ (selbst zunichte machende Prognose). Man geht heute zum Beispiel davon aus, dass die Veröffentlichung der Club-of-Rome-Studie Grenzen des Wachstums im Jahr 1972 aufgrund der dort prognostizierten Katastrophe durch Bevölkerungswachstum, Umweltverschmutzung und Rohstoffkrise zu einem Umdenken und mehr Aufmerksamkeit für Umweltfragen geführt hat. Letztlich war die Prognose also „falsch“, sie hat sich nicht erfüllt – weil sie viele Denkanstöße gegeben und damit selbst dazu beigetragen hat, dass sie nicht eingetreten ist.

•    Brot und Spiele: Prognosen haben nicht immer den Zweck, die Zukunft vorauszusagen, sondern sollen „Stimmung“ machen. Sie sind also auch Mittel zum Zweck und werden nicht selten in politischer Absicht erstellt, zum Beispiel, um eingeschlafene Diskussionen über bestimmte Probleme wieder in Gang zu bringen. Dabei muss zusätzlich immer ins Kalkül gezogen werden, dass politische Bestrebungen und Ansichten nicht über die Zeit konstant sind.

•    Frisch und frei: Mit mancher Prognose (oder prognostizierten Wirkung einer Maßnahme) verfolgt ein Verfasser unter Umständen aber auch ganz egoistische Motive. So können Vorhersagen zu Werkzeugen der Selbstdarstellung werden: Man schmeichelt als Berater seinem Auftraggeber, wenn man ihm statt unbequemer Wahrheiten eher das sagt, was er hören will. Man beweist mehr Originalität und Kreativität, wenn man „mal was anderes sagt als all die anderen“. Wenn man mit seinen Prognosen mehr verwundert oder unterhält als informiert, findet man größere Resonanz in den Medien und steigert die eigene Bekanntheit.

•    Unverhofft und oft: Nicht zuletzt gibt es immer wieder völlig unvorhergesehene Ereignisse, die unsere Prognosen über den Haufen werfen können, was schlicht daran liegt, dass wir uns unserer Prognosen zu sicher sind.

Das Prognostizieren und das Interpretieren von Prognosen sind also zwei ausgesprochen schwierige, beim Lösen komplexer Probleme aber unverzichtbare Disziplinen. Nicht immer behagt uns, was wir sehen. Nicht immer tritt das ein, was vorausgesagt war. Und dennoch – oder gerade deswegen gilt: Es ist riskant, in die Zukunft zu schauen. Aber es ist verantwortungslos, es nicht zu tun – und ein Planen dann schlicht unmöglich. Entsprechend sensibel sollte man dabei vorgehen.

Dieses Kapitel, in dem einige Fehler beim Erstellen von Prognosen zur Sprache kamen, hat bereits einen Ausblick auf das nun anschließende Kapitel zum Thema „Denkfallen“ gegeben.

5

DENKFALLEN

„Der einzige Schutz gegen das Irren besteht darin, überhaupt nicht nachzudenken.“ Walter Krämer, Götz Trenkler

An mehreren Stellen in diesem Buch – vor allem aber im Kapitel über Prognosen – war bereits von „Denkfallen“ die Rede, zu denen wir Menschen neigen. Solche Tendenzen gibt es in unserem Denken, und zwar nahezu unabhängig von unserem Intelligenzquotienten, den Jahren an Berufserfahrung oder auch der jeweiligen Tagesform. Bei Denkfallen handelt es sich nicht um Schwächen im Denken einzelner Personen, sondern um so etwas wie „gehirnimmanente“ Verengungen im Denken, die uns alle betreffen. Sie sind überindividuell und deswegen auch nichts, wofür man sich als Problemlöser schämen müsste.

Denkfallen sind keine Frage mangelnder Intelligenz.

Bei manchem ungelösten Menschheitsproblem (Klimawandel/unheilbare Krankheiten/Energiekrise) lassen sich unüberwindbare Wissenslücken, mangelnder politischer Wille, fehlende finanzielle Ressourcen oder auch höhere Gewalt als Gründe dafür anführen, warum diese seit langem bestehenden und keineswegs geringfügigen Missstände nicht einfach aus der Welt zu schaffen sind – wo man heutzutage doch längst schon eckige Tomaten züchten und Gesteinsproben auf dem Mars nehmen kann. Beim persönlichen Scheitern waren vielleicht ebenfalls Wissenslücken schuld, Unkonzentriertheit oder technische Pannen – die Vielfalt möglicher Gründe ist groß.

Dass nicht selten Denkfallen, also bestimmte Muster und Neigungen in unserem Denken, eine erfolgreiche Problemlösung verhindern, wird viel zu selten in Betracht gezogen. Dabei ist es nicht von der Hand zu weisen, dass sich unser bewusstes Denken bei bestimmten Vorgängen (etwa dem Abschätzen nichtlinearer Verläufe) oder unter bestimmten Einflüssen (etwa denen einer Gruppe) leicht in die Irre leiten lässt. Deswegen erinnern uns Denkfallen mit einem gewissen mahnenden Unterton daran, dass der sogenannte rationale Anteil am menschlichen Denken und Handeln in der Regel viel zu hoch eingeschätzt wird.

Unser bewusstes Denken lässt sich leichter in die Irre führen, als wir ahnen.

Bei Denkfallen geht es mehr um den Problemlöser und die Vorgänge in seinem Kopf als um das Problem selbst. Es geht um bestimmte Denkschemata, die sich unserem direkten und bewussten Zugriff entziehen. In solchen Situationen werden unsere Wahrnehmung und unser Denken durch Nicht-Bewusstes geprägt. Man vermutet den Ursprung solcher Denk- und Wahrnehmungsmuster in Prozessen, die zeitlich noch vor dem Entstehen des menschlichen Bewusstseins erlernt wurden und im Erbgut gespeichert sind.

Denkfallen kann man also nicht einfach „abschalten“. Aber man kann lernen, sie zu identifizieren und besser auf Situationen vorbereitet zu sein, in denen eine Denkfalle droht. Wichtig ist, dass die Auflistung von Denkfallen in diesem Buch nicht missverstanden werden soll als ein aus Schadenfreude angelegter „Anekdoten-Pool“. Es geht bei diesem bewusst am Ende dieses Handbuchs stehenden Kapitel darum, eigene Denkfallen und die anderer anhand möglichst vieler Beispiele und „Spielarten“ leichter zu erkennen und die aus ihnen resultierenden Fehlschlüsse zu vermeiden. Wer sich der allzu menschlichen „Denkfallen“ bewusst ist und diese an sich selbst auszumachen vermag, der weiß auch eher, wann ein Gegenüber in eine der gängigen Fallen getreten ist. Das Wissen um bestimmte Neigungen unseres Denkorgans hilft dabei, eigene Fehler oder die von anderen schneller zu erkennen und nach Möglichkeit gegenzusteuern.

Unser menschliches Denkorgan erzeugt aus Ungewissheit quasi automatisch Gewissheit. Und zwar auch ohne Zufuhr von Sachverstand.

Es gibt zwei Hauptarten von Denkfallen, die eine ist auf das allein planende Individuum bezogen, die andere auf das Arbeiten in Gruppen. Betrachten wir den Problemlöser als Individuum, dann gilt folgende Feststellung: Unser menschliches Denkorgan ist immer bemüht, aus Ungewissheit quasi automatisch Gewissheit herzustellen, und zwar auch ohne guten Grund, ohne Zufuhr von Sachverstand und vor allem ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Vielfältige Ausprägungen dieser Denkfalle werden im Folgenden beschrieben. In Gruppen ist eine Denktendenz, die auch jedes Individuum betrifft, in verstärkter Form wirksam: Die Informationsselektion; das heißt, wir ziehen nur wenige, bevorzugte und unsere Auffassung bestärkende Informationen überhaupt in Betracht.

Der Fundus an Denkfallen und dazugehörigen Beispielen speist sich aus mehreren Quellen, vor allem dem Standardwerk von Walter Schönwandt zu Denkfallen beim Planen, aber auch aus Texten von Dietrich Dörner, Frank Detje, Harald Schaub, Richard Saul Wurman und anderen.

Ich denke, also irr‘ ich …

Denkfallen sind also überindividuelle und nicht bewusst steuerbare Denkschwächen, die uns Menschen unabhängig von Alter, Bildungsgrad oder Erfahrungshorizont zu eigen sind. Diese begrenzenden oder irreführenden Tendenzen im Denken haben die Eigenschaft, unseren (vermeintlich offenen und „objektiven“) Blick unbemerkt verstellen, verengen oder in die falsche Richtung lenken zu können.

Im Verlauf eines jeden Problemlösungsprozesses gibt es bestimmte neuralgische Punkte oder kritische Phasen, in denen Denkfallen auftreten beziehungsweise in denen sie sich besonders nachhaltig auf den weiteren Verlauf des Prozesses auswirken können. Grob vereinfacht sind dies folgende Phasen: die Informationsaufnahme und Analyse zu Beginn, in der man sich ein Bild von der Sachlage zu machen versucht. Dann die Suche nach den Ursachen für das Problem, die anschließende Ableitung von Maßnahmen aus den Ursachen sowie deren Bewertung. Und schließlich der Zeitpunkt, zu dem ein Problemlösungsprozess abgeschlossen ist und als Lernerfahrung dienen kann.

Eine zentrale Aufforderung am Anfang dieses Buches besagt, dass auf den Missstand, um den es eigentlich geht, generell viel mehr Aufmerksamkeit als allgemein üblich verwendet werden sollte. Bereits in dieser wichtigen Phase, in der wir mit der Aufnahme und Verarbeitung problemrelevanter Informationen befasst sind, können jedem Problemlöser entscheidende Fehler unterlaufen – also während wir versuchen, uns ein Bild von der jeweiligen Sachlage zu machen. Dieses Bild bleibt oft bruchstückhaft, weil wir zum Beispiel oft nur Informationen „finden“, die in unsere Suchschemata passen und dabei unliebsame oder nicht so leicht zu verarbeitende Informationen einfach unbewusst aus unserer Wahrnehmung ausblenden.

Unser Bild von der Sachlage bleibt bruchstückhaft: Wir finden bevorzugt Dinge, die in unser Suchschema passen und blenden dabei viele andere Informationen aus.

Im weiteren Verlauf ist Vorsicht geboten, wenn wir nach Ursachen für den Missstand suchen, wenn wir aus diesen Maßnahmen ableiten und wenn wir versuchen, deren Wirksamkeit beziehungsweise deren Folgen abzuschätzen und zu bewerten. Dann neigen wir oft dazu, bei dieser Suche nicht ausdauernd genug zu sein und einzelne Punkte überzubewerten.

Spezielle Formen von Denkfallen lassen sich zudem beim Arbeiten in Gruppen beobachten, wenn wir uns allzu leicht einer Mehrheitsmeinung anschließen oder uns nicht trauen, gegen den Druck einer Mehrheit für eine andere, vielleicht sogar schon „zu den Akten gelegte” Sichtweise einzutreten.

Und schließlich unterliegen wir bestimmten (oftmals wenig „selbstkritischen“) Tendenzen, wenn es darum geht, einen erfolgreich oder auch nicht erfolgreich abgeschlossenen Problemlösungsprozess retrospektiv zu bewerten und aus ihm für die Zukunft zu lernen. Hier blenden wir Fehler gern aus, beschönigen Ergebnisse und neigen grundsätzlich dazu, hinterher oft schlauer gewesen sein zu wollen, als wir es vorher tatsächlich waren („Ich hab‘s ja gewusst …“).

Wiederkehrende Fallen

Im Folgenden ist eine Auswahl typischer Denkfallen aufgeführt, und zwar grob sortiert nach der Abfolge der im ersten Kapitel genannten Komponenten eines Problems, also der Missstandsbeschreibung „A[-]“, den noch unbekannten Maßnahmen „M?“ und dem angestrebten Zielzustand „B[+]“.

Dabei betreffen Denkfallen „rund um das A[-]“ bei der Situationsanalyse und der Formulierung des Missstands vor allem die fehleranfällige Aufnahme und die Verarbeitung von Wissen. Denkfallen „rund um M?“ betreffen vor allem die lückenhafte Suche nach Ursachen, das fehlerhafte Herstellen von Zusammenhängen und eine Tendenz dazu, die Auswirkungen bestimmter Maßnahmen zu überschätzen. Denkfallen „rund um B[+]“, also die angestrebten Sollzustände, betreffen vor allem unrealistische Zielsetzungen sowie die „Verklärung” des eigenen Tuns im Rückblick auf einen Lösungsweg bis zum Ziel, nicht zuletzt durch das Ausblenden von Fehlern.

Diese Unterteilung sorgt für eine gewisse „Grundordnung“. Sie sollte aber nicht so verstanden werden, dass es darum ginge oder möglich wäre, einen bestimmten Fehler oder eine Panne im Problemlösungsprozess einer speziellen Denkfalle zuzuordnen – schließlich haben Planungsfehler fast immer mehrere Ursachen.

Die vorgenommene Zuteilung ist dabei zudem naturgemäß nicht immer trennscharf, da es sich ja wie erwähnt auch nicht um einen linearen, nur einmal durchlaufenen Denkprozess handelt, der hier beschrieben wird. Bei Betrachtung der unterschiedlichen Typen von Denkfallen in unterschiedlichen Stadien des Problemlösungsprozesses wird deutlich, dass es Anfälligkeiten für manche Denkfallen in nahezu jedem Moment im Umgang mit komplexen Problemen gibt – auch ohne, dass diese mehrfach genannt würden.

Denkfallen rund um die Bestimmung des Missstands „A[-]“

Ein viel zitiertes Beispiel vorweg: Der englische Psychologe Richard Wiseman gab in einem Experiment seinen Versuchspersonen eine Zeitung und bat sie, die Fotos darin zu zählen. Kein einziger Proband sah eine in großen Lettern gedruckte Überschrift auf der zweiten Seite: „HÖREN SIE AUF ZU ZÄHLEN. ES SIND 43 FOTOS IN DIESER ZEITUNG!“

Weiter hinten im Blatt hatte Wiseman eine zweite, noch größere Überschrift untergebracht: „HÖREN SIE AUF ZU ZÄHLEN. SAGEN SIE DEM VERSUCHSLEITER, DASS SIE DIESEN SATZ GELESEN HABEN, UND KASSIEREN SIE DAFÜR 100 PFUND!“ Diese Botschaft füllte mehr als eine halbe Seite, aber die Probanden übersahen sie dennoch, da sie ihre Aufmerksamkeit einzig auf die Fotos gerichtet hatten.

Was hat das mit komplexen Problemen zu tun? Ganz einfach: Dieses Beispiel ist ein Beleg für die zuvor erwähnte Denkfalle, nach der die ersten Irrwege auf dem Weg zur Lösung eines Problems schon früh eingeschlagen werden, nämlich zum Zeitpunkt der Bestandsaufnahme – dem Moment, in dem wir uns ein Bild von der Sachlage machen. Hier unterläuft uns bereits der erste Fehler, wenn wir glauben, wir würden offen und „unvoreingenommen“ Informationen sammeln. Das Gegenteil ist der Fall. Wir Menschen verarbeiten ohnehin nur einen im Grunde winzigen Bruchteil der Informationen, die wir als optische, akustische und sonstige Signale aufnehmen – diese Fähigkeit zur Selektion rettet uns vor völliger „Überflutung“ und macht uns überhaupt erst handlungsfähig.

Auch wenn wir mit einer konkreten Fragestellung befasst sind, ist die „Verarbeitungskapazität” unseres Denkorgans limitiert. Ohne Hilfsmittel lässt sie bei einem gewissen Grad an Komplexität gar nicht mehr zu, dass wir die notwendig vielen Themen oder Aspekte gleichzeitig bearbeiten oder „im Blick haben“. Um die Komplexität überhaupt handhabbar zu machen, versuchen wir uns auf bestimmte Aspekte zu konzentrieren und blenden andere zu diesem Zweck aus.

Die Selektivität unserer Wahrnehmung macht uns erst handlungsfähig.

Aber durch sie wird leider nicht nur „Überflüssiges“ ausgefiltert.

Dieses notwendige Filtern von Informationen bringt es mit sich, dass wir nicht nur Überflüssiges nicht wahrnehmen, sondern eventuell auch sehr relevante Informationen übersehen und überhören – zum Beispiel Dinge, die schlichtweg nicht in unsere Denkmuster passen, Dinge, nach denen wir nicht suchen oder von denen wir ahnen, dass sie unseren Annahmen widersprechen. Wir nehmen sie nicht wahr, und diese Vorauswahl findet statt, lange bevor wir prüfen und entscheiden konnten, ob diese Informationen für die aktuelle Fragestellung interessant und hilfreich sein könnten oder nicht.

Nun klingen manche Kernsätze zuweilen banaler als sie sind. Aber es muss explizit gesagt sein, dass wir zum Problemlösen natürlich keine Informationen heranziehen können, die wir gar nicht erst wahrgenommen haben. Was wir wahrnehmen und damit das einzige, womit wir umgehen können, ist eben auch hier nicht eine „vollständige, objektive Sachlage in all ihren Facetten“, sondern genau unsere kleine, subjektive, ausschnitthafte Sicht der Dinge.

Wir übersehen viel, vereinfachen zu stark, können schlecht schätzen, merken uns gern Anschauliches und finden am liebsten Informationen, die unsere Sicht auf die Dinge bestätigen. Soviel zum Thema der „objektiven Bestandsaufnahme“ …

Wir Menschen neigen also dazu, manches einfach zu übersehen. Anderes wiederum vereinfachen wir sehr grob, um besser mit der Information klarzukommen. Und wir können generell schlecht schätzen, was sich zum Beispiel dann zeigt, wenn es um die Häufigkeit von bestimmten Ereignissen geht. Dann beeinflussen Faktoren wie der Bekanntheitsgrad dessen, was abgeschätzt werden soll, unsere Einschätzung. Auch hierzu sind in Experimenten Nachweise geführt worden, etwa mit Hilfe zweier Listen: Auf der einen standen die Namen sehr bekannter Persönlichkeiten aus Politik und Showgeschäft (Liz Taylor, John F. Kennedy), auf der anderen die Namen weniger bekannter Persönlichkeiten. Auch wenn die erste Liste nachweislich kürzer war als die zweite, waren sich die Versuchspersonen immer sicher, dass bei den Prominenten mehr Namen standen als bei den weniger bekannten Personen.

Sollen Versuchspersonen die Häufigkeit bestimmter Todesarten schätzen, so zeigt sich, dass die in den Medien oft genannten Ursachen wie Verkehrsunfälle oder Krebs deutlich überschätzt wurden. Die weniger spektakulären und medial nicht so präsenten Todesarten wurden dagegen immer unterschätzt, wie zum Beispiel Suizide oder Hepatitiserkrankungen.

Wenn jemand uns einen Gedankengang gut strukturiert darlegt, merken wir nicht so leicht, wenn ein einzelner Gesichtspunkt oder ein Themenfeld gänzlich fehlt – jedenfalls weniger schnell, als wenn wir selbst aufgefordert wären, die Themenfelder zusammenzutragen und zu benennen. All dies ist in zahlreichen Experimenten ebenso nachgewiesen worden wie die Tatsache, dass wir Menschen – und das sei nochmals wiederholt: unabhängig von persönlichen Neigungen, Charakterschwächen oder ähnlichem – dazu neigen, bestimmte Arten von Informationen bevorzugt aufzunehmen:

•    Informationen, die unsere eigene Meinung bestätigen beziehungsweise die dem entsprechen, was wir uns wünschen.

Das heißt, wir wollen gar nicht herausfinden oder überprüfen, was wirklich los ist, sondern nur eine Bestätigung dafür finden, dass wir eigentlich alles schon wissen. Wir „kanalisieren“ die Informationssammlung und richten sie auf einen ausgewählten „Realitätsausschnitt“ aus. Wir suchen nicht systematisch, das heißt: Der vorgefassten Meinung widersprechende Informationen werden entweder einfach nicht wahrgenommen oder aber um- oder weginterpretiert. Und wenn wir die gewünschte Bestätigung gefunden haben, brechen wir unsere Suche einfach ab.

•    Informationen, die besonders anschaulich und plastisch aufbereitet sind, also zum Beispiel nicht in einer schwer zu lesenden Tabelle, die zu viele Informationen auf einmal enthält, oder in einer Präsentation diejenigen Informationen, die am Anfang und am Schluss – also nicht in der Mitte – genannt werden.

•    Informationen, die für uns selbst in unserem Gedächtnis leicht verfüg- und abrufbar sind, weil wir sie zum Beispiel besonders oft gehört haben oder weil es eine Art „Routine“ gibt, die sich auf Erfahrungen in vergleichbaren Situationen gründet.

Erschwerend kommt noch hinzu – und auch dies ist in zahlreichen kognitionspsychologischen Versuchsanordnungen nachgewiesen worden –, dass wir Menschen sehr schnell geneigt sind, auf der Basis von drei bis vier Schlüsselinformationen, zum Beispiel solchen, die ständig in der Zeitung stehen, unsere eigene Meinung zu formen und zu einem trügerischen Gesamtbild hochzurechnen. Klarer wird der Blick auf die Sachlage auch nicht durch die im Kapitel über Prognosen erwähnte „Denkfalle“, zu der wir beim Versuch in die Zukunft zu blicken neigen, nämlich Trends einfach linear fortzuschreiben – denn linear entwickeln sich die Dinge höchst selten.

Besteht am Ende obendrein noch extrem starker Zeitdruck, so ist die Gefahr groß, dass wir falsche Informationen nicht mehr von nicht-falschen unterscheiden können, selbst wenn die falschen eindeutig als solche gekennzeichnet sind. Oder dass wir, was nachweislich passiert, auch bei moderatem Zeitdruck viel weniger Aspekte einer Situation wahrnehmen und viel stärker auf diejenigen achten, die negativ sind und Gefahr verheißen. Nun entzieht sich der Zeitdruck oftmals am ehesten dem Einfluss eines Problemlösers. Aber dadurch, dass man von so mancher dieser Denktendenzen unter Stress zumindest Kenntnis hat, steigt die Chance, ihnen entgegenwirken zu können.

Wenn wir also versuchen, uns auf unsere von Denkfallen durchsetzte Art und Weise ein Bild von der zu bearbeitenden misslichen Ausgangslage zu machen, so können wir gar nicht mehr erfassen als eine Sammlung isolierter Teilinformationen. Entsprechend schwierig werden alle folgenden Arbeitsschritte – vom Bestimmen der Ursachen über das Festlegen von Maßnahmen bis hin zum Abschätzen von deren Wirkungen, Nebenwirkungen und Spätfolgen.

Bevor uns beim Versuch, die Komplexität einer Situation zu erfassen und zu bewältigen, unbemerkte Denkfehler unterlaufen, rät der renommierte Komplexitätsforscher Dietrich Dörner zu drei bewusst vorgenommenen „Kunstgriffen“, die bei einer Problembearbeitung (einschließlich der dabei notwendigen Vereinfachung) helfen können.

•    Abstraktion: Es werden nur diejenigen Merkmale einer Planungssituation berücksichtigt, die im aktuellen Kontext als wesentlich angenommen werden. Merkmale, die im konkreten Fall als unwesentlich erscheinen, werden bewusst ausgeklammert – wobei letztere in anderen Zusammenhängen natürlich durchaus bedeutsam sein können.

•    Komplexbildung: Einzelne Komponenten werden zu einem Block zusammengefasst, der von nun an als Einheit betrachtet wird. Mit diesem Schritt wird der Sachverhalt in einem geringeren „Auflösungsgrad“ betrachtet.

•    Reduktion: Eine Reihe von Einzelmerkmalen wird auf ein Grundmerkmal zurückgeführt, die Einzelmerkmale sind (nur) Auswirkungen oder Symptome dieses Grundmerkmals.

Vor Denkfallen schützt allerdings auch diese wissentlich vorgenommene Vereinfachung nicht mit Gewissheit. Der Psychologe Harald Schaub, langjähriger Mitarbeiter Dietrich Dörners an der Universität Bamberg, hat in einem Überblicksartikel einige Forschungsergebnisse zu Verhaltensweisen zusammengetragen, die beim Problemlösen zu beobachten sind. Sie sind ebenfalls typisch für jene frühe Phase des „Problemerkennens” beziehungsweise der Entscheidung, welches Problem man denn nun eigentlich lösen möchte.

Eine weit verbreitete Vorgehensweise ist zum Beispiel das „Durchwursteln“: Dringliche, aber eigentlich unwichtige Probleme werden gelöst und das, was eigentlich wichtig ist, bleibt liegen. Das heißt, man wendet sich einfach immer nur jenen Fragen zu, die gerade anstehen (oder auch solchen, die gerade besonders stark auffallen), und ignoriert alles, was eher im Verborgenen schwelt oder was viel wichtiger sein könnte.

Die Konfrontation mit komplexen Problemstellungen löst merkwürdige Verhaltensweisen und Fluchtreflexe in uns aus.

Zwei Fluchtbewegungen lassen sich ebenfalls ausmachen, wenn Menschen eine Problemstellung erkannt haben, die ihnen in all ihren Aspekten „zu komplex“ erscheint. Dann neigen wir zum einen zur so genannten „Horizontalflucht“. Das heißt, man zieht sich in eine vertraute Ecke des Handlungsfelds zurück und beackert dort, wie Dörner es formuliert hat, „sein kleines, wohlbekanntes, überschaubares Gärtchen“. Man plant nur in den Bereichen, in denen man sich gut auskennt oder die man glaubt, gut bewältigen zu können, egal ob sie relevant sind für die Problemlösung oder nicht. Hat man sich dort erst einmal abgearbeitet, fehlt einem am Ende natürlich zumeist die Zeit, um sich auch noch um die Lösung anderer, möglicherweise viel relevanterer Probleme zu kümmern.

Vom Prinzip her ähnlich, aber in anderer Richtung verläuft die „Vertikalflucht“. Sie beschreibt Dörner wie folgt: Erscheint einem die Realität zu kompliziert und widerspenstig, dann beschäftigt man sich eben einfach nicht mit ihr – sondern nur noch mit einem vereinfachten, ausschnitthaften und fügsamen „Abbild“ derselben in der Welt des eigenen Geistes. Die vertikale Flucht bezeichnet also ein Planen in der „eigenen Welt“, in der sämtliche Pläne und Strategien, die geschmiedet werden, unbeeinträchtigt von unbequemen Realitäten bestens funktionieren. Alles, womit man nicht zurecht kommt, bleibt dabei einfach unbeachtet.

Machen wir uns klar, wie weit verbreitet solche Hilflosigkeitsreaktionen gegenüber Komplexität sind, dann wird deutlich, warum viele klein- wie großmaßstäbliche Probleme oft nur schwer lösbar sind: Nicht, weil eine raffinierte technische Erfindung einfach noch nicht gemacht wurde oder weil uns kein Milliardenbudget zur Verfügung steht, mit dem alles ganz einfach wäre. Sondern weil wir dazu neigen, in vielen Lebenslagen – und deswegen auch beim Problemlösen – nur das zu sehen, was wir kennen oder was wir sehen wollen. Und obendrein, weil unser limitiertes Denkorgan „zu viel auf einmal“ erkennt und den Befehl zur Flucht vor der Komplexität in die seltsamsten Richtungen ausgibt.

Denkfallen bei der Suche nach möglichen Maßnahmen „M?“

Geht es darum, die Ursachen für einen zu behebenden Missstand zu finden und daraus Maßnahmen abzuleiten, dann laufen wir auch in diesem Stadium eines Problemlösungsprozesses Gefahr, bestimmten Denkfallen aufzusitzen. Prinzipiell gelten die zuvor genannten Tendenzen – wie etwa selektive Wahrnehmung, unzulässige Vereinfachungen, Fluchtreaktionen – auch für diesen Abschnitt.

Wenn wir erst einmal einen Missstand bestimmt haben und uns an dessen Lösung machen, beginnen wir mit dem Herstellen von Zusammenhängen. Wir leiten bestimmte Umstände aus anderen Umständen ab.

Wir glauben dabei oft viel zu schnell, die „richtige” Vorgehensweise aus vergleichbaren, früheren Situationen schon zu kennen, in denen ein bestimmtes Verhalten wirksam und hilfreich war – das kann eine der frühestmöglichen Denkfallen sein: die Neigung, einfach eine bestimmte Faustregel oder Routine anzuwenden, anstatt nach einer gründlichen Problemanalyse zu einer wirklich „maßgeschneiderten“ Herangehensweise zu finden. Ein einmal erfolgreiches Vorgehen muss nicht zwingend in einer anderen Situation falsch sein – aber auch nicht richtig. Aber zu stark auf einen bestimmten Ablauf oder eine Systematik fixiert zu sein, kann dazu führen, dass man entscheidende Aspekte einer neuen Situation schlichtweg nicht erkennt.

Nach dem Verständnis dieses Handbuchs suchen wir zuerst Ursachen für ein Problem, um dann aus diesen Gegenmaßnahmen abzuleiten. Dabei unterliegen wir aber vergleichbaren Risiken wie zuvor beim Sammeln von Informationen. Nicht nur, dass wir wie oben beschrieben meist mit recht lückenhaften Informationen aus dieser Phase des Problemlösungsprozesses herauskommen. Zusätzlich machen sich dann auch noch partielle Blindheiten oder das Bevorzugen einer Alternative aus eher zweifelhaften Gründen bemerkbar.

Auch bei der Bestimmung möglicher Maßnahmen kann unser Verhalten von Denkfallen bestimmt sein: von unreflektierten Gewohnheiten, partiellen Blindheiten oder der Bevorzugung einer vielleicht naheliegenden, aber nur wenig geeigneten Lösungsalternative.

Am Ende des zweiten Kapitels über Wirkungsmechanismen wurden einige konkrete Arbeitshilfen aufgelistet, die direkt oder indirekt als Reaktion auf Denkfallen gelesen werden können. An dieser Stelle soll nun – teilweise als Wiederholung, teilweise vertieft – nochmals deutlich gemacht werden, wie sich unser Hang zur Selektion bei der Suche nach Ursachen und Maßnahmen auswirken kann:

•    Wir blenden komplexe Zusammenhänge aus und reduzieren unser „Erklärungsmodell” gern auf genau eine Ursache – den Grund allen Übels, den einen Auslöser möchten wir finden und entsprechend auch nur durch Beschäftigung mit diesem einen Thema zu einer Lösung kommen.

•    Wir suchen bevorzugt nach möglichst direkten Zusammenhängen – das heißt nach Auslösern, die wir räumlich oder zeitlich in der „Nähe“ des beobachteten Missstands wahrnehmen.

•    Wir neigen dazu, die erstbeste passable Lösung (Maßnahme) anzuwenden, anstatt nach weiteren zu suchen.

•    Wenn unser erster Lösungsversuch scheitert, suchen wir gewöhnlich nur in der „Nähe” der vorigen Lösung weiter und gehen das Thema nicht auf eine gänzliche neue, andere Art an. Anstatt loszulassen und nach wirklichen Alternativen zu suchen, neigen wir dazu, uns auch in gänzlich ungeeignete Lösungen zu „verstricken“ – nur weil wir uns einmal für sie entschieden haben.

Auch hier haben wir die Chance, limitierenden Denktendenzen entgegenzuwirken, sobald wir zumindest schon mal wissen, dass uns unser Denkorgan zu „illusionistischen“ oder im falschen Moment zu stark vereinfachenden Sichtweisen verleitet. Wir können uns selbst aktiv dazu antreiben, nach weiteren Ursachen zu suchen, anstatt uns mit der ersten plausiblen zufriedenzugeben. Wir können uns selbst dabei ertappen, wie wir eine bestimmte Lösung schon vorab bevorzugen, um dann bewusst gegenzusteuern und unseren Blick in ganz andere Richtungen zu lenken.

Vorsicht, hier drohen Kontroll- und Kompetenzillusion.

Dieses Vorgehen entspricht der Grundidee des in Kapitel 2 beschriebenen „Ursachen-Maßnahmengenerators“ – nämlich möglichst breit gefächert und vielfältig zu denken. Nur wenn wir keine Richtung bewusst oder unbewusst auslassen, besteht eine gute Chance, zu einer möglichst großen Bandbreite von Maßnahmen zu kommen, diese dann gründlich zu bewerten und aus ihnen ein wirkungsvolles Maßnahmenbündel zu schnüren.

Doch gerade beim Abschätzen der Folgen einer Maßnahme nach den vorgeschlagenen Kriterien (wie Effizienz oder Realisierungschancen) droht eine weitere Gefahr: Sie wiederum hat nicht so sehr etwas mit einem zu engen Blickwinkel oder der Ausblendung eines viel weiteren Horizonts zu tun. Sie ist vielmehr Ausdruck unserer Neigung, die Wirksamkeit des eigenen Handelns grundsätzlich zu überschätzen.

Sollen wir dazu Stellung beziehen, ob eine von uns geplante Maßnahme greifen wird oder nicht (oder ob sie rückblickend gegriffen hat oder nicht), dann unterliegen wir einer sogenannten „Kontrollillusion“. Uns ist wohler dabei, an die zukünftige Wirksamkeit zu glauben oder in tatsächlichen Ereignissen die Wirksamkeit unseres Handelns zu erkennen, als ohne eine „Bestätigung“ dieser Art dazustehen. Keine Kontrolle zu haben oder nicht den geringsten Einfluss auf eine Situation ausüben zu können, ist uns unangenehm. Selbst wenn wir über Erfahrungen oder Informationen verfügen, die eine eher zurückhaltende bis pessimistische Einschätzung nahelegen würden, neigen wir zu einer „Strategie der günstigsten Vermutung“, die in zahlreichen psychologischen Tests immer wieder untersucht und nachgewiesen wurde. Wir schätzen unseren Einfluss und unsere Macht zu hoch ein, wir halten es für zu sicher, dass ein uns wahrscheinlich vorkommender nächster Schritt auch wirklich eintreten wird. Auf diese Weise kommt es häufig zu falschen, zu optimistischen oder zu hoch gegriffenen Prognosen, zu überschätzten Wahrscheinlichkeiten, viel zu hoch angenommenen Werten bezüglich der Effizienz einer Maßnahme. Und da viele Planungs- und Problemlösungsprozesse in Teilschritten unternommen werden, kann es zu einer regelrechten Multiplikation solcher Fehleinschätzungen kommen.

Eine weitere Möglichkeit ist es, die Folgen des eigenen Handelns weder zu reflektieren noch bewusst zu bewerten. Dann gibt man sich der Hoffnung hin, sicher „irgendwas bewirkt“ zu haben und es bleibt einem, wie Dietrich Dörner es formuliert, die „Kompetenzillusion“ uneingeschränkt erhalten.

Damit nicht genug: Ebenso tritt beim Abschätzen der Wirksamkeit von Maßnahmen eine weitere, besonders gravierende Denkfalle besonders häufig auf. Wir sind insbesondere bei komplexen Problemstellungen oftmals nicht in der Lage, die möglichen Nach- und Nebenwirkungen einer Maßnahme abzusehen und diese in unsere Bewertung mit einzubeziehen. Glauben wir erst einmal, ein wirklich schlagkräftiges Gegenmittel gegen einen Missstand gefunden zu haben, dann „verklären“ wir dieses gerne. Wir blenden aus, sind blind dafür, erfassen einfach nicht, dass diese auf den ersten Blick Gutes bewirkende Maßnahme gleichzeitig negative Nebenwirkungen oder auch erst viel später erkennbare, unerwünschte Fernwirkungen haben kann.

Gegen diese Denkfalle hilft in erster Linie Misstrauen gegen „lupenreine“ Maßnahmen ohne Nebenwirkungen – denn die gibt es in der Regel gar nicht. Es muss nicht immer so dramatisch zugehen wie in Peru, wo noch in den 1980er Jahren Malariamücken mit dem Insektizid DDT bekämpft wurden. Infolge dieser Maßnahme ging nicht nur – wie gewünscht – die Fieberkrankheit zurück, sondern leider auch die Population von Grillen, was eine sprunghafte Vermehrung von Kakerlaken nach sich zog, die einen wichtigen natürlichen Feind verloren hatten. Außerdem starben an dem Gift Hühner, Enten und Tauben und nicht zuletzt Katzen, weswegen sich Mäuse und Ratten schwunghaft vermehren konnten.

Die Kunst beim Problemlösen besteht darin, solche unerwünschten Effekte möglichst frühzeitig mitzudenken und darüber abzuwägen, ob die Maßnahme dennoch eine gute und wirksame ist – oder zu einer „Verschlimmbesserung“ der ja ohnehin schon misslichen Ausgangslage führt.

Zu dieser Phase der Maßnahmenbestimmung im Problemlösungsprozess hat Harald Schaub weitere Ergänzungen zu der auf Dietrich Dörner zurückgehenden Sammlung typischer Denkfallen zusammengetragen. Mit ihren oft bildhaften „Arbeitstiteln“ beschreiben sie sehr anschaulich gewisse Verhaltensweisen, die wir an den Tag legen, wenn wir Maßnahmen zur Lösung eines Problems ergreifen oder später rückblickend bewerten, was wir getan haben.

Zum einen verzeichnen die Komplexitätsforscher ein sogenanntes ballistisches Verhalten. Dies bedeutet, dass eine geplante Maßnahme ohne weitere Beachtung der Situationsentwicklung durchgeführt wird. „Der Vergleich mit einer Kanonenkugel, die, einmal abgeschossen, ihren vorherbestimmten Weg ohne Möglichkeit zum Eingreifen einschlägt, stand für den Namen dieses Fehlers Pate“. Diese Technik ist nur dann ratsam, wenn das vorrangige Interesse nicht darin besteht, Probleme zu lösen, sondern vielmehr „irgendetwas geschafft zu haben“.

In gewisser Weise verwandt ist dieser Vorgehensweise die sogenannte Projektemacherei. Anstatt durch die Umsetzung geplanter Maßnahmen wirklich in ein System einzugreifen, denkt man sich nur Projekte aus, beeinflusst damit das System irgendwie – nicht jedoch gezielt. Das relevante System wird nicht beeinflusst, man verliert nur Zeit. Aber immerhin, so Schaub lakonisch: „In dieser Zeit hat man ja etwas gemacht, wenn auch nichts ausgerichtet“.

Zu beobachten ist bei Problemlösern außerdem oftmals ein sogenanntes thematisches Vagabundieren. Schaub beschreibt es wie folgt: „Man plant Maßnahme A, wird abgelenkt und beschäftigt sich mit der Planung der Maßnahme B. Eine Idee steigt auf, C wird geplant. Doch, wie das Leben so spielt, noch bevor man fertig ist, fällt einem ein, dass zuvor D geplant und durchgeführt sein muss, damit C überhaupt sinnvoll ist. Voraussetzung für D ist aber die Planung von B“. Konsequenz dieses „oszillierenden“ Verhaltens ist, dass man vieles anfängt und nichts zu einem Ende bringt, dass also viele Maßnahmen ein bisschen und keine Maßnahme richtig geplant wird. Zu dieser Denkfalle gehören auch die sogenannten gerutschten Übergänge: „Charakteristisch hierfür ist die leichte (durch externe Einflüsse) Ablenkbarkeit einer Person, so dass jede neue Information, die ihr zugetragen wird, dazu führen kann, dass sie sich gleich mit diesem Thema beschäftigt. Das vorherige Thema wird einfach fallengelassen“.

Denkfallen rund um „B[+]“

Nach den vielen Unwägbarkeiten auf dem Weg vom Missstand „A[-]“ zu den unbekannten Maßnahmen „M?“ verwundert es kaum noch, dass auch bei der Verfolgung und dem Erreichen eines Zielzustands „B[+]“ die Gefahr von Denkfallen besteht.

Wenn Zwischenziele zu Hauptzielen werden …

Eine Gefahr lauert „unterwegs“, wenn im komplexen Problemgefüge ein zuvor vielleicht sogar mustergültig präzise definierter Zielzustand aus den Augen verloren wird. Dann passiert es leicht, dass sich kleinere Zwischenziele verselbstständigen und unbemerkt zu Hauptzielen werden. So hat man nicht einmal unberechtigt das Gefühl, etwas erreicht zu haben – nur ist es eben nicht das, was man ursprünglich angestrebt hat.

Nicht immer geht dieser Fall so günstig aus wie bei Christoph Kolumbus. Auch wenn er eigentlich nach Indien wollte und eher aus Versehen beziehungsweise aufgrund falscher Annahmen in Amerika landete, so konnte er mit dem Ergebnis am Ende doch ganz zufrieden sein.

In einer zu starken Fixierung auf ein Hauptziel lauern aber nicht weniger große Gefahren – dies wurde bereits bei der Beschreibung des „ballistischen Verhaltens“ im vorigen Abschnitt erkennbar. Zur Verdeutlichung: Wer meint, zwischen seinem Ausgangspunkt und einem festgelegten Zielpunkt eine gerade Linie ziehen zu können, die dann den Weg der Problemlösung beschreibt, der irrt meist gewaltig. Das Ziel muss man am Horizont im Auge haben, aber generell gilt „There is no path. You lay down a path in walking.“ So hat es der britische Dichter und Unternehmensberater David Whyte ausgedrückt: Es gibt keinen Weg. Erst indem wir gehen, breiten wir ihn vor uns aus.

… oder das Hauptziel blind macht für zwischenzeitlich veränderte Rahmenbedingungen.

Schaub und Detje beschreiben ein in diesem Stadium ebenfalls beobachtbares, beinahe gegenläufiges Verhalten, die sogenannte Überbewertung des aktuellen Motivs: „Häufige Fehlerquelle, gerade im Alltag, ist die bis zur Verbissenheit geratene Verfolgung eines einzigen Ziels. Das heißt, man spricht dem, was man gerade ‚will‘, also dem aktuellen Motiv, einen unangemessen hohen Wert zu. Damit steht die Verfolgung des damit verbundenen Ziels ausschließlich im Vordergrund. (…) Das bedeutet auch: die damit verbundene Absicht ist gegen einen Absichtswechsel gut abgeschirmt, wird also nicht von anderen Absichten ‚abgelöst‘, obwohl sie für das weitere Handeln eventuell relevant wären. Ein letztlich oft unwichtiges Ziel, das das aktuelle Motiv befriedigt, wird verfolgt und die relevanten Probleme bleiben ungelöst, weil sie gar nicht erst angegangen werden. Auch alle Probleme die man noch nicht hat, werden (vorsorglich) gar nicht erst als mögliche Probleme betrachtet.“

Besonders hoch wird die Dichte an Denkfallen aber noch einmal, wenn ein Problemlösungsprozess abgeschlossen ist und die Frage im Raum steht, ob ein Zielzustand „B[+]“ erreicht ist. Dann geht es erneut ans Bewerten – und dass dies für Menschen und ihr leicht beeinflussbares Denkorgan ein besonders heikler Vorgang ist, wurde ja bereits im Kapitel zum Thema „Begriffe“ erläutert. Stehen wir an dem Punkt, an dem wir entscheiden müssen, ob wir den angestrebten Zustand nun erreicht haben, ob dieser tatsächlich besser ist als der Ausgangszustand und ob wir dies auf unser Planen und Handeln zurückführen können, dann werden wir seltsam unkritisch und gnädig in unseren Einschätzungen. Wir neigen (unabhängig von unserem persönlichen Naturell) alle zu einem etwas rechthaberischen „Ich-habs-ja-gewusst“-Reflex – das heißt, wir korrigieren und polieren unsere eigene Bilanz ein wenig auf, wir eliminieren rückwirkend Unsicherheiten und Orientierungslosigkeiten und geben uns selbst der Illusion hin, genau gewusst zu haben, dass es klappen würde (oder eben auch gerade nicht).

Wenn wir uns an eine gründlichere Analyse des Prozessverlaufs machen sollen, dann passiert es uns leicht, dass wir die Verantwortung für Erfolg gern übernehmen und ihn unserem Können zuschreiben, die für eventuellen Misserfolg jedoch anderen Personen oder „den Umständen“ zuschreiben. Auch diese Neigung ist alles andere als förderlich, wenn es darum geht, aus abgeschlossenen Prozessen etwas für die Zukunft zu lernen.

Wenn wir wissen, wie unzuverlässig und fehlerhaft unser menschliches Denkorgan prinzipiell beim Vorgang des Erinnerns ist, dann sollte uns dieses Wissen ohnehin davon abhalten, aus solchen (von uns selbst oder anderen) aus der Erinnerung rekonstruierten Abläufen ungeprüft etwas auf andere Situationen Übertragbares ableiten zu wollen. Wir müssen uns klar machen, dass die Erinnerung daran, wie wir ein zurückliegendes Problem gelöst haben, keine abrufbare „objektive“ Kopie eines Vorgangs ist, sondern ein kreativer, schöpferischer Prozess. Natürlich können wir auf einen wachsenden Erfahrungsschatz aufbauen, aber in unserer Erinnerung lassen wir Aspekte nachträglich weg und fügen – ohne böse Absicht – andere hinzu, die wir so im eigentlichen Moment gar nicht hatten oder haben konnten.

Eine Erinnerung ist keine präzise Kopie eines Ereignisses, sondern das Ergebnis eines schöpferischen Prozesses, zu dem das bewusste und unbewusste Weglassen einzelner Aspekte ebenso gehört wie das Hinzufügen.

Eine Maßnahme nur umgesetzt zu haben, ist aber noch lange nicht gleichbedeutend mit dem Erfolg einer Maßnahme. Auch wenn es nicht zu unseren bevorzugten Beschäftigungen gehört, uns selbst und die Wirksamkeit unseres Handelns zu hinterfragen, so sind wir als Problemlöser angehalten, möglichst präzise zu überprüfen, ob unser Handeln in Bezug auf das Problem erfolgreich war oder nicht. Auch diese Aufforderung mag selbstverständlicher klingen als sie ist: Wir müssen uns die Mühe machen, rückblickend nicht nur nach Gründen für unseren Erfolg, sondern vor allem auch für unseren Misserfolg zu suchen. Es kommt viel zu oft vor, dass Problemlöser die von ihnen hervorgerufenen Effekte beobachten, aber zu wenig hinterfragen, was so abgelaufen ist wie geplant und was nicht – dass sie also versäumen, für eine nächste vergleichbare Situation aus dem Beobachteten zu lernen.

Harald Schaub weist darauf hin, dass vielen Menschen die Selbstreflexion bei Erfolg unnötig zu sein scheint. Aus diesem Grund sei Erfolg gefährlich und trage oftmals die Wurzel künftigen Misserfolges in sich. „Erfolg macht konservativ. Erfolg zeigt dem Problemlöser, dass alles bestens geht! Warum sollte unter diesen Umständen das eigene Handeln kritisch analysiert werden? Auf diese Weise schleicht sich Methodismus ein; aus einer Methode der Problemlösung, die unter bestimmten Umständen erfolgreich ist, wird in der Vorstellung des Handelnden leicht ein Allheilmittel, das immer und überall anwendbar ist.“ Sinnvoller ist es, so lautet der Ratschlag, in Phasen des Erfolgs genau über die „Bedingungen des Erfolgs“ nachzudenken, denn dies sei die einzig mögliche Vorbereitung auf eine Situation, in der die im Augenblick erfolgreiche Methode nicht mehr angewandt werden kann.

Erfolg macht konservativ.

Als Problemlöser müssen wir versuchen, den Erfolg der einzelnen Maßnahmen unseres Maßnahmenbündels so weit wie möglich isoliert von anderen Maßnahmen zu betrachten und zu bewerten, obwohl rückblickend oft vieles „verschmiert“, wie Schaub es nennt.

An dieser Stelle haben wir die Chance, vorige Denkfallen aufzuheben beziehungsweise sie nicht gleich noch einmal zu machen: Wir müssen überprüfen, was sonst noch geschehen ist, was gegebenenfalls als unerwünschte und negative Neben- oder Fernwirkung der Maßnahme aufgetreten ist. Wir dürfen nicht nur nach bestätigenden Informationen suchen, sondern müssen auch solche „aushalten“, die unseren Annahmen widersprechen.

Denkfallen beim Arbeiten in der Gruppe

Wie eingangs erwähnt, führt die Arbeit in Gruppen dazu, dass sich individuelle Denkfallen wie die Informationsselektion teilweise zusätzlich verstärken beziehungsweise explizit gruppenspezifische Verhaltensweisen auftreten, die einem Problemlösungsprozess wenig zuträglich sind.

Auch beim Problemlösen gilt vielen „Teamwork“, also die gemeinsame Bemühung zur Erreichung eines Ziels, als ideale Arbeitsform. In der Zusammenarbeit auf neue Lösungen kommen, sich ergänzen, gegenseitig voranbringen – so sieht das Idealbild aus. Tatsächlich weisen andere – unter ihnen der bereits erwähnte Schweizer Managementberater Fredmund Malik – mit Nachdruck darauf hin, dass es naiv und falsch sei, das Team dem Einzelnen gegenüber grundsätzlich als besser oder überlegen zu betrachten. Teams seien „Tools“, genauso wie die Einzelarbeit, und man dürfe keine dieser Arbeitsformen einseitig ausklammern oder heroisieren. Wie man zu arbeiten hat, welches die optimale Form ist, müsse von der Aufgabe her bestimmt werden und nicht von Dogmen. Er verweist darauf, dass gemeinsames Arbeiten durchaus für vieles gut sei, dass aber viele (und insbesondere kreative) Spitzenleistungen schlichtweg nicht „arbeitsteilig“ zu vollbringen sind.

Malik sagt: „Niemand käme auf die unsinnige Idee zu verlangen, dass Menschen im Team Auto fahren, ein Musikinstrument oder Schach spielen sollen. Man weiß, dass Aufgaben dieser Art mit Aussicht auf Erfolg und Effizienz – gar Brillanz – nur von Einzelpersonen erfüllt werden können, und auch noch so viel Teamtraining nicht einmal zu mittelmäßigen Leistungen führen würde. Dass die Aufführung einer Symphonie Teamarbeit erfordert, ist klar und muss keinem Musiker erklärt werden. Daraus folgt aber nicht, dass die Trompete von einem Team geblasen wird.“

Teamwork hat viele Vorteile. Die Idee des gemeinschaftlichen Arbeitens dogmatisch über alles zu stellen, kann aber auch viel Gutes verhindern und das „Zuschnappen“ typischer gruppenspezifischer Denkfallen befördern.

Viele der in diesem Kapitel bisher ausgeführten Denkfallen werden bei der Arbeit in Gruppen noch zusätzlich verstärkt. Und manch andere Tendenz im Denken und Handeln ist per se gruppenspezifisch und taucht in der Einzelarbeit gar nicht auf. Insofern enthält diese kurze Betrachtung zu „Denkfallen in Gruppen“ zwei Empfehlungen: Zum einen sollte man tatsächlich immer wieder kritisch hinterfragen, wann die Arbeit zu mehreren tatsächlich angebracht ist und wann nicht. Zum anderen ist für jene Phasen, in denen vom gemeinschaftlichen Arbeiten wirklich mehr Output zu erwarten ist als von konzentrierter Einzelarbeit, auf einige typische Merkmale zu achten. Die spezifischen Gruppendenkfallen äußern sich im Verlauf eines Problemlösungsprozesses in der Regel wie folgt:

•    Gruppen holen seltener Expertenrat von außen ein.

•    Eine Gruppe verwendet in der Regel wenig Zeit für die Beratung von Dingen, die die geplante Entscheidung verhindern könnte.

•    Häufig gibt es einen starken „Anführer“ innerhalb der Gruppe, der die anderen Mitglieder mit seiner Überzeugung und Sicht auf die Dinge dominiert.

•    Oftmals wird eine Mehrheitsmeinung, also eine Übereinstimmung in einer Gruppe, mit „Richtigkeit” gleichgesetzt; der von der Mehrheit favorisierte Lösungsweg wird nicht kritisch hinterfragt.

•    Statt sachbezogen wird in der Gruppe oft mit Rücksicht auf soziale Bindungen entschieden. Oftmals gilt: „Wenn ich jetzt gegen die Vorlage von Herrn X stimme, wird Herr X nachher gegen meine eigene Vorlage stimmen“.

•    In der Gruppe wird oft vermieden, einzelne zu überstimmen oder auszugrenzen. Meist findet die Abgrenzung eher nach außen statt. Die Bewahrung des Gemeinschaftsgefühls steht im Vordergrund.

•    Alternativen, die bereits am Anfang verworfen wurden, werden auch in der Gruppe allzu oft nicht wieder aufgegriffen.

•    In der Gruppe werden Risiken viel häufiger unterschätzt, als es einem Einzelnen passieren würde – hier herrscht eine Art „kollektiver Blindheit“.

Fazit

Nach diesem Überblick über das Thema Denkfallen könnten wir uns fragen, wie wir einen Problemlösungsprozess angesichts so vieler Blindheiten und Beschränktheiten überhaupt jemals erfolgreich bewältigen können. Die Limitierungen unseres Denkorgans in einem solchen Handbuch zu thematisieren, sollte keineswegs zu Resignation führen, ganz im Gegenteil: Je mehr wir über die Existenz solcher Denkfallen wissen, je mehr wir sie als unvermeidliches „Phänomen“ erkennen und annehmen, umso besser sind wir für das Problemlösen gewappnet.

Die drei Grundregeln im Umgang mit Denkfallen lauten:

1    Die Tendenzen kennen

2    Sich beim Denken beobachten lernen

3    Gegensteuern

Wir können lernen, unser Denken oder die Ergebnisse eines Denkprozesses auf bestimmte Fehler hin zu durchleuchten und zu hinterfragen. Zwar werden wir bestimmte vereinfachende oder selektive Denktendenzen nicht allein durch Wissen oder Willenskraft ausschalten können. Aber wir können uns angewöhnen, in einem zweiten Durchlauf durch unsere Gedanken aktiv nach „blinden Flecken“ in unserer Wahrnehmung zu suchen; wir können lernen, uns bei der Auswahl bestätigender Informationen zu ertappen und uns zwingen, auch unliebsamere Aspekte in unsere Überlegungen mit einzubeziehen; wir können lernen, unsere Annahmen auf grundlosen Optimismus hin zu überprüfen und sie (was ihre Wirksamkeit oder den zeitlichen Rahmen ihrer Umsetzbarkeit angeht) gegebenenfalls nach unten zu korrigieren; wir können uns angewöhnen, „nebenwirkungsfreien“ Eingriffen grundsätzlich zu misstrauen und ihnen tiefer auf den Grund zu gehen; wir können lernen, nach einem Erfolg die Hände nicht selbstgefällig in den Schoß zu legen, sondern die Wirksamkeit unseres Handelns grundsätzlich kritisch zu hinterfragen, um daraus etwas für die künftige Arbeit mit komplexen Problemen zu lernen.

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SCHLUSSBETRACHTUNG

Was macht dieses Buch zu einem praktischen, vielseitig anwendbaren Werkzeugkasten, zu einem hilfreichen Leitfaden auf dem Weg durch Problemlösungsprozesse? Diese Frage stand am Anfang des ersten Kapitels und sollte idealerweise inzwischen beantwortet sein: Dieses Buch versammelt konkrete Arbeitshilfen, Denkanstöße und Teilschritte, die je nach Situation unterschiedlich kombinierbar sind und – nach Möglichkeit mehrmals durchlaufen – eine Anleitung ergeben, wie ein Problemlösungsprozess möglichst unabhängig vom Thema gestaltet werden kann. Dieses Buch lenkt die Aufmerksamkeit auf bestimmte Themen außerhalb der gewohnten Wahrnehmung, warnt vor typischen Fehlschlüssen, weist den Weg zu besseren Problemlösungen.

Jeder plant – auch diese Feststellung stand gleich am Anfang dieses Buches. Aber nicht jeder, der plant, habe sich hinreichend überlegt, worin das Problem eigentlich besteht, das er bearbeitet, hieß es eingangs weiter. Deswegen ist und bleibt „Problems First!“ der zentrale Appell dieses Buches (siehe Kapitel 1). Wenn der erste und entscheidende Schritt im Problemlösungsprozess – nämlich die Problembestimmung – misslingt, besteht für eine erfolgreiche Problemlösung wenig Hoffnung. Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zurande, das wusste schon Goethe.

Dass ein Problem nicht ohne gründliche Untersuchung der Ursachen für sein Zustandekommen gelöst werden kann, ist eine zweite Kernaussage dieses Buches. Deswegen liefert es eine konkrete Anleitung, wie man eine „Landkarte der Lösungen“ für eine gegebene Problemstellung erarbeitet, wie sich eine schlüssige Abfolge aus Ursachen, Maßnahmen, möglichen Folgen der Maßnahmen und deren Bewertung zu einem wirksamen Maßnahmenbündel zusammenschnüren lässt (siehe Kapitel 2).

Dieses Buch wirft ein Schlaglicht auf den Umstand, dass über Begriffe und Begriffsbildung im Kontext von Problemlösungsprozessen oftmals zu wenig nachgedacht wird. Es zeigt auf, wie der bewusste Umgang mit diesem Thema den Lösungsraum erweitert, in dem mögliche Maßnahmen zur Beseitigung eines Missstands gefunden werden können. Gleiches gilt für das Thema Planungsansätze, das die Wahrnehmung für die Subjektivität der insbesondere durch die berufliche Sozialisation geprägten Problemsichten schärft. Neue Lösungen kommen ins Blickfeld, wenn man die Welt – oder zumindest eine gegebene Problemstellung – nicht immer nur durch die gleiche „Brille“ betrachtet, die einem unmerklich auf der Nase sitzt (siehe Kapitel 3).

Nicht alles zu glauben, was einem mit Verweis auf einen besonders klug oder übermächtig erscheinenden Garantor gesagt wird, nicht vorschnell angesichts von Restriktionen die Flinte ins Korn zu werfen, ein Sensorium für Gegner und Verbündete in der Arena sowie den Gegen- und Rückenwind der Agenda zu entwickeln, schließlich auch noch gesunden Zweifel an der Belastbarkeit eigener und fremder Prognosen zu hegen – das sind die Arbeitsempfehlungen des Kapitels 4 über weitere Feinwerkzeuge zur Aufweitung des Lösungsraums.

Dass Denken generell ein fehleranfälliges Unterfangen ist, dass unser menschliches Denkorgan sich sowohl leicht von anderen täuschen lässt als auch selbst für Fehlschlüsse sorgt, weil es Dinge und Zusammenhänge gern vereinfacht, das ist die Erkenntnis des Kapitels 5 über Denkfallen. Statt zu frustrieren oder sich in Schadenfreude zu ergehen, liefert die Auflistung typischer Denkfallen praktische Hilfe beim Aufspüren dieser Restriktionen, denen unser Denken unabhängig von Intelligenzgrad oder Tagesform unterliegt.

Arbeitshilfen

Nicht jedes Kapitel dieses Buches muss bei jedem Problemlösungsversuch vollständig neu durchgearbeitet werden. Sind manche der Grundregeln und Erkenntnisse als feste Basis der Problemlösungsstrategie im eigenen Denken verankert, können bereits die folgenden Kurzzusammenfassungen und Checklisten als notwendige Anleitungen zum Einstieg und für die Durchläufe durch den Problemlösungsprozess ausreichend sein.

Zu Kapitel 1

Missstand

Der erste Schritt auf dem Weg zur Lösung eines Problems ist die präzise Problembestimmung, die einen erheblichen Einfluss auf den gesamten Problemlösungsprozess hat.

•    Wir müssen lernen, unseren beinahe zwanghaften „Lösungsreflex“ zu unterdrücken und gründlicher auf das Problem zu schauen. Wenn der zu behebende Missstand unklar ist, wird jeder Problemlösungsprozess zu purem Aktionismus. Dann ist das Risiko groß, dass wertvolle Ressourcen wie Geld und Zeit verschwendet werden oder dass als Ergebnis einer Planung zwar etwas anders ist als vorher, aber keineswegs besser.

•    Denken Sie an Russel Ackoff und fragen Sie sich, ob die größte Gefahr, der Sie ausgesetzt sind, eine „falsche“ Lösung für das „richtige“ Problem ist – oder ob Sie sich nicht vielleicht von vornherein mit dem „falschen“ Problem beschäftigen.

•    Finden Sie heraus, ob Sie möglichst viele zur Lösung des Problems relevante Aspekte überblicken oder ob Sie sich nur an einem kleinen Teilausschnitt abarbeiten.

•    Es gilt zu lernen, sich nicht bereits durch die Art der Fragestellung einengen oder in eine aussichtslose Richtung schicken zu lassen.

•    Bringen Sie das zu bearbeitende Problem in folgende Form:

P = A[-] → M? → B[+]

mit den jeweiligen Komponenten:

•    Ausgangszustand „A“, der als misslich „[-]“ eingestuft wird unter Angabe der Leidenden und deren Beeinträchtigung;

•    Zustand „B“, der sich von dem Missstand „A[-]“ unterscheidet und positiv „[+]“ bewertet wird;

•    die erforderlichen, aber anfangs unbekannten Maßnahmen „M?“, um den Missstand in den Sollzustand „B[+]“ zu überführen.

Zur Subjektivität von Problemen

Probleme sind nicht von irgendeiner höheren Instanz gegeben, sie fallen nicht vom Himmel und sind nicht „objektiv“. Sie sind immer subjektiv. Probleme existieren ausschließlich in den Köpfen der Menschen, die sich mit ihnen beschäftigen. Es findet sich kein einziger Missstand, der nicht in einem seiner zahlreichen Aspekte für einen oder mehrere Beteiligte eben gerade nicht misslich, sondern bedeutungslos oder sogar von Vorteil ist.

Zustände können ausschließlich durch Bewertung zu Problemen erklärt werden. Die Bewertungen hängen von Menschen ab, in einer Welt ohne Menschen gibt es keine Werte und folglich auch keine Probleme. Mit anderen Worten: Kein Problem existiert unabhängig von einem Betrachter, dessen Wissen und Standpunkt.

Problemrück- und Vorverschiebungen

Mit einer Problemverschiebung wird untersucht, welcher Missstand sinnvollerweise zum Startpunkt von Planungen erklärt werden soll. Sinn und Zweck der Verschiebung eines Problems entlang kausaler Ketten und Netze ist, dass sich das „Suchfeld“, in dem man Lösungen zu finden hofft, automatisch mit verschiebt beziehungsweise aufweitet. Die Fragen „Woher kommt das?“, „Wozu führt das?“ oder „Ist das Problem nicht eigentlich …?“ eröffnen neue Perspektiven.

Diese Fragen helfen bei der Prüfung, ob man einen wichtigen Aspekt des Missstandes völlig außer Acht gelassen hat. Sie geben einem die Freiheit, über den richtigen „Zuschnitt“ des zu behebenden Missstands nachzudenken und ihn schließlich so „festzuzurren“, dass sich sinnvolle und praktikable Lösungsansätze ableiten lassen.

Probleme lassen sich nach „hinten“ (Beispiel Mensa) und nach „vorne“ (Beispiel CO_2) verschieben. Wenn in beide Richtungen zu weit geschoben wird, sind Probleme nicht mehr handhabbar, die Betrachtung wird zu grob- beziehungsweise feinkörnig. Außerdem läuft man Gefahr, den Bezug zum ursprünglichen Planungsanlass zu verlieren und sich mit etwas ganz anderem zu beschäftigen. Wichtig ist deshalb: Durch das Verschieben soll der ursprüngliche Missstand nicht aus dem Blick geraten, sondern es sollen bessere Ansatzpunkte zu dessen Lösung gefunden werden. Mithilfe von Problemverschiebungen werden die Konsequenzen verschiedener Problemsichten untersucht. Auch hier wird deutlich: Wer die Problembeschreibung bestimmt, legt den Bereich fest, innerhalb dessen die Lösung gesucht wird und übt damit eine „Definitionsmacht“ aus. Um eine Problemverschiebung vorzunehmen, empfiehlt es sich, die Antworten auf die Fragen „Woher kommt das Problem?“ und „Wozu führt es?“ beziehungsweise „Ist das Problem nicht eigentlich …?“ grafisch übersichtlich darzustellen.

Arbeitsschritte

Um eine präzise Problembestimmung vorzunehmen, stellen Sie sich folgende Fragen beziehungsweise führen Sie folgende Arbeitsschritte durch:

•    Überprüfen und vergewissern Sie sich bei einem gegebenen Problem, worum es „eigentlich“ geht. Legen Sie fest, welcher Ausgangszustand „A“ aus der Menge möglicher Zustände zum Ausgangspunkt der Überlegungen gemacht werden soll.

•    Benennen Sie konkret, was Sie an dem Ausgangszustand als misslich empfinden und warum Sie eingreifen wollen. Welche Gruppe von Personen/Lebewesen leidet unter dem Missstand?

•    Finden Sie heraus, welche positiven Aspekte der Missstand neben seinen negativen Aspekten hat. Gibt es Gruppen von Personen/Lebewesen, die Vorteile aus der momentanen Situation ziehen (und deswegen gar nicht daran interessiert sind oder sogar etwas dagegen haben, dass Sie als Problemlöser eingreifen)?

•    Zur vollständigen Problembestimmung gehört neben dem Missstand auch die exakte Benennung des Sollzustandes „B[+]“, den Sie anstreben. Benennen Sie konkret, welches Ziel erreicht werden soll.

•    Prüfen Sie mit Hilfe einer Problemverschiebung, ob es geeignetere Problemformulierungen gibt als die bislang benutzte und ob das „eigentliche“ Problem nicht besser anders beschrieben werden sollte, als Sie es bislang getan haben.

•    Untersuchen Sie, ob Ihr Planungsthema auf der politischen Agenda „Rückenwind“ oder „Gegenwind“ hat. Welche Machtkonstellationen könnten die Lösung des Problems behindern oder begünstigen?

•    Überprüfen Sie, ob die Zusammenhangsaussagen, die Ihrer Missstandsbeschreibung zugrundeliegen, überhaupt stimmen. Stellen Sie sicher, dass es den Missstand in der behaupteten Form tatsächlich gibt. Können Sie Belege dafür nennen?

•    Prognostizieren Sie, wie sich der Missstand ohne planerisches Eingreifen künftig entwickelt. Wird er sich verändern und wenn ja, wie? Wird sich das Problem ohnehin von selbst erledigen, gibt es keinen Grund, etwas zu unternehmen.

Seien Sie sich bei all diesen Arbeitsschritten bewusst, dass eine Problemformulierung immer auf subjektiven Annahmen beruht und es das „wahre“ Problem nicht gibt.

Zu Kapitel 2

Ursachen und Maßnahmen

Generell gilt: Um Missstände zu beheben, muss zunächst deren Zustandekommen erklärt werden. Denn für alle Missstände gibt es Ursachen, die diese herbeigeführt haben und/oder diese aufrechterhalten. Nur wenn man diese Ursachen kennt, lassen sich Maßnahmen ableiten, die den Missstand „an den Wurzeln packen“. Die Annahme, was die Ursachen für einen Missstand sein könnten, ist entscheidend für die vorgeschlagenen Maßnahmen (siehe das Beispiel „Schwarzfahren“).

Ursachen und Maßnahmen korrespondieren also miteinander. Werden die angenommenen Ursachen „ausgewechselt“, kommt man zu anderen Maßnahmen. Nur die Maßnahmen, die an den Punkten ansetzen, die ursächlich für den Missstand sind, lösen ein Problem dauerhaft. Daher ist es wichtig, möglichst viele relevante Ursachen zu kennen, bevor man Maßnahmen vorschlägt. In der Praxis läuft dieser Prozess oft anders herum: Ein Problemlöser schlägt zuerst Lösungen vor, und zwar ohne dass er sich zuvor über die Ursachen hinreichend Gedanken macht. Die Folge ist, dass entweder nur Symptome bekämpft werden oder nur eine zufällige Menge der relevanten Maßnahmen beachtet wird.

Die Landkarte der Lösungen

Beim Problemlösen nach dem Verständnis dieses Buches stellt sich die zentrale Frage, wie sich Maßnahmen zur Beseitigung eines Missstandes stringent aus dessen Ursachen ableiten lassen. Ziel dabei ist, als „Endprodukt“ ein Maßnahmenbündel zu erarbeiten, das zur Lösung eines Problems vorgeschlagen wird.

Erstellung der Landkarte der Lösungen

•    Zuoberst steht der jeweils zu behebende Missstand.

•    Darunter werden – gegebenenfalls nach „Wirkungsfeldern“ sortiert – die Ursachen aufgelistet, die als relevant für das Zustandekommen des Missstandes angenommen werden. Ursachen werden mit „Weil-Sätzen“ an den jeweiligen Missstand angebunden. Damit wird explizit gemacht, welche kausalen Zusammenhänge für den Missstand angenommen werden. Jede Ursache lässt sich auf diese Weise immer weiter zurückführen, detaillieren und konkretisieren. Dadurch entstehen in der Darstellung „Abtreppungen“ von „Weil-Sätzen“ – sogenannte „Ursachenketten“. Das Prinzip „hinter“ den Ursachenketten ist, dass sich das Zustandekommen aller Ursachen wiederum durch andere Ursachen erklären lässt. Die Maßnahmen, die man ergreift, um die jeweiligen Ursachen zu beseitigen, folgen in der Regel aus einer Art „Umkehrung“ der Ursachen. Als „Hilfestellung“ zur Erschließung neuer möglicher Ursachen dient die wiederholte Frage: „Woran kann es noch liegen?“

•    Neben die Ursachen werden die jeweils korrespondierenden Maßnahmen geschrieben, die beschreiben, was konkret getan werden soll.

•    Neben die Maßnahmen gehört eine Auflistung möglicher Folgewirkungen, mit denen bei einer Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen zu rechnen wäre.

•    Neben die Folgen werden abschließend eine Bewertung der jeweiligen Maßnahmen und deren anzunehmender Wirksamkeit geschrieben.

Mögliche übergeordnete Kriterien zur Bewertung der Maßnahmen sind ihre Effektivität, ihre Effizienz, die Realisierungschancen und mögliche unerwünschte Neben- und Fernwirkungen.

Weitere Arbeitshilfen zum Erarbeiten von Ursachen und Maßnahmen

Es gibt in der Regel eine Vielzahl von Maßnahmen innerhalb mehrerer Wirkungsfelder – als „Suchraster“ bieten sich wirtschaftliche, soziale, politisch-administrative, ökologische und räumliche Kontexte rund um einen Missstand als Wirkungsfelder an; nicht immer sind alle relevant, manchmal sind zudem andere Felder zu beachten, die außerhalb dieses Rasters liegen. Es gilt, sich bestimmter Denktendenzen und Fehlerquellen beim Erarbeiten von Ursachen bewusst zu sein und diese möglichst zu vermeiden. Denn man neigt dazu, …

•    anstelle von Ursachen nur Zustände zu beschreiben, ohne dass erkennbar ist, warum das eine beim anderen die Veränderung bewirkt.

•    zwischen Bedingungen und Ursachen zu unterscheiden, das heißt nur dynamische, hervorstechende Ursachen und keine statischen Ursachen zu beachten.

•    tautologische Beschreibungen mit Ursachen zu verwechseln.

•    wechselseitige Beeinflussungen in „Kreisprozessen“ zu übersehen. Man kann Dinge in der Regel auch andersherum begründen.

•    irrtümlicherweise anzunehmen, dass „große“ Ursachen immer „große“ Wirkung haben und umgekehrt „kleine“ Ursachen „kleine“ Wirkung.

•    irrtümlicherweise Ursachen nur in unmittelbarer zeitlicher und räumlicher Nähe zu den Wirkungen zu suchen.

Maßnahmenbündel

Als Abschluss der Erarbeitung und Bewertung von Ursachen und Maßnahmen wird ein „Maßnahmenbündel“ erstellt, dessen einzelne Maßnahmen zur Umsetzung und Lösung des Planungsproblems geeignet sein können. Während zunächst viele, vielleicht zum Teil auch ungeeignete Maßnahmen erarbeitet und auf den Prüfstand gestellt wurden, soll abschließend eine Teilmenge der Maßnahmen ausgewählt und zur Umsetzung vorgeschlagen werden. Die Auswahl der Maßnahmen richtet sich dabei im Wesentlichen nach der Bewertung, die als eine Art „Tauglichkeits- oder Realitätscheck“ dient. Dieses Maßnahmenbündel sollte folgenden Anforderungen gerecht werden:

•    Es sollte eine Zusammenstellung möglichst konkreter Maßnahmen enthalten, die zur direkten Umsetzung oder als Leitlinie für weiteres Planungshandeln empfohlen werden können.

•    Es sollte beschreiben, welche Folgen die Umsetzung der Maßnahmen haben werden: Zu welchen neuen Zuständen führen die Maßnahmen? Wer wird begünstigt und wer erleidet unter Umständen Nachteile?

•    Es sollte eine abwägende Bewertung der Vor- und Nachteile der Maßnahmen enthalten und eine Begründung, weshalb die enthaltenen Maßnahmen (unter Umständen trotz bestimmter Nachteile) ausgewählt wurden.

•    Es sollte gegebenenfalls Maßnahmen enthalten, die unerwünschten Neben- und Fernwirkungen der vorgeschlagenen Maßnahmen entgegenarbeiten.

•    Es sollte bei Bedarf Auskunft geben über die zeitliche Reihenfolge der Umsetzung der einzelnen Maßnahmen und Schritte.

•    Es sollte Maßnahmen aus mehreren Wirkungsfeldern enthalten.

•    Es sollte so beschaffen sein, dass die Maßnahmen sich nicht gegenseitig blockieren oder widersprechen.

Zu Kapitel 3

Begriffe

Begriffe sind ein entscheidender Faktor beim Lösen komplexer Probleme. Keine Problembeschreibung und damit auch kein Problemlösungsprozess kommt ohne Begriffe aus.

•    Begriffe beschreiben, worum es beim Planen geht und was als „Fakt“ gilt.

•    Begriffe sind die „Träger unseres Wissens“.

•    Begriffe bestimmen unser Denken und Handeln im Problemlösungsprozess.

•    Begriffe sind nicht „richtig“ oder „falsch“, sondern allenfalls genau oder ungenau, anwendbar oder unbrauchbar, relevant oder irrelevant, geeignet oder ungeeignet in Hinblick auf eine bestimmte Problemstellung.

•    Begriffe sind wandelbar und unterliegen Moden.

•    Da Begriffe nur Ideen in unseren Köpfen sind, haben sie keine Bedürfnisse und handeln auch nicht.

•    Mit der Änderung von Begriffsdefinitionen lassen sich ganze Probleme „wegdefinieren“.

•    Begriffe sind ein potenzielles Macht- und Manipulationsinstrument, um Prozesse in bestimmte Richtungen zu lenken.

Allgemein gilt: Problemlösungsversuche, die auf unzureichend definierten Begriffen beruhen, sind in der Regel zum Scheitern verurteilt und purer Aktionismus.

Begriffe sind Fiktionen

Ein Begriff ist das, was einem Wort an „Inhalt“, „Bedeutung“ oder „Sinn“ zugeschrieben wird. Verschiedene Menschen können denselben Worten unterschiedliche Bedeutungen zuschreiben, etwa den Worten „Energiebilanz“, „Verkehr“ oder „Nachhaltigkeit“. Es gibt einen Unterschied zwischen einem Zeichen und dem Bezeichneten. Dieses Bezeichnete nennen wir einen Begriff, mit dem eine entsprechende Zeichenfolge oder sprachliche Lautbildung (semiotisch) interpretiert und mit Inhalt, Bedeutung oder Sinn versehen wird. Begriffe sind nichts Gegenständliches (siehe das Beispiel „Nachhaltigkeit“). Begriffe sind vielmehr Fiktionen, weil sie Dinge zu einer Menge zusammenfassen. Die Folge: Beim Problemlösen geht es immer um Ideen in unseren Köpfen.

Prüfliste für den Umgang mit Begriffen

Die wichtigsten Fehler im Umgang mit Begriffen sind:

•    Das Fehlen einer Definition, also das unbewusste oder vorsätzliche Unterlassen eines Definitionsversuchs. Wird auf die (semiotischen) Interpretationen von Zeichen oder Sprache verzichtet, ist der Text oder die Aussage substanzlos und verschiedene Gesprächspartner reden höchstens per Zufall vom gleichen Inhalt.

•    Das Verwenden mehrdeutiger Begriffe, also von sprachlichen Ausdrücken, die auf mehr als einen Sinn oder Inhalt verweisen (Beispiel Bank).

•    Das Verwenden von Negativdefinitionen, also nur zu sagen, was man nicht meint oder worum es nicht geht. Negativdefinitionen sagen eben gerade nicht, worum es geht.

•    Das Verwenden von Beispielen anstelle von Definitionen, sich also auf Illustrationen zu beschränken.

•    Die Definition von Begriffen über eine Funktion, also (nur) anzugeben, was etwas leisten soll, aber nicht, wie etwas beschaffen sein muss, um dies zu leisten.

•    Das Verbauen möglicher Maßnahmen durch Begriffsdefinitionen, also durch Festlegungen unnötige Einschränkungen vorzunehmen (Beispiel Rentenalter).

•    Das Verwenden „ontologisch schlecht geformter“ Begriffe – wenn Begriffen, also gedanklichen Fiktionen, Eigenschaften materieller Gegenstände (einschließlich Lebewesen) zugeschrieben werden, wie zum Beispiel in dem Satz „Die Natur braucht den Menschen nicht“. „Natur“ ist ein Begriff, und Begriffe haben keine Bedürfnisse.

•    Das Verwenden von Begriffen ohne Bezug zum Gegenständlichen, also ohne konkreten Verweis, wie zum Beispiel das Wort „Entwicklung“, ohne zu sagen, was sich konkret entwickelt.

Ansätze

Was als Problem angesehen wird und welche Methoden und Maßnahmen angewandt werden, um ein Problem zu lösen, basiert primär auf professionsspezifischen, aber auch auf höchst subjektiven Betrachtungsweisen. Der sogenannte Planungsansatz ist die „Denke“ jedes einzelnen Problemlösers, die sein Vorgehen im Problemlösungsprozess bestimmt. Diese Denke wirkt wie eine „Brille“, durch die man Dinge betrachtet. In der Praxis scheitern Problemlösungen nicht selten, weil die Bedeutung von fachlichen Hintergründen, Weltsichten und Wertvorstellungen vernachlässigt wird. Das heißt, Planungen scheitern, weil man in seiner Denkweise, seinem Kopf gleichsam „gefangen“ ist, andere Lösungswege für ein mögliches Problem gar nicht sieht und deswegen partout nicht weiter kommt.

Unterschiedliche fachliche Hintergründe schlagen sich in der Art und Weise nieder, wie wir Problemlösungsprozesse angehen. Dabei gibt es keine „richtigen“ oder „falschen“ Sichtweisen. Hinter unterschiedlichen Herangehensweisen an Probleme stecken – häufig implizit – abweichende Annahmen über die Rollen von „Staat“ und „Markt“, den Wert der Natur, über den Menschen, über das Thema Gerechtigkeit etc.

Ansatzwechsel

Jeder Problemlöser benutzt stets zumindest einen solchen Ansatz, auch wenn er das bisweilen nicht merkt. Welcher Planungsansatz benutzt wird, ist dabei nicht von der „Natur der Sache“ her vorgegeben. Entsprechend kann zwischen verschiedenen Planungsansätzen gewählt werden. Wenn wir lernen, den Planungsansatz zu wechseln, gleichsam die eigenen Scheuklappen abzustreifen, können wir uns neue Sichtweisen und Ansatzpunkte für Problemlösungen verschaffen. Dieser Punkt ist vor allem dann wichtig, wenn es darum geht, disziplinspezifische Denkweisen und Blickwinkelverengungen zu überwinden. In der Regel nämlich kommt jede Berufsgruppe auch nur auf die für ihren Stand typischen Lösungen. Nicht immer ist eine Operation die einzige Lösung, auch wenn man Chirurg ist; nicht immer ist – selbst für Architekten – der Bau eines Hauses der beste Weg; manchmal muss man auch die Interessen der „Starken“ berücksichtigen, auch wenn das Herz für die „Schwachen“ schlägt; manchmal muss eine einsame Entscheidung her, selbst wenn man überzeugter Teamplayer ist.

Das Wissen um Planungsansätze hilft dabei, in Diskussionen mit anderen Beteiligten unterschiedliche Standpunkte zu verstehen beziehungsweise die Relativität von Standpunkten zu vermitteln. Schließlich ermöglicht es ein bewusster Umgang mit Planungsansätzen, Argumente anderer vorauszudenken und sich Strategien zurechtzulegen, um gegen diese Argumente gewappnet zu sein und eigene Vorschläge besser durchsetzen zu können.

Die Komponenten eines Planungsansatzes

Zu unterscheiden sind fünf Komponenten eines Planungsansatzes. Diese sind immer und zwangsweise miteinander verkoppelt, sie sind also nur als „Fünferpack“ verfügbar, nicht einzeln. Alle fünf Komponenten haben zwar eigene Inhalte, diese sind jedoch voneinander abhängig. Verändert man eine Komponente, verändern sich in der Regel auch alle anderen Komponenten.

•    Sichtweisen von Missständen

•    Sollzustände

•    Methoden

•    Disziplinspezifisches Wissen

•    Transdisziplinäres Hintergrundwissen

Arbeitsschritte

Beim Problemlösen sollten Sie sich Ihren eigenen Ansatz bewusst machen und prüfen, ob sich andere Ansätze für den Missstand, den Sie bearbeiten, nicht besser eignen – das heißt, ob Sie mit ihnen nicht zu wirkungsvolleren Lösungen kommen.

Es ist wichtig zu erkennen, was man mit welchem Ansatz erreichen kann – und was nicht. Es kann hilfreich sein, sich Extrempositionen zu vergegenwärtigen, um die Zusammenhänge besser zu verstehen oder sie auch anderen anschaulich zu machen – im „wirklichen Leben“ spielt sich vieles freilich eher in der Mitte bei moderaten Mischformen ab.

Um Klarheit über Ansätze zu gewinnen, ist es am besten, folgendermaßen vorzugehen: Machen Sie sich die transdisziplinären, insbesondere die ethischen Annahmen bewusst, die Ihrer Problembestimmung zugrunde liegen. Prüfen Sie, welche alternativen ethischen Standpunkte Sie einnehmen könnten, zum Beispiel:

•    Wem durch Ihre Maßnahmen geholfen werden soll und welches Gerechtigkeitskonzept und korrespondierende Menschenbild damit gewählt wird,

•    welches Staats- und Marktverständnis Ihren geplanten Maßnahmen zur Beseitigung des Missstands zugrunde liegt,

•    gegebenenfalls, welches Naturbild den Maßnahmen zugrunde liegt.

Beschreiben Sie, welche Konsequenzen diese unterschiedlichen Annahmen jeweils für Ihre Planung haben könnten. Prüfen Sie dazu, welche Auswirkungen die unterschiedlichen Annahmen auf die ursprüngliche Problembestimmung haben, auf die dann zur Verfügung stehenden Methoden und das benötigte disziplinäre Wissen. Dabei ist es möglich, dass sich die ursprüngliche Problemformulierung (samt der vorzuschlagenden Maßnahmen) ändert. Oder der ursprüngliche Missstand bleibt bestehen, es eröffnen sich aber neue „Suchräume“ für Maßnahmen. Letzteres ist immer dann der Fall, wenn sich alternative Planungsansätze nicht gegenseitig ausschließen, sondern einander ergänzen.

Zu Kapitel 4

Feinwerkzeuge

Ist der Missstand im ersten Durchlauf formuliert, sind Ursachen für sein Zustandekommen gefunden und daraus Maßnahmen abgeleitet worden und hat sich der Lösungsraum durch die Untersuchung von Begriffen und Ansätzen bereits aufgeweitet, dann empfiehlt sich die Zuhilfenahme vor allem der vier „Feinwerkzeuge“ Garantoren, Restriktionen, Arena/Agenda und Prognosen.

Überprüfen Sie, welche Garantoren Sie Ihrer eigenen Argumentation zugrunde legen, um eine größere Glaubwürdigkeit zu erzeugen. Wenn Sie sich selbst zu stark auf nicht belastbare Garantoren berufen, können Ihre Argumente leicht entkräftet werden. Genauso sollten Sie die Argumentation eines Gegenübers daraufhin analysieren, welche Garantoren von ihm ins Feld geführt werden, um Ihre Argumentation zu schwächen. Fast immer ergeben sich hier Ansatzpunkte, um die Begründungen Ihres Gegenübers in Zweifel zu ziehen. Generell ist es hilfreich, sich zu vergegenwärtigen, dass es bei genauerer Betrachtung keine Garantoren gibt, mit deren Hilfe sich eine Aussage als unumstößlich wahr und bewiesen identifizieren lässt. Auch die Wissenschaft kann, wie oben beschrieben, keine „absolut wahren“ Aussagen bieten.

Hinter dem Verweis auf eine solche „Instanz“ – sei es die Gewohnheit, eine moralische Überzeugung, „König Kunde“ oder auch nur eine Erfahrung oder Wissen aus zweiter Hand – verbirgt sich mitunter nur der Wille zur Bestandswahrung. Dies hat beim Problemlösen oftmals den negativen Effekt, dass sich der Blick nicht über den Tellerrand und die bekannten Routinen hinaus auf etwas Neues richten kann. Vor diesem Hintergrund mag sich mancher Leser fragen: Wenn es kein in diesem Sinne sicheres Fundament für unsere Planungen gibt, worauf soll man denn dann seine Entscheidungen beim Problemlösen gründen? Zur Beantwortung dieser Frage soll hier auf das Thema Planungsansätze verwiesen werden. Nach unserer Auffassung bilden die in den Planungsansätzen enthaltenen Wertsetzungen (genauer: die sich dabei jeweils auftuenden Wertkonflikte) diejenige Ebene, auf der die erforderlichen Grundsatzentscheidungen gefällt werden müssen. Dabei kommt es darauf an, die in den Wertkonflikten angelegten Spannungslinien und Widersprüche transparent zu machen und die eigene Entscheidung für oder gegen etwas hinreichend ausführlich zu begründen. Das heißt, man muss sich, bezogen auf die allfälligen Wertsetzungen, eben bewusst und reflektiert entscheiden und kann sich nicht hinter irgendwelchen angeblich wahren Aussagen verstecken.

Stellen Sie ebenfalls sicher, dass Sie nicht voreilig vor einer vermeintlich zu hohen Hürde aufgeben, dass sie nicht zu schnell resignieren, wenn Ihnen selbst etwas unmöglich erscheint oder man Ihnen attestiert, etwas, das Sie zur Lösung eines Problems vorhaben, sei „nicht machbar“. Solche Restriktionen sind nicht selten nur „Ausreden für Entscheidungsmüde“, schließlich werden angeblich unumstößliche Restriktionen – als sogenannte „Sachzwänge“ – nicht selten als Vorwand dafür missbraucht, dass in einer bestimmten Situation gar nichts mehr zu entscheiden sei.

Die Anzahl der Beispiele von Durchbrüchen mithilfe „unmöglicher“ Maßnahmen sollte jeden Problemlöser ermutigen, solche Einschränkungen – bis auf wenige Ausnahmen – nicht allzu ernst zu nehmen.

Finden Sie heraus, ob Sie überblicken können, wer in der Gruppe von Beteiligten der Arena zu Ihren Unterstützern und wer zu Ihren Gegnern zählt – oder zumindest zu den Gegnern einer Maßnahme, die Sie vorschlagen möchten. Zu wissen, wer auf welcher Seite steht, welche Allianzen schon bestehen oder welche man zwischen Gruppen oder Einzelpersonen mit ähnlich gelagerten Interessen schmieden könnte, kann beim Problemlösen ebenfalls neue Spielräume eröffnen. Selbst die beste Maßnahme zur Lösung eines Problems kann zum Scheitern verurteilt sein, wenn Sie vorab keine Unterstützer finden oder – noch schlimmer – wenn man während ihrer Durchführung so vielen Beteiligten „auf die Füße tritt“, dass die Maßnahme unterlaufen oder in Misskredit gebracht wird. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Fähigkeit, Stimmungen für oder gegen ein bestimmtes Thema wahrnehmen zu können – oder beides eventuell sogar zu beeinflussen. Wenn Sie wissen, welche Thematik auf wessen Agenda steht, erweitern sich Ihre Möglichkeiten zum Lösen eines Problems beträchtlich.

Untersuchen Sie, an welchen Stellen in Ihrer Problembeschreibung und in den von Ihnen angenommenen kausalen Ursachen-Maßnahmen-Verknüpfungen möglicherweise fehlerhafte, unrealistische oder einfach zu „blauäugige“ Prognosen versteckt sind. Es passiert häufiger als gedacht, dass wir bei der Einschätzung einer Lage und ihrer künftigen Entwicklung von ungenauen oder nicht zutreffenden Daten ausgehen. Oft überschätzen wir auch die Wirkung einer Maßnahme, entweder weil wir uns die Wirksamkeit nur herbeiwünschen, oder weil wir nicht auf konkrete Erfahrungen zurückgreifen können, sondern unsere Prognose aufgrund intuitiver (und deswegen fehleranfälliger) Einschätzungen vornehmen.

Zu Kapitel 5

Denkfallen

Da das Kapitel über „Denkfallen“ wie eine Checkliste aufgebaut ist, ist diesem an dieser Stelle kein zusätzlicher Platz gewidmet. Wichtig zu wissen ist, dass es sich bei Denkfallen nicht um Schwächen im Denken einzelner Personen handelt, denen es etwa an Intelligenz oder Gründlichkeit fehlen würde. Denkfallen sind überindividuelle Restriktionen unseres Denkorgans, die uns alle betreffen. Sie lassen sich nicht „vermeiden“, „abschalten“ oder „abtrainieren“ – aber man kann lernen, sie zu identifizieren, wenn sie einem selbst oder anderen unterlaufen. Die in Kapitel 5 beschriebene Liste durchzugehen, erleichtert das Auffinden möglicher Denkfehler in den unterschiedlichen Arbeitsphasen eines Problemlösungsprozesses.

„… und wer mehr lesen will …“

Ein erklärtes Ziel dieses Buches ist es, eine Problemlösungsstrategie darzulegen und dabei kluge Gedanken und Erkenntnisse zahlreicher Autoren, die zu vielen Einzelthemen an jeweils unterschiedlicher Stelle veröffentlicht wurden, an einem Ort zusammenzutragen. Dies ist erfolgt – oftmals zum Preis drastischer Verkürzung oder des vollständigen Weglassens von Herleitungen weiterführender Erläuterungen. Viele auf ein handbuchtaugliches Mindestmaß „herunterdestillierte“ Kernsätze – etwa zur Kausalität, zu Begriffen/Semiotik oder dem Thema der Ansätze – stehen jeweils auf einem breiten wissenschaftlichen Fundament. Um die Benutzbarkeit des Buches nicht zu gefährden, wurden diese jedoch ausgeblendet. Wer über die jeweiligen Themen mehr wissen möchte, dem sei folgende Literaturauswahl empfohlen.

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