Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers
Date: 2012-09-10T00:00:00+00:00
Keywords: Biografien & Erinnerungen; Politik; Wirtschaft; Business & Karriere; Branchen & Berufe; Industrie; Computer & Internet; Mac; Mac Hardware; Fachbücher
Description: Die erste umfassende und autorisierte Biografie über einen der revolutionärsten Entwickler der Welt: Steve Jobs! **
Publisher: btb Verlag

Walter Isaacson

Steve Jobs

Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers

Aus dem amerikanischen Englisch übertragen von Antoinette Gittinger, Oliver Grasmück, Dagmar Mallett, Elfi Martin, Andrea Stumpf und Gabriele Werbeck

C. Bertelsmann

Die Originalausgabe ist 2011 unter dem Titel »Steve Jobs« bei Simon & Schuster, New York, erschienen.

1. Auflage

© 2011 by Walter Isaacson

© 2011 by C. Bertelsmann Verlag, München,
in der Verlagsgruppe Random House GmbH

Umschlaggestaltung: R·M·E Roland Eschlbeck und Rosemarie Kreuzer

Redaktion: Stefan Mayr

Bildredaktion: Dietlinde Orendi

Satz: seitenweise, Tübingen
eISBN 978-3-641-07462-3
www.cbertelsmann.de

»Die Menschen, die verrückt genug sind
zu denken, sie würden die Welt verändern,
sind diejenigen, die es tun werden.«

»Think Different«-Spot, 1997

Wichtige Personen

Al Alcorn Leitender Ingenieur bei Atari, Designer von Pong. Stellte Jobs ein.

Bill Atkinson Einer der ersten Apple-Angestellten. Er entwickelte die Grafik für den Macintosh.

Gil Amelio Wurde 1996 CEO (Chief Executive Officer) von Apple, kaufte NeXT und holte damit Jobs zurück.

Chrisann Brennan Jobs’ Freundin an der Homestead High School, Mutter seiner Tochter Lisa.

Lisa Brennan(-Jobs) Tochter von Jobs und Chrisann Brennan, geboren 1978, von Jobs zunächst nicht anerkannt.

Nolan Bushnell Gründer von Atari und unternehmerisches Vorbild für Jobs.

Bill Campbell Marketingleiter bei Apple während Jobs’ erster Zeit im Unternehmen und Mitglied des Board; nach Jobs’ Rückkehr 1997 dessen Vertrauter.

Edwin »Ed« Catmull Mitbegründer von Pixar und später in leitender Funktion bei Disney.

Kobun Chino Kalifornischer Zen-Meister, spiritueller Lehrer von Jobs.

Lee Clow Genial-verschrobener Werber, der Apples »1984«-Werbekampagne kreierte und drei Jahrzehnte lang für Jobs arbeitete.

Deborah »Debi« Coleman Unerschrockene Mac-Team-Managerin der Anfangszeit, die den Bereich Herstellung bei Apple übernahm.

Tim Cook Ruhiger, besonnener COO (Chief Operating Officer), von Jobs 1998 eingestellt. Nach dem Rücktritt Jobs’ am 24. August 2011 CEO (Chief Executive Officer) von Apple.

Eddy Cue Leiter des Bereichs Internetdienstleistungen bei Apple, verhandelt für Jobs mit den Content Companies.

Andrea »Andy« Cunningham Publizistin bei Regis McKenna, die in den frühen Macintosh-Jahren für Jobs zuständig war.

Michael Eisner Energischer Disney-CEO (Chief Executive Officer), der das Pixar-Geschäft abschloss, sich dann aber mit Jobs überwarf.

Larry Ellison CEO (Chief Executive Officer) von Oracle und persönlicher Freund von Jobs.

Tony Fadell Punkiger Ingenieur, den Apple 2001 engagierte, um den iPod zu entwickeln.

Scott Forstall Leiter der Abteilung Software für mobile Anwendungen bei Apple.

Robert Friedland Student am Reed College, Eigentümer einer Apfelbauernkommune, beeinflusste Jobs auf dessen Suche nach östlicher Spiritualität. Später Manager von Kupfer- und Goldminen.

Jean-Louis Gassée Apple-Manager in Frankreich; übernahm die Macintosh-Abteilung, als Jobs 1985 verdrängt wurde.

Bill Gates Das andere Computer-Wunderkind, Jahrgang 1955.

Andy Hertzfeld Umgänglicher, freundlicher Software-Ingenieur und Jobs’ Kumpel im ursprünglichen Mac-Team.

Joanna Hoffman Gehörte zum ursprünglichen Mac-Team, scheute sich nicht, Jobs zu widersprechen.

Elizabeth Holmes Daniel Kottkes Freundin am Reed College und eine der ersten Apple-Angestellten.

Rod Holt Kettenrauchender Marxist, den Jobs 1976 als Elektronikingenieur für den Apple II einstellte.

Robert Iger Folgte Eisner 2005 als CEO (Chief Executive Officer) von Disney nach.

Jonathan »Jony« Ive Chefdesigner bei Apple, wurde Partner und Vertrauter von Jobs.

Abdulfattah »John« Jandali Student syrischer Abstammung aus Wisconsin, biologischer Vater von Jobs und Mona Simpson; später F & B-Manager des Boomtown Resort and Casino bei Reno, Nevada.

Clara Jobs (Hagopian) Tochter armenischer Emigranten, heiratete 1946 Paul Jobs; das Ehepaar adoptierte Steve Jobs kurz nach seiner Geburt 1955.

Erin Siena Jobs Ruhiges und ernsthaftes zweites Kind von Steve Jobs und Laurene Powell.

Eve Jobs Energisches und lebhaftes jüngstes Kind von Steve Jobs und Laurene Powell.

Patty Jobs Zwei Jahre nach Steves Geburt von Paul und Clara Jobs adoptiert.

Paul Reinhold Jobs Aus Wisconsin stammender Maschinist der Küstenwache, der mit seiner Frau Clara 1955 Steve adoptierte.

Reed Paul Jobs Ältestes Kind von Steve Jobs und Laurene Powell, gut aussehend wie der Vater und nett wie die Mutter.

Ron Johnson Von Jobs im Jahr 2000 eingestellt, um die Apple Stores zu entwickeln.

Jeffrey Katzenberg Leiter der Disney-Studios, geriet in Konflikt mit Eisner, trat 1994 zurück und wurde einer der Mitbegründer von DreamWorks SKG.

Daniel Kottke Engster Freund Jobs’ am Reed College, reiste mit ihm zusammen nach Indien; einer der ersten Apple-Angestellten.

John Lasseter Mitbegründer und kreativer Kopf von Pixar.

Dan’l Lewin Marketingleiter unter Jobs bei Apple und anschließend bei NeXT.

Mike Markkula Erster Großinvestor bei Apple und dann Chairman, eine Vaterfigur für Jobs.

Regis McKenna Werbegenie, das Jobs anfänglich beriet und eine Art Guru für ihn blieb.

Mike Murray Macintosh-Marketingleiter in der Anfangszeit.

Paul Otellini CEO (Chief Executive Officer) von Intel, der mithalf, den Macintosh auf Intel-Chips umzustellen, aber das iPhone-Geschäft nicht an Land ziehen konnte.

Laurene Powell Gewitzte und humorvolle Studentin an der University of Pennsylvania, ging zu Goldman Sachs und wechselte dann an die Stanford Business School; heiratete 1991 Jobs.

Arthur Rock Legendärer Technikinvestor. Frühes Mitglied des Apple-Board, Vaterfigur für Jobs.

Jon Rubinstein Arbeitete bei NeXT für Jobs, wurde 1997 Hardware-Chefingenieur bei Apple.

Mike Scott (»Scotty«) Von Markkula 1977 als CEO (Chief Executive Officer) von Apple installiert, um Jobs zu beherrschen.

John Sculley Pepsi-Vorstand, den Jobs 1983 als CEO (Chief Executive Officer) für Apple einstellte. Geriet 1985 in Konflikt mit Jobs und drängte ihn aus der Firma.

Joanne Simpson (Schieble) In Wisconsin gebürtige biologische Mutter von Steve Jobs, den sie zur Adoption freigab, und von Mona Simpson, die sie selbst aufzog.

Mona Simpson Biologische Schwester von Steve Jobs. Sie entdeckten 1986 ihre Verwandtschaft und entwickelten ein enges Verhältnis zueinander. Sie schrieb Romane, die lose auf den Biografien ihrer Mutter Joanne (Anywhere But Here), ihres Bruders und seiner Tochter Lisa (A Regular Guy) und ihres Vaters Abdulfattah Jandali (The Lost Father) beruhen.

Alvy Ray Smith Mitbegründer von Pixar, geriet in Konflikt mit Jobs.

Burrell Smith Engelhafter, brillanter leitender Programmierer des ursprünglichen Mac-Teams, erkrankte in den neunziger Jahren an Schizophrenie.

Avie Tevanian Arbeitete bei NeXT für Jobs und Rubinstein, wurde 1997 Software-Chefingenieur bei Apple.

James Vincent Musikliebender Brite, jüngerer Partner von Lee Clow und Duncan Milner in Apples Werbeagentur.

Ron Wayne Begegnete Jobs bei Atari, ursprünglich Partner von Jobs und Wozniak in der neu gegründeten Firma Apple, entschloss sich dann unklugerweise, seine Anteile abzustoßen.

Steve Wozniak (Woz) Berühmtester Elektronikbastler an der Homestead High School. Jobs fand heraus, wie sich seine erstaunlichen Platinen verpacken und verkaufen lassen.

Einleitung Wie dieses Buch zu mir kam

Im Frühsommer 2004 erhielt ich einen Anruf von Steve Jobs. Er war über die Jahre hinweg auf eine oberflächliche Art freundlich zu mir gewesen, zuweilen aber auch recht ungehalten, insbesondere wenn er ein neues Produkt auf den Markt brachte, das auf dem Cover der Time oder von CNN – ehemalige Arbeitgeber von mir – präsentiert werden sollte. Seit ich dort nicht mehr beschäftigt war, hörte ich jedoch nur noch selten von ihm. Wir unterhielten uns ein wenig über das Aspen Institute, für das ich seit Kurzem tätig war, und ich lud ihn ein, auf unserem Sommercampus in Colorado zu sprechen. Er sagte, er würde gern kommen, habe aber keine Lust, eine Rede zu halten. Er wolle lieber einen Spaziergang mit mir machen, damit wir uns unterhalten könnten.

Das erschien mir etwas seltsam; ich wusste noch nicht, dass er für ernsthafte Unterhaltungen einen langen Spaziergang bevorzugte. Wie sich herausstellte, wünschte er, dass ich seine Biografie schreibe. Vor Kurzem hatte ich eine über Benjamin Franklin veröffentlicht und zu jener Zeit verfasste ich eine über Albert Einstein. Meine erste Reaktion war, dass ich mich halb scherzhaft fragte, ob er sich als natürlichen Nachfolger dieser Persönlichkeiten sah. Da ich annahm, dass er immer noch mitten in einer schwankenden Karriere steckte, die viele weitere Höhen und Tiefen erwarten ließ, zögerte ich. Im Augenblick nicht, erwiderte ich. Vielleicht in zehn oder 20 Jahren, wenn du in den Ruhestand gehst.

Ich kannte ihn seit 1984, als er ins Time-Life Building in Manhattan gekommen war, um mit Redakteuren zu Mittag zu essen und seinen neuen Macintosh anzupreisen. Er wirkte recht gereizt, blaffte einen Time -Korrespondenten an, weil dieser ihn mit einer allzu enthüllenden Story gekränkt hatte. Doch als ich mich später mit ihm unterhielt, war ich genauso fasziniert von seiner einnehmenden Persönlichkeit, wie es zahlreiche andere Menschen im Lauf der Jahre waren. Auch als er seinen Job bei Apple verloren hatte, blieben wir in Kontakt. Wenn er etwas anzupreisen hatte, einen NeXT-Computer oder einen Pixar -Film, stand ich plötzlich wieder ganz in seiner Gunst. Er lud mich dann in ein Sushi-Restaurant in Lower Manhattan ein und erklärte mir, dass das Produkt, für das er warb, das Beste war, das er je produziert hatte. Ich mochte ihn.

Als er erneut den Apple-Thron besteigen durfte, setzten wir ihn auf das Cover der Time . Wenig später unterbreitete er mir seine Ideen für eine Serie, die wir über die einflussreichsten Persönlichkeiten des Jahrhunderts auf die Beine stellten. Er hatte seine »Think Different«-Kampagne gestartet, bei der Kultfotos von einigen der Persönlichkeiten gezeigt wurden, die auch wir ins Auge gefasst hatten, und fand unser Bestreben, deren historischen Einfluss zu bewerten, faszinierend.

Nachdem ich seinen Vorschlag, eine Biografie über ihn zu verfassen, abgelehnt hatte, hörte ich sporadisch von ihm. Irgendwann schrieb ich ihm eine E-Mail, um mich zu erkundigen, ob die Behauptung meiner Tochter stimme, dass das Apple-Logo eine Hommage an Alan Turing, den britischen Computerpionier, sei, der während des Zweiten Weltkrieges die deutschen Funksprüche entziffert und dann Selbstmord begangen hatte, indem er in einen mit Blausäure versetzten Apfel biss. Er erwiderte, er hätte nur zu gern an Turing gedacht, das sei aber nicht der Fall gewesen. Das war der Beginn eines Gedankenaustauschs über die Anfänge von Apple, und ich ertappte mich dabei, wie ich mich immer mehr in das Thema vertiefte – nur für den Fall, dass ich je beschließen sollte, die Biografie zu verfassen. Als mein Einstein-Buch erschien, kam er zu einer Lesung in Palo Alto, nahm mich zur Seite und sprach mich erneut auf seine Biografie an.

Seine Beharrlichkeit verblüffte mich. Er war bekannt dafür, seine Privatsphäre zu schützen, und es bestand für mich kein Anlass zu glauben, dass er je eines meiner Bücher lesen würde. Irgendwann vielleicht, erwiderte ich. 2009 jedoch erklärte mir seine Frau Laurene Powell unverblümt: »Wenn Sie je ein Buch über Steve schreiben wollen, dann sollten Sie es jetzt tun.« Er hatte sich gerade zum zweiten Mal aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit genommen. Ich gestand ihr, dass ich keine Ahnung gehabt hatte, dass er krank war, als er mich das erste Mal auf die Biografie angesprochen hat. Kaum jemand wusste es, sagte Laurene. Auch sie rief er erst kurz vor seiner Krebsoperation an, und er hält seine Krankheit nach wie vor geheim, fuhr sie fort.

In diesem Moment entschloss ich mich, das Buch zu schreiben. Jobs überraschte mich, indem er mir bereitwillig quittierte, keine Kontrolle über das Buch haben zu wollen, auch nicht das Recht, es im Voraus zu lesen. »Es ist dein Buch«, sagte er. »Ich werde es nicht einmal lesen.« Später schien er über sein Mitwirken noch einmal nachgedacht zu haben und er musste, wovon ich jedoch nichts wusste, erneut gegen den Krebs kämpfen. Er rief mich nicht mehr zurück, und ich legte das Projekt vorläufig zur Seite.

Am späten Nachmittag Silvester 2009 rief er mich dann unerwartet an. Er befand sich allein mit seiner Schwester, der Autorin Mona Simpson , in seinem Haus in Palo Alto. Seine Frau und seine drei Kinder waren beim Skifahren, er hatte sich nicht kräftig genug gefühlt, sich ihnen anzuschließen. Er war sehr nachdenklich und unterhielt sich über eine Stunde mit mir. Er erzählte mir, dass er mit zwölf einen Frequenzzähler hatte bauen wollen und dass er Bill Hewlett , den Gründer von Hewlett-Packard (HP) , im Telefonbuch ermittelt und angerufen hatte, um Ersatzteile zu erwerben. Jobs sagte, die vergangenen zwölf Jahre seines Lebens, seit seiner Rückkehr zu Apple, seien, was die Schaffung neuer Produkte anbelangt, die produktivsten gewesen. Doch sein oberstes Ziel war, so Jobs, es Hewlett und dessen Freund David Packard gleichzutun und eine Firma zu gründen, die so erfüllt ist von innovativer Kreativität, dass sie ihn überdauern würde.

»Als Kind sah ich mich immer als Geisteswissenschaftler, aber schon damals mochte ich die Elektronik«, erklärte er. »Dann las ich einen Artikel von Edwin Land von Polaroid , einem meiner Helden, in dem er sagte, wie wichtig es sei, dass es Menschen gäbe, die an der Schnittstelle von Geistes- und Naturwissenschaften stünden, und ich kam zu dem Schluss, dass ich genau das tun wollte.« Es hörte sich so an, als wolle er Themen für die Biografie vorschlagen – und in diesem Fall erwies sich das Thema als ein sehr wertvolles. Die Kreativität, die entstehen kann, wenn sich ein Gefühl für beide Wissenschaften in einer starken Persönlichkeit vereint, war das Thema, das mich in meinen Biografien über Franklin und Einstein am meisten interessiert hatte. Und ich glaube, sie ist der Schlüssel zur Schaffung einer innovativen Wirtschaft im 21. Jahrhundert.

Ich fragte Jobs, weshalb er mich als seinen Biografen wollte. »Ich denke, du hast ein Talent dafür, die Menschen zum Reden zu bringen«, erwiderte er. Diese Antwort kam überraschend. Ich wusste, ich müsste eine Menge Leute interviewen, die er gefeuert, beleidigt, im Stich gelassen oder auf andere Weise verärgert hatte, und ich befürchtete, dass es ihm nicht behagen würde, wenn ich sie zum Reden brächte. Und es behagte ihm tatsächlich nicht, als er erfuhr, wen ich interviewte. Doch nach ein paar Monaten forderte er sie auf, mir Rede und Antwort zu stehen, sogar Gegner und ehemalige Freundinnen. Er versuchte auch nicht, irgendwelche Dinge für tabu zu erklären. »Ich habe vieles getan, worauf ich nicht stolz bin, zum Beispiel meine Freundin zu schwängern, als ich 23 war, und so damit umzugehen, wie ich es tat«, sagte er. »Aber ich habe keine Leichen im Keller.«

Schließlich führte ich etwa 40 Interviews mit ihm. Einige waren formeller Natur und fanden in seinem Wohnzimmer in Palo Alto statt, andere erfolgten auf langen Spaziergängen und Fahrten oder per Telefon. In den 18 Monaten, in denen wir uns sahen, wurde er zunehmend aufgeschlossener und gab immer mehr von sich preis. Manchmal wurde ich allerdings auch Zeuge dessen, was seine ehemaligen Apple-Kollegen als Reality Distortion Field (eine Art Realitätsverzerrungsfeld) bezeichneten. Manchmal äußerte sich dies in Form der ungewollten Fehlzündung von Gedächtniszellen, etwas, was uns allen gelegentlich passiert, ein anderes Mal präsentierte er mir und sich selbst seine eigene Version der Wirklichkeit. Um seine Geschichte zu überprüfen und auszugestalten, interviewte ich über 100 Freunde, Verwandte, Konkurrenten, Gegner und Kollegen.

Seine Frau Laurene , die dabei half, dieses Projekt zu verwirklichen, verlangte ebenfalls keine Einschränkungen; sie bat auch nicht darum, den Text im Voraus lesen zu dürfen. Ganz im Gegenteil, sie ermutigte mich sogar, die Stärken und Schwächen ihres Mannes ehrlich zu beschreiben. Sie ist eine der klügsten und vernünftigsten Personen, die ich je kennengelernt habe. »Teile seines Lebens und seiner Persönlichkeit sind extrem chaotisch, und das ist die Wahrheit«, erklärte sie mir bereits zu einem frühen Zeitpunkt. »Du solltest es nicht schönreden. Er ist gut im Herumspinnen, aber er hat auch eine bemerkenswerte Geschichte aufzuweisen, und ich lege Wert darauf, dass alles wahrheitsgetreu erzählt wird.«

Ich überlasse es dem Leser zu beurteilen, ob ich diese Aufgabe erfüllt habe. Sicherlich gibt es Figuren in diesem Drama, die eine andere Erinnerung an einige der Ereignisse haben oder die annehmen, dass ich manchmal in die Falle der Realitätsverzerrung getappt bin. Wie bei meinem Buch über Henry Kissinger , das in gewisser Weise eine gute Vorbereitung für dieses Projekt war, stellte ich fest, dass die Menschen auch in Bezug auf Jobs derart starke positive oder negative Empfindungen hatten, dass der Rashomon-Effekt – mehrere miteinander unvereinbare Darstellungen – häufig zu erkennen war. Aber ich habe mein Möglichstes getan, um widersprüchliche Berichte fair wiederzugeben und die benutzten Quellen transparent zu machen.

Dies ist ein Buch über das schwindelerregende Leben und die unglaublich intensive Persönlichkeit eines kreativen Unternehmers, dessen Leidenschaft für Perfektion und ungebremster Tatendrang sechs Industriezweige revolutionierten: Heimcomputer, Animationsfilme, Musik, Telefone, Tablet-Geräte und Digital Publishing. Man könnte noch einen siebten hinzufügen: Einzelhandelsgeschäfte, die Jobs zwar nicht direkt revolutionierte, denen er jedoch ein neues Image verlieh. Außerdem ebnete er den Weg für einen neuen Markt für Digital Content, basierend auf Anwendungen statt nur auf Internetseiten. Er stellte nicht nur transformierende Produkte her, sondern baute beim zweiten Anlauf auch ein stabiles Unternehmen auf, das mit seiner DNA ausgestattet ist, also mit kreativen Designern und wagemutigen Ingenieuren, die seine Vision umsetzen konnten.

Ich hoffe, dass dieses Buch auch von Innovation handelt. In einer Zeit, in der die Vereinigten Staaten Möglichkeiten suchen, ihren innovativen Vorsprung beizubehalten, und Gesellschaften auf der ganzen Welt versuchen, kreative, dem Digitalzeitalter angepasste Wirtschaftssysteme aufzubauen, gilt Jobs als die Ikone des Ideenreichtums, der Fantasie und steter Innovation. Er wusste, dass die beste Möglichkeit, im 21. Jahrhundert Werte zu schaffen, darin bestand, Kreativität mit Technologie zu verbinden. Folglich gründete er ein Unternehmen, in dem Einfallsreichtum mit bemerkenswerten Errungenschaften der Technik verknüpft wurde. Er und seine Kollegen bei Apple waren fähig, anders zu denken: Sie entwickelten mithilfe von Schwerpunktgruppen nicht nur bescheidene Produkt-Verbesserungen, sondern gänzlich neue Apparate und Dienstleistungen, von denen die Verbraucher bis dahin gar nicht wussten, dass sie sie brauchten.

Er war kein idealer Chef und auch kein Mensch, der sich als Vorbild eignete. Wenn er von Dämonen beherrscht wurde, konnte er seine Umgebung an den Rand des Wahnsinns und der Verzweiflung treiben. Aber seine Persönlichkeit, seine Leidenschaften und Produkte standen alle miteinander in Verbindung, genauso wie es bei der Hard- und Software von Apple der Fall ist, als seien sie Teil eines kombinierten Systems. Seine Geschichte ist ein Lehrstück und eine Warnung, gespickt mit Lektionen über Innovation, Charakter, Führungsstil und Werte.

Shakespeares Heinrich V. , die Geschichte des böswilligen und unreifen Prinzen Hal, der ein leidenschaftlicher, aber empfindsamer, harter und trotzdem sentimentaler, inspirierender, aber schwacher König wurde, beginnt mit einer Ermahnung: »O! eine Feuermuse, die hinan den hellsten Himmel der Erfindung stiege«. Prinz Hal hatte es leicht; er musste sich lediglich mit dem Vermächtnis eines Vaters abgeben. Für Steve Jobs beginnt der Aufstieg zum strahletagungnden Olymp der Erfinder mit dem Bericht über zwei Elternpaare und die Kindheit in einem Tal, das gerade lernte, wie man Silikon in Gold verwandelt.

Kapitel 1 Kindheit: Verlassen und auserwählt

Paul Jobs mit Steve, 1956

Das Haus in Sunnyvale mit der Garage, in der Apple geboren wurde

Im Jahrbuch der Homestead High, 1972

Mit dem »SWAB JOB«-Laken, das sie vom Balkon der Schule herunterließen, als die Abschlussklasse vorbeimarschierte (zusammen mit Allen Baum)

Die Adoption

Als Paul Jobs Ende des Zweiten Weltkrieges aus der U. S. Coast Guard (Küstenwache) entlassen wurde, schloss er mit seinen Mannschaftskameraden eine Wette ab. Sie waren in San Francisco angekommen, wo ihr Schiff zur Ausmusterung vor Anker ging, und Paul wettete, dass er innerhalb von zwei Wochen eine Ehefrau finden würde. Er war ein schmucker tätowierter Triebwerkmechaniker, etwa 1,82 Meter groß, und hatte eine entfernte Ähnlichkeit mit James Dean. Doch nicht sein Aussehen verschaffte ihm ein Date mit Clara Hagopian, der charmanten Tochter armenischer Einwanderer. Es war die Tatsache, dass er und seine Freunde im Gegensatz zu der Gruppe, mit der Clara ursprünglich an diesem Abend hatte ausgehen wollen, einen Wagen zur Verfügung hatten. Im März 1946, zehn Tage nach dem Treffen, verlobte sich Paul mit Clara und gewann seine Wette. Es wurde eine glückliche Ehe, die erst 40 Jahre später durch den Tod getrennt wurde.

Paul Reinhold Jobs war auf einem Milchbauernhof in Germantown, Wisconsin, aufgewachsen. Obwohl sein Vater Alkoholiker war und manchmal gewalttätig wurde, entwickelte sich Paul, auch wenn er eine raue Schale besaß, zu einem liebenswürdigen, ruhigen Menschen. Nachdem er die Highschool abgebrochen hatte, war er durch den Mittleren Westen gewandert und hatte als Mechaniker gearbeitet. Im Alter von 19 Jahren ging er zur Küstenwache, obwohl er nicht schwimmen konnte. Er wurde auf der USS M. C. Meigs eingesetzt und verbrachte einen Großteil des Krieges damit, für General Patton Truppen nach Italien überzusetzen. Seine Begabung als Maschinist und Heizer brachte ihm Lob ein, doch gelegentlich geriet er in Schwierigkeiten und schaffte letztendlich nie einen höheren Rang als den des Matrosen.

Clara kam in New Jersey zur Welt, wo ihre Eltern gelandet waren, nachdem sie aus Armenien geflohen waren. Als sie noch ein Kind war, zogen sie nach San Francisco, Mission District. Als junge Frau hatte sie ein Geheimnis, das sie selten jemandem verriet: Sie war schon einmal verheiratet gewesen, doch ihr Mann war im Krieg gefallen. Als sie Paul Jobs das erste Mal traf, war sie bereit, ein neues Leben zu beginnen.

Wie viele Menschen, die den Krieg erlebt hatten, wollten Paul und Clara nach Kriegsende einfach wieder ein normales Leben führen, eine Familie gründen und in Ruhe leben. Sie besaßen wenig Geld. Also gingen sie nach Wisconsin und wohnten ein paar Jahre bei Pauls Eltern. Danach zogen sie nach Indiana um, wo er einen Job als Mechaniker bei International Harvester bekam. Er bastelte leidenschaftlich gern an alten Autos herum und verdiente sich in seiner Freizeit Geld, indem er sie reparierte und verkaufte. Schließlich gab er seinen Job auf und arbeitete als Verkäufer von Gebrauchtwagen.

Clara jedoch liebte San Francisco. 1952 überredete sie ihren Mann, dorthin zurückzuziehen. Sie mieteten eine Wohnung im Sunset District mit Blick auf den Pazifik, südlich des Golden Gate Park. Paul arbeitete für ein Finanzunternehmen als » Repo man « (Geldeintreiber), das heißt, er knackte die Türschlösser von Autos, deren Besitzer die Raten nicht gezahlt hatten, und nahm die Autos wieder in Besitz. Er kaufte, reparierte und verkaufte auch einige der Autos und schuf sich damit ein ordentliches Einkommen.

Doch etwas fehlte in ihrem Leben. Sie wollten Kinder. Clara hatte allerdings eine Bauchhöhlenschwangerschaft hinter sich, bei der das befruchtete Ei sich im Eileiter eingenistet hatte statt in der Gebärmutter. Sie konnte keine Kinder mehr bekommen. 1955, nach neun Ehejahren, versuchten sie, ein Kind zu adoptieren.

So wie Paul Jobs stammte auch Joanne Schieble aus einer deutschstämmigen Farmerfamilie aus Wisconsin. Ihr Vater Arthur Schieble war in einen Außenbezirk von Green Bay gezogen, wo er und seine Frau eine Nerzfarm besaßen. Er versuchte sich aber auch erfolgreich in verschiedenen anderen Geschäftszweigen, von Immobilien bis zum Lichtdruckverfahren. Er war sehr streng, insbesondere was die Beziehungen seiner Tochter anbetraf; ihre erste Liebe, einen Künstler, der nicht katholisch war, hatte er strikt abgelehnt. So war es nicht verwunderlich, dass er drohte, Joanne fallen zu lassen, als sie sich als Studentin an der University of Wisconsin in Abdulfattah »John« Jandali verliebte. Er stammte aus einer angesehenen syrischen Familie und war das jüngste von neun Kindern. Sein Vater besaß Ölraffinerien und betrieb jede Menge anderer Geschäfte. Außerdem hatte er ausgedehnten Grundbesitz in Damaskus und Homs und kontrollierte zeitweise sogar den Weizenpreis im Umland von Green Bay. Wie die Familie Schieble legten die Jandalis größten Wert auf die Erziehung. Von Generation zu Generation waren Familienmitglieder zum Studium nach Istanbul oder an die Sorbonne gegangen. Abdulfattah Jandali wurde, obwohl er Muslim war, auf ein von Jesuiten geführtes Internat geschickt, machte seinen Bachelor an der American University in Beirut, besuchte dann die University of Wisconsin, wo er den Master anstrebte und als Lehrassistent in Politikwissenschaft arbeitete.

Im Sommer 1954 reiste Joanne mit Abdulfattah nach Syrien. Sie verbrachten zwei Monate in Homs, wo sie von seiner Familie die Zubereitung syrischer Gerichte lernte. Als sie nach Wisconsin zurückkehrten, stellte Joanne fest, dass sie schwanger war. Sie waren beide 23, beschlossen aber, nicht zu heiraten, da Joannes Vater im Sterben lag und gedroht hatte, sie zu enterben, wenn sie Abdulfattah heiratete. Eine Abtreibung war in einer kleinen katholischen Gemeinde erst recht keine Option, und so reiste Joanne im Frühjahr 1955 nach San Francisco, wo sie von einem freundlichen Doktor betreut wurde, der ledigen Müttern Obdach bot, ihre Kinder zur Welt brachte und Adoptionen vermittelte.

Joanne stellte eine Bedingung: Ihr Kind sollte von Akademikern adoptiert werden. Der Arzt sorgte also dafür, dass das Baby zu einem Anwalt und dessen Frau kam. Als am 24. Februar 1955 ein Junge zur Welt kam, beschloss das als Adoptiveltern ausgesuchte Paar, dass es ein Mädchen wollte, und trat vom Vertrag zurück. So wurde der Junge also nicht der Sohn eines Anwalts, sondern eines Highschool-Abbrechers mit einer Leidenschaft für die Mechanik und seiner geistvollen, als Buchhalterin tätigen Frau. Paul und Clara nannten ihr neues Baby Steve Paul Jobs.

Nach wie vor bestand jedoch das Problem, dass Joanne für ihr Kind Akademiker als Adoptiveltern forderte. Als sie herausfand, dass der Junge bei einem Paar untergebracht worden war, das keinen Highschool-Abschluss besaß, weigerte sie sich, die Adoptionspapiere zu unterzeichnen. Selbst nachdem das Baby in die Familie Jobs integriert war, schwelte das Problem noch wochenlang. Schließlich gab Joanne unter der Bedingung nach, dass das Paar verspreche, ja schriftlich festlege, dass es einen Fonds einrichten und den Jungen aufs College schicken werde.

Es gab noch einen weiteren Grund, weshalb Joanne davor zurückschreckte, die Adoptionspapiere zu unterzeichnen. Sie hatte vor, Jandali bald nach dem Tod ihres Vaters zu heiraten. Sie hegte die Hoffnung – wie sie später Familienmitgliedern berichtete, wobei sie manchmal sogar in Tränen ausbrach –, dass sie ihr Baby nach der Heirat zurückbekommen würde.

Arthur Schieble starb im August 1955, ein paar Wochen nach Abschluss der Adoption. Kurz nach Weihnachten desselben Jahres heirateten Joanne und Abdulfattah Jandali in der katholischen Kirche St. Philip the Apostle in Green Bay. Im Jahr darauf promovierte Jandali in internationaler Politik, und sie bekamen ein weiteres Kind, ein Mädchen namens Mona.

Nachdem sich Joanne und Jandali 1962 scheiden lassen hatten, führte Joanne ein traumhaftes, turbulentes Leben, das ihre Tochter Mona Simpson , die eine bekannte Autorin werden sollte, in ihrem ergreifenden Roman Anywhere But Here ( Überall, nur nicht hier ) schilderte. Da Steve aber anonym zur Adoption freigegeben worden war, sollte es 20 Jahre dauern, bis sie einander fanden.

Steve Jobs erfuhr bereits sehr früh, dass er ein Adoptivkind war. »Meine Eltern sprachen offen mit mir darüber«, sagte er. Er erinnerte sich lebhaft, wie er mit sechs oder sieben auf dem Rasen ihres Hauses saß und es dem Mädchen erzählte, das auf der anderen Straßenseite wohnte. »Soll das heißen, dass dich deine richtigen Eltern nicht gewollt haben?«, erkundigte sich das Mädchen. »Das traf mich wie ein Blitz«, so Jobs. »Ich weiß noch, wie ich ins Haus rannte und weinte. Und meine Eltern sagten: ›Wir müssen es dir erklären.‹ Sie waren sehr ernst und sahen mich eindringlich an. Dann erklärten sie mir: ›Wir haben speziell dich ausgesucht.‹ Mein Vater und meine Mutter wiederholten diesen Satz langsam für mich. Und sie betonten jedes Wort.«

Verlassen. Auserwählt. Speziell. Diese Begriffe wurden Teil dessen, was Jobs war und wie er sich selbst sah. Seine engsten Freunde sind der Meinung, dass das Bewusstsein, nach der Geburt weggegeben worden zu sein, Narben bei ihm hinterlassen habe. »Ich glaube, sein Verlangen nach völliger Kontrolle bei allem, was er tut, leitet sich direkt von seiner Persönlichkeit ab und der Tatsache, dass er direkt nach der Geburt von seiner Mutter zur Adoption freigegeben wurde«, sagte Del Yocam , ein langjähriger Kollege. »Er möchte seine Umgebung unter Kontrolle haben und betrachtet das Produkt als etwas zu ihm Gehöriges.« Greg Calhoun , der nach dem College eng mit Jobs befreundet war, vertrat folgende Meinung: »Steve redete viel mit mir darüber, dass seine Eltern ihn nach der Geburt nicht haben wollten und welchen Schmerz ihm das bereitete. Dies machte ihn aber auch unabhängig. Er folgte einem anderen Trommelschlag, und das rührte daher, dass er sich in einer anderen Welt bewegte als in der, in die er hineingeboren wurde.«

Später, als er genauso alt (23) war wie sein biologischer Vater, als dieser ihn im Stich gelassen hatte, wurde Jobs Vater einer Tochter, die er ebenfalls nicht wollte. (Schließlich aber übernahm er doch noch Verantwortung für sie.) Chrisann Brennan, die Mutter des Kindes, sagte, die Tatsache, dass Jobs zur Adoption freigegeben wurde, sei ein Tiefschlag für ihn gewesen und erkläre zum Teil sein Verhalten. »Er, der verlassen wurde, wiederholt diesen Vorgang an seinem Kind«, erklärte sie. Andy Hertzfeld, der Anfang der achtziger Jahre mit Jobs bei Apple zusammenarbeitete, gehört zu den wenigen, die eng mit beiden, Chrisann und Steve, befreundet blieben. »Die Schlüsselfrage bei Steve lautet, weshalb er sich nicht beherrschen kann und manchen Menschen gegenüber so grausam und verletzend ist«, so Hertfeld. »Das geht auf seine Geburt zurück, als er verlassen wurde. In Steves Leben war das eigentliche unterschwellige Problem die Tatsache, dass er nach der Geburt von seinen Eltern im Stich gelassen wurde.«

Jobs wies dies zurück. »Es gibt irgendwelche Hirngespinste, dass ich, weil mich meine Eltern nach der Geburt im Stich gelassen hatten, hart arbeitete, um Erfolg zu haben und dadurch in meinen Eltern den Wunsch zu wecken, mich zurückhaben zu wollen, oder dergleichen Unsinn, aber das ist lächerlich«, beharrte er. »Vielleicht fühlte ich mich unabhängiger, weil ich wusste, dass ich adoptiert worden war, aber ich hatte nie das Gefühl, verlassen worden zu sein. Ich habe mich immer als etwas Besonderes gefühlt. Meine Eltern vermittelten mir immer das Gefühl, etwas Besonderes zu sein.« Später ging er immer in die Luft, wenn irgendjemand Paul und Clara Jobs als seine »Adoptiveltern« bezeichnete oder suggerierte, dass sie nicht seine »richtigen« Eltern seien. Er behauptete: »Sie waren zu 1000 Prozent meine Eltern.« Wenn er allerdings über seine biologischen Eltern sprach, sagte er schroff: »Sie stellten meine Samenbank dar, nicht mehr und nicht weniger.«

Silicon Valley

Die Kindheit, die Paul und Clara Jobs ihrem neuen Sohn boten, entsprach in vielerlei Hinsicht einem Klischee der späten fünfziger Jahre. Als Steve zwei Jahre alt war, adoptierten sie eine Tochter namens Patty, und drei Jahre später zogen sie in ein Reihenhaus in einem Vorort. Das Finanzunternehmen CIT, für das Paul als Geldeintreiber arbeitete, hatte ihn in das Büro in Palo Alto versetzt. Da er es sich jedoch nicht leisten konnte, dort zu wohnen, landeten sie in einer Trabantensiedlung in Mountain View, einer preisgünstigeren Stadt etwas südlich.

Dort versuchte Paul Jobs , seine Liebe zur Mechanik und zu Autos weiterzugeben. »Steve, das ist jetzt deine Werkbank«, sagte er, als er einen Teil des Tisches in der Garage für ihn frei machte. Jobs war vom Interesse seines Vaters für das Handwerk beeindruckt. »Ich fand das Gespür meines Dads für das Design sehr beachtlich«, bemerkte er, »denn er konnte alles zusammensetzen. Wenn wir einen Schrank benötigten, baute er ihn zusammen. Als er unseren Zaun aufstellte, drückte er mir einen Hammer in die Hand, damit ich mit ihm arbeiten konnte.«

50 Jahre später umgibt dieser Zaun immer noch den Hinter- und Seitenhof des Hauses in Mountain View. Als Jobs ihn mir zeigte, strich er über die Latten und erinnerte sich an eine Lektion seines Vaters, die tiefe Spuren hinterlassen hatte. Es sei wichtig, sagte sein Vater, die Rückseite von Schränken und Zäunen kunstfertig zu gestalten, auch wenn sie verborgen waren. »Er mochte es, alles richtig zu machen. Er kümmerte sich sogar um Teile, die nicht zu sehen waren.«

Sein Vater reparierte nach wie vor Gebrauchtwagen und verkaufte sie weiter, und er schmückte die Garage mit Fotos seiner Lieblingsautos aus. Er machte seinen Sohn mit den Details des Designs bekannt: den Umrissen, der Entlüftung, dem Chrom und der Form der Sitze. Nach der Arbeit schlüpfte er in seinen Overall und zog sich in die Garage zurück, häufig in Begleitung von Steve. »Ich bildete mir ein, ich könnte ihm etwas mechanische Geschicklichkeit vermitteln, doch er war nicht daran interessiert, sich die Hände schmutzig zu machen«, erzählte Paul später. »Er interessierte sich nie wirklich für mechanische Dinge.«

Jobs fand es keineswegs reizvoll, unter der Motorhaube herumzubasteln. »Es war nicht so mein Ding, Autos zu reparieren. Doch ich wollte einfach bei meinem Dad sein.« Je bewusster ihm wurde, dass er adoptiert worden war, desto mehr hing er an seinem Vater. Als er etwa acht Jahre alt war, entdeckte Steve ein Foto seines Vaters, als dieser noch seinen Dienst bei der Küstenwache versah. »Er befindet sich im Maschinenraum, hat das Hemd ausgezogen und sieht aus wie James Dean . Es war einer dieser Aha-Augenblicke für ein Kind. Wow, meine Eltern waren wirklich einmal jung und sahen richtig gut aus.«

Steves Vater machte seinen Sohn anhand der Autos mit der Elektronik vertraut. »Er besaß kein umfassendes Wissen über Elektronik, aber er hatte beim Reparieren von Autos und anderen Dingen viel darüber gelernt. Er zeigte mir die Grundlagen und ich hatte großen Spaß daran.« Noch aufregender war es, wenn sie unterwegs waren, um Autoteile aufzutreiben. »Jedes Wochenende fuhren wir zum Schrottplatz. Wir sahen uns nach einem Generator, einem Vergaser und allen möglichen sonstigen Teilen um.« Gern beobachtete er seinen Vater beim Feilschen. »Er war richtig gut darin, denn er wusste besser als die Jungs hinterm Ladentisch, was die Teile kosten sollten.« Dies trug dazu bei, das Versprechen zu erfüllen, das seine Eltern vor seiner Adoption gegeben hatten. »Mein College-Fonds wurde dadurch finanziert, dass mein Dad 50 Dollar für einen Ford Falcon oder irgendeinen anderen Gebrauchtwagen zahlte, der nicht mehr funktionierte, ein paar Wochen daran arbeitete und ihn dann für 250 Dollar verkaufte – steuerfrei.«

Das Haus der Jobs in der Diabolo 286 wurde wie die anderen in der Nachbarschaft von dem Bauträger Joseph Eichler gebaut, dessen Firma zwischen 1950 und 1974 in verschiedenen kalifornischen Trabantenstädten über 11 000 Häuser aus dem Boden stampfte. Inspiriert von Frank Lloyd Wrights Vision von schlichten modernen Häusern für jedermann, errichtete Eichler Billighäuser mit hohen Fenstern, offenen Grundrissen, exponierter Pfosten-Riegel-Konstruktion, Zementbodenfliesen und vielen Glasschiebetüren. »Eichler hat seine Sache gut gemacht«, sagte Jobs auf einem unserer Spaziergänge durch die Nachbarschaft. »Seine Häuser waren elegant, billig und gut. Ihr Design war klar und einfach und sie waren auch für niedrigere Einkommen erschwinglich. Sie hatten fantastische kleine Besonderheiten, zum Beispiel Fußbodenheizung. Mit einem Teppich darüber erzeugte diese eine wohlige Wärme, die wir als Kinder sehr genossen.«

Jobs sagte, seine Bewunderung für Eichler s Häuser habe seine Leidenschaft dafür entfacht, klar umrissene Designs für den Massenmarkt zu schaffen. »Ich mag es, wenn man großartiges Design und leichte Handhabung zu etwas verbinden kann, das nicht teuer ist«, sagte er, als er die schlichte Eleganz der Häuser ansprach. »Es war die ursprüngliche Vision für Apple. Genau das versuchten wir beim ersten Mac umzusetzen. Und genau das taten wir mit dem iPod .«

Gegenüber von den Jobs lebte ein Mann, der sich einen Namen als Grundstücksmakler gemacht hatte. »Er war gar nicht so genial«, erinnerte sich Jobs, »aber er schien ein Vermögen zu machen. Also dachte mein Vater: ›Das kann ich auch.‹ Ich habe nie vergessen, wie hart er gearbeitet hat. Er besuchte die Abendschule, erwarb die Zulassung als Makler und stieg ins Immobiliengeschäft ein. Doch dann erreichte der Markt einen Tiefstand.« Das Ergebnis war, dass die Familie ungefähr ein Jahr lang den Gürtel enger schnallen musste. Steve war damals noch in der Grundschule. Seine Mutter arbeitete als Buchhalterin bei Varian Associates , einem Unternehmen, das wissenschaftliche Instrumente herstellte, und sie nahmen eine zweite Hypothek auf. Eines Tages fragte ihn sein Lehrer in der vierten Klasse: »Was am Universum verstehst du nicht?« Steve erwiderte: »Ich verstehe nicht, warum mein Dad plötzlich so abgebrannt ist.« Aber er war sehr stolz darauf, dass sein Vater nie eine unterwürfige Haltung einnahm oder aalglatt war, was ihn vielleicht zu einem besseren Verkäufer gemacht hätte. »Man musste sich bei den Leuten einschleimen, um ihnen Grundstücke zu verkaufen, und das lag ihm nicht. Dafür bewunderte ich ihn.« Paul Jobs arbeitete wieder als Mechaniker.

Sein Vater war ruhig und liebenswürdig, Eigenschaften, die sein Sohn später wohl pries, aber nicht unbedingt nachahmte. Und er war resolut.

Nahe bei uns wohnte ein Ingenieur, der bei Westinghouse arbeitete. Er war Junggeselle, ein Beatnik-Typ. Seine Freundin war manchmal Babysitter bei uns. Meine Eltern waren beide berufstätig, sodass ich gleich nach der Schule für ein paar Stunden zu ihnen gehen konnte. Manchmal betrank er sich und schlug sie. Eines Nachts kam sie zu uns, völlig verängstigt, und er kam auch, total betrunken. Mein Vater erklärte ihm, seine Freundin sei bei uns, aber er komme nicht herein. Der Mann hatte keine Chance. Wir stellen uns gern vor, dass in den fünfziger Jahren alles idyllisch war, aber dieser Kerl war einer der Ingenieure, die anderen das Leben verpfuschten.

Die Trabantensiedlung, in der die Jobs lebten, unterschied sich von Tausenden anderen in Amerika dadurch, dass sogar die Taugenichtse Ingenieur werden wollten. »Als wir hierher zogen, entdeckten wir überall Obstgärten mit Aprikosen- und Zwetschgenbäumen«, erinnerte sich Jobs. »Aber die Gegend fing aufgrund von Rüstungsinvestitionen an zu boomen.« Jobs sog die Geschichte des Tals auf und entwickelte die Sehnsucht, seine eigene Rolle zu spielen. Edwin Land von Polaroid erzählte ihm später, wie Eisenhower ihn gebeten hatte, bei der Entwicklung der U-2-Spionageflugkameras zu helfen, um festzustellen, wie groß die sowjetische Gefahr tatsächlich war. Der Film wurde in Blechbüchsen verstaut und zum NASA Ames Research Center in Sunnyvale, nicht weit entfernt von Jobs Haus, gebracht. »Das erste Computer-Terminal sah ich, als mein Dad mich zum Ames-Center mitnahm«, sagte er. »Ich habe mich total in es verliebt.«

Weitere Rüstungskonzerne breiteten sich in den fünfziger Jahren in nächster Nähe aus. Die Lockheed Missiles and Space Division, die U-Boot-gestützte ballistische Geschosse herstellte, wurde 1956 neben dem NASA-Center gegründet. Als Jobs vier Jahre später hierher zog, beschäftigte das Unternehmen 20 000 Menschen. Ein paar Meter weiter errichtete Westinghouse Anlagen, die Röhren und Elektrotransformatoren für Raketensysteme produzierten. »Diese Militärunternehmen waren alle innovativ«, erinnerte er sich. »Es war geheimnisvoll und hoch technologisch und machte das Leben dort sehr aufregend.«

Mit der Rüstungsindustrie entwickelte sich ein florierender Wirtschaftszweig, der auf Technologie gründete. Er geht auf das Jahr 1938 zurück, als David Packard und seine neue Frau in eine Wohnung in Palo Alto zogen, zu der ein Schuppen gehörte, in dem sich ihr Freund Bill Hewlett bald häuslich niederließ. Das Haus hatte eine Garage – die sich als nützlich herausstellen und in dem Tal einen gewissen Kult erlangen sollte. Hier bastelten sie herum, bis sie ihr erstes Produkt fertighatten, einen Audio-Oszillator. In den fünfziger Jahren war Hewlett-Packard (HP ) ein schnell wachsendes Unternehmen, das technische Instrumente herstellte.

Zum Glück befand sich in der Nähe ein Platz für Unternehmer, die ihren Garagen entwachsen waren. In einer Aktion, die dazu beitragen sollte, das Gebiet in die Wiege der technischen Revolution zu verwandeln, schuf Frederick Terman , der Dekan für das Ingenieurwesen der Stanford University, auf dem Universitätsgelände einen 175 Hektar großen Industriepark für private Unternehmen, die die Ideen der Studenten vermarkten konnten. Der erste Mieter war Varian Associates , für die Clara Jobs arbeitete. »Terman hatte diese großartige Idee, die mehr als alles andere zum Blühen der technischen Industrie hier beitrug«, erklärte Jobs. Als er zehn Jahre alt war, hatte H P über 9000 Beschäftigte und war die Bluechip-Firma, in der jeder Ingenieur, der nach finanzieller Sicherheit strebte, arbeiten wollte.

Die wichtigste Technologie, die das Wachstum der Gegend vorantrieb, war natürlich der Halbleiter. William Shockley , einer der Erfinder des Transistors in den Bell Labs, New Jersey, zog nach Mountain View und gründete 1956 eine Firma, um mithilfe von Silikon – statt des kostspieligeren Germaniums, das damals allgemein verwendet wurde – Transistoren herzustellen. Aber Shockley wurde zunehmend unberechenbar und gab sein Silikon-Transistor-Projekt auf, was acht seiner Ingenieure, allen voran Robert Noyce und Gordon Moore , dazu veranlasste, das Unternehmen Fairchild Semiconductor zu gründen. Dieses zählte schließlich 12 000 Beschäftigte, löste sich jedoch 1968 auf, als Noyce den Machtkampf um den Posten des CEO verlor. Zusammen mit Gordon Moore gründete er ein Unternehmen, das als Integrated Electronics Corporation bekannt wurde und das sie clever mit Intel abkürzten. Ihr dritter Angestellter war Andrew » Andy « Grove , der in den achtziger Jahren das Wachstum der Firma vorantrieb, indem er den Fokus von Speicherchips auf Mikroprozessoren verlagerte. Innerhalb weniger Jahre gab es mehr als 50 Unternehmen in dieser Gegend, die Halbleiter herstellten.

Das exponentielle Wachstum dieser Industrie hing mit einem von Moore entdeckten Phänomen zusammen. 1965 erstellte er eine Kurve der Geschwindigkeit integrierter Stromkreise, die auf der Zahl der Transistoren basierte, die auf einen Chip gelegt werden konnten, und zeigte, dass sich deren Komplexität ungefähr alle zwei Jahre verdoppelte, eine Entwicklung, die wohl anhalten würde. 1971 wurde dies erneut bestätigt, als Intel in der Lage war, einen Hauptprozessor auf einem einzigen Chip unterzubringen – dem Intel 4004 –, den sie Mikroprozessor tauften. Das Moore’sche Gesetz hat sich im Grunde bis heute bewährt, und das zuverlässige Preis-Leistungs-Verhältnis ermöglichte es zwei Generationen junger Unternehmer, darunter Steve Jobs und Bill Gates , Kostenpläne für ihre fortschrittlichen Produkte zu erstellen.

Als Don Hoefler, ein Kolumnist der wöchentlichen Electronic News, im Januar 1971 eine Serie mit dem Titel »Silicon Valley USA« begann, bedachte die Chip-Industrie die Gegend mit einem neuen Namen. Die tragende Säule des 65 Kilometer langen Santa Clara Valley, das sich vom südlichen San Francisco über Palo Alto nach San José erstreckt, ist El Camino Real, die Königsstraße, die einst die 21 Missionskirchen Kaliforniens miteinander verband. Heute ist es eine betriebsame Straße, auf der sich Unternehmen und Start-ups aneinanderreihen, die ein Drittel der in den USA getätigten Risikokapitalinvestitionen ausmachen. »Als ich aufwuchs, wurde ich von der Geschichte dieses Ortes inspiriert«, sagte Jobs. »Deshalb entstand in mir der Wunsch, ein Teil davon zu werden.«

Wie die meisten Kinder wurde er von der Leidenschaft der Erwachsenen um ihn herum mitgerissen. »Die meisten Dads in der Nachbarschaft stellten wirklich tolle Dinge her, wie Solarzellen, Batterien und Radar«, erinnerte sich Jobs. »Ich wuchs voller Bewunderung für diese Dinge auf und löcherte die Leute mit Fragen.« Larry Lang , der bedeutsamste der Nachbarn, wohnte sieben Türen nebenan. »Er war für mich das Vorbild eines HP -Ingenieurs: ein großer Amateurfunker und knallharter Elektronikfachmann«, so Jobs. »Er brachte mir Teile zum Spielen mit.« Als wir zu Langs altem Haus hinaufgingen, deutete Jobs auf die Auffahrt. »Er nahm ein Kohlemikrofon, eine Batterie und einen Lautsprecher und legte alles auf diese Auffahrt. Er forderte mich auf, in das Kohlemikrofon zu sprechen, und meine Worte hallten aus dem Lautsprecher.« Jobs hatte von seinem Vater gelernt, dass ein Mikrofon immer einen elektronischen Verstärker benötigte. »Also rannte ich nach Hause und erklärte meinem Dad, dass er sich geirrt hatte.«

»Doch, es benötigt einen Verstärker«, versicherte ihm sein Vater. Und als Steve erneut protestierte, sagte sein Vater, er sei verrückt. »Es funktioniert nicht ohne Verstärker. Da ist ein Trick dabei.«

»Ich widersprach meinem Dad erneut, sagte zu ihm, er müsse es sehen. Schließlich ging er wirklich mit mir hinunter und überzeugte sich mit eigenen Augen. Und er sagte: ›Da bleibt mir doch glatt die Spucke weg.‹«

Jobs erinnerte sich lebhaft an diesen Vorfall, denn es war das erste Mal, dass er erkannte, dass sein Vater nicht allwissend war. Und er machte eine noch verwirrendere Entdeckung: Er war klüger als seine Eltern. Er hatte immer die Kompetenz seines Vaters bewundert und dessen Klugheit. »Er war kein gebildeter Mann, aber ich fand immer, dass er verdammt intelligent sei. Er las nicht viel, war aber geschickt in vielen Dingen. Fast alles Mechanische konnte er austüfteln.« Doch der Kohlemikrofon-Vorfall, sagte Jobs, leitete einen zerstörerischen Prozess ein, bei dem er erkannte, dass er tatsächlich klüger und schneller als seine Eltern war. »Es war wirklich ein bedeutsamer Augenblick, der sich in mein Gedächtnis eingegraben hat. Als ich erkannte, dass ich intelligenter als meine Eltern war, empfand ich tiefe Scham wegen meiner Gedanken. Diesen Augenblick werde ich nie vergessen.« Die Entdeckung, erzählte er später Freunden, sowie die Tatsache, dass er adoptiert war, verlieh ihm das Gefühl, losgelöst und getrennt zu sein – von seiner Familie und von der Welt.

Wenig später gewann er eine weitere Erkenntnis. Er entdeckte nicht nur, dass er klüger als seine Eltern war, sondern auch, dass sie es wussten. Paul und Clara waren liebevolle Eltern und bereit, ihr Leben darauf einzustellen, dass sie einen Sohn hatten, der sehr intelligent und auch eigenwillig war. Sie unternahmen große Anstrengungen, ihn zu umsorgen, ihn als etwas Besonderes zu behandeln. Und bald stieß auch Steve auf diese Erkenntnis. »Meine Eltern verstanden mich. Sie empfanden große Verantwortung für mich, nachdem sie gespürt hatten, dass ich etwas Besonderes war. Sie fanden Mittel und Wege, mich mit allem zu versorgen, mich auf bessere Schulen zu schicken. Sie waren bereit, meine Bedürfnisse zu befriedigen.«

So wuchs Jobs nicht nur in dem Bewusstsein auf, im Stich gelassen worden zu sein, sondern auch in dem Bewusstsein, etwas Besonderes zu sein. Seiner Meinung nach war Letzteres bedeutungsvoller für die Formung seiner Persönlichkeit.

Schule

Seine Mutter hatte ihm bereits vor dem Besuch der Grundschule das Lesen beigebracht. Das brachte jedoch gewisse Probleme mit sich. »In den ersten Jahren war ich irgendwie gelangweilt, also vertrieb ich mir damit die Zeit, mich in Schwierigkeiten zu bringen.« Schon bald wurde klar, dass Jobs weder von seinem Wesen noch von der Erziehung her bereit war, Autorität zu akzeptieren. »Ich lernte Autorität auf eine mir unbekannte Art kennen, und ich mochte sie nicht. Und fast hätten sie mich fertiggemacht, es wäre ihnen um ein Haar gelungen, jegliche Neugier aus mir herauszuprügeln.«

Seine Schule, die Monta Loma Elementary, bestand aus einer Reihe niedriger, in den fünfziger Jahren gebauter Häuser, vier Blocks vom Haus der Jobs entfernt. Steve kämpfte gegen die Langeweile an, indem er Streiche spielte. »Mein bester Freund Rick Ferrentino und ich gerieten in alle möglichen Schwierigkeiten«, erinnerte er sich. »Wir stellten zum Beispiel kleine Poster her, auf denen zu lesen war: ›Bring dein Haustier mit zur Schule!‹ Es war irre, wie die Hunde den Katzen hinterherjagten und die Lehrer ausrasteten.« Ein anderes Mal überredeten sie ihre Klassenkameraden, ihnen die Codes ihrer Fahrradschlösser zu verraten. »Dann gingen wir hinaus und verstellten alle Schlösser, sodass niemand mehr sein Rad benutzen konnte. Es dauerte bis spät am Abend, um alles wieder in Ordnung zu bringen.« Als er in die dritte Klasse kam, wurden die Streiche etwas gefährlicher. »Einmal brachten wir unter dem Stuhl unserer Lehrerin Mrs. Thurman Sprengstoff an. Das hat sie wirklich fertiggemacht.«

Es überraschte deshalb nicht, dass er vor Abschluss der dritten Klasse zwei- oder dreimal nach Hause geschickt wurde. Aber sein Vater hatte inzwischen damit begonnen, ihn als etwas Besonderes zu behandeln, und in seiner ruhigen, aber entschlossenen Art machte er deutlich, dass er von der Schule dasselbe erwartete. »Wissen Sie, es ist nicht seine Schuld«, erklärte Paul Jobs den Lehrern, wie Steve Jobs sich erinnerte. »Es ist Ihre Schuld, wenn es Ihnen nicht gelingt, ihn durch Ihren Unterricht zu fesseln.« Jobs ’ Eltern bestraften ihn nie wegen seiner Schulstreiche. »Der Vater meines Vaters war Alkoholiker und schlug ihn mit einem Gürtel, aber ich kann mich nicht erinnern, dass man mir je den Hintern versohlt hätte.« Seine Eltern, fügte er hinzu, »wussten, dass die Schule einen Fehler beging, wenn sie versuchte, mich blödsinnigen Stoff auswendig lernen zu lassen, statt mein Interesse zu wecken«. Bereits damals zeigte sich bei ihm diese Mischung aus Sensibilität und Gefühllosigkeit, Ruppigkeit und Distanziertheit – Wesenszüge, die ihn den Rest seines Lebens prägen sollten.

Als er in die vierte Klasse kommen sollte, beschloss die Schule, Jobs und Ferrentino in getrennte Klassen zu stecken. Die Lehrerin seiner Klasse war eine couragierte Frau namens Imogene Hill mit dem Spitznamen »Teddy«, und sie wurde, laut Jobs, »eine der Heiligen in meinem Leben«. Nachdem sie ihn ein paar Wochen lang beobachtet hatte, kam sie zu dem Schluss, dass man durch Bestechung am besten mit ihm klarkam. »Eines Tages gab sie mir nach dem Unterricht ein Übungsheft mit Matheproblemen und sagte zu mir, dass ich es mit nach Hause nehmen und die Aufgaben lösen solle. Und ich dachte: ›Bist du verrückt?‹ Doch dann zog sie einen dieser Riesenlutscher aus der Tasche. Und sie sagte, wenn du damit fertig bist und die meisten Aufgaben richtig gelöst hast, bekommst du den Lutscher und noch fünf Dollar dazu. Ich gab ihr das Heft innerhalb von zwei Tagen zurück.« Nach ein paar Monaten war es nicht mehr nötig, ihn zu bestechen. »Ich wollte einfach lernen und sie zufriedenstellen.«

Sie vergalt es ihm, indem sie ihm Hobbybaukästen besorgte, damit er beispielsweise eine Linse schleifen und eine Kamera basteln konnte. »Von ihr lernte ich mehr als von jedem anderen Lehrer. Wäre sie nicht gewesen, wäre ich bestimmt im Gefängnis gelandet.« Und es verstärkte einmal mehr die Vorstellung, dass er etwas Besonderes sei. »In meiner Klasse war ich ihr Lieblingsschüler. Sie sah etwas in mir.«

Aber sie erkannte nicht nur Steves Intelligenz. Jahre später zeigte sie bereitwillig ein Foto dieser Klasse vor, das am Hawaii Day aufgenommen worden war. Jobs war ohne Hawaiihemd aufgetaucht, doch auf dem Foto lenkt er ausgerechnet durch ein solches die Blicke auf sich. Er hatte es geschafft, einem Klassenkameraden das Hemd abzuschwatzen.

Am Ende der vierten Klasse unterzog Mrs. Hill Jobs einem Test. »Ich erreichte den Punktestand eines Sechstklässlers in der Highschool«, erinnerte er sich. Nun, da es auch seinen Lehrern klar war, dass er ein Überflieger war, unterbreitete die Schulleitung das bemerkenswerte Angebot, dass er zwei Klassen überspringen und sofort in die siebte Klasse einsteigen dürfe. Das wäre die einfachste Methode, ihn permanent herauszufordern und zu motivieren. Seine Eltern beschlossen jedoch klugerweise, ihn lediglich eine Klasse überspringen zu lassen.

Der Übergang war qualvoll. Er war ein im Umgang mit anderen unbeholfener Einzelgänger, der sich plötzlich mit Jungen konfrontiert sah, die ein Jahr älter waren als er. Zudem befand sich seine neue Klasse in einer anderen Schule: Crittenden Middle. Sie lag nur acht Blocks von der Monta Loma Elementary entfernt, aber in vielerlei Hinsicht bildete sie eine Welt für sich, gelegen in einer Umgebung mit verschiedenen Gangs. »Schlägereien waren an der Tagesordnung, ebenso Razzien auf den Toiletten«, schrieb der Silicon-Valley-Journalist Michael Malone . »Viele Kids brachten Messer mit zur Schule; das gehörte zum Machogehabe.« Zu der Zeit, als Jobs die Schule besuchte, musste eine Gruppe Schüler wegen Vergewaltigung ins Gefängnis, und der Bus einer Nachbarschule wurde demoliert, nachdem deren Team das der Crittenden bei einem Wrestling-Turnier geschlagen hatte.

Jobs wurde häufig schikaniert, und in der Mitte des siebten Schuljahres stellte er seinen Eltern ein Ultimatum. »Ich beharrte darauf, dass sie mich auf eine andere Schule geben«, erinnerte er sich. Finanziell war das eine hohe Belastung; seine Eltern kamen nur mühsam über die Runden. Doch es bestand kaum Zweifel daran, dass sie sich schließlich seinem Willen beugen würden. »Als sie sich weigerten, erklärte ich ihnen, dass ich einfach nicht mehr zur Schule gehen würde, wenn ich zur Crittenden zurückkehren müsste. Also suchten sie nach den besten Schulen, kratzten jeden Cent zusammen und kauften für 21 000 Dollar ein Haus in einer hübscheren Gegend.«

Sie zogen nur fünf Kilometer nach Süden, wo man eine ehemalige Aprikosenplantage bei Los Altos in eine Trabantenstadt aus Nullachtfünfzehn-Reihenhäusern verwandelt hatte. Ihr einstöckiges Haus im Christ Drive 2066 hatte drei Schlafzimmer und vor allem eine zur Straße hin gelegene Garage mit einer Rolltür. Hier konnte Paul Jobs an seinen Autos herumbasteln und sein Sohn an seinen elektronischen Geräten. Ein weiteres bedeutendes Attribut dieses Hauses war, dass es an den Cupertino-Sunnyvale-Schulbezirk angrenzte, der damals einer der sichersten und besten des Tals war. »Als ich hierherzog, waren hier überall Obstgärten«, erklärte Jobs, als wir an seinem alten Haus vorbeikamen. »Der Typ, der hier wohnte, brachte mir bei, wie man ein guter Biogärtner wird und wie man kompostiert. Alles, was er anpflanzte, war perfekt. Noch nie in meinem Leben hatte ich besseres Gemüse und Obst gegessen. Zu dieser Zeit fing ich an, Bioobst und -gemüse zu schätzen.«

Auch wenn Jobs’ Eltern nicht übermäßig religiös waren, wollten sie ihm eine religiöse Erziehung angedeihen lassen und nahmen ihn am Sonntag häufig mit in die lutherische Kirche. Als er 13 Jahre alt war, war es damit vorbei. Die Familie hatte die Zeitschrift Life abonniert, und im Juli 1968 waren auf dem Cover verhungernde Kinder aus Biafra abgebildet. Jobs nahm die Zeitschrift mit zur Sonntagsschule und konfrontierte den Pastor damit. »Wenn ich den Finger hebe, wird Gott dann wissen, welchen ich heben werde, noch bevor ich es tue?«

Der Pastor antwortete: »Ja, Gott ist allwissend.«

Jobs zog daraufhin die Zeitschrift heraus und fragte: »Weiß Gott auch Bescheid hierüber, und was mit diesen Kindern geschehen wird?«

»Steve, ich weiß, du verstehst das nicht, aber ja, Gott weiß darüber Bescheid.«

Jobs verkündete, dass er keine Lust habe, einen solchen Gott anzubeten, und setzte nie wieder einen Fuß in die Kirche. Aber er beschäftigte sich jahrelang mit dem Zen-Buddhismus und versuchte, sich an dessen Lehre zu halten. Als er Jahre später über seine spirituellen Gefühle nachdachte, sagte er, dass die Religion dann optimal gelebt werde, wenn sie spirituelle Erfahrungen über die Dogmen stelle. »Das Christentum verliert an Kraft, wenn es sich zu sehr auf den Glauben stützt, statt nach dem Vorbild von Jesus zu leben oder die Welt mit dessen Augen zu sehen«, erklärte er. »Ich glaube, verschiedene Religionen öffnen unterschiedliche Türen desselben Hauses. Manchmal glaube ich, dass es dieses Haus gibt, dann wieder nicht. Das ist das große Mysterium.«

Jobs’ Vater arbeitete damals bei Spectra-Physics , einer Firma im nahe gelegenen Santa Clara, die Laser für elektronische und medizinische Produkte herstellte. Als Mechaniker stellte er die Prototypen von Produkten her, die die Ingenieure konzipierten. Sein Sohn war fasziniert davon, wie viel Perfektion sie erforderten. »Laser benötigen feinmechanische Präzision«, sagte Jobs. »Die wirklich anspruchsvollen Laser zur Anwendung in der Luft oder zu medizinischen Zwecken besaßen sehr präzise Eigenschaften. Sie sagten zu meinem Dad ungefähr Folgendes: ›Wir wollen dies aus einem einzigen Stück Metall, damit die Ausdehnungskoeffizienten alle gleich sind.‹ Und er musste sich einfallen lassen, wie er das anstellen wollte.« Die meisten Stücke mussten ganz neu hergestellt werden, was bedeutete, dass Paul Jobs kundenspezifische Geräte und Werkzeuge produzieren musste. Sein Sohn war fasziniert, ging aber selten hinunter in die Maschinenwerkstatt. »Sicher wäre es lustig gewesen, wenn er mir beigebracht hätte, wie man mit Fräser und Drehbank umgeht. Aber leider ging ich nie hinunter, weil ich mehr an elektronischen Dingen interessiert war.«

Irgendwann im Sommer nahm Paul Jobs seinen Sohn mit nach Wisconsin, zum Milchbauernhof der Familie. Das ländliche Leben behagte ihm nicht besonders, doch ein Bild prägte sich in seinem Gedächtnis ein. Er sah, wie ein Kalb geboren wurde, und war überrascht, als das winzige Tier sich schon nach wenigen Minuten aufrappelte und gehen konnte. »Es war nichts, was das Kalb gelernt hätte, es konnte das einfach so«, erinnerte er sich. »Ein menschliches Baby könnte das nicht. Ich fand es sehr faszinierend, war aber der Einzige.« Er drückte es in der Computersprache aus: »Es war, als ob etwas im Körper des Tieres und in seinem Gehirn darauf gepolt worden war, sofort zu funktionieren, statt erlernt zu werden.«

In der neunten Klasse ging Jobs zur Homestead High, die über einen weitläufigen Campus mit zweigeschossigen rosafarbenen Bauten aus Betonziegeln verfügte, in denen etwa 2000 Schüler untergebracht waren. »Sie wurden von einem berühmten Gefängnisarchitekten entworfen«, so Jobs. »Sie sollten unzerstörbar sein.« Jobs hatte eine Vorliebe für Fußmärsche entwickelt und legte täglich die 15 Häuserblocks zur Schule zurück.

Er hatte nur wenige Freunde in seinem Alter, lernte jedoch ein paar ältere Schüler kennen, die in die Gegenkultur der späten sechziger Jahre eingetaucht waren. Es war eine Zeit, in der sich die Welten der Streber und der Hippies überlappten. »Meine Freunde waren wirklich kluge Jungs«, sagte er. »Ich interessierte mich für Mathe, Naturwissenschaften und Elektronik. Sie auch, aber genauso für LSD und alles, was die Gegenkultur ausmachte.«

Es versteht sich von selbst, dass bei seinen damaligen Streichen die Elektronik eine Rolle spielte. Irgendwann stattete er das ganze Haus mit Lautsprechern aus. Da diese aber auch als Mikrofone benutzt werden konnten, funktionierte er seinen Schrank zum Schaltraum um, von wo aus er die anderen Zimmer belauschen konnte. Als er eines Nachts die Kopfhörer eingeschaltet hatte und das Schlafzimmer seiner Eltern belauschte, erwischte ihn sein Vater und verlangte wütend, dass er sofort alles abbaue. Viele Abende hielt er sich in der Garage von Larry Lang auf, der ihm schließlich das Kohlemikrofon schenkte, das Steve so fasziniert hatte. Er machte ihn auch auf die Heath-Baukästen aufmerksam, diese Heimwerkerbaukästen zur Herstellung von Amateurfunkgeräten und anderem elektronischen Zubehör. Hinzu kam noch ein damals sehr beliebtes Lötset. »Die Bretter und die anderen Teile in den Heath-Baukästen waren alle farblich codiert, aber das Handbuch erklärte, wie es funktionierte«, so Jobs. »Man begriff, dass man alles verstehen und zusammenbauen konnte. Nachdem man ein paar Funkgeräte zusammengebastelt hatte, entdeckte man einen Fernseher im Katalog und war überzeugt davon, dass man auch ihn zusammensetzen könne, selbst wenn man es dann nicht tat. Ich hatte großes Glück, dass mir in meiner Kindheit mein Dad und die Heath-Baukästen den Eindruck vermittelten, ich könnte alles zusammenbauen.«

Lang nahm ihn auch mit zum Explorer Club von Hewlett-Packard , einer wöchentlichen Versammlung von rund 15 Schülern, jeweils dienstagabends in der Firmencafeteria. »Sie bestellten einen Ingenieur von einem der Labore, der einen Vortrag über seine Arbeit hielt«, sagte Jobs. »Mein Dad fuhr mich dorthin und ich fühlte mich wie im siebten Himmel. HP war ein Pionier für Leuchtdioden. Wir unterhielten uns darüber, was wir mit ihnen alles machen konnten.« Da sein Vater zu jener Zeit bei einer Laserfirma angestellt war, interessierte ihn dieses Thema ganz besonders. Eines Abends bestürmte er einen der HP -Ingenieure, ihm das Holografielabor zu zeigen. Doch am meisten beeindruckten ihn die Kleincomputer, die das Unternehmen gerade entwickelte. »Ich sah dort zum ersten Mal einen Desktop-Computer. Es war der 9100A . Es war ein hochgepriesener Rechner, aber auch der erste richtige Desktop-Computer. Er war riesig, etwa 18,5 Kilo schwer, aber er war bildschön. Ich verliebte mich auf den ersten Blick in ihn.«

Die Kids beim Explorer Club wurden angeregt, sich selbst Projekte auszusuchen, und Jobs beschloss, einen Frequenzzähler zu bauen, der durch ein elektronisches Signal die Impulse pro Sekunde zählt. Hierzu benötigte er einige Teile, die HP herstellte. Also griff er zum Telefon und rief den CEO an. »Damals hatte man noch keine geheime Telefonnummer, sodass ich Bill Hewletts Privatnummer nachschlagen und ihn zu Hause in Palo Alto anrufen konnte. Er unterhielt sich 20 Minuten lang mit mir. Dann besorgte er mir die Teile, verschaffte mir aber auch einen Job in der Anlage, in der man Frequenzzähler produzierte.« Jobs arbeitete dort nach seinem ersten Jahr an der Homestead High während der Sommerferien. »Mein Dad fuhr mich morgens hin und holte mich abends ab.«

Seine Arbeit bestand hauptsächlich darin, »Muttern und Schrauben an Dingen anzubringen«, und zwar am Fließband. Einige seiner Kollegen hegten einen gewissen Groll gegen diesen aufdringlichen Jungen, der den Job durch einen Anruf beim CEO ergattert hatte. »Ich erinnere mich, wie einer der Aufseher sagte: ›Ich mag diesen Job, ich mag diesen Job.‹ Als ich ihn fragte, was er am liebsten täte, antwortete er: ›Ficken.‹ Jobs fiel es leichter, sich bei den Ingenieuren einen Stock höher einzuschmeicheln. »Jeden Morgen um zehn Uhr gab es hier Kaffee mit Donuts. Also ging ich hinauf und hing bei ihnen herum.«

Jobs arbeitete gern. Er trug auch Zeitungen aus – wenn es regnete, chauffierte ihn sein Vater –, und während seines zweiten Jahres an der Highschool arbeitete er am Wochenende und während des Sommers als Regalauffüller in einem höhlenartigen Elektronikgeschäft namens Haltek. So wie die Schrottplätze seines Vaters ein Paradies für Autoteile waren, war dies ein Paradies für Elektronik, das sich über einen gesamten Stadtblock erstreckte; neues, gebrauchtes und geborgtes Zubehör, das auf einem Gewirr von Regalen verstaut, wahllos in Büchsen gestopft und in einem Hof im Freien aufgetürmt war. »Draußen in der Nähe der Bucht besaßen sie ein eingezäuntes Gelände mit Dingen wie Polaris-U-Boot-Innenausstattungen, die in Einzelteile zerlegt und als Altmaterial verkauft worden waren«, so Jobs. »Alle Bedienungselemente und Schalter waren noch vorhanden. Sie waren in Tarnfarbengrün und Grau gehalten, aber sie hatten diese Schalter in den Nuancen Bernstein und Rot. Da waren auch diese großen alten Schalthebel. Wenn man sie kippte, entstand eine unheimliche Atmosphäre, so als würde man Chicago in die Luft sprengen.«

An den Holztheken, auf denen sich dicke Kataloge in zerfledderten Mappen türmten, handelten die Kunden um Schalter, Widerstandsgeräte, Kondensatoren und manchmal um die neuesten Speicherchips. Sein Vater feilschte immer um Autoteile, und Jobs tat es ihm nach. Er entwickelte ein Wissen über elektronische Teile, das durch seine Vorliebe fürs Feilschen und durch sein Gewinnstreben abgerundet wurde. Er besuchte gern Elektronik-Flohmärkte wie die Tauschbörse in San José, feilschte um eine gebrauchte Platine, die einige wertvolle Chips oder Komponenten enthielt. Dann verkaufte er alles seinem Chef bei Haltek .

Mit 15 bekam Jobs mit der Unterstützung seines Vaters sein erstes Auto. Es war ein zweifarbiger Nash Metropolitan , den sein Vater mit einem MG-Motor ausgestattet hatte. Jobs mochte ihn nicht wirklich, wollte es seinem Vater aber nicht sagen und sich nicht die Chance vermasseln, einen eigenen Wagen zu besitzen. Später sagte er: »Im Nachhinein mag ein Nash Metropolitan als das abgefahrenste Auto erscheinen. Doch damals war es der uncoolste Wagen der Welt. Aber es war immerhin ein Auto, das war toll.« Innerhalb eines Jahres hatte er durch seine verschiedenen Jobs so viel gespart, dass er einen roten Fiat 850 Coupé mit einem Abarth-Motor kaufen konnte. »Mein Vater half mir beim Kauf und bei der Inspektion. Das Gefühl, bezahlt zu werden und für etwas zu sparen, war sehr aufregend.«

In jenem Sommer, zwischen seinem zweiten und dritten Jahr an der Homestead, fing er an, Marihuana zu rauchen. »Ich war das erste Mal bekifft. Ich war erst 15 und rauchte von da an regelmäßig Marihuana .« Irgendwann fand sein Vater den Stoff in seinem Fiat. »Was ist das?«, fragte er ihn. Jobs erwiderte ungerührt: »Das ist Marihuana .« Es war eines der wenigen Male, dass er seinen Vater wütend erlebte. »Es war der einzige richtige Streit, den ich je mit meinem Dad hatte«, sagte er. Doch sein Vater beugte sich erneut seinem Willen. »Er wollte, dass ich ihm verspreche, nie wieder Marihuana zu rauchen, aber das wollte ich nicht.« Im Abschlussjahr versuchte er es auch mit LSD und Haschisch und erlebte die bewusstseinsverändernden Wirkungen von Schlafmangel. »Ich stand jetzt etwas mehr unter Drogen. Gelegentlich warfen wir uns auch LSD ein, üblicherweise im Freien oder in Autos.«

In seinen beiden letzten Jahren auf der Highschool machte er auch intellektuell große Fortschritte; er stand am Scheideweg. Sollte er sich für die Elektronik oder für die Literatur und die kreativen Künste entscheiden? »Ich beschäftigte mich mit Musik und widmete mich neben den Naturwissenschaften und der Technologie der Literatur, Shakespeare , Platon . Ich mochte König Lear .« Zu seiner Lieblingslektüre gehörten auch Moby Dick und die Gedichte von Dylan Thomas . Ich fragte ihn, welchen Zusammenhang er zwischen König Lear und Captain Ahab sah, zwei der eigenwilligsten und getriebensten Figuren der Literatur, doch er reagierte nicht darauf, sodass ich das Thema fallen ließ. »In den letzten zwei Klassen hatte ich einen phänomenalen Englischunterricht. Der Lehrer sah aus wie Ernest Hemingway . Er wanderte mit einer Gruppe von uns auf Schneeschuhen durch den Yosemite Park.«

Ein Kurs, den Jobs besuchte, sollte zu den Mythen des Silicon Valley gehören: Es handelte sich um den Elektronikkurs von John McCollum , einen ehemaligen Seelotsen, der das Talent eines Showmasters besaß und seine Schüler mit Tricks wie dem Abfeuern eines elektrischen Strahls mithilfe einer Teslaspule verblüffte. Sein kleiner Lagerraum, zu dem seine Lieblingsschüler einen Schlüssel besaßen, war vollgestopft mit Transistoren und anderem Zubehör, das er erbeutet hatte. Er besaß das Talent eines Mr. Chips, die Theorie der Elektronik zu erklären und sie mit der praktischen Anwendung zu verknüpfen, zum Beispiel wie man Widerstände und Kondensatoren seriell und parallel miteinander verbindet und dann das Wissen nutzt, um Verstärker und Funkgeräte herzustellen.

McCollum s Klassenraum war in einem schuppenähnlichen Gebäude am Rande des Campus untergebracht, neben dem Parkplatz. »Genau hier war es«, sagte Jobs und schaute durchs Fenster, »und hier nebenan fand der Kfz-Werkstatt-Unterricht statt.« Dieses Nebeneinander zeigt die Abkehr von den Interessen der Generation seines Vaters deutlich. »Mr. McCollum war der Meinung, der Elektronikunterricht stelle die moderne Kfz-Werkstatt dar.«

McCollum hielt viel von militärischer Disziplin und Respekt vor Autorität, Jobs überhaupt nicht. Er versuchte nicht länger, seine Aversion gegen jegliche Art von Autorität zu verbergen, und nahm eine Haltung ein, die eine bizarre Intensität mit zurückhaltender Aufsässigkeit kombinierte. »Gewöhnlich verkroch er sich in eine Ecke und beschäftigte sich mit sich selbst und wollte weder mit mir noch mit der restlichen Klasse viel zu tun haben«, sagte McCollum später. Jobs bekam nie einen Schlüssel für den Lagerraum. Eines Tages benötigte er ein Teil, das nicht verfügbar war. Also meldete er ein R-Gespräch bei Burroughs , dem Hersteller in Detroit, an, und erklärte, er entwickle gerade ein neues elektronisches Produkt und wolle das Teil testen. Ein paar Tage später erhielt er es per Luftfracht. Als McCollum fragte, wie er es bekommen habe, berichtete Jobs – voll herausfordernden Stolzes – von dem R-Gespräch. »Ich war wütend«, sagte McCollum . »Ich wollte nicht, dass meine Schüler sich so verhielten.« Jobs ’ Antwort lautete: »Mir fehlt das Geld für das Telefonat, und die Firma hat genug Geld.«

Jobs nahm nur ein Jahr lang an McCollum s Kurs teil, nicht drei Jahre lang, wie eigentlich vorgesehen. Einmal stellte er als Projektarbeit ein Gerät mit einer Fotozelle her, die bei Lichtaussetzung einen Stromkreis einschaltete. Das war etwas, was jeder Highschool-Student hätte tun können. Er war weitaus mehr daran interessiert, mit Lasern zu experimentieren, etwas, das er von seinem Vater gelernt hatte. Mit ein paar Freunden stellte er Music-Lightshows für Partys auf die Beine, indem er von Spiegeln Laserstrahlen auf die Lautsprecher seiner Stereoanlage reflektieren ließ.

Kapitel 2 Ein seltsames Paar: Die beiden Steves

Steve Jobs und Steve Wozniak in der Garage, 1976

Woz

Während seiner Zeit bei McCollum schloss Steve Freundschaft mit einem Hochschulabsolventen, der Lieblingsschüler der Lehrer und wegen seiner Zauberei im Unterricht zur Schullegende geworden war. Stephen Wozniak, dessen jüngerer Bruder mit Jobs zusammen in einem Schwimmteam gewesen war, war fast fünf Jahre älter und weitaus erfahrener in Sachen Elektronik. Doch in emotionaler und sozialer Hinsicht war er noch immer auf dem Stand eines Highschool-Strebers.

Wie Jobs lernte er viel von seinem Vater. Aber die Lektionen unterschieden sich voneinander. Paul Jobs war ein Highschool-Abbrecher, der alte Autos frisierte und wusste, wie er bei der Beschaffung von Autoteilen durch geschicktes Feilschen einen satten Gewinn einstecken konnte. Francis Wozniak, bekannt als Jerry, hatte am Cal Tech (California Institute of Technology), wo er Quarterback des Footballteams gewesen war, Ingenieurwissenschaften studiert und einen hervorragenden Abschluss gemacht. Für ihn gab es nichts Größeres als das Ingenieurwesen, und er schaute auf all jene herab, die mit Geschäften, Marketing und Verkauf zu tun hatten. Er wurde Raketentechniker bei Lockheed und entwickelte Raketenlenksysteme. »Ich erinnere mich, wie er sagte, im Ingenieurwesen tätig zu sein sei das Bedeutungsvollste, was man im Leben erreichen könne«, sagte Steve Wozniak später. »Es hebt die Gesellschaft auf eine neue Stufe.«

Zu einer der ersten Erinnerungen des jungen Wozniak gehört, wie er an einem Wochenende seinen Vater zu dessen Arbeitsplatz begleitet hatte, wie sein Vater ihm Elektronikteile zeigte und »diese gemeinsam mit mir auf einen Tisch legte, damit ich mit ihnen spielen konnte«. Fasziniert beobachtete er, wie sein Vater versuchte, eine Wellenlinie auf einem Bildschirm flach zu halten, um zu beweisen, dass einer seiner Schaltungsentwürfe vorschriftsmäßig funktionierte. »Ich konnte sehen, dass alles, was mein Dad tat, gut und wichtig war.« Woz, wie er schon damals genannt wurde, stellte Fragen über die Widerstände und Transistoren, die im Haus herumlagen, und sein Vater zeigte auf einer Tafel deren Funktionen auf. »Er erklärte die Funktion eines Widerstands, indem er bis zu den Atomen und Elektronen zurückging. Als ich in der zweiten Klasse war, erklärte er mir nicht anhand von Gleichungen, wie Widerstände funktionierten, sondern indem er mich die Sache darstellen ließ.«

Woz’ Vater lehrte ihn noch etwas, was sich tief in seine kindliche, linkische Persönlichkeit eingrub: nie zu lügen. »Mein Dad glaubte an die Ehrlichkeit. Extreme Ehrlichkeit. Sie ist das Größte, das er mir beigebracht hat. Ich lüge nie, auch heute nicht.« (Die einzige Ausnahme war, für einen guten Scherz zu lügen.) Außerdem vermittelte er seinem Sohn eine Aversion gegen übertriebenen Ehrgeiz, was Woz von Jobs unterschied. 40 Jahre nach ihrem Kennenlernen nahm Woz 2010 an einer Apple-Produkteinführung teil und stellte Überlegungen über ihre Unterschiede an. »Mein Vater warf mir vor, dass ich mich immer in der Mitte bewegen wolle«, sagte er. »Ich wollte es nicht mit hochrangigen Leuten wie Steve aufnehmen. Mein Dad war Ingenieur, und das wollte ich auch sein. Ich war viel zu schüchtern, um ein Wirtschaftsboss wie Steve zu sein.«

In der vierten Klasse wurde Wozniak, wie er es ausdrückte, eines der »Elektronik-Kids«. Es fiel ihm leichter, Augenkontakt mit einem Transistor zu pflegen als mit einem Mädchen, und er wurde dick und entwickelte diese krumme Haltung, wie sie typisch ist für jemanden, der die meiste Zeit über Platinen gebeugt ist. Im selben Alter, in dem Jobs an einem Kohlemikrofon tüftelte – womit sein Vater nicht mehr mithalten konnte –, verwendete Wozniak Transistoren, um eine Gegensprechanlage mit Verstärkern, Relais, Lichtern und Signaltongebern zu konstruieren, die die Schlafzimmer der Kids in sechs Häusern der Nachbarschaft verband. Und in dem Alter, in dem Jobs mit Heath-Bauteilen herumbastelte, baute Wozniak einen Sender und Empfänger von Hallicrafters zusammen – die ausgefeiltesten Funkgeräte, die es damals gab – und erwarb zusammen mit seinem Vater eine Amateurfunkerlizenz.

Woz verbrachte viel Zeit zu Hause mit der Lektüre der elektronischen Fachzeitschriften seines Vaters und war begeistert von den Geschichten über neue Computer, zum Beispiel den leistungsstarken ENIAC.

Da er die Boolesche Algebra mühelos begriff, wunderte er sich, wie wenig komplex sie war; er fand sie eher einfach. In der achten Klasse baute er einen Taschenrechner mit Binärmodus, der 100 Transistoren umfasste, 200 Dioden und 200 Widerstände auf zehn Platinen. Er gewann damit bei einem von der Air Force veranstalteten Wettbewerb den ersten Preis, obwohl Schüler der zwölften Klasse unter den Teilnehmern waren.

Als die Jungs in seinem Alter anfingen, mit Mädchen auszugehen und Partys zu veranstalten, wurde Woz noch mehr zum Einzelgänger – er fand all diese Unternehmungen viel komplizierter, als Schaltkreise zu entwerfen. »Obwohl ich vorher beliebt war, Radtouren machte und alles Mögliche sonst, war ich plötzlich sozial isoliert«, erinnerte er sich. »Ich hatte das Gefühl, dass niemand mehr mit mir sprach.« Er fand einen Ausweg darin, den anderen kindische Streiche zu spielen. In der zwölften Klasse bastelte er ein elektronisches Metronom und erkannte, dass es sich wie eine Bombe anhörte. Daraufhin entfernte er die Etiketten von ein paar großen Batterien, fügte sie zusammen und verstaute sie in einem Schulspind. Er manipulierte das Gerät so, dass es schneller tickte, wenn der Spind geöffnet wurde. Später am Tag wurde er zum Direktor zitiert. Er dachte, es gehe um den ersten Preis in Mathe, den er mal wieder gewonnen hatte. Stattdessen wurde er mit der Polizei konfrontiert. Mr. Bryld, der Direktor, war benachrichtigt worden, als man das Gerät fand. Er packte es, rannte mutig hinaus aufs Footballfeld, drückte es an seine Brust und zog die Drähte heraus. Woz bemühte sich, das Lachen zu unterdrücken, was ihm aber nicht gelang. Er wurde tatsächlich für eine Nacht ins Jugendgefängnis gesteckt. Es war eine denkwürdige Erfahrung für Woz. Er brachte den anderen Gefangenen bei, wie man die Drähte, die mit dem Deckenventilator verbunden waren, an die Gitter klemmte, sodass diejenigen, die sie berührten, einen Stromschlag bekamen.

Dieses Erschrecken-hervorrufen war für Woz ein Ehrenzeichen. Er brüstete sich damit, ein Hardware-Ingenieur zu sein, was bedeutete, dass beiläufige Stromschläge Routine waren. Irgendwann bastelte er ein Roulettespiel, bei dem vier Leute ihren Daumen in einen Schlitz steckten. Wenn der Ball landete, bekam einer der vier einen Stromschlag. »Hardware-Jungs spielen dieses Spiel, Software-Jungs sind zu feige«, bemerkte er.

Im letzten Schuljahr bekam er einen Teilzeitjob bei Sylvania und hatte zum ersten Mal die Gelegenheit, mit einem Computer zu arbeiten. Er lernte die Programmiersprache FORTRAN anhand der Literatur und studierte die Handbücher für die meisten gängigen Systeme, angefangen bei Digital Equipment PDP-8. Sodann befasste er sich mit den technischen Daten für die neuesten Mikrochips und versuchte, die Computer mit Verwendung dieser Teile neu zu gestalten. Er machte es sich zur Herausforderung, das Design nachzuahmen und dabei so wenige Bauelemente wie möglich zu verwenden. »Ich tat dies ganz allein in meinem Zimmer hinter verschlossener Tür«, erinnerte er sich. Jeden Abend versuchte er, seinen Entwurf vom Vortag zu verbessern. Am Ende seines Abschlussjahres beherrschte er es meisterhaft. »Ich entwickelte jetzt Computer mit der halben Anzahl von Chips, die die Firma bei ihrem eigenen Design verwendete, aber nur auf dem Papier.« Gegenüber seinen Freunden verlor er kein Wort darüber. Schließlich fanden die meisten 17-Jährigen ihren Spaß anderweitig.

Am Thanksgiving-Wochenende seines letzten Schuljahres besuchte Wozniak die University of Colorado. Sie war wegen des Feiertags geschlossen, aber er stieß auf einen Studenten, der ihn durch die Labore führte. Wozniak bat seinen Vater, ihn auf diese Universität gehen zu lassen, auch wenn das Studium in einem anderen Bundesstaat die finanziellen Möglichkeiten seiner Eltern überstieg. Sie schlossen einen Deal: Er durfte ein Jahr lang dort studieren, würde dann aber ans De Anza Community College wechseln, zu Hause in Kalifornien. Schließlich war er gezwungen, seinen Teil des Deals einzuhalten. Als er im Herbst 1969 nach Colorado kam, verbrachte er so viel Zeit damit, Streiche zu spielen (etwa jede Menge Ausdrucke zu produzieren, auf denen »Fuck Nixon« stand), dass er einige Kurse nicht schaffte und deshalb auf Probezeit gesetzt wurde. Außerdem entwarf er ein Programm zur Berechnung von Fibonacci-Zahlen, das so viel Computerzeit beanspruchte, dass die Universität drohte, ihm die Kosten zu berechnen. Statt es seinen Eltern zu gestehen, wechselte er ans De Anza Community College.

Nach einem angenehmen Jahr am De Anza nahm sich Wozniak eine Auszeit, um Geld zu verdienen. Er fand Arbeit bei einer Firma, die Computer für die Kfz-Behörde herstellte, und ein Mitarbeiter unterbreitete ihm ein tolles Angebot: Er würde ihm ein paar überschüssige Chips liefern, damit er einen der Computer, die er auf dem Papier entworfen hatte, zusammenbauen könne. Wozniak beschloss, so wenige Chips wie möglich zu verwenden. Erstens sah er darin eine persönliche Herausforderung, zweitens wollte er nicht die Großzügigkeit seines Kollegen ausnutzen.

Einen Großteil der Arbeit erledigte er in der Garage seines Freundes Bill Fernandez, der um die Ecke wohnte und immer noch die Homestead High besuchte. Um ihre Bemühungen zu versüßen, tranken sie jede Menge Cream Soda; sie fuhren mit dem Rad zum Sunnyvale-Safeway-Supermarkt, um die Flaschen zurückzugeben, das Pfand zu kassieren und weitere Flaschen zu besorgen. »Aus diesem Grund bezeichneten wir ihn als den Cream Soda Computer«, erklärte Wozniak. Im Grunde handelte es sich dabei um einen Rechner, der Zahlen multiplizieren konnte, die durch verschiedene Schalter eingegeben wurden, und die Ergebnisse dann mit kleinen Lichtern im Binärcode wiedergab.

Als der Computer fertig war, informierte Fernandez Wozniak, dass es jemanden an der Homestead High gebe, den er unbedingt kennenlernen müsse. »Er heißt Steve. Genau wie du spielt er gern Streiche und ist besessen von der Elektronik.« Vielleicht war es das bedeutungsvollste Treffen in einer Garage im Silicon Valley, seit Hewlett 32 Jahre zuvor mit Packard fusionierte. »Steve und ich saßen auf dem Bürgersteig vor Bills Haus und erzählten uns Geschichten – meistens über unsere Streiche und über die elektronischen Designs, die wir gefertigt hatten«, so Wozniak. »Wir hatten so viel gemeinsam. Im Allgemeinen fiel es mir schwer, den Leuten zu erklären, an was für einer Art Design ich gerade arbeitete, doch Steve kapierte es sofort. Und ich mochte ihn. Er war recht mager, drahtig und voller Energie.« Auch Jobs war beeindruckt. »Woz war der erste Mensch, der besser über Elektronik Bescheid wusste als ich«, erklärte er und redete seine eigene Erfahrung klein. »Ich mochte ihn sofort. Ich war ein bisschen frühreif und er für sein Alter noch etwas unreif, sodass sich das ausglich. Woz war sehr intelligent, emotional entsprach er allerdings meiner Altersstufe.«

Neben ihrem Interesse für Computer teilten sie die Leidenschaft für Musik. »Es war eine fantastische Zeit für die Musik«, sagte Jobs. »Es war, als lebe man zu Zeiten Beethovens und Mozarts. Ehrlich, die Leute werden so auf diese Zeit zurückblicken. Und Woz und ich steckten mittendrin.« Wozniak lenkte Jobs’ Aufmerksamkeit vor allem auf Bob Dylan. »Wir machten einen gewissen Stephen Pickering in Santa Cruz ausfindig, der einen Newsletter über Dylan verfasste«, erklärte Jobs. »Dylan nahm all seine Konzerte auf, und einige der Leute, die ihn umgaben, besaßen keine Skrupel, sodass bald überall Raubkopien zu haben waren. Und dieser Kerl besaß sie alle.«

Dylan-Aufnahmen aufzutreiben wurde bald zu einem Joint Venture. »Wir beide zogen durch San José und Berkeley, hörten uns nach Raubkopien von Dylan um und sammelten sie«, berichtete Wozniak. »Wir kauften Broschüren mit Dylans Songtexten und sangen sie bis spät in die Nacht. Dylans Worte motivierten das kreative Denken.« Jobs fügte hinzu: »Ich hatte über 100 Stunden, einschließlich jedes Konzerts der Tour von 1965 und 1966, auch das auf dem Newport Folk Festival 1965, als er auf elektrische Gitarre umstellte.« Beide kauften sich hochwertige TEAC-Spulentonbandgeräte. »Ich benutzte meines bei geringer Geschwindigkeit, um viele Konzerte auf einem Band zu speichern«, sagte Wozniak. Jobs teilte seine Besessenheit. »Statt großer Lautsprecherboxen kaufte ich ein Paar tolle Kopfhörer, lag in meinem Bett und hörte mir das Zeug stundenlang an.«

Jobs hatte an der Homestead High einen Club gegründet, um Music-Lightshows zu veranstalten – und auch um Streiche zu spielen (einmal klebten sie einen goldbemalten Toilettensitz auf einen Übertopf). Es war der Buck Fry Club, eine Anspielung auf den Namen des Direktors. Auch wenn sie bereits ihren Schulabschluss in der Tasche hatten, unterstützten Wozniak und sein Freund Allen Baum Jobs am Ende des 11. Schuljahres darin, den Schulabgängern einen Abschiedsstreich zu spielen. Als Jobs 40 Jahre später über den Homestead-Campus schlenderte, blieb er stehen und deutete auf einen Balkon: »Siehst du den Balkon? Dort spielten wir den Banner-Streich, der unsere Freundschaft besiegelte.« In Baums Hinterhof nahmen sie ein großes Bettlaken, das er in den Farben der Schule, grün-weiß, eingefärbt hatte, und malten eine riesige Hand darauf, die den Stinkefinger zeigte. Baums hübsche jüdische Mutter half ihnen sogar dabei und setzte die Schattierungen, um die Hand natürlicher erscheinen zu lassen. »Ich weiß, was das ist«, kicherte sie. Sie entwickelten ein System von Seilen und Rollen, sodass das Laken theatralisch heruntergelassen werden konnte in dem Moment, als die Abschlussklasse an dem Balkon vorbeimarschierte. Sie hatten in Großbuchstaben unterschrieben: »SWAB JOB«, die Anfangsbuchstaben von Wozniak und Baum kombiniert mit einem Teil von Steves Namen. Der Streich wurde in die Schulchronik aufgenommen – und brachte Jobs erneut einen Schulverweis ein.

Bei einem weiteren Streich kam ein von Wozniak hergestelltes Gerät zum Einsatz, das TV-Signale aussenden konnte. Er nahm es mit in den Gemeinschaftsraum des Studentenwohnheims, in dem einige Leute fernsahen, und drückte heimlich auf einen Knopf, sodass das Bild verschwamm. Wenn jemand aufstand und am Fernseher rüttelte, ließ Wozniak den Knopf los, und das Bild wurde wieder klar. Als er es geschafft hatte, die arglosen Zuschauer ständig in Bewegung zu halten, fuhr er schärfere Geschütze auf. Er sorgte dafür, dass das Bild flimmerte, bis jemand die Antenne berührte. Schließlich redete er ihnen ein, sie müssten die Antenne halten, während sie auf einem Fuß standen, oder die Oberseite des Fernsehers berühren. Jahre später wich Jobs bei einer Keynote-Präsentation, bei der er alle Mühe hatte, ein Video abzuspielen, von seinem Manuskript ab und erzählte, welchen Spaß sie mit dem Gerät gehabt hatten. »Woz hatte es in seiner Tasche, und wir gingen in ein Studentenwohnheim, in dem sich jede Menge Leute aufhielten, um Star Trek anzuschauen. Er drückte den Knopf, sodass das Bild flimmerte, und jemand stand auf, um sich darum zu kümmern, doch kaum stand er auf einem Bein, ließ Wozniak den Knopf los, und das Bild war wieder völlig klar. Sobald er dann wieder auf beiden Beinen stand, ging die Sache von vorn los.« Jobs verdrehte und wand seinen Körper vor den Zuschauern und schloss zum allgemeinen Gelächter mit den Worten: »Und innerhalb von fünf Minuten sah der arme Kerl dann so aus wie ich jetzt.«

Die Blue Box

Zur ultimativen Kombination von Streichen und Elektronik – und zur Eskapade, die zur Entstehung von Apple beitrug – kam es an einem Sonntagnachmittag, als Wozniak einen Artikel im Esquire las, den seine Mutter ihm auf den Küchentisch gelegt hatte. Es war im Oktober 1971, er sollte am Tag darauf nach Berkeley fahren, sein drittes College. Ron Rosenbaums »Secrets of the Little Blue Box« beschrieb, dass Hacker und Phreaker eine Methode gefunden hätten, kostenlos Ferngespräche zu führen, indem sie die Pfeiftöne nachahmten, die Signale auf das Netzwerk der American Telephone & Telegraph Corporation (AT&T) leiteten. »Als ich den Artikel halb gelesen hatte, musste ich meinen besten Freund Steve Jobs anrufen und ihm Teile des Artikels vorlesen«, erinnerte sich Wozniak. Er wusste, dass Jobs, der gerade im Abschlussjahr war, zu den wenigen Menschen gehörte, die seine Begeisterung teilen würden.

Eine Hauptfigur der Geschichte war John T. Draper, ein Hacker, der als Captain Crunch bekannt wurde, weil er entdeckt hatte, dass der mit der Trillerpfeife aus einer Tüte Cap’n-Crunch-Frühstücksflocken erzeugte Ton derselbe 2600-Hertz-Ton war, der von der Telefongesellschaft benutzt wurde, um die Leitungsbelegung zu regeln. Dadurch wurde der Computer der Telefongesellschaft getäuscht, sodass ein kostenloses Ferngespräch geführt werden konnte. Der Artikel enthüllte, dass andere Töne, die als bandinterne Einzelfrequenzsignale dienten, um Anrufe weiterzuleiten, in einer Ausgabe des Bell System Technical Journal zu finden seien. AT&T forderte die Bibliotheken auf, diese Ausgabe aus den Regalen zu nehmen.

Als Jobs den Anruf von Wozniak bekam, wusste er, dass sie diese Zeitschrift sofort erwerben mussten. »Woz holte mich ein paar Minuten später ab, und wir gingen zur Bibliothek im Stanford Linear Accelerator Center, um dort danach zu suchen«, berichtete Jobs. Es war Sonntag, aber sie wussten, wie sie durch eine Tür, die selten verschlossen war, in die Bibliothek hineinkämen. »Ich weiß noch, wie wir wie wild alles durchwühlten. Schließlich fand Woz die Zeitschrift. Es war wie ›heiliger Bimbam‹. Wir schlugen die Zeitschrift auf und sahen es. Wir sagten uns: ›Es ist wirklich so. Heilige Scheiße, es ist wirklich so.‹ Hier war alles präsentiert – die Töne, die Frequenzen.«

Wozniak ging zu Sunnyvale Electronics und kaufte die Einzelteile, um einen analogen Tongenerator herzustellen. Als Jobs noch zum HP Explorer Club gehörte, hatte er bereits einen Frequenzzähler zusammengebastelt, den sie dazu verwendeten, die erwünschten Töne abzustimmen. Mithilfe einer Skala konnten sie die in dem Artikel aufgeführten Töne nachahmen und auf Band aufnehmen. Gegen Mitternacht waren sie bereit für einen Test. Leider waren die Oszillatoren, die sie verwendeten, nicht stabil genug, um die richtigen Pfeiftöne zu erzeugen. »Als wir Steves Frequenzzähler benutzten, erkannten wir die Instabilität«, sagte Wozniak, »und wir brachten ihn nicht zum Funktionieren. Ich musste am nächsten Morgen nach Berkeley fahren, und wir beschlossen, dass ich, sobald ich dort wäre, an einer digitalen Version arbeiten würde.«

Niemand hatte je die digitale Version einer Blue Box auf die Beine gestellt, doch Woz war wie geschaffen für diese Herausforderung. Er verwendete Dioden und Transistoren von Radio Shack, und mit der Hilfe eines Musikstudenten in seinem Studentenwohnheim, der das absolute Gehör besaß, stellte er die Version bis Thanksgiving fertig. »Ich habe noch nie einen Schaltkreis entworfen, auf den ich stolzer gewesen wäre«, sagte er. »Ich finde nach wie vor, dass er unglaublich war.«

Eines Abends fuhr Wozniak von Berkeley zu Jobs’ Haus, um die Sache auszuprobieren. Sie versuchten, Wozniaks Onkel in Los Angeles anzurufen, doch sie wurden mit einer anderen Nummer verbunden. Aber das spielte keine Rolle. Ihr Gerät funktionierte. »Hi! Wir rufen Sie kostenlos an! Wir rufen Sie kostenlos an«, rief Wozniak. Der Teilnehmer am anderen Ende der Leitung war verwirrt und genervt. Jobs schaltete sich ein: »Wir rufen aus Kalifornien an. Aus Kalifornien! Mit einer Blue Box!« Dies verblüffte den Mann noch mehr, da er sich ebenfalls in Kalifornien befand.

Anfangs wurde die Blue Box nur zum Spaß benutzt. Der berühmteste Streich war ihr Anruf beim Vatikan. Wozniak behauptete, Henry Kissinger zu sein und mit dem Papst sprechen zu wollen. »Wir sind gerade bei einem Gipfeltreffen in Moskau und wir müssen mit dem Papst reden«, so Woz. Man erklärte ihm, es sei 5.30 Uhr morgens und der Papst schlafe noch. Als er noch einmal anrief, war ein Bischof am Apparat, der als Dolmetscher zu fungieren schien. Den Papst selbst bekamen sie nicht an den Hörer. »Sie durchschauten uns«, erinnerte sich Jobs. »Wir waren in einer öffentlichen Telefonzelle.«

Dann erfolgte ein Meilenstein, der ein Muster in ihrer Partnerschaft begründen sollte: Jobs hatte die Idee, dass die Blue Box mehr sein konnte als ein bloßes Hobby. Sie konnten sie herstellen und verkaufen. »Ich trug die restlichen Komponenten wie Gehäuse, Netzgeräte und Tastaturen zusammen und machte mir Gedanken über die Preisgestaltung«, sagte Jobs. Hier ließ sich bereits die Rolle erahnen, die er spielen sollte, als sie Apple gründeten. Das Fertigprodukt hatte in etwa die Größe von zwei Kartenspielen. Die Teile kosteten ungefähr 40 Dollar, und Jobs beschloss, sie für 150 Dollar zu verkaufen.

Sie folgten dem Vorbild anderer Phreaker und gaben sich Decknamen. Wozniak war »Berkeley Blue«, Jobs »Oaf Tobark«. Sie klopften an Studentenbuden, um Interessenten zu finden, und führten die Blue Box dann vor, indem sie sie mit einem Telefon und einem Lautsprecher verbanden. Während die potenziellen Kunden zusahen, riefen sie zum Beispiel das Ritz in London an oder einen Dial-a-Joke-Service in Australien. »Wir stellten ungefähr 100 Blue Boxes her und verkauften sie fast alle«, erinnerte sich Jobs.

In einer Pizzeria in Sunnyvale wurde Spaß und Gewinn ein Ende gesetzt. Jobs und Wozniak waren mit einer Blue Box, die sie gerade fertiggestellt hatten, auf dem Weg nach Berkeley. Jobs benötigte Geld und war eifrig darauf bedacht, sie zu verkaufen. Also pries er das Gerät ein paar Jungs an einem Nebentisch an. Sie zeigten Interesse. Jobs ging in eine Telefonzelle und gab eine Demonstration von der Blue Box mit einem Anruf nach Chicago. Die potenziellen Kunden sagten, sie müssten das Geld aus ihrem Auto holen. »Woz und ich gingen also mit zu dem Auto. Ich trug die Blue Box. Einer der Jungs stieg ins Auto, fasste unter den Sitz und beförderte eine Waffe hervor«, berichtete Jobs. Er war noch nie so direkt mit einer Waffe konfrontiert gewesen, und er hatte Angst. »Er richtet also die Waffe auf meinen Magen und befiehlt: ›Rück sie raus, Bruder.‹ Meine Gedanken wirbelten durcheinander. Ich überlegte, ob ich vielleicht die Wagentür gegen seine Beine knallen und mich aus dem Staub machen könnte, aber es bestand die hohe Wahrscheinlichkeit, dass er mich erschießen würde. Also reichte ich ihm ganz langsam und vorsichtig die Blue Box.« Es war eine seltsame Art von Raub. Der Junge gab Jobs eine Telefonnummer und sagte, er werde die Blue Box später bezahlen, wenn sie funktioniere. Als Jobs die Nummer wählte, war er tatsächlich am Apparat; er hatte nicht kapiert, wie die Blue Box funktionierte. Jobs überredete ihn auf seine diplomatische Art, sich mit ihm und Wozniak an einem öffentlichen Ort zu treffen. Doch schließlich bekamen sie kalte Füße und beschlossen, auf eine weitere Begegnung mit dem bewaffneten Räuber zu verzichten, auch wenn sie sich damit die Chance entgehen ließen, vielleicht doch noch ihre 150 Dollar einzukassieren.

Diese Episode bahnte den Weg zu ihrem größeren gemeinsamen Abenteuer. »Wären da nicht die Blue Boxes gewesen, hätte es auch keinen Apple gegeben«, überlegte Jobs später. »Davon bin ich hundertprozentig überzeugt. Woz und ich lernten, miteinander zu arbeiten, wir gewannen die Überzeugung, dass wir technische Probleme lösen könnten, und stellten auch tatsächlich etwas her.« Sie hatten ein Gerät mit einer kleinen Platine gebaut, das künftig Infrastruktur im Wert von Milliarden Dollar kontrollieren würde. »Das hat uns wirklich Selbstvertrauen gegeben.« Woz gelangte zu derselben Überzeugung. »Es war vermutlich keine gute Idee, sie zu verkaufen, doch es vermittelte uns einen Vorgeschmack, was wir mit meinem Ingenieurtalent und seiner Vision erreichen könnten«, sagte er. Das Blue-Box-Abenteuer diente als Muster für eine Partnerschaft, die bald entstehen sollte. Wozniak würde der liebenswürdige Zauberer sein, der eine coole Erfindung macht, die er gern auch einfach nur verschenken würde, und Jobs würde herausfinden, wie er sie benutzerfreundlich gestalten, abpacken, vermarkten und ein paar Dollar damit verdienen konnte.

Kapitel 3 Der Aussteiger: Turn on, tune in …

Chrisann Brennan

Zum Ende seines Abschlussjahres an der Homestead, im Frühling 1972, traf sich Jobs immer häufiger mit einem Hippiemädchen namens Chrisann Brennan, die ungefähr in seinem Alter, aber immer noch in der elften Klasse war. Sie hatte hellbraunes Haar, grüne Augen, hohe Wangenknochen und war sehr attraktiv. Ihre Eltern trennten sich gerade, was sie sehr verletzlich machte. »Wir arbeiteten zusammen an einem Animationsfilm, trafen uns dann immer öfter, und sie wurde meine erste richtige Freundin«, erinnerte sich Jobs. Chrisann drückte es später so aus: »Steve war irgendwie verrückt und das machte ihn anziehend für mich.«

Jobs’ Verrücktheit war jedoch eine, die er kultiviert hatte. Er hatte seine bis heute andauernden Experimente mit zwanghaftem Diäthalten – ausschließlich mit Obst und Gemüse – begonnen und war folglich gertenschlank. Er lernte, Menschen anzuschauen, ohne zu blinzeln, und perfektionierte langes Schweigen, das er dann durch einen plötzlichen Wortschwall unterbrach. Diese seltsame Mischung aus Intensität und Distanziertheit verlieh ihm, zusammen mit seinem schulterlangen Haar und dem zotteligen Bart, die Aura eines durchgeknallten Schamanen. Er war durchaus charismatisch, gleichzeitig aber auch unheimlich. »Er schlurfte durch die Gegend und wirkte leicht verrückt«, so Chrisann. »Er war voller Angst, die ihn wie ein dunkler Schleier einhüllte.«

Damals hatte Jobs angefangen, LSD einzuwerfen, und auf einem Weizenfeld außerhalb von Sunnyvale machte er auch Chrisann damit vertraut. »Es war unglaublich«, sagte er. »Ich hatte mir oft Bach angehört. Plötzlich spielte das Weizenfeld Bach. Noch nie hatte ich etwas so Unglaubliches erlebt, ein solches Hochgefühl. Ich fühlte mich wie der Dirigent dieser Sinfonie, und Bachs Komposition kam durch das Weizenfeld auf mich zu.«

Nachdem Jobs im Sommer 1972 sein Abschlussexamen gemacht hatte, zog er mit Chrisann in eine Hütte in den Hügeln von Los Altos. Eines Tages verkündete er es seinen Eltern. Sein Vater war wütend. »Nein, das wirst du nicht, nur über meine Leiche.« Erst vor Kurzem hatten sie Streit wegen Marihuana gehabt, und wieder einmal setzte Jobs junior seinen Willen durch. Er verabschiedete sich einfach und ging.

Chrisann widmete sich während dieses Sommers hauptsächlich der Malerei. Sie hatte Talent und malte einen Clown für Steve, den er aufhing. Er schrieb Gedichte und spielte Gitarre. Manchmal verhielt er sich ihr gegenüber brutal abweisend und schroff, doch er konnte auch sehr charmant sein und dadurch seinen Willen durchsetzen. »Er war ein aufgeklärter Mensch mit einem Hang zur Grausamkeit«, so Chrisann. »Das ist eine seltsame Kombination.«

Irgendwann im Sommer kam Jobs um ein Haar ums Leben, als sein roter Fiat Feuer fing. Er fuhr mit Tim Brown, einem Freund aus der Highschool, auf dem Skyline Boulevard in den Santa Cruz Mountains. Tim drehte sich um und sah, wie Flammen aus der Motorhaube aufstiegen. Beiläufig sagte er zu Steve: »Fahr an die Seite, dein Auto brennt.« Was Jobs auch tat. Trotz ihrer Streitigkeiten machte sich Steves Vater auf, um den Fiat abzuschleppen.

Um Geld für einen neuen Wagen zu verdienen, überredete Jobs seinen Freund Wozniak, ihn zum De Anza College zu fahren, wo sie sich die Anzeigen auf dem Schwarzen Brett ansahen. Sie entdeckten, dass das Westgate Shopping Center in San José College-Studenten suchte, die zum Amüsement von Kindern in Kostümen auftreten sollten. Für drei Dollar in der Stunde zwängten sich Jobs, Wozniak und Brennan in schwere Ganzkörperkostüme mit Kopfschmuck, um Alice im Wunderland, den Verrückten Hutmacher und das weiße Kaninchen darzustellen. Wozniak fand auf seine ernsthafte, liebenswürdige Weise Spaß daran. »Ich sagte, ich bin dabei, es ist meine Chance, denn ich liebe Kinder. Dafür nahm ich mir eine Auszeit von meinem HP-Job. Ich denke, Steve fand diesen Job eher ätzend, doch ich sah ihn als ein lustiges Abenteuer an.« Steve fand ihn tatsächlich qualvoll. »Es war heiß, die Kostüme waren schwer. Nach einer gewissen Zeit hätte ich die Kids am liebsten gegen die Wand geklatscht.« Geduld gehörte nicht zu seinen Stärken.

Reed College

Als seine Eltern ihn 17 Jahre zuvor adoptiert hatten, hatten sie ein Versprechen gegeben: Steve würde aufs College gehen. Sie hatten hart gearbeitet und pflichtbewusst gespart, um ihm dies ermöglichen zu können. Bis zu seinem Schulabschluss hatten sie eine zwar bescheidene, aber ausreichende Summe zusammen. Aber Jobs, der immer eigenwilliger wurde, machte es seinen Eltern nicht leicht. Anfangs spielte er mit dem Gedanken, gar nicht aufs College zu gehen. »Ich glaube, ich wäre nach New York gegangen, wenn ich mir das College gespart hätte«, erinnerte er sich und sinnierte darüber, wie anders sein Leben – und vielleicht das von uns allen – verlaufen wäre, wenn er diesen Weg eingeschlagen hätte. Als seine Eltern ihn drängten, aufs College zu gehen, reagierte er auf eine passiv-aggressive Weise. Ein staatliches College, wie zum Beispiel Berkeley, das Woz damals besuchte, kam für ihn nicht infrage, auch wenn es finanziell viel erschwinglicher gewesen wäre. Auch Stanford, das sich nur in geringer Entfernung befand und wo er möglicherweise ein Stipendium hätte bekommen können, stand für ihn nicht zur Debatte. »Die Kids, die nach Stanford gingen, wussten bereits, was sie tun wollten«, sagte er. »Sie waren nicht wirklich kunstinteressiert. Ich wollte ein College, das kunstorientierter und spannender war.«

Er beharrte darauf, aufs Reed College zu gehen, ein privates, liberales, kunstorientiertes College, das zugleich eines der kostspieligsten des Landes war. Als sein Vater ihn anrief, um ihm mitzuteilen, dass Reed eine Zusage erteilt hatte, war er gerade zu Besuch bei Woz in Berkeley. Sein Vater versuchte, ihm Reed auszureden, seine Mutter ebenfalls. Sie sagten, die Kosten überstiegen bei Weitem ihre Verhältnisse. Doch ihr Sohn reagierte mit einem Ultimatum. Wenn er nicht aufs Reed dürfe, würde er überhaupt nicht aufs College gehen. Wie üblich gaben sie nach.

Das Reed College hatte nur 1000 Studenten, halb so viel wie auf der Homestead High. Das College war bekannt für seinen liberalen hippiehaften Lebensstil, der nicht wirklich zu seinem rigorosen akademischen Standard und knallharten Stundenplan passte. Fünf Jahre zuvor hatte Timothy Leary, der Guru der psychedelischen Erleuchtung, mit gekreuzten Beinen vor den Studenten des Reed College gesessen, während er sich auf seiner League-for-Spiritual-Discovery-College-Tour befand, und erklärt: »Wie jede große Religion der Vergangenheit versuchen wir, das Göttliche in unserem Inneren zu finden … Diese uralten Ziele definieren wir durch die Metapher der Gegenwart – turn on, tune in, drop out.« Zahlreiche Studenten des Reed College nahmen alle drei Aufforderungen ernst; die Abbrecherquote in den siebziger Jahren betrug mehr als ein Drittel.

Im Herbst 1972, als es an der Zeit war, dass Jobs sich immatrikulierte, fuhren ihn seine Eltern nach Portland, doch er spielte mal wieder den Aufsässigen und ließ nicht zu, dass sie mit auf den Campus kamen. Er weigerte sich sogar, sich von ihnen zu verabschieden oder sich zu bedanken. Später gab er diese Szene mit ungewohnter Reue wieder:

Das ist eine der Begebenheiten in meinem Leben, deretwegen ich mich wirklich schäme. Ich war nicht sehr feinfühlig und ich habe ihre Gefühle verletzt, was ich nicht hätte tun sollen. Sie hatten alles getan, damit ich auf das Reed College gehen konnte, aber ich wollte sie einfach nicht um mich haben. Ich wollte nicht, dass irgendjemand erfuhr, dass ich Eltern hatte. Ich wollte als Waise erscheinen, der mit dem Zug durchs Land gefahren und aus dem Nichts aufgetaucht war, ohne Wurzeln, ohne Bindungen, ohne Background.

Als Jobs Ende 1972 aufs Reed College ging, vollzog sich im amerikanischen Campusleben ein grundlegender Wandel. Amerikas Verwicklung in den Vietnamkrieg und die damit einhergehende Welle an Einberufungen waren rückläufig. Die politischen Aktivitäten an den Colleges ließen nach und wurden in vielen nächtlichen Diskussionen im Studentenwohnheim durch das Interesse an Wegen zur persönlichen Erfüllung ersetzt. Jobs verschlang eine Menge Bücher über Spiritualität und Erleuchtung. Besonders beeindruckte ihn Be Here Now (Sei jetzt hier), eine Anleitung zur Meditation und zu den wunderbaren Wirkungen psychedelischer Drogen von Baba Ram Dass (mit bürgerlichem Namen Richard Alpert). »Es war sehr tiefgründig«, sagte Jobs, »und veränderte mich und viele meiner Freunde.«

Der engste dieser Freunde war ein weiterer zottelbärtiger Studienanfänger namens Daniel Kottke, den Jobs eine Woche nach seiner Ankunft am Reed kennenlernte und dessen Interesse an Zen, Dylan und LSD er teilte. Kottke, der aus einem reichen Vorort New Yorks kam, war intelligent, aber leistungsschwach, mit einem netten Hippiegehabe, das durch sein Interesse am Buddhismus noch verstärkt wurde. Für die spirituelle Suche verzichtete er auf materiellen Besitz. Dennoch war er angetan von Jobs’ Kassettengerät. »Steve hatte ein TEAC-Spulentonbandgerät und jede Menge Raubkopien von Dylan«, erinnerte sich Kottke. »Er war echt cool und ein Technikfreak.«

Jobs verbrachte viel Zeit mit Kottke und dessen Freundin Elizabeth Holmes, auch nachdem er sie beim ersten Treffen beleidigt hatte, weil er fragte, wie teuer es käme, sie dazu zu bringen, Sex mit einem anderen Mann zu haben. Gemeinsam trampten die drei zur Küste, diskutierten stundenlang über den Sinn des Lebens, besuchten die Love-Festivals im lokalen Hare-Krishna-Tempel und gingen ins Zen-Center, um kostenlos vegetarisch zu essen. »Wir hatten viel Spaß«, sagte Kottke, »meditierten aber auch viel und nahmen Zen sehr ernst.«

Jobs wurde ein eifriger Besucher der Bibliothek und las gemeinsam mit Kottke weitere Bücher über Zen, darunter Zen-Geist, Anfänger-Geist von Shunryu Suzuki, Autobiographie eines Yogi von Paramahansa Yogananda, Kosmisches Bewusstsein von Richard Maurice Bucke und Spirituellen Materialismus durchschneiden von Chögyam Trungpa. Sie richteten in einer Ecke des Dachgeschosses über Elizabeth Holmes’ Zimmer einen Meditationsraum ein und statteten ihn mit indischen Postern, einem Läufer, Kerzen, Weihrauch und Meditationskissen aus. »An der Decke befand sich eine Luke, die zu einem sehr geräumigen Dachboden führte«, sagte er. »Manchmal warfen wir dort LSD ein, aber hauptsächlich meditierten wir.«

Jobs’ Beschäftigung mit der östlichen Spiritualität, insbesondere mit dem Zen-Buddhismus, war nicht nur eine vorübergehende Laune oder eine Jugendliebhaberei. Er befasste sich in seiner typischen Intensität damit, und die Spiritualität verankerte sich tief in seiner Persönlichkeit. »Steve ist in hohem Maße ein Zen-Buddhist«, so Kottke. »Der Zen-Buddhismus übte einen starken Einfluss auf ihn aus. Man erkennt dies an seiner nüchternen minimalistischen Ästhetik, seinem intensiven Fokus.« Jobs wurde auch stark durch die für den Buddhismus typische Betonung der Intuition beeinflusst. »Ich begann zu erkennen, dass intuitives Verständnis und Bewusstsein bedeutungsvoller waren als abstraktes Denken und intellektuelle logische Analyse«, sagte er später. Seine Intensität erschwerte es ihm allerdings, das wahre Nirwana zu erreichen; sein Zen-Bewusstsein ging nicht einher mit einem Übermaß an innerer Ruhe, Seelenfrieden und Sanftheit im zwischenmenschlichen Bereich.

Jobs und Kottke spielten gern eine deutsche Schachspielvariante aus dem 19. Jahrhundert, »Kriegsspiel« genannt, bei der die Spieler Rücken an Rücken sitzen, und jeder sein eigenes Schachbrett und seine eigenen Figuren hat, aber die des Gegners nicht sehen kann. Ein Spielleiter informiert sie, ob ein Zug, den sie machen wollen, möglich ist oder nicht, und sie müssen versuchen zu imaginieren, wo sich die Figuren ihres Gegners gerade befinden. »Das wildeste Spiel, das ich mit ihnen austrug, war während eines lang anhaltenden Gewitters, bei dem wir gemütlich vor dem Kamin saßen«, erinnerte sich Holmes, die als Spielleiterin fungierte. »Sie warfen sich LSD ein, und ihre Schachzüge waren so schnell, dass ich kaum mithalten konnte.«

Ein weiteres Buch, das Jobs in seinem ersten Jahr auf dem Reed College stark beeinflusste – möglicherweise zu stark –, war Die Öko-Diät. Wie man mit wenig Fleisch gut isst und die Natur schont von Frances Moore Lappé, in dem die persönlichen und weltweiten Vorteile vegetarischer Ernährung gepriesen werden. »Damals hörte ich auf, Fleisch zu essen«, so Jobs. Das Buch verstärkte allerdings auch seine Neigung zu extremen Diäten, die Entschlackung, Fasten oder das Essen von nur ein oder zwei Lebensmitteln, etwa Karotten oder Äpfeln, und das endlose Wochen lang, einschloss.

Jobs und Kottke wurden in ihrem ersten Studienjahr zu überzeugten Vegetariern. »Steve war noch mehr davon überzeugt als ich«, sagte Kottke. »Er lebte von Roman-Meal-Müsli.« Sie gingen regelmäßig in einen Bioladen, wo Jobs eine Schachtel Müsli kaufte, die eine Woche lang hielt, und weitere Biolebensmittel. »Er kaufte jede Menge Datteln, Mandeln und Karotten, er besorgte sich einen Entsafter und wir machten Karottensaft und Karottensalat. Es kursiert eine Geschichte über Steve, dass er von dem Verzehr der ganzen Karotten eine orangefarbene Haut bekam, und es ist etwas Wahres daran.« Freunde erinnern sich, dass sein Teint manchmal den Farben eines Sonnenuntergangs gleichkam.

Jobs’ Ernährungsgewohnheiten wurden noch viel zwanghafter, als er Schleimfreie Diät von Arnold Ehret las, einem deutschstämmigen Ernährungsfanatiker zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Er glaubte daran, sich ausschließlich von Obst und Gemüse ernähren zu können, was seiner Meinung nach den Körper davor bewahrte, schädlichen Schleim zu bilden, und er plädierte dafür, den Körper regelmäßig durch längeres Fasten zu reinigen. Das bedeutete das Ende von Roman-Meal-Müsli – oder Reis, Brot, Getreide und Milch. Jobs fing an, seine Freunde vor den Schleimgefahren zu warnen, die in den Bagels lauerten. »Ich ging es auf meine typische bizarre Art an«, sagte er. Irgendwann verzehrten er und Kottke eine Woche lang lediglich Äpfel, danach versuchte Jobs es mit härterem Fasten, zunächst zwei Tage, dann eine Woche oder länger. Anschließend brach er es vorsichtig, indem er literweise Wasser trank und Blattgemüse zu sich nahm.

»Nach einer Woche fühlt man sich fantastisch«, bemerkte er. »Da man das ganze Essen nicht verdauen muss, ist man viel vitaler. Ich war in Höchstform, hatte das Gefühl, jederzeit nach San Francisco spazieren zu können.« (Arnold Ehret starb im Alter von 56 Jahren nach einem Sturz beim Spaziergang, bei dem er sich den Kopf anschlug.)

Vegetariertum und Zen-Buddhismus, Meditation und Spiritualität, LSD und Rockmusik – Jobs vereinte auf seine Weise die vielfachen Impulse der nach Erleuchtung suchenden Campus-Subkultur jener Zeit. Auch wenn er auf dem Reed College kaum Gelegenheit dazu hatte, unterschwellig waren da immer noch seine elektronischen Ambitionen, die er eines Tages erstaunlich gut mit den übrigen Komponenten verbinden würde.

Robert Friedland

Um etwas Geld aufzutreiben, beschloss Jobs eines Tages, seine IBM-Selectric-Schreibmaschine zu verkaufen. Er stürmte in das Zimmer des Studenten, der angeboten hatte, sie zu kaufen, doch dieser genoss gerade ein Schäferstündchen mit seiner Freundin. Jobs wollte sich zurückziehen, aber der Student forderte ihn auf, Platz zu nehmen und zu warten, bis sie fertig wären. »Ich fand das irgendwie irre«, sagte Jobs später. Und so begann seine Freundschaft mit Robert Friedland, einem der wenigen Menschen in Jobs’ Leben, die ihn zu faszinieren vermochten. Er übernahm einige von Friedlands charismatischen Eigenarten und behandelte ihn ein paar Jahre lang beinahe wie einen Guru – bis er ihn als Scharlatan und Hochstapler durchschaute.

Friedland war vier Jahre älter als Jobs, aber immer noch Student. Der Sohn eines Auschwitz-Überlebenden – dieser war später ein wohlhabender Chicagoer Architekt geworden – hatte anfangs das Bowdoin, ein geisteswissenschaftliches College in Maine, besucht. Doch im zweiten Jahr wurde er wegen des Besitzes von 24 000 LSD-Pillen im Wert von 125 000 Dollar festgenommen. Die lokale Zeitung zeigte ihn mit schulterlangem, welligem blondem Haar. Als er abgeführt wurde, lächelte er den Fotografen zu. Er wurde zu zwei Jahren Haft verurteilt, die er in einem Bundesgefängnis in Virginia absitzen musste. 1972 wurde er auf Bewährung entlassen. Im Herbst machte er sich auf zum Reed, wo er sich sofort um das Amt des Vorsitzenden der Studentenvertretung bewarb und vorgab, er müsse seinen Namen von dem »Justizirrtum«, den er erlitten hatte, reinwaschen. Er gewann.

Friedland hatte in Boston eine Rede von Baba Ram Dass gehört, wie Jobs und Kottke war er tief in die östliche Spiritualität eingetaucht. Im Sommer 1973 reiste Friedland nach Indien, um Ram Dass’ Hindu-Guru Neem Karoli Baba zu treffen, der bei seinen zahlreichen Anhängern unter dem Namen Maharajji bekannt war. Als er im Herbst zurückkam, trug Friedland einen spirituellen Namen und Sandalen und war mit einem wallenden indischen Gewand bekleidet. Er bewohnte ein Zimmer außerhalb des Campus, über einer Garage, und Jobs verbrachte dort viele Nachmittage. Er war fasziniert von Friedlands offensichtlich fester Überzeugung, dass ein Zustand der Erleuchtung tatsächlich existierte und erreicht werden konnte. »Er half mir, eine andere Bewusstseinsstufe zu erlangen«, so Jobs.

Friedland wiederum war von Jobs eingenommen. »Er lief immer barfuß herum«, sagte er später. »Besonders fasziniert war ich von seiner Intensität. Wenn er Interesse an etwas hatte, war er wie besessen davon.« Jobs hatte seine Fähigkeit, andere Menschen durch seinen eindringlichen Blick und die Schweigeintervalle zu beherrschen, vervollkommnet. »Eine seiner Marotten bestand darin, eine Person, mit der er sich unterhielt, anzustarren. Er fixierte deren Augen, stellte eine Frage und erwartete eine Antwort, ohne dass die andere Person den Blick abwendete.«

Laut Kottke hatte Jobs einige seiner Eigenarten – von denen er manche seine gesamte Karriere über beibehielt – von Friedland übernommen. »Friedland unterwies Steve im Reality Distortion Field«, so Kottke. »Er war charismatisch und etwas hochstaplerisch veranlagt und konnte Situationen durch seinen enorm starken Willen beherrschen. Er war lebhaft, selbstsicher und etwas diktatorisch. Steve bewunderte das und nahm ebenfalls diese Züge an.«

Jobs verinnerlichte auch, wie Friedland die Aufmerksamkeit auf sich lenkte. »Robert war kontaktfreudig und charismatisch, ein echter Verkäufer«, so Kottke. »Als ich Steve kennenlernte, war er schüchtern und zurückhaltend, ein in sich gekehrter Typ. Ich denke, Robert brachte ihm viel über das Verkaufen bei, wie man aus seinem Schneckenhaus herauskriecht, sich öffnet und eine Situation beherrscht.« Friedland besaß eine sehr starke Aura. »Er betrat einen Raum und war sofort präsent. Als Steve aufs Reed kam, war er das genaue Gegenteil. Nachdem er eine Zeit lang mit Robert zusammen war, färbte einiges auf ihn ab.«

An den Sonntagabenden besuchten Jobs und Friedland gewöhnlich den Hare-Krishna-Tempel im Westen von Portland, häufig mit Kottke und Holmes im Schlepptau. Sie tanzten und sangen aus voller Kehle. »Wir steigerten uns in eine Ekstase hinein«, erinnerte sich Holmes. »Robert geriet ganz außer sich und tanzte wie ein Irrer. Steve verhielt sich zurückhaltender, als traue er sich nicht, voll aus sich herauszugehen.« Dann beluden sie sich Plastikteller voll mit vegetarischem Essen.

Friedland verwaltete eine 55 Hektar große Apfelplantage, etwa 65 Kilometer südwestlich von Portland, die seinem Onkel Marcel Müller gehörte, einem exzentrischen Millionär aus der Schweiz, der in Rhodesien (heute Simbabwe) ein Vermögen gemacht hatte, indem er den Markt für metrische Schrauben beherrschte. Nachdem sich Friedland der östlichen Spiritualität zugewandt hatte, verwandelte er die Plantage in eine Kommune, All One Farm genannt. Jobs verbrachte die Wochenenden dort, zusammen mit Kottke, Holmes und weiteren nach Erleuchtung Suchenden. Es gab ein Hauptgebäude, eine große Scheune und einen Gartenschuppen, in dem Kottke und Holmes schliefen. Jobs und ein anderer Kommunarde, Greg Calhoun, übernahmen es, die Gravenstein-Apfelbäume zu beschneiden. »Steve verwaltete den Apfelgarten«, sagte Friedland. »Wir stellten biologischen Apfelsaft her. Steves Aufgabe bestand darin, eine Gruppe anzuleiten, die Bäume in Form zu schneiden.«

Mönche und Schüler des Hare-Krishna-Tempels versorgten sie mit vegetarischen Mahlzeiten. »Wenn Steve eintraf, hatte er einen Bärenhunger und stopfte sich voll«, so Holmes. »Danach erbrach er wieder alles. Jahrelang dachte ich, er sei bulimisch. Es war sehr bedrückend, denn wir hatten uns alle Mühe gegeben, diese Köstlichkeiten zu zaubern, und er konnte sie nicht bei sich behalten.«

Jobs hatte inzwischen auch Schwierigkeiten, Friedlands Kultfigurgehabe zu ertragen. »Vielleicht sah er etwas zu viel von Robert in sich selbst«, sagte Kottke. Obwohl die Kommune eigentlich ein Refugium vor dem Materialismus darstellen sollte, begann Friedland, sie geschäftsmäßig zu betreiben. Seine Anhänger mussten Holz hacken und verkaufen, Obstpressen und Holzöfen herstellen und weiteren kommerziellen Beschäftigungen nachgehen, für die sie nicht bezahlt wurden. Einmal schlief Jobs unter dem Küchentisch und amüsierte sich darüber, dass ständig jemand hereinkam und sich an den Lebensmitteln der anderen bediente. Das gemeinsame Wirtschaften in der Kommune war nichts für ihn. »Es begann, sehr materialistisch zu werden«, so Jobs. »Jeder hatte die Vorstellung, dass er für Roberts Farm sehr hart arbeitete, und einer nach dem anderen verließ die Farm. Ich hatte die Nase voll.«

Nachdem Friedland viele Jahre später als Manager von Kupfer- und Goldminen Milliardär geworden war – er war in Vancouver, Singapur und in der Mongolei tätig –, traf ich mich mit ihm auf einen Drink in New York. Noch am selben Abend schickte ich Jobs eine E-Mail, in der ich von diesem Treffen schrieb. Eine Stunde später rief er mich von Kalifornien aus an und warnte mich davor, auf Friedland zu hören. Er erzählte, dass Friedland, als er wegen Umweltverstößen in einigen seiner Minen in Schwierigkeiten geraten war, versucht habe, Kontakt mit ihm aufzunehmen, damit er bei Bill Clinton vermittle. Doch Jobs hatte nicht reagiert. »Robert präsentierte sich immer als spiritueller Mensch, aber er verwandelte sich von einem charismatischen Menschen in einen Hochstapler«, so Jobs. »Es war seltsam, mit anzusehen, wie sich eine der spirituellen Persönlichkeiten, die ich in jungen Jahren erlebt hatte, symbolisch und faktisch als Goldgräber erwies.«

… drop out

Das College langweilte Jobs schon nach kürzester Zeit. Er war gern auf dem Reed, allerdings ohne die verlangten Vorlesungen und Seminare zu besuchen. Tatsächlich war er überrascht, als er herausfand, dass es an diesem College trotz der hippiehaften Aura strenge Auflagen für den Besuch von Seminaren gab und dass man beispielsweise von ihm verlangte, die Ilias zu lesen und sich mit dem Peloponnesischen Krieg zu befassen. Als Wozniak ihn besuchte, zeigte er ihm seinen Stundenplan und klagte: »Sie zwingen mich, da überall hinzugehen.« Woz erwiderte: »Ja, so ist das an den Colleges; man weist dir die Kurse zu.« Jobs weigerte sich, die Pflichtseminare zu besuchen, und nahm stattdessen an jenen teil, die er mochte, zum Beispiel am Tanzunterricht, wo er Kreativität erleben und gleichzeitig Mädchen kennenlernen konnte. »Ich persönlich hätte mich nie geweigert, die vorgeschriebenen Veranstaltungen zu besuchen; das unterscheidet uns voneinander«, wunderte sich Wozniak.

Jobs bekam allmählich auch Schuldgefühle, erklärte er später, weil seine Eltern so viel Geld für ein Studium ausgaben, das sich nicht zu lohnen schien. »Die gesamten Ersparnisse meiner Eltern, die zur Arbeiterklasse gehörten, wurden in mein Studium gesteckt«, berichtete er bei seiner berühmten Eröffnungsansprache in Stanford im Juni 2005. »Ich hatte keine Ahnung, was ich mit meinem Leben anstellen wollte, und keine Idee, wie das College mir dabei helfen würde, es herauszufinden. Und ich verbrauchte das gesamte Geld, das meine Eltern ihr ganzes Leben lang gespart hatten. Also beschloss ich, vom College zu gehen und darauf zu vertrauen, dass sich alles richten würde.«

Er wollte nicht unbedingt dem Reed College den Rücken kehren, sondern lediglich kein Geld mehr für Studiengebühren ausgeben oder Kurse besuchen, die ihn nicht interessierten. Erstaunlicherweise war das Reed damit einverstanden. »Er hatte einen sehr wissbegierigen Geist, was ihn enorm anziehend machte«, sagte der Dekan Jack Dudman. »Er weigerte sich, vorgefertigte Wahrheiten zu akzeptieren, wollte alles selbst herausfinden.« Dudman erlaubte Jobs, als Gasthörer Kurse zu besuchen und bei Freunden im Studentenwohnheim unterzukommen, selbst nachdem er keine Studiengebühren mehr bezahlte.

»Als ich das Studium abgebrochen hatte, konnte ich an den Kursen teilnehmen, die mich fesselten«, sagte Jobs. Darunter war ein Kalligrafiekurs, der ihn reizte, weil die meisten Poster auf dem Campus kunstvoll gezeichnet waren. »Ich erfuhr alles über Serifen und serifenlose Schriftarten, wie man den Zwischenraum zwischen verschiedenen Buchstabenkombinationen variiert und was großartige Typografie so großartig macht. Es war schön, historisch, künstlerisch subtil, und zwar auf eine Art und Weise, die die Wissenschaft nicht erfassen kann. Ich fand es faszinierend.«

Es war ein weiteres Beispiel dafür, dass Jobs bewusst versuchte, Kunst und Technologie miteinander in Beziehung zu setzen. Bei all seinen Produkten vereint sich Technologie mit tollem Design, Aussehen, Gefühl, mit Eleganz, menschlicher Note und sogar Romantik. Er sollte sich damit hervortun, ansprechende grafische Benutzeroberflächen zu kreieren. In dieser Hinsicht erwies sich der Kurs in Kalligrafie als entscheidend. »Wenn ich diesen Kurs am College nicht entdeckt hätte, hätte der Mac niemals eine Vielzahl von Schriftarten oder Proportionalschriften aufgewiesen. Und da Windows den Mac einfach nachgeahmt hat, ist anzunehmen, dass kein PC sie haben würde.«

Fortan führte Jobs das Leben eines Bohemiens am Rande des Reed College. Meistens ging er barfuß, und auch wenn es schneite, trug er nichts weiter als Sandalen. Elizabeth Holmes kochte für ihn und versuchte, seine zwanghafte Ernährungsweise zu berücksichtigen. Er gab Soda-Flaschen zurück, um das Pfand zu kassieren, nahm weiterhin an den kostenlosen Sonntagsessen im Hare-Krishna-Tempel teil und trug eine Daunendecke in der heizungslosen Garagenwohnung, die er für 20 Dollar im Monat gemietet hatte. Wenn er Geld brauchte, bekam er Arbeit im Labor der psychologischen Abteilung, wo er die elektronischen Geräte, die für Tierversuche benutzt wurden, wartete. Gelegentlich kam Chrisann Brennan zu Besuch. Ihre Beziehung war eher sporadisch. Meistens kümmerte er sich um die Regungen seiner eigenen Seele und um seine persönliche Suche nach Erleuchtung.

»Ich wurde in einer magischen Zeit erwachsen«, so Jobs. »Unser Bewusstsein wurde durch Zen erweckt, auch durch LSD.« Sogar später noch schwor er auf psychedelische Drogen als Mittel zur Erleuchtung. »Das Einwerfen von LSD war eine tief gehende Erfahrung, eines der wichtigsten Dinge in meinem Leben. LSD zeigt einem, dass es zwei Seiten einer Münze gibt, und es verstärkte mein Bewusstsein für das, was wichtig war – große Dinge zu schaffen, statt Geld zu scheffeln, die Dinge so gut wie möglich wieder in den Lauf der Geschichte und des menschlichen Bewusstseins einzufügen.«

Kapitel 4 Atari und Indien: Zen und die Kunst des Game-Designs

Atari

Nachdem er 18 Monate lang auf dem Campus des Reed College herumgehangen hatte, beschloss Jobs im Februar 1974, zu seinen Eltern nach Los Altos zurückzukehren und sich nach einem Job umzusehen. Die Suche gestaltete sich nicht schwierig. In den siebziger Jahren umfasste der Anzeigenteil der San Jose Mercury News zu Spitzenzeiten bis zu 60 Seiten an Stellenangeboten im Bereich Technologie. Eine dieser Anzeigen fiel Steve Jobs ins Auge. »Haben Sie Spaß und verdienen Sie damit noch Geld«, war zu lesen. Noch am selben Tag marschierte er in den Empfangsraum des Videospiel-Herstellers Atari und erklärte dem Personalchef – den Jobs’ wirres Haar und ungepflegtes Äußeres verwunderten –, dass er nicht wieder gehen werde, ehe er einen Job habe.

Atari war damals ein heiß begehrter Arbeitgeber. Der Gründer der Firma, Nolan Bushnell, war ein hochgewachsener stattlicher Unternehmer, ein charismatischer Visionär mit dem Hang zur Selbstdarstellung – mit anderen Worten: ein neues Vorbild, dem Jobs nacheifern konnte. Nachdem Bushnell berühmt geworden war, fuhr er gern im Rolls-Royce herum, rauchte Cannabis und hielt Personalversammlungen im Whirlpool ab. Er war dazu in der Lage – wie Friedland vor ihm und Jobs zu einem späteren Zeitpunkt –, seinen Charme in eine clevere Waffe zu verwandeln, zu schmeicheln und einzuschüchtern und die Wirklichkeit mithilfe seiner Persönlichkeit zu beeinflussen. Sein Chefingenieur war Al Alcorn, vierschrötig und leutselig, etwas bodenständiger. Er war derjenige, der versuchte, die Vision umzusetzen und Bushnells Enthusiasmus zu dämpfen.

1972 beauftragte Bushnell Alcorn, eine Arcade-Version eines Videospiels namens Pong zu konzipieren. Bei diesem Spiel versuchten zwei Spieler, mit zwei beweglichen Drehknöpfen (»Paddle«), einen Blip (Markierung) zu treffen (wenn Sie jünger als 40 Jahre alt sind, fragen Sie Ihre Eltern). Mit 500 Dollar als Startkapital fertigte er eine Konsole und stellte sie in einer Bar auf dem Camino Real in Sunnyvale auf. Ein paar Tage später erhielt Bushnell einen Anruf, dass das Gerät nicht funktioniere. Er schickte Alcorn los; dieser stellte fest, dass das Problem darin bestand, dass die Konsole vor Vierteldollarmünzen überquoll, sodass sie keine weiteren mehr aufnehmen konnte. Sie hatten den Jackpot geknackt.

Als Jobs in Sandalen im Empfangsraum von Atari um Arbeit ersuchte, wurde Alcorn herbeizitiert. »Man hat mir berichtet, wir hätten hier einen Hippie im Empfangsraum. Er sagt, er rühre sich nicht von der Stelle, bis wir ihm einen Job gegeben haben. Sollen wir die Bullen rufen oder ihn reinlassen? Ich ordnete an, ihn zu mir zu bringen.«

Jobs wurde somit einer der ersten 50 Angestellten bei Atari, er arbeitete als Techniker für fünf Dollar in der Stunde. »Rückblickend betrachtet war es bizarr, einen Studienabbrecher vom Reed College einzustellen«, bemerkte Alcorn. »Aber ich erkannte ein besonderes Feuer in ihm. Er war sehr intelligent, enthusiastisch, technikbegeistert.« Alcorn wies ihn einem geradlinigen Ingenieur namens Don Lang zu, der sich schon am nächsten Tag beklagte: »Dieser Kerl ist ein verdammter stinkender Hippie. Warum habt ihr mir das angetan? Er ist unzumutbar.« Jobs war davon überzeugt, dass seine auf Obst basierende Ernährung nicht nur die Schleimbildung verhindern würde, sondern auch den Körpergeruch, selbst wenn er kein Deodorant verwendete und nicht regelmäßig duschte. Doch diese Theorie erwies sich als falsch.

Lang und die anderen Mitarbeiter wollten, dass man Jobs wieder vor die Tür setzte, aber Bushnell fand eine Lösung. »Der Körpergeruch und sein Verhalten waren kein Problem für mich«, sagte er. »Steve war kratzbürstig, aber irgendwie mochte ich ihn. Also bat ich ihn, die Nachtschicht zu übernehmen. Dadurch konnte ich ihn behalten.« Jobs kam zur Arbeit, nachdem Lang und die anderen gegangen waren, und arbeitete den Großteil der Nacht über. Auch wenn er isoliert war, wurde er wegen seiner Unverfrorenheit bekannt. Wenn er mit anderen zusammenarbeitete, scheute er sich nicht, sie als »Holzköpfe« zu bezeichnen. Im Rückblick steht er zu diesem Urteil. »Ich glänzte nur deshalb, weil alle anderen so schlecht waren«, erinnerte sich Jobs.

Trotz seiner Überheblichkeit (oder vielleicht gerade deshalb) gelang es ihm, den Chef von Atari einzuwickeln. »Er war viel philosophischer orientiert als die anderen Mitarbeiter«, erinnerte sich Bushnell. »Wir diskutierten oft über freien Willen versus Determinismus. Ich neigte zu dem Glauben, dass alles eher determiniert sei, dass wir programmiert seien. Wenn wir alle nötigen Informationen hätten, könnten wir die Handlungen der Menschen voraussagen. Steve war vom Gegenteil überzeugt.« Diese Einstellung stimmte mit seinem Glauben an die Macht des Willens, der die Realität formen könne, überein.

Jobs lernte viel bei Atari. Er trug auch zur Verbesserung einiger Spiele bei, indem er lustige Designs und personelle Interaktionen konzipierte. Bushnells Bereitschaft, nach eigenen Spielregeln zu spielen, färbte auf Jobs ab. Außerdem schätzte er intuitiv die Schlichtheit der Atari-Spiele. Es wurden keine Anleitungen mitgeliefert, und die Spiele waren so einfach, dass selbst ein bekiffter Studienanfänger sie begreifen konnte. Die einzigen Instruktionen zu Ataris Star-Trek-Spiel lauteten: »1. Werfen Sie einen Vierteldollar ein. 2. Gehen Sie den Klingonen aus dem Weg.«

Nicht alle seiner Kollegen mieden Jobs. Er freundete sich mit Ron Wayne an, einem Technischen Zeichner bei Atari, der zu einem früheren Zeitpunkt ein eigenes technisches Planungsbüro hatte, das Glücksspielautomaten herstellte, jedoch in Konkurs ging. Jobs war trotzdem angetan von der Idee, eine eigene Firma zu gründen. »Ron war ein erstaunlicher Bursche«, sagte Jobs. »Er gründete eine Firma nach der anderen. Noch nie hatte ich jemanden wie ihn kennengelernt.« Er schlug Wayne vor, zusammen eine Firma zu gründen. Er sagte, er könne einen Kredit von 50 000 Dollar aufnehmen, und sie könnten einen Automaten entwerfen und vermarkten. Doch Wayne hatte bereits sein Lehrgeld gezahlt und lehnte ab. »Ich erklärte ihm, dass er auf diese Weise am schnellsten 50 000 Dollar loswerden könne«, erinnerte sich Wayne, »aber ich bewunderte seinen Elan.«

An einem Wochenende besuchte Jobs Wayne in dessen Wohnung. Wie so oft diskutierten sie über Philosophie, als Wayne meinte, er müsse Jobs etwas sagen. »Ich glaube, ich weiß, worum es geht«, erwiderte Jobs. »Ich glaube, du liebst Männer.« Wayne bejahte. »Dies war meine erste Begegnung mit einem Schwulen«, erinnerte sich Jobs. »Er rückte die Sache für mich ins richtige Licht.« Jobs fühlte ihm auf den Zahn: »Was empfindest du beim Anblick einer schönen Frau?« Wayne erwiderte: »Es ist vergleichbar mit dem Anblick eines schönen Pferdes. Du kannst es bewundern, aber du willst nicht mit ihm schlafen. Du nimmst die Schönheit als das, was sie ist.« Wayne sagte, dass es für Jobs spricht, dass er das Gefühl hatte, ihn einweihen zu müssen. »Niemand bei Atari wusste es, und ich habe es bis heute höchstens 20 Leuten verraten«, erklärte Wayne. »Aber ich glaube, es hat sich einfach richtig angefühlt, es ihm zu sagen. Er würde es verstehen und es hatte keinerlei Auswirkung auf unsere Beziehung.«

Indien

Ein Grund, weshalb Jobs darauf erpicht war, Anfang 1974 Geld zu verdienen, war folgender: Robert Friedland, der im Sommer des Vorjahres nach Indien gereist war, drängte ihn, seine eigene spirituelle Reise dorthin zu unternehmen. Friedland hatte in Indien bei Neem Karoli Baba (Maharajji) studiert; Jobs entschied, er müsse es ihm gleichtun, und überredete Daniel Kottke, ihn zu begleiten. Jobs wurde nicht nur von Abenteuerlust getrieben. »Für mich war es eine ernsthafte Suche«, sagte er. »Ich war beseelt von der Vorstellung der Erleuchtung und wollte herausfinden, wer ich war und wie ich mich in den Lauf der Dinge einfügte.« Kottke fügte hinzu, dass Jobs’ Suche zum Teil daher zu rühren schien, dass er seine leiblichen Eltern nicht kannte. »In ihm war eine Lücke, und er versuchte, sie zu füllen.«

Als Jobs den Kollegen bei Atari erklärte, er werde sich auf den Weg zu einem Guru in Indien machen, amüsierte sich der joviale Alcorn. »Er kommt rein, blickt mich an und erklärt: ›Ich bin auf dem Weg zu meinem Guru‹, und ich erwidere: ›Ohne Scheiß, das ist super. Schreib mir.‹ Und er sagt, ich solle ihm bei den Kosten helfen, und ich erwidere: ›Bullshit!‹« Dann hatte Alcorn eine Idee. Atari stellte Bausätze für Personal Computer her und lieferte sie nach München, wo sie in fertige Rechner eingebaut und sodann von einem Großhändler in Turin vertrieben wurden. Doch es gab ein Problem. Da die Spiele für die amerikanische Bildfrequenz mit einer Anzahl von 60 Bildern pro Sekunde konzipiert wurden, gab es in Europa, wo die Anzahl der Bilder 50 pro Sekunde betrug, frustrierende Interferenzen. Alcorn tüftelte mit Jobs eine Lösung aus und bot ihm dann an, die Europareise zu zahlen, damit er diese Lösung umsetzen könne. »Es kommt billiger, von dort aus nach Indien zu reisen«, sagte er. Jobs war einverstanden. So schickte Alcorn ihn mit der Aufforderung auf den Weg: »Grüß deinen Guru von mir.«

Jobs verbrachte ein paar Tage in München, wo er das Problem löste. Dabei verblüffte er die deutschen Manager in ihren dunklen Anzügen. Sie beklagten sich bei Alcorn, dass sich Jobs wie ein Penner kleide, stinke und sich ungehörig benehme. »Ich fragte: ›Hat er das Problem gelöst?‹ Und sie erwiderten: ›Ja.‹ Ich erklärte ihnen: ›Wenn noch weitere Probleme auftauchen, rufen Sie mich einfach an, ich habe noch mehr Jungs wie ihn.‹ Sie erwiderten: ›Nein, nächstes Mal kümmern wir uns selbst darum.‹« Jobs hingegen war verärgert, dass die Deutschen ihn unaufhörlich mit Fleisch und Kartoffeln zu füttern versuchten. »Sie haben nicht mal ein Wort für jemanden, der kein Fleisch isst«, beklagte er sich bei einem Telefonat mit Alcorn.

Es ging ihm besser, als er mit dem Zug nach Turin fuhr, wo ihm die italienische Pasta und die Gastfreundlichkeit mehr zusagten. »Ich verbrachte wunderbare Wochen in Turin, dieser lebendigen Industriestadt«, erinnerte er sich. »Der Händler war ein erstaunlicher Kerl. Jeden Abend nahm er mich mit zum Dinner in dieses Restaurant, in dem es nur acht Tische gab und keine Speisekarte. Man brauchte nur zu sagen, was man wollte, und es wurde zubereitet. Einer der Tische war für den Chairman von Fiat reserviert. Es war wirklich super.« Dann fuhr er weiter nach Lugano in die Schweiz, wo er bei Friedlands Onkel wohnte, und von dort aus flog er nach Indien.

Als er in Neu-Delhi aus dem Flugzeug stieg, spürte er, wie die Hitze vom Asphalt hochstieg, obwohl es erst April war. Er wollte in ein bestimmtes Hotel, doch es war ausgebucht. Also ließ er sich von einem Taxifahrer zu einem bringen, das dieser angepriesen hatte. »Sicherlich bekam er etwas Trinkgeld dafür, dass er mich in diese Absteige brachte.« Jobs fragte den Hotelbesitzer, ob das Wasser Trinkwasser sei, und glaubte ihm, als dieser bejahte. »Ich bekam die Ruhr, hatte hohes Fieber und es ging mir sehr schlecht. Innerhalb einer Woche verlor ich 20 Kilo.«

Als er wieder einigermaßen gesund war, dass er reisen konnte, beschloss er, dass er unbedingt aus Delhi rausmusste. Er wollte nach Haridwar, einer Stadt in Westindien in der Nähe der Ganges-Quelle, wo alle drei Jahre ein religiöses Fest stattfindet. Zufällig war 1974 der Abschluss eines Zwölf-Jahre-Zyklus, bei dem das Fest in großem Rahmen gefeiert wird, bekannt als Kumbh Mela. Über zehn Millionen Menschen strömten in die Stadt, die in etwa so groß wie Palo Alto war und gewöhnlich weniger als 100 000 Einwohner zählte. »Überall waren heilige Männer zu sehen, Zelte mit diesen und jenen Gurus, und Menschen ritten auf Elefanten. Ich hielt mich ein paar Tage dort auf, aber ich entschied, dass ich weiterreisen müsse.«

Mit Zug und Bus fuhr er zu einem Dorf in der Nähe von Nainital in den Ausläufern des Himalaja. Hier lebte Neem Karoli Baba – doch als Jobs dort ankam, war er nicht mehr am Leben, zumindest nicht in derselben Inkarnation. Jobs mietete bei einer Familie ein Zimmer mit einer Matratze auf dem Boden und wurde endlich wieder mit gutem vegetarischen Essen versorgt. »Ein Tourist hatte ein Exemplar von Autobiographie eines Yogi auf Englisch zurückgelassen. Da hier nicht viel zu tun war, las ich das Buch weitere Male, und ich wanderte durch die Dörfer und erholte mich von meiner Krankheit.« Zum Ashram des Neem Karoli Baba gehörte auch Larry Brilliant, ein Epidemiologe, der auf Geheiß von Karoli Baba die Pocken in Indien auszurotten versuchte und der später Google.org, den gemeinnützigen Zweig des globalen Unternehmens, und die Skoll Foundation (Skoll Urgent Threats Fund) leitete. Er wurde Jobs’ Freund und ist es bis heute.

Irgendwann erfuhr Jobs von einem jungen heiligen Mann der Hindus, der auf dem Grundstück eines reichen Geschäftsmanns im Himalaja eine Versammlung seiner Anhänger abhalten wollte. »Es war eine Gelegenheit, einen spirituellen Menschen zu treffen und mit seinen Anhängern herumzuhängen – und es war eine Möglichkeit, ein gutes Essen zu genießen. Als wir uns näherten, stieg mir der Geruch in die Nase und ich verspürte einen Bärenhunger.« Als Jobs sich über das Essen hermachte, zog ihn der heilige Mann, der nicht viel älter als Jobs war, aus der Menge, zeigte auf ihn und brach in irres Gelächter aus. »Er rannte auf mich zu, packte mich am Arm, gab einen seltsamen Laut von sich und sagte: ›Du bist wie ein Baby‹«, erinnerte sich Jobs. »Es gefiel mir gar nicht, dass er die Aufmerksamkeit so auf mich lenkte.« Er ergriff Jobs’ Hand, verließ mit ihm die Schar seiner treuen Anhänger und führte ihn einen Bergpfad hinauf, wo es einen Brunnen und einen Teich gab. »Wir setzen uns und er zieht ein scharfes Rasiermesser heraus. Ich denke, er hat den Verstand verloren, und werde nervös. Dann zaubert er noch ein Stück Seife hervor – damals trug ich mein Haar lang –, seift meine Haare ein und rasiert mir den Kopf. Er erklärte mir, damit rette er meine Gesundheit.«

Daniel Kottke traf zu Beginn des Sommers in Indien ein, und Jobs kehrte nach Neu-Delhi zurück, um sich dort mit ihm zu treffen. Sie zogen ziellos durchs Land, meistens mit dem Bus. Inzwischen war Jobs nicht mehr auf der Suche nach einem Guru, der ihm Weisheit vermitteln würde, sondern nach Erleuchtung durch Askese, Entbehrung und Einfachheit. Aber es gelang ihm nicht, inneren Frieden zu finden. Kottke erinnerte sich, wie Jobs auf dem Marktplatz eines Dorfes in einen heftigen Streit mit einer Frau geriet, weil sie ihm angeblich verwässerte Milch verkaufen wollte.

Jobs konnte jedoch auch großzügig sein. Als sie nach Manali kamen, einer Stadt nahe der tibetischen Grenze, wurde Kottkes Schlafsack samt seinen Reiseschecks gestohlen. »Steve bezahlte mein Essen und mein Busticket zurück nach Neu-Delhi«, so Kottke. Er überließ Kottke auch seine letzten 100 Dollar, um ihm über die Runden zu helfen.

Auf seiner Heimreise im Herbst, nach sieben Monaten in Indien, machte er einen Zwischenstopp in London, wo er eine Frau besuchte, die er in Indien kennengelernt hatte. Von London aus nahm er einen billigen Charterflug nach Oakland. Er hatte seinen Eltern nur gelegentlich geschrieben – er selbst hatte sich seine Post beim American-Express-Office in Neu-Delhi abgeholt, wenn er dort vorbeikam –, und so waren sie etwas überrascht, als Steve sie vom Flughafen in Oakland anrief und bat, ihn abzuholen. Sie fuhren sofort los. »Mein Kopf war rasiert und ich trug safrangelbe indische Gewänder aus Baumwolle. Die Sonne hatte meine Haut in ein intensives Schokoladenbraun verwandelt«, erinnerte er sich. »Ich saß also am Flughafen und meine Eltern gingen etwa fünfmal an mir vorüber. Schließlich kam meine Mutter auf mich zu und fragte: ›Steve?‹, und ich erwiderte: ›Hi!‹.«

Sie fuhren mit ihm nach Hause nach Los Altos, wo er viel Zeit damit verbrachte, sich selbst zu finden. Es war ein Streben nach Erleuchtung, das auf vielen Pfaden erfolgte. Morgens und abends meditierte er und befasste sich mit dem Zen-Buddhismus. Zwischendurch besuchte er in Stanford Physik- oder Maschinenbauseminare.

Die Suche

Jobs’ Interesse an östlicher Spiritualität, Hinduismus und Zen-Buddhismus und seine Suche nach Erleuchtung waren nicht nur die vorübergehende Phase eines 19-Jährigen. Sein Leben lang würde er versuchen, sich an einige Grundsätze der östlichen Religionen zu halten, wie zum Beispiel die Betonung des Prajñā – Weisheit und kognitives Verständnis, die durch geistige Konzentration intuitiv erfahren werden. Als er Jahre später in seinem Garten in Palo Alto saß, dachte er über den nachhaltigen Einfluss seiner Indienreise nach:

Die Rückkehr nach Amerika war für mich ein viel größerer Kulturschock als die Reise nach Indien. In Indien setzen die Menschen in den ländlichen Gegenden nicht wie wir ihren Intellekt ein, sondern benutzen stattdessen ihre Intuition, die dort weitaus entwickelter ist als in der übrigen Welt. Die Intuition ist ein sehr mächtiges Instrument, meines Erachtens viel mächtiger als der Intellekt. Dies hat bis heute einen großen Einfluss auf meine Arbeit.

Das rationale Denken des Westens ist kein angeborener menschlicher Wesenszug, es ist erlernt und gilt als die große Errungenschaft der westlichen Zivilisation. In den Dörfern Indiens wurde das rationale Denken nicht erlernt; dort lernten die Menschen etwas anderes, das in mancher Hinsicht genauso wertvoll ist, in mancher aber auch nicht: die Kraft der Intuition und die auf Erfahrung beruhende Weisheit.

Nachdem ich nach sieben Monaten in indischen Dörfern nach Hause zurückgekehrt war, erkannte ich die Verrücktheit der westlichen Welt und ihre Fähigkeit zum rationalen Denken. Wenn man einfach dasitzt und beobachtet, merkt man, wie ruhelos der Geist ist. Wenn man versucht, ihn zu beruhigen, wird es nur noch schlimmer. Mit der Zeit wird er jedoch ruhiger, und wenn dies geschieht, bleibt Raum, subtilere Dinge zu hören – das ist der Moment, in dem die Intuition sich entfaltet, man die Dinge klarer sieht und mehr der Gegenwart verhaftet ist. Der Geist arbeitet langsamer und man erkennt eine enorme Weite im Augenblick. Man sieht so viel, was man bereits hätte sehen können. Das ist eine Disziplin, in der man sich üben muss.

Seit damals hat der Zen-Buddhismus einen starken Einfluss auf mein Leben. Einmal erwog ich sogar, nach Japan zu gehen, um ins Eihei-ji-Kloster einzutreten, aber mein spiritueller Berater drängte mich, hierzubleiben. Er sagte, dort sei nichts zu finden, was man nicht auch hier finden könne, und er hatte recht. Ich verinnerlichte die Zen-Weisheit, die besagt: Wenn du bereit bist, rund um die Welt zu reisen, um einen Lehrer zu finden, findest du einen nebenan.

Jobs fand tatsächlich einen Lehrer in seiner Nachbarschaft. Shunryu Suzuki, Autor von Zen-Geist, Anfänger-Geist und Leiter des San Francisco Zen Center, kam jeden Mittwoch nach Los Altos, um einer kleinen Anhängerschaft seine Lehre zu vermitteln und mit ihr zu meditieren. Nach einer Weile wollten Jobs und die anderen mehr. Also bat Suzuki seinen Assistenten Kobun Chino Otogawa, ein Zentrum zu eröffnen, das rund um die Uhr geöffnet hatte. Jobs, seine Gelegenheitsfreundin Chrisann Brennan, Daniel Kottke und Elizabeth Holmes wurden treue Anhänger. Jobs zog sich auch immer wieder ins Tassajara Zen Center, ein Kloster in der Nähe von Carmel, zurück, wo Kobun ebenfalls seine Lehre verbreitete.

Kottke fand Kobun amüsant. »Sein Englisch war grauenhaft«, erinnerte er sich. »Er sprach in einer Art Haiku, mit poetischen, eindringlichen Sätzen. Wir saßen da und lauschten ihm, und die Hälfte der Zeit hatten wir keine Ahnung, worüber er sprach. Ich betrachtete das Ganze als eine Art heiteres Zwischenspiel.« Seine Freundin Holmes war in der Szene eher zu Hause. »Wir besuchten Kobuns Meditationen, saßen auf Yoga-Kissen (Zafu) und er thronte auf einem Podium«, berichtete sie. »Wir lernten, wie man Ablenkungen ausschaltet. Es war ein magisches Erlebnis. Eines Abends meditierten wir zusammen mit Kobun, als es zu regnen begann. Er lehrte uns, wie wir uns der Geräusche aus der Umgebung bedienen konnten, um uns wieder auf unsere Meditation zu konzentrieren.«

Jobs’ Hingabe war sehr intensiv. »Er wurde richtig ernst und wichtigtuerisch, einfach unerträglich«, sagte Kottke. Jobs traf sich fast täglich mit Kobun, und alle paar Monate zogen die beiden sich zum Meditieren zurück. »Die Begegnung mit Kobun war eine tief greifende Erfahrung für mich, und schließlich verbrachte ich so viel Zeit wie möglich mit ihm«, erinnerte er sich. »Er hatte eine Frau, die als Krankenschwester in Stanford arbeitete, und zwei Kinder. Sie arbeitete im Nachtdienst, sodass ich oft die Abende mit ihm verbrachte. Sie kam gegen Mitternacht nach Hause und verscheuchte mich.« Manchmal diskutierten sie darüber, ob Jobs sich ausschließlich spirituellen Bestrebungen widmen solle. Kobun empfahl ihm, in Verbindung mit seiner Spiritualität zu bleiben, gleichzeitig jedoch in einer Firma zu arbeiten. Die Beziehung der beiden erwies sich als dauerhaft und intensiv. 17 Jahre später richtete Kobun sogar die spirituelle Zeremonie bei Jobs’ Hochzeit aus.

Jobs’ zwanghafte Suche nach Selbsterkenntnis brachte ihn auch dazu, sich einer Primärtherapie zu unterziehen, die kurz zuvor von dem in Los Angeles praktizierenden Psychotherapeuten Arthur Janov entwickelt und verbreitet worden war. Sie beruhte auf der Freud’schen Theorie, dass psychische Probleme durch die unterdrückten Schmerzen der Kindheit hervorgerufen werden, und Janov argumentierte, dass man sich hiervon befreien könne, wenn man diese frühkindlichen Momente noch einmal in ihrer ganzen Qual durchlebe und den Schmerz voll und ganz – manchmal durch Schreie – zum Ausdruck bringe. Jobs zog diese Therapie der Gesprächstherapie vor, weil sie Intuition und emotionales Handeln mit einschloss und sich nicht nur auf die rationale Analyse beschränkte. »Dies war nichts, worüber man nachdenken sollte«, sagte er später, »sondern etwas, was man tun sollte: Augen schließen, den Atem anhalten, sich versenken und mit mehr Einsicht wieder auftauchen.«

Eine Gruppe von Janovs Anhängern hatte in einem alten Hotel in Eugene – das (wie vielleicht nicht anders zu erwarten) von Robert Friedland, dessen Kommune sich in der Nähe befand, gemanagt wurde – das Oregon Feeling Center eingerichtet. Ende 1974 schrieb sich Jobs dort für einen zwölfwöchigen Therapiekurs ein, der 1000 Dollar kostete. »Steve und ich befanden uns beide in einer Phase des persönlichen Wachstums, also wollte ich ihn begleiten«, erzählte Kottke, »aber ich konnte mir den Kurs nicht leisten.«

Engen Freunden vertraute Jobs an, dass ihn der Schmerz, ein Adoptivkind zu sein und nicht zu wissen, wer seine leiblichen Eltern waren, quälte. »Steve hatte den innigen Wunsch, seine biologischen Eltern kennenzulernen, um sich selbst besser kennenzulernen«, sagte Friedland später. Steve hatte von Paul und Clara Jobs erfahren, dass seine leiblichen Eltern Akademiker waren und sein Vater wohl aus Syrien stammte. Er hatte sogar erwogen, einen Privatdetektiv zu engagieren, verwarf diese Idee aber wieder. »Ich wollte meine Eltern nicht kränken«, bemerkte er später, und meinte damit Paul und Clara Jobs.

»Er quälte sich mit der Tatsache, dass er adoptiert worden war«, sagte Elizabeth Holmes. »Er spürte, dass es sich dabei um ein Problem handelte, das er emotional in den Griff bekommen musste.« Jobs gestand es gegenüber Elizabeth ein: »Dieses Problem treibt mich um und ich muss mich darauf konzentrieren.« Gegenüber Greg Calhoun war er noch offener. »Er grübelte viel über die Tatsache nach, dass er adoptiert worden war, und redete häufig mit mir darüber«, erklärte Calhoun. »Über die Primärtherapie und die schleimfreie Ernährung versuchte er, sich zu reinigen und tiefer in die Enttäuschung über seine Geburt einzudringen. Er erklärte mir, er sei zutiefst verärgert über die Tatsache, dass man ihn weggegeben habe.«

John Lennon hatte sich 1970 derselben Therapie unterzogen, und noch im Dezember dieses Jahres erschien sein Song »Mother« mit der Plastic Ono Band. Er handelte von Lennons Empfindungen gegenüber einem Vater, der ihn im Stich gelassen hatte, und einer Mutter, die getötet wurde, als er noch ein Teenager war. Der eindringliche Refrain lautet: »Mama don’t go, Daddy come home …« Elizabeth erinnerte sich, dass Jobs diesen Song sehr häufig spielte.

Später erklärte Jobs, Janovs Lehre habe sich nicht als sehr nützlich erwiesen. »Er bot eine vorgefertigte, konventionelle Antwort, die alles viel zu stark vereinfachte. Es war nicht zu übersehen, dass sie zu keinerlei großen Einsichten führen würde.« Elizabeth behauptete jedoch, sie habe ihn selbstsicherer gemacht. »Danach war er in einer anderen Verfassung«, sagte sie. »Er war von seinem Wesen her sehr aggressiv, dann aber strahlte er eine Zeit lang Ruhe aus. Sein Selbstvertrauen nahm zu und sein Gefühl der Unzulänglichkeit wurde schwächer.«

Jobs gelangte zu der Überzeugung, dass er dieses Selbstwertgefühl anderen vermitteln und sie somit motivieren könne, Dinge zu tun, die sie nicht für möglich halten würden. Elizabeth hatte sich von Kottke getrennt; sie hatte sich einer religiösen Glaubensgemeinschaft in San Francisco angeschlossen, die von ihr erwartete, dass sie die Beziehung zu allen früheren Freunden abbrach. Jobs setzte sich über diese Anordnung hinweg. Eines Tages fuhr er mit seinem Ford Ranchero vor dem Sitz der Glaubensgemeinschaft vor und erklärte, er fahre jetzt hoch zu Friedlands Apfelplantage und Elizabeth müsse mitkommen. Noch dreister erklärte er ihr, sie müsse für einen Teil des Weges das Steuer übernehmen, obwohl sie keine Ahnung hatte, wie man die Gangschaltung handhabte. »Als wir auf der offenen Straße waren, forderte er mich auf, hinter dem Steuer Platz zu nehmen, und er bediente die Gangschaltung, bis wir eine Geschwindigkeit von 90 Kilometer die Stunde erreicht hatten«, erinnerte sie sich. »Dann legte er eine Kassette mit Dylans Blood on the Tracks ein, bettete den Kopf in meinen Schoß und schlief ein. Er verhielt sich so, als könne er alles tun, und ich folglich ebenso. Er legte sein Leben in meine Hände. So war ich fähig, etwas zu tun, was ich mir nicht zugetraut hätte.«

Dies war die positive Seite seines sogenannten Reality Distortion Field. »Wenn du ihm vertraust, bist du in der Lage, ungewöhnliche Dinge zu tun«, sagte Elizabeth. »Wenn er entschieden hat, dass etwas geschehen soll, dann sorgte er auch dafür, dass es geschieht.«

Breakout

Eines Tages Anfang 1975 saß Al Alcorn in seinem Büro bei Atari, als Ron Wayne hereinplatzte. »Hey, Stevie ist wieder da«, rief er.

»Wow, dann bring ihn zu mir«, erwiderte Alcorn.

Jobs schlurfte barfuß in seinem safranfarbenen Gewand herein, überreichte Alcorn eine Ausgabe von Be Here Now und drängte ihn, das Buch zu lesen. »Kann ich meinen Job wiederhaben?«, fragte er.

»Er sah aus wie ein Hare-Krishna-Anhänger, aber es war toll, ihn zu sehen«, erinnerte sich Alcorn. »Also erwiderte ich: ›Klar!‹«

Um die Harmonie bei Atari nicht zu stören, arbeitete Jobs hauptsächlich wieder nachts. Wozniak, der ganz in der Nähe wohnte und immer noch bei HP tätig war, kam nach dem Abendessen vorbei und amüsierte sich mit den Videospielen. Besonders angetan hatte es ihm Pong, das er auf einer Kegelbahn in Sunnyvale kennengelernt hatte, und es gelang ihm, eine Version davon herzustellen, die er an seinem Fernseher abspielen konnte.

Eines Tages im Spätsommer 1975 beschloss Nolan Bushnell, der der landläufigen Meinung, dass Paddle-Spiele out seien, widersprach, eine Pong-Version für nur einen Spieler zu entwickeln: Statt gegen einen Gegner anzutreten, würde der Spieler den Ball gegen eine Mauer schmettern, die bei jedem Treffer einen Ziegelstein verlieren würde. Er ließ Jobs in sein Büro kommen, skizzierte das Spiel auf einer kleinen Tafel und bat ihn, es zu entwerfen. Bushnell erklärte ihm, dass er für jeden Chip unter 50 einen Bonus zu seinem Gehalt bekäme. Bushnell wusste, dass Jobs kein großer Ingenieur war, vermutete aber – zu Recht –, dass er sich an Wozniak wenden würde, der ja immer zur Stelle war. »Ich sah es als eine Aufgabe für zwei Leute an«, erinnerte sich Bushnell. »Woz war der bessere Ingenieur.«

Wozniak freute sich, als Jobs ihn um Hilfe bat, und schlug vor, das Honorar zu teilen. »Dies war das schönste Angebot, das ich je in meinem Leben erhielt, ein Spiel zu entwerfen, das von Menschen genutzt würde«, erinnerte er sich. Jobs erklärte ihm, dass er den Entwurf in vier Tagen fertig haben müsse, mit so wenigen Chips wie möglich. Allerdings verschwieg er Wozniak, dass er selbst diese Deadline festgesetzt hatte, weil er zur All One Farm fahren musste, um bei der Apfelernte zu helfen. Er erwähnte auch nicht, dass ein Bonus in Aussicht gestellt war.

»Für ein solches Spiel würden die meisten Ingenieure vermutlich mehrere Monate brauchen«, erinnerte sich Wozniak. »Ich dachte, ich würde es unter keinen Umständen schaffen, doch Steve überzeugte mich vom Gegenteil.« Wozniak arbeitete vier Nächte durch und schaffte es. Während seiner Arbeitszeit bei HP skizzierte Wozniak den Entwurf auf Papier. Nach einem kurzen Imbiss begab er sich zu Atari und blieb dort die ganze Nacht. Während Wozniak Teile des Entwurfs machte, saß Jobs auf einer Bank zu seiner Linken und setzte den Entwurf um, indem er die Chips fest auf einer Steckplatine verdrahtete. »Während Steve damit beschäftigt war, verbrachte ich Zeit mit meinem Lieblingsspiel, dem Rennspiel Gran Trak 10«, erklärte Wozniak.

Sie waren erstaunlicherweise tatsächlich in vier Tagen fertig und Wozniak benötigte lediglich 45 Chips. Die Erinnerungen weichen voneinander ab, aber den meisten Berichten zufolge gab Jobs Wozniak lediglich die Hälfte des Grundgehalts und nicht den Bonus, den Bushnell für die Ersparnis von fünf Chips bezahlte. Es sollte zehn Jahre dauern, bis Wozniak dies herausfand (indem man ihn darauf aufmerksam machte, dass diese Episode in einem Buch über die Geschichte von Atari, ZAP!: The Rise and Fall of Atari, erwähnt wurde). »Ich nehme an, dass Steve das Geld benötigte und mir einfach nicht die Wahrheit sagte«, lautete Wozniaks Erklärung. Als er darüber sprach, hielt er immer wieder inne und gab zu, dass ihm dies wehtut. »Ich wünschte, er wäre mir gegenüber einfach ehrlich gewesen. Wenn er mir gesagt hätte, dass er das Geld benötige, hätte ich es ihm überlassen, was er ja eigentlich hätte wissen müssen. Er war doch mein Freund, und man hilft seinen Freunden.« Wozniak machte diese Episode deutlich, dass sie charakterlich grundlegend verschieden waren. »Die Moral war für mich immer wichtig, und ich verstehe immer noch nicht, warum er den gesamten Bonus eingesteckt und mir vorgegaukelt hat, weniger erhalten zu haben«, sagte er. »Doch die Menschen sind eben unterschiedlich.«

Als diese Geschichte in ZAP!: The Rise and Fall of Atari veröffentlicht wurde, rief Jobs Wozniak an und leugnete alles. »Er erklärte mir, dass er sich nicht erinnern könne, das getan zu haben, sich aber auf jeden Fall erinnern würde, wenn er etwas Derartiges getan hätte; folglich habe er es vermutlich nicht getan«, so Wozniak. Als ich Jobs direkt darauf ansprach, wurde er ungewöhnlich still und zögerlich. »Ich weiß nicht, woher diese Behauptung stammt«, sagte er. »Ich gab ihm die Hälfte des Geldes, das ich bekam. Ich habe mich Woz gegenüber immer so verhalten. 1978 hörte Woz auf zu arbeiten und rührte danach keinen Finger mehr. Und trotzdem erhielt er dieselben Dividenden von Apple wie ich.«

Kann es sein, dass die Erinnerungen durcheinandergeraten sind und Jobs Wozniak nicht übers Ohr gehauen hat? »Möglicherweise trügt meine Erinnerung mich«, erklärte mir Wozniak. Nach einer kurzen Pause fuhr er jedoch fort. »Aber nein, ich erinnere mich genau an die Einzelheiten, an den Scheck in Höhe von 350 Dollar.« Er sicherte sich bei Nolan Bushnell und Al Alcorn ab. »Ich erinnere mich, dass ich mit Woz über den Bonus gesprochen habe, und er war bestürzt«, so Bushnell. »Ich erzählte ihm von dem Bonus für jeden Chip unter 50, und er schüttelte lediglich den Kopf und schnalzte mit der Zunge.«

Wie auch immer es sich verhalten haben mag, Wozniak bestand darauf, dass es sich nicht lohnt, die Geschichte aufzuwärmen. Jobs sei eine schwierige Persönlichkeit, sagte er, und manipulativ zu sein gehöre einfach zu den weniger angenehmen Eigenschaften, die zu seinem Erfolg beitrügen. Wozniak hätte sich nie so verhalten, aber er betonte auch, dass er nie und nimmer fähig gewesen wäre, Apple auf die Beine zu stellen. »Ich möchte lieber nicht darüber reden«, äußerte er, als ich darauf beharrte, seinen Standpunkt zu erfahren. »Ich will Steve nicht danach beurteilen.«

Die Erfahrung bei Atari trug zu Jobs’ Einstellung zum Geschäft und zum Design bei. Er schätzte die Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit von Ataris Spielen mit ihren unkomplizierten Anweisungen. »Diese Einfachheit färbte auf ihn ab, was sich in seinen Produkten widerspiegelte«, sagte Ron Wayne, der bei Atari mit ihm zusammenarbeitete. Jobs übernahm auch ein wenig von Nolan Bushnells »Mach-keine-Gefangenen«-Haltung. »Nolan akzeptierte kein Nein als Antwort«, behauptete Alcorn, »und dies war Steves erster Eindruck davon, wie die Dinge erledigt wurden. Nolan war nie beleidigend, wie Steve es manchmal war. Aber er war genauso ehrgeizig. Dies schreckte mich ab, aber verdammt noch mal, diese Einstellung zahlte sich aus, die Dinge wurden erledigt. In dieser Hinsicht war Nolan ein Mentor für Jobs.«

Bushnell stimmte zu. »Ein Unternehmer besitzt etwas Undefinierbares, und das erkannte ich in Steve«, erklärte er. »Er war nicht nur an der technischen Planung interessiert, sondern auch an den geschäftlichen Aspekten. Ich brachte ihm Folgendes bei: Wenn du dich so verhältst, als könntest du etwas bewirken, dann funktioniert es. Tu so, als ob du alles unter Kontrolle hast, und die Menschen nehmen an, dass es stimmt.«

Kapitel 5 Apple I: Turn on, boot up, jack in …

Daniel Kottke und Steve Jobs mit dem Apple I auf dem Personal-Computer-Kongress in Atlantic City, New Jersey

Anmutige Geräte

Ende der sechziger Jahre flossen in San Francisco und im Silicon Valley verschiedene kulturelle Strömungen zusammen. Mit der Zunahme von Rüstungsfirmen setzte eine technologische Revolution ein. Schon bald kamen Elektronikfirmen, Mikrochip-Hersteller, Videospiel-Designer und Computerfirmen hinzu. Es gab auch eine Hacker-Subkultur, die sich aus Wireheads, Phreakern, Cyberpunks und einfachen Nerds zusammensetzte und Ingenieure mit einschloss, die nicht dem HP-Schema entsprachen, sowie deren Kindern, die sich nicht an das Leben in den Trabantenstädten gewöhnen konnten. Es gab pseudoakademische Gruppen, die Studien über die Wirkungen von LSD anstellten. Zu den Teilnehmern gehörten unter anderem Doug Engelbart vom Augmentation Research Center in Palo Alto, der später zur Entwicklung der Computermaus und von grafischen Benutzeroberflächen beitrug, und der Schriftsteller Ken Kesey (Einer flog über das Kuckucksnest), der die damals noch legale Droge mit Musik-Lightshows feierte, begleitet von einer Band, die später als Grateful Dead berühmt wurde. Dann gab es da die Hippiebewegung, die sich aus der Beat-Generation der Bay Area herausbildete, und die rebellischen politischen Aktivisten, die der Free Speech Movement in Berkeley entstammten. Überlagert wurde all dies von verschiedenen Selbstverwirklichungsbewegungen, die sich auf der Suche nach persönlicher Erleuchtung befanden – Zen und Hindu, Meditation und Yoga, Urschrei und Reizentzug, Esalen und EST (»Erhard Seminars Training«).

Diese Verschmelzung von Flower Power und Mikroprozessor, von Erleuchtung und Technologie wurde von Steve Jobs verkörpert, der morgens zunächst meditierte, dann Physikvorlesungen in Stanford besuchte und nachts bei Atari arbeitete und davon träumte, seine eigene Firma zu gründen. »Hier war einfach was los«, sagte er rückblickend. »Von hier stammte die beste Musik – Grateful Dead, Jefferson Airplane, Joan Baez, Janis Joplin –, ebenso der integrierte Schaltkreis und Dinge wie The Whole Earth Catalog.«

Anfangs harmonierten die Technologen und die Hippies nicht gerade gut. Viele Anhänger der Gegenkultur betrachteten die Computer als unheilvoll und bedrückend im Orwell’schen Sinne, als Domäne des Pentagons und der Machtstruktur. In Mythos der Maschine warnte der Historiker Lewis Mumford davor, dass Computer uns unserer Freiheit beraubten und »lebensverbessernde Werte« zerstörten. Eine Aufforderung auf Lochkarten jener Zeit – »Nicht falten, nicht knicken oder verschandeln« – wurde zum ironischen Spruch der linken Kriegsgegner.

Anfang der siebziger Jahre vollzog sich jedoch ein Gesinnungswandel. »Das Computerwesen wurde nun nicht mehr als ein Instrument bürokratischer Kontrolle verschrien, sondern als ein Symbol individuellen Ausdrucks und der Befreiung akzeptiert«, schrieb John Markoff in seiner Studie über die Annäherung von Gegenkultur und Computerindustrie, What the Dormouse Said. Es war ein Ethos, das in Richard Brautigans Gedicht All Watched Over By Machines of Loving Grace von 1967 in Verse gefasst wurde. Timothy Leary untermauerte diese cyberdelische Fusion, als er erklärte, dass die Personal Computer zum neuen LSD geworden seien, und sein berühmtes Mantra zu »Turn on, boot up, jack in« abänderte. Der Musiker Bono, der sich später mit Jobs befreundete, diskutierte oft mit ihm darüber, warum ausgerechnet diejenigen, die in die Gegenkultur der Bay Area involviert waren, schließlich dazu beitrugen, die Personal-Computer-Industrie zu schaffen. »Die Menschen, die das 21. Jahrhundert erfanden, waren Marihuana rauchende Hippies in Sandalen wie Steve, die von der Westküste kamen und einen anderen Blickwinkel hatten«, sagte er. »Die hierarchischen Systeme der Ostküste, Englands, Deutschlands und Japans unterstützen dieses andere Denken nicht. In den sechziger Jahren entstand eine anarchische Denkweise, die sich gut dazu eignete, sich eine noch nicht existierende Welt vorzustellen.«

Stewart Brand gehörte zu den Menschen, die die Anhänger der Gegenkultur anspornten, gemeinsame Sache mit den Hackern zu machen. Der koboldartige Visionär, der über viele Jahrzehnte Spaß und Ideen produzierte, nahm an einer der LSD-Studien der frühen Sechziger in Palo Alto teil. Zusammen mit Ken Kesey, ebenfalls Proband der Studie, organisierte er das Trips Festival, erschien in der Eröffnungsszene von Tom Wolfes Der Electric Kool-Aid Acid Test und arbeitete mit Doug Engelbart daran, eine zukunftsträchtige Music-Light-Präsentation neuer Technologien namens »The Mother of All Demos« auf die Beine zu stellen. »Die meisten Menschen unserer Generation verschmähten den Computer als Verkörperung zentralisierter Kontrolle«, sagte Brand später. »Doch einige wenige – später als Hacker bezeichnet – akzeptierten den Computer und bemühten sich, ihn in ein Instrument der Befreiung zu verwandeln. Dies erwies sich als der wahre Königsweg zur Zukunft.«

Brand betrieb The Whole Earth Truck Store, anfangs ein mobiler Wagen, von dem aus er coole Geräte und Lehrmaterialien verkaufte. 1968 beschloss er, sein Geschäft durch The Whole Earth Catalog auszubauen. Auf dem ersten Cover dieses Katalogs war das berühmte Bild der aus dem Weltraum aufgenommenen Erde abgebildet. Die Bildunterschrift lautete: »access to tools« (etwa »Zugang zu Werkzeugen«). Die zugrunde liegende Philosophie besagte, dass die Technologie unser Freund sein könnte. Brand schrieb auf der ersten Seite dieser Ausgabe: »Ein Bereich intimer persönlicher Macht entfaltet sich – der Macht des Individuums, seine eigene Erziehung zu leiten, seine eigene Inspiration zu finden, seine eigene Umwelt zu formen und sein Abenteuer mit dem zu teilen, der interessiert ist. Werkzeuge, die diesen Vorgang unterstützen, werden vom Whole Earth Catalog gesucht und gefördert.« Richard Buckminster Fuller schrieb dazu ein Gedicht: »I see God in the instruments and mechanisms that work reliably …« (»Ich sehe Gott in den Instrumenten und Mechanismen, die zuverlässig funktionieren …«)

Jobs wurde ein Fan dieses Katalogs. Vor allem die letzte Ausgabe, die 1971 erschien, als er noch zur Highschool ging, faszinierte ihn. Er brachte sie mit zum College und dann zur All One Farm. »Auf der Rückseite der letzten Ausgabe befand sich ein Foto von einer Landstraße im Morgengrauen, eine, auf der man vielleicht trampen würde, wenn man das Abenteuer suchte. Darunter stand: ›Bleibe hungrig. Bleibe verrückt.‹« Für Brand gehört Jobs zu den Menschen, die am reinsten die kulturelle Mischung verkörpern, die der Katalog anzupreisen versuchte. »Steve befindet sich mitten im Nexus von Gegenkultur und Technologie«, sagte er. »Er weiß, welche Werkzeuge der Mensch benötigt.«

Brands Katalog wurde mithilfe des Portola Institute veröffentlicht, einer Stiftung, die dem damals noch ganz neuen Computerbereich gewidmet war. Die Stiftung unterstützte auch die Gründung der People’s Computer Company, die keine Firma war, sondern ein Newsletter und eine Organisation mit dem Motto »Computermacht dem Volke«. Mittwochabends fanden gelegentlich improvisierte Essen statt, und zwei der regelmäßigen Teilnehmer – Gordon French und Fred Moore – beschlossen, einen offizielleren Club zu gründen, wo das Neueste über Unterhaltungselektronik ausgetauscht werden konnte.

Sie wurden angetrieben von der im Januar 1975 erschienenen Ausgabe von Popular Mechanics, auf deren Cover der erste Personal Computer, der Altair, abgebildet war. Er war lediglich ein Bausatz für 495 Dollar, dessen Teile auf eine Platine gelötet werden mussten und der noch wenig leistungsfähig war. Aber für Hacker und Hobbybastler kündete er den Beginn eines neuen Zeitalters an. Bill Gates und Paul Allen studierten das Magazin und rüsteten den Altair mit einer BASIC-Version aus. Auch Jobs und Wozniak wurden darauf aufmerksam. Und beim ersten Clubtreffen der People’s Computer Company, das French und Moore angeleiert hatten, stand der Altair im Mittelpunkt.

Der Homebrew Computer Club

Die Gruppe wurde bekannt als Homebrew Computer Club, und dieser verkörperte die vom Whole Earth Catalog propagierte Fusion zwischen Gegenkultur und Technologie. Er wurde für das Zeitalter des Personal Computer etwas Ähnliches wie das türkische Kaffeehaus für die Ära von Dr. Johnson – ein Ort, wo Ideen ausgetauscht und verbreitet wurden. Moore schrieb den Flyer für das erste Treffen, das am 5. März 1975 in French’s Garage im Menlo Park stattfand: »Bauen Sie Ihren eigenen Computer? Terminal, Fernseher, Schreibmaschine?«, war darauf zu lesen. »Wenn ja, dann nehmen Sie vielleicht gern an einem Treffen von Menschen teil, die Ihre Interessen teilen.«

Allen Baum entdeckte den Flyer am Schwarzen Brett von HP und rief Wozniak an, der sich bereit erklärte, ihn zu begleiten. »Dieser Abend sollte einer der wichtigsten meines Lebens werden«, erinnerte sich Wozniak. Etwa 30 weitere Leute waren gekommen – French’s Garage war dem Ansturm kaum gewachsen –, und jeder Einzelne trug seine Interessen vor. Wozniak, der später eingestand, ungewöhnlich nervös gewesen zu sein, berichtete, dass er »Videospiele, Paymovies für Hotels, wissenschaftliche Taschenrechner und TV-Terminals« mochte, wie später in Moores Protokoll zu lesen war. Der neue Altair wurde vorgeführt und, was für Wozniak noch wichtiger war, auch die Anleitung für einen Mikroprozessor.

Als er über den Mikroprozessor nachdachte – ein Mikrochip mit einer vollständigen Zentraleinheit –, hatte er eine Idee. Er hatte ein Terminal mit einer Tastatur und einem Monitor entworfen, der mit einem entfernten Minicomputer verbunden wird. Mithilfe eines Mikroprozessors konnte er einen Teil der Kapazität des Minicomputers ins Innere des Terminals verlegen, sodass daraus ein kleiner einzelner Computer auf einem Schreibtisch entstehen würde. Es war eine zukunftsträchtige Idee: eine Tastatur, ein Bildschirm und ein Computer in einem Paket integriert. »Diese Vision von einem Personal Computer setzte sich in meinem Kopf fest«, sagte er. »Noch am selben Abend skizzierte ich auf Papier, was später als Apple I bekannt werden sollte.«

Anfangs plante er, denselben Mikroprozessor wie den des Altair zu benutzen, einen Intel 8080. Doch jeder davon »kostete fast mehr als meine Monatsmiete«, also suchte er nach einer Alternative. Er fand sie im Motorola 6800, den ein Freund bei HP für 40 Dollar das Stück besorgen konnte. Dann entdeckte er einen von MOS Technologies hergestellten Chip, der dieselben elektronischen Bauteile hatte, aber lediglich 20 Dollar kostete. Dadurch wäre sein Gerät erschwinglich – allerdings würde es Kosten auf lange Sicht verursachen. Intels Chips wurden schließlich Industriestandard, was für Apple wegen der Inkompatibilität seiner Computer zum Problem wurde.

Jeden Tag ging Wozniak nach der Arbeit nach Hause, um vor dem Fernseher zu Abend zu essen, und kehrte dann wieder zu HP zurück, um an seinem Computer weiterzuarbeiten. Er breitete die Teile vor sich aus, überlegte, wie er sie anordnen sollte, und verlötete sie auf seiner Hauptplatine. Anschließend konzipierte er die Software, die den Mikroprozessor dazu bringen würde, Abbildungen auf dem Bildschirm darzustellen. Da Computerzeit teuer war, verfasste er den Code mit der Hand. Nach ein paar Monaten war er so weit, um seine Arbeit testen zu können. »Ich schlug ein paar Tasten auf dem Keyboard an und war schockiert! Die Buchstaben erschienen auf dem Bildschirm.« Es war Sonntag, der 29. Juni 1975, ein Meilenstein für den Personal Computer. »Es war das erste Mal in der Geschichte«, sagte Wozniak später, »dass jemand Buchstaben eingetippt hatte und erlebte, wie diese auf seinem eigenen Computerbildschirm wiedergegeben wurden.«

Jobs war beeindruckt. Er bombardierte Wozniak mit Fragen. Würde man den Computer je ans Netz anschließen können? Konnte man eine Diskette für die Datenspeicherung hinzufügen? Er half Woz auch dabei, Bauteile zu besorgen. Wichtig waren vor allem die Dynamic Random Access Memory Chips (DRAMs). Jobs tätigte ein paar Anrufe und konnte kostenlos ein paar von Intel ergattern. »Steve ist eben der Richtige für so etwas«, sagte Wozniak. »Ich will damit sagen: Er wusste, wie man mit einem Handelsvertreter spricht. Ich hätte das nie gekonnt, ich bin viel zu schüchtern.«

Jobs besuchte regelmäßig zusammen mit Wozniak die Treffen des Homebrew Club, schleppte den TV-Monitor mit und half dabei, die Dinge aufzubauen. Die Treffen zogen inzwischen mehr als 100 Interessierte an und wurden in den Zuschauerraum des Stanford Linear Accelerator Center verlegt (wo Jobs und Wozniak die Zeitschrift gefunden hatten, die es ihnen ermöglichte, die Blue Box zusammenzubauen). Den Vorsitz führte Lee Felsenstein, der wie Jobs die Verschmelzung von Computerwelt und Gegenkultur verkörperte. Er hatte sein Ingenieurstudium abgebrochen, nahm an der Free Speech Movement teil und war ein Kriegsgegner. Er hatte für die alternative Zeitung Berkeley Barb geschrieben und dann wieder als Computertechniker gearbeitet.

Felsenstein leitete jedes Treffen mit einem kurzen Überblick ein, dem sich eine offizielle Präsentation durch einen eingefleischten Hobbybastler anschloss; sie endeten mit einer »Random Access«-Session, bei der man von Tisch zu Tisch ging und Kontakte schloss. Woz war gewöhnlich zu schüchtern, um bei den Treffen das Wort zu ergreifen, doch im Anschluss an die Sitzung standen die Leute um sein Gerät herum, und er zeigte ihnen voller Stolz seine Fortschritte. Moore hatte versucht, im Club ein Ethos des Tauschens und Teilens statt der Geschäftstüchtigkeit einzubringen. »Das Anliegen des Clubs«, sagte Woz, »bestand darin, anderen zu helfen.« Die Hackerethik besagte, dass Informationen kostenlos sein sollten und dass man jeder Autorität misstrauen sollte. »Ich entwickelte den Apple I, denn ich wollte ihn anderen Menschen kostenlos zur Verfügung stellen«, so Wozniak.

Diese Anschauung teilte Bill Gates keineswegs. Nachdem er und Paul Allen ihre BASIC-Version für den Altair fertiggestellt hatten, war er entsetzt darüber, dass Mitglieder des Homebrew Club ihn kopierten, ohne dafür zu bezahlen. Also schrieb er einen Brief an den Club, der Berühmtheit erlangen sollte: »Sicherlich sind sich die meisten Hobbybastler hier im Club bewusst, dass viele von Ihnen Ihre Software stehlen. Ist das fair? … Damit verhindern sie, dass gute Software entwickelt wird, denn wer kann es sich leisten, professionelle Arbeit umsonst zu erbringen? … Ich würde mich über Briefe von Mitgliedern freuen, die ihre Rechnung begleichen möchten.«

Steve Jobs teilte diese Ansicht, und er wollte nicht, dass Wozniaks Geräte – sei es eine Blue Box oder ein Computer – kostenlos sein sollten. Er überredete also Wozniak, keine weiteren Kopien seiner Schaltbilder herzugeben. Die meisten Leute hätten sowieso keine Zeit, einen Computer zusammenzubauen, argumentierte Jobs. »Warum konstruieren wir nicht Platinen und verkaufen sie ihnen?« Dies war ein Beispiel für ihre Symbiose. »Jedes Mal, wenn ich etwas Großartiges entwickelt hatte, fand Steve eine Möglichkeit, es in klingende Münze umzusetzen«, bemerkte Wozniak. Er räumte ein, dass er von sich aus nie auf die Idee gekommen wäre. »Es kam mir nie in den Sinn, Computer zu verkaufen«, erinnerte sich Wozniak. »Steve war derjenige, der meinte, wir sollten sie vorführen und ein paar davon verkaufen.«

Jobs arbeitete einen Plan aus, um einen Spezialisten zu bezahlen (den er bei Atari kannte), der die Platinen konstruieren und 50 davon herstellen würde. Dafür benötigte man etwa 1000 Dollar und das Honorar für den Designer. Sie konnten sie für 40 Dollar pro Stück verkaufen und vielleicht einen Gewinn von 700 Dollar einstreichen. Wozniak bezweifelte, dass sie sie alle verkaufen würden. »Ich sah keine Möglichkeit, wie wir unser Geld zurückbekommen sollten«, erinnerte er sich. Er hatte bereits Schwierigkeiten mit seinem Vermieter, weil ein Scheck geplatzt war, und musste die Miete jetzt bar bezahlen.

Jobs verstand es, Wozniak für seine Idee zu gewinnen. Er argumentierte nicht damit, dass sie bestimmt Geld verdienen würden, sondern erklärte, dass sie ein tolles Abenteuer erleben würden. »Selbst wenn wir unser Geld verlieren, haben wir eine Firma«, sagte Jobs, als sie in seinem VW-Bus herumfuhren. »Einmal in unserem Leben werden wir ein eigenes Unternehmen haben.« Dies klang für Wozniak viel verlockender als die Aussicht, reich zu werden. Wozniak erinnerte sich: »Ich war ganz aufgeregt, wenn ich mir vorstellte, dass wir als beste Freunde eine Firma gründen würden. Wow. In diesem Moment wusste ich, dass ich es tun würde. Wie könnte ich nicht?«

Um das nötige Geld aufzutreiben, wollte Wozniak seinen Taschenrechner, Modell HP 65, für 500 Dollar verkaufen; der Käufer handelte ihn allerdings auf die Hälfte herunter. Steve verkaufte seinen VW-Bus für 1500 Dollar. Sein Vater hatte ihm ursprünglich vom Kauf abgeraten, und Jobs musste zugeben, dass er recht gehabt hatte, denn es war ein klappriges Teil. Zwei Wochen nach dem Verkauf meldete sich der Käufer, weil der Motor seinen Geist aufgegeben hatte. Jobs war bereit, die Hälfte der Reparaturen zu übernehmen. Trotz dieser kleinen Rückschläge besaßen sie jetzt zusammen mit ihren Ersparnissen ein Startkapital von ungefähr 1300 Dollar, den Entwurf für ein Produkt und einen Plan. Jetzt konnten sie ihre eigene Computerfirma gründen.

Die Geburt von Apple

Nun, da sie beschlossen hatten, eine Firma zu gründen, brauchten sie einen Namen. Jobs hatte mal wieder eine Fahrt zur All One Farm unternommen, wo er die Gravenstein-Apfelbäume beschnitten hatte, und Wozniak holte ihn am Flughafen ab. Auf der Fahrt nach Los Altos überlegten sie sich alle möglichen Namen. Sie erwogen auch ein paar typische technische Fachbegriffe wie Matrix, Neologismen wie Executek und sogar schlichtweg einfallslose Namen wie Personal Computers Inc. Bis zum nächsten Tag, an dem Jobs die Papiere einreichen wollte, mussten sie den Namen gefunden haben. Schließlich schlug Jobs Apple Computer vor. »Ich praktizierte mal wieder eine meiner Obstdiäten«, erklärte er. »Ich war gerade von der Apfelplantage zurückgekehrt. Der Name klang freundlich, schwungvoll und nicht einschüchternd. Apple nahm dem Begriff Computer die Schärfe. Zudem würden wir künftig vor Atari im Telefonbuch stehen.« Er erklärte Wozniak, sie würden bei Apple bleiben, wenn ihnen bis zum Nachmittag des darauffolgenden Tages nichts Besseres einfiel. Und so blieben sie bei Apple.

Apple. Es war eine kluge Wahl. Das Wort strahlte Freundlichkeit und Einfachheit aus. Es klang zugleich ungewöhnlich und so normal wie ein Stück Apfelkuchen. Es enthielt einen Hauch von Gegenkultur, Zurück-zur-Natur-Bodenständigkeit, und doch konnte kein Name amerikanischer klingen. Und zusammen bildeten die beiden Wörter – Apple Computer – eine amüsante Kombination. »Es ergibt nicht unbedingt einen Sinn«, sagte Mike Markkula, der wenig später der erste Chairman des neuen Unternehmens wurde. »Es zwingt das Gehirn, darüber nachzugrübeln. Äpfel und Computer passen nicht zusammen! Das half uns, die Marke bekannt zu machen.«

Wozniak war noch nicht bereit, voll in das Unternehmen einzusteigen. Er war im Herzen ein HP-Mann – jedenfalls dachte er das – und wollte seinen Job behalten. Jobs erkannte, dass er einen Verbündeten brauchte, der ihm half, Wozniak zur Kündigung zu überreden, und der als Vermittler dienen konnte. Also engagierte er seinen Freund Ron Wayne.

Wayne wusste, dass es nicht einfach sein würde, Wozniak von HP loszueisen; es musste ja auch nicht sofort sein. Es ging darum, ihn zu überzeugen, dass seine Computerdesigns in die Apple-Partnerschaft einfließen würden. »Für Woz waren die Schaltkreise, die er entwickelte, so etwas wie seine Kinder, und er wollte in der Lage sein, sie bei anderen Anwendungen einzusetzen oder HP zu überlassen«, erklärte Wayne. »Jobs und ich erkannten, dass diese Schaltkreise den Mittelpunkt von Apple bilden würden. Wir diskutierten zwei Stunden lang in meiner Wohnung, und ich konnte Woz überreden, es zu akzeptieren.« Sein Argument lautete, dass ein großer Ingenieur nur dann in Erinnerung bleiben würde, wenn er mit einem begabten Vermarkter zusammenarbeitete, und dies erforderte, dass er seine Designs in die Partnerschaft mit einbrachte. Jobs war so beeindruckt und dankbar, dass er Wayne einen Anteil von zehn Prozent an der Firma anbot, ihn zum Pete Best von Apple erklärte und ihn als Vermittler fungieren ließ, wenn Jobs und Wozniak sich über einen Punkt nicht einigen konnten.

»Sie waren sehr unterschiedlich, aber sie bildeten ein effizientes Team«, sagte Wayne. Jobs schien manchmal von Dämonen getrieben zu sein, während Woz arglos wirkte, wie jemand, der eher von Engeln beherrscht wurde. Jobs’ Wagemut half ihm selbst, Dinge zu regeln – gelegentlich, indem er andere manipulierte. Er konnte charismatisch, ja faszinierend sein, aber auch kühl und brutal. Wozniak dagegen war schüchtern und eher linkisch, was ihm eine kindliche Nettigkeit verlieh. »Woz ist in mancher Hinsicht brillant, hat aber viel von einem Fachidioten, denn er war richtig verklemmt, wenn er mit Menschen, die er nicht kannte, verhandeln musste«, meinte Jobs. »Wir waren ein gutes Team.« Hilfreich war, dass Jobs von Wozniaks technischer Zauberei fasziniert war und Wozniak von Jobs’ Geschäftstüchtigkeit. »Ich wollte nie mit Menschen verhandeln müssen und diplomatisch sein, Steve jedoch konnte Leute anrufen, die er nicht kannte, und sie dazu bringen, etwas zu tun«, so Wozniak. »Er konnte schroff gegenüber Menschen sein, die seiner Ansicht nach nicht klug waren, aber mich behandelte er nie grob, nicht einmal in späteren Jahren, wenn ich vielleicht eine Frage nicht so zufriedenstellend beantworten konnte, wie er es sich wünschte.«

Selbst nachdem Wozniak zugestimmt hatte, dass sein neues Computerdesign das Eigentum ihrer gemeinsamen Firma Apple werden sollte, verspürte er den Drang, es zuerst HP anzubieten. »Ich glaubte, es sei meine Pflicht, HP, die Firma, bei der ich angestellt war, über die Designs zu informieren, die ich entwickelte«, äußerte Wozniak. »Das war vom moralischen Standpunkt aus richtig.« Er führte sie also im Frühjahr 1976 seinem Chef und dem Führungsstab von HP vor. Der bei dem Treffen anwesende leitende Angestellte war beeindruckt – und schien unschlüssig zu sein –, doch dann erklärte er, dass HP nicht in der Lage sei, dies zu entwickeln. Es sei das Produkt eines Hobbybastlers, zumindest im Augenblick, und passe nicht in das hochwertige Marktsegment der Firma. »Ich war enttäuscht«, erinnerte sich Wozniak, »aber ich hatte jetzt freie Bahn für meine Apple-Partnerschaft.«

Am 1. April 1976 begaben sich Jobs und Wozniak zu Waynes Wohnung in Mountain View, um den Partnerschaftsvertrag zu Papier zu bringen. Wayne meinte, er habe etwas Erfahrung mit dem Juristenjargon, also verfasste er das dreiseitige Dokument höchstpersönlich. Er ging dann ganz in seinem Juristenjargon auf, die Absätze begannen mit allerlei Floskeln: »Hiermit wird vermerkt … Weiterhin wird verfügt … Und jetzt das refore (er meinte wohl afore für ›das oben Genannte‹), unter Berücksichtigung der jeweiligen Aktienübertragung …« Doch die Aufteilung der Aktien und Gewinne war klar – 45 Prozent, 45 Prozent, zehn Prozent –, und es wurde vertraglich festgelegt, dass jegliche Ausgaben über 100 Dollar der Zustimmung von mindestens zwei Partnern bedurften. Auch die Kompetenzen wurden geklärt. »Wozniak soll die allgemeine und vorrangige Verantwortung für die Leitung von Electrical Engineering übertragen werden; Jobs soll die allgemeine Verantwortung für Electrical Engineering und Marketing übernehmen und Wayne die vorrangige Verantwortung für Mechanical Engineering und Documentation.« Jobs unterzeichnete in Kleinschrift, Wozniak in ordentlicher Kursivschrift und Waynes Unterschrift war ein unleserliches Gekritzel.

Plötzlich bekam Wayne jedoch kalte Füße. Als Jobs anfing zu überlegen, wie sie sich Geld leihen und mehr ausgeben könnten, erinnerte er sich an den Flop mit seiner eigenen Firma. Er wollte das nicht noch einmal erleben. Jobs und Wozniak besaßen kein Privatvermögen, aber Wayne (der sich Sorgen um ein weltweites finanzielles Armaggedon machte) hatte Goldmünzen unter der Matratze versteckt. Da das Unternehmen Apple nicht als Kapitalgesellschaft strukturiert war, sondern auf einem Partnerschaftsvertrag basierte, würden die Partner persönlich für die Schulden haften, und Wayne befürchtete, potenzielle Gläubiger könnten zuerst hinter ihm her sein. So kehrte er elf Tage später »mit einer Widerrufserklärung« und einem Zusatz zum Partnerschaftsvertrag ins County Office nach Santa Clara zurück. »Kraft einer Neubewertung der Übereinkunft zwischen allen Parteien«, begann dieser, »soll Wayne im Folgenden nicht mehr den Status eines ›Partners‹ einnehmen.« Außerdem war darin zu lesen, dass er als zehnprozentigen Anteil 800 Dollar und kurz darauf weitere 1500 Dollar erhalten sollte.

Wäre er geblieben und hätte seine zehn Prozent einkassiert, hätte sich Ende 2010 eine Summe von etwa 2,6 Milliarden Dollar angehäuft. Stattdessen lebte er allein in einem kleinen Haus in Pahrump, Nevada, wo er mit den Automaten spielte und von seinem Scheck von der Sozialversicherung lebte. Er behauptete, es nicht zu bedauern. »Damals war das für mich die beste Entscheidung«, sagte er. »Beide waren regelrechte Wirbelwinde, und ich kannte meinen empfindlichen Magen, der dem nicht gewachsen war.«

Kurz nachdem Jobs und Wozniak ihre Firma Apple gegründet hatten, gingen sie zu einem Treffen im Homebrew Computer Club, um ihre Produkte vorzustellen. Wozniak hielt eine der kurz zuvor produzierten Platinen hoch und beschrieb den Mikroprozessor, die 8-KByte-Speicherkapazität und die BASIC-Version, die er verfasst hatte. Er hob auch die Punkte hervor, die er als wesentlich erachtete: »Eine menschenfreundliche Tastatur anstelle einer albernen, kryptischen Frontplatte mit einem Bündel von Lämpchen und Schaltern.« Dann war Jobs an der Reihe. Er betonte, dass beim Apple-Computer im Unterschied zum Altair alle wesentlichen Komponenten eingebaut seien. Dann forderte er seine Zuhörer mit einer Frage heraus: Wie viel würden die Menschen für einen derart wunderbaren Rechner zahlen? Er versuchte, sie dazu zu bringen, den Wert des Apple zu erkennen. Es war eine rhetorische Frage, die er in den folgenden Jahrzehnten bei Produktpräsentationen immer wieder stellen würde.

Die Zuhörer waren nicht sonderlich beeindruckt. Der Apple besaß einen billigen Mikroprozessor, nicht den Intel 8080. Doch eine wichtige Persönlichkeit schenkte ihm Aufmerksamkeit. Es handelte sich um Paul Terrell, der 1975 auf dem Camino Real im Menlo Park einen Computerladen namens The Byte Shop eröffnet hatte. Jetzt, ein Jahr später, besaß er drei Läden und träumte davon, eine Kette im ganzen Land aufzubauen. Jobs freute sich, ihm eine private Vorführung bieten zu können. »Schauen Sie sich das hier an«, sagte er. »Sie werden es mögen.« Terrell war so beeindruckt, dass er Jobs und Woz seine Visitenkarte überreichte. »Melden Sie sich«, sagte er zum Abschied.

»Das tue ich«, verkündete Jobs am Tag darauf, als er barfuß den Byte Shop betrat. Terrell erklärte sich bereit, 50 Computer zu bestellen. Es gab allerdings eine Bedingung. Terrell wollte nicht einfach nur 50-Dollar-Platinen, für die die Kunden erst einmal Chips besorgen und sich um die Zusammensetzung kümmern mussten. Vielleicht konnte dies ein paar Hardcore-Hobbybastler überzeugen, aber nicht die Mehrheit der Kunden. Er wollte stattdessen, dass die Platinen mit Gehäuse, elektrischen Anschlüssen, Tastaturen und Monitoren geliefert würden, also einen fertigen Computer. Dafür wollte er 500 Dollar pro Gerät bezahlen, bar bei Lieferung.

Jobs rief sofort Wozniak bei HP an. »Sitzt du?«, fragte er. Wozniak erwiderte, nein, er stehe. Trotzdem erzählte er ihm die Neuigkeit. »Ich war völlig aus dem Häuschen«, erinnerte sich Wozniak. »Diesen Augenblick werde ich nie vergessen.«

Um den Auftrag zu erfüllen, benötigten sie etwa 15 000 Dollar für die Bauteile. Allen Baum, der Witzbold aus der dritten Klasse an der Homestead High, und sein Vater waren bereit, ihnen 5000 Dollar zu leihen. Jobs versuchte, Geld bei einer Bank in Los Altos zu bekommen, aber der Filialleiter musterte ihn und lehnte ab, was nicht unbedingt eine Überraschung war. Jobs wandte sich an Halted, einen Zulieferer, und bot ein Apple-Aktienpaket für die Bauteile an, aber der Besitzer fand, sie seien »ein paar junge verlotterte Typen«, und lehnte ab. Al Alcorn bei Atari wollte ihm nur gegen Bargeld Chips verkaufen. Schließlich gelang es Jobs, den Manager von Cramer Electronics zu überreden, Paul Terrell anzurufen, um sich davon zu überzeugen, dass dieser ihm wirklich einen Auftrag über 25 000 Dollar erteilt hatte. Terrell befand sich gerade in einer Konferenz, als er über den Lautsprecher vernahm, dass ein dringender Anruf reingekommen sei (Jobs war beharrlich gewesen). Der Manager von Cramer erklärte ihm, zwei verlotterte junge Männer seien gerade aufgetaucht und hätten ihm einen Auftrag vom Byte Shop unter die Nase gehalten. Ob das stimme? Terrell bestätigte, und man war bereit, Jobs einen 30-Tage-Kredit für die Bauteile einzuräumen.

Garagenteam

Das Haus der Jobs in Los Altos wurde zum Versammlungsort, wo die 50 Apple-I-Platinen gefertigt wurden, die innerhalb von 30 Tagen an den Byte Shop geliefert werden mussten, denn dann war die Zahlung für die Bauteile fällig. Jede verfügbare Hand wurde eingespannt – Jobs und Wozniak, Daniel Kottke, dessen Exfreundin Elizabeth Holmes (die aus der Sekte, der sie sich angeschlossen hatte, wieder ausgetreten war) und Jobs’ schwangere Schwester Patty. Deren früheres Schlafzimmer sowie der Küchentisch und die Garage wurden als Arbeitsplatz benutzt. Holmes, die sich als Goldschmiedin hatte ausbilden lassen, hatte die Aufgabe, Chips zu verlöten. »Meistens gelang es mir gut, aber ein paar habe ich mit Lötpaste verschmiert«, erzählte sie. Jobs gefiel das gar nicht. »Wir haben keine Chips übrig«, knurrte er zu Recht. Er disponierte um, ließ sie auf dem Küchentisch die Buchhaltung sowie den Schreibkram erledigen und übernahm das Löten selbst. Wenn sie eine Platine fertiggestellt hatten, gaben sie sie Wozniak. »Ich baute jede vollbestückte Platine in den Fernseher ein, um zu testen, ob es funktionierte«, sagte er. »Wenn das der Fall war, legte ich die Platine in eine Schachtel ein. War es nicht der Fall, musste ich herausfinden, welcher Kontakt nicht funktionierte.«

Paul Jobs gab seinen Nebenjob, alte Autos zu reparieren, vorübergehend auf, sodass dem Apple-Team die gesamte Garage zur Verfügung stand. Er stellte eine lange alte Werkbank auf, hängte ein Schaltbild des Computers an die neue Gipskartonwand und richtete etikettierte Schubladen für die Komponenten ein. Er baute auch eine Burn Box mit infraroten Lampen, sodass die Platinen getestet werden konnten, indem sie über Nacht bei hoher Temperatur liefen. Wenn Steve gelegentlich einen seiner Wutanfälle hatte, die ja bei ihm nicht ungewöhnlich waren, strahlte Paul Jobs Ruhe aus. »Was ist denn los?«, fragte er. »Sticht dich mal wieder der Hafer?« Auf der anderen Seite erkundigte er sich gelegentlich, ob er den Fernseher – der einzige im Haus – nicht wieder zurückhaben könne, damit er das Ende eines Footballmatchs anschauen konnte. Während einiger dieser Pausen gingen Jobs und Kottke ins Freie und spielten auf dem Rasen Gitarre.

Jobs’ Mutter machte es nichts aus, dass sich überall in ihrem Haus Bauteile stapelten und Gäste ein und aus gingen, aber sie war beunruhigt über die immer bizarreren Diäten ihres Sohnes. »Sie verdrehte die Augen angesichts seiner neuesten Essgewohnheiten«, erinnerte sich Elizabeth. »Sie wollte nur, dass er gesund ist, und er gab Sprüche zum Besten wie: ›Ich bin Frutarier und ernähre mich nur von Blättern, die von Jungfrauen im Mondlicht gepflückt wurden.‹«

Nachdem ein Dutzend vollbestückter Platinen von Wozniak abgesegnet worden waren, fuhr Jobs sie zum Byte Shop. Terrell war etwas verblüfft. Es gab keine elektrischen Anschlüsse, kein Gehäuse, keinen Monitor und keine Tastatur. Er hatte etwas Vollständigeres erwartet. Doch Jobs blickte ihn eindringlich an, und Terrell war einverstanden, ihm die Produkte abzunehmen und zu bezahlen.

Nach 30 Tagen war Apple kurz davor, Gewinn zu machen. »Wir konnten jetzt die Platinen billiger als vorgesehen bauen, da ich die Bauteile günstig erwarb«, erinnerte sich Jobs. »Die 50, die wir dem Byte Shop verkauften, deckten fast das gesamte Material für 100.« Sie konnten jetzt einen realen Gewinn einstecken, indem sie die übrigen 50 an ihre Freunde und Homebrew-Club-Mitglieder verkauften.

Elizabeth Holmes wurde ganz offiziell die Teilzeit-Buchhalterin für vier Dollar in der Stunde. Einmal in der Woche kam sie aus San Francisco angereist und überlegte, wie sie Ordnung in die Buchführung bringen konnte. Um den Eindruck eines echten Unternehmens zu vermitteln, engagierte Jobs einen Fernsprechauftragsdienst, der per Telefon Nachrichten an Jobs’ Mutter weitergeben würde. Ron Wayne entwarf ein Logo, bei dem er sich des verschnörkelten Strichlinienstils der viktorianischen illustrierten Erzählliteratur bediente und das Isaac Newton unter einem Baum sitzend zeigte, umrahmt von einem Zitat von William Wordsworth: »A mind forever voyaging through strange seas of thought, alone« (»Ein Geist, der für immer durch skurrile Seen des Denkens reist, allein«). Es war ein ziemlich seltsames Motto, eines, das mehr zu Ron Waynes Selbstbildnis passte als zu Apple. Vielleicht hätte sich das Wordsworth-Zitat über die Anfänge der Französischen Revolution besser geeignet: »Bliss was it in that dawn to be alive/But to be young was very heaven!« (»Glück bedeutete, in diesem Dämmern am Leben zu sein/aber jung zu sein bedeutete den Himmel!«). So triumphierte Wozniak später: »Ich fand, dass wir an der größten Revolution teilnahmen, die je stattgefunden hatte. Ich war so glücklich, ein Teil davon zu sein.«

Woz hatte bereits damit begonnen, sich über die nächste Computerversion Gedanken zu machen, sodass sie ihr derzeitiges Modell Apple I nannten. Jobs und Woz fuhren den Camino Real rauf und runter, um die Elektronikläden zum Verkauf zu bewegen. Zusätzlich zu den 50, die der Byte Shop verkauft hatte, und den knapp 50, die unter der Hand an Freunde verkauft wurden, bauten sie 100 weitere für Einzelhandelsgeschäfte. Es überrascht jedoch nicht, dass sie widersprüchliche Vorstellungen hatten: Wozniak wollte mit dem Verkaufserlös die Materialkosten decken, während Jobs Gewinn erzielen wollte. Jobs setzte sich durch. Er legte einen Einzelhandelspreis zugrunde, der ungefähr dreimal so hoch war wie die Herstellungskosten der Platinen und um 33 Prozent über dem Großhandelspreis von 500 Dollar lag, den der Byte Shop und andere Läden bezahlten. Daraus ergab sich ein Endpreis von 666,66 Dollar. »Ich mochte schon immer Zahlen, die sich wiederholen«, sagt Wozniak. »Die Telefonnummer für meinen Dial-a-Joke-Service war 255-6666.« Keiner von beiden wusste, dass die Zahl 666 im Buch der Offenbarung als »Zahl des Antichristen« gilt, und schon bald waren sie mit Beschwerden konfrontiert, insbesondere nachdem die Zahl 666 in Das Omen, dem Kino-Kassenschlager des Jahres, eine Rolle spielte. (2010 wurde einer der ursprünglichen Apple-I-Computer bei einer Auktion bei Christie’s für 213 000 Dollar verkauft.)

Das erste Feature über das neue Gerät erschien in der Juli-Ausgabe (1976) von Interface, einer Zeitschrift für Hobbybastler, die es heute nicht mehr gibt. Jobs und seine Freunde stellten die Geräte immer noch per Hand im Haus seiner Eltern her, aber der Artikel bezeichnete ihn als »Marketingdirektor« und als »ehemaligen Berater bei Atari«. Das vermittelte den Eindruck, bei Apple handle es sich um ein richtiges Unternehmen. »Steve hält Kontakt mit vielen Computerclubs, um den Finger am Pulsschlag dieser jungen Industrie zu haben«, war in dem Artikel zu lesen. Er wurde zitiert, wie er erklärte: »Wenn wir ihre Bedürfnisse, Gefühle und Motivationen in Erfahrung bringen, können wir angemessen reagieren, indem wir ihnen geben, was sie wollen.«

Zu jener Zeit hatten sie weitere Konkurrenten, neben dem Altair vor allem den IMSAI 8080 und den SOL-20 der Processor Technology Corporation. Letzterer wurde von Lee Felsenstein und Gordon French vom Homebrew Computer Club entwickelt. Sie alle hatten die Chance, am Labor-Day-Wochenende 1976 auf dem ersten Personal-Computer-Kongress, der in einem langweiligen Hotel auf der wenig prachtvollen Promenade von Atlantic City, New Jersey, stattfand, ihre Produkte auszustellen. Jobs und Wozniak flogen mit der TWA nach Philadelphia. Sie führten eine Zigarrenkiste mit dem Modell des Apple I bei sich und eine zweite mit dem Prototyp des Apple II, an dem Woz gerade tüftelte. In der Reihe hinter ihnen saß Felsenstein, der sich den Apple I ansah und ihn »durch und durch langweilig« fand. Wozniak war genervt von dessen Unterhaltung mit einem weiteren Club-Mitglied. »Wir hörten, wie sie sich in einem Fachjargon unterhielten und Abkürzungen benutzten, die wir nicht kannten.«

Wozniak verbrachte den größten Teil ihres Aufenthalts im Hotelzimmer und optimierte seinen neuen Prototyp. Er war zu scheu, um sich an den Tisch zu stellen, der Apple im hinteren Teil der Ausstellungshalle zugewiesen worden war. Daniel Kottke war mit dem Zug von Manhattan gekommen, wo er jetzt auf die Columbia University ging, und besetzte den Tisch, während Jobs sich bei der Konkurrenz umschaute. Was er sah, ließ ihn kalt. Wozniak, das erkannte er zu seiner Beruhigung, war der beste Platinen-Ingenieur, und der Apple I (und erst recht sein Nachfolgemodell) konnte die Konkurrenz, was die Funktionalität anging, zweifellos schlagen. Allerdings sah der SOL-20 besser aus. Er besaß ein glattes Metallgehäuse, eine Tastatur und wurde komplett zusammengebaut geliefert. Er hatte den Anschein, als sei er von Erwachsenen gefertigt worden. Der Apple I dagegen sah so schmuddelig aus wie seine Schöpfer.

Kapitel 6 Apple II : Der Beginn eines neuen Zeitalters

Ein Gesamtpaket

Als Jobs sich beim Personal-Computer-Kongress umsah, gelangte er zu der Erkenntnis, dass Paul Terrell vom Byte Shop recht gehabt hatte: Personal Computer sollten voll ausgerüstet geliefert werden. Der nächste Apple, so beschloss er, musste ein tolles Gehäuse und eine eingebaute Tastatur haben und mit allem ausgestattet sein, vom Netzteil über die Software bis zum Monitor. »Meine Vision war es, den ersten Computer zu entwickeln, der all dies vereinte«, erinnerte er sich. »Unsere Zielgruppe waren nicht mehr die Handvoll Hobbybastler, die gern ihre eigenen Computer zusammenbauten und wussten, wie man Transformatoren und Tastaturen kaufte. Ihnen standen Tausende von potenziellen Käufern gegenüber, die ein fertiges Produkt haben wollten.«

An diesem Labor-Day-Wochenende 1976 beschäftigte sich Wozniak mit dem Prototyp des neuen Geräts – des Apple II –, mit dem sie, wie Jobs hoffte, das nächste Level erreichen würden. Der Prototyp verließ nur ein einziges Mal das Hotelzimmer, und zwar als sie ihn einmal spät in der Nacht in einem der Konferenzsäle an einem Farbfernseher testeten. Wozniak hatte eine geniale Methode entwickelt, mit der man Farbsignale an ein Fernsehgerät senden konnte, und er wollte testen, ob dies auch bei der Art von Fernseher funktionieren würde, die für die Darstellung auf einem kinoähnlichen Bildschirm einen Projektor benutzte. »Ich stellte mir vor, dass ein Projektor vielleicht einen anderen Farb-Schaltkreis hatte, der inkompatibel mit meiner Farbmethode wäre«, erinnerte er sich. »Also schloss ich den Apple II an diesen Projektor an, und es funktionierte perfekt.« Als er die Tastatur betätigte, erschienen auf dem Bildschirm bunte Linien und Wirbel. Der einzige Außenstehende, der diesen ersten Apple II sah, war der Techniker des Hotels. Er meinte, er habe sich alle Geräte angesehen, aber dieses würde er kaufen.

Die Herstellung des fertigen Produkts, des Apple II , würde beträchtliches Kapital erfordern, und so erwogen sie, die Rechte an eine größere Firma zu verkaufen. Jobs suchte Al Alcorn auf und bat um die Chance, sein Anliegen dem Management von Atari vortragen zu dürfen. Er vereinbarte ein Treffen mit dem Geschäftsführer Joe Keenan , der viel konservativer als Alcorn und Bushnell war. »Steve sprach bei ihm vor, um sein Gerät anzupreisen, doch Joe konnte ihn nicht ertragen«, erinnerte sich Alcorn . »Steves mangelnde Hygiene störte ihn.« Jobs war barfuß und legte die Füße auf den Schreibtisch. »Wir werden dieses Ding nicht kaufen«, brüllte Keenan , »und nehmen Sie sofort Ihre Füße von meinem Schreibtisch.« Alcorn wusste noch, was er gedacht hatte: »Oje, da geht sie dahin, diese Chance.«

Im September kam Chuck Peddle von der Commodore Computer Company bei Jobs vorbei, um sich den Apple II vorführen zu lassen. »Wir hatten die Garage geöffnet, um die Sonne hereinzulassen, und er kam in Anzug und Cowboyhut herein«, so Wozniak . Peddle gefiel der Apple II außerordentlich gut, und er arrangierte eine Präsentation für sein Management, die ein paar Wochen später am Firmensitz von Commodore stattfand. »Sie könnten uns für ein paar hunderttausend Dollar kaufen«, sagte Jobs bei dieser Gelegenheit. Wozniak erinnerte sich, wie verblüfft er über diesen »lächerlichen« Vorschlag war, aber Jobs blieb hartnäckig. Die Bosse von Commodore meldeten sich ein paar Tage später, um mitzuteilen, dass es sie billiger käme, ihre eigenen Computer zu bauen. Jobs war nicht verärgert. Er hatte Commodore unter die Lupe genommen und fand die Führungsspitze »schäbig«. Wozniak weinte dem entgangenen Geld nicht hinterher, aber seine Technikerehre wurde merklich getroffen, als das Unternehmen neun Monate später den Commodore PET herausbrachte. »Das schlug mir irgendwie auf den Magen«, sagte er. »Sie haben auf die Schnelle ein richtig mieses Gerät auf den Markt gebracht. Sie hätten Apple haben können.«

Der Commodore -Flirt brachte einen potenziellen Konflikt zwischen Jobs und Wozniak an die Oberfläche: Befanden sie sich, was ihren Beitrag für Apple anging, wirklich auf Augenhöhe, und holten sie das Beste aus der Firma heraus? Jerry Wozniak , der den Wert eines Ingenieurs höher achtete als den des bloßen Unternehmers und Vermarkters, fand, dass der Großteil des Geldes an seinen Sohn fließen sollte. Als Jobs zu Wozniak nach Hause kam, erklärte dieser: »Du verdienst keinen Penny, denn du hast kein einziges Produkt entwickelt.« Jobs begann zu brüllen, was nicht ungewöhnlich war. Er war noch nie fähig gewesen, sich zu beherrschen, und er würde es auch nie sein. Jobs erklärte Steve Wozniak , dass er bereit war, die Partnerschaft zu kündigen. »Wenn wir nicht gleichgestellt sind«, sagte er zu seinem Freund, »kannst du alles haben.« Aber Wozniak verstand besser als sein Vater, welche Symbiose zwischen ihnen bestand. Wenn Jobs nicht gewesen wäre, würde er bei den Homebrew -Treffen immer noch Schaltbilder seiner Platinen verschenken. Jobs hatte seinen streberhaften Genius hervorragend vermarktet, so wie er es auch mit der Blue Box getan hatte. Woz willigte ein, dass sie weiterhin Partner blieben.

Das war eine kluge Entscheidung. Damit der Apple II zum Erfolg wurde, bedurfte es mehr als großartiger Platinen. Sie mussten in ein Gesamtpaket integriert werden, und genau das war Jobs’ Aufgabe.

Er bat seinen einstigen Partner Ron Wayne , ein Gehäuse zu entwerfen. »Ich ging davon aus, dass sie kein Geld hatten. Also entwickelte ich eines, zu dessen Installation man keine Werkzeuge benötigte und das in einer gewöhnlichen Metallwerkstatt hergestellt werden konnte«, sagte Wayne . Sein Entwurf sah ein Plexiglasgehäuse vor, das durch Metallbügel befestigt wurde, und eine Rolltür, die über die Tastatur herunterglitt.

Jobs gefiel das Gehäuse nicht. Er wollte ein einfaches und elegantes Design, wodurch der Apple sich, wie er hoffte, von den anderen Geräten mit ihren klobigen, grauen Metallgehäusen abheben würde. Als er bei Macy’s durch die Gänge mit den Haushaltsgeräten schlenderte, fiel ihm eine Cuisinart -Küchenmaschine ins Auge. Fasziniert beschloss er, dass er ein glattes helles Plastikgehäuse wollte. Bei einem Homebrew -Treffen bot er dem Consultant Jerry Manock 1500 Dollar an, damit er ein solches Design entwickeln würde. Manock , den Jobs’ schmuddeliges Outfit misstrauisch machte, wollte das Geld bar auf die Hand. Jobs lehnte ab, und Manock übernahm den Auftrag trotzdem. Innerhalb weniger Wochen stellte er ein einfaches Hartschaumplastikgehäuse her, das schlicht war und ansprechend wirkte. Jobs war begeistert.

Der nächste Punkt war das Netzteil. Digitalfreaks wie Wozniak schenkten etwas so Banalem wenig Aufmerksamkeit, aber Jobs fand, es sei eine Schlüsselkomponente. Insbesondere wollte er – wie er es im Lauf seiner Karriere immer tun würde – eine Stromversorgung, die den Ventilator überflüssig machte. Dessen lautstarkes Geräusch war nicht im Sinne von Zen, denn es lenkte ab. Jobs ging zu Atari , um sich mit Alcorn zu beraten, der sich mit altmodischer Elektrotechnik auskannte. »Al verwies mich an den genialen Rod Holt , einen kettenrauchenden Marxisten, der mehrmals verheiratet gewesen war und sich mit allem auskannte«, erinnerte sich Jobs. Wie Manock und andere, die Jobs zum ersten Mal sahen, war Holt skeptisch, nachdem er ihn gründlich gemustert hatte. »Ich bin teuer«, sagte Holt . Jobs spürte, dass der Mann sein Geld wert war, und erklärte ihm, das spiele keine Rolle. »Er überlistete mich, für ihn zu arbeiten«, erklärte er , der schließlich ganztags für Apple tätig wurde.

Statt eines konventionellen Netzteils baute Holt ein schaltbares, wie es für Oszilloskope und andere Geräte verwendet wird. Das bedeutete, dass der Strom nicht 60-mal pro Sekunde ein- und ausgeschaltet wurde, sondern tausende Male, wodurch der Strom mit weniger Hitze und für viel kürzere Zeit gespeichert wurde. »Dieses Schaltnetzteil war genauso revolutionär wie die Logikplatine des Apple II «, sagte Jobs später. »Rod wird allerdings in den Geschichtsbüchern kaum dafür gewürdigt, was nicht gerecht ist. Inzwischen ist jeder Computer mit Schaltnetzteilen ausgestattet und alle orientieren sich an Rods Design.« Wozniak mochte noch so brillant sein, das konnte er nicht bewerkstelligen. »Ich wusste nur ganz vage, was man unter einem Schaltnetzteil versteht«, sagte er.

Jobs’ Vater hatte ihm einst beigebracht, dass ein Hang zur Perfektion mit einschloss, dass man sich auch für die Qualität der unsichtbaren Teile interessierte. Jobs berücksichtigte dies beim Layout der Platine des Apple II. Er verwarf das ursprüngliche Design, da die Linien nicht gerade genug waren.

Diese Leidenschaft für Perfektion bewirkte, dass Jobs seinem Instinkt zu kontrollieren nachgab. Die meisten Hacker und Hobbybastler richteten ihren Computer gern individuell ein, modifizierten ihn und bauten irgendwelche Teile ein. Jobs sah dies als Bedrohung einer nahtlosen End-to-End-Nutzer-Erfahrung. Wozniak , ein überzeugter Hacker, widersprach. Er wollte den Apple II mit acht Slots ausstatten, damit die User nach Belieben kleinere Platinen und Peripheriegeräte einfügen konnten. Jobs beharrte darauf, dass es nur zwei geben könne, für einen Drucker und ein Modem. »Gewöhnlich bin ich nicht so schnell aus der Ruhe zu bringen, doch dieses Mal erklärte ich ihm: ›Wenn du das willst, dann besorg dir einen anderen Computer‹ « , erinnerte sich Wozniak . »Ich wusste, dass Menschen wie ich sich letztendlich Dinge einfallen lassen würden, die jedem Computer hinzufügen werden konnten.« Dieses Mal konnte Wozniak den Streit zu seinen Gunsten entscheiden, aber er spürte, dass sein Einfluss schwand. »Damals konnte ich es mir leisten, mich so zu verhalten, doch das würde nicht immer so sein.«

Mike Markkula

All diese Dinge erforderten Geld. »Die Fertigung des Plastikgehäuses würde sich auf ungefähr 100 000 Dollar belaufen«, erklärte Jobs. »Allein der Weg bis zur Herstellung würde etwa 200 000 Dollar kosten.« Er wandte sich erneut an Nolan Bushnell, um ihn zu überzeugen, zu investieren und ein Minderheitsaktienpaket zu übernehmen. »Er fragte mich, ob ich für ein Drittel der Firma 50 000 Dollar investieren würde«, sagte Bushnell. »Ich war so schlau, Nein zu sagen. Es ist irgendwie lustig, daran zu denken, wenn mir nicht gerade die Tränen kommen.«

Bushnell schlug Jobs vor, es mit Don Valentine zu versuchen, einem forschen ehemaligen Marketingmanager bei National Semiconductor , der Sequoia Capital , ein pionierhaftes Venture-Capital-Unternehmen, gegründet hatte. Valentine fuhr im Mercedes bei Jobs’ Garage vor. Er trug einen blauen Anzug, ein Hemd und eine Krawatte. Bushnell erinnerte sich, dass Valentine kurz danach anrief und halb spaßhaft fragte: »Warum hast du mich zu diesen Renegaten der menschlichen Rasse geschickt?« Valentine äußerte, er könne sich nicht an diesen Satz erinnern, aber er räumte ein, dass ihn Jobs’ Aussehen und sein Geruch irritiert hätten. »Steve versuchte, die Verkörperung der Gegenkultur zu sein«, erinnerte sich Valentine . »Er hatte einen dünnen Bart, war sehr mager und erinnerte an Ho Chi Minh .«

Doch Valentine war nicht deshalb einer der herausragenden Investoren des Silicon Valley geworden, weil er sich von Äußerlichkeiten leiten ließ. Vielmehr beunruhigte ihn, dass Jobs keine Ahnung von Marketing hatte und zufrieden zu sein schien, seine Produkte den Elektronikgeschäften persönlich anzubieten. »Wenn Sie wollen, dass ich Sie finanziere«, erklärte Valentine ihm, »müssen Sie einen Partner haben, der etwas von Marketing und Vertrieb versteht und einen Businessplan entwerfen kann.« Wenn ältere Leute Jobs ihren Rat anboten, reagierte er entweder kratzbürstig oder beflissen. Valentine gegenüber war er zuvorkommend. »Bitte, empfehlen Sie mir drei Leute«, erwiderte er, und Valentine kam seinem Wunsch nach. Jobs traf sich mit allen dreien und entschied sich für einen davon – einen Mann namens Mike Markkula, der in den nächsten beiden Jahrzehnten eine entscheidende Rolle bei Apple spielen sollte.

Markkula war erst 33, aber er war bereits Privatier, nachdem er bei Fairchild und Intel gearbeitet und mit seinen Aktien Millionen gescheffelt hatte, als der Chip-Hersteller an die Börse ging. Er war ein bedachtsamer und geschäftstüchtiger Mann und er bewegte sich wie jemand, der auf der Highschool Turner gewesen war. Außerdem kannte er sich hervorragend mit Preisstrategien, Vertriebsnetzen, Marketing und Finanzen aus. Auch wenn er etwas reserviert war, liebte er es, seinen Reichtum zu genießen, ja sogar etwas damit zu protzen. Er baute sich ein Haus in Lake Tahoe und später ein noch größeres in den Hügeln von Woodside. Als er zum ersten Treffen in Jobs’ Garage kam, fuhr er nicht einen dunklen Mercedes wie Valentine , sondern eine goldglänzende Corvette . »Als ich bei der Garage eintraf, war Woz über die Werkbank gebeugt und führte sofort den Apple II vor«, erinnerte sich Markkula . »Ich sah über die Tatsache, dass beide Jungs dringend einen Haarschnitt benötigten, hinweg und war überrascht von dem, was ich auf der Werkbank sah. Einen Haarschnitt kannst du schließlich immer bekommen.«

Jobs mochte Markkula auf Anhieb. »Er war nicht sehr groß, und man hatte ihn bei Intel für die Stelle des Marketingchefs übergangen, weshalb er sich vermutlich profilieren wollte.« Er beeindruckte Jobs auch durch Korrektheit und Fairness. »Hätte er die Möglichkeit gehabt, einen reinzulegen, hätte er es nicht getan. Er besaß wirklich moralisches Bewusstsein.« Wozniak war genauso beeindruckt von ihm. »Er war der netteste Mensch, den ich je kennengelernt hatte«, sagte er. »Und noch besser: Er mochte unsere Produkte wirklich!«

Markkula schlug Jobs vor, gemeinsam einen Businessplan zu entwerfen. »Wenn das Ergebnis positiv ist, werde ich investieren«, versprach Markkula , »und wenn nicht, dann habe ich euch ein paar Wochen meiner Zeit geschenkt.« Jobs ging also abends zu Markkula , stellte Hochrechnungen an und unterhielt sich mit ihm bis tief in die Nacht. »Wir stellten jede Menge Vermutungen an, zum Beispiel wie viele Haushalte wohl einen Personal Computer hätten. Es gab Nächte, in denen wir bis vier Uhr morgens wach waren«, erinnerte sich Jobs. Markkula entwarf schließlich den Großteil des Businessplans. »Steve sagte immer, er würde mir seine Aufstellung nächstes Mal mitbringen, doch gewöhnlich hielt er sich nicht daran, sodass ich es am Ende selbst machte.«

Markkulas Plan zielte darauf ab, sich vom Hobbycomputermarkt zu lösen. »Er wollte ganz normale Verbraucher in ganz normalen Haushalten mit dem Computer vertraut machen und ihnen zeigen, wie sie ihre Lieblingskochrezepte speichern oder ihre Konten überwachen konnten«, so Wozniak . Markkula machte eine gewagte Vorhersage: »In zwei Jahren sind wir auf der ›Fortune 500‹ (Liste der 500 reichsten Unternehmen)«, sagte er. »Dies ist der Beginn einer Industrie, wie es nur einmal in zehn Jahren geschieht.« Apple sollte zwar sieben Jahre benötigen, um auf diese Liste gesetzt zu werden, doch Markkulas Vorhersage erwies sich letztlich als richtig.

Markkula bürgte für einen Kredit von 250 000 Dollar und erwarb sich damit eine Teilhaberschaft von einem Drittel. Apple würde eine Kapitalgesellschaft werden und Jobs, Wozniak und er würden jeweils 26 Prozent der Aktien besitzen. Mit dem Rest sollten potenzielle Investoren angelockt werden. Die drei trafen sich im Umkleidehäuschen von Markkulas Swimmingpool und besiegelten den Vertrag. »Ich dachte bei mir, dass es ziemlich unwahrscheinlich wäre, dass Mike die 250 000 Dollar je wiedersehen würde, und ich war beeindruckt, dass er bereit war, sie zu riskieren«, erinnerte sich Jobs.

Nun musste Wozniak überredet werden, ganztags in der Firma zu arbeiten. »Warum kann ich das nicht nebenher betreiben und meinen sicheren Job bei HP behalten?«, fragte er. Markkula sagte, das würde nicht funktionieren, und machte ihm zur Auflage, sich in ein paar Tagen zu entscheiden. »Ich fühlte mich sehr unsicher, in ein Unternehmen einzusteigen, wo man von mir erwartete, dass ich die Leute herumscheuchte und ihre Arbeit kontrollierte«, so Wozniak . »Ich hatte schon vor langer Zeit entschieden, dass ich nie jemand werden würde, der Autorität ausspielte.« Also suchte er Markkula auf und verkündete, dass er bei HP bleiben würde.

Markkula zuckte mit den Schultern und sagte, in Ordnung. Aber Jobs wurde sehr ungehalten. Er bombardierte Wozniak mit Anrufen und bedrängte ihn. Er überredete Freunde, ihn zu überzeugen. Er schrie, brüllte und bekam mehrmals einen Wutanfall. Er ging sogar zu Wozniaks Eltern, brach in Tränen aus und bat Jerry Wozniak um Hilfe. Wozniaks Vater erkannte, dass man wirklich Geld machen konnte, wenn man auf den Apple II setzte, und er schlug sich auf Jobs’ Seite. »In der Firma und zu Hause bekam ich Anrufe von meinem Dad, meiner Mom, meinem Bruder und verschiedenen Freunden«, so Wozniak . »Alle erklärten mir, ich hätte die falsche Entscheidung getroffen.« Doch keiner hatte Erfolg. Dann meldete sich Allen Baum – Mitglied des Buck Fry Club an der Homestead High. »Du solltest wirklich in die Gänge kommen und es tun«, meinte er. Er erklärte Wozniak , dass er selbst dann, wenn er Vollzeit für Apple arbeitete, nicht ins Management gehen oder aufhören müsse, Ingenieur zu sein. »Genau das wollte ich hören«, sagte Wozniak . »Als Ingenieur konnte ich in der Firmenhierarchie ganz unten bleiben.« Er rief Jobs an und verkündete ihm, dass er jetzt bereit sei, ganztags für Apple zu arbeiten.

Am 3. Januar 1977 wurde die neue Gesellschaft – die Apple Computer Company – offiziell gegründet und der alte Partnerschaftsvertrag, den Jobs und Wozniak neun Monate zuvor geschlossen hatten, beendet. Nur wenige Menschen bekamen es mit. Der Homebrew Computer Club führte in jenem Monat eine Befragung seiner Mitglieder durch und fand heraus, dass von den 181 Personen, die einen Personal Computer besaßen, lediglich sechs einen Apple hatten. Jobs jedoch war überzeugt davon, dass der Apple II das ändern würde.

Markkula wurde für Jobs eine Vaterfigur. Ähnlich wie sein Adoptivvater beugte er sich seinem Willen, und genau wie sein biologischer Vater würde er ihn letztlich im Stich lassen. »Zwischen Markkula und Steve entspann sich eine regelrechte Vater-Sohn-Beziehung«, bemerkte der Risikokapitalgeber Arthur Rock . Markkula unterwies Steve in Marketing und Absatz. »Mike nahm mich buchstäblich unter seine Fittiche«, sagte Jobs. »Seine Wertvorstellungen entsprachen weitgehend den meinen. Er unterstrich, dass man ein Unternehmen nie mit dem Ziel gründen sollte, reich zu werden. Das Ziel sollte vielmehr sein, etwas auf den Markt zu bringen, woran man glaubt, und ein Unternehmen zu schaffen, das von Dauer sein würde.«

Markkula hielt seine Prinzipien in einem einseitigen Dokument mit dem Titel » The Apple Marketing Philosophy« fest. Das erste war die »Empathie«, eine innige Verbindung zu den Gefühlen des Kunden. »Wir werden ihre Bedürfnisse besser verstehen als jede andere Firma.« Das zweite war der »Fokus«. »Um die Dinge, die wir zu tun beschlossen haben, gut zu tun, müssen wir alle unwichtigen Möglichkeiten außer Acht lassen.«

Das dritte und ebenso wichtige Prinzip war die »Imputation«, die Beurteilung eines Unternehmens beziehungsweise eines Produkts durch die Verbraucher, und zwar auf der Grundlage der Signale, die es aussendet. »Die Menschen beurteilen ein Buch tatsächlich nach seinem Cover«, schrieb Markkula. »Auch wenn wir vielleicht das beste Produkt, die beste Qualität, die nützlichste Software anbieten können, wenn wir all dies auf eine schlampige Art tun, dann wird es auch als schlampig angesehen werden; präsentieren wir es aber auf kreative, professionelle Weise, dann ›imputieren‹ wir ihnen unterschwellig die gewünschte Qualität.«

In den folgenden Jahren sollte Jobs sich – manchmal wie besessen – um Marketing und Image und sogar um die Details der Verpackung kümmern. »Wenn man das Gehäuse eines iPhone oder iPad öffnet, soll die taktile Erfahrung als Ausgangspunkt für die Wahrnehmung des Produkts dienen«, sagte er. »Das hat mir Mike beigebracht.«

Regis McKenna

Erster Schritt in diesem Prozess sollte sein, Regis McKenna, den führenden Marketingexperten im Silicon Valley, davon zu überzeugen, für Apple zu arbeiten. McKenna stammte aus einer großen Arbeiterfamilie aus Pittsburgh, ihn zeichnete eine tief verwurzelte Unbeugsamkeit aus, die er aber durch Charme überspielte. Der College-Abbrecher hatte für Fairchild und National Semiconductor gearbeitet, ehe er seine eigene PR- und Werbefirma gründete. Er verstand es vorzüglich, Journalisten, zu denen er gute Kontakte hatte, Exklusivinterviews mit seinen Kunden zu vermitteln, und denkwürdige Werbekampagnen zu führen, die den Markt auf Produkte wie Mikrochips aufmerksam machten. Eine dieser Kampagnen bestand aus einer Reihe von bunten Zeitschriftenanzeigen für Intel, auf denen Rennwagen und Pokerchips statt der üblichen stumpfsinnigen Leistungsdiagramme zu sehen waren. Die Anzeigen sprangen Jobs ins Auge. Er rief bei Intel an und erkundigte sich, wer sie kreiert habe. »Regis McKenna«, sagte man ihm. »Ich fragte, was Regis McKenna sei«, erinnerte sich Jobs, »und man erklärte mir, es handle sich um eine Person.« Als Jobs versuchte, McKenna anzurufen, stellte man ihn nicht zu ihm durch. Stattdessen wurde er an Frank Burge verwiesen, einen Kundenbetreuer, der versuchte, ihn abzuwimmeln. Aber Jobs rief beinahe täglich zurück.

Als Burge schließlich einwilligte, zu Jobs’ Garage zu fahren, überlegte er: »Du lieber Himmel, was mag das nur für ein Kerl sein? Wie lange halte ich es wohl durch, Zeit mit diesem Clown zu verbringen, ohne grob zu werden?« Als er dann dem ungewaschenen, verlotterten Jobs gegenüberstand, gingen ihm zwei Dinge durch den Kopf: »Erstens: Er war ein ungewöhnlich intelligenter junger Mann. Zweitens: Ich verstand nicht einmal ein Fünftel von dem, worüber er sprach.«

Jobs und Wozniak wurden eingeladen, sich mit »Regis McKenna persönlich« zu treffen, wie auf dessen Visitenkarte zu lesen war. Und dieses Mal war es der normalerweise scheue Wozniak, der gereizt reagierte. McKenna warf einen Blick auf einen Artikel, den Wozniak gerade über Apple verfasste, und riet ihm, einen lockereren Ton anzuschlagen, weniger fachmännisch zu schreiben. »Ich lasse keinen PR-Mann an meinem Text herummachen«, blaffte Wozniak. Darauf erwiderte McKenna, es sei jetzt wohl besser, wenn sie sein Büro verließen. »Doch Steve rief mich gleich wieder an und sagte, er wolle nochmals mit mir reden«, so McKenna. »Dieses Mal kam er ohne Woz, und wir verstanden uns gut.«

McKenna gab seinem Team die Anweisung, Werbebroschüren für den Apple II anzufertigen. Als Erstes musste Ron Waynes verschnörkeltes Logo, das aussah wie ein viktorianischer Kupferstich und in völligem Gegensatz zu McKennas farbigem, humorvollem Werbestil stand, ersetzt werden. Rob Janoff, ein Art-Director, wurde damit beauftragt, ein neues zu konzipieren. »Es soll nicht niedlich aussehen«, befahl Jobs. Janoff konzipierte einen einfachen Apfel in zwei Versionen, der eine ganz, der andere mit einem »byte«, also angebissen. Die erste Version erinnerte zu stark an eine Kirsche, also entschied sich Jobs für den angebissenen Apfel. Er wählte zudem eine gestreifte Version in sechs Farben – psychedelische Farbschattierungen wechselten sich mit sattem Grün und Himmelblau ab –, auch wenn dadurch das Drucken des Logos deutlich teurer wurde. McKenna setzte eine Maxime auf die Broschüre, die oftmals Leonardo da Vinci zugeschrieben wird. Sie sollte zum bestimmenden Prinzip von Jobs’ Designphilosophie werden: »Simplicity is the Ultimate Sophistication« (»Einfachheit ist die höchste Form der Raffinesse.«)

Die erste große Markteinführung

Die Einführung des Apple II war so geplant, dass sie mit der West Coast Computer Faire, der ersten großen Computermesse, zusammenfiel, die im April 1977 in San Francisco stattfand. Die Messe war von Jim Warren, einem Homebrew-Anhänger, organisiert worden, und Jobs meldete sich sofort an, nachdem er im Besitz der Unterlagen war. Er wollte sich einen Stand gleich am Eingang sichern, damit der Apple II den Besuchern sofort ins Auge fiel. Wozniak war schockiert, weil Jobs 5000 Dollar im Voraus bezahlte. »Steve war der Meinung, dies sei unsere große Chance, den Apple II bekannt zu machen«, sagte Wozniak. »Wir würden der Welt zeigen, dass wir einen großartigen Computer und eine großartige Firma besaßen.«

Damit befolgte er Markkula s Regel, dass es wichtig sei, die Größe eines Unternehmens oder Produkts zu »imputieren«, indem man einen nachhaltigen Eindruck auf die Menschen macht, insbesondere wenn man ein neues Produkt auf den Markt bringt. Dies spiegelte sich in der Aufmerksamkeit, die Jobs der Ausstattung des Messestands schenkte. Andere Aussteller hatten Spieltische und Schilder aus Karton. Der Stand von Apple dagegen war in schwarzen Samt gehüllt und es gab eine von hinten beleuchtete Plexiglastafel mit dem von Janoff neu gestalteten Logo . Ausgestellt wurden die einzigen drei Apple-II -Computer, die es bis dahin gab; aufeinandergestapelte leere Schachteln sollten den Eindruck erwecken, dass noch viel mehr auf Lager waren.

Jobs war wütend, als er entdeckte, dass die Gehäuse kleine Makel aufwiesen. Also wies er seine Mitarbeiter an, sie noch vor der Messe abzuschleifen und zu polieren. Für die »Imputation« waren sogar Jobs und Wozniak bereit, ihr Outfit etwas aufzupeppen. Markkula schickte sie zu einem Schneider nach San Francisco, damit sie sich einen Dreiteiler anfertigen ließen. Allerdings wirkten sie darin eher lächerlich, als ob ein Teenager sich in einen Smoking gezwängt hätte. »Markkula erklärte, dass wir alle gut gekleidet sein müssten, gab vor, wie wir aussehen und wie wir uns verhalten sollten«, erinnerte sich Wozniak .

Der Aufwand lohnte sich. Der Apple II mit seinem glatten beigen Gehäuse sah stabil und ansprechend aus, im Gegensatz zu den einschüchternden, metallverkleideten Computern oder nackten Platinen auf den anderen Tischen. Apple erhielt 300 Bestellungen auf der Messe. Außerdem lernte Jobs den japanischen Textilhersteller Mizushima Satoshi kennen, der als Erster den Apple in Japan vertrieb.

Der bizarr anmutende Dreiteiler und Markkulas Anordnungen konnten den unbezähmbaren Wozniak jedoch nicht davon abhalten, seine Scherze zu treiben. Ein Programm, das er vorführte, versuchte, anhand der Nachnamen die Nationalität der Menschen zu erraten, und gab dann die entsprechenden ethnischen Späße zum Besten. Er konzipierte und verteilte auch ein Scherz-Flugblatt für einen neuen Computer namens Zaltair mit allen möglichen fingierten werbewirksamen Superlativen wie: »Stellen Sie sich ein Auto mit fünf Rädern vor …« Jobs fiel auf den Scherz herein und war sogar stolz darauf, dass der Apple II auf der Vergleichstabelle gut gegen den Zaltair abschnitt. Erst acht Jahre später, als Woz ihm eine gerahmte Kopie des Flugblatts zum Geburtstag schenkte, realisierte er, von wem der Scherz stammte.

Mike Scott

Apple war jetzt ein richtiges Unternehmen, mit einem Dutzend Angestellten, einem Kreditrahmen und dem täglichen Druck seitens der Kunden und Lieferanten. Es war aus Jobs’ Garage ausgezogen und hatte sich am Stevens Creek Boulevard in Cupertino, ungefähr eineinhalb Kilometer von Jobs’ und Wozniaks ehemaliger Highschool entfernt, ein Büro gemietet.

Jobs ging mit seiner wachsenden Verantwortung nicht unbedingt würdevoll um. Er war schon immer temperamentvoll und launisch gewesen. »Er wurde zunehmend tyrannischer und hart in seiner Kritik«, sagte Markkula . »Ungeniert erklärte er den Leuten: ›Dieses Design sieht beschissen aus.‹ « Besonders ruppig verhielt er sich gegenüber Wozniaks jungen Programmierern Randy Wigginton und Chris Espinosa . »Steve platzte einfach herein, warf einen flüchtigen Blick auf meine Arbeit und erklärte mir, sie sei Mist, ohne zu wissen, was es war oder warum ich es getan hatte«, sagte Wigginton , der frisch von der Highschool kam.

Und da war noch das Problem mit Jobs’ Körperhygiene. Er war nach wie vor davon überzeugt, dass seine vegetarische Ernährung regelmäßiges Duschen oder die Verwendung eines Deodorants überflüssig machte. »Wir mussten ihn regelrecht zur Tür hinausbugsieren und ihn auffordern, sich zu duschen«, sagte Markkula . »Bei Meetings mutete er uns seine schmutzigen Füße in Sandalen zu.« Um Stress abzubauen, tauchte er manchmal seine Füße in die Toilette, was nicht gerade beruhigend für seine Kollegen war.

Markkula hatte keine Lust, auf Konfrontationskurs zu gehen. Also beschloss er, Mike Scott als CEO einzustellen, damit dieser Jobs besser unter Kontrolle hatte. Markkula und Scott waren 1967 am selben Tag bei Fairchild eingetreten, hatten angrenzende Büros und am selben Tag Geburtstag, den sie jedes Jahr zusammen feierten. Bei ihrem Geburtstagsessen im Februar 1977 trug ihm Markkula den Posten des CEO bei Apple an.

In der Theorie schien er eine gute Wahl zu sein. Er leitete eine Fertigungslinie des Chip-Herstellers National Semiconductor und er war ein Manager mit hervorragenden Ingenieurkenntnissen. Doch als Mensch hatte er einige Eigenarten. Er hatte Übergewicht, litt unter Muskelzuckungen und Gesundheitsproblemen und neigte dazu, so verspannt zu sein, dass er mit geballten Fäusten durch die Gänge eilte. Zuweilen war er auch streitsüchtig. Bei Verhandlungen mit Jobs konnte dies positiv oder negativ sein.

Wozniak war schnell von der Idee begeistert, Scott einzustellen. Wie Markkula hasste er es, sich mit den Konflikten auseinanderzusetzen, die Jobs verursachte. Jobs sah die Sache eher zwiespältig, was nicht verwunderte. »Ich war erst 22 und spürte, dass ich noch nicht reif genug war, einem Unternehmen vorzustehen«, sagte er. »Doch Apple war mein Baby und ich wollte es nicht aufgeben.« Für ihn war es tödlich, nicht alles unter Kontrolle zu haben. Bei Bob’s Big Boy Hamburger (Woz’ Lieblingslokal) und im Good Earth Restaurant (Jobs’ bevorzugtem Lokal) diskutierte er stundenlang über dieses Problem. Schließlich willigte er widerstrebend ein.

Mike Scott – genannt »Scotty«, um ihn von Mike Markkula zu unterscheiden – hatte eine vorrangige Aufgabe: Jobs zu managen. Dies geschah gewöhnlich bei der Art von Meetings, die Jobs am liebsten waren: auf Spaziergängen. »Bei unserem ersten Spaziergang erklärte ich ihm, dass er öfter baden müsse«, erinnerte sich Scott . »Er erwiderte, dass ich im Gegenzug dazu sein Frutarier-Diätbuch lesen und diese Ernährungsweise als Möglichkeit betrachten müsse, Gewicht zu verlieren.« Doch Scott konnte sich nicht mit Jobs’ Essgewohnheiten anfreunden und verlor auch nicht viel an Gewicht, und Jobs veränderte seine Hygienegewohnheiten nur unmerklich. »Steve beharrte darauf, einmal pro Woche zu baden, und behauptete, das sei angemessen, solange er sich vegetarisch ernähre«, sagte Scott .

Jobs liebte Kontrolle und hasste Autorität. Dies sollte sich als Problem in Bezug auf den Mann herausstellen, der künftig als CEO fungieren würde, insbesondere als Jobs entdeckte, dass Scott zu den wenigen Menschen gehörte, die sich nicht seinem Willen beugten. »Bei Steve und mir ging es darum, wer sturer sein kann, und ich war darin recht ausdauernd«, so Scott . »Man musste ihm Widerstand leisten, was er keineswegs schätzte.« Später sagte Jobs: »Ich habe nie jemanden mehr angebrüllt als Scotty.«

Eine erste Machtprobe zeichnete sich über die Zuteilung von Personalnummern ab. Scott teilte Wozniak die Nummer 1 zu und Jobs die Nummer 2. Jobs aber verlangte die Nummer 1, was nicht unbedingt eine Überraschung war. »Ich wollte sie ihm nicht überlassen, da dadurch sein Ego nur noch mehr gehätschelt würde«, bemerkte Scott . Jobs flippte aus, ja, er fing sogar an zu weinen. Schließlich schlug er eine Lösung vor. Er würde die Nummer 0 haben. Scott gab nach, zumindest, was die Zuteilung der Personalnummer anbelangte, doch die Bank of America verlangte für ihre Lohnabrechnung eine positive Zahl, und so blieb Jobs Nummer 2.

Über der persönlichen Gereiztheit stand allerdings ein grundlegenderes Missverständnis. Jay Elliot , den Jobs nach einer zufälligen Begegnung in einem Restaurant einstellte, erkannte Jobs’ auffälligen Wesenszug: »Er ist leidenschaftlich besessen vom Produkt, von der Vollkommenheit des Produkts.« Mike Scott hingegen ließ die Leidenschaft nie die Oberhand über den Pragmatismus gewinnen. Eines der vielen Beispiele war das Design des Apple II . Die Pantone Company , bei der Apple die speziellen Farbtöne für seine Plastikgehäuse in Auftrag gab, hatte über 2000 Beigetöne anzubieten. »Keiner davon war für Steve gut genug«, wunderte sich Scott . »Er wollte eine ganz andere Farbschattierung kreieren und ich musste ihm Einhalt gebieten.« Als die Zeit kam, das Design des Gehäuses zu optimieren, grübelte Jobs tagelang darüber nach, wie abgerundet die Ecken sein sollten. »Mir war es egal, wie abgerundet sie waren«, sagte Scott . »Ich wollte einfach, dass es entschieden wurde.« Ein weiterer Streit entflammte über die Werkbänke der Ingenieure. Scott wollte ein konventionelles Grau, Jobs bestand darauf, spezielle Bänke aus reinem Weiß zu bestellen. Schließlich kam es in Anwesenheit von Markkula zu einer Machtprobe darüber, ob Jobs oder Scott die Befugnis hatte, Aufträge zu unterzeichnen. Markkula stellte sich auf die Seite von Scott . Jobs legte auch großen Wert darauf, dass Apple sich im Kundenservice von anderen Computerfirmen unterschied. Er wollte, dass auf den Apple II eine einjährige Garantie gewährt werde. Dies verblüffte Scott , denn die übliche Garantie umfasste 90 Tage. Erneut brach Jobs bei einem ihrer Streits über dieses Problem in Tränen aus. Sie schlenderten über den Parkplatz, um sich zu beruhigen, und Scott beschloss, dieses Mal nachzugeben.

Wozniak wurmte Jobs’ Verhaltensweise. »Steve verhielt sich Menschen gegenüber zu streng«, meinte er. »Ich wollte, dass unsere Firma wie eine Familie wäre, bei der wir alle Spaß hätten und unsere Arbeit miteinander teilten.« Jobs dagegen war der Meinung, dass Wozniak einfach nicht erwachsen werden wollte. »Er war sehr kindlich«, sagte Jobs. »Er erstellte eine großartige Version der Programmiersprache BASIC , klemmte sich dann aber nie richtig dahinter, die BASIC -Variante für den Apple II zu schreiben, die wir benötigten. Mit dem Ergebnis, dass wir später die Entwicklung dieser Variante an Microsoft weitergaben. Woz war einfach zu unkoordiniert.«

Doch vorerst waren die persönlichen Differenzen noch in den Griff zu bekommen, hauptsächlich deshalb, weil die Firma florierte. Ben Rosen , der Analytiker, dessen Newsletter zur Meinungsbildung der technischen Fachwelt beitrugen, wurde ein begeisterter Befürworter des Apple II . Ein unabhängiger Entwickler erfand VisiCalc , ein Tabellenkalkulationsprogramm für Personal Computer, das eine Zeit lang lediglich auf dem Apple II zur Verfügung stand. Dadurch wurde der Computer zu einem Anschaffungsgegenstand, dessen Kauf Firmen und Privathaushalte rechtfertigen konnten. Das Unternehmen begann, einflussreiche neue Investoren anzulocken. Arthur Rock war unbeeindruckt gewesen, als Markkula Jobs das erste Mal zu ihm schickte. »Er sah aus, als käme er gerade vom Besuch seines Gurus in Indien zurück«, erinnerte sich Rock, »und sein Körpergeruch war dementsprechend.« Doch nachdem Rock den Apple II gründlich unter die Lupe genommen hatte, tätigte er eine Investition und wurde Mitglied des Board.

In den folgenden 16 Jahren sollte der Apple II in verschiedenen Modellen auf den Markt kommen, und es wurden fast sechs Millionen Stück verkauft. Mehr als jedes andere Gerät brachte er die Personal-Computer-Industrie in Schwung. Wozniak verdient einen Eintrag in die Geschichtsbücher für das Design seiner großartigen Platine und der dazugehörigen Software, das im Bereich der Einzelerfindungen eine der großen Leistungen des Jahrhunderts darstellte. Jobs jedoch integrierte Wozniak s Platinen in ein ansprechendes Ganzes, vom Netzteil bis zum coolen Gehäuse. Er gründete das Unternehmen, das um Wozniaks Computer herum Gestalt annahm. Wie Regis McKenna später sagte: »Woz entwarf einen großartigen Computer, doch ohne Steve Jobs wäre dieser nicht über den Hobbycomputermarkt hinausgekommen.« Die meisten betrachteten den Apple II allerdings als Wozniak s Werk. Das spornte Jobs an, den nächsten großen Schritt zur Verbesserung des Apple-Computers zu wagen – einen, den er als seinen eigenen Erfolg verbuchen konnte.

Kapitel 7 Chrisann und Lisa: Er, der verlassen wurde

Seit sie nach Jobs’ Highschool-Abschluss den Sommer über zusammen in einer Hütte gewohnt hatten, hatte sich Chrisann Brennan immer wieder in sein Leben ein- und ausgeblendet. Als er 1974 aus Indien zurückkehrte, verbrachten sie eine Weile auf Robert Friedlands Farm. »Steve lud mich auf die Farm ein, und wir waren jung und unbeschwert«, erinnerte sie sich. »Dort herrschte eine Energie, die mir unter die Haut ging.«

Als sie nach Los Altos zurückkehrten, entwickelte sich ihre Beziehung zu einer überwiegend freundschaftlichen. Steve lebte zu Hause und arbeitete bei Atari; sie hatte ein kleines Apartment und verbrachte viel Zeit in Kobun Chinos Zen-Center. Anfang 1975 ging sie eine Beziehung mit Greg Calhoun ein, einem gemeinsamen Freund. »Sie war mit Greg zusammen, kehrte aber gelegentlich zu Steve zurück«, sagte Elizabeth Holmes. »So verhielten wir uns alle. Wir schwankten irgendwie hin und her; was typisch für die siebziger Jahre war.«

Calhoun war mit Jobs, Friedland, Kottke und Holmes auf dem Reed College. Genau wie die anderen interessierte er sich für die östliche Spiritualität, verließ das Reed College und fand den Weg zu Friedlands Farm. Dort bezog er einen zweieinhalb mal sechs Meter großen Hühnerstall und verwandelte ihn in ein kleines Haus, indem er ihn auf Betonziegel setzte und im Innern eine Schlafnische einrichtete. Im Frühjahr 1975 zog Chrisann zusammen mit Calhoun in den Hühnerstall, und im Jahr darauf beschlossen sie, ihre persönliche Pilgerfahrt nach Indien zu unternehmen. Jobs riet Calhoun, Chrisann nicht mitzunehmen, da sie ihn auf seiner spirituellen Suche behindern würde, aber sie zogen trotzdem gemeinsam los. »Ich wollte einfach mit auf die Reise gehen, weil ich so beeindruckt von Steves Erlebnissen in Indien war«, sagte sie.

Diese ernsthafte Reise begann im März 1976 und dauerte beinahe ein Jahr. Irgendwann ging ihnen das Geld aus. Also trampte Calhoun in den Iran, um in Teheran Englisch zu unterrichten. Chrisann blieb in Indien, und als Calhouns Lehraufenthalt beendet war, trampten sie beide, um sich in Afghanistan, also in der Mitte, zu treffen. Die Welt war damals noch ein völlig anderer Ort.

Nach einer gewissen Zeit zerbrach ihre Freundschaft und sie kehrten getrennt aus Indien zurück. Im Sommer 1977 war Chrisann wieder nach Los Altos gezogen, wo sie eine Zeit lang in einem Zelt auf dem Grundstück von Kobun Chinos Zen-Center lebte. Inzwischen war Jobs bei seinen Eltern ausgezogen und hatte sich zusammen mit Daniel Kottke für 600 Dollar monatlich ein einstöckiges Vorstadthaus in Cupertino gemietet. Das Leben freigeistiger Hippies in einem Reihenhaus, das sie Rancho Suburbia tauften, mutete seltsam an. »Es war ein Haus mit vier Schlafzimmern, und gelegentlich vermieteten wir eines der Zimmer an alle möglichen verrückten Typen, darunter auch einen Stripper«, so Jobs. Kottke war nicht ganz klar, weshalb Jobs sich kein eigenes Haus mietete, das er sich damals hätte leisten können. »Ich glaube, er wollte einfach nicht allein sein, sondern einen Mitbewohner haben«, mutmaßte er.

Auch wenn Chrisann nur eine oberflächliche Beziehung zu Jobs unterhielt, zog sie bald ebenfalls in das Haus ein. Dies erforderte Arrangements im Zusammenleben, die an eine französische Komödie erinnerten. Das Haus besaß zwei große und zwei winzige Schlafzimmer. Wie nicht anders zu erwarten, beanspruchte Jobs das größte davon, und Chrisann (die nicht wirklich mit Steve zusammenlebte) bezog das andere große Schlafzimmer. »Die beiden mittleren Zimmer eigneten sich für Babys, und ich wollte keines davon, also bezog ich das Wohnzimmer und schlief auf einem Schaumpolster«, berichtete Kottke. Sie benutzten eines der kleinen Zimmer zum Meditieren und um Drogen einzuwerfen, wie damals das Dachgeschoss während der Zeit am Reed College. Das Zimmer war voller Schaumstoffverpackungsmaterial für Apple-Gehäuse. »Kinder aus der Nachbarschaft kamen vorbei, und wir warfen sie dort hinein und hatten alle viel Spaß dabei«, erklärte Kottke, »doch dann brachte Chrisann ein paar Katzen mit nach Hause, die über den Schaumstoff pinkelten, sodass wir ihn entsorgen mussten.«

Das Zusammenleben in dem Haus ließ die sexuelle Beziehung zwischen Chrisann und Steve gelegentlich wieder aufflammen, sodass sie nach ein paar Monaten schwanger war. »Vor meiner Schwangerschaft waren Steve und ich immer mal wieder zusammen, dann wieder auseinander«, erklärte sie. »Wir konnten nicht zusammen, aber auch nicht getrennt voneinander leben.« Als Greg Calhoun per Autostopp aus Colorado anreiste, um Chrisann an Thanksgiving 1977 zu besuchen, erfuhr er von ihr die Neuigkeit. »Steve und ich sind wieder zusammengekommen, und jetzt bin ich schwanger, aber es herrscht wieder ein Auf und Ab zwischen uns, und ich weiß nicht, was ich tun soll«, sagte sie.

Calhoun fiel auf, dass Jobs die ganze Situation kalt ließ. Er versuchte sogar, Calhoun zu überreden, bei ihnen zu bleiben und bei Apple zu arbeiten. »Steve befasste sich einfach nicht mit Chrisann oder der Schwangerschaft«, erinnerte er sich. »Einen Moment lang war er einem sehr zugewandt, im nächsten dann wieder völlig distanziert. Er konnte erschreckend kalt sein.«

Wenn Jobs sich mit einer Sache nicht beschäftigen wollte, ignorierte er sie manchmal, als ob er sie damit ungeschehen machen könnte. Chrisanns Schwangerschaft verdrängte er einfach aus seinem Bewusstsein. Wenn er damit konfrontiert wurde, leugnete er, der Vater zu sein, auch wenn er zugab, dass er Sex mit ihr hatte. »Ich war mir nicht sicher, ob das Kind von mir war, denn ich war mir ziemlich sicher, dass ich nicht der Einzige war, mit dem sie schlief«, berichtete er mir später. »Als sie schwanger wurde, waren wir nicht einmal ein festes Paar. Sie hatte lediglich ein Zimmer in unserem Haus.« Chrisann war sich jedoch hundertprozentig sicher, dass Jobs der Vater war. Damals hatte sie keinen intimen Kontakt zu Greg oder zu irgendwelchen anderen Männern.

Belog er sich selbst, oder wusste er nicht, dass er der Vater war? »Ich nehme an, er hatte keinen Zugang zu diesem Teil seines Gehirns oder zu der Vorstellung, verantwortlich zu sein«, mutmaßte Kottke. Elizabeth Holmes stimmte ihm zu. »Er erwog die Option der Vaterschaft und der Nicht-Vaterschaft und beschloss, Letzteres zu glauben. Er hatte andere Pläne für sein Leben.«

Eine Ehe stand nicht zur Debatte. »Ich wusste, sie war nicht die Frau, die ich heiraten wollte, wir würden nie glücklich werden und es würde nicht lange anhalten«, sagte Jobs später. Und weiter: »Ich wollte unbedingt, dass sie eine Abtreibung vornimmt, aber sie wusste nicht, was sie tun sollte. Sie dachte immer wieder darüber nach und entschied sich dagegen, das heißt, sie hat wohl nie wirklich eine Entscheidung getroffen – ich glaube, die Zeit hat ihr den Entschluss abgenommen.« Chrisann erklärte mir, sie habe sich entschieden, das Baby zu bekommen. »Er sagte, eine Abtreibung wäre in Ordnung für ihn, aber er drängte mich nicht dazu.« Interessant ist, dass er angesichts seiner eigenen Vorgeschichte eine Option vehement ablehnte. »Er riet mir ganz entschieden davon ab, das Kind zur Adoption freizugeben«, sagte sie.

Der ganze Vorfall entbehrte nicht einer gewissen traurigen Ironie. Jobs und Brennan waren beide 23; genauso alt waren Joanne Schieble und Abdulfattah Jandali gewesen, als Steve zur Welt kam. Noch war es ihm nicht gelungen, seine leiblichen Eltern aufzuspüren, aber seine Adoptiveltern hatten ihn zum Teil mit deren Geschichte vertraut gemacht. »Damals hatte ich keine Ahnung, dass sie, als sie ein Kind erwarteten, genauso alt waren wie wir, also spielte der Punkt bei meinen Diskussionen mit Chrisann keine Rolle«, sagte er später. Er verwarf die Vorstellung, dass er irgendwie dem Muster seines leiblichen Vaters folgte, sich nicht der Realität zu stellen und keine Verantwortung zu übernehmen, aber er räumte ein, dass ihn dieser Zufall nachdenklich machte. »Als ich herausfand, dass Joanne 23 war, als sie mit mir schwanger war, dachte ich – brr!«

Die Beziehung zwischen Jobs und Brennan verschlechterte sich innerhalb kurzer Zeit. »Chrisann steigerte sich in die Opferrolle hinein, als sie behauptete, Steve und ich würden uns gegen sie verbünden«, erinnerte sich Kottke. »Steve lachte einfach nur und nahm sie nicht ernst.« Chrisann war emotional nicht sehr stabil, wie sie später zugab. Sie fing an, Teller zu zerschmettern, mit Dingen zu werfen, das Haus zu vermüllen und mit Kohlestift obszöne Worte an die Wand zu schreiben. Sie sagte, Jobs habe sie mit seiner Gefühllosigkeit permanent provoziert. »Er ist ein begnadeter, aber grausamer Mann. Das ist eine seltsame Kombination.« Kottke stand zwischen beiden. »Daniel besaß nicht diese Rücksichtslosigkeit, also war er von Steves Verhalten etwas irritiert«, so Chrisann. »Er schwankte zwischen ›Steve behandelt dich nicht richtig‹ und gemeinsamen Spötteleien mit Steve über mich.«

Robert Friedland eilte ihr zu Hilfe. »Er hörte, dass ich schwanger war, und bot mir an, ich solle das Baby auf der Farm zur Welt bringen«, erinnerte sie sich. »Ich nahm sein Angebot an.« Elizabeth Holmes und andere Freunde lebten immer noch dort, und sie engagierten in Oregon eine Hebamme, die Chrisann bei der Geburt helfen sollte. Am 17. Mai 1978 brachte Chrisann ein Mädchen zur Welt. Drei Tage später flog Jobs zu ihnen und war mit dabei, als sie einen Namen für das Baby suchten. In der Kommune war es Brauch, den Kindern aus der östlichen Spiritualität stammende Namen zu geben, doch Jobs beharrte darauf, dass das Kind in Amerika zur Welt gekommen sei und einen entsprechenden Namen bekommen sollte. Chrisann war einverstanden. Sie nannten sie Lisa Nicole, und sie trug den Nachnamen der Mutter, Brennan. Jobs kehrte dann wieder zu seiner Arbeit bei Apple zurück. »Er wollte nichts weiter mit seiner Tochter oder mir zu tun haben«, sagte Chrisann.

Sie zog mit Lisa in ein winziges baufälliges Haus in Menlo Park. Sie lebten von der Sozialhilfe, da Chrisann keine Alimente einklagen wollte. Schließlich erhob das County von San Mateo Anklage gegen Jobs, um ihm die Vaterschaft nachzuweisen und ihn dazu zu bringen, finanzielle Verantwortung zu übernehmen. Zunächst hatte Jobs vor, Widerspruch einzulegen. Seine Anwälte wollten, dass Kottke bezeuge, Steve und Chrisann nie zusammen im Bett gesehen zu haben, und sie versuchten zu beweisen, dass Chrisann auch mit anderen Männern Sex gehabt hatte. »Irgendwann brüllte ich Steve am Telefon an: ›Du weißt ganz genau, dass das nicht stimmt‹«, erinnerte sich Chrisann. »Er versuchte, mich mit einem kleinen Baby vor Gericht zu zerren und zu beweisen, dass ich eine Schlampe sei und jeder der Vater des Kindes sein könnte.«

Ein Jahr nach Lisas Geburt war Steve bereit zum Vaterschaftstest. Chrisanns Familie war überrascht, aber Steve wusste, dass Apple demnächst an die Börse gehen würde, und fand, dass es besser wäre, wenn das Problem aus der Welt geschafft würde. DNA-Tests waren neu und Steve machte seinen an der University of California in Los Angeles. »Ich hatte über diese DNA-Tests gelesen, und ich freute mich darauf, die Dinge endlich zu regeln«, sagte er. Das Ergebnis war ziemlich eindeutig. »Die Wahrscheinlichkeit der Vaterschaft beträgt 94,41 Prozent«, stand in dem Bericht. Der kalifornische Gerichtshof verdonnerte Jobs dazu, Alimente in Höhe von 385 Dollar pro Monat zu zahlen, die Vaterschaft schriftlich zu bestätigen und dem County 5856 Dollar für bereits geleistete Sozialhilfe zurückzuzahlen. Er erhielt ein Besuchsrecht, das er allerdings lange Zeit nicht wahrnahm.

Selbst nach dem positiven Vaterschaftstest verzerrte Jobs hin und wieder die Realität, wie es ihm beliebte. »Er erzählte es schließlich den Mitgliedern des Board«, erinnerte sich Arthur Rock, »aber er beharrte weiterhin darauf, dass eine große Wahrscheinlichkeit bestehe, dass er nicht der Vater sei. Er litt unter Wahnvorstellungen.« Michael Moritz, einem Reporter der Time, erklärte er, dass aus einer Analyse der Statistiken klar hervorgehe, dass »28 Prozent der männlichen Bevölkerung der Vereinigten Staaten als Vater in Betracht kämen«. Das war nicht nur eine falsche, sondern auch eine bizarre Behauptung. Schlimmer noch: Als Chrisann Brennan später davon erfuhr, dachte sie irrtümlich, Steve würde ihr unterstellen, dass sie mit 28 Prozent der Männer in den USA geschlafen habe. »Er versuchte, mich als Schlampe hinzustellen«, erinnerte sie sich. »Er verpasste mir dieses Image, um keine Verantwortung übernehmen zu müssen.«

Jahre später zeigte Jobs Reue für sein damaliges Verhalten. Es war eines der wenigen Male in seinem Leben, dass er einräumte:

Ich wünschte mir, ich hätte mich anders verhalten. Ich konnte mich nicht als Vater sehen, also konfrontierte ich mich nicht damit. Doch als die Testergebnisse zeigten, dass sie meine Tochter war, zweifelte ich nicht daran. Ich war bereit, sie bis zu ihrem 18. Lebensjahr zu unterstützen und auch Chrisann finanziell unter die Arme zu greifen. Ich fand ein Haus in Palo Alto und ließ sie dort mietfrei wohnen. Chrisann suchte gute Schulen für meine Tochter aus, die ich bezahlte. Ich versuchte, das Richtige zu tun. Aber wenn ich die Zeit zurückdrehen könnte, würde ich es besser machen.

Als alles geregelt war, widmete sich Jobs wieder seinem eigenen Leben. In gewisser Weise war er reifer geworden, aber nicht in allen Bereichen. Er verzichtete auf Drogen, war nicht mehr so fanatisch in Bezug auf seine vegetarische Ernährung und verwendete weniger Zeit für seine Zen-Meditationen. Er trug jetzt einen modischen Haarschnitt und kleidete sich bei Wilkes Bashford ein, einem führenden Herrenmodegeschäft in San Francisco. Und er ging eine ernsthafte Beziehung mit einer Angestellten von Regis McKenna ein, einer ausgesprochen hübschen Frau namens Barbara Jasinski, die polnisch-polynesischer Abstammung war.

Den kindlichen Rebellen in sich hatte er allerdings noch nicht ganz überwunden. Er, Jasinski und Kottke gingen gern zum Nacktbaden an den Felt Lake am Rand der Interstate 280 in der Nähe von Stanford, und Jobs kaufte ein BMW-R60/2-Motorrad, Baujahr 1966, das er an den Lenkstangen mit orangefarbenen Troddeln verzierte. Nach wie vor tobte er seine Launen aus. Er machte Kellnerinnen herunter und gab häufig Essen mit der Bemerkung, es sei »Müll«, zurück. Bei der ersten Halloween-Party der Firma im Jahr 1979 verkleidete er sich als Jesus Christus, ein Akt der halbironischen Selbsterkenntnis. Er fand es lustig, erntete jedoch bei den Partygästen viel Stirnrunzeln. Und selbst seine Ansätze von Häuslichkeit waren nicht ohne Schrullen. Er kaufte ein hübsches Haus in den Hügeln von Los Gatos, das er mit einem Maxfield-Parrish-Gemälde, einer Braun-Kaffeemaschine und Henckel-Messern ausstattete. Da er aber zwanghaft war, wenn es darum ging, Möbel auszuwählen, blieb das Haus karg möbliert; es fehlten Betten, Stühle, Sofas. In seinem Schlafzimmer lag eine Matratze auf dem Boden, an der Wand hingen eingerahmte Bilder von Einstein und Maharajji und auf dem Boden stand ein Apple II.

Kapitel 8 Xerox und Lisa: Grafische Benutzeroberflächen

Ein neues Baby

Der Apple II machte aus der kleinen Firma in Jobs’ Garage eine neue Industrie. Die Verkaufszahlen stiegen rapide: von 2500 Stück im Jahr 1977 auf 210 000 im Jahr 1981. Aber Jobs war unruhig. Der Apple II konnte nicht ewig so erfolgreich bleiben, und er wusste nur allzu gut, dass das Gerät immer als Wozniaks Meisterstück angesehen werden würde, egal, wie viel er selbst für das Produktdesign – vom Gehäuse bis zum Kabel – getan hatte. Er brauchte sein eigenes Gerät. Mehr noch, er wollte ein Produkt, das, wie er sich ausdrückte, eine Delle in das Universum schlagen würde.

Zuerst setzte er seine Hoffnungen auf den Apple III. Dieses Gerät würde einen größeren Speicher, 80 statt bisher 40 Zeichen pro Bildschirmzeile und die Fähigkeit zur Unterscheidung von Groß- und Kleinbuchstaben aufweisen. Jobs gab seiner Leidenschaft für Produktdesign nach und legte Größe und Form des Gehäuses ein für alle Mal fest – er ließ auch keine Veränderungen zu, als die Ingenieure den Platinen immer mehr Komponenten hinzufügten. Das Ergebnis waren doppelstöckig bestückte Platinen mit anfälligen Verdrahtungen, die häufig ausfielen. Als der Apple III dann im Mai 1980 ausgeliefert wurde, entpuppte er sich schnell als Flop. Randy Wigginton, einer der Ingenieure, meinte zusammenfassend: »Der Apple III entsprach einem Baby, das auf einer Massenorgie gezeugt worden war. Später klagten alle über starke Kopfschmerzen, und über das Mischlingsbaby sagte jeder: ›Meins ist es jedenfalls nicht.‹«

Jobs hatte sich da schon vom Apple III distanziert und war verzweifelt auf der Suche nach einem vollkommen anderen Produkt. Zuerst liebäugelte er mit der Einführung von Touchscreens, gab diese Idee aber schnell wieder auf. Bei einer Testvorführung kam er zu spät, rutschte eine Weile unruhig herum und schnitt schließlich den Ingenieuren mitten in der Präsentation mit einem brüsken »Vielen Dank« das Wort ab. Sie waren verwirrt. »Sollen wir gehen?«, fragte schließlich einer. Jobs bejahte und warf den Kollegen vor, nur seine Zeit zu verschwenden.

Er und Apple stellten danach zwei Ingenieure von Hewlett-Packard ein, die einen völlig neuen Computer entwerfen sollten. Der Name, den Jobs für das Produkt wählte, hätte selbst den hartgesottensten Psychiater aufhorchen lassen: Lisa. Es hatte schon vorher Rechner gegeben, die nach den Töchtern der Konstrukteure benannt waren; Lisa jedoch war Jobs’ Tochter, die er zwar gezeugt, aber verlassen und niemals richtig anerkannt hatte. »Vielleicht hatte er Schuldgefühle«, sagte Andrea Cunningham, die für Regis McKenna die Werbung für das Projekt betreute. »Wir mussten uns etwas ausdenken, für das der Name als Akronym stehen konnte, sodass man abstreiten konnte, dass der Rechner nach der Tochter benannt sei.« Das Reverse Engineering ergab schließlich »Local Integrated Systems Architecture«, was zwar eine völlig sinnlose Bezeichnung war, aber dennoch als offizielle Erklärung der Abkürzung Lisa herhalten musste. Die Ingenieure sprachen unter sich von »Lisa: Invented Stupid Acronym«. Als ich ihn Jahre später danach fragte, gab Jobs unumwunden zu, der Computer sei »natürlich nach meiner Tochter benannt«.

Lisa sollte um die 2000 Dollar kosten und mit einem 16-Bit-Prozessor, statt wie der Apple II mit einem 8-Bit-Prozessor, laufen. Wozniak arbeitete inzwischen still am Apple II weiter, und ohne sein Genie entwarfen die Ingenieure einfach nur einen ganz normalen Rechner mit einem reinen Textbildschirm, der die Möglichkeiten des größeren Prozessors überhaupt nicht nutzte. Jobs sah enttäuscht, was für ein langweiliges Gerät da entstand.

Es gab allerdings einen Programmierer, der dem Projekt etwas Leben einhauchte: Bill Atkinson. Er schrieb an seiner Dissertation in Neurologie und hatte einige LSD-Experimente hinter sich. Ein Stellenangebot von Apple lehnte er zunächst ab. Als die Firma ihm dann aber ein kostenloses Flugticket schickte, benutzte er es und hörte sich Jobs’ Überzeugungsversuche an. »Wir erfinden hier die Zukunft«, erklärte dieser ihm am Ende eines dreistündigen Gesprächs. »Sie surfen ganz vorn auf der Welle. Es ist ungeheuer aufregend. Nicht im Entferntesten vergleichbar mit dem langweiligen Gepaddel hinten im Wellental. Kommen Sie zu uns und schlagen Sie eine Delle ins Universum.« Atkinson sagte zu.

Mit seinen Zottelhaaren und dem herabhängenden Schnauzbart, der sein lebhaftes Mienenspiel nicht verbarg, brachte Atkinson etwas von Woz’ Genialität und Jobs’ Leidenschaft für richtig coole Produkte mit. Seine erste Aufgabe war ein Programm zur Darstellung von Börsenkursen. Es sollte selbsttätig die Dow-Jones-Servicenummer anwählen, die Kurse abfragen und wieder auflegen. »Ich musste es ziemlich schnell schreiben, weil es schon eine Zeitschriftenanzeige für den Apple II gab, in der ein Ehemann am Küchentisch stolz einen Apple-Bildschirm voller Börsenkursdiagramme betrachtet und seine Frau ihn anstrahlt – aber das Programm existierte noch gar nicht, ich musste es ganz neu erfinden.« Danach arbeitete Atkinson eine für den Apple II taugliche Version der komplexen Programmiersprache Pascal aus. Jobs war ursprünglich dagegen gewesen; seiner Meinung nach kam der Apple II sehr gut mit BASIC aus. Aber er sagte zu Atkinson, »weil dir so viel daran liegt, gebe ich dir sechs Tage, mich zu widerlegen«. Das tat Atkinson, und Jobs brachte ihm seitdem großen Respekt entgegen.

Im Herbst 1979 war Apple dabei, drei Ponys als potenzielle Nachfolger des Arbeitspferds Apple II zu züchten: zum ersten den missglückten Apple III, zum zweiten das Projekt Lisa, das Jobs zunehmend enttäuschte, und zum dritten, zunächst von ihm beinahe unbemerkt, das kleine Nebenprojekt eines Billigcomputers, der vorläufig Annie hieß und von Jef Raskin, bei dem Atkinson einst studiert hatte, entwickelt wurde. Raskins Ziel war der preiswerte »Rechner für die Massen«, der wie ein Haushaltsgerät konzipiert war – mit eingebautem Bildschirm und Tastatur und fertig installierter Software – und eine grafische Benutzeroberfläche bieten sollte. Er versuchte, seine Kollegen bei Apple für ein großartiges Forschungszentrum gleich nebenan in Palo Alto zu begeistern, das hinsichtlich derartiger Konzepte Pionierarbeit leistete.

Xerox PARC

Das Palo Alto Research Center der Xerox Corporation, kurz Xerox PARC, war 1970 als Brutstätte für digitale Technologien gegründet worden. Es befand sich in sicherer Distanz von der fast 5000 Kilometer entfernten Xerox-Konzernzentrale in Connecticut und ihrem kommerziellen Druck – ob das nun gut oder schlecht war. Zu den Visionären, die dort arbeiteten, gehörte der Wissenschaftler Alan Kay, der zwei Maximen hatte, denen Jobs sich anschloss: »Man kann die Zukunft am besten vorhersagen, indem man sie erfindet.« Und: »Wer es mit seiner Software ernst meint, sollte auch seine eigene Hardware machen.« Kay hatte die Vision eines kleinen Heimcomputers, des sogenannten Dynabook, den auch Kinder aller Altersstufen benutzen können sollten. Deshalb arbeiteten die Ingenieure von Xerox PARC an benutzerfreundlichen Grafikdisplays, um die Programmzeilen und DOS-Abfragen abzulösen, die Computerbildschirme so abschreckend aussehen ließen. Sie verglichen ihr Konzept mit einer Schreibtischplatte, einem Desktop. Man sollte auf dem Bildschirm zahlreiche Dokumente und Ordner ablegen können und dann einfach mit der Maus auf denjenigen klicken, den man öffnen wollte.

Diese grafische Benutzeroberfläche – abgekürzt GUI für Graphical User Interface – wurde durch eine weitere von Xerox PARC entwickelte Neuerung unterstützt: Bitmapping. Bisher arbeiteten Computer meistens auf Basis eines Zeichencodes. Man tippte eine Taste, und der Computer erzeugte das entsprechende Zeichen auf dem Bildschirm, gewöhnlich in Phosphorgrün auf schwarzem Grund. Wegen der begrenzten Anzahl von Buchstaben, Ziffern und Symbolen brauchte man dafür nur eine geringe Kapazität. Bei einem Bitmap-System wird dagegen jedes einzelne Pixel auf dem Bildschirm von Bits im Speicher des Computers gesteuert. Um auf dem Bildschirm etwas darzustellen – etwa einen Buchstaben –, muss der Rechner also jedem einzelnen Pixel sagen, wie hell oder dunkel es sein soll; bei Farbdisplays zusätzlich noch den Farbwert. Das verbraucht viel Rechenkapazität, ermöglicht aber wunderschöne Grafiken, verschiedene Schrifttypen (Fonts) und eine ausgefeilte Bildschirmgestaltung.

Bitmapping und grafische Benutzeroberflächen fanden sich bald in den Rechnerprototypen des Xerox PARC, zum Beispiel im Alto, und wurden in die dort entwickelte Objekt-orientierte Programmiersprache Smalltalk eingebaut. Jef Raskin war überzeugt, dass hier die Zukunft der elektronischen Datenverarbeitung lag, und drängte Jobs und seine Kollegen bei Apple, sich Xerox PARC anzusehen.

Raskin hatte allerdings ein Problem. Jobs hielt ihn für einen unerträglichen Theoretiker, oder, um es in Jobs’ eigener Terminologie auszudrücken, für »einen widerlichen Idioten«. Raskin rief seinen Freund Atkinson zu Hilfe, der in Jobs’ Einteilung der Welt in Genies und Idioten auf der richtigen Seite stand, um Jobs davon zu überzeugen, sich mit den Entwicklungen in Xerox PARC zu befassen. Raskin wusste allerdings nicht, dass Jobs bereits an einem komplexeren Übereinkommen feilte. Die Investitionsabteilung von Xerox wollte sich an der für Sommer 1979 angesetzten zweiten Ausgabe von Apple-Anteilen beteiligen. Jobs machte folgendes Angebot: »Ich lasse euch eine Million Dollar in Apple investieren, wenn ihr im PARC den Vorhang öffnet.« Xerox stimmte zu, Apple die neuen Technologien vorzuführen, und durfte im Gegenzug 100 000 Anteile zu je zehn Dollar erwerben.

Als Apple ein Jahr später an die Börse ging, war der Xerox-Anteil von einer Million bereits 17,6 Millionen Dollar wert. Aber Apple hatte letztlich mehr von dem Geschäft. Jobs und seine Kollegen besuchten im Dezember 1979 Xerox PARC und ließen sich die neuen Technologien vorführen; als Jobs merkte, dass ihm längst nicht alles gezeigt worden war, kam er einige Tage später wieder zu einer ausführlicheren Vorführung. Larry Tesler war einer der beteiligten Xerox-Forscher; er freute sich, seine Arbeit präsentieren zu können, die seine Chefs an der Ostküste nie interessiert zu haben schien. Adele Goldberg, die ebenfalls präsentierte, war jedoch entsetzt, dass ihre Firma anscheinend ihre Kronjuwelen hergeben wollte. »Das war unglaublich dumm, völlig verrückt, und ich kämpfte dagegen, Jobs irgendetwas zu zeigen«, erzählte sie.

Bei der ersten Vorführung setzte sich Goldberg noch durch. Jobs, Raskin und John Couch, der Leiter des Lisa-Teams, wurden in die Hauptlobby geführt, wo ein Xerox Alto aufgebaut war. »Es war nur eine sehr eingeschränkte Demonstration der möglichen Anwendungen, hauptsächlich Textverarbeitung«, erinnerte sich Goldberg. Jobs war unzufrieden, rief die Xerox-Zentrale an und verlangte mehr.

Daraufhin wurde er einige Tage später erneut eingeladen, und diesmal brachte er ein größeres Gefolge mit, darunter Bill Atkinson und Bruce Horn, Programmierer bei Apple, der früher im Xerox PARC gearbeitet hatte – die beiden wussten, wonach sie suchen mussten. »Als ich zur Arbeit kam, herrschte ziemliche Unruhe, und ich hörte, dass Jobs mit einem Haufen seiner Programmierer im Konferenzraum sitzt«, erzählte Goldberg. Einer ihrer Ingenieure versuchte, ihn mit weiteren Displays von Textverarbeitungsprogrammen hinzuhalten, aber Jobs wurde ungeduldig. »Schluss mit dem Unsinn!«, rief er immer wieder. Die Xerox-Leute zuckten innerlich zusammen und öffneten zögernd den Vorhang ein bisschen weiter: Tesler durfte die Programmiersprache Smalltalk vorführen, allerdings nur die »nicht geheime« Version des Prototyps. »Das wird ihn blenden, und er merkt gar nicht, dass er das Vertrauliche nicht gesehen hat«, erklärte der Leiter des Teams Goldberg.

Sie irrten sich. Atkinson und andere hatten die vom Xerox PARC publizierten Artikel gelesen und wussten, dass sie immer noch nicht alles gezeigt bekommen hatten. Jobs beschwerte sich telefonisch beim Leiter der Investitionsabteilung von Xerox; es folgte postwendend ein Rückruf aus der Zentrale in Connecticut mit der Anweisung, Jobs und seiner Gruppe alles offenzulegen. Goldberg stürmte wütend hinaus.

Als Tesler dann demonstrierte, was sie tatsächlich alles konnten, staunten die Apple-Leute. Atkinson prüfte jedes Pixel auf dem Bildschirm aus so kurzer Entfernung, dass Tesler seinen Atem im Nacken spürte. Jobs sprang herum und fuchtelte aufgeregt mit den Armen. »Er hüpfte dermaßen umher, dass ich mich fragte, wie er irgendetwas von der Präsentation mitbekam, aber er tat es, denn er stellte ununterbrochen Fragen«, erinnerte sich Tesler. »Er war das Ausrufezeichen zu jedem Schritt, den ich vorführte.« Jobs sagte immer wieder, er könne nicht glauben, dass Xerox diese Technologien nicht vermarkte. »Ihr sitzt hier auf einer Goldmine«, rief er. »Ich glaube einfach nicht, dass Xerox nichts daraus macht.«

Die Smalltalk-Vorführung demonstrierte drei erstaunliche Errungenschaften: erstens, wie man Computer zu Netzwerken verband; zweitens, wie Objekt-orientierte Programmierung funktionierte. Aber Jobs und sein Team achteten nicht besonders darauf, weil sie – drittens – von der grafischen Benutzeroberfläche des Bitmap-Bildschirms so begeistert waren. »Es war, als würde ein Schleier von meinen Augen weggezogen«, erinnerte er sich später. »Ich konnte die Zukunft des Computers deutlich vor mir sehen.«

Als das Meeting im Xerox PARC nach über zwei Stunden zu Ende war, fuhr Jobs Bill Atkinson zum Apple-Firmensitz in Cupertino zurück. Er raste – auch in Gedanken und Worten. »Das ist es!«, rief er und betonte dabei jedes Wort. »Das müssen wir machen!« Es war der Durchbruch, nach dem er so lange gesucht hatte: ein massentauglicher Rechner mit dem freundlichen, aber erschwinglichen Design eines Eichler-Hauses und der Konsumentenfreundlichkeit eines durchdesignten Küchengeräts.

»Wie lange brauchen wir, um das umzusetzen?«, fragte er.

»Keine Ahnung«, meinte Atkinson. »Vielleicht sechs Monate.« Es war eine sehr optimistische Schätzung, aber sie motivierte.

»Große Künstler klauen«

Der Apple-Raubzug im Xerox PARC gilt mitunter als einer der größten Industriediebstähle aller Zeiten. Jobs schloss sich dem gelegentlich an, und zwar unverkennbar stolz: »Es kommt darauf an, sich mit dem Besten vertraut zu machen, was Menschen geschaffen haben, und es in die eigene Arbeit einzubeziehen«, erklärte er einmal. »Picasso sagte immer: ›Gute Künstler kopieren, große Künstler klauen.‹ Und wir haben schon immer schamlos große Ideen geklaut.«

Eine andere Einschätzung, die Jobs ebenfalls teilt, lautet, dass es sich weniger um einen Diebstahl vonseiten Apples als um ein Versagen bei Xerox gehandelt habe. »Das waren eben Kopiererleute, die keine Ahnung hatten, wozu Computer imstande sind«, sagte er über das Management von Xerox. »Sie haben es geschafft, dem größten Sieg in der Geschichte der Computerherstellung eine Niederlage abzuringen. Xerox hätte sich die gesamte Branche in die Tasche stecken können.«

Beide Einschätzungen enthalten viel Wahres, aber es ist noch ein bisschen mehr an der Geschichte dran. Wie T. S. Eliot bemerkte, fällt zwischen Idee und Schöpfung immer ein Schatten. In den Annalen der Erfindungen sind neue Ideen immer nur ein Teil der Gleichung. Die Umsetzung ist genauso wichtig.

Jobs und seine Ingenieure verbesserten die grafischen Oberflächen-Ideen, die sie im Xerox PARC gesehen hatten, entscheidend und setzten sie praktisch um, wozu das Xerox-System nicht in der Lage war. Eine Xerox-Maus beispielsweise hatte drei Tasten, war kompliziert, kostete 300 Dollar und rollte nicht einmal ordentlich. Einige Tage nach seinem zweiten Besuch im Xerox PARC ging Jobs zu einem ortsansässigen Industriedesignbüro und erklärte einem der Gründer, Dean Hovey, er wolle ein einfaches Ein-Tasten-Modell mit einem Verkaufspreis von 15 Dollar, »und sie muss auch auf Sperrholz und auf meiner Jeans funktionieren«. Hovey sagte zu.

Der Fortschritt lag aber nicht nur in den Details, sondern in der ganzen Konzeption. Mit der Xerox-Maus konnte man zum Beispiel keine Fenster auf dem Bildschirm verschieben. Die Apple-Ingenieure entwickelten eine Oberfläche, auf der sich Dateien und Fenster nicht nur verschieben, sondern auch in Ordner ablegen ließen. Das Xerox-System erforderte für jede Handlung einen Befehl, ob man ein Fenster vergrößern oder verkleinern oder eine Datei an eine andere Verzweigung im Inhaltsverzeichnis setzen wollte. Das Apple-System machte dagegen aus der Metapher eine virtuelle Realität – man konnte alles auf dem Desktop direkt anfassen, manipulieren, verschieben und umordnen. Und bei Apple arbeiteten die Ingenieure bei der Gestaltung des Desktops mit den Designern zusammen – täglich angetrieben von Jobs. So entstanden die verspielten Icons, die Menüleisten über jedem Fenster und der Doppelklick zum Öffnen von Dateien und Ordnern.

Die Xerox-Bosse wussten übrigens sehr wohl, was ihre Forscher im PARC geschaffen hatten, sie hatten auch versucht, es auf den Markt zu bringen – und dabei gezeigt, weshalb eine gute Umsetzung genauso wichtig ist wie eine gute Idee. Bereits 1981, lange vor dem Apple Lisa oder dem Macintosh, brachten sie den Xerox Star heraus. Dieser Rechner arbeitete mit einer grafischen Benutzeroberfläche samt Fenstern auf einem Desktop, einer Maus und der Bitmap-Technologie, aber er war furchtbar umständlich (manchmal dauerte es Minuten, eine größere Datei abzuspeichern), ziemlich teuer (16 595 Dollar im Einzelhandel) und zielte nur auf Firmenkunden. Er floppte – insgesamt wurden nur 30 000 Stück verkauft.

Jobs und sein Team sahen sich bei einem Händler den Xerox Star an, sowie er herauskam. Aber Jobs hielt das Gerät für so wertlos, dass er die Firma anwies, keinen anzuschaffen. »Wir waren ziemlich erleichtert«, erinnerte er sich. »Wir wussten jetzt, dass sie es nicht hinbekommen hatten, dass wir es aber konnten – zu einem Bruchteil des Preises.« Einige Wochen später rief er Bob Belleville an, einen der Hardware-Designer des Xerox-Star-Teams. »Alles, was Sie je gemacht haben, ist scheiße«, meinte Jobs, »wollen Sie nicht lieber für mich arbeiten?« Belleville sagte zu, ebenso Larry Tesler.

In seiner Begeisterung riss Jobs immer mehr das tägliche Management des Lisa-Projekts an sich, das eigentlich der ehemalige HP-Ingenieur John Couch leitete. Jobs überging Couch und bombardierte Atkinson und Tesler direkt mit seinen Ideen, besonders zur Gestaltung der grafischen Benutzeroberfläche. »Manchmal rief er um zwei Uhr nachts an oder um fünf Uhr morgens«, erzählte Tesler. »Ich fand es klasse. Aber es störte meine Chefs in der Lisa-Abteilung.« Jobs wurde ermahnt, den Dienstweg einzuhalten. Eine Weile hielt er sich daran, aber nicht lange.

Ein entscheidender Konflikt war die Frage des Bildschirmhintergrunds. Atkinson entschloss sich, dass er weiß statt wie bisher schwarz sein solle. Das entsprach dem sowohl von Atkinson wie Jobs propagierten Prinzip WYSIWYG (»What You See Is What You Get«): Auf dem Bildschirm sollte das zu sehen sein, was man erhielt, wenn man das Dokument ausdruckte. »Das Hardware-Team schrie Zeter und Mordio«, erinnerte sich Atkinson. »Sie sagten, man würde eine weniger haltbare Sorte Phosphor nehmen müssen und der Bildschirm würde stärker flimmern.« Atkinson rief Jobs zu Hilfe, der sich hinter ihn stellte. Die Hardware-Leute murrten, aber sie fanden eine Lösung. »Steve war selbst kein großer Ingenieur, aber er hörte es den Ingenieuren an, ob sie sich nur sträubten oder etwas wirklich nicht konnten.«

Eine von Atkinsons erstaunlichen Leistungen (an die wir uns heute so gewöhnt haben, dass wir sie kaum mehr wahrnehmen) war es, die Fenster auf dem Bildschirm überlappen zu lassen, sodass sich eines »über« das andere legen konnte. Atkinson gelang es, dass man die Fenster wie Papiere auf einem Schreibtisch verschieben konnte, wodurch die unteren dem Blick verborgen blieben, wenn ein anderes darüberlag. Natürlich gibt es auf einem Computerbildschirm keine »unteren« Pixelschichten, die wieder zum Vorschein kommen, wenn man das »obere« Fenster wegschiebt. Um diese Illusion überlappender Fenster zu erzeugen, bedurfte es einer komplizierten Codierung, die sich um sogenannte Regionen dreht. Atkinson trieb sich selbst gnadenlos dazu an, diesen Trick erfolgreich einzubauen, weil er sich zu erinnern glaubte, ihn bei der Vorführung im Xerox PARC schon gesehen zu haben. Dort aber war man noch gar nicht so weit, und später sagten ihm die PARC-Leute, wie erstaunt sie gewesen seien, dass er es geschafft hatte. »Naivität kann einen manchmal ziemlich beflügeln«, sagte Atkinson. »Weil ich nicht wusste, dass es nicht ging, konnte ich es.« Atkinson arbeitete so verbissen, dass er eines Morgens völlig übermüdet seine Corvette in einen geparkten Lkw fuhr und dabei fast ums Leben kam. Jobs besuchte ihn sofort im Krankenhaus. »Wir haben uns ziemliche Sorgen um dich gemacht«, meinte Jobs, als Atkinson wieder bei Bewusstsein war. Atkinson lächelte gequält und erwiderte: »Keine Sorge, ich erinnere mich noch an die Regionen.«

Jobs wollte außerdem unbedingt gleichmäßiges Scrollen. Die Dokumente sollten nicht Zeile für Zeile auf dem Bildschirm nach oben springen, sondern fließend ablaufen. »Er bestand darauf, dass alles auf der Benutzeroberfläche ansprechend und angenehm gestaltet sein sollte«, erzählte Atkinson. Die Maus sollte den Cursor in alle Richtungen bewegen können, nicht nur rechtwinklig nach oben, unten, rechts oder links. Dazu musste sie allerdings auf einer Kugel statt auf den üblichen zwei Rädern rollen. Einer der Ingenieure erklärte Atkinson, eine solche Maus sei für die Massenherstellung einfach nicht machbar. Atkinson berichtete Jobs beim Mittagessen davon und als er am nächsten Tag wieder zur Arbeit kam, stellte er fest, dass Jobs den Ingenieur entlassen hatte. Als dessen Nachfolger Atkinson begegnete, waren seine ersten Worte: »Ich kann diese Maus konstruieren.«

Atkinson und Jobs waren eine Zeit lang eng befreundet und aßen oft zusammen im Good Earth. Aber John Couch und die anderen professionellen Ingenieure im Lisa-Team, viele von ihnen konservative HP-Typen, verwahrten sich gegen Jobs’ Einmischungen und waren empört über seine beleidigende Art. Auch in ihren Visionen stimmten sie nicht überein. Jobs wollte aus dem Apple Lisa eine Art VW Käfer machen, ein einfaches und preiswertes Produkt für jedermann. »Es gab ein Tauziehen zwischen denen, die wie ich einen einfachen Rechner wollten, und den HP-Ingenieuren, die wie Couch hauptsächlich an Firmen verkaufen wollten«, erinnerte sich Jobs.

Scott und Markkula wollten endlich etwas Ordnung in die Firma bringen und waren zunehmend besorgt über Jobs’ unkonstruktives Verhalten. Im September 1980 brüteten sie insgeheim eine Umstrukturierung des Unternehmens aus. Couch wurde zum unumstrittenen Leiter der Lisa-Abteilung. Jobs verlor damit die Kontrolle über den Computer, der nach seiner Tochter benannt war, und außerdem seinen Posten als Vizepräsident für Forschung und Entwicklung. Stattdessen wurde er zum Non-Executive Chairman of the Board ernannt. So blieb er zwar in der Öffentlichkeit die Identifikationsfigur für Apple, konnte jedoch keine Anweisungen mehr erteilen. Das tat weh. »Ich war wütend und fühlte mich von Markkula verraten«, sagte er. »Er und Scotty trauten mir die Leitung der Lisa-Abteilung nicht zu. Ich habe lange gebraucht, um darüber hinwegzukommen.«

Kapitel 9 Börsengang: Ein reicher und berühmter Mann

Mit Steve Wozniak, 1981

Optionen

Als Markkula, Jobs und Wozniak im Januar 1977 ihre noch junge Zusammenarbeit mit der Gründung der Apple Computer Co. besiegelten, veranschlagten sie deren Wert auf 5309 Dollar. Weniger als vier Jahre später entschlossen sie sich, an die Börse zu gehen. Es sollte die am höchsten überzeichnete Erstemission seit dem Börsengang von Ford im Jahr 1956 werden. Ende Dezember 1980 wurde Apple mit 1,79 Milliarden Dollar bewertet (ja, Milliarden) und hatte 300 neue Millionäre hervorgebracht.

Daniel Kottke gehörte allerdings nicht dazu. Er hatte Jobs auf dem College, in Indien, zu Zeiten der All One Farm und als Mitbewohner während der Chrisann-Brennan-Krise sehr nahegestanden, war zu Apple gestoßen, als das Hauptquartier sich noch in Jobs’ Garage befand, und hatte immer noch einen Teilzeitarbeitsplatz dort. Aber das alles reichte nicht, um ihm zu einem Anteil an den Optionen zu verhelfen, die vor der Erstemission ausgegeben wurden. »Ich vertraute Steve völlig und dachte, er würde sich schon um mich kümmern, so wie ich mich um ihn gekümmert hatte, also drängte ich ihn nicht«, erzählte Kottke. Die offizielle Begründung lautete, dass Kottke nur ein Teilzeittechniker, kein Ingenieur mit Vollzeitvertrag war – das war die Vorbedingung für Optionen. Es hätte nichts dagegen gesprochen, ihm stattdessen »Gründeranteile« zuzuerkennen, aber Jobs war seinen Weggefährten gegenüber alles andere als sentimental. »Steve ist das Gegenteil von loyal«, meinte Andy Hertzfeld, ein früher Apple-Ingenieur, der trotzdem mit Jobs befreundet geblieben ist. »Er ist antiloyal. Er muss die Leute verraten, die ihm nahestehen.«

Kottke versuchte schließlich, sich in Erinnerung zu bringen, indem er vor Jobs’ Büro auf eine Gelegenheit wartete, um ihn abzupassen. Aber bei jeder Begegnung wimmelte Jobs ihn ab. »Am schlimmsten fand ich eigentlich, dass Steve mir nie gesagt hat, ich habe keine Berechtigung für die Optionen«, so Kottke. »Das wäre er mir wenigstens schuldig gewesen. Wenn ich ihn nach Anteilen fragte, meinte er stattdessen immer nur, ich müsse mit meinem Chef darüber sprechen.« Schließlich, beinahe sechs Monate nach der Erstemission, brachte er endlich den Mut auf, in Jobs’ Büro zu marschieren und ihn zur Rede zu stellen. Aber Jobs verhielt sich derart abweisend, dass Kottke verzagte. »Ich konnte plötzlich nicht mehr weitersprechen und fing an zu weinen«, erinnerte er sich. »Unsere Freundschaft war einfach verschwunden. Es war wirklich traurig.«

Rod Holt, der Entwickler des Netzteils, bekam jede Menge Optionen und versuchte Jobs umzustimmen. »Wir müssen was für deinen Kumpel Daniel tun«, sagte er und schlug vor, beide sollten ihm einige ihrer eigenen Optionen abtreten. »So viele, wie er von dir erhält, bekommt er von mir dazu«, sagte Holt. Jobs erwiderte: »Okay. Von mir kriegt er keine.«

Wozniak nahm natürlich die genau entgegengesetzte Haltung ein. Vor dem ersten öffentlichen Zeichnungsangebot verkaufte er 2000 seiner Optionen sehr günstig an mittlere Angestellte. Die meisten machten damit genug Gewinn, um sich ein Haus leisten zu können. Wozniak kaufte sich und seiner frisch Angetrauten eine Traumvilla, aber sie ließ sich ziemlich schnell wieder scheiden und bekam das Haus. Später verschenkte er sogar einen Teil seiner Anteile an Angestellte, die, wie er fand, zu kurz gekommen waren, darunter Kottke, Fernandez, Wigginton und Espinosa. Wozniak war sehr beliebt, besonders nach diesen Beweisen seiner Großzügigkeit, aber viele stimmten auch mit Jobs darin überein, dass er »furchtbar naiv und kindlich« sei. Ein paar Monate später wurde am Schwarzen Brett in der Firma das Plakat einer Wohltätigkeitsorganisation angeschlagen, das einen Obdachlosen zeigte. Jemand kritzelte darauf: »Woz im Jahr 1990«.

Jobs war nicht naiv. Er bestand darauf, dass sein Vergleich mit Chrisann Brennan vor dem Börsengang abgeschlossen war.

Jobs war das Gesicht des Börsengangs und er war auch an der Auswahl der beiden Investmentbanken beteiligt, die ihn abwickelten: die traditionelle Wall-Street-Firma Morgan Stanley und die untraditionelle, damals noch sehr kleine Bank Hambrecht and Quist in San Francisco. »Steve war ziemlich respektlos gegenüber den Typen von Morgan Stanley, und das war seinerzeit noch ein recht steifer Laden«, erinnerte sich Bill Hambrecht. Morgan Stanley wollte die Aktie zu 18 Dollar pro Stück anbieten, obwohl klar war, dass der Preis schnell steigen würde. »Was passiert denn mit den Anteilen, die wir zu 18 Dollar verkaufen?«, fragte Jobs die Banker. »Gehen die etwa nicht an Ihre guten Kunden? Und wie können Sie mir dann eine Gebühr von sieben Prozent berechnen?« Hambrecht sah ein, dass dieses System inhärent ungerecht war und erarbeitete das Konzept einer Rückwärtsauktion zur Preisbestimmung bei Aktien vor einer Erstemission.

Apple ging am Morgen des 12. Dezember 1980 an die Börse. Die Banker hatten den Anteilspreis inzwischen auf 22 Dollar pro Aktie erhöht. Jobs war gerade rechtzeitig bei Hambrecht and Quist eingetroffen, um die Eröffnung des Handels mitzubekommen. Er war jetzt 25 Jahre alt und hatte ein Vermögen von 256 Millionen Dollar.

Baby You’re a Rich Man

Bevor er reich war und auch danach – im Grunde ein ganzes Leben, das Armut wie auch Milliardenvermögen bereithielt, hindurch –, hatte Steve Jobs eine sehr ambivalente Einstellung zu Geld. Einerseits war er ein antimaterialistischer Hippie, der aber andererseits an der Erfindung eines Freundes verdiente, der diese ursprünglich verschenken wollte. Und er war ein Zen-Anhänger, der nach Indien pilgerte, dann aber entschied, dass er zum Geschäftsmann berufen sei. Irgendwie verzahnten sich diese Haltungen allerdings eher, als dass sie miteinander kollidierten.

Für einige materielle Dinge hatte er sehr viel übrig, besonders für gut gemachte und sorgfältig hergestellte: Autos von Porsche und Mercedes, Henckel-Messer und Braun-Haushaltsgeräte, BMW-Motorräder und Ansel-Adams-Drucke, Bösendorfer-Flügel und Stereoanlagen von Bang & Olufsen. Seine Häuser hingegen blieben, so reich er auch wurde, immer bescheiden und waren so einfach möbliert, dass sogar die asketische Shaker-Sekte noch etwas hätte lernen können. Weder damals noch später reiste er mit Gefolge, er beschäftigte nie persönliche Assistenten oder Leibwächter. Er legte sich einen schönen Wagen zu, fuhr aber immer selbst. Als Markkula ihm vorschlug, sie könnten gemeinsam einen Lear-Jet anschaffen, lehnte er ab (allerdings wollte er später von Apple eine eigene Gulfstream haben). Wie sein Vater verhandelte auch er hart mit den Zulieferern, achtete aber darauf, dass sein Profitstreben nie die Oberhand über seine Leidenschaft für gute Produkte gewann.

30 Jahre nach dem Apple-Börsengang schilderte er, was es für ihn bedeutete, zu Geld zu kommen:

Ich machte mir nie Sorgen um Geld. Ich bin in einer Mittelklassefamilie aufgewachsen, also musste ich nie befürchten, zu verhungern. Und bei Atari hatte ich gemerkt, dass ich ein ganz passabler Ingenieur bin, also würde ich mir immer meinen Lebensunterhalt verdienen können. Auf dem College und in Indien habe ich in selbst gewählter Armut gelebt, und auch als ich arbeiten ging, blieb mein Lebensstil ziemlich einfach. Ich war also zuerst vergleichsweise arm, was wunderbar war, weil ich keine Geldsorgen hatte, und dann war ich unglaublich reich und hatte auch keine Geldsorgen.

Ich habe bei vielen Apple-Angestellten, die zu Geld kamen, gesehen, dass sie sich plötzlich verpflichtet fühlten, ihren Lebensstil zu ändern. Sie kauften sich einen Rolls-Royce und ein paar Häuser, jedes mit einem Hausverwalter, und dann stellten sie noch jemanden ein, der die Verwalter beaufsichtigte. Ihre Frauen leisteten sich Schönheitsoperationen und sahen auf einmal ganz bizarr aus. So wollte ich nicht leben. Ich schwor mir, vom Reichtum nicht mein Leben ruinieren zu lassen.

Jobs war kein großer Menschenfreund. Er gründete zwar eine wohltätige Stiftung, aber bald darauf empfand er den Umgang mit dem eigens dafür angestellten Leiter als lästig, da dieser beständig neue Methoden der Wohltätigkeit ausprobieren wollte, um »wirkungsvoll« zu spenden. Jobs entwickelte eine Verachtung für Leute, die ihre Philanthropie zur Schau stellten oder glaubten, sie neu erfinden zu können. Schon vorher hatte er ohne Aufhebens einen Scheck über 5000 Dollar als Starthilfe an Larry Brilliants Seva Foundation, die armutsbedingte Krankheiten bekämpfte, geschickt und sich sogar zum Mitglied des Board wählen lassen. Bei einer Sitzung geriet er allerdings in ein Wortgefecht mit einem berühmten Arzt, der ebenfalls Mitglied des Board war, als er forderte, Regis McKenna für Spendensammlung und Werbung zu engagieren. Der Streit endete damit, dass Jobs weinend auf dem Parkplatz stand. Er und Brilliant versöhnten sich zwar schon am nächsten Abend wieder, hinter der Bühne bei einem Benefizkonzert von Grateful Dead für die Seva Foundation, aber als Brilliant dann mit einigen Mitgliedern des Board – darunter die Musiker Wavy Gravy und Jerry Garcia – direkt nach dem Börsengang bei Apple um eine Spende vorstellig wurde, lehnte Jobs ab. Stattdessen versuchte er herauszufinden, in welcher Weise eine Sachspende – ein Apple II mit VisiCalc-Programm – der Stiftung bei einer geplanten Untersuchung von Blindheit in Nepal nützen könnte.

Sein größtes persönliches Geldgeschenk machte Steve seinen Eltern, Paul und Clara Jobs; er überließ ihnen Apple-Anteile im Wert von etwa 750 000 Dollar. Einige davon verkauften sie, um die Hypothek auf ihrem Haus in Los Altos abzulösen, und ihr Sohn kam hinzu, als sie das Ereignis feierten. »Es war das erste Mal überhaupt in ihrem Leben, dass sie keine Hypothekenraten zahlen mussten«, erzählte Jobs. »Sie gaben eine Party für eine Handvoll Freunde und es war sehr nett.« Ein größeres Haus zogen sie nicht in Betracht. »Das interessierte sie gar nicht«, sagte Jobs. »Sie waren zufrieden mit dem Leben, das sie hatten.« Die einzige Ausschweifung, die sie sich leisteten, war eine jährliche Reise auf einem Princess-Kreuzfahrtschiff.

Die Reise durch den Panamakanal »war für meinen Dad das Ereignis schlechthin«, so Jobs, weil sie ihn an sein Küstenwachschiff erinnerte, als es nach San Francisco zur Stilllegung fuhr.

Mit dem Erfolg von Apple wurde auch das Gesicht der Firma berühmt. Inc. war die erste Zeitschrift, die Jobs im Oktober 1981 auf der Titelseite abbildete. »Dieser Mann hat die Geschäftswelt für immer verändert«, war darunter zu lesen. Jobs trug auf dem Foto einen sauber gestutzten Bart, ordentliche lange Haare, Jeans und ein Hemd mit einem etwas zu glänzenden Sakko darüber. Er lehnte an einem Apple II und starrte mit dem hypnotisierenden Blick in die Kamera, den er sich bei Robert Friedland abgeschaut hatte. »Wenn Steve Jobs spricht, dann mit der unbändigen Begeisterung von jemandem, der die Zukunft nicht nur voraussieht, sondern sie auch in die Tat umsetzt«, schrieb das Magazin.

Im Februar 1982 folgte dann Time mit einem Bericht über wagemutige Jungunternehmer. Das Cover zeigte ein gezeichnetes Porträt von Jobs, wieder mit dem hypnotischen Blick. Jobs, so hieß es in der Titelgeschichte, »hat die Computerbranche praktisch im Alleingang geschaffen«. Das begleitende, von Michael Moritz verfasste Profil berichtete: »Mit 26 Jahren leitet Jobs ein Unternehmen, das noch sechs Jahre zuvor in einem Schlafzimmer und der Garage seines Elternhauses residierte, dieses Jahr aber vermutlich 600 Millionen Dollar Umsatz machen wird … Als Firmenchef ist Jobs manchmal kleinlich und hart gegenüber seinen Angestellten. Er gesteht ein: ›Ich muss lernen, mich zu beherrschen.‹«

Trotz seines neu gewonnenen Ruhmes sah er sich immer noch als Kind der Gegenkultur. Bei einem Gastvortrag in einem Seminar der Stanford University zog er seinen Wilkes-Bashford-Blazer und die Schuhe aus und setzte sich im Lotussitz auf einen Tisch. Die Studierenden stellten zuerst betriebswirtschaftliche Fragen, wie etwa, wann der Kurs der Apple-Aktie steigen würde. Jobs wehrte sie ab und sprach stattdessen von seiner Leidenschaft für zukunftsträchtige Innovationen, etwa einen Computer in Buchgröße. Als die Business-Fragen schließlich verebbten, drehte er den Spieß um und fragte die gepflegten Studenten aus. »Wie viele von euch sind noch Jungfrau?«, wollte er wissen. Nervöses Kichern. »Wie viele von euch haben schon einmal LSD genommen?« Noch mehr nervöses Gelächter, nur ein oder zwei Hände wurden gehoben. Später beklagte Jobs sich über die neue Generation junger Leute, die ihm viel materialistischer und karrierebesessener vorkam als seine eigene. »Als ich zur Schule ging, waren die sechziger Jahre gerade erst vorbei und diese neue utilitaristische Einstellung hatte sich noch nicht Bahn gebrochen«, sagte er. »Jetzt denken die Studierenden nicht einmal mehr idealistisch, jedenfalls längst nicht mehr so wie früher. Sie lassen sich nicht ihre Zeit von den brennenden philosophischen Fragen der Gegenwart stehlen, sondern konzentrieren sich lieber auf ihr BWL-Studium.« Seine Generation, so Jobs, sei da ganz anders. »Der Idealismus der Sechziger treibt uns noch an, und die meisten Leute meines Alters, die ich kenne, haben ihn wirklich verinnerlicht.«

Kapitel 10 Die Geburt des Mac: You say you want a revolution

Steve Jobs in den achtziger Jahren

Jef Raskins Baby

Jef Raskin war der Typ Mensch, der Steve Jobs begeisterte – oder verärgerte. Raskin tat beides. Er war ein Philosoph, der sowohl verspielt als auch ernsthaft sein konnte, hatte Informatik studiert, Musik und bildende Kunst gelehrt, ein Kammeroper-Ensemble geleitet und Guerilla-Theatervorstellungen organisiert. Seine Doktorarbeit an der University of California in San Diego aus dem Jahr 1967 vertrat die These, dass grafische Benutzeroberflächen für Computer besser seien als reine Textversionen. Als ihm seine Dozentenstelle zum Hals heraushing, mietete er einen Heißluftballon, schwebte über das Haus des Universitätskanzlers hinweg und rief seine Kündigung aus dem Ballonkorb hinunter.

Als Jobs 1976 jemanden brauchte, der ihm das Handbuch für den Apple II schrieb, wandte er sich an Raskin, der damals seine eigene kleine Consultingfirma hatte. Raskin kam in die Garage, sah Wozniak an der Werkbank vor sich hin basteln und ließ sich von Jobs für 50 Dollar engagieren. In der Folge wurde er als Leiter der Publikationsabteilung Vollzeitangestellter bei Apple. Einer seiner Träume war ein erschwinglicher Computer für jedermann, und 1979 überredete er Mike Markkula, ihm die Leitung des winzigen Nebenprojekts Annie anzuvertrauen. Weil Raskin es für sexistisch hielt, Computer mit Frauennamen zu bezeichnen, benannte er das Projekt zu Ehren seiner Lieblingsapfelsorte McIntosh um, änderte dabei allerdings bewusst die Schreibweise, um keine Konflikte mit dem Audiogerätehersteller McIntosh Laboratory zu riskieren. So kam der projektierte Rechner zu seinem Namen Macintosh.

Raskin stellte sich ein kompaktes Gerät mit integriertem Bildschirm und Tastatur für etwa 1000 Dollar vor. Um die Herstellungskosten niedrig zu halten, sollte es einen winzigen 5-Zoll-Bildschirm und einen ziemlich billigen (und leistungsschwachen) Prozessor bekommen, den Motorola 6809. Raskin sah sich gern als Philosophen und schrieb seine Gedanken in einem stetig wachsenden Notizbuch mit dem Titel »Das Buch Macintosh« nieder. Gelegentlich gab er programmatische Manifeste heraus. Eines davon hieß »Computer in Millionenstückzahl« und begann mit der Forderung: »Wirkliche Heimcomputer wird es nur geben, wenn man bei einer beliebigen Familie mit fünfzigprozentiger Wahrscheinlichkeit einen vorfindet.«

Während des gesamten Jahres 1979 und noch Anfang 1980 war die Existenz des Macintosh-Projekts äußerst gefährdet. Alle paar Monate geriet es in Gefahr, komplett gestrichen zu werden, aber Raskin schaffte es jedes Mal, bei Markkula eine Gnadenfrist herauszuholen. Das Entwicklungsteam bestand aus lediglich vier Ingenieuren, die in den alten Apple-Büros neben dem Restaurant Good Earth arbeiteten, einige Blocks von der Firmenzentrale entfernt. Die Büros waren voller Spielzeug und ferngesteuerter Modellflugzeuge (Raskins Leidenschaft), sodass sie wie ein Kindergarten für Nerds aussahen. Immer wieder wurde die Arbeit für lose organisierte Spielrunden unterbrochen, in denen die Ingenieure sich gegenseitig mit Nerf-Bällen bewarfen. Andy Hertzfeld erinnerte sich: »Deswegen verbarrikadierten alle ihre Arbeitsplätze mit Schutzschildern aus Pappe; das Büro sah teilweise wie ein Labyrinth aus.«

Der Star des Teams war ein blonder, hochgradig autodidaktisch veranlagter junger Ingenieur mit Engelsgesicht, Burrell Smith, der Wozniaks Programmierkunst bewunderte und versuchte, ebensolche Geniestreiche hinzubekommen. Atkinson entdeckte Smith in der Kundendienstabteilung von Apple, erkannte sein Improvisationsgeschick beim Reparieren und empfahl ihn an Raskin weiter. Später erkrankte Smith an Schizophrenie, aber zu Beginn der achtziger Jahre konnte er seine manische Intensität noch in wochenlange Orgien technischer Brillanz umsetzen.

Jobs war begeistert von Raskins Vision, aber nicht von seiner Bereitschaft zu technischen Kompromissen aus Kostengründen. Im Herbst 1979 sagte er ihm, er solle sich stattdessen darauf konzentrieren, etwas zu schaffen, was er wiederholt als »irre tolles« Produkt bezeichnete. »Denk nicht an den Preis, sondern nur an die Fähigkeiten des Computers«, sagte Jobs. Raskins Antwort war ein sarkastisches Memo, in dem er alles anführte, was man sich bei einem Computer nur wünschen konnte: einen hochauflösenden Farbbildschirm mit 96 Zeichen pro Zeile, einen farbbandlosen Drucker, der Farbgrafiken mit einer Geschwindigkeit von einer Seite pro Sekunde ausdruckte, unbegrenzten Zugang zum ARPANET, dem vom Verteidigungsministerium konzipierten dezentralen Forschungsnetz, Spracherkennung und synthetische Musikausgabe in beliebiger Qualität, »bis hin zu Caruso, der vom Tabernakelchor der Mormonen begleitet wird, mit stufenlos einstellbarem Hall«. Das Memo schloss: »Es ist Unsinn, mit den gewünschten Fähigkeiten anzufangen. Wir müssen zu Beginn sowohl Preis als auch Fähigkeiten des Computers festlegen, und zwar unter Berücksichtigung der heute oder in naher Zukunft verfügbaren Technologie.« Mit anderen Worten: Raskin hatte wenig Verständnis für Jobs’ Überzeugung, man könne mit genügend Leidenschaft für sein Produkt die Realität nach Belieben manipulieren.

Ein Zusammenstoß zwischen den beiden war unvermeidlich, besonders nachdem Jobs im September 1980 aus dem Lisa-Projekt geflogen war und sich nach einem neuen Wirkungsbereich umsah. Unvermeidlich fiel sein Blick dabei auf das Macintosh-Projekt. Raskins programmatische Schriften über einen preiswerten Massencomputer mit einfacher grafischer Benutzeroberfläche und übersichtlichem Design faszinierten ihn. Sowie Jobs das Macintosh-Projekt ins Visier nahm, waren Raskins Tage gezählt. »Steve fing an, das Projekt nach seinen Vorstellungen umzugestalten, Jef wurde mürrisch, und es war sofort klar, wie das ausgehen würde«, erinnerte sich Joanna Hoffman, damals im Mac-Team.

Der erste Konflikt entbrannte um den von Raskin hartnäckig verteidigten Motorola-6809-Prozessor. Wieder ging es darum, dass Raskin den Verkaufspreis unter 1000 Dollar halten wollte, Jobs aber entschlossen war, einen wahnsinnig tollen Rechner zu bauen. Jobs agitierte für die Umstellung des Mac auf den stärkeren Motorola 68000, den auch das Lisa-Projekt benutzte. Kurz vor Weihnachten 1980 forderte er Burrell Smith ohne Raskins Wissen auf, einen neuen Prototyp mit dem stärkeren Chip zu entwickeln. Nach dem Vorbild seines Helden Wozniak stürzte sich Smith in die Arbeit, saß drei Wochen lang rund um die Uhr im Büro und setzte atemberaubende Programmiertricks ein. Als er tatsächlich Erfolg hatte, konnte Jobs den Wechsel zum Motorola 68000 durchsetzen. Raskin wurde noch mürrischer und musste den Verkaufspreis des Mac neu berechnen.

Im Grunde ging es dabei aber um mehr. Raskins billigerer Prozessor wäre nämlich zu schwach gewesen für die grafischen Neuerungen – Fenster, Menüs, Maussteuerung und so weiter –, die das Team im Xerox PARC gesehen hatte. Zwar hatte Raskin selbst die Besuche im Xerox PARC initiiert und das Bitmap-Display mit den Fenstern gefiel ihm, aber er hatte nichts für all die niedlichen Grafiken und Icons übrig und hasste die Vorstellung, anstatt einer normalen Tastatureingabe mit einem mausgesteuerten Cursor herumzuklicken. »Einige der Beteiligten an dem Projekt wollten unbedingt alles mit der Maus machen«, murrte er später. »Und dann diese absurden Icons. Ein Icon ist ein Symbol, das in allen menschlichen Sprachen gleichermaßen unverständlich ist. Die Lautsprache wurde schließlich nicht ohne Grund erfunden.«

Raskins ehemaliger Student Bill Atkinson schlug sich auf Jobs’ Seite. Beide wollten einen starken Prozessor, der aufwendigere Grafiken und die Eingabe mit der Maus ermöglichte. »Steve musste Jef das Projekt schließlich entziehen«, erzählte Atkinson. »Jef war ziemlich stur, und Steve hatte recht, als er es ihm wegnahm. Die Welt bekam einen besseren Computer.«

Die Meinungsverschiedenheiten waren nicht nur grundsätzlicher Art, sondern Zusammenstöße verschiedener Persönlichkeiten. »Er kommandiert gern herum, glaube ich«, sagte Raskin einmal. »Ich hielt ihn für unzuverlässig, und er gesteht nie ein, Fehler zu machen. Er mag es nicht, wenn ihn jemand ohne Heiligenschein sieht.« Jobs äußerte sich genauso abfällig über Raskin: »Jef verhielt sich ziemlich arrogant. Er wusste nicht viel über Benutzeroberflächen. Also schnappte ich ihm ein paar seiner wirklich guten Leute weg, Atkinson zum Beispiel, brachte ein paar eigene mit, übernahm das Projekt und fing an, einen weniger teuren Lisa-Rechner zu bauen anstatt ein Stück Schrott.«

Einige Mitarbeiter des Teams kamen mit Jobs absolut nicht zurecht. »Jobs ist eher die Ursache von Spannungen, Intrigen und Problemen, als dass er ihre Abwesenheit genießt«, schrieb ein Ingenieur im Dezember 1980 in einem Memo an Raskin. »Ich unterhalte mich sehr gern mit ihm und bewundere seine Ideen, seine praktischen Ansätze und seine Energie. Aber meiner Meinung nach kann er nicht für das vertrauensvolle, unterstützende und entspannende Arbeitsklima sorgen, das ich brauche.«

Viele andere sahen hingegen, dass Jobs trotz seiner emotionalen Schwächen das Charisma und die unternehmerische Vision hatte, um tatsächlich eine Delle ins Universum zu schlagen. Jobs erzählte den Angestellten, Raskin sei lediglich ein Träumer, er dagegen ein Macher, und er würde den Mac in einem Jahr fertigstellen. Ganz offensichtlich wollte er sich an der Lisa-Gruppe dafür rächen, dass sie ihn verstoßen hatte, und die Konkurrenz beflügelte ihn. Er wettete öffentlich mit John Couch um 5000 Dollar, dass der Mac früher als der Lisa-Rechner in den Läden stehen würde. »Wir können einen billigeren und besseren Computer bauen als ihr, und zwar schneller«, sagte er dem Lisa-Team.

Jobs demonstrierte seine Rolle als Chef, indem er ein Mittagspausenseminar absagte, das Raskin im Februar 1981 für die ganze Belegschaft halten sollte. Raskin kam zufällig zur ursprünglich vorgesehenen Zeit am Tagungsraum vorbei und sah, dass dort über 100 Leute auf ihn warteten; Jobs hatte es nicht für nötig gehalten, irgendjemanden über die Absage zu informieren. Raskin reagierte geistesgegenwärtig und improvisierte einen Vortrag.

Später schrieb er wegen des Vorfalls ein wütendes Memo an Mike Scott, der sich abermals in der undankbaren Position wiederfand, als Unternehmens-Chef einen unbeherrschten Mitbegründer und Großaktionär der Firma beaufsichtigen zu müssen. Das Memo war betitelt mit »Für und mit Steve Jobs arbeiten«, und Raskin schrieb unter anderem:

Er ist ein katastrophaler Manager … Ich mag Steve wirklich, aber ich kann nicht unter ihm arbeiten … Jobs vergisst seine Termine so regelmäßig, dass es in der Firma inzwischen zum Running Gag geworden ist … Er handelt unüberlegt und hat kein Urteilsvermögen … Er nimmt die Ideen anderer als eigene in Anspruch … Sehr oft greift er einen neuen Vorschlag erst als nutzlos oder sogar dumm an und erklärt, man verschwende seine Zeit damit. Das allein ist schon schlechtes Management, aber wenn es eine gute Idee ist, erzählt er bald überall davon, als sei sie seine eigene … Er fällt einem ins Wort und hört nie zu.

Am selben Nachmittag rief Scott die beiden für eine Aussprache im Beisein von Markkula zu sich. Jobs begann zu weinen. Er stimmte mit Raskin nur in einem überein: Keiner von beiden konnte mit dem anderen arbeiten. Im Fall des Lisa-Projekts hatte sich Scott auf Couchs Seite gestellt. Diesmal hielt er es für besser, Jobs gewinnen zu lassen. Schließlich war der Mac nur ein kleines Entwicklungsprojekt, das Jobs abseits der Firmenzentrale beschäftigt hielt. Raskin wurde in Urlaub geschickt. »Sie wollten mich beschwichtigen und mir etwas zu tun geben«, erinnerte sich Jobs. »Ich fand das gut. Es war fast wie früher in der Garage. Ich hatte mein eigenes Team und war der Chef.«

Raskin abzuservieren war vielleicht unfair, kam aber dem Macintosh letztlich zugute. Er hatte ein Gerät mit winzigem Speicher, einem kurzatmigen Prozessor, einem Kassettenlaufwerk, kaum Grafikfähigkeit und ohne Maus geplant. Anders als Jobs hätte er den Preis tatsächlich bei etwa 1000 Dollar halten und Apple damit Marktanteile sichern können. Aber er hätte nicht das gekonnt, was Jobs gelang, nämlich einen Rechner zu entwickeln und zu vermarkten, der den Heimcomputer neu definierte. Tatsächlich kann man übrigens erahnen, wohin der nicht eingeschlagene Weg geführt hätte. Raskin wechselte zu Canon und entwickelte dort einen Rechner nach seinen Vorstellungen. »Es war der Canon Cat, ein totaler Reinfall«, erzählte Atkinson. »Niemand wollte ihn. Als Steve den Mac in eine Kompaktversion des Apple Lisa verwandelte, machte er damit aus einem elektronischen Haushaltsgerät eine anwendungsorientierte Plattform.«*

* Als im März 1987 der einmillionste Mac vom Band lief, ließ Apple ihn mit Raskins Namenszug versehen und überreichte ihn ihm als Geschenk, was Jobs ziemlich verärgerte. Raskin starb 2005 an Bauchspeicheldrüsenkrebs, nicht lange nachdem bei Jobs dieselbe Krankheit diagnostiziert worden war.

Texaco Towers

Einige Tage nach Raskins Weggang erschien Jobs in der Bürozelle von Andy Hertzfeld, einem jungen Ingenieur des Apple-II-Teams, der mit seinem engelhaften Gesicht und impulsiven Verhalten seinem Kumpel Burrell Smith ähnelte. Hertzfeld erinnerte sich, dass die meisten seiner Kollegen Angst vor Steve Jobs hatten, »wegen seiner unberechenbaren Wutanfälle und seiner Angewohnheit, jedem die Meinung zu sagen, die meistens nicht positiv war«. Aber Hertzfeld war fasziniert von ihm. »Taugen Sie was?«, fragte Jobs beim Hereinkommen. »Im Mac-Team brauchen wir nur Leute, die wirklich gut sind, und ich weiß nicht, ob Sie wirklich gut sind.« Hertzfeld hatte die richtige Antwort. »Ich sagte ihm, ja, ich glaubte, ich sei ziemlich gut.«

Jobs ging wieder und Hertzfeld kehrte an seine Arbeit zurück. Nachmittags spähte Jobs über die Trennwand von Hertzfelds Bürozelle und sagte: »Ich habe gute Nachrichten für dich. Du arbeitest jetzt im Mac-Team. Komm mit.«

Hertzfeld erwiderte, er brauche noch einige Tage, um das Apple-II-Produkt fertigzustellen, an dem er gerade arbeitete. »Was kann wichtiger sein als der Macintosh?«, fragte Jobs. Hertzfeld erklärte, er müsse sein DOS-Programm für den Apple II so weit einrichten, dass er es einem Kollegen übergeben könne. »Zeitverschwendung!«, erklärte Jobs. »Wen interessiert der Apple II? Der ist in ein paar Jahren vergessen. Die Zukunft von Apple heißt Macintosh und damit fängst du jetzt an!« Jobs zog Hertzfelds Apple II den Stecker heraus und ließ den Quellcode verschwinden, an dem er gerade saß. »Komm einfach mit«, befahl er. »Ich zeige dir deinen neuen Arbeitsplatz.« Jobs fuhr Hertzfeld mitsamt seinem Computer in seinem silbernen Mercedes zum Sitz des Macintosh-Teams. »Hier ist dein neuer Schreibtisch«, erklärte er und setzte ihn an einen Platz neben Burrell Smith. »Willkommen im Mac-Team!« Als Hertzfeld die Schreibtischschublade öffnete, stellte sich heraus, dass es Raskins Platz gewesen war. Raskin hatte seinen Arbeitsplatz so hastig verlassen, dass in einigen Schubladen noch sein Kleinkram lag, darunter auch die Modellflugzeuge.

Jobs’ Hauptkriterium für die Einstellung von Mitarbeitern für seine Gruppe fröhlicher Piraten im Frühjahr 1981 war, dass sie von dem Produkt leidenschaftlich begeistert waren. Manchmal brachte er einen Bewerber in einen Raum, in dem ein Prototyp des Mac stand, unter einem Tuch verhüllt, das Jobs dann dramatisch herunterriss. »Wenn die Augen des Bewerbers aufleuchteten, wenn er sofort zur Maus griff und anfing zu klicken, lächelte Steve und stellte ihn ein«, erinnerte sich Andrea Cunningham. »Er wollte ein ›Wow!‹ von ihnen hören.«

Bruce Horn war einer der Programmierer im Xerox PARC. Als einige seiner Freunde, etwa Larry Tesler, zur Macintosh-Gruppe wechselten, überlegte sich Horn, ob er nicht mitkommen solle. Aber er hatte schon ein gutes Jobangebot inklusive 15 000 Dollar Einstiegsbonus von einer anderen Firma. Jobs rief ihn an einem Freitagabend an. »Sie müssen unbedingt morgen früh zu Apple kommen«, sagte er. »Ich habe Ihnen eine Menge zu zeigen.« Horn kam tatsächlich und Jobs überredete ihn. »Steve war so begeistert von diesem erstaunlichen Rechner, der die Welt verändern würde«, erinnerte sich Horn. »Er überzeugte mich einfach durch die Kraft seiner Persönlichkeit.« Jobs zeigte Horn ausführlich, wie passgenau das Plastikgehäuse geformt und wie perfekt die Platine gestaltet sein würde. »Er wollte mir demonstrieren, dass all das wirklich umgesetzt werden würde und praktisch durchdacht sei, von vorn bis hinten. ›Wow‹, sagte ich, ›so viel Begeisterung sieht man nicht jeden Tag.‹ Also unterschrieb ich.«

Jobs versuchte sogar, Wozniak wieder anzuheuern. »Ich fand es zwar nicht gut, dass er in letzter Zeit nicht viel erreicht hatte, aber dann dachte ich, zum Teufel, ohne seine Genialität wäre ich gar nicht hier«, erzählte Jobs mir später. Aber kaum hatte er das Interesse des Genies für den Mac gewonnen, stürzte Wozniak mit seiner neuen einmotorigen Beechcraft ab, als er von einem Flugplatz nahe Santa Cruz abheben wollte. Er überlebte nur knapp und trug eine teilweise Amnesie davon. Jobs besuchte ihn im Krankenhaus, aber als Wozniak wieder genesen war, hielt er die Zeit für gekommen, um eine Pause von Apple zu machen. Zehn Jahre nachdem er das Studium in Berkeley abgebrochen hatte, schrieb er sich unter dem Namen Rocky Raccoon Clark wieder ein, um seinen Abschluss nachzuholen.

Jobs wollte das Projekt ganz für sich vereinnahmen und es nicht länger nach Raskins Lieblingsapfelsorte benannt wissen. Er hatte bereits in mehreren Interviews Computer als Fahrräder für den Geist bezeichnet: Die Erfindung des Fahrrads ermögliche dem Menschen, sich effizienter als ein Kondor zu bewegen, und ebenso würde der Computer die Effizienz des Geistes vervielfachen. Eines Tages verkündete Jobs, der Macintosh solle künftig »Bicycle« (»Fahrrad«) heißen. Das kam allerdings nicht gut an. »Burrell und ich hielten es für das Dümmste, was wir je gehört hatten, und weigerten uns einfach, den Namen zu gebrauchen«, erinnerte sich Hertzfeld. Innerhalb eines Monats war die Idee gestorben.

Anfang 1981 war das Mac-Team auf etwa 20 Mitarbeiter angewachsen und Jobs entschloss sich, in ein größeres Quartier umzuziehen. Der neue Sitz des Teams war die obere Etage eines zweistöckigen Gebäudes mit braunem Schindeldach, etwa drei Blocks von der Apple-Zentrale entfernt. Es lag neben einer Texaco-Tankstelle und bekam bald den Spitznamen Texaco Towers. Daniel Kottke, obwohl immer noch verbittert über seine entgangenen Aktienoptionen, wurde eingestellt, um einige Prototypen zu verkabeln. Bud Tribble, der Starprogrammierer, schuf einen Startbildschirm, der einen mit einem fröhlichen »hello.« begrüßte. Jobs wollte etwas Leben in die Bude bringen und sagte dem Team, es solle sich eine Stereoanlage zulegen. »Burrell und ich zogen sofort los und kauften einen silbernen Ghettoblaster, bevor er es sich wieder anders überlegte«, erinnerte sich Hertzfeld.

Bald war Jobs’ Triumph vollständig. Einige Wochen nachdem er den Machtkampf mit Raskin um die Leitung der Mac-Abteilung gewonnen hatte, war er an der Absetzung von Mike Scott als CEO von Apple beteiligt. Scotty war mit der Zeit immer seltsamer geworden und zeigte sich abwechselnd tyrannisch und fürsorglich. Er verlor beinahe allen Rückhalt bei den Angestellten, als er mit untypischer Skrupellosigkeit eine Entlassungswelle durchzog. Hinzu kam, dass er begann, an verschiedenen Krankheiten zu leiden, von der Augenentzündung bis hin zur Narkolepsie. Als Scott im Urlaub auf Hawaii war, rief Markkula das Spitzenmanagement zusammen, um seine Ablösung zu besprechen. Die meisten, darunter Jobs und John Couch, stimmten zu. Markkula übernahm als zwischenzeitlicher und recht passiver CEO, und Jobs sah sich plötzlich in der Lage, mit der Mac-Abteilung machen zu können, was er wollte.

Kapitel 11 Reality Distortion Field: Spiel nach eigenen Regeln

Das Mac-Team 1984: George Crow, Joanna Hoffman, Burrell Smith, Andy Hertzfeld, Bill Atkinson und Jerry Manock (von links nach rechts)

Als Andy Hertzfeld zum Mac-Team kam, erklärte ihm Bud Tribble, ebenfalls Softwareentwickler, wie viel Arbeit noch zu erledigen war. Jobs wollte bis Januar 1982 fertig werden, also in weniger als einem Jahr. »Das ist Wahnsinn«, meinte Hertzfeld. »Das geht gar nicht.« Tribble erwiderte, Jobs akzeptiere keine Fakten, die ihm nicht passten. »Am besten beschreibt man es mit einem Begriff aus Star Trek«, erklärte er. »Steve hat ein Reality Distortion Field.« Als Hertzfeld nachfragte, was er damit meine, führte Tribble aus: »In seiner Gegenwart wird die Wirklichkeit formbar. Er kann jeden von praktisch allem überzeugen. Wenn er nicht da ist, lässt der Effekt nach, aber realistische Zeitpläne haben kaum eine Chance dagegen.«

Tribble erinnerte sich, dass er den Begriff aus den berühmten »Menagerie«-Episoden von Star Trek übernommen hat, »in denen die Aliens sich durch reine Willenskraft eine neue Welt schaffen«. Er sagte, die Bezeichnung solle nicht nur eine Warnung, sondern durchaus auch ein Kompliment sein. »Es war gefährlich, in Steves Reality Distortion Field zu geraten, aber erst dadurch konnte er die Realität wirklich verändern.«

Zuerst hielt Hertzfeld Tribbles Schilderung für übertrieben, aber nachdem er Jobs zwei Wochen lang in Aktion gesehen hatte, wurde er zum faszinierten Beobachter des Phänomens. »Das Reality Distortion Field bestand aus einer verwirrenden Mischung aus charismatischer Rhetorik, unbeugsamem Willen und der Bereitschaft, die Fakten jederzeit so hinzubiegen, wie er sie brauchte«, sagte er. »Wenn er mit einem Argument nicht weiterkam, wechselte er sofort zu einem anderen. Manchmal überrumpelte er einen, indem er schlagartig die Position des anderen zu seiner eigenen machte und abstritt, je anders gedacht zu haben.«

Hertzfeld fand heraus, dass man sich vor dieser Kraft kaum schützen konnte. »Erstaunlicherweise wirkte das Feld sogar, wenn man wusste, dass er es anwandte«, erklärte er. »Wir haben uns oft darüber unterhalten, wie man es ausschalten könnte, aber nach einer Weile gaben die meisten von uns auf und akzeptierten es als Naturgewalt.« Nachdem Jobs verfügt hatte, die Erfrischungsgetränke im Bürokühlschrank durch organische Orangen- und Karottensäfte zu ersetzen, ließ jemand T-Shirts drucken, die auf der Vorderseite die Aufschrift »Reality Distortion Field« trugen und auf der Rückseite verkündeten: »It’s in the juice!« (»Es liegt am Saft!«).

In gewisser Hinsicht umschrieb der Ausdruck »Reality Distortion Field« einfach, dass Jobs dazu neigte zu lügen. Aber die Psychologie dahinter war komplexer – er machte auch sich selbst etwas vor. Er behauptete Dinge – sei es nun ein Datum der Weltgeschichte oder lediglich, wer eine bestimmte Idee bei einem Meeting als Erster geäußert habe –, ohne sich um die Wahrheit zu kümmern. Er ignorierte die Realität bewusst, nicht nur gegenüber anderen, sondern auch vor sich selbst. »Er kann sich tatsächlich selbst belügen«, erklärte Bill Atkinson, »und dadurch auch andere Leute in seine Sichtweise hineinziehen, gerade weil er selbst völlig davon überzeugt ist und sie verinnerlicht hat.«

Natürlich verzerren eine Menge Leute die Realität; Jobs aber tat es oft aus taktischen Gründen, um etwas Bestimmtes zu erreichen. Wozniak, der von seiner Wesensart her genauso ehrlich war wie Jobs berechnend, staunte, wie effektiv diese Taktik war. »Seine Realitätsverzerrung führt zu völlig unrealistischen Voraussagen. Er behauptete zum Beispiel einmal, ich könne das Spiel Breakout in wenigen Tagen entwickeln. Man weiß, dass es nicht wahr sein kann, aber er macht es irgendwie wahr.«

Wenn Mitarbeiter des Mac-Teams in das Reality Distortion Field gerieten, waren sie wie hypnotisiert. »Er erinnerte mich an Rasputin«, erzählte Debi Coleman. »Er starrte einen an, ohne zu blinzeln. Er hätte mir auch ein Glas mit einem lilafarbenen Erfrischungsgetränk servieren können, ich hätte es getrunken.« Aber genau wie Wozniak glaubte auch sie, dass einen das Feld mit neuen Fähigkeiten versah: Jobs inspirierte sein Team, mit einem Bruchteil der Ressourcen von IBM oder Xerox die Entwicklungsgeschichte des Computers zu verändern. »Es war eine sich selbst erfüllende Verzerrung«, meinte sie. »Wir schafften das Unmögliche, weil wir gar nicht realisierten, dass es unmöglich war.«

Dieser Realitätsverzerrung lag Jobs’ tiefe und unerschütterliche Überzeugung zugrunde, dass die Regeln für ihn nicht galten. Er hatte durchaus Indizien dafür – in seiner Kindheit gelang es ihm oft, die Wirklichkeit nach seinen Wünschen zu verbiegen –, aber die tiefere Quelle lag in der angeborenen Widerspenstigkeit seines Charakters. Er glaubte, jemand Besonderer zu sein, ein Auserwählter und Erleuchteter. »Er denkt, einige Leute seien eben etwas Besonderes – Leute wie er selbst und Einstein und Gandhi und die Gurus, die er in Indien gesehen hat –, und er sei einer davon«, kommentierte Hertzfeld. »Chrisann hat er das so gesagt. Einmal hat er mir gegenüber sogar angedeutet, er halte sich für erleuchtet. Fast wie bei Nietzsche.« Jobs hat Nietzsche nie gelesen, teilte aber ganz natürlich dessen Vorstellungen vom Willen zur Macht und der Auserwähltheit des Übermenschen. In Also sprach Zarathustra heißt es, »seinen Willen will nun der Geist, seine Welt gewinnt sich der Weltverlorene«. Wenn die Wirklichkeit nicht mit seinem Willen übereinstimmte, ignorierte er sie, wie er es bei der Geburt seiner Tochter Lisa getan hatte und es Jahre später wieder tat, als er von seiner Krebserkrankung erfuhr. Selbst in kleinen Alltagsdingen handelte er, als gälten die Regeln und Vorschriften nicht für ihn – er fuhr seinen Wagen ohne Nummernschilder und stellte ihn auf Behindertenparkplätzen ab.

Ein weiterer entscheidender Aspekt in Jobs’ Weltsicht war sein Schwarz-Weiß-Denken. Andere Menschen waren entweder »erleuchtet« oder »Arschlöcher«, ihre Arbeit entweder »großartig« oder »totaler Mist«. Der Mac-Entwickler Bill Atkinson, der das Glück hatte, zu den Guten gerechnet zu werden, beschrieb, wie es war:

Es war schwierig, für Steve zu arbeiten, weil er nur die Polarität zwischen Göttern und Idioten kannte. War man ein Gott, stellte er einen auf ein Podest und ließ einem alles durchgehen. Diejenigen von uns, die er für Götter hielt, wie mich zum Beispiel, wussten natürlich, dass wir in Wirklichkeit Sterbliche waren, die manchmal auch Fehler machten und furzten wie andere Menschen, und deshalb hatten wir ständig Angst, vom Podest wieder herabgestoßen zu werden. Diejenigen, die er für Idioten hielt – alles hart arbeitende, intelligente Ingenieure –, sahen sich von jeder Anerkennung ausgeschlossen.

Aber diese Kategorien waren nicht unwandelbar. Vor allem wenn es um Ideen ging – im Unterschied zu Menschen –, änderte Jobs sein Urteil mitunter abrupt. Als Tribble Hertzfeld vom Reality Distortion Field erzählte, warnte er ihn besonders vor Jobs’ Ähnlichkeit mit Hochspannungs-Wechselstrom. »Wenn du ihm von einer neuen Idee erzählst, sagt er dir meistens, er hält sie für Blödsinn. Wenn er sie aber eigentlich gut findet, kommt er eine Woche später zu dir und schlägt sie dir vor, als sei es seine eigene.«

Die Skrupellosigkeit dieser abschließenden Pirouette hätte selbst Sergej Diaghilev, den Begründer der Ballets Russes, frappiert. Bruce Horn, der Programmierer, der gemeinsam mit Tesler vom Xerox PARC abgeworben worden war, erlebte es mehrfach. »Ich erzählte ihm von einem Einfall, den ich gehabt hatte, und er meinte, das sei Blödsinn«, erinnerte sich Horn. »Aber in der nächsten Woche kam er dann zu mir: ›Ich habe eine tolle Idee‹ – es war meine! Wies ich ihn darauf hin: ›Steve, das habe ich dir doch letzte Woche vorgeschlagen‹, erwiderte er nur ungeduldig: ›Ja, ja, ja‹, und redete einfach weiter.«

Fast schien es, als fehlte Jobs’ Gehirn eine Schaltung, die die Extreme seiner Emotionen ausglich. Im Umgang mit ihm nahm sich das Mac-Team daher den Tiefpassfilter aus der Audiotechnik zum Vorbild: Bei der Verarbeitung seines Inputs reduzierten seine Mitarbeiter sozusagen die Amplitude der Hochfrequenzsignale. Dadurch wurde seine Meinung leichter in ihrer Entwicklung fassbar, indem man gleichsam den Durchschnitt seiner wild hin und her springenden Positionen nahm. »Nach einigen schlagartigen Meinungswechseln«, so Hertzfeld, »hatten wir gelernt, seine Signale durch den Tiefpassfilter zu schicken und auf die Extreme gar nicht zu reagieren.«

Lag Jobs’ rücksichtsloses Verhalten an mangelndem Einfühlungsvermögen? Nein, eher das Gegenteil war der Fall; er konnte sich sehr gut in andere Menschen einfühlen und hatte die fast unheimliche Fähigkeit, Menschen zu lesen und ihre psychischen Stärken und Schwächen, ihre Verwundbarkeit und Unsicherheit zu erkennen. Er konnte ein nichts ahnendes Opfer mit einem einzigen, perfekt gezielten Satz lähmen. Er wusste intuitiv, ob jemand Wissen vortäuschte oder sich wirklich auskannte. Das machte ihn zum Meister der bewussten Manipulation anderer Menschen. »Er fand sofort deinen schwachen Punkt heraus, und du fühltest dich klein und krümmtest dich innerlich«, erinnerte sich Hoffman. »Das sieht man oft bei charismatischen Menschen, die wissen, wie sie ihr Gegenüber manipulieren können. Wenn man weiß, dass er einen zerquetschen kann, fühlt man sich schwach und giert nach seiner Anerkennung, damit er einen aufhebt, auf ein Podest stellt und vereinnahmt.«

Dieses Verhalten hatte auch positive Seiten. Diejenigen, die Jobs nicht zerquetschte, wurden gestärkt. Sie arbeiteten besser, sowohl aus Angst und um einen guten Eindruck zu machen als auch, weil sie wussten, dass es von ihnen erwartet wurde. »Sein Verhalten kann einen emotional fertigmachen, aber wenn man es überlebt, funktioniert es«, sagte Hoffman. Manchmal konnte man auch dagegenhalten und nicht nur überleben, sondern gedeihen. Das funktionierte allerdings nicht immer; Raskin, dem es eine Weile gelang, ging schließlich doch unter. Aber wenn man ruhig und korrekt blieb, wenn Jobs zu der Auffassung kam, dass man wusste, was man tat, dann respektierte er einen. Privat wie beruflich umfasste sein innerer Kreis von Freunden und Kollegen sehr viel mehr starke Persönlichkeiten als Schmeichler.

Die Mitarbeiter im Mac-Team wussten das. Seit 1981 verliehen sie jährlich einen Preis an denjenigen, der sich Jobs gegenüber am besten behauptet hatte. Die Preisverleihung war teilweise scherzhaft gemeint, aber eben nur teilweise. Jobs wusste übrigens davon und freute sich darüber. Die erste Preisträgerin war Joanna Hoffman, die aus einer osteuropäischen Flüchtlingsfamilie stammte und als willensstark und launisch galt. Als sie beispielsweise eines Tages entdeckte, dass Jobs ihre Marketingvoraussagen völlig verdreht hatte, marschierte sie wütend in Richtung seines Büros. »Auf der Treppe sagte ich seiner Sekretärin, dass ich ein Messer nehmen und es ihm ins Herz stoßen würde«, erzählte sie. Daraufhin kam ihr Al Eisenstat, der Justiziar der Firma, besorgt entgegengelaufen und wollte sie aufhalten. »Aber Steve hörte mich an und gab tatsächlich nach.«

Auch 1982 gewann Hoffman den Preis. »Ich war anfangs neidisch auf Joanna, weil sie es wagte, Steve zu widersprechen, und ich mich noch nicht traute«, meinte Debi Coleman, die damals zum Mac-Team stieß. »Aber 1983 gewann ich die Auszeichnung. Ich hatte gelernt, dass man für seine Überzeugungen einstehen musste, um von Steve respektiert zu werden. Seitdem beförderte er mich.« Schließlich leitete sie die Produktionsabteilung.

Eines Tages stürmte Jobs mit seinem üblichen »Das ist Mist!« in die Bürozelle eines Ingenieurs. Atkinson erinnerte sich: »Der Ingenieur widersprach: ›Nein, ist es nicht, so geht es wirklich am besten‹, und erklärte Steve, warum er bestimmte Kompromisse beim Entwurf gemacht hatte.« Jobs gab nach. Atkinson brachte seinem Team bei, Jobs’ Äußerungen erst zu übersetzen. »So interpretierten wir sein ›Das ist Mist‹ schließlich als eine Frage: ›Warum sollte man es gerade so und nicht anders machen?‹« Die Anekdote hatte aber noch ein Nachspiel, das Atkinson ebenfalls lehrreich fand. Der kritisierte Ingenieur fand nämlich danach eine bessere Lösung. »Er machte es noch besser, weil Steve ihn herausgefordert hatte«, sagte Atkinson. »Man kann sich also gegen ihn durchsetzen, aber man sollte ihm immer zuhören, weil er meistens recht hat.«

Jobs’ Reizbarkeit rührte teilweise von seinem Perfektionismus her, der ihn ungeduldig gegen Mitarbeiter werden ließ, die praktische – sogar vernünftige – Kompromisse eingingen, um ein Produkt innerhalb des Zeit- und Kostenplans marktreif zu machen. »Abwägen war nicht sein Ding«, so Atkinson. »Er war ein Perfektionist und Kontrollfanatiker. Wer kein vollkommenes Produkt wollte, galt bei ihm sofort als Depp.« Ein Beispiel hierfür ist der erste tatsächlich tragbare Heimcomputer, den Adam Osborne 1981 auf der West Coast Computer Faire vorstellte. Mit seinem 5-Zoll-Bildschirm und winzigen Speicher war es kein überwältigendes Gerät, funktionierte aber ganz gut. Osborne prägte den Satz: »Es muss nur adäquat sein. Alles Weitere ist überflüssig.« Jobs fand dieses Konzept abstoßend und machte sich tagelang über Osborne lustig. »Dieser Typ kapiert es einfach nicht«, schimpfte er wiederholt, während er die Korridore bei Apple entlangstürmte. »Er macht keine Kunst, sondern Scheiße.«

Larry Kenyon, der Entwickler des Macintosh-Betriebssystems, bekam eines Tages Besuch von Jobs in seinem Büro. Er beklagte sich, der Rechner brauche zu lange zum Hochfahren. Kenyon begann zu erklären, warum es so war, aber Jobs unterbrach ihn. »Wenn du jemandem das Leben retten könntest, indem der Rechner zehn Sekunden schneller hochfährt, würdest du es dann hinbekommen?«, wollte er wissen. Kenyon gestand ein, es sei wahrscheinlich möglich. Jobs trat an eine Wandtafel und rechnete ihm vor, dass zehn Sekunden Extrazeit zum Starten des Computers pro Tag bei etwa fünf Millionen Mac-Usern jedes Jahr allein 300 Millionen Stunden ausmachten, was etwa 100 Menschenleben entsprach, die er pro Jahr retten könne. »Larry war ziemlich beeindruckt und einige Wochen später hatte er die Startzeit des Betriebssystems um 28 Sekunden verkürzt«, erzählte Atkinson. »Steve motivierte einen oft, indem er auf die größeren Zusammenhänge verwies.«

Das Macintosh-Team wurde so auf Jobs’ Leidenschaft eingeschworen, ein richtig gutes Produkt zu entwickeln, nicht nur ein gewinnbringendes. »Jobs sah sich selbst eher als Künstler und erwartete das auch vom Entwicklungsteam«, erinnerte sich Hertzfeld. »Es ging nie darum, die Konkurrenz zu schlagen oder möglichst viel Profit herauszuholen; es ging um das Bestmögliche oder darum, noch ein bisschen besser zu sein.« Er machte sogar mit dem ganzen Team einen Betriebsausflug ins Metropolitan Museum von Manhattan, um den Mitarbeitern eine Ausstellung mit Tiffany-Glas zu zeigen – als Beispiel dafür, wie man echte Kunst schaffen kann, die sich trotzdem für die Massenproduktion eignet. »Wir sprachen darüber, wie Louis Tiffany all diese Sachen nicht mit eigenen Händen erschaffen hatte, sondern seine Entwürfe durch andere Leute ausführen ließ«, so Bud Tribble. »Wir sagten uns: ›Hey, wenn wir schon etwas erschaffen, dann doch lieber gleich etwas Schönes.‹«

War Jobs’ unberechenbares und verletzendes Verhalten notwendig? Wohl nicht, und schon gar nicht gerechtfertigt. Er hätte sein Team auch anders motivieren können. Obwohl der Macintosh sich tatsächlich als bahnbrechend herausstellte, lag er weit hinter dem Zeitplan und über dem Budget, weil Jobs sich ständig mit Änderungen einmischte. Außerdem ging der Erfolg auf Kosten vieler verletzter Gefühle, die zu einer hohen Quote an Burn-out-Fällen im Team führten. »Steve hätte sein Projekt auch durchziehen können, ohne Angst und Schrecken zu verbreiten«, sagte Wozniak. »Ich übe mich lieber in Geduld und muss nicht aus allem einen Konflikt machen. Ich glaube, ein Unternehmen kann wie eine harmonische Familie arbeiten. Wenn das Macintosh-Projekt auf meine Weise geleitet worden wäre, hätte es wohl im Chaos geendet, aber wenn wir beide unseren Führungsstil eingebracht hätten, wäre das insgesamt besser gewesen, als alles auf Steves Art zu machen.«

Jobs’ Führungsstil hatte allerdings auch eine positive Seite. Die Apple-Angestellten bekamen die Leidenschaft für die Erschaffung bahnbrechender Produkte und den Glauben an die Machbarkeit des Unmöglichen vermittelt. Aus Furcht vor Jobs und in dem Wunsch, ihn zu beeindrucken, übertrafen sie ihre eigenen Erwartungen. Obwohl es einige Kompromisse bei der Entwicklung verhinderte, die die Kosten gesenkt und die Markteinführung beschleunigt hätten, verhinderte es auch die Art Pfusch, die oft als vernünftiger Kompromiss durchgeht.

»Ich habe mit der Zeit gelernt, dass man richtig gute Mitarbeiter nicht verhätscheln muss«, erklärte Jobs später. »Wenn man Großes von ihnen erwartet, leisten sie auch Großes. Das alte Mac-Team hat mir gezeigt, dass Spitzenspieler gern zusammenarbeiten und es nicht gern sehen, wenn man zweitklassige Arbeit toleriert. Fragen Sie jeden aus dem Mac-Team – die werden Ihnen alle sagen, dass es die Mühe wert war.«

Die meisten sehen es wirklich so. »Bei Besprechungen brüllte er herum: ›Du Arschloch, du machst immer alles falsch‹«, erinnerte sich Debi Coleman. »Das kam stündlich vor. Aber ich glaube immer noch, dass ich großes Glück hatte, für ihn arbeiten zu können.«

Kapitel 12 Das Design: Echte Künstler vereinfachen

Bauhaus-Ästhetik

Anders als die meisten Kinder, die in Eichler-Häusern aufwachsen, wusste Jobs, um was es sich dabei handelte und warum sie cool waren. Er mochte das Konzept eines einfachen und klaren modernen Stils für die Massenproduktion. Außerdem hörte er gern seinem Vater zu, wenn der sich über die Stildetails verschiedener Autotypen ausließ. Von Anfang an setzte er daher bei Apple auf ein gutes Industriedesign – ein einfaches, buntes Logo, ein klar konturiertes Gehäuse für den Apple II. Er glaubte, damit könne sich das Unternehmen profilieren und seine Produkte auf dem Markt hervorheben.

Der erste Firmensitz nach der elterlichen Garage befand sich in einem kleinen Gebäude, das auch eine Sony-Vertretung beherbergte. Sony war berühmt für seinen typischen Stil und das leicht erkennbare Design seiner Produkte, und Jobs schaute häufig vorbei, um sich das Werbematerial anzusehen. »Er wirkte ziemlich ungepflegt, nahm sich aber die Produktbroschüren vor und sprach über Designmerkmale«, sagte Dan’l Lewin, der damals bei Sony arbeitete. »Hin und wieder fragte er, ob er eine bestimmte Broschüre mitnehmen könne.« 1980 warb Jobs Lewin dann für Apple ab.

Seine Begeisterung für den dunklen, industriellen Look von Sony nahm ab, als er im Juni 1981 zum ersten Mal an der jährlichen International Design Conference in Aspen teilnahm. In jenem Jahr ging es dort hauptsächlich um den italienischen Stil; zu Gast waren der Architekt und Designer Mario Bellini, der Regisseur Bernardo Bertolucci, der Autodesigner Sergio Pininfarina und die Fiat-Erbin und Politikerin Susanna Agnelli. »Ich fing an, die italienischen Designer so zu verehren wie der Junge in Breaking Away die italienischen Motorradrocker«, erzählte Jobs, »also war das wirklich eine Inspiration.«

In Aspen lernte er die klare und funktionale Gestaltung der Bauhaus-Bewegung kennen, wie sie von Herbert Bayer in den Gebäuden und Wohneinheiten, in der Sans-Serif-Typografie und in den Möbeln des Aspen Institute umgesetzt worden war. Wie seine Mentoren Walter Gropius und Ludwig Mies van der Rohe glaubte auch Bayer, dass es zwischen Kunst und angewandtem Industriedesign keinen Unterschied geben sollte. Der modernistische Internationale Stil, wie ihn das Bauhaus vertrat, lehrte, dass Design einfach, aber expressiv sein solle. Er betonte mit seinen klaren Linien und Formen Rationalität und Funktionalität. Zu den Grundsätzen von Mies van der Rohe und Gropius gehörten »Gott liegt im Detail« und »Weniger ist mehr«. Wie bei den Eichler-Häusern war hier künstlerische Vernunft mit der Eignung zur Massenproduktion verbunden.

Jobs sprach bei einem Vortrag auf der Aspen-Konferenz 1983 über seine Begeisterung für den Bauhaus-Stil. Das Tagungsthema lautete damals: »Die Zukunft ist nicht mehr, was sie einmal war.« Und Jobs sagte im großen Konzertzelt des Geländes die Ablösung des Sony-Stils durch die Einfachheit des Bauhaus-Stils voraus. »Gegenwärtig beherrscht der Hightech-Stil von Sony das Industriedesign – metallgrau, vielleicht auch mal schwarz, ziemlich komische Details«, so Jobs. »Das ist einfach. Aber es ist nicht großartig.« Die Alternative, die er vorschlug, berief sich auf den Bauhaus-Stil und sollte Funktion und Wesen der Produkte eher entsprechen. »Wir wollen, dass unsere Hightech-Produkte auch so aussehen, und dafür bekommen sie ein Gehäuse mit klaren Linien. Sie werden kompakt sein, weiß und ansprechend, so wie die Elektronik von Braun.«

Wiederholt betonte er, wie klar und einfach die Apple-Produkte gestaltet sein würden. »Wir machen sie hell und rein und so, dass man sie gleich als Hightech-Geräte erkennt, anstelle dieses schweren industriellen Looks, schwarz und immer schwärzer, wie bei Sony«, predigte er. »Das ist unser Ansatz: sehr einfach, und wir wollen das Niveau erreichen, wie es im Museum of Modern Art repräsentiert ist. Unser Managementstil, das Produktdesign, die Werbung, alles ist auf Einfachheit zugeschnitten, auf echte Einfachheit.« Das Mantra von Apple blieb immer das der ersten Broschüre: »Einfachheit ist die höchste Form der Raffinesse«.

Jobs war der Auffassung, dass eine der entscheidenden Bedingungen für Einfachheit im Design die intuitive Benutzerfreundlichkeit sei. Einfachheit ist nicht immer automatisch benutzerfreundlich, sondern kann manchmal unpraktisch oder gar abschreckend wirken. »Bei unserem Design ist am wichtigsten, dass alles unmittelbar einleuchtend ist«, erklärte Jobs den versammelten Designexperten. Als Beispiel hierfür wählte er die Desktop-Metapher, die er für den Macintosh-Bildschirm entworfen hatte. »Auf einem Schreibtisch findet man sich intuitiv zurecht. Wenn man in ein Büro kommt, sieht man Papiere auf dem Schreibtisch liegen. Das wichtigste liegt zuoberst, das sieht man automatisch. Wir orientieren uns bei der Gestaltung unserer Computer unter anderem deshalb an solchen konkreten Vorbildern, weil die Menschen dann die Erfahrung einbringen können, die sie bereits haben.«

Am selben Mittwochnachmittag wie Jobs, aber in einem kleineren Seminarraum sprach auch Maya Lin, 23, die im November zuvor plötzlich berühmt geworden war, als die von ihr entworfene Gedenkstätte für die Vietnamveteranen in Washington, D. C. eingeweiht worden war. Die beiden freundeten sich an, und Jobs lud sie zu einer Besichtigung von Apple ein. Weil Jobs in Gegenwart von jemandem wie Lin allerdings ziemlich schüchtern war, ließ er sie von Debi Coleman herumführen. »Ich arbeitete dann eine Woche gemeinsam mit Steve«, erinnerte sich Lin. »Ich fragte ihn, warum Computer eigentlich immer wie klobige Fernseher aussehen müssten. Warum nicht etwas Dünnes? Warum kein flacher Laptop?« Jobs erwiderte, das habe er in der Tat vor, sowie die Technologie verfügbar sei.

Jobs war damals der Ansicht, dass sich im Industriedesign nicht viel tat. Er hatte eine Richard-Sapper-Lampe, die er bewunderte, und auch die Möbel von Charles und Ray Eames und die Braun-Produkte von Dieter Rams gefielen ihm. Aber es gab im Industriedesign keine beherrschenden inspirierenden Vorbilder mehr wie Raymond Loewy und Herbert Bayer. »Damals fanden sich im Industriedesign, besonders im Silicon Valley, kaum neue Entwicklungen, und Steve wollte das unbedingt ändern«, erzählte Lin. »Sein Designkonzept ist klar, aber nicht glatt, und trotzdem verspielt. Er ging vom Minimalismus aus, wie er ihn von seinen Zen-Studien her kannte, vermied es aber, seine Produkte kalt wirken zu lassen. Sie machten Spaß. Was Design angeht, ist er leidenschaftlich und sehr ernsthaft, aber trotzdem verspielt.«

Während sein Designverständnis wuchs, fühlte sich Jobs immer mehr zum japanischen Stil hingezogen und suchte Kontakt zu dessen Stars wie Issey Miyake und I. M. Pei. Auch seine buddhistischen Studien übten großen Einfluss aus. »Ich fand den Buddhismus – besonders den japanischen Zen-Buddhismus – schon immer ästhetisch erhaben«, meinte er. »Das Erhabenste, was ich je gesehen habe, waren die Gärten von Kyoto. Die Leistungen dieser Kultur bewegen mich sehr, und sie entstammen direkt dem Zen-Buddhismus.«

Wie ein Porsche

Jef Raskin hatte sich den Macintosh als eine Art Koffer vorgestellt, den man schloss, indem die Tastatur über den Bildschirm geklappt wurde. Als Jobs das Projekt übernahm, entschloss er sich, die Tragbarkeit zugunsten einer kleineren Grundfläche zu opfern. Er zeigte seinen entsetzten Ingenieuren ein Telefonbuch und erklärte ihnen, das Gerät dürfe auf dem Schreibtisch nicht mehr Fläche einnehmen. Der Leiter des Designteams, Jerry Manock, und Terry Oyama, ein talentierter Designer, den er eingestellt hatte, entwickelten daraufhin Konzepte, in denen der Bildschirm über dem Rechner angeordnet war und die Tastatur separat blieb.

Eines Tages im März 1981 kam Andy Hertzfeld aus der Mittagspause ins Büro zurück und fand Jobs in intensiver Diskussion mit dem Leiter der Gestaltungsabteilung, James Ferris, über den einzigen Prototyp des Mac gebeugt vor. »Er muss einen klassischen Look bekommen, der nie aus der Mode kommt, wie ein VW Käfer«, sagte Jobs.

»Nein, das sehe ich anders«, erwiderte Ferris. »Die Linien sollten ausladend sein, wie bei einem Ferrari.«

»Auch nicht wie ein Ferrari«, konterte Jobs. »Eher wie ein Porsche!« Es überrascht nicht, dass Jobs damals einen Porsche 928 fuhr. (Ferris wechselte später als Anzeigenmanager zu Porsche.) Als Bill Atkinson ihn einmal über das Wochenende besuchte, zeigte ihm Jobs seinen Porsche. »Große Kunst erweitert den Geschmack, sie folgt ihm nicht«, erklärte er Atkinson. Auch das Design des Mercedes bewunderte er. »Mit der Zeit haben sie die Linien weicher gemacht, aber die Details stärker betont«, meinte er eines Tages auf dem Parkplatz. »Das müssen wir auch beim Macintosh erreichen.«

Oyama erstellte einen ersten Entwurf und ließ ein Gipsmodell machen. Das Mac-Team stellte sich im Kreis darum auf, das Modell wurde enthüllt, und alle gaben ihre Kommentare ab. Hertzfeld fand es »niedlich«. Auch andere drückten ihre Zufriedenheit aus. Dann kam Jobs mit einer Salve ätzender Kritik. »Viel zu kastenförmig, es muss abgerundeter werden. Die Rundung der ersten Fase muss deutlicher sein, und die Dimensionierung dieser Schrägkante gefällt mir auch nicht.« Jobs, der seinen neu erworbenen Industriedesigner-Jargon zur Schau stellte, meinte damit die abgerundeten Kanten zwischen zwei Gehäuseflächen. Dann aber hatte er doch noch ein großes Kompliment parat: »Immerhin ein Anfang«, sagte er.

Etwa einmal im Monat präsentierten Manock und Oyama einen nach Jobs’ Kommentaren und Wünschen abgeänderten Entwurf. Das neueste Gipsmodell wurde dramatisch enthüllt, und alle vorangegangenen Versionen wurden zum Vergleich daneben aufgestellt. Das half nicht nur beim Nachverfolgen der Entwicklung, sondern hinderte Jobs auch daran zu behaupten, seine Wünsche seien ignoriert worden. »Das vierte Modell konnte ich kaum noch vom dritten unterscheiden«, erzählte Hertzfeld, »aber Steve kritisierte immer weiter und urteilte sehr harsch über Details, die mir gar nicht erst aufgefallen waren.«

An einem Wochenende ging Jobs in Palo Alto in ein Kaufhaus und sah sich dort die Küchengeräte an, besonders das Design von Cuisinart. Am Montag stürmte er ins Mac-Büro, schickte das Designteam los, ein Gerät dieser Marke zu kaufen, und brachte einen Haufen neuer Ideen vor, die auf dessen Linien, Kurven und Kanten basierten. Oyama machte also einen weiteren Entwurf, der mehr nach Küchengerät aussah, aber sogar Jobs gestand ein, dass es so nicht ging. Das warf den Prozess um eine Woche zurück. Irgendwann segnete Jobs das Gehäuse schließlich doch noch ab.

Jobs hatte darauf bestanden, dass der Rechner freundlich aussehen müsse. Dadurch näherte er sich immer stärker einem menschlichen Gesicht an. Mit dem Diskettenlaufwerk unter dem Bildschirm war er höher und schmaler als die meisten anderen Computermodelle und glich tatsächlich einem Gesicht. Die Nut nahe der Unterkante ließ an ein sanftes Kinn denken, und Jobs ließ den Bildschirm näher an die Oberkante des Gehäuses rücken, um den Eindruck finster vorgewölbter Brauen zu vermeiden, der den Apple Lisa irgendwie unsympathisch wirken ließ. Das Patent für das Gehäuse wurde dann nicht nur auf Jerry Manock und Terry Oyama, sondern auch auf Steve Jobs eingetragen. »Steve hat zwar keine einzige Linie gezeichnet, aber seine Ideen und Inspirationen haben das Design geprägt«, sagte Oyama später. »Ehrlich gesagt wussten wir nicht, was man sich unter einem ›freundlichen‹ Computer vorstellen sollte, bis er es uns gesagt hat.«

Ebenso intensiv beschäftigte sich Jobs mit dem Design der Bildschirmelemente. Eines Tages stürmte Bill Atkinson begeistert in die Texaco Towers. Ihm war ein genialer Algorithmus gelungen, mit dem er auf dem Bildschirm fast mühelos Kreise und Ovale zeichnen konnte. Die Berechnungen für derartige Darstellungen erforderten eigentlich das Ziehen von Quadratwurzeln, wozu der Motorola-68000-Prozessor nicht imstande war. Atkinson war einen Umweg gegangen, indem er die Tatsache ausnutzte, dass die Summe einer Folge ungerader Zahlen immer das Quadrat einer ganzen Zahl ergibt (zum Beispiel ist 1 + 3 = 4, 1 + 3 + 5 = 9 und so weiter). Hertzfeld erinnerte sich, wie begeistert alle waren, als er seine Demoversion vorführte – außer Jobs. »Ovale und Kreise sind ja schön und gut«, sagte er, »aber wie zeichnest du Rechtecke mit abgerundeten Ecken?«

»Ich glaube nicht, dass wir die brauchen werden«, erwiderte Atkinson und erklärte, das sei ohnehin so gut wie unmöglich. »Ich wollte damals die Grafik so einfach wie möglich halten«, so Atkinson.

»Aber abgerundete Rechtecke sind überall!«, rief Jobs, sprang auf und ereiferte sich. »Schaut euch doch nur mal hier im Raum um!« Er wies auf die Wandtafel, die Tischplatte und andere Gegenstände, die in der Tat abgerundete Ecken hatten. »Und draußen sind noch viel mehr, praktisch überall, wo man nur hinsieht!« Er schleppte Atkinson zu einem Rundgang mit und wies dabei auf Autofenster, Werbetafeln und Straßenschilder. »Innerhalb von drei Querstraßen kamen wir auf 17 Beispiele«, sagte Jobs. »Ich zeigte ihm jedes einzelne, bis er völlig überzeugt war.«

»Als er mir ein Parkverbotsschild zeigte, sagte ich schließlich: ›Okay, du hast recht. Ich gebe auf. Wir brauchen ein abgerundetes Rechteck als Grundfigur!‹« Hertzfeld erzählte weiter: »Am nächsten Nachmittag kam Bill breit grinsend wieder in die Texaco Towers. Sein neues Demo konnte Rechtecke mit elegant abgerundeten Ecken in rasender Geschwindigkeit zeichnen.« Die Dialog- und Dateifenster auf dem Apple Lisa, dem Mac und seitdem auch auf praktisch jedem anderen Rechner hatten abgerundete Ecken.

In seinem Kalligrafiekurs am Reed College hatte Jobs sich für die Typografie der verschiedenen Schriftarten mit ihren Serifen- und Groteskvarianten, ihren Buchstabenproportionen und abgestimmten Zwischenräumen begeistert. »Als wir den ersten Macintosh entwickelten, hatte ich das alles wieder vor Augen«, sagte er später. Weil der Mac eine Bitmap-Darstellung hatte, konnte man ihm eine endlose Zahl von Fonts mitgeben, von elegant bis verrückt, und sie Pixel für Pixel auf den Bildschirm bringen.

Für das Design dieser Schrifttypen stellte Hertzfeld Susan Kare ein, eine Schulfreundin aus einem Vorort von Philadelphia. Sie benannten die einzelnen Fonts nach den Haltestellen auf der alten Main-Line-Vorortbahnstrecke von Philadelphia: Overbrook, Merion, Ardmore und Rosemont. Jobs war fasziniert von der Typografie. Eines Abends kam er vorbei und fing an, sich für die Bezeichnungen der Fonts zu interessieren. »Das sind Kleinstädte, von denen noch nie jemand gehört hat«, beschwerte er sich. »Es müssten Städte mit Weltklasse sein!« Und deshalb, so Kare, gibt es jetzt Schriftarten namens Chicago, New York, Geneva, London, San Francisco, Toronto und Venice.

Markkula und einige andere konnten Jobs’ Besessenheit in dieser Hinsicht nie recht verstehen. »Sein typografisches Wissen war bemerkenswert, und er wollte immer die schönsten Fonts haben«, erinnerte sich Markkula. »Ich fragte immer: ›Fonts? Haben wir nichts Wichtigeres zu tun?‹« Aber die Auswahl an schönen Macintosh-Schrifttypen sollte, als Laserdrucker und Bildschirme mit besserer Grafikfähigkeit dazukamen, das Desktop Publishing ermöglichen und dem Absatz von Apple zusätzlich zugutekommen. Und auf diese Weise wurden alle möglichen Menschen, von Schülerzeitungsredakteuren bis hin zu Müttern, die den Rundbrief des Elternbeirats tippten, mit der aufregenden Welt der Typografie vertraut, die vorher nur für Setzer, angegraute Verleger und andere Tintenkleckser reserviert gewesen war.

Kare entwickelte auch die Icons – wie etwa das Symbol des Papierkorbs –, die typisch für die grafische Benutzeroberfläche wurden. Sie verstand sich auf Anhieb mit Jobs, weil sie seinen Instinkt für Vereinfachung wie auch sein Verständnis für Spielereien teilte. »Meistens kam er gegen Feierabend vorbei«, erzählte sie. »Er wollte immer wissen, was es Neues gab, und er bewies immer einen sicheren Geschmack und hatte Sinn für visuelle Details.« Manchmal tauchte Jobs auch am Sonntagmorgen auf, also fing Kare an, um diese Zeit zu arbeiten, um ihm die neuen Optionen vorführen zu können, die sie entworfen hatte. Hin und wieder gab es ein Problem; so lehnte er einmal ein Kaninchen ab, das sie als Icon für eine Beschleunigung der Mausklickgeschwindigkeit entworfen hatte. Das kleine Pelztier war ihm »zu fröhlich«.

Auch auf die Titelleisten der Fenster und des Bildschirms verwendete Jobs ähnliche Aufmerksamkeit. Er ließ sie von Atkinson und Kare immer wieder umgestalten, bis er endlich zufrieden war. Die des Apple Lisa gefielen ihm nicht; er fand sie zu schwarz und abweisend. Die des Mac sollten eleganter aussehen, mit Nadelstreifen. »Wir haben ihm bestimmt 20 verschiedene Designs vorgestellt, bis er endlich glücklich war«, erinnerte sich Atkinson. Als sich Kare und Atkinson beklagten, er halte sie zu sehr mit Details auf, obwohl es Wichtigeres zu tun gebe, hatte er einen Wutanfall. »Stellt euch doch vor, das hier jeden Tag vor euch zu sehen!«, schrie er. »Das ist keine Kleinigkeit, es muss stimmen!«

Chris Espinosa fand eine Methode, um Jobs’ Anforderungen und Kontrollsucht gerecht zu werden. Er war einer von Wozniaks jugendlichen Bewunderern aus den Garagentagen. Jobs hatte ihn überzeugt, sein Studium in Berkeley abzubrechen, er könne schließlich auch später noch seinen Abschluss machen, während er nur eine Chance habe, am Mac mitzuarbeiten. Espinosa entschloss sich, selbstständig einen Taschenrechner auf dem Computer zu entwerfen. »Wir kamen alle zusammen, als Chris seinen Taschenrechner vorführte, und hielten den Atem an, während wir auf Steves Reaktion warteten«, sagte Hertzfeld.

»Na ja, für den Anfang nicht schlecht«, bemerkte Jobs, »aber das stimmt alles noch nicht. Der Hintergrund ist zu dunkel, ein paar von den Linien haben die falsche Dicke und die Buttons sind zu groß.« Espinosa arbeitete den Entwurf immer wieder nach Jobs’ Vorstellungen um, aber nach jeder Version gab es neue Kritik. Eines Nachmittags, als Jobs wieder vorbeikam, zeigte ihm Espinosa dann seine geniale Lösung: das »Steve-Jobs-Taschenrechner-im-Eigenbau-Programm«. Damit konnte der User seinen Taschenrechner individuell gestalten, indem er die Dicke der Grenzlinien, die Größe der Buttons, die Schattierung, den Hintergrund und andere Elemente nach Belieben einstellte. Statt einfach zu lachen, stürzte sich Jobs sofort darauf und spielte herum, bis der Taschenrechner genauso aussah, wie er ihn haben wollte. Nach ungefähr zehn Minuten war er zufrieden, und sein Entwurf wurde dann natürlich für den Mac übernommen und blieb 15 Jahre lang unverändert.

Obwohl Jobs sich auf den Macintosh konzentrierte, wollte er für alle Apple-Produkte ein einheitliches Designprofil. Mithilfe von Jerry Manock und einer informellen Gruppe, der sogenannten Apple Design Guild, schrieb er einen Wettbewerb aus, um einen Weltklassedesigner zu gewinnen, der für Apple dieselbe Rolle spielen würde wie Dieter Rams für Braun. Das Projekt trug den Codenamen »Snow White« (»Schneewittchen«; womöglich auch eine Anspielung auf den Hifi-Klassiker Braun SK5, der den Spitznamen »Snow White’s coffin«, »Schneewittchens Sarg«, trug), nicht weil die Produkte schneeweiß sein sollten, sondern weil sie mit den Namen der sieben Zwerge codiert waren. Den Zuschlag erhielt schließlich Hartmut Esslinger, ein deutscher Designer, der unter anderem für Sony den Trinitron-Fernseher gestaltet hatte. Jobs besuchte ihn im Schwarzwald und zeigte sich nicht nur von Esslingers beruflicher Leidenschaft, sondern auch von seiner Fahrweise beeindruckt, als dieser seinen Mercedes mit 170 über die Straßen jagte.

Esslinger argumentierte trotz seiner deutschen Herkunft für ein »amerikanisches Gen in der Apple-DNA«, einen »California-Global-Look«, den er sich, durch »Hollywoodfilme, Musik, ein bisschen Rebellion und natürlichen Sex-Appeal« inspiriert, erdachte. Sein Leitprinzip war, dass die Form der Emotion folgen müsse, eine Variation des bekannten Leitsatzes »Form follows Function« (»Die Form folgt der Funktion«). Er entwarf 40 verschiedene Produktmodelle, um sein Konzept zu präsentieren, und als Jobs sie sah, rief er sofort: »Das ist es!« Der Schneewittchen-Look, der unmittelbar für den Apple IIc übernommen wurde, bestand aus weißen Gehäusen mit schmalen abgerundeten Kanten und Reihen ebenfalls schmaler Ventilationsschlitze, die auch als Dekorationselement dienten. Jobs bot Esslinger einen Vertrag an, falls er bereit sei, nach Kalifornien umzusiedeln. Sie reichten sich die Hände, und Esslinger sagte später nicht allzu bescheiden, dass »dieser Handschlag der Anfang einer der folgenreichsten Kooperationen in der Geschichte des Industriedesigns« gewesen sei. Esslingers Firma frogdesign* eröffnete Mitte 1983 in Palo Alto. Der Vertrag mit Apple umfasste ein jährliches Auftragsvolumen von 1,2 Millionen Dollar, und jedes Apple-Produkt trug fortan die Inschrift »Designed in California« (»Entworfen in Kalifornien«).

* Im Jahr 2000 änderte die Firma ihren Namen von frogdesign in frog design und zog nach San Francisco um. Esslinger hatte den Namen ursprünglich nicht nur wegen der Verwandlungsfähigkeit des Frosches gewählt, sondern auch als Anspielung auf seine Herkunft aus der Federal Republic of Germany. Die Kleinschreibung sah er als »Anerkennung der nicht-hierarchischen Bauhaus-Tradition und Betonung des Firmenethos der demokratischen Partnerschaft«.

Von seinem Vater hatte Jobs gelernt, dass ein wirklich guter Handwerker auch das Unsichtbare sorgfältig gestaltet. Eine der extremsten – und typischsten – Anwendungen dieser Philosophie betraf die Hauptplatine, auf der tief im Innern des Macintosh die Chips und andere Elektronikbauteile montiert waren. Kein Käufer würde sie je zu Gesicht bekommen, aber Jobs kritisierte sie trotzdem nach ästhetischen Gesichtspunkten. »Das hier ist wirklich schön«, sagte er. »Aber seht euch die Speicherchips an. Das ist hässlich. Alles zu dicht gedrängt.«

Einer der neuen Ingenieure wollte wissen, warum das wichtig sei. »Es kommt doch nur darauf an, wie gut es funktioniert. Kein Mensch sieht diese Platine.«

Jobs’ Reaktion war typisch. »Es soll so schön wie möglich sein, auch wenn es im Gehäuse verborgen ist. Ein guter Schreiner wird für die Rückseite eines Schranks auch kein schlechtes Holz verwenden, nur weil sie niemand sieht.« In einem Interview einige Jahre später, nach der Markteinführung des Macintosh, kam Jobs wieder auf diese Lektion seines Vaters zurück: »Wenn ein Schreiner eine schöne Kommode zimmert, verwendet er für die Rückwand kein Sperrholz, auch wenn sie gegen die Wand steht und unsichtbar bleibt. Der Schreiner weiß nämlich, dass sie da ist und wie sie aussieht, also wird er auch dafür schönes Holz nehmen. Damit du nachts gut schlafen kannst, muss die ästhetische Qualität komplett durchgezogen werden.«

Von Mike Markkula übernahm er eine Ergänzung der väterlichen Grundsätze: Auch Verpackung und Präsentation müssen ansprechend wirken. »Die Menschen beurteilen ein Buch tatsächlich nach seinem Cover« (aus Markkulas »The Apple Marketing Philosophy«). Also wählte Jobs ein Farbdesign für den Verpackungskarton, das er ständig verbesserte. »Er ließ die Jungs 50 neue Entwürfe machen«, erinnerte sich Alain Rossmann, ein Mitglied des Mac-Teams, der Joanna Hoffman heiratete. »Der Karton würde zwar in den Müll wandern, sowie der Käufer ihn ausgepackt hatte, aber Jobs war geradezu besessen davon, dass er gut aussah.« Für Rossmann war das eine deutliche Übertreibung – hier wurde Geld für eine teure Verpackung verfeuert, während bei den Speicherchips gespart werden musste. Aber für Jobs war eben jedes Detail wesentlich, das den Macintosh großartig sein und großartig aussehen ließ.

Als das Design endlich feststand, rief Jobs das Macintosh-Team für eine Zeremonie zusammen. »Echte Künstler signieren ihr Werk«, sagte er. Er legte ein Blatt Papier und einen edlen Füllhalter aus und ließ sich von jedem eine Unterschrift geben. Die Namenszüge würden im Innern jedes Macintosh-Gehäuses eingeprägt stehen. Niemand außer einigen Monteuren würde sie sehen, aber jeder im Team wusste, dass sie da waren, genauso wie die so ästhetisch wie möglich gestaltete Platine. Jobs rief jeden einzeln mit Namen auf, als Ersten Burrell Smith. Er selbst wartete, bis alle 45 unterschrieben hatten, suchte sich dann einen Platz in der Mitte des Blatts und signierte in Kleinbuchstaben, aber mit einem großen Schnörkel. Dann öffnete er den Champagner. »In solchen Momenten brachte er uns dazu, dass wir unser Werk wirklich für Kunst hielten«, erzählte Atkinson.

Kapitel 13 Der Mac wird gebaut: Der Weg ist das Ziel

Konkurrenz

Als IBM im August 1981 seinen Personal Computer vorstellte, ließ Jobs einen anschaffen und von seinem Team auseinandernehmen. Die übereinstimmende Meinung war, dass der Rechner nichts taugte. Chris Espinosa sprach von einem »halbherzigen, vermasselten Versuch«, und daran war durchaus etwas Wahres. Die Nutzer mussten ganz altmodisch Befehle eintippen, und der Bildschirm war nicht grafikfähig, sondern stellte nur Buchstaben, Ziffern und Zeichen dar. Apple triumphierte; der Firma kam nicht in den Sinn, dass die Einkäufer großer Unternehmen vielleicht trotzdem lieber von einem etablierten Zulieferer wie IBM kaufen würden als von einem Betrieb, der sich nach einem Stück Obst benannte. Bill Gates war an dem Tag, als der IBM-Computer vorgestellt wurde, zufällig zu einem Meeting in der Apple-Zentrale. »Es war ihnen egal«, erzählte er später. »Sie brauchten ein Jahr, um zu begreifen, was es bedeutete.«

Im Geist dieses Selbstvertrauens setzte Apple eine ganzseitige Anzeige ins Wall Street Journal, deren Überschrift lautete: »Willkommen, IBM – ernsthaft.« Damit wurde die bevorstehende Computerschlacht als Zweikampf zwischen den unerschrockenen Rebellen von Apple und dem Goliath des Establishments, IBM, interpretiert; gleichzeitig fielen praktischerweise Konkurrenten wie Commodore, Tandy und Osborne, die genauso gut dastanden wie Apple, einfach unter den Tisch.

Jobs sah sich während seiner gesamten Laufbahn gern als erleuchteten Rebellen, der sich am Reich des Bösen maß, als Jedi-Ritter oder buddhistischer Samurai, der die Mächte der Finsternis bekämpfte. IBM war das perfekte Feindbild für ihn. Den Kampf um Marktanteile stilisierte er zu einem spirituellen Konflikt hoch. »Wenn wir aus irgendeinem Grund ein paar schwere Fehler machen und IBM gewinnt, stehen uns meiner Ansicht nach vermutlich etwa 20 Jahre eines dunklen Zeitalters in der Computerentwicklung bevor«, sagte er in einem Interview. »Fast immer, wenn IBM die Kontrolle über einen Marktsektor gewinnt, stoppt es alle Innovationen.« Selbst 30 Jahre später blickte Jobs auf diese Zeit wie auf einen Kreuzzug zurück: »IBM war im Grunde wie Microsoft, nur schlimmer. Sie waren keine innovative Kraft, sondern eine Kraft des Bösen. Sie waren wie AT&T oder Microsoft oder Google heute.«

Unglücklicherweise machte Jobs noch einen weiteren Konkurrenten für seinen Macintosh aus und nahm ihn ins Visier: den Apple Lisa. Das hatte teilweise psychologische Gründe. Die Lisa-Gruppe hatte ihn verstoßen und jetzt wollte er zurückschlagen; außerdem sah er eine gesunde Rivalität durchaus als motivierend an. Deshalb hatte er auch mit John Couch um 5000 Dollar gewettet, dass der Mac vor dem Lisa-Rechner auf den Markt kommen würde. Leider wurde aus der gesunden Rivalität eine ungesunde. Jobs stellte seine Ingenieure oft als die coolen Rebellen dar, die gegen die bürokratischen HP-Ingenieure des Lisa-Teams antraten.

Ein weitaus ernsthafterer Grund war, dass der Mac, nachdem Jobs Raskins Konzept eines preiswerten und tragbaren, wenn auch eher leistungsschwachen Rechners zugunsten eines Desktop-Rechners mit grafischer Benutzeroberfläche aufgegeben hatte, zu einer verkleinerten Version des Apple Lisa geriet und ihn auf dem Markt unterlaufen würde. Das wurde besonders deutlich, nachdem Burrell Smith auf Jobs’ Drängen hin den Mac auf den Motorola-68000-Prozessor umgestellt und ihn dadurch sogar schneller als den Lisa-Rechner gemacht hatte.

Larry Tesler, der die Anwendungssoftware für den Lisa-Rechner entwickelte, erkannte, wie wichtig es war, beide Rechner miteinander kompatibel zu gestalten. Um Frieden zu stiften, lud er Smith und Hertzfeld ins Lisa-Quartier ein, um dort den Mac-Prototyp vorzuführen. 25 Ingenieure saßen da und hörten höflich zu, als mitten in der Präsentation die Tür aufflog. Rich Page, ein reizbarer Ingenieur, der viel zum Lisa-Entwurf beigetragen hatte, schrie in den Raum: »Der Macintosh wird den Lisa vernichten! Der Macintosh wird Apple ruinieren!« Weder Smith noch Hertzfeld antworteten und Page setzte seine Tirade fort. »Jobs will das Lisa-Projekt kaputtmachen, weil wir es ihn nicht kontrollieren ließen«, rief er und sah aus, als würde er gleich anfangen zu weinen. »Niemand wird den Lisa kaufen, weil alle auf den Mac warten! Aber euch ist das ja egal!« Er stürmte hinaus und warf die Tür hinter sich zu, aber einen Moment später kam er noch einmal zurück. »Ich weiß, dass ihr beide nichts dafür könnt«, sagte er zu Smith und Hertzfeld. »Das Problem heißt Steve Jobs. Richtet Steve aus, dass er dabei ist, Apple zu zerstören!«

Jobs machte aus dem Macintosh in der Tat einen preiswerteren Konkurrenten des Apple Lisa, noch dazu mit nichtkompatibler Software. Und keiner dieser beiden Rechner war wiederum mit dem Apple II kompatibel. Apple hatte keinen wirklichen Chef, niemand war da, um Jobs im Zaum zu halten.

Totale Kontrolle

Hinter Jobs’ Unwilligkeit, den Mac mit dem Apple Lisa kompatibel zu machen, steckte mehr als Rivalität oder Rachegedanken. Es war eine persönliche Philosophie, die mit Jobs’ Kontrollsucht einherging. Seiner Ansicht nach musste ein wirklich guter Computer Hard- und Software eng miteinander verzahnen. Wenn auf einem Rechner auch andere Software liefe, würde er einen Teil seiner Funktionstüchtigkeit verlieren. Die besten Produkte, so Jobs, seien abgeschlossene, durchgestaltete Systeme, deren Software maßgeschneidert auf die Hardware abgestimmt war und umgekehrt. Das sollte den Macintosh, dessen Betriebssystem nur auf seiner eigenen Hardware lief, vom Ansatz Microsofts (und später Googles mit Android), dessen Betriebssystem auf Rechnern aller möglichen Hersteller lief, unterscheiden.

»Jobs ist ein kompromissloser Künstler, der seine Schöpfungen nicht leichtfertig durch unwürdige andere Programmierer entstellt sehen will«, schrieb Dan Farber, Herausgeber von ZDNet. »Das käme ihm vor, als würde jemand an einem Picasso herumpinseln oder den Text eines Bob-Dylan-Songs ändern.« In späteren Jahren unterschied dieser Grundsatz des in sich abgeschlossenen Produkts auch das iPhone, den iPod und das iPad von ihren Konkurrenten. Dabei kamen zwar erstklassige Geräte heraus, aber die Strategie war nicht immer die beste, um einen Markt zu beherrschen. »Vom ersten Mac bis zum neuesten iPhone waren und sind alle Jobs-Produkte derart gestaltet, dass sie dem Käufer keine Möglichkeit zur Modifikation bieten«, schrieb Leander Kahney, Autor von The Cult of Mac.

Jobs’ Drang, die User unter Kontrolle zu halten, war auch der Grund für seinen Streit mit Wozniak über die Slots im Apple II gewesen. Hier konnten die Nutzer selbst Zusatzmodule an die Hauptplatine anschließen und so die Möglichkeiten des Rechners erweitern. Damals hatte sich Wozniak durchgesetzt, und der Apple II wurde mit acht derartigen Slots ausgeliefert. Der Mac aber war Jobs’ Projekt, nicht Wozniaks, und er würde keine Slots haben. Der Käufer konnte nicht einmal das Gehäuse öffnen, um an die Hauptplatine zu gelangen. Für Nerds oder Hacker war das natürlich uncool, aber Jobs wollte einen Rechner für die Massen, und denen wollte er ein kontrolliertes Erlebnis verkaufen. Und er wollte vor allem nicht, dass jemand sein elegantes Design ruinierte, indem er irgendwelche Steckkarten hineinstopfte.

»Das spiegelt seine Persönlichkeit wider. Er will kontrollieren«, sagte Berry Cash, den Jobs 1982 als Marketingstrategen und sozusagen als erwachsene Aufsicht für die Texaco Towers einstellte. »Wenn Steve vom Apple II sprach, beschwerte er sich immer. ›Wir haben keine Kontrolle darüber – sieh nur, was die Leute alles Verrücktes damit anstellen. Diesen Fehler mache ich nie wieder.‹« Er entwarf sogar Spezialwerkzeuge, damit das Macintosh-Gehäuse nicht mit einem gewöhnlichen Schraubenzieher geöffnet werden konnte. »Niemand außer Apple-Technikern sieht die Innenseite dieses Kastens«, verkündete er Cash.

Außerdem strich Jobs kurzerhand die Pfeiltasten auf der Tastatur des Macintosh, sodass der Cursor nur noch mit der Maus zu bewegen war. Damit sollten auch unwillige User gezwungen werden, sich auf das Klicken mit der Maus umzustellen. Im Unterschied zu anderen Produktentwicklern war Jobs nämlich keineswegs der Ansicht, dass der Kunde immer recht hat. Wenn er die Maus nicht benutzen wollte, hatte er unrecht – ein weiteres Beispiel dafür, dass es Jobs wichtiger war, ein geniales Design durchzusetzen, als das zu liefern, was der Kunde wollte.

Die Eliminierung der Pfeiltasten hatte einen weiteren Vorteil (beziehungsweise Nachteil): Softwareentwickler mussten jeweils eigene Programme für das Mac-Betriebssystem schreiben, anstatt solche zu verwenden, die auch auf anderen Rechnern liefen. So wurde die enge vertikale Integration zwischen Anwendungssoftware, Betriebssystem und Hardware erreicht, die Jobs anstrebte.

Jobs’ Wunsch nach totaler Kontrolle machte ihn außerdem allergisch gegen Vorschläge zur Lizenzierung des Macintosh-Betriebssystems an andere Hersteller, damit sie den Mac nachbauen konnten. Der neue, dynamische Marketingdirektor für den Macintosh, Mike Murray, schrieb im Mai 1982 ein vertrauliches Memo an Jobs, in dem er ein Lizenzvergabeverfahren vorschlug. »Wir würden das Macintosh-Betriebssystem gern zu einem Industriestandard machen«, hieß es darin. »Der Haken ist natürlich, dass man einen Mac kaufen muss, um an das System zu kommen. Kaum ein Unternehmen (wenn überhaupt) hat es bisher geschafft, einen Industriestandard zu schaffen und zu halten, ohne mit anderen Herstellern zusammenzuarbeiten.« Sein Vorschlag lautete, das Macintosh-Betriebssystem an Tandy zu lizenzieren. Weil die von Tandy betriebene Elektroladenkette Radio Shack sich an einen anderen Kundenkreis richtete, würde der Umsatz von Apple kaum darunter leiden, so Murray. Aber Jobs war instinktiv gegen ein solches Vorgehen. Er konnte sich einfach nicht vorstellen, seine wundervolle Schöpfung aus den Händen zu geben. Am Ende blieb der Macintosh ein gänzlich kontrolliertes Gerät, das zwar seinen Standard wahrte, aber, wie Murray befürchtet hatte, in einer Welt von IBM-Nachbauten keinen setzen konnte.

»The Machines of the Year«

Als das Jahr 1982 zu Ende ging, war Jobs zunehmend überzeugt davon, dass er von Time zum »Mann des Jahres« erklärt werden würde. Eines Tages erschien er in der Firma zusammen mit Michael Moritz, dem Büroleiter der San Franciscoer Filiale des Magazins, und sagte den Kollegen, sie sollten ihm ruhig Interviews geben. Aber nicht Jobs kam aufs Cover der letzten Ausgabe des Jahres, sondern »The Computer«, und zwar als »Machine of the Year«. Begleitend zur Titelgeschichte erschien allerdings auch ein Profil von Jobs, das auf Moritz’ Interviews basierte und von Jay Cocks stammte, der eigentlich für Rockmusik zuständig war. »Mit seiner smarten Verkäuferattitüde und seinem blinden Glauben, um den ihn die frühchristlichen Märtyrer beneidet hätten, hat Steve Jobs mehr als jeder andere Mensch dazu beigetragen, dem Heimcomputer die Tür aufzustoßen«, hieß es dort. Das Profil war gut recherchiert, aber nicht besonders schmeichelhaft. Teilweise war es so harsch, dass Moritz (nachdem er ein Buch über Apple geschrieben hatte und dann in Don Valentines Venture-Capital-Unternehmen Sequoia Capital eingestiegen war) selbst sich dagegen verwahrte und klagte, sein Material sei »gesiebt, gefiltert und mit ätzendem Klatsch vergiftet worden, und zwar von einem Redakteur in New York, der gewöhnlich aus der wüsten Welt des Rock ’n’ Roll berichtet«. In dem Artikel schilderte Bud Tribble Steve Jobs’ Reality Distortion Field und wie Jobs »bei Meetings mitunter in Tränen ausbrach«. Das beste Zitat war vielleicht das von Jef Raskin, der erklärt hatte, Jobs »würde einen ausgezeichneten König von Frankreich abgeben«.

Zu Jobs’ Entsetzen machte das Magazin auch die Existenz seiner Tochter Lisa Brennan bekannt, die er verleugnet hatte. In dem Artikel ließ sich Jobs dann mit der Äußerung zitieren, die Chrisann so empörte: »28 Prozent der männlichen Amerikaner könnten der Vater sein.« Er wusste, dass es Kottke gewesen war, der dem Journalisten von Lisa erzählt hatte, und machte ihn dafür vor einem halben Dutzend Zeugen nieder. »Als der Time-Reporter mich fragte, ob Steve eine Tochter namens Lisa habe, sagte ich natürlich Ja«, erinnerte sich Kottke. »Man lässt nicht zu, dass ein Freund seine Vaterschaft verleugnet. Ich wollte nicht, dass er sich als Arschloch bloßstellte, indem er abstritt, der Vater dieses Kindes zu sein. Darüber war er dann ziemlich wütend und behauptete in aller Öffentlichkeit, ich hätte ihn verraten.«

Aber was Jobs wirklich traf, war, dass er nicht zum Mann des Jahres gewählt worden war. Später sagte er mir dazu:

Time wollte mich zum Mann des Jahres machen, und mir war so etwas damals ungeheuer wichtig – ich war ja erst 27. Ich hielt es für verdammt cool. Sie schickten Mike Moritz, um eine Story zu schreiben. Wir sind gleichaltrig, aber ich war bereits sehr erfolgreich und er wurde neidisch auf mich, das habe ich gespürt. Sein Artikel geriet dann entsprechend feindselig, und als ihn die Redaktion in New York gelesen hat, hieß es, so einen können wir nicht zum Mann des Jahres machen. Das hat mich sehr verletzt. Aber es war mir eine Lehre, solchen Sachen nicht zu viel Bedeutung beizumessen – die Medien sind nun einmal ein Zirkus. Sie haben mir die Ausgabe per Express geschickt, und ich habe die Verpackung aufgerissen und wirklich erwartet, mein Gesicht auf dem Cover zu finden, und dann war es diese Computerskulptur. Ich dachte: Was soll das denn? Ich habe den Artikel gelesen, und er war so schrecklich, dass ich geweint habe.

Es gibt allerdings keinen Grund anzunehmen, dass Moritz neidisch auf Jobs gewesen war oder absichtlich unfair geschrieben hatte. Jobs war außerdem nie als Mann des Jahres vorgesehen, auch wenn er das Gegenteil behauptet. In jenem Jahr hatte die Redaktion (der ich damals auch angehörte) sich schon frühzeitig auf den Computer statt auf eine Person geeinigt und bereits Monate zuvor den berühmten Bildhauer George Segal mit einer Skulptur für das Titelmotiv beauftragt. Ray Cave, der damalige Chefredakteur, erklärte dazu: »Wir haben Jobs nie in Betracht gezogen. Den Computer als solchen konnte man nicht mit einer bestimmten Person darstellen, und deswegen entschieden wir uns zum ersten Mal für ein Objekt. Die Segal-Skulptur war eine große Sache, und wir haben nie nach einer Person für das Cover gesucht.«

Im Januar 1983 – ein ganzes Jahr vor der Marktreife des Mac – brachte Apple den Lisa heraus und Jobs zahlte seine 5000 Dollar Wettschulden an Couch. Obwohl er nicht zum Lisa-Team gehörte, flog er nach New York, um als Chairman und Gesicht von Apple für den neuen Rechner zu werben.

Von seinem PR-Berater Regis McKenna hatte Jobs gelernt, wie man effektvoll Exklusivinterviews gibt. Reporter auserwählter Zeitungen und Magazine wurden nacheinander zu einer einstündigen Audienz hereingebeten. In seiner Suite im Carlyle Hotel thronte ein Exemplar des Lisa, umgeben von Schnittblumen, auf einem Tisch. Es sollte ausschließlich über den Lisa, nicht über den Macintosh, gesprochen werden, weil Spekulationen über den Mac die Marktchancen des Lisa verschlechtern würden. Aber Jobs konnte sich einfach nicht zurückhalten. In den meisten Artikeln, die nach seinen Interviews erschienen – in Time, Business Week, im Wall Street Journal und in Fortune –, tauchte der Macintosh dann doch auf. »Noch in diesem Jahr wird Apple eine einfachere, aber preiswertere Version des Lisa vorstellen, den Macintosh«, schrieb Fortune. »Jobs persönlich leitet dieses Projekt.« Laut Business Week hatte er behauptet: »Wenn er herauskommt, wird der Mac der unglaublichste Rechner der Welt sein.« Außerdem hatte er zugeben müssen, dass Mac und Lisa nicht miteinander kompatibel waren. Der Apple Lisa war also mit einem Todeskuss vom Stapel gelaufen.

Tatsächlich starb er einen langsamen Tod; nach nur zwei Jahren wurde seine Produktion eingestellt. »Er war einfach zu teuer, und wir versuchten, ihn an die großen Firmen zu verkaufen, obwohl wir uns eher bei Privatkunden auskannten«, sagte Jobs später. Für ihn gab es immerhin einen Silberstreif am Horizont: Wenige Monate nach dem Verkaufsstart des Lisa-Rechners war bereits klar, dass Apple seine Hoffnungen stattdessen auf den Macintosh setzen musste.

Wir sind Piraten!

Als das Mac-Team wuchs, zog es aus den Texaco Towers in die Apple-Zentrale am Bandley Drive um, ab Mitte des Jahres 1983 war es im Gebäude mit der Hausnummer 3 untergebracht. Dort gab es eine moderne, als Atrium gestaltete Lobby mit Videospielen, die Burrell Smith und Andy Hertzfeld ausgewählt hatten, sowie einer Toshiba-Stereoanlage mit Martin-Logan-Lautsprechern und etwa 100 CDs. Das Software-Team war von der Lobby aus sichtbar; es arbeitete in einem aquariumsähnlichen Glaskasten. Die Küche wurde täglich mit frischen organischen Säften beliefert. Mit der Zeit sammelte sich immer mehr Spielzeug im Atrium, bis hin zu einem Bösendorfer-Flügel und einem BMW-Motorrad – Jobs glaubte, diese perfekten Produkte würden zu handwerklicher Perfektion animieren.

Neueinstellungen handhabte Jobs persönlich. Er wollte Mitarbeiter, die kreativ, gewitzt und ein bisschen rebellisch waren. Die Softwareentwickler ließen die Bewerber Defender spielen, Smiths’ Lieblingsvideospiel, und Jobs stellte seine üblichen peinlichen Fragen, um zu sehen, wie gut ein Bewerber sich in unerwarteten Situationen schlug, ob er Humor hatte und auch mal zu widersprechen wagte. Eines Tages führte er gemeinsam mit Hertzfeld und Smith ein Vorstellungsgespräch mit einem Bewerber um den Posten des Software-Managers, der, wie man beim Betreten des Raumes augenblicklich sah, viel zu konventionell und verklemmt war, um die verrückten Genies im Aquarium zu führen. Jobs brachte ihn gnadenlos in Verlegenheit. »Wie alt waren Sie bei Ihrer ersten sexuellen Erfahrung?«, fragte er.

Der Bewerber traute seinen Ohren nicht. »Wie bitte?«

»Sind Sie noch Jungfrau?«, wollte Jobs wissen. Der Bewerber blickte verschreckt drein, also wechselte Jobs das Thema. »Wie viele LSD-Trips haben Sie hinter sich?« Hertzfeld erinnert sich: »Der Ärmste wurde immer röter, also versuchte ich es mit einer normalen technischen Frage.« Aber als der Bewerber seine Antwort abspulte, unterbrach ihn Jobs: »Bla bla bla.« Smith und Hertzfeld mussten lachen.

»Ich glaube, ich bin für diese Stelle nicht geeignet«, sagte der arme Bewerber, als er aufstand und ging.

Trotz aller Unausstehlichkeiten schaffte es Jobs doch, seinem Team echten Korpsgeist zu verleihen. Wenn er jemanden zusammengefaltet hatte, baute er ihn danach auch wieder auf und gab ihm das Gefühl, dass es eine tolle Sache war, zum Macintosh-Projekt zu gehören. Etwa alle sechs Monate versammelte er den größten Teil des Teams zu einer zweitägigen Klausur in einem der Ferienhotels der Umgebung.

Im September 1982 fand die Klausur im Pajaro Dunes Hotel bei Monterey statt. Etwa 50 Mitarbeiter der Mac-Abteilung saßen um einen offenen Kamin, Jobs auf einem Tisch vor ihnen. Für eine Weile sprach er leise, dann trat er an ein Flipchart und schrieb seine Grundsätze auf.

Der erste lautete: »Keine Kompromisse!« Das sollte sich mit der Zeit als hilfreich und als schädlich erweisen. Die meisten Entwicklerteams müssen Kompromisse machen. Der Mac dagegen wurde tatsächlich die »irre tolle« Maschine, die Jobs und seine Jünger sich vorstellten – brauchte aber noch 16 Monate bis zur Markteinführung und lag damit weit hinter dem Zeitplan. Jobs sagte, man solle das vorgesehene Datum lieber verpassen, als das falsche Produkt abzuliefern. Ein Projektleiter mit einem anderen Ansatz hätte vielleicht für bestimmte Details Schlussdaten gesetzt, nach denen keine Änderungen mehr möglich waren. Nicht so Jobs. Er schrieb stattdessen: »Es ist erst fertig, wenn es verkauft wird.«

Auf einem anderen Flipchart stand die Kōan-artige Formel, die er mir gegenüber zu seiner Lieblingsmaxime erklärte: »Der Weg ist das Ziel.« Das Mac-Team war, wie er gern betonte, eine Spezialeinheit mit einer wichtigen Mission. Eines Tages würden sie alle auf ihre gemeinsame Zeit zurückblicken, mit einem Lachen über die unangenehmen Momente hinweggehen, und sie als einen magischen Höhepunkt ihres Lebens betrachten.

Am Ende der Präsentation fragte er: »Wollt ihr mal etwas Tolles sehen?«, und holte ein Gerät in der Größe eines Terminkalenders hervor. Als er es aufklappte, sah man, dass es ein Computer war, den man auf dem Schoß halten konnte und dessen Tastatur und Bildschirm wie bei einem Notizbuch zusammenklappbar waren. »Das ist meine Vision von dem, was wir Mitte bis Ende der achtziger Jahre machen werden«, erklärte er. Es gehe um den Aufbau eines dauerhaften amerikanischen Unternehmens, eines, das die Zukunft erfinden werde.

In den folgenden zwei Tagen folgten Präsentationen verschiedener Teamleiter und des einflussreichen Computermarktanalysten Ben Rosen. Abends blieb immer viel Zeit für Poolpartys und zum Tanzen. Am Ende stellte sich Jobs wieder vor die Teilnehmer und hielt einen Monolog. »Tag für Tag wird die Arbeit dieser 50 Menschen das Universum bewegen«, sagte er. »Ich weiß, dass mit mir manchmal nicht ganz leicht auszukommen ist, aber das hier ist der größte Spaß meines Lebens.« Jahre später konnten die meisten der Versammelten tatsächlich über die unangenehmen Augenblicke lachen, und sie stimmten mit ihm darin überein, dass sie noch nie so viel Spaß gehabt hatten wie damals, als sie das Universum in Bewegung setzten.

Bei der nächsten Klausur im Januar 1983, in demselben Monat, in dem der Apple Lisa auf den Markt kam, hatte sich der Tenor allerdings geändert. Vier Monate zuvor hatte Jobs noch »Keine Kompromisse!« auf sein Flipchart geschrieben; diesmal stand dort: »Echte Künstler werden fertig!« Die Nerven lagen blank. Atkinson war von den Werbeinterviews für den Lisa-Verkaufsstart ausgeschlossen worden; daraufhin war er in Jobs’ Hotelzimmer marschiert und hatte mit Kündigung gedroht. Jobs versuchte, die Herabsetzung herunterzuspielen, aber Atkinson ließ sich nicht besänftigen. Jobs wurde ärgerlich. »Ich habe jetzt keine Zeit dafür«, sagte er. »Da draußen warten 60 Mitarbeiter, die mit aller Kraft am Macintosh arbeiten, und sie wollen, dass ich endlich das Meeting eröffne.« Damit ließ er Atkinson stehen, um sich an seine Getreuen zu wenden.

Er hielt eine mitreißende Rede, in der er behauptete, er habe den Rechtsstreit mit dem Audiohersteller McIntosh um den Markennamen Macintosh gelöst. (Das Verfahren lief zwar noch, aber der Augenblick erforderte den Einsatz des guten alten Reality Distortion Field.) Er zog eine Flasche Mineralwasser hervor und taufte damit den Prototyp auf der Bühne. Atkinson hörte aus der Hotelhalle den Jubel und gesellte sich seufzend dazu. Die Party danach – mit Nacktschwimmen im Pool, einem Freudenfeuer am Strand und lauter Musik – dauerte die ganze Nacht. Das Hotel, das La Playa in Carmel, bat daraufhin die Gruppe, nie mehr wiederzukommen. Einige Wochen später besorgte Jobs Atkinson den Titel eines »Apple Fellow«, was eine Gehaltserhöhung, Aktienoptionen und das Recht bedeutete, sich seine eigenen Projekte auszuwählen. Außerdem einigte man sich darauf, dass auf dem Startbildschirm des Bildbearbeitungsprogramms, an dem Atkinson für den Macintosh schrieb, »MacPaint by Bill Atkinson« zu lesen sein würde.

Eine andere Maxime in der Januarklausur lautete: »Lieber ein Pirat als bei der Marine.« Er wollte seinen Leuten einen rebellischen Geist einpflanzen. Sie sollten wie Korsaren auftreten, die auf ihre Arbeit stolz waren, aber auch keine Probleme damit hatten, von anderen zu klauen. Susan Kare formulierte es so: »Er sagte, wir sind Renegaten, wir sind schnell, wir erledigen den Job.« Zur Feier von Jobs’ Geburtstag einige Wochen später mietete das Team eine Werbetafel an der Straße zum Apple-Firmensitz. Darauf war zu lesen: »Herzlichen Glückwunsch zum 28., Steve. Der Weg ist das Ziel. – Die Piraten.«

Einer der coolsten Programmierer im Mac-Team, Steve Capps, beschloss, dass der neue Geist eine Piratenflagge rechtfertige. Er beschaffte ein Stück schwarzen Stoff und Kare malte den Schädel mit gekreuzten Knochen darauf. Die Augenklappe auf dem Schädel war das Apple-Logo. An einem späten Sonntagabend kletterte Capps auf das Dach des neu gebauten Gebäudes Bandley Drive 3 und hisste die Flagge an einer von den Bauarbeitern zurückgelassenen Gerüststange. Sie wehte stolz mehrere Wochen lang, bis es Mitarbeitern des Lisa-Teams in einem nächtlichen Kommandounternehmen gelang, sie zu stehlen und den Rivalen vom Mac-Team eine Lösegeldforderung zu stellen. Capps führte die Attacke zu ihrer Wiedereroberung an und entriss sie einer Sekretärin, die sie für das Lisa-Team bewachte. Einige der Erwachsenen, die bei Apple die Aufsicht führten, sorgten sich, dass Jobs’ Seeräubergeist womöglich außer Kontrolle gerate. »Die Flagge zu hissen war wirklich blöd«, sagte Arthur Rock. »Sie erklärte dem Rest der Firma: ›Ihr taugt nichts.‹« Aber Jobs fand sie klasse und achtete darauf, dass sie während der ganzen Laufzeit des Mac-Projekts wehte. »Wir waren die Renegaten, und die Leute sollten es wissen«, erinnerte er sich.

Die Veteranen im Mac-Team wussten inzwischen, dass sie Jobs auch widersprechen konnten. Wenn sie in der Sache recht hatten, akzeptierte Jobs auch den Widerspruch, lächelte sogar und bewunderte ihn. 1983 hatten die meisten, die mit seinem Reality Distortion Field vertraut waren, noch etwas herausgefunden: Wenn nötig, konnte man seine Anweisungen einfach stillschweigend ignorieren. Wenn man auf dem richtigen Weg war, honorierte er diesen Eigensinn und den Zweifel an seiner Autorität. Er selbst handelte schließlich auch nicht anders.

Das eindringlichste Beispiel dafür war die Auswahl des Diskettenlaufwerks für den Macintosh. Apple hatte eine Abteilung, die Massenspeichergeräte produzierte, und hier war ein Laufwerk mit dem Codenamen Twiggy entwickelt worden, das die dünnen, empfindlichen 5¼-Zoll-Disketten lesen und beschreiben konnte, an die sich ältere Leser (die auch wissen, wer das Model Twiggy war) noch erinnern. Als der Lisa-Rechner dann im Frühling 1983 aber in die Läden kommen sollte, stellte sich heraus, dass Twiggy ziemlich fehlerhaft war. Weil der Lisa auch eine Festplatte hatte, war es keine völlige Katastrophe, aber der Mac würde keine Festplatte bekommen und hatte ein Problem. »Das Mac-Team stand kurz vor einer Panik«, so Hertzfeld. »Unser Speicher bestand aus einem einzigen Twiggy; wir hatten keine Festplatte in Reserve.«

Das Problem wurde auf der Klausur 1983 in Carmel besprochen; Debi Coleman versorgte Jobs mit den Daten zur Fehlerrate des Twiggy. Einige Tage später fuhr er zur Apple-Produktionsstätte in San José hinaus, um sich die Herstellung des Twiggy anzusehen. Bei jedem Produktionsschritt gab es über 50 Prozent Ausschuss. Jobs tobte. Mit rotem Kopf brüllte und spuckte er, er würde jeden einzelnen Angestellten feuern lassen. Bob Belleville, der Chefingenieur des Mac-Projekts, führte ihn behutsam auf den Parkplatz hinaus, um bei einem kleinen Spaziergang über Alternativen nachzudenken.

Eine Möglichkeit, über die sich Belleville informiert hatte, war das neue 3½-Zoll-Diskettenlaufwerk von Sony. Die Disketten hatten ein stabileres Gehäuse und passten in eine Hemdtasche. Eine andere Option war ein Nachbau dieses Systems durch einen kleineren japanischen Zulieferer, Alps Electronics Co., der bereits die Laufwerke für den Apple II lieferte. Alps Electronics hatte die Lizenz für die 3½-Zoll-Laufwerke schon von Sony erworben und der Nachbau wäre, falls er rechtzeitig fertig würde, viel preisgünstiger.

Jobs und Belleville flogen mit dem Apple-Veteranen Rod Holt (den Jobs ursprünglich angestellt hatte, um das Netzteil für den Apple II zu entwickeln) nach Japan, um eine Lösung zu finden. Zuerst fuhren sie mit dem Shinkansen von Tokio aus zu einem Besuch bei Alps Electronics. Die Ingenieure dort hatten noch keinen funktionsfähigen Prototyp, sondern nur ein einfaches Modell. Jobs fand das in Ordnung, aber Belleville war entsetzt – keinesfalls, so glaubte er, würde Alps binnen Jahresfrist das Laufwerk für den Mac liefern können.

Bei den folgenden Besichtigungen weiterer japanischer Firmen zeigte sich Jobs von seiner schlimmsten Seite. Er erschien in Jeans und Turnschuhen zu Terminen mit Managern in dunklen Anzügen. Die förmlichen kleinen Begrüßungsgeschenke, die zu derartigen Gelegenheiten üblich sind, vergaß er oft mitzunehmen, selbst machte er nie welche. Er grinste verächtlich, wenn Ingenieure zu seiner Begrüßung in Reih und Glied antraten, sich verbeugten und höflich ihre Produkte zur Inspektion bereithielten. Jobs hasste die Geräte wie auch die Beflissenheit. »Das ist Müll! Jeder kann ein besseres Laufwerk bauen!« Die meisten seiner Gastgeber waren entsetzt, einige aber auch amüsiert. Sie hatten die Geschichten über sein unmögliches Benehmen schon gehört und konnten sich jetzt davon überzeugen, dass sie der Wahrheit entsprachen.

Zuletzt stand ein Besuch bei Sony auf dem Programm. Die Fabrik befand sich in einem öden Vorort von Tokio. Jobs kam sie schmutzig und überteuert vor; es wurde noch viel von Hand gemacht. Zurück im Hotel, versuchte Belleville ihn weiter dafür einzunehmen, Sony den Vertrag zu geben. Das Sony-Laufwerk war schließlich produktionsreif. Jobs lehnte ab und entschied, Alps Electronics ihr eigenes Laufwerk entwickeln zu lassen. Er wies Belleville an, die Zusammenarbeit mit Sony einzustellen.

Belleville kam zu dem Schluss, dass es angebracht war, Jobs’ Anweisung teilweise zu ignorieren. Er erklärte Mike Markkula die Lage, und der sagte ihm ruhig, er solle dafür sorgen, dass möglichst bald ein Diskettenlaufwerk zur Verfügung stehe – und er solle Jobs nichts davon sagen. Von seinen besten Ingenieuren unterstützt, wandte sich Belleville dann an das Sony-Management mit der Bitte, ein Laufwerk für den Einbau im Mac vorzubereiten. Falls sich herausstellte, dass Alps Electronics nicht rechtzeitig liefern konnte, würde Apple einfach auf Sony zurückgreifen. Also schickte Sony den Entwickler des Laufwerks, Hidetoshi Kamoto, zu Apple. Kamoto war ein Absolvent der Purdue University, Indiana, und hatte zum Glück den Sinn für Humor, den dieser Geheimauftrag erforderte.

Immer wenn Jobs aus seinem Büro zu den Ingenieuren des Mac-Teams kam – fast jeden Nachmittag also –, mussten sie eiligst ein Versteck für Kamoto finden. Einmal begegnete Jobs ihm zufällig an einem Zeitungskiosk in Cupertino und erkannte ihn wieder, schöpfte aber keinen Verdacht. Richtig eng wurde es, als Jobs eines Tages unerwartet beim Mac-Team hereinschneite, während Kamoto gerade in einer der Bürozellen arbeitete. Ein Mac-Ingenieur packte ihn und schob ihn zu einer Abstellkammer. »Schnell, hier rein! Bitte! Sofort!« Kamoto wirkte verwirrt, wie sich Hertzfeld erinnerte, tat aber wie geheißen. Er musste fünf Minuten in der Kammer bleiben, bis Jobs wieder gegangen war. Die Mac-Ingenieure entschuldigten sich. »Kein Problem«, erwiderte er, »aber das amerikanische Geschäftsleben ist schon sehr seltsam. Wirklich sehr seltsam.«

Bellevilles Vorahnung bewahrheitete sich. Im Mai 1983 gab Alps Electronics zu, dass es noch mindestens 18 Monate dauern würde, um den Nachbau des Sony-Laufwerks produktionsreif zu machen. Bei einer Klausur in Pajaro Dunes wollte Markkula von Jobs wissen, was er jetzt zu tun gedenke. Belleville unterbrach schließlich und warf ein, er habe vielleicht eine zeitnahe Alternative zum Alps-Laufwerk. Jobs wirkte kurz überrascht, aber dann dämmerte ihm, warum er Sonys besten Laufwerkingenieur in Cupertino gesehen hatte. »Du Hundesohn!«, sagte er. Aber er war nicht wütend, sondern grinste breit. Sowie ihm klar war, was Belleville und seine Kollegen hinter seinem Rücken getan hatten, bemerkte Hertzfeld, »vergaß Steve seinen Stolz und bedankte sich bei ihnen, dass sie ihm nicht gehorcht und stattdessen das Richtige getan hatten«. Schließlich hätte er in ihrer Lage genauso gehandelt.

Kapitel 14 Auftritt Sculley : Die Pepsi -Herausforderung

Mit John Sculley, 1984

Liebeswerben

Mike Markkula wollte eigentlich nie CEO von Apple sein. Er kümmerte sich gern um die Gestaltung seiner neuen Häuser, flog sein Privatflugzeug und lebte von seinen Aktienoptionen; Konflikte zu schlichten und schwierige Genies im Zaum zu halten war nicht seine Sache. Er hatte den Posten nur zögernd angetreten, nachdem er sich gezwungen sah, Mike Scott hinauszukomplimentieren, und seiner Frau versprochen, ihn nur auf Zeit zu behalten. Ende 1982, nach fast zwei Jahren, stellte sie ihm ein Ultimatum, sofort für einen Nachfolger zu sorgen.

Jobs wusste, dass er noch nicht bereit war, die Firma selbst zu leiten, auch wenn es einen Teil in seiner Persönlichkeit gab, der danach verlangte. Trotz seiner Arroganz konnte er auch selbstkritisch sein. Markkula stimmte dem zu und erklärte Jobs, er sei wohl noch ein bisschen zu ungeschliffen und unreif für einen Firmenchef. Also sahen sie sich außerhalb um.

Ihr Wunschkandidat war Don Estridge, der die Personal-Computer-Abteilung von IBM aus dem Nichts aufgebaut und eine Produktlinie geschaffen hatte, die sich, obwohl Jobs und sein Team sie verachteten, besser als die von Apple verkaufte. Estridge hatte seiner Abteilung in Boca Raton, Florida, einen sicheren Hafen geschaffen, weitab vom kommerziellen Druck der Firmenzentrale in Armonk, New York. Wie Jobs war er rastlos, mitreißend, smart und ein bisschen rebellisch, aber im Gegensatz zu Jobs konnte er anderen das Gefühl geben, ihre brillanten Ideen seien ihre eigenen. Als Jobs nach Boca Raton flog, hatte er ein Angebot im Gepäck, das eine Million Dollar Jahresgehalt plus eine Million Antrittsbonus umfasste, aber Estridge lehnte ab. Er war nicht der Typ, der zum Feind überlief. Außerdem gehörte er gern zum Establishment – er war sozusagen eher von der Marine als ein Pirat. Die Geschichten über Jobs und den Betrug an der Telefongesellschaft beunruhigten ihn, und wenn er gefragt wurde, wo er arbeitete, freute er sich, »IBM« sagen zu können.

Also engagierten Jobs und Markkula den geselligen Headhunter Gerry Roche, um sich nach weiteren Kandidaten umzusehen, wobei er sich nicht auf Technologiespezialisten beschränken sollte. Sie dachten mehr an einen Verkaufsexperten, jemanden, der sich mit Marketing, Werbung und Marktforschung auskannte und genug Erfahrung mit großen Firmen hatte, um an der Wall Street mitzuspielen. Roche fasste den damals angesagtesten Marketingzauberer ins Auge, John Sculley, der der Pepsi -Cola-Abteilung von PepsiCo vorstand. Seine Werbekampagne mit dem Slogan »The Pepsi Challenge« (»Die Pepsi -Herausforderung«) war ein Triumph gewesen. Als Jobs vor BWL-Studenten an der Stanford University auftrat, hörte er nur Gutes über Sculley, der zuvor im selben Seminar gesprochen hatte. Also gab er Roche Bescheid, er würde sich gern mit Sculley treffen.

Sculley hatte einen deutlich anderen Hintergrund als Jobs. Seine Mutter war eine Matrone aus der Upper East Side von Manhattan, die noch mit weißen Handschuhen ausging, sein Vater ein klassischer Wall-Street-Anwalt. Sculley besuchte die St. Mark’s School in Southborough, Massachusetts, danach die Brown University in Providence, Rhode Island, und machte seinen Abschluss in Betriebswirtschaft an der Wharton School of Business (University) of Pennsylvnia. Bei PepsiCo war er als innovativer Werbestratege und Kampagnenmanager mit eher mäßigem Interesse für Produktentwicklung und Informationstechnologie aufgestiegen.

Sculley flog über Weihnachten nach Los Angeles, um seine zwei Kinder aus früherer Ehe zu besuchen. Er nahm sie in einen Computerladen mit, wo er sich entsetzt zeigte, wie schlecht die Produkte beworben wurden. Als seine Kinder ihn fragten, weshalb er sich dafür interessiere, erklärte er, er wolle sich in Cupertino mit Steve Jobs treffen. Seine Kinder waren voller Bewunderung. Sie waren zwar unter Filmstars aufgewachsen, aber Steve Jobs war für sie eine richtige Berühmtheit. Sculley nahm daraufhin die Aussicht, Jobs’ Chef zu werden, um einiges ernster.

In der Firmenzentrale von Apple war er verwundert über die bescheidenen Büros und die lässige Atmosphäre. »Die meisten Angestellten waren weniger formell angezogen als die Reinigungskräfte und Hausmeister bei Pepsi Co«, fiel ihm auf. Beim Mittagessen stocherte Jobs still in seinem Salat herum, aber als Sculley anmerkte, dass die meisten Manager der Ansicht seien, Computer erforderten mehr Mühe, als es die Ergebnisse wert seien, begann er zu predigen. »Wir wollen die ganze Art ändern, mit der die Menschen dem Computer gegenübertreten«, verkündete er.

Auf dem Heimflug skizzierte Sculley seine Überlegungen. Heraus kam ein achtseitiges Memo über die Vermarktung von Computern für Privat- und Firmenkunden. Teilweise las es sich etwas unbeholfen – es war voller Unterstreichungen, Diagramme und Kästchen –, zeigte aber Sculleys neu entdeckte Begeisterung dafür, etwas Interessanteres als Limonade zu verkaufen. Zu seinen Empfehlungen gehörte: »In Werbung im Laden investieren, die den Käufer mit Apples Potenzial, sein Leben zu bereichern, romantisiert !« (wie gesagt, er unterstrich gern). Er zögerte zwar noch, Pepsi den Rücken zu kehren, aber Jobs faszinierte ihn. »Dieses junge, impulsive Genie hatte mich gepackt. Ich fand es lohnenswert, ihn besser kennenzulernen«, erinnerte er sich.

Also erklärte Sculley sich zu einem weiteren Treffen bei Jobs’ nächstem Besuch in New York bereit; das war zufällig die Lisa -Vorstellung im Januar 1983 im Hotel Carlyle. Nach einem ganzen Tag voller Pressetermine sah das Apple-Team noch einen unangekündigten Besucher in die Suite kommen. Jobs lockerte seine Krawatte und stellte Sculley als Vizechef von Pepsi und möglichen großen Firmenkunden vor. Während John Couch den Lisa -Rechner vorführte, warf Jobs Kommentare ein, in denen meistens seine Lieblingsvokabeln »revolutionär« und »unglaublich« vorkamen und in denen es um den radikalen Wandel der menschlichen Interaktion mit dem Computer ging.

Die Besprechung wurde im Restaurant Four Seasons fortgesetzt, einem schimmernden Tempel der Macht und Eleganz, den Mies van der Rohe und Philip Johnson entworfen hatten. Während Jobs ein veganes Gericht verzehrte, schilderte Sculley Pepsis Marketingerfolge. Die »Pepsi -Generation«-Werbekampagne, führte er aus, verkaufe kein Produkt, sondern einen Lebensstil und eine optimistische Weltsicht. »Ich glaube durchaus, dass Apple eine Apple-Generation schaffen kann«, stimmte Jobs begeistert zu. Die »Pepsi -Challenge«-Kampagne dagegen konzentrierte sich auf das Produkt, für das mit dem kombinierten Einsatz von Anzeigen, Events und PR eine Erwartungshaltung erzeugt wurde. Die Markteinführung eines neuen Produkts auf diese Weise zu einem Moment landesweiter Begeisterung zu machen, war genau das, so Jobs, was er und Regis McKenna bei Apple erreichen wollten.

Als der Gedankenaustausch endete, war es bereits fast Mitternacht. »Das war einer der aufregendsten Abende meines Lebens«, erklärte Jobs, als Sculley mit ihm zum Carlyle zurückging. »Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viel Spaß mir das gemacht hat.« Als Sculley endlich wieder zu Hause in Greenwich, Connecticut, war, konnte er lange nicht einschlafen. Gespräche mit Jobs waren viel spannender als Verhandlungen mit Abfüllbetrieben. »Ich fühlte mich stimuliert; mein lange zurückgehaltener Wunsch, Ideen umzusetzen, kam wieder zum Vorschein«, schrieb er später. Am nächsten Morgen bekam er einen Anruf von Roche. »Ich weiß zwar nicht, was ihr Jungs letzte Nacht angestellt habt, aber Steve Jobs ist regelrecht ekstatisch«, sagte er.

Und so ging das Umwerben weiter; Sculley verhandelte hart, aber nicht abweisend. Jobs flog für einen Besuch an einem Samstag im Februar nach Osten und nahm eine Limousine nach Greenwich. Sculleys neu erbauter Landsitz mit seinen wandhohen Fenstern kam ihm protzig vor, aber er bewunderte die 150 Kilo schweren Eichenholztüren, die so sorgfältig ausbalanciert waren, dass man sie mit einem Fingerdruck öffnen konnte. »Das faszinierte Steve, weil er, genau wie ich, ein Perfektionist ist«, erinnerte sich Sculley. So begann der etwas ungesunde Vorgang, bei dem ein begeisterter Sculley in Jobs Eigenschaften hineinlas, die er auch in sich selbst sah.

Sculley fuhr eigentlich einen Cadillac, spürte aber den Geschmack seines Gastes und fuhr Jobs im Mercedes SL 450 seiner Frau zu einer Besichtigung der 36 Hektar großen Pepsi -Firmenzentrale, die ebenso prächtig war wie die von Apple asketisch. Für Jobs symbolisierte sie den Unterschied zwischen der lebendigen digitalen neuen Wirtschaft und dem alten »Fortune-500 «-Establishment. Eine gewundene Auffahrt führte zwischen manikürten Rasenflächen und durch einen Skulpturengarten (unter anderem mit Werken Auguste Rodin s, Henry Moores, Alexander Calders und Alberto Giacometti s) zu einem Beton-und-Glas-Gebäude von Edward Durrell Stone. Sculleys riesiges Büro verfügte über einen Perserteppich, neun Fenster, einen kleinen Privatgarten, ein verborgenes Studierzimmer und ein eigenes Badezimmer. Als Jobs den Fitnessraum der Firmenzentrale sah, war er erstaunt über den abgetrennten Bereich für das Management, wo es auch einen Whirlpool gab. »Ziemlich seltsam«, bemerkte er dazu. Sculley stimmte eilig zu. »Ich war übrigens dagegen und manchmal trainiere ich auch im Bereich für die normalen Angestellten«, sagte er.

Die nächste Begegnung fand in Cupertino statt, als Sculley auf dem Rückflug von einer Pepsi -Firmentagung in Hawaii einen Zwischenstopp einlegte. Mike Murray, der Macintosh-Marketingleiter, übernahm die Vorbereitung des Besuchs, war aber nicht in die Verhandlungen eingeweiht. »Pepsi Co könnte innerhalb der nächsten Jahre mehrere tausend Macs kaufen«, begeisterte er sich in einem Memo an das Macintosh-Team. »Letztes Jahr hat Mr. Sculley Freundschaft mit einem gewissen Mr. Jobs geschlossen. Mr. Sculley gilt als einer der besten Marketingchefs der großen Unternehmen. Sorgen wir dafür, dass es ihm bei uns gefällt.«

Jobs wollte Sculley die Begeisterung für den Mac einpflanzen. »Dieses Produkt bedeutet mir mehr als alles andere, was ich je gemacht habe«, sagte er. »Sie sollen der Erste außerhalb von Apple sein, der es sieht.« Mit dramatischer Geste zog er den Prototyp aus einer Plastiktasche und führte ihn vor. Sculley fand Jobs genauso bemerkenswert wie das Gerät. »Er wirkte eher wie ein Entertainer als ein Geschäftsmann. Jede Bewegung schien einstudiert, um das Beste aus dem Moment zu machen.«

Jobs hatte Hertzfeld und seine Leute gebeten, für Sculley ein besonderes Bildschirmdisplay vorzubereiten. »Er ist wirklich smart«, sagte Jobs. »Ihr würdet nicht glauben, wie smart er ist.« Die Erklärung, dass Sculley möglicherweise eine Menge Macintosh-Rechner für Pepsi anschaffen würde, »klang mir ein bisschen seltsam«, erinnerte sich Hertzfeld, aber er und Susan Kare gestalteten einen Startbildschirm mit Pepsi-Dosen und -Kronkorken, die gemeinsam mit dem Apple-Logo erschienen. Hertzfeld fuchtelte begeistert mit den Armen herum, als er ihn vorführte, aber Sculley wirkte nicht sonderlich beeindruckt. »Er stellte einige Fragen, war allerdings nicht sehr interessiert«, so Hertzfeld. Er hielt nie besonders viel von Sculley. »Er spielte das alles nur. Er war ein Poser«, erzählte er später. »Er gab vor, sich für die Technologie zu interessieren, aber es stimmte gar nicht. Er war eben ein Marketingmensch, und die sind alle nur bezahlte Poser.«

Das entscheidende Treffen fand im März in New York statt. Jobs gelang es, das Werben um Sculley in eine blinde und blendende Romanze umzuwandeln. »Ich glaube wirklich, du bist der Richtige«, sagte er bei einem Spaziergang durch den Central Park. »Ich möchte gern mit dir zusammenarbeiten. Ich kann noch viel von dir lernen.« Jobs, der schon früher Vaterfiguren kultiviert hatte, wusste, wie man mit Sculleys Persönlichkeit und seiner Unsicherheit umgehen musste – und es funktionierte. »Ich war völlig von ihm eingenommen«, schrieb Sculley später. »Steve war einer der intelligentesten Menschen, die mir je begegnet sind. Ich teilte seine Leidenschaft für Ideen.«

Sculley, der sich für Kunstgeschichte interessierte, lotste Jobs ins Metropolitan Museum, um zu testen, ob er wirklich bereit war, etwas dazuzulernen. »Ich wollte sehen, wie er mit Belehrung über etwas umging, das er nicht verstand«, erinnerte er sich. In der Antikenabteilung legte Sculley ausführlich die Unterschiede zwischen dem Archaischen Stil des 6. vorchristlichen Jahrhunderts in der griechischen Bildhauerei und den Skulpturen des perikleischen Zeitalters ein Jahrhundert später dar. Jobs, der historische Fakten, die über sein Collegewissen hinausgingen, mochte, saugte alles bereitwillig in sich auf. »Ich begann zu glauben, dass ich der Lehrer eines sehr begabten Schülers werden könnte«, so Sculley. Abermals machte er sich vor, wie sehr sie einander doch glichen. »Ich sah ihn als ein Spiegelbild meines jüngeren Selbst. Auch ich war früher ungeduldig, stur, arrogant und impulsiv. Mein Geist war so voller Ideen, dass oft für nichts anderes mehr Platz blieb. Auch ich war intolerant gegenüber allen, die mit mir nicht Schritt halten konnten.«

Während sie ihren langen Spaziergang fortsetzten, vertraute Sculley Jobs an, dass er im Urlaub in Paris am linken Seineufer saß und in sein Skizzenbuch zeichnete; wäre er nicht Geschäftsmann geworden, dann wohl Künstler. Jobs erwiderte, wenn er keine Computer entwickeln würde, könnte er heute auch ein Dichter in Paris sein. Über den Broadway gingen sie in den Plattenladen Colony Records an der 49. Straße, wo Jobs Sculley seine Lieblingsmusik zeigte – Bob Dylan, Joan Baez, Ella Fitzgerald und die Jazzmusiker der Windham Hill Records. Dann gingen sie den ganzen Weg zurück bis zum San-Remo-Gebäude an der Ecke Central Park West und 74. Straße, wo Jobs ein zweistöckiges Penthouse-Apartment kaufen wollte.

Zur Vollendung kam es auf einer der Terrassen. Sculley drückte sich gegen die Wand, weil er nicht schwindelfrei war. Zuerst sprachen sie über das Finanzielle. »Ich forderte eine Million Jahresgehalt von ihm, eine weitere Million für meine Unterschrift und eine Million Abfindung, falls es nicht funktionierte«, erzählte Sculley. Jobs erklärte es für machbar. »Und wenn ich aus meiner eigenen Tasche zahle«, fuhr er fort. »Dieses Problem müssen wir lösen, weil du der Beste bist, der mir begegnet ist. Ich weiß, dass du perfekt zu Apple passt, und Apple verdient den Besten.« Er habe noch nie für jemanden gearbeitet, den er wirklich respektierte, aber er wisse, dass Sculley ihm am meisten beibringen könne, sagte Jobs mit seinem hypnotischen Blick. Sculley fiel auf, wie dicht sein schwarzes Haar wuchs.

Sculley bot ihm vorsichtshalber noch eine Rückzugsmöglichkeit: Sie könnten auch einfach Freunde bleiben und er könne ihn sozusagen von der Seitenlinie aus beraten. Später schilderte er den folgenden Moment so: »Nach einer gewichtigen, peinlichen Pause warf er mir die Herausforderung an den Kopf, die mir noch tagelang nachging: ›Willst du den Rest deines Lebens Zuckerwasser verkaufen oder willst du eine Chance, die Welt zu verändern?‹«

Sculley fühlte sich, als hätte er einen Schlag in den Magen bekommen. Er konnte nur noch zustimmen. »Jobs bekam immer, was er wollte, weil er diese unheimliche Fähigkeit hat, jemanden einzuschätzen und genau zu wissen, wie man ihn erreicht«, erinnerte sich Sculley. »Nach vier Monaten merkte ich endlich, dass ich ohnehin nicht Nein sagen konnte.« Die Wintersonne ging unter. Sie verließen das Apartment und gingen durch den Park zum Hotel Carlyle zurück.

Flitterwochen

Markkula gelang es, die Gehaltsforderung zu 500 000 Dollar jährlich plus einer ebenso hohen Bonuszahlung zu modifizieren, und Sculley trat seinen Posten in Kalifornien gerade rechtzeitig zur Managementklausur von Apple in Pajaro Dunes im Mai 1983 an. Er hatte zwar bis auf einen alle seine dunklen Anzüge in Greenwich zurückgelassen, fand die lässige Arbeitsatmosphäre aber immer noch gewöhnungsbedürftig. Jobs saß an der Vorderseite des Konferenzraums in Lotusposition auf dem Fußboden und spielte geistesabwesend an seinen nackten Zehen herum. Sculley versuchte, eine Tagesordnung durchzuziehen; die Diskussion sollte sich eigentlich um die unterschiedlichen Strategien für die einzelnen Produkte – Apple II, Apple III, Apple Lisa und Mac – drehen und um die Frage, ob man die Firma eher um Produktlinien, Märkte oder Funktionen herum aufstellen solle. Stattdessen zerfiel die Diskussion in ein Durcheinander aus in den Raum geworfenen Ideen, Beschwerden und Wortwechseln.

Als Jobs das Lisa-Team für seine schlechten Verkaufszahlen angriff, schoss jemand zurück: »Ihr habt ja den Macintosh noch nicht mal fertig! Vielleicht verkauft ihr erst mal etwas, bevor du andere kritisierst!« Sculley staunte. Bei Pepsi hätte es niemand gewagt, den Chef derart zur Rede zu stellen. »Aber hier schlugen plötzlich alle auf Steve ein.« Er fühlte sich an einen Witz erinnert, den er von einem der Apple-Anzeigenvertreter gehört hatte: »Was ist der Unterschied zwischen Apple und den Pfadfindern? Bei den Pfadfindern führen Erwachsene die Aufsicht.«

Mitten in der Diskussion erschütterte ein kleineres Erdbeben den Konferenzraum. »Raus an den Strand!«, schrie jemand, und alle rannten durch die Terrassentüren in Richtung Ufer. Dann rief eine andere Stimme, beim letzten Erdbeben habe es einen Tsunami gegeben, und die Fluchtrichtung kehrte sich um. »Die Unentschiedenheit, die gegensätzlichen Ratschläge, die Drohung einer Naturkatastrophe, das alles waren Zeichen dafür, was noch kommen sollte«, schrieb Sculley später.

Die Rivalität zwischen den verschiedenen Produktteams war durchaus ernst gemeint, hatte aber auch ihre lustigen Seiten, wie die Anekdote mit der Piratenflagge zeigte. Als Jobs damit prahlte, dass in seinem Macintosh-Team 90 Stunden pro Woche gearbeitet würde, ließ Debi Coleman Kapuzensweatshirts mit der Aufschrift »Ich arbeite 90 Wochenstunden und liebe es!« bedrucken. Das Lisa-Team präsentierte daraufhin den Slogan »Ich arbeite 70 Wochenstunden und liefere tatsächlich ein Produkt« auf seinen Sweatshirts. Das wiederum brachte vom als uninspiriert geltenden, aber Gewinn einfahrenden Apple-II-Team die Reaktion: »Ich arbeite 60 Wochenstunden – und finanziere Lisa und Mac«. Jobs nannte die Kollegen im Apple-II-Team immer die »Clydesdales«, aber er wusste genau, dass die abfällig als Karrengäule Bezeichneten Apple tatsächlich am Laufen hielten.

An einem Samstagmorgen waren Sculley und seine Frau Leezy bei Jobs zum Frühstück eingeladen. Jobs wohnte in einem netten, aber nicht weiter auffälligen Haus im Tudorstil in Los Gatos, und zwar mit seiner damaligen Freundin Barbara Jasinski, einer smarten und zurückhaltenden Schönheit, die bei Regis McKenna arbeitete. Leezy brachte eine Pfanne mit und briet vegetarische Omelettes (Jobs war gerade nicht auf dem Veganer-Trip). »Tut mir leid, dass ich so wenig Möbel habe«, entschuldigte sich Jobs, »ich bin noch nicht dazugekommen, mich darum zu kümmern.« Es war ein Dilemma, dem er ständig gegenüberstand: Er stellte so hohe handwerkliche Ansprüche und lebte gleichzeitig so spartanisch, dass er sich nichts anschaffen wollte, das ihn nicht wirklich begeisterte. Er besaß eine Tiffany -Lampe, einen antiken Esstisch und ein Laserdisc-Videogerät für seinen Sony-Trinitron-Fernseher, aber anstelle von Sofas und Sesseln lagen Kissen mit Styroporfüllung auf dem Boden. Sculley lächelte und fühlte sich fälschlicherweise an sein eigenes arbeitswütiges und asketisches Leben in einem vollgestopften New Yorker Apartment zu Beginn seiner Karriere erinnert.

Jobs vertraute Sculley an, dass er überzeugt sei, jung zu sterben und daher nicht viel Zeit zu haben, seinen Beitrag zur Geschichte des Silicon Valley zu leisten. »Wir haben alle nur eine kurze Zeit auf Erden«, sagte er zu den Sculleys, als sie um den Esstisch saßen, »und wahrscheinlich nur wenige Gelegenheiten, etwas wirklich Großes zu leisten. Keiner von uns weiß, wie lange er leben wird; ich auch nicht, aber ich habe das Gefühl, dass ich möglichst viel bewegen muss, solange ich noch jung bin.«

In den ersten Monaten ihrer Zusammenarbeit sprachen Jobs und Sculley täglich Dutzende Male miteinander. »Steve und ich wurden Seelengefährten, wir waren fast ständig zusammen«, erzählte Sculley. »Wir redeten meistens in Halbsätzen.« Jobs schmeichelte Sculley oft. Wenn er vorbeikam, um etwas zu besprechen, begann er oft mit: »Du bist der Einzige, der das versteht.« Ziemlich häufig, sogar bedenklich häufig, versicherten sie einander, wie glücklich sie seien, befreundet zu sein und miteinander zu arbeiten. Und bei jeder Gelegenheit wies Sculley auf die Gemeinsamkeiten mit Jobs hin, die er sich einbildete:

Wir konnten die Sätze des anderen beenden, weil wir einfach auf derselben Wellenlänge waren. Steve rief mich um zwei Uhr morgens an, wenn ihm eine Idee durch den Kopf ging. »Hi! Ich bin es«, fing er ganz harmlos an, während ich noch schlaftrunken war; er achtete gar nicht auf die Uhrzeit. In meiner Anfangszeit bei Pepsi habe ich es genauso gemacht. Steve nahm eine Präsentation auseinander, die er am nächsten Morgen halten sollte, warf Schaubilder und Textstücke hinaus. Das hatte ich genauso gemacht, als ich in meiner Anfangszeit bei Pepsi aus öffentlichen Vorträgen ein wichtiges Managementwerkzeug machen wollte. Als Jungmanager kam es mir immer auf schnelle Resultate an, oft dachte ich, das könnte ich selbst besser, wenn etwas nicht lief. Das ging Steve nicht anders. Manchmal kam es mir vor, als sei Steve ein Schauspieler, der mich in einem Film darstellte. Die Ähnlichkeit war geradezu unheimlich und sie führte auch zu dieser erstaunlichen Symbiose, die wir eingingen.

Es war nicht nur Selbsttäuschung, sondern führte ins Desaster. Jobs spürte es schon früh. »Wir hatten unterschiedliche Ansichten, unterschiedliche Meinungen über andere Menschen, unterschiedliche Werte«, so Jobs. »Es wurde mir nach ein paar Monaten klar. Er lernte nicht besonders schnell, und die Leute, die er befördern wollte, waren meistens Dummköpfe.«

Aber Jobs wusste auch, dass er Sculley manipulieren konnte, indem er ihn im Glauben an die Ähnlichkeit ließ, und je stärker er Sculley manipulierte, desto mehr verachtete er ihn. Aufmerksamen Beobachtern im Mac-Team, wie etwa Joanna Hoffman, fiel es bald auf; sie wussten, dass der unvermeidliche Bruch dadurch umso härter ausfallen würde. »Steve gab Sculley das Gefühl, ein Ausnahmemensch zu sein«, erklärte sie. »Sculley hatte es vorher nicht von sich geglaubt. Er verfiel Steve regelrecht, weil er ihm eine Menge Eigenschaften zuschrieb, die er selbst nicht hatte. Als klar wurde, dass Sculley alle diese Erwartungen nicht erfüllen konnte, hatte Steves Realitätsverzerrung zu einer explosiven Lage geführt.«

Auch auf Sculleys Seite begann der Eifer allmählich nachzulassen. Teilweise hatte er einfach deshalb so wenig Erfolg bei der Leitung einer dysfunktionalen Firma, weil er gern nett zu seinen Mitmenschen war – ein Bedürfnis, das Jobs entschieden nicht teilte. Einfacher gesagt, er war ein höflicher Mensch und Jobs nicht. Dessen Unfreundlichkeit gegenüber seinen Mitarbeitern stieß Sculley oft ab. »Wir besuchten nachts um elf das Mac-Gebäude«, erinnerte er sich, »und die Entwickler zeigten ihm den Programmcode, den sie geschrieben hatten. Manchmal warf er ihnen den einfach wieder vor die Füße, ohne ihn sich überhaupt angesehen zu haben. Ich sagte dann: ›Wie kannst du so etwas machen?‹ Und er antwortete: ›Ich weiß, dass sie es besser können.‹« Sculley versuchte auf ihn einzuwirken. »Du musst lernen, dich ein bisschen zu beherrschen«, sagte er ihm einmal direkt. Jobs stimmte zu, aber er war einfach nicht der Mensch, der seine Gefühle gefiltert äußerte.

Sculley kam zu der Ansicht, dass Jobs’ wechselhafte Persönlichkeit und seine Unbeherrschtheit tief in seinem Geist verwurzelt waren, womöglich das Ergebnis einer leichten manisch-depressiven Störung. Jedenfalls hatte er auffällige Stimmungsschwankungen. Einmal war er ekstatisch, dann wieder niedergeschlagen. Manchmal brach er ohne Vorwarnung in brutale Schimpftiraden aus und Sculley musste ihn beruhigen. »20 Minuten später kam dann oft ein Anruf, ob ich noch einmal kommen könne, Steve raste gerade wieder aus«, erzählte er.

Die erste größere Meinungsverschiedenheit betraf den Verkaufspreis des Mac. Ursprünglich war er als 1000-Dollar-Computer konzipiert worden, aber Jobs’ Änderungen hatten die Kosten hochgetrieben; der anvisierte Ladenpreis lag jetzt bei 1995 Dollar. Als Jobs und Sculley dann aber eine große, aufwendige Werbekampagne planten, entschied Sculley, um weitere 500 Dollar aufzuschlagen. Für ihn gehörte der Marketingetat zu den Produktionskosten wie jeder andere Faktor auch und sollte vom Kunden bezahlt werden. Jobs leistete wütenden Widerstand. »Das zerstört alles, wofür wir stehen«, sagte er. »Ich will hier eine Revolution machen, nicht Profit um jeden Preis!« Sculley stellte ihn vor die Wahl – entweder ein Verkaufspreis von 1995 Dollar oder die große Werbekampagne, aber nicht beides.

»Es wird euch nicht gefallen«, erzählte er Hertzfeld und den anderen Ingenieuren, »aber Sculley besteht darauf, dass wir für den Mac 2495 Dollar nehmen anstatt 1995«. Die Ingenieure waren entsetzt. Hertzfeld erklärte, sie hätten den Mac für Leute wie ihresgleichen entwickelt und ihn derart zu verteuern, sei ein »Verrat« an ihren Grundsätzen. Also versprach ihnen Jobs: »Keine Sorge, er kommt damit nicht durch, dafür sorge ich!« Aber am Ende siegte Sculley doch. Sogar 25 Jahre später kochte Jobs noch vor Wut, als er darüber sprach. »Es war der Hauptgrund, warum der Macintosh -Verkauf nachließ und Microsoft den Markt erobern konnte«, sagte er. Die Preisänderung hatte ihm das Gefühl gegeben, die Kontrolle über sein Produkt und seine Firma zu verlieren, und das machte ihn genauso gefährlich wie einen in die Enge getriebenen Tiger.

Kapitel 15 10 – 9 – 8 …: Eine Delle im Universum

Aus dem »1984«-Spot

Echte Künstler liefern

Höhepunkt der Vertriebskonferenz im Oktober 1983 auf Hawaii war eine komödiantische Einlage, für die Jobs von der Fernsehshow The Dating Game abgekupfert hatte. Jobs gab den Talkmaster und die drei Kandidaten waren Bill Gates und zwei weitere IT-Unternehmer, Mitch Kapor und Fred Gibbons. Als die Erkennungsmelodie der Show ertönte, nahmen die drei ihre Plätze ein und stellten sich vor. Gates, der aussah wie der Klassenstreber, erntete von den 750 Apple-Vertretern tosenden Beifall, als er erklärte: »1984 wird Microsoft die Hälfte seines Umsatzes mit Macintosh-Software machen.« Jobs, glatt rasiert und bestens gelaunt, lächelte breit und fragte, ob er glaube, dass das neue Betriebssystem des Macintosh zu einem neuen Industriestandard werde. Gates antwortete: »Wenn man einen neuen Standard setzen will, dann reicht es nicht, hier und da ein paar Änderungen vorzunehmen. Man muss etwas völlig Neues schaffen, etwas, das die Leute mitreißt. Und der Macintosh ist der einzige mir bekannte Rechner, der das vermag.«

Zu diesem Zeitpunkt war Microsoft aber schon auf dem Sprung, vom Geschäftspartner Apples zum Konkurrenten zu werden. Die Firma produzierte zwar weiterhin Anwendungsprogramme für Apple wie Microsoft Word, einen immer größeren Teil ihrer Umsätze erzielte Microsoft jedoch mit dem Betriebssystem, das sie für den Personal Computer von IBM entwickelt hatte. Im Vorjahr waren im Vergleich zu 279 000 Apple II 240 000 IBM-PCs inklusive Nachbauten verkauft worden. Die Zahlen von 1983 ergaben ein völlig anderes Bild: Gegenüber 420 000 Apple II gingen 1,3 Millionen IBM-PCs inklusive Nachbauten über den Ladentisch. Der Apple III und der Apple Lisa zählten damals im Grunde schon nicht mehr.

Kurz vor Beginn der Vertriebskonferenz hatte die Business Week diesen Wechsel an der Spitze mit einem Paukenschlag verkündet. Die Schlagzeile auf der Titelseite lautete: »Personal Computer: Und der Sieger ist … IBM«. Der dazugehörige Artikel schilderte die Erfolgsgeschichte des PCs. »Der Kampf um die Marktführerschaft ist entschieden«, erklärte die Zeitung. »Handstreichartig hat IBM innerhalb von nur zwei Jahren mehr als 26 Prozent des Markts übernommen, und voraussichtlich wird dieser Anteil bis 1985 auf die Hälfte des Weltmarkts anwachsen. Weitere 25 Prozent des Markts werden IBM-kompatible Rechner ausmachen.«

Das erhöhte zusätzlich den Druck auf den für Januar 1984 angekündigten Macintosh, wollte er sich gegen den PC behaupten. Jobs inszenierte seine Rede auf der Vertriebskonferenz als Kampfansage. Er betrat die Bühne und gab als Erstes einen kurzen Abriss über sämtliche Fehlentscheidungen von IBM seit 1958, um dann mit Unheil verkündender Stimme zu erklären, dass ebendiese Firma jetzt den Markt für Heimcomputer an sich reißen wolle. »Wird Big Blue die gesamte Computerbranche beherrschen? Das gesamte Informationszeitalter? Hatte George Orwell recht mit 1984?« In diesem Moment wurde eine Leinwand von der Decke heruntergelassen und die Preview eines einminütigen Werbespots für den Macintosh im Stil eines Science-Fiction-Films gezeigt. In nur wenigen Monaten sollte dieser Spot Geschichte schreiben. Aber zunächst einmal erfüllte die Preview ihren Zweck und scharte die demoralisierte Vertriebsmannschaft wieder hinter Apple. Jobs hatte seit jeher neue Kräfte in sich mobilisieren können, indem er sich selbst als Rebellen gegen die Mächte der Finsternis sah. Jetzt mobilisierte er auf diese Weise auch seine Truppen.

Ein Hindernis stand ihnen allerdings noch im Weg. Hertzfeld und die anderen Computer-Cracks mussten den Code für den Macintosh fertigschreiben. Am Montag, den 16. Januar, sollte mit der Auslieferung begonnen werden. Eine Woche zuvor wurde den Programmierern klar, dass sie den Termin nicht einhalten konnten. Es gab Bugs.

Da sich Jobs zur Vorbereitung auf die Pressevorführungen gerade im Grand Hyatt in Manhattan aufhielt, wurde für den Sonntagmorgen eine Telefonkonferenz anberaumt. Der Software-Manager setzte Jobs die Lage auseinander, während sich Hertzfeld und die anderen um das Telefon drängten. Gespannt hielten sie den Atem an. Sie bräuchten zwei zusätzliche Wochen, mehr nicht. An die Händler könnte erst einmal eine »Demo«-Software ausgeliefert werden, die man Ende des Monats austauschen würde, wenn der neue Code fertiggestellt war. Einen kurzen Moment lang herrschte Stille am anderen Ende der Leitung. Jobs wurde nicht wütend. Stattdessen sagte er mit ernster, ruhiger Stimme, dass sie ein tolles Team seien. So toll, dass sie es garantiert schaffen würden. »Es kommt überhaupt nicht infrage, dass wir verschieben!«, erklärte er. Die kleine Versammlung in dem Arbeitsraum im Bandley-Gebäude war wie vom Donner gerührt. »Ihr arbeitet jetzt schon seit Monaten an dem Kram, da werdet ihr in zwei Wochen auch nicht mehr viel rausreißen. Montag in einer Woche werde ich den Code unter eurem Namen herausgeben.«

»Tja, dann werden wir ihn wohl fertigschreiben müssen«, meinte Steve Capps. Und das taten sie auch. Jobs’ Reality Distortion Field brachte sie wieder einmal dazu, das Unmögliche möglich zu machen. Am Freitag besorgte Randy Wigginton eine große Packung Schoko-Kaffeebohnen für die letzten drei Nachtschichten. Als Jobs am Montagmorgen um 8.30 Uhr eintraf, fand er Hertzfeld völlig hinüber auf dem Sofa liegend vor. Sie sprachen kurz über ein letztes kleines Problem, und Jobs entschied, dass es irrelevant war. Hertzfeld schlurfte zu seinem blauen VW Golf (Kennzeichen: MACWIZ) und fuhr nach Hause, um sich auszuschlafen. Kurz darauf verließen die ersten Kisten mit der bunten Strichzeichnung des Macintosh das Apple-Firmengelände in Fremont. Echte Künstler liefern, hatte Jobs erklärt, und das hatte das Macintosh-Team getan.

Der »1984«-Spot

Als Jobs im Frühjahr 1983 mit der Planung für die Markteinführung des Macintosh begann, wollte er dafür eine Werbung, die genauso außergewöhnlich und revolutionär war wie das Produkt selbst. »Ich will etwas, das wie ein Blitz einschlägt«, sagte er. »Es soll die Leute umhauen.« Mit dieser Aufgabe wurde die Werbeagentur Chiat\Day betraut, die im Zuge der Übernahme der Werbeabteilung von Regis McKenna auch den Etat von Apple erhalten hatte. Die Agentur setzte wiederum Lee Clow darauf an, einen schlaksigen kalifornischen Surfertypen mit buschigem Bart, langen Haaren, breitem Grinsen und funkelnden Augen. Clow war der Creative Director des Büros in Venice Beach, ein kluger, witziger Mann, der bei aller Lockerheit effizient und konzentriert arbeitete. Die Verbindung zwischen ihm und Steve Jobs hält seit beinahe 30 Jahren.

Clow und zwei seiner Kollegen – der Texter Steve Hayden und der Art Director Brent Thomas – hatten sich einen Slogan ausgedacht, der auf George Orwells Roman 1984 anspielte: »Warum 1984 nicht so wie 1984 sein wird.« Jobs war begeistert und bat sie, daraus einen Werbespot für die Einführung des Macintosh zu entwickeln. Sie schrieben ein Storyboard für einen einminütigen Spot, der wie eine Szene aus einem Science-Fiction-Film wirken sollte. Darin schleudert eine rebellische junge Frau auf der Flucht vor der Orwell’schen Gedankenpolizei einen Vorschlaghammer gegen einen Großbildschirm, auf dem gerade eine Propagandarede des Big Brother läuft.

Das Konzept fing den revolutionären Geist des neuen Computerzeitalters ein. Besonders junge Leute aus der alternativen Szene hatten Computer lange als etwas betrachtet, das von autoritären Regierungen und Firmenimperien als Gleichschaltungsinstrument benutzt werden konnte. Seit Ende der siebziger Jahre sah man in ihnen allerdings auch ein Werkzeug zur individuellen Emanzipation. Der Werbespot erhob den Macintosh zum Kämpfer für die gute Sache – eine coole, rebellische Firma, die sich als Einzige dem großen, bösen Unternehmensimperium in den Weg stellte, das im Begriff war, die Herrschaft über die Welt zu übernehmen und die totale Gedankenkontrolle auszuüben.

Das gefiel Jobs. Damit konnte er sich identifizieren. Er sah sich selbst gern als Rebellen und vertrat nach außen hin die Werte, für die der wilde Haufen aus Hackern und »Piraten« stand, den er für das Mac-Team angeworben hatte. Über ihrem Gebäude flatterte die Piratenflagge. Auch wenn er die Kommune in Oregon verlassen und eine Firma gegründet hatte, wollte er immer noch lieber der Gegenkultur zugeordnet werden als dem Unternehmertum.

Wenn er jedoch ganz ehrlich mit sich selbst war, dann musste er sich eingestehen, dass er sich von diesem Geist immer mehr entfernt hatte. Man könnte ihm womöglich sogar vorwerfen, sich verkauft zu haben. Als Wozniak der Homebrew-Ethik gemäß den Bauplan des Apple I zur freien Verfügung stellen wollte, bestand Jobs darauf, die Platinen an die Mitglieder zu verkaufen. Er war es auch, der Apple gegen Wozniaks Bedenken in eine Aktiengesellschaft umwandeln und an die Börse bringen wollte, statt großzügig Anteile unter den Freunden zu verteilen, mit denen sie in der Garage gewerkelt hatten. Mit dem Macintosh, das wusste er, würde er erst recht einige Prinzipien des Hackerkodex verletzen. Das Gerät war zu teuer. Er hatte entschieden, dass es keine Slots haben würde, was bedeutete, dass Bastler keine eigenen Erweiterungskarten einstecken oder das Motherboard aufrüsten konnten, um eigene Funktionen zu ergänzen. Er hatte den Computer sogar so entworfen, dass man nicht an sein Innenleben herankam. Man benötigte spezielles Werkzeug, um das Plastikgehäuse zu öffnen. Es war ein kontrolliertes System und ähnelte darin eher einem Machwerk des Big Brother als dem eines Hackers.

Daher war der »1984«-Spot für Jobs auch eine Gelegenheit, sich und der Welt das gewünschte Image zu vermitteln. Die Heldin, auf deren strahlend weißem Tank-Top die Umrisszeichnung eines Macintosh prangte, war eine Renegatin, die sich gegen das Establishment erhob. Mit Ridley Scott als Regisseur, der gerade mit Blade Runner einen Riesenerfolg gefeiert hatte, konnte Jobs das aufkommende Cyberpunk-Ethos für sich und seine Firma reklamieren. Dank dieses Werbespots ließ sich Apple mit den Rebellen und Hackern, den Andersdenkenden identifizieren – und Jobs gleich mit.

Sculley war skeptisch, als er das Storyboard das erste Mal sah, aber Jobs bestand darauf, dass sie etwas Revolutionäres bräuchten. Allein für die Produktion des Films machte er die beispiellose Summe von einer Dreiviertelmillion Dollar locker. Ridley Scott drehte in London und heuerte Dutzende von echten Skinheads an, die gebannt dem Big Brother auf der Leinwand lauschen. Für die Heldin wählte er eine Diskuswerferin aus. Die von metallisch-grauen Farbtönen dominierte kühle Fabrikszenerie knüpft an die dystopische Aura von Blade Runner an. Genau in dem Moment, als der Big Brother vom Bildschirm herunter »Wir werden siegen!« ruft, trifft der Hammer der Heldin den Bildschirm und lässt ihn mit einem gleißenden Blitz in einer Rauchwolke aufgehen.

Als Jobs den Spot bei der Konferenz auf Hawaii vorgeführt hatte, war die Apple-Vertriebsmannschaft begeistert gewesen. Daher beschloss er, ihn auch bei der Sitzung des Board im Dezember 1983 zu zeigen. Als die Lichter in dem Konferenzsaal wieder angingen, herrschte Stille. Philip Schlein, der CEO von Macy’s in Kalifornien, hatte den Kopf auf den Tisch gelegt. Markkula starrte vor sich hin, sodass man zunächst hätte meinen können, der Spot hätte ihm vor Begeisterung die Sprache geraubt. Bis er das Wort ergriff. »Wer ist dafür, eine neue Agentur zu suchen?« Sculley erinnerte sich: »Die meisten hielten es für den schlechtesten Werbespot aller Zeiten.«

Sculley bekam kalte Füße. Er bat Chiat\Day, die beiden Sendezeiten, die sie gekauft hatten – eine mit 60 Sekunden, die andere mit 30 Sekunden –, wieder abzustoßen. Jobs war außer sich. Eines Abends schaute Wozniak, der in den letzten beiden Jahren bei Apple aus- und wieder eingestiegen war, beim Macteam vorbei. Jobs schnappte ihn sich: »Komm und sieh dir das an!« Er holte einen Videorekorder und legte ein Video mit dem Spot ein. »Ich war hin und weg«, so Woz. »Der Spot war einfach unglaublich.« Als Jobs ihm erzählte, dass das Board sich dagegen entschieden hatte, ihn während des Super-Bowl-Finales zu zeigen, fragte er, wie viel die Sendezeit kosten würde. 800 000 Dollar, erwiderte Jobs. In seiner Gutherzigkeit bot ihm Wozniak spontan an, die Hälfte zu übernehmen, wenn Jobs die andere zahlen würde.

Letztendlich war das nicht nötig. Die Agentur schlug die 30 Sekunden Sendezeit los, aber aus einer Art passivem Widerstands heraus verkaufte sie die längere nicht. »Wir behaupteten einfach, dass wir die längere Sendezeit nicht losgeworden wären, obwohl wir es nicht einmal versucht hatten«, erinnerte sich Lee Clow. Sculley, der offenbar eine Konfrontation sowohl mit dem Board als auch mit Jobs vermeiden wollte, überließ die Entscheidung Bill Campbell, dem Leiter der Marketingabteilung. Campbell, ein ehemaliger Football-Trainer, beschloss, auf volles Risiko zu gehen. »Ich denke, wir sollten es machen«, erklärte er seinem Team.

Zu Beginn des dritten Quarter des 18. Super-Bowl-Finales gelang den in Führung liegenden Los Angeles Raiders ein Touchdown gegen die Washington Redskins. Statt dass die Szene noch einmal in der Wiederholung gezeigt wurde, wurden die Fernsehbildschirme im ganzen Land zwei Sekunden lang schwarz. Dann tauchten beängstigende Schwarz-Weiß-Bilder von marschierenden Drohnen auf, begleitet von unheimlicher Musik. Mehr als 96 Millionen Zuschauer sahen einen Werbespot, der mit nichts je Dagewesenem vergleichbar war. Als die Drohnen am Ende entsetzt zusahen, wie ihr Big Brother in Rauch aufging, verkündete eine ruhige Stimme: »Am 24. Januar wird Apple Computer den Macintosh vorstellen. Und Sie werden begreifen, warum 1984 nicht wie 1984 sein wird.«

Der Effekt war phänomenal. Am gleichen Abend brachten alle drei nationalen Fernsehsender und 50 Regionalsender Berichte über den Apple-Spot und sorgten damit für eine in der Prä-YouTube-Zeit unfassbar schnelle Verbreitung. Sowohl TV Guide als auch Advertising Age kürten »1984« später zum besten Werbespot aller Zeiten.

Publicityfeuerwerk

Im Lauf der Jahre wurde Steve Jobs zum Großmeister der Produkteinführung. Was den Macintosh betraf, war der aufsehenerregende Spot von Ridley Scott nur einer von mehreren Faktoren. Ein zweiter war die Medienberichterstattung. Jobs schaffte es jedes Mal, ein wahres Publicityfeuerwerk zu entzünden, das eine Art Kettenreaktion auslöste. Angefangen beim Macintosh im Jahr 1984 bis zum iPad im Jahr 2010 wiederholte sich das Spektakel mit schöner Regelmäßigkeit. Ein ums andere Mal führte Jobs wie ein Zauberer seine Kunststücke vor, und die Journalisten fielen allesamt darauf rein, selbst wenn sie die Tricks schon unzählige Male gesehen hatten und wussten, wie sie funktionierten. Einiges davon hatte Jobs bei Regis McKenna abgeschaut, der genau wusste, wie man sich eitle Journalisten warmhielt und ihnen schmeichelte. Allerdings verfügte Jobs selbst über ein intuitives Gespür, wie man Sensationslust und Konkurrenzdenken unter Journalisten anheizte und exklusiven Zugang zu Informationen gegen großzügige Berichterstattung tauschte.

Im Dezember 1983 nahm er seine beiden jungenhaften Software-Genies Andy Hertzfeld und Burrell Smith mit nach New York zu einem Besuch bei Newsweek, um der Zeitschrift eine Story über »die Jungs, die den Mac zusammengebastelt haben«, zu verkaufen. Nachdem sie eine kleine Vorführung des Macintosh gegeben hatten, wurden sie zu Katharine Graham gebracht, der legendären, von unersättlicher Neugier getriebenen Verlegerin. Die Zeitschrift schickte ihren Technikkolumnisten und einen Fotografen nach Palo Alto, um Hertzfeld und Smith eine Weile zu begleiten. Heraus kam ein schmeichelhaftes und kluges vierseitiges Porträt der beiden, versehen mit bei ihnen zu Hause aufgenommenen Fotos, auf denen sie wie die Engel eines neuen Zeitalters aussahen. Der Artikel zitierte Smith zu der Frage, was er als Nächstes vorhabe: »Ich will den Computer für die Neunziger bauen. Aber schon morgen.« In dem Artikel wurde auch die Mischung aus Unberechenbarkeit und Charisma beschrieben, die ihr Chef an den Tag legte. »Jobs verteidigt seine Ideen gelegentlich ziemlich lautstark, und dabei ist er nicht gerade zimperlich. Es geht das Gerücht, er habe einmal Angestellten mit der Kündigung gedroht, weil sie auf Cursortasten für seine Computer bestanden hätten, was Jobs für unnötig hält. Aber wenn er guter Dinge ist, dann entwickelt er eine ganz eigene Mischung aus Charme und Ungeduld und lächelt entweder still vor sich hin oder bricht mit einem ›irre toll‹ in Begeisterung aus.«

Als der Technikjournalist Steven Levy, der damals für den Rolling Stone arbeitete, Jobs wegen eines Interviews besuchte, bedrängte ihn dieser sogleich, dass die Zeitschrift das Mac-Team auf die Titelseite setzen sollte. Die Chancen stehen eins zu einer Million, dass Jann Wenner (der Chefredakteur) sich bereit erklärt, Sting gegen einen Haufen Computer-Nerds auszutauschen, dachte Levy völlig zu Recht. Jobs lud Levy in eine Pizzeria ein und legte nach: Der Rolling Stone sei »am Ende. Die Artikel sind lausig, und ihr sucht verzweifelt nach neuen Themen und neuen Lesern. Der Mac könnte eure Rettung sein!« Das wollte Levy nicht auf sich sitzen lassen. Der Rolling Stone sei eine sehr gute Zeitschrift, sagte er. Hatte Jobs sie in letzter Zeit überhaupt mal gelesen? Jobs erwiderte, er habe sich im Flugzeug einen Artikel über MTV zu Gemüte geführt, den er als »echten Mist« bezeichnete. Diesen Artikel habe er geschrieben, bemerkte Levy. Man muss Jobs zugutehalten, dass er daraufhin nicht sofort zurückruderte, sondern lediglich ein anderes Angriffsziel anvisierte und über den Artikel in der Time zu Beginn des Jahres zu schimpfen anfing, der »richtig feindselig« gewesen sei. Dann wurde er philosophisch und sprach über den Macintosh. Wir würden permanent unseren Nutzen ziehen aus Fortschritten, die vor unserer Zeit gemacht worden seien, und Dinge verwenden, die Leute vor uns erfunden hätten, erklärte er. »Man kann sich kaum vorstellen, was für ein irres Gefühl es ist, wenn man einen Beitrag zu dem großen Schatz an menschlicher Erfahrung und menschlichem Wissen leistet.«

Levys Story schaffte es nicht auf die Titelseite. Aber fortan würde jede größere Produkteinführung, bei der Jobs seine Finger im Spiel hatte – sei es bei NeXT, Pixar oder Jahre später nach seiner Rückkehr bei Apple –, auf der Titelseite von Time, Newsweek oder Business Week landen.

Der große Tag: 24. Januar 1984

An dem Morgen, an dem er und sein Team die Software für den Macintosh fertiggestellt hatten, war Andy Hertzfeld völlig erschöpft nach Hause gefahren, um sich mindestens einen Tag ins Bett zu legen. Aber schon nachmittags, nach gerade einmal sechs Stunden Schlaf, war er wieder auf dem Weg ins Büro. Er wollte sich nur kurz erkundigen, ob es Probleme gegeben hatte. Die meisten seiner Kollegen hatten dieselbe Idee gehabt. Müde, aber völlig überdreht lümmelten sie im Büro herum, als Jobs hereinkam. »Hey, nicht schlappmachen, ihr seid noch nicht fertig!«, rief er. »Wir brauchen noch eine Demo für das Intro!« Er wollte den Macintosh mit großer Geste enthüllen und dem Publikum zu der bewegenden Titelmelodie von Die Stunde des Siegers einige Features vorführen. »Bis zum Wochenende muss alles stehen, dann machen wir eine Generalprobe«, fügte er hinzu. Alle hätten gestöhnt, erinnerte sich Hertzfeld, »aber kaum hatten wir angefangen herumzuspinnen, gab es kein Halten mehr«.

Die Veranstaltung würde acht Tage später, am 24. Januar, bei der jährlichen Aktionärsversammlung von Apple im Flint Center Auditorium des De Anza Community College stattfinden. Nach dem Werbespot und der Lawine von Presseberichten sollte damit die dritte Stufe gezündet werden. Diesem Muster folgend würde Steve Jobs in Zukunft jede Produkteinführung als epochalen Moment der Weltgeschichte inszenieren: die feierliche Enthüllung des Produkts vor großem Publikum, das sich zusammensetzte aus loyalen Bewunderern und Journalisten, die gehörig angeheizt worden waren.

Hertzfeld vollbrachte die Glanzleistung, in nur zwei Tagen eine Software zu schreiben, sodass der Computer von sich aus Die Stunde des Siegers abspielen konnte. Jobs war mit dem Ergebnis allerdings nicht zufrieden, und sie kamen überein, stattdessen eine Aufnahme zu verwenden. Von dem Sprachgenerator war Jobs dagegen hingerissen. Damit ließ sich geschriebener Text in gesprochene Sprache – mit einem charmanten elektronischen Akzent – umwandeln. Er beschloss, ihn für die Demo zu benutzen. »Der Macintosh wird der erste Computer sein, der sich selbst vorstellt!«, erklärte er. Steve Hayden, der Texter des »1984«-Spots, wurde beauftragt, den Text zu schreiben. Steve Capps dachte sich eine Möglichkeit aus, wie man in riesiger Schriftgröße das Wort Macintosh über den Bildschirm laufen lassen konnte, und Susan Kare entwarf ein Begrüßungsbild.

Bei der Probe am Vorabend des großen Tages hakte es an allen Ecken und Enden. Jobs gefiel die Bildschirmanimation nicht und er verlangte ununterbrochen irgendwelche Verbesserungen. Genauso wenig passte ihm das Bühnenlicht, und während sie daran feilten, hetzte er Sculley kreuz und quer durch den Saal, damit er sich den Effekt von verschiedenen Plätzen aus ansah und seine Meinung dazu abgab. Da sich Sculley noch nie irgendwelche Gedanken über so etwas wie Bühnenlicht gemacht hatte, äußerte er sich ähnlich unsicher wie ein Patient, der beim Augenarzt sagen soll, mit welcher Linse die Sehtafel schöner aussieht. Die Probe dauerte fünf Stunden, bis tief in die Nacht. »Irgendwann glaubte ich nicht mehr daran, dass wir es bis zu der Veranstaltung am nächsten Morgen schaffen würden«, sagte Sculley.

Am wenigsten gefiel Jobs seine eigene Präsentation. »Er warf Folien raus«, erinnerte sich Sculley. »Er machte alle verrückt und stauchte die Bühnenarbeiter wegen des kleinsten Patzers zusammen.« Da sich Sculley für sprachsicher hielt, schlug er Jobs verschiedene Änderungen in der Rede vor. Darüber ärgerte sich Jobs zwar, aber noch befand sich ihre Beziehung in einem Stadium, in dem er Sculley eher um den Bart ging und sein Ego streichelte. »Du bist für mich wie Woz und Markkula«, erklärte er Sculley. »Wie einer der Unternehmensgründer. Sie haben den Grundstein für die Firma gelegt, und du und ich, wir legen den Grundstein für die Zukunft.« Solche Äußerungen gingen Sculley runter wie Öl und noch Jahre später konnte er sich an jedes einzelne Wort erinnern.

Am nächsten Morgen war das Flint Center Auditorium bis auf den letzten seiner 2600 Plätze besetzt. Jobs erschien in einem doppelreihigen blauen Blazer und einem gestärkten weißen Hemd mit blassgrüner Fliege. »Das ist der wichtigste Tag meines Lebens«, sagte er zu Sculley, während sie hinter der Bühne darauf warteten, dass das Programm begann. »Ich bin richtig nervös. Du bist wahrscheinlich der Einzige, der weiß, wie viel mir das alles bedeutet.« Sculley drückte kurz seine Hand und wünschte ihm leise viel Glück.

Jobs betrat die Bühne, um als Chairman die Aktionärsversammlung offiziell zu eröffnen, und er tat es auf bezeichnende Weise. »Ich möchte diese Versammlung mit einem 20 Jahre alten Gedicht von Dylan eröffnen – Bob Dylan natürlich«, sagte er mit einem Lächeln. Dann las er die zweite Strophe von »The Times They Are A-Changin’« vor. Mit vor Aufregung angespannter Stimme rasselte er die elf Zeilen herunter und endete mit »… For the loser now/Will be later to win/For the times they are a-changin’«. Dieser Song war die Losung, mit der der millionenschwere Chairman anzeigen wollte, dass er noch immer zur Gegenkultur gehörte. Seine Lieblingsversion stammte von dem Livekonzert, das Dylan gemeinsam mit Joan Baez an Halloween 1964 in der Philharmonic Hall in New York City gegeben hatte und von dem Jobs eine Aufnahme besaß.

Dann betrat Sculley die Bühne, um den Jahresabschluss der Firma vorzutragen, und als er kein Ende fand, wurde das Publikum irgendwann unruhig. Endlich schloss er seinen Vortrag mit einer persönlichen Bemerkung. »Das Wichtigste in den letzten neun Monaten bei Apple war für mich die Freundschaft, die sich zwischen Steve Jobs und mir entwickelt hat«, sagte er. »Sie bedeutet mir sehr viel.«

Das Licht wurde gedimmt und Jobs kehrte auf die Bühne zurück. Mit neuer Verve hob er zu der Kampfansage an, mit der er schon auf der Vertriebskonferenz auf Hawaii Erfolg gehabt hatte. »Wir schreiben das Jahr 1958«, begann er. »IBM lässt sich die Gelegenheit durch die Lappen gehen, eine junge, unerfahrene Firma zu kaufen, die eine neue Technologie namens Xerografie entwickelt hat. Zwei Jahre später wird Xerox aus der Taufe gehoben und seither beißt sich IBM in den Arsch.« Das Publikum lachte. Hertzfeld hatte diese Ansprache sowohl auf Hawaii als auch an anderer Stelle schon gehört, aber die Leidenschaft, mit der Jobs sie dieses Mal hielt, packte ihn. Nach einer Auflistung der Fehlentscheidungen von IBM näherte sich Jobs der Gegenwart und seine Rede gewann noch mehr an Fahrt:

Inzwischen schreiben wir das Jahr 1984. IBM will alles. Wie es aussieht, kann nur Apple den Wettkampf mit IBM aufnehmen. Die Händler, die IBM anfänglich mit offenen Armen willkommen hießen, fürchten nun eine von IBM beherrschte und kontrollierte Zukunft und wenden sich wieder Apple zu als der einzigen Kraft, die ihnen ihre zukünftige Freiheit garantiert. IBM will alles und richtet seine Geschütze auf das letzte Hindernis, das der Kontrolle über die gesamte Branche im Weg steht – Apple. Wird Big Blue die gesamte Computerbranche beherrschen? Das gesamte Informationszeitalter? Hatte George Orwell recht?

Das anfängliche Geraune aus dem Auditorium ging in Applaus über, bis die Zuhörer schließlich in lauten Jubel ausbrachen, während die Rede auf ihren Höhepunkt zusteuerte. Aber ehe sie auf die letzte Frage geschlossen »Nein« brüllen konnten, ging das Licht im Auditorium aus, und der »1984«-Spot lief. Als er zu Ende war, gab es Standing Ovations.

Mit seinem ausgeprägten Gespür für Dramatik ging Jobs über die abgedunkelte Bühne zu einem kleinen Tisch, auf dem eine Stofftasche stand. »Jetzt möchte ich Ihnen den Macintosh persönlich vorstellen«, sagte er. »Alle Bilder, die Sie gleich hinter mir auf der Leinwand sehen, werden von dem, was in dieser Tasche steckt, erzeugt.« Er nahm Computer, Tastatur und Maus aus der Tasche und schloss alles mit ein paar Handgriffen an. Dann zog er eine der neuen 3½-Zoll-Disketten aus der Brusttasche seines Hemdes und das Publikum brach erneut in tosenden Beifall aus. Die Titelmelodie von Die Stunde des Siegers erklang und die Bilder auf dem Macintosh-Bildschirm wurden auf die Leinwand projiziert. Für einen kurzen Moment hielt Jobs den Atem an, weil die Demo in der Nacht zuvor immer wieder gehakt hatte. Aber dieses Mal funktionierte sie reibungslos. Das Wort »MACINTOSH« lief horizontal über den Bildschirm, und darunter erschienen in Schreibschrift die Worte »Insanely great« (»Irre toll«), so als würde gerade Buchstabe für Buchstabe mit der Hand geschrieben. Stille senkte sich über den Saal. Die meisten Anwesenden hatten eine solche grafische Darstellung noch nie gesehen und es verschlug ihnen die Sprache. Dann folgten rasch hintereinander mehrere Screenshots: Bill Atkinsons QuickDraw-Paket, verschiedene Fonts, Dokumente, Diagramme, ein Schachspiel, eine Tabellenkalkulation und zuletzt ein Bild von Steve Jobs mit einem Macintosh in einer Denkblase neben seinem Kopf.

Nach dieser Präsentation lächelte Jobs ins Publikum und leitete zum nächsten Höhepunkt über. »In letzter Zeit wurde viel über den Macintosh geredet«, sagte er. »Deswegen möchte ich ihm heute zum allerersten Mal selbst das Wort erteilen.« Er ging zurück zu dem Computer, drückte auf die Maustaste, und dann begann der Macintosh, als erster Computer überhaupt, sich mit einer tiefen, leicht zitternden, aber liebenswerten elektronischen Stimme vorzustellen: »Hallo. Ich bin Macintosh. Endlich komme ich aus diesem Sack raus.« Offenbar war das Einzige, was der Macintosh nicht konnte, den Beifallssturm abzuwarten. Statt einen Moment innezuhalten, redete er einfach weiter. »Da ich es nicht gewohnt bin, in der Öffentlichkeit zu sprechen, möchte ich Ihnen einen Grundsatz verraten, den ich mir zu eigen machte, als ich das erste Mal einem IBM-Großrechner begegnete. Trau keinem Computer, den du nicht selbst hochheben kannst.« In dem erneut aufbrandenden Beifall gingen seine letzten Sätze fast unter. »Offenkundig kann ich sprechen. Aber im Moment würde ich lieber entspannt zuhören. Daher stelle ich Ihnen mit großem Stolz den Mann vor, der wie ein Vater für mich ist, Steve Jobs.«

In diesem Moment brach die Hölle los. Leute reckten die Faust in die Luft und hüpften auf und ab. Jobs nickte zufrieden und ein schmallippiges, aber breites Lächeln erschien auf seinem Gesicht, dann wandte er bewegt den Blick ab. Der Beifall hielt fast fünf Minuten an.

Kurz nachdem das Mac-Team an diesem Nachmittag in den Bandley Drive 3 zurückgekehrt war, bog ein Lkw auf den Parkplatz ein, und Jobs trommelte seine Leute zusammen. Der Lkw war mit 100 neuen Macintosh-Computern beladen, an denen jeweils ein Namensschildchen angebracht war. »Steve schüttelte jedem einzelnen Mitarbeiter die Hand und überreichte ihm grinsend einen Computer, während die anderen danebenstanden und applaudierten«, erinnerte sich Hertzfeld. Es war wirklich eine Tour de Force gewesen, und Jobs mit seinem manchmal kaum erträglichen, rücksichtslosen Chefgebaren war vielen auf die Füße getreten. Aber weder Raskin noch Wozniak noch Sculley oder sonst jemand in der Firma hätte den Macintosh zuwege gebracht. Genauso wenig wäre es mit endlosen Diskussionsrunden und Mehrheitsentscheidungen gelungen. An dem Tag, als Jobs den Macintosh der Öffentlichkeit präsentierte, fragte ihn ein Journalist von Popular Science, welche Art Marktforschung er betrieben habe. Spöttisch erwiderte Jobs: »Hat Alexander Graham Bell etwa Marktforschung betrieben, bevor er das Telefon erfand?«

Kapitel 16 Gates und Jobs: Wenn sich Umlaufbahnen kreuzen

Steve Jobs und Bill Gates, 1991

Die Macintosh-Partnerschaft

In der Astronomie spricht man von einem Doppelstern oder Binärsystem, wenn sich die Umlaufbahnen von zwei Sternen wegen der wechselseitigen Anziehung kreuzen. In der Geschichte kommt es zu einer ähnlichen Konstellation, wenn sich die Wege von zwei Superstars kreuzen und ihre Rivalität oder ihr Zusammenwirken eine ganze Epoche prägt, wie es bei Albert Einstein und Niels Bohr in der Physik des 20. Jahrhunderts der Fall war oder bei Thomas Jefferson und Alexander Hamilton in der frühen amerikanischen Regierungspolitik. Auch die ersten 30 Jahre des Heimcomputer-Zeitalters, das in den späten siebziger Jahren einsetzte, wurden von einem solchen Doppelsternsystem geprägt, das aus zwei 1955 geborenen umtriebigen Studienabbrechern bestand.

Bill Gates und Steve Jobs mochten ähnliche Ziele hinsichtlich der kommerziellen Verwertung von Technik verfolgen, aber ihre Persönlichkeiten hätten kaum unterschiedlicher sein können und auch ihr Background hatte nicht viel miteinander gemein. Gates’ Vater war ein bekannter Rechtsanwalt in Seattle, seine Mutter saß in den Boards einiger wichtiger Institutionen und Unternehmen. Gates entwickelte sich an der Lakeside High, der besten Privatschule in der Stadt, schnell zu einem Technikfreak, gehörte aber nie zu den Rebellen, den Hippies, den spirituell Suchenden, kurz: zur Gegenkultur. Anstelle einer Blue Box, mit der die Telefongesellschaft ausgetrickst werden konnte, entwickelte er ein Programm zur Unterrichtsorganisation, was ihn in die Kurse mit den richtigen Mädchen brachte, und eines für die Verkehrsplanung zum Zählen von Autos. Zum Studium ging er nach Harvard, und als er es abbrach, geschah das nicht, weil er Erleuchtung bei einem indischen Guru suchte, sondern weil er eine Software-Firma gründen wollte.

Anders als Jobs konnte Gates programmieren. Er war praktischer veranlagt, disziplinierter, und er besaß ein ausgeprägtes analytisches Denkvermögen. Jobs hingegen ging intuitiver und gefühlsbetonter vor, und er hatte ein Gespür dafür, wie man eine Technologie besser nutzbar, Designs schöner und Schnittstellen benutzerfreundlicher gestaltete. Sein Streben nach Perfektion machte ihn zu einem extrem anspruchsvollen, aber charismatischen Chef, der sich bisweilen wahllos in das kleinste Detail verbeißen konnte. Gates war methodischer: Die Meetings zur Produktanalyse folgten einem strengen Zeitplan und er kam stets mit wenigen Worten zum Kern einer Sache. Beide konnten grob sein, aber die Bissigkeit von Gates – der zu Beginn seiner Laufbahn eine Nerd-typische Nähe zum Asperger-Syndrom zeigte – war meist nicht persönlich gemeint und gründete eher auf intellektueller Schärfe als emotionaler Kälte. Jobs starrte die Leute mit einer vernichtenden Intensität nieder, während Gates bei all seiner Menschenfreundlichkeit manchmal Schwierigkeiten hatte, überhaupt Blickkontakt herzustellen.

»Jeder von ihnen hielt sich für den Klügeren. Aber Steve behandelte Bill im Allgemeinen, als wäre er nicht ganz ernst zu nehmen, besonders was Geschmacks- und Stilfragen angeht«, sagte Andy Hertzfeld. »Bill wiederum schaute auf Steve herab, weil er nicht richtig programmieren konnte.« Von Anfang an war Gates von Jobs fasziniert und beneidete ihn um seine hypnotische Wirkung auf andere. Gleichzeitig fand er ihn »äußerst seltsam« und »menschlich gesehen ziemlich übel«, Jobs’ Unhöflichkeit war ihm ebenso zuwider wie dessen Neigung, »einen entweder wie einen Volltrottel zu behandeln oder sich anzubiedern«. Umgekehrt fand Jobs Gates enervierend engstirnig. »Es hätte seinen Horizont erweitert, wenn er früher mal einen Trip eingeworfen oder zu einem Ashram gepilgert wäre«, bemerkte er einmal.

Diese Unterschiede in Persönlichkeit und Charakter führten dazu, dass sie bei der fundamentalen Spaltung der digitalen Welt auf entgegengesetzten Seiten landeten. Jobs war ein Perfektionist, in dem sich die Kompromisslosigkeit eines Künstlers mit ständigem Kontrollstreben verband. Er und Apple wurden zu den Repräsentanten einer digitalen Strategie, die Hardware, Software und Content eng miteinander verknüpfte und zu einem Paket schnürte. Gates hingegen, ein in technischer und geschäftlicher Hinsicht besonnener und analytisch denkender Pragmatiker, war bereit, Lizenzen für das Betriebssystem und die Software von Microsoft an verschiedene Hersteller zu vergeben.

30 Jahre später zollte Gates Jobs widerwillig Respekt. »Von Technik hatte er nie viel Ahnung, aber er hatte ein unglaubliches Gespür für das, was man machen und erreichen kann«, sagte er. Jobs ließ keine entsprechende Anerkennung von Gates’ Stärken verlauten. »Bill hat keinerlei Fantasie und hat nie irgendwas erfunden, weshalb er sich jetzt wahrscheinlich auch lieber auf dem Gebiet der Philanthropie als auf dem der Technologie herumtreibt«, beschied Jobs hämisch. »Er hat schamlos die Ideen anderer Leute geklaut.«

Während der Entwicklungsphase des ersten Macintosh besuchte Jobs Bill Gates in Seattle. Microsoft hatte einige Anwendungsprogramme für den Apple II geschrieben, unter anderem ein Tabellenkalkulationsprogramm namens Multiplan, und Jobs wollte Gates und seine Leute dafür gewinnen, weitere Programme für den neuen Macintosh zu entwickeln. In Gates’ Konferenzraum über dem Lake Washington entwarf Jobs die Vision eines für jedermann erschwinglichen Computers mit benutzerfreundlicher Oberfläche, der in einer vollautomatisierten kalifornischen Fabrik millionenfach vom Band rollt. Das Bild einer Traumfabrik, die Silikonbauteile verschlang und fertige Macintoshs ausspuckte, brachte das Microsoft-Team dazu, das Projekt »Sand« zu taufen. Sie dachten sich sogar etwas aus, für das es als Akronym stehen konnte: »Steve’s Amazing New Device« (»Steves spannendes neues Gerät«).

Gates hatte mit seinem BASIC-Dialekt für den Altair den Grundstein von Microsoft gelegt. (BASIC steht für »Beginner’s All-purpose Symbolic Instruction Code« und ist eine Programmiersprache, mit deren Hilfe auch Laien Software-Programme schreiben können, die portierbar sind.) Jobs erhoffte sich nun von Microsoft ein BASIC für den Macintosh, weil Wozniak – trotz des ständigen Drängens von Jobs – seinen BASIC-Interpreter für den Apple II nie so weit fortgeschrieben hatte, dass er mit Gleitkommazahlen umgehen konnte. Darüber hinaus hoffte Jobs, dass Microsoft Anwendungssoftware für den Macintosh schreiben würde, unter anderem Textverarbeitungs-, Chart- und Tabellenkalkulationsprogramme. Gates verpflichtete sich, Versionen mit grafischer Benutzeroberfläche von einem neuen Tabellenkalkulationsprogramm namens Excel und einem Textverarbeitungsprogramm namens Word zu entwickeln, ebenso von BASIC.

Zu dieser Zeit war Jobs längst König und Gates noch Lakai: 1984 belief sich der Jahresumsatz von Apple auf 1,5 Milliarden Dollar gegenüber 100 Millionen bei Microsoft. Gates fuhr also nach Cupertino, um sich das Macintosh-Betriebssystem zeigen zu lassen. Neben zwei anderen Kollegen begleitete ihn Charles Simonyi, ein ehemaliger Mitarbeiter bei Xerox PARC. Da es noch keinen funktionsfähigen Prototyp des Macintosh gab, installierte Andy Hertzfeld die Macintosh-Software auf einem Apple Lisa und führte sie auf dem provisorischen Macintosh-Bildschirm vor.

Gates war wenig beeindruckt. »Als wir sie das erste Mal besuchten, hatte Steve diese Software, bei der nur irgendwelche Sachen über den Bildschirm hüpften«, erinnerte er sich. »Das war das einzige Programm, das lief. MacPaint war noch nicht fertig.« Gleichzeitig stieß ihn Jobs’ mit seinem Verhalten vor den Kopf. »Für ein Treffen, bei dem wir für eine Zusammenarbeit geködert werden sollten, war es ziemlich daneben. Steve erklärte, dass sie uns eigentlich nicht bräuchten und dass sie an dieser Supersache dran wären und alles ganz geheim wäre. Er zog seine Vertretermasche ab, aber immer mit dem Unterton: ›Ich brauch’ dich nicht, aber wenn du Glück hast, lass ich dich mitspielen.‹«

Die Macintosh-Piraten wiederum hatten Schwierigkeiten mit Gates. »Bill Gates war kein guter Zuhörer – er ertrug es nicht, wenn ihm jemand erklärte, wie etwas funktionierte. Permanent griff er einem vor und tat kund, wie es seiner Meinung nach funktionieren müsste«, erinnerte sich Hertzfeld. Sie führten ihm den Macintosh-Cursor vor, der sich ohne Flackern über den Bildschirm bewegte. »Welche Hardware benutzt ihr, um den Cursor über den Bildschirm zu ziehen?«, fragte Gates. Weil der Cursor nur über die Software gesteuert wurde, antwortete Hertzfeld stolz: »Dafür haben wir keine spezielle Hardware!« Gates beharrte darauf, dass man eine spezielle Hardware bräuchte, um den Cursor auf diese Weise zu bewegen. »Was soll man zu so jemandem sagen?«, meinte Bruce Horn später, einer der Entwickler des Mac. »Mir wurde jedenfalls klar, dass Gates nicht zu den Leuten gehörte, die die Eleganz des Macintosh begriffen oder gar zu schätzen wussten.«

Trotz der gegenseitigen Vorbehalte waren beide Seiten angetan von der Aussicht, dass Microsoft Programme mit grafischer Benutzeroberfläche für den Macintosh schreiben würde. Gemeinsam feierten sie diesen enormen Schritt für den Heimcomputer bei einem Abendessen in einem schicken Restaurant. Microsoft stellte ein großes Team für die Aufgabe ab. »Bei uns arbeiteten mehr Leute für den Macintosh als bei Jobs«, sagte Gates. »Bei ihm waren es 14 oder 15 Leute, bei uns um die 20. Wir haben uns wirklich reingehängt.« Jobs meinte zwar, dass die Programmierer von Microsoft es an Geschmack vermissen ließen, aber dafür verbissen sie sich in ihre Arbeit. »Ihre Programme waren zunächst immer gruselig«, erinnerte er sich, »aber sie gaben nicht auf, und sie wurden besser.« Zu guter Letzt war Jobs so begeistert von Excel, dass er mit Gates eine geheime Absprache traf: Wenn ihm Microsoft Excel zwei Jahre lang exklusiv für den Macintosh überließ und keine IBM-Version davon produzierte, dann würde er seine Leute vom Macintosh-BASIC abziehen und stattdessen eine unbefristete Lizenz für Microsofts BASIC erwerben. Gates, nicht dumm, ging auf den Handel ein. Das mit BASIC betraute Apple-Team war in heller Aufregung, weil sein Projekt eingestellt wurde. Außerdem bekam Microsoft damit ein Druckmittel für künftige Verhandlungen an die Hand.

Fürs Erste war damit eine Allianz zwischen Gates und Jobs geschmiedet. Im gleichen Sommer besuchten sie gemeinsam eine Konferenz, zu der Ben Rosen in einen Playboy-Club in Lake Geneva, Wisconsin, eingeladen hatte. Keiner der anderen Besucher wusste, dass Apple an einer grafischen Oberfläche arbeitete. »Alle taten so, als wäre der IBM-PC das Nonplusultra, was ja nett war, aber Steve und ich lächelten still in uns hinein, weil wir was anderes in petto hatten«, so Gates. »Er machte die eine oder andere Andeutung, aber keiner ging darauf ein.« Fortan besuchte Gates sämtliche Apple-Klausurtagungen. »Ich war bei jedem Treffen dabei«, sagte er. »Ich gehörte dazu.«

Gates genoss die regelmäßigen Fahrten nach Cupertino. Er bekam mit, wie launenhaft Jobs mit seinen Angestellten umsprang und wie besessen er war. »Steve schwor seine Leute auf den Mac ein und erklärte ihnen ständig, dass er die Welt verändern würde. Dadurch brachte er sie dazu, bis zur völligen Erschöpfung zu arbeiten, was alles zu einer irrwitzigen Anspannung und höchst komplizierten Beziehungen führte.« Manchmal strotzte Jobs vor Selbstbewusstsein, dann wieder wurde er ganz kleinlaut. »Wir sind freitags immer zusammen Abendessen gegangen, und Steve prahlte die ganze Zeit, wie super alles lief. Aber man konnte darauf wetten, dass er am nächsten Tag anfing zu jammern: ›Scheiße, das wird sich garantiert nicht verkaufen. Oh Gott, ich muss mit dem Preis raufgehen. Tut mir leid, dass ich dich da mit reingezogen habe, mein Team besteht nur aus Deppen.‹«

Als der Xerox Star auf den Markt kam, erlebte Gates, wie Jobs’ Reality Distortion Field funktionierte. Jobs erkundigte sich während eines gemeinsamen Abendessens der beiden Teams bei Gates, wie viele Stars bis dato verkauft worden seien. Gates sagte 600. Am nächsten Tag verkündete Jobs vor Gates und dem gesamten Team, dass 300 Stars über den Ladentisch gegangen seien. Er hatte vergessen, dass Gates erst am Abend zuvor eine andere Zahl genannt hatte. »Seine Leute sahen mich an, als würden sie erwarten, dass ich ihm erkläre, welchen Scheiß er da verzapft«, erinnerte sich Gates. »Aber dieses Mal tappte ich nicht in die Falle.« Zu einer anderen Gelegenheit, als Jobs mit seinem Team Microsoft einen Gegenbesuch abstattete, saßen sie beim Essen im Seattle Tennis Club zusammen. Jobs ließ sich weitschweifig darüber aus, dass die Bedienung des Macintosh und seiner Software so einfach sein würde, dass die Benutzer keine Handbücher bräuchten. »Es klang so, als wäre jeder, der davon ausging, dass es für irgendein Mac-Programm ein Handbuch geben würde, ein kompletter Idiot«, bemerkte Gates. »Wir saßen da und fragten uns, ob er das ernst meinte, ob wir ihm vielleicht sagen sollten, dass bei uns schon an Handbüchern gearbeitet wurde?«

Nach einer Weile wurde das Verhältnis der beiden schwieriger. Ursprünglich war geplant gewesen, dass einige Microsoft-Programme – wie Excel, Chart Controls und File Transfer Manager – mit dem Apple-Logo versehen und als Paket zusammen mit dem Macintosh verkauft werden sollten. Jobs war überzeugt von integrierten Gesamtsystemen, sogenannten End-to-End-Systemen, die den Computer sofort nach dem Auspacken einsatzbereit machten. Darüber hinaus wollte er MacPaint und MacWrite zu einem Paket bündeln. »Wir sollten zehn Dollar je Programm und Rechner bekommen«, sagte Gates. Diese Vereinbarung verärgerte allerdings andere Software-Unternehmer wie Mitch Kapor von Lotus. Darüber hinaus schien Microsoft mit einigen Programmen in Verzug zu sein. Jobs berief sich daher auf eine Klausel im Vertrag mit Microsoft und beschloss, die Software nicht mit in das Paket aufzunehmen. Microsoft würde zusehen müssen, wie es seine Produkte selbst an den Mann brachte.

Gates ließ sich klaglos darauf ein. Er war inzwischen an Jobs’ »falsches Spiel«, wie er es nannte, gewöhnt und außerdem vermutete er, dass der Einzelverkauf für Microsoft letztlich einträglicher wäre. »Wir konnten mehr Geld verdienen, wenn wir die Programme einzeln verkauften«, erklärte er. »Wenn man sich einen annehmbaren Marktanteil sichern will, ist das besser.« Microsoft verkaufte seine Software schließlich für andere Plattformen und gab den Plan auf, Microsoft Word für Macintosh im gleichen Tempo fertigzustellen wie für den IBM-PC. Letztlich schadete Jobs’ Entscheidung, aus dem Software-Paket auszusteigen, Apple mehr als Microsoft.

Als Excel für den Macintosh herauskam, feierten Jobs und Gates das bei einer Presseeinladung im New Yorker Tavern on the Green. Auf die Frage eines Journalisten, ob Microsoft eine Version davon für den IBM-PC schreiben würde, verriet Gates nichts von der Vereinbarung, die er mit Jobs getroffen hatte, sondern antwortete nur, dass das »zu gegebener Zeit« vielleicht geschehen würde. Jobs nahm das Mikrofon. »Ich bin überzeugt, dass wir zu gegebener Zeit alle tot sein werden«, frotzelte er.

Der Kampf der Graphical User Interfaces

Von Beginn ihrer Zusammenarbeit an befürchtete Jobs, dass Microsoft die grafische Benutzeroberfläche (oder GUI für Graphical User Interface) des Macintosh nachbauen und mit einer eigenen Version auf den Markt gehen könnte. Microsoft hatte bereits ein eigenes Betriebssystem namens DOS, für das es Lizenzen an IBM und Hersteller von IBM-kompatiblen PCs vergab. Es basierte auf der altmodischen Befehlszeile, die den User mit unwirschen kleinen Eingabeaufforderungen wie »C:\>« konfrontierte. Nun sorgten sich Jobs und seine Leute, dass Microsoft auf den grafischen Ansatz des Macintosh umschwenken könnte. Da war es auch nicht gerade beruhigend, als Andy Hertzfeld berichtete, dass sein Kontakt bei Microsoft allzu viele Detailfragen über das Macintosh-Betriebssystem stellte. »Ich habe Steve von meinem Verdacht erzählt, dass Microsoft den Mac nachbauen wird«, erinnerte sich Hertzfeld, »aber er hat ganz entspannt reagiert, weil er ihnen keine vernünftige Implementierung zutraute, selbst wenn sie einen Mac als Muster hatten.« In Wirklichkeit war Jobs sogar sehr besorgt, aber das wollte er nicht zeigen.

Er hatte auch allen Grund zur Sorge. Gates war nämlich überzeugt davon, dass der grafischen Benutzeroberfläche die Zukunft gehörte und dass Microsoft mit demselben Recht kopieren konnte, was Xerox PARC entwickelt hatte. Später bekannte Gates freimütig: »Wir haben uns im Grunde gesagt, hey, wieso sollten wir grafische Benutzeroberflächen nicht gut finden, wir haben den Xerox Alto schließlich auch gesehen.«

Im ursprünglichen Vertrag hatte Jobs Gates das Zugeständnis abgerungen, dass Microsoft frühestens ein Jahr nach der ersten Auslieferung des Macintosh im Januar 1983 Programme mit grafischer Oberfläche an andere Kunden verkaufen würde. Nur hatte Apple leider keine Vorkehrungen für den Fall getroffen, dass die Markteinführung des Macintosh sich um ein Jahr verzögern könnte. Daher war es völlig rechtens, als Gates im November 1983 bekannt gab, dass Microsoft die Entwicklung eines neuen Betriebssystems namens Windows für IBM-PCs plane – inklusive grafischer Benutzeroberfläche mit Fenstern, Icons und einer Maus mit Point-and-Click-Navigation. Ganz nach dem Vorbild von Jobs lud Gates zu einer Produktankündigung im Helmsley Palace Hotel in New York ein. Es war die bis dato teuerste Veranstaltung dieser Art in der Unternehmensgeschichte. Im selben Monat hielt er auf der Computermesse COMDEX in Las Vegas auch seine erste Grundsatzrede (bei der Präsentation half ihm sein Vater). Während dieser mit »Software-Ergonomie« betitelten Rede erklärte Gates, dass die Anmutung des Computers »superwichtig« werden würde, Schnittstellen und Oberflächen immer benutzerfreundlicher und dass bald jeder Computer standardmäßig mit einer Maus ausgestattet sein würde.

Jobs schäumte. Er wusste, dass ihm die Hände gebunden waren – Microsoft tat ja nichts Unrechtes, die mit Apple getroffene Vereinbarung über den Verzicht auf Software mit grafischer Oberfläche lief aus –, aber er wollte das dennoch nicht auf sich beruhen lassen. »Schafft mir sofort Gates her«, befahl er Mike Boich, dem Apple-Evangelisten in der Software-Welt. Gates kam – und er kam allein und gesprächsbereit. »Er kommandierte mich zu sich, um mich zusammenzuscheißen«, erinnerte sich Gates. »Ich fuhr also wie befohlen nach Cupertino und dort erklärte ich ihm, dass wir Windows machen würden und dass wir voll auf die grafische Oberfläche setzten.«

Sie trafen sich in Jobs’ Konferenzraum, wo Gates von zehn Apple-Angestellten umringt wurde, die alle Zeuge werden wollten, wie ihr Boss ihn sich vorknöpfte. »Fasziniert stand ich dabei, als Steve anfing, Bill anzuschreien«, sagte Hertzfeld. Jobs enttäuschte seine Leute nicht. »Du zockst uns ab«, brüllte er. »Ich habe dir vertraut und jetzt beklaust du uns!« Hertzfeld erinnerte sich, dass Gates ganz gelassen dasaß und Steve in die Augen sah, ehe er mit seiner nasalen Stimme zu einer Antwort ansetzte – und die saß. »Ich glaube, das kann man auch anders sehen, Steve. Ich glaube, man könnte eher sagen, dass wir beide diesen reichen Nachbarn namens Xerox hatten und ich in sein Haus eingebrochen bin, weil ich seinen Fernseher klauen wollte, um dann feststellen zu müssen, dass du mir zuvorgekommen bist.«

Während dieses zweitägigen Besuchs von Gates führte Jobs die ganze Bandbreite seiner emotionalen Reaktionen und manipulativen Strategien vor. Die Apple-Microsoft-Symbiose war zu einer Art Boxkampf geworden, bei dem sich beide wachsam umkreisten, wohl wissend, dass ein Ausfall für beide zu mehr als einem blauen Auge führen konnte. Nach der Auseinandersetzung im Konferenzraum gab Gates Jobs in aller Ruhe eine Demo des künftigen Windows. »Steve wusste nicht, was er sagen sollte«, erinnerte sich Gates. »Er hätte sagen können, dass wir damit irgendwelche Rechte verletzten, aber das tat er nicht. Stattdessen erklärte er, es sei nichts weiter als ein Haufen Mist.« Das passte Gates gut in den Kram, weil sich Jobs damit fürs Erste beruhigen ließ. »Ich sagte: ›Stimmt, das ist nicht mehr als ein netter kleiner Haufen Mist.‹« Jobs zog daraufhin sämtliche Register. »Während dieses Gesprächs musste ich mir eine Menge übler Sachen anhören«, so Gates. »Und dann kam der Teil, wo er fast anfing zu heulen und mich bat, ihm eine Chance zu lassen, die Sache über die Bühne zu bringen.« Gates reagierte gelassen. »Ich kann ganz gut damit umgehen, wenn die Leute emotional werden, weil ich selbst bei Weitem nicht so emotional bin.«

Wie so oft, wenn Jobs ein ernstes Gespräch führen wollte, schlug er einen Spaziergang vor. Sie liefen kreuz und quer durch Cupertino, zum De Anza College und zurück und legten eine Pause in einem Diner ein, ehe sie weitergingen. »Zu meinen Management-Praktiken gehört das ja nicht, aber er bestand auf einem Spaziergang«, sagte Gates. »Jedenfalls fing er irgendwann an einzulenken und sagte: ›Okay, aber pass auf, dass es nicht zu sehr aussieht wie das, was wir machen.‹«

Etwas anderes als einzulenken blieb Jobs im Grunde auch nicht übrig. Er durfte nicht riskieren, dass Microsoft keine Anwendungsprogramme für den Macintosh mehr schrieb. Und die Gefahr bestand – als Sculley später mit einer Klage daherkam, reagierte Microsoft prompt mit der Drohung, keine Macintosh-Versionen von Word, Excel und anderen Programmen mehr zu liefern. Das wäre das Ende von Apple gewesen, und Sculley musste klein beigeben. Er erklärte sich einverstanden damit, dass Microsoft für die künftige Windows-Software das grafische Erscheinungsbild von Apple in Teilen übernahm. Microsoft wiederum war bereit, weiterhin Software für den Macintosh zu schreiben und Apple während eines bestimmten Zeitraums Excel exklusiv zu überlassen, sodass das Tabellenkalkulationsprogramm nur für den Macintosh und nicht für IBM-kompatible PCs verfügbar war.

Wie sich zeigen sollte, war Windows 1.0 erst im Herbst 1985 lieferbar. Aber selbst dann wirkte es noch ziemlich zusammengeschustert. Ihm fehlte die Eleganz der Macintosh-Oberfläche, und statt der wie durch Zauberhand überlappenden Fenster von Bill Atkinson verfügte es nur über nebeneinander angeordnete Fenster. Die Fachpresse verhöhnte das Betriebssystem, und die Verbraucher verschmähten es. Aber wie so oft bei Microsoft-Produkten wurde Windows dank Beharrlichkeit immer besser, und irgendwann beherrschte es den Markt.

Jobs überwand seinen Ärger nie ganz. »Sie haben uns regelrecht abgezogen, Gates ist einfach schamlos«, sagte Jobs später zu mir. Damit konfrontiert, erwiderte Gates: »Wenn er das wirklich glaubt, ist er endgültig in eines seiner Reality Distortion Fields eingetreten.« Juristisch betrachtet war Gates im Recht, wie die Gerichte über die Jahre immer wieder feststellten. Und auch sonst konnte man ihm kaum etwas vorwerfen. Apple hatte sich zwar vertraglich das Recht zur Verwendung dessen gesichert, was sie bei Xerox PARC gesehen hatten, aber es war klar, dass andere Firmen ähnliche grafische Benutzeroberflächen entwickeln würden. Wie Apple erfahren musste, ist das »Look and Feel« des Schnittstellen-Designs eines Computers sowohl rechtlich als auch praktisch kaum zu schützen.

Dennoch war Jobs’ Bestürzung nachvollziehbar. Apple war innovativer gewesen, einfallsreicher, elegant in der Ausführung und herausragend im Design. Nichtsdestoweniger sollte Microsoft den Kampf der Betriebssysteme gewinnen, auch wenn es zunächst nur eine Reihe unbeholfen nachgebauter Produkte hervorbrachte. Darin zeigte sich ein ästhetischer Makel im Getriebe des Universums: Es setzen sich nicht immer die besten und innovativsten Produkte durch. Zehn Jahre später ließ Jobs eine Schmährede vom Stapel, die zwar arrogant und überzogen sein mochte, in der aber auch ein Funken Wahrheit steckte. »Das einzige Problem von Microsoft besteht darin, dass sie keinen Geschmack haben, sie haben einfach null Geschmack«, sagte er. »Ich rede hier nicht von irgendwelchen Details, ich rede vom großen Ganzen. Sie haben keine eigenen Ideen und ihre Produkte sind absolut unästhetisch … Traurig bin ich nicht wegen des Erfolgs von Microsoft – damit habe ich kein Problem, den haben sie sich größtenteils verdient. Ich habe ein Problem damit, dass sie eigentlich nur drittklassige Produkte machen.«

Kapitel 17 Ikarus: What goes up …

Höhenflug

Die Einführung des Macintosh katapultierte Jobs in eine noch höhere Umlaufbahn am Promi-Himmel, was sich bei einem Besuch in Manhattan zeigte. Er ging auf eine Party, die Yoko Ono für ihren Sohn Sean Lennon gab, und brachte dem Neunjährigen einen Macintosh mit. Der Junge freute sich ungemein. Unter den Gästen waren auch Andy Warhol und Keith Haring, und sie waren so begeistert davon, was man mit dem Gerät alles machen konnte, dass die zeitgenössische Kunst beinahe eine verhängnisvolle Wende erfahren hätte. »Ich habe einen Kreis gezeichnet«, verkündete Warhol stolz, nachdem er QuickDraw ausprobiert hatte. Warhol bestand darauf, dass Mick Jagger auch einen Mac haben müsse. Als Jobs und Bill Atkinson den Rockstar in seinem Stadthaus aufsuchten, war Jagger verwirrt. Er wusste nicht einmal, wer Jobs war. »Ich glaube, er stand unter Drogen«, berichtete Jobs seinem Team später. »Entweder das oder er hat einen Hirnschaden.« Jaggers Tochter Jade hingegen zeigte sofort Interesse an dem Computer und begann mit MacPaint zu zeichnen, also schenkte ihn Jobs stattdessen ihr.

Er kaufte die Maisonettewohnung im obersten Stockwerk des Apartmenthauses San Remo auf der Westseite des Central Park, die er Sculley gezeigt hatte. Mit der Renovierung beauftragte er James Freed aus I. M. Peis Architekturbüro, wegen seiner üblichen Detailversessenheit zog er allerdings nie ein. (Später sollte er die Wohnung für 15 Millionen Dollar an Bono verkaufen.) Außerdem erwarb er in Woodside in den Hügeln über Palo Alto eine alte, einst von einem Kupferbaron im spanischen Kolonialstil erbaute Villa mit 14 Schlafzimmern; er bezog sie zwar, kam jedoch nie dazu, sie einzurichten.

Auch bei Apple nahm Jobs wieder eine stärkere Stellung ein. Statt nach Möglichkeiten zu suchen, Jobs’ Befugnisse zu beschneiden, übertrug ihm Sculley nur noch mehr: Die Abteilungen Lisa und Macintosh wurden zusammengelegt und Jobs erhielt die Leitung. Er befand sich auf einem Höhenflug, der nicht dazu beitrug, ihn rücksichtsvoller zu machen. Ganz im Gegenteil, er demonstrierte auf denkwürdige Weise seine schonungslose Ehrlichkeit, als er die Lisa- und Mac-Teams geschlossen antreten ließ und ihnen erklärte, wie diese Zusammenlegung aussehen würde. Sämtliche Spitzenpositionen würden mit Macintosh-Gruppenleitern besetzt, und ein Viertel der Lisa-Mitarbeiter würde entlassen. »Ihr habt versagt, Leute«, sagte er und sah dabei diejenigen an, die am Apple Lisa gearbeitet hatten. »Ihr seid ein zweitklassiges Team. Zweitklassige Spieler. Zu viele Leute hier sind zweit- oder drittklassige Spieler, deshalb entlassen wir heute ein paar von euch, damit sie Gelegenheit haben, bei unserer Konkurrenz hier im Valley zu arbeiten.«

Bill Atkinson, der in beiden Teams gearbeitet hatte, fand das nicht nur hart, sondern auch ungerecht: »Diese Leute hatten wirklich schwer geschuftet und sie waren hervorragende Ingenieure.« Jobs hielt sich jedoch an die für ihn wichtigste Management-Lektion, die er durch den Macintosh gelernt hatte: Wenn man ein Team aus erstklassigen Spielern wollte, durfte man keine Skrupel haben. »Während ein Team wächst, findet man sich leicht mit ein paar zweitklassigen Spielern ab, aber die ziehen dann weitere zweitklassige Spieler an, und schon bald hat man sogar ein paar drittklassige Spieler dabei«, erinnerte er sich. »Meine Erfahrung mit dem Macintosh lehrte mich, dass Topspieler bevorzugt mit anderen Topspielern zusammenarbeiten, und das heißt, dass man zweitklassige Spieler nicht tolerieren kann.«

Vorerst konnten sich Jobs und Sculley einreden, dass ihre Freundschaft unerschütterlich war. Sie versicherten sich ihrer gegenseitigen Zuneigung so häufig und schwärmerisch, dass man hätte meinen können, zwei verliebte Teenager vor sich zu haben. Im Mai 1984 hatte Sculley sein einjähriges Jubiläum bei Apple, und zur Feier des Tages lud ihn Jobs zum Abendessen ins Le Mouton Noir ein, ein elegantes Restaurant in den Hügeln südwestlich von Cupertino. Zu Sculleys Überraschung hatte Jobs das Apple-Board, Topmanager und sogar einige Investoren von der Ostküste eingeladen. Als er beim Cocktail die Glückwünsche entgegennahm, erinnerte sich Sculley, »stand Steve strahlend im Hintergrund, nickte ununterbrochen und grinste von einem Ohr zum anderen«. Vor dem Essen brachte Jobs einen überschwenglichen Toast aus. »Die beiden glücklichsten Tage in meinem Leben waren die, an denen der Macintosh ausgeliefert wurde und John Sculley sich entschloss, zu Apple zu kommen«, sagte er. »Hinter mir liegt das großartigste Jahr meines Lebens, weil ich so viel von John gelernt habe.« Anschließend überreichte er Sculley eine Collage aus Erinnerungsstücken vom vergangenen Jahr.

Sculley ließ sich ähnlich euphorisch über die Freuden dieser einjährigen Zusammenarbeit aus und schloss mit einer Bemerkung, die jeder der Anwesenden aus dem einen oder anderen Grund denkwürdig fand. »Apple hat einen Chef«, sagte er, »Steve und mich.« Über den Raum hinweg fing er Jobs’ Blick auf und sah, dass er lächelte. »Es war, als befänden wir uns auf exakt derselben Wellenlänge«, erinnerte sich Sculley. Er bemerkte aber auch, dass Arthur Rock und einige der anderen nachdenklich wirkten, vielleicht sogar skeptisch. Sie befürchteten, dass Jobs ihn um den Finger wickelte. Sie hatten Sculley angeheuert, um Jobs zu kontrollieren, und jetzt zeigte sich, dass stattdessen Jobs derjenige war, der die Kontrolle hatte. »Sculley war so erpicht auf Steves Anerkennung, dass er sich nicht traute, ihm die Stirn zu bieten«, meinte Rock später.

Es hätte eine kluge Strategie sein können, Jobs bei Laune zu halten und sich seiner Kompetenz zu beugen; auf jeden Fall war es besser, als das nicht zu tun, wie Scully erkannte. Allerdings erkannte er nicht, dass es nicht Jobs’ Art war, Macht zu teilen. Sich jemandem unterzuordnen entsprach nicht seinem Wesen. Er äußerte sich immer lauter darüber, wie die Firma seiner Meinung nach geleitet werden sollte. Auf dem Strategiemeeting 1984 beispielsweise drängte er, die Mitarbeiter des zentralen Marketings und Vertriebs dafür zu gewinnen, ihre Dienste den verschiedenen Produktabteilungen zur Verfügung zu stellen. Niemand sonst war dafür, trotzdem wollte Jobs es mit allen Mitteln durchsetzen. »Die Leute sahen mich an und erwarteten, dass ich eingriff, ihn dazu brachte, sich hinzusetzen und die Klappe zu halten, aber ich tat es nicht«, erinnerte sich Sculley. Als das Meeting zu Ende war, hörte er jemanden flüstern: »Warum bringt Sculley ihn nicht zum Schweigen?«

Als Jobs beschloss, für die Produktion des Macintosh eine hochmoderne Fabrik in Fremont zu errichten, ließ er seiner Leidenschaft für Ästhetik und seiner Kontrollsucht ungebremsten Lauf. Die Produktionsanlagen sollten in leuchtenden Farben – denen des Apple-Logos – gestrichen werden. Er brütete allerdings so lange über den Farbtafeln, dass der Fertigungsleiter von Apple, Matt Carter, sie schließlich in den üblichen Beige- und Grautönen aufstellen ließ. Auf einer Werkstour ordnete Jobs an, die Maschinen in den von ihm gewünschten leuchtenden Farben zu streichen. Carter erhob Einwände. Es handle sich um Präzisionsgeräte und ein Neuanstrich könne Probleme verursachen. Er sollte recht behalten. Eine der teuersten Maschinen, die einen hellblauen Anstrich verpasst bekam, funktionierte danach nicht mehr richtig und erhielt den Spitznamen »Steves Eselei«. Zu guter Letzt kündigte Carter. »Die Auseinandersetzungen mit ihm kosteten mich so viel Energie, und meistens ging es dabei um etwas derart Sinnloses, dass ich schließlich genug hatte«, erinnerte er sich.

Zu seiner Nachfolgerin kürte Jobs Debi Coleman, die ebenso unerschrockene wie gutmütige Macintosh-Finanzchefin, die einmal den vom Team alljährlich ausgesetzten Preis für den Mitarbeiter, der sich am besten gegen Jobs behauptete, gewonnen hatte. Wenn nötig, ging sie aber auch auf seine Launen ein. Als Clement Mok, der Art Director von Apple, ihr mitteilte, dass Jobs reinweiße Wände haben wollte, protestierte sie: »Man kann eine Fabrik doch nicht reinweiß streichen. Dafür ist es viel zu staubig und zu dreckig.« Mok erwiderte: »Es gibt kein Weiß, das zu weiß ist für Steve.« Am Ende gab sie nach. Mit ihren reinweißen Wänden und den Maschinen in leuchtendem Blau, Gelb und Rot sah die Fabrikhalle aus »wie ein Schaukasten von Alexander Calder«, sagte Coleman.

Nach dieser geradezu zwanghaften Sorge um das Erscheinungsbild der Fabrik befragt, erklärte Jobs, auf diese Weise könne man die Leidenschaft für Perfektion fördern:

Ich ging in die Fabrik und zog mir einen weißen Handschuh über, um zu prüfen, ob irgendwo Staub liegt. Ich fand überall welchen – auf den Maschinen, auf den Regalen, auf dem Boden. Ich bat Debi, sauber machen zu lassen. Meiner Meinung nach sollte man vom Boden der Fabrikhalle essen können, und das sagte ich ihr. Debi ging in die Luft. Sie verstand nicht, warum man vom Boden der Fabrikhalle essen können sollte. Damals konnte ich es ihr nicht richtig begreiflich machen. Das, was ich in Japan gesehen hatte, hatte großen Eindruck bei mir hinterlassen. Was ich dort unter anderem so bewunderte – und was uns in unserer Fabrik fehlte –, war ein Gefühl für Teamwork und Disziplin. Wenn wir nicht mal so viel Disziplin aufbrachten, diese Halle richtig sauber zu halten, dann würden wir auch nicht die Disziplin aufbringen, diese Maschinen am Laufen zu halten.

An einem Sonntagmorgen kam Jobs mit seinem Vater und führte ihn durch die Fabrik. Paul Jobs hatte immer den allergrößten Wert darauf gelegt, handwerklich perfekte Arbeit zu liefern und sein Werkzeug in Schuss zu halten, und es machte seinen Sohn stolz, ihm zu zeigen, dass er das auch konnte. Coleman schloss sich der Führung an. »Steve strahlte übers ganze Gesicht«, erinnerte sie sich. »Er war so stolz darauf, seinem Vater all das zu präsentieren, was er geschaffen hatte.« Jobs erklärte, wie die Maschinen funktionierten, und sein Vater war offensichtlich voller Bewunderung. »Steve sah immer wieder zu seinem Vater, der alles anfasste und begeistert war, wie sauber und ordentlich alles aussah.«

Weniger erfreulich verlief dagegen ein Rundgang mit Danielle Mitterrand, der Kuba-freundlichen Frau des französischen Staatspräsidenten. Sie ließ sich durch die Fabrik führen, als sie ihren Mann bei einem Staatsbesuch in den USA begleitete. Jobs schnappte sich Alain Rossmann, den Mann von Joanna Hoffman, als Dolmetscher. Über ihren eigenen Dolmetscher stellte Madame Mitterrand eine Menge Fragen zu den Arbeitsbedingungen in der Fabrik, während Jobs immer wieder versuchte, ihr die hochmoderne Robotik zu erklären. Nachdem Jobs über die Pläne zur Just-in-Time-Produktion gesprochen hatte, erkundigte sie sich nach der Bezahlung von Überstunden. Er war verärgert, also schilderte er, wie die Arbeitskosten durch die Automatisierung niedrig gehalten werden konnten, ein Thema, von dem er wusste, dass es ihr nicht gefallen würde. »Ist die Arbeit anstrengend?«, fragte sie. »Wie viel Urlaub haben die Leute?« Jobs konnte nicht mehr an sich halten. »Wenn ihr das Wohlergehen der Leute so sehr am Herzen liegt«, sagte er an ihren Dolmetscher gewandt, »kann sie hier jederzeit zu arbeiten anfangen, teilen Sie ihr das mit.« Der Dolmetscher wurde blass und schwieg. Nach einem kurzen Moment schaltete sich Rossmann ein und sagte auf Französisch: »Monsieur Jobs dankt Ihnen für Ihren Besuch und Ihr Interesse an seiner Fabrik.« Weder Jobs noch Madame Mitterrand wussten, was da vor sich ging, aber ihr Dolmetscher wirkte ausgesprochen erleichtert.

Jobs war immer noch verärgert über Danielle Mitterrands Verhalten, als er in seinem Mercedes auf dem Freeway in Richtung Cupertino fuhr. Irgendwann, so erinnerte sich der verunsicherte Rossmann später, fuhr er über 160, und ein Polizist hielt ihn an und begann einen Strafzettel auszustellen. Nach einigen Minuten, der Polizist war noch am Schreiben, hupte Jobs. »Was soll das?«, fragte der Polizist. Jobs erwiderte: »Ich habe es eilig.« Erstaunlicherweise blieb der Polizist ruhig. Er schrieb den Strafzettel einfach zu Ende und warnte Jobs, das nächste Mal, wenn man ihn dabei erwischte, wie er schneller als 90 fuhr, würde er ins Gefängnis wandern. Sobald der Polizist weg war, fuhr Jobs los und beschleunigte erneut auf 160. »Er war felsenfest davon überzeugt, dass die üblichen Regeln für ihn nicht gelten«, wunderte sich Rossmann.

Seine Frau Joanna Hoffman machte die gleiche Erfahrung, als sie Jobs ein paar Monate nach der Einführung des Mac nach Europa begleitete. »Er war einfach unausstehlich und dachte, er könnte sich alles erlauben«, erinnerte sie sich. In Paris hatte sie ein offizielles Abendessen mit französischen Softwareentwicklern arrangiert, aber Jobs hatte plötzlich keine Lust mehr darauf. Er schlug Hoffman die Autotür vor der Nase zu und erklärte ihr, er werde stattdessen den Grafiker Jean-Michel Folon besuchen. »Die Entwickler waren so sauer, dass sie uns nicht mal die Hand schütteln wollten«, sagte sie.

In Italien begegnete Jobs dem Chef der Apple-Niederlassung, der aus einem konventionellen Betrieb gekommen war, von der ersten Minute an mit Abneigung. Unverblümt erklärte er dem sanften, rundlichen Mann, dass er weder von seinem Team noch von seiner Verkaufsstrategie besonders beeindruckt sei. »Sie verdienen es nicht, den Mac verkaufen zu dürfen«, sagte er kalt. Und das war noch freundlich im Vergleich zu seinem Verhalten in dem Restaurant, das der unglückselige Manager ausgesucht hatte. Jobs verlangte veganes Essen, stattdessen fuhr der Kellner fort, umständlich eine mit saurer Sahne angerichtete Sauce zu servieren. Jobs wurde daraufhin so ekelhaft, dass Hoffman schließlich zu einer Drohung greifen musste. Sie flüsterte ihm zu, er solle sich beruhigen, sonst würde sie ihm ihren heißen Kaffee auf den Schoß kippen.

Die heftigsten Auseinandersetzungen, die Jobs auf dieser Europareise führte, betrafen die Absatzprognosen. Sein Reality Distortion Field veranlasste ihn dazu, sein Team permanent zu höheren Schätzungen zu drängen. Das hatte er schon bei der Aufstellung des Businessplans für den Macintosh gemacht, und es hatte sich gerächt; jetzt machte er das Gleiche in Europa. Immer wieder drohte er den europäischen Managern damit, dass es keine Zuteilungen gäbe, solange sie nicht mit höheren Prognosen aufwarteten. Sie bestanden darauf, die Sache realistisch zu betrachten, und Hoffman musste die Schiedsrichterin spielen. »Am Ende dieser Reise zitterte ich am ganzen Körper.«

Auf dieser Europareise lernte Jobs Jean-Louis Gassée kennen, den Chef der Apple-Niederlassung in Frankreich. Gassée gehörte zu den wenigen, die Jobs erfolgreich Paroli boten. »Er hat eine eigene Art, mit der Wahrheit umzugehen«, sagte Gassée später. »Man konnte nur mit ihm fertigwerden, wenn man noch sturer war.« Als Jobs ihm mit seiner üblichen Drohung kam, die Zuteilungen zu kürzen, falls er die Absatzprognosen nicht nach oben korrigierte, platzte Gassée der Kragen. »Ich erinnere mich, dass ich ihn am Revers packte und sagte, jetzt reicht es. Daraufhin lenkte er ein«, berichtete er. »Ich war früher selbst ziemlich aufbrausend. Ich bin ein Choleriker auf Entzug. Deshalb konnte ich Steves Verhalten nachvollziehen.«

Gleichzeitig war Gassée jedoch beeindruckt davon, wie Jobs seinen Charme spielen lassen konnte, wenn er es für angebracht hielt. François Mitterrand verkündete damals gerade das Evangelium der »informatique pour tous« (»Computer für alle«), und einige bedeutende Informatiker, unter anderem Marvin Minsky und Nicholas Negroponte, stimmten in den Chor mit ein. Während seines Aufenthalts in Paris hielt Jobs im Hotel Bristol einen Vortrag vor diesen Leuten und zeichnete ein Bild von dem gewaltigen Sprung nach vorn, den Frankreich machen könne, wenn alle Schulen mit Computern ausgestattet würden. Paris brachte außerdem Jobs’ romantische Seite zum Vorschein. Sowohl Gassée als auch Negroponte wissen Geschichten zu erzählen, wie er Frauen anbaggerte.

Bruchlandung

Nach der Welle der Begeisterung, die die Einführung des Macintosh hervorgerufen hatte, begannen die Absatzzahlen in der zweiten Jahreshälfte 1984 drastisch zu sinken. Dahinter verbarg sich ein gravierendes Problem. Der Macintosh war ein erstaunliches Gerät, gleichzeitig aber jämmerlich langsam und leistungsschwach, und darüber konnte auch noch so viel Trara nicht hinwegtäuschen. Sein Reiz bestand darin, dass die Benutzeroberfläche wie ein fröhliches Spielzimmer aussah und kein trister dunkler Bildschirm mit giftgrünen blinkenden Zeichen und nüchternen Befehlszeilen war. Aber darauf beruhte zugleich sein größtes Manko. Ein Zeichen einer textbasierten Anzeige beanspruchte weniger als ein Byte im Code, während der Mac 20- bis 30-mal mehr Speicherplatz benötigte, wenn er einen Buchstaben Pixel für Pixel in allen möglichen eleganten Fonts darstellte. Beim Apple Lisa spielte das keine große Rolle, weil er mit über 1000 KByte RAM ausgeliefert wurde, der Macintosh hingegen musste mit 128 KByte auskommen.

Ein weiteres Problem war das Fehlen einer internen Festplatte. Jobs hatte Joanna Hoffman als »Xerox-Fanatikerin« bezeichnet, als sie sich für ein solches Speichermedium starkgemacht hatte. Stattdessen verfügte der Macintosh also nur über ein Diskettenlaufwerk. Wenn man Daten kopieren wollte, lief man Gefahr, sich durch das endlose Hin-und-her-Wechseln von Disketten eine Abart des Tennisarms zuzuziehen. Außerdem hatte der Macintosh keinen Ventilator, ein weiteres Beispiel für Jobs’ Starrsinn. Ventilatoren, so fand er, lenkten nur von der Stille eines Computers ab. Das führte allerdings häufig zum Ausfall von Bauteilen und brachte dem Macintosh den Spitznamen »der beige Toaster« ein, was seiner Beliebtheit nicht gerade förderlich war. Er bot genug, um sich in den ersten Monaten gut zu verkaufen, aber als die Leute nach und nach seine Mängel erkannten, ging der Absatz immer mehr zurück. Wie Hoffman später klagte: »Das Reality Distortion Field kann als Ansporn dienen, aber irgendwann holt einen die Realität ein.«

Ende 1984, als sich der Apple Lisa praktisch überhaupt nicht mehr verkaufte und die Absatzzahlen für den Mac auf unter 10 000 pro Monat gefallen waren, traf Jobs aus lauter Verzweiflung eine wenig durchdachte – und für ihn untypische – Entscheidung. Er beschloss, die nicht verkauften Apple Lisa mit einem Macintosh-Emulator aufzurüsten und sie als neues Produkt, als Macintosh XL, anzubieten. Da die Produktion des Apple Lisa eingestellt worden war und nicht wiederaufgenommen werden würde, handelte es sich hierbei um den ungewöhnlichen Fall, dass Jobs etwas produzierte, an das er nicht glaubte. »Ich war außer mir, weil es den Mac XL eigentlich gar nicht gab«, sagte Hoffman. »Es ging einzig und allein darum, die überzähligen Apple Lisa loszuwerden. Er hat sich gut verkauft, und irgendwann musste der schlechte Scherz ein Ende finden, also habe ich gekündigt.«

Die düstere Stimmung spiegelte sich in dem für Januar 1985 in Auftrag gegebenen Werbespot wider, der den gegen IBM gerichteten Angriff des noch nachklingenden »1984«-Spots wiederaufnehmen sollte. Leider gab es einen grundlegenden Unterschied: Während der erste Spot mit einem heroischen und optimistischen Ton geendet hatte, sahen die Storyboards von Lee Clow und Jay Chiat für den neuen, mit »Lemminge« betitelten Spot Geschäftsleute in dunklen Anzügen vor, die mit verbundenen Augen auf eine Klippe zumarschierten und sich in den Tod stürzten. Jobs und Sculley war von Anfang an nicht wohl dabei. Damit ließ sich kaum ein positives oder gar strahlendes Bild von Apple vermitteln; vielmehr war es eine Beleidigung für jeden Geschäftsmann, der einen IBM-PC gekauft hatte.

Jobs und Sculley forderten Alternativvorschläge, aber die Agenturleute sperrten sich dagegen. »Wenn es nach Ihnen gegangen wäre, hätte es letztes Jahr auch kein ›1984‹ gegeben«, sagte einer von ihnen. Und Lee Clow fügte laut Sculley hinzu: »Für diesen Werbespot werfe ich meinen guten Ruf, einfach alles in die Waagschale.« Im Film – Regie hatte Ridley Scotts Bruder Tony geführt – war der Eindruck sogar noch stärker. Die stumpfsinnigen Geschäftsleute marschierten zu einer Moll-Version des Zwergenlieds aus Schneewittchen und die sieben Zwerge über die Klippe, und die düster ausgeleuchteten Bilder ließen alles noch deprimierender erscheinen, als es die Storyboards bereits angekündigt hatten. »Was denkt ihr euch eigentlich dabei, Geschäftsleute in ganz Amerika zu beleidigen?«, ereiferte sich Debi Coleman, nachdem sie den Spot gesehen hatte. Bei den Marketingmeetings tat sie laut kund, wie grässlich sie ihn fand. »Ich habe Steve meine Kündigung auf den Schreibtisch gelegt. Auf meinem Mac geschrieben. In meinen Augen war dieser Spot ein Affront gegen jeden Manager. Und dabei bekamen wir beim Desktop Publishing gerade einen Fuß in die Tür.«

Nichtsdestoweniger gaben Jobs und Sculley dem Drängen der Agentur nach und ließen den Werbespot beim Super Bowl laufen. Sie sahen sich das Spiel im Stanford Stadium gemeinsam mit Sculleys Frau Leezy (die Jobs nicht ausstehen konnte) und Jobs’ temperamentvoller neuer Freundin Tina Redse an. Als der Spot gegen Ende des letzten Quarter eines langweiligen Spiels über die große Leinwand lief, reagierten die Zuschauer kaum. Landesweit waren die Reaktionen überwiegend negativ. »Er beleidigte genau die Leute, die Apple eigentlich erreichen wollte«, erklärte der Chef eines Marktforschungsinstituts gegenüber Fortune. Der Leiter der Marketingabteilung von Apple machte den Vorschlag, Anzeigenplatz im Wall Street Journal zu kaufen und eine Entschuldigung zu veröffentlichen. Jay Chiat konterte mit der Drohung, wenn Apple das täte, würde seine Agentur die gegenüberliegende Seite kaufen und sich für die Entschuldigung entschuldigen.

Jobs’ Unbehagen, wegen des Werbespots und wegen der Situation bei Apple im Allgemeinen, war kaum zu übersehen, als er im Januar zu einer weiteren Runde Einzelinterviews mit Presseleuten nach New York reiste. Wie schon bei früheren Gelegenheiten war Andy Cunningham für die Betreuung und Logistik im Carlyle zuständig. Als Jobs am Vorabend der Presserunde dort eintraf, verlangte er, dass sie seine Suite völlig neu herrichtete, obwohl es bereits 22 Uhr war. Das Klavier stand nicht an der richtigen Stelle, die Erdbeeren waren von der falschen Sorte. Am meisten hatte er jedoch an den Blumen auszusetzen. Sie gefielen ihm nicht, er wollte Calla-Lilien. »Wir hatten einen Riesenstreit darüber, wie eine Calla aussieht«, sagte Cunningham. »Da ich sie als Blumenschmuck für meine Hochzeit ausgesucht hatte, kannte ich sie, aber er bestand auf einer völlig anderen Sorte Lilien und erklärte, ich sei ›dumm‹ und wüsste nicht, wie eine richtige Calla aussieht.« Also zog Cunningham los und – schließlich befanden sie sich in New York – entdeckte um Mitternacht ein Geschäft, in dem sie die von Jobs gewünschten Lilien bekam. Als sie mit dem Umräumen der Suite fertig war, fing Jobs an, über ihre Kleidung zu meckern. »Dieses Kostüm ist geschmacklos«, verkündete er. Cunningham wusste, dass manchmal eine Wut in ihm gärte, die gegen niemand Bestimmtes gerichtet war, und versuchte ihn zu beruhigen. »Ich weiß, dass Sie verärgert sind, und ich weiß, wie Sie sich im Moment fühlen«, sagte sie.

»Einen Dreck tun Sie«, blaffte er zurück. »Sie haben keine Ahnung, wie ich mich fühle, Sie haben keine Ahnung, wie es ist, ich zu sein.«

Dreißig

Für die meisten Menschen ist der 30. Geburtstag ein Wendepunkt, vor allem, wenn sie der Generation angehören, die es sich auf die Fahnen geschrieben hatte, keinem über 30 zu trauen. Zur Feier seines 30. Geburtstags im Februar 1985 gab Jobs ein ebenso verschwenderisch-elegantes wie verspieltes – schwarze Fliege und weiße Tennisschuhe – Fest für 1000 Gäste im Ballsaal des St. Francis Hotel in San Francisco. Auf der Einladung stand: »Ein altes Hindu-Sprichwort besagt: ›In den ersten 30 Jahren deines Lebens bestimmst du deine Gewohnheiten. In den letzten 30 Jahren deines Lebens bestimmen deine Gewohnheiten dich.‹ Kommt und feiert gemeinsam mit mir die meinen.«

An einem Tisch saßen lauter Software-Moguln, darunter Bill Gates und Mitch Kapor. An einem anderen alte Freunde wie Elizabeth Holmes, die als Begleitung eine Frau im Smoking mitgebracht hatte. Andy Hertzfeld und Burrell Smith trugen zu ihren geliehenen Smokings ausgetretene Tennisschuhe und boten einen wahrhaft denkwürdigen Anblick, als sie zu den Strauss-Walzern tanzten, die das San Francisco Symphony Orchestra spielte.

Nachdem Bob Dylan abgesagt hatte, sorgte Ella Fitzgerald für das Unterhaltungsprogramm. Sie sang hauptsächlich Stücke aus ihrem Standardrepertoire, brachte als Einlage aber auch »The Girl From Ipanema«, das sie auf den Jungen aus Cupertino umdichtete. Sie forderte die Gäste auf, Musikwünsche zu äußern, und Jobs rief ihr einige zu. Zum Schluss sang sie eine langsame Version von »Happy Birthday«.

Sculley betrat die Bühne, um einen Toast auf »den herausragendsten Technikvisionär« auszubringen. Wozniak kam ebenfalls nach oben und überreichte Jobs ein gerahmtes Exemplar des Zaltair-Flugblatts von der West Coast Computer Faire 1977, auf der sie den Apple II vorgestellt hatten. Don Valentine sinnierte darüber nach, wie sehr sich Jobs seither verändert hatte: »Damals sah er aus wie der Doppelgänger von Ho Chi Minh und erklärte, man dürfe keinem über 30 trauen, und heute schmeißt er zu seinem 30. eine fabelhafte Geburtstagsparty mit Ella Fitzgerald«.

Viele Gäste hatten sich große Mühe mit ihren Geschenken für den notorisch anspruchsvollen Jobs gegeben. Debi Coleman beispielsweise hatte eine Erstausgabe von F. Scott Fitzgeralds Der letzte Tycoon aufgetrieben. Jobs ließ jedoch alle Geschenke in einem Hotelzimmer zurück, eine merkwürdige, wenn auch nicht untypische Geste. Nicht eines nahm er mit nach Hause. Wozniak und einige andere Apple-Veteranen, die dem auf der Party servierten Ziegenkäse und der Lachsmousse nichts abgewinnen konnten, gingen nach der Feier noch in einem Denny’s essen.

»Man erlebt nur selten, dass es einem Künstler mit 30 oder 40 gelingt, etwas wirklich Beeindruckendes zu schaffen«, sagte Jobs nachdenklich zu David Sheff, der ein langes, sehr persönliches Interview mit ihm in der Februar-Ausgabe des Playboy veröffentlicht hatte. »Natürlich gibt es Leute, die von Natur aus neugierig sind, sie bleiben ihr Leben lang ehrfürchtig staunende kleine Kinder, aber die sind selten.«

Dieses Interview streifte viele Themen, am berührendsten war jedoch, was Jobs über das Älterwerden und über die Zukunft sagte:

Die Gedanken bilden Muster im Gehirn, ähnlich einem Gerüst. Man ätzt sich derartige chemische Muster regelrecht ein. In den meisten Fällen bleiben die Leute in diesen Mustern hängen, wie die Nadel in einer Schallplattenrille, und kommen nie wieder raus.

Ich werde immer mit Apple verbunden bleiben. Ich hoffe, dass sich die Fäden meines Lebens und die Fäden von Apple weiterhin miteinander verweben, wie eine Art Wandteppich. In manchen Jahren werde ich vielleicht nicht hier sein, aber ich werde immer zurückkommen. Vielleicht will ich genau das. Am wichtigsten ist es, sich daran zu erinnern, dass ich immer noch lerne, dass ich mich immer noch in der Ausbildung befinde.

Wenn man im Leben kreativ sein will, Künstler sein will, dann darf man nicht ständig zurückblicken. Man muss bereit sein, alles, was man getan hat, alles, was man war, von heute auf morgen über Bord zu werfen.

Je mehr die Öffentlichkeit einen auf ein bestimmtes Bild festnageln will, umso schwieriger ist es, weiterhin Künstler zu sein. Das ist der Grund, warum Künstler so häufig sagen müssen: »Bye. Ich muss weiter, sonst werde ich noch verrückt.« Und dann ziehen sie sich irgendwohin zurück. Vielleicht tauchen sie später etwas verändert wieder auf.

In jeder dieser Äußerungen klingt eine Vorahnung an, dass sich sein Leben schon bald verändern würde. Vielleicht würden die Fäden seines Lebens und die von Apple tatsächlich immer miteinander verwoben bleiben. Vielleicht war es an der Zeit, einen Teil dessen, was er gewesen war, über Bord zu werfen. Vielleicht war es an der Zeit zu sagen: »Bye, ich muss weiter«, um später wiederzukommen, andersdenkend.

Exodus

Nachdem der Macintosh 1984 endlich auf den Markt gekommen war, nahm sich Andy Hertzfeld eine Auszeit. Er musste sich dringend erholen und brauchte Abstand von seinem Supervisor Bob Belleville, den er nicht mochte. Eines Tages erfuhr er, dass Jobs an die Ingenieure des Mac-Teams, die weniger als ihre Kollegen des Lisa-Teams verdient hatten, Boni in Höhe von bis zu 50 000 Dollar ausgezahlt hatte. Also wurde er bei Jobs vorstellig und forderte seinen Bonus ein. Jobs erwiderte, dass Belleville entschieden habe, keine Boni an Leute zu verteilen, die freigestellt seien. Später hörte Hertzfeld, dass es in Wahrheit Jobs gewesen war, der diese Entscheidung getroffen hatte, und sprach ihn darauf an. Nach anfänglichen Ausflüchten erklärte Jobs schließlich: »Na gut, nehmen wir mal an, es stimmt, was ändert das?« Hertzfeld erwiderte, falls er versuche, diesen Bonus als Lockmittel zu benutzen, um ihn zur Rückkehr zu bewegen, dann würde er es allein schon aus Prinzip nicht tun. Jobs gab nach, aber die Sache hinterließ einen faden Nachgeschmack bei Hertzfeld.

Gegen Ende seiner Auszeit verabredete er sich mit Jobs zum Essen, und sie gingen von dessen Büro zu einem italienischen Restaurant ein paar Straßen weiter. »Ich würde ja gern zurückkommen«, erklärte er Jobs. »Aber im Moment scheint es nicht so gut zu laufen.« Jobs war genervt und etwas geistesabwesend, aber Hertzfeld ließ sich davon nicht beirren. »Das Software-Team ist völlig demoralisiert und hat seit Monaten kaum etwas zustande gebracht, und Burrell ist so frustriert, dass er kaum bis Ende des Jahres dabeibleiben wird.«

An dieser Stelle fiel ihm Jobs ins Wort: »Du hast doch keine Ahnung, wovon du redest! Das Mac-Team macht sich großartig und mir ging es noch nie besser. Du weißt einfach nicht mehr, was los ist.« Er bedachte Hertzfeld mit einem vernichtenden Blick und versuchte gleichzeitig den Eindruck zu erwecken, dass ihn dessen Einschätzung amüsierte.

»Wenn du das so siehst, dann hat es wohl keinen Sinn, dass ich zurückkomme«, erwiderte Hertzfeld bedrückt. »Das Mac-Team, in das ich gern zurückkehren würde, existiert nicht mehr.«

»Das Mac-Team muss endlich erwachsen werden, und dasselbe gilt auch für dich«, sagte Jobs. »Ich möchte, dass du zurückkommst, aber wenn du nicht willst, ist das deine Sache. Im Übrigen bist du nicht so wichtig, wie du glaubst.«

Und so kam Hertzfeld nicht zurück.

Anfang 1985 war Burrell Smith ebenfalls so weit, das Handtuch zu werfen. Er hatte befürchtet, dass es ihm schwerfallen würde, zu kündigen, falls Jobs es ihm auszureden versuchte. Das Reality Distortion Field war für gewöhnlich zu stark, als dass Smith ihm hätte widerstehen können. Deshalb überlegte er gemeinsam mit Hertzfeld, wie er es anstellen könnte, sich davon zu befreien. »Ich hab’s!«, verkündete er Hertzfeld eines Tages. »Mir ist eine perfekte Methode eingefallen, wie ich kündigen und das Reality Distortion Field außer Kraft setzen kann. Ich gehe einfach in Steves Büro, lasse die Hosen runter und pinkle auf seinen Schreibtisch. Was kann er da noch sagen? Das funktioniert garantiert.« Das Mac-Team wettete, dass nicht einmal der unerschrockene Burrell Smith die nötige Chuzpe dafür aufbringen würde. Als für ihn der Zeitpunkt gekommen war, einen Schlussstrich zu ziehen, ungefähr zeitgleich mit Jobs’ Geburtstagsfest, ließ er sich einen Termin bei ihm geben. Zu seiner Überraschung grinste Jobs breit, als er sein Büro betrat. »Wirst du es tun? Wirst du es wirklich tun?«, fragte Jobs. Er hatte von seinem Vorhaben erfahren.

Smith sah Jobs an. »Muss ich es tun? Ich tue es, wenn ich muss.« Jobs blickte ihn an, und Smith kam zu dem Schluss, dass es nicht nötig war. So kündigte er auf weniger drastische Weise und sie trennten sich in gegenseitigem Einvernehmen.

Schon bald folgte ihm Bruce Horn, noch einer aus der Riege der genialen Macintosh-Ingenieure. Als er in Jobs’ Büro kam, um sich zu verabschieden, sagte dieser: »Alles, was beim Mac nicht funktioniert, ist deine Schuld.«

Horn erwiderte: »Na ja, Steve, eigentlich ist es so, dass eine Menge von dem, was beim Mac funktioniert, meine Schuld ist, und ich musste wie verrückt darum kämpfen, es einbauen zu dürfen.«

»Stimmt«, räumte Jobs ein. »Ich gebe dir 15 000 Anteile, wenn du bleibst.« Als Horn das Angebot ablehnte, zeigte Jobs seine herzliche Seite. »Dann lass dich wenigstens umarmen«, sagte er. Und sie umarmten sich.

Die größte Neuigkeit in diesem Monat war jedoch der – abermalige – Weggang des Apple-Mitgründers Steve Wozniak. Vielleicht lag es an ihrem unterschiedlichen Temperament – Wozniak war noch immer ein verträumtes großes Kind, Jobs angespannter und mürrischer denn je –, dass es zwischen ihnen niemals zu einem heftigeren Streit kam. Sie hatten jedoch völlig unterschiedliche Ansichten über die Leitung und die Strategie von Apple. Wozniak arbeitete zu dieser Zeit als einfacher Ingenieur in der Apple-II-Abteilung, stand als eine Art Maskottchen für die Anfänge des Unternehmens und hielt sich von Geschäftsleitung und Firmenpolitik so weit wie möglich fern. Er hatte – zu Recht – das Gefühl, dass Jobs den Apple II nicht zu schätzen wusste, obwohl dieser nach wie vor der Goldesel des Unternehmens war und 70 Prozent des letzten Weihnachtsumsatzes auf ihn entfallen waren. »Die Leute in der Apple-II-Gruppe wurden von den anderen wie Luft behandelt«, sagte Woz später. »Und das, obwohl der Apple II seit Jahren das meistverkaufte Produkt unserer Firma war und es noch Jahre bleiben würde.« Er raffte sich sogar dazu auf, etwas für ihn völlig Untypisches zu tun. Er rief Sculley an und machte ihm Vorhaltungen, weil er Jobs und die Mac-Abteilung mit Aufmerksamkeit überschüttete.

Frustriert beschloss Wozniak, Apple ohne großes Aufheben zu verlassen und eine neue Firma zu gründen, die eine von ihm entwickelte Universal-Fernbedienung herstellen sollte. Damit könnte man mit ein paar einfachen, leicht zu programmierenden Tasten Fernseher, Stereoanlage und andere elektrische Geräte steuern. Er informierte den Technischen Leiter der Apple-II-Abteilung, hielt sich aber selbst nicht für wichtig genug, um vom üblichen Dienstweg abzuweichen und Jobs oder Markkula Bescheid zu geben. So erfuhr Jobs erst davon, als die Neuigkeit bereits zum Wall Street Journal durchgesickert war. Auf seine naive Art hatte Wozniak bei einem Anruf die Fragen des Redakteurs ganz offen beantwortet. Ja, sagte er, er habe das Gefühl, dass die Firma der Apple-II-Abteilung eine Galgenfrist gesetzt hatte: »Apple geht seit fünf Jahren in eine völlig falsche Richtung.«

Kaum zwei Wochen später waren Wozniak und Jobs gemeinsam ins Weiße Haus eingeladen, wo ihnen Präsident Ronald Reagan die erste National Medal of Technology verlieh. Reagan zitierte Präsident Rutherford B. Hayes, als dieser zum ersten Mal ein Telefon sah – »Eine erstaunliche Erfindung, aber wer sollte sie jemals benutzen wollen?« –, und scherzte: »Damals dachte ich, dass er sich möglicherweise irrt.« Wegen der merkwürdigen Situation, die durch Wozniaks Weggang entstanden war, lud Apple weder zu einem festlichen Abendessen, noch war Sculley oder sonst jemand aus der Geschäftsleitung nach Washington gekommen. Und so machten Jobs und Wozniak im Anschluss an die Verleihung einen Spaziergang und aßen etwas in einem Schnellrestaurant. Sie unterhielten sich freundlich, wie sich Wozniak erinnerte, und vermieden es, über die zwischen ihnen bestehenden Unstimmigkeiten zu sprechen.

Wozniak wollte sich in aller Freundschaft von Jobs und Apple trennen. So war er nun mal. Deshalb erklärte er sich auch damit einverstanden, für ein Gehalt von 20 000 Dollar in Teilzeit für Apple zu arbeiten und die Firma bei Veranstaltungen und Messen zu vertreten. Es war eine Chance, auf zivilisierte Art und Weise auseinanderzugehen. Aber Jobs konnte es einfach nicht dabei bewenden lassen. Eines Samstags, einige Wochen nach der Reise nach Washington, suchte er das neue Studio von Hartmut Esslinger in Palo Alto auf, in das dieser mit seiner Firma frogdesign gezogen war, um am Produktdesign für Apple zu arbeiten. Dort sah Jobs zufällig die Entwürfe für Wozniaks Fernbedienung und bekam einen Wutanfall. In dem Vertrag mit frogdesign gab es eine Klausel, nach der die Arbeit an anderen Projekten untersagt werden konnte, wenn sie in irgendeiner Weise etwas mit Computern zu tun hatte, und davon machte Jobs jetzt Gebrauch. »Ich teilte ihnen mit«, so Jobs, »dass wir es nicht zulassen würden, wenn sie für Woz arbeiteten.«

Als das Wall Street Journal davon erfuhr, nahm es Kontakt zu Wozniak auf, der dem Journalisten wie gewohnt offen und ehrlich Rede und Antwort stand. Er sagte, Jobs würde ihn bestrafen. »Steve Jobs ist stinksauer auf mich, wahrscheinlich wegen der Dinge, die ich über Apple gesagt habe«, erklärte er. Jobs’ Aktion war ausgesprochen kleinlich, auch wenn sie zum Teil darauf gründete, dass er sich stärker als andere über das Maß im Klaren war, in dem Aussehen und Stil eines Produkts zur Visitenkarte seines Herstellers werden. Bei einem Gerät, auf dem Wozniaks Name stand und das sich der gleichen Designsprache bediente wie die Produkte von Apple, hätte man meinen können, es sei von Apple. »Es ist nichts Persönliches«, erklärte Jobs der Zeitung, er hätte nur sichergehen wollen, dass Wozniaks Fernbedienung nicht so aussah, als stamme sie von Apple. »Wir wollen nicht, dass unsere Designsprache für andere Produkte verwendet wird. Woz muss eigene Ressourcen finden. Er kann sich nicht einfach der Ressourcen von Apple bedienen. Wir können auch bei ihm keine Ausnahme machen.«

Jobs erbot sich, die Arbeit, die frogdesign bereits für Wozniak geleistet hatte, aus eigener Tasche zu bezahlen. Trotzdem waren die Chefs von frogdesign vor den Kopf gestoßen. Als Jobs die Herausgabe der Entwürfe für Wozniak verlangte, damit er diese vernichten könne, weigerten sie sich. Jobs musste sich schriftlich auf das Apple vertraglich zugesicherte Recht berufen. Herbert Pfeifer, der Design Director der Firma, riskierte Jobs’ Zorn, indem er dessen Behauptung, bei der Auseinandersetzung mit Wozniak ginge es um nichts Persönliches, öffentlich anzweifelte. »Das ist ein Machtspiel«, erklärte Pfeifer dem Wall Street Journal. »Die beiden haben Probleme miteinander.«

Hertzfeld war außer sich, als er erfuhr, was Jobs getan hatte. Er wohnte nur wenige Kilometer entfernt von Jobs, der hin und wieder auf einem seiner Spaziergänge bei ihm vorbeischaute, auch nachdem Hertzfeld Apple verlassen hatte. »Ich war so wütend über diese Geschichte mit Wozniaks Fernbedienung, dass ich Steve nicht hereinließ, als er das nächste Mal vor der Tür stand«, sagte Hertzfeld. »Er wusste, dass er im Unrecht war, aber er tat so, als gäbe es vernünftige Gründe dafür, und in seiner verzerrten Realität fand er vielleicht sogar welche.« Wozniak, der auch dann noch gutmütig blieb, wenn er sich ärgerte, suchte sich eine andere Designfirma; und er war sogar einverstanden, weiterhin als Sprecher auf der Gehaltsliste von Apple geführt zu werden.

Showdown, Frühling 1985

Für das Zerwürfnis zwischen Jobs und Sculley im Frühjahr 1985 gab es viele Gründe. Bei einigen davon handelte es sich um rein geschäftliche Meinungsverschiedenheiten, etwa bei Sculleys Versuch, den Gewinn zu maximieren, indem er den Preis für den Macintosh hochhielt, während Jobs ihn erschwinglicher machen wollte. Andere waren unerklärlicher, psychologischer Natur und ließen sich auf ihre anfängliche, merkwürdig überschwengliche Zuneigung zurückführen. Sculley hatte alles getan, um Jobs’ Gunst zu gewinnen, und Jobs hatte sich nach einer Vaterfigur und einem Mentor gesehnt. Als das Verhältnis abzukühlen begann, kam es zu einer Art emotionalem Kater. Im Grunde war der wachsende Riss jedoch auf zwei Ursachen zurückzuführen, eine auf jeder Seite.

Jobs hatte ein Problem damit, dass Sculley kein Produktmensch war. Weder machte er sich die Mühe noch war er in der Lage, die Feinheiten dessen zu begreifen, was Apple produzierte. Sculley wiederum hielt Jobs’ Begeisterung für winzige technische Details und Designfragen für zwanghaft und kontraproduktiv. Er hatte sein Leben lang Limonaden und Snacks verkauft, um deren Rezepturen er sich nicht weiter kümmerte. Er interessierte sich einfach nicht für Produkte, eine der schlimmsten Sünden, die Jobs sich vorstellen konnte. »Ich habe versucht, ihm etwas über technische Planung beizubringen«, erinnerte sich Jobs später, »aber er begriff einfach nicht, wie man ein Produkt schafft, und nach einer Weile artete es immer in Streit aus. Mir wurde allerdings klar, dass meine Einstellung richtig war. Das Produkt ist alles.« Er kam zu dem Schluss, dass Sculley keine Ahnung hatte, und seine Verachtung wurde nur noch größer, weil Sculley so viel an seiner Anerkennung lag und sich einbildete, sie wären sich ähnlich.

Sculley hatte ein Problem damit, dass Jobs, wenn er nicht gerade um jemanden warb oder ihn zu manipulieren versuchte, oft unausstehlich, grob, egoistisch und rücksichtslos gegenüber seinen Mitmenschen war. Sculley mit seinen in Internaten und auf Chefetagen erworbenen geschliffenen Umgangsformen fand Jobs’ rüpelhaftes Verhalten ebenso verachtenswert wie Jobs Sculleys mangelnde Begeisterung für Produktdetails. Anders als Jobs war Sculley freundlich, fürsorglich und beinahe schon übertrieben höflich. Irgendwann hatten sie ein Treffen mit Bill Glavin, dem stellvertretenden Chairman von Xerox, und Sculley bat Jobs, sich zu benehmen. Sie saßen jedoch kaum, als Jobs zu Glavin sagte: »In diesem Laden hat keiner die geringste Ahnung von dem, was er tut.« Damit war das Treffen dann auch schon wieder beendet. »Tut mir leid, aber ich konnte einfach nicht anders«, erklärte er Sculley. Und das war nur einer von vielen derartigen Fällen. Wie Al Alcorn von Atari später feststellte: »Sculley hielt es für wichtig, die Leute bei Laune zu halten und Beziehungen zu pflegen. Steve interessierte das einen Scheiß. Dafür war ihm das Produkt auf eine Weise wichtig, die Sculley ewig fremd bleiben würde. Jobs schaffte es, dass nicht allzu viele Trottel bei Apple arbeiteten, indem er jeden vergrätzte, der kein Topspieler war.«

Die Unstimmigkeiten zwischen beiden versetzten das Board in immer größere Unruhe, und Anfang 1985 nahmen Arthur Rock und einige andere verärgerte Mitglieder sie ins Gebet. Sculley erklärten sie, von ihm werde erwartet, dass er die Firma leite, er solle endlich damit anfangen und etwas mehr Autorität an den Tag legen und sich weniger darum bemühen, gut Freund mit Jobs zu sein. Jobs erklärten sie, von ihm werde erwartet, das Chaos in der Mac-Abteilung in Ordnung zu bringen, statt den anderen Abteilungen zu erklären, wie sie ihre Arbeit zu erledigen hätten. Danach ging Jobs in sein Büro und schrieb auf seinem Macintosh: »Ich werde den Rest des Unternehmens nicht mehr kritisieren, ich werde den Rest des Unternehmens nicht mehr kritisieren …«

Nachdem sich der Macintosh weiterhin als Enttäuschung erwies – der Absatz im März 1985 entsprach gerade mal zehn Prozent der Planzahlen –, verschanzte sich Jobs wütend in seinem Büro oder lief durch die Flure und machte alle anderen für die Probleme verantwortlich. Seine Stimmungsschwankungen wurden immer schlimmer, ebenso die Beleidigungen, die er anderen Mitarbeitern an den Kopf warf. Auf der mittleren Führungsebene begann sich Widerstand zu regen. Auf einer Branchentagung bat Mike Murray, der Apple-Marketingleiter, Sculley um ein Gespräch unter vier Augen. Auf dem Weg zu Sculleys Hotelzimmer begegneten sie Jobs, der mitkommen wollte. Murray bat ihn, es nicht zu tun. Er erklärte Sculley, dass Jobs der Macintosh-Abteilung nur noch schade und dass man ihm die Leitung entziehen müsse. Sculley erwiderte, zu einem solchen Kräftemessen mit Jobs sei er noch nicht bereit. Später schickte Murray ein Memo direkt an Jobs, in dem er seinen Umgang mit Kollegen kritisierte und ihm »Management durch Rufmord« vorwarf.

Ein paar Wochen lang sah es so aus, als ließe sich eine Lösung finden. Jobs war fasziniert von der Flachbildschirmtechnologie, die eine Firma in der Nähe von Palo Alto entwickelte. Sie hieß Woodside Design und wurde von einem exzentrischen Ingenieur namens Steve Kitchen geleitet. Ebenso beeindruckt war Jobs von dem Produkt eines anderen jungen Unternehmens, einem Touchscreen, für dessen Bedienung man keine Maus benötigte, sondern nur den eigenen Finger. Beides zusammen war womöglich geeignet, Jobs’ Vision vom »Mac in einem Buch« wahr werden zu lassen. Auf einem Spaziergang mit Kitchen entdeckte Jobs ein Gebäude im nahe gelegenen Menlo Park und erklärte, sie sollten einen Skunkworks-Betrieb gründen, um diese Idee weiterzuverfolgen. Sie könnten ihn AppleLabs nennen und Jobs könnte ihn leiten, auf diese Weise käme er wieder in den Genuss, mit einem kleinen Team ein fantastisches neues Produkt zu entwickeln.

Sculley war begeistert von der Aussicht. Die meisten seiner Managementkonflikte mit Jobs wären gelöst, wenn dieser wieder das täte, was er am besten konnte, und in Cupertino nicht mehr als wandelnder Störfaktor alle nervte. Er hatte auch schon jemanden als Ersatz für Jobs im Auge: Jean-Louis Gassée, den Chef der Apple-Niederlassung in Frankreich, der Jobs bei seinem Besuch die Stirn geboten hatte. Gassée flog nach Cupertino und erklärte, er würde den Posten annehmen, wenn man ihm garantiere, dass er die Macintosh-Abteilung leiten und nicht unter Jobs arbeiten würde. Ein Mitglied des Board, Philip Schlein von Macy’s, versuchte Jobs also davon zu überzeugen, dass es besser für ihn wäre, sich neue Produkte auszudenken und ein engagiertes kleines Team mit Ideen zu versorgen.

Nach einiger Überlegung kam Jobs zu dem Schluss, dass er diesen Weg doch nicht einschlagen wollte. Er weigerte sich, die Verantwortung an Gassée abzugeben, der daraufhin klugerweise nach Paris zurückkehrte, um den Machtkampf nicht miterleben zu müssen, der langsam unvermeidlich wurde. Den Rest des Frühjahrs über schwankte Jobs hin und her. Es gab Zeiten, in denen er sich als Führungskraft behaupten wollte – er verfasste sogar ein Memo, in dem er dazu aufforderte, die Freigetränke und Flüge erster Klasse abzuschaffen, um Kosten einzusparen –, und dann wieder gab es Zeiten, in denen er einer Meinung war mit denen, die ihn dazu ermunterten, zu gehen und die Leitung einer neuen Forschungs- und Entwicklungsabteilung AppleLabs zu übernehmen.

Im März schrieb Murray ein weiteres Memo, auf dem er »Nicht verteilen« vermerkte, es aber trotzdem an mehrere Kollegen schickte. »In den drei Jahren, die ich jetzt bei Apple bin, habe ich nicht so viel Verwirrung, Angst und Dysfunktionalität erlebt wie in den vergangenen 90 Tagen«, begann er. »Die Basis nimmt uns als Boot ohne Steuermann wahr, das einem Abgrund entgegentreibt.« Murray hatte öfter die Seiten gewechselt, gelegentlich hatte er sich auch mit Jobs verbündet, um Sculley zu schwächen. In diesem Memo schob er jedoch alle Schuld auf Jobs. »Ob nun Ursache oder Wirkung dieser Dysfunktionalität, jedenfalls scheint Steve Jobs’ jetzige Machtstellung unangreifbar.«

Ende des Monats brachte Sculley schließlich den nötigen Mut auf, Jobs zu sagen, dass er die Leitung der Macintosh-Abteilung abgeben solle. Gegen Abend ging er in Jobs’ Büro und nahm den Personalchef Jay Elliot mit, um dem Ganzen einen offizielleren Anstrich zu geben. »Niemand bewundert deine Intelligenz und deine Vorstellungskraft mehr als ich«, setzte Sculley an. Solche Komplimente hatte er ihm schon früher gemacht, nur war dieses Mal klar, dass ein knallhartes Aber darauf folgen würde. Und so war es auch. »Aber so kann es einfach nicht weitergehen«, erklärte er. Weitere Komplimente und Aber folgten. »Zwischen uns hat sich eine wunderbare Freundschaft entwickelt«, fuhr Sculley fort, einer gewissen Selbsttäuschung erlegen, »aber ich habe das Vertrauen in deine Fähigkeit verloren, die Macintosh-Abteilung zu leiten.« Er hielt Jobs außerdem vor, dass er hinter seinem Rücken über ihn herzog und ihn als Volltrottel bezeichnete.

Jobs schien zunächst perplex und reagierte mit der merkwürdigen Forderung, Sculley müsse ihn eben mehr unterstützen und anleiten. »Du musst mehr Zeit mit mir verbringen«, sagte er. Schließlich holte er zum Gegenschlag aus. Er erklärte Sculley, er verstünde nichts von Computern, seine Arbeit in der Firmenleitung sei katastrophal, und er sei von Anfang an eine Enttäuschung für ihn gewesen. Zuletzt wandte Jobs seine dritte Strategie an. Er begann zu weinen. Sculley saß da und kaute an den Nägeln.

»Ich werde das vors Board bringen«, erklärte Sculley. »Ich werde die Empfehlung aussprechen, dass du deine leitende Position in der Macintosh-Abteilung aufgibst. Ich wollte nur, dass du das weißt.« Er riet Jobs, sich nicht dagegen zu wehren und sich stattdessen der Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu widmen.

Jobs sprang auf und starrte Sculley mit seinem durchdringenden Blick an. »Wie kannst du so etwas tun?«, sagte er. »Damit zerstörst du die Firma.«

In den folgenden Wochen fiel Jobs von einem Extrem ins andere. Im einen Moment sprach er davon, die Firma zu verlassen, um AppleLabs zu leiten, im nächsten buhlte er um Verbündete, um Sculley abzusägen. Er streckte Sculley die Hand entgegen, dann wieder schimpfte er hinter seinem Rücken über ihn, manchmal beides innerhalb weniger Stunden. So rief er eines Abends gegen 21 Uhr Al Eisenstat, den Justiziar von Apple, an und sagte, er habe das Vertrauen in Sculley verloren und benötige seine Unterstützung gegenüber dem Board; zwei Stunden später weckte er Sculley mit einem Anruf, um ihm zu erklären: »Du bist toll, und ich wollte dir nur sagen, wie gern ich mit dir zusammenarbeite.«

Bei der Sitzung am 11. April teilte Sculley dem Board offiziell mit, dass er Jobs auffordern wolle, als Leiter der Macintosh-Abteilung zurückzutreten und sich stattdessen auf die Entwicklung neuer Produkte zu konzentrieren. Anschließend ergriff der bärbeißige Arthur Rock, der nie ein Blatt vor den Mund nahm, das Wort. Er sagte, er habe von ihnen beiden die Nase voll; von Sculley, weil er im vergangenen Jahr nicht den Mut aufgebracht habe, die Zügel in die Hand zu nehmen, und von Jobs, weil er sich aufführe »wie ein Rotzlöffel«. Das Board müsse diesem Gerangel ein Ende machen und wolle aus diesem Grund mit jedem von ihnen einzeln sprechen.

Sculley verließ den Raum, sodass zuerst Jobs Stellung nehmen konnte. Er beharrte darauf, das Problem läge bei Sculley. Er verstehe nicht das Geringste von Computern. Als Erwiderung hielt Rock Jobs eine Standpauke. Mit seiner knurrenden Stimme sagte er, Jobs habe sich im vergangenen Jahr wie ein Narr benommen und ihm stehe nicht das Recht zu, eine Abteilung zu leiten. Selbst Jobs’ größter Anhänger, Philip Schlein, versuchte ihn dazu zu bringen, seinen Platz mit Würde zu räumen und ein Forschungslabor für die Firma zu leiten.

Als Sculley an der Reihe war, stellte er dem Board ein Ultimatum: »Sie können mich unterstützen, dann übernehme ich die Verantwortung für die Leitung der Firma, oder wir legen die Hände in den Schoß, dann müssen Sie sich einen neuen CEO suchen.« Sollte man ihm die entsprechende Befugnis erteilen, fuhr er fort, werde er nichts überstürzen, sondern Jobs in den kommenden Monaten dabei helfen, sich in seine neue Rolle hineinzufinden. Das Board stellte sich geschlossen hinter Sculley. Er erhielt die Befugnis, Jobs zu entlassen, wann immer er den Zeitpunkt für gekommen hielt. Während Jobs vor dem Konferenzraum wartete, wohl wissend, dass er verlieren würde, sah er Del Yocam, einen langjährigen Kollegen, und begann zu weinen.

Nach der Entscheidung des Board versuchte Sculley, einen für beide gangbaren Weg einzuschlagen. Jobs bat um einen langsamen Übergang in einem Zeitraum von einigen Monaten, und Sculley erklärte sich damit einverstanden. Am Abend desselben Tages rief Nanette Buckhout, Sculleys Assistentin, Jobs an, um sich zu erkundigen, wie es ihm ging. Er war noch in seinem Büro, völlig verstört. Sculley war bereits nach Hause gegangen, und Jobs kam herüber, um mit ihr zu sprechen. Wieder einmal wechselte seine Haltung Sculley gegenüber von einer Minute auf die andere. »Warum hat John mir das angetan?«, fragte er. »Er hat mich hintergangen.« Gleich darauf machte er eine 180-Grad-Wendung. Vielleicht sollte er sich eine Auszeit nehmen und versuchen, seine Beziehung zu Sculley zu kitten, sagte er. »Johns Freundschaft ist mir wichtiger als alles andere. Ja, ich glaube, ich sollte mich wirklich auf unsere Freundschaft konzentrieren.«

Putschversuch

Mit Ablehnung konnte Jobs einfach nicht umgehen. Anfang Mai 1985 kam er in Sculleys Büro und bat um einen weiteren Aufschub, um zu zeigen, dass er die Macintosh-Abteilung leiten konnte. Er werde beweisen, dass er für das operative Geschäft geeignet sei, versprach er. Sculley ließ sich nicht erweichen. Also ging Jobs zum direkten Angriff über: Er forderte Sculley zum Rücktritt auf. »Ich glaube, du hast Deinen Schwung verloren«, erklärte er ihm. »Im ersten Jahr warst du wirklich toll, und alles lief bestens. Aber dann ist irgendetwas passiert.« Sculley, den sonst nichts so leicht aus der Ruhe brachte, schlug zurück und wies Jobs darauf hin, dass er nicht in der Lage gewesen sei, die Software für den Macintosh zu liefern, neue Modelle zu entwickeln oder Kunden zu gewinnen. Das Gespräch artete in einen heftigen Streit darüber aus, wer von ihnen der schlechtere Manager war. Nachdem Jobs aus seinem Büro gestürmt war, wandte Sculley der Glaswand, durch die andere Mitarbeiter die Vorgänge hatten verfolgen können, den Rücken zu und weinte.

Am Dienstag, den 14. Mai, als das Mac-Team Sculley und anderen Mitgliedern der Firmenleitung seinen Quartalsrückblick präsentierte, spitzte sich die Lage weiter zu. Jobs hatte die Leitung der Abteilung bislang nicht niedergelegt und machte einen trotzigen Eindruck, als er mit seinem Team den Konferenzraum betrat. Er und Sculley begannen darüber zu streiten, was die Aufgabe der Abteilung war. Jobs sagte, mehr Macintosh-Computer zu verkaufen, Sculley, den Interessen der Firma Apple als Ganzes zu dienen. Wie gewöhnlich kooperierten die Abteilungen kaum, das Mac-Team arbeitete an neuen Diskettenlaufwerken, die sich von den in der Apple-II-Abteilung entwickelten unterschieden. Laut Protokoll dauerte diese Diskussion eine geschlagene Stunde.

Anschließend sprach Jobs über die laufenden Projekte: ein leistungsstärkerer Mac, der den Apple Lisa ersetzen würde, und eine Software namens FileServer, die Mac-Usern den gemeinsamen Zugriff auf Dateien in einem Netzwerk erlauben würde. Sculley hörte allerdings zum ersten Mal, dass sich diese Projekte verzögern würden. Er äußerte harsche Kritik an Murrays Marketingbericht, an Bob Bellevilles Fristüberschreitungen in der technischen Planung und an Jobs’ Management im Allgemeinen. Trotzdem beendete Jobs die Besprechung im Beisein aller mit der Bitte an Sculley, er möge ihm noch eine Chance geben zu beweisen, dass er in der Lage war, eine Abteilung zu leiten. Sculley lehnte ab.

An diesem Abend lud Jobs sein Mac-Team zum Essen in Nina’s Café in Woodside ein. Jean-Louis Gassée war gerade vor Ort, um sich auf Sculleys Wunsch hin auf die Übernahme der Macintosh-Abteilung vorzubereiten, und Jobs bat ihn ebenfalls dazu. Bob Belleville brachte einen Toast aus »auf alle, die begreifen, was es damit auf sich hat, wie Steve Jobs die Welt sieht«. Diesen Spruch – »Steve und wie er die Welt sieht« – hatten andere Apple-Mitarbeiter abfällig verwendet, wenn sie sich über sein Reality Distortion Field lustig machten. Nach dem Essen saß Belleville mit Jobs in dessen Mercedes und redete ihm zu, den Kampf mit Sculley bis zum bitteren Ende auszufechten.

Jobs stand in dem Ruf, manipulativ zu sein, und tatsächlich konnte er andere mit seinem Charme einwickeln, wenn ihm danach war. Entgegen anderslautender Gerüchte war er jedoch nicht besonders gut darin, berechnend vorzugehen oder Intrigen anzuzetteln, und er hatte weder Geduld noch Lust, sich bei irgendjemandem lieb Kind zu machen. »Steve hat sich nie an irgendwelchen Büro-Kungeleien beteiligt – dazu hatte er weder die Neigung noch den Nerv«, stellte Jay Elliot fest. Außerdem war er viel zu arrogant, um jemandem nach dem Mund zu reden. Als er zum Beispiel bei Del Yocam um dessen Unterstützung warb, konnte er sich nicht die Bemerkung verkneifen, er verstünde mehr vom operativen Geschäft als Yocam.

Ein paar Monate zuvor hatte Apple die Genehmigung erhalten, Computer nach China zu exportieren, und Jobs war eingeladen worden, den Vertrag am Memorial-Day-Wochenende in der Großen Halle des Volkes in Peking zu unterzeichnen. Das hatte er Sculley erzählt, der daraufhin beschloss, selbst hinzufahren, was Jobs ganz recht war. Er hatte vor, Sculleys Abwesenheit für einen Putsch zu nutzen. In der Woche vor dem Memorial Day unternahm er mit allen möglichen Leuten Spaziergänge und weihte sie in seinen Plan ein. »Ich werde einen Putsch durchführen, während John in China ist«, erklärte er Mike Murray.

Sieben Tage im Mai 1985

Donnerstag, 23. Mai: Bei der wöchentlichen Teamleiterbesprechung der Macintosh-Abteilung berichtete Jobs von seinem Plan, Sculley zu stürzen, und zeigte anhand eines Diagramms, wie er die Firma umstrukturieren würde. Er zog sogar den Personalleiter Jay Elliot ins Vertrauen, der ihm unverblümt erklärte, dass sein Plan nicht aufgehen würde. Elliot hatte mit einigen Mitgliedern des Board gesprochen und sie gedrängt, für Jobs Stellung zu beziehen, er musste jedoch feststellen, dass die meisten auf Sculleys Seite standen, ebenso die meisten leitenden Angestellten. Jobs war jedoch nicht zu bremsen. Auf einem Spaziergang einmal rund um den Parkplatz weihte er sogar Gassée in seine Pläne ein, obwohl dieser eigens aus Paris gekommen war, um seine Position zu übernehmen. »Es war ein Fehler, es Gassée zu erzählen«, musste Jobs Jahre später zugeben.

An diesem Abend hatte Al Eisenstat Sculley und Gassée mit ihren Frauen zum Barbecue zu sich nach Hause eingeladen. Als Eisenstat von Gassée erfuhr, was Jobs vorhatte, riet er ihm, Sculley zu informieren. »Steve war dabei, zu intrigieren und einen Putsch anzuzetteln, um John loszuwerden«, erinnerte sich Gassée. »Ich tippte John in Al Eisenstats Arbeitszimmer mit dem Zeigefinger auf die Brust und sagte: ›Wenn Sie morgen nach China fliegen, könnten Sie Ihre Stellung los sein. Steve hat vor, Sie aus der Firma zu drängen.‹«

Freitag, 24. Mai: Sculley sagte die Reise ab und beschloss, Jobs auf dem Meeting des Apple-Führungsstabs am selben Morgen zur Rede zu stellen. Jobs kam zu spät und als er sah, dass sein gewohnter Platz neben Sculley, der am Kopfende des Konferenztisches saß, besetzt war, ließ er sich am unteren Ende nieder. Er trug einen schicken Anzug von Wilkes Bashford und schien unter Strom zu stehen. Sculley war blass. Er erklärte, dass er die Tagesordnung ignorieren und gleich zu dem kommen wolle, was im Moment wohl jeden beschäftige. »Mir ist zu Ohren gekommen, dass du mich aus der Firma werfen willst«, sagte er und sah Jobs an. »Ich würde gern wissen, ob das stimmt.«

Damit hatte Jobs nicht gerechnet. Andererseits hatte er mit seiner Meinung nie hinterm Berg gehalten. Unbeirrt erwiderte er Sculleys Blick. »Ich glaube, dass du Apple schadest, und ich glaube, dass du nicht der Richtige bist, um die Firma zu leiten«, entgegnete er kühl. »Ja, du solltest diese Firma verlassen. Du kapierst nicht, wie das hier läuft, und hast es nie kapiert.« Er warf Sculley außerdem vor, keine Ahnung von Produktentwicklung zu haben, und schloss mit der selbstgefälligen Bemerkung: »Ich habe dich geholt, damit du mir hilfst, mich zu fördern, und du hast versagt.«

Während alle anderen erstarrten, verlor Sculley schließlich die Fassung. Ein Stottern, das seit 20 Jahren nicht mehr aufgetreten war, machte sich wieder bemerkbar. »Ich vertraue dir nicht, und das ist nicht hinnehmbar«, stammelte er. Als Jobs behauptete, die Firmenleitung wäre bei ihm in besseren Händen, setzte Sculley alles auf eine Karte. Er ließ die Anwesenden über diese Frage abstimmen. »Das war ein geschicktes Manöver von ihm«, erinnerte sich Jobs 25 Jahre später und schien noch immer nicht ganz darüber hinweggekommen. »Wir saßen in diesem Meeting, und er sagte: ›Steve oder ich, für wen seid ihr?‹ Er hat das Ganze so hingedreht, dass nur ein Vollidiot für mich hätte stimmen können.«

Die eben noch wie erstarrt dasitzenden Führungskräfte begannen auf ihren Stühlen hin und her zu rutschen. Del Yocam musste sich als Erster äußern. Er sagte, er möge Jobs und wolle, dass er auch weiterhin eine Rolle in der Firma spiele; er schaffte es aber, obwohl ihn Jobs keine Sekunde aus den Augen ließ, mit den Worten zu schließen, dass er Sculley »respektiere« und ihn bei der Leitung der Firma unterstützen würde. Eisenstat sagte in etwa dasselbe: Er möge Jobs, aber unterstützen würde er Sculley. Regis McKenna, der an diesen Meetings als externer Berater teilnahm, war direkter. Er sah Jobs an und erklärte, er sei noch nicht so weit, die Firma zu leiten, das hätte er ihm schon einmal gesagt. Andere schlugen sich ebenfalls auf Sculleys Seite. Für Bill Campbell war es besonders schwer. Er schätzte Jobs und hatte nicht viel für Sculley übrig. Seine Stimme zitterte leicht, als er Jobs sagte, wie gern er ihn hätte. Obwohl er sich dafür entschieden hatte, Sculley zu unterstützen, drängte er die beiden, sich zusammenzusetzen und für Jobs eine Funktion in der Firma zu finden. »Sie dürfen nicht zulassen, dass Steve diese Firma verlässt«, mahnte er Sculley.

Jobs war am Boden zerstört. »Dann weiß ich ja jetzt, wie die Dinge stehen«, sagte er und lief aus dem Zimmer. Niemand folgte ihm.

Er ging zurück in sein Büro, rief seine treuen Anhänger zusammen und fing an zu weinen. Er müsse Apple verlassen, sagte er. Als er Anstalten machte zu gehen, hielt Debi Coleman ihn zurück. Sie und die anderen redeten ihm gut zu, er solle sich erst einmal beruhigen und nichts überstürzen. Er solle das Wochenende nutzen, um sich wieder zu sammeln. Vielleicht gebe es ja eine Möglichkeit, dass die Firma nicht auseinandergerissen wurde.

Aber auch Sculley war alles andere als ein strahlender Sieger. Er rettete sich ins Büro von Al Eisenstat und bat den Justiziar, eine Runde mit ihm zu drehen. Als sie in Eisenstats Porsche stiegen, jammerte Sculley: »Ich weiß nicht, ob ich das durchstehe.« Als Eisenstat fragte, wie er das meinte, erwiderte Sculley: »Ich glaube, ich reiche meinen Rücktritt ein.«

»Das geht nicht«, protestierte Eisenstat. »Dann bricht Apple auseinander.«

»Ich reiche meinen Rücktritt ein«, wiederholte Sculley. »Ich glaube, ich bin nicht der Richtige für die Firma. Informieren Sie die Kollegen?«

»Ich werde es tun«, sagte Eisenstat. »Aber ich glaube, Sie versuchen, sich zu drücken. Sie müssen sich gegen ihn behaupten.« Dann fuhr er Sculley nach Hause.

Sculleys Frau Leezy war überrascht, ihn mitten am Tag zu Hause zu sehen. »Ich habe versagt«, erklärte er ihr niedergeschlagen. Leezy neigte zu einer gewissen Impulsivität und sie hatte auch nie viel für Jobs übriggehabt, sodass sie die Zuneigung ihres Mannes zu ihm nie verstanden hatte. Als sie hörte, was geschehen war, sprang sie in ihr Auto und fuhr zu Jobs’ Büro. Man sagte ihr, er sei im Restaurant Good Earth, also fuhr sie dorthin und fing ihn ab, als er mit Debi Coleman und einigen anderen aus dem Restaurant kam.

»Steve, kann ich mit Ihnen reden?«, fragte sie. Er sah sie verwundert an. »Ist Ihnen eigentlich klar, was für ein Privileg es ist, einen so feinen Menschen wie John Sculley kennen zu dürfen?« Er wandte den Blick ab. »Können Sie mir nicht in die Augen schauen?«, fragte sie. Doch als Jobs es dann tat – auf seine typische Art –, zuckte sie zurück. »Nein, lassen Sie es lieber bleiben«, sagte sie. »Wenn ich anderen Leuten in die Augen blicke, sehe ich meistens eine Seele. Wenn ich Ihnen in die Augen blicke, sehe ich einen bodenlosen Abgrund, ein schwarzes Loch, Leere.« Damit drehte sie sich um und ging.

Samstag, 25. Mai: Am Samstag besuchte Mike Murray Jobs in Woodside, um ihm seinen Rat anzubieten. Vielleicht sollte er die Rolle des neuen Produktvisionärs akzeptieren, riet Murray, AppleLabs gründen und sich von der Firmenzentrale fernhalten. Jobs schien bereit, darüber nachzudenken. Aber zuerst müsse er mit Sculley ins Reine kommen. Also griff er zum Telefon und überraschte Sculley mit einem Friedensangebot. Jobs fragte, ob sie sich Sonntagnachmittag zu einem Spaziergang in den Hügeln bei der Stanford University treffen könnten. Dort waren sie früher öfter unterwegs gewesen, in glücklicheren Zeiten, und vielleicht könnten sie auf einem solchen Spaziergang den Konflikt beilegen.

Jobs wusste nicht, dass Sculley Eisenstat gegenüber von Kündigung gesprochen hatte, aber das war inzwischen auch schon wieder hinfällig. Sculley hatte seine Meinung über Nacht geändert. Er hatte beschlossen zu bleiben, und trotz des Wutausbruchs am Vortag war ihm nach wie vor daran gelegen, dass Jobs ihn mochte. Also stimmte er zu, sich mit ihm zu treffen.

Falls Jobs es auf eine Versöhnung angelegt hatte, ließ es die Wahl des Films, den er sich an diesem Abend mit Murray ansehen wollte, jedenfalls nicht erkennen. Er hatte Patton ausgesucht, das Epos über den unbeugsamen General. Da er das Video seinem Vater geliehen hatte, der im Krieg für General Patton Truppen nach Italien übergesetzt hatte, fuhr er mit Murray zum Haus seiner Eltern, um es zu holen. Seine Eltern waren nicht da, und er hatte keinen Schlüssel. Sie gingen um das Haus herum und suchten nach einer unverschlossenen Tür oder einem offenen Fenster, ehe sie schließlich aufgaben. Die Videothek hatte Patton nicht auf Lager, und so mussten sie sich schließlich damit begnügen, Betrug (Betrayal) anzusehen.

Sonntag, 26. Mai: Am Sonntagnachmittag trafen sich Jobs und Sculley wie vereinbart hinter dem Universitätscampus und gingen ein paar Stunden zwischen Hügeln und Pferdeweiden spazieren. Jobs wiederholte seine Bitte, eine leitende Position bei Apple behalten zu dürfen. Dieses Mal blieb Sculley hart. Er sagte, das würde nicht funktionieren. Er redete Jobs zu, die Rolle eines Produktvisionärs mit einem eigenen Skunkworks-Labor zu übernehmen, aber das lehnte Jobs mit der Begründung ab, dadurch würde er zu einer bloßen »Galionsfigur«. Ohne Realitätsbezug und auf eine Art, die bei jedem anderen als frappierend empfunden worden wäre, wartete er stattdessen mit dem Gegenvorschlag auf, Sculley solle ihm die Leitung des gesamten Unternehmens übertragen. »Warum wirst du nicht Chairman und ich werde CEO?«, fragte er. Sculley war verblüfft, da er es ernst zu meinen schien.

»Steve, das ist doch Unsinn«, sagte er. Daraufhin schlug Jobs vor, die Leitungsaufgaben aufzuteilen; er könnte sich um den Produktbereich kümmern und Sculley um Marketing und Verkauf. Das Board hatte Sculley jedoch nicht nur den Rücken gestärkt, es hatte ihm auch aufgetragen, Jobs zur Vernunft zu bringen. »Die Firma kann nur von einem geleitet werden«, erwiderte er. »Ich habe die Unterstützung des Board und du nicht.« Schließlich schüttelten sie sich die Hand, und Jobs erklärte noch einmal, er werde über das Angebot nachdenken.

Auf dem Nachhauseweg fuhr Jobs bei Mike Markkula vorbei. Er war nicht da, deshalb hinterließ Jobs eine Nachricht und lud ihn für den folgenden Abend zum Essen ein. Außerdem wollte er seine Getreuen aus dem Mac-Team einladen. Er hoffte, dass sie Markkula davon überzeugen könnten, wie unsinnig es war, sich auf Sculleys Seite zu schlagen.

Montag, 27. Mai: Der Memorial Day war sonnig und warm. Die Macintosh-Getreuen – Debi Coleman, Mike Murray, Susan Barnes, Bob Belleville – kamen eine Stunde früher zu Jobs nach Woodside, um ihre Strategie zu besprechen. Als sie im Sonnenuntergang auf der Terrasse saßen, sagte Coleman – wie zuvor schon Murray –, Jobs solle Sculleys Angebot annehmen und mithelfen, AppleLabs aufzubauen. Von allen Vertrauten Jobs’ war Coleman am ehesten gewillt, die Dinge realistisch zu betrachten. Im neuen Organisationsplan hatte Sculley sie weiterhin als Leiterin der Fertigung vorgesehen, weil er wusste, dass ihre Loyalität Apple galt und nicht nur Jobs. Die anderen waren radikaler. Sie wollten Markkula dazu bringen, dass er sich für einen Umstrukturierungsplan einsetzte, der Jobs die Verantwortung übertrug oder ihm zumindest die operative Leitung des Produktbereichs ließ.

Als Markkula kam, erklärte er sich bereit, sie anzuhören, allerdings unter einer Bedingung: Jobs sollte den Mund halten. »Ich wollte wirklich erfahren, was das Mac-Team dachte, und nicht zusehen, wie Jobs sie zu einem Aufstand anstiftete«, erinnerte er sich. Als es kühler wurde, ging man in das spärlich möblierte Haus und setzte sich an den Kamin. Jobs’ Köchin machte vegetarische Vollkornpizza, die auf einem Kartentisch serviert wurde. Markkula bediente sich aus einer kleinen Kiste Kirschen von C. J. Olson, die in der Gegend angebaut wurden und die Jobs gern aß. Statt eine Meckerstunde zuzulassen, brachte Markkula die anderen dazu, sich auf bestimmte Managementthemen zu konzentrieren. Beispielsweise die Schwierigkeiten bei der Produktion der FileServer-Software und den Grund für die unzulängliche Reaktion des Macintosh-Vertriebssystems auf die veränderte Nachfrage. Als sie fertig waren, lehnte es Markkula rundweg ab, Jobs zu stärken. »Ich sagte, ich würde seinen Plan nicht unterstützen, und damit basta«, erinnerte sich Markkula. »Sculley war der Boss. Sie waren wütend und furchtbar emotional und probten den Aufstand, aber so läuft das eben nicht.«

Sculley hatte den Tag über ebenfalls bei verschiedenen Leuten Rat gesucht. Sollte er sich Jobs’ Forderungen beugen? Beinahe jeder, den er fragte, erklärte, er sei verrückt, auch nur darüber nachzudenken. Allein dass er diese Frage stellte, ließ ihn unentschlossen und immer noch verzweifelt um Jobs’ Zuneigung bettelnd erscheinen. »Sie haben unsere volle Unterstützung«, sagte ein Manager zu ihm, »aber wir erwarten, dass Sie Führungsstärke zeigen. Sie dürfen nicht zulassen, dass Steve ins operative Geschäft zurückkehrt.«

Dienstag, 28. Mai: Mit gestärktem Rücken und neu aufflammendem Zorn, als er von Markkula hörte, dass Jobs ihn am Abend zuvor auf seine Seite zu ziehen versucht hatte, ging Sculley am Morgen in Jobs’ Büro und stellte ihn zur Rede. Er habe mit dem Board gesprochen, sagte Sculley, und er habe dessen Unterstützung. Er wolle, dass Jobs seinen Posten räume. Anschließend fuhr er zu Markkula nach Hause und legte ihm seinen Umstrukturierungsplan vor. Markkula stellte detaillierte Fragen und erteilte Sculley letztendlich seinen Segen. Nach seiner Rückkehr ins Büro rief Sculley die übrigen Mitglieder des Board an, um sich zu vergewissern, ob er nach wie vor auf ihre Unterstützung zählen konnte. Ja, er konnte.

Dann rief er Jobs an, um sicherzustellen, dass er es auch wirklich begriff. Das Board hatte ihm grünes Licht für seinen Reorganisationsplan gegeben, der noch in dieser Woche umgesetzt werden sollte. Gassée würde Jobs’ geliebten Macintosh und einige andere Produkte übernehmen, und es gab keine andere Abteilung, die Jobs hätte leiten können. Sculley war immer noch versöhnlich gestimmt. Er erklärte Jobs, er könne mit dem Titel eines Chairman und als Produktvisionär ohne Managementaufgaben bleiben. Die Idee einer neuen Skunkworks-Abteilung wie AppleLabs war zu diesem Zeitpunkt jedoch vom Tisch.

Endlich drang er durch. Jobs begriff, dass das letzte Wort gesprochen war, dass er der Realität ins Auge sehen musste. Er brach in Tränen aus und fing an herumzutelefonieren – er rief Bill Campbell an, Jay Elliot, Mike Murray und noch einige andere. Murrays Frau Joyce führte gerade ein Telefongespräch nach Übersee, als Jobs anrief; die Vermittlung unterbrach das Gespräch und sagte, es handle sich um einen Notfall. Joyce Murray erwiderte, sie könne nur hoffen, es sei wirklich wichtig. »Ist es«, hörte sie Jobs sagen. Als Murray ans Telefon kam, weinte Jobs. »Es ist vorbei«, sagte er. Dann legte er auf.

Murray befürchtete, Jobs könnte in seiner Verzweiflung etwas Unüberlegtes tun, deshalb rief er sofort zurück. Niemand nahm ab. Also fuhr Murray nach Woodside. Als er bei Jobs klopfte, machte niemand auf, und er ging ums Haus, kletterte die Außentreppe hoch und schaute ins Schlafzimmer. Jobs lag in dem leeren Zimmer auf einer Matratze. Er ließ Murray herein und sie redeten bis zum Morgengrauen.

Mittwoch, 29. Mai: Jobs trieb endlich ein Video von Patton auf, das er sich am Mittwochabend ansah. Murray konnte ihn davon abhalten, sich seinerseits für ein weiteres Gefecht zu rüsten. Stattdessen überredete er ihn, am Freitag in die Firma zu kommen, wenn Sculley seinen Umstrukturierungsplan vorstellte. Statt des starrköpfigen Generals musste Jobs wohl oder übel den gehorsamen Soldaten spielen.

Like a Rolling Stone

Von der hintersten Reihe aus verfolgte Jobs, wie Sculley den Truppen die neue Schlachtordnung erklärte. Viele blickten ihn verstohlen an, aber nur wenige grüßten ihn; niemand kam zu ihm, um öffentlich seine Sympathie zu bekunden. Unverwandt starrte er Sculley an, der sich noch Jahre später an »Steves verächtlichen Blick« erinnern sollte. »Unnachgiebig«, sagte Sculley, »wie Röntgenstrahlen, die sich in deine Knochen bohren, bis zu der Stelle vordringen, wo du weich und verletzlich bist.«Während Sculley auf dem Podium stand und so tat, als würde er Jobs nicht bemerken, musste er kurz daran denken, wie sie ein Jahr zuvor nach Cambridge, Massachusetts, gefahren waren, um Jobs’ Vorbild Edwin Land zu besuchen. Er war bei Polaroid, der von ihm gegründeten Firma, entthront worden, und Jobs hatte voll Abscheu zu Sculley gesagt: »Er hat doch bloß ein paar lausige Millionen in den Sand gesetzt und sie nehmen ihm seine Firma weg.« Nun, ging es Sculley durch den Kopf, nahm er Jobs die Firma weg.

Sculley ignorierte Jobs weiter und setzte seine Präsentation fort. Als er zu dem Organigramm kam, stellte er Gassée als neuen Leiter der aus Macintosh- und Apple-II-Teams zusammengelegten Produktgruppe vor. Auf dem Organigramm gab es ein kleines Kästchen mit der Aufschrift »Chairman« ohne Verbindungslinien, weder zu Sculley noch zu irgendjemand anderem. Sculley merkte kurz an, dass Jobs unter dieser Bezeichnung die Rolle des »globalen Visionärs« spielen würde. Aber noch immer tat er so, als habe er Jobs’ Anwesenheit nicht zur Kenntnis genommen. Seinen Ausführungen folgte spärlicher, verlegener Applaus.

Hertzfeld erfuhr die Neuigkeit von einem Freund, und zum ersten Mal seit seinem Ausscheiden bei Apple betrat er wieder die Firmenzentrale. Er wollte den wenigen, die von der alten Truppe noch übrig waren, sein Mitgefühl bekunden. »Es war mir immer noch unbegreiflich, wie das Board Steve rauswerfen konnte. Ohne jeden Zweifel war er Herz und Seele der Firma, auch wenn er manchmal ziemlich schwierig sein kann«, erinnerte sich Hertzfeld. »Ein paar Leute aus der Apple-II-Abteilung, die Steve seine Arroganz übel nahmen, wirkten fröhlich, und ein paar andere sahen in der Umstrukturierung eine persönliche Karrierechance, aber die meisten Angestellten waren ernst, niedergedrückt und voller Zukunftssorgen.« Hertzfeld kam der Gedanke, dass Jobs sich vielleicht doch bereit erklärt hatte, AppleLabs zu gründen. Falls dem so war, spann Hertzfeld den Gedanken weiter, würde er zurückkommen und für ihn arbeiten. Aber dem war nicht so.

In den nächsten Tagen blieb Jobs zu Hause, ließ die Jalousien unten und ging nicht ans Telefon. Er wollte niemanden sehen außer seiner Freundin Tina Redse. Stundenlang saß er da und hörte Bänder mit Aufnahmen von Bob Dylan, insbesondere »The Times They Are A-Changin’«. Vor 16 Monaten hatte er den Apple-Aktionären den Macintosh vorgestellt und dabei die zweite Strophe zitiert. Sie endete hoffnungsvoll: »For the loser now/Will be later to win …« – der Verlierer wird der Gewinner sein.

Angeführt von Andy Hertzfeld und Bill Atkinson bildete Jobs’ ehemalige Macintosh-Truppe ein Rettungsteam und fuhr Sonntagabend zu ihm, um die düstere Stimmung zu vertreiben. Er ließ sich Zeit, bevor er auf ihr Klopfen reagierte, dann führte er sie in ein neben der Küche gelegenes Zimmer, das als eines von wenigen vollständig möbliert war. Mit Redses Hilfe servierte er ihnen vegetarisches Essen, das er hatte liefern lassen. »Was ist genau passiert?«, fragte Hertzfeld. »Ist es wirklich so schlimm, wie es aussieht?«

»Nein, schlimmer«, sagte Jobs und schnitt eine Grimasse. »Es ist noch viel schlimmer, als ihr es euch vorstellen könnt.« Er warf Sculley vor, ihn hintergangen zu haben, und erklärte, Apple werde ohne ihn nicht zurechtkommen. Seine Funktion als Chairman, beklagte er sich, sei rein repräsentativ. Man habe ihn aus seinem Büro im Bandley Drive 3 in ein kleines, nahezu leeres Gebäude verbannt, dem er den Spitznamen »Sibirien« verpasste. Hertzfeld lenkte das Gespräch auf glücklichere Zeiten, und sie begannen, in Erinnerungen zu schwelgen.

Hertzfeld hatte Empire Burlesque mitgebracht, Dylans neues Album, das Anfang der Woche erschienen war und das sie auf Jobs’ Hightech-Plattenspieler laufen ließen. Das beeindruckendste Stück, »When the Night Comes Falling From the Sky«, mit seiner apokalyptischen Botschaft zu der Stimmung passte, aber Jobs gefiel es nicht. Es klang nach Disco, und er erklärte finster, seit Blood on the Tracks sei es mit Dylan ständig bergab gegangen. Also schwenkte Hertzfeld den Tonarm zum letzten Stück des Albums, »Dark Eyes«, ein schlichtes Akustikstück, bei dem Dylan Gitarre und Mundharmonika spielte. Es war langsam und schwermütig und, so hoffte Hertzfeld, würde Jobs an die früheren Dylan-Songs erinnern, die er so mochte. Aber auch das gefiel Jobs nicht und den Rest des Albums wollte er sich gar nicht mehr anhören.

Jobs’ Gereiztheit war verständlich. Sculley war einmal eine Vaterfigur für ihn gewesen. So wie Mike Markkula. Und Arthur Rock. Und in dieser Woche hatten ihn alle drei im Stich gelassen. »Das geht auf die einschneidende Erfahrung zurück, in frühester Kindheit verlassen zu werden«, sagte sein Freund und Rechtsanwalt George Riley. »Es ist ein grundlegender Bestandteil des selbst geschaffenen Mythos und macht ihn in seinen Augen zu dem, der er ist.« Als Jobs von den Vaterfiguren Markkula und Rock zurückgewiesen wurde, hatte er erneut das Gefühl, verlassen zu werden. »Es war, als hätte man mir einen Schlag versetzt, mir blieb die Luft weg, ich konnte nicht mehr atmen«, sagte Jobs Jahre später.

Der Verlust von Arthur Rocks Unterstützung war besonders schmerzvoll. »Arthur war wie ein Vater für mich gewesen«, erinnerte sich Jobs. »Er hatte mich unter seine Fittiche genommen.« Rock hatte ihm die Oper nahegebracht und Jobs war bei ihm und seiner Frau Toni in San Francisco und Aspen zu Gast gewesen. Jobs, der sich selten die Mühe machte, jemandem etwas zu schenken, überraschte Rock hin und wieder mit einem Präsent, etwa mit einem Sony-Walkman, den er von einer Japanreise mitbrachte. »Ich erinnere mich, dass wir einmal nach San Francisco reinfuhren, und ich sagte zu ihm: ›Mein Gott, ist dieses Gebäude der Bank of America hässlich.‹ Und er sagte: ›Nein, es ist herausragend‹, und dann erklärte er mir ausführlich, warum, und er hatte natürlich recht.« Noch Jahre später stiegen Jobs Tränen in die Augen, wenn er diese Geschichte erzählte. »Er hat Sculley mir vorgezogen. Das hat mich völlig umgehauen. Ich hätte nie gedacht, dass er mich im Stich lassen würde.«

Noch schlimmer wurde die Sache dadurch, dass sich seine geliebte Firma jetzt in den Fängen von jemandem befand, den er für einen Volltrottel hielt. »Das Board hielt mich für nicht fähig, ein Unternehmen zu leiten, und deshalb traf es diese Entscheidung«, sagte er. »Aber sie begingen dabei einen Fehler. Sie hätten gesondert darüber entscheiden sollen, was sie mit mir machen und was sie mit Sculley machen. Sie hätten Sculley feuern sollen, auch wenn sie meinten, ich sei noch nicht so weit, Apple zu leiten.« Während seine Niedergeschlagenheit langsam wich, wuchs seine Wut auf Sculley – und das Gefühl, betrogen worden zu sein. Gemeinsame Freunde versuchten, die Wogen zu glätten. Einige Wochen später im Sommer 1985 lud Bob Metcalfe, der in seiner Zeit bei Xerox PARC das Ethernet miterfunden hatte, beide in sein neues Haus in Woodside ein. »Das war ein Riesenfehler«, erinnerte er sich. »John und Steve blieben den ganzen Abend an entgegengesetzten Enden des Hauses und wechselten kein Wort miteinander. Ich begriff, dass da nichts zu kitten war. Steve hat wirklich viel auf dem Kasten, aber er kann auch richtig fies sein.«

Noch schlimmer wurde es, als Sculley vor einer Gruppe von Analysten erklärte, seiner Meinung nach sei Jobs nicht wichtig für die Firma, ungeachtet des Titels Chairman. »Vom operativen Geschäft aus betrachtet gibt es weder jetzt noch in der Zukunft eine Funktion für Steve Jobs«, sagte er. »Ich weiß nicht, was er machen wird.« Den Analysten verschlug es angesichts dieser Unverblümtheit die Sprache, und man konnte hören, wie im Auditorium nach Luft geschnappt wurde.

Jobs dachte derweil, dass vielleicht ein Aufenthalt in Europa helfen würde. Also flog er im Juni nach Paris, wo er auf einer Apple-Veranstaltung sprach und an einem Dinner zu Ehren von Vizepräsident George H. W. Bush teilnahm. Anschließend flog er nach Italien, wo er mit seiner damaligen Freundin durch die toskanische Hügellandschaft fuhr, und er kaufte sich ein Fahrrad, damit er auch einmal allein unterwegs sein konnte. In Florenz beschäftigte er sich eingehend mit der Architektur der Stadt und den verwendeten Baumaterialien. Besonders beeindruckt war er von den Pflastersteinen, die aus dem Steinbruch Il Casone nahe der Stadt Firenzuola kamen und eine gleichzeitig kräftige und beruhigende bläulich-graue Färbung hatten. 20 Jahre später wurden auf sein Geheiß die Fußböden der meisten großen Apple Stores mit genau diesem Sandstein aus dem Steinbruch Il Casone ausgelegt.

Da zu dieser Zeit der Apple II in der Sowjetunion auf den Markt kam, fuhr Jobs nach Moskau, wo er sich mit Al Eisenstat traf. Weil Washington die Genehmigung für einige der notwendigen Exportlizenzen nicht erteilen wollte, statteten sie dem Handelsattaché Mike Merwin in der amerikanischen Botschaft in Moskau einen Besuch ab. Er erklärte ihnen, es gäbe Gesetze, die einen Technologieaustausch mit den Sowjets strikt untersagten. Jobs war verärgert. Auf der Pariser Fachmesse hatte Vizepräsident Bush ihn ermutigt, seine Computer in die Sowjetunion zu schaffen, um eine »Revolution von unten« in Gang zu setzen. Beim Abendessen in einem georgischen Restaurant, dessen Spezialität Schaschlik war, setzte Jobs seine Tirade fort. »Wie kann man behaupten, dass das gegen amerikanische Gesetze verstößt, wenn es so eindeutig unseren Interessen dient?«, fragte er Merwin. »Wenn die Russen Macs bekommen, können sie damit all ihre Zeitungen drucken.«

In Moskau führte Jobs außerdem seine streitsüchtige Seite vor, als er darauf bestand, über Trotzki zu sprechen, den charismatischen Revolutionär, der in Ungnade gefallen und auf Stalins Befehl ermordet worden war. Irgendwann riet ihm der KGB-Agent, der ihm zugeteilt worden war, seinen Eifer etwas zu zügeln. »Sie sollten besser nicht von Trotzki sprechen«, sagte er. »Unsere Historiker haben sich eingehend mit den Geschehnissen befasst, und wir sind zu der Überzeugung gelangt, dass er doch kein großer Mann war.« Aber es nutzte nichts. Als sie vor Informatikstudenten an der Staatlichen Universität in Moskau sprachen, begann Jobs seinen Vortrag mit einer Lobrede auf Trotzki. Trotzki war ein Revolutionär, mit dem Jobs sich identifizieren konnte.

Jobs und Eisenstat nahmen an der Feier teil, die anlässlich des Unabhängigkeitstags am 4. Juli in der amerikanischen Botschaft stattfand, und in seinem Dankesschreiben an den Botschafter Arthur A. Hartman merkte Eisenstat an, dass Jobs Apples Vorstoß auf dem russischen Markt im kommenden Jahr mit mehr Nachdruck vorantreiben wolle. »Wir planen vorläufig, im September erneut nach Moskau zu kommen.« Kurze Zeit sah es so aus, als könnte sich Sculleys Hoffnung erfüllen und Jobs würde sich zum »globalen Visionär« für die Firma wandeln. Aber es sollte nicht sein. Im September geschah etwas ganz anderes.

Kapitel 18 NeXT : Prometheus ist frei

Die Piraten verlassen das Schiff

Bei einem Mittagessen in Palo Alto, zu dem Donald Kennedy, der Präsident der Stanford University, eingeladen hatte, saß Jobs neben dem Biochemiker und Nobelpreisträger Paul Berg, der von den Fortschritten beim Gensplitting und in der DNA-Rekombinationstechnik berichtete. Jobs sog Informationen immer begierig auf, vor allem dann, wenn er sich in Gesellschaft von jemandem befand, der mehr wusste als er. Und so rief er Berg nach seiner Rückkehr aus Europa im August 1985 an – Jobs war auf der Suche nach neuen Zielen in seinem Leben – und bat um ein weiteres Treffen. Sie spazierten über den Stanford-Campus und landeten schließlich zum Mittagessen in einem kleinen Café.

Berg erzählte ihm, wie schwierig es sei, Experimente in einem Biologielabor durchzuführen. Es konnte Wochen dauern, bis ein Versuch zu einem Ergebnis führte. »Warum simulieren Sie sie nicht am Computer?«, fragte Jobs. »Sie könnten Ihre Versuche nicht nur schneller durchführen, eines Tages könnte sogar jeder Studienanfänger der Mikrobiologie mit der Paul-Berg-Software für rekombinante Stoffe experimentieren.«

Berg erwiderte, dass Computer mit der erforderlichen Kapazität für Universitätslabore zu kostspielig seien. »Plötzlich geriet Jobs angesichts der Möglichkeiten ganz aus dem Häuschen«, sagte Berg . »Er plane die Gründung einer neuen Firma. Er sei jung und wohlhabend, und er brauche etwas, mit dem er den Rest seines Lebens ausfüllen könne.«

Jobs hatte bereits bei Wissenschaftlern vorgesprochen und sich nach deren Anforderungen an eine Workstation erkundigt. Es war etwas, was ihn bereits seit 1983 interessierte, als er am Computer Science Department der Brown University in Providence, Rhode Island, vorstellig wurde, um den Macintosh vorzuführen. Die Antwort lautete jedoch immer, dass ein Rechner mit weitaus höherer Kapazität nötig sei, um in einem Universitätslabor von Nutzen zu sein. Der Traum der Akademiker war eine leistungsstarke Workstation, die außerdem als Einzelplatzrechner verwendet werden konnte. Als Leiter der Macintosh-Abteilung hatte Jobs ein Projekt für die Konstruktion eines solchen Rechners unter dem Arbeitstitel »Big-Mac« gestartet. Er sollte ein UNIX -Betriebssystem mit der benutzerfreundlichen Macintosh-Oberfläche haben. Nach Jobs’ Rausschmiss aus der Macintosh-Abteilung im Sommer 1985 stellte sein Nachfolger Jean-Louis Gassée das Big-Mac-Projekt jedoch ein.

Daraufhin erhielt Jobs einen verzweifelten Anruf von Rich Page , dem zuständigen Entwickler für den Chipsatz des Big Mac. Dieser Anruf war das letzte einer Reihe von Gesprächen, die Jobs mit verärgerten Mitarbeitern von Apple geführt hatte, die ihn drängten, eine neue Firma zu gründen und sie mitzunehmen. Entsprechende Pläne begannen am Labor-Day-Wochenende Gestalt anzunehmen. Mit Bud Tribble , dem Leiter des Ur-Macintosh-Software-Teams, sprach Jobs über seine Absicht, eine neue Firma zu gründen, um eine leistungsstarke Workstation mit Einzelplatznutzung zu bauen. Außerdem nahm er zwei weitere Mitarbeiter aus der Macintosh-Abteilung mit ins Boot, die geäußert hatten, kündigen zu wollen: den Ingenieur George Crow und die Controllerin Susan Barnes .

Damit war nur noch eine Schlüsselposition im Team unbesetzt: jemand, der den Universitäten das neue Produkt verkaufen konnte. Der naheliegendste Kandidat war Dan’l Lewin , der in dem Sony -Büro arbeitete, wo Jobs immer die Broschüren durchforstet hatte. Jobs hatte Lewin 1980 eingestellt, und dieser hatte ein Konsortium von Universitäten organisiert, die Macintosh-Computer in großem Stil kaufen sollten. Abgesehen von zwei fehlenden Buchstaben in seinem Vornamen fiel Lewin durch das markant gute Aussehen eines Clark Kent , die geschliffenen Manieren eines Princeton-Absolventen und die geschmeidigen Bewegungen eines Mannes auf, der ein Star im Schwimmteam der Universität gewesen war. Trotz ihres unterschiedlichen Werdegangs gab es eine Verbindung zwischen ihm und Jobs: In Princeton hatte Lewin eine Abschlussarbeit über Bob Dylan und charismatischen Führungsstil geschrieben, und Jobs kannte sich mit beiden Themen ganz gut aus.

Lewins Universitätenkonsortium war für die Macintosh-Gruppe ein Geschenk des Himmels gewesen. Nach dem Weggang von Jobs nahm Lewins Frustration jedoch zu, da das Marketing durch Bill Campbell derart umstrukturiert wurde, dass der Direktvertrieb an Universitäten nur noch eine untergeordnete Rolle spielte. Er hatte bereits vorgehabt, sich mit Jobs in Verbindung zu setzen, als dieser am Labor-Day-Wochenende bei ihm anrief. Er fuhr zu Jobs’ unmöblierter Villa, und sie schlenderten durch die Räume und loteten die Möglichkeit der Gründung einer neuen Firma aus. Lewin fand die Idee zwar aufregend, wollte sich aber noch nicht festlegen. In der folgenden Woche sollte er mit Bill Campbell nach Austin fahren, und bis dahin wollte er sich mit seiner Entscheidung Zeit lassen.

Lewins Antwort kam sofort nach seiner Rückkehr aus Austin: Er war dabei. Die Zusage traf gerade rechtzeitig zur Sitzung des Apple-Board am 13. September ein. Nominell war Jobs zwar immer noch Chairman, aber er hatte seit seinem Machtverlust keine der Sitzungen mehr besucht. Er rief Sculley an, informierte ihn über seine Teilnahme und bat darum, einen weiteren Punkt an das Ende der Tagesordnung zu setzen – für einen »Bericht des Chairman«. Sculley erfuhr nichts über den Inhalt und nahm an, es ginge um eine Kritik an der kurz zuvor erfolgten Umstrukturierung. Stattdessen erläuterte Jobs seine Pläne für die Gründung einer neuen Firma. »Ich habe lange darüber nachgedacht, und es ist an der Zeit, meinem Leben eine neue Richtung zu geben«, begann er. »Es ist klar, dass ich jetzt irgendetwas unternehmen muss. Ich bin 30 Jahre alt.« Dann verwies er auf ein paar vorbereitete Aufzeichnungen, in denen er seinen Plan darlegte, einen Computer für das höhere Bildungswesen zu entwickeln. Die neue Firma würde kein Konkurrent für Apple sein, versprach er, und er würde nur eine Handvoll Leute ohne Schlüsselposition mitnehmen. Er bot seinen Rücktritt als Chairman von Apple an, verlieh aber seiner Hoffnung auf eine weitere Zusammenarbeit Ausdruck. Möglicherweise wolle Apple ja die Distributionsrechte an seinem Produkt erwerben, so sein Vorschlag, oder Macintosh-Lizenzen dafür vergeben.

Mike Markkula wurmte die Aussicht, dass Jobs jemand von Apple einstellen wollte. »Wieso willst du überhaupt jemand mitnehmen?«, fragte er Jobs.

»Nur keine Aufregung«, versicherte ihm Jobs. »Es handelt sich nur um Leute der unteren Hierarchieebene, die du nicht vermissen wirst, und außerdem wollen die ohnehin kündigen.«

Zunächst schien das Board geneigt, Jobs für sein neues Unterfangen alles Gute zu wünschen. Nach einer kurzen Beratung schlugen die Mitglieder sogar vor, dass Apple einen Anteil von zehn Prozent an der neuen Firma erwerben und Jobs weiterhin dem Board angehören solle.

Noch am selben Abend trafen sich Jobs und seine fünf abtrünnigen » Piraten « zum Abendessen in seinem Haus. Jobs war dafür, das Investitionsangebot von Apple anzunehmen, aber die anderen überzeugten ihn, dass dies unklug sei. Außerdem kamen sie überein, dass sie am besten alle zusammen und mit sofortiger Wirkung kündigten. So könnten sie einen klaren Trennungsstrich ziehen.

Also schrieb Jobs einen formellen Brief an Sculley , in dem er ihm die Namen der fünf Personen mitteilte, die das Unternehmen verlassen würden, und unterzeichnete das Schreiben mit seinen krakeligen Kleinbuchstaben. Am nächsten Morgen fuhr er in aller Frühe zu Apple, um das Schreiben noch vor der Personalversammlung um 7.30 Uhr zu übergeben.

»Steve, diese Leute sind nicht aus der unteren Hierarchieebene«, sagte Sculley , nachdem er das Schreiben zu Ende gelesen hatte.

»Ja, und? Diese Leute wollten ohnehin kündigen«, erwiderte Jobs. »Ihre Kündigungen werden um neun Uhr heute Morgen vorliegen.«

Aus seiner Sicht war Jobs ehrlich gewesen. Die fünf, die sich aus dem Staub machten, waren weder Abteilungsleiter noch gehörten sie zu Sculleys Spitzenteam. Sie alle hatten sich durch die Umstrukturierung des Unternehmens an den Rand gedrängt gefühlt. Aus der Sicht von Sculley jedoch waren sie wichtig. Page war ein Apple Fellow, und Lewin ein Schlüssel zum Markt für Universitäten. Außerdem kannten sie die Big- Mac-Pläne, die, obwohl sie in den Regalen verstaubten, immer noch geschützte Informationen waren. Sculley schien trotzdem optimistisch zu sein, jedenfalls zu Beginn. Statt weiter auf diesem Punkt herumzureiten, fragte er Jobs, ob er nicht doch weiterhin Mitglied des Board bleiben wolle. Jobs erwiderte, er würde es sich überlegen.

Als Sculley aber um 7.30 Uhr zur Personalversammlung erschien und seinen Topleuten eröffnete, wer das Unternehmen verlassen würde, brach ein Aufruhr los. Die meisten waren der Ansicht, dass Jobs gegen seine Pflichten als Chairman verstoßen und die Firma gnadenlos verraten habe. Sculley erinnerte sich an Campbell s Ausruf: »Wir sollten ihn als den Betrüger entlarven, der er ist, damit die Leute ihn nicht länger für den Messias halten.«

Campbell , der Jobs später leidenschaftlich verteidigte und als Mitglied des Board unterstützte, gab zu, dass er an jenem Morgen völlig ausgerastet war. »Ich war stinksauer, vor allem, weil er Dan’l Lewin mitgenommen hatte«, sagte er. »Lewin hatte die Kontakte zu den Universitäten aufgebaut. Er hatte immer geklagt, dass es schwer sei, mit Steve zu arbeiten, und dann ging er einfach.« Campbell war so sauer, dass er tatsächlich aus dem Raum stürmte, um Lewin zu Hause anzurufen. Seine Frau antwortete, er sei unter der Dusche, und Campbell sagte nur: »Ich warte.« Ein paar Minuten später informierte sie ihn, ihr Mann sei immer noch unter der Dusche. Campbell darauf: »Ich warte.« Als Lewin endlich ans Telefon ging, fragte Campbell , ob das alles wahr sei, und Lewin bestätigte es. Campbell legte wortlos auf.

Als Sculley die Wut seiner leitenden Mitarbeiter spürte, beobachtete er die Mitglieder des Board. Sie waren ebenfalls der Ansicht, dass Jobs sie mit seiner Aussage, er würde keine Mitarbeiter mit Schlüsselpositionen abwerben, in die Irre geführt habe. Arthur Rock war besonders aufgebracht. Obwohl er bei der Machtprobe am Memorial Day auf der Seite Sculleys gestanden hatte, hatte er seine väterliche Beziehung zu Jobs wieder in Ordnung bringen können. Erst eine Woche zuvor hatten er und seine Frau Jobs und dessen Freundin Tina Redse nach San Francisco eingeladen. Sie genossen ein wundervolles Abendessen in Rocks Haus in Pacific Heights. Jobs hatte die neue Firma, die er gründen wollte, mit keinem Wort erwähnt. Rock fühlte sich hintergangen, als er von Sculley darüber informiert wurde. »Er kam zur Sitzung und log uns an«, knurrte Rock später. »Er erzählte uns, er würde über die Gründung einer Firma nachdenken, während es diese bereits gab. Er wollte ein paar Leute aus der mittleren Ebene mitnehmen, und dann stellte sich heraus, dass es fünf leitende Mitarbeiter waren.« Markkula machte seinem Ärger nur in gewohnt zurückhaltender Weise Luft. »Er hat einige der Spitzenleute mitgenommen, mit denen er sich vor seinem Weggang schon geeinigt hatte. Das macht man einfach nicht. Das ist nicht die feine englische Art.«

Im Lauf des Wochenendes überzeugten Board und leitende Angestellte Sculley davon, dass Apple seinem Mitbegründer den Krieg ansagen müsse. Markkula gab eine formelle Erklärung ab, in der Jobs beschuldigt wurde, »in direktem Widerspruch zu seiner Aussage zu handeln, er würde keine Apple-Mitarbeiter in Schlüsselpositionen für sein Unternehmen einstellen«. Die Erklärung endete mit den bedrohlichen Worten: »Über die Art der möglichen Konsequenzen wird noch beraten.« Bill Campbell wurde im Wall Street Journal als »fassungslos und geschockt« über Jobs’ Verhalten zitiert. Ein anderes Board-Mitglied wollte nicht namentlich genannt werden: »Ich habe noch nie eine so wütende Gruppe von Leuten in einem der Unternehmen gesehen, mit denen ich Geschäfte gemacht habe. Jeder von uns glaubt, dass Jobs versucht hat, uns übers Ohr zu hauen.«

Jobs verließ das Treffen mit Sculley in der Annahme, dass alles glatt gehen würde, und hatte daher nichts mehr von sich verlauten lassen. Nachdem er allerdings die Zeitungen gelesen hatte, war er der Ansicht, reagieren zu müssen. Er kontaktierte ein paar bevorzugte Redakteure und lud sie für den nächsten Tag zu sich nach Hause ein, um ihnen eine Darstellung seiner Sichtweise zu geben. Dann rief er Andrea Cunningham an, die bei Regis McKenna für seine Öffentlichkeitsarbeit zuständig gewesen war und ihm jetzt helfen sollte. »Ich fuhr zu seiner villenartigen unmöblierten Behausung in Woodside«, erinnerte sie sich, »und fand ihn zusammen mit seinen fünf Kollegen in der Küche, während sich draußen einige Redakteure auf dem Rasen herumtrieben.« Jobs erklärte ihr, dass er eine Pressekonferenz nach allen Regeln der Kunst abhalten wolle, und begann, einige der abschätzigen Dinge abzuspulen, die er äußern würde. Cunningham war entsetzt. »Das wird ein schlechtes Licht auf Sie werfen«, erklärte sie Jobs. Schließlich machte er einen Rückzieher. Er entschied sich dafür, den Redakteuren eine Kopie seines Rücktrittsschreibens zu geben und seine offiziellen Kommentare auf ein paar unspektakuläre Äußerungen zu beschränken.

Jobs hatte daran gedacht, sein Rücktrittsschreiben per Post zu schicken, aber Susan Barnes machte ihm klar, dass man das als Geringschätzung erachten würde. Also fuhr er zu Markkula s Haus, wo sich auch Al Eisenstat aufhielt. Die 15-minütige Unterhaltung verlief sehr angespannt, dann holte Barnes ihn ab, ehe er noch Dinge sagte, die er später bereuen würde. Er ließ sein Schreiben da, das er auf einem Macintosh geschrieben und auf dem neuen LaserWriter ausgedruckt hatte:

17. September 1985

Lieber Mike,

heute Morgen deuteten einige Zeitungen an, dass Apple erwägt, mir meinen Posten des Chairman zu entziehen. Ich kenne die Quelle dieser Berichte nicht, aber sie sind der Öffentlichkeit gegenüber irreführend und mir gegenüber unfair.

Du wirst dich daran erinnern, dass ich letzten Donnerstag auf der Sitzung des Board meine Absicht angekündigt habe, ein neues Unternehmen zu gründen, und meinen Rücktritt als Chairman angeboten habe.

Das Board nahm meine Kündigung nicht an und bat mich, sie um eine Woche zurückzustellen. Das habe ich angesichts der vom Board angebotenen Unterstützung des geplanten neuen Unternehmens und der Aussage, Apple wolle investieren, getan. Als ich John Sculley am Freitag mitteilte, wer sich mir anschließen würde, bestätigte er die Bereitschaft von Apple, Bereiche einer möglichen Zusammenarbeit zwischen Apple und meinem neuen Unternehmen ausloten zu wollen.

Ab diesem Zeitpunkt scheint die Firma eine mir und dem neuen Unternehmen gegenüber feindlich gesinnte Einstellung einzunehmen. Folglich muss ich auf der sofortigen Annahme meiner Kündigung bestehen …

Wie du weißt, habe ich seit der vor Kurzem erfolgten Umstrukturierung der Firma keinen Arbeitsbereich mehr und noch nicht einmal Zugang zu planmäßigen Lageberichten. Ich bin aber erst 30 Jahre alt und möchte immer noch einen Beitrag leisten und etwas erreichen.

Nach allem, was wir zusammen auf die Beine gestellt haben, würde ich mir eine Trennung im Guten und in Würde wünschen.

Mit freundlichen Grüßen

Steven P. Jobs

Als jemand von der Hausverwaltung in Jobs’ Büro dessen Habseligkeiten zusammenpackte, lag ein Bilderrahmen am Boden. Auf dem Foto waren Jobs und Sculley in angeregter Unterhaltung zu sehen, mit einer sieben Monate zuvor geschriebenen Widmung: »Ein Hoch auf tolle Ideen, tolle Erfahrungen und eine tolle Freundschaft! John.« Das Glas war zerbrochen. Jobs hatte das Bild durchs Zimmer geschleudert, ehe er gegangen war. Von diesem Tag an wechselte er nie wieder ein Wort mit Sculley.

Die Apple-Aktien legten nach der Bekanntgabe von Jobs’ Rücktritt um einen vollen Punkt beziehungsweise um beinahe sieben Prozent zu. »Die Aktienbesitzer an der Ostküste waren immer besorgt, dass locker-flockige Typen aus Kalifornien das Unternehmen leiteten«, erklärte der Redakteur einer Börsenzeitschrift für Technologie-Aktien. »Nun, da Wozniak und Jobs raus sind, sind die Aktienbesitzer erleichtert.« Nolan Bushnell , der Atari -Gründer, der zehn Jahre zuvor noch ein amüsierter Mentor gewesen war, meinte gegenüber der Time jedoch, dass man Jobs sehr vermissen würde. »Woher will Apple jetzt die Inspiration nehmen? Wird Apple jetzt lediglich die Romantik einer neuen Marke von Pepsi haben?«

Nach einigen Tagen fruchtloser Versuche, mit Jobs zu einer Einigung zu gelangen, beschlossen Sculley und das Apple-Board, ihn wegen »Verletzung der Treuepflicht« zu verklagen. Die Klageschrift führte seine mutmaßlichen Verstöße auf:

Ungeachtet seiner Treuepflicht gegenüber Apple hat Jobs während seiner Tätigkeit als Chairman des Board und als Führungskraft bei Apple und unter Vorspiegelung von Loyalität gegenüber den Interessen von Apple …

a) insgeheim die Gründung eines in Konkurrenz zu Apple stehenden Unternehmens geplant;

b) insgeheim Pläne zur unrechtmäßigen Vorteilnahme aus und zur Verwendung von Apples Plänen in Bezug auf Design, Entwicklung und Vermarktung der »Next Generation«-Produkte geschmiedet …

c) insgeheim Mitarbeiter in Schlüsselpositionen von Apple abgeworben …

Zu diesem Zeitpunkt besaß Jobs 6,5 Millionen Aktien des Apple-Börsenkapitals, die mehr als 100 Millionen Dollar wert waren. Er begann sofort damit, sie abzustoßen, und innerhalb von fünf Monaten hatte er sie komplett verkauft. Eine einzige Aktie behielt er, um an Aktionärsversammlungen teilnehmen zu können, falls ihm danach war. Er war wütend, und das zeigte sich in seinem leidenschaftlichen Einsatz bei der Gründung einer – wie man es auch drehen und wenden mochte – konkurrierenden Firma. »Er war sauer auf Apple«, sagte Joanna Hoffman, die kurzzeitig für das neue Unternehmen arbeitete. »Den Markt des Bildungswesens ins Auge zu fassen, auf dem Apple sehr stark war, zeigte Steve als nachtragend und engstirnig. Er tat es aus Rache.«

Das sah Jobs natürlich keineswegs so. »Ich will mich mit niemandem anlegen«, teilte er Newsweek mit. Erneut lud er seine bevorzugten Redakteure zu sich nach Hause in Woodside ein, diesmal allerdings ohne Andy Cunningham , die ihn nur bitten würde, Umsicht walten zu lassen. Er wies alle Anschuldigungen, er habe die fünf Kollegen auf unlautere Art und Weise von Apple weggelockt, zurück. »Diese Leute haben mich angerufen«, erzählte er der Schar von Journalisten, die sein Wohnzimmer bevölkerten. »Sie hatten vor, die Firma zu verlassen. Apple ist ganz groß darin, Mitarbeiter stiefmütterlich zu behandeln.«

Er beschloss, mit Newsweek für eine Cover-Story zusammenzuarbeiten, um seine Version der Geschichte erzählen zu können. Die Interviews, die er dafür gab, waren aufschlussreich. »Am besten bin ich darin, eine Gruppe talentierter Leute aufzuspüren und mit ihnen zusammen etwas aufzubauen«, erzählte er dem Magazin. Er sagte, er würde Apple immer verbunden bleiben. »Ich werde immer an Apple denken, so wie jeder Mann an seine erste Liebe denkt.« Aber er sei auch bereit, sich mit dem Management anzulegen, falls dies nötig sei. »Wenn dich jemand öffentlich als Dieb bezeichnet, dann musst du reagieren.« Apples Drohung, ihn und seine Kollegen zu verklagen, sei nicht nur skandalös, sondern auch traurig. Sie zeige, dass Apple keine zuversichtliche und rebellische Firma mehr sei. »Man mag es sich kaum vorstellen, dass eine zwei Milliarden Dollar schwere Firma mit 4300 Angestellten sich vor der Konkurrenz in Form von sechs Leuten in Jeans fürchtet.«

Um Jobs’ Meinungsmache zu kontern, setzte sich Sculley mit Wozniak in Verbindung und bat ihn eindringlich, etwas dazu zu sagen. Wozniak hatte sich nie manipulativ oder rachsüchtig benommen, er hatte aber auch nie gezögert, seine Meinung offen und ehrlich zu äußern. »Steve kann einen ziemlich beleidigen und verletzen«, erzählte er der Time in jener Woche. Er verriet, dass Jobs ihn angerufen und gebeten hatte, sich seiner neuen Firma anzuschließen – was ein weiterer durchtriebener Schachzug gewesen wäre, um dem Management einen Schlag zu versetzen. Wozniak sagte, er wollte sich nicht in diese Machtspiele hineinziehen lassen, und hatte Jobs nicht zurückgerufen. Dem San Francisco Chronicle wiederum erzählte er, wie Jobs unter dem Vorwand einer möglichen Konkurrenz zu Apple-Produkten verhindert hatte, dass frogdesign an seiner Fernbedienung arbeitete. »Ich freue mich auf ein tolles Produkt und wünsche ihm viel Erfolg, aber ich zweifle an seiner Integrität«, sagte Wozniak der Zeitung.

Auf sich allein gestellt

»Das Beste, was Steve je passieren konnte, war, dass wir ihn feuerten, ihm sagten, er solle Leine ziehen«, sagte Arthur Rock später. Die von vielen geteilte Theorie lautet, die liebevolle Strenge habe ihn verständiger und reifer gemacht. Aber ganz so einfach ist es nicht. In der Firma, die er nach seinem Rausschmiss bei Apple gründete, konnte Jobs seinen Instinkten hemmungslos nachgeben, den guten wie auch den schlechten. Er war frei. Das Ergebnis war eine Reihe von spektakulären Produkten, die sich als unglaubliche Flops auf dem Markt erwiesen. Das war die wahre Lernerfahrung. Auf den großen Erfolg, den er im dritten Akt haben sollte, wurde er nicht durch seinen Rausschmiss bei Apple im ersten Akt vorbereitet, sondern durch seine eklatanten Misserfolge im zweiten.

Der erste Impuls, dem er nachgab, war seine Leidenschaft für Design. Der Name, den er für seine neue Firma auswählte, konnte nicht deutlicher sein: Next. Um ihn besser hervorzuheben, brauchte er ein Logo von Weltklasse. Also umwarb er den Doyen für Firmenembleme, Paul Rand . Mit seinen 71 Jahren hatte der in Brooklyn geborene Grafikdesigner bereits einige der bekanntesten Logos der Branche entworfen, etwa für Esquire , IBM , Westinghouse , ABC und UPS . Er stand bei IBM unter Vertrag, und seine Vorgesetzten meinten, es sei für ihn ein offensichtlicher Interessenskonflikt, wenn er für ein anderes Computerunternehmen ein Logo entwickeln wolle. Jobs hängte sich ans Telefon und wollte den CEO von IBM, John Akers , sprechen. Dieser war unterwegs, aber Jobs blieb so hartnäckig, dass er schließlich zum stellvertretenden Chairman, Paul Rizzo , durchgestellt wurde. Nach zwei Tagen war dieser zu dem Schluss gekommen, dass jeder Widerstand gegen Jobs zwecklos sei, und erteilte Rand die Genehmigung, die Arbeit auszuführen.

Rand flog nach Palo Alto, ging mit Jobs spazieren und hörte sich seine Vorstellungen an. Der Computer sollte ein Würfel sein, so Jobs. Er liebte diese Form, sie war perfekt und einfach. Also beschloss Rand, für das Logo ebenfalls einen Würfel zu verwenden, und zwar einen, der schwungvoll in einem 28-Grad-Winkel gekippt war. Als Jobs fragte, ob er ihm eine Reihe von Alternativen zur Auswahl liefern würde, beschied ihm Rand , dass er keine Alternativen für Kunden entwickle. »Ich löse Ihr Problem, und Sie bezahlen mich dafür«, erwiderte er Jobs. »Sie können dann verwenden, was ich geschaffen habe, oder auch nicht, aber ich entwickle keine Alternativen. Und wie auch immer Sie sich entscheiden, Sie bezahlen mich.«

Jobs schätzte diese Art zu denken. Damit konnte er sich identifizieren. Er ließ sich also auf ein ziemlich gewagtes Spiel ein. Die Firma zahlte das erstaunliche Pauschalhonorar von 100 000 Dollar für genau ein Design. »Wir hatten eine ganz klare Beziehung«, sagte Jobs. »Als Künstler war er Purismus in Person, aber beim Lösen von Geschäftsproblemen war er sehr raffiniert. Er zeigte eine harte Schale und hatte sein Image als Griesgram perfektioniert, aber innen drin war er ein Teddybär.« Dieses Lob war eines der größten, bei Jobs jemals aussprach: der Künstler als Purismus in Person.

Rand benötigte nur zwei Wochen. Er flog zurück, um Jobs das Ergebnis in dessen Woodside-Haus zu zeigen. Nach dem Abendessen übergab ihm Rand ein elegantes und dynamisch gestaltetes Exposé, in dem er seinen Gedankengang beschrieb. Auf der letzten Doppelseite stellte Rand das gewählte Logo vor. »Hinsichtlich Design, Farbkomposition und Ausrichtung ist das Logo eine Kontraststudie«, so der Broschürentext. »Mit der schwungvollen Neigung vermittelt es die Ungezwungenheit, Freundlichkeit und Spontaneität eines Weihnachtsaufklebers gepaart mit der Legitimation eines Stempels.« Das Wort »Next« war auf zwei Zeilen aufgeteilt, um die Vorderseite des Würfels zu füllen, wobei nur das »e« als Kleinbuchstabe dargestellt war. Dieser Buchstabe stach hervor, so die Erklärung in Rand s Broschüre, um die Konnotation zu »education, excellence … e = mc 2 « herzustellen.

Manchmal war es nicht leicht, Jobs’ Reaktion auf eine Präsentation vorherzusagen. Er konnte sie als völligen Mist oder als genial bezeichnen, aber niemand wusste vorher, aus welcher Richtung der Wind wehen würde. Bei einem legendären Designer wie Rand standen die Chancen aber recht gut, dass Jobs von dem Entwurf begeistert sein würde. Jobs starrte auf die letzte Doppelseite, richtete den Blick auf Rand und umarmte ihn dann. Sie waren sich nur über ein winziges Detail uneins: Rand hatte für das »e« im Logo ein dunkles Gelb gewählt, das Jobs in einen helleren und gewöhnlicheren Gelbton geändert haben wollte. Rand knallte die Faust auf den Tisch und machte ihm eines klar: »Ich mache das jetzt seit 50 Jahren, und ich weiß genau, was ich tue.« Jobs gab nach.

Die Firma hatte jetzt nicht nur ein neues Logo, sondern auch einen neuen Namen. Sie hieß nicht mehr Next, sondern NeXT . Andere hätten vielleicht an der Notwendigkeit gezweifelt, sich obsessiv mit einem Logo auseinanderzusetzen, geschweige denn dafür 100 000 Dollar auszugeben. Für Jobs hingegen bedeutete es, dass NeXT mit einem Gefühl und der Identität von Weltniveau an den Start ging, auch wenn bisher noch kein einziges Produkt entwickelt worden war. Markkula hatte ihm beigebracht, dass man ein Buch nach seinem Cover beurteilen könne und dass eine große Firma ihre Werte über den ersten Eindruck »imputieren« können müsse. Davon abgesehen war das Logo umwerfend cool.

Als kleines Dankeschön erklärte sich Rand bereit, für Jobs eine Visitenkarte zu entwerfen. Er ließ sich eine farbenfrohe Lettergestaltung einfallen, die Jobs gut fand. Sie hatten jedoch eine längere und hitzige Auseinandersetzung über die Stelle, an die der Punkt nach dem »P« in Steven P. Jobs gesetzt werden sollte. Rand hatte den Punkt rechts neben das »P« platziert, wie von einem Drucker gesetzt. Steve wollte den Punkt nach links verschoben haben, unter die Wölbung des »P«, wie es in der digitalen Typografie möglich war. »Es war im Grunde viel Lärm um nichts«, erinnerte sich Susan Kare . Diesmal allerdings behielt Jobs die Oberhand.

Für die Umsetzung des NeXT -Logos benötigte Jobs einen Industriedesigner, dem er vertrauen konnte. Er sprach mit ein paar potenziellen Kandidaten, aber keiner beeindruckte ihn so wie der ungestüme Deutsche, den er zu Apple gebracht hatte: Hartmut Esslinger , der mit frogdesign sein Büro im Silicon Valley eröffnet und dank Jobs einen lukrativen Vertrag mit Apple erhalten hatte. IBM dazu zu bringen, Paul Rand für NeXT arbeiten zu lassen, kam einem kleinen Wunder gleich, das durch Jobs’ Überzeugung, die Realität könne verzerrt werden, ertrotzt wurde. Das war jedoch ein Klacks verglichen mit der Wahrscheinlichkeit, dass Apple Esslinger für NeXT arbeiten lassen würde.

Das hielt Jobs aber nicht davon ab, es zu versuchen. Anfang November 1985, genau fünf Wochen, nachdem Apple Klage gegen ihn eingereicht hatte, schrieb Jobs an Eisenstat und bat um Freigabe. »Ich habe am Wochenende mit Hartmut Esslinger gesprochen, der mir empfohlen hat, Ihnen schriftlich mitzuteilen, weshalb ich mit ihm und frogdesign an den neuen Produkten für NeXT arbeiten möchte.« Überraschenderweise lautete Jobs’ Argument, dass er nicht wisse, woran Apple gerade arbeite, Esslinger aber schon. »NeXT hat keinerlei Kenntnis von der aktuellen oder zukünftigen Richtung des Produktdesigns von Apple, dies trifft auch auf andere Designfirmen zu, mit denen wir eventuell arbeiten werden. Daher ist es möglich, dass ungewollt ähnlich aussehende Produkte entwickelt werden. Es ist in dem besten Interesse von Apple und NeXT, sich auf Hartmuts professionelle Einstellung zu verlassen, dass dieser Fall nicht eintritt.« Eisenstat war von Jobs Dreistigkeit völlig entgeistert und antwortete knapp. »Ich habe vor Kurzem im Namen von Apple meine Besorgnis zum Ausdruck gebracht, dass Sie ein Geschäftsgebaren an den Tag legen, das auch die Nutzung vertraulicher Geschäftsinformationen von Apple umfasst«, so Eisenstat. »Ihr Schreiben trägt nicht dazu bei, meine Besorgnis in irgendeiner Weise zu zerstreuen. Im Gegenteil, es vergrößert sie noch, weil die Aussage, dass Sie ›keinerlei Kenntnis über die aktuelle oder zukünftige Richtung des Produktdesigns von Apple‹ hätten, nicht zutreffend ist.« Was Eisenstat an der Anfrage noch viel mehr verwunderte, war die Tatsache, dass Jobs selbst ein Jahr zuvor frogdesign gezwungen hatte, die Arbeit an Wozniaks Fernbedienung einzustellen.

Jobs erkannte, dass die gewünschte Zusammenarbeit mit Esslinger (und noch eine Reihe anderer Gründe) eine Einigung hinsichtlich der von Apple eingereichten Klage erforderlich machte. Zum Glück war Sculley dazu bereit. Im Januar 1986 einigten sie sich außergerichtlich ohne finanzielle Schadensersatzleistungen. Als Gegenleistung dafür, dass Apple die Klage zurückzog, stimmte NeXT einer Reihe von Beschränkungen zu: sein Produkt sollte als High-End-Workstation vermarktet, im Direktvertrieb an Colleges und Universitäten verkauft und nicht vor März 1987 ausgeliefert werden. Apple bestand des Weiteren darauf, dass der NeXT -Rechner »kein mit dem Macintosh kompatibles Betriebssystem« verwenden dürfe. Es spricht allerdings einiges dafür, dass man besser beraten gewesen wäre, genau das Gegenteil zu verlangen.

Nach der Einigung ließ Jobs nicht locker und umwarb Esslinger so lange, bis dieser seinen Vertrag mit Apple auflöste. Damit war für frogdesign Ende 1986 der Weg zur Zusammenarbeit mit NeXT geebnet. Esslinger bestand darauf, freie Hand zu haben, genau wie Paul Rand . »Manchmal muss man bei Steve den Rohrstock schwingen«, sagte er. Aber wie Rand war auch Esslinger ein Künstler, dem Jobs mit einer Nachsicht begegnete, die er Normalsterblichen verweigerte.

Jobs ’ Vorgabe lautete, dass der Computer ein absolut perfekter Würfel sein müsse, jede Seite exakt 30,48 Zentimeter lang und alles in präzisen 90-Grad-Winkeln. Er mochte Würfel. Sie hatten Substanz, aber auch etwas leicht Spielzeughaftes. Der NeXT -Würfel war für Jobs jedoch ein typisches Beispiel für die Anpassung von »Function following Form« – statt umgekehrt, wie es Bauhaus und andere Funktions-Designer forderten. Die Platinen, die sonst perfekt in die übliche Pizzaschachtelform passten, mussten für den Einbau in den Würfel umgestaltet und gestapelt werden.

Ein weiterer Nachteil war, dass ein Würfel in perfekter Form schwer herzustellen war. Die meisten in Formen gegossenen Teile haben Winkel, die etwas größer als 90 Grad sind, damit man sie leichter aus der Form entfernen kann (so wie sich auch ein Kuchen leichter aus einer Form herausholen lässt, wenn deren Winkel ein bisschen größer als 90 Grad sind). Mit Jobs’ begeisterter Zustimmung legte Esslinger fest, dass es keine derartigen Winkel mit »Aushebeschräge« geben dürfe, die den Purismus und die Perfektion des Würfels ruinieren würden. Die Seiten mussten also separat gefertigt werden. Die Produktion erfolgte in einer Sonderfertigungshalle in Chicago mit Gussformen, die 650 000 Dollar kosteten. Jobs’ Leidenschaft für Perfektion geriet außer Kontrolle. Wenn er am Gehäuse eine winzige Spur entdeckte, die von den Gussformen stammte, etwas, was jeder andere Computerhersteller als unvermeidlich akzeptieren würde, flog er nach Chicago und brachte die Formgießer dazu, nochmals von vorn anzufangen und ein perfektes Ergebnis abzuliefern. »Die meisten Formgießer rechnen nicht damit, dass ein Promi bei ihnen vorbeischaut«, sagte David Kelley , einer der Ingenieure. Auf Anweisung von Jobs musste sich die Firma auch eine Schleifmaschine für 150 000 Dollar zulegen, um alle Grate an den Gussformflächen zu entfernen. Jobs verlangte für das Magnesiumgehäuse eine mattschwarze Oberfläche, die jeden Makel noch deutlicher zutage treten ließ.

Kelley musste sich zudem etwas einfallen lassen, damit der elegant geschwungene Monitorständer seine Funktion erfüllen konnte. Diese Aufgabe wurde durch Jobs’ Forderung nach einem Kippmechanismus zusätzlich erschwert. »Man möchte die Stimme der Vernunft sein«, erzählte Kelley der Business Week . »Aber wenn ich zu ihm sagte: ›Steve, das wird zu teuer‹ oder ›Das klappt nicht‹, war seine Antwort nur: ›Du Schwachkopf‹. Er gab einem das Gefühl, nur in kleinem Rahmen denken zu können.« Kelley und sein Team brüteten nächtelang über Möglichkeiten, jede seiner ästhetischen Launen in ein funktionsfähiges Produkt umzusetzen. Ein Bewerber, der zu einem Vorstellungsgespräch für eine Stelle im Marketing eingeladen war, sah zu, wie Jobs mit dramatischer Geste den geschwungenen Monitorständer enthüllte, wobei ein Betonziegel die Stelle einnahm, an der später der Monitor sein würde. Dem völlig perplexen Besucher führte Jobs dann aufgeregt den Kippmechanismus vor, den er sich unter seinem Namen hatte patentieren lassen.

Jobs war immer besessen davon gewesen, dass die nicht sichtbaren Teile eines Produkts genauso perfekt sein mussten wie die sichtbaren, so wie auch sein Vater gutes Holz für die verborgene Rückseite einer Truhe verwendet hatte. Diese Einstellung trieb er ebenso auf die Spitze, als ihm bei NeXT keinerlei Einschränkungen mehr auferlegt waren. Er sorgte dafür, dass die Schrauben im Rechner eine teure Beschichtung erhielten, und er bestand sogar darauf, dass der mattschwarze Lack auch auf der Innenseite des Würfelgehäuses aufgetragen wurde, obwohl nur Techniker dies zu sehen bekommen würden.

Joe Nocera , der damals für den Esquire schrieb, fing Jobs’ innere Anspannung bei einer Personalversammlung von NeXT ein:

Man kann wirklich nicht sagen, dass Jobs während dieser Personalversammlung saß, denn Jobs bleibt eigentlich nirgendwo lange sitzen; er dominiert unter anderem durch bloße Bewegung. In einem Moment kniet er auf seinem Stuhl, im nächsten lümmelt er sich in den Sitz, dann springt er wieder komplett auf und kritzelt irgendetwas an die Tafel hinter ihm. Er hat jede Menge Marotten. Er kaut an den Fingernägeln, er starrt mit einer unerschütterlichen Ernsthaftigkeit, dass jeder Redner die Fassung verlieren kann. Seine Hände, die eine leichte und unerklärliche Gelbfärbung aufweisen, sind permanent in Bewegung.

Was Nocera ganz besonders auffiel, war Jobs’ »beinahe absichtlicher Mangel an Taktgefühl«. Es war mehr als nur die Unfähigkeit, sich nichts anmerken zu lassen, wenn jemand etwas sagte, das seiner Meinung nach blödsinnig war. Es war eine bewusste Bereitschaft – vielmehr eine perverse Begierde –, Leute runterzumachen, sie zu erniedrigen, zu zeigen, dass er schlauer war. Als Dan’l Lewin, nur um ein Beispiel zu nennen, einen Organisationsplan verteilte, verdrehte Jobs die Augen. »Diese Pläne sind Schwachsinn«, warf er schließlich ein. Seine Stimmung schwankte ständig zwischen den Extremen auf der Held-Volltrottel-Skala, genau wie bei Apple. Ein Mitarbeiter der Finanzabteilung kam in den Sitzungsraum, und Jobs lobte ihn für eine »sehr, sehr gute Arbeit«; am Vortag hatte Jobs ihn noch gerügt, »dieser Abschluss ist Schrott«.

Einer der ersten zehn Mitarbeiter von NeXT war ein Innenarchitekt, der den ersten Firmensitz des Unternehmens in Palo Alto gestalten sollte. Jobs hatte ein Gebäude gemietet, das neu und gut durchdacht war, doch er ließ es vollständig entkernen und umbauen. Mauerwände wurden durch Glas ersetzt, der Teppichboden durch helles Hartholz. Das Gleiche wiederholte sich, als NeXT 1989 in größere Räume in Redwood City umzog. Obwohl das Gebäude brandneu war, bestand Jobs darauf, die Aufzüge zu versetzen, um der Eingangshalle einen dramatischeren Touch zu verleihen. Jobs beauftragte I. M. Pei , als Mittelstück der Eingangshalle eine Prunktreppe zu entwerfen, die in der Luft zu schweben schien. Der Bauunternehmer sagte, so etwas könne man nicht bauen. Jobs entgegnete, man könne sehr wohl – und sie wurde gebaut. Jahre später machte Jobs diese Treppen zu einem festen Merkmal der Apple Stores.

Der Computer

Während der ersten Monate bei NeXT waren Jobs und Dan’l Lewin unterwegs, oft von einigen Kollegen begleitet, um Hochschulen zu besuchen und Meinungen einzuholen. In Harvard trafen sie sich mit Mitch Kapor, dem Chairman von Lotus Software, im Restaurant Harvest zum Abendessen. Als Kapor begann, großzügig Butter auf sein Brot zu streichen, sah Jobs ihn an und fragte: »Schon mal was von Serum-Cholesterin gehört?« Kapor antwortete humorvoll: »Ich mache Ihnen einen Vorschlag: Sie behalten Ihre Kommentare über meine Essgewohnheiten für sich, und ich werde mich nicht zu Ihrem Charakter äußern.« Lotus sagte zu, für das NeXT-Betriebssystem ein Tabellenkalkulationsprogramm zu schreiben. Später kommentierte Kapor jedoch, dass »zwischenmenschliche Beziehungen wohl nicht zu seinen Stärken gehören«.

Jobs wollte den Rechner mit coolen Inhalten kombinieren, und Michael Hawley, einer der Ingenieure, entwickelte ein digitales Wörterbuch. Eines Tages kaufte er eine Neuauflage der Werke Shakespeares und bemerkte, dass einer seiner Freunde bei der Oxford University Press am Schriftsatz beteiligt war. Das bedeutete, dass es womöglich ein Computerdatenband gab, das er sich beschaffen und in den Speicher des NeXT-Rechners integrieren konnte. »Ich rief also Steve an, der das klasse fand, und wir flogen gemeinsam nach Oxford.« An einem wunderschönen Frühlingstag 1986 trafen sie sich mit dem Verlag in dessen Hauptgebäude mitten in Oxford. Jobs bot für die Rechte an der Oxford-Ausgabe der Shakespeare-Werke 2000 Dollar plus 74 Cent für jeden verkauften Computer. »Sie können dabei nur gewinnen«, sagte er. »Sie nehmen eine Vorreiterrolle ein. Das hat noch nie jemand gemacht.« Sie einigten sich prinzipiell und gingen dann in einen nahegelegenen Pub, den schon Lord Byron besucht hatte, und feierten ihren Abschluss bei Bier und einer Kegelpartie. Als der NeXT auf den Markt kam, enthielt er Wörterbuch, Thesaurus und das Oxford Dictionary of Quotations (ein Nachschlagewerk für Zitate) und wurde damit zu einem der Pioniere für durchsuchbare elektronische Bücher.

Statt serienmäßige Chips für den NeXT zu verwenden, ließ Jobs seine Ingenieure maßgeschneiderte Chips entwickeln, auf denen mehrere Funktionen gleichzeitig untergebracht werden konnten. Das allein wäre schon schwierig genug gewesen, doch es machte Jobs beinahe unmöglich, indem er an den gewünschten Funktionen eine Änderung nach der anderen vornahm. Nach einem Jahr war klar, dass dies einer der Hauptgründe für Verzögerungen bei der Auslieferung sein würde.

Er bestand auch darauf, seine eigene vollautomatisierte und futuristische Produktionshalle zu bauen, genau wie für den Macintosh . Die damit verbundene Erfahrung hatte ihn allerdings keine Einsicht gelehrt. Er machte dieselben Fehler erneut, nur noch schlimmer. Die Maschinen und Roboter wurden lackiert und umlackiert, als er sein Farbschema wieder einmal über den Haufen warf. Die Wände waren reinweiß, wie im Macintosh-Werk, und es gab schwarze 20 000-Dollar-Lederstühle und eine maßgefertigte Treppe wie am Firmensitz. Jobs verlangte, dass die Maschinen der rund 50 Meter langen Montagestraße die Platinen beim Zusammenbau von rechts nach links bewegten, sodass der Ablauf für Besucher auf der Zuschauergalerie besser zu sehen wäre. Jede Platine wurde am einen Ende zugeführt und kam, ohne von irgendjemanden berührt worden zu sein, nach 20 Minuten am anderen Ende als vollbestückte Platine wieder heraus. Der Prozess verlief nach dem japanischen »Kanban«-Prinzip , das heißt, jede Maschine führte ihre Aufgabe erst dann aus, wenn die nächste Maschine zur Aufnahme eines weiteren Teils bereit war.

Jobs’ anstrengende Art im Umgang mit seinen Mitarbeitern hatte sich nicht gebessert. »Er war entweder liebenswürdig oder erniedrigte jemanden öffentlich auf eine Art, die sich in den meisten Fällen als recht effizient erwies«, erzählte Tribble . Manchmal ging das aber gründlich daneben. Einer der Ingenieure, David Paulsen , arbeitete in den ersten zehn Monaten bei NeXT 90 Stunden pro Woche. Er kündigte, so erinnerte er sich, als Steve an einem Freitagnachmittag auftauchte und ihnen mitteilte, dass er wenig beeindruckt sei von dem, was sie täten. Als er von der Business Week gefragt wurde, warum er sich gegenüber seinen Mitarbeitern so grob verhalte, antwortete Jobs, dass dadurch die Firma besser werde. »Ein Teil meiner Verantwortung besteht darin, einen Maßstab für die Qualitätsbeurteilung zu setzen. Manche Leute sind einfach nicht an eine Umgebung gewöhnt, in der Leistungen auf höchstem Niveau erwartet werden.« Auf der anderen Seite waren da immer noch seine Tatkraft und sein Charisma. Es gab jede Menge Exkursionen, Besuche von Aikido-Meistern und externe Klausurtagungen. Und er verströmte nach wie vor die draufgängerische Aura eines Piraten. Als Apple die Werbefirma Chiat\Day feuerte, von der der »1984«- Spot stammte und die Zeitungsannonce »Welcome IBM – seriously« (»Willkommen, IBM – ernsthaft«) geschaltet worden war, setzte Jobs eine ganzseitige Anzeige ins Wall Street Journal mit dem Text: »Congratulations Chiat\Day – Seriously … Because I can guarantee you: there is life after Apple« (»Herzlichen Glückwunsch Chiat\Day – Ernsthaft … denn ich kann euch versichern: Es gibt ein Leben nach Apple«).

Die wahrscheinlich größte Ähnlichkeit zu seiner Zeit bei Apple bestand darin, dass Jobs auch weiterhin an seinem Konzept des Reality Distortion Field festhielt. Bei der ersten Klausurtagung der Firma in Pebble Beach Ende 1985 wurde dies offenkundig. Jobs verkündete seinem Team, dass der erste NeXT -Computer in nur 18 Monaten ausgeliefert werden würde. Alle wussten schon damals, dass dies ein Ding der Unmöglichkeit war, aber Jobs wischte den Einwand eines Ingenieurs, man solle doch realistisch bleiben und die Auslieferung für 1988 planen, einfach beiseite. »Wenn wir das tun, wird sich die Welt trotzdem weiterdrehen, wir verpassen das Zeitfenster für Technologie und können unsere ganze bisherige Arbeit durchs Klo spülen«, argumentierte er.

Joanna Hoffman , die Veteranin aus dem Mac-Team, die Jobs auch mal die Stirn bot, widersprach. »Sich eine Sache schön zu reden hat Motivationswert, und das ist auch in Ordnung«, sagte sie zu Jobs, der an einer Tafel stand. »Aber wenn ein Auslieferungstermin so festgesetzt wird, dass er sich nachteilig auf das Produkt auswirken muss, dann haben wir ein ernsthaftes Problem.« Jobs stimmte damit nicht überein. »Ich glaube, wir müssen irgendeine Orientierungsmarkierung setzen, denn wenn wir dieses Zeitfenster verpassen, werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren.« Was er nicht sagte, aber von allen vermutet wurde: Wenn sie ihre Zielvorgabe nicht erfüllten, könnte ihnen das Geld ausgehen. Jobs hatte sieben Millionen Dollar seiner eigenen Mittel eingebracht, sie würden bei ihrem derzeitigen Kapitalverbrauch jedoch in 18 Monaten pleite sein, wenn sie nicht langsam Umsatz machten.

Als sie drei Monate später, Anfang 1986, für die nächste Klausurtagung wieder nach Pebble Beach zurückkehrten, begann Jobs’ Liste seiner Maximen mit dem Satz: »Die Flitterwochen sind vorbei.« Zum Zeitpunkt der dritten Klausurtagung in Sonoma im September 1986 war der Zeitplan nur noch Makulatur, und es sah so aus, als würde die Firma finanziell vor die Wand fahren.

Perot , der Retter

Ende des Jahres 1986 verschickte Jobs Prospekte an Venture-Capital-Unternehmen, in denen er für drei Millionen Dollar einen Anteil von zehn Prozent an NeXT anbot. Damit wurde der Wert des gesamten Unternehmens mit 30 Millionen Dollar beziffert, ein Wert, der völlig aus der Luft gegriffen war. Bisher waren weniger als sieben Millionen Dollar in die Firma geflossen, und außer einem hübschen Logo und ein paar todschicken Büros hatte man im Grunde nichts vorzuweisen. Es gab weder Umsatz noch Produkte, und es war auch nichts dergleichen in Sicht. Es war daher nicht verwunderlich, dass die meisten Risikokapitalgeber das Angebot dankend ablehnten.

Einen mutigen Cowboy, der sich beeindrucken ließ, gab es allerdings. Ross Perot , der kleine Texaner, der Electronic Data Systems gegründet und dann für 2,4 Milliarden Dollar an General Motors verkauft hatte, sah im November 1986 zufällig die PBS -Dokureihe The Entrepreneurs , die sich unter anderem mit NeXT befasste. Er identifizierte sich sofort mit Jobs und seiner Truppe, als er sie im Fernsehen sah. »Ich konnte die Sätze, die sie begannen, für sie beenden.« Diese Aussage glich auf unheimliche Weise dem, was Sculley oft gesagt hatte. Perot rief Jobs am nächsten Tag an und machte ihm ein Angebot: »Wenn Sie irgendwann einen Investor brauchen, rufen Sie mich an.«

Und Jobs brauchte einen, sogar dringend. Er war aber lässig genug, es nicht zu zeigen. Er wartete eine Woche, ehe er zurückrief. Perot schickte ein paar seiner Analysten, die NeXT schätzen sollten, aber Jobs sorgte dafür, dass er direkt mit Perot verhandelte. Später sagte Perot , dass er in seinem Leben nichts mehr bereue, als dass er Microsoft – oder zumindest einen großen Anteil davon – nicht gekauft habe, als ihn ein junger Bill Gates 1979 in Dallas besucht hatte. Zum Zeitpunkt von Perots Anruf bei Jobs war Microsoft mit einem Wert von einer Milliarde Dollar an die Börse gegangen. Perot hatte die Gelegenheit verpasst, eine Menge Geld zu verdienen und ein lustiges Abenteuer zu erleben. Er hatte keinesfalls vor, diesen Fehler noch einmal zu begehen.

Jobs machte Perot ein Angebot, das dreimal so teuer war wie jenes, das er den Venture-Capital-Unternehmen einige Monate zuvor per Prospekt unterbreitet hatte. Perot würde für 20 Millionen Dollar einen Anteil von 16 Prozent an der Firma erhalten, und zwar nachdem Jobs weitere fünf Millionen Dollar investiert hatte. Das bedeutete einen Firmenwert von 126 Millionen Dollar. Geld spielte für Perot jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Nach einem Treffen mit Jobs erklärte er, er sei dabei. »Ich suche die Jockeys aus, die wiederum wählen die Pferde und reiten sie«, sagte er zu Jobs. »Ihr seid die Jungs, auf die ich wette, also seht zu, dass die Rechnung aufgeht.«

Perot brachte etwas zu NeXT mit, das fast so wertvoll war wie seine rettenden 20 Millionen Dollar: Er war ein zitierbarer, geistreicher Motivator für das Unternehmen, der diesem einen Hauch von Glaubwürdigkeit unter den alteingesessenen Firmen verschaffen konnte. »Von allen Start-up-Unternehmen, die ich in 25 Jahren in der Computerbranche erlebt habe, ist dieses hier eines mit den geringsten Risiken«, erklärte er der New York Times . »Wir haben ein paar erfahrene Leute hingeschickt, um sich die Hardware anzusehen – und sie waren hin und weg. Steve und sein ganzes NeXT -Team sind der seltsamste Haufen von Perfektionisten, dem ich je begegnet bin.«

Perot bewegte sich auch in exklusiven Gesellschafts- und Geschäftskreisen, die Jobs’ eigene ergänzten. Er nahm ihn zu einer exklusiven Abendgesellschaft mit, die von Gordon und Ann Getty für König Juan Carlos I. von Spanien gegeben wurde. Als Perot vom König nach Personen gefragt wurde, die er kennenlernen sollte, rückte Perot sogleich Jobs in den Vordergrund. Beide waren bald darauf in ein Gespräch vertieft, das Perot später als »elektrisierende Unterhaltung« bezeichnen sollte und in dem Jobs lebhaft die nächste Welle der Datenverarbeitung schilderte. Am Ende schrieb der König eine Notiz und gab sie Jobs. »Was war das denn?«, fragte Perot . Jobs antwortete: »Ich habe ihm einen Computer verkauft.«

Diese und andere Anekdoten fanden Eingang in den Mythos Steve Jobs, den Perot überall verbreitete. Bei einer Besprechung im National Press Club in Washington schmückte er Jobs’ Lebensgeschichte zu einem typisch texanischübertriebenen Seemannsgarn über einen jungen Mann aus:

… so arm, dass er es sich nicht leisten konnte, aufs College zu gehen, arbeitete er nachts in der Garage, mit Computerchips herumbasteln, das war sein Hobby. Und sein Dad – der aussieht wie eine Figur aus einem Gemälde von Norman Rockwell – kommt eines Tages rein und sagt: »Steve, entweder du fabrizierst was, das man verkaufen kann, oder du suchst dir einen Job.« 60 Tage später gab es den ersten Apple-Computer in einem Holzgehäuse, das sein Vater für ihn gebaut hatte. Und dieser Highschool-Absolvent hat die Welt buchstäblich verändert.

Der einzige wahre Satz war der über Paul Jobs, der wirklich wie eine Figur aus einem Rockwell-Gemälde aussah. Und vielleicht stimmte auch der letzte, dass Jobs die Welt verändert habe. Perot glaubte das ganz bestimmt. Wie Sculley erkannte auch er sich in Jobs wieder. »Steve ist wie ich«, erzählte Perot David Remnick von der Washington Post. »Wir sind auf die gleiche Art seltsam. Wir sind Seelenverwandte.«

Gates und NeXT

Bill Gates war kein Seelenverwandter. Jobs hatte ihn überredet, Anwendungssoftware für den Macintosh zu produzieren, was sich für Microsoft als Riesengeschäft erwies. Aber Gates war jemand, der sich nicht in das Reality Distortion Field von Jobs hineinziehen ließ, und er beschloss aus diesem Grund, keine maßgeschneiderte Software für die NeXT-Plattform zu entwickeln. Gates kam mehrmals nach Kalifornien, um sich hin und wieder Präsentationen anzusehen, aber er blieb jedes Mal unbeeindruckt. »Der Macintosh war wirklich einzigartig, aber ich habe keine Ahnung, was an Steves neuem Computer so besonders sein soll«, erzählte er Fortune.

Ein Teil des Problems bestand darin, dass die beiden rivalisierenden Titanen von Natur aus unfähig waren, sich mit Respekt zu begegnen. Als Gates den NeXT -Firmensitz in Palo Alto im Sommer 1987 zum ersten Mal besuchte, ließ Jobs ihn eine halbe Stunde in der Eingangshalle warten, obwohl Gates durch die Glaswände sehen konnte, wie Jobs herumlief und zwanglose Gespräche führte. »Ich war zu NeXT gefahren und bekam Odwalla serviert, den allerteuersten Karottensaft. Ich hatte noch nie so überkandidelte Technikbüros gesehen«, erinnerte sich Gates und schüttelte den Kopf mit dem Anflug eines Lächelns. »Und Steve kam eine halbe Stunde zu spät zum Treffen.«

Jobs’ Verkaufsmasche war nach Gates ’ Ansicht einfach. »Wir haben das mit dem Mac zusammen durchgezogen«, sagte Jobs. »Wie ist das für dich gelaufen? Sehr gut. Dann ziehen wir jetzt diese Geschichte auch zusammen durch und es wird bestens laufen.«

Aber Gates war gegenüber Jobs so brutal, wie dieser es gegenüber anderen sein konnte. »Der Rechner ist Schrott«, sagte er, »der optische Plattenspeicher hat einen zu schlechten Latenzwert, das Gehäuse ist zu teuer. Dieses Ding ist lächerlich.« Damals entschied er – und er bekräftigte dies bei jedem seiner folgenden Besuche –, dass Microsoft keinen Sinn darin sehe, Ressourcen von anderen Projekten abzuziehen, um Anwendungen für NeXT zu entwickeln. Schlimmer noch, er wiederholte dies öffentlich, wodurch die Wahrscheinlichkeit sank, dass sich jemand anderer Zeit nehmen würde, etwas für NeXT zu entwickeln. »Dafür etwas entwickeln? In 100 Jahren nicht«, sagte Gates der InfoWorld .

Als sie sich bei einer Konferenz einmal zufällig im Gang begegneten, ging Jobs auf Gates los wegen dessen Weigerung, für NeXT eine Software zu schreiben. »Wenn du einen Markt dafür hast, überlege ich es mir noch einmal«, sagte Gates . Jobs war wütend. »Es war eine äußerst lautstarke Auseinandersetzung, direkt vor allen anderen«, sagte Adele Goldberg , die ebenfalls anwesende Ingenieurin von Xerox PARC . Jobs beharrte darauf, dass NeXT die nächste Welle der Datenverarbeitung sei. Gates schaute wie so oft immer nichtssagender drein, je mehr Jobs sich ereiferte. Schließlich schüttelte er den Kopf und ging davon.

Ihre persönliche Rivalität – und der gelegentlich widerwillige Respekt – basierte auf ihrer grundlegend unterschiedlichen Philosophie. Jobs glaubte an ein End-to-End-System von Hardware und Software. Dies führte dazu, dass er einen Rechner baute, der mit anderen nicht kompatibel war. Gates hingegen glaubte an eine Welt – und er profitierte davon –, in der verschiedene Firmen untereinander kompatible Rechner herstellten; auf deren Hardware lief ein Standardbetriebssystem (Windows ) und alle konnten mit denselben Anwendungsprogrammen arbeiten (wie zum Beispiel Microsoft Word und Microsoft Excel ). »Sein Produkt hat eine interessante Eigenschaft namens Inkompatibilität«, sagte Gates der Washington Post . »Darauf läuft nicht eine einzige Version der gängigen Software. Der Computer sieht wunderschön aus. Ich glaube nicht, dass ich es so hübsch hinbekommen hätte wie er, wenn ich einen inkompatiblen Rechner hätte bauen wollen.«

1989 traten Jobs und Gates nacheinander bei einem Diskussionsforum in Cambridge, Massachusetts, auf und legten ihre konkurrierenden Weltanschauungen dar. Jobs sprach davon, dass die Computerbranche alle paar Jahre von einer neuen Welle erfasst werde. Der Macintosh mit seiner grafischen Benutzeroberfläche habe die Branche revolutioniert. Jetzt geschehe dasselbe mit NeXT und einer objektorientierten Programmierung, die an einen leistungsstarken neuen Rechner mit einem optischen Plattenspeicher angebunden ist. Jeder große Software-Anbieter habe begriffen, dass er auf dieser Welle mitschwimmen müsse, sagte er, »außer Microsoft«. Als Gates das Podium betrat, wiederholte er seine Überzeugung, dass Jobs’ End-to-End-Steuerung von Software und Hardware zum Scheitern verurteilt sei, so wie auch Apple den Konkurrenzkampf gegen den Windows-Standard von Microsoft verloren habe. »Die Märkte für Hardware und Software sind zwei Paar Stiefel«, sagte er. Als er zu dem tollen Design befragt wurde, das aus Jobs’ Bestreben entstehen könnte, deutete Gates auf den NeXT-Prototyp, der noch auf der Bühne stand, und sagte: »Wenn Sie es schwarz mögen, bringe ich Ihnen eine Dose Farbe vorbei.«

IBM

Jobs ließ sich eine geniale Kampftaktik gegen Gates einfallen, die das Machtgefüge in der Computerbranche für immer hätte verändern können. Dafür musste Jobs zwei Dinge tun, die ihm gegen den Strich gingen: seine Software an einen anderen Hardware-Hersteller lizenzieren und sich mit IBM einlassen. Er war pragmatisch veranlagt, wenn auch nur in minimalem Ausmaß, aber es reichte aus, seinen Widerwillen zu überwinden. Mit seinem Herzen war er jedoch nie ganz bei der Sache, weshalb die Allianz auch nur von kurzer Dauer war.

Alles begann auf einer wirklich unvergesslichen Party anlässlich des 70. Geburtstags der Herausgeberin der Washington Post , Katharine Graham , im Juni 1987. 600 Gäste nahmen daran teil, darunter auch Präsident Ronald Reagan . Jobs flog aus Kalifornien ein, der CEO von IBM, John Akers , kam aus New York. Die beiden begegneten sich zum ersten Mal. Jobs nutzte die Gelegenheit, um über Microsoft herzuziehen und IBM davon abzubringen, das Windows -Betriebssystem zu verwenden. »Ich konnte nicht widerstehen und sagte ihm, dass ich es für einen Riesenfehler hielt, die gesamte Software-Strategie auf Microsoft aufzubauen, weil ich die Software nicht besonders gut fand«, erinnerte sich Jobs.

Zu Jobs’ Begeisterung antwortete Akers: »Wie wollen Sie uns denn helfen?« Nach einigen Wochen besuchte Jobs zusammen mit Software-Ingenieur Bud Tribble den IBM-Firmensitz in Armonk, New York. Sie hatten eine Demo-Präsentation von NeXT dabei, die den IBM -Ingenieuren imponierte. Besondere Bedeutung kam NeXTSTEP zu, dem objektorientierten Betriebssystem des Rechners. »NeXTSTEP übernimmt eine Menge der banalen und lästigen Programmierarbeiten, die den Prozess der Softwareentwicklung bremsen«, sagte Andrew Heller , General Manager der Workstation-Abteilung von IBM , der von Jobs so beeindruckt war, dass er seinem Sohn den Namen Steve gab.

Die Verhandlungen, in denen sich Jobs über winzige Details aufregen konnte, zogen sich bis ins Jahr 1988 hinein. Es kam vor, dass er Konferenzen wegen Meinungsverschiedenheiten über Farben oder Design verließ und Tribble oder Lewin ihn wieder beruhigen mussten. Er schien nicht recht zu wissen, was ihm mehr Angst machte, IBM oder Microsoft . Im April beschloss Perot , ein Vermittlungstreffen an seinem Firmensitz in Dallas zu organisieren, und es kam tatsächlich ein Deal zustande. IBM würde eine Lizenz der aktuellen Version der NeXTSTEP -Software übernehmen und bei Gefallen auf einigen seiner Workstations verwenden. IBM schickte einen 125 Seiten langen Vertrag mit allen Einzelheiten nach Palo Alto. Jobs las ihn noch nicht einmal durch. »Sie kapieren es einfach nicht«, sagte er beim Verlassen des Raums. Er verlangte einen einfacheren Vertrag mit nur wenigen Seiten, den er auch innerhalb einer Woche erhielt.

Jobs wollte die Absprache bis zur geplanten großen Enthüllung des NeXT -Computers im Oktober vor Bill Gates geheim halten. IBM beharrte allerdings auf einer öffentlichen Mitteilung. Gates war stocksauer. Er erkannte, dass IBM sich damit womöglich aus der Abhängigkeit von den Microsoft -Betriebssystemen lösen könnte. »NeXTSTEP ist mit absolut nichts kompatibel«, wetterte er gegenüber Führungskräften von IBM.

Zunächst schien Jobs zu Gates ’ schlimmstem Alptraum zu werden. Weitere Computerhersteller, die sich den Betriebssystemen von Microsoft verpflichtet fühlten, allen voran Compaq und Dell , fragten bei Jobs nach der Genehmigung, NeXT klonen und NeXTSTEP in Lizenz nutzen zu dürfen. Es gab sogar Angebote mit wesentlich höheren Zahlungen, für den Fall, dass sich NeXT aus dem Hardware-Geschäft zurückziehen würde.

Das war Jobs zu viel, jedenfalls zum damaligen Zeitpunkt. Er brach die Klon-Diskussionen ab. Das Verhältnis zu IBM kühlte herunter, was auf Gegenseitigkeit beruhte. Als der Mitarbeiter, der den Deal bei IBM eingefädelt hatte, das Unternehmen verließ, fuhr Jobs nach Armonk, um seinen Nachfolger zu treffen, Jim Cannavino . Sie schickten alle aus dem Raum und führten ein Gespräch unter vier Augen. Jobs verlangte mehr Geld, um die Geschäftsbeziehung weiterhin aufrechtzuerhalten und neue Versionen von NeXTSTEP an IBM zu lizenzieren. Cannavino machte keinerlei Zusagen und beantwortete in der Folgezeit auch keinen Anruf von Jobs. Der Deal platzte. NeXT erhielt ein bisschen Geld für die Lizenzgebühren, aber es bekam nie die Chance, die Welt zu verändern.

Der Start, Oktober 1988

Jobs hatte die Kunst perfektioniert, die Markteinführung von Produkten auf theatralische Weise zu inszenieren. Bei der Weltpremiere des NeXT-Computers, die am 12. Oktober 1988 in der Symphony Hall von San Francisco stattfinden sollte, wollte er sich selbst übertreffen. Er musste den Zweiflern den Wind aus den Segeln nehmen. In den Wochen vor der Veranstaltung fuhr er fast jeden Tag nach San Francisco und verschanzte sich dort im Haus von Susan Kare, der Grafikdesignerin von NeXT, von der die Originalschriftarten und Icons für den Macintosh stammten. Sie half bei der Vorbereitung jeder einzelnen Präsentationsfolie, und Jobs stellte alles infrage, angefangen bei der Wortwahl bis hin zum richtigen Grünton des Hintergrunds. »Ich mag dieses Grün«, sagte er stolz, als sie vor einigen Mitarbeitern einen Probedurchlauf abhielten. »Toll, dieses Grün, wirklich toll«, murmelten alle zustimmend. Jobs erstellte die Folien, gab ihnen den letzten Schliff und überprüfte sie noch einmal, als wäre er T. S. Eliot, der Ezra Pounds Anmerkungen in das Gedicht The Waste Land (Das wüste Land) einbauen müsste.

Kein Detail war zu unbedeutend. Jobs kümmerte sich persönlich um die Einladungsliste und das Mittagsmenü (Mineralwasser, Croissants, Frischkäse, Sojasprossen). Er suchte sich eine auf Videoprojektionen spezialisierte Firma, der er 60 000 Dollar für die Unterstützung bei der audiovisuellen Präsentation zahlte. Und er verpflichtete den postmodernen Theaterproduzenten George Coates als Regisseur für die Bühnenshow. Coates und Jobs einigten sich, wenig überraschend, auf einen strengen und radikal schlichten Bühnenaufbau. Die Enthüllung des schwarzen perfekten Würfels sollte in einem völlig minimalistischen Bühnenbild erfolgen, mit schwarzem Hintergrund, einem in schwarzes Tuch gehüllten Tisch, einer schwarzen Hülle über dem Computer und einer schlichten Vase mit Blumen. Da weder die Hardware noch das Betriebssystem wirklich ausgereift waren, drängte man Jobs, auf eine Simulation zurückzugreifen. Er lehnte dies allerdings ab. Er wusste, es käme einem Hochseilakt ohne Netz gleich, aber er wollte die Demonstration live vorführen.

Über 3000 Besucher kamen zu der Veranstaltung und standen schon zwei Stunden vor Beginn Schlange. Sie wurden nicht enttäuscht, jedenfalls nicht von der Show. Jobs war drei Stunden lang auf der Bühne und erwies sich wieder einmal, um es mit den Worten Andrew Pollacks von der New York Times zu sagen, als »der Andrew Lloyd Webber der Produkteinführungen, ein Meister des Bühnenflairs und der Spezialeffekte«. Wes Smith von der Chicago Tribune meinte, dieser Start sei »für Produkteinführungen das gewesen, was das Zweite Vatikanische Konzil für Kirchenversammlungen sei«.

Jobs wurde vom Publikum bereits von seinem ersten Satz an mit Beifall bedacht: »Es ist schön, wieder da zu sein.« Er begann mit einer Schilderung der Geschichte der PC-Architektur und versprach, sie würden einem Ereignis beiwohnen, das so »nur ein- oder zweimal in zehn Jahren zu erleben sei – die Einführung einer neuen Architektur, die das Gesicht der Datenverarbeitung verändern« werde. Die Software und Hardware von NeXT seien nach drei Jahre andauernden Rücksprachen mit Universitäten im ganzen Land entwickelt worden. »Wir haben erkannt, dass im Hochschulwesen Großrechner mit Einzelplatznutzung gefragt sind.«

Es fielen die üblichen Superlative. Das Produkt war »unglaublich«, »das Beste, was man sich vorstellen kann«. Jobs lobte die Schönheit, auch die der nicht sichtbaren Teile. Auf seinen Fingerspitzen balancierte er die 90 Quadratzentimeter große Platine für das Würfelgehäuse und schwärmte: »Ich hoffe, Sie haben später Gelegenheit, sich das näher anzuschauen. Das ist die schönste Platine, die ich je in meinem Leben gesehen habe.« Jobs führte dann vor, wie man über den Computer Reden abspielte – als Beispiele dienten Martin Luther King s I Have a Dream und John F. Kennedys Ask Not – und wie man E-Mails mit Audio-Anhängen versenden konnte. Er beugte sich über den Rechner, um seine eigene Rede aufzuzeichnen. »Hi, ich bin Steve und ich schicke eine Nachricht an einem wirklich historischen Tag.« Dann bat er das Publikum, der Rede noch einen »kräftigen Applaus« hinzuzufügen. Der Wunsch wurde bereitwillig erfüllt.

Eine der Managementphilosophien von Jobs lautete, dass es entscheidend war, hin und wieder ein Wagnis einzugehen und mit der Firma auf irgendeine neue Idee oder Technologie »zu setzen«. Bei der Einführung von NeXT trumpfte er mit einem Beispiel auf, das sich, wie sich später herausstellte, für ein Lotteriespiel als recht ungeeignet erwies: ein beschreib- und lesbarer optischer Plattenspeicher ohne Diskette für die Datensicherung. »Vor zwei Jahren haben wir eine Entscheidung getroffen«, sagte er. »Wir haben eine neue Technologie erkannt und beschlossen, unsere Firma zu riskieren.«

Dann wandte er sich einer Funktion zu, die sich als zukunftsorientierter erwies. »Wir haben die ersten echten digitalen Bücher geschaffen«, sagte er und führte die Oxford-Ausgabe der Shakespeare -Werke und andere Bände an. »Seit Gutenberg hat es in der Buchdrucktechnologie keinen derartigen Fortschritt mehr gegeben.«

Bisweilen konnte er auf amüsante Weise selbstkritisch sein. Er nutzte die Demonstration des digitalen Wörterbuchs, um sich über sich selbst lustig zu machen. »Ein Wort, mit dem man mich manchmal beschreibt, ist ›mercurial‹«, sagte er und hielt kurz inne. Das Publikum lachte wissend, vor allem die erste Reihe, in der Mitarbeiter von NeXT und frühere Mitglieder des Mac-Teams saßen. Er rief das Wörterbuch im Computer auf und las die erste Definition vor. »Vom oder in Bezug auf den Planeten Merkur oder unter dem Planeten Merkur geboren.« Er blätterte nach unten und sagte dann: »Ich glaube, sie meinen die dritte: ›Charakteristisch für jemanden mit unberechenbaren Stimmungsschwankungen‹.« Die Lacher wurden mehr. »Wenn wir jetzt im Thesaurus herunterscrollen, sehen wir, dass das Gegenwort dazu ›saturnine‹ lautet. Aber was heißt das? Mit einem einfachen Doppelklick können wir das Wort sofort nachschlagen, und da steht es: ›Kühles und unbewegtes Wesen. Reagiert und ändert sich nur langsam. Finsterer oder mürrischer Charakter‹.« Um seine Lippen war ein leises Lächeln zu sehen, während er wartete, dass die Lacher abklangen. »Na ja«, schloss er, »ich glaube, alles in allem ist ›mercurial‹ wohl doch nicht so schlecht.« Er wartete den Applaus ab, ehe er zum Zitatenbuch überging, um seine Auffassung des Begriffs »Reality Distortion Field« etwas subtiler zu erklären. Er wählte ein Zitat aus Lewis Carrolls Alice hinter den Spiegeln . Als Alice jammert, dass sie nicht an unmögliche Dinge glauben könne, so sehr sie es auch versuche, erwidert die Weiße Königin: »Zuzeiten habe ich vor dem Frühstück bereits bis zu sechs unmögliche Dinge geglaubt.« Vor allem aus den vorderen Reihen ertönte eine vielsagende Lachsalve.

Die gute Stimmung diente als Zuckerguss für die schlechten Nachrichten, vielleicht auch, um davon abzulenken. Als der Preis des neuen Rechners zur Sprache kam, tat Jobs das, was er bei der Präsentation von Produkten öfter zu tun pflegte: Er ratterte die Funktionen herunter, beschrieb sie als »Abertausende von Dollar wert« und überließ es der Vorstellungskraft des Publikums, wie teuer das Produkt tatsächlich sein müsse. Er gab dann einen Preis bekannt, der, so hoffte er, als niedriger Preis akzeptiert würde: »Der Einzelpreis für höhere Bildungsanstalten wird 6500 Dollar betragen.« Vereinzelt spendeten treue Anhänger Beifall. Das Gremium der Hochschulberater hatte lange darauf gedrängt, den Preis auf eine Summe zwischen 2000 und 3000 Dollar festzulegen, sie waren der Meinung, Jobs hätte ihnen dies zugesagt. Einige von ihnen waren entsetzt. Der Schock war noch gewaltiger, als sie hörten, dass der optionale Drucker nochmals 2000 Dollar kosten würde und sie aufgrund der Langsamkeit der optischen Speicherplatte nicht drum herumkommen würden, sich auch noch eine externe Festplatte für weitere 2500 Dollar zuzulegen.

Am Ende versuchte Jobs, noch eine weitere Enttäuschung zu verschleiern. »Anfang nächsten Jahres bringen wir die Version 0.9 für Softwareentwickler und Endkunden mit hohen Anforderungen heraus.« Vereinzelt kam nervöses Gelächter auf. Was er damit nämlich wirklich sagen wollte, war, dass das tatsächliche Release für Rechner und Software – bekannt als Release 1.0 – keineswegs Anfang 1989 stattfinden würde. Er setzte dafür noch nicht einmal ein konkretes Datum fest, sondern deutete nur an, dass die Version irgendwann im zweiten Halbjahr erhältlich sein würde. Bei der ersten NeXT -Klausurtagung Ende des Jahres 1985 hatte er sich trotz Joanna Hoffman s Widerspruch geweigert, auch nur einen Fingerbreit von seiner Zusage abzuweichen, den Rechner bis Anfang 1987 fertigzustellen. Jetzt war klar, dass dies erst über zwei Jahre später der Fall sein würde.

Die Veranstaltung endete im wahrsten Sinn des Wortes mit einer fröhlicheren Note. Jobs holte einen Violinisten des Symphonieorchesters von San Francisco auf die Bühne, der im Duett mit dem NeXT -Computer Bach s Violinkonzert a-Moll spielte. Die Leute brachen in Begeisterungsstürme aus, die den Preis und das verspätete Release in Vergessenheit geraten ließen. Als ihn ein Redakteur direkt im Anschluss fragte, warum der Rechner erst so spät auf den Markt käme, erwiderte Jobs: »Was heißt hier spät, er ist seiner Zeit um fünf Jahre voraus.«

Es war zur Standardpraxis geworden, dass Jobs auserwählten Magazinen »Exklusiv«-Interviews anbot, die diese im Gegenzug als Titelgeschichte aufzogen. Dieses Mal ging er bei einem »Exklusiv«-Deal jedoch zu weit, obwohl daraus kein wirklicher Schaden entstand. Er sagte Katie Hafner von Business Week auf Anfrage zu, sie vor der Produkteinführung exklusiv zu treffen. Ähnliche Deals schloss er auch mit Newsweek und mit Fortune ab. Was er dabei nicht bedachte: Eine der Topredakteurinnen von Fortune , Susan Fraker , war mit Maynard Parker von Newsweek verheiratet. Bei der Redaktionssitzung wurde aufgeregt über das Exklusivinterview diskutiert, als Fraker sich verlegen zu Wort meldete und sagte, sie wisse zufällig, dass auch Newsweek ein solches Interview zugesagt worden sei und damit einige Tage vor Fortune herauskäme. Also schaffte es Jobs in dieser Woche nur auf zwei Titelseiten. Newsweek verwendete die Überschrift »Mr. Chips« und zeigte ihn lässig auf einen NeXT gelehnt, den er als den »aufregendsten Rechner der letzten Jahre« bezeichnete. Business Week zeigte ihn mit Engelsgesicht und im dunklen Anzug, die Fingerspitzen aneinandergepresst wie ein Prediger oder Professor. Aber Hafner sprach die Manipulation rund um ihr Exklusivinterview gezielt an. »NeXT vergab sorgfältig ausgesuchte Interviews mit Mitarbeitern und Zulieferern und überwachte sie mit Argusaugen«, schrieb sie. »Diese Strategie funktionierte, hatte aber ihren Preis: Dieses Herumtaktieren – selbstsüchtig und schonungslos – zeigte die Seite von Steve Jobs, die ihm bei Apple so geschadet hatte. Der augenfälligste Wesenszug von Jobs ist sein Bedürfnis, alles unter Kontrolle zu haben.«

Als sich die Aufregung wieder gelegt hatte, war die Reaktion auf den NeXT -Computer verhalten, vor allem, weil es ihn ja noch nicht zu kaufen gab. Bill Joy , der geniale und verschrobene Chefwissenschaftler beim Konkurrenten Sun , nannte ihn »die erste Yuppie-Workstation«, was man nicht unbedingt als Kompliment werten musste. Wie zu erwarten war, äußerte sich Bill Gates in der Öffentlichkeit weiterhin herablassend. »Ich bin, ehrlich gesagt, enttäuscht«, sagte er dem Wall Street Journal . »1981, als Steve uns den Macintosh zeigte, waren wir absolut begeistert, denn im Vergleich mit anderen Rechnern war er etwas Noch nie Dagewesenes.« Der NeXT -Rechner war dies nicht einmal annähernd. »Im Großen und Ganzen sind die meisten dieser Funktionen einfach trivial.« Microsoft würde daran festhalten, keine Software für den NeXT zu schreiben. Direkt nach der Einführungsveranstaltung schrieb Gates eine parodistische E-Mail an seine Mitarbeiter. »Die Realität wurde vollkommen außer Kraft gesetzt«, begann das Schreiben. Wenn er heute daran zurückdenkt, muss Gates immer noch lachen, es könnte »die beste E-Mail gewesen sein, die ich je geschrieben habe«.

Als der NeXT -Computer Mitte des Jahres 1989 endlich in den Handel kam, sollte das Produktionswerk pro Monat 10 000 Stück herstellen. Wie sich herausstellte, waren es gerade einmal 400. Die schönen Roboter, die so hübsch lackiert waren, standen die meiste Zeit unproduktiv herum, und NeXT verlor Geld ohne Ende.

Kapitel 19 Pixar: Technologie trifft Kunst

Ed Catmull, Steve Jobs und John Lasseter, 1999 (© Pixar)

Die Computerabteilung von Lucasfilm

Als Jobs im Sommer 1985 bei Apple immer mehr an Boden verlor, traf er sich eines Tages mit Alan Kay, der früher bei Xerox PARC gearbeitet hatte und dann zu Apple gewechselt war. Kay war bekannt, dass Jobs sich für die Verbindung von Kreativität und Technologie interessierte, und schlug ihm vor, seinen Freund Edwin Catmull zu besuchen, der die Computerabteilung des Filmstudios von George Lucas leitete. Sie mieteten eine Limousine und fuhren nach Marin County zur Skywalker Ranch von Lucas, wo Catmull mit seiner kleinen Computerabteilung saß. »Das hat mich glatt umgehauen. Ich kam zurück und versuchte Sculley zu überreden, sie für Apple zu kaufen«, erinnerte sich Jobs. »Aber die Leute, die Apple leiteten, hatten keinerlei Interesse daran und waren außerdem damit beschäftigt, mich rauszuschmeißen.«

Die Lucasfilm Computer Division setzte sich aus zwei Hauptabteilungen zusammen: Sie entwickelte einen eigenen Rechner, der Filmmaterial für Realfilme digitalisieren und tolle Spezialeffekte integrieren konnte; und sie beschäftigte eine Gruppe von Spezialisten für Computeranimation, die Kurzfilme wie The Adventures of André and Wally B. – mit dem der Regisseur John Lasseter Berühmtheit erlangte, als er 1984 auf der Computergrafikmesse SIGGRAPH gezeigt wurde – machten. Lucas, der seine erste Star Wars-Trilogie abgeschlossen hatte, war in einen heftigen Scheidungsstreit verwickelt und musste die Abteilung zu Geld machen. Er beauftragte Catmull, so schnell wie möglich einen Käufer dafür zu finden.

Nachdem ein paar potenzielle Interessenten im Herbst 1985 abgesprungen waren, beschlossen Catmull und sein Mitgründer Alvy Ray Smith, sich nach Investoren umzusehen, um den Unternehmensbereich selbst kaufen zu können. Sie riefen Jobs an, vereinbarten ein weiteres Treffen und fuhren zu seinem Haus in Woodside. Nachdem er seinen Gefühlen über die Niederträchtigkeit und das schwachsinnige Verhalten von Sculley eine Zeit lang Luft gemacht hatte, schlug Jobs den beiden vor, ihre Computerabteilung auf der Stelle zu kaufen. Catmull und Smith gingen auf Distanz. Sie wollten zwar eine größere Investition, aber keinen neuen Eigentümer. Es wurde jedoch schnell klar, dass es auch einen Mittelweg gab. Jobs konnte den Hauptanteil an der Abteilung erwerben, als Chairman fungieren und Catmull und Smith die Leitung überlassen.

»Ich wollte sie kaufen, weil ich total auf Computergrafik abfahre«, erinnerte sich Jobs später. »Als ich die Computerleute von Lucasfilm sah, erkannte ich, dass sie anderen weit darin voraus waren, Kunst und Technologie zu vereinen, was mich schon immer fasziniert hatte.« Jobs wusste, dass Rechner in den nächsten Jahren mit hundertfacher Kapazität arbeiten würden, und er glaubte, dass Animation und realistische 3D-Grafiken riesige Fortschritte machen würden. »Die Gruppe von Lucas ging Probleme an, die eine derart enorme Verarbeitungskapazität erforderten, die Geschichte musste einfach auf ihrer Seite sein. Solche Zielrichtungen sind nach meinem Geschmack.«

Jobs bot an, Lucas fünf Millionen Dollar zu zahlen und weitere fünf Millionen Dollar zu investieren, um die Abteilung als unabhängige Firma zu kapitalisieren. Das war weitaus weniger, als Lucas verlangt hatte, aber der Zeitpunkt passte. Sie wollten einen Deal aushandeln. Der CFO (Chief Financial Officer) von Lucasfilm fand Jobs arrogant und reizbar und sagte Catmull vor einer Zusammenkunft aller Beteiligten, dass man »die richtige Hackordnung herstellen müsse«. Der Plan sah vor, dass sich alle in dem Raum versammeln sollten und der CFO ein paar Minuten zu spät käme, um so klarzustellen, dass er derjenige war, der das Sagen hatte. »Aber dann geschah etwas Lustiges«, so Catmull. »Steve hatte die Konferenz pünktlich ohne den CFO begonnen, und als dieser endlich dazukam, hatte Steve die Konferenz bereits voll unter Kontrolle.«

Jobs traf George Lucas nur ein einziges Mal, und dieser warnte ihn, dass die Leute in der Abteilung sich mehr für die Herstellung von Animationsfilmen als für die Entwicklung von Computern interessierten. »Wissen Sie, diese Typen leben und sterben für Animation«, erzählte ihm Lucas, der sich später erinnerte: »Ich habe ihn gewarnt, dass es im Grunde Eds und Johns Baby sei. Ich glaube, dass er die Firma gekauft hat, weil sie tief in seinem Herzen auch sein Baby war.«

Der endgültige Vertrag kam im Januar 1986 zustande. Darin wurde festgelegt, dass Jobs für seine Investition in Höhe von zehn Millionen Dollar einen Anteil von 70 Prozent der Firma erhalten und der restliche Anteil auf Ed Catmull, Alvy Ray Smith und die anderen 38 Gründungsmitarbeiter, bis hin zu denjenigen am Empfang, aufgeteilt würde. Die wichtigste Hardware der Abteilung war der Pixar Image Computer, von dem die Firma ihren neuen Namen ableitete. Der letzte Punkt, über den verhandelt wurde, war der Ort der Unterzeichnung: Jobs wollte dafür sein Büro bei NeXT, die Leute von Lucasfilm waren für die Skywalker Ranch. Der Kompromiss war dann eine Anwaltskanzlei in San Francisco.

Eine Zeit lang mischte sich Jobs nicht in die Leitung von Pixar durch Catmull und Smith ein. Etwa einmal pro Monat trafen sie sich zu einer Sitzung des Board, die normalerweise am Firmensitz von NeXT stattfand. Jobs konzentrierte sich dabei hauptsächlich auf finanzielle und strategische Themen. Allerdings spielte er, kraft seiner Persönlichkeit und seiner Kontrollsucht, bald eine größere Rolle, als Catmull und Smith lieb war. Er sprudelte einen Schwall von Ideen – einige vernünftig, andere völlig verdreht – dazu hervor, was aus Pixars Hardware und Software werden könnte. Und bei seinen gelegentlichen Besuchen bei Pixar war seine Präsenz inspirierend. »Ich bin als Southern Baptist aufgewachsen und wir hatten Erweckungsversammlungen mit faszinierenden, aber korrupten Predigern«, sagte Alvy Ray Smith. »Steve hat all das: die Rede- und Wortgewandtheit, die Leute in ihren Bann schlägt. Wir waren uns dessen durchaus bewusst, wenn wir unsere Board-Sitzungen hatten, und verabredeten deshalb Signale, zum Beispiel sich an der Nase kratzen oder am Ohrläppchen ziehen, wenn sich jemand in Steves zurechtgebogenen Realitätsvorstellungen verfangen hatte und wieder in die Wirklichkeit zurückgeholt werden musste.«

Jobs hatte schon immer die Vorzüge von integrierter Hardware und Software geschätzt, also genau das, was Pixar mit seinem Image Computer und der Rendering-Software machte. Im Grunde aber brachte Pixar noch ein drittes Element ein: Es produzierte tolle Inhalte wie Animationsfilme und animierte Grafiken. Alle drei Elemente profitierten von Jobs’ Kombination aus künstlerischer Kreativität und technologischem Ehrgeiz. »Die Leute aus Silicon Valley haben keinen Respekt vor den kreativen Typen aus Hollywood, und die Leute aus Hollywood glauben, dass die Technikfreaks Leute sind, die man anheuert, aber nie treffen muss«, sagte Jobs später. »Pixar war ein Ort, an dem sich beide Kulturen mit Respekt begegneten.«

Zunächst sollte die Hardware-Seite für Umsatz sorgen. Der Pixar Image Computer wurde zum Preis von 150 000 Dollar angeboten. Die hauptsächlichen Kunden waren Trickfilmzeichner und Grafikdesigner, aber der Rechner fand auch Verwendung für spezielle Anwendungen in der Medizinbranche (Daten der Computertomografie ließen sich dreidimensional darstellen) und für den Geheimdienst (wo er für die Bearbeitung der Daten von Aufklärungsflügen und Satelliten eingesetzt wurde). Wegen des Verkaufs von Computern an die National Security Agency musste Jobs eine Sicherheitsüberprüfung über sich ergehen lassen. Für den FBI-Mann, der ihm hierfür zugeteilt wurde, muss dies ein Heidenspaß gewesen sein. Einmal, so erzählte ein Pixar-Mitarbeiter, wurde Jobs vom Ermittler gebeten, Fragen zum Drogenkonsum zu beantworten, was Jobs schnell und ungeniert tat. »Das letzte Mal, als ich das Zeug genommen hab, war …«, antwortete er; gelegentlich verneinte er auch, jemals eine bestimmte Droge genommen zu haben.

Jobs drängte Pixar, eine kostengünstige Version des Computers zu bauen, der dann für rund 30 000 Dollar verkauft werden sollte. Er bestand darauf, dass das Design von Hartmut Esslinger stammte, obwohl Catmull und Smith wegen dessen Honorar dagegen protestierten. Am Ende sah der Rechner wie der ursprüngliche Pixar Image Computer aus, ein Würfel mit einer runden Delle in der Mitte, aber er wies die unverkennbaren dünnen Fugen auf, das Markenzeichen Esslingers.

Jobs hatte vor, die Pixar-Computer massenmarkttauglich zu machen. Also ließ er die Pixar-Leute in allen größeren Städten Verkaufsräume eröffnen – deren Design von ihm genehmigt wurde –, und seiner Theorie nach würden kreative Leute bald alle erdenklichen Einsatzmöglichkeiten für den Rechner finden. »Meine Sicht der Dinge ist, dass die Leute kreative Wesen sind und sich immer neue schlaue Möglichkeiten für die Nutzung von Hilfsprogrammen einfallen lassen werden, die sich der Erfinder nie hätte träumen lassen«, sagte er später. »Ich dachte, dass beim Pixar-Rechner das Gleiche passieren würde wie beim Mac.« Die Rechner konnten die regulären Verbraucher allerdings nie wirklich überzeugen. Sie kosteten zu viel, und es gab nur wenige Anwendungsprogramme dafür.

Auf der Software-Seite besaß Pixar ein Rendering-Programm zur Herstellung von dreidimensionalen Grafiken und Bildern, das unter der Bezeichnung Reyes (»Renders Everything You Ever Saw«, »Rendert alles, was Sie je gesehen haben«) bekannt ist. Nachdem Jobs zum Chairman wurde, entwickelte die Firma eine neue Programmiersprache und Schnittstelle mit der Bezeichnung »RenderMan«, die, so hoffte man, zum Standard für das 3D-Grafikrendering werden würde, so wie Adobe PostScript für den Laserdruck.

Wie schon bei der Hardware beschloss Jobs, einen Massen- und keinen Sondermarkt für die Software aufzutun. Er konnte sich nie völlig dafür begeistern, sich auf den Markt für Unternehmen oder auf spezialisierte High-End-Märkte zu beschränken. »Er ist so auf massenmarkttaugliches Zeug fixiert«, sagte Pamela »Pam« Kerwin, die Marketingchefin von Pixar. »Er hatte diese großen Visionen, wie RenderMan für jedermann brauchbar sein würde. In Sitzungen fiel ihm unaufhörlich Neues dazu ein, wie der normale Anwender damit erstaunliche dreidimensionale Grafiken und fotorealistische Bilder erstellen würde.« Das Pixar-Team versuchte, ihn davon abzubringen, und erklärte ihm, dass RenderMan nicht so einfach zu nutzen sei wie beispielsweise Excel oder Adobe Illustrator. Jobs zeigte ihnen dann an der Tafel, wie sie RenderMan einfacher und benutzerfreundlicher machen konnten. »Wir nickten dann immer eifrig, wurden aufgeregt und sagten: ›Ja, ganz genau, das ist es!‹«, erinnerte sich Kerwin. »Und dann war er weg, und wir ließen uns alles einen Augenblick lang durch den Kopf gehen, ehe der Kommentar fiel: ›Was zum Teufel denkt er sich eigentlich!‹ Er war so unheimlich charismatisch, dass man beinahe entprogrammiert werden musste, nachdem man mit ihm gesprochen hatte.« Wie sich herausstellte, war der normale Anwender nicht gerade versessen auf eine teure Software für die Bearbeitung fotorealistischer Bilder. RenderMan blieb ein Ladenhüter.

Eine Firma gab es jedoch, die darauf erpicht war, das Rendering der Arbeiten der Trickfilmzeichner in Farbbilder für Zelluloidfilme zu automatisieren. Roy Disney hatte sich in der Firma, die sein Onkel Walt gegründet hatte, als Anführer einer Umsturzbewegung gegen das Board hervorgetan. Der neue CEO, Michael Eisner, wollte von ihm wissen, welche Aufgabe er sich künftig vorstellen könne. Disneys Antwort war, dass er gern der ehrwürdigen, aber langsam in Vergessenheit geratenen Animationsabteilung des Unternehmens wieder neues Leben einhauchen würde. Eine seiner ersten Initiativen bestand darin, sich zu informieren, wie man den Prozess auf Computer umstellen konnte, und Pixar erhielt den Zuschlag. Pixar stellte ein Paket mit maßgeschneiderter Hardware und Software namens CAPS (Computer Animation Production System) zusammen. Es wurde 1988 erstmals für die Abschlussszene in The Little Mermaid (Arielle, die Meerjungfrau) eingesetzt, in der König Triton Arielle zum Abschied zuwinkt. Disney kaufte Dutzende der Pixar Image Computer, als CAPS zum festen Bestandteil der Disney-Produktion wurde.

Animation

Der Pixar-Geschäftszweig für digitale Animation – eine Gruppe, die kleine Animationsfilme herstellte – lief ursprünglich lediglich nebenher; ihr Hauptzweck bestand darin, die Hardware und Software der Firma in das beste Licht zu rücken. Die Leitung hatte John Lasseter inne, ein Mann, dessen engelhaftes Gesicht und Benehmen einen künstlerischen Perfektionismus kaschierte, der dem von Steve Jobs in nichts nachstand. Der in Hollywood geborene Lasseter wuchs mit den Zeichentrickserien auf, die jeden Samstagmorgen im Fernsehen gezeigt wurden. In der neunten Klasse verfasste er Die Kunst der Animation, eine Geschichte der Disney Studios, und ihm wurde klar, welche Richtung er in seinem Leben einschlagen wollte.

Als er seinen Highschool-Abschluss in der Tasche hatte, schrieb sich Lasseter für das Animationsprogramm am California Institute of the Arts ein, das Walt Disney gegründet hatte. In den Sommerferien und in seiner Freizeit durchforstete er die Disney-Archive und arbeitete als Fremdenführer bei der Dschungelkreuzfahrt in Disneyland. Die Erfahrungen, die er dort sammelte, lehrten ihn den Wert von Timing und Geschwindigkeit, mit denen eine Geschichte erzählt werden musste, ein wichtiges, aber schwieriges Prinzip, das man beim Zusammenstellen von animiertem Filmmaterial aus Einzelbildern beherrschen musste. Er gewann den Student Academy Award, den Studenten-Oscar, für den Kurzfilm Lady and the Lamp, den er in seinem dritten Studienjahr gemacht hatte und der seine Verbundenheit mit Disney-Filmen wie Lady and the Tramp zeigte. Bereits damals äußerte sich sein unverkennbares Talent, leblosen Objekten, wie zum Beispiel Lampen, menschliche Charakterzüge zu verleihen. Nach dem Studienabschluss nahm er die Stelle an, für die er prädestiniert war: Trickfilmzeichner in den Disney Studios.

Nur, es funktionierte nicht. »Einige von uns Jüngeren wollten die Kunst der Animation auf das Qualitätsniveau von Star Wars heben, wurden aber im Zaum gehalten«, so Lasseter. »Ich war desillusioniert, geriet dann ins Kreuzfeuer eines Kleinkrieges zwischen zwei Chefs, und der Leiter der Animationsabteilung kündigte mir.« Somit bot sich Ed Catmull und Alvy Ray Smith die Gelegenheit, ihn als Mitarbeiter für Lucasfilm zu gewinnen – der Ort, an dem das Qualitätsniveau von Star Wars bestimmt wurde. Man konnte nicht davon ausgehen, dass George Lucas, der sich bereits zu diesem Zeitpunkt Sorgen über die Kosten der Computerabteilung machte, es tatsächlich gutheißen würde, einen Trickfilmzeichner in Vollzeitbeschäftigung einzustellen. Also erhielt Lasseter den Titel »Interface Designer«.

Als Jobs dann auf der Bildfläche erschien, frönten er und Lasseter gemeinsam ihrer Leidenschaft für Grafikdesign. »Ich war der einzige Künstler bei Pixar, also tat ich mich wegen seines Gespürs für Design mit Steve zusammen«, so Lasseter. Er war ein geselliger und verspielter Mann, ein Teddybär-Typ, der blumige Hawaiihemden trug, sein Büro zur ungeordneten Sammelstelle für altes Spielzeug umfunktionierte und gern Cheeseburger aß. Jobs war ein reizbarer, spargeldürrer Vegetarier, der eine nüchterne und ordentliche Umgebung bevorzugte. Aber sie ergänzten einander ganz gut. Lasseter gehörte in die Kategorie Künstler, was ihn aus der Sicht von Jobs auf der guten Seite stehen ließ. Jobs behandelte ihn mit Respekt und war von seinem Talent mehr als beeindruckt. Lasseter beurteilte Jobs zu Recht als Arbeitgeber, der Kunstsinn schätzte und wusste, wie sich dieser mit Technologie und Geschäftswelt vereinen ließ.

Um ihre Hardware und Software ins beste Licht zu rücken, beschlossen Jobs und Catmull, Lasseter einen weiteren animierten Kurzfilm für die Computergrafikmesse SIGGRAPH 1986 produzieren zu lassen. Lasseter verwendete damals die Luxo-Leuchte auf seinem Schreibtisch als Modell für grafische 3D-Darstellung, und er beschloss, Luxo in einen lebensechten Charakter zu verwandeln. Das Kind eines Freundes brachte ihn auf die Idee, Luxo junior hinzuzufügen. Er zeigte ein paar der Testbilder einem anderen Trickfilmzeichner, der ihn drängte, daraus auf jeden Fall eine Geschichte zu machen. Lasseter erwiderte, dass er nur einen Kurzfilm produziere, aber der Zeichner entgegnete, man könne eine Geschichte ja auch in wenigen Sekunden erzählen. Lasseter nahm sich die Worte zu Herzen. Luxo Jr. (Die kleine Lampe) dauerte etwas über zwei Minuten und erzählte die Geschichte von einer Eltern-Lampe und einer Kind-Lampe, die so lange einen Ball zwischen sich hin und herspielen, bis der Ball zum Entsetzen des Kindes platzt.

Jobs war so gespannt darauf, dass er sich dem bei NeXT herrschenden Stress entzog und mit Lasseter zur SIGGRAPH flog, die im August 1986 in Dallas stattfand. »Es war so heiß und stickig; als wir nach draußen gingen, fühlte es sich an, als würde uns jemand einen Tennisschläger überbraten«, erinnerte sich Lasseter. 10 000 Besucher waren auf der Messe und Jobs war begeistert. Künstlerische Kreativität elektrisierte ihn, vor allem wenn sie mit Technologie verbunden war.

Vor dem Auditorium, in dem die Filme gezeigt wurden, hatte sich eine lange Schlange gebildet. Jobs war niemand, der geduldig wartete, bis er an die Reihe kam, er schwatzte sich den Weg frei. Luxo Jr. wurde mit Standing Ovations bedacht und zum besten Film gekürt. »Wow!«, so Jobs’ Kommentar am Ende. »Jetzt habe ich es kapiert, jetzt weiß ich, worum es geht.« Später erklärte er: »Unser Film war der einzige, der mit Kunst zu tun hatte, nicht nur mit Technologie. Pixar war dabei, diese Kombination umzusetzen, genau wie der Macintosh vorher.«

Luxo Jr. wurde für den Oscar nominiert, und Jobs flog nach Los Angeles, um der Feier beizuwohnen. Der Film gewann nicht, aber Jobs machte es danach zu seiner Angelegenheit, jedes Jahr neue animierte Kurzfilme zu produzieren, auch wenn es dafür eigentlich keine geschäftliche Begründung gab. Als für Pixar wirtschaftlich harte Zeiten anbrachen, brachte er in den Sitzungen brutale Budgetkürzungen durch. Dann fragte Lasseter, ob er das eingesparte Geld nicht für seinen nächsten Film haben könne, und Jobs war einverstanden.

Tin Toy

Nicht jede von Jobs’ Arbeitsbeziehungen bei Pixar war so gut. Den schlimmsten Konflikt hatte er mit Catmulls Mitbegründer Alvy Ray Smith. Der aus dem ländlichen Norden von Texas stammende Smith war zu einem unkonventionellen Hippie-Ingenieur für rechnergestützte Bildverarbeitung geworden, mit schwerer Statur, einem lautem Lachen und einem starken Selbstbewusstsein – und gelegentlich mit einem entsprechenden Ego. »Alvy sticht einfach heraus, mit seinem hochroten Gesicht, einem freundlichen Lachen und einem ganzen Rattenschwanz von Groupies auf den Konferenzen«, sagte Pam Kerwin. »Es war zu erwarten, dass ein Charakter wie der von Alvy bei Steve für Verärgerung sorgen würde. Beide sind Visionäre mit einer überschäumenden Energie und einem großen Ego. Alvy ist nicht so schnell bereit, Frieden zu schließen und über Dinge hinwegzusehen wie Ed.«

Smith sah Jobs als jemanden, dessen Charisma und Ego dazu verleiteten, Macht zu missbrauchen. »Er war wie einer dieser Prediger im Fernsehen«, so Smith. »Er wollte die Leute kontrollieren, aber ich hatte keine Lust, mich ihm unterzuordnen, und deshalb sind wir aneinandergeraten. Ed hatte es besser drauf, mit dem Strom zu schwimmen.« Jobs behauptete seine Dominanz bei Sitzungen manchmal dadurch, dass er zu Beginn eine unverschämte oder unwahre Aussage in den Raum stellte. Smith machte es eine diebische Freude, ihn dann zur Rede zu stellen, er tat es mit einem Lachen, das in ein breites Grinsen überging. Das machte ihn für Jobs nicht unbedingt sympathischer.

Bei einer der Board-Sitzungen fing Jobs an, Smith und andere leitende Angestellte von Pixar zu beschimpfen, weil sich die Fertigstellung der Platinen für die neue Version des Pixar-Computers verzögerte. Zu diesem Zeitpunkt war NeXT mit der Fertigstellung seiner eigenen Platinen ebenfalls in Verzug, und Smith brachte dies zur Sprache. »Aber hallo! Sie sind mit Ihren NeXT-Platinen noch mehr in Verzug als wir, also gehen Sie uns nicht auf die Nerven.« Jobs rastete aus, oder um es mit Smiths Worten zu sagen, er war »völlig neben der Spur«. Wenn Smith sich angegriffen oder mit etwas konfrontiert fühlte, fiel er in seinen Südwest-Akzent zurück. Jobs ahmte ihn auf seine sarkastische Art nach. »Das war reine Schikane, und da bin ich in die Luft gegangen«, erinnerte sich Smith. »Bevor ich noch darüber nachdenken konnte, standen wir uns Kopf an Kopf gegenüber, mit vielleicht ein paar Zentimetern Abstand, und brüllten uns an.«

Jobs war während der Sitzungen sehr darauf bedacht, die Tafel für sich allein zu haben. Der stämmige Smith schob sich einmal an ihm vorbei und begann darauf zu schreiben. »Das können Sie nicht machen!«, rief Jobs.

»Was soll das heißen?«, entgegnete Smith, »Ich kann nichts auf Ihre Tafel schreiben? Bullshit.« An diesem Punkt stürmte Jobs aus dem Raum.

Smith gab seine Pläne schließlich auf, eine neue Firma zu gründen und Software für digitales Zeichnen und Bildbearbeitung zu entwickeln. Jobs verweigerte ihm die Genehmigung, einen Code zu verwenden, den er bei Pixar entwickelt hatte, was die Feindseligkeit zwischen ihnen noch verstärkte. »Letztendlich hat Alvy zwar bekommen, was er brauchte«, so Catmull, »aber ein Jahr lang stand er unter großem Stress und bekam eine Lungeninfektion.« Am Ende ging alles ganz gut aus; Microsoft kaufte eines Tages Smiths Firma, und so konnte er sich rühmen, zwei Firmen gegründet zu haben, von denen die eine an Jobs und die andere an Gates verkauft worden war.

Schon unter den günstigsten Voraussetzungen war der Umgang mit Jobs nicht einfach. Zu einem besonders streitlustigen Zeitgenossen wurde er jedoch, als deutlich wurde, dass alle drei Pixar-Aufgabenbereiche, Hardware, Software und animierte Inhalte, Geld verloren. »Ich bekam die Pläne vorgelegt, und letztendlich musste ich noch mehr Geld zuschießen«, erinnerte er sich. Er fluchte zwar, stellte den Scheck aber aus. Nachdem er bei Apple rausgeflogen war und sich bei NeXT auf dünnem Eis bewegte, konnte er sich eine dritte Pleite nicht leisten.

Um die Verluste zu stemmen, ordnete er zahlreiche Entlassungen an, die er mit dem für ihn typischen Mangel an Empathie durchzog. Pam Kerwin fasste es mit den Worten zusammen, er sei »weder emotional noch finanziell so gepolt gewesen, dass er sich den Leuten gegenüber, denen er kündigte, anständig habe verhalten können«. Jobs bestand auf fristlosen Kündigungen, ohne Abfindungszahlungen. Kerwin ging mit Jobs auf den Parkplatz und bat ihn, wenigstens eine zweiwöchige Kündigungsfrist einzuhalten. »Von mir aus«, blaffte Jobs, »aber die Kündigung gilt rückwirkend von vor zwei Wochen.« Catmull war in Moskau und Kerwin rief ihn verzweifelt an. Nach seiner Rückkehr konnte er einen knapp bemessenen Abfindungsplan ausarbeiten und die Lage wenigstens etwas beruhigen.

Einmal versuchte das Animationsteam von Pixar, Intel dazu zu überreden, einige der Werbespots produzieren zu dürfen. Jobs verlor die Geduld. Während einer Sitzung, mitten in einer Schimpftirade auf einen Marketingleiter von Intel, griff Jobs zum Telefon und rief den CEO von Intel, Andy Grove, an. Grove, der immer noch Mentor spielte, versuchte Jobs eine Lektion zu erteilen: Er unterstützte seinen Manager. »Ich habe mich hinter meinen Mitarbeiter gestellt«, erinnerte er sich. »Steve mag es nicht, wenn man ihn wie einen Lieferanten behandelt.«

Pixar entwickelte einige leistungsstarke Software-Produkte für den Durchschnittsanwender, oder zumindest für jene Durchschnittsanwender, die Jobs’ Leidenschaft für das Gestalten teilten. Er hoffte immer noch, dass die Möglichkeit, zu Hause superrealistische 3D-Bilder zu erstellen, ein fester Bestandteil der Desktop-Publishing-Welle würde. Mit Pixar Showplace konnten Nutzer beispielsweise die Schattierungen der erstellten 3D-Objekte ändern, um sie aus mehreren Blickwinkeln mit den entsprechenden Schatten darzustellen. Jobs fand das unglaublich cool, aber die meisten User konnten ganz gut darauf verzichten. Es war einer der Fälle, in denen seine Leidenschaft in die Irre führte: Die Software hatte so viele erstaunliche Funktionen, dass die Unkompliziertheit verloren ging, die Jobs normalerweise verlangte. Pixar konnte nicht mit Adobe konkurrieren, das weniger hochentwickelte, aber dafür unkompliziertere und preisgünstigere Software herstellte.

Auch als die Hardware- und Software-Produktlinien von Pixar scheiterten, hielt Jobs seine Hand schützend über die Animationsgruppe. Für ihn war sie zu einer kleinen Insel der zauberhaften Kunst geworden, die ihm äußerst große Freude bereitete, und er war gewillt, sich um sie zu kümmern und auf sie zu setzen. Im Frühjahr 1988 wurde das Geld so knapp, dass er eine Sitzung einberief, auf der er dem gesamten Board schmerzhafte Ausgabenkürzungen verordnete. Im Anschluss daran hatten Lasseter und seine Animationsgruppe Angst, Jobs um die Bewilligung zusätzlicher Mittel für einen weiteren Kurzfilm zu bitten. Schließlich schnitten sie das Thema doch an; Jobs saß ruhig da und blickte skeptisch drein. Er müsste noch einmal fast 300 000 Dollar aus eigener Tasche beisteuern. Nach einigen Augenblicken fragte er nach, ob es irgendwelche Storyboards gebe. Catmull ging mit ihm in die Animationsbüros hinunter. Sobald Lasseter angefangen hatte, seine Show abzuziehen – er stellte die Szenen vor, imitierte die verschiedenen Stimmen und war voller Leidenschaft für sein Produkt –, begann sich Jobs dafür zu erwärmen. Die Geschichte handelte von Lasseters Liebe, nämlich altem Spielzeug. Sie wurde aus der Perspektive eines Ein-Mann-Spielzeugorchesters namens Tinny erzählt, das einem Baby begegnet, das ihn zugleich bezaubert und verschreckt. Als Tinny unter das Sofa flüchtet, trifft er dort auf weitere ängstliche Spielzeuge. Als das Baby sich jedoch den Kopf anschlägt, kommt Tinny wieder heraus, um es aufzumuntern.

Jobs sagte die Geldmittel zu. »Ich glaubte an das, was John tat«, sagte er später. »Es war Kunst. Er nahm sie wichtig, und ich nahm sie wichtig. Ich sagte immer Ja.« Sein einziger Kommentar am Ende der Präsentation von Lasseters Ein-Mann-Orchester lautete: »Ich möchte nur eines von Ihnen, John: Machen Sie etwas Großartiges daraus.«

Tin Toy gewann 1988 den Oscar als erster am Computer hergestellter animierter Kurzfilm. Zur Feier des Tages lud Jobs Lasseter und sein Team ins Greens ein, ein vegetarisches Restaurant in San Francisco. Lasseter schnappte sich den Oscar, der in der Mitte des Tisches stand, hielt ihn hoch und brachte einen Toast auf Jobs aus: »Sie wollten nur eines von uns: dass wir einen großartigen Film machen.«

Das neue Team bei Disney – CEO Michael Eisner und Jeffrey Katzenberg in der Filmabteilung – setzte alle Hebel in Bewegung, um Lasseter die Rückkehr zu Disney schmackhaft zu machen. Sie mochten Tin Toy und waren der Ansicht, dass man aus animierten Geschichten über Spielzeuge, die plötzlich lebendig werden und menschliche Regungen zeigen, noch viel herausholen konnte. Lasseter, der Jobs für sein Vertrauen in ihn dankbar war, konnte sich jedoch nur Pixar als den Ort vorstellen, an dem er eine neue, auf dem Computer generierte und animierte Welt erschaffen konnte. Er erzählte Catmull, dass er »entweder zu Disney gehen und Regisseur werden oder hierbleiben und Geschichte schreiben könne«. Disney begann also stattdessen, Gespräche über einen Produktionsdeal mit Pixar zu führen. »Lasseters Kurzfilme waren atemberaubend, was die erzählte Geschichte und die eingesetzte Technologie betraf«, erinnerte sich Katzenberg. »Ich habe wirklich alles versucht, um ihn für Disney zu gewinnen, aber er war Steve und Pixar gegenüber loyal. Wenn du sie nicht schlagen kannst, dann verbünde dich mit ihnen. Wir loteten die Möglichkeiten aus, uns mit Pixar zusammenzutun und sie zu beauftragen, für uns einen Film über Spielzeuge zu machen.«

Zu diesem Zeitpunkt hatte Jobs fast 50 Millionen Dollar seines eigenen Geldes in die Firma gepumpt, mehr als die Hälfte dessen, was ihm der Rausschmiss bei Apple beschert hatte, und er verlor zudem immer noch Geld bei NeXT. Er war hart und kompromisslos und zwang alle Pixar-Mitarbeiter, ihre Anteilsoptionen aufzugeben, als Bedingung für seine Zustimmung, 1991 noch einmal private Mittel zuzuschießen. Seine Liebe zu dem, was aus Kunst und Technologie entstehen konnte, hatte aber auch etwas Romantisches. Seine Überzeugung, dass der normale User begeistert wäre, seine dreidimensionalen Modelle auf Pixar-Software zu erstellen, erwies sich als falsch; sie wurde aber bald durch ein instinktives Gefühl ersetzt, das sich als vorausschauend erweisen sollte: die Verbindung von großer Kunst und digitaler Technologie würde Animationsfilme verändern, mehr als alles andere seit 1937, als Walt Disney Snow White (Schneewittchen und die sieben Zwerge) zum Leben erweckte.

Rückblickend sagte Jobs, hätte er mehr darüber gewusst, dann hätte er sich schon früher auf Animation konzentriert und sich nicht darum gekümmert, die Hardware und die Software-Anwendungen der Firma voranzubringen. Andererseits, wäre ihm klar gewesen, dass Hardware und Software nie Gewinn abwerfen würden, hätte er Pixar wohl nie übernommen. »Das Leben hat mich sozusagen dort hineingeworfen, und wahrscheinlich war es so am besten.«

Kapitel 20 Ein gemachter Mann: Love Is Just a Four Letter Word

Mit Laurene Powell, 1991

Joan Baez

Jobs arbeitete noch am Macintosh, als er 1982 die berühmte Folksängerin Joan Baez über die Bekanntschaft mit deren Schwester Mimi Fariña kennenlernte. Diese leitete eine Wohltätigkeitsorganisation, die Computerspenden für Gefängnisse sammelte. Ein paar Wochen später traf er sich mit Baez zum Mittagessen in Cupertino. »Ich kam ohne große Erwartungen, aber sie war wirklich klug und witzig«, erinnerte er sich. Damals stand seine Beziehung mit Barbara Jasinski kurz vor dem Aus. Sie hatten ihre Urlaube auf Hawaii verbracht, gemeinsam in einem Haus in den Bergen von Santa Cruz gewohnt und sogar eines der Konzerte von Joan Baez zusammen besucht. Als die Geschichte mit Jasinski endgültig der Vergangenheit angehörte, begann Jobs, sich ernsthaft auf Baez einzulassen. Er war 27 und Baez 41, aber für ein paar Jahre hatten sie eine Romanze. »Das Ganze entwickelte sich zu einer ernsthaften Beziehung zwischen zwei Leuten, die durch Zufall Freunde und dann Liebende wurden«, erinnerte sich Jobs mit einem etwas wehmütigen Unterton.

Elizabeth Holmes, eine Freundin von Jobs aus den Tagen am Reed College, sah seine Hinwendung zu Baez – einmal abgesehen von der Tatsache, dass sie attraktiv, humorvoll und talentiert war – darin begründet, dass sie einst die Geliebte Bob Dylans gewesen war. »Steve bedeutete diese Verbindung zu Dylan sehr viel«, sagte sie später. Baez und Dylan waren in den frühen sechziger Jahren ein Paar und gingen später als Freunde zusammen auf Tournee; so waren sie etwa Teil der Musikergruppe auf der Rolling Thunder Revue im Jahr 1975 (von deren Konzerten sich Jobs Raubkopien besorgt hatte).

Als sie Jobs traf, war Baez’ Sohn Gabriel aus ihrer Ehe mit dem Antikriegsaktivisten David Harris 14 Jahre alt. Beim Mittagessen erzählte sie Jobs, dass sie gerade versuche, Gabe das Tippen beizubringen. »Auf einer Schreibmaschine?«, fragte Jobs. Als sie bejahte, sagte er: »Aber eine Schreibmaschine ist vorsintflutlich.«

»Wenn eine Schreibmaschine vorsintflutlich ist, was bitte bin dann ich?«, fragte sie. Es trat eine peinliche Pause ein. Später erzählte mir Baez: »In dem Moment, in dem ich das gesagt hatte, war mir klar, dass die Antwort mehr als offensichtlich war. Aber die Frage stand jetzt im Raum. Ich war entsetzt.«

Zum Erstaunen des Mac-Teams platzte Jobs eines Tages mit Baez ins Büro und zeigte ihr den Prototyp des Macintosh. Das Team war entgeistert, dass er den Rechner jemand Außenstehendem vorführen wollte, da seine fast obsessive Art der Geheimhaltung bekannt war. Für noch mehr Verblüffung sorgte jedoch die Anwesenheit von Joan Baez. Er schenkte Gabe einen Apple II und Baez später einen Macintosh. Jobs besuchte sie gern und führte dann voller Stolz die Funktionen vor, die er besonders mochte. »Er war lieb und geduldig, aber er wusste so unendlich viel mehr als ich, dass er ein Problem damit hatte, mir etwas beizubringen«, erinnerte sie sich.

Er war plötzlich Multimillionär, sie ein weltberühmter Star, der lieb und bodenständig und nicht ganz so reich war. Sie wusste damals nicht so recht, wie sie mit ihm umgehen sollte, und sie fand ihn immer noch rätselhaft, als sie beinahe 30 Jahre später über ihn sprach. Bei einem Abendessen, noch am Anfang ihrer Beziehung, sprach Jobs über Ralph Lauren und seinen Polo Shop, und sie gab zu, noch nie dort gewesen zu sein. »Dort haben sie ein wunderschönes rotes Kleid, das perfekt für dich wäre«, sagte er und fuhr mit ihr anschließend zu der Boutique in der Stanford Mall. Baez erinnerte sich: »Ich dachte mir, das ist echt der Wahnsinn, ich bin hier mit einem der reichsten Männer der Welt und er möchte mir dieses schöne Kleid schenken.« Jobs kaufte ein paar Hemden für sich selbst und bat sie, sich das rote Kleid anzusehen; er sagte, sie würde umwerfend darin aussehen. Das fand sie auch. »Du solltest es dir kaufen«, sagte er. Sie war etwas überrascht und erklärte ihm, dass sie sich das nicht leisten könne. Er sagte nichts, und sie verließen die Boutique. »Hätten Sie nicht auch gedacht, dass Ihnen jemand ein Geschenk machen würde, wenn er den ganzen Abend so darüber gesprochen hätte?«, fragte sie mich, anscheinend ernsthaft verwirrt über diese Begebenheit. »Jetzt ist es an Ihnen, das Geheimnis des roten Kleids zu lüften. Ich empfand das Ganze als etwas seltsam.« Jobs schenkte ihr Computer, aber kein Kleid, und wenn er ihr einmal Blumen mitbrachte, erklärte er umgehend, dass sie von einer Veranstaltung im Büro übrig geblieben seien. »Er war romantisch und hatte gleichzeitig Angst davor, romantisch zu sein«, stellte Baez fest.

Als er am NeXT-Computer arbeitete, fuhr er zu Baez’ Haus in Woodside, um ihr vorzuführen, wie gut man auf dem Rechner Musik machen konnte. »Er ließ ihn ein Quartett von Brahms spielen und meinte, dass Computer irgendwann besser klingen würden als echte Musiker und sie sogar die Nuancierung und die Rhythmen besser treffen würden«, erinnerte sich Baez. Sie fand den Gedanken empörend. »Er steigerte sich in eine leidenschaftliche Begeisterung hinein, während ich im Zorn versank und nur noch dachte, wie kann man Musik nur derart in den Schmutz ziehen?«

Jobs vertraute sich Debi Coleman und Joanna Hoffman an, was seine Beziehung zu Baez und seine Besorgnis betraf, ob er eine Frau mit einem Sohn im Teenageralter und vermutlich jenseits des Wunsches nach einem weiteren Kind heiraten könne. »Manchmal äußerte er sich herabsetzend über sie als ›Protest‹-Sängerin, und dass sie keine wirklich ›politische‹ Sängerin wie Dylan sei«, erzählte Hoffman. »Sie war eine starke Frau, und er wollte beweisen, dass er das Sagen hatte. Außerdem betonte er immer wieder, dass er eine Familie haben wolle, und er wusste, mit ihr würde das nicht der Fall sein.«

Und so beendeten sie ihre Romanze nach ungefähr drei Jahren und wurden einfach gute Freunde. »Ich dachte, ich wäre verliebt in sie, aber eigentlich hatte ich sie nur sehr gern«, sagte er später. »Wir waren nicht füreinander bestimmt. Ich wollte Kinder, sie wollte keine mehr.« In ihren 1989 erschienenen Memoiren And a Voice to sing With erzählt Baez von der Trennung von ihrem Ehemann und warum sie nie wieder geheiratet hatte. »Ich musste allein sein, was ich seit damals auch war, mit gelegentlichen Unterbrechungen, die meistens kurze Episoden waren«, schrieb sie. Das Buch enthält am Ende eine nette Danksagung an »Steve Jobs, der mich zwang, ein Textverarbeitungssystem zu benutzen, indem er mir eins in die Küche stellte«.

Die Suche nach Joanne und Mona

Ein Jahr nach seinem Rauswurf bei Apple, Jobs war damals 31 Jahre alt, erkrankte seine Mutter Clara, die Raucherin war, an Lungenkrebs. Er verbrachte viel Zeit an ihrem Sterbebett und sprach mit ihr wie kaum jemals zuvor, stellte ihr Fragen, von denen er zuvor immer Abstand genommen hatte. »Als du und Dad geheiratet habt, warst du da Jungfrau?«, fragte er. Das Sprechen fiel ihr schwer, aber sie zwang sich zu einem Lächeln. Sie gestand ihm, dass sie vorher schon einmal verheiratet gewesen, ihr Mann aber im Krieg gefallen sei. Sie erzählte ihm auch einige Details darüber, was sie und Paul Jobs bewogen hatte, ihn zu adoptieren.

Etwa zur selben Zeit gelang es Jobs, seine leibliche Mutter, die ihn zur Adoption freigegeben hatte, ausfindig zu machen. Seine unauffällige Suche nach ihr hatte in den frühen achtziger Jahren begonnen. Der von ihm entgegen der ursprünglichen Entscheidung beauftragte Detektiv konnte aber mit keinem Ergebnis aufwarten. Dann fiel Jobs auf seiner Geburtsurkunde der Name eines Arztes in San Francisco auf. »Er stand im Telefonbuch, also habe ich ihn angerufen«, erinnerte sich Jobs. Der Arzt war keine Hilfe. Er behauptete, dass seine Patientenakten bei einem Brand vernichtet worden seien, was aber nicht der Wahrheit entsprach. Tatsächlich verfasste der Arzt direkt nach Jobs’ Anruf einen Brief und versiegelte ihn in einem Umschlag mit der Aufschrift: »Nach meinem Tod an Steve Jobs zu übergeben«. Als der Arzt kurze Zeit später verstarb, schickte seine Witwe das Schreiben an Jobs. Darin erklärte der Arzt, dass Jobs’ Mutter eine unverheiratete Studentin aus Wisconsin namens Joanne Schieble gewesen sei.

Es dauerte ein paar Monate und benötigte die Hilfe eines weiteren Detektivs, um sie aufzuspüren. Nachdem Joanne Steve weggegeben hatte, heiratete sie seinen biologischen Vater, Abdulfattah »John« Jandali. Sie bekamen ein weiteres Kind, das sie Mona nannten. Jandali verließ sie fünf Jahre später, und Joanne heiratete George Simpson, einen Schlittschuhlehrer mit einer schillernden Persönlichkeit. Auch diese Ehe hielt nicht lange. 1970 begann Joanne eine ziellose Reise quer durchs Land, die sie und Mona (beide trugen jetzt den Nachnamen Simpson) nach Los Angeles führte.

Jobs widerstrebte es, Paul und Clara – die er als seine wirklichen Eltern betrachtete – über die Suche nach seiner leiblichen Mutter zu informieren. Mit einer für ihn ungewöhnlichen Empfindsamkeit und der tiefen Zuneigung zu seinen Eltern sorgte er sich darüber, sie könnten sich gekränkt fühlen. Erst nach dem Tod von Clara Jobs zu Beginn des Jahres 1986 nahm er Kontakt zu Joanne Simpson auf. »Ich wollte ihnen nie das Gefühl geben, dass ich sie nicht für meine Eltern hielt, denn das waren sie voll und ganz«, erinnerte er sich. »Ich liebte sie so sehr, dass sie niemals von meiner Suche erfahren sollten. Ich habe sogar die Journalisten um Stillschweigen gebeten, für den Fall, dass sie es herausfanden.« Als Clara starb, entschloss er sich, mit Paul Jobs darüber zu reden, der die Nachricht entspannt aufnahm. Er habe überhaupt kein Problem damit, wenn Steve mit seiner leiblichen Mutter Kontakt aufnähme.

Also rief Jobs Joanne Simpson eines Tages an, sagte ihr, wer er sei; und machte mit ihr ein Treffen in Los Angeles aus. Später behauptete er, es sei hauptsächlich aus Neugierde geschehen. »Ich glaube, dass das Umfeld mehr Anteil an der Charakterbildung hat als Vererbung, aber man sollte sich trotzdem ein paar Fragen zu seinen biologischen Wurzeln stellen«, so Jobs. Außerdem wollte er Joanne versichern, dass sie nichts falsch gemacht habe. »Ich wollte meine biologische Mutter kennenlernen, um zu sehen, ob es ihr gut ging, und um ihr zu danken, weil ich froh bin, dass ich nicht Opfer einer Abtreibung geworden bin. Sie war doch erst 23 und hat eine Menge durchgemacht, um mich zu bekommen.«

Joanne war von Rührung überwältigt, als Jobs sie in ihrem Haus in Los Angeles besuchte. Sie wusste, er war berühmt und reich, hatte aber keine rechte Vorstellung, weshalb. Ihre Gefühle sprudelten nur so aus ihr heraus. Man habe sie gezwungen, die Papiere für seine Adoptionsfreigabe zu unterzeichnen, und sie habe dies erst getan, nachdem man ihr versichert habe, dass er im Haus seiner neuen Eltern glücklich sei. Sie habe ihn immer vermisst und unter ihrer Handlung gelitten. Sie entschuldigte sich ein ums andere Mal, selbst als Jobs ihr immer wieder versicherte, dass er es verstünde und sich alles zum Besten gewendet habe.

Als sie sich wieder beruhigt hatte, erzählte sie Jobs, dass er eine leibliche Schwester habe, Mona Simpson, die zurzeit als aufstrebende Romanautorin in Manhattan arbeite. Sie hatte Mona nie von ihrem Bruder erzählt, und noch am selben Tag überbrachte sie ihr die Neuigkeit – zumindest teilweise – per Telefon. »Du hast einen Bruder und er ist berühmt und er ist wundervoll und ich werde ihn zu dir nach New York bringen, damit du ihn kennenlernen kannst«, sagte sie. Mona kämpfte gerade mit dem Ende ihres Romans Anywhere But Here (Überall, nur nicht hier) über ihre Mutter und ihre gemeinsame Reise von Wisconsin nach Los Angeles. Diejenigen, die den Roman gelesen haben, sind sicher nicht erstaunt darüber, dass Joanne Mona die Neuigkeiten über ihren Bruder auf eine etwas sonderbare Art und Weise beibrachte. Sie wollte ihr nicht sagen, wer er war, nur dass er arm gewesen und reich geworden sei, gut aussähe und berühmt sei, langes dunkles Haar habe und in Kalifornien lebe. Mona arbeitete damals für The Paris Review, die Literaturzeitschrift von George Plimpton, die im Erdgeschoss seines Manhattaner Stadthauses in der Nähe des East River residierte. Für sie und ihre Kollegen begann ein Ratespiel, wer wohl ihr Bruder sei. John Travolta? Der Tipp stand ganz weit oben auf der Liste. Auch andere Schauspieler waren heiße Anwärter. Irgendwer äußerte die Mutmaßung, »vielleicht ist es ja einer von den Typen, die Apple gegründet haben«, aber niemandem fiel dazu ein Name ein.

Das Treffen fand in der Empfangshalle des St. Regis Hotels statt. Joanne Simpson stellte Mona ihrem Bruder vor, und tatsächlich: Er war einer der Gründer von Apple. »Er war total unkompliziert und liebevoll, ein ganz normaler und netter Typ«, erinnerte sich Mona. Sie saßen in der Hotelhalle und sprachen ein paar Minuten, dann gingen sie zu zweit sehr lange spazieren. Jobs war begeistert, ein Geschwister zu haben, das ihm so ähnlich war. Sie waren beide ihrer Kunst zutiefst verbunden, beobachteten ihr Umfeld aufmerksam, und sie waren feinfühlig und gleichzeitig willensstark. Als sie zusammen zum Abendessen gingen, beachteten sie dieselben architektonischen Details oder interessanten Objekte und unterhielten sich später angeregt darüber. »Meine Schwester ist eine Schriftstellerin«, verkündete er seinen Kollegen voller Begeisterung.

Als Plimpton anlässlich des Erscheinens von Anywhere But Here Ende 1986 eine Party gab, flog Jobs nach New York, um Mona zu begleiten. Sie wuchsen immer mehr zusammen, obwohl ihre Freundschaft alle Verwicklungen aufwies, die man angesichts dessen, wer sie waren und wie sie zueinander gefunden hatten, erwarten durfte. »Mona war anfangs nicht begeistert davon, mich jetzt in ihrem Leben zu haben und ihre Mutter mir gegenüber so zugeneigt zu erleben«, sagte er später. »Als wir uns besser kennenlernten, wurden wir richtig gute Freunde; sie ist meine Familie. Ich weiß nicht, was ich ohne sie tun würde. Ich kann mir keine bessere Schwester wünschen. Meine Adoptivschwester Patty und ich waren uns nie so nah.« Auch Mona entwickelte eine tiefe Zuneigung zu ihm und konnte sich zuweilen sehr beschützerisch gebärden, obwohl sie später den scharfzüngigen Roman A Regular Guy (Ein gemachter Mann) über ihn schreiben sollte, der seine Eigenheiten mit fast peinlicher Genauigkeit darstellte.

Eines der wenigen Dinge, über die sich die Geschwister in die Haare gerieten, war Monas Kleidung. Sie zog sich an wie eine Schriftstellerin, die sich recht und schlecht über Wasser hält, und er schimpfte sie aus, weil sie nicht Kleidung trug, die »halbwegs attraktiv« aussah. Irgendwann gingen ihr seine Kommentare dermaßen auf die Nerven, dass sie ihm einen Brief schrieb. »Ich bin eine junge Schriftstellerin, das ist mein Leben, und außerdem habe ich nicht vor, als Model zu arbeiten.« Er antwortete nicht. Kurz darauf traf allerdings ein Karton aus der Boutique des japanischen Modedesigners Issey Miyake ein, der aufgrund seines sachlichen und von Technologie beeinflussten Stils zu Jobs’ Lieblingsdesignern zählte. »Er war für mich einkaufen gegangen«, erzählte sie später, »und er wählte fantastische Stücke in schmeichelnden Farben und in exakt meiner Größe aus.« Einen Hosenanzug hatte er besonders gemocht, und die Lieferung enthielt drei identische Modelle davon. »Ich erinnere mich noch an diese ersten Anzüge, die ich Mona geschickt habe«, sagte er. »Es waren Hosen und Tops aus Leinen in einem sanften grau-grünen Ton, der wundervoll zu ihrem rötlichen Haar passte.«

Der verlorene Vater

Mona Simpson hatte in der Zwischenzeit versucht, ihren Vater ausfindig zu machen, der sich aus dem Staub gemacht hatte, als sie fünf Jahre alt war. Ken Auletta und Nicholas Pileggi, zwei prominente Schriftsteller aus Manhattan, machten sie mit einem pensionierten New Yorker Cop bekannt, der seine eigene Detektei gegründet hatte. »Ich habe ihm das wenige Geld bezahlt, das ich hatte«, erinnerte sich Simpson, aber die Suche blieb ohne Erfolg. Dann traf sie in Kalifornien einen anderen Detektiv, der über die Suche in der Kraftfahrzeugzulassungsstelle eine Adresse für einen Abdulfattah Jandali in Sacramento zutage förderte. Simpson informierte ihren Bruder und nahm in New York das nächste Flugzeug, um den Mann aufzusuchen, der allem Anschein nach ihr Vater war.

Jobs hatte kein Interesse an einem Treffen. »Er hat mich lausig behandelt«, erklärte er später. »Ich habe nichts gegen ihn – ich bin glücklich, dass ich am Leben bin. Aber was mich wirklich verärgert, ist, dass er Mona nicht gut behandelt hat. Er hat sie im Stich gelassen.« Jobs hatte seine uneheliche Tochter Lisa ebenfalls links liegen gelassen und versuchte nun, wieder eine Beziehung aufzubauen. Aber auch diese komplexe Situation milderte seine Gefühle gegenüber Jandali nicht. Simpson flog allein nach Sacramento.

»Es war alles sehr intensiv«, erinnerte sich Simpson. Ihr Vater arbeitete in einem kleinen Restaurant. Er schien glücklich darüber zu sein, sie zu sehen, verhielt sich aber in Bezug auf die gesamte Situation eigenartig passiv. In einem stundenlangen Gespräch erzählte er ihr, dass er nach Wisconsin den Lehrberuf an den Nagel gehängt hatte und in die Gastronomie gewechselt war. Er war noch ein zweites Mal kurz verheiratet gewesen, dann noch einmal für einen längeren Zeitraum mit einer älteren wohlhabenden Frau. Aber es gab keine weiteren Kinder mehr.

Jobs hatte Simpson gebeten, ihn nicht zu erwähnen, und sie hielt sich daran. Irgendwann erwähnte ihr Vater aber ganz nebenbei, dass er und ihre Mutter vor ihrer Geburt noch ein Kind gehabt hätten, einen Jungen. »Was ist aus ihm geworden«, fragte sie. »Wir werden dieses Kind nie wieder sehen. Es ist weg.« Simpson zuckte zusammen, sagte aber nichts.

Eine viel erstaunlichere Enthüllung ergab sich aus Jandalis Beschreibung der Restaurants, die er zuvor geführt hatte. Es waren einige richtig gute dabei, behauptete er steif und fest, mit viel mehr Klasse als diese Bude in Sacramento, in der sie jetzt säßen. Er erzählte ihr ein bisschen pathetisch, er wünschte, sie hätte ihn sehen können, als er ein Restaurant für mediterrane Küche im Norden von San José geleitet hatte. »Das war ein wunderschöner Ort, alle erfolgreichen Leute aus der Technologiebranche gingen dort essen. Sogar Steve Jobs.« Simpson schaute ihn perplex an. »Ja, er kam immer mal wieder rein, er war ein netter Typ und gab großzügig Trinkgeld«, fügte ihr Vater hinzu. Mona konnte gerade noch an sich halten, nicht damit herauszuplatzen: Steve Jobs ist dein Sohn!

Nach dem Gespräch rief sie ihren Bruder verstohlen vom Münztelefon des Restaurants aus an und bat ihn, sich mit ihr in Berkeley im Café Expresso Roma zu treffen. Um das persönliche und familiäre Drama komplett zu machen, brachte er Lisa mit, die bei ihrer Mutter Chrisann lebte und zur Grundschule ging. Es war fast zehn Uhr abends, als sie sich im Café trafen und Simpson ihre Geschichte erzählte. Jobs war verständlicherweise erstaunt, als sie das Restaurant in der Nähe von San José erwähnte. Er konnte sich daran erinnern, dass er dort gewesen war, und auch daran, den Mann getroffen zu haben, der sein biologischer Vater war. »Es war unglaublich«, sagte er später über diese Enthüllung. »Ich war ein paar Mal in diesem Restaurant, und ich kann mich erinnern, den Besitzer, einen Syrer, getroffen zu haben. Wir haben uns die Hand gegeben.«

Jobs hatte trotzdem nicht den Wunsch, ihn zu treffen. »Ich war damals bereits ein wohlhabender Mann, und ich war mir nicht sicher, ob er nicht versuchen würde, mich zu erpressen oder damit zur Presse zu gehen«, erinnerte er sich. »Ich bat Mona, ihm nichts von mir zu sagen.«

Mona Simpson tat es auch nie, aber einige Jahre später erfuhr Jandali über das Internet von seiner Verwandtschaft zu Jobs. (Ein Blogger hatte bemerkt, dass Mona Simpson Jandali als ihren Vater in ihrem Referenzbuch bei Facebook eingetragen hatte, und schloss daraus, dass er auch Jobs’ Vater sein müsse.) Zu diesem Zeitpunkt war Jandali zum vierten Mal verheiratet und arbeitete als F&B-Manager des Boomtown Resort and Casino westlich von Reno, Nevada. Bei seinem nächsten Besuch bei Simpson im Jahr 2006 – er hatte seine neue Frau Roscille mitgenommen – brachte er das Thema zur Sprache. »Was ist das für eine Sache mit Steve Jobs?«, fragte er. Sie bestätigte die Geschichte, fügte aber hinzu, dass Jobs ihrer Ansicht nach keinen Wert auf ein Treffen mit ihm legte. Jandali schien es zu akzeptieren. »Mein Vater ist nachdenklich und ein guter Geschichtenerzähler, aber er ist sehr, sehr passiv«, so Simpson. »Er sprach nie wieder davon und nahm auch nie Kontakt zu Steve auf.«

Simpson nutzte ihre Suche nach Jandali als Grundlage für ihren zweiten Roman, The Lost Father (Der verlorene Vater), der 1992 veröffentlicht wurde. (Jobs überredete Paul Rand, den Designer des NeXT-Logos, den Buchumschlag zu gestalten, aber laut Simpson »war er grauenvoll und wurde nie verwendet«.) Sie spürte weitere Mitglieder der Familie Jandali in Homs und in Amerika auf und schrieb 2011 einen Roman über ihre syrischen Wurzeln. Der syrische Botschafter in Washington gab ihr zu Ehren eine Dinnerparty, an der auch ein Cousin von ihr und dessen Frau teilnahmen, die damals in Florida lebten und zu diesem Anlass nach Washington geflogen waren.

Simpson nahm an, dass Jobs seinen Vater irgendwann treffen würde. Aber je mehr Zeit verging, umso weniger Interesse zeigte er. Als Jobs und sein Sohn Reed 2010 Simpson zu einem Geburtstagsessen in ihrem Haus in Los Angeles besuchten, sah sich Reed eine Zeit lang Fotos von seinem Großvater an; Jobs hingegen ignorierte sie. Er schien auch keinen großen Wert auf seine syrische Herkunft zu legen. Wenn sich Gespräche um den Nahen Osten drehten, schien das Thema ihn weder sonderlich zu interessieren noch seine für ihn typischen harten Stellungnahmen herauszufordern, nicht einmal als Syrien in die Unruhen des Arabischen Frühlings 2011 hineingezogen wurde. »Ich glaube nicht, dass irgendjemand wirklich weiß, was wir dort sollten«, sagte er, als ich ihn fragte, ob Obama stärker in Ägypten, Libyen und Syrien intervenieren solle. »Du bist am Arsch, wenn du es tust, und wenn nicht, auch.«

Auf der anderen Seite unterhielt Jobs eine freundschaftliche Beziehung zu seiner biologischen Mutter Joanne Simpson. Im Lauf der Jahre flogen sie und Mona oft zu ihm, um in seinem Haus Weihnachten zu feiern. Die Besuche konnten sehr schön, emotional aber auch kräfteraubend sein. Joanne brach oft in Tränen aus, beteuerte, wie sehr sie ihn geliebt habe, und entschuldigte sich dafür, ihn verlassen zu haben. Es sei doch alles gut ausgegangen, versicherte ihr Jobs immer wieder. Einmal sagte er zu ihr: »Mach dir keine Sorgen, ich hatte eine wunderbare Kindheit. Alles ist gut geworden.«

Lisa

Lisa Brennan hatte allerdings keine schöne Kindheit. Als sie klein war, besuchte ihr Vater sie so gut wie nie. »Ich wollte kein Vater sein, also war ich es auch nicht«, sagte Jobs später, lediglich einen Anflug von Reue in der Stimme. Gelegentlich aber bekam er doch so etwas wie Gewissensbisse. Als Lisa drei Jahre alt war, fuhr Jobs in der Nähe des Hauses vorbei, das er für sie und Chrisann gekauft hatte, und beschloss anzuhalten. Lisa hatte keine Ahnung, wer er war. Er saß auf der Haustreppe, weil er sich nicht hineintraute, und sprach mit Chrisann. Diese Szene wiederholte sich ein- oder zweimal pro Jahr. Jobs kam unangekündigt vorbei, sprach ein bisschen über Lisas Schuloptionen oder andere Probleme und fuhr dann in seinem Mercedes wieder weg.

Als Lisa acht Jahre alt wurde, häuften sich die Besuche. Jobs war nicht mehr in den zermürbenden Druck der Macintosh-Entwicklung oder in die anschließenden Machtkämpfe mit Sculley eingebunden. Er war jetzt bei NeXT. Dort war es ruhiger, freundlicher, und der Firmensitz war in Palo Alto, ganz in der Nähe des Wohnorts von Chrisann und Lisa. Als Lisa in die dritte und vierte Klasse kam, wurde außerdem schnell deutlich, dass sie ein kluges und künstlerisch begabtes Kind war. Ihre Lehrer hatten ihr Schreibtalent schnell ausgemacht. Sie war couragiert und übermütig und legte etwas von der Trotzhaltung ihres Vaters an den Tag. Mit den gewölbten Augenbrauen und einem leicht nahöstlichen Einschlag sah sie ihm außerdem ein bisschen ähnlich. Eines Tages brachte er sie zur Überraschung seiner Kollegen mit ins Büro. Als sie anfing, den Flur entlang Räder zu schlagen, quietschte sie: »Alle mal herschauen!«

Avie Tevanian, ein schlaksiger und geselliger Ingenieur bei NeXT, der Jobs’ Freund geworden war, erinnerte sich, dass sie ab und zu bei Chrisann vorbeischauten und Lisa abholten, wenn sie zum Abendessen ausgingen. »Er war wirklich süß zu ihr. Er war Vegetarier, Chrisann auch, aber sie war es nicht. Es machte ihm nichts aus. Er schlug ihr vor, Hühnchen zu bestellen, und das tat sie dann auch.«

Hühnchen zu essen wurde für Lisa zum kleinen Luxus bei den wechselnden Aufenthalten bei ihren Eltern, die Vegetarier mit einer ideellen Betrachtungsweise von Nahrungsmitteln waren. »Wir kauften unser Gemüse – Puntarella, Quinoa, Knollensellerie, mit Carob ummantelte Nüsse – in Geschäften, die nach Hefe rochen und wo Frauen sich nicht die Haare färbten«, schrieb sie später. »Aber wir probierten auch fremdartige Leckereien. Ein paar Mal kauften wir ein heißes, gewürztes Brathähnchen in einem Feinkostladen, in dem sich viele Hühnerspieße drehten, und aßen es dann im Auto mit den Fingern aus der Warmhaltetüte.« Ihr Vater, dessen Fixierung auf Diäten sich in fanatischen Schüben vollzog, war pingeliger bei der Auswahl seiner Nahrung. Eines Tages beobachtete sie, dass er einen Löffel Suppe ausspuckte, nachdem er erfahren hatte, dass sie Butter enthielt. Bei Apple nahm er das Ganze kurzzeitig etwas lockerer, ehe er zum strikten Veganer wurde. Selbst in ihrem jugendlichen Alter begriff Lisa, dass seine Diätobsessionen eine Lebensphilosophie widerspiegelten, in der Askese und Minimalismus die daraus erwachsenden Empfindungen steigerten. »Er war der Ansicht, dass reiche Ernten aus trockenen Quellen, Vergnügen aus Zurückhaltung erwachsen«, erzählte sie. »Er kannte die Gleichungen, von denen die meisten Leute nichts ahnten: Alles führt zu seinem Gegenteil.«

Auf ähnliche Weise sorgten die Abwesenheit und Kälte ihres Vaters dafür, dass die gelegentlichen Momente menschlicher Wärme umso intensiver und freudiger erlebt wurden. »Ich wohnte nicht mit ihm zusammen unter einem Dach, aber manchmal besuchte er uns zu Hause, und für ein paar prickelnde Augenblicke oder Stunden weilte ein göttliches Wesen bei uns«, erinnerte sie sich. Lisa wurde schnell so interessant für ihn, dass er sie auf Spaziergänge mitnahm. Er kurvte mit ihr auf Rollerblades durch die ruhigen Straßen von Palo Alto, und oft legten sie bei Joanna Hoffman und Andy Hertzfeld eine Pause ein. Als er Hoffman das erste Mal mit ihr besuchte, klopfte er einfach an die Tür mit den Worten: »Das ist Lisa.« Für Hoffman war alles klar. »Sie war ganz offensichtlich seine Tochter«, erzählte sie mir. »Niemand sonst hat dieses Kinn. Das ist ein Charakterkinn.« Hoffman litt als Scheidungskind selbst darunter, dass sie ihren Vater erst mit zehn Jahren kennengelernt hatte, und redete Jobs zu, ein besserer Vater zu sein. Für diesen Rat, den er auch befolgte, war er ihr später dankbar.

Einmal nahm er Lisa mit auf Geschäftsreise nach Tokio, wo sie im vornehmen und sachlich-nüchternen Hotel Okura abstiegen. In der eleganten Sushi-Bar im Untergeschoss bestellte Jobs große Teller mit Unagi-Sushi. Dieses Gericht mochte er so gern, dass er sogar den warmen gekochten Aal als vegetarisch durchgehen ließ. Die Aalstücke waren mit einer dünnen Salzschicht oder einer süßen Sauce überzogen, und Lisa erinnerte sich später, wie sie im Mund schmolzen. Auch die Distanz zwischen ihnen schmolz dahin. Später schrieb sie: »Zum ersten Mal fühlte ich mich in seiner Gegenwart entspannt und zufrieden, als wir uns diesen Teller teilten; der Überfluss, das Sich-etwas-zugestehen und die Wärme nach den kalten Vorspeisen bedeuteten, dass sich ein bis dahin unzugänglicher Raum geöffnet hatte. Er war weniger unbeugsam sich selbst gegenüber, sogar menschlich unter den großartig gestalteten Plafonds, auf den kleinen Stühlen, mit dem Fleisch und mir.«

Aber nicht immer war alles eitel Freude und Sonnenschein. Jobs war gegenüber Lisa genauso sprunghaft wie gegenüber fast allen anderen. Es war ein ständiger Kreis aus Umarmen und Verlassenwerden. Er konnte ausgelassen, dann wieder kalt oder überhaupt nicht vorhanden sein. »Sie wusste nie, woran sie mit ihrer Beziehung war«, erzählte Hertzfeld. »Ich war bei einer ihrer Geburtstagspartys und Steve sollte eigentlich dabei sein. Er kam verspätet, und zwar mit wirklich großer Verspätung. Sie wurde immer nervöser und war enttäuscht. Als er dann endlich auftauchte, strahlte sie übers ganze Gesicht.«

Lisa begann ebenfalls launenhaft zu werden. Über die Jahre glich ihre Beziehung zu Jobs einer Achterbahnfahrt, wobei sich jeder der Tiefpunkte durch die beiden eigene Sturheit in die Länge zog. Wenn sie sich gestritten hatten, sprachen sie oft monatelang nicht miteinander. Keiner von beiden hatte ein Händchen dafür, auf den anderen zuzugehen, sich zu entschuldigen oder zu versuchen, etwas wiedergutzumachen – nicht einmal dann, als Jobs immer wieder mit gesundheitlichen Problemen zu kämpfen hatte. An einem Tag im Herbst 2010 sah er sich mit mir etwas wehmütig alte Fotos an und blieb an einem hängen, das ihn bei einem Besuch bei Lisa zeigte, als sie noch klein war. »Wahrscheinlich bin ich nicht oft genug da gewesen«, sagte er. Weil er mit ihr das ganze Jahr über noch nicht ein einziges Wort gesprochen hatte, fragte ich ihn, ob er sie vielleicht anrufen oder ihr eine E-Mail schreiben wolle. Er sah mich einen Augenblick lang ausdruckslos an und kramte dann in den alten Fotos weiter.

Der Romantiker

Wenn es um Frauen ging, konnte Jobs unglaublich romantisch sein. Er verliebte sich immer Hals über Kopf, teilte mit seinen Freunden jedes Auf und Ab einer Beziehung und verzehrte sich in aller Öffentlichkeit, wenn er von seiner aktuellen Freundin getrennt war. Im Sommer 1983 nahm er mit Joan Baez an einer Dinnerparty im Silicon Valley teil. Er saß neben einer Studentin der University of Pennsylvania namens Jennifer Egan, die nicht genau wusste, wer er war. Zu diesem Zeitpunkt hatten er und Baez bereits begriffen, dass sie nicht dafür geschaffen waren, gemeinsam ewig jung zu bleiben. Jobs war fasziniert von Egan, die in den Sommerferien für eine Wochenzeitschrift in San Francisco arbeitete. Er machte ihre Adresse ausfindig, rief sie an und lud sie ins Café Jacqueline ein, ein kleines Bistro in der Nähe von Telegraph Hill, das sich auf vegetarische Soufflés spezialisiert hatte.

Ihre Beziehung dauerte ein Jahr, und Jobs stieg oft in den Flieger Richtung Osten, um sie zu besuchen. Bei einer Macworld-Veranstaltung in Boston erklärte er der versammelten Menge, dass er schwer verliebt sei und deshalb jetzt schnell verschwinden müsse, um den Flieger nach Philadelphia zu seiner Freundin nicht zu verpassen. Das Publikum war hingerissen. Wenn er sich in New York aufhielt, nahm sie den Zug und wohnte mit ihm zusammen im Carlyle oder in Jay Chiats Apartment an der Upper East Side. Sie gingen zum Essen ins Café Luxembourg, besuchten (wiederholt) die Wohnung im San Remo, die er umgestalten wollte, und gingen ins Kino oder (zumindest ein Mal) in die Oper.

Oft telefonierten sie nachts stundenlang. Ein Thema, das sie besonders beschäftigte, war sein auf buddhistischen Lehren beruhender Glaube, dass es wichtig sei, Bindungen zu materiellen Gegenständen zu vermeiden. »Unsere Konsumwünsche sind ungesund«, erklärte er Egan, und um zur Erleuchtung zu gelangen, müsse man ein Leben anstreben, das frei von Bindungen und Materialismus sei. Er schickte ihr sogar ein Tonband von Kobun Chino, seinem Zen-Lehrer, mit einem Vortrag über die Probleme, die dadurch entstünden, dass man Dinge begehre und unbedingt haben wolle. Egan hatte ein Gegenargument. Würde er sich nicht über diese Philosophie hinwegsetzen, fragte sie, indem er Computer und andere Produkte herstellte, die die Leute unbedingt haben wollten? »Dieser Zwiespalt irritierte ihn, und wir lieferten uns lange Debatten zu dem Thema«, erinnerte sich Egan.

Schließlich siegte Jobs’ Stolz auf seine Produkte über die Einstellung, dass man es vermeiden sollte, an derartigen Besitztümern zu hängen. Als der Macintosh im Januar 1984 auf den Markt kam, wohnte Egan während der Winterferien bei ihrer Mutter in San Francisco. Deren Dinner-Gäste wunderten sich nicht wenig, als der inzwischen sehr berühmte Steve Jobs eines Abends mit einem fabrikneuen Macintosh auftauchte und in Egans Schlafzimmer verschwand, um ihn dort aufzustellen.

Jobs erzählte Egan sowie noch ein paar anderen seiner Freunde von der Vorahnung, dass er nicht sehr lange leben werde. Das sei der Grund, weshalb er ständig getrieben und ungeduldig sei. »Bei allem, was er erledigt haben wollte, war er von einem Gefühl zwingender Eile beherrscht«, sagte Egan später. Im Herbst 1984 begann ihre Beziehung zu bröckeln, als Egan ihm klarmachte, dass sie viel zu jung sei, um ans Heiraten zu denken.

Anfang 1985, als das Chaos mit Sculley bei Apple hochzukochen begann, schaute Jobs auf dem Weg zu einer Konferenz bei einem Kumpel vorbei, der mit der Apple Foundation zusammenarbeitete, die Computer für gemeinnützige Organisationen bereitstellte. In dessen Büro saß eine schlanke, blonde Frau, die eine Hippie-Aura von natürlicher Reinheit mit dem soliden Verstand eines IT-Consultants in sich vereinte. Sie hieß Tina Redse und arbeitete für die People’s Computer Company. »Sie war die schönste Frau, die ich je gesehen habe«, erinnerte sich Jobs.

Er rief sie am nächsten Tag an und lud sie zum Abendessen ein. Sie lehnte ab mit der Begründung, sie lebe mit ihrem Freund zusammen. Ein paar Tage später ging er mit ihr in einem nahen Park spazieren und wiederholte seine Einladung, und diesmal eröffnete sie ihrem Freund, dass sie zusagen wolle. Sie war sehr ehrlich und offen. Nach dem Abendessen brach sie in Tränen aus, weil sie wusste, dass ihr Leben von nun an eine völlig andere Wendung nehmen würde. Und genau so kam es. Nach wenigen Monaten war sie in die unmöblierte Villa in Woodside eingezogen. »Sie war die erste Frau, die ich wirklich geliebt habe«, sagte Jobs später. »Wir hatten eine sehr tiefgehende Beziehung. Ich glaube nicht, dass mich irgendjemand jemals besser verstehen wird als sie.«

Redse kam aus einer problembelasteten Familie, und Jobs teilte mit ihr seinen eigenen Schmerz darüber, zur Adoption freigegeben worden zu sein. »Wir haben beide Wunden aus unserer Kindheit davongetragen«, erinnerte sich Redse. »Er sagte mir, dass wir beide Außenseiter seien und deshalb zusammengehörten.« Sie liebten sich leidenschaftlich und scheuten sich nicht, das auch in aller Öffentlichkeit zu zeigen; an ihr Geknutsche in der Eingangshalle von NeXT können sich viele Mitarbeiter gut erinnern. Genauso leidenschaftlich stritten sie sich aber auch, in Kinos und vor ihren Besuchern in Woodside. Er wurde aber nicht müde, ständig ein Loblied auf ihre Reinheit und Natürlichkeit zu singen. Er belegte sie mit allen möglichen spirituellen Attributen. Als wieder einmal über Jobs’ Vernarrtheit in Redse diskutiert wurde, die aus einer anderen Welt zu stammen schien, stellte die bodenständige Joanna Hoffman fest, dass »Steve die Tendenz hatte, jede Verletzlichkeit und Neurose zu spirituellen Attributen zu erheben«.

Als er 1985 bei Apple hinauskomplimentiert wurde, begleitete Redse ihn auf seiner Reise durch Europa, wo er seine Wunden leckte. Eines Abends, auf einer Brücke über die Seine, sinnierten sie, mehr von romantischen Gefühlen als von ernsthaften Gedanken geleitet, darüber, einfach in Frankreich zu bleiben, sich niederzulassen, vielleicht sogar für immer. Redse war begeistert, Jobs hingegen hatte dazu keine Lust. Er habe zwar eine Niederlage erlitten, aber sein Ehrgeiz sei ungebrochen. »Ich bin ein Spiegelbild dessen, was ich tue«, sagte er zu ihr. Diesen Augenblick in Paris rief sie ihm 25 Jahre später in einer melancholischen E-Mail ins Gedächtnis zurück, nachdem jeder seiner Wege gegangen war, aber ihre seelische Verbindung weiterhin Bestand hatte:

Im Sommer 1985 standen wir auf einer Brücke in Paris. Der Himmel war bedeckt. Wir lehnten uns gegen die glatte Steinbrüstung und starrten auf das unter uns dahinfließende grüne Wasser. In deiner Welt hatte sich ein tiefer Riss aufgetan, und sie hielt inne, um sich wieder neu um etwas zu ordnen, egal, worauf deine Wahl fallen würde. Ich wollte vor dem davonlaufen, was vorher gewesen war. Ich versuchte, dich zu überreden, mit mir ein neues Leben in Paris anzufangen, unser altes Ich abzuschütteln und uns durch etwas Neues inspirieren zu lassen. Ich wollte, dass wir aus dem schwarzen Abgrund deiner zerbrochenen Welt kriechen und anonym und neu wieder in einem einfachen Leben auftauchen, in dem ich für dich einfache Mahlzeiten koche und wir jeden Tag zusammen sein können, genau wie Kinder, die ein schönes Spiel nur um des Spiels willen spielen. Ich stelle mir gern vor, dass du darüber nachdachtest, bevor du gelacht und gesagt hast: »Und was könnte ich tun? Ich habe es allen unmöglich gemacht, mich einzustellen.« Ich stelle mir gern vor, dass wir in diesem Augenblick des Zögerns, ehe unsere waghalsige Zukunft uns wieder zurückholte, dieses einfache Leben zusammen auf einem Bauernhof in Südfrankreich lebten, bis in ein friedliches hohes Alter hinein, mit einer Schar Kinder um uns herum, mit einem ruhigen Tagesablauf, warm und unversehrt wie frische Brotlaibe, unsere kleine Welt erfüllt mit dem Duft von Geduld und Vertrautheit.

Ihre Beziehung taumelte fünf Jahre lang durch Höhen und Tiefen. Redse wohnte nur sehr ungern in seiner spärlich möblierten Woodside-Villa. Jobs hatte ein flottes junges Paar, das einmal im Chez Panisse, in dem berühmten Restaurant von Alice Waters in Berkeley, tätig gewesen war, als Haushälter und vegetarischen Koch eingestellt. Sie gaben ihr das Gefühl, ein Eindringling zu sein. Zwischendurch zog sie immer wieder in ihr eigenes Apartment in Palo Alto, vor allem nach heftigen Auseinandersetzungen mit Jobs. »Vernachlässigung ist eine Form von Missbrauch«, kritzelte sie einmal an die Wand des Flurs, der zu ihrem Schlafzimmer führte. Sie war von ihm bezaubert, aber auch verwirrt, wie kaltschnäuzig er sein konnte. Später erinnerte sie sich daran, wie unglaublich weh es tat, jemanden zu lieben, der so egozentrisch war. Für jemanden tiefe Zuneigung zu empfinden, der unfähig schien, dieses Gefühl zu erwidern, war eine besondere Art der Hölle, die sie niemandem wünschte.

Sie unterschieden sich in vielerlei Hinsicht. »Auf einer Skala von grausam bis liebenswürdig konnte man sie an den entgegengesetzten Polen einordnen«, sagte Hertzfeld später. Redses Liebenswürdigkeit zeigte sich in großen und kleinen Gegebenheiten; sie hatte immer Kleingeld für Obdachlose, sie kümmerte sich freiwillig um Leute, die (wie ihr Vater) geisteskrank waren, und sie gab sich alle Mühe, dass sich Lisa und sogar Chrisann in ihrer Gesellschaft wohlfühlten. Sie setzte sich mehr als jeder andere dafür ein, Jobs davon zu überzeugen, mehr Zeit mit Lisa zu verbringen. Aber sie hatte weder Jobs’ Ehrgeiz noch seine Tatkraft. Die Qualität, die sie in Jobs’ Augen so spirituell erscheinen ließ, erschwerte es ihnen zugleich, auf derselben Wellenlänge zu bleiben. »Ihre Beziehung war unglaublich stürmisch«, sagte Hertzfeld. »Ihre Eigenschaften führte zu jeder Menge Auseinandersetzungen.«

Sie trennte zudem ein grundlegender philosophischer Meinungsunterschied. Redse vertrat die Ansicht, dass der Sinn für Ästhetik eine individuelle Angelegenheit sei, wohingegen Jobs glaubte, dass man einen idealen und universellen Sinn für Ästhetik lehren müsse. Sie warf ihm vor, zu sehr von der Bauhaus-Bewegung beeinflusst zu sein. »Steve glaubte, es sei unsere Aufgabe, Leuten den Sinn für Ästhetik beizubringen, sie zu lehren, was sie gut finden sollten«, erinnerte sie sich. »Diese Ansicht teile ich nicht. Wenn wir tief in uns hineinhören und anderen zuhören, sind wir in der Lage, alles Angeborene und Wahre an die Oberfläche kommen zu lassen.«

Wenn sie über längere Zeit zusammen waren, lief es nicht gut. Waren sie aber getrennt, hatte Jobs Sehnsucht nach ihr. Im Sommer 1989 bat er sie, ihn zu heiraten. Sie konnte es nicht. Es würde sie in den Wahnsinn treiben, erzählte sie ihren Freunden. Sie war in einem unberechenbaren Haushalt aufgewachsen, und ihre Beziehung mit Jobs wies zu viele Ähnlichkeiten auf. Sie waren zwei Gegensätze, die sich anzogen, sagte sie, aber die Kombination sei zu explosiv. »Ich wäre der Ikone Steve Jobs keine gute Ehefrau gewesen«, erklärte sie später. »Es hätte zu vieles gegeben, woran ich etwas auszusetzen gehabt hätte. In unserem persönlichen Umgang konnte ich sein rüdes Verhalten nicht tolerieren. Ich wollte ihn nicht verletzen, aber ich wollte auch nicht danebenstehen und zusehen, wie er andere Menschen verletzte. Es war schmerzhaft und kräfteraubend.«

Nach ihrer Trennung unterstützte Redse die Gründung von OpenMind, einem psychiatrischen Netzwerk in Kalifornien. Zufällig las sie in einem Psychiatrie-Handbuch über narzisstische Persönlichkeitsstörungen und fand, dass die Beschreibung exakt auf Jobs zutraf. »Es passte so genau und erklärte so vieles, worüber wir uns gestritten hatten. Ich erkannte, dass der Wunsch, er solle netter oder weniger egozentrisch sein, ebenso unrealistisch war, als wenn man einem Blinden befehlen würde, zu sehen«, sagte sie. »Es erklärte auch einige der Entscheidungen, die er damals in Bezug auf seine Tochter Lisa getroffen hatte. Ich glaube, das Problem ist Empathie – die Fähigkeit zur Empathie fehlt.«

Redse heiratete später, bekam zwei Kinder und wurde geschieden. Hin und wieder sehnte sich Jobs ganz offen nach ihr, auch als er schon längst glücklich verheiratet war. Als er den Kampf gegen den Krebs aufnahm, nahm sie wieder Kontakt auf, um ihn zu unterstützen. Die Erinnerungen an ihre Beziehung bewegten sie immer tief. »Obwohl unsere Wertvorstellungen aufeinanderprallten und es uns unmöglich machten, die Beziehung zu führen, die wir uns einmal erhofft hatten, sind die Zuneigung und Liebe geblieben, die ich vor Jahrzehnten für ihn empfunden habe«, erzählte sie mir. Auch Jobs fing eines Nachmitttags plötzlich an zu weinen, als wir in seinem Wohnzimmer saßen und er sich in Erinnerungen an sie verlor. »Sie war eine der unverfälschtesten Personen, die ich je getroffen habe«, sagte er, und Tränen rannen ihm übers Gesicht. »Sie und unsere Beziehung hatten etwas Spirituelles an sich.« Er würde immer bedauern, dass sie es nicht geschafft hätten, und er wisse, dass sie das gleiche Bedauern empfinde. Aber es sollte nicht sein. Darüber waren sich beide einig.

Laurene Powell

Anhand der Informationen aus all seinen Partnerbeziehungen hätte sich ein Ehevermittler vermutlich ein Bild von der richtigen Frau für Jobs machen können: klug, aber unprätentiös; stark genug, um sich gegen ihn behaupten zu können, aber tief genug in der Zen-Philosophie verankert, um über allen Turbulenzen zu stehen; gebildet und unabhängig, aber bereit, für ihn und eine Familie ein Heim zu schaffen; bodenständig, aber mit einem ätherischen Touch; schlau genug, um zu wissen, wie sie ihn lenken konnte, aber selbstsicher genug, um dies nicht immer tun zu müssen. Und es würde natürlich auch nicht schaden, wenn sie eine schöne, schlanke Blondine wäre mit einem unbeschwerten Sinn für Humor und mit einer Vorliebe für vegetarische Biokost. Nach seiner Trennung von Tina Redse trat im Oktober 1989 solch eine Frau in sein Leben.

Genauer gesagt, solch eine Frau kam in seinen Unterrichtsraum. Jobs hatte zugesagt, an einem Donnerstagabend eine der Vorlesungen zum Thema »View from the Top« (»Der Blick von ganz oben«) an der Stanford Business School zu halten. Laurene Powell war Studentin im Aufbaustudium an der betriebswirtschaftlichen Fakultät, und ein Kommilitone überredete sie, an der Vorlesung teilzunehmen. Sie waren spät dran, und weil alle Sitze belegt waren, setzten sie sich in den Mittelgang. Als eine Aufsichtsperson sie anwies, diese Plätze zu verlassen, ging Powell mit ihrem Freund nach vorn in die erste Reihe und besetzte einfach zwei der dort reservierten Plätze. Als Jobs kam, wurde er zum Platz neben ihr geführt. »Ich sah nach rechts, da saß ein wunderschönes Mädchen. Während ich darauf wartete, nach vorn gebeten zu werden, plauderte ich mit ihr«, erinnerte sich Jobs. Sie zogen sich gegenseitig ein bisschen auf, und Laurene meinte im Scherz, dass sie hier säße, weil sie in einer Verlosung gewonnen habe. Der Preis sei gewesen, dass er sie zum Dinner einlade. »Er war so liebenswert«, meinte sie später.

Nach seiner Rede drückte sich Jobs am Rand der Bühne herum und plauderte mit Studenten. Er sah, wie Powell wegging, dann zurückkam und am Rand der Menge stehen blieb, dann aber wieder ging. Er rannte ihr nach, am Dekan vorbei, der ihn in ein Gespräch verwickeln wollte. Nachdem er sie am Parkplatz eingeholt hatte, fragte er: »Entschuldigung, aber war da nicht etwas mit einer Verlosung, die Sie gewonnen haben und die mich verpflichtet, Sie zum Dinner auszuführen?« Sie lachte. »Wie wäre es mit Samstag?« Sie sagte zu und gab ihm ihre Nummer. Jobs ging zu seinem Wagen, um zum Weingut Thomas Fogarty in den Bergen von Santa Cruz oberhalb von Woodside zu fahren, wo eine NeXT-Vertriebsgruppe für Schulungen ein Abendessen gab. Doch dann blieb er plötzlich stehen und kehrte um. »Ich dachte, wow, eigentlich gehe ich doch lieber mit ihr zum Essen als mit der Schulungsgruppe. Also rannte ich zurück zu ihrem Wagen und fragte: ›Wie wäre es denn mit heute Abend?‹« Sie war einverstanden. Es war ein wunderschöner Herbstabend. Sie blieben vier Stunden in dem angesagten vegetarischen Restaurant St. Michael’s Alley in Palo Alto. »Seither sind wir zusammen.«

Avie Tevanian wartete mit dem Rest der NeXT-Schulungsgruppe auf dem Weingut. »Steve war manchmal unzuverlässig, aber als ich mit ihm sprach, merkte ich, dass etwas ganz Besonderes passiert sein musste«, sagte er. Als Laurene Powell nach Mitternacht nach Hause kam, rief sie sofort ihre beste Freundin Kathryn »Kat« Smith in Berkeley an und hinterließ ihr eine Nachricht auf dem Anrufbeantworter. »Du wirst nicht glauben, was mir gerade passiert ist!«, war darauf zu hören. »Du glaubst nie, wen ich getroffen habe!« Smith rief am nächsten Morgen zurück und ließ sich alles genau erzählen. »Wir hatten von Steve gehört, und er war eine interessante Person für uns, schließlich studierten wir ja Betriebswirtschaft«, erinnerte sie sich.

Andy Hertzfeld und auch einige andere mutmaßten später, dass Powell das Zusammentreffen mit Jobs geplant habe. »Laurene ist nett, aber sie kann berechnend sein, und ich glaube, sie hatte es von Anfang an auf ihn abgesehen«, so Hertzfeld. »Ihre Zimmergenossin am College erzählte mir, dass Laurene Zeitschriften-Cover von Steve sammelte und geschworen hatte, sie würde ihn treffen. Wenn es stimmt, dass Steve manipuliert wurde, dann steckt eine große Portion Ironie dahinter.« Powell bestritt später jedoch, dass es so gewesen sei. Sie sei nur zu der Vorlesung gegangen, weil ihr Kommilitone es wollte, und sie habe auch hinsichtlich des Vortragenden einiges durcheinandergebracht. »Ich wusste, dass Steve Jobs sprechen würde, brachte ihn aber mit dem Gesicht von Bill Gates in Verbindung«, erinnerte sie sich. »Ich hatte die beiden verwechselt. Es war das Jahr 1989. Er arbeitete bei NeXT, und das sagte mir überhaupt nichts. Ich war nicht wirklich begeistert, aber mein Kommilitone schon. Also gingen wir hin.«

»Es gab nur zwei Frauen in meinem Leben, die ich wirklich geliebt habe, Tina und Laurene«, sagte Jobs später. »Ich dachte, ich hätte mich in Joan Baez verliebt, aber eigentlich mochte ich sie nur wirklich gern. Es gab nur Tina und dann Laurene.«

Laurene Powell wurde 1963 in New Jersey geboren. Sie lernte schon früh, auf eigenen Beinen zu stehen. Ihr Vater war Pilot im Marine Corps und starb als Held bei einem Flugzeugabsturz bei Santa Ana, Kalifornien. Er hatte ein beschädigtes Flugzeug zur Landebahn lotsen wollen. Als dieses in seinen Flieger krachte, flog er, statt sich mit dem Schleudersitz zu retten, mit seiner Maschine weiter, um nicht über einem Wohngebiet abzustürzen. Die zweite Ehe ihrer Mutter erwies sich als entsetzlich, aber sie war der Meinung, sie aufrechterhalten zu müssen, weil sie nicht die nötigen Mittel hatte, um ihre große Familie zu ernähren. Zehn Jahre lang litten Laurene und ihre drei Brüder unter dem angespannten Verhältnis, aber sie bewahrten nach außen Haltung und ließen sich die Probleme nie anmerken. Ihr gelang es gut. »Die Lektion, die ich daraus gelernt habe, war eindeutig die, dass ich immer unabhängig sein wollte«, sagte sie. »Darauf war ich immer stolz. Meine Beziehung zu Geld steht unter dem Motto: Es ist ein Werkzeug, um unabhängig zu sein, aber es ist kein Teil dessen, der ich bin.«

Nach dem Studium an der University of Pennsylvania arbeitete sie bei Goldman Sachs als Fixed Income Trading Strategist und handelte mit enormen Summen für den hauseigenen Account. Jon Corzine, ihr Chef, versuchte sie bei Goldman zu halten, aber ihrer Ansicht nach war die Arbeit dort wenig erbaulich. »Man konnte wirklich Erfolg haben«, bemerkte sie, »aber man trägt lediglich zur Kapitalbildung bei.« Also kündigte sie nach drei Jahren und zog für acht Monate nach Florenz, ehe sie sich an der Stanford Business School einschrieb.

Nach ihrem Abendessen am Donnerstag lud sie Steve Jobs am Samstag in ihr Apartment in Palo Alto ein. Kat Smith kam von Berkeley herüber und gab vor, ihre Mitbewohnerin zu sein, sodass auch sie ihn treffen konnte. Sie erinnerte sich, dass die Beziehung ziemlich leidenschaftlich wurde. »Sie küssten sich und knutschten ungehemmt«, so Smith. »Er war völlig hingerissen von ihr. Er rief mich an und fragte: ›Glaubst du, sie mag mich?‹ Und ich finde mich in der irrwitzigen Situation wieder, dass mich diese Kultperson anruft.«

Den Silvesterabend 1989 verbrachten die drei im Chez Panisse zusammen mit Jobs’ damals elfjähriger Tochter Lisa. Aus irgendeinem Grund begannen sich Jobs und Powell während des Abendessens zu streiten. Sie verließen das Restaurant getrennt, und Powell verbrachte die Nacht in Kat Smiths Apartment. Am nächsten Morgen um neun Uhr klopfte es an der Tür, Smith öffnete, und draußen stand Jobs im Nieselregen, in der Hand ein paar selbst gepflückte Wildblumen. »Kann ich reinkommen und mit Laurene reden?« Sie schlief noch, und er ging ins Schlafzimmer. Ein paar Stunden vergingen, während derer Smith im Wohnzimmer wartete und nicht ins Schlafzimmer gehen und ihre Kleidung holen konnte. Schließlich zog sie einen Mantel über ihr Nachthemd an und ging zu Peet’s Coffee, um etwas zu essen zu besorgen. Jobs kam erst am Mittag wieder raus. »Kat, kannst du mal eine Minute reinkommen?« Als sie alle im Schlafzimmer versammelt waren, sagte er: »Wie du weißt, ist Laurenes Vater tot und ihre Mutter ist nicht hier, und weil du ihre beste Freundin bist, stelle ich die Frage jetzt dir. Ich möchte Laurene heiraten. Gibst du uns dafür deinen Segen?«

Smith stieg aufs Bett und dachte nach. »Geht das für dich in Ordnung?«, fragte sie Powell. Als diese nickte, sagte Smith: »Da hast du deine Antwort.«

Es war jedoch keine endgültige Antwort. Jobs hatte die Angewohnheit, sich mit wahnsinniger Intensität eine Zeit lang auf etwas zu konzentrieren und sich dann ganz plötzlich davon abzuwenden. Bei der Arbeit fokussierte er sich auf was er wollte und wann er es wollte. Auf andere Belange reagierte er überhaupt nicht, ganz egal, wie sehr man sich um seine Beteiligung bemühte. In seinem Privatleben war er genauso. Bisweilen stellten er und Powell ihre Zuneigung öffentlich derart intim zur Schau, dass jeder in ihrer Gegenwart peinlich berührt war, auch Kat Smith und Powells Mutter. In seiner Woodside-Villa pflegte er Powell zu wecken, indem er die Stereoanlage in voller Lautstärke »She Drives Me Crazy« von den Fine Young Cannibals durchs Haus plärren ließ. Manchmal wiederum ignorierte er sie. »Steve schwankte immer zwischen einer intensiven Haltung, in dem sie der Mittelpunkt des Universums war, und einer kalten, abweisenden und auf die Arbeit konzentrierten Haltung«, sagte Smith. »Er besaß die mentale Kraft, sich mit der Präzision eines Laserstrahls auf etwas zu konzentrieren, und wenn man von diesem Laserstrahl erwischt wurde, sonnte man sich im Licht seiner Aufmerksamkeit. Wanderte der Laserstrahl aber zu einem anderen Brennpunkt weiter, wurde es um einen herum sehr, sehr dunkel. Für Laurene was das sehr verwirrend.«

Nachdem sie seinen Heiratsantrag am ersten Tag des Jahres 1990 angenommen hatte, kam er mehrere Monate lang nicht mehr darauf zu sprechen. Schließlich sprach ihn Kat Smith auf einem Kinderspielplatz in Palo Alto direkt darauf an. Was war los? Jobs erwiderte, dass er sichergehen wolle, dass Laurene mit seinem Lebensstil und seiner spezifischen Persönlichkeit zurechtkam. Im September hatte Powell es satt zu warten und zog aus. Einen Monat später schenkte er ihr einen diamantenen Verlobungsring – und sie zog wieder ein.

Im Dezember nahm Jobs Powell an seinen Lieblingsurlaubsort Kona Village auf Hawaii mit. Er war zum ersten Mal neun Jahre zuvor dorthin gefahren, als er im Stress bei Apple seine Assistentin gebeten hatte, für ihn einen Platz zu suchen, an den er flüchten konnte. Auf den ersten Blick sagte ihm die Ansammlung der zerstreut liegenden strohbedeckten Bungalows, die sich an einen Strand der größten Insel von Hawaii, Big Island, schmiegten, nicht besonders zu. Es war ein Urlaubsort für Familien, mit gemeinschaftlichem Essen. Aber schon nach wenigen Stunden begann er, sich wie im Paradies zu fühlen. Die Einfachheit und sparsame Schönheit bewegten ihn, und er kam so oft es ging zurück. Seinen Aufenthalt im Dezember zusammen mit Powell genoss er ganz besonders. Ihre Liebe war reifer geworden. In der Nacht vor Weihnachten erklärte er noch einmal, und sogar in aller Form, dass er sie heiraten wolle. Ein anderer Faktor sollte diese Entscheidung bald beschleunigen. Während des Hawaii-Urlaubs wurde Powell schwanger. »Wir wissen genau, wann es passiert ist«, sagte Jobs später mit einem Grinsen.

Die Heirat, 18. März 1991

Durch Powells Schwangerschaft war die Angelegenheit aber noch nicht ganz geregelt. Jobs begann sich dem Gedanken einer Heirat störrisch zu verweigern, obwohl er ihr zu Beginn und am Ende des Jahres 1990 einen pathetischen Heiratsantrag gemacht hatte. Wütend verließ sie das Haus und zog wieder in ihr Apartment. Eine Zeit lang schmollte er oder ignorierte die Situation. Dann hing er dem Gedanken nach, er könnte ja vielleicht noch in Tina Redse verliebt sein; er schickte ihr Rosen und versuchte sie zu überreden, wieder zu ihm zurückzukehren, womöglich sogar zu heiraten. Er wusste nicht, was er wollte, und ziemlich viele seiner Freunde und sogar Bekannten waren von seiner Frage überrascht, was er machen solle. Wer ist hübscher, fragte er, Tina oder Laurene? Wen mochten sie lieber? Wenn sollte er heiraten? In einem Kapitel von Mona Simpsons Buch A Regular Guy befragt die Person, die Jobs darstellt, »mehr als 100 Leute, wen sie schöner fänden«. Aber das war Fiktion – in Wirklichkeit waren es wahrscheinlich weniger als 100.

Letztendlich traf er die richtige Wahl. Redse vertraute Freunden an, sie und auch eine Ehe hätten es nie überlebt, wenn sie zu Jobs zurückgegangen wäre. Obwohl er der spirituellen Natur seiner Verbindung mit Redse immer noch nachweinte, stand seine Beziehung mit Powell auf einer weitaus stabileren Basis. Er mochte sie, er liebte sie, er respektierte sie und er fühlte sich wohl mit ihr. Es mag durchaus sein, dass er sie nicht als mystische Person wahrnahm, aber sie gab seinem Leben merklichen Halt. Viele der Frauen, mit denen er zusammen war, angefangen mit Chrisann Brennan, neigten stark zu emotionaler Schwäche und Unbeständigkeit, Powell nicht. »Er kann von Glück sagen, dass er bei Laurene gelandet ist. Sie ist klug, kann ihn intellektuell fordern und seine Höhen und Tiefen und seine hemmungslose Persönlichkeit ertragen«, sagte Joanna Hoffman. »Weil sie keine neurotische Person ist, glaubt Steve vielleicht, dass sie nicht so mystisch ist wie Tina oder sonst wer. Aber das ist dumm.« Andy Hertzfeld war ganz ihrer Meinung. »Laurene sieht Tina ziemlich ähnlich, aber sie ist ganz anders, weil sie willensstärker ist und sich einen Panzer zugelegt hat. Deshalb funktioniert die Ehe.«

Jobs verstand dies gut. Trotz seines emotional unruhigen Charakters sollte sich die Ehe als dauerhaft erweisen. Sie zeichnete sich durch Loyalität und Treue aus, und sie überstand alle Höhen und Tiefen und Misstöne emotionaler Vielschichtigkeiten, denen sie ausgesetzt war.

Avie Tevanian hatte beschlossen, für Jobs einen Junggesellenabschied zu geben. Das hörte sich allerdings einfacher an, als es war. Jobs feierte nicht gern und hatte auch keinen männlichen Freundeskreis. Er hatte noch nicht einmal einen Trauzeugen. Zur Party erschienen demnach nur Tevanian und Richard Crandall, ein Professor für Computerwissenschaften am Reed College, der eine Auszeit genommen hatte, um bei NeXT zu arbeiten. Tevanian mietete eine Limousine, und als sie an Jobs’ Haus hielten, öffnete Powell im Anzug und mit aufgeklebtem Schnauzbart die Tür und meinte, sie würde als einer der Jungs mitkommen. Das war natürlich nur ein Scherz, und bald zogen die drei Junggesellen, von denen keiner viel trank, in Richtung San Francisco los, um ihre abgeschwächte Version eines Junggesellenabschieds durchzuziehen.

Tevanian hatte keinen Tisch im Greens reservieren können, einem vegetarischen Restaurant in Fort Mason, das Jobs gern besuchte. Also buchte er ein sehr schickes Restaurant in einem Hotel. »Ich habe keine Lust, hier zu essen«, erklärte Jobs, als Brot auf den Tisch gestellt wurde. Zum Entsetzen von Tevanian, der mit Jobs’ Manieren in Restaurants nicht vertraut war, brachte er sie dazu, das Restaurant zu verlassen. Stattdessen fuhr er mit ihnen zum Café Jacqueline in North Beach, seinem Lieblingsrestaurant für Soufflés, was definitiv die bessere Wahl war. Danach fuhren sie mit der Limousine über die Golden Gate Bridge zu einer Bar in Sausalito, wo alle drei Tequila bestellten, dann aber nur daran nippten. »Es war nicht der beste Junggesellenabschied aller Zeiten, aber der beste, den wir für Steve organisieren konnten. Sonst fand sich keiner, der das freiwillig übernehmen wollte«, erinnerte sich Tevanian. Jobs wusste die Bemühung zu schätzen und fasste den Entschluss, Tevanian mit seiner Schwester Mona Simpson zu verheiraten. Daraus wurde zwar nichts, aber der Gedanke allein war schon ein Zeichen seiner Zuneigung.

Powell war vorgewarnt, was auf sie zukommen würde. Die Hochzeitsvorbereitungen waren im Gange, und Powell bestellte die Kalligrafin, von der die Einladungen gestaltet werden sollten, mit einigen Mustern zur Villa. Da es keine Sitzmöbel gab, saß sie am Boden und breitete die Muster aus. Jobs sah sie sich einige Augenblicke an, stand dann auf und verließ den Raum. Die beiden Frauen warteten darauf, dass er wieder zurückkäme. Tat er aber nicht. Nach einer Weile fand Powell ihn in seinem Zimmer. »Schmeiß sie raus«, sagte er. »Ich kann mir dieses Zeug nicht ansehen. Es ist Mist.«

Am 18. März 1991 heirateten Steven Paul Jobs, 36, und Laurene Powell, 27, in der Ahwahnee Lodge im Yosemite-Nationalpark. Das Ahwahnee wurde 1920 erbaut und ist ein weitläufiger Komplex aus Stein, Beton und Holz in einer Stilkombination von Art déco, der Arts-and-Crafts-Bewegung und den heißgeliebten riesigen Natursteinkaminen des National Park Service. Das Beste ist der Blick aus den wandhohen Fenstern mit Aussicht auf den Half Dome und die Yosemite Falls.

Etwa 50 Personen nahmen an der Zeremonie teil, darunter Steves Vater Paul Jobs und seine Schwester Mona. Sie brachte ihren Verlobten Richard Appel mit, einen Rechtsanwalt, der später Autor von TV-Comedy-Serien wurde. (Als Autor für die Simpsons benannte er Homers Mutter nach seiner Frau.) Jobs bestand darauf, dass alle mit Mietbussen anreisten; er wollte über alles die Kontrolle behalten.

Die Zeremonie fand im Wintergarten statt, während es draußen heftig schneite und der Glacier Point in der Ferne gerade noch erkennbar war. Sie wurde von Jobs’ langjährigem Zen-Lehrer Kobun Chino abgehalten, der ein Räucherstäbchen anzündete, einen Gong schlug und in einem Singsang vor sich hinmurmelte, mit dem die meisten Gäste nichts anfangen konnten. »Ich dachte, er ist betrunken«, so Tevanian. Das war er jedoch nicht. Die Hochzeitstorte war wie der Half Dome, der Granitblock am Ende des Yosemite-Tals, geformt. Weil sie aber strikt vegan war, also ohne Eier, Milch oder andere derartige Produkte, fand sie mehr als einer der Gäste ungenießbar. Später starteten alle zu einer Wanderung, und die drei stämmigen Brüder von Laurene lieferten sich eine Schneeballschlacht mit jeder Menge Zweikämpfe und Balgereien. »Wie du sehen kannst, Mona«, sagte Jobs zu seiner Schwester, »stammt Laurene von Joe Namath ab, und wir sind Nachfahren von John Muir.«

Ein Zuhause für die Familie

Powell teilte das Interesse ihres Mannes an Biokost. Während ihres Studiums an der Business School hatte sie einen Teilzeitjob bei der Saftfirma Odwalla, wo sie an der Entwicklung des ersten Marketingplans mitarbeitete. Nach der Heirat mit Jobs war es ihr wichtig, selbst Karriere zu machen, weil sie am Beispiel ihrer Mutter gelernt hatte, dass man auf eigenen Beinen stehen musste. Sie gründete ihre eigene Firma, Terravera, die Biofertigkost herstellte und an Geschäfte in ganz Nordkalifornien auslieferte.

Das Paar hatte keine Lust mehr, in der abgelegenen Woodside-Villa zu wohnen, und zog in ein bezauberndes und einfaches Eckhaus in familienfreundlicher Nachbarschaft in der Altstadt von Palo Alto. Es war ein eher privilegiertes Viertel – zu den Nachbarn zählten der Risikokapital-Visionär John Doerr, Google-Gründer Larry Page, Facebook-Gründer Mark Zuckerberg und auch Andy Hertzfeld und Joanna Hoffman. Die Häuser waren aber keineswegs protzig, und es gab auch keine hohen Hecken oder langen Auffahrten, die sie vor neugierigen Blicken verbargen. Sie standen einfach nebeneinander auf Grundstücken, die breite, ruhige Straßen mit hübschen Gehwegen säumten. »Wir wollten in einer Nachbarschaft wohnen, in der die Kinder ihre Freunde zu Fuß besuchen konnten«, sagte Jobs später.

Der Stil des Hauses war nicht so minimalistisch und modernistisch, wie Jobs es nach seinen Vorstellungen selbst gebaut hätte. Es war aber auch kein großes oder auffälliges Haus, das jemand veranlassen würde, in dieser Straße von Palo Alto anzuhalten und es sich anzusehen. Es war in den dreißiger Jahren von einem ortsansässigen Designer namens Carr Jones erbaut worden, der sich auf sorgfältig gearbeitete Häuser im »Storybook Style« englischer oder französischer Landhäuser spezialisiert hatte.

Das zweistöckige Haus aus roten Ziegeln und freiliegenden Holzbalken hatte ein geschwungenes Schindeldach und erinnerte an ein weitläufiges Cotswold-Cottage oder auch an ein Haus, in dem ein betuchter Hobbit gewohnt haben könnte. Die Flügel des Hauses, die einen Innenhof im spanischen Missionsstil umschlossen, brachten die einzige kalifornische Note ins Spiel. Der über zwei Geschosse reichende Wohnraum mit seiner Gewölbedecke war schnörkellos und hatte einen Fliesen- und Terrakottaboden. An einem Ende reichte ein großes dreieckiges Fenster bis zum höchsten Punkt der Decke hinauf; es war ein Buntglasfenster, wie in einer Kapelle, das Jobs allerdings durch Klarglas ersetzen ließ. Der andere Umbau, den er und Powell vornahmen, war die Erweiterung der Küche um einen Holzbackofen und einen Raum für einen langen Holztisch, der zum primären Aufenthaltsort der Familie werden sollte. Eigentlich sollten die Arbeiten innerhalb von vier Monaten abgeschlossen sein, doch wurden insgesamt 16 Monate daraus, weil Jobs die Pläne ständig änderte. Sie kauften auch das kleine Haus hinter dem ihren und rissen es ab, um dort einen Garten anzulegen, den Powell als wunderschönen Naturgarten mit einer Fülle von zu unterschiedlichen Jahreszeiten blühenden Blumen und als Gemüse- und Kräutergarten gestaltete.

Jobs war fasziniert von der Art, wie Carr altes Baumaterial, zum Beispiel Abbruchziegel und Holz von Telefonmasten, zu einer einfachen und robusten Struktur zusammengefügt hatte. Die Balken in der Küche waren für die Gussformen der Betonfundamente der Golden Gate Bridge verwendet worden, die zum Zeitpunkt des Hausbaus konstruiert wurde. »Er war ein sorgfältiger autodidaktischer Handwerker«, sagte Jobs und zeigte auf die Details. »Er war mehr an einer schöpferischen Tätigkeit als an Geld interessiert, und er wurde niemals reich. Er hat Kalifornien nie verlassen und seine Ideen bezog er aus Büchern in der Bibliothek und dem Architectural Digest.«

Jobs hatte sein Haus in Woodside, abgesehen von ein paar unbedingt notwendigen Einrichtungsstücken, nie möbliert: Es gab lediglich eine Schubladenkommode und eine Matratze in seinem Schlafzimmer, ein Kartentisch und ein paar Klappstühle in einem Raum, der das Esszimmer sein sollte. Er wollte um sich herum nur Dinge haben, die er bewundern konnte, was es zugegebenermaßen schwierig machte, einfach loszuziehen und Möbel einzukaufen. Da er nun aber mit seiner Frau und bald auch einem Kind in einer normalen Nachbarschaft lebte, musste er einige Zugeständnisse an die Notwendigkeit machen. Aber es war schwer. Betten, Kommoden und eine Musikanlage für das Wohnzimmer waren gleich gefunden, aber bei Sachen wie Sofas dauerte es länger. »Wir hatten für die Möbel theoretisch einen Zeitraum von acht Jahren im Sinn«, erinnerte sich Powell. »Wir haben uns lange gefragt, welchen Zweck ein Sofa hat.« Der Kauf der Haushaltsgeräte erwies sich ebenfalls als philosophische Herausforderung, nicht einfach nur als Spontankauf. Jobs beschrieb ein paar Jahre später in der Zeitschrift Wired den Prozess, der dem Kauf einer neuen Waschmaschine vorausging:

Amerikaner bauen Waschmaschinen und Trockner völlig falsch. Die Europäer machen das viel besser – allerdings dauert ein Waschgang doppelt so lang! Sie brauchen ein Viertel der Wassermenge für die Wäsche, und am Ende befindet sich eine Menge weniger Waschmittel darauf. Am wichtigsten ist, dass die Wäsche nicht geschreddert wird. Sie verwenden viel weniger Seife und viel weniger Wasser, und trotzdem kommt die Wäsche sauberer und weicher aus der Maschine, und sie hält länger. Wir haben in der Familie einige Zeit über den für uns möglichen Kompromiss diskutiert. Wir haben viel über Design, aber auch über die Werte in unserer Familie geredet. War es für uns am wichtigsten, dass die Wäsche in einer Stunde statt in eineinhalb Stunden fertig war? Oder war es am wichtigsten, dass sich die Wäsche wirklich weich anfühlte und länger hielt? War es uns wichtig, nur ein Viertel der Wassermenge zu verwenden? Wir haben ungefähr zwei Wochen jeden Abend am Esstisch darüber diskutiert.

Letztendlich kauften sie eine Waschmaschine und einen Trockner von Miele, made in Germany. »Sie machten mir mehr Freude als jedes andere Hightech-Teil seit Jahren«, sagte Jobs.

Das einzige Kunstwerk, das Jobs für das Wohnzimmer mit der Gewölbedecke kaufte, war ein vergrößerter Abzug einer Fotografie von Ansel Adams. Sie stellte den winterlichen Sonnenaufgang über der Sierra Nevada dar, von Long Pine, Kalifornien, aus gesehen. Adams hatte den riesigen Abzug für seine Tochter gemacht, die ihn später verkaufte. Einmal wischte Jobs’ Haushälterin mit einem feuchten Tuch darüber. Jobs spürte jemanden auf, der mit Adams zusammengearbeitet hatte, und ließ ihn ins Haus kommen, um die Fotografie zu restaurieren.

Das Haus war so bescheiden, dass Bill Gates bei einem Besuch mit seiner Frau etwas verblüfft war. »Wohnt ihr alle hier?«, fragte Gates, der gerade dabei war, sich in der Nähe von Seattle eine Villa mit einer Wohnfläche von 1800 Quadratmetern zu bauen. Auch nach seiner Rückkehr zu Apple und als weltberühmter Milliardär hatte Jobs keine Wachleute oder im Haus lebende Angestellte. Tagsüber blieb sogar die Hintertür unverschlossen.

Das einzige Sicherheitsproblem bereitete ihm leider und seltsamerweise Burrell Smith, der Ingenieur der Macintosh-Software, der Andy Hertzfeld damals unterstützend zur Seite gestanden hatte. Nachdem er Apple verlassen hatte, erkrankte Smith an einer bipolaren Störung mit manisch-depressiven Zuständen und Schizophrenie. Er lebte in einem Haus, von Hertzfeld nur ein Stück die Straße hinunter. Als sein Zustand sich verschlechterte, begann er nackt durch die Gegend zu laufen, ein anderes Mal zertrümmerte er die Fenster von Fahrzeugen und Kirchen. Er bekam starke Medikamente, aber es war schwierig, ihn darauf einzustellen. Als seine Dämonen ihn einmal erneut heimsuchten, ging er abends immer wieder zu Jobs’ Haus hinüber, schleuderte Steine durch die Fenster, hinterließ konfuse Schreiben und warf sogar einen Knallfrosch ins Haus. Er wurde festgenommen, aber es kam zu keiner Verhandlung, weil er sich abermals in Therapie begab. »Burrell war so witzig und unbefangen, und dann schnappte er eines Tages im April plötzlich über«, erinnerte sich Jobs. »Es war die unheimlichste und traurigste Geschichte.« Smith zog sich immer mehr in seine eigene Welt zurück, stand unter starken Medikamenten, und 2011 war er immer noch in den Straßen von Palo Alto unterwegs, weiterhin unfähig, mit jemandem zu sprechen, noch nicht einmal mit Hertzfeld. Jobs hatte Mitleid, und er fragte Hertzfeld oft, was man noch tun könne, um ihm zu helfen. Einmal kam Smith ins Gefängnis und weigerte sich, seinen Namen anzugeben. Hertzfeld fand es drei Tage später heraus, rief Jobs an und bat ihn, ihm bei der Freilassung behilflich zu sein. Jobs half natürlich, überraschte Hertzfeld aber mit einer Frage: »Wenn mir so etwas passieren würde, würdest du dich dann um mich genauso gut kümmern wie um Burrell?«

Jobs behielt seine Villa in Woodside, etwa 15 Kilometer entfernt oben in den Bergen von Palo Alto gelegen. Er wollte das 1925 im spanischen Neokolonialstil erbaute Haus mit den 14 Schlafzimmern abreißen und plante, es durch ein extrem schlichtes, vom japanischen Stil geprägtes modernistisches Haus zu ersetzen, das nur ein Drittel der vorherigen Größe haben sollte. Er stritt sich allerdings mehr als 20 Jahre lang in etlichen Gerichtsprozessen mit Denkmalschützern, die das heruntergekommene ursprüngliche Haus retten wollten. (2011 erhielt er endlich die Abrisserlaubnis. Inzwischen hatte er aber für sich entschieden, dass er nicht mehr den Wunsch hatte, ein zweites Haus zu bauen.)

Gelegentlich nutzte Jobs die halb verlassene Woodside-Villa für Familienfeste – vor allem den Swimmingpool. Als Bill Clinton Präsident war, wohnten er und Hillary in dem in den fünfziger Jahren erbauten Ranch-Haus auf dem Gelände, wenn sie ihre Tochter besuchten, die damals in Stanford studierte. Weil es weder im Haupthaus noch im Ranch-Haus Möbel gab, rief Powell vor Besuchen der Clintons immer bei Möbel- und Kunsthändlern an und mietete die Einrichtung vorübergehend. Es war kurz nach dem Ärger mit Monica Lewinsky, als Powell wieder einmal eine abschließende Inspektion der Ausstattung vornahm und bemerkte, dass eines der Gemälde fehlte. Besorgt erkundigte sie sich bei dem Vorauskommando und beim Secret Service, was damit passiert sei. Einer der Herren nahm sie beiseite und erklärte ihr, dass es sich um ein Gemälde handle, das ein Kleid auf einem Kleiderbügel zeige – und angesichts der Problematik mit dem blauen Kleid in der Lewinsky-Affäre habe man beschlossen, es abzunehmen.

Lisa zieht ein

Mitte des achten Schuljahrs riefen Lisas Lehrer bei Jobs an. Es gebe ernsthafte Probleme, und es sei das Beste, wenn Lisa nicht mehr bei ihrer Mutter wohne. Jobs ging mit Lisa spazieren, informierte sich über die Situation und bot ihr an, bei ihm einzuziehen. Sie war ein reifes Mädchen, gerade 14 Jahre alt geworden. Sie überlegte zwei Tage lang und sagte zu. Sie wusste schon genau, welches Zimmer sie wollte: den Raum rechts gleich neben dem Zimmer ihres Vaters. Bei einem ihrer Besuche, als alle ausgeflogen waren, hatte sie das Zimmer schon einmal getestet und sich dort auf den nackten Fußboden gelegt.

Es war eine harte Zeit. Chrisann Brennan kam manchmal von ihrem nur wenige Blocks entfernten Haus herüber und keifte über den Hof. Als ich sie zu ihrem Verhalten und den Anschuldigungen befragte, die dazu geführt hatten, dass Lisa bei ihr auszog, antwortete sie, dass sie noch nicht habe verarbeiten können, was geschehen sei. Dann aber schrieb sie mir eine lange E-Mail, die mir helfen würde, so sagte sie, die Situation zu begreifen. Darin hieß es:

Wissen Sie, wie Steve es geschafft hat, von der Stadt Woodside die Abrissgenehmigung für sein Haus zu bekommen? Es gab eine Gruppe von Leuten, die sein Haus in Woodside wegen seines historischen Werts unter Denkmalschutz stellen wollten, aber Steve wollte es abreißen und ein Haus mit Obstgarten bauen. Steve ließ das Haus über Jahre so verfallen und vergammeln, dass es einfach nicht mehr gerettet werden konnte. Um zu bekommen, was er wollte, verfolgte er eine einfache Strategie: den Weg der geringsten Mitwirkung und des geringsten Widerstands. Da er also an dem Haus nichts in Ordnung hielt und vielleicht sogar die Fenster jahrelang offenstehen ließ, fiel das Haus in sich zusammen. Genial, oder? Und jetzt kann er seine Pläne ohne Schwierigkeiten weiterverfolgen. Auf ähnliche Weise begann Steve meinen Wirkungsgrad und mein Wohlbefinden zu untergraben, als Lisa 13 und 14 war, um sie dazu zu bringen, bei ihm einzuziehen. Von der ursprünglichen Strategie wechselte er zu einer anderen und einfacheren, die sich noch zerstörerischer auf mich auswirkte und für Lisa noch problematischer war. Das alles geschah vermutlich nicht auf integre Weise, aber er bekam, was er wollte.

Lisa wohnte während der gesamten vier Jahre, in denen sie die Highschool in Palo Alto besuchte, bei Jobs und Powell und änderte ihren Namen in Lisa Brennan-Jobs. Er versuchte, ein guter Vater zu sein, aber es gab Zeiten, in denen er kalt und abweisend war. Wenn Lisa das Gefühl hatte, flüchten zu müssen, suchte sie Zuflucht bei einer befreundeten Familie, die in der Nähe wohnte. Powell unterstützte sie, so gut sie konnte. Sie war es auch, die meistens bei den Schulveranstaltungen anwesend war.

In der Abschlussklasse schien Lisa richtig aufzublühen. Sie arbeitete an der Schülerzeitung The Campanile mit und wurde Mitherausgeberin. Sie und ihr Klassenkamerad Ben Hewlett, ein Enkel des Mannes, der ihrem Vater seinen ersten Job gegeben hatte, gehörten zu einem Team, das geheim gehaltene Gehaltserhöhungen aufdeckte, die die Verwaltung der Schule den Verwaltungsangestellten bewilligt hatte. Ihre College-Zeit wollte sie im Osten verbringen. Sie bewarb sich in Harvard – sie fälschte die Unterschrift ihres Vaters auf dem Bewerbungsschreiben, weil dieser gerade auf Reisen war – und wurde zum Beginn des Studienjahrs 1996 angenommen.

In Harvard arbeitete Lisa für die College-Zeitung The Crimson und anschließend für das Literaturmagazin The Advocate. Nachdem sie mit ihrem Freund Schluss gemacht hatte, verbrachte sie ein Jahr im Ausland, am King’s College in London. Die Beziehung zu ihrem Vater blieb während ihrer ganzen Studienzeit turbulent. Wenn sie nach Hause kam, brach regelmäßig Streit über Nichtigkeiten aus – was es zum Abendessen gab, ob sie ihren Halbgeschwistern genügend Aufmerksamkeit schenkte –, und danach wechselten sie wochen- oder sogar monatelang kein Wort mehr miteinander. Die Auseinandersetzungen liefen gelegentlich derart aus dem Ruder, dass Jobs ihr jegliche Unterstützung verweigerte. Dann borgte sie sich Geld von Andy Hertzfeld oder anderen. Hertzfeld lieh ihr einmal 20 000 Dollar, als sie dachte, dass ihr Vater die Studiengebühren nicht bezahlen würde. »Er war stocksauer, dass ich ihr das Geld geliehen hatte«, erinnerte sich Hertzfeld, »aber am nächsten Morgen bat er seine Buchhaltung, mir das Geld zu überweisen.« Jobs war bei Lisas Abschlussfeier in Harvard im Jahr 2000 nicht dabei. Er sagte, man habe ihn nicht eingeladen.

Allerdings gab es in diesen Jahren auch schöne Zeiten. Etwa den Sommer, in dem Lisa nach Hause kam und auf einem Benefizkonzert für die Electronic Frontier Foundation auftrat. Die Veranstaltung fand im legendären Fillmore Auditorium in San Francisco statt, das durch die Auftritte von Grateful Dead, Jefferson Airplane und Jimi Hendrix zu Berühmtheit gelangt war. Sie sang Tracy Chapmans Hymne »Talkin’ Bout a Revolution« (»Poor people are gonna rise up/And get their share …«), während ihr Vater im Hintergrund stand und seine einjährige Tochter Erin in den Armen wiegte.

Jobs’ Höhen und Tiefen mit Lisa setzten sich auch dann weiter fort, als sie nach Manhattan zog, um dort als freiberufliche Schriftstellerin zu arbeiten. Und ihre Probleme wurden durch die frustrierenden Auseinandersetzungen von Jobs mit Chrisann noch verschärft. Er hatte ein Haus für 700 000 Dollar gekauft, damit Chrisann dort wohnen konnte, es aber auf Lisas Namen eintragen lassen. Chrisann überredete sie, es auf ihren Namen zu überschreiben, verkaufte es dann und reiste mit dem Geld und einem spirituellen Berater nach Paris. Als ihr das Geld ausging, kehrte sie nach San Francisco zurück und betätigte sich als Künstlerin, die »Lichtgemälde« und buddhistische Mandalas anfertigte. »Ich bin ein ›Bindeglied‹ und leiste einen visionären Beitrag zur Zukunft der sich entfaltenden Menschheit und der aszendierenden Erde«, schrieb sie auf ihrer Internetseite (die Hertzfeld für sie pflegte). »Ich empfinde die Formen, Farben und Tonfrequenzen einer heiligen Schwingung, wenn ich die Gemälde schaffe und mit ihnen lebe.« Als Chrisann Geld für die Behandlung einer schweren Nasennebenhöhleninfektion und für den Zahnarzt benötigte, weigerte sich Jobs, es ihr zu geben. Grund genug für Lisa, wieder einige Zeit lang nicht mit ihm zu reden. Und so setzte sich das Muster immer weiter fort.

Mona Simpson nutzte all diese Geschichten und ihre Vorstellungskraft als Sprungbrett für ihren dritten Roman, A Regular Guy (Ein gemachter Mann), der 1996 veröffentlicht wurde. Die Hauptfigur ist Jobs nachempfunden, der Roman hält sich bis zu einem gewissen Grad an die Realität: Er offenbart Jobs’ Großzügigkeit gegenüber einem hochintelligenten Freund, der an einer degenerativen Knochenkrankheit litt und dem er ein Fahrzeug mit entsprechender Sonderausstattung kaufte. Er beschreibt viele Aspekte seiner Beziehung zu Lisa detailgenau, auch die anfängliche Ablehnung seiner Vaterschaft. Andere Passagen hingegen sind eher Fiktion: Chrisann hatte Lisa zum Beispiel sehr früh beigebracht, ein Auto zu steuern. Die Szene im Buch, in der »Jane« im Alter von fünf Jahren allein mit einem Lkw auf der Suche nach ihrem Vater durch die Berge fährt, hat so natürlich nie stattgefunden. Außerdem enthält der Roman ein paar kleine Details, die, im Journalistenjargon gesprochen, zu gut sind, als dass man sie überprüfen sollte, etwa die verblüffende Beschreibung der Jobs nachempfundenen Person im allerersten Satz: »Er war ein viel beschäftigter Mann, zu beschäftigt, um Toilettenspülungen zu betätigen.«

Oberflächlich betrachtet erscheint das fiktive Porträt von Jobs hart. Mona Simpson beschreibt ihre Hauptfigur als unfähig, »irgendeine Notwendigkeit zu erkennen, sich den Wünschen oder Launen anderer zu beugen«. Ihre Vorstellungen von Hygiene sind ebenfalls so zweifelhaft wie die des echten Jobs. »Er hielt nichts von Deodorant und bekundete des Öfteren, dass man mit der richtigen Ernährung und Olivenölseife mit Pfefferminzduft weder transpirieren noch schlecht riechen würde.« Der Roman ist aber auf vielerlei Ebenen lyrisch und komplex, und am Ende erhält man ein umfassenderes Bild von einem Mann, der die Kontrolle über das große, von ihm gegründete Unternehmen verliert und die Tochter schätzen lernt, die er im Stich gelassen hat. In der Schlussszene tanzt er mit seiner Tochter.

Jobs sagte später, er habe den Roman nie gelesen. »Ich habe gehört, es ginge um mich«, erzählte er mir, »und wenn dem so ist, dann wäre ich wirklich stinksauer geworden. Ich wollte aber nicht auf meine Schwester sauer sein, also habe ich es gelassen.« Ein paar Monate nach dem Erscheinen des Buchs meinte er jedoch gegenüber der New York Times, dass er es gelesen habe und Spiegelbilder seiner selbst in der Hauptfigur erkenne. »Ungefähr 25 Prozent davon entsprechen dem, wie ich bin, bis hin zu meinen Angewohnheiten«, erzählte er dem Redakteur Steve Lohr. »Aber ich werde Ihnen ganz bestimmt nicht verraten, welche 25 Prozent auf mich zutreffen.« Seine Frau sagte, dass Jobs in Wirklichkeit einen Blick auf das Buch geworfen und sie gebeten habe, es für ihn zu lesen, um zu sehen, was er davon halten solle.

Simpson schickte das Manuskript vor der Veröffentlichung zuerst an Lisa, die allerdings zunächst nicht mehr als die Anfangsseiten las. »Auf den ersten paar Seiten wurde ich mit meiner Familie, meinen Anekdoten, meinen Sachen, meinen Gedanken, mit mir selbst in der Figur der Jane konfrontiert«, bemerkte sie. »Und zwischen den wahren Sachverhalten waren Erfindungen eingebettet – für mich Lügen, die durch ihre gefährliche Nähe zur Wahrheit umso offensichtlicher wurden.« Lisa war verletzt und schrieb einen erklärenden Artikel für The Advocate. Der erste Entwurf fiel sehr bitter aus, vor der Veröffentlichung schwächte sie ihn jedoch etwas ab. Sie habe das Gefühl, dass Simpson ihre Freundschaft missbraucht habe. »Ich hatte während dieser sechs Jahre nicht die leiseste Ahnung, dass Mona Stoff sammelte«, schrieb sie. »Ich wusste nicht, dass sie, als ich Trost und Rat bei ihr suchte, ebenfalls auf der Suche war.« Letzten Endes versöhnte sich Lisa wieder mit Simpson. Sie saßen in einem Café und sprachen über das Buch, und Lisa gestand ihr, dass sie nicht in der Lage gewesen sei, es zu Ende zu lesen. Simpson meinte, sie würde das Ende mögen. Lisas Beziehung zu Simpson hatte über die Jahre immer wieder ihre Höhen und Tiefen, aber sie war enger als die zu ihrem Vater.

Kinder

Als Powell 1991, einige Monate nach ihrer Heirat mit Jobs, ihr Kind bekam, hieß es zwei Wochen lang einfach nur »der kleine Jobs«, weil es nur geringfügig einfacher war, sich auf einen Namen zu einigen, als eine Waschmaschine auszusuchen. Schließlich nannten sie es Reed Paul Jobs. Der zweite Vorname war der von Jobs’ Vater, und der erste (darauf beharrten Jobs und Powell) wurde ausgesucht, weil er gut klang und nicht, weil er mit dem Namen von Jobs’ College identisch war.

Reed erwies sich als seinem Vater in vielerlei Hinsicht ähnlich: scharfsinnig und klug, mit intensivem Blick und einem betörenden Charme. Im Gegensatz zu seinem Vater besaß er jedoch liebenswürdige Umgangsformen und eine zurückhaltende Art. Er war kreativ – manchmal sogar zu sehr, denn als kleiner Junge verkleidete er sich gern und benahm sich entsprechend der dargestellten Figur. Er war auch ein hervorragender Student, der sich für die Naturwissenschaft interessierte. Er konnte den durchdringenden Blick seines Vaters nachahmen, aber seine Herzlichkeit war offenkundig und jegliche Grausamkeit schien seinem Wesen fremd zu sein.

Erin Siena Jobs wurde 1995 geboren. Sie war etwas ruhiger und litt zuweilen unter der fehlenden Aufmerksamkeit ihres Vaters. Sie hatte das Interesse ihres Vaters an Design und Architektur geerbt, lernte aber auch, einen gewissen emotionalen Abstand einzuhalten, der sie davor bewahrte, durch seine Distanziertheit verletzt zu werden.

Das jüngste Kind, Eve, wurde 1998 geboren und wurde ein willensstarker, lustiger Hitzkopf, der, weder unterstützungsbedürftig noch eingeschüchtert, den Vater zu nehmen wusste, mit ihm verhandelte (und manchmal sogar gewann) und sich sogar über ihn lustig machte. Evas Vater scherzte, dass sie diejenige sei, die Apple eines Tages leiten werde, sofern sie nicht Präsidentin der Vereinigten Staaten werde.

Jobs entwickelte eine starke Beziehung zu Reed, verhielt sich gegenüber seinen Töchtern aber oft distanzierter. Wie alle anderen standen sie gelegentlich im Mittelpunkt seines Interesses, aber genauso häufig ignorierte er sie auch, wenn er andere Dinge im Kopf hatte. »Er konzentriert sich auf seine Arbeit, und zuzeiten ist er für die Mädchen nicht da gewesen«, sagte Powell. Einmal schwärmte Jobs seiner Frau gegenüber, wie gut sich ihre Kinder doch entwickelt hätten, »vor allem, wenn man bedenkt, dass wir nicht immer für sie da waren«. Powell war zugleich amüsiert und leicht verärgert, denn sie hatte auf ihre Karriere verzichtet, als Reed zwei Jahre alt geworden war und sie noch weitere Kinder haben wollte.

1995 gab Larry Ellison, CEO von Oracle, eine Party zu Jobs’ 40. Geburtstag, auf der es von Stars aus der Technologiebranche und hohen Tieren nur so wimmelte. Er war ein guter Freund geworden und nahm die Jobs-Familie oft auf einer seiner vielen Luxusyachten mit. Reed nannte ihn »unseren reichen Freund«, was auf amüsante Weise erkennen ließ, wie sehr sein Vater jede Zurschaustellung von Reichtum vermied. Während seiner buddhistischen Studien hatte Jobs eine Lektion gelernt, und zwar, dass Besitztümer das Leben öfter unter Unwichtigem verbargen als dass sie es bereicherten. »Jeder andere CEO, den ich kenne, hat einen Sicherheitsdienst«, sagte er. »Den haben sie sogar in ihren Häusern. Es ist völlig bescheuert, so zu leben. Für uns stand fest, dass wir unsere Kinder auf gar keinen Fall so aufwachsen lassen wollten.«

Kapitel 21 Toy Story: Rettung naht für Buzz und Woody

Jeffrey Katzenberg

»Es macht einfach Spaß, das Unmögliche zu wagen«, sagte Walt Disney einmal. Genau diese Art von Haltung war es, die Jobs reizte. Er bewunderte Disneys Detail- und Designbesessenheit und hatte das Gefühl, dass zwischen Pixar und dem von Disney gegründeten Filmstudio eine natürliche enge Verbindung bestand.

Die Walt Disney Company nutzte Pixars Computer Animation Production System in Lizenz und wurde so zum größten Kunden für Pixar-Computer. Eines Tages lud Jeff Katzenberg, der Leiter der Disney-Filmabteilung, Jobs in die Burbank-Studios ein, um sich die Technologie in Aktion anzusehen. Beim Rundgang mit den Disney-Leuten wandte sich Jobs an Katzenberg und fragte: »Ist Disney mit Pixar zufrieden?« Katzenbergs Antwort war ein überschwengliches Ja. Dann fragte Jobs: »Glauben Sie, dass wir von Pixar auch mit Disney zufrieden sind?« Katzenberg erwiderte, dass er das doch annehme. »Nein, sind wir nicht«, entgegnete Jobs. »Wir möchten einen Film mit euch machen. Das würde uns glücklich machen.«

Katzenberg war nicht abgeneigt. Er bewunderte John Lasseters animierte Kurzfilme und hatte erfolglos versucht, ihn wieder zu Disney zurückzuholen. Katzenberg lud also das Pixar-Team ein, um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit bei einem Film zu diskutieren. Als Catmull, Jobs und Lasseter ihre Plätze am Konferenztisch eingenommen hatten, gab Katzenberg unverblümt zu: »Nachdem du nicht mehr für mich arbeiten willst, John«, er sah dabei Lasseter an, »werde ich es jetzt eben auf diese Weise versuchen.«

Nicht nur die Unternehmen Disney und Pixar, auch Katzenberg und Jobs wiesen einige Gemeinsamkeiten auf. Beide konnten sehr charmant sein, wenn sie wollten, aber auch aggressiv (oder noch schlimmer), wenn es ihnen in den Kram passte oder ihren Interessen diente. Alvy Ray Smith, der kurz davor war, Pixar zu verlassen, war bei dem Treffen anwesend. »Ich hatte den Eindruck, dass Katzenberg und Jobs einander ziemlich ähnlich sind«, erinnerte er sich. »Tyrannen mit einer verblüffenden Redegabe.« Katzenberg war sich dessen genüsslich bewusst. »Jeder glaubt, ich bin ein Tyrann«, sagte er dem Pixar-Team. »Ich bin ein Tyrann. Aber in der Regel habe ich immer recht.« Diese Worte hätten auch von Jobs stammen können.

Wie es bei Männern mit dem gleichen leidenschaftlichen Charakter nicht anders zu erwarten war, zogen sich die Verhandlungen zwischen Katzenberg und Jobs über Monate hin. Katzenberg wollte für Disney unbedingt die Rechte an Pixars firmeneigener Technologie für 3D-Animation haben. Jobs lehnte dies kategorisch ab und ging aus dem Gefecht als Sieger hervor. Er verfolgte seine eigene Vorstellung: Pixar sollte als Teileigentümer des Films und seiner Charaktere auftreten und somit an Videorechten und Fortsetzungen beteiligt werden. »Wenn es darauf hinausläuft«, so Katzenberg, »dann können wir hier abbrechen und Sie können nach Hause fahren.« Jobs blieb und machte in diesem Punkt ein Zugeständnis.

Lasseter war fasziniert von den Paraden und Angriffen der zwei drahtigen und verbissen ringenden Chefs. »Ich hatte einen gewaltigen Respekt, als ich Steve und Jeffrey die Sache angehen sah«, erinnerte er sich. »Es war wie ein Fechtkampf. Beide beherrschten ihn meisterlich.« Allerdings nahm Katzenberg den Kampf mit dem Säbel auf, Jobs mit dem Florett. Pixar stand kurz vor dem Bankrott und brauchte den Deal mit Disney weitaus dringender als umgekehrt. Außerdem konnte Disney es sich leisten, die gesamte Unternehmung zu finanzieren, Pixar jedoch nicht. Im Mai 1991 stand der Deal dann endlich: Disney war Eigentümer von Film und Charakteren und würde Pixar rund 12,5 Prozent der Einnahmen aus den Kinotickets bezahlen. Disney hatte die Kontrolle über das Projekt und konnte das Filmprojekt jederzeit mit einer nur geringen Abstandszahlung beenden. Disney hatte die Option (nicht aber die Verpflichtung), die nächsten beiden Pixar-Filme zu machen und das Recht, (mit oder ohne Pixar) Fortsetzungen mit den Charakteren aus dem Film zu produzieren.

Die von John Lasseter vorgebrachte Idee lief unter dem Titel Toy Story. Sie entsprang einer von ihm und Jobs geteilten Überzeugung, dass Produkte ein Wesen haben, einen Zweck, für den sie gemacht wurden. Wenn das Objekt Gefühle hätte, würden diese auf seinem Wunsch beruhen, seinem Wesen gerecht zu werden. Der Zweck eines Glases wäre beispielsweise, mit Wasser gefüllt zu werden; hätte es Gefühle, wäre es glücklich, wenn es voll, und unglücklich, wenn es leer ist. Das Wesen eines Computerbildschirms besteht darin, eine Schnittstelle zum Menschen herzustellen. Das Wesen eines Einrads entfaltet sich in einem Zirkus. Der Zweck von Spielzeug ist, dass Kinder damit spielen. Die Existenzangst von Spielzeug würde darin bestehen, weggeworfen oder durch neueres Spielzeug in den Hintergrund gedrängt zu werden. Ein Buddy-Film, in dem sich ein altes Lieblingsspielzeug neben einem brandneuen behaupten muss, würde demnach ein grundlegendes Drama entwickeln, vor allem wenn die Handlung um die Spielzeuge angelegt würde, die vom Kind getrennt waren. Das ursprüngliche Drehbuch begann mit den Worten: »Jeder hat in seiner Kindheit eine traumatische Erfahrung gemacht, wenn ein Spielzeug verloren ging. Unsere Geschichte nimmt den Blickpunkt des Spielzeugs auf, das verloren geht und versucht, die einzige Sache wiederzugewinnen, die für es wichtig ist: dass Kinder mit ihm spielen. Das ist der Grund für die Existenz jedes Spielzeugs. Es ist die emotionale Grundlage seiner Existenz.«

Die zwei Hauptcharaktere durchliefen mehrere Phasen, ehe sie sich schließlich als Buzz Lightyear und Woody herauskristallisierten. Alle paar Wochen stellten Lasseter und sein Team die aktuellen Storyboards oder Bildmaterialien zusammen, um sie den Disney-Leuten zu zeigen. Bei den ersten Probeaufnahmen konnte Pixar stolz seine verblüffende Technologie vorführen. So wurde zum Beispiel eine Szene produziert, in der Woody oben auf einer Kommode herumraschelt, während das Licht, das durch eine Jalousie hereinfällt, Schatten auf sein Karohemd wirft – ein Effekt, der über die Zeichnung per Hand schier unmöglich zu bewältigen gewesen wäre.

Disney mit der Handlung zu beeindrucken war weitaus schwieriger. Bei jeder Präsentation von Pixar verriss Katzenberg einen Großteil und blaffte ihnen seine detaillierten Kommentare und Anmerkungen entgegen. Ein ganzer Stab mit Klemmbrettern bewaffneter Lakaien stellte sicher, dass jeder noch so kleine von Katzenberg geäußerte Vorschlag aufgezeichnet und in der Folge entsprechend umgesetzt wurde.

Katzenberg drängte vor allem darauf, den beiden Hauptcharakteren ein schärferes Profil zu verleihen. Es könne ja sein, sagte er, dass es um einen Zeichentrickfilm namens Toy Story ginge, aber er sollte nicht nur Kinder als Zielgruppe ansprechen. »Zuerst gab es kein Drama, keine wirkliche Geschichte und keinen Konflikt«, erinnerte sich Katzenberg. »Die Story hatte einfach keinen Drive.« Er schlug Lasseter vor, sich ein paar Buddy-Filme anzusehen, wie Flucht in Ketten (The Defiant Ones) oder Nur 48 Stunden (48 Hrs.), in denen zwei Charaktere mit unterschiedlichen Einstellungen aufeinandertreffen und sich zusammenraufen müssen. Außerdem verlangte er mehr »Ecken und Kanten«, und das hieß, Woodys Charakter musste eifersüchtiger, gemeiner und aggressiver angelegt werden gegenüber Buzz, dem Neuankömmling in der Spielzeugkiste. »In dieser Welt sind Spielzeuge halt nicht für die Ewigkeit gemacht«, sagt Woody einmal, nachdem er Buzz aus dem Fenster geschubst hat.

Nach zahlreichen Anmerkungen von Katzenberg und anderen Führungskräften hatte Woody fast seinen ganzen Charme verloren. In einer Szene wirft er die anderen Spielzeuge aus dem Bett und befiehlt Slinky, ihm zu helfen. Als Slinky zögert, fährt Woody ihn an: »Wer hat dir gesagt, dass du denken sollst, du Schlappschwanz?« Slinky stellt daraufhin eine Frage, die sich das Pixar-Team bald selbst stellen würde. »Warum ist der Cowboy bloß so furchtbar?« Tom Hanks, der als Synchronsprecher für Woody verpflichtet wurde, entfuhr einmal der Ausruf: »Der Typ ist ein echter Scheißkerl!«

Cut!

Lasseter und sein Pixar-Team hatten die erste Hälfte des Films bis November 1993 fertig und brachten ihn nach Burbank, um ihn Katzenberg und anderen Führungskräften bei Disney vorzuführen. Als Leiter der Abteilung für Filmanimation hatte sich Peter Schneider nie für Katzenbergs Entschluss erwärmen können, Außenstehende mit der Animationsarbeit für Disney zu beauftragen. Er erklärte, das alles sei ein Fiasko, und ordnete an, die Produktion zu stoppen. Katzenberg stimmte zu. »Warum ist das bloß so grauenhaft?«, fragte er Tom Schumacher, einen Kollegen. Dieser entgegnete ihm ohne Umschweife: »Weil es nicht mehr ihr Film ist.« Später erklärte Schuhmacher: »Sie haben die Vorgaben von Katzenberg umgesetzt, und damit ist das Projekt vollkommen aus der Spur geraten.«

Lasseter erkannte, dass Schumacher recht hatte. »Ich saß da und war wirklich peinlich berührt von dem, was auf der Leinwand zu sehen war«, erinnerte er sich. »Es war eine Geschichte mit den unglücklichsten und gemeinsten Charakteren, die ich je gesehen habe.« Er bat Disney um die Chance, das Skript nochmals überarbeiten zu dürfen.

Jobs hatte zusammen mit Ed Catmull die Rolle des zweiten ausführenden Produzenten übernommen, ohne sich jedoch groß in den kreativen Prozess einzubringen. Angesichts seines Kontrollzwangs, besonders wenn es um künstlerischen Geschmack oder Design ging, zeugte diese Zurückhaltung von Jobs’ Achtung vor Lasseter und den anderen Künstlern bei Pixar. Sie zeigte aber auch das Geschick von Lasseter und Catmull, ihn in Schach zu halten. Jobs kümmerte sich allerdings um das Verhältnis zu Disney, was das Pixar-Team zu schätzen wusste. Als Katzenberg und Schneider die Produktion von Toy Story stoppten, ließ Jobs die Arbeiten weiterlaufen und bezahlte sie aus eigener Tasche. Er stellte sich auf die Seite des Teams und gegen Katzenberg. »Er hat Toy Story total verkorkst«, sagte Jobs später. »Er wollte aus Woody einen bösen Jungen machen. Als er die Arbeit auf Eis legte, haben wir ihn sozusagen aufs Abstellgleis gestellt und gesagt: ›Das ist nicht das, was wir wollen‹, und haben die Sache dann so aufgezogen, wie sie immer geplant war.«

Das Pixar-Team kam drei Monate später mit einem neuen Skript zurück. Der Charakter von Woody wandelte sich vom tyrannischen Boss der anderen Spielzeuge von Andy zu deren klugem Anführer. Seine Eifersucht gegenüber dem neu hinzugekommenen Buzz Lightyear wurde mitfühlender dargestellt und mit den Klängen des Songs »Strange Things« von Randy Newman unterlegt. Die Szene, in der Woody Buzz aus dem Fenster schubst, wurde neu geschrieben. Buzz’ Sturz wurde als tragischer Unfall dargestellt, der durch einen kleinen Streich von Woody verursacht wird, bei dem (als Hommage an Lasseters ersten Kurzfilm) eine Luxo-Lampe eine Rolle spielt. Katzenberg und seine Leute genehmigten die neue Vorlage und im Februar 1994 wurde die Produktion fortgesetzt.

Katzenberg war beeindruckt davon, wie Jobs die Kosten unter Kontrolle behielt. »Schon bei der Budgetfrage war Steve äußerst kostenbewusst und um größtmögliche Effizienz bemüht«, so Katzenberg. Das Budget von 17 Millionen Dollar, das Disney bewilligt hatte, erwies sich jedoch als unzureichend. Einer der Hauptgründe dafür war die umfangreiche Überarbeitung, die notwendig geworden war, weil Woody durch die Vorgaben Katzenbergs zu einem zu üblen Charakter geraten war. Jobs stellte Nachforderungen, um die Filmarbeiten richtig abschließen zu können. »Hören Sie, wir haben einen Deal«, sagte Katzenberg. »Wir haben Ihnen die Kontrolle übertragen, und Sie haben dem angebotenen Betrag zugestimmt.« Jobs raste vor Wut. Er rief Katzenberg immer wieder an und nahm sogar den Flieger, um ihn persönlich zu treffen. Um es mit Katzenbergs Worten zu sagen, »Er war so wahnsinnig unerbittlich, wie es eben nur Steve sein konnte.« Jobs beharrte darauf, dass Disney für die überzogenen Kosten verantwortlich sei, weil Katzenberg das ursprüngliche Konzept dermaßen versaut habe, dass die Sache nur durch zusätzliche Arbeit wieder in Ordnung gebracht werden konnte. »Moment mal«, schoss Katzenberg zurück. »Wir haben euch geholfen. Ihr habt von unserer kreativen Hilfe profitiert, und jetzt sollen wir auch noch dafür bezahlen.« Zwei Kontrollfreaks stritten sich darum, wer wem einen Gefallen getan habe.

Ed Catmull, der wie immer diplomatischer war als Jobs, gelang es, die Situation zu bereinigen. »Ich hatte von Jeffrey einen wesentlich positiveren Eindruck als einige andere, die an dem Film mitwirkten«, so Catmull. Der Vorfall setzte bei Jobs allerdings einige Überlegungen in Gang, wie er künftig mehr Druck auf Disney ausüben könnte. Er hasste es, lediglich der Auftragnehmer zu sein. Er wollte die Kontrolle haben. Das bedeutete, dass Pixar künftig eigene Finanzmittel in die Projekte einbringen und einen neuen Deal mit Disney aushandeln musste.

Je weiter die Filmarbeiten fortschritten, umso begeisterter zeigte sich Jobs. Er hatte mit verschiedenen Unternehmen, von Hallmark Cards bis Microsoft, über einen Verkauf von Pixar gesprochen. Aber als er nun sah, wie Woody und Buzz zum Leben erwachten, erkannte er, dass er vermutlich kurz davorstand, die Filmindustrie zu revolutionieren. Er sah sich die fertigen Filmszenen immer wieder an und lud Freunde zu sich nach Hause ein, um seine neue Leidenschaft mit ihnen zu teilen. »Ich kann gar nicht mehr zählen, wie viele Versionen von Toy Story ich gesehen habe, bevor der Film überhaupt in die Kinos kam«, erzählte Larry Ellison. »Irgendwann wurde das schon zu einer Art Folter. Ich besuchte ihn und durfte mir dann die neuesten zehn Prozent Vervollkommnung ansehen. Steve ist besessen davon, alles bestens auf die Reihe zu kriegen – Story und Technologie –, und er gibt sich erst zufrieden, wenn diese Perfektion erreicht ist.«

Sein Gefühl, dass sich seine Investitionen in Pixar tatsächlich auszahlen würden, bestätigte sich immer mehr. Im Januar 1995 lud Disney ihn ein, an einer Pressegala mit einer Vorschau von Szenen aus Pocahontas teilzunehmen, die in einem Zelt im Central Park in Manhattan stattfinden sollte. Auf dieser Veranstaltung gab Disneys CEO Michael Eisner bekannt, dass die Premiere von Pocahontas auf dem Great Lawn des Central Park stattfinden würde, auf 24 Meter hohen Leinwänden und vor 100 000 Besuchern. Jobs war ein perfekter Showman, der große Premieren zu inszenieren wusste, aber dieser Plan versetzte selbst ihn in Erstaunen. Buzz Lightyears großer Aufruf – »Bis zur Unendlichkeit und darüber hinaus!« – schien es plötzlich wert zu sein, beherzigt zu werden.

Jobs beschloss, den Kinostart von Toy Story im November zum Anlass zu nehmen, mit Pixar an die Börse zu gehen. Selbst die üblicherweise begierigen Investmentbanker waren unsicher und meinten, das könne gründlich schiefgehen. Pixar hatte fünf Jahre lang massenhaft Geld verloren. Aber Jobs war fest entschlossen. »Ich war nervös und argumentierte, dass wir besser bis nach unserem zweiten Film warten sollten«, erinnerte sich Lasseter. »Steve überstimmte mich und meinte, dass wir die Kohle bräuchten, um die Hälfte der Finanzierung für unsere Filme aufzubringen und den Deal mit Disney neu zu verhandeln.«

Bis zur Unendlichkeit!

Im November 1995 gab es zwei Premieren von Toy Story. Disney organisierte eine davon im El Capitan, einem großen alten Theater in Los Angeles, und baute daneben eine Art Spielhaus mit den Figuren aus Toy Story auf. Pixar erhielt eine Handvoll Eintrittskarten, aber der Abend und die Promi-Gästeliste waren weitestgehend ein Disney-Event; Jobs machte sich nicht einmal die Mühe zu kommen. Stattdessen mietete er für den darauffolgenden Abend das Regency, ein ähnliches Theater in San Francisco, und feierte seine eigene Premiere. Statt Tom Hanks und Steve Martin kamen die prominenten Gäste dieses Mal aus dem Silicon Valley: Larry Ellison, Andy Grove, Scott McNealy und natürlich Steve Jobs. Es war eindeutig seine Show; er, und nicht Lasseter, trat auf die Bühne und stellte den Film vor.

Die beiden konkurrierenden Premieren zeigten deutlich, wie sehr es hinter den Kulissen gärte. War Toy Story nun ein Disney-Film oder eher einer von Pixar? War Pixar nur der Auftragnehmer für die Animation, ein Handlanger von Disney bei der Produktion des Films? Oder war Disney nur ein Verteiler und Vermarkter, der Pixar bei der Veröffentlichung seiner Filme unterstützte? Die richtige Antwort lag irgendwo in der Mitte. Die Frage war nun, ob die daran beteiligten Egos, hauptsächlich die von Michael Eisner und Steve Jobs, sich zu einer solchen Partnerschaft durchringen konnten.

Die Chancen stiegen, nachdem Toy Story ein Blockbuster wurde und die besten Kritiken einheimste. Der Film spielte seine Kosten bereits am ersten Wochenende mit allein 30 Millionen Dollar in den USA wieder ein. Mit einem Umsatz von 192 Millionen Dollar in den USA und weltweit 362 Millionen Dollar wurde er zum kommerziell erfolgreichsten Film des Jahres, noch vor Batman Forever und Apollo 13. Laut Angaben des Rezensionsportals Rotten Tomatoes waren sämtliche der 73 überprüften Kritiken positiv. Richard Corliss vom Magazin Time nannte ihn »die originellste Komödie des Jahres«, David Ansen von Newsweek erklärte ihn zum »Wunderwerk« und Janet Maslin von der New York Times sprach ihre Empfehlung für Kinder und Erwachsene mit den Worten »eine Arbeit von unglaublicher Raffinesse in bester zweischichtiger Disney-Tradition« aus.

Der einzige Wermutstropfen für Jobs war, dass Kritiker wie Maslin über die »Disney-Tradition«, aber nichts über Pixar schrieben. Tatsache war, dass Maslin Pixar mit keinem Wort erwähnte. Das war eine Wahrnehmung der Dinge, an der Jobs unbedingt etwas ändern musste. Als er und John Lasseter zu Gast bei der Charlie Rose-Show waren, betonte Jobs, dass Toy Story ein Pixar-Film sei, und versuchte sogar, die Aufmerksamkeit auf den historischen Augenblick der Entstehung eines neues Studios zu lenken. »Seit dem Kinostart von Schneewittchen und die sieben Zwerge haben alle großen Studios versucht, in der Trickfilmbranche Fuß zu fassen, und bisher war Disney das einzige Studio, das einen kommerziell erfolgreichen Zeichentrickfilm herausgebracht hat«, erzählte er Rose. »Pixar ist jetzt das zweite Studio, das es geschafft hat.«

Jobs wies Disney nur die Rolle des Vertreibers eines Pixar-Films zu. »Er sagte immer wieder: ›Wir von Pixar sind die wahren Macher, ihr Typen von Disney habt es einfach nicht drauf‹«, erinnerte sich Michael Eisner. »Aber wir waren diejenigen, die Toy Story zum Erfolg führten. Wir haben bei der Gestaltung des Films mitgewirkt und alle unsere Abteilungen eingebunden, von unseren Marketingfachleuten bis hin zum Disney-Kanal, um den Film zu einem Hit zu machen.« Jobs gelangte zu der Schlussfolgerung, dass der grundlegende Streitpunkt, wessen Film es nun eigentlich sei, nur auf vertraglicher Ebene geregelt werden könne, aber nicht mit Wortgefechten. »Nach dem Erfolg von Toy Story wurde mir klar, dass wir mit Disney einen neuen Deal aushandeln mussten, wenn wir jemals ein eigenes Studio aufbauen und nicht nur im Auftrag arbeiten wollten.« Um aber Disney am Verhandlungstisch auf Augenhöhe begegnen zu können, musste Pixar Geld auf den Tisch legen. Und dafür war ein erfolgreicher Börsengang unumgänglich.

Das öffentliche Zeichnungsangebot erfolgte exakt eine Woche nach dem Kinostart von Toy Story. Jobs hatte darauf gesetzt, dass der Film ein Erfolg würde, und das Risiko zahlte sich gewaltig aus. Wie beim Börsengang von Apple wurde eine Feier in San Francisco in den Räumen des Hauptzeichners geplant, um sieben Uhr morgens, wenn die Aktien in den Handel kämen. Ursprünglich wollte man die ersten Aktien zum Preis von 14 Dollar anbieten, um sicherzugehen, dass sie auch gekauft würden. Jobs bestand darauf, den Anfangspreis mit 22 Dollar festzusetzen, denn dies würde der Firma bei einem erfolgreichen Börsengang mehr Geld einbringen. Und er war erfolgreich – erfolgreicher, als er es je zu träumen gewagt hätte. Sogar Netscape wurde übertroffen, das bis dahin den erfolgreichsten Börsengang des Jahres gestartet hatte. Schon in der ersten halben Stunde schoss der Aktienpreis auf 45 Dollar in die Höhe. Der Handel musste ausgesetzt werden, weil die Kauforderflut nicht mehr bewältigt werden konnte. Dann stieg der Preis sogar noch weiter auf 49 Dollar, ehe er sich zum Börsenschluss bei 39 Dollar einpendelte.

Zu Beginn des Jahres hatte Jobs noch gehofft, für Pixar einen Käufer zu finden, durch den er wenigstens seine investierten 50 Millionen Dollar wieder hereinbekommen würde. Am Ende dieses Tages aber waren die 80 Prozent der Firmenaktien, die er behalten hatte, mehr als das Zwanzigfache wert, nämlich umwerfende 1,2 Milliarden Dollar, und damit das Fünffache dessen, was er beim Börsengang von Apple 1980 verdient hatte. Aber Jobs erklärte John Markoff von der New York Times, dass ihm das Geld nicht so viel bedeute. »Ich werde in Zukunft nicht mit einer Yacht durch die Gegend schippern«, sagte er. »Ich habe das nicht für Geld getan.«

Dank des erfolgreichen Börsengangs konnte sich Pixar aus der Abhängigkeit von Disney befreien und seine Filme selbst finanzieren. Auf dieses Druckmittel hatte Jobs gewartet. »Nachdem wir nun die Hälfte der Kosten für unsere Filme übernehmen konnten, konnte ich auch die Hälfte des Gewinns fordern«, erinnerte er sich. »Aber noch wichtiger war mir eine Markenpartnerschaft. Es sollte Pixar-und-Disney-Filme geben.«

Jobs nahm den Flieger und traf sich zum Mittagessen mit Eisner, der fassungslos über so viel Unverfrorenheit war. Sie hatten einen Deal über drei Filme abgeschlossen, und bisher hatte Pixar nur einen davon gemacht. Jede der beiden Seiten hatte scharfe Munition auf Lager. Katzenberg hatte Disney nach einer erbitterten Auseinandersetzung mit Eisner verlassen und zusammen mit Steven Spielberg und David Geffen DreamWorks SKG gegründet. Sollte Eisner einem neuen Deal mit Pixar also nicht zustimmen, so Jobs, würde sich Pixar eben mit einem anderen Studio zusammentun, etwa dem von Katzenberg, sobald der Deal mit den drei Filmen erfüllt sei. Eisner wiederum konnte damit drohen, in diesem Fall seine eigenen Fortsetzungen der Toy Story zu produzieren und Woody und Buzz sowie alle anderen Charaktere zu nutzen, die Lasseter erschaffen hatte. »Das hätte geheißen, man würde unsere Kinder sexuell belästigen«, erinnerte sich Jobs später. »John brach in Tränen aus, als er es sich vorstellte.«

Sie bemühten sich also um eine für beide Seiten entspannte Lösung. Eisner stimmte zu, dass Pixar künftig die Hälfte der Filmfinanzierung übernahm und dafür die Hälfte der Gewinne erhielt. »Er glaubte nicht daran, dass wir viele Hits haben würden, und dachte wohl, auf diese Weise könne er noch Geld sparen«, so Jobs. »Letztendlich war es für uns grandios, denn Pixar hatte zehn Blockbuster in Folge.« Sie einigten sich auch auf eine Markenpartnerschaft, um die allerdings ausgiebig verhandelt werden musste. »Ich hatte den Standpunkt, dass es ein Disney-Film ist, der von Disney präsentiert wird, aber schließlich gab ich nach«, so Eisner. »Wir verhandelten darüber, wie groß die Buchstaben im Wort Disney sein sollten, wie groß in Pixar, es war wie im Kindergarten.« Aber zu Beginn des Jahres 1997 stand der Deal über fünf Filme im Zeitraum von zehn Jahren endlich, und man ging freundschaftlich auseinander, zumindest zum damaligen Zeitpunkt. »Eisner schien mir damals vernünftig und mir gegenüber fair zu sein«, sagte Jobs später. »Aber irgendwann im Lauf dieser zehn Jahre kam ich zu der Schlussfolgerung, dass er ein finsterer Mann war.«

In einem Brief an die Pixar-Aktionäre erklärte Jobs, dass die zugesagte gleichberechtigte Nennung zusammen mit Disney in allen Filmen – auch in der Werbung und auf Spielzeug – der wichtigste Aspekt des Deals sei. »Wir möchten Pixar zu einer Marke machen, die genauso viel Vertrauen genießt wie die Marke Disney«, schrieb er. »Damit Pixar sich dieses Vertrauen aber verdienen kann, müssen die Leute wissen, dass die Filme bei Pixar entstehen.« Jobs wurde im Verlauf seiner Karriere dafür bekannt, großartige Produkte zu erschaffen. Ebenso hoch einzuschätzen war jedoch seine Fähigkeit, großartige Firmen mit wertvollen Handelsmarken auf die Beine zu stellen. Er erschuf zwei der besten seiner Ära – Apple und Pixar.

Kapitel 22 The Second Coming: Welch räudiges Tier, des Zeit nun gekommen …

Steve Jobs 1996

Alles fällt auseinander

Als Jobs 1988 den NeXT-Computer enthüllte, erhob sich ein Sturm der Begeisterung, der allerdings verpuffte, als der Rechner im darauffolgenden Jahr in den Handel kam. Jobs’ Fähigkeit, die Presse zu verblüffen, einzuschüchtern und um den Finger zu wickeln, begann zu schwinden, und es gab eine Reihe von Berichten über die Probleme des Unternehmens. »Der NeXT ist inkompatibel mit anderen Rechnern, und das in einer Zeit, in der die Branche auf gegenseitig austauschbare Systeme zusteuert«, schrieb Bart Ziegler von Associated Press. »Weil relativ wenig Software für den NeXT vorhanden ist, lassen sich die Kunden nur schwer dafür begeistern.«

NeXT versuchte sich zu positionieren als Marktführer in einer neuen Kategorie, Workstations mit Einzelplatznutzung, für Leute, denen die Leistungsfähigkeit einer Workstation und die Benutzerfreundlichkeit eines PC wichtig waren. Diese Kunden kauften ihre Rechner jetzt allerdings vom rasch wachsenden Unternehmen Sun. Der Umsatz für NeXT betrug 1990 28 Millionen Dollar, Sun erwirtschaftete im gleichen Jahr 2,5 Milliarden Dollar. IBM verzichtete auf den Deal, NeXT-Software in Lizenz zu nutzen, und Jobs sah sich zu etwas gezwungen, das ihm völlig gegen den Strich ging: Trotz seiner tiefen Überzeugung, dass Hardware und Software eine integrale Einheit bilden sollten, stimmte er im Januar 1992 einer Lizenzvergabe für das NeXTSTEP-Betriebssystem an andere Rechner zu.

Es überraschte, dass Jobs unter anderem von Jean-Louis Gassée verteidigt wurde, der mit Jobs bei Apple aneinandergeraten war und später selbst ausgebootet wurde. In einem Artikel betonte er die Kreativität der NeXT-Produkte. »NeXT ist vielleicht nicht Apple«, argumentierte Gassée, »aber Steve ist immer noch Steve.« Ein paar Tage später klopfte jemand an Gassées Haustür, seine Frau öffnete und rannte nach oben, um ihm zu sagen, dass Jobs vor der Tür stünde. Jobs bedankte sich für den Artikel und lud ihn zu einer Veranstaltung ein, auf der Andy Grove von Intel zusammen mit Jobs bekannt geben würde, dass NeXTSTEP auf die IBM/Intel-Plattform portiert würde. »Ich saß neben Steves Vater, Paul Jobs, einem ergreifend würdevollen Mann«, erinnerte sich Gassée. »Er hatte einen schwierigen Sohn großgezogen, aber er war stolz und glücklich, ihn zusammen mit Andy Grove auf der Bühne zu sehen.«

Ein Jahr später folgte der unvermeidliche nächste Schritt: Jobs stellte die Hardware-Produktion vollkommen ein. Die Entscheidung war schmerzhaft, ebenso wie damals, als er die Hardware-Produktion bei Pixar aufgab. Er kümmerte sich um alle Aspekte seiner Produkte, aber die Hardware war seine ganz besondere Leidenschaft. Tolles Design gab ihm Auftrieb, er achtete zwanghaft auf Details bei der Herstellung und konnte Stunden damit verbringen, den Robotern beim Zusammensetzen seiner perfekten Rechner zuzusehen. Nun aber musste er mehr als die Hälfte seiner Belegschaft entlassen, seine geliebte Fabrik an Canon verkaufen (das die überkandidelte Ausstattung versteigern ließ) und sich mit einer Firma zufriedengeben, die ein Betriebssystem an Hersteller von langweiligen Rechnern zu lizenzieren versuchte.

Mitte der neunziger Jahre fühlte sich Jobs zunehmend wohler in seinem neuen Familienleben und genoss seinen erstaunlichen Erfolg in der Filmbranche. Die PC-Branche ließ ihn jedoch verzweifeln. »Es gibt praktisch keine Innovation mehr«, klagte er gegenüber Gary Wolf von Wired Ende 1995. »Microsoft dominiert mit nur wenig Innovation. Apple hat verloren. Der Desktop-Markt geht düsteren Zeiten entgegen.«

Genauso bedrückt erschien er in einem Interview mit Anthony Perkins und den anderen Herausgebern des Magazins Red Herring, das etwa um dieselbe Zeit stattfand. Zunächst kehrte er die Seite des »bösen Steve« heraus. Kurz nachdem Perkins und seine Kollegen angekommen waren, schlüpfte Jobs durch die Hintertür »zu einem Spaziergang« hinaus und kam erst nach 45 Minuten wieder zurück. Als die Fotografin des Magazins begann, Fotos zu schießen, fuhr er sie in sarkastischem Tonfall an und befahl ihr, damit aufzuhören. Perkins notierte später: »Manipulation, Selbstsucht oder schlicht und einfach schlechte Manieren – wir konnten uns nicht zusammenreimen, was hinter seinem Wahnsinn steckte.« Schließlich ließ sich Jobs für das Interview nieder und meinte, auch der Anbruch des Internet-Zeitalters würde nur wenig an der Vorherrschaft von Microsoft ändern. »Windows hat gewonnen«, so Jobs. »Leider hat es den Mac geschlagen, UNIX und auch OS/2. Ein schlechtes Produkt hat gewonnen.«

Das Scheitern von NeXT, ein Produkt aus einer integrierten Einheit von Hardware und Software zu verkaufen, stellte Jobs’ gesamte Philosophie infrage. »Wir haben einen Fehler gemacht, und zwar den, genauso vorzugehen wie bei Apple, um das Gesamtprodukt herzustellen«, sagte er 1995. »Ich glaube, wir hätten erkennen müssen, dass sich die Welt verändert, und hätten einfach sofort als Software-Firma durchstarten sollen.« Aber so sehr er es auch versuchte, er konnte sich für diese Lösung nicht erwärmen. Statt hervorragende End-to-End-Produkte herzustellen, von denen die Kunden begeistert wären, hatte er jetzt ein Geschäft am Hals, das versuchte, Unternehmens-Software an Firmen zu verkaufen, die die NeXT-Software auf einer Reihe verschiedener Hardware-Plattformen installieren würden. »Mein Herz hing nicht daran«, klagte er später. »Ich war ziemlich fertig, dass ich es nicht schaffte, Produkte auf dem Markt für Privatkunden zu verkaufen. Ich bin nicht auf diese Welt gekommen, um Produkte an Unternehmen zu verscherbeln und Software für die miese Hardware anderer zu lizenzieren. Ich hasse das.«

Apple stürzt ab

Für ein paar Jahre nach Jobs’ Rauswurf konnte Apple bequem mit einer hohen Gewinnspanne, die auf seiner temporären Vormachtstellung beim Desktop Publishing basierte, vor sich hin dümpeln. 1987 noch hatte John Sculley sich für ein Genie gehalten und ein paar Dinge gesagt, die einem heute nur noch peinlich erscheinen müssen. Jobs habe gewollt, dass »Apple eine Firma für wunderbare Endkundenprodukte werde«, schrieb er. »Dieser Plan war verrückt … Apple würde niemals ein Unternehmen für Produkte für Endkunden sein … Wir konnten die Realität nicht all unseren Träumen von einer veränderten Welt anpassen … Hightech konnte man nicht als Endkundenprodukt konzipieren und verkaufen.«

Jobs war entsetzt. Er war wütend und zeigte Sculley gegenüber nur noch Verachtung, als dieser in den frühen neunziger Jahren, in denen er dem Unternehmen vorstand, immer mehr Marktanteile verlor und Apple an Umsatz einbüßte. »Sculley machte Apple kaputt, indem er schlechte Leute einstellte und auf falsche Werte setzte«, klagte Jobs später. »Sie wollten Geld machen – hauptsächlich für sich selbst und auch für Apple –, statt tolle Produkte herzustellen.« Jobs konnte sich des Eindrucks nicht erwehren, dass Sculleys Gier nach Profit zulasten eines wachsenden Marktanteils ging. »Macintosh verlor gegenüber Microsoft an Boden, weil Sculley sich nicht davon abbringen ließ, so viel Gewinn abzuschöpfen, wie er nur konnte, statt das Produkt zu verbessern und bezahlbar zu machen.«

Microsoft hatte ein paar Jahre für die Nachahmung der grafischen Benutzeroberfläche des Mac gebraucht, hatte aber 1990 mit der Einführung von Windows 3.0 den Grundstein für seine Dominanz auf dem Desktop-Markt gelegt. Windows 95, das im August 1995 in den Handel kam, wurde zu einem äußerst erfolgreichen Betriebssystem, und der Macintosh-Umsatz begann wegzubrechen. »Microsoft machte sich einfach die Vorleistungen anderer zunutze, blieb dann am Ball und setzte seine Kontrolle über IBM-kompatible Strukturen wirksam ein«, sagte Jobs später. »Apple hat es nicht besser verdient. Nach meinem Weggang wurde nichts Neues mehr erfunden. Der Mac wurde kaum merklich optimiert. Apple war eine leichte Beute für Microsoft.«

Seine Frustration wurde offenkundig, als er einen Vortrag für den Stanford Business School Club in der Wohnung eines Studenten hielt. Dieser bat ihn um ein Autogramm auf einer Macintosh-Tastatur. Jobs wollte dem gern nachkommen, aber nur unter der Bedingung, dass er die Tasten entfernen durfte, die dem Mac nach seinem Weggang hinzugefügt worden waren. Er nahm seine Autoschlüssel heraus und brach die vier Cursor-Pfeiltasten heraus, die er seinerzeit kategorisch abgelehnt hatte, ebenso die oberste Reihe mit den Funktionstasten F1, F2, F3 … »Ich verändere die Welt eine Tastatur nach der anderen«, sagte er mit unbewegter Miene. Dann signierte er die verstümmelte Tastatur.

Während seines Weihnachtsurlaubs 1995 in Kona Village auf Hawaii wanderte Jobs mit seinem Freund Larry Ellison, dem unbezähmbaren CEO von Oracle, den Strand entlang. Sie diskutierten ein Übernahmeangebot für Apple und darüber, Jobs wieder als Chef der Firma einzusetzen. Ellison sagte, er könne eine Finanzierung von drei Milliarden Dollar organisieren. »Ich kaufe Apple, du bekommst als CEO sofort 25 Prozent davon, und wir können den einstigen Glanz wieder aufleben lassen.« Jobs jedoch war unschlüssig. »Ich bin nicht der Typ für feindliche Übernahmen«, erklärte er. »Wenn sie mich gefragt hätten, ob ich zurückkommen wolle, wäre das etwas anderes gewesen.«

Bis 1996 war der Marktanteil von Apple von einem Höchstwert von 16 Prozent in den späten achtziger Jahren auf vier Prozent gefallen. Michael Spindler, der Sculley 1993 ersetzt hatte, versuchte die Firma an Sun, IBM und Hewlett-Packard zu verkaufen. Der Versuch blieb erfolglos, und im Februar 1996 wurde er von Gil Amelio abgelöst, Forschungsingenieur und CEO bei National Semiconductor. Während seines ersten Jahres machte das Unternehmen eine Milliarde Dollar Verlust, und der Preis der Aktie fiel von 70 Dollar im Jahr 1991 auf 14 Dollar, obwohl die Technologie-Blase die Werte anderer Aktien durch die Decke schießen ließ.

Amelio war kein Fan von Jobs. Sie waren sich zum ersten Mal 1994 begegnet, unmittelbar nachdem Amelio in das Apple-Board berufen worden war. Jobs hatte ihn angerufen und ihn um ein Treffen gebeten. Amelio lud Jobs in sein Büro bei National Semiconductor ein und erinnerte sich später daran, wie er die Ankunft von Jobs durch die Glaswände seines Büros beobachtet hatte. Seine Haltung habe Ähnlichkeit gehabt »mit einem Boxer, aggressiv und unglaublich elegant, oder mit einer eleganten Dschungelkatze, die bereit ist, sich auf ihre Beute zu stürzen«, so Amelio. Nach ein paar Minuten, in denen Höflichkeiten ausgetauscht wurden – was für Jobs’ Verhältnisse bereits weitaus länger war als üblich –, rückte Jobs unvermittelt mit dem Grund seines Besuchs heraus. Er wollte Amelios Unterstützung für seine Rückkehr zu Apple als CEO. »Es gibt nur eine Person, die die Apple-Truppen mobilisieren kann«, sagte Jobs, »nur eine Person, die das Unternehmen wieder auf Kurs bringen kann.« Die Ära Macintosh sei Vergangenheit, so Jobs, und jetzt sei es für Apple höchste Zeit, etwas Neues zu entwickeln, das genauso innovativ ist.

»Wenn der Mac gestorben ist, wodurch soll er ersetzt werden?«, fragte Amelio. Jobs’ Antwort beeindruckte ihn keineswegs. »Steve schien keine klare Antwort, sondern nur eine Reihe von kurzen Bemerkungen auf Lager zu haben«, so Amelio später. Er hatte das Gefühl, sich in Jobs’ Reality Distortion Field zu befinden, und war stolz darauf, dagegen immun zu sein. Er komplimentierte Jobs ohne viel Federlesens aus seinem Büro.

Im Sommer 1996 erkannte Amelio, dass er in ernsten Schwierigkeiten steckte. Apple setzte all seine Hoffnungen auf die Entwicklung eines neuen Betriebssystems namens Copland. Allerdings hatte Amelio schon bald nach Antritt seiner Position als CEO entdeckt, dass es sich dabei im Grunde nur um heiße Luft handelte. Das Produkt würde weder Apples Anforderungen nach einem besseren Netzwerkbetrieb und Speicherschutz erfüllen noch würde es wie geplant 1997 in den Handel kommen. Amelio gab öffentlich die Zusage, eine Alternative zu finden. Sein Problem war: Er hatte keine.

Apple brauchte also einen Partner, und zwar einen, der ein stabiles Betriebssystem entwickeln konnte, das vorzugsweise UNIX ähnlich war und eine objektorientierte Anwendungsschicht hatte. Es gab ein Unternehmen, das offensichtlich eine derartige Software liefern konnte, nämlich NeXT, aber es sollte eine Weile dauern, bis Apple sein Augenmerk in diese Richtung lenkte.

Zunächst konzentrierte sich Apple auf eine von Jean-Louis Gassée gegründete Firma namens Be. Gassée begann mit Apple Verhandlungen über den Verkauf von Be zu führen, aber bei einem Treffen mit Amelio auf Hawaii im August 1996 überreizte er sein Blatt. Er erklärte, dass er seine 50 Mitarbeiter bei Apple unterbringen wolle, und forderte 15 Prozent des Unternehmens, was einem Wert von 500 Millionen Dollar entsprach. Amelio war sprachlos. Apple hatte den Wert von Be mit 50 Millionen Dollar beziffert. Nach einigen Angeboten und Gegenangeboten weigerte sich Gassée, weniger als 275 Millionen Dollar zu fordern. Er war der Ansicht, dass Apple keine Wahl habe. Amelio kam der Ausspruch Gassées: »Die sitzen tief in der Klemme, und ich werde das bis zur Schmerzgrenze ausnutzen«, zu Ohren, und das gefiel ihm überhaupt nicht.

Apples technische Leiterin Ellen Hancock plädierte für Suns Betriebssystem Solaris auf UNIX-Basis, auch wenn es noch keine benutzerfreundliche Oberfläche hatte. Amelio begann ausgerechnet Windows NT von Microsoft zu befürworten. Er war der Ansicht, man könne die Oberfläche so umgestalten, dass das Erscheinungsbild des Mac gewahrt bliebe, aber gleichzeitig die Kompatibilität mit den zahlreichen Software-Versionen gegeben wäre, die Windows-Anwendern zur Verfügung stünden. Bill Gates, der den Deal gern abgeschlossen hätte, rief Amelio persönlich an.

Es gab natürlich noch eine andere Option. Zwei Jahre zuvor hatte der Kolumnist (und frühere begeisterte Verfechter von Apple-Software) Guy Kawasaki im Macworld-Magazin eine parodistische Pressemitteilung veröffentlicht. Die scherzhafte Mitteilung lautete, Apple würde NeXT kaufen und Jobs zum CEO machen. Mike Markkula habe Jobs gefragt: »Möchtest du den Rest deines Lebens damit verbringen, UNIX zu verkaufen und dir die Sache schönzureden, oder lieber die Welt verändern?« Jobs habe ihm beigepflichtet und gesagt: »Ich bin Vater geworden und brauche deshalb eine beständigere Einkommensquelle.« Weiter lautete die Mitteilung, dass man »wegen seiner Erfahrung bei NeXT davon ausgehe, dass bei Apple ein neu entdeckter Sinn für Bescheidenheit einziehen werde«. In der Pressemitteilung wurde Bill Gates mit der Aussage zitiert, dank Jobs würde es nun mehr Innovationen geben, die Microsoft dann kopieren könne. Die Pressemitteilung war natürlich nur als Scherz gedacht. Manchmal aber wird Satire auf eigentümliche Weise von der Realität eingeholt.

Der schwere Gang nach Cupertino

»Kennt irgendjemand Steve gut genug, um ihn in dieser Sache zu kontaktieren?«, fragte Amelio seine Mitarbeiter. Nachdem sein Treffen mit Jobs zwei Jahre zuvor nicht gut geendet hatte, wollte Amelio den Anruf nicht selbst tätigen. Wie sich herausstellte, war dies auch gar nicht notwendig, Apple wurde bereits von NeXT umschwirrt. Ein Marketingfachmann aus der mittleren Führungsebene, Garrett Rice, hatte ohne Rücksprache mit Jobs einfach Ellen Hancock angerufen, um in Erfahrung zu bringen, ob sie sich die Software einmal ansehen wolle. Sie schickte jemanden, der sich mit ihm treffen sollte.

Zu Thanksgiving 1996, als die beiden Firmen Gespräche auf mittlerer Führungsebene aufgenommen hatten, rief Jobs Amelio persönlich an. »Ich bin auf dem Weg nach Japan, bin aber in einer Woche wieder zurück. Dann möchte ich Sie so schnell wie möglich sehen«, so Jobs. »Treffen Sie keine Entscheidung, bevor wir uns gesprochen haben.« Trotz seiner früheren Erfahrung mit Jobs war Amelio begeistert, von Jobs zu hören, und entzückt von der Möglichkeit, mit ihm zu arbeiten. »Dieser Anruf von Steve hatte dieselbe Wirkung wie ein tiefer Atemzug vom Aroma eines tollen Jahrgangsweins«, erinnerte er sich. Er sicherte ihm zu, dass er weder mit Be noch irgendjemandem sonst einen Deal abschließen würde, ehe sie sich nicht getroffen hätten.

Für Jobs war der Wettstreit mit Be sowohl von beruflicher als auch persönlicher Natur. NeXT hatte keinen Erfolg mehr, und die Aussicht, von Apple aufgekauft zu werden, war eine extrem verlockende Rettungsleine. Außerdem war Jobs nachtragend, zuweilen auch mit Leidenschaft, und Gassée stand in diesem Zusammenhang ziemlich weit oben auf seiner Liste, vielleicht sogar noch weiter oben als Sculley. »Gassée ist ein echt mieser Typ«, sagte Jobs später. »Er ist eine der wenigen Personen in meinem Leben, von denen ich behaupten würde, dass sie echt übel sind. Er hat mir 1985 das Messer in den Rücken gestoßen.« Zu Sculleys Ehrenrettung sei gesagt, dass er wenigstens so gentlemanlike gewesen war, Jobs das Messer in die Brust zu stoßen.

Am 2. Dezember 1996 betrat Steve Jobs das Apple-Gelände in Cupertino zum ersten Mal seit seinem Rausschmiss elf Jahre zuvor. Im Konferenzraum traf er Amelio und Hancock, um ihnen NeXT im besten Licht darzustellen. Wieder einmal kritzelte er etwas an die Tafel, diesmal mit einem Vortrag über die vier Wellen von Computersystemen, die zumindest in seiner Version in der Markteinführung von NeXT gipfelten. Das Betriebssystem von Be war weder ausgereift, so seine Argumentation, noch sei es so hoch entwickelt wie das von NeXT. Er wuchs angesichts der Tatsache, dass er zu zwei Personen sprach, die er nicht ausstehen konnte, über sich hinaus und schmierte ihnen Honig ums Maul. Besonders geschickt täuschte er Bescheidenheit vor. »Wahrscheinlich ist es eine völlig absurde Idee«, so Jobs, aber wenn sie Interesse hätten, »werde ich jede gewünschte Art von Deal aushandeln – Vergabe von Software-Lizenzen, Ihnen die Firma verkaufen, egal was«. Tatsächlich war er mehr als erpicht darauf, alles loszuwerden, und arbeitete zielstrebig darauf hin. »Bei näherer Betrachtung werden Sie feststellen, dass Sie mehr als meine Software haben wollen«, sagte er zu ihnen. »Sie werden die ganze Firma haben wollen und meine Leute dazu.«

»Weißt du, Larry, ich glaube einen Weg gefunden zu haben, wieder zu Apple zurückzukommen und die Kontrolle zu übernehmen, ohne dass du es kaufen musst«, sagte Jobs zu Ellison auf einem langen Strandspaziergang in Kona Village, wo beide wieder das Weihnachtsfest verbrachten. Ellison erinnerte sich: »Er erklärte seine Strategie, wonach Apple NeXT kaufen sollte, er sodann ins Board kommen würde, und das wäre nur noch einen Schritt vom CEO entfernt.« Ellison war der Ansicht, dass Jobs einen wichtigen Punkt vergessen hatte. »Eines verstehe ich nicht, Steve«, gab er zu bedenken. »Wenn wir die Firma nicht kaufen, wie können wir damit Geld verdienen?« Dies zeigte wieder einmal, wie unterschiedlich ihre Vorstellungen waren. Jobs legte Ellison die Hand auf die Schulter, zog ihn so nahe an sich heran, dass sich ihre Nasen beinahe berührten, und meinte: »Larry, das ist genau der Grund, warum es wirklich wichtig ist, mich zum Freund zu haben. Du brauchst nicht noch mehr Geld.«

Ellison erinnerte sich, dass seine Antwort beinahe einem Aufheulen gleichkam. »Kann schon sein, dass ich das Geld nicht brauche, aber warum sollte irgendein Fondsmanager bei Fidelity es einstecken? Warum sollte es überhaupt jemand anders bekommen? Warum nicht wir?«

»Ich sehe das so: Wenn ich zu Apple zurückgehe und keine Anteile besitze und du auch keine Anteile besitzt, dann wäre ich moralisch überlegen«, erwiderte Jobs.

»Steve, diese moralische Überlegenheit könnte dich wirklich teuer zu stehen kommen«, antwortete Ellison. »Aber weißt du was, Steve, du bist mein bester Freund und Apple ist deine Firma; ich werde tun, was immer du willst.« Obwohl Jobs später erzählte, dass er zum damaligen Zeitpunkt nicht geplant habe, Apple wieder zu übernehmen, hatte Ellison das Gefühl, dass es unvermeidbar war. »Jeder, der einmal mehr als eine halbe Stunde mit Amelio zu tun hatte, musste erkennen, dass er zu nichts fähig war außer zur Selbstzerstörung«, sagte er später.

Der große Vergleichskampf zwischen NeXT und Be fand am 10. Dezember im Garden Court Hotel in Palo Alto statt, in Anwesenheit von Amelio, Hancock und sechs weiteren Apple-Managern. NeXT war zuerst an der Reihe. Avie Tevanian führte die Software vor, während Jobs seine hypnotisierende Verkaufstechnik zum Einsatz brachte. Sie zeigten, wie die Software vier Videoclips gleichzeitig am Bildschirm abspielen, Multimedia-Inhalte erstellen und Verbindungen mit dem Internet herstellen konnte. »Steves Verkaufspräsentation des NeXT-Betriebssystems war umwerfend«, so Amelio. »Er lobte die Vorzüge und Stärken, als ob er eine Vorstellung von Laurence Olivier in der Rolle des Macbeth beschreiben würde.«

Danach kam Gassée herein, der aber so tat, als hätte er den Deal schon in der Tasche. Er zeigte keine neue Präsentation und beschränkte seine Aussage darauf, dass das Apple-Team die Fähigkeiten des Be-Betriebssystems bereits kenne. Ob es noch weitere Fragen gäbe? Die Sitzung war kurz. Während der Präsentation Gassées schlenderten Jobs und Tevanian durch die Straßen von Palo Alto. Kurz darauf liefen sie zufällig einem der Apple-Manager in die Arme, der bei den Besprechungen dabei gewesen war. »Ihr werdet das Rennen machen«, ließ er sie wissen.

Tevanian sagte später, dass sich niemand darüber gewundert habe. »Wir hatten die bessere Technologie, wir hatten eine umfassende Lösung, und wir hatten Steve.« Amelio wusste, dass es ein zweischneidiges Schwert war, Jobs wieder in den Schoß der Apple-Familie aufzunehmen, aber das traf auch auf Gassée zu. Larry Tesler, einer der Mac-Veteranen, empfahl Amelio, sich für NeXT zu entscheiden, fügte aber hinzu: »Egal, welche Firma Sie wählen, es wird auf alle Fälle jemand sein, der auch Ihren Job will, Steve oder Jean-Louis.«

Amelio entschied sich für Jobs. Er teilte ihm am Telefon mit, dass er dem Apple-Board seinen Plan, über den Kauf von NeXT zu verhandeln, zur Genehmigung unterbreiten würde. Ob er Interesse hätte, an der Konferenz teilzunehmen? Jobs hatte. Als er den Raum betrat, gab es einen emotionalen Augenblick, als er Mike Markkula sah. Sie hatten nicht mehr miteinander geredet, seit sich sein einstiger Mentor, der zugleich eine Art Vaterfigur war, 1985 auf Sculleys Seite geschlagen hatte. Jobs ging auf ihn zu und reichte ihm die Hand. Ohne Tevanian oder sonstige Unterstützung zog Jobs dann die NeXT-Demo durch. Am Ende hatte er das Board vollständig überzeugt.

Jobs lud Amelio in sein Haus in Palo Alto ein, um eine freundliche Einigung auszuhandeln. Amelio fuhr in seinem Mercedes-Klassiker, Baujahr 1973, vor. Jobs war beeindruckt, er mochte den Wagen. In der Küche, die endlich renoviert worden war, setzte Jobs Wasser für Tee auf, und dann saßen sie an dem Holztisch vor dem Holzbackofen mit offener Feuerstelle. Der finanzielle Teil der Verhandlungen lief glatt; Jobs gab sich alle Mühe, nicht denselben Fehler wie Gassée zu machen und sein Blatt zu überreizen. Er schlug einen Preis von zwölf Dollar pro NeXT-Aktie vor, was einen Wert von insgesamt 500 Millionen Dollar ergab. Dieser Preis war Amelio zu hoch. Er konterte mit zehn Dollar pro Aktie beziehungsweise etwas über 400 Millionen Dollar. Im Gegensatz zu Be hatte NeXT ein echtes Produkt, echte Umsätze und ein großartiges Team vorzuweisen, doch war Jobs trotzdem angenehm von dem Gegenvorschlag überrascht. Er akzeptierte sofort.

Ein strittiger Punkt war, dass Jobs seine Auszahlung in bar wünschte. Amelio beharrte darauf, dass er »schon auch etwas riskieren« und die Auszahlung in Aktien akzeptieren müsse, die er mindestens ein Jahr lang zu halten habe. Jobs setzte sich dagegen zur Wehr. Letztendlich einigten sie sich darauf, dass Jobs 20 Millionen Dollar in bar und 37 Millionen Dollar in Aktien erhalten würde, und er verpflichtete sich, diese mindestens sechs Monate lang zu halten.

Wie üblich wollte Jobs einen Teil der Verhandlungen während eines Spaziergangs führen. Als sie durch Palo Alto schlenderten, brachte er seine Aufnahme in das Board von Apple zur Sprache. Amelio versuchte das Thema abzuwiegeln, es gäbe zu viel Vorgeschichte, um diesen Schritt zu übereilen. »Gil, das verletzt mich wirklich«, sagte Jobs. »Das war meine Firma. Ich bin seit jenem grauenhaften Tag mit Sculley außen vor geblieben.« Amelio sagte, er würde das verstehen, sei aber nicht sicher, wie das Board dies aufnehmen würde. Vor Beginn seiner Verhandlungen mit Jobs hatte er sich vorgenommen, »so logisch wie mein Ausbildungsoffizier« vorzugehen und »Charisma beiseite zu lassen«. Doch während des Spaziergangs verfing er sich wie so viele andere vor ihm in Jobs’ Kraftfeld. »Steves Energie und Enthusiasmus hatten mich völlig in ihren Bann gezogen«, erinnerte er sich.

Sie umrundeten die langen Häuserblocks ein paar Mal und kehrten in dem Moment zum Haus zurück, als Laurene und die Kinder heimkamen. Sie beglückwünschten sich alle zu den problemlosen Verhandlungsgesprächen, und dann fuhr Amelio in seinem Mercedes davon. »Er gab mir das Gefühl, als ob wir schon ein Leben lang Freunde wären«, erinnerte sich Amelio. Jobs beherrschte das tatsächlich gut. Später, nachdem Jobs seinen Rauswurf arrangiert hatte, sah Amelio Jobs’ Freundlichkeit an jenem Tag in einem anderen Licht und sagte geknickt: »Wie ich schmerzlich erfahren sollte, war das nur eine Facette einer äußerst komplexen Persönlichkeit.«

Amelio informierte Gassée, dass sich Apple für den Kauf von NeXT entschieden habe. Die weitaus unangenehmere Aufgabe war jedoch, dies Bill Gates beizubringen. »Er ging in die Luft«, erinnerte sich Amelio. Gates fand es lächerlich, aber eigentlich nicht verwunderlich, dass Jobs diesen Coup gelandet hatte. »Glauben Sie wirklich, dass Steve Jobs etwas in der Hand hat?«, fragte Gates Amelio. »Ich kenne seine Technologie, das ist nichts anderes als aufgewärmtes UNIX, und ihr werdet es nie schaffen, das auf euren Rechnern laufen zu lassen.« Gates konnte sich ebenso wie Jobs in Rage reden, und laut Amelio ging das auch zwei, drei Minuten lang so weiter. »Sehen Sie nicht, dass Steve keine Ahnung von Technologie hat? Er ist nur ein hervorragender Verkäufer. Ich fasse es einfach nicht, wie man eine so blöde Entscheidung treffen kann … Er hat keine Ahnung von Technik, und 99 Prozent von dem, was er sagt und denkt, ist falsch. Wofür zum Teufel kaufen Sie diesen Müll?«

Als ich Gates Jahre später darauf ansprach, konnte er sich nicht daran erinnern, derart aufgebracht reagiert zu haben. Mit dem Kauf von NeXT habe Apple kein wirklich neues Betriebssystem erhalten, so Gates. »Amelio zahlte eine Menge für NeXT, und seien wir doch mal ehrlich, das Betriebssystem von NeXT wurde eigentlich nie verwendet.« Der Kauf brachte allerdings Avie Tevanian ins Spiel, der die Weiterentwicklung des bestehenden Apple-Betriebssystems so unterstützen konnte, dass der Kernel der NeXT-Technologie letztlich integriert war. Gates war sich dessen bewusst, dass es bei dem Deal darum ging, Jobs wieder an die Macht zu bringen. »Es war eine Fügung des Schicksals«, so Gates. »Was sie wirklich eingekauft hatten, war ein Typ, von dem die meisten nie gedacht hätten, dass er ein guter CEO sein würde, weil er damit einfach nicht viel Erfahrung hatte. Aber er war genial, mit einem Gefühl für tolles Design und hervorragende Technik. Er hatte seine Verrücktheit gut genug im Griff, um zum iCEO (Interims-CEO) ernannt zu werden.«

Entgegen der Überzeugung von Ellison und Gates war Jobs hin und her gerissen, ob eine aktive Rolle bei Apple wirklich das Richtige sei, zumindest solange Amelio noch im Amt war. Einige Tage vor der Bekanntgabe des NeXT-Kaufs bat Amelio Jobs, in Vollzeit bei Apple einzusteigen und die Leitung der Betriebssystementwicklung zu übernehmen. Jobs wich Amelios Aufforderung, eine verbindliche Aussage zu treffen, jedoch immer wieder aus.

Am Tag der großen Ankündigung bat Amelio Jobs schließlich zu sich. Er brauchte eine Antwort. »Steve, wollen Sie wirklich nur Ihr Geld nehmen und dann verschwinden?«, fragte Amelio. »Ist in Ordnung, wenn es das ist, was Sie wollen.« Jobs gab keine Antwort. Er starrte nur vor sich hin. »Möchten Sie auf der Gehaltsliste stehen? Als Berater tätig werden?« Jobs gab immer noch kein Wort von sich. Amelio verließ den Raum und schnappte sich Jobs’ Rechtsanwalt, Larry Sonsini, um Jobs’ Absichten zu erfahren. »Da bin ich überfragt«, sagte Sonsini. Also ging Amelio wieder zurück, schloss die Tür und startete einen letzten Versuch: »Steve, wo drückt der Schuh? Was ist los? Bitte, ich brauche jetzt eine Entscheidung.«

»Ich habe die ganze letzte Nacht nicht geschlafen«, erwiderte Jobs.

»Warum? Wo liegt das Problem?«

»Ich habe über all die Dinge nachgedacht, die erledigt werden müssen, und über den Deal, den wir geschlossen haben, und alles gerät durcheinander. Ich bin jetzt wirklich müde und kann nicht klar denken. Ich möchte jetzt keine Fragen mehr beantworten.«

Amelio erwiderte, das sei nicht möglich. Er müsse sich jetzt äußern.

Schließlich antwortete Jobs: »Wenn Sie denen unbedingt etwas sagen müssen, sagen Sie einfach Berater des Chairman.« Das tat Amelio dann auch.

Die Bekanntgabe erfolgte am Abend des 20. Dezember 1996 vor 250 jubelnden Mitarbeitern am Firmensitz von Apple. Amelio tat, wie von Jobs geheißen, und beschrieb seine neue Rolle als die eines Teilzeitberaters. Statt von einer Bühnenseite aus betrat Jobs das Auditorium von der Rückseite her und schlenderte den Mittelgang hinunter. Amelio hatte der Versammlung mitgeteilt, dass Jobs zu müde sei, um etwas zu sagen, der aber hatte durch den Applaus neue Kraft geschöpft. »Ich bin wirklich begeistert«, sagte Jobs. »Ich freue mich, einige ehemalige Kollegen wieder neu kennenzulernen.« Louise Kehoe von der Financial Times kam direkt danach zu ihm auf die Bühne und fragte ihn in beinahe anklagendem Tonfall, ob er Apple wieder übernehmen wolle. »Keineswegs, Louise«, erwiderte er. »In meinem Leben spielen jetzt viele andere Dinge eine Rolle. Ich habe eine Familie, ich bin an Pixar beteiligt. Meine Zeit ist begrenzt, aber ich hoffe, ich kann an einigen Ideen teilhaben.«

Am nächsten Tag fuhr Jobs zu Pixar. Er hatte diese Wirkungsstätte immer mehr ins Herz geschlossen und wollte die Mannschaft wissen lassen, dass er auch weiterhin der Chef bleiben und sich stark engagieren würde. Die Pixar-Leute waren allerdings froh, ihn zeitweise bei Apple zu wissen; etwas weniger von Jobs’ Aufmerksamkeit konnte nicht schaden. Er war von großem Nutzen, wenn es um wichtige Verhandlungen ging, konnte aber gefährlich werden, wenn er zu viel freie Zeit zur Verfügung hatte. Als er an diesem Tag zu Pixar kam, ging er in Lasseters Büro und erklärte, dass seine Tätigkeit bei Apple, auch wenn es nur als Berater sei, eine Menge Zeit beanspruchen würde. Er sagte, dafür wolle er Lasseters Zustimmung. »Ich denke an die ganze Zeit, die ich dadurch von meiner Familie und von meiner anderen Familie bei Pixar getrennt sein werde«, sagte Jobs. »Aber der einzige Grund, warum ich das durchziehen will, ist der, dass die Welt ein besserer Ort sein wird mit Apple in ihrer Mitte.«

Lasseter lächelte freundlich. »Meinen Segen haben Sie.«

Kapitel 23 Die Erneuerung: For the loser now will be later to win

Gil Amelio ruft Steve Wozniak und Steve Jobs auf die Bühne, Macworld, San Francisco, 1997

Lauerstellung hinter den Kulissen

»Es kommt ganz selten vor, dass man einen Künstler um die dreißig oder vierzig erlebt, der wirklich noch einen staunenswerten Beitrag leisten kann«, erklärte Jobs kurz vor seinem dreißigsten Geburtstag.

Auf Jobs traf das in seinen Dreißigern zu, also in dem Lebensjahrzehnt, das 1985 mit dem Rauswurf bei Apple begann. 1995 allerdings, nach seinem vierzigsten Geburtstag, war er geschäftlich erfolgreich wie nie. Toy Story war in diesem Jahr in die Kinos gekommen, und im Jahr darauf eröffnete sich nach dem Kauf von NeXT durch Apple die Möglichkeit, wieder in die Firma zurückzukommen, die er gegründet hatte. Mit seiner Rückkehr zu Apple bewies Jobs allen, dass auch Leute jenseits der vierzig als die allerbesten Innovatoren gelten konnten. Als er zwanzig war, revolutionierte er die PC-Welt. Jetzt wollte er das Gleiche noch einmal für Musik-Player, das Geschäftsmodell der Tonträgerindustrie, für Mobiltelefone, Apps, Tablet-Computer, Bücher und Journalismus umsetzen helfen.

Larry Ellison hatte er anvertraut, dass er seine Strategie für eine Rückkehr darauf aufbaue, NeXT an Apple zu verkaufen, in das Board aufgenommen zu werden und zur Stelle zu sein, wenn Amelio strauchelte. Ellison war ziemlich verdutzt, als Jobs ihm eröffnete, dass seine Motivation nicht Geld sei. Aber es traf teilweise zu. Er besaß weder die augenfälligen Konsumgewohnheiten Ellisons noch die philanthropischen Anwandlungen von Gates , und er litt auch nicht unter dem Konkurrenzzwang, sich auf der Forbes -Liste möglichst weit nach oben zu arbeiten. Seine Anforderungen an sich selbst und sein persönlicher Tatendrang waren darauf ausgerichtet, Erfüllung in einem Vermächtnis zu suchen, das den Leuten Ehrfurcht einflößte. Genau genommen war es sogar ein doppeltes Vermächtnis: die Entwicklung toller und innovativer Produkte, die Veränderungen bewirkten, und der Aufbau eines langlebigen Unternehmens. Er wollte im selben Atemzug mit Edwin Land , Bill Hewlett und David Packard genannt werden, aber eigentlich wollte er sogar noch eine Liga höher spielen. Und das konnte am besten durch seine Rückkehr zu Apple und die Rückforderung seines Reichs gelingen.

Und dennoch, als die Zeit der Wiedereinsetzung näherrückte, lag eine eigenartige Unsicherheit in der Luft. Jobs tat sich keinen Zwang an, Gil Amelios Position zu untergraben. Es lag in seiner Natur, und es wäre für ihn schwierig gewesen, anders zu handeln, nachdem er festgestellt hatte, dass Amelio nicht wusste, was er tat. Aber als er ganz kurz davor war, die Macht zu übernehmen, agierte er seltsam zögerlich, sogar zurückhaltend, fast scheu.

Er kam im Januar 1997 wieder an Bord, als informeller Teilzeitberater, wie er es zu Amelio gesagt hatte. Er begann sich in einigen personalbezogenen Bereichen durchzusetzen, wobei er besonders seine Leute schützte, die den Wandel von NeXT mitgemacht hatten. Aber in allen anderen Dingen verhielt er sich ungewöhnlich passiv. Die Entscheidung, ihn nicht in das Board zu bitten, war eine Beleidigung für ihn, und den Vorschlag, im Unternehmen die Abteilung für Betriebssystementwicklung zu leiten, sah er als Erniedrigung an. Auf diese Weise konnte Amelio eine Situation aufbauen, die Jobs zwar einbezog, gleichzeitig aber auch ausschloss. Dies war kein Rezept, um Gelassenheit zu bewahren, erinnerte Jobs sich später:

Gil wollte mich nicht um sich haben. Und ich glaubte, er sei ein Trottel. Das wusste ich schon, bevor ich ihm die Firma verkaufte. Ich dachte, man würde mich nur ab und an zu Veranstaltungen wie Macworld mitnehmen, hauptsächlich um der Show willen. Das war in Ordnung, weil ich bei Pixar arbeitete. Ich mietete ein Büro in der Innenstadt von Palo Alto, wo ich ein paar Tage die Woche arbeiten konnte, und fuhr für ein oder zwei Tage zu Pixar . Es war ein angenehmes Leben. Ich konnte es langsamer angehen lassen, mehr Zeit mit der Familie verbringen.

Tatsächlich wurde Jobs gleich Anfang Januar zu einer Macworld-Veranstaltung mitgenommen, was seine Meinung bestätigte, dass Amelio ein Trottel sei. Fast 4000 Getreue kämpften um einen Platz im Festsaal des Marriott in San Francisco, um sich Amelios Grundsatzrede anzuhören. Er wurde von Jeff Goldblum vorgestellt, dem Schauspieler, der im Film Independence Day die Welt mit einem Apple PowerBook gerettet hatte. »Ich spiele einen Experten für Chaostheorie in Vergessene Welt: Jurassic Park«, sagte er. »Ich gehe einmal davon aus, dass mich das qualifiziert, auf einer Apple-Veranstaltung zu sprechen.« Dann übergab er an Amelio, der in einem auffälligen Sportsakko und einem Hemd mit Stehbündchenkragen, der eng am Hals anliegend mit einem Knopf geschlossen war, die Bühne betrat. »Er sah aus wie ein Komiker aus Las Vegas«, schrieb Jim Carlton vom Wall Street Journal später, oder um den Technologie-Autor Michael Malone zu zitieren: »Er sah genauso aus wie dein frisch geschiedener Onkel bei seinem ersten Date.«

Das größere Problem war, dass Amelio zuvor in Urlaub gefahren war, sich mit seinen Redenschreibern heftig gestritten und sich geweigert hatte, den Text zu proben. Als Jobs hinter der Bühne ankam, war er bestürzt über das Chaos, und er kochte vor Wut, als er Amelio am Pult sah, der wichtigtuerisch durch eine zerfahrene und endlose Präsentation mäanderte. Amelio war mit keinem der Themen vertraut, die ihm über den Teleprompter zugespielt wurden, und er versuchte bald, seine Präsentation zu improvisieren. Wiederholt verlor er begonnene Gedankengänge aus dem Sinn. Nach über einer Stunde waren die Zuhörer völlig entgeistert. Es gab einige Unterbrechungen, um einen Gast willkommen zu heißen, etwa Peter Gabriel , der ein neues Musikprogramm demonstrieren sollte. Amelio begrüßte auch Muhammad Ali , der in der ersten Reihe saß. Der Boxchampion sollte eigentlich auf die Bühne gebeten werden, um für eine Internetseite über Parkinson zu werben, doch Amelio bat ihn weder zu sich noch erklärte er den Zweck seiner Anwesenheit.

Amelio faselte noch über zwei Stunden vor sich hin, ehe er schließlich die Person auf die Bühne rief, auf die alle gewartet hatten, um sie mit rauschendem Beifall zu begrüßen. »Jobs strahlte Zuversicht, Stil und schiere Anziehungskraft aus und war der krasse Gegensatz zum völlig konfusen Amelio , als er auf die Bühne kam«, schrieb Carlton . »Wäre Elvis wieder von den Toten auferstanden, die Sensation hätte nicht größer sein können.« Die Menge sprang auf und spendete ihm über eine Minute lang tosenden Beifall. Das Jahrzehnt der Ödnis war vorüber. Schließlich bat Jobs um Ruhe und kam direkt auf den Kern der Herausforderung zu sprechen. »Wir müssen unsere zündende Begeisterung wiederfinden«, sagte er. »Der Mac hat in den letzten zehn Jahren keine besonderen Fortschritte gemacht. Deshalb hat Windows aufgeholt. Wir müssen jetzt mit einem Betriebssystem aufwarten, das noch besser ist.«

Jobs ’ mitreißende Rede hätte nach Amelios furchtbarem Auftritt das Finale sein können, das alles wieder wettmachte. Aber leider kam Amelio erneut auf die Bühne und faselte noch eine geschlagene Stunde weiter. Endlich, mehr als drei Stunden nach Beginn der Show, fand Amelio zum Schluss, indem er Jobs nochmals auf die Bühne rief und zu aller Erstaunen auch Steve Wozniak dazuholte. Und wieder brach die Hölle lös. Jobs jedoch war sichtlich genervt. Er ging der triumphalen Szene eines Trios mit hochgereckten Armen aus dem Weg. Stattdessen verdrückte er sich langsam von der Bühne. »Er hat den Schlussmoment, den ich geplant hatte, rücksichtslos ruiniert«, klagte Amelio später. »Seine eigene Befindlichkeit war ihm wichtiger als eine gute Presse für Apple.« Das neue Jahr war für Apple erst sieben Tage alt, und bereits zu diesem Zeitpunkt war klar, dass der Center sich nicht würde behaupten können.

Jobs begann sofort damit, Leute seines Vertrauens in der oberen Führungsebene von Apple zu positionieren. »Ich wollte sichergehen, dass die weniger kompetenten Leute in den Führungspositionen von Apple den wirklich guten Leuten, die von NeXT gekommen waren, nicht in den Rücken fallen konnten«, so Jobs. Ellen Hancock, die Solaris von Sun den Vorzug vor NeXT gegeben hatte, stand auf seiner Idiotenliste ganz oben, vor allem da sie weiterhin den Solaris-Kern im neuen Apple-Betriebssystem verwenden wollte. Auf die Frage eines Journalisten, welche Rolle Jobs bei der Entscheidung spielen würde, antwortete sie kurz angebunden: »Keine.« Womit sie sich allerdings gewaltig täuschte. Nach Jobs’ erstem Schachzug hatten zwei seiner Freunde von NeXT ihren Aufgabenbereich übernommen.

Für die Softwareentwicklung brachte er seinen Kumpel Avie Tevanian ins Spiel, die Hardware-Seite sollte Jon Rubinstein übernehmen, der bereits bei NeXT dafür zuständig gewesen war, als die Firma noch eine Hardware-Abteilung hatte. Rubinstein war in Urlaub auf der Insel Skye, als Jobs ihn anrief. »Apple braucht ein bisschen Hilfe«, sagte er. »Hast du Lust mitzumachen?« Rubinstein hatte. Er kam gerade rechtzeitig, um an der Macworld-Veranstaltung teilzunehmen und den Flop von Amelio auf der Bühne zu erleben. Es war noch schlimmer als erwartet. Er und Tevanian warfen sich bei Besprechungen Blicke zu, als wären sie geradewegs in einem Irrenhaus gelandet, in dem die Leute ihren Illusionen nachhingen, während Amelio am Kopfende des Tisches anscheinend in Stumpfsinn versunken dasaß.

Jobs kam nicht regelmäßig ins Büro, aber er telefonierte oft mit Amelio . Sobald er Tevanian , Rubinstein und andere vertrauenswürdige Mitarbeiter erfolgreich in ihre Spitzenpositionen gehievt hatte, wandte er seine Aufmerksamkeit der ausufernden Angebotspalette zu. Ein ganz besonderer Dorn im Auge war ihm Newton , der Personal Digital Assistant (PDA), der angeblich Handschriften erkennen konnte. Er war zwar nicht ganz so übel, wie ihn die Witze und Comicstreifen von Doonesbury darstellten, aber Jobs hasste das Ding. Er verabscheute den Gedanken, mit einem Griffel oder Stift auf einem Bildschirm zu schreiben. »Der liebe Gott hat uns zehn Griffel gegeben«, sagte er immer und wackelte mit allen Fingern. »Wir müssen nicht noch einen erfinden.« Ein weiter Grund war, dass Jobs Newton als eine der Haupterfindungen und als das Lieblingsprojekt von John Sculley betrachtete. In Jobs’ Augen reichte das allein schon aus, um sein Schicksal zu besiegeln.

»Du solltest Newton abschießen«, sagte er eines Tages am Telefon zu Amelio .

Der Vorschlag kam aus heiterem Himmel und Amelio war völlig überrumpelt. »Was meinst du mit abschießen?«, fragte er. »Steve, hast du eine Ahnung, wie teuer das wäre?«

»Hak es ab, schreib es ab, werd es einfach los«, sagte Jobs. »Es spielt keine Rolle, was es kostet. Die Leute werden Hurra schreien, wenn es in der Versenkung verschwunden ist.«

»Ich habe mich näher mit Newton befasst, das Ding wird ein Verkaufsschlager«, erklärte Amelio . »Ich werde es nicht unterstützen, die Produktion einzustellen.« Im Mai gab er dann jedoch den Plan bekannt, die Newton -Abteilung ausgliedern zu wollen, und damit begann deren jahrelanger holpriger Weg zum bitteren Ende.

Tevanian und Rubinstein schauten bei Jobs zu Hause vorbei, um ihn auf dem Laufenden zu halten, und bald wusste beinahe ganz Silicon Valley, dass Jobs heimlich, still und leise an Amelios Stuhl sägte. Es war weniger ein machiavellistisches Machtspiel als eben einfach Jobs. Es lag in seiner Natur, immer die Kontrolle haben zu wollen. Louise Kehoe , die Redakteurin bei der Financial Times , die das vorausgesehen hatte, als sie Jobs und Amelio anlässlich der Bekanntgabe im Dezember interviewte, kam mit der Story zuerst heraus. »Mister Jobs ist zur Macht hinter dem Thron geworden«, schrieb sie Ende Februar. »Angaben zufolge soll er Entscheidungen beeinflussen, welche Teile des Apple-Betriebs geschlossen werden sollten. Mister Jobs hat eine Reihe früherer Apple-Kollegen dazu überredet, wieder in die Firma zurückzukehren, sie sagten, er habe deutlich gemacht, dass er das Ruder wieder übernehmen will. Der Aussage eines Vertrauten nach habe Jobs festgestellt, dass es sehr unwahrscheinlich sei, dass es Mister Amelio und seiner Gefolgschaft gelänge, Apple mit neuem Leben zu erfüllen, und er beabsichtige, sie abzulösen, um das Überleben ›seines Unternehmens‹ zu gewährleisten.«

In jenem Monat musste Amelio vor die jährliche Aktionärsversammlung treten und erklären, weshalb die Ergebnisse des letzten Quartals 1996 im Vergleich zum Vorjahr einen Umsatzrückgang von 30 Prozent verzeichneten. Die Aktionäre standen Schlange vor dem Mikrofon, um ihrem Ärger Luft zu machen. Amelio hatte nicht die geringste Ahnung, wie schlecht er dieses Treffen im Griff gehabt hatte. »Die Präsentation wurde als eine der besten angesehen, die ich jemals durchgeführt habe«, brüstete er sich später. Ed Woolard , der frühere CEO von DuPont , der jetzt Chairman des Apple-Boards war (Markkula war zum stellvertretenden Chairman degradiert worden), war hingegen entsetzt. »Das ist ein Desaster«, flüsterte ihm seine Frau noch während der Versammlung zu. Woolard war derselben Ansicht. »Gil kam rein in wirklich coolen Klamotten, aber er sah einfach dämlich aus und hörte sich auch so an«, erinnerte er sich. »Er konnte keine Fragen beantworten, hatte keine Ahnung, wovon er sprach, und vermittelte nicht das kleinste bisschen Zuversicht.«

Woolard griff zum Telefon und rief Jobs, dem er noch nie begegnet war, unter dem Vorwand an, ihn nach Delaware einzuladen, um vor dem Führungsgremium von DuPont zu sprechen. Jobs lehnte ab, aber, so Woolard : »Meine Anfrage war eigentlich nur ein Vorwand, um mit ihm über Gil zu reden.« Er lenkte das Gespräch in diese Richtung und fragte Jobs unverblümt, welchen Eindruck er von Amelio habe. Woolard erinnerte sich, dass Jobs etwas zurückhaltend geantwortet habe, dass Amelio nicht am richtigen Platz sei. In Jobs’ Erinnerung fiel die Antwort schonungsloser aus:

Ich dachte mir, ich sage ihm entweder die Wahrheit, dass Gil ein Trottel ist, oder ich lüge, indem ich einiges auslasse. Er ist im Board von Apple, und ich bin verpflichtet, ihm zu sagen, was ich denke; andererseits, wenn ich es ihm sage, redet er wiederum mit Gil, und in diesem Fall wird Gil nie wieder auf mich hören und den Leuten, die ich zu Apple gebracht habe, das Leben zu Hölle machen. Das alles schoss mir in nicht einmal 30 Sekunden durch den Kopf. Letztendlich kam ich zu dem Schluss, dass ich diesem Mann die Wahrheit schuldete. Ich machte mir große Sorgen um Apple. Also ließ ich es ihn wissen. Ich sagte ihm, dass dieser Mann der schlimmste CEO sei, denn ich je gesehen hätte. Müsste man eine Lizenz als CEO beantragen, der Mann würde sie nie erhalten. Als ich das Gespräch beendete, kam mir der Gedanke, dass ich wahrscheinlich gerade etwas wirklich Dummes getan hatte.

In jenem Frühjahr traf Larry Ellison von Oracle Amelio auf einer Party und stellte ihn der jungen Technologiejournalistin Gina Smith vor, die von ihm wissen wollte, wie es Apple ginge. »Wissen Sie, Gina, Apple ist wie ein Schiff«, antwortete Amelio. »Das Schiff ist voll mit Schätzen beladen, aber es hat ein Leck. Und meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass alle in dieselbe Richtung rudern.« Smith sah ihn verblüfft an: »Sehr schön, aber was ist mit dem Leck?« Ellison und Jobs amüsierten sich danach königlich über die Schiffsparabel. »Als Larry mir die Geschichte erzählte, waren wir gerade in diesem Sushi-Restaurant, und ich fiel vor Lachen buchstäblich vom Stuhl«, erinnerte sich Jobs. »Er war so ein Blödmann und nahm sich selbst so ernst. Er bestand darauf, dass jeder ihn mit Dr. Amelio ansprach. Das ist immer ein Warnzeichen.«

Brent Schlender , ein gut informierter Technologieredakteur der Fortune , kannte Jobs und dessen Denkweise und veröffentlichte im März einen Bericht mit allen Details des Schlamassels. »Apple Computer, Silicon Valleys Paradebeispiel für dysfunktionales Management und zusammengeschusterte Techno-Träume, läuft wieder mal im Krisenmodus und schlägt sich in erbarmungswürdigem Schongang mit einbrechenden Umsätzen, einer verpfuschten Strategie im Technologiebereich und einem ausblutenden Markennamen herum«, schrieb er. »Für den machiavellistischen Betrachter sieht es so aus, als würde Jobs, trotz der Verlockung Hollywoods – er leitet seit Kurzem Pixar , den Produzenten von Toy Story und anderen computeranimierten Filmen –, Pläne für die Übernahme von Apple schmieden.«

Wieder einmal lancierte Ellison in aller Öffentlichkeit die Idee einer feindlichen Übernahme und seinen »besten Freund« Jobs als CEO einzusetzen. »Steve ist der Einzige, der Apple retten kann«, sagte Ellison den Journalisten. »Er braucht nur ein Wort zu sagen, und ich bin da, um ihm zu helfen.« Wie in der Fabel, wo der Junge zum dritten Mal laut »der Wolf kommt« schreit, schenkte man den neuesten Übernahme-Gedankenspielen Ellisons nur wenig Beachtung. Also erzählte er Dan Gillmor von den San Jose Mercury News später im selben Monat, dass er dabei sei, eine Investorengruppe zusammenzustellen, die mit einem Kapital von einer Milliarde Dollar ein Mehrheitsaktienpaket von Apple erwerben solle. (Der Marktwert der Firma betrug zu diesem Zeitpunkt rund 2,3 Milliarden Dollar.) Am Tag der Veröffentlichung des Berichts schnellte die Apple-Aktie mit hohem Handelsvolumen um elf Prozent in die Höhe. Um noch ein Sahnehäubchen oben draufzusetzen, richtete Ellison eine E-Mail-Adresse ein – savapple@us.oracle.com – und bat die breite Öffentlichkeit darüber abzustimmen, ob er sein Vorhaben fortsetzen solle. (Eigentlich hatte Ellison die Adresse ursprünglich mit »saveapple« einrichten wollen, bis er feststellte, dass das E-Mail-System seines Unternehmens mit einer Längenbegrenzung von acht Zeichen arbeitete.)

Jobs amüsierte sich ein bisschen über Ellisons selbst auferlegte Rolle, und weil er sich nicht ganz sicher war, was er davon halten sollte, wich er jedem Gespräch darüber aus. »Larry erwähnt das ab und an mal«, erzählte er einem Journalisten. »Ich versuche zu erklären, dass meine Rolle bei Apple die eines Beraters ist.« Amelio hingegen war geladen. Er rief Ellison an, um ihm gehörig die Meinung zu sagen, doch der nahm den Anruf nicht an. Also meldete sich Amelio bei Jobs, der ihm eine mehrdeutige, aber zur Hälfte wahre Antwort gab. »Ich habe keine Ahnung, was da los ist«, sagte er Amelio . »Ich halte das alles für verrückt.« Die anschließende Beschwichtigung stimmte allerdings nicht einmal zur Hälfte. »Du und ich, wir kommen doch gut miteinander aus«, sagte er. Jobs hätte den Spekulationen mit einer Gegendarstellung und Ablehnung von Ellison s Idee sofort ein Ende machen können, doch zu Amelios Ärger tat er es nicht. Er blieb reserviert, was nicht nur seinen Interessen, sondern auch seiner Natur entgegenkam.

Das schwerwiegendere Problem für Amelio war der Verlust seiner Unterstützung durch den Chairman des Board, Ed Woolard , einen geradlinigen und sensiblen Wirtschaftsingenieur, der gut zuhören konnte. Jobs war nicht der Einzige, der sich ihm gegenüber zu den Schwächen Amelios geäußert hatte. Fred Anderson , CFO von Apple, warnte Woolard , dass das Unternehmen kurz davor sei, seine Verpflichtungen gegenüber der Bank nicht mehr erfüllen zu können und zahlungsunfähig zu werden, und er sprach auch die sinkende Moral an. Bei der Sitzung der Führungsetage im März wurden auch die anderen Board-Mitglieder nervös und stimmten gegen Amelios Vorschlag für das Werbebudget.

Auch die Stimmung in der Presse gegenüber Amelio war umgeschlagen. Business Week veröffentlichte eine Titelgeschichte mit der Frage: »War’s das mit Apple?«, die Überschrift eines Leitartikels des Red Herring forderte: »Gil Amelio , bitte treten Sie zurück«, und das Titelbild des Wired zeigte ein ans Kreuz geschlagenes Apple-Logo mit Dornenkrone und der Überschrift »Pray!« (»Betet!«). Mike Barnicle vom Boston Globe , der seit Jahren gegen die Misswirtschaft bei Apple wetterte, schrieb: »Wie kann es sein, dass all diese Schwachköpfe immer noch ein Gehalt beziehen, nachdem sie den einzigen Computer genommen haben, der den Leuten keine Angst machte, und ihn in die technologische Entsprechung des Bullpen der Boston Red Sox in der Saison 1997 verwandelt haben?« Ende Mai traf sich Amelio zum Interview mit Jim Carlton vom Wall Street Journal , der ihn fragte, ob er die Sichtweise widerlegen könne, dass sich Apple in einer »Todesspirale« befände. Amelio schaute Carlton direkt in die Augen und sagte: »Ich weiß nicht, wie ich diese Frage beantworten soll.«

Als Jobs und Amelio im Februar schließlich die endgültigen Geschäftspapiere unterzeichnet hatten, sprang Jobs ausgelassen von einem Bein aufs andere und erklärte: »Wir müssen das mit einer guten Flasche Wein feiern!« Amelio schlug vor, er würde einen Wein aus seinem Keller mitbringen, und auch ihre Ehefrauen sollten an der Feier teilnehmen. Es wurde Juni, bis man sich endlich auf einen Zeitpunkt geeinigt hatte, und trotz der zunehmenden Spannungen unterhielten sie sich gut. Das Essen und der Wein passten allerdings ebenso wenig zusammen wie die Teilnehmer an diesem Abend; Amelio brachte eine Flasche 1964er Cheval Blanc und eine Flasche Montrachet mit, die jede etwa 300 Dollar kostete, Jobs wählte ein vegetarisches Restaurant in Redwood City, in dem die gesamte Speisenrechnung auf 72 Dollar kam. Amelios Frau äußerte später: »Er ist so charmant, genau wie seine Frau.«

Jobs konnte Leute nach Belieben verführen und bezaubern, und es machte ihm Spaß. Leute wie Amelio und Sculley wiegten sich in dem Glauben, dass die Tatsache, dass Jobs sie umschmeichelte, gleichbedeutend damit sei, dass er sie mochte und respektierte. Diesem Eindruck leistete er manchmal sogar Vorschub, indem er jede Menge heuchlerische Schmeicheleien für diejenigen vom Stapel ließ, die danach lechzten. Für Jobs war es genauso einfach, zu Leuten nett zu sein, die er hasste, wie Leute zu beleidigen, die er gern hatte. Amelio erkannte das nicht, weil er wie Sculley darauf erpicht war, Jobs ’ Gunst zu erringen. Die Worte, die er einmal für die Beschreibung seiner Bemühungen um eine gute Beziehung zu Jobs verwendete, waren tatsächlich beinahe dieselben, die auch Sculley benutzte. »Wenn ich mit einem Problem nicht weiterkam, habe ich das Thema mit ihm durchgesprochen«, erinnerte sich Amelio . »In neun von zehn Fällen gelangten wir zu einer Übereinstimmung.« Irgendwie redete er sich ein, zu glauben, dass Jobs ihn wirklich respektierte. »Ich war zutiefst beeindruckt von der Art und Weise, wie Steve mit Problemen umging, und hatte das Gefühl, wir würden eine Beziehung gegenseitigen Vertrauens aufbauen.«

Amelios Ernüchterung folgte einige Tage nach dem Abendessen. In den Verhandlungen hatte Amelio darauf bestanden, dass Jobs sein Apple-Aktienpaket mindestens ein halbes Jahr halten müsse, am besten noch länger. Diese sechs Monate endeten im Juni. Als ein Block von 1,5 Millionen Aktien verkauft wurde, rief Amelio Jobs zu sich. »Ich erzähle den Leuten, dass die verkauften Aktien nicht dir gehört haben«, sagte er. »Vergiss nicht, wir haben vereinbart, dass du nicht verkaufen würdest, ohne uns vorher davon in Kenntnis zu setzen.«

»Das stimmt«, erwiderte Jobs. Amelio interpretierte die Antwort dahingehend, dass Jobs seine Aktien nicht verkauft hatte, und gab eine entsprechende Pressemitteilung heraus. Der nächste bei der Börsenaufsicht eingereichte Bericht verriet dann aber, dass die Aktien doch von Jobs stammten. »Verdammt noch mal, Steve, ich habe dich direkt auf diese Aktien angesprochen und du hast abgestritten, dass es deine gewesen sind.« Jobs machte Amelio weis, er habe in einem »Anfall von Depression« über das Schicksal von Apple verkauft und es nicht zugeben wollen, weil er »ein bisschen verlegen« gewesen sei. Als ich ihn Jahre später darauf ansprach, sagte er einfach: »Ich hatte nicht das Gefühl, als müsste ich Gil irgendwas mitteilen.«

Weshalb aber täuschte Jobs Amelio darüber, dass er die Aktien verkauft hatte? Ein Grund ist schnell genannt: Jobs umging bisweilen die Wahrheit. Helmut Sonnenfelt sagte einmal über Henry Kissinger : »Er lügt nicht, weil es in seinem Interesse liegt, er lügt, weil es seine Natur ist.« In Jobs’ Natur lag es, zu täuschen oder gelegentlich geheimniskrämerisch zu handeln, wenn er es für gerechtfertigt hielt. Andererseits war er manchmal auch brutal ehrlich und äußerte Wahrheiten, die die meisten von uns entweder beschönigen oder verschweigen würden. Lügen erzählen und die Wahrheit sagen waren einfach nur verschiedene Aspekte seiner Einstellung im Sinne Nietzsche s, dass die üblichen Regeln für ihn nicht zuträfen.

Abgang Amelio

Jobs hatte es abgelehnt, Larry Ellisons Übernahmegerede zu dementieren, und er hatte seine Aktien klammheimlich und unter Angabe falscher Tatsachen verkauft. Amelio war schließlich davon überzeugt, dass er es auf ihn abgesehen hatte. »Ich kapierte endlich, dass ich zu viel willens und bereit gewesen war zu glauben, dass er zu meinem Team gehörte«, erinnerte sich Amelio später. »Steves Pläne, meine Kündigung voranzutreiben, waren in vollem Gange.«

Jobs machte Amelio tatsächlich bei jeder sich bietenden Gelegenheit schlecht. Er konnte nicht anders, zudem hatten seine Äußerungen den Vorteil, wahr zu sein. Es gab allerdings einen weitaus entscheidenderen Faktor, der das Board gegen Amelio aufbrachte. Fred Anderson , der CFO, erachtete es als seine treuhänderische Pflicht, Ed Woolard und die gesamte Führungsriege über die fatale finanzielle Lage von Apple auf dem Laufenden zu halten. »Fred war der Mann, der mich informierte, dass unsere Liquidität den Bach runterging, Mitarbeiter das Unternehmen verließen und noch mehr Leute in Schlüsselpositionen diese Möglichkeit in Betracht zogen«, so Woolard . »Er sagte klipp und klar, dass es nicht mehr lange dauern würde, bis das Schiff auf Grund liefe, und dass auch er daran dächte, zu kündigen.« Die Sorgen, die Woolard plagten, seit er Amelios Herumwursteln auf der Aktionärsversammlung miterlebt hatte, wurden dadurch nicht geringer.

Woolard hatte Goldman Sachs gebeten, die Möglichkeit auszuloten, dass Apple sich selbst zum Kauf anböte, doch nach Meinung der Investmentbank war es unwahrscheinlich, einen geeigneten strategischen Käufer zu finden, weil ihr Marktanteil so tief gefallen war. Als Amelio bei einer Managementsitzung des Board nicht mit im Raum war, beschrieb Woolard den amtierenden Mitgliedern, wie er sich ihre Chancen ausrechnete. »Wenn wir Gil als CEO behalten, haben wir meiner Meinung nach nur eine Chance von zehn Prozent, einem Bankrott zu entgehen«, sagte er. »Wenn wir ihn feuern und Steve überreden zu übernehmen, haben wir eine Überlebenschance von 60 Prozent. Wenn wir Gil feuern, Steve nicht zurückholen und einen neuen CEO suchen müssen, beträgt unsere Chance zu überleben 40 Prozent.« Das Board ermächtigte ihn, Jobs zu fragen, ob er zurückkommen würde, und ganz unabhängig davon über die 4.-Juli-Feiertage Krisensitzungen des Board per Telefonkonferenz einzuberufen.

Woolard und seine Frau flogen nach London, um sich das Tennisturnier in Wimbledon anzusehen. Ein bisschen Tennis sah er tagsüber, aber die Nächte verbrachte er in seiner Suite im Hotel Inn on the Park und telefonierte mit Leuten in Amerika. Am Ende seines Aufenthalts belief sich seine Telefonrechnung auf 2000 Dollar.

Zuerst rief er Jobs an. Das Board sei dabei, Amelio zu feuern, und wolle, dass Jobs die Position des CEO übernehme. Jobs hatte wirklich kein Blatt vor den Mund genommen, um Amelio zu verspotten und seine eigenen Ideen durchzusetzen, in welche Richtung Apple sich entwickeln solle. Aber nun, da man ihm den Posten auf dem Silbertablett antrug, zierte er sich auf einmal. »Ich werde helfen«, erwiderte er.

»Als CEO?«, fragte Woolard .

Jobs verneinte. Woolard drängte ihn, doch wenigstens den Posten eines kommissarischen CEO zu übernehmen. Jobs zögerte noch immer. »Ich werde mich als Berater betätigen«, sagte er. »Ohne Bezahlung.« Er willigte auch ein, Board-Mitglied zu werden – was er ja immer herbeigesehnt hatte –, wollte aber auf gar keinen Fall die Position des Chairman des Board übernehmen. »Das ist alles, was ich jetzt anbieten kann«, sagte er. Er schickte ein Memo per E-Mail an die Mitarbeiter bei Pixar und versicherte ihnen, dass er sie nicht im Stich lassen würde. »Das Apple-Board hat mich vor drei Wochen angerufen und gebeten, als CEO zu Apple zurückzukommen«, schrieb er. »Ich habe abgelehnt. Dann baten sie mich, den Posten des Chairman zu übernehmen, was ich aber ebenfalls abgelehnt habe. Keine Sorge – es ist nichts dran an den wilden Gerüchten. Ich beabsichtige nicht, Pixar zu verlassen. Ihr habt mich am Hals.«

Warum ergriff Jobs die Zügel nicht? Weshalb zögerte er, sich den Posten zu schnappen, den er sich doch anscheinend zwei Jahrzehnte lang gewünscht hatte? Als ich ihn fragte, sagte er:

Wir waren gerade mit Pixar an die Börse gegangen, und ich war glücklich und zufrieden damit, dort CEO zu sein. Ich habe noch nie gehört, dass irgendjemand als CEO von zwei an der Börse geführten Unternehmen tätig gewesen sei, noch nicht mal zeitweise, und ich war mir auch nicht sicher, ob das überhaupt legal ist. Ich hatte keine Ahnung, was ich tun sollte oder wollte. Es machte mir Spaß, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen. Ich war hin und her gerissen. Ich wusste, Apple war das reinste Chaos, und ich fragte mich: Möchte ich das angenehme Leben, das ich führe, aufgeben? Was werden die ganzen Pixar -Aktionäre davon halten? Ich sprach mit Leuten, die ich respektierte. Irgendwann an einem Samstagmorgen rief ich gegen acht Uhr bei Andy Grove an – zu früh. Ich schilderte ihm das Pro und Contra, und mittendrin stoppte er mich und sagte: »Steve, Apple ist mir so was von egal.« Ich war wie vom Donner gerührt. Plötzlich erkannte ich, dass mir Apple absolut nicht egal war – ich hatte es gegründet und es hatte seinen berechtigten Platz in der Welt. Ich beschloss also, vorübergehend zurückzukehren und bei der Suche nach einem CEO zu helfen.

Eigentlich waren die Jungs von Pixar froh, dass er nicht so viel Zeit bei ihnen verbrachte. Sie waren insgeheim (und manchmal auch ganz offen) begeistert, dass er jetzt auch bei Apple einiges zu tun hatte. Ed Catmull war ein guter CEO gewesen und konnte diese Aufgaben problemlos wieder übernehmen, offiziell oder inoffiziell. Was die Zeit betraf, die Jobs mit der Familie verbrachte, so hätte er wohl niemals den Preis als Vater des Jahres gewonnen, auch wenn er über freie Zeit verfügte. Er wurde besser darin, seinen Kindern mehr Aufmerksamkeit zu schenken, vor allem Reed, aber in erster Linie galt seine Aufmerksamkeit der Arbeit. Seinen zwei jüngeren Töchtern gegenüber verhielt er sich oft distanziert und unnahbar, mit Lisa war er wieder einmal zerstritten, und als Ehemann war er oft leicht beleidigt.

Was also war der wirkliche Grund für sein Zögern, Apple wieder zu übernehmen? Trotz seiner Eigensinnigkeit und seines unersättlichen Verlangens, alles unter Kontrolle zu haben, verhielt sich Jobs unentschlossen und zurückhaltend, wenn er sich einer Sache nicht ganz sicher war. Er strebte nach Perfektion und war nicht immer gut darin, sich zu entscheiden, ob er mit etwas weniger zufrieden sein könne oder Anpassungen an das jeweils Machbare vornehmen müsse. Er hasste es, sich mit komplexen Dingen herumzuschlagen. Das galt für Produkte, Design und die Möblierung des Hauses. Aber es traf auch auf persönliche Verpflichtungen zu. Wenn seiner Ansicht nach eine Handlungsweise völlig richtig war, dann war er nicht mehr zu bremsen. Hatte er jedoch Zweifel, zog er sich manchmal zurück und dachte am liebsten nicht über die Dinge nach, die nicht perfekt in sein Konzept passten. So war es auch, als Amelio ihn fragte, welche Rolle er übernehmen wolle. Jobs hüllte sich in Schweigen und klammerte Situationen aus, in denen er sich unbehaglich fühlte.

Diese Verhaltensweise ließ sich teilweise aus seiner Tendenz zu einer binären Sichtweise der Dinge erklären. Eine Person war entweder ein Held oder ein Trottel, ein Produkt entweder erstaunlich oder Mist. Aber es gab Dinge, die komplexer waren, die in Abstufungen oder Nuancen verliefen, beispielsweise heiraten, das richtige Sofa kaufen, sich verpflichten, eine Firma zu leiten. Außerdem wollte er nicht, dass man ihm für einen Misserfolg die Schuld in die Schuhe schob. »Ich glaube, Steve wollte herausfinden, ob Apple gerettet werden konnte«, so Fred Anderson .

Woolard und die Führungsetage entschieden sich, die Sache in Angriff zu nehmen und Amelio zu feuern, obwohl Jobs sich noch nicht klar dazu geäußert hatte, wie aktiv seine Rolle als »Berater« überhaupt sein sollte. Amelio war mit Frau, Kindern und Enkelkindern gerade auf dem Weg zu einem Picknick, als der Anruf aus London kam. »Wir müssen dich bitten, zurückzutreten«, sagte Woolard nur. Amelio erwiderte, dass der Zeitpunkt für eine Diskussion schlecht gewählt sei, aber Woolard hatte das Gefühl, nicht locker lassen zu dürfen. »Wir werden bekannt geben, dass wir dich ablösen werden.«

Amelio wehrte sich. »Vergiss nicht, Ed, ich habe dem Board gesagt, dass es drei Jahre dauern würde, dieses Unternehmen wieder auf die Beine zu stellen«, sagte er. »Jetzt ist noch nicht mal die Hälfte davon vorbei.«

»Das Board ist an einem Punkt angelangt, an dem wir darüber nicht mehr diskutieren werden«, erwiderte Woolard . Amelio fragte, wer von dieser Entscheidung wüsste, und Woolard antwortete wahrheitsgemäß: das gesamte restliche Board und Jobs. »Steve war einer von den Leuten, mit denen wir darüber gesprochen haben«, sagte Woolard . »Seiner Ansicht nach bist du ein wirklich netter Typ, aber du hast nicht viel Ahnung von der Computerindustrie.«

»Warum in aller Welt hast du Steve in eine solche Entscheidung einbezogen?«, erwiderte Amelio , der wütend wurde. »Steve ist noch nicht einmal Board-Mitglied, also was zum Teufel hat er bei diesem Gespräch zu suchen?« Woolard gab jedoch nicht klein bei, und Amelio beendete das Gespräch, um mit seiner Familie zum Picknick zu fahren, ehe er seiner Frau davon erzählte.

Bisweilen stellte Jobs eine eigenartige Mischung aus Beleidigtsein und Habenwollen zur Schau. Für gewöhnlich scherte er sich nicht einen Deut darum, was man von ihm dachte. Er konnte sich von Leuten trennen und nie wieder mit ihnen reden. Manchmal aber fühlte er sich genötigt, sich zu erklären. Und so erhielt Amelio zu seinem Erstaunen am Abend einen Anruf von Jobs. »Meine Güte, Gil, ich wollte dich nur wissen lassen, dass ich heute mit Ed über die Sache gesprochen habe und mir das wirklich nicht gefällt«, sagte er. »Ich möchte, dass du weißt, dass ich mit diesem Verlauf der Dinge absolut nichts zu tun hatte, die Entscheidung hat das Board gefällt. Aber sie haben mich um Rat gebeten.« Er sagte Amelio, dass er ihn für die »absolut höchste Integrität respektiere, die er je erlebt habe«, und gab ihm unaufgefordert gleich noch einen Rat dazu. »Mach sechs Monate Urlaub«, sagte Jobs zu ihm. »Als man mich bei Apple rausgeworfen hat, bin ich sofort wieder an die Arbeit, und ich habe es bereut. Ich hätte mir die Zeit für mich selbst nehmen sollen.« Er bot ihm an, immer ein offenes Ohr für ihn zu haben, wenn er weiteren Rat bräuchte.

Amelio war ziemlich perplex und brachte gerade noch ein paar Worte des Danks heraus. Er sah seine Frau an und erzählte ihr, was Jobs gerade gesagt hatte. »In gewisser Weise mag ich den Mann immer noch, aber ich glaube ihm nicht«, sagte er zu ihr.

»Ich bin total auf Steve hereingefallen«, antwortete sie, »und ich fühle mich wie eine Idiotin.«

»Willkommen im Club«, erwiderte ihr Ehemann.

Steve Wozniak , zu diesem Zeitpunkt selbst als informeller Berater für das Unternehmen tätig, war von Jobs’ Rückkehr begeistert. »Genau das haben wir gebraucht«, sagte er, »denn ganz egal, was man von Steve hält, er weiß, wie man die Magie wieder aufleben lässt.« Auch Jobs’ Sieg über Amelio erstaunte ihn nicht sonderlich. Kurze Zeit später lautete sein Kommentar gegenüber Wired : »Gil Amelio trifft Steve Jobs – Game over.«

An jenem Montag wurde die oberste Führungsebene in das Auditorium gebeten. Amelio kam herein, ruhig und sogar entspannt. »Es tut mir leid, Ihnen mitteilen zu müssen, dass es für mich an der Zeit ist, meine Zelte hier abzubrechen«, sagte er. Fred Anderson , der einverstanden war, vorübergehend den Posten des CEO anzunehmen, sprach im Anschluss daran und machte klar, dass er seine Arbeit auf Vorgaben von Jobs stützen würde. Danach, genau zwölf Jahre nach dem Wochenende des 4. Juli, an dem er in einem Machtgerangel seine Position verloren hatte, betrat Jobs wieder die Apple-Bühne.

Es war von Anfang an klar, dass Jobs, ob er es nun öffentlich (oder sich selbst gegenüber) eingestehen wollte oder nicht, die Kontrolle übernehmen und nicht nur einfach ein »Berater« sein würde. Sobald er die Bühne betrat – in Shorts, Turnschuhen und einem schwarzen Rollkragenpullover, der zu seinem Markenzeichen werden sollte –, begann er damit, seine geliebte Institution neu zu beleben. »Okay, erzählen Sie mir, was in dieser Firma nicht stimmt«, sagte er. Im Saal war Gemurmel zu hören, das Jobs abrupt unterbrach. »Es sind die Produkte!«, beantwortete er seine Frage. »Und was stimmt mit den Produkten nicht?« Erneut gab es ein paar Versuche einer Antwort, die Jobs stoppte, um selbst die richtige Antwort zu liefern. »Die Produkte sind mies!«, rief er. »Sie sind einfach nicht mehr sexy genug!«

Woolard gelang es mit einiger Überredungskunst, dass Jobs damit einverstanden war, seine Rolle als »Berater« aktiv auszufüllen. Jobs genehmigte eine Mitteilung, die besagte, er habe »einem verstärkten Engagement bei Apple für die Dauer von 90 Tagen zugestimmt, um bei der Suche nach einem neuen CEO zu helfen«. Woolard formulierte in der Mitteilung äußerst geschickt, dass Jobs zurückkäme als »Berater, der das Team leitet«.

Jobs bezog ein kleines Büro neben dem Sitzungszimmer auf der Vorstandsetage. Amelio s großes Eckbüro mied er auffallend. Er wurde in alle Aspekte des Tagesgeschäfts einbezogen: Produktdesign, Kürzungen, Verhandlungen mit Lieferanten und Prüfung der Werbeagenturen. Seiner Ansicht nach musste auch der Kündigungswelle der führenden Apple-Mitarbeiter ein Ende gesetzt werden und er beabsichtigte daher, deren Aktienoptionen neu zu bewerten. Die Apple-Aktien waren auf einen derartigen Tiefstand gefallen, dass die Optionen wertlos geworden waren. Jobs hatte vor, den Ausübungspreis zu senken, damit sie wieder Wert hätten. Damals war das zwar gesetzlich zulässig, als gute Geschäftspraxis wurde es aber nicht betrachtet. Am ersten Donnerstag nach seiner Rückkehr berief Jobs eine Telefonkonferenz des Board ein und erläuterte das Problem. Die Mitglieder waren äußerst skeptisch und baten um Bedenkzeit, um die gesetzlichen und finanziellen Auswirkungen dieser Änderung abschätzen zu können. »Das muss aber schnell geschehen«, so Jobs. »Wir verlieren gute Leute.«

Sogar sein Unterstützer Ed Woolard , der den Vergütungsausschuss leitete, war dagegen. »So etwas haben wir bei DuPont nie gemacht«, sagte er.

»Sie haben mich beauftragt, die Dinge hier in Ordnung zu bringen, und die Mitarbeiter sind der Schlüssel dazu«, entgegnete Jobs. Als das Board eine Untersuchung vorschlug, die zwei Monate dauern konnte, explodierte Jobs. »Seid ihr alle komplett übergeschnappt?«, fragte er. Nach einigen langen Augenblicken absoluter Stille fuhr er fort: »Leute, wenn ihr hier nicht mitzieht, komme ich am Montag nicht mehr zur Arbeit. Ich muss Tausende von wichtigen Entscheidungen treffen, die schwieriger als das hier sind, und wenn ihr diese Art der Entscheidung nicht in vollem Umfang mittragen könnt, dann werde ich scheitern. Wenn das also nicht möglich ist, dann bin ich hier raus. Ihr könnt alles auf mich schieben und sagen: ›Steve war dem Job nicht gewachsen.‹«

Woolard beriet sich mit dem Board und rief Jobs am nächsten Tag an. »Wir werden es genehmigen, aber einige der Board-Mitglieder sind nicht glücklich darüber. Wir haben das Gefühl, dass Sie uns die Pistole auf die Brust gesetzt haben.« Die Optionen für das Spitzenteam (Jobs hatte keine) wurden mit 13,25 Dollar neu bewertet, dem Preis der Aktie am Tag der Ablösung von Amelio .

Jobs fühlte sich weder als Sieger noch dankte er dem Board. Stattdessen nagte es weiter an ihm, dass er sich vor einem Board verantworten musste, dem er keinen Respekt entgegenbrachte. »Stoppen Sie das Ganze, das wird nicht funktionieren«, teilte er Woolard mit. »Diese Firma ist ein Scherbenhaufen, und ich habe keine Zeit, das Kindermädchen für das Board zu spielen. Sie müssen alle zurücktreten. Oder aber ich trete zurück und bin ab Montag nicht mehr da.« Die einzige Person, die bleiben könne, so Jobs, sei Woolard .

Die meisten Board-Mitglieder waren entsetzt. Jobs weigerte sich zwar immer noch, sich auf eine Vollzeittätigkeit festzulegen oder mehr als nur »ein Berater« zu sein, war sich jedoch seiner Macht sicher, die Mitglieder zwingen zu können, ihren Abschied zu nehmen. Die harte Wahrheit war aber, dass er diese Macht über sie hatte. Sie konnten es sich nicht leisten, dass er sich wütend aus dem Staub machte, aber die Aussicht, weiterhin Board-Mitglied bei Apple zu sein, war für sie damals auch nicht besonders verlockend. »Nach allem, was sie durchgemacht hatten, waren die meisten froh, vom Haken zu sein«, erinnerte sich Woolard .

Und wieder nahm das Board es hin. Nur ein Ersuchen wurde geäußert: Er möchte außer Woolard noch einem weiteren Board-Mitglied gestatten, zu bleiben. Es würde das Ganze nach außen hin etwas besser aussehen lassen. Jobs willigte ein. »Es war ein grässliches, ein ganz furchtbares Board«, sagte er später. »Ich stimmte zu, dass Ed Woolard und ein Typ namens Gareth Chang bleiben könnten. Chang erwies sich übrigens als komplette Null. Er war nicht furchtbar, nein, nur einfach eine Null. Woolard dagegen war eines der besten Board-Mitglieder, die ich je erlebt habe. Er war ein Fürst, eine der konstruktivsten und weisesten Personen, denen ich je begegnet bin.«

Eines der Board-Mitglieder, die um ihren Rücktritt gebeten wurden, war Mike Markkula , der 1976 als junger Risikokapitalgeber der Jobs-Garage einen Besuch abgestattet, sich in den auf dem Arbeitstisch entstehenden Computer verliebt und einen Kreditrahmen von 250 000 Dollar garantiert hatte. Er war später der dritte Partner und Eigentümer eines Drittels der neuen Firma geworden. In den folgenden zwei Jahrzehnten war er die einzige Konstante im Board und hatte eine Reihe von CEOs kommen und gehen sehen. Er hatte Jobs damals unterstützt, war aber auch mit ihm zusammengestoßen, vor allem als er sich beim entscheidenden Kräftemessen 1985 auf die Seite Sculley s gestellt hatte. Als Jobs zurückkam, wusste er, dass es für ihn Zeit war, zu gehen.

Jobs konnte schneidend und kalt reagieren, vor allem gegenüber Personen, die ihn verärgert hatten, aber er zeigte sich auch sentimental gegenüber jenen, die seit den Anfängen dabei gewesen waren. Selbstverständlich gehörte auch Wozniak zu dieser bevorzugten Kategorie, obwohl sie sich auseinanderentwickelt hatten; dasselbe traf auf Andy Hertzfeld und einige andere aus dem Mac-Team zu. Und im Endeffekt gehörte auch Mike Markkula dazu. »Ich fühlte mich von ihm schwer hintergangen, aber andererseits war er wie ein Vater für mich und ich mochte ihn immer gern«, erinnerte sich Jobs später. Als Markkula um seinen Rücktritt vom Apple-Board gebeten werden sollte, fuhr Jobs persönlich zu dessen schlossähnlicher Villa in den Bergen von Woodside. Wie gewohnt bat er ihn, mit ihm spazieren zu gehen, und sie schlenderten über das Grundstück zu einer Redwood-Baumgruppe mit einem Picknicktisch. »Er erzählte mir, dass er ein neues Board wolle, um ganz von vorn beginnen zu können«, so Markkula . »Er machte sich Sorgen, dass ich die Mitteilung schlecht aufnehmen würde, und war erleichtert, dass ich es nicht tat.«

Sie verbrachten den Rest des Tages mit Diskussionen darüber, worauf Apple sich schwerpunktmäßig in Zukunft konzentrieren sollte. Jobs’ ehrgeiziger Plan war der Aufbau eines Unternehmens, das Bestand haben würde, und er wollte von Markkula wissen, ob es dafür ein Rezept gäbe. Markkula erwiderte, dass langlebige Unternehmen sich immer wieder neu erfinden müssten. Hewlett-Packard habe dies wiederholt getan; das Unternehmen habe als Hersteller verschiedener Geräte begonnen, dann Taschenrechner und schließlich Computer produziert. »Apple ist von Microsoft im PC-Geschäft kaltgestellt worden«, sagte Markkula . »Du musst die Firma neu erfinden, etwas ganz anderes machen, wie zum Beispiel Produkte oder Geräte für Endkunden. Du musst dich wie ein Schmetterling einer Metamorphose unterziehen.« Jobs sagte nicht viel, stimmte aber zu.

Das alte Board traf sich Ende Juni, um den Wechsel zu bestätigen. Woolard , ebenso vornehm wie Jobs kratzbürstig, war sprachlos, als Jobs in Jeans und Turnschuhen im Konferenzraum auftauchte, und er war besorgt, Jobs könne die scheidenden Board-Mitglieder als Versager beschimpfen. Aber Jobs warf nur ein freundliches »Hallo zusammen« in die Runde. Dann ging man zur Tagesordnung über: Man stimmte über die Annahme der Rücktrittsgesuche ab, wählte Jobs in das Board und ermächtige Woolard und Jobs, neue Board-Mitglieder zu suchen.

Jobs’ erster Kandidat Larry Ellison war keine Überraschung. Ellison sagte, er wäre gern dabei, aber er hasse es, an Sitzungen teilnehmen zu müssen. Jobs erwiderte, es sei in Ordnung, wenn er nur bei der Hälfte davon anwesend sei. (Nach einiger Zeit erschien Ellison nur noch zu einem Drittel der Konferenzen. Jobs schnappte sich ein Bild von Ellison , das irgendwann auf dem Cover der Business Week erschienen war, ließ eine lebensgroße und auf Karton aufgezogene Kopie davon anfertigen und platzierte sie dann auf Ellisons Stuhl.)

Jobs holte auch Bill Campbell an Bord, der in den frühen achtziger Jahren die Marketingabteilung von Apple geleitet hatte und mitten in die Auseinandersetzung zwischen Sculley und Jobs geraten war. Campbell hatte sich damals zwar für Sculley entschieden, in der Folgezeit aber eine dermaßen große Abneigung gegen ihn entwickelt, dass Jobs ihm verzieh. Er war jetzt CEO des Software-Unternehmens Intuit und ein Kumpel, mit dem sich Jobs zu Spaziergängen traf. »Wir saßen hinter seinem Haus«, erinnerte sich Campbell , der nur ein paar Blocks von Jobs entfernt wohnte. »Er sagte, er würde zu Apple zurückkehren und wolle mich im Board haben. Ich sagte: ›Heilige Scheiße, klar will ich das.‹« Campbell war Football-Coach an der Columbia gewesen, und laut Jobs bestand sein großes Talent darin, dass er »erstklassige Leistungen aus zweitklassigen Spielern herausholen konnte«. Bei Apple, so Jobs, hätte er nur erstklassiges Spielermaterial.

Woolard schaffte es, Jerry York zu gewinnen, CFO von Chrysler und dann von IBM. Andere wurden in Betracht gezogen und dann von Jobs abgelehnt, darunter auch Meg Whitman, die damals die Playskool-Abteilung von Hasbro leitete und bei Disney in der Strategieplanung tätig gewesen war. (1998 wurde sie CEO von Ebay, 2011 von Hewlett Packard, 2009 kandidierte sie für das Gouverneursamt von Kalifornien.) Sie verabredeten sich zum Mittagessen, und Jobs verfiel sofort wieder in seine binäre Denkweise, Leute entweder in die Schublade Genie oder Trottel einzusortieren. Seiner Ansicht nach gehörte Whitman nicht zur ersten Kategorie. »Ich dachte, die ist dumm wie Bohnenstroh«, sagte er später, womit er falsch lag.

Im Lauf der Jahre konnte Jobs einige starke Führungspersönlichkeiten für die Aufgaben im Apple-Board gewinnen, darunter Al Gore , Eric Schmidt von Google , Art Levinson von Genentech , Mickey Drexler von Gap und J. Crew sowie Andrea Jung von Avon . Aber er vergewisserte sich grundsätzlich ihrer Loyalität, die manchmal übertrieben war. Trotz ihres eigenen Status schienen sie bisweilen vor Jobs in Ehrfurcht zu erstarren oder von ihm eingeschüchtert zu sein und waren immer bestrebt, ihn bei guter Laune zu halten. Irgendwann, einige Jahre nach seiner Rückkehr zu Apple, lud er Arthur Levitt Jr , den früheren Chairman der Börsenaufsicht ein, Mitglied des Apple-Board zu werden. Levitt hatte seinen ersten Mac 1984 gekauft und war stolzer, »eingefleischter Fan« von Apple-Computern. Er war begeistert und fuhr aufgeregt nach Cupertino, um seine Rolle mit Jobs zu besprechen. Aber dann las Jobs eine Rede, die Levitt zum Thema Unternehmensführung gehalten und in der er argumentiert hatte, dass Board-Mitglieder eine starke und unabhängige Rolle spielen müssten. Jobs rief ihn an und zog die Einladung zurück. »Arthur, ich glaube nicht, dass Sie in unserem Board glücklich wären, und ich denke, wir laden Sie besser nicht ein«, gab Levitt Jobs’ Worte wieder. »Ich bin offen gesagt der Meinung, dass einige der Punkte, die Sie angesprochen haben, auf einige Unternehmen durchaus zutreffen mögen, aber bestimmt nicht auf die Firmenkultur von Apple.« Levitt schrieb später: »Ich war am Boden zerstört … Mir ist völlig klar, dass das Apple-Board nicht so funktioniert, dass es unabhängig vom CEO handelt.«

Macworld, Boston, August 1997

Das Mitarbeiter-Memo, in dem die Neubewertung der Apple-Aktienoptionen bekannt gegeben wurde, war mit »Steve und das Team der Geschäftsleitung« unterzeichnet, und bald war es allgemein bekannt, dass Jobs sämtliche Produktprüfungssitzungen des Unternehmens leitete. Dies und weitere Hinweise darauf, dass Jobs sich stark bei Apple engagierte, führten dazu, dass der Aktienpreis im Juli von 13 auf 20 Dollar stieg. Heftige Aufregung machte sich breit, als die getreuen Anhänger von Apple sich im August 1997 zur Macworld-Veranstaltung in Boston trafen. Mehr als 5000 Leute versammelten sich schon Stunden vorher, um sich in den Castle-Versammlungssaal des Park Plaza Hotels zu quetschen und Jobs als Hauptredner zu hören. Sie alle kamen, um ihren heimgekehrten Helden zu sehen – und um herauszufinden, ob er wirklich bereit war, wieder ihr Anführer zu sein.

Tosender Beifall brach aus, als ein Bild von Jobs aus dem Jahr 1984 auf dem Bildschirm erschien. »Steve! Steve! Steve!«, begann die Menge zu skandieren, während er noch angekündigt wurde. Als er schließlich auf die Bühne schlenderte – in schwarzer Weste, kragenlosem weißen Hemd, in Jeans und mit einem lausbubenhaften Lächeln im Gesicht –, waren das Kreischen und Blitzlichtgewitter eines Rockstars würdig. Zuerst dämpfte er die Aufregung, indem er alle daran erinnerte, wo er offiziell arbeitete. »Ich bin Steve Jobs, Chairman und CEO von Pixar«, stellte er sich vor und blendete den Titel auf der Bildschirmwand ein. Dann erläuterte er seine Rolle bei Apple. »Ich habe mich mit einigen anderen Leuten zusammengetan, die Apple wieder auf eine gesunde Basis stellen wollen.«

Aber als Jobs auf der Bühne auf und ab schritt und mit der Fernbedienung in der Hand ein Bild nach dem anderen auf dem großen Bildschirm erscheinen ließ, wurde allen klar, dass er bei Apple jetzt das Sagen hatte – und dass das vermutlich auch so bleiben würde. Er bot eine sorgfältig ausgearbeitete Präsentation der Gründe, warum Apples Umsatz in den vergangenen zwei Jahren um 30 Prozent gefallen war. Er benötigte keine Notizen dazu. »Es gibt jede Menge hervorragender Leute bei Apple, aber sie arbeiten an den verkehrten Dingen, weil der Plan verkehrt war«, sagte er. »Ich habe Leute getroffen, die es kaum abwarten können, sich einer guten Strategie anzuschließen, nur die gab es einfach nicht.« In der Menge brandeten wieder Aufschreie, Pfiffe und Hochrufe auf.

Während er redete, gewann seine Leidenschaft immer stärker die Oberhand, und er begann »wir« und »ich« zu sagen statt »sie«, wenn es darum ging, was Apple unternehmen würde. »Ich glaube, man muss immer noch anders denken, um sich einen Apple-Computer zu kaufen«, sagte er. »Die Leute, die das tun, denken wirklich anders. Sie sind der kreative Geist in dieser Welt, und sie beabsichtigen, die Welt zu verändern. Wir machen die Werkzeuge für diese Leute.« Als er das Wort »wir« in diesem Satz betonte, faltete er seine Hände zu einem Kelch und tippte sich dann mit den Fingern auf die Brust. In seinem Schlusswort betonte er dann immer wieder dieses Wort, als er über die Zukunft von Apple sprach. »Wir werden anders denken und für die Leute da sein, die unsere Produkte von Anfang an gekauft haben. Viele glauben ja, dass sie verrückt sind, aber wir erkennen das Genie in dieser Verrücktheit.« Während der lang anhaltenden Standing Ovations sahen sich die Leute mit Ehrfurcht an, und einige wischten sich ein paar Tränen aus den Augen. Jobs hatte sehr deutlich gezeigt, dass er und das »Wir« von Apple eins waren.

Der Pakt mit Microsoft

Der Höhepunkt des Auftritts von Jobs bei der Macworld-Veranstaltung im August 1997 war eine Bekanntgabe, die wie eine Bombe einschlug und es auf die Cover von Time und Newsweek schaffte. Gegen Ende seiner Rede machte Jobs eine kurze Pause, trank einen Schluck Wasser und fuhr in etwas gemäßigterem Ton fort. »Apple lebt in einem Ökosystem«, sagte er. »Es braucht Hilfe von anderen Partnern. Zerstörerische Verhältnisse helfen in dieser Branche niemandem.« Er legte eine kurze dramatische Pause ein und erklärte dann: »Heute möchte ich euch unsere erste neue Partnerschaft vorstellen, eine, der große Bedeutung zukommt, und zwar die mit Microsoft.« Auf dem Bildschirm erschienen die Logos von Microsoft und Apple, als die Menge nach Luft schnappte.

Apple und Microsoft hatten sich ein Jahrzehnt lang über eine Reihe von Copyright- und Patentfragen bekriegt, und meistens ging es darum, ob Microsoft sich das Erscheinungsbild der grafischen Benutzeroberfläche von Apple unrechtmäßig angeeignet hatte. Als Jobs 1985 Apple verlassen musste, hatte John Sculley einen Vergleich geschlossen: Microsoft konnte die grafische Benutzeroberfläche von Apple für Windows 1.0 nutzen und im Gegenzug war Excel für die Dauer von zwei Jahren exklusiv für den Mac nutzbar. Als Microsoft 1988 mit Windows 2.0 auf den Markt kam, zog Apple vor Gericht. Sculley brachte vor, dass der Deal von 1985 sich nicht auf Windows 2.0 erstrecke und dass weitere Optimierungen von Windows (etwa Bill Atkinsons Trick zu kopieren, sich überlappende Fenster »abzuschneiden«) die Rechtsverletzung noch eklatanter gemacht hätten. 1997 hatte Apple den Prozess und mehrere Berufungen verloren, aber Überbleibsel des Rechtsstreits sowie die Androhung neuer Klagen standen immer noch im Raum. Zudem war das Justizministerium unter Präsident Bill Clinton dabei, eine massive Kartellklage gegen Microsoft vorzubereiten. Jobs lud den leitenden Staatsanwalt Joel Klein nach Palo Alto ein. »Zerbrechen Sie sich nicht den Kopf darüber, wie Sie Microsoft eine saftige Geldbuße aufbrummen können«, sagte Jobs ihm bei einer Tasse Kaffee. »Beschäftigen Sie sie einfach nur permanent vor Gericht.« So habe Apple die Gelegenheit, erklärte Jobs, Microsoft »auszutricksen« und wettbewerbsfähige Produkte anbieten zu können.

Unter Amelio wurde die Auseinandersetzung mit Apple explosiv. Microsoft lehnte es ab, sich zu verpflichten, weitere Versionen von Word und Excel für künftige Macintosh-Betriebssysteme zu entwickeln, was zur Vernichtung von Apple hätte führen können. Zur Verteidigung von Bill Gates muss gesagt werden, dass er nicht einfach nur rachsüchtig war. Es war verständlich, dass er sich nicht zu Entwicklungsarbeiten für ein zukünftiges Betriebssystem des Macintosh verpflichten wollte, von dem niemand – noch nicht einmal die ständig wechselnde Führungsspitze von Apple – zu wissen schien, wie es überhaupt aussehen sollte. Unmittelbar nachdem NeXT von Apple gekauft worden war, flogen Amelio und Jobs zusammen zu Microsoft, doch Gates wusste nicht recht einzuordnen, wer von beiden denn nun das Ruder in der Hand hielt. Ein paar Tage später rief er Jobs zu Hause an. »Warum zum Teufel sollte ich meine Anwendungen auf dem nächsten Betriebssystem von NeXT laufen lassen?«, so Gates, der sich erinnerte, dass Jobs mit »besserwisserischen Bemerkungen über Gil« geantwortet habe und vorgab, die Situation würde sich bald klären.

Als die Frage der Firmenführung nach Amelios Rauswurf halbwegs gelöst war, ging einer der ersten von Jobs’ Anrufen an Gates . Jobs erinnerte sich:

Ich rief Bill an und sagte ihm, ich würde die Sache schon schaukeln. Bill hatte immer ein Faible für Apple. Wir haben ihn ins Geschäft mit der Anwendungssoftware gebracht. Die ersten Microsoft -Anwendungen waren Excel und Word für den Mac . Ich habe ihn also angerufen und ihm gesagt, dass ich Hilfe bräuchte. Microsoft bedient sich weiter an Apples Patenten, sagte ich, und wenn wir unsere Prozesse weiter durchziehen, könnten wir in ein paar Jahren eine milliardenschwere Patentklage gewinnen. Du weißt das, und ich weiß es auch. Allerdings hält Apple nicht so lange durch, wenn wir auf dem Kriegspfad sind. Das weiß ich auch. Lass uns also überlegen, wie wir uns sofort einigen können. Alles, was ich brauche, ist die Zusage von Microsoft, weiterhin für den Mac zu entwickeln, und eine Investition von Microsoft in Apple, damit auch ein wirtschaftliches Interesse an unserem Erfolg gegeben ist.

Als ich Gates erzählte, was ich von Jobs gehört hatte, bestätigte er dessen Richtigkeit. »Wir hatten eine Gruppe von Leuten, die gern an dem Mac-Zeug arbeiteten, und wir mochten den Mac«, erinnerte sich Gates. Er hatte sechs Monate lang mit Amelio verhandelt, und die Pläne wurden immer umfangreicher und komplizierter. »Und da kommt Steve daher und sagt, hey, der Deal ist zu kompliziert. Was ich will, ist ganz einfach. Ich will eine Zusage und ich will eine Investition. Und diesen Deal haben wird dann in nicht einmal vier Wochen ausgehandelt.«

Gates und sein CFO Greg Maffei fuhren nach Palo Alto, um die Rahmenbedingungen festzulegen. Am darauffolgenden Sonntag kam Maffei allein wieder, um die Details auszuarbeiten. Als er bei Jobs’ Wohnung ankam, griff sich Jobs zwei Flaschen Wasser aus dem Kühlschrank und nahm Maffei auf einen Rundgang durch die Nachbarschaft mit. Beide Männer trugen Shorts, Jobs ging barfuß. Sie saßen auf den Stufen vor einer Baptistenkirche, als Jobs direkt auf die Kernpunkte zu sprechen kam. »Uns geht es um zwei Dinge«, sagte er, »eine Zusage, die Software für den Mac zu entwickeln, und eine Investition.«

Obwohl die Verhandlungen zügig vonstatten gingen, wurden die letzten Details erst wenige Stunden vor Jobs’ Macworld-Rede in Boston geklärt. Er probte gerade im Castle-Versammlungssaal, als sein Handy klingelte. »Hi, Bill«, hallten seine Worte durch den Saal. Er suchte sich eine ruhige Ecke und redete so leise, dass andere ihn nicht verstehen konnten. Das Gespräch dauerte eine Stunde. Schließlich waren auch die letzten Punkte unter Dach und Fach. »Danke, Bill, für deine Unterstützung der Firma«, sagte Jobs, der in Shorts in der Hocke kauerte. »Ich glaube, das macht die Welt um einiges besser.«

In seiner Macworld-Präsentation erläuterte Jobs die Details des Deals mit Microsoft . Zunächst war ein Geraune und Gezische seitens der Apple-Anhänger zu vernehmen. Einen besonders bitteren Beigeschmack hatte Jobs’ Ankündigung, dass Apple als Teil des Friedensabkommens den Internet Explorer als Standard-Browser auf dem Macintosh verwenden wolle. Das Publikum brach in Buhrufe aus, und Jobs fügte schnell hinzu: »Da wir viel von freier Auswahl halten, bieten wir natürlich auch andere Internet-Browser an, und der Nutzer kann selbstverständlich vom standardmäßigen zum gewünschten Browser wechseln, wenn er das möchte.« Vereinzelt wurde gelacht und applaudiert. Das Publikum fing an, sich für die Sache zu erwärmen, vor allem als Jobs bekannt gab, dass Microsoft 150 Millionen Dollar in Apple investieren würde und dafür Aktien ohne Stimmrecht bekäme.

Die heitere Stimmung bekam für einen Augenblick lang jedoch einen Knacks, als Jobs einer der wenigen sichtbaren und öffentlichen Patzer seiner Bühnenkarriere unterlief. »Zufällig habe ich heute einen besonderen Gast, der uns über Satellit zugeschaltet ist«, sagte er, und plötzlich erschien Bill Gates ’ Gesicht auf dem riesigen Bildschirm, der sich hinter Jobs über die Saalwand erstreckte. Auf Gates ’ Gesicht lag ein dünnes Lächeln, das schon beinahe ein süffisantes Grinsen war. Das Publikum holte erschrocken Luft, dann waren ein paar Buhrufe und Pfiffe zu hören. Die Szene war ein dermaßen brutales Echo des Big Brother aus dem »1984« -Spot, dass man erwartete (und hoffte?), eine athletische Frau käme plötzlich durch den Mittelgang gerannt und würde das Bild auf der Leinwand mit einem gezielten Hammerwurf in tausend Teile zerspringen lassen.

Aber es war echt, und Gates , der das Gejohle nicht mitbekam, begann seine Ansprache, die über Satellit vom Microsoft -Firmensitz aus übertragen wurde. »Einige der spannendsten Aufgaben meiner Karriere waren die, bei denen ich zusammen mit Steve für den Macintosh gearbeitet habe«, hörte das Publikum seinen hohen Singsang. Als er überschwenglich die neue Version von Microsoft Office ankündigte, die für den Macintosh in Arbeit war, beruhigte sich das Publikum und schien die neue Weltordnung langsam zu akzeptieren. Gates konnte sogar noch einigen Applaus einheimsen, als er sagte, dass die neuen Mac-Versionen von Word und Excel »in vielerlei Hinsicht noch avancierter seien als die für die Windows-Plattform«.

Jobs begriff, dass das übergroße Bild von Gates , das auf ihn und das Publikum herabsah, ein Fehler war. »Ich wollte, dass er nach Boston kommt«, erzählte Jobs später. »Das war der absolut schlimmste und dümmste Fehler, den ich je auf der Bühne gemacht habe. Er war schlimm, weil es mich und auch Apple klein aussehen ließ und den Anschein erweckte, als läge alles in Bills Hand.« Gates war ebenso betreten, als er die Videoaufzeichnung der Veranstaltung sah. »Ich hatte keine Ahnung, dass mein Gesicht auf lemmingähnliche Proportionen aufgeblasen würde«, sagte er.

Jobs versuchte, das Publikum mit einer improvisierten Ansprache zu beschwichtigen: »Wenn wir Fortschritte machen und Apple wieder auf einer gesunden Basis sehen wollen, dann müssen wir jetzt ein paar Dinge über Bord werfen. Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, dass Microsoft nur gewinnen kann, wenn Apple verliert … Wenn wir also Microsoft Office auf dem Mac haben wollen, dann sollten wir dem Unternehmen, das uns dies ermöglicht, mit etwas Dankbarkeit begegnen.«

Die Ankündigung von Microsoft und der leidenschaftliche Einsatz von Jobs für das Unternehmen sorgten für den dringend benötigten Schub für Apple. Am Ende des Tages war die Aktie um 6,56 Dollar beziehungsweise 33 Prozent auf 26,31 Dollar in die Höhe geschnellt. Damit war die Aktie doppelt so viel wert wie am Tag von Amelio s Rücktritt. Dieser Sprung stockte Apples Aktienmarktkapitalisierung um 830 Millionen Dollar auf. Das Unternehmen hatte seinen Beinahe-Untergang abgewendet.

Kapitel 24 Think Different: Jobs als iCEO

Pablo Picasso wirkt mit

Ein Hoch auf die Verrückten

Lee Clow, Creativ Direktor bei Chiat\Day, einst für die großartige Werbekampagne »1984« zur Markteinführung des Macintosh verantwortlich, war Anfang Juli 1997 in Los Angeles unterwegs, als sein Telefon klingelte. Jobs war am Apparat. »Hi Lee, hier ist Steve«, sagte er. »Du wirst es nicht glauben! Amelio ist gerade zurückgetreten. Kannst du kommen?«

Apple war gerade dabei, sich eine neue Werbeagentur zu suchen, und Jobs war von dem, was er gesehen hatte, alles andere als begeistert. Er bat Clow und seine Firma, die inzwischen den Namen TBWA\Chiat\Day trug, an der Ausschreibung teilzunehmen. »Wir müssen beweisen, dass Apple noch am Leben ist«, sagte Jobs, »und dass Apple immer noch für etwas ganz Besonderes steht.«

Clow antwortete, dass er nicht an derartigen Auswahlverfahren teilnehme. »Du kennst unsere Arbeit«, sagte er. Jobs bettelte. Es wäre schwierig, alle anderen, die sich daran beteiligt hätten, unter anderem BBDO und Arnold Worldwide, abzulehnen und dann einen »Busenfreund« ins Geschäft zu bringen, wie Jobs es ausdrückte. Clow sagte zu, mit etwas Vorzeigbarem nach Cupertino zu fliegen. Als Jobs die Geschichte Jahre später erzählte, hatte er Tränen in den Augen:

Das raubt mir den Atem, da bleibt mir wirklich die Luft weg. Es war so offenkundig, wie sehr Lee Apple mochte. Was Werbung anging, war er einfach der Beste. Er hatte zehn Jahre lang an keiner Ausschreibung mehr teilgenommen. Und doch war er hier und warf sein Herz hinein, weil er Apple ebenso sehr liebte wie wir. Er und sein Team hatten sich den genialen Spruch »Think Different« (»Denke anders«) ausgedacht. Das war zehnmal besser als alles, was die anderen Agenturen gezeigt hatten. Ich könnte immer noch heulen, wenn ich nur daran denke: nicht nur, dass Lee sich so viel daraus machte, sondern auch, wie genial sein Slogan »Think Different« war. Gelegentlich finde ich mich in einem Umfeld von Reinheit wieder, der Reinheit von Geist und Liebe, und dann muss ich weinen. Es ergreift mich einfach tief in meinem Innersten. Und das war einer dieser Momente. Er war von einer Reinheit, die ich nie vergessen werde. Ich heulte in meinem Büro, als er mir seine Idee präsentierte, und das tue ich immer noch, wenn ich nur daran denke.

Jobs und Clow waren sich einig, dass Apple eine der tollsten Marken der Welt war – auf emotionaler Ebene gehörte sie vermutlich sogar zu den Top Five –, aber die Leute mussten wieder daran erinnert werden, was daran so besonders war. Das Ziel der Kampagne musste das Markenimage sein, nicht eine Werbeserie für Produkte. Sie sollte nicht herausstellen, was mit Computern alles möglich war, sondern was kreative Menschen mit Computern alles anfangen konnten. »Es ging nicht um Prozessorgeschwindigkeit oder Speicherkapazität«, erinnerte sich Jobs. »Es ging um Kreativität.« Die Kampagne sollte nicht nur potenzielle Kunden ansprechen, sondern auch die eigenen Apple-Mitarbeiter. »Bei Apple hatten wir vergessen, wer wir waren. Eine Möglichkeit, diesem Vergessen entgegenzuwirken, ist, sich wieder an seine Vorbilder zu erinnern. Und das war der Ursprung dieser Kampagne.«

Clow und sein Team probierten eine Reihe von Ansätzen aus, die ein Loblied auf »die Verrückten« sangen, die »anders denken«. Sie drehten ein Video mit dem Song »Crazy« von Seal (»We’re never gonna survive unless we get a little crazy …«), bekamen aber die Rechte daran nicht. Dann versuchten sie es mit Versionen einer Aufzeichnung von Robert Frosts Lesung von The Road Not Taken und von Robin Williams’ Ansprachen in Der Club der toten Dichter (Dead Poet’s Society). Irgendwann wurde ihnen klar, dass sie einen eigenen Text schreiben mussten, und sie arbeiteten an einem Entwurf, der mit den Worten begann: »Here’s to the crazy ones …« (»Ein Hoch auf die Verrückten …«).

Jobs war fordernd wie immer. Als Clows Team ihm eine Version des Textes zeigte, rastete Jobs dem jungen Werbetexter gegenüber aus. »Das ist Mist!«, brüllte er. »Das ist typischer Werbeagenturmist und ich hasse das.« Der junge Werbetexter begegnete Jobs zum ersten Mal und war sprachlos. Er kam nicht mehr wieder. Diejenigen aber, die Jobs die Stirn bieten konnten – dazu zählten auch Clow und seine Teamkollegen Ken Segall und Craig Tanimoto – entwarfen mit ihm zusammen eine Vertonung, die er mochte. Die 60 Sekunden dauernde Originalversion lautete so:

Here’s to the crazy ones. The misfits. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. And while some of us may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world … are the ones who do.

(Ein Hoch auf die Verrückten. Auf die Nonkonformisten. Die Rebellen. Die Unruhestifter. Die Unangepassten. Die Querdenker. Sie halten nichts von ehernen Gesetzen. Sie sind nicht gewillt, den Status quo zu respektieren. Man kann sie zitieren, ihnen widersprechen, sie verherrlichen oder verteufeln. Nur ignorieren kann man sie nicht. Weil sie die Welt verändern. Sie treiben die Menschheit an. Auch wenn manche sie für verrückt halten, sehen wir die Genialität. Denn die Menschen, die verrückt genug sind zu denken, sie würden die Welt verändern … sind diejenigen, die es tun werden.)

Einige Zeilen stammen von Jobs selbst, etwa die Zeile: »Sie treiben die Menschheit an.« Bis zur Macworld in Boston im August hatten sie eine Rohversion fertig, die er seinen Mitarbeitern zeigte. Man war sich einig, dass sie noch nicht ausgereift war, aber Jobs verwendete die Konzepte und die Formulierung »Think Different« in seiner Rede. »Hier keimt ein genialer Gedanke«, sagte er damals. »Bei Apple geht es um Leute, die unkonventionell denken, die mithilfe von Computern die Welt verändern möchten.«

Sie diskutierten das Problem, das sich aus der englischen Grammatik ergab: Wenn »different« das Verb »think« näher bestimme, dann sollte man vielleicht besser ein Adverb verwenden, wie in »think differently«. Jobs wollte »different« aber substantivisch verwendet haben, wie in »think victory« oder »think beauty«. Außerdem klang darin der umgangssprachliche Ausdruck »think big« an. Jobs erklärte später: »Wir haben diskutiert, ob es korrekt ist, bevor wir damit an die Öffentlichkeit gingen. Es ist grammatikalisch richtig, wenn man sich überlegt, was wir zu sagen versuchen, also nicht ›denke dasselbe‹, sondern ›denke das andere‹. Denke ein bisschen anders, denke eine Menge anders, denke anders. ›Think differently‹ hätte für mich den Sinn nicht getroffen.«

Um die Stimmung aus Der Club der toten Dichter heraufzubeschwören, wollten Clow und Jobs Robin Williams bitten, der Geschichte seine Stimme zu leihen. Dessen Agent sagte, dass Williams keine Werbung mache, woraufhin Jobs versuchte, direkt mit ihm zu sprechen. Am Telefon meldete sich Williams’ Frau, die ihn aber nicht mit dem Schauspieler reden lassen wollte, weil sie wusste, wie überzeugend Jobs sein konnte. Auch Maya Angelou und Tom Hanks kamen in die engere Wahl. Bei einer Benefizgala mit Bill Clinton im Herbst jenes Jahres nahm Jobs den Präsidenten beiseite und bat ihn, Hanks anzurufen und zu überreden. Der Präsident verwahrte sich jedoch gegen dieses Ansinnen. Letzten Endes übernahm Richard Dreyfuss die Aufgabe, ein Apple-Fan mit Leib und Seele.

Zusätzlich zu den Werbespots im Fernsehen schufen sie eine der unvergesslichsten Kampagnen in der Geschichte der Printmedien. Auf jeder Werbeseite war immer nur ein Schwarz-Weiß-Porträt einer historischen Kultfigur zu sehen, nur mit dem Apple-Logo und dem Slogan »Think Different« in der Ecke versehen. Das Besondere daran war, dass es keine Bildunterschrift unter den Porträts gab. Einige von ihnen – Einstein, Gandhi, Lennon, Dylan, Picasso, Edison, Chaplin, King – erkannte man natürlich sofort. Aber bei anderen stutzten die Leute, kramten in ihrem Gedächtnis und fragten manchmal sogar Freunde nach den dazugehörigen Namen: Martha Graham, Ansel Adams, Richard Feynman, Maria Callas, Frank Lloyd Wright, James Watson, Amelia Earhart.

Der größte Teil dieser Kultfiguren waren Jobs’ persönliche Vorbilder. Sie zählten zu den kreativen Personen, die Risiken eingegangen waren, sich über Niederlagen hinweggesetzt und ihre Karriere aufs Spiel gesetzt hatten, indem sie Dinge auf andere, unkonventionelle Weise angegangen waren. Als begeisterter Fotograf vergewisserte sich Jobs selbst, dass es die perfekten Kultporträts waren. »Das ist nicht das richtige Bild von Gandhi«, blaffte er Clow einmal an. Clow erklärte ihm, dass das berühmte Foto von Margaret Bourke-White, das Gandhi am Spinnrad zeigt, Time & Life Pictures gehöre und für gewerbliche Nutzung nicht zur Verfügung stehe. Jobs rief Norman Pearlstine an, Chefredakteur von Time Inc., und piesackte ihn, eine Ausnahme zu machen. Die Nächste auf seiner Anrufliste war Eunice Shriver, die ihre Familie überreden sollte, ein Bild ihres Bruders Bobby Kennedy auf einer Wanderung durch seine geliebten Appalachen freizugeben. Mit Jim Hensons Kindern redete er persönlich, um das richtige Bild von dem verstorbenen Erfinder der Muppet Show zu bekommen.

Auch Yoko Ono bat er um ein Bild ihres verstorbenes Mannes John Lennon. Sie schickte ihm eines, aber es war nicht sein Lieblingsbild. »Bevor die Kampagne startete, war ich in New York. Ich ließ sie wissen, dass ich in dieses kleine japanische Restaurant gehen würde, das ich sehr mag«, erinnerte er sich. Als er eintraf, kam sie an seinen Tisch. »Das hier ist besser«, sagte sie und übergab ihm einen Umschlag. »Ich dachte, ich würde Sie hier treffen, und habe es mitgebracht.« Es war das berühmte Foto von ihr und John im Bett mit Blumen in der Hand – es war das Bild, das Apple letztendlich verwendete. »Ich kann verstehen, warum John sich in sie verliebt hat«, sagte Jobs später.

Das Einsprechen des Textes mit Richard Dreyfuss lief gut. Dann aber kam Lee Clow mit einer anderen Idee daher. Wie wäre es, wenn er, Jobs, das Voice-Over selbst übernähme? »Du bist davon wirklich überzeugt«, so Clow. »Du solltest es machen.« So kam es, dass Jobs in einem Aufnahmestudio saß, ein paar Probeaufnahmen machte und bald darauf eine Audioaufnahme produziert wurde, die jeder gut fand. Der Hintergedanke dabei war, dass, sollte die Aufnahme verwendet werden, niemand etwas über die Identität des Sprechers erfahren sollte, genauso wie die Bilder der Kultfiguren keine Bildunterschriften hatten. Irgendwann würden die Leute schon herausfinden, dass es Jobs war. »Deine Stimme wird die Macht dahinter vermitteln«, so Clow. »Es ist ein Weg, die Marke wieder zurückzuerobern.«

Jobs konnte sich nicht entscheiden, ob sie die Version mit seiner Stimme nehmen oder bei der von Dreyfuss bleiben sollten. Schließlich nahte der Abend, an dem der Spot geliefert werden musste. Er sollte passenderweise zur Fernsehpremiere von Toy Story ausgestrahlt werden. Wie so oft ging es Jobs gegen den Strich, unbedingt eine Entscheidung treffen zu müssen. Schließlich sagte er Clow, er solle beide Versionen schicken, dann hätte er noch bis zum Morgen Zeit, es sich zu überlegen. In der Frühe rief Jobs an und wählte die Dreyfuss-Version. »Wenn wir meine Stimme verwenden und die Leute finden es heraus, dann werden sie sagen, dass es um mich geht«, sagte er zu Clow. »Das tut es aber nicht. Es geht um Apple.«

Seit er die All One Farm verlassen hatte, definierte Jobs sich selbst – und im weiteren Sinne auch Apple – als Kind der Gegenkultur. In Werbespots wie »Think Different« und »1984« positionierte er die Marke Apple so, dass sie seine eigene rebellische Ader unterstrich, auch als er schon längst zum Milliardär geworden war und damit anderen Babyboomern und ihren Kindern dieselben Möglichkeiten eröffnete. »Schon als ich ihn als jungen Kerl traf, hatte er eine ganz genaue Vorstellung davon, welchen Einfluss seine Marke auf die Leute haben sollte«, sagte Clow.

Nur wenige andere Unternehmen oder Firmenchefs – vielleicht auch gar keine – wären ungestraft davongekommen mit der genialen Kühnheit, ihre Marke in einem Atemzug mit Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Martin Luther King, Pablo Picasso und dem Dalai Lama zu nennen. Jobs hatte die Gabe, Leute dazu zu motivieren, sich selbst zu definieren – als nicht zu Unternehmen gehörige, kreative, innovative Rebellen –, einfach über die Art von Computer, den sie benutzten. »Steve hat die einzige Lifestyle-Marke in der Technologiebranche geschaffen«, sagte Larry Ellison. »Es gibt Autos, auf deren Besitz die Leute stolz sind – Porsche, Ferrari, Prius –, weil das Fahrzeug, das ich fahre, auch etwas über mich aussagt. Und genauso geht es den Leuten mit einem Produkt von Apple.«

Von der »Think Different«-Kampagne an – und das setzte sich in den folgenden Jahren, die Jobs bei Apple war, fort – hielt Jobs jeden Mittwoch Nachmittag eine dreistündige lockere Konferenz mit seinen Topleuten aus Werbung, Marketing und Kommunikation ab, um darüber zu diskutieren, wie eine Botschaft am besten zu vermitteln sei. »Ich kenne nicht einen CEO auf diesem Planeten, der sich so mit Marketing auseinandersetzt wie Steve«, sagte Clow. »Jeden Mittwoch genehmigt er jeden neuen Werbespot, jede Werbung in den Printmedien und jede Reklametafel.« Am Ende der Konferenz nahm er Clow und dessen zwei Kollegen aus der Agentur, Duncan Milner und James Vincent, oft zu Apples streng bewachtem Design-Studio mit, um sich zu informieren, was gerade in Arbeit war. »Er wird sehr leidenschaftlich und emotional, wenn er uns zeigt, was gerade entwickelt wird«, so Vincent. Indem er seine Marketinggurus an seiner Leidenschaft für die Produkte zum Zeitpunkt ihrer Entstehung teilhaben ließ, konnte Jobs sicher sein, dass fast jede dafür entwickelte Werbung von seinen Gefühlen durchdrungen war.

iCEO

Nachdem die Arbeit zu »Think Different« abgeschlossen war, machte sich Jobs ein paar eigene Gedanken. Er beschloss, die Leitung des Unternehmens offiziell zu übernehmen, zumindest vorübergehend. Seit Amelios Rauswurf zehn Wochen zuvor hatte er de facto die Leitung inne, allerdings nur als »Berater«. Fred Anderson füllte dem Titel nach die Rolle des Interims-CEO aus. Am 16. September 1997 gab Jobs bekannt, dass er diese Position übernehmen werde, was unvermeidlich zur Abkürzung iCEO führte. Er übernahm das Amt auf Versuchsbasis: ohne Gehalt und auch ohne unterzeichneten Vertrag. Seine Handlungen konnte man jedoch nicht als versuchsweise bezeichnen. Er hatte die Leitung und seine Entscheidungen fielen nicht nach dem Konsensprinzip.

In jener Woche versammelte Jobs seine Spitzenmanager und Topleute im Apple-Auditorium zu einem Treffen und lud sie anschließend zu einem Picknick mit Bier und veganem Essen ein, um seine neue Rolle und die neue Werbestrategie des Unternehmens zu feiern. Er trug Shorts und lief barfuß und mit einem Dreitagebart durch die Gegend. »Jetzt bin ich seit zehn Wochen wieder da und habe wirklich hart gearbeitet«, sagte er mit müdem, aber äußerst entschlossenem Gesichtsausdruck. »Was wir hier zu erreichen versuchen, ist keinesfalls zu hoch gegriffen. Wir versuchen, wieder zu der Grundlage von tollen Produkten, tollem Marketing und tollem Vertrieb zu gelangen. Apple hat sich weit davon entfernt, seine wesentlichen Aufgaben wirklich gut zu erfüllen.«

Ein paar Wochen lang suchten Jobs und das Board weiter nach einem CEO in Dauerstellung. Es wurden verschiedene Namen genannt – George M. C. Fisher von Kodak, Sam Palmisano von IBM, Ed Zander von Sun Microsystems. Die meisten Kandidaten zögerten verständlicherweise, den Posten als CEO zu übernehmen, wenn Jobs als aktives Board-Mitglied weiterhin mit von der Partie war. Der San Francisco Chronicle berichtete, dass Zander eine Nominierung mit der Begründung ablehnte, dass er »nicht wolle, dass Steve ihm ständig über die Schulter schaue und jede seiner Entscheidungen hinterher kritisiere«. Ein anderes Mal war ein ahnungsloser Computer-Berater, der für den Posten kandidierte, das Opfer eines Streichs von Jobs und Ellison; sie schickten ihm eine E-Mail mit der Nachricht, er sei gewählt worden, was mit Belustigung, aber auch peinlicher Berührtheit aufgenommen wurde, als die Zeitungen darüber schrieben, dass man ihn nur aufgezogen habe.

Im Dezember war dann jedem klar, dass Jobs’ Status als iCEO sich von interimistisch zu indefinit entwickelt hatte. Da Jobs das Unternehmen weiterhin leitete, stellte das Board die Suche stillschweigend ein. »Ich wollte zu Apple zurück und versuchte beinahe vier Monate lang, mithilfe einer Personalagentur einen CEO zu finden«, erinnerte sich Jobs. »Sie hatten aber nicht die richtigen Leute und deshalb bin ich geblieben. Apple war einfach nicht so aufgestellt, als dass es ein Magnet für wirklich gute Leute gewesen wäre.«

Jobs stand nun allerdings vor einem riesengroßen Problem: Er musste zwei Unternehmen gleichzeitig leiten. Im Rückblick führte er seine gesundheitlichen Probleme auf eben diese Zeit zurück:

Es war hart, wirklich hart, die schlimmste Zeit meines Lebens. Ich hatte eine junge Familie. Ich hatte Pixar. Ich ging um sieben Uhr morgens zur Arbeit und kam um neun Uhr abends wieder nach Hause, wenn die Kinder schon im Bett waren. Und ich konnte nicht reden, ich konnte buchstäblich nicht reden, weil ich so erschöpft war. Ich konnte nicht mit Laurene reden. Alles, was ich noch fertigbrachte, war eine halbe Stunde fernzusehen und rumzuhängen. Das hätte mich damals fast umgebracht, als ich in einem schwarzen Porsche Cabrio zu Pixar fuhr und dann zu Apple und sich plötzlich Nierensteine bemerkbar machten. Ich raste ins Krankenhaus, und dort gaben sie mir eine Spritze mit Demarol in meinen Allerwertesten, und irgendwann hatte sich das Problem dann erledigt.

Trotz des zermürbenden Terminplans erkannte Jobs, je mehr er sich auf Apple einließ, umso weniger würde er es fertigbringen zu gehen. Als Michael Dell im Oktober 1997 auf einer Computermesse gefragt wurde, was er täte, wenn er Steve Jobs wäre und Apple übernehmen würde, erwiderte er: »Ich würde den Laden dichtmachen und den Aktionären ihr Geld zurückgeben.« Jobs schickte Dell umgehend eine E-Mail mit den Worten: »CEOs sollten Klasse haben. Ich sehe, dass Sie diese Meinung eher nicht teilen.« Jobs machte es Spaß, Rivalitäten zu schüren als Möglichkeit, sein Team um sich zu scharen. Das war bei IBM und Microsoft so gewesen – und jetzt war Dell dran. Als Jobs seine Manager zusammentrommelte, um ein System für Auftragsfertigung und Vertrieb in Angriff zu nehmen, war im Hintergrund das vergrößerte Bild von Michael Dell mit einer Zielscheibe auf dem Gesicht zu sehen. »Wir sind dir auf den Fersen, Kumpel«, sagte er unter dem Beifall seiner Leute.

Eines seiner stärksten Motive war, eine langlebige Firma aufzubauen. Als er zwölf Jahre alt war, hatte er im Sommer einen Job bei Hewlett-Packard bekommen und dort gelernt, dass eine gut geführte Firma weit mehr Innovationen hervorbringen konnte als jede kreative Einzelperson. »Ich entdeckte, dass die beste Innovation oft das Unternehmen selbst ist, die Art seiner Organisation«, so Jobs. »Die gesamte Vorstellung, wie man ein Unternehmen aufbaut, ist faszinierend. Als ich die Chance erhielt, zu Apple zurückzukehren, erkannte ich, dass mein Leben ohne das Unternehmen wertlos wäre. Also beschloss ich, zu bleiben und es wieder aufzubauen.«

Die Klone müssen weg

Eine der großen Debatten über Apple beschäftigte sich mit dem Thema, ob das Unternehmen sein Betriebssystem aggressiver in Lizenz an andere Computerhersteller hätte vergeben sollen, so wie Microsoft Windows lizenziert hatte. Wozniak hatte diesen Ansatz von Anfang an favorisiert. »Wir hatten das wundervollste Betriebssystem«, sagte er, »aber um es zu bekommen, musste man unsere Hardware zum doppelt so hohen Preis kaufen. Das war ein Fehler. Wir hätten einfach nur einen vernünftigen Preis für die Lizenz des Betriebssystems kalkulieren müssen.« Alan Kay, der Star von Xerox PARC, der sich Apple 1984 anschloss, kämpfte ebenfalls für die Lizenzierung der Betriebssoftware für den Mac. »Software-Leute stehen doch auf die Multiplattform, weil die Software eben überall laufen soll«, so Kay. »Es war ein Riesenkampf, wahrscheinlich der größte, den ich bei Apple verloren habe.«

Bill Gates, der mit der Lizenzierung des Microsoft-Betriebssystems ein Vermögen machte, hatte Apple 1985 dringend nahegelegt, das Gleiche zu tun, genau zu dem Zeitpunkt, als Jobs aus der Firma gedrängt wurde. Gates war der Ansicht, dass, auch wenn Apple einige der Betriebssystemkunden von Microsoft abschöpfte, Microsoft immer noch Geld verdienen könne mit Versionen seiner Anwendungssoftware, beispielsweise Word und Excel für die User des Macintosh und von dessen Klone. »Ich habe alles versucht, um sie zu einem starken Lizenzgeber zu machen«, erinnerte er sich. Er schickte Sculley ein formelles Memo, das die Argumente auflistete. »Die Branche ist an einem Punkt angelangt, an dem es Apple nicht mehr möglich ist, seine innovative Technologie ohne die Unterstützung durch andere Computerhersteller und die daraus resultierende Glaubwürdigkeit zu einem Standard zu machen.« Er argumentierte weiter: »Apple sollte die Macintosh-Technologie in Lizenz an drei bis fünf wichtige Hersteller für die Entwicklung von ›Mac-kompatiblen‹ Geräten vergeben.« Gates erhielt keine Antwort, also schrieb er ein zweites Memo, in dem er einige Unternehmen empfahl, die gut im Mac-Klonen waren, und fügte hinzu: »Ich helfe gern auf jede mir mögliche Art bei der Lizenzierung. Rufen Sie mich einfach an.«

Apple verweigerte die Lizenzvergabe für das Macintosh-Betriebssystem bis 1994, als CEO Michael Spindler zwei kleinen Firmen – Power Computing und Radius – den Nachbau des Macintosh gestattete. Als Gil Amelio 1996 übernahm, setzte er auch Motorola auf die Liste. Es sollte eine zweifelhafte Geschäftsstrategie werden: Apple erhielt 80 Dollar Lizenzgebühr für jeden verkauften Computer. Statt aber weitere Marktanteile zu generieren, kannibalisierten die Klon-Hersteller den Umsatz von Apples eigenem High-End-Computer, mit dem das Unternehmen bis zu 500 Dollar Gewinn pro Stück machte.

Jobs’ Einwände gegen das Klon-Programm waren jedoch nicht nur wirtschaftlicher Art. Er hegte eine tief verwurzelte Aversion dagegen. Eines seiner Kernprinzipien lautete, dass Hardware und Software eng integriert sein sollten. Er liebte es, jeden einzelnen Aspekt der Dinge zu kontrollieren. Das war bei Computern aber nur dann möglich, wenn man das gesamte Produkt herstellte und die Verantwortung für das Erlebnis des Nutzers von Anfang bis Ende übernahm.

Nach seiner Rückkehr zu Apple hatte eines Priorität: Die Macintosh-Klone mussten aus dem Weg geschafft werden. Als eine neue Version des Mac-Betriebssystems im Juli 1997 auf den Markt kam – es war einige Wochen her, seit er mitgeholfen hatte, Amelio aus dem Weg zu räumen –, verweigerte Jobs den Klon-Herstellern das Upgrade. Der Chef von Power Computing, Stephen »King« Kahng, organisierte Pro-Klon-Demonstrationen, als Jobs im August bei der Macworld-Veranstaltung in Boston auftrat, und warnte öffentlich davor, dass das Macintosh-Betriebssystem nicht überleben werde, wenn Jobs weiterhin die Lizenzvergabe verweigere. »Wenn die Plattform geschlossen wird, ist es vorbei«, so Kahng. »Die totale Zerstörung. Geschlossen heißt so viel wie aus und vorbei.«

Jobs war anderer Ansicht. Er rief Woolard an und teilte ihm mit, dass er Apple aus dem Lizenzgeschäft herausnehmen wolle. Die Führungsetage stimmte zu. Im September handelte Jobs einen Deal über 100 Millionen Dollar mit Power Computing aus. Das Unternehmen verzichtete auf die Lizenz, gewährte Apple aber Zugang zu seiner Kundendatenbank. Anderen Klon-Herstellern wurde die Lizenz ebenfalls sehr bald gekündigt. »Es war das Dümmste auf der Welt, Hersteller von absolut mieser Hardware unser Betriebssystem nutzen und damit unseren Umsatz schmälern zu lassen«, sagte Jobs später.

Die Produktlinien werden geprüft

Eine der großen Stärken Jobs’ war es, zu wissen, worauf er sich konzentrieren musste. »Zu entscheiden, was man nicht machen sollte, ist genauso wichtig wie zu entscheiden, was man macht«, sagte er. »Das gilt für Unternehmen, und das gilt für Produkte.«

Jobs setzte seine Schwerpunktprinzipien sofort nach seiner Rückkehr zu Apple in die Tat um. Als er eines Tages durch die Flure ging, traf er zufällig einen jungen Absolventen der Wharton School, der vorher Amelios Assistent gewesen war. Er erzählte Jobs, dass er dabei sei, seine Arbeit abzuwickeln. »Das trifft sich gut, weil ich nämlich jemanden brauche, der Routinearbeiten übernimmt«, erwiderte Jobs. Seine neue Rolle sei, sich Notizen zu machen, wenn Jobs sich mit Dutzenden von Produktteams bei Apple treffe, sie erklären lasse, woran sie arbeiteten, und eine Rechtfertigung dafür hören wolle, warum sie die Arbeit an ihren Produkten oder Projekten fortsetzen sollten.

Er stellte auch einen Freund ein, Phil Schiller, der bei Apple gearbeitet hatte, aber jetzt bei der Grafiksoftware-Firma Macromedia war. »Steve bestellte die Teams in den Konferenzraum, der Sitzplätze für 20 Leute bot. Sie rückten mit 30 Leuten an und versuchten PowerPoint-Präsentationen zu zeigen, die Steve nicht sehen wollte«, erinnerte sich Schiller. Als eines der ersten Dinge verbannte Jobs PowerPoint aus dem Produktprüfungsprozess. »Ich hasse es, wenn die Leute mit Folienpräsentationen arbeiten, anstatt zu denken«, erinnerte sich Jobs später. »Die Leute gingen ein Problem an, indem sie eine Präsentation erstellten. Ich wollte, dass sie sich engagierten, sich an einen Tisch setzten und alles haarklein diskutierten und mir nicht einen Stapel Folien zeigten. Leute, die wissen, wovon sie reden, brauchen PowerPoint nicht.«

Die Produktprüfung zeigte, wie unfokussiert Apple war. Das Unternehmen produzierte am laufenden Band mehrere Versionen eines Produkts, aus einem bürokratischen Impuls heraus und um die Marotten der Händler zufriedenzustellen. »Es war der Wahnsinn«, so Schiller. »Haufenweise Produkte, die meisten davon Mist, fabriziert von Teams voller Illusionen.« Apple hatte ein Dutzend Versionen des Macintosh, jede mit einer anderen verwirrenden Nummer von 1400 bis 9600. »Ich habe mir das drei Wochen lang erklären lassen«, sagte Jobs, »ich bin nicht dahintergekommen.« Schließlich stellte er einfache Fragen, wie zum Beispiel: »Welchen Mac sollte ich meinen Freunden empfehlen?«

Wenn er keine einfache Antwort erhielt, sortierte er Modelle und Produkte gnadenlos aus. Kurze Zeit später waren 70 Prozent von ihnen Geschichte. »Ihr seid doch kluge Köpfe«, sagte er zu einer Gruppe. »Ihr solltet eure Zeit nicht mit so miserablen Produkten verschwenden.« Viele der Ingenieure waren über seine Ausmisttaktik stocksauer, was zu massiven Entlassungen führte. Jobs meinte aber später, dass die guten, auch einige von denen, deren Projekte eingestellt wurden, es verstanden hätten. »Das Entwicklungsteam ist unglaublich enthusiastisch«, erzählte er bei einem Mitarbeitertreffen im September 1997. »Ich kam aus einer Besprechung mit Leuten, deren Produkte gerade eingestellt worden waren, und sie machten vor Begeisterung Luftsprünge, weil sie endlich begriffen hatten, wo wir eigentlich hinsteuern wollen.«

Nach ein paar Wochen hatte Jobs endlich genug. »Stop!« rief er während einer großen Produktstrategiebesprechung. »Das ist Wahnsinn.« Er griff nach einem Magic Marker, trottete zu einer Tafel und unterteilte sie mit einer horizontalen und einer vertikalen Linie in ein Diagramm mit vier Feldern. »Wir brauchen das hier«, so Jobs. Über die beiden oberen Felder schrieb er »Endkunde« und »Profi«, die beiden unteren Felder erhielten die Angaben »Desktop« und »Portable«. Ihre Aufgabe sei nun, sagte Jobs, für diese vier Felder jeweils ein tolles Produkt zu entwickeln. »In dem Raum herrschte tiefe Stille«, erinnerte sich Schiller. Mit ebensolcher wurde auch Jobs’ Festlegung der Planung bis zur September-Sitzung des Apple-Board quittiert. »Gil hatte uns bei jeder Sitzung gedrängt, immer mehr Produkte zu genehmigen«, so Wozniak. »Seine konstante Rede war, dass wir mehr Produkte bräuchten. Dann kam Steve und sagte, wir bräuchten weniger. Er zeichnete eine Matrix mit vier Feldern auf und sagte, wir sollten uns genau darauf konzentrieren.« Zunächst machte das Board einen Rückzieher. Das sei ein Risiko, wurde Jobs beschieden. »Ich bekomme das hin«, erwiderte er. Es gab nie eine Abstimmung des Board über die neue Strategie. Jobs hatte das Sagen und er stürmte voran.

Die Ingenieure und Manager bei Apple richteten in der Folgezeit ihr Augenmerk gezielt auf vier Bereiche. Für den Profi-Desktop sollte an der Entwicklung des Power Mac G3 gearbeitet werden. Als Profi-Portable würde das PowerBook G3 entwickelt. Die Arbeit am Endkunden-Desktop würde schließlich zum iMac führen, und beim Endkunden-Portable konzentrierte man sich auf das spätere iBook.

Das bedeutete, das Unternehmen musste andere Sparten aufgeben, beispielsweise Drucker und Server. 1997 verkaufte Apple den StyleWriter-Farbdrucker, der im Grunde eine Version des DeskJet von Hewlett-Packard war. Das meiste Geld verdiente HP mit dem Verkauf der Tintenkartuschen. »Das verstehe ich nicht«, sagte Jobs bei der Produktprüfungssitzung. »Ihr liefert eine Million davon aus und verdient nichts daran? Das ist bescheuert.« Er stand auf, verließ den Raum und rief den Chef von HP an. Lassen Sie uns die ganze Abmachung vergessen, so sein Vorschlag, wir steigen aus dem Druckergeschäft aus und überlassen es Ihnen. Nach seiner Rückkehr in den Konferenzraum gab er bekannt, dass die Druckersparte bald Geschichte sei. »Steve hat der Situation auf einen Blick angesehen, dass wir schnellstens aus dem Schlamassel herauskommen mussten«, erinnerte sich Schiller.

Die offensichtlichste Entscheidung betraf den Newton, den PDA mit dem beinahe funktionierenden Handschriftenerkennungssystem. Jobs hasste das Ding, weil es Sculleys Lieblingsprojekt gewesen war, weil es nicht perfekt funktionierte und weil er eine Abneigung gegen alle Geräte mit Eingabestift hatte. Anfang 1997 hatte er versucht, Amelio zu bewegen, das Projekt einzustellen, konnte ihn aber nur dazu überreden, zu versuchen, die Abteilung auszugliedern. Als Jobs Ende 1997 die Produktprüfungen vornahm, gab es den Newton immer noch. Seine Entscheidung beschrieb er später so:

Wenn Apple in einer weniger prekären Lage gewesen wäre, hätte ich mich selber daran gesetzt, um herauszufinden, wie es funktionierte. Ich vertraute den Leuten nicht, die sich damit beschäftigten. Mein Bauchgefühl sagte mir, es sei eine wirklich gute Technologie, die aber durch Missmanagement in die Binsen gegangen war. Als ich das Projekt einstellte, hatte ich wieder einige gute Ingenieure mehr, die an neuen mobilen Geräten arbeiten konnten. Und schließlich haben wir unsere Sache ganz gut gemacht, als wir uns auf iPhones und das iPad konzentrierten.

Diese Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, rettete Apple. Im ersten Jahr nach seiner Rückkehr entließ Jobs mehr als 3000 Mitarbeiter, wodurch sich die Bilanz der Firma im letzten Augenblick erholte. Als Jobs im September 1997 als Interims-CEO anfing, war gerade das Geschäftsjahr zu Ende gegangen, in dem Apple einen Verlust von 1,04 Milliarden Dollar gemacht hatte. »Wir waren keine 90 Tage mehr vom Bankrott entfernt«, erinnerte er sich. Bei der Macworld-Veranstaltung im Januar 1998 in San Francisco stand Jobs auf der Bühne, auf der Amelio ein Jahr vorher gefloppt war. Mit Vollbart und in einer Lederjacke warb er für die neue Produktstrategie. Und zum ersten Mal beendete er die Präsentation mit dem Schlusssatz, der zu seinem Markenzeichen werden sollte: »Ach ja, da ist noch eine Sache …« Die »eine Sache« war in diesem Fall »Think Profit«. Bei diesen Worten brach die Menge in Applaus aus. Nach zwei Jahren, in denen Apple gigantische Verluste eingefahren hatte, hatte die Firma jetzt ein einträgliches Quartal mit einem Gewinn von 45 Millionen Dollar hinter sich. Für das volle Geschäftsjahr 1998 wurde ein Gewinn von 309 Millionen Dollar erwirtschaftet. Jobs war zurück und damit auch Apple.

Kapitel 25 Designprinzipien: Das Studio von Jobs und Ive

Mit Jony Ive und dem von einer Sonnenblume inspirierten iMac, 2002

Jony Ive

Im September 1997, kurz nachdem Jobs seinen Posten als iCEO angetreten hatte, rief er seine Führungsmannschaft zu einem Motivationsvortrag zusammen. Unter den Zuhörern befand sich auch der Leiter der Designabteilung, ein 30 Jahre alter sensibler und gleichzeitig leidenschaftlich engagierter Brite. Jonathan Ive, der von allen nur Jony genannt wurde, dachte daran zu kündigen. Er hatte die Nase voll davon, dass die Firma sich vor allem mit Profitmaximierung beschäftigte anstatt mit Produktdesign. Der Vortrag von Jobs jedoch brachte ihn dazu, seine Pläne zu überdenken. »Ich erinnere mich sehr genau daran, wie Steve verkündete, dass unser Ziel nicht allein darin bestehe, Geld zu verdienen, sondern darin, tolle Produkte herzustellen«, erinnerte sich Ive. »Und Entscheidungen, die man auf dieser Grundlage trifft, sind vollkommen andere als jene, die wir bisher bei Apple getroffen hatten.« Aus der bald folgenden Verbindung zwischen Ive und Jobs entstand eine der wichtigsten Kooperationen ihrer Zeit auf dem Gebiet des Industriedesigns.

Ive stammte aus Chingford, einer Stadt am Nordostrand von London. Sein Vater war Silberschmied und lehrte am örtlichen College. »Er war ein großartiger Handwerker«, erinnerte sich Ive . »Als Weihnachtsgeschenk verbrachte er mit mir immer einen ganzen Tag allein in seiner Werkstatt am College, während der Weihnachtsferien, wenn sonst niemand dort war. Und er half mir dabei, etwas herzustellen, das ich mir erträumt hatte.« Die einzige Bedingung war, dass Jony von Hand zeichnen musste, was er plante. »Ich hatte immer ein Empfinden für die Schönheit handgemachter Dinge. Ich verstand, dass eine Sache letztlich wirklich wichtig war: die darin investierte Sorgfalt. Und es gibt etwas, das ich wirklich verachte: wenn ich das Gefühl habe, dass man bei einem Produkt nachlässig war.«

Ive begann sein Studium am Newcastle Polytechnic (heute Northumbria University) und arbeitete während seiner Freizeit und in der Sommerpause bei einer Beratungsfirma für Design. Er entwarf unter anderem einen Stift, auf dem oben eine kleine Kugel befestigt war, an der man beim Schreiben einfach nur zum Spaß herumspielen konnte. Das sollte dazu führen, dass der Benutzer eine spielerisch-emotionale Beziehung zu dem Stift aufbaute. Seine Abschlussarbeit war eine Kombination aus Mikrofon und Kopfhörer – einfach in weißem Plastik gehalten –, die zur Verständigung mit hörgeschädigten Kindern diente. Seine Wohnung war vollgestellt mit Schaummodellen, mit denen er seine Designs perfektionierte. Außerdem entwarf er einen Geldautomaten und ein Telefon mit geschwungener Form; mit beiden Entwürfen gewann er Preise der Royal Society of Arts. Im Gegensatz zu anderen Designern produzierte er nicht einfach nur schöne Zeichnungen, sondern legte auch einen Schwerpunkt auf den späteren Produktionsprozess und die Funktionsweise der inneren Komponenten. Die Möglichkeit, während des Studiums an einem Macintosh zu arbeiten, war für Ive eine regelrechte Erleuchtung: »Ich entdeckte den Mac für mich, und ich merkte, dass ich mit den Leuten, die dieses Produkt entwarfen, etwas verband«, erinnerte er sich. »Ich verstand mit einem Mal, was eine Firma ausmachte beziehungsweise was eine Firma ausmachen sollte.«

Nach seinem Abschluss arbeitete Ive am Aufbau einer Londoner Designfirma namens Tangerine mit, die später einen Beratervertrag mit Apple abschloss. 1992 zog er nach Cupertino und trat dort eine Stelle in der Designabteilung von Apple an. 1996, im Jahr vor Jobs’ Rückkehr, wurde er Leiter der Abteilung, war jedoch nicht zufrieden. Amelio hatte für Design nicht viel übrig. »Man hatte nicht mehr das Gefühl, dass wir wirklich Sorgfalt in ein Produkt investierten, denn wir waren nur darauf aus, so viel Geld wie möglich zu verdienen«, berichtete Ive . »Von uns Designern wollten sie nicht mehr als ein Modell dafür, wie etwas von außen betrachtet aussehen sollte. Und die Ingenieure waren angehalten, das Ganze so billig wie möglich herzustellen. Ich war drauf und dran zu kündigen.«

Nachdem jedoch Jobs das Ruder wieder übernommen und seinen Motivationsvortrag gehalten hatte, entschied sich Ive zu bleiben. Doch Jobs wollte zunächst einen Weltklassedesigner von außen holen. Er verhandelte mit Richard Sapper , dem Designer des IBM ThinkPad , und mit Giorgetto Giugiaro , dem Designer des Ferrari 250 und des Maserati Ghibli I . Dann sah er sich jedoch auch einmal genauer im Design-Studio von Apple um und kam dort mit Ive , dem freundlichen, hoch motivierten und ernsthaften Leiter der Abteilung in Kontakt. »Wir diskutierten über verschiedene Zugänge zu Form und Material«, erinnerte sich Ive . »Wir waren auf der gleichen Wellenlänge. Plötzlich wurde mir klar, was ich an dieser Firma so liebte.«

Ive unterstand zunächst Jon Rubinstein , den Jobs als Leiter der Hardware-Abteilung eingesetzt hatte. Doch gleichzeitig entwickelte er eine ganz direkte und ungewöhnlich starke Beziehung zu Jobs. Sie aßen regelmäßig gemeinsam zu Mittag, und Jobs schaute kurz vor Feierabend immer noch in Ives Design-Studio vorbei, um mit ihm zu plaudern. »Jony hatte eine besondere Stellung«, berichtete Powell . »Er kam immer wieder zu uns nach Hause, und unsere Familien befreundeten sich. Steve ist ihm gegenüber nie verletzend. Die meisten Leute in Steves Leben sind ersetzbar, nicht aber Jony.«

Jobs beschrieb seine Achtung vor Ive mir gegenüber später so:

Jony hat Großes bewirkt, nicht nur bei Apple, sondern in der ganzen Welt. Er ist extrem intelligent, in jeder Hinsicht. Er versteht sowohl Geschäftsmodelle als auch Marketingkonzepte. Er eignet sich Sachen von einem auf den nächsten Moment an, es macht einfach nur »klick« bei ihm. Er versteht mehr als sonst jemand davon, was der Kern unserer Aktivitäten ist. Wenn ich je einen Partner im Geiste bei Apple hatte, dann ist es Jony. Jony und ich denken uns die meisten Produkte gemeinsam aus und holen erst dann andere mit ins Boot, indem wir sagen: »Hey, was haltet ihr davon?« Bei jedem Produkt versteht er alles: vom großen Ganzen bis hin zum kleinsten Detail. Und ihm ist auch klar, dass Apple eine Firma ist, die Produkte herstellt. Er ist nicht nur einfach ein Designer. Genau deshalb arbeitet er direkt für mich. Abgesehen von mir hat niemand mehr operative Befugnisse bei Apple als er. Es gibt niemanden, der ihm sagen könnte, was er zu tun hat oder dass er sich irgendwo raushalten soll. So habe ich das Ganze eingerichtet.

Ebenso wie die meisten Designer schätzte auch Ive es, die zugrunde liegende Philosophie und die einzelnen Denkschritte, die in ein bestimmtes Design einflossen, analytisch zu durchdringen. Jobs dagegen ging an den Entwicklungsprozess eher intuitiv heran. Er hob Modelle und Zeichnungen hervor, die ihm gefielen, und warf diejenigen weg, die er nicht mochte. Ive griff diese Hinweise auf und entwarf Konzepte, die Jobs guthieß.

Ive bewunderte den deutschen Industriedesigner Dieter Rams , der für den Elektrogerätehersteller Braun tätig war. Rams’ Evangelium war der Grundsatz des »Weniger, aber besser«, und ebenso mühten sich Jobs und Ive bei jedem neuen Entwurf mit der Frage ab, wie sie das Design noch weiter vereinfachen konnten. Von Beginn an hatte Jobs’ erste Apple-Broschüre den Grundsatz ausgegeben: »Simplicity ist the Ultimate Sophistication« (»Einfachheit ist die höchste Form der Raffinesse«). Und seit dieser Zeit hatte Jobs es sich zum Ziel gesetzt, eine Form der Einfachheit zu erreichen, die darauf beruhte, Komplexität zu überwinden, nicht sie zu ignorieren. »Es erfordert eine Menge harter Arbeit«, so Jobs, »etwas Einfaches zu schaffen, die Herausforderungen zu verstehen, die dem Ganzen zugrunde liegen, und eine elegante Lösung zu entwickeln.«

In Ive hatte Jobs einen Seelenverwandten getroffen, was seine Suche nach echter und nicht nur nach oberflächlicher Einfachheit betraf. Ive fasste einmal, als wir im Design-Studio saßen, seine Philosophie folgendermaßen zusammen:

Wie kommen wir dazu, anzunehmen, dass » einfach « auch » gut « bedeutet? Weil wir bei körperlich fassbaren Produkten das Gefühl haben müssen, diese unter Kontrolle zu haben. Indem man Komplexität ordnet, erreicht man gleichzeitig, dass sich das Produkt einem im Grunde unterordnet. Einfachheit ist nicht einfach nur ein visueller Stil. Sie bedeutet nicht einfach nur Minimalismus oder dass etwas nicht überladen ist. Einfachheit heißt, sich durch die Tiefen der Komplexität hindurchzuarbeiten. Um wirklich einfach zu sein, muss man ziemlich tief eintauchen. Wenn man zum Beispiel möchte, dass etwas keine Schrauben hat, kommt möglicherweise am Ende ein sehr verschachteltes und komplexes Produkt dabei heraus. Man geht besser so vor, die Einfachheit weiter unten, tiefer anzusetzen, das Produkt ganz zu verstehen, auch seinen Herstellungsprozess. Man muss das Wesen eines Produkts ganz und gar verstehen, damit man dazu in der Lage ist, die nicht wesentlichen Teile loszuwerden.

Jobs und Ive teilten diese grundlegende Überzeugung. Design in diesem Sinne bezog sich nicht nur auf das äußere Aussehen eines Produkts. Es musste vielmehr das Wesen eines Produkts widerspiegeln. »Im Sprachgebrauch der meisten Leute heißt Design nichts anderes als Fassade«, sagte Jobs gegenüber Fortune, kurz nachdem er bei Apple das Ruder wieder übernommen hatte. »Für mich allerdings ist diese Auffassung so weit wie nur möglich entfernt von dem, was Design bedeutet. Design ist die Seele, die jedem von Menschen geschaffenen Werk zugrunde liegt und die letztendlich in aufeinanderfolgenden äußeren Schichten zum Ausdruck kommt.«

Die Folge dieser Auffassung war, dass der Designprozess für ein Produkt bei Apple vollständig mit der späteren Konstruktion und Herstellung verbunden wurde. Ive beschrieb dies am Beispiel eines Modells des Apple Power Mac : »Wir wollten all das loswerden, was nicht absolut notwendig war. Um das zu erreichen, war eine perfekte Zusammenarbeit zwischen Designern, Produktentwicklern, Ingenieuren und dem Team der Fertigung notwendig. Wir fingen immer wieder von vorn an, immer und immer wieder. Brauchen wir dieses Teil wirklich? Schaffen wir es, dass es die Funktion dieser anderen vier Teile übernimmt?«

Wie eng das Design eines Produkts, sein Wesen und seine Herstellung miteinander zusammenhingen, zeigte sich für Jobs und Ive besonders plastisch während einer Reise nach Frankreich. Sie gingen dort in ein Küchenfachgeschäft, und Ive griff nach einem Messer, das ihm sehr gut gefiel. Doch dann legte er es enttäuscht zurück. Jobs tat es ihm nach. »Uns fiel beiden auf, dass zwischen Griff und Klinge etwas Klebstoff zu sehen war«, erinnerte sich Ive . Sie tauschten sich darüber aus, dass man das an sich gute Design des Messers durch die Art und Weise der Herstellung ruiniert hatte. »Uns gefiel der Gedanke überhaupt nicht, dass unsere Messer zusammengeklebt sein könnten«, sagte Ive . »Sowohl für Steve als auch für mich sind solche Dinge sehr wichtig, Dinge, die die Klarheit eines Gegenstands zunichtemachen und seinem Wesen Abbruch tun. Wir sind beide einer Meinung darüber, wie Produkte gemacht sein sollten, um klar und nahtlos auszusehen.«

Bei den meisten anderen Firmen bestimmt eher die technische Planung das Design. Die Entwickler legen ihre Spezifikationen und Anforderungen dar, und die Designer liefern dann die dazu passenden Gehäuse und Hüllen. Aus Jobs’ Sicht sollte dieser Prozess genau andersherum verlaufen. In der Anfangszeit von Apple war es so, dass Jobs zunächst das Gehäusedesign des Ur-Macintosh für gut befunden hatte, und die Entwickler hatten ihre Platinen und Komponenten daran anpassen müssen.

Nachdem man ihn hinausgedrängt hatte, wurden die Prozesse bei Apple wieder von der Entwicklerseite her bestimmt. »In der Zeit, bevor Steve zurückkam, sagten die Entwickler einfach: ›Hier habt ihr das Innenleben‹ – Prozessor, Festplatte. Dann war es Aufgabe der Designer, das Ganze in eine Kiste zu packen«, sagte der Apple-Marketingleiter Phil Schiller . »Wenn man so vorgeht, kommen grässliche Produkte dabei heraus.« Als Jobs schließlich zurückkehrte und eine Beziehung zu Ive aufbaute, verschob sich das Gewicht wieder in Richtung der Designer. »Steve versuchte uns fortlaufend davon zu überzeugen, dass Design ganz wesentlich dafür sei, um uns erfolgreich werden zu lassen«, so Schiller. »Jetzt bestimmte wieder das Design die technische Planung und nicht umgekehrt.«

Manchmal konnte dies jedoch auch nach hinten losgehen. So bestanden Jobs und Ive etwa darauf, für den Rahmen des iPhone 4 ein massives Bauteil aus gebürstetem Aluminium zu verwenden, obwohl die Entwickler Bedenken hatten, dass damit die Leistung der Antenne beeinträchtigt werde. Doch normalerweise war es gerade die Unverwechselbarkeit des Designs – für den iMac , das iPhone und das iPad –, die Apple herausragen ließ und für den Erfolg des Unternehmens nach Jobs’ Rückkehr verantwortlich war.

Im Innern des Studios

Das Design-Studio, von dem Jony Ive aus regiert, liegt im Erdgeschoss des Gebäudes am Infinite Loop 2 auf dem Apple-Campus. Es ist nach außen abgeschirmt durch getönte Scheiben und eine verschlossene, gepanzerte Tür. Dahinter befindet sich ein Empfangsschalter hinter einer Glasscheibe, von wo aus zwei Mitarbeiter den Zugang kontrollieren. Selbst den meisten Apple-Angestellten ist es nicht erlaubt, dort herumzulaufen. Ein Großteil der Interviews, die ich mit Jony Ive für dieses Buch führte, fand anderswo statt. Doch eines Tages im Jahr 2010 richtete er es schließlich ein, dass ich mir einen Nachmittag lang das Studio ansehen konnte, und wir sprachen darüber, auf welche Weise er und Jobs dort zusammenarbeiten.

Links neben dem Eingang befindet sich ein mit den Schreibtischen junger Designer vollgestelltes Großraumbüro. Rechts befindet sich der höhlenartige Hauptraum, in dem sechs lange Stahltische stehen. Hier werden laufende Arbeiten ausgestellt, und es kann mit ihnen herumgespielt werden. Hinter dem Hauptraum befindet sich ein Studio für computergestütztes Design mit zahlreichen Arbeitsplätzen, und von dort geht es weiter in einen Raum mit Spritzgussmaschinen, die Schaummodelle nach den Entwürfen auf den Monitoren herstellen. Dahinter liegt eine robotergesteuerte Spritzlackkammer, in der den Modellen ein reales Aussehen verpasst wird. Der Gesamtanblick wirkt spartanisch und industriell, mit einer grau-glänzenden Innenausstattung aus Metall. Die Bäume werfen von draußen bewegte Muster aus Licht und Schatten auf die getönten Scheiben. Man hört Jazz und Techno als Hintergrundmusik.

Praktisch jeden Tag, sofern Jobs gesund war und ins Büro kam, aß er mit Ive zu Mittag und schaute am Nachmittag dann im Studio vorbei. Wenn er hereinkam, hatte er sofort den Überblick über die Tische und sah das ganze Spektrum an Produkten, die gerade in Planung waren. Er konnte direkt erspüren, ob und wie sie in die Strategie von Apple hineinpassten. Er konnte mit seinen Fingern das in Entwicklung befindliche Design befühlen und begreifen. Normalerweise gingen die beiden immer allein herum. Die anderen Designer schauten nur kurz von ihrer Arbeit auf, hielten ansonsten aber respektvolle Distanz. Wenn Jobs ein spezielles Anliegen hatte, konnte es durchaus sein, dass er den Leiter des mechanischen Designs oder einen anderen Stellvertreter von Ive zu sich rief. Wenn er sich für etwas begeisterte oder einen Geistesblitz zur Unternehmensstrategie hatte, bat er auch gern einmal COO (Chief Operating Officer) Tim Cook oder Marketingleiter Phil Schiller, herüberzukommen und sich ihnen anzuschließen. Ive beschrieb den ganzen Ablauf so:

Dieser große Raum ist der einzige Ort in der ganzen Firma, wo man sich einfach nur umzuschauen braucht und alles sieht, was wir gerade in Arbeit haben. Wenn Steve hereinkommt, setzt er sich erst einmal an einen Tisch. Und wenn wir gerade zum Beispiel an einem neuen iPhone arbeiten, dann greift er sich einen Hocker und spielt mit den verschiedenen Modellen herum, wiegt sie in der Hand und äußert sich dazu, welches ihm am besten gefällt. Danach schauen wir noch an den anderen Tischen vorbei, nur er und ich, um zu sehen, in welche Richtung es mit den anderen Produkten weitergeht. Auf diese Weise bekommt er einen Eindruck vom gesamten Spektrum der Firma, vom iPhone, vom iPad, vom iMac und dem Laptop, von allem, worüber wir gerade nachdenken. So sieht er, wo die Firma ihre Energie investiert und wie die Dinge miteinander verbunden sind. Und es gibt ihm die Möglichkeit, Fragen zu stellen wie: ›Ist das hier wirklich sinnvoll, denn eigentlich wachsen wir in dem Bereich da drüben sehr stark?‹ Er kann hier die Dinge und ihr Verhältnis zueinander sehen. Und das ist etwas, was in einer großen Firma ziemlich schwer zu erreichen ist. Indem er die Modelle auf diesen Tischen betrachtet, sieht er drei Jahre in die Zukunft.

Ein großer Teil des gesamten Designprozesses besteht aus Gesprächen, aus dem Hin und Her beim Rundgang um die Tische und dem Spiel mit den Modellen. Er mag es nicht, komplexe Zeichnungen zu entziffern. Er möchte die Modelle sehen und anfassen können. Und da hat er recht. Es überrascht mich immer wieder, wenn wir ein Modell bauen und dann schließlich merken, dass es Müll ist, obwohl es als CAD-Rendering wirklich toll aussah.

Er kommt auch deshalb sehr gern hierher, weil es hier ruhig und gemächlich zugeht. Ein wahres Paradies für einen visuell orientierten Menschen. Es gibt keine formellen Entwurfsprüfungen und somit auch keine festen Zeitpunkte für wichtige Entscheidungen. Stattdessen treffen wir Entscheidungen aus dem Fließen heraus. Und weil wir das jeden Tag immer wieder tun und niemals blödsinnige Präsentationen veranstalten, entstehen bei uns auch keine größeren Meinungsverschiedenheiten.

An diesem Tag überwachte Ive die Entwicklung einer neuen europäischen Steckerverbindung für den Macintosh. Man hatte mehrere Dutzend Modelle, die jeweils nur in kleinsten Details voneinander abwichen, zur Prüfung hergestellt und lackiert. In den Augen manches Betrachters mag es vielleicht seltsam erscheinen, dass der Leiter einer Designabteilung sich über so etwas Gedanken macht, doch selbst Jobs war in die Sache involviert. Seit der Zeit, als Jobs ein spezielles Netzteil für den Apple II hatte bauen lassen, war für ihn nicht nur die Konstruktion, sondern auch das Design solcher Komponenten von Bedeutung. Er wurde namentlich erwähnt im Patent für das mobile Netzteil des MacBook ebenso wie in demjenigen für die magnetische Steckerverbindung, die mit einem zufriedenstellenden Klicken einrastet. Tatsächlich wird sein Name Anfang 2011 als Erfinder von 212 unterschiedlichen US-Patenten genannt.

Ive und Jobs beschäftigten sich selbst intensiv mit der Verpackung diverser Apple-Produkte und ließen diese patentieren. Das US-Patent mit der Nummer D558572 etwa, erteilt am 1. Januar 2008, bezieht sich auf die Box für den iPod nano . Auf den vier zum Patent gehörigen Zeichnungen ist zu sehen, wie das Gerät beim Öffnen der Box in einer Schale liegt, die es exakt aufnimmt. Das Patent mit der Nummer D596485, ausgestellt am 21. Juli 2009, schützt die Verpackung des iPhone mit ihrem stabilen Deckel und dem kleinen glänzenden Plastikeinsatz im Innern.

Mike Markkula war derjenige, der Jobs schon früh gelehrt hatte, zu »imputieren« – zu begreifen, dass die Leute ein Buch tatsächlich nach dem Cover beurteilen – und infolge dessen sicherzustellen, dass die Verpackungen von Apple immer eines ausstrahlten: Im Innern befindet sich ein wertvoller Edelstein. Ob es sich nun um einen iPod mini oder ein MacBook Pro handelt: Alle Apple-Kunden kennen das Gefühl, wenn sie die hochwertig verarbeitete Verpackung öffnen und das auf einladende Art und Weise darin eingepasste Produkt vorfinden. »Steve und ich haben eine Menge Zeit auf die Verpackungen verwendet«, so Ive . »Ich mag es sehr, etwas auszupacken. Man entwirft ein Ritual des Auspackens, um einem Produkt etwas Besonderes zu verleihen. Eine Verpackung kann wie Theater sein, sie kann eine Geschichte erzählen.«

Ive besitzt das sensible Naturell eines Künstlers. Doch von Zeit zu Zeit ärgerte er sich auch darüber, dass Jobs zu viel Ruhm für sich einstrich, eine Angewohnheit, an der auch andere Weggefährten sich über die Jahre hinweg immer wieder gestoßen haben. Seine freundschaftlichen Gefühle für Jobs waren zeitweise so stark, dass er sich leicht verletzen ließ. »Es kommt vor, dass er im Lauf eines Prozesses meine Ideen begutachtet und sagt: ›Das ist gut, das ist nicht so gut, aber das mag ich‹«, so Ive . »Und später sitze ich im Publikum, und er stellt das Ganze so vor, als sei es seine Idee. Ich achte wahnsinnig genau darauf, wo eine Idee herkommt, und führe sogar Notizbücher, in die ich meine Ideen eintrage. Es tut mir deshalb weh, wenn er den Ruhm für meine Designs erntet.« Ive reagierte außerdem äußerst gereizt darauf, wenn Außenstehende Jobs als den Ideengeber bei Apple darstellten. »So etwas macht uns als Firma angreifbar«, sagte Ive ernsthaft, aber mit leiser Stimme. Nach einer Pause hob er jedoch anerkennend hervor, welche Rolle Jobs tatsächlich spielt: »Es gibt so viele andere Firmen, in denen Ideen und große Designs im Lauf des Prozesses verloren gehen. Die Ideen, die ich und mein Team liefern, wären einfach vollkommen irrelevant, sie wären im Nirgendwo gelandet, wenn Steve nicht gewesen wäre, wenn er uns nicht gefördert und mit uns gearbeitet hätte, wenn er nicht all die Widerstände überwunden hätte, um aus Ideen schließlich Produkte werden zu lassen.«

Kapitel 26 iMac : Hello (again)

Zurück in die Zukunft

Der erste große Designerfolg, der aus der Zusammenarbeit von Jobs und Ive hervorging, war der iMac, ein für den Endkundenmarkt bestimmter Desktop-Computer, der im Mai 1998 eingeführt wurde. Jobs hatte etliche exakte Vorgaben gemacht. Es sollte sich um ein All-in-One-Produkt handeln, das Tastatur, Monitor und Computer in einer simplen Einheit kombinierte und das man nur auszupacken brauchte und sofort benutzen konnte. Er sollte ein unverwechselbares Design besitzen, das gleichzeitig ein klares Markenstatement setzte. Und sein Verkaufspreis sollte bei etwa 1200 Dollar liegen (zu diesem Zeitpunkt hatte Apple keinen Computer im Programm, der weniger als 2000 Dollar kostete). »Er wies uns an, zu den Wurzeln des Ur-Macintosh von 1984, einem All-in-One-Gerät für Endkunden, zurückzugehen«, erinnerte sich Schiller. »Und das bedeutete, dass die Designabteilung und die technische Entwicklung zusammenarbeiten mussten.«

Ursprünglich war geplant, einen reinen »Netzwerk-Computer« zu bauen, ein Konzept, das von Larry Ellison von Oracle favorisiert wurde: ein preisgünstiges Terminal ohne Festplatte, das vor allem dazu diente, sich mit dem Internet und anderen Netzwerken zu verbinden. Doch Apples CFO Fred Anderson bestand darauf, ein etwas bodenständigeres Produkt zu entwickeln und eine Festplatte einzubauen, sodass daraus ein ausgewachsener Desktop-Computer für den Hausgebrauch werden konnte. Jobs stimmte schließlich zu.

Jon Rubinstein, der Hardware-Chefingenieur, passte den Mikroprozessor und das Innenleben des Power Mac G3, des High-End-Computers von Apple für professionelle Anwender, für die Verwendung in dem geplanten neuen Rechner entsprechend an. Er sollte eine Festplatte und ein CD-Laufwerk haben, auf das übliche Diskettenlaufwerk wollte man jedoch verzichten – entsprechend einer ziemlich gewagten Entscheidung von Jobs und Rubinstein. Jobs zitierte dazu den Leitspruch des Eishockey-Stars Wayne Gretzky: »Man muss dahin fahren, wo der Puck hinfliegen wird, nicht dahin, wo er war.« Damit war er seiner Zeit etwas voraus, letztendlich verzichtete man bei den meisten Computern auf Diskettenlaufwerke.

Ive und sein oberster Stellvertreter Danny Coster machten sich daran, futuristische Designs zu umreißen. Das erste Dutzend Schaummodelle, das sie herstellten, wurde von Jobs brüsk abgelehnt, doch Ive verstand es, ihn vorsichtig in eine bestimmte Richtung zu lenken. Er stimmte ihm darin zu, dass keines dieser Modelle das richtige war, hob allerdings eines heraus, das vielversprechend war. Es hatte eine geschwungene Form, war verspielt und sah ganz und gar nicht wie ein unbeweglicher Klotz aus, der am Schreibtisch festgewachsen zu sein schien. »Es wirkt, als sei es gerade auf deinem Schreibtisch gelandet, oder als ob es eben im Begriff sei, ihn wieder zu verlassen und sich woandershin zu begeben«, erklärte er Jobs.

Bis zur nächsten Präsentation hatte Ive das verspielte Modell verbessert. Diesmal jedoch, ganz seiner binären Sicht auf die Welt entsprechend, schwärmte Jobs voller Begeisterung für das Modell. Er nahm den Prototyp aus Schaum mit und präsentierte ihn – vertraulich – in der Hauptverwaltung gegenüber Mitgliedern des Board und Stellvertretern, denen er vertraute. In Werbeanzeigen feierte sich Apple dafür, dass man in der Lage sei, anders zu denken. Bisher war jedoch wenig vorgebracht worden, das sich stark von bereits vorhandenen Computern unterschied. Endlich hatte Jobs etwas Neues.

Das Kunststoffgehäuse, das Ive und Coster vorgeschlagen hatten, war meergrün-blau – später nach der Farbe des Wassers an einem Strand in Australien Bondi-Blau genannt –, und es war lichtdurchlässig, sodass man in das Innere des Rechners hineinsehen konnte. »Was wir hier vermitteln wollten, war ein Gefühl davon, dass der Computer nach den eigenen Wünschen veränderbar, dass er ein Chamäleon sei«, so Ive . »Gerade deshalb gefiel uns die Lichtdurchlässigkeit. Das Ganze war zwar farbig, aber es erschien gleichzeitig so gar nicht statisch. Und es wirkte irgendwie frech.«

Sowohl im übertragenen Sinne als auch ganz konkret verband die Lichtdurchlässigkeit den technischen Aufbau im Innern des Computers mit dem äußeren Design. Jobs hatte immer darauf bestanden, dass die Chips auf den Platinen ordentlich aussehen sollten, selbst wenn man sie nie zu Gesicht bekam. Nun würde man sie zu Gesicht bekommen. Das Gehäuse würde die ganze Sorgfalt sichtbar werden lassen, die man in die Produktion und in die Montage der Einzelkomponenten des Computers investiert hatte. Das spielerische Design sollte Einfachheit vermitteln und gleichzeitig die Tiefe zum Vorschein bringen, die wahre Einfachheit in sich birgt.

Selbst die Einfachheit des eigentlichen Kunststoffgehäuses brachte größere Komplexität mit sich. Ive und sein Team arbeiteten mit koreanischen Herstellern von Apple zusammen, um den Produktionsprozess der Gehäuse zu perfektionieren. In diesem Zuge besichtigten sie sogar eine Gummibärchenfabrik und sahen sich dort eingehend an, wie man durchscheinende Farben dazu bringt, verlockend zu wirken. Jedes Gehäuse kostete über 60 Dollar, dreimal mehr als ein normales Computergehäuse. In anderen Firmen hätte man sicherlich Präsentationen und Studien durchgeführt, um nachzuweisen, dass das durchscheinende Gehäuse den Verkauf entsprechend ankurbeln würde und somit die Extrakosten gerechtfertigt seien. Jobs forderte derartige Analysen nicht.

Das Sahnehäubchen des Designs war der Tragegriff, den man in die Oberseite des iMac eingelassen hatte. Er war mehr eine Spielerei von symbolischem Wert, als dass er wirklich eine Funktion erfüllte. Es handelte sich hier um einen Desktop-Computer. Wahrscheinlich würden eher wenige Menschen ihn tatsächlich herumtragen. Doch Ive erklärte das Ganze später so:

Zu dieser Zeit fühlten sich die Menschen mit der Technik noch nicht so richtig wohl. Und wenn man Angst vor etwas hat, dann fasst man es auch nicht an. Ich stellte mir meine Mutter vor, die Angst davor hat, es anzufassen. Also kam ich darauf, dass ein Handgriff es ermöglichen könnte, eine Beziehung herzustellen. Es ist zugänglich. Es ist intuitiv. Es erlaubt dir, es zu berühren. Es zeigt dir den Respekt, den es dir entgegenbringt. In der Firma, die Apple vorher war, wäre ich in der Diskussion unterlegen. Denn leider kostet es eine Menge Geld, einen eingelassenen Handgriff zu produzieren. Das Tolle an Steve war, dass er es einfach nur anschaute und sagte: »Das ist cool!« Ich habe ihm nicht alle meine Überlegungen dargelegt, aber er hat es intuitiv begriffen. Er hat einfach nur gewusst, dass dies ein Teil der Freundlichkeit und der Verspieltheit des iMac war.

Es war an Jobs, die Einwände der Fertigungsingenieure zu zerstreuen, deren Standpunkt von Rubinstein unterstützt wurde; dieser brachte häufig die eher praktischen Bedenken hinsichtlich der Kosten in die Diskussion ein, wenn man ihm Ives ästhetische Ansprüche und seine vielen Designkapriolen vorlegte. »Als ich mit der Sache zu den Ingenieuren ging, nannten sie mir 38 Gründe, weshalb sie es nicht machen könnten«, so Jobs. »Aber ich sagte: ›Nein, nein, wir werden es so machen.‹ Daraufhin fragten sie: ›Warum?‹ Und ich sagte: ›Weil ich der CEO bin, und weil ich glaube, dass es machbar ist.‹ Und so realisierten sie es, wenn auch widerwillig.«

Jobs lud Lee Clow , Ken Segall und einige weitere Mitarbeiter von TBWA\Chiat\Day ein, herüberzufliegen und sich anzusehen, was gerade in Arbeit war. Er ging mit ihnen in das abgeschirmte Design-Studio und enthüllte mit einer theatralischen Geste Ive s durchscheinenden, tränenförmigen Entwurf. Er schien aus der Welt der Jetsons zu stammen, jener Zeichentrickserie der achtziger Jahre, die vom Leben in der Zukunft handelte. Im ersten Moment waren sie mehr als nur verblüfft: »Wir waren ziemlich geschockt, aber wir konnten nicht offen reagieren«, erinnerte sich Segall . »Was wir eigentlich dachten, war: ›Herrgott, wissen die eigentlich, was sie da tun?‹ Das Ganze war so radikal.« Jobs forderte sie auf, Namen dafür vorzuschlagen. Segall brachte fünf Vorschläge ein, einer davon war »iMac «. Zunächst mochte Jobs jedoch keinen davon, und Segall präsentierte eine Woche später eine neue Liste. Er fügte allerdings hinzu, dass die Agentur immer noch »iMac « favorisierte. Jobs antwortete: »Diese Woche lehne ich den Namen zwar nicht mehr völlig ab, aber ich mag ihn immer noch nicht.« Schließlich ließ er ihn im Siebdruckverfahren auf bereits vorhandene Prototypen aufbringen, und mit der Zeit fand er Gefallen an dem Namen. Und so wurde es schließlich der iMac .

Als der Termin für die Fertigstellung des iMac näherrückte, zeigte Jobs mit aller Kraft seine legendäre Reizbarkeit, besonders wenn es um Fragen der Produktion ging. Im Rahmen eines Produktprüfungsmeetings wurde ihm plötzlich klar, dass der Prozess zu langsam vonstatten ging. »Er bekam einen seiner Furcht einflößenden Anfälle, und seine Wut war wirklich echt«, erinnerte sich Ive . Er lief um den Tisch herum und beschimpfte jeden Anwesenden, als Allerersten Rubinstein . »Du weißt ganz genau, dass wir hier versuchen, die Firma zu retten«, schrie er, »und ihr Typen verbockt es komplett!«

Wie das Team des Ur-Macintosh taumelte auch die iMac -Mannschaft der Fertigstellung gerade noch rechtzeitig zur großen Produktpräsentation entgegen. Zuvor sollte Jobs allerdings noch ein letztes Mal in die Luft gehen. Als der Zeitpunkt gekommen war, um die endgültige Einführungspräsentation zu proben, ließ Rubinstein dafür zwei Prototypen zusammenschustern. Niemand, weder Jobs noch sonst jemand, hatte das fertige Produkt bisher zu Gesicht bekommen. Und als Jobs den Rechner betrachtete, bemerkte er einen Knopf an der Vorderseite direkt unter dem Bildschirm. Er drückte darauf, und die Schublade des CD-Laufwerks fuhr heraus. »Verdammt noch mal, was ist das denn?«, fragte er in nicht gerade höflichem Ton. »Wir schwiegen alle«, erinnerte sich Schiller , »es war allen klar, dass er wusste, was ein CD-Laufwerk war.« Und so schimpfte Jobs weiter. Er bestand darauf, dass der Rechner einen sauber abschließenden CD-Schlitz hätte haben sollen. Er dachte an die eleganten Laufwerke mit speziellem Einzugsschlitz für CDs, die bereits in Oberklassewagen zu finden waren. Er war so außer sich, dass er Schiller hinauswarf. Der rief Rubinstein an, damit dieser Jobs zum Auditorium hinüberbrachte. »Steve, das ist genau das Laufwerk, das ich dir gezeigt habe, als wir die Komponenten durchgesprochen haben. « »Nein, das hatte nie eine Schublade, nur einen Schlitz«, beharrte Jobs. Doch Rubinstein gab nicht nach, und Jobs Zorn wurde nicht weniger. »Ich war kurz davor, in Tränen auszubrechen, weil es nun zu spät war, um noch etwas zu ändern«, erinnerte sich Jobs später.

Sie sagten die Probepräsentation ab, und eine Weile sah es danach aus, als ob Jobs die ganze Produkteinführung abblasen würde. »Ruby sah mich an, als ob er sagen wollte: ›Bin ich eigentlich noch ganz bei Trost?‹«, erinnerte sich Schiller . »Dies war meine erste Produkteinführung gemeinsam mit Steve und auch das erste Mal, dass ich diese Denkhaltung von ihm aus nächster Nähe zu spüren bekam: Wenn etwas nicht richtig ist, dann bringen wir es nicht auf den Markt.« Schließlich einigten sie sich darauf, das CD-Laufwerk mit Schublade in der nächsten Version des iMac durch eins mit Einzugsschlitz zu ersetzen. »Ich führe die Produkteinführung nur dann fort, wenn du mir versprichst, dass wir so schnell wie möglich zum Verfahren mit Einzugsschlitz wechseln«, sagte Jobs unter Tränen.

Und es gab noch ein weiteres Problem, nämlich mit dem Video, das er zeigen wollte. Darin ist Jony Ive zu sehen, der die Idee hinter seinem Design erläutert und schließlich fragt: »Was für einen Computer hätten die Jetsons benutzt? Einen, bei dem die Zukunft gestern schon begonnen hätte. « Nach diesem Satz folgt ein zwei Sekunden dauernder Ausschnitt aus der Cartoon-Serie. Darin war Jane Jetson zu sehen, die auf einen Bildschirm schaut. Es folgen weitere zwei Sekunden Zeichentrickfilm, in dem die Jetsons um den Weihnachtsbaum sitzen und kichern. Während einer Probe teilte ein Produktionsassistent Jobs mit, dass man die Filmausschnitte entfernen müsse, da Hanna-Barbera Productions keine Nutzungserlaubnis für sie erteilt habe. »Die bleiben drin«, schnauzte Jobs ihn an. Der Assistent erläuterte ihm, dass dies gegen Gesetze verstieß. »Interessiert mich nicht«, sagte Jobs. »Wir benutzen sie.« Und die Filmausschnitte blieben drin.

Lee Clow arbeitete an einer ganzen Reihe farbiger Zeitschriftenanzeigen. Nachdem er Jobs die Druckfahnen zugeschickt hatte, erhielt er einen entrüsteten Anruf. Jobs beharrte darauf, dass der Blauton in der Anzeige sich von dem Foto des iMac , das sie ausgesucht hatten, unterschied. »Ihr Typen wisst nicht, was ihr tut«, brüllte Jobs. »Ich suche jemand anderen, der die Anzeigen macht, das hier ist total beschissen.« Clow hielt dagegen. » Leg sie nebeneinander « , sagte er. Jobs war nicht im Büro, bestand darauf, dass er recht hatte, und schrie weiter. Schließlich brachte Clow ihn dazu, sich die ursprünglichen Fotos noch einmal in Ruhe anzusehen. »Letztendlich konnte ich ihm gegenüber nachweisen, dass das Blau und das Blau eben das Blau war.« Jahre später tauchte in einem Diskussionsforum zu Steve Jobs auf gawker.com folgende Geschichte auf, verfasst von einem Angestellten des Whole-Foods-Ladens in Palo Alto, nur ein paar Blocks von Jobs’ Haus entfernt: »Eines Nachmittags schob ich die Einkaufswagen zusammen, und da sah ich einen silbernen Mercedes , der auf einem Behindertenparkplatz stand. Drinnen saß Steve Jobs und schrie in sein Autotelefon. Die Sache passierte, kurz bevor der erste iMac öffentlich vorgestellt wurde. Ich bin mir ziemlich sicher, dass ich Folgendes verstehen konnte: ›Nicht. Verdammt. Blau. Genug!‹«

Wie jedes Mal war Jobs geradezu zwanghaft bei der Vorbereitung der Inszenierung der öffentlichen Präsentation. Eine Probe hatte er aufgrund seines Ärgers über die Schublade des CD-Laufwerks ja bereits abgesagt. Dafür dehnte er die anderen Proben aus, um ganz sicherzugehen, dass es eine grandiose Show geben würde. Immer wieder probte er den Höhepunkt des Ganzen, den Moment, in dem er über die Bühne läuft und sagt: »Begrüßen Sie den neuen iMac .« Er wollte, dass die Beleuchtung perfekt war und der neue Rechner strahlend zur Geltung kam. Doch auch nach etlichen Probedurchläufen war er immer noch nicht zufrieden. Man fühlte sich an die Besessenheit erinnert, die er bei der Bühnenbeleuchtung für die öffentliche Präsentation des Ur-Macintosh von 1984 an den Tag gelegt, und die Sculley noch miterlebt hatte. Jobs ordnete an, das Licht heller zu drehen und es früher einzuschalten, aber auch das stellte ihn nicht zufrieden. Schließlich rannte er den Mittelgang des Saals hinunter, fläzte sich in einen Sessel und legte die Beine auf die Lehne. »Wir machen jetzt damit weiter, bis wir es richtig hinbekommen haben, okay?«, sagte er. Sie starteten einen weiteren Versuch. »Nein, nein«, beklagte sich Jobs. »Das funktioniert überhaupt nicht.« Beim nächsten Mal war die Beleuchtung zwar hell genug, ging aber zu spät an. »Ich bin es langsam leid, das immer wieder zu verlangen«, knurrte Jobs. Endlich leuchtete der iMac genau richtig. »Exakt! Das ist großartig!«, rief Jobs.

Zu diesem Zeitpunkt war es bereits ein Jahr her, dass Jobs seinen früheren Mentor und Partner Mike Markkula aus dem Board gedrängt hatte. Er war aber derart stolz auf das, was er mit dem neuen iMac konzipiert hatte, und gleichzeitig derart sentimental, was die Beziehung des iMac zum Ur-Macintosh betraf, dass er Markkula nach Cupertino einlud und ihm eine private Vorabaufführung gab. Markkula war beeindruckt. Nur gegen die neue Maus hatte er Vorbehalte. Sie sähe aus wie ein Eishockey-Puck, sagte Markkula , und die Leute würden sie grässlich finden. Jobs widersprach ihm, aber Markkula sollte recht behalten. Doch ansonsten war der Rechner, wie auch seine Vorgänger, irre toll geraten.

Die Markteinführung, 4. Mai 1998

Zusammen mit der Markteinführung des Ur-Macintosh hatte Jobs auch eine neue Form der Inszenierung geschaffen: die Produkteinführung als epochales Ereignis, mit einem »Es werde Licht«-Moment, in dem sich der Himmel teilte, Licht von oben herabfiel, die Engel sangen und ein Chor von erwählten Gläubigen ins Halleluja einstimmte, als Höhepunkt. Für die große Enthüllung jenes Produkts, von dem er sich erhoffte, dass es sowohl Apple retten als auch die Computerwelt an sich verändern würde, wählte Jobs einen symbolischen Ort: das Flint Center Auditorium auf dem Gelände des De Anza Community College in Cupertino, denselben Veranstaltungsort wie 1984. Er würde alle Register ziehen, um jeden Zweifel zu zerstreuen, die Truppen zu mobilisieren, die Unterstützung der Entwicklergemeinschaft zu gewinnen und letztlich die Vermarktung eines neuen Rechners anzuschieben. Aber er tat es auch, weil er liebend gern die Rolle des Impresarios spielte. Eine großartige Show zu inszenieren weckte seine Leidenschaft ebenso wie das Lancieren eines tollen Produkts.

Er zeigte sich von seiner sentimentalen Seite und begann die Präsentation mit einer Danksagung an drei Menschen, die er ganz nach vorn auf die Ehrenplätze geladen hatte. Von allen dreien hatte er sich entfremdet, doch heute wollte er sie wieder beisammen haben. »Ich habe diese Firma gemeinsam mit Steve Wozniak gegründet, in der Garage meiner Eltern, und Steve ist heute unter uns.« Er zeigte auf ihn, und das Publikum klatschte Beifall. »Später stieß Mike Markkula zu uns und kurz darauf auch Mike Scott , unser erster CEO«, fuhr er fort. »Beide sitzen heute hier im Publikum. Und keiner von uns wäre heute hier ohne diese drei.« Der Applaus schwoll wieder an, und für einen Moment bekam er feuchte Augen. Auch Andy Hertzfeld und die meisten Mitglieder des Ur-Mac-Teams saßen im Publikum. Jobs lächelte ihnen zu. Er verspürte das Bedürfnis danach, ihnen Respekt zu zollen.

Zunächst präsentierte er die Grundzüge der neuen Apple-Produktstrategie und zeigte mehrere Projektionen über die Leistungsfähigkeit des neuen Computers. Dann war er bereit, sein neues Baby zu enthüllen. »So sehen Computer heute aus«, sagte er, und auf der großen Leinwand hinter ihm erschien das Foto einer Anordnung beigefarbener, kastenförmiger Computerkomponenten mit Monitor. »Und ich habe nun die Ehre, Ihnen zu zeigen, wie sie von heute an aussehen werden.« Er zog das Tuch vom Tisch in der Bühnenmitte und enthüllte den neuen iMac. Die Scheinwerfer leuchteten punktgenau auf, und der iMac strahlte und funkelte im Licht. Er drückte auf die Taste der Maus, und wie bei der Präsentation des Ur-Macintosh erschienen auf dem Bildschirm Bilder in schneller Folge, die zeigten, welch großartige Dinge der Computer konnte. Am Ende der Bildfolge leuchtete das Wort »hello« auf, und zwar in derselben verspielten Schriftart, die schon den Macintosh von 1984 geschmückt hatte. Doch diesmal stand darunter in Klammer »again« – hello (again). Tosender Applaus erhob sich. Jobs trat ein wenig zurück und blickte voller Stolz auf seinen neuen Macintosh. »Er sieht aus, als käme er von einem anderen Planeten«, sagte er, und das Publikum lachte. »Von einem guten Planeten, einem Planeten, auf dem bessere Designer wohnen.«

Wieder einmal hatte Jobs es geschafft, ein neues Kultprodukt hervorzubringen, und diesmal war es der Vorbote eines neuen Zeitalters. Es löste das »Think Different« -Versprechen ein. Bisher gab es beigefarbene Kästen und Monitore, mit einer Unmenge von Kabeln und einem unhandlichen Bedienerhandbuch versehen. Nun aber kam dieses attraktive Gerät, das man gern berührte und das den Augen schmeichelte wie das zartblaue Ei eines Rotkehlchens. Man konnte seine Hand einfach nur nach dem niedlichen kleinen Griff ausstrecken, es aus der eleganten weißen Schachtel herausziehen und dann den Stecker in die Steckdose stecken. Menschen, die bisher Angst vor Computern hatten, wollten nun einen haben. Und sie wollten ihn so im Zimmer aufstellen, dass andere ihn sehen konnten und vielleicht sogar neidisch wurden. »In dieser Hardware verschmilzt Science-Fiction-Glimmer mit dem kitschigen Spleen eines Cocktailschirmchens«, schrieb Steven Levy in der Newsweek . »Es handelt sich hier nicht nur um den Computer mit dem coolsten Look seit Jahren, sondern auch um ein lautstark-selbstbewusstes Statement: Das ursprüngliche Traumunternehmen des Silicon Valley hat aufgehört mit der Schlafwandlerei.« Das Magazin Forbes nannte den iMac einen »die Industrie verändernden Erfolg«. Und selbst John Sculley schwärmte, als er später aus der Versenkung zurückkam: »Er hat hier dieselbe simple Strategie angewandt, mit der Apple schon vor 15 Jahren so erfolgreich wurde: Produkte machen, die einschlagen, und sie mit einem fantastischen Marketing promoten.«

Nur aus einer wohlbekannten Ecke war Gemecker zu hören. Als der iMac immer mehr an Ansehen gewann, versicherte Bill Gates seinerseits auf einem Treffen von Finanzanalysten bei Microsoft, dass dies nur eine flüchtige Modeerscheinung sei: »Es gibt eine Sache, die Apple nun erreicht hat: die Führungsposition bei den Farben«, sagte Gates und deutete auf einen Windows -PC, den er zum Spaß hatte rot lackieren lassen. »Ich glaube nicht, dass wir lange brauchen werden, um das aufzuholen.« Jobs war außer sich und äußerte gegenüber Journalisten, dass Bill Gates – jener Mann, den er öffentlich in Verruf gebracht hatte, keinerlei Sinn für guten Geschmack zu besitzen – nicht die geringste Ahnung davon habe, warum der iMac um so viel attraktiver war als andere Computer. »Es gibt eine Sache, die unsere Konkurrenten falsch verstehen: Sie glauben, das Ganze sei nur eine Mode, sie glauben, es gehe nur um das äußere Erscheinungsbild«, so Jobs. »Sie glauben: Wir streichen einfach ein wenig Farbe auf diesen Schrott-Computer und schon haben wir auch einen.«

Im August 1998 ging der iMac zum Preis von 1299 Dollar in den Handel. Allein in den ersten sechs Wochen wurden 278 000 Stück verkauft. Bis Jahresende erreichte man die Marke von 800 000. Kein Computer in der Geschichte von Apple hatte sich bisher schneller verkauft. Besonders bemerkenswert war, dass 32 Prozent der Käufer zum ersten Mal einen Computer erstanden und zwölf Prozent zuvor einen Windows -PC genutzt hatten.

Schon bald darauf kam Ive – zusätzlich zu Bondi-Blau – mit vier neuen, anziehend wirkenden Farben für den iMac daher. Als Jobs sich die neuen Farben ansah, wurde er total aufgedreht und beorderte sofort etliche leitende Angestellte ins Design-Studio. »Wir werden alle möglichen unterschiedlichen Farben herausbringen!«, teilte er ihnen aufgeregt mit. Nachdem sie wieder weg waren, warf Ive einen begeisterten Blick in die Runde seines Teams. »Fast überall hätte eine solche Entscheidung Monate gedauert«, erinnerte er sich . »Steve traf sie innerhalb einer halben Stunde.«

Es gab noch eine weitere wichtige Verbesserung, die Jobs am iMac durchgeführt haben wollte: die von ihm verabscheute Schublade des CD-Laufwerks loszuwerden. »Bei einer High-End-Stereoanlage von Sony hatte ich ein solches CD-Laufwerk mit Einzugsschlitz gesehen«, so Jobs. »Also ging ich zu den Laufwerksherstellern und brachte sie dazu, ein entsprechendes Gerät mit Schlitzeinzug für uns zu bauen, das wir in der nächsten Version des iMac , die wir neun Monate später herausbrachten, einsetzen würden.« Rubinstein versuchte ihm die Änderung auszureden. Laut seiner Vorhersage würde es bald Laufwerke geben, die Musik auf CDs brennen könnten, statt sie einfach nur abzuspielen. Und diese Geräte würde es zuerst mit Schubladen geben, ehe man auch eine Version mit Einzugsschlitz entwickelte. »Wenn du dich für den Einzugsschlitz entscheidest, wirst du der technischen Entwicklung immer hinterherhinken«, brachte Rubinstein vor.

»Interessiert mich nicht, ich will es einfach«, schnauzte Jobs zurück. Sie saßen gerade beim Mittagessen in einer Sushi-Bar in San Francisco. Jobs drängte allerdings darauf, die Unterhaltung bei einem Spaziergang fortzusetzen. »Betrachte das CD-Laufwerk mit Schlitzeinzug als persönlichen Gefallen an mich und mache es so«, bat ihn Jobs. Rubinstein stimmte natürlich zu, doch er sollte recht behalten. Panasonic brachte ein CD-Laufwerk auf den Markt, das sowohl lesen und schreiben als auch Musik brennen konnte. Und es war zuerst für solche Computer verfügbar, die mit dem altmodischen Schubladeneinzug ausgestattet waren. Diese Entscheidung hatte interessante Nachwirkungen in den folgenden Jahren: Sie führte dazu, dass Apple nur langsam dazu in der Lage war, die Bedürfnisse jener User zu befriedigen, die Musik selbst rippen und brennen wollten. Diese Tatsache zwang Apple allerdings auch dazu, erfinderisch und wagemutig bei der Suche nach Möglichkeiten zu sein, wie man anderen zuvorkommen könne. Und schließlich erkannte Jobs, dass sie in den Musikmarkt einsteigen mussten.

Kapitel 27 CEO: Still Crazy After All These Years

Tim Cook und Steve Jobs, 2007

Tim Cook

Steve Jobs kehrte zu Apple zurück und schuf in seinem ersten Jahr den Slogan »Think Different« und den iMac. Und das bestätigte, was den meisten ohnehin klar war: Er war in der Lage, kreativ und ein Visionär zu sein. Das hatte er bereits während seines ersten Auftritts bei Apple bewiesen. Weniger klar war jedoch, ob er auch dazu in der Lage war, eine Firma zu führen. Das war etwas, was er während seines ersten Auftritts definitiv nicht bewiesen hatte.

Jobs nahm sich der Aufgabe an und legte dabei einen an Details ausgerichteten Realismus an den Tag, der alle überraschte, kannte man doch vor allem seine Vorstellung, dass die Regeln dieses Universums für ihn nicht galten. »Er entwickelte sich zu einem Manager, und das ist etwas anderes als ein leitender Angestellter oder ein Visionär. Das war für mich eine angenehme Überraschung«, erinnerte sich der Chairman des Board, Ed Woolard, der Jobs zurückgeholt hatte.

Jobs’ Management-Mantra war »Konzentration«. Er schaffte überflüssige Produktlinien ab und entfernte nebensächliche Funktionen aus dem neuen von Apple entwickelten Betriebssystem. Er verabschiedete sich von dem Bedürfnis des Kontrollfreaks, alles in den eigenen Fabriken herstellen zu lassen. Stattdessen lagerte er die gesamte Produktion aus, angefangen bei den Platinen bis hin zum fertigen Rechner. Und er zwang den Apple-Zulieferern eine strikte Disziplin auf. Zu dem Zeitpunkt, als er die Geschäfte übernahm, hatte Apple einen Lagerbestand mit einer Reichweite von über zwei Monaten, mehr als jede andere Technologiefirma. Doch genau wie Eier und Milch haben auch Computer nur eine kurze Haltbarkeit, und das bedeutete eine Profitminderung von mindestens 500 Millionen Dollar. Anfang 1998 hatte er den Lagerbestand auf einen Monat Reichweite halbiert.

Jobs’ Erfolg war jedoch teuer erkauft, denn eines hatte er immer noch nicht in seinem Repertoire: die sanfte Diplomatie. Einmal kam er zu dem Schluss, dass die Firma Airborne Express Ersatzteile nicht schnell genug lieferte, und er wies einen Apple-Manager an, den Vertrag einseitig aufzukündigen. Der Manager erhob Einwände und erklärte, dass dies einen Prozess nach sich ziehen könnte. Jobs jedoch antwortete: »Sag ihnen einfach, wenn sie sich mit uns anlegen wollen, kriegen sie keinen verdammten Cent mehr von dieser Firma, nie wieder.« Der Manager kündigte den Vertrag auf, es gab einen Prozess und es brauchte ein ganzes Jahr, um die Sache zu bereinigen. »Meine Aktienoptionen wären heute zehn Millionen wert, wenn ich geblieben wäre«, so der Manager, »aber ich wusste, dass ich es nicht aushalten würde. Und gefeuert hätte er mich sowieso.« Dem neuen Vertriebspartner wurde auferlegt, die Lagerhaltung um 75 Prozent zu reduzieren, und er tat es. »Unter Steve Jobs gab es absolut null Toleranz dafür, wenn man nicht die entsprechende Leistung brachte«, so der CEO der Firma. Zu einem anderen Zeitpunkt hatte die Firma VSLI Technology Schwierigkeiten damit, ausreichend Chips termingenau zu liefern. Jobs stürmte daraufhin in ein Meeting und begann den Anwesenden an den Kopf zu werfen, sie seien »fucking dickless assholes« (»beschissene schwanzlose Arschlöcher«). Am Ende schaffte es die Firma doch, die Chips rechtzeitig an Apple zu liefern. Und ihr Management ließ Jacken herstellen, auf denen hinten in großen Lettern zu lesen war: »FDA-Team«.

Nach nur drei Monaten Arbeit unter Steve Jobs kam der Leiter des Produktionsmanagements von Apple zu dem Schluss, dass er dem Druck nicht länger gewachsen war, und kündigte. Fast ein Jahr lang leitete Jobs das Produktionsmanagement selbst, weil alle, mit denen er Vorstellungsgespräche führte, ihm wie »Vertreter altbackener Produktionsformen« erschienen, erinnerte er sich. Er wollte jemanden, der dazu in der Lage war, eine Just-in-Time-Produktion mit Fabriken und Lieferketten aufzubauen, genau wie Michael Dell es getan hatte. 1998 schließlich traf er auf Tim Cook, 37 Jahre alt, galant und Manager für Beschaffung und Lieferkette bei Compaq Computers. Er wurde nicht nur Jobs’ Produktionsmanager, sondern entwickelte sich auch zu einem unverzichtbaren Partner im Hintergrund für die Unternehmensführung von Apple. Jobs erinnerte sich:

Tim Cook kam aus der Beschaffung, und das war exakt der Hintergrund, den wir brauchten. Ich erkannte, dass er und ich die Dinge genau auf die gleiche Weise betrachteten. Ich habe eine Menge Just-in-Time-Fabriken in Japan besichtigt, und ich habe eine für den Mac und eine bei NeXT aufgebaut. Ich wusste, was ich wollte. Dann traf ich Tim, und wir beide wollten dasselbe. Wir begannen also zusammenzuarbeiten, und schon sehr bald vertraute ich darauf, dass er genau wusste, was zu tun war. Er hatte die gleiche Vision wie ich, und wir waren dazu in der Lage, uns auf einem hohen strategischen Niveau auszutauschen. Und es gab eine Menge Sachen, die ich vergaß, wenn er mich nicht darauf stieß.

Cook war der Sohn eines Werftarbeiters, aufgewachsen in Robertsdale, Alabama, einer kleinen Stadt zwischen Mobile und Pensacola, nur eine halbe Stunde entfernt von der Küste des Golf von Mexiko. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Auburn University, machte einen Business-Abschluss an der Duke University und arbeitete die folgenden zwölf Jahre für IBM im Research Triangle von North Carolina. (Der Research Triangle Park liegt im Zentrum der Region Raleigh-Durham, North Carolina. Er wurde 1959 nahe der drei Universitäten Duke University in Durham, North Carolina State University in Raleigh und University of North Carolina in Chapel Hill gegründet und als öffentlich-private Partnerschaft geplant und aufgebaut, um eine Wirtschaftskrise in der Region zu überwinden.) Als Jobs das Vorstellungsgespräch mit ihm führte, hatte Cook erst kurz zuvor einen Job bei Compaq angenommen. Eigentlich war er immer ein sehr logisch denkender Ingenieur gewesen, und Compaq bot ihm zu diesem Zeitpunkt die vernünftigere Karrieremöglichkeit, doch Jobs’ Aura fesselte ihn. »Schon fünf Minuten nach Beginn meines ersten Bewerbungsgesprächs mit Steve war ich drauf und dran, alle Vorsicht und Logik in den Wind zu schlagen und zu Apple zu gehen«, so Cook. »Ich fühlte intuitiv, dass ich die einmalige Gelegenheit bekommen würde, für ein Genie zu arbeiten, wenn ich zu Apple ging.« Und das tat er dann auch. »Ingenieuren wird beigebracht, Entscheidungen auf der Grundlage von Analysen zu treffen, aber es gibt Momente im Leben, da ist es unverzichtbar, auf seine Intuition oder seinen Bauch zu hören.«

Bei Apple wurde ihm die Rolle zuteil, Jobs’ Intuitionen in die Tat umzusetzen, was ihm mit großer Sorgfalt und großem Eifer auch gelang. Er war nie verheiratet gewesen und stürzte sich voll und ganz in die Arbeit. An den meisten Tagen stand er um 4.30 Uhr auf und schrieb E-Mails, dann trainierte er eine Stunde und saß kurz nach sechs an seinem Schreibtisch. Er setzte Konferenzen für Sonntagabend an, um die jeweils bevorstehende Woche vorzubereiten. In einer Firma, deren CEO zu Wutanfällen und vernichtenden Ausbrüchen neigte, war es Cook, der Situationen durch gelassenes Auftreten, seinen beruhigenden Alabama-typischen Tonfall und durch stille Blicke meisterte. »Auch wenn er durchaus dazu in der Lage ist, sich zu freuen, so ist Cooks Standardgesichtsausdruck ein Stirnrunzeln, und er hatte einen ziemlich trockenen Humor«, schrieb Adam Lashinsky in Fortune. »Er ist bekannt dafür, dass er in Meetings lange, unangenehme Pausen macht. Alles, was man dann hört, ist ein Knistern, weil er sich einen von seinen Energieriegeln auspackt, die er ununterbrochen isst.«

Während eines Meetings zu Beginn seiner Anstellung schilderte man Cook ein Problem mit einem Apple-Zulieferer in China. »Das ist ganz und gar nicht gut«, sagte er. »Es sollte jemand dorthin gehen, um sich der Sache anzunehmen.« Eine halbe Stunde später sah er einen seiner Mitarbeiter direkt an und fragte: »Warum sind Sie eigentlich immer noch hier?« Der Manager stand auf, fuhr – ohne zu packen – auf direktem Weg zum Flughafen von San Francisco und kaufte ein Ticket nach China. Er wurde einer von Cooks wichtigsten Stellvertretern.

Cook verringerte die Zahl der zentralen Zulieferer von 100 auf 24, zwang sie dazu, bessere Vereinbarungen zu treffen, um weiter im Geschäft zu bleiben, und er schloss zehn von 90 Lagern. Indem er so den potenziellen Lagerplatz reduzierte, reduzierte er gleichzeitig auch den Lagerbestand. Zu Beginn des Jahres 1998 hatte Jobs die Reichweite des Lagerbestands von zwei auf einen Monat reduziert. Noch im September desselben Jahres hatte Cook die Reichweite auf sechs Tage gedrückt. Und bereits im folgenden September betrug sie beeindruckenderweise nur noch zwei Tage – zeitweise ging sie sogar auf 15 Stunden herunter. Darüber hinaus reduzierte Cook die Zeit, die man für die Produktion eines Apple-Computers benötigte, von vier auf zwei Monate. Diese ganzen Maßnahmen sparten nicht nur Geld, sondern ermöglichten es außerdem, dass in jedem Computer die jeweils aktuellsten Komponenten verbaut wurden.

Rollkragenpullover und Teamwork

Während einer Reise nach Japan im Jahr 1980 sprach Jobs mit dem Chairman von Sony, Akio Morita, und fragte ihn, warum in dessen Fabriken alle Angestellten Uniformen trugen. »Er machte ein sehr verschämtes Gesicht und erzählte mir, dass die Menschen nach dem Krieg nichts zum Anziehen gehabt hatten und dass die Firmen, so auch Sony, ihren Arbeitern etwas zur Verfügung stellen mussten«, erinnerte sich Jobs. Im Lauf der Jahre entwickelten die Uniformen ihren eigenen, charakteristischen Stil, insbesondere bei Firmen wie Sony, und sie wurden zu einem Mittel der Mitarbeiterbindung. »Ich beschloss, dass ich auch so eine Form der Bindung an Apple wollte«, erinnerte sich Jobs.

Bei Sony, wo man viel Wert auf Stil legte, hatte man den berühmten Designer Issey Miyake für den Entwurf der Uniform engagiert. Sie bestand aus einer Jacke aus reißfestem Nylon, deren Ärmel man mittels Reißverschlüssen abnehmen konnte, womit die Jacke zur Weste wurde. »Also rief ich Issey Miyake an und bat ihn, eine solche Weste für Apple zu entwerfen«, erinnerte sich Jobs. »Ich kehrte mit ein paar Mustern zurück und erzählte jedem, wie toll es wäre, wenn wir alle diese Westen tragen würden. Oh Mann, ich bin selten so was von ausgebuht worden. Alle fanden die Idee furchtbar.«

Im Lauf dieses Prozesses freundete Jobs sich nichtsdestotrotz mit Miyake an und besuchte ihn regelmäßig. Außerdem fand er nach und nach Gefallen an der Idee, selbst eine Uniform zu haben. Das wäre praktisch im Alltag (so seine rationale Begründung) und würde gleichzeitig einen charakteristischen Stil zum Ausdruck bringen. »Ich bat Issey also, mir ein paar dieser schwarzen Rollkragenpullover anzufertigen, die ich so mochte. Er machte mir etwa 100 Stück.« Jobs sah, wie überrascht ich war, als er das erzählte. Deshalb ging er mit mir zu seinem Kleiderschrank und zeigte mir die Stapel. »So ziehe ich mich an«, sagte er. »Ich habe genug für den Rest meines Lebens.«

Entgegen seines autokratischen Naturells – er war nie ein Anhänger des Konsenses gewesen – setzte sich Jobs stark dafür ein, bei Apple eine kooperative Unternehmenskultur zu fördern. Es gibt viele Firmen, die sich dafür rühmen, mit wenigen Meetings auszukommen. Bei Jobs gab es viele: ein Treffen der Führungsebene jeden Montag, ein Meeting zur Marketingstrategie am Mittwochnachmittag und schier endlose Sitzungen zur Produktprüfung. Jobs reagierte noch immer allergisch auf PowerPoint-Präsentationen und förmliche Vorträge. Deshalb bestand er darauf, dass die Leute am Tisch einen Sachverhalt aus verschiedenen Blickrichtungen und aus der Perspektive verschiedener Abteilungen durchdiskutierten.

Jobs war davon überzeugt, dass Apples großer Vorteil die vollständige Integration des ganzen Produkts war – vom Design über Hardware und Software bis hin zu den Inhalten. Deshalb wollte er, dass alle Abteilungen der Firma in parallel verlaufenden Prozessen zusammenarbeiten. Er nannte das »deep collaboration« (»tiefgehende Zusammenarbeit«) oder »concurrent engineering« (»verteilte simultane Entwicklung«). Anstelle eines Entwicklungsprozesses, bei dem ein Produkt der Reihe nach von der technischen Entwicklungs- zur Designabteilung, zur Fertigung, zum Marketing und dann zum Vertrieb durchgereicht wurde, arbeiteten die verschiedenen Abteilungen gemeinsam und gleichzeitig daran. »Es war unser Weg, integrierte Produkte zu entwickeln, und somit musste auch der ganze Prozess integriert und kooperativ gestaltet sein«, so Jobs.

Mit diesem Ansatz ging man auch an die Einstellung von Spitzenpersonal heran. Jobs sorgte dafür, dass entsprechende Bewerber auch mit der Führungsspitze der Firma zusammentrafen – mit Cook, Tevanian, Schiller, Rubinstein und Ive –, und nicht nur mit den Managern der jeweiligen Abteilung, in der sie arbeiten wollten. »Danach setzten wir uns noch einmal ohne den Kandidaten zusammen und besprachen, ob er passte oder nicht«, sagte Jobs. Es war sein erklärtes Ziel, der »Deppen-Epidemie« entgegenzuwirken, an deren Ende eine Firma regelrecht gespickt ist mit zweitklassigem Personal:

Bei den meisten Dingen im Leben beträgt der Unterschied zwischen dem Besten und dem Durchschnitt 30 Prozent. Der beste Linienflug etwa oder das beste Essen sind vielleicht 30 Prozent besser als das, was man durchschnittlich bekommt. Mit Woz allerdings hatte ich jemanden, der 50-mal besser war als der Durchschnittsingenieur. Er war dazu in der Lage, Meetings in seinem Kopf abzuhalten. Als wir das Mac-Team zusammenstellten, wollten wir genau so ein Team aufbauen, nur erstklassige Spieler. Die Leute sagten zwar, dass sie damit nicht zurechtkommen würden, dass sie es grässlich fänden, miteinander zu arbeiten. Aber mir wurde klar, dass erstklassige Spieler auch gern mit anderen erstklassigen kooperieren, sie möchten nur nicht gern mit drittklassigen zusammenarbeiten. Pixar war eine Firma voller erstklassiger Spieler. Als ich dann zu Apple zurückkehrte, wollte ich genau das aufbauen. Und dafür ist ein kooperativer Prozess der Personalauswahl nötig. Wenn wir beispielsweise jemanden für das Marketing einstellen, dann möchte ich, dass die Bewerber auch mit den Designleuten und den Ingenieuren reden. Mein großes Vorbild hier war J. Robert Oppenheimer. Ich habe darüber gelesen, welche Art von Menschen er für sein Atombombenprojekt gesucht hatte. Ich war nicht annähernd so gut, aber ich strebte es an.

Dieser Auswahlprozess konnte durchaus einschüchternd wirken, aber Jobs hatte einen Blick für Talente. Als man beispielsweise Leute für die Entwicklung der grafischen Benutzeroberfläche von Apples neuem Betriebssystem suchte, bekam Jobs per E-Mail die Bewerbung eines jungen Mannes. Er lud ihn ein, doch die Bewerbungsgespräche liefen nicht gut. Der Bewerber war nervös. Später am selben Tag traf Jobs ihn zufällig noch einmal. Der junge Mann saß niedergeschlagen in der Lobby, und er fragte Jobs, ob er ihm nur schnell eine Idee zeigen dürfe. Jobs sah ihm über die Schulter und betrachtete eine kurze, mit Adobe Director erstellte Demo. Diese zeigte, wie es realisierbar war, eine größere Anzahl von Icons im Dock am unteren Bildschirmrand unterzubringen. Als der junge Mann die Maus über die in das Dock gequetschten Icons zog, verwandelte sich der Cursor in eine Lupe und vergrößerte das jeweilige Icon. »Ich rief aus: ›Oh mein Gott!‹, und stellte ihn auf der Stelle ein«, erinnerte sich Jobs. Das Feature wurde eines der liebenswerten Bestandteile von Mac OS X, und die Designer machten weiter und entwickelten etwa das dynamische Scrollen für Multi-Touch-Bildschirme (jenes wunderbare Feature, das den Bildschirminhalt noch ein wenig weitergleiten lässt, nachdem man schon aufgehört hat zu wischen).

Durch die Erfahrungen bei NeXT war Jobs reifer, aber kaum milder geworden. Er fuhr seinen Mercedes immer noch ohne Nummernschild und er parkte immer noch auf dem Behindertenparkplatz direkt neben dem Haupteingang und blockierte dabei manchmal sogar zwei Parkbuchten. Das Ganze wurde zum Running Gag. Die Mitarbeiter bastelten Schilder mit der Aufschrift »Park Different«, und schließlich überpinselte jemand sogar das Behindertensymbol mit einem Mercedes-Stern.

Gegen Ende der meisten Meetings verkündete Jobs eine Entscheidung oder eine strategische Leitlinie, und meistens tat er dies auf seine übliche schroffe Art und Weise. »Ich habe eine super Idee«, pflegte er zu sagen, selbst wenn es sich um einen Vorschlag handelte, den jemand anderer schon vorher eingebracht hatte. Oder aber er verkündete: »Das ist Mist, das will ich nicht machen.« Von Zeit zu Zeit, wenn er noch nicht so weit war, sich mit einer Frage auseinanderzusetzen, ignorierte er sie einfach eine Zeit lang.

Man durfte ihm widersprechen, ja wurde sogar dazu aufgefordert, und bisweilen konnte einem das auch seinen Respekt einbringen. Aber man musste darauf gefasst sein, dass er einen attackierte oder einem sogar den Kopf abriss, wenn er die geäußerten Ideen entsprechend abfertigte. »Eine Diskussion mit ihm kann man zu diesem Zeitpunkt nicht gewinnen, aber manchmal konnte man letzten Endes doch gewinnen«, sagte James Vincent, ein kreativer junger Werbefachmann, der für Lee Clow arbeitete. »Es kann sein, du schlägst ihm etwas vor, und er verkündet: ›Diese Idee ist dämlich.‹ Später kommt er dann wieder an und sagt: ›Das hier, das machen wir.‹ Und dir liegt eigentlich auf der Zunge: ›Genau das habe ich schon vor zwei Wochen gesagt und Sie meinten, es sei eine dämliche Idee.‹ Natürlich kannst du nicht aussprechen, was du denkst. Stattdessen sagst du einfach: ›Tolle Idee, so machen wir das.‹«

Außerdem musste sein Umfeld die von Jobs gelegentlich aufgestellten falschen oder irrationalen Behauptungen ertragen. Er hatte gegenüber seiner Familie ebenso wie Mitarbeitern das Talent dazu, im Brustton der Überzeugung bestimmte wissenschaftliche oder historische Tatsachen zu behaupten, die mit der Realität nur wenig zu tun hatten. »Es kann vorkommen, dass er von einer Sache absolut keine Ahnung hat. Und trotzdem gelingt es ihm, womöglich aufgrund seines abgedrehten Stils und weil er vollkommen davon überzeugt ist, andere glauben zu machen, er wisse, wovon er spricht«, sagte Ive, der das Ganze als einen auf sonderbare Weise liebenswerten Zug bezeichnete. Lee Clow erinnerte sich daran, wie er Jobs die Version eines Werbespots zeigte, an dem sie einige kleinere Änderungen vorgenommen hatten, die Jobs so verlangt hatte. Plötzlich war er mit einer Schimpftirade konfrontiert, und Jobs behauptete, sie hätten den Spot vollständig kaputt gemacht. Clow zeigte ihm Vorabversionen des Spots, um ihm das Gegenteil zu beweisen. Jobs hatte jedoch diesen Blick fürs Detail, und manchmal fielen ihm zu Recht Kleinigkeiten auf, die andere zuvor übersehen hatten. »Auf einmal entdeckte er, dass wir zwei Einzelbilder zu viel herausgeschnitten hatten. Das war etwas derart Flüchtiges, eigentlich kaum zu erkennen«, sagte Clow. »Aber er wollte sicherstellen, dass jedes Bild exakt im richtigen Moment auftaucht, so wie der Beat eines Musikstücks, und damit hatte er vollkommen recht.«

Der Impresario

Die erfolgreiche Produkteinführung des iMac war der Anfang: Infolgedessen inszenierte Jobs vier- oder fünfmal im Jahr Markteinführungen oder andere Produktpräsentationen. Er beherrschte diese Kunstform voll und ganz, und niemand aus der Führungsspitze der Firma machte auch nur den Versuch, ihm das Wasser zu reichen. »Eine Präsentation von Jobs entfesselt einen Schwall von Dopamin in den Gehirnen seiner Zuhörer«, schrieb Carmine Gallo in seinem Buch Überzeugen wie Steve Jobs.

Das Verlangen nach theatralischen Enthüllungen verstärkte Jobs’ Obsession, alles so lange geheim zu halten, bis er für die Bekanntmachung bereit war. Apple ging sogar vor Gericht, um das charmante Blog Think Secret, betrieben von dem Mac-Enthusiasten und Harvard-Studenten Nicholas Ciarelli, zu schließen; dort wurden regelmäßig Spekulationen und Exklusivmeldungen über neue Apple-Produkte veröffentlicht. Ein derartiges Vorgehen rief Kritik hervor (der Feldzug von Apple im Jahr 2010 gegen einen Blogger von Gizmodo, der ein Vorabmodell des iPhone 4 ergatterte, ist ein weiteres Beispiel dafür), heizte aber die Erwartung in Jobs’ Produktenthüllungen noch weiter an, teilweise bis zur Hysterie.

Jobs’ Produktshows waren sorgfältig ins Werk gesetzt. Er schlenderte in Jeans und Rollkragenpullover auf der Bühne herum, in seiner Hand eine Wasserflasche. Im Publikum saßen lauter Gefolgsleute, und das Ganze erinnerte mehr an eine religiöse Erweckungsveranstaltung als an die Produktpräsentation einer Firma. Die Journalisten bekamen einen Platz direkt in der Mitte des Saals. Und Jobs schrieb und überarbeitete jede einzelne seiner Präsentationsfolien und seiner Statements selbst. Er zeigte sie Freunden und diskutierte sie mit Kollegen. »Jede einzelne Folie überarbeitet er sechs- oder siebenmal«, sagte seine Frau Laurene. »In der Nacht vor der Präsentation bleibe ich mit ihm auf, und er überarbeitet sie noch einmal.« Er zeigte ihr sodann drei Varianten einer Folie und bat sie, die beste auszuwählen. »Er ist wie besessen. Er verfolgt den roten Faden seiner Präsentation wieder und wieder, ändert zwei oder drei Worte und arbeitet dann alles noch einmal von vorn durch.«

Die Präsentationen spiegeln Apples Produkte wider, da sie zunächst sehr einfach erscheinen – eine spärliche Bühne, wenige Requisiten –, sich unter der Oberfläche allerdings die wahre Verfeinerung zeigt. Mike Evangelist war ein Wirtschaftsingenieur, der an der Entwicklung der iDVD-Software mitwirkte und Jobs später bei der Vorbereitung der Präsentation unterstützte. Bereits etliche Wochen vorher beschäftigten Evangelist und sein Team sich mit der Suche nach Bildern, Musik und Fotos, die Jobs im Lauf der Präsentation auf DVD brennen konnte. »Wir riefen all unsere Bekannten bei Apple an und forderten sie auf, uns ihre besten privaten Filmaufnahmen und Schnappschüsse zu schicken«, erinnerte sich Evangelist. »Steve machte seinem Ruf als Perfektionist alle Ehre: Er fand die meisten grässlich.« Evangelist hielt Jobs’ Ansprüche für überzogen, später musste er jedoch zugeben, dass wiederholtes Nachhaken die Auswahl letztendlich verbesserte.

Im Jahr darauf war es Evangelist, den Jobs dafür auswählte, die Bühnenpräsentation der Videobearbeitungssoftware Final Cut Pro zu moderieren. Während der Proben – Jobs saß auf einem Sessel in der Saalmitte – wurde Evangelist nervös. Und Jobs war wirklich nicht der Typ, der Händchen hielt. Er unterbrach ihn nach nur einer Minute und sagte ungeduldig: »Entweder du bekommst das hin oder wir streichen diese Präsentation aus dem Hauptvortrag.« Es war Phil Schiller, der Evangelist zur Seite nahm und ihm Hilfestellung darin gab, wie er entspannter wirken könne. Bei der nächsten Probe schaffte er es und auch bei der öffentlichen Präsentation. Er sagte, er schätze noch immer nicht nur das Lob, das er von Jobs nach der Präsentation bekam, sondern auch die scharfe Beurteilung während der Probe. »Er zwang mich dazu, härter an mir zu arbeiten, und zum Schluss war meine Leistung sehr viel besser, als sie es ohne das gewesen wäre«, erinnerte er sich. »Aus meiner Sicht ist dies einer der wichtigsten Einflussfaktoren, den Steve Jobs bei Apple hat. Er hat kaum oder gar keine Geduld bei sich oder bei anderen, wenn nicht exzellenten Leistungen erbracht werden.«

Vom iCEO zum CEO

Ed Woolard, Jobs’ Förderer im Apple-Board, bedrängte ihn seit zwei Jahren, endlich den Zusatz »Interim« vor seinem CEO-Titel abzulegen. Nicht nur, dass Jobs keine Verpflichtungen einging, er verblüffte außerdem jeden damit, dass er nur einen Dollar Gehalt pro Jahr und keinerlei Aktienoptionen erhielt. »Ich verdiene 50 Cent dafür, dass ich ins Büro komme, und die restlichen 50 durch meine Leistung«, scherzte er immer wieder. Seit er im Juli 1997 zu Apple zurückgekehrt war, kletterte der Börsenkurs von knapp unter 14 auf über 102 Dollar zu Spitzenzeiten der Dotcom-Blase Anfang 2000. Bereits 1997 hatte Woolard ihn gebeten, wenigstens eine bescheidene Aktienoption als Ausgleich zu akzeptieren, doch Jobs lehnte ab. »Ich möchte nicht, dass meine Mitarbeiter bei Apple glauben, ich sei nur zum Reichwerden zurückgekommen.« Wenn er die bescheidene Option akzeptiert hätte, wäre sie später 400 Millionen Dollar wert gewesen. Stattdessen verdiente er in dieser Zeit nur 2 Dollar 50.

Der wichtigste Grund, weshalb er hartnäckig bei seiner Berufung zum iCEO verblieb, war ein Gefühl der Unsicherheit über Apples Zukunft. Doch als das Jahr 2000 näherrückte, war klar, dass Apples Kurve nach oben zeigte und dass dies sein Verdienst war. Er unternahm einen langen Spaziergang mit seiner Frau Laurene und sprach mit ihr über die Entscheidung, die für die meisten inzwischen nur noch eine Formalität darstellte, die ihm aber weiterhin viel bedeutete. Sofern er die Ernennung zum Interim aufgab, könnte Apple zum Ausgangspunkt all dessen werden, was er sich vorstellte. Dazu gehörte auch, Apple in einen Produktbereich zu führen, der über Computer hinausging. Er entschied sich dafür.

Woolard war begeistert und deutete an, dass das Board bereit war, ihm eine gewaltige Aktienoption zu gewähren. »Ich möchte ganz direkt sein«, antwortete Jobs. »Ich möchte lieber ein Flugzeug. Wir haben gerade unser drittes Kind bekommen. Und ich fliege nicht gern mit kommerziellen Fluglinien. Ich würde gern mit meiner Familie nach Hawaii fliegen. Und wenn ich nach Osten fliege, möchte ich das mit Piloten tun, die ich kenne.« Jobs war noch nie dazu in der Lage gewesen, sich höflich und geduldig als Fluggast oder am Terminal einzureihen, selbst vor Einrichtung der Transportation Security Administration (TSA; seit 2001 zuständig unter anderem für die Sicherheitskontrollen an den amerikanischen Flughäfen) nicht. Larry Ellison, ein Mitglied des Board, dessen Flugzeug Jobs manchmal nutzte (1999 zahlte Apple 102 000 Dollar an Ellison für Jobs’ Nutzung), hegte keine Bedenken. »Angesichts dessen, was er erreicht hat, sollte man ihm fünf Flugzeuge zugestehen«, argumentierte er. Später sagte er: »Dies war das perfekte Dankeschön an Steve. Er hat Apple gerettet und dafür nichts zurückbekommen.«

Woolard stimmte Jobs’ Wunsch also gern zu – es wurde eine Gulfstream V – und bot ihm darüber hinaus eine Aktienoption von 14 Millionen Dollar. Doch Jobs antwortete darauf völlig unerwartet. Er wollte mehr: eine Option von 20 Millionen Dollar. Woolard war vor den Kopf gestoßen und aufgebracht. Das Board war seitens der Aktionäre dazu berechtigt, lediglich Optionen in Höhe von 14 Millionen zu gewähren. »Erst hast du gesagt, dass du gar keine willst, und wir haben dir das Flugzeug genehmigt, das du wolltest«, sagte Woolard.

»Bisher habe ich nicht darauf bestanden, Aktienoptionen zu bekommen. Allerdings hast du angedeutet, dass ich bis zu fünf Prozent des Firmenwerts in Optionen bekommen könnte, und genau das will ich jetzt.« Das Ganze war ein schwieriger und unangenehmer Konflikt inmitten einer im Grunde glorreichen Zeit. Letztendlich einigte man sich auf eine komplexe Lösung (die aufgrund der Pläne für einen Aktiensplit im Verhältnis 2:1 für Juni 2000 noch etwas komplizierter wurde). Man räumte ihm im Januar 2000 eine Option auf Aktien im Wert von zehn Millionen Dollar zum aktuellen Börsenkurs ein, diese wurde jedoch hinsichtlich der Sperrfrist so datiert, als sei sie bereits 1997 gewährt worden. Hinzu kam noch eine weitere, im Jahr 2001 fällige Zuteilung. Die Sache verkomplizierte sich, als der Aktienkurs nach dem Platzen der Dotcom-Blase fiel. Jobs übte die Option nicht aus und bat Ende 2001 schließlich darum, diese durch eine neue zu ersetzen, allerdings zu einem niedrigeren Ausübungspreis. Dieses Ringen um Aktienoptionen sollte das Unternehmen später noch einmal heimsuchen.

Jobs nutzte zwar seine Aktienoptionen nicht, war jedoch regelrecht verliebt in sein Flugzeug. Wie kaum anders zu erwarten, machte er sich sogleich Gedanken über das Design der Innenausstattung. Dafür benötigte er mehr als ein Jahr. Er ging zunächst von Ellisons Flugzeug aus und stellte dessen Designerin an. Doch schon bald trieb er sie in den Wahnsinn. So befand sich beispielsweise in Ellisons Gulfstream 500 eine Tür zwischen den Kabinen mit einem Knopf zum Öffnen und einem zum Schließen. Jobs bestand darauf, nur einen Knopf einzubauen, der jeweils umschaltete. Außerdem mochte er das Aussehen der Knöpfe aus poliertem Edelstahl nicht und ließ sie durch entsprechende Bedienelemente aus gebürstetem Metall ersetzen. Letztendlich bekam er das Flugzeug, das er sich gewünscht hatte, und er war begeistert davon. »Ich sah sein Flugzeug an und verglich es mit meinem, und alles, was er verändert hatte, war besser«, sagte Ellison.

Im Januar 2000 auf der Macworld in San Francisco stellte Jobs das neue Apple-Betriebssystem OS X vor, bei dem Teile der Software zum Einsatz kamen, die Apple drei Jahre zuvor von NeXT gekauft hatte. Es passte ins Bild und war sicher kein Zufall, dass er genau zu dem Zeitpunkt bereit war, wieder ganz zu Apple zurückzugehen, als NeXT OS vollständig in das Betriebssystem von Apple integriert wurde. Avie Tevanian war von dem UNIX-ähnlichen Kernel (»Mach«) des NeXT-Betriebssystems ausgegangen und hatte daraus den Mac OS-Kernel (»Darwin«) entwickelt. Zentrale Eigenschaften des Systems waren Speicherschutz, erweiterte Netzwerkfähigkeiten und präemptives Multitasking. Genau das brauchte der Macintosh, und es würde die Grundlage von Mac OS bilden. Doch es gab auch Kritiker, darunter Gates, die hervorhoben, dass Apple letztendlich das NeXT-Betriebssystem nicht komplett übernommen hatte. Und da ist durchaus etwas Wahres dran. Apple hatte sich entschieden, nicht vollständig auf ein neues System umzusteigen, sondern vielmehr das bestehende weiterzuentwickeln. Anwendungssoftware, die noch für das alte Macintosh-System programmiert worden war, war im Großen und Ganzen entweder kompatibel oder ließ sich problemlos in das neue portieren. Und Mac-User, die ein Upgrade installierten, bekamen zwar eine Reihe zusätzlicher Funktionen, nicht aber eine vollkommen neue Schnittstelle.

Die anwesenden Fans auf der Macworld nahmen die Nachricht natürlich voller Begeisterung auf. Besonderen Zuspruch gab es, als Jobs das Dock vorführte und zeigte, wie die Icons sich vergrößerten, wenn man mit der Maus darüberfuhr. Den größten Applaus allerdings erntete er für die Ankündigung, die er sich für den »Ach ja, da ist noch eine Sache …«-Schlusssatz aufgehoben hatte. Er sprach über seine Verpflichtungen sowohl bei Pixar als auch bei Apple, und meinte, er habe nun keine Bedenken mehr, dass diese Doppelbelastung nicht gut funktionieren würde. »Und deshalb freue ich mich, Ihnen heute mitzuteilen, dass ich den Titel eines Interims ablegen werde«, sagte er mit einem breiten Lachen. Das Publikum sprang begeistert auf, als hätten sich gerade die Beatles wiedervereint. Jobs kaute an der Lippe, rückte das Kabel seines Mikrofons zurecht und zeigte sich von einer Seite eleganter Bescheidenheit: »So wie Sie reagieren, fühle ich mich ziemlich komisch jetzt. Jeden Tag komme ich ins Büro und arbeite dort mit den wohl begabtesten Leuten auf der ganzen Welt zusammen, bei Apple und bei Pixar. Aber dieser Job ist ein Mannschaftssport. Ich nehme Ihren Dank an, stellvertretend für alle bei Apple.«

Kapitel 28 Die Apple Stores: Genius Bar und Siena-Sandstein

Der Apple Store an der Fifth Avenue, New York

Das Kunden-Erlebnis

Jobs konnte es nicht ausstehen, die Kontrolle über etwas abzutreten, insbesondere dann nicht, wenn es das Erlebnis der Kunden beeinträchtigen konnte. Dabei sah er sich jedoch mit einem Problem konfrontiert. Es gab einen Teil des ganzen Prozesses, den er nicht kontrollieren konnte: das Erlebnis, ein Apple-Produkt im Laden zu erstehen.

Die Tage des Byte Shop waren gezählt. Die Verkäufe in diesem Industriezweig entwickelten sich weg von den örtlichen Computerfachgeschäften hin zu den großen Ketten und Kaufhäusern. Und die meisten Angestellten dort hatten weder das Wissen noch die Motivation, um das Besondere an Apples Produkten herauszustellen. »Das Einzige, was die Verkäufer interessierte, war ihre Prämie von 50 Dollar«, sagte Jobs. Die meisten anderen Computer waren ziemlich unspezifisch, die von Apple hatten jedoch innovative Features und waren gleichzeitig teurer. Es gab eine Sache, die er nicht wollte: Dass ein iMac zwischen einem Gerät von Dell und einem von Compaq im Regal steht und ein Verkäufer in Uniform die technischen Daten des jeweiligen Computers herunterleiert. »Wir mussten eine Möglichkeit finden, unsere Botschaft direkt im Laden an den Kunden zu vermitteln, sonst wären wir geliefert gewesen.«

Unter größter Geheimhaltung begann Jobs Ende 1999 Vorstellungsgespräche mit Managern zu führen, die in der Lage sein könnten, eine Kette von Apple-Einzelhandelsgeschäften aufzubauen. Unter den Bewerbern befand sich einer mit einer Vorliebe für Design und dem kindlichen Enthusiasmus des geborenen Einzelhändlers: Ron Johnson, stellvertretender Chef für Merchandising bei der Handelskette Target. Einer seiner Zuständigkeitsbereiche war die Markteinführung von Produkten mit charakteristischem Äußeren, etwa des von Michael Grave entworfenen Wasserkessels. »Mit Steve kann man sehr gut reden«, erinnerte sich Johnson an ihr erstes Treffen. »Plötzlich steht da jemand in zerschlissenen Jeans und Rollkragenpullover und lässt sich ohne Umschweife darüber aus, warum er unbedingt großartige Läden braucht. Er sagte mir, dass Apple nur dann erfolgreich sein könne, wenn man bei den Innovationen die Nase vorn habe. Und man kann nur dann bei den Innovationen die Nase vorn haben, wenn man das Ganze auch gegenüber den Kunden herüberbringt.«

Im Januar 2000 kam Johnson für ein zweites Bewerbungsgespräch, und Jobs schlug vor, einen Spaziergang zu machen. Sie fuhren zur Stanford Shopping Mall, einer ausgedehnten Anlage mit 140 Läden, und waren bereits um 8.30 Uhr dort. Die Geschäfte hatten noch nicht geöffnet. Sie liefen deshalb einfach mehrmals durch die Mall und sprachen darüber, wie sie organisiert war, welche Rolle die großen Warenhäuser in Bezug auf die anderen Läden spielten und warum bestimmte Spezialgeschäfte erfolgreich waren.

Als die Geschäfte um zehn Uhr öffneten, liefen sie noch immer herum und redeten. Schließlich betraten sie ein Fachgeschäft für Freizeitbekleidung des Unternehmens Eddie Bauer. Dieses hatte zwei Eingänge: einen im Innern der Mall und einen vom Parkplatz aus. Jobs entschied in diesem Moment, dass die Apple Stores nur einen Eingang haben sollten, so hätte man das Kundenerlebnis leichter unter Kontrolle. Sie stimmten darin überein, dass der Eddie-Bauer-Laden zu lang war und zu eng. Es war ungemein wichtig, dass die Kunden intuitiv die ganze Raumaufteilung des Ladens erfassen konnten, sobald sie eintraten.

In der Mall waren keine Computerläden zu finden, und Johnson hatte dafür auch eine Erklärung: Die herkömmliche Ansicht war, dass Konsumenten für eine derart große und seltene Anschaffung wie einen Computer gern ein Stück weiter raus zu einem weniger günstig gelegenen Laden fahren würden, der dafür aber weniger Miete zahlte. Jobs war anderer Meinung. Apple Stores sollte es sowohl in Malls als auch an Hauptstraßen geben, in Gegenden mit viel Laufkundschaft, ganz egal wie teuer das sei. »Vielleicht bringen wir sie nicht dazu, 15 Kilometer zu fahren, damit sie sich unsere Produkte genauer ansehen, aber wir können sie dazu bringen, 15 Meter zu laufen«, sagte er. Insbesondere den Windows-Usern musste man regelrecht auflauern. »Wenn sie vorbeilaufen, werden sie vielleicht aus reiner Neugier hineingehen. Und wenn wir das Ganze entsprechend einladend gestalten und so die Möglichkeit bekommen, ihnen zu zeigen, was wir anzubieten haben, dann werden wir gewinnen.«

Johnson meinte, dass die Größe eines Ladens ein Zeichen für die Bedeutung einer Marke sei. »Ist Apple eine so bedeutende Marke wie Gap?«, fragte er. Jobs sagte, Apple sei noch viel bedeutender. Also müssten die Läden auch größer sein, antwortete Johnson. »Andernfalls werdet ihr nicht von Bedeutung sein.« Jobs erläuterte den Leitsatz von Mike Markkula, dass eine gute Firma »imputieren« muss – sie muss durch alles, was sie tut, ihre Bedeutung vermitteln, von der Verpackung bis hin zur Vermarktung. Johnson fand den Leitspruch wunderbar, und er passte definitiv auf firmeneigene Läden. »Der Laden wird zum stärksten, körperlich greifbaren Ausdruck der Marke«, sagte er. Dann schilderte er, wie er als junger Mann einmal den holzgetäfelten, mit Kunstwerken vollgehängten und an ein Herrenhaus erinnernden Laden von Ralph Lauren an der Ecke 72nd Street und Madison Avenue betreten hatte. »Wenn ich mir heute ein Polohemd kaufe, habe ich immer dieses Herrenhaus vor Augen, das einen körperlich greifbaren Ausdruck von Ralphs Wertvorstellungen darstellte«, so Johnson. »Genau das hat Mickey Drexler bei Gap gemacht. Es war unmöglich, sich ein Gap-Produkt vorzustellen, ohne dabei gleichzeitig den tollen Laden von Gap vor Augen zu haben: eine aufgeräumte Fläche, Holzfußboden, weiße Wände und ordentlich zusammengefaltete Waren.«

Nachdem sie fertig waren, fuhren sie wieder zu Apple zurück und setzten sich in ein Besprechungszimmer, um ein wenig mit den Produkten der Firma herumzuspielen. Es waren nicht viele, zumindest nicht genug, um die Regale eines herkömmlichen Ladens damit zu füllen, doch das war auch ein Vorteil. Sie legten sich darauf fest, dass der Laden, den sie entwerfen würden, davon profitieren sollte, dass nur wenige Produkte angeboten wurden. Er sollte minimalistisch sein und luftig, und er sollte den Leuten eine Menge Plätze bieten, an denen sie Dinge ausprobieren konnten. »Die meisten Menschen kennen die Produkte von Apple gar nicht«, sagte Johnson. »Für sie ist Apple eine Kultmarke. Doch ihr wollt weg davon, eine Kultmarke zu sein, und cool werden. Ein beeindruckender Laden, in dem die Leute Dinge ausprobieren können, wird das vorantreiben.« Die Läden würden den Ethos der Apple-Produkte »imputieren«: verspielt, einfach, hip, kreativ – auf der angenehmen Seite der Trennlinie zwischen hip und einschüchternd.

Der Prototyp

Als Jobs seine Ideen schließlich dem Board präsentierte, war dieses wenig begeistert. Die Firma Gateway Computers befand sich in massiven Schwierigkeiten, nachdem sie damit begonnen hatte, eigene Läden in Vororten zu eröffnen. Und dass Jobs anführte, man wäre deshalb erfolgreicher, weil man mit den Läden in teure Malls gehen würde, war auf den ersten Blick nicht gerade vertrauenseinflößend. Sätze wie »Think Different« oder »Here’s to the crazy ones« waren vielleicht gute Werbesprüche, doch das Board war eher zurückhaltend, wenn es darum ging, sie zu Leitlinien der Unternehmensstrategie zu erklären. »Ich kratzte mich am Kopf und dachte, das ist ganz schön verrückt«, erinnerte sich Art Levinson, CEO von Genentech, den Jobs im Jahr 2000 in das Board von Apple geholt hatte. »Wir sind doch nur eine kleine Firma, ein unbedeutender Spieler am Rand. Ich sagte, dass ich nicht sicher sei, ob ich so einer Sache zustimmen könnte.« Auch Ed Woolard war skeptisch: »Gateway hat sich daran versucht und ist gescheitert. Dell wiederum verkauft erfolgreich direkt an die Endkunden ohne eigene Läden«, gab er zu bedenken. Jobs wusste es nicht gerade zu schätzen, wenn er aus dem Board zu viel Gegenwind bekam. Beim letzten Mal, als so etwas vorkam, hatte er die meisten Mitglieder des Board einfach ausgetauscht. Doch diesmal war es Woolard, der seine Zeit gekommen sah und zurücktrat – aus persönlichen Gründen und weil er es leid war, mit Jobs Tauziehen zu spielen. Zuvor jedoch genehmigte das Board einen Probelauf für vier Apple Stores.

Einen Unterstützer hatte Jobs im Board. 1999 hatte er Millard »Mickey« Drexler engagiert, den Einzelhandelskönig mit Wurzeln in der Bronx, der als CEO von Gap eine verschlafene Kette zu einer Ikone amerikanischer Freizeitkultur verwandelt hatte. Er gehörte zu den wenigen Menschen auf der Welt, die genauso erfolgreich und ausgebufft waren wie Jobs, wenn es um Design, Image und die Sehnsüchte der Kunden ging. Darüber hinaus bestand auch er auf umfassender Kontrolle: In den Läden von Gap wurden ausschließlich Produkte von Gap verkauft, und Produkte von Gap verkaufte man beinahe ausschließlich in den Läden von Gap. »Ich bin aus dem Warenhausgeschäft ausgestiegen, weil ich es nicht länger aushielt, nicht die volle Kontrolle über mein eigenes Produkt zu haben, von der Herstellung bis hin zum Verkauf«, sagte Drexler. »Steve denkt genauso, und ich glaube, dass er mich deshalb engagiert hat.«

Drexler gab Jobs einen Rat: Er sollte heimlich in der Nähe des Apple-Campus den Prototyp eines Ladens aufbauen, ihn innen vollständig einrichten und dann so lange darin herumhängen, bis er sich gut damit fühlte. Also mieteten Johnson und Jobs ein leer stehendes Lagerhaus in Cupertino an. Und über sechs Monate hinweg trafen sie sich jeden Dienstag dort für ein morgenfüllendes Brainstorming. Sie liefen dabei durch den Raum und verfeinerten ihre Einzelhandelsphilosophie immer weiter. Der Laden entsprach in etwa dem Design-Studio von Ive. Es war ein Zufluchtsort, an dem Jobs mit seiner visuellen Herangehensweise Innovationen einbringen konnte, indem er die Dinge anfasste und die verschiedenen Möglichkeiten, die sich herausbildeten, direkt vor Augen hatte. »Ich mochte es besonders, einfach nur hinüberzugehen und mir alles anzusehen«, erinnerte sich Jobs.

Hin und wieder lud er Drexler, Larry Ellison und andere vertrauenswürdige Freunde ein, sich das Ganze anzusehen. »Es waren einfach zu viele Wochenenden – wenn er mir nicht gerade einen neuen Ausschnitt aus Toy Story zeigen musste –, an denen er mich in das Lagerhaus mitnahm und mir die Modelle und Attrappen für den Laden vorführte«, sagte Ellison. »Er war wie besessen von jedem ästhetischen Detail und der Service-Erfahrung. Schließlich kam ich an den Punkt, an dem ich sagte: ›Ich besuche dich nicht, Steve, wenn du mich wieder dazu bringst, in den Laden zu gehen.‹«

Die Firma von Ellison, Oracle, entwickelte eine Software für ein tragbares Kassiersystem, das einen Ladentisch mit fester Kasse überflüssig machte. Bei jedem Besuch von Ellison trieb Jobs ihn dazu an, den Prozess noch weiter zu vereinfachen, indem er unnötige Zwischenschritte wegließ, etwa das Herüberreichen der Kreditkarte oder den Ausdruck eines Belegs. »Wenn man sich die Apple Stores und die Produkte dort ansieht, dann erkennt man Steves Besessenheit für Schönheit in Form von Einfachheit – diese Form der Bauhaus-Ästhetik, dieser wunderbare Minimalismus, der bis zum Prozess des Kassierens reicht«, so Ellison. »In diesem Fall heißt das: ein absolutes Minimum an notwendigen Einzelschritten. Steve machte uns ganz explizite und exakte Vorgaben darüber, wie das Kassieren aus seiner Sicht zu funktionieren hatte.«

Als Drexler den nahezu fertiggestellten Prototyp schließlich zu Gesicht bekam, hatte er einiges kritisch anzumerken. »Aus meiner Sicht war der Raum zu stark zergliedert und nicht aufgeräumt genug. Es gab zu viele architektonische Details und Farben, die ablenkten.« Er betonte, dass es den Kunden möglich sein sollte, mit nur einem Blick den ganzen inneren Fluss eines Verkaufsraums zu erfassen, sobald sie diesen betraten. Jobs stimmte dem zu, dass Einfachheit und fehlende Ablenkung der Schlüssel zu einem großartigen Laden seien, genau wie bei den Produkten. »Damit hatte er es geschafft«, sagte Drexler. »Seine Vision war die vollständige Kontrolle der gesamten Produkterfahrung, vom Design über die Herstellung bis hin zum Verkauf.«

Im Oktober 2000 glaubte Johnson, kurz vor dem Ende des Prozesses angelangt zu sein. Vor einem jener Treffen am Dienstagmorgen wachte er allerdings mitten in der Nacht auf und quälte sich mit einem Gedanken: Sie hatten einen ganz grundlegenden Fehler gemacht. Sie waren dabei, die Organisation des Ladens an Apples wichtigsten Produktlinien auszurichten. Es gab Bereiche für den Power Mac, den iMac, das iBook und für das PowerBook. Doch Jobs war im Begriff, ein neues Konzept zu entwickeln: der Computer als Hub, als Knotenpunkt all unserer digitalen Aktivitäten. Anders ausgedrückt: Wenn der Computer jetzt schon mit Videos und Fotos von Kameras umgehen konnte, dann konnte er vielleicht eines Tages auch Musik abspielen oder man konnte auf ihm Bücher und Zeitschriften lesen. So hatte Johnson im Morgengrauen den Geistesblitz, dass man die Läden nicht nur entsprechend der vier Computer-Produktlinien des Unternehmens organisieren sollte, sondern entsprechend den Dingen, die Menschen möglicherweise tun wollten. »Ich dachte, es sollte zum Beispiel eine Filmabteilung geben, in der mehrere Macs und PowerBooks mit iMovie stehen, an denen gezeigt wird, wie man Filme von der eigenen Videokamera importieren und bearbeiten kann.«

Es war noch früh an diesem Dienstag, als Johnson in Jobs’ Büro eintrat und ihm von seiner plötzlichen Erkenntnis berichtete: Sie mussten die Läden umgestalten. Er hatte schon Geschichten über die unbeherrschte Zunge seines Chefs gehört, aber er hatte sie – bis zu diesem Moment – noch nicht zu spüren bekommen. Jobs explodierte. »Ist dir eigentlich klar, was das für eine riesige Veränderung bedeutet?«, schrie er. »Ich habe mir sechs Monate lang den Arsch aufgerissen für diesen Laden, und jetzt kommst du daher und willst alles ändern.« Plötzlich wurde Jobs still. »Ich bin müde. Ich weiß nicht, ob ich noch einmal einen neuen Laden von Grund auf entwerfen kann.«

Johnson war sprachlos, und Jobs sorgte dafür, dass er es auch blieb. Auf der Fahrt zum Prototyp-Laden, wo sich die Mitarbeiter schon zum Meeting versammelt hatten, wurde Johnson von Jobs angewiesen, mit niemandem ein Wort zu wechseln, nicht mit ihm und auch mit sonst niemandem aus dem Team. Also verbrachten sie die sieben Minuten Autofahrt schweigend. Als sie schließlich ankamen, hatte Jobs verarbeitet, was Johnson ihm zuvor mitgeteilt hatte. »Mir war klar, dass Ron recht hatte«, erinnerte sich Jobs. Und so eröffnete er, zu Johnsons großer Verwunderung, das Meeting mit den Worten: »Ron meint, dass wir alles falsch aufgezogen haben. Er meint, der Laden sollte nicht auf die Produkte ausgerichtet sein, sondern auf das, was Menschen tun.« Er machte eine Pause und fuhr dann fort: »Und ihr wisst, dass er recht hat.« Er sagte, dass sie das Layout überarbeiten würden, auch wenn das die für Januar geplante Einführung um drei oder vier Monate verzögerte. »Wir haben nur eine Chance, es richtig zu machen.«

Es gab eine Geschichte, die Jobs wirklich gern erzählte und die auch sein Team an diesem Tag zu hören bekam: Bei allem, was er richtig gemacht habe, habe er zu einem bestimmten Zeitpunkt auch einmal zurückspulen müssen. Jedes Mal habe er etwas überarbeiten müssen, von dem er erkannt hatte, dass es nicht perfekt war. Er berichtete von Toy Story – hier war die Figur des Woody nach und nach zu einem Trottel geworden – und von mehreren Anlässen im Zusammenhang mit dem Ur-Macintosh. »Wenn etwas nicht richtig ist, dann kann man das nicht einfach ignorieren und sagen, man bringt es später in Ordnung«, sagte Jobs. »So arbeiten andere Firmen.«

Im Januar 2001 war der überarbeitete Prototyp schließlich fertig, und Jobs präsentierte ihn zum ersten Mal dem Board. Zunächst erläuterte er den Mitgliedern die Überlegungen, die dem Design zugrunde lagen, mit Zeichnungen auf der Tafel. Dann lud er sie in einen Minibus und fuhr mit ihnen die drei Kilometer. Als sie sahen, was Jobs und Johnson aufgebaut hatten, waren sie einstimmig dafür, weiterzumachen. Die ganze Sache, so sah es nun auch das Board, würde das Verhältnis zwischen Einzelhandelsverkauf und Markenimage auf ein neues Niveau heben. Man würde darüber hinaus sicherstellen, dass die Konsumenten Apple-Computer nicht einfach als ein reines Industrieprodukt betrachten würden, so wie es bei Dell oder Compaq der Fall war.

Die meisten Experten von außerhalb waren jedoch anderer Meinung. »Vielleicht ist es an der Zeit, dass Steve Jobs nicht mehr ganz so anders denkt«, hieß es in der Business Week in einem Artikel unter der Überschrift: »Tut uns leid, Steve, hier stehen die Gründe, warum die Apple Stores nicht laufen werden.« Der ehemalige CFO, Joseph Graziano, wurde mit den Worten zitiert: »Apple hat immer noch dasselbe Problem: Sie glauben, wachsen zu können, indem sie Kaviar in einer Welt servieren, die mit Käse und Salzcrackern eigentlich ganz zufrieden wäre.« Und der Einzelhandelsberater David Goldstein erklärte: »Ich gebe ihnen zwei Jahre, bis sie merken, dass es ein schmerzhafter und teurer Fehler war, und das Licht ausmachen.«

Holz, Stein, Stahl, Glas

Am 19. Mai 2001 wurde der erste Apple Store in Tysons Corner, Virginia, eröffnet. In ihm standen strahlend weiße Ladentheken, die Böden waren mit hellem Holzparkett ausgelegt, und an den Wänden hingen große »Think Different«-Poster, auf denen John Lennon und Yoko Ono im Bett zu sehen waren. Die Kritiker sollten nicht recht behalten. In die Läden von Gateway kamen durchschnittlich 250 Besucher pro Woche. Bereits 2004 waren es in den Apple Stores 5400 pro Woche. Im selben Jahr wiesen die Apple Stores einen Umsatz von 1,2 Milliarden Dollar auf, und indem erstmals die Marke von einer Milliarde Dollar übertroffen wurde, erreichten sie einen Rekord im Einzelhandel. Die Verkäufe in jedem einzelnen Laden wurden alle vier Minuten von Ellisons Software erfasst, und diese lieferte sofort abrufbare Informationen darüber, wie man die Fertigung, die Zulieferung und die Vertriebswege noch besser integrieren konnte.

Die Apple Stores blühten und gediehen, und Jobs beteiligte sich seinerseits weiterhin an allen Details. »Während eines Marketingmeetings zu der Zeit, als die Apple Stores gerade eröffnet wurden, ließ Steve uns eine halbe Stunde darüber nachdenken, welche Grauschattierung die Schilder für die Toiletten haben sollten«, erinnerte sich Lee Clow. Die unverkennbaren Läden wurden vom Architekturbüro Bohlin Cywinski Jackson entworfen, doch alle wichtigen Entscheidungen traf Jobs selbst.

Jobs konzentrierte sich dabei insbesondere auf die Treppenhäuser, in denen sich jene widerspiegelten, die er bei NeXT gebaut hatte. Wenn er einen im Bau befindlichen Apple Store besichtigte, schlug er ausnahmslos Änderungen am Treppenhaus vor. Er ist namentlich als Haupterfinder auf zwei Patentanmeldungen für die Treppenhäuser genannt. Die erste bezieht sich auf den transparenten Look, den alle Glasstufen und die mit Titan kombinierten Glasträger haben, die zweite auf ein Herstellungsverfahren, bei dem aus einem einzigen Glasblock, der wiederum aus zahlreichen miteinander verbundenen Glasplatten besteht, lastentragende Elemente gefertigt werden.

Nachdem man Jobs 1985 aus der Firma gedrängt und damit seinen ersten Auftritt bei Apple beendet hatte, war er nach Italien gereist. Dort hatten ihn besonders die grauen Steine beeindruckt, mit denen die Bürgersteige von Florenz ausgelegt waren. 2002 kam er zu dem Schluss, dass die hellen Holzböden in den Apple Stores etwas langweilig aussahen – eine Sorge, von der man sich nur schwer vorstellen kann, dass sie jemanden wie den Microsoft-CEO Steve Ballmer belastet hätte –, stattdessen wollte Jobs eben jenen Stein aus Florenz verwenden. Einige von Jobs’ Mitarbeitern drängten darauf, dass man Farbe und Textur des Steins mit Beton nachbildete, was zehnmal billiger war. Jobs aber bestand darauf, dass es authentisch sein sollte. Der bläulich-graue Pietra Serena Sandstein hat eine feine Körnung und stammt aus einem Steinbruch in Familienbesitz namens Il Casone, etwas außerhalb von Florenz. »Wir wählten nur etwa drei Prozent von dem aus, was aus dem Steinbruch kam, weil der Stein die richtige Schattierung, die richtige Äderung und die richtige Güte besitzen musste«, sagte Johnson. »Steve war nachdrücklich darauf bedacht, dass wir die richtige Farbe bekamen und dass es ein Material mit hoher Einheitlichkeit war.« So kam es, dass die Designer in Florenz die herausgebrochenen Quader auswählten und überwachten, wie diese zu entsprechenden Platten geschnitten wurden. Jede Platte wurde daraufhin mit einem Aufkleber versehen, um sicherzugehen, dass sie später exakt neben ihren Pendants ausgelegt wurde. »Das Wissen darum, dass es sich um den gleichen Stein handelt, aus dem man die Bürgersteige von Florenz baut, gibt einem die Sicherheit, dass man die Zeiten überdauern wird«, so Johnson.

Ein weiteres entscheidendes Charakteristikum der Apple Stores war die sogenannte Genius Bar. Die Idee war von Johnson während einer zweitägigen Klausur mit seinem Team entwickelt worden. Er hatte alle Anwesenden gebeten, von der besten Serviceleistung zu berichten, die sie je erlebt hätten. Und fast alle hatten von einer angenehmen Erfahrung in einem Hotel der Ketten Four Seasons oder Ritz-Carlton erzählt. So kam es, dass Johnson die fünf Manager der ersten Apple Stores auf ein Ausbildungsprogramm des Ritz-Carlton schickte. Außerdem entwickelte er die Idee, etwas nachzubilden, das irgendwo zwischen einer Hotelrezeption und einer Bar angesiedelt war. »Wir könnten unsere klügsten Mac-Leute hinter diese Bar stellen«, sagte er zu Jobs. »Und wir könnten das Ganze ›Genius Bar‹ nennen.«

Jobs meinte, die Idee sei verrückt. Er hatte sogar etwas gegen den Namen. »Das sind doch keine Genies«, sagte er, »das sind Computerfreaks. Sie besitzen nicht die nötige Menschenkenntnis, um das einzuhalten, was der Name ›Genius Bar‹ verspricht.« Johnson dachte schon, er habe verloren. Doch am nächsten Tag traf er zufällig den Chefjustiziar von Apple, der ihm mitteilte: »Ach übrigens, Steve sagte mir gerade, dass ich die Bezeichnung ›Genius Bar‹ als Warenzeichen eintragen lassen soll.«

Etliche von Jobs’ Leidenschaften vereinten sich schließlich im Apple Store in Manhattan an der Fifth Avenue, der 2006 eröffnet wurde: ein Würfel, ein unverwechselbares Treppenhaus, Glas und das größtmögliche Statement durch Minimalismus. »Das war wirklich Steves Laden«, sagte Johnson. Er war die ganze Woche über 24 Stunden lang geöffnet und er bestätigte die Strategie, die Apple Stores an herausragenden Stellen mit viel Verkehr einzurichten, denn er zog allein im ersten Jahr 50 000 Besucher pro Woche an (zur Erinnerung: Bei Gateway waren es 250 Besucher pro Woche). »Dieser Laden macht mehr Umsatz pro Quadratmeter als jeder andere Laden auf der Welt«, stellte Jobs 2010 stolz fest. »Darüber hinaus setzt er absolut gesehen – in absoluten Zahlen, nicht nur bezogen auf die Quadratmeter – mehr um als jeder andere Laden in New York. Saks und Bloomingdale’s mit eingeschlossen.«

Jobs war in der Lage, dieselbe Begeisterung für die Eröffnung von Apple Stores zu entfachen wie bei der Markteinführung neuer Produkte. Es kam vor, dass Leute zu den Eröffnungen anreisten und die Nacht vor dem Apple Store verbrachten. Sie wollten unter den Ersten sein, die den Laden betraten. »Die Idee für meine erste Übernachtungsaktion in Palo Alto kam von meinem Sohn, damals 14 Jahre alt. Und die ganze Erfahrung erwies sich als interessantes gesellschaftliches Ereignis«, schrieb Gary Allen, Begründer einer Internetseite für Apple-Store-Fans. »Seitdem haben er und ich mehrfach vor Apple Stores übernachtet, fünfmal sogar im Ausland. Und dabei haben wir wirklich viele tolle Leute kennengelernt.«

Im Jahr 2011, ein Jahrzehnt nachdem die ersten eröffnet wurden, gab es 317 Apple Stores. Der größte steht in London im Stadtteil Covent Garden, der höchste in Tokio im Stadtteil Ginza. Durchschnittlich wird ein Apple-Store von 17 600 Menschen pro Woche besucht, der durchschnittliche Umsatz beträgt 34 Millionen Dollar und der Gesamtnettoumsatz im Steuerjahr 2010 betrug 9,8 Milliarden Dollar. Doch die Apple Stores leisteten noch mehr. Sie waren zwar für lediglich 15 Prozent des Umsatzes von Apple verantwortlich, aber sie sorgten für Begeisterung und für Markenbewusstsein und gaben so indirekt allen Aktivitäten der Firma Auftrieb.

Obwohl Jobs 2010 mit den Folgen seiner Krebserkrankung zu kämpfen hatte, verwendete er doch Zeit darauf, sich zukünftige Apple-Store-Projekte auszumalen. Eines Nachmittags zeigte er mir ein Foto des Apple Store an der Fifth Avenue und wies auf die 18 Glaselemente an jeder Seite. »Das war der neueste Stand der Glasbautechnik zu dieser Zeit«, sagte er. »Wir mussten unseren eigenen Autoklaven fertigen lassen, um das Verbundglas herstellen zu können.« Dann zog er eine Zeichnung heraus, auf der die 18 Glasscheiben jeweils durch vier große ersetzt waren. Das wolle er als Nächstes angehen, sagte Jobs. Es war wieder einmal eine Herausforderung an der Schnittstelle von Ästhetik und Technologie. »Wenn wir es mit unserer derzeitigen Technik hätten realisieren wollen, hätten wir den Würfel 30 Zentimeter niedriger bauen müssen«, so Jobs. »Aber das wollte ich nicht. Und deshalb müssen wir neue Verbundglas-Autoklaven in China fertigen lassen.«

Ron Johnson war wenig begeistert von der Idee. Aus seiner Sicht sahen die 18 Scheiben besser aus als die mögliche Variante mit je vier Elementen. »Die Proportion, so wie sie heute ist, spielt ganz wunderbar mit der Fassade des GM Building zusammen«, sagte er. »Der Würfel funkelt wie ein Schmuckkästchen. Ich meine, wenn das Glas insgesamt zu durchsichtig ist, wird man ihn kaum noch wahrnehmen.« Er diskutierte die Sache mit Jobs durch, jedoch ohne Erfolg. »Wenn es technisch möglich ist, etwas Neues zu machen, dann will er diese Möglichkeit auch nutzen«, so Johnson. »Darüber hinaus bedeutet für Steve weniger immer mehr, einfacher immer besser. Wenn es möglich ist, einen Glaskasten aus weniger Einzelelementen zu bauen, dann ist er auch einfacher und steht damit an vorderster Front der Technik. Und genau dort möchte Steve gern sein, mit seinen Produkten und mit seinen Läden.«

Kapitel 29 Der digitale Knotenpunkt: Von iTunes zum iPod

Das Original: der iPod, 2001

Die Punkte verbinden

Einmal im Jahr ging Jobs mit seinen wichtigsten Mitarbeitern, die er »die Top 100« nannte, in Klausur. Sie wurden nach einem einfachen Grundsatz ausgewählt: Es waren diejenigen, die man aussuchen würde, wenn man nur 100 Leute retten und in die nächste Firma mitnehmen könnte. Am Ende jeder Klausur stellte sich Jobs vor eine weiße Tafel (er mochte diese Tafeln, weil sie ihm Kontrolle verschafften und Aufmerksamkeit garantierten) und fragte: »Welche zehn Dinge stehen als Nächstes an?« Die Leute waren ganz wild darauf, ihre Vorschläge auf die Liste zu bekommen. Jobs schrieb sie auf – und strich dann all jene durch, die er für dämlich hielt. Nach einigem Hin und Her einigte sich die Gruppe schließlich auf eine Zehnerliste. Zu guter Letzt strich Jobs die untersten sieben Punkte und verkündete: »Wir schaffen nur drei.«

2001 hatte Apple sein Angebot an Heimcomputern aufgefrischt. Nun war es an der Zeit für ein »Think Different«. Eine Reihe neuer Dinge stand in diesem Jahr ganz oben auf der Liste.

Zu jener Zeit lag ein dunkler Schatten über der digitalen Welt. Die Dotcom-Blase war geplatzt, der NASDAQ um mehr als 50 Prozent unter seinen Höchststand gerauscht. Beim Super Bowl im Januar 2001 zeigten nur drei Technikunternehmen Werbespots; im Jahr davor waren es noch 17 gewesen. Doch das Gefühl der Ernüchterung reichte tiefer. In den 25 Jahren seit der Gründung von Apple war der Heimcomputer das Herzstück der digitalen Revolution gewesen. Nun, so sagten Experten voraus, nähere sich diese Ära ihrem Ende. Er sei »zu etwas Langweiligem gereift«, schrieb Walt Mossberg im Wall Street Journal. Und Jeff Weitzen, der CEO von Gateway, verkündete: »Die Tendenz geht ganz klar weg vom Personal Computer als Mittelpunkt, um den sich alles dreht.«

Genau zu diesem Zeitpunkt gab Jobs das Startsignal für eine neue Strategie, die Apple grundlegend verändern sollte – und zugleich die ganze Technologiebranche. Statt sich an den Rand drängen zu lassen, sollte der Heimcomputer zum »digital hub« werden, zum digitalen Knotenpunkt, der eine Vielzahl von Geräten steuerte – angefangen bei der Stereoanlage über den Videorekorder bis hin zum Fotoapparat. Wenn man all diese Geräte mit seinem Computer verband und synchronisierte, würde dieser Musik, Fotos, Videos, Nachrichten und alle anderen Aspekte des von Jobs so genannten »digitalen Lifestyle« verwalten. Apple sollte nicht länger nur eine Computerfirma sein – das Unternehmen strich das Wort »Computer« in der Folge sogar aus seinem Namen –, stattdessen sollte der Macintosh dadurch neuen Schwung erhalten, dass er zumindest für das nächste Jahrzehnt zum zentralen Knotenpunkt für eine ganze Reihe erstaunlicher neuer Gadgets würde – einschließlich iPod, iPhone und iPad.

Als Jobs 30 Jahre alt wurde und darüber nachdachte, warum Menschen über 30 immer wieder in dieselben Denkmuster verfallen und weniger innovativ sind, hatte er dafür folgende Metapher gefunden: »In den meisten Fällen bleiben die Leute in diesen Mustern hängen, wie die Nadel in einer Schallplattenrille, und kommen nie wieder raus. Natürlich gibt es Leute, die von Natur aus neugierig sind, sie bleiben ihr Leben lang ehrfürchtig staunende kleine Kinder, aber die sind selten.« Mit 45 Jahren setzte Jobs zum Sprung aus seiner Rille an.

Es gab mehrere Gründe, warum er besser als andere in der Lage war, die nächste Stufe der digitalen Revolution in Angriff zu nehmen.

■ Jobs befand sich immer an der Schnittstelle von Kultur und Technik. Er liebte Musik, Bilder und Filme. Und er liebte Computer. Es liegt im Wesen des digitalen Knotenpunkts, dass er unsere Wertschätzung für Kunst und Kreativität mit technischen Errungenschaften verknüpft. Am Ende vieler seiner Produktpräsentationen zeigte Jobs eine einfache Folie: das Bild eines Straßenschilds, das die Kreuzung der Straßen »Kunst« und »Technik« darstellte. Genau dort war sein Platz, und deswegen konnte er schon früh so etwas wie den digitalen Knotenpunkt entwerfen.

■ Als Perfektionist konnte Jobs keinen Aspekt eines Produkts außer Acht lassen, von der Hardware bis zur Software, vom Content bis zum Marketing. Beim Heimcomputer kam er mit dieser Strategie nicht gegen diejenige von Microsoft und IBM an, nach der die Hardware eines Unternehmens mit der Software eines anderen Unternehmens genutzt werden konnte und umgekehrt. Bei Produkten für den digitalen Knotenpunkt jedoch war ein Unternehmen wie Apple, das Computer, Peripheriegeräte und Software als Gesamtpaket betrachtete, im Vorteil. Das hieß, dass der Inhalt auf einem mobilen Gerät problemlos von einem passenden Computer verwaltet werden konnte.

■ Jobs hatte ein Gespür für Einfachheit. Andere hatten schon vor 2001 tragbare Musik-Player, Videobearbeitungssoftware und eine Reihe weiterer Produkte für den digitalen Lifestyle angeboten. Aber die waren kompliziert. Die Benutzeroberflächen waren noch verwirrender als die Bedienung eines Videorekorders. Sie waren weder der iPod noch iTunes.

■ Er war bereit, auf eine neue Vision »Haus und Hof zu setzen«, um einen seiner Lieblingssprüche zu zitieren. Das Platzen der Dotcom-Blase brachte die meisten Technologieunternehmen dazu, die Budgets für die Produktentwicklung zusammenzustreichen. »Als alle anderen Sparmaßnahmen ergriffen haben, beschlossen wir, auch während der Abschwungphase zu investieren«, erinnerte er sich. »Wir wollten weiterhin Geld für Forschung und Entwicklung ausgeben, damit wir nach der Rezession unseren Konkurrenten voraus wären.« Das war der Anfang einer bedeutenden Dekade nachhaltiger Innovationen durch ein modernes Unternehmen.

FireWire

Jobs’ Vision, dass der Computer zum Knotenpunkt der digitalen Welt werden könnte, ging auf eine Technologie namens FireWire zurück, die Apple Anfang der neunziger Jahre entwickelt hatte. Es handelte sich dabei um einen seriellen Hochgeschwindigkeitsanschluss, mit dem sich digitale Dateien wie Videos von einem Gerät auf ein anderes übertragen ließen. Japanische Camcorder-Hersteller übernahmen die Technologie, und Jobs entschied, dass FireWire auch im aufgefrischten iMac, der im Oktober 1999 auf den Markt kam, Verwendung finden sollte. Er sah FireWire als Teil eines Systems, mit dem sich Videos von der Kamera auf einen Computer übertragen ließen, wo sie bearbeitet und geteilt werden könnten.

Zu diesem Zweck benötigte der iMac allerdings eine richtig gute Videobearbeitungssoftware. Also ging Jobs zu seinen alten Freunden von Adobe – das Softwareunternehmen, das er mit auf den Weg gebracht hatte – und bat sie, eine neue Mac-Version von Adobe Premiere herauszubringen, das auf Windows-Rechnern sehr beliebt war. Mit ihrer glatten Absage stießen die Adobe-Chefs Jobs ziemlich vor den Kopf. Es gäbe zu wenig Mac-User, sagten sie, als dass sich die Sache rechnen würde. Jobs war stinksauer und fühlte sich betrogen. »Ich habe Adobe groß gemacht«, erklärte er später, »und dann haben sie mich eiskalt abblitzen lassen.« Adobe machte alles noch schlimmer, als sie auch andere beliebte Programme nicht für Mac OS X schrieben, obwohl Designer und andere Kreative, die diese Anwendungen nutzten, den Macintosh bevorzugten.

Jobs hat Adobe das nie verziehen, und ein Jahrzehnt später begann er einen öffentlichen Feldzug gegen das Unternehmen, als er nicht zuließ, dass Adobe Flash auf dem iPad lief. Damals hatte er eine schmerzhafte Lektion erhalten, die seinen Wunsch nach der vollständigen Kontrolle aller wichtigen Elemente in einem System verstärkte. »Als Adobe uns 1999 hängenließ, habe ich begriffen, dass wir uns auf kein Geschäft einlassen sollten, bei dem wir nicht sowohl Hardware als auch Software kontrollieren. Andernfalls würden wir gewaltig auf die Nase fallen«, sagte er.

Daher begann Apple 1999, selbst Anwendungen für den Mac zu schreiben. Sie richteten sich vor allem an die Nutzer, die an der Schnittstelle zwischen Kunst und Technik arbeiteten. Zu diesen Anwendungen zählen Final Cut Pro für die digitale Filmbearbeitung; iMovie als vereinfachte Endkundenversion; iDVD, mit dem sich Videos oder Musik auf Datenträger brennen lassen; iPhoto, um mit Adobe Photoshop zu konkurrieren, was die Verwaltung von Fotos betrifft; GarageBand zum Musikmachen, Aufnehmen und Abmischen; iTunes, um die Musikstücke zu verwalten; und der iTunes Store für den Kauf von Musik.

Die Idee des digitalen Knotenpunkts rückte schnell in den Mittelpunkt. »Ich habe das zuerst durch den Camcorder begriffen«, sagte Jobs. »iMovie wertet den Camcorder unglaublich auf.« Statt auf Hunderten von Stunden unbearbeiteten Filmmaterials zu sitzen, das man sich ohnehin nie anschauen würde, konnte man es auf seinem Computer bearbeiten, hübsch zusammenschneiden, das Ganze mit Musik unterlegen und sich selbst im Abspann als Produzenten aufführen. Es gab den Leuten die Möglichkeit, kreativ zu werden, sich auszudrücken und etwas emotional Berührendes zu schaffen. »In diesem Moment wurde mir klar, dass der Heimcomputer sich zu etwas anderem entwickeln würde.«

Jobs wurde noch etwas klar: Wenn der Computer zum Knotenpunkt der digitalen Welt wurde, ließen sich auch die tragbaren Geräte einfacher gestalten. Viele Funktionen, die man bislang in die Geräte hineingepackt hatte – etwa die Film- oder Fotobearbeitung –, ließen sich damit nur unzulänglich ausführen, weil die Bildschirme sehr klein waren und sich Menüs mit vielen Optionen nur mühsam darauf unterbringen ließen. Computer eigneten sich dafür wesentlich besser.

Ach ja, da ist noch eine Sache … Jobs begriff außerdem, dass all das am besten funktionierte, wenn die Komponenten – mobiles Endgerät, Computer, Software, Anwendungen, FireWire – allesamt aus einer Hand kamen. »Ich wurde in meiner Überzeugung, End-to-End-Systeme anzubieten, dadurch nur noch weiter bestärkt«, erinnerte er sich.

Das Schönste an dieser Erkenntnis war, dass nur eine Firma für solch einen integrierten Ansatz gerüstet war. Microsoft schrieb Software, Dell und Compaq bauten Hardware, Sony stellte eine Menge digitaler Geräte her, Adobe entwickelte viele Programme. Aber nur Apple machte alles zusammen. »Wir sind das einzige Unternehmen, das alles hat – die Hardware, die Software und das Betriebssystem«, erklärte Jobs gegenüber der Time. »Wir können das gesamte Nutzererlebnis gewährleisten. Wir können Dinge, die andere nicht können.«

Apples erster Vorstoß in Richtung integrierter Technologie erfolgte im Bereich Video. Mit FireWire konnte man seinen Film auf den Mac übertragen, und mit iMovie ließ er sich bearbeiten und zum Meisterwerk machen. Und dann? Dann wollte man DVDs brennen, um sie sich mit Freunden auf dem Fernsehbildschirm anzusehen. »Wir tüftelten lange mit den Herstellern herum, um ein Laufwerk zu bekommen, mit dem Otto Normalverbraucher DVDs brennen konnte«, sagte er. »Wir waren die Ersten, die so etwas angeboten haben.« Wie üblich konzentrierte sich Jobs darauf, das Produkt für den Nutzer so einfach wie möglich zu gestalten. Das war der Schlüssel zum Erfolg. Mike Evangelist, Software-Designer bei Apple, erinnerte sich an die Präsentation einer frühen Version der Benutzeroberfläche. Nachdem Jobs ein paar Screenshots gesehen hatte, sprang er auf, schnappte sich einen Marker und zeichnete ein einfaches Rechteck auf die Tafel. »Das ist das neue Programm«, sagte er. »Es hat ein Fenster. In dieses Fenster zieht man das Video, dann klickt man einen Button an, auf dem ›Brennen‹ steht. Das ist alles. Genau so machen wir es.« Evangelist stand mit offenem Mund da. Doch genau das war der Schritt zu jener Einfachheit, die iDVD ausmachen sollte. Jobs entwarf sogar das Symbol für den »Brennen«-Button mit.

Jobs war sich darüber im Klaren, dass sich auch die digitale Fotografie rasend schnell verbreiten würde. Daher entwickelte Apple Möglichkeiten, die den Computer zur Steuerzentrale für die Digitalfotografie machen würden. Zumindest im ersten Jahr ließ er sich allerdings eine wirklich große Chance entgehen. HP und ein paar andere Unternehmen stellten Laufwerke her, die Musik-CDs brennen konnten. Jobs jedoch beharrte darauf, dass Apple sein Hauptaugenmerk auf Video richten sollte, nicht auf Musik. Weil Jobs außerdem darauf bestand, dass im Mac keine Schubladenlaufwerke mehr eingebaut werden sollten, sondern die eleganteren Einzugsschlitze, konnten auch die ersten CD-Brenner nicht eingebaut werden, da sie anfangs nur für Schubladenlaufwerke erhältlich waren. »Dieser Zug ist ohne uns abgefahren«, erinnerte er sich später. »Da war es umso wichtiger, dass wir rasch wieder Anschluss fanden.«

Ein innovatives Unternehmen zeichnet sich nicht nur dadurch aus, dass es neue Ideen entwickelt. Es denkt selbst dann einen Schritt weiter, wenn es hinterherhinkt.

iTunes

Jobs brauchte nicht lange, um zu begreifen, dass Musik das nächste große Ding werden würde. Bereits 2000 kopierten die Leute massenhaft Musik von CDs auf ihre Rechner oder luden sie über Filesharing-Dienste wie Napster herunter und brannten ihre Wiedergabelisten auf CDs. In diesem Jahr wurden in den USA 320 Millionen CD-Rohlinge verkauft. Bei 281 Millionen Einwohnern. Das heißt, manche Leute brannten wirklich viele CDs, und die hatte Apple überhaupt nicht auf dem Schirm. »Ich kam mir wie ein Trottel vor«, gestand Jobs Fortune. »Ich dachte, diese Sache wäre uns durch die Lappen gegangen. Wir mussten uns mächtig ins Zeug legen, um das wiedergutzumachen.«

Jobs spendierte dem iMac einen CD-Brenner, doch das reichte noch nicht. Er wollte, dass es ganz einfach war, den Inhalt einer CD zu überspielen, die Musikstücke auf dem Computer zu ordnen und dann die Wiedergabelisten zu brennen. Von anderen Firmen gab es bereits Musikverwaltungsprogramme. Aber die waren umständlich und kompliziert. Eine von Jobs’ Stärken war es, Bereiche, für die es nur zweitklassige Produkte gab, aufzuspüren. Er sah sich also die verfügbaren Musikverwaltungsprogramme an – dazu zählten die RealJukebox, der Windows Media Player und jenes, das HP mit seinem CD-Brenner mitlieferte – und traf eine Entscheidung. »Sie waren so kompliziert, dass man ein Genie sein musste, um auch nur die Hälfte aller Funktionen nutzen zu können«, sagte er.

Hier kam Bill Kincaid ins Spiel. Auf dem Weg zu einer Rennstrecke in Willows, Kalifornien, wo er mit seinem Rennwagen ein paar Runden drehen wollte, hörte der ehemalige Apple-Programmierer den Kultursender National Public Radio (ja, wirklich). Dort lief gerade ein Bericht über den tragbaren Musik-Player Rio, der Musik in einem digitalen Format namens MP3 abspielen konnte. Kincaid spitzte die Ohren, als der Reporter erklärte: »Aber freut euch nicht zu früh, liebe Mac-Nutzer, denn auf dem Mac läuft das Ding nicht«, und dachte: »Das lässt sich ändern!«

Er rief seine Freunde Jeff Robbin und Dave Heller an, beide ebenfalls ehemalige Apple-Programmierer, und bat sie um Hilfe bei der Entwicklung einer Rio-Applikation für den Mac. Das Ergebnis ihrer Bemühungen wurde SoundJam genannt und bot Mac-Usern eine Schnittstelle für den Rio, eine Jukebox zur Verwaltung von Musik auf dem Computer und eine kleine, psychedelisch angehauchte Lightshow, die während des Abspielens über den Bildschirm waberte. Im Juli 2000, während Jobs sein Team zur Fertigstellung eines Musikverwaltungsprogramms antrieb, stieg Apple ein und kaufte SoundJam – und brachte damit auch dessen Schöpfer wieder auf die Apple-Gehaltsliste. (Alle drei blieben, und Robbin leitete in den folgenden zehn Jahren das Entwicklungsteam für Musiksoftware. Jobs hielt ihn für so wichtig, dass er einmal einem Time-Journalisten ein Treffen mit ihm nur unter der Auflage gestattete, dass Robbins Nachname nicht genannt würde.)

Jobs beteiligte sich persönlich daran, aus SoundJam ein Apple-Produkt zu machen. Zunächst hatte es Unmengen von Funktionen und entsprechend kompliziert war die Bildschirmdarstellung. Jobs drängte die SoundJam-Macher, alles einfacher und freundlicher zu gestalten. Statt einer Eingabemaske, die fragte, ob man einen Interpreten, einen Titel oder ein Album suchte, wollte Jobs nur ein schlichtes Feld, in das man alles Mögliche eintippen konnte. Von iMovie übernahm das Team den schicken Edelstahl-Look sowie den Namen: iTunes.

Im Januar 2001 stellte Jobs iTunes auf der Macworld als Teil des digitalen Knotenpunkts vor. Er verkündete, dass es für alle Mac-Nutzer kostenlos wäre. »Schließt euch mit iTunes der Musikrevolution an und macht eure Musikanlagen zehnmal so wertvoll«, schloss er unter großem Applaus. Seine Werbekampagne fasste es später unter dem Slogan zusammen: »Rip. Mix. Burn.«

Zufälligerweise hatte Jobs am selben Nachmittag einen Termin mit John Markoff von der New York Times. Das Interview verlief schleppend, aber am Ende setzte sich Jobs vor seinen Mac und zeigte ihm iTunes. »Das erinnert mich an meine Jugend«, sagte er, als die psychedelischen Muster über den Bildschirm tanzten. Darauf schwelgte er in den Erinnerungen an seine Drogentrips. LSD zu nehmen war eines der wichtigsten Dinge in seinem Leben gewesen, gestand er Markoff. Leute, die diese Erfahrung nicht gemacht hatten, würden ihn nie ganz verstehen.

Der iPod

Der nächste Schritt auf dem Weg zum digitalen Knotenpunkt war die Entwicklung eines tragbaren Musik-Players. Jobs sah für Apple die Chance, ein solches Gerät im Verbund mit der iTunes-Software zu gestalten und dadurch die Bedienung ganz einfach zu machen. Komplexe Aufgaben konnten mit dem Computer erledigt werden, einfache mit dem Player. Damit war die Grundlage für den iPod geschaffen, jenes Gerät, das aus der Computerfirma Apple innerhalb der nächsten zehn Jahre den wertvollsten Technologiekonzern der Welt machen sollte.

Jobs entwickelte eine besondere Leidenschaft für dieses Projekt, da er Musik liebte. Die Musik-Player, die es bereits gab, seien »wirklich scheiße«, erklärte er seinen Mitarbeitern. Phil Schiller, Jon Rubinstein und der Rest des Teams stimmten ihm zu. Als sie iTunes programmierten, beschäftigten sie sich auch mit dem Rio und anderen Musik-Playern und erklärten sie für Schrott. »Wir saßen zusammen und waren uns einig, dass die Teile echt Mist waren«, erinnerte sich Schiller. »Da passten nur ungefähr 16 Songs drauf, und man wusste überhaupt nicht, wie man sie bedienen sollte.«

Im Herbst 2000 begann Jobs auf einen tragbaren Musik-Player zu drängen, aber Rubinstein hielt ihm entgegen, dass es die dafür notwendigen Komponenten noch nicht gebe. Er bat Jobs, sich zu gedulden. Ein paar Monate später konnte er dann ein geeignetes kleines LCD-Display und einen aufladbaren Lithium-Polymer-Akku vorweisen. Die schwierigere Aufgabe war jedoch die Suche nach einer Festplatte, die einerseits kaum Platz beanspruchte, andererseits genug Speicher für Musik hatte. Im Februar 2001 unternahm Rubinstein mal wieder eine seiner regelmäßigen Reisen zu den Apple-Lieferanten in Japan.

Am Ende eines Routinetreffens bei Toshiba kamen die Ingenieure auf ein neues Produkt zu sprechen, das aktuell zwar noch in der Testphase war, aber im Juni dieses Jahres fertig sein würde. Es handelte sich um eine winzige 1,8-Zoll-Festplatte mit einer Speicherkapazität von fünf Gigabyte (oder etwa 1000 Songs), mit der man nichts Rechtes anzufangen wusste. Als die Toshiba-Leute sie Rubinstein zeigten, wusste der sofort, wozu er sie verwenden konnte. 1000 Songs in der Hosentasche! Das war perfekt. Aber er ließ sich nichts anmerken. Jobs war ebenfalls in Japan und hielt die Eröffnungsrede auf der Macworld in Tokio. Sie trafen sich am selben Abend im Hotel Okura, wo Jobs abgestiegen war. »Jetzt weiß ich, wie wir es machen«, verkündete ihm Rubinstein. »Ich brauche nur einen Scheck über zehn Millionen.« Jobs stellte ihn auf der Stelle aus. Damit begann Rubinstein die Verhandlungen mit Toshiba um die Exklusivrechte für alle Festplatten, die das Unternehmen herstellen konnte. Und zugleich sah er sich nach einem Leiter für das Entwicklungsteam um.

Tony Fadell war ein selbstbewusster, unternehmerisch veranlagter Programmierer, der wie ein Cyberpunk aussah, aber ein gewinnendes Lächeln hatte. Schon während seines Studiums an der University of Michigan hatte er drei Firmen gegründet. Bei General Magic, einem Hersteller von mobilen Eingabegeräten, war er mit den Apple-Flüchtlingen Andy Hertzfeld und Bill Atkinson bekannt geworden, dann hatte er eine nicht besonders ersprießliche Zeit bei dem eher konservativen Unternehmen Philips Electronics verbracht, wo er mit seinen kurz geschorenen blond gefärbten Haaren und seiner Aufsässigkeit angeeckt war. Er hatte bereits einige Ideen für einen Musik-Player entwickelt, mit denen er – ohne Erfolg – bei RealNetworks, Sony und Philips hausieren gegangen war. Bis eines Tages – er war mit seinem Onkel in Vail beim Skifahren und saß gerade im Lift – sein Handy klingelte. Rubinstein war dran und sagte, Apple suche jemanden, der sich um ein »kleines elektronisches Gerät« kümmern könnte. Ohne übertriebene Bescheidenheit sagte Fadell, auf dem Gebiet sei er eine echte Koryphäe. Daraufhin lud ihn Rubinstein nach Cupertino ein.

Fadell vermutete, dass man ihn für die Arbeit an einem PDA als Nachfolger für den Newton einstellen wollte. Doch als er Rubinstein traf, kam das Gespräch bald auf iTunes, das seit drei Monaten auf dem Markt war. »Eigentlich wollten wir die bereits erhältlichen MP3-Player irgendwie mit iTunes kompatibel machen. Aber die sind Schrott, einfach Schrott«, berichtete Rubinstein. »Daher sind wir zu dem Entschluss gekommen, selbst einen zu bauen.«

Fadell war wie elektrisiert. »Musik ist meine große Leidenschaft. Ich wollte schon bei RealNetworks so etwas machen, und Palm hatte ich ebenfalls einen MP3-Player vorgeschlagen.« Er sagte zu, zumindest als Berater an Bord zu kommen. Nach ein paar Wochen bestand Rubinstein darauf, dass er als Teamleiter bei Apple fest angestellt sein müsste. Aber Fadell sperrte sich dagegen. Er arbeitete lieber frei. Es ärgerte Rubinstein, dass Fadell sich zierte. »Diese Entscheidung wird dein Leben verändern«, sagte er zu ihm. »Du wirst es garantiert nicht bereuen.«

Rubinstein beschloss, ein bisschen nachzuhelfen. Er versammelte die ungefähr 20 an dem Projekt beteiligten Mitarbeiter in einem Raum. Als Fadell hereinkam, begrüßte er ihn mit den Worten: »Tony, wir arbeiten an diesem Projekt nur weiter, wenn du dich in Vollzeit anstellen lässt. Also, bist du dabei oder nicht? Du musst dich hier und jetzt entscheiden.«

Fadell blickte Rubinstein in die Augen, ehe er sich an die gesamte Mannschaft wandte und fragte: »Macht man das so bei Apple, dass man die Leute unter Druck setzt und dazu nötigt, ein Angebot zu akzeptieren?« Er zögerte noch kurz, ehe er Ja sagte und widerwillig in Rubinsteins Hand einschlug. »Jon und ich standen uns viele Jahre eher reserviert gegenüber«, erinnerte sich Fadell. Und Rubinstein pflichtete bei: »Ich glaube, das hat er mir nie ganz verziehen.«

Früher oder später mussten Fadell und Rubinstein aneinandergeraten, da jeder der beiden überzeugt war, er hätte den iPod erfunden. In Rubinsteins Augen hatte er den Auftrag schon Monate zuvor von Jobs erhalten. Außerdem hatte er die Toshiba-Festplatte aufgetan, und Bildschirm, Akku und andere wesentliche Bauteile gingen ebenfalls auf sein Konto. Zuletzt hatte er Fadell dazu geholt, damit der alles zusammenbaute. Er und andere, die sich über Fadells lautes Auftreten ärgerten, gingen dazu über, ihn »Tony Baloney« zu nennen, »Tony der Schwafler«. Fadell wiederum sah sich als denjenigen, der noch vor seinem Einstieg bei Apple das Konzept für einen Spitzen-MP3-Player entwickelt und versucht hatte, ihn an den Mann zu bringen. Über die Frage, wer größeren Anteil am iPod hatte und sich mit mehr Recht »Podfather« nennen dürfte, sollte noch jahrelang in Interviews, Zeitungs- und Zeitschriftsartikeln, auf Internetseiten und sogar in Wikipedia-Beiträgen gestritten werden.

In den nächsten Monaten jedoch waren beide viel zu beschäftigt, um sich zu streiten. Jobs wollte den iPod für das Weihnachtsgeschäft, und das hieß, er musste bis Oktober fertig sein, damit man ihn rechtzeitig vorstellen konnte. Sie sahen sich nach anderen Unternehmen um, deren MP3-Player als Grundlage für die eigene Arbeit infrage kamen, und einigten sich auf eine kleine Firma namens PortalPlayer. Fadell verkündete dem Team dort: »Dieses Projekt wird Apple vollständig umkrempeln, sodass es in zehn Jahren kein Computerunternehmen mehr, sondern ein Musikunternehmen sein wird.« Er überzeugte die PortalPlayer-Leute, einen Exklusivvertrag zu unterschreiben, und machte sich mit seinen Mitarbeitern daran, die Mängel des PortalPlayer zu beheben, etwa die komplizierte Benutzeroberfläche, die geringe Akkuleistung und die auf zehn Songs beschränkte Wiedergabeliste.

»That’s it!«

Es gibt Meetings, an die man sich erinnert, weil sie einen historischen Augenblick markieren und weil sie für den Führungsstil einer Person charakteristisch sind. Das gilt auch für das Treffen, das im April 2001 im Konferenzzimmer im dritten Stock stattfand und bei dem Jobs die wesentlichen Merkmale des iPod festlegte. Zu Fadells Präsentation waren außer Jobs auch Rubinstein, Schiller, Ive, Robbin und der Marketingchef Stan Ng gekommen.

Fadell hatte Jobs ein Jahr zuvor auf einer Geburtstagsfeier bei Andy Hertzfeld getroffen und auch schon viel über ihn gehört – manches davon war ziemlich abenteuerlich. Aber da er Jobs nicht wirklich kannte, war er verständlicherweise etwas eingeschüchtert. »Als er das Konferenzzimmer betrat, setzte ich mich aufrecht hin und dachte: ›Aufgepasst, jetzt kommt Steve!‹ Ich war auf der Hut, weil ich gehört hatte, wie rücksichtslos er sein konnte.«

Das Meeting begann mit einer Analyse des potenziellen Markts und der Konkurrenzprodukte. Wie gewöhnlich war Jobs ungeduldig. »Länger als eine Minute sah er sich keine Folie an«, so Fadell. Als es um andere mögliche Musik-Player ging, winkte er ab. »Kümmern wir uns nicht um Sony«, sagte er. »Wir wissen, was zu tun ist, die haben keine Ahnung.« Danach sahen sie sich keine weiteren Folien mehr an, stattdessen bombardierte Jobs die Anwesenden mit Fragen. Fadell war dies eine Lehre: »Steve hat es lieber konkreter und unmittelbarer und spricht Sachen gern direkt mit einem durch. Er hat einmal zu mir gesagt, wer Folien braucht, weiß im Grunde nicht, wovon er redet.«

Jobs mochte es, etwas Handfestes präsentiert zu bekommen, Dinge, die er anfassen, ansehen und mit denen er spielen konnte. Also hatte Fadell drei verschiedene Modelle in das Konferenzzimmer mitgebracht, und weil Rubinstein ihm den Tipp gegeben hatte, sie nacheinander zu zeigen, sodass das Objekt seiner Wahl auch wirklich zum Star der Show wurde, war das entsprechende Modell unter einer Holzschale in der Tischmitte versteckt.

Fadell begann seine Vorführung damit, dass er die einzelnen Bauteile aus einer Schachtel holte und auf dem Tisch ausbreitete, die 1,8-Zoll-Festplatte, das LCD-Display, Platinen und Akkus, sämtlich mit Angaben zu Kosten und Gewicht beschriftet. Während er sie herumzeigte, sprachen sie darüber, dass Größe und Preis in den nächsten Jahren vermutlich immer mehr schrumpfen würden. Zur Verdeutlichung der Möglichkeiten ließen sich einige Teile wie Legosteine zusammensetzen.

Anschließend enthüllte Fadell nacheinander seine aus Styropor gebauten und im Inneren mit Angelblei beschwerten Modelle. Das erste Modell hatte einen Slot für eine Musik-Speicherkarte. Jobs verwarf es als zu kompliziert. Das zweite Modell hatte ein Dynamic Random Access Memory (DRAM), das zwar billig war, aber wenn der Akku leer war, gingen alle Musikdaten verloren. Auch das gefiel Jobs nicht. Schließlich steckte Fadell ein paar der Legosteine zusammen, um zu demonstrieren, wie ein Gerät mit 1,8-Zoll-Festplatte aussehen würde. Darauf sprang Jobs offenbar an. Also kam Fadell zum Höhepunkt der Vorführung: Er hob die Schale hoch und zauberte ein komplett zusammengebautes Modell dieser Variante hervor. »Ich hatte eigentlich gehofft, noch ein bisschen Lego spielen zu können, aber Steve entschied sich sofort für die Festplattenvariante, und zwar genau so, wie wir sie gebaut hatten«, erinnerte sich Fadell. Er war ziemlich perplex. »Ich kam ja von Philips, wo man vor solchen Entscheidungen ein Meeting nach dem anderen abhielt und sich viele PowerPoint-Präsentationen ansah, nach denen man wieder an seinen Arbeitsplatz zurückgeschickt wurde.«

Als Nächster war Phil Schiller an der Reihe. »Kann ich jetzt meine Idee vorstellen?«, fragte er. Er ging aus dem Zimmer und kam mit einer Handvoll von iPod-Modellen zurück, die auf der Vorderseite alle dasselbe Funktionsmerkmal hatten: das bald allseits hochgelobte Click Wheel. »Ich hatte mir überlegt, wie sich die Wiedergabelisten am besten durchblättern ließen«, erinnerte er sich. »Man kann ja unmöglich 100-mal auf einen Knopf drücken. Wäre es da nicht prima, wenn man dafür ein Rad hätte?« Drehte man das Rad mit dem Daumen, konnte man durch die Wiedergabelisten blättern. Je länger man drehte, desto schneller ging es, sodass man auch Hunderte Songs rasch durchhatte. »Das ist es!«, rief Jobs. Fadell und die Ingenieure sollten weiter daran arbeiten.

Sobald das Projekt angelaufen war, kümmerte sich Jobs praktisch um nichts anderes mehr. Seine Hauptforderung war: »Einfacher machen!« Er sah sich jede Benutzeroberfläche an und unterwarf sie einem strengen Test: Wenn er einen Song oder eine Funktionalität haben wollte, musste er mit drei Klicks drankommen. Und das Ganze sollte intuitiv erfolgen. Wenn er nicht begriff, wie die Navigation funktionierte, konnte er böse werden. »Manchmal kam es vor, dass wir uns das Hirn über eine Bildschirmdarstellung zermartert hatten und der Meinung waren, wir hätten jede Möglichkeit in Betracht gezogen, und dann kam er und fragte: ›Habt ihr daran gedacht?‹«, so Fadell. »Und dann saßen wir alle da und dachten: ›Heilige Scheiße‹. Er betrachtete die Aufgabe oder den Ansatz einfach aus einer anderen Perspektive, und schon löste sich unser Problem in Luft auf.«

Jeden Abend rief Jobs mit neuen Ideen an. Fadell und die anderen, Rubinstein eingeschlossen, achteten darauf, einander den Rücken freizuhalten, wenn Jobs einem von ihnen eine neue Idee präsentierte. Sie riefen sich gegenseitig an, besprachen Jobs’ neuesten Geistesblitz und berieten sich, wie sie ihn dorthin bugsieren konnten, wo sie ihn haben wollten. In der Hälfte der Fälle funktionierte das sogar. »Jedes Mal, wenn Steve mal wieder mit einer neuen Idee mächtig Wirbel verursachte, bemühten wir uns, einen klaren Kopf zu bewahren«, sagte Fadell. »Jeden Tag kam etwas anderes, mal ein kleiner Schalter hier oder die Farbe eines Knopfes da, ganz zu schweigen von den Überlegungen zur Preisgestaltung. Bei so einem Arbeitsstil muss man eng mit den Kollegen zusammenarbeiten und sich gegenseitig den Rücken freihalten.«

Eine der wichtigsten Einsichten von Jobs war, dass möglichst viele Funktionalitäten nicht auf dem iPod, sondern mit iTunes auf dem Computer laufen sollten. Später erinnerte er sich:

Damit man den iPod wirklich leicht bedienen konnte – und dafür habe ich ziemlich viel Überredungskunst gebraucht –, mussten wir die Zahl der Dinge reduzieren, die das Gerät selbst konnte. Stattdessen haben wir die meisten Funktionalitäten in iTunes gepackt. Zum Beispiel haben wir es so eingerichtet, dass man auf dem iPod keine Wiedergabelisten erstellen kann. Wiedergabelisten macht man über iTunes, und dann wird der iPod entsprechend synchronisiert. Das war damals nicht unumstritten. Aber der Rio und andere Musik-Player waren ja deswegen so schlecht, weil sie so kompliziert waren. Man musste damit zum Beispiel Wiedergabelisten erstellen können, weil das nicht über die Musiksoftware auf dem Computer funktionierte. Da wir sowohl die iTunes-Software als auch den iPod hatten, konnten wir den Computer und den Musik-Player zusammenarbeiten lassen und die Komplexität dorthin verlagern, wo sie sich gut bewältigen ließ.

Ein Höchstmaß an Zen bei seinen Vereinfachungen erreichte Jobs mit einem Gebot, das seine Kollegen in allergrößtes Erstaunen versetzte: Der iPod sollte keinen Ein-Aus-Schalter haben. Das sollte für die meisten Apple-Geräte gelten. Sie bräuchten so etwas nicht. Es störte nur, sowohl ästhetisch als auch konzeptuell. Geräte von Apple sollten sich in einen Ruhezustand versetzen, wenn sie nicht benutzt wurden, und aufwachen, sobald man eine Taste berührte. Aber ein Schalter, den man drückte oder anklickte und der dann vielleicht noch »Goodbye« sagte, war schlichtweg überflüssig.

Plötzlich passte alles zusammen. Ein Chip, der 1000 Musikstücke speichern konnte. Eine Benutzeroberfläche mit Click Wheel, mit dem man durch diese 1000 Songs blättern konnte. Ein FireWire-Anschluss, über den die 1000 Songs in weniger als zehn Minuten übertragen werden konnten. »Wir sahen uns an und sagten: ›Das Ding wird unglaublich cool‹«, erinnerte sich Jobs. »Wir wussten, dass es cool war, weil wir alle selbst so ein Gerät haben wollten. Und die Idee war so schön schlicht: 1000 Songs in der Tasche.« Einer der Texter schlug als Name »Pod« vor. Jobs taufte ihn schließlich analog zu iMac und iTunes auf den Namen iPod.

Wo sollten die 1000 Songs herkommen? Jobs war klar, dass einige von ordentlich gekauften CDs überspielt werden würden. Das war natürlich völlig okay, aber viele würden auch von illegalen Downloads stammen. Rein wirtschaftlich betrachtet hätte Jobs sogar davon profitiert, wenn er illegale Downloads gefördert hätte. So hätten die Leute ihre iPods billiger bestücken können. Und seiner Wurzeln in der Gegenkultur wegen stand er Plattenfirmen eher skeptisch gegenüber. Andererseits war er für den Schutz geistigen Eigentums und fand, dass die Künstler mit ihren Werken auch Geld verdienen sollten. Daher entschied er gegen Ende des Entwicklungsprozesses, dass das Synchronisieren nur in einer Richtung möglich sein sollte. Die Leute sollten Musik von ihrem Computer auf den iPod übertragen können, nicht aber von ihrem iPod auf einen Computer. Das verhinderte, dass sie ihren iPod vollpackten und die Musikstücke dann unzähligen Freunden zum Kopieren gaben. Er wollte außerdem, dass auf der durchsichtigen Plastikhülle des iPod eine eindeutige Botschaft stand: »Don’t Steal Music.« (»Klau keine Musik.«)

Das Weiße des Wals

Jony Ive hatte mit dem iPod-Styropormodell herumgespielt und überlegt, wie das fertige Produkt aussehen könnte, als er auf der morgendlichen Fahrt von seiner Wohnung in San Francisco nach Cupertino eine Idee hatte. Die Vorderseite müsste strahlend weiß sein, erklärte er seinem Beifahrer und Kollegen, und nahtlos mit der Rückseite aus poliertem Edelstahl verbunden werden. »Die meisten kleinen Produkte haben so einen Wegwerfcharakter«, sagte Ive. »Sie haben keine Aura. Worauf ich beim iPod wirklich stolz bin, ist, dass er etwas Besonderes hat, dass er irgendwie bedeutsam wirkt und nicht billig.«

Das Weiß sollte weiß sein, reinweiß. »Nicht nur das Gerät selbst, auch die Kopfhörer und die Kabel und sogar das Netzgerät«, erinnerte er sich. »Reinweiß.« Die anderen hielten dagegen, dass die Kopfhörer doch besser schwarz wären, wie alle Kopfhörer. »Aber Steve hat meine Idee sofort begriffen und war ebenfalls für Weiß«, so Ive. »Es hätte damit so etwas Reines.« Die fließenden weißen Linien der Kopfhörerkabel sollten maßgeblich dazu beitragen, dass der iPod zur Ikone wurde. In den Worten von Ive:

Er hatte etwas sehr Bedeutsames und wirkte so gar nicht wie ein Wegwerfprodukt. Andererseits hatte er auch etwas sehr Ruhiges und Zurückhaltendes, er sprang einem nicht ins Gesicht. Er war zurückhaltend, aber auch verrückt, vor allem mit diesen fließenden Kopfhörern. Deswegen mag ich Weiß so gern. Weiß ist nicht nur neutral. Es ist auch rein und ruhig. Hervorstechend und auffällig – und zugleich ganz unaufdringlich.

Statt einer herkömmlichen Werbekampagne zur Produkteinführung, bei der mit den wichtigsten Eigenschaften des Geräts geworben wird, wollte Lew Clows Team bei TBWA\Chiat\Day den ikonischen Charakter des iPod und die weiße Farbe herausstellen. James Vincent, ein hoch aufgeschossener junger Brite, der sich bereits als Musiker in einer Band und als DJ versucht hatte und erst kürzlich zur Agentur gekommen war, war für das Apple-Marketing die Idealbesetzung, wollte man doch nicht mehr so sehr auf die rebellischen Babyboomer, sondern stärker auf die hippen Millennials als Hauptzielgruppe setzen. Mithilfe von Art Director Susan Alinsangan gestalteten sie eine Reihe von Plakaten und Anzeigen für den iPod und breiteten die Entwürfe vor Jobs auf dem Konferenzzimmertisch aus, damit er sie sich ansehen konnte.

Am äußersten rechten Tischrand waren die konservativsten Entwürfe platziert, auf denen der iPod nüchtern vor einem neutralen Hintergrund abgebildet war. Ganz nach links legten sie die am stärksten grafisch und ikonisch gestalteten Entwürfe, auf denen nur die Silhouette einer Person zu sehen war, die beim iPod-Hören tanzte, wobei die weißen Kopfhörerkabel in der Luft mitzuschwingen schienen. »Das bildete eine emotionale und zutiefst persönliche Beziehung zur Musik ab«, so Vincent. Er schlug dem Creative Director Duncan Milner vor, sie sollten sich alle auf der linken Tischseite postieren und versuchen, Jobs ebenfalls dorthin zu lenken. Als er hereinkam, ging er sofort nach rechts, wo die klassischen Produktfotos lagen. »Das sieht super aus«, meinte er. »Lasst uns damit weitermachen.« Vincent, Milner und Clow rührten sich nicht vom Fleck. Schließlich sah Jobs auf, warf einen kurzen Blick auf die reduzierten Darstellungen und sagte: »Ich schätze, ihr seid eher dafür.« Er schüttelte den Kopf. »Da ist das Produkt ja überhaupt nicht zu erkennen. Und man erfährt auch nicht, was es ist.«

Vincent schlug vor, unter die Silhouetten noch »1000 Songs in der Tasche« zu setzen. Damit wäre alles Wesentliche gesagt. Jobs warf noch einen Blick auf das rechte Tischende, stimmte dann aber zu. Nicht ganz überraschend behauptete er kurze Zeit später, dass er es gewesen sei, der auf die reduzierte und stilisierte Bildsprache gedrängt habe. »Da waren manche doch etwas skeptisch und fragten: ›Wie soll man damit auch nur einen einzigen iPod verkaufen?‹«, erinnerte er sich. »In so einer Situation ist es dann ganz praktisch, wenn man der CEO ist und sagen kann, wo es langgeht.«

Jobs erkannte außerdem, dass Apples integriertes System mit Computer, Software und Gadget noch einen weiteren Vorteil hatte: Die iPod-Verkäufe würden auch den Absatz des iMac ankurbeln. Und das wiederum bedeutete, dass er den 75-Millionen-Dollar-Werbeetat für den iMac auch für die iPod-Kampagne verwenden konnte – und somit für jeden ausgegebenen Dollar das Doppelte bekam. Im Grunde sogar das Dreifache, denn die Anzeigen würden der Marke Apple insgesamt neuen Glanz und mehr Jugendlichkeit verleihen – wie er sich erinnerte:

Ich hatte diese verrückte Idee, dass es dem Mac-Absatz ebenso zugutekam, wenn wir den iPod bewarben. Darüber hinaus würde der iPod Apple stärker in Richtung Innovation und Jugend positionieren. Deshalb schob ich 75 Werbemillionen auf den iPod-Etat, selbst wenn eigentlich nicht mal ein Hundertstel davon für diese Produktkategorie angemessen war. Doch das führte dazu, dass wir den Markt für Musik-Player praktisch allein beherrschten. Wir übertrafen die Werbebudgets aller anderen um den Faktor 100.

Die Fernsehspots zeigten die inzwischen zu Kult gewordenen Silhouetten zu einer Musik tanzend, die Jobs, Clow und Vincent ausgesucht hatten. »Bei unseren wöchentlichen Marketingmeetings freuten sich immer alle auf die Auswahl der Musik«, so Clow. »Wir spielten einen knackigen Song an, worauf Steve sagte: ›Der gefällt mir nicht‹ und James und ich ihn dazu überreden mussten.« Die Spots trugen maßgeblich zum Bekanntwerden neuer Bands bei, insbesondere der Black Eyed Peas. Der Spot mit »Hey Mama« ist der Klassiker der Silhouetten-Kampagne. Kurz bevor ein Spot in Produktion gehen sollte, überkamen Jobs regelmäßig Bedenken. Dann rief er Vincent an und wollte alles absagen. »Das ist einfach zu poppig« oder »Das klingt ein bisschen albern«, sagte er. »Blasen wir es ab.« James wurde nervös und versuchte ihn umzustimmen. »Glaub mir, das kommt super«, erwiderte er. Und jedes Mal lenkte Jobs ein, der Spot wurde gedreht, und alle, einschließlich Jobs selbst, fanden ihn großartig.

Am 23. Oktober 2001 stellte Jobs den iPod vor, und diese Produkteinführung sollte zu einer seiner berühmtesten werden. Die Einladung lockte mit »Ein Hinweis: Es ist kein Mac.« Als Jobs bei seiner Präsentation zur eigentlichen Produktvorstellung kam, machte er es nicht wie sonst und ging zu einem Tisch, um ein Samttuch wegzuziehen. Stattdessen sagte er: »Ich habe zufällig einen in meiner Hosentasche.« Er griff in seine Jeans und zog das schimmernde weiße Gerät heraus. »Dieses erstaunliche kleine Ding enthält 1000 Songs und passt trotzdem in meine Hosentasche.« Er steckte den iPod wieder zurück und ging dann unter tosendem Beifall von der Bühne.

Anfangs waren die Technikfreaks durchaus skeptisch, vor allem was den Preis von 399 Dollar betraf. Unter den Bloggern kursierte der Witz, iPod stünde für »idiots price our devices« (»bei uns setzen Idioten die Preise fest«). Doch die Kunden ließen den iPod rasch zum Verkaufsschlager werden, ja, mehr als das: Er wurde zum Inbegriff dessen, wofür Apple stand – Poesie gepaart mit erstklassigen Ingenieurleistungen, Kunst und Kreativität im Einklang mit Technik, ein gewagtes und zugleich schlichtes Design. Er war leicht zu bedienen, weil er Teil eines End-to-End-Systems war, vom Computer über FireWire bis zu Gadget, Software und Verwaltung der Daten. Wenn man einen iPod aus der Verpackung nahm, war er so strahlend schön, dass er alle anderen Musik-Player aussehen ließ, als wären sie von irgendwelchen Hobbybastlern entworfen und hergestellt worden.

Seit dem ersten Mac hatte keine Produktvision von einer ähnlichen Klarheit und Stringenz ein Unternehmen derart in die Zukunft befördert. »Falls sich irgendjemand fragen sollte, warum es Apple überhaupt gibt, dann würde ich das für einen guten Grund halten«, sagte Jobs damals zu Steven Levy von Newsweek. Selbst Wozniak, der integrierten Systemen gegenüber lange Zeit skeptisch war, fing an, seine Haltung zu überdenken. »Wow, irgendwie ist es logisch, dass ausgerechnet Apple diese Idee hatte«, bemerkte er begeistert, nachdem der iPod da war. »Letztlich ging es in der Geschichte von Apple immer darum, sowohl die Hardware als auch die Software zu machen, damit beides optimal zusammenarbeitet.«

An dem Tag, an dem Levy auf der Pressevorführung des iPod war, traf er zufällig Bill Gates beim Abendessen, und er zeigte ihm das Gerät. »Haben Sie das schon gesehen?«, fragte Levy. Gates’ Reaktion beschrieb er später wie folgt: »Gates schien in einen Zustand zu verfallen, wie man ihn aus Science-Fiction-Filmen kennt – wenn ein Außerirdischer ein ihm unbekanntes Objekt sieht und eine Art übersinnlichen Kontakt zwischen sich und diesem Objekt herstellt, um alle verfügbaren Informationen dazu aufzusaugen und direkt in sein Gehirn einzuspeisen.« Gates spielte mit dem Click Wheel und probierte sämtliche Buttons aus, während sein Blick wie gebannt auf dem Display lag. »Scheint ein tolles Produkt zu sein«, sagte er schließlich. Dann hielt er verwirrt inne. »Und das soll es nur für Macintosh geben?«

Kapitel 30 Der iTunes Store: I’m the Pied Piper

Warner Music

Anfang 2002 stand Apple vor einer neuen Aufgabe. Durch die nahtlosen Übergänge zwischen iPod, iTunes-Software und Computer konnte man den eigenen Musikbestand leicht verwalten. Wollte man aber neue Musik haben, musste man diese heimelige Umgebung verlassen und eine CD kaufen oder die Musikstücke aus dem Netz herunterladen. Letzteres bedeutete für gewöhnlich, dass man sich in die unheimlichen Gefilde von Internet-Tauschbörsen und Online-Piraterie begeben musste. Jobs wollte den iPod-Benutzern dagegen eine einfache, sichere und legale Möglichkeit bieten, sich Musik aus dem Netz zu beschaffen.

Auch die Musikbranche war gefordert. Via Tauschdienste wie Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa, über die man kostenlos an Musik kam, wurde sie von Horden von Raubkopierern heimgesucht. Dass die CD-Verkäufe 2002 um neun Prozent sanken, lag zum Teil auch daran.

Mit dem Geschick von aufgeregten Dorfpolizisten rangen die Bosse der Musikbranche um eine Vereinbarung über einen Kopierschutz für digitale Musik. Dazu hatten sich Paul Vidich von Warner Music und sein Kollege Bill Raduchel von AOL Time Warner mit Sony zusammengetan. Sie hofften, Apple mit ins Boot zu holen, und im Januar 2002 flog eine Abordnung zu Jobs nach Cupertino.

Das Treffen war ein Schlag ins Wasser. Der schwer erkältete Vidich konnte kaum sprechen, weshalb sein Stellvertreter Kevin Gage die Präsentation übernahm. Jobs saß am Kopf des Konferenztisches und machte einen leicht genervten Eindruck. Nach der vierten Folie hielt er es nicht mehr aus, er hob die Hand und unterbrach Gage. »Ihnen geht der Arsch auf Grundeis, was?«, sagte er. Alle drehten sich zu Vidich um, der sich räusperte und versuchte, etwas herauszubringen. »Das ist richtig«, erwiderte er schließlich. »Wir wissen nicht, was wir tun sollen. Deshalb brauchen wir ja Ihre Hilfe.« Jobs erinnerte sich später, dass er mit einem solchen Ansinnen überhaupt nicht gerechnet hatte. Er erklärte sich bereit, Warner und Sony zu unterstützen.

Hätten sich die Musikunternehmen auf einen einheitlichen technischen Standard zum Schutz von Musikdateien einigen können, hätten davon viele Online-Stores profitiert. Dann wiederum hätte Jobs und mit ihm Apple kaum den iTunes Store einrichten und die Rahmenbedingungen für Online-Verkäufe festlegen können. Aber genau diese Möglichkeit verschaffte Sony Jobs, als das Unternehmen nach dem Treffen in Cupertino beschloss, sich aus den Verhandlungen zurückzuziehen und auf ein eigenes Format zu setzen, das ihm Tantiemen einbrachte.

»Sie kennen Steve, er hat seinen eigenen Kopf«, erklärte Sonys CEO Nobuyuki Idei dem Herausgeber des Red Herring, Anthony Perkins. »Er ist ein Genie, aber deswegen weiht er einen längst nicht in alles ein. Für ein großes Unternehmen ist es nicht einfach, mit ihm zusammenzuarbeiten … eher ein Alptraum.« Sir Howard Stringer, der damals Chef von Sony Nordamerika war, ergänzte: »Es wäre reine Zeitverschwendung gewesen, wenn wir versucht hätten, zu einer Einigung zu kommen.«

Stattdessen wollten Sony und Universal gemeinsam einen Abonnementdienst namens Pressplay entwickeln. Zur selben Zeit taten sich AOL Time Warner, Bertelsmann und EMI mit RealNetworks zusammen und gründeten MusicNet. Keiner der beiden Dienste erteilte dem Konkurrenten Lizenzen, sodass sie jeweils nur etwa die Hälfte der verfügbaren Musikstücke anbieten konnten. Darüber hinaus hatten die Kunden lediglich die Möglichkeit, die Musik zu streamen, konnten sie aber nicht speichern, sodass sie keinen Zugriff mehr darauf hatten, sobald das Abonnement abgelaufen war. Sowohl Pressplay als auch MusicNet konfrontierten ihre Kunden mit schwer nachvollziehbaren Restriktionen und einer undurchschaubaren Oberfläche. PC World ließ ihnen daher die zweifelhafte Ehre zukommen, sie auf den neunten Platz der Liste mit den »25 schlimmsten technischen Produkten aller Zeiten« zu setzen. Die Zeitschrift erklärte: »Die erstaunlich hirnverbrannten Features der beiden Dienste beweisen, dass die Plattenfirmen es immer noch nicht geschnallt haben.«

Zu dieser Zeit hätte Jobs einfach die Entscheidung treffen können, die Raubkopierer gewähren zu lassen. Kostenlose Musik bedeutete einen höheren Absatz teurer iPods. Da er aber Musik und die Künstler, die sie schufen, wirklich mochte, hatte er etwas gegen den Diebstahl von kreativer Arbeit. So erzählte er mir später:

Mir war vom ersten Tag an klar, dass Apple gut laufen würde, wenn wir geistiges Eigentum schaffen. Wenn die Leute unsere Software kopiert oder geklaut hätten, hätten wir schnell einpacken können. Es hätte keinen Anreiz für uns gegeben, neue Software und Produkte zu entwickeln, wenn sie nicht geschützt gewesen wären. Sobald der Schutz von geistigem Eigentum nicht mehr gewährleistet ist, verschwinden kreative Unternehmen oder werden gar nicht erst gegründet. Es gibt aber noch einen anderen, viel einfacheren Grund: Man darf nicht stehlen. Man schadet anderen damit. Und man schadet sich selbst.

Er wusste jedenfalls, dass sich der Raubkopiererei am besten – oder überhaupt nur so – ein Riegel vorschieben ließ, wenn man eine Alternative bot, die attraktiver war als die hirnverbrannten Dienste, die die Musikunternehmen sich ausdachten. »Wir sind überzeugt, dass 80 Prozent der Leute, die Musik stehlen, das eigentlich nicht wollen. Sie haben nur einfach keine legale Alternative«, erklärte er Andy Langer vom Esquire. »Deshalb werden wir eine legale Alternative entwickeln. Davon profitieren alle. Die Musikunternehmen profitieren. Die Künstler profitieren. Apple profitiert. Und der User profitiert, weil er einen besseren Service bekommt und nicht zum Dieb werden muss.«

Jobs machte sich also daran, einen »iTunes Store« zu kreieren und die fünf größten Musikunternehmen davon zu überzeugen, ihre Songs in digitaler Form dort zu verkaufen. »So viel Zeit habe ich noch nie damit verbracht, andere Leute von etwas zu überzeugen, das für sie selbst von Vorteil ist«, erinnerte er sich. Das Preismodell war den Major-Labels genauso suspekt wie das Auseinanderreißen der Alben, um die Songs einzeln verkaufen zu können. Jobs versuchte sie damit zu beruhigen, dass der neue Dienst sich nur an Macintosh-Nutzer richten und daher nicht mehr als fünf Prozent des Markts ausmachen würde. Sie könnten das Ganze also ohne größeres Risiko ausprobieren. »Wir nutzten unseren kleinen Marktanteil als Argument, indem wir erklärten, dass der Schaden ziemlich begrenzt wäre, wenn der Store floppt.«

Jobs schlug vor, digitalisierte Songs für je 99 Cent zu verkaufen – ein echter Mitnahmeartikel also. Davon bekämen die Plattenfirmen 70 Cent. Jobs hielt sein Modell für attraktiver als das von der Musikindustrie bevorzugte monatliche Abonnement. Er glaubte (zu Recht), dass die Leute eine emotionale Bindung zu ihren Lieblingssongs hatten. Sie wollten »Sympathy for the Devil« und »Shelter from the Storm« besitzen und nicht nur ausleihen. »Wenn man die Wiederauferstehung als Abo angeboten hätte, wäre sie wahrscheinlich auch kein Erfolg geworden«, sagte er damals zu Jeff Goodell vom Rolling Stone.

Nicht verhandelbar war für Jobs, dass im iTunes Store einzelne Musikstücke und nicht nur ganze Alben verkauft wurden. Das sollte sich als der strittigste Punkt in den Verhandlungen mit den Musikunternehmen erweisen, die gut an Platten verdienten, auf denen sich zwei, drei tolle Songs und sonst nur Füllmaterial befand. Der Kunde musste nämlich das ganze Album kaufen, um die gewünschten Songs zu bekommen. Einige Musiker wiederum hatten künstlerische Einwände gegen Jobs’ Plan, die Alben auseinanderzureißen: »Ein gutes Album hat einen gewissen Fluss«, sagte Trent Reznor von Nine Inch Nails. »Die Songs bauen aufeinander auf. So ist das jedenfalls bei mir.« Aber dieser Einwand war hinfällig. »Raubkopieren und die Downloads aus dem Internet hatten die Platte konzeptuell ohnehin schon kaputtgemacht«, erinnerte sich Jobs. »Gegen das Raubkopieren kam man nur an, wenn man die Songs einzeln verkaufte.«

Kern des Problems war, dass Technikbegeisterte und Kunstbegeisterte meist wenig miteinander gemein hatten. Jobs mochte sowohl Technik als auch Kunst, wie er bei Pixar und bei Apple bewiesen hatte, und daher war er prädestiniert, zwischen den beiden Sphären zu vermitteln. So erklärte er später:

Bei Pixar wurde mir klar, dass die Welt in zwei Hälften zerfällt. Die Technologieunternehmen haben keine Ahnung von Kreativität. Sie halten nichts von intuitivem Denken, wie es für einen A & R-Manager bei einem Label unabdingbar ist, um unter 100 Musikern die fünf Erfolgversprechenden zu entdecken. Genauso denken sie, dass Kreative den ganzen Tag faul auf dem Sofa herumlümmeln, weil sie einfach keine Ahnung haben, wie ehrgeizig und diszipliniert die Kreativen in Firmen wie Pixar arbeiten. Musikunternehmen wiederum sind in technischen Fragen völlig ahnungslos. Sie glauben, sie können einfach losziehen und irgendwelche Techniker anheuern. Das wäre ungefähr dasselbe, wie wenn Apple einfiele, irgendwelche Musikproduzenten anzuheuern. So wie die Musikunternehmen mit zweitklassigen Software-Leuten endeten, bekämen wir auch nur zweitklassige A & R-Leute. Ich gehöre zu den wenigen, die wissen, dass man für die Entwicklung von technischen Produkten Intuition und Kreativität braucht und dass künstlerische Arbeit ein hohes Maß an Disziplin erfordert.

Jobs kannte Barry Schuler, den CEO von AOL Time Warner, schon eine halbe Ewigkeit und wandte sich an ihn um Rat in der Frage, wie man die Musikunternehmen für den künftigen iTunes Store gewinnen könne. »Die Musikpiraterie hat alle in höchste Aufregung versetzt«, erklärte ihm Schuler. »Verkauf ihnen dein Modell als integriertes End-to-End-System zwischen Store und iPod, mit dem sie die Verwendung der Musik am besten schützen können.« Im März 2002 erhielt Schuler einen Anruf von Jobs und beschloss, auch noch Vidich zu einer Telefonkonferenz dazuzuholen. Jobs fragte Vidich, ob er nach Cupertino kommen und Roger Ames, den Chef von Warner Music, mitbringen könne. Dieses Mal zeigte sich Jobs von seiner charmanten Seite. Ames war Brite, ein kluger Kopf mit beißendem Witz (ähnlich wie James Vincent und Jony Ive), wie Jobs mochte. Also gab er den netten Kerl und übernahm sogar die ungewohnte Rolle des Streitschlichters. Ames und Eddy Cue, der bei Apple für iTunes zuständig war, waren sich nämlich gleich zu Beginn des Treffens über die Frage, warum Radio in England langweiliger war als in den USA, in die Haare geraten. Jobs ging dazwischen: »Mit Technik kennen wir uns aus, aber von Musik haben wir keine Ahnung, da sollten wir besser die Klappe halten.«

Als Erstes schlug Ames Jobs vor, ein neues CD-Format zu unterstützen, das mit einem Kopierschutz versehen war. Jobs stimmte sofort zu, um dann auf das Thema zu sprechen zu kommen, das ihm am meisten am Herzen lag. Warner Music solle Apple beim Aufbau eines schlichten Online-iTunes-Store unterstützen. Dann würden sie auch den Rest der Branche auf ihre Seite bringen.

Ames hatte gerade eine Auseinandersetzung mit anderen Mitgliedern des Board verloren. Er hatte vorgeschlagen, dass die AOL-Sparte den bislang nur rudimentären Musikdienst weiter ausbaute. »Wenn ich mit AOL einen Song heruntergeladen habe, konnte ich ihn auf meinem beschissenen Computer grundsätzlich nicht finden«, erinnerte er sich. Entsprechend beeindruckt war Ames, als Jobs einen Prototyp des iTunes Store vorführte. »Genau darauf haben wir gewartet«, sagte er. Warner Music sei dabei, versprach er Jobs und bot an, bei den anderen Musikunternehmen Überzeugungsarbeit zu leisten.

Jobs flog an die Ostküste und führte den anderen Time-Warner-Chefs den Prototyp vor. »Jobs saß vor dem Mac wie ein Kind mit einem neuen Spielzeug«, so Vidich. »Im Gegensatz zu anderen CEOs identifizierte er sich völlig mit seinem Produkt.« Ames und Jobs legten die Details für den iTunes Store fest, unter anderem wie oft ein Stück auf verschiedene Geräte aufgespielt werden durfte und wie der Kopierschutz funktionieren sollte. Sie waren sich rasch über die wesentlichen Punkte einig. Jetzt mussten sie nur noch die anderen Labels überzeugen.

Ein Sack voll Flöhe

Von entscheidender Bedeutung war es, den Chef der Universal Music Group mit ins Boot zu holen. Unter Doug Morris’ Fittichen befanden sich Künstler, an denen keiner vorbeikam, unter anderem U2, Eminem und Mariah Carey, aber auch wichtige Labels wie Motown und Interscope-Geffen-A&M. Morris war sehr an einem Gespräch interessiert. Mehr als jeder andere Musikmogul regte er sich über die Musikpiraterie auf und war von dem, was die Technikabteilungen der Unternehmen zuwege brachten, enttäuscht. »Es waren Zustände wie im Wilden Westen«, erinnerte sich Morris. »Es wurde keine digitale Musik verkauft, die Leute kopierten einfach alles schwarz. Egal was wir unternahmen, es brachte nichts. Leute aus der Musikbranche und Techniker trennen, was das Know-how angeht, Welten.«

Auf dem Weg zu Morris’ Büro am Broadway gab Ames Jobs Instruktionen, was er sagen sollte. Mit Erfolg. Morris beeindruckte am meisten, dass Jobs die Funktionen beim iTunes Store in einer Weise integrierte, die dem Käufer die Bedienung erleichterte und die Sicherheit für die Plattenfirmen vergrößerte. »Was Steve da auf die Beine gestellt hatte, war brillant«, sagte Morris. »Er hatte sich ein komplettes System ausgedacht: den iTunes Store, die Musikverwaltungssoftware, den iPod selbst. Sehr elegant, und alles aus einer Hand.«

Morris war überzeugt, dass Jobs über die technische Weitsicht verfügte, die den Musikunternehmen fehlte. »Wir sind in dieser Angelegenheit auf Steve Jobs angewiesen«, erklärte er dem für Technik zuständigen Board-Mitglied, »weil wir bei Universal niemanden haben, der sich auch nur halbwegs mit Technik auskennt.« Mit solchen Äußerungen bereitete er nicht gerade den Boden für eine gute Zusammenarbeit zwischen den Universal-Technikern und Jobs. Morris musste ihnen nicht nur einmal die Anweisung geben, sich ihre Einwände zu sparen und schnell zu einer Einigung zu kommen. Sie schafften es, einige weitere Einschränkungen in FairPlay zu integrieren – der Apple-eigenen Digitalen Rechteverwaltung (kurz DRM für Digital Rights Management) –, sodass ein erworbenes Musikstück nur auf eine begrenzte Zahl von Geräten aufgespielt werden konnte. Aber im Großen und Ganzen hielten sie sich an das ursprüngliche Konzept des iTunes Store, das Jobs mit Ames und dessen Kollegen bei Warner ausgearbeitet hatte.

Morris war so begeistert von Jobs, dass er Jimmy Iovine anrief, den schnoddrigen Chef des zu Universal gehörenden Labels Interscope-Geffen-A&M. Iovine und Morris waren eng befreundet und hatten in den letzten 30 Jahren bestimmt täglich miteinander gesprochen. »Als ich Steve kennenlernte, sah ich in ihm sofort unseren Retter. Ich brachte Jimmy mit ins Spiel, weil ich seine Meinung hören wollte«, erinnerte sich Morris.

Jobs konnte außerordentlich charmant sein, wenn er Lust dazu hatte, und das war offenbar der Fall, als Iovine zu einer Präsentation nach Cupertino flog. »Sehen Sie, wie einfach der Store funktioniert?«, fragte er Iovine. »Ihre Techniker würden das nie hinkriegen. In der gesamten Musikindustrie gibt es niemanden, der es so einfach machen kann.«

Iovine meldete sich sofort bei Morris. »Der Typ ist genial!«, erklärte er. »Du hast recht. Er hat eine Komplettlösung.« Dann stellten sie mit Bedauern fest, dass sie zwei nutzlose Jahre an die Zusammenarbeit mit Sony verschwendet hatten. »Sony wird das niemals hinkriegen«, sagte Iovine. Sie kamen überein, Sony die Zusammenarbeit aufzukündigen und sich stattdessen mit Apple zusammenzutun. »Es ist mir ein völliges Rätsel, wie Sony das derart in den Sand setzen konnte. Das ist die Pleite des Jahrhunderts«, meinte Iovine. »Wenn Abteilungen nicht kooperierten, setzte Steve die Leute einfach auf die Straße, aber bei Sony führten die Abteilungen gegeneinander Krieg.«

Sony stellte tatsächlich das genaue Gegenstück zu Apple dar. Die Unterhaltungselektroniksparte des Konzerns produzierte zwar schicke Geräte und die Musiksparte hatte erfolgreiche Musiker unter Vertrag (unter anderem Bob Dylan), aber weil jede Sparte glaubte, die eigenen Interessen schützen zu müssen, schaffte es das Unternehmen nie, eine End-to-End-Lösung wie iPod und iTunes auf die Beine zu stellen.

Andy Lack, der neue Chef von Sony Music, war mit der wenig beneidenswerten Aufgabe betraut, mit Jobs über den Verkauf von Sonys Musik im iTunes Store zu verhandeln. Der unbeirrbare und blitzgescheite Lack hatte eine erfolgreiche Laufbahn im Fernsehjournalismus hinter sich – Produzent bei CBS News, Mitglied der Führungsriege von NBC – und er verfügte über gute Menschenkenntnis und Sinn für Humor. Wenn Sony seine Musik im iTunes Store verkaufte, dann wäre das, das war ihm bewusst, verrückt und zugleich unumgänglich – was aber wohl auf viele Entscheidungen im Musikgeschäft zutraf. Apple würde damit Geld wie Heu machen, und zwar nicht nur durch seinen Anteil an den Musikverkäufen, sondern auch weil mit dem Store der Verkauf von iPods angeheizt werden würde. Da die Musikunternehmen auf diese Weise zum Erfolg des iPod beitragen würden, sollten sie von Apple auch Tantiemen für jeden verkauften iPod bekommen, meinte Lack.

Jobs zeigte sich in vielen Gesprächen einer Meinung mit Lack und versicherte ihm, er wolle mit den Musikunternehmen eine echte Partnerschaft eingehen. »Wenn Sie uns nur irgendeine Summe für jedes verkaufte Gerät geben, Steve, werden wir uns einig«, erklärte Lack im Lauf der Verhandlungen. »Der iPod ist wirklich ein schönes Gerät. Aber unsere Musik trägt ihren Teil dazu bei, dass er sich verkauft. Das bedeutet echte Partnerschaft für mich.«

»Ich bin ganz Ihrer Meinung«, sagte Jobs bei mehr als einer Gelegenheit. Aber dann beklagte er sich insgeheim bei Doug Morris und Roger Ames, dass Lack es einfach nicht kapieren würde, dass er keine Ahnung vom Musikgeschäft habe, dass er nicht so klug wie Morris und Ames sei. »Das ist typisch für ihn, er erklärte sich mit etwas einverstanden, das dann nie in die Tat umgesetzt wurde«, so Lack. »Erst lockt er dich, aber kaum dreht er sich um, macht er etwas ganz anderes. Das ist pathologisch bei ihm, und bei Verhandlungen kann so etwas ganz praktisch sein. Abgesehen davon ist er genial.«

Lack wusste, dass er sich als Letzter unter den Großen der Branche Jobs verweigerte und dass er auf die Unterstützung anderer angewiesen war, wenn er sich gegen ihn durchsetzen wollte. Jobs bot jedoch seinen ganzen Charme und die Aussicht auf Apples Marketingressourcen auf, um die anderen bei der Stange zu halten. »Wenn alle an einem Strang gezogen hätten, dann hätten wir eine Lizenzgebühr bekommen. Die zusätzlichen Einnahmen hätten wir gut brauchen können«, sagte Lack. »Es wäre auch nur gerecht gewesen, schließlich verkaufte sich der iPod dank unserer Musik so gut.« Das Ganze wurde für Lack noch ärgerlicher, weil Sony genau dasselbe hätte erreichen können, wenn es seine Hardware-, Software- und Content-Abteilungen auf Linie gebracht hätte.

Jobs versuchte alles, um Lack rumzukriegen. Während eines New-York-Besuchs lud er ihn in seine Penthouse-Suite im Four Seasons ein. Jobs hatte schon Frühstück bestellt – Porridge und Beeren – und »war überaus zuvorkommend«, wie sich Lack erinnerte. »Aber Jack Welch hatte mir beigebracht, dass ich mich nicht einwickeln lassen durfte. Morris und Ames waren verführbar. Sie sagten, dass es genau darum gehe, sich verführen zu lassen, und das taten sie. So kam es, dass ich am Schluss ganz allein dastand.«

Selbst nachdem Sony sich bereit erklärt hatte, mitzumachen, blieb das Verhältnis schwierig. Jedes Mal, wenn irgendwelche Vertragsverlängerungen oder -änderungen fällig waren, stand es Spitz auf Knopf. »Andy ging es nur um sein großes Ego«, behauptete Jobs. »Das Musikgeschäft blieb ihm letztlich fremd und er konnte nie die in ihn gesetzten Erwartungen erfüllen. Ich fand, er war manchmal ein ziemlicher Dickschädel«. Als ich Lack davon erzählte, erwiderte er: ›Mir ist schon klar, warum er mich für einen Dickschädel hielt, ich habe mich schließlich für die Interessen von Sony und der Musikbranche eingesetzt.‹«

Es reichte allerdings nicht, die Plattenfirmen an einen Tisch zu bringen und für den iTunes-Plan zu gewinnen. Viele Verträge enthielten Schutzklauseln, nach denen die Künstler selbst über die digitale Verbreitung ihrer Werke bestimmen und verhindern konnten, dass einzelne Musikstücke aus den Platten ausgekoppelt und verkauft wurden. Jobs machte sich also daran, einige der Stars auf seine Seite zu bringen. Das war zwar ganz vergnüglich, andererseits aber auch nicht so leicht, wie er erwartet hatte.

Bevor der iTunes Store online ging, traf Jobs mindestens zwei Dutzend der ganz Gr0ßen im Musikgeschäft, unter anderem Bono, Mick Jagger und Sheryl Crow. »Er war unermüdlich und rief mich sogar abends um zehn an, um mir zu sagen, dass er mit Led Zeppelin oder Madonna immer noch nicht habe sprechen können«, erinnerte sich Roger Ames von Warner. »Er verfügte über die nötige Entschlossenheit und war tatsächlich der Einzige, der sie alle überzeugen konnte.«

Das wahrscheinlich merkwürdigste Treffen ergab sich, als Dr. Dre Jobs in der Apple-Zentrale besuchte. Jobs liebte die Beatles und Dylan und konnte nicht nachvollziehen, was am Hip-Hop so toll sein sollte. Nur brauchte er eben das Einverständnis von Eminem und anderen Rappern, dass ihre Musik im iTunes Store verkauft werden konnte. Also setzte er sich mit Eminems Mentor Dr. Dre zusammen. Nachdem Jobs ihm die nahtlose Verbindung zwischen iTunes Store und iPod vorgeführt hatte, erklärte Dr. Dre: »Mann, endlich hat es einer auf die Reihe gekriegt.«

Am anderen Ende des musikalischen Spektrums befand sich der Trompeter Wynton Marsalis. Er tingelte die Westküste auf und ab, um Spenden für »Jazz at Lincoln Center« zu sammeln, und hatte ein Treffen mit Laurene Powell vereinbart. Jobs bestand darauf, dass Marsalis sie zu Hause in Palo Alto besuchte, wo er wieder einmal mit iTunes angab. »Wonach soll ich suchen?«, fragte er Marsalis. Beethoven, antwortete der Trompeter. »Schauen Sie mal, was das Ding alles kann!«, rief Jobs jedes Mal, wenn Marsalis das Interesse zu verlieren begann. »Schauen Sie sich die tolle Oberfläche an!« Wie sich Marsalis später erinnerte: »Mir sind Computer eigentlich ziemlich egal, und das sagte ich auch, aber er bombardierte mich zwei Stunden lang damit. Er war völlig besessen. Nach einer Weile sah ich nur noch ihn an und nicht mehr den Computer, weil mich diese Begeisterung so faszinierte.«

Am 28. April 2003 stellte Jobs den iTunes Store auf einer seiner berühmten Veranstaltungen im Moscone Convention Center in San Francisco vor. Er erklomm die Bühne mit neuerdings kurz geschnittenem Resthaar und gepflegtem Dreitagebart und erklärte, Napster habe »bewiesen, dass das Internet für den Musikvertrieb wie geschaffen ist«. Nachahmer wie Kazaa böten kostenlos Musik an. Wie sollte die Branche damit mithalten? Als Antwort zählte er die Nachteile dieser kostenlosen Dienste auf. Die Downloads seien unzuverlässig und die Qualität ließe oft zu wünschen übrig. »Viele Stücke werden von Siebenjährigen verschlüsselt, und die können das nicht besonders gut.« Darüber hinaus könne man nicht in die Songs hineinhören und es gebe auch keine Cover anzusehen. Dann fügte er noch hinzu: »Das Schlimmste ist, dass man zum Dieb wird. Darunter leidet das Karma.«

Warum hatten Napster und Konsorten dann solchen Erfolg? Weil es, so Jobs, keine Alternative gab. Abonnementdienste wie Pressplay und MusicNet »behandeln die Leute wie Verbrecher«, sagte er, hinter sich das Bild eines Häftlings in Gefängniskluft. Dann erschien Bob Dylan auf der Leinwand. »Die Leute wollen ihre Lieblingsmusik besitzen.«

Nach zähen Verhandlungen mit den Plattenfirmen, berichtete er, »sind sie bereit, mit uns gemeinsam die Welt zu verändern«. Zu den 200 000 Musikstücken, die der iTunes Store jetzt schon im Angebot habe, kämen täglich neue hinzu. Mit dem Store könne man Songs erwerben und auf CD brennen, man erhielte eine garantierte Download-Qualität, könne zuerst in das Stück hineinhören und den Download auch für iMovie und iDVD verwenden, um »den Soundtrack für das eigene Leben zu gestalten«. Der Preis? Nur 99 Cent, sagte er, nicht mal ein Drittel von dem, was ein Latte macchiato bei Starbucks koste. Warum war es sein Geld wert? Weil es bei Kazaa eine Viertelstunde dauerte, bis man den richtigen Song hatte, nicht nur eine Minute wie bei iTunes. Wenn man eine Stunde darauf verwende, knapp vier Dollar zu sparen, so rechnete er vor, käme man nicht einmal auf den Mindestlohn! Ach ja, da ist noch eine Sache … »Bei iTunes ist es kein Diebstahl mehr. Es ist gut fürs Karma.«

Am lautesten klatschten an dieser Stelle die Vertreter der Musikunternehmen, die in der ersten Reihe saßen. Unter ihnen Doug Morris neben Jimmy Iovine, wie immer mit Baseballkappe, und die gesamte Chefetage von Warner Music. Eddy Cue, der für den iTunes Store verantwortlich war, sagte voraus, dass Apple innerhalb der nächsten sechs Monate eine Million Musikstücke verkaufen würde. Er irrte sich gewaltig, es waren eine Million in sechs Tagen. »Das wird als Wendepunkt für die Musikbranche in die Geschichtsbücher eingehen«, erklärte Jobs.

Microsoft

»Damit sind wir abgehängt.«

Diese knappe E-Mail schickte Jim Allchin, bei Microsoft verantwortlich für die Windows-Entwicklung, um 17 Uhr an vier Kollegen, nachdem er den iTunes Store gesehen hatte. Es folgte nur noch eine weitere Zeile: »Wie haben sie bloß die Plattenfirmen dazu gebracht, da mitzumachen?«

Abends antwortete David Cole, zuständig für Microsofts Online-Geschäft. »Wenn Apple das Windows-fähig macht (und ich nehme nicht an, dass sie den Fehler begehen, es nicht zu tun), dann sind wir erst recht abgehängt.« Er erklärte, das Windows-Team müsse etwas Entsprechendes auf den Markt bringen, und fügte hinzu: »Das erfordert eine Neuausrichtung auf einen End-to-End-Dienst mit einem direkten und sofortigen Nutzen für den Anwender, etwas, was wir bislang noch nicht haben.« Microsoft verfügte zwar über einen eigenen Internetservice (MSN), aber anders als Apple setzte man in der Regel nicht auf End-to-End-Lösungen.

Um 22.46 Uhr meldete sich schließlich Bill Gates zu Wort. Sein Betreff – »Jobs mal wieder« – verriet seinen Ärger. »Steve Jobs’ Fähigkeit, sich auf einige wenige relevante Sachen zu konzentrieren, Leute anzuheuern, die gute Benutzeroberflächen zustande bringen, und Produkte als revolutionär zu vermarkten, ist ganz erstaunlich«, erklärte er. Und auch er zeigte sich überrascht, dass Jobs imstande gewesen war, die Plattenfirmen für den iTunes Store zu gewinnen. »Das kommt mir ziemlich seltsam vor. Deren Download-Dienste sind wirklich alles andere als benutzerfreundlich. Aus irgendeinem Grund haben sie Apple die Möglichkeit übertragen, etwas sehr Gutes zu machen.«

Gates fand es außerdem seltsam, dass sonst keiner einen Dienst zustande gebracht hatte, mit dem man Musikstücke erwerben und nicht nur monatsweise abonnieren konnte. »Ich will damit nicht sagen, dass wir es vermasselt haben – oder wenn wir es vermasselt haben, dann auch nicht mehr als Real und Pressplay und MusicNet und alle anderen«, schrieb er. »Nun, da Jobs es geschafft hat, müssen wir schnellstens etwas mit ebenso guter Oberfläche und ebenso guten Konditionen hinbekommen … Wir müssen beweisen, dass wir schnell reagieren und gleichziehen oder sogar besser sein können, auch wenn uns Jobs wieder einmal kalt erwischt hat.« Das war ein erstaunlich persönliches Eingeständnis: Microsoft war wieder einmal kalt erwischt worden und würde wieder einmal versuchen, Boden gutzumachen, indem es Apple kopierte. Aber Microsoft schaffte es genauso wenig wie Sony, obwohl Jobs ihnen vorgemacht hatte, wie es ging.

Stattdessen hängte Apple Microsoft weiter ab und portierte, wie Cole es vorhergesagt hatte, die iTunes-Software und den Store auf Windows. Dem gingen allerdings heftige interne Auseinandersetzungen voraus. Jobs und seine Leute mussten zunächst entscheiden, ob der iPod unter Windows funktionieren sollte. Anfänglich war Jobs dagegen. »Indem wir den iPod ausschließlich dem Mac vorbehielten, verkauften wir sogar noch mehr Macs als erwartet«, erinnerte er sich. Allerdings hatte er seine vier Topmanager geschlossen gegen sich: Schiller, Rubinstein, Robbin und Fadell. Es ging darum, wie Apples Zukunft aussehen sollte. »Wir wollten nicht nur im Mac-Geschäft sein, sondern auch im Musikgeschäft«, sagte Schiller.

Jobs wollte immer, dass Apple eine eigene, in sich geschlossene Utopie schuf – einen von einer unsichtbaren Mauer umgebenen Garten, in dem Hardware, Software und Peripheriegeräte reibungslos miteinander arbeiteten und dem Anwender größte Lust verschafften und der Erfolg eines Produkts die Absatzzahlen aller anderen in die Höhe trieb. Jetzt sollte er dazu gebracht werden, dass sein neues Lieblingsprodukt mit Windows-Rechnern arbeitete, und das ging ihm gegen den Strich. »Monatelang stritt ich mich mit den anderen deswegen«, erinnerte sich Jobs. »Nur über meine Leiche« ließe er zu, dass Windows-User iPods benutzen könnten, schimpfte er einmal. Aber seine Leute gaben nicht nach. »Das Ding muss PC-kompatibel werden«, sagte Fadell.

Schließlich erklärte Jobs: »Ich werde das erst zulassen, wenn ihr mir beweist, dass das Ganze geschäftlich etwas bringt.« Letztlich leitete er damit seine Kapitulation ein. Denn wenn man Gefühle und Grundsätze einmal beiseiteließ, lag es auf der Hand, dass es geschäftlich sinnvoll war, Windows-Nutzern den Kauf eines iPod zu ermöglichen. Alle hinzugezogenen Fachleute und durchgeführten Analysen kamen zu dem Schluss, dass der Profit höher wäre. »Wir kalkulierten das Ganze durch«, so Schiller. »Egal welches Szenario man betrachtete, so groß konnte der Kannibalisierungseffekt beim Mac gar nicht sein, dass er durch die Einnahmen durch den iPod nicht ausgeglichen werden würde.« Anders als es sein Ruf vermuten ließ, war Jobs gelegentlich zum Nachgeben bereit, auch wenn er einen Teufel tun und das offen zugeben würde. »Ich habe keine Lust mehr, euch Arschlöchern zuzuhören. Macht doch, was ihr wollt«, sagte er, als man ihm die Analysen vorlegte.

Nun ergab sich eine weitere Frage: Wenn der iPod kompatibel mit Windows-Rechnern wäre, sollte Apple dann auch eine Windows-Version seiner Musikverwaltungssoftware iTunes anbieten? Wie üblich vertrat Jobs die Meinung, dass Hardware und Software aus einer Hand stammen sollten. Das Nutzererlebnis hing davon ab, ob der iPod sozusagen im absoluten Gleichklang mit der iTunes-Software auf dem Computer arbeitete. Schiller war anderer Meinung: »Ich hielt das für eine Schnapsidee, weil wir keine Windows-Software machten. Aber Steve blieb dabei: ›Wenn wir es schon machen, dann richtig.‹«

Anfangs behauptete sich Schiller. Apple entschied, den iPod mithilfe der Software von MusicMatch, einer Fremdfirma, unter Windows laufen zu lassen. Aber wie um Jobs recht zu geben, war die Software eine ziemliche Katastrophe, und Apple machte sich daran, auf die Schnelle ein eigenes iTunes für Windows zu produzieren. Jobs erinnerte sich:

Damit der iPod unter dem PC lief, taten wir uns zuerst mit einer anderen Firma zusammen, die eine Jukebox hatte; für die haben wir die Hosen runtergelassen, damit sie kapieren, wie sie an den iPod andocken können, aber sie lieferten ein lausiges Ergebnis ab. Schlimmer konnte es nicht kommen, weil diese Firma das Nutzererlebnis zum großen Teil prägte. Wir mussten ungefähr sechs Monate mit dieser beschissenen Jukebox leben, bis wir iTunes für Windows fertig hatten. Letztlich will man nicht, dass jemand anderes das Nutzererlebnis kontrolliert. Manche mögen da anderer Meinung sein, aber ich bleibe dabei.

iTunes auf Windows zu portieren bedeutete, erneut bei den Plattenfirmen Klinken zu putzen und in Verhandlungen zu treten – sie hatten sich schließlich nur unter der Zusicherung, dass iTunes ausschließlich für die wenigen Macintosh-Nutzer zugänglich sein würde, auf den Deal eingelassen. Sony war besonders unwillig. Für Andy Lack war es ein weiteres Beispiel dafür, wie Jobs nach Vertragsschluss kurzerhand die Bedingungen änderte.

Womit er recht hatte. Allerdings waren die anderen Labels höchst zufrieden damit, wie sich das Geschäft mit dem iTunes Store entwickelte, und Sony war gezwungen zu kapitulieren.

Jobs gab bekannt, dass er iTunes für Windows auf einer Präsentation in San Francisco im Oktober 2003 vorstellen würde. »Hier ist ein Feature, von dem niemand gedacht hätte, dass wir es in unseren Katalog aufnehmen«, sagte er und deutete auf den riesigen Bildschirm hinter ihm. »Das Unmögliche ist möglich geworden«, stand dort. Dann folgten iChat-Auftritte und Videos von Mick Jagger, Dr. Dre und Bono. »Für Musiker und die Musik insgesamt ist es eine coole Sache«, sagte Bono über den iPod und iTunes. »Deshalb bin ich auch hier und küsse denen die Füße. Jedem küsse ich nämlich nicht die Füße.«

Jobs hatte noch nie zur Bescheidenheit geneigt. Unter tosendem Beifall erklärte er: »iTunes für Windows ist wahrscheinlich das beste Windows-App, das jemals geschrieben wurde.«

Microsoft zeigte sich nicht dankbar. »Sie fahren die gleiche Schiene wie schon im Heimcomputerbereich und wollen sowohl die Hardware als auch die Software kontrollieren«, sagte Bill Gates der Business Week. »Wir haben das immer ein bisschen anders gehandhabt als Apple und den Leuten Wahlmöglichkeiten gelassen.« Erst drei Jahre später, im November 2006, konnte Microsoft endlich eine Antwort auf den iPod präsentieren. Das Gerät hieß Zune und sah aus wie ein iPod, nur klobiger. Zwei Jahre danach hatte es erst einen Marktanteil von knapp fünf Prozent erreicht. Jahre später äußerte sich Jobs ziemlich böse über den Grund für das langweilige Design und die schlechten Verkaufszahlen des Zune:

Je älter ich werde, desto klarer wird mir, wie wichtig Motivation ist. Der Zune war beschissen, weil die Leute bei Microsoft nicht besonders viel für Musik oder Kunst übrig haben, anders als wir. Wir haben uns durchgesetzt, weil wir Musik lieben. Wir haben den iPod für uns gemacht, und wenn man etwas für sich macht oder für den besten Freund oder die Familie, dann produziert man keinen Schrott. Wenn man nicht wirklich mit dem Herzen dabei ist, gibt man sich schneller zufrieden, hängt nicht noch ein Wochenende für die Arbeit dran und akzeptiert das Erreichte einfach.

Mr. Tambourine Man

Andy Lacks erste Jahresversammlung bei Sony fand im April 2003 statt, und zwar in derselben Woche, in der Apple mit dem iTunes Store herauskam. Vier Monate zuvor war er zum Chef von Sony Music ernannt worden und hatte seither einen großen Teil seiner Zeit mit Verhandlungen mit Steve Jobs verbracht. Auch jetzt kam er direkt aus Cupertino nach Tokio, im Gepäck die neueste Version des iPod und eine Beschreibung des iTunes Store. »Hier ist er«, rief er, während ihm die 200 Manager, unter anderem der CEO Nobuyuki Idei und Sir Howard Stringer, der Chef von Sony Nordamerika, zusahen, wie er den iPod aus der Tasche zog. »Das ist der Killer des Walkman. An dem Ding ist nichts Geheimnisvolles. Sie haben doch ein Musikunternehmen gekauft, damit Sie ein solches Gerät herstellen können. Sie können das besser.«

Das stimmte nur leider nicht. Sony war mit dem Walkman der Vorreiter für alle Hersteller tragbarer Audiogeräte gewesen, es besaß hervorragende Labels und konnte auf eine stolze Reihe gut designter Unterhaltungselektronikgeräte blicken. Kurzum, Sony besaß alles Nötige, um Jobs’ Strategie der Integration von Hardware, Software, Geräten und Content aufzugreifen und umzusetzen. Warum klappte es dann nicht? Zum Teil lag es daran, dass Sony ein Unternehmen war wie AOL Time Warner, unterteilt in verschiedene Sparten, die jeweils wie eigenständige Unternehmen geführt wurden. Der Versuch, in solchen Unternehmen Synergien zu schaffen, indem man die Sparten zu einer besseren Zusammenarbeit bewegte, erwies sich für gewöhnlich als aussichtslos.

Jobs unterteilte Apple nicht in halbautonome Sparten. Er hatte alle Teams gleichzeitig im Blick und brachte sie dazu, als ein in sich geschlossenes, flexibles Unternehmen zu arbeiten, das eine einzige Gewinn- und Verlustrechnung aufstellte. »Wir haben hier keine Sparten mit eigenen Gewinn- und Verlustrechnungen«, sagte Tim Cook. »Wir haben eine Gewinn- und Verlustrechnung für das gesamte Unternehmen.«

Wie viele Unternehmen fürchtete Sony darüber hinaus einen Kannibalisierungseffekt. Wenn sie mit einem Player und einem Musikdienst herauskämen, über den sich digitalisierte Songs einfach beziehen ließen, könnten darunter die Verkaufszahlen ihrer CD-Sparte leiden. Eine der eisernen Regeln von Jobs lautete, dass man vor Markenkannibalismus keine Angst haben sollte. »Wenn man sich nicht selbst frisst, wird es ein anderer tun«, meinte er. Ihn schreckte der Gedanke nicht, dass ein iPhone Marktanteile des iPod oder ein iPad Marktanteile des Laptop abschöpfen könnte.

Im Juli desselben Jahres beauftragte Sony Jay Samit, einen Veteranen der Unterhaltungsbranche, mit der Entwicklung eines an den iTunes Store angelehnten Dienstes namens Sony Connect, über den Musikstücke für die tragbaren Audiogeräte von Sony verkauft werden sollten. »Das wurde allgemein als Versuch gewertet, die gelegentlich gegeneinander arbeitenden Geräte- und Content-Sparten zu vereinen«, berichtete die New York Times. »In solchen internen Streitigkeiten sahen viele den Grund, weshalb Apple Sony, immerhin Erfinder des Walkman und der größte Hersteller von tragbaren Audiogeräten, den Rang ablaufen konnte.« Sony Connect ging im Mai 2004 online. Nach drei Jahren stellte das Unternehmen dessen Betrieb ein.

Microsoft war bereit, anderen Firmen Lizenzen für seine Windows-Media-Software und das DRM-Format zu erteilen, so wie es in den achtziger Jahren bei seinem Betriebssystem verfahren war. Jobs dagegen vergab keine Lizenzen für den FairPlay von Apple an andere Gerätehersteller; die Software lief nur auf dem iPod. Genauso wenig ermöglichte er es anderen Online-Diensten, Songs zum Abspielen auf dem iPod zu verkaufen. Es gab Experten, die voraussagten, dass eine solche Firmenpolitik Apple letztlich Marktanteile kosten würde, wie es im Computerkrieg in den achtziger Jahren passiert war. »Wenn Apple weiterhin auf proprietäre Architektur setzt«, so Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, in Wired, »dann wird der iPod wahrscheinlich ein Nischenprodukt werden.« (Christensen war sonst einer der scharfsichtigsten und besten Branchenkenner, sein Buch The Innovator’s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren hatte Jobs stark beeinflusst.) Bill Gates äußerte sich ähnlich. »Mit der Musik ist es wie mit allem«, sagte er. »Dieselbe Geschichte hatten wir schon beim PC, da wollten die Leute auch eine Wahlmöglichkeit.«

Im Juli 2004 stellte Rob Glaser, der Gründer von RealNetworks, einen Dienst namens Harmony vor, mit dem er die Restriktionen von Apple umgehen wollte. Zuvor hatte er sich um eine Lizenz des FairPlay-Formats für Harmony bemüht, die ihm Jobs aber verweigerte, und so baute Glaser es einfach nach und setzte es bei den von Harmony vertriebenen Musikstücken ein. Glasers Idee war, dass sich die Stücke, die Harmony verkaufte, auf allen Geräten abspielen ließen, sei es ein iPod, sei es ein Zune oder ein Rio, und er startete eine Werbekampagne mit dem Slogan »Wahlfreiheit«. Jobs geriet außer sich und gab eine Presseerklärung heraus mit dem Wortlaut, Apple sei »schockiert, dass RealNetworks Taktiken und Moral eines Hackers übernommen hat, als es den iPod knackte«. RealNetworks reagierte mit einer Internetpetition darauf: »Hey Apple! Hack nicht auf meinem iPod rum.« Für die nächsten Monate verhielt sich Jobs still, dann veröffentlichte Apple im Oktober eine neue Version der iPod-Software, unter der Musikstücke, die über Harmony gekauft wurden, nicht mehr liefen. »Steve ist sehr eigen«, sagte Glaser. »Das merkt man, wenn man Geschäfte mit ihm macht.«

Zwischenzeitlich kamen Jobs und sein Team – Rubinstein, Fadell, Robbin, Ive – mit neuen iPod-Versionen heraus, die bei den Kunden auf Begeisterung stießen und Apples Marktführerschaft weiter ausbauten. Der iPod mini vom Januar 2004 war die erste bedeutende Neuerung. Er war wesentlich kleiner als der Original-iPod – nicht größer als eine Visitenkarte – und besaß eine geringere Speicherkapazität, kostete aber ungefähr dasselbe. Zwischenzeitlich hatte Jobs das Projekt fallen lassen wollen, weil er keinen Grund dafür sah, warum jemand dasselbe für weniger zahlen sollte. »Da er keinen Sport macht, konnte er nicht nachvollziehen, wie toll so ein Ding beim Joggen oder im Fitnessstudio wäre«, meinte Fadell. Letztlich war es der Mini, der dem iPod zur Marktführerschaft verhalf, indem er die Konkurrenz der Player mit Flash-Speicher ausschaltete. Eineinhalb Jahre nach seiner Einführung war Apples Anteil auf dem Markt für tragbare Audiogeräte von 31 Prozent auf 74 Prozent hochgeschossen.

Der im Januar 2005 vorgestellte iPod shuffle war noch revolutionärer. Jobs hatte festgestellt, dass sich die Shuffle-Funktion des iPod, mit dem die gespeicherten Musikstücke in zufälliger Reihenfolge abgespielt werden konnten, großer Beliebtheit erfreute. Die Leute ließen sich gern überraschen und waren zu faul, ständig ihre Wiedergabelisten durchzusehen und neu zu ordnen. Einige entwickelten eine regelrechte Obsession, herauszufinden, ob die Songs tatsächlich nach dem Zufallsprinzip abgespielt wurden, und wenn ja, warum ihr iPod dann zum Beispiel ständig die Neville Brothers spielte.

Diese Funktion war die Grundidee für den iPod shuffle. Rubinstein und Fadell tüftelten an einem möglichst kleinen und preisgünstigen Flashplayer herum und machten unter anderem den Bildschirm immer noch kleiner. Bis Jobs mit einem Vorschlag ankam, der auf den ersten Blick völlig verrückt wirkte: Lasst den Bildschirm einfach ganz weg. »Wie bitte?«, rief Fadell. »Lasst ihn einfach weg«, wiederholte Jobs. Fadell fragte ihn, wie die Nutzer dann zwischen den Songs navigieren sollten. Jobs erklärte ihm, dass sie das überhaupt nicht bräuchten. Die Stücke würden in zufälliger Reihenfolge gespielt. Schließlich befanden sich ja nur solche auf dem Gerät, die man selbst ausgesucht hatte. Man bräuchte nur einen Knopf, um einen Song zu überspringen, wenn man gerade keine Lust hatte, ihn zu hören. »Es lebe der Zufall!«, lautete der Slogan dazu.

Während die Konkurrenz ins Straucheln kam und Apple immer neue Produkte entwickelte, gewann der Musiksektor für Apple zunehmend an Bedeutung. Im Januar 2007 machten die Einnahmen durch den iPod die Hälfte des Gesamtumsatzes aus, und das Gerät verlieh der Marke neuen Glanz. Ein noch größerer Erfolg war der iTunes Store. Nachdem bereits in den ersten sechs Tagen nach Eröffnung des Store im April 2003 eine Million Musikstücke verkauft worden waren, belief sich der Verkauf im ersten Jahr insgesamt auf 70 Millionen Stücke. Im Februar 2006 ging das milliardste Stück über den Online-Ladentisch, als Alex Ostrovsky aus West Bloomfield, Michigan, »Speed of Sound« von Coldplay erwarb. Jobs gratulierte dem 16-Jährigen persönlich am Telefon und schenkte ihm zehn iPods, einen iMac und einen Musikgutschein im Wert von 10 000 Dollar. Das zehnmilliardste Stück wurde im Februar 2010 von Louie Sulcer, 71, aus Woodstock, Georgia, erworben, als er »Guess Things Happen That Way« von Johnny Cash herunterlud.

Der Erfolg des iTunes Store hatte für Apple noch einen weniger augenfälligen Nutzen. 2011 war ein wichtiges neues Geschäftsfeld entstanden: eine Online-Handelsplattform zu betreiben und so Online-Identität und Zahlungsinformationen der Leute anvertraut zu bekommen. Apple hatte – wie auch Amazon, Visa, PayPal, American Express und einige andere Dienste – eine Datenbank mit E-Mail-Adressen und Kreditkarteninformationen seiner Kunden aufgebaut, um einen problemlosen und sicheren Einkauf zu gewährleisten. So stand beispielsweise beim Verkauf eines Zeitschriftenabonnements über den Online-Store nicht mehr der Zeitschriftenverlag in direktem Kontakt mit dem Kunden, sondern Apple. Als der iTunes Store anfing, Videos, Apps und Abos zu verkaufen, hatte er bis Juni 2011 eine Datenbank von 225 Millionen aktiven Nutzern aufgebaut, die Apple in eine gute Ausgangsposition für den nächsten Entwicklungsschritt im Internethandel brachte.

Kapitel 31 Music Man: Der Soundtrack seines Lebens

Jimmy Iovine, Bono, Steve Jobs und The Edge, 2004

Auf seinem iPod

Mit dem wachsenden Erfolg des iPod konnte man einer Frage nicht mehr entgehen. Sie wurde Präsidentschaftskandidaten, B-Promis, Zufallsbekanntschaften, der Königin von England und so gut wie jedem mit weißen Kopfhörern gestellt: »Was haben Sie auf Ihrem iPod?« Dieses Gesellschaftsspiel entstand aufgrund eines Anfang 2005 in der New York Times erschienenen Artikels von Elisabeth Bumiller, in dem sie die Antwort George W. Bushs auf ebendiese Frage einer genaueren Betrachtung unterzog. »Bushs iPod ist eindeutig Country-lastig«, berichtete sie. »Dann findet sich darauf noch einiges von Van Morrison, dessen ›Brown Eyed Girl‹ eines seiner Lieblingsstücke ist, und John Fogerty mit – wie könnte es anders sein – ›Centerfield‹.« Sie bat Joe Levy, Redakteur beim Rolling Stone, diese Auswahl zu analysieren, und er kam zu dem Schluss: »Interessant ist unter anderem, dass der Präsident Musiker mag, die ihn nicht mögen.«

»Man muss einem Freund, einem Blind Date oder dem Sitznachbarn im Flugzeug nur seinen iPod geben und er kann in einem lesen wie in einem offenen Buch«, schrieb Steven Levy in The Perfect Thing. »Es reicht, wenn der andere mit dem Click Wheel durch die Wiedergabeliste scrollt, und schon ist man, musikalisch gesehen, nackt. Er weiß jetzt nicht nur, was einem gefällt – er weiß, wer man ist.« So kam es, dass ich Jobs eines Tages, als wir in seinem Wohnzimmer saßen und Musik hörten, bat, mich seinen iPod sehen zu lassen. Er zeigte mir einen, den er 2004 bestückt hatte.

Wenig überraschend war die komplette Bootleg Series von Dylan, darunter die Songs, mit denen Jobs’ Dylan-Verehrung begonnen hatte und die er und Wozniak sich Jahre vor der offiziellen Veröffentlichung als Tonbandaufnahmen organisieren konnten. Daneben gab es 15 andere Dylan-Platten, aus der Zeit von der ersten, Bob Dylan (1962), bis Oh Mercy (1989). Jobs hatte oft mit Andy Hertzfeld und anderen darüber gestritten, dass Dylans spätere Platten – im Grunde jede seit Blood on the Tracks aus dem Jahr 1975 – nicht mehr die Kraft der frühen Aufnahmen hatten. Die einzige Ausnahme bildete für ihn der Song »Things Have Changed« aus dem Film Die WonderBoys, der im Jahr 2000 in die Kinos kam. Auffälligerweise fehlte Empire Burlesque (1985), die Platte, die ihm Hertzfeld nach seinem Rauswurf bei Apple geschenkt hatte.

Eine Menge Speicherplatz auf seinem iPod hatte er auch für die Beatles reserviert. Er hatte sieben Platten von ihnen überspielt: A Hard Day’s Night, Abbey Road, Help!, Let it Be, Magical Mystery Tour, Meet the Beatles! und Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band. Die Soloplatten der Bandmitglieder hatten hingegen keine Aufnahme gefunden. Den dritten Platz belegten die Rolling Stones mit sechs Platten: Emotional Rescue, Flashpoint, Jump Back, Some Girls, Sticky Fingers und Tattoo You. Was die Dylan- und Beatles-Platten anging, hatte er sie meistens komplett auf den iPod gezogen. Von den Platten der Stones und vieler anderer Musiker und Bands waren dagegen nur einzelne Songs darauf zu finden; Jobs war ja bekanntermaßen überzeugt davon, dass Alben auseinandergerissen werden dürfen und sollen. Seine ehemalige Freundin Joan Baez war mit Songs von immerhin vier Platten, unter anderem zwei Versionen von »Love Is Just a Four Letter Word«, vertreten.

Seine Musikauswahl war die eines Kinds der siebziger Jahre, dessen Herz den Sechzigern gehörte. Es gab Aretha Franklin, B.B. King, Buddy Holly, Buffalo Springfield, Don McLean, Donovan, The Doors, Janis Joplin, Jefferson Airplane, Jimi Hendrix, Johnny Cash, John Mellencamp, Simon & Garfunkel, selbst The Monkees (»I’m a Believer«) und Sam the Sham (»Wooly Bully«). Nur ein Viertel der Stücke stammte von jüngeren Musikern wie 10,000 Maniacs, Alicia Keys, Black Eyed Peas, Coldplay, Dido, Green Day, John Mayer (ein Freund von ihm und von Apple), Moby (dito), Bono und U2 (dito), Seal und Talking Heads. An klassischer Musik befanden sich einige wenige Aufnahmen von Johann Sebastian Bach, unter anderem die Brandenburgischen Konzerte, und drei Platten von Yo-Yo Ma darauf.

Im März 2003 erzählte Jobs Sheryl Crow, dass er ein paar Songs von Eminem heruntergeladen habe, »irgendwie gefallen sie mir immer besser«. Daraufhin nahm James Vincent ihn mit zu einem Eminem-Konzert. Trotzdem schaffte es der Rapper nicht auf Jobs’ Wiedergabeliste. Jobs sagte nach dem Konzert zu Vincent: »Ich weiß nicht …« Später erklärte er mir: »Ich schätze Eminem als Künstler, aber ich höre seine Musik nicht gern und seine Haltung ist mir fremd, anders als bei Dylan.« Jobs’ Playlist aus dem Jahr 2004 zeugte also nicht gerade davon, dass er up to date war. Aber alle in den fünfziger Jahren Geborenen können sich darin wiedererkennen und sie vielleicht sogar als den Soundtrack des eigenen Lebens begreifen.

Während der nächsten sieben Jahre änderten sich seine Vorlieben kaum. Als im März 2011 das iPad 2 herauskam, überspielte er einfach seine Lieblingsmusik. Als wir eines Nachmittags in seinem Wohnzimmer saßen, scrollte er in sentimentaler Stimmung durch die Liste auf seinem neuen iPad und wählte ein paar Songs aus.

Zuerst hörten wir die üblichen Dylan- und Beatles-Stücke, dann tippte er auf »Spiritus Domini«, einen von Benediktinermönchen gesungenen gregorianischen Choral. Eine Minute lang hörte er völlig versunken zu. »Das ist wunderschön«, sagte er mit leiser Stimme. Es folgten Bachs Zweites Brandenburgisches Konzert und eine Fuge aus dem Wohltemperierten Klavier. Bach sei sein Lieblingskomponist, sagte er. Besonders interessant fand er die beiden unterschiedlichen Einspielungen der Goldberg-Variationen von Glenn Gould. Bei der ersten aus dem Jahr 1955 war Gould zweiundzwanzig Jahre alt gewesen und noch weitgehend unbekannt, die zweite hatte er 1981 aufgenommen, ein Jahr vor seinem Tod. »Sie unterscheiden sich wie Tag und Nacht«, bemerkte Jobs, als er sie an einem Nachmittag hintereinander laufen ließ. »Die erste Aufnahme ist ausgelassen, unbekümmert und brillant und wahnsinnig schnell gespielt, eine echte Offenbarung. Die spätere ist viel reduzierter und nüchterner. Man spürt, dass sie von jemandem stammt, der einiges durchgemacht hat. Sie ist voller Tiefe und Weisheit.« Jobs nahm damals gerade das dritte Mal aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit, und ich fragte ihn, welche Version ihm besser gefiele. »Gould schätzte die zweite sehr viel mehr«, sagte er. »Ich mochte früher die erste, lebhaftere lieber. Aber inzwischen kann ich seine Einschätzung nachvollziehen.«

Dann wechselte er übergangslos vom Erhabenen zum Softrock: Donovans »Catch the Wind«. Auf meinen skeptischen Blick hin bemerkte er: »Donovan hat richtig gute Sachen gemacht, wirklich.« Er wählte »Mellow Yellow«, um gleich darauf einzuräumen, dass dieser Song vielleicht nicht dazu gehörte. »Das hat sich früher besser angehört.«

Ich fragte ihn, welche Musik aus unserer Kindheit und Jugend seiner Meinung nach heute noch Bestand hätte. Er scrollte die Liste auf seinem iPad herunter und wählte »Uncle John’s Band« von Grateful Dead aus dem Jahr 1969. Er nickte im Takt dazu. »When life looks like Easy Street, there is danger at your door …« Einen Moment lang fühlten wir uns zurückversetzt in die turbulente Zeit, als die heiteren sechziger Jahre in Gewalt und Krieg endeten. »Whoa, oh, what I know is, are you kind?«

Dann wanderte er weiter zu Joni Mitchell. »Sie hatte ein Kind, das sie zur Adoption freigegeben hat«, sagte er. »In diesem Song geht es um die Kleine.« Er tippte »Little Green« an und wir lauschten den traurigen Klängen. »So you sign all the papers in the family name/You’re sad and you’re sorry, but you’re not ashamed/Little Green, have a happy ending.« Ich fragte ihn, ob er noch oft an seine eigene Adoption denke. »Nein, eigentlich nicht«, erwiderte er. »Nicht besonders oft.«

In letzter Zeit, sagte er, denke er mehr über sein Älterwerden nach als über seine Geburt. Das brachte ihn auf die Idee, Joni Mitchells besten Song zu spielen, »Both Sides Now«, in dem es ums Älter- und Klügerwerden geht: »I’ve looked at life from both sides now/From win and lose and still somehow/It’s life’s illusions I recall/I really don’t know life at all.« Wie Glenn Gould die Goldberg-Variationen, so hatte auch Mitchell »Both Sides Now« im Abstand von vielen Jahren zweimal aufgenommen, das erste Mal 1969 und dann 2000 in einer quälend langsamen und eindringlichen Version. Er spielte die zweite. »Es ist interessant, wie die Leute altern«, bemerkte er.

Es gebe Leute, die schon in jungen Jahren nicht gut älter werden, fügte er hinzu. Ich fragte, an wen er da denke. »John Mayer ist einer der besten Gitarristen, die es jemals gab, aber ich habe leider das Gefühl, dass er es komplett vermasselt«, erwiderte Jobs. Er mochte Mayer und hatte ihn gelegentlich zum Abendessen nach Palo Alto eingeladen. Im Januar 2004 trat Mayer, damals 27, das erste Mal auf der Macworld auf, wo Jobs das Programm GarageBand vorstellte, und hatte seither fast jedes Jahr einen Auftritt auf der Veranstaltung. Jobs wählte Mayers Hit »Gravity« aus. Darin geht es um einen Mann, der voller Liebe ist und aus unerklärlichen Gründen davon träumt, sie wegzuwerfen: »Gravity is working against me/And gravity wants to bring me down.« Jobs schüttelte den Kopf. »Ich glaube, im Grunde seines Herzens ist er ein guter Kerl, er hat sich nur nicht mehr im Griff.«

Am Ende unseres Musiknachmittags stellte ich ihm eine reichlich abgedroschene Frage: »Die Beatles oder die Stones?« Er erwiderte: »Wenn im Lager ein Feuer ausbrechen würde und ich nur einen einzigen Originalmitschnitt retten könnte, würde meine Wahl auf die Beatles fallen. Schwerer fiele mir die Entscheidung zwischen den Beatles und Dylan. Die Musik der Stones könnte auch jemand anderes spielen. Dylan und die Beatles dagegen sind einzigartig.« Während er sich darüber erging, wie glücklich wir uns schätzen durften, mit dieser Musik aufgewachsen zu sein, kam sein damals 18-jähriger Sohn ins Zimmer. »Das versteht Reed nicht«, beklagte sich Jobs. Vielleicht tat er es aber doch. Er trug ein Joan-Baez-T-Shirt, auf dem »Forever Young« stand.

Bob Dylan

Jobs wusste nur von einer Gelegenheit, bei der er keinen Ton herausgebracht hatte: Als er Bob Dylan traf. Dylan gab im Oktober 2004 in der Nähe von Palo Alto ein Konzert, und Jobs erholte sich gerade von seiner ersten Krebsoperation. Dylan war kein geselliger Typ, kein Bono oder Bowie. Er war nicht mit Jobs befreundet und wollte es auch nicht sein. Dennoch lud er Jobs ein, ihn vor dem Konzert in seinem Hotel zu besuchen. Jobs erinnerte sich:

Wir saßen auf der Terrasse vor seinem Zimmer und unterhielten uns zwei Stunden lang. Er war eins meiner großen Idole, und ich war ziemlich nervös. Gleichzeitig hatte ich Angst, dass er seine Hellsichtigkeit verloren haben könnte, dass er nur noch eine Karikatur seiner selbst wäre. Er wäre nicht der Erste, dem das passiert. Aber es war toll. Er war klug und witzig. Er war genau so, wie ich es mir erhofft hatte. Offen, ehrlich. Er erzählte von sich und vom Songschreiben und sagte, dass die Songs ihm früher einfach so aus der Feder geflossen seien, er habe sie nicht komponieren müssen. Aber das sei lange her. Jetzt könne er sie nicht mehr einfach hinschreiben. Dann hielt er kurz inne und sagte schließlich mit seiner rauen Stimme und einem kleinen Lächeln, dass er sie aber immer noch singen könne.

Das nächste Mal, als Dylan in der Nähe auftrat, lud er Jobs vor dem Konzert zu einem Besuch in seinen umgebauten Tourbus ein. Auf die Frage, was sein Lieblingssong sei, antwortete Jobs »One Too Many Mornings«, und Dylan spielte das Stück an diesem Abend. Nach dem Konzert verließ Jobs die Halle genau in dem Moment durch einen Hintereingang, als der Tourbus vorbeifuhr. Mit quietschenden Reifen blieb er stehen, und die Tür sprang auf. »Und? Haben Sie mitbekommen, dass ich den Song für Sie gespielt habe?«, krächzte Dylan. Dann fuhr er weiter. Jobs erzählte diese Geschichte, indem er Dylans Stimme ziemlich gut imitierte. »Er ist einfach der Größte für mich«, sagte er. »Im Lauf der Jahre ist meine Bewunderung für ihn immer mehr gewachsen, sie ist reifer geworden. Es ist mir ein Rätsel, wie er so jung schon so gut sein konnte.«

Einige Monate nach dem Konzert fasste Jobs einen grandiosen Plan. Der iTunes Store sollte ein digitales »Boxset« mit jedem Dylan-Song, der jemals aufgenommen worden war – insgesamt immerhin mehr als 700 –, für 199 Dollar anbieten. Das würde Jobs zu einer Art Dylan-Kurator des digitalen Zeitalters machen. Aber Andy Lack von Sony, das Dylan vertrat, verspürte keine Neigung, sich auf einen derartigen Deal einzulassen, ohne dass Jobs im Hinblick auf iTunes ein paar grundlegende Zugeständnisse machte. Darüber hinaus hielt Lack den Preis von 199 Dollar für zu niedrig und war überzeugt, dass Dylans Image darunter leiden würde. »Bob ist nationales Kulturgut«, sagte Lack, »und Steve wollte ihn auf iTunes zu einem Billigprodukt machen.« Letztlich lagen darin alle Probleme begründet, die Lack und die anderen Plattenbosse mit Jobs hatten: Nicht sie, sondern er setzte die Preise fest. Also lehnte Lack ab.

»Gut, dann wende ich mich eben direkt an Dylan«, entgegnete Jobs. Aber Dylan hatte sich noch nie um solche Dinge gekümmert und verwies ihn an Jeff Rosen, seinen Agenten.

»Das ist eine Schnapsidee«, erklärte Lack Rosen mit Verweis auf die Zahlen. »Bob ist Steves großes Idol. Da ist sicher mehr drin.« Lack hatte sowohl persönliche als auch geschäftliche Gründe, Jobs erst einmal eine Absage zu erteilen. Vielleicht wollte er ihn auch ein bisschen ärgern. Jedenfalls unterbreitete er Rosen ein Angebot. »Ich schreibe Ihnen morgen einen Scheck über eine Million Dollar aus, wenn Sie die Angelegenheit eine Weile zurückstellen.« Später meinte Lack, es sei eine Vorauszahlung auf künftige Tantiemen gewesen, »so etwas gibt es öfter im Plattengeschäft«. Rosen rief eine Dreiviertelstunde später zurück und willigte ein. »Andy hat alles mit uns ausgearbeitet und uns gebeten, nicht auf Jobs’ Angebot einzugehen, was wir auch nicht taten«, erinnerte er sich. »Ich glaube, er gab uns aus diesem Grund sogar eine Vorauszahlung.«

2006 räumte Lack seinen Posten als CEO bei Sony BMG, wie das Unternehmen jetzt hieß, und Jobs nahm die Verhandlungen wieder auf. Er schickte Dylan einen iPod mit allen seinen Songs und erläuterte Rosen die Marketingkampagne, die Apple starten würde. Im August gab er den Deal bekannt. Apple durfte das digitale Boxset mit allen jemals von Dylan aufgenommenen Songs für 199 Dollar auf den Markt bringen und erhielt dazu noch das Exklusivrecht, Dylans neues Album Modern Times zur Vorbestellung anzubieten. »Bob Dylan ist einer der angesehensten Poeten und Musiker unserer Zeit und er ist mein ganz persönliches Idol«, sagte Jobs in seiner Ankündigung. Das Boxset mit 773 Stücken beinhaltet 42 echte Raritäten, wie die 1961 in einem Hotel in Minnesota entstandene Aufnahme von »Wade in the Water«, einen Mitschnitt von »Handsome Molly« von einem Konzert im Gaslight Café in Greenwich Village (1962), die höchst beeindruckende Interpretation von »Mr. Tambourine Man« vom Newport Folk Festival 1964 (Jobs’ Lieblingsstück) und eine akustische Fassung von »Outlaw Blues« aus dem Jahr 1965.

Außerdem war vertraglich vereinbart worden, dass Dylan in einem Fernsehspot für den iPod auftrat, mit dem gleichzeitig seine neue Platte vorgestellt wurde. Das war einer der gewieftesten Schachzüge, seit Tom Sawyer seine Freunde dazu gebracht hatte, für ihn den Zaun zu streichen. Früher musste man Stars eine Menge Geld zahlen, damit sie Werbung für einen machten. Aber 2006 hatte sich das Blatt gewendet. Bekannte Künstler standen Schlange, um in der iPod-Werbung auftreten zu dürfen. Sie war so etwas wie eine Erfolgsgarantie. James Vincent hatte das schon Jahre zuvor vorhergesagt, als Jobs ihm erzählte, dass er viele Musiker persönlich kennen würde und sie für Werbeauftritte engagieren könnte. »Das wird sich bald ändern«, erwiderte Vincent damals. »Apples Markenwert ist höher als der der meisten Musiker und Bands, und es ist die coolere Marke. Jede Band, mit der wir Werbung machen, erhält dadurch eine mediale Unterstützung im Wert von etwa zehn Millionen Dollar. Warum sollten wir eine Band bezahlen, wenn wir ihr einen solchen Gegenwert bieten?«

Lee Clow erinnerte sich, dass es unter den jüngeren Apple-Mitarbeitern und in der Agentur einige Vorbehalte gegenüber Dylan gab. »Sie hatten ihre Zweifel, ob er noch cool genug war«, so Clow. Aber davon wollte Jobs nichts wissen. Er war überglücklich, Dylan zu kriegen.

Jobs kümmerte sich akribisch noch um das kleinste Detail. Rosen flog nach Cupertino, sodass sie die Platte gemeinsam durchgehen und den Song für den Spot aussuchen konnten. Sie einigten sich schließlich auf »Someday Baby«. Jobs segnete das Testvideo ab, das Clow mit einem Double von Dylan machte, bevor der eigentliche Dreh mit Dylan in Nashville stattfand. Aber das Ergebnis gefiel Jobs ganz und gar nicht. Es sei ein Allerweltsvideo. Er wolle etwas ganz Neues. Clow engagierte also einen anderen Regisseur, und Rosen konnte Dylan überzeugen, den Spot noch einmal zu drehen. Bei dieser Version lehnten sie sich an die Silhouetten-Kampagne an und zeigten Dylan sanft von hinten beleuchtet und mit Cowboy-Hut, wie er auf einem Barhocker sitzt, Gitarre spielt und singt; im Gegenschnitt dazu war eine tanzende junge Frau mit Schiebermütze und iPod zu sehen. Dieser Spot überzeugte Jobs.

An dem Spot lässt sich erkennen, wie weit das Marketing für den iPod abstrahlte: Wie schon bei den Apple-Computern verhalf es auch Dylan zu einem jüngeren Publikum. Das führte dazu, dass Dylans Platte gleich in der ersten Woche an Megastars wie Christina Aguilera und Outkast vorbei auf Platz eins in den Billboard-Charts schoss. Seit Desire, das 1976, also 30 Jahre zuvor, erschienen war, war Dylan nicht mehr ganz oben in den Charts gewesen. Ein Artikel in Advertising Age unterstrich, welchen Aufwind Dylan durch Apple erfahren habe. »Der iTunes-Spot war keiner dieser üblichen Promi-Werbeverträge, bei denen eine große Firma einen dicken Scheck ausstellt, damit etwas vom Glanz eines Stars auf sie abfällt«, hieß es dort. »Die Positionen wurden vertauscht. Das allmächtige Apple verschafft Mr. Dylan Zugang zu jüngeren Bevölkerungsgruppen und hilft ihm damit, seine Verkaufszahlen in Höhen zu treiben, in denen sie seit der Präsidentschaft Gerald Fords nicht mehr waren.«

Die Beatles

Unter Jobs’ Schätzen befand sich ein Mitschnitt von etwa einem Dutzend Probeaufnahmen zu »Strawberry Fields Forever« von John Lennon und den Beatles. Er war für ihn das musikalische Exempel seiner Grundsätze zur Perfektionierung eines Produkts. Andy Hertzfeld hatte die CD 1986 entdeckt und eine Kopie für Jobs gezogen, auch wenn dieser gelegentlich erzählte, er habe sie von Yoko Ono. Bei einem meiner Besuche in Palo Alto kramte er sie aus einem seiner Bücherschränke hervor, legte sie auf und erzählte, was er durch sie gelernt habe:

Der Song ist ziemlich komplex, und es ist faszinierend mitzuverfolgen, wie sie ihn über Monate immer wieder überarbeiteten und daran feilten. Lennon war von jeher mein Lieblings-Beatle. [Er lachte, als Lennon mitten in der ersten Aufnahme zu spielen aufhört und die Band zwingt, noch einmal anzufangen und einen Akkord neu zu spielen.] Hast du das mitbekommen, diesen kleinen Umweg? Die Stelle war nicht gut, also sind sie einen Schritt zurückgegangen und haben neu angefangen. In dieser Version ist der Song nicht ausgereift. Da klingen sie noch wie Normalsterbliche, und man kann sich ohne Weiteres vorstellen, dass andere Musiker den Song spielen. Vielleicht nicht unbedingt komponieren und texten, aber spielen schon. Nur hören sie eben an diesem Punkt nicht auf. Sie waren solche Perfektionisten, dass sie immer wieder neu ansetzten. Als ich 30 war, hat das großen Eindruck bei mir hinterlassen. Es wird einem klar, wie lange sie daran arbeiteten.

Zwischen den verschiedenen Aufnahmen waren sie an einer Menge anderem Zeug dran. Sie verwarfen die einzelnen Fassungen, um sie nach und nach zu vervollkommnen. [Während die dritte Aufnahme lief, wies er mich auf die zunehmende Komplexität der Instrumentierung hin.] Bei Apple machen wir es nicht anders. Das trifft selbst auf die große Zahl von Modellen eines neuen Notebook oder iPod zu. Wir fangen mit einer Version an und dann feilen wir daran. Wir fertigen bis ins kleinste Detail ausgearbeitete Modelle der Gehäuse oder der Buttons an und überarbeiten die Handhabung einer Funktion mehrere Male. Es ist eine Menge Arbeit, aber im Lauf der Zeit wird das Ding immer besser, und am Schluss heißt es dann, wow, wie haben sie das hinbekommen? Da sind ja überhaupt keine Schrauben dran.

Aus diesem Grund ist es vielleicht auch nachvollziehbar, weshalb Jobs den Gedanken so schwer ertrug, dass die Beatles nicht bei iTunes waren.

Insgesamt stritt Jobs über 30 Jahre mit Apple Corps, dem von den Beatles gegründeten Unternehmen, was allzu viele Journalisten dazu verführte, das Verhältnis als »long and winding road« zu beschreiben. Die Probleme begannen 1978, als Apple Corps Apple Computers bald nach dessen Gründung wegen Markenverletzung verklagte, da die ehemalige Plattenfirma der Beatles Apple hieß. Der Rechtsstreit wurde drei Jahre später beigelegt, als Apple Computers an Apple Corps 80 000 Dollar zahlte. Die getroffene Vereinbarung schien damals unverfänglich, weil darin festgelegt wurde, dass die Beatles keine Computer produzieren würden und Apple keine Musikprodukte vermarkten würde.

Die Beatles hielten ihren Teil der Abmachung ein. Kein Mitglied der Band produzierte jemals einen Computer. Anders Apple, das ins Musikgeschäft einstieg. 1991 wurde das Unternehmen verklagt, als es den Mac mit einer Funktion zum Abspielen von Musikdateien versah, 2003 erneut, als der iTunes Store online ging. Ein altgedienter Anwalt der Beatles sagte, Jobs mache einfach, was er wolle, und verschwende keinen Gedanken daran, dass Vereinbarungen auch für ihn gelten könnten. 2007 kam man endlich zu einer Einigung, und Apple erklärte sich bereit, Apple Corps 500 Millionen Dollar für die weltweiten Rechte an dem Namen zu zahlen, während die Beatles die Lizenz zur Verwendung des Namens Apple Corps für ihre Platten- und sonstigen Geschäfte erhielten.

Das löste aber nicht das Problem, wie man die Beatles für iTunes gewinnen könnte. Dazu mussten wiederum die noch lebenden Bandmitglieder und EMI Music, wo die Rechte an den meisten Songs lagen, ihre Differenzen über den Umgang mit den digitalen Rechten beilegen. »Die Beatles wollen auf iTunes vertreten sein«, erinnerte sich Jobs später, »aber sie und EMI führen sich auf wie ein altes Ehepaar. Sie bekriegen sich, aber scheiden lassen wollen sie sich auch nicht. Ich hoffe sehr, noch zu Lebzeiten das Problem zu lösen, dass ausgerechnet meine Lieblingsband nicht auf iTunes zu finden ist.« Wie sich zeigen sollte, gelang ihm das.

Bono

Bono, der Leadsänger von U2, wusste um die Marketingmacht von Apple. Die Band aus Dublin war zwar die beste der Welt, aber 2004, nach nahezu 30-jährigem Bestehen, musste sie ihr Image doch etwas aufpolieren. Sie hatte eine großartige neue Platte produziert, auf der sich ein Song befand, den der Leadgitarrist, The Edge, als »die Mutter aller Rocksongs« bezeichnete. Bono wusste, dass eine kleine Starthilfe nicht schaden konnte, und so rief er Jobs an.

»Ich wollte etwas ganz Bestimmtes von Apple«, erinnerte sich Bono. »Wir hatten einen Song namens ›Vertigo‹ mit einem irren Gitarrenriff, einen richtigen Ohrwurm, der allerdings nur funktionierte, wenn die Leute das Stück oft hörten.« Er befürchtete, dass die Zeiten, in denen ein Musikstück über das Radio bekannt wurde, ein für alle Mal vorbei waren. Daher besuchte Bono Jobs in Palo Alto, spazierte mit ihm durch den Garten und unterbreitete ihm einen ungewöhnlichen Vorschlag. Im Lauf der Jahre hatte U2 Angebote für Werbeauftritte in Höhe von bis zu 23 Millionen Dollar abgelehnt. Jetzt wollte er, dass Jobs mit der Band den iPod bewarb, umsonst – oder genauer gesagt erwarteten sie keine Bezahlung, sondern einen beiderseitigen Vorteil. »Sie hatten noch nie Werbung gemacht«, erinnerte sich Jobs. »Aber sie waren den Raubkopierern ausgeliefert, und außerdem gefiel ihnen iTunes. Sie glaubten, dass Apple sie einem jüngeren Publikum nahebringen konnte.«

Bono wollte, dass nicht nur der Song, sondern die ganze Band in dem Spot vorkam. Jeder andere CEO hätte vor Freude Purzelbäume geschlagen, wenn er U2 für seine Werbung bekommen hätte, aber Jobs zögerte. In der iPod-Werbung von Apple tauchten keine wiedererkennbaren Personen auf, nur Silhouetten. (Den Dylan-Spot gab es damals noch nicht.) »Ihr habt bislang nur die Silhouetten von tanzenden Fans«, erwiderte Bono, »warum zeigt ihr nicht auch die Silhouetten von Musikern?« Jobs wollte sich die Sache durch den Kopf gehen lassen, und Bono überließ ihm einen Mitschnitt des noch unveröffentlichten Albums How to Dismantle an Atomic Bomb, damit er hineinhören könne. »Außer den Bandmitgliedern hatte sonst keiner einen«, sagte Bono.

Eine Reihe von Meetings folgte. Jobs fuhr zu Jimmy Iovine nach Holmby Hills in Los Angeles. Dessen Label Interscope Records vertrat die Band. The Edge und der Manager von U2, Paul McGuinness, hatten sich ebenfalls eingefunden. Ein weiteres Treffen fand in Jobs’ Küche statt, wo McGuinness die einzelnen Punkte der Abmachung in seinem Kalender notierte. U2 würde in dem Spot auftreten und Apple würde dafür die Platte geballt bewerben, von Plakatwänden bis hin zur iTunes-Homepage. Statt eines Honorars sollte die Band Tantiemen aus dem Verkauf einer speziellen U2-Edition des iPod erhalten. Bono war wie Lack der Meinung, dass die Musiker an jedem verkauften iPod beteiligt werden sollten; für ihn ließ es sich so wenigstens im Ansatz verwirklichen. »Bono und ich baten Steve, einen schwarzen iPod für uns zu machen«, so Iovine. »Das Ganze war für uns nicht einfach ein kommerzielles Sponsoring, es war eine Art Co-Branding.«

»Wir wollten unseren eigenen iPod, der sich von dem normalen weißen unterschied«, erinnerte sich Bono. »Wir wollten einen schwarzen, aber Steve sagte, sie hätten schon andere Farben ausprobiert, aber keine hätte sich verkauft. Beim nächsten Treffen hatte er allerdings einen schwarzen dabei, und wir fanden ihn super.«

In dem Werbespot wechselten sich Bilder der Band in Halbsilhouette ab mit der vertrauten Silhouette einer tanzenden Frau mit einem iPod. Aber noch während des Drehs in London stand die Abmachung plötzlich wieder infrage. Jobs wurde nicht warm mit dem schwarzen iPod, und die Einzelheiten zu Tantiemen und Promotion waren auch noch nicht endgültig ausgehandelt. Er rief James Vincent an, der vonseiten der Agentur für den Spot zuständig war, und sagte ihm, er solle das Ganze erst einmal auf Eis legen. »Ich glaube nicht, dass wir das so über die Bühne bringen«, sagte Jobs. »Der Band ist gar nicht klar, was sie von uns bekommt. Das wird nichts. Wir sollten einen anderen Spot andenken.« Vincent war eingeschworener U2-Fan und wusste, wie bedeutend dieser Spot sowohl für die Band als auch für Apple war. Er bat Jobs, ihm die Gelegenheit zu geben, Bono anzurufen und die Sache mit ihm zu besprechen. Jobs diktierte ihm Bonos Handynummer und Vincent erreichte den Sänger in dessen Haus in Dublin.

»Ich glaube nicht, dass das klappt«, sagte Bono. »Da zieht die Band nicht mit.« Vincent fragte, wo das Problem liege. »Als wir Teenager waren, schworen wir uns, nie etwas zu machen, was ›naff‹ ist«, erwiderte Bono. Obwohl Vincent Brite war und den Rockslang kannte, wusste er mit dem Begriff »naff« nichts anzufangen. »Irgendeinen Mist nur wegen des Geldes machen«, erklärte Bono. »Uns geht es allein um die Fans. Wir haben das Gefühl, sie zu verraten, wenn wir plötzlich Werbung machen. Das geht einfach nicht. Tut mir leid, dass wir Ihnen die Zeit gestohlen haben.«

Vincent fragte, was Apple tun könne, damit sie das Projekt nicht fallen ließen. »Wir geben Ihnen das Wichtigste, was wir zu geben haben, nämlich unsere Musik«, sagte Bono. »Und was kriegen wir dafür? Werbung. Unsere Fans werden glauben, dass es ausschließlich Werbung für Apple ist. Das reicht nicht.« Vincent hatte keine Ahnung, wie es um die spezielle U2-Edition des iPod oder die Tantiemenvereinbarung stand, und warf genau das in die Waagschale. »Etwas Wertvolleres können wir Ihnen nicht bieten«, erklärte er. Das war genau das, was Bono seit seinem ersten Treffen mit Jobs gefordert hatte, daher zögerte er nicht lange. »Das ist genial. Aber ich muss wissen, ob es auch tatsächlich klappt.«

Vincent rief sofort Jony Ive an, ebenfalls U2-Fan (er hatte sie das erste Mal 1983 bei einem Konzert in Newcastle gesehen), und setzte ihm die Lage auseinander. Ive sagte, er hätte schon das Modell eines schwarzen iPod mit rotem Click Wheel zusammengebaut, so wie ihn sich Bono vorgestellt hatte, da es den Farben des Covers von How to Dismantle an Atomic Bomb entsprach. Vincent rief Jobs an und schlug ihm vor, Ive nach Dublin zu schicken, damit er Bono den schwarz-roten iPod zeigen konnte. Jobs war einverstanden. Also rief Vincent erneut Bono an und fragte ihn, ob er Jony Ive kennen würde, ohne zu wissen, dass sich die beiden nicht nur kannten, sondern auch mochten. »Ob ich Jony Ive kenne?« Bono lachte. »Ich verehre ihn. Ich küsse den Boden, auf dem er wandelt.«

»Das wird nicht nötig sein«, erwiderte Vincent, aber ob ihn Ive nicht besuchen und ihm den wirklich coolen neuen iPod zeigen könne?

»Ich werde ihn höchstpersönlich mit meinem Maserati abholen«, antwortete Bono. »Er kann bei mir wohnen und ich werde mit ihm in den Pub gehen und ihn unter den Tisch saufen.«

Am nächsten Tag, als Ive bereits auf dem Weg nach Dublin war, musste Vincent Jobs erneut zur Räson rufen, weil der es sich wieder einmal anders überlegt hatte. »Ich weiß nicht, ob das richtig ist«, meinte Jobs. »Für jemand anderes würden wir das auch nicht tun.« Er wollte keinen Präzedenzfall hinsichtlich einer Beteiligung an den iPod-Verkäufen schaffen. Vincent versicherte ihm, dass der U2-Deal die Ausnahme bliebe.

»Jony kam in Dublin an, und ich brachte ihn in unserem Gästehaus unter, das über den Eisenbahngleisen liegt und Meerblick hat«, erinnerte sich Bono. »Er zeigte mir diesen wunderschönen schwarzen iPod mit dem tiefroten Click Wheel, und ich sagte, okay, wir machen es.« Sie gingen in einen Pub um die Ecke, besprachen noch ein paar Details und dann riefen sie Jobs in Cupertino an, um sich sein Einverständnis zu holen. Jobs feilschte noch ein wenig um einzelne Punkte des Vertrags und das Design, aber im Grunde beeindruckte Bono das. »Ich fand es wirklich erstaunlich, dass ein CEO sich um solche Kleinigkeiten kümmert«, sagte er. Als die Sache endlich unter Dach und Fach war, machten Ive und Bono einen drauf. Beide waren leidenschaftliche Pub-Gänger. Nach ein paar Pints beschlossen sie, Vincent in Kalifornien anzurufen. Da er nicht zu Hause war, hinterließ Bono eine Nachricht auf seinem Anrufbeantworter, die Vincent vermutlich niemals löschen wird. »Ich sitze hier im wunderschönen Dublin mit unserem Freund Jony«, lautete sie. »Wir sind beide nicht mehr ganz nüchtern und völlig hin und weg von diesem iPod. Ich kann noch gar nicht glauben, dass ich ihn tatsächlich in Händen halte. Danke!«

Jobs mietete einen Theatersaal in San José für die Präsentation des Werbespots und der Sonderedition des iPod, bei der sich Bono und The Edge zu ihm auf die Bühne gesellten. Die Platte verkaufte sich in der ersten Woche 840 000 Mal und ereichte aus dem Stand heraus Platz eins in den Billboard-Charts. Bono erklärte hinterher der Presse, dass sie kein Honorar für die Werbung bekommen hätten, weil U2 genauso viel Gewinn daraus ziehen würde wie Apple. Jimmy Iovine ergänzte noch, dass die Band dadurch ein jüngeres Publikum erreichen könne.

Dass eine Rockband sich am besten ein hippes Image verschaffen und Jugendliche ansprechen konnte, indem sie sich mit einem Computer- und Elektronikunternehmen zusammentat, war erstaunlich. Bono meinte später, dass man nicht mit jedem Unternehmenssponsoring einen Pakt mit dem Teufel eingehe. »Sehen wir uns diesen speziellen ›Teufel‹ mal genauer an«, sagte er zu Greg Kot, dem Musikkritiker der Chicago Tribune. »Er besteht aus einem Haufen Typen, die kreativer sind als viele Rockmusiker. Der Leadsänger ist Steve Jobs. Diese Leute haben das schönste Kunstobjekt der Musikwelt seit Erfindung der E-Gitarre geschaffen. Den iPod. Die Kunst soll die Hässlichkeit in Schach halten, darum geht es.«

Im Jahr 2006 rang Bono Jobs einen weiteren Deal ab. Er wollte für seine Product-Red-Kampagne gegen Aids in Afrika Spenden sammeln und dafür möglichst viel Aufmerksamkeit erregen. An Jobs war zwar nicht gerade ein Philanthrop verloren gegangen, aber er erklärte sich einverstanden, einen roten iPod zu der Kampagne beizusteuern. Zu seiner Herzensangelegenheit wurde es allerdings nicht. So weigerte er sich beispielsweise, das Erkennungszeichen der Kampagne aufzugreifen, das aus dem eingeklammerten Namen der Firma mit einem hochgestellten RED dahinter bestand, also (APPLE)RED. »Ich will nicht, dass Apple in Klammern steht«, erklärte er stur. Bono erwiderte: »Aber damit zeigen wir doch, dass wir gemeinsam hinter der Sache stehen, Steve.« Das Gespräch wurde immer hitziger – bis hin zum Austausch von Fäkalinjurien –, ehe sie beschlossen, eine Nacht darüber zu schlafen. Schließlich gab Jobs nach, ein bisschen wenigstens. Bono durfte in den Anzeigen tun, was er wollte, aber Jobs würde Apple weder auf einem Produkt noch in einem Store in Klammern setzen. Auf dem iPod stand daher (PRODUCT)RED statt (APPLE)RED.

»Steve kann ziemlich aufbrausend sein«, erinnerte sich Bono, »aber solche Dinge haben uns eigentlich nur nähergebracht. Es kommt schließlich nicht oft vor, dass man mit jemandem solche heftigen Diskussionen führen kann. Er urteilt gern. Wenn ich nach unseren Auftritten mit ihm gesprochen habe, hatte er immer schon ein fertiges Urteil parat.« Jobs und seine Familie besuchten Bono und dessen Frau und vier Kinder hin und wieder in deren Haus unweit von Nizza an der französischen Riviera. 2008 charterte Jobs eine Yacht und ging in der Nähe von Bonos Haus vor Anker. Sie aßen zusammen, und Bono spielte ihm Songs vor, die bald auf dem Album No Line on the Horizon erscheinen sollten. Ihre Freundschaft hielt Jobs allerdings nicht davon ab, bei Verhandlungen auf seiner Position zu beharren. Beide wollten eigentlich eine Vereinbarung für eine weitere Werbekampagne und eine Sonderedition des Songs »Get On Your Boots« aushandeln, kamen aber zu keiner Einigung. Als Bono sich 2010 am Rücken verletzte und eine Tour absagen musste, schickte ihm Laurene einen Geschenkkorb mit einer DVD des Comedy-Duos Flight of the Conchords, dem Buch Mozart’s Brain and the Fighter Pilot von Richard Restak, Honig aus ihrem Garten und einer Salbe gegen Schmerzen. Jobs heftete einen Zettel an die Tube, auf dem stand: »Schmerzsalbe – ich liebe dieses Zeug.«

Yo-Yo Ma

Es gab einen klassischen Musiker, den Jobs für sein Schaffen, aber auch als Menschen verehrte: Yo-Yo Ma. Dieser vielseitige Cellovirtuose ist von einer ähnlichen Tiefe und Sanftheit wie die Klänge, die er mit seinem Instrument hervorbringt. Die beiden hatten sich 1981 kennengelernt, als Jobs die Aspen Design Conference besuchte und Ma das Aspen Music Festival. Jobs war von Künstlern mit einer Aura von Reinheit und Klarheit schon immer begeistert. Er bat Ma, auf seiner Hochzeit zu spielen, aber dieser konnte nicht, weil er sich auf einer Tournee außer Landes befand. Als er Jobs einige Jahre später besuchte, holte er sein 250 Jahre altes Stradivari-Cello aus dem Kasten und spielte Bach. »Dieses Stück hätte ich für Ihre Hochzeit ausgesucht«, sagte er. Jobs war den Tränen nahe. »Ihr Spiel ist das beste Argument für die Existenz Gottes, das ich kenne. Etwas so Schönes kann der Mensch allein nicht vollbringen.« Bei einem späteren Besuch erlaubte Ma Jobs’ Tochter Erin, das Cello zu halten, als sie gemeinsam in der Küche saßen. Zu dieser Zeit war Jobs bereits an Krebs erkrankt und er nahm Ma das Versprechen ab, bei seiner Beerdigung zu spielen.

Kapitel 32 Pixars Freunde … und Feinde

Das große Krabbeln

Der iMac war noch in der Entwicklung, als Jobs Pixar zusammen mit Jony Ive einen Besuch abstattete, um ihn dort vorzuführen. Seiner Meinung nach hatte das Gerät alles, um den Schöpfern von Buzz Lightyear und Woody zu gefallen, und er mochte es natürlich, dass sowohl Ive als auch John Lasseter Kunst und Technik auf spielerische Weise miteinander verbanden.

Pixar bot Jobs Zuflucht vor der Hektik in Cupertino. Bei Apple waren die Leute oft reizbar und erschöpft, Jobs selbst neigte zur Launenhaftigkeit, und die Angestellten wussten nicht recht, woran sie mit ihm waren. Bei Pixar schienen die Autoren und Zeichner gelassener und freundlicher zu sein, nicht nur zueinander, sondern auch Jobs gegenüber. Mit anderen Worten, der Umgangston in beiden Firmen wurde von ganz oben vorgegeben, bei Apple von Jobs, bei Pixar von Lasseter.

Jobs hatte Vergnügen an dem spielerischen Ernst des Filmemachens und entwickelte eine Leidenschaft für Wunder vollbringende Algorithmen, durch die computergenerierte Regentropfen Sonnenstrahlen brachen oder Grashalme sich im Wind wiegten. Aber er schaffte es, sich zurückzuhalten, und versuchte nicht, auf den kreativen Prozess Einfluss zu nehmen. Bei Pixar lernte er, anderen kreativen Menschen Freiraum zu lassen und ihre Anregungen aufzugreifen. Das lag zum großen Teil daran, dass er Lasseter sehr mochte. Lasseter war ein liebenswerter Künstler, der wie Ive Jobs’ beste Seiten zum Vorschein brachte.

Jobs’ vorrangige Aufgabe bei Pixar waren Geschäftsverhandlungen, bei denen seine angeborene Hartnäckigkeit von großem Vorteil war. Kurz nach dem Kinostart von Toy Story hatte er einen Zusammenstoß mit Jeffrey Katzenberg, der Disney im Sommer 1994 verlassen und mit Steven Spielberg und David Geffen DreamWorks SKG gegründet hatte. Jobs glaubte, dass das Pixar-Team Katzenberg noch vor dessen Weggang von Disney von dem geplanten zweiten Film, Das große Krabbeln (A Bug’s Life), erzählt hatte und dieser dann die Idee für einen Animationsfilm mit Insekten klaute, um mit DreamWorks Antz zu produzieren. »Als Jeffrey noch die Animationsabteilung bei Disney leitete, sprach einer von uns mit ihm über Das große Krabbeln«, so Jobs. »In der 60-jährigen Geschichte des Zeichentrickfilms war es vor Lasseter noch nie jemandem eingefallen, einen Film mit Insekten als Haupfiguren zu machen. Das war einer seiner brillanten Geistesblitze. Und Jeffrey ging und gründete DreamWorks und urplötzlich kam ihm die Idee, einen Animationsfilm über – na, so was! – Insekten zu machen. Und er tat so, als hätte es nie eine Präsentation gegeben. Er log. Er log, dass sich die Balken bogen.«

Genau genommen tat er das nicht. Die wahre Geschichte ist etwas interessanter. Solange Katzenberg bei Disney war, sah er nie eine Präsentation zu Das große Krabbeln. Nach seinem Wechsel zu DreamWorks blieb er jedoch in Kontakt mit Lasseter und rief ihn hin und wieder mit den Worten »Hey Kumpel, wollte nur mal hören, wie es geht« an. Während eines Besuchs bei Technicolor auf dem Gelände von Universal, wo sich auch DreamWorks niedergelassen hatte, rief Lasseter Katzenberg an und schaute mit einigen Kollegen bei ihm vorbei. Und als Katzenberg fragte, was sie als Nächstes planten, sagte es ihm Lasseter arglos. »Wir haben ihm von Das große Krabbeln erzählt, dass eine Ameise die Hauptfigur sein sollte, die ganze Geschichte, wie sie die anderen Ameisen anführt und eine Gruppe von Zirkusinsekten anheuert, um die Grashüpfer zu verjagen«, erinnerte sich Lasseter. »Ich hätte auf der Hut sein sollen. Jeffrey fragte immer wieder, wann der Film anlaufen sollte.«

Er begann sich Sorgen zu machen, als ihm Anfang 1996 Gerüchte zu Ohren kamen, wonach DreamWorks einen Animationsfilm über Ameisen produzieren wollte. Er rief Katzenberg an und fragte ihn unumwunden danach. Nach einigen Ausflüchten fragte Katzenberg zurück, woher er das habe. Lasseter ließ nicht locker und Katzenberg gab zu, dass es stimmte. »Was hast du dir bloß dabei gedacht?«, brüllte Lasseter, der nur selten die Stimme erhob.

»Wir hatten diese Idee schon lange«, erwiderte Katzenberg, ein Entwicklungsleiter von DreamWorks habe sie ihm präsentiert.

»Das glaube ich dir nicht«, entgegnete Lasseter.

Katzenberg gab zu, dass er die Produktion von Antz beschleunigt habe, um seinen früheren Kollegen bei Disney etwas entgegensetzen zu können. Ursprünglich hätte Der Prinz von Ägypten an Thanksgiving 1998 als erster großer Film von DreamWorks anlaufen sollen, und mit Schrecken hatte Katzenberg vernommen, dass Disney am gleichen Wochenende Das große Krabbeln von Pixar in die Kinos bringen wollte. Um Disney dazu zu bringen, den Kinostart von Das große Krabbeln zu verschieben, hatte er Antz vorangetrieben.

»Du Arschloch«, sagte Lasseter, in dessen Wortschatz solche Ausdrücke für gewöhnlich nicht vorkamen. Danach sprach er dreizehn Jahre lang kein Wort mehr mit Katzenberg.

Jobs war stinksauer, und er hatte wesentlich mehr Übung als Lasseter darin, seinen Gefühlen Luft zu machen. Er rief Katzenberg an und beschimpfte ihn. Katzenberg machte ihm einen Vorschlag: Er würde die Produktion von Antz verzögern, wenn Jobs und Disney den Termin für Das große Krabbeln so legten, dass er dem Prinz von Ägypten nicht in die Quere kam. »Das war ein dreister Erpressungsversuch, und ich ging nicht darauf ein«, erinnerte sich Jobs. Er erklärte Katzenberg, er könne nichts tun, damit Disney den Kinostart verschob.

»Natürlich können Sie«, erwiderte Katzenberg. »Sie können Berge versetzen. Sie waren es, der mir beigebracht hat, wie man so etwas macht!« Als Pixar kurz vor dem Bankrott gestanden habe, sei er, Katzenberg, der Retter in der Not gewesen, weil er ihnen die Produktion von Toy Story überließ. »Ich war damals der Einzige, der Ihnen geholfen hat, und jetzt lassen Sie sich von denen dazu benutzen, mich fertigzumachen.« Er meinte, wenn Jobs wolle, könne er die Produktion von Das große Krabbeln sehr wohl bremsen, ohne dass Disney etwas davon erführe. In diesem Fall, so Katzenberg, würde er Antz auf Eis legen. »Vergessen Sie es«, sagte Jobs.

Katzenberg hatte nicht ganz unrecht. Offensichtlich wollten Eisner und Disney ihm mit dem Pixar-Film heimzahlen, dass er Disney verlassen und ein konkurrierendes Animationsstudio gegründet hatte. »Der Prinz von Ägypten war unser erster Film, und aus lauter Bosheit dachten sie sich etwas aus, um uns bei unserem angekündigten Kinostart in die Quere zu kommen«, sagte er. »Ich sah die Sache so wie der König der Löwen: Wer die Hand in meinen Käfig steckte und mich tätscheln wollte, sollte sich besser in Acht nehmen.«

Beide Seiten blieben stur, und für die Presse waren die rivalisierenden Ameisenfilme ein gefundenes Fressen. Disney versuchte Jobs ruhigzuhalten, weil man dachte, dass es Werbung für Antz wäre, wenn der Konkurrenzkampf hochgespielt wurde, aber Jobs ließ sich keinen Maulkorb verpassen. »Die Bösen gewinnen nur selten«, erklärte er der Los Angeles Times. Terry Press, der clevere Marketingexperte von DreamWorks, konterte: »Steve Jobs soll mal wieder runterkommen.«

Antz kam Anfang Oktober 1998 in die Kinos. Es war kein schlechter Film. Woody Allen sprach den Part einer neurotischen Ameise, die in einer konformistischen Gesellschaft lebt und sich danach sehnt, ihre Individualität zum Ausdruck zu bringen. »Das ist die Art von Woody-Allen-Komödie, wie Woody Allen sie nicht mehr macht«, hieß es in der Time. In den USA spielte der Film respektable 91 Millionen Dollar ein, weltweit 172 Millionen.

Das große Krabbeln lief wie geplant sechs Wochen später an. Die Geschichte war epischer und griff Äsops Fabel von der Ameise und der Heuschrecke auf, die Technik war ausgereifter und verblüffte die Zuschauer mit Details wie Grashalmen aus der Sicht eines Käfers. Die Kritik in der Time war geradezu überschwänglich. »Die zeichnerische Umsetzung ist so herausragend – ein leinwandfüllender Garten Eden aus Laub und Labyrinthen, bevölkert von unzähligen hässlichen, wuseligen, knuddeligen Krabbeltieren –, dass der Film von DreamWorks im Vergleich wie Radio wirkt«, schrieb der Kritiker Richard Corliss. An den Kinokassen spielte der Film doppelt so viel wie Antz ein, in den USA 163 Millionen Dollar, weltweit 363 Millionen. (Er schlug sogar Der Prinz von Ägypten.)

Ein paar Jahre später begegneten sich Katzenberg und Jobs zufällig, und Katzenberg versuchte, den Streit beizulegen. Er beharrte darauf, dass er während seiner Zeit bei Disney niemals eine Präsentation zu Das große Krabbeln gesehen habe; wenn es so gewesen wäre, hätte ihm nach seinem Vertrag mit Disney eine Beteiligung am Gewinn zugestanden, er habe also überhaupt keinen Grund zu lügen. Jobs lachte, das klang einleuchtend. »Ich habe Sie gebeten, den Kinostart Ihres Films zu verschieben, das haben Sie abgelehnt, also können Sie es mir nicht übelnehmen, dass ich mein Baby schützen wollte«, fuhr Katzenberg fort. Er erinnerte sich, dass Jobs »ganz ruhig und Zen-mäßig wurde« und meinte, das würde er verstehen. Später sagte Jobs jedoch, er habe Katzenberg diese Sache nie ganz verziehen:

An den Kinokassen hat unser Film seinen vernichtet. War das ein gutes Gefühl? Nein, es war trotzdem furchtbar, weil es jetzt hieß, dass in Hollywood Filme über Insekten die neue Masche seien. Es beraubte John einer brillanten, originellen Idee, und so etwas ist durch nichts wiedergutzumachen. Es ist gewissenlos, und deshalb traute ich ihm nicht mehr, auch wenn er später zu Kreuze kroch. Nach seinem Erfolg mit Shrek kam er zu mir und sagte: »Ich bin jetzt ein anderer Mensch, ich bin endlich mit mir im Reinen«, und diesen ganzen Quatsch. Ich dachte nur, verschon mich damit, Jeffrey. Er arbeitet wirklich hart. Aber ich möchte nicht miterleben, wie sich seine ethischen Maßstäbe durchsetzen. Die Hollywood-Leute lügen ständig. Es ist gespenstisch. Sie lügen, weil sie in einer Branche tätig sind, in der man keine Rechenschaft für sein Verhalten ablegen muss. Null. Deshalb kommen sie damit durch.

Wichtiger als Antz zu übertrumpfen – so Adrenalin fördernd diese Fehde auch gewesen sein mag – war der Beweis, dass der Erfolg von Pixar keine Eintagsfliege war. Das große Krabbeln spielte genauso viel ein wie Toy Story und zeigte, dass es sich beim ersten Mal nicht nur um einen Zufallstreffer gehandelt hatte. »Im Geschäftsleben gibt es eine ganz typische Erscheinung, nämlich das Nachfolgeprodukt-Syndrom«, sagte Jobs später. Es beruht darauf, dass man nicht versteht, was das erste Produkt eigentlich so erfolgreich gemacht hat. »Ich habe das bei Apple erlebt. Ich hatte das Gefühl, wenn wir das mit unserem zweiten Film hinbekommen, dann haben wir es geschafft.«

»Steves Film«

Die Einspielergebnisse von Toy Story 2, die im November 1999 anlief, waren sogar noch besser, in den USA 246 Millionen Dollar und weltweit 485 Millionen. Da sich Pixar damit ausreichend etabliert hatte, war es an der Zeit, sich eine repräsentative Firmenzentrale zuzulegen. Jobs und das Pixar-Team fanden in Emeryville, einem Gewerbegebiet zwischen Berkeley und Oakland direkt an der Bay Bridge nach San Francisco, eine verlassene Del-Monte-Konservenfabrik. Sie ließen sie einreißen, und Jobs beauftragte Peter Bohlin, den Architekten der Apple Stores, ein neues Gebäude für das knapp 65 000 Quadratmeter große Gelände zu entwerfen.

Jobs beschäftigte sich geradezu zwanghaft mit diesem Gebäude, angefangen beim Gesamtkonzept bis hin zu den winzigsten Details hinsichtlich Materialien und Bauausführung. »Steve war fest davon überzeugt, dass das richtige Gebäude auch die Firmenkultur entscheidend mitprägte«, bemerkte Ed Catmull. Jobs überwachte die Bauarbeiten wie ein Regisseur, der an jeder einzelnen Szene eines Films feilt. »Das Pixar-Gebäude war Steves Film«, sagte Lasseter.

Lasseter hatte sich ursprünglich ein traditionelles Hollywood-Studio mit separaten Einrichtungen für die verschiedenen Projekte und Bungalows für die Produktionsteams vorgestellt. Aber den Disney-Leuten gefiel ihr neues Quartier nicht, die Teams fühlten sich isoliert. Jobs gab ihnen recht und entschied sich für das andere Extrem: ein einziges riesiges Gebäude um ein zentrales Atrium herum, das zufällige Begegnungen fördern sollte.

Obwohl Jobs selbst in der digitalen Welt zu Hause war – oder vielleicht auch, weil er genau wusste, wie einsam man sich dort fühlen konnte – hielt er Gespräche von Angesicht zu Angesicht für sehr wichtig. »In unserem vernetzten Zeitalter ist man versucht zu glauben, man könnte Ideen per E-Mail und iChat entwickeln«, so Jobs. »Das ist Quatsch. Kreativität entsteht bei ungeplanten Treffen, aus zufälligen Gesprächen. Man läuft jemandem über den Weg, fragt, was er gerade macht, sagt, Mensch, das ist ja toll, und sofort kommen einem selbst alle möglichen Ideen.«

Also ließ er das Pixar-Gebäude so gestalten, dass es Begegnungen und spontane Zusammenarbeit förderte. »Wenn ein Gebäude das nicht tut, dann entgehen einem eine Menge Innovationen und die kleinen Wunder, die auf Zufallsentdeckungen beruhen«, sagte er. »Deshalb haben wir das Gebäude so gebaut, dass die Leute aus ihren Büros gelockt werden und im Atrium Leuten begegnen, denen sie sonst vielleicht nicht begegnen würden.« Haupteingänge, Treppen und Korridore führten alle zum Atrium mit der Cafeteria und den Postfächern, durch die Fenster der Konferenzräume sah man auf das Atrium, ein Kinosaal mit 600 Sitzen und zwei kleinere Vorführräume schlossen unmittelbar daran an. »Steves Konzept ging vom ersten Tag an auf«, staunte Lasseter später. »Ich lief dauernd jemandem über den Weg, den ich seit Monaten nicht gesehen hatte. Ich habe noch nie ein Gebäude erlebt, das Zusammenarbeit und Kreativität stärker gefördert hätte als dieses.«

Wenn es nach Jobs gegangen wäre, hätte es im gesamten Gebäude auch nur zwei große Toilettenbereiche gegeben, einen für jedes Geschlecht, die ebenfalls an das Atrium anschließen sollten. »Davon wollte er sich partout nicht abbringen lassen«, erinnerte sich Pam Kerwin, ehemalige Marketingchefin bei Pixar. »Einige von uns fanden, das ginge zu weit. Eine schwangere Mitarbeiterin empfand es als Zumutung, zehn Minuten bis zur Toilette laufen zu müssen, und es gab deswegen einen Riesenstreit.« Es war eines der wenigen Male, dass Lasseter nicht einer Meinung mit Jobs war. Sie schlossen einen Kompromiss: Es würde jeweils zwei Toilettenbereiche auf jeder Seite des Atriums und auf jedem Stockwerk geben.

Weil die Stahlträger des Gebäudes sichtbar sein sollten, brütete Jobs endlos über den Angeboten von Herstellern aus dem ganzen Land, um die optimale Farbe und Form zu finden. Schließlich erteilte er den Auftrag einem Walzwerk in Arkansas; die Träger sollten sandgestrahlt werden, um die Farbe des Stahls hervorzuheben, und die Lkw-Fahrer wurden angewiesen, vorsichtig damit umzugehen und sie auf keinen Fall zu zerkratzen. Jobs bestand außerdem darauf, dass die Träger miteinander verschraubt und nicht verschweißt wurden. »Wir haben die Träger sandstrahlen und mit Klarlack streichen lassen, damit man den Stahl so sieht, wie er ist«, sagte Jobs. »Als die Arbeiter die Träger aufstellten, haben sie am Wochenende ihre Familien mitgebracht und zeigten sie ihnen.«

Die verrückteste Zufallsentdeckung war »The Love Lounge«. Beim Bezug seines Büros entdeckte ein Techniker an der Rückwand eine kleine Tür. Dahinter lag ein niedriger Flur, der in einen mit Blech verkleideten Raum führte, über den man wiederum Zugang zu den Ventilen der Klimaanlage hatte. Er und seine Kollegen nahmen diesen verborgenen Raum in Besitz und richteten ihn ein. Sie dekorierten ihn mit Lichterketten und Lavalampen, und es gab Polsterbänke mit Tiermusterbezügen, Plüschkissen, einen Klapptisch, Alkoholika, Barutensilien und Servietten, auf denen »The Love Lounge« stand. Eine im Flur installierte Kamera verriet den Anwesenden, wer sich dem Raum näherte.

Lasseter und Jobs kamen mit wichtigen Besuchern hierher und ließen sie auf der Wand unterschreiben. Unter den Autogrammen finden sich die von Michael Eisner, Roy Disney, Tim Allen und Randy Newman. Jobs liebte diesen Raum, aber da er keinen Alkohol trank, war es für ihn eher eine Art Meditationsraum. Er sagte, er erinnere ihn an das Zimmer, das er während der Zeit am Reed College mit Daniel Kottke bewohnt hatte, nur ohne Drogen.

Die Scheidung

Im Februar 2002 äußerte Michael Eisner bei seiner Aussage vor einem Senatsausschuss scharfe Kritik an den Werbeanzeigen, die Jobs für iTunes entwickelt hatte: »Es gibt Computerfirmen, die ganzseitige Anzeigen und Plakate veröffentlichen, auf denen ›Rip. Mix. Burn.‹ steht. Mit anderen Worten, man kann Diebstahl begehen und all seine Freunde daran teilhaben lassen, wenn man diesen Computer kauft.«

Das war keine besonders kluge Äußerung. Er hatte »rip« missverstanden und dachte, es bedeute »rip off«, also so viel wie klauen, während tatsächlich das Rippen von CDs gemeint war, sprich: das Kopieren auf die Festplatte eines Computers. Vor allem aber machte Eisner Jobs damit stinksauer, was er eigentlich hätte wissen müssen. Und das war ebenfalls nicht besonders klug. Pixar hatte kurz vorher den vierten Film in Kooperation mit Disney herausgebracht, Die Monster AG (Monsters, Inc.), der von allen der erfolgreichste war und weltweit 525 Millionen Dollar einspielte. Jetzt stand der Vertrag zwischen Disney und Pixar zur Verlängerung an, und Eisner hatte der Sache keinen guten Dienst erwiesen, als er seinem Partner vor dem US-Senat öffentlich ans Bein pinkelte. Jobs war so wütend, dass er einen Disney-Manager anrief, um Dampf abzulassen: »Wissen Sie, was Michael gerade gemacht hat?«

Eisner und Jobs kamen aus unterschiedlichen Verhältnissen, und der eine stammte von der Ost-, der andere von der Westküste. Was sie verband, war ein starker Wille und eine geringe Kompromissbereitschaft. Beide wollten gute Produkte herstellen, was oft bedeutete, dass sie sich in Details verbissen und nicht zimperlich mit Kritik waren. Wenn man Eisner dabei zusah, wie er in Disney World immer wieder mit dem Wildlife Express durch das Animal Kingdom fuhr und neue Ideen entwickelte, um den Leuten noch mehr Spaß zu bieten, war das nicht viel anders, als wenn man Jobs dabei zusah, wie er an der Benutzeroberfläche eines iPod herumtüftelte und über Möglichkeiten nachdachte, wie man sie vereinfachen könnte. Im Gegensatz dazu war es oft nicht besonders erbaulich zu erleben, wie sie mit anderen Leuten umsprangen.

Beide waren besser im Austeilen als im Einstecken. Deshalb wurde es wirklich ungemütlich, als sie sich zu schikanieren begannen. Bei der kleinsten Meinungsverschiedenheit neigten sie dazu, sich gegenseitig der Lüge zu bezichtigen. Hinzu kam, dass offenbar weder Eisner noch Jobs der Ansicht waren, vom anderen etwas lernen zu können, ebenso wenig wie es einem von ihnen eingefallen wäre, sich auch nur zum Schein bescheiden zu zeigen und so zu tun, als könnte es für ihn noch etwas zu lernen geben. Jobs schob Eisner die Verantwortung zu:

Das Schlimmste in meinen Augen war, dass Pixar das Geschäft von Disney praktisch neu erfunden hatte und einen erfolgreichen Film nach dem anderen in die Kinos brachte, während Disney einen Flop nach dem anderen produzierte. Man sollte doch meinen, dass der CEO von Disney neugierig gewesen wäre, wie Pixar das machte. Aber in 20 Jahren Zusammenarbeit verbrachte er insgesamt vielleicht zweieinhalb Stunden bei Pixar, und auch das nur für ein paar kurze Glückwunschansprachen. Er war nicht neugierig. Das erstaunte mich. Neugier ist etwas sehr Wichtiges.

Diese Kritik war unangemessen hart. Eisner war durchaus öfter bei Pixar gewesen, einschließlich der Besuche ohne die Begleitung von Jobs. Aber es stimmte, dass er wenig Interesse an der künstlerischen Arbeit und der Technik des Studios zeigte. Jobs seinerseits riss sich auch kein Bein aus, um vom Disney-Management zu lernen.

Im Sommer 2002 kam es zum offenen Konflikt zwischen Jobs und Eisner. Jobs hatte stets den Innovationsgeist des großen Walt Disney bewundert, vor allem weil dieser damit ein Unternehmen geschaffen hatte, das über Generationen hinweg Bestand hatte. Walts Neffen Roy betrachtete er als Verkörperung dieses historischen Vermächtnisses und Geistes. Trotz seiner zunehmenden Entfremdung von Eisner gehörte Roy noch immer dem Board an, und Jobs ließ ihn wissen, dass er den Vertrag zwischen Pixar und Disney nicht verlängern würde, solange Eisner CEO war.

Roy Disney und Stanley Gold, sein Kollege und Vertrauter im Board, informierten die anderen Mitglieder über das Problem mit Pixar. Das wiederum veranlasste Eisner Ende August 2002 zu einer leidenschaftlichen E-Mail an die Board-Mitglieder. Er sei zuversichtlich, schrieb er, dass Pixar den Vertrag letztendlich verlängern würde, unter anderem deswegen, weil Disney die Rechte an den Filmen und bisher von Pixar geschaffenen Figuren besaß. Außerdem, so hieß es weiter, würde sich Disney in einem Jahr in einer besseren Verhandlungsposition befinden, wenn Pixar Findet Nemo fertiggestellt hätte. »Gestern haben wir uns zum zweiten Mal den neuen Pixar-Film Findet Nemo angesehen, der nächsten Mai anläuft. Das wird die bei Pixar auf den Boden der Tatsachen zurückholen. Der Film ist okay, aber bei Weitem nicht so gut wie die vorherigen. Natürlich halten sie ihn für großartig.« Mit dieser E-Mail gab es zwei große Probleme: Erstens sickerte der Inhalt an die Los Angeles Times durch, was Jobs vor Wut an die Decke gehen ließ. Und zweitens täuschte sich Eisner. Ganz gewaltig sogar.

Findet Nemo wurde Pixars (und Disneys) bis dahin größter Erfolg. Er schlug Der König der Löwen um Längen und war für eine Weile der erfolgreichste Animationsfilm aller Zeiten. Die Einspielergebnisse beliefen sich auf 340 Millionen Dollar in den USA und 868 Millionen weltweit. Bis 2010 war er mit 40 Millionen verkauften Stück außerdem die erfolgreichste DVD aller Zeiten und diente als Vorlage für einige der beliebtesten Fahrgeschäfte in den Disney-Themenparks. Und er war eine großartige künstlerische Leistung, ein wunderbar gemachter Film voller zauberhafter Bilder und Ideen, der den Oscar für den besten Animationsfilm erhielt. »Mir gefiel er, weil er davon handelte, dass man Risiken eingehen und lernen muss, auch die Menschen, die man liebt, Risiken eingehen zu lassen«, sagte Jobs. Der Erfolg des Films bescherte Pixar zusätzliche 183 Millionen Dollar an Liquiditätsreserven, sodass die Kriegskasse für den letzten Showdown mit Disney auf stolze 521 Millionen Dollar anwuchs.

Kurz nach Fertigstellung von Findet Nemo machte Jobs Eisner ein derart einseitiges Angebot, dass dieser gar nicht anders konnte, als es abzulehnen. Statt einer hälftigen Aufteilung der Einnahmen, wie im bestehenden Vertrag festgelegt, schlug Jobs eine neue Vereinbarung vor, nach der alle von Pixar produzierten Filme und die darin vorkommenden Figuren das alleinige Eigentum von Pixar gewesen wären und Disney lediglich eine Vergütung in Höhe von 7,5 Prozent für den Vertrieb erhalten hätte. Außerdem sollten die letzten beiden im Rahmen des alten Vertrags produzierten Filme – Die Unglaublichen und Cars waren gerade in Planung – schon unter die neue Regelung fallen.

Eisner hatte jedoch ein Ass im Ärmel. Selbst wenn Pixar den Vertrag nicht verlängerte, stand Disney das Recht zu, Fortsetzungen von Toy Story und allen anderen Pixar-Filmen zu produzieren, und dem Unternehmen gehörten alle Figuren von Woody bis Nemo, so wie ihm Micky Maus und Donald Duck gehörten. Eisner plante bereits – beziehungsweise drohte damit –, in Disneys Animationsstudio Toy Story 3 drehen zu lassen, was Pixar abgelehnt hatte. »Wenn man sich ansieht, was diese Firma mit Cinderella 2 verbrochen hat, läuft es einem bei der Vorstellung eiskalt über den Rücken«, so Jobs.

Eisner schaffte es, Roy Disney im November 2003 aus dem Board zu drängen, damit war der Zwist allerdings noch lange nicht beigelegt. Disney veröffentlichte einen bitterbösen offenen Brief. »Die Firma hat ihren Fokus und ihre kreative Energie verloren und ihr Erbe verspielt«, schrieb er. Die Aufzählung von Eisners angeblichen Versäumnissen beinhaltete auch, dass dieser keine konstruktive Partnerschaft mit Pixar zuwege gebracht hatte. Zu diesem Zeitpunkt hatte Jobs beschlossen, dass er keine Lust auf eine weitere Zusammenarbeit mit Eisner hatte. Also gab er im Januar 2004 den Abbruch der Verhandlungen mit Disney bekannt.

Für gewöhnlich ging Jobs mit den Ansichten, die er an seinem Küchentisch in Palo Alto unter Freunden kundtat, nicht an die Öffentlichkeit. Dieses Mal hielt er sich jedoch nicht zurück. In einer Telefonkonferenz mit Journalisten erklärte er, dass die Animationsabteilung von Disney nur »peinlichen Schrott« zustande bringe, während Pixar reihenweise Kassenschlager produziere. Er mokierte sich über Eisners Vorstellung, Disney würde einen kreativen Beitrag zu den Pixar-Filmen leisten. »In Wahrheit hat in den letzten Jahren kaum eine kreative Zusammenarbeit mit Disney stattgefunden. Sie können ja mal die kreative Qualität unserer Filme mit Disneys letzten drei Filmen vergleichen und sich selbst ein Bild von der Kreativität der Firmen machen.« Jobs hatte nicht nur ein besseres Kreativteam, er hatte darüber hinaus das Kunststück fertiggebracht, eine Marke zu schaffen, die inzwischen ebenso viele Besucher in die Kinos zog wie Disney. »Wir glauben, dass Pixar inzwischen die mächtigste und vertrauenswürdigste Marke im Bereich der Animation ist.« Als Jobs Roy Disney anrief, um ihn vorab zu informieren, erwiderte dieser: »Wenn die böse Hexe tot ist, kommen wir wieder zusammen.«

Der Gedanke an einen Bruch mit Disney erfüllte John Lasseter mit Schrecken. »Ich machte mir Sorgen darum, was sie mit unseren Figuren anstellen würden«, erinnerte er sich. »Es war, als würde mir jemand ein Messer in die Brust stoßen.« Als er im Konferenzraum von Pixar seine Führungsriege über die Trennung informierte, brach er in Tränen aus, und als er sie später den etwa 800 im Atrium versammelten Pixar-Mitarbeitern verkündete, gleich noch einmal. »Das ist so, als müsste man sich von seinen geliebten Kindern trennen und sie zur Adoption an einen verurteilten Kinderschänder freigeben.« Nach ihm betrat Jobs das Podium und versuchte die Wogen zu glätten. Er erklärte, weshalb die Trennung von Disney notwendig wäre und dass Pixar als Institution nach vorn blicken müsse, um auf Erfolgskurs zu bleiben. »Er schafft es einfach, einen zu überzeugen«, sagte Oren Jacob, langjähriger Technischer Leiter des Studios. »Auf einmal waren wir alle ganz zuversichtlich, dass Pixar erfolgreich sein würde, ganz gleich was passierte.«

Zur Schadensbegrenzung musste sich Bob Iger, der COO von Disney, einschalten. Er blieb auch dann ruhig und vernünftig, wenn alle um ihn herum in Hektik verfielen. Ursprünglich kam er vom Fernsehen und war in der Führungsriege von ABC gewesen, das 1996 von Disney übernommen wurde. Er galt als typischer Manager und zeichnete sich durch eine geschickte Unternehmensführung aus, hatte aber gleichzeitig ein Auge für Talent sowie Humor, Einfühlungsvermögen und genügend Selbstsicherheit, um mit seinen Fähigkeiten nicht anzugeben. Anders als Eisner und Jobs war ihm eine disziplinierte Gelassenheit eigen, die ihm auch beim Umgang mit aufgeblasenen Egos half. »Als Steve verkündete, er werde die Gespräche mit uns beenden, wollte er damit auch ein bisschen Wirbel verursachen«, erinnerte sich Iger später. »Wir schalteten in den Krisenmodus, und ich bereitete mich auf einige Diskussionspunkte vor, um die Sache zu bereinigen.«

Eisner hatte Disney zusammen mit Frank Wells als COO zehn erfolgreiche Jahre lang geleitet. Wells nahm ihm etliche Managementaufgaben ab, sodass Eisner sich darauf konzentrieren konnte, wertvolle und oftmals sogar brillante Verbesserungsvorschläge zu Filmprojekten, Attraktionen in Themenparks, Fernsehfilmen und unzähligen anderen Produkten einzubringen. Eisner fand nie einen geeigneten Nachfolger für Wells, der 1994 bei einem Hubschrauberabsturz ums Leben kam. Katzenberg hatte Anspruch auf Wells’ Position erhoben und war deswegen von Eisner geschasst worden. 1995 wurde Michael Ovitz Wells’ Nachfolger, aber es lief alles andere als erfreulich, und er blieb nicht einmal zwei Jahre. Jobs meinte dazu später:

In den ersten zehn Jahren als CEO hat Eisner gute Arbeit geleistet. In den letzten zehn Jahren hat er schlechte Arbeit geleistet. Das fing an, als Frank Wells starb. Eisner ist wirklich ein großartiger kreativer Kopf. Er liefert gute Anregungen. Als Frank für das operative Geschäft verantwortlich war, konnte Eisner wie eine Hummel von Projekt zu Projekt fliegen und sich Verbesserungen einfallen lassen. Aber als er die Leitung übernehmen musste, erwies er sich als furchtbar schlechter Manager. Niemand arbeitete gern für ihn. Er ließ den Leuten keinerlei Handlungsfreiheit. Es gab da diese strategische Planungsgruppe, der etwas beinahe Diktatorisches anhaftete, weil man ohne ihre Zustimmung nicht mal einen Cent ausgeben konnte. Auch wenn ich die Zusammenarbeit mit Eisner beendete, erkannte ich seine Leistungen in den ersten zehn Jahren durchaus an. Und er hatte außerdem eine Seite, die ich wirklich mochte. Es konnte richtig lustig mit ihm sein – er ist klug, witzig. Aber er hatte auch eine dunkle Seite. Sein Ego hat irgendwann die Oberhand gewonnen. Anfangs war Eisner mir gegenüber vernünftig und fair, aber im Lauf der Jahre, die ich mit ihm zu tun hatte, lernte ich seine dunkle Seite kennen.

2004 bestand Eisners größtes Problem darin, dass er den katastrophalen Zustand seiner Animationsabteilung nicht erfasste. Die beiden letzten Filme, Der Schatzplanet (Treasure Planet) und Bärenbrüder (Brother Bear), waren des Vermächtnisses von Disney nicht würdig und machten sich auch in der Bilanz nicht gerade gut. Zugkräftige Animationsfilme waren die Lebensader des Unternehmens, sie lieferten die Vorlagen für Attraktionen in den Themenparks, Spielzeug und Fernsehfilme. Toy Story hatte zu einem Fortsetzungsfilm geführt, einer »Disney on Ice Show«, einem Toy Story Musical, das auf den Disney-Kreuzfahrtschiffen gezeigt wurde, einem Direct-to-Video-Film mit Buzz Lightyear, einem digitalen Buch, zwei Videospielen, einem Dutzend Actionfiguren, von denen 25 Millionen Stück verkauft wurden, einer Bekleidungslinie und neun verschiedenen Attraktionen in Disney-Themenparks. Bei Der Schatzplanet war das nicht der Fall.

»Michael kapierte nicht, dass Disneys Probleme im Animationsbereich mehr als dringlich waren«, erklärte Iger später. »Das zeigte sich daran, wie er mit Pixar umging. Ihm war nicht klar, wie sehr er Pixar tatsächlich brauchte.« Hinzu kam, dass Eisner gern verhandelte und ungern Kompromisse einging, eine eher unglückliche Kombination, wenn man es mit dem ähnlich gepolten Jobs zu tun hatte. »Jede Verhandlung erfordert Kompromisse«, sagte Iger. »Und die Kunst, Kompromisse zu schließen, beherrscht keiner von beiden.«

Ein Weg aus der Sackgasse eröffnete sich 2005 an einem Samstagabend, als Iger einen Anruf des früheren Senators George Mitchell und einiger anderer Mitglieder des Disney-Board erhielt. Sie teilten ihm mit, dass er in wenigen Monaten Eisners Position als CEO bei Disney übernehmen würde. Am nächsten Morgen rief Iger zuerst seine Töchter an und anschließend Steve Jobs und John Lasseter. Ohne Umschweife erklärte er ihnen, dass er Pixar sehr schätze und zu einer Einigung gelangen wolle. Jobs war hocherfreut. Er mochte Iger, und es gab zu seinem Erstaunen sogar etwas, was sie verband. Seine Exfreundin Jennifer Egan war an der University of Pennsylvania die Mitbewohnerin von Igers Frau Willow Bay gewesen.

Im Sommer bevor Iger offiziell Eisners Nachfolge antrat, unternahmen er und Jobs einen Probelauf in Sachen Vertragsverhandlungen. Apple wollte in Kürze einen iPod auf den Markt bringen, der nicht nur Musik, sondern auch Videos abspielen konnte. Um den Absatz anzukurbeln, musste man Fernsehserien anbieten, aber Jobs wollte nicht in aller Öffentlichkeit darüber verhandeln, weil das Produkt wie üblich bis zu dem Augenblick, in dem er es auf der Bühne enthüllte, geheim bleiben sollte. Die beiden erfolgreichsten amerikanischen Serien, Desperate Housewives und Lost, wurden von dem zu Disney gehörenden Sender ABC produziert, für den Iger verantwortlich war. Iger, der mehrere iPods besaß und sie den ganzen Tag in Gebrauch hatte, angefangen beim Morgensport um fünf Uhr früh bis spät in die Nacht, hatte bereits darüber nachgedacht, wie sich der neue iPod für Fernsehserien nutzen ließe. Deshalb bot er sofort an, die beliebtesten ABC-Serien dafür zur Verfügung zu stellen. »Innerhalb einer Woche hatten wir den Vertrag unter Dach und Fach, und das, obwohl die Sache nicht ganz einfach war«, sagte Iger. »Es war wichtig, weil Steve sehen sollte, wie ich arbeite, und weil es jedem zeigte, dass Disney sehr wohl mit Steve zusammenarbeiten konnte.«

Zur Vorstellung des iPod video hatte Jobs das California Theater in San José gemietet, und er lud Iger als Überraschungsgast ein. »Ich war noch nie bei einer seiner Produktvorstellungen gewesen, deshalb hatte ich keine Ahnung, was für ein Riesenereignis das war«, erinnerte sich Iger. »Das hob unsere Beziehung auf eine ganz neue Ebene. Er sah, dass ich mich für Technik interessierte und bereit war, ein Risiko einzugehen.« Jobs gab seinen gewohnten virtuosen Auftritt, stellte die Leistungsmerkmale des neuen iPod vor, erklärte, er gehöre »mit zum Besten, was wir je gemacht haben«, und dass der iTunes Store ab sofort auch Musikvideos und Kurzfilme verkaufen würde. Wie üblich beendete er die Präsentation mit den Worten: »Ach ja, da ist noch eine Sache …« Für diesen iPod gäbe es auch Fernsehserien. Er erntete tosenden Beifall. Die beiden erfolgreichsten Serien würden bei ABC laufen, fuhr er fort. »Und wem gehört ABC? Disney! Die Leute kenne ich«, verkündete er freudestrahlend.

Als Iger die Bühne betrat, wirkte er ebenso entspannt und locker wie Jobs. »Etwas, worüber Steve und ich besonders glücklich sind, ist die Verbindung von großartigem Inhalt und großartiger Technik«, sagte er. »Es ist toll, hier zu stehen und bekannt geben zu dürfen, dass wir die Zusammenarbeit mit Apple fortsetzen.« Und nach einer angemessenen Pause fügte er hinzu: »Nicht mit Pixar, sondern mit Apple.«

Ihre freundschaftliche Umarmung ließ jedoch erkennen, dass auch ein neuer Vertrag zwischen Pixar und Disney wieder in den Bereich des Möglichen gerückt war. »Es war ein Beispiel für meine Arbeitsweise nach der Devise ›Make Love, not War‹«, so Iger. »Wir hatten gegen Roy Disney, Comcast, Apple und Pixar Krieg geführt. Jetzt wollte ich Frieden schließen, vor allem mit Pixar.«

Iger war gerade von der Einweihung des neuen Disneyland in Hongkong zurückgekehrt. Eisner hatte dort seinen letzten großen Auftritt als CEO absolviert. Im Rahmen der Feierlichkeiten gab es auch die übliche Disney-Parade auf der Main Street. Iger stellte fest, dass alle Figuren aus den vergangenen zehn Jahren von Pixar stammten. »Das war wie eine Offenbarung. Ich stand neben Michael, aber ich sagte kein Wort davon, weil es ein schlechtes Licht auf seine Führung des Animationsbereichs in dieser Zeit warf. In den zehn Jahren seit Die Schöne und das Biest, Der König der Löwen und Aladdin war buchstäblich nichts mehr passiert.«

Iger fuhr zurück nach Burbank und ließ eine Finanzanalyse erstellen. Dieser entnahm er, dass Disney im Animationsbereich in den vergangenen zehn Jahren sogar Verluste gemacht und wenig zustande gebracht hatte, was sich für Merchandising nutzen ließ. Beim ersten Meeting mit ihm als CEO präsentierte er den Board-Mitgliedern diese Analyse. Sie reagierten verärgert, weil sie bis jetzt niemanden davon in Kenntnis gesetzt hatte. »Der Erfolg des Animationsbereichs strahlt auf das gesamte Unternehmen aus«, erklärte er ihnen. »Ein erfolgreicher Animationsfilm erzeugt eine Art Welle, die letztlich jeden unserer Geschäftsbereiche erfasst – von den Figuren bei einer Parade über Musik, Themenparks, Videospiele, Fernsehen und Internet bis zu Konsumgütern. Wenn wir nichts haben, was solche Wellen erzeugt, dann kann die Firma nicht erfolgreich sein.« Er offerierte ihnen die Optionen. Sie könnten am derzeitigen Animations-Management festhalten, was seiner Meinung nach nichts brachte. Sie könnten Leute entlassen und neue suchen, wobei er nicht wüsste, wen. Sie könnten aber auch Pixar kaufen. »Das Problem ist, ich weiß nicht, ob Pixar zum Verkauf steht, und wenn, dann geht es um eine gewaltige Summe«, schloss er. Das Board gab ihm grünes Licht, die Möglichkeiten für einen solchen Deal auszuloten.

Iger ging die Sache auf ungewöhnliche Weise an. Bei seinem ersten Gespräch mit Jobs sagte er ihm offen, zu welcher Erkenntnis er in Hongkong gelangt war und dass ihm dadurch klar geworden sei, wie dringend Disney Pixar brauche. »Deshalb mochte ich Bob Iger«, erinnerte sich Jobs. »Er fiel einfach mit der Tür ins Haus. Das ist so ungefähr das Dümmste, was man tun kann, wenn man am Anfang von Verhandlungen steht, zumindest nach den gängigen Regeln. Er legte seine Karten einfach offen auf den Tisch und sagte: ›Wir sind am Arsch.‹ Das nahm mich sofort für ihn ein, weil ich es genauso machte. Ich bin immer dafür, von Anfang an die Karten auf den Tisch zu legen und zu sehen, was dabei herauskommt.« (In Wahrheit entsprach das keineswegs Jobs’ üblicher Vorgehensweise. Zu Beginn von Verhandlungen erklärte er oft, die Produkte oder Dienste der anderen Firma seien Müll.)

Jobs und Iger unternahmen eine Menge Spaziergänge – auf dem Apple-Campus, in Palo Alto, bei der Konferenz von Allen & Co. in Sun Valley. Als Erstes entwarfen sie eine neue Vertriebsvereinbarung: Pixar bekam sämtliche Rechte an den bereits produzierten Filmen und Figuren zurück, während Disney im Gegenzug ein Aktienpaket von Pixar erhielt; für den Vertrieb zukünftiger Filme würde Pixar Disney einfach eine gewisse Vergütung zahlen. Iger befürchtete jedoch, dass eine derartige Vereinbarung Pixar zu einem starken Konkurrenten für Disney machen könnte, und das wäre selbst dann nicht gut gewesen, wenn Disney ein Aktienpaket von Pixar hielt.

Also begann er anzudeuten, dass sie das Ganze vielleicht etwas größer angehen sollten. »Sie müssen wissen, dass ich in dieser Sache für alles offen bin«, sagte er. Jobs schien nicht abgeneigt, sich Vorschläge anzuhören. »Uns war beiden ziemlich schnell klar, dass diese Unterhaltung wohl auf ein Übernahmegespräch zusteuerte«, so Jobs.

Zuerst brauchte Jobs dafür jedoch den Segen von John Lasseter und Ed Catmull, und er lud sie deshalb zu sich nach Hause ein. Er redete nicht lange um den heißen Brei herum. »Wir müssen Bob Iger besser kennenlernen«, erklärte er ihnen. »Vielleicht tun wir uns ja mit ihm zusammen und helfen ihm, Disney wieder auf die Beine zu bringen. Er ist ein feiner Kerl.«

Anfangs waren die beiden alles andere als begeistert. »Er merkte, dass er uns einen ganz schönen Schrecken eingejagt hatte«, erinnerte sich Lasseter. »Wenn ihr es nicht machen wollt, ist das auch in Ordnung, aber ich möchte, dass ihr Iger kennenlernt, bevor ihr eine Entscheidung trefft«, fuhr Jobs fort. »Mir ging es zuerst genauso wie euch, aber inzwischen habe ich den Mann wirklich schätzen gelernt.« Er berichtete ihnen, wie einfach es gewesen war, sich bei den Verhandlungen über die Fernsehserien für den iPod zu einigen, und fügte hinzu: »Das ist ein himmelweiter Unterschied zu Eisners Disney. Iger ist geradlinig und macht kein großes Theater.« Lasseter wusste noch, dass Catmull und er nur dasaßen und Jobs mit offenem Mund anstarrten.

Iger machte sich an die Arbeit. Er kam aus Los Angeles zum Abendessen zu Lasseter, lernte seine Familie kennen, und bis weit nach Mitternacht saßen sie zusammen und unterhielten sich. Auch mit Catmull traf er sich zum Essen, und dann besuchte er die Pixar-Studios, allein, ohne Gefolge und ohne Jobs. »Ich habe mit jedem Regisseur einzeln gesprochen und sie präsentierten mir ihre Filme«, so Iger. Lasseter war stolz, dass sein Team so großen Eindruck auf Iger machte, was wiederum dazu führte, dass er anfing, sich für ihn zu erwärmen. »Ich bin niemals stolzer auf Pixar gewesen als an diesem Tag. Sowohl die Teams als auch die Präsentationen waren einfach unglaublich, und Bob war hin und weg.«

Nachdem Iger gesehen hatte, was in den kommenden Jahren zu erwarten war – Cars, Ratatouille, WALL.E – Der Letzte räumt die Erde auf –, flog er zurück und erklärte seinem CFO bei Disney: »Mein Gott, die haben fantastische Ideen. Wir müssen unbedingt diesen Vertrag unter Dach und Fach bringen. Die Zukunft des Unternehmens hängt davon ab.« Er gab zu, dass er kein Vertrauen in die Filme setzte, an denen im hauseigenen Animationsstudio gearbeitet wurde.

Der endgültige Vertrag sah vor, dass Disney Pixar für 7,4 Milliarden Dollar im Gegenwert von Aktien erwarb. Damit würde Jobs mit einem Anteil von sieben Prozent zum größten Einzelaktionär bei Disney; Eisner hielte im Vergleich dazu 1,7 Prozent und Roy Disney ein Prozent. Disneys Animationsstudio würde Pixar unterstellt werden und die Leitung beider Bereiche Lasseter und Catmull übertragen. Pixar würde weiterhin als eigenständige Firma auftreten, Studio und Verwaltung sollten in Emeryville bleiben, und es würde sogar die E-Mail-Domain behalten.

Iger bat Jobs, Lasseter und Catmull zu einem geheimen Meeting des Disney-Board mitzubringen, das an einem Sonntagvormittag in Century City in Los Angeles stattfand. Dieses Meeting sollte ihnen die einschneidende und teure Transaktion schmackhaft machen. Als sie die Tiefgarage verließen, sagte Lasseter zu Jobs: »Wenn ich mich zu sehr aufrege oder zu lange rede, tritt mir gegen das Bein.« Jobs musste es nur einmal tun, im Übrigen führte Lasseter das perfekte Verkaufsgespräch. »Ich sprach darüber, wie wir Filme machen, welche Philosophie dahintersteckt, dass wir ehrlich miteinander umgehen und wie wir Kreativität fördern«, erinnerte er sich. Das Board stellte eine Menge Fragen, und Jobs überließ es meistens Lasseter, sie zu beantworten. Als er schließlich das Wort ergriff, sprach er darüber, wie aufregend er die Verbindung von Kunst und Technik fände. »Das ist es letztlich, worum es bei uns geht, genau wie bei Apple«, sagte er. »Alle waren tief beeindruckt von ihrem überzeugenden Auftritt«, so Iger.

Doch bevor das Disney-Board der Fusion zustimmen konnte, tauchte Michael Eisner aus der Versenkung auf und versuchte, die Verhandlungen zu torpedieren. Er rief Iger an und erklärte ihm, die Übernahme sei viel zu teuer. »Du kannst den Animationsbereich selbst wieder hochbringen«, sagte er. »Wie denn?«, fragte Iger. »Ich weiß, dass du es schaffst«, erwiderte Eisner. Iger wurde ungehalten. »Michael, wie kannst du behaupten, dass ich das schaffe, wenn du es selbst nicht geschafft hast?«

Eisner erklärte, er wolle zu einem Meeting des Board kommen – obwohl er weder dem Board noch dem leitenden Management länger angehörte – und sich gegen die Übernahme aussprechen. Iger weigerte sich; daraufhin rief Eisner Warren Buffett an, einen Großaktionär, und den Chairman George Mitchell. Der ehemalige Senator überredete Iger, Eisner sprechen zu lassen. »Ich erklärte dem Board, dass es nicht nötig sei, Pixar zu kaufen, weil Disney bereits 85 Prozent der von Pixar bisher produzierten Filme gehörten«, sagte Eisner. Das bezog sich darauf, dass Disney mit diesem Prozentsatz an den Einspielergebnissen der bereits produzierten Filme beteiligt war und die Rechte für alle Fortsetzungen und die Vermarktung der Figuren besaß. »Ich legte ihnen eine Präsentation vor, mit der ich zeigte, hier, das sind die 15 Prozent von Pixar, die Disney noch nicht gehören. Das ist es also, was ihr bekommt. Der Rest ist eine Wette auf zukünftige Pixar-Filme.« Eisner gab zu, dass es für Pixar gut gelaufen war, meinte aber, das würde sicher nicht so weitergehen. »Ich führte Produzenten und Regisseure an, die etliche Kassenerfolge hintereinander gehabt hatten und dann plötzlich Flops produzierten. Das war Spielberg passiert, Walt Disney, einfach allen.« Damit sich die Transaktion auszahle, so rechnete er dem Board vor, müsse jeder neue Pixar-Film 1,3 Milliarden Dollar einspielen. »Es ärgerte Steve ungemein, dass ich das wusste«, sagte Eisner später.

Nachdem Eisner den Raum verlassen hatte, nahm Iger dessen Ausführungen Punkt für Punkt auseinander. »Jetzt sage ich Ihnen mal, was an dieser Darstellung nicht gestimmt hat«, begann er. Nachdem sich das Board beide Meinungen angehört hatte, stimmte es der Transaktion in der von Iger vorgeschlagenen Form zu.

Iger flog nach Emeryville, um gemeinsam mit Jobs die Pixar-Angestellten zu informieren. Zuvor setzte sich Jobs allerdings noch einmal mit Lasseter und Catmull zusammen. »Wenn einer von euch Zweifel hat«, sagte er, »bedanke ich mich freundlich bei ihnen und blase die ganze Sache ab.« Er war nicht ganz aufrichtig. Zu diesem Zeitpunkt war das im Grunde nicht mehr möglich. Aber sie wussten das Angebot als Geste zu schätzen. »Von mir aus«, antwortete Lasseter. »Ziehen wir es durch.« Catmull stimmte ihm zu. Sie umarmten sich und Jobs weinte.

Anschließend versammelten sich alle im Atrium. »Disney kauft Pixar«, verkündete Jobs. Die Angestellten reagierten zunächst erschrocken, aber als er die Transaktion genauer erläuterte, begann es ihnen zu dämmern, dass es sich in gewisser Weise um eine umgekehrte Übernahme handelte. Leiter des Animationsbereichs von Disney würde Catmull werden, Lasseter der neue Creative Director. Nachdem Jobs seine Ansprache beendet hatte, gab es Beifallsrufe. Iger hatte sich etwas abseitsgehalten und jetzt holte ihn Jobs zu sich aufs Podium. Als Iger davon sprach, dass bei Pixar eine besondere Kultur herrsche und Disney diese Kultur dringend pflegen und von ihr lernen müsse, erntete er Applaus.

»Ich wollte seit jeher nicht nur tolle Produkte herstellen, sondern auch tolle Firmen aufbauen«, sagte Jobs später. »Walt Disney hat das auch gemacht. Und so wie wir diese Fusion durchgezogen haben, konnten wir Pixar als tolle Firma erhalten und Disney helfen, ebenfalls eine zu bleiben.«

Kapitel 33 Macs für das 21. Jahrhundert: Apple ist etwas Außergewöhnliches

Mit dem iBook, 1999

Muscheln, Eiswürfel und Sonnenblumen

Seit der Einführung des iMac 1998 hatten Jobs und Jony Ive überraschendes Design zu einem Markenzeichen von Apple-Rechnern gemacht. Da gab es einen Laptop für Privatkunden, der wie eine orangefarbene Muschel aussah, und einen Tischrechner für Firmenkunden, der einem Zen-Eiswürfel glich. Wie Schlaghosen, die ganz hinten im Kleiderschrank überlebt haben, so sahen einige dieser Modelle in ihrem zeitlichen Kontext besser aus als im Rückblick heute. Möglicherweise war der zur Schau gestellte Designeifer doch manchmal eher Übereifer. Aber sie machten Apple zu etwas Außergewöhnlichem und sorgten für öffentliche Aufmerksamkeit, die die Firma brauchte, um in einer Windows-Welt zu bestehen.

Der im Jahr 2000 in die Läden gekommene PowerMac G4 Cube sah so eindrucksvoll aus, dass er es sogar bis ins New Yorker Museum of Modern Art schaffte – das Gehäuse ist ein perfekter Würfel von 20,32 Zentimeter Kantenlänge, etwa die Länge einer Kleenex-Schachtel, und der perfekte Ausdruck von Jobs’ Ästhetik. Die Verfeinerung war minimalistisch; keine Schalter störten die glatten Flächen, es gab keine CD-Schublade, sondern nur einen unauffälligen Schlitz, und wie der Ur-Macintosh hatte er keinen Ventilator. Reines Zen. »Wenn man etwas äußerlich derart Durchgestaltetes sieht, sagt man sich doch: ›Toll, das muss innen genauso schön sein‹«, so Jobs in der Newsweek. »Unser Fortschritt besteht im Vereinfachen; wir entfernen das Überflüssige.«

Der G4 Cube war in seiner Bescheidenheit schon fast wieder protzig, und er war ein schneller Rechner. Aber er war kein Erfolg. Er war als Tischgerät für Geschäftskunden entwickelt worden, aber Jobs wollte ihn, wie er es eigentlich bei jedem Produkt vorhatte, zu einem Massenartikel machen. Im Endeffekt passte der Cube weder in den einen noch in den anderen Markt wirklich hinein. Echte Schreibtischarbeiter wollten keine Skulptur, sondern ein Arbeitsgerät, und auf dem Massenmarkt ließ sich der gegenüber Rechnern mit vergleichbarer Leistung doppelt so hohe Preis nicht durchsetzen.

Jobs hatte Quartalsverkäufe von 200 000 Cubes vorausgesagt. Im ersten Quartal erreichte der Cube die Hälfte dieser Zahl, im zweiten wurden nicht einmal mehr 30 000 Stück verkauft. Später gab Jobs zu, er habe den Cube überdesignt und überteuert, wie es ihm auch schon beim NeXT-Rechner passiert war. Aber er lernte allmählich dazu. Bei Geräten wie dem iPod hielt er den Preis unter Kontrolle und ließ sich auf die nötigen Designkompromisse ein, um Zeitplan und Budget einzuhalten.

Es lag unter anderem am schlechten Verkauf des Cube, dass Apple im September 2000 eine ziemlich enttäuschende Bilanz vorlegen musste. Zur selben Zeit begann auch die Technologieblase zu platzen und Apples Anteil auf dem Schul- und Universitätsmarkt ging zurück. Der Aktienkurs, der zeitweise 60 Dollar überstiegen hatte, fiel an einem einzigen Tag um die Hälfte und lag Anfang Dezember unter 15 Dollar.

All das hielt Jobs keineswegs davon ab, sich weiter um distinktives, sogar ablenkendes Design zu bemühen. Als der Flachbildschirm endlich marktreif wurde, beschloss er, es sei an der Zeit, den iMac, der mit seinem durchscheinenden Gehäuse wirkte, als stamme er aus einem Jetsons-Comic, durch etwas Neues zu ersetzen. Ive entwarf ein ziemlich konventionelles Modell, bei dem die Elektronik auf der Rückseite des Bildschirms montiert war und das Jobs nicht gefiel. Wie er es schon oft bei Pixar und Apple getan hatte, machte er eine Vollbremsung und startete den Entwicklungsprozess neu. Dem Design fehle es an Absolutheit, meinte er. »Wenn man schon einen flachen Bildschirm hat, warum sollte man dann hinten wieder alles Mögliche drankleben?«, fragte er Ive. »Jedes Element sollte seine wahre Form behalten.«

Jobs ging an diesem Tag früher nach Hause, um über das Problem nachzudenken, und rief dann Ive zu sich. Sie gingen im Garten spazieren, den Jobs’ Frau in jenem Jahr mit Sonnenblumen bepflanzt hatte. »Ich stelle jedes Jahr etwas Verrücktes mit dem Garten an und damals waren es massenhaft Sonnenblumen; es gab sogar ein richtiges Sonnenblumenhaus für die Kinder«, erinnerte sie sich. »Jony und Steve grübelten über ihr Designproblem nach und dann fragte Jony plötzlich: ›Und wenn der Bildschirm von der Basis getrennt ist wie eine Sonnenblume?‹ Er wurde ganz aufgeregt und fing an zu skizzieren.« Ive wollte mit seinen Designs immer eine Geschichte erzählen, und die Form einer Sonnenblume sollte den Flachbildschirm so fließend und reaktionsfähig wirken lassen, als könne er sich wie diese nach der Sonne ausrichten.

Ives neues Design zeigte den Bildschirm des Mac auf einem biegsamen Chromhals, sodass er nicht nur an eine Sonnenblume erinnerte, sondern auch an eine Luxor-Lampe, sogar an die verspielte Persönlichkeit von Luxo Jr. im ersten Kurzfilm, den John Lasseter für Pixar gemacht hatte. Apple meldete zahlreiche Patente für dieses Design an, die meisten auf Ives Namen, aber in einem davon – das für »ein Computersystem, dessen Gehäuse an eine flache Anzeigeeinheit angeschlossen ist« – führte Jobs sich selbst als Haupterfinder an.

Einige Macintosh-Designs wirken im Rückblick ein bisschen zu niedlich, aber die Konkurrenz war größtenteils ins andere Extrem verfallen. Eigentlich würde man von dieser Branche Innovation erwarten, aber stattdessen produzierte sie einheitliche, einfallslose Kastendesigns. Nach einigen halbherzigen und uninspirierten Versuchen mit blauen Gehäusen und ungewöhnlichen Formen machten Firmen wie Dell, Compaq und HP Computer zu Alltagsgegenständen, indem sie die Herstellung auslagerten und einander einen scharfen Preiskampf lieferten. Mit seinen frechen Designs und wegweisenden Programmen wie iTunes und iMovie war Apple der einzige verbliebene Erneuerer.

Intel inside

Apples Innovation ging jedoch über das Gehäuse hinaus. Seit 1994 hatte das Unternehmen den gemeinsam von IBM und Motorola hergestellten Prozessor namens PowerPC verwendet, der einige Jahre lang schneller als die Intel-Chips gewesen war – ein Vorteil, den Apple mehrfach in witzigen Werbespots hervorhob. Als Jobs zu Apple zurückkehrte, war Motorola allerdings mit der Einführung neuer Versionen des Chips in Rückstand geraten, was zu einem Konflikt zwischen Jobs und Chris Galvin, dem CEO von Motorola, führte. Als Jobs unmittelbar nach seiner Rückkehr 1997 beschloss, keine weiteren Lizenzen für das Macintosh-Betriebssystem an Billig-Nachbauer zu vergeben, stellte er Galvin bei einem Telefongespräch zwar eine Ausnahme für den StarMax in Aussicht, Motorolas Mac-Nachbau – aber nur, wenn Motorola sich bei der Entwicklung neuer PowerPC-Chip-Generationen für Laptops beeilen würde. Es kam zu einem Wortgefecht. Jobs vertrat die Ansicht, dass Motorola-Chips Mist seien. Galvin, ebenfalls leicht reizbar, zahlte mit gleicher Münze zurück, und Jobs legte auf. Motorola brach die Entwicklung des StarMax ab, und Jobs begann geheime Planungen, Apple vom Motorola/IBM-PowerPC-Chip auf Intel-Chips umzustellen. Das würde nicht nur nicht einfach werden, sondern kam der Entwicklung eines völlig neuen Betriebssystems gleich.

Jobs gab zwar dem Board keine wirkliche Macht, aber er nutzte die Sitzungen, um Ideen durchzuspielen und in vertraulicher Runde Strategien zu besprechen. Jobs stand dabei als Diskussionsleiter an einer Tafel und es herrschte freie Rede. Die Board-Mitglieder diskutierten 18 Monate lang über die Umstellung auf Intel. »Wir debattierten, stellten viele Fragen und kamen zu dem Schluss, dass es notwendig sei«, erinnerte sich Art Levinson, eines der Mitglieder.

Paul Otellini, damals Chairman und später CEO von Intel, setzte sich mit Jobs zusammen. Sie kannten sich aus der Zeit, als Jobs versucht hatte, NeXT am Leben zu halten und, wie Otellini es später ausdrückte, »seine Arroganz zeitweise gedämpft worden war«. Otellini neigte dazu, andere Menschen mit grimmiger Abgeklärtheit zu beurteilen, und war eher amüsiert als abgeschreckt, als er bei den neuen Verhandlungen mit Jobs in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends entdeckte, »dass er sich wieder erholt hatte und längst nicht mehr so zuvorkommend war«. Intel hatte bereits Verträge mit anderen Rechnerherstellern und Jobs bestand auf besseren Bedingungen für Apple. »Wir mussten uns ziemlich was einfallen lassen, um die unterschiedlichen Zahlenvorstellungen zu überbrücken«, erzählte Otellini. Die Verhandlungen fanden, um Jobs entgegenzukommen, größtenteils während langer Spaziergänge statt, mitunter auf den Wegen zum Radioteleskop über dem Universitätsgelände von Stanford, »The Dish« genannt. Jobs erzählte zu Beginn gern eine Geschichte und stellte seine Sicht der Evolution des Computers dar. Am Ende ging es dann aber immer um Zahlen.

»Intel hatte damals noch aus den Tagen von Andy Grove und Craig Barrett einen Ruf als unnachgiebiger Verhandlungspartner«, erklärte Otellini. »Ich wollte zeigen, dass man sich mit Intel durchaus einigen kann.« Also bildete er ein ausgesuchtes Team für die Zusammenarbeit mit Apple und gemeinsam bewältigten sie die Aufgabe sechs Monate vor Ablauf des Zeitplans. Jobs lud Otellini zur Klausur von Apples »Top 100« ein. Dieser erschien in einem der berühmten Intel-Ganzkörperanzüge, die wie ein Kaninchenkostüm aussehen, und umarmte Jobs überschwenglich. Der für gewöhnlich sehr reservierte Otellini wiederholte diese Geste 2005 bei der öffentlichen Bekanntmachung der Zusammenarbeit. Auf dem großen Wandbildschirm stand »Apple und Intel, endlich gemeinsam«.

Bill Gates war erstaunt. Gehäuse in verrückten Farbtönen beeindruckten ihn nicht, aber ein Geheimprogramm zur Umstellung des Zentralprozessors in einem Rechner, völlig ohne Produktionsunterbrechung und nach einem vorgegebenen Zeitplan – das war etwas, das er bewunderte. »Wenn mir jemand sagt, okay, wir stellen unseren Chip um, und zwar ohne dabei aus dem Takt zu kommen, dann klingt das einfach unmöglich«, sagte er mir Jahre später, als wir über Jobs’ Leistungen sprachen. »Und genau das haben sie geschafft.«

Optionen

Zu Jobs’ Eigenarten gehörte seine Einstellung zum Geld. Als er 1997 zu Apple zurückkehrte, stellte er sich selbst gern als jemanden dar, der für einen Dollar Jahresgehalt arbeitete, zum Wohl der Firma statt für seine eigene Bereicherung. Er hatte andererseits aber nichts gegen sogenannte »Megagrants« einzuwenden – die Zuteilung großer Pakete von Apple-Aktienoptionen zu einem vorbestimmten Preis, die nicht der Aufsicht durch das Board und dessen scharfen Kriterien unterlag.

Als er das Wort »interim« in seinem Titel strich und offiziell CEO wurde, boten ihm Ed Woolard und das Board Anfang 2000 (zusätzlich zu seinem Firmenflugzeug) noch einen Megagrant an; Jobs hatte zuvor sein Geldverächterimage strapaziert, indem er von Woolard noch mehr Optionen als die vom Board bewilligten gefordert hatte. Aber kaum hatte er sie bekommen, stellte sich heraus, dass er sich vergeblich bloßgestellt hatte: Der Kurs der Apple-Aktie brach im September wegen der enttäuschenden Cube-Verkaufszahlen und des Platzens der Dotcom-Blase ein und machte die Optionen wertlos.

Noch schlimmer wurde die Sache, als Fortune im Juni 2001 eine Cover-Story unter dem Titel »Enthüllt: Die große CEO-Gehaltsabzocke« brachte, in der es um überbezahlte CEOs ging. Das Cover zeigte einen gerissen lächelnden Jobs. Obwohl seine Optionen damals in der Praxis gar nichts wert waren, setzte die sogenannte Black-Scholes-Evaluierung, die den Wert zum Ausgabezeitpunkt zugrunde legte, sie mit 872 Millionen Dollar an. Fortune schrieb, es handle sich dabei um die »bei Weitem« höchste Ausgleichszahlung, die einem CEO jemals gezahlt worden sei. Jobs fand sich in der schlimmsten aller möglichen Welten wieder: Für seine jahrelange harte und erfolgreiche Arbeit, um Apple wieder nach oben zu bringen, konnte er so gut wie kein flüssiges Vermögen vorweisen, er war aber gleichzeitig zum Symbol des gierigen Managers geworden und stand als Heuchler da, der seinen Idealen untreu geworden war. In einem scharfen Leserbrief erklärte er, seine Optionen seien in Wirklichkeit »null« wert und bot sie Fortune für die Hälfte der von der Zeitschrift angegebenen 872 Millionen Dollar zum Kauf an.

Gleichzeitig verlangte er vom Board ein neues Optionenpaket, da das erste wertlos geworden sei. Er bestand gegenüber dem Board und wohl auch gegenüber sich selbst darauf, dass es hier um Anerkennung und nicht um das Anhäufen von Reichtum ging. »Das Geld war mir nicht so wichtig«, sagte er später vor der Börsenaufsicht aus. »Jeder wird gern von seiner Umgebung respektiert … Ich fand, das Board ließ es an Anerkennung fehlen.« Als seine Optionen abstürzten, hätte ihm, so Jobs, das Board von sich aus welche anbieten sollen, ohne dass er sie erst einfordern hätte müssen. »Ich fand meine Arbeit eigentlich gar nicht schlecht und eine Anerkennung hätte mir schon gutgetan.«

Das von ihm selbst eingesetzte Board vergötterte Jobs regelrecht und sprach ihm im August 2001, als der Aktienkurs auf etwas unter 18 Dollar gefallen war, ein weiteres enormes Optionenpaket zu. Nun aber machte sich Jobs plötzlich Sorgen um sein Image, besonders nach dem Fortune-Artikel, und wollte die neue Zuteilung nur annehmen, wenn das Board gleichzeitig seine alten Optionen zurücknahm. Das hätte allerdings zu buchhalterischen Komplikationen geführt, weil es tatsächlich eine Neubewertung der alten Optionen bedeutet hätte, wofür eine Gebühr auf die Profite fällig geworden wäre. Dieses Problem mit dem sogenannten »Variable Accounting« konnte Jobs nur umgehen, indem er die alten Optionen erst sechs Monate nach Erhalt der neuen zurückgab. Außerdem stritt er sich mit dem Board darüber, wie schnell sich die neuen Optionen umwandeln ließen.

Erst Mitte Dezember 2001 erklärte sich Jobs dann bereit, die neuen Optionen zusätzlich zu den alten anzunehmen und, trotz des Imageschadens, die sechs Monate abzuwarten, bis er die alten zurückgeben konnte. Inzwischen aber war der Aktienkurs um drei auf etwa 21 Dollar gestiegen. Folgte der Preis der Optionen dem neuen Kurs, hätte jede Option für Jobs damit etwa drei Dollar an Wert verloren. Also sah Apple-Justiziarin Nancy Heinen die Börsenkurse durch und empfahl ein Datum im Oktober mit einem Tageskurs von 18,30 Dollar. Sie stimmte einem revidierten Protokoll der Board-Sitzung zu, das belegen sollte, dass das Board das Paket an diesem Tag ausgegeben habe. Diese Rückdatierung war für Jobs potenzielle 20 Millionen Dollar wert.

Erneut jedoch erzielte Jobs mit diesem Geschäft nur schlechte Publicity und keinen Gewinn. Die Apple-Aktie fiel nämlich weiter, und im März 2003 war auch der Wert der neuen Optionen so weit gesunken, dass Jobs sie allesamt gegen ein Aktienpaket im Wert von 75 Millionen Dollar eintauschte. Damit hatte er für jedes Jahr seit seiner Rückkehr zu Apple 1997 bis zum Ende der Umwandlung 2006 etwa 8,3 Millionen Dollar erhalten.

Das alles hätte nicht viel bedeutet, wenn nicht 2006 das Wall Street Journal eine einflussreiche Artikelserie über rückdatierte Aktienoptionen gebracht hätte. Apple wurde darin zwar gar nicht erwähnt, aber das Board berief eine Kommission aus drei Mitgliedern ein – Al Gore, Eric Schmidt von Google und Jerry York, ehemals bei IBM und Chrysler –, um seine eigenen Praktiken zu untersuchen. »Wir haben von Anfang an gesagt, wenn sich Steve ins Unrecht gesetzt hat, dann lassen wir die Dinge ihren Lauf nehmen«, erinnerte sich Gore. Die Kommission deckte einige Unregelmäßigkeiten bei den Zuteilungen an Jobs und andere Topmanager auf und gab die Ergebnisse sofort an die Börsenaufsicht weiter. Jobs wusste zwar von der Rückdatierung, so hieß es im Bericht, zog aber keinen finanziellen Gewinn daraus. (Eine entsprechende Kommission bei Disney stieß auch bei Pixar auf Rückdatierungen während Jobs’ Zeit dort.)

Die Gesetze gegen derartige Rückdatierungen waren ziemlich vage, besonders wenn, wie bei Apple, niemand aus den zweifelhaften Zuweisungen Gewinn machte. Die Börsenaufsicht benötigte acht Monate für ihre eigene Untersuchung und gab im April 2007 schließlich bekannt, dass sie nicht juristisch gegen Apple vorgehen werde, »weil das Unternehmen vorbehaltlos und in bemerkenswertem Umfang mit der Behörde zusammengearbeitet und sich selbst angezeigt hat«. Obwohl die Börsenaufsicht feststellte, dass Jobs von der Rückdatierung gewusst hatte, sprach sie ihn von allen Vorwürfen frei, »weil er von den buchhalterischen Auswirkungen nichts gewusst« habe.

Anklage erhob die Börsenaufsicht nur gegen den ehemaligen CFO Fred Anderson, der mit im Board saß, und gegen die Chefjustiziarin Nancy Heinen. Anderson, ein ehemaliger Luftwaffenhauptmann mit kantigem Kinn und hoher Integrität, hatte bei Apple einen vernünftigen und beruhigenden Einfluss ausgeübt. Er war bekannt dafür, Jobs’ Wutanfälle unter Kontrolle bringen zu können. Die Börsenaufsicht rügte ihn lediglich für »Fahrlässigkeit« bei der Durchführung einer der Zuteilungen (nicht derjenigen an Jobs) und gestattete ihm, weiterhin Boards anzugehören. Trotzdem zog er sich schließlich aus dem Apple-Board zurück. Sowohl er als auch Jobs waren von der Sitzung, auf der die Gore-Kommission ihren Abschlussbericht vorlegte, ausgeschlossen worden und warteten gemeinsam in Jobs’ Büro. Danach sprachen sie nie wieder miteinander.

Anderson sah sich als Sündenbock. Bei seinem Vergleich mit der Börsenaufsicht verlas sein Anwalt eine Aussage, die Jobs einen Teil der Schuld anlastete. Es hieß darin, Anderson habe Mr. Jobs gewarnt, dass der Ausgabepreis der Zuteilung am Tag ihrer tatsächlichen Ausgabe festgelegt werden müsse, anderenfalls sei eine Gebühr fällig, und dass Jobs erwidert habe, das Board habe bereits zugestimmt.

Heinen, die anfänglich die gegen sie gerichteten Vorwürfe bestritt, ließ sich schließlich auf einen Vergleich und eine Bußgeldzahlung ein. Das Unternehmen selbst regelte eine Klage der Aktionäre ebenfalls durch eine Schadensersatzzahlung in Höhe von 14 Millionen Dollar.

Jobs’ Verlangen nach Anerkennung spiegelten in gewisser Hinsicht seine Parkplatzgewohnheiten wider. Er lehnte das Privileg eines reservierten Parkplatzes ab, stellte sein Auto aber ohne Weiteres auf Behindertenparkplätze. Er wollte einerseits (von sich selbst wie von anderen) gern als jemand gesehen werden, der für einen Dollar Jahresgehalt arbeitete, aber andererseits große Aktienpakete einkassieren. In ihm tobten sich alle Widersprüche aus, die ein zum Geschäftsmann gewordener Hippierebell erlebt, jemand, der von sich selbst glauben wollte, er sei, wie Timothy Leary sagte, turned on und tuned in, aber ohne sich dabei verraten und verkauft zu haben.

Kapitel 34 Runde eins: Memento mori

Steve Jobs an seinem 50. Geburtstag, zusammen mit Laurene Powell, die Eve umarmt, Eddy Cue, John Lasseter (mit Kamera) und Lee Clow (mit Bart)

Krebs

Jobs vermutete später, dass die Ursache seiner Krebserkrankung in der Überarbeitung lag, an der er während der einjährigen Phase ab 1997 litt, in der er sowohl Apple als auch Pixar managte. Er hatte während des ständigen Hin- und Herfahrens Nierensteine und andere Beschwerden bekommen und war oft so erschöpft, dass er kaum sprechen konnte. »Damals fing dieser Krebs wahrscheinlich zu wachsen an, weil mein Immunsystem sehr geschwächt war«, so Jobs.

Es gilt jedoch nicht als erwiesen, dass Krebs von Erschöpfung oder einem angegriffenen Immunsystem verursacht wird. Jobs’ Nierenprobleme führten allerdings indirekt dazu, dass seine Krebserkrankung entdeckt wurde. Im Oktober 2003 traf er zufällig die Urologin wieder, die ihn schon früher behandelt hatte, und sie riet ihm zu einem CAT-Scan von Nieren und Harnleiter, da der letzte bereits fünf Jahre zurücklag. Die neue Aufnahme zeigte keine Schäden an den Nieren, aber einen Schatten auf der Bauchspeicheldrüse, also sollte er einen Termin für eine Pankreas-Untersuchung ausmachen. Er tat es nicht. Wie immer gelang es ihm, das zu ignorieren, was er nicht wissen wollte. Die Urologin blieb hartnäckig. »Steve, es ist wirklich wichtig«, mahnte sie einige Tage später. »Du darfst es nicht aufschieben.«

Sie klang so drängend, dass Jobs nachgab. Der Termin war frühmorgens. Die Ärzte sahen sich den Scan an und teilten ihm dann mit, es handle sich um einen Tumor. Einer schlug ihm sogar vor, er solle seine Angelegenheiten in Ordnung bringen – eine höfliche Andeutung, dass er vielleicht nur noch wenige Monate zu leben habe. Am Abend wurde dann eine Biopsie durchgeführt, bei der ein Endoskop durch Speiseröhre, Magen und Darm bis zur Bauchspeicheldrüse vorgeschoben wurde, um einige Zellen des Tumors zu entnehmen. Laurene erinnerte sich noch, wie die Ärzte ihres Mannes anfingen zu jubeln, als sich der Tumor als Inselzellenkrebs herausstellte, ein seltener neuroendokriner Tumor des Pankreas, der langsamer wächst und mit größerer Wahrscheinlichkeit behandelt werden kann als gewöhnlicher Bauchspeicheldrüsenkrebs. Jobs hatte Glück, dass er so früh entdeckt wurde – im Rahmen der routinemäßigen Nierenuntersuchung – und sich chirurgisch entfernen lassen würde, bevor er sich ausbreitete.

Einen der ersten Anrufe nach der Diagnose richtete er an Larry Brilliant, dem er in Indien begegnet war. »Glaubst du noch an Gott?«, fragte Jobs ihn. Brilliant bejahte, und sie sprachen über die vielen Wege zu Gott, die sie ihr Guru Neem Karoli Baba gelehrt hatte. Schließlich fragte Brilliant offen, was Jobs auf dem Herzen habe. »Ich habe Krebs«, erwiderte er.

Art Levinson, Board-Mitglied bei Apple, leitete gerade die Board-Sitzung seiner eigenen Firma Genentech, als sein Handy klingelte und Jobs’ Name auf dem Display erschien. Während einer Pause rief Levinson Jobs zurück und erfuhr von dem Tumor. Da er eine Ausbildung als Krebsmediziner hatte und seine Firma Krebsmedikamente herstellte, wurde er zu Jobs’ Berater, ebenso wie Andy Grove, der bereits erfolgreich gegen seinen Prostatakrebs angekämpft und ihn besiegt hatte. Jobs rief ihn am Sonntag an und Grove fuhr sofort zu ihm nach Hause und blieb zwei Stunden lang.

Zum Entsetzen seiner Freunde und seiner Frau entschied sich Jobs gegen eine chirurgische Entfernung des Tumors – die einzige medizinisch wirksame Therapie. »Ich wollte wirklich nicht, dass sie mich aufschneiden, und habe erst mal ein paar andere Sachen ausprobiert«, erzählte er mir einige Jahre später mit einer Andeutung von Bedauern. Konkret hieß das, er hielt sich an eine streng vegane Diät mit einer Menge Möhren und viel Obstsaft. Dazu kamen noch Akupunktur, alle möglichen Kräuterpillen und verschiedene andere Mittelchen, die er im Internet oder von irgendwelchen Leuten bekam, die er um Rat fragte, darunter auch ein Hellseher. Eine Zeit lang hielt er viel von einem Naturheilkundler, der eine Klinik in Südkalifornien betrieb und die Anwendung von Biokräutern, Saftfasten, häufigen Abführmittelgebrauch, Hydrotherapie und das Herauslassen aller negativen Gefühle empfahl.

»Es lag hauptsächlich daran, dass er sich nicht aufschneiden lassen wollte«, erinnerte sich Laurene. »Dazu kann man jemanden nur schwer bringen.« Sie versuchte es allerdings, indem sie argumentierte, der Körper sei schließlich das Vehikel des Geistes. Auch Steves Freunde drängten ihn wiederholt zur Operation und einer anschließenden Chemotherapie. »Steve erzählte mir, dass er sich damit kurieren wollte, indem er allen möglichen Mist fraß, und zwar mit den Wurzeln, und ich sagte ihm, er sei verrückt«, so Grove. Levinson erzählte, dass er täglich auf Jobs eingeredet habe. »Ich fand es ungeheuer frustrierend, dass ich einfach nicht zu ihm durchdrang.« Die Streitigkeiten beendeten beinahe ihre Freundschaft. »So geht es nicht bei Krebs«, beharrte Levinson, als Jobs ihm seine Diät schilderte. »Den kann man ohne Operation und Chemotherapie nicht heilen.« Selbst der Diätetiker Dean Ornish, ein Pionier der alternativen Ernährungsmedizin, machte einen langen Spaziergang mit Jobs und erklärte ihm, dass manchmal auch die traditionellen Methoden die richtigen seien. »Du musst dich unbedingt operieren lassen«, drängte er ihn.

Jobs hielt seinen Widerstand nach der Diagnose vom Oktober 2003 neun Monate lang durch. In gewisser Weise zeigte sich hier die dunkle Seite seines Reality Distortion Field. »Ich glaube, dass Steve einen so starken Drang hat, die Welt so sein zu lassen, wie er sie haben will, dass er es manchmal durch reine Willenskraft schafft«, so Levinson. »Manchmal aber auch nicht. Die Realität verzeiht keine Fehler.« Die Schattenseite seiner ungeheuren Konzentrationsfähigkeit war seine beängstigende Tendenz, alles auszufiltern, womit er sich nicht befassen wollte. Das führte zu vielen großen Durchbrüchen, konnte aber auch auf ihn zurückschlagen. »Er hat die Fähigkeit, alles zu ignorieren, was er nicht sehen will«, erklärte seine Frau. »Er ist einfach so.« Ob es sich um seine Ehe oder seine Familie handelte, um geschäftliche oder technische Fragen oder eben um seine Gesundheit und seine Krebserkrankung – Jobs war manchmal einfach nicht zu erreichen.

In der Vergangenheit hatte er oft von seinem, wie seine Frau es nannte, »magischen Denken« profitiert, von seiner Einstellung, dass er die Wirklichkeit nach Belieben formen könne. Aber der Krebs ließ sich damit nicht besiegen. Laurene spannte alle Menschen ein, die Jobs nahestanden, einschließlich seiner Schwester Mona Simpson, um ihn umzustimmen. Im Juli 2004 zeigte dann ein CAT-Scan, dass der Tumor gewachsen war und sich ausgebreitet hatte. Jobs musste sich der Realität stellen.

Er wurde am Samstag, den 31. Juli 2004, im Krankenhaus der Stanford University operiert, und zwar nicht mit der sogenannten Whipple-Prozedur, bei der nicht nur die Bauchspeicheldrüse, sondern auch ein Großteil des Magens und des Darms entfernt wird; die Ärzte entschieden sich vielmehr für eine modifizierte Whipple-Prozedur, bei der nur ein Teil des Pankreas entfernt wird.

Schon am Tag darauf schloss Jobs sein PowerBook an einen AirPort Express in seinem Krankenzimmer an und unterrichtete die Angestellten per E-Mail von seiner Operation. Er versicherte ihnen, dass die Art von Bauchspeicheldrüsenkrebs, an der er erkrankt sei, »einen von 100 Fällen ausmacht, die durch chirurgische Entfernung geheilt werden können, wenn rechtzeitig operiert wird (wie bei mir)«. Er schrieb, er würde weder Chemo- noch Strahlentherapie benötigen und plane, im September wieder an die Arbeit zu gehen. »Ich habe Tim Cook während meiner Abwesenheit mit der Leitung der laufenden Geschäfte von Apple beauftragt, also sollten wir nicht aus dem Takt kommen«, hieß es weiter. »Wahrscheinlich werde ich ein paar von euch im August mit viel zu vielen Anrufen behelligen, und ich freue mich schon darauf, euch im September alle wiederzusehen.«

Aufgrund der fanatischen Diäten und Fastenprogramme, denen Jobs seit seiner Jugend anhing, würde ein Nebeneffekt der Operation zu einem Problem werden. Weil das Pankreas die Verdauungsenzyme produziert, mit denen der Darm Nährstoffe aufnimmt, führt seine teilweise Entfernung oft indirekt zu Proteinmangel. Die Patienten werden angehalten, oft und nährstoffreich zu essen und viel proteinreiche Fleisch- und Fischerzeugnisse sowie Vollmilch zu sich zu nehmen. Jobs aß so etwas prinzipiell nicht – auch jetzt kam es für ihn nicht infrage.

Er blieb nach der Operation zwei Wochen im Krankenhaus und bemühte sich dann, wieder zu Kräften zu kommen. »Ich weiß noch, als ich wieder nach Hause kam, habe ich immer da drin gesessen«, erzählte er mir und zeigte auf einen Schaukelstuhl im Wohnzimmer. »Ich war zu schwach zum Laufen. Ich brauchte eine Woche, bis ich einmal um den Block gehen konnte. Dann zwang ich mich, bis in den Park ein paar Blocks weiter zu gehen, dann noch weiter, und nach sechs Monaten war ich fast wieder der Alte.«

Leider hatte der Krebs bereits Metastasen gebildet; während der Operation fanden die Ärzte drei davon in der Leber. Hätten sie neun Monate früher operieren können, dann wäre es vielleicht nicht so weit gekommen, aber das ließ sich nun nicht mehr mit Bestimmtheit sagen. Jobs begann mit einer Chemotherapie, die seine Ernährungsprobleme noch verschärfte.

Die Stanford-Ansprache

Jobs hielt seinen anhaltenden Kampf gegen den Krebs geheim – er behauptete überall, geheilt zu sein –, genauso wie er seine Diagnose im Oktober 2003 geheim gehalten hatte. Diese Verschwiegenheit kam nicht überraschend, sie gehörte vielmehr zu seinem Wesen. Überraschender kam da schon seine Entscheidung, sich öffentlich auf sehr persönliche Weise zu seinem Gesundheitszustand zu äußern. Obwohl er selten Reden hielt, abgesehen von seinen inszenierten Produkteinführungen, nahm er die Einladung der Stanford University an, im Juni 2005 die Eröffnungsansprache für das akademische Jahr (»Commencement Address«) zu halten. Die Operation und sein 50. Geburtstag hatten ihn nachdenklich gestimmt.

Jobs wandte sich an den brillanten Drehbuchautor Aaron Sorkin, Schöpfer des Kinofilms Eine Frage der Ehre (A Few Good Men) oder auch der Fernsehserie The West Wing, damit er ihm beim Formulieren der Rede helfe. Sorkin sagte zu und Jobs schickte ihm einige Stichpunkte. »Das war im Februar, und weil keine Antwort kam, habe ich im April noch einmal angerufen, und er sagte ›ja, klar‹, und ich habe ihm noch ein paar Gedanken geschickt«, erzählte Jobs. »Dann rief ich ihn wieder an, und er sagte weiter ›ja, klar‹, aber auf einmal war es Juni, und er hat mir immer noch nichts geschickt.«

Jobs bekam Panik. Seine Präsentationen verfasste er immer selbst, er hatte aber noch nie eine akademische Rede gehalten. Schließlich setzte er sich eines Abends hin und schrieb sie einfach, nur mit der Hilfe seiner Frau. Das Ergebnis war eine sehr persönliche und einfache Ansprache, genauso schmucklos und individuell wie ein perfektes Steve-Jobs-Produkt.

Alexander Haley hat einmal gesagt, der beste Anfangssatz einer Rede sei immer: »Ich möchte Ihnen eine Geschichte erzählen.« Niemand mag Belehrungen, aber eine Geschichte hört jeder gern, und das war Steve Jobs’ Ansatz. »Heute möchte ich Ihnen drei Geschichten aus meinem Leben erzählen«, begann er. »Das ist schon alles, keine große Sache, nur drei Geschichten.«

Die erste schilderte, wie er sein Studium am Reed College abgebrochen hatte. »Dadurch konnte ich die Pflichtseminare sausen lassen, die mich nicht interessierten, und stattdessen in andere Seminare gehen, die ich viel spannender fand.« Die zweite beschrieb, wie es ihm am Ende zum Vorteil geraten war, dass Apple ihn feuerte. »Der Erfolgsdruck wurde wieder von der Leichtigkeit ersetzt, ein Anfänger zu sein, der noch nicht alles wissen muss.« Die Studierenden hörten ungewöhnlich aufmerksam zu, obwohl über Jobs ein Flugzeug kreiste, das ein Banner mit der Aufforderung »E-Müll recyceln!« flattern ließ. Die dritte Geschichte nahm das Publikum dann völlig gefangen. Jobs erzählte von seiner Krebsdiagnose und seinem veränderten Bewusstsein.

Der Gedanke, dass ich bald tot sein werde, ist die wichtigste Entscheidungshilfe für die großen Fragen des Lebens. Weil fast alles – alle äußeren Erwartungen, aller Stolz, alle Versagensangst – im Angesicht des Todes bedeutungslos wird, bleibt nur das wirklich Bedeutsame übrig. Sich vor Augen zu halten, dass man sterben wird, ist die beste Methode, die ich kenne, um nicht in die Falle zu tappen, sich selbst vorzumachen, man habe etwas zu verlieren. Wir alle sind bereits nackt. Es gibt keinen Grund, nicht seinem Herzen zu folgen.

Der durchdachte Minimalismus dieser Rede verlieh ihr Einfachheit, Reinheit und Charme. Man kann, von gedruckten Anthologien bis hin zu YouTube, alle verfügbaren Quellen durchsuchen, man findet keine bessere »Commencement Address«. Andere waren vielleicht wichtiger, etwa diejenige, die George Marshall 1947 in Harvard hielt und in der er sein Wiederaufbauprogramm für Europa beschrieb, aber keine war eleganter.

Ein Löwe mit fünfzig

Seinen 30. und 40. Geburtstag hatte Jobs mit den Stars des Silicon Valley und anderen Berühmtheiten gefeiert, aber als er 2005, nicht lange nach der Krebsoperation, 50 Jahre alt wurde, waren zu der Überraschungsparty, die seine Frau für ihn gab, hauptsächlich enge Freunde und Kollegen eingeladen. Sie fand im gemütlichen Heim von Freunden in San Francisco statt, und die berühmte Köchin Alice Waters servierte schottischen Lachs mit Couscous und verschiedenem selbstgezogenem Gemüse. »Es war eine sehr warme und intime Feier; alle, auch die Kinder, passten in einen Raum«, erinnerte sich Waters. Das Unterhaltungsprogramm bestritt die Comedytruppe aus Whose Line Is It Anyway? mit einer Improvisationsvorstellung. Jobs’ enger Freund Mike Slade war gekommen, außerdem Kollegen von Apple und Pixar, darunter Lasseter, Cook, Schiller, Clow, Rubinstein und Tevanian.

Tim Cook hatte Apple in Jobs’ Abwesenheit geschickt geführt. Er hielt die temperamentvollen Genies unter den Angestellten im Zaum und mied selbst das Rampenlicht. Jobs mochte starke Persönlichkeiten – bis zu einem gewissen Grad –, aber er hatte nie einem Stellvertreter echte Macht abgetreten. Es war nicht einfach, direkt unter ihm zu stehen: Jobs mochte es nicht, wenn man sich hervortat, aber auch nicht, wenn man es nicht tat. Cook hatte es geschafft, alle Untiefen zu umsegeln. Als Chef war er besonnen und entschieden, suchte aber für sich selbst weder Aufmerksamkeit noch Anerkennung. »Einigen Leuten gefällt es nicht, dass Steve für alles den Ruhm einstreicht, aber mir ist es völlig egal«, sagte er. »Ehrlich gesagt, stehe ich lieber nicht in der Zeitung.«

Als Jobs aus seiner Auszeit zurückkehrte, nahm Cook seine Rolle wieder ein, die Apple-Maschine in ihrem täglichen Gang am Laufen zu halten und sich dabei von Jobs’ Wutanfällen nicht einschüchtern zu lassen. »Als ich Steve besser kennenlernte, erkannte ich das, was einige Menschen als Meckern oder Herunterputzen missverstanden, als seine Art, Leidenschaft zu zeigen. So habe ich folglich seine Äußerungen auch immer aufgefasst und sie nie persönlich genommen.« In vielerlei Hinsicht war er genau das Gegenteil von Jobs: unerschütterlich, ausgeglichen und (wie der Thesaurus im NeXT-Computer vorgeschlagen hätte) eher saturnisch als merkurisch. »Ich bin ein guter Verhandler, aber er ist wahrscheinlich noch besser, weil er immer cool bleibt«, sagte Jobs später. Nach weiterem Lob fügte er dann einen Vorbehalt hinzu, den er durchaus ernst meinte, auch wenn er ihn selten aussprach: »Aber ich glaube, Tim begeistert sich nicht wirklich für die Produkte.«

Im Herbst 2005 machte Jobs Cook zum COO von Apple. Es war auf einem Flug nach Japan, und Jobs fragte Cook im Grunde gar nicht, sondern sagte einfach: »Übrigens, ich habe beschlossen, dass du COO wirst.«

Ungefähr zur selben Zeit entschlossen sich Jobs’ alte Freunde Jon Rubinstein und Avie Tevanian – seine Hardware- und Software-Chefs, die er bei der Erneuerung 1997 eingestellt hatte –, die Firma zu verlassen. Tevanian hatte eine Menge Geld gemacht und wollte sich ins Privatleben zurückziehen. »Avie ist brillant und sehr nett, viel bodenständiger als Ruby und trägt kein großes Ego vor sich her«, so Jobs. »Es war ein großer Verlust für uns, als er ging. Er ist einmalig – ein Genie.«

Rubinsteins Abgang war nicht ganz so glatt. Er ärgerte sich über Cooks Aufstieg und war nach neun Jahren Arbeit unter Jobs ziemlich am Ende seiner Kräfte. Ihre Auseinandersetzungen eskalierten immer häufiger. Es gab auch einen konkreten Punkt: Rubinstein hatte oft Meinungsverschiedenheiten mit Jony Ive, der ihm früher unterstellt gewesen war, jetzt aber direkt für Jobs arbeitete. Ive brachte immer kühnere Designideen vor, die bestechend aussahen, aber schwierig herzustellen waren. Rubinstein musste die Hardware produktionsreif machen, sodass sie tatsächlich gebaut werden konnte, und protestierte häufig. Er war von Natur aus eher vorsichtig. »Letztlich ist Ruby doch ein HP-Ingenieur«, sagte Jobs. »Und er ist nie an die Grenze gegangen, er war nicht wirklich aggressiv.«

Da gab es zum Beispiel den Fall der Befestigungsschrauben für den Handgriff am PowerMac G4. Ive wollte sie in einer bestimmten Form und Politur haben. Rubinstein meinte, das würde die Kosten in »astronomische« Höhen treiben und das Projekt um Wochen verzögern, also sprach er sich dagegen aus. Seine Aufgabe war es, ein Produkt abzuliefern, und das hieß Kompromisse einzugehen. Ive hielt es für innovationsfeindlich und wandte sich nicht nur über seinen Kopf hinweg an Jobs, sondern auch hinter seinem Rücken an die Ingenieure der mittleren Entscheidungsebene. »Ruby meinte immer, dies und jenes könne man nicht machen, es gäbe nur Verzögerungen. Ich war anderer Ansicht«, erinnerte sich Ive, »und ich musste es wissen, weil ich ohne sein Wissen das Produktteam bereits gefragt hatte.« In diesem und anderen Fällen stellte sich Jobs auf Ives Seite.

Manchmal kam es zwischen Ive und Rubinstein zu regelrechten Rempeleien, die beinahe in echte Prügeleien ausarteten. Schließlich sagte Ive zu Jobs: »Er oder ich«, und Jobs entschied sich für Ive. Rubinstein wollte ohnehin weg. Er hatte gemeinsam mit seiner Frau Grundbesitz in Mexiko gekauft und brauchte freie Zeit, um sich dort ein Haus zu bauen. Er nahm schließlich eine Stelle bei Palm an, wo man damals versuchte, mit dem iPhone von Apple gleichzuziehen. Jobs war so wütend darüber, dass Palm frühere Angestellte von ihm übernahm, dass er sich bei Bono beschwerte, dem Mitgründer einer privaten Investitionsfirma unter dem früheren Apple-CFO Fred Anderson, der eine Sperrminorität bei Palm erworben hatte. Bono schrieb Jobs zurück: »Reg dich nicht so auf. Das klingt, als wenn die Beatles anrufen, weil Herman’s Hermits einen ihrer Roadies angeheuert haben.« Jobs gab später zu, er habe unbeherrscht reagiert. »Dass sie mit ihrem Produkt völlig baden gegangen sind, war mir dann eine Genugtuung«, sagte er.

Jobs stellte ein neues Managementteam zusammen, das weniger zerstritten und leichter zu lenken war. Außer Cook und Ive waren das in der Hauptsache Scott Forstall für die iPhone-Software, Phil Schiller für das Marketing, Bob Mansfield für die Mac-Hardware, Eddy Cue für das Internet und Peter Oppenheimer als CFO. Sie ähnelten einander zwar oberflächlich – alle waren männliche Weiße im mittleren Alter –, hatten aber doch alle ihren eigenen Stil. Ive war sehr emotional und offen, Cook kühl und zurückhaltend. Alle wussten, dass von ihnen erwartet wurde, sich Jobs unterzuordnen, aber gleichzeitig seine Ideen offensiv mit ihm zu diskutieren und ihm auch zu widersprechen – ein schwieriger Balanceakt, den sie aber alle erfolgreich meisterten. »Mir war von Anfang an klar, dass man seine Meinung sagen musste, sonst überrollt er einen einfach«, erzählte Cook. »Er braucht Widerspruch, um eine Diskussion in Gang zu bringen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Wenn man dafür zu schüchtern ist, überlebt man nicht.«

Zentral für die schrankenlose Debatte war die regelmäßige Managerkonferenz am Montagmorgen, die um neun Uhr begann und drei oder vier Stunden dauerte. Zuerst zeigte Cook anhand einiger Grafiken die laufende Geschäftslage, dann folgte eine breite Diskussion über die Produkte des Unternehmens. Dabei ging es primär immer um die Zukunft, um die weitere Gestaltung bestehender und neuer Produkte. Jobs versuchte bei diesen Meetings, den Managern das Bewusstsein einer gemeinsamen Mission bei Apple zu vermitteln und die Kontrolle zu zentralisieren. Damit integrierte er das Unternehmen genauso streng wie ein gutes Apple-Produkt und verhinderte die Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen, wie sie dezentralisierte Unternehmen plagten.

Jobs benutzte diese Meetings auch, um die Firma auf das Wesentliche zu konzentrieren. Auf Robert Friedlands Farm hatte er die Apfelbäume zugeschnitten, damit sie kräftig wuchsen, und das wurde für ihn zu einer Metapher seiner Tätigkeit bei Apple. Anstatt die einzelnen Gruppen ihre Ideen im Hinblick auf die Marktsituation entwickeln oder Hunderte Ideen blühen zu lassen, bestand Jobs darauf, dass sich Apple immer nur mit jeweils zwei oder drei Prioritäten befasste. »Niemand kann Hintergrundgeräusche besser ausblenden als er«, sagte Cook. »Dadurch kann er sich auf Weniges konzentrieren und zu vielem anderen Nein sagen. Nur wenige Menschen können das wirklich.«

Bei den Triumphzügen im antiken Rom soll den siegreichen Feldherrn ein Sklave begleitet haben, der ihn immer wieder mahnte: »Memento mori!« »Bedenke, dass du sterblich bist!« Das sollte dem Gefeierten helfen, die Dinge im richtigen Verhältnis zu sehen, und ihn Demut lehren. Jobs’ Memento mori kam von den Ärzten, aber es lehrte ihn keine Demut. Stattdessen ging er nach seiner Operation mit umso mehr Schwung an die Arbeit, als habe er nur noch wenig Zeit, seine Mission zu vollenden. Wie er in seiner Ansprache in Stanford enthüllte, hatte ihn die Erkrankung daran erinnert, dass er nichts zu verlieren habe, also sollte er mit voller Kraft weitermachen. »Er kam mit einer Mission zurück«, so Cook. »Obwohl er jetzt ein großes Unternehmen leitete, vollführte er nach wie vor kühne Wendungen, die sonst wohl niemand gewagt hätte.«

Eine Zeit lang gab es Anzeichen oder zumindest Hoffnungen, dass er an Selbstbeherrschung gewonnen hätte und die Krebsdiagnose und sein 50. Geburtstag seine Wutanfälle gemäßigt hätten. »Direkt nach der Operation hat er die Leute nicht mehr so gedemütigt«, meinte Tevanian. »Wenn er unzufrieden war, schrie und schimpfte und tobte er zwar, aber nicht so, dass er sein Gegenüber völlig vernichtete. Es war seine Art, die Leute zu besserer Arbeit zu bringen.« Tevanian dachte einen Moment nach, als er das sagte, dann fügte er hinzu: »Das heißt, außer wenn er jemanden wirklich für schlecht hielt und ihn loswerden wollte. Das kam hin und wieder vor.«

Bald kamen aber die rauen Kanten wieder zum Vorschein. Weil die meisten seiner Kollegen sich inzwischen daran gewöhnt hatten, wurden sie damit fertig. Am unangenehmsten war ihnen, wenn er seinen Zorn gegen Fremde wandte. »Wir gingen einmal in einen Bioladen, um uns einen Smoothie zu holen«, erzählte Ive. »Die Bedienung war eine ältere Frau, und er hackte böse auf ihr herum. Später hatte er dann plötzlich Mitleid mit ihr und meinte: ›Sie ist ja schon älter, sie will bestimmt nicht mehr solch einen Job machen.‹ Er brachte seine beiden Reaktionen überhaupt nicht miteinander in Verbindung und in beiden war er völlig ungehemmt.«

Bei einer gemeinsamen Geschäftsreise nach London fiel Ive die undankbare Aufgabe zu, das Hotel auszuwählen. Er wählte das Hempel, ein ruhiges Fünfsternehotel, dessen ausgesucht minimalistischen Stil Jobs vermutlich mögen würde. Als sie jedoch eingecheckt hatten, wappnete Ive sich, und natürlich klingelte eine Minute später sein Telefon. »Ich hasse mein Zimmer«, erklärte Jobs. »Es ist ein Haufen Müll, wir gehen.« Ive nahm sein Gepäck und ging zur Rezeption, wo Jobs dem entsetzten Empfangschef unverblümt die Meinung geigte. Ive war aufgefallen, dass die meisten Leute, er selbst eingeschlossen, ihr Missfallen nicht direkt ausdrücken, weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen, »eigentlich ein Zeichen von Eitelkeit«. Eine ziemlich beschönigende Erklärung, und auf jeden Fall ging Jobs diese Art Eitelkeit ab.

Weil Ive instinktiv so umgänglich war, grübelte er oft, weshalb Jobs, den er sehr gern mochte, sich so unmöglich benahm. Eines Abends in einer Bar in San Francisco wurde er ernst und versuchte eine Analyse:

Er ist sehr empfindsam. Das ist es, was sein antisoziales Verhalten, seine Grobheit, so unbegreiflich macht. Ich verstehe ja, dass unsensible Leute grob zu anderen sind, aber jemand, der so empfindsam ist? Einmal habe ich ihn gefragt, warum er immer so ausrastet. Er sagte: »Ich raste aber nicht lange aus.« Er ist wie ein Kind, das sich furchtbar über irgendetwas aufregt und es sofort wieder vergisst. Aber manchmal, glaube ich, ist er wirklich sehr frustriert, und seine Art, sich davon zu befreien, ist, es an jemand anderem auszulassen. Außerdem glaube ich, dass er sich dazu berechtigt fühlt. Er denkt, er muss die normalen Regeln des sozialen Miteinanders nicht beachten. Weil er so empfindsam ist, weiß er genau, wie man jemanden am besten trifft, um ihn zu verletzen. Und das tut er auch. Nicht sehr oft. Aber von Zeit zu Zeit.

Hin und wieder nahm ein besorgter Kollege Jobs beiseite, um ihm ins Gewissen zu reden. Lee Clow konnte das besonders gut. »Steve, hast du mal kurz Zeit?«, fragte er ruhig, wenn Jobs mal wieder jemanden öffentlich fertiggemacht hatte. Er ging dann mit in Steves Büro und erklärte, wie hart alle hier arbeiteten. »Wenn du jemanden demütigst, schadet es mehr, als dass es etwas nützt«, erklärte er bei einem dieser Gespräche. Jobs entschuldigte sich und bekundete Verständnis – und bekam wenig später den nächsten Wutanfall. »So bin ich eben«, sagte er dann.

Was sich milderte, war immerhin seine Haltung gegenüber Bill Gates. Microsoft hatte sich an die Bedingungen des Übereinkommens von 1997 gehalten, als es sich bereit erklärt hatte, weiterhin tolle Software für den Macintosh zu produzieren. Außerdem wurde das Unternehmen als Konkurrent weniger bedrohlich, weil es bis dato Apples Strategie eines digitalen Knotenpunkts nichts entgegenzusetzen hatte. Gates und Jobs hatten ein sehr unterschiedliches Verständnis von Produkten und Innovationen, aber ihre Rivalität ließ beide überraschend viel über sich selbst nachdenken.

Walt Mossberg und Kara Swisher, Kolumnisten des Wall Street Journal, versuchten, beide anlässlich ihrer All Things Digital Conference im Mai 2007 zu einem gemeinsamen Interview zu bewegen. Mossberg lud zunächst Jobs ein, der derartige Konferenzen selten besuchte, und war überrascht, als dieser antwortete, er würde kommen, wenn Gates ebenfalls zusagte. Daraufhin akzeptierte auch Gates. Der Plan scheiterte allerdings beinahe wieder, als Gates in einem Interview mit Steven Levy von Newsweek ärgerlich auf eine Frage zu den »Mac-gegen-PC«-Fernsehwerbespots von Apple reagierte, in denen die Windows-Nutzer den hippen Mac-Anwendern als ziemlich träge und langweilig gegenübergestellt wurden. »Ich weiß nicht, warum die immer so tun, als sei ihr Produkt das bessere«, regte sich Gates auf. »Geht es hier um Ehrlichkeit oder nur darum, cool zu sein und zu lügen, wann immer es einem passt? Da ist einfach kein bisschen Wahrheit dran.« Levy goss noch Öl ins Feuer, indem er fragte, ob das neue Betriebssystem Windows Vista nicht einiges vom Mac übernommen habe. »Sehen Sie es sich doch an und schauen Sie nach, wer die neuen Sachen zuerst hatte, wenn Ihnen an den Fakten gelegen ist«, erwiderte Gates. »Wenn Sie aber ohnehin behaupten wollen, dass Steve Jobs die Welt erfunden habe und alle anderen automatisch später kamen, dann nur zu.«

Jobs rief daraufhin Mossberg an und meinte, angesichts von Gates’ Äußerungen gegenüber Newsweek halte er ein gemeinsames Interview nicht mehr für sinnvoll. Mossberg schaffte es aber, die Abmachung zu retten. Er wollte eine freundliche Diskussion, kein Streitgespräch, aber das schien unwahrscheinlich, nachdem Jobs bei einem Einzelinterview mit Mossberg kurz zuvor am selben Tag eine Spitze gegen Microsoft angebracht hatte. Auf die Frage nach der Beliebtheit von Apples iTunes-Programm auf Windows-Rechnern scherzte Jobs: »Na ja, das ist auch nicht mehr, als wenn man einem Verdammten in der Hölle ein Glas Eiswasser gibt.«

Als Gates und Jobs vor der gemeinsamen Gesprächsrunde am Abend in einem Hinterzimmer aufeinandertrafen, machte sich Mossberg also berechtigterweise Sorgen. Gates und sein Assistent Larry Cohen, der ihn bereits über Jobs’ Bemerkung unterrichtet hatte, waren zuerst da. Als Jobs einige Minuten danach hereinkam, nahm er sich eine Flasche Wasser aus dem Eiskübel und setzte sich. Nach kurzem Schweigen sagte Gates: »Ich bin also der Repräsentant der Hölle« – und zwar ohne zu lächeln. Jobs überlegte kurz, zeigte dann sein verschmitztes Grinsen und gab Gates das Eiswasser. Gates entspannte sich und der kritische Moment war vorüber.

Das Interview wurde zu einem faszinierenden Duett, bei dem die beiden Wunderkinder des digitalen Zeitalters zuerst vorsichtig, dann zunehmend freundlich übereinander sprachen. Sie antworteten freimütig, als die Technologiestrategin Lise Buyer, die im Publikum saß, wissen wollte, was beide vom jeweils anderen gelernt hätten. »Ich würde viel dafür geben, Steves Geschmack zu haben«, erwiderte Gates. Es gab vereinzelt nervöses Gelächter; Jobs hatte zehn Jahre zuvor die berühmte Bemerkung gemacht, Microsoft habe absolut keinen Geschmack. Aber Gates meinte seine Antwort ernst. Jobs habe einen instinktiven guten Geschmack, sowohl bei Menschen als auch bei Produkten. Er erzählte, wie er und Jobs zusammensaßen, als sie die Microsoft-Programme für den Macintosh durchsprachen. »Steve traf seine Entscheidungen immer nach einer intuitiven Einschätzung von Menschen und Produkten, die sogar ich schwer erklären kann. Er geht einfach anders an die Dinge heran. Für mich ist das magisch. Und deswegen, wow.«

Jobs starrte zu Boden. Später sagte er mir, wie sehr ihn Gates’ offene und positive Antwort überrascht hatte. Jobs war dann genauso ehrlich, allerdings nicht genauso positiv. Er beschrieb den großen Unterschied zwischen der Apple-Philosophie eines von Anfang bis Ende durchkontrollierten Produkts im Gegensatz zu Microsofts Offenheit für Software-Lizenzen an konkurrierende Hardware-Produzenten. Auf dem Musikmarkt war der integrierte Ansatz – wie in seinem iTunes/iPod-Paket – zwar erfolgreicher, aber, so gab er zu, die getrennte Vermarktung von Hard- und Software hatte sich auf dem Heimcomputermarkt als besser erwiesen. Nebenbei stellte er eine interessante Frage: Welcher Ansatz sei wohl der bessere für Handys?

Dann schloss er mit einem erkenntnisreichen Punkt. Dieser Unterschied in der Designphilosophie habe ihn und Apple, so sagte er, bei der Zusammenarbeit mit anderen Firmen letztlich behindert. »Weil Woz und ich die Firma so konzipiert haben, dass wir alles selbst machen, waren wir nicht so gut darin, Partnerschaften einzugehen«, so Jobs. »Und inzwischen glaube ich, dass ein bisschen mehr von dieser Fähigkeit Apples DNA sehr zugutegekommen wäre.«

Kapitel 35 Das iPhone: Drei revolutionäre Produkte in einem

Ein iPod, mit dem man auch telefonieren kann

Das Jahr 2005 brachte einen enormen Verkaufsanstieg beim iPod auf erstaunliche 20 Millionen, das Vierfache des Vorjahresabsatzes. Der iPod wurde für die Bilanz der Firma immer wichtiger und brachte in diesem Jahr 45 Prozent des Gesamtumsatzes; außerdem besserte er das »hippe« Image von Apple wieder auf und kurbelte so auch den Mac-Verkauf an.

Jobs machte sich wegen dieser Abhängigkeit Sorgen. »Er grübelte ständig darüber nach, was uns schaden könnte«, erinnerte sich Board-Mitglied Art Levinson. Schließlich erklärte Jobs dem Board: »Was uns die Butter vom Brot nehmen kann, ist das Handy.« Neue Telefone, die mit Kameras ausgestattet waren, dezimierten gerade den Digitalkameramarkt, und das Gleiche konnte auch dem iPod passieren, wenn Handys eines Tages auch Musik speichern und abspielen konnten. »Ein Handy hat jeder und der iPod würde einfach überflüssig.«

Seine erste Strategie beinhaltete etwas, das, so hatte er Bill Gates gegenüber zugegeben, seine Firma nicht in der DNA hatte: eine Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen. Er begann Gespräche zu führen mit seinem Freund Ed Zander, der 2003 CEO von Motorola geworden war, über ein Begleitmodell zu Motorolas beliebtem RAZR, einem Handy mit Digitalkamera. Das neue Gerät, der ROKR, würde zusätzlich einen eingebauten iPod haben.

Leider kam etwas dabei heraus, das weder den eleganten Minimalismus eines iPod noch die praktische Schlankheit eines RAZR aufwies. Der ROKR sah hässlich aus und konnte nur mickrige 100 Songs speichern – und selbst das war schwierig. Er war ganz offensichtlich das Produkt eines Komitees, also des Gegenteils von Jobs’ bevorzugter Arbeitsweise. Anstatt dass Hardware, Software und Content aus einer Hand geboten wurden, waren diese von Motorola, Apple und dem Mobilfunkbetreiber Cingular zusammengestückelt worden. »Das soll das Telefon der Zukunft sein?«, spottete die Zeitschrift Wired auf ihrem November-Titel.

Jobs war wütend. »Ich habe diese Idiotenfirmen wie Motorola wirklich satt«, erklärte er Tony Fadell und anderen bei einer iPod-Produktbesprechung. »Wir machen es jetzt selbst.« An den auf dem Markt befindlichen Handys war ihm etwas Seltsames aufgefallen: Sie stanken allesamt, genau wie früher die tragbaren Musik-Player. »Wir sprachen viel darüber, wie wir unsere Handys hassten«, erzählte er. »Sie waren viel zu kompliziert. Manche Funktionen waren unmöglich zu verstehen, inklusive des Adressverzeichnisses. Geradezu byzantinisch.« Der Anwalt George Riley erinnerte sich, wie er bei Meetings über Rechtsfragen referierte und Jobs, der sich schnell langweilte, Rileys Handy nahm und zu erklären begann, was daran alles »hirntot« sei. Jobs und sein Team waren bald richtig begeistert von der Aussicht, ein Handy zu entwickeln, das sie selbst gern benutzen würden. »Das ist die beste Motivation überhaupt«, sagte Jobs später.

Eine andere gute Motivation war der potenzielle Markt. Im Jahr 2005 wurden über 825 Millionen Handys verkauft; das Spektrum der Käufer reichte vom Grundschüler bis zur Großmutter. Die meisten waren Billigprodukte, es gab also durchaus eine Marktlücke für ein hochwertiges und hippes Gerät, ähnlich wie beim MP3-Player. Zuerst unterstellte Jobs das Projekt der Gruppe, die die schnurlose AirPort-Basisstation entwickelte, weil das Handy ja ebenfalls ein schnurloses Produkt sein würde. Aber bald ging ihm auf, dass es sich eigentlich gleich dem iPod um ein Gerät der Unterhaltungselektronik handelte, also wurde es zu Fadell und seinem Team verlagert.

Die versuchten es zunächst mit einem modifizierten iPod. Das Click Wheel sollte nicht nur zum Scrollen durch das Menü der Telefonfunktionen dienen, sondern auch, anstelle einer Tastatur, zur Eingabe neuer Telefonnummern. Es klappte nicht besonders. »Mit dem Rad hatten wir eine Menge Probleme, besonders beim Wählen«, erinnerte sich Fadell. »Es war ziemlich umständlich.« Man konnte natürlich ganz gut damit durch ein Adressbuch scrollen, aber kaum etwas damit eingeben. Das Team versuchte sich zwar einzureden, dass die Nutzer hauptsächlich bereits gespeicherte Nummern aufrufen und selten neue eingeben würden, aber alle wussten, dass das Click Wheel einfach nicht ausreichen würde.

Nun lief damals bei Apple noch ein zweites Projekt: eine geheime Studie über die Machbarkeit eines Tablet-Computers. Im Jahr 2005 überschnitten sich dann beide Projekte und die Ideen für das Tablet-Gerät flossen in die Entwicklung des iPhone ein. Mit anderen Worten: Streng genommen ist das iPad älter als das iPhone und half bei dessen Geburt mit.

Multi-Touch

Einer der Ingenieure, die bei Microsoft ebenfalls an einem Tablet-PC arbeiteten, war mit einer Freundin von Laurene und Steve verheiratet, und zu seinem 50. Geburtstag wünschte er sich ein Abendessen, zu dem neben Melinda und Bill Gates auch die Jobs’ kommen sollten. Jobs kam tatsächlich, wenn auch zögernd. »Steve war bei der Party sogar sehr nett zu mir«, erzählte Gates, aber »nicht besonders freundlich« zum Geburtstagskind.

Gates ärgerte sich allerdings darüber, dass der Ingenieur dauernd über den Tablet-PC sprach, den er für Microsoft entwickelt hatte. »Er ist schließlich unser Angestellter und es war alles unser geistiges Eigentum«, so Gates. Auch Jobs war genervt, und das hatte genau die Folgen, die Gates fürchtete. Jobs erinnerte sich:

Dieser Typ quatschte mich voll, wie Microsoft mit diesem Tablet-PC die Welt verändern und das Notebook überflüssig machen würde und dass Apple seine Microsoft-Anwendungen in Lizenz nehmen solle. Aber er hatte das Gerät komplett falsch angefangen. Es hatte einen Griffel. Mit einem Griffel bist du tot. Bei diesem Abendessen fing er bestimmt zum zehnten Mal damit an, und ich hatte es so satt, dass ich zu Hause sagte: »Verdammt, wir zeigen dem jetzt mal, wie ein Tablet auszusehen hat.«

Am nächsten Tag versammelte Jobs sein Team im Büro und verkündete: »Ich will einen Tablet-Computer entwickeln, und er darf weder Griffel noch Tastatur haben.« Die Nutzer würden ihre Eingaben vielmehr auf einem Touchscreen, einem berührungsempfindlichen Bildschirm, machen. Der Bildschirm musste also über das sogenannte Multi-Touch verfügen, die Fähigkeit, mehrere Eingaben gleichzeitig zu verarbeiten. »Schafft ihr Jungs das, ein Multi-Touch-fähiges, berührungsempfindliches Display für mich zu entwickeln?«, fragte er. Sie brauchten etwa sechs Monate, aber dann hatten sie einen funktionsfähigen, wenn auch ziemlich primitiven Prototyp. Jobs gab ihn einem anderen Benutzeroberflächenentwickler, und der hatte einen Monat später das dynamische Scrollen hinzugefügt, bei dem sich die Symbole auf dem Schirm beim Verschieben so bewegen, als folgten sie dem physikalischen Gesetz der Massenträgheit. »Ich fiel fast vom Stuhl«, erzählte Jobs.

Jony Ive erinnerte sich anders an die Entwicklungsgeschichte von Multi-Touch. Er meinte, sein Entwicklerteam habe sich damals bereits mit einem entsprechenden Eingabemodus für die Trackpads des MacBook Pro befasst und damit experimentiert, diese Technik auf einen Computerbildschirm zu übertragen. Sie projizierten das Bild auf eine Wand, um zu demonstrieren, wie es einmal aussehen würde. »Das hier verändert alles«, sagte Ive zu seinem Team. Allerdings zeigte er es vorerst nicht Jobs, vor allem weil seine Leute in ihrer Freizeit daran bastelten und er ihre Begeisterung nicht dämpfen wollte. »Weil Steve oft voreilig urteilt, zeige ich ihm normalerweise nichts, wenn jemand dabei war«, erzählte Ive. »Er bringt dann womöglich sein ›Das ist Mist‹ und die Idee ist gestorben. Ideen sind etwas sehr Empfindliches; man muss gut auf sie aufpassen, solange sie noch nicht reif sind. Wenn er diese wichtige Entwicklung vorzeitig ausgelöscht hätte, wäre es ein ziemlich trauriger Verlust gewesen.«

Ive arrangierte stattdessen eine Einzelvorführung für Jobs in seinem Konferenzzimmer, weil er wusste, dass Jobs ohne Publikum nicht so vorschnell urteilte. Zum Glück gefiel ihm die Idee ausnehmend. »Das ist die Zukunft!«, rief er.

Jobs ging auf, dass die Idee in der Tat so gut war, dass hierin die Lösung für die Benutzeroberfläche des geplanten Handys lag. Dieses Projekt war viel wichtiger als der Tablet, also wurde dessen Entwicklung eingefroren, und Jobs ließ die Multi-Touch-Oberfläche für ein Handy-Display adaptieren. »Wenn es auf einem Telefon klappte«, so Jobs, »würde es ganz sicher auch auf einem Tablet funktionieren.«

Bei einer Geheimbesprechung mit Fadell, Rubinstein und Schiller im Konferenzraum des Design-Studios hielt Ive in Jobs’ Anwesenheit eine Präsentation der Multi-Touch-Technologie ab. »Wow!«, sagte Fadell. Es gefiel allen, aber sie zweifelten daran, ob das Prinzip auf einem Handy wirklich laufen würde. Also wurden zwei parallele Projektentwicklungen betrieben: zum einen das Mobiltelefon auf iPod-Basis mit dem Click Wheel, Codename P1, zum anderen die neue Alternative mit dem Multi-Touch-Display, genannt P2.

Es gab bereits eine kleine Firma in Delaware namens FingerWorks, die Multi-Touch-Trackpads herstellte. John Elias und Wayne Westerman, zwei Akademiker der University of Delaware, hatten sie gegründet. FingerWorks hatte einige Tablets mit Multi-Touch-Fähigkeit entwickelt und verschiedene Patente zur Umwandlung von Fingergesten wie Kneifen und Wischen in Funktionen eingereicht. Anfang 2005 wurde FingerWorks in aller Stille von Apple aufgekauft, einschließlich aller Patente und der Dienste seiner beiden Gründer. Die Firma verkaufte ihre Produkte nicht mehr auf dem freien Markt und ließ alle folgenden Patente auf den Namen Apple ausstellen.

Nach sechsmonatiger Arbeit an P1 und P2 rief Jobs die Führungsriege erneut in seinem Konferenzraum zusammen, um eine Entscheidung zu treffen. Fadell hatte engagiert an der Click-Wheel-Technologie gearbeitet, gestand aber ein, dass es noch keine Lösung für das einfache Eingeben von Telefonnummern gab. Der Multi-Touch-Ansatz war natürlich riskanter, weil unklar war, ob er sich technisch umsetzen ließ, aber gleichzeitig auch wesentlich spannender und vielversprechender. »Wir wissen alle, dass es das ist, was wir wollen«, sagte Jobs und zeigte auf den Touchscreen. »Also sehen wir zu, dass wir es hinbekommen.« Es war einer der entscheidenden Momente, die er »Wetten gegen die Firma« nannte – hohes Risiko, aber hoher Gewinn bei Erfolg.

Einige Teammitglieder sprachen sich für eine zusätzliche Tastatur aus und beriefen sich dabei auf die Beliebtheit des BlackBerry, aber Jobs hielt dagegen. Eine feste Tastatur würde dem Bildschirm Platz wegnehmen und wäre auch nicht so anpassungsfähig wie eine auf den Touchscreen projizierte. »Die Hardware-Tastatur ist natürlich einfach zu machen, aber sie engt uns nur ein«, erklärte er. »Stellt euch doch vor, was wir alles mit der Tastatur machen können, wenn wir sie auf dem Display darstellen! Lasst uns darauf setzen, und dann finden wir eine Methode, um es hinzubekommen.« Das Ergebnis war ein Bildschirm, der eine Zahlentastatur zeigt, wenn man eine Telefonnummer wählen möchte, eine Schreibmaschinentastatur, wenn man schreiben möchte, und die jeweils benötigten Buttons für andere Aktivitäten. Und alle verschwinden wieder, wenn man sich ein Video ansieht. Indem man die Hardware durch Software ersetzte, wurde die Benutzeroberfläche fließend und anpassungsfähig.

Jobs arbeitete sechs Monate lang täglich an der Verfeinerung der Anzeige. »Das war der komplizierteste Spaß, den ich je hatte«, erzählte er. »Es war, als wäre ich derjenige, der die Variationen von Sgt. Pepper schreibt.« Eine Menge Eigenschaften, die heute selbstverständlich wirken, kamen als Ergebnis kreativen Brainstormings zustande. Jobs hatte zum Beispiel eine angeborene Abneigung gegen Ein-Aus-Schalter, die er für »unelegant« hielt. Um zu verhindern, dass das Gerät aus Versehen Musik spielte oder eine Telefonnummer wählte, wenn es beim Tragen in der Tasche herumflog, entwickelte das Team die »Swipe-to-Open«-Funktion, den einfachen Schieber, der das Gerät aus dem Standby zurückholt. Ein anderer Durchbruch war der Sensor, der registriert, wenn man sich das Telefon ans Ohr hält, damit man durch den Druck der Ohrmuschel nicht versehentlich Funktionen auslöst. Und natürlich hatten die Icons die Grundform, die Jobs am besten gefiel: abgerundete Rechtecke, wie er sie Bill Atkinson schon für den ersten Macintosh hatte entwickeln lassen. So folgte Sitzung auf Sitzung und Jobs vertiefte sich in jedes Detail. Das Team wurde immer besser darin, das zu vereinfachen, was andere Handys so kompliziert machte. So wurde etwa eine große Leiste hinzugefügt, mit der man Gespräche in die Warteschleife legen oder Telefonkonferenzen schalten konnte, die Navigation durch die Mail-Funktionen gestrafft und Icons entwickelt, die man horizontal scrollen konnte, um von einer Anwendung zur nächsten zu gelangen – und alle diese Funktionen waren sehr viel leichter zu erreichen, weil man sie auf dem Display vor sich sah, anstatt sie auf einer Tastatur eintippen zu müssen.

Gorilla-Glas

Jobs hatte eine Leidenschaft für bestimmte Materialien ebenso wie für bestimmte Speisen. Als er 1997 zu Apple zurückkehrte und sich mit dem iMac zu befassen begann, hatte er sich für durchscheinenden farbigen Kunststoff begeistert. Die nächste Phase war Metall. Das PowerBook G3 aus kurvenreichem Plastik wurde vom PowerBook G4 in einem schlanken Titangehäuse abgelöst, das zwei Jahre später wiederum durch Aluminium ersetzt wurde; als sollten die Geräte die Vorliebe für verschiedene Metalle illustrieren. Dann folgten ein iMac und ein iPod nano aus galvanisiertem Aluminium. Jobs bekam zu hören, dieses Material ließe sich in der benötigten Menge nicht herstellen, also baute er eigens eine Fabrik in China dafür. Ive reiste während der SARS-Epidemie dorthin, um die Produktion zu beaufsichtigen. »Ich blieb drei Monate in meiner Gästeunterkunft, um daran zu arbeiten«, erinnerte er sich. »Ruby und andere hatten gesagt, es sei unmöglich, aber ich wollte es schaffen, weil Steve und ich fanden, dass galvanisiertes Aluminium eine besondere Art Integrität ausstrahlt.«

Darauf folgte Glas. »Nachdem wir das Metall durchhatten, nahm ich mir Jony vor und sagte ihm, jetzt müssten wir uns mit Glas befassen«, so Jobs. Für die Apple-Läden hatten sie bereits große Schaufensterscheiben und gläserne Freitreppen entwickelt. Das iPhone sollte ursprünglich wie der iPod ein Kunststoffdisplay haben, aber Jobs fand, dass es besser – eleganter und substanzieller – wirken würde, wenn das Display aus Glas wäre. Also brauchte er eine bruch- und kratzfeste Glassorte.

Zuerst dachte Jobs an Asien, wo das Glas für die Apple Stores hergestellt wurde, aber sein Freund John Seeley Brown, der im Board von Corning im Bundesstaat New York saß, riet ihm, mit Wendell Weeks, dem jungen und dynamischen CEO dieser Firma, zu sprechen. Jobs rief die Telefonzentrale von Corning an, sagte seinen Namen und wollte mit Weeks verbunden werden. Er bekam einen Assistenten zu sprechen, der eine Nachricht an Weeks weitergeben wollte. »Nein, ich bin Steve Jobs«, beharrte er. »Stellen Sie mich durch.« Der Assistent lehnte ab, und Jobs rief Brown an und beschwerte sich über den »typischen Ostküstenscheiß«, den man ihm zugemutet habe. Als Weeks das zu Ohren bekam, rief er seinerseits die Telefonzentrale von Apple an und wollte mit Jobs verbunden werden. Man sagte ihm, er solle doch bitte ein Fax schicken. Jobs gefiel Weeks’ Reaktion und lud ihn nach Cupertino ein.

Jobs beschrieb ihm die Art Glas, die Apple für das iPhone benötigte. Weeks erzählte daraufhin, dass Corning bereits in den sechziger Jahren ein chemisches Verfahren entwickelt habe, mit dem sich sogenanntes »Gorilla-Glas« produzieren ließ, das unglaublich fest war. Leider gab es keinen Markt dafür, also wurde die Produktion wieder eingestellt. Jobs zweifelte daran, dass es für das iPhone stabil genug war, und begann Weeks zu erklären, wie Glas hergestellt wird. Weeks, der natürlich weit besser darüber Bescheid wusste als Jobs, war amüsiert. »Wenn du mal kurz die Klappe hältst«, warf er irgendwann ein, »bringe ich dir ein bisschen was über die Grundlagen bei.« Jobs war so überrumpelt, dass er tatsächlich schwieg, und Weeks erklärte an einer Tafel die Chemie des Herstellungsprozesses, den Ionenaustausch, der eine Kompressionsschicht auf der Oberfläche des Glases produzierte. Jobs ließ sich überzeugen, und er wollte so viel Gorilla-Glas abnehmen, wie Corning innerhalb von sechs Monaten beschaffen konnte. »Wir haben aber keine Kapazitäten«, wandte Weeks ein. »Wie gesagt, dieses Glas wird gar nicht mehr hergestellt.«

»Lass dich nicht abschrecken«, erwiderte Jobs. Das traf Weeks unerwartet. Er war zwar umgänglich und selbstsicher, aber nicht an Jobs’ Reality Distortion Field gewöhnt. Er versuchte zu erklären, dass man mit übertriebenem Selbstvertrauen keine ingenieurtechnischen Probleme lösen kann, aber Jobs zeigte einmal mehr, dass er diese Ansicht nicht teilte. Er starrte Weeks hypnotisch an. »Doch, ihr schafft das«, sagte er. »Lass dich darauf ein. Du kannst es.«

Als Weeks diese Geschichte erzählte, schüttelte er immer noch erstaunt den Kopf. »Wir haben es sogar in weniger als sechs Monaten geschafft«, bemerkte er. »Wir haben ein Glas geliefert, das noch nie zuvor produziert worden war.« Das Corning-Werk in Harrisburg, Kentucky, wurde von der Herstellung von LCD-Displays praktisch über Nacht vollständig auf Gorilla-Glas umgestellt. »Wir haben unsere besten Wissenschaftler und Ingenieure darangesetzt und es tatsächlich hinbekommen.« In seinem großzügigen Büro hat Weeks nur ein einziges gerahmtes Erinnerungsstück. Es ist die Nachricht, die ihm Jobs an dem Tag geschickt hat, als das iPhone auf den Markt kam. »Ohne euch hätten wir es nicht geschafft.«

Weeks schloss Freundschaft mit Jony Ive, der ihn manchmal in seinem Ferienhaus an einem See im Bundesstaat New York besuchte. »Jony kann anhand verschiedener Glasstücke die Sorten erkennen, weil sie sich unterschiedlich anfühlen«, erzählte Weeks. »Das kann sonst nur der Leiter meiner Forschungsabteilung. Steve entscheidet auf der Stelle, ob er etwas mag oder nicht, aber Jony spielt damit herum, sieht es sich an, achtet auf die Feinheiten und Möglichkeiten, die darin stecken.« Im Jahr 2010 brachte Ive die Spitzenleute seines Teams mit zu Corning, damit sie dort unter Anleitung erfahrener Arbeiter selbst Glas herstellen konnten. In jenem Jahr arbeitete die Firma an einem noch stärkeren Glas mit dem Codenamen »Godzilla-Glas« und hoffte, eines Tages Glas- und Keramiksorten herstellen zu können, die so stabil waren, dass zukünftige iPhones ohne Metallfassung auskommen würden. »Jobs und Apple machen uns zu einem besseren Unternehmen«, so Weeks. »Wir setzen uns alle fanatisch für unsere Produkte ein.«

Das Design

Bei vielen großen Projekten, etwa dem ersten Toy-Story-Film und den Apple Stores, drückte Jobs kurz vor Abschluss die »Pause«-Taste und leitete große Änderungen ein, so auch beim iPhone. Das anfängliche Design wies einen Glasbildschirm in einem Aluminiumgehäuse auf. An einem Montagmorgen kam Jobs zu Ive und sagte: »Ich konnte heute Nacht nicht schlafen, weil mir klar geworden ist, dass es mir einfach nicht gefällt.« Es sei das wichtigste Produkt seit dem Ur-Macintosh, und ihm gefiel einfach nicht, wie es wirkte. Ive erkannte zu seinem Entsetzen, dass Jobs recht hatte. »Ich weiß noch, wie peinlich es mir war, dass er mich erst darauf bringen musste.«

Das Problem war, dass beim iPhone eigentlich das Display im Zentrum stehen sollte, aber im bisherigen Design das Gehäuse mit dem Display konkurrierte. Das Ganze sah zu maskulin, aufgabenorientiert und effizient aus. »Jungs, ihr habt euch die letzten neun Monate an diesem Design totgearbeitet, aber jetzt müssen wir es ändern«, erklärte Jobs Ives Team. »Das bedeutet Nacht- und Wochenendarbeit für alle, und wenn ihr wollt, verteilen wir jetzt Pistolen, damit ihr uns erschießen könnt.« Anstatt sich zu sträuben, stimmten die Teammitglieder zu. »Es war einer meiner stolzesten Augenblicke bei Apple«, sagte Jobs.

Das neue Design hatte nur noch eine dünne Bodenplatte aus rostfreiem Stahl, sodass der Bildschirm bis unmittelbar an den Rand reichte. Das ganze Gerät ordnete sich dem Display unter. Der neue Look war karg, aber gleichzeitig freundlich. Man konnte damit herumspielen. Zwar mussten die Platinen, die Antenne und der Prozessor anders angeordnet werden, aber Jobs ließ die Änderungen durchführen. »Andere Firmen wären beim ursprünglichen Design geblieben und rechtzeitig fertig geworden«, meinte Fadell, »aber wir haben Reset gedrückt und noch einmal von vorn angefangen.«

Ein Aspekt des Designs, der nicht nur Jobs’ Perfektionismus, sondern auch seinen Kontrollzwang widerspiegelte, war, dass man das Gehäuse nicht öffnen konnte, nicht einmal, um den Akku auszutauschen. Wie schon beim Ur-Macintosh von 1984 wollte Jobs auch diesmal nicht, dass jemand sich am Innenleben des Gerätes zu schaffen machte. Als Apple 2011 herausfand, dass unabhängige Reparaturbetriebe das iPhone 4 doch öffneten, wurden die winzigen Schrauben durch Pentalobular-Schrauben ersetzt, die herkömmlichen Schraubenziehern keinen Ansatz boten. Der nicht austauschbare Akku machte das iPhone außerdem viel dünner, und dünner war für Jobs immer auch besser. »Er glaubt, dass schlank gleich schön ist«, sagte Tim Cook. »Das sehen Sie an allen seinen Designs. Wir haben das dünnste Notebook, das dünnste Smartphone, und das iPad haben wir sogar noch dünner gemacht.«

Verkaufsstart

Als das iPhone in die Läden kam, gewährte Jobs wie üblich einer Zeitschrift ein spezielles Vorabinterview. Er rief John Huey, den Herausgeber von Time Inc., an und begann seine übliche Aufzählung von Superlativen: »Es ist das Beste, was wir je gemacht haben!« Er wollte Time ein Exklusivinterview geben, »aber bei Time gibt es ja niemanden, der schlau genug ist, den Artikel zu schreiben, also muss ich wohl woanders fragen.« Huey schlug ihm Lev Grossman vor, einen erfahrenen und geschliffenen Time-Journalisten. In seinem Artikel wies Grossman zu Recht darauf hin, dass das iPhone eigentlich nicht viele neue Fähigkeiten bringe, die vorhandenen aber viel besser nutzbar mache. »Und das ist wichtig. Wenn unsere Werkzeuge nicht funktionieren, machen wir uns selbst Vorwürfe, zu dumm oder zu ungeschickt zu sein … Wenn unsere Werkzeuge kaputt sind, fühlen wir uns hilflos. Und wenn jemand ein Werkzeug repariert, fühlen wir uns gleich ein bisschen besser.«

Zur Vorstellung des iPhone auf der Macworld im Januar 2007 in San Francisco lud Jobs wieder Andy Hertzfeld, Bill Atkinson, Steve Wozniak und das Mac-Team von 1984 ein, wie er es schon bei der Präsentation des iMac getan hatte. Jobs hatte viele blendende Produktvorstellungen abgeliefert, aber diese war womöglich seine beste. »Hin und wieder stehen wir einem wirklich revolutionären Produkt gegenüber, das alles verändert«, begann er. Er nannte zwei Beispiele: den Ur-Macintosh, der »die ganze Computerindustrie verändert hat«, und den ersten iPod, der »die ganze Musikindustrie verändert hat«. Dann steigerte er kunstvoll die Erwartung auf das Produkt, das er diesmal vorstellte. »Heute stellen wir gleich drei revolutionäre Produkte dieser Größenordnung vor. Das erste ist ein Breitbild-iPod mit Touchscreen. Das zweite ist ein umwälzendes Handy. Und das dritte ist ein neues Internet-Kommunikationsgerät, das einen echten Durchbruch bedeutet.« Er wiederholte die Aufzählung mit Nachdruck und fragte: »Verstehen Sie, wie ich das meine? Das sind nicht drei separate Geräte, sondern nur ein einziges. Wir nennen es das iPhone.«

Als das iPhone fünf Monate später, Ende Juni 2007, in den Verkauf ging, schlenderten Jobs und seine Frau zum Apple Store in Palo Alto hinunter, um die Aufregung zu genießen. Weil er das oft tat, wenn ein neues Produkt in die Läden kam, erwarteten ihn bereits einige Fans, die ihn begeistert begrüßten, als sei er Moses, der sich eine Bibel kaufen wollte. Unter den Getreuen waren auch Hertzfeld und Atkinson. »Bill stand die ganze Nacht in der Schlange an«, sagte Hertzfeld. Jobs ruderte mit den Armen und fing an zu lachen. »Ich schenke ihm eins«, sagte er. Hertzfeld erwiderte: »Er braucht aber sechs Stück.«

Die Blogger-Szene taufte das iPhone sofort »Jesus Phone«; Apples Konkurrenten wiesen jedoch darauf hin, dass der Preis von 500 Dollar einen Erfolg verhindern müsse. »Es ist das teuerste Telefon der Welt«, meinte Steve Ballmer von Microsoft in einem Interview mit CNBC. »Und die Geschäftskunden werden es ablehnen, weil es keine Tastatur hat.« Aber wieder einmal unterschätzte Microsoft eines von Jobs’ Produkten. Ende 2010 hatte Apple bereits 90 Millionen Stück verkauft und sich über die Hälfte der globalen Profite auf dem Handymarkt gesichert.

»Steve kann Wünsche antizipieren«, sagte Alan Kay, der Computerpionier bei Xerox, der 40 Jahre zuvor von einem Tablet-Computer namens Dynabook geträumt hatte. Kay war gut in der Bewertung von Zukunftschancen, und Jobs fragte ihn, was er vom iPhone hielt. »Gib ihm einen 5 × 8-Zoll-Bildschirm und du eroberst die Welt damit«, erwiderte Kay. Er wusste nicht, dass das iPhone von einem Design ausgegangen war – und eines Tages wieder zu ihm zurückkommen würde –, das Kays Dynabook-Vision sogar noch übertraf.

Kapitel 36 Runde zwei: Der Krebs kommt zurück

Die Kämpfe des Jahres 2008

Anfang 2008 war für Jobs und seine Ärzte klar, dass der Krebs sich ausbreitete. Als ihm 2004 die Bauchspeicheldrüsentumore entfernt wurden, hatte er das Krebsgenom teilweise sequenzieren lassen, was den Ärzten zu erkennen half, welche Entwicklungslinien unterbrochen waren. So konnten sie ihn mit zielgerichteten Therapien behandeln, die sie für wirksamer hielten.

Außerdem erhielt er eine Schmerztherapie, meistens in Form von Analgetika auf Morphiumbasis. Eines Tages im Februar 2008, als Kathryn Smith, eine gute Freundin Laurenes, ihn in Palo Alto besuchte, ging sie mit Jobs gemeinsam spazieren. »Er erzählte mir, dass er sich auf den Schmerz konzentriert und in ihn hineingeht, wenn er sich wirklich schlecht fühlt, sodass der Schmerz sich auflöst«, erinnerte sie sich. Das stimmte allerdings nicht ganz. Wenn Jobs Schmerzen hatte, ließ er es alle Menschen in seiner Umgebung deutlich spüren.

Ein weiteres Gesundheitsproblem wurde immer dringender, eines, auf das sich die Ärzte nicht so sehr konzentrierten wie auf den Krebs oder die Schmerzen: Jobs litt unter Essstörungen und Gewichtsverlust. Das lag teilweise am Verlust eines Großteils seiner Bauchspeicheldrüse, aus der die Enzyme stammen, mit denen Proteine und andere Nährstoffe verdaut werden, und am Appetitverlust durch das Morphium, teilweise aber auch an einer psychologischen Komponente, die die Ärzte kaum erkannten, geschweige denn behandeln konnten. Schon seit seiner Teenagerzeit pflegte Jobs nämlich eine merkwürdige Leidenschaft für extrem asketische Ernährungsweisen.

Seine seltsamen Essgewohnheiten behielt er auch bei, als er verheiratet war und Kinder hatte. Manchmal aß er wochenlang hintereinander immer das Gleiche – Karottensalat mit Zitronen oder auch bloß Äpfel –, um sich dann plötzlich wieder davon abzuwenden. Er verordnete sich Fastenperioden, wie er es schon als Teenager getan hatte, und fing an, die Vorteile seiner jeweiligen Ernährungsweise seiner Umgebung zu predigen. Laurene war Veganerin, als sie ihn heiratete, aber nach Jobs’ Operation fing sie an, die Mahlzeiten der Familie mit Fisch und anderen Eiweißträgern anzureichern. Ihr gemeinsamer Sohn Reed, vorher Vegetarier, wurde zu einem »überzeugten Allesesser«. Sie wussten beide, wie wichtig es für Jobs jetzt war, möglichst proteinreiche Nahrung zu sich zu nehmen.

Die Familie stellte einen freundlichen und vielseitigen Koch namens Bryar Brown ein, der früher für Alice Waters im Chez Panisse gearbeitet hatte. Er kam immer nachmittags und bereitete eine umfangreiche Palette von Gerichten zum Abendessen vor, wobei er Kräuter und Gemüse aus Laurenes Garten verarbeitete. Sowie Jobs eine besondere Vorliebe äußerte – für Karottensalat, Pasta mit Basilikum oder Zitronengrassuppe –, fand Brown zuverlässig und geduldig einen Weg, sie zu befriedigen. Jobs war schon immer ein sehr wählerischer Esser gewesen und fand jedes Nahrungsmittel sofort entweder fantastisch oder widerlich. Er probierte zwei Avocados, die den meisten Sterblichen völlig identisch vorgekommen wären, und erklärte eine für die beste Avocado aller Zeiten und die andere für ungenießbar.

Anfang 2008 verschlimmerten sich seine Essstörungen. An manchen Abenden starrte er nur zu Boden und ignorierte die auf dem langen Küchentisch aufgefahrenen Delikatessen. Während des Essens stand er abrupt auf und ging schweigend hinaus, was für seine Familie eine große Belastung war. Sie musste zusehen, wie er im Frühling 2008 20 Kilo abnahm.

Sein Gesundheitszustand wurde im März 2008 abermals öffentlich diskutiert, als in Fortune ein Artikel mit dem Titel »Das Problem mit Steve Jobs« erschien. Darin wurde enthüllt, dass er seinen Krebs neun Monate lang lediglich mit Spezialdiäten zu bekämpfen versucht hatte und in die Affäre um das Zurückdatieren von Apple-Optionen verwickelt war. Während Fortune an der Story arbeitete, lud Jobs Andy Serwer, den Chefredakteur der Zeitschrift, zu sich nach Cupertino ein – was heißen soll, dass er ihn praktisch vorlud –, um ihn dazu zu bringen, den Artikel zu streichen. »Sie haben also herausgefunden, dass ich ein Arschloch bin. Und – ist das vielleicht etwas Neues?«, fuhr er den Journalisten an. Mit demselben ziemlich hanebüchenen Argument rief er später über Satellitentelefon aus Kona Village, Hawaii, John Huey an, Serwers Chef bei Time Inc. Er bot an, eine Kommission aus anderen CEOs zusammenzustellen und mit diesen darüber zu diskutieren, inwieweit es ethisch ist, Krankheiten öffentlich zu machen, aber nur, wenn Fortune auf den Artikel verzichtete. Die Zeitschrift ging nicht darauf ein.

Als Jobs im Juni 2008 das iPhone 3G vorstellte, überschattete seine erschreckende Magerkeit die Produktpräsentation. Tom Junod beschrieb ihn im Esquire als »verfallene Gestalt«, »hager wie ein Pirat und immer noch in der Uniform seiner ehemaligen Unverwundbarkeit«. Apple gab eine Presseerklärung heraus, in der es fälschlich hieß, Jobs’ Gewichtsverlust sei auf »eine harmlose Erkrankung« zurückzuführen. Im folgenden Monat, als die Fragen nicht verstummen wollten, ließ die Firma verlauten, Jobs’ Gesundheitszustand sei »seine Privatangelegenheit«.

Joe Nocera kommentierte in der New York Times den Umgang mit Jobs’ Gesundheitsproblemen. »Man kann sich einfach nicht darauf verlassen, dass Apple die Wahrheit über seinen CEO sagt«, schrieb er Ende Juli. »Unter Mr. Jobs ist bei Apple eine Kultur der Geheimniskrämerei entstanden, die dem Unternehmen bisher in vielerlei Hinsicht geholfen hat – die Spekulationen darüber, welche neuen Produkte Apple bei der jährlichen Macworld jeweils präsentieren wird, sind eines der besten Marketing-Tools der Firma. Aber dieselbe Kultur vergiftet jetzt die Unternehmensführung.« Außer der Standardantwort von Apple, Jobs’ Gesundheit sei seine Privatsache, erhielt Nocera bei der Arbeit an seiner Kolumne plötzlich auch einen Anruf von Jobs selbst. »Hier spricht Steve Jobs«, fing er an. »Sie glauben, ich bin ein arrogantes Arschloch, das meint, über dem Gesetz zu stehen, und ich glaube, Sie sind ein Schleimer, der sich nicht an die Fakten hält.« Nach dieser ziemlich drastischen Einleitung bot ihm Jobs tatsächlich einige Informationen zu seinem Gesundheitszustand an, unter der Bedingung, dass Nocera sie nicht veröffentlichte. Nocera hielt sich daran, durfte aber immerhin schreiben, dass Jobs’ Krankheit zwar nicht harmlos sei, aber »auch nicht lebensbedrohlich, und sein Krebs nicht zurückgekehrt« sei. Damit hatte Jobs Nocera mehr gesagt, als er seiner eigenen Unternehmensführung und den Aktionären preisgeben wollte, aber immer noch nicht die ganze Wahrheit.

Teilweise wegen der Sorge um Jobs’ Gewichtsverlust sank der Kurs der Apple-Aktie von 188 Dollar Anfang Juni 2008 langsam bis auf 156 Dollar Ende Juli. Es half auch nicht gerade, als Bloomberg News Ende August versehentlich den vorgefertigten Nachruf auf Jobs veröffentlichte, der dann beim bekannten Gossip-Blog Gawker landete. Jobs ließ es sich nicht nehmen, bei seiner jährlichen Musikveranstaltung einige Tage später das berühmte Mark-Twain-Zitat zu bringen: »Die Berichte über meinen Tod sind stark übertrieben«, erklärte er bei der Vorstellung einer neuen iPod-Serie. Seine hagere Erscheinung wirkte allerdings nicht besonders vertrauenserweckend. Anfang Oktober war der Aktienkurs auf 97 Dollar gefallen.

Im selben Monat hatte Doug Morris von Universal einen Termin bei Jobs in der Firma. Stattdessen lud Jobs ihn zu sich nach Hause ein. Morris war überrascht, wie krank Jobs war und was für starke Schmerzen er offensichtlich hatte. Morris sollte in Kürze bei einer Gala der Krebshilfeorganisation City of Hope in Los Angeles geehrt werden und lud Jobs ein, mit ihm zu kommen. Jobs ging Wohltätigkeitsveranstaltungen gewöhnlich aus dem Weg, aber diesmal sagte er zu, sowohl der guten Sache wegen als auch, um Morris einen Gefallen zu tun. Bei der Gala, die in einem Festzelt am Strand von Santa Monica stattfand, erklärte Morris vor den 2000 Gästen, dass Jobs der Musikindustrie neues Leben einhauche. Das Musikprogramm – mit Auftritten von Stevie Nicks, Lionel Richie, Erykah Badu und Akon – zog sich bis nach Mitternacht hin, und Jobs bekam heftigen Schüttelfrost. Jimmy Iovine gab ihm ein Kapuzensweatshirt und Jobs behielt die Kapuze den ganzen Abend über auf. »Er war so krank, so verfroren, so dünn«, erinnerte sich Morris.

Brent Schlender, erfahrener Technologiejournalist bei Fortune, wollte die Zeitschrift im Dezember verlassen und sein Schwanengesang sollte ein gemeinsames Interview mit Jobs, Bill Gates, Andy Grove und Michael Dell sein. Es war schwierig zu organisieren gewesen und Jobs sagte nur wenige Tage vor dem angesetzten Termin plötzlich ab. »Wenn jemand fragt weshalb, sagen Sie einfach, ich bin eben ein Arschloch«, erklärte er. Gates war zunächst verärgert, aber dann erfuhr er von Jobs’ Gesundheitszustand. »Natürlich hatte er einen sehr, sehr guten Grund«, meinte Gates. »Er wollte es nur nicht sagen.« Das wurde noch deutlicher, als Apple am 16. Dezember bekannt gab, dass Jobs nicht, wie ursprünglich angekündigt, im Januar auf der Macworld auftreten würde, dem Forum, das ihm seit elf Jahren als Plattform für die Vorstellung neuer Produkte diente.

Die Blogger-Szene quoll über vor Spekulationen über seine Krankheit; viele der Behauptungen kamen der Wahrheit ziemlich nahe. Jobs war wütend und fühlte sich verletzt. Außerdem ärgerte es ihn, dass Apple nicht stärker gegensteuerte, und so veröffentlichte er am 5. Januar 2009 selbst einen irreführenden offenen Brief, in dem er behauptete, er komme deshalb nicht auf die Macworld, um mehr Zeit für seine Familie zu haben. »Wie viele von Ihnen wissen, habe ich 2008 stark abgenommen«, fügte er hinzu. »Meine Ärzte glauben, sie haben die Ursache gefunden – einen Hormonüberschuss, durch den mein Körper zu wenig Eiweiß bekommt. Aufwendige Blutuntersuchungen haben diese Diagnose bestätigt. Die Therapie dieses Ernährungsproblems ist relativ einfach.«

Darin lag zwar ein Körnchen Wahrheit, aber nur ein kleines. Eines der Hormone, die von der Bauchspeicheldrüse gebildet werden, ist Glucagon, das Gegenstück zu Insulin. Glucagon veranlasst die Leber, Blutzucker auszuschütten. Jobs’ Tumor hatte Metastasen in der Leber gebildet und dort zu Fehlfunktionen geführt. Sein Körper verzehrte sich praktisch selbst, und die Ärzte gaben ihm Medikamente, um seinen Glucagonspiegel zu senken. Er litt in der Tat an einem Hormonüberschuss, aber nur, weil seine Leber von Krebs befallen war. Das gestand er sich selbst nicht ein und wollte es auch der Öffentlichkeit nicht sagen. Das wiederum war unglücklicherweise ein juristisches Problem, weil er einem börsennotierten Unternehmen vorstand. Aber Jobs war wütend darüber, wie ihn die Blogger-Szene behandelte, und wollte zurückschlagen.

Zu diesem Zeitpunkt war er trotz seines optimistischen Tons schwer krank und litt unter starken Schmerzen. Er hatte sich einer weiteren Chemotherapie unterzogen, die schwere Nebenwirkungen mit sich brachte. Seine Haut trocknete aus und wurde rissig. Auf der Suche nach alternativen Heilmethoden flog er nach Basel, um eine noch im Versuchsstadium befindliche hormongestützte Strahlentherapie auszuprobieren; außerdem unterzog er sich einer ebenfalls noch experimentellen sogenannten Peptidrezeptor-Radionuklidbehandlung, an der in Rotterdam geforscht wurde.

Nachdem ihm die rechtlichen Bedenken eine Woche lang mit zunehmender Hartnäckigkeit vorgetragen worden waren, war Jobs endlich bereit, offiziell aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit zu nehmen. Er gab seine Entscheidung am 14. Januar 2009 in einem weiteren offenen Brief an die Apple-Belegschaft bekannt. Zuerst gab er dem Nachhaken der Blogger und der Presse die Schuld daran. »Leider sind die Spekulationen um meinen Gesundheitszustand nicht nur für mich und meine Familie, sondern auch für alle bei Apple eine Quelle ständiger Beunruhigung«, meinte er, gab dann aber zu, dass die Therapie seines »Hormonüberschusses« doch nicht so einfach sei wie erhofft. »In der letzten Woche musste ich erfahren, dass meine gesundheitlichen Probleme komplexer sind, als ich gedacht hatte.« Tim Cook würde wieder das Tagesgeschäft übernehmen, aber Jobs wollte CEO bleiben, an wichtigen Entscheidungen teilhaben und im Juni zurückkehren.

Jobs hatte sich mit Bill Campbell und Art Levinson beraten, die versuchten, die Doppelrolle eines persönlichen Gesundheitsberaters und eines stellvertretenden Firmenchefs hinzubekommen, die restlichen Mitglieder des Board jedoch waren weniger ausführlich und die Aktionäre zu Anfang sogar falsch informiert worden. Das war möglicherweise illegal, und die Börsenaufsicht eröffnete ein Ermittlungsverfahren wegen des Verdachts, das Unternehmen habe den Anteilseignern »entscheidende Informationen« vorenthalten. Juristisch wäre es ein Betrugsdelikt gewesen, also eine Straftat, wenn das Unternehmen Falschinformationen verbreitet oder echte Informationen zurückgehalten hätte, die für seine finanziellen Aussichten relevant waren. Weil Jobs und seine Aura so eng mit Apples Comeback in Verbindung standen, schien sein Gesundheitszustand durchaus in diesen Bereich zu fallen. Andererseits war die Rechtslage unklar; auch das Recht des CEO auf Privatsphäre musste berücksichtigt werden. Diese Abwägung war in Jobs’ Fall besonders schwierig, weil er einerseits mehr Wert auf seine Privatsphäre legte und andererseits seine Firma stärker verkörperte als die meisten anderen CEOs. Er machte es seinen Beratern auch nicht gerade einfach; manchmal wurde er sehr emotional, schimpfte und weinte gleichzeitig und zog gegen jeden los, der ihm zu weniger Geheimnistuerei riet.

Campbell lag viel an seiner Freundschaft mit Jobs, und er wollte nicht aus rechtlichen Gründen gezwungen sein, dessen Privatsphäre zu verletzen, also bot er seinen Rücktritt an. »Die Rücksicht auf sein Privatleben ist mir sehr wichtig«, sagte er später. »Wir sind seit Ewigkeiten befreundet.« Die Anwälte meinten schließlich, dass Campbell nicht aus dem Board, wohl aber als stellvertretender Firmenchef zurücktreten solle. Diesen Posten übernahm Andrea Jung von Avon. Das Ermittlungsverfahren der Börsenaufsicht verlief im Sand und das Board schottete Jobs von weiteren Forderungen nach mehr Informationen ab. »Die Presse wollte unbedingt, dass wir noch mehr ausplaudern«, erinnerte sich Al Gore. »Nur Steve selbst konnte entscheiden, ob er über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen wollte, aber was das anbelangte, blieb er eisern; seine Privatsphäre war ihm heilig, und das sollte man respektieren.« Als ich Gore fragte, ob das Board nicht Anfang 2009 offener hätte sein müssen, als es um Jobs’ Gesundheit wesentlich schlechter stand, als den Aktionären weisgemacht wurde, erwiderte er: »Wir haben damals von einer externen Rechtsberatung ein Gutachten erstellen lassen, was das Gesetz erforderte und wie wir am besten vorgehen sollten, und daran haben wir uns gehalten. Ich weiß, es klingt nach einer Ausrede, aber ich fand die Kritik wirklich ungerecht.«

Ein Board-Mitglied sah es anders. Jerry York, ehemaliger CFO bei Chrysler und IBM, ging nicht an die Öffentlichkeit, aber vertraute einem Reporter des Wall Street Journal an, er sei »angewidert« gewesen, als er erfahren habe, wie die Firma Ende 2008 Jobs’ Krankheit heruntergespielt hatte. »Ehrlich gesagt, ich hätte damals zurücktreten sollen.« Als York 2010 starb, veröffentlichte das Wall Street Journal seine vertrauliche Äußerung. Auch Fortune hatte vertrauliche Kommentare Yorks auf Band, die erschienen, als Jobs 2011 zum dritten Mal aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit nahm.

Nicht alle bei Apple glaubten, Yorks Zitate stammten wirklich von ihm, weil er damals keinen Widerspruch erhoben hatte. Aber Bill Campbell wusste, dass etwas daran war: York hatte sich Anfang 2009 bei ihm beschwert. »Jerry genehmigte sich spätabends ein bisschen mehr Weißwein, als er vertrug, und rief dann um zwei oder drei Uhr nachts bei mir an: ›Zum Teufel, ich glaube diesen Scheiß über seine Krankheit nicht, wir müssen herausfinden, wie es ihm wirklich geht.‹ Wenn ich ihn dann morgens zurückrief, meinte er immer nur: ›Ja klar, kein Problem.‹ Und an einigen solcher Abende hat er dann wohl die Nerven verloren und mit Journalisten geredet.«

Memphis

Jobs’ Onkologenteam wurde von George Fisher von der Stanford University geleitet, einem führenden Forscher auf dem Gebiet von Magen-, Darm- und Rektumkrebs. Er hatte Jobs seit Monaten gewarnt, dass ihm vielleicht eine Lebertransplantation bevorstehe, aber diese Art Information drang nicht wirklich zu Jobs durch. Laurene war froh, dass Fisher immer wieder beharrlich darauf zurückkam, weil sie wusste, wie lange ihr Mann brauchen würde, um sich mit der Vorstellung anzufreunden.

Überzeugt wurde er schließlich im Januar 2009, nachdem er gerade noch behauptet hatte, sein »Hormonüberschuss« sei leicht zu behandeln. Aber es gab ein Problem: Er stand jetzt zwar auf der Warteliste (in Kalifornien) für eine Lebertransplantation, aber es wurde immer deutlicher, dass er nicht rechtzeitig ein neues Organ bekommen würde. Es gab nur wenige Spender mit seiner Blutgruppe, und das Verfahren, mit dem das United Network for Organ Sharing, das in den USA Spenderorgane zuteilt, die Reihenfolge festlegt, bevorzugt Zirrhose- und Hepatitispatienten gegenüber Krebskranken.

Selbst jemand, der so reich ist wie Jobs, kann sich auf legalem Weg nicht darüber hinwegsetzen, und so musste er warten wie alle anderen auch. Die Organempfänger werden nach ihrem sogenannten MELD-Wert ausgewählt (»Model for End-Stage Liver Disease«, etwa »Berechnungsmodell für Leberkrankheiten im Endstadium«), der die Dringlichkeit einer Transplantation aufgrund von Laboruntersuchungen der Hormonwerte berechnet; außerdem wird die bereits verstrichene Wartezeit berücksichtigt. Jede Spende wird genau kontrolliert, die Daten sind auf öffentlich zugänglichen Internetseiten abrufbar (optn.transplant.hrsa.gov/) und man kann seinen Status auf der Warteliste jederzeit abfragen.

Laurene übernahm die Überwachung der Organspendeportale; jeden Abend sah sie nach, wie viele Patienten auf den Listen standen, welche MELD-Werte sie hatten und wie lange sie schon warteten. »Ich rechnete mir aus, dass er in Kalifornien erst weit nach Ende Juni eine Leber bekommen hätte, und die Ärzte glaubten, seine Leber würde höchstens noch bis April durchhalten«, erinnerte sie sich. Also fragte sie herum und fand heraus, dass es rechtlich zulässig ist, sich in zwei Bundesstaaten gleichzeitig auf die Warteliste setzen zu lassen. Etwa drei Prozent der Betroffenen machen von dieser Möglichkeit Gebrauch, die von den Vergabeeinrichtungen akzeptiert wird, auch wenn Kritiker einwenden, dass sie reiche Patienten bevorzugt. Potenzielle Organempfänger müssen allerdings zwei Bedingungen erfüllen: Erstens müssen sie das gewählte Krankenhaus innerhalb von acht Stunden erreichen können, was für Jobs dank seines Privatjets kein Problem war, und zweitens mussten die Ärzte dieser Klinik den Patienten zuvor persönlich in Augenschein nehmen, ehe er dort auf die Liste gesetzt werden konnte.

George Riley, der Anwalt aus San Francisco, den Apple oft um Rechtsgutachten ersuchte, war ein Tennessee-Gentleman der alten Schule und mochte Jobs. Seine Eltern waren beide Ärzte am Methodist University Hospital in Memphis, Tennessee, gewesen, er selbst war dort geboren und ein Freund James Easons, der die Transplantationsstation leitete. Easons Station war eine der besten und gefragtesten landesweit; 2008 hatten er und sein Team 121 Lebern verpflanzt. Er hatte nichts dagegen, wenn sich jemand von außerhalb in Memphis zusätzlich auf die Liste setzen ließ. »Das hat nichts mit Vordrängen zu tun«, meinte er. »Es geht letztlich um die freie Arztwahl. Manche Patienten aus Tennessee reisen für eine Behandlung nach Kalifornien oder auch woandershin und jetzt kommen eben Patienten aus Kalifornien nach Tennessee.« Riley organisierte für Eason einen Flug nach Palo Alto, damit dieser die erforderliche persönliche Untersuchung dort vornehmen konnte.

Ende Februar hatte Jobs dann seinen Platz auf der Warteliste in Tennessee (zusätzlich zu dem in Kalifornien) und das nervöse Warten begann. In der ersten Märzwoche verfiel er zusehends, und er würde wahrscheinlich erst in 21 Tagen für eine Transplantation an der Reihe sein. »Es war schrecklich«, erinnerte sich Laurene. »Es sah nicht so aus, als würde er lange genug durchhalten.« Jeder Tag war schlimmer als der vergangene. Mitte März stand er auf Platz drei der Liste, dann auf Platz zwei, und endlich war er der nächste Kandidat. Aber dann vergingen Tage, ohne dass ein Spenderorgan zur Verfügung stand. Erst die bittere Tatsache, dass der bevorstehende St. Patrick’s Day und die March Madness (Memphis nahm 2009 an dem Basketballturnier teil und war regionaler Austragungsort) zu vermehrten alkoholbedingten Autounfällen führen würden, ließ die Chance auf einen Leberspender wieder steigen.

Tatsächlich kam am Wochenende des 21. März 2009 ein junger Mann bei einem Unfall ums Leben, der sich als Organspender zur Verfügung gestellt hatte. Jobs flog mit seiner Frau nach Memphis. Sie landeten kurz nach vier Uhr morgens und wurden von Eason in Empfang genommen. Auf dem Rollfeld wartete ein Wagen und die Aufnahmeformalitäten für das Krankenhaus wurden während der Fahrt erledigt.

Die Transplantation verlief erfolgreich, aber nicht ohne Beunruhigung. Als Jobs’ alte Leber entfernt wurde, fanden die Ärzte Flecken auf dem Bauchfell. Außerdem war die ganze Leber von Tumoren durchsetzt, was vermutlich bedeutete, dass es weitere Metastasen in anderen Organen gab. Der Krebs hatte anscheinend eine Mutation durchgemacht und wuchs schnell. Gewebeproben und weitere genetische Sequenzierungen folgten.

Einige Tage später war ein weiterer Eingriff erforderlich. Bei der Narkose bestand Jobs darauf, dass sein Magen nicht ausgepumpt wurde; prompt atmete er einen Teil des Mageninhalts ein und trug eine Lungenentzündung davon. Eine Weile sah es so aus, als würde er nicht überleben. Später erinnerte er sich:

Ich bin bei dieser Routinesache fast gestorben, weil sie es vermasselt haben. Laurene war bei mir und holte die Kinder dazu, weil ich die Nacht womöglich nicht überleben würde. Reed sah sich gerade mit einem von Laurenes Brüdern verschiedene Colleges an. Wir holten ihn mit einem Privatflugzeug bei Dartmouth ab und erzählten ihm, wie es stand. Auch die Mädchen wurden mit dem Flugzeug gebracht. Man glaubte, es sei die letzte Gelegenheit für sie, mich bei Bewusstsein anzutreffen. Aber ich habe es dann doch geschafft.

Laurene übernahm die Überwachung der Behandlung, blieb ununterbrochen im Krankenzimmer und hatte ein wachsames Auge auf die Monitore. »Sie war ein gutaussehender Tiger, der ihn beschützte«, erinnerte sich Jony Ive, der Jobs besuchte, sowie die Ärzte es erlaubten. Ihre Mutter und ihre drei Brüder leisteten ihr abwechselnd Gesellschaft; Verstärkung erhielten sie von Jobs’ Schwester Mona Simpson. Sie und George Riley waren die einzigen Menschen, die Jobs neben Laurene als Krankenwache duldete. »Laurenes Familie half uns, auf die Kinder aufzupassen – ihre Mutter und ihre Brüder waren großartig«, erzählte Jobs später. »Ich war sehr reizbar und nicht besonders kooperativ damals. Aber eine solche Erfahrung schweißt einen fürs Leben zusammen.«

Laurene sammelte jeden Morgen um sieben alle relevanten Daten und trug sie in einer Tabelle ein. »Das war sehr kompliziert, weil so viel Verschiedenes berücksichtigt werden musste«, erzählte sie. Wenn James Eason und sein Ärzteteam dann um neun Uhr die Visite machten, besprach sie mit ihnen die unterschiedlichen Aspekte von Jobs’ Therapie. Kurz vor 21 Uhr, wenn sie ging, schrieb sie immer einen Bericht mit den Tendenzen der verschiedenen Werte und eine Liste von Fragen, die sie am nächsten Tag beantwortet haben wollte. »Dadurch hatte ich zu tun und behielt die Nerven«, sagte sie.

Eason kümmerte sich – was in Stanford niemand wirklich getan hatte – um alle Aspekte der medizinischen Behandlung. Weil er die Station leitete, konnte er nachoperative Erholung, Krebstests, Schmerztherapie, Ernährung, Rehabilitation und Pflege koordinieren. Manchmal kaufte er sogar persönlich die Energiedrinks, die Jobs am besten schmeckten.

Zwei der Krankenschwestern stammten aus Kleinstädten in Mississippi; sie wurden zu Jobs’ Lieblingen. Sie waren unerschütterliche Mutterfiguren, die er nicht einschüchtern konnte. »Im Umgang mit Steve musste man hartnäckig sein«, erzählte Tim Cook. »Eason konnte das; er bewegte ihn zu Dingen, die zwar nicht angenehm, aber gut für ihn waren.«

Obwohl er so umsorgt wurde, wurde der ans Bett gefesselte Jobs fast verrückt. Er wollte endlich wieder die Kontrolle übernehmen. Bisweilen litt er an Halluzinationen und Wutanfällen. Selbst wenn er halb bewusstlos war, brach sich seine starke Persönlichkeit noch Bahn. Als ihm einmal unter Narkose eine Atemmaske aufgesetzt wurde, riss Jobs sie sich wieder herunter und murmelte, er hasse das Design und weigere sich, diese Maske zu tragen. Er brachte zwar kaum ein Wort heraus, befahl aber, ihm eine Auswahl fünf verschiedener Maskenmodelle vorzulegen, er würde sich dann eins aussuchen. Die Ärzte sahen Hilfe suchend zu Laurene hinüber, der es gelang, ihn so weit abzulenken, dass ihm die Maske angelegt werden konnte. Die Klemme an seiner Fingerspitze, die seinen Blutsauerstoffgehalt maß, mochte er auch nicht. Er sagte, sie sei hässlich und viel zu umständlich konstruiert. »Er reagierte sehr stark auf jede Nuance seiner Umgebung, und das erschöpfte ihn sehr«, erzählte Powell.

Eines Tages, als er immer noch nur zeitweise bei Bewusstsein war, kam Kathryn Smith zu Besuch. Ihr Verhältnis zu Jobs war nicht immer das Beste gewesen, aber Laurene bestand darauf, dass sie ins Krankenzimmer durfte. Er winkte sie zu sich, ließ sich einen Notizblock geben und schrieb: »Ich will mein iPhone.« Smith brachte es ihm. Er führte ihre Hand über das Display, zeigte ihr, wie man das Menü öffnete, und ließ sie das Gerät ausprobieren.

Jobs’ Verhältnis zu Lisa, seiner Tochter aus der Beziehung mit seiner ersten Freundin Chrisann, war stark abgekühlt. Sie war nach ihrem Abschluss an der Harvard University nach New York gezogen und stand kaum noch mit ihrem Vater in Kontakt. Aber nun kam sie ihn zu seiner Freude zweimal in Memphis besuchen. »Das bedeutete mir viel«, erinnerte er sich. Leider sagte er es ihr damals nicht. In Jobs’ Umgebung wurde Lisa oft als genauso schwierig wie ihr Vater empfunden, aber Laurene empfing sie freundschaftlich und versuchte, sie mit einzubeziehen. Sie wollte das Verhältnis zu Lisa gern wieder intensivieren.

Als Jobs sich langsam erholte, kehrte auch seine Streitsucht zurück. Seine Galle war offensichtlich noch vorhanden. »Als es ihm wieder besser ging, durchlief er das Stadium der Dankbarkeit ziemlich schnell und wurde wieder mürrisch und besserwisserisch«, erzählte Kat Smith. »Wir fragten uns alle, ob das Ausgestandene ihn vielleicht etwas sanftmütiger gemacht hätte, aber das war nicht der Fall.«

Außerdem war er immer noch ein pingeliger Esser, was jetzt schlimmer denn je für ihn war. Er nahm lediglich Fruchtshakes zu sich, von denen er sieben oder acht zur Auswahl haben wollte. Er probierte einen Löffel voll von jedem und urteilte dann: »Der taugt nichts, der auch nicht …« Eason schob dem schließlich einen Riegel vor. »Hier geht es nicht um Geschmack«, belehrte er Jobs. »Für dich ist das kein Essen, sondern Medizin.«

Auftrieb erhielt Jobs’ Stimmung, als er wieder Besucher von Apple empfangen konnte. Tim Cook kam regelmäßig und hielt ihn über die Fortschritte in der Produktentwicklung auf dem Laufenden. »Man sah ihn richtig aufleuchten, wenn das Gespräch auf Apple kam«, sagte Cook. »Als würde ein Licht angeschaltet.« Er liebte diese Firma wirklich und die Rückkehr dorthin schien sein Hauptantrieb zum Durchhalten zu sein. Detailbesprechungen verliehen ihm richtig Kraft. Als Cook ein neues iPhone-Modell beschrieb, diskutierte Jobs eine Stunde lang nicht nur über den Namen – sie einigten sich auf iPhone 3GS –, sondern auch über die Typografie des Aufdrucks »GS« und darüber, ob die Buchstaben groß (ja) und kursiv (nein) gedruckt werden sollten.

Eines Abends organisierte Riley eine Überraschungstour durch das Sun-Tonstudio, in dem Elvis, Johnny Cash, B.B. King und viele andere Pioniere des Rock ’n’ Rolls ihre Songs aufgenommen haben. Jobs bekam eine persönliche Führung und historische Erläuterungen von einem jungen Angestellten, der sich mit ihm zusammen auf die Klavierbank setzte, die Jerry Lee Lewis benutzt hatte und die von ausgedrückten Zigaretten gezeichnet war. Jobs war damals unbestritten die einflussreichste Persönlichkeit der Musikindustrie, aber der Studiomitarbeiter erkannte ihn in seinem ausgezehrten Zustand gar nicht. Im Weggehen meinte Jobs zu Riley: »Der Junge ist ziemlich smart. Wir sollten ihn für iTunes einstellen.« Riley rief Eddy Cue an, der den jungen Mitarbeiter nach Kalifornien zu einem Vorstellungsgespräch fliegen ließ und ihn tatsächlich einstellte. Er bekam den Aufbau der iTunes-Abteilung für frühen R&B und Rock ’n’ Roll übertragen. Als Riley das nächste Mal seine Freunde im Sun-Studio besuchte, meinten sie, der Slogan stimme also noch: »Im Sun-Studio werden deine Träume wahr.«

Rückkehr

Ende Mai 2009 flog Jobs im Privatflugzeug mit seiner Frau und seiner Schwester nach Hause zurück. Am Flughafen von San José erwarteten sie Tim Cook und Jony Ive, die sofort an Bord kamen, als die Maschine landete. »Man konnte die Freude über die Rückkehr in seinen Augen sehen«, erzählte Cook. »Sein Kampfgeist war zurück und er wollte endlich wieder loslegen.« Laurene entkorkte eine Flasche Apple Cider und stieß mit ihrem Mann an und alle umarmten sich.

Ive war allerdings emotional ausgelaugt. Er fuhr die Rückkehrer vom Flughafen nach Hause und erzählte Steve, wie schwierig es gewesen war, die Firma während seiner Abwesenheit in Gang zu halten. Er beschwerte sich über die Gerüchte, dass Apples Innovationskraft mit Jobs stehe und falle und sich verflüchtigen würde, falls er nicht zurückkäme. »Das hat mich verletzt«, erzählte ihm Ive. Er fühlte sich »angegriffen« und unterschätzt.

Auch Jobs war nach seiner Heimkehr nach Palo Alto in keiner guten Stimmung. Bei ihm lag es daran, dass er sich mit dem Gedanken vertraut machen musste, möglicherweise nicht unersetzlich für die Firma zu sein. Der Aktienkurs hatte sich in seiner Abwesenheit nämlich gut entwickelt und war von 82 Dollar, als er im Januar 2009 seine Auszeit angekündigt hatte, bis auf 140 Dollar bei seiner Rückkehr im Mai gestiegen. Bei einer Telefonkonferenz mit Analysten kurz nach Jobs’ Krankmeldung wich Cook von seinem üblichen sachlichen Stil ab und hielt eine emotionale Ansprache, weshalb es mit Apple auch während Jobs’ Abwesenheit weiter nach oben gehen sollte:

Wir glauben, dass wir auf der Welt sind, um großartige Produkte herzustellen, und das wird sich nicht ändern. Wir konzentrieren uns unentwegt auf Innovation. Wir glauben an das Einfache, nicht an das Komplexe. Wir glauben, dass wir die Primärtechnologien hinter unseren Produkten selbst kontrollieren und uns nur auf Märkten positionieren sollten, auf denen wir einen bedeutenden Einfluss ausüben. Wir glauben, dass wir Nein zu einer sinnlosen Produktvielfalt sagen sollten, um uns auf die wenigen Produkte zu konzentrieren, die uns wirklich etwas bedeuten. Wir glauben an eine tiefgehende Zusammenarbeit unserer Teams, die uns auf eine Weise innovativ macht, wie es die Konkurrenz nicht ist. Und, offen gesagt, geben wir uns in keiner Gruppe dieses Unternehmens mit weniger als Exzellenz zufrieden, und wir sind ehrlich genug, uns selbst gegenüber Fehler einzugestehen, und mutig genug, sie zu ändern. Und ich glaube, dass diese Werte, wer auch immer welchen Posten bekleidet, in dieser Firma so tief verwurzelt sind, dass sie äußerst erfolgreich bleiben wird.

Dies klang wie eine von Jobs’ Reden (und er hatte auch ein paar Wendungen von ihm übernommen), aber die Presse sprach von der »Cook-Doktrin«. Jobs war verärgert und deprimiert, besonders über den letzten Satz. Er wusste nicht, ob er stolz oder enttäuscht darüber sein sollte. Es gab Gerüchte, er werde als CEO zurücktreten und stattdessen Chairman des Board werden. Das motivierte ihn nur noch stärker, sein Bett zu verlassen, die Schmerzen zu überwinden und seine langen Spaziergänge wieder aufzunehmen, die ihn zu Kräften bringen sollten.

Einige Tage nach seiner Rückkehr fand eine Board-Sitzung statt, und überraschend für alle nahm Jobs daran teil. Er schlenderte einfach herein und hielt tatsächlich fast bis zum Ende durch. Anfang Juni hielt er zu Hause bereits tägliche Besprechungen ab, und Ende des Monats war er zurück im Büro.

Würde er nun, nachdem er nur knapp dem Tod entgangen war, sanftmütiger geworden sein? Seine Kollegen bekamen schnell eine Antwort auf diese Frage. Gleich am ersten Tag schreckte er seine Spitzenleute mit einer ganzen Reihe von Wutanfällen. Er stauchte Leute zusammen, die er ein halbes Jahr nicht gesehen hatte, zerriss Marketingkonzepte in der Luft und sah überall schlampige Arbeit. Aber wie er sich selbst sah, zeigte sich am späten Nachmittag, als er einigen Freunden anvertraute: »Es war wirklich großartig heute, wieder zurückzukommen. Ich fühle mich unglaublich kreativ, und es ist toll, wie motiviert das ganze Team ist.« Tim Cook ließ sich nichts anmerken. »Steve hat ja noch nie mit seinen Ansichten oder Gefühlen hinter dem Berg gehalten«, meinte er später. »Aber das war schon heftig.«

Seinen Freunden entging nicht, dass Jobs’ Streitlust unvermindert war. Während seiner Genesung hatte er sich einen hochauflösenden Kabelanschluss von Comcast legen lassen, und eines Tages rief er Brian Roberts an, der diese Firma leitete. »Ich dachte, er wolle vielleicht unseren Service loben und ein paar nette Worte sagen«, erzählte Roberts. »Stattdessen blaffte er: ›Alles Mist.‹« Aber Andy Hertzfeld fiel auf, dass Jobs unter dem mürrischen Äußeren vor allem ehrlicher geworden war. »Wenn man Steve früher um einen Gefallen bat, tat er oft das genaue Gegenteil«, so Hertzfeld. »Das war seine perverse Natur. Inzwischen versucht er, wirklich zu helfen.«

In die Öffentlichkeit kehrte er am 9. September zurück, als er bei der Musikveranstaltung seiner Firma auftrat. Er bekam Standing Ovations, die fast eine Minute lang anhielten. Seine Rede begann mit einer ungewöhnlich persönlichen Anmerkung: »Als Empfänger einer Spenderleber, ohne die ich heute nicht hier wäre, hoffe ich, dass wir alle uns genauso großzügig zeigen und ebenfalls Organspender werden.« Nach einem Moment des Überschwangs – »Ich stehe aufrecht, ich bin zurück bei Apple und ich genieße jeden einzelnen Tag« – enthüllte er dann die neue iPod-nano-Produktlinie mit eingebauter Videokamera und Aluminiumgehäuse, erhältlich in neun verschiedenen Farben.

Anfang 2010 hatte er seine alte Kraft fast völlig zurückgewonnen und stürzte sich in die Arbeit. Dieses Jahr sollte für ihn wie für Apple eines der produktivsten werden. Seit der Einführung der Strategie eines digitalen Knotenpunkts hatte er zwei Volltreffer gelandet: den iPod und das iPhone. Jetzt sollte ein dritter folgen.

Kapitel 37 Das iPad: Aufbruch in das Post-PC-Zeitalter

You say you want a revolution

Jobs hatte 2002 recht ungehalten auf den Microsoft-Ingenieur reagiert, der ständig die von ihm entwickelte Software für Tablet-Computer anpries, die Nutzern die Dateneingabe über den Bildschirm mithilfe eines Griffels oder Stifts ermöglichte. Einige Hersteller brachten Tablet-Computer mit dieser Software auf den Markt, aber keiner davon hinterließ einen bleibenden Eindruck. Jobs hatte umgehend zu demonstrieren versucht, wie man die Sache richtig anging – ohne Griffel –, doch als er die Multi-Touch-Technologie zu sehen bekam, die Apple gerade entwickelte, beschloss er, diese erst einmal für die Herstellung des iPhone zu nutzen.

Das Tablet-Konzept fand indes auch in der für die Macintosh-Hardware zuständigen Gruppe immer größeres Interesse. »Es gibt bei uns keine Pläne, ein Tablet herzustellen«, erklärte Jobs 2003 in einem Interview mit Walt Mossberg. »Es hat sich herausgestellt, dass die Leute Tastaturen haben wollen. Tablets sind etwas für die Reichen, die schon jede Menge Personal Computer und andere Geräte haben.« Dies war genauso irreführend wie seine Aussage, dass er an einer »Hormonstörung« leide. Bei den meisten seiner jährlichen »Top-100«-Meetings drehte sich die Diskussion zukünftiger Projekte auch um das Tablet. »Bei vielen dieser Klausurtagungen kam das Konzept immer wieder zur Sprache, weil Steve seinen Wunsch, ein Tablet herzustellen, nie aufgab«, erinnerte sich Phil Schiller.

Das Tablet-Projekt erfuhr 2007 einen gewaltigen Schub, als Jobs Konzepte für einen preisgünstigen Netbook-Computer prüfte. Beim Montags-Brainstorming der Führungsriege wollte Ive wissen, weshalb man unbedingt eine Tastatur mit Scharnieren am Bildschirm anbringen müsse. Das sei teuer und sperrig. »Wir sollten die Tastatur über eine Multi-Touch-Schnittstelle in den Bildschirm verlegen«, schlug er vor. Jobs war einverstanden. Also wurden Ressourcen freigemacht, um unter Hochdruck am Tablet-Projekt zu arbeiten, statt ein Netbook zu entwickeln.

Der Prozess begann damit, dass Jobs und Ive die richtige Bildschirmgröße zu ermitteln suchten. Sie hatten 20 Modelle – selbstverständlich alle in Form eines Rechtecks mit abgerundeten Ecken – in leicht unterschiedlichen Größen und Bildformaten anfertigen lassen. Ive legte sie auf einem Tisch im Design-Studio aus. Am Nachmittag wurde dann das über die Modelle gebreitete Samttuch entfernt, sie spielten mit den Modellen herum und hielten sie in der Hand, um ein Gefühl dafür zu bekommen, welches das richtige sei. »Auf diese Weise haben wir die Bildschirmgröße festgelegt«, sagte Ive.

Wie üblich bestand Jobs auf Einfachheit in ihrer reinstmöglichen Form. Das bedeutete, dass man sich auf den wesentlichen Kern des Geräts einigen musste: den Bildschirm. Alles, was sie entwickelten, musste sich am Bildschirm orientieren. »Wie schaffen wir es, dass nicht eine Milliarde Funktionen und Tasten vom Display ablenken?«, fragte Ive. Bei jedem Schritt drängte Jobs auf Weglassen und Vereinfachen.

Irgendwann betrachtete Jobs das Modell und zeigte sich mit dem Ergebnis nicht ganz zufrieden. Es sah nicht so lässig und leicht zu handhaben aus, als dass man es wie selbstverständlich hochheben und damit losziehen würde. Ive nannte das Problem beim Namen: Sie mussten klarmachen, dass man das Tablet ganz spontan mit einer Hand greifen konnte. Die Außenkanten mussten leicht abgerundet sein, sodass das Gerät beim Aufnehmen angenehm in der Hand lag und nicht vorsichtig hochgehoben werden musste. Die Entwicklungsabteilung musste also die notwendigen Verbindungsanschlüsse und Tasten in eine einfache Lippe integrieren, die dünn genug war, um sie unauffällig an der Unterseite verschwinden zu lassen.

Bei entsprechendem Interesse für Patentanmeldungen hätte man sicher die mit der Nummer D504889 bemerkt, die Apple im März 2004 eingereicht hatte. Das Patent, in dem unter anderen Jobs und Ive als Erfinder benannt waren, wurde 14 Monate später erteilt. Die Anmeldung enthielt Skizzen eines rechtwinkligen elektronischen Tablets mit abgerundeten Ecken – genau so sollte später das iPad aussehen – und die Zeichnung eines Mannes, der das Gerät lässig in der linken Hand hält, während er mit dem rechten Zeigefinger den Bildschirm berührt.

Da die Macintosh-Computer mittlerweile mit Intel-Chips arbeiteten, hatte Jobs ursprünglich beabsichtigt, im iPad den mit Niederspannung arbeitenden Atom-Chip zu verwenden, den Intel gerade entwickelte. Intels CEO, Paul Otellini, war sehr auf eine Zusammenarbeit bei der Entwicklung erpicht, und Jobs war geneigt, ihm zu vertrauen. Das Unternehmen produzierte die schnellsten Prozessoren der Welt. Die Sache hatte nur einen Haken: Intel baute normalerweise Prozessoren für Rechner, die an die Steckdose angeschlossen wurden, und nicht für solche, deren Akkulaufzeit so lange wie möglich sein musste. Tony Fadell plädierte daher eindringlich für eine Lösung auf Basis der ARM-Architektur, die einfacher und stromsparender war. Apple war früher schon als Partner von ARM in Erscheinung getreten, und Chips mit der ARM-Architektur wurden in der Originalversion des iPhone verwendet. (Die ARM-Architektur ist ein vom britischen Unternehmen ARM Ltd. entwickeltes 32-Bit-Chip-Design; ARM steht für »Advanced RISIC Machines«.) Fadell konnte sich der Unterstützung einiger anderer Ingenieure versichern und bewies, dass es sehr wohl möglich war, sich gegen Jobs zu stellen und ihn umzustimmen. »Falsch, falsch, ganz falsch!«, warf Fadell bei einer Besprechung lautstark ein, als Jobs insistierte, dass man am besten darauf vertraue, dass Intel einen guten Chip für mobile Geräte bauen würde. Fadell legte sogar sein Apple-Namensschild auf den Tisch und drohte zu kündigen.

Schließlich gab Jobs nach. »Ich habe es verstanden«, sagte er. »Ich werde mich nicht gegen meine besten Leute stellen.« Vielmehr verfiel er ins andere Extrem. Apple lizenzierte die ARM-Architektur und kaufte außerdem die Firma P. A. Semi für Mikroprozessorentwicklung in Palo Alto, die 150 Mitarbeiter beschäftigte. Dort ließ er ein maßgeschneidertes System-on-a-Chip (Ein-Chip-System), genannt A4, entwickeln, das auf der ARM-Architektur aufbaute und von Samsung in Südkorea hergestellt wurde. Jobs erinnerte sich:

Im Hochleistungsbereich ist Intel Spitze. Sie bauen den schnellsten Chip, wenn Strom und Kosten keine Rolle spielen. Aber sie setzen auch nur den Prozessor auf einen Chip, das heißt, man braucht noch eine Menge anderer Teile. Auf unserem A4 befindet sich komplett alles auf dem Chip, Prozessor, Grafik, Betriebssystem für das Handy und Speichersteuerung. Wir versuchten Intel zu unterstützen, aber sie hören nicht wirklich zu. Wir haben ihnen jahrelang erklärt, dass ihre Grafik mies ist. Jedes Quartal setzten wir ein Treffen mit mir, unseren drei Spitzenleuten und Paul Otellini an. Zu Beginn haben wir auch fantastisch zusammengearbeitet. Sie wollten dieses große Chip-Projekt für zukünftige iPhones haben. Wir haben aus zwei Gründen nicht mitgezogen. Zum einen waren sie einfach viel zu langsam, wie ein Dampfer, nicht besonders wendig; wir sind es gewöhnt, dass alles schnell geht. Zum anderen hatten wir auch keine Lust, ihnen alles beizubringen, was sie dann an unsere Konkurrenten verkaufen konnten.

Laut Otellini wäre es sinnvoll gewesen, Intel-Chips für das iPad zu verwenden. Das Problem sei gewesen, dass sich Apple und Intel nicht über den Preis hatten einigen können. »Aber die wirtschaftlichen Aspekte waren nicht der Hauptgrund«, sagte er. Es war auch ein Beispiel für Jobs’ Wunsch beziehungsweise seinen Zwang, jeden Aspekt des Produkts unter Kontrolle haben zu müssen, vom Silizium bis hin zum Menschen.

Die Markteinführung, Januar 2010

Die übliche Aufregung, die Jobs für die Markteinführung eines Produkts hervorrufen konnte, verblasste im Vergleich mit dem Hype, den das iPad bei seiner Enthüllung in San Francisco am 27. Januar 2010 auslöste. Der Economist zeigte Jobs auf dem Cover, weiß gekleidet, mit Heiligenschein und in der Hand etwas, das man »Jesus-Tablet« getauft hatte. Auch das Wall Street Journal schlug ähnlich überschwengliche Töne an: »Das letzte Mal, als es dermaßen viel Aufregung um eine Tafel gab, standen darauf ein paar Gebote.«

Es schien, als wolle Jobs den historischen Charakter dieser Produkteinführung unterstreichen, indem er viele seiner alten Kollegen aus den Anfangszeiten bei Apple einlud. Besonders bewegend war, dass James Eason, der ein Jahr zuvor die Lebertransplantation durchgeführt hatte, und Jeffrey Norton, der 2004 die Bauspeicheldrüsenoperation übernommen hatte, zusammen mit Jobs’ Frau, seinem Sohn und seiner Schwester Mona Simpson in der ersten Reihe saßen.

Jobs erfüllte seine Aufgabe, der Öffentlichkeit ein neues Gerät in einem Gesamtbild vorzustellen, wie immer meisterlich, genau wie beim iPhone drei Jahre zuvor. Dieses Mal zeigte er auf einem Bildschirm ein iPhone und einen Laptop, zwischen denen ein Fragezeichen stand. »Die Frage lautet, ist hier noch Platz für etwas in der Mitte?«, rief er. Dieses »Etwas« müsse alle Funktionen für Internet-Browser, E-Mail, Fotos, Video, Musik, Spiele und eBooks beherrschen. Er trieb einen Pfahl durch das Herz des »Netbook«-Konzepts. »Netbooks können nichts besser!«, sagte er. Die eingeladenen Gäste und Mitarbeiter jubelten. »Aber wir haben etwas, das besser ist. Wir nennen es das iPad.«

Um die lässige Natur des iPad zu unterstreichen, rief Jobs eine Internetseite mit einem bequemen Lederstuhl und einem Beistelltisch auf (seinem Geschmack wurde dabei durchaus Rechnung getragen: Es handelte sich um einen Stuhl von Le Corbusier und einen Tisch von Eero Saarinen). »Es ist wesentlich intimer als ein Laptop«, begeisterte er sich. Er fuhr fort, zur Internetseite der New York Times zu surfen, eine E-Mail an Scott Forstall und Phil Schiller zu schicken (»Wow, wir stellen gerade das iPad vor.«), durch ein Fotoalbum zu blättern, einen Kalender zu benutzen, den Eiffelturm über Google Maps heranzuzoomen, ein paar Videoclips zu zeigen (Star Trek und Oben von Pixar), das iBook-Regal vorzuführen und einen Song abzuspielen (»Like a Rolling Stone« von Bob Dylan, den er auch bei der Markteinführung des iPhone gespielt hatte). »Ist das nicht einfach fantastisch?«, fragte er.

Mit seinem letzten Gleiten hob Jobs eines der Themen seines Lebens hervor, das vom iPad verkörpert wurde: ein Bild, das ein Straßenschild an der Kreuzung von »Technology Street« und »Liberal Arts Street« zeigte. »Der Grund, weshalb Apple Produkte wie das iPad erschaffen kann, ist, dass wir immer versucht haben, uns an der Schnittstelle von Technologie und freien Künsten zu positionieren«, schloss er. Das iPad war die digitale Reinkarnation des Whole Earth Catalog, des Orts, an dem sich Kreativität und nützliche Werkzeuge fürs Leben begegneten.

Ausnahmsweise war die erste Reaktion kein himmelhoch jauchzendes Hallelujah. Das iPad gab es noch nicht (es würde erst im April in den Handel kommen), und einige von denen, die Jobs’ Vorführung verfolgt hatten, waren unschlüssig, worum es sich dabei eigentlich handelte. Ein gedoptes iPhone? »Ich habe mich nicht mehr so enttäuscht gefühlt, seit Snooki sich mit The Situation eingelassen hat«, schrieb Daniel Lyons von Newsweek (der in einer Online-Parodie als »The Fake Steve Jobs« auftrat). Gizmodo veröffentlichte einen Beitrag unter der Überschrift »Acht Dinge, die am iPad nerven« (kein Multitasking, keine Kameras, kein Flash …). Sogar der Name wurde in der Bloggerszene mit abfälligen Kommentaren über Hygieneprodukte für Frauen und Maxi-Slipeinlagen durch den Kakao gezogen. Bei Twitter rangierte das Hashtag »#iTampon« an jenem Tag auf Platz drei der laufenden Themen.

Auch Bill Gates reagierte wie immer ablehnend. »Ich bin immer noch der Ansicht, dass eine Mischung aus Sprache, Stift und einer echten Tastatur – anders ausgedrückt, ein Netbook – die Regel sein wird«, erzählte er Brent Schlender. »Es ist keinesfalls so, dass ich hier sitze und genauso empfinde wie beim iPhone, als ich sagte: ›Großer Gott, Microsoft hat seine Ziele nicht hoch genug gesteckt.‹ Es ist ein nettes Lesegerät, aber es gibt nichts am iPad, bei dessen Anblick ich sagen würde: ›Ich wünschte, Microsoft hätte das gemacht.‹« Er beharrte weiterhin darauf, dass der Ansatz von Microsoft, einen Griffel für die Dateneingabe zu benutzen, sich durchsetzen würde. »Ich habe jahrelang einen Tablet-Computer mit einem Griffel prophezeit«, sagte er mir. »Ich werde entweder recht haben oder tot sein.«

Am Abend nach der Ankündigung fühlte sich Jobs gereizt und deprimiert. Als wir uns zum Abendessen in seiner Küche trafen, tigerte er ruhelos um den Tisch und rief E-Mails und Internetseiten auf seinem iPhone auf.

Ich habe in den letzten 24 Stunden rund 800 Nachrichten per E-Mail bekommen. In den meisten davon beklagt man sich. Es gibt kein USB-Kabel! Dieses gibt es nicht, jenes gibt es nicht. Einige lauten so ähnlich wie: »Verdammt noch mal, wie können Sie so etwas tun?« Normalerweise antworte ich den Leuten nicht, aber ich erwiderte: »Ihre Eltern wären stolz darauf, was aus Ihnen geworden ist.« Manche mögen den Namen iPad nicht und so weiter und so fort. Das hat mich heute irgendwie deprimiert. Es wirft einen etwas zurück.

Einen Glückwunsch jedoch erhielt er an jenem Tag, den er zu schätzen wusste, und zwar vom Stabschef des Präsidenten, Rahm Emanuel. Allerdings merkte er beim Abendessen an, der Präsident habe ihn seit seinem Amtsantritt nie angerufen.

Die öffentlichen Nörgeleien ebbten ab, als das iPad im April im Handel angeboten wurde und die Leute es selbst in die Finger bekamen. Es zierte die Cover von Time und Newsweek. »Eine Sache, wenn man über Produkte von Apple schreibt, ist die, dass sie mit jeder Menge Hype daherkommen«, schrieb Lev Grossman in Time. »Die andere Sache, wenn man über Produkte von Apple schreibt, ist die, dass dieser Hype manchmal auch berechtigt ist.« Sein stichhaltiger Haupteinwand war, dass »es zwar ein entzückendes Gerät sei, um Inhalte zu konsumieren, aber nicht unbedingt dazu geeignet, deren Erstellung zu vereinfachen«. Computer, vor allem der Macintosh, waren zu Werkzeugen geworden, mit denen sich Musik machen und Videos, Internetseiten und Blogs erstellen ließen, die dann für jedermann ins Internet gestellt werden konnten. »Das iPad verschiebt den Schwerpunkt vom Erstellen von Inhalten zum reinen Aufnehmen und Manipulieren. Es macht einen mundtot, verwandelt einen wieder in einen passiven Konsumenten der Meisterwerke anderer.« Jobs nahm diesen Kritikpunkt ernst. Er machte sich daran, sicherzustellen, dass die nächste Version des iPad sich auf Möglichkeiten konzentrierte, User in ihrem künstlerischen Schaffen zu unterstützen.

Der Covertitel von Newsweek lautete: »Was so großartig ist am iPad? Einfach alles.« Daniel Lyons, der dem iPad mit seinem »Snooki-Kommentar« bei der Produkteinführung eine Breitseite verpasst hatte, revidierte seine Meinung. »Als ich Jobs zusah, wie er durch seine Demo führte, war mein erster Gedanke, dass das nichts Besonderes sei«, schrieb er. »Es ist eine größere Version des iPod touch, richtig? Dann aber hatte ich die Gelegenheit, ein iPad zu benutzen, und mir war schlagartig klar: Das will ich auch.« Lyons erkannte genau wie andere, dass dies Jobs’ Lieblingsprojekt war und dass es all das verkörperte, wofür er stand. »Er hat eine verblüffende Art, technische Spielereien auszutüfteln, von denen wir nicht wussten, dass wir sie brauchen, ohne die wir aber plötzlich nicht mehr leben können«, schrieb er. »Ein geschlossenes System ist vermutlich die einzige Möglichkeit, diese Art von Techno-Zen-Erlebnis zu bieten, für das Apple bekannt geworden ist.«

Den größten Diskussionsstoff zum iPad lieferte die Frage, ob die geschlossene End-to-End-Integration genial oder zum Scheitern verurteilt sei. Google begann eine ähnliche Rolle zu spielen wie Microsoft in den achtziger Jahren. Die angebotene offene Plattform Android für mobile Endgeräte konnte von allen Hardware-Herstellern verwendet werden. Fortune widmete einer Debatte zu diesem Thema einige Seiten. »Es gibt keine Entschuldigung für ein geschlossenes System«, schrieb Michael Copeland. Sein Kollege Jon Fortt wies diese Ansicht zurück: »An geschlossenen Systemen wird kein gutes Haar gelassen, aber sie funktionieren perfekt, und der User profitiert davon. Wahrscheinlich hat niemand aus der Technologiebranche dies überzeugender bewiesen als Steve Jobs. Durch die Bündelung von Hardware, Software und Diensten sowie deren strenge Kontrolle ist Apple immer wieder in der Lage, seinen Konkurrenten um Längen voraus zu sein und ausgefeilte Produkte auf den Markt zu bringen.« Sie waren sich einig, dass das iPad der deutlichste Test für diese Frage seit dem Ur-Macintosh sein würde. »Mit dem A4-Chip, über den das Ding seine Energie bezieht, hat Apple seinen Ruf als Kontrollfreak auf eine völlig neue Ebene gehoben«, schrieb Fortt. »Cupertino hat jetzt das absolute Sagen über Silizium, Gerät, Betriebssystem, App Store und Bezahlsystem.«

Jobs besuchte den Apple Store in Palo Alto kurz vor Mittag des 5. April, des Tages, an dem das iPad in den Handel kam. Daniel Kottke – sein bissige Kommentare versprühender Seelenverwandter vom Reed College und aus den Anfangstagen von Apple, der seinen Groll darüber, als Gründungsmitglied keine Aktienoptionen erhalten zu haben, begraben hatte – legte Wert darauf, anwesend zu sein. »Es war 15 Jahre her, und ich wollte ihn wiedersehen«, erzählte Kottke. »Ich schnappte ihn mir und sagte ihm, dass ich das iPad für meine Liedtexte verwenden wolle. Er hatte äußerst gute Laune, und nach all den Jahren hatten wir eine nette Unterhaltung.« Laurene und ihre jüngste Tochter Eve beobachteten die Szene von einer Ecke des Ladens aus.

Steve Wozniak, der früher dafür plädiert hatte, Hardware und Software so offen wie möglich zu gestalten, revidierte seine Meinung immer mehr. Wie so oft blieb er die ganze Nacht auf und wartete mit den begeisterten Fans in der Schlange vor dem Store, bis dieser am Erstverkaufstag öffnete. Dieses Mal war er in San José in der Valley Fair Mall und flitzte mit einem Segway durch die Gegend. Ein Reporter befragte ihn zum geschlossenen Ökosystem von Apple. »Apple zieht dich in seinen Laufstall, und da bleibst du dann, aber das bringt auch einige Vorteile mit sich«, erwiderte er. Der Hauptgrund dafür sei die Einfachheit. »Ich mag offene Systeme, aber ich bin ein Hacker. Bei den meisten ist es jedoch so, dass sie Dinge lieber mögen, die einfach zu benutzen sind. Steves Genie besteht darin, dass er weiß, wie man Dinge simpel gestaltet, und manchmal heißt das eben, alles zu kontrollieren.«

Die Frage »Was haben Sie auf Ihrem iPod?« wurde abgelöst von »Was haben Sie auf Ihrem iPad?« Selbst die Stabsangehörigen von Präsident Obama, für die das iPad als Kennzeichen galt, dass sie technisch auf dem allerneuesten Stand waren, spielten dieses Spiel mit. Das iPad des Wirtschaftsberaters Larry Summers enthielt die Bloomberg-Finanzberichte, Scrabble und The Federalist Papers als App, Stabschef Rahm Emanuels iPad jede Menge Zeitungen, das von Kommunikationsberater Bill Burton Vanity Fair und eine komplette Staffel der Fernsehserie Lost, und auf dem iPad des politischen Beraters David Axelrod waren Major League Baseball und NPR (National Public Radio).

Jobs war tief gerührt von einer Geschichte von Michael Noer auf forbes.com, die er an mich weiterleitete. Noer las einen Science-Fiction-Roman auf seinem iPad, als er in einer ländlichen Gegend nördlich von Bogotá in Kolumbien auf einer Milchfarm weilte. Ein armer sechsjähriger Junge, der dort die Ställe ausmistete, näherte sich ihm. Neugierig, was passieren würde, gab ihm Noer das Gerät. Ohne jede Anleitung und ohne je zuvor einen Computer gesehen zu haben, begann der kleine Junge das Gerät intuitiv zu bedienen. Er wischte über den Bildschirm, startete Apps und spielte ein Flipperspiel. »Steve Jobs hat einen gewaltigen Computer entwickelt, den ein Sechsjähriger, der weder lesen noch schreiben kann, ohne jede Anleitung benutzen kann«, schrieb Noer. »Wenn das keine Magie ist, dann weiß ich es auch nicht.«

In nicht einmal einem Monat verkaufte Apple eine Million iPads. Damit wurde diese Zahl in der Hälfte der Zeit erreicht, die das iPhone dafür benötigte. Im März 2011, neun Monate nach der Produkteinführung, war das iPad 15 Millionen Mal über die Ladentheke gegangen. Es legte gewissermaßen den erfolgreichsten Verkaufsstart eines Produkts für den Massenmarkt in der Geschichte hin.

Werbung

Jobs war mit den ersten Werbespots für das iPad nicht zufrieden. Wie üblich stürzte er sich auf das Marketing und arbeitete mit James Vincent und Duncan Milner in der Werbeagentur (die inzwischen TBWA\Media Arts Lab hieß) zusammen. Lee Clow stand ihnen von seinem Quasi-Ruhestand aus beratend zu Seite. Die Werbesendung, die sie zuerst produzierten, zeigte eine ruhige und friedliche Szene mit einem Typen in ausgeblichenen Jeans und Sweatshirt, der sich entspannt in einen Sessel zurücklehnt und sich E-Mails, Fotoalben, die New York Times, Bücher und Videos auf einem iPad ansieht, das er auf dem Schoß hält. Es wurde nicht gesprochen, im Hintergrund war lediglich der Beat von »There Goes My Love« von The Blue Van zu hören. »Nachdem er den Spot zunächst genehmigt hatte, entschied Steve, dass er ihn hasste«, so Vincent. »Er war der Ansicht, er sähe aus wie ein Werbespot für Pottery Barn.« Jobs erzählte mir später:

Es war einfach, den iPod zu erklären – 1000 Songs in der Hosentasche –, und damit konnten wir rasch zu den Werbespots mit den Silhouetten der Kultfiguren übergehen. Es war aber schwierig zu erklären, was ein iPad ist. Wir wollten es nicht als Computer darstellen, es sollte aber auch nicht so undefiniert rüberkommen, als wäre es ein niedlicher Fernseher. Das erste Set der Spots zeigte deutlich, dass wir keine Ahnung hatten, wie wir es anstellen sollten. Sie wirkten irgendwie wie in Kaschmir gehüllt und weichgespült.

James Vincent hatte sich monatelang keine Pause gegönnt. Als das iPad schließlich in den Handel kam und die Werbespots gesendet wurden, fuhr er mit seiner Familie zum Coachella Valley Music and Arts Festival in Palm Springs. Dort spielten einige seiner Lieblingsbands, Muse, Faith No More und Devo. Kurz nach seiner Ankunft erhielt er einen Anruf von Jobs. »Deine Werbespots sind mies«, sagte dieser. »Das iPad revolutioniert die Welt, und deshalb brauchen wir etwas Großes. Was du mir geliefert hast, ist Kinderkram.«

»Okay, was willst du?«, gab Vincent zurück. »Du warst nicht in der Lage, mir zu sagen, was du willst.«

»Ich weiß nicht«, erwiderte Jobs. »Du musst mir einfach was Neues bringen. Nichts von dem, was du mir bisher gezeigt hast, kommt auch nur im Ansatz an die Sache ran.«

Vincent argumentierte dagegen, und plötzlich drehte Jobs völlig durch. »Er fing einfach an, mich anzuschreien«, erinnerte sich Vincent. Vincent war jemand, der ebenfalls leicht explodierte, und der Schlagabtausch wurde heftiger.

Als Vincent brüllte: »Du musst mir schon sagen, was du willst«, gab Jobs ebenso lautstark zurück: »Du musst mir einfach irgendetwas zeigen, und ich werde es wissen, wenn ich es sehe.«

»Super, dann schreibe ich auf das Briefing für die Kreativabteilung: ›Ich werde es wissen, wenn ich es sehe.‹«

Vincent war so frustriert, dass er die Faust gegen die Wand des Hauses schlug, das er gemietet hatte, und dort eine ziemliche Delle hinterließ. Als er schließlich zu seiner Familie an den Pool hinausging, blickte ihm diese nervös entgegen. »Alles in Ordnung?«, fragte seine Frau schließlich.

Vincent und sein Team brauchten zwei Wochen, um sich eine Reihe von Optionen einfallen zu lassen. Er fragte, ob man die Präsentation bei Jobs zu Hause statt im Büro durchführen könne, und hoffte auf eine entspanntere Umgebung. Die Storyboards lagen auf dem Couchtisch, zwölf Ansätze hatten er und Milner ausgearbeitet. Ein Ansatz war inspirierend und mitreißend, ein anderer versuchte es mit einer humorvollen Geschichte, in der der Schauspieler Michael Cera durch die Attrappe eines Gebäudes schlendert und witzige Kommentare dazu abgibt, wie die Leute iPads nutzen sollten. Wieder andere zeigten das iPad mit Promis oder stark abgesetzt vor einem weißen Hintergrund, als Star in einer Sitcom oder in einer direkten Produktdemonstration.

Jobs ließ sich das Ganze durch den Kopf gehen, und langsam nahm für ihn Gestalt an, worauf er hinauswollte. Kein Humor, auch keine Promis, und auch keine Produktdemo. »Es muss ein Statement enthalten«, sagte er. »Es muss ein Manifest sein. Das hier ist etwas ganz Großes.« Er hatte angekündigt, dass das iPad die Welt verändern würde, und er wollte eine Werbekampagne, die dieser Erklärung Rechnung trug. Andere Firmen würden in spätestens einem Jahr mit Nachahmungen auf den Markt kommen, so Jobs, und bis dahin wollte er, dass den Leuten bewusst war, dass das iPad das Original war. »Wir brauchen Werbespots, die hervorstechen und erklären, was wir geleistet haben.«

Abrupt erhob er sich aus seinem Sessel. Er sah etwas schwach aus, lächelte aber. »Ich brauche jetzt eine Massage«, sagte er. »An die Arbeit.«

Vincent und Milner begannen zusammen mit dem Werbetexter Eric Grunbaum, das Konzept unter dem Arbeitstitel »Das Manifest« umzusetzen. Es sollte temporeich sein, dynamische Bilder und einen pochenden Beat enthalten. Seine Botschaft war, dass das iPad revolutionär sei. Ihre Musikwahl fiel auf den stampfenden Refrain der Yeah Yeah Yeahs-Sängerin Karen O in »Gold Lion«. Das iPad wurde beim Vorführen seiner magischen Künste gezeigt und eine gewaltige Stimme erklärte: »Das iPad ist dünn, es ist wunderschön … Es ist wahnsinnig leistungsstark. Es ist Magie pur … Es ist Video. Es ist Fotos. Mehr Bücher als Sie in Ihrem ganzen Leben jemals lesen können. Es ist bereits eine Revolution, und dabei hat sie gerade erst angefangen.«

Sobald die Manifest-Werbespots liefen, versuchte sich das Team wieder an etwas Sanfterem, das an die »Ein Tag im Leben«-Dokumentarfilme der jungen Filmemacherin Jessica Sanders erinnerte. Jobs mochte die Spots, wenigstens eine Zeit lang. Dann lehnte er sie aus demselben Grund ab, aus dem er sich auch gegen die ursprünglichen Werbespots gewehrt hatte. »Verdammt noch mal«, tobte er, »die sehen ja aus wie ein Werbespot für Visa, das typische Zeug einer Werbeagentur.«

Er hatte Werbespots gefordert, die völlig anders und neu seien, aber letztendlich eingesehen, dass er sich nicht von dem distanzieren wollte, was er als die Stimme von Apple betrachtete. Für ihn wies diese Stimme eine ganze Reihe markanter Eigenschaften auf: einfach, erklärend, bedingungslos. »Wir haben diesen Lifestyle-Pfad eingeschlagen, und er schien Steve immer mehr ans Herz zu wachsen, bis er ganz plötzlich damit herausplatzte, er hasse das Zeug, das sei nicht Apple«, erinnerte sich Lee Clow. »Er forderte uns auf, uns wieder an den Tenor von Apple zu erinnern, eine sehr einfache, ehrliche Stimme.« Und so kehrte man wieder zum sauberen weißen Hintergrund zurück, mit einer einfachen Nahaufnahme all der Dinge, die das iPad war und die es tun konnte.

Apps

Die Werbespots für das iPad drehten sich nicht um das Gerät selbst, sondern darum, was man damit tun konnte. Sein Erfolg ließ sich denn auch nicht allein mit der Schönheit der Hardware erklären, sondern mit den Anwendungen, den sogenannten Apps, mit denen man allen möglichen reizvollen Aktivitäten frönen konnte. Es gab Tausende – und bald darauf Hunderttausende – von Apps, die man sich entweder kostenlos oder für ein paar Dollar herunterladen konnte. Mit einer Wischbewegung des Fingers konnte man im Spiel Angry Birds Vögel abschießen oder man konnte den Aktienkurs verfolgen, Filme ansehen, Bücher und Zeitschriften lesen, die neuesten Nachrichten abfragen und seine Zeit gnadenlos verschwenden. Wieder einmal wurde es einem durch die Integration von Hardware, Software und Store einfach gemacht. Die Apps ließen es aber ebenso zu, dass die Plattform in sehr kontrollierter Form auch für außenstehende Entwickler offen blieb, die dafür Software und Content erstellen wollten – so offen wie eine sorgfältig gepflegte und umfriedete Gemeinde-Gartenanlage.

Das Apps-Phänomen begann mit dem iPhone. Als es 2007 in den Handel kam, gab es keine Apps, die man von betriebsfremden Entwicklern kaufen konnte, und anfänglich wehrte sich Jobs auch dagegen, dies zuzulassen. Er wollte nicht, dass Außenstehende die Anwendungen für das iPhone entwickeln, die es möglicherweise vermurksen, mit Viren infizieren oder seine Integrität korrumpieren konnten.

Das Board-Mitglied Art Levinson war einer von denen, die sich dafür stark machten, Apps für das iPhone zuzulassen. »Ich habe ihn ein halbes Dutzend Mal angerufen, um mich für das Potenzial der Apps einzusetzen«, erinnerte er sich. Wenn Apple es nicht gestattete oder sogar förderte, dann machte es eben ein anderer Smartphone-Hersteller, der sich damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen würde. Marketingchef Phil Schiller war derselben Meinung. »Ich konnte mir nicht vorstellen, dass wir bei einem so leistungsstarken Gerät wie dem iPhone den Entwicklern nicht die Möglichkeit für jede Menge Apps einräumen würden«, bemerkte er. »Ich wusste, die Kunden würden sie mögen.« Der branchenfremde Risikokapitalanleger John Doerr argumentierte, dass die Genehmigung von Apps zu jeder Menge neuer Unternehmer und einem Angebot neuer Dienstleistungen führen würde.

Jobs erstickte zunächst jede Diskussion darüber im Keim, teilweise deshalb, weil er der Ansicht war, sein Team verfüge nicht über die nötige Bandbreite, um jeden Aspekt der vielschichtigen Anforderungen zu berücksichtigen, die sich aus der Überwachung betriebsfremder App-Entwickler ergeben würden. Er bestand auf Fokussierung. »Er wollte nicht darüber reden«, sagte Schiller. Aber sobald das iPhone im Handel war, war er geneigt, der Debatte zuzuhören. »Jedes Mal, wenn das Gespräch diese Richtung nahm, schien Steve etwas offener dafür zu werden«, erzählte Levinson. In vier Board-Sitzungen fanden freie Diskussionen dazu statt.

Jobs fand rasch heraus, dass es möglich war, sich die Rosinen aus dem Kuchen zu picken. Er konnte es Außenstehenden gestatten, Apps zu schreiben, die allerdings strikte Standardwerte einhalten und von Apple getestet und genehmigt werden mussten. Außerdem durften sie nur über den iTunes Store verkauft werden. Auf diese Weise konnte der Vorteil, Tausende von Softwareentwicklern teilnehmen zu lassen, gewinnbringend genutzt werden, während gleichzeitig die Kontrolle zum Schutz der Integrität des iPhone und der Unkompliziertheit des Nutzererlebnisses gewahrt blieb. »Es war eine absolut magische Lösung, die den Nagel voll auf den Kopf traf«, so Levinson. »Wir hatten den Nutzen der offenen Struktur, behielten aber die vollständige End-to-End-Kontrolle.«

Der App Store für das iPhone wurde auf iTunes im Juli 2008 eröffnet. Der milliardste Download erfolgte neun Monate später. Als das iPad im April 2010 in den Handel kam, standen bereits 185 000 iPhone-Apps zur Verfügung. Die meisten davon konnten auch auf dem iPad verwendet werden, obwohl sie die größere Bildschirmfläche nicht nutzten. Es vergingen jedoch nicht einmal fünf Monate, bis die Entwickler 25 000 neue und speziell auf das iPad zugeschnittene Apps geschrieben hatten. Im Juni 2011 gab es 425 000 Apps mit mehr als 14 Milliarden Downloads für beide Geräte.

Mit dem App Store entstand über Nacht eine völlig neue Branche. In Studentenbuden, Garagen und auch in größeren Multimedia-firmen wurden neue Apps erfunden. John Doerrs Venture-Capital-Unternehmen richtete einen iFund über 200 Millionen Dollar ein, der eine Eigenkapitalfinanzierung für die besten Ideen anbot. Zeitschriften und Zeitungen, die Inhalte kostenlos weitergegeben hatten, erkannten ihre letzte Chance, den Geist dieses fragwürdigen Geschäftsmodells wieder in die Flasche zu verbannen. Innovative Verleger erstellten Zeitschriften, Bücher und Lernmaterial einzig und allein für das iPad. Das Topverlagshaus Callaway etwa, das Bücher wie Sex von Madonna oder Miss Spider lädt zum Tee produziert hatte, beschloss, alle Brücken hinter sich abzubrechen und den Printbereich vollständig aufzugeben. Bücher sollten nur noch als interaktive Apps verlegt werden. Bis Juni 2011 hatte Apple den Entwicklern von Apps 2,5 Milliarden Dollar bezahlt.

Das iPad und andere digitale Geräte auf App-Basis waren die Vorboten einer fundamentalen Veränderung der digitalen Welt. Ganz zu Anfang, in den achtziger Jahren, bedeutete »online zu gehen» normalerweise, dass man sich in einen Dienst einwählte, wie zum Beispiel AOL, CompuServe oder Prodigy, der sozusagen eine sorgfältig gepflegte und von Mauern umgebene Gartenanlage mit Inhalten und einigen Ausgängen anbot, über die wagemutigere User Zugang zum Internet im Allgemeinen hatten. Die zweite Phase, ab den frühen neunziger Jahren, setzte mit der Einführung von Browsern ein, die es jedermann erlaubten, mithilfe des Hypertext-Übertragungsprotokolls des World Wide Web frei durchs Internet mit seinen Milliarden von verlinkten Internetseiten zu surfen. Suchmaschinen wie Yahoo und Google wurden entwickelt, mit denen sich die gewünschten Seiten mühelos auffinden ließen. Die Markteinführung des iPad wies auf ein neues Modell hin. Die Apps ähnelten den früheren von Mauern umgebenen Gartenanlagen. Die Entwickler konnten den Usern, die sich Apps herunterluden, mehr Funktionen anbieten. Aber das Aufkommen der Apps bedeutete auch, dass die Offenheit und die verlinkte Struktur des Internets dafür geopfert wurde. Apps ließen sich nicht so einfach verlinken oder suchen. Das iPad, das sowohl die Nutzung von Apps als auch das Durchstöbern des Web gestattete, stand daher mit dem Web-Modell keineswegs auf Kriegsfuß, sondern bot Verbrauchern wie auch Content-Entwicklern eine Alternative.

Verlagswesen und Journalismus

Mit dem iPod hatte Jobs die Musikbranche umgekrempelt. Mit dem iPad und dem dazugehörigen App Store begann er, alle Medien auf den Kopf zu stellen, Verlagswesen, Journalismus, Film und Fernsehen.

Bücher waren ein augenfälliges Ziel, seit das Kindle-Lesegerät von Amazon gezeigt hatte, dass elektronische Bücher sehr wohl verlangt wurden. Die Einrichtung eines iBooks Store war die logische Folge, und Apple verkaufte elektronische Bücher genau so, wie der iTunes Store Songs verkaufte. Es gab jedoch einen kleinen Unterschied bei diesem Geschäftsmodell. Beim iTunes Store hatte Jobs darauf bestanden, dass alle Songs sehr günstig verkauft wurden. Zu Beginn lag der Preis bei 99 Cent. Jeff Bezos, der Chef von Amazon, hatte es mit einer ähnlichen Vorgehensweise bei den E-Books versucht und festgelegt, dass sie für maximal 9,99 Dollar verkauft werden durften. Dann aber kam Jobs ins Spiel und bot Verlegern an, was er den Plattenfirmen verweigert hatte: Sie konnten jeden Preis für ihre im iBook Store angebotenen Waren festlegen, und Apple würde 30 Prozent davon erhalten. Zunächst hieß das, dass die Preise höher als bei Amazon waren. Warum sollten die Leute bei Apple mehr bezahlen? »Das ist nicht der Fall«, lautete Jobs’ Antwort auf diese Frage, die ihm bei der Einführung des iPad von Walt Mossberg gestellt wurde. »Der Preis wird derselbe sein.« Er hatte recht.

Am Tag nach der Markteinführung des iPad legte mir Jobs seine Gedanken zum Büchergeschäft dar:

Amazon hat es vergeigt. Sie haben den Grossistenpreis für einige Bücher bezahlt, sie dann aber unter Preis für 9,99 Dollar verkauft. Die Verleger waren alles andere als glücklich darüber – sie befürchteten, dass damit der Verkauf gebundener Ausgaben zu einem Preis von 28 Dollar zu einem Unding würde. Deshalb begannen einige Buchhändler, lange bevor Apple in Erscheinung trat, Amazon Bücher vorzuenthalten. Wir haben den Verlegern daher das Agenturmodell unterbreitet, bei dem sie den Preis festsetzten, und wir würden unsere 30 Prozent davon bekommen. Der Endkunde würde etwas mehr bezahlen, aber das ist ja auch so gewollt. Allerdings wollten wir auch die Zusicherung, dass, sollte jemand anderes die Bücher billiger als wir verkaufen, wir sie ebenfalls zu einem günstigeren Preis anbieten können. Deshalb sind sie zu Amazon gegangen und haben ihnen das Ultimatum gestellt, entweder ihr unterzeichnet einen Agenturvertrag oder wir liefern euch keine Bücher mehr.

Jobs gab zu, dass er beide Wege beschreiten wollte, wenn es um Musik und Bücher ging. Den Plattenfirmen hatte er das Agenturmodell und eine selbstbestimmte Preisfestsetzung verweigert. Der Grund? Es war nicht nötig, bei Büchern hingegen schon. »Wir waren nicht die ersten in der Buchbranche«, sagte er. »In Anbracht der Situation war es für uns das Beste, sich flexibel wie in einer Aikido-Bewegung zu verhalten und dieses Agenturmodell ins Spiel zu bringen. Und wir haben es geschafft.«

Unmittelbar nach der Markteinführung des iPad reiste Jobs im Februar 2010 nach New York, um sich mit Führungskräften aus der Journalismus-Branche zu treffen. Innerhalb von zwei Tagen besuchte er Rupert Murdoch, dessen Sohn James und das Management ihres Wall Street Journal, des Weiteren Arthur Sulzberger Jr. und die Spitzenmanager bei dessen New York Times sowie Führungskräfte bei Time, Fortune und anderen Zeitschriften von Time Inc. »Ich würde gern einen hochkarätigen Journalismus unterstützen«, sagte Jobs später. »Wir können uns bei Nachrichten ja nicht auf Blogger verlassen. Wir brauchen richtige Berichterstattung und redaktionelle Übersicht mehr denn je. Deshalb möchte ich eine Möglichkeit finden, Leuten bei der Entwicklung digitaler Produkte zu helfen, an denen sie wirklich verdienen können.« Nachdem er die Leute bereits dazu gebracht hatte, für Musik zu bezahlen, hoffte er, das Gleiche auch im journalistischen Bereich zu erreichen.

Die Verleger erwiesen sich seinem Angebot gegenüber aber als misstrauisch. Es bedeutete, dass sie 30 Prozent ihres Umsatzes an Apple abgeben müssten, was aber nicht das größte Problem darstellte. Die Verleger waren vielmehr besorgt, dass sie unter seinem System keinerlei direkte Verbindung mehr zu ihren Abonnenten hätten; sie hätten keinen Zugriff mehr auf deren E-Mails und Kreditkartennummern, um ihnen Rechnungen zu stellen, mit ihnen zu kommunizieren und ihnen neue Produkte zu verkaufen. Stattdessen würden die Kunden Apple gehören, von Apple die Rechnung bekommen, und ihre Informationen wären in der Apple-eigenen Datenbank gespeichert. Aufgrund seiner Datenschutzpolitik würde Apple diese Informationen auch nicht preisgeben, wenn der Kunde dies nicht ausdrücklich gestattete.

Jobs war vor allem an einem Deal mit der New York Times interessiert. Er hielt sie für eine große Zeitung, die Gefahr lief unterzugehen, weil sie es irgendwie nicht hinbekommen hatte, digitale Inhalte abzurechnen. »Ich persönlich habe mir für dieses Jahr vorgenommen, egal, ob sie es nun wollen oder nicht, der Times zu helfen«, sagte er mir Anfang 2010. »Ich glaube, dass es für das Land wichtig ist, dass sie es hinbekommen.«

Während seines Aufenthalts in New York lud er 50 Spitzenkräfte der Times zum Abendessen in den privaten Speisesaal im Untergeschoss des asiatischen Restaurants Pranna ein. Er bestellte sich einen Mango-Smoothie und ein einfaches veganes Nudelgericht, beides nicht auf der Speisekarte. Dann führte er ihnen das iPad vor und erläuterte, wie wichtig es sei, einen moderaten Preisansatz für digitalen Inhalt zu finden, den die Kunden auch akzeptieren würden. Er zeichnete ein Diagramm von möglichen Preisen und Volumina auf. Wie viele Leser hätte die Times, wenn sie kostenlos wäre? Die Antwort darauf kannten sie bereits, denn im Internet gab es die kostenlose Zeitungsversion schon, sie verzeichnete rund 20 Millionen regelmäßige Besucher. Und was, wenn man sie richtig teuer machen würde? Auch dazu gab es Daten; sie berechneten den Print-Abonnenten mehr als 300 Dollar pro Jahr und hatten rund eine Million. »Sie sollten einen Mittelwert anpeilen, also etwa zehn Millionen digitale Abonnenten«, sagte er ihnen. »Das bedeutet, dass die digitalen Abonnements ziemlich billig und einfach sein sollten, einen Mausklick entfernt und für maximal fünf Dollar pro Monat zu haben.«

Als einer der für die Auflage Verantwortlichen darauf bestand, dass die Zeitung die E-Mail-Adressen und die Kreditkartendaten aller Abonnenten unbedingt haben müsse, auch wenn diese ihr Abonnement über den App Store vorgenommen hätten, lautete Jobs’ Antwort, dass Apple diese Informationen nicht herausgeben würde. Der Manager reagierte verärgert. Es sei absolut unvorstellbar, sagte er, dass die Times nicht über diese Informationen verfüge. »Sie können sie selbstverständlich darum bitten, aber wenn sie die Daten nicht freiwillig rausrücken wollen, schieben Sie die Schuld nicht auf mich«, so Jobs. »Wenn Ihnen das nicht passt, dann lassen Sie es. Ich bin nicht derjenige, der Sie in diesen Schlamassel gebracht hat. Sie selbst haben in den letzten fünf Jahren Ihre Zeitung online verschenkt und keine Kreditkarteninformationen erfasst.«

Jobs traf sich mit Sulzberger auch privat. »Er ist ein netter Kerl und total stolz auf sein neues Gebäude, und das kann er auch sein«, sagte Jobs später. »Ich habe mit ihm darüber geredet, was er meiner Meinung nach tun sollte, aber dann geschah erst einmal nichts.« Es dauerte ein Jahr, aber im April 2011 begann die Times, für ihre digitale Edition Geld zu verlangen und einige Abonnements über Apple zu verkaufen, und zwar zu den von Jobs vorgegebenen Konditionen. Allerdings verlangte sie viermal so viel wie die fünf Dollar pro Monat, die Jobs vorgeschlagen hatte.

Im Time-Life Building spielte Rick Stengel, der Herausgeber der Time, den Gastgeber. Jobs mochte Stengel, der ein talentiertes Team unter der Führung von Josh Quitter dazu gebracht hatte, jede Woche eine stabile iPad-Version der Zeitschrift zu erstellen. Er war allerdings ungehalten, auch Andy Serwer von Fortune dort zu sehen. Aufgewühlt ließ er Serwer wissen, dass er immer noch stocksauer über den Fortune-Bericht von vor zwei Jahren sei, in dem Details über seinen Gesundheitszustand und Probleme mit Aktienoptionen offengelegt worden waren. »Du hast noch nachgetreten, als ich schon am Boden lag«, sagte er zu ihm.

Das größere Problem bei Time Inc. war dasselbe wie bei der New York Times: Das Zeitschriftenunternehmen wollte seine Abonnenten nicht an Apple abgeben und Apple an einer direkten Abrechnungsmöglichkeit hindern. Sollte Apple nicht zustimmen, würde Time Inc. Apps entwickeln, mit denen die Leser zum Abschließen eines Abonnements zu seiner eigenen Internetseite umgeleitet würden. Apple weigerte sich. Als Time und andere Zeitschriften Apps zu genau diesem Zweck entwickelten, wurde ihnen die Berechtigung für den App Store verweigert.

Jobs versuchte, persönlich mit Jeffrey Bewkes, dem CEO von Time Warner, zu verhandeln, einem gewieften Pragmatiker, mit dem nicht gut Kirschen essen war. Sie hatten vor ein paar Jahren schon einmal wegen der Videorechte für den iPod touch miteinander zu tun gehabt; obwohl Jobs ihn damals nicht hatte überzeugen können, einen Deal über die Exklusivrechte des Fernsehanbieters HBO abzuschließen, Filme kurz nach ihrem Kinostart zu zeigen, bewunderte er Bewkes direkten und entschlossenen Stil. Bewkes seinerseits respektierte Jobs’ Fähigkeiten als strategischer Denker und die meisterliche Beherrschung noch so kleiner Details. »Steve hat keinerlei Problem damit, von übergreifenden Prinzipien aus direkt ins Detail zu gehen«, sagte er.

Als Jobs Bewkes anrief, um mit ihm einen Deal für die Zeitschriften von Time Inc. auf dem iPad auszuhandeln, begann er damit, ihm unverblümt klarzumachen, dass die Branche für Printerzeugnisse »zum Kotzen ist«, dass »niemand seine Zeitschriften wirklich lesen will« und dass Apple eine großartige Möglichkeit biete, digitale Abonnements zu verkaufen, aber »ihr Typen kapiert es einfach nicht«. Bewkes teilte diese Ansicht keinesfalls und meinte, er habe nichts dagegen, wenn Apple digitale Abonnements für Time Inc. verkaufen wolle. Die 30 Prozent Provision für Apple seien auch nicht das Problem. »Ich sag es Ihnen hier und jetzt: Wenn Sie ein Abonnement für uns verkaufen, dann können Sie 30 Prozent haben«, so Bewkes.

»Das ist schon mehr Fortschritt, als ich bisher erzielt habe«, erwiderte Jobs.

»Ich habe nur eine Frage«, fuhr Bewkes fort. »Wenn Sie ein Abonnement für meine Zeitschrift verkaufen und ich Ihnen die 30 Prozent gebe, wem gehört das Abonnement dann – Ihnen oder mir?«

»Die Abonnentendaten kann ich wegen Apples Datenschutzpolitik nicht herausgeben«, entgegnete Jobs.

»Schön, dann müssen wir uns etwas anderes einfallen lassen, weil ich keine Lust habe, dass meine gesamte Abonnentenschaft zu Ihren Abonnenten wird, die Sie dann in den Apple Store integrieren können«, sagte Bewkes. »Wenn Sie dann erst einmal die Monopolstellung haben, kann ich darauf warten, dass Sie mir erzählen, meine Zeitschrift sollte nicht vier Dollar das Exemplar, sondern nur einen Dollar kosten. Wenn jemand unsere Zeitschrift abonniert, müssen wir wissen, wer das ist, wir müssen Online-Communities mit diesen Leuten erstellen können, und es ist unabdingbar, dass wir sie direkt wegen Abo-Verlängerungen kontaktieren können.«

Jobs hatte es leichter mit Rupert Murdoch, zu dessen News Corporation das Wall Street Journal, die New York Post, Zeitungen in aller Welt, die Fox-Studios und der Fox News Channel gehören. Als Jobs sich mit Murdoch und seinem Team traf, betonten auch sie die Notwendigkeit eines gemeinsamen Zugriffs auf die Abonnentendaten, die über den App Store gewonnen wurden. Als Jobs sich weigerte, geschah etwas Interessantes. Murdoch war wirklich nicht als leichter Gegner bekannt, aber er wusste, dass er in diesem Fall nicht die Oberhand hatte – und er akzeptierte Jobs’ Bedingungen. »Wir hätten es vorgezogen, dass die Abonnentendaten uns gehören, und wir haben dafür gekämpft«, erinnerte sich Murdoch. »Aber Steve wollte in diesen Punkten nicht nachgeben, also sagte ich: ›Okay, dann lass es uns angehen.‹ Wir sahen keine Veranlassung, lang drum herumzureden. Er würde nicht nachgeben – ich an seiner Stelle hätte es auch nicht getan –, und deshalb sagte ich einfach Ja.«

Murdoch startete sogar eine rein digitale Tageszeitung – The Daily –, die speziell auf das iPad zugeschnitten war. Sie sollte im App Store zu den von Jobs vorgegebenen Bedingungen für 99 Cent pro Woche verkauft werden. Murdoch fuhr mit einem Team höchstpersönlich nach Cupertino, um das ausgewählte Design vorzuführen. Es war keine Überraschung, dass Jobs damit unzufrieden war. »Würden Sie unseren Designern gestatten, Ihnen zu helfen?«, fragte er. Murdoch nahm das Angebot an. »Die Apple-Designer haben es zerpflückt«, erinnerte sich Murdoch, »und unsere Leute haben es zu Hause noch einmal auseinandergenommen. Zehn Tage später fuhren wir zurück und zeigten ihnen beide Versionen, und er fand die Version unseres Teams tatsächlich besser. Wir waren sprachlos.«

The Daily, weder Boulevardblatt noch seriöse Zeitung, sondern irgendwo dazwischen wie USA Today, war nicht besonders erfolgreich. Aber es knüpfte eine seltsame Verbindung zwischen den beiden Männern Jobs und Murdoch. Als Murdoch ihn bat, im Juni 2010 anlässlich der jährlichen Managementklausur von News Corp. zu sprechen, machte Jobs eine Ausnahme von seiner Regel, derartige Auftritte zu meiden. James Murdoch verwickelte ihn nach dem Essen in ein Gespräch, das beinahe zwei Stunden dauerte. »Er war sehr unverblümt und kritisch gegenüber dem Umgang der Zeitungen mit Technologie«, so Murdoch. »Er sagte uns, dass es für uns sehr schwer sein würde, alles richtig zu machen, denn wir seien in New York, und jeder, der auch nur halbwegs Ahnung von Technologie habe, würde im Silicon Valley arbeiten.« Gordon McLeod, dem Chef von Wall Street Journal Digital Network, schmeckte das gar nicht, und er wehrte sich auch dagegen. Am Ende ging McLeod zu Jobs und sagte: »Danke für einen wunderbaren Abend, aber Sie haben mich vermutlich gerade meine Arbeitsstelle gekostet.« Murdoch schmunzelte ein bisschen, als er mir die Szene beschrieb. »Es ist dann auch so gekommen«, sagte er. McLeod verlor seinen Arbeitsplatz nach nicht einmal drei Monaten.

Als Gegenleistung für seinen Auftritt bei der Klausurtagung verlangte Jobs von Murdoch, ihn zum Thema Fox News anzuhören, die seiner Meinung nach destruktiv, schädigend für die Nation und ein Makel für Murdochs Ruf waren. »Sie vermasseln es mit Fox News«, sagte ihm Jobs beim Abendessen. »Die Achse verläuft heute nicht mehr entlang liberal–konservativ, sondern entlang konstruktiv–destruktiv, und Sie haben sich auf die Seite der destruktiven Leute geschlagen. Fox ist eine unglaublich destruktive Kraft in unserer Gesellschaft geworden. Sie können es besser, aber dies wird Ihr Vermächtnis sein, wenn Sie nicht aufpassen.« Jobs hatte das Gefühl, Murdoch sei nicht wirklich glücklich darüber, wie weit Fox gegangen war. »Rupert ist ein Baumeister, kein Abrissunternehmer«, meinte er. »Ich habe mich ein paar Mal mit James getroffen, und ich glaube, er ist einer Meinung mit mir – soweit ich das beurteilen kann.«

Murdoch sagte später, er sei es gewohnt, von Leuten wie Jobs auf Fox angesprochen zu werden. »Er hat eine Art linksorientierte Ansicht dazu«, bemerkte er. Jobs bat ihn, seine Leute eine Wochen-Zusammenfassung der Shows von Sean Hannity und Glenn Beck erstellen zu lassen – er war der Ansicht, sie seien noch destruktiver als Bill O’Reilly –, und Murdoch stimmte zu. Jobs erzählte mir später, dass er das Team seines Freundes Jon Stewart bitten wollte, eine ähnliche Zusammenfassung für Murdoch erstellen zu lassen, die sich dieser ansehen sollte. »Ich würde mir das gern ansehen«, sagte Murdoch, »aber er hat mir nichts davon gesagt.«

Murdoch und Jobs kamen so gut miteinander aus, dass Murdoch im folgenden Jahr noch zweimal in Jobs’ Haus in Palo Alto zum Abendessen eingeladen wurde. Jobs witzelte, dass er bei diesen Gelegenheiten immer die Messer verstecken musste, weil er fürchtete, dass seine Frau Murdoch schon beim Übertreten der Schwelle zu Hackfleisch machen würde. Murdoch seinerseits soll zu den veganen Biogerichten den markigen Ausspruch getan haben: »Bei Steve zu essen ist immer ein großartiges Erlebnis, solange man wieder abhauen kann, bevor die Restaurants vor Ort schließen.« Ich fragte Murdoch, ob er dies je so gesagt hätte, aber er konnte sich leider nicht daran erinnern.

Einer dieser Besuche fand Anfang 2011 statt. Am 24. Februar führte Murdochs Weg durch Palo Alto, und er schickte Jobs eine SMS, um ihn darüber zu informieren. Er wusste nicht, dass dies Jobs’ 56. Geburtstag war, und Jobs erwähnte es auch nicht, als er ihn in der Antwort-SMS zum Abendessen einlud. »Es war meine Art und Weise sicherzugehen, dass Laurene den Plan nicht durchkreuzte«, scherzte Jobs. »Es war mein Geburtstag, also musste sie mich Rupert einladen lassen.« Erin und Eve waren da, und Reed kam gegen Ende des Abendessens von Stanford herübergejoggt. Jobs führte voller Stolz die Entwürfe für sein Boot vor. Murdoch fand, es sähe innen wunderschön aus, aber außen sei es »ein bisschen unscheinbar«. »Es beweist sicherlich eine optimistische Haltung, was seine Gesundheit betrifft, dass er so viel über den Bootsbau sprach«, sagte Murdoch später.

Nach dem Abendessen sprachen sie darüber, wie wichtig es sei, ein Unternehmen mit einer unternehmerischen und flexibel reagierenden Kultur zu erfüllen. »Sony hat das verpasst«, so Murdoch. Jobs stimmte ihm zu. »Ich habe immer geglaubt, dass eine wirklich große Firma keine klare Unternehmenskultur haben kann«, bemerkte Jobs. »Aber jetzt bin ich der Ansicht, dass es doch der Fall sein kann. Bei Murdoch gibt es sie. Und ich glaube, bei Apple habe ich es auch geschafft.«

Der größte Teil der Konversation drehte sich um Ausbildung. Murdoch hatte gerade Joel Klein, Chancellor des New York City Department of Education, angeheuert, um eine Abteilung für digitale Lehrpläne einzurichten. Murdoch erinnerte sich, dass Jobs dem Gedanken, dass die Technologie einen Wandel in der Ausbildung bewirken könne, etwas abweisend gegenüberstand. Jobs war aber einer Meinung mit Murdoch, dass die Branche für Printmedien gegenüber den digitalen Lernmaterialien den Kürzeren ziehen würde.

Tatsächlich hatte Jobs sein Augenmerk bereits auf Lehrbücher gerichtet, die nächste Branche, die er umkrempeln wollte. Er war der Ansicht, dass es sich um eine Branche handelte, die jährlich acht Milliarden Dollar umsetzte und reif war, dem digitalen Kriegszug zu erliegen. Außerdem war er entsetzt von der Tatsache, dass viele Schulen aus Sicherheitsgründen keine Schließfächer haben, sodass die Kinder einen riesigen Rucksack mit sich herumschleppen müssen. »Das iPad würde dieses Problem lösen«, sagte er. Seine Idee war, gute Lehrbuchautoren einzustellen, die digitale Versionen erstellen und daraus dann eine Funktion für das iPad machen würden. Außerdem traf er sich mit den größeren Verlagen, etwa Pearson Education, um eine Partnerschaft mit Apple zu diskutieren. »Der Prozess, mit dem die einzelnen Bundesstaaten die Zulassung von Lehrbüchern betreiben, ist korrumpiert«, sagte er. »Wenn wir aber Lehrbücher kostenlos herstellen und über das iPad zugänglich machen, müssen diese nicht zugelassen werden. Die miserable Wirtschaft auf bundesstaatlicher Ebene braucht für diesen Prozess zehn Jahre; wir können ihnen die Gelegenheit verschaffen, den ganzen Prozess zu umgehen und Geld zu sparen.«

Kapitel 38 Neue Kämpfe: Und die alten hallen nach

Google: offen vs. geschlossen

Einige Tage nach der Enthüllung des iPad im Januar 2010 hielt Jobs ein »Townhall Meeting« mit Mitarbeitern auf dem Apple-Campus ab. Statt aber seiner Begeisterung über das neue marktverändernde Produkt Ausdruck zu verleihen, begann er gegen Google wegen deren Entwicklung des konkurrierenden Android-Betriebssystems zu wettern. Jobs war wütend, dass Google sich entschlossen hatte, den Wettbewerb mit Apple im Telefongeschäft aufzunehmen. »Nicht wir sind ins Suchmaschinen-Business eingestiegen«, so Jobs, »sondern sie ins Telefongeschäft. Macht euch keine Illusionen. Sie wollen das iPhone abservieren, aber wir werden das nicht zulassen.« Ein paar Minuten später, nachdem sich die Besprechung bereits einem anderen Thema zugewandt hatte, setzte Jobs seine Tirade fort und nahm Googles berühmten Werte-Slogan ins Visier. »Ich werde gleich auf diese Frage zurückkommen, möchte aber vorher noch eines sagen. Dieses ›Don’t be evil‹-Mantra (›Sei nicht böse‹) ist absoluter Schwachsinn.«

Jobs fühlte sich persönlich verraten. Google-CEO Eric Schmidt war während der Entwicklung von iPhone und iPad ein Mitglied des Apple-Board gewesen, und die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin hatten ihn als Mentor behandelt. Jobs fühlte sich übers Ohr gehauen. Der Touchscreen von Android übernahm immer mehr der von Apple entwickelten Funktionen – Multi-Touch, Swipe-Funktion, ein Raster mit App-Icons.

Jobs hatte versucht, Google von der Android-Entwicklung abzubringen. 2008 hatte er den Firmensitz von Google in der Nähe von Palo Alto besucht und sich mit Page, Brin und Andy Rubin, dem Chef des Android-Entwicklerteams, ein lautstarkes Wortgefecht geliefert. (Da Schmidt damals noch im Apple-Board saß, lehnte er die Teilnahme an Diskussionen zum Thema iPhone aus Befangenheitsgründen ab.) »Ich sagte, wir würden im Fall guter Beziehungen Google den Zugang zum iPhone und ein oder zwei Icons auf dem Homescreen garantieren«, erinnerte er sich. Sollte Google die Android-Entwicklung jedoch fortsetzen und irgendwelche iPhone-Funktionen verwenden, beispielsweise Multi-Touch, würde er vor Gericht gehen, drohte er. Zunächst hatte Google es vermieden, bestimmte Funktionen zu kopieren, aber im Januar 2010 stellte HTC (High Tech Computer Corporation) ein Android-Telefon vor, das nicht nur Multi-Touch, sondern auch einige andere Aspekte der grafischen Benutzeroberfläche des iPhone aufwies. Dies war der Kontext von Jobs’ Aussage, das »Don’t be evil«-Mantra von Google sei absoluter Schwachsinn.

Apple reichte deshalb gegen HTC (und infolgedessen auch gegen Android) Klage ein und machte die Verletzung von 20 Patenten geltend. Dazu zählten unter anderem verschiedene Multi-Touch-Gesten, die Swipe-Bewegung zum Öffnen von Apps etc., das doppelte Antippen für die Zoom-, Pinch- und Expand-Funktionen und die Sensoren, die ermitteln, ob das Gerät hochkant oder quer gehalten wird. Bei einem Besuch in seinem Haus in Palo Alto in der Woche vor der Klageeinreichung erlebte ich Jobs wütender als jemals zuvor:

Unsere Klageschrift legt dar, dass Google verdammt noch mal das iPhone geklaut und uns im großen Stil abgezockt hat. Schwerer Diebstahl. Wenn es sein muss, werde ich das bis an mein Lebensende und mit jedem Penny der 40 Milliarden Dollar von Apple, die auf der Bank liegen, richtigstellen. Ich werde Android zerstören, denn es ist ein geklautes Produkt. Ich bin bereit, dafür einen thermonuklearen Krieg anzufangen. Sie schlottern vor Angst, weil sie wissen, dass sie schuldig sind. Abgesehen von der Suchmaschine sind die Google-Produkte – Android, Google Docs – einfach Schrott.

Einige Tage nach diesem Wutanfall erhielt Jobs einen Anruf von Schmidt, der im Sommer zuvor das Board von Apple verlassen hatte. Er schlug vor, sich in einem Café in einem Einkaufszentrum von Palo Alto zu treffen. »Die Hälfte der Zeit haben wir über private Angelegenheiten gesprochen, die andere Hälfte über seine Ansicht, dass Google die Designs der Apple-Benutzeroberflächen geklaut habe«, erinnerte sich Schmidt. Beim zweitgenannten Thema führte Jobs das Gespräch fast allein. Google habe ihn abgezockt, sagte er in recht farbiger Ausdruckweise. »Wir haben euch in flagranti erwischt«, erklärte er. »Ich bin nicht an einem Vergleich interessiert und ich will euer Geld nicht. Und wenn ihr mir fünf Milliarden Dollar anbietet, ich will sie nicht. Ich habe Geld genug. Alles, was ich will, ist, dass ihr aufhört, unsere Ideen in Android zu verwenden.« Geklärt wurde nichts.

Unter diesem Streit schwelte ein noch wesentlich tiefgreifenderes Problem, und zwar eines von nervenaufreibender historischer Resonanz. Google präsentierte Android als »offene« Plattform. Der Open-Source-Code stand mehreren Hardware-Herstellern für alle von ihnen produzierten Telefone oder Tablets frei zur Verfügung. Jobs hingegen pflegte die dogmatische Überzeugung, dass Apple seine Betriebssysteme in die Hardware integrieren müsse. In den achtziger Jahren hatte Apple sein Macintosh-Betriebssystem nicht lizenziert. Microsoft konnte sich nach und nach einen dominanten Marktanteil sichern, indem es sein System an mehrere Hardware-Hersteller in Lizenz vergab und, in Jobs Augen, die Benutzeroberfläche von Apple klaute.

Man konnte das, was Microsoft in den achtziger Jahren getrieben hatte, und was Google 2010 versuchte, nicht wirklich miteinander vergleichen, aber es reichte aus, um jemanden zu verunsichern und zur Weißglut zu bringen. Es war beispielhaft für die große Debatte des digitalen Zeitalters: geschlossen vs. offen oder, wie Jobs es formulierte, integriert vs. fragmentiert. War es besser, wie Apple glaubte und Jobs’ Kontrollperfektionismus es fast zwingend vorgab, Hardware und Software sowie Content-Bearbeitung in ein sauberes System einzubinden, das ein einfaches Nutzererlebnis sicherstellte? Oder war es besser, Nutzern und Herstellern mehr Auswahl zu lassen und den Weg für mehr Innovation freizugeben, indem man Software-Systeme erstellte, die man modifizieren und auf verschiedenen Geräten nutzen konnte? »Steve gibt eine spezielle Richtung vor, wie Apple funktionieren soll. Sie ist dieselbe wie vor 20 Jahren, das heißt, Apple ist ein genialer Erfinder von geschlossenen Systemen«, sagte Schmidt später. »Sie möchten nicht, dass irgendjemand ihre Plattform ohne ihre Erlaubnis benutzt. Der Vorteil einer geschlossenen Plattform heißt Kontrolle. Google hingegen ist der Ansicht, dass eine offene Struktur die bessere Lösung ist, weil sie mehr Optionen und Wettbewerb und Auswahlmöglichkeiten für den Endkunden bietet.«

Und was dachte Bill Gates, als er Jobs mit seiner geschlossenen Strategie in den Kampf gegen Google ziehen sah, so wie vor 25 Jahren gegen Microsoft? »Eine geschlossenere Struktur hat einige Vorteile, was den Grad der Kontrolle über das Nutzererlebnis betrifft, und zeitweise hat er daraus auch sicher seinen Nutzen gezogen«, so Gates. Aber die Weigerung, das Betriebssystem iOS von Apple zu lizenzieren, fügte er hinzu, verschaffte Konkurrenten wie Android die Chance, an Volumen zuzulegen. Außerdem, argumentierte er, führe die Konkurrenz zwischen einer Reihe von Geräten und Herstellern zu einer größeren Auswahlmöglichkeit für den Endkunden und zu mehr Innovation. »Diese Firmen bauen schließlich nicht alle gläserne Pyramiden nahe des Central Park«, sagte er in launiger Anspielung auf den Apple Store in der Fifth Avenue, »sie warten vielmehr mit Innovationen auf, die auf dem Konkurrenzkampf um die Endkunden basieren.« Die meisten Verbesserungen an PCs, wie Gates betonte, wurden erzielt, weil die Endkunden jede Menge Auswahlmöglichkeiten hätten, und das würde eines Tages auch bei Mobilfunkgeräten der Fall sein. »Irgendwann wird meiner Ansicht nach die offene Struktur gewinnen, aber das ist, wie gesagt, meine Meinung. Auf lange Sicht kann man dieses Geschlossenheitsding einfach nicht durchziehen.«

Jobs glaubte an das »Geschlossenheitsding«. Sein Vertrauen in eine kontrollierte und geschlossene Umgebung blieb unerschütterlich, selbst als Android Marktanteile hinzugewann. »Google sagt, dass wir mehr Kontrolle als sie ausüben, dass wir eine geschlossene und sie eine offene Struktur haben«, lästerte er, als ich ihm erzählte, was Schmidt gesagt hatte. »Man muss sich ja nur mal das Ergebnis anschauen – Android ist das reinste Chaos. Es hat verschiedene Display-Größen und Versionen, mehr als 100 Permutationen.« Selbst wenn Googles Ansatz irgendwann den Markt erobern würde, fände Jobs das noch immer verwerflich. »Ich möchte gern für das gesamte Nutzererlebnis verantwortlich sein. Wir tun das nicht, um Geld zu machen. Wir tun das, weil wir tolle Produkte herstellen möchten, nicht solchen Mist wie Android.«

Flash, der App Store und Kontrolle

Jobs’ beharrliche Forderung nach einer End-to-End-Kontrolle zeigte sich auch in anderen Gefechten. Beim »Townhall-Meeting«, bei dem er auf Google losging, griff er auch Flash an, Adobes Multimediaplattform für Internetseiten, und bezeichnete sie als »fehlerträchtigen« und von »denkfaulen« Leuten produzierten Batterieschlucker. Auf iPod und iPhone, so Jobs, würde Flash niemals laufen. »Flash ist eine Art technologisches Spaghetti-Nest mit miserabler Leistung und wirklich schlimmen Sicherheitsproblemen«, sagte er mir später in jener Woche.

Er untersagte sogar Apps, die mithilfe eines von Adobe entwickelten Compilers erstellt wurden, der den Flash-Code so übersetzte, dass er mit Apples iOS kompatibel war. Jobs verschmähte den Einsatz von Compilern, mit denen Entwickler ihre Produkte nur einmal schreiben und dann in mehrere Betriebssysteme portieren konnten. »Wenn man erlaubt, dass Flash plattformübergreifend portiert wird, dann heißt das, dass alles auf den kleinsten gemeinsamen Nenner heruntergeschraubt wird«, sagte er. »Wir verwenden eine Menge Mühe darauf, unsere Plattform zu optimieren, und der Entwickler wird nicht belohnt, wenn Adobe nur mit Funktionen arbeitet, die jede Plattform vorweisen kann. Wir haben die Entwickler daher gebeten, unsere besseren Funktionen zu nutzen, damit ihre Apps auf unserer Plattform besser funktionieren als auf irgendwelchen anderen.« In diesem Punkt hatte er recht. Hätte man keinen Unterschied mehr zu den Plattformen von Apple erkennen können – und sie zu einem Allerweltsprodukt wie die Rechner von HP und Dell gemacht –, dann hätte das den Untergang des Unternehmens bedeutet.

Es gab außerdem noch einen eher persönlichen Beweggrund. Apple hatte 1985 in Adobe investiert, und beide Unternehmen hatten zusammen die Revolution des Desktop Publishing in Gang gesetzt. »Ich habe mitgeholfen, dass Adobe überhaupt bekannt wurde«, so Jobs. 1999, nachdem er zu Apple zurückgekehrt war, hatte er Adobe gebeten, die Software für die Videobearbeitung sowie andere Produkte für den iMac und dessen neues Betriebssystem zu entwickeln, aber Adobe hatte abgelehnt. Sie konzentrierten sich darauf, ihre Produkte für Windows herzustellen. Kurz darauf zog sich der Gründer des Unternehmens, John Warnock, zurück. »Adobe verlor mit dem Weggang von Warnock seine Seele«, sagte Jobs. »Er war der Erfinder, die Person, zu der ich eine Beziehung hatte. Danach gab es nur noch einen Haufen Anzugträger, und das Unternehmen produzierte nur noch Schrott.«

Als begeisterte Anhänger von Adobe und verschiedene Flash-Fans Jobs in der Bloggerszene als zu kontrollbesessen attackierten, entschloss er sich, einen offenen Brief zu schreiben und ins Netz zu stellen. Bill Campbell, sein Freund und Mitglied des Board, ging das Schreiben mit ihm in seinem Haus durch. »Klingt das, als ob ich Adobe nur eins auswischen möchte?«, fragte er Campbell. »Nein, das sind Tatsachen, gib es so raus«, erwiderte sein Berater. Der größte Teil des Schreibens befasste sich mit den technischen Nachteilen von Flash. Trotz Campbells Beratung konnte Jobs jedoch nicht widerstehen, sich am Ende über die problematische Geschichte zwischen den beiden Unternehmen auszulassen. »Adobe war das letzte der drei großen Entwicklungsunternehmen, von dem Mac OS X vollständig übernommen wurde«, bemerkte er.

Im weiteren Verlauf des Jahres hob Apple einige seiner Einschränkungen in Bezug auf plattformübergreifende Compiler auf, und Adobe konnte mit einem Autoren-Tool auf Basis von Flash, das die Schlüsselfunktionen von Apples iOS nutzte, auf den Markt gehen. Es war ein erbitterter Krieg, aber einer, in dem Jobs über die besseren Argumente verfügte. Am Ende brachte er Adobe und andere Compiler-Entwickler dazu, die Schnittstelle von iPhone und iPad und deren Sonderfunktionen besser zu nutzen.

Jobs hatte es ziemlich schwer, die Kontroversen über Apples Anliegen, eine strikte Kontrolle darüber zu behalten, welche Apps auf iPhone und iPad heruntergeladen werden durften, zu steuern. Es leuchtete ein, sich gegen Apps zu verwahren, die Viren enthielten oder die Privatsphäre der Nutzer verletzten. Dass Apps verhindert werden sollten, mit denen Nutzer auf andere Internetseiten weitergeleitet wurden, auf denen sie Abonnements kaufen konnten, statt dies über den iTunes Store zu tun, hatte einen geschäftlichen Hintergrund. Jobs und sein Team gingen aber noch weiter. Sie legten fest, dass alle Apps auf den Index gesetzt wurden, die Leute diffamierten, politisch brisant sein konnten oder von der Apple-Zensur als pornografisch eingestuft wurden.

Das Problem, dass Apple sozusagen Gouvernante spielte, wurde deutlich, als ein App mit den animierten politischen Cartoons von Mark Fiore mit der Begründung, seine Angriffe gegen die Politik der Bush-Regierung verletze die Diffamierungseinschränkung, abgelehnt wurde. Diese Entscheidung wurde publik und gab Anlass zu Gespött, als Fiore im April 2010 den Pulitzer-Preis gewann. Apple musste zurückrudern und Jobs entschuldigte sich öffentlich. »Wir geben zu, dass wir Fehler machen«, sagte er. »Wir tun unser Bestes, wir lernen, so schnell wir können – aber wir dachten, diese Regel sei sinnvoll.«

Es war mehr als ein Fehler. Es beschwor das Gespenst herauf, dass Apple alles kontrolliere, was man an Apps zu sehen oder zu lesen bekäme, wenn man iPad oder iPhone nutzte. Jobs lief Gefahr, zum Orwell’schen Big Brother zu werden, den er im »1984«-Spot so vergnügt zerstört hatte. Er nahm das Problem ernst. Eines Tages rief er den Kolumnisten Thomas L. Friedman von der New York Times an, um sich mit ihm zu beraten, wie man Grenzen setzen konnte, ohne gleich als Zensor dazustehen. Er bat Friedman, eine Beratergruppe zu leiten, die entsprechende Richtlinien erarbeiten sollte. Der Verleger der Times lehnte dies jedoch mit der Begründung eines Interessenkonflikts ab, und es wurde nie ein derartiges Komitee gebildet.

Auch das Pornografieverbot verursachte Probleme. »Wir sind der Ansicht, dass es unsere Pflicht ist, Pornografie aus dem iPhone herauszuhalten«, erklärte Jobs in einer E-Mail an einen Kunden. »Leute, die Pornografie haben wollen, können sich ein Android kaufen.«

Das wiederum löste einen Austausch von E-Mails mit Ryan Tate aus, dem Redakteur von Valleywag, der Internetseite für Klatsch aus der Technologiebranche. Eines Abends, Tate genoss seinen Stinger-Cocktail, schickte er einfach eine E-Mail an Jobs, in der er Apples umbarmherzige Kontrolle darüber anprangerte, welche Apps in das Raster passten. »Wenn Dylan heute 20 wäre, wie würde er über Ihr Unternehmen denken?«, schrieb Tate. »Hätte er das Gefühl, dass das iPad auch nur im entferntesten etwas mit ›Revolution‹ zu tun hätte? Bei Revolutionen geht es um Freiheit.«

Zu seinem Erstaunen antwortete Jobs ein paar Stunden später, nach Mitternacht. »Yep«, schrieb er, »Freiheit von Programmen, die persönliche Daten stehlen. Freiheit von Programmen, die die Batterie schrotten. Freiheit von Pornografie. Yep, Freiheit. Die Zeiten ändern sich, und einige der traditionellen PC-Leute haben das Gefühl, als würde ihnen ihre Welt entgleiten. Und sie tut es.«

In seiner Antwort brachte Tate ein paar seiner Gedanken zu Flash und anderen Themen vor, kehrte dann aber zum Problem der Zensur zurück. »Wissen Sie was? Ich möchte keine ›Freiheit von Pornografie‹. Pornografie ist doch gut! Und ich glaube, meine Frau würde dem zustimmen.«

»Es könnte sein, dass Sie sich über Pornografie mehr Gedanken machen, wenn Sie Kinder haben«, erwiderte Jobs. »Es geht hier nicht um Freiheit, es geht darum, dass Apple versucht, das Richtige für seine Nutzer zu tun.« Er beendete seine E-Mail mit einem echten Hammer: »Übrigens, was haben Sie eigentlich Großartiges geleistet? Erzeugen Sie irgendetwas oder kritisieren Sie einfach nur die Arbeit von anderen und machen deren Motive schlecht?«

Tate gab zu, beeindruckt gewesen zu sein. »Es ist selten, dass der CEO sich auf diese Weise mit Kunden und Bloggern auseinandersetzt«, schrieb er. »Jobs verdient große Anerkennung dafür, das Schema des typischen amerikanischen Managers durchbrochen zu haben, und zwar nicht nur, weil sein Unternehmen diese außergewöhnlichen Produkte herstellt: Jobs hat sein Unternehmen nicht nur auf einigen sehr starken Überzeugungen zum Thema digitales Leben gegründet und wiederaufgebaut, sondern er ist auch gewillt, in aller Öffentlichkeit dafür einzustehen. Energisch. Unverblümt. Und das am Wochenende um zwei Uhr früh.« Viele in der Bloggerszene stimmten dem zu und schickten Jobs E-Mails, in denen sie seine angriffslustige Haltung lobten. Jobs war ebenfalls stolz darauf; er leitete den Schriftverkehr zwischen Tate und ihm sowie einige der Komplimente an mich weiter.

Trotzdem, irgendwie ging Apple einigen immer noch auf die Nerven, indem es entschied, dass diejenigen, die Apple-Produkte kaufen, kontroverse politische Cartoons oder auch Pornografie nicht zu sehen bekommen sollten. Die Satireseite eSarcasm.com startete eine Internetkampagne unter dem Motto »Ja, Steve, ich will Porno«. Die Internetseite erklärte: »Wir sind schmutzige, sexbesessene Bösewichter, die 24 Stunden am Tag Zugang zu Schweinkram haben müssen. Entweder das, oder wir freuen uns einfach über die Idee einer nicht zensierten, offenen Gesellschaft, in der kein Techno-Diktator entscheidet, was wir sehen dürfen und was nicht.«

Jobs und Apple lagen zu dieser Zeit mit Gizmodo im Streit, einer an Valleywag angeschlossenen Internetseite, der eine Testversion des noch nicht im Handel befindlichen iPhone 4 in die Hände gefallen war. Ein Unglückswurm von Apple-Ingenieur hatte das Gerät in einer Bar liegen lassen. Als die Polizei als Reaktion auf Apples Anzeige hin eine Razzia im Haus des Gizmodo-Redakteurs durchführte, stellte man sich die Frage, ob sich jetzt Kontrollbesessenheit mit Arroganz gepaart habe.

Jon Stewart war ein Freund von Jobs und ein Apple-Fan. Jobs hatte ihm im Februar einen privaten Besuch abgestattet, als er zum Treffen mit den führenden Medienvertretern nach New York gereist war. Das hinderte Stewart aber nicht daran, ihn in der Fernsehsendung The Daily Show aufs Korn zu nehmen. »So sollte es eigentlich nicht laufen! In Wirklichkeit sollte Microsoft der Böse sein!«, scherzte Stewart, allerdings nur halbherzig. Auf dem Bildschirm hinter ihm erschien das Wort »appholes«. »Ihr Typen wart die Rebellen, Mann, die Außenseiter. Wirst du jetzt ›The Man‹? Erinnerst du dich, dass ihr 1984 diesen Wahnsinnsspot gemacht habt, in dem Big Brother gestürzt wurde? Schau mal in den Spiegel, Mann!«

Im späten Frühjahr hatte sich das Problem zum Diskussionsthema für die Board-Mitglieder hochgeschaukelt. »Da ist eine gewisse Arroganz«, sagte Art Levinson zu mir beim Mittagessen, nachdem er das Thema bei einem Meeting angeschnitten hatte. »Sie gehört zu Steves Persönlichkeit. Er kann aus ganz emotionalen Beweggründen heraus handeln und seine Überzeugungen recht energisch darlegen.« Eine derartige Arroganz konnte man noch durchgehen lassen, solange Apple der streitlustige Außenseiter war. Aber jetzt hatte Apple eine führende Position auf dem Handymarkt. »Wir müssen es schaffen, als großes Unternehmen rüberzukommen und diese anmaßende Haltung abzulegen«, sagte Levinson. Auch Al Gore sprach das Problem bei Board-Meetings an. »Der Kontext für Apple ändert sich drastisch«, so Gore. »Es geht nicht mehr um Hammerwerfen gegen Big Brother. Apple ist jetzt groß geworden und die Leute nehmen es als arrogant wahr.« Wenn das Thema angeschnitten wurde, ging Jobs in die Defensive. »Er muss sich immer noch daran gewöhnen«, meinte Gore. »Er ist besser darin, den Außenseiter zu geben als den sanften Riesen.«

Jobs brachte für solches Gerede wenig Geduld auf. Der Grund, weshalb Apple kritisiert werde, sagte er mir, sei, dass »Firmen wie Google und Adobe Lügen über uns verbreiten und versuchen, uns niederzumachen«. Was er von der Andeutung halte, dass Apple manchmal arrogant wirke? »Darüber mache ich mir gar keine Gedanken«, bemerkte er, »weil wir nicht arrogant sind.«

Antennagate: Design vs. Technik

In vielen Unternehmen, die Endkundenprodukte herstellen, gibt es Spannungen zwischen den Designern, die das Produkt ansprechend gestalten möchten, und den Technikern, die sicherstellen wollen, dass es auch die Anforderungen an seine Funktion erfüllt. Bei Apple, wo Jobs Design und Technik auf die Spitze getrieben hatte, waren die Spannungen sogar noch größer.

Als er und Jony Ive sich 1997 als kreative Verschworene zusammentaten, wiegelten sie die Bedenken der technischen Seite tendenziell als Beleg für eine »Geht-nicht-Haltung« ab, der man beikommen musste. Ihre Zuversicht, dass ein fantastisches Design die Technik zu übermenschlichen Leistungen inspirieren konnte, wurde durch den Erfolg von iMac und iPod bestärkt. Wenn die Ingenieure sagten, dass etwas nicht machbar sei, trieben Ive und Jobs sie an, es zu versuchen, und in der Regel schafften sie es auch. Gelegentlich gab es kleinere Probleme. Der iPod nano zum Beispiel war für Kratzer anfällig, weil Ive der Meinung war, dass ein Klarlack den Purismus seines Designs verletzen würde. Aber das konnte man nicht als Krise bezeichnen.

Als es aber um die Gestaltung des iPhone ging, kam es zum Zusammenstoß zwischen Ives Design und einem fundamentalen physikalischen Gesetz, das sich auch keinem Reality Distortion Field beugt. Metall ist einfach kein Material, das sich in der Nähe einer Antenne befinden sollte. Wie Michael Faraday zeigte, fließen elektromagnetische Wellen um die Oberfläche eines Metalls herum, aber nicht durch das Metall hindurch. Das heißt, ein Metallgehäuse um ein Telefon kann zu dem werden, was gemeinhin als Faradaykäfig bekannt ist, wodurch die ein- und ausgehenden Signale abgeschwächt werden. Das ursprüngliche iPhone war unten mit einem Kunststoffstreifen versehen, doch Ive fand, dass dies der Integrität des Designs abträglich sei. Er verlangte, die Außenkanten rundum mit einem Aluminiumband einzufassen. Als das schließlich klappte, entwarf Ive das iPhone 4 mit einer Stahlbandeinfassung. Der Stahl wäre die strukturelle Unterstützung, würde glänzend aussehen und außerdem als Teil der Antenne des Telefons dienen.

Die Herausforderungen waren beträchtlich. Damit die Stahlbandeinfassung als Antenne genutzt werden konnte, musste sie einen winzigen Spalt aufweisen. Wenn aber jemand diesen Spalt mit einem Finger oder einer verschwitzten Handfläche abdeckte, konnte es zum Signalverlust kommen. Die Ingenieure schlugen vor, dies durch einen Klarlacküberzug auf dem Metall zu verhindern, aber wieder war Ive der Meinung, dass das vom Look des gebürsteten Metalls ablenken würde. Das Problem wurde Jobs bei verschiedenen Meetings vorgetragen, aber seiner Ansicht nach machten die Ingenieure umsonst die Pferde scheu. Sie könnten das schaffen, sagte er. Und sie taten es.

Und es funktionierte, fast perfekt. Aber eben nicht komplett. Als das iPhone 4 im Juni 2010 auf den Markt kam, sah es fantastisch aus, aber bald machte sich ein Problem bemerkbar: Wenn man das Telefon auf eine bestimmte Weise in der Hand hielt, insbesondere in der linken Hand, sodass die Handfläche den winzigen Spalt bedeckte, dann konnte ein Problem auftreten, das bei 100 Anrufen vielleicht einmal vorkam. Da Jobs darauf bestand, seine noch nicht für den Handel freigegebenen Produkte höchst geheim zu halten (das Telefon, das der Redakteur von Gizmodo in einer Bar erbeutet hatte, war noch mit einem falschen Gehäuse versehen), durchlief das iPhone 4 nicht die für die meisten elektronischen Geräte üblichen Praxistests. Die Schwachstelle wurde deshalb auch nicht vor dem massiven Kaufansturm entdeckt. »Es stellt sich die Frage, ob sich die zwei Firmenrichtlinien, Design den Vorrang vor Technik zu geben und die Einhaltung einer höchsten Geheimhaltungsstufe für noch nicht für den Handel freigegebene Produkte, für Apple ausgezahlt haben«, sagte Tony Fadell später. »Im Großen und Ganzen zwar schon, aber eine nicht kontrollierte Leistung ist keine sichere Bank, und dann passierte, was passieren musste.«

Wäre es nicht um das Apple iPhone 4 gegangen – ein Produkt, das jeden in seinen Bann geschlagen hatte –, dann hätten es die paar unterbrochenen Anrufe wohl nicht in die Nachrichten geschafft. So aber wurde das Problem unter den Schlagworten »Death Grip« (»Todesgriff«) und »Antennagate« bekannt und kochte Anfang Juli hoch, als das Magazin Consumer Reports ein paar gründliche Tests durchführte und dann schrieb, das iPhone sei wegen des Antennenproblems »nicht empfehlenswert«.

Jobs war mit seiner Familie in Kona Village auf Hawaii, als der Sachverhalt zum öffentlichen Thema wurde. Zunächst verhielt er sich defensiv. Art Levinson hielt ständigen telefonischen Kontakt mit ihm, und Jobs beharrte darauf, dass das alles Googles und Motorolas Schuld sei, die Unruhe stiften wollten. »Sie wollen Apple abschießen«, sagte er.

Levinson drängte auf etwas mehr Zurückhaltung. »Lass uns doch erst einmal herausfinden, ob an der Sache etwas dran ist«, meinte er. Als er abermals darauf zu sprechen kam, dass man Apple als arrogant ansah, nahm Jobs das nicht besonders gut auf. Das alles richtete sich gegen seine Sichtweise der Welt, schwarz und weiß, richtig und falsch. Apple war seiner Meinung nach ein Unternehmen mit Prinzipen. Wenn andere das nicht erkannten, selbst schuld. Jedenfalls sei das kein Grund für Apple, sich in Zurückhaltung zu üben.

Jobs zweite Reaktion war Schmerz. Er nahm die Kritik persönlich und litt emotional. »Aus innerster Überzeugung heraus tut er nichts, wovon er glaubt, dass es offensichtlich falsch ist, wie einige echte Pragmatiker in unserer Branche«, so Levinson. »Wenn er also glaubt, im Recht zu sein, dann wird er einfach losstürmen, statt seine Prinzipien infrage zu stellen.« Levinson bekniete ihn, sich nicht entmutigen zu lassen. Umsonst. »Verdammt noch mal, es lohnt sich nicht«, sagte Jobs zu Levinson. Schließlich gelang es Tim Cook, Jobs aus seiner Lethargie zu reißen. Er zitierte jemanden, der gesagt haben soll, dass Apple das neue Microsoft werde, das heißt selbstgefällig und arrogant. Am nächsten Tag änderte Jobs seine Haltung: »Gehen wir den Dingen einmal auf den Grund.«

Als die Daten über die unterbrochenen Anrufe von AT&T zusammengetragen wurden, erkannte Jobs, dass wirklich ein Problem vorlag, auch wenn es wesentlich kleiner war, als man es darstellte. Er flog von Hawaii zurück. Zuvor tätigte er aber noch eine Reihe von Anrufen. Es wurde Zeit, ein paar alte Weggefährten zusammenzutrommeln, kluge Köpfe, die ihm in den Ur-Macintosh-Tagen vor 30 Jahren zur Seite gestanden hatten.

Sein erster Anruf galt Regis McKenna, dem Guru für Public Relations. »Ich fliege von Hawaii zurück, um mich um dieses Antennending zu kümmern, und ich muss ein paar Sachen mit dir ausprobieren«, erklärte Jobs. Sie wollten sich am nächsten Nachmittag um 13.30 Uhr im Sitzungszimmer des Board in Cupertino treffen. Der zweite Anruf ging an den Werbefachmann Lee Clow. Der hatte zwar versucht, sich aus dem Apple-Betrieb auszuklinken, aber Jobs hatte ihn gern um sich. Sein Kollege James Vincent wurde ebenfalls einbestellt.

Jobs beschloss, auch seinen Sohn Reed, der damals in der zwölften Klasse auf der Highschool war, von Hawaii aus mitzunehmen. »Ich werde vermutlich zwei Tage lang rund um die Uhr in Meetings sein. Ich möchte, dass du bei jedem einzelnen davon dabei bist, weil du in diesen zwei Tagen mehr lernen wirst als in zwei Jahren BWL-Studium«, erklärte er ihm. »Du wirst mit den besten Leuten der Welt, die wirklich schwierige Entscheidungen treffen, in einem Raum sein, und du wirst erfahren, wie der Hase läuft.« Jobs bekam feuchte Augen, als er an dieses Erlebnis zurückdachte. »Ich würde das alles noch einmal durchmachen nur für die Möglichkeit, dass er mir bei der Arbeit zusehen kann«, sagte er. »Er sollte sehen, was sein Vater tut.«

Katie Cotton, die ständige Chefin für Öffentlichkeitsarbeit bei Apple, sowie sieben weitere Topmanager kamen ebenfalls dazu. Das Meeting dauerte den ganzen Nachmittag. »Es war eines der besten Meetings meines Lebens«, meinte Jobs später. Er begann zunächst alle Daten darzulegen, die man bis dahin gesammelt hatte. »Das sind die Tatsachen. Was machen wir jetzt damit?«

McKenna war am ruhigsten und geradeheraus. »Rücke einfach mit der Wahrheit heraus, lege die Karten auf den Tisch«, sagte er. »Tritt nicht arrogant auf, sondern bestimmt und zuversichtlich.« Andere, darunter auch Vincent, drängten Jobs, sich stärker zu rechtfertigen, was McKenna wiederum verneinte. »Komm nicht mit eingekniffenem Schwanz zur Pressekonferenz«, riet er ihm. »Du solltest einfach nur sagen: ›Telefone sind nicht perfekt, und wir sind nicht perfekt. Wir sind nur Menschen und versuchen, unser Bestes zu geben. Hier sind die Daten.‹« Diese Strategie wurde angenommen. Als man dann wieder auf die Wahrnehmung einer arroganten Haltung zu sprechen kam, bat ihn McKenna eindringlich, sich darüber keine allzu großen Gedanken zu machen. »Ich glaube nicht, dass es funktionieren würde, Steve demütig aussehen zu lassen«, erklärte er später. »Wie Steve selber immer sagt: ›Du bekommst, was du siehst.‹«

Bei der Presseveranstaltung an jenem Freitag – sie fand im Apple-Auditorium statt – befolgte Jobs den Rat von McKenna. Er kroch oder entschuldigte sich nicht, entschärfte die problematische Situation aber, indem er zeigte, dass Apple das Problem verstanden hatte und es beheben würde. Dann änderte er den Rahmen der Diskussion und sagte, dass alle Handys dieselben Probleme hätten. Später meinte er zu mir, dass er bei der Veranstaltung ein bisschen »zu gereizt« geklungen hätte; tatsächlich aber war er in der Lage gewesen, einen neutralen und freimütigen Ton anzuschlagen. Er fasste alles in vier kurzen erklärenden Sätzen zusammen: »Wir sind nicht perfekt. Telefone sind nicht perfekt. Wir alle wissen das. Aber wir möchten zufriedene User haben.«

Falls irgendjemand unzufrieden sei, so Jobs, so könne er das Telefon zurückgeben oder eine kostenlose Schutzhülle von Apple bekommen. (Die Rückgabequote betrug 1,7 Prozent, weniger als ein Drittel der Rückgabequote des iPhone 3GS oder der meisten anderen Telefone.) Er fuhr damit fort, anhand von Daten zu belegen, dass andere Handys ähnliche Probleme hatten. Das war allerdings nicht ganz korrekt. Das Antennendesign machte alles etwas schlimmer als bei anderen Telefonen, einschließlich früherer Versionen des iPhone. Aber es stimmte, dass der Medienhype über die unterbrochenen Anrufe beim iPhone 4 völlig überzogen war. »Das Ganze ist unglaublich aufgebauscht worden«, sagte er. Anstatt darüber aufgebracht zu sein, dass er weder zu Kreuze kroch noch einen Rückruf startete, erkannten die Kunden, dass er recht hatte.

Die Wartezeit auf das Telefon, das bereits ausverkauft war, verlängerte sich von zwei auf drei Wochen. Es blieb das Produkt des Unternehmens, das sich am schnellsten verkauft hatte. Die Mediendebatte verlagerte sich auf die Frage, ob Jobs damit recht habe, dass andere Smartphones dieselben Antennenprobleme hätten. Aber auch wenn die Antwort darauf »Nein« lautete, mit dieser Geschichte konnte man umgehen; auf jeden Fall besser als mit einem iPhone 4, das als mangelhafter, hoffnungsloser Fall betrachtet würde.

Einige Medienbeobachter konnten es nicht fassen. »In einer bravourösen Demonstration, in der gemauert, Rechtschaffenheit und schmerzliche Aufrichtigkeit an den Tag gelegt wurde, hat sich Steve Jobs mit Erfolg auf die Bühne gestellt, um das Problem zu dementieren, die Kritik abzuschmettern und die Vorwürfe an die anderen Smartphone-Hersteller weiterzureichen«, schrieb Michael Wolff von Newser. »Das ist ein Niveau von modernem Marketing, Corporate Spin und Krisenmanagement, bei dem man sich nur absolut entgeistert und völlig fassungslos fragen kann: Wie kommen sie bloß damit durch? Oder besser: Wie kommt er damit durch?« Wolff schrieb dies Jobs’ faszinierender Wirkung als »letzte charismatische Persönlichkeit« zu. Andere CEOs hätten demütige Entschuldigungen vorgebracht und sich auf eine massive Rückrufaktion eingelassen, Jobs musste das nicht. »Die düstere, skelettartige Erscheinung, der Absolutheitsanspruch, die ekklesiastische Haltung und das Gespür für seine Beziehung zum Sakralen funktionieren wirklich und verleihen ihm in diesem Fall das Privileg, gebieterisch darüber zu entscheiden, was bedeutsam und was trivial ist.«

Scott Adams, der Schöpfer der Cartoon-Serie Dilbert, war ebenfalls fassungslos, aber eher vor Bewunderung. Ein paar Tage später schrieb er einen Blog-Eintrag (den Jobs stolz in die Runde mailte), in dem er sich staunend darüber ausließ, dass man Jobs’ »überlegenes Manöver« als Beispiel für einen neuen Standard der Öffentlichkeitsarbeit studieren solle. »Apples Antwort auf das Problem mit dem iPhone folgte nicht den üblichen Regeln, die für Public Relations gelten, weil Jobs beschlossen hat, die Regeln neu zu schreiben«, so Adams. »Wenn Sie wissen möchten, wie Genialität aussieht, dann studieren Sie Jobs’ Worte.« Indem er zu Beginn festhielt, dass Telefone nicht perfekt seien, änderte Jobs den Kontext der Diskussion mit einer unbestreitbaren Aussage. »Hätte Jobs nicht vom iPhone 4 auf Smartphones im Allgemeinen abgelenkt, ich hätte daraus einen sehr lustigen Comicstrip über ein Produkt machen können, das so miserabel ist, dass es nicht mehr funktioniert, sobald es mit einer menschlichen Hand in Berührung kommt. Aber sobald das Ganze zu ›Alle Smartphones haben Probleme‹ wechselte, war es mit der Chance vorbei, die Situation humoristisch auszuschlachten. Nichts ist tödlicher für Humor als eine allgemeingültige und langweilige Wahrheit.«

Here Comes the Sun

Es gab ein paar Dinge, die noch erledigt werden mussten, damit die Karriere von Steve Jobs vollkommen war. Dazu gehörte ein Ende des »Dreißigjährigen Krieges«, den er mit seiner geliebten Band, den Beatles, führte. Apple hatte 2007 seinen Schutzmarkenstreit mit der Beatles-Firma Apple Corps, die das frischgebackene Computerunternehmen 1978 wegen der Nutzung des Namens verklagt hatte, beigelegt. Aber das brachte die Beatles immer noch nicht in den iTunes Store. Die Band war die letzte große uneingenommene Bastion, vor allem weil mit EMI Music, dem die meisten Songs gehörten, die Handhabung der digitalen Rechte noch nicht geklärt war.

Im Sommer 2010 hatten die Beatles und EMI alles unter Dach und Fach, und im Sitzungssaal des Board in Cupertino fand ein Vier-Personen-Gipfelgespräch statt. Jobs und sein Verantwortlicher für den iTunes Store, Eddy Cue, waren die Gastgeber für Jeff Jones, der die Interessen der Beatles wahrte, und für Roger Faxon, den Chef von EMI Music. Was konnte Apple nun, da die Beatles ebenfalls im digitalen Zeitalter angekommen waren, anbieten, um diesen Meilenstein besonders zu gestalten? Auf diesen Tag hatte Jobs eine sehr lange Zeit gewartet. Tatsächlich hatten er und sein Werbeteam – Lee Clow und James Vincent – bereits drei Jahre zuvor einige Werbespots und Commercials zusammengestellt, als sie Strategien entwickelten, wie die Beatles am besten an Bord zu locken seien.

»Steve und ich dachten über alles nach, was infrage kommen könnte«, erinnerte sich Cue. Dazu gehörten die Übernahme der Startseite des iTunes Store, der Kauf riesiger Werbeflächen für die besten Fotos der Band und eine Reihe von TV-Werbespots im klassischen Apple-Stil. Das Sahnehäubchen war ein Boxset für 149 Dollar, das alle 13 Studio-Alben der Beatles, die zwei Past Masters-Alben und ein nostalgisches Video des Washington-Coliseum-Konzerts von 1964 enthielt.

Nachdem sie eine prinzipielle Einigung erzielt hatten, half Jobs mit, die Fotos für die Werbespots auszusuchen. Jeder Spot endete mit einer Schwarz-Weiß-Fotografie von Paul McCartney und John Lennon, die, jung und mit einem Lächeln im Gesicht, im Aufnahmestudio auf ein Notenblatt blicken. Es weckte Erinnerungen an die alten Fotografien von Jobs und Wozniak, die sich eine Apple-Platine ansehen. »Die Beatles im iTunes Store zu haben war der absolute Höhepunkt und der Grund, weshalb wir ins Musikgeschäft eingestiegen sind«, bemerkte Cue.

Kapitel 39 Bis zur Unendlichkeit: Die Cloud, das Raumschiff und darüber hinaus

Das iPad 2

Noch bevor das iPad überhaupt in den Handel kam, überlegte Jobs bereits, was das iPad 2 alles enthalten sollte. Es musste Kameras auf der Vorder- und Rückseite haben – jeder wusste, dass das kommen würde –, und er wollte es auf jeden Fall dünner haben. Allerdings gab es da noch ein Thema am Rande, das er im Auge hatte, dem die meisten Leute keine Beachtung geschenkt hatten: Die Hüllen und Taschen, die mit dem iPad verwendet wurden, verdeckten die wunderschöne Linienführung und lenkten vom Bildschirm ab. Sie ließen dicker erscheinen, was hätte dünner sein sollen, und hüllten ein Gerät, das in jeder Hinsicht Magie ausstrahlen sollte, in eine unförmige Ummantelung.

Ungefähr zur gleichen Zeit las Jobs einen Artikel über Magnete, den er ausschnitt und Jony Ive gab. Die Magnete hatten einen Anziehungskegel, der präzise fokussiert werden konnte. Vielleicht ließ sich das zum Anpassen einer abnehmbaren Abdeckung nutzen, die dann gezielt die Vorderseite eines iPad bedecken, aber nicht das gesamte Gerät einhüllen würde. Einer der Jungs aus Ives Gruppe tüftelte eine abnehmbare Abdeckung mit einem Magnetscharnier aus. Wenn man sie öffnete, erwachte der Bildschirm zum Leben, und die Abdeckung konnte zu einem Ständer umgeklappt werden.

Das hatte nichts mit Hightech zu tun, sondern mit reiner Mechanik. Aber es war ein weiteres bezauberndes Beispiel für Jobs’ Verlangen nach End-to-End-Integration: Abdeckung und iPad waren zusammen derart entwickelt worden, dass Magnete und Scharnier nahtlos zusammenpassten. Das iPad 2 würde viele Verbesserungen aufweisen, aber diese witzige kleine Abdeckung, an die die meisten CEOs nie auch nur einen Gedanken verschwendet hätten, würde den Leuten ein Lächeln entlocken.

Da Jobs aus gesundheitlichen Gründen wieder eine Auszeit genommen hatte, erwartete niemand seine Anwesenheit bei der Einführung des iPad 2, die für den 2. März 2011 in San Francisco angesetzt worden war. Doch als die Einladungen verschickt wurden, gab er mir zu verstehen, dass ich versuchen sollte zu kommen. Es war die übliche Szenerie: die Topleute von Apple in der ersten Reihe, Tim Cook, der an seinen Energieriegeln knabberte, und die Tonanlage, aus der die entsprechenden Beatles-Songs dröhnten und schließlich in »Revolution« und »Here Comes the Sun« gipfelten. Reed Jobs traf in letzter Minute ein. Er hatte zwei staunende Erstsemesterkollegen im Schlepptau, mit denen er sich ein Zimmer im Studentenwohnheim teilte.

»Wir haben ziemlich lange an diesem Produkt gearbeitet, und da wollte ich den heutigen Tag auf keinen Fall verpassen«, sagte Jobs beim Betreten der Bühne. Er sah erschreckend abgemagert aus, lächelte aber fröhlich. Die Menge brach in Begeisterungsstürme aus und begrüßte ihn mit Standing Ovations.

Er begann seine Vorführung des iPad 2 mit der neuen Abdeckung. »Dieses Mal wurden Hülle und Produkt zusammen entwickelt«, erklärte er. Dann wandte er sich einem Kritikpunkt zu, der ihn wirklich gefuchst hatte, weil er in gewisser Weise berechtigt war: Mit dem ersten iPad konnte man Inhalt besser konsumieren als erstellen. Aus diesem Grund hatte Apple seine beiden besten Kreativanwendungen für den Macintosh, GarageBand und iMovie, angepasst und daraus leistungsstarke Versionen für das iPad gemacht. Jobs führte vor, wie einfach es mit dem neuen iPad war, einen Song zu komponieren und zu arrangieren oder Musik und Spezialeffekte in selbstgedrehte Videos einzubauen und derartige Schöpfungen ins Internet zu stellen oder sie zu teilen.

Erneut schloss seine Präsentation mit dem Bild der Kreuzung von »Liberal Arts Street« und »Technology Street«. Dieses Mal brachte er seine Überzeugung so klar und deutlich zum Ausdruck wie nie zuvor: Echte Kreativität und Einfachheit basieren auf einem integrierten Gesamtprodukt – Hardware und Software, und im Grunde auch Inhalt, Hüllen und Fachverkäufer – und nicht darauf, dass man offene beziehungsweise fragmentierte Elemente zuließ, wie dies in der Welt der PCs von Windows und jetzt auch bei den Android-Geräten der Fall war:

Es liegt in Apples DNA, dass uns Technologie allein nicht reicht. Wir glauben, dass uns Technologie nur in inniger Verbindung mit den Geisteswissenschaften ein Ergebnis liefert, das unsere Herzen höher schlagen lässt. Nirgends ist dies mehr der Fall als bei diesen Post-PC-Geräten. Der Tablet-Markt wird gestürmt, und Tablets werden als der nächste PC gehandelt, bei dem Hardware und Software von verschiedenen Unternehmen stammen. Unsere Erfahrung und jede Faser unseres Herzens sagt uns, dass dies nicht der richtige Weg ist. Dies sind Post-PC-Geräte, die man noch intuitiver und einfacher benutzen können muss als einen Personal Computer. Software, Hardware und die Anwendungen müssen noch nahtloser ineinandergreifen als bei einem Personal Computer. Wir sind der Ansicht, dass wir über die richtige Architektur verfügen, nicht nur auf Siliziumbasis, sondern auch in unserer Organisation, um diese Art von Produkten zu bauen.

Diese Architektur hatte ihren festen Platz nicht nur in der vom ihm aufgebauten Organisation, sondern auch in seiner Seele.

Nach der Einführungsveranstaltung sprühte Jobs vor Energie. Er kam zum Hotel Four Seasons und schloss sich mir, seiner Frau und Reed sowie dessen beiden Stanford-Freunden zum Mittagessen an. Ausnahmsweise aß er etwas, auch wenn er sich immer noch recht wählerisch gab. Er bestellte sich frisch gepressten Orangensaft, den er dreimal zurückgehen ließ mit der Begründung, der Saft käme aus der Flasche. Die Pasta Primavera schob er nach einem Bissen beiseite; sie sei ungenießbar. Aber dann verputzte er die Hälfte meines Crab-Louie-Salats und bestellte sich eine volle Portion davon für sich nach. Zum Dessert gab es eine Schale Eiskrem. Das nachsichtige Hotelpersonal schaffte es schließlich sogar, ihm ein Glas Saft zu bringen, das seinen Ansprüchen genügte.

Tags darauf, in seinem Haus, war er immer noch bester Dinge. Er plante, am nächsten Tag allein nach Kona Village zu fliegen, und ich fragte ihn, was er für die Reise auf sein iPad 2 geladen habe. Es waren drei Filme: Chinatown, Das Bourne Ultimatum und Toy Story 3. Aufschlussreicher war, dass er nur ein einziges Buch heruntergeladen hatte: Autobiographie eines Yogi von Paramahansa Yogananda, eine Anleitung für Meditation und Spiritualität, die er zum ersten Mal als Teenager, später mehrere Male in Indien und seither einmal pro Jahr gelesen hatte.

Mitten am Vormittag wollte er plötzlich etwas essen. Er war noch zu schwach, um selber zu fahren, also fuhr ich mit ihm zu einem Café in einer Mall. Es war geschlossen, aber der Besitzer war daran gewöhnt, dass Jobs auch außerhalb der Geschäftszeiten an seine Tür klopfte, und ließ uns fröhlich ein. »Er hat es sich zur Aufgabe gemacht, mich aufzupäppeln«, scherzte Jobs. Seine Ärzte hatten ihn gedrängt, mehr hochwertige Proteine zu sich zu nehmen, beispielsweise Eier, also bestellte er sich ein Omelett. »Wenn du mit einer Krankheit wie dieser und den ganzen Schmerzen lebst, erinnert dich das ständig an deine Sterblichkeit, und das kann sich recht eigenartig auf deinen Verstand auswirken, wenn du nicht aufpasst«, sagte er. »Du machst keine Pläne mehr, die über ein Jahr hinausreichen, und das ist schlecht. Man muss sich zwingen, Pläne zu schmieden, als ob man noch viele Jahre lebt.«

Ein Beispiel für sein magisches Denken war sein Plan, eine luxuriöse Yacht zu bauen. Vor seiner Lebertransplantation hatten er und seine Familie ihren Urlaub immer auf einem Boot verbracht. Sie schipperten nach Mexiko, durch den Südpazifik oder auf dem Mittelmeer. Auf vielen dieser Kreuzfahrten langweilte sich Jobs oder ihm gefiel die Konstruktion des Boots nicht mehr. Dann brachen sie die Reise ab und flogen nach Kona Village. Manchmal aber verlief die Kreuzfahrt gut. »Den besten Urlaub meines Lebens verbrachte ich, als wir die italienische Küste hinunter und dann nach Athen fuhren. Athen selbst kann man vergessen, aber der Parthenon ist atemberaubend. Dann ging es weiter nach Ephesos in der Türkei, wo es diese alten öffentlichen Bäder aus Marmor gibt, die in der Mitte einen Platz für Musiker haben, die dort spielten.« Als sie nach Istanbul kamen, erhielt seine Familie eine Führung von einem Historiker, dessen Dienste von Jobs bezahlt wurden. Schließlich gingen sie noch in ein Türkisches Bad, wo Jobs dank der Ausführungen des Professors einen Einblick in das Thema Globalisierung der Jugend erhielt.

Ich gewann eine wirkliche Erkenntnis. Wir saßen alle in Bademänteln da, und sie machten türkischen Kaffee für uns. Der Professor erklärte, dass der Kaffee völlig anders als sonst irgendwo zubereitet werde, und ich dachte nur: »Ja, und?« Welche Jugendlichen, selbst in der Türkei, interessierten sich für türkischen Kaffee? Den ganzen Tag über hatte ich junge Leute in Istanbul beobachtet. Sie alle tranken, was jeder andere Jugendliche auf der Welt auch trinkt, sie trugen Kleidung, die aussah, als käme sie von Gap, und jeder hatte ein Handy. Sie waren wie die Jugendlichen überall. Mir wurde schlagartig bewusst, dass für Jugendliche die ganze Welt überall dieselbe ist. Wenn wir irgendwelche Produkte herstellen, dann gibt es so etwas wie ein türkisches Telefon nicht. Wir machen auch keinen Musik-Player, den die jungen Leute in der Türkei haben wollen, der sich von einem anderswo auf der Welt gewünschten Produkt unterscheidet. Wir sind heute nur noch eine einzige Welt.

Nach dieser erfreulichen Kreuzfahrt begann Jobs mit Vergnügen damit, ein Boot, das er eines Tages bauen wollte, zu entwerfen und immer wieder neu zu gestalten. Als er 2009 abermals erkrankte, brach er das Projekt beinahe ab. »Ich glaubte nicht, dass ich seine Fertigstellung noch erleben würde«, erinnerte er sich. »Aber das machte mich traurig, also beschloss ich für mich, dass auch die Arbeit am Entwurf Spaß machen würde, und vielleicht hätte ich ja auch die Chance, noch am Leben zu sein, wenn das Boot fertig war. Wenn ich jetzt aufhören würde, daran zu arbeiten, und dann noch zwei Jahre leben würde, dann wäre ich wirklich angefressen. Also habe ich weitergemacht.«

Nach den Omeletts im Café fuhren wir zu seinem Haus zurück, und er zeigte mir alle Modelle und die Bauzeichnungen. Wie erwartet war die geplante Yacht schnittig und minimalistisch. Die Decks aus Teakholz waren perfekt eben und ohne jeden Schnickschnack. Wie bei einem Apple Store hatten die Kabinenfenster große Scheiben, die fast vom Boden bis zur Decke reichten, und der Hauptaufenthaltsraum sollte rund 13 Meter lange und drei Meter hohe Glaswände haben. Jobs hatte den Chefingenieur der Apple Stores beauftragt, ein Spezialglas mit der nötigen Festigkeit zu entwickeln.

Inzwischen hatte man mit der Konstruktion des Boots bei der auf individuelle Kundenwünsche spezialisierten niederländischen Jachtwerft Feadship begonnen, aber Jobs tüftelte noch immer am Design herum. »Ich weiß, dass ich möglicherweise sterbe und Laurene mit einem halbfertigen Boot zurücklasse«, sagte er. »Aber ich muss damit weitermachen. Wenn ich es nicht tue, dann gestehe ich praktisch ein, dass ich sterben werde.«

Er und Laurene feierten ein paar Tage später ihren 20. Hochzeitstag, und er gab zu, dass er sie manchmal nicht so wertgeschätzt habe, wie sie es verdient hätte. »Ich habe viel Glück gehabt, weil man schließlich nicht weiß, was auf einen zukommt, wenn man heiratet«, sagte Jobs. »Man fühlt Dinge intuitiv. Ich hätte es nicht besser treffen können, denn Laurene ist nicht nur klug und wunderschön, sie hat sich auch als wirklich guter Mensch erwiesen.« Ein paar Augenblicke lang kämpfte er mit den Tränen. Er redete über seine anderen Freundinnen, vor allem über Tina Redse, meinte aber, er sei genau am richtigen Platz. Er dachte auch laut darüber nach, wie selbstsüchtig und anspruchsvoll er sein konnte. »Laurene musste damit zurechtkommen, auch mit meiner Krankheit«, so Jobs. »Ich weiß, dass das Zusammenleben mit mir keine Schale voller Kirschen ist.«

Zu seinen egozentrischen Charakterzügen zählte unter anderem, dass er Jahrestage oder Geburtstage einfach vergaß. Aber in diesem Fall plante er eine Überraschung. Sie hatten in der Ahwahnee Lodge im Yosemite-Nationalpark geheiratet, und er beschloss, zum Hochzeitstag mit ihr dorthin zu fahren. Als Jobs dort anrief, war das Hotel komplett ausgebucht. Er bat also den Hotelmanager, mit den Leuten zu reden, für die die Suite reserviert worden war, die er und Laurene damals hatten, und sie zu fragen, ob sie eventuell darauf verzichten würden. »Ich bot an, für ein anderes Wochenende die Kosten zu übernehmen«, erinnerte sich Jobs. »Und der Mann war sehr nett und sagte: ›20 Jahre, bitte, sie gehört Ihnen.‹«

Er hatte die Hochzeitsfotos gefunden, die ein Freund aufgenommen hatte, und hatte sie vergrößern, auf dicken Karton aufziehen und in einer eleganten Schachtel verpacken lassen. Er blätterte in seinem iPhone und las den von ihm verfassten Text der Karte, die der Schachtel beigelegt werden sollte, laut vor:

Wir wussten nicht viel voneinander vor 20 Jahren. Wir wurden von unserer Intuition geleitet; du hast mich völlig den Boden unter den Füßen verlieren lassen. Es hat geschneit, als wir in Ahwahnee geheiratet haben. Die Jahre vergingen, die Kinder kamen, gute Zeiten, harte Zeiten, aber niemals schlechte Zeiten. Unsere Liebe und unsere Achtung hatten Bestand und wuchsen. Wir haben so viel durchgemacht, und jetzt sind wir hier, wo vor 20 Jahren alles begonnen hat – älter, weiser –, mit Falten im Gesicht und auf dem Herzen. Wir kennen jetzt viele Freuden, Leiden, Geheimnisse und Wunder des Lebens, und wir sind immer noch zusammen. Und bis heute haben meine Füße den Boden nicht wieder berührt.

Als er zu Ende gelesen hatte, weinte er hemmungslos. Als er sich wieder gefangen hatte, erzählte er, dass er von den Bildern jeweils einen Satz auch für seine Kinder hatte anfertigen lassen. »Ich dachte, sie würden vielleicht gern sehen, dass ich auch einmal jung war.«
iCloud

2001 hatte Jobs eine Vision: Der Rechner würde als digitaler Knotenpunkt für eine Reihe von Lifestyle-Geräten dienen, etwa Musik-Player, Videorecorder, Telefone und Tablets. Das kam Apples Stärke, einfach zu benutzende End-to-End-Produkte zu entwickeln, zugute. Das Unternehmen wurde damit von einer Nischenfirma für High-End-Rechner zum wertvollsten Technologieunternehmen der Welt.

2008 hatte Jobs eine Vision von der nächsten Welle des digitalen Zeitalters entwickelt. Nach seiner Überzeugung würde der Desktop-Computer in Zukunft nicht mehr als Knotenpunkt für Inhalte dienen, dieser Knotenpunkt würde sich vielmehr in die »Cloud« verlagern. Anders ausgedrückt: Inhalte würden auf externen Servern gespeichert und von einer vertrauenswürdigen Firma verwaltet werden, und man könnte von jedem Gerät und von überall darauf zugreifen. Nach drei Jahren hatte seine Vision Gestalt angenommen.

Er begann mit einem falschen Schritt. Im Sommer 2008 startete er ein Produkt, MobileMe genannt, ein teurer Abonnementdienst für 99 Dollar pro Jahr, mit dem Adressbücher, Dokumente, Bilder, Videos, E-Mails und Kalender extern in der Cloud gespeichert und für jedes Gerät synchronisiert werden konnten. Theoretisch konnte man über das iPhone oder jeden Rechner alle Aspekte seines digitalen Lebens aufrufen. Allerdings gab es ein großes Problem. Der Dienst war, um es mit Jobs’ Worten zu sagen, scheiße. Er war kompliziert, die Gerätesynchronisation war nicht einwandfrei und E-Mails und andere Daten lösten sich wahllos in Luft auf. »MobileMe von Apple hat zu viele Mängel, um zuverlässig zu sein«, lautete der Titel der Kritik von Walt Mossberg im Wall Street Journal.

Jobs war wütend. Er versammelte das MobileMe-Team im Apple-Auditorium, stellte sich auf die Bühne und fragte: »Kann mir irgendjemand sagen, was genau die Aufgabe von MobileMe ist?« Auf die Antworten der Teammitglieder hin legte Jobs los: »Warum, zum Teufel, macht es das dann nicht?« In der nächsten halbe Stunde setzte er seine Schimpftirade fort: »Ihr habt einen Schatten auf Apples Image geworfen. Ihr solltet euch dafür hassen, dass ihr euch gegenseitig im Stich gelassen habt. Unser Freund Mossberg schreibt nichts Gutes mehr über uns.« Vor versammelter Mannschaft entließ er den Leiter des MobileMe-Teams und ersetzte ihn durch Eddie Cue, der den gesamten Internet-Content bei Apple überwachte. Adam Lashinsky von Fortune schrieb in einer Analyse der Firmenkultur von Apple, dass die »Rechenschaftspflicht stark verschärft worden sei«.

2010 wurde deutlich, dass Google, Amazon, Microsoft und auch andere den Status des Unternehmens anstrebten, das Inhalte und Daten am besten in der Cloud speichern und mit den verschiedenen Geräten synchronisieren konnte. Jobs verstärkte seine Bemühungen. Im Herbst erklärte er mir das Ganze:

Wir müssen das Unternehmen sein, das deine Beziehung mit der Cloud verwaltet – das Unternehmen für deine Musik- und Video-Streams aus der Cloud, für die Speicherung deiner Bilder und Informationen und womöglich sogar deiner medizinischen Daten. Apple hat als Erster erkannt, dass der Rechner zum digitalen Knotenpunkt wird. Also haben wir diese ganzen Apps geschrieben – iPhoto, iMovie, iTunes – und in unsere Geräte integriert, wie den iPod und das iPhone und das iPad, und es hat wunderbar funktioniert. Aber in den nächsten paar Jahren wird sich dieser Knotenpunkt vom Rechner in die Cloud verlagern. Es ist also dieselbe Strategie eines digitalen Knotenpunkts, nur dass sich dieser dann woanders befindet. Das heißt, du kannst immer und ohne Synchronisation auf deine Daten zugreifen.

Es ist wichtig, diesen Wandel zu vollziehen wegen dem, was Clayton Christensen als »the innovator’s dilemma« (»das Dilemma des Erfinders«) bezeichnet: Leute, die etwas erfinden, sind für gewöhnlich die Letzten, die weiter in die Zukunft denken, und wir wollen definitiv nicht abgehängt werden. Ich werde MobileMe nehmen und es kostenlos anbieten, und wir werden die Content-Synchronisation einfach machen. Wir bauen gerade eine Server-Farm in North Carolina. Wir können jeden Synchronisationsbedarf decken und auf diese Weise den Kunden an uns binden.

Jobs diskutierte seine Vision in seinen jeden Montagmorgen stattfindenden Meetings, und allmählich kristallisierte sich eine neue Strategie heraus. »Ich schickte um zwei Uhr früh E-Mails an verschiedene Leute und drehte und wendete die Sache nach allen Seiten«, erinnerte er sich. »Wir denken sehr viel darüber nach, nicht weil es unser Job ist, sondern weil es unser Leben ist.« Obwohl einige Board-Mitglieder, einschließlich Al Gore, die Idee infrage stellten, MobileMe kostenlos anzubieten, wurde sie letztendlich unterstützt. Es würde ihre Strategie sein, um Kunden für die nächsten zehn Jahre in den Bannkreis von Apple zu ziehen.

Der neue Dienst wurde iCloud genannt, und Jobs gab dies im Juni 2011 in seiner Keynote-Präsentation auf der von Apple veranstalteten Worldwide Developers Conference bekannt. Er befand sich immer noch in der Auszeit und war im Mai mit Infektionen und Schmerzen ins Krankenhaus eingeliefert worden. Einige enge Freunde hatten ihn gedrängt, die Präsentation, die jede Menge Vorbereitung und Proben erforderte, nicht selber durchzuziehen. Aber die Aussicht, ein weiteres tektonisches Beben im digitalen Zeitalter auszulösen, schien ihm neue Energie zu verleihen.

Als er im San Francisco Convention Center auf die Bühne trat, trug er einen schwarzen Vonrosen-Sweater aus Kaschmir über seinem schwarzen Rollkragenpullover von Issey Miyake und Thermounterwäsche unter seinen Jeans. Aber er sah noch hagerer aus als sonst. Von der Zuschauermenge erhielt er lang anhaltende Standing Ovations – »Das hilft immer, und ich weiß es zu schätzen«, sagte er –, aber innerhalb von Minuten fiel die Apple-Aktie um mehr als vier Dollar auf 340 Dollar. Er gab sich heroische Mühe, aber er sah schwach aus.

Er überließ die Bühne Phil Schiller und Scott Forstall für die Vorführung der neuen Betriebssysteme für Macs und mobile Geräte. Danach kam er zurück, um die iCloud stolz selbst vorzuführen. »Vor ungefähr zehn Jahren erkannten wir einen der wichtigsten Trends«, so Jobs. »Der Rechner war dabei, zum Knotenpunkt für digitales Leben zu werden. Für Videos, Fotos, Musik. Aber in den letzten paar Jahren hat das nicht mehr funktioniert. Warum?« Er ließ sich darüber aus, wie schwierig es sei, alle Inhalte auf jedes Gerät zu synchronisieren. Wenn man einen auf das iPad heruntergeladenen Song, ein mit dem iPhone aufgenommenes Foto und ein auf dem Rechner gespeichertes Video habe, könne man sich leicht wie das »Fräulein vom Amt« vorkommen, wenn man USB-Kabel in die Geräte ein- und ausstöpseln müsse, um die Inhalte mehrfach nutzbar zu machen. »Die Synchronisation dieser Geräte treibt uns in den Wahnsinn«, sagte er unter großem Gelächter. »Aber wir haben eine Lösung. Das ist unsere nächste große Erkenntnis. Wir werden Personal Computer und Mac auf die Ebene eines einfachen Geräts zurückstufen und den digitalen Knotenpunkt in die Cloud verlagern.«

Jobs war sich der Tatsache bewusst, dass seine »große Erkenntnis« eigentlich nicht wirklich neu war. Er machte sogar Scherze über den vorherigen Versuch von Apple: »Vielleicht denken Sie, warum sollte ich denen glauben? Sie waren doch diejenigen, denen ich MobileMe zu verdanken habe.« Im Publikum war nervöses Lachen zu hören. »Lassen Sie mich Ihnen eins sagen: Das war nicht unsere Sternstunde.« Als er dann iCloud vorführte, konnte die Optimierung überzeugen. Mails, Kontakte und Kalendereinträge wurden sofort synchronisiert. Dasselbe traf auf Apps, Fotos, Bücher und Dokumente zu. Den größten Eindruck machten die Deals, die Jobs und Eddy Cue mit den Plattenfirmen ausgehandelt hatten (im Gegensatz zu Google und Amazon). Apple würde 18 Millionen Songs auf seinen Cloud-Servern haben. Wenn man irgendeinen davon auf seinen Geräten oder Rechnern hatte – egal, ob gekauft oder illegal kopiert –, würde Apple den Zugriff auf eine hochwertige Version davon auf allen Geräten ermöglichen, und zwar ohne den Zeitaufwand und die Mühe, alles auf die Cloud hochzuladen. »Es funktioniert einfach alles«, sagte Jobs.

Und wie immer war es das einfache Konzept, alles nahtlos ineinander zu integrieren, das Apples Wettbewerbsvorteil ausmachte. Microsoft hatte für Cloud Power seit mehr als einem Jahr geworben. Drei Jahre zuvor hatte sein legendärer Software-Chefarchitekt, Ray Ozzie, das Unternehmen aufzurütteln versucht: »Unser angestrebtes Ziel ist, dass jeder Nutzer für seine Medien und seine Geräte nur eine Lizenz braucht, um auf seine Medien zugreifen und sie nutzen zu können.« Aber Ray Ozzie verließ Microsoft Ende 2010, und die Bestrebungen des Unternehmens im Bereich Cloud-Computing verliefen, was die Geräte der Endkunden betrifft, im Sande. 2011 boten sowohl Amazon als auch Google Cloud-Dienste an, aber keines der beiden Unternehmen verfügte über die Möglichkeit, Hard- und Software sowie die Inhalte einer Reihe von Geräten zu integrieren. Apple hingegen kontrollierte sämtliche Ablaufschritte. Alles wurde für ein absolut umfassendes Zusammenwirken entwickelt: Geräte, Computer, Betriebssysteme und Anwendungssoftware sowie Vertrieb und Speicherung von Inhalten.

Natürlich funktionierte das alles nur dann reibungslos, wenn man ein Gerät von Apple benutzte und sich nicht aus dem geschützten Apple-Umfeld entfernte. Das führte zu einem weiteren Vorteil für Apple: Kundenbindung. Wenn man erst einmal begonnen hatte, iCloud zu nutzen, würde es schwierig werden, auf ein Kindle- oder Android-Gerät umzusteigen. Für Musik und andere Inhalte gäbe es keine entsprechende Synchronisation, womöglich funktionierte gar nichts. Es war der Höhepunkt dreier Jahrzehnte, in denen man offenen Systemen aus dem Weg gegangen war. »Wir haben überlegt, ob wir einen Musik-Client für Android entwickeln sollten«, erzählte Jobs mir eines Morgens beim Frühstück. »Wir haben iTunes auf Windows untergebracht, um mehr iPods zu verkaufen. Ich sehe aber nicht, was es bringen sollte, unser Musik-App auf Android bereitzustellen – außer natürlich, dass es Android-User glücklich machen würde. Und ich möchte Android-User nicht glücklich machen.«

Ein neuer Campus

Als Jobs dreizehn Jahre alt war, hatte er sich Bill Hewletts Telefonnummer herausgesucht und ihn angerufen, um ihm ein Bauteil abzuschwatzen, das er für einen Frequenzzähler benötigte, den er gerade zu bauen versuchte. Im Endeffekt ergatterte er einen Ferienjob bei Hewlett-Packard. Im selben Jahr kaufte HP ein Stück Land in Cupertino, um seine Abteilung für Taschenrechner auszubauen. Wozniak arbeitete dort und entwickelte an diesem Standort den Apple I und den Apple II außerhalb seiner regulären Arbeitszeit.

Als HP 2010 beschloss, sein Gelände in Cupertino aufzugeben, das nur einen guten Kilometer östlich von Apples Firmensitz »One Infinite Loop« lag, kaufte Jobs ohne großes Aufsehen das Gelände und das angrenzende Grundstück. Er bewunderte Hewlett und Packard für ihr langlebiges Unternehmen, und er war stolz darauf, für Apple das Gleiche erreicht zu haben. Jetzt wollte er einen repräsentativen Firmensitz, etwas, womit kein anderes Technologieunternehmen an der Westküste aufwarten konnte. Schließlich hatte er knapp 61 Hektar Land erworben, das in seiner Kindheit zum großen Teil aus Aprikosenplantagen bestanden hatte. Er stürzte sich auf ein Projekt, das sein Vermächtnis werden sollte und seine Leidenschaft für Design mit seiner Leidenschaft, ein langlebiges Unternehmen zu schaffen, verband. »Ich möchte einen unverkennbaren Campus hinterlassen, der die Werte des Unternehmens über Generationen zum Ausdruck bringt«, sagte er.

Er betraute das seiner Meinung nach beste Architekturbüro der Welt, das von Sir Norman Foster, mit dieser Aufgabe. Foster hatte Gebäude auf elegante Weise neu arrangiert, etwa das restaurierte Reichstagsgebäude in Berlin und den Wolkenkratzer 30 St. Mary Axe in London. Wie nicht anders zu erwarten, verlor sich Jobs dermaßen in der Planung von Vision und Details, dass es fast unmöglich wurde, sich auf ein endgültiges Design zu einigen. Das Gebäude sollte sein Vermächtnis werden, und er wollte alles richtig machen. Fosters Firma wies dem Team 50 Architekten zu, und das ganze Jahr 2010 über tauchten sie alle drei Wochen bei Jobs auf, um ihm überarbeitete Modelle und Optionen zu zeigen. Immer wieder hatte er sich neue Konzepte einfallen lassen, manchmal sogar völlig neue Formen, und ließ sie wieder von vorn anfangen und noch mehr Alternativen ausarbeiten.

Als er mir die Modelle und Pläne zum ersten Mal in seinem Wohnzimmer zeigte, besaß das Gebäude die Form einer riesigen gewundenen Rennstrecke und setzte sich aus drei miteinander verbundenen Halbkreisen, die um einen großen zentralen Innenhof verliefen, zusammen. Die Wände waren vom Boden bis zur Decke aus Glas, und an der Innenseite befanden sich Reihen von OfficePods, kleine, in sich geschlossene, aber voll ausgestattete Arbeitsplatzeinheiten, zwischen denen das Sonnenlicht die Gänge durchfluten konnte. »Dies ermöglicht Räumlichkeiten für zufällige und ungezwungene Meetings«, meinte er, »und jeder kann in den Genuss der Sonne kommen.«

Als er mir die Pläne einen Monat später zeigte, waren wir in Apples großem Konferenzraum gegenüber von seinem Büro. Ein Modell des geplanten Gebäudes bedeckte den Tisch. Er hatte eine größere Änderung vorgenommen. Die OfficePods waren alle vom Fenster zurückversetzt, sodass nun lange Korridore im Sonnenlicht lagen. Diese sollten auch als allgemein nutzbare Flächen dienen. Das Ansinnen einiger Architekten, die Fenster öffnen zu können, hatte eine Debatte ausgelöst. Jobs hatte nie etwas dafür übrig gehabt, dass Leute etwas öffnen konnten. »Damit würde man ihnen nur die Gelegenheit bieten, etwas kaputt zu machen«, erklärte er. In diesem Fall und auch bei anderen Details behielt er die Oberhand.

Als er an diesem Abend nach Hause kam, präsentierte er die Zeichnungen stolz beim Abendessen, und Reed witzelte, dass ihn die Ansicht aus der Vogelperspektive an männliche Genitalien erinnere. Sein Vater tat den Kommentar als typisch für einen Teenager ab. Aber am nächsten Tag erwähnte er es gegenüber den Architekten. »Leider ist es so, dass Sie dieses Bild nun nie wieder aus Ihrem Gedächtnis werden löschen können«, sagte er. Bei meinem nächsten Besuch war die Form in einen einfachen Kreis geändert worden.

Das neue Design sah vor, dass es in dem ganzen Gebäude nicht ein einziges gerade verlaufendes Stück Glas geben würde. Alles würde gekrümmt und nahtlos miteinander verbunden sein. Jobs war seit Langem von Glas fasziniert, und seine Erfahrung mit den riesigen maßgeschneiderten Fensterscheiben in den Apple Stores bestärkte seine Zuversicht, dass auch massive und gekrümmte Elemente in größeren Mengen hergestellt werden könnten. Der geplante Innenhof in der Mitte hatte einen Durchmesser von rund 245 Metern (mehr als die Länge von drei typischen Wohnblocks in der Stadt oder fast so lang wie drei Football-Felder). Mit auf den Plan gelegten Folien zeigte er mir, wie sogar der Petersplatz in Rom in den Hof passen würde. In seinen Erinnerungen tauchte immer wieder das Bild der Obstplantagen auf, die früher die Gegend geprägt hatten. Er stellte einen älteren Baumpfleger aus Stanford ein und verfügte, dass 80 Prozent des Grundstücks eine natürliche Landschaftsgestaltung erhalten und 6000 Bäume gepflanzt werden sollten. »Ich bat ihn, darauf zu achten, dass auch ein paar neue Obstgärten mit Aprikosenbäumen dabei seien«, erinnerte sich Jobs. »Man sah sie früher überall, selbst an den Straßenecken, und sie sind ein Teil des Vermächtnisses dieses Tals.«

Im Juni 2011 waren die Pläne für das vierstöckige Gebäude mit einer Fläche von knapp 280 000 Quadratmetern, in dem mehr als 12 000 Angestellte arbeiten würden, zur Präsentation bereit. Er beschloss, dies bei einer ruhigen und nicht öffentlichen Sitzung des Cupertino Council am Tag nach der Bekanntgabe der iCloud auf der Worldwide Developers Conference zu tun.

Obwohl er sehr geschwächt war, hatte er an diesem Tag einen vollen Terminplan. Ron Johnson, der die Apple Stores entwickelt und mehr als ein Jahrzehnt lang geleitet hatte, hatte sich entschieden, ein Stellenangebot als CEO bei J. C. Penney anzunehmen. Er besuchte Jobs am Morgen in dessen Haus, um seinen Weggang zu besprechen. Anschließend fuhren Jobs und ich nach Palo Alto zu einem kleinen Café namens Fraiche, in dem Joghurt und Haferflocken serviert wurden. Er plauderte angeregt über die mögliche Zukunft von Apple-Produkten. Später wurde er nach Santa Clara zur Quartalssitzung von Apple mit führenden Intel-Managern gefahren, bei der die Möglichkeit erörtert wurde, Intel-Chips in zukünftigen Handys zu verwenden. Am Abend spielte U2 im Oakland Coliseum, und Jobs hatte daran gedacht, das Konzert zu besuchen. Stattdessen beschloss er, diesen Abend zu nutzen, um seine Pläne dem Cupertino Council vorzustellen.

Er kam ohne jede Begleitung und ohne großen Rummel und sah in dem schwarzen Sweater, den er bereits bei seiner Rede auf der Konferenz getragen hatte, recht entspannt aus. Er stand mit dem Klicker in der Hand an einem Pult und zeigte den Council-Mitgliedern 20 Minuten lang Dias von dem Entwurf. Als ein Bild des schlanken, futuristischen und perfekt kreisförmigen Gebäudes auf dem Bildschirm auftauchte, legte er eine Pause ein und lächelte. »Es ist, als ob ein Raumschiff gelandet wäre«, sagte er und fügte einige Augenblicke später hinzu: »Ich glaube, wir sehen hier das beste Bürogebäude der Welt.«

Am Freitag darauf schickte Jobs eine E-Mail an eine Kollegin aus ferner Vergangenheit, Ann Bowers, die Witwe von Robert Noyce, Mitbegründer von Intel. Sie hatte in den frühen achtziger Jahren Apples Personalabteilung geleitet und war die gute Seele des Hauses gewesen, die Jobs nach seinen Wutanfällen zurechtwies und sich um die seelischen Blessuren der Mitarbeiter kümmerte. Jobs bat sie, ihn am nächsten Tag zu besuchen. Bowers war gerade in New York, kam aber am Sonntag nach ihrer Rückkehr zu ihm nach Hause. Zu diesem Zeitpunkt ging es ihm wieder schlechter, er hatte Schmerzen und war sehr kraftlos, aber er ließ es sich nicht nehmen, ihr die Bilder des neuen Firmensitzes zu zeigen. »Du kannst stolz auf Apple sein«, sagte er. »Du kannst stolz auf das sein, was wir aufgebaut haben.«

Dann sah er sie an und stellte ihr angespannt eine Frage, die ihr beinahe die Sprache verschlagen hätte: »Sag mal, wie war ich denn, als ich jung war?«

Bowers versuchte, ihm ehrlich zu antworten. »Du warst ein ziemlicher Hitzkopf und sehr schwierig«, erwiderte sie. »Aber deine Visionen waren unwiderstehlich. Du hast uns gesagt: ›Der Weg ist das Ziel.‹ Und du hattest recht damit.«

»Ja«, antwortete Jobs. »In dieser Zeit habe ich einiges dazugelernt.« Dann, ein paar Minuten später, wiederholte er den Satz, als ob er Bowers und sich selbst beruhigen wollte. »Ich habe einiges dazugelernt. Wirklich.«

Kapitel 40 Runde drei: Das Ringen mit der Dämmerung

Familienbande

Jobs wünschte sich nichts sehnlicher, als den Highschool-Abschluss seines Sohnes im Juni 2010 noch zu erleben. »Als man mir sagte, dass ich Krebs habe, habe ich mir von Gott oder wem auch immer nur eines gewünscht, nämlich bei Reeds Abschluss dabei zu sein, und das brachte mich durch das Jahr 2009«, sagte er. Als Schüler der Abschlussklasse sah Reed auf unheimliche Weise aus wie sein Vater, als dieser 18 Jahre alt gewesen war, mit einem wissenden und leicht aufmüpfigen Lächeln, einem intensiven Blick und einem dichten schwarzen Haarschopf. Von seiner Mutter hatte er jedoch eine Liebenswürdigkeit und ein schmerzhaft empfindliches Einfühlungsvermögen geerbt, die seinem Vater fehlten. Er war ganz offensichtlich warmherzig und darauf bedacht, es allen recht zu machen. Wenn sein Vater mürrisch am Küchentisch saß und auf den Boden starrte, was oft vorkam, wenn er angeschlagen war, dann konnte nur das Erscheinen Reeds seine Augen zum Strahlen bringen.

Reed vergötterte seinen Vater. Kurz nachdem ich mit der Arbeit an diesem Buch begonnen hatte, kam er in den Raum, in dem ich mich aufhielt, und schlug mir vor, spazieren zu gehen, genau wie sein Vater es oft tat. Er erzählte mir mit einem intensiven, ernsten Blick, dass sein Vater kein kalter profitgieriger Geschäftsmann sei, sondern seine Motivation aus dem beziehe, was er tat, und aus dem Stolz auf die von ihm hergestellten Produkte.

Nachdem Jobs die Diagnose Krebs bekommen hatte, begann Reed, im Sommer in einem Onkologielabor der Stanford University zu arbeiten. Dort beschäftigte man sich mit DNA-Sequenzierung, um nach Genmarkern für Dickdarmkrebs zu suchen. In einem Experiment verfolgte er den Verlauf von Mutationen innerhalb von Familien. »Eine der wenigen guten Seiten an meiner Erkrankung ist die Tatsache, dass Reed eine Menge Zeit mit einigen sehr guten Ärzten verbringt«, bemerkte Jobs. »Seine Begeisterung ist exakt dieselbe, die ich in seinem Alter für Computer gefühlt habe. Ich glaube, die größte Erfindung des 21. Jahrhunderts wird die Überschneidung von Biologie und Technologie sein. Eine neue Ära beginnt, so wie damals das digitale Zeitalter, als ich so alt war wie er.«

Reed nutzte seine Krebsstudien als Grundlage für seine Abschlussarbeit, die er seiner Klasse an der Crystal Springs Uplands School vorstellte. Als er beschrieb, wie er Zentrifugen und Farbstoffe für die DNA-Sequenzierung von Tumoren verwendet hatte, saß sein Vater mit dem Rest der Familie strahlend unter den Zuhörern. »Ich stelle mir Reed vor, wie er sich mit seiner Familie hier in Palo Alto ein Haus kauft und als Arzt mit dem Fahrrad nach Stanford fährt«, sagte Jobs später.

Reed war 2009 schnell erwachsen geworden, als es so aussah, als würde sein Vater sterben. Er kümmerte sich um seine jüngeren Schwestern, während seine Eltern in Memphis waren, und entwickelte eine beschützende paternalistische Haltung. Als sich der Gesundheitszustand seines Vaters im Frühjahr 2010 jedoch stabilisierte, gewann die verspielte und neckische Seite seiner Persönlichkeit wieder die Oberhand. Eines Tages diskutierte er beim Abendessen mit seiner Familie, wohin er seine Freundin zum Essen ausführen sollte. Sein Vater schlug Il Fornaio vor, ein elegantes Restaurant in Palo Alto. Dafür hatte Reed aber keine Reservierung mehr bekommen. »Soll ich es einmal versuchen?«, fragte sein Vater. Reed lehnte dankend ab, er wollte das allein bewerkstelligen. Erin, seine etwas scheue zweitjüngste Schwester, schlug vor, für ihn im Garten ein Zelt hübsch zu dekorieren, und sie und Eve, die Jüngste, würden dort ein romantisches Essen servieren. Reed stand auf und umarmte sie mit dem Versprechen, dass er ein anderes Mal darauf zurückkommen werde.

Eines Samstags war Reed einer der vier Kandidaten des Quiz-Kids-Teams seiner Schule, das im lokalen Fernsehen auftrat. Die ganze Familie – außer Eve, die ein Reitturnier besuchte – war anwesend, um ihn anzufeuern. Als die Fernsehleute herumliefen und sich bereit machten, versuchte sein Vater, seine Ungeduld im Zaum zu halten und sich unter all den Eltern, die auf den Klappstühlen Platz genommen hatten, unauffällig zu verhalten. Aber er war aufgrund seiner Markenzeichen, Jeans und schwarzer Rollkragenpullover, deutlich zu erkennen. Eine Frau zog sich einen Stuhl neben ihn und begann, ihn zu fotografieren. Ohne sie eines Blickes zu würdigen, stand er auf und setzte sich ans andere Ende der Reihe. Als Reed auf die Bühne kam, war er laut Namensschild »Reed Powell«. Der Moderator fragte die Schüler, was sie später einmal werden wollten. Reeds Antwort: »Krebsforscher.«

Jobs fuhr in seinem Zweisitzer-Mercedes SL 55 und nahm Reed mit, seine Frau folgte in ihrem eigenen Wagen mit Erin. Auf dem Heimweg fragte sie Erin, was sie für den Grund halte, warum ihr Vater sich weigert, ein Nummernschild an seinem Wagen anzubringen. »Weil er ein Rebell ist«, antwortete sie. Ich stellte Jobs später dieselbe Frage. »Manchmal folgen mir Leute, und wenn ich ein Nummernschild hätte, könnten sie herausfinden, wo ich wohne«, erwiderte er. »Aber dieser Grund ist mit Google Maps eher hinfällig. Ich glaube, der wirkliche Grund ist, weil ich einfach keines habe.«

Während Reeds Graduiertenfeier schickte mir sein Vater von seinem iPhone aus eine E-Mail, die ein einziger Jubelschrei war: »Heute ist einer der glücklichsten Tage meines Lebens. Reed hat seinen Highschool-Abschluss. Genau jetzt. Und entgegen aller Erwartungen bin ich hier.« An diesem Abend fand in ihrem Hause eine Party mit engen Freunden und der Familie statt. Reed tanzte mit jedem Mitglied seiner Familie, einschließlich seines Vaters. Später nahm Jobs seinen Sohn mit in den scheunenähnlichen Schuppen und bat ihn, sich eines seiner zwei Fahrräder auszusuchen, mit denen er nicht mehr fahren würde. Reed scherzte, dass das italienische Rad wohl ein bisschen zu uncool aussehe. Jobs erwiderte, dann solle er doch das solide achtgängige Rad daneben nehmen. Als Reed meinte, dafür sei er ihm zu Dank verpflichtet, wies Jobs das zurück. »Du bist mir zu gar nichts verpflichtet, denn du hast meine DNA.« Einige Tage später kam Toy Story 3 in die Kinos. Jobs hatte von Anfang an auf diese Pixar-Trilogie hingearbeitet, und der letzte Abschnitt handelte von den Gefühlen, die mit Andys Wechsel aufs College verbunden waren. »Ich wünschte, ich könnte immer bei dir sein«, sagte Andys Mutter. »Das wirst du immer sein«, antwortete er.

Jobs’ Beziehung zu seinen beiden jüngeren Töchtern war etwas distanzierter. Er beachtete Erin weniger, die ruhig und in sich gekehrt war und nicht zu wissen schien, wie sie eigentlich mit ihm umgehen sollte, vor allem wenn er sie mit verletzenden Worten bedachte. Sie war eine selbstsichere und attraktive junge Frau, deren Empfindsamkeit die ihres Vaters übertraf. Sie hatte vor, Architektin zu werden, vielleicht weil ihr Vater sich dafür interessierte und weil sie ein gutes Auge für Design hatte. Aber als ihr Vater Reed die Pläne für den neuen Apple-Campus zeigte, saß sie den beiden am Küchentisch gegenüber, und es kam ihm nicht in den Sinn, auch sie um ihre Meinung zu bitten. Ihre große Hoffnung war, dass ihr Vater sie im Frühjahr 2010 zur Oscar-Verleihung mitnehmen würde. Sie liebte Filme. Aber noch mehr wollte sie mit ihrem Vater in seinem privaten Flugzeug fliegen und mit ihm über den roten Teppich schreiten. Laurene war definitiv bereit, auf die Reise zu verzichten, und versuchte ihren Mann zu überreden, Erin mitzunehmen. Aber Jobs wies dieses Ansinnen zurück.

An einem Punkt am Ende meiner Arbeit erzählte mir Laurene, dass Erin mir ein Interview geben wolle. Von mir aus hätte ich sie nicht darum gebeten, denn sie wurde ja gerade erst 16 Jahre alt, aber ich stimmte zu. Der Aspekt, den Erin betonte, war, dass sie verstand, weshalb ihr Vater nicht immer aufmerksam war, und dass sie das akzeptierte. »Er tut sein Bestes, um Vater und CEO von Apple zu sein, und er bekommt beides recht gut hin«, sagte sie. »Manchmal wünschte ich, ich bekäme mehr von seiner Aufmerksamkeit, aber ich weiß, dass die Arbeit, die er leistet, wichtig ist, und ich finde sie auch richtig cool, also ist alles in Ordnung. Ich brauche wirklich nicht mehr Aufmerksamkeit.«

Jobs hatte versprochen, jedes seiner Kinder auf eine Wunschreise mitzunehmen, wenn sie ins Teenageralter kämen. Reed entschied sich für Kyoto, weil er wusste, wie sehr sein Vater sich von der Zen-haften Gelassenheit dieser wunderschönen Stadt angesprochen fühlte. Es war nicht weiter verwunderlich, dass auch Erin 2008 nach Kyoto wollte, als sie 13 Jahre alt wurde. Die Krankheit zwang Jobs, die Reise abzusagen, und er versprach ihr, sie 2010 nachzuholen, wenn es ihm besser ginge. Aber im Juni dieses Jahres wollte er nicht verreisen. Erin war niedergeschlagen, protestierte aber nicht. Ihre Mutter nahm sie stattdessen mit Freunden der Familie mit nach Frankreich, und die Reise nach Kyoto wurde auf Juli verschoben.

Laurene hatte Angst, dass ihr Mann die Reise wieder absagen würde, und war daher begeistert, als die ganze Familie Anfang Juli nach Kona Village auf Hawaii flog, der ersten Station der Reise. Auf Hawaii bekam Jobs jedoch starke Zahnschmerzen, die er ignorierte, als ob das Loch im Zahn dadurch von allein verschwinden würde. Schließlich musste der Zahn behandelt werden. Dann kochte die Antennenkrise beim iPhone 4 hoch, und er beschloss, zusammen mit Reed so schnell wie möglich nach Cupertino zurückzukehren. Laurene und Erin blieben auf Hawaii und hofften, das Jobs zurückkommen und mit ihnen wie geplant nach Kyoto weiterreisen würde.

Zu jedermanns Erleichterung – und zu jedermanns gelindem Erstaunen – kam Jobs nach seiner Pressekonferenz tatsächlich nach Hawaii zurück, um sie abzuholen und mit ihnen nach Japan zu reisen. »Es ist ein Wunder«, erzählte Laurene einem Freund. Reed passte in Palo Alto auf Eve auf, während Erin und ihre Eltern im Tawaraya Ryokan abstiegen, einem Gästehaus von vollendeter Einfachheit, die Jobs liebte. »Es war fantastisch«, erinnerte sich Erin.

20 Jahre zuvor hatte Jobs Erins Halbschwester Lisa Brennan, die damals in etwa in Erins Alter war, nach Japan mitgenommen. Am besten konnte sie sich daran erinnern, dass Steve köstliche Mahlzeiten genoss und, obwohl er normalerweise ein recht wählerischer Esser war, mit Appetit Unagi Sushi und andere Delikatessen verspeiste. Als Lisa ihn dabei beobachtete, wie er mit Freude aß, fühlte sie sich zum ersten Mal in seiner Gegenwart entspannt. Erin erinnerte sich an ein ähnliches Erlebnis: »Dad wusste, wo er jeden Tag zum Mittagessen hingehen wollte. Er erzählte mir, dass er eine unglaubliche Soba-Küche kenne, und nahm mich dorthin mit. Es schmeckte so gut, dass es danach schwierig wurde mit diesen Nudeln, weil nichts dem nahekam.« In der Nachbarschaft fanden sie auch ein winziges Sushi-Restaurant, und Jobs speicherte es auf seinem iPhone mit dem Kommentar: »das beste Sushi, das ich je hatte«. Erin war ganz seiner Meinung.

Sie besuchten auch die berühmten buddhistischen Zen-Tempel Kyotos; am liebsten mochte Erin den Saihō-ji, bekannt als »Moos-Tempel« wegen seines »Golden Pond« (»Goldener Teich«), der von Gärten mit Hunderten von Moosarten umgeben war. »Erin war wirklich richtig glücklich, was wirklich schön zu sehen war und das Verhältnis zu ihrem Vater verbessern half«, erinnerte sich Laurene. »Sie hatte es verdient.«

Ihre jüngere Tochter Eve war da aus ganz anderem Holz geschnitzt. Sie war draufgängerisch, selbstbewusst und nicht im Geringsten durch ihren Vater eingeschüchtert. Ihre Leidenschaft galt dem Reiten, und sie setzte es sich in den Kopf, in das olympische Team zu kommen. Als ein Trainer ihr klarmachte, wie viel Arbeit das bedeuten würde, erwiderte sie: »Sie sagen mir, was ich tun muss. Und ich werde es tun.« Er kam ihrem Wunsch nach, und sie begann, das Programm haargenau zu befolgen.

Eve war eine Expertin im Meistern der schwierigen Aufgabe, ihren Vater auf etwas festzunageln; sie rief oft direkt beim Assistenten ihres Vaters an, um sicherzugehen, dass etwas Bestimmtes in seinen Kalender eingetragen wurde. Auch als Verhandlungsführerin bewies sie Geschick. Als die Familie an einem Wochenende 2010 einen Ausflug plante, wollte Erin die Abfahrt um einen halben Tag verzögern, traute sich aber nicht, ihren Vater zu fragen. Eve, die damals zwölf Jahre alt war, bot sich an, das für sie zu übernehmen. Beim Abendessen unterbreitete sie ihrem Vater die Sache so, als wäre sie ein Rechtsanwalt vor dem Obersten Gerichtshof. Jobs fiel ihr ins Wort – »Nein, ich möchte das nicht« –, aber es war klar, dass er eher belustigt als verärgert war. Später am Abend setzte sich Eve zu ihrer Mutter und analysierte die verschiedenen Möglichkeiten, wie sie ihren Fall besser hätte vorbringen können.

Jobs begann, ihre Wesensart zu schätzen – und sich in vielen Belangen in ihr wiederzuerkennen. »Sie ist unberechenbar, und sie ist das willensstärkste Kind, das ich je getroffen habe«, so Jobs. »Es ist wie eine Belohnung.« Er hatte tiefes Verständnis für ihre Persönlichkeit, vielleicht auch deshalb, weil sie einige Ähnlichkeit mit seiner eigenen aufwies. »Eve ist viel empfindsamer, als eine Menge Leute glauben«, erklärte er. »Sie ist so aufgeweckt, dass sie manche ein bisschen überrollt, das heißt, dass sie Leute verprellen kann und sich dann allein auf weiter Flur wiederfindet. Sie lernt gerade so zu sein, wie sie ist, aber mit weniger Ecken und Kanten, sodass sie die Freunde haben kann, die sie braucht.«

Jobs’ Verhältnis zu seiner Frau war manchmal kompliziert, aber immer loyal. Als kluge und teilnahmsvolle Frau war Laurene Powell ein Stabilitätsfaktor und ein Beispiel für sein Talent, einige seiner selbstsüchtigen Anwandlungen auszugleichen, indem er sich mit willensstarken und sensiblen Menschen umgab. In geschäftliche Belange brachte sie sich ruhig, in familiäre Angelegenheiten mit Nachdruck und in medizinische Fragen äußerst kämpferisch ein. Zu Beginn ihrer Ehe hatte sie College Track mitbegründet und ins Leben gerufen, ein nationales, im Anschluss an den regulären Unterricht stattfindendes Programm, das benachteiligte Kinder dabei unterstützte, den Highschool-Abschluss zu schaffen und einen College-Platz zu erhalten. Von da an war sie zu einer treibenden Kraft in der Bildungsreformbewegung geworden. Jobs bewunderte die Arbeit seiner Frau: »Was sie mit College Track auf die Beine gestellt hat, beeindruckt mich wirklich sehr.« Aber im Allgemeinen stand er philanthropischen Bemühungen eher desinteressiert gegenüber, ihre Lernzentren besuchte er nie.

Im Februar 2010 feierte Jobs seinen 55. Geburtstag nur mit seiner Familie. Die Wohnküche war mit Luftschlangen und Luftballons geschmückt, und seine Kinder schenkten ihm eine Spielzeugkrone aus rotem Samt, die er auch trug. Nachdem er sich von einem zermürbenden Jahr voller Gesundheitsprobleme erholt hatte, hoffte Laurene, dass er seiner Familie nun mehr Aufmerksamkeit schenken würde. Aber er widmete die meiste Zeit seiner Arbeit. »Ich glaube, es war hart für die Familie, vor allem für die Mädchen«, sagte sie zu mir. »Nachdem er zwei Jahre lang krank gewesen war, ging es ihm endlich ein bisschen besser, und sie erwarteten, dass er sich ihnen mehr zuwenden würde, aber er tat es nicht.« Sie wollte sicher sein, dass beide Seiten seiner Persönlichkeit in diesem Buch zur Sprache kommen und in den richtigen Kontext gestellt würden. »Wie viele große Männer mit außergewöhnlichen Begabungen ist er nicht auf jedem Gebiet außergewöhnlich«, bemerkte sie. »Ihm fehlt die soziale Kompetenz, etwa sich in andere hineinversetzen zu können, aber er engagiert sich sehr dafür, Menschen zu stärken und zu fördern und ihnen die richtigen Werkzeuge in die Hand zu geben.«

Präsident Barack Obama

Auf einer Reise nach Washington Anfang Herbst 2010 hatte sich Laurene mit einigen Freunden im Weißen Haus getroffen, die ihr mitteilten, dass Präsident Barack Obama im Oktober Silicon Valley besuchen würde. Sie regte an, dass er sich doch mit ihrem Mann treffen sollte. Obamas Berater fanden die Idee gut; es würde in sein neues Konzept größerer Wettbewerbsfähigkeit passen. Außerdem hatte der Risikokapitalunternehmer John Doerr, der zu einem engen Freund von Jobs geworden war, bei einem Meeting des Economic Recovery Advisory Board (Beratergremium für wirtschaftlichen Aufschwung) des Präsidenten Jobs’ Ansichten darüber vorgetragen, warum die Vereinigten Staaten ihren Biss verlören. Er schlug ebenfalls ein Treffen von Obama und Jobs vor. Im Terminplan des Präsidenten wurde daraufhin eine halbe Stunde für ein Treffen im Hotel Westin San Francisco Airport reserviert.

Es gab da nur ein Problem. Als Laurene ihrem Mann davon erzählte, wollte dieser nichts damit zu tun haben. Er war verärgert, dass sie alles hinter seinem Rücken eingefädelt hatte. »Ich habe keine Lust, eine Zeitnische für ein symbolisches Treffen auszufüllen, nur damit er abhaken kann, dass er einen CEO getroffen hat«, erwiderte Jobs. Sie betonte immer wieder, dass Obama »wirklich gespannt sei, ihn zu treffen«. Wenn das wirklich der Fall sei, so Jobs, dann solle Obama anrufen und ihn persönlich um ein Treffen bitten. Die Pattsituation zog sich weitere fünf Tage hin. Dann rief sie Reed an, er solle von Stanford zum Abendessen nach Hause kommen und versuchen, seinen Vater zu überreden. Jobs gab schließlich nach.

Das Treffen dauerte dann tatsächlich 45 Minuten, und Jobs nahm kein Blatt vor den Mund. »Sie steuern auf eine einmalige Amtszeit zu«, sagte Jobs dem Präsidenten gleich zu Beginn. Um das zu verhindern, müsse die Verwaltung wesentlich unternehmensfreundlicher werden. Er beschrieb, wie einfach es war, eine Fabrik in China zu bauen, und dass genau das in Amerika praktisch ein Ding der Unmöglichkeit sei, vor allem wegen der Vorschriften und Bestimmungen und der überflüssigen Kosten.

Jobs griff auch Amerikas Bildungssystem an; es sei hoffnungslos veraltet und werde durch Gewerkschaftsregeln lahmgelegt. Wenn die Lehrergewerkschaften nicht aufgelöst würden, bestünde so gut wie keine Hoffnung auf eine Bildungsreform. Lehrer sollten wie Fachkräfte behandelt werden, so Jobs, und nicht wie Fließbandarbeiter in der Industrie. Rektoren müssten sie nach Leistung einstellen und entlassen können. Die Schulen sollten bis mindestens 18 Uhr geöffnet sein, elf Monate pro Jahr sollte unterrichtet werden. Es sei absurd, fügte er hinzu, dass der Unterricht an amerikanischen Schulen immer noch darauf hinauslaufe, dass ein Lehrer an der Tafel stünde und mit Textbüchern arbeite. Alle Bücher, Lernmaterialien und Leistungsprüfungen müssten digital, interaktiv und auf jeden Schüler zugeschnitten sein und Rückmeldungen in Echtzeit liefern können.

Jobs bot an, eine Liste von sechs oder sieben CEOs zusammenzustellen, die genau erklären konnten, mit welchen Innovationsherausforderungen Amerika konfrontiert werde – der Präsident nahm das Angebot an. Jobs stellte also eine Liste mit Leuten für eine Konferenz in Washington zusammen, die im Dezember stattfinden sollte. Dummerweise hatten Valerie Jarrett und andere Referenten des Präsidenten weitere Namen hinzugefügt, sodass die Liste auf mehr als 20 Namen angewachsen war, mit Jeffrey Immelt von General Electric an der Spitze. Jobs schickte Jarrett eine E-Mail, die besagte, dass diese Liste aufgebläht worden sei und er nicht beabsichtige, zu kommen. In Wahrheit hatten sich zu diesem Zeitpunkt seine gesundheitlichen Probleme wieder verschärft, und er wäre ohnehin nicht in der Lage gewesen zu kommen, wie Doerr den Präsidenten unter vier Augen wissen ließ.

Im Februar 2011 begann Doerr Pläne zu schmieden, ein kleines Abendessen für Präsident Obama im Silicon Valley zu geben. Er, Jobs und ihre Frauen trafen sich zum Abendessen im Evvia, einem griechischen Restaurant in Palo Alto, um eine sehr knapp gehaltene Gästeliste zusammenzustellen. Das Dutzend ausgewählter Technologietitanen umfasste Namen wie Eric Schmidt von Google, Carol Bartz von Yahoo, Mark Zuckerberg von Facebook, John Chambers von Cisco, Larry Ellison von Oracle, Art Levinson von Genentech und Reed Hastings von Netflix. Jobs’ Sorgfalt erstreckte sich auch auf die Details des Abendessens. Doerr schickte ihm den Menüvorschlag, und Jobs antwortete, dass einige der vom Caterer vorgeschlagenen Gänge – Krevetten, Kabeljau, Linsensalat – viel zu ausgefallen seien und »nicht ihm, John«, entsprächen. Besondere Einwände hatte er gegen das geplante Dessert, eine mit Schokotrüffeln verzierte Cremetorte. Das Vorauskommando des Weißen Hauses überstimmte ihn jedoch und teilte dem Caterer mit, der Präsident liebe Cremetorte. Da Jobs so viel Gewicht verloren hatte, dass ihn sehr leicht fröstelte, ließ Doerr die Räume derart heizen, dass Zuckerberg Schweißausbrüche bekam.

Jobs, der neben dem Präsidenten saß, eröffnete das Dinner mit den Worten: »Ohne Rücksicht auf unsere politischen Überzeugungen möchte ich Sie wissen lassen, dass wir hier sind, um alles zu tun, was Sie verlangen, um unserem Land zu helfen.« Ungeachtet dessen wurde das Abendessen anfänglich zu einer Litanei von Anregungen, was der Präsident für die anwesenden Branchen tun könne. Chambers beispielsweise vertrat den Vorschlag eines Steuerfreijahres bei Rückführung von Gewinnen. Damit könnten große Unternehmen Steuerzahlungen auf im Ausland erwirtschaftete Gewinne vermeiden, wenn diese innerhalb einer bestimmten Zeit wieder in den USA investiert würden. Der Präsident war genervt, ebenso Zuckerberg, der sich an Valerie Jarrett wandte, die rechts neben ihm saß, und flüsterte: »Wir sollten darüber reden, was für das Land wichtig ist. Warum redet er nur über das, was gut für ihn ist?«

Doerr konnte die Diskussion wieder in geordnete Bahnen lenken, indem er jeden aufforderte, eine Liste von Punkten mit Handlungsbedarf zu nennen. Als Jobs an die Reihe kam, betonte er den Bedarf an mehr ausgebildeten Ingenieuren und schlug vor, jedem ausländischen Studenten, der sein Ingenieurstudium in den Vereinigten Staaten abschloss, ein Aufenthaltsvisum auszustellen. Obama sagte, das wäre nur im Rahmen des »Dream Act« möglich, gemäß dem illegal im Land lebende Ausländer, die als Minderjährige ins Land gekommen seien und einen Highschool-Abschluss erworben hätten, zu rechtmäßigen Einwohnern würden – was die Republikaner abgeblockt hatten. Jobs bezeichnete dies als unerfreuliches Beispiel dafür, wie die Politik ein Land lähmen könne. »Der Präsident ist ein sehr heller Kopf, aber er hat uns immer wieder Gründe genannt, weshalb etwas nicht getan werden könne«, erinnerte er sich. »Das bringt mich zur Weißglut.«

Jobs drängte außerdem darauf, dass ein Weg gefunden werden müsse, mehr amerikanische Ingenieure auszubilden. Apple beschäftige in China 700 000 Fabrikarbeiter, bemerkte er, und das nur, weil vor Ort 30 000 Ingenieure zur Unterstützung dieser Arbeiter benötigt würden. »In Amerika finden Sie nicht so viele, die Sie einstellen könnten«, so Jobs. Die Fabrikingenieure müssten keinen Doktortitel haben oder Genies sein; sie müssten nur die grundlegende technische Qualifikation für die Produktion mitbringen. Technikerschulen, Schulen zur Vorbereitung aufs Studium oder Berufsschulen könnten ihre Ausbildung übernehmen. »Wenn man diese Ingenieure ausbilden könnte«, meinte Jobs, »dann könnten wir mehr Produktionsbetriebe hierher verlagern.« Dieses Argument machte einen starken Eindruck auf den Präsidenten. Zwei- oder dreimal erinnerte er seine Referenten im darauffolgenden Monat daran, dass »wir Wege finden müssen, diese 30 000 Produktionsingenieure auszubilden, von denen Jobs gesprochen hat«.

Jobs freute sich, dass Obama nachhakte, und nach dem Treffen sprachen sie ein paarmal am Telefon miteinander. Er bot an, bei der Gestaltung von Obamas Wahlwerbung für die Kampagne 2012 mitzuhelfen. (Das gleiche Angebot hatte er bereits 2008 gemacht, hatte sich aber genervt zurückgezogen, als Obamas Wahlstratege David Axelrod es am nötigen Respekt fehlen ließ.) »Ich finde Wahlwerbung grauenhaft. Ich würde gern Lee Clow aus seinem Ruhestand holen, wir könnten großartige Werbesendungen für ihn machen«, erzählte mir Jobs ein paar Wochen nach dem Abendessen. Jobs hatte die ganze Woche mit Schmerzen gekämpft, aber die Gespräche über Politik erfüllten ihn mit Energie. »Gelegentlich kommt auch ein echter Werbeprofi zum Zug, wie Hal Riney mit seinem ›It’s morning in America‹ für Reagans Wiederwahl 1984. So etwas würde ich gern für Obama machen.«

Die dritte Auszeit 2011

Der Krebs sendete immer Signale, wenn er zurückkam, das hatte Jobs bereits gelernt. Er hatte keinen Appetit mehr und bekam Schmerzen im ganzen Körper. Seine Ärzte führten dann Tests durch, fanden nichts und versicherten ihm, dass immer noch alles in Ordnung sei. Aber er wusste es besser. Der Krebs hatte seine eigene Art, sich anzukündigen, und einige Monate nach dem Auftreten der Anzeichen stellten die Ärzte fest, dass es keine Remission mehr gab.

Ein weiterer derartiger Rückfall begann sich Anfang November 2010 anzukündigen. Jobs hatte Schmerzen, aß nichts mehr und musste von einer Krankenschwester, die Hausbesuche machte, intravenös ernährt werden. Die Ärzte fanden nichts, was auf eine neue Tumorbildung hindeutete, und nahmen an, dies sei nur ein weiterer der periodisch auftretenden Zyklen von Erkrankungen des Verdauungssystems und Bekämpfung der Infektionen. Er war nie jemand gewesen, der Schmerzen stoisch ertrug, und so hatten sich seine Ärzte und die Familie irgendwie an seine Klagen gewöhnt.

Zu Thanksgiving flogen er und seine Familie nach Kona Village, seine Essstörungen besserten sich jedoch nicht. Das Abendessen wurde dort in einem Gemeinschaftsraum eingenommen. Die anderen Gäste taten so, als würden sie Jobs nicht bemerken, der ausgemergelt bei Tisch saß, hin und her wippte, vor sich hin stöhnte und sein Essen nicht anrührte. Es sprach für den Ferienort und seine Gäste, dass niemals ein Wort über seinen Zustand nach außen gelangte. Nach seiner Rückkehr nach Palo Alto wurde Jobs zunehmend emotionaler und mürrischer. Er glaube, dass er sterben müsse, sagte er seinen Kindern, und brachte angesichts der Möglichkeit, keinen ihrer Geburtstage mehr mit ihnen feiern zu können, kein Wort mehr hervor.

An Weihnachten wog er nicht einmal mehr 53 Kilo, 22 Kilo unter seinem Normalgewicht. Über die Feiertage kam Mona Simpson zusammen mit ihrem Exmann Richard Appel und ihren Kindern nach Palo Alto. Die Stimmung besserte sich ein wenig. Die Familien spielten Gesellschaftsspiele, wie zum Beispiel Novel. Dabei versuchen die Spieler, sich gegenseitig darin zu überbieten, wer den überzeugendsten falschen Eröffnungssatz für ein Buch schreiben kann. Die Dinge schienen eine Zeit lang recht gut zu laufen. Jobs war sogar in der Lage, mit Laurene ein paar Tage nach Weihnachten in ein Restaurant zum Essen zu gehen. Die Kinder fuhren über Neujahr in den Skiurlaub, und Laurene und Mona wechselten sich ab, bei Jobs zu Hause in Palo Alto zu bleiben.

Anfang 2011 war dann jedoch klar, dass dies nicht nur eine seiner schlechten Phasen war. Seine Ärzte stellten eine neue Tumorbildung fest, der Krebs verschlimmerte seinen Appetitverlust, und sie rangen mit sich, wie viel Schmerzmittel sein ausgezehrter Körper noch verkraften könne. Jeder Zentimeter seines Körpers fühle sich an, als habe er einen Faustschlag abbekommen, sagte er zu Freunden, wenn er stöhnte und sich bisweilen vor Schmerzen krümmte.

Es war ein Teufelskreis. Die ersten Anzeichen von Krebs verursachten Schmerzen. Das Morphium und andere Schmerzmittel, die ihm verabreicht wurden, ließen ihn appetitlos werden. Aufgrund der teilweisen Resektion der Bauchspeicheldrüse und der Lebertransplantation war sein Verdauungssystem gestört und konnte Proteine nur schlecht aufnehmen. Der Gewichtsverlust erschwerte die Anwendung einer aggressiven medikamentösen Therapie. Sein ausgezehrter Zustand machte ihn außerdem anfälliger für Infektionen, ebenso die Immunsuppressiva, die er manchmal nehmen musste, um eine Abstoßung des Lebertransplantats zu verhindern. Der Gewichtsverlust reduzierte die Lipidschichten um die Schmerzrezeptoren, wodurch er noch mehr leiden musste. Und er neigte zu extremen Stimmungsschwankungen, die durch lange Perioden voll Ärger und Depressionen gekennzeichnet waren, wodurch sein Appetit noch mehr gedämpft wurde.

Jobs’ Essstörungen verschärften sich im Lauf der Jahre zusätzlich durch seine psychologische Einstellung gegenüber Nahrung. In seiner Jugend hatte er gelernt, dass er Euphorie und Ekstase durch Fasten herbeiführen konnte. Er wusste sehr wohl, dass er essen musste – seine Ärzte beknieten ihn, hochwertige Proteine zu sich zu nehmen. Doch er gab zu, dass irgendwo tief in seinem Unterbewusstsein immer noch dieser Drang lauerte, zu fasten und dem Ernährungsplan der Arnold-Ehret-Rohkostdiät aus seiner Jugendzeit zu folgen. Laurene wurde nicht müde, ihm zu erklären, dass das Wahnsinn sei, und wies ihn darauf hin, dass Ehret nach einem Sturz, bei dem er sich den Kopf anschlug, im Alter von 56 Jahren gestorben war. Sie wurde wütend, wenn er zu Tisch kam und nur wortlos auf seinen Schoß starrte. »Ich wollte, dass er sich zum Essen zwang«, sagte Laurene. »Zu Hause herrschte eine unglaubliche Spannung.« Bryar Brown, die von ihnen stundenweise beschäftigte Köchin, kam immer am Nachmittag und bereitete eine Reihe gesunder Gerichte zu, aber Jobs kostete ein oder zwei davon lediglich mit der Zunge und schob sie dann alle mit dem Hinweis, sie seien ungenießbar, beiseite. Eines Abends erklärte er, dass er »vielleicht ein bisschen Kürbispastete« essen könne, und die gutmütige Bryar zauberte innerhalb einer Stunde eine hervorragende Pastete. Jobs aß nur einen Bissen davon, aber Bryar war begeistert.

Laurene sprach mit Spezialisten für Essstörungen und Psychiatern, aber ihr Mann neigte dazu, diesen aus dem Weg zu gehen. Er weigerte sich, Medikamente gegen seine Depressionen einzunehmen oder auf andere Art therapiert zu werden. »Wenn man Traurigkeit oder Ärger über den Krebs oder seine schlimme Lage verspürt«, so Jobs, »würde jede Ausblendung dieser Gefühle zu einem unechten Leben führen.« Genau genommen verfiel er allerdings ins andere Extrem. Er wurde mürrisch, weinerlich und pathetisch, wenn er allen um ihn herum klagte, dass er sterben müsse. Die Depression wurde ein Teil des Teufelskreises und bewirkte, dass er noch weniger essen wollte.

Im Internet begannen Bilder und Videos von Jobs in seinem ausgemergelten Zustand zu kursieren, und bald machten auch Gerüchte die Runde, wie krank er sei. Wie Laurene erkannte, bestand das Problem darin, dass diese Gerüchte stimmten und auch nicht verschwinden würden. Jobs hatte zwei Jahre zuvor nur zögerlich zugestimmt, aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit zu nehmen, als seine Leber versagte, und auch dieses Mal sträubte er sich dagegen. Es wäre, als verließe er seine Heimat, ohne zu wissen, ob er je zurückkommen würde. Als er sich dem Unabänderlichen im Januar 2011 beugte, hatten die Board-Mitglieder bereits damit gerechnet; die Telefonkonferenz, in der er ihnen mitteilte, dass er eine weitere Auszeit nehmen wolle, dauerte ganze drei Minuten. Er hatte in Sitzungen des Führungsstabs oft mit dem Board diskutiert, wer die Leitung an seiner Stelle übernehmen solle, falls ihm etwas zustieße, und berücksichtigte dabei kurz- und langfristige Optionen. Aber in dieser aktuellen Situation bestand keinerlei Zweifel daran, dass Tim Cook wieder die Leitung des Tagesgeschäfts übernehmen würde.

Am Nachmittag des darauffolgenden Samstags erlaubte Jobs seiner Frau, seine Ärzte zusammenzurufen. Er begriff, dass er es mit der Art von Problem zu tun hatte, die er bei Apple nie zugelassen hätte. Seine Behandlung war fragmentiert statt integral. Jede seiner unzähligen Krankheiten wurde von einem anderen Spezialisten behandelt – Onkologen, Schmerzspezialisten, Ernährungsberater, Hepatologen und Hämatologen –, aber es gab keinerlei Koordination für ein ganzheitliches Behandlungsverfahren, wie es James Eason in Memphis anbot. »Eines der großen Probleme im Gesundheitswesen ist das Fehlen von individuellen Fürsorgern oder Vertretern, die als Quarterback eines jedes Teams fungieren«, sagte Laurene. Dies traf in besonderem Maß auf Stanford zu, wo niemand dafür zuständig zu sein schien, herauszufinden, in welchem Verhältnis die Ernährung zur Schmerzbehandlung oder zur Onkologie stand. Laurene bat daher die verschiedenen Spezialisten aus Stanford zu einem Treffen zu sich nach Hause, zu dem sie auch einige Ärzte von außerhalb einlud, die eine aggressivere und in sich geschlossenere Behandlungsweise vertraten, etwa David Agus von der University of Southern California. Man einigte sich auf ein neues Arzneiregime für die Schmerzbehandlung und die Koordination der anderen Therapien.

Dank einiger wissenschaftlicher Pionierarbeiten war es dem Ärzteteam gelungen, dem Krebs immer einen Schritt voraus zu sein. Jobs war einer der ersten 20 Patienten weltweit, bei denen sämtliche Gene des Krebstumors sowie die normale DNA sequenziert worden waren. Dieses Verfahren kostete zum damaligen Zeitpunkt mehr als 100 000 Dollar.

Die Gensequenzierung und -analyse wurde in Gemeinschaftsarbeit von Teams der Stanford University, der Johns Hopkins University, des Broad Institute vom Massachusetts Institute of Technology und der Harvard University durchgeführt. Aufgrund der Kenntnis der eindeutigen genetischen und molekularen Tumorensignatur von Jobs konnten seine Ärzte bestimmte Arzneimittel auswählen, die gezielt auf die beschädigten Molekularwege wirkten, die das abnorme Wachstum seiner Krebszellen verursachten. Dieses als gezielte molekulare Zelltherapie bekannte Verfahren war effizienter als die herkömmliche Chemotherapie, die den Zellteilungsprozess aller Körperzellen angreift, ungeachtet dessen, ob es Krebszellen sind oder nicht. Die gezielte Therapie war zwar nicht das Nonplusultra, aber zum damaligen Zeitpunkt schien sie dem recht nahe zu kommen: Sie ermöglichte den Ärzten, eine große Anzahl von üblichen und unüblichen, bereits zugelassenen oder noch im Entwicklungsstadium befindlichen Medikamenten zu testen und zu ermitteln, welche drei oder vier davon die beste Wirkung zeigten. Sobald die Krebszellen mutierten und sich gegen eines der Therapiemittel resistent zeigten, hielten die Ärzte bereits das nächste Medikament bereit.

Obwohl Laurene die Behandlung ihres Mannes sorgfältig überwachte, traf er selbst die endgültige Entscheidung über jede neue Behandlung. Ein typisches Beispiel dafür war ein Treffen mit George Fisher und anderen Ärzten der Stanford University, den Gensequenzierungsanalytikern des Broad Institute und seinem externen Berater David Agus im Mai 2011. Sie alle versammelten sich in einer Suite im Hotel Four Seasons in Palo Alto. Laurene war nicht dabei, dafür aber Reed. Drei Stunden lang präsentierten die Forscher die neuesten Erkenntnisse, die sie aus der Gensignatur der Krebszellen von Jobs gewonnen hatten. Jobs zeigte seine übliche streitsüchtige Persönlichkeit. Er unterbrach einen Analytiker des Broad Institute, der den Fehler gemacht hatte, mit PowerPoint-Dias zu arbeiten. Jobs rügte ihn und erklärte, weshalb die Software der Keynote-Präsentationen von Apple besser sei. Er bot ihm sogar an, sie ihm beizubringen. Am Ende des Treffens waren Jobs und sein Team alle molekularen Daten durchgegangen, hatten die Gründe für jede der potenziellen Therapien abgewogen und eine Liste mit Tests aufgestellt, die helfen würden, Prioritäten festzulegen.

Einer seiner Ärzte sagte ihm, es bestünde Hoffnung, dass sein Krebs und ähnlich gelagerte Fälle bald als beherrschbare chronische Krankheit eingestuft würden, die man in Schach halten könne, bis der Patient an etwas anderem sterben würde. »Ich werde entweder einer der Ersten sein, die einen Krebs wie diesen überleben, oder einer der Letzten, die daran sterben«, erzählte mir Jobs direkt nach einem der Treffen mit seinen Ärzten. »Also entweder einer der Ersten, der die Küste erreicht, oder der Letzte, der untergeht.«

Besucher

Als seine Auszeit aus gesundheitlichen Gründen 2011 bekannt gegeben wurde, schien die Lage so schlimm zu sein, dass Lisa Brennan nach mehr als einem Jahr wieder Kontakt aufnahm und in der darauffolgenden Woche von New York herüberflog. Die Beziehung zu ihrem Vater basierte auf vielen Schichten der Verbitterung. Davon, dass er sie in den ersten zehn Jahren ihres Lebens im Stich gelassen hatte, hatte sie verständlicherweise seelische Wunden davongetragen. Was die Sache aber nicht besser machte, war die Tatsache, dass sie teilweise seine streitsüchtige Persönlichkeit und, wie er fand, teilweise auch die Opfermentalität ihrer Mutter geerbt hatte. »Ich habe ihr einige Male gesagt, dass ich wünschte, ich wäre ein besserer Vater gewesen, als sie fünf Jahre alt war. Aber sie sollte es jetzt wirklich gut sein lassen, statt den Rest ihres Lebens aufgebracht zu sein«, meinte er, kurz bevor Lisa ankam.

Der Besuch verlief gut. Jobs begann sich ein bisschen besser zu fühlen und war in der Stimmung, alten Zwist zu begraben und seinem Umfeld seine Zuneigung zu bekunden. Lisa war jetzt 32 Jahre alt und lebte zum ersten Mal in ihrem Leben in einer ernsten Beziehung. Ihr Freund war ein sich abmühender junger Filmemacher aus Kalifornien, und Jobs ging sogar so weit vorzuschlagen, dass sie nach der Hochzeit doch nach Palo Alto zurückziehen solle. »Sieh mal, ich weiß nicht, wie lange ich noch auf der Welt sein werde«, sagte er zu ihr. »Die Ärzte können es mir nicht sagen. Wenn du mich öfter sehen willst, dann wirst du hierherziehen müssen. Willst du es dir nicht einmal überlegen?« Obwohl Lisa nicht an die Westküste zog, war Jobs zufrieden, wie die Versöhnung gelaufen war. »Ich war mir nicht sicher gewesen, ob ich wollte, dass sie mich besucht, weil ich krank war und keine weiteren Komplikationen wollte. Aber ich bin froh, dass sie gekommen ist. Es hat mir geholfen, eine Menge Dinge zu klären.«

Jobs hatte in diesem Monat noch einen weiteren Besucher, der alten Zwist begraben wollte. Larry Page, der Mitbegründer von Google, der nicht einmal drei Straßen weiter wohnte, hatte gerade angekündigt, die Firmenleitung von Eric Schmidt wieder übernehmen zu wollen. Er wusste, wie er Jobs schmeicheln konnte: Er fragte, ob er vorbeikommen und sich ein paar Tipps geben lassen könne, wie er ein guter CEO wird. Jobs war immer noch sauer auf Google. »Mein erster Gedanke war: ›Lass mich bloß in Ruhe‹«, erzählte er. »Aber dann habe ich darüber nachgedacht und erkannt, dass mir jeder geholfen hatte, als ich jung war, angefangen bei Bill Hewlett bis hin zu dem Typ die Straße runter, der für HP gearbeitet hat. Ich habe ihn also zurückgerufen und zugesagt.« Page kam vorbei, saß in Jobs’ Wohnzimmer und hörte sich dessen Gedanken zur Entwicklung großartiger Produkte und langlebiger Unternehmen an. Jobs erinnerte sich:

Wir haben eine Menge über Fokussierung gesprochen. Und über die Auswahl von Leuten. Wie weiß man, wem man trauen kann, und wie baut man ein Team von Stellvertretern auf, auf die man sich verlassen kann. Ich beschrieb ihm die Blockier- und Angriffstaktiken, mit denen er das Unternehmen davor bewahren konnte, schwach zu werden oder vor zweitklassigen Spielern überzuquellen. Am meisten Gewicht legte ich auf die Fokussierung. Finde heraus, was Google später einmal sein soll. Es ist jetzt überall auf der Welt vertreten. Auf welche fünf Produkte möchtest du dich konzentrieren? Werde den Rest los, denn er zieht dich nach unten. Er macht dich zu einer Art Microsoft. Er bringt dich dazu, Produkte auf den Markt zu bringen, die zufriedenstellend, aber nicht umwerfend sind. Ich versuchte, so viel Hilfestellung zu geben, wie ich konnte. Ich werde das auch mit anderen Leuten machen, etwa mit Mark Zuckerberg. So werde ich einen Teil der Zeit verbringen, die mir noch bleibt. Ich kann der nächsten Generation helfen, sich ihrer Abstammung von großen Unternehmen bewusst zu werden, und sie bei der Fortsetzung der Tradition unterstützen. Das Valley hat mich sehr gefördert, und ich sollte mein Bestes tun, um mich dafür zu revanchieren.

Die Ankündigung von 2011, dass Jobs aus gesundheitlichen Gründen eine Auszeit genommen habe, war für andere das Signal, sich in Richtung Palo Alto zu Jobs’ Haus aufzumachen. So kam zum Beispiel Bill Clinton vorbei und sprach über alles Mögliche mit ihm, angefangen vom Nahen Osten bis hin zur Innenpolitik. Aber der rührendste Besuch kam von einem anderen Technologiewunderkind, geboren im Jahr 1955, dem Mann, der mehr als drei Jahrzehnte lang Jobs’ Rivale und Partner in der Festsetzung des Arbeitsplatzrechnerzeitalters war.

Bill Gates war immer von Jobs fasziniert gewesen. Im Frühjahr 2011 war ich zusammen mit ihm Gast eines Dinners in Washington, bei dem er die Bemühungen seiner Stiftung für die Weltgesundheit erörtert hatte. Er äußerte sich erstaunt über den Erfolg des iPad und wie Jobs es trotz seiner Krankheit schaffte, sich auf weitere Optimierungsmöglichkeiten zu konzentrieren. »Ich bin hier und rette lediglich die Welt vor Malaria und so etwas, und Steve kommt immer wieder mit neuen Produkten daher«, sagte er nachdenklich. »Vielleicht hätte ich das Spiel fortsetzen sollen.« Er lächelte, um sicherzugehen, dass ich verstand, dass er es nicht ernst gemeint hatte, zumindest nicht zu 100 Prozent.

Mithilfe ihres gemeinsamen Freundes Mike Slade traf Gates Vorbereitungen, um Jobs im Mai zu besuchen. Am Tag davor rief Jobs’ Assistent an, um ihm mitzuteilen, dass sich Jobs nicht stark genug fühle. Der Besuchstermin wurde verschoben, und eines frühen Nachmittags fuhr Gates zu Jobs’ Haus, ging durch das hintere Tor zur offenen Küchentür und sah Eve am Küchentisch lernen. »Ist Steve zu Hause?«, fragte er. Eve deutete zum Wohnzimmer.

Sie verbrachten über drei Stunden miteinander, nur sie beide, und tauschten Erinnerungen aus. »Wir waren die beiden Alten aus der Branche, die zurückblickten«, erinnerte sich Jobs. »Er war glücklicher, als ich ihn je gesehen habe, und ich wunderte mich immer wieder, wie gesund er aussah.« Gates war ähnlich erstaunt, dass Jobs trotz seines unheimlich hageren Aussehens mehr Energie hatte als erwartet. Er sprach offen über seine gesundheitlichen Probleme und war zumindest an diesem Tag optimistisch. Seine aufeinanderfolgenden gezielten Behandlungen mit verschiedenen Medikamenten, erzählte er Gates, waren so, als ob man »von einem Seerosenblatt zum nächsten springen« und versuchen würde, dem Krebs immer einen Schritt voraus zu sein.

Jobs stellte ihm einige Fragen über Bildung, und Gates umriss seine Vorstellung von Schulen in der Zukunft, mit Schülern, die sich selbstständig Vorlesungen und Videolektionen ansehen und die Zeit in der Klasse für Diskussionen und Problemlösungen nutzen würden. Sie waren einer Meinung, dass sich Computer bisher erstaunlich wenig an Schulen durchgesetzt hätten – wesentlich weniger als in anderen Gesellschaftsbereichen, etwa in den Medien, der Medizin oder im Rechtswesen. Um daran etwas zu ändern, so Gates, müssten Computer und mobile Geräte stärker auf personalisierte Lektionen und die Bereitstellung einer motivierenden Rückmeldung ausgerichtet sein.

Sie redeten auch ausgiebig über die Freuden einer Familie und wie glücklich sie doch seien, gute Kinder zu haben und mit der richtigen Frau verheiratet zu sein. »Wir lachten darüber, was es doch für ein Glück war, dass er Laurene getroffen und sie ihn halbwegs zurechnungsfähig gehalten habe, und ich Melinda, die mich halbwegs bei Verstand gehalten hat«, erinnerte sich Gates. »Wir sprachen auch darüber, was es für eine Herausforderung sein müsse, eines unserer Kinder zu sein, und wie wir ihnen das erleichtern könnten. Es war sehr persönlich.« Irgendwann kam Eve, die mit Gates’ Tochter Jennifer öfter bei Reitveranstaltungen gewesen war, ins Wohnzimmer, und Gates fragte sie nach den Springübungen, die sie absolvierte.

Als sich die gemeinsam verbrachten Stunden dem Ende neigten, zollte Gates Jobs seine Anerkennung für das »unglaubliche Zeug«, das er entwickelt habe, und auch dafür, dass er Apple in den späten neunziger Jahren vor den Idioten gerettet habe, die kurz davor waren, das Unternehmen an die Wand zu fahren. Er machte sogar ein interessantes Eingeständnis. Während ihrer ganzen Laufbahn hatten sie sich für zwei konkurrierende Philosophien in Bezug auf das grundlegendste aller digitalen Themen eingesetzt: ob Hardware und Software eng integriert oder offen sein sollten. »Ich dachte immer, dass das offene horizontale Modell die Oberhand gewinnen würde«, sagte Gates, »aber du hast bewiesen, dass auch das integrierte vertikale Modell großartig sein kann.« Jobs antwortete mit einem Zugeständnis seinerseits: »Dein Modell hat auch funktioniert.«

Sie hatten beide recht. Jedes Modell hatte im Personal-Computer-Bereich funktioniert, wobei der Macintosh eine friedliche Koexistenz mit einer Reihe von Windows-Rechnern führte und die Wahrscheinlichkeit hoch war, dass dies auch auf mobile Geräte zutreffen würde. Bei der Wiedergabe ihres Gesprächs fügte Gates jedoch einen Vorbehalt hinzu: »Der integrierte Ansatz funktionierte gut, solange Steve am Steuer war. Das heißt aber nicht, dass er auch in Zukunft noch viele Runden gewinnen wird.« Auch Jobs hatte das Gefühl, einen Vorbehalt gegenüber Gates aussprechen zu müssen, nachdem er von ihrem Treffen erzählt hatte: »Natürlich hat sein fragmentiertes Modell funktioniert, aber es kamen keine wirklich großartigen Produkte dabei heraus. Das war das Problem. Das große Problem. Zumindest über die Jahre hinweg.«

»That Day Has Come«

Jobs hatte viele andere Ideen und Projekte, die er zu entwickeln gehofft hatte. Er wollte die Schulbuchbranche zerschlagen und die Rücken der armen Schüler schonen, die sich mit Rucksäcken abschleppen mussten, indem er elektronische Texte und Lehrmaterialien für das iPad erstellte. Er arbeitete des Weiteren mit Bill Atkinson zusammen, seinem Freund aus dem Ur-Macintosh-Team. Sie tüftelten an neuen Digitaltechnologien auf Pixel-Ebene, mit denen man großartige Fotos mit dem iPhone machen konnte, sogar bei nur wenig Licht. Und er wollte auch für Fernsehgeräte das erreichen, was ihm für Computer, Musik-Player und Telefone gelungen war: Sie sollten einfach und elegant sein. »Ich möchte ein integriertes Fernseh-Set entwickeln, das ganz einfach zu bedienen ist«, erzählte er mir. »Es wäre vollständig mit allen anderen Geräten und mit iCloud synchronisiert.« Der Nutzer müsste sich nicht mehr mit komplizierten Fernbedienungen für DVD-Player und Kabelkanäle herumschlagen. »Es wird die einfachste Benutzeroberfläche haben, die man sich nur vorstellen kann. Ich habe es endlich herausgefunden.«

Aber im Juli 2011 hatte der Krebs in die Knochen und andere Teile des Körpers gestreut, und seine Ärzte hatten Mühe, zielgerichtete Medikamente zu finden, die die Ausbreitung bekämpften. Er hatte Schmerzen, wenig Kraft und ging nicht mehr zur Arbeit. Er und Laurene hatten sich für eine Familienkreuzfahrt Ende des Monats ein Segelschiff reserviert, aber die Krankheit machte die Pläne zunichte. Zu diesem Zeitpunkt konnte er fast keine feste Nahrung zu sich nehmen und verbrachte den größten Teil des Tages im Schlafzimmer vor dem Fernseher.

Im August erhielt ich die Nachricht, dass ich ihn besuchen kommen solle. Als ich an einem Samstagvormittag ankam, schlief er noch. Ich saß mit seiner Frau und den Kindern im Garten, in dem es nach gelben Rosen und verschiedenen Margaritensorten duftete, bis er mich zu sich bat. Ich fand ihn zusammengerollt auf dem Bett vor, mit khakifarbenen Shorts und einem weißen Rollkragenpullover bekleidet. Seine Beine waren erschreckend dürr, aber sein Lächeln war ungezwungen und sein Verstand wach. »Wir beeilen uns besser, weil ich nicht sehr viel Kraft habe«, sagte er.

Er wollte mir einige seiner persönlichen Bilder zeigen und ließ mich ein paar davon für das Buch auswählen. Weil er zum Aufstehen zu schwach war, deutete er auf verschiedene Schubladen im Zimmer, und ich brachte ihm vorsichtig die darin aufbewahrten Fotos. Während ich auf der Bettkante saß, hielt ich sie der Reihe nach hoch, sodass er sie sehen konnte. Zu einigen erzählte er eine Geschichte, andere kommentierte er nur mit einem Brummen oder Lächeln. Ich hatte noch nie ein Bild von seinem Vater, Paul Jobs, gesehen und war verdutzt, als ich auf einen Schnappschuss von einem gut aussehenden, anscheinend hart arbeitenden Mann aus den fünfziger Jahren stieß, der ein Kleinkind auf dem Arm hielt. »Ja, das ist er«, sagte er. »Das kannst du verwenden.« Er zeigte auf eine Schachtel in der Nähe des Fensters. In ihr war ein Bild seines Vaters, der ihn bei seiner Hochzeit liebevoll anblickt. »Er war ein großer Mann«, bemerkte Jobs leise. Ich murmelte irgendetwas wie: »Er wäre stolz auf dich gewesen.« Jobs korrigierte mich: »Er war stolz auf mich.«

Eine Zeit lang schienen die Bilder ihm neue Kraft zu geben. Wir sprachen darüber, was Leute aus seiner Vergangenheit, angefangen bei Tina Redse und Mike Markkula bis hin zu Bill Gates, jetzt über ihn dachten. Ich erzählte ihm, was Gates gesagt hatte, nachdem er seinen letzten Besuch bei Jobs beschrieben hatte, nämlich dass Apple gezeigt habe, dass der integrierte Ansatz funktionieren könne, aber nur, »solange Steve am Steuer« sei. Jobs war der Meinung, das sei Blödsinn. »Jeder kann auf diese Weise bessere Produkte machen, nicht nur ich«, meinte er. Ich fragte ihn, ob er mir ein anderes Unternehmen nennen könne, das großartige Produkte herstelle und dabei auf End-to-End-Integration achte. Er dachte eine Weile nach und versuchte, ein Beispiel dafür zu finden. »Die Autofirmen«, erwiderte er schließlich, fügte dann aber hinzu, »zumindest taten sie das einmal.«

Als unser Gespräch sich dem bemitleidenswerten Zustand von Wirtschaft und Politik zuwandte, äußerte er ein paar sehr harte Meinungen über den Mangel an starken Führungskräften in der Welt. »Ich bin enttäuscht von Obama«, sagte er. »Er hat Probleme, zu führen, weil er davor zurückschreckt, Leute zu beleidigen oder ihnen auf den Schlips zu treten.« Er erriet meine Gedanken und pflichtete mit einem kleinen Lächeln bei: »Stimmt, dieses Problem hatte ich nie.«

Nach zwei Stunden wurde er ruhig, und ich erhob mich vom Bett, um den Raum zu verlassen. »Warte«, flüsterte er und bedeutete mir, mich wieder zu setzen. Er brauchte ein oder zwei Minuten, um wieder genug Kraft zum Sprechen zu sammeln. »Ich war ziemlich nervös wegen dieses Projekts«, sagte er schließlich und meinte seine Entscheidung, an diesem Buch mitzuwirken. »Ich war wirklich beunruhigt.«

»Warum hast du es getan?«, fragte ich.

»Ich wollte, dass meine Kinder mich kennen«, erwiderte er. »Ich war nicht immer für sie da, und ich wollte, dass sie wissen, weshalb, und dass sie verstehen, was ich getan habe. Als ich krank wurde, habe ich außerdem begriffen, dass andere Leute nach meinem Tod über mich schreiben würden, und sie wüssten rein gar nichts. Sie würden alles falsch darlegen. Also wollte ich sichergehen, dass jemand hört, was ich zu sagen habe.«

Er hatte während der zwei Jahre nie eine Frage zu dem gestellt, was ich in das Buch aufgenommen oder welche Schlüsse ich gezogen hatte. Aber jetzt sah er mich an und meinte: »Ich weiß, dass in deinem Buch eine Menge Dinge stehen werden, die ich nicht mögen werde.« Es war mehr eine Frage als eine Feststellung, und ich erwiderte, sicher, das stimmt schon. »Dann ist es gut«, sagte er. »Dann sieht es nicht so aus, als wäre es auf Anweisung geschrieben worden. Ich werde es erst einmal nicht lesen, weil ich mich nicht aufregen will. Vielleicht lese ich es in einem Jahr – wenn ich dann noch da bin.« Er schloss erschöpft die Augen, und ich ging leise hinaus.

Während des Sommers verschlechterte sich sein Gesundheitszustand, und Jobs musste sich langsam mit dem Unabänderlichen auseinandersetzen: Er würde nicht mehr als CEO zu Apple zurückkehren. Es war Zeit, zurückzutreten. Er rang wochenlang mit der Entscheidung, diskutierte sie mit seiner Frau, Bill Campbell, Jony Ive und George Riley. »Eines der Dinge, die ich für Apple tun wollte, war, ein Beispiel dafür zu geben, wie eine einwandfreie Übergabe der Leitung ablaufen muss«, erzählte er mir. Er machte Witze über all die holprigen Übergänge, die das Unternehmen in den letzten 35 Jahren durchgemacht hatte. »Es war immer ein Drama, wie in einem Land der Dritten Welt. Eines meiner Ziele war, Apple zum besten Unternehmen der Welt zu machen, und eine ordnungsgemäße Nachfolgeregelung ist der Schlüssel dazu.«

Die beste Zeit und der beste Ort, die Übergabe bekannt zu geben, so seine Entscheidung, war die reguläre Board-Sitzung des Unternehmens am 24. August. Er wollte es persönlich tun, statt nur ein Schreiben zu schicken oder das Telefon zu benutzen. Also musste er sich zusammennehmen und essen und wieder Kraft gewinnen. Am Tag vor der Sitzung war er der Ansicht, dass er es schaffen, aber auf einen Rollstuhl angewiesen sein würde. Man traf Vorkehrungen, ihn zum Firmensitz zu fahren und so unauffällig wie möglich in den Sitzungsraum zu schieben.

Er kam kurz vor elf Uhr an, als die Mitglieder des Board ihre Komiteeberichte beendet und andere Routinegeschäfte abgewickelt hatten. Die meisten wussten, was nun kommen würde. Aber statt direkt das Thema anzusprechen, das jedem auf der Seele lag, gingen Tim Cook und der CFO Peter Oppenheimer die Quartalsergebnisse und Pläne für das kommende Jahr durch. Dann sagte Jobs ruhig, dass er etwas Persönliches mitzuteilen habe. Cook fragte, ob er und die anderen Führungskräfte den Raum verlassen sollten. Nach einer Pause von mehr als 30 Sekunden entschied Jobs, dass sie gehen sollten. Als nur noch die sechs externen Board-Mitglieder im Raum waren, begann er laut einen Brief zu verlesen, den er in den letzten Wochen diktiert und mehrmals überarbeitet hatte. »Ich habe immer gesagt, dass, wenn einmal der Tag kommt, an dem ich meine Pflichten und die in mich gesetzten Erwartungen als CEO von Apple nicht mehr erfüllen kann, ich der Erste sein werde, der Sie davon in Kenntnis setzt. Leider ist dieser Tag jetzt da.«

Das Schreiben war einfach, direkt und nur acht Sätze lang. Er schlug darin Cook als seinen Nachfolger vor und bot an, sich als Chairman des Board einzubringen. »Ich glaube, Apples beste und innovativste Tage kommen noch. Und ich freue mich darauf, seinen Erfolg in einer neuen Funktion zu beobachten und dazu beizutragen.«

Es war lange still. Al Gore ergriff das Wort als Erster und zählte Jobs’ Leistungen während seiner Amtszeit auf. Mickey Drexler fügte hinzu, dass es »die unglaublichste Sache war, die ihm je im Geschäftsleben untergekommen sei«, Jobs bei der Erneuerung von Apple zu beobachten. Art Levinson war voll Anerkennung für die Sorgfalt, mit der Jobs für einen reibungslosen Übergang gesorgt hatte. Bill Campbell sagte nichts, aber er hatte Tränen in den Augen, als die formalen Beschlüsse für die Übergabe der Leitung angenommen wurden.

Während der Mittagszeit kamen Scott Forstall und Phil Schiller herein, um Modelle einiger Produkte vorzuzeigen, die Apple in Vorbereitung hatte. Jobs überschüttete sie mit Fragen und Gedanken, vor allem darüber, welche Kapazitäten die Mobilfunknetze der vierten Generation hätten und welche Funktionen in zukünftigen Telefonen vorhanden sein müssten. Dann stellte Forstall ein Spracherkennungs-App vor. Wie er befürchtet hatte, schnappte sich Jobs das Telefon mitten in der Vorführung und versuchte, das App in die Irre zu führen. »Wie ist das Wetter in Palo Alto?«, fragte er. Das App antwortete. Nach ein paar weiteren Fragen kam Jobs’ Herausforderung: »Bist du ein Mann oder eine Frau?« Erstaunlicherweise antwortete das App mit seiner Roboterstimme: »Man hat mir kein Geschlecht zugewiesen.« Einen Augenblick lang hellte sich die Stimmung auf.

Als man auf Tablet-Computing zu sprechen kam, brachten einige ihr Triumphgefühl zum Ausdruck, dass HP den Bereich plötzlich aufgegeben habe, weil sie nicht mit dem iPad konkurrieren konnten. Aber Jobs wurde ernst und erklärte, dass dies eigentlich ein trauriger Moment sei. »Hewlett und Packard haben ein großartiges Unternehmen aufgebaut und dachten, sie ließen es in guten Händen zurück«, so Jobs. »Aber jetzt ist es zerrissen und zerstört. Es ist tragisch. Ich hoffe, ich habe ein stärkeres Vermächtnis hinterlassen und Apple passiert so etwas nicht.« Als er sich anschickte, den Raum zu verlassen, umringten ihn die Mitglieder des Board, um ihn zu umarmen.

Nach dem Treffen mit den Führungskräften, bei dem er ihnen die Neuigkeiten beibrachte, fuhr Jobs mit George Riley nach Hause. Als sie dort ankamen, war Laurene im Garten hinterm Haus und erntete zusammen mit Eve Honig aus ihren Bienenstöcken. Sie nahmen ihre Imkerhelme ab und brachten den Honigtopf in die Küche. Auch Reed und Erin hatten sich dort eingefunden, damit alle die gelungene Übergabe feiern konnten. Jobs nahm sich einen Löffel voll Honig und meinte, er sei wunderbar süß.

An diesem Abend betonte er mir gegenüber, dass er hoffe, seinem Gesundheitszustand entsprechend aktiv bleiben zu können. »Ich werde an neuen Produkten und am Marketing und an den Dingen, die ich mag, arbeiten«, sagte er. Aber als ich ihn fragte, wie es sich wirklich anfühlte, die Kontrolle über das Unternehmen aus der Hand zu geben, das er aufgebaut hatte, wurde sein Ton wehmütig, und er sprach in der Vergangenheitsform. »Ich hatte eine sehr glückliche Karriere, ein sehr glückliches Leben«, erwiderte er. »Ich habe alles getan, was ich tun kann.«

Kapitel 41 Vermächtnis: The Brightest Heaven of Invention

Auf der Macworld 2006, vor einer Fotografie, die Jobs und Wozniak zeigt, wie sie 30 Jahre zuvor auf eine Apple-Platine blicken

FireWire

Seine Persönlichkeit spiegelte sich in den Produkten wider, die er schuf. Die zentrale Philosophie von Apple – vom Ur-Macintosh 1984 bis hin zum iPad eine Generation später – war die allumfassende Integration von Hard- und Software. Und genauso war es auch bei Steve Jobs: Seine Persönlichkeit, seine Leidenschaften, sein Perfektionismus, seine Dämonen, seine Begierden, seine künstlerischen Fähigkeiten, seine Gemeinheit und seine Kontrollversessenheit – all das war damit verwoben, wie er geschäftlich vorging, und mit den innovativen Produkten, die dabei herauskamen.

In der einheitlichen Feldtheorie, die Jobs’ Persönlichkeit mit seinen Produkten zusammenbringt, steht sein auffälligstes Persönlichkeitsmerkmal gleich zu Beginn: seine Intensität. Sein Schweigen konnte ebenso eindringlich sein wie seine Schimpftiraden – er hatte es sich selbst beigebracht, ohne Blinzeln zu starren. Diese Intensität hatte manchmal etwas Charmantes – auf eine freakige Art und Weise –, etwa wenn er einem die Tiefsinnigkeit der Musik von Bob Dylan erläuterte oder wenn er jedes Mal bei der Präsentation eines neuen Produktes erklärte, warum genau dieses das Tollste war, das Apple je hergestellt hat. In anderen Momenten hatte diese Intensität etwas Furcht einflößendes, etwa wenn er darüber schimpfte, wie Google oder Microsoft Apple beklauten.

Diese Intensität beförderte seine binäre Weltsicht. Weggefährten sprachen in diesem Zusammenhang von der Dichotomie Held/Mistkerl. Man war entweder das eine oder das andere, manchmal an ein und demselben Tag. Das Gleiche galt für Produkte, für Ideen, selbst für Essen: Eine Sache wurde entweder zum »Besten aller Zeiten« erklärt oder sie war beschissen, gehirnamputiert, ungenießbar. In Konsequenz davon konnte jeder von ihm wahrgenommene Mangel eine Schimpftirade auslösen. Die Oberflächenverarbeitung eines Metallteils, die Wölbung eines Schraubenkopfes, die Farbschattierung eines Blautons auf einem Gehäuse, die Intuitivität eines Navigationsbildschirms – alles erklärte er regelmäßig für »vollkommen scheiße« bis zu jenem Moment, wenn er plötzlich verkündete, es sei »absolut perfekt«. Er betrachtete sich selbst als Künstler, was er auch war, und er frönte dem Temperament eines solchen.

Seine Suche nach Perfektion führte zu dem Drang, dass Apple allumfassende Kontrolle über alle hergestellten Produkte ausüben sollte. Er bekam regelrecht Hautausschlag oder etwas noch Schlimmeres, wenn er darüber nachdachte, wie Apples tolle Software auf der schlechten Hardware anderer Firmen laufen könnte. Und er reagierte geradezu allergisch auf den Gedanken an nicht genehmigte Apps oder Inhalte, die die Perfektion eines Apple-Geräts besudeln könnten. Die Fähigkeit, Hardware, Software und Content in ein einziges einheitliches System zu integrieren, machte es ihm möglich, Einfachheit durchzusetzen. Der Astronom Johannes Kepler hatte erklärt: »Die Natur liebt Einfachheit und Einheit.« Genau das tat auch Jobs.

Diese feine Nase für integrierte Systeme positionierte ihn ganz klar auf einer Seite der Kluft innerhalb der digitalen Welt: offen vs. geschlossen. Das aus dem Homebrew Computer Club stammende Hackerethos favorisierte den offenen Zugang, bei dem wenig zentralisierte Kontrolle existiert und man die Freiheit besitzt, Hard- und Software zu modifizieren, Codes auszutauschen, auf offene Standards hin zu programmieren, proprietäre Systeme zu meiden und Inhalte und Anwendungen hervorzubringen, die mit vielfältigen Geräten und Betriebssystemen kompatibel sind. Der junge Wozniak gehörte zu diesem Lager: Der Apple II, den er entworfen hatte, ließ sich leicht öffnen und wies reichlich Slots und Ports auf, an die man anschließen konnte, was einem beliebte. Mit dem Macintosh jedoch wurde Jobs zum Gründervater des anderen Lagers. Der Macintosh ähnelte einem Haushaltsgerät – Hard- und Software waren eng miteinander verwoben und gegenüber Modifikationen abgeschottet. Das Hackerethos wurde geopfert, um ein nahtloses und einfaches Nutzererlebnis zu ermöglichen.

Das führte dazu, dass Jobs anordnete, Apples Betriebssystem für keine Hardware einer anderen Firma verfügbar zu machen. Microsoft verfolgte die umgekehrte Strategie und ließ das Betriebssystem Windows auf geradezu promiske Art und Weise lizenzieren. Dabei kamen zwar nicht die allerelegantesten Computer heraus, aber es führte dazu, dass Microsoft die Welt der Betriebssysteme dominierte. Nachdem Apples Marktanteil auf unter fünf Prozent geschrumpft war, erklärte man Microsofts Herangehensweise zur siegreichen im Reich der Computerbranche.

Langfristig aber sollte sich zeigen, dass Jobs’ Ansatz gewisse Vorteile barg. Trotz des niedrigen Marktanteils war Apple in der Lage, eine hohe Gewinnspanne aufrechtzuerhalten, während andere Computerhersteller Allerweltsprodukte produzierten. 2010 etwa entfielen auf Apple nur sieben Prozent der Umsätze im Markt für Personal Computer, dabei schöpfte die Firma aber 35 Prozent des operativen Ertrags ab.

Noch bezeichnender war die Tatsache, dass Jobs’ nachdrückliches Bestehen auf allumfassende Integration Apple die Möglichkeit eröffnete, die Strategie eines digitalen Knotenpunkts zu entwickeln, sodass der eigene Desktop-Computer nahtlos mit einer Vielfalt von tragbaren Geräten verbunden werden konnte. Der iPod etwa war Teil dieses geschlossenen und straff integrierten Systems. Um es zu benutzen, musste man die iTunes-Software von Apple verwenden und die Inhalte aus dem iTunes Store herunterladen. Im Ergebnis war der iPod – ebenso wie das iPhone und das iPad, die später folgten – ein elegantes Vergnügen verglichen mit den zusammengeschusterten Konkurrenzprodukten, die kein allumfassendes Erlebnis bieten konnten.

Die Strategie ging auf. Im Mai 2000 hatte Apples Marktwert noch ein Zwanzigstel desjenigen von Microsoft betragen. Im Mai 2010 überholte Apple Microsoft als die wertvollste Technologiefirma der Welt, und im September 2011 schließlich war Apple 70 Prozent mehr wert als Microsoft. Der Markt für Windows-PCs schrumpfte im ersten Quartal 2011 um ein Prozent, während der für Macs gleichzeitig um 28 Prozent stieg.

Inzwischen aber hatte der Kampf von Neuem begonnen, in der Welt der mobilen Geräte. Google wählte die in höherem Maß offene Vorgehensweise und machte sein Betriebssystem Android jedwedem Hersteller von Tablet-Geräten oder Handys zugänglich. 2011 entsprach der Anteil von Google am Markt für mobile Geräte dem von Apple. Die Offenheit von Android brachte jedoch einen Nachteil mit sich: die daraus resultierende Fragmentierung. Zahlreiche Mobilfunk- und Tablet-Hersteller modifizierten Android und schufen Dutzende von Varianten und Benutzeroberflächen, und das erschwerte es, konsistente Apps zu programmieren und die Fähigkeiten des Betriebssystems voll zu nutzen. Beide Ansätze hatten ihre Vorteile. Manche Leute wollten die Freiheit haben, vermehrt offene Systeme zu benutzen und eine größere Auswahl an Hardware zur Verfügung zu haben. Andere hingegen bevorzugten klar Apples straffe Integration, mit der das Unternehmen Produkte hervorbrachte, die einfachere Benutzeroberflächen besaßen, deren Batterien länger hielten, die benutzerfreundlicher waren und mit denen Inhalte leichter zu handhaben waren.

Dies jedoch war die Kehrseite von Jobs’ Ansatz: Sein Wunsch, den Nutzer zu erfreuen, verleitete ihn dazu, demselben Kontrolle zu verwehren. Einer der reflektiertesten Verfechter einer offenen Umgebung, Jonathan Zittrain von der Harvard University, beginnt sein Buch The Future of the Internet – And How to Stop It mit der Beschreibung des Moments, in dem Jobs das iPhone öffentlich präsentierte. Dabei warnt er vor den Konsequenzen, die möglich wären, wenn man Personal Computer durch »sterile, an ein Kontroll-Netzwerk gebundene Geräte« ersetzt. Cory Doctorow ist hier sogar noch wesentlich nachdrücklicher in seinem Manifest »Warum ich kein iPad kaufen werde«, das er für das Blog Boing Boing verfasste: »In das Design ist wirklich viel Überlegung und Intelligenz eingeflossen. Doch es zeigt auch eine offenkundige Verachtung gegenüber dem Besitzer«, so Doctorow. »Wenn man seinen Kindern ein iPad kauft, ist das keine Starthilfe hin zu der Einsicht, dass die Welt für einen da ist, um auseinandergenommen und wieder zusammengebaut zu werden. Man vermittelt seinem Nachwuchs vielmehr, dass selbst so etwas wie ein Batteriewechsel eine Sache ist, die man Fachleuten überlassen sollte.«

Aus der Sicht von Jobs war der integrierte Ansatz eine Frage von Rechtschaffenheit. »Wir machen diese Dinge nicht, weil wir Kontrollfreaks sind«, sagte er. »Wir machen sie, weil wir großartige Produkte herstellen wollen, weil wir den User ernst und wichtig nehmen und weil wir die Verantwortung für die gesamte Erfahrung übernehmen wollen, statt solchen Mist zu produzieren, wie es andere tun.« Er war überzeugt davon, anderen Menschen einen Dienst zu erweisen: »Sie sind damit beschäftigt, dasjenige so gut wie möglich zu machen, was sie eben gerade tun. Und sie wollen, dass wir das Unsere so gut wie möglich tun. Ihre Leben sind übervoll, und sie haben anderes zu tun, als darüber nachzudenken, wie sie ihre Computer und ihre Geräte integrieren.«

Dieser Ansatz lief manchmal den kurzfristigen Geschäftsinteressen von Apple zuwider. Doch inmitten einer Welt voller mieser Geräte, zusammengeschusterter Software, unergründlicher Fehlermeldungen und nerviger Benutzeroberflächen brachte dieser Ansatz erstaunliche Produkte hervor, deren Merkmal ein faszinierendes Nutzererlebnis war. Wenn man ein Apple-Produkt benutzte, konnte einen manchmal ein so erhabenes Gefühl ergreifen, als laufe man durch einen jener Zen-Gärten von Kyoto, die Jobs so liebte. Keine dieser beiden Erfahrungen wurde dadurch hervorgerufen, dass man am Altar der Offenheit opferte oder tausend Blumen blühen ließ. Manchmal kann es schön sein, sich in die Hände eines Kontrollfreaks zu begeben.

Jobs’ Intensität zeigte sich ebenfalls deutlich in seiner Fähigkeit zur Fokussierung. Er setzte Prioritäten, lenkte seine Aufmerksamkeit – scharf wie ein Laserstrahl – auf diese und blendete Störungen aus. Wenn ihn etwas faszinierte – die Benutzeroberfläche des Ur-Macintosh, das Design des iPod und des iPhone, die Integration von Musikfirmen in den iTunes Store –, war er unermüdlich. Doch wenn er sich mit einer Sache nicht auseinandersetzen wollte – mit einer juristischen Schikane, einer geschäftlichen Angelegenheit, seiner Krebsdiagnose, einer familiären Auseinandersetzung –, dann ignorierte er sie hartnäckig. Diese Form der Fokussierung machte es ihm möglich, Nein zu sagen. Er brachte Apple wieder auf Kurs, indem er bis auf wenige Kernprodukte alle anderen aufgab. Er vereinfachte Geräte, indem er Knöpfe reduzierte, er vereinfachte Software, indem er Funktionen reduzierte, und er vereinfachte Benutzeroberflächen, indem er Optionen reduzierte.

Seine Fähigkeit zur Fokussierung und seine Liebe zur Einfachheit schrieb er seiner Zen-Ausbildung zu. Sie verfeinerte seine Wertschätzung für Intuition, sie lehrte ihn, wie man alles Ablenkende oder Unnötige ausblenden konnte, und schulte ihn in einer auf Minimalismus fußenden Ästhetik.

Leider brachte ihn seine Zen-Ausbildung nie ganz zu einer dem Zen entsprechenden Ruhe oder zu innerer Gelassenheit, und auch das ist Teil seines Vermächtnisses. Er war oft voll innerer Anspannung und ungeduldig, und er gab sich keine Mühe, diese Persönlichkeitszüge zu verbergen. Die meisten Menschen besitzen eine Kontrollinstanz, die zwischen Gehirn und Mund sitzt und ihre brutalsten Ansichten und stechendsten Impulse abschwächt. Jobs besaß so etwas nicht. Er legte Wert darauf, auf brutale Weise ehrlich zu sein. »Es ist mein Job, klar auszusprechen, wenn etwas scheiße ist, anstatt es schönzufärben.« Dieser Zug machte ihn charismatisch und inspirierend, er machte ihn aber auch, um die Sache beim Namen zu nennen, bisweilen zu einem Arschloch.

Andy Hertzfeld äußerte mir gegenüber einmal: »Es gibt eine Frage, auf die ich von Steve wirklich gern eine Antwort hätte: ›Warum bist du manchmal so gemein?‹« Selbst seine Angehörigen fragten sich, ob er den Filter, der Menschen davon abhält, ihre verletzenden Gedanken zu äußern, wirklich nicht hatte oder ob er ihn willentlich überging. Jobs behauptete, es sei Ersteres. »Genau so bin ich, und man kann nicht erwarten, dass ich jemand bin, der ich eben nicht bin«, antwortete er mir, als ich ihm eben diese Frage stellte. Doch ich glaube, dass er sich eigentlich hätte kontrollieren können, wenn er nur gewollt hätte. Wenn er Menschen verletzte, dann tat er das nicht, weil ihm das emotionale Verständnis fehlte. Ganz im Gegenteil: Er war in der Lage dazu, Menschen einzuschätzen, ihr Innenleben zu verstehen, sie miteinander in Beziehung zu setzen, sie zu etwas zu überreden oder auch willentlich zu verletzen.

Der Zug gemeiner Schärfe in seiner Persönlichkeit wäre nicht notwendig gewesen. Sie behinderte ihn mehr, als dass sie ihm nutzte. Doch manchmal diente sie auch einem Zweck. Höfliche Führungspersönlichkeiten, die Samthandschuhe tragen und darauf achten, andere nicht zu verletzen, sind im Allgemeinen nicht so gut darin, Veränderungen durchzusetzen. Dutzende jener Weggefährten, die Jobs am meisten beschimpfte, schlossen ihre Litanei von Horrorgeschichten mit der Bemerkung, dass er sie dazu gebracht habe, Dinge zu tun, die sie nie im Traum auch nur für möglich gehalten hätten.

Die Geschichte von Steve Jobs ist der Gründungsmythos des Silicon Valley in Reinkultur: die Gründung einer Start-up-Firma in der sprichwörtlichen Garage, die schließlich zum wertvollsten Unternehmen der Welt aufgebaut wird. Er hat nicht viele Dinge direkt erfunden, aber er war ein Meister darin, Ideen, Kunst und Technologie auf eine Art und Weise zusammenzufügen, mit der man die Zukunft erfand. Er entwarf den Mac, nachdem er die Stärke der grafischen Benutzeroberfläche auf eine Art und Weise zu schätzen gelernt hatte, zu der Xerox nicht in der Lage gewesen war. Und er schuf den iPod, nachdem er begriffen hatte, welche Freude es sein konnte, 1000 Songs in der Hosentasche zu haben, wiederum auf eine Art und Weise, die Sony – wo man über alle Mittel und Möglichkeiten sowie die entsprechende Tradition verfügte – nie würde erreichen können. Manche Führungspersönlichkeiten treiben Innovationen voran, weil sie das große Ganze gut überblicken. Andere realisieren dies durch die Beherrschung der Details. Jobs tat beides, unermüdlich. Die Folge war, dass er über drei Jahrzehnte hinweg eine Reihe von Produkten auf den Markt brachte, die ganze Industriezweige veränderten:

■ Den Apple II, in dem Wozniaks Platine verwendet wurde; Woz verwandelte diese in den ersten Personal Computer, der nicht nur für Freaks geeignet war.

■ Den Macintosh, der die Heimcomputer-Revolution einleitete und grafische Benutzeroberflächen populär machte.

■ Toy Story und weitere Kassenschlager von Pixar, durch die sich neue Perspektiven auf das Wunder digitaler Vorstellungswelten eröffneten.

■ Die Apple Stores, mit denen man die Rolle eines Ladens bei der Definition einer Marke neu erfand.

■ Den iTunes Store, durch den die Musikindustrie neu geboren wurde.

■ Den iPod, durch den die Art und Weise, wie wir Musik konsumieren, verändert wurde.

■ Das iPhone, durch das Handys zu Geräten wurden, mit denen man Musik hören, Fotos machen, Videos aufnehmen, E-Mails lesen und schreiben und im Internet surfen kann.

■ Den App Store, der eine neue inhaltproduzierende Industrie hervorbrachte.

■ Das iPad, mit dem Tablet-Geräte eingeführt wurden und gleichzeitig eine Plattform für digitale Zeitungen, Zeitschriften, Bücher und Videos angeboten wurde.

■ Die iCloud, durch die der Computer von seiner zentralen Position bei der Verwaltung unserer Inhalte verwiesen wurde, und die ermöglichte, dass alle unsere Geräte nahtlos miteinander synchronisiert werden können.

■ Und schließlich das Unternehmen Apple selbst, das Jobs als sein größtes Werk betrachtete, ein Ort, wo die Vorstellungskraft gehegt und gepflegt, angewendet und in die Tat umgesetzt wurde – und das auf eine derart kreative Art und Weise, dass aus Apple das wertvollste Unternehmen der Welt wurde.

War er klug? Nein, nicht außergewöhnlich. Vielmehr war er ein Genie. Seine Geistesblitze waren instinktiv, unerwartet, zuweilen magisch. Er war wirklich ein beispielhafter Vertreter jenes Typus, den der Mathematiker Mark Kac den »Magier unter den Genies« nannte, einer, dessen Einsichten wie aus heiterem Himmel kommen und für den eher Intuition als die reine Kapazität zur geistigen Verarbeitung notwendig ist. Wie ein Pionier war er dazu in der Lage, Informationen in sich aufzusaugen, die Nase in den Wind zu halten und zu erspüren, was in der Zukunft liegt.

Auf diese Weise wurde Steve Jobs zu jenem führenden Unternehmer unserer Epoche, an den man sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in 100 Jahren noch erinnern wird. Die Geschichte wird ihm einen Platz in ihrem Pantheon zuweisen, direkt neben Thomas Edison und Henry Ford. Mehr als sonst jemand seiner Zeit schuf er Produkte, die ganz und gar innovativ waren und die Kraft der Poesie und der Prozessoren kombinierten. Mit jener Heftigkeit, die das Arbeiten mit ihm ebenso verstörend wie inspirierend werden ließ, baute er eines der kreativsten Unternehmen der Welt auf. Und er hat es fertiggebracht, etwas in seine DNA einzupflanzen: jenes Empfinden für Design, jenen Perfektionismus und jene Vorstellungskraft, die es wahrscheinlich machen, dass dieses Unternehmen an der Schnittstelle von Kunst und Technologie auch in Jahrzehnten noch am besten gedeihen wird.

Ach ja, da ist noch eine Sache …

Von Biografen wird erwartet, dass sie das letzte Wort haben. Doch dies hier ist eine Biografie von Steve Jobs. Auch wenn er sein legendäres Kontrollbedürfnis bei diesem Projekt nicht auslebte, nahm ich doch an, dass ich nicht den richtigen Eindruck von ihm vermitteln würde – die Art und Weise, wie er sich in jeder Situation behauptete –, wenn ich ihn einfach nur auf die Bühne der Geschichte versetzt hätte, ohne ihm noch einige letzte Worte zu erlauben.

Im Verlauf unserer Gespräche dachte er viele Male laut über seine Hoffnungen nach, was sein Vermächtnis anbelangte. Hier sind diese Überlegungen in seinen eigenen Worten:

Meine Leidenschaft bestand darin, eine überdauernde Firma aufzubauen, in der die Leute motiviert waren, großartige Produkte herzustellen. Alles andere war zweitrangig. Sicher, es war toll, dass wir Profit machten, denn das erlaubte mir, großartige Produkte herzustellen. Doch meine Motivation waren die Produkte, nicht der Profit. Sculley drehte diese Schwerpunktsetzung um: Das Ziel war es nun, Geld zu verdienen. Es ist ein feiner Unterschied, doch er bestimmt letztlich alles: die Leute, die man anstellt, wen man befördert, was man in den Meetings diskutiert.

Einige Leute sagen: »Gib den Kunden, was sie wollen.« Aber das ist nicht mein Ansatz. Unsere Aufgabe ist es, herauszufinden, was sie wollen, ehe sie es selbst herausfinden. Ich glaube, dass Henry Ford einmal gesagt hat: »Hätte ich meine Kunden gefragt, was sie haben wollten, hätten sie mir geantwortet: ›Ein schnelleres Pferd!‹« Die Leute wissen gar nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt. Deshalb verlasse ich mich nicht auf Marktforschung. Unsere Aufgabe ist es, Dinge zu lesen, die noch gar nicht geschrieben sind.

Edwin Land von Polaroid sprach einmal über die Schnittstelle von Geistes- und Naturwissenschaften. Ich mag diese Schnittstelle. Dieser Ort hat etwas Magisches an sich. Es gibt eine Menge Leute, die Innovationen schaffen, und das ist auch nicht das wichtigste Alleinstellungsmerkmal meiner Karriere. Der Grund dafür, weshalb Apple so viel Nachhall bei den Leuten findet, ist die Tatsache, dass tief in unseren Innovationen etwas Geisteswissenschaftliches steckt. Ich glaube, dass große Künstler und große Ingenieure sich dahingehend ähneln, dass beide das Bedürfnis haben, sich selbst zum Ausdruck zu bringen. Tatsächlich waren einige der Leute, die am Ur-Mac mitarbeiteten, nebenbei Dichter oder Musiker. In den siebziger Jahren wurden Computer zu einer Möglichkeit, der Kreativität Ausdruck zu verleihen. Große Künstler wie Leonardo da Vinci und Michelangelo waren auch große Naturwissenschaftler. Michelangelo wusste eine Menge darüber, wie man Steine brach, nicht nur darüber, wie man als Bildhauer arbeitete.

Die Leute bezahlen uns dafür, dass wir die Dinge für sie integrieren, weil sie keine Zeit haben, darüber rund um die Uhr nachzudenken. Wenn man eine extrem große Leidenschaft dafür hegt, großartige Produkte herzustellen, dann drängt es einen dazu, integriert zu sein, Software, Hardware und die Verwaltung der Inhalte miteinander zu verbinden. Wenn man Neuland betreten will, dann muss man es selbst machen. Wenn man zulassen möchte, dass die eigenen Produkte gegenüber anderer Hard- oder Software offen sein sollen, dann muss man einige seiner Visionen aufgeben.

Früher, zu anderen Zeiten, gab es Firmen, die als Modell für das Silicon Valley standen. Lange Zeit war das Hewlett-Packard. Im Zeitalter der Halbleiter dann waren es Fairchild und Intel. Ich glaube, dass Apple es eine Weile war, aber das verging. Und heute, glaube ich, sind es Apple und Google – und Apple noch ein bisschen mehr. Ich denke, Apple hat sich bewährt. Es gibt die Firma schon eine ganze Weile, aber sie spielt immer noch an vorderster Front mit.

Es ist leicht, mit Steinen nach Microsoft zu werfen. Sie sind ganz klar von ihrer Vormachtstellung abgestürzt. Sie sind größtenteils unbedeutend geworden. Und doch anerkenne ich das, was sie getan haben und wie schwer es war. Sie waren sehr gut, was die geschäftliche Seite anging. Doch sie waren in puncto Produkte nie so ambitioniert, wie sie es hätten sein sollen. Bill stellt sich gern als einen Mann des Produkts dar, doch das ist er in Wirklichkeit gar nicht. Er ist Geschäftsmann. Geschäftlicher Erfolg war wichtiger als die Herstellung großartiger Produkte. Er wurde schließlich zum reichsten Kerl überhaupt, und wenn das sein Ziel war, dann hat er es erreicht. Aber mein Ziel war das nie, und ich frage mich letztendlich, ob das sein Ziel war. Ich bewundere ihn für die Firma, die er aufgebaut hat – das ist beeindruckend –, und ich habe es genossen, mit ihm zu arbeiten. Er ist intelligent und hat wirklich Sinn für Humor. Doch Microsoft trug nie Geisteswissenschaft und die freien Künste in seiner DNA. Selbst nachdem sie den Mac gesehen hatten, waren sie nicht dazu in der Lage, ihn gut zu kopieren. Sie haben es absolut nicht verstanden.

Ich habe meine eigene Theorie darüber, warum es zu einem Niedergang bei Firmen wie IBM oder Microsoft kommt. Die Firma macht hervorragende Arbeit, bringt Innovationen hervor und wird in einem bestimmten Bereich Monopolist oder zumindest beinahe, und damit wird die Qualität des Produkts weniger wichtig. Die Firma wertet zusehends die großartigen Vertriebsleute auf, denn sie können den Kurs in Richtung Ertrag ausrichten, und nicht die Wirtschaftsingenieure und Designer. Schließlich führen die Vertriebsleute die Firma. John Akers von IBM war ein intelligenter und eloquenter, fantastischer Verkäufer, aber von Produkten hatte er keine Ahnung. Bei Xerox passierte das Gleiche. Sobald die Vertriebsleute das Sagen in der Firma haben, sind die Leute, die mit den Produkten zu tun haben, nicht mehr so wichtig, und viele schmeißen einfach hin. Genau das passierte bei Apple, als Sculley kam, was mein Fehler war, und das Gleiche passierte, als Ballmer bei Microsoft übernahm. Apple hatte Glück und stieg wieder auf, doch solange Ballmer Microsoft führt, glaube ich nicht, dass sich dort etwas ändert.

Ich kann es nicht ausstehen, wenn Leute sich selbst als »Unternehmer« bezeichnen, wenn sie in Wirklichkeit nur versuchen, ein Start-up aufzubauen, es dann zu verkaufen oder an die Börse zu bringen, um entsprechend abzukassieren und daraufhin anderswo weiterzumachen. Sie sind nicht bereit, die Arbeit auf sich zu nehmen, die für den Aufbau einer echten Firma notwendig ist. Dies ist die schwerste Aufgabe, die es im Geschäftsleben gibt. Auf diese Weise trägt man wirklich etwas bei und fügt dem Vermächtnis derer, die vor einem da waren, etwas hinzu. Man baut eine Firma auf, die auch noch eine oder zwei Generationen von heute aus gesehen für etwas stehen wird. Genau das haben Walt Disney, Hewlett und Packard und die Leute, die Intel aufbauten, getan. Sie schufen eine Firma, die bleibt, nicht nur eine zum Geldverdienen. Ich wollte erreichen, dass Apple genau so eine Firma ist.

Ich meine nicht, dass ich rücksichtslos über andere hinweggegangen bin. Aber wenn etwas Mist ist, dann sage ich es den Leuten direkt ins Gesicht. Es ist mein Job, ehrlich zu sein. Ich weiß, wovon ich spreche, und normalerweise stellt sich am Ende heraus, dass ich recht habe. Genau diese Kultur wollte ich schaffen. Wir sind auf brutale Weise ehrlich zueinander. Jeder kann kommen und mir sagen, dass ich nur Müll daherrede, und ich kann jedem dasselbe sagen. Wir hatten etliche sagenhaft heftige Auseinandersetzungen, bei denen wir einander anschrien, und das waren mit die besten Momente, die ich je erlebt habe. Ich habe überhaupt kein Problem damit, vor allen anderen zu sagen: »Ron, dieser Laden sieht scheiße aus.« Oder etwa: »Oh Gott, die Konstruktion von dem hier haben wir total versaut.« Das würde ich demjenigen ins Gesicht sagen, der dafür verantwortlich ist. Diesen Einsatz muss man bringen, wenn man präsent sein will: Man muss die Fähigkeit haben, absolut ehrlich zu sein. Vielleicht gibt es eine bessere Art und Weise, so wie in einem Herrenklub, wo alle Krawatten tragen und sich in einer versnobten Sprache mit samtweichen, verschlüsselten Ausdrücken unterhalten. Aber diese Art und Weise ist mir unbekannt, denn ich komme aus der Mittelschicht Kaliforniens.

Ich war manchmal hart zu anderen, wahrscheinlich härter, als es nötig gewesen wäre. Ich erinnere mich daran, dass Reed, als er sechs Jahre alt war, einmal nach Hause kam und ich an diesem Tag gerade jemanden gefeuert hatte. Ich stellte mir vor, wie es wohl für diesen Menschen sein musste, seiner Familie und seinem kleinen Sohn zu sagen, dass er gerade seinen Job verloren hatte. Das war hart. Aber jemand musste es tun. Ich verstand, dass es immer meine Aufgabe war sicherzustellen, dass das Team hervorragend war. Wenn ich es nicht tat, dann würde es keiner machen.

Man muss fortlaufend darauf drängen, Innovationen hervorzubringen. Dylan hätte für immer und ewig Protestsongs singen können, und er hätte damit sicher eine Menge Geld verdient, aber er hat es nicht getan. Er musste sich weiter entwickeln, und als er genau das tat und sich 1965 den elektrisch verstärkten Instrumenten zuwandte, stieß er viele Leute vor den Kopf. Die Europa-Tournee 1966 war seine größte. Er kam auf die Bühne und spielte einen Satz auf der Akustikgitarre – das Publikum feierte ihn. Dann holte er die Leute auf die Bühne, aus denen später The Band wurde, und sie spielten zusammen einen Satz mit den E-Gitarren – das Publikum buhte sie zeitweise aus. Einmal wollte er gerade »Like a Rolling Stone« singen, als jemand aus dem Publikum »Judas!« schrie. Und Dylan sagte nur: »Spielt es verdammt noch mal richtig laut!« Und das taten sie auch. Die Beatles waren genauso. Sie haben ihre Kunst immer weiter entwickelt, nach vorn bewegt und verfeinert. Genau das habe ich immer versucht – in Bewegung zu bleiben. Denn andernfalls, wie Dylan sagt: Wenn du dich nicht damit beschäftigst, geboren zu werden, dann beschäftigst du dich damit, zu sterben.

Was hat mich angetrieben? Ich denke, die meisten kreativen Menschen wollen ihre Anerkennung dafür zum Ausdruck bringen, dass es ihnen möglich war, die Arbeit anderer, die vor uns waren, zu nutzen. Ich habe weder die Sprache noch die Mathematik, die ich beide verwende, erfunden. Ich stelle mein Essen kaum selbst her, meine Kleidung überhaupt nicht. Alles, was ich tue, hängt von anderen Vertretern unserer Spezies ab und von den Schultern, auf denen wir stehen. Und viele von uns wollen etwas beitragen und unserer Spezies etwas zurückgeben. Das heißt, man versucht etwas auf die Art und Weise auszudrücken, die die meisten von uns beherrschen-– weil wir keine Songs wie die von Bob Dylan oder Theaterstücke wie die von Tom Stoppard schreiben können. Wir versuchen, mit den Talenten, die wir besitzen, unsere tief sitzenden Gefühle zum Ausdruck zu bringen, unsere Anerkennung für alle Beiträge vor uns zu zeigen und dem Fließen etwas hinzuzufügen. Das hat mich angetrieben.

Coda

Eines sonnigen Nachmittags – Jobs fühlte sich nicht wohl – saß er im Garten hinter seinem Haus und dachte über den Tod nach. Er sprach über seine Erfahrungen in Indien fast vier Jahrzehnte zuvor, über seine Beschäftigung mit dem Buddhismus und seine Ansichten über Wiedergeburt und spirituelle Transzendenz. »Mit meinem Glauben an Gott steht es fifty-fifty«, sagte er. »Die meiste Zeit meines Lebens war ich der Meinung, dass unsere Existenz aus mehr bestehen müsse als aus dem, was man mit den Augen sehen kann.«

Er räumte ein, dass er im Angesicht des Todes die Wahrscheinlichkeit überschätzen würde – aus einem Bedürfnis heraus, an ein Leben nach dem Tod glauben zu wollen. »Ich mag den Gedanken, dass etwas von dir überlebt, wenn du stirbst«, meinte er. »Es erscheint seltsam, daran zu denken, dass man all diese Erfahrung angehäuft hat und vielleicht sogar ein wenig Weisheit, und dass all dies einfach so vergeht. Ich möchte wirklich daran glauben, dass etwas überlebt, dass möglicherweise dein Bewusstsein überdauert.«

Für eine lange Zeit verfiel er in Schweigen. »Aber vielleicht ist es andererseits wie ein Ein- und Ausschaltknopf«, sagte er. »Klick! Und du bist weg.«

Erneut machte er eine Pause und lächelte ein wenig: »Vielleicht habe ich es deshalb nie gemocht, Ein- und Ausschaltknopf in Apple-Geräte einzubauen.«

Quellen

Interviews (2009–2011)

Al Alcorn, Roger Ames, Fred Anderson, Bill Atkinson, Joan Baez, Marjorie Powell Barden, Jeffrey Bewkes, Bono, Ann Bowers, Stewart Brand, Chrisann Brennan, Larry Brilliant, John Seeley Brown, Tim Brown, Nolan Bushnell, Greg Calhoun, Bill Campbell, Berry Cash, Ed Catmull, Ray Cave, Lee Clow, Deborah Coleman, Tim Cook, Katie Cotton, Eddy Cue, Andrea Cunningham, John Doerr, Millard Drexler, Jennifer Egan, Al Eisenstat, Michael Eisner, Larry Ellison, Philip Elmer-DeWitt, Gerard Errera, Tony Fadell, Jean-Louis Gassée, Bill Gates, Adele Goldberg, Craig Good, Austan Goolsbee, Al Gore, Andy Grove, Bill Hambrecht, Michael Hawley, Andy Hertzfeld, Joanna Hoffman, Elizabeth Holmes, Bruce Horn, John Huey, Jimmy Iovine, Jonathan Ive, Oren Jacob, Erin Jobs, Reed Jobs, Steve Jobs, Ron Johnson, Mitch Kapor, Susan Kare (E-Mail), Jeffrey Katzenberg, Pamela Kerwin, Kristina Kiehl, Joel Klein, Daniel Kottke, Andy Lack, John Lasseter, Art Levinson, Steven Levy, Dan’l Lewin, Maya Lin, Yo-Yo Ma, Mike Markkula, John Markoff, Wynton Marsalis, Regis McKenna, Mike Merin, Bob Metcalfe, Doug Morris, Walt Mossberg, Rupert Murdoch, Mike Murray, Nicholas Negroponte, Dean Ornish, Paul Otellini, Norman Pearlstine, Laurene Powell, Josh Quittner, Tina Redse, George Riley, Brian Roberts, Arthur Rock, Jeff Rosen, Alain Rossmann, Jon Rubinstein, Phil Schiller, Eric Schmidt, Barry Schuler, Mike Scott, John Sculley, Andy Serwer, Mona Simpson, Mike Slade, Alvy Ray Smith, Gina Smith, Kathryn Smith, Rick Stengel, Larry Tesler, Avie Tevanian, Bud Tribble, Don Valentine, Paul Vidich, James Vincent, Alice Waters, Ron Wayne, Wendell Weeks, Ed Woolard, Steve Wozniak, Del Yocam, Jerry York.

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Anmerkungen

Einleitung

Anmerkung des Übersetzers: Das Shakespeare-Zitat wird zitiert nach Shakespeares sämtliche dramatische Werke, übersetzt von Schlegel und Tieck, V. Bd., König Heinrich der Fünfte, J. G. Cotta’sche Buchhandlung, o. J., S. 4.

KAPITEL 1: Kindheit

Die Adoption: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, Mona Simpson, Del Yocam, Greg Calhoun, Chrisann Brennan, Andy Hertzfeld. Moritz, S. 44f.; Young, S. 16f.; Jobs, »Smithsonian oral history«; Jobs, Stanford Commencement Address; Andy Behrendt, »Apple Computer Mogul’s Roots Tied to Green Bay«, in: Press Gazette (Green Bay), 4. Dezember 2005; Georgina Dickinson, »Dad Waits for Jobs to iPhone«, in: New York Post und The Sun (London), 27. August 2011; Mohannad Al-Haj Ali, »Steve Jobs Has Roots in Syria«, in: Al Hayat, 16. Januar 2011; Ulf Froitzheim, »Porträt Steve Jobs«, in: Unternehmen, 26. November 2007.

Silicon Valley: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell. Jobs, »Smithsonian oral history«; Moritz, S. 46; Berlin, S. 155–177; Malone, S. 21f.

Schule: Interview mit Steve Jobs. Jobs, »Smithsonian oral history; Sculley, S. 166; Malone, S. 11, 28, 72; Young, S. 25, 34f.; Young und Simon, S. 18; Moritz, S. 48, 73f. Jobs’ Adresse lautete ursprünglich 11161 Crist Drive, ehe das Wohngebiet vom County in die Stadt eingegliedert wurde. Einige Quellen erwähnen, dass Jobs sowohl bei Haltek als auch in einem Laden mit ähnlichem Namen – Halted – gearbeitet habe. Jobs selbst erinnerte sich nur daran, bei Haltek gearbeitet zu haben.

Kapitel 2: Ein seltsames Paar

Woz: Interviews mit Steve Wozniak, Steve Jobs. Wozniak, S. 12–16, 22, 50–61, 86–91; Levy, Hackers, S. 245; Moritz, S. 62–64; Young, S. 28; Jobs, Macworld Address, 17. Januar 2007.

Die Blue Box: Interviews mit Steve Jobs, Steve Wozniak. Ron Rosenbaum, »Secrets of the Little Blue Box«, in: Esquire, Oktober 1971. Die Antwort von Wozniak ist unter woz.org/letters/general/03.html zu finden; Wozniak, S. 98–115. Leicht abweichende Schilderungen finden sich bei Markoff, S. 272; Moritz, S. 78–86; Young, S. 42–45; Malone, S. 30–35.

Kapitel 3: Der Aussteiger

Chrisann Brennan: Interviews mit Chrisann Brennan, Steve Jobs, Steve Wozniak, Tim Brown. Moritz, S. 75–77; Young, S. 41; Malone, S. 39.

Reed College: Interviews mit Steve Jobs, Daniel Kottke, Elizabeth Holmes. Freiberger und Swaine, S. 208; Moritz, S. 94–100; Young, S. 55; »The Updated Book of Jobs«, in: Time, 3. Januar 1983.

Robert Friedland: Interviews mit Steve Jobs, Daniel Kottke, Elizabeth Holmes. Im September 2010 traf ich mich mit Friedland in New York City und sprach mit ihm über seine Herkunft und sein Verhältnis zu Jobs, aber er wollte nicht, dass ich ihn zitiere. McNish, S. 11–17; Jennifer Wells, »Canada’s Next Billionaire«, in: Maclean’s, 3. Juni 1996; Richard Read, »Financier’s Saga of Risk«, in: Mines and Communities (Magazin), 16. Oktober 2005; Jennifer Hunter, »But What Would His Guru Say?«, in: Globe and Mail (Toronto), 18. März 1988; Moritz, S. 96, 109; Young, S. 56.

… drop out: Interviews mit Steve Jobs, Steve Wozniak; Jobs, Stanford Commencement Address; Moritz, S. 97.

Kapitel 4: Atari und Indien

Atari: Interviews mit Steve Jobs, Al Alcorn, Nolan Bushnell, Ron Wayne. Moritz, S. 103f.

Indien: Interviews mit Daniel Kottke, Steve Jobs, Al Alcorn, Larry Brilliant.

Die Suche: Interviews mit Steve Jobs, Daniel Kottke, Elizabeth Holmes, Greg Calhoun. Young, S. 72; Young und Simon, S. 31f.; Moritz, S. 107.

Breakout: Interviews mit Nolan Bushnell, Al Alcorn, Steve Wozniak, Ron Wayne, Andy Hertzfeld. Wozniak, S. 144–149; Young, S. 88; Linzmayer, S. 4.

Kapitel 5: Apple I

Anmutige Geräte: Interviews mit Steve Jobs, Bono, Stewart Brand. Markoff, S. xii; Stewart Brand, »We Owe It All to the Hippies«, in: Time, 1. März 1995; Jobs, Stanford Commencement Address; Fred Turner, From Counterculture to Cyberculture, Chicago 2006.

Der Homebrew Computer Club: Interviews mit Steve Jobs, Steve Wozniak. Wozniak, S. 152–172; Freiberger und Swaine, S. 99; Linzmayer, S. 5; Moritz, S. 144; Steve Wozniak, »Homebrew and How Apple Came to Be«, atariarchives.org; Bill Gates, »Open Letter to Hobbyists«, 3. Februar 1976.

Die Geburt von Apple: Interviews mit Steve Jobs, Steve Wozniak, Mike Markkula, Ron Wayne. Steve Jobs, Address to the International Design Conference in Aspen, 15. Juni 1983, Tonbandaufzeichnung im Archiv des Aspen Institute; Apple Computer Partnership Agreement, County of Santa Clara, 1. April 1976, und Amendment to Agreement, 12. April 1976; Bruce Newman, »Apple’s Lost Founder«, in: San Jose Mercury News, 2. Juni 2010; Wozniak, S. 86, 176–177; Moritz, S. 149–151; Freiberger und Swaine, S. 212f.; Ashlee Vance, »A Haven for Spare Parts Lives on in Silicon Valley«, in: New York Times, 4. Februar 2009; Paul Terrell, Interview, 1. August 2008, mac-history.net.

Garagenteam: Interviews mit Steve Wozniak, Elizabeth Holmes, Daniel Kottke, Steve Jobs. Wozniak, S. 179–189; Moritz, S. 152–163; Young, S. 95–111; R.S. Jones, »Comparing Apples and Oranges«, in: Interface, Juli 1976.

Kapitel 6: Apple II

Ein Gesamtpaket: Interviews mit Steve Jobs, Steve Wozniak, Al Alcorn, Ron Wayne. Wozniak, S. 165, 190–195; Young, S. 126; Moritz, S. 169f., 194–197; Malone, S. v, 103.

Mike Markkula: Interviews mit Regis McKenna, Don Valentine, Steve Jobs, Steve Wozniak, Mike Markkula, Arthur Rock. Nolan Bushnell, Keynote auf der ScrewAttack Gaming Convention, Dallas, 5. Juli 2009; Steve Jobs, Vortrag auf der International Design Conference in Aspen, 15. Juni 1983; Mike Markkula, »The Apple Marketing Philosophy«, Dezember 1979 (mit freundlicher Genehmigung von Mike Markkula); Wozniak, S. 196–199. Siehe auch Moritz, S. 182f.; Malone, S. 110f.

Regis McKenna: Interviews mit Regis McKenna, John Doerr, Steve Jobs. Ivan Raszl, »Interview mit Rob Janoff«, creativebits.org, 3. August 2009.

Die erste große Markteinführung: Interviews mit Steve Wozniak, Steve Jobs. Wozniak, S. 201–206; Moritz, S. 199–201; Young, S. 139.

Mike Scott: Interviews mit Mike Scott, Mike Markkula, Steve Jobs, Steve Wozniak, Arthur Rock. Young, S. 135; Freiberger und Swaine, S. 219, 222; Moritz, S. 213; Elliot, S. 4.

Kapitel 7: Chrisann und Lisa

Interviews mit Chrisann Brennan, Steve Jobs, Elizabeth Holmes, Greg Calhoun, Daniel Kottke, Arthur Rock. Moritz, S. 285; »The Updated Book of Jobs«, in: Time, 3. Januar 1983; »Striking It Rich«, in: Time, 15. Februar 1982.

Kapitel 8: Xerox und Lisa

Ein neues Baby: Interviews mit Andrea Cunningham, Andy Hertzfeld, Steve Jobs, Bill Atkinson. Wozniak, S. 226; Levy, Insanely Great, S. 124; Young, S. 168–170; Bill Atkinson, Oral History, Computer History Museum, Mountain View (Kalifornien); Jef Raskin, »Holes in the Histories«, in: Interactions, Juli 1994; Jef Raskin, »Hubris of a Heavyweight«, in: IEEE Spectrum, Juli 1994; Jef Raskin, Oral History, 13. April 2000, Stanford Library Department of Special Collections; Linzmayer, S. 74, 85–89.

Xerox PARC: Interviews mit Steve Jobs, John Seeley Brown, Adele Goldberg, Larry Tesler, Bill Atkinson. Freiberger und Swaine, S. 239; Levy, Insanely Great, S. 66–80; Hiltzik, S. 330–341; Linzmayer, S. 74–75; Young, S. 170–172; Rose, S. 45–47; Triumph of the Nerds, Teil 3.

»Große Künstler klauen«: Interviews mit Steve Jobs, Larry Tesler, Bill Atkinson. Levy, Insanely Great, S. 77, 87–90; Triumph of the Nerds, Teil 3; Bruce Horn, »Where It All Began«, mackido.com (1966); Hiltzik, S. 343, 367–370; Malcolm Gladwell, »Creation Myth«, in: New Yorker, 16. Mai 2011; Young, S. 178–182.

Kapitel 9: Börsengang

Optionen: Interviews mit Daniel Kottke, Steve Jobs, Steve Wozniak, Andy Hertzfeld, Mike Markkula, Bill Hambrecht. »Sale of Apple Stock Barred«, in: Boston Globe, 11. Dezember 1980.

Baby You’re a Rich Man: Interviews mit Larry Brilliant, Steve Jobs. Steve Ditlea, »An Apple on Every Desk«, in: Inc., 1. Oktober 1981; »Striking It Rich«, in: Time, 15. Februar 1982; »The Seeds of Success«, in: Time, 15. Februar 1982; Moritz, S. 292–295; Sheff.

Kapitel 10: Die Geburt des Mac

Jef Raskins Baby: Interviews mit Bill Atkinson, Steve Jobs, Andy Hertzfeld, Mike Markkula. Jef Raskin, »Recollections of the Macintosh Project«, »Holes in the Histories«, »The Genesis and History of the Macintosh Project«, »Reply to Jobs, and Personal Motivation«, »Design Considerations for an Anthropophilic Computer« und »Computers by the Millions«, Raskin Papers, Stanford University Library; Jef Raskin, »A Conversation«, in: Ubiquity, 23. Juni 2003; Levy, Insanely Great, S. 107–121; Hertzfeld, S. 19; »Macintosh’s Other Designers«, in: Byte, August 1984; Young, S. 202, 208–214; »Apple Launches a Mac Attack«, in: Time, 30. Januar 1984; Malone, S. 255–258.

Texaco Towers: Interviews mit Andrea Cunningham, Bruce Horn, Andy Hertzfeld, Mike Scott, Mike Markkula. Hertzfeld, S. 19f., 26f.; Wozniak, S. 241f.

Kapitel 11: Reality Distortion Field

Interviews mit Bill Atkinson, Steve Wozniak, Deborah Coleman, Andy Hertzfeld, Bruce Horn, Joanna Hoffman, Al Eisenstat, Ann Bowers, Steve Jobs. Einige dieser Schilderungen weisen Varianten auf. Siehe Hertzfeld, S. 24, 68, 161.

Anmerkung des Übersetzers: Das Nietzsche-Zitat wird zitiert nach Friedrich Nietzsche, Also sprach Zarathustra, mit einem Essay von Thomas Mann, Frankfurt am Main 1977, S. 30.

Kapitel 12: Das Design

Bauhaus-Ästhetik: Interviews mit Dan’l Lewin, Steve Jobs, Maya Lin, Deborah Coleman. Steve Jobs im Gespräch mit Charles Hampden-Turner, International Design Conference in Aspen, 15. Juni 1983. (Die Tonbandaufzeichnungen von der Design Conference werden im Aspen Institute aufbewahrt. Ich danke Deborah Murphy dafür, dass sie diese aufgespürt hat.)

Wie ein Porsche: Interviews mit Bill Atkinson, Alain Rossmann, Mike Markkula, Steve Jobs. »The Macintosh Design Team«, in: Byte, Februar 1984; Hertzfeld, S. 29–31, 41, 46, 63, 68; Sculley, S. 157; Jerry Manock, »Invasion of Texaco Towers«, folldore.org; Kunkel, S. 26–30; Jobs, Stanford Commencement Address; E-Mail von Susan Kare; Susan Kare, »World Class Cities«, in: Hertzfeld, S. 165; Laurence Zuckerman, »The Designer Who Made the Mac Smile«, in: New York Times, 26. August 1996; Susan Kare, Interview, 8. September 2000, Stanford University Library, Special Collections; Levy, Insanely Great, S. 156; Hartmut Esslinger, A Fine Line, San Francisco 2009, S. 7–9; David Einstein, »Where Success Is by Design«, in: San Francisco Chronicle, 6. Oktober 1995; Sheff.

Kapitel 13: Der Mac wird gebaut

Konkurrenz: Interview mit Steve Jobs. Levy, Insanely Great, S. 125; Sheff; Hertzfeld, S. 71–73; Wall Street Journal, Anzeige, 24. August 1981.

Totale Kontrolle: Interview mit Berry Cash. Kahney, S. 241; Dan Farber, »Steve Jobs, the iPhone and Open Platforms«, ZDNet.com, 13. Januar 2007; Tim Wu, The Master Switch, New York 2010, S. 254–276; Mike Murray, »Mac Memo« an Steve Jobs, 19 Mai 1982 (mit freundlicher Genehmigung von Mike Murray).

»Machines of the Year«: Interviews mit Daniel Kottke, Steve Jobs, Ray Cave. »The Computer Moves In«, in: Time, 3. Januar 1983; »The Updated Book of Jobs«, in: Time, 3. Januar 1983; Moritz, S. 11; Young, S. 293; Rose, S. 9–11; Peter McNulty, »Apple’s Bid to Stay in the Big Time«, in: Fortune, 7. Februar 1983; »The Year of the Mouse«, in: Time, 31. Januar 1983.

Wir sind Piraten!: Interviews mit Ann Bowers, Andy Hertzfeld, Bill Atkinson, Arthur Rock, Mike Markkula, Steve Jobs, Deborah Coleman, E-Mail von Susan Kare. Hertzfeld, S. 76, 135–138, 158, 160, 166; Moritz, S. 21–28; Young, S. 295–297, 301–303; Susan Kare, Interview, 8. September 2000, Stanford University Library; Jeff Goodell, »The Rise and Fall of Apple Computer«, in: Rolling Stone, 4. April 1996; Rose, S. 59–69, 93.

Kapitel 14: Auftritt Sculley

Liebeswerben: Interviews mit John Sculley, Andy Hertzfeld, Steve Jobs. Rose, S. 18, 74f.; Sculley, S. 58–90, 107; Elliot, S. 90–93; Mike Murray, »Special Mac Sneak«, Memo an die Mitarbeiter, 3. März 1983 (mit freundlicher Genehmigung von Mike Murray); Hertzfeld, S. 149f.

Flitterwochen: Interviews mit Steve Jobs, John Sculley, Joanna Hoffman. Sculley, S. 127–130, 154–155, 168, 179; Hertzfeld, S. 195.

Kapitel 15: 10 – 9 – 8 …

Echte Künstler liefern: Interviews mit Andy Hertzfeld, Steve Jobs. Videoaufzeichnung der Apple Vertriebskonferenz, Oktober 1983; »Personal Computers: And the Winner Is … IBM«, in: Business Week, 3. Oktober 1983; Hertzfeld, S. 208–210; Rose, S. 147–153; Levy, Insanely Great, S. 178–180; Young, S. 327f.

Der »1984«-Spot: Interviews mit Lee Clow, John Sculley, Mike Markkula, Bill Campbell, Steve Jobs. Steve Hayden, Interview, in: Weekend Edition, NPR, 1. Februar 2004; Linzmayer, S. 109–114; Sculley, S. 176.

Publicityfeuerwerk: Hertzfeld, S. 226 f.; Michael Rogers, »It’s the Apple of His Eye«, in: Newsweek, 30. Januar 1984; Levy, Insanely Great, S. 17–27.

Der große Tag: 24. Januar 1984: Interviews mit John Sculley, Steve Jobs, Andy Hertzfeld. Videoaufzeichnung der Apple-Aktionärsversammlung, Januar 1984; Hertzfeld, S. 213–223; Sculley, S. 179–181; William Hawkins, »Jobs’ Revolutionary New Computer«, in: Popular Science, Januar 1989.

Kapitel 16: Gates und Jobs

Die Macintosh-Partnerschaft: Interviews mit Bill Gates, Steve Jobs, Bruce Horn. Hertzfeld, S. 52–54; Steve Lohr, »Creating Jobs«, in: New York Times, 12. Januar 1997; Triumph of the Nerds, Teil 3; Rusty Weston, »Partners and Adversaries«, in: Mac Week, 14. März 1989; Walt Mossberg und Kara Swisher, Interview mit Bill Gates und Steve Jobs, in: All Things Digital, 31. Mai 2007; Young, S. 319–320; Carlton, S. 28; Brent Schlender, »How Steve Jobs Linked Up with IBM«, in: Fortune, 9. Oktober 1989; Steven Levy, »A Big Brother?«, in: Newsweek, 18. August 1997.

Der Kampf der Graphical User Interfaces: Interviews mit Bill Gates, Steve Jobs. Hertzfeld, S. 191–193; Michael Schrage, »IBM Compatibility Grows«, in: Washington Post, 29. November 1983; Triumph of the Nerds, Teil 3.

Kapitel 17: Ikarus

Höhenflug: Interviews mit Steve Jobs, Deborah Coleman, Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Alain Rossmann, Joanna Hoffman, Jean-Louis Gassée, Nicholas Negroponte, Arthur Rock, John Sculley. Sheff; Hertzfeld, S. 206f., 230; Sculley, S. 197–199; Young, S. 308f.; George Gendron und Bo Burlingham, »Entrepreneur of the Decade«, in: Inc., 1. April 1989.

Bruchlandung: Interviews mit Joanna Hoffman, John Sculley, Lee Clow, Deborah Coleman, Andrea Cunningham, Steve Jobs. Sculley, S. 201, 212–215; Levy, Insanely Great, S. 186–192; Michael Rogers, »It’s the Apple of His Eye«, in: Newsweek, 30. Januar 1984; Rose, S. 207, 233; Felix Kessler, »Apple Pitch«, in: Fortune, 15. April 1985; Linzmayer, S. 145.

Dreißig: Interviews mit Mallory Walker, Andy Hertzfeld, Deborah Coleman, Elizabeth Holmes, Steve Wozniak, Don Valentine. Sheff.

Exodus: Interviews mit Andy Hertzfeld, Steve Wozniak, Bruce Horn. Hertzfeld, S. 253, 263–264; Young, S. 372–376; Wozniak, S. 265–266; Rose, S. 248f.; Bob Davis, »Apple’s Head, Jobs, Denies Ex-Partner Use of Design Firm«, Wall Street Journal, 22. März 1985.

Showdown, Frühling 1985: Interviews mit Steve Jobs, Al Alcorn, John Sculley, Mike Murray. Elliot, S. 15; Sculley, S. 205f., 227, 238–244; Young, S. 367–379; Rose, S. 238, 242, 254f.; Mike Murray, »Let’s Wake Up and Die Right«, Memo an nicht genannte Empfänger, 7. März 1985 (mit freundlicher Genehmigung von Mike Murray).

Putschversuch: Interviews mit Steve Jobs, John Sculley. Rose, S. 266–275; Sculley, S. ix–x, 245f.; Young, S. 388–396; Elliot, S. 112.

Sieben Tage im Mai 1985: Interviews mit Jean-Louis Gassée, Steve Jobs, Bill Campbell, Al Eisenstat, John Sculley, Mike Murray, Mike Markkula, Deborah Coleman. Bro Uttal, »Behind the Fall of Steve Jobs«, in: Fortune, 5. August 1985; Sculley, S. 249–260; Rose, S. 275–290; Young, S. 396–404.

Like a Rolling Stone: Interviews mit Mike Murray, Mike Markkula, Steve Jobs, John Sculley, Bob Metcalfe, George Riley, Andy Hertzfeld, Tina Redse, Mike Merin, Al Eisenstat, Arthur Rock. Tina Redse, E-Mail an Steve Jobs, 20. Juli 2010; »No Job for Jobs«, Associated Press, 26. Juli 1985; »Jobs Talks about His Rise and Fall«, in: Newsweek, 30. September 1985; Hertzfeld, S. 269–271; Young, S. 387, 403–405; Young und Simon, S. 116; Rose, S. 288–292; Sculley, S. 242–245, 286–287; Brief von Al Eisenstat an Arthur Hartman, 23. Juli 1985 (mit freundlicher Genehmigung von Al Eisenstat).

Kapitel 18: NeXT

Die Piraten verlassen das Schiff: Interviews mit Dan’l Lewin, Steve Jobs, Bill Campbell, Arthur Rock, Mike Markkula, John Sculley, Andrea Cunningham, Joanna Hoffman. Patricia Bellew Gray und Michael Miller, »Apple Chairman Jobs Resigns«, in: Wall Street Journal, 18. September 1985; Gerald Lubenow und Michael Rogers, »Jobs Talks about His Rise and Fall«, in: Newsweek, 30. September 1985; Bro Uttal, »The Adventures of Steve Jobs«, in: Fortune, 14. Oktober 1985; Susan Kerr, »Jobs Resigns«, in: Computer Systems News, 23. September 1985; »Shaken to the Very Core«, in: Time, 30. September 1985; John Eckhouse, »Apple Board Fuming at Steve Jobs«, in: San Francisco Chronicle, 17. September 1985; Hertzfeld, S. 132f.; Sculley, S. 313–317; Young, S. 415f.; Young und Simon, S. 127; Rose, S. 307–319; Stross, S. 73; Deutschman, S. 36; Complaint for Breaches of Fiduciary Obligations, Apple Computer von Steven P. Jobs und Richard A. Page, Superior Court of California, Santa Clara County, 23. September 1985; Patricia Bellew Gray, »Jobs Asserts Apple Undermined Efforts to Settle Dispute«, in: Wall Street Journal, 25. September 1985.

Auf sich allein gestellt: Interviews mit Arthur Rock, Susan Kare, Steve Jobs, Al Eisenstat. »Logo for Jobs’ New Firm«, in: San Francisco Chronicle, 19. Juni 1986; Phil Patton, »Steve Jobs: Out for Revenge«, in: New York Times, 6. August 1989; Paul Rand, Präsentation des NeXT-Logos, 1985; Doug Evans und Allan Pottasch, Video-Interview mit Steve Jobs über Paul Rand, 1993; Steve Jobs an Al Eisenstat, 4. November 1985; Eisenstat an Jobs, 8. November 1985; Agreement between Apple Computer Inc. and Steven P. Jobs, and Request for Dismissal of Lawsuit without Prejudice, eingereicht beim Superior Court of California, Santa Clara County, 17. Januar 1986; Deutschman, S. 47, 43; Stross, S. 76, 118–120, 245; Kunkel, S. 58–63; »Can He Do It Again«, in: Business Week, 24. Oktober 1988; Joe Nocera, »The Second Coming of Steve Jobs«, in: Esquire, Dezember 1986 (Nachdruck in: Good Guys and Bad Guys, New York 2008, S. 49); Brent Schlender, »How Steve Jobs Linked Up with IBM«, in: Fortune, 9. Oktober 1989.

Der Computer: Interviews mit Mitch Kapor, Michael Hawley, Steve Jobs. Peter Denning und Karen Frenkle, »A Conversation with Steve Jobs«, in: Communications of the Association for Computer Machinery, 1. April 1989; John Eckhouse, »Steve Jobs Shows off Ultra-Robotic Assembly Line«, in: San Francisco Chronicle, 13. Juni 1989; Stross, S. 122–125; Deutschman, S. 60–63; Young, S. 425; Katie Hafner, »Can He Do It Again?«, in: Business Week, 24. Oktober 1988; The Entrepreneurs, PBS, 5. November 1986 (Regie: John Nathan).

Perot, der Retter: Stross, S. 102–112; »Perot and Jobs«, in: Newsweek, 9. Februar 1987; Andrew Pollack, »Can Steve Jobs Do It Again?«, in: New York Times, 8. November 1987; Katie Hafner, »Can He Do It Again?«, in: Business Week, 24. Oktober 1988; Pat Steger, »A Gem of an Evening with King Juan Carlos«, in: San Francisco Chronicle, 5. Oktober 1987; David Remnick, »How a Texas Playboy Became a Billionaire«, in: Washington Post, 20. Mai 1987.

Gates und NeXT: Interviews mit Bill Gates, Adele Goldberg, Steve Jobs. Brit Hume, »Steve Jobs Pulls Ahead«, in: Washington Post, 31. Oktober 1988; Brent Schlender, »How Steve Jobs Linked Up with IBM«, in: Fortune, 9. Oktober 1989; Stross, S. 14; Linzmayer, S. 209; »William Gates Talks«, in: Washington Post, 30. Dezember 1990; Katie Hafner, »Can He Do It Again?«, in: Business Week, 24. Oktober 1988; John Thompson, »Gates, Jobs Swap Barbs«, in: Computer System News, 27. November 1989.

IBM: Brent Schlender, »How Steve Jobs Linked Up with IBM«, in: Fortune, 9. Oktober 1989; Phil Patron, »Out for Revenge«, in: New York Times, 6. August 1989; Stross, S. 140–142; Deutschman, S. 133.

Der Start, Oktober 1988: Stross, S. 166–186; Wes Smith, »Jobs Has Returned«, in: Chicago Tribune, 13. November 1988; Andrew Pollack, »NeXT Produces a Gala«, in: New York Times, 10. Oktober 1988; Brent Schlender, »Next Project«, in: Wall Street Journal, 13. Oktober 1988; Katie Hafner, »Can He Do It Again?«, in: Business Week, 24. Oktober 1988; Deutschman, S. 128; »Steve Jobs Comes back«, in: Newsweek, 24. Oktober 1988; »The NeXT Generation«, in: San Jose Mercury News, 10. Oktober 1988.

Kapitel 19: Pixar

Die Computerabteilung von Lucasfilm: Interviews mit Ed Catmull, Alvy Ray Smith, Steve Jobs, Pamela Kerwin, Michael Eisner. Price, S. 71–74, 89–101; Paik, S. 53–57, 226; Young und Simon, S. 169; Deutschman, S. 115.

Animation: Interviews mit John Lasseter, Steve Jobs. Paik, S. 28–44; Price, S. 45–56.

Tin Toy: Interviews mit Pamela Kerwin, Alvy Ray Smith, John Lasseter, Ed Catmull, Steve Jobs, Jeffrey Katzenberg, Michael Eisner, Andy Grove. Steve Jobs, E-Mail an Albert Yu, 23. September 1995; Yu an Jobs, 25. September 1995; Jobs an Andy Grove, 25. September 1995; Grove an Jobs, 26. September 1995; Jobs an Grove, 1. Oktober 1995; Price, S. 104–114; Young und Simon, S. 166.

Kapitel 20: Ein gemachter Mann

Joan Baez: Interviews mit Joan Baez, Steve Jobs, Joanna Hoffman, Deborah Coleman, Andy Hertzfeld. Joan Baez, And a Voice to Sing With, New York 1989, S. 144, 380.

Die Suche nach Joanne und Mona: Interviews mit Steve Jobs, Mona Simpson.

Der verlorene Vater: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, Mona Simpson, Ken Auletta, Nicholas Pileggi.

Lisa: Interviews mit Chrisann Brennan, Avie Tevanian, Joanna Hoffman, Andy Hertzfeld. Lisa Brennan, »Confessions of a Lapsed Vegetarian«, in: Southwest Review, 2008; Young, S. 224; Deutschman, S. 76.

Der Romantiker: Interviews mit Jennifer Egan, Tina Redse, Steve Jobs, Andy Hertzfeld, Joanna Hoffman. Deutschman, S. 73, 138. Mona Simpsons Roman A Regular Guy beruht frei auf der Beziehung zwischen Jobs, Lisa und Chrisann Brennan sowie Tina Redse, die das Vorbild für die Figur mit Namen Olivia darstellt.

Laurene Powell: Interviews mit Laurene Powell, Steve Jobs, Kathryn Smith, Avie Tevanian, Andy Hertzfeld, Marjorie Powell Barden.

Die Heirat, 18. März 1991: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, Andy Hertzfeld, Joanna Hoffman, Avie Tevanian, Mona Simpson. Simpson, A Regular Guy, S. 357.

Ein Zuhause für die Familie: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, Andy Hertzfeld. David Weinstein, »Taking Whimsy Seriously«, in: San Francisco Chronicle, 13. September 2003; Gary Wolfe, »Steve Jobs«, in: Wired, Februar 1996; »Former Apple Designer Charged with Harassing Steve Jobs«, Associated Press, 8. Juni 1993.

Lisa zieht ein: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, Mona Simpson, Andy Hertzfeld. Lisa Brennan-Jobs, »Driving Jane«, in: Harvard Advocate, Frühjahr 1999; Simpson, A Regular Guy, S. 251; E-Mail von Chrisann Brennan, 19. Januar 2011; Bill Workman, »Palo Alto High School’s Student Scoop«, in: San Francisco Chronicle, 16. März 1996; Lisa Brennan, »Waterloo«, in: Massachusetts Review, Frühjahr 2006; Deutschman, S. 258; Chrisann Brennan, chrysanthemum.com; Steve Lohr, »Creating Jobs«, in: New York Times, 12. Januar 1997.

Kinder: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell.

Kapitel 21: Toy Story

Jeffrey Katzenberg: Interviews mit John Lasseter, Ed Catmull, Jeffrey Katzenberg, Alvy Ray Smith, Steve Jobs. Price, S. 84f., 119–124; Paik, S. 71, 90; Robert Murphy, »John Cooley Looks at Pixar’s Creative Process«, in: Silicon Prairie News, 6. Oktober 2010.

Cut!: Interviews mit Steve Jobs, Jeffrey Katzenberg, Ed Catmull, Larry Ellison. Paik, S. 90; Deutschman, S. 194–198; »Toy Story: The Inside Buzz«, in: Entertainment Weekly, 8. Dezember 1995.

Bis zur Unendlichkeit!: Interviews mit Steve Jobs, Michael Eisner. Janet Maslin, »There’s a New Toy in the House. Uh-Oh«, in: New York Times, 22. November 1995; »A Conversation with Steve Jobs and John Lasseter«, Charlie Rose-Show, PBS, 30. Oktober 1996; John Markoff, »Apple Computer Co-Founder Strikes Gold«, in: New York Times, 30. November 1995.

Kapitel 22: The Second Coming

Alles fällt auseinander: Interview mit Jean-Louis Gassée. Bart Ziegler, »Industry Has Next to No Patience with Jobs’ NeXT«, Associated Press, 19. August 1990; Stross, S. 226–228; Gary Wolf, »The Next Insanely Great Thing«, in: Wired, Februar 1996; Anthony Perkins, »Jobs’ Story«, in: Red Herring, 1. Januar 1996.

Apple stürzt ab: Interviews mit Steve Jobs, John Sculley, Larry Ellison. Sculley, S. 248, 273; Deutschman, S. 236; Steve Lohr, »Creating Jobs«, in: New York Times, 12. Januar 1997; Amelio, S. 190 und Vorwort zur gebundenen Ausgabe; Young und Simon, S. 213f.; Linzmayer, S. 273–279; Guy Kawasaki, »Steve Jobs to Return as Apple CEO«, Macworld, 1. November 1994.

Der schwere Gang nach Cupertino: Interviews mit Jon Rubinstein, Steve Jobs, Larry Ellison, Avie Tevanian, Fred Anderson, Larry Tesler, Bill Gates, John Lasseter. John Markoff, »Why Apple Sees Next as a Match Made in Heaven«, in: New York Times, 23. Dezember 1996; Steve Lohr, »Creating Jobs«, in: New York Times, 12. Januar 1997; Rajiv Chandrasekaran, »Steve Jobs Returning to Apple«, in: Washington Post, 21. Dezember 1996; Louise Kehoe, »Apple’s Prodigal Son Returns«, in: Financial Times, 23. Dezember 1996; Amelio, S. 189–201, 238; Carlton, S. 409; Linzmayer, S. 277; Deutschman, S. 240.

Kapitel 23: Die Erneuerung

Lauerstellung hinter den Kulissen: Interviews mit Steve Jobs, Avie Tevanian, Jon Rubinstein, Ed Woolard, Larry Ellison, Fred Anderson, E-Mail von Gina Smith. Sheff; Brent Schlender, »Something’s Rotten in Cupertino«, in: Fortune, 3. März 1997; Dan Gillmore, »Apple’s Prospects Better Than Its CEO’s Speech«, in: San Jose Mercury News, 13. Januar 1997; Carlton, S. 414–416, 425; Malone, S. 531; Deutschman, S. 241–245; Amelio, S. 219, 238–247, 261; Linzmayer, S. 201; Kaitlin Quistgaard, »Apple Spins Off Newton«, wired.com, 22. Mai 1997; Louise Kehoe, »Doubts Grow about Leadership at Apple«, in: Financial Times, 25. Februar 1997; Dan Gillmore, »Ellison Mulls Apple Bid«, San Jose Mercury News, 27. März 1997; Lawrence Fischer, »Oracle Seeks Public Views on Possible Bid for Apple«, in: New York Times, 28. März 1997; Mike Barnicle, »Roadkill on the Info Highway«, in: Boston Globe, 5. August 1997.

Abgang Amelio: Interviews mit Ed Woolard, Steve Jobs, Mike Markkula, Steve Wozniak, Fred Anderson, Larry Ellison, Bill Campbell. Familienerinnerungen von Ed Woolard im Selbstverlag (mit freundlicher Genehmigung von Ed Woolard); Amelio, S. 247, 261, 267; Gary Wolf, »The World According to Woz«, in: Wired, September 1998; Peter Burrows und Ronald Grover, »Steve Jobs’ Magic Kingdom«, in: Business Week, 6. Februar 2006; Peter Elkind, »The Trouble with Steve Jobs«, in: Fortune, 5. März 2008; Arthur Levitt, Take on the Street, New York 2002, S. 204–206.

Macworld, Boston, August 1997: Steve Jobs, Rede auf der Macworld in Boston, 6. August 1997.

Der Pakt mit Microsoft: Interviews mit Joel Klein, Bill Gates, Steve Jobs. Cathy Booth, »Steve’s Job«, in: Time, 18. August 1997; Steven Levy, »A Big Brother?«, in: Newsweek, 18. August 1997. Die Schilderung des Mobilfunkgesprächs von Jobs mit Gates stammt von der Time-Fotografin Diana Walker, die ihn fotografierte, während er auf der Bühne kauerte. Das Bild erschien auf dem Time-Cover und findet sich auch in diesem Buch.

Kapitel 24: Think Different

Ein Hoch auf die Verrückten: Interviews mit Steve Jobs, Lee Clow, James Vincent, Norman Pearlstine. Cathy Booth, »Steve’s Job«, in: Time, 18. August 1997; John Heilemann, »Steve Jobs in a Box«, in: New York Magazine, 17. Juni 2007.

iCEO: Interviews mit Steve Jobs, Fred Anderson. Videoaufzeichnung des Mitarbeitertreffens im September 1997 (mit freundlicher Genehmigung von Lee Clow); »Jobs Hints That He May Want to Stay at Apple«, in: New York Times, 10. Oktober 1997; Jon Swartz, »No CEO in Sight for Apple«, in: San Francisco Chronicle, 12. Dezember 1997; Carlton, S. 437.

Die Klone müssen weg: Interviews mit Bill Gates, Steve Jobs, Ed Woolard. Steve Wozniak, »How We Failed Apple«, in: Newsweek, 19. Februar 1996; Linzmayer, S. 245–247, 255; Bill Gates, »Licensing of Mac Technology«, Memo an John Sculley, 25. Juni 1985; Tom Abate, »How Jobs Killed Mac Clone Makers«, in: San Francisco Chronicle, 6. September 1997.

Die Produktlinien werden geprüft: Interviews mit Phil Schiller, Ed Woolard, Steve Jobs. Deutschman, S. 248; Steve Jobs, Rede zur Markteinführung des iMac, 6. Mai 1998; Videoaufzeichnung des Mitarbeitertreffens im September 1997.

Kapitel 25: Designprinzipien

Jony Ive: Interviews mit Jonathan Ive, Steve Jobs, Phil Schiller. John Arlidge, »Father of Invention«, in: Observer (London), 21. Dezember 2003; Peter Burrows, »Who Is Jonathan Ive?«, in: Business Week, 25. September 2006; »Apple’s One-Dollar-a-Year Man«, in: Fortune, 24. Januar 2000; Rob Walker, »The Guts of a New Machine«, in: New York Times, 30. November 2003; Leander Kahney, »Design According to Ive«, wired.com, 25. Juni 2003.

Im Innern des Studios: Interview mit Jonathan Ive. U.S. Patent and Trademark Office, Online-Datenbank, patft.uspto.gov; Leander Kahney, »Jobs Awarded Patent for iPhone Packaging«, cultofmac.com, 22. Juli 2009; Hany McCracken, »Patents of Steve Jobs«, technologizer.com, 28. Mai 2009.

Kapitel 26: iMac

Zurück in die Zukunft: Interviews mit Phil Schiller, Avie Tevanian, Jon Rubinstein, Steve Jobs, Fred Anderson, Mike Markkula, Jonathan Ive, Lee Clow. Thomas Hormby, »Birth of the iMac«, in: Mac Observer, 25. Mai 2007; Peter Burrows, »Who Is Jonathan Ive?«, in: Business Week, 25. September 2006; Lev Grossman, »How Apple Does It«, in: Time, 16. Oktober 2005; Leander Kahney, »The Man Who Named the iMac and Wrote Think Different«, cultofmac.com, 3. November 2009; Levy, The Perfect Thing, S. 198; gawker.com/comment/21123257/; »Steve’s Two Jobs«, in: Time, 18. Oktober 1999.

Die Markteinführung, 4. Mai 1998: Interviews mit Jonathan Ive, Steve Jobs, Phil Schiller, Jon Rubinstein. Steven Levy, »Hello Again«, in: Newsweek, 18. Mai 1998; Jon Swartz, »Resurgence of an American Icon«, in: Forbes, 14. April 2000; Levy, The Perfect Thing, S. 95.

Kapitel 27: CEO

Tim Cook: Interviews mit Tim Cook, Steve Jobs, Jon Rubinstein. Peter Burrows, »Yes, Steve, You Fixed It. Congratulations. Now What?«, in: Business Week, 31. Juli 2000; Tim Cook, Auburn Commencement Address, 14. Mai 2010; Adam Lashinsky, »The Genius behind Steve«, in: Fortune, 10. November 2008; Nick Wingfield, »Apple’s No. 2 Has Low Profile«, in: Wall Street Journal, 16. Oktober 2006.

Rollkragenpullover und Teamwork: Interviews mit Steve Jobs, James Vincent, Jonathan Ive, Lee Clow, Avie Tevanian, Jon Rubinstein. Lev Grossman, »How Apple Does It«, in: Time, 16. Oktober 2005; Leander Kahney, »How Apple Got Everything Right by Doing Everything Wrong«, in: Wired, 18. März 2008.

Vom iCEO zum CEO: Interviews mit Ed Woolard, Larry Ellison, Steve Jobs. Apple Proxy Statement, 12. März 2001.

Kapitel 28: Die Apple Stores

Das Kunden-Erlebnis: Interviews mit Steve Jobs, Ron Johnson. Jerry Useem, »America’s Best Retailer«, in: Fortune, 19. März 2007; Gary Allen, »Apple Stores«, ifoAppleStore.com.

Der Prototyp: Interviews mit Art Levinson, Ed Woolard, Millard Drexler, Larry Ellison, Ron Johnson, Steve Jobs, Art Levinson. Cliff Edwards, »Sorry, Steve …«, in: Business Week, 21. Mai 2001.

Holz, Stein, Stahl, Glas: Interviews mit Ron Johnson, Steve Jobs. U.S. Patent Office, D478999, 26. August 2003, US2004/0006939, 15. Januar 2004; Gary Allen, »About Me«, ifoAppleStore.com.

Kapitel 29: Der digitale Knotenpunkt

Die Punkte verbinden: Interviews mit Lee Clow, Jonathan Ive, Steve Jobs. Sheff; Steve Jobs, Keynote auf der Macworld, 9. Januar 2001.

FireWire: Interviews mit Steve Jobs, Phil Schiller, Jon Rubinstein. Steve Jobs, Keynote auf der Macworld, 9. Januar 2001; Joshua Quittner, »Apple’s New Core«, in: Time, 14. Januar 2002; Mike Evangelist, »Steve Jobs, the Genuine Article«, in: Writer’s Block Live, 7. Oktober 2005; Farhad Manjoo, »Invincible Apple«, in: Fast Company, 1. Juli 2010; E-Mail von Phil Schiller.

iTunes: Interviews mit Steve Jobs, Phil Schiller, Jon Rubinstein, Tony Fadell. Brent Schlender, »How Big Can Apple Get«, in: Fortune, 21. Februar 2005; Bill Kincaid, »The True Story of SoundJam«, http://panic.comlextras/audionstory/popup-sjstory.html; Levy, The Perfect Thing, S. 49–60; Knopper, S. 167; Lev Grossman, »How Apple Does It«, in: Time, 17. Oktober 2005; Markoff, S. xix.

Der iPod: Interviews mit Steve Jobs, Phil Schiller, Jon Rubinstein, Tony Fadell. Steve Jobs, Vorstellung des iPod, 23. Oktober 2001; Toshiba-Pressemeldungen, PR Newswire, 10. Mai 2000 und 4. Juni 2001; Tekla Perry, »From Podfather to Palm’s Pilot«, in: IEEE Spectrum, September 2008; Leander Kahney, »Inside Look at Birth of the iPod«, in: Wired, 21. Juli 2004; Tom Hormby und Dan Knight, »History of the iPod«, in: Low End Mac, 14. Oktober 2005.

»That’s it!«: Interviews mit Tony Fadell, Phil Schiller, Jon Rubinstein, Jonathan Ive, Steve Jobs. Levy, The Perfect Thing, S. 17, 59–60; Knapper, S. 169; Leander Kahney, »Straight Dope on the iPod’s Birth«, in: Wired, 17. Oktober 2006.

Das Weiße des Wals: Interviews mit James Vincent, Lee Clow, Steve Jobs. Wozniak, S. 298; Levy, The Perfect Thing, S. 73; Johnny Davis, »Ten Years of the iPod«, in: Guardian, 18. März 2011.

Kapitel 30: Der iTunes Store

Warner Music: Interviews mit Paul Vidich, Steve Jobs, Doug Morris, Barry Schuler, Roger Ames, Eddy Cue. Paul Sloan, »What’s Next for Apple«, in: Business 2.0, 1. April 2005; Knopper, S. 157–161, 170; Devin Leonard, »Songs in the Key of Steve«, in: Fortune, 12. Mai 2003; Tony Perkins, Interview mit Nobuyuki Idei und Sir Howard Stringer, Weltwirtschaftsforum, Davos, 25. Januar 2003; Dan Tynan, »The 25 Worst Tech Products of All Time«, in: PC World, 26. März 2006; Andy Langer, »The God of Music«, in: Esquire, Juli 2003; Jeff Goodell, »Steve Jobs«, in: Rolling Stone, 3. Dezember 2003.

Ein Sack voll Flöhe: Interviews mit Doug Morris, Roger Ames, Steve Jobs, Jimmy Iovine, Andy Lack, Eddy Cue, Wynton Marsalis. Knopper, S. 172; Devin Leonard, »Songs in the Key of Steve«, in: Fortune, 12. Mai 2003; Peter Burrows, »Show Time!«, in: Business Week, 2. Februar 2004; Pui-Wing Tam, Bruce Orwall und Anna Wilde Mathews, »Going Hollywood«, in: Wall Street Journal, 25. April 2003; Steve Jobs, Keynote, 28. April 2003; Andy Langer, »The God of Music«, in: Esquire, Juli 2003; Steven Levy, »Not the Same Old Song«, in: Newsweek, 12. Mai 2003.

Microsoft: Interviews mit Steve Jobs, Phil Schiller, Tim Cook, Jon Rubinstein, Tony Fadell, Eddy Cue. E-Mails von Jim Allchin, David Cole, Bill Gates, 30. April 2003 (Diese E-Mails wurden später Bestandteil eines Gerichtsverfahrens in Iowa, Steve Jobs schickte mir Kopien davon.); Steve Jobs, Präsentation, 16. Oktober 2003; Walt Mossberg, Interview mit Steve Jobs, All Things Digital Conference, 30. Mai 2007; Bill Gates, »We’re Early on the Video Thing«, in: Business Week, 2. September 2004.

Mr. Tambourine Man: Interviews mit Andy Lack, Tim Cook, Steve Jobs, Tony Fadell, Jon Rubinstein. Ken Belson, »Infighting Left Sony behind Apple in Digital Music«, in: New York Times, 19. April 2004; Frank Rose, »Battle for the Soul of the MP3 Phone«, in: Wired, November 2005; Saul Hansel, »Gates vs. Jobs: The Rematch«, in: New York Times, 14. November 2004; John Borland, »Can Glaser and Jobs Find Harmony?«, CNET News, 17. August 2004; Levy, The Perfect Thing, S. 169.

Kapitel 31: Music Man

Auf seinem iPod: Interviews mit Steve Jobs, James Vincent. Elisabeth Bumiller, »President Bush’s iPod«, in: New York Times, 11. April 2005; Levy, The Perfect Thing, S. 26–29; Devin Leonard, »Songs in the Key of Steve«, in: Fortune, 12. Mai 2003.

Bob Dylan: Interviews mit Jeff Rosen, Andy Lack, Eddy Cue, Steve Jobs, James Vincent, Lee Clow. Matthew Creamer, »Bob Dylan Tops Music Chart Again – and Apple’s a Big Reason Why«, in: AdAge, 8. Oktober 2006.

Die Beatles; Bono; Yo-Yo Ma: Interviews mit Bono, John Eastman, Steve Jobs, Yo-Yo Ma, George Riley.

Kapitel 32: Pixars Freunde … und Feinde

Das große Krabbeln: Interviews mit Jeffrey Katzenberg, John Lasseter, Steve Jobs. Price, S. 171–174; Paik, S. 116; Peter Burrows, »Antz vs. Bugs« und »Steve Jobs: Movie Mogul«, in: Business Week, 23. November 1998; Amy Wallace, »Ouch! That Stings«, in: Los Angeles Times, 21. September 1998; Kim Masters, »Battle of the Bugs«, in: Time, 28. September 1998; Richard Schickel, »Antz«, in: Time, 12. Oktober 1998; Richard Corliss, »Bugs Funny«, in: Time, 30. November 1998.

»Steves Film«: Interviews mit John Lasseter, Pamela Kerwin, Ed Catmull, Steve Jobs. Paik, S. 168; Rick Lyman, »A Digital Dream Factory in Silicon Valley«, in: New York Times, 11. Juni 2001.

Die Scheidung: Interviews mit Mike Slade, Oren Jacob, Michael Eisner, Bob Iger, Steve Jobs, John Lasseter, Ed Catmull. James Stewart, Disney War, New York 2005, S. 383; Price, S. 230–235; Benny Evangelista, »Parting Slam by Pixar’s Jobs«, in: San Francisco Chronicle, 5. Februar 2004; John Markoff und Laura Holson, »New iPod Will Play TV Shows«, New York Times, 13. Oktober 2005.

Kapitel 33: Macs für das 21. Jahrhundert

Muscheln, Eiswürfel und Sonnenblumen: Interviews mit Jon Rubinstein, Jonathan Ive, Laurene Powell, Steve Jobs, Fred Anderson, George Riley. Steven Levy, »Thinking Inside the Box«, in: Newsweek, 31. Juli 2000; Brent Schlender, »Steve Jobs«, in: Fortune, 14. Mai 2001; Ian Fried, »Apple Slices Revenue Forecast Again«, CNET News, 6. Dezember 2000; Linzmayer, S. 301; U.S. Design Patent D510577S, erteilt am 11. Oktober 2005.

Intel inside: Interviews mit Paul Otellini, Bill Gates, Art Levinson. Carlton, S. 436.

Optionen: Interviews mit Ed Woolard, George Riley, Al Gore, Fred Anderson, Eric Schmidt. Geoff Colvin, »The Great CEO Heist«, in: Fortune, 25. Juni 2001; Joe Nocera, »Weighing Jobs’s Role in a Scandal«, in: New York Times, 28. April 2007; Aussage von Steven P. Jobs, 18. März 2008, SEC, vs. Nancy Heinen, U.S. District Court, Northern District of California; William Barrett, »Nobody Loves Me«, in: Forbes, 11. Mai 2009; Peter Elkind, »The Trouble with Steve Jobs«, in: Fortune, 5. Mai 2008.

Kapitel 34: Runde eins

Krebs: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, Art Levinson, Larry Brilliant, Dean Ornish, Bill Campbell, Andy Grove, Andy Hertzfeld.

Die Stanford-Ansprache: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell. Steve Jobs, Stanford Commencement Address.

Ein Löwe mit fünfzig: Interviews mit Mike Slade, Alice Waters, Steve Jobs, Tim Cook, Avie Tevanian, Jonathan Ive, Jon Rubinstein, Tony Fadell, George Riley, Bono, Walt Mossberg, Steven Levy, Kara Swisher. Walt Mossberg und Kara Swisher, Interviews mit Steve Jobs und Bill Gates, All Things Digital Conference, 30. Mai 2007; Steven Levy, »Finally, Vista Makes Its Debut«, in: Newsweek, 1. Februar 2007.

Kapitel 35: Das iPhone

Ein iPod, mit dem man auch telefonieren kann: Interviews mit Art Levinson, Steve Jobs, Tony Fadell, George Riley, Tim Cook. Frank Rose, »Battle for the Soul of the MP3 Phone«, in: Wired, November 2005.

Multi-Touch: Interviews mit Jonathan Ive, Steve Jobs, Tony Fadell, Tim Cook.

Gorilla-Glas: Interviews mit Wendell Weeks, John Seeley Brown, Steve Jobs.

Das Design: Interviews mit Jonathan Ive, Steve Jobs, Tony Fadell. Fred Vogelstein, »The Untold Story«, in: Wired, 9. Januar 2008.

Verkaufsstart: Interviews mit John Huey, Nicholas Negroponte. Lev Grossman, »Apple’s New Calling«, in: Time, 22. Januar 2007; Steve Jobs, Rede auf der Macworld, 9. Januar 2007; John Markoff, »Apple Introduces Innovative Cellphone«, in: New York Times, 10. Januar 2007; John Heilemann, »Steve Jobs in a Box«, in: New York Magazine, 17. Juni 2007; Janko Roettgers, »Alan Kay: With the Tablet, Apple Will Rule the World«, in: GigaOM, 26. Januar 2010.

Kapitel 36: Runde zwei

Die Kämpfe des Jahres 2008: Interviews mit Steve Jobs, Kathryn Smith, Bill Campbell, Art Levinson, Al Gore, John Huey, Andy Serwer, Laurene Powell, Doug Morris, Jimmy Iovine. Peter Elkind, »The Trouble with Steve Jobs«, in: Fortune, 5. Mai 2008; Joe Nocera, »Apple’s Culture of Secrecy«, in: New York Times, 26. Juli 2008; Steve Jobs, Brief an die Apple-Community, 5. und 14. Januar 2009; Doron Levin, »Steve Jobs Went to Switzerland in Search of Cancer Treatment«, fortune.com, 18. Januar 2011; Yukari Kanea und Joann Lublin, »On Apple’s Board, Fewer Independent Voices«, in: Wall Street Journal, 24. Mai 2010; Micki Maynard (Micheline Maynard), Twitter-Posting, 14.45 Uhr, 18. Januar 2011; Ryan Chittum, »The Dead Source Who Keeps on Giving«, in: Columbia Journalism Review, 18. Januar 2011.

Memphis: Interviews mit Steve Jobs, Laurene Powell, George Riley, Kristina Kiehl, Kathryn Smith. John Lauerman und Connie Guglielmo, »Jobs Liver Transplant«, in: Bloomberg, 21. August 2009.

Rückkehr: Interviews mit Steve Jobs, George Riley, Tim Cook, Jonathan Ive, Brian Roberts, Andy Hertzfeld.

Kapitel 37: Das iPad

You say you want a revolution: Interviews mit Steve Jobs, Phil Schiller, Tim Cook, Jonathan Ive, Tony Fadell, Paul Otellini. All Things Digital Conference, 30. Mai 2003.

Die Markteinführung, Januar 2010: Interviews mit Steve Jobs, Daniel Kottke. Brent Schlender, »Bill Gates Joins the iPad Army of Critics«, bnet.com, 10. Februar 2010; Steve Jobs, Keynote, 27. Januar 2010; Nick Summers, »Instead Apple iPad Reaction«, newsweek.com, 27. Januar 2010; Adam Frucci, »Eight Things That Suck about the iPad«, in: Gizmodo, 27. Januar 2010; Lev Grossman, »Do We Need the iPad«, in: Time, 1. April 2010; Daniel Lyons, »Think Really Different«, in: Newsweek, 26. März 2010; Techmate debate, in: Fortune, 12. April 2010; Eric Laningan, »Wozniak on the iPad«, TwiT TV, 5. April 2010; Michael Shear, »At White House, a New Question: What’s on your iPad?«, in: Washington Post, 7. Juni 2010; Michael Noer, »The Stable Boy and the iPad«, forbes.com, 8. September 2010.

Werbung: Interviews mit Steve Jobs, James Vincent, Lee Clow.

Apps: Interviews mit Art Levinson, Phil Schiller, Steve Jobs, John Doerr.

Verlagswesen und Journalismus: Interviews mit Steve Jobs, Jeff Bewkes, Richard Stengel, Andy Serwer, Josh Quittner, Rupert Murdoch. Ken Auletta, »Publish or Perish«, in: New Yorker, 26. April 2010; Ryan Tate, »The Price of Crossing Steve Jobs«, in: Gawker, 30. September 2010.

Kapitel 38: Neue Kämpfe

Google: offen vs. geschlossen: Interviews mit Steve Jobs, Bill Campbell, Eric Schmidt, John Doerr, Tim Cook, Bill Gates. John Abell, »Google’s Don’t Be Evil Mantra Is ›Bullshit‹«, in: Wired, 30. Januar 2010; Brad Stone und Miguel Helft, »A Battle for the Future Is Getting Personal«, in: New York Times, 14. März 2010.

Flash, der App Store und Kontrolle: Interviews mit Steve Jobs, Bill Campbell, Thomas L. Friedman, Art Levinson, Al Gore. Leander Kahney, »What Made Apple Freeze Out Adobe?«, in: Wired, Juli 2010; Jean-Louis Gassée, »The Adobe–Apple Flame War«, in: Monday Note, 11. April 2010; Steve Jobs, »Thoughts on Flash«, apple.com, 29. April 2010; Walt Mossberg und Kara Swisher, Interview mit Steve Jobs, All Things Digital Conference, 1. Juni 2010; Robert X. Cringely (Pseudonym), »Steve Jobs: Savior or Tyrant?«, in: InfoWorld, 21. April 2010; Ryan Tate, »Steve Jobs Offers World ›Freedom from Porn‹«, esarcasm.com, 20. April 2010; Jon Stewart, The Daily Show, 28. April 2010.

Antennagate: Design vs. Technik: Interviews mit Tony Fadell, Jonathan Ive, Steve Jobs, Art Levinson, Tim Cook, Regis McKenna, Bill Campbell, James Vincent. Mark Gikas, »Why Consumer Reports Can’t Recommend the iPhone 4«, in: Consumer Reports, 12. Juli 2010; Michael Wolff, »Is There Anything That Can Trip Up Steve Jobs?«, newser.com und vanityfair.com, 19. Juli 2010; Scott Adams, »High Ground Maneuver«, dilbert.com, 19. Juli 2010.

Here Comes the Sun: Interviews mit Steve Jobs, Eddy Cue, James Vincent.

Kapitel 39: Bis zur Unendlichkeit

Das iPad 2: Interviews mit Larry Ellison, Steve Jobs, Laurene Powell. Steve Jobs, Markteinführung des iPad 2, 2. März 2011.

iCloud: Interviews mit Steve Jobs, Eddy Cue. Steve Jobs, Keynote, Worldwide Developers Conference, 6. Juni 2011; Walt Mossberg, »Apple’s MobileMe Is Far Too Flawed to Be Reliable«, in: Wall Street Journal, 23. Juli 2008; Adam Lashinsky, »Inside Apple«, in: Fortune, 23. Mai 2011; Richard Waters, »Apple Races to Keep Users Firmly Wrapped in Its Cloud«, in: Financial Times, 9. Juni 2011.

Ein neuer Campus: Interviews mit Steve Jobs, Steve Wozniak, Ann Bowers. Steve Jobs, Auftritt vor dem Cupertino City Council, 7. Juni 2011.

Kapitel 40: Runde drei

Familienbande: Interviews mit Laurene Powell, Erin Jobs, Steve Jobs, Kathryn Smith, Jennifer Egan. E-Mail von Steve Jobs, 8. Juni 2010, 16.55 Uhr; Tina Redse an Steve Jobs, 20. Juli 2010 und 6. Februar 2011.

Präsident Barack Obama: Interviews mit David Axelrod, Steve Jobs, John Doerr, Laurene Powell, Valerie Jarrett, Eric Schmidt, Austan Goolsbee.

Die dritte Auszeit 2011: Interviews mit Kathryn Smith, Steve Jobs, Larry Brilliant.

Besucher: Interviews mit Steve Jobs, Bill Gates, Mike Slade.

Kapitel 41: Vermächtnis

Jonathan Zittrain, The Future of the Internet – And How to Stop It, New Haven 2008, S. 2; Cory Doctorow, »Why I Won’t Buy an iPad«, in: Boing Boing, 2. April 2010.

Danksagung

Mein innigster Dank gilt John und Ann Doerr, Laurene Powell, Mona Simpson und Ken Auletta, die mir geholfen haben, dieses Projekt auf den Weg zu bringen, und mir dabei unschätzbare Unterstützung zuteil werden ließen. Alice Mayhew, seit 30 Jahren meine Lektorin bei Simon & Schuster, und Jonathan Karp, der Verleger, waren außergewöhnlich gewissenhaft und sorgsam bei der Betreuung dieses Buchs, ebenso Amanda Urban, meine Agentin. Meine Assistentin Pat Zindulka erleichterte viele Dinge mit Besonnenheit. Ich möchte auch meinem Vater Irwin und meiner Tochter Betsy dafür danken, dass sie das Buch gelesen haben und mir Ratschläge gaben. Und wie immer bin ich zutiefst meiner Frau Cathy verpflichtet, für ihre Lektüre, ihre Anregungen, ihre weisen Empfehlungen und für so viel mehr.

Bildnachweis

Vorsatz: Diana Walker

Kapitelaufmacher:

Apple Inc.: Kapitel 15
ddp Images, Hamburg: Kapitel 33 (AP/Bebeto Matthews)

Getty Images, München: Kapitel 16 (G Lange Photo/Contour by Getty), Kapitel 23 (John G. Mabanglo/AFP), Kapitel 28 (Jin Lee/Blomberg)

Daniel Kottke: Kapitel 5

Kim Kulish: Kapitel 23
laif – Agentur für Photos und Reportagen, Köln: Kapitel 9 (Ted Thai/Polaris)

Michael O’Neill, Inc.: Kapitel 25

Picture Alliance, Frankfurt: Kapitel 2, Kapitel 27 (dpa), Kapitel 41 (dpa/dpaweb)

Pixar: Kapitel 19

Privat: Kapitel 1 (erstes Bild), Kapitel 18, Kapitel 29

Reuters News Agency, Berlin: Kapitel 37 (Kimberly White)

Mark Richards: Kapitel 6, Kapitel 26

Norman Seeff Productions: Kapitel 11, Kapitel 14

Mike Slade: Kapitel 34

Zuma Press Inc.: Kapitel 31

Archiv Steve Jobs: Kapitel 1 (zweites bis viertes Bild), Kapitel 10, Kapitel 20, Kapitel 22

Bildteil:

Nr. 1 bis 13: Diana Walker

Nr. 14 bis 22: Archiv Steve Jobs

Nr. 23: Diana Walker

Bildteil

Aus Diana Walkers Portfolio

Seit fast 30 Jahren hat die Fotografin Diana Walker einen speziellen Zugang zu ihrem Freund Steve Jobs. Dies ist eine Zusammenstellung aus ihrem Portfolio.

1 In seinem Haus in Cupertino, 1982: Er war derart perfektionistisch, dass er Schwierigkeiten damit hatte, Möbel zu kaufen.

2 In seiner Küche: »Nachdem ich nach sieben Monaten in indischen Dörfern nach Hause zurückgekehrt war, erkannte ich die Verrücktheit der westlichen Welt und ebenso ihre Fähigkeit zum rationalen Denken.«

3 In Stanford, 1982: »Wie viele von euch sind noch Jungfrau? Wie viele von euch haben schon einmal LSD genommen?«

4 Mit dem Lisa-Rechner: »Picasso sagte immer: ›Gute Künstler kopieren, große Künstler klauen.‹ Und wir haben schon immer schamlos große Ideen geklaut.«

5 Mit John Sculley im Central Park, 1984: »Willst du den Rest deines Lebens Zuckerwasser verkaufen oder willst du eine Chance, die Welt zu verändern?«

6 In seinem Büro bei Apple, 1982: Auf die Frage, ob er Marktforschung durchführen wolle, antwortete er: »Die Kunden wissen gar nicht, was sie wollen, bis wir es ihnen zeigen.«

7 Bei NeXT, 1988: Von den Zwängen bei Apple befreit, folgte er seinen eigenen Instinkten – den besten und den schlechtesten.

8 Mit John Lasseter, August 1997: Sein unschuldiges Gesicht und Auftreten verbargen einen künstlerischen Perfektionismus, der dem von Jobs Konkurrenz machte.

9 Zu Hause bei der Arbeit an seiner Rede für die Macworld in Boston, nachdem er 1997 wieder die Kontrolle bei Apple übernommen hatte: »Wir erkennen das Genie in dieser Verrücktheit.«

10 Beim Besiegeln des Deals mit Microsoft: »Danke, Bill, für deine Unterstützung der Firma. Ich glaube, das macht die Welt um einiges besser.«

11 Auf der Macworld in Boston, während Gates ihren Deal erörtert: »Das war der absolut schlimmste und dümmste Fehler, den ich je auf der Bühne gemacht habe. Es ließ mich klein aussehen.«

12 Mit seiner Frau Laurene Powell im Garten hinter ihrem Haus in Palo Alto, August 1997: Sie war der emotionale Anker in seinem Leben.

13 In seinem Homeoffice in Palo Alto, 2004: »Es gefällt mir, an der Schnittstelle von Geisteswissenschaften und Technologie zu leben.«

Aus dem Familienalbum der Jobs

Im August 2011 – Jobs war zu diesem Zeitpunkt sehr krank – saßen wir gemeinsam in seinem Zimmer und sahen Hochzeits- und Urlaubsbilder durch, die ich für dieses Buch verwenden konnte .

14 Die Hochzeitszeremonie, 1991: Kobun Chino Otogawa, der Zen-Meister von Steve, zündete Räucherstäbchen an, schlug den Gong und sang.

15 Mit seinem stolzen Vater Paul Jobs. Nachdem Steves Schwester Mona ihren leiblichen Vater Abdulfattah Jandali aufgespürt hatte, lehnte Steve es ab, sich je mit ihm zu treffen.

16 Beim Anschneiden der Torte – in Form des Berges Half Dome – zusammen mit Laurene und seiner Tochter aus einer früheren Beziehung, Lisa Brennan

17 Laurene, Lisa und Steve. Lisa zog kurz nach der Hochzeit bei Laurene und Steve ein und blieb bis zu ihrer Highschool-Zeit.

18 Steve, Eve, Reed, Erin und Laurene in Ravello, Italien, 2003: Selbst im Urlaub zog er sich oft in seine Arbeit zurück.

19 Mit Eve, die er an den Füßen baumeln lässt, in Foothills Park, Palo Alto: »Sie ist unberechenbar, und sie ist das willensstärkste Kind, das ich je getroffen habe. Es ist wie eine Belohnung.«

20 Mit Laurene, Eve, Erin und Lisa am Kanal von Korinth in Griechenland, 2006: »Für Jugendliche ist die ganze Welt heute überall dieselbe.«

21 Mit Erin in Kyoto, 2010: Genau wie Reed und Lisa bekam sie eine Reise nach Japan speziell mit ihrem Vater geschenkt.

22 Mit Reed in Kenia, 2007: »Als man mir sagte, dass ich Krebs habe, habe ich mir von Gott oder wem auch immer nur eines gewünscht, nämlich bei Reeds Abschluss dabei zu sein.«

23 Und noch ein weiteres Foto aus Diana Walkers Portfolio: ein Porträt von 2004 in seinem Haus in Palo Alto.

Table of Contents

- Kapitel 1 Kindheit: Verlassen und auserwählt

- Kapitel 2 Ein seltsames Paar: Die beiden Steves

- Kapitel 4 Atari und Indien: Zen und die Kunst des Game-Designs

- Kapitel 5 Apple I: Turn on, boot up, jack in …

- Kapitel 6 Apple II : Der Beginn eines neuen Zeitalters

- Kapitel 7 Chrisann und Lisa: Er, der verlassen wurde

- Kapitel 8 Xerox und Lisa: Grafische Benutzeroberflächen

- Kapitel 9 Börsengang: Ein reicher und berühmter Mann

- Kapitel 10 Die Geburt des Mac: You say you want a revolution

- Kapitel 11 Reality Distortion Field: Spiel nach eigenen Regeln

- Kapitel 12 Das Design: Echte Künstler vereinfachen

- Kapitel 13 Der Mac wird gebaut: Der Weg ist das Ziel

- Kapitel 14 Auftritt Sculley : Die Pepsi -Herausforderung

- Kapitel 15 10 – 9 – 8 …: Eine Delle im Universum

- Kapitel 16 Gates und Jobs: Wenn sich Umlaufbahnen kreuzen

- Kapitel 17 Ikarus: What goes up …
- Kapitel 18 NeXT : Prometheus ist frei
- Kapitel 19 Pixar: Technologie trifft Kunst

- Kapitel 20 Ein gemachter Mann: Love Is Just a Four Letter Word

- Kapitel 21 Toy Story: Rettung naht für Buzz und Woody

- Kapitel 22 The Second Coming: Welch räudiges Tier, des Zeit nun gekommen …

- Kapitel 23 Die Erneuerung: For the loser now will be later to win

- Kapitel 24 Think Different: Jobs als iCEO

- Kapitel 25 Designprinzipien: Das Studio von Jobs und Ive

- Kapitel 26 iMac : Hello (again)

- Kapitel 27 CEO: Still Crazy After All These Years

- Kapitel 28 Die Apple Stores: Genius Bar und Siena-Sandstein

- Kapitel 29 Der digitale Knotenpunkt: Von iTunes zum iPod

- Kapitel 30 Der iTunes Store: I’m the Pied Piper

- Kapitel 31 Music Man: Der Soundtrack seines Lebens

- Kapitel 32 Pixars Freunde … und Feinde

- Kapitel 33 Macs für das 21. Jahrhundert: Apple ist etwas Außergewöhnliches

- Kapitel 34 Runde eins: Memento mori

- Kapitel 35 Das iPhone: Drei revolutionäre Produkte in einem

- Kapitel 36 Runde zwei: Der Krebs kommt zurück

- Kapitel 37 Das iPad: Aufbruch in das Post-PC-Zeitalter

- Kapitel 38 Neue Kämpfe: Und die alten hallen nach

- Kapitel 39 Bis zur Unendlichkeit: Die Cloud, das Raumschiff und darüber hinaus

- Kapitel 40 Runde drei: Das Ringen mit der Dämmerung

- Kapitel 41 Vermächtnis: The Brightest Heaven of Invention