Produktion und Logistik fü4r Dummies
Author: Peter Pautsch
Date: 2017-08-15T22:00:00+00:00
Keywords: Business & Economics; Production & Operations Management; Political Science; Public Affairs & Administration
Description: Wer BWL oder Ingenieurwissenschaften studiert, wird sich auch mit Produktion und Logistik beschï¿1⁄2ftigen mï¿1⁄2ssen. Wie wird ein Produkt entwickelt, wie funktioniert der Einkauf von Material und Dienstleistungen und wie lï¿1⁄2uft die Verwertung von verbrauchten Produkten ab? Peter Pautsch verfolgt in seinem Buch von der Produktentwicklung bis zur Entsorgung einen ganzheitlichen Ansatz und stellt alle Themen vor, die beim Lebenszyklus eines Produkts wichtig sind. So verlieren Begriffe wie Lean Product Development oder Supply Chain Management, Industrie 4.0 und Big Data ihren Schrecken.
Publisher: John Wiley & Sons

Produktion und Logistik für Dummies

Schummelseite

Gibt es so etwas wie ein »Schweizermesser« für Produktion und Logistik? Eine Methode, ein Werkzeug oder eine Vorgehensweise, die in allen Bereichen von Produktion und Logistik eingesetzt werden kann? Was hilft dem Praktiker sowohl im Einkauf als auch in der Produktion oder der Distribution? Ein solches »Schweizermesser« gibt es tatsächlich. Es sind fünf Prinzipien, die, in der Praxis richtig angewendet, den Blick für das Wesentliche schärfen und dabei helfen, die Wertschöpfungskette in Produktion und Logistik effizient zu gestalten.

PRINZIP 1: BESCHREIBEN SIE DEN WERT IHRES PRODUKTS ODER DER DIENSTLEISTUNG SO PRÄZISE WIE MÖGLICH

Vermeiden Sie es, eigene »Bewertungen« zu verwenden. Es kommt allein auf den Kunden Ihres Produkts oder Ihre Dienstleistung ein. Versetzen Sie sich in seine Situation. Wofür wäre der Kunde bereit Geld zu bezahlen, wofür nicht? Wäre der Kunde bereit Geld dafür zu bezahlen, dass Sie das Produkt in einem Lager aufbewahren? Zwischen zwei Fertigungsschritten legt ein Mitarbeiter das halb fertige Werkstück in einer Box ab. Ist der Kunde bereit, für den Gegenwert dieser Leistung zu bezahlen? Mit Sicherheit nicht. Der Kunde ist bereit, für zusätzliche Funktionen Ihres Produkts zu bezahlen oder für Dienstleistungen wie einen guten Wartungsservice für das Produkt.

Stellen Sie entlang des Entwicklungs‐ und Herstellungsprozesses alle Aktivitäten und Vorgänge auf den Prüfstand und stellen sich die Frage: Entsteht dadurch ein Wert für den Kunden? Selbstverständlich werden Sie nicht alle Vorgänge ohne Wert sofort eliminieren können. Aber behalten Sie Ihre Erkenntnisse im Gedächtnis und arbeiten Sie kontinuierlich daran, die nicht wertschöpfenden Aktivitäten und Vorgänge zu beseitigen.

PRINZIP 2: IDENTIFIZIEREN SIE ALLE ELEMENTE, DIE FÜR DIE ERSTELLUNG DES WERTES ERFORDERLICH SIND

Verfolgen Sie den Weg Ihres Produkts im Herstellungsprozess nicht nur in Ihrem Unternehmen, sondern beziehen Sie auch die Lieferanten, die Lieferanten der Lieferanten, Händler und Dienstleistungsunternehmen ein, die Sie bei der Fertigung unterstützen. Herstellungsprozesse gehen manchmal verschlungene Wege zum Beispiel über Lohnunternehmen, die sporadisch Aufträge für Sie übernehmen. Manchmal teilt sich auch der Prozess in parallele Wege. Zeichnen Sie alle Wege auf und behalten Sie stets die Übersicht.

Nur wenn Sie alle Elemente des Wertstroms identifiziert haben, können Sie daran arbeiten, die Verschwendung in Form nicht wertschöpfender Vorgänge und Aktivitäten zu beseitigen. Eine Zusammenarbeit mit Lieferanten und Händlern ist dafür allerdings notwendig.

PRINZIP 3: UNTERBRECHEN SIE DEN ABLAUF BEI DER ERSTELLUNG DES WERTES NICHT

Unterbrechungen bei der Herstellung oder Erbringung einer Dienstleistung sind typisch und wir nehmen sie fast nicht mehr wahr. Wir bearbeiten einen Verwaltungsvorgang, werden unterbrochen und legen die Unterlagen beiseite. Wenn wir den Vorgang fortsetzen, müssen wir uns erst wieder »einlesen«. In der Produktion passiert das Gleiche. Material wird aufgenommen, bearbeitet und wieder abgelegt. Aus Prinzip 1 wissen Sie: Aufnehmen und Ablegen sind Verschwendung und sind nicht von Wert für den Kunden. Also ist die Devise: Unterbrechungen vermeiden oder noch besser beseitigen.

Auch hier werden Sie oft feststellen: Das geht nicht so einfach. Deshalb fangen Sie dort an Unterbrechungen zu beseitigen, wo dies einfach ist. Gehen Sie Schritt für Schritt vor und prüfen Sie jede Unterbrechung des Wertschöpfungsprozesses daraufhin, ob es nicht möglich ist, diese zu vermeiden.

PRINZIP 4: MACHEN SIE DAS VERHALTEN DES KUNDEN ZUM AUSLÖSER ALLER AKTIVITÄTEN

Waren und Material »auf Halde« zu produzieren ist keine gute Idee. Ob der Kunde die Waren wirklich braucht und in welcher Menge, ist zunächst noch offen. Prognosen sind hilfreich, aber wenn der Kunde seinen Bedarf kurzfristig ändert, hat ein Warenbestand möglicherweise nur noch geringen Wert. Um dieser Wertevernichtung zu entgehen, sind Sie gut beraten, genau dann zu produzieren oder Dienstleistungen bereitzustellen, wenn der Kunde sie wirklich braucht.

Lassen Sie also den Kunden die Produkte und Waren in Ihrer Wertschöpfungskette »ziehen«. Das Zieh‐Prinzip hilft Verschwendung zu vermeiden und die Kosten niedrig zu halten. Der Kunde ist die zentrale Figur in allen Planungs‐ und Ausführungsprozessen.

PRINZIP 5: GEBEN SIE SICH NIE MIT DEM ZUFRIEDEN, WAS SIE GERADE ERREICHT HABEN

Sie haben viele Projekte und Vorhaben, die auf den Prinzipien 1 bis 4 beruhen. Die Erfolge bei der Beseitigung von Verschwendung sind sehr schnell sichtbar und Sie sind stolz auf das Erreichte. Aber eines sollten Sie auf keinen Fall sagen: Jetzt sind wir fertig! Denn genau das wird nie der Fall sein. Dafür gibt es zu viele Projekte, die Sie noch auf Ihrer Agenda haben. Und eines kommt noch dazu: Das Umfeld verändert sich jeden Tag. Neue Lieferanten treten am Markt auf, Kunden verändern ihren Geschmack oder ihre Qualitätsanforderungen, neue Wettbewerber machen Ihnen das Leben schwer und täglich ändern sich Steuergesetze und Vorschriften.

Die Erkenntnis, dass es kein »Jetzt sind wir fertig« gibt, mag auf der einen Seite deprimierend sein. Auf der anderen Seite sind es gerade die Herausforderungen, die Sie täglich aufs Neue meistern müssen, und der hohe Anspruch, den Sie sich selbst setzen, die Ihnen die Motivation für ein kontinuierliches Arbeiten daran ermöglichen, Perfektion zu erreichen.

Bibliografische Information
der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese
Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2017

© 2017 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

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Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autor und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © hxdyl/iStock/thinkstock
Korrektur: Frauke Wilkens, München

Print ISBN: 978-3-527-71312-7
ePub ISBN: 978-3-527-81364-3
mobi ISBN: 978-3-527-81365-0

Inhaltsverzeichnis

Cover
Titelseite
Impressum
Über den Autor

Einführung

1. Über dieses Buch

2. Begriffe, die in diesem Buch verwendet werden

3. Konventionen in diesem Buch
4. Törichte Annahmen über den Leser
5. Wie dieses Buch aufgebaut ist

6. Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

7. Wie es weitergeht

Teil I: Produktion und Logistik prozessorientiert gestalten

1. Kapitel 1: Grundzüge von Produktion und Logistik verstehen

1. Definitionen des Begriffs »Logistik«

2. Der Nutzen ganzheitlicher und prozessorientierter Denkweise – Fallstudie Brooklyn‐Brauerei

3. Fallstudie Gewinn‐und‐Verlust‐Rechnung

4. Logistik schlägt Marketing? Fallstudie Wal‐Mart versus Kmart

2. Kapitel 2: Prozessmanagement als Grundlage moderner Unternehmensorganisation

1. Moderne Organisation eines Unternehmens

2. Funktionsorientierte versus prozessorientierte Organisation

3. Veränderung der Denkweise durch Prozessorientierung

4. Prozessmanagement in einem Unternehmen einführen

5. Schlüsselprozesse im Unternehmen

Teil II: Produkte entwickeln und verkaufen

1. Kapitel 3: Produktentstehung und ‐entwicklung – von der Idee zum Prototyp

1. Entwicklungsschritte eines Produkts

2. Produktideen, ‐verbesserungen, ‐veränderungen einbringen

3. Ein neues Produkt planen
4. Die Entwicklung der Produkte
5. Die technische Machbarkeit überprüfen
6. Produktkalkulation durchführen

2. Kapitel 4: Auftragsgewinnung – Produkte an Kunden verkaufen

1. Wie der Prozess der Auftragsgewinnung abläuft

2. Kundenpotenzial identifizieren

3. Kundenanfragen, Bestellungen, Änderungswünsche entgegennehmen

4. Prozess der Auftragsabklärung
5. Preiskalkulation durchführen
6. Angebote abgeben und Aufträge annehmen

3. Kapitel 5: Die Produktion planen – Liefertermine einhalten, Kapazität abgleichen

1. Das Produktionsprogramm planen

2. Die Menge der benötigten Teile und Materialien planen

3. Die Planung der Beschaffung der notwendigen Rohstoffe und Materialien

4. Kapazitäten und Termine planen

5. Produktion vorbereiten und steuern

Teil III: Material beschaffen und Produkte herstellen

1. Kapitel 6: Beschaffung – Material, Teile, Dienstleistungen einkaufen

1. Bedarf und Budget klären
2. Eine Vorauswahl der Lieferanten treffen
3. Angebote einholen und vergleichen
4. Verhandlungen mit den Lieferanten führen

5. Material, Teile und Dienstleistungen bestellen

2. Kapitel 7: Aus Material und Teilen Produkte herstellen

1. Basisentscheidungen im Produktionsprozess

2. Die Produktion steuern

3. Störungen beseitigen und Produktionsanlagen instand halten

4. Die Produktion mit notwendigen Teilen und Material versorgen

5. Die Produktion kontinuierlich verbessern

6. Den Abschluss der Produktion melden

Teil IV: Die Logistik der Verteilung der Produkte und deren Rücknahme

1. Kapitel 8: Distributionslogistik – die Organisation des Weges von der Produktion zum Kunden

1. Übersicht über den Prozess der Distribution fertiger Produkte

2. Fertige Produkte zwischenlagern

3. Produkte in Distributionslagern aufbewahren und für den Versand zum Kunden bereitstellen

4. Fertige Produkte transportieren und über Lagereinrichtungen umschlagen und verteilen

5. Produkte an den Kunden ausliefern

6. Dem Kunden Service und Reparatur anbieten

2. Kapitel 9: Entsorgung und Verwertung – die Kreislaufwirtschaft verwirklichen

1. Die Kreislaufwirtschaft setzt sich durch

2. Prozesse bei der Entsorgung und Verwertung

3. Das Entsorgungskonzept entwickeln am Beispiel Elektro‐ und Elektronikschrott

4. Entsorgungsstrategien festlegen
5. Das Logistiknetzwerk gestalten
6. Verwertungsprozesse durchführen
7. Rückführung in die Produktion

3. Kapitel 10: Zukunftsperspektiven – was sich ändern wird

1. Industrie 4.0 – wie die Produktion der Zukunft aussieht

2. Big Data – wie die »Goldmine« Datenbestände zukünftig in Echtzeit genutzt wird

3. 3D‐Druck – Produktion auf Bestellung, Innovation in der Produktion

Teil V: Der Top‐Ten‐Teil

1. Kapitel 11: Die zehn wichtigsten Schritte in Produktion und Logistik

1. Die Prozessorganisation aufbauen
2. Produktideen generieren
3. Produkte entwickeln
4. Kunden für die Produkte gewinnen
5. Produktion planen
6. Material und Teile beschaffen
7. Produktion durchführen

8. Den Produktionsprozess kontinuierlich verbessern

9. Logistik für die Verteilung einrichten

10. Verbrauchte Produkte zurücknehmen

2. Kapitel 12: Die zehn häufigsten Fehler in Produktion und Logistik

1. Produkte entwickeln, die niemand braucht

2. Den Wert des Produkts während der Produktentwicklung aus dem Auge verlieren

3. Bei der Entwicklung Reparaturen und das spätere Recycling aus dem Auge verlieren

4. Lieferanten nicht in die Produktentwicklung integrieren

5. Produkte herstellen und verteilen, für die es aktuell keine Kunden gibt

6. Produktionsprozesse unzureichend beherrschen

7. Verschwendung in Produktion und Logistik nicht konsequent beseitigen

8. Die Zusammenhänge in der Wertschöpfungskette vernachlässigen

9. Geringe Wertschätzung der Ressource Mitarbeiter

10. Nicht ständig nach Perfektion streben

3. Kapitel 13: Die zehn wichtigsten Innovationen in Produktion und Logistik

1. Lean Product Development

2. Verringerung der Fertigungstiefe und Lieferantenintegration

3. Partnerschaftliches Lieferantenmanagement
4. Just in time und just in sequence
5. Lean Management
6. Lean Production
7. Efficient Consumer Response
8. Cross Docking und Transshipment
9. Supply Chain Management
10. Verwirklichung der Kreislaufwirtschaft

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

List of Tabelle

1. Kapital 1

1. Tabelle 1.1: Ausgangssituation und Strategien von Kmart und Wal‐Mart

2. Tabelle 1.2: Kmart verliert an Boden

3. Tabelle 1.3: Wal‐Mart gewinnt das Rennen um die Marktführerschaft

2. Kapital 4

1. Tabelle 4.1: Anwendung der Scoring‐Methode auf die Bewertung der Bonität eines Kunden

2. Tabelle 4.2: Ergebnis einer Kundenzufriedenheitsbefragung

3. Tabelle 4.3: Beispiel für die Berechnung der Available‐to‐Promise‐Mengen

4. Tabelle 4.4: Ausgewählte internationale Handelsklauseln (Incoterms)

3. Kapital 5

1. Tabelle 5.1: Datengrundlagen für den gleitenden Durchschnitt bei der Nachfrageprognose

2. Tabelle 5.2: Beispiel für einen Produktionsprogrammplan

3. Tabelle 5.3: Materialbedarfsplanung Baugruppe B

4. Tabelle 5.4: Materialbedarfsplanung Einzelteil F

5. Tabelle 5.5: Lagerkosten in Prozent des Bestandswerts

6. Tabelle 5.6: Berechnung des Meldebestands

7. Tabelle 5.7: ABC‐Analyse der Artikel in einem Lager

8. Tabelle 5.8: Verbrauchswerte und Kennzahlen

9. Tabelle 5.9: Zusammenhang Sicherheitsbestand und Sicherheitsfaktor

4. Kapital 6

1. Tabelle 6.1: Lieferanten‐/Abnehmerbeziehungen

2. Tabelle 6.2: Rangfolge der Bewertungskriterien

3. Tabelle 6.3: Gewichtung der Bewertungskriterien

4. Tabelle 6.4: Bewertung der Lieferanten nach ausgewählten Kriterien

5. Tabelle 6.5: Ergebnis des Scoring‐Modells

6. Tabelle 6.6: Vergleich der Kosten in der Versorgungskette

7. Tabelle 6.7: Beschaffungsstrategien in Abhängigkeit von der Güterkategorie

5. Kapital 8

1. Tabelle 8.1: Rangfolge der Standortfaktoren eines Distributionslagers

2. Tabelle 8.2: Gewichtung der Standortfaktoren eines Distributionslagers

3. Tabelle 8.3: Gewichtung und Bewertung der Standortfaktoren für drei potenzielle Standorte eines Distributionslagers

4. Tabelle 8.4: Ergebnis der Nutzwertanalyse für drei potenzielle Standorte eines Distributionslagers

5. Tabelle 8.5: Beförderungsmengen nach Verkehrsarten in Deutschland 2014

6. Tabelle 8.6: Beförderungsleistung nach Verkehrsarten in Deutschland 2014

7. Tabelle 8.7: Nettoertrag für die potenziellen Transportketten unter Berücksichtigung der Unterschiede im Lieferservice

6. Kapital 9

1. Tabelle 9.1: Verwertung von Altgeräten

2. Tabelle 9.2: In Verkehr gebrachte und gesammelte Altgeräte in Deutschland im Jahr 2013

3. Tabelle 9.3: Verwertungsart und ‐quote für Altgeräte in Deutschland im Jahr 2013

4. Tabelle 9.4: Vergleich der Distributions‐ mit der Redistributionslogistik

5. Tabelle 9.5: Kapazitäten, Fixkosten und variable Kosten für drei Typen von Verwertungsanlagen

6. Tabelle 9.6: Fahrtkilometer der Lastkraftwagen in Abhängigkeit von der Anzahl der Verwertungsanlagen

7. Tabelle 9.7: Kostenvergleich der Variante einer Kombination von Verwertungsanlagen

List of Abbildung

Kapital 1

1. Abbildung 1.1: Verknüpfung von Material‐, Informationsfluss und Management in der Logistik

2. Abbildung 1.2: Logistikkonzept der traditionellen Exporteure

3. Abbildung 1.3: Logistikkonzept der Brooklyn‐Brauerei

4. Abbildung 1.4: Szenario I: Kostenreduzierung in der Produktion

5. Abbildung 1.5: Szenario II: Umsatzerhöhung durch Marketing und Vertrieb

Kapital 2

1. Abbildung 2.1: Funktionale Organisation

2. Abbildung 2.2: Basiskonzept eines Prozesses

3. Abbildung 2.3: Einführung des Prozessmanagements im Unternehmen

4. Abbildung 2.4: Prozesse im Ergebnisvergleich

5. Abbildung 2.5: Schlüsselprozesse im Unternehmen

Kapital 3

1. Abbildung 3.1: Der Prozess Produktentstehung und ‐entwicklung

2. Abbildung 3.2: Lebenszyklus eines Produkts

3. Abbildung 3.3: Input/Output des Produktplanungsprozesses

4. Abbildung 3.4: Elemente des Quality Function Deployment

5. Abbildung 3.5: Beziehung zwischen Kundenanforderungen und technischen Produkteigenschaften

6. Abbildung 3.6: System‐ und Modulbildung in der Produktentwicklung

7. Abbildung 3.7: Wasserfallmodell in der Produktentwicklung

8. Abbildung 3.8: Ablauf der Produktentwicklung im Vergleich

9. Abbildung 3.9: Vergleich der konventionellen Entwicklung mit dem Set‐Based Concurrent Engineering

10. Abbildung 3.10: Der Zusammenhang zwischen Lastenheft und Pflichtenheft

11. Abbildung 3.11: Sichtweisen von Stücklisten

12. Abbildung 3.12: Beispiel für eine Strukturstückliste

13. Abbildung 3.13: Verlauf der Fehler‐ und Fehlerfolgekosten im Prozessablauf

14. Abbildung 3.14: Schritte 1 bis 3 der Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse am Beispiel Kommissionierung

15. Abbildung 3.15: Schritte 4 und 5 der Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse am Beispiel Kommissionierung

16. Abbildung 3.16: Beispiel für ein Ursache‐Wirkungs‐Diagramm

17. Abbildung 3.17: Produktkalkulation nach Entwicklungsphasen

Kapital 4

1. Abbildung 4.1: Übersicht Prozess Auftragsgewinnung

2. Abbildung 4.2: Basistypen der Prozessketten

3. Abbildung 4.3: Input‐Größen für die Absatzprognose im Lebensmitteleinzelhandel

4. Abbildung 4.4: Automatisierte Bestellsysteme im Einzelhandel

5. Abbildung 4.5: Ursachen und Beschaffungsoptionen für einen Autoaußenspiegel

6. Abbildung 4.6: Elemente der Nachfrageprognose für Ersatzteile

7. Abbildung 4.7: Bedarfsverläufe für Ersatzteile

8. Abbildung 4.8: Portfolio‐Darstellung der Kundenzufriedenheit

9. Abbildung 4.9: Kostenbestandteile im Konzept der Total Cost of Ownership

10. Abbildung 4.10: Kostenbestandteile des Konzepts Total Cost of Ownership

11. Abbildung 4.11: Bereich für die Anwendung von Total Cost of Ownership

Kapital 5

1. Abbildung 5.1: Übersicht Prozess Produktionsplanung

2. Abbildung 5.2: Manufacturing Resource Planning (MRP II), Produktionsfaktorenplanung

3. Abbildung 5.3: Grafische Auswertung des Verlaufs der Nachfrage in der Vergangenheit

4. Abbildung 5.4: Verfahren zur Durchführung der Prognoserechnung

5. Abbildung 5.5: Nachfrage nach Endprodukten und Komponenten

6. Abbildung 5.6: Ablauf Materialbedarfsplanung

7. Abbildung 5.7: Dispositionsstufen in der Materialbedarfsplanung

8. Abbildung 5.8: Beispiel einer Vorlaufverschiebung

9. Abbildung 5.9: Bestandsverlauf in einem Lager

10. Abbildung 5.10: Anwendung der Formeln für die Berechnung des durchschnittlichen Lagerbestands

11. Abbildung 5.11: Eigenherstellungs‐ und Wiederbeschaffungszeit

12. Abbildung 5.12: Bestandsverlauf in einem Lager mit Meldebestand und Sicherheitsbestand

13. Abbildung 5.13: Berechnung der optimalen Bestellmenge

14. Abbildung 5.14: ABC‐Analyse, Übersicht der Güterklassen

15. Abbildung 5.15: Bestellstrategien

16. Abbildung 5.16: Fehlmenge durch unerwartete Zunahme des Verbrauchs

17. Abbildung 5.17: Abweichung von Verbrauchswerten vom Mittelwert

18. Abbildung 5.18: Prinzip der Durchlaufterminierung

19. Abbildung 5.19: Belastungsrechnung im Rahmen der Kapazitätsplanung

20. Abbildung 5.20: Lösung von Kapazitätsproblemen durch Vor‐ und Zurückverlegung von Terminen

21. Abbildung 5.21: Reduzierung der Durchlaufzeit durch Überlappung

Kapital 6

1. Abbildung 6.1: Übersicht Prozess Beschaffung

2. Abbildung 6.2: Wirkung einer Reduzierung der Materialkosten auf den Return on Investment

3. Abbildung 6.3: Kompetenzkategorien eines Unternehmens

4. Abbildung 6.4: Kostenbetrachtung bei der Make‐or‐Buy‐Entscheidung

5. Abbildung 6.5: Entscheidungsregeln des Make or Buy bei einer Kostenbetrachtung anpassen

6. Abbildung 6.6: Lieferanten‐/Abnehmerbeziehungen

7. Abbildung 6.7: Transformationskurve für den Einstandspreis

8. Abbildung 6.8: Traditionelle Lieferantenbeziehung

9. Abbildung 6.9: Die Squeeze‐Strategie in Verhandlungen zwischen Lieferant und Abnehmer, Preise in Euro

10. Abbildung 6.10: Ausgangssituation der Kostenstruktur in einer Versorgungskette

11. Abbildung 6.11: Kostenstruktur in einer Versorgungskette nach Optimierung der Bestellmenge

12. Abbildung 6.12: Kombinationen von Beschaffungs‐ und Bereitstellungsoptionen

13. Abbildung 6.13: Supplier Managed Inventory (lieferantengeführtes Lager des Herstellers)

14. Abbildung 6.14: Ablauf einer Just‐in‐time‐Produktion

15. Abbildung 6.15: Ablauf einer Just‐in‐sequence‐Produktion

Kapital 7

1. Abbildung 7.1: Übersicht über den Prozess Produktion

2. Abbildung 7.2: Basisentscheidungen im Produktionsprozess

3. Abbildung 7.3: Durchlaufzeit in Abhängigkeit vom Grad der Kundenanpassung

4. Abbildung 7.4: Push‐Prinzip der Produktionssteuerung

5. Abbildung 7.5: Pull‐Prinzip der Produktionssteuerung

6. Abbildung 7.6: Kanban‐System mit zwei Behältern, Ausgangssituation und Ablauf Phase 1

7. Abbildung 7.7: Kanban‐System mit zwei Behältern, Ablauf Phase 2 und 3

8. Abbildung 7.8: Glättung der Nachfrage bei der Planung der Produktion

9. Abbildung 7.9: Zusammenhang zwischen Instandhaltungsintensität und Kosten

10. Abbildung 7.10: Milk‐Run‐Konzept für die Beschaffungslogistik

11. Abbildung 7.11: Supermarktregal

12. Abbildung 7.12: Reduzierung der Rüstzeiten durch Anwendung von Single Minute Exchange of Die (SMED)

13. Abbildung 7.13: Problemlösungsprozess

14. Abbildung 7.14: Beispiel einer Wertstromanalyse in einem Distributionslager

Kapital 8

1. Abbildung 8.1: Übersicht über den Prozess Distribution

2. Abbildung 8.2: Distributionsstruktur mit vier Lagerstufen

3. Abbildung 8.3: Distributionsstruktur mit drei Lagerstufen beziehungsweise einer Lagerstufe

4. Abbildung 8.4: Kosten einer Distributionsstruktur

5. Abbildung 8.5: Kosten für die verschiedenen Transportketten

6. Abbildung 8.6: Kosten für die verschiedenen Transportketten unter Berücksichtigung der Unterschiede im Lieferservice

7. Abbildung 8.7: Logistikdienstleister und Infrastrukturmanagement

8. Abbildung 8.8: Typisierung von Logistikdienstleistern

9. Abbildung 8.9: Standardfall des Speditionsgeschäfts

10. Abbildung 8.10: Basistypen einer Transportkette

11. Abbildung 8.11: Abläufe in einem Distributionslager

12. Abbildung 8.12: Abläufe in einem Distributionslager mit Transshipment

Kapital 9

1. Abbildung 9.1: Übersicht über den Prozess Entsorgung und Recycling

2. Abbildung 9.2: Stoffe und Verwertungsmöglichkeiten für Elektro‐ und Elektronikschrott

3. Abbildung 9.3: Aufbauorganisation des Entsorgungssystems für Elektro‐ und Elektronikschrott

4. Abbildung 9.4: Ablauforganisation des Entsorgungssystems für Elektro‐ und Elektronikschrott

5. Abbildung 9.5: Gestaltungsalternativen für das Entsorgungslogistik‐Netzwerk

6. Abbildung 9.6: Recyclingstufen in der Entsorgung

7. Abbildung 9.7: Bewertungsgrundsätze des Recyclings (* Entropie = Zustandsgröße thermodynamischer Systeme und Maß für die Irreversibilität der in ihnen ablaufenden Prozesse, auch als Maß für die »Unordnung« eines Systems eingesetzt)

8. Abbildung 9.8: Entsorgungslogistisches Netzwerk für Hochofenschlacke

9. Abbildung 9.9: Transportwege bei der Verwertung von Gips als Abfallstoff aus einem Braunkohlekraftwerk

10. Abbildung 9.10: Recycling von Altautos

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Über den Autor

Prof. Dr. Peter Pautsch studierte an der Universität Konstanz Volkswirtschaftslehre und promovierte nach dem Diplom in diesem Fachgebiet mit einem Thema zur internationalen Wirtschaft. Nach dem Studium arbeitete Prof. Dr. Pautsch für die European Aeronautics Defense and Space Company (EADS) in Friedrichshafen. Der Schwerpunkt der Tätigkeit lag auf dem Gebiet Logistik und Supply Chain Management.

Von 2002 bis 2016 lehrte Prof. Dr. Pautsch an der Technischen Hochschule in Nürnberg die Lehrgebiete Material‐ und Produktionswirtschaft, Logistik, Supply Chain Management, Logistik‐Controlling und Lean Management. In dieser Zeit sind Fachbücher wie Lean Management, Praxisbuch Lean Management, Lean Project Management und Lean für Manager entstanden.

Die Lean‐Philosophie prägt auch die Einstellung von Prof. Dr. Pautsch zu Lehre und Didaktik: »Wenn Studierende nicht gelernt haben, hat der Dozent nicht gelehrt.« Es ist die originäre Aufgabe des Dozenten und Verfassers von Lehrbüchern, das Wissen so zu vermitteln, dass es zu verstehen und in der Praxis anwendbar ist. Gelingt das nicht, ist nicht der Student oder Leser hierfür zur Verantwortung zu ziehen, sondern der Dozent beziehungsweise der Verfasser.

Einführung

Kenntnisse über die Produktion und Logistik gehören nicht nur für Studenten der Betriebswirtschaft zum Basiswissen. Grundkenntnisse darüber, wie ein Produkt entwickelt wird, wie der Einkauf von Material und Dienstleistungen funktioniert oder die Verwertung von verbrauchten Produkten abläuft, sind auch für Ingenieure und Juristen interessant. In den Unternehmen ist die Arbeit in interdisziplinären Teams heute eher die Regel als die Ausnahme. Das Wissen über das Fachgebiet anderer Teammitglieder ist hier sehr hilfreich. Kenntnisse über Produktion und Logistik sollten aber auch ein Teil der Allgemeinbildung sein. Zunehmend wird über die Abschottung von Volkswirtschaften nach außen diskutiert. Sie können in Diskussionen kompetent mitreden und beurteilen, wie sich dies auf Produktion und Logistik auswirkt, wenn Sie dieses Buch gelesen haben.

Über dieses Buch

Wenn Sie auf die Homepage großer Versandbuchhändler gehen und die Begriffe »Produktion und Logistik« eingeben, erhalten Sie über 1.000 Angebote entsprechender Literatur. Warum sollten Sie gerade dieses Buch lesen? Ich habe das Fachgebiet an der Hochschule gelehrt und viele angebotene Bücher geprüft. Ein bedeutendes Unterscheidungsmerkmal dieses Buches ist der ganzheitliche Ansatz. Viele Fachbuchautoren haben Themen, die ihnen besonders am Herzen liegen. Das merken Sie dann an der Auswahl der Themengebiete. Ich habe als »roten Faden« die Logik des Ablaufs von der Produktentwicklung bis zur Entsorgung verwendet. Ich stelle alle Themen mit gleicher Gewichtung vor, die bei diesem Lebenszyklus eines Produkts von Bedeutung sind.

Über »Produktion und Logistik« kann man problemlos ein Buch mit 650 Seiten schreiben. Jedes Fachgebiet lässt sich vertiefen und mit mehr Details und Fachkonzepten anreichern. Das ist nicht mein Ziel. Mir geht es vielmehr um die leicht verständliche, aber dennoch fachlich kompetente Darstellung der wichtigsten Elemente bei Produktion und Logistik. Sie sollen einen Überblick gewinnen und die Grundlagen verstehen. Die Kapitel sind so aufgebaut, dass man sie unabhängig voneinander lesen kann. Wollen Sie sich über das Thema »Einkauf« informieren, können Sie direkt in dieses Kapitel einsteigen, ohne vorher die Themen »Produktion« oder »Materialbedarfsplanung« gelesen zu haben.

Ich habe durch meine Hochschultätigkeit viel Erfahrung in Didaktik gewonnen. Die Rückmeldungen der Studenten zum Verständnis vorgestellter Fachkonzepte hat mir geholfen einen Weg zu finden, auch anspruchsvolle Themen gut verständlich, aber dennoch mit akademischem Anspruch zu präsentieren. Meine Praxiserfahrung aus einem namhaften Industrieunternehmen hat geholfen, die Anforderungen der Betriebe an das Wissen in Produktion und Logistik und den dort üblichen Gebrauch von Fachbegriffen in das Buch einfließen zu lassen.

Vorlesungen an den Hochschulen zu Produktion und Logistik gelten als große Hürde beim erfolgreichen Abschluss des Studiums. Grund hierfür ist zum einen der Umfang des Fachgebiets, aber auch der mathematische Anspruch bei einzelnen Bereichen wie zum Beispiel der Produktionsplanung. Auch in diesem Buch kommen Sie nicht um das Verständnis über einige elementare Formeln herum. Aber keine Sorge, die vier Grundrechenarten reichen für das Verständnis der Formeln aus. Mathematische Zusammenhänge werden so erklärt, dass selbst Leser, die mit der Mathematik auf Kriegsfuß stehen, keine Verständnisprobleme haben sollten.

Begriffe, die in diesem Buch verwendet werden

Die in Fachbüchern so beliebten ausführlichen Definitionen mit vertiefenden Erläuterungen werden Sie in diesem Buch nicht finden. Fachbegriffe sind so erklärt, dass die dahinterliegende Bedeutung sofort zu verstehen ist. Ein Phänomen in der Logistik und der Produktion ist die Verwendung englischer Fachbegriffe. Hier war es mir wichtig, die in der Praxis üblichen Begriffe zu verwenden. Die immer wieder anzutreffende »Eindeutschung« halte ich für unangemessen. Allerdings sind die englischen Begriffe mit einer deutschen Übersetzung hinterlegt, sodass keine Verständnisprobleme auftreten sollten.

Konventionen in diesem Buch

Die einzelnen Kapitel können ohne Vorkenntnisse gelesen und verstanden werden. Die wichtigsten Inhalte sind jeweils am Anfang jedes Kapitels aufgeführt. Tipps, Warnungen, Praxisbeispiele und internationale Aspekte sind mit Symbolen im Text gekennzeichnet und ergänzen die Ausführungen zu den vorgestellten Aspekten.

Törichte Annahmen über den Leser

Es wäre ein Fehler anzunehmen, dass der Leser von Produktion und Logistik für Dummies kein hohes Bildungsniveau hat. Genau dies ist nicht der Fall. Wer es wagt, ohne Vorkenntnisse in dieses Themengebiet einzusteigen, ist nicht nur mutig, sondern vor allem wissbegierig und auf der Suche nach einem verständlichen Einstieg in das Thema. Darüber hinaus erwartet Sie auch ein hohes fachliches Niveau.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Die einzelnen Kapitel sind unabhängig voneinander lesbar, ohne dass das Verständnis leidet. Dennoch folgen die Kapitel einem roten Faden. Das Thema wird entlang des Lebenszyklus eines Produkts dargestellt, beginnend mit der Produktentwicklung über die Produktion bis hin zur Entsorgung des verbrauchten Produkts. Den Einstieg bildet allerdings eine methodische Grundlage, die in allen folgenden Kapiteln immer wieder aufgegriffen wird.

Teil I: Produktion und Logistik prozessorientiert gestalten

Sie können sich den roten Faden des Buches, den Produktlebenszyklus, als einen Prozess vorstellen, dessen Elemente nahtlos ineinandergreifen. Selbstverständlich könnte man jeden Prozessschritt im Produktlebenszyklus unabhängig voneinander organisieren. Welche Folgen das hat, können Sie jeden Tag in Betrieben erleben, die nicht prozessorientiert arbeiten. Die Abteilungen arbeiten unabhängig voneinander, die eine weiß nicht, was die andere tut, und es gibt viele Probleme und Fehler.

Deshalb beginnt das Buch mit einem Kapitel über die prozessorientierte Gestaltung von Produktion und Logistik. Dahinter steht eine Denkweise, die das Ziel aller Prozesse im Auge hat: dem Kunden ein Produkt zu liefern, das seine Erwartungen so gut wie möglich erfüllt. Weil diese Denkweise in den meisten Unternehmen praktiziert wird und die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt hat, steht die Prozessorganisation am Anfang aller Kapitel.

Teil II: Produkte entwickeln und verkaufen

Sie erfahren in diesem Teil, wie ein Produkt entsteht. Dazu braucht es nicht nur eine gute Idee, sondern auch Informationen darüber, was sich im Markt verkaufen lässt. Unternehmen können es sich im internationalen Wettbewerb nicht mehr leisten, »ins Blaue« hinein ein Produkt zu entwickeln und zu hoffen, dass es auch gekauft wird. Es ist sehr viel Vorarbeit notwendig, bevor die eigentliche Entwicklung des Produkts starten kann. Bei der Produktentwicklung geht es einmal um die technische Seite, aber auch um die Kosten, zu denen das Produkt hergestellt werden kann.

Ist das Produkt fertig entwickelt, beginnt der Verkauf. Denn erst nach Abschluss der Produktentwicklung steht fest, wie es beschaffen ist und zu welchen Kosten es herstellbar ist. In dieser Phase kann es immer noch passieren, dass das Produkt technisch nicht so funktioniert wie vorgesehen oder der berechnete Verkaufspreis für die Kunden zu hoch ist. Dies passiert allerdings relativ selten, sodass bei ausreichender Bereitschaft der Kunden zum Kauf die Produktion geplant werden kann.

Teil III: Material beschaffen und Produkte herstellen

Ist die Anzahl der herzustellenden Produkte bekannt, kann der Einkauf mit der Beschaffung des notwendigen Rohmaterials und der erforderlichen Bauteile beginnen. Der Betrieb muss zunächst entscheiden, welche Bestandteile des Produkts er selbst herstellen möchte und was von Lieferanten eingekauft werden soll. »Der Gewinn liegt im Einkauf« – Sie kennen diese Aussage. So pauschal nicht ganz richtig, aber ein wahrer Kern liegt schon darin. Es ist also im Interesse des Unternehmens, diesen Teilprozess so zu gestalten, dass Chancen zur Verbesserung der Gewinnsituation nicht schon in dieser Phase verspielt werden.

Ist alles eingekauft, was für die Produktion notwendig ist, kann die Herstellung beginnen. Sie erfahren, welche unterschiedlichen Arten von Produktionsprozessen es gibt. Da ist der Kunde, der bei einer Werft ein Containerschiff kauft, oder eine Familie, die einen neuen Kühlschrank benötigt. So unterschiedlich die Produktionsprozesse für diese Beispiele sind, ist ihnen doch eines gemeinsam: das Ziel, den Produktionsprozess so zu gestalten, dass so wenig Kosten wie möglich entstehen, um das Produkt in der geplanten Menge herzustellen. Dabei soll die Qualität, die dem Kunden wichtig ist, nicht in Mitleidenschaft gezogen werden. Sie erfahren, wie Unternehmen diesen Spagat mithilfe von Methoden für das Produktionsmanagement erfolgreich bewältigen.

Teil IV: Die Logistik der Verteilung der Produkte und deren Rücknahme

Die meisten Menschen denken beim Begriff »Distribution« an die großen Internetversandunternehmen, bei denen Sie sehr wahrscheinlich auch Kunde sind. Die Paketdienste haben hier eine zentrale Funktion. In diesem Teil erfahren Sie, dass Distribution weitaus mehr Varianten und Ausprägungen hat. Sie lernen die aktuell verwendeten Logistikkonzepte der Warendistribution des Handels kennen und sehen möglicherweise beim nächsten Supermarktbesuch die Filiale mit ganz anderen Augen, weil Sie wissen, wie die Waren vom Hersteller dorthin gelangt sind. Wenn Sie ein Ersatzteil für Ihr Auto benötigen, werden Sie wissen, wie es in die Service‐Werkstatt gelangt ist und warum es nicht einfach ist, den Ersatzteilbedarf zu prognostizieren.

Als umweltbewusster Mitbürger wissen Sie genau, welche verbrauchten Produkte Sie über welchen Entsorgungsweg wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückführen. Sie kennen wahrscheinlich auch das Kreislaufwirtschaftsgesetz. Dann wird es Sie interessieren, welche Möglichkeiten Unternehmen haben, eine Entsorgungsstrategie zu entwickeln. Sie erfahren auch, wie Entsorgungskonzepte entstehen, und werden erstaunt sein, dass die öffentliche Hand gar nicht so viele Aufgaben darin übernimmt, sondern private Unternehmen bei der Organisation und Durchführung der Entsorgung die Schlüsselrolle innehaben.

Der Schlussteil des Teils IV gilt einem Blick in die Zukunft. Bei der Beantwortung der Frage »Was wird Produktion und Logistik in Zukunft maßgeblich verändern?« erfahren Sie mehr über »Industrie 4.0«, einen Begriff, der in den Medien regelmäßig auftaucht und zu dem Sie nach der Lektüre des Kapitels in Diskussionen beitragen können. »Big Data« ist ein von Managern und Politikern gerne verwendeter Begriff. Der dreidimensionale Druck von Bauteilen wird die Zukunft der Produktion verändern. Vielleicht nicht in dem Ausmaß wie in der Presse häufig gemeldet, aber dennoch beachtenswert, sodass eine nähere Betrachtung lohnt.

Teil V: Der Top‐Ten‐Teil

Der Top‐Ten‐Teil ist durch die Zahl Zehn geprägt. Diese Zahl prägt drei Aspekte, die im Zusammenhang mit Produktion und Logistik von Interesse sind. Beim ersten Aspekt sind Sie in die Rolle des Unternehmers hineinversetzt. Was müssen Sie in welcher Reihenfolge tun, um ein Produkt auf den Markt zu bringen? Dabei können Sie jede Menge Fehler machen. Ich gebe Ihnen Tipps, damit Ihnen diese Fehler nicht passieren. Das letzte Kapitel dieses Teils ermöglicht Ihnen eine Rückschau. Wie hat sich Produktion und Logistik in den letzten Jahrzehnten verändert? Sie lernen diese Veränderungen nicht in einer langweiligen historischen Abhandlung kennen, sondern lesen hier von Innovationen, die Produktion und Logistik revolutionär beeinflusst haben.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Die folgenden Symbole weisen Sie auf zusätzliche Informationen hin oder erklären Ihnen anhand von Beispielen die praktische Bedeutung.

Dieses Symbol weist auf eine Quelle im Internet oder innerhalb des Buches hin, wo Sie weitere Informationen zum aktuellen Thema erhalten, oder erklärt Zusammenhänge.

Dieses Symbol mahnt zur Vorsicht, dass zum Beispiel Aussagen nur für den dargestellten Fall gelten oder weitere Informationen beachtet werden müssen.

Eine Warnung ist angebracht, wenn bei falscher Anwendung einer Methode oder der Nutzung einer Formel falsche Schlussfolgerungen gezogen werden.

Der Techniker kommt dann ins Spiel, wenn es um Formeln und Berechnungen geht oder produkttechnische Fragen im Vordergrund stehen. Außerdem kennzeichnet er Definitionen, die zwar im Buch nur selten vorkommen, in manchen Fällen aber notwendig sind und deshalb besonders herausgestellt werden.

Es gibt viele nette Geschichten über Personen und Unternehmen, die dem Leser Erkenntnisse und Einblicke eröffnen.

Übungen sind im Buch nur sehr wenige vorhanden. Lösungen und Beantwortungen von Fragen finden Sie direkt in demselben Abschnitt.

Produktion und Logistik sind naturgemäß eine internationale Angelegenheit, da nur wenige Unternehmen ausschließlich lokal agieren. Deshalb lesen Sie unter diesem Icon über Erfahrungen von Unternehmen mit weltweitem Tätigkeitsfeld.

Aus Beispielen können Sie viel lernen. Deshalb werden Sie zu fast allen Themen spannende Beispiele aus der betrieblichen Praxis finden, die die theoretischen Ausführungen im Text ergänzen.

Wie es weitergeht

Dieses Buch deckt alle wichtigen Teilgebiete von Produktion und Logistik ab. Sie erhalten damit am schnellsten einen vollständigen Überblick über all die Aufgaben, die notwendig sind, um ein Produkt zu entwickeln, herzustellen und nach Gebrauch wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückzuführen. Zur Vertiefung können Sie auf Bücher zurückgreifen, die sich detailliert mit einem der Themen wie Einkauf oder Distribution befassen. Mir ist es ein besonderes Anliegen, das Wissen praxisorientiert und mit vielen spannenden Beispielen aus den Unternehmen zu vermitteln und nie den Gesamtzusammenhang aus dem Blick zu verlieren. Ich wünsche Ihnen Erfolgserlebnisse beim Lesen und den Wunsch, sich noch mehr mit den Themen zu befassen.

Teil I

Produktion und Logistik prozessorientiert gestalten

IN DIESEM TEIL . . .

1. Im ersten Teil möchte ich den Lesern die Berührungsängste vor dem Thema Produktion und Logistik nehmen. Mit drei Fallbeispielen führe ich Sie an das Thema heran, sodass Sie erkennen, dass Logistik ein unglaublich spannendes Thema ist. Sie erfahren, wie man zu neuen Erkenntnissen kommt, wenn man die ausgefahrenen Wege verlässt, und wie man mit neuen Ideen zu erfolgreichen Lösungen kommen kann.

2. Sie erfahren auch, wie sich die Denkweise in den Unternehmen verändert hat. Warum sich die Arbeitsweise in den Unternehmen heute viel mehr am Bedarf der Kunden orientiert und sogar die Organisation sich daran ausrichtet. Und Sie sehen, dass sich dieser Gedanke durch alle wichtigen Prozesse im Unternehmen zieht und als Leitfaden für alle beschriebenen Aufgaben im Unternehmen eignet.

Kapitel 1

Grundzüge von Produktion und Logistik verstehen

IN DIESEM KAPITEL

1. Definition des Begriffs Logistik

2. Verknüpfung von Material‐ und Informationsfluss

3. Ganzheitliche Denkweise als Grundlage der Logistik

4. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens durch Logistik

5. Logistik und Marketing als zwei Seiten derselben Medaille

Definitionen des Begriffs »Logistik«

Die Einführung in eine dem Leser unbekannte Thematik wird oft mittels einer Definition begonnen. Zu Recht würden Sie als Leser eines Buches der … für Dummies‐Reihe eine solche, eher als langweilig empfundene Einführung nicht erwarten. Dennoch möchte ich Sie als Leser nicht ganz von dieser »Pflichtübung« entbinden. Wenngleich der Begriff »Produktion« keiner ausführlichen Begründung bedarf, ist dies bei dem Begriff »Logistik« nicht entbehrlich, warum?

Unter Logistik wird eine ganze Reihe von Aktivitäten zusammengefasst (Beispiel: Transportlogistik, Beschaffungslogistik und so weiter). Darüber hinaus besteht oft in den Unternehmen kein einheitliches Verständnis über die unter diesem Begriff durchgeführten Aktivitäten. Ebenso finden sich in der Fachliteratur verschiedene Definitionen des Begriffs Logistik. Allen Definitionen ist gemeinsam, dass die Begriffe

- Planung,
- Abwicklung und
- Kontrolle

verwendet werden, also eine prozessorientierte Sichtweise eingenommen wird. Des Weiteren betonen die Definitionen den Flusscharakter der Logistik im Hinblick auf

- den Materialfluss und
- den Informationsfluss zwischen
- dem Hersteller,
- seinen Lieferanten und
- den Kunden.

Für Sie ist es wichtig zu erkennen, dass der Gedanke einer Versorgungskette (Supply Chain) hinter diesen Schlüsselbegriffen steht (Lieferanten, Unternehmen, Kunden). Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Logistik ist die Verknüpfung von Materialflüssen und Informationen. Logistik ohne Informationstechnologie ist heute undenkbar.

Dass diese Sichtweise international anerkannt ist, lässt sich in Ausführungen erkennen, die folgende Zusammenhänge beschreiben:

- Logistik umfasst Planung, Ausführung und Kontrolle.

- Logistik umfasst die Bewegung und Platzierung von Gütern und Menschen.

- Logistik umfasst unterstützende Aktivitäten zur Erreichung der Unternehmensziele oder der Ziele von Organisationen.

Der Flussgedanke des Materials beziehungsweise der Waren und Güter wird in allen Definitionen deutlich. Außerdem wird immer wieder auf Planung, Durchführung und Überprüfung des Materialflusses hingewiesen (siehe Kapitel 2).

Abbildung 1.1: Verknüpfung von Material‐, Informationsfluss und Management in der Logistik

Produktion und Logistik müssen stets in einem Gesamtzusammenhang von Materialfluss, zugehörigem Informationsfluss und den damit verbundenen Planungsprozessen betrachtet werden. Logistik umfasst auch den Gedanken einer Kette, die von der Produktion bis zum Endkunden reicht.

Nachdem Klarheit über die Definition des Begriffs Logistik besteht, stellen Sie sich möglicherweise die Frage, welche Bedeutung Produktion und Logistik im Unternehmen hat. Wie wird die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens durch Veränderungen in Produktion und Logistik verändert? Ist Logistik ein Element der Unternehmensstrategie, mit dem sich wesentliche Verbesserungen der maßgeblichen Leistungskenngrößen erreichen lassen?

Um diese Fragen zu beantworten, sind ausführliche theoretische Begründungen zweifellos weniger zielführend als Fallbeispiele, die deutlich machen, was Unternehmen durch intelligente Marktstrategien, durch Konzepte und Veränderungen in Produktion und Logistik erreicht haben.

Der Nutzen ganzheitlicher und prozessorientierter Denkweise – Fallstudie Brooklyn‐Brauerei

Noch vor wenigen Jahren war es gängige Managementpraxis, möglichst geringe Kosten für jede logistische Funktion zu erreichen, ohne dabei die Gesamtkosten oder besser den Effekt auf die Wirtschaftlichkeit für das Unternehmen als Ganzes zu beachten. Manager konzentrierten sich typischerweise auf die Minimierung funktionaler Kosten, wie beispielsweise Transportkosten, in der Erwartung, hierdurch die geringsten gesamten Kosten zu erreichen. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Logistikstrategien war nicht Teil des Tagesgeschäfts der Manager.

Abteilungsdenken und die Folgen

Typisch für die 1970er‐Jahre waren Zielvereinbarungen zwischen Geschäftsleitung und den Managern der Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb, mit dem Ziel, die Kosten der jeweiligen Abteilung zu minimieren. Für den Abteilungsleiter, der am Anfang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stand (zum Beispiel der Einkauf), war die Erfüllung der Zielvereinbarung vergleichsweise einfach. Der Einkauf kostengünstigen Materials (aber eben oft auch qualitativ schlechteren Materials) führte zu einer perfekten Erfüllung der Zielvereinbarung.

Dem Produktionsleiter fiel es schon schwerer, da durch das »billige« Rohmaterial auch mehr Ausschuss in der Produktion entstand, was die Kosten erhöhte. Reklamationen bei den Lieferanten gingen ins Leere, da das gelieferte Material der bestellten Spezifikation entsprach. Noch schlimmer erging es dem Vertrieb. Da die Produkte wegen des minderwertigen Materials oft defekt waren, führten Rücknahme und Austausch gegen funktionsfähige Produkte zu deutlich höheren Kosten.

Dieses Szenario mag konstruiert und realitätsfremd klingen. Dennoch ist es noch heute in vielen Unternehmen Realität, dass einzelne Abteilungen auf Kosten anderer Abteilungen ihre Abläufe optimieren (man nennt dies Insellösung) und das Gesamtoptimum des Unternehmens in wirtschaftlicher Hinsicht nicht im Fokus haben.

Ausgangssituation bei der Brooklyn‐Brauerei

Eine integrierte Betrachtung des gesamten Unternehmens und eine »prozessorientierte« Durchführung des Tagesgeschäfts ist eine Errungenschaft der modernen Management‐Wissenschaft. Das Beispiel der Brooklyn‐Brauerei zeigt, dass Unternehmen in den frühen 1990er‐Jahren die Gesamtkostenbetrachtung erfunden und die Wettbewerber hierdurch weit hinter sich gelassen haben (Fallstudie Donald J. Bowersox und David J. Closs).

Ursprünglich hatte die Brooklyn‐Brauerei die Sorten Brooklyn Lager und Brown Ale in den USA vertrieben. Das Unternehmen hatte keine Pläne für den Export nach Japan, wie dies andere Brauereien mit begrenztem Erfolg bereits taten. Eine Expansion auf Auslandsmärkten stand nicht auf der Agenda des Unternehmens.

Eines Tages erschien ein Mitarbeiter der Hiroyo Trading Company bei der Brooklyn‐Brauerei und hatte die Idee, Bier der Brooklyn‐Brauerei nach Japan zu importieren. Außerdem schlug er den Transport per Luftfracht vor. Am Anfang hielten die Manager in der Logistikabteilung dies für eine völlig verrückte Idee, da Bier als Massengut von relativ geringem Wert angesehen wurde, das man mit einem kostengünstigen Transportmodus (Verkehrsträger) beförderte. Das Seeschiff war aus dieser Sicht die einzige Alternative für den Transport nach Japan.

Logistiker denken in der Praxis in Kategorien. Es gibt Massengut, etwa Kohle, Erz und Getreide. Daneben gibt es höherwertige Güter, wie elektronische Artikel, hochwertige Ersatzteile, verderbliche und temperaturgeführte Güter. Massengut hat eine geringe Wertdichte. Dies bedeutet, der Wert pro Tonne des Gutes ist relativ gering. Hohe Transportkosten würden diese Güter am Markt nicht mehr konkurrenzfähig erscheinen lassen. Deshalb wird ein Verkehrsträger wie die Schiene oder der Seetransport gewählt. Höherwertige Güter hingegen weisen eine hohe Wertdichte auf und können deshalb mit Transportmitteln befördert werden, die höhere Kosten aufweisen. Dies sind zum Beispiel die Luftfracht oder der Lastkraftwagen.

Bier gilt als Massengut. Wenn die Steuern außer Betracht gelassen werden, ist die Wertdichte relativ gering. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass bei der Brooklyn‐Brauerei der Vorschlag des Mitarbeiters der Hiroyo Trading Company auf Ablehnung stieß. Hätten die Manager der Brooklyn‐Brauerei die einzelnen Kostenpositionen selektiv betrachtet, wäre das Gespräch mit dem Vertreter aus Japan sicher schnell beendet gewesen. Das Gegenteil war jedoch der Fall. Die Brooklyn‐Manager stellten sich die Frage: Hat der Transport des Bieres per Luftfracht Konsequenzen für die Position der Brooklyn‐Brauerei im japanischen Markt für Bier?

Die Betrachtung einzelner Aspekte einer Idee, eines Konzepts oder eines Geschäftsmodells verstellt oft den Blick auf das Ganze. Der Tunnelblick mancher Logistik‐experten, der auf einzelne Kostenpositionen gerichtet ist, führt sehr früh zu Schlussfolgerungen, die bei einer gründlichen Analyse aller bedeutenden Aspekte und Details nicht mehr haltbar sind und zu einem ganz anderen Ergebnis führen.

Die Management‐Innovation: Ganzheitliches Denken

Die Manager betrachteten zunächst die Kostenseite des vorgeschlagenen Geschäftsmodells. Folgende Kostenpositionen wurden hierbei berücksichtigt:

- Abhol‐ und Zustellkosten

- Kosten für Ferntransporte

- Kapitalbindung während Transport und Lagerung

- Beschädigung und Verlust während des Transports

Bei den Abhol‐ und Zustellkosten sind die Unterschiede zwischen Luftfracht (Zustellung am Luftfrachtterminal) und Seefracht (Zustellung im Seehafen) relativ gering. Einen größeren Unterschied gibt es bei den Kapitalbindungskosten. Hier spielt die Transportdauer eine Rolle. Während des Transports ist das gesamte eingesetzte Kapitel für Rohmaterial, Löhne und so weiter im Transportgut gebunden und kann nicht für andere Anlageformen des Geldes eingesetzt werden. Deshalb müssen hierfür Zinsen angesetzt werden. Die Transportdauer unterscheidet sich deutlich. Der Seetransport dauert viele Tage, die Luftfracht nur wenige Stunden. Da Bier aber eine geringe Wertdichte hat, sind die Kostenunterschiede marginal.

Die Kostenposition »Beschädigung und Verlust während des Transports« unterscheidet sich ebenfalls je nach Verkehrsträger. Da die Transporte versichert werden, ist ein Vergleich der Versicherungsprämien notwendig. Auch hat Seefracht deutlich höhere Prämien als die Luftfracht. Dies ist sowohl durch das geringere Beschädigungsrisiko bedingt (Luftfracht wird sehr güterschonend transportiert) als auch durch die belastenden Umweltbedingungen.

Bei der Position »Ferntransport« sind die Unterschiede allerdings gravierend. Luftfrachtkosten von China nach Frankfurt betragen bei etwa 2 Tonnen Transportgewicht bei circa 12 Kubikmeter Volumen rund 6.000 Euro. Seefracht auf der gleichen Relation circa 500 Euro. Selbst wenn die geringeren Kosten der Luftfracht bei Kapitalbindung sowie Beschädigung und Verlust gegengerechnet werden, fällt der Kostenvergleich zugunsten der Seefracht aus.

Aber auch die Marktseite des Geschäftsmodells muss berücksichtigt werden. Hier sollte Folgendes in Betracht gezogen werden:

- die Position im japanischen Markt im Verhältnis zu den Wettbewerbern

- die Qualität des Produkts

- der Preis des Produkts

Was die Qualität betrifft, ist ein Experiment hilfreich. Sie schütteln eine Flasche Bier heftig eine Minute lang und öffnen dann die Flasche. Trinken Sie den in der Flasche verbleibenden Rest. Kein Genuss, sondern eine Enttäuschung erwartet Sie. Ein mit Seefracht transportiertes Bier muss so einige Stürme auf dem Pazifik überstehen, bis es in Japan ankommt. Hinzu kommt die lange Transportdauer. Entsprechend niedrig ist die Qualität.

Vergleicht man die Qualität mit dem Bier, das per Luftfracht transportiert wird, so ist mit einer sehr viel höheren Qualität zu rechnen. Hierfür kann die Brooklyn‐Brauerei einen viel höheren Preis am Markt erzielen als die Wettbewerber, die als Transportmittel ein Seeschiff einsetzen. (Abbildung 1.2 zeigt die Situation der traditionellen Exporteure, also der Wettbewerber der Brooklyn‐Brauerei.)

Abbildung 1.2: Logistikkonzept der traditionellen Exporteure

Stellen Sie sich vor, Sie wollen eine Reise unternehmen und überlegen, welches Verkehrsmittel Sie benutzen wollen. Welche Kriterien ziehen Sie in Betracht? Sind es die Kosten, ist es die Bequemlichkeit oder wollen Sie umfangreiches Gepäck mitnehmen? Erst wenn Sie alle Fakten und Randbedingungen ergründet haben, können Sie eine sinnvolle Entscheidung treffen. Eine vorschnelle Entscheidung für das Auto blendet möglicherweise sehr viel bessere Alternativen von vornherein aus und das Ergebnis der Entscheidung ist unbefriedigend.

Ein Auftragsdurchlauf von 40 Tagen bedeutet, dass zum Beispiel ein Händler in Japan, dessen Bestand zur Neige geht, ab Bestellung in New York 40 Tage warten muss, bis das Bier eintrifft. Eine schwierige Situation für den Händler, der in einem Markt operiert, bei dem die Nachfrage vom Wetter und den aktuellen Kundenpräferenzen abhängt. Hinzu kommt die eher mäßige Qualität des Bieres. Vergleicht man dieses Geschäftsmodell mit dem Modell unter Einbeziehung der Luftfracht, ergibt sich die in Abbildung 1.3 dargestellte Situation.

Abbildung 1.3: Logistikkonzept der Brooklyn‐Brauerei

Der Erfolg gab dem Geschäftsmodell der Brooklyn‐Brauerei recht

Der Auftragsdurchlauf von drei Tagen dürfte die Händler erfreuen. Hinzu kommt das Alleinstellungsmerkmal hinsichtlich der Qualität des Bieres. Die Brooklyn‐Manager haben sich für das Geschäftsmodell unter Einbeziehung der Luftfracht entschieden und ein gutes wirtschaftliches Ergebnis erreicht. Der höhere Preis des Bieres gegenüber den Wettbewerbern hat die Verkaufszahlen nicht beeinträchtigt. Im ersten Jahr des Exports hat die Brooklyn‐Brauerei 0,5 Millionen Dollar Umsatz erzielt, im zweiten Jahr 1 Million Dollar und im Folgejahr 1,3 Millionen Dollar. Hierbei wird deutlich, dass es einen begrenzten Markt für das hochpreisige Bier gibt, der zu einer Sättigung tendiert.

Das Exportgeschäft der Brooklyn‐Brauerei macht 10 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Die Umsatzrendite ist deutlich höher als im Inlandsmarkt und auch im Vergleich der Wettbewerber aus den USA in Japan deutlich besser. Die Brooklyn‐Brauerei will zukünftig statt Flaschen Fässer exportieren. Das Verhältnis des Transportgewichts ist im Vergleich zu Flaschen wesentlich günstiger, auch der Anteil der Beschädigungen durch Glasbruch soll reduziert werden. Hierdurch werden die Logistikkosten reduziert und die Rendite wird weiter verbessert.

Mit einer Anmerkung soll dieses Fallbeispiel abgeschlossen werden. Luftfracht sollte aus Umweltgesichtspunkten kritisch gesehen werden. Im Vergleich der Umweltbelastung verursacht Luftfracht erheblich mehr Emissionen (Abgase, Lärm) als die Seefracht. Unternehmen, die die Entlastung der Umwelt in ihren Unternehmenszielen verankert haben, würden das vorgestellte Geschäftsmodell wesentlich kritischer bewerten.

Fallstudie Gewinn‐und‐Verlust‐Rechnung

Wie sich eine Veränderung der Basiskenndaten auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens auswirkt, führt zu interessanten Erkenntnissen über die Wirkung verschiedener Maßnahmen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten als Geschäftsführer eines Unternehmens die Wahl, entweder Kosten zu reduzieren oder den Umsatz zu steigern. Für welche Maßnahme würden Sie sich entscheiden?

Die Ausgangssituation im Maschinenbauunternehmen

In einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen mit Sitz im Süden von Baden‐Württemberg findet eine Sitzung der Geschäftsleitung mit den Gesellschaftern statt. Der Geschäftsführer erläutert die Zahlen des vergangenen Geschäftsjahres. Der Umsatz lag bei 1.250.800 Euro. Die Kosten lagen bei 625.400 Euro für die Fertigungsmaterialkosten, bei 250.160 Euro für die Fertigungslöhne und ebenfalls 250.160 Euro für die Fertigungsgemeinkosten. Weitere Kostenpositionen sollen hier außer Betracht bleiben, damit die Wirkungen der potenziellen Maßnahmen zur Gewinnsteigerung besser sichtbar sind.

Das Unternehmen verbuchte einen Bruttogewinn (vor Steuern) von 125.080 Euro. Dies entspricht 10 Prozent vom Umsatz (Umsatzrendite). Die Gesellschafter sind mit diesem Ergebnis nicht zufrieden und fordern den Geschäftsführer auf, Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu entwickeln und umzusetzen.

Das erste Szenario zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit: Kostenreduzierung

Der Geschäftsführer setzt sich mit dem Controller des Unternehmens zusammen und entwickelt zwei Basisszenarien für die geplante Aufgabe. Szenario I umfasst eine Kostenreduzierung. Zunächst werden die Fertigungsmaterialkosten betrachtet. Der Einkaufsleiter wird hinzugezogen und nach den Lieferantenbeziehungen befragt. Hierbei stellt sich heraus, dass viele Lieferanten schon seit vielen Jahren regelmäßig beauftragt werden. Eine Lieferantenmarktanalyse des strategischen Einkaufs kann zur Identifizierung neuer Lieferanten führen, sodass bei einer Neuausrichtung des Lieferantenpools eine Reduzierung der Materialkosten um 10 Prozent als realistisch erscheint.

Ein Gespräch mit dem Produktionsleiter führt zu der Erkenntnis, dass häufig Überstunden angeordnet werden, die aufgrund der mit der Gewerkschaft IG Metall Süd vereinbarten Tarifverträge mit Zuschlägen vergütet werden. Eine Verbesserung der Produktionsplanung wird zu reduzierten Überstunden und damit zu 5 Prozent geringeren Fertigungslöhnen führen. Die Fertigungsgemeinkosten werden als wenig beeinflussbar angesehen.

Die Kalkulation der Wirkung der genannten Maßnahmen führt zu dem Ergebnis, dass die Gesamtkosten sich auf 1.050.672 Euro reduzieren. Damit steigt der Gewinn auf 200.128 Euro (Steigerung um 60 Prozent), was einer Umsatzrendite von 16 Prozent entspricht. Abbildung 1.4 zeigt dieses Ergebnis.

Abbildung 1.4: Szenario I: Kostenreduzierung in der Produktion

Wird hier nicht vorschnell eine Entscheidung für eine Strategie zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit getroffen, ohne weitere Optionen zu prüfen? Bedenken Sie, dass in diesem Maschinenbauunternehmen die Rede von Szenarien ist. Ein Szenario ist keine Entscheidung, sondern eine mögliche Strategieoption (Szenario‐Technik bei Managemententscheidungen).

Da alle Abteilungsleiter des Unternehmens zu deren Beitrag zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit befragt werden, wird auch der Vertriebsleiter zu einem Gespräch mit der Geschäftsleitung eingeladen. Der Vertriebsleiter argumentiert, dass Kostenreduzierung, mit Blick auf den Controller, eine Idee »visionsloser Erbsenzähler« ist und dass die Steigerung des Absatzes demgegenüber nicht nur dynamischer, sondern auch wirksamer ist.

Das zweite Szenario zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit: Absatzsteigerung

Die Kalkulation des zweiten Szenarios führt zu dem Ergebnis, dass eine Steigerung der Absatzzahlen des Unternehmens um 20 Prozent realistisch ist. Dies wird zum einen durch die Neuauflage einer Sondermaschine erreicht, die sich in der Vergangenheit als Erfolgsmodell erwiesen hat. Darüber hinaus besteht ein Kontakt zu einem Handelsunternehmen in China, das den Vertrieb in diesem Land forcieren will.

Das Ergebnis dieser Maßnahmen führt dazu, dass sich der Umsatz auf 1.500.960 Euro erhöht. Da sich die Kostenstruktur im Unternehmen nicht verändert hat, belaufen sich die Fertigungsmaterialkosten auf 50 Prozent vom Umsatz und die Fertigungslöhne auf 20 Prozent vom Umsatz. Damit erhöhen sich die Gesamtkosten in Szenario II auf 1.300.832 Euro. Das Unternehmen erzielt einen Gewinn von 200.128 Euro. Dies ist exakt das gleiche Ergebnis wie in Szenario I. Sind wirklich beide Ergebnisse gleich? Vergleichen Sie Abbildung 1.5 mit Szenario I.

Abbildung 1.5: Szenario II: Umsatzerhöhung durch Marketing und Vertrieb

Die Ergebnisse sind nur auf den ersten Blick gleich. Wenn Sie einen Blick auf die Umsatzrendite werfen, erkennen Sie, dass sie in Szenario I bei 16 Prozent liegt, im Szenario II bei nur 13 Prozent. Welches Szenario würden die Gesellschafter bevorzugen? Die Gründe für diese unterschiedlichen Ergebnisse sind einfach zu erklären. Der Hebel »Kostenreduzierung« ist länger, das heißt deutlich wirksamer als die Umsatzsteigerung. Bei einer Erhöhung der produzierten Stückzahlen steigen zwar die Einnahmen, aber gleichzeitig auch die Kosten, was diese Maßnahme weniger wirksam sein lässt.

Eine Kostenreduzierung hat im Vergleich zu einer Umsatzsteigerung eine bessere Hebelwirkung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Eine Absatzsteigerung führt in den meisten Fällen auch zu höheren Kosten, da mehr Fertigprodukte produziert werden müssen. Dies schmälert den Effekt auf die Wirtschaftlichkeit.

Kostenreduzierung als langfristige Strategie?

Zum Abschluss der Fallstudie stellt sich die spannende Frage: Ist in jedem Geschäftsjahr eine Reduzierung der Kosten möglich? Auf den ersten Blick würde eine Antwort lauten: Mit Sicherheit nicht um 10 Prozent pro Jahr, da absehbar Grenzen erreicht werden. Die Antwort ist falsch. Zur Verifizierung biete ich dem Leser an, mit Managern der Automobil‐Zulieferindustrie zu sprechen. Die Hersteller fordern bei jedem neuen Vertragsabschluss eine Reduzierung der Angebotspreise und damit der Kosten der Zulieferunternehmen. Aber wie kann dies realisiert werden?

Die Antwort ist ebenso einfach: mit Lean Management. Diese Unternehmensphilosophie hat nicht nur die Automobilindustrie in der Produktion realisiert, auch die Zulieferunternehmen können sich der Forderung nach Lean‐Management‐Methoden in der Produktion nicht entziehen (siehe Kapitel 6 und 7).

Logistik schlägt Marketing? Fallstudie Wal‐Mart versus Kmart

Die Geschichte der Entwicklung von Wal‐Mart zum größten Lebensmitteleinzelhändler der Welt ist an sich schon spannend. Wie Wal‐Mart seinen größten Wettbewerber in den USA, die Firma Kmart, aus dem Rennen geworfen hat, ist ein Meilenstein in der Entwicklung des Einzelhandels (Fallstudie nach R.H. Ballou Business Logistics / Supply Chain Management). Sie werden aus dieser Geschichte Schlussfolgerungen ziehen, die der Türöffner in die Welt der Handelslogistik sind.

Die großen Unternehmen in der Welt des Einzelhandels

Wal‐Mart ist mit weitem Abstand der größte Lebensmitteleinzelhändler der Welt. Der Nettoumsatz lag 2013 laut Metro‐Handelslexikon, Ausgabe 2015/2016, bei 351,1 Milliarden Euro. Das größte deutsche Unternehmen nach Weltmaßstab ist die Schwarz Group (Lidl und so weiter) mit 74,0 Milliarden Euro. Wal‐Mart galt und gilt heute immer noch als Führer im Hinblick auf das Management der Wertschöpfungskette und die Informationstechnologie im Handel.

Wal‐Marts Start in eine große Zukunft

Im Jahre 1997 war Wal‐Mart im Vergleich zu Kmart das kleinere Unternehmen. Kmart war landesweit bekannt und in allen großen Städten der USA in zentraler Lage mit Filialen vertreten. Das rote K von Kmart kannte jeder. Während Kmart sich auf die großen Städte konzentrierte und aufgrund der dort vorhandenen Kaufkraft auf weitere Expansion in den Zentren setzte, startete Wal‐Mart mit Filialen in ländlichen Regionen. Es ist gut vorstellbar, dass die Manager von Kmart in Wal‐Mart keinen ernst zu nehmenden Konkurrenten vermuteten. Die Kaufkraft in ländlichen Regionen war im Vergleich zu den Städten niedrig und versprach aus Sicht von Kmart keine lohnenden Wachstumspotenziale.

So unterschiedlich die Standortstrategien beider Unternehmen, so unterschiedlich war auch die Entwicklungsstrategie. Kmart setzte auf den Bekanntheitsgrad und Werbung durch Personen des öffentlichen Lebens. Die Kundentreue war aus Sicht von Kmart ein ganz wesentliches Element der Werbestrategie. So wie ein Kunde mit Wohnsitz in Bayern ein treuer BMW‐Käufer ist, weil dieses Fahrzeug in seinem Land (nicht Deutschland, sondern Bayern) gebaut wird und auch nach Negativerlebnissen immer dieser Marke treu bleibt, glaubte Kmart, dass es dieses Phänomen auch im Lebensmitteleinzelhandel gibt.

Die Entwicklungsstrategie von Wal‐Mart unterschied sich deutlich. Wal‐Mart investierte in ein firmenweites Computersystem zur Vernetzung der Kassen der Geschäfte mit dem Hauptquartier des Unternehmens. Darüber hinaus investierte man in Lastwagen und moderne Distributionszentren. Es ist gut vorstellbar, wie die Manager von Kmart hierauf reagiert haben: »Die Investition in Informationstechnologie und Logistik bringt keinen einzigen neuen Kunden in die Filialen. Was für eine Verschwendung!«, so oder ähnlich könnte eine Aussage eines Kmart‐Managers gelautet haben.

Erinnern Sie sich an das Beispiel der Brooklyn‐Brauerei? Für dieses Unternehmen war der Blick auf das Ganze die Erfolgsstrategie. Kmart hatte den Tunnelblick auf die Kundentreue, während Wal‐Mart auch die Aspekte des Einzelhandels in die Strategieentwicklung einbezog, die für den Kunden nicht sichtbar waren: die Logistik.

Situation 1987

Kmart

Wal‐Mart

Marktführer mit einem Umsatzvolumen von 26 Milliarden Dollar

Umsatzvolumen von 16 Milliarden Dollar

doppelt so viele Geschäfte wie Wal‐Mart

halb so viel Geschäfte wie Kmart

höherer Bekanntheitsgrad durch Fokus auf Werbung und Präsenz in den großen Städten

einzeln stehende Geschäfte außerhalb kleiner Städte

rasche Expansion in den ländlichen Gebieten

Strategien für die Unternehmensentwicklung

Fokus auf Marketing und Merchandising

Investition in ein firmenweites Computersystem zur Vernetzung der Kassen der Geschäfte mit dem Hauptquartier des Unternehmens

Einsatz von Hollywood‐Stars für die Werbung der Produktlinien

Investition in Lastkraftwagen und moderne Distributionszentren

Verbesserung des Images und der Kundentreue

Tabelle 1.1: Ausgangssituation und Strategien von Kmart und Wal‐Mart

Die entscheidende Frage war: Hatte Mr. Walton, der Gründer von Wal‐Mart, sein Geld wirklich zum Fenster hinausgeworfen? Die Wende im Rennen um den ersten Platz der Lebensmitteleinzelhändler in den USA zeigte deutlich die Wirkung beider Strategien. Kmart hatte die Logistik über viele Jahre sträflich vernachlässigt. »Logistik bringt keine Kunden«, so mag die Handlungsdevise gewesen sein. Daher wurde kein Fachpersonal in der Logistik unter Vertrag genommen und entsprechend hoch waren die Logistikkosten aufgrund mangelhafter Beherrschung der Logistikprozesse.

Kmart erkennt die Gebote der Stunde nicht

Aber es kam noch schlimmer. Preisschlachten gehörten damals wie heute zu den Waffen der ersten Wahl im Handel. Folglich gab es immer wieder Aktionen mit niedrigen Preisen in den Filialen der Unternehmen. Da Kmart die Kassen nicht mit dem Hauptquartier des Unternehmens vernetzt hatte, musste an jeder Kasse der neue Preis für die Aktion hinterlegt werden. Das funktionierte verständlicherweise nicht immer reibungslos. Den Kunden wurde bei Kmart deshalb oft der reguläre Preis abverlangt, was diese nicht sehr erfreute. US‐amerikanische Kunden gehen in solch einem Fall vor Gericht, vor allem wenn es um zahlungskräftige große Unternehmen geht. Die Kunden obsiegten vor Gericht und das Image von Kmart war angeschlagen. Diese Probleme hatte Wal‐Mart aufgrund der installierten IT nicht. Außerdem wurde kontinuierlich an der Verbesserung der Logistikkette gearbeitet und das Thema Logistikkosten zur Chefsache erklärt. Der Siegeszug von Wal‐Mart war damit eingeläutet (siehe Tabelle 1.2).

Die Wende

Kmart

Wal‐Mart

fehlendes Training und mangelnde Fähigkeiten der Mitarbeiter für die korrekte Planung und Kontrolle der Lager

kontinuierliche Reduzierung der Kosten

keine aktuellen Preisinformationen an den Kassen (oft Ausgabe falscher Preise)

Einrichtung hoch entwickelter Distributionslager und Scannersysteme

Gerichtsverfahren in Kalifornien wegen unkorrekter Preise an den Geschäftskassen

Reduzierung der Fehlbestände in den Geschäften

keine Verzögerungen bei der Umsetzung von Preisänderungen

Tabelle 1.2: Kmart verliert an Boden

Im Jahre 2000 schließlich gewann Wal‐Mart das Rennen. In einem Vergleich der Logistikkosten (Verkaufs‐, Verwaltungs‐ und Gemeinkosten) lag der Anteil von Wal‐Mart bei 17,3 Prozent des Umsatzes, Kmart bei 22,7 Prozent. Ergebnis waren durchschnittlich 3,8 Prozent niedrigere Preise. Die entscheidende Frage war nun, ob Kmart erkennen würde, dass die Strategien für die Unternehmensentwicklung einer Überarbeitung bedürfen. Dem war nicht so. Kmart führte die einmal gewählte Strategie weiter fort und glaubte immer noch an den Bestand einer Kundentreue, obwohl Umsatz und Kundenfrequenz zur Überarbeitung der Unternehmensstrategie aufriefen.

Demgegenüber war dem Management von Wal‐Mart klar, dass die Kostenreduzierung als eine Strategie zur Verbesserung des Angebots gegenüber dem Kunden geeignet war, da für den Kunden der Preis ein ganz wesentliches Kaufkriterium war. Werbung hingegen wurde von Wal‐Mart als ein wenig geeignetes Instrument angesehen, neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden nicht zu verlieren.

Die letzte Runde im Wettbewerb Kmart gegen Wal‐Mart

Die entscheidende Frage, die sich beide Unternehmen gestellt hatten, war: Gibt es im Markt für Lebensmittel Kundentreue? Kmart war sich sicher, dass sie existiert und dass Kunden dem Unternehmen die Treue halten würden. Wal‐Mart hingegen war sich sicher, dass Preise und Qualität in diesem Markt für Kunden wichtiger waren als Kundentreue. Diese Ansicht hat sich als richtig erwiesen.

2000 gewinnt Logistik das Rennen

Kmart

Wal‐Mart

Fokus auf Postwurfsendungen und Werbung mit Verkaufspreisen

Fokus auf die Effizienz der Versorgungskette und reduzierte Werbung

Verkaufs‐, Verwaltungs‐ und Gemeinkosten bei 22,7% des Umsatzes

Verkaufs‐, Verwaltungs‐ und Gemeinkosten bei 17,3% des Umsatzes

Durchschnittspreis 3,8% unter dem von Kmart

(vorläufiges) Ende der Geschichte im Jahre 2002

Kmart meldet Konkurs an

Reorganisation von Kmart

Tabelle 1.3: Wal‐Mart gewinnt das Rennen um die Marktführerschaft

Zum Schluss bleibt noch eine Frage: Ist die Überschrift der Fallstudie »Logistik schlägt Marketing?« korrekt? Die Aussage habe ich bewusst mit einem Fragezeichen versehen. Selbstverständlich ist die Aussage nicht korrekt. Denn die Strategie von Wal‐Mart konzentrierte sich zwar auf die Optimierung der Logistik. Letztlich war aber auch das eine Marketingstrategie. Es ging darum, welche Aspekte des Angebots eines Handelsunternehmens für die Kaufentscheidung von Kunden maßgeblich sind: die Marke, die Werbung des Unternehmens durch Personen des öffentlichen Lebens? In vielen Branchen mag dies kaufentscheidend sein. Nicht so im Lebensmitteleinzelhandel. Dort zählen Standort, Preise und Qualität. Genau damit konnte Wal‐Mart punkten und am Ende den Sieg davontragen. Die Strategien beider Unternehmen sind Marketingstrategien, mit ganz unterschiedlichem Erfolg.

Die Wahl der richtigen Marketingstrategie ist für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend. Ein Logistikkonzept begleitet von einem maßgeschneiderten Konzept zur Informationslogistik führt in vielen Branchen zu einer herausragenden Marktposition. Wal‐Mart war das erste Handelsunternehmen, das diese Erkenntnis hatte und in die Unternehmenspraxis konsequent umgesetzt hat.

Kapitel 2

Prozessmanagement als Grundlage moderner Unternehmensorganisation

IN DIESEM KAPITEL

1. Prozessorientierung moderner Unternehmen

2. Veränderung der Denkweise und Handlungen der Mitarbeiter durch Prozessorientierung

3. Einführung des Prozessmanagements in ein Unternehmen

4. Schlüsselprozesse im Unternehmen

In diesem Kapitel stelle ich zunächst eine Organisation vor, die typisch funktional gestaltet ist. Das bedeutet, dass die Aufgaben im Unternehmen Abteilungen zugeordnet sind, die eine klare Zuständigkeit haben. Damit gibt es keine Konflikte darüber, wer für welche Aufgabe zuständig ist und wer welche Entscheidung treffen darf. Sie werden aber erkennen, dass genau diese Organisation zwar auf den ersten Blick funktioniert, aber für das Unternehmen und vor allem für die Kunden zu unerwünschten Ergebnissen führt.

Moderne Organisation eines Unternehmens

Damit ein Unternehmen gut funktioniert, muss die Organisation sicherstellen, dass die täglich zu bewältigenden Aufgaben mit der gebotenen Geschwindigkeit und der erforderlichen Qualität durchgeführt werden. So weit, so gut. Aber wie sieht die Unternehmenspraxis aus? Der Sand im Getriebe in der täglichen Aufgabenbewältigung in den Unternehmen ist nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Aber wie sieht eine Organisation aus, in der nur wenig Sand die Abläufe verzögert und behindert?

Dieser funktionalen Organisationsbeschreibung stelle ich eine Prozessorganisation gegenüber. Wenn Sie zum ersten Mal über die Idee des Prozesses lesen, werden Sie sich fragen: Ist das alles? Eigentlich geht es doch vordergründig nur um neue Definitionen bekannter Zusammenhänge. Weit gefehlt. Die Prozessorganisation verändert die Abläufe in einem Unternehmen grundlegend und, was noch erheblich bedeutender ist, die Denkweise der Mitarbeiter ist nach erfolgreicher Einführung eine ganz andere als in der funktionalen Organisation.

Funktionsorientierte versus prozessorientierte Organisation

Abbildung 2.1 zeigt die Aufbauorganisation eines mittelständischen Unternehmens, das zum Beispiel Werkzeugmaschinen herstellt. Diese Organisation ist typisch für viele Unternehmen. Es gibt, auch aus Sicht des Prozessmanagements, keinerlei Vorbehalte gegen diese Art ein Unternehmen zu organisieren.

Abbildung 2.1: Funktionale Organisation

Wenn die Aufbauorganisation nicht zu beanstanden ist, wo liegt das Problem? Es ist in den Abläufen begründet. Stellen Sie sich folgenden Fall vor: Ein Kunde hat eine Anfrage zu einem Produkt. Der Kunde, ein Großbetrieb der Feinwerktechnik, benötigt 25 Standard‐Werkzeugmaschinen (Standbohrmaschine) für die Werkstatt der Auszubildenden. Die Zeitvorgabe ist »Lieferung in fünf Werktagen« frei Haus. Der Kunde kontaktiert den Vertrieb Inland per Telefon und gibt seine Anfrage durch. Die Erwartung ist eine kurzfristige Antwort mit einem Angebot. Der Kunde stellt diese Anfrage an verschiedene andere Unternehmen, um den günstigsten Anbieter zu beauftragen.

In dem betrachteten Unternehmen wird die Anfrage des Kunden zunächst vom Vertrieb korrekt aufgenommen. Der nächste Schritt ist der Kontakt zur Abteilung Disposition, die die Übersicht über Bestände und den Produktionsplan hat. Dort wird die Kundenanfrage entgegengenommen. Der weitere Schritt ist die Prüfung der Lagerbestände, die aktuell bei der Disposition nicht vorliegen. Sollte die angefragte Stückzahl im Lager vorrätig sein, kann dem Kunden eine schnelle Lieferung zugesagt werden. Es vergehen einige Stunden, bis der Disponent Zeit hat, das Lager zu kontaktieren. Es ist kurz vor Feierabend und man verspricht dem Disponenten morgen als Erstes die Bestände zu prüfen.

Am nächsten Tag widmet sich der Lagermitarbeiter der Kundenanfrage. Fatalerweise hat er sich gestern die falsche Stückzahl notiert, da er in Eile war. Die Stückzahl von 52 (ein Zahlendreher) ist vorrätig. Diese Information wird mit den Kundendaten an die Angebotskalkulation weitergegeben. Dort stehen viele Aufgaben zur Erledigung an und die Kundenanfrage wird in die Bearbeitungsreihenfolge eingeordnet. Der Lieferterminwunsch des Kunden bleibt außer Betracht.

Am späten Nachmittag des nächsten Tages wird dem Kunden ein Angebot unterbreitet. Nach einer Laufzeit von beinahe zwei Tagen für eine Rückmeldung des Unternehmens ist der Kunde über die langsame Reaktion ausgesprochen verärgert. Die falsche Stückzahl hinterlässt bei ihm einen negativen Eindruck. Dieses Unternehmen wird der Kunde zukünftig nicht mehr in den Pool der potenziellen Lieferanten aufnehmen.

Was sind die Gründe für dieses Desaster? Die Antwort ist einfach, die Lösung für dieses Problem aufwendig. Die Ursachen der Probleme liegen in einem Verhalten der Mitarbeiter, das im angloamerikanischen Sprachraum oft als »Silodenken« bezeichnet wird. Jeder Mitarbeiter sieht seine Aufgabe, seine Funktion. Der Zusammenhang mit anderen Funktionen oder gar die Anforderungen des Kunden werden in die tägliche Handlungsweise nicht einbezogen. In Deutschland würde der Begriff »Kästchendenken« am ehesten zutreffen und in der öffentlichen Verwaltung wird gerne das Argument »Dafür bin ich nicht zuständig« gebraucht. Was aber müsste in diesem Unternehmen verändert werden?

Die Kundenanfrage müsste als Prozess organisiert werden. Das heißt, alle Abläufe, beginnend mit der Kundenanfrage bis zur Abgabe des Angebots, müssten über einen Prozessverantwortlichen (im Englischen process owner) gesteuert werden, der unabhängig von Abteilungen agiert. Zusätzlich müssten alle Einzelaktivitäten der Angebotserstellung für sich in Form eines Prozesses strukturiert werden. Unter diesen Voraussetzungen ist es wahrscheinlicher, dass der Kunde ein anforderungsgerechtes Angebot mit einer akzeptablen Reaktionszeit erhält.

Die funktionale Organisation von Unternehmen ist nicht aufgrund der Aufbauorganisation problematisch, sondern wegen der Abläufe innerhalb der Organisation. Wird aus der Organisation in Abteilungen ein Denken hauptsächlich in Abteilungsgrenzen, entstehen die beschriebenen Probleme.

Veränderung der Denkweise durch Prozessorientierung

Abbildung 2.2 zeigt das Basiskonzept eines Prozesses (nach Michael Gaitanides). Die »Bearbeitung« ist der Kern des Basiskonzepts eines Prozesses. Hier findet die eigentliche Aktivität und in der Regel die Wertschöpfung statt. Ein Rohmaterial oder ein Halbzeug wird hier bearbeitet, woraus ein Teil oder ein verändertes Werkstück entsteht. Sie können sich eine Drehbank vorstellen, die Rohmaterial verarbeitet und hieraus ein Teil herstellt, das in den weiteren Prozessschritten zu einem Produkt weiterverarbeitet wird. Der Mitarbeiter an der Drehbank benötigt zunächst einmal die Maschine und das entsprechende Rohmaterial. Des Weiteren braucht er einen Plan, der ihm die Information übermittelt, was hergestellt werden muss und welche Toleranzen (Abweichungen von einem Soll‐Wert) akzeptabel sind.

Abbildung 2.2: Basiskonzept eines Prozesses

Darüber hinaus ist ein Plan über den Fertigungsablauf notwendig. Der enthält zum Beispiel die Vorgabezeit, in der eine definierte Stückzahl fertiggestellt sein muss. Die eingesetzte Methode hängt zum Beispiel von den technischen Gegebenheiten der Maschine und der Art des Rohmaterials ab. Alle genannten Anforderungen stellen den Input in den Prozess dar. Fehlt eine der Input‐Komponenten, kann der Mitarbeiter seine Aufgabe nicht erfüllen.

Der Input wird von einem Lieferanten dem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Allerdings sind dies in der Regel nur selten unternehmensexterne Lieferanten. Lieferanten sind auch interne Abteilungen im Unternehmen, die zum Beispiel Rohmaterial an den Arbeitsplatz anliefern (Materialwirtschaft), die den Produktionsplan dem Mitarbeiter kommunizieren (Produktionsplanung) oder die Zeichnungen für das zu produzierende Bauteil liefern (Konstruktion). Dies ist zunächst einmal nur eine erweiterte Definition des Begriffs »Lieferant«. Mit dieser Wortwahl soll aber deutlich gemacht werden, dass auch die internen Lieferanten, so wie externe Lieferanten, eine Verantwortung für das tragen, was sie dem Mitarbeiter zur Verfügung stellen.

Auf der Output‐Seite gilt der gleiche Grundsatz. Kunden sind eher interne Kunden (zum Beispiel die Montage‐Abteilung, die das Bauteil von der Drehbank in ein Produkt einbaut) als externe Kunden. Auch hier steht die Verantwortung des Mitarbeiters an der Drehbank für das fertige Bauteil, das er den oder dem Kunden zuliefert, im Vordergrund. Insoweit sind die Begrifflichkeiten »Lieferant« und »Kunde« zwar in einen neuen Zusammenhang gestellt, aber warum soll dies zu einem Umdenken im Unternehmen und zu einer optimaleren Organisation der Abläufe führen?

Kunden und Lieferanten im Prozessmanagement sind sowohl externe als auch interne Akteure der Unternehmensorganisation. Hierdurch wird der Begriff um die Lieferanten innerhalb des Unternehmens erweitert. Dies soll dem Mitarbeiter vermitteln, dass auch die internen Lieferanten Verantwortung für die zur Verfügung gestellten Materialien und Leistungen haben.

Entscheidend für das Prozessmanagement ist das Verhältnis zum Beispiel des Mitarbeiters an der Drehbank zu seinen Kunden und Lieferanten. Zum Ausdruck kommt das in Abbildung 2.2 durch das Element »Leistungsvereinbarung«. Sie besteht zwischen dem Mitarbeiter und den Lieferanten und den Kunden. Die Leistungsvereinbarung mit dem Lieferanten »Materialwirtschaft« besagt, dass genau das Material angeliefert wird (Qualität, Menge), das zur Herstellung des Bauteils erforderlich ist. Außerdem soll es zeitgerecht zu Beginn der Produktion am Arbeitsplatz verfügbar sein. Diese Leistungsvereinbarung verpflichtet die Materialwirtschaft, den Mitarbeiter an der Drehbank als Kunden zu sehen, dessen Anforderungen erfüllt werden müssen.

Hieraus ergibt sich eine grundlegend andere Einstellung der Mitarbeiter der Materialwirtschaft zu den Abteilungen, die das notwendige Material erhalten. Den Mitarbeitern der Materialwirtschaft ist bewusst, dass das Material weiterverarbeitet wird und eine Verantwortung für eine einwandfreie Vorleistung besteht. Das Material wird nicht, wie früher, einfach »über den Zaun« geworfen und es wird nicht gedacht »Soll doch der Mitarbeiter an der Drehbank sehen, wie er damit zurechtkommt«, sondern es wird im Sinne des »Kunden« gedacht. Eine ganz andere Welt als in der funktionalen Organisation.

Das Gleiche gilt auf der Kundenseite. Der Mitarbeiter an der Drehbank hat eine Leistungsvereinbarung mit der Montage. Das Bauteil, das er herstellt, muss im Montageprozess problemlos einbaubar sein. Ist dieses nicht maßhaltig, kann die Montage es nicht verwenden. Es ist Ausschuss. In diesem Bauteil ist jedoch die gesamte Wertschöpfung enthalten: Rohmaterial, Arbeitszeit des Mitarbeiters, Maschinenstunden und so weiter. Wenn dieses Bauteil entsorgt werden muss, ist es Verschwendung und schädigt das Unternehmen.

Aus der Leistungsvereinbarung dem Kunden gegenüber resultiert deshalb die Verantwortung, ein Bauteil weiterzugeben, das der Leistungsanforderung entspricht und im Montageprozess verwendet werden kann. Selbstverständlich gilt diese Verantwortung auch gegenüber dem Endkunden, der das Produkt erwirbt und benutzt. Auch hier hat der Mitarbeiter an der Drehbank die Verantwortung für eine einwandfreie Funktion des Bauteils.

Weitere Elemente des Prozesses sind die Leistungsindikatoren. Sie betreffen den Transformationsprozess, also die Bearbeitung. Im Rahmen eines Produktionsprozesses ereignen sich immer wieder Fehler. Um auf die Drehbank zurückzukommen, könnte ein Fehler ein Abtrag von zu viel Material zu sein, sodass die Toleranz unterschritten wird. Das Bauteil wäre für die Montage dann nicht mehr geeignet. Tritt dieser Fehler ein und wird er nicht bemerkt, arbeitet der Mitarbeiter an diesem Bauteil weiter, obwohl es schon jetzt unbrauchbar ist. Deshalb wird der Mitarbeiter immer wieder das Maß kontrollieren. Erkennt er einen Fehler, der nicht mehr korrigiert werden kann, ist eine weitere Bearbeitung nicht nur sinnlos, sondern verschwendet wertvolle Ressourcen (Mitarbeiterzeit, Maschinenstunden). Deshalb wird die weitere Bearbeitung angehalten und ein neues Werkstück begonnen.

Dieses Prinzip gilt im Prozessmanagement generell für alle Produktionsvorgänge. Das einwandfreie Funktionieren der Fertigungsprozesse wird kontinuierlich überwacht (bei Maschinen etwa durch Sensoren). Bei Abweichungen vom Soll‐Wert wird der Prozess sofort angehalten und der Fehler identifiziert und beseitigt. Erst dann wird der Prozess wieder in Gang gesetzt.

Die Leistungsvereinbarung und die Leistungsindikatoren stellen sicher, dass ein Prozess in der geplanten Art und Weise durchgeführt wird. Abweichungen signalisieren, dass der Prozess nicht planmäßig abläuft und Aktionen notwendig sind, um die hieraus entstehenden Probleme so früh wie möglich zu behandeln und Lösungen zu erarbeiten.

Das Beispiel der Drehbank hat sich auf die Produktion im engeren Sinne bezogen. Das Prozessmodell lässt sich aber für jede Art von Aufgaben verwenden. Dienstleistungen können problemlos entsprechend der vorgestellten Methodik organisiert werden. Die Bearbeitung eines Kreditantrags in einer Bank hat ebenfalls Lieferanten (Abteilungen, die die notwendigen Daten wie Konditionen, Kreditwürdigkeit des Antragstellers und so weiter zuliefern). Kunde kann der Antragsteller sein, aber auch ein Kundenberater, der mit dem Antragsteller das Angebot der Bank bespricht. Leistungsindikatoren können die Korrektheit der genutzten Daten sein oder die aktuelle Zinspolitik der Bank.

Stellen Sie sich vor, Sie sollen für Ihren Vorgesetzten eine Präsentation erstellen. Versuchen Sie die Elemente des Prozessmodells mit Inhalt zu füllen. Wer sind die Lieferanten, wer ist der Kunde, welches sind die Leistungsvereinbarungen und was könnten Leistungsindikatoren sein?

Die Leistungsvereinbarung könnte folgende Punkte enthalten:

- Seitenumfang
- Kapitel oder Themen
- erforderliche Daten
- Zeitpunkt der Ablieferung
- Personen, die befragt werden müssen

Leitungsindikatoren könnten sein:

- die noch verbleibende Zeit bis zur Ablieferung

- Übereinstimmung der bereits erarbeiteten Teile mit der Leistungsvereinbarung

- Kontakt zu allen genannten Personen

- Vollständigkeit der verarbeiteten Daten

Es ist eine gute Idee, das Modell des Prozessmanagements zu verwenden, um Produktion und Logistik zu beschreiben. Damit lässt sich nicht nur die Logik der Abläufe verdeutlichen, die für die Herstellung eines Produkts oder die Erbringung einer Dienstleistung notwendig sind, auch die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Prozessschritten werden transparent.

Prozessmanagement in einem Unternehmen einführen

In Kapitel 1 erfahren Sie, warum eine funktionale Organisation alles andere als perfekt »funktioniert«. Eine prozessorientierte Organisation scheint demgegenüber Vorteile zu haben. Die Transformation einer funktionalen in eine Prozessorganisation ist eine Aufgabe, die Manager nicht gern in Angriff nehmen, da nicht nur die Abläufe verändert werden müssen (die könnte man mit Arbeitsanweisungen ja schnell in die Praxis umsetzen), auch die Denkweise und Kultur im Unternehmen müssen verändert werden. Wie könnte in der Praxis ein Transformationsprozess ablaufen? Auch hierfür lässt sich Prozessmanagement als Methodik einsetzen. Abbildung 2.3 zeigt die Schritte, die notwendig sind, um eine Veränderung der Organisation zu bewirken.

Abbildung 2.3: Einführung des Prozessmanagements im Unternehmen

Rahmenbedingungen schaffen

Ein Prozessmanagement im Unternehmen kann nur dann erfolgreich eingeführt werden, wenn die Geschäftsführung und das Team der Topmanager rückhaltlos die Umsetzung unterstützen. Gibt es Widerstand oder Vorbehalte in der Unternehmensführung, kann eine Umsetzung kaum gelingen. Von Vorteil ist ein Team aus Managern der obersten Leitungs‐ebene, das das Umsetzungsprojekt begleitet und steuert. Aufgaben dieses Team sind:

- die Festlegung der mit der Einführung von Prozessmanagement verfolgten Ziele

- die Erschließung von Sachmitteln und Personal (gegebenenfalls Engagement von Beratern, Freistellung von Mitarbeitern für das Projekt)

- die Eliminierung von Barrieren (Widerstand gegen die Umsetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens)

- die Durchsetzung der Realisierung gegenüber Managern der mittleren und unteren Ebene

Es muss vor allem auf der mittleren Managementebene mit Widerstand gegen die Einführung gerechnet werden. Das wird zwar mit Sachargumenten begründet, liegt jedoch immer an Befürchtungen im Hinblick auf Statusverlust und Einschränkung der autonomen Macht von Abteilungen.

Die Freistellung von Aufgaben des Tagesgeschäfts für Mitarbeiter, die sich der Umsetzung des Prozessmanagements widmen, ist eine weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung. Sie werden sehen, dass viele Aufgaben bewältigt werden müssen, bis Prozessmanagement umgesetzt ist. Hierfür muss Kapazität bereitgestellt werden, die nicht durch Überstunden der Mitarbeiter geschöpft werden sollte.

In den meisten Unternehmen sind die Mitarbeiter zeitlich ausgelastet. Ist die Einführung der Prozessorganisation geplant und die Mitarbeiter werden hierüber informiert, ist es wichtig, dass Aufgaben, die mit dieser Einführung in Zusammenhang stehen, nicht zusätzlich zum Tagesgeschäft erfüllt werden müssen. Ohne zeitlichen Freiraum für die Einführung des Prozessmanagements wird die Motivation der Mitarbeiter stets gering sein und die Einführung wahrscheinlich sogar scheitern.

Zu den Rahmenbedingungen, die vor dem Beginn des eigentlichen Projekts festgelegt werden müssen, gehört auch eine Aufstellung der Schlüsselprozesse. Aus dem Bereich Produktion und Logistik können dies folgende Prozesse sein:

- Produktentstehung und Entwicklung
- Akquisition
- Produktionsplanung
- Beschaffung
- Produktion
- Distribution

- Rücknahme und Entsorgung verbrauchter Produkte und Verpackungen

Weitere Prozesse können, je nach Art und Branche des Unternehmens, folgende sein:

- Zielplanungsprozess
- Personalentwicklungsprozess
- Finanzplanungsprozess
- Marketingprozess
- Liquiditätsplanungsprozess

Im nächsten Schritt werden die Schlüsselprozesse weiter untergliedert. Der Produktentwicklungsprozess kann zum Beispiel untergliedert werden in die folgenden Teilprozesse:

- Produktidee, Produktverbesserung, Produktveränderung

- Produktplanung
- Produktentwicklung
- technische Machbarkeit
- Produktkalkulation

Der Abschluss der Schaffung der Rahmenbedingungen ist die Benennung des jeweiligen Prozessbesitzers (process owner). Er ist und bleibt für den Prozess verantwortlich und wird aus dem Kreis der Mitarbeiter bestimmt, die mit dem jeweiligen Prozess bereits vertraut sind. Die Aufgaben des Prozessbesitzers sind:

- Auswahl Mitarbeiter des Umsetzungsteams

- Schulung und Förderung der Teammitglieder

- Lösung von Problemen der Umsetzung mithilfe des Leitungsteams

- Identifizierung der Inhalte der Leistungsvereinbarung (Anforderungen an die Lieferanten des Inputs, Anforderungen der Kunden an den Output des Prozesses)

Prozesse dokumentieren

In einem Unternehmen, das nach DIN EN ISO 9000 ff. zertifiziert ist, liegt eine Prozessdokumentation bereits vor. Sie spiegelt sehr oft nicht den tatsächlichen Ablauf der Prozesse wider und hat häufig nur den Zweck, die Zertifizierung zu erlangen. Deshalb ist auch in diesen Unternehmen zumindest eine Revision der aktuellen Dokumentation notwendig.

Wenn Sie das Grundkonzept eines Prozesses in Abbildung 2.2 betrachten, ist der Inhalt der Prozessdokumentation klar. Zunächst müssen die Lieferanten des Inputs in einen Prozess lückenlos erfasst werden. Dann müssen die Inhalte der Leistungsvereinbarung beschrieben werden. Hier geht es um die Anforderungen, die der Prozess an den gelieferten Input stellt.

Die zweite Aufgabe der Dokumentation ist die Beschreibung des Transformationsprozesses, also was für Aufgaben im Rahmen des Prozessablaufs bewältigt werden muss. Die beste Beschreibung ist ein Flussdiagramm. Stellen Sie sich den Mitarbeiter an der Drehbank vor. Dies sind seine Aufgaben:

- die Vorbereitung der Maschine für den nächsten Arbeitsschritt (Reinigung, Zurückstellen von Einstellungen und so weiter)

- die Montage des Schneidwerkzeugs
- die Positionierung des Rohmaterials
- das Einspannen des Rohmaterials
- die Einstellung der Drehbank
- die Herstellung eines ersten Bauteils
- die Nachjustierung der Einstellungen

Parallel hierzu kann der Input und dessen Lieferant aufgeführt werden. Dann müssen die Kunden und deren Anforderungen (Leistungsvereinbarung) erfasst werden. Den letzten Schritt bildet die Beschreibung der Leistungsindikatoren. Hier geht es um Informationen über den Prozess während des Ablaufs. Ziel ist es, den Prozess sofort zu beenden, wenn das Ergebnis, oder besser gesagt der Output, nicht den Kundenanforderungen entsprechen wird.

Stellen Sie sich ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie vor, in dem Tanks für Autos aus Kunststoff hergestellt werden. Die hierzu notwendige Maschine bläst aus flüssigem Kunststoff einen Tank. Die Temperatur dieses Vorgangs ist für die Qualität des Produkts maßgeblich. Das Unternehmen wird deshalb die Temperatur ständig überwachen und bei einer Abweichung vom Soll‐Wert den Produktionsprozess sofort anhalten. Würde dies nicht geschehen, würden am Ende des Prozesses nur noch defekte Tanks ankommen.

Prozesse optimieren

Das Unternehmen hätte wenig gewonnen, wenn es die Prozesse, so wie sie heute ablaufen, nicht verbessern würde. Deshalb wird unmittelbar an die Dokumentation der Ist‐Prozesse die Optimierung in Angriff genommen. Ziel ist hierbei, das zu eliminieren, was im Lean Management »Verschwendung« genannt wird. Was ist Verschwendung? Pawel Gorecki und Peter Pautsch benennen in Lean Management insgesamt acht Arten der Verschwendung:

- Überproduktion: Sie entsteht, wenn Produkte hergestellt werden, für die keine Aufträge bestehen. Daraus ergeben sich Lagerbestände.

- Wartezeit: Wenn Mitarbeiter warten müssen, ist das Verschwendung. Ursachen sind das Warten auf den Abschluss eines vorgelagerten Prozesses, das Warten, weil kein Material vorhanden ist oder weil wegen technischer Probleme und Kapazitätsengpässen nicht gearbeitet werden kann.

- Unnötiger Transport: Hierzu gehört die Beförderung von Halbzeugen über längere Distanzen im Fabrikgebäude oder vom Lager zur Produktion.

- Unnötige oder falsche Prozesse: Schlechte Werkzeuge, nicht notwendige Prozessschritte oder nicht effiziente Prozesse gehören zu dieser Kategorie.

- Nicht benötigte Lagerbestände: Bestände von Halbfabrikaten, die aktuell nicht benötigt werden, und Bestände an Teilen, die niemand im Unternehmen mehr braucht, sind Verschwendung.

- Unnötige Bewegung: Überflüssige Bewegungen oder Aktivitäten, wie das Holen von Werkzeugen oder Material zum Arbeitsplatz oder das mehrfache Aufnehmen und Ablegen desselben Werkstücks während der Bearbeitung, sind für diese Art der Verschwendung typisch.

- Defekte: Die Produktion von defekten Teilen oder die Behebung von Fehlern an bereits produzierten Teilen oder Werkstücken verschwendet die Zeit von Mitarbeitern.

- Ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter: Wenn Mitarbeiter nicht in die Verbesserung der Prozesse im Unternehmen einbezogen werden, gehen gute Ideen verloren, werden die Fähigkeiten und Chancen zu lernen und besser zu werden verspielt.

Im Wesentlichen geht es darum, in den Prozessen so wenig wertschöpfende Zeit wie irgend möglich zu verschwenden und die Ressourcen auf die Wertschöpfung zu konzentrieren. Wertschöpfung beziehungsweise der Wert eines Vorgangs definiert sich durch die Wertschätzung des Kunden: Für welche Leistung ist der Kunde bereit Geld auszugeben.

Prozesse kontinuierlich verbessern

Folgendes Szenario kennen Sie sicher: Sie überdenken, wie Sie eine Aufgabe durchführen, und stellen fest, dass Sie dies recht umständlich machen. Sie haben eine gute Idee, wie Sie sich das Leben einfacher machen und durch ein paar Veränderungen im Ablauf Zeit sparen und die Aufgabe schneller bewältigen können. Mit dem Ergebnis sind Sie zufrieden und lehnen sich zurück. Job erledigt, jetzt kommt eine andere Aufgabe.

Im Prozessmanagement gibt es kein »Jetzt sind wir fertig«. Wenn ein Prozess verbessert und die Verschwendung reduziert ist, ist die Arbeit getan. Weit gefehlt. Der Prozess ist zwar verbessert, aber das Bessere ist der Feind des Guten. Es gibt noch viele Ansätze, den Prozess weiter zu verbessern. Die Prozessverbesserung ist deshalb eine Daueraufgabe, die nie beendet ist. Sie glauben das nicht? Irgendwann muss doch das Optimum erreicht sein. Die klare Antwort ist: Nein. Es gibt immer wieder technische Entwicklungen, die eine weitere Optimierung ermöglichen.

Die Kommissionierung von Produkten in einem Distributionszentrum ist eine eintönige Arbeit, die oft mit Fehlern behaftet ist. In einem Distributionszentrum von Amazon werden Bücher und DVDs kommissioniert (Zusammenstellung der Produkte für einen Kunden nach Bestellliste). Es gibt verschiedene Technologien, um die Fehlerquote bei der Kommissionierung so gering wie möglich zu halten. Alle Technologien weisen Schwächen auf, die weiterhin zu Fehlern führen. Die Ausstattung der Produkte mit sogenannten Radiofrequenztags könnte die Überprüfung der Kommission auf den Bruchteil einer Sekunde reduzieren, da die Tags mit einem Lesegerät den Inhalt eines Pakets auslesen und mit der Bestellliste des Kunden vergleichen können.

Zudem gibt es Mitarbeiter, die viele Jahre mit einer Aufgabe betraut und daher betriebsblind sind. Es wird nicht in Betracht gezogen, dass Aufgaben auch anders durchgeführt werden können.

Wie räumen Sie Besteck in Ihre Spülmaschine ein? Wahrscheinlich nach dem Zufallsprinzip. Die verschiedenen Arten von Besteck (Messer, Löffel, Gabeln) werden ohne System im Korb platziert. Wie wäre es, wenn Sie das Besteck nach Art sortieren? Jede Art wird in einer oder zwei hierfür vorgesehenen Abteilungen des Korbes platziert. Hierdurch entsteht kein zusätzlicher Aufwand beim Bestücken. Beim Entnehmen sparen Sie Zeit, da jetzt das Besteck nicht mehr nach Typ sortiert werden muss.

Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse ist deshalb eine Daueraufgabe, die zum täglichen Arbeitspensum gehört. Auch wenn auf den ersten Blick die Anforderung einer Aufgabe, die nie beendet wird, unserer gewohnten Arbeitsweise widerspricht, garantiert diese jedoch eine ständige Verbesserung, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichert.

Prozesse beherrschen

Die Beherrschung von Prozessen ist besonders in der Produktion eine Hauptaufgabe. Aber auch im Dienstleistungsmanagement wird die Prozessbeherrschung mit hoher Priorität bearbeitet.

Abbildung 2.4 zeigt das Ergebnis von zwei Prozessen. Der Wert stellt Abweichungen von einem erwünschten Ergebniswert mit der Größe 100 dar. Jede Abweichung von dieser Zielgröße ist unerwünscht und führt dazu, dass die Anforderungen des Kunden, der das Ergebnis des Prozesses erhält, nicht oder nur unzureichend erfüllt werden.

Abbildung 2.4: Prozesse im Ergebnisvergleich

Prozess A weist eine hohe Streuung um den Mittelwert (Zielwert) auf. Das Ergebnis des Prozesses bewegt sich zwischen 95 und 110 mit abnehmender Eintrittswahrscheinlichkeit für diese Werte. Diese Situation ist höchst unbefriedigend, weil Ergebnisse, die stark vom Zielwert abweichen, nicht dem Kunden übergeben werden können, da dies nicht akzeptiert wird. Ursache dieser Abweichung ist mangelnde Prozessbeherrschung. Es gibt offensichtlich Einflussgrößen auf das Prozessergebnis, die nicht oder nicht ausreichend beeinflusst oder besser gesteuert werden können.

Ziel ist es also, diese Einflussgrößen zu identifizieren und so zu steuern, dass das Ergebnis des Prozesses so wie in Prozess B aussieht. Die Ergebnisse des Prozesses bewegen sich in einem Rahmen zwischen 90 und 105. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Prozess B genau den Zielwert 100 produziert, ist wesentlich höher. Damit wird der Kunde das Prozessergebnis häufiger akzeptieren, als es bei Prozess A der Fall ist.

Was ist notwendig, um eine bessere Prozessbeherrschung zu erreichen? Hierzu sind folgende Schritte erforderlich:

1. Identifizierung des Zielwertes orientiert an den Kundenanforderungen

2. Standardisierung und fortlaufende Auditierung des Ist‐Prozesses (es gilt der Grundsatz: ohne Standard keine Verbesserung)

3. Identifizierung der Einflussfaktoren auf das Prozessergebnis

4. Entwicklung von Maßnahmen zur Eliminierung oder Steuerung der Einflussfaktoren

5. Umsetzung der Maßnahmen und Überprüfung des Status der Projektbeherrschung

6. bei Erfolg der Maßnahmen Standardisierung des Prozesses

7. kontinuierliche Verbesserung der Prozessbeherrschung

Die Standardisierung in Punkt 2 und 6 mag auf den ersten Blick »bürokratisch« erscheinen. Diese ist aber notwendig. Wenn eine Aufgabe in immer unterschiedlicher Art und Weise durchgeführt wird, ist eine Verbesserung schlicht und einfach nicht möglich. Dann ist es nämlich unmöglich, die Wirkung einer Verbesserung zu messen. Die Festlegung von Kenn‐ oder Leistungsgrößen von Prozessen ist aber notwendig, um beurteilen zu können, inwieweit eine Verbesserung tatsächlich eingetreten ist.

Schlüsselprozesse im Unternehmen

Schlüsselprozesse im Unternehmen auf einem allgemeingültigen Niveau zu beschreiben erscheint recht vermessen, zumal es Maschinenbau‐, Chemie‐, Pharmazie‐ und Dienstleistungsunternehmen sowie Automobilhersteller gibt, die allesamt sehr unterschiedlich sind. Ein gangbarer Weg ist es, Hersteller von Produkten wie Maschinen, Automobile, Küchenmaschinen und so weiter als Grundlage zu nehmen und die Schlüsselprozesse für diesen Unternehmenstyp vorzustellen. In die Breite der Besonderheiten von Unternehmen der chemischen oder pharmazeutischen Industrie einzugehen wäre zwar wünschenswert, für den Leser aber möglicherweise eine Zumutung im Hinblick auf den Umfang der Darstellung. Abbildung 2.5 zeigt die Schlüsselprozesse.

Abbildung 2.5: Schlüsselprozesse im Unternehmen

Ist das Produkt entwickelt und können erste Prototypen potenziellen Kunden vorgestellt werden, müssen Kundenaufträge bearbeitet werden. Dabei sollen Probleme einer funktionalen Organisation möglichst vermieden werden (siehe Kapitel 1). Diese Probleme sind:

- Aufteilung der Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Kundenanfragen auf mehrere Abteilungen

- Abteilungsdenken, das die Kundenwünsche zu wenig beachtet

- fehlende Kundenorientierung aller beteiligten Mitarbeiter bei einer Kundenanfrage

Die Produktionsplanung ist der nächste Prozessschritt. Wenn ausreichend Kundenaufträge vorhanden sind, kann die Produktion geplant werden. Als Erstes wird ein Programm erstellt, das alle Produkttypen enthält, für die Kundenbestellungen oder Absatzprognosen vorliegen. Aus dem Programm lässt sich ermitteln, welche verschiedenen Teile und Mengen sowie welches Rohmaterial in welcher Menge benötigt wird. Werden diese Mengen mit den bereits im Lager vorhandenen Materialien und Teilen abgeglichen, ist bekannt, was noch beschafft werden muss, um das Produktionsprogramm zu erfüllen. Anschließend ist es notwendig, die Kapazitäten an Personal und Maschinen zu planen, die für das aufgestellte Produktionsprogramm erforderlich sind. Sollten diese ausreichen, kann die Produktion beginnen. Ist demgegenüber zu wenig Kapazität vorhanden, muss der Plan überarbeitet werden oder es muss zusätzliche Kapazität beschafft werden.

Parallel zur Produktionsplanung läuft der Prozess der Beschaffung ab. Steht der Nettobedarf (zu beschaffen) an Material und Teilen fest und sind die Termine für die Verfügbarkeit an der Produktionslinie gesetzt, beginnt der Beschaffungsprozess. Aus der Produktkalkulation (Was darf das fertige Produkt kosten?) wird abgeleitet, welches Budget der Beschaffung für den Einkauf der notwendigen Materialien zur Verfügung steht. Jetzt können potenzielle Lieferanten kontaktiert und zu einem Angebot aufgefordert werden.

Wenn die Angebote vorliegen, kann eine Auswahl erfolgen. Dabei ist nicht der Angebotspreis alleinige Entscheidungsgrundlage, weitere Kriterien wie Qualität, Lieferzeit, Pünktlichkeit bei der Anlieferung oder mit dem Lieferanten verbundene Risiken werden ebenfalls berücksichtigt. Doch erhält nicht der »beste« Lieferant im Angebotsvergleich sofort einen Auftrag. Es finden in einer zweiten (manchmal auch in mehr) Runden Verhandlungen über die Lieferkonditionen statt. Sind sie abgeschlossen, erhält der beziehungsweise erhalten die Lieferanten den Auftrag.

Sind alle Materialien und Teile bestellt beziehungsweise geliefert und der Produktionsplan ist freigegeben, das heißt, er ist in Anbetracht der verfügbaren Kapazität durchführbar, kann die Produktion beginnen. Im Rahmen des Prozesses muss die Produktion gesteuert werden, es muss sichergestellt werden, dass eine ständige Versorgung der einzelnen Produktionsstationen mit Material stattfindet und die bereits fertiggestellten Produkte in das Fertigproduktelager überführt werden.

Des Weiteren müssen technische Störungen und Probleme der Personalverfügbarkeit (etwa bei Grippewellen) gelöst werden. Eine der wichtigsten Aufgaben des Produktionsprozesses ist die ständige Verbesserung im Hinblick auf die Qualität (so wenig Fehler wie möglich) und die Beseitigung von Verschwendung (Arbeitsschritte, die keine Wertschöpfung enthalten). Den Abschluss bildet die Fertigmeldung, damit im nächsten Prozessschritt die Auslieferung der Produkte an den Kunden beginnen kann.

Die Distributionslogistik kann aus einem relativ einfachen Vorgang bestehen. Eine Maschine wird produziert und per Lastwagen zum Kunden transportiert. Die Distribution kann aber auch ausgesprochen komplex sein. Im Handel stehen viele Lieferanten (bei Vollsortimentern mehrere Tausend) vielen Filialen gegenüber. Hierfür wird ein komplexes Logistiknetzwerk benötigt, dessen Management die Unternehmen vor eine umfangreiche Aufgabe stellt. Aufgaben wie Kommissionierung (Zusammenstellung von Waren für eine Filiale), Zwischenlagerung in Distributionszentren und die zeitgerechte Anlieferung müssen organisiert werden.

Wenn schließlich Produkte nicht mehr funktionsfähig sind und eine Reparatur nicht mehr lohnt oder Verpackungen deren Zweck erfüllt haben, steht die Aufgabe der Rücknahme beziehungsweise der Verwertung an. Mitte des 20. Jahrhunderts lautete die Devise »verbrennen, vergraben, vergessen«. Diese Zeiten sind längst vorbei und umweltbewusst handelnde Unternehmen haben schon früh begonnen, die wertvollen Rohstoffe in den Abfallprodukten dem Wirtschaftskreislauf wieder zuzuführen. Damit schließt sich der Kreis der Prozesse, indem die im Recycling gewonnenen Rohstoffe wieder in der Produktion neuer Güter eingesetzt werden.

Teil II

Produkte entwickeln und verkaufen

IN DIESEM TEIL . . .

1. Bevor Produkte verkauft werden können, muss man sie entwickeln. Das ist Aufgabe der Ingenieure. Nur der Ingenieure? Stellen Sie sich vor, Sie haben eine neue Idee und wollen daraus ein Produkt machen und es gewinnbringend verkaufen. Wollen Sie diese Aufgabe einem »Experten« überlassen oder das entstehende Produkt mitgestalten? Es liegt an Ihnen, über den betriebswirtschaftlichen »Tellerrand« hinauszublicken. Die zu bewältigenden Aufgaben und das hierfür notwendige Fachwissen steht heute im Vordergrund, nicht mehr das eng begrenzte Fachgebiet.

2. Sie lernen deshalb in diesem Teil, wie die Produktentwicklung funktioniert und welche neuen Methoden dominieren, weil sie sich als besser erwiesen haben. Schritt für Schritt erkläre ich Ihnen den Weg vom Grobentwurf über die Detailspezifikation bis zum Prototyp und schließlich zum fertigen Produkt. Damit ist aber noch kein Cent verdient, denn das Produkt muss erst an Kunden verkauft werden. In diesem Kapitel sehen Sie, wie wichtig der Kunde für die Entwicklung des Unternehmens ist und was alles notwendig ist, um herauszufinden, wie der Bedarf des Kunden identifiziert und die Zufriedenheit des Kunden erreicht werden kann.

Kapitel 3

Produktentstehung und ‐entwicklung – von der Idee zum Prototyp

IN DIESEM KAPITEL

1. Ausgangspunkte der Produktentwicklung

2. Produkte planen

3. Methoden, die bei der Produktentwicklung verwendet werden

4. Technische Machbarkeit neuer Produkte überprüfen

5. Produktkalkulationen durchführen

In diesem Kapitel stelle ich die ersten Schritte vor, genauer gesagt, die Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen. Dabei lasse ich das Thema Marketing weitgehend außer Betracht (mehr zu diesem Thema erfahren Sie in Marketing für Wirtschaftswissenschaftler für Dummies). Abbildung 3.1 zeigt anhand von drei Gruppen von Elementen die Teilprozesse, die zu einem marktfähigen Produkt führen.

Abbildung 3.1: Der Prozess Produktentstehung und ‐entwicklung

Entwicklungsschritte eines Produkts

Bevor ein Produkt in den Markt gelangen kann, müssen einige Aufgaben bewältigt werden, die mit einer Produktidee beginnen und mit den verkaufsfertigen Produkten in den Handelsgeschäften enden.

Zunächst stehen die Teilprozesse im Vordergrund, die erforderlich sind, um ausgehend von einer Idee zu einem Produkt ein funktionsfähiges Exemplar herzustellen, das Ausgangspunkt für die späteren Prozesse der Produktion ist. Im oberen Teil der Abbildung sind die Funktionen beziehungsweise Unternehmen abgebildet, die am Produktentwicklungsprozess beteiligt sind. Dies sind neben den Abteilungen des Unternehmens auch die Lieferanten, die in der Produktion Komponenten und Teile zuliefern. Unterhalb der Kernprozesse sind bedeutende Ergebnisse des Entwicklungsprozesses hervorgehoben.

Produktideen, ‐verbesserungen, ‐veränderungen einbringen

Jede Produktentwicklung beginnt mit dem Anstoß zu einem neuen oder veränderten Produkt. Was können die Ursachen für diese »Initialzündung« der Produktentwicklung sein? Um diese Frage zu beantworten, ist es sinnvoll, den Produktlebenszyklus für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu betrachten.

In Abbildung 3.2 sind zwei Werte eingetragen: der Produktumsatz und der Produktgewinn. In der Phase der Produktentwicklung entstehen zunächst nur Kosten. Mit der Markteinführung sind ebenfalls zusätzliche Kosten verbunden, da das Produkt verstärkt beworben werden muss und Produkte für Test‐ und Prüfungszwecke zur Verfügung gestellt werden müssen. In dieser Phase des Produktlebenszyklus entsteht in vielen Fällen kein Gewinn für das Unternehmen.

Abbildung 3.2: Lebenszyklus eines Produkts

Dies ändert sich in der Wachstumsphase. Das Produkt kommt bei den Kunden an, der Umsatz beziehungsweise die verkauften Stückzahlen steigen stark an. Durch die höhere produzierte Stückzahl sinken die Kosten pro Produkt und der Gewinn steigt entsprechend an. Die Länge dieser Phase hängt von der Art des Produkts ab. Bei innovativen Produkten wie etwa Smartphones oder IT‐Produkten umfasst diese Phase Monate. Bei Produkten mit weniger ausgeprägtem Innovationspotenzial wie etwa Kühlschränken kann diese Phase Jahre betragen.

Am Ende der Wachstumsphase flacht die Umsatzkurve ab. Der Umsatz steigt zwar, aber nicht mehr mit der Dynamik wie am Anfang dieser Phase. In der folgenden Reifezeit des Produkts kehrt sich die Umsatzkurve um, der Umsatz beginnt etwa in der Mitte dieser Phase abzunehmen. In der Praxis ist das zu beobachten, wenn Produkte der Wettbewerber mit besseren Eigenschaften auf den Markt kommen und Nachahmer mit besseren Verkaufskonditionen in den Markt drängen. Das Unternehmen kann ein akzeptables Umsatzniveau dann halten, wenn durch Verbesserung der Produktion die Kosten reduziert werden können, ergänzende Dienstleistungen zum Produkt angeboten werden oder die Produktion in Länder mit günstigerem Kostenniveau ausgelagert wird.

Ein Unternehmen, das nicht rechtzeitig erkennt, in welcher Phase des Produktlebenszyklus es sich befindet, verschläft den richtigen Zeitpunkt zum Handeln. Bestes Beispiel ist die Firma Polaroid, ein Pionier der Sofortbildkameras. Als es noch keine Digitalkameras gab, konnte man nur mit einer Sofortbildkamera ein gerade aufgenommenes Bild betrachten. Das Produkt war patentgeschützt und insofern vor Konkurrenz sicher. Das Unternehmen hatte jedoch die Entwicklung der Digitalfotografie als Konkurrenz nicht erkannt oder nicht ernst genommen. Die Polaroid‐Fotografie ist mit der Serienreife der Digitalkameras vom Markt verschwunden.

In der Sättigungsphase kann ein Umsatzrückgang kaum noch aufgehalten werden. Das Produkt ist nur noch bedingt konkurrenzfähig und die Wettbewerber gewinnen zunehmend an Boden. Spätestens in dieser Phase muss das Unternehmen (abhängig von der Art des Produkts und der Entwicklungszeit für ein Nachfolgeprodukt) die Produktentwicklung in Gang setzen. In der Auslaufphase der Produktion sinkt der Umsatz drastisch, der Gewinn geht gegen null. Jetzt steht die Beendigung der Produktion zur Diskussion. Die Produktionsanlagen sind nicht ausgelastet, Wettbewerber übernehmen zunehmend den Markt und das Unternehmen droht die Marktakzeptanz zu verlieren.

Die notwendige Produktentwicklung kann mit drei unterschiedlichen Vorgaben für den nachfolgenden Prozess beginnen. Das kann der Anstoß zu der Idee für ein neues Produkt sein. Bestes Beispiel ist das erste iPhone von Apple, das kein Vorgängerprodukt ähnlicher Art hatte und eine revolutionäre Innovation war. Es kann aber auch ein Fahrzeug sein, das ein neues Antriebskonzept besitzt wie etwa der Tesla. Der Tesla gilt im Automarkt als das erste Serienmodell mit Elektroantrieb, das akzeptable Fahrleistungen und Reichweiten besaß.

Diese Produktinnovationen, die eine neue Idee für ein Produkt umfassen, sind jedoch in der Praxis eher die Ausnahme. In den meisten Fällen geht es um eine Produktverbesserung. So verfügt etwa das Modell Golf von VW in der neuesten Generation über neue Produkteigenschaften wie ein automatisches Einparksystem oder einen Bremsassistenten, der vor Zusammenstößen bewahrt. Der Kunde erkennt aber immer noch das Grundkonzept eines VW Golf und empfindet dieses Fahrzeug nicht als eine Revolution im Automarkt.

Produktverbesserungen sind häufiger als Produktideen. Aus den Rückmeldungen des Vertriebs und den Servicestellen des Unternehmens kommen Informationen, was die Kunden an dem Produkt weniger gut finden oder was möglicherweise durch eine ergänzende Funktion das Produkt verbessern würde. So kann die Ergänzung einer Werkzeugmaschine durch eine zusätzliche Anzeige eines wichtigen Leistungsparameters die Einhaltung von Qualitätsmerkmalen verbessern. Damit wird dem Kunden ein zusätzlicher Nutzen geboten, der die Verkaufszahlen positiv beeinflussen kann.

Erstes Dokument im Rahmen der Produktentwicklung ist die Konzeptspezifikation. Darin werden vor allem die Kundenanforderungen zusammengestellt. Das zukünftige Produkt wird aus der Sicht des Kunden betrachtet. Es werden keine technischen Daten wie etwa Abmessungen oder konkrete Leistungskennzahlen dokumentiert, sondern alle Eigenschaften des neuen Produkts aufgelistet. Wenn VW etwa eine neue Version des Modells Golf auflegt, werden die aus Sicht des Kunden bedeutenden Eigenschaften aufgenommen. Hieraus resultiert das sogenannte Lastenheft.

Das Lastenheft beschreibt, was entwickelt wird: Ein Produkt oder eine Dienstleistung. Das Lastenheft beschreibt auch, wofür das Produkt entwickelt wird: Nutzen, Anwendung, Verbesserung. Das Lastenheft orientiert sich am Anwender, der das Produkt benutzt oder die Dienstleistung in Anspruch nimmt.

Ein Beispiel kann die Funktion und Auslegung des Lastenhefts verdeutlichen. Angenommen, ein Unternehmen benötigt ein neues Lagerhaus für Zulieferteile und Fertigprodukte. Sie werden dem Architekten das Lagerhaus nicht mit Länge, Breite, Höhe, Innenausstattung und benötigten Toren für die Lastwagen beschreiben, sondern ihm erläutern, welche Aufgabe das Lagerhaus für Ihr Unternehmen erfüllen soll. Sie nennen die Menge der Güter, die dort gelagert werden soll. Sie erklären, wie viele Lastwagen dort täglich Material anliefern und abholen. Sie beschreiben, was dort gelagert werden soll, und so weiter. Sie beschreiben nicht das Lagerhaus als Objekt, sondern Sie benennen, was Sie damit erreichen wollen.

Als Toyota 2004 den Minivan Sienna als ein überarbeitetes Modell entwickelte, war es dem Unternehmen wichtig, die Anforderungen der Kunden im Zielmarkt Nordamerika möglichst gut zu erfüllen. Der Chef‐Ingenieur, Herr Yuji Yokoya, fuhr selbst nach Nordamerika und mietete das Vorgängermodell, um Ideen zur Verbesserung des aktuellen Modells zu erhalten. Yokoya reiste durch 50 Staaten und 13 Provinzen einschließlich Alaska, Hawaii, Kanada und Mexiko. Ergebnis waren viele Verbesserungen, welche die besonderen Bedürfnisse der Kunden in dieser Region berücksichtigten.

Ein neues Produkt planen

Ein neues Produkt entsteht selten aus der guten Idee eines Ingenieurs oder Marketingexperten, sondern wird geplant. Grundlagen für die Planung sind die Produktstrategien des Unternehmens und Informationen über den Absatzmarkt und die Kunden.

Der Ablauf des Prozesses der Produktplanung

Mit dem Lastenheft als Input wird der nächste Prozess gestartet – die Produktplanung. Die Produktplanung nimmt die strategischen Vorgaben und die Informationen aus dem Lastenheft auf und legt die wesentlichen Eigenschaften eines Produkts fest. Welche anderen Prozesse liefern Input in diesen Prozessschritt der Produktentwicklung und welche Prozesse benötigen den Output?

Abbildung 3.3: Input/Output des Produktplanungsprozesses

Vorgaben, die in den Prozess einfließen, sind die Informationen über den Markt und die Kunden, die sowohl vom Marketing als auch vom Vertrieb kommen. Sie sind bereits in den ersten Prozessschritt eingeflossen und werden jetzt in die Produktplanung integriert. Es ist davon auszugehen, dass viele Kundeninformationen bei den Vertriebsstellen des Unternehmens vorliegen und nun eine Vorgabe für die Produktplanung sind. Auch die Abteilung Forschung und Entwicklung des Unternehmens liefert Input in die Produktentwicklung. Das ist vor allem bei Innovationen der Fall. Erfindungen und Patente dieser Abteilung führen zu Alleinstellungsmerkmalen des Produkts im Markt, die zu einem verlängerten Produkt‐lebenszyklus führen können.

Die eigentliche Aufgabe der Produktplanung ist es, die im Lastenheft konkretisierten Kundenanforderungen in technische Eigenschaften des Produkts zu übersetzen. Hierfür wird in technisch orientierten Unternehmen eine Methode eingesetzt, die als Quality Function Deployment bezeichnet wird, kurz QFD. Eine deutsche Übersetzung könnte lauten: Entfaltung der qualitätsbezogenen Eigenschaften eines Produkts. Qualität wird deshalb im Rahmen der Begriffsbezeichnung hervorgehoben, da sie vom Kunden definiert wird und letztlich den Nutzwert des Produkts für den Kunden bezeichnet.

In Produktion und Logistik werden häufig Begriffe aus dem angloamerikanischen Sprachraum verwendet. Man könnte diese Begriffe ins Deutsche übersetzen und in einem deutschen Lehrbuch entsprechend verwenden. Verwendet man diese eingedeutschten Begriffe dann in der Praxis, wird man nicht mehr verstanden. Es ist deshalb sinnvoll, in der Praxis gebräuchliche Begriffe zu benutzen, auch wenn sie aus dem Englischen kommen.

Kundenorientierte Produktentwicklung mit Quality Function Deployment

Quality Function Deployment bedient sich einer Art Matrix, die den Vorteil hat, dass Zusammenhänge sofort sichtbar sind und Beziehungen methodisch einfach aufgebaut werden können. Abbildung 3.4 zeigt die Elemente dieser Matrix.

Abbildung 3.4: Elemente des Quality Function Deployment

Der erste Schritt im QFD ist die Erstellung der Kundenanforderungen. Sie sind im Wesentlichen im Lastenheft schon enthalten und müssen in Produktanforderungen konkretisiert werden. Damit Sie besser verstehen, wie solche Produktanforderungen aussehen, kann ein einfaches Produkt als Beispiel dienen. Nehmen wir einen Kugelschreiber und versuchen die Kundenanforderungen zusammenzustellen. Folgende Produktanforderungen werden an einen Kugelschreiber gestellt:

- Er soll leicht sein.

- Er soll in der Hemdtasche getragen werden, ohne sie zu verschmutzen.

- Er soll, wenn er in der Hemdtasche getragen wird, beim Laufen nicht herausfallen.

- Die Mine soll sich auswechseln lassen.

- Er soll gut aussehen (nicht billig).

Zugegeben ein einfaches Produkt, aber das Prinzip lässt sich damit erklären. Was jetzt im QFD noch fehlt, ist die Gewichtung der genannten Anforderungen. So könnte der zweite Punkt die Gewichtung 9 von 10 haben, weil dies den Kunden besonders wichtig ist.

Im nächsten Schritt muss das Matrixfeld Wettbewerbervergleich bearbeitet werden. Hier wird aufgezeichnet, wie die Produkte der Wettbewerber die Kundenanforderungen erfüllen. Die Wertung kann von gut (etwa 5 Punkte) bis schlecht (zum Beispiel 1 Punkt) reichen. Legt man die Bewertungen mehrerer Wettbewerber als Kurve übereinander, ist schnell ersichtlich, wo sich das Unternehmen mit dem eigenen Produkt profilieren kann. Der wichtigste Schritt kommt jetzt. Die Kundenanforderungen müssen in Produkteigenschaften übersetzt werden. Jeder Kundenanforderung wird nun eine technische Eigenschaft gegenübergestellt.

Technische Eigenschaften eines Kugelschreibers können sein:

- die Abmessungen (Länge, Durchmesser)
- das Gewicht
- das Material der Hülse
- eine standardisierte Kugelschreibermine
- ein Federmechanismus zum Einfahren der Mine
- ein Drehmechanismus zum Einfahren der Mine
- ein Clip für Hemdtasche
- das Material des Clips

Mit diesen Informationen kann die Verbindung von Kundenanforderungen und technischen Eigenschaften hergestellt werden. Bezogen auf das Kugelschreiber‐Beispiel könnte eine Matrix wie in Abbildung 3.5 aussehen.

Abbildung 3.5: Beziehung zwischen Kundenanforderungen und technischen Produkteigenschaften

Zur Bewertung des Zusammenhangs wurde ein Raster von 1 bis 3 gewählt: 3 wäre ein hoher Zusammenhang, 1 ein geringer Zusammenhang. In den Feldern, in denen keine Zahlen stehen, ist kein Zusammenhang erkennbar. Mit dieser Information ist es möglich, aus den Kundenanforderungen und deren Bedeutung für den Kunden die wesentlichen technischen Eigenschaften abzuleiten und sie gleichzeitig im Wettbewerb zu spiegeln.

Mit QFD werden Zusammenhänge zwischen Kundenanforderungen und technischen Eigenschaften nicht nur dargestellt, das Produkt wird auch im Sinne der Kundenprioritäten optimiert. Dabei kann es passieren, dass Anforderungen beziehungsweise Entwicklungsziele komplementär sind. Ein Beispiel wäre der Federmechanismus und die Standardmine. In der Regel sind Standardminen für Kugelschreiber mit auswechselbaren Minen konzipiert. Ein Zielkonflikt könnte das Gewicht und das Material sein. Ein hochwertigeres Material (Metall) führt (je nach Art) zu einem höheren Gewicht gegenüber Kunststoff.

Im Feld Spezifikation werden konkrete Werte für die jeweilige technische Eigenschaft genannt. Das Gewicht wird beim Kugelschreiber in Gramm angegeben, die Abmessungen in Millimeter, das Material wird definiert und so weiter. Jetzt liegt eine Produktbeschreibung mit physikalischen Daten vor, die die Kundenanforderungen möglichst übereinstimmend wiedergeben.

Den letzten Schritt im QFD bildet der technische Vergleich der eigenen Spezifikation mit den Produkten der Wettbewerber. Hier erfolgt ebenfalls eine Bewertung mit der Qualifizierung »besser als die/der Wettbewerber« bis »schlechter als die/der Wettbewerber«. Im Unterschied zum Wettbewerbsvergleich im rechten Teil der Abbildung 3.4 stehen im Feld »Beziehung Kundenanforderungen/Produkteigenschaften« Messwerte im Vordergrund. Hätten wir es nicht mit einem Kugelschreiber, sondern mit einem Auto zu tun, würden in diesem Teil der QFD zum Beispiel die Fahrleistungen mit Messwerten verglichen.

Nach diesem Entwicklungsschritt ist das geplante Produkt schon recht konkret beschrieben, sodass die weiteren Entwicklungsschritte in Angriff genommen werden können. Wenn Sie sich Abbildung 3.1 noch einmal ansehen, fällt Ihnen sicher auf, dass bereits in der Produktplanung die Lieferanten als Beteiligte des Prozesses auftreten. Wie ist das zu erklären?

Die Kundenanforderungen bei der Produktentwicklung nicht angemessen zu berücksichtigen ist zweifellos einer der größten Fehler, den Unternehmen machen können. Noch in den 1970er‐ und 1980er‐Jahren glaubten die Ingenieure in den Entwicklungsabteilungen zu wissen, was die Kunden des Unternehmens wünschen. Das Ergebnis waren Produkte, die von den Kunden abgelehnt wurden, da sie sich mit ihren Wünschen und Vorstellungen nicht wiedergefunden haben.

Die System‐ und Modulbildung als Voraussetzung zur Lieferantenintegration

Der Anteil der Wertschöpfungstiefe der Fahrzeughersteller (oft OEM genannt, Original Equipment Manufacturer = Hersteller von Endprodukten, zum Beispiel Autos, Flugzeuge, Kaffeemaschinen) ist in den letzten Jahrzehnten deutlich gesunken. Betrug der Anteil der durch die Fahrzeughersteller hinzugefügten Leistungen im Jahr 2005 durchschnittlich noch 35 Prozent, so lag dieser Anteil im Jahr 2010 bei 25 Prozent. Das bedeutet, dass 75 Prozent des Wertes eines Autos von Lieferanten erzeugt wird. In der Luftfahrtindustrie liegt der Anteil der Wertschöpfung der Lieferanten bei 60 Prozent. Ein so hoher Anteil der Leistungen der Lieferanten kann jedoch nicht in der klassischen Art und Weise der Produktentwicklung erreicht werden. Die klassische Art der Entwicklung ist die Konstruktion und Spezifikation aller Bauteile durch das Herstellerunternehmen und die Vergabe von Aufträgen an Lieferanten mittels Ausschreibung. Wesentliche Voraussetzung für diesen hohen Anteil der Zulieferung von Komponenten durch Lieferanten war die Einführung der System‐ und Modulbildung (siehe Abbildung 3.6).

Abbildung 3.6: System‐ und Modulbildung in der Produktentwicklung

Module sind vollständige und funktionsfähige Baugruppen beziehungsweise Systemkomponenten, die direkt in die Endprodukte eingebaut werden können. Die Modularisierung ermöglicht deshalb, die technische und organisatorische Komplexität so zu gestalten, dass die gemeinsame Produktentwicklung durch Zulieferunternehmen und Hersteller möglich wird. Vorteile der System‐ und Modulbildung sind:

- die Reduzierung der Anzahl der Varianten und Standardisierung der Zulieferteile beziehungsweise ‐produkte

- die Verlagerung von Entwicklungsfunktionen zu den entsprechend spezialisierten Zulieferunternehmen und die Konzentration auf das eigene Kerngeschäft

- in Anbetracht der technisch zum Teil aufwendigen Produkte (bei einem Auto etwa 15.000 Teile, bei einem Airbus etwa 4.000.000 Teile) bessere Chancen zur Beherrschung der Komplexität

- die Vereinfachung des Prozessdesigns in Entwicklung und Produktion

- die Reduzierung der Entwicklungs‐ und Produktionskosten

- die Verkürzung der Produktentwicklung

- die Vereinfachung der Logistikprozesse und Abstimmungsverfahren mit den Zulieferunternehmen

Die System‐ und Modulbildung ist nur möglich, wenn die Lieferanten schon in die Phase der Produktplanung integriert werden. Ein typisches Beispiel aus der Autoindustrie ist das Bremssystem. Hierfür gibt es spezialisierte Lieferanten, die kontinuierlich an der technischen Weiterentwicklung des Systems arbeiten. Fahrzeughersteller beauftragen die Bremssystemhersteller mit der Entwicklung des Systems für ein neues Fahrzeugmodell. Da die Entwicklung parallel stattfindet, wird die Entwicklungszeit drastisch reduziert. Hinzu kommt, dass die Innovationen des Systemlieferanten in das Fahrzeug integriert werden. Damit können Wettbewerbsvorteile erreicht werden.

Durch die System‐ und Modulbildung im Zusammenwirken mit den Lieferanten ergeben sich folgende Vorteile für das Herstellerunternehmen:

- Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten beginnt in vielen Industriebranchen bereits in der Produktentwicklungsphase.

- Es soll nicht nur eine Reduzierung der Entwicklungszeit erreicht werden, sondern auch eine effektivere Gestaltung der Prozesse in den auf die Produktentwicklung folgenden Phasen.

- Das spezifische Know‐how des Lieferanten im Kernkompetenzgebiet wird vom Hersteller genutzt, um bereits bei der Konzeption neuer Produkte Fehler zu vermeiden und optimierte Module und Systemkomponenten zu entwerfen.

- Viele Industrieunternehmen haben Plattformen für die Lieferantenintegration geschaffen (Beispiel: Daimler AG mit Extended Enterprise).

- Die Lieferantenintegration geht über die Produktentwicklungsphase weit hinaus und soll im Sinne eines Supply Chain Management zur Realisierung einer Wertschöpfungskette dienen, die vom Produktentwurf bis zur Rückführung verbrauchter Produkte in den Wirtschaftskreislauf reicht.

Ergebnis des Prozessschritts »Produktplanung« ist ein Anforderungskatalog der Produkteigenschaften und ein Grobentwurf des zukünftigen Produkts. Mit diesen Dokumenten können der Hersteller und dessen Zulieferunternehmen in den nächsten Prozessschritt, die Produktentwicklung, starten.

Würden Unternehmen heute Verkehrsflugzeuge nach Methoden entwickelt, wie sie Mitte des 20. Jahrhunderts gebräuchlich waren, würde die Entwicklung erheblich länger dauern als heute. Jedes der 4.000.0000 Einzelteile müsste nacheinander entwickelt werden. Die Bildung von funktionsfähigen Einheiten (Systeme und Module) erleichtert die parallele Entwicklung und verkürzt die Entwicklungszeit beachtlich.

Die Entwicklung der Produkte

In der Praxis trifft man verschiedene Methoden der Produktentwicklung an: einerseits eine auf den ersten Blick logisch erscheinende Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte, andererseits eine durch Überschneidung von Arbeitsschritten und parallele Bearbeitung von notwendigen Aufgaben. Der Vergleich wird Ihnen die Vor‐ und Nachteile beider Methoden verdeutlichen.

Das klassische Wasserfallmodell der Produktentwicklung

Die Produktentwicklung, an deren Ende ein erstes fertiges Exemplar des neuen Produkts entsteht, kann nach grundsätzlich verschiedenen Methoden durchgeführt werden. Die klassische Methode ist das sogenannte Wasserfallmodell (siehe Abbildung 3.7), bei dem davon ausgegangen wird, dass die System‐ und Modulbildung bereits eingeführt ist und die Lieferanten in die Produktentwicklung integriert sind.

Abbildung 3.7: Wasserfallmodell in der Produktentwicklung

Diese Methode hat einige Vorteile:

- Die einzelnen Schritte lassen sich inhaltlich klar voneinander abgrenzen.

- Das Projektmanagement bekommt einen Aufgaben‐ und Zeitplan in die Hand, der gut überprüft werden kann.

- In einem nicht dynamischen Umfeld (die Anforderungen ändern sich während der Entwicklung nicht) erweist sich dieses Modell als praxistauglich.

Die Nachteile allerdings werfen die Frage nach einer besser geeigneten Methode auf:

- Das sequenzielle Abarbeiten der Schritte erfordert häufig mehrmalige Durchläufe. Werden im Test Probleme entdeckt, muss die Entwurfsphase neu durchlaufen werden. Das kann mehrfach hintereinander auftreten, was die Entwicklungszeit verlängert.

- Die Anforderungen können sich im Verlauf des Entwicklungsprojekts ändern, zum Beispiel durch neue Wettbewerberprodukte oder Änderung der Kundenwünsche. Das führt ebenfalls zu weiteren Durchläufen.

- Wird erst in einer der Testphasen ein gravierendes Problem erkannt (das Produkt ist in dieser Form nicht produzier‐ beziehungsweise verkaufsfähig), muss der gesamte Prozess noch einmal in Gang gesetzt werden.

Simultaneous Engineering, die Innovation in der Produktentwicklung

Das Wasserfallmodell hat in vielen Bereichen eine hohe Bedeutung als Methode, in Branchen wie der Automobilindustrie wird es nur noch selten angewendet. Im Maschinenbau oder in der Softwareentwicklung ist das Wasserfallmodell noch häufiger anzutreffen. Die Gründe hierfür waren die Forderung nach kürzeren Entwicklungszeiten und die höhere Flexibilität des Entwicklungsprozesses. Hier wie auch in vielen anderen Branchen wie etwa der Luftfahrtindustrie wird das sogenannte Simultaneous Engineering als Methode der Wahl eingesetzt.

Charakteristisch für das Simultaneous Engineering ist:

- parallele Bearbeitung von Aufgaben im Rahmen der Produktentwicklung

- Einbeziehung von Zulieferunternehmen in die Produktentwicklung von Systemen und Modulen

- schnelle Entwicklung von Prototypen und deren Erprobung

- interdisziplinäre Projektgruppen (zum Beispiel Mitarbeiter aus der Fertigung, Entwicklung, Produktion und Logistik)

- frühzeitige Planung der Produktion, noch bevor das Produkt fertig entwickelt ist

Der Prozess des Simultaneous Engineering erfordert eine hohe technische beziehungsweise fachliche Qualifikation der Mitarbeiter des Entwicklerteams und der verantwortlichen Manager. Wird diese Anforderung nicht beachtet, können Entwicklungsprojekte scheitern. Darüber hinaus muss beachtet werden, dass eine ständige Kommunikation der Entwicklerprojektgruppen über den jeweiligen Stand der Arbeiten bestehen muss. Fehlende Kommunikation führt zu unbefriedigenden Ergebnissen der Entwicklungsarbeit.

Voraussetzung des Simultaneous Engineering ist die Integration der Lieferanten in die System‐ und Modulbildung. Die einzelnen Phasen der Produktentwicklung, beginnend mit der Produktidee bis zum Anfang der Produktion, werden nicht mehr nacheinander abgearbeitet, sondern parallel beziehungsweise überlappend durchgeführt (siehe Abbildung 3.8).

Abbildung 3.8: Ablauf der Produktentwicklung im Vergleich

Die Idee des Simultaneous Engineering ist es, den nächsten Prozessschritt zu beginnen, auch wenn der vorhergehende nicht abgeschlossen ist. Sobald aus einem Prozessschritt ausreichend Informationen vorhanden sind, wird mit dem darauf folgenden Schritt begonnen. Aufgrund der unvollständigen Information sind Korrekturschleifen notwendig, der Vorteil ist jedoch, dass Fehler der Vorphasen schnell erkannt und korrigiert werden können. Damit kann wesentlich schneller auf Probleme reagiert werden. Hierzu ist allerdings notwendig, dass die aktuell vorliegenden Informationen aus dem Vorprozess und rückwärtsgerichtet auch aus dem Nachfolgeprozess in Echtzeit kommuniziert werden. So verkürzt sich die Zeit für den gesamten Produktentwicklungsprozess inklusive der Produktionsplanung und des Produktionsanlaufs. Dies gilt, obwohl Korrekturschleifen mehrfach notwendig sind und die Teilprozesse insgesamt für sich genommen länger dauern.

Set‐Based Concurrent Engineering, die »schlanke« Methode der Produktentwicklung

Ein Problem, das sich auch mit Simultaneous Engineering nicht vollständig beseitigen lässt, ist die Frage von grundsätzlichen technologischen Entscheidungen, die immer in einer sehr frühen Phase der Produktentwicklung zu treffen sind. Dieses Problem lässt sich durch die Methode des Lean Product Development lösen. Diese im Rahmen des Lean Managements entwickelte Methode der Produktentwicklung nutzt das sogenannte Front Loading und des Set‐Based Concurrent Engineering.

Das Front Loading sieht die Verlagerung aller technischen Basisentscheidungen an den Anfang des Entwicklungsprozesses vor. Hierbei wird nicht wie bei der konventionellen Entwicklung mit einer Vorzugstechnologie gestartet, sondern es werden alle technologischen Möglichkeiten geprüft und an den Produktanforderungen gespiegelt. Folgende Prinzipien werden angewendet:

- Falsche Entscheidungen in einer frühen Phase der Produktentwicklung haben einen negativen Einfluss auf Kosten und Zeitplan.

- In der ersten Phase der Produktentwicklung sollen deshalb die besten Ingenieure die kritischen Details analysieren, Probleme erkennen und Erfahrungen aus früheren Projekten einbringen.

Das Set‐Based Concurrent Engineering hat folgende Vorteile:

- konkurrierende Entwicklung von Design‐ und Technologiealternativen parallel, um keine technische Möglichkeit von vornherein auszuschließen

- Auswahl der am besten geeigneten Alternative

- Entwicklung von Alternativen auf der Grundlage der Anforderungen der Technikbereiche

- Identifizierung der Machbarkeit aus funktionaler Sicht

- Nutzung von Trade‐off‐Kurven, das heißt die visuelle Darstellung technischer Zusammenhänge, die für die Produktentwicklung maßgeblich sind

Beim Set‐Based Concurrent Engineering wird wie folgt vorgegangen:

- Zerlegung des geplanten Systems in Subsysteme, Komponenten und Teile

- Identifizierung von Zielen für das System und die Subsysteme

- Entwicklung von alternativen Konzepten für das System und jedes Subsystem (einschließlich Produkt‐ und Produktionssystem)

- Herausfiltern der besten Konzepte durch Bewertung (Identifizierung von Ausfallbedingungen, Eliminierung von Konzepten, die nicht zueinander passen, nicht den Kundenbedürfnissen entsprechen und nicht wettbewerbsfähig sind)

- Dokumentation der Ausfallbedingungen in Trade‐off‐Kurven als Wissensbasis (Trade‐off‐Kurven: Beschreibung der Leistungsgrenzen im Rahmen eines vorgegebenen Entwicklungsansatzes, Beispiel: im Abgassystem eines Fahrzeugs der Zusammenhang von Gegendruck und Geräuschreduzierung)

Als 1990 das von James P. Womak, Daniel T. Jones und Daniel Roos verfasste Buch The Machine that Changed the World erschien, wurde allen Autoherstellern weltweit deutlich, dass Toyota ein Produktionssystem entwickelt hatte, das in Bezug auf Leistungsfähigkeit, Qualität und Produktionskosten unschlagbar war. Es hat viele Jahrzehnte gedauert, bis die Autohersteller der anderen Länder dieses Niveau auch nur annähernd erreicht hatten. Der Schlüssel zu diesem Erfolg war die Philosophie des Lean Managements. Set‐Based Concurrent Engineering ist eines der Elemente des Produktionssystems.

Diese Vorgehensweise erweist sich im Hinblick auf die Entwicklungskosten als vorteilhaft. In Abbildung 3.9 wird die konventionelle Entwicklung mit dem Set‐Based Concurrent Engineering verglichen (angelehnt an Lean Project Management von Peter Pautsch und Siegfried Steininger, München 2014).

Abbildung 3.9: Vergleich der konventionellen Entwicklung mit dem Set‐Based Concurrent Engineering

In der konventionellen Entwicklung wird mit einer begrenzten Anzahl von Alternativen für die Transformation der Kundenanforderungen in das Endprodukt begonnen. Wenn es sich bei dem Produkt etwa um ein Auto handelt, würden für den Antrieb Benzin‐ und Dieselmotor in die Betrachtung einbezogen. Im Set‐Based Concurrent Engineering würden zusätzlich Elektro‐ und Gasantrieb untersucht. Die Anzahl der in Betracht gezogenen Alternativen ist deshalb ungleich höher, entsprechend werden gleich zu Beginn des Entwicklungsprozesses umfangreiche Ressourcen (Mitarbeiter, Geldmittel) benötigt.

Die Kosten für die Weiterentwicklung von Alternativen für die grundsätzliche Konzeption des Produkts (also etwa Elektro‐, Benzinantrieb) sind in der Anfangsphase des Projekts noch niedrig, da vergleichsweise wenig Mitarbeiterstunden in die Entwicklung investiert wurden. Dies ändert sich mit fortschreitendem Entwicklungsprozess. Der Übergang von Benzin‐ zum Elektroantrieb in einer späteren Entwicklungsphase ist sehr viel teurer als am Anfang, da wesentliche Teile des Fahrzeugs neu konstruiert werden müssen.

Pflichten‐ und Lastenheft, wichtige Dokumente bei der Entwicklung

In der Endphase des Entwicklungsprozesses können Ressourcen für das Projekt reduziert werden, da es keine Überraschungen hinsichtlich der realisierten Technologie mehr gibt. Sie wurden zu Beginn untersucht und entweder ausgeschlossen (Produktpreis oder Kundenanforderungen werden nicht erfüllt) oder für die weitere Entwicklung freigegeben. Nachdem die Produktentwicklung mit einer der vorgestellten Methoden abgeschlossen ist, fehlt noch ein Dokument, das für die weiteren Aufgaben erforderlich ist: das Pflichtenheft.

Das Pflichtenheft enthält Informationen, wie das Produkt hergestellt werden soll und wie die Anforderungen an das Produkt erfüllt werden sollen. Konkret werden hier etwa Produktionsmethoden festgelegt oder Maschinen vorgegeben, die für die Produktion eingesetzt werden sollen.

Ein Beispiel ist die Automobilindustrie. Wenn VW das neue Golf‐Nachfolgemodell entwickeln möchte, ist es selbstverständlich, dass für die Produktion die bestehenden Produktionsanlagen des aktuellen Modells verwendet werden sollen. Das ist allein schon aus Kostengründen erforderlich. Darüber hinaus möchte das Unternehmen, um den Produktpreis im Rahmen zu halten, eine schon fertige Komponente im neuen Produkt einsetzen. So kann ein Kühlschrankhersteller für das neue Modell die Verwendung eines bereits in der Produktion befindlichen Kompressors, der auch für andere Modelle verwendet wird, vorgeben.

Abbildung 3.10: Der Zusammenhang zwischen Lastenheft und Pflichtenheft

Neben diesen beiden Dokumenten, dem Pflichten‐ und dem Lastenheft, sind aber noch weitere notwendig, um das Produkt herzustellen. Teile, Komponenten und Module müssen so dokumentiert werden, dass die Produktion oder ein Lieferant diese herstellen können. Dazu sind Zeichnungen notwendig. Für Zeichnungen gilt:

- Sie sind das Ergebnis von Konstruktionsprozessen und bilden mit der Stückliste die wesentliche Grundlage für die Produktion.

- Für den formalen technischen Aufbau sowie Inhalt, Darstellungsart, Symbole, Beschriftungen, Blattformate und Aufteilung bestehen DIN‐Normen (etwa DIN 6789, 6771 oder 84 und 86).

- Zeichnungen werden heute überwiegend mit CAD‐Systemen (Computer‐Aided Design) erstellt und über Zwischenschritte zur Arbeits‐ Plan‐ und Steuerdatenerstellung für numerisch gesteuerte Werkzeugmaschinen eingesetzt.

Zeichnungen enthalten zahlreiche Informationen, die von der Produktion benötigt werden, um das Bauteil herzustellen. Diese Informationen sind

- technischer Art und betreffen

- das Material,
- die Oberflächenbeschaffenheit,
- die für die Abnahme erforderliche Qualität,

- zusätzliche Informationen wie Software, besonderes Werkzeug und so weiter.

- geometrischer Art und betreffen

- die zeichnerische Darstellung (Abbildung, Text, Bilder),

- Angaben zur Darstellung (etwa Schnittbezeichnung),

- Maß‐ und Wortangaben (Messlinien, Anzahl, Gewicht, Längenmaße und so weiter),

- einzuhaltende Toleranzen.

- organisatorischer Art und betreffen

- die Nummer des Dokuments,
- das Datum,
- den Maßstab,
- das Format,
- die Archivierungsvorgabe,
- die Identifikationsnummer im IT‐System,
- klassifizierende und typisierende Angaben,
- die Bezeichnung des Objekts.

Haben Sie schon einmal ein Dokument in Händen gehalten und sich gefragt, wann es erstellt wurde? Ist die Information auf dem Dokument aktuell oder längst überholt? Bei allen Dokumenten im Unternehmen, aber nicht nur dort, gilt der Grundsatz: Ein Dokument ohne Datum ist nichts wert!

Die Stückliste, das maßgebliche Dokument für die Produktion

Jetzt fehlt nur noch ein Dokument, um das entwickelte Produkt herzustellen: die Stückliste. Sie haben schon oft eine solche Stückliste erstellt. Sie wollten ein Regal selbst herstellen und haben sich gefragt, was Sie alles brauchen, um dieses Regal zu bauen. Es gibt Teile, die in gleicher Art und Weise mehrfach vorkommen, etwa Schrauben, um die Teile zu montieren. Andere Bauelemente kommen nur einmal oder zweimal vor. Im Unternehmen gibt es aber unterschiedliche Stücklisten, je nachdem, was man damit erreichen möchte. Abbildung 3.11 zeigt die verschiedenen Formen.

Abbildung 3.11: Sichtweisen von Stücklisten

Wichtigste Stückliste ist die Strukturstückliste (siehe Abbildung 3.12). Sie zeigt nicht nur die verschiedenen Komponenten und Bauteile, sondern auch, wie das Produkt aufgebaut ist. Damit lässt sich der Produktionsprozess festlegen. Stellen Sie sich einen Küchenstuhl vor, der bis auf das Sitzkissen vollständig aus Holz gefertigt ist. Der Stuhl hat eine Rückenlehne mit Querlatten. Die Stuhlbeine werden durch Querhölzer stabilisiert.

Abbildung 3.12: Beispiel für eine Strukturstückliste

Das Produkt ist ein einfacher Küchenstuhl, der aus drei Baugruppen (B, C, H) und sechs Teilen (D, E, F, G, I, J) besteht. Die Buchstaben würden im Unternehmen durch eine Identifikationsnummer ersetzt, die im IT‐System des Unternehmens hinterlegt ist. Der Wert in Klammern bezeichnet die Stückzahl. Das Teil J (die Leisten für den Sitzrahmen) besteht aus vier Leisten. Aus der Strukturstückliste ist auch zu ersehen, in welchen Schritten das Produkt hergestellt werden muss. Zunächst muss aus den vier Leisten der Sitzrahmen hergestellt werden. Daraus entsteht die Baugruppe H, Sitzrahmen. Anschließend kann dieser mit dem Sitzkissen zur Baugruppe Sitz, C zusammengebaut werden. Außerdem müssen Hinterbeine und Rückenleisten zur Baugruppe Rückenteil zusammengefügt werden. Jetzt kann die Endmontage mit den Baugruppen B und C sowie den Teilen D und E erfolgen.

Neben Strukturstücklisten gibt es auch Mengenstücklisten als Auflistung aller Bauteile mit der erforderlichen Stückzahl, ohne den Aufbau des Produkts darzustellen. So eine Liste kann zum Beispiel für die Beschaffung verwendet werden. Baukastenstücklisten beruhen auf einem modular aufgebauten Produkt. Ein Audi A4 kann äußerlich und in Bezug auf viele Komponenten identisch sein, der Motor ist jedoch unterschiedlich (Diesel‐/Benzinmotor, Leistung in Kilowatt, mit oder ohne Turbolader). Ähnlich wie in einem Baukasten wird aus verschiedenen Komponenten ein jeweils unterschiedliches Produkt aufgebaut. Die Details zu den Bauelementen einer Komponente würden dann aus der jeweiligen Komponentenstückliste ersichtlich sein. Die Variantenstückliste stellt dar, welche Varianten eines Produkts hergestellt werden und wie diese sich zusammensetzen.

Im Gegensatz zur analytischen Betrachtung eines Produkts und dessen Teilen stellt der Verwendungsnachweis alle Produkte dar, in die ein bestimmtes Bauteil oder eine bestimmte Komponente eingebaut ist. Das erweist sich dann als nützlich, wenn zum Beispiel ein Fehler entdeckt wurde und die Produkte für einen Austausch dieser Komponenten in die Reparaturwerkstätten zurückgerufen werden müssen. Auch bei diesem Typus der Stückliste gibt es die Arten Mengen‐, Struktur‐ und Baukastenverwendungsnachweis.

Eine Stückliste ist etwas, das wir intuitiv erstellen, wenn wir zu Hause ein Bücherregal selbst herstellen möchten. Wir skizzieren das Regal, legen die Maße fest und beginnen dann, eine Einkaufsliste für den Baumarkt zu erstellen. Genau das ist auch eine Stückliste. Was wir darauf vergessen haben, merken wir spätestens beim Bau des Regals.

Kann nun die Produktion beginnen, nachdem alle Unterlagen vorhanden sind? Nein, denn zuvor muss noch die technische Machbarkeit geprüft werden.

Die technische Machbarkeit überprüfen

Ob ein Produkt im praktischen Einsatz »funktioniert«, ist keineswegs selbstverständlich. Gerade bei innovativen Produkten kann es vorkommen, dass die Konstrukteure vom Ergebnis »überrascht« werden.

Prüfung der technischen Machbarkeit

Die Überschrift zu diesem Abschnitt wird manchen Leser erstaunen. Warum muss im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses die technische Machbarkeit überprüft werden? Die Ingenieure müssten doch im Verlauf der vorangegangenen Entwicklungsschritte schwerwiegende Defizite des Produkts erkannt haben. Das ist nicht immer der Fall.

Ein Beispiel ist die Einführung der A‐Klasse von Mercedes Benz. Das Modell mit der Baureihenbezeichnung 168 wurde 1997 eingeführt und stellte damals ein innovatives Fahrzeugkonzept dar. Hohe Sitzposition, großer Innenraum und der erste Mercedes mit Vorderradantrieb. Es stand für den Hersteller außer Zweifel, dass dieses Fahrzeug ein Markterfolg werden würde. Drei Tage nach der offiziellen Vorstellung des Fahrzeugs durch Mercedes Benz testete am 21. Oktober 1997 ein schwedischer Autojournalist das Fahrzeug. In Schweden gibt es viele Elche und in der Fahrpraxis müssen schwedische Autofahrer immer wieder auf Landstraßen einem Elch ausweichen, da eine Kollision aus verständlichen Gründen nicht ratsam ist.

Im Test wurde diese Situation (das Ausweichen eines auf der Fahrbahn stehenden Elches) durch einige Pylonen simuliert, die in Schlangenlinien umfahren wurden. Durch den ständigen Spurwechsel wurde die Stabilität des Fahrzeugs bei einem Richtungswechsel getestet. Bei einem dieser Tests kippte ein Fahrzeug zur Seite, fuhr nur noch auf zwei Rädern, und nur dank der Erfahrung des Testfahrers kippte es nicht um. Das Video, das diesen Vorfall dokumentiert, kann man auch heute noch bei YouTube ansehen.

Mercedes Benz spielte den Vorfall zwar herunter, das Fahrzeug aber war in der entwickelten Konzeption nicht zu verkaufen. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es kein Fahrzeug der letzten Generationen, das diese gefährlichen Fahreigenschaften aufwies. Grund war hauptsächlich der höhere Schwerpunkt, der bei anderen Fahrzeugen in dieser Form nicht bestand.

Mercedes Benz überarbeitete das Fahrwerk und rüstete serienmäßig ein sogenanntes Electronic Stability Control System (ESC, auf Deutsch Elektronische Stabilitätskontrolle) nach. Damit bestand das Risiko, dass das Fahrzeug umkippte, nicht mehr und das Fahrzeug konnte verkauft werden. Es ist daher Bestandteil des Produktentwicklungsprozesses, technische Unzulänglichkeiten vor der Produktion zu erkennen und zu beseitigen. Die Kosten für fehlerhafte Produkte steigen mit dem Voranschreiten des Entwicklungsprozesses über die Produktion bis zur Auslieferung an den Kunden überproportional an.

Abbildung 3.13: Verlauf der Fehler‐ und Fehlerfolgekosten im Prozessablauf

Wird ein Fehler noch im Entwicklungsprozess entdeckt, entstehen zwar Kosten durch die Überarbeitung der Konstruktion, sie sind aber ungleich geringer, als wenn der Fehler vom Kunden entdeckt werden würde. Dann entstehen nicht nur Kosten für den Austausch oder eine Reparatur, auch das Ansehen des Herstellerunternehmens leidet und es gehen durch negative Bewertungen des Kunden gegenüber Freunden und Bekannten sowie die Verbreitung der Erfahrung in sozialen Netzwerken Kunden verloren.

Ein Fehler an einem Auto, der noch im Entwicklungsprozess entdeckt wird, führt zwar zu höheren Entwicklungskosten, da Nachbesserungen an der Konstruktion erforderlich sind. Die Kosten halten sich gegenüber einem Rückruf aber in Grenzen. Sie können in den Tageszeitungen häufig von den Rückrufaktionen der Autohersteller lesen, die oft Millionen von Fahrzeugen in die Werkstätten zurückrufen müssen, da technische Fehler beseitigt werden müssen. Stellen Sie sich die Kosten dieser Aktionen vor, aber auch den damit verbundenen Imageschaden für das Unternehmen.

Die Anwendung der Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse zur Verbesserung des Produkts

Welche Methoden oder Verfahren können diese hohen Folgekosten vermeiden? Eine der am häufigsten eingesetzten Methoden ist die Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA). Mithilfe dieser Methode wird versucht, Fehler im Produkt oder einer Dienstleistung zu entdecken, bevor das Produkt hergestellt und ausgeliefert wird. Ebenfalls möglich ist es, eine Aufgabe oder Dienstleistung auf Fehler zu untersuchen.

- Mithilfe der Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA) können Qualitätsmängel eines Produkts oder einer Dienstleistung ermittelt und in Bezug auf die Auswirkungen bewertet werden. Damit ist es möglich, bereits vor Auslieferung beziehungsweise Nutzung durch den Kunden Fehler festzustellen und zu beseitigen.

- Gegenstand einer FMEA kann einerseits ein Produkt sein (zum Beispiel eine Küchenmaschine), aber auch eine Dienstleistung oder ein Prozess im Rahmen einer Supply Chain (zum Beispiel ein Kommissioniervorgang).

Zur Durchführung einer FMEA sind fünf Schritte erforderlich:

1. Erfassung der Datengrundlagen: beteiligte Unternehmensbereiche, Kunden/Lieferanten

2. Beschreibung des Ist‐Zustands: potenzielle Fehler, Fehlerursachen

3. Bewertung des Ist‐Zustands: Herausfilterung kritischer Fehler

4. Erarbeitung von Maßnahmen zur Erreichung eines Soll‐Zustands: Vergleich der Wirksamkeit alternativer Maßnahmen, Kosten

5. Bewertung des erreichten Soll‐Zustands: realisierte Maßnahmen und deren Wirkung auf die Qualität des Prozesses

Wie die Methode der FMEA in der Praxis angewendet werden kann, zeigt ein Beispiel, das eine Dienstleistung betrachtet. Stellen Sie sich ein Distributionslager etwa von Amazon vor, in dem die von den Kunden bestellten Produkte aus den Lagerregalen in eine Sammelbox kommissioniert werden. Hierbei können verschiedene Fehler auftreten mit dem Ergebnis, dass der Kunde nicht die bestellten Artikel bekommt, reklamiert, verärgert ist und im ungünstigsten Fall zum Wettbewerber wechselt. Abbildung 3.14 zeigt die einzelnen Schritte der FMEA.

Abbildung 3.14: Schritte 1 bis 3 der Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse am Beispiel Kommissionierung

Im ersten Schritt werden die Datengrundlagen des zu betrachteten Prozesses oder des Produkts geschaffen. Bei der Kommissionierung ist es zunächst notwendig, den Prozess präzise zu beschreiben. Hierbei werden der Beginn und das Ende des zu analysierenden Prozesses definiert, auch die einzelnen Teilaufgaben werden definiert. Das Ende des Prozesses festzulegen ist insofern notwendig, da in der Praxis die Frage auftreten kann, ob die Verpackung noch zur Kommissionierung gerechnet wird oder nicht.

Bei der Erfassung der Datengrundlagen erscheint in Abbildung 3.14 auch der Lieferant. Hier könnten Sie die Frage stellen, welchen Einfluss der Lieferant auf den Kommissionierprozess hat. Zum einen ist der Lieferant für die Verfügbarkeit im Lager verantwortlich. Verspätet sich eine Lieferung, ist der Artikel für den Mitarbeiter nicht verfügbar. Es kann aber noch ein anderes Problem geben. Angenommen, die Ware ist beschädigt und es sind keine weiteren unbeschädigten Exemplare des bestellten Artikels mehr da. Nehmen wir weiter an, dass die Ware schon beim Lieferanten beschädigt wurde, wäre dies eine Ursache von Kommissionierproblemen.

Im zweiten Schritt wird der Ist‐Zustand beschrieben. Das ist die Aufgabe des Mitarbeiters: Kommissionierung der vom Kunden bestellten Artikel entsprechend der vorgegebenen Liste. Jetzt können die Fehler aufgelistet werden, die hierbei auftreten können (nicht notwendigerweise müssen):

- Die Ware fehlt im Regal (steht möglicherweise aber an einem anderen Lagerplatz oder der Lieferant ist im Verzug).

- Der Mitarbeiter entnimmt den falschen Artikel aus dem Regal.

- Der Artikel ist beschädigt.

- Der Artikel wurde aus dem Regal entwendet.

- Ein Artikel wird bei der Bearbeitung des Kundenauftrags vergessen.

- Es werden versehentlich zwei statt einem Exemplar des Artikels aus dem Regal entnommen.

Nun können die Fehlerursachen analysiert werden. Hier wird das fehlerhafte Ergebnis einer Kommission betrachtet und die Ursache ermittelt. Es kann zum Beispiel sein, dass

- im Auftragseingang Fehler entstanden sind (im Callcenter des Unternehmens wurde eine Kundenbestellung falsch aufgenommen).

- der Mitarbeiter während des Kommissioniervorgangs Fehler (siehe oben) gemacht hat.

- Artikel entwendet wurden.

Schritt 3 umfasst die Bewertung der in der Ist‐Analyse festgestellten und potenziell möglichen Fehler. Wichtigster Punkt ist hierbei die Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens des Fehlers. Kommt etwa Diebstahl im Lager äußerst selten vor, wird dies nicht Gegenstand von Maßnahmen sein. Danach wird die Bedeutung des Fehlers für den Kunden ermittelt. Eine Überzahl von Artikeln in der Sendung wird den Kunden nicht sehr stören. Ein fehlender oder defekter Artikel hat einerseits Konsequenzen im Hinblick auf das Ansehen des Unternehmens beim Kunden. Andererseits entstehen dem Unternehmen Kosten durch die Behebung des Fehlers beim Unternehmen.

Ein Fehler, der häufig in der Praxis passiert, ist die schnelle Identifizierung einer Fehlerursache mit umgehenden Aktivitäten zur Beseitigung. Erst eine gründliche Analyse führt zu einem vollen Verständnis der Prozessabläufe und der Fehlerursachen. Fehler treten an einer bestimmten Stelle im Prozessablauf auf. Die Ursache liegt jedoch häufig an einer ganz anderen Stelle des Prozessablaufs.

Es sollte auch ermittelt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass der Fehler vor der Auslieferung an den Kunden entdeckt wird. Wird eine Kommission mit einer hundertprozentigen Kontrolle geprüft, sind falsch zusammengestellte Sendungen selten. Das ist jedoch kostenintensiv, sodass möglicherweise nur Stichprobenkontrollen durchgeführt werden, was zu einer höheren Wahrscheinlichkeit von falsch zusammengestellten Sendungen führt. Für die Ermittlung der Risikoprioritätszahl wird zunächst das Risiko ermittelt:

Nimmt man die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung vor Auslieferung des Produkts oder der Kommission hinzu, lässt sich die Risikoprioritätszahl nach folgender Formel berechnen:

Für Fehler mit hoher Risikoprioritätszahl werden Maßnahmen zur Beseitigung der Fehler oder Probleme entwickelt.

Abbildung 3.15: Schritte 4 und 5 der Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse am Beispiel Kommissionierung

Für die Fehler mit hoher Risikoprioritätszahl werden in Schritt 4 Maßnahmen entwickelt. Hierfür wird zunächst ein Soll‐Zustand definiert, der durch geeignete Maßnahmen erreicht werden soll. In Anbetracht des Beispielsfalls Kommissionierung könnten neue Systeme geeignet sein, den Soll‐Zustand zu erreichen. Ist das Ergebnis eines Kommissioniervorgangs oft fehlerhaft (falsche Artikel in der Sendung), wäre eine technische Unterstützung des Kommissioniermitarbeiters ein Lösungskonzept.

In Abbildung 3.15 ist die Methode des Pick‐by‐Voice genannt. Der Mitarbeiter wird mit einem Kopfhörer ausgestattet, der mit einem Computer verbunden ist. Der Computer gibt dem Mitarbeiter die Anweisung, als Nächstes den Artikel mit der Nummer 4523 der Sendung hinzuzufügen. Der Mitarbeiter entnimmt den Artikel aus dem Regal und liest die Artikelnummer vor. Der Computer gibt die Meldung »okay« zurück und liest die Artikelnummer des nächsten Produkts vor. Die Art des Mitarbeiters zu sprechen ist in diesem System keine Fehlerquelle. Selbst wenn der Mitarbeiter Dialekt spricht, werden in einer Trainingsrunde Mensch und Computer aufeinander abgestimmt, sodass eine fehlerfreie Kommunikation möglich ist.

Die zweite Methode, die in Abbildung 3.15 genannt ist, betrifft die Abkürzung RFID. Diese bedeutet Radio‐Frequenz‐Identifikation. Die Artikel werden mit einem Tag, einer Art elektronisches Etikett, ausgestattet, der alle wesentlichen Artikeldaten enthält. Der Kommissioniermitarbeiter liest den Tag beim Entnehmen aus dem Regal aus und bekommt eine Bestätigung, dass der Artikel richtig ist oder erhält im anderen Fall eine negative Information. Nach Ende des Kommissioniervorgangs kann der Inhalt der Box mit allen Artikeln für den Kunden komplett innerhalb von Sekunden mit einem Lesegerät mit der Bestellung abgeglichen werden, was zur Identifizierung noch möglicherweise fehlender Artikel führt. Damit sind Kommissionierfehler, die durch Mitarbeiter verursacht werden, nahezu ausgeschlossen.

Nach der Durchführung der Maßnahme wird zunächst die Zielerreichung überprüft. Ist der Soll‐Zustand erreicht, war die Maßnahme erfolgreich und das nächste Problem wird in Angriff genommen. Ist dies nicht der Fall, müssen alternative Maßnahmen entwickelt werden. Den Abschluss der FMEA bildet eine Neuberechnung der Risikoprioritätszahl mit den aktuellen Werten.

Nicht immer liegen die Ursachen für Fehler so offen auf der Hand wie im Beispiel des Kommissionierprozesses. In Fällen mit weniger offensichtlichen Ursachen von Fehlern kann das Ursache‐Wirkungs‐Diagramm weiterhelfen. Der Vorteil dieses Werkzeugs ist es, dass das Hauptaugenmerk auf die Identifizierung möglichst aller Fehlerursachen gerichtet ist.

Das Ursache‐Wirkungs‐Diagramm, Instrument zur Identifizierung von Fehlerursachen

Das Ursache‐Wirkungs‐Diagramm (auch Ishikawa‐Diagramm und Cause and Effect Diagram genannt) dient zur systematischen Untersuchung von Problemen und deren Ursachen. Die Visualisierung der Haupt‐ und Nebenursachen von zum Beispiel dem Ausfall der Funktionsfähigkeit eines Produkts oder dem Scheitern einer Dienstleistung unterstützt die Erkennung der wesentlichen Problemursachen. Somit wird die Erarbeitung von Problemlösungen erleichtert.

Für die Hauptursachen, die Ausgangspunkt der Methodik sind, findet man in der Fachliteratur unterschiedliche Kategorien. Die Wahl der jeweiligen Hauptursachen hängt vom Einsatzbereich des Ursache‐Wirkungs‐Diagramms ab. Für Produkte oder Dienstleistungen sind die Hauptursachen Mensch, Maschine, Material, Methode und Umwelt relevant.

Die Funktionsweise soll Ihnen an einem Praxisbeispiel vorgeführt werden. Allerdings soll kein Produkt Gegenstand des Beispiels sein, sondern ein Prozess im Unternehmen. Die Methode des Ursache‐Wirkungs‐Diagramms ist universell im Unternehmen nutzbar und kann deshalb auch auf Prozesse im Unternehmen angewendet werden. Ausgangspunkt des Ursache‐Wirkungs‐Diagramms ist immer ein unerwünschtes Ereignis bei einem Produkt, etwa der unerwünschte AEG‐Effekt: auspacken, einschalten, geht nicht. Bei Dienstleistungen, zum Beispiel bei der Beratung eines Bankkunden, scheitert die Leistung, der Kunde ist unzufrieden und geht ohne Vertragsabschluss aus der Bank. Abbildung 3.16 zeigt ein Ursache‐Wirkungs‐Diagramm.

Abbildung 3.16: Beispiel für ein Ursache‐Wirkungs‐Diagramm

Die vier Ursachenkategorien werden vom Analyseteam systematisch nach den möglichen Gründen für eine Verzögerung im Ablauf untersucht. Dabei wird wie folgt vorgegangen:

1. Erarbeitung der Haupt‐ und Nebenursache am Beispiel Warenausgang

2. Überprüfung der Vollständigkeit der Ursachen (hierbei ist die Visualisierung in Form des Diagramms eine Hilfe, da die Hauptkategorien die wesentlichen Anhaltspunkte liefern)

3. Herausfilterung der bedeutendsten Ursachen (Bewertung der Ursachen nach Bedeutung, Umfang des Einflusses und Wahrscheinlichkeit des Eintretens)

4. Plausibilitätsprüfung des Ergebnisses von Schritt 4 (Einsatz von statistischen Verfahren)

5. Erarbeitung von Maßnahmen zur Beseitigung des Problems

6. Umsetzung der Maßnahmen

In der Kategorie Methode geht es um die Art, wie die Arbeit organisiert wird. Wenn die Organisation zum Beispiel nicht prozessorientiert geführt wird, kann es passieren, dass die Sendung unnötig lange in einer der vorgelagerten Prozessstufen liegen bleibt und sich kein Mitarbeiter um die Weiterbearbeitung kümmert. In der Kategorie Technik steht der Ausfall von unterstützender Hardware/Software und Maschinen im Vordergrund. So lassen sich alle potenziellen Fehlerursachen identifizieren und in den anschließenden Arbeitsschritten analysieren und durch geeignete Maßnahmen beseitigen.

Nehmen Sie sich Ihre Kaffeemaschine als Beispiel für die Erstellung eines Ursache‐Wirkungs‐Diagramms vor. Der unerwünschte Zustand ist: Die Kaffeemaschine funktioniert nicht. Ziehen Sie die Kategorien Mensch, Maschine, Umfeld/Umwelt, Material und Methode in Betracht. Benennen Sie auch einfache Fehlerursachen. (Typische erste Frage eines Servicetechnikers einer PC‐Hotline an den verzweifelten Kunden, dessen PC nicht funktioniert: »Haben Sie den PC auch mit dem Stromnetz verbunden?« In vielen Fällen hilft diese Frage!)

Produktkalkulation durchführen

Jetzt fehlt noch der letzte Schritt: Der Verkaufspreis für das neue Produkt muss berechnet werden. Die Unternehmen nutzen in diesem Prozessschritt die Chance, den Verkaufspreis durch eine sogenannte »Wertanalyse« noch einmal auf den Prüfstand zu stellen, um alle Potenziale zur Kostenreduzierung zu nutzen.

Den Verkaufspreis für das Produkt kalkulieren

Wenn erst jetzt über den Preis des entwickelten Produkts nachgedacht würde, wäre das zweifellos zu spät. Was mit diesem letzten Prozessschritt gemeint ist, bezeichnet die letzte Kalkulation mit den endgültigen Daten zum Produkt. Denn erst jetzt liegen alle Daten (Stücklisten, Lieferantenangebote, Materialarten und so weiter) fest, um eine präzise Kalkulation der Kosten und damit des Angebotspreises des Produkts vorzunehmen.

Fatal ist, dass 50 Prozent der Fertigungskosten in der Produktentwicklung festgelegt werden. In dieser Phase konzentrieren sich die Ingenieure auf die Entwicklung des Prototyps und dessen Funktionalität. Es ist deshalb in den meisten Unternehmen üblich, eine sogenannte durchgängige Produktkalkulation durchzuführen (siehe Abbildung 3.17).

Abbildung 3.17: Produktkalkulation nach Entwicklungsphasen

Die Art der Durchführung der durchgängigen Produktkalkulation unterscheidet sich je nach Produktionsprozess. Auf der einen Seite gibt es Standardprodukte, die in größeren Stückzahlen hergestellt werden, und die Einzelfertigung, bei der es sich um ein kundenindividuelles Produkt handelt, das ausschließlich für diesen Kunden hergestellt wird. Bei der Serienfertigung wird bereits in der ersten Prozessstufe (Produktidee, Produktverbesserung, Produktveränderung) das Thema Kosten diskutiert. Von den Abteilungen Marketing und Vertrieb kommen Informationen, die die Zahlungsbereitschaft der Kunden für das geplante Produkt enthalten. Es gibt also Antworten auf die Frage: Was ist der Kunde bereit für dieses Produkt zu bezahlen?

Daraus lassen sich die sogenannten Zielkosten ableiten. Im Englischen wird dies Target Costing oder Target Pricing genannt. Dies bedeutet, dass ausgehend vom späteren geplanten Angebotspreis in einer retrograden, also rückwärts gerichteten Kalkulation berechnet wird, was die einzelnen Komponenten des Produkts kosten dürfen, um einen markgerechten Angebotspreis zu erreichen. Die Berechnung der Kosten für das Produkt wird im weiteren Verlauf der Produktentwicklung laufend in Form einer konstruktionsbegleitenden Kalkulation an die jeweils aktuellen Kosten angepasst. Ist eine Variantenfertigung vorgesehen, werden die verschiedenen Varianten ebenfalls im Hinblick auf die damit verbundenen Kosten bewertet. Den Abschluss bildet die Nachkalkulation am Ende des Entwicklungsprozesses. Zu diesem Zeitpunkt sind alle tatsächlichen Kosten bekannt. Diese Information wird verwendet, um den Verkaufspreis nach dem folgenden Kalkulationsschema zu berechnen:

1. Kosten für Fertigungsmaterial

2. + Kosten für Fertigungslöhne

3. + Betriebskosten (etwa Mieten, Fahrzeugkosten, Versicherungen, Abschreibungen auf Anlagen, Finanzierungskosten und so weiter)

4. = Herstellkosten

5. + Verwaltungskosten (zum Beispiel Telefon, Buchhaltung und so weiter)

6. + Vertriebskosten (etwa Werbung, Reisekosten Vertriebsmitarbeiter und so weiter)

7. = Selbstkosten
8. + Gewinn
9. = Barverkaufspreis
10. + Skonto
11. = Zielverkaufspreis
12. + Rabatt
13. = Listenverkaufspreis

Angenommen, während der Produktentwicklung wird im Rahmen der mitlaufenden Kalkulation festgestellt, dass sich die Kosten für das Produkt erheblich aus dem Rahmen der Zielkosten bewegen. Tritt dieser Fall ein, ist der Markterfolg infrage gestellt und es ist notwendig, nach Lösungen für dieses Problem zu suchen. Hierfür gibt es eine Methode, die mit dem Begriff »Wertanalyse« bezeichnet wird.

In der Luftfahrtindustrie gibt es einen Leistungsparameter, der für die Kunden von Verkehrsflugzeugen sehr wichtig ist, das Startgewicht. Hierzu kann folgende Rechnung aufgemacht werden. Angenommen, ein Passagierflugzeug hat ein Startgewicht von 100 Tonnen. Weiter wird angenommen, dass in der Produktentwicklung der Zielwert für das Startgewicht um 2 Prozent überschritten wurde. Wie würde sich dies auf die Wirtschaftlichkeit des Flugzeugs aus der Sicht der Airline auswirken? Es könnten 15 Passagiere und deren Gepäck sowie die Sitze nicht mehr transportiert werden, um dieses höhere Startgewicht zu kompensieren. Damit würde die Fluglinie rund 1 Million US‐Dollar weniger pro Jahr einnehmen. Dies bedeutet, dass jedem Kilogramm Startgewicht eines Passagierflugzeugs 500 US‐Dollar Einnahmen gegenüberstehen. (Dieses Beispiel wurde entnommen aus Altfeld Commercial Aircraft Project, Farnham 2010.)

Eine Wertanalyse durchführen

Die Wertanalyse hat das Ziel, die Kosten des in der Entwicklung befindlichen Produkts zu reduzieren, ohne dessen Funktionalität, Qualität und Marktfähigkeit zu beeinträchtigen. Die Prinzipien der Wertanalyse sind:

- Fokus Kunde: Die Funktionen des Produkts sollen nicht reduziert oder eingeschränkt werden.

- Fokus Kosten: Die Kosten sollen reduziert werden, ohne auf geplante Funktionen zu verzichten.

- Fokus interdisziplinäres Team: Zur Durchführung der Wertanalyse bedarf es eines Teams, das nicht nur aus Ingenieuren der Produktentwicklung besteht. Mitarbeiter aus den Abteilungen Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie aus der Produktion können wertvolle Anregungen zur Kostenreduzierung und der Rezeption durch die Kunden liefern.

- Fokus Methode: Durch die Methode der Wertanalyse und die darin festgelegten Arbeitsschritte erfolgt eine systematische Bearbeitung der Aufgabe.

Die Wertanalyse wird in folgenden Schritten durchgeführt:

1. Etablierung des Projektteams: Festlegung der Aufgabe, Auswahl der Teammitglieder, Erstellung des Projektplans

2. Beschreibung des Produkts: Das Produkt und dessen Funktionen werden beschrieben, notwendige Daten wie Kosten oder Prozesse bei Dienstleistungen werden beschrieben.

3. Gewinnung von Lösungsalternativen: Im Wesentlichen geht es um Lösungen für das Problem: Wie kann das Produkt zu geringeren Kosten hergestellt werden? Dies kann zum Beispiel das Material betreffen oder aber auch die Reduzierung von Ausschuss in der Produktion.

4. Bewertung der Lösungsalternativen: Hierbei müssen zwei Aspekte berücksichtigt werden: Ist der Lösungsvorschlag technisch durchführbar und ist der Lösungsvorschlag wirtschaftlich? Müssen zum Beispiel mehr Ressourcen in den Produktentwicklungsprozess investiert werden, als an Kostenreduzierung für das Produkt zu erwarten ist, steht die Wirtschaftlichkeit des Lösungsvorschlags infrage.

5. Realisierung des Lösungsvorschlags: Freigabe des Vorschlags durch das Management und Umsetzung in der Produktentwicklung oder der Produktion

6. Überprüfung der Ergebnisse: Nach der Umsetzung wird das Ergebnis unter Beachtung der Ziele der Wertanalyse überprüft.

Bei einem Premiumhersteller der Automobilindustrie wurde im Rahmen einer Wertanalyse ein Ansatz zur Kostenreduzierung ohne Einschränkung der Funktion des Produkts identifiziert. Die Kardanwelle eines Autos ist ein recht massives Bauteil, das kaum einem Verschleiß durch Korrosion unterliegt. Bislang wurde die Kardanwelle immer lackiert. Die Kosten hierfür waren auf das einzelne Fahrzeug gesehen eher gering, auf die produzierte Stückzahl gesehen aber doch beachtlich. Da der Kunde die Kardanwelle nicht sieht und ein Durchrosten im Autoleben ausgeschlossen war, beschloss man, sie zukünftig nicht mehr zu lackieren.

Man hatte die Rechnung jedoch ohne die Kunden gemacht. Sie besitzen überwiegend Garagen. Nach einem Regentag fuhr einer der Besitzer eines entsprechenden Autos aus der Garage und entdeckte einen Rostfleck auf dem Boden. Der Kunde fuhr sofort in die Werkstatt und beanstandete das Fahrzeug. Der Werkstattmeister erkundigte sich in der Zentrale des Unternehmens über die nicht lackierte Kardanwelle und erhielt eine entsprechende entwarnende Information. Der Kunde aber war mit der Antwort keineswegs zufrieden. Schließlich wurde die Kardanwelle in der Produktion wieder lackiert, um die massiven Beschwerden der Kunden zu vermeiden und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen. Dieses Beispiel zeigt, dass die Kundenorientierung und in diesem Fall die besonders empfindliche Kundschaft der Premiummarke im Rahmen der Wertanalyse keinesfalls außer Acht gelassen werden darf.

Sie können sich die Arbeitsweise der Wertanalyse an einem einfachen Beispiel vorstellen. Dazu können Sie einen einfachen Kugelschreiber betrachten.

Stellen Sie sich einen ganz normalen Kugelschreiber vor. Definieren Sie die Funktionen, die erhalten bleiben müssen, und überlegen Sie, wie Sie die Produktionskosten senken können. Bedenken Sie aber, dass der Kunde Lösungen ablehnen wird, die aus seiner Sicht »billig« wirken. Legt der Kunde Wert auf ein »nobles« Aussehen, müssen statt Plastikteilen verchromte Teile verwendet werden. Der Ring in der Mitte des Kugelschreibers und der Clip müssen deshalb als verchromte Einzelteile eingeplant werden.

Kapitel 4

Auftragsgewinnung – Produkte an Kunden verkaufen

IN DIESEM KAPITEL

1. Kundenpotenzial identifizieren

2. Automatisierte Bestellsysteme im Handel verstehen

3. Prozesse bei der Bearbeitung von Bestellungen kennenlernen

4. Kenntnis über die Zufriedenheit der Kunden erlangen

5. Kunden schnell und zuverlässig eine Lieferzusage machen

Wie der Prozess der Auftragsgewinnung abläuft

Nachdem das Produkt fertig entwickelt ist und produziert werden kann, steht die Aufgabe an, die Produkte an interessierte Kunden zu verkaufen. Wenn wir davon ausgehen, dass die Abteilung Marketing die notwendigen Aufgaben der Marktsondierung und Potenzialabschätzung durchgeführt hat, können wir uns auf den Vertriebsprozess konzentrieren. Die Beschreibung der im Rahmen des Marketingprozesses notwendigen Aufgaben beziehungsweise Teilprozesse wird entsprechenden Fachbüchern vorbehalten bleiben. Dennoch soll die Darstellung des Auftragsgewinnungsprozesses mit dem Schnittstellenprozess »Kundenpotenzial identifizieren« zwischen Marketing und Vertrieb beginnen. Diese Vorgehensweise erscheint sinnvoll, weil Sie erkennen, dass dieser Prozess, je nach Branche, recht komplex sein kann. Abbildung 4.1 zeigt die Teilprozesse der Auftragsgewinnung.

Abbildung 4.1: Übersicht Prozess Auftragsgewinnung

Ist das Kundenpotenzial identifiziert und das Produkt im Markt beworben, laufen im Vertrieb entweder Bestellungen ein (zum Beispiel Media Markt bestellt Kühlschränke bei Bosch‐Siemens‐Hausgeräte) oder ein Kunde fragt direkt beim Hersteller ein Produkt nach (eine Reederei fragt bei einer Werft wegen des Baus eines Containerschiffs an). Im nächsten Teilprozess wird der Auftrag bearbeitet und die Lieferung (zum Beispiel Kühlschränke) oder die Angebotserstellung (zum Beispiel Containerschiff) in Gang gesetzt.

Sind der Umfang und die Lieferkonditionen geklärt, erfolgt eine Preiskalkulation und entweder wird ein Angebot abgegeben (Beispiel Containerschiff) oder der Auftrag angenommen (Beispiel Kühlschränke). Damit ist der Prozess »Auftragsgewinnung« abgeschlossen.

Kundenpotenzial identifizieren

Das eigentliche Kapital eines Unternehmens sind die Kunden. Um Kunden zu gewinnen, ist es für das Unternehmen wichtig, Informationen darüber zu gewinnen, welche Konsumenten oder andere Unternehmen überhaupt für das Produkt oder die Dienstleistung infrage kommen, also grundsätzlich Interesse am Kauf haben. Um diese elementare Frage in der Praxis beantworten zu können, ist es für Sie zunächst einmal von Nutzen, die verschiedenen Typen von Prozessketten kennenzulernen.

Basistypen von Prozessketten

Steht ein Unternehmen vor der Aufgabe, die potenziellen Kunden für das fertig entwickelte Produkt zu identifizieren, muss eine Unterscheidung zwischen zwei Basisprozessketten gemacht werden. Zum einen gibt es Märkte, in denen ein direkter Kontakt zwischen dem Unternehmen, das die Produkte verkaufen möchte, und dem potenziellen Kunden zustande kommt. Zum anderen gibt es Märkte, in denen die verkaufenden Unternehmen die Kunden ihrer Produkte nicht persönlich kennen. Abbildung 4.2 zeigt diese Basistypen.

Abbildung 4.2: Basistypen der Prozessketten

Ein anonymer Markt bedeutet, dass das Herstellerunternehmen den Kunden nicht kennt. Das ist nicht so ganz richtig. Der Typ des Kunden ist dem Unternehmen schon bekannt. Nehmen wir an, es geht um Kühlschränke. Der Kühlschrankhersteller analysiert im Rahmen des Marketingprozesses den Markt für Kühlschränke. Dabei erfolgt eine Typisierung oder Cluster‐Bildung von Kunden. Das wäre zum Beispiel der Ein‐Personen‐Haushalt, der ein Modell kleinerer Größe benötigt. Insofern kennt der Kühlschrankhersteller seine Kunden, aber eben nicht persönlich.

Wie sind die weiteren Schritte des Produkts zum Markt? Sind die Kunden‐Cluster identifiziert, kann die Produktentwicklung für die verschiedenen Cluster Modelle entwickeln, die deren Anforderungen erfüllen. Dann folgen die Produktionsplanung und die Produktionssteuerung. Folgeprozesse sind die Herstellung der Einzelteile, zum Beispiel das Gehäuse, das Aggregat, die Fachböden und so weiter. Sind die Einzelteile fertiggestellt oder von Lieferanten zur Kühlschrank‐Fabrik transportiert, kann die Montage beginnen. Nach Fertigstellung der Kühlschränke werden diese entsprechend der Kundenbestellung (der Kunde ist in der Regel der Handel) ausgeliefert. Reparatur und Service werden als dem Verkauf nachgelagerte Leistung bei vielen Produkten zusätzlich vom Hersteller angeboten.

Güter unterscheidet man nach den Arten Investitions‐ und Konsumgüter. Als erste Vermutung ist es nicht grundlegend falsch, bei den Märkten von Investitionsgütern von individuellen Kunden zu sprechen und bei Konsumgütern von anonymen Kunden. Es gibt jedoch viele Ausnahmen, die diese einfache Zuordnung infrage stellen. Ein exklusives Mobiltelefon, das nach den Wünschen eines individuellen Kunden hergestellt wird, ist ein Konsumgut, der Kunde aber nicht anonym. Eine Werkzeugmaschine, die standardisiert ist und in großen Stückzahlen hergestellt und verkauft wird, kann in einem anonymen Markt verkauft werden, obwohl es sich um ein Investitionsgut handelt.

Im Gegensatz zur kundenanonymen Produktion verlaufen die Prozesse bei der kundenindividuellen Produktion in Teilbereichen unterschiedlich ab. Stellen Sie sich eine Reederei vor, die ein neues Containerschiff benötigt. Eine Werft bewirbt seine Leistungen und die Reederei fragt aufgrund dessen ein Angebot für das geplante Containerschiff an. Selbstverständlich hat die Werft keine Schiffe »auf Lager«, da jedes Schiff andere Anforderungen an Kapazität und Fahrleistung hat. Der Kunde (die Reederei) muss deshalb dem Werftbetrieb alle Informationen zur Verfügung stellen, in denen die Anforderungen an das neue Schiff beschrieben sind. Diese Informationen versetzen die Werft in die Lage, die Kosten für das geplante Containerschiff zu kalkulieren und der Reederei ein Angebot zu machen. Wird es (in fast allen Fällen nach längeren Verhandlungen) angenommen, wird die Werft beauftragt, das Schiff zu bauen. Jetzt erst kann die Produktentwicklung beginnen, da alle Details vorliegen. Nach dem Ende des Entwicklungsprozesses beginnt der Bau. In Werftbetrieben, aber auch in vielen anderen Branchen, wird der Produktionsauftrag als Projekt betrachtet und auch entsprechend gesteuert (Beispiele sind Großanlagen für die Industrie, Gebäude und Flughäfen). Nach Fertigstellung und Abnahme des Containerschiffs durch den Kunden wird häufig ein Serviceauftrag an die Werft zur Wartung während der Betriebsphase vergeben.

Der Auftragsgewinnungsprozess beginnt an der Schnittstelle zum Marketingprozess mit dem Teilprozess »Kundenpotenzial identifizieren«. Es wäre mit weniger Lerneffekt für den Leser verbunden, wenn dieser Teilprozess anhand einer verallgemeinerten Darstellung erklärt wird. Deshalb sollen zwei Beispiele herangezogen werden, auf deren Grundlage eine Prognose über die von den Kunden nachgefragten Produkte oder Waren möglich ist. Dabei soll der logistische Aspekt im Vordergrund stehen, während Marketingaspekte weitgehend ausgeklammert werden.

Die Prognose der Nachfrager im Einzelhandel

Der Handel bezieht die Waren, die in den Filialen verkauft werden, von Herstellerunternehmen. Weder der Hersteller noch der Handel kennt die Kunden persönlich (von Ausnahmen einmal abgesehen). Es handelt sich also um einen kundenanonymen Markt. Wenn Sie sich in die Lage des Einzelhändlers versetzen und das Kundenpotenzial identifizieren möchten, befinden Sie sich an einer sensiblen Stelle der Prozesskette. Die Waren, die Sie in der Filiale verfügbar halten wollen (Artikel, Menge), müssen zwei Anforderungen genügen:

- Es muss stets ausreichend Ware in den Regalen verfügbar sein. Wenn ein Kunde vor einem leeren Regal steht, ist er enttäuscht, wechselt möglicherweise zum Wettbewerber und kommt im schlimmsten Fall nicht mehr.

- Halten Sie von einem Artikel zu viel Stücke vor, führt das einerseits zu sogenannten Kapitalbindungskosten. Die Ware wird nicht verkauft, aber das in der Ware investierte Geld ist ausgegeben und Sie können es nicht für andere Zwecke verwenden, wo es einen Zins erwirtschaften würde. Zum anderen kann die Ware verderben, wenn es sich um frische Lebensmittel handelt. Diese müssen entsorgt werden und das hierfür ausgegebene Geld ist verschwendet.

Es kommt also darauf an, den Punkt zu treffen, also genau so viel Ware verfügbar zu halten, wie auch bis zur nächsten Nachlieferung verkauft wird. Dieser Anspruch ist nicht so leicht zu erfüllen. Abbildung 4.3 zeigt, welchen Einflüssen die verkauften Waren in einer individuellen Filiale unterliegen.

Abbildung 4.3: Input‐Größen für die Absatzprognose im Lebensmitteleinzelhandel

In einer Filiale X eines Lebensmittel‐Einzelhandelsunternehmens werden verschiedene Artikel angeboten. Im Handel wird die Abkürzung SKU verwendet, was Stock Keeping Unit oder auch Artikel bedeutet. Offensichtlich ist, dass es externe Einflüsse gibt. In erster Linie sind dies saisonale Effekte wie Weihnachten, Ostern und so weiter. Es sind aber auch Wirkungen durch Medien möglich (Beispiel: Die Botschaft »Kaffee ist ungesund« wird in den Medien verbreitet, der Abverkauf für Kaffee geht zurück).

Das Kaufverhalten der Kunden im Einzelhandel ist vielfältigen Einflüssen ausgesetzt. Sie können sich vorstellen, dass es relativ einfach ist, den Absatz von Mehl oder Zucker vorherzusagen. Die Handelsunternehmen besitzen langjährige Erfahrungen über den Verbrauch über das Geschäftsjahr betrachtet. Stellen Sie sich aber die Sonderposten vor, die im filialisierten Lebensmitteleinzelhandel angeboten werden. Für diese Sortimente ist es wesentlich schwieriger, zuverlässige Prognosen zu erstellen.

Der zweite Einflussfaktor sind Aktionen und Werbemaßnahmen durch den Handel und die Herstellerunternehmen. Die Wirkung ist überwiegend gut abschätzbar. Bei innovativen Produkten besteht jedoch erhebliche Unsicherheit bei der Absatzprognose. Demografische Faktoren haben mit den Kunden der Filiale zu tun, die regelmäßig dort einkaufen. Meistens hängt das von der Wohnbevölkerung im Einzugsbereich ab. Ist die Bevölkerung älteren Jahrgangs, werden bestimmte Waren bevorzugt. Hinzu kommt die Kaufkraft der Bevölkerung im Einzugsbereich. Personen mit höherer Kaufkraft bevorzugen andere Waren als jene mit geringerer Kaufkraft. Diese Faktoren ändern sich eher langfristig.

Wirtschaftliche Faktoren beeinflussen den Abverkauf in der Filiale über Effekte des Wirtschaftsstandorts. Ein großes prosperierendes Unternehmen im Umfeld des Standorts des Handelsunternehmens sorgt für zahlungskräftige Kunden. Schließt ein großes Unternehmen die Tore, kommt es zu Arbeitslosigkeit und es ändert sich das Kaufverhalten der Kunden. Die Wettbewerber sind ebenfalls ein Einflussfaktor auf die Absatzmengen einer Filiale. Wenn Sie den Wettbewerb der Konkurrenten Aldi und Lidl betrachten, so versuchen sich diese Unternehmen mit attraktiven Aktionsartikeln die Kunden abzujagen. Ist ein solcher Wettbewerber in unmittelbarer Nähe zum Standort, hat dies Konsequenzen für den Absatz.

Damit wird deutlich, dass die Prognoseaufgabe des Lebensmitteleinzelhandels eine ganze Reihe von Eingangsgrößen benötigt, um das Ziel zu erfüllen, nicht zu wenig und nicht zu viel Ware verfügbar zu haben. Wie löst der Handel dieses Problem?

Typisierung der Filialen des Handels

Um nicht zu viel oder zu wenig Ware verfügbar zu haben, typisieren die Handelsunternehmen ihre Filialen. Man nennt das Cluster‐Bildung. Ein Beispiel wäre ein Vorort einer Großstadt mit älterer Bevölkerung. Diese Bevölkerungsgruppe hat spezielle Bedürfnisse, die in der betrachteten Filiale erfüllt werden sollen. In dieser Art und Weise erfolgt eine Typisierung von Filialen. Damit kann man folgende Methode der Absatzprognose vornehmen.

Die aggregierte Absatzprognose (Cluster‐Bildung der Geschäfte) umfasst:

- Gruppierung der Geschäfte nach geografischen oder anderen Kriterien (Cluster),

- Erstellung einer Prognose auf SKU‐Niveau (Artikelebene) für jede Gruppe,

- Verteilung der Prognoseergebnisse entsprechend dem Volumenverhältnis (Umsatz der Filiale) für jede Filiale.

Der Vorteil der Methode ist die schnelle Verfügbarkeit der Ergebnisse. Ein nicht zu unterschätzender Nachteil ist, dass die Besonderheiten des einzelnen Geschäfts nicht berücksichtigt werden. Allerdings ist dieses Raster doch recht grob, denn saisonale Einflüsse und Aktionen sind in dieser Methode nur unzureichend berücksichtigt. Deshalb ist eine feinere Methode der Erstellung einer Absatzprognose erforderlich – die Profil‐Absatzprognose.

Die Profil‐Absatzprognose (Basisprognose für jede Filiale und SKU, Einbeziehung saisonaler Einflüsse und Aktionen über Gruppen von Filialen) umfasst:

- Aggregation externer Einflüsse über Gruppen von Filialen,

- Erstellung von Profilen aggregierter Gruppen, Gewichtungsfaktoren für Umlegung.

Ein Vorteil der Profil‐Absatzprognose ist, dass sie bei ungünstiger Datenlage gut anwendbar ist. Nachteilig wirkt sich aus, dass sie abhängig von der Qualität der Cluster‐Bildung und der hierfür erforderlichen Annahmen ist. Damit lässt sich zwar ein befriedigendes Ergebnis erreichen, jedoch strebt der Handel nach einer weiteren Verbesserung der Prognosegenauigkeit, die die individuellen Kundenwünsche jeder Filiale gesondert berücksichtigt.

Die Mikro‐Absatzprognose (Basis: Filiale, SKU) ist dadurch gekennzeichnet, dass

- jede Filiale und jeder Artikel bei der Prognose separat betrachtet werden,

- die Zeitreihen jedes Artikels und externe Einflüsse bei der Prognose separat einbezogen werden,

- Gewichtung und Bedeutung jedes Einflussfaktors sich je nach Filiale unterscheiden.

Vorteile der Mikro‐Absatzprognose sind: keine problematischen Profile, keine Cluster, die automatische Einbeziehung von Aktionen und die Verbesserung der Prognosequalität auf Ebene der einzelnen Geschäfte. Als nachteilig gelten der hohe Bedarf an Daten aus den einzelnen Geschäften und die hohen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit und Geschwindigkeit des Bestellsystems.

Je mehr die Besonderheiten einer einzelnen Filiale bei der Erstellung der Absatzprognose berücksichtigt werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der prognostizierte Wert eintrifft. Mit der Zunahme der Berücksichtigung der Besonderheiten einer Filiale nimmt jedoch der Aufwand für die erforderlichen Eingangsdaten in die Prognoseberechnung zu.

Im Handel werden Bestellsysteme eingesetzt, die als Computer‐Aided‐Ordering‐System (CAO‐System) bezeichnet werden. Dies sind Systeme der Informationstechnologie, die den Abverkauf in der Filiale erfassen, bereits getroffene Bestellungen berücksichtigen und weitere logistische Faktoren einbeziehen. Aus den genannten Faktoren wird ohne Beteiligung der Mitarbeiter automatisch eine Bestellung erzeugt, die dem Lieferanten direkt in dessen Produktionsplanungssystem (System der Informationstechnologie, Beispiel SAP) übermittelt wird (siehe Abbildung 4.4).

Abbildung 4.4: Automatisierte Bestellsysteme im Einzelhandel

Das CAO‐System berücksichtigt Lagerhaltungsstrategien, bereits erfolgte Aktionen (Bestellungen, noch nicht eingetroffene, also offene Lieferungen), Lieferungen, die auf dem Weg in die Filiale sind (geplante Lieferungen), und Planungen des Distributionszentrums, über das die Filiale mit Waren versorgt wird. Da manche Hersteller Mindestbestellmengen fordern (statt 95 Zahnpasta‐Tuben ein Karton mit 100 Einheiten) und Einheiten wie Paletten zum Transport verwendet werden, müssen auch diese Faktoren bei der Bestellung berücksichtigt werden. Nach diesen Ausführungen zur Potenzialidentifizierung im Handel wird deutlich, dass sich dahinter eine anspruchsvolle logistische Aufgabe verbirgt, für die viel Planung und leistungsfähige IT‐Systeme erforderlich sind.

Prognose der Nachfrage für Ersatzteile technischer Produkte

Als weiteres Beispiel für die Identifizierung des Kundenpotenzials soll der Vertrieb von Ersatzteilen betrachtet werden. Auf den ersten Blick erscheint hier eine Identifizierung des Potenzials einfach, da ja die Anzahl der verkauften Primärprodukte (zum Beispiel Automobile) bekannt ist und der Bedarf an Ersatzteilen aus den Erfahrungswerten der Vergangenheit berechnet werden kann. Ganz so einfach ist die Potenzialidentifizierung dann doch nicht. Stellen Sie sich ein Automobil vor, dessen rechter Außenspiegel beschädigt ist. Die Ursachen hierfür sind die Basis für die Prognose der Nachfrage. Außerdem hat der Besitzer aber auch verschiedene Möglichkeiten für die Beschaffung des Spiegels als Ersatzteil (siehe Abbildung 4.5).

Abbildung 4.5: Ursachen und Beschaffungsoptionen für einen Autoaußenspiegel

Die Ursachen für einen defekten rechten Außenspiegel können vielfältig sein. Am wahrscheinlichsten sind Unfall und Sachbeschädigung. Es gibt aber auch Menschen, die sich Ersatzteile durch Diebstahl beschaffen. Normaler Verschleiß sollte im Lebenszyklus eines Autos nicht auftreten, dieser ließe sich aber im Positivfall ebenfalls in Bezug auf die Häufigkeit abschätzen. All diese Fälle sind statistisch erfasst. Somit kann der Ersatzbedarf abgeschätzt werden.

Im Fall eines Materialfehlers ist die Prognose für den Bedarf nahezu unmöglich. Dieser ist ja nicht geplant und kann auch nicht erwartet werden, wenn die Qualität der Bauteile den Vorgaben des Herstellers entspricht. Hier ist eine Ausfallursache identifiziert, die sich einer Berechnung der Häufigkeit entzieht. Eine brauchbare Prognose der ausgefallenen Teile aufgrund dieser Ursache ist deshalb nicht möglich. Eine in der Praxis genutzte Lösung ist die Abschätzung des Bedarfs auf der Grundlage von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit für vergleichbare Bauteile.

Es kommt aber noch schlimmer. Der Autobesitzer hat verschiedene Möglichkeiten, auf die Beschädigung des rechten Außenspiegels zu reagieren. Ist das Auto nur noch für wenige Monate technisch zugelassen und geht die Nutzungsdauer des Fahrzeugs dem Ende entgegen, unterbleibt die Beschaffung. Wird demgegenüber eine Beschaffung in Erwägung bezogen, hat der Besitzer immer noch drei Möglichkeiten: die Beschaffung über Fremdlieferanten, die neben dem Hersteller des Fahrzeugs das Ersatzteil anbieten, die Beschaffung im Altteilehandel oder der Erwerb beim Fahrzeughersteller.

Sollten Sie vermutet haben, dass die Prognose für den Bedarf an Ersatzteilen für technische Produkte relativ einfach von der Anzahl der verkauften Produkte abhängt, für die die Ersatzteile benötigt werden, zeigt das einfache Beispiel eines Autoaußenspiegels, dass erheblich mehr Faktoren in eine brauchbare Absatzprognose einfließen müssen.

Relevante Faktoren bei der Absatzprognose von Ersatzteilen berücksichtigen

Bei der Erstellung einer Absatzprognose für Ersatzteile beim Fahrzeughersteller werden alle diese Faktoren einbezogen. Diese Aufgabe stellt erhebliche Anforderungen an die Qualität der Prognosemethode. Wenn das Beispiel des Außenspiegels als Ersatzteil verallgemeinert wird, müssen die in Abbildung 4.6 genannten Faktoren in der Absatzprognose berücksichtigt werden.

Abbildung 4.6: Elemente der Nachfrageprognose für Ersatzteile

Will ein Unternehmen den Absatz für Ersatzteile prognostizieren, muss in erster Linie der Markt betrachtet werden. Hier kommt es auf die Anzahl der Primärprodukte an. Die Fahrzeuge eines Typs, die an Kunden verkauft wurden, bilden die Basis der Bedarfsprognose für Ersatzeile. Ein weiterer Faktor ist der Lebenszyklus des Produkts. Sind Nachfolgemodelle auf dem Markt und das Fahrzeug wird schon seit 15 Jahren verkauft, wird der Absatz für Ersatzteile deutlich zurückgehen. Wettbewerber müssen dann ernst genommen werden, wenn für das Ersatzteil kein Patentschutz besteht und Drittunternehmen das Ersatzteil kostengünstig anbieten (Beispiel: Abgasanlagen oder Stoßdämpfer für Autos).

Technische Elemente der Bedarfsprognose sind die Einsatzbedingungen (unter welchen Umweltbedingungen wird das Fahrzeug benutzt) und die Nutzungsintensität (seltene oder sehr häufige Benutzung). Erfahrungen aus der Vergangenheit mit ähnlichen Produkten fließen ebenfalls in die Prognose ein. Aus der Elektronikfertigung ist die sogenannte Badewannenkurve bekannt. Am Anfang der Nutzung fallen viele Produkte aus, da die eingesetzten Bauteile fehlerhaft sind. Nach dem Austausch folgt eine Phase mit nur wenigen Ausfällen. Diese nehmen am Ende der Nutzungsdauer wieder zu. Das Fahrzeug ist gealtert und der Verschleiß an vielen Bauteilen tritt ein.

Die kundenbezogenen Elemente sind die Beschaffungsstrategie (Vorratshaltung, Beschaffung bei Bedarf), die Instandhaltungsstrategie (Beschaffung bei Ausfall, vorbeugende Instandhaltung) und die wirtschaftliche Situation des Nutzers. Wenn zum Beispiel bei einem Herstellerunternehmen die Maschinen nur gering ausgelastet sind, wird die Reparatur einer ausgefallenen Maschine aufgeschoben, da nicht genutzte Maschinen vorhanden sind. Gerät der Besitzer eines Autos in wirtschaftliche Not, unterbleibt der notwendige Ersatz von defekten Teilen. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie zeigt die typischen Verläufe von Bedarfskurven für Ersatzteile (siehe Abbildung 4.7).

Abbildung 4.7: Bedarfsverläufe für Ersatzteile

In der Autoproduktion werden mit Blick auf die Ersatzteile zwei Phasen unterschieden: die Serienfertigung und der Nachserienbedarf. Während der noch laufenden Produktion des Automodells ist eine Versorgung der Werkstätten mit Ersatzteilen kein Problem, da für die noch laufende Herstellung alle Komponenten und Teile produziert werden. Dies ändert sich nach dem Auslauf der Serie.

Die sogenannten Verschleißteile werden in größerer Stückzahl als für die produzierten Fahrzeuge benötigt. Der Bedarf ist gut vorhersagbar und der Verkauf dieser Teile ist mit einer guten Umsatzrendite verbunden. Deshalb gelten für diese Teile folgende Randbedingungen:

- Ersatzteilbedarf für Verschleißteile:

- Beispiel: Bremsbeläge, Abgasanlage

- Nachfrage: Ersatzteilvolumen größer als das Serienproduktionsvolumen

- Bedarfsprognose: Bedarf relativ gut prognostizierbar

- Produktion: Nachfertigung in der Regel unproblematisch

- Die Ausfallteile sind das »Sorgenkind« der Autoindustrie, denn hier gilt:

- Beispiel: Steuergeräte, Vergaserteile

- Nachfrage: Ersatzteilvolumen kleiner als das Serienproduktionsvolumen

- Bedarfsprognose: Bedarfsprognose kaum möglich

- Produktion: Nachfertigungsmöglichkeiten häufig unklar

Wenn eine Bedarfsprognose für die sogenannten Ausfallteile (Teile, die während der Lebensdauer eines Produkts normalerweise nicht verschleißen sollten) kaum möglich ist, stellt sich die Frage: Wie kann der Hersteller das Problem der Verfügbarkeit lösen? Ist eine Produktion bei Bedarf nicht möglich, muss eine Abschätzung des möglichen Bedarfs erfolgen. Die geschätzte Menge wird produziert und für den Zeitraum der Lieferverpflichtung eingelagert.

Kundenanfragen, Bestellungen, Änderungswünsche entgegennehmen

Betrachtet man den Prozessschritt der Kundenanfragen, Bestellungen und Änderungswünsche aus grundsätzlicher Sichtweise, ist folgende Unterscheidung zu berücksichtigen:

- Das Unternehmen erhält die Anfrage eines Kunden. Dies wäre zum Beispiel der Fall, wenn das nachgefragte Produkt kundenindividuell ist. Beispiel wäre hier das Containerschiff.

- Das Unternehmen erhält eine Bestellung. Existiert ein Katalog oder die Präsentation von Produkten in einem geeigneten Medium (zum Beispiel eine Internetseite), so handelt es sich um ein Massenprodukt, das zu einem ausgeschriebenen Preis verkauft wird. Beispiel wäre Amazon. Der Kunde wählt Produkte auf der Homepage aus und bestellt diese.

- Änderungswünsche können in beiden Fällen auftreten. Bei kundenindividuellen Produkten ändert die Reederei die Spezifikation des in Auftrag gegebenen Containerschiffs. Im Fall von Amazon storniert der Kunde die Bestellung eines Artikels oder fügt eine weitere hinzu.

Eine Kundenanfrage, eine Bestellung oder ein Änderungswunsch bedeutet für das Unternehmen in erster Linie den Input von Daten in einen bereits laufenden oder einen danach ablaufenden Prozess. Es ist im Interesse des Unternehmens, diese Daten so korrekt wie möglich aufzunehmen, um zum Beispiel Verwechslungen und Zahlendreher weitgehend auszuschließen. In der Regel werden diese Daten in einem System der Informationstechnologie gespeichert, um diese Informationen allen am Kundenauftrag beteiligten Abteilungen und Mitarbeitern im Unternehmen in Echtzeit zur Verfügung zu stellen.

Die Art der Kundendaten unterscheiden sich nach zwei Kategorien:

1. Daten, die für einen längeren Zeitraum unverändert sind. Diese werden Stammdaten genannt. Dies sind in den meisten Fällen folgende Daten:

- Kundennummer

- Name

- Adresse (zum Beispiel für die Rechnungsstellung)

- Lieferadresse
- Bonität
- Rabattklasse

- Kontakt (innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel der Kundenbetreuer im Vertrieb)

2. Daten, die nur für einen begrenzten Zeitraum aktuell sind und zum Beispiel einen kürzlich platzierten Auftrag eines Kunden betreffen:

- Artikelnummer (des bestellten Produkts)
- Anzahl
- Verkaufspreis
- Liefertermin
- Gesamtpreis

Um einen Auftrag oder eine Bestellung des Kunden korrekt abzuwickeln, werden die Datensätze aus den Stammdaten (kundenbezogene Daten) mit den Bestell‐ beziehungsweise Lieferdaten (bestellte Artikel) verbunden. Bei der Organisation dieses Prozessschritts sind zwei Aspekte für einen erfolgreichen Abschluss erforderlich: eine angemessene Betreuung des Kunden und die Einschätzung des Wertes des Kunden für das Unternehmen.

Der erfolgreiche Abschluss einer Lieferung ist gleichzusetzen mit der »perfekten Lieferung«. Eine Lieferung umfasst den Versand exakt der bestellten Mengen und Artikel zum vereinbarten Termin und eine Begleichung der Rechnung durch den Kunden innerhalb der vereinbarten Frist.

Die perfekte Lieferung als Ziel

Die angemessene Betreuung des Kunden umfasst das »Treffen der Erwartung des Kunden«. Bestellen Sie zum Beispiel bei Amazon, erwarten Sie eine übersichtliche Homepage, ein schnelles Auffinden des gesuchten Artikels und eine abschließende, verständliche Darstellung der Bestellung und der damit verbundenen Konditionen. Angenommen, Sie sind Kunde eines Autohauses und erwerben dort regelmäßig ein Premiumfahrzeug. Sie erwarten einen sogenannten Key Account Manager, das heißt einen Mitarbeiter des Vertriebs, der sich in allen Angelegenheiten um Sie kümmert, sei es bei einer Reklamation, bei einem Werkstatttermin oder bei der Beratung für den nächsten Autokauf. Die wichtigen Kunden eines Unternehmens, die einen beachtlichen Teil des Umsatzes ausmachen, erwarten diese Art der Vorzugsbehandlung. Wird diese nicht geboten, wechselt der Kunde zum Wettbewerber. Kunden mit einem hohen Auftragsvolumen werden deshalb vom Unternehmen bevorzugt behandelt.

Der zweite Aspekt, der hier betrachtet werden soll, ist die Einschätzung des Wertes des Kunden für das Unternehmen. Hierzu gehören die Zahlungsgewohnheiten des Kunden. Ein unzureichendes Debitorenmanagement (Management der durch den Kunden noch nicht bezahlten Rechnungen) kann Unternehmen schnell in den Konkurs treiben. Die Zahlungsfähigkeit eines Kunden bei der Bestellung zu prüfen, schützt Unternehmen vor finanziellen Verlusten. Wie können so unterschiedliche Kriterien wie Zahlungsgewohnheiten und Auftragsvolumen realistisch und angemessen erfasst werden? Hierzu bietet sich die sogenannte Scoring‐Methode an, die in vielen Bereichen von Produktion und Logistik Anwendung findet.

Die Scoring‐Methode hat den Vorteil, dass verschiedene Merkmale eines Sachverhalts erfasst werden können, obwohl die Inhalte dieser Merkmale zunächst nicht vergleichbar erscheinen. Der Wert eines Kunden für das Unternehmen kann zum Beispiel durch drei Merkmale beschrieben werden: die Reklamationshäufigkeit (Reklamationen führen zu zusätzlichen Kosten), die Zahlungsgewohnheiten (der Kunde zahlt die Rechnungen pünktlich oder mit Verzug) und das Auftragsvolumen (Kunden mit hohem Anteil am Gesamtumsatz sind wichtige Kunden).

Der Einsatz quantitativer Methoden in Produktion und Logistik hat den Vorteil, dass Vermutungen durch eine objektivere und mit Zahlen untermauerte Grundlage gestellt werden können. Allerdings lässt sich jede Methode (auch das Scoring‐Verfahren) in eine gewünschte Ergebnisrichtung manipulieren. Die Auswahl oder das Weglassen von Kriterien und die Veränderung der Gewichtung der Kriterien beeinflussen das Ergebnis maßgeblich.

Bei der Anwendung der Scoring‐Methode für den Wert des Kunden ist zuerst eine Gewichtung der identifizierten Merkmale erforderlich. Die Summe der einzelnen Gewichte muss exakt 100 Prozent ergeben. Die Gewichtung ist eine Management‐Entscheidung und hängt auch von der Branche ab. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor und nehmen Sie an, dass im Rahmen einer Diskussion des Managements folgendes Gewichtung festgelegt wurde: Die Reklamationshäufigkeit wird mit einem Gewicht von 30 Prozent belegt, die Zahlungsgewohnheiten mit 50 Prozent und das Auftragsvolumen mit 20 Prozent (siehe Tabelle 4.1).

Kriterien zum Wert des Kunden für das Unternehmen

Gewichtung

Bewertung

Ergebniswert

Reklamationshäufigkeit

30%

5

1,5

Zahlungsgewohnheiten

50%

7

3,5

Auftragsvolumen

20%

6

1,2

100%

6,2

Tabelle 4.1: Anwendung der Scoring‐Methode auf die Bewertung der Bonität eines Kunden

Die Bewertung eines Kunden wird aus den Vergangenheitsdaten entwickelt. Bewegt sich die Reklamationshäufigkeit des Kunden beim Unternehmen in etwa im Durchschnitt aller Kunden, würde der Kunde den Score‐Wert 5 erhalten. Wäre diese Häufigkeit (der Kunde beschwert sich häufig über Produkte und Dienstleistungen) besonders hoch, würde der Wert bei 1 oder 2 liegen. Gleiches gilt für die anderen Kriterien. Die Zahlungsgewohnheiten mit einem Score‐Wert von 7 sind überdurchschnittlich gut, das Auftragsvolumen bewegt sich mit 6 knapp über dem Durchschnitt aller Kunden.

Nächster Rechenschritt ist die Multiplikation der Gewichte mit dem jeweiligen Score‐Wert:

Die Summe der berechneten Werte stellt die Gesamtbewertung des Kundenwerts dar. Die Summe mit einem Wert von 6,2 bedeutet einen überdurchschnittlichen, aber nicht sehr hohen Wert. Ein maximal möglicher Wert ist 10,0. Das wäre ein in jeder Hinsicht perfekter Kunde. Ein minimaler Wert wäre 1,0, was einem sehr geringen Wert entspricht.

Was fängt das Unternehmen mit den Ergebnissen zum Kundenwert an? Die Ergebnisse bilden die Grundlage zum Customer Relationship Management (CRM), dem Kundenbeziehungsmanagement. Das Budget für die Pflege von Kunden ist in jedem Unternehmen begrenzt. Es ist also sinnvoll, vor allem die Kunden intensiver betreuen, die für das Unternehmen einen hohen Wert haben, denn diese Kunden

- tragen zu einem beachtlichen Anteil zum Gesamtumsatz des Unternehmens bei,

- reklamieren seltener Produkte und Leistungen,

- schicken im Versandhandel Produkte nach den Regelungen des Fernabsatzgesetzes seltener zurück und

- begleichen ihre Rechnungen pünktlicher als andere Kunden.

Die Kundenzufriedenheit messen und auswerten

Ein weiterer Bestandteil der Kundendatenbank sollte in allen Unternehmen die Kundenzufriedenheit sein. Sie haben sicher schon an einigen Befragungen zur Kundenzufriedenheit teilgenommen und unterschiedliche Erfahrungen gemacht. Teils waren die Fragen zu umfangreich und Sie haben von einer Teilnahme abgesehen, teils waren die Fragen indiskret und Sie waren mit der Art der Fragen nicht zufrieden. Wie kann eine professionelle Bewertung der Kundenzufriedenheit im Unternehmen aussehen?

Die erste Aufgabe besteht in der Erfassung möglichst aller Dimensionen der Kundenzufriedenheit. Es ist eine brauchbare Methode, sich in die Situation des Kunden zu versetzen und sich alle Prozesse, bei denen der Kunde in Kontakt mit dem Unternehmen kommt oder das Unternehmen »sieht« (zum Beispiel in der Internetpräsenz), vor Augen zu führen und dabei Kriterien für die Bewertung der Zufriedenheit abzuleiten.

Stellen Sie sich vor, Sie möchten etwas bei Amazon bestellen. Sie rufen die Seite auf, Sie suchen mittels geeigneter Stichwörter nach dem Artikel und Sie sehen sich die verschiedenen Angebote an. Schreiben Sie sich die Erfahrungen auf, die Sie dabei machen: Unter dem eingegebenen Stichwort finden Sie den gesuchten Artikel nicht. Bei den aufgeführten Artikeln sind viele, die mit dem gesuchten nichts zu tun haben. Leiten Sie aus den positiven und negativen Erfahrungen Kriterien ab, die Ihre Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheit ausgelöst haben. Ein Beispiel für Kriterien finden Sie in den weiteren Beschreibungen zur Kundenzufriedenheit.

Geht man systematisch die verschiedenen Kundenkontaktpunkte zum Unternehmen durch, erhält man schnell eine brauchbare Liste. Hinzu kommen die »klassischen« Kriterien:

- Qualität der gelieferten Artikel oder der Dienstleistung

- Pünktlichkeit der Lieferung

- Qualität und Kompetenz der Beratung beim Kauf

- Service‐Qualität nach dem Kauf

Kann es losgehen, wenn eine brauchbare Liste für die Kundenbefragung fertiggestellt ist? Nicht so ganz, denn der Kunde soll sich bei jedem Zufriedenheitskriterium eindeutig positionieren. Was der Kunde nie als Antwort‐Option erhalten sollte, ist:

- ja
- nein
- weiß nicht

Wie würden Sie sich verhalten, wenn Sie sich unsicher sind? Die »weiß nicht«‐Antwortalternative wählen? Diese kann auch anders bezeichnet sein: neutral, keine Aussage und so weiter. Damit sollte sich ein Unternehmen nicht zufriedengeben. Deshalb sollen dem Kunden zum Beispiel nur die Alternativen

- sehr gut,
- gut,
- schlecht und
- sehr schlecht

für die Antwort angeboten werden.

Damit ist der Kunde gezwungen, sich eindeutig zu positionieren. Damit aber nicht genug. Der Kunde soll auch angeben, wie wichtig ihm das jeweilige Kriterium ist. Nur dann ist es möglich, aus der Befragung sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen und mit zielgerichteten Maßnahmen die Kundenzufriedenheitsbefragung zu verbessern. Auch hier wird keine neutrale Position angeboten, sondern ebenfalls eine eindeutige Bewertung vom Kunden verlangt. Tabelle 4.2 zeigt ein Beispiel für eine Befragung von Kunden.

Auswertung Kundenzufriedenheit

Unternehmen: Grafreiter

Befragter: Herr Bordtberger

Wichtigkeit

Zufriedenheit

Nr.

Kriterium der Zufriedenheit

– –

–

+

+ +

– –

–

+

+ +

1

Engagement der Mitarbeiter

X

X

2

Flexibilität der Mitarbeiter

X

X

3

Regelmäßiger Info‐Brief

X

X

4

Verkaufsverhandlungen

X

X

5

Fachliche Kompetenz

X

X

6

Verhalten bei Konflikten/Beschwerden

X

X

7

Verständlichkeit der Ausdrucksweise

X

X

8

Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit

X

X

9

Fachwissen der Mitarbeiter

X

X

10

Produkt frei von Beanstandungen

X

X

11

Funktionsfähigkeit

X

X

12

Nutzen des Produkts

X

X

13

Qualität der Produkte

X

X

14

Einhaltung von Zusagen

X

X

15

Regelmäßiger Telefonkontakt

X

X

16

Regelmäßige Information über neue Produkte

X

X

17

Einhaltung von Lieferterminen

X

X

18

Häufige Besprechungstermine

X

X

Tabelle 4.2: Ergebnis einer Kundenzufriedenheitsbefragung

Die Ergebnisse der Befragung führen zwar zu interessanten Erkenntnissen, wie können diese aber in Aktionen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit umgesetzt werden? Die Anordnung der Ergebnisse in einem Portfolio ist hier hilfreich. Das Portfolio besteht aus vier Sektoren:

1. Zufriedenheit niedrig, Wichtigkeit niedrig
2. Zufriedenheit hoch, Wichtigkeit niedrig
3. Zufriedenheit niedrig, Wichtigkeit hoch
4. Zufriedenheit hoch, Wichtigkeit hoch

Aus den Kriterien, die in den vier Sektoren liegen, lassen sich Schlussfolgerungen ableiten, die Anlass für konkrete Maßnahmen sind. Tabelle 4.2 lässt sich in einem Portfolio beispielhaft ausgewählter Fragen wie in Abbildung 4.8 einordnen.

Abbildung 4.8: Portfolio‐Darstellung der Kundenzufriedenheit

Im ersten Sektor liegt Frage 3 (regelmäßiger Info‐Brief). Den Kunden ist die Bedeutung nicht wichtig, aber es besteht auch keine Unzufriedenheit (der Info‐Brief wird als lästig empfunden). Hier besteht kein aktueller Handlungsbedarf. Im zweiten Sektor liegt die Bewertung der Frage 15 (regelmäßiger Telefonkontakt). Die Zufriedenheit ist hoch, aber die Bedeutung niedrig. Der Kunde wird hier offensichtlich »verwöhnt«. Werden die Zeitkosten für die Anrufe in Ansatz gebracht, wird hier Mitarbeiterkapazität verschwendet. Es ist deshalb ratsam, diese Anrufe zukünftig einzustellen. Sektor drei beinhaltet Frage 14 (Einhaltung von Zusagen). Dem Kunden ist dies wichtig und er ist zufrieden. Es wurde also gute Arbeit geleistet und zukünftig kommt es darauf an, dass das Niveau gehalten wird. Der Sektor vier ist der kritische Bereich der Kundenzufriedenheit. Frage 17 betrifft die Einhaltung von Lieferterminen. Dies ist dem Kunden wichtig und er ist unzufrieden. Es ist also Handlungsbedarf gegeben und Maßnahmen zur Verbesserung sollten sofort eingeleitet werden.

Mit den Ergebnissen einer Kundenzufriedenheitsbefragung erhalten Unternehmen eine belastbare Grundlage für die Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit ihrer Kunden. Die Unternehmen erkennen auf dieser Grundlage aber auch, wo die Reduzierung von Kosten möglich ist, ohne dass die Kunden unzufrieden werden.

Prozess der Auftragsabklärung

Der Kunde hat eine Bestellung platziert und möchte selbstverständlich eine Information über das mögliche Lieferdatum erhalten. Diese Information soll für den Kunden so schnell wie möglich verfügbar sein. Darüber hinaus sollte das Lieferdatum den Erwartungen des Kunden entsprechen. Sollte das Lieferdatum zeitlich nach dem gewünschten oder (aus Sicht des Kunden) erforderlichen Datum liegen, storniert der Kunde möglicherweise die Bestellung und fragt bei einem Wettbewerber an. Es liegt folglich im Interesse des Unternehmens, so schnell wie möglich eine belastbare Auskunft über das Lieferdatum zu geben und die Erwartungen des Kunden zu erfüllen.

Alternativen für die Belieferung von Kunden

Die Lieferung einer definierten Menge eines Produkts des Unternehmens kann aus zwei Quellen erfolgen:

- dem Lagerbestand

- der laufenden Produktion

Ein Vertriebsmitarbeiter, der mit dem Kunden in Kontakt steht, wird zunächst prüfen, ob eine Lieferung aus dem Lagerbestand durchgeführt werden kann. In diesem Fall ist es möglich, die Lieferung an den Kunden sofort nach der Auftragserteilung versandfertig zu machen und dem Kunden zuzustellen. Reichen die Lagerbestände nicht aus, muss geprüft werden, welche Mengen aus dem Produktionsprozess zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Damit kann dem Kunden eine präzise Auskunft über die Liefermöglichkeiten gegeben werden.

Was in der Praxis der Vertriebsarbeit die Durchführung des geschilderten Prozesses erschwert, ist, dass über viele Vertriebskanäle Bestellungen auf das Unternehmen zulaufen. Stellen Sie sich als Beispiel Conrad Electronic vor, ein Unternehmen, das verschiedene Produkte aus dem Bereich Elektronik, Haushalt, Handwerker‐ und Heimwerkerbedarf vertreibt. Das Unternehmen erhält Bestellungen über drei Kanäle:

- das Internet
- über Call‐Center
- als schriftliche Bestellungen

Die zu einem bestimmten Zeitpunkt lieferbare Menge eines Artikels ist nur so lange gültig, bis über einen Vertriebskanal eine Bestellung einläuft und bestätigt wird. In diesem Moment reduziert sich die verfügbare Menge aus Lagerbeständen und dem nächsten Kunden kann nur noch die Restmenge zugesagt werden. Einfach gesagt ist die verfügbare Liefermenge zu einem bestimmten Zeitpunkt eine temporäre Information, die kontinuierlich an die Dispositionen angepasst werden muss.

Das Planungsinstrument Available to Promise im Prozess der Auftragsabklärung

Wie ist in der Praxis ein Werkzeug vorstellbar, das dem Vertrieb zuverlässig und in Echtzeit die erforderliche Information verschafft, um kundenorientiert zu arbeiten? In der Praxis setzen die Unternehmen Software für diese Aufgabe ein. Ein sehr bekanntes Produkt kommt von der Firma SAP. Das Modul Advanced Planning and Optimization (APO) beinhaltet die Funktion »Globale Verfügbarkeitsprüfung«, Available to Promise (ATP). Leider gibt es im Sprachgebrauch der Unternehmenspraxis kein deutsches Wort für dieses Instrument. Diese Software erfüllt genau die oben beschriebene Aufgabe. Man könnte sich nun zurücklehnen und sagen: »SAP übernimmt diese Aufgabe, wie die Berechnung funktioniert, interessiert mich nicht.« Genau dies wollen wir hier nicht, sondern Sie sollen verstehen, wie eine ATP‐Berechnung aufgebaut ist und funktioniert.

Eine Software zu nutzen, ohne zu verstehen, welche Berechnungen und Abläufe dahinterstehen, schafft Abhängigkeit und führt zu Fehlinterpretationen der Ergebnisse. Deshalb sollten Sie zumindest ein Grundverständnis für die im Programm ablaufenden Berechnungen haben.

Um die verfügbaren Mengen zu berechnen, die einem Kunden aktuell versprochen werden können (Available to Promise), muss zunächst der Planungsprozess für die Bestände des Artikels durchgeführt werden (siehe Tabelle 4.3).

Losgröße

150

Durchlaufzeit

2

Aktueller Lagerbestand

50

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Nachfrageprognose

45

42

40

43

45

46

43

40

39

38

36

35

36

37

40

Bereits vorliegende Kundenaufträge

46

45

42

40

35

30

28

15

5

0

0

0

0

0

0

Geplanter verfügbarer Lagerbestand

4

109

67

24

129

83

40

0

111

73

37

2

116

79

39

Produktionsprogrammmenge

150

150

150

150

Beginn Produktion

150

150

150

Available‐to‐Promise‐Lagerbestand (ATP)

4

23

42

145

150

Tabelle 4.3: Beispiel für die Berechnung der Available‐to‐Promise‐Mengen

Ausgangssituation der Tabelle sind die Losgröße, die Durchlaufzeit und der aktuelle Lagerbestand.

Die Losgröße ist Menge einer Produktart, die ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer Produktarten in einer Produktionsstufe erzeugt wird. Kommen die Produkte von einem Lieferanten, ist die Losgröße die Menge, die mit einer Bestellung beim Lieferanten auf einmal beschafft wird.

Dahinter steht eine mathematische Optimierung, die das Ziel der Minimierung der Gesamtkosten verfolgt. An dieser Stelle soll der Wert in Tabelle 4.2 mit 150 Stück als Vorgabe betrachtet werden.

Die Durchlaufzeit ist die Zeit zwischen Bestellungsaufgabe und der Lieferung in das Lager des Unternehmens. Zwei Perioden, also zwei Zeiteinheiten, können hier zwei Wochen bedeuten, wenn die Planung auf Wochenbasis aufgebaut ist. In Tabelle 4.3 wird ein Planungszeitraum von 15 Wochen betrachtet. Der aktuelle Lagerbestand mit 50 Stück steht aus der Vorperiode, also der Vorwoche, noch zur Verfügung. Jetzt kann die Planung beginnen.

Das Unternehmen erstellt zunächst eine Nachfrageprognose, die aus einer Analyse des Käufermarkts abgeleitet wird. Diese Werte in Stück sind in der ersten Zeile abgebildet. In Tabelle 4.3 wird auch davon ausgegangen, dass bereits Bestellungen von Kunden eingegangen und bestätigt sind. Es gibt also zwei Zahlenreihen, die die Käufe durch die Kunden betreffen. Welcher Wert wird denn für die Planung verwendet? Die Regel hierfür ist einfach. Der größere Wert im Vergleich Nachfrage und Aufträge muss verwendet werden. In der ersten Woche liegt die Prognose bei 45 Stück, es liegen aber bereits Aufträge für 46 Stück vor. Deshalb wird der Wert 46 für die Planung verwendet. In der zweiten Woche liegt die Prognose bei 42 Stück, es liegen Aufträge für 45 Stück vor. Deshalb wird der Auftragswert (45) für die Planung verwendet.

Der nächste Rechenschritt ist die Berechnung des geplanten verfügbaren Bestands. In der ersten Woche liegen Aufträge für 46 Stück vor. Der Bestand aus der Vorperiode beträgt 50 Stück. Die Aufträge lassen sich aus dem Lagerbestand erfüllen. Nach der Ausführung der Aufträge bleiben noch vier Stück im Lager übrig. Dies ist der geplante verfügbare Lagerbestand am Ende der ersten Woche.

In der zweiten Woche reichen die vier Stück nicht aus, um die Aufträge von 45 Stück zu erfüllen. Dies bedeutet, dass die Aufträge nicht erfüllt werden können, wenn kein Nachschub aus der Produktion kommt. Da die Durchlaufzeit aber bei zwei Wochen liegt, wäre die Planung an dieser Stelle zunächst zu Ende. Es soll aber angenommen werden, dass bereits in der vor der Woche eins liegenden Wochen ein Fertigungsauftrag an die Produktion erteilt wurde, sodass in Woche zwei die Losgröße mit 150 Stück eintrifft und verplant werden kann. Deshalb kann für die zweite Woche folgende Rechnung aufgemacht werden:

In der Woche drei wird folgende Berechnung durchgeführt:

In der vierten Woche erfolgt eine identische Rechnung mit dem Unterschied, dass der Prognosewert für die Kundennachfrage größer ist als die Aufträge. In diesem Fall wird der höhere Wert (43) für die Berechnung verwendet. In den folgenden Berechnungen wird immer dann, wenn der Bestand nicht ausreicht, eine Produktionsprogrammmenge vorgesehen, die notwendig ist, damit kein Fehlbestand entsteht. Der Beginn der Produktion liegt immer zwei Wochen vor der Verfügbarkeit im Lager (Durchlaufzeit). Damit kann jetzt auch der jeweilige Beginn der Produktion in der Tabelle eingetragen werden.

Die Aufgabe war bis jetzt recht einfach zu bewerkstelligen. Der Available‐to‐Promise‐Lagerbestand ist die eigentliche Herausforderung in der Berechnung der Tabelle. Der Algorithmus für die Berechnung ist in der ersten Woche unterschiedlich zu den nachfolgenden Perioden beziehungsweise Wochen. In der ersten Woche ist der Restbestand im Lager nach Erfüllung der Kundenaufträge die gesuchte Available‐to‐Promise‐Menge für die erste Woche. Da alle Kundenaufträge erfüllt sind, können einem Kunden, der die Produkte in der ersten Woche nachfragt, vier Stück angeboten werden. Für die Folgeberechnung der Available‐to‐Promise‐Mengen wird immer die Woche betrachtet, in der Nachschub aus der Produktion eintrifft (Zeile: Produktionsprogrammmenge). Das ist zum ersten Mal in der zweiten Woche der Fall. Es treffen 150 Stück ein. Nun wird folgende Frage gestellt: Wie lange muss dieser Lagerbestand ausreichen, damit alle bereits vorhandenen Kundenaufträge erfüllt werden können. Dies sind die Wochen zwei bis vier. Warum? Weil in der Woche fünf die nächste Losgröße aus der Produktion eintrifft und die Available‐to‐Promise‐Berechnung mit dieser neuen Menge durchgeführt werden muss. Für die Berechnung der Available‐to‐Promise‐Menge gilt folgender Rechengang:

In Woche fünf trifft die nächste Losgröße aus der Produktion ein. Die Berechnung der Available‐to‐Promise‐Menge folgt dem gleichen Schema wie in Woche zwei:

Da die bereits eingegangenen Kundenaufträge in den Perioden, die weiter in der Zukunft liegen, deutlich weniger werden, nimmt entsprechend die verfügbare Menge für Kundenversprechen zu. Für die Woche neun lautet die Berechnung der Available‐to‐Promise‐Menge:

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor. Ein Kunde kontaktiert den Vertrieb des Unternehmens und fragt 60 Stück des Produkts in Woche fünf nach. Kann der Mitarbeiter die Lieferung zusagen und die Menge für den Kunden vormerken? In Woche fünf ist ein Available‐to‐Promise‐Bestand von 45 Stück eingetragen. Aus den Wochen eins und zwei sind aber immer noch die Mengen 4 + 23 vorhanden und noch keinem anderen Kunden versprochen. Verfügbar sind insgesamt damit 4 + 23 + 45 = 72 Stück, die dem Kunden zugesagt werden könnten. Einer Zusage auf 60 Stück steht nichts im Wege.

Welche Available‐to‐Promise‐Menge kann einem Kunden in Woche elf zugesagt werden? Die Antwort ist einfach. Unter der Voraussetzung, dass Tabelle 4.3 aktuell ist, also keinem Kunden als verfügbar ausgewiesene Mengen versprochen wurden, lautet das Ergebnis: 4 + 23 + 45 + 145 = 217 Stück.

Tabelle 4.3 ist nur so lange gültig, bis einem Kunden eine Zusage für eine nachgefragte Menge gemacht wird. Danach ist Tabelle 4.3 »Vergangenheit« und muss unter Berücksichtigung der gerade getroffenen Zusage neu berechnet werden. Auf der Grundlage der vorangegangenen Prozesse kann dem Kunden eine nachgefragte Menge schnell und zutreffend zugesagt werden. Verzögerungen in der Antwort auf Kundenanfragen gehören der Vergangenheit an. Eine Frage ist jetzt noch offen. Zu welchem Preis wird dem Kunden die nachgefragte Menge angeboten?

Preiskalkulation durchführen

In Kapitel 2 stelle ich folgendes Kalkulationsschema vor:

1. Kosten für Fertigungsmaterial

2. + Kosten für Fertigungslöhne

3. + Betriebskosten (zum Beispiel Mieten, Fahrzeugkosten, Versicherungen, Abschreibungen auf Anlagen, Finanzierungskosten und so weiter)

4. = Herstellkosten

5. + Verwaltungskosten (zum Beispiel Telefon, Buchhaltung und so weiter)

6. + Vertriebskosten (zum Beispiel Werbung, Reisekosten Vertriebsmitarbeiter und so weiter)

7. = Selbstkosten
8. + Gewinn
9. = Barverkaufspreis
10. + Skonto
11. = Zielverkaufspreis
12. + Rabatt
13. = Listenverkaufspreis

Dieses Kalkulationsschema wird auch in der einen oder anderen Form ebenfalls in der Angebotskalkulation aufgrund einer Kundenanfrage verwendet. Allerdings wird die Position »Vertriebskosten« detaillierter betrachtet. Insbesondere die Kosten für die Vertriebsdurchführung müssen bei der Abgabe eines Angebots vollständig erfasst werden. Diese Kosten sind:

- Kosten für Lagerung und Zwischenlagerung während des Transports zum Kunden

- Verpackungskosten

- Zoll‐ und Frachtkosten je nach Verkehrsträger

- Provisionen für Handelspartner (Vertreter, Agenturen)

- Kosten für die Auslieferung

- Versicherungen für den Transport

Die Aufteilung dieser Kosten zwischen Lieferant und Kunden ist bei vielen Geschäftsvorfällen Gegenstand von Verhandlungen. Um diese Verhandlungen vor allem im internationalen Geschäftsverkehr zu erleichtern, wurden von der Internationalen Handelskammer die sogenannten International Commercial Terms, internationale Handelsklauseln (Incoterms), entwickelt. In den Incoterms wird festgelegt,

- wer die Kosten für bestimmte Leistungen bei der Lieferung trägt und

- wer das finanzielle Risiko von Beschädigung und Verlust trägt (Gefahrenübergang).

In Tabelle 4.4 sind die wichtigsten Incoterms und deren Bedeutung aufgeführt.

Abkürzung

Name

Bedeutung

CFR

Cost and Freight

Der Verkäufer übernimmt die Kosten zu einem vereinbarten Bestimmungshafen.

CIF

Cost Insurance Freight

Die Kosten der Versicherung und Fracht werden bis zum Bestimmungshafen vom Verkäufer übernommen.

CIP

Carriage Insurance Paid

Fracht und Versicherungen werden vom Verkäufer übernommen.

CPT

Carriage Paid To

Die Fracht wird bis zu einem definierten Ort vom Verkäufer bezahlt.

DAP

Delivered At Place

Der Verkäufer trägt alle Kosten bis zum vereinbarten Lieferort.

DDP

Delivery Duty Paid

Lieferung bis zum Einfuhrland zu einem vereinbarten Ort (inklusive Zoll) bezahlt

DAT

Delivered At Terminal

Der Verkäufer trägt alle Kosten bis zum vereinbarten Terminal im Hafen.

EXW

Ex Works

Kosten ab Hersteller/Lieferwerk werden vom Käufer bezahlt (auch Abholklausel genannt).

FAS

Free Alongside Ship

Der Verkäufer übernimmt die Kosten zu einem vereinbarten Verladehafen (zum Beispiel bis Anlieferung/Entladung Liegeplatz Seeschiff).

FCA

Free Carrier

Der Verkäufer übernimmt die Kosten zum Standort eines vereinbarten Frachtführers (zum Beispiel Reederei).

FOB

Free On Board

Übernahme der Kosten durch den Verkäufer bis zum Verladen auf das Schiff (einschließlich Seefrachtkosten)

Tabelle 4.4: Ausgewählte internationale Handelsklauseln (Incoterms)

Der Vorteil dieser Regelungen ist eine Form der Standardisierung, die Verhandlungen vereinfacht und verkürzt, da auf die Inhalte der Handelsklauseln abgestellt wird und nicht ausführliche Beschreibungen der Verkaufskonditionen erstellt werden müssen.

Alle Kosten des Besitzes eines Produkts berücksichtigen

Eine verursachungsgerechte Kalkulation der Kosten für eine Bestellung oder einen Kundenauftrag setzt voraus, dass alle Kosten, die mit einem Produkt oder einer Ware verbunden sind, bekannt sind. Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Zu Anfang der 1990er‐Jahre machten Unternehmen die Erfahrung, dass mit den Investitions‐ und Betriebskosten eines Informationssystems noch längst nicht alle Kosten erfasst waren. Anpassungen und Updates waren normalerweise nicht Gegenstand der Kostenrechnung. Somit wurden die Kosten unterschätzt, die mit dem gesamten Lebenszyklus eines Produkts verbunden sind.

Deshalb wurde das Konzept der Total Cost of Ownership (gesamte Kosten des Besitzes eines Produkts) entwickelt. Dabei wird nicht nur der Einstandspreis (auch Einkaufs‐ oder Bezugspreis) berücksichtigt; es werden alle Kosten während des kompletten Lebenszyklus im Unternehmen betrachtet. Kostenpositionen sind zum Beispiel die Wareneingangskosten, Qualitätskontrolle, Lagerung und Verwaltung. Diese Kosten werden in den Allgemeinkosten erfasst und selten verursachungsgerecht einem Produkt oder eingehendem Material zugerechnet.

Der Blickwinkel der Total Cost of Ownership richtet sich nicht nur auf die Kosten einer Transaktion (Kauf einer Ware oder eines Produkts oder auch Rohmaterials) sondern auch auf die vorgelagerten und nachgelagerten Phasen. Abbildung 4.9 zeigt die Position des Käufers. Alle Kosten, die für eine Gesamtkostenbetrachtung infrage kommen, sollen nachfolgend aufgeführt werden. Diese können Bestandteil einer Diskussion von Käufer und Verkäufer über den Preis sein. Deshalb sind die Kosten sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer bei der Kalkulation von Bedeutung.

Abbildung 4.9: Kostenbestandteile im Konzept der Total Cost of Ownership

Bevor der eigentliche Kaufvorgang durchgeführt wird, sind Vorarbeiten notwendig. Der Bedarf muss ermittelt werden (Stückzahl, Liefertermin), eine geeignete Bezugsquelle muss gefunden werden, die Bezugsquelle muss hinsichtlich der Anforderungskriterien (Liefertreue, Zuverlässigkeit) bewertet werden. Außerdem muss ein Kaufvertrag ausgearbeitet werden. Spiegelbildlich entstehen vergleichbare Kosten auch auf der Verkäuferseite, wenn beispielsweise die Bonitätsprüfung betrachtet wird.

Die Kosten für die Transaktion selbst sind Bestandteil routinemäßiger Kalkulationen und werden insofern stets in den Total Cost of Ownership berücksichtigt. Anders ist dies bei den Kostenbestandteilen nach Abschluss der Transaktion, also nach dem Erwerb beziehungsweise Verkauf. Werden vom Lieferanten fehlerhafte Produkte oder Materialien geliefert, können Produktionsstillstände auftreten. Das Endprodukt kann zum Beispiel aufgrund fehlerhaften Rohmaterials beim Kunden ausfallen. Hierdurch entsteht nicht nur ein Ansehensverlust beim Kunden, sondern es ergeben sich auch Zusatzkosten durch den Austausch des Endprodukts oder dessen Reparatur. Am Ende der Lebensdauer des Endprodukts wird in der Regel der Hersteller für die Rücknahme und die Verwertung in die Kostenverantwortung gezogen.

Selbst wenn eine Berechnung der genannten Kosten nicht immer möglich ist oder einen hohen Aufwand in der Erfassung und Zurechnung zu Produkten oder Material verursacht, sollten die tatsächlichen Kosten, die mit einem Produkt verbunden sind, so weit wie möglich erfasst werden. Im internationalen Geschäft kommen noch weitere Kostenbestandteile hinzu, die oft außer Acht gelassen werden. In Abbildung 4.10 sehen Sie die wichtigsten Kostenbestandteile des Total Cost of Ownership.

Abbildung 4.10: Kostenbestandteile des Konzepts Total Cost of Ownership

Die direkten Kosten sind ohne größeren Aufwand erfassbar und im Produktpreis kalkulierbar. Die indirekten Kosten werden oft vernachlässigt und in Gemeinkostenpositionen versteckt. Ist zum Beispiel eine Unterstützung des Lieferanten erforderlich, um die geforderte Produktqualität zu erreichen, entstehen Zusatzkosten, die oft ausgeblendet und deshalb nicht dem Produkt zugerechnet werden. Produktionsanlaufkosten entstehen, wenn zum Beispiel für ein neues Automodell die Produktion gestartet wird. Dann sind Anpassungen der zugelieferten Teile oder eine Änderung des Lieferrhythmus notwendig. Hieraus entstehen Kosten, die im Total‐Cost‐of‐Ownership‐Konzept eingerechnet werden.

Länderrisiken haben mit der Volkswirtschaft des Landes zu tun, in dem der Lieferant den Produktionsstandort hat. Inflation und Wechselkursveränderungen haben bei längerfristigen Verträgen und je nach Art der Vertragsgestaltung Einfluss auf den Verkaufspreis. Steigende Lohnkosten in Ländern wie Polen und Ungarn, in denen die wirtschaftliche Entwicklung Verbesserungen der Situation der Arbeitnehmer nach sich zieht, führen mittel‐ bis langfristig zu höheren Verkaufspreisen.

Umweltbelastungen, wie zum Beispiel in China, werden von der Politik nicht beachtet. Es fehlen bestehende strenge Gesetze und Vorschriften, die zu einer Entlastung der Umwelt von Schadstoffen führt. Selbst wenn in vielen Ländern Umweltgesetze existieren, werden sie häufig nur sporadisch durchgesetzt. Diese Situation ist für günstige Einkaufspreise mitverantwortlich. Bestrebungen für eine Entlastung der Umwelt verbunden mit staatlichen Maßnahmen zur Reduzierung von Emissionen können schnell zu höheren finanziellen Belastungen der Unternehmen in Form von Steuern und Abgaben führen. Dies wirkt sich auf die Preispolitik der Unternehmen aus. Politische Risiken, wie ein Regierungswechsel mit einer radikalen Änderung der Wirtschaftspolitik, sind ebenfalls ein Risikofaktor, der in Betracht gezogen werden muss.

Anwendungsportfolio für die Berechnung der Kosten des Besitzes eines Produkts

Angesichts des Aufwands, der für eine gründliche Bewertung der gesamten Kosten des Besitzes eines Produkts notwendig ist, stellt sich die Frage, ob dies für jedes Teil, Rohmaterial und Produkt erforderlich ist. Es gilt ja auch im Rechnungswesen und Controlling der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit. Dies bedeutet, dass die Zeit, die in ein Kostenrechnungsverfahren wie Total Cost of Ownership investiert wird, einen Nutzen haben muss, der den Aufwand rechtfertigt. In den Unternehmen hat man die Konsequenz aus diesem Grundsatz gezogen: Total Cost of Ownership wird nur für ausgewählte Produkte angewendet (siehe Abbildung 4.11). Welche Produkte sind dies?

Abbildung 4.11: Bereich für die Anwendung von Total Cost of Ownership

Die Materialien, Produkte und Teile (im Folgenden der Einfachheit halber als Güter bezeichnet) können nach zwei Kriterien unterschieden und in ein Portfolio eingeordnet werden. Die Kriterien im Portfolio sind das Einkaufsvolumen und die Bedeutung des Gutes für das Unternehmen. Trifft für beide Kriterien die Bewertung »niedrig« zu, hat man es mit Standardgütern zu tun. Das Einkaufsvolumen (in Wert, nicht in Stückzahl) ist niedrig, genauso wie die Bedeutung für das Unternehmen. Für diese Güter ist der Aufwand im Verhältnis zum Nutzen für die Anwendung des Total‐Cost‐of‐Ownership‐Konzepts zu hoch, weshalb diese Güter nicht danach bewertet werden. Ein typisches Beispiel für diese Güter sind genormte Teile, wie Schrauben und andere Befestigungsmittel.

Ist die Bedeutung niedrig, aber das Volumen hoch, spricht man von Kassamarkt‐Gütern. Hier gibt es viele Anbieter, sodass zum günstigsten Tagespreis eingekauft wird. Auch für diese Güter steht der Aufwand für die Behandlung nach dem Cost‐of‐Ownership‐Konzept in einem ungünstigen Verhältnis zu dem Nutzen, weshalb dieses Konzept auch hier nur in Sonderfällen angewendet wird. Ein Beispiel für diese Güterart sind Batterien für die Autoproduktion.

Wenn das Einkaufsvolumen niedrig ist, aber die Bedeutung für das Unternehmen hoch, hat man es mit sogenannten Engpassgütern zu tun. Es gibt relative wenige Lieferanten, die möglicherweise auch ein Patent auf dieses Gut haben, sodass es auf der Lieferantenseite nur wenig Wettbewerb gibt. Die Spielräume für Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer sind hier gering. Auch für diese Güter wird Cost of Ownership in den überwiegenden Fällen nicht angewendet.

Das Feld für die Anwendung des Total‐Cost‐of‐Ownership‐Konzepts sind die strategischen Güter. Die Bedeutung für das Unternehmen ist hoch und das Einkaufsvolumen ebenfalls. Ein Beispiel für diese Güterart sind Komponenten und Module. Der Aufwand zur Berechnung der Gesamtkosten ist hierfür gerechtfertigt.

Das Konzept des Cost of Ownership hat, wie alle quantitativen Verfahren, Nachteile. In diesem Konzept werden nur die kostenrelevanten Aspekte betrachtet. Der Nutzen, zum Beispiel einer neuen Technologie, wird demgegenüber ausgeblendet. So können Sie sich den Fall vorstellen, dass sich eine neuartige Werkzeugmaschine gut in informationstechnisch vernetzte Produktionsstrukturen einbinden lässt. Damit würde das einkaufende Unternehmen einen Schritt in Richtung Produktion der Zukunft vollziehen. Bei der Berechnung der Cost of Ownership wird die Maschine aber als zu teuer im Vergleich zu Alternativen nicht ausgewählt.

Angebote abgeben und Aufträge annehmen

Der letzte Prozessschritt des Auftragsgewinnungsprozesses kann zwei Ausprägungen haben. Stellen Sie sich wieder den Kühlschrankhersteller Bosch‐Siemens‐Hausgeräte vor, der eine Bestellung von Media Markt erhält. Nach Aufnahme der Bestelldaten, Prüfung der Bestände und gegebenenfalls Einplanung der Menge in den Produktionsplan kann dem Kunden Media Markt eine Auftragsannahme mit den besprochenen Lieferkonditionen übermittelt werden. Während der Durchlaufzeit, also der Zeit zwischen Auftragsannahme und Lieferung, sind Änderungen des Auftrags möglich. Zum Beispiel kann Media Markt die Bestellmenge erhöhen, da der Absatz des bestellten Kühlschrankmodells entgegen der Prognose zugenommen hat. Die Frage ist, wie Bosch‐Siemens‐Hausgeräte mit diesem Änderungswunsch umgeht.

Sollte die Erhöhung der Liefermenge aufgrund der Bestände und der Produktionsplanung möglich sein (ausreichend Available‐to‐Promise‐Mengen verfügbar), wird das Unternehmen den Änderungswunsch annehmen, da hierdurch mehr Umsatz generiert wird. Ist eine Lieferung zum Wunschtermin des Kunden nicht möglich, beginnt der Prozess der Auftragsabklärung erneut, um eine Einigung im Hinblick auf die Lieferung zu erreichen.

Stellen Sie sich jetzt den zweiten Fall vor: Abgabe eines Angebots. Eine Schiffswerft gibt ein Angebot für ein Containerschiff an eine Reederei ab. Damit ist der Auftragsgewinnungsprozess noch längst nicht abgeschlossen, denn die Reederei hat zweifellos mehrere Werften um Angebote gebeten. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie der Prozess weitergeht. Die Reederei sagt der Werft ab, da die Angebote der Wettbewerber erheblich günstiger sind, oder es werden Verhandlungen über die Details der Auftragsvergabe begonnen. Wie diese Verhandlungen ablaufen, erfahren Sie in Kapitel 6.

Kapitel 5

Die Produktion planen – Liefertermine einhalten, Kapazität abgleichen

IN DIESEM KAPITEL

1. Übersicht über den Planungsprozess

2. Produktionsprogramm (Mengen je Produkt) planen

3. Mengen der Einzelteile und Materialien planen

4. Berechnung der optimalen Bestellmenge verstehen

5. Lagerbestände in Klassen einteilen, um Bestandsstrategien zu erstellen

Die Produktionsplanung gilt als eines der schwierigsten Kapitel im Rahmen von Produktion und Logistik. Dies ist verständlich, da es sehr viel Aufwand bedeutet und teils komplexe Methoden benötigt, die Produktion so zu steuern, dass die Kunden termingerecht die bestellten Produkte erhalten. Im Folgenden stelle ich die Aufgabenstellung »die Produktion planen« so dar, dass das Verständnis nicht auf der Strecke bleibt. Was alles ist notwendig, um am Ende des Prozesses »Produktionsplanung« eine Grundlage zu erhalten, die für die Durchführung der Produktion geeignet ist? Abbildung 5.1 zeigt die Teilprozesse und Methoden, die hierfür notwendig sind.

Abbildung 5.1: Übersicht Prozess Produktionsplanung

Zuerst wird das Produktionsprogramm geplant. Das Produktionsprogramm ist eine Aufstellung über die Produkte und die entsprechenden Mengen, die in einem definierten Zeitraum hergestellt werden sollen. Der Zeithorizont unterscheidet sich von der Managementebene, auf der das Programm erstellt wird:

- Das langfristige Produktionsprogramm wird auf der unternehmensstrategischen Ebene entwickelt und stellt die Produktbereiche und die Produktlinien dar. Der Zeitraum für das strategische Produktprogramm liegt zwischen acht und zwölf Jahren.

- Das mittelfristig gültige Produktionsprogramm enthält die Produktarten in komprimierter Form (Varianten werden nicht gesondert dargestellt) und die geplanten Mengen. Der Zeitraum liegt durchschnittlich zwischen ein und zwei Jahren (die Unterschiede sind je nach Branche erheblich). Dieses Produktionsprogramm bezeichnet man auch als taktisches Produktionsprogramm oder Produktionsplan. Branchenunterschiede haben mit der Produktart zu tun. Innovative Produkte wie Smartphones haben kürzere Planungszeiträume verglichen mit Kühlschränken, da hier Produktverbesserungen und Innovationen in längeren Zeitabständen erfolgen.

- Das kurzfristig gültige Produktionsprogramm, auch als Fertigungs‐ oder Montageprogramm bezeichnet, enthält die exakten Mengen für alle Produktvarianten des Unternehmens. Je nach Branche liegt der Planungszeitraum zwischen einer Woche und einem Monat. Dieses Produktionsprogramm kann man auch als operatives Produktionsprogramm bezeichnen.

Für die Erstellung der genannten Programme sind Prognoserechnungen über die erwarteten Verkäufe der Produkte erforderlich. Dies gilt sowohl für die Produktion nach Auftrag (zum Beispiel Containerschiff) als auch für die Lagerfertigung beziehungsweise Massenproduktion (zum Beispiel Kühlschränke). Liegt eine Prognose über die zu erwartenden Verkaufsmengen vor, kann zunächst eine Grobplanung erstellt werden. Daraus werden die Termine abgeleitet, genauer: welche Mengen der verschiedenen Produkte und Produktvarianten zu welchem Zeitpunkt für den Versand an den Kunden bereitgestellt werden sollen.

Der Zeitpunkt für die Fertigstellung eines Produkts und der Termin für die Bereitstellung zum Versand können deutlich unterschiedlich sein. In der Luftfahrt sind nach Fertigstellung des Produkts umfangreiche Qualitätskontrollen notwendig, bis das Produkt versandfertig ist. Dieser Zeitraum wird in der Produktionsplanung für die Lieferterminbestimmung berücksichtigt. Bei der Planung ist deshalb Vorsicht geboten. Das »Übersehen« von wesentlichen Bestandteilen des Produktionsprozesses, wie zum Beispiel die Qualitätskontrolle, führt zu verfehlten Planungen.

Im folgenden Teilprozess der Mengenplanung geht es nicht mehr um die Endprodukte, diese sind ja im operativen Produktionsplan bereits festgelegt, sondern um die für die Produktion erforderlichen Module, Teile, Komponenten und Rohmaterialien. Hierbei spielt es zunächst keine Rolle, ob die Komponenten im eigenen Unternehmen hergestellt oder von Lieferanten bezogen werden.

Die Mengenplanung beginnt mit der Bedarfsermittlung: Wie viele verschiedene Teile sind für welches Endprodukt notwendig? Die zweite Frage, die beantwortet werden muss ist: Wie viele Teile sind noch im Lager vorhanden? Was noch im Lager vorhanden ist, muss weder beschafft noch hergestellt werden. Diese lagervorrätigen Teile werden sofort reserviert, da diese ja jetzt für andere Planungsprozesse nicht mehr verfügbar sind. Aus der Mengenplanung ergibt sich, was im Unternehmen nicht vorhanden ist und über Lieferanten beschafft werden soll. Nach der Auswahl geeigneter Lieferanten kann das Benötigte bestellt werden.

Jetzt wird es ein wenig kompliziert. Das Unternehmen hat einen Produktionsplan erstellt, bis ins Detail ausgearbeitet (Termine, Mengen) und stellt sich die spannende Frage: Welches Teil muss zu welchem Zeitpunkt fertiggestellt sein? Im Rahmen der sogenannten Durchlaufterminierung kann berechnet werden, in welcher Abfolge die einzelnen Fertigungsschritte durchgeführt werden, um den Produktionsplan zu erfüllen. Im letzten Schritte dieses Teilprozesses wird geprüft, ob die Kapazität (Maschinen, Mitarbeiter) ausreicht, um diesen Plan zu erfüllen. Sollte dies nicht der Fall sein, ist eine Überarbeitung der Planung notwendig. Durch eine Kapazitäts‐ oder Belastungsanpassung ist eine Problemlösung möglich. Ist die Frage der Kapazität geklärt, können die Produktionsaufträge freigegeben werden und die Produktion kann beginnen.

Der letzte Teilprozess ist die Produktionsvorbereitung. Darin werden alle Aufgaben durchgeführt, um den Produktionsbeginn vorzubereiten. Hat die Produktion begonnen, gibt es immer wieder Störungen (Maschinenausfall) oder Probleme (Lieferverzug), die eine Anpassung der Produktionsplanung erfordern. Insofern ist die Produktionssteuerung eine Daueraufgabe während des gesamten Produktionsablaufs.

Das Produktionsprogramm planen

Die Produktionsprogrammplanung ist in den Gesamtplanungsprozess des Unternehmens eingebunden. Im vorhergehenden Abschnitt ist zwar der Ablauf der Planung dargestellt, es ist aber notwendig, die in der Praxis verwendeten Begriffe im Zusammenhang zu erklären. Insbesondere dann, wenn sogenannte Enterprise Resource Planning Systeme (ERP‐Systeme, Unternehmensplanungssysteme) wie SAP verwendet werden, sind englischsprachige Begriffe für die einzelnen Prozessschritte beziehungsweise Programmmodule gebräuchlich. Wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, ist es deshalb sinnvoll, die gängigen Begriffe im Zusammenhang der Planungsprozesse zu erläutern. Andernfalls könnte es Ihnen passieren, dass Sie im Unternehmen nicht verstanden werden, weil Sie die gängigen Begriffe nicht verwenden. Richtig peinlich wird es, wenn Sie »eingedeutschte« Begriffe aus dem englischen Sprachraum verwenden. Deshalb stören Sie sich nicht an der manchmal gewöhnungsbedürftigen Begrifflichkeit. Wenn Sie zum Beispiel Supply Chain Management in den deutschen Begriff Versorgungskettensteuerung übersetzen, ernten Sie Unverständnis.

Die meisten Unternehmen in Deutschland sind international ausgerichtet. Viele Unternehmen haben Werke und Niederlassungen in anderen Ländern. Um vor allem die Produktionsplanung zwischen den verschiedenen Standorten aufeinander abzustimmen und einen einheitlichen Planungsprozess durchzuführen, haben sich die Unternehmen auf die englische Sprache im internationalen Informationsaustausch geeinigt. Softwareprodukte berücksichtigen diesen Trend und verwenden ebenfalls die international üblichen Begriffe für die Produktionsplanung in englischer Sprache. Deshalb kann ich Ihnen nicht ersparen, sich mit diesen Begrifflichkeiten auseinanderzusetzen. In der Unternehmenspraxis wird dies von Nutzen für Sie sein.

Eine in Unternehmen häufig verwendete Abkürzung ist MRP. Diese Abkürzung bezeichnet zweierlei Begriffe. Einerseits bedeutet MRP Material Requirements Planning, die Materialbedarfsplanung. Dabei geht es um den erforderlichen Materialbedarf, um den Produktionsplan zu erfüllen. Andererseits kann MRP auch Manufacturing Resource Planning (Produktionsfaktorenplanung, Produktionsfaktoren = Mitarbeiter, Maschinen und so weiter) bedeuten. Um die beiden Abkürzungen zu unterscheiden, wird in diesem Fall die Abkürzung erweitert: MRP II. Zusammenhänge beider Planungsinstrumente können übersichtlich dargestellt werden (siehe Abbildung 5.2).

Abbildung 5.2: Manufacturing Resource Planning (MRP II), Produktionsfaktorenplanung

Die kaufmännische Planung des Unternehmens (Business Planning) gibt den strategischen Rahmen für die Detaillierung des Produktionsplans vor. Notwendige Voraussetzung für den Produktionsplan ist ein Mengengerüst. Dieses wird durch die Absatzplanung (Sales & Operations Planning) vorgegeben. Auf dieser Grundlage kann der Produktionsprogrammplan erstellt werden (Master Production Planning). Ist dieser Plan fixiert, können die Mengen an Teilen, Komponenten und Rohmaterialien bestimmt werden (Material Requirements Planning). Den Abschluss der Planungsprozesse bildet die Kapazitätsplanung (Capacity Requirements Planning).

Prognose für die Verkaufsmenge erstellen

Der Anfang jeder Programmplanung ist die Prognoserechnung für die Mengen der Produkte, die verkauft werden sollen. Ausgangsbasis der Prognoserechnung sind Daten aus der Vergangenheit, aber auch Erwartungen über die Entwicklung in der Zukunft. Sehen Sie sich folgende Fälle des Verlaufs der Nachfrage nach einem Produkt in der Vergangenheit an.

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Grillabend veranstalten und haben dazu Gäste eingeladen. Um den Bedarf an Grillgut abzuschätzen, werden Sie überlegen, wie viel davon jeder eingeladene Gast konsumieren wird. Dann werden Sie noch eine Reserve für Überraschungsgäste einplanen. Die Absatz‐ beziehungsweise Verkaufsprognose im Unternehmen ist nichts anderes. Im Unterschied zu Ihrem Grillabend verwendet das Unternehmen Daten und wissenschaftlich begründete Verfahren zur Erstellung der Prognose. Dies ist aber der einzige Unterschied.

Sie können sich verschiedene zeitliche Abläufe von Verkaufsmengen vorstellen. Abbildung 5.3 zeigt insgesamt fünf verschiedene denkbare Abläufe.

Abbildung 5.3: Grafische Auswertung des Verlaufs der Nachfrage in der Vergangenheit

Ohne dass komplizierte Verfahren angewendet werden, können Sie in den einzelnen Fällen eindeutige Muster erkennen. Fall A deutet auf einen sehr stabilen Verlauf der Nachfrage hin. Abgesehen von geringen Schwankungen gibt es wenige Änderungen. Die Nachfrage ist konstant. Dies könnte für manche Grundnahrungsmittel gelten, die nicht durch Feiertage wie Weihnachten oder Ostern beeinflusst werden. Fall B weist eindeutig eine sich wiederholende Zu‐ und Abnahme der Nachfragemenge auf (siehe Abbildung 5.3). Dies könnten saisonbedingte Schwankungen der Nachfrage sein; typisch für Produkte wie Eis oder Glühwein, die zu bestimmten Zeiten stärker nachgefragt werden.

Fall C scheint auch eindeutig zu sein. Die Nachfrage nimmt stetig zu. Dies könnten zum Beispiel Biolebensmittel sein, die einem stetig wachsenden Trend unterliegen. Fall D ist nicht ohne Weiteres zuzuordnen. Es gibt saisonale Schwankungen, aber insgesamt scheint auch ein Wachstumstrend vorhanden zu sein. Dies könnten Biolebensmittel sein, die sowohl einem saisonalen als auch einem Wachstumstrend unterliegen. Fall E ist offensichtlich der Problemfall. Weder ein Trend noch saisonale Effekte scheinen hier wirksam zu sein. Ein Beispiel hierfür sind Fahrzeugersatzteile und zwar sogenannte Ausfallteile, die aufgrund eines technischen Defekts zufällig ausfallen und in der Nachfrage keinem vorhersagbaren Trend unterliegen.

Viele Verkaufsdaten weisen im Zeitablauf eine gut erkennbare Struktur auf. Fälle chaotischer Daten, also starke Schwankungen im Verlauf, sind eher die Ausnahme. Deshalb sind in der Praxis Verfahren zur »Übersetzung« der Daten in Prognosegrundlagen keine komplizierte Angelegenheit. Formeln erleichtern die »Übersetzung« der Daten aus der Vergangenheit in Prognosewerte für die Zukunft.

Diese grafische Auswertung der Vergangenheitsdaten als Grundlage für eine Prognose kann selbstverständlich mit mathematischen Methoden erfolgen. Diese Methoden sind teils recht einfach und man kann sie in ein Rechenschema für die zukünftigen Werte der Nachfrage überführen. Zum Teil sind diese Methoden aber auch recht komplex und erfordern tiefer gehende Kenntnisse der Fachgebiete Statistik und Ökonometrie. Da das Thema »Prognoserechnung« nur eines der vielen hier behandelten Themen in diesem Buch ist, möchte ich Ihnen die komplexeren Rechenverfahren in der Darstellung ersparen und mich auf die einfacheren konzentrieren. Die einfacheren Verfahren finden auch in der Praxis am häufigsten Anwendung.

Prognoseverfahren auswählen und anwenden

Es ist zielführend, zunächst alle denkbaren Verfahren für eine Prognoserechnung zu benennen, um dann die gängigen detaillierter zu betrachten. Abbildung 5.4 zeigt die Alternativen, die sich zur Durchführung einer Prognoserechnung anbieten.

Abbildung 5.4: Verfahren zur Durchführung der Prognoserechnung

Die zukunftsbasierten Verfahren und die Verfahren unter Nutzung der Vergangenheitsdaten unterscheiden sich grundsätzlich. Letztere haben Sie schon kennengelernt. Das sogenannte grafische Verfahren haben Sie schon angewendet, indem Sie den Punkteschwarm interpretiert haben. Der logische nächste Schritt ist das Zeichnen einer Geraden oder Kurve, die die Punkte möglichst gut trifft. Der letzte Schritt wäre, diese Gerade oder Kurve in die Zukunft fortzuschreiben und die sich ergebenden Werte abzulesen. Mit mathematischen Verfahren lässt sich dies genauso gut oder vielleicht sogar besser machen, da die Ergebnisse präziser sind. Einige dieser Verfahren sollten Sie kennen.

Zukunftsbasierte Prognoseverfahren kommen vor allem dann zur Anwendung, wenn man »aus der Vergangenheit nichts lernen kann«. Stellen Sie sich Apple zur Zeit der Entwicklung des ersten iPhone vor. Ein vergleichbares Produkt gab es zuvor nicht. Es war ungewiss, ob die Kunden dieses innovative Produkt akzeptieren würden, also ob die Stammkunden von Apple das Produkt mit Begeisterung aufnehmen oder als Flop in den Regalen liegen lassen würden. In diesem Fall half nur ein zukunftsbasiertes beziehungsweise expertenbasiertes Prognoseverfahren.

Wenn Sie den Fall A betrachten, kann das Verfahren des »gleitenden Durchschnitts« (englisch: moving average) verwendet werden. Dieses Verfahren bildet einen Durchschnittswert für eine definierte Zeitspanne. Gleitend bedeutet, dass die Zeitspanne für jede neue Prognose verschoben wird, sodass der älteste Wert nicht mehr in die Berechnung eingeht. Das könnte in der Praxis so wie in Tabelle 5.1 aussehen.

Woche

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Nachfrage

25

23

26

26

27

25

28

24

25

22

Daten
gleitender
Durchschnitt

Tabelle 5.1: Datengrundlagen für den gleitenden Durchschnitt bei der Nachfrageprognose

In der ersten Berechnung für den Prognosewert der Woche 6 des gleitenden Durchschnitts werden die Wochen 1 bis 5 einbezogen. Bei der Prognose für Woche 7 werden die Vergangenheitswerte der Wochen 2 bis 6 berücksichtigt und so weiter. Die Formel für die Berechnung des Prognosewerts in Woche 6 lautet zum Beispiel:

Wobei P(6) der zu prognostizierende Wert in Woche 6 ist, die in der Zukunft liegt. Die Vergangenheitswerte sind die der Wochen 1 (W(1)) bis 5 (W(5)). Die generalisierte Formel lautet entsprechend:

Wobei P(t + 1) der gesuchte gleitende Durchschnittswert (Prognosewert), n die Anzahl der einbezogenen Perioden, t die Prognoseperiode und W die Nachfragewerte der Vergangenheitsperioden sind. Es wurde angenommen, dass der Prognosewert für eine Periode, das heißt die nächste zukünftige Woche, gilt. Berücksichtigen sollten Sie, dass dieser Wert auch für weitere Perioden ohne Neuberechnung verwendet werden kann. Die Vorgehensweise liegt im Ermessen des Analytikers, der für die Berechnung verantwortlich ist.

Dieses Verfahren kann man durch Gewichtungsfaktoren verfeinern. Im vorgestellten Verfahren des gleitenden Durchschnitts hatten alle einbezogenen Perioden das gleiche Gewicht. Die Einführung von Gewichtungsfaktoren führt zu folgender Rechenformel:

G(t) ist der Gewichtungsfaktor in der Periode t, G(t − n) der Gewichtungsfaktor in der letzten berücksichtigten Periode. Die Summe der Gewichte muss zwingend den Wert 1 ergeben. Berücksichtigt man die Werte aus dem Zahlenbeispiel oben und nimmt für die Gewichte beginnend mit der Periode 1 und abschließend mit der Periode 5 die Werte 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; 0,3 an, ergibt sich der gewichtete gleitende Durchschnitt dann mit:

Da die jüngsten Nachfragewerte höher sind als die weiter zurückliegenden, ist der gleitende Durchschnittswert mit Gewichtung höher als der einfache gleitende Durchschnittswert.

Um eine trendartige Entwicklung der Nachfrage mit einem Prognoseverfahren abzubilden, verwendet man in der Praxis die sogenannte exponentielle Glättung. Wie beim gewichteten gleitenden Durchschnitt erfolgt eine Gewichtung mit einem Glättungsfaktor. Die Berechnung folgt der Formel:

Der Prognosewert für die nächste Periode (P(t + 1)) errechnet sich aus der Summe des alten Prognosewerts für die Periode t (P(t)) multipliziert mit dem Glättungsfaktor (GF) plus 1 minus dem Glättungsfaktor multipliziert mit dem tatsächlich eingetretenen Wert dieser Periode (W(t)). Der Glättungsfaktor liegt zwischen 0 und 1. Je größer der Glättungsfaktor ist, desto stärker geht die Differenz zwischen Prognosewert und tatsächlichem Wert der Periode in die Berechnung ein. Damit reagiert der Prognosewert schnell auf Veränderungen der tatsächlichen Nachfrage.

Wie stark die Vergangenheitswerte gewichtet werden, hängt von der »Volatilität« der Daten ab. Dies bedeutet: Je weniger die Daten um einen Mittelwert schwanken, desto eher können vergangene Daten mit höherem Gewicht berücksichtigt werden. Stellen Sie sich den Markt für Mehl vor. Der Verbrauch schwankt im Jahresverlauf mit den Feiertagen. Zu Weihnachten wird mehr gebacken und damit mehr Mehl verbraucht. Wenn Sie sich die Zeitreihen von fünf Jahren ansehen, werden Sie feststellen, dass es kaum Unterschiede gibt. Lediglich ein Bevölkerungswachstum könnte den Verbrauch zusätzlich beeinflussen. Deshalb können Daten aus weiter zurückliegenden Jahren in der Formel stärker berücksichtigt werden.

Es gibt über die vorgestellten Verfahren hinaus weitere, die zum Beispiel saisonbedingte Schwankungen oder trendförmige Entwicklungen der Nachfrage prognostizieren können. Zu erwähnen ist noch die Hochrechnung. Hier wird aus einer Teilmenge auf die Gesamtheit geschlossen. Sie kennen dieses Verfahren aus Wahlprognosen. Es werden Personen einer ausgewählten Stichprobe befragt und die Ergebnisse auf die Gesamtheit aller Wähler hochgerechnet. Bei der Prognose der Nachfrage von Produkten könnte auf der Basis der Vergangenheitswerte für ein bereits im Verkauf befindliches Modell auf die Verkaufszahlen eines neuen, aber von der Konzeption her ähnlichen Modells geschlossen werden.

In der Ersatzteillogistik verwendet man dieses Verfahren für die sogenannten Ausfallteile. Ausfallteile unterliegen keinem Verschleiß während der Nutzung zum Beispiel eines Autos. Dennoch müssen diese Teile dann ersetzt werden, wenn ein Materialfehler zum frühzeitigen Ausfall führt. Da sich keine sinnvolle Prognose erstellen lässt, erfolgt eine Abschätzung der Ausfallquote vergleichbarer Teile als Grundlage für das zur Diskussion stehende Teil.

Besonders schwierig wird es auch dann, wenn ein Unternehmen sehr innovative Produkte auf den Markt bringen möchte, für die weder Vergangenheitsdaten noch vergleichbare Produkte für eine Prognose vorliegen. Hier werden die oben erwähnten auf Experten basierenden Verfahren eingesetzt. Es werden Experten gefragt, die aufgrund ihrer Erfahrung eine Prognose über den zu erwartenden Absatz abgeben. Innerhalb des Unternehmens sind kompetente Experten sowohl in der Abteilung Marketing als auch im Vertrieb zu finden.

Wie oft Experten falsch liegen, haben wir beim Personal Computer erlebt (»Die Anzahl der Nutzer wird sehr begrenzt sein.«) oder dem Smartphone (»Wer braucht E‐Mail auf dem Mobiltelefon?«). Deshalb ist die Befragung nicht nur eines, sondern mehrerer Experten sinnvoll, die vor allem unabhängig von individuellen Interessen sein sollten.

Liegt eine belastbare Nachfrageprognose vor, kann das Unternehmen eine erste Planung (Grobplanung) für das Produktionsprogramm erstellen. Diese enthält die in der Nachfrageprognose ermittelten Mengen, die jedoch in das Zeitraster der Produktionsplanung eingepasst werden müssen. Basiert zum Beispiel die Nachfrageprognose auf Monatsdaten und die Zeitraster für die Produktion sind Wochen, ist eine entsprechende Detaillierung der Monatswerte erforderlich. Gleiches gilt für die Produkte. Sind zum Beispiel Küchenstühle als Produktgruppe Gegenstand der Nachfrageprognose gewesen, das Unternehmen stellt aber vier Varianten eines Küchenstuhls her, ist die Aufgabe des Planungsschritts der Grobplanung die Verteilung der geplanten Produktionsmengen auf diese Varianten.

Nach der Grobplanung der Produktionsmengen ist der letzte Schritt in der Produktionsprogrammplanung die Lieferterminbestimmung. Dabei wird festgelegt, welche Produktionsmengen zu welchem Termin für den Versand bereitgestellt werden müssen. Da sich die Planung im Bereich der Prognose befindet, wird, ausgehend vom Bereitstellungstermin im Warenausgang, rückwärts der Beginn der Produktion für diese Mengen terminiert.

Die Rückwärtsterminierung, also die Berechnung von Beginn und Ende für einzelne Teilaufgaben, ist in vielen Bereichen der Unternehmenspraxis üblich. Im Management von Projekten werden Planungsmethoden angewendet, die, ausgehend vom Projektabschluss, alle Teilaufgaben so in den Zeitplan des Projekts einpassen, dass ein Abschluss zum vorgesehenen Termin sichergestellt ist.

Nach diesem Schritt ist der Produktionsprogrammplan erstellt und die nächsten Planungsschritte können begonnen werden.

Die Menge der benötigten Teile und Materialien planen

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das Kühlschränke produziert. Das Unternehmen hat festgelegt, dass bei Erreichen eines Bestands von 50 Einheiten im Fertigproduktelager die Herstellung neuer Kühlschränke gestartet werden muss, um nicht das Problem einer sogenannten Fehlmenge zu haben. Fehlmenge bedeutet, dass die Kunden des Kühlschrankherstellers bestellte Produkte nicht sofort erhalten und vertröstet werden müssen, da nicht genügend fertige Kühlschränke im Lager sind.

Produktionsprogrammorientierte Materialbedarfsplanung

Das Unternehmen hat außerdem festgelegt, dass 150 Kühlschränke eines bestimmten Typs in einem Durchgang hergestellt werden, wenn die Herstellung begonnen wird. Diese Losgröße für die Produktion eines Typs hat sich aus wirtschaftlichen Gründen als sinnvoll erwiesen. Die Montage erhält damit den Auftrag, 150 Kühlschränke des geforderten Typs herzustellen. Für die Montage sind Kompressoren notwendig. Diese Komponenten verdichten eine Flüssigkeit in einem Kreislauf im Kühlschrank, womit die Kälte erzeugt wird. Dies ist sozusagen das Herzstück des Kühlschranks. Außerdem wird angenommen, dass in Woche 3 und in Woche 6 der Bestand erreicht wird, der für einen neuen Produktionsauftrag der Auslöser ist. Wie sieht die Bedarfssituation in der Abteilung im Unternehmen des Kühlschrankherstellers aus, die die Kompressoren herstellt?

In Woche 3 und Woche 6 fragt die Montage jeweils 150 Kompressoren nach (siehe Abbildung 5.5). Wie könnte die Abteilung Kompressorenbau mit dieser Situation umgehen? Die Nachfrage nach Kühlschränken scheint regelmäßig zu sein. Möglicherweise würde ein Lagerbestand das Problem lösen. Gibt es immer einen Lagerbestand von 150 Einheiten, kann die Nachfrage der Montage sofort erfüllt werden. Diese Vorgehensweise hätte aber Nachteile:

Abbildung 5.5: Nachfrage nach Endprodukten und Komponenten

- Ein Lagerbestand verursacht Kosten (Kapitalbindungskosten, Lagerkosten, Kosten für die Verwaltung des Bestands und so weiter). Da es sich bei dem Kompressor um wertmäßig einen größeren Bestandteil des Endprodukts handelt, sind die Lagerkosten entsprechend hoch.

- Nimmt die Nachfrage im Vergleich zu Abbildung 5.5 schneller ab, wird sich der Zeitraum zwischen den Bestellungen der Montage verkürzen. Ist die Zeit für die Herstellung von Kompressoren länger als die Zeit zwischen zwei Bestellungen, müsste der Lagerbestand erhöht werden, was zu zusätzlichen Kosten führt.

Die Produktion in der Kompressorabteilung könnte aber auch ganz anders organisiert werden. Es gibt ja einen Produktionsplan. Sieht man sich die Stückliste (Liste der zur Montage eines kompletten Kühlschranks notwendigen Bauteile) zu dem Kühlschrankmodell an, das nach Plan produziert werden soll, kann man entnehmen, dass jeder fertige Kühlschrank genau einen Kompressor benötigt. Es wäre deshalb eine gute Idee, den Produktionsplan als Grundlage für die Planung der Produktion in der Kompressorabteilung zu verwenden. Dies nennt man programmorientierte Bedarfsermittlung.

Bei der programmorientierten Bedarfsermittlung wird der Bedarf für ein Teil oder eine Komponente aus dem Produktionsplan für das fertige Produkt abgeleitet.

Um den Produktionsprogrammplan zu erstellen, werden Informationen aus drei Quellen benötigt:

- die aktuell vorliegenden Bestellungen der Kunden, denen eine Lieferzusage gegeben wurde

- Prognosen über die zukünftig zu erwartenden Bestellungen von Kunden

- die sonstige Nachfrage. Dies kann Fertigprodukte betreffen. So können Produkte für Werbeaktionen oder Testzwecke zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus werden für technische Produkte Ersatzteile benötigt, die in der laufenden Produktion hergestellt und eingelagert werden, um nach Auslauf der Produktion für Reparaturen zur Verfügung zu stehen.

Im nächsten Schritt wird der Produktionsplan nach den im Endprodukt enthaltenen Bestandteilen aufgelöst. In Kapitel 3 lernen Sie Planungswerkzeug Stückliste kennen. Die Stückliste ist nichts anderes als eine Liste der in einem Produkt enthaltenen Bauteile. Allerdings braucht die Planung der Produktion hierfür mehr Informationen als nur die Mengen der Einzelteile. Die Stückliste muss auch Auskunft darüber geben, in welchen Schritten das Produkt bei der Herstellung zusammengebaut werden muss.

Wenn Sie einmal versucht haben, in Ihren Laptop eine Speichererweiterung einzubauen, stellt sich die Frage, in welchen Schritten der im Gegensatz zum Montageprozess rückwärts gerichtete Demontageprozess durchgeführt werden muss. Wenn Sie keine Anleitung hierzu besitzen, wird dies oft zum Abenteuer. Beschädigungen bleiben dabei nicht aus.

Nach der Auflösung der Stückliste und Multiplikation mit der im Produktionsplan festgelegten Menge für das Endprodukt und die vorgesehenen Ersatzteile ergibt sich der sogenannte Bruttobedarf. Damit allein kann die Beschaffung der erforderlichen Materialien und Teile nicht beginnen, denn zuvor müssen noch die Lagerbestände geprüft werden. Diese Vorgehensweise kann auf die gesamte Produktion übertragen werden. Hieraus ergibt sich ein Planungsablauf wie in Abbildung 5.6 dargestellt.

Abbildung 5.6: Ablauf Materialbedarfsplanung

Den Zeitpunkt des Materialbedarfs planen

Im Lager eines Unternehmens finden ständig Ein‐ und Auslagerungsvorgänge statt. Hieraus entstehen Zu‐ und Abgänge des Lagerbestands. Diese werden in den Lagerbestandsaufzeichnungen dokumentiert und stehen für die Materialbedarfsplanung zur Verfügung. Allerdings ist eine dokumentierte Bestandsmenge immer mit einem Zeitpunkt verbunden. Das heißt, der Lagerbestand heute, der physikalisch vorhanden ist, muss durch zwei Komponenten des Lagermanagements ergänzt werden:

- Bereits bestellte Einheiten des Materials, die sich auf dem Weg vom Lieferanten zum Lager befinden. Wenn der Bedarf für ein im Lager vorhandenes Material nicht heute, sondern in drei Tagen besteht, müssen Sie berücksichtigen, wie sich der Lagerbestand durch Anlieferung von Nachschub bis zu diesem Zeitpunkt entwickelt hat.

- Bestandsreservierungen sind das Ergebnis bereits durchgeführter Planungen. Das Material ist zwar noch im Lager vorhanden, aber für einen Produktionsplan (zum Beispiel für ein anderes Produkt, das in einer anderen Fertigungslinie hergestellt wird) bereits reserviert. Damit ist dieses nicht mehr für die aktuell laufende Planung verfügbar.

Stellen Sie sich ein Lager vor, in dem es keine systematischen Aufzeichnungen über Bestände und die Veränderungen gibt. Das Wissen über den Lagerort und die Bestände liegt allein bei den Lagermitarbeitern. Können Sie sich vorstellen, dass ein solches Lager funktioniert? Ich habe ein solches Lager in einem Start‐up‐Unternehmen erlebt. Der verantwortliche Lagermitarbeiter war fit und konnte jederzeit Auskunft über Bestände und Bewegungen im Lager geben. Bis zu dem Tag, an dem er krank wurde … Die Dokumentation der Lagerbestände ist keine bürokratische Angelegenheit, sondern eine absolute Notwendigkeit.

Um einen Materialbedarf angesichts der Lagerbewegungen zeitgerecht anmelden zu können, wird ein weiterer Aspekt in der Materialbedarfsplanung berücksichtigt: der Zeitpunkt des Bedarfs. Wie kann dieser berechnet werden? Hierzu kann die Stückliste aus Kapitel 3 verwendet werden.

Abbildung 5.7: Dispositionsstufen in der Materialbedarfsplanung

Primärbedarf ist das Endprodukt des Produktionsprozesses. Es ist hier der fertige Küchenstuhl, der zum Beispiel von einem Kunden bestellt wurde. Hier befindet man sich auf der Dispositionsstufe 0. Die Dispositionsstufe ist die Grundlage für die Bestellung oder Herstellung und bezeichnet die Fertigungsstufe, in der ein Teil zum ersten Mal vorkommt. Um den Küchenstuhl zu montieren, sind in der Dispositionsstufe 1 zwei Baugruppen und zwei Einzelteile erforderlich. Alle vier Elemente müssen zu Beginn des Montageprozesses vorhanden, also produziert oder angeliefert sein (je nachdem, ob das Unternehmen das Bauteil selbst herstellt oder von einem Lieferanten bezieht). Die für die beiden Baugruppen B und C benötigten Einzelteile müssen in der Dispositionsstufe 2 verfügbar sein. Dies betrifft die Einzelteile F, G und I. Für die Baugruppe C wird die Baugruppe H benötigt, deren Einzelteile in der Dispositionsstufe 3 verfügbar sein müssen.

In dem einfachen Beispiel einer Stückliste kommen Einzelteile nicht mehrfach vor. Nehmen wir an, dass die Leisten für den Sitzrahmen (J) auch im Montageprozess benötigt würden. Dann würde der Bedarf im Fertigungsprozess der Baugruppe Sitzrahmen und im letzten Montageprozess benötigt. In diesem Fall würde das Einzelteil in der Dispositionsstufe 3 beschafft, da es aus Kostengründen nicht sinnvoll wäre, das Einzelteil zweimal zu unterschiedlichen Bedarfszeitpunkten zu beschaffen.

Da Einkaufsvorgänge nicht nur Verwaltungsaufwand bedeuten, sondern auch mit Kosten verbunden sind, ist eine sorgfältige Planung dieser Vorgänge notwendig. Wird also ein Einzelteil oder Rohmaterial mehrfach in einem Produktionsprozess oder in mehreren Fertigungsprozessen (für verschiedene Produkte) benötigt, wird die Beschaffung koordiniert und in einem Vorgang durchgeführt.

Die Bestimmung des Beschaffungszeitpunkts ist die eigentlich komplexe Aufgabe bei der Materialbedarfsplanung. Jeder Montage‐ oder Produktionsprozess und jede Bestellung von Material beim Lieferanten benötigt Zeit, die sogenannte Durchlaufzeit.

Bei der Eigenfertigung von Einzelteilen teilt sich die Durchlaufzeit auf:

- Auftragsbearbeitung und ‐vorgabe

- Auslagerungszeit für das benötigte Rohmaterial

- Liegezeit zwischen Bearbeitungsschritten

- Transportzeit innerhalb der Fabrik

- Rüst‐ und Einrichtzeit für die Fertigungsmaschinen

- Bearbeitungszeit
- Prüfzeit
- Einlagerungszeit
- Versandabwicklung

Beim Fremdbezug verteilt sich die Durchlaufzeit auf folgende Kategorien:

- Auftragsbearbeitung und ‐vorgabe
- Bestellabwicklungszeit
- Lieferzeit des Lieferanten
- Warenannahmezeit
- Wareneingangsrevision
- Einlagerungszeit
- Versandabwicklungszeit

Bei der Planung des Materialbedarfs ist es erforderlich, diese Durchlaufzeiten einzuplanen, um einen Termin für die Platzierung einer Bestellung oder die Vergabe eines Fertigungsauftrags zu bestimmen. Man spricht hier von einer Vorlaufverschiebung. Dies lässt sich in Abbildung 5.8 veranschaulichen.

Abbildung 5.8: Beispiel einer Vorlaufverschiebung

Das Produkt ist der Küchenstuhl, für den eine Strukturstückliste vorliegt. Die Terminfestlegung erfolgt vom Endprodukt nach hinten in die einzelnen Fertigungsstufen und wird deshalb als Rückwärtsterminierung bezeichnet. Beginn der Planung ist der Endtermin für die Herstellung des fertigen Küchenstuhls. Dieser Termin wird dem Produktionsplan entnommen. Die letzte Fertigungsstufe (Dispositionsstufe 1) ist die Montage des kompletten Stuhls zum Endprodukt. Hierfür werden die Baugruppen B und C benötigt. Die Produktion dieser Baugruppen muss abgeschlossen sein, damit die Endmontage beginnen kann. Außerdem müssen die Einzelteile D und E verfügbar sein. Bauteil D kommt von einem Lieferanten. Hier wird die Durchlaufzeit für die Beschaffung angesetzt. Das Einzelteil E wird im eigenen Unternehmen produziert, deshalb wird ein Produktionsauftrag vergeben.

Finden Sie heraus, was in Abbildung 5.8 nicht eingezeichnet ist. Was ist bei der Materialbedarfsplanung notwendig, wenn ein Einzelteil im eigenen Unternehmen hergestellt wird?

Es ist erforderlich, dass die hierfür benötigten Rohmaterialien und Einzelteile von Lieferanten beschafft werden. Dieser Beschaffungsprozess ist in Abbildung 5.8 nicht berücksichtigt. Die Abbildung würde dadurch unübersichtlicher und komplizierter, käme damit den realen Prozessen aber näher. Obwohl es sich um ein recht einfaches Produkt handelt, erkennen Sie, dass die Materialbedarfsplanung zu Recht als eine komplexe Aufgabe anzusehen ist.

Für die Herstellung der Baugruppe C müssen die Baugruppe H und das Einzelteil I verfügbar sein. Entsprechend plant das Unternehmen die Vorlaufverschiebung für diese Materialien. Die Baugruppe H besteht lediglich aus den Einzelteilen J, jedoch mit insgesamt vier Stück. Diese Einzelteile werden ebenfalls mit einer entsprechenden Vorlaufzeit bei einem Lieferanten bestellt.

Anhand des Küchenstuhls kann die Verfahrensweise der Materialbedarfsplanung beispielhaft und mittels Zahlen vorgestellt werden. Ausgangspunkt der Materialbedarfsplanung ist der Produktionsprogrammplan. Stellen Sie sich vor, es handelt sich bei dem Unternehmen um einen Möbelhersteller, der vier verschiedene Stuhlmodelle im Programm hat. Tabelle 5.2 zeigt den Produktionsprogrammplan der nächsten acht Wochen für diese Modelle.

Produktionsprogramm Stühle November bis Dezember 2016

Woche

1

2

3

4

5

6

7

8

Küchenstuhl Modell 1

35

40

45

42

43

45

50

48

Küchenstuhl Modell 2

45

50

50

45

30

34

45

44

Wohnzimmerstuhl 1

80

81

85

90

85

80

90

88

Wohnzimmerstuhl 2

90

98

89

90

80

85

80

80

zusammengefasste Stuhlproduktion

250

269

269

267

238

244

265

260

Tabelle 5.2: Beispiel für einen Produktionsprogrammplan

Es soll für die weiteren Ausführungen der Küchenstuhl Modell 1 herangezogen werden. Aus Tabelle 5.2 ist zu entnehmen, dass sich die geforderte Stückzahl zwischen 35 und 50 Einheiten bewegt. Für die weiteren Berechnungsschritte wird die oben dargestellte Stückliste verwendet. Der erste Eingangswert in die Berechnung ist der Produktionsprogrammplan. Um die Berechnung vorzustellen, wird die Baugruppe B herausgegriffen. Aus der Stückliste ist zu ersehen, dass diese Baugruppe einmal für die Endmontage des Stuhls erforderlich ist, was durch die Zahl 1 hinter dem B (B(1)) ersichtlich ist. Welche Einzelteile werden für die Baugruppe benötigt? Es sind die Einzelteile F mit jeweils zwei Einheiten (F(2)) und G mit vier Einheiten (G(4)). Zur Berechnung des Materialbedarfs in Bezug auf die Menge und den Zeitpunkt der Auslösung der Bestellung beim Lieferanten sind insgesamt drei Tabellen erforderlich.

Küchenstuhl Modell 1, Baugruppe B

Losgröße = 80

Menge: 1

Durchlaufzeit = 2

Losgrößenregel: fixe Bestellmenge

Sicherheits‐
bestand = 10

Woche

1

2

3

4

5

6

7

Primärbedarf

35

40

45

42

43

45

50

Bestellbestände

35

80

Lagerbestand

80

40

75

33

70

25

55

geplante Lieferungen

0

0

80

0

80

0

80

geplante Bestellungen

80

0

80

0

80

80

0

Tabelle 5.3: Materialbedarfsplanung Baugruppe B

Tabelle 5.3 repräsentiert die Materialbedarfsplanung für die Baugruppe B. Aus der Stückliste ist bekannt, dass die Baugruppe B mit der Stückzahl 1 in das Endprodukt eingeht. Also ist die geplante Menge für die Küchenstühle identisch mit der Menge für die Baugruppe B. Der Primärbedarf für die Baugruppe B ist die Grundlage für die weiteren Berechnungen. Zunächst wird geprüft, ob bereits Bestellungen in der Vergangenheit getätigt wurden. Dies ist der Fall. Als Losgröße, das heißt die Menge, die mit einer Bestellung auf einmal eingekauft wird, sind 80 Stück festgelegt. Aus den Unterlagen der Beschaffung ist zu entnehmen, dass diese 80 Stück in der ersten Woche des Planungszeitraums eintreffen werden (Woche 1 ist in der Zukunft).

Die nächste Aufgabe ist die Planung der Lagerbestände. Die Vorgabe ist, dass der Planungswert nie negativ werden darf. Dies würde in der Praxis bedeuten, dass keine Baugruppen mehr im Lager sind und die Montage die Arbeit einstellen muss. Aus der Vorwoche ist noch ein Bestand von 35 Stück vorhanden. Mit dem Bestellbestand liegt der Lagerbestand am Anfang der Woche bei 35 + 80 = 115 Stück. Der Primärbedarf in der ersten Woche liegt bei 35, sodass 115 – 35 = 80 Stück am Ende der ersten Woche im Lager verbleiben. In der zweiten Woche liegt der Primärbedarf bei 40 Stück, sodass 40 Stück im Lager verbleiben.

In der dritten Woche ist der Primärbedarf 45 Stück, der Bestand liegt bei 40 Stück. Um keine negativen Werte zu erhalten, muss für Nachschub gesorgt werden. Es ist eine geplante Lieferung von 80 Stück (die Losgröße) vorzusehen. In Anbetracht der Durchlaufzeit von zwei Wochen muss die Produktion der Baugruppe in der ersten Woche beginnen. In Woche 1 ist damit eine geplante Bestellung der Baugruppe in Auftrag zu geben. Bestellung bedeutet hier, dass die Abteilung, die die Baugruppe B herstellt, mit der Produktion in Woche 1 beginnen muss, damit die 80 Stück in Woche 3 fertig sind. Die weiteren Berechnungen erfolgen in gleicher Art und Weise.

In Unternehmen steht für die Materialbedarfsplanung in den meisten Fällen eine Software (Beispiel SAP) zur Verfügung, die die Berechnung vornimmt. Sie sollten aber wissen, wie diese Programme arbeiten und welche Rechenvorgänge darin ablaufen.

Für die Herstellung der Baugruppe B ist das Einzelteil F mit einer Stückzahl von 2 für eine Baugruppe erforderlich. Basis für den Primärbedarf ist die letzte Zeile in der Tabelle für die Materialbedarfsplanung der Baugruppe B (geplante Bestellungen). Diese Werte werden mit 2 multipliziert, da ja zwei Einzelteile F für die Herstellung einer Baugruppe B erforderlich sind.

In Tabelle 5.4 sollten Sie berücksichtigen, dass es einen Sicherheitsbestand gibt. Dieser darf ohne zwingenden Grund nicht unterschritten werden. Ein Sicherheitsbestand wird dann vorgehalten, wenn es hin und wieder zu einem Lieferverzug kommt. Entweder ist der Lieferant unzuverlässig oder Verkehrsstörungen verhindern eine termingerechte Anlieferung. Um die Produktion in diesen Fällen nicht unterbrechen zu müssen, gibt es Sicherheitsbestände. Die Losgröße ist mit 200 Stück angeben. »Fixe Bestellmenge« bedeutet, dass immer die gleiche Menge bestellt wird.

Küchenstuhl Modell 1, Einzelteil F

Losgröße = 200

Menge: 2

Durchlaufzeit = 1

Losgrößenregel: fixe Bestellmenge

Sicherheits‐
bestand = 10

Woche

1

2

3

4

5

6

7

Primärbedarf

160

0

160

0

160

160

0

Bestellbestände

200

Lagerbestand

50

90

90

130

130

170

10

10

geplante Lieferungen

0

0

200

0

200

0

0

geplante Bestellungen

0

200

0

200

0

0

200

Tabelle 5.4: Materialbedarfsplanung Einzelteil F

Was jetzt noch fehlt, ist das Einzelteil G, das in einer Stückzahl von 4 je Baugruppe B erforderlich ist. Der Aufbau der Tabelle ist identisch mit den Einzelteilen B und F.

Das Ergebnis dieser Berechnung ist die letzte Zeile: »geplante Bestellungen«. Auf dieser Planungsgrundlage werden die Bestellungen bei den Lieferanten platziert, damit die Produktion wie geplant ablaufen kann und die Produkte, die Küchenstühle der Variante Modell 1, mit der zu erwartenden (prognostizierten) Menge bereit für die Auslieferung an Kunden sind. Für jede Baugruppe und jedes Einzelteil wird eine Tabelle berechnet.

Sie werden sich fragen, warum der doch erhebliche Aufwand notwendig ist, nur um die Termine für die Bestellungen beim Lieferanten und den Beginn der Produktion für die Teile und Komponenten zu berechnen. Stellen Sie sich die Abläufe in der Produktion wie ein Getriebe mit vielen Zahnrädern vor. Die greifen ineinander und am Ende wird genau die Bewegung erzeugt, die vom Fahrzeuglenker benötigt wird, um das Auto so zu bewegen wie gewünscht. Funktioniert nur eines der Zahnräder nicht wie erforderlich, ist das Ergebnis unerwünscht und vor allem unberechenbar. Ein solches Getriebe ist unbrauchbar.

Für den Küchenstuhl sind insgesamt zehn Berechnungen notwendig, um die Materialbedarfsplanung durchzuführen. Es ist gut vorstellbar, dass die Materialbedarfsplanung für ein Auto (circa 15.000 Einzelteile) oder ein Verkehrsflugzeug (etwa 4 Millionen Einzelteile) eine recht komplexe Angelegenheit ist.

Lagerbestände aufbauen, verwalten und steuern

Die Ausführungen zur Bedarfsermittlung haben gezeigt, dass das Lager bei der Planung der Produktion wichtig ist. In der Presse ist immer wieder zu lesen, dass die »bestandlose Produktion« mit einer zeitgenauen Anlieferung der Einzelteile und Materialien an die Produktion (Just‐in‐time‐Anlieferung) heute Standard wäre. Besucht man aber ein Unternehmen, unabhängig von der Branche, sind Lagerbestände in fast allen Bereichen zu finden. Selbst in der Autoindustrie, die für die Just‐in‐time‐Konzepte bekannt ist, gibt es Lagerbestände. An den Montagebändern nur begrenzt (hier gibt es nur Pufferbestände), aber in den vorgelagerten Produktionsstufen sind Lager auch heute noch Standard. Deshalb ist es immer noch aktuell, sich mit dem Management eines Lagers zu beschäftigen.

Das Lager scheint die Funktion des Ausgleichs zwischen Zeitpunkt der Anlieferung und dem Verbrauch in der Produktion zu erfüllen. Lager können noch mehr Funktionen haben:

- Ausgleichsfunktion: Abweichungen von eingehendem Material und dem korrespondierenden Verbrauch in zeitlicher Hinsicht (Ursachen: Mindestabnahmemengen, Kontingentierungen, saisonale Effekte)

Kontingentierung ist eine mengenmäßige Beschränkung der Verfügbarkeit von Gütern. Kommt ein neuer Computerprozessor auf den Markt, können die Hersteller nicht alle Bestellungen in vollem Umfang erfüllen. Jeder Besteller erhält ein Kontingent, das im Verhältnis zu der von ihm bestellten Menge steht, aber geringer als die bestellte Menge ist.

- Sicherungsfunktion: nicht oder nur schwer kalkulierbare Risiken im Produktionsablauf (zum Beispiel stark streuender Ausschuss, Störungen im Produktionsprozess), Bedarfsschwankungen auf den Absatzmärkten (zum Beispiel nicht prognostizierbare Absatzmengen), Lieferverzögerungen auf den Beschaffungsmärkten

- Assortierungsfunktion: Sortimentsbildung im Handel oder in Industriebetrieben sofern eine Bestellung bei Lieferanten in der geforderten Sortierung nicht möglich ist

- Spekulationsfunktion: Beschaffung über den aktuellen Bedarf hinaus, wenn zum Beispiel Preissteigerungen zu erwarten sind

- Veredelungsfunktion: (Produktivlager, da Teil des Produktionsprozesses) die gelagerte Ware gewinnt durch die Lagerung an Qualität (Reifung, Gärung, Trocknung und so weiter)

Sekt, Whisky oder Kaffeebohnen müssen gelagert werden, bevor sie verkaufsfähig sind. Das Lager erfüllt deshalb eine wesentliche Teilaufgabe im gesamten Produktionsprozess.

Lager sind mit Kosten verbunden, was für eine weitgehende Reduzierung sprechen würde. Es gibt aber gute Gründe, Lagerbestände zu haben:

- Kundenservice: Lagerbestände ermöglichen eine sofortige Auslieferung bei Bestellung durch den Kunden. Dies ist die schnellste Möglichkeit, einen Kundenauftrag zu erfüllen.

- Bestellkosten: Je häufiger bestellt wird und je geringer die bestellte Mange ist, desto höher sind die Beschaffungskosten insgesamt. Dies hat mit den Kosten für eine Bestellung zu tun (Aufwand für Bestellung, Verpackungskosten, Versandkosten), aber auch mit Kostenvorteilen bei größeren Einkaufsmengen (Mengenrabatt).

Die Reduzierung der Bestellkosten ist in vielen Unternehmen ein Thema. Gerade bei Materialien, die einen geringen Wert haben, ist dies sinnvoll. Bei Büromaterial steht den Mitarbeitern eine virtuelle Homepage zur Verfügung, auf der die benötigten Materialien direkt bestellt werden können. Die Genehmigung durch den Vorgesetzten und die Abwicklung der Bestellung über den Einkauf läuft dann papierlos ab, ohne dass zusätzlicher Verwaltungsaufwand entsteht.

- Rüstkosten: Ein Mitarbeiter an einer Drehbank benötigt Zeit, um die Maschine einzustellen und die notwendigen Vorbereitungen für die Produktion durchzuführen. Die Kosten hierfür nennt man Rüstkosten (Mitarbeiter‐ und Maschinenkosten). Je häufiger der Mitarbeiter die Maschine an einem Tag umrüsten muss, desto höher die Kosten und desto weniger Zeit bleibt für die Produktion von Teilen verfügbar. Muss der Mitarbeiter nur einmal am Tag umrüsten, entstehen geringere Rüstkosten gegenüber häufigerem Umrüsten. Allerdings sind dann mehr Drehteile produziert, die gelagert werden müssen und entsprechende Kosten verursachen.

- Auslastung der Produktionskapazität: Das Drehbankbeispiel unter der Position »Rüstkosten« zeigt deutlich, dass selteneres Umrüsten mehr Zeit für die Produktion übrig lässt. Somit wird die Maschine produktiver genutzt. Ist eine Maschine nicht ausgelastet und die Kapazität wird zur Produktion auf Vorrat genutzt, verbessert sich die Produktivität.

- Transportkosten: Berechnet man die Transportkosten pro Tonne eines bestimmten Gutes, so liegen die Kosten für einen Transport mit einem Lastwagen für eine Ladung von 20 Tonnen deutlich unter denen für den Transport von nur 2 Tonnen. Vereinfacht gilt der Grundsatz: je größer die Transportladung, desto geringer die Kosten pro Gewichtseinheit (zum Beispiel pro Tonne oder pro Liter).

- Beschaffungskosten: Die Beschaffungskosten entstehen in der Abteilung »Einkauf«. Hier ist Mitarbeiterkapazität erforderlich, um eine Bestellung vorzubereiten (Recherche nach potenziellen Lieferanten, Lieferantenauswahl, Verhandlungen über Preis und Konditionen) und durchzuführen. Je häufiger ein bestimmtes Gut eingekauft wird, desto höher die Beschaffungskosten, da der vorn dargestellte Prozess mehrfach durchlaufen wird.

Jetzt sind Sie überzeugt, dass Lager durchaus Vorteile haben, die sich größtenteils sogar in Euro ausdrücken lassen. Es gibt aber genauso gute Gründe, Lagerbestände so gering wie möglich zu halten:

- Kapitalbindungskosten beziehungsweise Opportunitätskosten: Geld kann für verschiedene Zwecke ausgegeben werden. Gibt ein Unternehmen Geld für Lagerbestände aus, so muss es sich das von der Bank leihen oder von den Gesellschaftern beschaffen. In beiden Fällen entstehen Zinsen. Dies sind die Kapitalbindungskosten. Das Geld könnte aber auch in eine Neuentwicklung eines Produkts investiert werden, die zu zukünftigen Einnahmen für das Unternehmen führt. Diese Gelegenheit (Opportunität) kann das Unternehmen nicht nutzen, da das Geld ja in den Beständen gebunden ist. Entsprechend ist ein Kostenäquivalent, das heißt ein den Kosten entsprechender Geldbetrag, in Ansatz zu bringen.

- Lager‐ und Handhabungskosten: Im Lager finden Ein‐ und Auslagerungsvorgänge statt. Hierfür sind Mitarbeiter und geeignete Geräte eingesetzt (zum Beispiel Gabelstapler). Das Lager muss verwaltet werden (Lagerbewegungsaufzeichnungen, Inventur). Das Gebäude für das Lager verursacht ebenfalls Kosten.

- Steuern und Abgaben: Lagerbestände gehören zum Umlaufvermögen und unterliegen weiteren Ausgaben, die zum Beispiel im internationalen Warenverkehr entstehen.

- Versicherungskosten: Das Lagergut muss gegen Brand, Diebstahl und Beschädigung versichert werden.

- Schwund: Selbst wenn eine Versicherung gegen Diebstahl besteht, werden durch Schwund Probleme bei der Sicherstellung der Lieferbereitschaft verursacht. Außerdem ist eine Ersatzbeschaffung notwendig, deren Kosten durch eine Versicherung nicht immer abgedeckt sind.

- Wertverlust: Die sogenannte technische Obsoleszenz, also der Verlust der Aktualität eines Lagerguts, führt zu finanziellen Verlusten. Umfasst ein Lager zum Beispiel Mobiltelefone und es kommt eine neue Generation auf den Markt, ist damit zu rechnen, dass die vorrätigen Mobiltelefone nur noch mit einem Abschlag verkauft werden können. Damit hat sich der Wert des Lagers von einem Tag auf den anderen drastisch reduziert. Darüber hinaus altern Güter physikalisch bedingt. Bei verderblichen Lebensmitteln ist dies offensichtlich. Dies gilt aber auch für zum Beispiel Autoreifen, Ersatzteile der Elektronik und Arzneimittel.

Es gibt also genauso gute Gründe, die für geringe Lagerbestände sprechen. Das Thema Kosten wurde mehrfach angesprochen. Wie hoch sind Lagerkosten durchschnittlich?

Kostenart

Zinsen auf Bestände

6 %

Verderb und Schwund

2 %

Verwaltung der Bestände

1 %

Ein‐ und Auslagerungen

1 %

Versicherungen

2 %

Abschreibungen auf Lagereinrichtungen

10 %

kalkulatorische Zinsen auf Lagereinrichtungen

3 %

Gesamtkosten

25 %

Tabelle 5.5: Lagerkosten in Prozent des Bestandswerts

Lagerkosten in Höhe von 25 Prozent des Bestandswerts können mit einer einfachen Feststellung interpretiert werden. Werden Güter im Wert von 100 Euro ein Jahr lang gelagert, entstehen 25 Euro Lagerkosten. Es lohnt sich also durchaus, den Lagerbestand und die damit verbundenen Kosten im Auge zu behalten.

Wie kann ein Mittelweg gefunden werden zwischen den Lagerkosten einerseits, die einen erheblichen Kostenfaktor darstellen, und der Notwendigkeit, Bestände vorzuhalten? Bevor ich hier in die Tiefe gehe, ist es notwendig, Begriffe aus dem Lagermanagement zu klären. Die Bestandsrechnung ist die Grundlage jedes Lagermanagements.

Lagerbestände verwalten

Die Bestandsrechnung befasst sich mit der Bewirtschaftung von Lagern. Aufgabe ist es dabei, den Zielkonflikt zwischen Gründen, die für einen hohen Lagerbestand sprechen, und zwischen den Gründen, die für einen niedrigen Lagerbestand im Sinne eines Gesamtoptimums sprechen, für das Unternehmen aufzulösen. Die Bestandsrechnung umfasst:

- Bestandsplanung: Sicherstellung der Verfügbarkeit der erforderlichen Materialien im Unternehmen

- Bestandsführung: Erfassung des Lagerbestands nach Menge und Wert

- Bestandsüberwachung: Kontrolle der Zu‐ und Abgänge, Feststellung der Verfügbarkeit, Kennzahlenüberwachung

Die Bestandsrechnung umfasst immer die Dimensionen Menge (Basis für die Fertigungs‐disposition) und Wert (Basis für das betriebliche Rechnungswesen). In Bezug auf die verwendeten Daten sind Stammdaten (zum Beispiel Materialstammdatensatz) und Bewegungsdaten (Bestandsveränderungen) Gegenstand der Bestandsrechnung. Abbildung 5.9 zeigt den typischen Bestandsverlauf in einem Lager.

Abbildung 5.9: Bestandsverlauf in einem Lager

Der Lagerzyklus beginnt mit einem Lager, das auf den Höchstbestand aufgefüllt ist. Der Höchstbestand ist überwiegend das Ergebnis von Optimierungsrechnungen, um die Lagerkosten so gering wie möglich zu halten und gleichzeitig die geforderten Aufgaben zu erfüllen. Mit der Zeit reduzieren sich die Lagerbestände zum Beispiel durch Verbrauch des eingelagerten Materials in der Produktion. Welche Kenngrößen beziehungsweise Kennzahlen werden im Lagermanagement verwendet?

Eine bedeutende Größe ist der durchschnittliche Lagerbestand. Dieser dient dem Controlling als Kennzahl für die Mittelbindung in Lagerbeständen. Zur Berechnung des durchschnittlichen Lagerbestands gibt es insgesamt sechs Formeln.

Den durchschnittlichen Lagerbestand benötigen Sie in einigen Formeln, um weiterführende Berechnungen durchzuführen. Ein Beispiel ist die Berechnung des Sicherheitsbestands und der optimalen Bestellmenge.

Werden diese Formeln in der Praxis angewendet, können Sie Unterschiede in den Ergebnissen erkennen (siehe Abbildung 5.10).

Abbildung 5.10: Anwendung der Formeln für die Berechnung des durchschnittlichen Lagerbestands

Welche Formel in der Praxis zur Anwendung kommt, ist dem verantwortlichen Manager überlassen. Je nach Art des Lagerguts und des Verlaufs des Lagerbestands in zeitlicher Hinsicht lassen sich gute Gründe für die eine oder andere Formel finden.

Als Faustformel bei der Auswahl der Formel für den durchschnittlichen Lagerbestand kann die Aussage verwendet werden: Je mehr verfügbare Daten über den Lagerbestand verwendet werden, desto realistischer ist der Wert für den durchschnittlichen Lagerbestand.

Bei der Materialbedarfsplanung lernen Sie den Sicherheitsbestand kennen. Sollten Lieferschwierigkeiten oder Störungen im Produktionsablauf auftreten, verhindern Sicherheitsbestände einen Stillstand der Produktion. Gerade wenn entsprechende Probleme häufiger auftreten, ist der Lagermanager gut beraten, einen Sicherheitsbestand einzuplanen.

Den Sicherheitsbestand festlegen

Der Sicherheitsbestand (auch eiserner Bestand, Mindestbestand oder Reserve genannt) ist der Teil des Lagerbestands, der nicht verbraucht wird, sondern für den Fall bereitgehalten wird, dass außergewöhnliche Lieferstörungen (zum Beispiel ein Streik beim Zulieferer) oder andere Störungen in den Abläufen entstehen. Ursache des Sicherheitsbestands sind folglich Unsicherheiten, die in der Bedarfshöhe (Bedarfsschätzungen sind nur schwer möglich), der Lieferzeit (Abweichungen von den vereinbarten Lieferzeiten) und den tatsächlichen Beständen (zu erwartende Abweichungen von Lagerbestand nach den Büchern und tatsächlichem Lagerbestand) liegen können.

Warum kann es Abweichungen zwischen dem Lagerbestand nach den Bestandsaufzeichnungen und dem tatsächlichen Bestand geben? Diebstahl ist nur eine Erklärung, obwohl es Branchen mit hoher Diebstahlsquote gibt. Ein weiterer Grund ist ein Fehler bei der Dokumentation des Lagerorts. Bestimmt haben Sie in der Bibliothek schon erlebt, dass ein Buch nach den Aufzeichnungen vorhanden sein sollte, es aber nicht am vorgesehenen Platz steht. Das Buch ist in der Bibliothek tatsächlich vorhanden, aber an einem Platz, an dem es nur durch Zufall vom Personal gefunden wird. Dies kommt genauso auch in Materiallagern vor.

Die Größe des Sicherheitsbestands wird nach der Zeit für die Wiederbeschaffung oder Eigenherstellung bemessen (siehe Abbildung 5.11).

Abbildung 5.11: Eigenherstellungs‐ und Wiederbeschaffungszeit

Je nachdem, ob das betrachtete Material oder Bauteil selbst hergestellt wird (Eigenbeschaffung) oder von einem Lieferanten bezogen wird (Wiederbeschaffungszeit), müssen die erforderlichen Zeiten, man kann auch sagen »Durchlaufzeiten«, berücksichtigt werden. Die Berechnung des Sicherheitsbestands ist mittels drei verschiedener Formeln möglich.

Den Meldebestand berechnen

Eine weitere Kenngröße im Lagermanagement ist der sogenannte Meldebestand. Hierzu ist eine Ergänzung von Abbildung 5.9 über den Verlauf des Lagerbestands im Zeitablauf hilfreich. Gleichzeitig wird auch der Sicherheitsbestand berücksichtigt.

Für das Bestandsmanagement benötigt man einfache Zahlengrundlagen, die anzeigen, ob es notwendig ist zu handeln. Der aktuelle Lagerbestand ist eine Zahl, die laufend erfasst und verfügbar ist. Der einfachste Weg zu signalisieren, dass eine Aktion (die Nachbestellung) notwendig ist, besteht in der Vorgabe eines Wertes für den Lagerbestand. Dieser wird Meldebestand genannt: Die Höhe des Bestands meldet, dass Nachschub erforderlich ist.

Abbildung 5.12: Bestandsverlauf in einem Lager mit Meldebestand und Sicherheitsbestand

Der Meldebestand ist der Auslöser für die Nachbestellung. Wie gelangt man zu diesem Wert? Wenn die Beschaffungszeit bekannt ist (entweder Beschaffung durch eigene Produktion oder Bestellung beim Lieferanten), kann diese rückwärts vom zu erwartenden Erreichen des Niveaus des Sicherheitsbestands abgetragen werden. Zu dem sich ergebenden Zeitpunkt wird entlang der Verbrauchsgeraden der zugehörige Bestandswert gesucht. Damit ist das Lagermanagement vereinfacht. Ist der Meldebestand erreicht, wird eine Bestellung ausgelöst (Fremdbeschaffung) oder ein Fertigungsauftrag (Eigenherstellung) vergeben. Ist der Lagerbestand bis auf den Sicherheitsbestand abgebaut, trifft die Nachlieferung (hoffentlich!?) im Lager ein. Für den Meldebestand kann auch eine Formel verwendet werden.

Monat

Verbrauch

Beschaffungsdauer in Monaten

Sicherheitsbestand

Meldebestand

nach (1)

nach (2)

07/2017

25

0,5

25

38

50

08/2017

22

0,5

22

33

44

09/2017

21

0,5

21

32

42

10/2017

23

0,5

23

35

46

11/2017

24

0,5

24

36

48

12/2017

20

0,5

20

30

40

Tabelle 5.6: Berechnung des Meldebestands

Mit der Formel für den Meldebestand können Sie jetzt ein Lager professionell verwalten. Allerdings ist eine Größe im Hinblick auf die Festlegung noch nicht behandelt. Wie Sie sehen, spielt bei der Berechnung des Meldebestands die Bestellmenge eine große Rolle. Wird dieser Wert einfach festgelegt oder sind wirtschaftliche Überlegungen bei der Fixierung dieses Wertes ausschlaggebend?

Die optimale Bestellmenge berechnen

Im Lagermanagement wird die optimale Bestellmenge als Berechnungsgrundlage verwendet, um die Kosten so gering wie möglich zu halten. Die Formel hierfür kann sowohl für die Eigenproduktion als auch für die Bestellung beim Lieferanten angewendet werden. Bei der Bewirtschaftung eines Lagers sind drei Kostenpositionen von Bedeutung. Die Lagerhaltungskosten, die Bestellkosten bei der Beschaffung von Lieferanten und die Rüstkosten bei Eigenherstellung.

- Die jährlichen Lagerhaltungskosten werden folgendermaßen berechnet:

Lagerhaltungskosten = (durchschnittlicher Lagerbestand)   × (Lagerhaltungskosten pro Einheit)

- Die Lagerhaltungskosten pro Einheit können berechnet werden aus dem Wert des Lagerguts × Lagerkosten in Prozent vom Wert

- Die jährlichen Bestell‐ oder Rüstkosten werden wie folgt berechnet:

Anzahl Bestellungen pro Jahr = (Nachfrage pro Jahr) / (Losgröße [Q])

Den Lagerkostensatz haben Sie schon als Durchschnittswert in Prozent vom Wert des Lagerguts mit 25 Prozent kennengelernt. Der Wert für die optimale Bestellmenge ergibt sich aus folgender Formel:

1. C = Gesamtkosten pro Jahr

2. Q = Losgröße in Stück

3. H = Lagerhaltungskosten für ein Stück pro Jahr

4. D = jährliche Nachfrage in Stück pro Jahr

5. S = Bestellkosten oder Rüstkosten für ein Los in Geldeinheiten pro Los

Der durchschnittliche Lagerbestand ergibt sich aus Anfangsbestand (Q) plus Endbestand (= 0, das Lager ist leer) dividiert durch 2, da wir über zwei Lagerbestandswerte verfügen: Anfangsbestand und Endbestand. Eigentlich müsste dort stehen: (Q + 0) / 2. Die Null kann aber einfach weggelassen werden. Die Anzahl der Bestellungen erhalten Sie, wenn Sie die jährliche Nachfrage (D) durch die Bestellmenge je Einzelbestellung (Q) teilen. Die kennen Sie noch nicht, die soll berechnet werden.

Die Kosten und Mengengrößen lassen sich in einer Darstellung im Hinblick auf eine Veränderung der Bestellmenge oder Losgröße besser erklären als in einer Formel (siehe Abbildung 5.13).

Abbildung 5.13: Berechnung der optimalen Bestellmenge

Die Bestellkosten hängen von der Menge je Beschaffungsvorgang ab. Werden kleinere Mengen beschafft, muss dies häufiger geschehen, um die erforderliche Jahresmenge einzukaufen. Mit zunehmender Bestellmenge nehmen diese Kosten ab. Angenommen, der Jahresbedarf für Befestigungsmittel (Schrauben, Nieten und so weiter) soll beschafft werden. Eine Variante ist der monatliche Einkauf beim Lieferanten. Folglich müssen zwölf Bestellvorgänge durchgeführt werden. Die Bestellkosten entstehen zwölf Mal und sind weitestgehend unabhängig von den eingekauften Stückzahlen. Mengenrabatte können zum Beispiel auch auf die Jahreseinkaufsmenge gewährt werden, sodass diese Position hier außer Acht gelassen werden kann. Wird der gesamte Bedarf auf ein Mal eingekauft, muss der Beschaffungsprozess nur ein Mal durchlaufen werden und die Bestellkosten befinden sich im rechten Bereich der Kurve in Abbildung 5.13.

Statt der Bestellkosten können auch die Rüstkosten in Abbildung 5.13 eingesetzt werden. Ersetzen Sie gedanklich den Begriff »Bestellkosten« durch den Begriff »Rüstkosten«. Diese verhalten sich ähnlich wie die Bestellkosten. Sie können also davon ausgehen, dass der Kurvenverlauf etwa gleich ist. Stellen Sie sich den Mitarbeiter an der Drehbank vor. Er kann den ganzen Tag ein Einzelteil herstellen. Die Rüstkosten (Maschinen‐ und Mitarbeiterstunden) entstehen nur einmal am Tag. Es werden jedoch viele Einzelteile hergestellt, die eingelagert werden müssen und Lagerkosten verursachen. Der Mitarbeiter könnte auch fünf verschiedene Einzelteile herstellen. Die Rüstkosten nehmen zu, da der Mitarbeiter seine Maschine fünfmal umrüsten muss. Die Lagerkosten hingegen sind auf jedes einzelne Teil bezogen geringer, da kleinere Mengen von jedem Einzelteil erzeugt werden.

Der Vorteil der Formel für die optimale Bestellmenge ist, dass sie auch für die Berechnung von Losgrößen in der Fertigung eingesetzt werden kann. Im konkreten Fall unterscheiden sich die Kurven für die Kosten von Bestellungen und die Kosten von Rüstvorgängen. Der tendenzielle Kurvenverlauf ist aber ähnlich.

Die Lagerkosten verhalten sich umgekehrt proportional. Wird zwölf Mal im Jahr eingekauft, sind die zu lagernden Mengen relativ gering. Man befindet sich im unteren Bereich der Geraden von Abbildung 5.13. Wird hingegen der gesamte Jahresbedarf eingekauft, muss diese Menge bis zum Ende des Jahres gelagert werden. Die Lagerkosten sind im Verhältnis dazu höher. Man befindet sich am rechten Ende der Geraden von Abbildung 5.13.

Aus beiden Kostenkurven kann durch Addition die Gesamtkostenkurve erzeugt werden. Diese hat einen u‐förmigen Verlauf. Gesucht ist das Kostenminimum, also der Punkt auf der Kurve, der das geringste Kostenniveau aufweist. Zufällig (?) ist dies auch dort, wo sich Bestell‐ und Lagerkostenkurve schneiden. Damit ist die optimale Bestellmenge bestimmt.

Selbstverständlich gibt es auch eine Berechnungsformel für die optimale Bestellmenge. Sie können es sich einfach machen und den Schnittpunkt der Bestellkosten‐ und Lagerkostenkurve berechnen. Mathematisch versierte Leser bilden die erste Ableitung der Gesamtkostenkurve, setzen diese gleich null und lösen die Gleichung nach Q auf. Erstaunlicherweise (?) erhält man das gleiche Ergebnis.

Die optimale Bestellmenge wird durch Berechnung des Minimums der Gesamtkosten ermittelt. Zur Bestimmung dieser Menge kann der Schnittpunkt zwischen Lagerhaltungskosten‐ und Bestellkostenkurve ermittelt werden.

Eine andere Methode ist die Bestimmung der ersten Ableitung der Gesamtkostenfunktion nach Q. Diese wird gleich null gesetzt.

Die Grüger Maschinenbau GmbH hat ein Projekt zur Optimierung der Logistik gestartet. Im Rahmen dieses Projekts sollen auch die Bestell‐ beziehungsweise Losgrößen in der Produktion optimiert werden. Am Beispiel zweier Teile soll die Berechnung durchgeführt werden.

Teil 1 ist ein Gussteil, das von der Hauser Guß AG bezogen wird. Eine Prozesskostenrechnung hat ergeben, dass eine Bestellung in den Abteilungen Einkauf und Wareneingang Kosten in Höhe von 645 Euro verursacht. Pro Jahr werden insgesamt 425 Gussteile verbraucht. Die gesamten Lagerkosten betragen für das Gussteil 750 Euro pro Jahr.

Teil 2 ist ein Stanzteil und wird als Motorhalterung verwendet, jedoch im eigenen Betrieb hergestellt. Die Umrüstkosten der Presse für die Motorhalterung wurden aufgrund einer Analyse mit 1.234 Euro berechnet. Pro Jahr werden 560 Motorhalterungen benötigt. Die gesamten Lagerkosten für das Teil 2 betragen 9.450 Euro pro Jahr.

Welche Menge beider Teile ist die optimale Losgröße beziehungsweise Bestellmenge?

Für Teil 1 erhalten Sie zunächst aus 2DS/H = 2 × 425 × 645 / 750 = 731. Die Wurzel aus 731 ergibt 27,037. Gerundet ist die optimale Bestellmenge 27 Stück.

Für Teil 2 erhalten Sie aus 2DS/H = 2 × 560 × 1234 / 9450 = 146,25. Die Wurzel aus 146,25 ergibt 12,09. Gerundet ist die optimale Losgröße 12 Stück.

Die Lagergüter in Kategorien einteilen

Eine Frage, die in diesem Kapitel gestellt wurde, ist noch offen. In Abbildung 5.8 sollte sich ein Fehler befinden. Diese Frage soll jetzt beantwortet werden. Für das Einzelteil E der Baugruppe C des Küchenstuhls wurde zwar ein Produktionsauftrag vergeben, es wurden aber keine Einzelteile oder Rohmaterial vorgesehen, die zum Beispiel bei Lieferanten eingekauft werden. Wird damit eine Produktion im luftleeren Raum angenommen? Keineswegs, denn nicht alle Materialien werden produktionsprogrammorientiert beschafft. Das Einzelteil B könnte zu einer Gruppe von Teilen oder Materialien gehören, die von relativ geringem Wert sind, und deshalb der Aufwand für eine produktionsprogrammorientierte Beschaffung wirtschaftlich nicht gerechtfertigt ist.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das Fahrräder herstellt. Für die Befestigung von Elektrokabeln am Rahmen werden Kabelbinder benötigt, die einen Materialwert von wenigen Eurocent pro Stück haben. Eine Materialbedarfsplanung, die sich am Produktionsprogramm orientiert, wäre wirtschaftlich nicht gerechtfertigt.

Auch in der Materialwirtschaft eines Unternehmens gilt immer der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit. Der Planungs‐ und Verwaltungsaufwand, der für eine bestimmte Aufgabe entsteht, muss im Verhältnis zum damit erreichten Nutzen stehen. Eine hohe Präzision in der Planung der beschafften Bedarfsmengen durch komplexe Berechnungen steht in keinem Verhältnis zu den damit erreichten Kostenvorteilen, wenn es sich um Materialien von geringem Wert handelt und der Kostenreduzierungseffekt zum Beispiel nur 0,00003 Prozent der gesamten Materialkosten ausmacht.

Es ist von Vorteil, die im Lager befindlichen Materialien und Teile so zu klassifizieren, dass eine Entscheidung über die Methode des Lagermanagements möglich ist. Hierzu wird eine sogenannte ABC‐Analyse durchgeführt, die die Lagergüter in drei Klassen einteilt, die nach den ersten Buchstaben des Alphabets benannt sind. Die Daten, die hierfür benötigt werden, sind die für jeden Artikel im Lager vorhandene Menge und der Wert für eine Einheit des Lagerguts. Um ein einfaches Beispiel zu verwenden, wird ein Lager betrachtet, das nur zehn verschiedene Artikel enthält. Werden die erforderlichen Daten zusammengestellt, erhält man Werte wie in Tabelle 5.7. Hier sind die Spalten Identifikationsnummer, Verbrauch pro Stück pro Jahr, Wert in Euro vorgegebene Daten aus den Lageraufzeichnungen eines Beispielunternehmens.

% der Artikel

Kumulierte Artikelanzahl

Identifikationsnummer

Verbrauch Stück pro Jahr

Wert je Stück in €

Gesamter Wert in €

Kumulierter Wert in €

% des kumulierten Wertes

Klasse

10,0%

1

4561928

70

75.000

5.250.000

5.250.000

50,5%

A

20,0%

2

8272546

51

60.000

3.060.000

8.310.000

80,0%

A

30,0%

3

3715636

85

10.000

850.000

9.160.000

88,2%

B

40,0%

4

8267537

95

6.000

570.000

9.730.000

93,7%

B

50,0%

5

9827326

40

5.000

200.000

9.930.000

95,6%

B

60,0%

6

8272511

25

6.000

150.000

10.080.000

97,0%

C

70,0%

7

8272769

14

10.000

140.000

10.220.000

98,4%

C

80,0%

8

8272335

35

3.000

105.000

10.325.000

99,4%

C

90,0%

9

2782892

10

4.000

40.000

10.365.000

99,8%

C

100,0%

10

8272361

12

2.000

24.000

10.389.000

100,0%

C

gesamt

10

10.389.000

Tabelle 5.7: ABC‐Analyse der Artikel in einem Lager

Jeder Artikel in Tabelle 5.7 ist mit einer Identifikationsnummer versehen. Diese wird über alle Aufgaben im Unternehmen (Beschaffung, Materialbedarfsplanung, Materialwirtschaft) einheitlich verwendet. Die verbrauchte Stückzahl pro Jahr wird mit dem Wert für ein Stück multipliziert. So erhält man den gesamten Wert, der in diesem Fall bei 10,398 Mio. Euro liegt. In Tabelle 5.7 zeigen die Spalten links außen und rechts die kumulierten Werte. In jeder Zeile wird der Wert der darüberliegenden Zeile berücksichtigt und der Wert links (gesamter Wert) hinzugerechnet. Die Artikelanzahl wird in jeder Zeile um den aktuellen Wert erhöht. Die kumulierten Werte sind die Grundlage für die ABC‐Analyse.

Der letzte Rechenschritt ist, die kumulierten Werte in Prozent Einzelwert gegen Gesamtwert zu berechnen. Der erste Artikel ist einer von zehn, also sind dies 10 Prozent von allen Artikeln. In der fünften Position sind fünf Artikel kumuliert, dies sind 50 Prozent aller Artikel. Die gleiche Berechnung wird für die kumulierten Werte durchgeführt. Der erste Artikel hat einen Wert von 5.250.000 Euro. Im Verhältnis zum Gesamtwert sind dies 50,5 Prozent (= (5.250.000/10.389.000) × 100). Bei dem Wert in der zweiten Zeile sind dies 80 Prozent (= (8.310.000/10.389.000) × 100).

Sollten Sie in der Praxis mit der Aufgabe betraut werden, eine ABC‐Analyse zu erstellen, ist der erste Schritt die Recherche nach den Datengrundlagen. Im Materialwirtschaftssystem (in der Regel ein Programm wie SAP) finden Sie alle notwendigen Daten. Denn dort wird jeder Artikel mit Identifikationsnummer, Verbrauchswert und Wert in Euro erfasst und liegt mit aktuellen Zahlen vor. Selbst eine ABC‐Analyse über 50.000 Artikel ist mithilfe des Systems (und eines sachkundigen Mitarbeiters aus der Informatikabteilung) schnell erstellt.

Der letzte Schritt ist die Festlegung der Klassen. Die Bestimmung der Klassengrenzen ist Aufgabe des Analytikers oder verantwortlichen Managers, in dessen Zuständigkeit die ABC‐Analyse fällt. Die klassische Einteilung ist 80 Prozent für die Lagergüter der Klasse A, 15 Prozent für die Lagergüter der Klasse B und 5 Prozent für die Klasse C. Wird diese Einteilung verwendet, können über das Lager drei Aussagen getroffen werden:

1. Aussage 1: Die Güter der Klasse A repräsentieren 80 Prozent des Wertes und 20 Prozent der Lagerartikel.

2. Aussage 2: Güter der Klasse B repräsentieren 30 Prozent (50 Prozent – 20 Prozent) der Artikel und 15,6 Prozent (95,6 – 80 Prozent) des Wertes.

3. Aussage 3: Güter der Klasse C repräsentieren 50 Prozent der Artikel, aber nur 4,4 Prozent (100 Prozent – 95,6 Prozent) des Wertes.

Welche Schlussfolgerungen können aus dieser Analyse gezogen werden? Klasse A stellt insgesamt 80 Prozent des gesamten Lagerwerts mit nur 20 Prozent der Artikel dar. Die Kosten für die Lagerung sind deshalb die höchsten im Vergleich zu den anderen Gütergruppen. Bei der Lagerung muss deshalb darauf geachtet werden, dass so wenig wie möglich von dieser Gütergruppe gelagert wird. Bei der Auswahl der Beschaffungsstrategie wird daher zwingend die produktionsprogrammorientierte Beschaffung angewendet. Grundlage für die Disposition ist der Produktionsplan mit den darin festgelegten Mengen und dem geplanten Bereitstellungstermin für die Produktion.

Diese Aussage gilt auch für den überwiegenden Teil der Güter der Klasse B, die einen mittleren Wert haben. Bei Gütern der Klasse C hingegen, die nur etwa 5 Prozent des Wertes darstellen, wird in der Unternehmenspraxis eine Beschaffung auf Lager in Erwägung gezogen. Die Steuerung der Beschaffung erfolgt nicht über den Produktionsplan, sondern orientiert sich am Verbrauch. Diese verbrauchsorientierte Beschaffung kennen Sie aus Ihrem Haushalt. Sie haben vor einzukaufen und werfen einen Blick in den Kühlschrank. Sie prüfen die Bestände und schreiben auf, was beschafft werden muss, weil der Bestand nur noch gering ist oder die Artikel ganz fehlen. Im Unternehmen wird ähnlich gehandelt.

Abbildung 5.14: ABC‐Analyse, Übersicht der Güterklassen

Abbildung 5.14 zeigt die ABC‐Analyse im Überblick. Die ABC‐Analyse liefert die Datengrundlagen für ein Management des Lagers nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Zwei Basisstrategien stehen dabei zur Verfügung: die produktionsprogrammorientierte und die verbrauchsorientierte Beschaffung. Beide Strategien können in der Praxis im Hinblick auf die Parameter beschaffte Menge und Bestellzeitpunkt variiert werden.

Die Ergebnisse der ABC‐Analyse sind die Grundlage vieler, auch strategischer Entscheidungen im Unternehmen. Die ABC‐Analyse wird benötigt, wenn entschieden werden soll,

- welche Bauteile just in time, also dann beschafft werden, wenn sie in der Produktion gebraucht werden;

- ob die Belieferung von C‐Teilen, also zum Beispiel Befestigungsmittel und Büromaterial, von nur einem Lieferanten erfolgen soll;

- ob das Management der Bestellung und Lagerung von Materialien und Teilen dem oder den Lieferanten übertragen werden soll.

Bestellpunktverfahren im Lager anwenden

Das Bestellpunktverfahren basiert auf dem Meldepunkt, der ein Bestandsniveau definiert, das der Auslöser für eine Bestellung ist (auch »S‐Strategie« genannt). Jedes Mal wenn aus dem Lager Artikel entnommen werden, wird geprüft, ob der Bestellpunkt (äquivalent der Meldepunkt oder Meldebestand) erreicht ist. Ist dieser erreicht, wird eine Bestellung ausgelöst. Der Bestand, der sich bei Erreichen des Bestellpunkts noch im Lager befindet, ist zur Versorgung bis zum Zeitpunkt der Anlieferung des Nachschubs vorgesehen. Es gibt zwei Varianten:

- Der Bestellzeitpunkt ist variabel. Dies ergibt sich aus der Konzeption des Bestellpunktverfahrens, da der Bestellpunkt, je nach Verbrauchsmenge zu einem früheren oder späteren Zeitpunkt erreicht werden kann.

- Die Bestellmenge kann jedoch fix (Q‐Strategie) oder variabel (S‐Strategie) sein. Ist die Bestellmenge variabel, ist ein Soll‐Bestand vorgegeben, auf den das Lager aufzufüllen ist. Dies könnte zum Beispiel ein Höchstbestand sein, der mit jeder Nachlieferung eingehalten werden soll.

Bestellrhythmusverfahren im Lager anwenden

Bei der verbrauchsorientierten Beschaffung wird das sogenannte Bestellrhythmusverfahren (t‐Strategie) angewendet. In regelmäßigen Abständen wird der Lagerbestand geprüft (zum Beispiel am Ende jeder Arbeitswoche, einmal im Monat oder täglich nach Schichtende). Eine Bestellung wird üblicherweise dann ausgelöst, wenn zum Zeitpunkt der Bestandskontrolle der Bestellpunkt erreicht ist. Die möglichen Varianten dieser Strategie sind:

- Der Bestellzeitpunkt ist fix. Auch hier ergibt sich dieses Merkmal aus der Konzeption der verbrauchsorientierten Beschaffung.

- Die Bestellmenge kann fix (Q‐Strategie) oder variabel (S‐Strategie) sein. Die fixe Bestellmenge kann zum Beispiel auf der optimalen Bestellmenge für diesen Artikel beruhen. Bei der variablen Bestellmenge kann die Grundlage ein Soll‐ oder Höchstbestand sein, der als Vorgabe besteht.

Abbildung 5.15 zeigt die vier möglichen Varianten für die Beschaffungsstrategie.

Abbildung 5.15: Bestellstrategien

Die Planung der Beschaffung der notwendigen Rohstoffe und Materialien

Die Bedarfsplanung benötigt die Daten aus zwei anderen Prozessen. Zum einen aus der Materialbedarfsermittlung im Rahmen des Teilprozesses Mengenplanung. Aus dieser Rechnung wird der Nettobedarf, also die Menge berechnet, die Lagerbestände und Bestellbestände berücksichtigt und aus der Vorlaufverschiebung den Zeitpunkt für die Notwendigkeit der Bereitstellung für die Produktion errechnet. Aus der Preiskalkulation im Rahmen des Prozesses »Produktentstehung« und dem Teilprozess »Produktkalkulation« werden die Zielkosten für jedes Einzelteil, Rohmaterial und Baugruppen vorgegeben.

Die Ziele bei der Durchführung der Beschaffungsplanung sind:

- geringe Kapitalbindung (Minimierung der Bestände in der gesamten logistischen Kette)

- hohe Versorgungssicherheit (Vermeidung von Fehlmengen und Bedarfsschwankungen, Erschließung neuer Bezugsquellen)

- ausreichende Liefertreue (Sicherstellung einer hohen Lieferbereitschaft, vertretbare Beschaffungszeiten, hohe Materialverfügbarkeit)

- hohe Qualität (Sicherung eines hohen Qualitätsstandards)

Es ist offensichtlich, dass diese Ziele nicht konfliktfrei sind. Einerseits wird eine geringe Kapitalbindung gefordert, also niedrige Bestände. Auf der anderen Seite eine hohe Versorgungssicherheit, also eher höhere Bestände. Wie kann in der Beschaffungsplanung mit diesem Widerspruch umgegangen werden? Genauer formuliert: Welche Lagerhaltungsstrategien können diesen Zielkonflikt bewältigen?

Die Beschaffungsplanung agiert stets im Spannungsfeld zwischen der Verfügbarkeit des notwendigen Materials für die Produktion und der Erzielung möglichst geringer Kosten zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit.

Lagerhaltungsstrategien auswählen

Lagerhaltungsstrategien sind Entscheidungsregeln, die eine Grundlage für Bestellungen zum Auffüllen des Lagers darstellen. Zwei Größen sind dabei von entscheidender Bedeutung – der Lieferbereitschaftsgrad und die Fehlmengenkosten:

- Lieferbereitschaftsgrad (Servicegrad): Der Lieferbereitschaftsgrad ist ein Maß für die Lieferfähigkeit eines Unternehmens. Dieser wird als Prozentsatz angegeben, zu dem die zu erwartenden Anforderungen aus dem Lagervorrat bedient werden können. Der Vorgabewert (Wahrscheinlichkeit, dass keine Fehlmenge entsteht) wird in einer Größenordnung von 90 bis 95 Prozent für die meisten Belange als ausreichend angesehen.

Der Lieferbereitschaftsgrad wird berechnet:

- Fehlmengenkosten: Fehlmengenkosten treten dann auf, wenn eine Bedarfsanforderung nicht (sofort) aus dem Lagerbestand erfüllt werden kann. Die Fehlmengenkosten hängen direkt vom Lieferbereitschaftsgrad ab. Je niedriger der Lieferbereitschaftsgrad, desto höher die Fehlmengenkosten. Fehlmengenkosten setzen sich aus zusätzlichen Logistikkosten (zum Beispiel für Eiltransporte, separate Auftragsbearbeitung, Produktionsstillstände), aber auch aus möglichen Umsatzrückgängen durch den Verlust von Kunden zusammen, wenn aufgrund eines Produktionsstillstands die Produkte nicht rechtzeitig an den Kunden ausgeliefert werden können.

Die Bewertung der Kosten einer Fehlmenge ist eine Routineaufgabe des Controllings. Ausgehend vom Basisfall (gegen das Entstehen der Fehlmenge wird nichts unternommen, dies führt möglicherweise zum Verlust des Kunden) werden Maßnahmen zur Abhilfe (Eiltransporte, Beschaffung bei anderen Lieferanten und weitere Maßnahmen) mit den wirtschaftlichen Konsequenzen bewertet. Die Ergebnisse verwendet das Management als Grundlage für eine Entscheidung, wie auf die Fehlmenge reagiert werden soll.

Abbildung 5.16: Fehlmenge durch unerwartete Zunahme des Verbrauchs

Im Beispiel in Abbildung 5.16 wird angenommen, dass nach Erreichen des Meldebestands und dem Auslösen der Bestellung der Verbrauch des Materials schneller abnimmt als erwartet. Je nachdem, um welche Art von Gut es sich handelt, kann dies folgende Ursachen haben:

- In der Produktion hat sich unerwartet ein Qualitätsmangel bei der Verarbeitung des betreffenden Materials gezeigt und es wurde mehr verbraucht als geplant.

- Der Absatz des Endprodukts hat entgegen der Prognose stark zugenommen, sodass kurzfristig mehr Teile verbraucht wurden, was in der Materialbedarfsplanung nicht mehr berücksichtigt werden konnte.

- Handelt es sich um ein Endprodukt, könnte eine unerwartete Zunahme der Nachfrage hierfür die Ursache sein.

Eine Lösung für dieses Problem ist ein Sicherheitsbestand, das heißt ein Bestand, der höher ist als der nach Prognose oder Plan zu erwartende. Entscheidende Frage ist jedoch dann: In welcher Höhe muss der Sicherheitsbestand festgelegt werden, um ein akzeptables Maß der Erfüllung des Ziels der Versorgungssicherheit sowie des Ziels der geringen Kapitalbindung zu erreichen.

Ist der Verbrauch von Material oder der Absatz von Fertigprodukten mit Unsicherheit verbunden, ergibt sich eine zunächst unübersichtliche Situation. Nehmen Sie einmal an, dass der durchschnittliche Verbrauch für ein Gut bei 100 Stück pro Periode (zum Beispiel Woche) liegt. In Verlauf des Jahres treten aber auch Verbrauchswerte auf, die in einem Bereich zwischen 90 und 110 Stück liegen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit für die möglichen Verbrauchswerte ist unterschiedlich. Während der Wert 100 häufig auftritt, sind die Werte 90 und 110 selten. Würde das Unternehmen 100 Stück vorhalten, wären nur 50 Prozent der möglichen Fälle durch den vorhandenen Lagerbestand abgedeckt. Es ist deshalb sinnvoll, den Bestellpunkt nicht auf den Wert von 100 Stück einzustellen, sondern auf einen Wert, der darüber liegt.

Abbildung 5.17 zeigt die beschriebene Situation. Der Bereich links von der senkrechten Geraden bei 100 Stück Verbrauchsmenge stellt die Situation dar, in der 50 Prozent der Anfragen positiv beantwortet werden können beziehungsweise durch den Lagerbestand abgedeckt sind. Eine Verlegung des Bestands auf die mit »Bestellpunkt« bezeichnete Menge würde 95 Prozent der Anfragen positiv beantworten können, dies bedeutet, der Lagerbestand reicht in 95 Prozent der Fälle aus, um die Nachfrage befriedigen zu können.

Abbildung 5.17: Abweichung von Verbrauchswerten vom Mittelwert

Wenn Sie Ihr Auto betanken, weil Sie eine längere Reise planen, könnten Sie vom Durchschnittsverbrauch und der Länge der Strecke ausgehend genau so viel tanken, wie Sie benötigen. In der Praxis werden Sie aber Umleitungen und Verkehrsstaus, die zu einem Mehrverbrauch führen, einrechnen und einen Sicherheitsbestand im Tank anlegen.

Damit ein Wert für den notwendigen Sicherheitsbestand festgelegt werden kann, ist ein Zahlenbeispiel wie in Tabelle 5.8 hilfreich, das die Vorgehensweise verdeutlicht.

Woche

Verbrauchswert

Abweichung

Varianz

1

89

6,00

36,0

2

95

0,00

0,0

3

99

−4,00

16,0

4

93

2,00

4,0

5

96

−1,00

1,0

6

98

−3,00

9,0

Mittelwert

95

Varianz

13,2

Standardabweichung

3,6

Sicherheitsfaktor

1,6449

Servicegrad

95,00%

Sicherheitsbestand

6,0

Tabelle 5.8: Verbrauchswerte und Kennzahlen

Es wird angenommen, dass sich die Verbrauchswerte zwischen 89 und 99 Stück bewegen. Der Mittelwert liegt bei 95 Stück. Die Abweichungen vom Mittelwert lassen sich aus der Differenz zwischen Verbrauchswert und Mittelwert berechnen. Setzt man diese Werte ins Quadrat, bildet die Summe aus allen Werten und teilt die Summe durch die Anzahl der Wochen minus 1, erhält man die Varianz mit 13,2. Wird die Wurzel daraus gezogen, erhält man die Standardabweichung. Je nach Größenordnung der Varianz wird die Verteilungskurve der Verbrauchswerte gestreckt beziehungsweise gestaucht. Die Varianz ist deshalb ein Maß für die Streuung der Prognosefehler. Aus der Varianz wird die Standardabweichung abgeleitet, die angibt, um welchen Wert die Wochenverbrauchswerte schwanken. Diese Ableitung lässt sich auch in Formeln beschreiben.

Der Sicherheitsbestand wird aus Multiplikation der Standardabweichung mit dem sogenannten Sicherheitsfaktor berechnet. Um den Sicherheitsfaktor zu bestimmen, nimmt man an, dass die beobachteten Verbrauchswerte sich wie in einer sogenannten Normalverteilung (von dem Mathematiker Carl Friedrich Gauß entwickelt und auch gaußsche Glockenkurve genannt) verhalten. Ist dies der Fall, können Werte für die Sicherheitsfaktoren einer Tabelle entnommen werden, die auf dieser Kurve beruhen.

Je größer die Varianz, also die Abweichung vom Mittelwert, desto gestreckter ist die Kurve der Verteilung der beobachteten Verbrauchswerte. Deshalb ergibt sich bei gestreckter Varianz ein hoher Wert für die Standardabweichung. Betrachtet man den Servicegrad und damit den Sicherheitsfaktor zunächst als vorgegeben, ergibt sich hieraus der Sicherheitsfaktor aus Tabelle 5.9, den der Planer in der Praxis verwendet. Je höher der Servicegrad, desto größer muss auch der Sicherheitsfaktor sein.

Servicegrad

Sicherheitsfaktor

90,00%

1,2816

95,00%

1,6449

98,00%

2,0537

99,00%

2,3263

99,50%

2,5758

99,99%

3,7190

Tabelle 5.9: Zusammenhang Sicherheitsbestand und Sicherheitsfaktor

Die Frage der Wahl des Servicegrads ist eine strategische Frage der Unternehmensplanung. Der Entscheidungsraum des Managements liegt zwischen einem hohen Servicegrad (95 Prozent oder größer) und einem niedrigen Servicegrad (85 Prozent oder kleiner). Strategisch ist die Entscheidung deshalb, weil der Servicegrad mit den Lagerkosten zusammenhängt.

Je höher der Servicegrad, desto höher die Lagerkosten insgesamt, da mit dem Servicegrad der Lagerbestand zunimmt (zunehmender Sicherheitsbestand). Die strategische Entscheidung des Managements könnte es sein, einen niedrigen Servicegrad festzulegen und dadurch entsprechend geringere Lagerkosten zu erreichen. Den Kunden können damit attraktive Verkaufspreise geboten werden. Allerdings müssen die Kunden auf die Produkte länger warten als bei Wettbewerbern, die eine andere Strategie auf dem Markt bieten.

Diese Wettbewerber haben einen hohen Servicegrad festgelegt (zum Beispiel höher als 95 Prozent). Das Unternehmen muss dann jedoch höhere Lagerkosten hinnehmen und bietet die Produkte zu höheren Preisen an als Unternehmen mit einem niedrigeren Servicegrad. Die Lieferzeiten sind allerdings sehr kurz. Ist dies den Kunden wichtig (zum Beispiel bei Ersatzteilen für Straßenfahrzeuge oder Verkehrsflugzeuge), tritt der Verkaufspreis gegenüber der Lieferfähigkeit in den Hintergrund. Es ist also Aufgabe des Managements, sich im Markt so zu positionieren (Preis in Relation zum Servicegrad), dass die Erwartungen der Kunden getroffen werden.

In der Praxis finden Sie in vielen Märkten Unternehmen, die eine klar erkennbare Servicestrategie anwenden. Im Markt für Elektro‐ und Elektronikartikel gibt es im Service führende Unternehmen. Kennzeichen sind hohe Verfügbarkeit der Waren (oft 24 oder zwölf Stunden Lieferzeit) und ein durchschnittlich höheres Preisniveau gegenüber den Wettbewerbern. Diese Unternehmen verfügen über Lagerbestände, der Versand kann sofort nach Bestellung des Kunden erfolgen. Es gibt aber auch bei Verkaufspreisen führende Unternehmen. Ihre Kennzeichen sind die in der Branche niedrigsten Verkaufspreise. Allerdings sind nicht alle Artikel innerhalb von 24 Stunden lieferbar, es können durchaus ein oder zwei Wochen sein. Die Ware muss erst noch aus China oder anderen weiter entfernt liegenden Lagern nach Deutschland transportiert werden.

Kapazitäten und Termine planen

Die Kapazitäts‐ und Terminplanung hat die Rückwärtsterminierung der Durchlaufterminierung zur Grundlage. Abbildung 5.18 zeigt noch einmal das Prinzip der Durchlaufterminierung.

Abbildung 5.18: Prinzip der Durchlaufterminierung

Ausgehend vom erforderlichen Planendtermin (Bereitstellung der Fertigprodukte für die Auslieferung an den Kunden) werden alle Produktions‐ und Beschaffungsaufgaben rückwärts in der zeitlichen Abfolge geplant. Da die Termine für die einzelnen Produktionsaufgaben feststehen, kann die Belastung der einzelnen Maschinen und Arbeitsplätze geprüft werden. Jede Maschine oder jeder Arbeitsplatz verfügt über eine Kapazität, die zum Beispiel in Stunden pro Tag ausgedrückt werden kann. Ein Mitarbeiter an einer Drehbank hat pro Schicht eine Arbeitszeit von acht Stunden, für die Aufgaben eingeplant werden können.

Kapazität der Produktion anpassen

Abbildung 5.19 zeigt, dass die Kapazität konstant ist, die Arbeitsbelastung in Form von Fertigungsaufträgen aber schwankt, sodass Über‐ und Unterauslastung entsteht.

Abbildung 5.19: Belastungsrechnung im Rahmen der Kapazitätsplanung

Nehmen Sie einmal an, dass die Kapazität über die gesamten betrachteten Perioden kon‐stant ist, erkennen Sie, dass in einigen Perioden zu viel Kapazität vorhanden ist. Die Ursache ist eine Schwankung in der Arbeitsbelastung, die zeitweise über und zeitweise unter der Kapazität liegt. In diesem Fall wäre die vorhandene Kapazität unterausgelastet. Problematischer ist der Fall der Überbelastung der Kapazität. Hier ist zu wenig Kapazität vorhanden, um die geforderte Aufgabe zu erfüllen. Sie könnten jetzt einfach sagen: Der Produktionsprogrammplan ist nicht durchführbar und muss überarbeitet werden. Zunächst ist dies jedoch nicht notwendig, da es eine Reihe von Maßnahmen gibt, die das Problem der Überbelastung lösen können.

Grundsätzlich gibt es zwei Wege, die Unausgeglichenheit der Kapazitätsauslastung zu beseitigen. Wenn mehr Kapazität zur Verfügung steht, als eingeplant ist, muss die Kapazität verringert werden. Dafür stehen folgende Maßnahmen zur Verfügung:

- Anordnung von Kurzarbeit: Diese Maßnahme wirkt auf das Kapazitätselement Mitarbeiter, nicht auf die Kapazität von Produktionsanlagen.

- Reduzierung der Schichten: In einem Unternehmen mit Dreischichtbetrieb kann die Anzahl der Schichten vermindert werden.

- Personalverlagerung: Personal kann in andere Abteilungen verlagert werden, sofern die Qualifikation und die Erfahrung dies zulassen.

- Personalabbau: Reduzierung der Mitarbeiter ist nur langfristig möglich und wenn absehbar ist, dass die Personalkapazität für einen längeren Zeitraum nicht ausgelastet sein wird. Außerdem müssen die Regelungen bestehender Tarifverträge beachtet werden.

- Stilllegung von Betriebsteilen und/oder Maschinen: Auch diese Maßnahme hat eher langfristigen Charakter und kommt bei entsprechender Unternehmensplanung in Be‐tracht. Die Stilllegung von Maschinen verursacht Kosten ohne den entgegenstehenden Ertrag aus der Leistung der Maschine und ist deshalb eine Notmaßnahme.

Kapazitätserhöhende Maßnahmen sind überwiegend mit einer langfristigen Perspektive verbunden:

- Anordnung von Überstunden: Überstunden sind in der Regel mit höheren Stundenkosten verbunden, da sie mit einem Aufschlag auf die Lohnkosten einhergehen.

- Zusatzschichten: Auch Zusatzschichten verursachen zusätzliche Kosten. Außerdem müssen die gesetzlichen Arbeitszeitregelungen beachtet werden. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) gibt vor, das die tägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht überschreiten (§ 3 ArbZG) darf. Der Arbeitgeber darf diese auf bis zu zehn Stunden verlängern, wenn innerhalb der nächsten sechs Monate ein Freizeitausgleich vorgenommen wird.

- Personalverlagerung: Auch hier sind Qualifikation und Erfahrung Voraussetzungen.

- Personaleinstellung: Diese Maßnahme ist erst langfristig wirksam, da Personalauswahl und ‐einstellung eine langfristige Perspektive haben. Der Personalbedarf soll in diesem Fall langfristig notwendig sein, da Tarifverträge und Kündigungsschutz eine kurzfristige Veränderung des Personalbestands verhindern.

- Investition in Maschinen und Anlagen: Auch diese Möglichkeit ist langfristig angelegt, da Spezifikation, Auswahl und Beschaffung neuer Maschinen eine zeitliche Perspektive hat, die von wenigen Monaten bis zu einem Jahr reichen kann.

Die Liste der Möglichkeiten zur Erhöhung der Produktionskapazität zeigt deutlich die Grenzen auf. Kurzfristig bestehen nur wenige Möglichkeiten, die Kapazität zu erhöhen. Es helfen nur eine gute Planung der Kapazität und die Flexibilität der Mitarbeiter und Produktionsanlagen.

Eine Kapazitätsveränderung hat in den meisten Fällen einen langfristigen Charakter und kommt deshalb als kurzfristige Lösung von Kapazitätsproblemen kaum infrage. Eine weitere Möglichkeit zur Lösung von Kapazitätsproblemen ist die Anpassung der Belastung. Die Belastung einzelner Arbeitsstationen kann durch folgende Maßnahmen verändert werden:

Fremdvergabe von Aufträgen: Sogenannte Lohnaufträge werden an Unternehmen vergeben, die diese Leistung auf dem Markt anbieten und über freie Kapazität verfügen. Diese Maßnahme ist mittelfristig möglich, da Auswahl und Beauftragung geeigneter Unternehmen mehrere Monate benötigen. Kurzfristig ist dies dann möglich, wenn schon eine längerfristige Beziehung zu dem Lohnauftragsunternehmen besteht.

Vor‐ und Zurückverlegung von Terminen innerhalb des Durchlaufplans: Hierfür wird die Terminplanung neu erstellt und Aufgaben werden zeitlich so verteilt, dass die Kapazität besser ausgelastet ist. Dies ist allerdings nur möglich, wenn Terminpuffer in der Planung berücksichtigt wurden. Die Planung kann dann durch Vor‐ und Zurückverlegung von Terminen verändert werden (siehe Abbildung 5.20).

Abbildung 5.20: Lösung von Kapazitätsproblemen durch Vor‐ und Zurückverlegung von Terminen

Aufteilung von Fertigungslosen, Splittung von Arbeitsvorgängen: Die Aufteilung von Fertigungslosen (ein Fertigungslos ist ein Auftrag für die Herstellung eines Bauteils, das in einem Arbeitsvorgang ohne Unterbrechung durchgeführt wird) bedeutet, dass zwei Arbeitsplätze parallel die Durchführung eines Fertigungsauftrags übernehmen. Ein Beispiel wäre eine Fräsmaschine, die mehrfach im Betrieb vorhanden ist. Ein Produktionsauftrag umfasst die Herstellung von 1.000 gleichen Frästeilen. Der Auftrag wird in zwei Lose zu je 500 Stück aufgeteilt und zwei Fräsmaschinen bearbeiten parallel den Auftrag, der dann in der halben Zeit fertiggestellt ist.

Durchlaufzeitverkürzung durch Überlappung: Wird nach Durchführung der Terminierung in der Planung festgestellt, dass der Starttermin in der Vergangenheit liegt, kann eine Überlappung von Aufgaben in Betracht gezogen werden. Dies bedeutet, dass ein Arbeitsvorgang früher begonnen wird als geplant und damit eine kürzere Durchlaufzeit entsteht (siehe Abbildung 5.21).

Abbildung 5.21: Reduzierung der Durchlaufzeit durch Überlappung

Die Reduzierung der Durchlaufzeit mittels Überlappung können Sie sich als einen Übergang von der reinen Werkstattfertigung zu einer ersten Form von Fließfertigung vorstellen. Der Montageauftrag für die Baugruppe H erfolgt eigentlich zu früh, die Montage ist noch nicht abgeschlossen, wenn die Produktion von Baugruppe C bereits beginnt. Es sind aber bereits fertige Baugruppen H produziert, die in der Montage von Baugruppe C verwendet werden können. Die Produktion der Montageabteilungen H und C geht sozusagen Hand in Hand.

Gleiches gilt für die Bestellungen. Einzelteil I wird benötigt, um die Baugruppe C herzustellen. Der Lieferant macht eine Teillieferung, wenn die Montage beginnt und liefert im Laufe der Produktion von C die restlichen Einzelteile nach.

Hier ist sehr gut erkennbar, welche Vorteile eine Fließfertigung hat. Die fertigen Einzelteile und Baugruppen werden sofort, wenn eine Einheit hergestellt ist, an die Abteilung weitergegeben, die den nächsten Fertigungsschritt durchführt. Gleiches gilt für die Anlieferung der Kaufteile. Es werden kleinere Mengen angeliefert, die sofort im Produktionsprozess verwendet werden. Die Tendenz zu just in time ist deutlich erkennbar. Die Vorteile sind offensichtlich:

- Verkürzung der Durchlaufzeit
- Reduzierung der gelagerten Kaufteile
- weniger Lagerrisiken

Eine weitere Maßnahme zur Reduzierung der Durchlaufzeit und einer Verbesserung der Auslastung der Produktionskapazität ist die Reduzierung der Rüstzeit.

Die Rüstzeit ist die Zeitkategorie, die für die Vorbereitung einer Maschine oder eines Arbeitsplatzes zur Durchführung einer neuen Aufgabe erforderlich ist.

Die Rüstzeitreduzierung spielt in der Produktion eine große Rolle, da so erhebliche Potenziale zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit erschlossen werden können (mehr dazu in Kapitel 7). Die Rüstzeitreduzierung wird durch überwiegend technische und organisatorische Maßnahmen erreicht. Grundprinzipien sind:

- durch Standardisierung der Rüstvorgänge eine Verbesserung vorzubereiten

- durch technische Maßnahmen die erforderlichen Arbeiten zu vereinfachen

- durch organisatorische Maßnahmen eine Parallelisierung von produktiver Zeit und Rüstvorgängen zu erreichen

Erweist sich die Planung als durchführbar, das heißt, das erforderliche Material kann beschafft werden, die Kapazitäten sind ausreichend und der geplante Endtermin der Produktion kann erreicht werden, kann der Produktionsplan als durchführbar angesehen werden und es erfolgt die sogenannte Auftragsfreigabe. Damit erhält die Produktion die Genehmigung, mit der Fertigung zu beginnen.

Produktion vorbereiten und steuern

Der freigegebene Produktionsplan wird als Grundlage für die Vorbereitung der Produktion verwendet. Mit der Arbeitsverteilung wird die Produktion vorbereitet. Folgende Aufgaben müssen dabei erfüllt werden:

- Terminfestlegung der einzelnen Arbeitsvorgänge im Zeitrahmen, der durch die Produktionsplanung vorgegeben wird.

- Die Bereitstellung des Materials an den Arbeitsplätzen muss angewiesen werden. Der innerbetriebliche Transport vom Materiallager zu den Arbeitsplätzen muss ausgelöst werden.

- Die vorgesehenen Arbeitsgänge werden konkreten Arbeitsplätzen zugewiesen.

- Die Arbeitsanweisungen werden an die Mitarbeiter ausgegeben. Diese enthält:

- Zweck der Aufgabenstellung
- Anwendungsbereich (Arbeitsplatz)
- Verantwortlichkeit
- Arbeitsgänge

- Arbeitsablauf detailliert mit Qualitätsvorgaben

- Arbeitsmittel (Werkzeuge, Arbeitsbekleidung, Unterlagen)

- Vorgabe von Mengen
- Vorgabe von Bearbeitungszeiten
- Anforderungen für die Arbeitssicherheit

- Anweisungen bei Abweichung vom Produktionsplan

- fortlaufende Aktualisierung der Planvorgaben für den Fall von Änderungen

Die Arbeitsverteilung kann zentral erfolgen. In diesem Fall existiert im Unternehmen eine Art Leitstand, der die Fertigungssteuerung übernimmt. Diese Form der Arbeitsverteilung benötigt eine Rückinformation über den tatsächlichen Stand der Arbeitsdurchführung möglichst in Echtzeit, um rechtzeitig auf Abweichungen zwischen Soll‐ und Ist‐Situation reagieren zu können.

Wie bei allen zentral gesteuerten Aufgaben gibt es zwei Probleme. Auf der einen Seite entsteht Zeitverlust durch den Informationsweg in beide Richtungen: von der Steuerung zum Arbeitsplatz und zurück. Treten im Zeitraum der Informationsvermittlung Veränderungen auf (fällt zum Beispiel eine Maschine aus), entsteht eine Zeitverzögerung, bis darauf angemessen reagiert wird. Auf der anderen Seite werden Informationen, die eine Kette durchlaufen, immer wieder verändert beziehungsweise gefiltert. Dabei entstehen Informationsverluste und teils auch Verfälschungen der ursprünglichen Information.

Bei einer dezentralen Arbeitsverteilung wird die Feinplanung der Durchführung von Arbeiten auf eine operative Ebene verlagert. Zum Beispiel kann die Abteilung, die Drehteile herstellt, innerhalb der betreffenden Werkstatt die Verteilung der Arbeiten auf die einzelnen Maschinen organisieren. Vorgegeben wird der Produktionsplan für die Drehteile insgesamt. Die Detailplanung übernimmt der verantwortliche Vorgesetzte der Dreherei, zum Beispiel ein Werkstattmeister.

Die Vorteile der dezentralen Arbeitsverteilung gegenüber der zentralen sind offensichtlich:

- Eine kurzfristige Veränderung der Planung innerhalb der Werkstatt ist leichter möglich.

- Fallen Mitarbeiter zum Beispiel krankheitsbedingt aus, ist eine veränderte Verteilung der Arbeit problemlos möglich.

- Qualitätsprobleme können auf der operativen Ebene gelöst werden.

- Engpässe sind schneller identifizierbar.

- Die Mitarbeiter sind motivierter, da die Einsatzplanung auf der Ebene der Abteilung beziehungsweise der Werkstatt durchgeführt wird.

Die produktionstechnische Vorbereitung der Produktion ist vor allem in der Automobilindustrie oder im Maschinenbau erforderlich und ist hier ein umfangreiches Aufgabenpaket. Die Herstellung eines Prototyps reicht nicht aus, um die Qualität der Serienproduktion abzusichern. Bei der serienmäßigen Herstellung wird auf den Produktionsanlagen zuerst eine sogenannte Vorserie hergestellt, auch Pilot‐ oder Nullserie genannt. Die Vorserie wird auf den Produktionsanlagen hergestellt, die später auch für die Serienfertigung vorgesehen sind. In dieser Phase, die auch Produktionsanlauf (englisch ramp‐up) genannt wird, können produktionstechnisch bedingte Probleme identifiziert und beseitigt werden.

Teil III

Material beschaffen und Produkte herstellen

IN DIESEM TEIL . . .

1. Für die Produktion braucht das Unternehmen Bauteile, Rohmaterial oder Dienstleistungen. Die erste Frage ist, ob alle Materialien und Dienstleistungen vom Unternehmen selbst produziert oder erbracht werden sollen. Henry Ford hat die Frage einfach beantwortet: Ford hat alles, was für die Autoproduktion gebraucht wird, selbst produziert. Selbst so manches Rohmaterial, wie Kautschuk, wurde in eigenen Plantagen angebaut. Diese Zeiten sind längst vorbei und der überwiegende Anteil des Materials und der Bauteile (oft bis zu 80 Prozent) wird von Lieferanten produziert. Umso entscheidender für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens ist die sorgfältige Auswahl der Lieferanten und Formen der Zusammenarbeit, die beiden Seiten von Nutzen sind und nicht zuletzt für den Kunden einen Vorteil bedeuten, wenn er die Produkte erwirbt.

Kapitel 6

Beschaffung – Material, Teile, Dienstleistungen einkaufen

IN DIESEM KAPITEL

1. Fallstudie: Bedeutung des Einkaufs

2. Hebelwirkung der Materialkosten für die Wirtschaftlichkeit

3. Entscheidung: Eigenherstellung oder Fremdbezug

4. Vorauswahl von Lieferanten

5. Auswahl von Lieferanten und Verhandlungen

Nach dem Abschluss der Produktionsplanung kann die Beschaffung der für die Produktion erforderlichen Ressourcen beginnen. Es werden nicht nur Material und Einzelteile beschafft, sondern auch Dienstleistungen eingekauft. Dies können kreative Dienstleistungen wie Planungsleistungen, Entwicklung von Komponenten oder Erstellung von Distributionskonzepten sein, aber auch Produktionskapazität (sogenannte verlängerte Werkbank) oder Serviceleistungen wie Reinigung, Wartung.

Das Kapitel vermittelt Ihnen die wesentlichen Grundlagen von Einkauf und Beschaffung und beginnt dann direkt mit der eigentlichen Kernaufgabe des Einkaufs: die Auswahl von Lieferanten nach geeigneten Kriterien. Sie lernen eine Methode kennen, die es Ihnen leicht macht, die unterschiedlichsten Auswahlkriterien zu verwenden und »unter einen Hut« zu bringen und den am besten geeigneten Lieferanten auszuwählen.

In den Unternehmen verwendet man zwei Begriffe: Einkauf und Beschaffung. In den meisten Fällen benutzt man die Begriffe synonym, also für den gleichen Sachverhalt. Aber ist das richtig? Gibt es denn nicht Unterschiede, die Beachtung verdienen? Hier zunächst die Definition von Beschaffung.

Die Beschaffung umfasst alle Tätigkeiten, die mit der Versorgung eines Unternehmens mit allen Ressourcen (Material, Einzelteilen, Dienstleistungen, Betriebs‐ und Arbeitsmitteln und so weiter) in Zusammenhang stehen.

Für den Begriff Einkauf findet man folgende Definition in der Fachliteratur: Der Einkauf umfasst alle Aufgaben strategischer und operativer Art, die erforderlich sind, um Material, Einzelteile, Dienstleistungen sowie Betriebsmittel zu beschaffen.

Die Definitionen für Beschaffung und Einkauf erscheinen auf den ersten Blick ähnlich und Sie fragen sich zu Recht, was denn der Unterschied sein soll. Einkauf umfasst die eher strategischen Aspekte der Versorgung des Unternehmens. Hierzu gehören Aufgaben wie

- die Beschaffungsmarktforschung,

- die Anforderung und Auswertung von Angeboten,

- die Lieferantenauswahl,
- die Preisverhandlungen mit Lieferanten,
- die Verträge mit Lieferanten.

Die Beschaffung könnte demgegenüber eher unter dem logistischen Aspekt gesehen werden, der vor allem die operativen Aufgaben zum Gegenstand hat. Im Folgenden soll jedoch keine strikte Unterscheidung vorgenommen werden, vielmehr sollen beide Begriffe synonym verwendet werden. Dies wird in vielen Fachbüchern auch so behandelt, sodass dem Thema Definition keine Aufmerksamkeit mehr geschenkt werden muss. Abbildung 6.1 zeigt die Teilprozesse der Beschaffung (oder des Einkaufs).

Abbildung 6.1: Übersicht Prozess Beschaffung

Der erste Teilprozess umfasst die Klärung des Bedarfs und des verfügbaren Budgets. Aus den vorangegangenen Prozessen »Produktentstehung« und »Produktionsplanung« müssten beide Aspekte geklärt sein. Es steht aber eine wichtige Entscheidung noch aus. Was wird von Lieferanten beschafft und welche Leistungen erbringt das Unternehmen selbst? Sind die Lieferanten bei der Produktentwicklung bereits integriert, stellt sich die Frage nicht. In der Automobilindustrie sind die Systemlieferanten bereits im Produktentwicklungsprozess unter Vertrag und liefern dann auch den Bedarf an Systemen für die Produktion. In vielen Branchen ist diese Frage aber zu Beginn des Beschaffungsprozesses offen und bedarf der Klärung.

Wenn die Frage der an Lieferanten zu vergebenden Leistungen geklärt ist, beginnt eine der Kernaufgaben des Beschaffungsprozesses: die Auswahl und die Beauftragung von Lieferanten. Die Lieferantenauswahl ist aus strategischer Sicht für die meisten Unternehmen ein entscheidender Schritt. Wenn Sie bedenken, dass in Branchen wie der Automobilindustrie 70 bis 80 Prozent der Wertschöpfung von den Lieferanten erbracht wird, steht außer Zweifel, dass eine falsche Entscheidung den Markterfolg eines neuen Produkts infrage stellen kann.

Daher wird vor allem bei Materialien mit einem hohen Anteil am Produktwert intensiv über Konditionen und Qualität der zugelieferten Materialien und Dienstleistungen verhandelt. Das Ergebnis ist für das Unternehmen ein verbessertes Angebot der Lieferanten. Die Bestellung nach erfolgreichen Verhandlungen erscheint als eine einfach zu bewältigende Aufgabe. In der Praxis ist das häufig ein informationstechnologiegesteuerter Prozess mit komplexen Abläufen (zum Beispiel bei Lieferabrufsystemen im Handel).

Fallstudie zur Bedeutung des Einkaufs

Zum Start in die Welt der Beschaffung und des Einkaufs möchte ich anhand einer Fallstudie zeigen, dass eine gut organisierte Einkaufsabteilung zum Aufstieg oder zum Abstieg eines Unternehmens beitragen kann. Die folgende Fallstudie ist unter dem Titel »Albuquerque Lightning« in der Fachliteratur dokumentiert (siehe Martin Christopher Logistics and Supply Chain Management).

Fallbeispiel Lieferprobleme bei Mobiltelefonen

Am 17. März 2000 traf ein Blitz in New Mexico, USA eine Hochspannungsleitung und löste eine Reihe von Ereignissen aus, die die führenden Unternehmen im Markt für Mobiltelefone – Nokia und Ericsson – nachhaltig beeinflussen sollte. Der Blitz führte zu einer Schwankung in der Spannung, sodass die Kühlventilatoren in der Fabrik für Halbleiter von Philips Electronics in Albuquerque, New Mexico ausfielen und ein Brand entstand. Der Brand konnte zwar schnell unter Kontrolle gebracht werden, aber ein Lagerbestand von Scheiben mit elektronischen Bauelementen, ausreichend für Tausende von Mobiltelefonen, wurde durch die Flammen vernichtet. Der Schaden durch Wasser und Rauch war jedoch noch schlimmer, Millionen von fertigen Chips wurden hierdurch unbrauchbar.

Philips führte eine Priorisierung der Kunden entsprechend dem Umsatzwert durch. Nokia und Ericsson hatten 40 Prozent Umsatzanteil. Hinzu kam, dass die Chips für die Funktion von Mobiltelefonen wichtig waren.

Die Supply Chain Manager von Nokia in Finnland bemerkten sofort, dass es ein Problem gab. Innerhalb von zwei Tagen erkannte das Supply Chain Event Management von Nokia aufgrund der Lieferungen abweichend vom Plan, dass etwas nicht stimmte, und setzte die von der Philips‐Fabrik gelieferten fünf Komponenten auf eine Special Monitor List.

Es wurde schnell deutlich, dass die Lieferprobleme so gravierend waren, dass die Versorgung über Monate gefährdet sein würde. Es wurde Druck auf Philips ausgeübt, dass die anderen Philips‐Fabriken zusätzliche Kapazität nutzen sollten, um die Anforderungen von Nokia zu erfüllen. Darüber hinaus änderte Nokia die Konstruktion seiner Produkte, um die Chips anderer Hersteller verwenden zu können.

Ericsson hatte von den Ereignissen keine Notiz genommen. Drei Tage nach dem Feuer wurde Ericsson von einem Techniker von Philips informiert und glaubte der Versicherung, es handle sich um einen weniger bedeutsamen Betriebsunfall. Erst Anfang April bemerkte Ericsson die Bedeutung des Ereignisses für die Versorgung der Produktion. Ericsson hatte aber keine alternativen Lieferanten, da vor einigen Jahren die Entscheidung zum Single Sourcing (Beschaffung einer Komponente über nur einen einzigen Lieferanten) für Schlüsselkomponenten getroffen wurde, um die Herstellungskosten zu senken. Darüber hinaus waren die verfügbaren Kapazitäten von Nokia bereits ausgeschöpft.

Ericsson verlor rund 400 Millionen Dollar Umsatz für neue Produkte als Folge des Feuers in Albuquerque. Zwar konnte ein Teil der Verluste durch Versicherungsleistungen gedeckt werden. Ericsson war jedoch gezwungen, die Produktion von Mobiltelefonen einzustellen. Nokia konnte das Produktionsvolumen jedoch aufrechterhalten und wurde deshalb in Europa Marktführer für Mobiltelefone.

Die Philips‐Fallstudie zeigt, welches Potenzial in einer gut organisierten Einkaufsabteilung steckt und wie fatal sich falsche Entscheidungen bei der Beschaffung auswirken können. Darüber hinaus erweist sich eine Reduzierung der Kosten für die eingekauften Materialien, Einzelteile und Leistungen als wirksamer Hebel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Um diese Wirkung zu verdeutlichen, können Sie sich ein Unternehmen vorstellen, das eine Reduzierung der Beschaffungskosten um 10 Prozent erreichen konnte. Wie wirkt sich dies auf die Wirtschaftlichkeit aus?

Die Hebelwirkung einer Reduzierung der Materialkosten

Zunächst muss ein Indikator oder genauer gesagt eine Kennzahl festgelegt werden, die die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens gut widerspiegelt. Hierzu eignet sich der sogenannte Return on Investment (abgekürzt ROI, deutsch Rentabilität des investierten Kapitals). Mit dieser Kennzahl wird errechnet, welchen Zins ein Investor erzielen würde, der dem betrachteten Unternehmen Kapital zur Verfügung stellt. Die Formel ist einfach:

Um weitere Informationen zu gewinnen, kann man die Formel durch den Umsatz erweitern.

Damit ist die Formel lediglich erweitert, man könnte den Umsatz herauskürzen. Jedoch sind mit der Erweiterung zwei weitere wichtige Kennzahlen entstanden.

Die Umsatzrendite sagt aus, in welchem Verhältnis der Gewinn zum Umsatz steht. Der Kapitalumschlag gibt darüber Auskunft, wie häufig sich rechnerisch das eingesetzte Kapital im Unternehmen umschlägt. Jetzt kann die Wirkung einer Reduzierung der Materialkosten auf den Return on Investment berechnet werden. Wenn für die einzelnen Positionen des Return on Investment beispielhaft Zahlen wie in Abbildung 6.2 eingesetzt werden, ist eine quantitative Bewertung der Wirkung möglich.

Abbildung 6.2: Wirkung einer Reduzierung der Materialkosten auf den Return on Investment

Die Darstellung der Zusammenhänge zwischen betriebswirtschaftlichen Größen in einem Unternehmen ist eine Kernaufgabe des Controllings. So wie Abbildung 6.2 den Zusammenhang zwischen Einkaufskosten und Return on Investment dargestellt, können weitere Zusammenhänge aufgedeckt werden und die Wirkungen von unternehmerischen Entscheidungen transparenter erscheinen. Diese Form der Simulationsrechnung zu den Wirkungen von Maßnahmen erweist sich in der Praxis als nützliches Instrument der Unternehmensführung.

Startet man im linken oberen Teil von Abbildung 6.2, sind drei Kostenpositionen zu finden: die Lagerhaltungskosten, die Materialkosten und sonstige Kosten. Zusammengenommen bilden diese Kosten die Gesamtkosten des Unternehmens.

Angenommen, die Materialkosten verringern sich um 10 Prozent. Die Materialkosten liegen in der Ausgangssituation bei 90 Geldeinheiten, 10 Prozent davon sind neun Geldeinheiten, also ist der neue Wert 81 Geldeinheiten. Korrekterweise müsste man prüfen, ob sich die Lagerhaltungskosten nicht verringern, wenn die Materialkosten sinken. Es sei der Einfachheit halber angenommen, dass sich diese nicht verändern. Wird von den Gesamtkosten der Umsatz subtrahiert, ergibt sich der Gewinn.

Im Beispiel liegen die Gesamtkosten in der Ausgangssituation bei 206,3 Geldeinheiten, der Umsatz bei 213 Geldeinheiten. Somit ergibt sich ein Gewinn von 6,8 Geldeinheiten. Nach der Reduzierung der Materialkosten ändert sich der Umsatz nicht, jedoch ändern sich die Gesamtkosten. Der neue Wert liegt bei 197,3 Geldeinheiten. Somit ergibt sich ein neuer Gewinn in Höhe von 15,8 Geldeinheiten. Mit diesen Zahlen kann die Umsatzrentabilität berechnet werden. Der Ausgangswert (6,8/213) liegt bei 3,2 Prozent, nach der Reduzierung der Materialkosten erhält man 7,4 Prozent (15,8/213).

Im rechten oberen Teil von Abbildung 6.2 sind das übrige Umlaufvermögen in Höhe von 40 Geldeinheiten und die Vorräte in Höhe von 45 Geldeinheiten dargestellt. Beide Positionen zusammen ergeben das Umlaufvermögen.

Der Wert für das Umlaufvermögen (40 + 45 = 85) soll durch die Reduzierung der Materialkosten nicht betroffen sein. Dies mag auf den ersten Blick unrealistisch erscheinen, da sich die Kosten des eingekauften und möglicherweise auch gelagerten Materials verringert haben. Um den Effekt nicht überzubewerten und die Wirkung der Materialkostenreduzierung deutlicher aufzuzeigen, sei diese vereinfachende Annahme getroffen. Man könnte sich auch vorstellen, dass mit der Materialkostenreduzierung auch eine produktionsterminnähere Anlieferung verbunden ist, sodass auf die Kosten der Vorräte keine Wirkung ausgeht.

Das Gesamtvermögen des Unternehmens wird berechnet:

In Zahlen: 133 = 85 + 48. Aus diesen Zahlen kann der Kapitalumschlag berechnet werden.

In Zahlen: 213/133 = 1,6. Das Kapital schlägt sich folglich 1,6‐mal pro Jahr rechnerisch um. Da angenommen wurde, dass sich die Kostenreduzierung beim Material nicht auf dieser Seite der Return‐on‐Investment‐Berechnung auswirkt, gibt es keine unterschiedlichen Werte für die beiden betrachteten Situationen.

Der Return on Investment (ROI) kann entsprechend folgender Formel berechnet werden:

Der Zahlenwert in der Ausgangssituation ist 3,2% × 1,6 = 5,1. Nach Reduzierung der Materialkosten erhält man: 7,4% × 1,6 = 11,8. Damit ist der Return on Investment um 6,7 Prozentpunkte oder 133,3 Prozent gestiegen. Dies ist mehr als eine Verdoppelung des Return on Investment und damit eine dramatische Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

Die Wirkung einer Reduzierung der Materialkosten durch Verbesserungen im Einkauf auf den Return on Investment wird als Hebelwirkung bezeichnet. Damit meint man, dass selbst moderate Verbesserungen bei den Einkaufskonditionen zu einer deutlich verbesserten Wirtschaftlichkeit des Unternehmens führen.

Bedarf und Budget klären

Bevor das Unternehmen Material und Dienstleistungen einkaufen kann, müssen einige wichtige Fragen geklärt werden:

- Welche Leistungen und Bauteile erstellt das Unternehmen selbst?

- Wie kann eine wirtschaftlich tragfähige Entscheidung im Hinblick auf Selbsterstellung und Zukauf getroffen werden?

- Welche strategisch wichtigen Fragen müssen geklärt werden?

Ziele und Zielkonflikte in der Beschaffung

Bei der Beschaffung bewegt sich das Management ständig in einem Zielkonflikt. Die Ziele der Beschaffung sind:

- Geringe Kapitalbindung: Die in Beständen gebundenen Mittel engen den finanziellen Spielraum eines Unternehmens ein, deshalb wird eine Minimierung der Bestände in der gesamten logistischen Kette angestrebt.

- Hohe Versorgungssicherheit: Die Vermeidung von Fehlmengen und Bedarfsschwankungen dient dem Ziel, den Produktionsplan wie vorgesehen einzuhalten. Außerdem steht immer die Erschließung neuer Bezugsquellen auf der Agenda der Einkaufsabteilung.

- Ausreichende Liefertreue: Hierzu gehören die Sicherstellung einer hohen Lieferbereitschaft, vertretbare Beschaffungszeiten und eine hohe Materialverfügbarkeit.

- Hohe Qualität: Die Sicherung eines hohen Qualitätsstandards bei den eingekauften Materialien und Dienstleistungen fördert die Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit und einer langfristigen Stabilisierung der Marktposition des Unternehmens.

Hieraus ist offensichtlich, dass ein Optimum zwischen Versorgungssicherheit und niedrigen Beständen gefunden werden muss. Um dieses zu erreichen, müssen im Rahmen des Beschaffungsprozesses zunächst das Budget und der Bedarf geklärt werden. Das Budget wird im Rahmen des Produktentstehungsprozesses festgelegt. In Form von Zielkosten wird dort eine Vorgabe erarbeitet, welcher Kostenrahmen bei der Beschaffung der notwendigen Materialien und Dienstleistungen nicht überschritten werden darf, um ein wettbewerbsfähiges Produkt auf dem Markt anbieten zu können.

Zielkonflikte, so wie bei den Zielen für die Beschaffung, sind im Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme. Wie werden diese Konflikte gelöst? Ausgangspunkt der Überlegungen zu einer Lösung ist das gesamtunternehmerische Ziel und die daraus abgeleiteten Strategien. Ein Beispiel kann dies deutlich machen. Ein Unternehmen stellt Elektronikmodule für Verkehrsflugzeuge her. Die Verfügbarkeit von Ersatzteilen sind für die Kunden, die Fluggesellschaften, von hoher Bedeutung, da der längere Ausfall eines Flugzeugs hohe Folgekosten nach sich zieht. Also muss das Unternehmen das Ziel der Versorgungssicherheit mit hoher Priorität versehen. Die Frage der Kosten (insbesondere der Lagerkosten) tritt demgegenüber in den Hintergrund. Ein anderes Unternehmen, das in einem intensiven Preiswettbewerb mit Konkurrenten steht, wird dem Ziel der Kapitalbindung eine höhere Priorität zumessen.

Der Bedarf an Material ergibt sich aus der Materialbedarfsplanung im Rahmen des Prozesses der Produktionsplanung. Aus der Differenz zwischen Bruttobedarf (für die Herstellung des Produkts benötigte Materialien und Teile) und den Lagervorräten. Im Ergebnis ist der Nettobedarf die Eingangsgröße für die Klärung des Bedarfs im Rahmen des Beschaffungsprozesses. Die erste Frage, die es zu klären gilt, ist die nach der Eigenherstellung oder dem Fremdbezug. Vereinfacht gesagt besteht die Aufgabe in der Beantwortung der Frage: Kaufen oder selbst herstellen?

Strategische Entscheidung für Eigenherstellung oder Fremdbezug

Die Beantwortung der Frage »Kaufen oder selbst herstellen?« beginnt auf der strategischen Entscheidungsebene des Unternehmens. Es geht hier um die Frage, welche Bestandteile des Produkts so wichtig sind, dass man die Herstellung keinem Lieferanten überlassen möchte. Die Wichtigkeit einer Dienstleistung oder eines Bauteils kann man anhand von Kriterien beschreiben:

- Für den Kunden wird ein Nutzen geboten, der herausragend ist. Dies kann eine Produkteigenschaft sein (zum Beispiel ein Smartphone, das außergewöhnlich robust und wasserdicht ist).

- Ein Element des Produkts ist mit einem Patentschutz versehen (zum Beispiel induktives Aufladen des Akkus eines Mobiltelefons).

- Neue Marktsegmente können erschlossen werden (zum Beispiel Drohnen zur Paketzustellung).

- Der Wettbewerber kann diese Leistungen nicht anbieten (zum Beispiel weltweite Verfügbarkeit von Ersatzteilen für einen Mähdrescher).

Neben der Kernkompetenz verfügt ein Unternehmen über weitere Kompetenzen. Man kann sich die Kompetenzen eines Unternehmens wie die Schalen einer Zwiebel vorstellen. Im Kern ist die Kompetenz zu finden, die das Unternehmen einzigartig macht. Nach außen hin nimmt das Kompetenzniveau, wie in Abbildung 6.3 dargestellt, des Unternehmens immer mehr ab.

Abbildung 6.3: Kompetenzkategorien eines Unternehmens

Bei Abbildung 6.3 geht es auch um die Frage, in welchen Kompetenzbereichen eine Eigenherstellung und in welchen Bereichen ein Fremdbezug aus strategischer Sicht angebracht ist. Bei der Kernkompetenz steht es außer Zweifel, dass nur eine Eigenherstellung infrage kommt. Die Kernkompetenz macht das Unternehmen gegenüber seinen Kunden und den Wettbewerbern einzigartig.

Bei der Betrachtung von Abbildung 6.3 ist Ihnen sicher aufgefallen, dass nicht die deutschen, sondern die englischen Begriffe für »Selbst herstellen« oder »Einkaufen« verwendet wurden. In den Einkaufsabteilungen der Unternehmen wird überwiegend der Begriff »Make or Buy« für diese Basisentscheidung verwendet. Da Sie auch mit den in der Praxis gängigen Begriffen konfrontiert werden sollen, habe ich bewusst auf eine deutsche Übersetzung verzichtet.

Denken Sie an Coca Cola. Was macht dieses Unternehmen einzigartig? Das Getränk selbst? Es sind relativ einfache Zutaten, die zu dem Produkt gehören. Zwar gilt das Rezept als geheim, aber in der Realität ist es so einzigartig nicht. Aber was ist es dann? Ganz einfach: Die weltweite Verfügbarkeit in (fast) jedem Land der Welt macht das Produkt einzigartig. Ziel ist, das Produkt immer in Reichweite jedes Kunden auf der Welt zur Verfügung zu stellen. Genau genommen ist Coca Cola ein logistisches Produkt. Dabei geht es nicht um den Transport (der wird von beauftragten Frachtführern durchgeführt). Es ist die weltweit präsente Organisation der Distributionslogistik, die dieses Produkt einzigartig macht.

Es ist für Sie relativ einfach, die Kernkompetenzen von Unternehmen herauszufinden. Wenn Sie an ein Unternehmen wie zum Beispiel Tesla (Hersteller des ersten autonom fahrenden Elektroautos) denken, fallen Ihnen folgende Begriffe ein:

- innovativ

- seiner Zeit voraus

- in vieler Hinsicht anders als andere Fahrzeuge

- kein »klassischer« Autohersteller

Man muss kein Marketingexperte sein, um die Kernkompetenzen eines Unternehmens zu erkennen.

Stellen Sie sich die folgenden Produkte beziehungsweise Unternehmen vor und überlegen Sie, welches die Kernkompetenz ist.

- Apple
- Audi (das Unternehmen)
- A380 von Airbus
- Nestlé (Hersteller Lebensmittel)
- Toyota (das Unternehmen)

Den nächsten Zwiebelring nach außen (ausgehend von der Kernkompetenz) bilden die zusätzlichen Kompetenzen. Hier kann das Unternehmen das fachliche Know‐how, die Maschinen und Anlagen für die Herstellung und die erforderlichen Mitarbeiter für die Produktion zur Verfügung stellen. Da dies keine Kernkompetenzen sind, steht die Entscheidung an, ob diese Leistungen durch Eigenproduktion oder Fremdbezug erbracht werden soll.

Die dritte Kategorie sind die Materialien, Einzelteile und Dienstleistungen, bei denen das Unternehmen über keine Kompetenzen verfügt. Eine strategische Entscheidung muss hier nicht getroffen werden, dieses Material und diese Leistungen werden von anderen Unternehmen eingekauft. Hier stellt sich nur noch die Frage nach dem besten Anbieter.

Wirtschaftliche Entscheidung für Eigenherstellung oder Fremdbezug

Wie kann eine wirtschaftlich tragfähige und strategisch richtige Entscheidung für den Fremdbezug oder die Eigenherstellung getroffen werden? Im ersten Anlauf könnte man es sich einfach machen und den Einkaufspreis und die Herstellkosten vergleichen. Dies wäre aus wirtschaftlicher Sicht eine solide Grundlage. Wie könnte in der Praxis ein solcher Kostenvergleich aussehen?

Ein Kostenvergleich kann die klassischen Positionen aus der Kostenrechnung zu Hilfe nehmen. Dies wären die Kostenbestandteile:

- direkte Kosten = direkte Materialkosten + direkte Fertigungskosten

- Herstellkosten = direkte Kosten + Herstellungsgemeinkosten + Materialgemeinkosten

- Umsatzkosten = Herstellkosten + indirekte Verwaltungskosten

Wie in Abbildung 6.4 dargestellt, besteht die Möglichkeit, mithilfe dieser Kostenbestandteile drei mögliche Fälle zu definieren, die in der Unternehmenspraxis vorkommen können.

Abbildung 6.4: Kostenbetrachtung bei der Make‐or‐Buy‐Entscheidung

Um eine fundierte Entscheidung auf der Basis von Kosten beziehungsweise Preisen treffen zu können, muss das Unternehmen die Kosten für die Selbstherstellung in drei Stufen berechnen. Zunächst werden die direkten Kosten ermittelt. Dies sind die direkten Fertigungskosten plus die direkten Materialkosten. Beide Kostenarten zusammen werden als direkte Kosten bezeichnet (DK). Außer den direkten entstehen auch indirekte Kosten, die man auch als Gemeinkosten bezeichnen kann. Dies sind die Herstellungsgemeinkosten (zum Beispiel Personalverwaltungskosten) sowie die indirekten Materialkosten (zum Beispiel Kosten der Materialwirtschaft, Lagerkosten). Addiert man die indirekten und die direkten Kosten, erhält man die Herstellkosten (HK).

Die indirekten Verwaltungskosten entstehen zum Beispiel durch die Abteilungen Buchhaltung, Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung. Addiert man diese Kosten zu den Herstellkosten, erhält man die Umsatzkosten (UK). Mit diesen Kosten, die bei einer Eigenherstellung eines betrachteten Einzelteils anfallen, kann jetzt ein Vergleich mit den Angebotskosten eines Lieferanten durchgeführt werden.

Üblicherweise bezeichnet man den Angebotspreis des Lieferanten als Einstandspreis (EP). Drei Fälle können das Ergebnis eines Vergleichs des Einstandspreises mit den Kosten der Eigenherstellung sein:

- Fall 1: EP < DK. Der Einstandspreis ist niedriger als die direkten Kosten des Unternehmens.

- Fall 2: DK < EP < UK. Die direkten Kosten sind kleiner als der Einstandspreis und der Einstandspreis ist kleiner als die Umsatzkosten.

- Fall 3: UK < EP. Die Umsatzkosten sind kleiner als der Einstandspreis.

Die Entscheidung für die drei Fälle ist vom Auslastungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens abhängig. Es wird angenommen, dass das Unternehmen die zur Diskussion stehenden Einzelteile selbst herstellen kann und über entsprechende Produktionsanlagen sowie qualifizierte Mitarbeiter verfügt. Abbildung 6.5 zeigt die Entscheidungsregeln.

Abbildung 6.5: Entscheidungsregeln des Make or Buy bei einer Kostenbetrachtung anpassen

Der Fall 1 – der Einstandspreis ist kleiner als die direkten Kosten des Unternehmens – ist einfach. Wenn der vom Lieferanten angebotene Preis unter den direkten Kosten liegt, ist die Eigenproduktion unwirtschaftlich. Es lohnt in keinem Fall, das fragliche Einzelteil selbst zu produzieren oder die Dienstleistung selbst zu erstellen.

Der Fall 2 – der Einstandspreis liegt zwischen den direkten Kosten und den Umsatzkosten – wird differenziert betrachtet. Hier ist ein Blick auf die Auslastung der Produktionskapazitäten des Unternehmens notwendig. Sind diese Kapazitäten nicht ausgelastet, können Beiträge zur Deckung der indirekten Kosten des Unternehmens durch die Eigenproduktion geleistet werden. Es wird die Entscheidung pro Eigenproduktion getroffen. Bei einer Vollauslastung besteht die Möglichkeit zur Eigenproduktion nicht, ein Buy, also eine Fremdvergabe der Leistung, wird durchgeführt.

Der Fall 3 – der Einstandspreis ist größer als die Umsatzkosten – ist wieder eindeutig. Der Einkauf von Lieferanten ist in jedem Fall nicht wirtschaftlich, sodass selbst produziert wird. Handelt es sich um eine Dienstleistung, wird diese selbst erbracht.

Der Kostenvergleich bietet ein einfaches Instrument, um die Frage des Make oder Buy schnell beantworten zu können. Aber wie immer im Leben kommt es auf die Reihenfolge an. Die Frage der Kernkompetenz muss das Unternehmen zwingend zuerst beantworten, bevor der Kostenvergleich begonnen wird. Material und Leistungen, die Kernkompetenzen repräsentieren, stehen für eine Fremdvergabe nicht zur Diskussion.

Eine Vorauswahl der Lieferanten treffen

Eine tiefer gehende und realitätsnahe Beschreibung des Prozessschrittes der Vorauswahl der Lieferanten bedarf einer Darstellung der verschiedenen Ausprägungen der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. Die Spannbreite der in der Praxis anzutreffenden Formen der Beziehung zu Lieferanten reicht von reinen Kassageschäften (ein Material wird dort eingekauft, wo Preis und Konditionen passen) bis hin zu Partnerschaften, die bereits mit der Produktentwicklung beginnen. Geht es um die Vorauswahl von Lieferanten, ist die Vorgehensweise von der Beziehung zu den Lieferanten abhängig.

Die Beziehung zu Lieferanten klassifizieren

Damit man die Beziehung zu Lieferanten qualitativ bewerten kann, sind zwei Kriterien hilfreich – die Beziehungsqualität und der Zugang zu komplementären und strategischen Fähigkeiten. Stellen Sie sich ein Maschinenbauunternehmen vor, das die Teile für seine Produkte einkauft. Wie Sie wissen, ist etwa die Hälfte der Teile von relativ geringem Wert (etwa 5 Prozent des gesamten Wertes der Teile, die sogenannten C‐Güter). Dies sind zum Beispiel Schrauben, Lacke und Farben für die Maschinen. Diese überwiegend genormten Produkte werden dort eingekauft, wo der Preis und die Konditionen stimmen. Je nach Marktlage wird einmal bei dem einen Lieferanten, dann bei einem anderen Lieferanten eingekauft. Die Beziehung zwischen Lieferant und Maschinenbauunternehmen beschränkt sich auf Bestellung (gegebenenfalls gibt es Preisverhandlungen) und Lieferung. Das Know‐how des Lieferanten ist für das Unternehmen nicht von Interesse. Hauptsache, die Qualität und der Preis stimmen.

Das Maschinenbauunternehmen bezieht auch eine elektronische Steuereinheit, die ein wichtiges Modul für die Maschine mit einem Wertbeitrag zum Endprodukt von 18 Prozent darstellt. Hier handelt es sich offensichtlich um hochwertige Güter (insgesamt circa 80 Prozent des Wertes aller eingekauften Güter, sogenannte A‐Güter). Die Sorgfalt und der Aufwand beim Einkauf werden hier deutlich höher sein. Aber nicht nur das. Da die Steuereinheit für die Leistung und Kundenzufriedenheit ein wesentlicher Beitrag ist, hat das Maschinenbauunternehmen großes Interesse, dass sie weiterentwickelt wird und den Markterfolg fördert. Deshalb wird das Unternehmen an einem Zugang zu den innovativen Fähigkeiten des Lieferanten interessiert sein, um diese zur Verbesserung des eigenen Produkts zu nutzen. Zwischen diesen beiden unterschiedlichen Arten von Gütern, die Herstellerunternehmen einkaufen, sind verschiedene Abstufungen möglich. Abbildung 6.6 lehnt sich an das Buch Supply Chain Management von Jon Hughes, Mark Ralf und Bill Michels an.

Abbildung 6.6: Lieferanten‐/Abnehmerbeziehungen

Wird der marktwirtschaftliche Wettbewerb als Instrument zur Erzielung wirtschaftlicher Einkaufspreise genutzt, handelt es sich um standardisierte Einzelteile (zum Beispiel Schrauben) oder um Materialien, die einen relativ geringen Anteil am Gesamtwert des Produkts haben. In der Regel gibt es mehrere Lieferanten, die in einem ausgeprägten Wettbewerb stehen. Das beschaffende Unternehmen bestellt die Materialien entweder bei dem aktuell günstigsten Lieferanten (Kassahandel) oder erstellt eine Ausschreibung und fordert Angebote ein. Die Beziehungsqualität ist hier niedrig. Sie ist etwa so wie der Kiosk am Bahnhof, bei dem Sie eine Zeitung kaufen.

Stehen höherwertige Bestandteile des Endprodukts zum Einkauf an, die vorgegebenen Qualitätsanforderungen entsprechen müssen, die nicht von allen auf dem Markt anbietenden Lieferanten erfüllt werden, kommen nur ausgewählte beziehungsweise zugelassene oder bevorzugte Lieferanten für die Beschaffung in Betracht. Es kann sich um Autobatterien handeln, die für die Autoproduktion beschafft werden. Das Unternehmen hat Qualitätsstandards gesetzt (zum Beispiel in Bezug auf die Haltbarkeit, das Verhalten bei niedrigen Temperaturen), die nur ein Teil der Lieferanten erfüllt. Dies ist auch der Grund, warum die Forschungs‐ und Entwicklungsabteilung des Unternehmens bei der Lieferantenauswahl beteiligt ist. In dieser Abteilung werden Muster der Zulieferteile technisch geprüft. Hieraus werden Empfehlungen erstellt, welche Lieferanten die Qualitätsanforderungen erfüllen.

Geht es um Bestandteile des Endprodukts, etwa komplette Module wie eine Tür in der Autoproduktion, die ein höheres Maß an Know‐how umfassen und darüber hinaus einen größeren Wertbeitrag zum Endprodukt leisten, kommen nur Lieferanten infrage, mit denen eine intensive Zusammenarbeit gepflegt wird. Diese Unternehmen sind oft bereits in der Produktentwicklung Vertragspartner des abnehmenden Unternehmens. Somit gehen technische Fähigkeiten des Lieferanten in die Produktentwicklung ein, über die das Abnehmerunternehmen nicht verfügt. Joint Ventures sind gemeinsame Projekte für die Entwicklung zum Beispiel eines Moduls für das Endprodukt. Lieferant und Abnehmer sind in dieser Konstellation gleichberechtigte Vertragspartner. Beide Unternehmen vermarkten die Entwicklungsergebnisse nach Ende des Projekts selbst.

Eine volle Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer kann die Form von Allianzen oder sogar Miteigentümerschaft annehmen. Bei letzterer Form ist der Abnehmer, also zum Beispiel ein Automobilhersteller, Miteigentümer am Unternehmen des Lieferanten. In der japanischen Autoindustrie ist dies üblich. Toyota ist zum Beispiel beim Lieferanten Denso Miteigentümer. Der Vorteil dieser Konstellation ist die hohe Qualität der Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer. Die Fähigkeiten des Lieferanten zur Beteiligung an der Erschließung neuer Märkte können in vollem Umfang genutzt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit von Batterieherstellern und den Produzenten von Elektroautos. Die Schlüsselkomponente »Batterie« entscheidet über die Reichweite eines Elektrofahrzeugs und damit über die Akzeptanz beim potenziellen Kunden.

In der Automobilindustrie sind alle Formen der Zusammenarbeit anzutreffen. Die Form der Zusammenarbeit hängt überwiegend von der Art der Dienstleistung oder des eingekauften Materials ab. Hierzu einige Beispiele:

- Die Beziehung in Form des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs pflegen die Unternehmen überwiegend beim Einkauf von Reifen, Batterien, Zündkerzen und Befestigungsmitteln.

- Eine Mischung aus Wettbewerb und Zusammenarbeit pflegen die Unternehmen bei Motorteilen, Elementen des Kühlsystems und Komponenten des Fahrwerks.

- Eine aktive Zusammenarbeit mit Lieferanten besteht bei elektronischen Komponenten und Instrumenten, Sitzgruppen, Abgassystemen, Bremssystemen, Klimaanlagen und Baugruppen der Motorkraftübertragung.

Die drei Gruppen von Lieferenten‐/Abnehmerbeziehungen, marktwirtschaftlicher Wettbewerb, Mischung aus Wettbewerb und Zusammenarbeit sowie volle aktive Zusammenarbeit, können näher beschrieben werden. In Tabelle 6.1 sind diese drei Stufen der Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant nach Beziehungsfaktoren charakterisiert.

Beziehungsfaktor

Marktwirtschaftlicher Wettbewerb

Mischung aus Wettbewerb und Zusammenarbeit

Volle aktive Zusammenarbeit

Vertrauen

ausreichend, um Anforderungen zum Beispiel an Qualität zu erfüllen

mehr Vertrauen und zeitliche Verpflichtung erforderlich

gegenseitige Abhängigkeit erfordern volles Vertrauen

Gemeinsame Ziele

nicht relevant

von geringer Relevanz

hohe Bedeutung und Übereinstimmung bei Service, Qualität, technischen Neuheiten, Time‐to‐Market, Kostentreiber

Persönliche Beziehungen

hilfreich, aber nicht entscheidend, bei Entwicklung zum bevorzugten Lieferanten erforderlich

vor allem bei bevorzugten Lieferanten zu finden

ein zentraler Punkt bei der Entwicklung der Zusammenarbeit

Kontinuität bei wichtigen Mitarbeitern

hilfreich, aber nicht wesentlich

Grundlage effektiver Beziehungen, aber nicht entscheidend

wesentlicher Antrieb für Beziehungen, Wechsel im Top‐Management kann zu Irritationen führen

Erforderliche Kompetenz

beide Parteien sind verpflichtet angemessene Qualität und Mitarbeiterkompetenz zu stellen

Auswahl der Lieferanten nach Kompetenz und Fähigkeiten der Mitarbeiter

strategische Kompetenz und Fähigkeiten Kern der Beziehung

Erwartungen der Partner

vertragsgemäße Lieferung

Verbesserung der Leistungen im Zeitablauf

gegenseitige Unterstützung, Technologietransfer, Innovationsfluss und strategisches Kostenmanagement

Interne Beziehungen

auf der Ebene der Funktionsbereiche

auf regionaler Ebene oder globaler Ebene mit definierten Zugangspunkten

Auswahl auf der obersten Führungsebene, Manager der Allianzen sind das Bindeglied zwischen den Unternehmen

Zukünftige Perspektive

abhängig von der Marktentwicklung

abhängig vom Erfolg der Beziehung

gemeinsames Geschäftswachstum ist Hauptantriebsfeder

Dauer der Beziehung

projektbezogen, kurz‐/mittelfristig

mindestens ein Jahr

langfristige Investition und Zusammenarbeit, oft nicht weniger als drei Jahre

Tabelle 6.1: Lieferanten‐/Abnehmerbeziehungen

Der Beziehungsfaktor »Vertrauen« – gemeint ist das Vertrauen in die Zusagen oder Qualitätsversprechen von Lieferanten – ist im marktwirtschaftlichen Wettbewerb auf Erfüllung der Anforderungen beschränkt. Wird die Zusammenarbeit intensiver, ist ein größeres Vertrauen erforderlich, damit die Zusammenarbeit funktioniert. Bei einem Joint Venture oder in Fällen des Miteigentums am Unternehmen des Lieferanten wird volles Vertrauen gefordert.

Gemeinsame Ziele mit dem Lieferanten sind bei marktwirtschaftlichem Wettbewerb nicht üblich. Entwickeln sich Lieferanten zu bevorzugten Lieferanten, sind gemeinsame Ziele vereinbart. Dies kann sich zum Beispiel auf die Veränderung des Anlieferkonzepts oder die Produktqualität beziehungsweise Qualität der gelieferten Teile beziehen. Bei der vollen Zusammenarbeit sind gemeinsame Ziele die Grundlage der Projekte. Vorrangig beziehen sich diese Ziele auf Service, Qualität, technische Neuheiten oder die Zeit, die für die Entwicklung eines neuen Produkts benötigt wird (Time‐to‐Market). Gegenstand der Zusammenarbeit sind vor allem Leistungselemente, die für einen Großteil der Produktionskosten verantwortlich sind (Kostentreiber).

Die persönlichen Beziehungen zwischen den an den Beschaffungsprojekten beteiligten Mitarbeitern beider Unternehmen sind bei marktwirtschaftlichem Wettbewerb zwar hilfreich, aber nicht entscheidend. Wird demgegenüber eine intensive Zusammenarbeit gepflegt, zum Beispiel in einer Produktentwicklungspartnerschaft, sind persönliche Beziehungen ein zentraler Punkt in der Entwicklung der Zusammenarbeit. Oft sogar ist dieser Aspekt für das Zustandekommen einer intensiven Partnerschaft die Voraussetzung.

Die Kontinuität bei wichtigen Mitarbeitern, wie dem Vertriebssachbearbeiter, dem Einkaufsleiter oder den Topmanagern, ist bei einer geringen Intensität des Wettbewerbs zwar positiv zu sehen, entscheidet aber nicht über das reibungslose Funktionieren. Bei einem Joint Venture oder einem gemeinsamen Produktentwicklungsprojekt ist die Kontinuität auf der Projektebene ein stabilisierender Faktor, der dem Erfolg förderlich ist. Wechsel im Topmanagement bedeutet meistens einen Richtungswechsel in der Strategie des Unternehmens, der sich meist auch auf die Lieferanten‐/Abnehmerbeziehung auswirkt.

Gerade bei internationalen Geschäften spielt die persönliche Beziehung der beteiligten Manager eine nicht zu unterschätzende Rolle. Steht bei Vertragsverhandlungen in der westlichen Welt noch die Sache im Vordergrund, wird bei Geschäftsanbahnungen der persönliche Kontakt zum Erfolgs‐ oder Misserfolgsfaktor. Westliche Manager, die im Umgang mit Geschäftspartnern gerne mit der Tür ins Haus fallen, erleben häufig Fehlschläge und verstehen die Reaktion der Gesprächspartner nicht. Ein freundliches Nicken eines japanischen Managers zu einem Statement des westlichen Managers darf keinesfalls als Zustimmung gewertet werden. Es ist ein Zeichen der Höflichkeit dem Gast gegenüber, nichts anderes.

Die Kompetenz der an der Zusammenarbeit zwischen Zuliefer‐ und Abnehmerunternehmen beteiligten Mitarbeiter in technischer und kaufmännischer Hinsicht ist vor allem bei voller Zusammenarbeit ein Erfolgsfaktor. In dieser Form der Zusammenarbeit ist auch die strategische Komponente der Kompetenz gefragt. Gerade in gemeinsamen Projekten der Produktentwicklung, in denen es um die Erschließung neuer Märkte geht, zählt Weitsicht und Innovationspotenzial der beteiligten Mitarbeiter.

Die Erwartungen der Partner sind beim marktwirtschaftlichen Wettbewerb auf die Vertragserfüllung konzentriert. Bei höherer Intensität der Zusammenarbeit wird erwartet, dass sich die Leistungen im Zeitablauf verbessern. Ist die Zusammenarbeit sehr intensiv, werden gegenseitige Unterstützung (zum Beispiel Know‐how‐Transfer, Mitarbeiterschulung), Technologietransfer (zum Beispiel Zugang zu technischen Unterlagen), Innovationsfluss (etwa gemeinsame Projekte zur Produktfortentwicklung und ‐verbesserung) und strategisches Kostenmanagement (gemeinsame Projekte zur Reduzierung der Produktions‐ und Logistikkosten) zur täglichen Praxis.

Die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern in den Unternehmen (interne Beziehungen) beschränken sich beim marktwirtschaftlichen Wettbewerb auf die beteiligten Sachbearbeiter. Je intensiver die Zusammenarbeit wird, desto höher ist die Managementebene, die sich im Rahmen der Partnerschaft an der Zulieferer‐/Abnehmerbeziehung abstimmt und gemeinsame Ziele festlegt.

Das gemeinsame Geschäftswachstum bestimmt die Perspektive der Zusammenarbeit bei strategischen Allianzen oder Beteiligungen am Unternehmen des Lieferanten. Im marktwirtschaftlichen Wettbewerb hängt dies von der Marktentwicklung ab. Kommen neue Lieferanten auf den Markt, wird eine bestehende Lieferbeziehung überdacht und die Weichen werden neu gestellt, wenn sich der Newcomer als der bessere Lieferant erweist.

Die Dauer der Beziehung ist bei marktwirtschaftlichem Wettbewerb auf den aktuellen Auftrag bezogen, kann aber auch mittelfristig Bestand haben, wenn das einkaufende Unternehmen gute Erfahrungen gemacht hat. Die Zusammenarbeit mit bevorzugten Lieferanten hat eine zeitliche Perspektive von mindestens einem Jahr. Bei voller aktiver Zusammenarbeit wird langfristig in die Partnerschaft investiert. Die Dauer liegt selten unter drei Jahren.

Angebote von Lieferanten einholen

Die Materialbedarfsplanung gibt die Mengen vor, die der Einkauf beschaffen soll. Hierbei wird der Absatzplan mit dem Produktionsplan und den Lagerbeständen verknüpft. Für Optimierungsmöglichkeiten bieten sich zwei Ansätze an:

- Erfolgt in großen Unternehmen der Einkauf dezentral, organisieren die zum Unternehmen gehörenden Werke oder Standorte den Einkauf individuell. Eine Zusammenfassung der Bedarfe der Standorte würde eine größere Einkaufsmenge für das gleiche Material ergeben. Die könnte zu Mengenrabatten führen und damit die Einkaufskosten senken.

- Unternehmen der gleichen Branche oder mit ähnlichem Materialbedarf können sich zu Einkaufskooperationen zusammenschließen. Diese Kooperation kann durch Absprachen und koordinierte Bestellung über einen der Kooperationspartner oder über eine Internetplattform organisiert werden. Auch hier kann ein Mengeneffekt erreicht werden, der zu günstigeren Einkaufskonditionen führt.

Die Internationalisierung der Unternehmen, genauer die Verteilung der Produktionsstandorte und Niederlassungen in verschiedenen Ländern, macht einen zentralen Einkauf komplizierter, bietet aber auch neue Möglichkeiten. Es ist leicht vorstellbar, dass in einem Unternehmen mit weltweit 120 Produktionsstandorten eine Koordination der Beschaffung über alle Standorte aufwendig ist. Hinzu kommt, dass in vielen Ländern der lokale Einkauf von Material und Dienstleistungen gefordert wird. Der Fachausdruck ist: Local Content. Andererseits eröffnen sich durch die Internationalisierung Chancen durch den Zugang zum Beschaffungsmarkt in anderen Ländern als dem Stammsitz des Unternehmens.

Bei einer Ausschreibung müssen außer der Menge auch die Leistung und die damit verbundenen Konditionen der potenziellen Lieferanten mitgeteilt werden. Die technische Beschreibung aus dem Lastenheft (Beschreibung der Produkteigenschaften) und die Informationen aus dem Pflichtenheft (Beschreibung der technischen Umsetzung der Produkteigenschaften) liefert die Grundlage hierfür. Im Hinblick auf die Konditionen kann eine Ausschreibung folgende Informationen enthalten:

- Liefertermin oder Zeitraum mit Angaben zum Abruf von Teilmengen

- Anlieferungsort (Werk, Halle, Lager)

- transporttechnische Anforderungen (zum Beispiel Anlieferung per Lastwagen, Bahn, Seeschiff)

- Anforderungen an zusätzliche Leistungen (zum Beispiel Montage der angelieferten Teile, Entfernen der Verpackung bei Anlieferung, Transport bis an das Montageband)

- Anforderungen an den Informationsaustausch (zum Beispiel Ankündigung der Lieferung = Lieferavis, transportbegleitende Informationen = tracking & tracing, Temperatur während des Transports bei Kühlgut)

- Preisvorstellungen und Lieferkonditionen (zum Beispiel Incoterms – international anerkannte und definierte Lieferkonditionen, die Transportkosten, Versicherungskosten und Gefahrenübergang festlegen)

Die Ausschreibung kann in einschlägigen Medien (Fachzeitschriften, Internetplattformen) publiziert werden. Es ist auch möglich, auf potenzielle Lieferanten zuzugehen und um die Abgabe eines Angebots zu bitten. Quellen zur Identifizierung potenzieller Lieferanten sind:

- Das eigene Unternehmen: Hier liegen in der Einkaufsabteilung oder in der Abteilung Forschung und Entwicklung bereits Informationen über potenzielle Lieferanten vor. Auch andere Unternehmensstandorte mit dezentralem Einkauf kommen für die Informationsgewinnung infrage.

- Bezugsquellenverzeichnisse: Die Industrie‐ und Handelskammern und die Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik verfügen über entsprechende Verzeichnisse.

- Internetplattformen: Beispiele sind www.kompass.com oder www.europages.com.

- spezialisierte Dienstleistungsunternehmen
- Fachmessen
- Internetsuchmaschinen

- Fachzeitschriften für Einkauf und Beschaffung, branchenorientierte Fachzeitschriften

Um tiefer gehende Informationen zu Lieferanten zu erhalten, gibt es verschiedene Wege. Der Lieferant kann um Auskunft gebeten werden. Hierbei wird vom einkaufenden Unternehmen ein Fragenkatalog vorbereitet und der Lieferant um Beantwortung gebeten. Ein Besuch des Lieferanten hat den Vorteil, dass man sich einen persönlichen Eindruck von den Mitarbeitern und dem Produktionsstandort verschaffen kann.

Eine besonders intensive Prüfung der Eignung eines Lieferanten ist das Audit. Der Lieferant wird nach einem standardisierten Verfahren im Hinblick auf dessen Leistungsfähigkeit hinsichtlich der Qualität geprüft. Der bekannteste Standard für diese Audits ist die Normenreihe EN ISO 9000 ff., (EN = Europäische Norm, ISO = International Organization for Standardization, Internationale Organisation für Normung), die die Grundsätze zum Qualitätsmanagement dokumentieren. In der Automobilindustrie werden Lieferanten von den Automobilherstellern nur dann unter Vertrag genommen, wenn diese nach der genannten Norm zertifiziert sind.

Bereits 1994 wurde ein Bewertungsinstrument für Logistikdienstleister, die Gefahrgüter transportieren, entwickelt. Damit wird zum Beispiel in der sogenannten SQAS Road die Qualität des Transports der Gefahrgüter bewertet. Hinzu kommen die Bereiche Tankreinigung, Lagerung von Gefahrgut und die Distribution. Das Sicherheits‐ und Qualitätsbewertungssystem (Security and Quality Assessment System, SQAS) ist eine zertifizierte Norm des europäischen Chemieindustrieverbands. Im Rahmen der Bewertung werden die Qualität, Sicherheit und Umweltverträglichkeit bei Logistikanbietern geprüft. Grundlage sind Fragenkataloge, die von Assessoren geprüft werden.

Der SQAS‐Fragenkatalog umfasst folgende Punkte:

- Management
- Sicherheit, Gesundheits‐ und Umweltschutz
- Sicherung
- Supply Chain Management
- Equipment
- vorbeugendes Sicherheitsverhalten
- Sicherung beim Transport
- Betriebsanweisung
- Auftragsabwicklung und Disposition
- besondere Transportdienstleistungen
- Betriebsstätten/Inspektion

Für die verschiedenen Bestandteile einer Transportkette (Transport und Lagerung) gibt es spezielle Fragenmodule. Sie betreffen:

- den Straßentransport
- die Tankreinigung
- Frachtvermittler, kein eigenes Equipment
- Eisenbahnbeförderer
- Seetransporte
- Tanklager

Das Ergebnis eines Audits ist eine eindeutige Klassifizierung des bewerteten Unternehmens hinsichtlich der Transport‐ und Umschlagssicherheit und der Qualität. Dies erleichtert die Auswahl des richtigen Dienstleistungsunternehmens für Gefahrguttransporte der chemischen Industrie.

Eine Ausschreibung erstellen und den Lieferanten zustellen

Bevor die Ausschreibung den Lieferanten übermittelt werden kann, muss noch die Art der Ausschreibung geklärt werden. Es gibt zwei unterschiedliche Arten: die funktionale Ausschreibung und die spezifische Ausschreibung.

- Die funktionale Ausschreibung beruht auf dem Lastenheft und beschreibt die Funktionen, die die geforderte Leistung oder das Einzelteil erfüllen muss. Am Beispiel eines Lagerhauses als Gegenstand der Ausschreibung würde diese die Menge des zu lagernden Gutes pro Zeiteinheit, die Anzahl der täglich ankommenden und abgehenden Lastwagen, die Art des Gutes und so weiter enthalten.

- Die spezifische Ausschreibung beruht auf dem Pflichtenheft (unter Einbeziehung des Lastenhefts) und beschreibt die zu erbringende Leistung mit allen technischen Details und Vorgaben für die Herstellung. Im Falle des Lagerhauses würde der Lieferant einen fertigen Plan erhalten, aus dem alle Details (Größe, Ausstattung, Fördermittel und so weiter) hervorgehen.

Die Kommunikation zwischen potenziellem Lieferant und ausschreibendem Unternehmen kann auf drei Wegen stattfinden:

- Der Lieferant wird direkt kontaktiert, über den Ausschreibungsinhalt informiert und zur Abgabe eines Angebots aufgefordert. Dieser Weg wird vor allem bei zugelassenen oder bevorzugten Lieferanten gewählt. Die Anzahl der ausgewählten Lieferanten ist begrenzt und damit ist das Ausschreibungsverfahren überschaubar.

- In den Medien (Printmedien, Internet) wird die Ausschreibung veröffentlicht. Üblich ist dies im Bauwesen, wenn der Ausschreibende beispielsweise die öffentliche Hand ist. In diesem Fall fordert der Gesetzgeber eine öffentliche Ausschreibung, um den Wettbewerb nicht einzuschränken.

- Es wird im Internet eine Auktion durchgeführt (diese wird E‐Auction genannt). Diese kann das Unternehmen in drei Varianten durchführen:

- Bis zu einem festgelegten Stichtag werden die Angebote gesammelt und danach ausgewertet.

- Bei der Foreward Auction sehen alle Teilnehmer die Angebote der anderen Mitbieter und können ein verbessertes Angebot nachreichen. Dies ist bis zu einem festgelegten Zeitpunkt möglich. Danach wird das günstigste Angebot ausgewählt.

- Bei der Reverse Auction legt das ausschreibende Unternehmen einen Maximalpreis fest. Danach legen die Lieferanten den Preis fest, den diese mindestens erreichen möchten, und unterbieten den Maximalpreis. Der günstigste Lieferant erhält den Zuschlag.

Es eignen sich nicht alle Arten der Ausschreibung für jede Art von Leistung oder Material. Das ausschreibende Unternehmen muss deshalb die Ausschreibung für die jeweilige Beschaffungsaufgabe maßschneidern.

Angebote einholen und vergleichen

Stellen Sie sich vor, Sie sollen den besten Lieferanten ermitteln. Für die Auswahl entscheidend sind nicht nur Kriterien, die man in Geld bewerten kann (Preis, Leistungskenndaten), sondern auch Kriterien, die mit der Qualität in Zusammenhang stehen (Lieferzuverlässigkeit, Haltbarkeit der Komponenten). Wie gelingt es, die verschiedenen Anforderungen unter einen Hut zu bringen? Das Scoring‐Modell liefert dafür eine brauchbare Methodik.

Die formale Angebotsprüfung

Die erste Aufgabe im Angebotsvergleich ist die formale Angebotsprüfung. Sie umfasst eine Überprüfung des Angebots im Hinblick auf die Erfüllung der geforderten Inhalte und Formate. Bei dieser Prüfung müssen folgende Fragen mit Ja beantwortet werden. Ist dies nicht der Fall, wird entweder eine Nachforderung gegenüber dem Lieferanten gestellt oder das Angebot wird nicht in den Angebotsvergleich aufgenommen.

- Sind alle in der Ausschreibung geforderten Leistungen im Angebot enthalten?

- Wurden die vorgegebenen Mengen an Teilen oder Material im Angebot berücksichtigt?

- Wurden die Vorgaben für die Lieferzeiten im Angebot berücksichtigt?

- Entsprechen die Anlieferungspunkte oder Übergabepunkte den Vorgaben?

- Sind zusätzliche Dienstleistungen (wie zum Beispiel Bereitstellung von Spezialwerkzeugen für die Montage, Entfernen der Verpackung bei Anlieferung) entsprechend der Ausschreibung kalkuliert?

- Wurden die Vorgaben für rechtliche Bedingungen (zum Beispiel Gerichtsstand, Ort des Gefahrenübergangs, geltende Bestimmungen für Garantien und Gewährleistungen) eingehalten?

- Entspricht das Angebot in Bezug auf die Zahlungsbedingungen der Ausschreibung (zum Beispiel Abwicklung des Geldtransfers, Währung, Verzugszinsen)?

- Gibt es Vorgaben für die Lösung von Konflikten (zum Beispiel Institutionen zur Schlichtung von Streitigkeiten, Eskalationsstufen innerhalb der Unternehmen)?

Liegen alle Angebote der Lieferanten vor und entsprechen diese formal den Anforderungen der Ausschreibung, kann der beste Lieferant ausgewählt werden. Aber wer ist der beste Lieferant? Der mit dem niedrigsten Angebotspreis? Der Lieferant, der seinen Standort in der Nähe hat? Sicher nicht. Die Frage ist, wie die Kriterien, die zur Auswahl eines Lieferanten herangezogen werden können, möglichst alle in einer Bewertung berücksichtigt werden können.

Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein neues Auto kaufen. Welche Kriterien würden Sie für die Auswahl verwenden? Erstellen Sie eine Liste und versuchen Sie diese nach der Wichtigkeit zu ordnen. Das wichtigste Kriterium steht oben auf der Liste (der Kaufpreis?), das am wenigsten wichtige steht unten auf der Liste (zum Beispiel das Aussehen).

Kriterien für die Angebotsbewertung

Die unten stehende Auflistung zeigt die wichtigsten Kriterien, die in eine Bewertung der Angebote einfließen können. Die Auswahl der Kriterien hängt von der Aufgabenstellung im Unternehmensumfeld ab. Wesentlich ist dabei, sich auf die Kriterien zu beschränken, die für das Unternehmen wirklich wichtig sind. Möglichst viele Kriterien zu berücksichtigen erhöht zum einen den Bearbeitungsaufwand. Zum anderen wird das Ergebnis dadurch nicht genauer oder besser. Die vorgestellte Methode ist keineswegs ein präzises Instrument, sondern ein pragmatisches Instrument, um den Dschungel der vielen möglichen Kriterien schnell zu durchqueren und zu einem akzeptablen Ergebnis zu kommen.

Auswahlkriterien im Rahmen der Lieferantenauswahl können sein:

- Allgemeine Unternehmensdaten

- Gesellschaftsform
- Produktprogramm
- finanzielle Lage
- Geschäftsführung
- ISO 9001 oder VDA 6.x

- Produktbezogene Daten

- technische Leistungsfähigkeit
- Fehlerfreiheit
- Forschungs‐ und Entwicklungsintensität
- Referenzen

- Preise und Konditionen

- Preis
- Zahlungsbedingungen
- Währung

- Service und Logistikleistungen

- Lieferzeit
- Termintreue in der Vergangenheit
- Lieferflexibilität
- Informationsbereitschaft
- Beratung
- Wartung
- Kulanz in der Vergangenheit

- Beziehungen zum Lieferanten

- Lieferantenmacht
- Konkurrenzbeziehung
- räumliche Entfernung
- Gegengeschäfte

Bewertung der Angebote: Das Scoring‐Modell

Die in der Praxis verwendete Methode wird als Scoring‐Modell bezeichnet. Verwendet werden auch die Begriffe »Nutzwertanalyse«, »Punktwertverfahren« oder »Punktbewertungsverfahren«. Der Begriff »Nutzwertanalyse« macht deutlich, was diese Methode zum Ziel hat: Es soll der Lieferant ausgewählt werden, der dem Unternehmen den größten Nutzen bringt.

Das Scoring‐Modell ist keine präzise Methode, um den für das Unternehmen besten Lieferanten zu ermitteln, sondern eine pragmatische Vorgehensweise, um den Lieferanten zu identifizieren, der dem Unternehmen den größten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert.

Die Vorgehensweise im Scoring‐Modell umfasst fünf Schritte:

1. Zunächst müssen die relevanten Kriterien für die Bewertung der potenziellen Lieferanten ausgewählt werden. Die Anzahl soll überschaubar sein (in der Praxis werden zwischen acht und maximal 15 Kriterien verwendet).

2. Jedes Kriterium wird mit einem Gewicht versehen. Die Höhe des Gewichts spiegelt die Bedeutung des Kriteriums wider. Die Summe der Gewichte darf den Wert 100 Prozent nicht überschreiten. Am besten beginnt man mit einer Liste der Rangfolge der Kriterien (wichtigstes Kriterium am Anfang der Liste), um dann die Gewichte zuzuordnen.

3. Die Angebote der Lieferanten werden entsprechend den Kriterien bewertet. Je besser das jeweilige Kriterium vom Lieferanten erfüllt wird, desto höher die Bewertung. Nützlich sind sogenannte Transformationskurven, die quantitative oder qualitative Bewertungen in ein Punkteraster übersetzen. Bewährt hat sich ein Punkteraste zwischen 1 (schlechte Erfüllung) und 10 (perfekte Erfüllung). Selbstverständlich kann ein größeres oder kleineres Raster gewählt werden (zum Beispiel zwischen 1 und 100). Dies verbessert jedoch die Qualität des Ergebnisses nicht entscheidend.

4. Sind die Angebote aller Lieferanten nach allen Kriterien bewertet, wird die Bewertung mit dem Gewicht des jeweiligen Kriteriums multipliziert.

5. Abschließend werden die gewichteten Bewertungen addiert. Das Ergebnis zeigt die relative Positionierung eines Lieferanten in Beziehung zu den anderen Anbietern.

Bewertungskriterien im Scoring‐Modell

Am besten lässt sich die Vorgehensweise im Scoring‐Modell anhand eines Beispiels erläutern. Die in Tabelle 6.2 ausgewählten Kriterien sind zufällig, in der vorgestellten Konstellation aber nicht praxisfern. Eine Rangfolge der Bewertungskriterien ist ein guter Anfang. In Tabelle 6.2 finden Sie ein Beispiel, wie eine Rangfolge der Kriterien aussehen könnte.

Rangfolge der Kriterien

1

Einstandspreis

2

Qualität

3

Zuverlässigkeit

4

Zusätzliche Leistungen

5

Kapazitätsreserven

6

Fachwissen

7

Innovationspotenzial

Tabelle 6.2: Rangfolge der Bewertungskriterien

Auf Platz eins der Liste steht der Einstandspreis, das heißt der Verkaufspreis des Lieferanten. Es folgt die Qualität des gelieferten Materials oder des Einzelteils. Die Qualität kann durch die Prüfung von Mustern oder Proben des Lieferanten bestimmt werden. Ist dies nicht möglich, sind Informationen über Erfahrungen aus der Vergangenheit oder über Kontakte innerhalb der Branche hilfreich. Das Kriterium Zuverlässigkeit zielt auf die Einhaltung von Lieferterminen und vereinbarten Liefermengen ab.

Das Kriterium zusätzliche Leistungen könnte die spezielle Verpackungsart betreffen, die die Einzelteile vor Beschädigung schützt, oder die Zurverfügungstellung von Unterlagen für die Verarbeitung von chemischen Materialien oder speziellen Montagewerkzeugen, wie zum Beispiel im Flugzeugbau. Besteht eine unzuverlässige Prognose über die zu erwartenden Absatzmengen des Fertigprodukts, ist es hilfreich, wenn der Lieferant mehr liefern kann, als ursprünglich vereinbart. Hierfür muss der Lieferant jedoch über die notwendige Kapazität verfügen. Ist dies nicht der Fall, kann der Absatzmarkt nicht mit der nachgefragten Menge der Fertigprodukte bedient werden oder es ist erforderlich einen weiteren Lieferanten unter Vertrag zu nehmen.

Das Fachwissen der Mitarbeiter des Lieferanten ist bei komplexeren Zulieferteilen gefragt. Dies kann sich auf die Einbringung dieses Wissens in den Produktentwicklungsprozess des Abnehmers beziehen oder auf die fachliche Unterstützung bei der Verwendung des eingekauften Materials oder der Teile im Produktionsprozess. Das Innovationspotenzial zielt in eine ähnliche Richtung. Innovationen in Fertigprodukten beruhen sehr oft auf Innovationen in den eingebauten Modulen, die von Lieferanten kommen. Ein Beispiel ist die Firma Continental, die Fahrerassistenzsysteme für die Automobilindustrie liefert. Innovationen wie Bremsassistenten oder automatische Einparksysteme sind vielfach Innovationen der Lieferanten, die das Produkt Personenkraftwagen für den Kunden besonders attraktiv erscheinen lassen.

Liegt die Rangfolge in einer Tabelle vor, können die Gewichte vergeben werden. In der Praxis bildet das Unternehmen hierfür Arbeitsgruppen, die interdisziplinär besetzt sind. Fachrichtungen wie Einkauf, Produktentwicklung und Vertrieb sind zum Beispiel in diesen Arbeitsgruppen vertreten. Es empfiehlt sich, zunächst eine Verteilung der Gewichte zu entwickeln und danach über Änderungen zu diskutieren.

Das Scoring‐Modell kann durch einen Würfel ersetzt werden, wenn nach Kenntnis des Ergebnisses die Gewichte im Nachhinein geändert werden. Wenn ein Teammitglied mit dem Ergebnis nicht zufrieden ist, erlebt man in der Praxis häufig die Tendenz, im Nachhinein die Gewichte zu verändern. Dies darf auf keinen Fall akzeptiert werden.

Eine Gewichtung im Zahlenbeispiel könnte wie in Tabelle 6.3 dargestellt aussehen.

Bewertungskriterien

Gewicht

Zusätzliche Leistungen

10%

Qualität

20%

Innovationspotenzial

5%

Fachwissen

5%

Zuverlässigkeit

20%

Kapazitätsreserven

10%

Einstandspreis

30%

Summe der Gewichte

100%

Tabelle 6.3: Gewichtung der Bewertungskriterien

Qualitative und quantitative Kriterien »unter einen Hut bringen«

Nun steht die Bewertung der jeweiligen Lieferanten mit Blick auf die Kriterien an. Man hat es hierbei mit qualitativen und quantitativen Kriterien zu tun. Wird mit den quantitativen Kriterien begonnen, so ist offensichtlich, dass der Einstandspreis dieser Kategorie entspricht. Nehmen wir an, dass der niedrigste Einstandspreis, der zu erwarten ist, bei 30 Euro pro geliefertes Einzelteil liegt, so würde einem Lieferanten, der diesen Einstandspreis anbietet, der Maximalwert von 10 zugeordnet. Der höchste akzeptierte Einstandspreis pro Stück liegt bei 60 Euro. Ein Anbieter mit diesem Einstandspreis würde die geringste Bewertung in Höhe von 1 erhalten. Ein Lieferant, der einen Einstandspreis von 65 Euro anbietet, würde nicht mehr weiter berücksichtigt (K.‐o.‐Kriterium) und aus der Gruppe der potenziellen Lieferanten entfernt. Der Zusammenhang zwischen Bewertung (Wert 1 bis 10) und Wert (Preis zwischen 30 und 60 Euro) lässt sich in einer sogenannten Transformationskurve darstellen (siehe Abbildung 6.7)

Abbildung 6.7: Transformationskurve für den Einstandspreis

Aus der Kurve lässt sich die Bewertung für jeden angebotenen Einstandspreis zwischen 30 und 60 Euro ablesen. Ein Angebot mit 45 Euro würde die Bewertung 5 erhalten.

Bei den qualitativen Kriterien muss eine Beschreibung für die möglichen Ausprägungen der Bewertung erstellt werden. Als Beispiel kann das Kriterium »Innovationspotenzial« herangezogen werden. Auf den ersten Blick könnte eine Quantifizierung durch die Anzahl der durch den Lieferanten angemeldeten Patente vorgenommen werden. Bei genauerer Betrachtung wäre dies wahrscheinlich keine tragfähige Quantifizierung. Deshalb wird hier eine qualitative Bewertung vorgenommen. Hierzu können Szenarien beschrieben werden, die für die jeweilige Bewertung stehen.

Eine geringe Bewertung (Bewertung 1) würde vergeben, wenn der Lieferant sich in eher konventionellen Bahnen bewegt und nur kleinere Innovationen mit Produktverbesserungen umsetzt. Die Bewertung »mittel« (Bewertung 5) würde vergeben, wenn der Lieferant immer wieder durch Neuentwicklungen hervortritt. Gilt der Lieferant hingegen in der Branche als führendes Unternehmen bei Innovationen und neuen Entwicklungen von Technologien, würde die Bewertung »hoch« (Bewertung 10) vergeben. Quellen, die für eine Bewertung herangezogen werden können, sind Branchenzeitschriften, Internetplattformen der Branche, Mitarbeiter im eigenen Haus, die sich mit der Materie beschäftigen, sowie Messen, Ausstellungen und Kongresse.

Mithilfe einer Transformationskurve ist es möglich, die unterschiedlichen Kriterien im Rahmen des Scoring‐Modells zu bewerten. Steht beispielsweise eine Standortentscheidung für ein neues Produktentwicklungszentrum zur Diskussion, kann die Lebensqualität für die Mitarbeiter ein Entscheidungskriterium sein. Gute Mitarbeiter für Forschung und Entwicklung lassen sich nur gewinnen, wenn die Lebensqualität am Standort hoch ist. Bewerten kann man die Lebensqualität mithilfe von Szenarien, in denen zum Beispiel Indikatoren wie die Anzahl der Schulen und Hochschulen, Theater, Museen oder anderer kultureller Einrichtungen herangezogen wird. Städte wie München würden bei einer entsprechenden Bewertung einen hohen Rang einnehmen.

Werden alle Kriterien in der vorgestellten Art und Weise bewertet, könnte Tabelle 6.4 das Ergebnis sein (minimale Bewertung 1, maximale Bewertung 10).

Bewertungskriterien

Lieferant A

Lieferant B

Lieferant C

Zusätzliche Leistungen

5

6

5

Qualität

8

7

7

Innovationspotenzial

8

5

5

Fachwissen

10

5

5

Zuverlässigkeit

1

10

5

Kapazitätsreserven

10

1

1

Einstandspreis

7

8

4

Tabelle 6.4: Bewertung der Lieferanten nach ausgewählten Kriterien

Den besten Lieferanten ermitteln

Mit der Erstellung von Tabelle 6.4 bleibt nur noch ein Schritt zur Fertigstellung des Scoring‐Modells. Die Bewertungen in Tabelle 6.4 müssen mit den Gewichten multipliziert werden. Tabelle 6.5 zeigt das Ergebnis.

Bewertungskriterien

Bewertungen

Lieferant A

Lieferant B

Lieferant C

Zusätzliche Leistungen

0,50

0,60

0,50

Qualität

1,60

1,40

1,40

Innovationspotenzial

0,40

0,25

0,25

Fachwissen

0,50

0,25

0,25

Zuverlässigkeit

0,20

2,00

1,00

Kapazitätsreserven

1,00

0,10

0,10

Einstandspreis

2,10

2,40

1,20

Ergebnisse

6,30

7,00

4,70

Tabelle 6.5: Ergebnis des Scoring‐Modells

Die erste Zahl (Lieferant A) wird berechnet durch:

Für die zweite Zeile (Lieferant A):

Die weiteren Werte werden in gleicher Art und Weise berechnet. Tabelle 6.5 zeigt, dass das Ergebnis für den Lieferanten B mit 7,00 das beste ist. Lieferant B erfüllt die Anforderungen des Unternehmens im Vergleich zu den anderen Lieferanten besser. Der beste erreichbare Wert ist 10, was einer Erfüllung der Anforderungen von 100 Prozent entspricht. Lieferant B erfüllt folglich zu 70 Prozent alle Anforderungen.

Wie geht man mit dem Ergebnis um, wenn zwei Lieferanten ungefähr das gleiche Ergebnis aufweisen? Nehmen Sie einmal an, der zweitbeste Lieferant (Lieferant A) würde bei 6,9 liegen. Da das Scoring‐Modell kein Präzisionsinstrument ist, würde man von einem Gleichstand der beiden Lieferanten ausgehen. In diesem Fall würde man die Kriterien verringern, also nur noch die drei oder vier wichtigsten Kriterien verwenden und dann erneut die Summe bilden. In den meisten Fällen kristallisiert sich dann einer der Lieferanten als der deutlich bessere heraus.

Zieht man Bilanz und stellt die Vorteile des Scoring‐Modells heraus, so ist festzustellen, dass

- die Entscheidung für einen Lieferanten gut begründet werden kann. Die Kriterien sind transparent, der Rechenweg ist erklärbar und der Nutzen für das Unternehmen ist die Grundlage der Entscheidung.

- keine irrationalen Entscheidungsgründe in die Methode einfließen können (es sei denn die Gewichte werden im Nachhinein manipuliert). Irrationale Entscheidungsgründe können Entscheider sein, die durch einen der Lieferanten in unlauterer Art und Weise manipuliert wurden.

- die Kriterien zu einer Auseinandersetzung mit den Leistungen des Lieferanten zwingen. Viele Bewertungen beruhen auf der Kommunikation der Einkaufsmitarbeiter mit den Lieferanten und anderen Gruppen, die zur Informationsgewinnung kontaktiert werden. Dadurch sind subjektive Bewertungen möglich, die grundsätzlich unerwünscht sind.

- eine Zusammenarbeit der Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens notwendig ist, um zu einer belastbaren Bewertung der Lieferanten zu gelangen.

Das Scoring‐Modell hat aber auch Nachteile:

- Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass Interessengruppen im Unternehmen, die bestimmte Lieferanten (aus welchen Gründen auch immer) benachteiligen wollen, Einfluss auf die Gewichtung oder Bewertung nehmen. Damit wird das Scoring‐Modell zu einem Instrument, das mit einem Würfel vergleichbar ist.

- Die Auswahl der Kriterien ist ein sensibler Schritt im Scoring‐Modell. Wird hier nicht sorgfältig und konzentriert vorgegangen, kann ein fragwürdiges Ergebnis entstehen.

- Eine objektive Verteilung der Gewichte auf die Kriterien zu entwickeln ist ein schwieriges Unterfangen, das nicht immer gelingt.

Verhandlungen mit den Lieferanten führen

Wenn der beste Lieferant durch das Scoring‐Modell herausgefiltert ist, wird nicht sofort auf der Basis des Angebots ein Vertrag vereinbart. Es beginnen Verhandlungen mit dem Ziel, ein verbessertes Angebot zu erhalten. Wie diese Verhandlungen durchgeführt werden, kann in der Praxis recht unterschiedlich sein. Es gibt einen eher traditionellen und einen kooperativen Weg.

Der traditionelle Weg bei Lieferantenverhandlungen

Grundsätzlich gibt es in der Unternehmenspraxis zwei Wege, die Beziehung zu Lieferanten zu gestalten. Die traditionelle Lieferantenbeziehung ist von einer starken Fokussierung auf den Einstandspreis gekennzeichnet. Abbildung 6.8 zeigt den Ablauf einer Preisverhandlung zwischen Lieferant und Abnehmer bei einer traditionellen Beziehung.

Abbildung 6.8: Traditionelle Lieferantenbeziehung

Selbst wenn das Scoring‐Modell zur Anwendung kommt, wird dem Preis ein sehr hohes Gewicht beigemessen. Der Anbieter mit dem günstigsten Preis erhält den Zuschlag. Da die Lieferanten diese Einkaufsstrategie kennen, wird mit bewusst niedrigen Angebotspreisen (oft zu niedrigen, dies bedeutet unter den Herstellkosten) in die Ausschreibungsverfahren eingestiegen. Der Lieferant hält so weit wie möglich Informationen zurück.

Für die Montage des Kaufteils ist spezielles Werkzeug notwendig. Dies wird im Angebot nicht angegeben und das Werkzeug mit den damit verbundenen Kosten nicht kalkuliert. Nach Erteilung des Zuschlags erkennt der Abnehmer den Bedarf und muss das Werkzeug zusätzlich beschaffen.

Es findet bei dem traditionellen Modell der Zusammenarbeit von Lieferant und Abnehmer auch keine gemeinsame Produktentwicklung statt. Das Fachwissen und die Innovationen des Lieferanten werden in der Produktabwicklung des Abnehmers nicht genutzt. Was für eine Verschwendung. Aber es kommt noch schlimmer. Da der Lieferant mit zu niedrigen Preisen in den Vertragsabschluss eingestiegen ist, stellt er Nachforderungen, die der Abnehmer nur in seltenen Fällen ablehnen kann. Dies könnte zu einer Produktionsunterbrechung führen. Der Zug lässt sich nicht mehr anhalten, wenn er abgefahren ist. Sie kennen dies aus vielen Großprojekten der öffentlichen Hand (zum Beispiel Elbphilharmonie Hamburg, Flughafen Berlin Brandenburg).

Der Abnehmer ist zu Recht unzufrieden mit der Situation und sucht nach neuen Lieferanten. Die Anzahl der Lieferanten, die jetzt unter Vertrag sind, steigt an und damit auch die Kosten des Managements der Lieferanten. Um bessere Lieferanten zu finden, werden die Ausschreibungen breit gestreut. Der Zyklus oder besser »Teufelskreis« beginnt von Neuem. Diese Art des Lieferantenmanagements erscheint überkommen, ist in der Praxis aber immer wieder anzutreffen.

Wenngleich die öffentliche Hand eine ausgesprochene Resistenz zeigt, aus Projekten mit weniger gutem Ergebnis (Flughafen Berlin Brandenburg, Gesundheitskarte) zu lernen, hat in den Unternehmen schon lange ein Umdenken stattgefunden. Im Supply Chain Management war lange das sogenannte Zahnpastatuben‐Dilemma Standard. Lagerbestände verursachen Kosten, also nutzt das Unternehmen die Marktmacht als Kunde und verlangt vom Lieferanten die Übernahme der Lagerhaltung. Dadurch wird das Problem aber nur verschoben, wie der Inhalt einer halb leeren Zahnpastatube. Die Kosten existieren weiterhin in der Versorgungskette, nur treten sie jetzt beim Lieferanten auf. Die eigene Bilanz wird davon entlastet und das Ergebnis stimmt.

Die Unternehmen haben von den Erfahrungen japanischer Unternehmen (vor allem Toyota) gelernt, dass Lagerbestände eliminiert werden müssen, damit die Kosten nicht mehr existieren und in der gesamten Versorgungskette nicht mehr auftreten. Damit wird dem Endkunden ein höherer Nutzen in Form reduzierter Verkaufspreise geboten. Ein Ergebnis, bei dem alle Beteiligten, vom Lieferanten über den Hersteller bis zum Endkunden, Gewinner sind.

Die Squeeze‐Strategie – den Lieferanten »auspressen«

Entgegen den Beteuerungen der Einkaufleiter ist die Squeeze‐Strategie (übersetzt Auspress‐Strategie) immer noch ein beliebtes Instrument, um die Einstandspreise zu senken. Die Anwendung der Squeeze‐Strategie verläuft in mehreren Phasen der Verhandlung zwischen Lieferant und Abnehmer. Einen typischen Ablauf sehen Sie in Abbildung 6.9.

Abbildung 6.9: Die Squeeze‐Strategie in Verhandlungen zwischen Lieferant und Abnehmer, Preise in Euro

Angenommen, es handelt sich um den Motor einer Küchenmaschine, der von einem großen Hersteller von Haushaltsgeräten eingekauft werden soll. Ein Lieferant, der einen Verkaufspreis von 43,80 Euro angeboten hat und auch bisher Lieferant dieses Bauteils war, wird zu Verhandlungen gebeten. Der Hersteller hat folgende Rechnung aufgestellt: Der Motor besteht aus 35 verschiedenen Einzelteilen. Kauft man diese auf dem Markt ein und rechnet die Kosten für die Montage hinzu, ergibt sich ein Preis von 22,90 Euro. Der Hersteller fügt hinzu, dass das Einkaufsportfolio im Rahmen eines Konsolidierungsprojekts neu geordnet werden muss. Ein klarer Hinweis auf die Erwartung eines neuen, verbesserten Angebots.

Der Lieferant erkennt die Signale und erarbeitet ein zweites Angebot für den Motor in Höhe von 37,80 Euro. Der Hersteller ist keineswegs begeistert, sondern konfrontiert den Lieferanten mit der Absicht, die Beschaffungsstrategie völlig neu zu konzipieren. Man erwägt, den Motor als Modul zusammen mit der Steuerung einzukaufen, und nennt auch Lieferanten, die entsprechende Angebote vorgelegt haben. Wiederum erkennt der Lieferant den Ernst der Lage und gibt ein weiteres Angebot ab, in dem der Preis nunmehr bei 32,55 Euro liegt.

Auch dieses Angebot akzeptiert der Hersteller nicht. Die Entrüstung über das völlig inakzeptable Angebot des Lieferanten aufseiten des Herstellers ist groß. Man kündigt an, den Lieferanten definitiv wechseln zu wollen. Aufgrund der langjährigen Zusammenarbeit mit dem Lieferanten möchte man diesem aber noch eine Chance geben. Der Lieferant erhält die Möglichkeit, ein endgültig letztes Angebot abzugeben. Dieses Angebot liegt bei 24,97 Euro und damit um 43 Prozent unter dem Startangebot. Die Einkäufer des Herstellers sind zufrieden, der Lieferant erhält einen neuen Vertrag.

Auf den ersten Blick gesehen hat das Herstellerunternehmen einen »guten Schnitt gemacht«. 43 Prozent herunterverhandeln ist ein beachtenswerter Erfolg, der sich in Bonuszahlungen für die Mitarbeiter des Einkaufs auszahlen wird. In Wirklichkeit kennen die Vertriebsmitarbeiter des Lieferanten dieses Spiel und bereiten sich in ihrer Angebots‐ und Verhandlungsstrategie darauf vor. Die Drohgebärden des Herstellers und das Nachgeben des Lieferanten sind mehr oder weniger vorgezeichnet und der reale Erfolg ist sehr viel kleiner, als es den Anschein hat.

Als unbeteiligter Zuschauer einer Verhandlung zwischen Lieferant und Hersteller fragt man sich, warum das Spiel zwischen Forderung des Herstellers und Nachgeben des Lieferanten so abläuft, obwohl alle Beteiligten die Regeln kennen und die Schachzüge des jeweiligen Gegners erwarten und ebenso geschickt kontern. Ist es nicht Verschwendung, Vertragsverhandlungen wie ein Pokerspiel ablaufen zu lassen und am Ende ein Ergebnis zu erhalten, das bereits von beiden Parteien zu Beginn in gleicher oder ähnlicher Art und Weise erwartet wurde?

Auch hier haben die Unternehmen von der japanischen Autoindustrie gelernt. Zu Beginn der Verhandlungen werden die Karten offen auf den Tisch gelegt, das bedeutet Kostenstrukturen, Produktionsbedingungen und Kapazitäten werden offen kommuniziert. Inhalt der Verhandlungen sind dann gemeinsame Ziele zur Erreichung des höchstmöglichen Kundennutzens, ohne dass die Wirtschaftlichkeit eines der Partner in Gefahr gerät.

Vorteile eines partnerschaftlichen Umgangs mit dem Lieferanten

Verhandlungen mit dem Lieferanten können im Blick auf den Nutzen für den Endkunden geführt werden. Dann geht es nicht mehr um das Erreichen eines Vorteils des einen Unternehmens zulasten eines anderen Unternehmens. Dies bedeutet eine Kostensenkung in der Versorgungskette, ohne dass Kosten von einem Teilnehmer auf einen anderen verlagert werden. Wie kann ein Lieferantenmanagement aussehen, das dieses Prinzip verwirklicht?

In Anbetracht der drei Gruppen von Lieferantenbeziehungen (marktwirtschaftlicher Wettbewerb, Mischung aus Wettbewerb und Zusammenarbeit und volle aktive Zusammenarbeit) wird deutlich, dass eine Lieferantenpartnerschaft nur für die beiden letzten Gruppen zur Diskussion stehen kann. Eine auf längere Zeit angelegte Geschäftsbeziehung ist die Grundlage für Verhandlungen, die eine höhere Intensität der Lieferantenbeziehung zum Gegenstand hat.

Stellen Sie sich zwei Unternehmen vor, die über eine Zusammenarbeit verhandeln. Beide Unternehmen verhalten sich wirtschaftlich und optimieren die relevanten Prozesse. Der Hersteller produziert Lebensmittel wie Erbsen in Dosen. Der Abnehmer ist ein Einzelhandelsunternehmen mit mehreren Filialen, das einen Liefervertrag mit dem Hersteller abschließen möchte. Abbildung 6.10 zeigt die Kostensituation der beiden Unternehmen.

Abbildung 6.10: Ausgangssituation der Kostenstruktur in einer Versorgungskette

Die Prozesse und Bestellkonditionen der Versorgungskette (Supply Chain) werden vom Händler bestimmt. Der Händler minimiert die Beschaffungskosten und ordert beim Hersteller mit der für ihn optimalen Bestellmenge, die bei 668 Stück bei jeder Bestellung liegt. Dies könnten zum Beispiel 668 Kartons mit Erbsen in Dosen sein.

Die optimale Bestellmenge (Losgröße) ist mit 668 Stück angegeben. Wie wird diese Zahl errechnet? (Zur Berechnung der optimalen Bestellmenge siehe auch Kapitel 5.)

Die Kosten des Händlers innerhalb eines Jahres berechnen sich aus den Lagerkosten:

Die Bestellkosten ergeben sich aus:

Der Hersteller hat keine Lagerkosten, sondern rüstet die Produktionsanlage bei Bestellung um und produziert die bestellte Menge. Die Rüstkosten umfassen die Reinigung und Neujustierung der Anlage für die vom Händler bestellte Gemüsesorte. Die Kosten des Herstellers ergeben sich aus:

Die Gesamtkosten der Versorgungskette ergeben sich damit:

Der quantitative Nutzen einer Zusammenarbeit

Würde sich an dieser Rechnung etwas ändern, wenn der Händler das Unternehmen des Herstellers kaufen würde? Ja, keine Frage, denn jetzt würde über beide Unternehmensteile hinweg optimiert. Die Kosten der gesamten Versorgungskette würden dann zur Minimierung anstehen und die Rechnung wäre eine andere. Hier die Formel für die optimale Bestellmenge (optimale Losgröße):

In der Formel werden die Bestellkosten und die Rüstkosten addiert (SM + SR = 670 + 65) und damit die optimale Bestellmenge nach der bekannten Formel berechnet.

Die optimale Bestellmenge für die gesamte Versorgungskette ist mit 2.245 Stück angegeben. Wie wird diese Zahl errechnet?

Die neue Bestellmenge beziehungsweise Losgröße beträgt 2.245 Stück. Bei jeder Bestellung werden statt 668 Stück 2.245 Stück bestellt. Abbildung 6.11 zeigt die Gesamtkosten in der Versorgungskette.

Abbildung 6.11: Kostenstruktur in einer Versorgungskette nach Optimierung der Bestellmenge

Die Rechnung stimmt mit der für den Ausgangszustand überein. Die neue Bestellmenge wird in den Gleichungen eingesetzt. Die Gesamtkosten in der Versorgungskette haben sich verringert. Dies können Sie in Tabelle 6.6 sehen.

Optimale Bestellmenge für Händler

Optimale Bestellmenge für Supply Chain

Differenz gegenüber Optimum Händler QR

QR = 668

QVK = 2.245

Hersteller

120.359

35.813

− 70%

Händler

23.366

42.762

+ 83%

Versorgungskette

143.725

78.575

− 45%

Tabelle 6.6: Vergleich der Kosten in der Versorgungskette

Für die Versorgungskette ergibt sich eine Kostenreduzierung um 45 Prozent. Dieser Kostenvorteil kann gegenüber dem Endkunden zur Stärkung des Wettbewerbs eingesetzt werden und verschafft den Unternehmen einen deutlichen Vorteil gegenüber Konkurrenten. Der Aufkauf des Herstellers durch den Händler ist eine hypothetische Konstruktion. Wir wollen jetzt diskutieren, wie diese dargestellten Vorteile nicht durch Aufkauf, sondern durch Zusammenarbeit ebenfalls realisiert werden können. Denn jetzt befinden wir uns im Szenario des Supply Chain Management. Wie könnte die Verhandlung jetzt aussehen, wenn beide Unternehmen den Vorteil erkennen und weiterhin als selbstständige Unternehmen am Markt agieren wollen?

Strategien einer Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant

Der Händler wird den Wettbewerbsvorteil der um 45 Prozent niedrigeren Kosten in der Versorgungskette anerkennen, aber auch die für ihn um 83 Prozent höheren Kosten im Blick haben. Das Handelsunternehmen wird sich ohne weitere Diskussionen nicht auf die neue Bestellmenge einlassen. Anders sieht es beim Hersteller aus. Dieser hat 70 Prozent geringere Kosten und würde sich sofort auf die neue Bestellmenge einlassen. Wie können die beiden Unternehmen den Vorteil von 45 Prozent niedrigeren Kosten in der Versorgungskette einerseits realisieren, andererseits aber die Bevorteilung beziehungsweise Benachteiligung des Verhandlungspartners vermeiden? Genau hier beginnen die partnerschaftliche Zusammenarbeit und ein echtes Management der Supply Chain. Die Bedingungen hierfür lassen sich aus diesem einfachen Beispiel sehr gut herausfiltern:

- Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer erfordert eine offene Verhandlungskultur, in der die Kostengrundlagen offen auf den Tisch gelegt werden (open book policy). Ist einer der Partner unehrlich und verfälscht seine Datengrundlagen in den Verhandlungen, um sich einen Vorteil zu verschaffen, wird dieser Vertrauensmissbrauch schnell zum Scheitern der Zusammenarbeit führen.

- Kooperation in der Lieferkette und Optimierung der Prozesse im Hinblick auf die Gesamtkosten wird immer zu Kostennachteilen für den einen Partner und Kostenvorteilen für den anderen Partner führen. Ein fairer Ausgleich erfordert eine gerechte Aufteilung von Kostenvor‐ und ‐nachteilen. Im Beispiel könnte der Hersteller den Einstandspreis senken und damit einen Teil des Supply‐Chain‐Vorteils an den Händler weitergeben. Der Händler könnte seine Angebotspreise senken und im Wettbewerb Vorteile erreichen.

- Zwischen den Partnern muss ein Vertrauensverhältnis bestehen, sodass keine Bedenken für die Offenlegung von Daten bestehen, die für eine engere Zusammenarbeit erforderlich sind. Darüber hinaus muss Vertrauen in die Verfolgung gemeinsamer Ziele im Hinblick auf die Optimierung der Supply Chain bestehen. Einzelunternehmerische Ziele müssen demgegenüber in den Hintergrund gestellt werden.

Die Offenlegung der Kostengrundlagen, die gerechte Verteilung von Kostenvor‐ und Nachteilen und das Vertrauensverhältnis zwischen den Verhandlungspartnern ist die Strategie in der Lieferantenbeziehung, die die Anwendung einer Squeeze‐Strategie, also das Auspressen des Verhandlungspartners, überflüssig machen.

Material, Teile und Dienstleistungen bestellen

Eine Bestellung bei Amazon aufzugeben ist einfach. Sofern der Geldtransfer problemlos abläuft, wäre zu diesem Vorgang wenig zu sagen. Handelt es sich beim Besteller um ein Unternehmen, wird die Sache wesentlich komplexer. Um sich dieser Frage anzunähern, ist eine Kategorisierung der zu bestellenden Güter notwendig. Eine Kategorisierung haben Sie schon kennengelernt, die ABC‐Analyse. Die Kategorisierung nach dem Wert im Verhältnis zu den gesamten zu beschaffenden Gütern war das Unterscheidungsmerkmal.

Auswahl der Einkaufsstrategie durch Klassifizierung der Güter

Um eine sinnvolle Entscheidung bezüglich der Durchführung der Bestellung zu treffen, ist eine weitere Unterscheidung nach Kategorien notwendig. Die Frage lautet: Wie häufig wird das jeweilige Gut bestellt oder genauer, wie häufig wird das Gut im Unternehmen benötigt? Hierzu werden drei Kategorien gebildet: regelmäßig, schwankend und unregelmäßig. Die Analyse der Güterkategorien wird in der Fachliteratur XYZ‐Analyse genannt (nach den letzten Buchstaben des Alphabets). Gebräuchlich ist aber auch der Begriff RSU‐Analyse (nach den Worten regelmäßig, schwankend und unregelmäßig benannt).

Ein regelmäßiger Bedarf weist eine gleichmäßige Verbrauchskurve auf. Für die meisten hergestellten Fertigprodukte wird das betreffende Teil benötigt. Ein Beispiel ist das Werkzeug für Personenkraftwagen. Jedes Fahrzeug wird damit ausgestattet, also wird jeden Tag Werkzeug in Höhe der hergestellten Fahrzeuge benötigt.

Die zweite Kategorie, der schwankende Bedarf, bedeutet, dass immer wieder Teile benötigt werden, die Verbrauchskurve weist jedoch Schwankungen auf. Ein Beispiel kann eine Produktion mit Produktvarianten sein. Gelbe Ledersitze in einem weiß lackierten Auto sind eine Frage der Mode (oder des Geschmacks). Wenn diese gerade in sind, nimmt die Nachfrage zu. Kommt diese Variante aus der Mode, nimmt der Verbrauch stark ab.

Der unregelmäßige Bedarf bedeutet, dass sporadisch ein Verbrauch entsteht. Insgesamt ist der Verbrauch für dieses Teil gering, jedoch ist immer wieder Nachfrage hierfür vorhanden. Ein Beispiel wäre das Kunststoffgehäuse einer Küchenmaschine, das eine exotische Farbe hat, die hin und wieder nachgefragt wird. Wird die Kategorisierung der ABC‐Analyse und das Verbrauchsverhalten zusammen in einem Portfolio verwendet, erhält man eine Grundlage für das strategische Beschaffungsmanagement.

Materialwert

hoch A

just in time

Beschaffung im Bedarfsfall

Beschaffung im Bedarfsfall

mittel B

just in time

Beschaffung im Bedarfsfall, Lagerhaltung

Beschaffung im Bedarfsfall

niedrig C

Lagerhaltung

Lagerhaltung

Lagerhaltung

regelmäßig X

schwankend Y

unregelmäßig Z

Materialverbrauch

Tabelle 6.7: Beschaffungsstrategien in Abhängigkeit von der Güterkategorie

Ein hoher Materialwert (A‐Güter) und ein regelmäßiger Materialverbrauch (X‐Güter) fordern einen geringen Materialbestand, um keine zu hohen Lagerkosten zu verursachen. Da der Verbrauch regelmäßig ist, kann die Beschaffung auf der Basis just in time erfolgen. Dies bedeutet, dass die Güter dann angeliefert werden sollen, wenn diese in der Produktion des Herstellers benötigt werden. Die gleiche Aussage gilt auch für die Kombination B‐ und X‐Güter.

Güter mit einem geringen Materialwert (C‐Güter), unabhängig vom Verbrauch, werden überwiegend auf Lager beschafft. Eine Beschaffung im Bedarfsfall oder just in time wäre in Anbetracht des damit verbundenen Aufwands nicht gerechtfertigt.

Ist der Materialwert hoch (A‐Güter), aber der Materialverbrauch schwankend oder unregelmäßig (Y‐ oder Z‐Güter), lässt sich eine Just‐in‐time‐Anlieferung nicht realisieren, da der organisatorische Aufwand zu hoch und die Steuerung des Produktionsprozesses beim Lieferanten kaum möglich wäre. In diesem Fall wird im Bedarfsfall beschafft. Bei Gütern mit mittlerem Wert (B‐Güter) wird bei unregelmäßigem (Z‐Güter) oder schwankendem Bedarf (Y‐Güter) entweder auf Lager oder im Bedarfsfall beschafft.

Die Kategorisierung erlaubt zwar eine Entscheidung über die Bereitstellung im Unternehmen in Abhängigkeit von der Güterkategorie. Allerdings kann zum Beispiel just in time nicht mit jeder Beschaffungsoption kombiniert werden. Es ist deshalb erforderlich, Beschaffungs‐ und Bereitstellungsoptionen im Hinblick auf die real möglichen Kombinationen zu untersuchen.

Eine Beschaffungsoption ist der sogenannte Komponenteneinkauf (component sourcing). Das Unternehmen beschafft Einzelteile und Baugruppen, die im Herstellungsprozess zum Endprodukt montiert werden. Der Hersteller von Fahrrädern würde in diesem Fall alle Einzelteile für die Schaltung bei Lieferanten einkaufen und zu einer kompletten Schaltung im eigenen Unternehmen zusammenmontieren. Im Gegensatz hierzu bedeutet der Moduleinkauf (modular sourcing) den Erwerb von kompletten und funktionsfähigen Baugruppen. Bei der Fahrradproduktion würde dies bedeuten, dass der Hersteller die Schaltung komplett einkauft. Dies ist heute der Regelfall. Fahrradhersteller kaufen zum Beispiel bei einem Lieferanten die komplette Schaltung ein und montieren diese zusammen mit anderen Modulen zum Endprodukt. In der Automobilindustrie und im Flugzeugbau ist diese Beschaffungsoption Standard für alle komplexen Bauelemente wie Türen, Armaturenbrett oder die komplette Sitzgruppe.

Die zweite Frage, die beantwortet werden muss, ist die, ob mehrere oder nur ein Lieferant für das gleiche Bauteil oder Einzelteil unter Vertrag genommen werden soll. Werden mehrere Lieferanten für ein Bauteil beauftragt (multiple sourcing), hat dies den Vorteil der Risikominderung. Fällt einer der Lieferanten zum Beispiel durch Streik oder längere Produktionsunterbrechung aus, kann der zweite Lieferant die Liefermenge übernehmen, sofern die Kapazität hierfür vorhanden ist. Wird hingegen nur ein Lieferant beauftragt (single sourcing), ergibt sich der Vorteil der größeren Bestellmenge und damit niedrigerer Stückpreise. Fällt dieser Lieferant allerdings aus, kann dies zu massiven Störungen beziehungsweise Unterbrechungen der Produktion im Herstellerunternehmen führen.

Die Fallstudie zu den Unternehmen Nokia und Ericsson hat das Risiko der Beschaffung eines Bauteils durch nur einen einzigen Lieferanten aufgezeigt. Hat dieser Lieferant technische Probleme in der Produktion (wie der Lieferant Philips in der Fallstudie) oder geht in Konkurs, ist eine Lieferunterbrechung die Folge. Lässt sich das Bauteil nicht kurzfristig von anderen Lieferanten beschaffen, steht die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel. In der Fallstudie bedeutete der Ausfall des Lieferanten das Ende der Mobiltelefonproduktion von Ericsson.

Eine weitere Frage ist die des lokalen Einkaufs oder des internationalen Einkaufs. Haben die Beschaffungsgüter ein hohes Gewicht, sind sperrig oder die Transportkosten sind hoch, fällt die Entscheidung für die lokale Beschaffung (local sourcing). Trifft dies nicht zu, wird eine internationale Beschaffung relevant (global sourcing). Attraktive Anbieter und niedrige Lohnkosten sind ein Anreiz, Lieferanten im Ausland für eine Beauftragung in Betracht zu ziehen.

Vorzugsstrategien in der Beschaffung

Werden die Beschaffungsoptionen mit den Bereitstellungsoptionen kombiniert, lassen sich passende und nicht passende Kombinationen identifizieren (siehe Abbildung 6.12).

Abbildung 6.12: Kombinationen von Beschaffungs‐ und Bereitstellungsoptionen

Die meisten Einschränkungen bei der Kombination von Beschaffungs‐ und Bereitstellungsoption hat die Just‐in‐time‐Anlieferung. Aufgrund des organisatorischen Aufwands und der damit verbundenen Kosten wird beim Moduleinkauf just in time nicht angewendet. Ebenso sind mehrere Lieferanten, die just in time das gleiche Modul anliefern, nicht denkbar. Der Organisationsaufwand ist nicht gerechtfertigt. Auch der internationale Einkauf ist hier kaum möglich, da aufgrund der langen Transportzeiten und der mit diesem langen Transport verbundenen Risiken ein entsprechendes Konzept nicht realisierbar ist.

Der Moduleinkauf bedingt eine enge Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer schon im Produktentwicklungsprozess. Außerdem handelt es sich bei den Modulen (die Autoindustrie spricht von Systemen) ausnahmslos um A‐Güter. Eine Lagerhaltung oder eine Beschaffung im Bedarfsfall erfolgt hier nicht.

Nun zur Bestellung. Die Bestellung auf Lager erscheint recht einfach. Sie kennen dies, wenn Sie an Ihren Kühlschrank denken. Der Kühlschrank ist Ihr Lager, das verbrauchsorientiert geführt wird. Erkennen Sie einen niedrigen Bestand an Butter, steht dieser Artikel umgehend auf der Einkaufsliste und wird beim nächsten Gang zum Supermarkt beschafft. Im Unternehmen finden wir diese Form der Beschaffung vor allem für C‐Güter, also typischerweise Verbrauchmaterial wie Schrauben, Schmiermittel oder Ähnliches.

Supplier Managed Inventory – das vom Lieferanten geführte Materiallager

In den Unternehmen hat sich eine Form der Beschaffung durchgesetzt, die sich Supplier Managed Inventory (abgekürzt SMI) nennt. Dieses vom Lieferanten geführte Lager befindet sich in den Räumlichkeiten des Abnehmers (beispielsweise eines Autoherstellers), zuständig für die Bestandsführung ist aber der Lieferant (zum Beispiel Bosch). Wie kann das funktionieren und warum lässt sich der Lieferant auf diese Form der Bereitstellung ein? Zunächst hilft eine Erklärung der Funktionsweise weiter.

Aufgabe des Lieferanten ist es, die Bestände im Lager des Herstellers so zu führen, dass keine Fehlmengen entstehen, das heißt, dass der Lagerbestand immer größer 0 ist. Das Lager befindet sich auf dem Betriebsgelände des Herstellers. Damit der Lieferant seine Aufgabe erfüllen kann, übermittelt der Hersteller täglich oder fortlaufend den aktuellen Lagerbestand. Entweder werden einfache Lösungen, wie elektronische Versendung von Bestandslisten, gewählt oder Electronic Data Interchange (EDI), ein Industriestandard, der die Übermittlung von Bestandsdaten aus dem Unternehmensplanungssystem des Herstellers an das Unternehmensplanungssystem des Lieferanten umfasst.

Abbildung 6.13: Supplier Managed Inventory (lieferantengeführtes Lager des Herstellers)

Der Lieferant entscheidet, wann der Auftrag an die eigene Produktion zur Herstellung der Bauteile herausgegeben wird. Ist dies der Fall, wird der Hersteller über den Produktionsbeginn informiert. Nach Abschluss der Produktion werden die Teile zum Lager des Herstellers transportiert. Von dort werden die Teile im innerbetrieblichen Transport an die Produktionsstationen (zum Beispiel Montageband) befördert. Der Lieferant ist folglich für den Lagerbestand seiner Teile im Lager des Kunden (Hersteller) verantwortlich und organisiert die Nachlieferung in eigener Verantwortung und Initiative.

Warum übernimmt der Lieferant Aufgaben, die eigentlich in der Verantwortung des Abnehmers/Herstellers liegen sollten? Wird der Lieferant aufgrund der Marktmacht des Herstellers gegenüber dem Lieferanten zu dieser Aufgabe gedrängt? Ganz im Gegenteil. Wenn Sie sich die Zusammenarbeit von Hersteller und Händler bei der gemeinsamen Gestaltung der Supply Chain in Erinnerung rufen, wird deutlich, dass der Hersteller eine andere, das heißt höhere Losgröße (Bestellmenge) bevorzugen würde, da dann seine Kosten sinken. Genau diese Möglichkeit hat auch im lieferantengeführten Lager der Lieferant. Die Liefermenge kann in Bezug auf die Terminierung und die Menge an die Belange des Lieferanten angepasst werden.

Eine weitere berechtigte Frage ist, welche Auswirkungen diese Verfahrensweise auf die Lagerkosten des Herstellers hat. Hat der Hersteller nicht Lagerkostennachteile, wenn der Lieferant größere Mengen in das Herstellerlager liefert? Die Antwort lautet wieder: Nein. Der Hersteller ist von den Kosten des Managements des Lagers entlastet. Hinzu kommt, dass die Lagerbestände, die vom Lieferanten eingelagert werden, so lange im Eigentum des Lieferanten verbleiben, bis die Bauteile vom Hersteller aus dem Lager entnommen werden. Diese Form des Lagers nennt man Konsignationslager. Der Lieferant überlegt sich also recht genau, wie viel Menge er einlagert, da die Kapitalbindungskosten zu seinen Lasten gehen.

Diese Form des Lagermanagements ist nicht nur auf der Beschaffungs‐, sondern auch auf der Distributionsseite sehr häufig. Die Bezeichnung auf der Verteilseite der Versorgungskette ändert sich dann zu Vendor Managed Inventory (abgekürzt VMI). Vendor bedeutet hier: der Verkäufer, der für das Lagermanagement zuständig ist.

Das Vendor Managed Inventory beziehungsweise das Supplier Managed Inventory, also das vom Lieferanten geführte Lager, hat sich international als Standard durchgesetzt. Im Handelsbereich waren Unternehmen wie Wal‐Mart führend in der Entwicklung und Realisierung. In der produzierenden Industrie waren Unternehmen wie Toyota die Ersten, die diese Idee in ihren Unternehmen eingeführt haben. Heute gilt dieses Konzept als Stand der Technik.

Just in time – die Versorgung der Produktion ohne Lagerbestände

Die Just‐in‐time‐Anlieferung ist ein sehr komplexes Konzept, das in Branchen wie der Automobilindustrie oder der Elektronikfertigung häufig angewendet wird. Die organisatorische und vertragliche Vorbereitung eines Just‐in‐time‐Konzepts erfordert erheblichen zeitlichen Vorlauf und eine intensive Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Hersteller. Der Planungsprozess umfasst einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren:

- Die langfristige Absatzplanung wird über einen Zeitraum von etwa fünf Jahren vom Vertrieb des Herstellers erstellt. Die sich hieraus ergebende Absatzprognose ist die erste Planungsgrundlage für die Just‐in‐time‐Anlieferung.

- Der Lieferant erhält einen sogenannten Rahmenvertrag. Dieser schließt in der Regel die Produktentwicklung ein, da der Lieferant Module beziehungsweise Systeme liefert, die einen wesentlichen Teil der Wertschöpfung des Endprodukts enthalten.

- Die Bestellung erfolgt vonseiten des Herstellers durch einen sogenannten Lieferabruf.

- Der Lieferabruf erfolgt mit einem Vorlauf von zwei Monaten. Diese Daten werden wöchentlich aktualisiert, damit der Lieferant seine Produktion planen und vorbereiten kann.

- Der Feinabruf (call‐off) hat einen Planungsvorlauf von zwei Wochen und wird täglich aktualisiert. Der Feinabruf ist für den Lieferanten eine bindende Bestellung. Übermittelt werden Teilenummern, Varianten und Tag des Bedarfs.

- Der letzte Schritt, der Produktionsabruf (finite call‐off), umfasst die auf die Stunde beziehungsweise Minute spezifizierte Bestellung, in der gegebenenfalls auch die Reihenfolge (Sequenz) der anzuliefernden Bauteile angegeben wird.

Wie der Ablauf zwischen Lieferant und Hersteller vonstattengeht, kann anhand des Beispiels Automobilindustrie vorgestellt werden. Abbildung 6.14 stellt die Just‐in‐time‐Anlieferung dar.

Abbildung 6.14: Ablauf einer Just‐in‐time‐Produktion

Typisch für Just‐in‐time‐Anlieferung ist die ständige Übermittlung des aktuellen Planungsstands beim Hersteller an den Lieferanten. So werden die Produktionsaktivitäten beider Unternehmen synchronisiert. Das ist allerdings ohne die Nutzung von Kommunikationssystemen, die die informationstechnischen Produktionsplanungssysteme beider Unternehmen verbindet, nicht möglich. Der Produktionsprogrammplan wird an den Lieferanten bereits in einem frühen Planungsstadium übermittelt. Damit ist ein Lieferabruf (delivery call‐off) verbunden, der dem Lieferanten die notwendigen Informationen für seinen Produktionsprogrammplan zur Verfügung stellt.

Sobald beim Hersteller die Planung für die Fahrzeugproduktion auf der Ebene des einzelnen Fahrzeugs erstellt ist, wird dem Lieferanten der Feinabruf (call‐off) übermittelt. Jetzt ist der Produktionsplan für jedes von den Endkunden bestellte Fahrzeug fertiggestellt. Der Feinabruf ist eine bindende Bestellung. Nach Fertigstellung der Teile versendet sie der Lieferant an den Hersteller, sodass ein Eintreffen bei Produktionsbeginn sichergestellt ist. Die Bauteile oder Module sind nicht fahrzeug‐ beziehungsweise endkundenindividuell, da in jedes Fahrzeug das gleiche Modul eingebaut wird. Varianten sind hier nicht vorgesehen. Das könnte zum Beispiel ein Abgassystem sein, das für alle Fahrzeugvarianten gleich ist.

Just in sequence – die Versorgung der Produktion nach Produktionsplan

Wenn Sie einen Personenkraftwagen eines deutschen Herstellers erwerben wollen, bietet Ihnen der Verkäufer viele unterschiedliche Ausstattungsvarianten an. Das beginnt bei der Fahrzeugfarbe über die Sitze bis hin zur Infotainment‐Ausstattung. Den Kombinationsmöglichkeiten bei der Ausstattung sind nur sehr wenige Grenzen gesetzt. Für Sie als Kunden hat das den Vorteil, dass Sie das Fahrzeug ganz nach Ihren Wünschen zusammenstellen können.

Für die Produktionssteuerung hat das die Konsequenz, dass die Variantenvielfalt beherrscht werden muss. Insbesondere bei der Bestellung von Einzelteilen von Lieferanten, die auf den individuellen Kundenwünschen beruhen, bedeutet das eine präzise Steuerung der komplexen Bestell‐ und Lieferabläufe.

Bei der Variante Just‐in‐sequence‐Anlieferung ist der Unterschied zur Just‐in‐time‐Anlieferung, dass jedes Modul des zu liefernden Typs unterschiedlich ist. Das spiegelt die Fahrzeugvarianten wider, die vom Endkunden bestellt werden können. Beispiel wäre das Armaturenbrett, das sich in der Ausstattung (zum Beispiel mit oder ohne Navigationssystem) je nach Kundenwunsch unterscheidet. Der hierfür erforderliche Bestellprozess, wie in Abbildung 6.15 dargestellt, ist komplexer.

Abbildung 6.15: Ablauf einer Just‐in‐sequence‐Produktion

Sobald der Produktionsprogrammplan an den Lieferanten übermittelt ist, beginnt dieser mit der Herstellung von Halbfabrikaten. Beim Armaturenbrett eines Autos könnten die Bauelemente bereits montiert werden, die nicht von den unterschiedlichen Kundenwünschen abhängen. Die Nachricht an den Lieferanten bedeutet, dass die für die Herstellung erforderliche Kapazität beim Lieferanten reserviert wird. Darüber hinaus nennt die Nachricht den Liefertag und die erforderlichen Bauteile.

Bei genauer Betrachtung der Just‐in‐sequence‐Prozesse zwischen Lieferant und Hersteller wird eines deutlich: Jeder Schritt der Produktionsplanung des Herstellers wird dem Lieferanten in Echtzeit mitgeteilt. Der Lieferant reagiert sofort darauf und passt seinen Produktionsplan umgehend an den des Herstellers an. Sie haben hier ein eindrückliches Beispiel für eine fast perfekte Synchronisation von zwei Produktionsprozessen.

Sobald der Produktionsplan beim Hersteller bis auf die Ebene des einzelnen Fahrzeugs verfeinert ist, wird der Lieferant umgehend informiert. Der Lieferant erhält die Einzeldaten pro Fahrzeug in Form einer Stückliste. Er kann jetzt mit der Herstellung der individuell zu fertigenden Module beziehungsweise Bauteile beginnen. Der Impuls ist die letzte Information an den Lieferanten. Der Impuls enthält die Reihenfolge (Sequenz) der anzuliefernden Module.

In der Praxis können Sie sich den Ablauf in der Montage des Fahrzeugherstellers so vorstellen:

1. Der Lieferant befördert einen Ladungsträger (Box, Gestell oder Kasten) direkt an das Montageband.

2. Der Montagemitarbeiter entnimmt das erste Modul aus dem Ladungsträger und montiert dieses in das Fahrzeug. Da das Fahrzeug bereits einem Kunden zugeordnet ist, muss die kundenindividuelle Ausstattung des Moduls der Bestellung genau des Kunden entsprechen, dessen Fahrzeug gerade am Band zur Montage bereitsteht.

3. Nach Abschluss des Montagevorgangs kommt das nächste Fahrzeug. Der Montagemitarbeiter entnimmt das nächste Modul aus dem Ladungsträger, das ebenfalls zu den Kundenwünschen des bereitstehenden Fahrzeugs passen muss.

Damit wird deutlich, dass die Ansprüche an die Organisation eines Just‐in‐time‐ oder Just‐in‐sequence‐Konzepts sehr aufwendig ist und zahlreiche Vereinbarungen zwischen den Partnern getroffen werden müssen, damit das Konzept funktioniert.

Die Verträge enthalten Vereinbarungen über folgende Aspekte:

- das Logistikkonzept

- Logistikprozesse

- Einrichtungen und Flächen für logistische Aufgaben

- Bedarf an Mitarbeitern

- Investitionen in Gebäude, Hard‐ und Software

- Vorgaben für die Prozesse im Wareneingang

- Verfügbarkeit von Lagerflächen (Produktionspuffer)

- Bereitstellung von Materialien

- Transportmittel

- Systeme zur Steuerung der Prozesse

- Vorgaben für Hard‐ und Software

- Gestaltung der Schnittstellen zwischen informationstechnischen Systemen

- Datenverarbeitung von übermittelten Informationen

- Vorgaben für Lieferscheine und Rechnungen

- Einrichtungen für Sicherheit und Arbeitsschutz

- Regelungen für die Entlastung der Umwelt

- Vorgaben für die Inhalte des Planungsprozesses wie Stücklisten, Abrufarten, Mengenangaben und so weiter

- Verpackungsvorschriften

- Gültige Qualitätsnormen (zum Beispiel Zertifizierung nach ISO 9000 ff.)

- Regelungen für die Arbeitszeiten

- Liste der auf beiden Seiten verantwortlichen Mitarbeiter

Die Feststellung, dass just in time und just in sequence nur mit einem Lieferanten möglich sind und deshalb die Beschaffungsstrategie des Single Sourcing gewählt wird, ist angesichts des Umfangs der zu regelnden Sachverhalte verständlich. Der Aufwand, den die umfangreichen vertraglichen Regelungen erfordern, ist für mehrere Lieferanten, die das gleiche Bauteil just in time anliefern, kaum denkbar.

Notfallkonzept bei just in time und just in sequence

Just in time und just in sequence sind anfällig für Störungen im Prozessablauf. Probleme wie Streiks beim Lieferanten, Verkehrsprobleme, Unfälle des Lieferfahrzeugs oder Verkehrsstaus können beachtliche Verzögerungen für die gesamte Produktion bedeuten. Deshalb gelten von den Unternehmen vereinbarte Routinen für Notfälle. Das Notfallkonzept umfasst die Punkte:

- Produktionsstörungen im Unternehmen des Lieferanten (zum Beispiel Streiks, technische Probleme in der Produktion, Sabotage)

- Probleme in der Anlieferung (zum Beispiel Stau bei Lastwagenanlieferung, Schnee, Nebel, Glatteis, Unfall des Lieferfahrzeugs)

- Beschädigung des Materials während des Transports (das Material kann nicht in der Produktion verwendet werden)

- nicht ausreichende Qualität der angelieferten Module (zum Beispiel defekte Module, Probleme beim Einbau durch nicht eingehaltene Maße)

- Begleitpapiere passen nicht zu den angelieferten Materialien

- das informationstechnische System des Lieferanten oder des Herstellers fällt aus

Die Bestellung just in time bedarf aufwendiger Vorbereitung und kann bei Störungen und Problemen schnell zu einer Verzögerung oder Unterbrechung der Produktion führen. Deshalb ist verständlich, dass dieses Konzept nur für A‐Güter, bei regelmäßigem Bedarf und nur mit einem Lieferanten vereinbart wird, der die gesamte Menge des betreffenden Moduls oder Bauteils liefert.

Nutzen von just in time und just in sequence

Es ist erstaunlich, dass Unternehmen angesichts der Risiken und Einschränkungen auf bestimmte Gütergruppen das Just‐in‐time‐Konzept in der Praxis umsetzen. Ursächlich hierfür sind die Nutzen des Just‐in‐time‐Konzepts.

- Produktivität: Die Produktivität im Produktionsprozess steigt um 20 bis 39 Prozent. Reduzierung des Ressourcenverbrauchs durch Ein‐ und Auslagerungsvorgänge, innerbetriebliche Transportvorgänge und Verwaltung von Material bestehen nicht mehr.

- Marktposition: Da die Herstellerunternehmen flexibler, zuverlässiger und kurzfristig Kundennachfrage erfüllen können, wird die Marktposition gestärkt.

- Durchlaufzeiten: Die Durchlaufzeit wird um mehr als 90 Prozent reduziert. Es besteht keine Notwendigkeit mehr, umfangreiche Lager für die Fertigprodukte zu führen.

- Flexibilität: Der Produktionsprogrammplan kann kurzfristig an Veränderungen der Nachfrage im Markt für Fertigprodukte angepasst werden.

- Logistikflächen: Die erforderliche Fläche für Logistikaufgaben wird um 30 bis 40 Prozent reduziert, da es keine Lager für Just‐in‐time‐Teile mehr gibt.

- Lager: Der wertmäßige Umfang der gelagerten Bauteile kann um 60 bis 80 Prozent reduziert werden.

- Qualität: Da bei Anlieferung von Just‐in‐time‐Teilen keine fehlerhaften Komponenten akzeptiert werden, steigt die Qualität der angelieferten Materialien deutlich.

- Investitionen: Kapital, das für die Produktionsprozesse eingesetzt werden muss, reduziert sich um 25 bis 50 Prozent.

Die Nutzen, die sich für ein Unternehmen bei Realisierung einer Just‐in‐time‐Belieferung ergeben, überwiegen die Risiken, die mit dem Konzept verbunden sind. Ausgefeilte Notfallkonzepte können einen Großteil der Risiken vermindern und die Funktionsfähigkeit des Konzepts aufrechterhalten.

Kapitel 7

Aus Material und Teilen Produkte herstellen

IN DIESEM KAPITEL

1. Basisentscheidungen im Produktionsprozess treffen

2. Anpassung an Kundenwünsche und Lieferzeit

3. Anpassung der Produktion an die Kundennachfrage

4. Versorgung der Produktion mit Material

Der Prozess »Produktion« bildet den Kernprozess jedes Unternehmens. Es wird zwar viel über Industrie 4.0, die Veränderung zur Dienstleistungsgesellschaft oder virtuelle Produktionssysteme geschrieben, letztlich möchte der Kunde jedoch ein Smartphone oder eine Küchenmaschine in Händen halten. Deshalb ist Produktion im physikalischen Sinn immer noch ein wichtiges Aktivitätsfeld der modernen Industriegesellschaft.

Basisentscheidungen im Produktionsprozess

Je nachdem welches Produkt der Kunde nachfragt, ist ein hierauf zugeschnittener Produktionsprozess erforderlich. Es ist keine weitere Erklärung notwendig, um zu verstehen, dass der Produktionsprozess eines Handwerksbetriebs sich von dem eines pharmazeutischen Unternehmens unterscheidet. Sie sollten aber verstehen, wie man Produktionsprozesse in Kategorien nach sinnvollen Kriterien einteilen kann und welche Elemente in fast allen Prozessen vorkommen.

Der erste wichtige Teilprozess der Produktion ist die Produktionssteuerung. Der Produktionsprogrammplan und die daraus abgeleitete Durchlaufterminierung geben die durchzuführenden Aufgaben und deren Terminierung vor. In der Realität des Fertigungsbetriebs treten jedoch immer wieder Störungen auf, die eine Anpassung des Plans notwendig machen. Hinzu kommt, dass kurzfristige Änderungen des Produktionsprogrammplans Anpassungen erfordern. Die Produktionssteuerung ist also eine Daueraufgabe.

Abbildung 7.1: Übersicht über den Prozess Produktion

Die Instandhaltung und die Störungsbehebung ist der produktionstechnische Aspekt des Produktionsprozesses. Die Erhaltung der Verfügbarkeit der Maschinen und Anlagen sowie die Behebung von technischen Störungen sind erforderlich, um Unterbrechungen möglichst zu vermeiden oder so gering wie möglich zu halten. Verantwortlich ist hier in den Unternehmen oft eine spezialisierte Abteilung. Teils werden aber auch externe Dienstleister (zum Beispiel die Lieferanten der Maschinen und Anlagen) einbezogen.

Alle Prozesse, darunter auch die Produktionsprozesse, werden von Störungen betroffen, die zu einer Verzögerung des Abschlusses führen. Statistische Auswertungen zeigen, dass die Häufigkeit der Störungen mit der Dauer eines Prozesses korrelieren, also in Zusammenhang stehen. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen ständig an einer Verkürzung der Durchlaufzeit von Aufträgen im Produktionsprozess arbeiten.

Die Versorgung der Produktion mit Material, Teilen und erforderlichen Werkzeugen stellt sicher, dass keine Wartezeiten in den Produktionsstationen entstehen. Die Abteilung »Materialwirtschaft« und die Lieferanten sind hierfür verantwortlich. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess führt zu einer ständigen Suche nach Potenzialen, die die Wirtschaftlichkeit der Produktion erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken. Der Produktionsprozess wird mit der Fertigmeldung abgeschlossen. Dies ist das Signal zur Bereitstellung der Fertigprodukte zur Auslieferung an die Kunden.

Die Art des Produktionsprozesses ist eine der Basisentscheidungen im Unternehmen, je nach Produkt und Marktsegment sind unterschiedliche Typen von Produktionsprozessen denkbar. Abbildung 7.2 (in Anlehnung an Integrales Logistikmanagement von Paul Schönsleben, Berlin 2004) zeigt die Basistypen.

Abbildung 7.2: Basisentscheidungen im Produktionsprozess

Die erste Frage bei der Typisierung von Produktionsprozessen ist die der Anpassung des herzustellenden Produkts an Kundenwünsche. Selbstverständlich orientiert sich jeder Hersteller an Kundenwünschen. Hier geht es aber darum, welche individuellen Merkmale eines Produkts von den Kunden direkt beeinflusst werden können.

Produkte auf Lager herstellen

Im Handel finden Sie verschiedene Kühlschrankmodelle, die an die Wünsche von Kundengruppen (zum Beispiel Single‐Haushalt) angepasst sind. Haben Sie den Wunsch, den im Verkaufsraum stehenden Kühlschrank statt in Weiß in Grün mit Messingbeschlägen zu kaufen, wird Ihnen der Verkäufer diesen Wunsch nicht erfüllen können. Bei einem Kühlschrank handelt es sich also um ein Produkt, das an eine Kundengruppe angepasst wird und auf Lager produziert wird. Das bedeutet, der Hersteller erstellt eine Marktprognose für den Absatz eines Modells, produziert die prognostizierte Anzahl und nimmt diese auf Lager.

Die Bestände in der logistischen Versorgungskette sind ein Kostenfaktor. In allen Unternehmen gibt es Projekte, die auf eine Reduzierung der Lagerbestände gerichtet sind. Die Internationalisierung und insbesondere die weltweite Verteilung der Produktionsstandorte hat aber eher zu einer Zunahme der Lagerbestände vor allem in den letzten Elementen der Versorgungskette geführt. Viele Produkte zum Beispiel der Unterhaltungselektronik und alle Laptops werden in China produziert. Der Kunde, der entsprechende Produkte bei Amazon bestellt, erwartet eine Lieferzeit von weniger als zwei Tagen. Diese Lieferzeit lässt sich nur mit Lagerbeständen bewältigen, die sich in Deutschland oder Europa befinden. Der Luftfrachttransport wäre eine Alternative zum Lagerbestand. Die Kosten hierfür sind aus Wettbewerbsgründen nur bei sehr hochpreisigen Artikeln durchsetzbar.

Produkte nach Auftrag montieren

Bei der auftragsbezogenen Montage kann der Kunde einzelne Komponenten oder Module des Endprodukts auswählen. Ein Beispiel sind Personal Computer von Dell. Der Hersteller bietet beim Prozessor verschiedene Optionen (zum Beispiel Pentium i5, i7) und der Kunde hat die Möglichkeit, eine dieser Optionen zu wählen. Das Gleiche gilt für das optische Laufwerk (Digital Versatile Disc, Blu‐ray Disc) und die Festplatte (Solid State Disc, Hard Drive, Größe). Liegt die Auswahl des Kunden für alle Komponenten vor, kann die Montage beginnen.

Produkte nach Auftrag fertigen

Die Auftragsfertigung bietet dem Kunden deutlich mehr Auswahl‐ beziehungsweise Entscheidungsmöglichkeiten für die Individualisierung des Produkts. Stellen Sie sich ein Treppengeländer vor, das ein Schlossereibetrieb anfertigen soll. Sie können Material, Farbe, Höhe, Gestaltung und so weiter wählen. Hinzu kommt, dass das Produkt an die vorhandene Treppe angepasst werden muss.

Produkte für den Kunden entwickeln und herstellen

Bei der Entwicklung und Fertigung nach Auftrag hat der Kunde den größten Spielraum für die individuelle Gestaltung des Produkts. Ein Beispiel kann ein Containerschiff sein, das von einer Reederei in Auftrag gegeben und von einer Werft hergestellt wird. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein Schiff, das es so nicht noch einmal gibt. Eine Serienfertigung von Seeschiffen ist eine Ausnahme. Im Zweiten Weltkrieg haben die USA sogenannte Liberty‐Schiffe in großer Stückzahl und mit identischer Ausführung herstellen lassen, um den durch deutsche U‐Boote zerstörten Schiffsraum möglichst schnell zu ersetzen.

Produktion in Projekten oder auf Baustellen

Auf der linken Seite von Abbildung 7.2 sind die Typen des Produktionsprozesses aufgeführt. Der erstgenannte Typ ist die Projekt‐ oder Baustellenproduktion. Sie ist zum Beispiel für die Herstellung eines Containerschiffs relevant. Zu finden ist dieser Typus aber auch im Anlagenbau (zum Beispiel Bau einer Raffinerie) oder in der Softwareentwicklung. In diesem Fall läge eine Entwicklung und Herstellung nach Auftrag vor, wenn der Kunde ein Softwarehaus mit dem individuellen Design einer Software beauftragt, die auf die besonderen Bedürfnisse des Auftraggebers zugeschnitten ist. Bei Software ist aber auch die »auftragsbezogene Montage« üblich. Das hört sich in Bezug auf den Begriff unpassend an, bezeichnet aber Softwarepakete, die aus mehreren Modulen bestehen. So können Sie für Microsoft Office die Module auswählen, die Sie benötigen (zum Beispiel Word, Excel, Access und Project). Die Module »passen zusammen«, das heißt, zwischen den Modulen können Daten ausgetauscht werden. Das Gleiche gilt für SAP‐Software. Das Unternehmen als Kunde kann die Module (zum Beispiel Materialwirtschaft, Produktionsplanung und so weiter), die die Bedürfnisse im Hinblick auf die Aufgabenfelder widerspiegeln, auswählen und zu einem Planungs‐ und Steuerungssystem des Unternehmens kombinieren.

Typisch für die Produktion in Projekten oder auf Baustellen ist die Verfügbarkeit der Ressourcen ausschließlich für das Projekt oder die Baustelle. Die Entwicklung einer individuellen Software für ein Unternehmen zur Steuerung eines technischen Prozesses benötigt ein Team aus Spezialisten. Experten aus dem produktionstechnischen Bereich sind genauso erforderlich wie erfahrene Fachleute aus der Informationstechnologie. Für das Softwareentwicklungsprojekt werden diese Experten aus verschiedenen Unternehmen zu einem Projektteam zusammengeführt. Nach dem Ende des Projekts wird das Team aufgelöst. Die Mitarbeiter sind danach in verschiedenen anderen Projekten tätig.

Produkte in Werkstätten herstellen

Werkstattproduktion gibt es bei Handwerksbetrieben (etwa in einer Schlosserei), aber auch in Krankenhäusern. Ärzte würden dem zweifellos widersprechen. Stellen Sie sich vor, Ihr Arm ist gebrochen (hoffentlich nie!) und Sie kommen ins Krankenhaus. Die erste »Werkstatt« ist die Aufnahme. Hier werden Anliegen und Patientendaten erfasst. Dann geht es in die Werkstatt »Röntgen« und so weiter. Gibt es im Krankenhaus die »Lagerfertigung«? Sicher nicht wie bei einem Kühlschrankhersteller, aber wenn Sie eine Standard‐Impfung zum Beispiel gegen Grippe erhalten möchten, ist der Impfstoff auf Lager (hoffentlich) und die Impfung ein Routineprozess. Insofern könnte man hier auch von Lagerfertigung sprechen, der bessere Ausdruck wäre hier »Standardprozedur«.

Individuelle Massenprodukte – ein Widerspruch?

Die einzelstückorientierte Linienproduktion ist im Vergleich zu den anderen Typen eine neuere Entwicklung. Paradebeispiel ist die Automobilindustrie. Bei Unternehmen wie Mercedes Benz, Audi oder BMW kann der Kunde aus vielen Optionen (die theoretisch möglichen Kombinationen gehen in die Millionen) wählen und erhält ein Fahrzeug, das in genau dieser Form sehr selten noch einmal produziert wird. Damit wird dem Kunden ein hohes Maß an Individualisierungsmöglichkeiten geboten. Warum gibt es diesen Typus des Produktionsprozesses auch im Tourismus? Stellen Sie sich vor, Sie gehen in ein Reisebüro und wollen eine Reise nicht »von der Stange«, sondern individuell buchen. Sie suchen sich eine passende Flugverbindung heraus, Sie buchen ein Hotel Ihrer Wahl und Sie ordern Ausflüge nach Ihren Wünschen. Jedes »Modul« Ihrer Reise ist für sich genommen ein Massenprodukt (wie bei der Lagerfertigung), das für viele andere Reisende verfügbar ist, Ihre Zusammenstellung ist jedoch sehr individuell.

Produkte in Massen herstellen

Die großvolumige Linienproduktion gibt es in der allgemeinen Chemie, bei Lebensmitteln oder Getränken. Hier werden Produkte hergestellt, die nur selten individuelle Merkmale haben. Die produzierten Mengen werden in Tausend oder Millionen gezählt und sind ein Massenprodukt. Ein Beispiel für diesen Typ des Produktionsprozesses sind Zeitungen. Gibt es die Variante »auftragsbezogene Montage«? Nehmen Sie Ihre Tageszeitung und betrachten Sie die Teile aufmerksam. Tageszeitungen haben oft auch einen Lokalteil, der auf Ihren Ort oder Ihre Region zugeschnitten ist. Das bedeutet, dass die Zeitung in der Produktion unterschiedlich nach den verschiedenen Lokalteilen zusammengestellt und ausgeliefert wird.

Die Herstellung von Produkten in großen Stückzahlen ermöglicht zwar keine Individualisierung entsprechend den Kundenwünschen, führt aber zu niedrigen Stückkosten und damit zu attraktiven Verkaufspreisen. Im letzten Jahrzehnt wurden viele Produktionsprozesse nach China verlagert. Mobiltelefone, Computer, Spielzeug und Unterhaltungselektronik werden zum überwiegenden Teil in China produziert. Für diese Entwicklung sind nicht nur die im Vergleich günstigen Fertigungslöhne verantwortlich, sondern auch die großen Produktionsstückzahlen, die zu vergleichbar niedrigen Produktionskosten führen.

Produktion ohne Unterbrechung

Industrien wie die Mineralölindustrie, die Papiererzeugung oder die Stromproduktion, die die kontinuierliche Produktion anwenden, werden auch als Prozessindustrie bezeichnet. Die Produktionsprozesse laufen »rund um die Uhr«. Die Ursachen hierfür sind schnell erklärt. Die Stromproduktion kann verständlicherweise nie unterbrochen werden, da die Kunden eine kontinuierliche Versorgung mit Strom erwarten beziehungsweise benötigen (denken Sie an Produktionsanlagen). In Raffinerien laufen komplexe chemische Prozesse ab. Der Start des Prozesses ist aufwendig und benötigt viel Zeit. Das Gleiche gilt für den Stopp des Prozesses. Diese Vorgänge erfolgen deshalb nur für Wartungs‐ und Reparaturvorgänge. Das Gleiche gilt für alle Prozesse mit kontinuierlicher Produktion.

Lieferzeiten nach Typen des Produktionsprozesses unterscheiden

Eine interessante Frage ist, wie sich die Typen des Produktionsprozesses im Hinblick auf die Durchlaufzeit beziehungsweise die Lieferzeit unterscheiden. Aufgrund der nach Erteilung des Kundenauftrags ablaufenden Prozesse ergeben sich deutliche Unterschiede.

Die längste Durchlaufzeit ist bei Entwicklung und Fertigung auf Auftrag zu erwarten. Da die Prozesse Entwicklung/Planung, Einkauf, Herstellung, Montage und Versand durchlaufen werden müssen, ist mit einem entsprechend zeitaufwendigen Auftragsdurchlauf zu rechnen. Lagerbestände vorzuhalten ist bei dieser Produktionsvariante nicht sinnvoll, da die Anzahl der potenziell zu verarbeitenden Teile und Materialien sehr hoch ist.

Bei der Auftragsfertigung ist der Entwicklungs‐ und Produktionsprozess bereits abgeschlossen. Das Produkt ist hinsichtlich Gestaltung und Konzeption in Form von Plänen und Mustern vorhanden, der Kunde hat jedoch so viele Wahl‐ oder Gestaltungsmöglichkeiten, dass der Einkauf von Material und Teilen auf Lager nur in einem sehr begrenzten Umfang wirtschaftlich sinnvoll ist. Entsprechend ist ein Durchlauf durch alle weiteren Prozesse notwendig.

Abbildung 7.3: Durchlaufzeit in Abhängigkeit vom Grad der Kundenanpassung

Bei auftragsbezogener Montage werden die Komponenten oder Module vorgehalten, das heißt, sie befinden sich in einem Lager. Sofort nach Kundenauftrag kann mit der Montage begonnen und anschließend das Produkt an den Kunden versandt werden. Unterstellt wird hier, dass die Produktion zweistufig ist. Das trifft für die meisten technischen Produktionsprozesse, aber auch häufig in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zu. In der ersten Stufe werden Bauteile oder chemische Grundstoffe erzeugt und zunächst zwischengelagert. In der zweiten Stufe werden die Bauteile zu einem Fertigprodukt zusammenmontiert. In der chemischen Industrie werden zunächst die Grundstoffe produziert, in einem zweiten Schritt die Endprodukte.

Die Montage nach Auftrag hat den Vorteil, dass die Komponenten des Endprodukts in Modulbauweise konstruiert werden können. Stellen Sie sich Messgeräte für den Laborbereich vor. Die Module des Messgeräts können unterschiedliche technische Eigenschaften aufweisen, sodass Varianten des Endprodukts angeboten werden können. Beispielsweise werden fünf verschiedene Sensormodule angeboten, die für verschiedene Einsatzbereiche gedacht sind. Spannungsversorgung und Gehäuse sind für alle Varianten identisch. Durch die höhere Stückzahl reduzieren sich die Stückkosten dieser Bauteile. Gleichzeitig bietet das Unternehmen seinen Kunden fünf verschiedene Messgeräte an.

Der im Hinblick auf die Zeit schnellste Durchlauf wird bei der Fertigung auf Lager erreicht. In diesem Fall muss das Endprodukt nur noch zum Kunden transportiert werden. Ist eine kurze Lieferzeit gefordert, wie bei Auto‐ oder Flugzeugersatzteilen, führt an der Lagerhaltung kein Weg vorbei. Der dreidimensionale Druck von Ersatzteilen könnte das in Zukunft allerdings ändern.

Die Produktion steuern

Die Produktionssteuerung trägt dafür Sorge, dass die Einspeisung der Aufträge für die Produktion in das Produktionssystem problemlos abläuft, die Fortschritte der Produktion kontinuierlich überprüft und bei Abweichungen vom Plan Korrekturmaßnahmen in Gang gesetzt werden. Es gibt zwei verschiedene Prinzipien, die Produktionsabläufe zu steuern: das Push‐Prinzip und das Pull‐Prinzip. Die Begriffe bezeichnen die Art und Weise, wie die Arbeitsweise der einzelnen Produktionsstationen aufeinander abgestimmt wird.

Das Schiebe‐Prinzip in der Produktion anwenden

Das Push‐Prinzip umfasst eine »schiebende« Steuerung der Abläufe. Abbildung 7.4 zeigt die Funktion »Produktionsplanung und ‐steuerung«, die zentrale Instanz, die alle Abläufe im Produktionssystem steuert. Die Produktion soll aus drei Arbeitsstationen bestehen, die Bauteile in den vorgesehenen Fertigungsschritten herstellen. Die Montage ist der letzte Schritt zur Fertigstellung des Endprodukts. Die Station Bauteilfertigung 1 erhält von der Produktionssteuerung den Auftrag, Bauteile herzustellen. Sobald diese fertiggestellt sind, meldet die Arbeitsstation das an die Produktionssteuerung. Die veranlasst, dass die fertigen Bauteile zur Arbeitsstation 2 transportiert werden, und weist sie an, die Bauteile weiterzubearbeiten. Dieses Schema läuft ab, bis die Montage das Endprodukt hergestellt hat.

Abbildung 7.4: Push‐Prinzip der Produktionssteuerung

Das Push‐ oder Schiebe‐Prinzip bedeutet, dass die Bauteile auf Anweisung der zentralen Planung und Steuerung durch die Produktion geschoben werden. Angenommen, die Arbeitsstation Bauteilfertigung 3 hat eine Verzögerung in der Produktion (zum Beispiel durch Störungen an der Maschine). Es kommt zu einem Stau der Bauteile vor dieser Arbeitsstation. Damit entsteht ein Lagerbestand, da die Bauteilfertigung 3 die ankommenden Bauteile nicht verarbeiten kann. Abgesehen von einer technischen Lösung des Problems »Störung an der Maschine« muss die zentrale Produktionssteuerung eingreifen, um den Materialfluss so zu steuern, dass »Materialstaus« nicht auftreten.

Unabhängig vom Steuerungsprinzip (Schiebe‐ oder Zieh‐Prinzip) ist es bei einem Maschinenausfall immer notwendig, dass die Produktionssteuerung eingreift. Die entscheidende Frage ist, in welchem Umfang das erforderlich ist. Beschränkt sich die erforderliche Aktion auf die Behebung der Störung an der Maschine oder müssen Materialflüsse umfassend neu geregelt werden?

Das Zieh‐Prinzip in der Produktion anwenden

Das Pull‐ oder Zieh‐Prinzip ist ein selbststeuerndes System, in dem nur dann produziert wird, wenn auch der Bedarf hierfür vorhanden ist. Abbildung 7.5 verdeutlicht dieses Prinzip.

Abbildung 7.5: Pull‐Prinzip der Produktionssteuerung

Beim Pull‐ oder Zieh‐Prinzip gibt die zentrale Produktionsplanung und ‐steuerung den Auftrag an die Montage, bis zu einem festgelegten Termin eine definierte Anzahl an Fertigprodukten herzustellen. Die Montage fordert Bauteile von der Bauteilfertigung 3 an, diese wiederum fordert Bauteile von der Bauteilfertigung 2 an und so weiter. Damit beginnt der Produktionsprozess, der sich danach selbst steuert. Kommt es zu einer Störung in der Bauteilfertigung 3, fragt diese Station weniger Bauteile bei der Station 2 nach. Sie reduziert oder hält die Produktion an. Das wiederum hat die gleiche Wirkung in Station 1. Der Vorteil ist, dass nur dann produziert wird, wenn Bedarf besteht. Somit können keine ungeplanten Materialpuffer entstehen. Dieses Prinzip kann bis auf die Ebene der Kundennachfrage ausgedehnt werden. Fragt der Kunde Endprodukte nach, werden sie auch hergestellt. Geht die Nachfrage zurück, reduziert sich das Produktionsvolumen durch das Pull‐Prinzip ohne Eingreifen der zentralen Planung.

Selbstregulierende Regelkreise sind in der Technik häufig anzutreffen. Denken Sie an die Kühlung des Motors Ihres Autos. Sie müssen sich nicht darum kümmern (nur im Störungsfall). Wird der Motor gestartet, ist eine schnelle Erwärmung notwendig, damit die Verbrennungsprozesse optimal ablaufen. Der Kühlkreislauf beschränkt sich auf einen engen Bereich am Motor. Mit zunehmender Erwärmung des Kühlwassers wird der Kreislauf zum Kühler geöffnet und die Wirkung des erweiterten Kreislaufs hält das Kühlwasser in der gewünschten Temperatur. Wird es richtig warm oder der Motor wird stark belastet, wird der Kühlerventilator eingeschaltet und die zusätzliche Kühlwirkung ist aktiv. Sie als Fahrer müssen sich nicht um die Temperaturregelung kümmern. Das übernimmt die selbstregulierende Technik für Sie. Stellen Sie sich vor, Sie müssten all die Aufgaben selbst erledigen. Undenkbar!

Wie kann man sich das Funktionsprinzip im Detail vorstellen? Das Prinzip wird in der Praxis Kanban‐System genannt. Der Begriff Kanban stammt aus der japanischen Sprache und bedeutet »Karte«. In Unternehmen werden für dieses System überwiegend Karten eingesetzt, daher der Name. Beispielhaft will ich das Prinzip jedoch anhand eines sogenannten Zwei‐Behälter‐Systems erklären. Diese einfachste Form eines Kanban‐Systems ist leicht verständlich.

Das Zieh‐Prinzip mit zwei Behältern organisieren

Stellen Sie sich die Arbeitsstationen Bauteilfertigung 2 und die Bauteilfertigung 3 vor. In der Ausgangssituation verfügt die Bauteilfertigung 3 über zwei Behälter mit Teilen, die sie für den Herstellungsprozess benötigt. Aus einem der Behälter entnimmt die Arbeitsstation 2 oder 3 kontinuierlich Teile und verarbeitet sie (siehe Abbildung 7.6).

Abbildung 7.6: Kanban‐System mit zwei Behältern, Ausgangssituation und Ablauf Phase 1

Nach einiger Zeit ist der Behälter leer und wird an die Arbeitsstation Bauteilfertigung 2 übergeben. Sie beginnt jetzt mit der Produktion. In Phase 2 (siehe Abbildung 7.7) wird der leere Behälter mit Teilen der Bauteilfertigung 2 befüllt. Die Bauteilfertigung 3 hat noch einen Behälter, um die Teile für die laufende Produktion zu entnehmen.

Sobald die Bauteilfertigung 2 den Behälter gefüllt hat, wird er an die Bauteilfertigung 3 übergeben. Inzwischen ist der zweite Behälter in Bauteilfertigung 3 leer und wird in der nächsten Phase wieder an Bauteilfertigung 2 zur Lieferung des Nachschubs übergeben. Würde die Montagestation von Bauteilfertigung 3 keine Teile mehr anfordern, würde sie nicht mehr produzieren. Das würde sich wie in einem Domino‐Spiel auf die vorgelagerten Arbeitsstationen auswirken. Damit steuert sich der Produktionsprozess weitgehend selbst. Diese einfache Form eines Kanban‐Systems kommt ohne weitere Hilfsmittel aus. Die Füllmenge des Behälters gibt die Menge an, die von der jeweiligen Arbeitsstation zu produzieren ist. Durch die einfache Struktur der Produktionskette im Beispiel ist eine Angabe zu Quelle und Ziel des Materials nicht notwendig. Es gibt jeweils nur eine liefernde Arbeitsstation und nur eine empfangende Arbeitsstation.

Abbildung 7.7: Kanban‐System mit zwei Behältern, Ablauf Phase 2 und 3

Auch Sie benutzen zu Hause ein Kanban, also eine Art Karte, um den Materialfluss zu steuern. Sie glauben es nicht? Also ich habe ständig einen Einkaufszettel in der Küche liegen. Darauf schreibe ich Artikel, die im Kühlschrank oder dem Nahrungsmittelvorrat fehlen. Das ist ein Kanban. Das nächste Familienmitglied, das einkauft, nimmt diesen Zettel mit und besorgt die verzeichneten Artikel. Diese Person repräsentiert die vorgelagerte Arbeitsstation. Die Küche, in der die Lebensmittel für den Verzehr vorbereitet werden, ist die nachgelagerte Arbeitsstation, die den Bedarf auslöst (fehlende Lebensmittel werden aufgeschrieben).

Eine Materialsteuerungskarte (Kanban) in der Praxis

Die in der Praxis häufig anzutreffenden Karten enthalten alle Informationen, die eine Arbeitsstation benötigt, um einen Fertigungsprozess durchzuführen. Stellen Sie sich die Abteilung »Stanzerei« eines Unternehmens vor. Diese Abteilung besitzt eine Kanban‐Karte. Diese Karte gehört der »Stanzerei« des Unternehmens und weist die Stanzerei an, Teile herzustellen. »Kunde« der Stanzerei ist die Montage, die mit dieser Karte die Produktion in der Stanzerei auslöst. Die Karte enthält damit auch visuell den Prozessablauf. Die Rückseite enthält zum Beispiel die Teilenummer und die Teilebezeichnung. Außerdem kann sich ein Foto auf der Rückseite befinden, die Anzahl und Nummer der Karte (zum Beispiel 2 von 25) sowie die Anzahl pro Kanban, die herzustellen ist. Damit erhält die Arbeitsstation alle Informationen, um den Produktionsprozess durchzuführen.

Sie werden sich jetzt fragen: Warum wird im Zeitalter der Informationstechnologie eine geradezu »mittelalterliche« gedruckte Papierkarte eingesetzt? Ganz einfach, die Karte hat folgende Vorteile:

- Sie ist immer verfügbar, selbst bei Stromausfall,

- kann von jedem gelesen werden, ohne dass Schulung oder Softwarekenntnisse notwendig sind,

- ist schnell, kostengünstig und ohne großen Aufwand herstellbar und

- kann problemlos an Veränderungen angepasst werden (Anzahl der Karten, Werte auf den Karten).

Im Lean Management gilt der Grundsatz: Keep it simple stupid (KISS‐Prinzip). Es ist Zeitverschwendung, wenn eine Information nicht auf einen Blick vermittelt werden kann und wenn aufwendige Erklärungen notwendig sind, damit ein Sachverhalt verstanden wird.

Verschiedene Zieh‐Systeme in der Praxis

Zwei Arten von Kanban‐Systemen, das Ein‐Karten‐System oder das Zwei‐Karten‐System, werden benutzt. Beim Ein‐Karten‐System wird eine Karte für Produktion und Transport verwendet. Beim Zwei‐Karten‐System gibt es eine Karte für die Produktion und eine Karte für den Transport. Außerdem gibt es das elektronische Kanban. In diesem System übernehmen elektronische Systeme die Übermittlung der Bedarfsinformation. Der Zustand eines Kanban (zum Beispiel voll, leer, in Transport und so weiter) wird dokumentiert und elektronisch hinterlegt. Die Information wird entweder durch eine manuelle Benutzereingabe (zum Beispiel über die Tastatur), Auslesen eines auf der Box befindlichen Barcodes oder Auslesen eines elektronischen Chips übermittelt.

Eine besonders einfache Form ist das sogenannte Webcam‐Kanban. In dieser Variante wird der Bestand mittels einer Webcam optisch erfasst und an den Lieferanten (entweder im Unternehmen oder einen externen Lieferanten) übermittelt. Die liefernde Stelle kann den Lagerbestand optisch prüfen und eine Nachlieferung veranlassen.

Einsatz des Zieh‐Systems mittels Kanban

Ein Kanban‐System ist an Voraussetzungen geknüpft, die für eine Realisierung gegeben sein müssen. Folgende Gegebenheiten verhindern oder erschweren den Einsatz:

- Das Produktionsprogramm darf nicht zu komplex sein. Sind zum Beispiel mehrere Produktionslinien verknüpft und ein Produkt wechselt zwischen den Produktionslinien, wird eine Realisierung erschwert.

- Eine hohe Variantenvielfalt kann einer Umsetzung entgegenstehen.

- Ist die Produktion durch eine hohe Schwankung des Bedarfs für das Endprodukt geprägt, kann ein Kanban‐System nicht verwendet werden.

- Lange Umrüstzeiten der Maschinen und eine geringe Zuverlässigkeit bei externen Lieferanten sind Ausschlusskriterien.

- Bestände dürfen sich ausschließlich auf die Kanban‐Behälter beschränken. »Geheime« Lagerbestände führen das System ad absurdum.

- Die Kundennachfrage darf nicht eins zu eins an die Produktion weitergegeben werden, es muss eine sogenannte Nivellierung erfolgen.

Die Vorteile des Kanban‐Systems sind:

- geringe Lagerbestände in der Produktion
- hohe Lieferbereitschaft
- Reduzierung der Durchlaufzeit

- Reduzierung des Ressourcenverbrauchs für die Produktionssteuerung

- mehr Kompetenz und Eigenverantwortung bei den operativen Mitarbeitern

Nachteile des Kanban‐Systems sind:

- Treten Störungen in einer Arbeitsstation auf, wirkt sich das schnell auf andere Arbeitsstationen aus.

- Eilaufträge bei dringendem Kundenbedarf sind nicht möglich oder Sonderwünsche von Kunden können nicht ohne Weiteres erfüllt werden.

- Die Forderung nach einer ständigen Verbesserung des Kanban‐Systems (insbesondere die weitere Reduzierung der Bestände in den Kanban‐Behältern) bedingt eine hohe Motivation der Mitarbeiter.

Viele Produktionsleiter glauben nach Einrichtung und guter Funktion des Kanban‐Systems: Jetzt sind wir fertig. Wer das glaubt, hat die Idee des Kanban nicht verstanden. Der Vorrat in den Kanban‐Behältern ist letztlich ein Lagerbestand. Bestände verursachen Kosten, deshalb ist die Reduzierung (auch in den Kanban‐Behältern) eine Daueraufgabe. Daher ist es notwendig, ständig an einer weiteren Reduzierung der Bestände im Kanban‐System zu arbeiten.

Die Kundennachfrage für die Produktion ausgleichen

In der Praxis wird immer wieder die Erfahrung gemacht, dass Kanban‐Systeme nicht oder nur sehr schlecht funktionieren. Das wird darauf zurückgeführt, dass in dem Umfeld der Produktion beziehungsweise unter den Bedingungen Kanban nicht funktioniert. Die Ursache liegt oft in einem Unverständnis über die Funktionsweise dieses Systems und der Nichterfüllung der Bedingung »Nivellierung der Kundennachfrage«. Die Kundennachfrage unterliegt Schwankungen, die von der Produktionsplanung vor der Weitergabe in Form von Bedarf an die Produktion nivelliert, also geglättet werden muss.

Die in Abbildung 7.8 dargestellte Glättung der Nachfrage führt zu einer geplanten Produktionsmenge, die die Planung in das Produktionssystem als Bedarfsanforderung eingeben kann. Wie kann man nun aber die Produktion so steuern, dass (ohne Bestände) eine Erfüllung dieser Planung möglich ist? Zunächst werde ich einen Begriff erklären: die Taktzeit. Sie bezeichnet eine Mengeneinheit (zum Beispiel 20 Stück eines durch Fräsen herzustellenden Teils), um die Soll‐Leistung eines Fertigungssystems zu erreichen. Diese Form der Taktzeit ist nicht brauchbar, da der Kundenbezug fehlt. Erforderlich ist für die Produktionssteuerung nach dem Pull‐Prinzip die sogenannte Takt Time. Hier wird ein englischer Begriff verwendet, um Verwechslungen mit der Taktzeit zu vermeiden.

Abbildung 7.8: Glättung der Nachfrage bei der Planung der Produktion

Takt Time ist die verfügbare Zeit für einen Arbeitsvorgang, um die (nivellierte) Kundennachfrage pro Zeiteinheit zu erfüllen.

Die Takt Time berechnen lernen

Angenommen, es stehen 480 Minuten tägliche Produktionszeit zur Verfügung. Die Kundennachfrage pro Tag liegt bei 48 Einheiten des Endprodukts. Es ergibt sich für die Takt Time folgende Rechnung:

Zykluszeit ist die Zeitspanne von dem Beginn der Produktion (Aufnahme eines Werkstücks) in einer Produktionsstation bis zum Ende des Vorgangs (Aufnahme des nächsten Werkstücks). Die Zykluszeit kann für ganze Teilprozesse eines Produktionssystems oder einzelne Arbeitsvorgänge verwendet werden.

Die einzelnen Produktionsstationen können im Hinblick auf drei Fälle untersucht werden:

- Erster Fall: Die Zykluszeit in einer Arbeitsstation ist gleich groß wie die Takt Time. Eigentlich ein »Glücksfall«. Problem ist aber, dass selbst kleine Störungen zur Überschreitung der Takt Time führen. Gelingt es nicht, diese Störungen zu beseitigen, kann die Takt Time nicht immer eingehalten werden.

- Zweiter Fall: Die Zykluszeit ist kürzer als die Takt Time. Die »überschüssige« Zeit ist pure Verschwendung. Es werden mehr Teile pro Zeiteinheit produziert als gebraucht. Das Pull‐Prinzip wird damit außer Kraft gesetzt. Kurzfristig ist eine Lösung des Problems mit Lagerbeständen möglich. Diese sollte der Betrieb aber mittelfristig eliminieren.

- Dritter Fall: Die Zykluszeit ist länger als die Takt Time. Eine der Kundennachfrage entsprechende Menge kann nicht hergestellt werden. Eine Beseitigung von Störungen und eine Erhöhung der Kapazität ist deshalb notwendig.

Die Begriffe »Kanban« und »Takt Time« zeigen, dass Pull‐Systeme zu dem Idealfall einer Synchronisierung der Produktion mit der Kundennachfrage führen können. Es ist aber erheblicher Planungs‐, Koordinations‐ und Organisationsaufwand erforderlich, um diesem Ideal einer kundenorientierten Produktion näher zu kommen.

Störungen beseitigen und Produktionsanlagen instand halten

Die beste Planung einer mit der Kundennachfrage synchronisierten Produktion kann an Störungen verschiedener Art scheitern. Deshalb sollen Sie erfahren, welche Arten von Störungen die Produktion betreffen können und wie Unternehmen mit diesen Problemen umgehen.

Arten von Störungen bei der Produktion

Diese Störungen können in einem Unternehmen die Produktion treffen:

- Störungen durch mangelhafte Disposition

- fehlende Arbeitsunterlagen (Pläne, Stücklisten)

- fehlende Planungsvorgaben (Takt Time, Zykluszeit)

- Störungen durch mitarbeiterbedingte Probleme

- fehlerhafte Ausführung der Aufgabe (abweichende Toleranzen, fehlerhafte Montage)

- Abweichungen von Vorgaben (Zykluszeit, Pausen)

- krankheitsbedingte Abwesenheit

- Probleme der Verfügbarkeit von Energie und Systemen

- Stromausfall, Spannungsschwankungen

- ausgefallene Versorgung mit Gas, Wasser

- Ausfall von informationstechnischen Systemen zur Produktionssteuerung

- Ausfall von Anlagensteuerungen (zum Beispiel Trojaner Stuxnet)

Die Abhängigkeit moderner Produktionsanlagen von der Infrastruktur ist größer denn je. Ein Stromausfall führt nicht nur zu einem Produktionsstillstand, sondern legt auch die Kommunikationsinfrastruktur lahm. Die Steuerung vieler Produktionsanlagen über das Internet birgt zusätzliche Risiken, die einen reibungslosen Ablauf von Produktionsprozessen infrage stellen können.

- materialbezogene Probleme

- fehlerhaftes Rohmaterial (falsche Werkstoffe, Verunreinigungen mit Störstoffen)

- fehlerhafte Einzelteile und Module (technisch defekte Teile, nicht planmäßig funktionierende Module)

- Ausfall/Störungen von/an Anlagen und Maschinen

- Ausfall von Maschinen und Anlagen durch technische Störungen

- Leistungsverminderung von Anlagen durch technische Störungen (Reduzierung der Produktionsmenge)

- temporär nicht verfügbare Maschinen und Anlagen (Wartungsarbeiten)

Die zuerst genannten Störungen (Disposition, Mitarbeiter, Systeme) werden im Unternehmen durch systematische Analyse der Ursachen und der Entwicklung geeigneter Maßnahmen beseitigt. Häufig fehlt in den Unternehmen aber die Zeit im Tagesgeschäft, sich damit zu befassen und nach Gegenmaßnahmen zu suchen. Es regiert das »Feuerwehrprinzip«. Der Brand wird gelöscht, aber die Ursache nicht bekämpft. Ziel ist in diesem Fall, eine dauerhafte Problemlösung zu erarbeiten, also nicht den Brand zu bekämpfen, sondern die Ursachen zu beseitigen.

Die materialbezogenen Probleme betreffen in den meisten Fällen den Lieferanten. Entweder hat der Einkauf des Unternehmens Fehler bei der Spezifikation des Rohmaterials und der technischen Anforderungen an Einzelteile oder Module gemacht oder der Lieferant hat nicht das bestellte Material geliefert. In beiden Fällen sind Korrekturen im Einkaufsprozess und beim Lieferantenmanagement erforderlich.

Probleme hinsichtlich der Verfügbarkeit von Energie und Systemen sind einerseits eine Frage der Verträge mit den externen Lieferanten von Energie, aber auch des Standorts. Produktionsstandorte in Entwicklungsländern sind von Stromausfällen wesentlich häufiger betroffen als in Industrieländern. Die Angreifbarkeit von Systemen der Informationstechnik für die Produktionssteuerung und die Steuerung von Maschinen und Anlagen wird in den meisten Unternehmen vernachlässigt. Aktuelle Fälle zeigen, dass es für Hacker, die es auf eine Erpressung der Unternehmen abgesehen haben, ein Leichtes ist, in die Steuerungssysteme von Maschinen und Anlagen einzudringen. Mit der unter dem Begriff »Industrie 4.0« einhergehenden Entwicklung wird dieses Problem zweifellos nicht kleiner.

Technische Probleme mit Anlagen und Maschinen, abgesehen von den bereits genannten, sind überwiegend eine Frage der Wartung und Instandhaltung. Hier haben die Unternehmen ein Potenzial, um Verbesserungen zu erreichen. Die erste Frage, die sich stellt, ist die der Beschreibung des Ausgangszustands. Eine zuverlässige Kennzahl ist eine gute Ausgangsbasis (Standard im Ist‐Zustand), um Verbesserungen in Gang zu setzen.

Über Verbesserungen von Prozessen und Abläufen wird im Unternehmen viel diskutiert und die Anzahl der Verbesserungsprojekte ist in fast allen Unternehmen beachtlich. Die Definition von Kennzahlen, die zuverlässig das Ausmaß einer geplanten oder erreichten Verbesserung in Zahlen festhalten, erleichtert die Diskussion und die Projektarbeit. Sofern es keine Zweifel an der Sinnhaftigkeit und Transparenz bei der Beschreibung der Kennzahl gibt, lassen sich damit Verbesserungsprozesse mit Blick auf die Ziele konkreter strukturieren und im Ergebnis eindeutig bewerten.

Die Gesamtanlageneffizienz berechnen und bewerten

Eine in der Praxis oft verwendete Kennzahl ist die Gesamtanlageneffizienz. Sie gibt über alle Aspekte Auskunft, die den »Wirkungsgrad« einer Produktionsanlage beschreiben. Ziel ist es, Ansatzpunkte für Verbesserungen (zum Beispiel unter Nutzung der Kaizen‐Methodik) in der Produktion zu finden.

Die Verfügbarkeit einer Anlage orientiert sich an der tatsächlichen im Gegensatz zur geplanten Laufzeit. Diese ist definiert:

1. Verfügbarkeitsrate = (Anlagenhauptzeit – ungeplante Stillstände) / Anlagenhauptzeit

2. Beispiel: Eine Produktionsanlage wird pro Tag in zwei Schichten mit je acht Stunden Arbeitszeit genutzt. Für Einstellarbeiten sind 25 Minuten pro Tag eingeplant, wegen technischer Probleme (zum Beispiel hat sich ein Werkstück in der Maschine verklemmt und muss manuell entfernt werden) entsteht eine Stillstandszeit von 50 Minuten. Zu berücksichtigen ist, dass die geplante Stillstandszeit von 25 Minuten von der Anlagenhauptzeit abgezogen werden muss. Damit ergibt sich eine Anlagenhauptzeit von (2 × 8 × 60) – 25 = 935

Dieser Wert erscheint zunächst nicht bedenklich, da die Anlage zu einem hohen Anteil verfügbar ist. Diese Kennzahl bestimmt jedoch nicht ausschließlich die Effizienz der Gesamtanlagen. Die zweite Komponente der Gesamtanlageneffizienz ist die Qualität der produzierten Einzelteile:

1. Qualitätsrate = (produzierte Stücke – fehlerhafte Stücke)/produzierte Stücke × 100

2. Es werden in den beiden Schichten insgesamt 1.670 Stücke produziert, von denen 41 fehlerhaft sind (Messwerte außerhalb der vorgegebenen Toleranz).

Auch bei diesem Wert würde man zunächst von einer positiven Bewertung ausgehen. Zur ganzheitlichen Beurteilung der Gesamtanlageneffizienz muss man noch eine dritte Komponente hinzunehmen: die Leistungsfähigkeit der Anlage.

1. Leistungsindex = produzierte Stücke × ideale Produktionszeit / Betriebszeit × 100

2. Im Zweischichtbetrieb beträgt die ideale Produktionszeit (keine ungeplanten Ausfälle und Fehler, dies könnte die Zykluszeit als Vorgabewert sein) 0,45 Minuten, die Anzahl produzierter Einzelteile liegt bei 1.670.

Die Gesamtanlageneffizienz kann jetzt berechnet werden:

1. Gesamtanlageneffizienz = Verfügbarkeitsrate × Qualitätsrate × Leistungsindex × 100

Dieser Wert ist nicht zufriedenstellend, Verbesserungspotenziale sind erkennbar. In vielen Produktionsunternehmen liegt der Wert für die Gesamtanlageneffizienz unter 60 Prozent, was auf beachtliche Möglichkeiten zur Verbesserung hinweist. Mit der Anlageneffizienz und deren drei Komponenten verfügt das Produktionsmanagement über Kennzahlen, mit denen die Resultate von Verbesserungsprojekten gemessen werden können.

Die Gesamtanlageneffizienz (im Englischen Overall Equipment Effectiveness, OEE) ist eine international bekannte und in der Produktion angewandte Kennzahl. Der Vorteil dieser Kennzahl liegt in der Berücksichtigung aller relevanten Aspekte der Effizienz einer Produktionsanlage:

- Verfügbarkeit
- Qualität
- Leistung

Ein Vergleich der Gesamtanlageneffizienz verschiedener Produktionsstandorte ist damit möglich und erlaubt die Übertragung erfolgreicher Produktionskonzepte auf andere Produktionsanlagen.

Instandhaltungsstrategien entwickeln

Steht die Entwicklung einer Instandhaltungsstrategie im Unternehmen an, stellt sich die Frage, in welchem Umfang das Unternehmen Ressourcen in die Wartung und Instandhaltung von Anlagen investieren will. Die Zusammenhänge zwischen Instandhaltungsaufwand und den zugehörigen Kosten lassen sich systematisch darstellen.

Die Produktionsausfallkosten nehmen ab, wenn mehr Geld in die Instandhaltung investiert wird. Werden die Kurve für die Produktionsausfallkosten und die Instandhaltungskosten addiert, erhält man die Gesamtkostenkurve. Sie beschreibt die Kosten in Abhängigkeit von der Instandhaltungsintensität. Daraus lässt sich das Minimum der Gesamtkosten ableiten und der optimale Grad der Instandhaltungsintensität bestimmen (siehe Abbildung 7.9).

Abbildung 7.9: Zusammenhang zwischen Instandhaltungsintensität und Kosten

Stellen Sie sich vor, es gäbe eine Instandhaltungsstrategie, die nicht im technischen Bereich ansetzt (die Maschine wird öfters überprüft und gewartet, es sind mehr Ersatzteile vorrätig = höhere Intensität der Instandhaltung), sondern im organisatorischen Bereich und der Motivation, Schulung und dem Training der Mitarbeiter. Damit könnten Sie eine Verschiebung der Geraden für die Instandhaltungskosten nach unten erreichen. Für jeden Grad der Instandhaltung entstehen jetzt geringere Kosten. Die neue optimale Instandhaltungsintensität ist höher als die im Ausgangszustand. Hinzu kommt, dass die Gesamtkosten im neuen Optimum deutlich geringer sind. Wie könnte eine solche Instandhaltungsstrategie aussehen?

Vergleichen Sie Abbildung 7.9 für die optimale Instandhaltungsintensität mit Abbildung 5.13 für die Ermittlung der optimalen Bestellmenge. Dieses Déjà‐vu ist in der Betriebswirtschaft nicht ungewöhnlich. Viele Optimierungsaufgaben sind in der Struktur ähnlich und ermöglichen den Einsatz des gleichen analytischen Instrumentariums zur Lösung.

Vergleich von Instandhaltungsstrategien

In Unternehmen gibt es drei Instandhaltungsstrategien im organisatorischen Bereich:

- die schadens‐ oder ausfallbedingte Instandsetzung (Reparatur)

- Der Ausfall von Teilen und Baugruppen ist zufallsbedingt und kommt für die Produktion überraschend.

- Es ist eine sofortige Beschaffung beziehungsweise Lieferung der Ersatzteile durch den Lieferanten oder Hersteller erforderlich.

- Es besteht keine Möglichkeit, die Bestellmenge und den Zeitpunkt in irgendeiner Art und Weise zu optimieren.

- Da die Wahrscheinlichkeit eines Maschinenstillstands höher ist als bei anderen Strategien, ist es erforderlich, Risikoersatzteile (Reserveteile) vorzuhalten. Hierdurch entstehen Kapitalbindungs‐ und Lagerkosten.

- Die Stillstandszeiten der Maschine sind relativ hoch, da folgende Prozesse ablaufen müssen. Nach Anlagenausfall: Suche nach einem Experten für die Reparatur, Diagnose des Defekts, Suche nach Ersatzteilen, Reparatur der Maschine, Test, Wiederingangsetzung der Maschine. Die Reparatur nimmt nur einen Bruchteil der gesamten Zeit ein.

Diese Form der Instandhaltung (break‐down maintenance) wird nur noch von wenigen Unternehmen angewendet, da sich angesichts der intensiven Wettbewerbssituation auf allen Märkten kaum ein Unternehmen längere Unterbrechungen der Produktion leisten kann.

- vorbeugend geplante Instandhaltung

- Es erfolgt ein Austausch von Teilen und Baugruppen entsprechend dem bekannten Verschleißgrad (bekanntes Ausfallverhalten des Anlagenteils aufgrund von Erfahrungen oder Informationen des Herstellers).

- Da der Zeitpunkt und der Umfang der Instandhaltungsaktion bekannt sind, ist eine relativ präzise Bedarfsprognose möglich.

- Bei der Beschaffung ist durch die Zusammenfassung von Mengen die Bestellung mit der optimalen Losgröße realisierbar.

Diese Form der Instandhaltungsstrategie (preventive maintenance) ist heute am weitesten verbreitet. Problematisch bleiben jedoch sogenannte Ausfallteile, die keinem Verschleiß unterliegen und die nach der Planung des Herstellers nicht ausfallen sollten. Durch Materialfehler ist das dennoch der Fall. Gegen diesen Maschinenausfall gibt es keine Prävention.

- zustandsorientierte Instandhaltung

- Die Anlage beziehungsweise deren Teile werden durch Sensoren hinsichtlich des Zustands überwacht. Die Sensoren messen Werte wie Druck, Temperatur oder Vibration, die als Indikator für das Funktionieren beziehungsweise technische Probleme der Maschine genutzt werden können.

- Die durch die Sensoren erhaltenen Informationen werden im eigenen Unternehmen ausgewertet oder über das Internet an den Hersteller oder spezialisierte Dienstleistungsunternehmen übermittelt.

- Sollten Probleme aufgrund der Sensorwerte erkannt werden, kann sofort eine Diagnose durchgeführt und der Ersatzteilbedarf ermittelt werden. Noch vor Ausfall der Maschine kann (zum Beispiel in der Pause zwischen zwei Schichten) das Unternehmen eine Reparatur durchführen, ohne dass eine Produktionsunterbrechung erforderlich ist.

- Das gewährt ein hohes Maß an Ausfallsicherheit bei den einbezogenen Teilen und erhöht die Anlagenverfügbarkeit.

- Die hohe Flexibilität bezüglich des Zeitpunkts des Austausches vermeidet Produktionsstillstände.

- Da mit einem zeitlichen Vorlauf der Ersatzteilbedarf erkannt wird, kann auf hohe Ersatzteilbestände verzichtet werden.

Die zustandsorientierte Instandhaltung (on condition monitoring) setzt sich immer mehr durch, da die Vorteile überzeugen. Auch für die Hersteller von Maschinen und Anlage ist das attraktiv. Die Industrieunternehmen, die entsprechende Anlagen einsetzen, geben weniger Geld für Service und Reparatur aus. Allerdings ist diese Form der Zustandsüberwachung in der Regel in ein Geschäftsmodell eingebunden, das den Verkauf einer Maschine mit einem Servicevertrag verbindet. Damit erreichen die Herstellerunternehmen der Maschinen eine höhere Kundenbindung.

Der Markt für Kraftwerksturbinen ist durch einen hohen Kundenanspruch bezüglich des Service geprägt, da der Kunde hohe Konventionalstrafen bei Unterbrechung der Stromlieferung erwarten muss. Eine hohe Verfügbarkeit der Anlagen ist deshalb in dieser Branche eine Überlebensfrage. Für die Wartung und Reparatur der Anlagen werden hoch qualifizierte Servicemitarbeiter eingesetzt. Der erzielbare Stundensatz für den technischen Support liegt bei 90 bis maximal 110 Dollar. Grund hierfür ist die hohe Wettbewerbsintensität im Markt für diese Leistungen.

General Electric Power Engines hat in diesem Markt eine einzigartige Strategie entwickelt. Es wurden hohe Investitionen in die Entwicklung der Technik für das Monitoring und die Diagnostik der Kraftwerksanlagen getätigt. Damit konnte General Electric einen sogenannten »network‐enabled remote service« anbieten. Das bedeutet, dass die Anlagen mit Sensoren und Messeinrichtungen ausgestattet werden, die eine Überwachung und Diagnose per Internet ermöglichen. Sich anbahnende Probleme können rechtzeitig erkannt und durch Austausch von Ersatzteilen gelöst werden. Viele Probleme lassen sich auch per Fernsteuerung lösen, ohne dass ein Servicemitarbeiter vor Ort sein muss. Der erzielbare Stundensatz für den gleichen Servicetechniker liegt in diesem Geschäftsmodell bei 500 bis 600 Dollar.

Die Strategie des Total Productive Maintenance für Produktionsanlagen

Die Strategien des Total Productive Maintenance für Produktionsanlagen setzen am organisatorischen sowie technischen Aspekt der Instandhaltung an. Im Lean Management gibt es noch einen weiteren Ansatz, der bei den Mitarbeitern ansetzt, die mit den Maschinen und Anlagen arbeiten: Total Productive Maintenance (TPM). Ein deutscher Begriff hat sich in der Unternehmenspraxis nicht eingebürgert. Die Idee des Total Productive Maintenance lässt sich in sieben Stichpunkten skizzieren:

- Kennzahl Gesamtanlageneffizienz: Diese Kennzahl wird allen Projekten und Aktivitäten zugrunde gelegt und Verbesserungen daran gemessen.

- Kontinuierliche Verbesserung: Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse in der Produktion dient dazu, anlagenbedingte Probleme zu identifizieren, die Grundursache zu identifizieren und zu eliminieren.

- Autonome Instandhaltung: Die Mitarbeiter, die die Anlagen bedienen, werden schrittweise mit der Wartung der Anlage betraut. Zunächst die Reinigung der Maschine und vorbeugende Maßnahmen gegen Verschmutzung. Es folgen die Erarbeitung von Standards für Reinigung, Wartung und Inspektion. Anschließend werden die Mitarbeiter in der selbstständigen Wartung der Anlagen und Maschinen ausgebildet.

- Vorbeugende Instandhaltung: Instandhaltungsmaßnahmen werden so geplant, dass ein Ausfall der Anlage während des Betriebs kaum wahrscheinlich ist. Die Grundlagen der Strategie werden hierfür verwendet.

- Qualifikation und Training: Die Mitarbeiter werden sowohl in der Bedienung der Anlage als auch in der Instandhaltung weiter ausgebildet. Ziel ist es, ein weitgehend selbstständiges Arbeiten der Maschinenbediener zu erreichen.

- Qualitätsmanagement: Eine Total‐Quality‐Management‐Initiative hat »null Fehler« als Qualitätsziel. Das mag überraschen, da man vermuten kann, dass dieses Ziel nicht erreichbar und damit unrealistisch ist. Dieses Ziel gibt aber vor, in welche Richtung sich die Total‐Quality‐Management‐Initiative entwickeln soll, auch wenn dieses Ziel im überschaubaren Zeitrahmen nicht erreicht wird.

- Arbeits‐ und Gesundheitsschutz: Unfälle beim Umgang mit der Anlage beziehungsweise den Maschinen will das Unternehmen so weit wie möglich ausschließen. Arbeitssicherheit und Umweltschutz sind Bestandteile der Weiterbildung der Mitarbeiter.

Neu an Total Productive Maintenance gegenüber konventionellen Strategien der Instandhaltung ist die Verknüpfung von Kennzahlen (Gesamtanlageneffizienz) mit Maßnahmen zur Verringerung der Ausfallhäufigkeit einer Maschine. Dadurch wird es ermöglicht, die Wirksamkeit der Maßnahmen zu messen.

Total Quality Management in der Instandhaltung realisieren

Viele Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter und realisieren das sogenannte Total Quality Management in der Instandhaltung. Stellen Sie sich vor, Sie nutzen einen Mietwagen, der Vollkasko versichert ist. Sie gehen sorgfältig mit diesem Fahrzeug um und vermeiden Beschädigungen oder Überbeanspruchung. Aber Hand aufs Herz, mit Ihrem eigenen Fahrzeug gehen Sie doch anders um? Genau dieses Phänomen findet sich auch in der Produktion.

Die Mitarbeiter bedienen eine Maschine, die nicht ihr Eigentum ist und für die Reparatur und Wartung ist die Serviceabteilung zuständig. »Merkwürdige Geräusche« der Maschine sind nicht Anlass zur Sorge. Dafür ist die Serviceabteilung zuständig. Diese Einstellung (not my job) führt dazu, dass die Verantwortung für die Maschine zwischen Serviceabteilung und Maschinenbediener »diffundiert«. Letztlich fühlt sich keine der Abteilungen so richtig für die Maschine verantwortlich.

Deshalb wird der Mitarbeiter, der die Maschine bedient, nach und nach an die Wartung der Maschine herangeführt. Die Maschine wird immer mehr zu »seiner Maschine«, für die er sich verantwortlich fühlt. Die Wirkungen auf die Ausfallwahrscheinlichkeit sind deutlich messbar und erhöhen die Gesamtanlageneffizienz. In Projekten zur Einführung von Total Quality Management wird ein Sieben‐Stufen‐Plan verwendet, um die Mitarbeiter an die Wartung und Instandhaltung heranzuführen:

1. Reinigung der Maschine: Das mag sich banal anhören, jedoch bedeutet eine Reinigung eine ausgiebige Sichtkontrolle, die schon Probleme erkennen lässt. Der Austritt von Öl oder Metallspäne, die nicht von der Bearbeitung von Werkstücken herrühren, können auf sich anbahnende Defekte hinweisen.

2. Erkennbare Probleme beheben: Verschmutzungen verdecken oft Probleme. Die Vermeidung von Verschmutzung (zum Beispiel durch Abdeckungen) hilft, zukünftig Probleme früher zu erkennen.

3. Dokumentation von Standards: Ohne Standards keine Verbesserung. Deshalb sollen in Schritt 3 die Reinigungsaufgaben so standardisiert werden, dass ausgehend von diesem Standard Verbesserungen eingeführt werden können. Damit ist zum Beispiel beabsichtigt, die Reinigungszeit zu verkürzen.

4. Qualifikation zur Durchführung einer Inspektion: Durch Information und Schulung soll der Mitarbeiter befähigt werden, eine Inspektion der Maschine selbstständig durchzuführen. Der Mitarbeiter soll die Funktionsweise verstehen und Probleme rechtzeitig erkennen. Es hat sich gezeigt, dass die Gesamtanlageneffizienz nach der Einführung dieses Schritts auf über 80 Prozent steigt.

5. Autonome Inspektion: Die durch den Mitarbeiter selbstständig durchgeführte Inspektion wird zur Routine. Für die Aufgaben wird ein dokumentierter Standard entwickelt, dessen Einhaltung vom Vorgesetzten regelmäßig im Rahmen eines Audits überprüft wird.

6. Erweiterung der Verantwortlichkeit auf das Arbeitsumfeld: Begonnen wurde mit der Verantwortung im Hinblick auf die Inspektion der Maschine. In diesem Einführungsschritt wird das gesamte Arbeitsumfeld des Mitarbeiters erweitert.

7. Verantwortliche autonome Instandhaltung durch den Mitarbeiter: Der Mitarbeiter erhält die Kompetenz für die selbstständige Instandhaltung der Maschine und erhält die Aufgabe der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Hierzu gehören die Identifizierung von Problemen oder Unzulänglichkeiten und die Erarbeitung von Vorschlägen für die Verbesserung.

Die Produktion mit notwendigen Teilen und Material versorgen

Die reibungslose Belieferung der Produktionsstationen ist die Voraussetzung für die Einhaltung des Produktionsprogrammplans. Für die Anlieferung von Rohmaterial und Einzelteilen sind die Lieferanten verantwortlich. Der klassische Weg der Versorgung der Produktion ist die Anlieferung durch den Lieferanten zum Beispiel im Wochenrhythmus. Das hat den Nachteil, dass die angelieferten Materialien zunächst eingelagert werden, bis sie im Produktionsprozess verbraucht werden. Hierdurch entstehen vermeidbare Lagerkosten. Wie können diese Lagerkosten vermieden werden?

Das Milk‐Run‐Prinzip bei der Belieferung anwenden

In vielen Branchen (zum Beispiel in der Automobilindustrie) verwenden die Herstellerunternehmen das sogenannte Milk‐Run‐Prinzip (Milchflaschenprinzip). Die Idee hierzu kommt aus der Verteilung von Milch an Haushalte. Milchflaschen werden bei den Haushalten angeliefert und die leeren Flaschen wieder mitgenommen. Der Vorteil dieses Konzepts liegt in einer wirtschaftlicheren Gestaltung der Logistikabläufe und einer Reduzierung der Lagerbestände beim Hersteller.

Das Milk‐Run‐Prinzip (siehe Abbildung 7.10) geht von einer werktäglichen Abholung der für die Produktion benötigten Rohmaterialien und Teile beim Lieferanten aus. Die Abholmengen ergeben sich aus dem Produktionsprogrammplan für den laufenden Tag und werden im Idealfall nach dem Pull‐Prinzip bestimmt (Orientierung an der Kundennachfrage). Der Lieferant erhält aus dem Produktionsprogrammplan und den Vorgaben aus der Durchlaufterminierung den Lieferplan, sodass er die erforderlichen Einzelteile und Stückzahlen rechtzeitig zur Abholung bereitstellen kann.

Abbildung 7.10: Milk‐Run‐Konzept für die Beschaffungslogistik

Wurde in der Variante ohne Milk Run die Beschaffungslogistik vom Lieferanten organisiert, wird das bei der Milk‐Run‐Variante vom Logistikmanagement des Herstellers gesteuert. Dadurch kann die Logistik optimiert werden (Routenoptimierung), woraus die Logistikkosten verringert werden. Da die Abholung der Materialien nach einem Fahrplan erfolgt, müssen die Lieferanten den Tagesbedarf des Herstellers rechtzeitig im Warenausgang bereitstellen. Kommt es zu Verzögerungen bei der Bereitstellung, sind Vertragsstrafen für den Lieferanten vorgesehen.

Ideen aus ganz anderen Bereichen zu übernehmen und im Produktionsmanagement einzusetzen ist typisch für moderne und aufgeschlossene Unternehmen. Stellen Sie sich vor, Sie sind Manager einer Fluglinie und möchten die Bodenzeit Ihrer Verkehrsflugzeuge reduzieren. Bodenzeiten sind kostenintensiv und werden als unproduktive Zeiten des Flugzeugeinsatzes angesehen. Sie können Analysen bei anderen Fluggesellschaften machen und erfolgversprechende Ansätze übernehmen. Sie können aber auch zu einem Formel‐1‐Autorennen gehen und die Abläufe beim Boxenstopp analysieren. Wetten, dass Sie dann zu ganz neuen Ideen kommen werden?

Einen Supermarkt in der Produktion einrichten

Werden die angelieferten Komponenten und Rohmaterialien nicht sofort in der Produktion verbraucht, weil die angelieferte Menge höher ist als der Tagesbedarf, werden sie in einem sogenannten Supermarktregal eingelagert. Dieser Fall tritt ein, wenn bei der Optimierung der Losgrößen mehr Einzelteile angefordert werden als der aktuelle Tagesbedarf oder wenn es um Teile geht, die nicht nach dem Just‐in‐time‐Konzept beschafft werden.

Abbildung 7.11: Supermarktregal

Das Supermarktregal, wie in Abbildung 7.11 skizziert, funktioniert ähnlich wie die Regale in einem Discounter‐Markt (daher auch der Name Supermarktregal). Die erforderlichen Einzelteile werden von der Vorderseite entnommen. Der Nachschub wird von der Gegenseite in das Regal einsortiert. Der Nachschub wird nach dem sogenannten FIFO‐Prinzip durchgeführt. Dies bedeutet »first in, first out«; wie in einer Warteschlange vor einem Fahrkartenschalter wird der zuerst angekommene Kunde zuerst bedient. In Bezug auf die Teile im Supermarktregal bedeutet das, dass das »älteste« Teil als Nächstes aus dem Regal entnommen wird. Hierdurch entsteht eine übersichtliche Organisation des Pufferlagers. Der Bestand kann gleichzeitig visuell überprüft werden, sodass keine »versteckten« Lagerbestände entstehen.

Mit dem Small Train die Arbeitsstationen versorgen

Das Prinzip des Milk Run kann man auch auf den innerbetrieblichen Transport von Rohmaterial und Einzelteilen anwenden. In der Produktionshalle und dem Lager wird ein sogenannter »Small Train« eingesetzt, also ein Logistikzug, der folgende Aufgaben erfüllt:

- Transport von Rohmaterial und Einzelteilen aus dem Lager oder dem Wareneingangsbereich zu den Produktionsstationen

- Transport von Zwischenprodukten oder Halbfabrikaten von einer Arbeitsstation zu einer anderen

- Transport der Fertigprodukte in den Lagerbereich oder den Warenausgang

Der Logistikzug hat den Vorteil, dass die Transportvorgänge aufeinander abgestimmt werden können und quasi »nach Fahrplan« ablaufen können. Damit werden unnötige Transporte oder Leerfahrten vermieden.

Die Rüstzeiten für die Maschinen optimieren

Vorgaben für Zykluszeiten der Arbeitsstationen werden oft nicht eingehalten, da das Umrüsten von Maschinen zwischen zwei Fertigungsvorgängen für verschiedene Werkstücke viel Zeit in Anspruch nimmt. Damit ist das Pull‐Prinzip infrage gestellt und eine entsprechende Versorgung der im Produktionsablauf nachfolgenden Arbeitsstationen gefährdet. Für die Rüstzeitoptimierung existiert eine Methodik, die »Single Minute Exchange of Die« (SMED) genannt wird und den Wechsel der Werkzeuge (Die = Form einer Presse) an einer Maschine in weniger als zehn Minuten bezeichnet. Diese Methode ist ein von Toyota entwickeltes Verfahren zur drastischen Verkürzung der Rüstzeiten.

Anlass zur Entwicklung dieses Konzepts war das Ziel von Toyota im Jahre 1969, die Losgrößen zu verringern und die Durchlaufzeiten in der Produktion zu reduzieren. Das war nur durch eine drastische Reduzierung der Rüstzeiten möglich. Bei Toyota konnte die Rüstzeit für eine Presse zur Herstellung von Karosserieteilen drastisch verringert werden. In mehreren Schritten konnte Toyota dieses Ziel erreichen:

- Ausgangssituation: Rüstzeit bei einer 1000‐Tonnen‐Presse bei Toyota rund vier Stunden

- Rüstzeit bei VW zur gleichen Zeit: zwei Stunden

- Ergebnis der Optimierung nach sechs Monaten: Rüstzeit 90 Minuten

- Ergebnis der Optimierung nach weiteren drei Monaten: Rüstzeit drei Minuten

Die Geschichte klingt erfunden und Sie sind vielleicht geneigt, den Wahrheitsgehalt zu hinterfragen. Aber es hat sich genau so zugetragen. Wenngleich heute das Umrüsten von Pressen in der bei Toyota erreichten Zeit in der Automobilindustrie Standard ist, zeigt das Beispiel, welche Leistungen erreicht werden können, wenn ein Ziel konsequent verfolgt wird. Das kann nur gelingen, wenn

- Killerphrasen wie »das kann nicht funktionieren« verboten sind;

- der unnachgiebige Wille zur ständigen Verbesserung bei der gesamten Belegschaft vorhanden ist;

- Ziele mit Nachdruck und Ausdauer verfolgt werden;

- eine Kultur der Offenheit gegenüber allem Neuen und der Wille zur ständigen Veränderung bestehen.

Ansatzpunkt für diese Verbesserungen war die Unterscheidung von internen und externen Rüstvorgängen. Diese Verbesserung können Sie sich in vier Schritten vorstellen. Abbildung 7.12 verdeutlich diese Schritte (Abbildung in Anlehnung an das Praxisbuch Lean Management von Peter Pautsch und Pawel Gorecki, 2014).

Abbildung 7.12: Reduzierung der Rüstzeiten durch Anwendung von Single Minute Exchange of Die (SMED)

Die Umrüstung einer Maschine für die Herstellung eines anderen Bauteils läuft im Ausgangszustand so ab, dass sie abgestellt wird, die Rüstarbeiten beginnen und die Maschine erst wieder in Gang gesetzt wird, wenn die Rüstarbeiten abgeschlossen sind. Die Rüstzeitverringerung erfolgt in vier Schritten:

1. Verlagerung von Vor‐ und Nachbereiten: Alle Aufgaben, die noch bei laufender Maschine erfüllt werden können, werden verlagert. Dies bedeutet: Aufgaben wie Vorbereiten der Werkzeuge, Bereitstellen von Material oder Aufräumen nach dem Umrüsten werden bei noch laufender Maschine durchgeführt.

2. Trennung von externem und internem Rüsten: Der eigentliche Rüstvorgang wird näher betrachtet und in zwei Kategorien eingeteilt. Das interne Rüsten, das bei laufender Maschine nicht durchgeführt werden kann, und das externe Rüsten, das in die Laufzeit der Maschine verlegt werden kann. Das können Funktionsprüfungen oder auch der Werkzeugtransport sein.

3. Umwandlung von internem in externes Rüsten: Es wird geprüft, inwieweit die Mitarbeiter interne Rüstvorgänge tatsächlich nur während des Stillstands der Maschine durchführen können. Maßnahmen für diesen Schritt sind zum Beispiel die Nutzung von Zwischenspannvorrichtungen oder die Vormontage von Werkzeugbestandteilen.

4. Reduzierung des Zeitaufwands für das interne Rüsten: Im letzten Optimierungsschritt wird das interne Rüsten auf Möglichkeiten zur Reduzierung der hierfür erforderlichen Zeit untersucht. Ansatzpunkte sind zum Beispiel Paralleloperationen oder Vereinfachungen der Rüstvorgänge.

Mit der Rüstzeitoptimierung kann das Ziel eines Pull‐Systems, das heißt ein System, in dem die Produktion mit der Nachfrage synchronisiert ist, leichter erfüllt werden. Ein weiterer Ansatz zur Erreichung dieses Ziels ist der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

Die Produktion kontinuierlich verbessern

Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) findet sich in allen Unternehmen, die die Vorteile der Unternehmensphilosophie des Lean Managements erkannt haben. Vorreiter in Europa war die Automobilindustrie, aber auch im Flugzeug‐ oder Maschinenbau sind die meisten Unternehmen von dem Potenzial des Lean Managements zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit überzeugt. Den Ursprung hat Lean Management in Japan bei der Firma Toyota.

Das Toyota‐Produktionssystem gilt als das effizienteste der Welt. Anfangs wurde es als ein Sammelsurium japanischer Methoden betrachtet und nicht ernst genommen. Heute versuchen alle namhaften Unternehmen, die Grundsätze des Lean Managements umzusetzen. Allerdings ist es bis heute nur wenigen Unternehmen gelungen, das Effizienzniveau von Toyota auch nur annähernd zu erreichen. Ursache ist zum einen das fehlende Verständnis für die hinter Lean Management stehende Philosophie, zum anderen die erforderliche Ausdauer und die Unterstützung der Umsetzung des Lean Managements durch das Topmanagement.

Die Prinzipien des Lean Managements verstehen

Nachfolgend sollen Sie die Lean‐Management‐Methoden, vor allem den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, die Unternehmen im Produktionsprozess einsetzen, kennenlernen. Zunächst stelle ich die Prinzipien vor, die dem Lean Management zugrunde liegen:

- Präzise Beschreibung des Wertes des Produkts oder der Dienstleistung: Der Wert einer Dienstleistung oder eines Produkts wird durch den Kunden bestimmt. Die Kundenanforderungen und die Kundenzufriedenheit sind Ausgangspunkt und Maßstab für alle Aktivitäten und Projekte im Unternehmen.

- Identifikation des Wertstroms des Produkts oder der Dienstleistung: Bei diesem Prinzip ist es erforderlich, den gesamten Wertstrom zu identifizieren, der notwendig ist, um den Wert (Produkt, Dienstleistung) zu erzeugen. Die internen Herstellungsprozesse werden genauso einbezogen wie die Prozesse der Lieferanten und Dienstleister (zum Beispiel Transportunternehmen).

Mit Wertstrom wird die Summe aller Aufgaben und Vorgänge bezeichnet, die zur Herstellung eines Produkts oder der Erbringung einer Dienstleistung erforderlich sind. Der Wertstrom wird eingeteilt in wertschöpfende Prozesse, die einen Beitrag zum Wert des Endergebnisses des Prozesses leisten, und in nicht wertschöpfende Prozesse. Die nicht wertschöpfenden Prozesse leisten keinen Beitrag zum Wert des Produkts oder der Dienstleistung.

- Flow (Strom) des Wertes ohne Unterbrechung: Dieses Prinzip fordert, dass jede Unterbrechung des Herstellungsablaufs durch Lagerung von Zwischen‐ oder Endprodukten oder Liegezeiten zwischen zwei Bearbeitungsvorgängen vermieden wird.

- Pull (Ziehen) des Wertes durch den Kunden: Auslöser einer Herstellungsaktivität darf nicht ein Planungsprozess sein, sondern ausschließlich die Nachfrage durch den Kunden beziehungsweise Endkunden.

- Streben nach Perfektion: Das Prinzip des Strebens nach Perfektion ist als eine Art Kompass zu verstehen, der angibt, in welche Richtung sich die Verbesserungsaktivitäten bewegen sollen. Sie haben die Redewendung »Das Lernen hört nie auf« sicher schon oft gehört. So wie das Lernen eine Daueraufgabe ist, gehört die Verbesserung zu einer Aufgabe, bei der es ein »Jetzt sind wir fertig« nicht gibt.

Mit der Definition des Wertes (Wofür ist der Kunde bereit Geld zu bezahlen?) hat man den Schlüssel in der Hand, Verschwendung zu identifizieren und zu eliminieren. Der letzte Begriff hört sich hart an. Es ist jedoch nicht akzeptabel, Ressourcen für Aktivitäten einzusetzen, die keinen Wertbeitrag liefern.

Erkennen, wo im Produktionsprozess Verschwendung entsteht

Mit Verschwendung (auf Japanisch Muda), einem Kernbegriff des Lean Managements, wird jede Aktivität bezeichnet, die Ressourcen in irgendeiner Form verbraucht, jedoch keinen Wert erzeugt. Verschwendung ist in allen Bereichen des Lebens vorhanden. Nicht nur in der Produktion der Unternehmen und dem Management, sondern auch in Dienstleistungsunternehmen, der öffentlichen Verwaltung und im Lagerbereich von Unternehmen. Probates Mittel gegen Verschwendung ist das Lean Management, das den Weg aufzeigt, wie die wertschöpfenden Aktivitäten erkannt und organisiert werden können, sodass alle genannten Formen von Verschwendung weitestgehend beseitigt sind.

- Überproduktion: Herstellung von Produkten, für die keine Aufträge vorliegen, woraus Lagerbestände entstehen

- Wartezeit: Mitarbeiter, die auf den Abschluss des vorgelagerten Prozessschritts warten, aufgrund von Fehlmengen keine Arbeit haben oder wegen technischer Ausfälle und Kapazitätsengpässen die Arbeit unterbrechen müssen

- Unnötiger Transport oder Beförderung: Transport von Halbfabrikaten über lange Distanzen, Transport von Material in oder aus einem Lager oder zwischen Prozessschritten

- Unnötige oder falscher Prozesse: ineffiziente Prozesse aufgrund schlechter Werkzeuge oder Produktgestaltung, nicht notwendige Prozessschritte

- Überschüssige Lagerbestände: überflüssige Bestände an Halbfabrikaten und Fertigprodukten, obsolete Bestände

- Unnötige Bewegungen: überflüssige Bewegungen/Aktivitäten von Mitarbeitern während der Arbeit (zum Beispiel für das Holen von Werkzeugen und Material)

- Defekte: Herstellung von defekten Teilen (Ausschuss) oder Fehlerbehebung (Nachbearbeitung)

- Ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter: Verlust von Zeit, Ideen, Verbesserungen, Fähigkeiten und Chancen zu lernen, wenn Mitarbeiter nicht in den Verbesserungsprozess einbezogen werden

Stellen Sie sich einen Werker an einer Drehbank vor. Er produziert ein Drehteil nach dem ihm vorliegenden Plan. Nach Fertigstellung überprüft der Werker mit einem Messschieber die Maße und stellt fest, dass die abgelesenen Werte unter der Toleranzvorgabe liegen. Das Teil muss verschrottet werden.

In diesem Werkstück ist die gesamte Wertschöpfung enthalten:

- das Rohmaterial, genauer das Geld, das der Lieferant hierfür erhalten hat

- die logistischen Leistungen, die für die Anlieferung erforderlich waren (Transport‐, Lagerkosten)

- die Arbeitszeit des Werkers, die zur Herstellung benötigt wurde

- die Maschinenkosten für die Herstellzeit (Energiekosten, Abschreibungen auf die Maschine)

Ergebnis ist ein Stück Metall, das zu einem Bruchteil der darin enthaltenen Wertschöpfung, dem Preis für Metallabfälle, verwertet wird. Was für eine Verschwendung!

Der Problemlösungsprozess

Grundlage für einen Problemlösungsprozess, der in vier Phasen abläuft, ist die klassische wissenschaftliche Vorgehensweise, eine Hypothese aufzustellen und diese zu beweisen oder abzulehnen. Hierzu ist es notwendig, wesentliche Aspekte des Problems in nachprüfbaren Daten abzubilden.

Die Methodik umfasst einen Kreislauf, der zunächst mit der Planphase beginnt. Hier wird das Problem beschrieben und die Ziele werden definiert, die im Projekt erreicht werden sollen. In der Do‐Phase werden aus den Planungen reale Aufgaben, die die Hypothese verifizieren oder falsifizieren sollen. In der Check‐Phase wird die Hypothese an der Erwartung gemessen und es erfolgt eine Bewertung. In der Act‐Phase wird eine Entscheidung getroffen. Bei Verifizierung der Hypothese, also wenn die Hypothese sich als richtig erwiesen hat, wird aus der Problemlösung ein Standard, bei Falsifizierung beginnt der Kreislauf wieder mit der Planphase. Diesen Kreislauf zeigt Abbildung 7.13.

Abbildung 7.13: Problemlösungsprozess

1. Plan: In der Planungsphase wird das Problem beschrieben und die Ziele werden definiert. Soll‐ beziehungsweise Ziel‐Wert und Ist‐Wert werden verglichen und die Abweichungen festgestellt. Darüber hinaus wird die Methodik festgelegt, mit der die Problemanalyse erfolgt. Ziel ist es, die Problemursache zu finden und erste Problemlösungen zu beschreiben.

2. Do: Die Problemlösungen aus der Planphase werden in Form von Hypothesen formuliert. Dann wird der Hypothesentest durchgeführt, die Hypothesen werden im realen Umfeld auf den Wahrheitsgehalt getestet.

3. Check: Im Rahmen der Evaluierung werden die Ergebnisse der Testphase an den Erwartungen aus der Hypothese gemessen. Werden die Erwartungen erfüllt, muss die Hypothese angenommen werden. Ist dies nicht der Fall, muss die Hypothese abgelehnt werden und es müssen alternative Problemlösungen beziehungsweise Hypothesen entwickelt werden.

4. Act: Die Ergebnisse der Act‐ und der Check‐Phase werden in Form von Entscheidungen in die Unternehmenspraxis umgesetzt. Hat sich die Hypothese als richtig erwiesen, wird aus der Problemlösung ein Standard beziehungsweise Standardprozess entwickelt. Im Negativfall werden die gewonnenen Erkenntnisse im nächsten Anlauf der Plan‐Do‐Check‐Act‐Methode verwendet, um neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Der Problemlösungsprozess wird überall dort angewendet, wo Probleme identifiziert und eine dauerhafte Lösung erarbeitet werden soll.

Der Problemlösungsprozess Plan‐Do‐Check‐Act wird nicht ganz zu Unrecht als die DNS (Desoxyribonukleinsäure, Träger des menschlichen Erbguts, bekannt aus der Forensik) des Toyota‐Produktionssystems bezeichnet. Die wissenschaftliche Vorgehensweise bei Problemen hat den Vorteil, dass systematisch und nachvollziehbar vorgegangen wird. Das Problem wird analysiert und eine potenzielle Problemlösung in Form einer Hypothese formuliert. Der Wahrheitsbeweis oder eben das Gegenteil wird in Form eines Experiments erbracht. Aus dem Ergebnis folgt die Handlungsanweisung für die Praxis.

Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)

Den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) nennt man im Lean Management Kaizen, ein japanisches Wort, das übersetzt lautet: Veränderung (kai) zum Besseren (zen). Diese Methode funktioniert in einem siebenstufigen Prozess.

Das Problem anpacken:

1. Ursprüngliche Problembeschreibung (umfangreich, vage, kompliziert)

2. Klärung des Problems (das »wahre« Problem erkennen)

3. Lokalisierung der Ursache

Die Ursachen untersuchen:

4. Untersuchung der Grundursache (fünfmal Warum?)

Das Problem lösen:

5. Gegenmaßnahmen
6. Bewertung
7. Standardfisierung

Die ständige Verbesserung ist die Bewegung von einem Ausgangszustand zu einem Zielzustand in kleinen Schritten. Verbesserungsschritte werden nicht »planlos« durchgeführt, sondern haben immer einen Zielzustand im Blick, der durch Ergebniskennzahlen exakt beschrieben ist. Nur Verbesserungen, die einen (vielleicht auch sehr kleinen) Schritt in Richtung der Ergebniskennzahlen bedeuten, werden realisiert. Der Kaizen‐Prozess wird mittels Prozesskennzahlen gesteuert. So wird der aktuelle Zustand des Prozesses in Richtung des Zielzustands verbessert. Die Kennzahlen und die Ziele, die man mit Kaizen verfolgt, sind keinesfalls »Geheimsache«. Eines der Prinzipien des Kaizen ist die offene Kommunikation über alle Führungsebenen des Unternehmens hinweg, welche Ziele (genauer Zielzustände der Prozesse) angestrebt werden, sodass jeder Mitarbeiter eine klare Vorstellung von dem hat, was man von ihm erwartet. Die Ziele werden so genau beschrieben, dass auch der Mitarbeiter an der Drehbank keinen Zweifel über die Zielrichtung hat. Die nachhaltige Implementierung von Kaizen ist eine enorme Herausforderung für die Organisation, denn:

- Kaizen kann nicht delegiert und diktiert werden.

- Kein System, keine Struktur, kein Kaizen.

- Keine Kapazitäten, kein Kaizen.

- Kaizen ist zu 100 Prozent von Menschen abhängig.

- Kaizen kennt keine Kompromisse.

- Keine Fehlerkultur, kein Kaizen.

Methodisch umfasst Kaizen sieben Stufen. In den Stufen 1 bis 3 wird das Problem präzisiert, das im Rahmen des Kaizen gelöst werden soll. Anschließend folgt die Analyse der Ursachen. In den Schritten 5 bis 7 wird das Problem gelöst:

- Schritt 1: Ursprüngliche Problembeschreibung

Die Beschreibung betrieblicher Probleme durch die betroffenen Mitarbeiter ist oft kompliziert und wenig präzise. Häufig wird ein Sachverhalt dargestellt, der das eigentliche Problem nicht anspricht. Deshalb kommt es in dieser Stufe auf die Identifizierung der wirklichen Probleme an.

- Schritt 2: Klärung des Problems

Bei Toyota wird ohne Vorurteile und mit dem gesunden Menschenverstand das Problem direkt vor Ort in Augenschein genommen. Das heißt, das Problem löst man nicht am Schreibtisch, sondern dort, wo es auftritt. Erst die Begutachtung des Problems an der Stelle des Prozesses, wo es auftritt, führt zu einer detaillierten, zutreffenden und für die weiteren Stufen brauchbaren Problembeschreibung.

- Schritt 3: Lokalisierung der Ursache

Die Ursachen von Problemen liegen oft an einer anderen Stelle als dort, wo diese auftreten. In Prozessen liegen die Problemursachen oft »stromaufwärts«. Deshalb ist es in den meisten Fällen erforderlich, den Weg bis zum Entstehungsort des Problems (Grundursache) zurückzugehen, um den problemauslösenden Ort zu identifizieren.

- Schritt 4: Untersuchung der Grundursache

Fünfmal »Warum?« zu fragen ist eine sehr gute Methode, um der »wahren« Ursache von kleinen Problemen auf den Grund zu gehen. Ereignisketten bestimmen oft den Endzustand eines Systems (es fehlt zum Beispiel Ware im Kommissionierlager). An dieser Stelle ist das hieraus entstehende Problem nicht lösbar, sondern stromaufwärts. Deshalb sind das penetrante Nachfragen nach der wahren Problemursache und der Weg bis zum Ort der Ursache (zum Beispiel Nachschubsteuerung der Kommissionierung) die wichtigste Stufe im Kaizen.

Eine praktikable Methode, die Grundursache zu identifizieren, ist »Warum?« zu fragen:

1. Ausgangspunkt: Auf dem Boden unter einer Maschine befindet sich ein Ölfleck. Maßnahme: Beseitigung des Ölflecks.

2. Warum befindet sich unter der Maschine ein Ölfleck? Weil eine Dichtung defekt ist. Maßnahme: Dichtung austauschen.

3. Warum ist die Dichtung defekt? Weil minderwertige Dichtungen eingekauft wurden. Maßnahme: neue Dichtungen einkaufen.

4. Warum werden minderwertige Dichtungen eingekauft? Weil die Dichtungen zu einem günstigen Einkaufspreis erworben wurden. Maßnahme: Änderung der Einkaufsstrategie.

5. Warum wurden die Dichtungen zu einem günstigen Einkaufspreis erworben? Weil die Mitarbeiter im Einkauf einen Bonus für reduzierte Budgets erhalten.

Erst nach der letzten Frage nach der Ursache ist der wahre Grund für den Ölfleck erkannt und das Problem kann endgültig gelöst werden.

- Schritt 5: Gegenmaßnahmen

Die Kreativität des Kaizen‐Teams ist der Motor der Entwicklung von Problemlösungen. Einfluss auf die Entwicklung der Lösungen haben die Zusammensetzung des Teams (am Problem beteiligte Mitarbeiter, interdisziplinär, Coaching durch Teamleiter) und die Nutzung des Wissens aus bereits durchgeführten Kaizen‐Projekten.

- Schritt 6: Bewertung

Nach der Einführung der Gegenmaßnahmen muss das Ergebnis beziehungsweise die Wirkung bewertet werden. Nur wenn die zu Beginn des Kaizen‐Projekts festgelegten Ziele in Form von Prozesskennzahlen auch erreicht wurden, kann das Team das nächste Problem in Angriff nehmen.

- Schritt 7: Standardisierung

Hat sich die Problemlösung als wirksam im Sinne der Zielvorgaben erwiesen, wird diese Teil des Standards im Rahmen des Prozesses. Damit ist ein neuer Standard geschaffen, der zuverlässig das Auftreten des Problems in der Zukunft verhindert.

Diese Methode hat den entscheidenden Vorteil, dass einem Problem wirklich auf den Grund gegangen wird. Sicher haben Sie schon erlebt, dass bei Erkennen eines Problems sehr schnell jemand mit einer Lösung zur Hand ist, die dann genauso schnell umgesetzt wird. In den meisten Fällen ist aber das eigentliche Problem weder identifiziert noch gelöst.

Albert Einstein soll einmal gefragt worden sein, wie er mit einem Problem umgehen würde, für dessen Lösung er nur 60 Minuten Zeit hätte. Er soll geantwortet haben, dass er 55 Minuten mit der Analyse des Problems und dessen Ursachen verbringen würde. Die letzten fünf Minuten würde er auf die Entwicklung einer Lösung verwenden.

Ordnung und Standards am Arbeitsplatz

Ordnung und Standard klingen so typisch deutsch. Da die Japaner als die Preußen des Fernen Ostens gelten, erstaunt nicht, dass diese Tugend auch dort zu finden ist. Im Lean Management gibt es die Methode der 5S (dahinter stehen japanische Begriffe), oder auch 5A genannt (hier werden die deutschen Begriffe verwendet), die sich auf die Organisation des Arbeitsplatzes bezieht.

Zwar gibt es in Deutschland Vorschriften für die Sicherheit von Arbeitsplätzen, das allein garantiert aber nicht die Effizienz der durchzuführenden Arbeiten. Auch muss in Betracht gezogen werden, dass Mitarbeiter zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen wechseln und sich dann in einem neuen Umfeld zurechtfinden müssen. Je gleichartiger und übersichtlicher die Arbeitsplätze organisiert sind, desto schneller kann der Mitarbeiter am neuen Arbeitsplatz effizient arbeiten.

5S bezeichnet die japanischen Begriffe, die durch die Übersetzung ins Deutsche zu 5A übertragen werden.

- Seiri/Aussortieren: Notwendiges und nicht Notwendiges werden getrennt, nicht benötigtes Werkzeug und Material werden entfernt. Hierdurch bleibt der Arbeitsplatz übersichtlich. Nur die Werkzeuge und Materialien, die für die nächste Aufgabe beziehungsweise Arbeit erforderlich sind, sind am Arbeitsplatz bereitgestellt.

- Seiton/Aufräumen: Alles, was für die Arbeit gebraucht wird, soll so aufbewahrt werden, dass es griffbereit ist. Ablagen und Stellflächen werden mit den dort aufzubewahrenden Gegenständen bezeichnet. Dadurch entfällt die Suche nach Material oder Werkzeugen.

- Seiso/Arbeitsplatz sauber halten: Ein Arbeitsplatz, der sauber ist, erleichtert die Erkennung von Fehlern und erhöht die Qualität der Arbeit. Verunreinigungen von Materialien zu vermeiden hilft den Arbeitsplatz übersichtlich zu halten.

- Seiketsu/Anordnung zur Regel machen: Vorgaben und Anweisungen für die Durchführung von Aufgaben führen zur Beseitigung von Zweifeln über die Abläufe der Tätigkeiten. Arbeitsanweisungen und Ablaufpläne müssen durch Übung zur Routine geworden und am Arbeitsplatz sichtbar gemacht sein (Beispiel: McDonalds).

- Shitsuke/Alle Vorgaben einhalten und ständig verbessern: Die Vorgesetzten sollen die Mitarbeiter zur Einhaltung von Vorgaben motivieren und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auslösen. Die Mitarbeiter für Verbesserungsvorschläge zu honorieren fördert zusätzlich die Motivierung. Verbesserungsleistungen der Mitarbeiter soll für alle anderen Mitarbeiter sichtbar sein.

In den Unternehmen sind zum Beispiel die Werkstattmeister meist von der 5S‐Methode begeistert, da hauptsächlich der Ordnungs‐ und Sauberkeitsaspekt gesehen wird. Viel bedeutender sind jedoch zwei Aspekte, die Eliminierung von Verschwendung und das Festlegen von Standards. Die Reduzierung der Verschwendung, das heißt die Vermeidung von Tätigkeiten, die keinen Wertbeitrag leisten, bedeutet eine Fokussierung auf die wertschöpfenden Aufgaben.

Sehen Sie sich Ihren Schreibtisch genau an und überlegen Sie, wie gut oder schlecht die Übersicht über die dort befindlichen Gegenstände ist. Wie oft suchen Sie nach Dokumenten oder Schreibutensilien, die Sie gerade nicht finden können? Wie viele Dinge liegen auf Ihrem Schreibtisch, die Sie heute, morgen, in der nächsten Woche nicht mehr benötigen werden? Ist es schwierig, den Schreibtisch vom Staub zu befreien, da sonst »Ihre persönliche Ordnung« durcheinandergebracht würde? Haben Sie schon einmal den Satz »Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen« verwendet?

Der zweifellos wichtigste Punkt der 5S‐Methodik ist Punkt 4, der nichts anderes als die Verpflichtung zur Definition eines Standards ist. Ohne Standards sind Verbesserungen nicht möglich. Der Plan‐Do‐Check‐Act‐Kreislauf hat keinen Ansatzpunkt zur Überprüfung von Verbesserungen, wenn eine Tätigkeit immer wieder in einer anderen Art und Weise durchgeführt wird.

Den Wertstrom identifizieren

Gegenstand der Wertstromanalyse ist eine Darstellung der in einem Prozess beziehungsweise einem Ablauf (oder auch einer Supply Chain) ablaufenden Aktivitäten. Damit lässt sich die Wertschöpfung im Rahmen des Prozesses identifizieren und Verschwendung wird aufgedeckt. Ein wesentlicher Aspekt der Wertstromanalyse ist die Hinterlegung des Prozessmapping mit Kennzahlen. Damit ist das Aufdecken von Schwachstellen und effizientere Gestaltung von Prozessen möglich. Besonderer Wert wird dabei auf die Beziehungen zu Lieferanten (intern/extern) und zu Kunden (intern/extern) gelegt.

Bei der Erstellung einer Wertstromanalyse ist es wichtig, auch die Verzweigungen zu erfassen. Häufig werden Bearbeitungsprozesse nicht im eigenen Unternehmen durchgeführt, sondern von anderen Unternehmen. Der Wertstrom wird an dieser Stelle unterbrochen. Dies steht im Gegensatz zum Lean‐Prinzip: Flow (Strom) des Wertes ohne Unterbrechung. Damit würde eine Schwachstelle des Wertstroms identifiziert.

Abbildung 7.14 zeigt die Abläufe in einem Lager. Wer schon einmal eine Wertstromanalyse eines Produktionsprozesses gesehen hat, wird erkennen, dass dies eine sehr stark vereinfachte Wertanalyse ist. Im Produktionsprozess werden Zykluszeiten, Lagerbestände, Takt Time und vieles mehr erfasst und in der Wertstromanalyse dokumentiert. Hier habe ich bewusst hierauf verzichtet, um das Prinzip deutlich zu machen und den Blick auf das Wesentliche zu richten.

Abbildung 7.14: Beispiel einer Wertstromanalyse in einem Distributionslager

Der Wertstrom verläuft innerhalb des Lagers. Lieferanten stellen die bestellten Waren im Wareneingang des Lagers zu. Dort wird die Sendung auf Transportschäden geprüft und für den nächsten Prozessschritt bereitgestellt. Dieser Prozessschritt benötigt acht Minuten Arbeitszeit (wertschöpfende Zeit). Die Aufenthaltsdauer im Wareneingang liegt bei einem Tag. Der nächste Schritt ist die Qualitätsprüfung und die Kontrolle der angelieferten Menge. Grundlage der Prüfung sind die Bestelldokumente der Einkaufsabteilung. Hierfür werden 20 Minuten Arbeitszeit aufgewendet, die Aufenthaltsdauer der Waren in der Qualitätsprüfung liegt bei drei Tagen.

Danach wird die Ware zunächst zum Lager transportiert und dort eingelagert. Die durchschnittliche Lagerdauer liegt bei 48 Tagen. Zur Durchführung der Kommissionierung werden die Waren in ein sogenanntes Kommissionierlager umgelagert. Der Grund liegt in der Zeitdauer für die Durchführung des Kommissionierprozesses. Würde dieser Prozess im Lager selbst durchgeführt, müssten vom Kommissioniermitarbeiter längere Wege zurückgelegt werden. Um dies zu vermeiden, wird dieser Vorgang in einem speziellen Lager durchgeführt, das für diese Aufgabe optimiert ist. So befinden sich die sogenannten »Schnelldreher« (häufig nachgefragte Waren) in einer besonderen Zone, die eine Kommissionierung der kurzen Wege ermöglicht.

Ist die Kommission (Zusammenstellung der Artikel für einen Kunden) fertiggestellt, erfolgt eine Kontrolle des Inhalts der Kommissionierbox. Die Artikel werden mit der Bestellung des Kunden verglichen. Kommissionierfehler kann man jetzt noch mit vertretbarem Aufwand korrigieren. Wenn die Kommission korrekt ist, erfolgt die Verpackung, die Bereitstellung der Sendung im Warenausgang und die Abholung durch einen Logistikdienstleister (zum Beispiel Hermes, Deutscher Paketdienst oder DHL).

Für den gesamten Durchlauf benötigt die Ware insgesamt 60,5 Tage, die Bearbeitungszeit liegt bei 81 Minuten. Aus der Sicht des Wertes und im Hinblick auf die Verschwendung würden sich in Anbetracht dieses Wertstroms folgende Fragen stellen:

- Welche Ansätze bestehen für eine Reduzierung der Durchlaufzeit?

- Kann die Abwicklung der Qualitätskontrolle vereinfacht/beschleunigt werden? (Null‐Fehler‐Produktion des Lieferanten)

- Ist eine Einlagerung im Lager notwendig? (Pull‐Prinzip, die angelieferte Ware geht sofort in die Kommissionierung)

- Sind zwei Lagerbereiche erforderlich? (stattdessen nur eine Kommissionierfläche)

- Ist eine Kontrolle der Kommission notwendig? (Sind null Fehler bei der Kommissionierung erreichbar?)

- Kann der Verpackungsaufwand reduziert werden oder ganz entfallen?

- Wie könnte die Dauer der Lagerung im Warenausgang verkürzt werden?

Aus allen Fragen können Verbesserungsprojekte definiert werden mit dem Ziel, die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten aus dem Wertstrom zu eliminieren.

Betrachten Sie den Wertstrom des Distributionslagers und stellen Sie eine Liste auf, in der alle Tätigkeiten enthalten sind, die als nicht wertschöpfend bezeichnet werden können. Versetzen Sie sich dabei in die Situation des Kunden. Sie möchten eine Sendung erhalten, in der alle bestellten Artikel enthalten sind. Sind Sie aber auch bereit für eine gründliche Kontrolle 10 Prozent vom Warenwert mehr zu bezahlen? Es gibt nur eine richtige Antwort: Sie sind nicht bereit, für eine Leistung mehr zu bezahlen, da diese für Sie keinen zusätzlichen Nutzen hat, sondern als selbstverständlich erwartet wird.

Den Abschluss der Produktion melden

Nach Abschluss der Produktion wird die Produktionssteuerung informiert. Die Fertigprodukte werden dann entweder im Fertigproduktelager eingelagert oder sofort in den Warenausgang zur Bereitstellung für die Abholung durch einen Logistikdienstleister transportiert. Im Vergleich zur Vorgehensweise im 20. Jahrhundert ist eine umfassende Endkontrolle der Produktqualität nicht mehr erforderlich. Die Produktqualität wird in jedem Teilschritt in der Produktion geprüft. So wird in der Automobilindustrie das Modul linke Seitentür mit geprüfter Qualität angeliefert. Der Hersteller führt nur noch Stichproben durch, jedoch keine 100‐Prozent‐Kontrolle mehr. Dies ist ein Erfolg der Null‐Fehler‐Programme in der Produktion von Lieferant und Hersteller.

Als Wendelin Wiedeking im Oktober 1991 Vorstandsmitglied für Produktion und Materialwirtschaft bei Porsche wurde, schrieb das Unternehmen tiefrote Zahlen. Die Verkaufszahlen waren dramatisch gesunken und die Produktqualität konnte nur gehalten werden, wenn nach der Endkontrolle der Fahrzeuge umfangreich nachbearbeitet wurden. Aus der Erkenntnis heraus, dass es deutlich weniger kostet, einen Qualitätsmangel dann zu beseitigen, wenn er auftritt, als den Fehler nach Ende des Montageprozesses oder gar nach Verkauf an den Kunden zu beheben, führte Wendelin Wiedeking Lean Management bei Porsche ein. Die Sicherstellung der Qualität wurde von der Endkontrolle in die Produktionsprozesse selbst verlagert. Das Ergebnis waren geringere Produktionskosten und eine erheblich bessere Qualität der Endprodukte.

Nach Abschluss der Entsorgung der Produktion von den Fertigprodukten und der Bereitstellung im Warenausgang oder der Einlagerung im Lager des Herstellers beginnt der nächste Schritt in der Logistikkette. Die Distribution kann ein zwar transporttechnisch aufwendiger Prozess, logistisch aber keine Herausforderung sein. Stellen Sie sich die Firma Siemens Medical Solutions vor, die einen Computertomografen zum Kunden transportiert. Es erfolgt ein direkter Transport der Bauteile des Produkts zum Kunden. Vergleichen Sie die logistische Aufgabe mit einem Lebensmitteleinzelhändler, der Waren von über 1.000 Lieferanten an 3.300 Filialen in Deutschland verteilen muss. Aus logistischer Sicht eine anspruchsvolle Aufgabe.

Teil IV

Die Logistik der Verteilung der Produkte und deren Rücknahme

IN DIESEM TEIL . . .

1. Nach der Produktion beginnt der logistische Teil der Wertschöpfungskette. Die Produkte müssen zum Kunden gelangen und das möglichst so, dass das Unternehmen den zugesagten Liefertermin einhalten kann. Sie erfahren, wie ein Distributionsnetz in der Praxis aussehen kann und mit welchen Transportmitteln die Produkte zum Kunden gelangen.

2. Ist das Produkt beim Kunden, ist die Geschichte aber noch nicht zu Ende. Da gibt es Verpackungsmaterial, das es zu entsorgen beziehungsweise wiederzuverwerten gilt. Das Produkt ist irgendwann verbraucht. Der Drucker ist nicht mehr zu reparieren und wird umweltgerecht verwertet. Sie erfahren hier, was unter dem Begriff »Kreislaufwirtschaft« zu verstehen ist und welche Möglichkeiten es für eine umweltgerechte Verwertung und Verwendung verbrauchter Produkte und Materialien gibt.

3. Was wird die Zukunft für Produktion und Logistik bringen? Eine Initiative und zwei Innovationen werden maßgeblich die Zukunft beeinflussen. Industrie 4.0 ist eine Initiative, die die Entwicklung von Produktion und Logistik zu mehr Digitalisierung und Automatisierung gestalten, steuern und standardisieren will. Big Data ist ein Begriff, der immer wieder durch die Medien geht. Sie erfahren, was hinter dem Begriff steht und welche Potenziale für Produktion und Logistik darin enthalten sind. Dem 3D‐Druck, dem Drucken von Bauteilen, wird eine große Zukunft vorhergesagt. Viele Herstellungsprozesse werden sich dadurch verändern. Sie erfahren, welche Möglichkeiten im 3D‐Druck stecken, aber auch wo technische und wirtschaftliche Grenzen liegen.

Kapitel 8

Distributionslogistik – die Organisation des Weges von der Produktion zum Kunden

IN DIESEM KAPITEL

1. Die Vorbereitung der fertigen Produkte für die Verteilung an Kunden

2. Organisation bei Transport und Lager

3. Verkehrsmittel, die bei der Verteilung eingesetzt werden

4. Einfluss der Auswahl der Verkehrsmittel auf die Verkaufsmenge

Der Distributionsprozess umfasst die unterschiedlichen Wege des Endprodukts vom Standort der Herstellung bis zum Kunden. Werden Massengüter wie Kohle oder Getreide verteilt, sieht die Transportkette anders aus als bei Notebooks oder Lebensmitteln. Zum anderen beeinflusst der Standort der Kunden die Distributionslogistik. Lebensmittel, die nur in der Region Hessen verteilt werden, benötigen ein anderes Distributionslogistik‐Netzwerk als Autoersatzteile, die weltweit ausgeliefert werden müssen.

Übersicht über den Prozess der Distribution fertiger Produkte

Bei der Organisation der Verteilung von fertigen Produkten gibt es viel zu organisieren. Der direkte Versand vom Hersteller zum Kunden ist da eher die Ausnahme. In diesem Kapitel lernen Sie die verschiedenen Varianten kennen, wie Distribution in der Praxis aussehen kann. Sie können sich leicht vorstellen, dass die Verteilung von Kühlschränken an Endkunden gegenüber der Lieferung von Autoteilen an einen Hersteller unterschiedlich organisiert ist. Es gibt jedoch einen mehr oder weniger allgemeingültigen Prozessablauf, den Abbildung 8.1 zeigt.

Abbildung 8.1: Übersicht über den Prozess Distribution

Im ersten Teilprozess muss sichergestellt werden, dass die Produktion zügig von den Fertigprodukten entlastet wird, um einerseits die Bereitstellung für die Distribution durchführen zu können und andererseits die Produktionsflächen für die nächsten Fertigprodukte nutzen zu können. Die Fertigprodukte können entweder sofort in die Verteilung gehen. Befindet sich auf der Kundenseite eine Just‐in‐time‐Produktion (der Kunde ist ein Autohersteller und das Produktionsunternehmen ein Modullieferant), ist eine sofortige Bereitstellung und Weiterleitung der Fertigprodukte erforderlich. Handelt es sich bei dem Produktionsunternehmen um einen Kühlschrankhersteller, werden die Fertigprodukte im Lager des Herstellers zunächst zwischengelagert.

Zwei Kriterien bestimmen die Art und Weise der Logistikkette in der Distribution:

- die Art des transportierten Gutes (eine grobe Unterscheidung ist die in Massengut und höherwertige Stückgüter)

- die logistischen Anforderungen (Lieferung an Endkunden, Lieferung auf Lager, Lieferung just in time, das bedeutet direkt an die Produktionsbänder des Empfängers)

Im Rahmen der Distribution sind in der Lebensmitteldistribution oder der Verteilung von Ersatzteilen oft mehrere Lager‐ und Transportvorgänge erforderlich. Die Auslieferung an den Kunden kann durch eine eigene Abteilung des Herstellerunternehmens erfolgen oder es werden spezialisierte Dienstleistungsunternehmen damit beauftragt. Diese Dienstleister übernehmen im einfachsten Fall den Transport, bei komplexeren Logistikaufgaben (wie der weltweiten Ersatzteildistribution für Verkehrsflugzeuge) die gesamte Distributionslogistik ab Herstellerwerk.

Der letzte Teilprozess hat mit der Distributionslogistik direkt nichts zu tun, ist aber ein wichtiger Baustein der Kundenzufriedenheit: Service und Reparatur. Bei vielen Produkten wie etwa Straßenfahrzeugen, Verkehrsflugzeugen oder Maschinen für die Produktion ist dieser Prozess ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Die Kaufentscheidung für ein Produkt fällt oft aufgrund der guten Bewertung beim Kaufkriterium »Service nach dem Kauf«.

Fertige Produkte zwischenlagern

Bei der Fertigung nach Auftrag durch den Kunden (Auftragsfertigung) oder der Belieferung des Kunden im Rahmen des Just‐in‐time‐Konzepts erfolgt eine kurze Zwischenlagerung beziehungsweise eine sofortige Bereitstellung im Warenausgang. Bei der Produktion für einen anonymen Kundenmarkt (Lagerfertigung) werden Fertigprodukte eingelagert.

Lagerarten unterscheiden

Lager können nach verschiedenen Kriterien in Kategorien eingeteilt werden. Eines der Kriterien ist die Art des Lagers:

- Zentralisierungsgrad: Im Unternehmen kann es ein zentrales Lager geben, in dem alle Fertigprodukte, aber auch Ersatzteile, Rohmaterial und Kaufteile eingelagert sind. Wenn es sich um technische Teile und Produkte handelt, hat diese Lagerung den Vorteil geringer Kosten, da nur ein Lagerbereich organisiert und geführt werden muss. Eine dezentrale Lagerung bedeutet, dass auf dem Werksgelände entweder produktionslinienbezogene Lager eingerichtet sind (jede Produktionslinie hat einen eigenen Lagerbereich) oder material‐ oder produktspezifische Lager bestehen (zum Beispiel Lager für Gefahrgüter, Kühlgüter, Flüssiggüter). Der Nachteil sind die höheren Kosten gegenüber einem Zentrallager. Allerdings sind die Wege zu den Verbrauchsstellen möglicherweise kürzer. Hinzu kommen gesetzliche Anforderungen. Gesetze zum Schutz der Umwelt und der Bevölkerung fordern eine sichere Lagerung von sogenannten Gefahrstoffen, die Schäden bei Menschen und Umwelt verursachen können, wenn sie in Luft, Boden oder Wasser gelangen. Unternehmen müssen für diese Güter besonders gesicherte Lager einrichten.

- Sortierung: Die Art des Gutes spielt eine Rolle, wenn Lager stofforientiert eingerichtet werden (zum Beispiel für temperaturempfindliche Güter oder bei besonderen Anforderungen an die Luftfeuchtigkeit). Verbrauchsorientierte Lager werden dort eingerichtet, wo sich auch die verbrauchende Produktionsstation befindet. Hier ist der Vorteil der kurze Weg zur Verbrauchsstelle.

- Anzahl der Bedarfsträger: Die verbrauchende Stelle kann für die Lagerung maßgeblich sein. Es gibt allgemeine Lager zum Beispiel für Schrauben, Werkzeug oder Büromaterial, Bereitstellungslager für Fertigprodukte und wartende Produktionslose für die weitere Bearbeitung sowie Handlager, die sich neben dem Verbraucher befinden. Das können Schmiermittel für eine Maschine sein, die daneben gelagert werden.

- Schutz vor Witterung: Gedeckte Lager (Hallen, Gebäude) sind notwendig, wenn Korrosion oder Qualitätseinbußen verhindert werden müssen. Freilager, also Lager unter freiem Himmel, sind mit niedrigen Kosten verbunden und werden zum Beispiel für Baumaterial, korrosionsunempfindliche Metallteile oder Gartenbedarf verwendet.

- Standort: Reicht der Lagerplatz auf dem Fabrikgelände nicht aus, werden Außenlager eingerichtet, etwa wenn es am Standort des Unternehmens keine Erweiterungsflächen gibt. Demgegenüber haben interne Lager den Vorteil der kurzen Wege und des größeren Schutzes vor Diebstahl.

- Verwaltung des Lagers: Beim Eigenlager ist das Unternehmen Eigentümer des Lagerhauses. Auch die Verwaltung des Lagers wird vom Unternehmen übernommen. Die Fremdlagerung wird von Lagerhausunternehmen übernommen, die auf diese Aufgabe spezialisiert sind. Der Vorteil liegt in vergleichbar niedrigeren Kosten, da das Lagerhausunternehmen die vorhandene Kapazität durch Vermietung an mehrere Kunden besser nutzen kann. Das führt zu günstigen Kosten zum Beispiel pro Palette eingelagerten Gutes. Auch die Verwaltung des Lagers kann vom Lagerhausunternehmen übernommen werden, sodass das Unternehmen hierfür keine Kapazität vorhalten muss.

Wenn Sie in einen Baumarkt gehen, können Sie die von der Güterart abhängigen Lagerarten erkennen. Empfindliche Güter werden in den Innenräumen gelagert, wo sie vor Kälte und Feuchtigkeit geschützt sind. Artikel für den Garten oder den Bau, wie Betonsteine oder Zaunbauteile, werden unter freiem Himmel gelagert. In diesem Fall sind vor allem die Lagerkosten maßgeblich. Kälteempfindliche Pflanzen werden in entsprechend klimatisierten Räumen gelagert, um die Qualität der Produkte zu erhalten. Werden dort auch Lebensmittel angeboten, werden, wenn notwendig, gekühlte Verkaufsregale eingesetzt.

Lagertypen unterscheiden

Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist der Typ des Lagers.

- Block‐ und Zeilenlager: Bei diesem Lagertyp erfolgt die Lagerung auf dem Boden in großflächigen Blocks. Die Paletten, Kartons oder Behälter werden nach Produktgruppen sortiert zusammengestellt. Sie haben das in großen Getränkelagern im Fachhandel gesehen.

- Regallager: Hier werden Regale verwendet, um den Raum eines Lagers besser auszunutzen. Es gibt unterschiedliche Formen dieses Lagertyps.

- Fach‐Regallager: Sie können sich dieses Lager wie in einer Bibliothek vorstellen. Das Regal hat über die gesamte Breite und Höhe verschiedene Fächer, in denen das Lagergut untergebracht werden kann.

- Paletten‐Regallager: Viele Produkte insbesondere im Handel werden auf Paletten transportiert und gelagert. Im Lagerbereich sind die Regalfächer so ausgelegt, dass Höhe und Gewichtsbelastbarkeit auf Paletten abgestimmt sind.

- Hoch‐Regallager: Sie haben sicher schon einmal von der Autobahn aus Gebäude gesehen, die zehn oder mehr Stockwerke haben, aber keine Fenster. Dies sind oft Hochregallager. Die Regalfächer gehen über die gesamte Gebäudehöhe. So werden häufig pharmazeutische Produkte gelagert. Diese Lager haben in der Regel technische Systeme, die eine automatisierte Bestückung und Entnahme der Lagergüter ermöglichen.

- Lager für Schüttgut: Salz für den Winterdienst, Kohle und Kies werden auf einer Stelle des Freilagers oder eines gedeckten Lagers aufgeschüttet. Diese kompakte Lagerung nutzt die Lagerfläche möglichst gut aus und ermöglicht eine seitliche Entnahme des Lagergutes.

- Silolager: Silolager gibt es häufig bei der Aufbewahrung von landwirtschaftlichen Produkten (Dünger, Futtermittel), aber auch in der chemischen und pharmazeutischen Industrie. Hier dient ein zylindrischer Behälter zur Lagerung und leichten Entnahme am Boden des Behälters. Sie finden diese Art der Lagerung auch auf vielen Bauernhöfen.

- Tanklager: Sie dienen zur Aufnahme flüssiger Güter. Eines der am häufigsten genutzten Tanklager ist das für Mineralölprodukte. In großen Häfen wie Rotterdam oder Hamburg gibt es separate Lagerbereiche, in denen sich zahlreiche Lagertanks befinden.

- Speziallager: Speziallager dienen der Aufbewahrung von Gütern, die eine besondere Behandlung benötigen oder gefährlich sind (zum Beispiel Sprengstoffe und Munition, chemische Stoffe wie Säuren und Laugen). In sogenannten CA‐Lagern (controlled atmosphere) wird Obst unter besonderen Klimabedingungen gelagert, um die Haltbarkeit zu erhöhen (niedrige Temperatur, hohe Luftfeuchtigkeit, niedriger Sauerstoffgehalt, erhöhter Kohlenstoffdioxidgehalt).

Die Art eines Lagers ergibt sich aus der Organisation der Prozesse in der Logistikkette. Der Typ des Lagers bestimmt sich überwiegend durch die Güterart, die dort gelagert werden soll.

Als Auswahl‐ und Vergleichskriterium für ein Lager können zwei Größen, der Flächennutzungsgrad und der Raumnutzungsgrad, herangezogen werden.

Wirtschaftliche Aspekte von Lagern

Neben den technischen Aspekten von Lagern spielen die wirtschaftlichen Aspekte eine Rolle. Wie Sie bei der Ermittlung der optimalen Bestellmenge gesehen haben, sind die Lagerkosten eine Eingabegröße in die Berechnung. Als Durchschnittswert über alle Lagerarten und ‐typen für die Lagerkosten werden 10 Prozent vom Wert des gelagerten Gutes angesetzt. Der Wert ist also eine kritische Größe, die möglichst exakt und aus wirtschaftlicher Sicht realistisch berechnet werden muss. Es gibt verschiedene Methoden, diesen Wert zu erfassen:

- Anschaffungswert, Einstandspreis: Das ist der bei der Beschaffung zu entrichtende Preis, der folgendermaßen berechnet wird: Angebotspreis – Rabatt – Bonus + Mindermengenzuschlag (Zieleinkaufspreis) – Skonto (Bareinkaufspreis) + Bezugskosten (Verpackung, Fracht, Rollgeld, Versicherung, Zoll)

- Wiederbeschaffungswert: Es wird der Wert angesetzt, der erforderlich ist, um das vorhandene Material wiederzubeschaffen.

- Tageswert: Da Wiederbeschaffungswerte zum Teil nur schwer bestimmbar sind, wird der Tageswert, bezogen auf den Tag des Angebots, der Lagerentnahme, des Umsatzes oder des Zahlungseingangs angesetzt.

- Verrechnungswert: Dieser ausschließlich in der Betriebsbuchhaltung eingesetzte Wertansatz beruht auf innerbetrieblichen Festlegungen und hat vor allem in der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und in Abrechnungen innerhalb von Konzernen Bedeutung.

Abgesehen von kaufmännischen Überlegungen zur Wahl der Werterfassung müssen Bewertungsvorschriften aus dem Steuerrecht bei der Buchführung und Bilanzierung einbezogen werden.

Auch wenn viel über die »bestandslose Produktion« und die Eliminierung von Lagerbeständen in der Logistikkette geschrieben wird – in der Praxis gibt es in den Unternehmen immer noch beachtlicher Lagerbestände. Selbst in der Automobilindustrie, die Lagerbestände so weit wie möglich reduziert hat, gehören Lagerbestände zur betrieblichen Praxis. Angesichts des Kostenfaktors »Lager« mit durchschnittlich 10 Prozent des Lagerwerts pro Jahr darf diese Kostenposition nicht aus dem Auge verloren werden.

Produkte in Distributionslagern aufbewahren und für den Versand zum Kunden bereitstellen

Der einfachste denkbare Fall der Bereitstellung der fertigen Produkte für die Kunden ist der innerbetriebliche Transport in den Warenausgang und die Abholung durch den Kunden. Sie haben diese Variante beim sogenannten Milk Run kennengelernt. Der Lieferant stellt die fertigen Bauteile und Module rechtzeitig im Warenausgang bereit. Der Kunde, zum Beispiel ein Automobilhersteller, beauftragt eine Spedition mit der Abholung zum festgelegten Termin. Wenn Sie im Media Markt einen Kühlschrank erwerben, übernehmen Sie den letzten Transportschritt nach Hause und verladen das Gerät in Ihr Fahrzeug. Es sind allerdings einige Distributionsschritte mehr abgelaufen, bis Sie den Kühlschrank im Lager des Handelsunternehmens in Empfang nehmen konnten.

Die Fragen sind deshalb: Welche Transport‐ und Lagerschritte (hier wird von Lagerstufen gesprochen) sind notwendig, bis der Kunde das Produkt abholen kann oder es ihm zugestellt wird? Nach welchen Kriterien werden diese Lagerstufen eingerichtet? Wo sind die bevorzugten Standorte für diese Lager?

Unterschiedliche Distributionsstrukturen

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, dessen Produkte folgenden Kriterien genügen:

- weltweite Versorgung von Kunden
- kurze Lieferzeit
- relativ großer Auftragsumfang

- hohe Teilevielfalt beziehungsweise umfangreiches Lagersortiment

- relativ schwierige, sperrige Teile

Auf Ersatzteile für Personenkraftwagen und Lastkraftwagen treffen all diese Kriterien zu, sofern die Fahrzeuge weltweit verkauft werden – etwa bei allen großen Automobilherstellern wie Ford, Toyota, Mercedes Benz. Das trifft nicht auf Hersteller zu wie die Tata‐Gruppe in Indien, die Fahrzeuge für einen regional begrenzten Markt herstellt.

Die weltweite Versorgung erfordert ein Distributionsnetzwerk, das alle Regionen umfasst, in denen Fahrzeuge verkauft und repariert werden. Der Teileumfang ist angesichts der verschiedenen Fahrzeugmodelle eines Herstellers groß. Bedingt durch die dem Kunden gegenüber vertraglich festgelegte Lieferverpflichtung auch für ältere Modelle des Herstellers ergibt sich noch zusätzlicher Ersatzteilbedarf. Da Fahrzeuge zum Beispiel von Audi und BMW in zahlreichen Varianten hergestellt werden, erhöht sich noch der Teileumfang. Sperrige Teile sind zum Beispiel die Frontscheibe oder die Motorhaube.

Eine Distributionsstruktur kann einfach sein: Ein Landwirt erzeugt Kartoffeln, fährt sie mit seinem eigenen Fahrzeug auf einen lokalen Wochenmarkt und bietet sie dort den Konsumenten zum Kauf an. Eine Distributionsstruktur kann aber auch sehr komplex sein: Ein Autoersatzteil wird in Japan hergestellt und muss zu einer Autowerkstatt tief im brasilianischen Regenwald transportiert werden. In beiden Fällen geht der Kunde beziehungsweise Empfänger von einer schnellen Verfügbarkeit der Ware beziehungsweise Teile aus. So wie der Konsument auf dem Wochenmarkt von frisch geernteten Produkten ausgeht, möchte die Autowerkstatt in Brasilien nicht vier Wochen auf ein Ersatzteil warten.

Wie könnte bei diesem Szenario eine Distributionsstruktur aussehen? In einem Distributionssystem kommen verschiedene Lagerarten vor: Werkslager, Zentrallager, Regionallager und Auslieferungslager. Diese Lager können zu einem System zusammengestellt werden. Abbildung 8.2 zeigt zwei Beispiele.

Abbildung 8.2: Distributionsstruktur mit vier Lagerstufen

In der Distributionsstruktur auf der linken Seite von Abbildung 8.2 wird davon ausgegangen, dass in allen Regionen der Welt mehrere Werke Fahrzeuge und Ersatzteile herstellen. Das trifft für alle Automobilhersteller zu. Es wäre außerordentlich aufwendig, wenn von jedem Werk die Ersatzteillieferungen in die Verkaufsregionen organisiert werden würde. Deshalb werden die Ersatzteile zunächst in einem Zentrallager gelagert. Mercedes Benz hat ein Zentrallager, das »Global Logistics Center«. Von dort werden Ersatzteile in Regionallager weitertransportiert, die Regionen versorgen, die etwa die Fläche eines großen Bundeslands in Deutschland umfassen. Das Logistik‐Center Nürnberg beliefert die umliegenden Regionen in Deutschland sowie Kroatien, Österreich, Tschechien, Ungarn, Slowakei, Rumänien, Bulgarien und Slowenien. Auslieferungslager sind die Niederlassungen von Mercedes Benz mit den Werkstätten. Dort können Kunden die bereitgestellten Ersatzteile selbst abholen oder die Werkstatt verbaut diese Teile in den reparaturbedürftigen Fahrzeugen.

Die rechte Seite von Abbildung 8.2 zeigt eine Distributionsstruktur ohne Werkslager. Existiert nur eine Produktionsstätte oder wird für jedes Werk eine eigene Distributionsstruktur aufgebaut, wird diese Variante gewählt. Ein Beispiel hierfür wäre ein Mischkonzern, der Unterhaltungselektronik und Produkte für die Industrieautomatisierung verkauft. Die Kundengruppen und die Ersatzteildistribution sind grundverschieden, was für den Aufbau zweier getrennter Distributionssysteme sprechen würde.

Ein weiteres Szenario könnte durch folgende Kriterien bei der Distribution beschrieben werden:

- regional begrenzte Versorgungsgebiete
- ausreichende Lieferzeit
- verhältnismäßig wenige Aufträge
- relativ geringes Lagersortiment
- relativ kleine, leichte Teile

Auf ein Milchwerk, das die Produkte an große Handelsketten verkauft und an die Distributionszentren des Händlers ausliefert, könnten fast alle Kriterien zutreffen. Ein anderes Beispiel ist ein Hersteller von Betonbauteilen (etwa Rohre für die Kanalisation), die an Bauunternehmen beziehungsweise direkt an Baustellen ausgeliefert werden. Das Kriterium »relativ kleine, leichte Teile« trifft hier allerdings nicht zu. Die Distributionsstruktur umfasst weniger Lagerstufen.

Abbildung 8.3: Distributionsstruktur mit drei Lagerstufen beziehungsweise einer Lagerstufe

Auf der linken Seite von Abbildung 8.3 ist die Lagerstufe »Regionallager« nicht vorhanden. Es wird direkt an die Auslieferungslager verteilt. Die rechte Seite illustriert eine direkte Belieferung des Kunden vom Zentrallager. Diese Struktur kennen Sie aus dem Internethandel großer Versandhändler. Lässt man einmal die Belieferung des Zentrallagers von Amazon außer Betracht, wird dort direkt an den Kunden geliefert. Ist das korrekt? Nicht ganz, denn die Zustellung erfolgt über einen Paketdienst. Bei DHL werden die Sendungen über ein sogenanntes Paketzentrum umgeschlagen. Zwar wird hier nur für wenige Stunden gelagert, aber man könnte die Paketzentren als Regionallager betrachten und die Zustellbasis von DHL als Auslieferungslager.

Abkürzungen sind beliebt und dienen meistens zur Abgrenzung der Insider von Außenstehenden. DHL ist eine Abkürzung, deren Bedeutung nur die wenigsten kennen. Kennen Sie die Bedeutung? Das Unternehmen wurde 1969 von Adrian Dalsey, Larry Hillblom und Robert Lynn gegründet, die die Anfangsbuchstaben ihrer Nachnamen zum Firmennamen machten. Im Jahr 2002 wurde das Unternehmen von der Deutschen Post übernommen, die drei Buchstaben des Namens blieben erhalten.

Distributionsstrukturen sind keineswegs immer sofort erkennbar. Die Einordnung in die »reinen« Kategorien fällt ebenfalls nicht immer leicht. Die Grenzen zwischen den Distributionsstrukturen sind fließend.

Die Kosten der Distributionsstrukturen

Bei der Einrichtung eines Distributionssystems (zum Beispiel für ein neues Produkt mit eigenem Distributionssystem) stellt sich die Frage der Distributionsstruktur und der Anzahl der Lagerstandorte. Abbildung 8.4 illustriert die Kostenüberlegungen.

Abbildung 8.4: Kosten einer Distributionsstruktur

Die Kosten der Auslieferung an den Kunden (Kosten Transport Distributionslager/Kunde) sinken mit zunehmender Anzahl der Distributionslager. Der Weg zum Kunden wird durch eine Erhöhung der Lageranzahl verkürzt, die Kosten sinken. Wenn eine kurze Lieferzeit notwendig ist (zum Beispiel Flugzeugersatzteile), weil dem Kunden hohe Kosten entstehen, wenn die Lieferzeit lang ist, werden aus kundenorientierten Gesichtspunkten mehr Lager gefordert.

Eine weitere Transportkostenkomponente ist der Weg vom Herstellerbetrieb zu den Distributionszentren. Die Kosten nehmen mit der Zahl der Distributionslager zu. Je mehr Lager aus der Produktion beliefert werden müssen, desto höher sind die Transportkosten. Auch die Kosten für die Distributionslager steigen mit deren Zahl. Ein Extremfall ist das Fehlen von Distributionslagern (Ursprungspunkt im Koordinatensystem von Abbildung 8.4). Dann wird der Kunde direkt aus der Produktion beliefert. Lager‐ und Transportkosten zu Distributionslagern gibt es nicht. Dafür sind die Kosten der Auslieferung an den Kunden exorbitant hoch. In der Praxis wird dieser Fall eher selten vorkommen.

Um die kostenoptimale Zahl der Distributionslager zu bestimmen, werden die Kostenkurven »Kosten Transport Distributionslager/Kunde«, »Kosten Distributionslager« und »Kosten Transport Produktion/Distributionslager« addiert. Wenn Sie diese Addition grafisch durchführen, erhalten Sie die Gesamtkostenkurve. Dann wird das Kostenminimum bestimmt. Es liegt auf dem tiefsten Punkt der u‐förmigen Gesamtkostenkurve. Dann muss nur noch auf der Achse unten die optimale Anzahl der Distributionslager abgelesen werden. Aber das ist nur die »halbe Geschichte«.

Ein Distributionssystem wird nie ausschließlich nach Kostenüberlegungen gestaltet. An erster Stelle werden die Anforderungen des Kunden definiert und in der Distributionsstruktur berücksichtigt. An zweiter Stelle wird die angestrebte Marktposition definiert. Hier stehen Kosten‐ oder Serviceüberlegungen im Vordergrund. An dritter Stelle kommen die Wirtschaftlichkeit beziehungsweise Kostenüberlegungen wie in Abbildung 8.4 dargestellt.

Faktoren der Standortauswahl

Die Auswahl der Standorte für Zentral‐, Regional‐ oder Auslieferungslager hängt von verschiedenen Faktoren ab. Eine Rolle spielen dabei:

- Räumliche Struktur der Nachfrage: Befinden sich die Kunden in Großstädten oder überwiegend in ländlichen Regionen? Ist die Nachfrage lokal begrenzt oder ist eine weltweite Verteilung vorgesehen? Nach Beantwortung dieser Fragen können Distributionslager in Kundennähe positioniert werden.

- Räumliche Struktur der Lieferanten: Lieferanten sind in vielen Branchen ein Schlüsselfaktor zum Erfolg. In der Automobilindustrie sind die Systemlieferanten mit einem hohen Anteil an der Wertschöpfung des Endprodukts beteiligt. Der Anteil liegt in dieser Industrie bei 80 bis 85 Prozent. Darüber hinaus werden die Systeme (funktionsfähige Fahrzeugkomponenten) just in time an die Montagebänder geliefert. Dann trifft entweder der Hersteller oder der Lieferant eine Standortentscheidung, die zu einer räumlichen Nähe führt.

- Angestrebter Lieferservice: Bei diesem Standortfaktor wird die Frage gestellt, welcher Lieferservice im Hinblick auf Verfügbarkeit und Lieferzeit den Kundenanforderungen entspricht. Wird beispielsweise ein hoher Grad der Verfügbarkeit angestrebt und die Lieferzeit soll unter 24 Stunden liegen, müssen Auslieferungslager nah am Standort des Kunden eingerichtet werden.

- Kostenstruktur am Standort: Die Kosten für Energie, Wasser, Abwasser und die Versorgung mit Internetdiensten gehen in die Lagerkosten ein und können bei regional größeren Unterschieden ein Kriterium für die Standortwahl sein.

- Transportkosten: Wie in Abbildung 8.4 gezeigt, sind Transportkosten vom Hersteller zu den Lagereinrichtungen und von dort zum Kunden ein Faktor, der von der Zahl der Lager, aber auch von den spezifischen Transportkosten abhängt.

- Verkehrsinfrastruktur: Die Verfügbarkeit der Verkehrsträger Straße, Bahn, Binnenwasserstraße, Luft oder See sind, je nach Art des zu transportierenden Gutes, einer der besonders wichtigen Standortfaktoren. Es nutzt wenig, wenn ein Lager zwar in der Nähe des Kunden platziert wird, aber die Verkehrsverbindungen zum Kunden unzureichend sind (keine Autobahn oder nur eine Nebenstrecke der Bahn).

- Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte: Es wird immer wieder gesagt, dass die Tätigkeit in einem Lager keine hohen Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter stellen würde. Das mag manchmal zutreffen. Doch meistens müssen die Mitarbeiter mit IT‐Systemen zur Verwaltung des Lagers umgehen können und eine ausgeprägte Warenkenntnis haben, um die Produktqualität bei Ein‐ und Auslagerungsvorgängen zu erhalten.

- Aspekte der Wirtschaftsförderung und Steuern: Kommunen werben mit allen Mitteln um die Ansiedlung von Gewerbebetrieben. Steuervorteile, erlassene Erschließungskosten und Investitionszuschüsse sind nur einige der Instrumente der Wirtschaftsförderung. Unternehmen berücksichtigen diese Aspekte bei der Standortwahl und verhandeln mit den Kommunen mit dem Ziel, entsprechende Vorteile zu erlangen.

- Vorgaben des Baurechts: Das Baurecht kann für spezielle Lager wie für Gefahrgut eine Ansiedlung ausschließen. Deshalb ist es für Unternehmen, die entsprechende Güter lagern wollen, wichtig, diesen Aspekt bei der Standortbewertung in Form von Ausschlusskriterien einzubeziehen.

- Regionale Wirtschaftsentwicklung: Die Entwicklung einer Region, in der ein Lagerstandort geplant ist, kann die Entscheidung negativ oder positiv beeinflussen. Sind Lohnerhöhungen zu erwarten, wenn die Wirtschaftsentwicklung dynamisch erfolgt und der Wettbewerb um Mitarbeiter intensiver wird, könnte von einer Ansiedlung eines Distributionslagers abgesehen werden. Führt die Entwicklung dazu, dass weitere Unternehmen angesiedelt werden, die als Kunden oder Dienstleistungslieferanten dieses Distributionslagers infrage kommen, ist dies ein Faktor, der die Standortwahl positiv beeinflusst.

Ein Beispiel für die Bedeutung von Standortfaktoren bei der Auswahl ist die Distribution von Gütern in München, einer Metropolregion mit rund 1,5 Millionen Einwohnern. Die Versorgung des Großraums mit Gütern ist eine Herausforderung für die Logistikdienstleister. Vieles würde für einen Distributionsstandort für Speditionen mit Aufgabe der Güterverteilung in München in Stadtnähe sprechen. Die Preise für Bauflächen in München sind jedoch exorbitant, sodass die Logistikkosten inakzeptabel hoch wären. Deshalb befinden sich die Standorte der Logistikdienstleister in größerer Entfernung zum Verteilgebiet München. Einer der Standorte ist Gersthofen bei Augsburg. Dort sind die Preise für Bauflächen für Logistikdienstleister akzeptabel. Gleichzeitig ist München über die Autobahn A8 gut erreichbar.

Angesichts der umfangreichen Liste von Standortfaktoren stellt sich die Frage, wie man all diese Aspekte unter einen Hut bekommt. In der Praxis wird eine Methode eingesetzt, die Nutzwertanalyse. An einem Zahlenbeispiel lernen Sie die Anwendung dieser Methode auf die Standortentscheidung eines Unternehmens bei einem Distributionslager kennen.

Die optimale Standortentscheidung

Der erste Schritt beim Einsatz der Nutzwertanalyse für die Standortentscheidung eines Distributionslagers ist die Erstellung der Rangfolge von Standortfaktoren, die von einem interdisziplinär besetzten Team von Mitarbeitern des Unternehmens aufgestellt wird. Beteiligte dieses Teams können Mitarbeiter aus dem Vertrieb, der Logistik oder Unternehmensplanung sein. Tabelle 8.1 zeigt eine Liste von Standortfaktoren.

Rangfolge der Standortfaktoren

1

Transportkosten

2

Stromkosten

3

Nähe zur Autobahn

4

Verfügbarkeit Datennetze

5

Nähe zum Frachtflughafen

6

öffentlicher Personennahverkehr

7

Steuern und Wirtschaftsförderung

Tabelle 8.1: Rangfolge der Standortfaktoren eines Distributionslagers

Die Transportkosten stehen auf Position 1 in Tabelle 8.1. Einer der wesentlichen Kostenbestandteile der Distribution ist der Transport in die Lager und die Verteilung aus dem Lager an die Kunden. Die Stromkosten spielen in diesem Beispiel eine große Rolle. Dies liegt an der Annahme, dass es sich um ein Kühllager handelt, sodass ein hoher Energiebedarf besteht. Autobahn und Frachtflughafen sind auch hier bedeutende Bausteine der Infrastruktur des Distributionsnetzwerks.

Schnelle und leistungsfähige Datennetze sind in der Distributionslogistik unverzichtbar. In den Gewerbegebieten vieler Kommunen werden den Unternehmen hochwertige Glasfasernetze angeboten. Der öffentliche Personennahverkehr soll den Mitarbeitern eine günstige Möglichkeit bieten, zum Standort des Distributionszentrums zu gelangen. Hierdurch fällt es leichter, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Steuern (der Gewerbesteuerhebesatz unterscheidet sich je nach Kommune) und die Anreize durch Wirtschaftsförderung sind in diesem Beispiel ein weiteres Kriterium für die Standortentscheidung.

Es ist notwendig, die Standortfaktoren mit Gewichten zu versehen, die in der Summe 100 Prozent ergeben müssen. Die Gewichtung ist Aufgabe des Teams, das die Analyse durchführt. Das Team wird interdisziplinär zusammengesetzt. Neben Logistikexperten des Unternehmens sind Kaufleute und Mitarbeiter des Personalmanagements im Team vertreten. Das Ergebnis muss durch die obere Managementebene geprüft und genehmigt werden. Damit wird eine von allen Seiten akzeptierte und gründlich diskutierte Gewichtung erreicht. Eine mögliche Gewichtung zeigt Tabelle 8.2.

Standortfaktoren

Gewichtung

Verfügbarkeit Datennetze

10%

Stromkosten

20%

Steuern und Wirtschaftsförderung

5%

öffentlicher Personennahverkehr

5%

Nähe zur Autobahn

20%

Nähe zum Frachtflughafen

10%

Transportkosten

30%

Summe der Gewichte

100%

Tabelle 8.2: Gewichtung der Standortfaktoren eines Distributionslagers

Die Gewichtungen spiegeln die Rangfolge wider und bilden die Grundlage für die weiteren Rechenschritte.

Die Gewichtung der Standortfaktoren muss in dieser Phase der Nutzwertanalyse festgeschrieben werden. Wird nach Bekanntwerden der Ergebnisse nochmals über die Gewichtung diskutiert, weil das Ergebnis »nicht passt«, wird die Methode ad absurdum geführt. Genauso gut könnte man einen Würfel nehmen (geht schneller und ist wesentlich kostengünstiger).

Nun muss jeder potenzielle Standort vom Analyseteam nach den Standortfaktoren bewertet werden. Im Beispiel wird 1 Punkt vergeben, wenn das Kriterium nur schlecht erfüllt ist (sehr hohe Stromkosten). 10 Punkte werden vergeben, wenn das Kriterium sehr gut erfüllt ist (Gewerbegebiet an der Autobahn). Bei quantitativen Kriterien wie den Stromkosten wird jedem Strompreis ein Punktewert zugeordnet. Angenommen, der geringste zu erwartende Strompreis liegt bei 12,3 Eurocent pro Kilowattstunde, würde ein Standort mit diesem Angebot 10 Punkte erhalten. Preise über 22,5 Eurocent werden nicht akzeptiert (Ausschlusskriterium).

Bei den qualitativen Standortfaktoren werden Beschreibungen oder Szenarien erstellt. Der Standortfaktor »Nähe zur Autobahn« kann anhand folgender Beschreibungen bewertet werden: Gewerbegebiet mit eigenem Autobahnanschluss: 10 Punkte, Autobahnanschluss in zwei Kilometer Entfernung: 9 Punkte, Autobahnanschluss in fünf Kilometer Entfernung 8 Punkte und so weiter. Jetzt können diesen Bewertungen noch die Gewichtungen aus Tabelle 8.2 hinzugefügt werden, was Tabelle 8.3 ergibt.

Standortfaktoren

Gewichtung

Bewertung

Standort A

Standort B

Standort C

Verfügbarkeit Datennetze

10%

5

6

5

Stromkosten

20%

8

7

7

Steuern und Wirtschaftsförderung

5%

8

5

5

öffentlicher Personennahverkehr

5%

10

5

5

Nähe zur Autobahn

20%

1

10

5

Nähe zum Frachtflughafen

10%

10

1

1

Transportkosten

30%

7

8

4

Summe der Gewichte

100%

Tabelle 8.3: Gewichtung und Bewertung der Standortfaktoren für drei potenzielle Standorte eines Distributionslagers

Der letzte Rechenschritt ist die Multiplikation der Gewichtung mit der Bewertung je Standort. Beispiel: »Verfügbarkeit Datennetze« 10 Prozent Gewichtung × 5 Punkte für Standort A = 0,1 × 5 = 0,5. »Stromkosten« 20 Prozent Gewichtung × 8 Punkte für Standort A = 0,2 × 8 = 1,6. Nach Berechnung für alle Faktoren und Standorte ergibt sich Tabelle 8.4.

Standortfaktoren

Bewertung

Standort A

Standort B

Standort C

Verfügbarkeit Datennetze

0,50

0,60

0,50

Stromkosten

1,60

1,40

1,40

Steuern und Förderung

0,40

0,25

0,25

öffentlicher Personennahverkehr

0,50

0,25

0,25

Nähe zur Autobahn

0,20

2,00

1,00

Nähe zum Frachtflughafen

1,00

0,10

0,10

Transportkosten

2,10

2,40

1,20

Ergebnisse

6,30

7,00

4,70

Tabelle 8.4: Ergebnis der Nutzwertanalyse für drei potenzielle Standorte eines Distributionslagers

Standort B erfüllt die Anforderungen des Unternehmens an ein Distributionslager am besten, genauer hat er den höchsten Nutzwert für das Unternehmen. Wie gehen Sie mit dem Ergebnis um, wenn es für zwei Standorte nahe beieinander liegt (oder, ganz unwahrscheinlich, sogar gleich ist)? Die Antwort ist einfach: Sie reduzieren die Kriterien, indem Sie zum Beispiel die drei Kriterien mit der niedrigsten Gewichtung aus der Berechnung herausnehmen. Nach einer erneuten Berechnung mit nur den wichtigsten Kriterien werden Sie sehen, dass sich einer der beiden Standorte als klarer »Sieger« herausstellen wird.

Die Nutzwertanalyse als Methode zur Auswahl von Logistikstandorten ist keine mathematisch präzise Methode. Bei den qualitativen Kriterien steht oftmals eine Einschätzung von Experten hinter der Bewertung. Die Methode hat jedoch überzeugende Vorteile:

- Sie ist leicht anwendbar und man benötigt wenig Zeit, um den Rechengang zu verstehen.

- Alle wichtigen Aspekte einer Standortentscheidung finden Eingang in die Bewertung.

- Interdisziplinäre Analyseteams fördern die Berücksichtigung aller relevanten Fachrichtungen.

- Die Berechnung der Ergebnisse ist transparent und auch für Nichtexperten verständlich.

Fertige Produkte transportieren und über Lagereinrichtungen umschlagen und verteilen

Steht der Transport von Gütern vom Herstellerunternehmen zu Distributionslagern und zu Kunden als Logistikaufgabe an, stellt sich die Frage des Transportmittels, genauer des Verkehrsträgers. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden beide Begriffe oft vermischt oder falsch angewendet.

Verkehrsträger bezeichnet die Infrastruktur, die »den Verkehr trägt«. Bei der Bahn ist dies die Schiene, beim Lastkraftwagen die Straße. Das Verkehrsmittel ist die Eisenbahn beziehungsweise der Lastkraftwagen.

Interessant sind Zahlen, die die Bedeutung der Verkehrsträger im Verhältnis zur gesamten Transportmenge anzeigt. Zwei Aspekte reichen aus, um Sie über das Wesentliche zu informieren: zum einen die beförderten Mengen und die sogenannten Verkehrsleistungen, zum anderen die Entwicklung in den letzten 50 Jahren und deren Ursachen (keine Angst, hier kommen keine Zahlen oder historische Abhandlungen). Zunächst zu den Zahlen, die regelmäßig vom Statistischen Bundesamt der Bundesrepublik Deutschland veröffentlicht werden (siehe Tabelle 8.5).

Beförderungsmenge in 1.000 t

Jahr 2015

Anteil

Eisenbahnverkehr

365.003

8,1%

Binnenschifffahrt

228.489

5,1%

Seeverkehr

300.120

6,7%

Luftverkehr

4.396

0,1%

Rohöl‐Rohrleitungen

87.728

2,0%

Straßengüterverkehr

3.493.100

78,0%

insgesamt

4.478.836

100,0%

Tabelle 8.5: Beförderungsmengen nach Verkehrsarten in Deutschland 2014

Der weitaus größte Teil der Güter wird in Deutschland mit Lastkraftwagen transportiert (78 Prozent), gefolgt von der Bahn mit 8,1 Prozent und dem Binnenschiff mit 5,1 Prozent. Der Luftverkehr hat einen verschwindend geringen Anteil. Allerdings werden hier nur die Transportgewichte betrachtet. Das Bild ändert sich, wenn es um die Transportleistungen geht. Zur Berechnung der Leistungen werden die Transportmengen in Tonnen (t) mit der Transportdistanz in Kilometern (km) multipliziert. Hieraus ergibt sich die Größe »Tonnenkilometer« (tkm) in Tabelle 8.6.

Beförderungsleistung in Mio. tkm

Jahr 2014

Anteil

Eisenbahnverkehr

112.629

17,1%

Binnenschifffahrt

59.093

9,0%

Rohöl‐Rohrleitungen

17.541

2,7%

Straßengüterverkehr

468.900

71,2%

insgesamt

658.163

100,0%

Tabelle 8.6: Beförderungsleistung nach Verkehrsarten in Deutschland 2014

Binnenschifffahrt und Bahn haben bei Betrachtung der Leistungen im Vergleich zu den Mengen einen größeren Anteil, was an den längeren Transportdistanzen dieser Verkehrsmittel im Verhältnis zum Lastkraftwagen liegt. Flugzeug und Seeschiff sind in dieser Statistik nicht enthalten, da nur die Leistungen innerhalb von Deutschland betrachtet werden.

In den letzten 50 Jahren hat sich die Bedeutung der Verkehrsträger gravierend verändert. Der Anteil des Schienengüterverkehrs ist drastisch zurückgegangen, der Güterverkehr hat stark zugenommen. Die Bedeutung von Luftfracht und Frachttransport mit dem Seeschiff sind erheblich gewachsen. Die Ursachen hierfür lassen sich durch die Trends in der Wirtschaftsentwicklung erklären.

- Güterwerteffekt: Die transportierten Güter in den Industrieländern waren vor 50 Jahren durch die Industrieproduktion bestimmt. Stahl und Kohle waren wichtige Transportgüter. Der Wert dieser Güter pro Tonne transportierten Gutes ist relativ gering, es kommt deshalb nur ein Verkehrsträger mit niedrigen spezifischen Transportkosten infrage. Dies sind die Bahn und das Binnenschiff. Im Verkehr über große Distanzen beziehungsweise zwischen Kontinenten kommt ausschließlich das Seeschiff in Betracht.

- Güterstruktureffekt: Die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft führt zum Transport wertvollerer Sendungen, die häufiger und mit geringeren Sendungsgewichten transportiert werden. Dies fördert den Einsatz des Verkehrsträgers Straße.

- Effekt der Internationalisierung der Produktion: Nur wenige Unternehmen agieren heute noch regional oder national. Die Produktionsstandorte befinden sich in verschiedenen Weltregionen und müssen vernetzt werden, um wettbewerbsfähige Produkte auf den Markt zu bringen. Die internationale Arbeitsteilung ist weit vorangeschritten und fördert die Verkehrsmittel, die Kontinente verbinden können, das Seeschiff und das Frachtflugzeug.

- Deregulierungseffekt: Der Markt für Straßentransportleistungen war noch bis in die 1990er‐Jahre in Deutschland stark reguliert. Dies hat sich geändert, der Straßengüterverkehr unterliegt keinen gravierenden marktbezogenen Regulierungen mehr. Hinzu kommt, dass im internationalen Warenverkehr viele Handelsschranken abgebaut wurden. Das hat dem internationalen und interkontinentalen Güterverkehr erheblichen Aufschwung gegeben.

Wir leben in einer Welt, die sich im Vergleich zu den vergangenen Jahrhunderten noch nie so schnell verändert hat. Noch zu Zeiten von Henry Ford haben Automobilhersteller alle Teile eines Fahrzeugs selbst aus Rohmaterial hergestellt. Heute wird diese Aufgabe zu etwa 80 Prozent den Zulieferunternehmen überlassen. Diese Entwicklung schlägt sich in der Veränderung der Logistik nieder.

Die Auswahl der Verkehrsträger

Stehen die Struktur der Distributionslogistik und die Standorte für Verteil‐ und Umschlaglager fest, müssen geeignete Verkehrsträger für den Transport ausgewählt werden. Jeder Verkehrsträger hat Vor‐ und Nachteile, einerseits systembedingt, also mit der technischen Seite des Verkehrsträgers in Zusammenhang stehend. Andererseits steht dies mit der Organisationsform des Verkehrsträgers in Zusammenhang.

Der Gütertransport mit der Bahn

Der Verkehrsträger »Schiene« hat folgende Vorteile:

- Auf der Schiene ist der Transport großer Massen je Transporteinheit (Waggon, Zug) bei relativ geringem Energieeinsatz möglich. Durch die geringe Reibung der Stahlräder der Waggons auf der Stahlschiene entstehen ein geringer Anlaufwiderstand und eine geringe Reibung während der Fahrt.

- Die Berechenbarkeit der Transportdauer ist sehr zuverlässig, da es keine Staus wie auf der Straße gibt.

- Es bestehen keine gesetzlichen Fahrbeschränkungen, auch an Sonn‐ und Feiertagen ist (im Gegensatz zur Straße) ein Betrieb möglich.

- Aufgrund des vergleichsweise geringen Energieeinsatzes entstehen geringe spezifische Transportkosten.

- Die Umweltbelastung der Schiene ist geringer als die des Verkehrsträgers Straße (Emissionen durch Abgase, Lärm und so weiter).

Die Nachteile des Verkehrsträgers »Schiene« sind:

- Teilweise dauert der Transport lange (hohe Fahrgeschwindigkeit, aber lange Transportdauer durch Rangiervorgänge). Die Durchschnittsgeschwindigkeit im internationalen Verkehr liegt bei 18 Stundenkilometern.

- Da nur ein Teil der Gütertransporte direkt vom Versender zum Hersteller auf der Schiene durchgeführt werden kann, entstehen oft zusätzliche Umschlagskosten von/auf Lastkraftwagen.

- Die Schiene als Verkehrsträger ist vor allem dann schnell und günstig, wenn Direktverkehre mit kompletten Zügen organisiert werden können. Ist das nicht möglich, müssen Waggongruppen oder einzelne Waggons in Rangierbahnhöfen neu geordnet und zu neuen Zügen zusammengestellt werden.

- Es ist keine Flächenbedienung möglich. Dies bedeutet, dass Gütertransporte von Haus zu Haus, vor allem in ländlichen, von der Schiene nicht erschlossenen Regionen nicht möglich sind.

Der Verkehrsträger »Schiene« spielt seine Vorteile vor allem dann aus, wenn es gilt, große Mengen von Massengütern wie Kohle, Stahl und Baumaterial direkt zwischen Versender und Empfänger zu transportieren. Direkte Haus‐zu‐Haus‐Verkehre können nur unter Einbeziehung anderer Verkehrsträger organisiert werden.

Der Gütertransport mit dem Binnenschiff

Binnenwasserstraßen ermöglichen den Gütertransport mit Binnenschiffen auf den Kanälen und Flüssen. Die Vorteile dieses Verkehrsträgers sind:

- Wie bei der Schiene ist der Transport großer Massen je Transporteinheit bei relativ geringem Energieeinsatz möglich.

- Da es, abgesehen von Schiffsunfällen, keine Staus gibt, weist der Verkehrsträger Binnenwasserstraße eine hohe Zuverlässigkeit auf.

- Auch auf den Binnenwasserstraßen gibt es keine gesetzlichen Fahrbeschränkungen.

- Da auch auf dem Wasser die Reibung im Vergleich zur Straße niedrig ist, entstehen beim Güterverkehr geringe spezifische Transportkosten durch geringen Energieverbrauch.

- Der schonende Transport, der wenig Erschütterung und Vibration verursacht, führt zu einer großen Transportsicherheit und ‐qualität.

- Da im Binnenschiffsverkehr Transportbehälter und motorisierte Fahreinheit getrennt werden können (sogenannte Schubleichter oder Schubboote), kann das Binnenschiff die Funktion als schwimmendes Lager erfüllen.

- Die Umweltbelastung durch die Binnenschifffahrt ist, im Vergleich zu anderen Verkehrsträgern, auch der Schiene, sehr gering (geringer Energieeinsatz, geringe Lärmbelastung).

Dem stehen folgende Nachteile gegenüber:

- Es bestehen, je nach Jahreszeit teilweise erhebliche wetterbedingte Einschränkungen (Hochwasser, Niedrigwasser, Eisgang).

- Die Binnenschifffahrt ist auf das Kanalsystem und dessen Möglichkeiten für die dort einsetzbaren Schiffsgrößen beschränkt (Schleusen, Abmessungen).

- Die geringe Transportgeschwindigkeit (durchschnittlich 10 Stundenkilometer) ermöglicht weniger Transportfrequenzen als Bahn und Lastkraftwagen. Eine Transportfrequenz ist die Anzahl der Fahrten, die zwischen zwei Punkten in einer definierten Zeiteinheit durchgeführt werden können.

- Es entstehen zusätzliche Umschlagkosten von/auf Lastkraftwagen, Bahn und andere Verkehrsträger, da die Lage des Empfängers nicht immer an einer Binnenwasser‐straßee ist.

- Es besteht nur eine begrenzte Fähigkeit zum Aufbau von Logistiknetzen (Haupttransportachse: Rhein).

Der Verkehrsträger »Binnenwasserstraße« ist, wie die Schiene, für große Transportmengen an Massengütern geeignet und ist damit direkter Wettbewerber der Schiene. Allerdings ist das Verkehrsnetz der Binnenwasserstraße deutlich kleiner als das der Bahn. Der größte Teil des Güterverkehrs auf Binnenwasserstraßen spielt sich auf dem Rhein ab.

Der Gütertransport auf der Straße

Die Vorteile des Verkehrsträgers »Straße« sind:

- Durch das dichte Straßennetz sind Haus‐zu‐Haus‐Transporte ohne Umschlag möglich.

- Es gibt nur wenig witterungsbedingte Einflüsse auf die Transportzeit. Winterliche Straßenverhältnisse beeinträchtigen den Straßenverkehr auf den Autobahnen nur selten.

- Die hohe Dichte des Autobahnnetzes ermöglicht schnelle Transporte.

- Durch die hohe Durchschnittsgeschwindigkeit im Fernverkehr (60 Stundenkilometer) ist eine hohe Transportfrequenz möglich.

- Zusätzliche Umschlagkosten können bei Direkttransporten vermieden werden.

- Die hohe Flexibilität des Verkehrsträgers »Straße« in der Anpassung an wechselnde logistische Anforderungen führt zu einer hohen Wettbewerbsfähigkeit.

- Es stehen Spezialfahrzeuge für viele Einsatzbereiche der Logistik zur Verfügung (Tankfahrzeuge, Schwergut‐Lastkraftwagen, Silofahrzeuge, Kühl‐Lastkraftwagen).

Nachteile des Verkehrsträgers »Straße« sind:

- Es bestehen gesetzliche Fahrbeschränkungen an Sonn‐ und Feiertagen.

- Lastkraftwagen‐Transporte sind anfällig durch Störungen des Verkehrsflusses.

- Lastkraftwagen verfügen nur über eine geringe Massenleistungsfähigkeit (maximal 20 Tonnen je Fernverkehrs‐Lastkraftwagen).

- Die Unfallhäufigkeit bei Lastkraftwagen ist deutlich höher als bei Binnenschiff und Bahn.

- Die Umweltbelastung von Lastkraftwagen ist im Vergleich zu Binnenschiff und Eisenbahn deutlich höher.

Bei den landgebundenen Verkehrsträgern ist der Verkehrsträger Straße dann ungeschlagen, wenn es auf Transportgeschwindigkeit, Flexibilität, Verkehrsnetzumfang und direkte Haus‐zu‐Haus‐Verkehre ankommt.

Der Gütertransport mit dem Flugzeug

Die Luftfracht ist im interkontinentalen Güterverkehr wichtig. Die Vorteile des Verkehrsträgers »Luft« sind:

- Luftfracht bietet kurze Transportzeiten.

- Durch die Verladung in spezielle Transportbehälter (Unit Load Devices – ULD) entstehen geringe Verpackungskosten.

- Luftfracht bietet auf die Kundenanforderungen zugeschnittene Produkte (Transport von Wertgütern oder zum Beispiel Rennpferden).

- Luftfracht ist gekennzeichnet durch hohe Qualitäts‐ und Sicherheitsstandards des Transports. Flughäfen sind Hochsicherheitszonen.

- Da es nur in geringem Umfang Diebstahl und Beschädigungen gibt, sind die Prämien für Transportversicherungen im Vergleich zu anderen Verkehrsträgern niedrig.

- Durch Flugpläne und geringe Störungen im Flugverkehr besteht eine hohe Zuverlässigkeit, insbesondere Pünktlichkeit.

Die Nachteile des Verkehrsträgers »Luft« sind:

- Aufgrund der technischen Gegebenheiten des Verkehrsmittels Frachtflugzeug besteht nur eine geringe Massenleistungsfähigkeit.

- Luftfracht hat hohe Transportkosten.

- Da eine Bindung an die Flughafenstandorte gegeben ist, verfügt der Verkehrsträger nur über eine geringe Netzdichte.

- Die Umweltbelastung wird als die höchste im Vergleich zu den anderen Verkehrsträgern angesehen.

Luftfracht punktet, wenn es um Schnelligkeit und Qualität geht. Im interkontinentalen Frachtverkehr ist der Lufttransport unverzichtbar. Die Kosten und die Umweltbelastung sind allerdings sehr hoch.

Der Gütertransport mit dem Seeschiff

Als Alternative zum Luftfrachtverkehr bietet sich das Seeschiff für interkontinentale Transporte an. Die Vorteile des Verkehrsträgers »See« sind:

- Der Verkehrsträger »See« ist im interkontinentalen Gütertransport absehbar konkur‐renzlos.

- Es entstehen nur geringe Transportkosten.

- Die Massenleistungsfähigkeit ist hoch.

- Da es weder Staus noch Verkehrsbeschränkungen gibt, ist die Zuverlässigkeit hoch.

- Im Vergleich zum Flugzeug ist die Umweltbelastung deutlich geringer. Dies gilt auch im Vergleich zur Bahn und dem Lastkraftwagen.

Die Nachteile des Verkehrsträgers »See« sind:

- Da sich die Seehäfen in der Peripherie von Ländern und Kontinenten befinden, ist die Organisation umfangreicher Transportketten erforderlich, um Güterverkehre zwischen Sender und Empfänger zu planen.

- Aufgrund der niedrigen Durchschnittsgeschwindigkeit (50 Stundenkilometer) gibt es lange Transportzeiten.

- Durch die Schiffbewegungen und die Wetterbedingungen sind gegebenenfalls aufwendige Verpackungen und Schutz der Güter erforderlich (vor allem im Bereich der höherwertigen Güter).

- Das Netz ist auf die Seehäfen begrenzt.

Der Gütertransport mit dem Seeschiff ist für massenhaft transportierte Güter (Massengut, Container) im Interkontinentalverkehr konkurrenzlos. Die Umweltbelastung ist vergleichsweise gering. Bei der Transportgeschwindigkeit ist das Seeschiff dem Flugzeug weit unterlegen.

Sind damit alle Verkehrsträger beschrieben? Nicht ganz. Es fehlt noch der sogenannte kombinierte Verkehr Schiene/Straße. Der wird als kombinierter Ladungsverkehr (KLV) bezeichnet und kombiniert beide Verkehrsträger in idealer Weise. Die Transporte im Nahverkehr werden mit dem Lastkraftwagen durchgeführt. Die Abholung beim Versender und die Zustellung an den Empfänger werden mittels eines Lastkraftwagens durchgeführt. Hierbei kann der Lastwagen seine Stärke ausspielen. Die Ferntransporte werden auf der Schiene durchgeführt.

Der Gütertransport mit dem kombinierten Verkehr Schiene/Straße

Der Lastkraftwagen liefert einen Behälter (sogenannter Wechselbehälter) oder einen Container im Bahnhof an. Dort hebt eine Art Kran den Behälter vom Lastkraftwagen und lädt ihn auf einen Eisenbahnwaggon. Im Ankunftsbahnhof wird der gleiche Vorgang bei der Entladung durchgeführt. Diese Transportart soll einerseits die Umwelt entlasten, aber dennoch eine Transportleistung anbieten, die wettbewerbsfähig ist. Deshalb hat die Verkehrspolitik diese Form des Transports intensiv gefördert.

Die Vorteile des Verkehrsträgers sind:

- die Kombination der Stärken der Schiene (kostengünstig auf Strecken mit mehr als 200 Kilometern) mit den Stärken des Lastkraftwagens (Sammeln und Verteilen in der Fläche)

- Entlastung des Straßenverkehrs von Gütertransporten

Die Nachteile sind:

- Zur Durchführung ist die Organisation umfangreicher Transportketten erforderlich, da zwei Verkehrsträger beteiligt sind.

- Am Produkt sind viele Unternehmen beteiligt:

- die Infrastrukturbetreiber (Eisenbahngesellschaften wie die Deutsche Bahn), die gegen Gebühr das Schienennetz zur Verfügung stellen;

- die Eisenbahngesellschaften (Deutsche Bahn und private Schienentransportunternehmen, die Schienentraktionsleistungen anbieten);

- die Unternehmen, die Waggons an die Transportunternehmen vermieten;

- die Terminalbetreiber, die den Umschlag von der Straße auf die Schiene bewerkstelligen;

- die Straßentransportunternehmen, Spediteure, Logistikunternehmen, die die Wechselbehälter und Container am Abfahrtsumschlagsbahnhof anliefern und am Empfangsterminal wieder abholen.

- Kann kein Direktzug zwischen zwei Umschlagbahnhöfen organisiert werden, sind im sogenannten Streuverkehr Halbdirekt‐ und Mehrgruppenzüge mit teils langen Transportzeiten erforderlich.

- Die zusätzlichen Umschlagvorgänge kosten Zeit und Geld.

Der kombinierte Verkehr Schiene/Straße verbindet die Vorteile der Bahn im Fernverkehr mit den Vorteilen des Lastkraftwagens im Nahverkehr. In der Praxis scheitert die gute Idee an der bürokratischen Realität.

Ein Verkehrsträger fehlt allerdings immer noch. Der Gütertransport mit Rohrleitungen. Da der Transport auf nur wenige Güterarten begrenzt ist und das Netz einen relativ geringen Umfang hat, werde ich nicht im Detail auf diesen Verkehrsträger eingehen. Güterarten, die in Rohrleitungen transportiert werden, sind vor allem Mineralölprodukte und chemische Produkte. Rohrleitungen gelten als sicheres und die Umwelt wenig belastendes Transportmittel.

Die Gestaltung der Transportkette

Welche Verkehrsträger können wie kombiniert werden, um eine »optimale« Transportkette zu erhalten? Das Wort optimal ist bewusst in Anführungszeichen gesetzt, denn Sie wissen bereits: In welcher Hinsicht optimal? Der erste Ansatz ist optimal in Anbetracht der Vor‐ und Nachteile. Sollen zum Beispiel Güter von den USA nach China transportiert werden, bleibt nur Seefracht oder Luftfracht. Sollen Güter innerhalb von Europa transportiert werden, ist die Auswahl schon größer. Die Kosten sind zweifellos eines der Kriterien, das die Entscheidung zugunsten des einen oder anderen Verkehrsträgers ausgehen lässt. Am besten kann ein Praxisbeispiel aufzeigen, wie die Entscheidung für das Design einer Transportkette beeinflusst wird.

Nach DIN 30 780 ist eine Transportkette eine Folge von technisch und organisatorisch miteinander verknüpften Vorgängen, bei denen Güter von einer Quelle zu einem Ziel bewegt werden. In der Praxis kann dies ein einfacher Transport mit einem Lastkraftwagen sein. Die Güter werden beim Versender abgeholt und direkt dem Empfänger zugestellt. Transportketten können aber auch aus vielen Einzelelementen bestehen (Transport mit dem Binnenschiff, der Bahn, dem Lastkraftwagen), die durch Umladevorgänge (der Logistikexperte spricht von Umschlag) miteinander verknüpft sind.

Beispiel einer Aufgabe für die Distributionslogistik

Ein Unternehmen in Billund, Dänemark stellt Kinderspielzeug her. Die Produkte werden in verschiedenen europäischen Regionen verteilt. Es steht die Aufgabe an, das Distributionszentrum des Unternehmens in Malaga, Spanien mit den Produkten zu versorgen. Die Entfernung liegt bei etwa 3.000 Kilometer. Von dort werden die Produkte in Südspanien verteilt (nicht Teil der Logistikaufgabe). Hierzu soll der am besten geeignete Verkehrsträger ausgewählt werden.

Es stehen vier verschiedene Transportketten zur Wahl: der Transport mit der Bahn, der Transport mit dem Lastkraftwagen, der Transport im kombinierten Verkehr Schiene/Straße und der Transport mittels Luftfracht. Zum einen sollen die unterschiedlichen Kosten der Verkehrsträger in die Betrachtung einfließen. Zum anderen sollen Wettbewerbsaspekte in der Entscheidung berücksichtigt werden. Zunächst sollen aber die Transport‐, Lager‐ und gegebenenfalls noch weitere Kosten ermittelt und die Kosten für jede sinnvolle Verkehrsträgerkombination berechnet werden.

Die notwendigen Kosteninformationen zusammenstellen

Die Rahmendaten zur Transportaufgabe umfassen die Mengen und die Einzelkosten. Die Kartons mit den Spielzeugen werden auf Paletten verladen und transportsicher verpackt. Pro Jahr wird eine Transportmenge von 900.000 Paletten prognostiziert. Auf beiden Seiten der Transportkette befinden sich Lager, die Lagerkosten in Höhe von 30 Prozent vom Lagerwert verursachen. Die Kapitalbindungskosten liegen bei 10 Prozent vom Lagerwert. Der Wert einer Palette in der Fabrik in Billund liegt bei 45 Euro. Folgende Verkehrsträger kommen für den Transport infrage:

- Die Bahn hat eine Transportdauer von 20 Tagen und einen Transportpreis von 0,12 Euro pro Palette. Nimmt während der Dauer des Transports der Waren die Nachfrage zu, be‐steht das Risiko einer Fehlmenge. Deshalb werden Sicherheitsbestände in den Lagern vorgehalten. Da bei der Bahn mit einer längeren Transportdauer zu rechnen ist, werden 120.000 Paletten vorgehalten.

- Der Lastkraftwagen benötigt sechs Tage. Die Kosten je Palette liegen bei 0,20 Euro pro Palette. Der Sicherheitsbestand liegt aufgrund der kürzeren Transportdauer bei 55.000 Paletten.

- Der kombinierte Verkehr liegt bei den Rahmendaten nahe beim Lastkraftwagen. Die Transportkosten liegen bei 0,22 Euro pro Palette. Der Transport dauert allerdings 17 Tage, da kein Direktverkehr organisiert werden kann. Der Sicherheitsbestand wird auf 80.000 Paletten festgelegt.

- Der Luftfrachttransport benötigt nur zwei Tage, kostet aber 1,70 Euro pro Palette. Der Sicherheitsbestand liegt bei 30.000 Paletten.

Die Kosten für die zur Auswahl stehenden Transportkette berechnen

Mit diesen Daten können die Kosten für die verschiedenen Transportketten berechnet werden (siehe Abbildung 8.5).

Abbildung 8.5: Kosten für die verschiedenen Transportketten

Zur Berechnung der Kosten müssen drei Module und vier Kostenpositionen berechnet werden. In der Fabrik wird ein Sicherheitsbestand gehalten, dessen Lagerwert dem angegebenen Preis von 45 Euro pro Palette entspricht. Aus der Multiplikation von Lagerwert, durchschnittlichem Lagerbestand und dem Lagerkostensatz ergeben sich die Kosten des Sicherheitsbestands in der Fabrik.

Die Transportkosten errechnen sich aus Jahresabsatzmenge multipliziert mit den Transportkosten je Palette für die einzelnen Verkehrsträger. Berücksichtigen sollten Sie auch die Kapitalbindung während des Transports. Sie können sie durch die Multiplikation von Kapitalbindungskosten mit dem Lagerwert berechnen. Multiplizieren Sie das Ergebnis mit der Jahresabsatzmenge und dividieren Sie das Resultat durch 365 Tage. Die Bindungskosten dürfen ja nur für die tatsächlichen Transporttage berechnet werden. Zur Berechnung der Kosten des Sicherheitsbestands erhöhen Sie den Lagerwert um die Transportkosten, da die in Malaga ankommenden Paletten mit Spielzeugen ja einen höheren Wert haben. Wenn Sie diesen Wert mit dem Lagerkostensatz und dem durchschnittlichen Lagerbestand multiplizieren, erhalten Sie die Kosten des Sicherheitsbestands im Distributionslager in Malaga.

Erster Ergebnisvergleich der Kosten der Transportketten

Die Berechnung zeigt, dass der kostengünstigste Verkehrsträger die Straße mit Jahreskosten von 1.734.875 Euro ist. An zweiter Stelle steht die Luft mit 2.377.492 Euro Jahreskosten. Der kombinierte Verkehr ist bedingt konkurrenzfähig. Die Schiene ist weit abgeschlagen mit über 3,5 Millionen Euro. Die Ursache hierfür sind nicht die reinen Transportkosten, sondern die hohen Kapitalbindungs‐ und Lagerkosten für die Sicherheitsbestände und die Kapitalbindungskosten der langen Transportdauer.

Damit wäre die Aufgabe erledigt. Der Lastkraftwagen wird als Transportmittel ausgewählt. Der nächste Schritt wäre die Auswahl einer geeigneten Spedition für die Organisation und Durchführung der Transporte. Es gibt aber einen Effekt, der in der Berechnung außer Acht gelassen wurde. Der Lieferservice, der den Kunden des Unternehmens in Spanien in Abhängigkeit von der Lieferzeit angeboten werden kann.

Veränderung der Rahmenbedingungen durch Einbeziehung des Wettbewerbsfaktors »Lieferzeit«

Wenn Sie die Lieferzeit und den Lieferservice, der den Kunden des Unternehmens aus Billund angeboten wird, betrachten, führt es zur Analyse des Zusammenhangs von Transportdauer und Absatzmenge. Dieser Zusammenhang kann quantifiziert werden, wenn die Marketingabteilung des Unternehmens im Rahmen von Markt‐ beziehungsweise Kundenanalysen den Einfluss dieses Wettbewerbsfaktors bewertet. Wenn Reaktionen der Wettbewerber hier ausgeblendet werden, könnte der bessere Lieferservice durch die Entscheidung für einen »schnellen Verkehrsträger« Auswirkungen auf die Absatzmenge haben. In dem Beispiel wird ein quantitativer Einfluss der Transportdauer auf die Absatzmenge unterstellt:

1. Die Schiene ist der Ausgangspunkt mit einer Transportdauer von 20 Tagen und einer Absatzmenge von 900.000 Paletten im Jahr.

2. Die Straße mit nur sechs Tagen Transportdauer verbessert den Kundenservice deutlich und erhöht damit die Absatzmenge auf 1.020.000 Paletten im Jahr.

3. Der kombinierte Verkehr Schiene/Straße ist mit 17 Tagen Transportdauer nur unwesentlich besser als die Schiene. Die Absatzmenge liegt bei 980.000 Paletten im Jahr.

4. Der Verkehrsträger Luft mit zwei Tagen Transportdauer bietet den besten Service für die Kunden und bringt eine Absatzmenge von 1.250.000 Paletten im Jahr.

Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Spielzeughändler im Einzelhandel in Spanien. Die Nachfrage nach einem Spielzeug, das in Billund, Dänemark hergestellt wird, nimmt plötzlich zu, da ein Kinofilm für Kinder eine nicht erwartete Begeisterung bei den Kunden ausgelöst hat. Die erhöhte Nachfrage trifft alle Einzelhandelsgeschäfte, die beim Lieferanten zusätzliche Mengen des gefragten Artikels nachfragen. Die Bestände im Distributionslager sind schnell verbraucht. Da der Transport vom Hersteller in das Distributionszentrum per Bahn erfolgt, wird ein Lieferdatum in 20 Tagen zugesagt. Für Sie als Einzelhändler bedeutet dies einen entgangenen Umsatz in den 20 Tagen, der Sie schwer trifft. Stellen Sie sich im Gegensatz dazu vor, der Lieferant nutzt die Luftfracht als Transportmittel in das Distributionszentrum. Der Lieferant sagt Ihnen eine Nachlieferung in nur zwei Tagen zu. Sie können als Einzelhändler Ihren Kunden akzeptable Lieferzeiten zusagen und verlieren keine Kunden an die Wettbewerber.

Zweiter Ergebnisvergleich der Kosten der Transportketten unter Einbeziehung des Wettbewerbsfaktors »Lieferzeit«

Jetzt kann die gleiche Berechnung mit diesen neuen Daten durchgeführt werden (siehe Abbildung 8.6). Allerdings unterscheiden sich jetzt die transportierten Paletten je Verkehrsträger.

Abbildung 8.6: Kosten für die verschiedenen Transportketten unter Berücksichtigung der Unterschiede im Lieferservice

Die Kosten für die Schiene sind nicht unterschiedlich, da hier die gleiche Transportmenge von 900.000 Paletten im Jahr angenommen wurde. Bei den anderen Verkehrsträgern haben sich die Kosten erhöht, da größere Transportmengen zu bewältigen sind. Das hat jedoch keine Auswirkungen auf die Verkehrsträgerwahl. Dem Lastkraftwagen würde der Vorzug gegeben. Allerdings fehlt ein Aspekt, der in die Überlegung noch nicht einbezogen wurde: die wirtschaftliche Seite der Verkehrsträgerwahl. Hierzu kann folgende Rechnung erstellt werden:

- Ausgangspunkt ist die Absatzmenge, die sich je Verkehrsträger unterscheidet.

- Benötigt wird der Ertrag je Palette, der beim Verkauf der Spielwaren erwirtschaftet wird.

- Aus der Absatzmenge multipliziert mit dem Ertrag berechnet sich der Bruttoertrag.

- Hiervon werden die Logistikkosten (Transportkosten + Lagerkosten einschließlich der Kapitalbindungskosten) abgezogen.

- Ergebnis ist der Nettoertrag, der eine Verkehrsträgerauswahl aus wirtschaftlicher Sicht ermöglicht.

Tabelle 8.7 zeigt den Nettoertrag für die potenziellen Transportketten.

Absatzmenge

Ertrag je Palette

Bruttoertrag

Logistikkosten

Nettoertrag

Bahn

900.000

32 €

28.800.000 €

3.574.238 €

25.225.762 €

Lastwagen

1.020.000

32 €

32.640.000 €

1.767.752 €

30.872.248 €

Kombinierter Verkehr

980.000

32 €

31.360.000 €

2.586.277 €

28.773.723 €

Luftfracht

1.250.000

32 €

40.000.000 €

2.981.122 €

37.018.878 €

Tabelle 8.7: Nettoertrag für die potenziellen Transportketten unter Berücksichtigung der Unterschiede im Lieferservice

Die Wirkung des Lieferservice auf den Nettoertrag führt nun zur Entscheidung für den Verkehrsträger Luft. Nicht sehr umweltfreundlich und mit den höchsten spezifischen Transportkosten verbunden führt die Wahl dieses Verkehrsträgers zu rund 1,6 Millionen Euro mehr Nettoertrag. Es handelt sich zwar nur um ein Beispiel, das aber als unrealistisch abzutun wäre zweifellos ein Fehler. Grundsätzlich stellt sich hier die Frage zwischen Ökonomie und Ökologie.

Stellen Sie sich vor, Sie wären der Logistikleiter des beschriebenen Unternehmens. Es läge an Ihnen, eine Entscheidung für die Auswahl der Transportkette zu treffen. Der Chefcontroller des Unternehmens würde Ihnen zur Luftfrachtvariante der Transportkette raten, da hier die Wirtschaftlichkeit am höchsten ist. Unternehmen können langfristig nur überleben, wenn in Produktion und Logistik aus wirtschaftlicher Sicht optimale Entscheidungen getroffen werden.

Der Marketingleiter des Unternehmens hätte mit seinem Rat ein Problem. Einerseits hat seine Abteilung durch die Marktanalyse die Grundlage gelegt, dass erkannt wurde, welche Auswirkung die Verkehrsträgerwahl auf die Absatzmenge hat. Andererseits stellt sich das Unternehmen den Kunden und der Öffentlichkeit als »ökologisch ausgerichtet« dar. Die Umweltbelastung durch die Produktion wird so gering wie möglich gehalten, auch um den Preis höherer Produktionskosten. Das Unternehmen erwartet sich hieraus eine höhere Akzeptanz bei den Kunden.

»Green Logistics«, die grüne Logistik, ist ein Stichwort, das Sie mit Sicherheit kennen. Die Einbeziehung der Umweltbelastung durch den Transport der Güter steht hier im Vordergrund. Soll hier der Umweltgedanke zugunsten der höheren Wirtschaftlichkeit aufgegeben werden oder soll auch hier konsequent auf möglichst geringe Umweltbelastung gesetzt werden? Eine klare Antwort kann nur das Topmanagement des Unternehmens geben, das eine abschließende Entscheidung aus strategischer Sicht treffen muss.

Produkte an den Kunden ausliefern

Nach der Klärung der Frage nach dem »Wie« bei der Organisation von Transportketten stellt sich jetzt die Frage des »Wer«? Es geht um die Frage der Dienstleistungsunternehmen, die für die Organisation der Transportkette und die Durchführung der Logistikaufgaben verantwortlich sind. Hierzu ist es von Vorteil, sich einen Überblick über die Logistikdienstleister zu verschaffen.

Übersicht über die Logistikdienstleister

Um die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Arten von Logistikdienstleistern und dem Management der Verkehrsinfrastruktur besser zu verstehen, ist eine Systematik wie in Abbildung 8.7 hilfreich.

Abbildung 8.7: Logistikdienstleister und Infrastrukturmanagement

Für den Transport von Gütern sind die Straßentransportunternehmen, Speditionen (die Transportketten organisieren), Schienenverkehrsunternehmen (wie die Deutsche Bahn), Reedereien (wie Hapag Lloyd) und Luftfahrtgesellschaften (wie Lufthansa Cargo) die Logistikdienstleiter. Diese Unternehmen agieren aber nicht im »luftleeren Raum«, sondern benötigen Fahrzeuge, die sich in oder auf einer Infrastruktur bewegen. Es ist auch möglich, dass Güter von dem Unternehmen transportiert werden, das diese auch herstellt. Im Handwerk ist das üblich, aber auch bei anderen Unternehmen im produzierenden Gewerbe ist diese Form (genannt Werkverkehr) bekannt.

Die Kombination von Gütertransport und Dienstleistung ist in vielen Bereichen der Wirtschaft zu finden. Der Handwerker, der ein Geländer hergestellt hat und beim Kunden montieren soll, ist ein gutes Beispiel. Weitere Beispiele sind Reparaturbetriebe. Der Servicetechniker, der eine Reparatur ausführt, transportiert auch die hierfür erforderlichen Ersatzteile.

Der Güterverkehr konkurriert insbesondere auf der Straße mit dem Individualverkehr (IV) und dem öffentlichen Verkehr (ÖV). Dessen Auslöser sind Privatpersonen. Der Staat gibt die Rahmenbedingungen vor, nach welchen Gesetzen und Vorschriften der Verkehr ablaufen soll. Der Staat ist vielfach auch der Eigentümer der Infrastruktur, wenn Sie an die Bundesstraßen oder die Bundesautobahnen denken. Da der Staat jedoch immer weniger Geld für den Neu‐ und Ausbau der Verkehrswege zur Verfügung hat (haben möchte?), gibt es das Gesetz über den Bau und die Finanzierung von Bundesfernstraßen durch Private (Fernstraßenbauprivatfinanzierungsgesetz – FStrPrivFinG), das privaten Unternehmen ermöglicht, Straßen zu bauen und zu finanzieren und durch Mauteinnahmen die Ausgaben wieder zurückzuerhalten.

Die Infrastruktur ist ein knappes Gut, dessen Nutzung organisiert werden muss. Wenn Sie an den Schienenverkehr denken, wird deutlich, dass die Nutzung der Trassen gut organisiert werden muss, um die vorhandene Kapazität auszunutzen und Unfälle zu verhindern. Das gilt für alle Arten von Verkehrsinfrastruktur. Auch der Luftraum ist organisiert und reguliert. Die internationale Zivilluftfahrt‐Organisation hat ihn in unterschiedlichen Luftraumklassen eingeteilt. Für jede Klasse gibt es entsprechende Regeln.

Eine oft vernachlässigte Verkehrsinfrastruktur sind Rohrleitungen, die vor allem für Mineralölindustrie wichtig sind. In Deutschland werden etwa 80 Prozent der in Raffinerien verarbeiteten Rohölmengen durch Rohrleitungen befördert. Dieses »Verkehrsmittel« gilt als sehr sicher und ermöglicht einen schnellen Transport von Umschlagplätzen wie Seehäfen zu den Raffinerien. Da die Mineralölprodukte wie Benzin oder Dieselöl dort hergestellt werden, wo die Verbraucher den Standort haben, ist der Rohöltransport durch Rohrleitungen der kostengünstigste und schnellste Weg.

Die Verkehrsinfrastruktur eines Landes gilt als eine sogenannte »kritische In‐frastruktur«. Sie dient der Versorgung der Bewohner und Unternehmen mit allen notwendigen Gütern. Da Lagerbestände gegenüber früheren Jahren nur noch in geringem Umfang bestehen, wirken sich Störungen der Infrastruktur sofort auf die Versorgungslage aus. Stellen Sie sich vor, Einzelhandelsgeschäfte und Supermärkte würden nicht mehr beliefert. Wie lange würde der Vorrat in den Verkaufsstellen reichen? Einzelhandelsgeschäfte werden täglich beliefert. Der Warenvorrat beschränkt sich überwiegend auf die Verkaufsregale. Damit wird deutlich, dass es eine wesentliche Aufgabe eines Staates ist, die Funktionsfähigkeit der Infrastruktur zu gewährleisten.

Die Unternehmen der Verkehrswirtschaft typisieren

Bei näherer Betrachtung der Unternehmen der Verkehrswirtschaft kann die in Abbildung 8.8 gezeigte Typisierung vorgenommen werden.

Abbildung 8.8: Typisierung von Logistikdienstleistern

Der untere Teil von Abbildung 8.8 zeigt die physische Seite der Transportlogistik, die Luftfracht, die Seefracht und die Straßenfracht. Die Abkürzung 1 PL bezeichnet First Party Logistics Provider. Das sind Unternehmen, die die hergestellten Produkte selbst transportieren. Bis in die 1970er‐Jahre hinein haben die Herstellerunternehmen diese Transportaufgabe selbst übernommen. Die Unternehmen hatten eigene Fuhrparks mit Lastkraftwagen die für den Transport zuständig waren.

Der 2 PL, Second Party Logistics Provider, bezeichnet ein Unternehmen, das für andere Unternehmen im Auftrag Güter transportiert. Historisch nicht belegt, aber glaubhaft ist die Überlieferung, dass Kohlenhändler im Mittelalter eine Beschäftigung für die Pferdefuhrwerke suchten. Die hatten im Sommer nämlich nichts zu tun, verursachten aber »Betriebskosten«. Die Pferde brauchten Futter, transportierten aber nichts. Die Übernahme von Transportaufträgen für Händler und Handwerker führten zu einer besseren Auslastung der Transportkapazität. Heute versteht man darunter Transportunternehmen, die überwiegend Transportleistungen für andere Unternehmen übernehmen.

3 PL, Third Party Logistics Provider, sind logistische Dienstleistungsunternehmen (Speditionen), die nur selten den Transport, aber hauptsächlich die Aufgaben der Organisation gesamter Logistikaufgaben wie die Beschaffungslogistik oder die Distributionslogistik übernehmen. 3 PL organisiert den Transport, die Lagerung sowie Zusatzleistungen wie zum Beispiel Verpackung, Verzollung und Konfektionierung für den Verkauf. Diese Form der Logistikdienstleistung wird auch Kontraktlogistik genannt, da komplette Logistikleistungspakete für einen Kunden im Rahmen eines Vertrags übernommen werden. Beispiele für diesen Typ von Logistikdienstleistern sind Deutsche Post DHL, United Parcel Service UPS, Federal Express Fedex, Maersk, DB Schenker und Kühne & Nagel.

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen guten Kontakt zu einem chinesischen Hersteller in Shenzhen, der ein neuartiges Produkt der Unterhaltungselektronik herstellt, das in Deutschland noch nicht angeboten wird. Sie sehen eine gute Geschäftsmöglichkeit und beschließen, das Produkt exklusiv in Deutschland über eine Internetplattform anzubieten. Allerdings verstehen Sie nur wenig von Logistik, Debitorenmanagement und Retourenbearbeitung. Sie gehen zu einer Spedition (vielleicht Kühne & Nagel) und fragen nach, ob das Unternehmen Ihnen bei der Verwirklichung der Geschäftsidee helfen kann. Dieses Unternehmen wird für Sie die logistischen Aufgaben übernehmen, die zur Umsetzung Ihrer Geschäftsidee notwendig sind.

Arbeitsweise der Kontrakt‐Logistikdienstleister kennenlernen

Warum übernehmen Unternehmen des Typs 3 PL nur selten auch die Transportaufgabe?

Der Versender, zum Beispiel ein Kühlschrankhersteller, übergibt einem Speditionsunternehmen die komplette Distribution der Fertigprodukte (siehe Abbildung 8.9). Die Spedition schließt mit dem Herstellerunternehmen einen Speditionsvertrag. Die Spedition übernimmt die Funktion des Absenders und schließt einen Frachtvertrag mit einem Frachtführer (zum Beispiel ein Straßentransportunternehmen, eine Seeschiffsrederei oder ein Luftfrachtunternehmen). Dieser transportiert die Kühlschränke zum Empfänger (Großhandel, Einzelhandelsmärkte). Die Spedition kann sich aber auch für den Selbsteintritt entscheiden. Die Spedition übernimmt den Transport selbst.

Abbildung 8.9: Standardfall des Speditionsgeschäfts

Der Grund, dass Speditionen diese Möglichkeit selten wählen, liegt in der sogenannten Marge (Umsatzrendite) des Transportgeschäfts. Je mehr die Aufgabenstellung des Logistikdienstleisters vom Transport ausgehend in Richtung Organisation von Logistiksystemen einschließlich der Informationslogistik geht, desto höher ist die Umsatzrendite. Transportkapazitäten müssen ausgelastet werden, wenn damit eine gute Umsatzrendite erwirtschaftet werden soll. Hierin liegt ein Risiko, das die Umsatzrendite bei niedriger Auslastung empfindlich reduzieren kann.

Im Rahmen der Kontraktlogistik übernehmen die 3 PL viele Aufgaben für deren Kunden. Das Aufgabenspektrum kann wie folgt beschrieben werden:

- Organisation des Bestellprozesses

- Annahme der Bestellungen über ein Callcenter oder über eine Internetseite

- Bearbeitung der Bestellungen

- Überprüfung von Bestelleradressen und Korrekturmaßnahmen

- Verwaltung eines Lagers

- Einrichtung eines Lagers

- Durchführung von Lagerprozessen (Ein‐ und Auslagerung, Bestandsführung)

- Überprüfung und Kontrolle einschließlich Inventur

- Organisation des Versandprozesses

- Kommissionierung von Sendungen für Kunden
- Verpackung
- Etikettierung der Sendungen

- Auswahl des/der Verkehrsträger(s) und Transportform

- Organisation der Zustellung zum Kunden

- Organisation der Transportkette

- Abwicklung der Aufträge

- Erstellung der Rechnungen
- Abwicklung von Rücksendungen
- Qualitätskontrollen

- Organisation von Finanzprozessen

- Vorfinanzierung von eingekauften Waren
- Finanzierung von Lagerbeständen
- Management der Debitoren und Inkasso

Die Spedition hält für diese vielfältigen Aufgaben keine Ressourcen vor, sondern kauft diese nach Bedarf bei spezialisierten Dienstleistungsunternehmen ein. Das können Lagerhausunternehmen, Callcenter‐Betreiber, Banken oder Transportunternehmen sein. Die Express‐Logistik ist ein Sonderfall des 3 PL. Diese sogenannten KEP‐Dienstleister (Kurier‐, Express‐Paketdienste) bieten eine schnelle Transportleistung für standardisierte Sendungen an (Begrenzung der Größe und des Gewichts). Auch diese Dienstleister übernehmen für Unternehmen wie Amazon die Zustellung von Sendungen an deren Kunden.

Der 4 PL, Fourth Party Logistics Provider, übernimmt die gesamte Logistik eines Unternehmens (deren Versorgungskette oder Supply Chain) und organisiert sowohl Beschaffungs‐ als auch Distributionslogistik. Ein Beispiel für diesen Unternehmenstyp ist die Metro Group Logistics (MGL), die die gesamte Logistik (einschließlich der Informationslogistik) für das Handelsunternehmen Metro organisiert.

Die Metro Group Logistics (MGL) ist eine hundertprozentige Tochter der Metro Group und steuert sowohl die Beschaffungs‐ als auch die Distributionslogistik des Metro‐Konzerns. Die gesamte Supply Chain des Unternehmens wird damit von einem Logistikdienstleister gesteuert. Dieses Unternehmen gilt als eines der »echten« 4‐PL‐Unternehmen. Echt insofern, da die MGL ausschließlich organisatorische Aufgaben in der Supply Chain übernimmt und selbst keine Ressourcen wie Fahrzeuge oder Lagereinrichtungen besitzt. Hierzu werden ausschließlich spezialisierte Dienstleiter unter Vertrag genommen. Eine Besonderheit der MGL ist die Exklusivität des Auftraggebers. Nach der »reinen Lehre« sollen 4 PL für mehrere Unternehmen (zum Beispiel einer Branche) das Supply Chain Management übernehmen. Die MGL ist aber ausschließlich für die Metro Group tätig. Der Grund hierfür ist einfach: Das besondere Logistik‐Know‐how der MGL soll Wettbewerbern nicht zugutekommen, sondern ausschließlich dem Mutterunternehmen. Deshalb wird die MGL in der Fachliteratur als interner 4 PL bezeichnet.

Basistypen von Transportketten unterscheiden können

Die Aufgabe eines Logistikdienstleisters des Typs 3 PL oder 4 PL ist vor allem die Organisation der Transportkette. Es gibt zwei Typen von Transportketten, die der Beschaffungslogistik und die der Distributionslogistik (siehe Abbildung 8.10).

Abbildung 8.10: Basistypen einer Transportkette

Der unproblematische Typ des Direktverkehrs (ein Maschinenbauunternehmen produziert eine Maschine und liefert sie direkt an einen Kunden) ist zwar ebenfalls ein Basistypus, der jedoch keiner weiteren Erläuterung bedarf. In der Beschaffungslogistik und in der Distributionslogistik sind die kostentreibende Teile die sogenannten LTL‐Verkehre (less than truck load = weniger als die Ladung eines Lastkraftwagens). Die Gütermenge ist hier so gering, dass sie nicht erlaubt, einen Fernverkehrs‐Lastkraftwagen mit 40 Tonnen zulässigem Gesamtgewicht und einem Ladevermögen von 20 Tonnen beziehungsweise dessen Volumen auszulasten.

In welchem Verhältnis steht das Transportmittel (Lastkraftwagen, Eisenbahnwaggon, Seeschiff) zu den Transportkosten? Hierzu gibt es eine einfache »Daumenregel«: Die geringsten Kosten pro Tonne transportierten Gutes werden in dem größten möglichen Transportmittel erreicht. Das bedeutet, dass eine Tonne mit einem Lastkraftwagen transportiert mehr Transportkosten verursacht als eine Tonne, die mit einem Seeschiff transportiert wird.

Ist es nicht möglich, einen ganzen Lastkraftwagen auszulasten, müssen Sammel‐ oder Verteilverkehre organisiert werden, um die Transportaufgabe zu bewältigen. In der Beschaffungslogistik dient ein Lager zur Zusammenfassung der einzelnen Sendungen der Lieferanten (Fachbegriff: Konsolidierung), das sich in der Nähe der Lieferantenstandorte befindet. Von dort können TL‐Verkehre (truck load – Transport mittels kompletter Lastwagenladungen) zur Fabrik des Herstellers organisiert werden.

Eine andere Lösung dieses Problems ist der Milk Run, das heißt eine täglich durchgeführte Sammeltour eines Lastkraftwagens zu den Lieferanten zur Abholung der Sendungen. Damit wird ein Lager entbehrlich. Zudem kann just in time (Anlieferung dann, wenn die Teile in der Produktion benötigt werden) beliefert werden.

In der Distributionslogistik besteht das Problem der LTL‐Verkehre (Transport von Mengen, die einen Lastkraftwagen nicht vollständig auslasten) in beide Richtungen. Die Waren kommen von mehreren Herstellern und müssen an mehrere Einzelhandelsgeschäfte oder Supermärkte verteilt werden. Das Distributionslager (auch Distributionszentrum genannt) spielt hier eine große Rolle. Von der logistischen Organisation dieses Lagers beziehungsweise Zentrums hängt die Durchlaufzeit durch die Transportkette ab. Im Handel ist diese Kenngröße sehr wichtig. Denken Sie an verderbliche Lebensmittel. Je länger der Transport vom Hersteller in die Lebensmittelmärkte dauert, desto weniger Zeit bleibt für einen Verkauf vor Ablauf des Mindesthaltbarkeitsdatums oder gar dem Verderb. Hinzu kommt die Kapitalbindung während des Transports, die angesichts der finanziellen Volumina im Handel eine bedeutende Rolle spielt. Abbildung 8.11 verdeutlich die Abläufe in einem Distributionszentrum.

Abbildung 8.11: Abläufe in einem Distributionslager

Aus dem Fernverkehr treffen die Sendungen der Lieferanten ein (zum Beispiel Mehl auf Paletten, Hygieneartikel in Gitterboxen) und werden im Distributionszentrum eingelagert. Liegen die Bestellungen der Einzelhandelsgeschäfte vor, werden die Waren entsprechend der Bestellliste kommissioniert und in die Lastkraftwagen geladen, die die Verteilung der Waren an die Einzelhandelsgeschäfte übernehmen. Die Ein‐ und Auslagerungsvorgänge verursachen Kosten, tragen aber nicht zum Wert der Waren bei (der Kunde ist nicht bereit, hierfür Geld zu bezahlen). Deshalb wurde die Idee des Cross Docking entwickelt.

In der Logistik und dem Supply Chain Management steht der Wert eines Vorgangs aus der Sicht des Kunden im Vordergrund. Nehmen wir an, ein Händler bietet Ihnen ein Smartphone zu einem Preis an, der höher ist, als der der Wettbewerber. Sie fragen den Händler, warum sein Angebot um 20 Euro über dem der Wettbewerber liegt. Der Händler antwortet, dass er einen umfangreichen Lagerbestand hat, der entsprechende Kosten verursacht. Diese Kosten müsse er im Verkaufspreis einkalkulieren. Der Lagerbestand diene der höheren Verfügbarkeit im Vergleich zum Wettbewerber. Aber auch die Wettbewerber haben das Smartphone verfügbar, auch ohne große Lagerbestände. Wie können die Wettbewerber das erreichen? Durch eine kurze Durchlaufzeit durch die Supply Chain. Innerhalb von 24 Stunden ist Nachschub verfügbar und Lagerbestände sind nur in geringem Umfang notwendig. Ist der Lagerbestand beim ersten Händler für Sie von irgendwelchem Nutzen? Nein, aber Sie sollen diesem Händler den Lagerbestand finanzieren. Damit entstehen Kosten, die für Sie als Kunde keinen Wert haben.

Cross Docking in einem Distributionslager verändert die Abläufe gegenüber den bisherigen. Beim Cross Docking entfällt der Vorgang des Ein‐ und Auslagerns. Ankommende Paletten werden direkt in die ausgehenden Lastkraftwagen verladen, die die Einzelhandelsgeschäfte anfahren. Das reduziert die im Lager entstehenden Kosten und verkürzt die Durchlaufzeit durch die Transportkette. Voraussetzung ist jedoch eine durchgehende Informationskette. Bereits beim Eintreffen des Lastkraftwagens aus dem Fernverkehr muss die Information verfügbar sein, in welches Geschäft oder welche Filiale die ankommenden Paletten weitergeleitet werden sollen.

In den Fällen, in denen komplette Paletten weitergeleitet werden, kann das Cross Docking angewendet werden. Das Konzept scheitert jedoch, wenn weniger als eine Palette in eines der Geschäfte transportiert werden muss. Bei H‐Milch oder Mehl sind es in den Discount‐Märkten in der Regel ganze Paletten, die angeliefert werden. Bei Zahncreme oder anderen Hygieneartikeln ist dies nicht der Fall und es müssen aus ganzen Paletten Teilmengen kommissioniert werden. Hier wird das Konzept des sogenannten Transshipment angewendet.

Dieses auch zweistufiges Cross Docking genannte Verfahren umfasst die Öffnung der Paletten im Transitbereich und eine Kommissionierung nach Kunden beziehungsweise Einzelhandelsgeschäften. Damit wird der Vorteil des schnellen Durchlaufs durch die Transportkette auch auf Bestellmengen anwendbar, die in Bezug auf den Umfang weniger als die Menge einer ganzen Palette ausmachen.

Abbildung 8.12: Abläufe in einem Distributionslager mit Transshipment

Beim Transshipment, also der Umgehung des Lagers in einem Distributionszentrum durch Kommissionierung der Artikel für eine Filiale im Umschlagsbereich, reduziert sich die Durchlaufzeit weiter und die nicht wertschöpfenden Vorgänge verringern sich auf das für die Distribution notwendige Maß. Dem Endkunden kommt dies zugute, da die Waren schneller in den Filialen verfügbar sind (frischere Produkte, längere Haltbarkeit) und auf dem Transportweg weniger Kosten verursachen.

Dem Kunden Service und Reparatur anbieten

Werden Kunden eines Produkts technische und kaufmännische Dienstleistungen nach dem Kauf angeboten, spricht man häufig von After Sales Service Management. Gemeint ist damit der Kundendienst, zum Beispiel Schulung des Bedienungspersonals oder Wartungs‐ und Reparaturdienste. Das anbietende Unternehmen kann sich damit im Wettbewerb profilieren und die Grundlage für die Erhaltung und Gewinnung von Kunden schaffen. Eine Abgrenzung zum Kundenbeziehungsmanagement und der vertrieblichen Kundenbetreuung nach dem Verkauf ist allerdings notwendig.

Das Spektrum der möglichen Serviceleistungen kann von der Reparatur und Lieferung von Ersatzteilen bis zu Finanzdienstleistungen und Betreiberverträgen reichen. Folgende Stufen kann man unterscheiden:

1. Versorgung mit Ersatzteilen, die Serviceintensität ist niedrig, der Service besteht in Lieferung von Ersatzteilen, Identifizierung von Ersatzteilen, Lieferservice, elektronische Ersatzteilkataloge.

2. Austausch kompletter Module, Vergütung ausgetauschter Module, Identifizierung von Modulvarianten, Lieferung und Einbau, die Serviceintensität ist deutlich erhöht.

3. Primärprodukt‐Service mit Reparatur und Instandhaltung als Komplettpaket, Verknüpfung des Primärprodukts über das Internet mit dem Hersteller, Werkzeugverleih, die Serviceintensität ist mittel.

4. Geschäftsunterstützung, Betrieb der Anlage durch den Hersteller, Vermietung der Anlage, Komplettverträge über Schulung, Lieferung von Verbrauchsmaterial, die Serviceintensität ist sehr hoch.

Ausgangspunkt der Dienstleistungen nach dem Verkauf ist das Primärprodukt. Das kann ein Personenkraftwagen, eine Waschmaschine oder ein Fertigungsautomat sein, der in der metallverarbeitenden Industrie eingesetzt wird. Bei Investitionsgütern (zum Beispiel Lastkraftwagen) oder höherwertigen Konsumgütern (etwa Laptop oder Waschmaschine) geht der Kunde davon aus, dass Reparatur, Wartung und Ersatzteillieferung zur Standarddienstleistung gehören. Der Austausch von kompletten Modulen und die Unterstützung bei der Identifikation von Ersatzteilen bieten dem Kunden vor allem im Bereich von Investitionsgütern einen Vorteil, der einen beachtlichen Geldwert besitzt.

Bei Verkehrsflugzeugen ist die Elektronik zur Steuerung (Avionik genannt) in Modulen aufgebaut. Die Module sind mehrfach redundant ausgelegt, um die Sicherheit zu gewährleisten. Fällt eines der redundanten Bauelemente aus, darf das Flugzeug so lange nicht starten, bis eine Reparatur erfolgt ist. Da hierdurch hohe Kosten entstehen (Standgebühren der Flughäfen, Ausfall der Maschine und Organisation einer Ersatzmaschine, Verzögerungen für die Passagiere mit Entschädigungszahlungen), ist eine schnelle Reparatur ein Kostenvorteil. Deshalb wird das defekte Modul nicht in der Verkehrsmaschine repariert, sondern komplett gegen ein funktionsfähiges ausgetauscht. Das Modul kann durch Lösen einiger Kabelverbindungen aus der Halterung gelöst und ausgewechselt werden.

Zusätzliche Leistungen werden in den Bereichen angeboten, in denen Produktionsausfälle bei Investitionsgütern drohen. Stellen Sie sich eine Druckmaschine vor, die ausfällt. Die Kundenaufträge müssen warten und werden verspätet ausgeliefert, was in manchen Fällen Konventionalstrafen in empfindlicher Höhe verursacht. Deshalb ist die Druckerei an einer schnellen Reparatur interessiert.

Die Firma Heidelberger Druckmaschinen bietet ihren Kunden einen sogenannten Remote Service an. Die Druckmaschine ist über das Internet mit dem Hersteller verbunden. Tritt ein Problem auf, kann ein Experte des Herstellers die Druckmaschine analysieren und den Fehler identifizieren. 70 Prozent aller elektronischen Probleme lassen sich durch Fernzugriff lösen, sodass der Besuch eines Servicemitarbeiters nicht notwendig ist. Stillstandszeiten werden somit auf ein Minimum reduziert.

Die Leistung eines Herstellers von Investitionsgütern kann bis zum Betrieb der Anlage gehen. In diesem Fall nimmt der Kunde nur die Leistung einer Maschine oder Anlage in Anspruch. Der Lieferant stellt die Anlage zur Verfügung und erhält eine Vergütung, die von den hergestellten Produkten abhängt. An drei Beispielen soll aufgezeigt werden, in welcher Form Unternehmen den Kunden Vorteile durch einen Service nach dem Verkauf bieten können.

- Beispiel 1: Maschinenbau

- Anteil des After Sales Service am Umsatz

Branchendurchschnitt: etwa 20 Prozent

Maschinenbauunternehmen mit Fokus auf After Sales Service: 40 bis 60 Prozent

- Umsatzrendite

Branche insgesamt im Durchschnitt 2,3 Prozent
im After Sales Service allein im Durchschnitt mehr als 10 Prozent

- Mehr als die Hälfte des Umsatzwachstums der letzten Jahre kommt aus dem Servicegeschäft.

- After Sales Services entwickeln sich zu einem bedeutenden Geschäftsfeld, wenn die darin enthaltenen Potenziale erkannt und ausgeschöpft werden.

- Beispiel 2: General Electric Power Engines

- Der Markt ist durch einen hohen Kundenanspruch bezüglich des Service geprägt, da der Kunde hohe Konventionalstrafen bei einem Ausfall der Power Engines erwartet.

- Erzielbarer Stundensatz für technischen Support 90 Dollar bis maximal 110 Dollar aufgrund des hohen Wettbewerbs auf dem Strommarkt.

- Strategie General Electric: hohe Investitionen in Technik für Monitoring und Diagnostik zur Realisierung eines effizienten network‐enabled remote service. Die Turbinen des Kraftwerks werden über das Internet mit General Electric Power Engines verbunden, sodass eine kontinuierliche Überwachung und Diagnose möglich ist. Der Servicetechniker bringt im Reparaturfall das richtige Ersatzteil mit. Erzielbarer Stundensatz für den gleichen Servicetechniker: 500 Dollar bis 600 Dollar.

- Der Einsatz moderner Informationstechnologie wird zur Verbesserung der Serviceprozesse und Steigerung der Profitabilität genutzt.

- Beispiel 3: Automobilindustrie

- Geschäftsmodell für den Betrieb von Produktionsanlagen in der Fertigung von Fahrzeugen: Beispiel Firma Eisenmann als Partner der Ford‐Werke AG Köln

- Gründung einer Betriebsgesellschaft durch Eisenmann, die Eigentümerin und Betreiberin von zwei Endmontagelinien bei Ford ist

- Die Betriebsgesellschaft hat einen Vertrag mit Ford über die Lieferung der montierten Fahrzeuge geschlossen, nicht über die Lieferung der Montagelinie. Mitarbeiter von Ford stellen das Montagepersonal.

- Dieses als Pay‐on‐Production bezeichnete Geschäftsmodell erhöht die Flexibilität des Herstellers (Ford) und eröffnet dem Anlagenbauer (Eisenmann) neue Marktpotenziale.

Denken Sie an Ihren Personal Computer und erinnern Sie sich an den Kaufpreis für Hard‐ und Software. Wie viel Zeit wenden Sie auf, um das Betriebssystem immer auf dem neuesten Stand zu halten? Wie viel Zeit »verschwenden« Sie für die Lösung von Problemen mit Einstellungen, falschen oder wichtigen Virenscanner‐Alarmen oder der Suche nach Dokumenten? Was haben Sie für zusätzliche Geräte ausgegeben (Drucker, Netzwerkausrüstung, externe Laufwerke)? Wie viel Zeit wenden Sie auf, um Netzwerkprobleme zu lösen? Wenn Sie diese Zeit mit Geld bewerten (Arbeitszeitkosten), werden Sie während der Lebensdauer etwa das Fünffache des Kaufpreises des PC ausgegeben haben.

Ein Blick in die Praxis des Dienstleistungsgeschäfts nach dem Verkauf soll zeigen, wie Unternehmen dieses Wettbewerbsfeld gestalten. Unternehmen können zwischen drei Strategien in diesem Geschäftsfeld wählen:

- Strategie 1: Vernachlässigung des Ersatzteilgeschäfts

- Es gibt keinen systematischen Ansatz für die Preisbildung für Ersatzteile und Dienstleistungen.

- Das Top‐Management zeigt wenig Interesse am Servicegeschäft.

- Bei der Festlegung von Preisen, zum Beispiel für Ersatzteile, wird eine einfache Tabellenkalkulation zur Preisfindung eingesetzt.

Diese Strategie wenden etwa 23 Prozent der Unternehmen in Deutschland an.

- Strategie 2: Standardverfahren

- Bei der Preisbildung für Ersatzteile wird die einfache Zuschlagskalkulation angewendet (cost plus).

- Strategie für das Angebot im Ersatzteilebereich ist sekundär gegenüber dem Produktgeschäft.

- Das Unternehmensplanungsprogramm wird zur Preisfindung verwendet.

Diese Strategie wird von 71 Prozent der Unternehmen in Deutschland angewendet.

- Strategie 3: After‐Sales‐Geschäft als Schlüsselstrategie

- Die Preisbildung ist markt‐ und wettbewerbsorientiert, beachtet also die Angebote der Wettbewerber. Die Preiselastizität wird gemessen und die Verkaufspreise werden optimiert.

- Beachtung des Servicegeschäfts durch das Management

- Nutzung spezieller Software für die Kalkulation der Ersatzteilpreise

Diese Strategie wird von nur 6 Prozent der Unternehmen in Deutschland angewendet.

Die Preiselastizität misst, wie sich eine relative Veränderung des Preises für ein Gut oder eine Dienstleistung auf die Änderung bei der Nachfragemenge auswirkt. Eine hohe Elastizität bedeutet, dass selbst kleine Preisänderungen zu großen Mengenänderungen führen. Eine geringe Preiselastizität können Sie bei den Preisen für Diesel und Benzin beobachten. Preiserhöhungen reduzieren die Nachfrage nur unwesentlich.

Kapitel 9

Entsorgung und Verwertung – die Kreislaufwirtschaft verwirklichen

IN DIESEM KAPITEL

1. Die wichtigsten Prozessschritte bei Entsorgung und Verwertung

2. Am Beispiel Elektro‐ und Elektronikschrott sehen, wie Entsorgungskonzepte entstehen

3. Gestaltungsalternativen für entsorgungslogistische Netzwerke kennenlernen

4. Mehr über die Entsorgungswege von Altautos erfahren

Die Kreislaufwirtschaft setzt sich durch

Galt Mitte des vorherigen Jahrhunderts noch die Devise »verbrennen, vergraben, vergessen«, gilt heute das Kreislaufwirtschaftsgesetz als Vorgabe für alle Prozesse, die mit verbrauchten Gütern oder Verpackungen in Zusammenhang stehen. Die »Initialzündung« für diese Entwicklung war ein Bericht des Club of Rome mit dem Titel »Die Grenzen des Wachstums«, der 1972 erschien. Wissenschaftsmethodisch zwar umstritten war die Aussage genauso erschütternd wie wachrüttelnd: Unsere Ressourcen sind endlich. Der Verbrauch nimmt durch das Wirtschaftswachstum ständig zu. Es ist absehbar, wann die Ressourcen verbraucht und die Bodenschätze der Erde ausgeplündert sind. Wollen wir vor unseren nachfolgenden Generationen als die Generation in die Geschichte eingehen, die egoistisch und wachstumsgläubig den Planeten leer hinterlassen hat?

Heute ist die Kreislaufwirtschaft (zumindest in Deutschland) weitgehend umgesetzt. Zweifellos gibt es noch Ergänzungsbedarf und viele Wege von Entsorgungsgütern enden dort, wo diese nie enden sollten, in den Entwicklungsländern. Dennoch ist Deutschland mit Abstand das Land, das dem Ideal der Kreislaufwirtschaft am nächsten gekommen ist. Dies ist ein guter Grund, das Thema Entsorgung und Verwertung auch im vorliegenden Buch zu behandeln.

Der rote Faden dieses Buches ist der Weg eines Produkts von der Idee und der Entwicklung über die Planung der Produktion, den Einkauf und die Produktion bis zur Entsorgung und der Rückführung in den Produktionsprozess zu verfolgen. Ihnen die Entsorgung und die Verwertung verbrauchter Produkte nicht nur von der logistischen Seite näherzubringen, sondern auch den eher technischen Aspekt vorzustellen, ist deshalb die Konsequenz aus einer ganzheitlichen Betrachtung.

Prozesse bei der Entsorgung und Verwertung

Der Prozessablauf für die Entsorgung und Verwertung besteht aus insgesamt fünf Teilprozessen (siehe Abbildung 9.1).

Abbildung 9.1: Übersicht über den Prozess Entsorgung und Recycling

In den letzten 30 Jahren wurden in Deutschland zahlreiche Entsorgungskonzepte entwickelt. Angefangen von Altfahrzeugen, Einwegflaschen beziehungsweise ‐dosen, Verpackungen bis hin zu Elektronikschrott. Interessant an diesen Konzepten ist die konsequente Umsetzung des Verursacherprinzips. Wer Produkte in Verkehr bringt, ist auch für das Recycling und die Rückführung in den Produktionsprozess verantwortlich. Am Beispiel der Elektronikschrottverordnung kann gut dargestellt werden, dass der Staat sich bis auf die Erstellung der erforderlichen Gesetze und Vorschriften weitgehend aus der Organisation heraushält und die Gestaltung, die Konzeptentwicklung und Durchführung der Entsorgung den verursachenden Unternehmen und der Entsorgungswirtschaft überlässt.

Das Entsorgungskonzept ist für die Unternehmen der Rahmen, in dem die Entsorgung ausgestaltet wird. Die Unternehmen müssen zunächst eine Entsorgungsstrategie entwickeln. Es gibt mehrere Gestaltungsprinzipien, die auf der Unternehmensebene bei der Entwicklung einer Entsorgungsstrategie angewendet werden können.

Mit der Entsorgung von Reststoffen, Verpackungen und verbrauchten Produkten sind immer Transportvorgänge verbunden. Die Quelle der Entsorgungsgüter muss auf kostengünstige Art und Weise mit den Entsorgungseinrichtungen verbunden werden. Für die Gestaltung des Logistiknetzwerks gibt es verschiedene Ansätze. Die Grundlage für die Optimierung dieses Netzwerks sind die Gesamtkosten der Entsorgung.

Die Verwertung der Entsorgungsgüter kann auf mehreren Ebenen durchgeführt werden. Der einfachste Weg ist die Reinigung oder Aufarbeitung. Sie kennen das von Mehrwegflaschen. Komplexe technische Prozesse sind notwendig, um die in den Entsorgungsgütern enthaltenen Rohstoffe zurückzugewinnen. Welche Ebene aktuell verwendet wird, ist eine Frage der Wirtschaftlichkeit unter Einbeziehung der Marktpreise für den jeweiligen Stoff und der verfügbaren Recyclingtechnologien. Der letzte Teilprozess ist die Rückführung in die Produktion. Damit ist der Wirtschaftskreislauf geschlossen.

Entsorgung und Verwertung umfassen logistische und technische Aspekte. Die logistischen Aspekte betreffen Lagerung, Umschlag und Transport sowie logistische Netzwerke. Die technischen Aspekte betreffen die Art und Weise der Verwendung beziehungsweise Verwertung der zur Entsorgung anstehenden Materialien und Objekte. Eine getrennte Darstellung der beiden Aspekte erscheint nicht sinnvoll, da in der Praxis stets beide Aspekte miteinander verzahnt sind und in einem Gesamtzusammenhang stehen, den Sie in einer ganzheitlichen Sichtweise kennenlernen sollen.

Das Entsorgungskonzept entwickeln am Beispiel Elektro‐ und Elektronikschrott

Viele glauben, dass ein Entsorgungskonzept vonseiten des Staates entwickelt, organisiert und überwacht wird. Der letzte Punkt (Überwachung) trifft zu. Bei den beiden anderen Punkten ist keineswegs der Staat federführend, sondern die Unternehmen, die als Verursacher des jeweiligen Gutes verantwortlich für die Entsorgung sind. Am Beispiel der sogenannten Elektronikschrottverordnung stelle ich dar, wie ein Entsorgungskonzept entwickelt wird und wie die Unternehmen dabei beteiligt waren.

Eine Übersicht über die Teilprozesse gewinnen

Die Entwicklung eines Entsorgungskonzepts ist ein Prozess, der insgesamt elf Prozessschritte umfasst:

- Festlegung der Ziele/Rechtsgrundlagen

- Analyse und Erfassung der Stoffe/Objekte (Quellen)

- Ermittlung der Strukturen (Raum, Zeit, Mengen)

- Vorgaben für Recycling/Verwendung

- Konzeption der logistischen Struktur (Senken = Entsorgungsort)

- Konzeption der logistischen Materialflüsse
- Konzeption der Aufbaustruktur
- Konzeption der Ablaufstruktur
- Verknüpfung der Prozesse des Systems
- Definition der Informationsleistung
- Integration in die Produktprozesse

Die Festlegung der Ziele des Entsorgungskonzepts und der Rechtsgrundlage ist Aufgabe des Staates. Auf der Grundlage von Untersuchungen durch Wissenschaft und Forschung können die Mengen ermittelt werden, die das Entsorgungssystem bewältigen muss. Sind die passenden Entsorgungseinrichtungen bekannt, kann das Logistikkonzept erstellt werden.

Aufbau‐ und Ablaufstruktur der Organisation, die das Entsorgungssystem betreibt, werden festgelegt und es werden mit den beteiligten Unternehmen (Hersteller, Handel, Entsorgungs‐ und Logistikunternehmen) Vereinbarungen getroffen und Verträge geschlossen. Die Teilprozesse des Systems werden so verknüpft, dass die Sammlung, der Transport und das Recycling nahtlos ineinandergreifen und weder Engpässe in den Sammelstellen noch Mangel an Entsorgungsgütern in den Recyclinganlagen entstehen. Da es erforderlich ist, die Abläufe im Entsorgungssystem zu überwachen, müssen die Informationsleistungen der Beteiligten am System definiert und hinsichtlich der Häufigkeit der Information festgelegt werden. Nach der Rückgewinnung der Werkstoffe und verwertbarer Bauteile ist der Kreislauf zur Verarbeitung in der Herstellung neuer Produkte geschlossen.

Bei Entwicklung eines Entsorgungskonzepts werden die Aufgaben, die der Staat erfüllt (politische Vorgaben und Überwachung), mit den Aufgaben verknüpft, die von privatwirtschaftlichen Unternehmen und Bürgern erbracht werden (Sammlung, Sortierung, logistische Aufgaben, Verwendung und Verwertung). Hauptaufgabe bei der Entwicklung eines Entsorgungskonzepts ist, diese Aufgaben aufeinander abzustimmen, sodass ein reibungsloser Ablauf der Vorgänge gewährleistet wird.

Die Ziele und Rechtsgrundlagen festlegen

Ausgangspunkt der gesetzlichen Regelung sind gesamtgesellschaftliche und politische Ziele. Es wird eine Kreislaufwirtschaft angestrebt mit dem Ziel, die in den Produkten enthaltenen Rohstoffe wieder dem Wirtschaftskreislauf zuzuführen. Diese Ziele werden in Form von Richtlinien auf internationaler Ebene (Richtlinien der Europäischen Union) konkretisiert und in nationalen Gesetzen und Vorschriften als Umsetzung zum Beispiel internationaler Vereinbarungen festgeschrieben. Wesentliche Grundlage für Entsorgungslogistikkonzepte für Elektro‐ und Elektronikschrott ist das Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen Beseitigung von Abfällen (KrW/AbfG) aus dem Jahr 1994.

Grundlage der Entsorgung und Verwertung von Altgeräten ist die Richtlinie 2002/96/EG der Europäischen Union über Elektro‐ und Elektronikaltgeräte und die Richtlinie 2002/95/EG zur Beschränkung der Verwendung bestimmter gefährlicher Stoffe in Elektro‐ und Elektronikgeräten. Beide Richtlinien werden mit den Kurzformen WEEE (Waste Electric and Electronic Equipment) und RoH (Restriction of Hazardous Substances in Electrical and Electronic Equipment) bezeichnet.

Beide EU‐Richtlinien stehen in einem engen Zusammenhang. Es gab Stoffe im Elektronikschrott wie etwa Blei beim Elektrolot, die im Recycling erhebliche Probleme machen würden. Die RoH verbietet diesen Stoff in Elektronikprodukten. Für die Industrie bedeutete diese Richtlinie eine Umstellung der Produktionsprozesse auf bleifreies Elektrolot.

Die beiden EU‐Richtlinien haben für Deutschland zunächst keine rechtliche Wirkung. Die Richtlinien müssen aber nach den Vorgaben der Europäischen Union in deutsches Recht umgesetzt werden. Das entsprechende deutsche Recht ist das »Gesetz über das Inverkehrbringen, die Rücknahme und die umweltverträgliche Entsorgung von Elektro‐ und Elektronikgeräten«, im Folgenden kurz »Elektronikschrottverordnung« genannt. Ziel der Verordnung ist die Vermeidung von Abfällen aus Elektro‐ und Elektronikgeräten, die Reduzierung der Abfallmenge durch Wiederverwendung, durch Vorgabe von Sammel‐, Verwertungs‐ und Recyclingquoten und die Verringerung des Schadstoffgehalts der Geräte. Bezogen auf Deutschland sollen aus privaten Haushalten mindestens 4 Kilogramm Altgeräte pro Einwohner und Jahr gesammelt werden.

Die Hersteller müssen Elektro‐ und Elektronikaltgeräte, die die Kommunen aus privaten Haushalten gesammelt haben, zurücknehmen. Hierzu müssen sie den Kommunen die Behältnisse zur Aufnahme der Altgeräte an den Sammelstellen zur Verfügung stellen und die Behältnisse abholen, wenn eine bestimmte Menge in einer Altgerätegruppe erreicht ist. Die anschließende Behandlung, Wiederverwendung oder Entsorgung muss der Hersteller selbst organisieren und darüber Nachweise führen.

In den Richtlinien der Europäischen Union und den darauf aufbauenden Gesetzen zu Entsorgung und Verwertung findet der politische Wille der Bürger Ausdruck, die »Wegwerfgesellschaft«, die zu einer Durchlaufwirtschaft führt, in eine »Kreislaufwirtschaft« umzuwandeln, die sparsam mit den Rohstoffen umgeht und eine Entlastung der Umwelt anstrebt.

Stoffe und Objekte analysieren und erfassen

Bevor ein Entsorgungssystem entwickelt werden kann, müssen die einzusammelnden Objekte und deren Eigenschaften untersucht werden. Erst dann kann man sich mit Fragen zum Beispiel der Transportform oder der Trennung verschiedener Objekte bereits bei der Sammlung befassen. Im Einzelnen müssen folgende Aufgaben erfüllt werden:

- Analyse der Nutzungsstrukturen der Reststoffe beziehungsweise der Objekte des geplanten entsorgungslogistischen Systems,

- Analyse der chemisch‐physikalischen Eigenschaften,

- Analyse der Aggregatzustände der Stoffe/Objekte (qualitativ verschiedene, temperatur‐ und druckabhängige physikalische Zustände von Stoffen),

- Wiederverwertungs‐ und Wiederverwendungspotenzial der Objekte/Stoffe,

- Verwendung von Bewertungsansätzen für eine ökonomische und ökologische Verwertung beziehungsweise Verwendung.

Im letzten Punkt der Aufgabenliste geht es um die Bewertung der Wirtschaftlichkeit eines Recyclingvorhabens (kein Recycling »um jeden Preis«) und die ökologische Akzeptanz (nicht mehr Energie und Rohstoffe einsetzen als bei der Neuherstellung). Einen Überblick über die Stoffe und Verwertungsmöglichkeiten bietet Abbildung 9.2.

Abbildung 9.2: Stoffe und Verwertungsmöglichkeiten für Elektro‐ und Elektronikschrott

Raum, Zeit und Mengen ermitteln

Die Mengenstrukturen mit der Verteilung über das Jahr sind die Grundlage für die Dimensionierung der Elemente des Entsorgungssystems. Folgende Aspekte müssen berücksichtigt werden:

- Ermittlung der Entstehungsorte der Stoffe/Objekte (Haushalte, Gewerbe, Industriebetriebe),

- Ermittlung der Mengen je nach Art des verbrauchten Produkts (Erstellung eines Mengengerüsts),

- zeitliche Verteilung des Anfalls der Stoffe beziehungsweise Objekte (Einfluss von Jahresereignissen, Messen und anderen Ereignissen),

- Einbeziehung des internationalen »Abfalltourismus« (Attraktivität des Entsorgungssystems für andere Länder; Beispiel: Dosenpfand nur in Deutschland, mögliche Folge: Import von Dosen aus dem Ausland, für die kein Pfand entrichtet wurde).

Potenzielle Quellen und Verursacher von Elektroschrott sind:

- Haushalte

- Handelsunternehmen (zum Beispiel Rücknahme nicht mehr reparierbarer Geräte)

- Gewerbebetriebe
- Industrieunternehmen
- Krankenhäuser und Arztpraxen
- Schulen und Hochschulen
- Forschungseinrichtungen

Die zeitliche Verteilung der Entstehung des Elektroschrotts wird beeinflusst durch:

- Jahresereignisse (zum Beispiel Weihnachten)

- Messen und Events (Vorstellung neuer Geräte/Hardware)

- Bekanntwerden negativer technischer Eigenschaften (Elektrosmog und Ähnliches)

- wirtschaftliche Entwicklung (Status der Konjunktur, Kaufkraft der Kunden)

Tabelle 9.1 illustriert die Schätzung der Mengen, die jährlich in Deutschland anfallen.

Abschätzung Aufkommen Altgeräte in t pro Jahr

Haushaltsgeräte

630.000

Unterhaltungselektronik

400.000

EDV/Informationstechnik

110.000

Büromaschinen

110.000

Kommunikationstechnik

140.000

Industrieelektronik

360.000

Medizintechnik

50.000

gesamt

1.800.000

Tabelle 9.1: Verwertung von Altgeräten

Bevor ein Entsorgungskonzept entwickelt wird, müssen die Daten über die zur Diskussion stehenden Materialien und Objekte zur Verfügung stehen. In vielen Fällen bestehen keine Statistiken, die für diesen Zweck direkt verwendbar sind. Für Elektroschrott kann man die erforderlichen Daten mittelbar berechnen. So ist aus existierenden Statistiken bekannt, wie viele Mobiltelefone in Deutschland verkauft werden. Zusammen mit der durchschnittlichen Nutzungsdauer und dem Entsorgungsverhalten der Besitzer (wird das Altgerät entsorgt, weiterverkauft oder aufbewahrt) lassen sich Schätzungen über die jährlich anfallende Menge erstellen. Eine genaue Anzahl, die man dann für zukünftige Schätzungen verwendet kann, liegt erst dann vor, wenn die systematische Entsorgung gestartet ist.

Aktuelle Zahlen zu den in Verkehr gebrachten Geräten und der Sammelquote gibt das Umweltbundesamt heraus (siehe Tabelle 9.2, * ohne Gasentladungslampen, ** Abweichungen in der Summe sind auf die Nichtdarstellung von Nachkommastellen zurückzuführen, Quelle: Daten 2013 zu Elektro‐ und Elektronikaltgeräten in Deutschland, veröffentlicht auf den Seiten des BMUB).

Kategorie

Produktkategorie

In Verkehr gebracht

Gesammelte Menge

private Haushalte

andere Quellen als private Haushalte

insgesamt

1

Haushaltsgroßgeräte

762.654

248.618

25.475

274.093

2

Haushaltskleingeräte

172.217

76.331

15.346

91.677

3

IT‐ und Telekommunikationsgeräte

232.678

116.681

40.676

157.357

4

Geräte der Unterhaltungselektronik

149.413

132.931

14.887

147.818

5

Beleuchtungskörper*

43.786

1.638

275

1.914

5a

Gasentladungslampen

16.219

8.192

102

8.294

6

Elektrische und elektronische Werkzeuge

125.234

21.906

3.113

25.020

7

Spielzeug sowie Sport‐ und Freizeitgeräte

40.518

6.566

3.356

9.922

8

Medizinische Geräte

24.345

2.050

1.708

3.757

9

Überwachungs‐ und Kontrollinstrumente

31.921

1.459

2.342

3.800

10

Automatische Ausgabegeräte

10.247

480

3.866

4.346

Summe**

1.609.232

616.852

111.146

727.998

Tabelle 9.2: In Verkehr gebrachte und gesammelte Altgeräte in Deutschland im Jahr 2013

Die Verwertungsquote kann aus der Statistik des Umweltbundesamts entnommen werden (siehe Tabelle 9.3, * ohne Gasentladungslampen, ** Abweichungen in der Summe sind auf die Nichtdarstellung von Nachkommastellen zurückzuführen, *** gewichtetes Mittel, Quelle: Daten 2013 zu Elektro‐ und Elektronikaltgeräten in Deutschland, veröffentlicht auf den Seiten des BMUB).

Kategorie

Produktkategorie

Verwertung

Wiederverwendung und Recycling

Als komplettes Gerät

Quote (%)

Gesamtgewicht (t)

Quote (%)

Quote (%)

Gesamtgewicht (t)

1

Haushaltsgroßgeräte

259.862

95%

231.137

85%

879

2

Haushaltskleingeräte

89.540

98%

75.229

82%

145

3

IT‐ und Telekommunikationsgeräte

143.834

97%

127.550

86%

9.004

4

Geräte der Unterhaltungselektronik

142.176

97%

124.577

85%

423

5

Beleuchtungskörper*

1.728

98%

1.398

79%

144

5a

Gasentladungslampen

7.876

95%

7.813

94%

6

6

Elektrische und elektronische Werkzeuge

24.098

97%

20.035

80%

60

7

Spielzeug sowie Sport‐ und Freizeitgeräte

6.938

97%

5.587

78%

2.740

8

Medizinische Geräte

3.589

98%

3.053

83%

95

9

Überwachungs‐ und Kontrollinstrumente

3.527

96%

2.938

80%

112

10

Automatische Ausgabegeräte

3.772

95%

3.577

90%

385

Summe**

686.940

96,2***

602.894

84,4***

13.993

Tabelle 9.3: Verwertungsart und ‐quote für Altgeräte in Deutschland im Jahr 2013

Die Verwertungsquote ist durchaus beeindruckend. Positiv ist die hohe Quote der Verwendung kompletter Geräte im der Kategorie Informationstechnologie‐ und Telekommunikationsgeräte. Weniger beeindruckend ist die Sammelquote. Die in Verkehr gebrachten Geräte gehen zwar erst nach deren »Lebensende« in die Verwertung, wenn jedoch dieser Wert als Anhaltspunkt für die tatsächlich als Altgeräte anfallenden Mengen betrachtet wird, würde die Sammelquote bei gerade einmal 45 Prozent liegen. Die Abweichung der geschätzten Mengen (1,8 Millionen Tonnen) von den in Verkehr gebrachten Mengen (1,6 Millionen Tonnen) könnte den Verdacht nahelegen, dass nicht alle importierten Geräte gemeldet und durch die Statistik erfasst werden.

Immer wieder gibt es Berichte in der Presse, dass Elektro‐ und Elektronikschrott entgegen den gesetzlichen Vorgaben in das nicht europäische Ausland – nach Afrika und Asien – transportiert wird. Dort werden die Altgeräte unter nicht akzeptabler Umweltbelastung und sozial unwürdigen Umständen verwertet. Wie kann es angesichts der Gesetze dazu kommen? Problem ist die Deklarierung eines Altgeräts einerseits als »Gebrauchtgerät«, das völlig legal in ein anders Land exportiert und dort weiterverwendet werden kann. Andererseits finden die Zollbehörden in den Seehäfen immer wieder Container mit »Gebrauchtgeräten«, die im Zielland weiterverwendet werden sollen. Bei genauer Prüfung stellt sich aber heraus, dass die Geräte tatsächlich »Schrott« sind und ausschließlich eine Verwertung in Betracht kommt, was nur in Deutschland legal möglich ist, da es hier eine Verwertungsmöglichkeit gibt.

Vorgaben für Recycling und Verwendung erstellen

Nicht nur in Unternehmen, sondern auch bei politischen Zielen und Absichten werden Vorgaben für Kennzahlen gemacht, die die Leistungsfähigkeit des Entsorgungssystems abbilden wie etwa:

- Vorgabe einer Recyclingquote, die erreicht werden soll,

- Vorgabe einer Wiederverwendungsquote der Objekte,

- Vorgaben für die Behandlung der Stoffe während Sammlung, Lagerung und Transport,

- Vorgaben für die technischen Prozesse des Recyclings,

- Verbot des Exports von Reststoffen und Abfallobjekten, sofern eine Verwertungsmöglichkeit im Inland besteht,

- Dokumentations‐ und Berichtspflichten an nationale und internationale Behörden/Organisationen.

Europaweit gilt ein abfallwirtschaftliches Ziel von 4 Kilogramm pro Einwohner und Jahr. Für das deutsche Entsorgungssystem wurde diese Zahl als Vorgabe festgelegt. Es soll eine möglichst hohe Wiederverwendungsquote für Elektro‐ und Elektronikgeräte und Komponenten von Geräten erreicht werden. Einen »Export« von Abfällen, die in Deutschland verwertet werden können, darf es nicht geben. Auch die Vermischung mit anderen Stoffen, für die es in Deutschland keine Verwertungsmöglichkeit gibt, soll nicht möglich sein.

In den Ländern, die die Richtlinien der Europäischen Union zum Recycling von Elektronikschrott in nationales Recht umgesetzt haben, gilt eine Berichtspflicht. Deutschland muss, wie alle übrigen Mitgliedstaaten, Daten über die Erfassung, die Wiederverwendung und die Behandlung von Elektro‐ und Elektronikaltgeräten an die Europäische Kommission übermitteln. Dafür müssen die von der Kommission vorgegebenen, auf die Kategorie bezogenen Tabellenformate europaweit einheitlich genutzt werden.

Die Basler Konvention von 1989 ist eine internationale Regelung über die »Kontrolle der grenzüberschreitenden Verbringung gefährlicher Abfälle und ihrer Entsorgung«. Wesentliches Ziel ist es, den internationalen Export von gefährlichen Abfällen, die eine Umwelt‐ und/oder Gesundheitsgefährdung sind, zu verhindern beziehungsweise zu verringern. Bislang sind 186 Staaten diesem Abkommen beigetreten. Die USA weigern sich bis heute, die Basler Konvention zu unterzeichnen.

Eine Konzeption der logistischen Struktur entwickeln

Bei der Entwicklung der logistischen Struktur des Entsorgungssystems müssen folgende Aufgaben bearbeitet werden:

- Festlegung der Lagerorte für die Sammlung und die Zwischenlagerung,

- Festlegung von Prozessen für die Umwandlung (zum Beispiel Verdichtung, Entwässerung, Entnahme von Flüssigkeiten),

- Bestimmung der Verwertungsverfahren und Verwendungsoptionen,

- Vereinbarungen mit Verwertungs‐ beziehungsweise Recyclingunternehmen,

- Regelungen für die Eröffnung von Drittmärkten für die Wieder‐ und Weiterverwendung der Objekte.

Um Unternehmen für die Verwertung oder Abnehmer für die Altgeräte zu finden, werden folgende Möglichkeiten in Betracht gezogen:

- Wiederverwendung der Produkte entsprechend der ursprünglichen Funktion

- Prüfung gegebenenfalls Aufarbeitung durch geeignete Betriebe,

- Export durch spezialisierte Unternehmen in entsprechende Drittmärkte. Bei dieser Möglichkeit besteht allerdings die Gefahr eines illegalen Exports von nicht mehr brauchbaren Geräten, da die Funktionsfähigkeit vom Exporteur fälschlicherweise behauptet werden kann.

- Weiterverwendung durch Einsatz von Teilen, Baugruppen und Geräten zur Verwendung in anderen Technikbereichen

- zum Beispiel Nutzung von Platinen, programmierten Speichern und Bauteilen aus dem Informationstechnologiebereich für Spielzeug

- Behandlung der Geräte vor der Verwertung

- Entnahme von Flüssigkeiten (Beispiel: Fluorchlorkohlenwasserstoffe, abgekürzt FCKW aus Kühlschränken)

- Teilzerlegung vor dem Weitertransport zur Verwertung

- Materialverwertung der in den Geräten enthaltenen Stoffe beziehungsweise Materialien

Die Verknüpfung von Quellen (Ursprung beziehungsweise Herkunft eines Materials oder Objekts) mit den Senken (Zielort für ein Material oder Objekt) ist eine klassische logistische Aufgabe, die nicht nur in der Entsorgungslogistik, sondern genauso in der Beschaffungs‐ und Distributionslogistik vorkommt. In der Praxis werden Optimierungsprogramme eingesetzt, die auf mathematischen Algorithmen beruhen. Seit dem Zweiten Weltkrieg werden entsprechende Rechenverfahren angewendet. Ziel der Optimierung ist die Minimierung des Fahrtaufwands unter Einbeziehung der Vorgaben für Mengen und Zeitrestriktionen.

Eine Konzeption der logistischen Materialflüsse entwickeln

Zur Planung der logistischen Materialflüsse im Hinblick auf die Dimension des Entsorgungssystems müssen logistische Kenngrößen abgeleitet werden:

- Berechnung der Mengen der Materialflüsse nach den verschiedenen Stoff‐/ Objektarten zwischen den Quellen und den Senken,

- Berücksichtigung jahreszeitlich bedingter Schwankungen im Aufkommen,

- Ableitung der Kapazitätsanforderungen an die Lager‐ beziehungsweise Zwischenlager,

- Ableitung der Kapazitätsanforderungen an die Transportmittel,

- Ableitung der Transportfrequenzen beziehungsweise Umschlagshäufigkeiten in den Lagern.

Die logistische Aufbaustruktur orientiert sich an den sogenannten Quellen, den Sammelstellen und Organisationen, die größere Mengen an Altgeräten zwischenlagern. Die Senken bezeichnen in der Logistik die Empfänger der Transporte, also Unternehmen, die eine Verwertung durchführen oder funktionsfähige Altgeräte zur Wiederverwendung aufarbeiten. Die Elemente eines Logistiknetzes für die Entsorgung ergeben sich aus der Aufbaustruktur und den Materialströmen:

- Aufbaustruktur des logistischen Netzwerks (Quellen)

- kommunale Sammelstellen (Anlaufpunkt für Bürger)

- Industrieunternehmen, Gewerbebetriebe
- Krankenhäuser und Arztpraxen
- Hochschulen und Forschungseinrichtungen

- Aufbaustruktur des logistischen Netzwerks (Senken)

- Aufarbeitungsbetriebe und Exporteure

- Verwertungsbetriebe

- Materialströme zwischen Quellen und Senken

- Transporte im Nahverkehr
- Ferntransporte
- internationale Transporte

- Kapazitäten der Sammelstellen und Zwischenlager sowie der Aufarbeitungs‐ und Verwertungsbetriebe

Ein Konzept für die Aufbaustruktur erstellen

Bei der Erstellung der Aufbaustruktur werden die Verantwortlichkeiten zugeordnet. Da das Entsorgungssystem für Elektroschrott zwar für die wiedergewonnenen Stoffe Geld erwirtschaftet, aber damit die entstehenden Kosten nicht komplett decken kann, müssen zunächst »Geldgeber« für die Kosten für Transporte und Recyclinganlagen aufkommen. Auch sind Einrichtungen für die Sammelstellen erforderlich und entsprechende Verantwortlichkeiten (wer macht was) müssen festgelegt werden. Zu regeln sind im Detail die Verantwortlichkeiten, die Kostenträger und die Zuständigkeiten:

- Verantwortlichkeit für die Entsorgung
- Verursacher
- Kostenträger

- Berechnungsbasis für die Umlegung der Kosten der Entsorgung

- Erfassung der Kostenträger (Register)

- Zuständigkeit Rechnungsstellung/Inkasso

- Verfügbarkeit von kleinräumig verfügbaren Sammelstellen

- Beauftragung von Aufarbeitungs‐ und Verwertungsunternehmen

- Beauftragung von Transportunternehmen

Einen Großteil der Aufgaben könnte eine staatliche Stelle, zum Beispiel das Umweltbundesamt, übernehmen. Hierfür müsste dann eine Abteilung eingerichtet werden, die für diese Aufgaben zuständig ist. In Deutschland ist es schon seit vielen Jahren üblich, organisatorische Aufgaben, die in die Zuständigkeit des Staates fallen, privaten Unternehmen zu übertragen. Ziel ist es, die Effizienz privatwirtschaftlicher Unternehmen und Organisationen zu nutzen, um die Kosten für die Gesamtaufgabe so gering wie möglich zu halten.

Abbildung 9.3 zeigt die Aufbauorganisation für das Entsorgungssystem für Elektronikschrott.

Abbildung 9.3: Aufbauorganisation des Entsorgungssystems für Elektro‐ und Elektronikschrott

Für die Kosten des Systems kommen zunächst die Hersteller von Elektro‐ und Elektronikprodukten auf. Selbstverständlich sind Sie als Konsument derjenige, der für das System aufkommt, denn die Hersteller werden die Kosten in den Neuprodukten kalkulieren. Der Kostenanteil der einzelnen Hersteller richtet sich nach der Menge der in Verkehr gebrachten Neugeräte. Deshalb müssen sich die Hersteller registrieren lassen und die Verkaufszahlen zur Verfügung stellen. Diese Aufgabe kann nur durch eine staatliche Stelle erfüllt werden. Für das zentrale Register wäre nach deutschem Recht das Bundesumweltamt als staatliche Behörde zuständig. Da jedoch die Beteiligung des Staates am Entsorgungssystem so gering wie möglich gehalten werden sollte, wurde eine Stiftung gegründet. Diese Stiftung (Stiftung »Elektro‐Altgeräte‐Register«) wurde mit der hoheitsstaatlichen Aufgabe der Führung des Registers »beliehen«. Sie kennen diese Konstruktion aus dem System der Maut für schwere Lastkraftwagen in Deutschland. Hier wurde das private Unternehmen Toll Collect mit der Eintreibung der Mautgebühren beliehen.

Die öffentlich‐rechtlichen Entsorgungsträger sind für die Sammlung der Altgeräte zuständig. Die kommunalen Sammelstellen für Altgeräte gab es schon vor der Einführung des Entsorgungssystems. Es sind die Entsorgungszentren, die den Bürgern für die Abgabe aller Abfälle zur Verfügung stehen. Die Sammelstellen melden an die Gemeinsame Stelle, wenn eine festgelegte Menge der verschiedenen Kategorien von Geräten erreicht ist. Die Gemeinsame Stelle weist dann Hersteller an, diese Altgeräte abzuholen.

Die Aufgaben des Bundesumweltamts beschränken sich in diesem System auf die Kontrolle der Stiftung »Elektro‐Altgeräte‐Register« auf eine ordnungsgemäße Erfüllung deren Aufgaben, das fristgerechte Einfordern beziehungsweise Entgegennehmen der jährlichen Statistik und die Weitergabe der statistischen Daten an die Europäische Union.

Ein Konzept für die Ablaufstruktur erstellen

Einige Abläufe haben Sie schon bei der Aufbaustruktur kennengelernt. Im Detail müssen folgende Prozesse organisiert werden:

- Management der Sammelstellen auf der ersten operativen Logistikebene (Trennung, Behandlung),

- Sicherstellung der Abholung von den Sammelstellen bei Erreichen der Kapazitätsgrenze,

- Überwachung der Zahlungsverpflichtung der Verursacher beziehungsweise der Kostenträger,

- Rechnungsstellung an die Kostenträger,

- Sicherstellung der Einhaltung der Dokumentationsverpflichtung,

- laufende Beauftragung der Transport‐ beziehungsweise Entsorgungsunternehmen.

Abbildung 9.4 zeigt die Abläufe im Entsorgungssystem für Elektronik‐ und Elektroaltgeräte.

Abbildung 9.4: Ablauforganisation des Entsorgungssystems für Elektro‐ und Elektronikschrott

Die kommunalen Sammelstellen (öffentlich‐rechtliche Entsorgungsträger) melden der Gemeinsamen Stelle, wenn die festgelegte Menge erreicht ist. Die Gemeinsame Stelle informiert die Hersteller darüber. Die Hersteller veranlassen, dass die Entsorgungsunternehmen die Geräte in der kommunalen Sammelstelle abholen. Hierzu beauftragen die Entsorgungsunternehmen Logistikdienstleister oder setzen eigene Fahrzeuge ein. Die Gemeinsame Stelle überwacht die ordnungsgemäße Abholung und stellt sicher, dass die kommunalen Sammelstellen regelmäßig von den Altgeräten entlastet werden. Aufgabe dieser Stelle ist auch die Einforderung von Daten der Hersteller. Verweigert ein Hersteller die Herausgabe von Daten, kann das auch mit Zwangsmitteln durchgesetzt werden.

Der Ablauf kommt weitgehend ohne staatlichen Eingriff des Umweltbundesamts aus, der nur erforderlich ist, wenn einer der Beteiligten seine Leistung nicht erbringt. Die kommunalen Sammelstellen (öffentlich‐rechtliche Entsorgungsträger) erfüllen eine wichtige Rolle als Schnittstelle zu Bürgern und Unternehmen.

Die Teilprozesse verknüpfen

Da alle Beteiligten am Entsorgungssystem ein Interesse daran haben, die Kosten möglichst gering zu halten, ist eine wirtschaftliche Gestaltung der Prozesse Sammeln, und Verwerten angesagt. Aufgaben sind:

- die Gestaltung des Logistiknetzes zwischen Quellen und Senken,

- die Auswahl der unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten der am besten geeigneten Verkehrsträger,

- die Nutzlastoptimierung der Transportfahrzeuge zum Beispiel durch Kompaktierung (Verdichtung, Verringerung des Volumens), Entwässerung Trennung des Transportguts nach Stoffarten,

- die Auslastungsoptimierung der Transportfahrzeuge durch optimierte Touren‐ und Routenplanung (hoher Auslastungsgrad, hoher Anteil Lastkilometer),

- der Einsatz geeigneter Mehrwegtransportbehälter.

Die Ausarbeitung eines Logistiknetzwerks zur Entsorgung der Quellen (Sammelstellen, Unternehmen, sonstige Institutionen) und die Versorgung der Verwertungs‐ und Aufarbeitungsbetriebe sowie der Exporteure für die Versorgung von Drittmärkten ist die eigentliche Aufgabe. Dabei sollen möglichst die Bahn oder Binnenschiffe für Ferntransporte im nationalen Verkehr eingesetzt werden. Im europäischen Verkehr und im interkontinentalen Verkehr ist der Einsatz von Seeschiffen selbstverständlich. Eine Touren‐ und Routenoptimierung beim Verkehrsträger Lastkraftwagen reduziert die Fahrtkilometer und verbessert die Auslastung. Der Transport mit ISO‐Containern (genormter Behälter nach ISO = Internationale Organisation für Normung) oder Abrollcontainer‐Transportsystemen (ACTS) als Mehrwegtransportbehälter trägt Forderungen nach einem ökologisch besseren Transportsystem Rechnung.

Die Informationsleistungen definieren

Das Entsorgungssystem muss aus zwei Gründen Informationsleistungen erbringen. Zum einen will der Staat wissen, ob die mit dem System beabsichtigten politischen Ziele erfüllt wurden. Zum anderen benötigt die Gemeinsame Stelle Daten für die Abrechnung und Steuerung der Altgerätemengen. Erforderlich sind:

- die Definition des Informationsbedarfs zur Ermittlung der Zahlungsverpflichtung der Kostenträger,

- Informationen zur Überwachung der ordnungsgemäßen Verwendung und Verwertung der gesammelten Stoffe und Objekte,

- Informationen über die aktuelle Kapazität von Lagern, Zwischenlagern und Sammelstellen sowie Verwertungskapazitäten,

- Mengendaten zur Erfüllung von Nachweis‐ und Informationspflichten sowie zur Berechnung von Verwendungs‐ und Verwertungsquoten.

Die Gemeinsame Stelle der Hersteller ermittelt die von den Herstellern und Importeuren in Verkehr gebrachten Elektro‐ und Elektronikgeräte und errechnet hieraus den Kostenanteil des Entsorgungssystems für die jeweiligen Unternehmen. Die Entsorgungsunternehmen weisen der Gemeinsamen Stelle nach, welche Mengen wie entsorgt beziehungsweise recycelt (wiederverwertet) wurden. Die kommunalen Sammelstellen informieren das Elektro‐Altgeräte‐Register über den Lagerbestand beziehungsweise die Erreichung der vereinbarten Abholmenge. Aus den Daten der Gemeinsamen Stelle werden die Daten für den Bericht an die Kommission der Europäischen Union erzeugt und an das Bundesministerium für Umwelt übermittelt, das die Berichtspflicht gegenüber der Europäischen Union erfüllt.

Die Informationslogistik spielt gerade in der Entsorgungslogistik eine bedeutende Rolle. Die Entsorgung ist in den meisten Fällen mit Kosten verbunden, die ein Kostenträger übernehmen muss. Die Kosten sind in den meisten Fällen auf die Menge oder die Stückzahl der Entsorgungsgüter bezogen. Der Kostenträger legt Wert darauf, dass nur die Mengen oder Stückzahlen als Berechnungsbasis der Kosten dienen, die auch tatsächlich für ihn entsorgt wurden.

Die Entsorgung in die Produktionsprozesse integrieren

Der letzte Schritt bei der Entwicklung des Entsorgungssystems für Elektro‐ und Elektronikschrott ist die Wiedereinspeisung in den Wirtschaftskreislauf. Damit das erleichtert wird, hat der Gesetzgeber nicht verwertbare Stoffe verboten und unterstützt die Verwertung durch produktionstechnische Vorgaben wie

- die Sicherstellung der umweltverträglichen Verwertung durch gesetzliche Vorgaben für die bei der Produktion verwendeten Materialien (Verbot von Fluorchlorkohlenwasserstoffen zum Beispiel als Kühlmittel in Kühlschränken),

- Vorgaben für den Aufbau von Produkten im Hinblick auf deren Zerlegung im Verwertungsprozess,

- die Verpflichtung zur Verwendung recycelter Materialien im Produktionsprozess für neue Produkte (Kreislaufwirtschaftsgesetz).

Vorgaben für die in der Produktion verwendeten Materialien erleichtern das Recycling im Rahmen der RoH (Restriction of Hazardous Substances in Electrical and Electronic Equipment). So bestehen Vorgaben der RoH bezüglich der verwendeten Stoffe und Mengen (zum Beispiel Blei, Quecksilber, sechswertiges Chrom, polybromiertes Biphenyl (PBB), polybromierter Diphenylether (PBDE), Cadmium). Das Kreislaufwirtschaftsgesetz verpflichtet die Verwendung von Stoffen, die im Rahmen des Recyclings gewonnen wurden.

Entsorgungsstrategien festlegen

Bevor man sich als Unternehmer oder Konsument mit dem Thema Entsorgung oder Recycling auseinandersetzt, steht die Auswahl der »passenden« Entsorgungsstrategie zur Entscheidung an.

Basisstrategien vergleichen

Folgende Strategien kommen in Betracht:

- Vermeidung: Abfälle und Reststoffe, die nicht entstehen, müssen nicht entsorgt werden. Das sollte die erste Wahl bei Strategieüberlegungen sein, wie etwa die Vermeidung entbehrlicher Verpackung oder der Wegfall von Transporten. Industrieunternehmen setzen häufig Mehrwegverpackungen für Zulieferteile ein, um Verpackungen zu vermeiden und gleichzeitig für einen optimalen Qualitätserhalt der Lieferteile zu sorgen. Da Mehrwegverpackungen in der Regel ineinander stapelbar sind, wird für den Rücktransport zum Lieferanten weniger Transportraum benötigt als für den Hintransport.

- Reduzierung: Die Reduzierung von Emissionen und Abfällen durch den Einsatz entsprechender neuer technischer Prozesse wird zum Beispiel durch den Einsatz eines Gabelstaplers mit geringeren Schadstoffwerten erreicht. Die Nutzung der Sonne zur Stromgewinnung wird in Deutschland von fast allen Industrie‐ und Gewerbebetrieben dazu verwendet, um strombetriebene Fahrzeuge (Stapler, Logistikzüge für die Materialversorgung) zu versorgen.

- Verwendung: Unterscheiden kann man die Wiederverwendung (erneuter Einsatz des gebrauchten Produkts für den gleichen Zweck, zum Beispiel Mehrweggetränkeflaschen, Mehrwegverpackungen) und die Weiterverwendung (Einsatz des gebrauchten Produkts für andere Einsatzbereiche, zum Beispiel Einsatz von Altpapier als Verpackungsmaterial). Bei der Verwendung wird weniger Energie und Rohstoff benötigt, um ein Produkt wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückzuführen.

- Verwertung: Die Verwertung bedeutet die Gestaltauflösung des Produkts mit den Optionen Wiederverwertung (zum Beispiel Altpapierrecycling) oder Weiterverwertung (zum Beispiel Nutzung von Kunststoffgranulat von Getränkeflaschen für die Herstellung von Bekleidung). Dieser Transformationsprozess des Entsorgungsguts benötigt jedoch mehr Energie als die Verwendung.

- Beseitigung: Sie ist vor allem dann die letzte Möglichkeit, wenn es keine technische Möglichkeit zur Verwendung beziehungsweise Verwertung in irgendeiner Form gibt wie etwa bei verbrauchten Uranbrennstäben aus Kernkraftwerken. Dann bleibt nur die Deponierung. Die Verbrennung kommt in Betracht, wenn aus den Materialien Energie gewonnen werden kann und weitere technische Optionen weder technisch sinnvoll noch wirtschaftlich machbar sind. Eine weitere Form der Beseitigung ist die Kompostierung von biologischen Abfällen (zum Beispiel Küchenabfälle oder biologisch abbaubare Verpackungsmaterialien).

Auch Sie als Verbraucher können »Vermeidung« praktizieren, etwa bei einer Bestellung bei Amazon. Gehören mehrere Artikel zu einer Bestellung und werden die direkt von Amazon ausgeliefert, kann die Option »Lieferung in einer Sendung« gewählt werden. Das vermeidet nicht nur Verpackungs‐, sondern auch Transportaufwand. Auch die Auswahl von Produkten mit geringem Verpackungsmaterial vermeidet den Entsorgungsaufwand. Die Umwelt entlasten Sie, wenn Sie eigene Taschen zum Einkaufen mitbringen, anstatt die vom Händler bereitgestellten Einkaufstüten zu verwenden.

Die Risiken bei Entsorgung und Logistik erkennen

Bevor die Kreislaufwirtschaft ein Thema war, spielte die Materialentsorgung und die Entsorgungslogistik nur eine untergeordnete Rolle. Die Entlastung des Produktionsstandorts von Reststoffen, Verschnitt oder Altöl musste bewerkstelligt werden. Besondere Aufmerksamkeit des Managements hatte die Kreislaufwirtschaft nicht. Das hat sich grundlegend geändert. Der Grund hierfür sind weniger die ökologischen Aspekte der Grenzen des Wachstums, sondern die Risiken, die mit diesen Stoffen und Materialien verbunden sind. Dabei sind drei Arten des Risikos zu identifizieren, wobei auch eine Aussage für die zukünftige Entwicklungstendenz möglich ist.

- Kostenrisiko

- Die Abfallkosten (Beseitigung und Verwertung von Abfällen) sind ein bedeutender Kostenposten von Unternehmen. Da eine problemlose Deponierung wie in früheren Zeiten per Gesetz nicht mehr möglich ist, müssen geeignete Recyclingmöglichkeiten gefunden werden.

- Die Recyclingkosten und die Kosten der Retrologistik (Rückführung und Verwertung verbrauchter Produkte) müssen in der Produktkalkulation berücksichtigt werden.

- Störfallkosten (Störung der Produktion mit Umweltrisiken und Ausfall von Entsorgungswegen und den entsprechenden Kosten) müssen ebenfalls in Form von Rückstellungen in die Kalkulation einbezogen werden.

- Haftungsrisiko

- Im Haftungsrecht nach Verursacherprinzip muss dem Unternehmen eine vorwerfbare, schuldhafte Verhaltensweise nachgewiesen werden.

- Im Haftungsrecht nach der Gefährdungshaftung besteht eine verschuldensunabhängige Haftung. Sie gilt dann, wenn von einem Unternehmen eine Anlage in Betrieb gesetzt wird, von der Gefahren für andere ausgehen.

- Bei der Organisationshaftung besteht eine Beweislastumkehr für Unternehmen beziehungsweise dessen Manager. Wenn durch Fehler in der Organisation des Unternehmens anderen ein Schaden entsteht, wird der Begriff Organisationsverschulden verwendet. Hierfür haften die Manager des Unternehmens.

- Imagerisiko

- Das Image eines Unternehmens hängt von der Häufigkeit und Schwere von »Störfällen« im Zusammenhang mit der Abfallentsorgung ab, vor allem aber inwieweit damit mehr oder weniger professionell umgegangen wird.

- Entwicklungstendenz in der Zukunft

- Zunahme der Kostenrisiken durch Produktrückführung und Retrologistik

- Zunahme der Haftungsrisiken durch Tendenz zur Gefährdungshaftung und Organisationshaftung

Unternehmerische Risiken sind immer mit Kosten verbunden. Entweder übernimmt eine Versicherung das finanzielle Risiko oder das Unternehmen muss Rückstellungen für die Abdeckung der möglichen Kosten vornehmen.

Die Distributions‐ und die Redistributionslogistik vergleichen

Für die Rückführung verbrauchter Materialien wird in der Fachliteratur der Begriff »Redistribution« verwendet. Auch wenn die Definition nicht einheitlich ist, soll dieser Begriff hier verwendet werden. Interessant ist ein Vergleich der Redistributionslogistik mit der Distributionslogistik. Wenn Sie sich die Kriterien für eine gut organisierte Distributionslogistik vergegenwärtigen, können Sie sie für die Redistributionslogistik anwenden und deren Bedeutung überprüfen (siehe Tabelle 9.4).

Distributionslogistik

Redistributionslogistik

Verfügbarkeit des Materials

bedeutender Wettbewerbsfaktor

keine Bedeutung

Kapitalbindung während Lagerung und Transport

Eine kurze Durchlaufzeit ist entscheidend für die Wirtschaftlichkeit.

keine Bedeutung

Zeit für die Lieferung und Entsorgung

Eine kurze Lieferzeit ist bedeutend.

Es kommt auf eine kurze Entsorgungszeit an.

Kosten für die Logistik

Logistikleistungen und ‐kosten werden mit gleicher Wertigkeit behandelt.

Ziel sind so geringe Logistikkosten wie möglich.

Tabelle 9.4: Vergleich der Distributions‐ mit der Redistributionslogistik

In der Distributionslogistik ist die Verfügbarkeit von Waren für den Kunden ein maßgeblicher Wettbewerbsfaktor. Fehlmengen veranlassen den Kunden, zur Konkurrenz zu wechseln. In der Redistributionslogistik spielt dieses Qualitätskriterium der Logistik keine Rolle. Geht es um Recyclinganlagen müssen immer genügend Mengen des Recyclingmaterials vorhanden sein, um eine gute Kapazitätsauslastung zu erreichen. Abgesehen davon ist eine Verfügbarkeit nicht gefordert.

Die Kapitalbindungskosten sind Ihnen in der Distributionslogistik mehrfach begegnet. Eine lange Lagerdauer oder längere Transportzeiten sind in der Distributionslogistik »Problemfelder«. In der Redistributionslogistik hingegen spielt auch dieses Qualitätskriterium keine Rolle. Zu Beginn der »Recyclingeuphorie« Ende der 1970er‐Jahre herrschte die Meinung vor, im Abfall wären Rohstoffe von erheblichem Wert enthalten. Das ist zwar richtig, aber der Aufwand für die Rückgewinnung der Roh‐ beziehungsweise Werkstoffe reduziert den Ertrag aus dem Recycling erheblich. Deshalb spielt die Kapitalbindung bei der Retrologistik keine Rolle.

Die Lieferzeit beziehungsweise die Durchlaufzeit durch die Logistikkette ist für die Distributionslogistik ein wichtiger Optimierungsparameter. Je kürzer die Lieferzeit, desto eher kann auf Veränderungen der Kundennachfrage kurzfristig reagiert und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. In der Retrologistik ist die Entsorgungszeit bei den meisten Abfallstoffen kein ernsthaftes Problem. Handelt es sich jedoch um Stoffe, die sich entweder chemisch verändern oder bei biologischen Materialien Gase entwickeln und einen unangenehmen Geruch entwickeln oder zu Gesundheitsgefahren führen, ist eine schnelle Entsorgung erforderlich. Typische Stoffe dieser Art sind Lebensmittel‐ oder Schlachthofabfälle sowie infektiöse Abfälle aus Krankenhäusern.

Die hier verwendete Definition von Redistributionslogistik bezeichnet die Rückführung von Produkten zur Verwendung oder Verwertung im Rahmen der Entsorgung. Unter Retrologistik wird die Rückführung von Produkten oder Mehrwegverpackungen verstanden. Typischerweise kommt die Retrologistik nach dem Fernabsatzgesetz zustande, wenn Produkte innerhalb von zwei Wochen an den Händler zurückgeschickt werden, oder in der Beschaffungslogistik, wenn Mehrwegbehälter zum Lieferanten zurückgesandt werden. Beim Studium von Fachbüchern wird Sie allerdings die Fülle unterschiedlicher Definitionen der beiden Begriffe erstaunen. Lassen Sie sich dadurch nicht verwirren. Diese Definitionen sind eine Sache der Konvention, die derzeit noch uneinheitlich ist.

Logistikkosten sind in der Distributionslogistik ein Wettbewerbsfaktor, der gegen die Logistikleistungen bewertet wird. Sie erinnern sich an die Lagerbestände, deren Vorteil es ist, eine hohe Verfügbarkeit von Waren zu gewährleisten, die jedoch mit Kosten verbunden sind. In der Retrologistik steht die Wirtschaftlichkeit von technischen Recyclingvarianten immer auf dem Prüfstand. In der Vergangenheit wurden erfolgreiche Recyclingtechnologien und ‐prozesse oft deshalb eingestellt, weil Rohstoffpreise gesunken sind. Die Minimierung der Logistikkosten der Redistribution ist deshalb ein Generalziel, das hohe Priorität genießt.

Das Logistiknetzwerk gestalten

Die Gestaltung von Logistiknetzwerken für Entsorgungssysteme ist einerseits eine Frage der Transportkosten, andererseits müssen die Kosten für die Aufarbeitung und das Recycling einbezogen werden, die von der Größe der Anlage abhängen. Man kann davon ausgehen, dass größere Anlagen pro Tonne recycelten Gutes geringere Kosten haben als kleinere Anlagen. Hieraus ergibt sich die Frage, wie sich eine dezentrale Gestaltung der Anlagen gegenüber einer zentralen Gestaltung auf die Gesamtkosten (Transportkosten plus Anlagenkosten) auswirkt.

Gestaltungsalternativen von Logistiknetzwerken bei der Entsorgung

Für die Gestaltung von Logistiknetzwerken gibt es zwei Alternativen, die eine Variante bevorzugt eine zentrale Organisation, die andere eine dezentrale. Auf der linken Seite von Abbildung 9.5 sind regional verteilte Recyclinganlagen vorgesehen. Diese dezentrale Verteilung der Anlagen hat den Vorteil, dass nur wenige Lastkraftwagen‐Kilometer zwischen den Sammelstellen und der Recyclinganlage zurückgelegt werden müssen. Allerdings verteilt sich die Gesamtmenge des zu verwertenden Gutes auf in diesem Beispiel drei Anlagen. Auf der rechten Seite von Abbildung 9.5 ist die zentralisierte Alternative dargestellt. Die Entsorgungsgüter werden der Anlage über ein zweistufiges Sammelsystem zugeführt. Von den Sammelstellen werden die Güter zunächst in ein Umschlaglager transportiert. Dort erfolgt ein Umschlag auf größere Fahrzeuge (genannt Konsolidierung), die im Ferntransport die Entsorgungsgüter in die zentrale Verwertungsanlage befördern.

Abbildung 9.5: Gestaltungsalternativen für das Entsorgungslogistik‐Netzwerk

Um eine Entscheidung für die eine oder andere Möglichkeit treffen zu können, müssen die Transportkosten berechnet werden. Bei der zentral gelegenen Anlage sind diese Kosten höher als bei der dezentralen Alternative. Der Größeneffekt (auch economies of scale genannt) wird sich so auswirken, dass die Verwertungskosten für die zentrale Anlage pro Mengeneinheit geringer sind als für die kleineren Anlagen bei der dezentralen Alternative.

Fallbeispiel Retrologistik GmbH

Die Retrologistik Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist ein neu gegründetes Unternehmen, an dem zwölf Hersteller hochwertiger Geräte der Audioelektronik beteiligt sind. Aufgabe der Retrologistik GmbH ist der Aufbau eines Systems zur Rückführung und Verwertung verbrauchter Geräte.

Das jährliche Aufkommen verbrauchter Geräte wird auf 350 Tonnen geschätzt. Zur Verwertung beziehungsweise Aufbereitung der Geräte stehen drei Anlagentypen zur Verfügung, die jeweils 50, 200 und 500 Tonnen Verarbeitungskapazität pro Jahr aufweisen. Tabelle 9.5 illustriert die Durchsatzleistungen und Kosten.

Tabelle 9.5: Kapazitäten, Fixkosten und variable Kosten für drei Typen von Verwertungsanlagen

Anlagentyp

Kapazität in t

Fixkosten

variable Kosten/t

Typ 1

50

50.000

1.500

Typ 2

200

100.000

1.000

Typ 3

500

200.000

700

Der Skaleneffekt (fixe Kosten je Anlage und variable Kosten pro Tonne) wirkt sich in abnehmenden Kosten pro Tonne verarbeiteten Recyclingguts in Abhängigkeit von der Größe der Anlage aus.

Economies of Scale, auch Skaleneffekte genannt, beschreiben einen betriebswirtschaftlichen Zusammenhang in der Produktion. Bei der Frage, in welcher Menge ein Produkt hergestellt wird, wird häufig argumentiert, dass ein bestimmtes Produkt (zum Beispiel eine Uhr) nur in einer limitierten Stückzahl hergestellt wird. Diese Produkte sind aus zweierlei Gründen meist hochpreisig:

- Die fixen Kosten der Produktion müssen auf eine relativ kleine Stückzahl umgelegt werden, was die Herstellkosten pro Stück erhöht.

- Die Produktionstechnologie (im Extremfall Fertigung von Hand) führt zu hohen variablen Kosten in der Produktion.

Je größer die hergestellte Stückzahl eines Produkts, desto geringer die variablen Produktionskosten pro Stück, da Technologien der Massenfertigung (zum Beispiel Montageband) eingesetzt werden können. Auch für Entsorgung und Recycling gilt dieser Zusammenhang.

Das Einzugsgebiet der Retrologistik GmbH kann durch eine oder mehrere Verwertungsanlagen abgedeckt werden. Tabelle 9.6 zeigt, welche Fahrleistungen je nach Anzahl der Anlagen zum Transport der Altgeräte entstehen, die Kosten in Höhe von 0,75 Euro je Fahrzeugkilometer verursachen.

Anzahl

Fahrtkilometer

Kosten

1 Anlage

769.201

576.900,75

2 Anlagen

654.981

491.235,75

3 Anlagen

601.873

451.404,75

4 Anlagen

589.698

442.273,50

5 Anlagen

545.671

409.253,25

6 Anlagen

501.879

376.409,25

7 Anlagen

475.987

356.990,25

Tabelle 9.6: Fahrtkilometer der Lastkraftwagen in Abhängigkeit von der Anzahl der Verwertungsanlagen

Je mehr Anlagen es gibt, desto mehr Fahrtkilometer müssen von den Lastkraftwagen erbracht werden, um die Anlagen mit den Gütern, die zur Verwertung bestimmt sind, zu versorgen. Mit diesen Daten kann das Ziel »Minimierung der Gesamtkosten für das Entsorgungssystem« als Vorgabe für die Ermittlung der optimalen Anlagenkombination verwendet werden. Der einfachste Weg, dieses Problem zu lösen, ist, die möglichen Kombinationen durchzurechnen, die eine Mindestgröße für die Kapazität von 350 Tonnen pro Jahr ergeben. In der Praxis würde man die Mengenprognose auf ihre Zuverlässigkeit überprüfen. Bei unsicherer Prognose und einer Wahrscheinlichkeit für eine größere Menge als 350 Tonnen würde ein Sicherheitszuschlag für die Kapazität berücksichtigt. Hier soll darauf verzichtet werden.

Die Anlagen‐ und Logistikkosten berechnen

Tabelle 9.7 zeigt die Berechnung der Fahrt‐ und die Anlagenkosten für die möglichen Kombinationen von Anlagentypen. Eine Anlage mit 500 Tonnen hat im Vergleich die geringsten Gesamtkosten und wäre die Empfehlung für das Entsorgungsnetzwerk. Die Anlagenkosten sind durch den Skaleneffekt die geringsten im Vergleich zu den Varianten mit mehreren Anlagen. Die Transportkosten sind für diese Variante die höchsten, werden aber durch den Skaleneffekt überkompensiert. Stellt man die Kosten in Anhängigkeit von der Anlagenanzahl dar, wird dieser Effekt deutlich.

Varianten

Kombination

Kapazität/t

Transportkosten

Anlagenkosten

Gesamtkosten

Prozent Logistikkosten

Prozent Anlagenkosten

1 Anlage

1XTyp3

500

576.901

445.000

1.021.901

56,5%

43,5%

2 Anlagen

2XTyp2

400

491.236

550.000

1.041.236

47,2%

52,8%

4 Anlagen

1XTyp2, 3X1

350

442.274

675.000

1.117.274

39,6%

60,4%

7 Anlagen

7XTyp1

350

356.990

875.000

1.231.990

29,0%

71,0%

Tabelle 9.7: Kostenvergleich der Variante einer Kombination von Verwertungsanlagen

Das Ergebnis bewerten

Die Anlagenkosten steigen stärker, als die Transportkosten abnehmen. Dadurch nehmen die Gesamtkosten mit der Anlagenanzahl zu. Ein Nebeneffekt ist, dass mit 500 Tonnen genügend Reservekapazität für den Fall zur Verfügung steht, dass die Menge der Recycling‐güter steigt.

Einen Zusammenhang von Transportkosten und Anlagenkosten wie am Beispiel von Verwertungsanlagen finden Sie spiegelbildlich auch auf der Produktionsseite. Auch hier stehen Unternehmen vor der Entscheidung, mehrere Produktionsstandorte verfügbar zu haben, über die auf kurzem Weg die Kunden mit Gütern versorgt werden können, oder einer zentralen Produktionsstätte, die entsprechend höhere Transportkosten in der Verteilung der Güter an die Kunden verursacht. Auch dann führen die Unternehmen Vergleichsrechnungen in der vorgestellten Art durch.

Verwertungsprozesse durchführen

Verbrauchte Produkte, Verpackungen und anderen Entsorgungsgüter können unterschiedlich verwertet werden. Bei einer Pfandflasche, die nach der Reinigung wieder für neue Produkte eingesetzt wird, wird relativ wenig Energie eingesetzt, um sie wiederzuverwenden. Einweg‐Getränkeflaschen hingegen werden zerkleinert, granuliert und in einem Produktionsprozess zur Herstellung neuer Flaschen oder anderer Gebrauchsgegenstände eingesetzt. Hier wird deutlich mehr Energie eingesetzt, um eine Wieder‐ oder Weiterverwertung zu bewerkstelligen.

Verwendungs‐ und Verwertungsstufen identifizieren

Abbildung 9.6 zeigt das gesamte Spektrum der Verwertungsstufen. Ziel ist es, eine Wertung der Stufen aus dem Umweltaspekt vorzunehmen. Ausgangspunkt ist die Produktion von der aus die weiteren Verwendungs‐ und Verwertungsstufen ausgehen.

Abbildung 9.6: Recyclingstufen in der Entsorgung

Stellen Sie sich vor, Sie erwerben ein neues Auto und fahren damit täglich zur Arbeit. Da es sich um ein hochwertiges Konsumgut handelt, pflegen Sie Ihr Fahrzeug durch Reparaturen und Instandhaltung mittels Ersatzteilen, sodass die vorgesehene Lebensdauer erreicht werden kann. Es ist aber der Tag absehbar, dass sich eine Reparatur nicht mehr lohnt, da sie den Zeitwert des Fahrzeugs übersteigen würde. Nun steht also die Entsorgung an. In der vorhandenen Form lässt sich das Fahrzeug jedoch nicht verwerten. Also werden die Zerlegung und Sortierung gestartet.

Wenn der Motor des Fahrzeugs noch in einem guten Zustand ist, kommt er für die sogenannte Verwertungsstufe infrage. Bauteile oder Einzelteile wie der Motor können durch Überholung und Reparatur instandgesetzt und als Austauschmotor wiederverwendet werden. Aus ökologischer Sicht sind hier der Verbrauch an Energie und der Neueinsatz an Rohstoffen im Vergleich zu den anderen Verwertungsstufen am geringsten. Deshalb wird in vielen Bereichen die Weiterverwendung nach Instandsetzung oder Überholung als wichtige Möglichkeit gesehen, Ressourcen zu schonen und das Kreislaufwirtschaftsgesetz vorbildlich zu erfüllen. Folgende Aspekte sind für die Verwertungsstufe wesentlich:

- Die Verwendungsstufe umfasst die Wiederverwendung mit oder ohne Aufbereitung oder Überarbeitung (Beispiel: Pfandflasche, Personenkraftwagen).

- Durch eine auf die Wiederverwendung ausgelegte Produktgestaltung ist eine Erhöhung der Umläufe möglich.

- Die konstruktive Lebensdauer eines Produkts oder Bauteils gilt als Kriterium für die Wiederverwendung. Die Konstrukteure nehmen die maximale Nutzungsdauer eines Produkts durch den Kunden als Ausgangspunkt und dimensionieren das Produkt so, dass es diese Nutzungsdauer in der Regel erreicht.

- Der Vorteil einer längeren Lebensdauer kann durch einen höheren Energieeinsatz bei Produktion und Betrieb kompensiert oder auch überkompensiert werden (zum Beispiel stabileres schwereres Fahrzeug, das einen im Betrieb höheren durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch hat).

- Der technische Fortschritt kann einer Wiederverwendung oder verlängerten Lebensdauer im Wege stehen (Beispiel: geringerer Schadstoffausstoß und höhere Sicherheit moderner Personen‐ und Lastkraftwagen).

Die Weiterverwendung von Produkten steht immer im Spannungsfeld zwischen Entlastung der Ressourcen durch möglichst lange Nutzung und Verbesserungen der Effizienz durch den technischen Fortschritt. Eine Heizungsanlage kann eine Lebensdauer von 30 Jahren haben. Nach 15 Jahren hat der technische Fortschritt zu einer besseren Ausnutzung der Brennstoffe geführt, sodass die Ressourcen geschont werden. Hier stehen die Umweltbelastung der Produktion einer neuen Anlage und die Entsorgung der alten gegen die Vorteile einer effizienteren neuen Anlage gegenüber.

So manches Teil aus Ihrem Auto eignet sich nicht für die Verwendungsstufe. Die Innenverkleidung ist aus Kunststoff und »Abnehmer« werden sich hierfür kaum finden lassen. Deshalb kommt dann die Verwertungsstufe A in Betracht. Entsorgte Kunststoffmaterialien können zerkleinert oder verflüssigt werden, um daraus den Wertstoff zurückzugewinnen. Aus diesen Wertstoffen können dann neue Kunststoffteile für Autos oder andere Produkte hergestellt werden. Diese Stufe der Verwertung steht in der Hierarchie der Entsorgung an zweiter Stelle hinter der Verwendung, da hier mehr Energie zugeführt werden muss, als in der Verwertungsstufe, um daraus ein brauchbares Material herzustellen. Möglicherweise müssen auch Rohstoffe zugemischt werden, um einen hochwertigen Kunststoff zu erhalten. Für die Verwertungsstufe A gelten folgende Anforderungen, wobei Einschränkungen in Betracht gezogen werden müssen. Nicht alle verwertbaren Materialien können für alle Einsatzzwecke genutzt werden.

- Die Wirtschaftlichkeit der Redistribution und der Aufbereitungstechnologie sind die Voraussetzung für die Umsetzung in der Praxis.

- Die Sicherung der Wertstoffqualität ist im Verwertungsprozess erforderlich.

- Häufig wird eine Minderqualität gegenüber dem Primärmaterial aus Rohstoffen festgestellt (Fremdmaterialien, veränderte Materialstruktur – zum Beispiel Faserlänge Papier, Polymerkettenlängen und Quervernetzungsgrad bei Kunststoffen).

- Für aufbereitete Wertstoffe sind neue Prüfverfahren erforderlich, um eine definierte Qualität zu erzeugen.

Rohmaterial bringt die besten Voraussetzungen mit, um ein Verwertungsmaterial wieder in den Wirtschaftskreislauf einzuspeisen. Aus Entsorgungsmaterial lässt sich durch technische Prozesse Rohmaterial gewinnen. Ein Beispiel hierfür ist die Hydrolyse. Hydrolyse beruht auf der Reaktion chemischer Verbindungen mit Wasser. Hierbei werden Kunststoffabfälle durch Einwirkung von Wasserdampf, hohem Druck und hoher Temperatur behandelt, sodass neue Kunststoffe gewonnen werden. Auch die Behandlung von Altpapier durch das Hydrolyseverfahren (Gewinnung von Glukose) ist möglich. Diese zweite Verwertungsstufe erfordert mehr Energie als die zuvor vorgestellten Stufen und steht deshalb an vorletzter Stelle in der Hierarchie der Entsorgung. Wenn denn das Material in der jeweils anfallenden Form nicht nutzbar ist, kommen weitere Prozesse in Betracht. Auch hier müssen ökologische Aspekte in die Betrachtung einbezogen werden.

- Die Verwertung zu Rohstoffen umfasst die Gewinnung der Rohstoffe durch technische Verfahren (zum Beispiel Hydrolyse).

- Entscheidend für die Wirtschaftlichkeit und die ökologische Vertretbarkeit ist der erforderliche Energieeinsatz beziehungsweise die resultierenden Rohstoffpreise.

- Ein häufiges Problem ist auch bei dieser Verwertungsstufe die eingeschränkte Qualität durch sogenannte Störstoffe.

Als letzte Stufe, die Verwertungsstufe C, bleibt noch die Verbrennung. Hieraus entsteht elektrische Energie oder Wärme, die ebenfalls im Produktionsprozess eingesetzt werden kann. Die Verbrennung ist technisch leicht zu realisieren, wenn entstehende Schadstoffe ausgefiltert werden und damit nicht in die Luft gelangen. Für die Verwertungsstufe C gilt:

- Die Verbrennung ist dann sinnvoll, wenn die negativen ökonomischen und ökologischen Auswirkungen eine stoffliche Verwertung (Wertstoffe, Rohstoffe) ausschließen.

- Insbesondere bei organischen Materialien (Papier, Pappe, Kunststoffe, Autoreifen) ist die Verbrennung relevant.

Eigentlich ist Energie das, was die Wirtschaft heute benötigt. Die Verbrennung von Abfällen ist technisch optimiert. Viele Materialien, wie Kunststoffe, enthalten energiereiche Stoffe. Warum steht diese Form der Verwertung auf der letzten Stufe? Die Erklärung ist einfach. Ziel der Kreislaufwirtschaft ist die Erhaltung der Produkte und deren Bestandteile auf möglichst gleichbleibend hohem Wertniveau, soweit dies ökonomisch und ökologisch akzeptabel ist. Werden Kunststoffe verbrannt, die ja auf der Basis von Rohöl hergestellt wurden, werden diese dem Wirtschaftskreislauf für immer entzogen und sind damit nicht mehr verfügbar. Deshalb steht diese Verwertungsstufe auf der untersten Ebene.

Bewertungsgrundsätze für Entsorgung und Verwertung definieren

Abbildung 9.7 hilft, das richtige Verständnis für die Zusammenhänge von Rohstofferhaltung, Schonung der Energiereserven, Produktion und Recycling zu erhalten.

Abbildung 9.7: Bewertungsgrundsätze des Recyclings (* Entropie = Zustandsgröße thermodynamischer Systeme und Maß für die Irreversibilität der in ihnen ablaufenden Prozesse, auch als Maß für die »Unordnung« eines Systems eingesetzt)

Ausgangspunkt der Überlegungen zu Abbildung 9.7 ist die Entropie. Das ist eine Zustandsgröße thermodynamischer Systeme und ein Maß für die Irreversibilität (= Unumkehrbarkeit) der in ihnen ablaufenden Prozesse. Die Entropie setzt man auch als Maß für die »Unordnung« eines Systems ein. Ein Produkt wie zum Beispiel ein Personenkraftwagen ist aus Sicht der Verwertung eine völlige Unordnung. Die verschiedensten Materialien wie Kunststoffe, Metalle aus Eisen oder Buntmetalle sind so zusammengefügt, dass diese nicht direkt verwertet werden können. Würde man einen Personenkraftwagen zerlegen und alle Materialien säuberlich in sortenreine Materialbestandteile anordnen, wäre die Entropie, also die Unordnung reduziert und eine Verwertung vereinfacht.

In Bezug auf den Produktionsprozess ist ein Vergleich zweier Optionen erforderlich. Die Ausgangsoption ist die Herstellung neuer Produkte aus Rohmaterial, das aus dem Boden gewonnen wurde. Dazu ist Energie notwendig, um den Produktionsprozess zu betreiben. Dieser Prozess wird mit dem verglichen, der mittels wiedergewonnener Rohstoffe aus Verwertungsprozessen durchgeführt wird.

Betrachten Sie zunächst die obere Ungleichung. Es werden Rohstoffe in definierter Menge im Prozess ohne Verwertungsmaterialien eingesetzt. Nach dem Ungleichheitszeichen wird davon ausgegangen, dass im Produktionsprozess aufbereitete Materialien aus der Verwertung eingesetzt werden. Das geht in der Praxis nicht zu 100 Prozent (Ausnahmen sind möglich), sondern es werden auch zusätzlich Rohstoffe benötigt, die direkt aus der Natur entnommen sind (zum Beispiel gefördertes Rohöl). Die Ungleichung fordert nun, dass im Prozess mit verwerteten Materialien nicht mehr Rohstoffe eingesetzt werden als im Prozess ohne Verwertungsmaterial.

Werden in einem Produktionsprozess unter der Verwendung von Verwertungsmaterial mehr Rohstoffe eingesetzt als in einem Produktionsprozess ausschließlich unter Verwendung von Rohmaterial, ist die Ungleichung nicht erfüllt. Das Ziel der Schonung der Ressourcen ist nicht erfüllt.

Für die Energie gilt ebenfalls eine Ungleichung. Hier steht der Energieverbrauch im Vordergrund, der für Produktions‐ und Verwertungsprozesse entsteht.

Wird in einem Produktionsprozess unter der Verwendung von Verwertungsmaterial mehr Energie eingesetzt als in einem Produktionsprozess ausschließlich unter Verwendung von Rohmaterial, ist die Ungleichung nicht erfüllt. Das Ziel der Schonung der Energiereserven ist nicht erfüllt.

Rückführung in die Produktion

Der letzte Teilprozess bei Entsorgung und Verwertung ist die Rückführung in den Wirtschaftskreislauf beziehungsweise die Nutzung der wiedergewonnenen Materialien im Produktionsprozess. In der Industrie haben sich sogenannte entsorgungslogistische Netzwerke etabliert. Entsorgungslogistische Netzwerke sind die Übertragung von klassischen Ansätzen zur Bildung von industriellen Netzwerken auf die Kreislaufwirtschaft. Ein Beispiel hierfür ist Hochofenschlacke. Dieses Material wurde lange Zeit deponiert, bis ein wirtschaftlich arbeitendes Netzwerk etabliert wurde.

Ein entsorgungslogistisches Netzwerk kennenlernen

Bei der Stahlerzeugung fällt Hochofenschlacke an. Ein auf den ersten Blick wenig brauchbares Material. Hochofenschlacke ist ein erstarrter Schmelzrückstand nicht metallischer Art, der bei der Stahlgewinnung anfällt. Dieses Material wird von der Zementindustrie als Zuschlagsstoff fein gemahlen für Zement verwendet. Der Zement wird von der Bauindustrie und Betonwerken für die Herstellung von Bauelementen verwendet. Die Hochofenschlacke wird aber auch gleichzeitig im Straßen‐ und Wegebau verwendet. Das Material wird zerkleinert und dann als Schlackenschotter, Schlackenbrechsand oder Schlackensplitt im Straßenunterbau verwendet.

Abbildung 9.8: Entsorgungslogistisches Netzwerk für Hochofenschlacke

Erfahren, wie ein »Abfallprodukt« wirtschaftlich verwertet werden kann

Ein anderes Beispiel ist die Verwertung von Gips aus den Filtern eines Braunkohlekraftwerks. Das Kraftwerk erzeugt pro Jahr circa 300.000 Tonnen Gips, die als Nebenprodukt der Abgasreinigung entstehen. Der Gips wird mit der Hafenbahn fünfmal pro Woche im Kraftwerk abgeholt und im Hafen zwischengelagert. Von dort werden Empfänger in Deutschland und den Beneluxländern per Binnenschiff mit dem Gips beliefert. Aus dem Gips werden Gipskartonplatten für die Bauwirtschaft und den Baumaterialhandel produziert.

Abbildung 9.9: Transportwege bei der Verwertung von Gips als Abfallstoff aus einem Braunkohlekraftwerk

Ein Empfänger in Großbritannien wird bei passendem Wasserstand auf dem Rhein direkt mit einem Küstenmotorschiff beliefert. Ist der Wasserstand auf dem Rhein für das Küstenmotorschiff zu niedrig, wird der Gips zunächst mit dem Binnenschiff zum niederländischen Hafen Dordrecht transportiert. Dort wird der Gips auf ein Küstenmotorschiff umgeladen und dem Empfänger in Großbritannien zugestellt.

Mehr über die Entsorgungs‐ und Verwertungswege von Altautos erfahren

Ein drittes Beispiel für die Rückführung von Teilen und Material aus der Verwertung ist das Fahrzeug‐Recycling. In Deutschland fallen jährlich rund 400.000 Altfahrzeuge an, die nach der Altautoverordnung verwertet werden müssen. Seit 2002 müssen die Hersteller Altautos kostenlos zurücknehmen. Die vielfältigen Möglichkeiten der Verwertung von Altautos zeigt Abbildung 9.10.

Abbildung 9.10: Recycling von Altautos

Das Recycling von Altautos beginnt mit der Abgabe des Fahrzeugs bei einem Verwertungsbetrieb. Hier werden die Betriebsstoffe, wie Kraftstoff, Motoröl, Bremsflüssigkeit, Flüssigkeit aus dem Kühler und der Scheibenwaschanlage, entnommen. Diese Betriebsstoffe werden in weiteren Schritten gereinigt und verwertet. Anschließend erfolgt die Demontage des Fahrzeugs. Dabei werden alle Teile entnommen, die im Rahmen des Gebrauchtteilehandels einen Wert darstellen. Typische Bauteile, die in diese Kategorie fallen, sind der Motor, Klimaanlagen, Teile der Motorsteuerung, aber auch Karosserieteile, die weder beschädigt noch korrodiert sind. In den Verwertungsbetrieben werden diese Teile in eine Lagerbestandsführung aufgenommen und an Gewerbebetriebe oder Privatkunden verkauft.

Kunststoffteile, die sich leicht demontieren lassen (Verkleidungen, Stoßfänger) werden demontiert und, soweit eine Verwertung als Altautoteil nicht infrage kommt, zur Kunststoffverwertung an spezialisierte Unternehmen übergeben. Nichteisenmetalle bestehen aus Aluminium oder Zink (meist Druckgussteile wie Türgriffe) und werden dem Schrotthandel übergeben. Durch die technische Entwicklung im Fahrzeugbau hat der Anteil der Kunststoffe und Nichteisenmetalle erheblich zugenommen.

Bei den weiteren Schritten der Verwertung von Altautos teils sich der Weg auf. Altreifen gelangen in Schredderanlagen. Die Reifen werden hier zerkleinert und die metallischen Anteile abgetrennt. Diese finden danach Einsatz in der Stahlproduktion. Für die Restkarosserie, für die eine Demontage aufgrund der erforderlichen manuellen Tätigkeiten zu aufwendig und damit nicht wirtschaftlich wäre, gibt es zwei Verwertungsverfahren:

- Beim metallurgischen Recycling wird die Karosserie für den Transport verdichtet und beim Herstellungsprozess für Stahl eingesetzt. Die im Fahrzeug verbleibenden organischen Bestandteile (überwiegend Kunststoffe) werden zur Sauerstoffreduktion im Schmelzprozess eingesetzt. Nichteisenmetalle (Aluminium, Kupfer) stellen allerdings ein technisches Problem dar, da die Qualität des Stahls dadurch vermindert wird. Außerdem gehen diese Metalle »verloren«. Metalle wie zum Beispiel Kupfer stellen nach erheblichen Preissteigerungen in der jüngsten Vergangenheit einen nennenswerten Wertbestandteil von Fahrzeugen dar.

- Beim Schredderverfahren erfolgt eine Zerkleinerung der Karosserie. Anschließend sortiert man die Teile nach Wertstoffen. Eisenmetalle werden aussortiert und in Stahlwerken verwertet. Die Nichteisenmetalle werden in sogenannte Umschmelzbetriebe transportiert und dort nach Sorten getrennt und in sortenreine Rohstoffe (Kupfer, Aluminium und so weiter) für die weitere Nutzung in der Produktion transformiert.

Beim Wertstoff Eisen in Altautos wird deutlich, dass die Verwendbarkeit und damit der Wert steigt, je reiner das Material nach dem Verwertungsprozess vorliegt. Je mehr Störstoffe (wie zum Beispiel Buntmetalle: Kupfer, Messing) im Wertstoff enthalten sind, desto schlechter sind die Eigenschaften. Wird ein mit Störstoffen verunreinigtes Eisen in der Produktion für neue Autokarosserien verwendet, entsteht Korrosion schon in einem frühen Nutzungsstadium des Fahrzeugs. Dies wird vom Käufer des Fahrzeugs als erheblicher Qualitätsmangel angesehen.

Neben dem Metallrecycling sind das chemische Recycling und die energetische Verwertung möglich. Bei der energetischen Verwertung werden die brennbaren Materialien zur Energieerzeugung in der Stahl‐ oder der Zementherstellung verwendet. Bei der Herstellung von Stahl ist Kohle als Zuschlagsstoff zur Sauerstoffreduzierung erforderlich. Kohle kann durch Altkunststoffe ersetzt werden. Altreifen werden bei der Zementherstellung als Sekundärbrennstoff thermisch verwertet.

Beim sogenannten chemischen Recycling werden die Kunststoff‐Molekülketten durch chemische Veränderungen in kleine Einzelteile zerlegt. Die daraus hergestellten Grundstoffe kann man in der Erzeugung neuer Produkte einsetzen. Eines der technischen Verfahren kennen Sie schon, die Hydrolyse. Kunststoffe werden durch Einwirkung von Wasserdampf, hohem Druck und hoher Temperatur aufgespalten. Hieraus entstehen die Bestandteile, aus denen diese hergestellt wurden.

Die Verbindung der Stahlproduktion und der Verwertungsanlagen für Schredder‐Rückstände ist in Abbildung 9.10 keine durchgezogene, sondern eine unterbrochene Linie. Seit 2005 besteht ein weitreichendes Deponieverbot verbunden mit der Verpflichtung der Abfallerzeuger und ‐verwerter, nahezu alle Abfälle so zu behandeln, dass keine Reststoffe zur Deponierung entstehen. Ausnahmen sind Stoffe, für die es keine Verwertungsmöglichkeit gibt. Dies hat dazu geführt, dass die technischen Anlagen zur Trennung von Abfällen immer besser werden und nahezu keine Reststoffe mehr erzeugen.

Kapitel 10

Zukunftsperspektiven – was sich ändern wird

IN DIESEM KAPITEL

1. Die Initiative Industrie 4.0

2. Höhere Transparenz von Prozessen und Kundenpräferenzen Chancen und Grenzen des 3D‐Drucks zur Produktion von Bauteilen

Industrie 4.0 – wie die Produktion der Zukunft aussieht

Unter dem Begriff Industrie 4.0 wird die vierte industrielle Revolution verstanden, die eine Verknüpfung der Produktion mit der Informations‐ und Kommunikationstechnik zum Ziel hat. Auf der Grundlage der digitalen Vernetzung von technischen Systemen soll eine weitgehende Selbstorganisation der Produktion möglich sein. Maschinen, Anlagen Logistik, Menschen und Produkte kommunizieren direkt miteinander und arbeiten in Produktion und Logistik Hand in Hand.

Die menschenleere Fabrik ist ebenso eine Wunschvorstellung von Managern wie eine Horrorvision der Gewerkschaften. Die Idee ist keineswegs neu und wurde vom Autobauer Volkswagen bereits 1983 umgesetzt. In der berühmten »Halle 54« erfolgte die Fertigung des VW Golf II und des Jetta II unter massivem Einsatz von Fertigungsrobotern. Mit der nach dem damaligen Stand der Technik möglichen computerintegrierten Produktion hat das Unternehmen ein Viertel der Endmontage automatisiert durchführen können. Die Halle 54 war dennoch nicht menschenleer. Die Automatisierung hat zu einer Reduzierung der Mitarbeiter in der Montage von 5.000 auf 400 geführt.

Das Experiment hat sich jedoch nicht als erfolgreich erwiesen. Eine Reihe von Problemen verhinderte die Erreichung der Ziele:

- Der Krankenstand der Mitarbeiter stieg mit dem Produktionsbeginn in Halle 54 drastisch an und Kommunikationsprobleme zwischen Abteilungen verhinderten einen reibungslosen Ablauf.

- Die Produktionsanlage war ausschließlich für die beiden Fahrzeugmodelle konzipiert. Nur die große Stückzahl dieser am Markt erfolgreichen Modelle rechtfertigte die hohen Investitionen in Halle 54. Flexible Produktionskonzepte hat das Unternehmen erst später mit der Einführung von Lean Production umgesetzt.

- Die Anlage war nicht fehler‐ und störungstolerant. Abweichungen von den Soll‐Werten führten zu einem Stillstand. Die automatisierte Technik konnte mit diesen Problemen nicht umgehen, sodass Mitarbeiter die Störungen beseitigen mussten.

Die Zahl 4 in Industrie 4.0 leitet sich aus den industriellen Revolutionen ab, in die die Entwicklung der Industrieproduktion eingeteilt wird. Als erste industrielle Revolution bezeichnet man die Nutzung von Wasser und Dampf zum Antrieb von Produktionsanlagen. Die zweite industrielle Revolution bezeichnet die Einführung der arbeitsteiligen Massenproduktion und die Nutzung von Elektrizität für den Antrieb der Maschinen und Anlagen. In der dritten Industriellen Revolution führten die Unternehmen elektronische Steuerungen und Nutzung der Informationstechnologie zur Automatisierung von Produktionsanlagen ein.

Während die Bezeichnungen und die Einteilung der industriellen Revolutionen eins bis drei sich aus der Entwicklung neuer Technologien und deren Einsatz in der Industrie gebildet haben, hat die vierte Industrielle Revolution eigentlich noch gar nicht stattgefunden, sondern wird als solche bezeichnet, ohne dass sie bereits Realität ist. Die Initiative zur vierten Industriellen Revolution wird auch maßgeblich von der deutschen Bundesregierung getragen und in einer Forschungsunion vorangetrieben sowie über eine Plattform (unter Leitung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie und der Beteiligung der Industrieverbände Bitcom = Digitalverband Deutschlands, Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau und dem Zentralverband Elektrotechnik‐ und Elektronikindustrie) weiterentwickelt. Ziel ist, die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie im internationalen Vergleich zu stärken und die vierte Industrielle Revolution Wirklichkeit werden zu lassen.

Was wird sich in den Unternehmen verändern, wenn Industrie 4.0 Wirklichkeit ist? Insgesamt gibt es fünf Bereiche, in denen nach Ansicht von Experten Veränderungen stattfinden werden.

1. Informationen führen zu mehr Transparenz über die Abläufe und Vorgänge in der Realität.

Ein Problem, das heute noch zu vielen Fehlentscheidungen und vermeidbaren Kosten führt, ist die Divergenz der realen und der virtuellen Welt. In der virtuellen Welt wird die Realität (zum Beispiel die eines Warenlagers) in Informationen und Daten in einem Computersystem abgebildet. Die Verfügbarkeit einer Ware ist in der virtuellen Welt durch eine Bestandsinformation im System der Informationstechnik hinterlegt. Darauf können dann zum Beispiel die Entscheidungen über den Versand der Ware aufbauen. In der realen Welt kann man die Ware in Form einer Palette im Regal physisch erkennen. Unterscheiden sich reale und virtuelle Welt (die Palette ist im Lager nicht vorhanden), geht ein Versandauftrag ins Leere.

Ein weiteres Beispiel ist der Ablauf von Herstellungsprozessen. Ist nur die Information über den Beginn des Prozesses verfügbar, kann über den weiteren Ablauf keine Aussage getroffen werden, sondern erst nach Abschluss des Prozesses. Eine höhere Transparenz bedeutet, dass über jeden Abschnitt des Herstellungsprozesses Informationen vorliegen, die zeigen, ob der Prozess zum gewünschten Ergebnis führen wird und wann mit einem Abschluss zu rechnen ist. Um das umzusetzen, sind Sensoren und Messeinrichtungen entlang des Herstellungsprozesses notwendig, die über den jeweiligen Bearbeitungsstatus und die Qualität der Bearbeitung im Sinne der Kundenanforderungen Informationen liefern.

Diese Annäherung der virtuellen an die reale Welt wird sich wegen der Fehleranfälligkeit nicht durch manuelle Eingaben von Informationen in Systeme der Informationstechnik bewerkstelligen lassen. Die Schnittstelle zwischen realer und virtueller Welt wird zukünftig ausschließlich durch Sensoren erfolgen, die die notwendigen Informationen aus der realen Welt automatisch erfassen und in die Informationssysteme einspeisen.

Der umgekehrte Weg ist genauso wichtig. Entscheidungen, die man in den Systemen der Informationstechnik trifft oder die ein Mitarbeiter dort eingibt, müssen in die Realität transportiert und dort zu physischen Handlungen werden. Hierzu wird heute noch ein Mitarbeiter eingesetzt, der eine Palette in einen Lastkraftwagen verlädt. Zukünftig erfolgt der Einsatz von sogenannten Aktuatoren. Das sind technische Einrichtungen, die einen Auftrag aus der virtuellen Welt in der Realität ausführen. Im Beispiel der Palette könnte ein automatisches Transportsystem oder ein autonom fahrender Gabelstapler die Aufgabe übernehmen.

Pokémon Go ist ein Spiel für Mobilgeräte und Smartphones, das fast jeder kennt. Das Spiel verknüpft die reale Welt, die durch die Übertragung auf den Bildschirm einbezogen wird, mit den Figuren des Spiels. Die Software verwendet Daten des Global Positioning Systems (GPS), um die Spielumgebung nach dem Prinzip der erweiterten Realität einzubeziehen. Aus diesem Spiel lässt sich eine sehr interessante Erkenntnis für die Notwendigkeit einer störungs‐ und verlustfreien Übertragung der realen Welt in Echtzeit in die virtuelle Welt ableiten. Das Spiel gewinnt seine Faszination aus der (fast) perfekten Verknüpfung von realer und virtueller Welt. Jede Abweichung der realen von der virtuellen Welt verdirbt den Spielspaß.

Für Industrie 4.0 gilt, dass genau diese perfekte Abbildung notwendig ist, um ein reibungsloses Funktionieren zu erreichen. Interessant ist aber auch die Erkenntnis, dass die Welt der Computerspiele Vorreiter bei der Entwicklung innovativer Konzepte ist und vor allem bei der für Industrie 4.0 so wichtigen Verfügbarkeit von Systemen der künstlichen Intelligenz eine Trendsetterrolle einnimmt.

2. Technische Systeme und Systeme der Informationstechnologie unterstützen Mitarbeiter dabei, Entscheidungen zu treffen oder manuelle Arbeiten durchzuführen.

Die Technik für Industrie 4.0 unterstützt den Mitarbeiter bei seinen Aufgaben in zweierlei Hinsicht: zum einen bei der Durchführung von Aufgaben durch die Verfügbarkeit von Informationen, zum anderen durch die technische Unterstützung bei der Ausführung manueller Tätigkeiten.

Herrscht heute noch in vielen Bereichen die Papierform bei der Informationsübermittlung vor, wird zukünftig dieser Vorgang durch elektronische Systeme unterstützt. Dabei werden die Informationen visuell so aufbereitet, dass eine schnelle Interpretation der Informationen und eine umgehende Umsetzung in Handlungen oder Entscheidungen möglich sind. Zur Verdeutlichung können zwei Beispiele dienen.

Die Konstrukteure eines neuen Verkehrsflugzeugs haben die Aufgabe, einen Inspektions‐ und Reparaturzugang zu einem Element des Hydrauliksystems zu konstruieren. Hierbei kommt es darauf an, dass der Mitarbeiter, der die Reparatur‐ oder Wartungsaufgaben durchführen soll, die Aufgabe möglichst schnell und problemlos durchführen kann. Das Flugzeug wird virtuell in einem Computersystem aufgebaut und steht den Konstrukteuren als Augmented Reality (erweiterte Realität) zur Verfügung. Jetzt kann der Vorgang fast wie in der Realität simuliert werden und die Ingenieure können eine optimale Konstruktion entwickeln.

Mobile Endgeräte in einem Distributionslager machen die Mitarbeiter unabhängig von stationären Eingabesystemen. Die tägliche Arbeit, sei es die Kommissionierung von Artikeln für einen Kunden oder die Erfassung von Lagerbeständen, wird hierdurch erleichtert. Die Produktivität der Mitarbeiter verbessert sich, da nicht wertschöpfende Tätigkeiten wegfallen (Weg zu einer Dateneingabestation), und die Fehlerfreiheit steigt dann, wenn die Daten nicht von Hand eingegeben werden, sondern von einem Bauelement an der Ware, zum Beispiel einem Chip mit Radiofrequenz‐Identifikationssystem, übernommen werden.

Die Übernahme manueller Aufgaben, die besonders eintönig oder mit einer Gefährdung für den Mitarbeiter verbunden sind, durch Maschinen und Roboter wird weiter voranschreiten. Aufgaben wie die Kommissionierung von Waren, die Bewachung von Objekten oder die Durchführung mechanischer Bearbeitung von Werkstücken führen mit dem Fortschreiten der vierten industriellen Revolution zunehmend Maschinen durch.

3. Mitarbeiter, Produktionsanlagen und Maschinen sowie Objekte in der logistischen Versorgungskette werden informationstechnisch miteinander vernetzt.

Die informationstechnische Vernetzung wird im Rahmen von Industrie 4.0 ausgehend von einem Produktionsunternehmen in zwei Richtungen betrachtet. Die vertikale Vernetzung bezieht sich auf die Abteilungen beziehungsweise die Funktionen im Unternehmen. Ziel ist hierbei, eine durchgängige und barrierefreie Nutzung von Informationen über das gesamte Unternehmen hinweg sicherzustellen.

In vielen Unternehmen existieren noch heute Datenbestände in den einzelnen Abteilungen, die nicht ohne Weiteres in anderen Abteilungen genutzt werden können. Ursache ist der unterschiedliche informationstechnische Standard, der einen direkten und einfachen Austausch verhindert. Genau dieses Problem will man im Rahmen von Industrie 4.0 lösen. Die Basis hierfür sind einheitliche Standards für Datenbestände und der Abbau von Abteilungsegoismen.

Die horizontale Vernetzung bezieht sich auf den Informationsfluss zwischen dem Unternehmen und Kunden, Lieferanten, externen Dienstleistern und anderen Produktionsstandorten des Unternehmens. Hier gilt das Gleiche wie für die vertikale Vernetzung. Die Entwicklung und unternehmensweite Akzeptanz von Standards ist notwendig. Darüber hinaus gilt es auch hier, Misstrauen und Vorbehalte abzubauen, um einen ungehinderten Datenaustausch zu erreichen.

Der Nutzen der Vernetzung innerhalb der Unternehmen, der Unternehmen untereinander sowie der Kunden liegt in der Ausschöpfung von Rationalisierungspotenzialen mit dem Ziel der Verkürzung von Rüst‐ und Durchlaufzeiten von Produktionsaufträgen sowie der Reduzierung der Produktionskosten. Ein weiterer Nutzen entsteht dadurch, dass die Unternehmen flexibler auf Kundenwünsche eingehen können.

Ein Beispiel aus Ihrem persönlichen Umfeld zeigt, welcher Nutzen in einer Verknüpfung von elektronischen Geräten und einem Datenbestand entstehen kann. Sie besitzen sicher einen Personal Computer in Ihrem Heimbüro, einen Laptop für unterwegs und ein Smartphone. Ihre geschäftlichen und/oder privaten Kontakte speichern Sie in einer Kontaktdatenbank ab.

In der Frühzeit der Informationstechnik gab es die Möglichkeit, diese Kontaktdatenbank mittels eines Kabels vom Personal Computer auf Ihre mobilen Endgeräte zu übertragen. Ein Problem gab es dabei häufig: Man hatte vergessen, die aktualisierte Datenbank mit dem Mobiltelefon zu synchronisieren. Das war besonders ärgerlich, wenn man unterwegs war und dringend den gerade aufgenommenen neuen Kontakt anrufen wollte.

Die Zeiten sind vorbei, denn die Kontaktdatenbank wird über das Internet auf allen Endgeräten synchronisiert, sobald sie mit dem Internet verbunden sind. Allerdings sind die Voraussetzungen:

- ein Standard für die Kontaktdatenbank, die unabhängig vom Betriebssystem auf den Endgeräten eine gemeinsame Nutzung und Synchronisierung erlaubt

- ein sicherer »Aufbewahrungsort« im Internet, der den Verlust der Datenbank weitgehend ausschließt

- dass Vorkehrungen zur Datensicherheit getroffen werden, die verhindern, dass die Kontakte in den Besitz von Personen gelangen, denen Sie den Zugriff nicht erlaubt haben

Gerade der letzte Punkt wird von vielen Nutzern sträflich vernachlässigt, wenn Anwendungen auf dem Mobiltelefon der Zugriff leichtfertig erlaubt wird.

4. Fabrik‐, Produkt‐ und Produktionsprozesse werden als integrierter Gesamtprozess betrachtet und nicht mehr unabhängig voneinander geplant.

Heute noch werden Produktionsanlagen und Fabriken in Form von Zusammenstellung einzelner Module aus Maschinen und Fertigungszellen geplant. Nach der Realisierung treten in der Anfangsphase des Produktionsanlaufs häufig Probleme auf: Schnittstellen zwischen Fertigungsschritten führen zu Zeitverzug und manuellem Eingreifen, der Ablauf der Fertigung funktioniert nicht wie geplant. Kostenintensive Nacharbeiten an der Produktionsanlage sind notwendig.

Dieses unerwünschte Ergebnis einer Fabrikplanung verhindert ein sogenanntes durchgängiges digitales Engineering. Das besteht aus drei Elementen. Die digitale Fabrik ist eine Abbildung der Fabrik in einem Computersystem. Die Fabrik wird mit allen Elementen aufgebaut, sodass ungünstig konstruierte Schnittstellen zwischen zwei Fertigungsschritten oder Verschwendung in Form von langen Transportwegen zwischen zwei Fertigungsanlagen sofort erkannt und angepasst werden können.

Die virtuelle Fabrik simuliert die Produktionsabläufe in dieser digitalen Fabrik. Damit können Durchlaufzeiten erfasst und mit den Zieldaten abgeglichen werden. Erforderlich ist hierfür ein Datenmanagementsystem, das die erforderlichen Daten der herzustellenden Produkte und der verwendeten Materialien und Komponenten enthält. Ohne dass Geld für die Beschaffung von Maschinen und Anlagen ausgegeben wurde, kann nachgeprüft werden, wie gut die Fabrik funktioniert. Fehlfunktionen, Unzulänglichkeiten oder verfehlte Zielgrößen wie die Durchlaufzeit kann man erkennen und bereits in der Planungsphase beseitigen.

5. Entscheidungen über die Gestaltung von Plänen, die Durchführung von Aufgaben oder Aktionen erfolgen nicht mehr zentral, sondern dezentral.

Zentral getroffene Entscheidungen haben zwei Nachteile. Zunächst ist es erforderlich die für die Entscheidung notwendigen Informationen aus der realen Welt in die virtuelle Welt und schließlich zur zentralen Entscheidungsinstanz zu transportieren. Auf diesem Weg gehen Informationen verloren oder sind verfälscht. Die Entscheidung trifft die zuständige Instanz dann auf einer unzutreffenden Grundlage. Aber auch der Weg der Entscheidung zur ausführenden Instanz kann durch Informationsverlust und Verfälschungen gekennzeichnet sein.

Industrie 4.0 soll dieses Defizit beheben. Die Entscheidung wird dezentral durch sogenannte cyber‐physische Systeme getroffen. Ein cyber‐physisches Produktionssystem erfasst Daten aus der realen Produktionswelt und leitet sie an ein Steuersystem weiter. Dort werden die Daten ausgewertet. Darauf aufbauend werden Entscheidungen getroffen und an die Aktoren des Produktionssystems direkt weitergeleitet. Damit erfolgt eine autonome und dezentrale Steuerung des Produktionssystems.

Voraussetzung für die Umsetzung dieses Konzepts ist die Ausstattung der Anlagen mit für diese Aufgabe geeigneten Sensoren, die Ausstattung von Produktionsmaterial mit Bauelementen (wie Chips mit Radiofrequenz‐Identifikationssystemen), die Informationen wie Menge, Form, Material oder Größe enthalten, und eingebettete Computersysteme in den Produktionsanlagen, die autonome Entscheidungen treffen können.

6. Die industrieweite und länderübergreifende Standardisierung für Informationssysteme und produktionstechnische Schnittstellen entwickelt sich sehr schnell weiter.

Ohne Normen und Standards, die von allen beteiligten Partnern einer Wertschöpfungskette akzeptiert werden, ist Industrie 4.0 nicht denkbar. Dieser Aspekt von Industrie 4.0 wird intensiv vorangetrieben. Ein sogenanntes Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0 (RAMI 4.0) umfasst ein dreidimensionales Schichtenmodell, in das die Industrie‐4.0‐Technologie eingeordnet ist und weiterentwickelt wird.

Wird Industrie 4.0 Wirklichkeit, hat das Auswirkungen auf die Beschäftigungssituation. Die (Horror‐)Vision von menschenleeren Fabriken und dem drastischen Rückgang des Angebots an Arbeitsplätzen für Mitarbeiter mit mittlerer und geringer Qualifikation bestimmt die Diskussion in den Medien. Dabei bewegen sich die Szenarien zu einem Teil in einer eher positiven Erwartung der Veränderungen durch Industrie 4.0. Es steigt der Bedarf nach mehr Arbeitskräften in Produktionsprozessen vor allem mit hoher bis sehr hoher Qualifikation. Bei persönlichen Dienstleistungen und neuen Serviceberufen entstehen jedoch zusätzliche Arbeitsplätze mit geringerer Qualifikation. Hinzu kommt, dass in Deutschland ein Rückgang der Bevölkerung prognostiziert wird. Bis zum Jahr 2060 wird die Bevölkerung nach Informationen des statistischen Bundesamtes auf möglicherweise 67,6 Millionen Menschen schrumpfen.

Die Szenarien mit eher negativen Erwartungen der Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Volkswirtschaft sehen einen Rückgang des Umsatzes und damit der Einkommen durch den Wegfall der mittleren und geringeren Arbeitsplätze in der Industrie. Die Fabriken sind menschenleer. Die Vormachtstellung der Vereinigten Staaten von Amerika in der Informationstechnologie und die wirtschaftliche Entwicklung in China und Indien werden weiter ausgebaut und Deutschland gerät im Wettbewerb weiter ins Hintertreffen.

Welches Szenario das wahrscheinlichere ist, darüber gibt es unter den Experten keine Einigkeit. Unabhängig davon, wie schnell und in welchem Umfang Veränderungen in Produktion und Logistik greifen, sind folgende Aussagen mit Blick auf die Zukunft realistisch:

- Die Digitalisierung der Produktions‐ und Logistikprozesse hat längst begonnen und wird von den Unternehmen weiter vorangetrieben. Es gibt Experten, die die Bezeichnung »Industrie 4.0« infrage stellen und lediglich von einer Weiterentwicklung der digitalen Revolution »Industrie 3.0« sprechen.

- In dem Maße, in dem die Nachfrage nach hoch qualifizierten Mitarbeitern der Bereiche Informationstechnologie und Automation steigt, werden zunehmend einfache und sich wiederholende Tätigkeiten durch Maschinen ersetzt. Tätigkeitsbereiche verschieben sich und Anwenderwissen der Meister und Facharbeiter wird durch Prozesswissen ersetzt. Weiterbildung und Zusatzqualifikation in den Unternehmen wird zum Thema mit hoher Priorität.

- Moderne digitalisierte Produktionsprozesse benötigen neue Dienstleistungen bei der Beratung, Aus‐ und Weiterbildung sowie der Wartung und Reparatur. Dadurch werden neue Arbeitsplätze entstehen.

Ein Aspekt, der in der Diskussion zum Thema Industrie 4.0 eher selten angesprochen wird, ist Sicherheit. Sicherheit hat zwei Aspekte, die Betriebssicherheit und die Angriffs‐ und Datensicherheit. Die Betriebssicherheit bezieht sich auf die Gefährdung von Menschen und der Umwelt durch technische Anlagen. Autonom arbeitende Maschinen und Fördermittel dürfen im Betrieb keine Menschen gefährden und Unfälle verursachen, die zu einer Umweltgefährdung führen können. Bei der Entwicklung autonom arbeitender technischer Systeme ist dieser Aspekt obligatorischer Bestandteil der Produktentwicklung.

Die Angriffssicherheit bezieht sich auf den unberechtigten Zugriff auf Daten und Anlagen mit dem Ziel, die Daten zu entwenden, zu zerstören oder zu verändern. Die Meldungen in den Medien zu diesem Thema offenbaren eine erschreckende Naivität und Unbedachtheit der Unternehmen. Experimente von Experten über die Zugänglichkeit von Systemen zeigen, dass es offensichtlich eine nicht geringe Zahl von Industrie‐ und Logistikanlagen gibt, die ohne jede Absicherung über das Internet zugänglich und selbstverständlich auch manipulierbar sind. Selbst Kirchenglocken können über das Internet in Gang gesetzt werden, weil es keine Zugangssicherung gibt.

Im August 2015 drangen Hacker in das Netzwerk einer kanadischen Keksfabrik ein. Mittels einer Software untersuchten die Hacker das Netzwerk, um Informationen zu sammeln. Die Steuerung des Produktionsprozesses erfolgt über ein sogenanntes SPS‐System (speicherprogrammierbare Steuerung). Die von den Hackern verwendete Analysesoftware hat dieses System zum Absturz gebracht. Der gesamte Betrieb stand still. Der Produktionsausfall war nicht das einzige Problem. Durch den unerwarteten Stillstand des kontinuierlichen Prozesses trocknete der Teig in den Transportrohren ein und ließ sich zum Teil nicht mehr entfernen. Die Rohre mussten herausgeschnitten werden.

Auch wenn die Hacker die Störung des Produktionsprozesses nicht beabsichtigt hatten, zeigt dieser Vorfall, wie angreifbar und störungsanfällig digital gesteuerte Produktionsprozesse sind.

Die Datensicherheit bezieht sich auf die Persönlichkeitsrechte und Rechte an intellektuellem Eigentum (Patente, Pläne, Konstruktionszeichnungen). Je mehr Daten nicht mehr in den Computersystemen der Unternehmen gespeichert werden, sondern auf Servern, die über das Internet zugänglich sind, desto größer wird das Risiko eines unberechtigten Zugriffs auf diese sensiblen Daten. Hinzu kommt, dass die Gesetze zum Datenschutz sich je nach Land deutlich unterscheiden. In Ländern, in denen Geheimdienste mehr oder weniger unbeschränkten Zugriff auf Datenbestände der Informationsdienstleister haben, kann ein Unternehmen den Datenschutz der Personaldaten seiner Mitarbeiter nicht mehr sicherstellen. Darüber hinaus sind technische Informationen wie Konstruktionspläne oder chemische Verfahren vor einem unberechtigten Zugriff nicht mehr geschützt.

Big Data – wie die »Goldmine« Datenbestände zukünftig in Echtzeit genutzt wird

Im Gegensatz zu einem gut strukturierten Datenbestand zum Beispiel der Kundendatenbank eines Unternehmens versteht man unter Big Data eine Datenmenge, die sehr umfangreich ist, keine klare Struktur aufweist, aus vielen eher unüberschaubaren Elementen besteht und nur über einen begrenzten Zeitraum von Wert ist. Der Grundgedanke hinter Big Data ist, große Datenmengen aus vielen verschiedenen Quellen in sehr kurzer Zeit zu analysieren und daraus wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen. Wie unterscheiden sich Daten in Big Data von »normalen« Daten?

- Bei Big Data hat man es mit einer sehr großen Datenmenge zu tun, die aus verschiedenen Quellen stammen kann.

- Die Art der Daten ist sehr unterschiedlich. Es kann sich um Sensordaten einer Maschine handeln, aber auch um GPS‐Signale (GPS = Global Positioning System) eines Transportmittels oder um Informationen aus sozialen Netzwerken.

- Die Daten müssen sehr schnell ausgewertet werden, um für den Analytiker nützlich zu sein. Hier wird oft von dem Begriff »Echtzeit« gesprochen. Wenn Daten über das Kundenverhalten einen Tag alt sind, ist eine sinnvolle Reaktion darauf im Kontext von Big Data nicht mehr möglich.

- Die Kombination gut strukturierter und unstrukturierter sowie unzuverlässiger Daten ermöglicht Auswertungen, die für Unternehmen nützlich sind.

- Die gesammelten und ausgewerteten Daten werden immer unter dem Gesichtspunkt des Nutzens betrachtet. Dabei stehen die Verbesserung von Produktions‐ und Logistikprozessen, die Unterstützung von Entscheidungen und der wirtschaftliche Wert der Daten im Vordergrund.

Welche Datenquellen nutzt Big Data?

- strukturierte Daten (Umfang und Format definiert), die von Systemen, Sensoren oder im Internet erzeugt werden (Verkaufsdaten der Ladenkassen, Daten von Sensoren wie Tags an Produkten und Daten des globalen Positionsbestimmungssystems, Aktivitätsprotokolle auf Servern oder in Netzwerken, Aktienkurse, Rohstoffpreise)

- strukturierte Daten, die von Personen in Computersysteme eingegeben werden (Auswahlverhalten auf Internetseiten, Eingaben von Zeichen mittels Tastaturen, Verhalten bei Bestellprozessen im Internet)

- unstrukturierte Daten (Umfang und Format nicht definiert), die von Systemen oder im Internet erzeugt werden (Radar‐ und Sensordaten zum Beispiel aus der Wetterüberwachung), Daten aus wissenschaftlichen Untersuchungen (zum Beispiel zum Käuferverhalten einer bestimmten Produktgruppe oder über die Ausbreitung von Epidemien), Satellitendaten zum Wetter oder anderen Informationen aus der Erdbeobachtung

- unstrukturierte Daten (Umfang und Format nicht definiert), die von Personen in Computersysteme eingegeben werden oder im Internet verfügbar sind (Daten aus sozialen Medien, Dateien, die Ergebnisse aus Umfragen enthalten oder aus dem Inhalt von Nachrichten bestehen, Inhalte auf Seiten im Internet, Informationen wie Standort, Verbindungen und Nachrichtendienste, die über Mobiltelefone verfügbar sind)

In der Diskussion um die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts im Jahre 2010, inwieweit die Speicherung von Daten aus Internet‐ und Telefonverbindungen zulässig ist, haben Computerexperten aufgezeigt, dass mithilfe von Daten zu

- Verbindungen zwischen Mobiltelefonen untereinander und Festnetztelefonen (ohne über den Inhalt Informationen zu erlangen),

- Standortinformationen über das Mobilfunknetz,

- der abgefragten Rufnummer bei den Telefonnetzanbietern und

- Daten aus Telefonbüchern

über die Lebenssituation und das Beziehungsgeflecht einer Person erschreckend viele Aussagen getroffen werden können, die nach einem ersten Blick auf die Rohdaten so nicht zu erwarten sind. Dieses Beispiel zeigt, dass der Nutzwert von Big Data vor allem in der Kombination von verschiedenen Daten und nicht in den Daten an sich liegt.

Welcher Nutzen entsteht für die Unternehmen mit Big Data?

- Gewinnung einer besseren Grundlage für Entscheidungen (Beispiel: Einbeziehung neuer Kriterien bei der Bewertung des Debitorenrisikos im Hinblick auf die Kreditvergabe)

- Gewinnung von Informationen für die Geschäftsprozessoptimierung (Beispiel: Verkürzung der Lieferzeit durch Einbeziehung von Verkehrsdaten bei der Festlegung der Route für das Lieferfahrzeug)

- Verbesserung der Bewertung von Risiken (Beispiel: Auswertung von Erdbebendaten zur Einschätzung des Ausfallrisikos einer Produktionsanlage in Japan)

- bessere Ausschöpfung der Marktpotenziale (Beispiel: Nutzung von Daten aus den sozialen Medien, um die Zielkundengruppe genauer zu definieren)

- markt‐ und wettbewerbsorientierte Preisfindung (Beispiel: weltweite Auswertung von Angebotspreisdaten der Wettbewerber im Markt für Ersatzteile)

- Verbesserung der Kundenorientierung (Beispiel: Auswertung von Beiträgen aus Foren im Internet zur Produktbewertung und zu Kundenerfahrungen)

- Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (Beispiel: ausfallorientierte Instandhaltung der Maschinen durch Monitoring der Verschleißteile mittels Sensoren)

Die Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen für Big‐Data‐Konzepte sind vielfältig. In den folgenden Ausführungen stehen die Einsatzbereiche Produktion und Logistik im Vordergrund. In Form von beispielhaften Anwendungsszenarien lässt sich am verständlichsten erklären, warum das Interesse der Unternehmen an Big Data so groß ist.

Anwendungsszenario: Tourenoptimierung für Lieferfahrzeuge in Echtzeit

Im »klassischen« Szenario erfolgt eine Routenplanung auf der Grundlage der anzufahrenden Entladestellen und der Verkehrssituation. Verändert sich während der Fahrt der Verkehrsfluss, wird die Route neu berechnet. Diese Variante kennen Sie von Ihrem Navigationssystem im Auto. Big Data kommt mit zweierlei Informationen ins Spiel: zum einen mit Daten über den Ablauf der Liefertour, zum anderen mit Echtzeitdaten über das Verkehrsgeschehen.

Eine Liefertour wird zwar im Hinblick auf Zeit und Fahrtkilometer optimiert. Die Dauer der Entladevorgänge kann jedoch nicht dem Plan entsprechen. Die Entladezeit kann sich durch die ungeplante Mitnahme von Verpackungsmaterial verlängern. Diese Informationen finden Eingang in das dynamische Tourenplanungssystem. Hinzu kommen Veränderungen der Planung bei Empfängern, die noch nicht beliefert wurden. Eine Verschiebung des Anliefertermins kann aus organisationstechnischer Sicht der Filiale wegen eines Personalengpasses notwendig sein. Auch diese Informationen werden sofort verarbeitet und in einer veränderten, an die neue Situation angepassten Tourenplanung integriert. Der Fahrer erhält diese Information sofort über sein internetfähiges System für die Vorgabe der Route.

Wer hat nicht schon die Erfahrung gemacht, dass Umleitungsempfehlungen des Traffic Management Channels (TMC) des Navigationsgeräts entweder zu spät kamen oder nicht zutrafen. Big Data kommt hier mit einer Nutzung von weitaus mehr Daten zum Zuge:

- Staumeldungen werden ausgewertet.

- Bewegungsdaten von vielen Fahrzeugen im Verkehrsnetz kann man nutzen, um daraus Prognosen für Verkehrsstörungen beziehungsweise Staus zu erstellen.

- Wetterinformationen liefern einen Beitrag zur Abschätzung von zu erwartenden Verkehrsstörungen oder möglichen Fahrgeschwindigkeiten (zum Beispiel bei Schneefall oder Nebel).

- Informationen über temporäre Baustellen verbessern die Vorhersage über Fahrzeiten.

Verarbeitet man diese Daten zu einer Verkehrsprognose in Echtzeit und nutzt diese Daten für ein Routenplanungssystem, ist eine Tourenoptimierung von Lieferfahrzeugen möglich, die eine deutlich höhere Zuverlässigkeit aufweist.

Anwendungsszenario: Management der Kundenbindung

Der Verlust eines Kunden ist besonders dann für ein Unternehmen problematisch, wenn der Kunde ebenfalls ein Unternehmen und der Umsatzanteil nicht zu vernachlässigen ist. Selbstverständlich gibt es Instrumente zur Erfassung der Kundenzufriedenheit. Es gibt jedoch immer wieder Fälle, in denen der Kunde nicht die erforderliche Zeit für die Beantwortung einer Frage aufbringen möchte oder einfach keine Bereitschaft hierfür vorhanden ist. Big Data kann das Unternehmen in diesem Fall einen Schritt weiterbringen.

Nehmen wir einmal an, der Kunde ist unzufrieden und beabsichtigt, den Lieferanten zu wechseln. Eine Befragung zur Kundenzufriedenheit geht ins Leere. Wo sind Informationen über die Kundenzufriedenheit zu finden? Zunächst sind Informationen aus dem eigenen Unternehmen hilfreich, die nicht strukturiert sind:

- Aufzeichnungen aus Kontakten von Mitarbeitern (beispielsweise dem Vertrieb oder Mitarbeiter aus dem operativen Bereich mit Kundenkontakt, wie der Wartungs‐ und Reparaturabteilung)

- E‐Mails, die vom Kunden an Mitarbeiter des Unternehmens gesendet wurden

- Daten zur Qualität der Leistungen (zum Beispiel termingerechte Lieferung, Qualitätsmängel, die der Kunde moniert hat)

Zusätzlich kommen externe Informationen in die Auswertung:

- Der Kunde reduziert seine Bestellmengen, gleichzeitig meldet die Presse Verkaufsrekorde.

- Geschäftsberichte und Aktienportale liefern wertvolle Informationen über den Kunden. Das Unternehmen des Kunden prosperiert nach Informationen aus diesen Quellen.

- Die semantische Textanalyse und Spracherkennung deckt eine negative Grundhaltung beim Kunden auf. Hierbei geht es um das Verständnis der Inhalte eines Textes oder des gesprochenen Wortes und nicht um die Worte selbst.

- Informationen aus sozialen Medien können ebenfalls wertvolle Hinweise liefern. Mitarbeiter des Kunden äußern sich über die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten negativ.

Der Aufwand der Nutzung dieser Datenquellen mag hoch erscheinen. Handelt es sich aber um einen wichtigen Kunden und zieht man die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden in Betracht, ist die Investition in Big‐Data‐Analysen in vielen Fällen wirtschaftlich.

Vor zehn Jahren wurde am Children's Hospital in Boston mit der Entwicklung der Health Map begonnen. Mithilfe von Algorithmen werden Daten aus verschiedenen Quellen ausgewertet und in einer Gesundheitslandkarte dokumentiert. Ziel ist es dabei, Seuchenherde überall auf der Welt noch vor den Behörden zu erkennen, um frühzeitig Maßnahmen in Gang zu setzen. Ausgewertet werden Daten aus Suchmaschinen, Tweets, Veröffentlichungen aus Facebook, Berichte von Ministerien und weiteren Quellen.

Der Nutzen der Big‐Data‐Auswertung liegt in einer schnelleren Verfügbarkeit der Informationen über den Ausbruch einer Epidemie. Informationen an Behörden gehen den »Dienstweg«. Die Zeit, bis Maßnahmen ausgelöst werden, ist dann wesentlich länger. Die Ergebnisse der Auswertung sind auch in einer App für Mobiltelefone abrufbar. Die App mit dem Namen »Outbreaks Near Me« ist für Android und das iPhone in den bekannten Internetquellen für Apps verfügbar.

Anwendungsszenario: Erhöhung der Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen

Der Ausfall von Maschinen und Produktionsanlagen ist für jeden Unternehmer eine Herausforderung. Er führt zu Verzögerungen im Lieferplan und die Kunden sind unzufrieden. Es gibt Instandhaltungsstrategien wie die präventive Instandhaltung, die rechtzeitig vor dem Ausfall einen Austausch des absehbar defekten Bauteils vorsieht. Dies ist jedoch nicht immer wirtschaftlich, denn das ausgetauschte Teil hatte möglicherweise noch eine (unerwartet) lange Lebensdauer vor sich. Ideal ist es, wenn das fragliche Bauteil genau dann ausgetauscht wird, wenn umgehend mit einem Ausfall mit hoher Sicherheit zu rechnen ist. Big Data kann helfen, diesem Ideal näher zu kommen.

Dazu müssen die Zustandsdaten der Maschine oder Anlage mittels Sensoren ständig überwacht werden. Zunehmende Vibration oder erhöhte Temperaturen deuten zum Beispiel einen möglichen Ausfall an. Diese Daten allein führen jedoch noch nicht zum gewünschten Ergebnis. Weitere erforderliche Daten sind:

- Der Hersteller überwacht alle operativ eingesetzten Maschinen und Anlagen und wertet die Daten in einem Prognosemodell aus, das einen Zusammenhang zwischen den Sensordaten und dem Ausfall herstellt. Damit entsteht ein Datenbestand, der eine zuverlässige Aussage über den Ausfall‐ und damit den Ersatzzeitpunkt macht.

- Der Ausfall einer Maschine ist auch von weiteren Einsatzbedingungen abhängig, die es zu erfassen und in das Prognosemodell zu integrieren gilt:

- Temperatur und Luftfeuchtigkeit am Aufstellort und deren Schwankungen

- die Nutzungsintensität pro Tag und pro Jahr
- Durchführung von Wartungsarbeiten
- längere Stillstände

- Erfahrungsberichte von Nutzern in Internetforen und auf Industrieplattformen im Internet

- Berichte von Nutzern auf Messen und Kongressen

- Äußerungen von Mitarbeitern, die die Maschine bedienen oder warten, in sozialen Medien

Mithilfe dieses Datenpools ist eine verbesserte Aussage über den Ausfall möglich. Unternehmen können Verschleißteile bis zum völligen Verschleiß nutzen. Stillstandszeiten für einen erforderlichen Austausch finden in der Produktionsplanung Berücksichtigung und Lieferterminzusagen haben eine höhere Zuverlässigkeit.

Anwendungsszenario: Kapazitätsplanung in Logistiknetzwerken

Große Speditionsunternehmen verfügen über Logistiknetzwerke, die weltumspannend sind und alle Verkehrsmittel wie Lastkraftwagen, Containerschiffe, Frachtflugzeuge und Eisenbahnzüge umfassen. Darüber hinaus gilt es, Logistikzentren und Lagerhäuser in die Planung einzubeziehen. Eine planungstechnische Herausforderung ist das Vorhalten beziehungsweise der Einkauf von Transport‐, Umschlag‐ und Lagerkapazität in genau dem richtigen Umfang. Wird zu wenig Kapazität eingekauft, verliert das Unternehmen Kunden. Wird zu viel Kapazität eingekauft, entstehen Kosten, denen kein Umsatz gegenübersteht. Der Einsatz von Big Data ist hier hilfreich, um eine optimierte Planung des Logistiknetzwerks zu ermöglichen.

Um die Informationen aus Big Data nutzen zu können, ist die erste zu bewältigende Aufgabe die Abbildung des Logistiknetzwerks in Form eines Computermodells. Die Güterbewegungen in diesem Modell werden zunächst durch Nutzung der unternehmenseigenen Datenbestände abgebildet:

- Daten über Lieferungen aus den Transportverwaltungssystemen

- Daten über Lieferungen aus den Distributionszentren und den Lagern

- Daten von den Kunden zur Nachfrage nach Produkten

Der Ablauf der tatsächlichen Güterströme wird durch Sensoren innerhalb der Transportkette erfasst.

Zusätzlich werden externe Datenquellen genutzt, um Störungen und Abweichungen von den Planungsdaten frühzeitig in die Kapazitätsplanung einfließen zu lassen. Diese Quellen sind:

- zukünftige Veränderungen der Kundennachfrage (Daten über die Wirtschaftsentwicklung der betreffenden Branche)

- Einführung neuer Produkte bei den Kunden

- lokale Ereignisse wie Naturkatastrophen oder der Ausbruch von Epidemien, die die Nachfrage einbrechen lassen oder Transportwege versperren

- großräumige Wetterdaten, die sich auf den Transport auswirken können

Durch die Simulation der Einflüsse auf das Logistiknetzwerk kann die Spedition im Computermodell sofort die Auswirkungen berechnen und notfalls Güterströme über andere Regionen oder Verkehrswege umleiten. Somit unterstützt Big Data die strategische und operative Kapazitätsplanung und ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Ereignisse, die das Logistiknetzwerk betreffen.

3D‐Druck – Produktion auf Bestellung, Innovation in der Produktion

Beim 3D‐Druck wird eine dem Buchdruck ähnliche Technik verwendet. Der Unterschied zum Bruchdruck ist, dass man damit dreidimensionale Objekte herstellen kann. Statt der Druckfarbe werden Kunststoffe, Kunstharze, Keramikmaterial, Gips und Metalle verwendet. Der Aufbau der Objekte erfolgt in Schichten. Das Material ist flüssig oder wird beim Druck geschmolzen und härtet nach dem Druck aus, sodass feste Objekte entstehen. Die Informationen für den Aufbau der Objekte kommen aus einem Computersystem, in dem alle Daten für Größe und Form hinterlegt sind. Die Konstruktionspläne werden mittels Computer Aided Design (CAD = Konstruktionsprogramm) erstellt.

Die Technik des 3D‐Drucks entwickelt sich aufgrund des großen Interesses der Industrie sehr schnell weiter. 3D‐Druck wird heute eingesetzt in der Herstellung von Prototypen in der Produktentwicklung im Maschinen‐ und Automobilbau, in Architektur und Modellbau sowie in Kunst und Design. In der Serienfertigung wird der 3D‐Druck aufgrund der relativ niedrigen Fertigungsgeschwindigkeit nicht eingesetzt. In der Medizintechnik wird der 3D‐Druck vor allem in der Zahntechnik eingesetzt. In der Industrie setzt die Luft‐ und Raumfahrt und die Verpackungsindustrie 3D‐Druck für Produktionsserien mit kleinen Losgrößen ein.

Der Nutzfahrzeughersteller MAN (Maschinenfabrik Augsburg Nürnberg) untersucht im Rahmen eines Projekts die Möglichkeit, den 3D‐Druck in der Ersatzteillogistik einzusetzen. Der Hersteller hat für Ersatzteile eine Lieferverpflichtung von bis zu 35 Jahren. Besonders selten nachgefragte Ersatzteile stellen das Ersatzteilmanagement vor Herausforderungen. Lieferzeiten von heute zwei bis drei Wochen könnten durch den 3D‐Druck auf fünf Tage reduziert werden.

Das Unternehmen konzentriert sich zunächst auf Kunststoffersatzteile. Das hat zwei Gründe:

- Der Preis für Metallpulver für den 3D‐Druck ist derzeit so hoch, dass eine Herstellung von Ersatzteilen aus diesem Material (noch) nicht wirtschaftlich erscheint.

- Die Qualitätssicherung bei gedruckten Metallersatzteilen wird kritisch gesehen.

MAN sieht den Vorteil des 3D‐Drucks vor allem in folgenden Aspekten:

- Es müssen keine fertigen Ersatzteile gelagert werden, lediglich das Rohmaterial. Bei schlecht zu prognostizierendem Bedarf wie bei Ausfallteilen ist das ein wirtschaftlicher Vorteil.

- Das Problem der Mindestmengenabnahme und der Lagerkosten von Ersatzteilen, die beim Lieferanten bestellt werden, entfällt.

- Dem Kunden können kürzere Reparaturzeiten angeboten werden.

Für Industrieunternehmen eröffnen sich durch den 3D‐Druck neue Möglichkeiten für die Produktion aus technischer und wirtschaftlicher Sicht. Vorteile aus wirtschaftlicher und technischer Sicht sind:

- Vor allem bei kleinen Stückzahlen ist die Produktion von Teilen wirtschaftlich. Da keine Formen und Werkzeuge für die Produktion hergestellt werden müssen, sind die Fixkosten der Produktion geringer als in der konventionellen Produktion.

- Konstruktionsänderungen führen nicht zu Folgekosten bei Formen und Werkzeugen. Die in der Konstruktionsabteilung geänderte Zeichnung wird direkt für den Druck der neuen Form des Teils verwendet.

- Dem Kunden können individuell angepasste Produkte angeboten werden. Zahnersatz und Hörgeräteschalen werden nach Maß gefertigt.

- Der Produktionsstandort kann sich in der Nähe des Kunden befinden. Lediglich das Rohmaterial wird gelagert. Das reduziert die Transport‐ und Lagerkosten.

- Während in der konventionellen Produktion meistens spanabhebend, also materialabtragend gearbeitet wird, funktioniert 3D‐Druck aufbauend. Es entsteht dabei kein Verschnitt und kein Produktionsabfall.

- Da beim Export keine Teile internationale Grenzen überschreiten, muss auch kein Zoll entrichtet werden. Lediglich die Konstruktionszeichnung wird über das Internet transferiert.

- Mittels 3D‐Druck sind sehr leichte, aber dennoch stabile Konstruktionen möglich. Für Kunden in der Luft‐ und Raumfahrtindustrie, wo es auf ein geringes Startgewicht der Flug‐ und Raumfahrzeuge ankommt, ist das ein nicht zu vernachlässigender Nutzen.

- Wie das Beispiel MAN zeigt, sieht die Industrie neue Kostenreduzierungspotenziale im 3D‐Druck. Die Herstellung von Ersatzteilen als Auftragsproduktion bietet Kunden einen deutlich verbesserten Service.

Wie wird sich die Nutzung des 3D‐Drucks in der Zukunft entwickeln? Die Aussagen der Experten sind uneinheitlich. Dennoch lassen sich Trends erkennen, die die Richtung aufzeigen, wie die Entwicklung zukünftig verlaufen könnte.

Etablierung des 3D‐Drucks neben anderen Herstellungsverfahren in der Industrie

Es ist nicht absehbar, dass die Herstellung sehr großer Stückzahlen eines Bauteils in der nahen Zukunft mittels 3D‐Druck erfolgt. Die Herstellungsdauer pro Stück und die Kosten in der konventionellen Massenproduktion sind derzeit noch unschlagbar.

Dennoch wird sich neben der Massenproduktion ein Markt für 3D‐Druck‐Bauteile entwickeln. Im Jahre 2017 wird der Markt auf ein Volumen von 4,8 Milliarden Dollar geschätzt. Prognosen für das Jahr 2020 gehen von 20 Milliarden Dollar aus. Wachstumsraten von bis zu 14 Prozent pro Jahr werden als realistisch angesehen. Der Einsatz von 3D‐Druckern etabliert sich vor allem in Bereichen, in denen

- eine hohe kundenindividuelle Anpassung des Produkts erforderlich ist,

- der Markt geringe Stückzahlen nachgefragt,

- eine Prognose über die Nachfrage nur schwer oder gar nicht möglich ist,

- eine dezentrale und näher beim Kunden platzierte Herstellung Service‐ und Kostenvorteile bringt,

- Export‐ oder Importzölle vermieden werden sollen und

- häufige Konstruktionsänderungen von Bauteilen erforderlich sind.

Internationale Produktionsstrukturen und Produktionsstandorte könnten sich durch diese Entwicklungstendenz verändern. Der ehemalige Präsident der USA Barack Obama war einer der Vertreter der These, dass sich durch die 3D‐Technologie neue Potenziale ergeben können und Produktionen, die nach Asien und Indien ausgelagert wurden, wieder in die Vereinigten Staaten von Amerika zurückgeholt werden könnten.

Ob sich diese These als wahr erweisen wird, bleibt offen. Der Trend zu individuellen Produkten ist ungebrochen. Die Autoindustrie hat gezeigt, dass hohe Produktionsstückzahlen und ein auf die Kundenwünsche zugeschnittenes Fahrzeug technisch und wirtschaftlich möglich sind. Deshalb ist davon auszugehen, dass immer mehr Produkte angeboten werden, die in einer großen Variantenzahl angeboten werden. Ist der Preis für die Kunden attraktiv und die Lieferzeit annähernd im gleichen Rahmen wie die für Massenprodukte, können sich Unternehmen erfolgreich am Markt etablieren. Der 3D‐Druck könnte das Mittel zur Realisierung dieses Szenarios sein.

Die Automobilindustrie hat gezeigt, dass auch Produkte, die in großen Stückzahlen hergestellt werden, keineswegs zu identischen Massenprodukten führen müssen. Die Herstellung von verschiedenen Varianten ein und desselben Fahrzeugtyps ermöglicht es, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen und damit dem Kunden ein »maßgeschneidertes« Fahrzeug anbieten zu können. Am Beispiel der Produktion eines Lastkraftwagens kann die Variantenfertigung mit Zahlen belegt werden.

- Ein Hersteller für Lastkraftwagen produziert 470 Fahrzeuge pro Tag.

- Das Fahrerhaus wird mit 550 Varianten angeboten.

- 2.400 Sonderausführungen des Fahrzeugtyps können vom Kunden bestellt werden.

Statistisch betrachtet sind in einer Jahresproduktion nur zwei Fahrzeuge genau baugleich. Bei nur in geringerer Stückzahl nachgefragten Varianten, für die spezielle Bauteile erforderlich sind, kann der 3D‐Druck zu einer verbesserten Wirtschaftlichkeit der Produktion führen. Gleichzeitig ist einer Erweiterung der angebotenen Variantenpalette möglich.

Veränderung der Transportketten durch 3D‐Druck

Die Struktur der Transportketten im Bereich für 3D‐Druck sind im Vergleich zur konventionellen Produktion unterschiedlich. Das betrifft den Fernverkehr für Rohstoffe und den Nahverkehr für die Auslieferung der fertigen Produkte.

Veränderungen im Fernverkehr sind:

- Der Transport von Rohmaterial für den 3D‐Druck kann in Form eines gut ausgelasteten Lastkraftwagens oder eines anderen Verkehrsmittels erfolgen. Im Gegensatz dazu ist die Beförderung von Fertigprodukten durch eine schlechte Nutzung des Transportraums gekennzeichnet, da neben dem Produkt auch viel »Luft« befördert wird. Beim 3D‐Rohmaterial ist das nicht der Fall.

- Je verteilter die 3D‐Produktionsstandorte in einer Region sind, desto mehr Fahrten mit entsprechend geringerem Ladungsgewicht sind erforderlich.

- Transporte von Restmaterial und Produktionsabfällen zu Recyclinganlagen treten nur in geringerem Umfang auf.

Veränderungen im Nahverkehr sind:

- Die Anzahl der Transporte für die »letzte Meile« bis zum Kunden nimmt zu. Diese Entwicklung war auch durch die Intensivierung des Internethandels mit Konsumenten zu beobachten.

- Da anzunehmen ist, dass sich die 3D‐Produktionsstandorte näher beim Kunden befinden werden, sind die Distanzen zum Kunden kürzer.

Im Bereich der Belieferung von Geschäftskunden, also zum Beispiel bei der Belieferung von Werkstätten für Straßenfahrzeuge, erfolgt eine Konzentration auf die bereits bestehenden Standorte. Da die Distributionsnetze zum Beispiel für Autoersatzteile unter Kostengesichtspunkten optimiert sind, sind gravierende Veränderungen der Logistikstruktur eher unwahrscheinlich.

Umweltentlastung und ‐belastung durch 3D‐Druck

Durch 3D‐Druck könnte Potenzial zur Entlastung der Umwelt erschließbar sein. Eine Entlastung der Umwelt ist in folgenden Bereichen zu erwarten:

- Die Darstellung der Veränderungen der Transportketten durch 3D‐Druck zeigt, dass eine Reduzierung der Transportleistung möglich ist. Gut ausgelastete Fernverkehre machen weniger Transporte notwendig. Kurze Entfernungen der Produktionsstandorte zu den Kunden führen zu einer Reduzierung der Transportleistungen im Nahverkehr bei der Verteilung der Produkte an die Kunden.

- Die konventionelle Produktion ist durch eine Verschwendung von Material gekennzeichnet. Die Bearbeitung von Rohteilen aus Metall führt zu Verschnitt und Produktionsabfall, den man aufwendig wiederverwerten muss. Selbst bei Gießverfahren oder der Herstellung von Kunststoffteilen mittels Druckguss entstehen Produktionsabfälle. Beim 3D‐Druck ist dies nicht der Fall. Das Material wird in den meisten Fällen für das Produkt verwendet. Lediglich wenn Stützkonstruktionen notwendig oder Hohlräume vorgesehen sind, entstehen Reststoffe.

- Teile, die mittels 3D‐Druck hergestellt werden, sind durchschnittlich 60 Prozent leichter als herkömmliche Teile. Das hat Auswirkungen für den operativen Einsatz des fertigen Produkts. Handelt es sich dabei um ein Verkehrsflugzeug oder ein Straßenfahrzeug, ist eine Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs das Ergebnis. Das führt zu einer Entlastung der Umwelt, wenn ein intensiverer Einsatz dieser Bauteile erfolgt.

- Um ein konventionelles Bauteil herzustellen, wird in vielen Fällen eine Form benötigt. Die Form muss hergestellt und gelagert werden. Des Weiteren produziert das Unternehmen fertige Teile in wirtschaftlichen Losgrößen. Für diese Teile muss ebenfalls Lagerraum vorgehalten werden. Lager benötigen Platz, erfordern Gebäude und Verkehrsflächen. Das trägt zur Bodenversiegelung bei. 3D‐Druck wirkt in dieser Hinsicht umweltentlastend.

Bei genauer Betrachtung des 3D‐Druckverfahrens im Hinblick auf die Umweltrelevanz müssen auch belastende Aspekte in Betracht gezogen werden:

- Beim Einsatz von Verfahren eines Lasers ist im 3D‐Druck das Rohmaterial in Pulverform erforderlich. Die Herstellung des Pulvers benötigt relativ viel Energie.

- Der Druckvorgang selbst benötigt Energie. Auch muss die Energie für die Aufbereitung des Druckrohmaterials zu einer konventionellen Produktion ins Verhältnis gesetzt werden.

Die Experten sind sich bis heute über die Wirkung von 3D‐Druck auf den Energieverbrauch uneinig. Analysen, die eine Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette zugrunde legen, kommen zu dem Ergebnis, dass ein erhöhter Energieverbrauch möglich ist.

Das Institut für ökologische Wirtschaftsforschung hat in einer Untersuchung aus dem Jahre 2014 die Umweltwirkungen der Produktion eines Flugzeugersatzteils aus Aluminium untersucht. Grundlage eines Vergleichs waren zwei Szenarien. Im ersten Szenario produziert ein Lieferunternehmen in den USA das Ersatzteil, das anschließend mit dem Flugzeug in ein Ersatzteillager nach Hamburg transportiert wird. Von dort gelangt es zum Zielpunkt der Transportkette. Das ist ein Serviceunternehmen für die Wartung und Reparatur von Flugzeugen in Shenzhen, China, wo auch der Kundenbedarf entsteht. Die Transportdistanz liegt bei 9.200 Kilometern und wird per Flugzeug überbrückt.

Im zweiten Szenario versorgt ein Rohstofflieferant in Shenzhen, China das Serviceunternehmen im gleichen Ort mit dem Rohmaterial. Die Ersatzteile produziert das Serviceunternehmen im Bedarfsfall.

Der Vergleich der beiden Szenarien für die Herstellung des Flugzeugersatzteils hat die Untersuchung zu folgenden Trendaussagen geführt:

- Die dezentrale Produktion des Ersatzteils reduziert die Lagerkosten und gewährleistet eine schnelle Verfügbarkeit bei Bedarf der Kunden.

- Der Lufttransport des Ersatzteils spricht auf den ersten Blick für eine hohe Umweltbelastung. Hat das Ersatzteil jedoch kein großes Volumen und Gewicht, kann man es mit einem planmäßigen Linienflug einer Verkehrsmaschine von Hamburg nach Shenzhen transportieren.

- Die Ökobilanz für das in 3D‐Druck hergestellte Ersatzteil verbessert sich vor allem dann maßgeblich, wenn die 3D‐Drucktechnologie zu einem geringeren Gewicht im Vergleich zum konventionell hergestellten Ersatzteil führt. Die Einsparungen an Kraftstoff durch das Flugzeug in der Gebrauchsphase geben hier den Ausschlag.

Stellenwert des 3D‐Drucks im Zusammenhang mit Industrie 4.0

Führen Sie sich noch einmal die Veränderungen der Produktions‐ und Logistikstrukturen durch die Verwirklichung von Industrie 4.0 vor Augen. Drei Veränderungen sind mit Blick auf den 3D‐Druck hervorzuheben:

- Mitarbeiter, Produktionsanlagen und Maschinen sowie Objekte in der logistischen Versorgungskette werden informationstechnisch miteinander vernetzt.

- Fabrik‐, Produkt‐ und Produktionsprozesse werden als integrierter Gesamtprozess betrachtet und nicht mehr unabhängig voneinander geplant.

- Entscheidungen über die Gestaltung von Plänen, die Durchführung von Aufgaben oder Aktionen erfolgen nicht mehr zentral, sondern dezentral.

Welche Rolle kann der 3D‐Druck im Rahmen dieser Veränderungen spielen?

- In die Digitalisierung und Vernetzung von Elementen einer Wertschöpfungskette fügen sich Maschinen für den 3D‐Druck nahtlos ein. Mit der Übertragung der digitalen Konstruktionszeichnung auf den Drucker kann der Druckvorgang umgehend beginnen und das Ergebnis zur Verfügung stellen. Änderungen aufgrund von Kundenwünschen können noch zu einem sehr späten Zeitpunkt der Produktionsplanung berücksichtigt werden und in die Konstruktionszeichnung einfließen.

- Genau wie ein Laserdrucker in einem Büro wird auch der 3D‐Drucker nicht mehr einem einzelnen Arbeitsplatz oder einem unabhängig arbeitenden Produktionsprozess zugeordnet. Vielmehr ist der 3D‐Drucker ein Teilelement in einem Gesamtprozess, der flexibel den jeweiligen Aufgabenstellungen zugeordnet wird. Vorstellbar ist, dass Standardprodukte im Gesamtsystem der Wertschöpfungskette mit der konventionellen Massenproduktion hergestellt werden. Hat ein Kunde Sonderwünsche, wird sein Produktionsauftrag über einen 3D‐Drucker geleitet, der die individuellen Bestandteile herstellt.

Die Dezentralisierung im Rahmen von Industrie 4.0 wird durch den 3D‐Druck unterstützt. Fragt ein Kunde in der Region Südfrankreich ein Ersatzteil für einen Lastkraftwagen nach, wird kein Lieferauftrag über das Zentrallager des Herstellers ausgelöst, sondern (sofern technisch möglich) das Ersatzteil wird im Distributionszentrum »Südfrankreich« des Herstellers sofort gedruckt und ausgeliefert. Für den Kunden stellen die kurze Lieferzeit und die geringeren Herstellungskosten einen geldwerten Vorteil dar.

Teil V

Der Top‐Ten‐Teil

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IN DIESEM TEIL . . .

1. Hier nenne ich Ihnen die zehn wichtigsten Schritte in Produktion und Logistik. Hier finden Sie auch eine Liste der zehn häufigsten Fehler sowie eine Aufstellung der zehn wichtigsten Innovationen.

Kapitel 11

Die zehn wichtigsten Schritte in Produktion und Logistik

IN DIESEM KAPITEL

1. Aufbau einer Produktion von der Produktentwicklung über die Produktion bis zur Entsorgung

2. Die einzelnen Schritten beim Aufbau

3. Prozessorganisation als Garant für den Erfolg

Die Prozessorganisation aufbauen

Die Herstellung und Verteilung eines Produkts an Kunden können Sie sich als eine Abfolge von einzelnen Aufgaben vorstellen. Ein Produkt wird entwickelt, hergestellt und schließlich zum Handel oder direkt zu den Kunden transportiert. Stellen Sie sich diese Abfolge wie ein Getriebe mit Zahnrädern vor. Nur wenn jedes Zahnrad perfekt zum Nachbarzahnrad passt, läuft das Getriebe rund und funktioniert wie vorgesehen.

Genau das ist auch in Produktion und Logistik der Fall. Nur wenn die Aufgaben, Sie können auch den Begriff Prozesse verwenden, nahtlos ineinandergreifen, funktioniert die Versorgungskette und die Kunden erhalten das Produkt oder die Dienstleistung, die den Erwartungen entspricht. Deshalb ist der erste und wichtigste Schritt in Produktion und Logistik der Aufbau einer Prozessorganisation. Was bedeutet das?

Der Aufbau einer Prozessorganisation beginnt mit dem Bewusstsein, dass die Versorgungskette nur dann gut funktioniert, wenn jeder Teilprozess auf den jeweils folgenden abgestimmt ist, also genau die Leistung abliefert wird, die der Folgeprozess benötigt. Dieses Bewusstsein einer Prozessorganisation ist Bestandteil der Unternehmensziele. Das Management setzt dieses Ziel auf allen Ebenen und allen Abteilungen des Unternehmens durch. Damit sind die Rahmenbedingungen für die Umsetzung einer Prozessorganisation geschaffen.

Die mit viel Aufwand verbundene Einführung einer Prozessorganisation beginnt jetzt aber erst. Alle Aufgaben beziehungsweise Prozesse werden zunächst aus der Sicht der jeweiligen Aufgabe durch den verantwortlichen Mitarbeiter dokumentiert. Der Mitarbeiter stellt folgende Fragen:

- Welche Abteilung oder welcher Prozess liefert für meine Aufgabe den notwendigen Input?

- Was erwarte ich von meinen Lieferanten im Hinblick auf Qualität, Menge und Zeitpunkt der Lieferung?

- Welche Abteilungen oder Prozesse erhalten das, was ich im Rahmen meiner Aufgabe herstelle oder als Dienstleistung erbringe?

- Was erwarten meine Kunden im Hinblick auf Qualität, Menge und Zeitpunkt der Anlieferung?

- Wie kann ich sicherstellen, dass der Prozess der Herstellung oder der Dienstleistungserbringung im Rahmen meiner Aufgabe so abläuft, dass das von meinen Kunden erwartete Ergebnis dabei herauskommt?

Der Vorteil dieser auf den ersten Blick »bürokratischen« Vorgehensweise ist, dass Klarheit darüber besteht, welchen Status die Organisation hier und heute hat. Denn eines wird bei dieser Dokumentation offensichtlich: Defizite. Abweichungen zwischen dem, was Kunden erwarten, und dem, was Kunden dann erhalten, sind das »Gold«, nach dem gesucht wird. Kunden sind mit dem, was abgeliefert wird, nicht zufrieden und können damit nicht das herstellen, was beabsichtigt ist. Damit erweist sich die Dokumentation der Prozesse als Grundlage für Verbesserungen.

Grundlage für die Beseitigung der Defizite ist der dokumentierte Ist‐Zustand. Auf dieser Basis kann das Unternehmen die Prozesse so optimieren, dass das gewünschte Ergebnis am Ende der Versorgungskette zu einem zufriedenen Kunden führt.

Produktideen generieren

Ein Unternehmen, das am Markt etabliert ist und über eine Palette von verschiedenen Produkten verfügt, wird damit nur einen begrenzten Zeitraum erfolgreich sein. Da sind die Wettbewerber, die mit neuen oder besseren Produkten konkurrieren. Es gibt Erfindungen, die existierende Produkte nicht mehr attraktiv oder sinnvoll erscheinen lassen. Denken Sie an die mechanische Schreibmaschine oder analoge Fotoapparate. Die Kunden werden anspruchsvoller und erwarten innovative Produkte, die neue Funktionen bieten.

Wie gehen Unternehmen mit diesen Herausforderungen um? Zunächst steht die Verbesserung oder Veränderung bereits im Verkauf befindlicher Produkte an. Sie können erleben, wie regelmäßig der aktuell verkaufte VW Golf durch ein Nachfolgemodell abgelöst wird. Darin werden neue Technologien, wie ein Fahrerassistenzsystem (Einparkautomatik, Bremsassistent), eingebaut. Produktverbesserungen und Produktveränderungen sind die neuen Produkte der ersten Wahl, da der Kunde einerseits ein bekanntes und bewährtes Produkt erhält, aber auch Innovationen, die dem Wunsch nach mehr Sicherheit oder Komfort entgegenkommen.

Dann gibt es da noch die wirklich neuen Produkte, die so noch nie angeboten wurden. Sie kennen prominente Beispiele: Das erste Smartphone von Apple, den Walkman von Sony, die Sofortbildkamera von Polaroid. Das Risiko für das produzierende Unternehmen ist hier sehr hoch, denn die Liste der Fehlschläge ist genauso bekannt, wie die Liste der erfolgreichen Produktinnovationen. Ein Beispiel: das Samsung Galaxy Note 7, eine im wahrsten Sinne explosive Innovation, oder New Coke im Jahr 1985, das die Kunden nie akzeptierten. Wie kommt aber ein Unternehmen zu einer neuen Produktidee?

Eine Quelle für Produktideen ist die Forschungs‐ und Entwicklungsabteilung der Unternehmen. In Branchen wie der Pharmaindustrie bestehen leistungsfähige Forschungsabteilungen, die ständig nach neuen Substanzen zur Behandlung von Krankheiten suchen. Medikamente zur Behandlung von Herz‐ und Kreislauferkrankungen oder Krebs werden ständig entwickelt und auf den Markt gebracht, um ein Unternehmenswachstum sicherzustellen.

Der Vertrieb der Unternehmen ist häufig eine Abteilung, die Produktideen aus den Gesprächen mit den Kunden generiert und in die Produktentwicklung einbringt. Sie haben sicher schon selbst die Erfahrung gemacht, dass Sie an einem Produkt eine Funktion erkannt haben, die unbefriedigend ausgeführt war, oder es fehlte eine Funktion, die für Sie wichtig gewesen wäre. Kunden sprechen häufig den Vertrieb des Herstellers an, mit dem Hinweis, dass das eine gute Idee für ein neues Produkt wäre.

Die Marketingabteilung überprüft die Stammmärkte des Unternehmens regelmäßig auf Entwicklungstrends und Veränderungen des Kundenverhaltens. So könnten zum Beispiel Hersteller von Druckern im Rahmen von Marktrecherchen und Kundenbefragungen festgestellt haben, dass im Heimbüro viele Geräte zu Platzproblemen auf dem Schreibtisch der Kunden führen. Scanner, Drucker und Faxgerät nehmen viel Platz in Anspruch. Hieraus könnte die Produktidee entstanden sein, ein Kombigerät zu entwickeln, das alle drei Funktionen in einem kompakten Gerät vereint. Auch Sie haben mit großer Sicherheit ein solches Gerät auf Ihrem Schreibtisch stehen.

Produkte entwickeln

Ob eine neue Produktidee zu einem funktionierenden Produkt führt, weiß man erst, wenn man einen Prototyp hergestellt und erprobt hat. Ob ein neues Produkt vom Kunden gekauft wird, weiß man erst, wenn es auf dem Markt angeboten und auch in der erwarteten Stückzahl verkauft wird. Den Weg dorthin geht das Unternehmen im Prozess der Produktentwicklung. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist deshalb einerseits, die produkttechnische Funktionsfähigkeit der Neuentwicklung sicherzustellen, und andererseits, die Kundenanforderungen angemessen in den Prozess einfließen zu lassen.

Am Anfang der Produktentwicklung steht eine zunächst noch vage Beschreibung der Produkteigenschaften, die das Produktentwicklungsteam schrittweise konkretisiert. Ein Fehler, der in früheren Zeiten häufiger gemacht wurde als heute, wäre es, wenn dieser Schritt der Produktentwicklung aus rein technischer, ingenieurwissenschaftlicher Sicht erfolgen würde. Sie kennen mit Sicherheit Produkte, die so entwickelt wurden: Stellen Sie sich eine Mikrowelle vor. Die Bedienung erschließt sich nicht intuitiv, Sie müssen sich bei der Bedienung einer Denkweise bedienen, die die eines Technikers ist. Sie haben das Gefühl, dass der Entwickler das Produkt in der Praxis des Haushalts noch nie verwendet hat.

Die Wissenschaft stellt Methoden bereit, die genau dies verhindern sollen (Quality Function Deployment). Das Produkt wird zunächst ausschließlich aus der Sicht des Kunden betrachtet und auch genau so beschrieben: laienhaft, umgangssprachlich und mit den Worten des Kunden. Dann erfolgt die »Übersetzung« in technische Begriffe beziehungsweise Eigenschaften. Jetzt kann der Produktentwickler die nächsten Arbeitsschritte beginnen: die Umsetzung dieser Eigenschaften in eine detaillierte Beschreibung des Produkts.

Als Henry Ford noch für die Autoherstellung verantwortlich war, sind alle Teile vom Unternehmen selbst aus Rohmaterial hergestellt worden. Diese Zeiten sind längst vorbei. Lieferanten sind heute für den überwiegenden Teil der hergestellten Komponenten eines Produkts verantwortlich. Das gilt nicht nur für die Autoindustrie. Auch Branchen wie die Pharmaindustrie oder der Flugzeugbau können ohne leistungsfähige Lieferanten weder Endprodukte herstellen noch Produkte entwickeln. Deshalb werden die Lieferanten frühzeitig in der Produktentwicklung in den Prozess integriert und stellen ihr Know‐how bei der Entwicklung von Zulieferteilen und Komponenten zur Verfügung.

Durch die frühzeitige Integration der Lieferanten und die Erkenntnis, dass eine lineare Abfolge von Produktentwicklungsschritten häufig zu kosten‐ und zeitintensiven Wiederholungen führt, hat sich die Prozessgestaltung gravierend verändert.

- Die frühzeitige Einbindung von Lieferanten zur Entwicklung von Komponenten und Modulen des Fertigprodukts erfordert eine parallele Bearbeitung. Das Produkt wird deshalb in Form funktionsfähiger Module entwickelt, die unabhängig konstruiert und erprobt werden können.

- Produkttechnische Basisvarianten (zum Beispiel die Auswahl einer bestimmten Technologie für das Antriebssystem eines Flugzeugs) werden sehr früh im Entwicklungsprozess intensiv untersucht. Auf dieser Grundlage treffen die Entwickler eine gut fundierte Entscheidung, die in den späteren Entwicklungsschritten nicht mehr revidiert werden muss.

Der letzte Schritt in der Produktentwicklung ist die Prüfung der technischen Machbarkeit. Gerade bei Innovationen liegen keine Erfahrungen aus bereits im Betrieb befindlichen Produkten vor, sodass das Entwicklerteam hier nicht vor Überraschungen sicher sein kann. Viele Produkte sind das Ergebnis der Erfahrungen mit Prototypen. Die Entwicklung des Flugzeugs ist das beste Beispiel dafür. Viele Prototypen erwiesen sich als nicht flugtauglich. Aber gerade diese Erfahrungen haben schließlich zu einem flugfähigen und alltagstauglichen Produkt geführt.

Kunden für die Produkte gewinnen

Der Typus des Kunden ist bereits bei der Produktentwicklung identifiziert, denn ohne dessen Kenntnis wird sich das Produkt wohl kaum erfolgreich am Markt platzieren lassen. Hier geht es vor allem darum, den Vertriebsprozess in den Vordergrund zu stellen und die Abläufe zu verdeutlichen.

Das Kundenpotenzial ist die Grundlage für den Vertriebsprozess und gibt den Rhythmus für den Ablauf des Verteilungsprozesses vor. Der Vertriebsprozess beantwortet die Frage, welche Mengen des Endprodukts zu welchem Zeitpunkt erwartet werden. Daraus leitet sich die Kapazität ab, die für die Prozessschritte Auftragsbearbeitung, Auftragsabklärung, Preiskalkulation und Auftragsannahme beziehungsweise Angebotsabgabe bereitgestellt werden müssen.

Kennt das Unternehmen den Kunden persönlich, liegt ein kundenindividueller Markt vor. Typischerweise kommt das im Markt für Automobile oder Verkehrsflugzeuge vor. Bei Betrachtung der Versorgungskette sind aber auch Lebensmittel‐Einzelhandelsunternehmen als Käufer von Konsumgütern oder Discounter für Elektro‐ und Elektronikprodukte für den Hersteller individuelle Kunden. Für die Kunden der Lebensmittel‐Einzelhandelsunternehmen oder der Elektro‐ und Elektronik‐Discounter trifft dies allerdings nicht zu. Diese Kunden bewegen sich in einem, aus der Sicht des Herstellers, anonymen Markt. Der Hersteller kennt diese Kunden nicht persönlich, sondern nur als einen Typus, der eine bestimmte Variante seines Produkts kauft.

Ist der Kunde entweder als potenzieller individueller Kunde oder als Typus im anonymen Markt bekannt, kann eine Prognose der zu erwartenden Nachfragemengen erstellt werden. Das kann kompliziert sein und aufwendige Berechnungen erfordern oder mithilfe statistischer Methoden aus Erfahrungen mit dem Kundenverhalten der Vergangenheit erstellt werden. Geht es beispielsweise um Ersatzteile für technische Produkte, spielt die Anzahl der verkauften Produkte (wie Autos oder Flugzeuge) eine maßgebliche Rolle. Stehen Lebensmittel zur Absatzprognose an, sind das Käuferverhalten in der Vergangenheit und besondere Ereignisse wie Weihnachten oder Ostern Einflussfaktoren. Die wesentliche Aufgabe in diesem Prozessschritt besteht also darin, die Einflussfaktoren des Kundenverhaltens zu identifizieren und in eine Berechnungsmethodik zur Absatzprognose einfließen zu lassen.

Mit diesen Informationen kann jetzt die Kapazität bereitgestellt werden, die erforderlich ist, um die Kundenanfragen und Bestellungen entgegenzunehmen und so zügig zu bearbeiten, dass der Kunde möglichst umgehend eine Antwort beziehungsweise Lieferung erhält. Das hört sich einfacher an, als es in der Praxis der Fall ist. Stellen Sie sich vor, dass folgende Informationen im Vertriebsprozess in Echtzeit miteinander verknüpft werden, damit dem Kunden eine aktuelle und zutreffende Information über Liefermengen und ‐zeiten gegeben werden kann:

- die vom Kunden nachgefragte Menge und der gewünschte Lieferzeitpunkt

- die zu jedem Zeitpunkt aktuell und in der Zukunft vorhandenen Lagerbestände

- die von der Produktion kontinuierlich hergestellten Mengen im Zeitablauf

- die Verkaufstransaktionen verschiedener Vertriebskanäle (Callcenter, Internetverkaufsplattform, Vertreter im Außendienst, Vertriebspartner) in Echtzeit

Der letzte Prozessschritt ist die Preiskalkulation. Das kann bei einem Kunden in Deutschland noch verhältnismäßig einfach sein. Für internationale Kunden müssen Kostenkomponenten wie Transport mit Flugzeug oder Seeschiff, Zölle und Versicherungen in der Angebotskalkulation berücksichtigt werden.

Produktion planen

Die Produktionsplanung beginnt mit einer Prognoserechnung, die schon im Vertriebsprozess (Auftragsgewinnung) für die Kapazitätsdimensionierung verwendet wurde. Je nach Art des Marktes sind unterschiedliche Verfahren zur Durchführung einer Prognoserechnung verfügbar. Prognosen können unkompliziert sein. Denken Sie an die Absatzprognose für Kühlschränke. Der Bedarf ergibt sich im Wesentlichen aus der Altersstruktur der im Gebrauch befindlichen Geräte. Größter Unsicherheitsfaktor sind die Wettbewerber. Nur eine bahnbrechende Innovation könnte Probleme bereiten. Prognosen können aber auch nahezu unmöglich sein. Denken Sie an Apple und das erste Smartphone. Die Meinungen der Experten zu den potenziellen Absatzmengen bewegten sich in einer extremen Spannbreite.

Liegt eine belastbare Prognose vor, kann die eigentliche Produktionsplanung beginnen. Das ist im Grunde etwas ganz Einfaches: Sie verfügen über eine Prognose der Endprodukte, die hergestellt werden sollen. Jetzt müssen nur noch die Mengen der Einzelteile berechnet werden. Die Aufgabe variiert von »einfach« zu »komplex«, wenn zunächst das Produkt Bücherregal (zwei Seitenbretter, fünf Fachböden, 25 Schrauben) im Vergleich zu einem Automobil (15.000 bis 20.000 Einzelteile) betrachtet wird.

Es gibt Teile, da kann es sich der Materialbedarfsplaner einfach machen. Die Schrauben für das Bücherregal sind in einer Box. Es wird nachbestellt, wenn eine Markierung einen niedrigen Bestand ausweist (Beschaffung). Die Motoren für ein Automobil würde man so sicher nicht beschaffen. Motoren repräsentieren einen wesentlichen Anteil am Endprodukt und die Lager‐ und Kapitalbindungskosten sind deshalb hoch. Also wird dann beschafft, wenn die Motoren in der Produktion benötigt werden (produktionsprogrammorientierte Beschaffung).

Was die Produktionsplanung aufwendig macht, ist die Terminplanung: Was muss wann bestellt oder produziert werden, damit der Produktionsplan erfüllt wird? Der beginnt mit dem wichtigsten Element der Planung: dem Kunden. Ihm hat das Unternehmen einen Liefertermin versprochen. Den einzuhalten hat höchste Priorität und ist das erste im Planungsprozess eingegebene Datum. Von da ab wird rückwärts geplant.

Der Planungsprozess geht durch jeden einzelnen Fertigungsschritt (Rohstoffbestellung, Teilefertigung, Komponentenmontage, Endmontage, Prüfvorgänge und so weiter) und legt die Terminierung immer mit Blick auf das Lieferdatum fest. So weit die Planung. Die Frage, die am Ende des Planungsprozesses gestellt werden muss, ist: Kann der Produktionsplan durchgeführt werden? Was könnte der Durchführung entgegenstehen? Die vorhandene Kapazität in der Produktion!

Die Planung muss also an der aktuell verfügbaren Kapazität gespiegelt werden. Was nutzt der beste Plan, wenn die Produktion den Plan nicht ausführen kann. Kapazität in Form von Mitarbeitern und Maschinen lässt sich in der Mehrzahl der Fälle nicht kurzfristig beschaffen (Auswahl und Anstellung neuer Mitarbeiter, Lieferzeit für Maschinen und Anlagen). Stellt die Produktionsplanung fest, dass die Kapazität der Produktion für die Erfüllung des Plans nicht ausreicht, muss zwangsläufig ein neuer Plan erstellt werden. Dafür gibt es erprobte Methoden der Anpassung der Planung:

- Nutzung der Kapazität von anderen Unternehmen,

- Vor‐ und Zurückverlegung von Terminen,

- Überlappung von Fertigungsschritten.

Material und Teile beschaffen

Ausgestattet mit einem durchführbaren Materialbedarfsplan und einer Vorgabe für das Budget, das für die Beschaffung zur Verfügung steht, kann die Einkaufsabteilung des Unternehmens mit der Beschaffung des Materials und der notwendigen Teile für die Produktion beginnen. Allerdings gibt es eine Reihe von Konflikten, die der Einkauf berücksichtigen und für deren Beseitigung eine Lösung gefunden werden muss.

Einerseits soll die Produktion stets die benötigten Teile und Material zur Verfügung haben. Wenn die Produktion wegen Materialmangels stillsteht, können Lieferziele nicht mehr erreicht werden. Andererseits sind Lieferanten manchmal unzuverlässig oder es gibt Streiks bei der Bahn. Lagervorräte sind ein probates Mittel dagegen. Die kosten aber Geld (Lagerkosten, Kapitalbindungskosten). Also steht die Entscheidung für einen Kompromiss an, der beide Ziele berücksichtigt.

Die Entscheidung, ob das Unternehmen eine Komponente oder ein Teil vom Lieferanten bezieht oder selbst herstellt, kann durch Prüfung von zwei Fragen getroffen werden:

- Ist das Bauteil oder die Komponente von hoher strategischer Bedeutung für das Endprodukt oder hat das Unternehmen ein einzigartiges, konkurrenzloses Know‐how für die Herstellung? Wenn die Antwort »Ja« ist, sollte eine Eigenfertigung erfolgen.

- Können Lieferanten das Bauteil oder die Komponente kostengünstiger herstellen oder besitzen sie besonderes Know‐how, das das eigene Unternehmen nicht besitzt? Lautet die Antwort »Ja«, ist die Herstellung durch den Lieferanten die bessere Wahl.

Im letzteren Fall wäre dann ein Lieferant (oder auch mehrere) auszuwählen. Bestehen Erfahrungen aus früheren Beauftragungen des Lieferanten, liegen bereits erste Informationen für eine Vorauswahl vor. Dennoch wird eine Auftragsvergabe nicht allein auf dieser Grundlage sinnvoll sein. Es ist notwendig, die Lieferantenauswahl auf eine solidere Basis zu stellen, damit am Ende des Prozesses der bestmögliche Lieferant ausgewählt wird.

Wie kann dies erreicht werden? Zunächst holt der Einkauf Angebote von Lieferanten ein, die bereits bekannt sind oder nach einer Recherche auf einschlägigen Plattformen (Bezugsquellenverzeichnisse, Internetplattformen) aufgrund des Produktionsspektrums infrage kommen. So erhält das Unternehmen Angebote, die der Einkauf einer sorgfältigen Prüfung unterziehen kann. Dafür wird eine Liste von Kriterien aufgestellt, die durch die abgegebenen Angebote und dem Unternehmen zugänglichen Informationen über den Lieferantenmarkt abgedeckt sind. Folgende Kriterien kommen infrage:

- Unternehmensdaten (Produktprogramm, finanzielle Lage und so weiter)

- produktbezogene Daten (technische Leistungsfähigkeit, Fehlerfreiheit und so weiter)

- Preise und Konditionen (Zahlungsbedingungen, Preis)

- Service und Logistikleistungen (Lieferzeit, Lieferflexibilität und so weiter)

- Beziehung zum Lieferanten (Konkurrenzbeziehung, räumliche Entfernung und so weiter)

Mittels der eleganten Methode des »Scoring‐Modells« wird nach der Auswertung der Angebote im Hinblick auf die genannten Kriterien der beste Lieferant oder besser gesagt der Lieferant mit dem höchsten Nutzen für das Unternehmen ausgewählt. Im Rahmen des Scoring‐Modells gewichtet man alle Kriterien nach der Bedeutung und multipliziert dieses mit der jeweiligen Ausprägung der einzelnen Kriterien. Ein Lieferant, der bei einem Kriterium, dem eine hohe Bedeutung beigemessen (hohe Gewichtung) wird, eine schlechte Bewertung (Preis zu hoch) hat, hat wenig Chancen, einen Auftrag zu erhalten.

Ist der beste Lieferant ermittelt, schlägt die Stunde der Einkäufer: Es beginnen Verhandlungen mit dem Lieferanten mit dem Ziel, bessere Konditionen zu erreichen, als im Angebot vorgestellt. In der Regel gelingt den Einkäufern eine Verbesserung der Ergebnisse für das Unternehmen.

Produktion durchführen

Art und Ablauf des Produktionsprozesses hängen davon ab, wie kundenindividuell das Endprodukt gestaltet ist und in welcher Stückzahl es hergestellt werden soll. Handelt es sich um ein Produkt, das ganz und gar nach den Wünschen des Kunden gestaltet ist, liegt die Stückzahl bei eins oder nur wenigen Exemplaren. Hier wird auf einer Baustelle, in Form eines Projekts oder in einer Werkstatt produziert. Handelt es sich um ein Massenprodukt, das in großer Stückzahl ohne Berücksichtigung von Kundenwünschen hergestellt werden soll, so kommt die Produktion in einer Fertigungslinie oder einer kontinuierlichen Produktion wie für Papier oder Zucker zur Anwendung.

Beim kundenindividuellen Produkt wird erst dann produziert, wenn der Kunde den Auftrag hierfür erteilt. Lagerbestände werden allenfalls für Rohmaterial vorgehalten, nicht aber für Fertigprodukte. Mit entsprechend langen Lieferzeiten muss der Kunde rechnen. In den Märkten für Massenprodukte erfolgt eine Produktion auf Lager. Der Kunde kann direkt aus den Lagerbeständen des Herstellerunternehmens oder des Handels beliefert werden.

Die Wünsche und das Verhalten des Kunden sind nicht nur für Art und Ablauf des Produktionsprozesses richtungweisend, sondern auch für die Steuerung der Prozesse innerhalb der Fertigung. Grundsätzlich hat der Produktionsplaner die Wahl zwischen Schiebe‐ und Zieh‐Prinzip. Das sogenannte Schiebe‐Prinzip bedeutet, dass die Produktion zentral gesteuert wird und ohne Beachtung der aktuellen Kundennachfrage auf Lager produziert wird. Dieses Prinzip hat sich als nachteilig erwiesen, denn Lagerbestände kosten Geld und wenn der Kunde die produzierten Waren nicht abnimmt, hat das Unternehmen ein Problem. Deshalb wird heute in den meisten Unternehmen das Zieh‐Prinzip angewendet. Nicht der Produktionsplaner bestimmt, wann welche Produkte hergestellt werden, sondern der Kunde.

Die aktuelle Kundennachfrage ist quasi der Schrittmacher für alle Fertigungsabläufe in der Produktion. Ausgehend von der Kundennachfrage erfolgt eine Steuerung stromaufwärts in der Produktion. Fragt der Kunde mehr Produkte nach, nimmt die Produktionsmenge in allen Fertigungsschritten zu. Nimmt die Nachfrage ab, reduziert sich die Produktionsmenge.

Ein derart umgesetztes Zieh‐Prinzip hat erhebliche Vorteile, da immer genau das produziert wird, was der Kunde braucht. Allerdings sind Störungen der Produktion durch Maschinenausfall oder fehlende Materialverfügbarkeit ein gravierendes Problem. Verfügt man dagegen über Lagerbestände, sind solche Störungen weniger problematisch. Es gibt ja Lagerbestände, die eine Befriedigung der aktuellen Nachfrage weiterhin möglich machen. Eine Erkenntnis daraus ist: Lagerbestände überdecken technische und organisatorische Probleme in der Produktion.

Die Schlussfolgerung aus dieser Erkenntnis ist, dass mit der Einführung des Zieh‐Prinzips auch deutlich mehr Aufwand in die dauerhafte Lösung technischer und organisatorischer Probleme des Produktionsprozesses investiert werden muss. Die kontinuierliche Verbesserung der Produktion ist dann angesagtes Ziel mit Priorität eins.

Den Produktionsprozess kontinuierlich verbessern

Die Forderung, den Produktionsprozess kontinuierlich zu verbessern, führt zu zwei Fragen, deren Beantwortung für eine Anwendung in der Unternehmenspraxis notwendig ist:

- Warum wird eine kontinuierliche, also laufende Verbesserung gefordert? Ist nicht irgendwann ein Optimum erreicht?

- Im Hinblick worauf soll verbessert werden? Welche Kenngröße oder Kenngrößen werden als Maßstab für die Richtung der Verbesserungen verwendet?

Die erste Frage kann mit einer schlechten Nachricht beantwortet werden. Ein Optimum wird (fast) nie erreicht. Diese enttäuschende Botschaft beruht darauf, dass aufgrund der Vielzahl der bestehenden Defizite und der begrenzten Kapazität für Verbesserungsprojekte immer nur an den gravierendsten Problemen gearbeitet werden kann. Deshalb steht die Aufgabe der Verbesserung als Dauerprojekt auf der Agenda des Managements. Hinzu kommt die Tatsache, dass sich das Umfeld des Unternehmens ständig verändert. Neue Wettbewerber treten im Markt auf, Innovationen lassen bestehende Produkte obsolet erscheinen, Kundenanforderungen verändern sich, neue Erkenntnisse über die Produktionstechnik und ‐organisation werden publiziert.

Bei der zweiten Frage erwarten Sie wahrscheinlich eine komplexe Antwort. Aber genau die braucht es nicht. Maßstab ist der Wert einer Bearbeitungs‐ oder Dienstleistungsaufgabe im Rahmen des Produktionsprozesses für den Kunden. Die Frage, die in diesem Zusammenhang immer wieder gestellt wird, ist: Trägt die jeweils betrachtete Aufgabe zum Wert des Produkts für den Kunden bei? Wenn nicht, liegt Verschwendung vor und genau die gilt es zu beseitigen. Wird die Verschwendung beseitigt, treten weniger Störungen im Produktionsprozess auf, die Durchlaufzeit in der Produktion verringert sich und die Kosten für die Produktion sinken. Was aber ist Verschwendung:

- Wenn mehr produziert wird, als Kundenaufträge oder Nachfrage erfordern.

- Wenn Mitarbeiter darauf warten, dass Material eintrifft oder ein vorgelagerter Prozess fertig ist.

- Wenn Produkte oder Material unnötig transportiert werden.

- Wenn Prozesse aus der Sicht der Wertschöpfung unnötig sind.

- Wenn Lagerbestände gehalten werden, die nicht gebraucht werden.

- Wenn Aufgaben durchgeführt werden, die keinen Wert zum Produkt beitragen.

- Wenn Teile hergestellt werden, die nicht brauchbar oder defekt sind.

- Wenn die Kreativität der Mitarbeiter im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung nicht genutzt wird.

Logistik für die Verteilung einrichten

Der (vor‐)letzte Schritt in der Versorgungskette ist die Auslieferung der fertigen Produkte an den Kunden. Zunächst einmal muss die Produktion von den fertigen Produkten entlastet werden. Einen direkten Versand an den Kunden nach Abschluss der Produktion findet man am ehesten in der kundenindividuellen Produktion. Der Handwerker liefert das fertige Werkstück direkt nach Produktionsabschluss an den Kunden. In den meisten Fällen geht das Produkt einen Weg über mehrere Stufen entweder über verschiedene Lagerstufen oder Handelsunternehmen.

Soll das Produkt entweder nur regional oder an weltweit verteilte Kunden versendet werden, so sind unterschiedliche Distributionsstrukturen notwendig. Bei einer regionalen Verteilung sind Regionallager in den Verkaufsgebieten eine gute Wahl. Von dort kann der Kunde relativ kurzfristig mit den bestellten Waren versorgt werden. Sind die Kunden über den gesamten Globus verteilt, was bei vielen Unternehmen wie Coca Cola oder den meisten Automobilherstellern der Fall ist, wird die Distributionsstruktur etwas komplexer. Hier gibt es in der Regel ein Zentrallager, das die Endprodukte direkt aus dem Herstellungsprozess zunächst übernimmt. Regionallager sind die nächste Stufe auf dem Weg zum Kunden. Je nach Produkt kann ein Regionallager für ein ganzes Land eingerichtet werden oder zum Beispiel für ein Bundesland. Um die schnelle Belieferung der Kunden (zum Beispiel mit Autoersatzteilen) zu gewährleisten, haben die meisten Unternehmen Auslieferungslager eingerichtet, die von den Regionallagern mit Produkten versorgt werden.

Die Dimensionierung eines Distributionssystems mit Blick auf die Anzahl der Regional‐ und Auslieferungslager bestimmt sich durch zwei Aspekte:

- die Kosten, die durch die Anzahl der Lagereinrichtungen und den Transport zwischen den Lagern und zum Kunden entstehen;

- die Kundenanforderungen im Hinblick auf die erwartete/gewünschte Lieferzeit.

Bei den Kostenüberlegungen ist zu bedenken, dass die Transportkosten zum Kunden mit der Anzahl der Distributionslager sinken. Gleichzeitig steigen aber die Kosten für die Transporte vom Produktionsstandort zu den Lagern, da ja eine höhere Anzahl mit Produkten zu versorgen ist. Mit der Zahl der Lager nehmen auch die Lagerkosten zu, da entsprechend viele Lagereinrichtungen unterhalten werden müssen. Mit diesen Kostenüberlegungen lässt sich eine kostenoptimale Anzahl der Distributionslager errechnen.

Das ist aber nur die halbe Geschichte. Es trägt nicht zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei, wenn die Distributionskosten zwar minimiert werden, die Kunden mit den angebotenen Lieferzeiten aber unzufrieden sind und zur Konkurrenz wechseln. Deshalb sind die Kundenanforderungen wesentlicher Bestandteil der Dimensionierung des Distributionssystems.

Ist bekannt, wie viele Lager für das Distributionssystem benötigt werden, muss die Frage des Standorts geklärt werden. Wie bei der Auswahl von Lieferanten können auch Standorte nach Kriterien bewertet werden, sodass eine für das Unternehmen optimale Entscheidung getroffen werden kann. Man kann rund zehn Standortfaktoren zur Auswahl heranziehen. Teilt man diese in Kategorien ein, erhält man:

- Verkehrsinfrastruktur (Verkehrswege, Verkehrsträger),

- Kosten und Fördergelder (Kosten für die Versorgung, ortsspezifische Transportkosten, Subventionen),

- Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter, Rohstoffe, Lieferanten),

- zukünftige Wirtschaftsentwicklung der Standortregion.

Die letzte noch zu klärende Frage bei der Entwicklung des Distributionskonzepts ist die der Gestaltung der Transportkomponente. Hier geht es um die Auswahl des für den Transport geeigneten Verkehrsträgers beziehungsweise Transportmittels. Aus Kosten‐ und Serviceüberlegungen stellt sich die Frage nach dem Einsatz von Bahn, Lastkraftwagen, Seeschiff, Luftfracht und Binnenschiff oder einer Kombination der Transportmittel. Zu bedenken ist dabei, dass die Wahl des Transportmittels Einfluss auf die Transportdauer hat. Sie wiederum hat Einfluss auf den angebotenen Lieferservice und die damit verbundenen Lagerbestände und ist damit ein Wettbewerbsfaktor.

Verbrauchte Produkte zurücknehmen

Die Beschreibung der wichtigsten zehn Schritte in Produktion und Logistik wäre unvollständig, wenn man die Rücknahme verbrauchter Produkte nicht berücksichtigen würde. Die zunehmende Belastung der Umwelt durch Schadstoffe und Ressourcenverbrauch mit dem Beginn der industriellen Revolution und die Erkenntnis der Endlichkeit der Rohstoffe erfordern die Verwirklichung einer Kreislaufwirtschaft, die verbrauchte Produkte wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückführt.

In Deutschland haben das Kreislaufwirtschaftsgesetz und die darauf aufbauenden Gesetze und Vorschriften dafür gesorgt, dass für viele Produkte und Materialien ein geregelter Kreislauf für die Rückführung und Verwertung eingerichtet ist. Unternehmen müssen sich nur insofern um das Thema Rückführung und Wiederverwertung kümmern, als dass Gesetze und Vorschriften umgesetzt und eingerichtete Entsorgungswege genutzt werden. Wie beim Thema »kontinuierliche Verbesserung« in der Produktion ist noch längst kein Idealzustand erreicht und immer wieder erfolgt die Einrichtung neuer Entsorgungswege. Letzte Entwicklung war die Regelung der Entsorgung und Verwertung von Elektro‐ und Elektronikschrott.

Die Elektronikschrottverordnung hat gezeigt, dass die Herstellerunternehmen regelmäßig in die Pflicht genommen werden und an der Entwicklung, Ausgestaltung und Durchführung als Hauptakteure beteiligt sind. Viele Unternehmen haben auch für die eigenen Produkte eigene Rückführungskonzepte entwickelt und umgesetzt.

Ein Entsorgungskonzept zu entwickeln läuft in sechs Schritten ab:

- Festlegung der Ziele unter Beachtung der maßgeblichen Rechtsgrundlagen

- Analyse der Herkunft der Rückführungsobjekte einschließlich Zeit und Mengen (Wo und wann und in welcher Menge entstehen die verbrauchten Produkte/Materialien?)

- Vorgaben für die Verwertung und Verwendung einschließlich der entsprechenden Re‐cyclinganlagen? (Wer verwertet in welchen Standorten?)

- Welche privaten Unternehmen und öffentliche Einrichtungen sind mit welchen Aufgaben betraut und welche Abläufe sichern den reibungslosen Ablauf?

- Welche Informationen über Mengen und Abläufe werden Beteiligten und Behörden zur Verfügung gestellt?

- Wie erfolgt die Rückführung der zurückgewonnenen Teile und Materialien in die Produktion?

Jedes Unternehmen muss für sich eine den Unternehmenszielen entsprechende Entsorgungsstrategie entwickeln. Es gibt so gut wie kein Unternehmen, das nicht die Entlastung der Umwelt und die Schonung der Ressourcen in den Unternehmenszielen verankert hat. Entsorgungsstrategien sind:

- Die Vermeidung von Abfällen und Reststoffen ist die Vorzugsstrategie. Stoffe und Material, die nicht entstehen, müssen nicht entsorgt werden. Schadstoffe, die nicht entstehen, belasten die Umwelt nicht.

- Die Reduzierungsstrategie steht an zweiter Stelle. Ein Unternehmen benötigt Strom, dies lässt sich nicht vermeiden. Aber je weniger Strom aus nicht erneuerbaren Quellen ein Unternehmen verbraucht, desto mehr wird die Umwelt entlastet.

- Beim Umgang mit (scheinbar) verbrauchtem Material, Reststoffen oder defekten Produkten ist die Verwertung die erste Wahl bei der Entscheidung für eine Entsorgungsstrategie. Das Entsorgungsobjekt wird in der Gestalt nicht verändert, sondern einer gleichen oder anderen Verwendung zugeführt.

- Die Verwertung bedingt eine Gestaltauflösung. Das Entsorgungsobjekt wird zerkleinert oder in einer anderen Art und Weise in eine neue Form gebracht und wieder in den Materialkreislauf eingespeist.

- Die Beseitigung durch Deponierung oder Verbrennung ist die letzte mögliche Strategie, wenn eine Verwertung technisch nicht durchführbar ist oder (noch) keine Verwertungstechnologie besteht. Dabei verlässt das Entsorgungsgut den Kreislauf. Ein Ergebnis, das im Sinne des Kreislaufwirtschaftsgesetzes nur bedingt wünschenswert ist.

Kapitel 12

Die zehn häufigsten Fehler in Produktion und Logistik

IN DIESEM KAPITEL

1. Fehlervermeidung bei der Produktentwicklung

2. Bei der Entwicklung nicht an das Recycling denken

3. Lieferanten nicht in die Entwicklung integrieren

Fehler kann man als Herausforderung und Anlass für Verbesserungen sehen. Allerdings gibt es Fehler, die für Unternehmen in manchen Fällen finale Folgen haben. Hat ein neu gegründetes Unternehmen ein Produkt entwickelt, das keine Kunden hat, ist ein vorschnelles Ende die Folge. Deshalb ist man gut beraten, sogenannte »Kardinalfehler« zu vermeiden und von vornherein auf die Lernerfahrung zu verzichten.

Produkte entwickeln, die niemand braucht

Hier geht es nicht um sinnlose Produkte wie das Schweizer Offiziersmesser mit 87 Werkzeugen und 141 Funktionen oder Warnwesten für Hühner. Es geht hier vielmehr um die Frage, wie Produkte entwickelt werden können, die sich an den tatsächlichen Kundenbedürfnissen orientieren.

In der Praxis einer Forschungs‐ und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens verselbstständigen sich immer wieder die Produktentwicklungen. Die ursprünglich in den Entwicklungszielen verankerte Orientierung an den Anforderungen des Kunden wird zunehmend durch die Vorstellungen und Ideen des Entwicklerteams verdrängt. Mutmaßungen über die Kundenbedürfnisse und eigene Bewertungen der Kundenanforderungen (»Das braucht der Kunde unbedingt!«) gewinnen zunehmend die Oberhand. Am Ende des Produktentwicklungsprozesses steht ein Ergebnis, das die Kunden als »am Markt vorbeientwickelt« empfinden.

Welche Konsequenzen eine Entwicklung an den Kundenanforderungen vorbei haben kann, zeigt eine Rechnung aus der Produktentwicklung von Verkehrsflugzeugen. Angenommen, das Startgewicht eines Verkehrsflugzeugs wird nur um 2 Prozent verfehlt, weil diesem Kriterium zu wenig Beachtung geschenkt wurde. Das bedeutet, dass ein Flugzeug von einem Gesamtgewicht von 100 Tonnen ein 2 Tonnen höheres Startgewicht hat. Wie viel weniger Passagiere einschließlich Sitzen, Gepäck und so weiter kann die Airline befördern, um dieses Zusatzgewicht zu kompensieren? Es sind 15 Passagiere. Umgerechnet auf ein Jahr Flugbetrieb auf Langstrecke gehen der Airline damit rund 1 Million Euro Einnahmen verloren.

Ein anderes plastisches Beispiel über das Abheben der Produktentwicklung von den Kundenbedürfnissen ist sehr häufig in der Softwareentwicklung zu finden. Hier besteht in vielen Fällen das Problem, dass die Entscheider über die erforderlichen Funktionalitäten nicht die späteren Nutzer der Software sind. Das hat zur Folge, dass verschiedene Abteilungen des Unternehmens des Auftraggebers ihre Wünsche in den Anforderungskatalog schreiben, ohne die notwendige Sachkenntnis des Anwenders zu besitzen. Ergebnis ist eine Software, die den Anforderungen des Nutzers nur wenig entspricht: Viele Funktionen sind unnötig und werden nicht benutzt, wichtige Funktionen und Verknüpfungen fehlen.

Um das zu verhindern, ist die erste notwendige Aufgabe, die Kundenanforderungen und den Nutzen, den das Produkt für den Kunden bringen soll, gründlich zu analysieren. Hierzu kann es notwendig sein, die Unterscheidung zu treffen, wer ein zu entwickelndes Produkt finanziert, wer die Entscheidung für den Kauf eines Produkts trifft und wer das Produkt in der Praxis benutzt. Alle drei Interessengruppen sind für den Erfolg des Produkts mitentscheidend und sollen in die Kundenanalyse einbezogen werden.

Aus dieser Analyse entsteht ein Dokument, das als Grundlage für die Produktentwicklung dient und im Verlauf des Produktentwicklungsprozesses immer wieder für ein Audit verwendet werden kann. Ziel eines solchen Audits ist die Überprüfung der Übereinstimmung der kundenorientierten Entwicklungsziele mit dem aktuellen Stand der Produktentwicklung.

Den Wert des Produkts während der Produktentwicklung aus dem Auge verlieren

Der Wert eines zu entwickelnden Produkts ist offensichtlich der Schlüssel, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein Produkt zu erhalten, das im Markt erfolgreich platziert werden kann. Wie kann ein Unternehmen erreichen, dass genau dieser Schlüssel zum Erfolg in den Produktentwicklungsprozess implementiert wird und über den gesamten Zeitraum der Entwicklung erhalten bleibt, und nicht wie beschrieben »unterwegs« verloren geht?

Es kommt also bei der Produktentwicklung darauf an, den Kundennutzen oder genauer den Wert des zu entwickelnden Produkts bereits zu Beginn genau zu beschreiben und sich ein Bild von der Situation des Kunden und dessen Anforderungen zu verschaffen. Im Rahmen des von Toyota entwickelten »Lean Product Development« werden die Ingenieure, die ein neues Fahrzeug entwickeln sollen, in das Land entsendet, in dem der Hauptmarkt für das neue Modell liegt. Ziel ist, den Ingenieuren das Umfeld und die Lebensweise der zukünftigen Kunden zu zeigen. Damit setzt der Produktentwickler die »Brille des Kunden« auf und kann wesentlicher besser erkennen, was dem Kunden wichtig ist und welche Eigenschaften des neuen Fahrzeugs er besonders schätzt. Der Wert des Produkts für den Kunden wird damit präzise identifiziert und begleitet den gesamten Entwicklungsprozess.

Kousuke Shiramizu, Toyota‐Vizepräsident, hat einmal gesagt, dass ein Ingenieur, der niemals in Beverly Hills war oder niemals selbst die Erfahrung einer Fahrt auf einer deutschen Autobahn gemacht hat, nicht geeignet ist, einen Lexus zu entwickeln. Hinter dieser Aussage steht die Methodik des »Lean Product Development«, die durch zwei Eckpfeiler getragen wird:

- Der Chefingenieur eines Entwicklungsprojekts (Projektleiter) vertritt über den gesamten Prozess der Produktentwicklung die »Stimme des Kunden«.

- Ein Dokument, das Konzeptpapier, das aus maximal 25 Seiten besteht, beschreibt knapp und präzise die Vision des zu entwickelnden Produkts und begleitet den gesamten Entwicklungsprozess.

Das Konzeptpapier enthält folgende Informationen:

- quantitative und qualitative Daten zum Produkt (zum Beispiel Fahrleistungen, Kraftstoffverbrauch, Zuladung),

- Charakteristik (Familienauto, Sportwagen),

- Leistungsdaten (zum Beispiel Beschleunigung, Reichweite),

- Kosten (insgesamt und für die einzelnen Module des Produkts),

- Qualität.

Dieses Dokument wird in einem aufwendigen Prozess erstellt und von allen Abteilungen des Unternehmens mitgetragen. Das Dokument wird abschließend vom Topmanagement genehmigt.

Wie Sie sehen, ist es keineswegs selbstverständlich, dass am Ende eines Produktentwicklungsprozesses ein Ergebnis steht, das die Kunden vorbehaltlos akzeptieren. Deutlich ist aber auch, dass durch einen sorgfältig konzipierten Entwicklungsprozess die Wahrscheinlichkeit eines Flops sich entscheidend reduziert.

Bei der Entwicklung Reparaturen und das spätere Recycling aus dem Auge verlieren

Wenn Sie schon einmal versucht haben, bei einem Smart eine Lampe des Frontlichts zu wechseln, werden Sie die Überschrift dieses Kapitels sofort verstehen. Der Austausch von Ersatzteilen liegt zwar nicht immer in der Hand des Kunden und bereitet Probleme, macht sich bei einer sehr aufwendigen Durchführung in Form von Kosten durchaus bemerkbar, wenn eine Servicewerkstatt beauftragt wird.

Besonders gravierend sind lange Reparaturzeiten, wenn das Produkt produktiv eingesetzt wird. Die Flughafengebühren für ein Verkehrsflugzeug und die Folgekosten bei längerem Ausfall, wie Ersatzflugzeug, Entschädigungen der Passagiere für Verspätungen und so weiter, führen zum Kundenwunsch nach einer schnellen Reparatur bei Ausfall eines wichtigen Ersatzteils. Die Flugzeugindustrie begegnet diesen Anforderungen durch eine Modularisierung der Komponenten eines Verkehrsflugzeugs. Module wie Avionik‐Steuerungen werden als komplettes Bauteil gegen ein funktionsfähiges ersetzt (ein Vorgang, der sehr schnell durchgeführt werden kann). Der Reparaturvorgang wird auf die zweite Ebene verlegt. Das Modul wird in einer spezialisierten Werkstatt des Lieferanten repariert und wieder in den Lagerbestand für Ersatzteile vereinnahmt.

Die Bedeutung einer problemlosen und schnellen Reparatur in der Luftfahrt ist so groß, dass die Flugzeughersteller Computersimulationen von Reparaturvorgängen durchführen, um Reparaturen zu optimieren, die nicht durch Modulaustausch schnell bewerkstelligt werden können. In der Automobilindustrie ist man von diesem Idealbild noch ein Stück entfernt.

Eine Frage, die im Zusammenhang mit Reparatur und Recycling immer wieder teils sehr emotional diskutiert wird, ist die der »geplanten Obsoleszenz«. Den Herstellern wird unterstellt, die Lebensdauer von Produkten gezielt und geplant zu verkürzen, um den Umsatz mit neuen Produkten zu erhöhen. Das Kartell der Glühlampenhersteller (Phoebuskartell) im 19. Jahrhundert, das eine Begrenzung der Lebensdauer auf 1.000 Stunden vereinbart haben soll, wird hier immer wieder als typisches Beispiel aufgeführt. Ob es sich hierbei um eine Normung oder eine geplante Obsoleszenz handelt, ist bis heute nicht endgültig geklärt.

Wie das Thema »Reparaturen« von den Herstellern behandelt wird, ist nicht unbedingt nur eine Frage der Generierung zukünftiger Umsätze, sondern des Kundenverhaltens. Ein Mobiltelefon auf den Markt zu bringen, das eine Nutzungsdauer von zehn Jahren garantiert, spiegelt das Käuferverhalten nicht wider. Durchschnittlich alle zwei Jahre erwerben Kunden ein neues Mobiltelefon, weil die technische Entwicklung neue Funktionen und Eigenschaften bietet. Ein Personenkraftwagen, der 20 Jahre Nutzungsdauer ermöglichen würde, ist nach spätestens fünf Jahren weit hinter der technischen Entwicklung im Hinblick auf Schadstoffausstoß und Sicherheit her und gerät zunehmend aus dem Fokus der potenziellen Kunden.

Das Recycling von verbrauchten oder nicht mehr wirtschaftlich reparierbaren Produkten stellt ganz andere Herausforderungen als die Produktion. Die Trennung der einzelnen Komponenten und Wertstoffe ist aus der Sicht der Verwertungsbetriebe eine oftmals unlösbare Aufgabe, wenn zum Beispiel Verbundkunststoffe in Betracht gezogen werden. Die Demontage von Produkten ist oft aufwendig und personalintensiv. Viele Initiativen zur besseren Verwertbarkeit von Autos oder Computern sind über Absichtserklärungen und Konzeptstudien nicht hinausgekommen. Allein die Produktentwicklung kann für dieses Problem eine befriedigende Lösung anbieten.

Lieferanten nicht in die Produktentwicklung integrieren

Der Produktentwicklungsprozess hat sich in den letzten 20 Jahren erheblich verändert:

- Der Zeitraum für die Entwicklung neuer Produkte hat sich deutlich verringert (die Entwicklung eines neuen Automodells dauert heute drei bis vier Jahre, früher lag dieser Zeitraum bei sieben bis acht Jahren).

- Die Innovationszyklen werden immer kürzer (neue Technologien und Produktinnovationen kommen viel schneller auf den Markt als noch vor 20 Jahren.)

Diese Entwicklung hat mehrere Ursachen. Eine der maßgeblichen Ursachen in vielen Branchen wie der Automobilindustrie oder dem Flugzeugbau war die Integration der Lieferanten in die Produktentwicklung. Wie wirkt sich die Integration der Lieferanten auf die Entwicklungsdauer von neuen Produkten aus?

Werden alle Komponenten und Teile eines neuen Produkts von ein und demselben Unternehmen entwickelt und hergestellt, müssen für jedes Teil beziehungsweise für jede Komponente die Mitarbeiterkapazität und die technischen Einrichtungen vorgehalten werden, die für die Produktentwicklung notwendig sind. Dabei werden viele Komponenten sequenziell entwickelt, das bedeutet, dass eine Abteilung der Produktentwicklung den Auftrag für mehrere Teile und Komponenten erhält und diese nacheinander entwickelt. Da immer wieder Abstimmungen der verschiedenen Entwicklerteams mit Blick auf die Systemintegration notwendig sind, dauert es entsprechend lange, den Entwicklungsprozess abzuschließen.

Werden die Lieferanten in die Produktentwicklung einbezogen, ist eine parallele Entwicklung von Komponenten und Teilen möglich, was die Entwicklungszeit maßgeblich verkürzt. Voraussetzung ist allerdings, dass das geplante Produkt in Form von einzelnen funktionsfähigen Modulen entwickelt wird, die zunächst unabhängig voneinander entwickelt und konstruiert werden. In der Automobilindustrie werden bei wertmäßiger Betrachtung rund 70 bis 80 Prozent der Komponenten von Lieferanten entwickelt und geliefert. Die Aufgabe des Herstellers ist im Wesentlichen das Management der Schnittstellen zwischen den Modulen, die technische Integration der Module und die Montage des Endprodukts.

Die Lieferantenintegration hat noch andere Vorteile. Spezialisieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenz, kann die technische Innovation schneller vorangetrieben werden. Ein Unternehmen wie Recaro hat sich auf die Entwicklung von Sitzen für Straßenfahrzeuge und andere Verkehrsmittel konzentriert. Das Unternehmen besitzt ein einzigartiges Know‐how auf diesem Gebiet, das nur durch die Fokussierung auf dieses Betätigungsfeld erreicht werden konnte. Dieses Know‐how nutzen die Fahrzeughersteller, um Fahrzeuge zu entwickeln, die mit innovativen Sitzsystemen ausgestattet sind.

Die Integration von Lieferanten, die über besonderes technisches Know‐how verfügen und technische Innovationen in das Endprodukt mit einbringen, zahlt sich für die Hersteller von Endprodukten aus. Diese Chance nicht zu nutzen ist ein strategischer Fehler der Unternehmenspolitik.

Produkte herstellen und verteilen, für die es aktuell keine Kunden gibt

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das Produkte für den Lebensmitteleinzelhandel herstellt, die ein Mindesthaltbarkeitsdatum haben. Sie erhalten von Ihren Kunden, den großen Lebensmittel‐Discountern, täglich Informationen über den Abverkauf Ihrer Produkte. Der Absatz geht im laufenden Monat zurück, Ihre Kunden fragen eine geringere Stückzahl nach als im Vormonat. Ihre Fabrik verfügt aber über eine Produktionskapazität, die die Nachfragemenge übersteigt. Sie stellen folgende Überlegung an:

- Die Auslastung der vorhandenen Kapazität vermeidet Leerlaufkosten. Eine gute Auslastung der Produktionskapazitäten ist eines der Unternehmensziele.

- Sie gehen davon aus, dass die Nachfrage schon in der nächsten Woche wieder zunimmt und damit die produzierten Waren verkauft werden können.

- Sie beschließen deshalb, die Kapazität auszunutzen und auf Lager zu produzieren.

Ein solches Verhalten nennt man das Schiebe‐Prinzip. Produkte werden in die Versorgungskette geschoben, ohne dass ein Kunden‐ beziehungsweise Konsumentenbedarf vorhanden ist. Warum sollte ein Unternehmen dies vermeiden?

- Die hergestellten Produkte werden nicht sofort verkauft, sondern befinden sich auf unbestimmte Zeit in der Versorgungskette. Das Mindesthaltbarkeitsdatum reduziert die theoretisch mögliche Zeit, in der das Produkt verkauft werden darf. Hieraus kann sich das Problem der Obsoleszenz ergeben: Produkte müssen entsorgt werden, da sie nicht mehr verkauft werden dürfen.

- Lagern Produkte in der Versorgungskette, entweder in Distributionszentren oder den Verkaufsstellen des Handels, entstehen Lagerkosten. Hinzu kommen die Kosten für die Kapitalbindung, die bei den im Einzelhandel üblichen Mengen beachtlich sein können.

- Ist der Nachfragerückgang nicht nur temporär, sondern besteht über einen längeren Zeitraum, verstärken sich die oben genannten Probleme. Im Extremfall nimmt der Handel die produzierten Mengen nicht ab und eine Entsorgung steht an.

Produkte herzustellen und zu verteilen, für die es aktuell keine Kunden gibt, ist ein wirtschaftliches Problem und eine der schlimmsten Formen der Verschwendung.

Produktionsprozesse unzureichend beherrschen

Stellen Sie sich eine Maschine vor, die ein Halbfabrikat automatisch weiterbearbeitet. Am Ende entsteht ein Werkstück, das definierte Maße mit geringen Toleranzen aufweisen muss, damit man es im Montageprozess passend in das Endprodukt einbauen kann. Sie stellen fest, dass von 100 fertigen Werkstücken fünf nicht den definierten Maßen entsprechen beziehungsweise außerhalb der Toleranz liegen. Die Werkstücke müssen als Altmetall verwertet werden. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?

- Die Produktionskapazität der Maschine wird nicht voll genutzt. 5 Prozent der Maschinenlaufzeit liefern kein brauchbares Werkstück. Das ist (beinahe) so, als ob die Maschine stillsteht.

- Die Produktion der unbrauchbaren Teile benötigt Energie für die Maschine. Außerdem findet ein Verschleiß statt, dem keine Produktivität entgegensteht.

- Die Maschine muss fünf Stücke zusätzlich herstellen, um den Montageprozess mit der geplanten oder geforderten Menge an Werkstücken zu beliefern.

- In den fünf fertiggestellten, aber nicht brauchbaren Werkstücken befindet sich der gesamte Wert, den auch ein brauchbares Exemplar hat: Maschinenkosten, Materialkosten und Arbeitszeit für Transport und Handling. Das Werkstück wird zu einem Bruchteil des darin innewohnenden Wertes entsorgt (Preis für Altmetall).

Da gibt es nur eine Aussage: Was für eine Verschwendung!

Das führt unmittelbar zu der Frage: Warum produziert die Maschine Ausschuss? Die Antwort ist zunächst einfach, hilft aber nicht weiter: Weil offensichtlich der Produktionsprozess der Maschine nicht beherrscht wird. Was jetzt notwendig ist, ist eine Analyse der Ursachen und die Beseitigung der Ursachen durch geeignete Maßnahmen. Das Unternehmen kann dabei folgendermaßen vorgehen:

- Um festzustellen, ob Maßnahmen wirksam sind, sollte zuerst eine Kenngröße festgelegt werden. Im vorliegenden Fall ist das einfach, da die Ausschussquote als Problem erkannt ist und zugleich eine gut messbare Kennzahl darstellt.

- Jetzt muss festgelegt werden, welche Verbesserung im ersten Durchgang des Analyse‐ und Maßnahmenkreislaufs erreicht werden soll. Eine einfache Regel ist: »Reduzierung um die Hälfte«. Die Ausschussquote soll von 5 Prozent auf 2,5 Prozent reduziert werden.

- Dann stellt man Hypothesen auf, die einen Ursache‐Wirkungs‐Zusammenhang beschreiben und die man im Praxistest auf den Wahrheitsgehalt überprüft. Ein Beispiel wäre der Einfluss der Raumtemperatur auf die Ausschussquote. Die Hypothese sagt dann aus, dass eine konstante Raumtemperatur (die im Ausgangszustand nicht gewährleistet ist) die Ausschussquote verringert.

- Im Hypothesentest wird der Wahrheitsgehalt überprüft. Reduziert die konstante Raumtemperatur die Fehlerquote, ist eine Ursache gefunden und damit ein Problem beseitigt. Der Produktionsprozess wird besser beherrscht.

- Die Aufgabe ist damit jedoch nicht beendet. Ziel ist, mit jedem Durchlauf durch den beschriebenen Kreislauf dem Ideal eines vollständig beherrschten Produktionsprozesses näher zu kommen.

Verschwendung in Produktion und Logistik nicht konsequent beseitigen

Stellen Sie sich eine Chemiefabrik vor, in der immer wieder Brände ausbrechen. Die Brände sind nicht so groß, dass der Bestand der Fabrik gefährdet ist, dennoch entstehen immer wieder Kosten für die Beseitigung der Folgen. Die Feuerwehr des Werkes ist sehr gut ausgerüstet. Alle Arten von Bränden können bekämpft werden, die Ausstattung mit Personal und Ausrüstung nach dem neuesten Stand der Technik ist vorbildlich. Das Personal zur Brandbekämpfung ist erfahren und gut ausgebildet. Auf die Frage, warum denn die Brände bekämpft werden, aber nicht nach der Ursache gesucht und diese beseitigt wird, lautet die Antwort: »Dafür haben wir keine Zeit.«

Sie kennen mit Sicherheit ein Unternehmen, in denen es ständig »brennt« und die Mitarbeiter immer wieder »Feuerwehr« spielen müssen. Dieses Feuerwehrprinzip ist keine Lösung für Probleme im Betrieb. Die Energie der Mitarbeiter und finanzielle Mittel sollen dafür verwendet werden, die Problemursachen zu ergründen und nach dauerhaften Problemlösungen zu suchen. Warum ist aber gerade Verschwendung ein Problem?

Mit Verschwendung werden alle Vorgänge und Verrichtungen bezeichnet, die Ressourcen beanspruchen, aber nicht zur Wertschöpfung beitragen. Ressourcen sind Maschinenstunden, betriebliche Flächen und Räumlichkeiten, die Zeit der Mitarbeiter, Energie in Form von Strom oder Brennstoffen sowie Umweltressourcen wie etwa Trinkwasser. Werden diese Ressourcen nicht dafür verwendet, dem entstehenden Produkt oder der Dienstleistung einen Wert beizufügen, liegt Verschwendung vor. Anstatt die Folgen der Verschwendung zu behandeln, sollte mehr Wert auf die Identifizierung und Beseitigung der Ursachen gelegt werden.

Die Zusammenhänge in der Wertschöpfungskette vernachlässigen

Im Markt für Mobiltelefone konkurrieren nicht Unternehmen wie Apple oder Samsung, sondern die Wertschöpfungskette (Supply Chain) von Apple oder Samsung. Das bedeutet, dass bei jeder Maßnahme und jeder Strategie eines an der Supply Chain beteiligten Unternehmens die Konsequenzen auf die Wertschöpfungskette und letztlich für den Kunden in Betracht gezogen werden sollten. Die historische Entwicklung hat gezeigt, dass die Unternehmen bei Vernachlässigung dieses Zusammenhangs die von dem Management der Supply Chain erwarteten Nutzen nicht erreicht haben.

Ein in der Vergangenheit und bis heute häufig auftretendes Phänomen ist die Vernachlässigung der Wirkung von Lagerbeständen in der Wertschöpfungskette und die Wirkung für den Kunden. Unternehmen legen als Ziel fest, dass die Lagerkosten reduziert werden sollen. Erster Ansatzpunkt sind meistens die Lager für Rohstoffe und Fertigungsmaterial sowie Halbfabrikate. Da Hersteller von Endprodukten (wie zum Beispiel in der Automobilindustrie) gegenüber deren Lieferanten eine Machtposition haben, geht die Reduzierung der Lagerbestände bei der Beschaffung mit neuen Anforderungen an die Lieferanten einher. Der Lieferant soll produktionssynchron anliefern. Das bedeutet, das Material muss dann angeliefert werden, wenn die Produktion es benötigt. Da die Lieferanten hierzu produktionstechnisch nicht in der Lage sind, werden dort Lager mit den entsprechenden Kosten aufgebaut.

Das Ergebnis für die Wertschöpfungskette und die Kunden des Endprodukts kann am treffendsten mit dem Begriff »Nullsummenspiel« beschrieben werden. Das Lager und dessen Kosten sind nicht aus der Supply Chain verschwunden, sondern wurden nur an eine andere Stelle verschoben. Für den Kunden hat sich aus der Sicht des Wertes nichts geändert. Lediglich der Endprodukthersteller hat die Bestände nicht mehr in seiner Bilanz.

Ein weiteres Beispiel für die Vernachlässigung der Zusammenhänge in der Wertschöpfungskette ist der Umgang mit Informationen über das Verhalten des Kunden. Wenn das Zieh‐Prinzip in der Supply Chain realisiert werden soll, spielt die Verfügbarkeit und Nutzung des Kundenverhaltens für die Steuerung der Produktionsprozesse die entscheidende Rolle. Wenn der Kunde der Auslöser für Produktions‐ und Versorgungsvorgänge in der Wertschöpfungskette sein soll, muss das Kundenverhalten so zeitnah wie möglich in den jeweiligen Gliedern der Versorgungskette verfügbar sein. Erfährt der Hersteller von Haferflocken erst mit einer Verzögerung von drei Wochen von einem Nachfragerückgang, hat das Unternehmen Lagerbestände aufgebaut, die aktuell nicht benötigt werden. Diese Verschwendung kann durch Verfügbarkeit der Informationen in Echtzeit vermieden werden.

Geht man auf den Beginn jeder Wertschöpfungskette zurück, die Produktentwicklung, ist immer wieder zu beobachten, dass die Konsequenzen von Entscheidungen in dieser Phase nicht ausreichend berücksichtigt werden. Für die Bewertung der Tragweite von Entscheidungen in der Produktentwicklung für die gesamte Wertschöpfungskette können drei Beispiele dienen:

- Etwa 70 Prozent der Produktkosten werden in der Phase der Produktentwicklung festgelegt. Maßnahmen zur Kostenreduzierung in späteren Phasen haben deshalb nur noch einen Handlungsspielraum von etwa 30 Prozent.

- Die Reparaturkosten für ein Investitionsgut oder ein höherwertiges Konsumgut werden durch die Konstruktion des Produkts bestimmt. Wird hier nicht eine Optimierung im Hinblick auf Reparaturfreundlichkeit und Kosten für Ersatzteile durchgeführt, muss der Kunde mit höheren Betriebskosten rechnen.

- Vernachlässigt die Produktentwicklung des letzten Prozessschritts in der Wertschöpfungskette die Verwertung und Verwendung des verbrauchten Produkts, ist das Recycling mit hohen Kosten verbunden oder lässt sich nicht umweltgerecht durchführen.

Geringe Wertschätzung der Ressource Mitarbeiter

Die wichtigste Ressource in den Unternehmen ist und bleibt der Mitarbeiter. Daran wird auch Industrie 4.0 nichts ändern. Deshalb ist es notwendig, dieser Ressource die angemessene Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. So drückt sich eine geringe Wertschätzung in der Unternehmenspraxis aus:

- Die Mitarbeiter werden überlastet. Überlastung der Mitarbeiter ist Verschwendung und trifft vor allem die hoch motivierten und leistungsbereiten Mitarbeiter. Überlastung führt zu Verringerung der Produktivität, sodass daraus letztlich kein Nutzen für das Unternehmen entsteht. Eine Untersuchung der Universität Stanford hat gezeigt, dass die Produktivität bezogen auf eine Arbeitsstunde deutlich sinkt, wenn mehr als 50 Stunden pro Woche gearbeitet wird. Wird dieser Wert auf über 55 Stunden angehoben, fällt die Produktivität so stark ab, dass kaum noch Leistung entsteht.

- Die Belohnung für Leistungen orientiert sich an den falschen Indikatoren. Mehr Gehalt ist nicht für alle Mitarbeiter ein Motivator. Anerkennung von Leistungen werden von den Führungskräften als Belohnung oft vernachlässigt. Die Kostenstellenkosten sind in vielen Unternehmen die Kenngröße für die Gewährung von Boni an Führungskräfte. Das Ergebnis von Kostenreduzierungen ist oft kontraproduktiv: Mitarbeiter werden nicht angemessen entlohnt, die Arbeitsmittel sind unzureichend, Demotivation führt zu schlechter Leistung und Qualität. Die Boni der Führungskräfte bei Toyota orientieren sich an der Anzahl der Verbesserungsvorschläge, die die eigene Abteilung einbringt.

- Die Kreativität der Mitarbeiter wird nicht genutzt. Die Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern, die ihr Arbeitsumfeld besser kennen als jeder andere Mitarbeiter oder Manager, landen in einem bürokratischen und undurchschaubaren System, das oft den unaussprechlichen Titel »betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen« hat. Die Vergütung ist intransparent und die Durchlaufzeit eines Vorschlags liegt bei einem Jahr oder mehr. So kann das Unternehmen Verbesserungen wirksam verhindern.

- Das Potenzial der Mitarbeiter wird bei Weitem nicht ausgeschöpft. Der Bediener einer Stanzmaschine in der Produktion wird als verlängerter Arm der technischen Anlage gesehen und in der Bedienung trainiert. Dass dieser Mitarbeiter alle Schwächen und Defizite der Maschine besser kennt als sein Vorgesetzter und einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung der Leistung der Maschine und der Beseitigung von Verschwendung in seinem Prozessschritt leisten kann, lässt das Unternehmen leider häufig außer Acht.

- Die Auswahl und Förderung von Mitarbeitern erfolgt nach den falschen Kriterien. Das gilt vor allem für Führungskräfte. Es ist genauso falsch, Führungskräfte nach fachlichen Kriterien auszuwählen (hier fehlt oft die soziale Kompetenz zur Führung von Mitarbeitern) wie nach Bewerbern mit einer nachweisbaren Managementkarriere (hier fehlt manchmal die fachliche Qualifikation und der Kandidat verfolgt hauptsächlich eigene Karriereziele). Die ehemaligen Mitarbeiter von Arcandor (Quelle, Karstadt, Hertie) haben erlebt, wie sich die Auswahl nicht geeigneter Topmanager auswirken kann.

- Die Mitarbeiter erhalten nicht genügend Freiraum, um an Verbesserungsprojekten mitzuwirken. Mitarbeiter sind leicht dazu zu motivieren, an Verbesserungen des eigenen Umfelds und des gesamten Arbeitsbereichs mitzuwirken. Die Praxiserfahrung zeigt immer wieder, dass viele Ideen zur Verbesserung von den Mitarbeitern eingebracht werden, wenn eine Plattform hierfür geschaffen wird. Allerdings darf das nicht durch Investition der Mitarbeiter in »Freizeit« finanziert werden. Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, sich während der regulären Arbeitszeit zu engagieren. Andernfalls erlahmt die Motivation sehr schnell.

Nicht ständig nach Perfektion streben

Kann Perfektion je erreicht werden? Diese Frage würde jeder spontan mit »Nein« beantworten. Es geht beim Streben nach Perfektion aber nicht um das Erreichen von Perfektion, sondern ständig auf dem Weg zur Perfektion zu bleiben.

Sie kennen das Phänomen der Rückkehr in einen überwunden geglaubten Zustand. Im Unternehmen bezieht sich das auf Prozesse, die im Rahmen eines zeitlich begrenzten Projekts verbessert werden. Betrachtet man diese Prozesse einige Zeit nach Abschluss des Projekts, stellt man erstaunt fest, dass vieles wieder so wie früher ist. Die Verbesserung hat sich zum größten Teil in Luft aufgelöst.

Nehmen Sie als Beispiel die Ordnung auf Ihrem Schreibtisch. Sie sind damit nicht zufrieden und wollen das ändern. Sie erstellen einen Plan, in dem alles seinen Platz auf dem Tisch und in den Schubladen haben soll. Jetzt müssen Sie nicht mehr suchen und finden sofort den blauen Filzstift oder die Schere. In zwei Wochen ist alles dahin und Unordnung regiert wieder. Das Streben nach Perfektion soll genau das verhindern. Wie kann das gelingen?

- Erste Aufgabe ist die Festlegung eines Standards. Ohne Standard gibt es keine Verbesserung. Zu Beginn einer Verbesserungsinitiative ist das der Ausgangszustand, in den späteren Schritten der jeweils erreichte Zustand nach der Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen.

- Der als perfekt angesehene Zustand ist die Zielrichtung von Veränderungen. Dann setzt man Zwischenziele, die sich auf dem Weg zum perfekten Zustand befinden.

- Durch das Erreichen der Zwischenziele erfolgt ein ständiges Vorantreiben der Verbesserungen. Erreichte Zwischenziele sichert man in Form eines Standards ab.

- Es wäre ein Fehler, dem Irrtum zu verfallen, die Perfektion sei erreicht. Das Umfeld eines Prozesses oder eines Vorgangs verändert sich ständig, so wie die Ausstattung Ihres Schreibtischs mit der Zeit geht und immer wieder neue Ausstattungsmerkmale aufweist.

- Damit bleibt die ständige Prüfung des bestehenden Zustands beziehungsweise Standards auf Verbesserungsmöglichkeiten eine Daueraufgabe.

Die Situation eines Unternehmens ist mit der eines Schwimmers im Strom vergleichbar. Nur ständiges Schwimmen bringt die Person gegen den Strom voran. Wer aufhört zu schwimmen treibt zurück und verliert bereits gewonnenen Raum.

Kapitel 13

Die zehn wichtigsten Innovationen in Produktion und Logistik

IN DIESEM KAPITEL

1. Veränderung der Arbeitsweise im Unternehmen durch Lean Management und Lean Product Development

2. Eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen durch internationale Arbeitsteilung

3. Der Kunde im Mittelpunkt der Steuerung von logistischen Versorgungsketten

Lean Product Development

Die über einen langen Zeitraum übliche Art und Weise der Produktentwicklung bediente sich des sogenannten Wasserfallmodells (auch V‐Modell genannt). Zuerst erfolgt eine technische Beschreibung des zu entwickelnden Produkts, danach wird das Produkt als Ganzes entwickelt, anschließend die Teile und Komponenten. In der dann folgenden Testphase werden die Teile und Komponenten getestet, anschließend das Endprodukt. Sind die Tests erfolgreich verlaufen, kann durch die Freigabe der Entwicklungsprozess abgeschlossen werden.

Diese Abfolge der Entwicklungsschritte hat in der Praxis immer wieder zu unbefriedigenden Ergebnissen geführt: Die Entwicklung dauerte länger als geplant und Budgets für die Kosten wurden regelmäßig überschritten. Die Ursachen hierfür sind:

- In einer frühen Entwicklungsphase haben die Entwickler Entscheidungen getroffen, die sich in den späteren Phasen als problematisch erwiesen haben. Zum Beispiel hat das Entwicklerteam eine Technologieentscheidung getroffen (beispielsweise eine bestimmte Antriebstechnik), die sich später als für das Produkt nicht brauchbar erwiesen hat (beispielsweise konnten geplante Leistungen nicht erreicht werden). Bereits abgeschlossene Entwicklungsphasen müssen erneut durchlaufen werden.

- Eine präzise Planung von kreativen Prozessen ist nicht möglich. Eine Erfindung kann man nicht planen. Dies blieb in der Zeitplanung von Entwicklungsprojekten oft unberücksichtigt.

- Technologieentscheidungen hängen voneinander ab. Entscheidet ein Flugzeugentwicklerteam zum Beispiel die Änderung von Propeller‐ auf Düsenantrieb, muss auch die Konstruktion der Flügel verändert werden. Bereits abgeschlossene Entwicklungsschritte werden wiederholt.

Mit der Methode des »Lean Product Development« kann die Produktentwicklung diese Schwächen des Wasserfall‐Modells überwinden und die festgelegten Entwicklungsziele besser erreichen. Im Lean Product Development gehen die Produktentwickler entsprechend folgender Methodik vor:

- Wesentliche Grundlagenentscheidungen im Produktentwicklungsprozess werden in einer sehr frühen Phase getroffen. Dabei erfolgt eine konkurrierende Entwicklung von Design‐ und Technologiealternativen in unabhängigen Entwicklerteams. Erst danach vergleicht man die Alternativen und wählt die für das Produkt und die hierfür festgelegten Entwicklungsziele am besten geeignete aus. Damit stellt man sicher, dass in späteren Phasen kein Wechsel der Technologiealternativen erforderlich ist.

- Die (nur scheinbar) präzise Planung des Produktentwicklungsprozesses wird durch eine im Vergleich zum Wasserfall‐Modell eher grobe Planung ersetzt, die durch eine überschaubare Zahl von Meilensteinen charakterisiert ist.

- Erfahrungen aus vergangenen Produktentwicklungsprojekten und Erfahrungen aus der laufenden Produktentwicklung werden visuell dokumentiert und den Entwicklerteams zugänglich gemacht. Dadurch kann ein technischer Zusammenhang (zum Beispiel Fahrzeuggewicht und Kraftstoffverbrauch) durch eine grafische Darstellung des Zusammenhangs visuell aufbereitet werden und direkt in Entscheidungen des Entwicklerteams einfließen.

Die Praxis hat erwiesen, dass sich mit dieser Methodik Entwicklungsprojekte schneller durchführen lassen und in der Regel nach Plan abgeschlossen werden können. Außerdem bleiben die Entwicklungskosten in der Mehrheit der Projekte im vorhergesehenen Rahmen.

Verringerung der Fertigungstiefe und Lieferantenintegration

Man kann heute kaum glauben, dass die Ford Motor Company unter dem damaligen Chef Henry Ford im Jahr 1920 geplant hatte, eine Gummiplantage in Südamerika am Amazonas zu errichten, um eine eigene Reifenproduktion aufzubauen und damit von Zulieferunternehmen unabhängig zu sein. Das Projekt war zwar ein katastrophaler Fehlschlag, aber die Denkweise des Automobilherstellers wird deutlich: Alle Teile sogar bis zu den Rohmaterialien möglichst selbst herstellen.

Diese Unternehmensstrategie hat einige Nachteile:

- Die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter muss alle technischen Bereiche abdecken, in denen die Teile und Komponenten für das Endprodukt hergestellt werden. Wenn Sie sich einen Personenkraftwagen vorstellen, kommt man leicht auf 30 bis 40 Fachgebiete, in denen die Mitarbeiter qualifiziert sein müssen.

- Die Kompetenzen der Mitarbeiter verteilen sich auf viele Sachgebiete. Eine Vertiefung des Wissens und der Erfahrungen in den einzelnen Sachgebieten ist kaum möglich.

- Die Produktentwicklung dauert bei überwiegender Entwicklung aller Komponenten im eigenen Hause relativ lang (bei Personenkraftwagen etwa sieben bis acht Jahre), da eine komplexe Projektorganisation im Unternehmen zu koordinieren ist und viele Prozesse sequenziell ablaufen, also nacheinander abgearbeitet werden müssen.

- Technische Innovation bei einzelnen Komponenten des Produkts treten weniger häufig auf, da durch die fehlende Spezialisierung die notwendige Kompetenz hierfür nur unzureichend vorhanden ist.

Die wirtschaftliche Entwicklung vieler erfolgreicher Unternehmen hat gezeigt, dass Spezialisierung sich auszahlt. Unter dem Strategietitel »Konzentration auf das Kerngeschäft« haben Unternehmen wie Daimler oder Siemens die Erkenntnis umgesetzt, dass

- die Identifizierung der Kernkompetenz,

- die Konzentration in den Bereichen Produktentwicklung und Produktion auf die Kernkompetenz und

- die Verfügbarkeit von Rohmaterial, Teilen und Komponenten durch spezialisierte Lieferanten

den Unternehmenserfolg in weitaus höherem Maße gewährleistet als ein Mischkonzern oder ein Unternehmen, das den Großteil der Wertschöpfung selbst erstellt.

Partnerschaftliches Lieferantenmanagement

Es gibt zwei Wege, wie ein Unternehmen mit Lieferanten umgehen kann:

- Es überwiegt der Gedanke des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs. Der Lieferant bietet auf eine Anfrage oder Ausschreibung seine Leistungen an. Das anfragende Unternehmen versucht diese Leitungen zu möglichst günstigen Konditionen zu erhalten.

- Hersteller und Lieferant arbeiten zusammen. Diese Zusammenarbeit kann schon bei der gemeinsamen Produktentwicklung beginnen und bezieht sich auch auf die Konzeption und Optimierung der logistischen Versorgungskette.

War der erste Weg über viele Jahrzehnte Standard, wird heute zunehmend der zweite Weg gewählt. Für Standardteile und Massenartikel ist der marktwirtschaftliche Wettbewerb noch immer die Strategie der ersten Wahl. Bei hochwertigen Komponenten, die einen erheblichen Anteil an der gesamten Wertschöpfung des Endprodukts besitzen und für die Implementierung technischer Innovationen prädestiniert sind, hat sich der zweite Weg weitgehend durchgesetzt.

Das partnerschaftliche Lieferantenmanagement hat für die Unternehmen zu folgenden Vorteilen geführt:

- Das Endprodukt wird mit den Lieferanten zusammen als gemeinschaftlich organisiertes Produktentwicklungsprojekt geführt. Die Lieferanten können das spezialisierte Fachwissen in das Projekt einbringen und somit für den Endkunden ein innovatives Produkt entwickeln.

- Die parallele Entwicklung der Bestandteile eines Endprodukts als gemeinsames Projekt von Herstellerunternehmen und Lieferanten führt zu einer schnelleren Verfügbarkeit des Endprodukts im Markt.

- Potenziale zur Kostenreduzierung und einem schnelleren Durchlauf durch die Produktionsschritte werden nicht nur innerhalb der einzelnen Unternehmen identifiziert und ausgeschöpft, sondern in Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Damit ist eine Optimierung über die Unternehmen hinweg möglich. Außerdem können Redundanzen, also Aufgaben der gleichen Art und Weise, somit aufgedeckt und beseitigt werden.

- Defizite bei Lieferanten führen nicht sofort zu einem Wechsel zu einem neuen Lieferanten, sondern zu Projekten, die auf eine Unterstützung des Lieferanten bei der Beseitigung der Defizite durch das Abnehmerunternehmen gerichtet sind.

- Im partnerschaftlichen Lieferantenmanagement wird der Kundennutzen in den Vordergrund gestellt. Projekte zur Optimierung der Versorgungskette werden immer mit dem Ziel der Erhöhung des Kundennutzens durchgeführt.

In der Praxis sind aus dem Gedanken des partnerschaftlichen Lieferantenmanagements viele neue Unternehmen entstanden, die zum Beispiel die Entwicklung neuer Antriebe für Straßenfahrzeuge oder die Verbesserung der Sicherheit im Luftverkehr zum Ziel haben. Insbesondere in Japan bestehen wirtschaftliche Beteiligungsverhältnisse zwischen Hersteller und Lieferant. Personal wird dort auch häufig zwischen den beiden Unternehmensgruppen ausgetauscht, um die Zusammenarbeit zu verbessern und das Verständnis für die jeweilige Unternehmensphilosophie zu fördern.

Just in time und just in sequence

Stellen Sie sich eine logistische Versorgungskette vor, in der der Kunde genau die Produkte oder Produktvarianten in den von ihm geforderten Mengen ohne Zeitverzögerung erhält. Dies ist die Vision einer perfekten Supply Chain. Die produktionssynchrone Anlieferung von Teilen und Material an das Produktionsband ist eines der »Bauelemente« einer solchen Supply Chain.

Wenn Sie sich Fotos von Fabriken in den 1960er‐ oder 1970er‐Jahren ansehen, wird Ihnen auffallen, dass überall Materialstapel vorhanden sind. Vor jeder Maschine, neben den Gängen in Lagerbereichen der Fabrikhalle sind größere Mengen zu sehen. Da die Übersicht zu behalten ist das ein Problem, die Materialbestände zu finanzieren das andere. Wenn die Nachfrage zurückgeht, bleiben die Einnahmen zunächst aus, aber die Materialbestände müssen finanziert werden. Diese »Bugwelle« der zu finanzierenden Materialbestände hat manches Unternehmen in den Konkurs getrieben.

Just in time bedeutet nichts anderes, als für die Produktion erforderliches Material und Teile dann und genau dann anliefern zu lassen, wenn die Produktion sie benötigt. Auf den ersten Blick sind die Vorteile überzeugend:

- Es muss bedeutend weniger »lagerndes« Material finanziert werden.

- Der Platzbedarf in der Fabrik sinkt drastisch.

- Die Übersicht über die Materialbestände zu behalten ist vergleichsweise einfach.

Der wahre Wert der Just‐in‐time‐Anlieferung liegt in einem ganz anderen Ergebnis.

- Das angelieferte Material und die Teile müssen der geforderten Qualität entsprechen. Ausschussteile können nicht mehr akzeptiert werden.

- Die Organisation der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer muss durch intensiven Datenaustausch hinterlegt werden.

Vor der Einführung von just in time waren Ausschussteile kein Problem. Wenn am Band ein Werker ein defektes Teil in Händen hielt, konnte das Problem einfach durch Aufnahme des nächsten (hoffentlich) brauchbaren Teils gelöst werden. Eine hohe Quote unbrauchbarer Teile war eher die Regel als die Ausnahme. Nach der Einführung von just in time mussten die Unternehmen Projekte zur Qualitätsverbesserung und einer besseren Beherrschung der Produktionsprozesse auflegen, um die geforderte geringe Ausschussrate zu liefern. Die angelieferte Menge der Teile entspricht genau dem Bedarf. Defekte Teile bedeuten hier zu wenig Teile zur Erfüllung des Produktionsprogramms.

Die Just‐in‐time‐Anlieferung muss sehr genau geplant werden, um zu funktionieren. Deshalb tauschen Abnehmer und Lieferant Daten über den aktuellen Produktionsplan in Echtzeit aus, um die Produktionspläne so zu synchronisieren, dass die punktgenaue Anlieferung gewährleistet ist.

Viele Produktionsprozesse enthalten mehrere Varianten des Endprodukts. Bei den namhaften Herstellern wie Audi oder BMW wird eine fast unüberschaubare Anzahl von Varianten für die verschiedenen Fahrzeugmodelle angeboten. Entsprechend komplex ist die Produktion. Jedes Fahrzeug, das auf dem Produktionsband zu einer bestimmten Arbeitsstation kommt, hat eine unterschiedliche Ausstattung. Man spricht hier von »Sequenz«. Wird das Just‐in‐time‐Konzept auch auf diese Produktionsform angewendet, nennt man dies just in sequence.

Sie können sich gut vorstellen, dass diese Form der produktionssynchronen Anlieferung eine noch größere Herausforderung ist als just in time. Der Austausch der aktuellen Produktionsplanung zwischen Abnehmer und Lieferant ist der Schlüssel zur erfolgreichen Einführung von just in sequence.

Auf den ersten Blick könnte man annehmen, dass vor allem der Lieferant eine höhere Belastung bei der Organisation und Durchführung übernehmen muss. Dies ist in vielerlei Hinsicht richtig. Die Investition in leistungsfähige Systeme der Informationstechnologie für die Produktionsplanung und die Organisation des Datenaustauschs sind eine beachtliche Herausforderung. Ein großer Vorteil für die Lieferanten ist, dass ein Just‐in‐time‐ oder Just‐in‐sequence‐Konzept nur mit einem Lieferanten durchgeführt wird. Der Lieferant hat für das von ihm hergestellte Teil sozusagen einen Exklusivvertrag mit dem Abnehmer.

Lean Management

Lean Management ist eine Unternehmensphilosophie, die zu einer völlig neuen Denkweise in den Unternehmen geführt hat. Ausgangspunkt von Lean Management war Toyota in Japan. Die Erfolge dieses Unternehmens waren so überzeugend, dass zuerst die Automobilhersteller weltweit die Philosophie des Lean Managements übernahmen und in der betrieblichen Praxis umgesetzt haben. In der Folge haben andere Branchen Lean Management übernommen. Allerdings haben bis heute nur wenige Unternehmen den hohen Standard von Toyota erreicht. Was ist das Besondere an Lean Management? Dies können die fünf Prinzipien verdeutlichen:

1. Präzise Beschreibung des Wertes des Endprodukts. Der Kunde wird in den Mittelpunkt aller Aktivitäten gestellt. Nicht nur bei der Entwicklung der Produkte, bei Marketingaktionen oder in der Werbung, sondern auch bei Veränderungen im Produktionsprozess und bei Logistikkonzepten. Genau dies ist der Unterschied zu anderen Unternehmensphilosophien. Selbst bei Veränderung der Abläufe an einer Maschine in der Produktion wird immer zuerst die Frage gestellt: Trägt diese Veränderung zur Erhöhung des Wertes für den Kunden bei?

2. Fokussierung auf den Wertschöpfungsablauf bei ganzheitlicher Betrachtung. Abteilungsgrenzen und Grenzen zwischen Unternehmen sind kein Hindernis für die Optimierung von Prozessabläufen mehr. Die Optimierung innerhalb von Abteilungsgrenzen oder Unternehmensgrenzen erweist sich stets als unzureichend. In vielen Fällen werden Verbesserungen in einem Unternehmen mit erheblichen Nachteilen (Kosten) in anderen Unternehmen erkauft. Lean Management beendet diese enge Sicht auf Teilprozesse und ersetzt diese durch einen Blick aufs Ganze.

3. Ein gleichmäßiger kontinuierlicher Ablauf der Produktions‐ und Logistikprozesse vermeidet Unterbrechungen und die damit einhergehende Verschwendung von Ressourcen für nicht wertschöpfende Aktivitäten. Das sich ständig weiterbewegende Montageband ist die Grundidee hinter diesem Prinzip.

4. Konsequente Umsetzung des Zieh‐Prinzips. Statt einer aufwendigen und selten funktionierenden zentralen Planung von Produktionsprozessen wird die Kundennachfrage als Auslöser für alle Produktions‐ und Logistikaktivitäten in der Supply Chain verwendet. Nur wenn der Kunde Produkte nachfragt, wird produziert und transportiert. Es sind (fast) keine Produkte mehr vorhanden, die der Kunde nicht kauft und die unter Wertverlust und Kostenaufwand zu entsorgen sind.

5. Das Streben nach Perfektion ist möglicherweise der wichtigste Beitrag des Lean Managements zur Innovation der Unternehmen. Die Erkenntnis, dass nur eine kontinuierliche und durch Standards unterstützte Verbesserung der Prozesse einen dauerhaften Fortschritt für die Unternehmen bringt und dass eine ständige Veränderung in allen Bereichen allein aufgrund der Veränderungen des Unternehmensumfelds notwendig ist, kann den langfristigen Bestand und Erfolg von Unternehmen absichern.

Lean Production

Als James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos 1990 das Buch The Machine that Changed the World veröffentlichten, war die westliche Automobilindustrie erschüttert. Lange galt die Massenproduktion der US‐amerikanischen Autoindustrie als Stand der Technik und in vielen anderen Ländern, so auch in Deutschland, wurde dieses Erfolgskonzept kopiert. Das Buch deckte auf, dass

- die Massenproduktion der US‐amerikanischen Automobilindustrie durch geringe Qualität der Produkte, Verschwendung großen Ausmaßes in der Produktion und hohe Fertigungskosten gekennzeichnet war.

- die Automobilindustrie in Japan unter der Führung von Toyota demgegenüber eine exzellente Qualität der Produkte liefern konnte, Verschwendung konsequent aus den Produktionsprozessen eliminiert hatte und weltweit die geringsten Kosten je produziertem Fahrzeug aufwies.

Zieht man in Betracht, dass die japanische Autoindustrie nach dem Zweiten Weltkrieg begrenzte Möglichkeiten zur Akquisition von finanziellen Mitteln auf dem Kapitalmarkt und nicht über die Technologie zur Herstellung geringerer Produktionsstückzahlen hatte, ist der erreichte Erfolg umso erstaunlicher.

Lean Production hat sich deshalb vor allem in der Autoindustrie schnell durchgesetzt und die Konzepte wie just in time oder der weitgehende Verzicht auf Lagerbestände haben fast alle Unternehmen eingeführt. Lean Production beruht auf den im Abschnitt »Lean Management« beschriebenen fünf Prinzipien. Um zu verdeutlichen, was der eigentliche Fortschritt in der Betrachtung von Produktionsprozessen ist, kann am besten ein Beispiel aus der Praxis herangezogen werden.

Stellen Sie sich eine Maschine vor, an der ein Mitarbeiter ein Werkstück aufnimmt und eine Bohrung anbringt. Nach Abschluss des Arbeitsschritts wird das Werkstück wieder in einer Box neben der Maschine abgelegt. Es liegt im Interesse des Unternehmens einmal den Zeitaufwand zu erfassen, da dies für die Produktionsplanung erforderlich ist. Außerdem wird nach Wegen gesucht, den Zeitaufwand pro Bohrung zu minimieren, um die Produktivität (fertige Werkstücke pro Stunde) zu steigern. In der »klassischen« Vorgehensweise werden Arbeitszeitstudien durchgeführt. Durch eine Analyse der Durchführung der Aufgabe durch verschiedene Mitarbeiter ermittelt man einen Durchschnittswert, der sich durch Training und Anpassung der Verrichtungen verbessert. Daraus wird ein Standard ermittelt, der als Vorgabezeit für die Mitarbeiter verwendet wird.

Aus der Sicht der Lean Production wird hier nichts anderes gemacht, als Verschwendung zu standardisieren. Der Wert der Aufgabe für den Kunden ist der Maßstab für Veränderungen im Ablauf. Wertschöpfend ist ausschließlich die Anbringung der Bohrung. Alle anderen Verrichtungen wie Aufnahme des Werkstücks und dessen Ablage sind Verschwendung. Hier müssen Maßnahmen ansetzen.

Diese Erkenntnis hat dazu geführt, dass die Unternehmen sogenannte Fertigungszellen eingerichtet haben. Der Mitarbeiter führt mehrere Fertigungsschritte an dem Werkstück mittels verschiedener Maschinen durch, ohne dieses abzulegen. Damit ist Verschwendung wirksam reduziert, der Fertigungsablauf beschleunigt und die Produktivität gesteigert. Mit der Einführung dieser neuen Sicht auf die Fertigungsaufgaben hat Lean Production zu einer Innovation der Produktion maßgeblich beigetragen.

Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response ist ein Instrument der Handelslogistik mit dem Ziel, die Kunden mit genau den Waren zu versorgen, die aktuell nachgefragt werden. Ein passender deutscher Begriff wäre die unmittelbare Reaktion der Unternehmen auf die Kundennachfrage. Zu Beginn der Entwicklung der Efficient Consumer Response stand die Unzufriedenheit mit der Erfüllung von Kundenanforderungen und der Organisation der Supply Chain im Handel.

- Die Kunden standen entweder immer wieder vor leeren Regalen oder Waren, deren Haltbarkeitsdatum abgelaufen war. Umsatzverluste und Wertverluste verbunden mit Entsorgungskosten waren die Folge.

- Supply Chains im Handel waren durch den sogenannten Peitscheneffekt gekennzeichnet. Geringe Veränderungen der Nachfrage beim Handel führten zu chaotischen Mengenveränderungen in der Produktion.

- Die Möglichkeiten, Kosten durch Rationalisierung und Optimierung zu reduzieren, waren innerhalb der Unternehmen weitgehend ausgeschöpft.

Leere Regale und abgelaufene Haltbarkeitsdaten haben die Ursache in der Tatsache, dass die Unternehmen »stromaufwärts« in der Supply Chain (Lieferanten, Großhändler, Hersteller) nur wenig Informationen über den aktuellen Abverkauf in den Handelsgeschäften erhalten haben. Der Peitscheneffekt resultiert aus sich kumulierenden Sicherheitsbeständen der Unternehmen in der Supply Chain, da unzureichende Informationen über die Nachfrage des jeweiligen Abnehmers in der nächsten Planungsperiode vorliegen.

Efficient Consumer Response hat dieser unbefriedigenden Situation ein Ende bereitet und durch eine Reihe von Konzepten mehr Transparenz in der Supply Chain geschaffen.

- Die Menge der in den Filialen des Handels verkauften Waren sind die entscheidenden Informationen, um Herstellungs‐ und Logistikaktivitäten in der Handelskette auszulösen. Deshalb werden diese Informationen allen Unternehmen in einer Supply Chain in vielen Fällen sogar in Echtzeit zur Verfügung gestellt. Die Unternehmen »sehen« deshalb, welche Mengen des jeweiligen Produkts verkauft werden, und können Herstellungs‐ und Transportvorgänge starten.

- Durch die ganzheitliche Sicht auf die Supply Chain und die darin durchgeführten Aufgaben haben die Unternehmen festgestellt, dass viele gleichartige Aufgaben parallel von mehreren Unternehmen einer Supply Chain durchgeführt werden. Diese Redundanzen haben die Unternehmen mit der Einführung der Efficient Consumer Response eliminieren können. Die Konsequenz ist, dass die Hersteller von den Händlern Daten über die Verkaufsmengen in den Filialen erhalten und selbstständig einen Herstellungs‐ und Liefervorgang auslösen. Hierdurch wird der Handel von dieser Aufgabe entlastet.

- Aus der Erkenntnis heraus, dass Projekte zur Kostenreduzierung nur in Kooperation mit allen Unternehmen einer Supply Chain oder einer Branche erreicht werden können, haben die Unternehmen Initiativen zur Standardisierung von Transporthilfsmitteln wie Paletten und Transportverpackungen in Gang gesetzt.

Cross Docking und Transshipment

Wie ein Distributionslager in einer Wertschöpfungskette des Handels organisiert wird, folgte über viele Jahrzehnte einer einfachen Regel:

- Die ankommenden Lastkraftwagen werden im Eingangsbereich des Distributionslagers entladen.

- Die von den Herstellern oder Großhändlern eintreffende Ware wird in das Lager des Distributionszentrums vereinnahmt.

- Der Bedarf der einzelnen Filialen in Form von Bestellungen gibt vor, welche Mengen einer Ware aus dem Lager entnommen und im Ausgangsbereich bereitzustellen sind.

- Die ausgehenden Lastkraftwagen übernehmen die Waren und beliefern damit die Filialen.

Dieser gut funktionierende Ablauf hat einen gravierenden Nachteil. Der Ein‐ und Auslagerungsvorgang verursacht Kosten und ist aus der Sicht des Kunden nicht wertschöpfend, denn der Ware wird kein Wert hinzugefügt. Weder erfolgt ein Schritt des Weges zum Kunden noch entsteht ein Kundennutzen irgendwelcher Art. Deshalb umfasst Cross Docking (Warenumschlag) die Idee, diese Verschwendung zu eliminieren. Im Distributionslager wird nach folgenden Regeln verfahren:

- Die ankommenden Lastkraftwagen werden entladen.

- Die Waren werden sofort mit der Bestellliste der Filialen abgeglichen und in den Ausgangsbereich zum betreffenden Lieferfahrzeug transportiert.

- Die Waren werden in das Zustellfahrzeug geladen und in die Filialen transportiert.

Für die Handelsunternehmen ergeben sich zwei Vorteile:

- Die Kosten im Distributionszentrum reduzieren sich. Aus der Sicht des Kunden ein Wertbeitrag, wenn der Kunde davon auch profitiert.

- Die Ware wird schneller durch die Supply Chain transportiert. Der Haltbarkeitszeitraum in der Filiale wird länger und der Kunde profitiert bei vielen Produkten von der besseren Frische.

Beim Cross Docking stehen komplette Paletten oder Verpackungseinheiten im Fokus. Es gibt jedoch Sortimente, bei denen die Filialen nur Teile einer Verpackungseinheit oder Palette bestellen. In diesem Fall kommt Transshipment (Direktumschlag) zur Anwendung. Die Mitarbeiter öffnen die Paletten oder Verpackungseinheiten bereits in der Umladezone des Distributionszentrums und kommissionieren die erforderlichen Mengen in separate Transportmittel wie Rollcontainer. Der Lagervorgang im Distributionszentrum entfällt auch in dieser Variante.

Supply Chain Management

Unternehmen haben lange Projekte durchgeführt, um Kosten zu reduzieren, kürzere Lieferzeiten zu erreichen und eine bessere Produktqualität anbieten zu können. Die dabei ausgeschöpften Potenziale waren durchaus beachtlich und haben maßgeblich zur Verringerung vor allem der Fertigungsgemeinkosten und zur Reduzierung des Auftragsdurchlaufs beigetragen. Die Unternehmen haben aber erkannt, dass

- nicht alle vorhandenen Potenziale zur Optimierung ausgeschöpft sind und

- diese Potenziale nur dann ausschöpfbar sind, wenn die Unternehmen in einer Supply Chain zusammenarbeiten.

Mit dem Beginn der 1980er‐Jahre setzte sich diese Erkenntnis langsam durch und das anfängliche Misstrauen zwischen den Unternehmen einer Supply Chain konnte überwunden werden. Die intensivere Zusammenarbeit der Unternehmen und die Abstimmung von Maßnahmen mit Blick auf ein Optimum für die gesamte Supply Chain führte zur Lösung folgender Probleme:

- Lagerbestände gibt es in fast allen Unternehmen einer Supply Chain. Der Abbau dieser Bestände gelingt erst dann, wenn Informationen zwischen den Unternehmen geteilt und Bestandsreduzierungen mit Blick auf einen reibungslosen Ablauf vorgenommen werden.

- Der Austausch von Informationen in einer Supply Chain führt zu einer Verbesserung der Planungsprozesse im Hinblick auf die Kundenanforderungen. Typischerweise sind es Informationen zur Produktionsplanung (zum Beispiel bei Just‐in‐time‐Belieferung der Abnehmer) oder zu den Verkaufsaktivitäten in den Endverkaufsstellen (Point‐of‐Sale‐Daten in der Efficient Consumer Response). Dieser Datenaustausch gelingt wirtschaftlich nur dann, wenn anerkannte Standards zur Anwendung kommen (zum Beispiel EDI = Electronic Data Interchange).

- Die Vielzahl der Schnittstellen zwischen den Unternehmen einer Supply Chain führt auch zu einer Vielzahl von Problemen durch den Übergang von Informationen von einer auf eine andere Organisationseinheit und die Kompatibilität von Logistikinfrastruktur. Nur die Zusammenarbeit kann diese Probleme lösen.

- Viele Kostenreduzierungen in der Supply Chain bei ganzheitlicher Betrachtung sind nur möglich, wenn ein Partner zusätzlich Aufgaben übernimmt oder sich suboptimal verhält, also zum Beispiel die optimale Bestellmenge auf einen nicht mehr optimalen Wert verändert. Supply Chain Management kann nur dann funktionieren, wenn die zusätzlich entstehenden Kosten für diesen Partner kompensiert werden.

- Eine Supply Chain, die das Zieh‐Prinzip, also das Auslösen von Herstellungs‐ und Logistikvorgängen durch den Bestell‐ oder Kaufvorgang des Kunden, umsetzen möchte, muss dieses Prinzip konsequenterweise in allen Gliedern anwenden. Gelingt das nicht, ist eine völlige Ausschöpfung der darin enthaltenen Optimierungspotenziale kaum möglich. Dies bedingt eine intensive Kooperation der Supply‐Chain‐Partner und eine Abstimmung der Leistungsprozesse.

- Was nutzt ein hoher Qualitätsstandard in der Endmontage, wenn die Bauteile des Produkts qualitative Mängel aufweisen? Will sich ein Endproduktehersteller als Qualitätsführer am Markt profilieren, so muss dieser Standard auch für die Zulieferteile und Komponenten gewährleistet sein. Erreichbar ist dies nur durch Zusammenarbeit der Supply‐Chain‐Partner bei der Festlegung der Qualitätsstandards.

Die Realisierung von Supply Chain Management hat die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen nachhaltig gestärkt und einen Beitrag zur Erhöhung des Kundennutzens geleistet.

Verwirklichung der Kreislaufwirtschaft

In Deutschland fallen pro Jahr rund 18 Millionen Tonnen Einwegverpackungen, 1,8 Millionen Tonnen Elektro‐ und Elektronikaltgeräte und eine halbe Million Altfahrzeuge an. Dem Ziel, die darin enthaltenen Wertstoffe und Rohmaterialien wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückzuführen, ist man mit Inkrafttreten der ersten Version des Kreislaufwirtschaftsgesetzes in Deutschland 1996 einen großen Schritt näher gekommen. Auch schon vor dem Inkrafttreten dieses Gesetzes haben Unternehmen verbrauchte Produkte und Reststoffe verwertet, aber nur dann, wenn spezielle Gesetze dies erfordert haben oder eine wirtschaftliche Verwertung möglich war.

Das Kreislaufwirtschaftsgesetz stellt nicht auf den Tatbestand der besonderen Gefährlichkeit oder umweltbezogenen Notwendigkeit einer Verwertung ab oder stützt sich auf die Wirtschaftlichkeit, sondern fordert grundlegend eine Rückführung in den Wirtschaftskreislauf. In der Folge haben die Unternehmen Entsorgungswege für fast alle verbrauchten Produkte und Materialien eingerichtet. Der umweltbewusste Konsument oder Eigentümer verbrauchter Produkte hat also keine Ausrede mehr, wenn die Entsorgung ansteht, den Weg für die Verwendung und Verwertung zu ebnen.

Um die Ziele des Kreislaufwirtschaftsgesetzes zu erreichen, gibt es mehrere Gesetze, die einzelne Abfallarten betreffen, aber auch nicht erwünschte Entsorgungswege versperren sollen:

- Die Gewerbeabfallverordnung aus dem Jahr 2002 verpflichtet die Unternehmen, Abfälle zu trennen und vorzubehandeln, um eine Scheinverwertung durch Vermischen zu verhindern.

- Die Altautoverordnung aus dem Jahr 2002 verpflichtet die Hersteller zur kostenlosen Rücknahme von Altautos.

- Seit 2003 gibt es ein Pflichtpfand auf Einwegverpackungen. Damit wird die Entsorgung und Verwertung finanziert.

- Die kostenlose Rücknahme von Elektro‐ und Elektronikaltgeräten mit der Verpflichtung der Hersteller zur Verwertung trat 2005 in Kraft.

- Im Jahr 2005 erließ der Gesetzgeber ein weitreichendes Deponieverbot und die Verpflichtung zur Behandlung fast aller Abfallarten.

Diese Auswahl der relevanten gesetzlichen Regelungen zeigt, dass die Umsetzung der Kreislaufwirtschaft weit fortgeschritten ist. Aber wie bei den Unternehmen ist auch hier eine kontinuierliche Verbesserung notwendig. Ansatzpunkte hierfür sind:

- Wann ein Altprodukt Abfall ist und wann es ein gebrauchtes Produkt ist, regelt zwar das Gesetz. Immer wieder aber entdeckt der Zoll Sendungen mit angeblich gebrauchten Elektroprodukten, die zum Beispiel für den Export nach Afrika bestimmt sind. Eine genaue Inspektion offenbart den Zustand als »Elektroschrott«, der nicht exportiert werden darf und in Deutschland verwertet werden muss. Der illegale Export von Elektro‐ und Elektronikschrott ist gang und gäbe.

- Der Export von Altautos, vor allem nach Nordafrika, blüht und kann kaum verhindert werden, da die Fahrzeuge fahrbereit sind und das Ziel die weitere Nutzung der Fahrzeuge im Ausland ist. Allerdings erfolgt das Altauto‐Recycling dann im Ausland unter einer möglicherweise höheren Belastung der Umwelt.

- Die Disziplin der Bevölkerung bei der Trennung der Abfallstoffe ist vor allem in den Großstädten unzureichend. Das macht eine aufwendige Trennung nach dem Einsammeln notwendig. Die Technologie für die Trennung vermischter Abfälle aus Haushalten ist vorhanden. Das Einsammeln vermischter Abfälle wäre ein logistischer Vorteil, da nur noch ein Fahrzeug für den gesamten Hausmüll eingesetzt werden müsste. Politisch setzt sich diese Variante aber nicht durch.

- Dem Recycling in einem immer wiederkehrenden Kreislauf sind Grenzen gesetzt. Papier und Kunststoffe verlieren mit jedem Recycling‐Kreislauf an Qualität und können nur noch für einfache Produkte verwendet werden. Gefragt ist die Entwicklung neuer Technologien, die eine bessere Verwertung auch nach mehreren Recycling‐Durchgängen ermöglicht.

Stichwortverzeichnis

A

ABC-Analyse 1–2, 3
Abfall, Vermeidung 1
Abhol- und Zustellkosten 1–2
Abrollcontainer-Transportsystem 1
Absatzplan 1

Absatzprognose 1, 2, 3

1. aggregierte 1

Abteilungsdenken 1
After Sales Service Management 1
A-Güter 1, 2
Aktuator 1

Altauto 1

1. Entsorgungs- und Verwertungsweg 1

Altauto-Recycling 1
Altautoverordnung 1
Änderungswunsch 1
Anforderungskatalog 1
Angebotserstellung 1, 2
Angebotskalkulation 1, 2, 3
Angebotspreis 1, 2
Angebotsprüfung, formale 1
Angriffssicherheit 1

Anlieferung

1. produktsynchrone 1

2. punktgenaue 1

Anschaffungswert 1
Arbeitsverteilung 1
Archivierungsvorgabe 1
ATP 1–2
Aufbauorganisation 1
Auftragsdurchlauf 1–2
Auftragsfreigabe 1
Auftragsgewinnung 1
Auftragsgewinnungsprozess 1, 2, 3–4
Auftragsproduktion 1
Auftragsvolumen 1
Augmented Reality 1
Ausfallbedingung 1
Ausfallteil 1, 2

Ausschreibung

1. funktionale 1

Ausschuss 1
Autoindustrie, japanische 1
Automatisierung 1
Automobilindustrie, US-amerikanische 1
Available to Promise 1
Available-to-Promise-Berechnung 1
Available-to-Promise-Bestand 1
Available-to-Promise-Lagerbestand 1

B

Badewannenkurve 1
Bahn 1
Barverkaufspreis 1, 2
Bauelement 1
Baukastenstückliste 1

Bedarf

1. Klärung 1
2. regelmäßiger 1
3. schwankender 1
4. unregelmäßiger 1

Bedarfsermittlung 1, 2, 3

1. programmorientierte 1

Bedarfsprognose 1, 2
Bedarfsträger 1
Beförderungsleistung 1
Beförderungsmengen 1
Bereitstellungslager 1

Beschaffung 1, 2

1. bedarfsorientierte 1
2. Definition 1
3. produktionsprogrammorientierte 1
4. verbrauchsorientierte 1, 2

Beschaffungskosten 1, 2, 3
Beschaffungsmanagement, strategisches 1
Beschaffungsmarktforschung 1
Beschaffungsoptionen 1
Beschaffungsprozess 1, 2
Beschaffungsstrategie 1, 2
Beseitigung 1

Bestand 1

1. verfügbarer 1

Bestandsrechnung 1

Bestellkosten 1

Bestellmenge

1. optimale 1, 2–3, 4
2. optionale 1
3. variable 1

Bestellpunktverfahren 1
Bestellrhythmusverfahren 1
Bestellstrategien 1
Bestellung 1, 2
Betriebssicherheit 1
Bewegungsdaten 1
Bewegung, unnötige 1
Bewertungskriterien 1–2
Bezugsquellenverzeichnisse 1
B-Güter 1
Big Data 1, 2–3, 4
Binnenschiff 1
Block- und Zeilenlager 1
break-down maintenance 1
Bruttobedarf 1
Bruttogewinn 1
Bundesverfassungsgericht 1

C

1. CAD-System 1
2. call-off 1–2
3. CAO-System 1
4. Capacity Requirements Planning 1
5. Cause and Effect Diagram 1
6. component sourcing 1
7. Computer Aided Design 1
8. Computer Aided Ordering 1
9. CRM 1
10. Cross Docking 1, 2–3
11. Customer Relationship Management 1

D

Darstellung, zeichnerische 1

Daten

1. strukturierte 1

2. unstrukturierte 1

Datenmanagementsystem 1
Datenschutz 1
Datensicherheit 1, 2
Debitorenmanagement 1
Debitorenrisiko 1
Defekt 1
Definition 1
delivery call-off 1–2
Demontage 1
Demotivation 1
Deponierung 1
Deponieverbot 1, 2
Deregulierungseffekt 1
Dezentralisierung 1
DHL 1
Dienstleistung, persönliche 1
Digitalfotografie 1
DIN EN ISO 9000 ff. 1
Disposition 1, 2
Dispositionsstufe 1–2
Distributionslager 1, 2
Distributionslogistik 1
Distributionsprozess 1
Distributionsstruktur 1–2, 3
Distributionssystem 1
Distributionszentrum 1, 2
Dokumentation 1
Durchlaufterminierung 1, 2
Durchlaufzeit 1, 2–3, 4–5, 6, 7, 8, 9
Durchlaufzeitverkürzung 1

Durchschnitt

1. gewichteter gleitender 1

2. gleitender 1–2

E

Echtzeit 1
Efficient Consumer Response 1–2
Eigenfertigung 1
Eigenschaft, technische 1

Einkauf 1

1. Definition 1

Einkaufskooperation 1
Einstandspreis 1, 2–3, 4–5, 6, 7, 8
Eintrittswahrscheinlichkeit 1, 2
Einwegverpackung 1
Einzelhandel 1
Electronic Data Interchange 1
Elektro-Altgeräte-Register 1
Elektronikschrott 1–2, 3, 4, 5

Elektroschrott 1–2, 3, 4, 5

1. Quelle 1

2. Verursacher 1

Emissionen 1
EN 1
Energieverbrauch 1
Engineering, digitales 1
Entsorgungskonzept 1
Entsorgungsstrategie 1, 2
Entwicklungsprozess 1
Entwicklungs- und Produktionskosten 1
Entwicklungszeit 1, 2
Entwicklungsziel 1
Epidemie 1
Erdbeobachtung 1
Ersatzbedarf 1

Ersatzteil 1–2, 3

1. Bedarf 1

Ersatzteillogistik 1, 2
Ersatzteilmanagement 1
Europäische Norm 1
Export- und Importzölle 1

F

Fabrik, menschenleere 1
Fabrikplanung 1
Fach-Regallager 1
Failure Mode and Effects Analysis 1

Fehler

1. kritische 1

2. potenzielle 1

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse 1
Fehler- und Fehlerfolgekosten 1
Fehlerursache 1–2, 3–4
Fehlmengenkosten 1
Fernverkehr 1
Fertigproduktelager 1
Fertigungsablauf 1, 2
Fertigungsgemeinkosten 1, 2
Fertigungskosten 1
Fertigungslos 1
Fertigungsmaterial 1
Fertigungsmaterialkosten 1–2
Fertigungszelle 1
Feuerwehrprinzip 1
FIFO 1
finite call-off 1
first in first out 1
First Party Logistics Provider 1
Flächennutzungsgrad 1
Fließfertigung 1
FMEA 1–2, 3
Fokussierung 1
Folgeprozess 1
Ford, Henry 1
Foreward Auction 1
Forschungs- und Entwicklungsabteilung 1
Fourth Party Logistics Provider 1
Freilager 1
Fremdbezug 1
Front Loading 1
Führungskraft 1
Funktion, geplante 1

G

1. Gemeinkosten 1
2. Gesamtanlageneffizienz 1–2, 3–4
3. Gesamtkosten 1
4. Gesamtkostenbetrachtung 1
5. Gesamtvermögen 1
6. Geschäftsmodell 1
7. Geschäftsprozessoptimierung 1
8. Gewerbeabfallverordnung 1
9. Gewichtungsfaktor 1
10. Glättung, exponentielle 1
11. Glättungsfaktor 1
12. Global Positioning System 1
13. global sourcing 1
14. Güterstruktureffekt 1
15. Gütertransport, Straße 1
16. Güterwerteffekt 1
17. Gut, höherwertiges 1

H

1. Haftungsrisiko 1
2. Halbfabrikat 1
3. Halle 54 1
4. Haltbarkeitsdatum, abgelaufenes 1
5. Handelslogistik 1
6. Hebelwirkung 1, 2
7. Herstellkosten 1, 2
8. Herstellung 1
9. Hochrechnung 1
10. Hoch-Regallager 1
11. Hypothese 1

I

Imagerisiko 1
Incoterms 1, 2
Individualverkehr 1
Industrie 4.0 1–2, 3
Industrielle Revolution 1
Informationsleistung 1
Informationstechnologie 1, 2, 3
Informations- und Kommunikationstechnik 1
Infrastruktur, kritische 1
Innovationszyklus 1
Insellösung 1
Inspektion, autonome 1

Instandhaltung 1, 2, 3, 4–5

1. ausfallorientierte 1
2. autonome 1, 2
3. vorbeugende 1
4. zustandsorientierte 1

Instandhaltungsstrategie 1–2
Instandsetzung, ausfallbedingte 1
International Commercial Terms 1
Internationale Handelsklauseln 1
Internationale Organisation für Normung 1
Internationale Zivilluftfahrt-Organisation 1
Investitionsgut 1
Ishikawa-Diagramm 1
ISO 1

J

1. Jones, Daniel 1
2. just in sequence 1, 2–3, 4–5
3. just in time 1–2, 3–4, 5–6, 7, 8–9, 10

K

Kaizen 1, 2–3

Kalkulationsschema 1

1. Preis 1

Kanban 1–2, 3

Kapazität 1

1. verfügbare 1

Kapitalbindung 1, 2–3, 4, 5
Kapitalbindungskosten 1, 2, 3, 4
Kapitalumschlag 1–2
Kapitelbindung 1
Kassahandel 1
Kästchendenken 1
Käuferverhalten 1
Kaufkraft 1
Kenngröße 1
Kerngeschäft 1
Kernkompetenz 1–2, 3
Key Account Manager 1
Kommissionierprozess 1
Kommissionierung 1, 2, 3–4, 5
Kompetenz, soziale 1
Komplexität, Beherrschung der 1
Komponenteneinkauf 1
Konsignationslager 1
Konstruktion 1
Konstruktionsänderung 1
Konstruktionsprozess 1

Konstruktionszeichnung 1

1. digitale 1

Konsumgut 1
Kontingentierung 1
Kontraktlogistik 1
Konzeptpapier 1
Konzeptspezifikation 1
Kosten, direkte 1, 2
Kostenreduzierung 1, 2, 3, 4
Kostenrisiko 1
Kostenstellenkosten 1
Kraftstoffverbrauch 1
Kreativität, ungenutzte 1
Kreislaufwirtschaft 1, 2, 3, 4, 5, 6
Kreislaufwirtschaftsgesetz 1, 2, 3, 4, 5

Kunde 1

1. Anforderungen 1

2. individueller 1

Kundenanalyse 1
Kundenanforderung 1–2, 3, 4, 5, 6
Kundenanfrage 1–2, 3, 4
Kundenbedürfnis 1
Kundenbefragung 1
Kundenbestellung 1
Kundenbeziehungsmanagement 1
Kunden-Cluster 1
Kundendatenbank 1
Kundenfrequenz 1
Kundennachfrage 1
Kundennutzen 1, 2
Kundenorientierung 1, 2
Kundenpotenzial 1
Kundentreue 1
Kundenverhalten 1
Kundenwert 1–2
Kundenwunsch 1

Kundenzufriedenheit 1, 2

1. Befragung 1–2

Kundenzufriedenheitsportfolio 1
Kunststoffverwertung 1
KVP 1

L

Lager 1

1. gedeckte 1

Lagerart 1

Lagerbestand 1, 2, 3, 4

1. durchschnittlicher 1
2. nicht benötigter 1
3. Verzicht auf 1

Lagerkosten 1, 2, 3, 4–5, 6, 7, 8
Lagerproduktion 1
Lagerrisiko 1
Lagerstufe 1
Lagertyp 1
Lagervorrat 1
Länderrisiko 1
Lastenheft 1, 2, 3, 4–5

Lean Management 1, 2, 3, 4, 5, 6–7, 8, 9, 10–11

Lean Product Development 1, 2, 3
Lean Production 1–2
Lebensdauer 1
Lebensmitteleinzelhandel 1–2, 3
Leistungsdaten 1
Leistungsindex 1
Leistungsindikator 1–2, 3
Leistungsvereinbarung 1–2, 3
Leitungsindikator 1
less than truck load 1

Lieferant 1, 2, 3, 4, 5

1. Integration 1

2. Integration in die Produktplanung 1

Lieferantenauswahl 1
Lieferantenbeziehung 1, 2, 3, 4, 5
Lieferantenintegration 1

Lieferantenmanagement 1

1. partnerschaftliches 1

Lieferantenmarkt 1
Lieferbereitschaftsgrad 1
Lieferkondition 1
Lieferservice 1, 2, 3
Lieferterminbestimmung 1, 2
Liefertermin, Wunsch des Kunden 1
Liefertreue 1
Lieferziel 1
Listenverkaufspreis 1, 2
Local Content 1
local sourcing 1
Logistikdienstleister 1
Logistikkette 1
Logistikkosten 1
Logistikleistung 1
Logistiknetzwerk 1, 2, 3–4

Losgröße 1–2, 3, 4, 5–6, 7, 8, 9

1. optimale 1

Lösungsalternative 1

Lösungsvorschlag 1

Luftfracht 1–2, 3

1. Kosten 1

Luft- und Raumfahrt 1

M

Machbarkeit, technische 1–2, 3
Make or Buy 1, 2–3
Manufacturing Resource Planning 1

Markt

1. anonymer 1, 2
2. kundenanonymer 1
3. kundenindividueller 1

Markteinführung 1
Marktpotenzial 1
Marktrecherche 1
Marktsondierung 1
Massengut 1, 2–3, 4–5
Massenprodukt 1
Massenproduktion 1, 2
Master Production Planning 1
Materialbedarf 1, 2, 3, 4

Materialbedarfsplanung 1–2, 3–4, 5–6, 7, 8, 9

Materialbestand 1, 2

Materialfluss 1

1. logistischer 1

Material Requirements Planning 1
Material- und Informationsfluss 1–2
Materialverbrauch 1
Materialwert 1
Materialwirtschaft 1
Meldebestand 1–2, 3, 4
Mengenplanung 1, 2
Mengenstückliste 1
Methode 1–2
Metro Group Logistics 1
Mikro-Absatzprognose 1
Milchflaschen-Prinzip 1
Milk Run 1, 2
Milk-Run-Prinzip 1
Mindestbestellmenge 1
Mindesthaltbarkeitsdatum 1
Mitarbeiter 1
Mittelwert 1

Modul 1

1. funktionsfähiges 1

Modularisierung 1
modular sourcing 1
Moduleinkauf 1, 2
Montageprozess 1
MRP 1
multiple sourcing 1

N

1. Nachfolgeprodukt 1
2. Nachfrageprognose 1
3. Nachfragerückgang 1
4. Nahverkehr 1
5. Naturkatastrophen 1
6. Navigationssystem 1
7. network-enabled remote service 1
8. Netzwerk, entsorgungslogistisches 1
9. Neuentwicklung 1
10. Nichteisenmetalle 1
11. Notfallkonzept 1–2
12. Nutzungsdauer 1
13. Nutzwertanalyse 1, 2–3, 4

O

1. Obsoleszenz 1
2. on condition monitoring 1
3. open book policy 1

4. Organisation 1

1. funktionale 1, 2, 3, 4, 5

5. Original Equipment Manufacturer 1

6. Overall Equipment Effectiveness 1

P

Paletten-Regallager 1
Pay-on-Production 1
Perfektion, Streben nach 1
Persönlichkeitsrecht 1
Pflichtenheft 1, 2, 3
Pflichtpfand 1
Pharmaindustrie 1
Planendtermin 1
Planungsmethode 1
Plausibilitätsprüfung 1
Pokémon Go 1
Portfolio Total Cost of Ownership 1
Preiselastizität 1
Preiskalkulation 1
preventive maintenance 1
Primärprodukt 1
Problemlösung 1
process owner 1, 2

Produkt

1. innovatives 1
2. kundenindividuelles 1
3. marktfähiges 1
4. verbrauchtes 1

Produktanforderung 1
Produktbeschreibung 1
Produkteigenschaft 1

Produktentwicklung 1, 2, 3–4, 5, 6–7, 8–9

1. Methoden 1

Produktentwicklungsprojekt 1
Produktentwicklungsprozess 1, 2, 3, 4
Produktidee 1, 2
Produktinnovation 1
Produktinnovationen 1

Produktion

1. Internationalisierung 1
2. kontinuierliche 1
3. kundenanonyme 1
4. kundenindividuelle 1

Produktionsabfall 1–2
Produktionsabschluss 1
Produktionsanlaufkosten 1
Produktionsauftrag 1, 2, 3
Produktionsausfall 1
Produktionskapazität, Auslastung 1
Produktionskonzept, flexibles 1
Produktionsplan 1–2, 3, 4, 5

Produktionsplanung 1, 2–3, 4, 5, 6, 7, 8–9, 10

Produktionsplanungssystem 1
Produktionsprogramm 1, 2, 3–4, 5
Produktionsprogrammplan 1, 2, 3, 4, 5
Produktionsprogrammplanung 1
Produktionsprozess 1–2, 3
Produktionsstandort 1
Produktionssteuerung 1, 2, 3, 4–5, 6, 7
Produktionssynchron 1
Produktionssystem, cyber-physisches 1
Produktionsvorbereitung 1
Produktivität 1
Produktkalkulation 1, 2
Produktlebenszyklus 1, 2
Produktplanung 1
Produktveränderung 1
Produktverbesserung 1, 2
Profil-Absatzprognose 1
Prognose 1, 2, 3–4, 5–6, 7–8
Prognosemodell 1
Prognoserechnung 1
Prognoseverfahren 1–2
Prognosewert 1–2
Projektmanagement 1
Prototyp 1, 2, 3–4

Prozess 1

1. unnötiger oder falscher 1

Prozessablauf, Entsorgung 1
Prozessbeherrschung 1, 2
Prozessbesitzer 1
Prozessdesign 1
Prozessdokumentation 1
Prozessergebnis 1
Prozesskette 1, 2
Prozessmanagement 1–2, 3
Prozessorganisation 1, 2–3, 4
Prozessverantwortlicher 1
Prozessverbesserung 1
Pull-Prinzip 1–2, 3, 4, 5
Punktbewertungsverfahren 1
Punktwertverfahren 1
Push-Prinzip 1

Q

1. Qualitätsmerkmal 1
2. Qualitätsrate 1
3. Qualitätsstandards 1
4. Qualitätsverbesserung 1
5. Quality Function Deployment 1, 2

R

Rabatt 1
Radiofrequenz-Identifikationssystem 1, 2, 3
Rahmenvertrag 1
Raumnutzungsgrad 1

Recycling 1, 2, 3, 4, 5, 6–7, 8, 9

1. Bewertungsgrundsatz 1
2. chemisches 1
3. Fahrzeuge 1
4. metallurgisches 1
5. von Altautos 1

Recyclingstufe 1
Redistribution 1
Reduzierung 1
Reedereien 1
Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0 1
Regallager 1
Regionallager 1
Reklamationshäufigkeit 1–2
Reparatur 1
Reparaturfreundlichkeit 1
Reparaturkosten 1
Reparaturvorgang 1
Restmaterial 1
Return on Investment 1–2
Reverse Auction 1
Revision 1
RFID 1
Risiko, politisches 1
Risikoprioritätszahl 1
Rohmaterial 1
Rohrleitung 1, 2
Rohstoff 1
Roos, Daniel 1
Routenplanung 1
Rückführung 1, 2
Rücknahme 1
Rückrufaktion 1
Rückwärtsterminierung 1, 2, 3
Rüstkosten 1, 2–3, 4–5
Rüstvorgang 1
Rüstzeit 1
Rüstzeiten 1–2
Rüstzeitreduzierung 1

S

Sales & Operations Planning 1
Sammelquote 1
Sättigungsphase 1
Schichtenmodell 1
Schiebe-Prinzip 1, 2, 3
Schienenverkehrsunternehmen 1
Schlüsselprozess 1, 2
Schredderverfahren 1
Schüttgutlager 1
Scoring-Methode 1
Scoring-Modell 1–2, 3
Second Party Logistics Provider 1
Seeschiff 1
Selbsteintritt 1
Selbstkosten 1, 2
Sensor 1, 2–3
Serienproduktionsvolumen 1
Servicegrad 1, 2
Set-Based Concurrent Engineering 1–2
Sicherheitsbestand 1, 2, 3–4, 5–6
Sicherheitsbestände 1
Silodenken 1
Silolager 1
Simulationsrechnung 1
Simultaneous Engineering 1–2
Single Minute Exchange of Die 1, 2
single sourcing 1
Skaleneffekt 1
Skonto 1
Small Train 1
SMED 1–2
Sofortbildkamera 1
Sortierung 1
Spedition 1, 2
Speziallager 1
Spezifikation 1
Spracherkennung 1
Squeeze-Strategie 1–2, 3
Stammdaten 1
Standardisierung 1, 2
Standortauswahl, Faktor 1
Standortentscheidung 1
Standortfaktor 1
Standortfaktoren 1
Standortregion 1
Standortstrategie 1
Steuerung, speicherprogrammierbare 1
Stichprobenkontrolle 1
Stillstandszeit 1, 2, 3
Stock Keeping Unit 1
Straßentransportunternehmen 1
Streuung 1
Struktur, logistische 1
Strukturstückliste 1
Stückliste 1
Supermarktregal 1–2
Supplier Managed Inventory 1, 2
Supply Chain 1, 2, 3, 4, 5, 6–7
Supply-Chain-Partner 1
Systemkomponente 1
System- und Modulbildung 1–2
Szenariotechnik 1

T

Tageswert 1
Takt Time 1, 2
Tanklager 1
Target Costing 1
Target Pricing 1
Technologietransfer 1
Teilprozess 1, 2
Terminplanung 1
Textanalyse, semantische 1
Third Party Logistics Provider 1
Time-to-Market 1
Toleranz 1
Total Cost of Ownership 1
Total Productive Maintenance 1–2
Total Quality Management 1–2
Tourenoptimierung 1
Tourenplanungssystem, dynamisches 1
Toyota-Produktionssystem 1
Trade-off-Kurve 1
Traffic Management Channel 1
Transformationsprozess 1, 2

Transport

1. Dauer 1

2. unnötiger 1

Transportkette 1, 2–3, 4–5, 6
Transportkosten 1, 2, 3–4, 5, 6–7, 8
Transportmittel 1
Transportverwaltungssystem 1
Transshipment 1, 2
truck load 1
Typisierung von Filialen 1

U

1. Überlappung 1
2. Überproduktion 1
3. Überstunde 1
4. Umsatzkosten 1
5. Umsatzkurve 1
6. Umsatzrendite 1–2
7. Umsatzsteigerung 1
8. Umweltentlastung 1
9. Umweltwirkung 1
10. Unit Load Devices 1
11. Unternehmensdaten 1
12. Unternehmensorganisation 1
13. Unternehmensphilosophie 1
14. Ursache-Wirkungs-Diagramm 1
15. Ursache-Wirkungs-Zusammenhang 1

V

Variante 1
Variantenfertigung 1, 2
Variantenstückliste 1
Variantenzahl 1
Vendor Managed Inventory 1

Verbesserung

1. kontinuierliche 1, 2, 3–4, 5, 6

2. Prozess der kontinuierlichen 1

Verbesserungsmaßnahme 1
Verbesserungsprojekt 1
Verbesserungsvorschlag 1
Verbesserungsvorschlagswesen 1
Verbrauchskurve 1
Verbrennung 1
Verfügbarkeitsrate 1–2
Verkaufspreis 1
Verkehr, öffentlicher 1
Verkehrsflugzeug 1
Verkehrsinfrastruktur 1
Verkehrsstörungen 1
Verkehrsträger 1, 2, 3, 4
Verkehrsträgerwahl 1
Verkehrswege 1
Vermeidung 1

Vernetzung

1. horizontale 1

2. vertikale 1

Verpackungskosten 1
Verrechnungswert 1
Verschleißteil 1
Verschwendung 1, 2–3, 4, 5, 6–7, 8, 9–10

Versorgungskette 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

1. logistische 1

Versorgungssicherheit 1
Verteilung 1
Vertrieb 1
Vertriebskanal 1
Vertriebskosten 1
Vertriebsprozess 1
Verwaltungskosten 1
Verwendung 1, 2
Verwendungsnachweis 1
Verwertung 1, 2, 3
Verwertungsprozess 1
Verwertungsquote 1
Verwertungsstufe 1–2
Vision 1
Visualisierung 1
Vorlaufverschiebung 1–2, 3
Vorzugsstrategie 1

W

Wachstumsphase 1
Wartezeit 1
Wasserfallmodell 1, 2
Weiterverwendung 1

Welt

1. reale 1–2

2. virtuelle 1

Werkstattfertigung 1
Werkstattproduktion 1
Werkverkehr 1
Wertanalyse 1–2
Wertschöpfung 1, 2
Wertschöpfungsablauf 1
Wertschöpfungskette 1, 2, 3
Wertschöpfungstiefe 1
Wertstoff 1
Wertstrom 1, 2–3
Wertstromanalyse 1
Wettbewerber 1, 2
Wettbewerbervergleich 1
Wettbewerb, marktwirtschaftlicher 1
Wettbewerbsfähigkeit 1
Wettbewerbsvergleich 1
Wettbewerbsvorteil 1, 2
Wiederbeschaffungswert 1
Wiederverwendung 1
Wiederverwertung 1
Wirtschaftlichkeit 1–2
Wirtschaftskreislauf 1
Womack, James 1

X

1. X-Güter 1

2. XYZ-Analyse 1

Y

1. Y-Güter 1

Z

1. Zahlungsbereitschaft 1
2. Zahlungsgewohnheit 1
3. Zahnpastatuben-Dilemma 1
4. Zeichnung 1
5. Zentralisierungsgrad 1
6. Zertifizierung 1
7. Z-Güter 1
8. Zieh-Prinzip 1–2, 3, 4, 5
9. Zielkonflikt 1
10. Zielkosten 1
11. Zielverkaufspreis 1, 2
12. Zoll- und Frachtkosten 1
13. Zykluszeit 1, 2, 3, 4

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