Das Checklistenbuch: Die wichtigsten Organisationshilfen für das Büromanagement
Date: 2014-12-04T23:00:00+00:00
Keywords: Business & Economics; Office Management; General
Description: In diesem Checklistenbuch finden Sie Arbeitshilfen für die täglichen und bedeutenden Vorgänge im Büro. Die wichtigsten Checklisten können zudem heruntergeladen und an Ihre persönlichen Bedürfnisse angepasst werden.Der Verantwortungsbereich von Assistenzkräften hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich erweitert: vom Terminmanagement über die Organisation von Geschäftsreisen und Events bis hin zur Personalauswahl u.v.m. Gleichzeitig muss die Assistenz in einem hektischen und fremdbestimmten Arbeitsalltag den Überblick behalten. Checklisten sind hier wirkungsvolle Organisationshilfen. Sie un
Publisher: Springer-Verlag

Das Checklistenbuch

Sibylle May

Das Checklistenbuch

Die wichtigsten Organisationshilfen
für das Büromanagement

2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Vorwort

5

Vorwort

Die Zeiten, in denen die Büroarbeit noch ausschließlich von Stenographie, diktierten Briefen und dem Sortieren von Akten in von Hand beschriftete Ordner bestimmt waren, sind seit Ewigkeiten vorbei. Das heutige Büromanagement umfasst weit komplexere Tätigkeiten als die Aufrechterhaltung und Verwaltung des Schriftverkehrs, nicht zuletzt auch infolge neuer Technologien.

Zu den klassischen Bürotätigkeiten sind im heutigen Office etliche Aufgaben hinzugekom-men, beispielsweise die Personalverwaltung, die Planung von internen wie internationalen Veranstaltungen, das Halten von Präsentationen oder die Kommunikation mit virtuellen Teams. Diese neuen Aufgaben bedeuten für Ihre Arbeit im Büro eine weit komplexere Organisation und mehr Verantwortung – mithin die Notwendigkeit zu einer systematischeren Herangehensweise.

Damit Sie im oftmals hektischen Büroalltag den Überblick behalten und alle wichtigen Aspekte berücksichtigen, habe ich für Sie in diesem Buch Checklisten bereitgestellt, die Ihnen entweder die entscheidenden Informationen geben oder umfassende Aufzählungen beinhalten, anhand derer Sie Punkt für Punkt abhaken können, was Sie benötigen.

Das Buch behandelt nicht nur methodische Vorgänge wie etwa die elektronische Ablage, die Budgetplanung bei Messen oder die Auswertung von Vorstellungsgesprächen. Die Checklisten geben auch Hilfestellung beim Managen von Konflikten, beim Umgang mit dem täglichen Stress und bei dem richtigen Einsatz von Körpersprache und Rhetorik. Da heute die moderne Technik mit Internet, E-Mail und Computer dafür sorgt, das die „handwerkliche“

Seite der Büroarbeit einfacher und problemloser vonstatten geht, sind es gerade diese Soft Skills, die den Unterschied zwischen einer einfachen Verwaltung und einer zielorientierter, eigenständiger Bewältigung auch anspruchsvoller Aufgaben macht. Die genaue Kenntnis von Ursachen und Abläufen bei Konflikten bringt Sie deren Lösung einen entscheidenden Schritt näher.

Damit Sie die Checklisten und Formulare an Ihre persönlichen Bedürfnisse anpassen können, finden Sie die wichtigsten dieser Arbeitshilfen als Zusatzdownload unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html unter dem Titel des Buches.

Mit diesen Checklisten haben Sie die Möglichkeit, Ihre Büroarbeit noch systematischer und effizienter durchzuführen.

Ich wünsche Ihnen einen erfolgreichen Praxiseinsatz.

Ihre

Sibylle May

Inhaltsverzeichnis

7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.............................................................................................................................................. 5

1

Ablage- und Dokumentenmanagement .............................................................. 15

1.1

Ordnungssysteme ..................................................................................................... 15

Übersicht: Die häufigsten Ordnungssysteme .......................................................................... 15

Checkliste: Grundsätze für eine effiziente Ablage ................................................................... 17

1.2

Aktenplan .................................................................................................................. 17

Übersicht: Muster für einen Aktenplan .................................................................................... 17

Übersicht: Aktenplan nach alphabetischer Sortierung ........................................................... 18

Übersicht: Variante eines Aktenplans – Teil I .......................................................................... 19

Übersicht: Variante eines Aktenplans – Teil II ........................................................................ 20

Checkliste: Die ersten Schritte zum Aktenplan ........................................................................ 21

Checkliste: So arbeiten Sie effektiv mit Ihrem Aktenplan ....................................................... 21

1.3

Elektronische Ablage ............................................................................................... 22

Übersicht: Abstimmung von Papier- und elektronischer Ablage ......................................... 22

Checkliste: Grundlagen einer effizienten elektronischen Ablage .......................................... 23

1.4

Gesetzliche Aufbewahrungsfristen ........................................................................ 23

Übersicht: Aufbewahrungsfristen ............................................................................................. 24

Übersicht: Kodierung der Ablage ............................................................................................. 25

2

Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit ............................ 27

2.1

Professionelle Improvisation .................................................................................. 27

Checkliste: Wie Sie sich auf unvorhergesehene Situationen einstellen ................................. 27

2.2

Chefentlastung – Basics ........................................................................................... 28

Übersicht: Die Entscheidungsmatrix ........................................................................................ 28

Checkliste: Allgemeine Tipps zur Chefentlastung ................................................................... 30

Übersicht: Rückrufliste ............................................................................................................... 33

Übersicht: Übergabeprotokoll ................................................................................................... 33

Übersicht: Der Tagesbericht ....................................................................................................... 34

Übersicht: Die Vorgangsliste – alles auf einen Blick ............................................................... 35

2.3

Terminplanung ......................................................................................................... 35

2.4

Veränderungsprozesse im Sekretariat managen .................................................. 36

Übersicht: Die 7 wichtigsten Stufen des Change Managements ........................................... 36

8

Inhaltsverzeichnis

3

Führung und Management .................................................................................... 37

3.1

Die Bedeutung der Management-By-Begriffe ....................................................... 37

3.2

Führungsstile und ihre Bedeutung für den Alltag ............................................... 39

3.2.1

Der autoritäre/autokratische Führungsstil ............................................................ 39

3.2.2

Der kooperative/demokratische Führungsstil ...................................................... 40

3.2.3

Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil .......................................................... 40

3.2.4

Der charismatische Führungsstil ............................................................................ 41

3.2.5

Der „ideale“ Führungsstil ....................................................................................... 41

3.3

Führungskompetenz ................................................................................................ 42

Übersicht: Die 4 Kompetenzbereiche ........................................................................................ 42

Übersicht: Führungskompetenzen nach Daniel Goleman ..................................................... 43

Checkliste: Dimensionen der Führung ...................................................................................... 44

3.4

Delegieren, aber richtig ............................................................................................ 45

3.5

Feedback .................................................................................................................... 46

Checkliste: Regeln für das Feedback-Gespräch ........................................................................ 47

3.6

Führungsgrundsätze ................................................................................................ 47

Checkliste: Allgemeine Führungsgrundsätze ........................................................................... 47

Checkliste: Führungsgrundsätze aus der Praxis für die Praxis .............................................. 48

3.7

Motivation – mehr als nur ein Schlagwort!? ......................................................... 49

3.7.1

Bedürfnispyramide nach Maslow .......................................................................... 49

Checkliste: Motivation – Basics ................................................................................................... 50

3.8

Das Mitarbeitergespräch .......................................................................................... 51

Checkliste: Regeln für das Mitarbeitergespräch ....................................................................... 51

3.9

Die Zielvereinbarung ............................................................................................... 52

Übersicht: Das Zielvereinbarungsgespräch ............................................................................. 53

Checkliste: Hinweise für die Zielvereinbarung ........................................................................ 54

Checkliste: Zielvereinbarungsgespräch: Typische Fehler ....................................................... 54

4

Informationsmanagement ...................................................................................... 55

Checkliste: Informationen bewerten .......................................................................................... 55

Übersicht: Informationsmanagement – Basics ......................................................................... 56

Übersicht: Informieren nach dem A-B-C-Prinzip.................................................................... 57

Inhaltsverzeichnis

9

5

Kommunikation am Telefon ................................................................................. 59

5.1

Allgemeine Telefonregeln ....................................................................................... 59

Checkliste: Telefonieren – Basics ................................................................................................ 59

5.2

Kundenorientierung am Telefon ............................................................................ 60

Checkliste: Systematisches Telefonieren I ................................................................................. 60

Checkliste: Systematisches Telefonieren II ................................................................................ 61

Checkliste: Die dreigeteilte Telefonnotiz ................................................................................... 62

Übersicht: Wirkungsvolle Wortwahl ........................................................................................ 63

5.3

Schwierige Anrufer .................................................................................................. 64

5.4

Beschwerdemanagement ......................................................................................... 65

Checkliste: Korrekte Reklamationsbearbeitung ....................................................................... 66

6

Messen und Ausstellungen ................................................................................... 69

6.1

Vor der Messe ........................................................................................................... 69

6.1.1

Messeziele definieren ............................................................................................... 69

Übersicht: Ihre Ziele .................................................................................................................... 69

Übersicht: Mögliche Ziele auf einer Messe .............................................................................. 70

6.1.2

Ansprechende Einladungen gestalten ................................................................... 72

Checkliste: Erfolgreiche Einladungen für Ihren Messeauftritt ............................................... 73

6.2

Budgetplanung und Kalkulation der Kosten ........................................................ 74

Übersicht: Planung der Kosten (Vorkalkulation) .................................................................... 74

Übersicht: Budgetplanung ......................................................................................................... 75

6.3

Rund um den Messestand ....................................................................................... 77

Übersicht: Konzeption ................................................................................................................ 77

Übersicht: Standvarianten .......................................................................................................... 78

Übersicht: Eigenbau oder Auftragsvergabe ............................................................................. 79

6.3.1

Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand ......................................... 80

Übersicht: Vorbereitung ............................................................................................................. 80

Übersicht: Besondere Elemente der Präsentationen ............................................................... 80

6.3.2

Bewirtung und Catering .......................................................................................... 82

Checkliste: Bewirtung am Stand ................................................................................................. 82

Checkliste: Ausrüstung zur Besucherbewirtung ...................................................................... 83

Checkliste: Der Pannenkoffer ...................................................................................................... 86

6.4

Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen ........................................................ 87

Übersicht: Schwierige Situationen am Stand ........................................................................... 89

10

Inhaltsverzeichnis

6.5

Werbemittel ............................................................................................................... 90

Checkliste: Mittel der Besucherwerbung ................................................................................... 90

6.6

Pressearbeit................................................................................................................ 91

Checkliste: Pressetexte ................................................................................................................. 91

6.7

Messebriefing ............................................................................................................ 91

Checkliste: Messebericht .............................................................................................................. 92

Übersicht: Faktoren der CI ......................................................................................................... 93

6.8

Abschlussbericht und Nachbereitung ................................................................... 94

Checkliste: Messeabschlussbericht ............................................................................................. 94

Übersicht: Messe-Erfolgskontrolle ............................................................................................ 95

Übersicht: Ausführlicher Messeabschlussbericht ................................................................... 97

Checkliste: Nacharbeiten ........................................................................................................... 102

7

Office-Handbuch ................................................................................................... 103

7.1

Bedeutung des Office-Handbuchs ....................................................................... 103

7.2

Ziele festlegen und fixieren ................................................................................... 104

Checkliste: Realisierung ............................................................................................................. 107

8

Personal ................................................................................................................... 109

8.1

Stellenanzeigen treffend formulieren .................................................................. 109

Checkliste: „AIDA“ für Stellenanzeigen.................................................................................. 109

Übersicht: Realistische Anforderungsmerkmale ................................................................... 110

8.2

Worauf Sie bei Bewerbungen achten müssen ..................................................... 111

Checkliste: Die Bewerbungsflut in den Griff bekommen ...................................................... 111

Checkliste: Sofortprüfung bei Eingang der Bewerbungsunterlagen ................................... 112

8.3

Beurteilung von Bewerbungen ............................................................................. 113

Checkliste: Beurteilungskriterien für Bewerbungsunterlagen ............................................. 114

Checkliste: Inhalt des Bewerbungs- beziehungsweise Anschreibens: ................................. 114

Übersicht: Lebenslaufanalyse .................................................................................................. 115

Checkliste: 28 Prüfmerkmale für den Lebenslauf .................................................................. 116

Checkliste: Bewerbungen priorisieren und absagen .............................................................. 119

Übersicht: Vorgehensweise für Bewerbungsabsagen ........................................................... 120

Inhaltsverzeichnis

11

8.4

Vorstellungsgespräche ........................................................................................... 120

Checkliste: Die Mappe für das Bewerbungsgespräch ........................................................... 121

Übersicht: Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch ....................................................... 122

Checkliste: Den Bewerber gut vorbereiten .............................................................................. 123

8.5

Auswertung von Vorstellungsgesprächen .......................................................... 124

Übersicht: Fazit Gesprächsverlauf .......................................................................................... 125

Übersicht: Auswertung des Bewerbungsgesprächs ............................................................. 125

8.6

Einarbeitung neuer Mitarbeiter ............................................................................ 127

Checkliste: Vor dem ersten Arbeitstag .................................................................................... 127

Checkliste: Der neue Arbeitsplatz ............................................................................................ 128

8.7

Einarbeitung neuer Mitarbeiter ............................................................................ 129

Checkliste: Handbuch neue Mitarbeiter .................................................................................. 129

Checkliste: Individuelles Handbuch für den neuen Mitarbeiter .......................................... 131

Checkliste: Einarbeitungsplan .................................................................................................. 131

Checkliste: Ablauf des ersten Tags planen .............................................................................. 132

Übersicht: Erster Arbeitstag ..................................................................................................... 133

8.8

Der Arbeitsvertrag .................................................................................................. 135

Checkliste: Was in den Arbeitsvertrag gehört ........................................................................ 135

Übersicht: Mängel bei Abschluss des Arbeitsvertrages ....................................................... 136

8.9

Die Personalakte ..................................................................................................... 137

Checkliste: Zusammenstellung von Personalakten von A bis Z .......................................... 137

Übersicht: Beleggruppen in der Personalakte ....................................................................... 139

8.10

Mitarbeiterbeurteilungen ...................................................................................... 140

Checkliste: Das Anerkennungsgespräch ................................................................................. 140

Checkliste: Feedback bei Mitarbeitergesprächen ................................................................... 141

Checkliste: Bewertungskriterien ............................................................................................... 142

8.11

Gründe für Abmahnungen ................................................................................... 143

8.12

Ausscheiden von Mitarbeitern.............................................................................. 146

Übersicht: Zeugnisarten und deren Inhalt ............................................................................. 146

Checkliste: Zeugnisse erstellen ................................................................................................. 146

9

Projektmanagement .............................................................................................. 149

9.1

Projektplanung ........................................................................................................ 149

Übersicht: Kurzbeschreibung Projektidee .............................................................................. 150

Übersicht: Die Projekt-Erklärung, Definition, Ziele, Projektorganisation ......................... 150

12

Inhaltsverzeichnis

Übersicht: Arbeitspaketbeschreibung/Projektdefinition ...................................................... 153

Übersicht: Projektstatusbericht ................................................................................................ 154

Übersicht: Rückmeldung nach Teilzielen/Milestones .......................................................... 155

Übersicht: Projektstammblatt .................................................................................................. 156

Übersicht: Arbeitsauftrag ......................................................................................................... 157

Übersicht: Abschlussbericht ..................................................................................................... 158

Übersicht: Stellenbeschreibung Projektleiter ......................................................................... 160

Checkliste: Informations-Checkliste ......................................................................................... 161

Übersicht: Ihre Notizen im Projekt.......................................................................................... 162

10

Telefonmarketing .................................................................................................. 165

11

Travel-Management .............................................................................................. 169

Checkliste: Vor der Reise ........................................................................................................... 169

Übersicht: Beispiel für einen Reiseplan .................................................................................. 172

Übersicht: Die besten Internetadressen für Ihre Online-Reiseplanung .............................. 172

12

Korrespondenz ....................................................................................................... 175

Übersicht: Entscheidende Faktoren für eine zeitgemäße Business-Korrespondenz ........ 175

Übersicht: Formulierungen und Worte, die Sie vermeiden sollten .................................... 178

Checkliste: Korrespondenz – Basics ......................................................................................... 180

12.1

Korrekte Ansprache in speziellen Fällen ............................................................. 180

12.2

Die professionelle E-Mail-Korrespondenz .......................................................... 181

Checkliste: E-Mail-Korrespondenz .......................................................................................... 181

12.3

Das Protokoll ........................................................................................................... 184

Übersicht: Kriterien für das Protokoll..................................................................................... 185

13

Meetingmanagement ............................................................................................ 187

13.1

Interne Besprechungen organisieren ................................................................... 187

Übersicht: Eckdaten festlegen .................................................................................................. 187

Checkliste: Vorbereitung von Meetings, Brainstormings und Besprechungen .................. 188

Checkliste: Vor dem Meeting .................................................................................................... 190

13.2

Terminplanung ....................................................................................................... 192

Checkliste: Bei der Terminplanung zu beachten .................................................................... 192

Inhaltsverzeichnis

13

13.3

Einladung ................................................................................................................ 192

Checkliste: Was gehört in die Einladung? ............................................................................... 192

Checkliste: Form und Versand.................................................................................................. 193

13.4

Budgetplanung ....................................................................................................... 194

Übersicht: Budgetplanung ....................................................................................................... 194

13.5

Tagungen ................................................................................................................. 197

Checkliste: Tagungsraum .......................................................................................................... 197

Checkliste: Tagungstechnik ....................................................................................................... 198

Übersicht: Location – persönliche Besichtigung .................................................................... 200

Checkliste: Planung von Veranstaltungen .............................................................................. 204

Checkliste: Nachbereitung von Tagungen .............................................................................. 209

13.6

Feedback-Bogen ...................................................................................................... 210

14

Urlaubsvertretung ................................................................................................. 213

Checkliste: Urlaubsvertretung .................................................................................................. 213

14.1

Checkliste: Abwesenheit im Büro......................................................................... 217

15

Zeitmanagement .................................................................................................... 219

15.1

Wo bleibt Ihre Zeit .................................................................................................. 219

Checkliste: Die häufigsten Zeitfresser ...................................................................................... 219

Checkliste: Ihre persönlichen Zeitdiebe ................................................................................... 220

15.2

Zeitprotokoll ........................................................................................................... 221

Übersicht: Beispiel: Erstellen Sie Ihr persönliches Zeitprotokoll ........................................ 221

15.3

Tipps zur Zeitersparnis .......................................................................................... 223

Checkliste: Mehr Effizienz ......................................................................................................... 223

15.4

So setzen Sie Ziele ................................................................................................... 224

Checkliste: Klare Zielsetzung .................................................................................................... 224

15.5

Das Prinzip der Schriftlichkeit .............................................................................. 225

15.6

Das Aufschiebetagebuch ....................................................................................... 225

15.7

Das Direktprinzip ................................................................................................... 226

15.8

Checklisten – so erleichtern Sie sich das Leben .................................................. 227

Checkliste: So entsteht eine Checkliste .................................................................................... 227

14

Inhaltsverzeichnis

15.9

Persönlichkeitsanalyse ........................................................................................... 228

Checkliste: Sind Sie Antreiber oder Erlauber? ........................................................................ 232

15.10

Optimales Aufgabenmanagement ....................................................................... 234

Checkliste: Haben Sie Ihre Aufgaben im Griff? ...................................................................... 234

15.11

Die ALPEN-Methode – so erklimmen Sie den Berg .......................................... 235

15.12

Prioritäten richtig setzen ........................................................................................ 235

Übersicht: So setzen Sie Prioritäten ......................................................................................... 236

Checkliste: Das Eisenhower Prinzip ........................................................................................ 237

Übersicht: Wertanalyse der Zeitverwendung ........................................................................ 238

Übersicht: So behalten Sie die Übersicht ................................................................................ 238

15.13

Richtig delegieren ................................................................................................... 238

Checkliste: Test: Wie gut können Sie delegieren? .................................................................. 238

Checkliste: Grundsätze des Delegierens .................................................................................. 240

15.14

To-Do-Liste .............................................................................................................. 241

Checkliste: Eine To-Do-Liste für Ziele, Aufgaben und Aktivitäten ..................................... 241

Checkliste: Was Sie bei Ihrer To-Do-Liste beachten müssen ................................................ 242

15.15

Zeit für 10 Dinge ..................................................................................................... 243

Stichwortverzeichnis .................................................................................................................... 245

Ordnungssysteme

15

1

Ablage- und

Dokumentenmanagement

Ohne ein geeignetes Ordnungssystem versinkt jedes Büro früher oder später im Chaos – die Ordner quellen über und wichtige Dokumente verschwinden unauffindbar in Papiersta-peln. Um die Papierflut bewältigen zu können, die Sie täglich im Sekretariat erreicht, ist es besonders wichtig, das richtige Ordnungssystem zu finden. Die Checklisten führen gängige Ordnungssysteme auf, mit dem jeweiligen Ordnungsprinzip und Anwendungsbereich.

Wenn Sie zudem die grundlegenden Hinweise in der Checkliste „Grundsätze für eine effiziente Ablage“ berücksichtigen, bleibt Ihr Ablagesystem auch langfristig übersichtlich und effizient. Haben Sie sich für ein Ordnungssystem entschieden, geht es darum, einen schnel-len Zugriff auf Dokumente und Akten zu gewährleisten. Hierfür benötigen Sie einen Aktenplan. In Kapitel 1.2 erhalten Sie Muster für Aktenpläne

Die Aktenverwaltung findet inzwischen überwiegend elektronisch statt. Durch Internet und E-Mail wird außerdem zunehmend elektronisch kommuniziert. Die Abstimmung der Papier- und der EDV-Ablage sowie die Grundlagen einer optimalen EDV-Ablage sind daher unerlässlich und Thema des Kapitels 1.3. Damit das System leistungsfähig bleibt, muss es regelmäßig um nicht mehr benötigte Dokumente „erleichtert“ werden. Was Sie auf der Grundlage der gesetzlichen Aufbewahrungsfristen wann entsorgen können, erfahren Sie ebenfalls in Kapitel 1.

1.1

Ordnungssysteme

Übersicht: Die häufigsten Ordnungssysteme

Chronologische/zeitliche Ordnung:

—

Hier werden Sachverhalte erfasst, und zwar nach ihrer zeitlichen Reihenfolge, zum Beispiel bei Terminkarteien.

—

Die Sortierung kann nach Tagen, Wochen, Monaten oder Jahren erfolgen.

—

Zu empfehlen bei: Bilanzen und Steuerbescheiden (Jahre), Gehaltsabrechnungen (Monate), Lieferzeiten (Wochen), Akten nach Geburtsdaten, zum Beispiel bei Patienten (Tage). Die Reihenfolge der Heftung kann entweder in Form der kaufmännischen Heftung (das zuletzt erhaltene Schriftgut liegt oben; üblich bei Rechnungen oder Bestellungen oder ähnlichen Vorgängen) oder in Form der Behördenheftung (das zuletzt erhaltene Schriftgut liegt unten; üblich bei Einzelakten wie Personalakten) erfolgen.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

16 Ablage-
und

Dokumentenmanagement

Numerische Ordnung:

—

Bei dieser Ordnungsart werden die Vorgänge mit Nummern versehen und anschließend nach diesen abgeheftet.

—

Es kann sich beispielsweise um Kunden-, Lieferanten oder Kontonummern handeln.

—

Diese ermöglicht eine einfache und logische Ordnungsweise und ist gut geeignet für Schriftgut, das bereits eine Nummer besitzt. Ein schnelles Sortieren und Ordnen nach Nummern ist möglich. Wenn Sie Ihr Ablagesystem nach der numerischen Ordnung einrichten, sollten Sie jedoch immer einen Index einrichten.

—

Die numerische Ordnung kann dekadisch, halbdekadisch oder nach Vorziffern erfolgen. Es wird eine Zehnergruppe (Dekade) gebildet und die Unterlagen nach Ziffernreihen von 0 bis 9
eingeteilt. Beispielsweise werden Hauptgruppen gebildet, die anschließend in Untergruppen unterteilt werden: 1 = Registraturformen, 1.1 = Hängeregistratur, 1.2 = vertikale Hängeregistratur und so weiter

Alphanumerische Ordnung:

—

Diese Art des Ordnungssystems ist eine Kombination aus alphabetischer und numerischer Ordnung.

—

Die Grobeinteilung findet mit Hilfe der Buchstaben des Alphabetes statt.

—

Zu empfehlen bei: vielen unterschiedlichen Bereichen, beispielsweise Waren. Die Zahlen bilden die Feineinteilung (es kann auch umgekehrt sein), zum Beispiel A67 oder 5A.

Ordnung nach Stichwörtern:

—

Die Ordnung nach Stichwörtern ist in kleineren Unternehmen häufig anzutreffen, da es hier oft viele verschiedene Sachgebiete gibt.

—

Zu empfehlen bei: wenn der Inhalt des Schriftguts wichtiger ist als beispielsweise der Ab-sendername, zum Beispiel Warengruppenlisten, Lagerkarteien, Lieferadressenkarteien.

Geografische Ordnung:

—

Sie ist häufig kombiniert mit der alphabetischen und/oder numerischen Ordnung.

—

Empfehlenswert, wenn Sie Ihre Ablage nach verschiedenen Bundesländern, Verkaufsgebieten oder anderem unterteilen.

Ordnung nach Farben, Symbolen, Piktogrammen:

—

Dies ist eine sinnvolle Ergänzung zu den anderen Ordnungssystemen.

—

Sie ermöglicht ein schnelles Finden, zudem werden wichtige Termine markiert. Piktogramme werden daher zum Beispiel auf Plantafeln für die Terminplanung verwendet.

Aktenplan

17

Checkliste:

Grundsätze für eine effiziente Ablage

9 Sammeln Sie keine Unterlagen, um sie irgendwann einmal zu lesen. Arbeiten Sie mit Wegwerffristen.

9 Trennen Sie sich regelmäßig von veraltetem Prospektmaterial.

9 Formulieren Sie Ihren Schriftverkehr kürzer und prägnanter. Das spart Papier und Zeit.

9 Vermeiden Sie Doppel- und Mehrfachablagen. Arbeiten Sie mit Stellvertretern oder einem Formular, auf dem Sie festhalten können, wer wann was entliehen hat.

9 Vermeiden Sie unnötige Kopien. Richten Sie Verteiler ein.

9 Machen Sie zweimal jährlich einen Check-up Ihrer Ablage. Bestimmt können Sie einige Behälter zusammenfassen.

1.2

Aktenplan

Übersicht: Muster für einen Aktenplan

Nummer

Titel

Raum/Schrank

Vernichtung

1 Fuhrpark 200/1

1.1 LKW

200/1

1.2 PKW

200/1

1.3 PKW-Anhänger

200/1

2

Personal- und Sozialwesen 200/2

2.1 Gehälter 200/2

2.2 Arbeitsrecht,

Tarife

200/2

2.3 Reiserichtlinien

200/2

2.4 Urlaub

200/2

3 Fertigung 200/3

18 Ablage-
und

Dokumentenmanagement

Nummer

Titel

Raum/Schrank

Vernichtung

3.1 Planung 200/3

3.2 Materialdisposition

200/4

3.3 Fertigungssteuerung

200/5

4 Umweltschutz

200/4

4.1 Entsorgung 200/4

4.2 Luftverschmutzung

200/4

4.3 Abwasser

200/4

4.4 Energie

200/5

Übersicht: Aktenplan nach alphabetischer Sortierung

Nummer

Titel

Raum/Schrank

Vernichtung

4.3 Abwasser

200/4

2.2 Arbeitsrecht,

Tarife

200/2

4.4 Energie

200/5

4.1 Entsorgung 200/4

3 Fertigung 200/3

3.3 Fertigungssteuerung

200/5

1 Fuhrpark 200/1

2.1 Gehälter 200/2

1.1 LKW

200/1

4.2 Luftverschmutzung

200/4 12/2005

Aktenplan

19

Nummer

Titel

Raum/Schrank

Vernichtung

3.2 Materialdisposition

200/4

2

Personal- und Sozialwesen 200/2

1.2 PKW

200/1

1.3 PKW-Anhänger

200/1

3.1 Planung 200/3

2.3 Reiserichtlinien

200/2

4 Umweltschutz

200/4

2.4 Urlaub

200/2

Übersicht: Variante eines Aktenplans – Teil I

Gruppe 0

Gruppe 1

Gruppe 2

Gruppe 3

Geschäftsführung

Anlagen

Finanzen und Buch-

Personal- und Sozial-

haltung
wesen

000 – 099

100 – 199

200 – 299

300 – 399

000: Gründung +

100: Grundbesitz

200: Bilanzen,

300: Arbeitsrecht,

Entwicklung

Abschlüsse

Tarife

010: Besitzverhältnisse 110: Gebäude

210: Finanzierung

310: Gesetzliche

Aufwendungen

020: Führung

120: Betriebsgebäude

220: Banken, Kasse

320: freiwillige soziale

Einrichtungen

030: Tochter-

130: Gesamtinstallation 230: Steuern

330: Personal-
gesellschaften
beschaffung

040: Beteiligungen

140: Großanleger

240: Buchhaltung

340: Personalakte

050: Geschäftsbriefe

150: leer

250: Betriebs-

350: Lohn-,
wirtschaft

Gehaltsabrechnung

20 Ablage-
und

Dokumentenmanagement

Gruppe 0

Gruppe 1

Gruppe 2

Gruppe 3

Geschäftsführung

Anlagen

Finanzen und Buch-

Personal- und Sozial-

haltung
wesen

000 – 099

100 – 199

200 – 299

300 – 399

060: Mitgliedschaften

160: leer

260: Stiftungen

360: Personal-
verwaltung

070: Firmengeschichte

170: leer

270: leer

370: Personal-
verwaltung

080: leer

180: leer

280: leer

380: leer

090: leer

190: leer

290: Statistik,

390: leer

Finanzwesen

Übersicht: Variante eines Aktenplans – Teil II

Gruppe 4

Gruppe 5

Gruppe 6

Gruppe 7

Einkauf

Fertigung

Vertrieb

Privat-Sekretariat

400 – 499

500 – 599

600 – 699

700 – 700

400: Disposition

500: Planung

600: Absatzpolitik

700: Mitgliedschaften

410: Lieferanten

510: Fertigungs-

610: Verkaufs-

710: Kraftfahrzeuge
programm
programm

420: Materialprüfung

520: Fertigungsstellen 620: Preisgestaltung

720: Weiterbildung

430: leer

530: Investitionen,

630: Verkaufs-

730: Organisations-

Fertigung
organisation

Handbuch

440: leer

540: leer

640: Kunden

740: Privater

Schriftwechsel (Chef)

450: leer

550: Lagerverwaltung

650: Versand

750: Büromaterial

460: leer

560: Qualitätswesen

660: Werbung,

760: leer

Verkaufsförderung

470: leer

570: Unfallverhütung

670: Marktbeobachtung 770: leer

Aktenplan

21

Gruppe 4

Gruppe 5

Gruppe 6

Gruppe 7

Einkauf

Fertigung

Vertrieb

Privat-Sekretariat

400 – 499

500 – 599

600 – 699

700 – 700

480: leer

580: leer

680: Export

780: leer

490: Statistik

590: Fertigungs-

690: Verkaufsstatistik

790: leer
statistik

Diese Übersichten können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter „Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Checkliste:

Die ersten Schritte zum Aktenplan

9 Sichten Sie alle Ordner, Hängemappen und Unterlagen, die Sie derzeit für Ihre Ablage verwenden.

9 Notieren Sie alle Namen der Ordner.

9 Legen Sie gemeinsam mit allen Betroffen Hautgruppen fest, die Sie für Ihren Aktenplan benötigen: Geschäftsleitung, Fuhrpark, Personal- und Sozialwesen. Es gibt oft viele verschiedene Begriffe für ein und denselben Inhalt, zum Beispiel: Auto = PKW = Kraftfahrzeug. Der eine sucht das Schreiben nach dem Stichwort Auto, der nächste unter PKW
und so weiter. Wichtig ist dabei, dass die Sprache Ihres Aktenplanes möglichst eindeutig und einheitlich ist.

9 Bilden Sie anschließend gemeinsam Untergruppen – Beispiele: PKW, LKW etc.

9 Ordnen Sie jetzt den einzelnen Haupt- und Untergruppen Ziffern zu: Hauptgruppen: 0
bis 9 und Untergruppen 00 bis 99

9 Entscheiden Sie, welche weiteren Informationen in den Aktenplan aufgenommen werden sollen, damit das Auffinden von Akten erleichtert wird.

9 Komplettieren Sie Ihren Aktenplan mit zusätzlichen Arbeitshilfen, Beispiele: Ablageregeln, Stichwortregister und so weiter.

Checkliste:

So arbeiten Sie effektiv mit Ihrem Aktenplan

9 Informieren Sie alle betroffenen Personen ausführlich über das neue System.

9 Vereinbaren Sie allgemein gültige Ablageregeln.

9 Legen Sie fest, dass Änderungen im Aktenplan nur von einer zentralen Stelle vorgenommen werden.

22 Ablage-
und

Dokumentenmanagement

Tipp:

Es gibt auch fertig gestaltete Muster-Aktenpläne, die Sie in den meisten Unternehmen einsetzen können. Fragen Sie bei Ihrem Branchenverband, ob dieser Muster-Aktenpläne zur Verfügung stellt. Im Internet können Sie sich unter http://www.must.de/
default.html?Azfuse.htm kostenlos eine Aktenplan-Software herunterladen. Mit Hilfe der Musteraktenpläne können Sie Sachgebiete, Untergruppen und Stichwörter übernehmen, die für Ihr Unternehmen wichtig sind und weitere hinzufügen.

1.3

Elektronische Ablage

Übersicht: Abstimmung von Papier- und elektronischer Ablage

1. Schritt: Stimmen Sie Ihre Papier- und elektronische Ablage aufeinander ab Entscheiden Sie bei jedem Dokument, ob es sinnvoll ist, dieses sowohl als Papierform als auch im Computer aufzubewahren.

2. Schritt: Ordnen Sie Ihre Dokumente und Dateien entsprechend der Zugriffshäufigkeit Legen Sie vier Ablagekategorien für Ihre Papier- und EDV Ablage an:

1. Kategorie: Aktuelle Arbeitsakten und -dateien, die alle Dokumente, die häufig genutzt werden und zu laufenden Aktivitäten gehören. Auch die Arbeitsdateien im PC haben erste Priorität.

Beispiele für laufende Aktivitäten sind: Projektunterlagen, Protokolle, Persönliche Notizen, Angebote und Terminunterlagen.

Tipp: Nennen Sie den Ordner „Aktuelles 1“.

2. Kategorie: Nachschlageakten und -dateien sind Dokumente, die Sie nur ab und zu benötigen.

Beispiele hierfür sind: Abgeschlossene Projekte, Budgets, Organigramme oder Hintergrundin-formationen.

Tipp: Nennen Sie den Ordner „Nachschlageakten 2“.

3. Kategorie: Archivakten und -dateien sind Dokumente, die endgültig abgeschlossen sind.

Beispiele hierfür sind: Endgültig abgeschlossene Projekte, Verträge, Steuerunterlagen und Rechnungen.

Tipp: Nennen Sie den Ordner „Archiv 3“.

4. Legen Sie die Ablagestruktur für Ihre Papier- und EDV-Ablage fest. Entscheiden Sie, welche Dokumente sich welcher der drei Kategorien zuordnen lassen. Nennen Sie die Unterkategorien beispielsweise Kunden, Lieferanten, Projekte.

5. Kategorie: Vorlagen. Dokumentenvorlagen wie Standardschreiben, Aktennotizen oder Formulare.

Tipp: Nennen Sie den Ordner „Vorlagen 4“.

Gesetzliche Aufbewahrungsfristen

23

3. Schritt: Richten Sie in Ihrem PC die entsprechenden Rubriken ein

Erstellen Sie zunächst die vier Hauptordner. Bezeichnen Sie diese „Aktuelles 1“, „Nachschlageakten 2“, „Archiv 3“ und „Vorlagen 4“.

Legen Sie Verknüpfungen zu jedem Ihrer Hauptordner an.

Richten Sie anhand der vorbereiteten Ablagestruktur entsprechende Unter- beziehungsweise Unterunter-Verzeichnisse an.

Tipp:

Wichtig ist, dass Sie Ihre elektronische Ablage so anlegen, dass sie einen Teil Ihrer Papierablage ersetzen kann und Sie außerdem mit Ihrer elektronischen Ablage optimal arbeiten können. Die elektronische Ablage und die Papierablage sollten nahezu identisch sein, dies erleichtert Ihnen Ihre Arbeit.

Checkliste:

Grundlagen einer effizienten elektronischen Ablage

9 Machen Sie regelmäßig eine Sicherungskopie.

9 Löschen Sie alle Dateien, die Sie nicht mehr brauchen.

9 Achten Sie auf aussagefähige Namen Ihrer Dateien.

9 Verschieben Sie Ihre Dateien in die Ordner: Aktuelles 1, Nachschlageakten 2, Archiv 3.

9 Vermeiden Sie Doppel- und Dreifach-Ablagen.

9 Reduzieren Sie Ihre Schriftgutmengen. Verzichten Sie, wann immer möglich, auf interne schriftliche Mitteilungen.

9 Drucken Sie keine E-Mails aus. Sollte es doch einmal erforderlich sein, werfen Sie diese nach Bearbeitung weg.

9 Legen Sie einen Aktenplan mit einer Stichwortliste im Computer an.

9 Stimmen Sie Ihre Papier- und elektronische Ablage aufeinander ab.

1.4

Gesetzliche Aufbewahrungsfristen

Es gibt gesetzlich vorgeschriebene Aufbewahrungsfristen, die in drei Stufen gegliedert sind: Zehn Jahre, sechs Jahre und null Jahre. Maßgebend hierfür ist das Handels- und Steuerrecht.

Kaufleute müssen Unterlagen nach den gesetzlichen Aufbewahrungsfristen laut Handelsge-setzbuch aufbewahren (§ 238, 239, 257–261 HGB). Alle, die nach § 140 ff. der Abgabenord-

24 Ablage-
und

Dokumentenmanagement
nung (AO) oder nach anderen Steuergesetzen Bücher oder sonstige Aufzeichnungen zu führen haben, müssen die Aufbewahrungsvorschriften der § 146, 147 AO beachten.

Übersicht: Aufbewahrungsfristen

Zehn Jahre

—

Eröffnungs- und Schlussbilanzen mit Gewinn- und Verlustrechnung im Original

—

Geschäftsberichte als Anlage zum Jahresabschluss

—

Handelsbücher (Kassenbücher, Wareneingangs- und Warenausgangsbücher)

—

Inventare (Betriebs- und Geschäftsausstattung)

—

Lageberichte

—

Gründungsakten der Gesellschaft

—

Kontenpläne einschließlich Änderungen und Ergänzungen

—

Buchungsbelege: Ausgangs- und Eingangsrechnungen, Depotauszüge, Fahrtkostenerstattung, Präsentnachweise, Gehaltslisten, Kontoauszüge, Quittungen, Reisekostenabrechnungen und Spendenbescheinigungen

Sechs Jahre

—

Handelsbriefe: empfangene und Wiedergaben gesendete Handelsbriefe

—

Faxe, soweit Handelsbriefe

—

Dauerauftragsunterlagen

—

Angebote mit Auftragsfolge

—

Versicherungspolicen (nach Vertragsende)

—

Mietverträge (nach Vertragsende)

—

Verträge, auch Arbeitsverträge (nach Vertragsende oder Ausscheiden)

—

Prozessakten (nach Prozessende)

—

Betriebsprüfungsberichte im Original

—

Darlehensunterlagen

—

Behördliche Bescheinigungen

—
sonstige Unterlagen, soweit für die Besteuerung von Bedeutung (Steuerprüfung abwarten)

Gesetzliche Aufbewahrungsfristen

25

Null Jahre

—

Lieferanten- und Kundenanfragen

—

Arbeitsaufträge

—

Angebotsunterlagen ohne Auftragsfolge

—

Prospekte

—

Pressemitteilungen

—

Gebrauchsanweisungen

—

Konferenzprotokolle

—

Bücherverzeichnisse

—

Monatsabschlüsse

—

Kundenlisten

—

Halbjahresbilanzen

—

Bewerbungsschriftwechsel

Tipp:

Die Entscheidung darüber, wie lange Unterlagen in der Ablage bleiben, fällt ebenfalls in Ihren Zuständigkeitsbereich. Sie können folgende Kodierung verwenden oder Ihr eigenes System entwickeln.

Übersicht: Kodierung
der

Ablage

Kodierung

Bedeutung

1/V

Nach einem Monat vernichten.

1/12

Bis zum Ablauf dieses Kalenderjahres abzulegen.

2/12

Bis zum Ablauf dieses und des kommenden Jahres abzulegen.

7/12

Bis zum Ablauf dieses und der nächsten sieben Jahre abzulegen.

EP

Bis zum Abschluss des Projektes abzulegen.

A

Archiv.

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

26 Ablage-
und

Dokumentenmanagement

Tipp:

Nach HGB beziehungsweise AO beginnt die Aufbewahrungsfrist mit dem Schluss des Kalenderjahres, in dem das jeweilige Dokument entstanden ist. Allerdings läuft die Frist jedoch nicht ab, solange die Unterlagen für die Steuer von Bedeutung sind, für die die Festsetzungsfrist noch nicht abgelaufen ist. Also keine Vernichtung steuerlich relevanter Unterlagen, bevor die Außenprüfung erfolgt ist!

Es kommt darauf an, ob ein Dokument in den Wirkungsbereich der genannten Gesetze fällt oder nicht. Wenn ja, sind Aufbewahrungsfrist und -pflicht gesetzlich geregelt. Falls Sie sich näher mit dieser Thematik beschäftigen wollen, ist die AWV-Broschüre „Aufbe-wahrungspflichten und -fristen nach Handels- und Steuerrecht“ empfehlenswert.

Beispiel: Wird ein Angebot mit Auftragsfolge am 1. Juli 2010 an den Kunden abgesendet, so beginnt die Aufbewahrungsfrist mit dem Schluss des Kalenderjahres 2010. Die Aufbewahrungsfrist läuft ab dem Jahr 2011 und endet mit Ablauf des Jahres 2017 (2011 + 6 Jahre). Das Dokument kann demnach ab dem 1. Januar 2012 vernichtet werden.

Professionelle Improvisation

27

2

Chefentlastung – der Weg zur
optimalen Zusammenarbeit

In der Zusammenarbeit mit Ihrem Chef werden Sie Tag für Tag vor neue Herausforderun-gen gestellt. Unvorhergesehene Situationen gehören zum Alltag, sei es in letzter Sekunde einen Konferenzraum organisieren, mal eben noch schnell eine Präsentation erstellen und zwischendurch noch rasch ein paar Anrufe erledigen. Ach ja, die Entscheidung, welcher Kopierer nun angeschafft wird liegt ja ebenfalls bei Ihnen. Zurufe des Chefs gibt es nur zwischen Tür und Angel, weil der Chef entweder stets auf Reisen oder in Meetings ist.

Nicht zu vergessen, dass Sie dabei immer freundlich und hilfsbereit sind. Wenn Sie gerade mal wieder nicht wissen, was und wie Sie etwas zuerst tun sollen, werfen Sie ein Blick in die Vorlagen, Sie werden sicher viele sinnvolle Hilfsmittel für sich finden.

2.1

Professionelle Improvisation

Checkliste:

Wie Sie sich auf unvorhergesehene Situationen einstellen

9 Wichtig ist Ihre richtige Einstellung: verändern Sie Ihr Denken und Ihre Wahrnehmung auf plötzlich auftretende Problemsituationen, sie gehören zu Ihrem Alltag, es ist Ihr Job, damit umzugehen. Entwickeln Sie eine „Überraschungskompetenz“

9 Trainieren Sie plötzlich auftretenden Stress: atmen und lächeln Sie ihn weg 9 Lernen Sie aus Pleiten, Pech und Pannen nach dem Motto „Lessons learned“

9 Bauen Sie sich einen Informationspool nach Stichworten auf: Tipps, Informationen, Hilfen 9 Treffen Sie mit Ihrem Chef eine Absprache: was ist Ihr Handlungsspielraum und Ihre Entscheidungskompetenz. Hier ist eindeutige Klärung erforderlich.

9 Investieren Sie in gute Beziehungen zu Ihren Kollegen, dies ist ein unschätzbarer Vorteil, vor allen Dingen in Notfällen

9 Tritt ein Problem auf, müssen Sie es schnell und richtig einschätzen: Problem – Auswir-kung – Ursache – Ziel – Lösung

9 Überlegen Sie, welche Improvisationsfälle Sie zukünftig durch Organisation vermeiden können

Tipp:

Gegen Überraschungen im Arbeitsalltag sind Sie nie gefeit, wenn Sie aber damit rechnen, fällt es Ihnen leichter, diese zu bewältigen.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

28

Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

2.2

Chefentlastung – Basics

Entscheidungs- und Problemlösungstechniken helfen Ihnen, Ihre Führungskraft zu entlasten. Hierbei geht es darum, Vorgänge bis hin zur Entscheidungs- oder Unterschriftsreife allein zu bearbeiten – ausgestattet von Ihrem Chef/Ihrer Chefin auch mit den dazu notwendigen Kompetenzen.

Beispiel 1: Geschäftsreise: Düsseldorf – Berlin

Ihr Chef muss von Düsseldorf nach Berlin reisen und bittet Sie, für ihn die Entscheidung zu fällen, wie er am besten reisen kann.

Erklärung: Sie haben bei dieser Entscheidungsmatrix 2 Achsen: Anforderungskriterien und Alternativen. Sie tragen jeweils die Gewichtung von 1-3 ein.

Übersicht: Die

Entscheidungsmatrix

Anforderungs- Bequem

Sicher

Schnell

Preis

Summe
kriterien

Alternativen

Flug

3 3 3 1 10

Bahn

3 2 2 2 9

Mietwagen 4 2 1 3 8

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Vergeben Sie entsprechende Punkte:

Trifft nicht zu:

1

Trifft weniger zu:

2

Trifft voll zu:

3

Tipp:

In diesem Fall fällt die Entscheidung für das Flugzeug. Hätten Sie auch bei der Bahn 10

Punkte, müssten Sie die Anforderungen vertiefen. Beispielsweise Vorlieben Ihres Chefs oder bessere Abflugzeiten/Abfahrtzeiten oder der Flughafen liegt näher am Wohnort oder Bürostandort.

Chefentlastung – Basics

29

Beispiel 2: Ihr PC und seine Peripheriegeräte sind nicht mehr leistungsfähig genug. Ihr Chef genehmigt die Anschaffung einer kompletten Neuausstattung für Ihr Büro. Sie haben Angebote von diversen Herstellern eingeholt und Ihr Chef bittet Sie, selbst zu entscheiden, welches Modell gekauft wird.

Bitte tragen Sie unter „Anforderung“ ein, was Ihnen wichtig ist.

Anforderung

Gewichtung *

Angebot1

Angebot 2

Angebot 3

*) 1 = unverzichtbar

2 = wünschenswert

3 = weniger wichtig

Nach diesem Schema können Sie immer planvoll, sicher und rekonstruierbar entscheiden!

Die 8-W-Fragetechnik

Die 8-W-Fragetechnik ist ein hervorragendes Hilfsmittel bei Problemen. Mit diesen Fragen gelingt es Ihnen ganz schnell, der Ursache auf den Grund zu gehen, und das ist letztendlich ein entscheidender Faktor bei Problemen.

So gehen Sie bei dieser Technik vor:

1. Was ist geschehen? (Problem)

2. Wo ist es geschehen?

3. Wann ist es geschehen?

4. Wer ist betroffen?

30

Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

5. Weshalb ist das Problem wichtig?

6. Wodurch entsteht das Problem?

7. Welche Lösungsversuche gibt es?

8. Für welche Lösung entscheiden Sie sich und wie setzen Sie diese um?

Kriterien für die Entscheidungsvorbereitung

႑Priorisierung der Kriterien

႑Aufwand und Kosten

႑Nutzen und Gewinn

႑Betroffene Personen und Projekte

႑Zeit

Die 7 größten Fehler bei der Entscheidungsvorbereitung

1. Den Entscheidungsträger drängeln

2. Unvollständig vorbereiten

3. Wichtige Personen nicht einbeziehen

4. Zu viel Text schreiben

5. Entscheidung abnehmen

6. Rechenfehler oder unsaubere Darstellung von Fakten

7. Die Zusammenfassung fehlt

Checkliste:

Allgemeine Tipps zur Chefentlastung

Vorbereitung von Schriftstücken:

9 Wichtige Stellen markieren, unterstreichen

9 Notieren Sie für sich wichtige Inhalte und Termine

9 Fügen Sie die entsprechenden Vorgänge zu

9 Machen Sie gegebenenfalls „Randnotizen“

Chefentlastung – Basics

31

Schriftstücke kennzeichnen, dann wissen beide, was damit zu tun ist: 9 A = Ablage

9 R = Rücksprache

9 T = Termin

9 WV = Wiedervorlage

9 Rücksprachevermerke

Unmittelbare Chefentlastung:

9 An Termine erinnern

9 Die Wiedervorlage steuern

9 Prioritätenliste: auf noch nicht erledigte Aufgaben achten, nachfassen 9 Auftrags- und Terminkontrolle

9 Sorgen Sie dafür, dass Ihr Chef „Pufferzeiten“ hat

9 Terminplanung und Terminüberwachung

Bearbeitung der Chef E-Mails – Kennzeichnen nach Prioritäten

9 A: Dringend, hohe Wichtigkeit, sofort bearbeiten oder lesen

9 B: Geringere Wichtigkeit, nicht eilig

9 C: Bei Gelegenheit lesen

Aufgaben bei der Chefentlastung

Die Assistentin/der Assistent …

… erinnert an Termine

… steuert die Wiedervorlage

… führt eine Prioritätenliste über offene Aufgaben

… kontrolliert Termine und Aufträge

… entscheidet über Post- und Arbeitsvorlagen für den Chef, fügt Unterlagen hinzu und holt die notwendigen Informationen ein

… gibt bei Abwesenheit des Chefs Zwischenberichte und leitet bei Bedarf Unterlagen an die Mitarbeiter weiter

… ist Anlauf- und Auskunftsstelle

… trägt die Verantwortung für die Richtigkeit aller Schreiben, die das Chefsekretariat ver-lassen

32

Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

… bereitet Arbeitsblöcke, störungsfreie Stunden für den Chef und feste Sprechzeiten für Mitarbeiter vor

… sorgt für Pufferzeiten bei Terminen

… schirmt den Chef bei unpassenden Telefonaten und Besuchern soweit wie möglich ab

… erstellt Arbeitsvorlagen für Telefonate, Besprechungen und Reisen

… überwacht die Durchführung von Beschlüssen

… berät ihren Chef bei Personalangelegenheiten

… trägt dazu bei, in Stressphasen Ruhe zu bewahren

Legen Sie sich eine Besprechungsliste an, was Sie nach der Rückkehr Ihres Chefs mit ihm klären müssen:

Virtuelle Chefentlastung

႑Was bringt er an Arbeit für Sie von der Reise mit

႑Welche Nacharbeit ist von Ihnen zu erledigen

႑Ein Abgleich der Termine ist erforderlich

႑War Ihre Reiseplanung in Ordnung

႑Geben Sie ihm die Anruferliste

႑Bringen Sie ihn auf den aktuellen Stand

Tipp: So erfahren Sie, was Sie wissen müssen:

Fragen an Ihren Chef:

–

Gibt es für Sie wichtige Infos von der gestrigen Besprechung?

–

Gibt es wichtige Infos von der letzten Geschäftsreise?

–

Wie lautet das Ergebnis des Gespräches mit Herrn XY?

Fragen an die Kollegen:

–

Was läuft im Projekt, was sollte Ihr Chef wissen?

–

Stand der Dinge in der Verhandlung?

–

Was muss Ihr Chef sonst noch wissen?

Mit einer Rückrufliste kann Ihr Chef auf einen Blick überblicken, was der Anrufer von ihm will, was Sie bereits veranlasst haben und was noch von ihm zu erledigen ist.

Chefentlastung – Basics

33

Übersicht: Rückrufliste

Datum

Anrufer

Tel.-Nr.

Anliegen

Bereits veranlasst

14.3.20..

Herr Röhde,

0213-45 76 99

Angebot

RÜ ab 17.3.20..

10:30 Uhr

Röhde Consulting

Teamtraining
angekündigt

15.3.20..

Frau Herbst,

089-75 33 22 89

Vortrag Kongress Infos über Kon-

14:45 Uhr

BMW
gress geschickt

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

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Häufig haben Sie keine Gelegenheit, Ihrem Chef die Informationen persönlich weiter zu geben, nutzen Sie in diesen Fällen ein Übergabeprotokoll, damit Ihr Chef rasch auf dem aktuellen Stand ist.

Übersicht: Übergabeprotokoll

Datum

Information

Veranlasst

Wer

Wann

22.5.20..

Kunde Müller

Technik prüft die R. Schulze,

23.5.20..

14:00 Uhr
reklamiert die

Lieferung

Abt. Reklamati-
letzte Lieferung
onsbearbeitung

22.5.20..

Frau Klinge,

Terminvorschlä-

Assistentin

22.5.20..

Personalabteilung: ge:

Termin für neue

28.5., 3.6. oder

ZVB`s für Mitar-

12.6. 20..

beiter

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Wenn Ihr Chef nicht im Büro ist, muss er über alles informiert sein. Ein gutes Hilfsmittel ist in diesem Zusammenhang ein Tagesbericht, den Sie ihm einmal pro Tag elektronisch zu-senden.

34

Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

Drucken Sie diesen Bericht aus; machen Sie sich zur Regel: erst, wenn Ihr Chef alle Punkte abgehakt hat, ist der Bericht erledigt.

Übersicht: Der

Tagesbericht

To Do Chef:

—

Gespräch mit Herrn Kunze bis Mittwoch vorbereiten

—

Präsentation für Abteilungsmeeting erstellen

—

Herrn Winterberg, Sommer & Co., (Tel.-Nr.: 0231 77 56 00) anrufen wegen Termin

Infos/To Dos Assistenz:

—

Zahlen für Kundenbesuch zusammenstellen

—

Flug nach New York buchen

—

Hotel in NYC reservieren

—

Termine in NYC abstimmen

—

Visum für China beantragen

Informationen – was war Heute?

— Herr X ist für 1 Woche krank geschrieben

— Die Sitzung „Restrukturierung“ wird bis auf weiteres verschoben

— Der Plan für die neue Raumbelegung ist genehmigt

— Vorstand will über die China-Reise informiert werden

Anrufe

— Herr Schneider bittet bei Gelegenheit um Info über den Verlauf der neuen Testreihe

— Frau Kriger bitte um Rücksprache wegen der Hausmesse

— Frau Theising hat den Termin für Oktober bestätigt

Termine???

Hier teilt der Chef Ihnen alle Termine mit, die er während seiner Abwesenheit selbst vereinbart hat, so sind Sie stets auf dem Laufenden.

Tipp:

Drucken Sie den Tagesbericht aus und legen ihn gleich oben auf die Postmappe für Ihren Chef. Vereinbaren Sie mit ihm, dass Sie diese Liste erst ablegen, wenn er alle Punkte abgehakt hat. So vermeiden Sie, dass doch etwas untergeht, für das Sie die Verantwortung tragen.

Terminplanung

35

Übersicht: Die Vorgangsliste – alles auf einen Blick

Auch diese Liste ist eine Variante, die Ihren Chef auf einen Blick über alle laufenden Aktionen informiert.

Datum

Welcher Vorgang

Was ist es kon-

Vorgangsweise

Noch offen
kret

10.11.20.. E-Mail
von

Alu-

Beschwerde, fal-

Weitergeleitet an Erledigt

Schmitz
sche Berechnung

Buchhaltung

10.11.20.. Vortragswunsch

Einladung, Vor-

Uni über Ihre

Bitte mit Prof.

Uni Berlin
trag über Stahl zu Reise informiert

Klein sprechen
halten

12.11.20..

Anruf von Dr.

Wer wird Projekt- PL-Bewerbungen

Klären, festle-

Schüller
leiter
auf Schreibtisch
gen, bitte Dr.

Schüller infor-
mieren

13.11.20..

Anruf von Frau

Bitte Rückruf we-

Termin freigehal-

Bitte Zu- oder

Krüll
gen Termin Essen
ten

Absage

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

2.3

Terminplanung

Mit W-Fragen können Sie Termine optimal vorbereiten:

Optimale Vorbereitung von Terminen

႑Wer

႑Trifft sich mit wem

႑Wo

႑Wann

႑Wie lange

႑Weshalb

႑Mit welchem Ziel

႑Welche Hilfsmittel werden benötigt?

36

Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

2.4

Veränderungsprozesse im Sekretariat managen

Sie wissen, dass Sie auch in Ihrem Bereich von Veränderungen betroffen sind. Sicher eine nicht immer leichte Aufgabe, diesen professionell zu begegnen.

Mit dieser Übersicht finden Sie Ihren Platz im Change-Prozess und können Ihren Vorgesetzten dabei unterstützen.

Übersicht: Die 7 wichtigsten Stufen des Change Managements

Veränderung

Bedeutung für das Sekretariat

1. Bewusstsein für dringenden Veränderungsbe-

Durch umfassende systematische und regelmä-
darf schaffen
ßige Überprüfung der eigenen Tätigkeiten und

Arbeitsergebnisse werden Verbesserungspoten-
ziale zur strategischen Planung aufgezeigt.

2. Visionär führen und messbare Strategien

Vision entwickeln, daraus eine Strategie ablei-
entwickeln
ten und in konkrete Aktionsprogramme umwan-
deln.

3. Vision und Strategie kommunizieren

Die Beteiligten informieren über Ihr Vorhaben
in Ihrem Bereich.

4. Kurzfristig sichtbare Erfolge planen

Methoden des Projektmanagements kennen, für
die eigenen Arbeiten einsetzen und auch Ihren

Chef bei seinen Projekten unterstützen.

5. Prozessorientierte Steuerung der Verände-

Stets die eigenen Organisationsabläufe hinter-
rung durch Mitarbeiter
fragen.

6. Erfolge konsolidieren und Veränderungen

Veränderungen managen heißt, das Neue wird
institutionalisieren
zum Alltagsgeschäft.

Muss hinsichtlich Verbesserungspotenzialen
hinterfragt werden.

7. Neue Verhaltensweisen kultivieren

Durch effektive Selbstführung wird die Fähig-
keit zu selbstverantwortlichem Handeln weiter
entwickelt.

Die Bedeutung der Management-By-Begriffe

37

3

Führung und Management

Die Anforderungen an Führungskräfte sind umfangreich: Klar und entscheidungsfreudig, strategischer Weitblick, risikofreudig, aber nicht leichtsinnig, mit kommunikativem Finger-spitzengefühl und durchsetzungsfähig … Auch Assistenzkräfte benötigen Führungswissen, denn sie müssen im Auftrag ihres Chefs delegieren, Informationen einholen und ihn in seiner Abwesenheit vertreten.

Das folgende Kapitel soll Ihnen im Führungsalltag eine Unterstützung sein, betrachten Sie diese Informationen als einen Werkzeugkasten, aus dem Sie sich je nach Bedarf bedienen können.

3.1

Die Bedeutung der Management-By-Begriffe

Peter Ferdinand Drucker (19.11. 1909 – 11. 11. 2005) war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft. Seit den 1940ern Jahren veröffentlichte er zahlreiche Werke über Theorie und Praxis des Managements. Er machte sich einen Namen als origineller und un-abhängiger Denker. Drucker bemühte sich in seinen Werken stets um Klarheit und Übersicht. 1954 bereits formulierte er das „Management by objectives“ oder „Führen durch Zielvereinbarungen“. Es ist eine Methode aus der Betriebswirtschaft zur Führung von Mitarbeitern.

Drucker unterscheidet zwischen den folgenden Methoden:

Ziel

Methode

Probleme

Management-by-

Entlastung der Vorge-

Vorgesetzte und Mit-

—

Zielkonflikte sind

Objectives
setzten, da sie bei der arbeiter arbeiten
leicht möglich

Zielerreichung im
gemeinsam ein ge-

—

Ungenaue Zielfor-

Einzelnen nicht mehr
schlossenes Zielsystem
mulierung führt
beteiligt sein sollen;
aus. Die Teilziele, die
zu Konflikten

Freiheit bei der Art

Ziele der Mitarbeiter
der Zielerreichung
sind, werden so mit-
durch die Mitarbeiter. einander verknüpft,

Dadurch hohe Identifi-
dass die Mitarbeiter,
kation und Kreativität: wenn sie eigene Ziele
partnerschaftliche
erreichen, gleichzeitig

Zusammenarbeit der
einen Beitrag zur

Mitarbeiter wird ge-

Erreichung des obers-
fördert.

ten Zieles leisten.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_3, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

38 Führung
und

Management

Ziel

Methode

Probleme

Management-by-

Entlastung der Vorge-

Übertragung klar

—

Probleme liegen

Delegation
setzten von Routine-
abgegrenzter Aufga-
vorwiegend beim

(„Harzburger Mod-
aufgaben durch Dele-
benbereiche mit

Menschen selbst.

ell“)

gation von Aufgaben,

Kompetenz und Ver-

(Es wird in dele-

Verantwortung und
antwortung seitens
gierte Aufgaben

Entscheidungen auf
der Vorgesetzten an

„hineinentschie-
die Mitarbeiter. Da-
nachgeordnete Mitar-
den“)

durch Verantwortungs- beiter – dezentrale

—

Überorganisation
steigerung bei den

Entscheidungsfindung.

durch sehr detail-
einzelnen; Initiative
lierte Stellenbe-
und Einsatzfreude
schreibungen
werden gehoben.

—

Dadurch Unflexi-
bilität des Orga-
nisationssystems

—
setzt Stellenbe-
schreibung mit
klar abgegrenz-
ten Delegations-
und Entschei-
dungsbereichen
voraus

Management-by-

Entlastung der Vorge-

Vorgesetzte greifen

—

Eingreifen der

Exception
setzten von Routine-
nur dann ein, wenn

Vorgesetzten aus-
aufgaben bei gleich-
starke Abweichungen
schließlich bei
zeitiger Delegation
vom angestrebten Ziel
negativem Abwei-
von Entscheidungen
auftreten.

chen von der
und Verantwortung

Norm, dadurch
auf die jeweils nach-

Demotivation der
folgenden Ebenen.

Mitarbeiter

Dadurch starke Moti-

—

Wo liegt der kri-
vation und Leistungs-
tische Wert, der
willen bei Mitarbei-
die Grundlage
tern.

der außerge-
wöhnlichen Ab-
weichung vorgibt?

Führungsstile und ihre Bedeutung für den Alltag

39

Ziel

Methode

Probleme

Management-by-

Zwei vorrangige Ziele

Entscheidend für

Es wird eine eigene

Breakthrough
der Vorgesetzten:

einen Durchbruch ist

„Steuerungsabteilung“

Erzielung eines Durch-
die unternehmerische
für die notwendigen
bruchs zur Erreichung

Haltung und die per-

Schritte sowie eine
einer Verbesserung
sönliche Initiative des
diagnostische Abtei-
jeweiligen Vorgesetz-
lung benötigt. Erfor-

Kontrollen zur Ver-
ten
dert Allroundmitarbei-
meidung ungünstiger
ter. Sehr aufwändig.

Veränderungen

Management-by-

Autoritäre Führungs-

Keine Delegation,

Eigeninitiative der

Control and Direction
haltung des Vorgesetz- sondern Arbeitsvertei-

Mitarbeiter wird un-
ten
lung und Ausführungs-
terdrückt. Motivieren-
überwachung durch
de Faktoren fehlen.

den Vorgesetzten

Management-by-

Es werden Ziele vor-

Der Plan dient zur

Nur zwei Management-

Planning
gegeben oder verein-
besseren Kontrolle der Funktionen, Planen
bart.

unvermeidlichen
und Kontrollieren

Abweichungen.

werden einbezogen,
nicht dagegen: Organi-
sieren und Führen

3.2

Führungsstile und ihre Bedeutung
für den Alltag

3.2.1

Der autoritäre/autokratische Führungsstil

Kennzeichen

႑Zentrale Herrschaftsinstanz

႑Führungskraft beruft sich auf ihre Autorität, damit die Mitarbeiter tun, wozu sie angewiesen werden

႑Chef trifft Entscheidungen alleine

႑Ausgefeiltes Kompetenzsystem erforderlich

႑Kein persönlicher Kontakt zwischen Führendem und Geführten

႑Führungskraft muss über enorme Sachkompetenz verfügen, um immer richtig entscheiden zu können

40 Führung
und

Management

႑Führungskraft muss extrem belastbar sein, fällt sie aus, geht alles den Bach runter ႑Führungskraft muss sehr durchsetzungsfähig sein und mit der Einsamkeit an der Spitze leben können

႑Hohe Aufgabenorientierung

႑Niedrige Menschenorientierung

Vorteil: hohe Entscheidungsgeschwindigkeit

3.2.2

Der kooperative/demokratische Führungsstil

Kennzeichen

႑Mitarbeiter werden ermutigt, an der Entscheidungsfindung teilzunehmen ႑Führungskraft muss den Mitarbeitern genau definierte Entscheidungsbefugnisse und Freiräume übertragen

႑Pflegt mit Mitarbeitern einen partnerschaftlichen Dialog

႑Respektiert Mitarbeiter als gleichwertig

႑Akzeptiert, dass die Mitarbeiter in ihrem Sachgebiet besser Bescheid wissen ႑Führungskraft mag Menschen und vertraut ihnen

႑Hohe Menschenorientierung

႑Niedrige Aufgabenorientierung

Nachteil: Verlangsamte Entscheidung

3.2.3

Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil

Kennzeichen

႑Führungskraft führt aus dem Hintergrund, lässt Mitarbeitern weitgehend freie Hand ႑Führungskraft arbeitet daraufhin, dass Mitarbeiter zu autonom, denkenden und han-delnden „Unternehmern“ werden

႑Führt über Zielvereinbarungen

႑Versucht Mitarbeiter so selbstständig zu machen, dass er sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen könnte

႑Niedrige Menschenorientierung

႑Niedrige Aufgabenorientierung

Gefahr: Mangelnde Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten, Rivalität, Unordnung, Durcheinander

Führungsstile und ihre Bedeutung für den Alltag

41

3.2.4

Der charismatische Führungsstil

Kennzeichen

႑Führungskraft wird als absolute Autorität aufgrund ihrer Persönlichkeit angesehen ႑Entscheidet alles allein

႑Wenig Regeln und Strukturen

႑Die Untergebenen werden somit abhängig

႑Starke Dynamik und Effizienz in Grenzsituationen

႑Niedrige Menschenorientierung

႑Hohe Aufgabenorientierung

3.2.5

Der „ideale“ Führungsstil

Kennzeichen

႑Der Führungsstil wird der Situation angepasst

႑Eine Mischung aus autokratisch und demokratisch

႑Erfordert eine psychologisch fundiertes und zeitgemäßes Führungsverständnis ႑Wichtig: hohes Maß an Einfühlungsvermögen

Möglichkeiten des situativen Führungsstils:

႑Anweisen: Führungskraft entscheidet was zu tun ist; Einzel- oder Gruppenanweisung ႑Verkaufen: Führungskraft entscheidet selbst, erklärt aber, warum etwas getan werden muss

႑Testen: Vor der Entscheidung holt die Führungskraft die Meinung der Mitarbeiter ein, anschließend eventuell Kurskorrektur

႑Konsultieren: Führungskraft gibt das Problem in die Gruppe, bezieht die andren vor Festlegung mit ein

42 Führung
und

Management

3.3

Führungskompetenz

Übersicht: Die 4 Kompetenzbereiche

1. Fachkompetenz

—

Wirtschaftliches Denken und Handeln

—

Konzepte des strategischen Management

—

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

—

Kommunikationsmodelle

—

Grundlagen der Motivation

—

Konflikte in Organisationen

2. Methodenkompetenz

—

Wettbewerbsstrategien

—

Instrumente des Rechnungswesens und Controlling

—

Kundenbindung

—

Teamentwicklung

—

Business-Planning

—

Gesprächsführung

—

Motivation von Mitarbeitern

3. Sozialkompetenz

—

Führung von Mitarbeitern

—

Konfliktmanagement

—

Teamsteuerung

—

Teamentwicklung

Führungskompetenz

43

—

Kommunikationsmodelle

—

Interkulturelles Management

4. Selbstkompetenz

—

Reflexion des eigenen Standpunktes

—

Reflexion der eigenen individuellen Entwicklungsziele

—

Selbstbewusstsein

—

Emotionale Intelligenz

Daniel Goleman (* 1946 in Kalifornien, USA) ist ein amerikanischer Psychologe, der als Wissenschaftsjournalist bekannt wurde. Er lehrte als klinischer Psychologe an der Harvard-Universität, war Herausgeber der Zeitschrift Psychology Today und ist seit mehreren Jahren Redakteur für Psychologie und Naturwissenschaften bei der New York Times. Bekannt wurde er durch sein 1995 erschienenes Buch EQ: Emotionale Intelligenz, 2006 ließ er mit Soziale Intelligenz ein Buch folgen, im dem zwischenmenschlicher Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen im Vordergrund steht.

Tipp:

Goleman stellt die Behauptung auf, dass ein wirklich guter Chef 10 % Fachwissen und 90 % emotionale Qualitäten benötigt. Seiner Meinung nach gehört dazu:

Übersicht: Führungskompetenzen nach Daniel Goleman

Soziale Kompetenz: —

Kontaktfreude

—

Beziehungen ausbauen

Selbststeuerung:

—

Die eigenen Gefühle beherrschen

—

Probleme sachlich lösen

Empathie:

—

Einfühlungsvermögen in die Gefühlswelt anderer zeigen

Motivation:

—

Andere Menschen motivieren können

44 Führung
und

Management

Führung ist die Fähigkeit, richtige Aufgaben von den richtigen Menschen erledigen zu lassen. Daraus ergeben sich zwei Grunddimensionen der Führung:

1. Aufgabenorientierung

2. Menschenorientierung

Die nächste Checkliste zeigt Ihnen, was jeweils dazu gehört.

Checkliste: Dimensionen
der

Führung

Kompetenzen Aufgabenorientierung:

9 Aufgaben klar definieren

9 Ziel, Sinn und Zweck (Motivation) darstellen

9 Zuverlässigkeit bieten (Termine, Rückmeldungen
einhalten)

9 Techniken, Hilfsmittel, Tools nutzen

9 Fachkompetenz besitzen

Kompetenzen Menschenorientierung:

9 Mitarbeiter fordern und fördern (Stärken und

Schwächen erkennen)

9 Betroffene zu Beteiligten machen

9 Wissen, dass Mitarbeiter die lokalen Experten sind

9 Beziehungsebene nutzen (Gefühle und Bedürfnis-
se ernst nehmen

9 Konstruktives Feedback geben und nehmen

Soziale Kompetenz

႑Selbstsicherheit

႑Selbstvertrauen

႑Selbstbehauptung

႑Durchsetzungsvermögen

႑Kontaktfähigkeit

Tipp:

Als sozial kompetent gilt, wer es schafft einen akzeptablen Kompromiss zwischen sozialer Anpassung und den eigenen Bedürfnissen zu verwirklichen.

Delegieren, aber richtig

45

3.4

Delegieren, aber richtig

Voraussetzungen fürs Delegieren

႑Sie erziehen Ihre Mitarbeiter zur Selbstständigkeit

႑Sie fördern das Mitdenken

႑Mitarbeiter erhalten Informationen

႑Werden Fehler gemacht, kritisieren Sie sachlich

႑Vergessen Sie nicht, Erfolge zu erkennen und anzuerkennen

Wann Sie delegieren sollten

႑Wenn Sie mehr Arbeit haben als Sie schaffen können

႑Wenn Sie für vorrangige Arbeiten nicht genügend Zeit haben

႑Wenn Sie wollen, dass sich Ihre Mitarbeiter weiterentwickeln

႑Wenn die Arbeit auch von Ihren Mitarbeitern erledigt werden kann

Widerstände gegen das Delegieren

Prüfen Sie, ob die folgenden Aussagen auf Ihr Verhalten zutreffen:

႑Ihre Arbeitssituation ist so stark, Sie haben keine Zeit für Erklärungen und Kontrolle ႑Sie wissen selbst nicht genug über die an Sie delegierten Aufgaben

႑Sie glauben schneller als Ihre Mitarbeiter zu sein

႑Sie hängen an einer bestimmten Arbeit, weil Sie Ihnen Spaß macht

႑Sie befürchten die Mitarbeiter könnten eine Aufgabe besser lösen (Konkurrenz) ႑Sie befürchten Kontrollverlust

႑Sie misstrauen dem Können, der Leistungsbereitschaft der anderen und wollen kein Risiko eingehen

႑Sie befürchten Autoritäts- oder Imageverlust

Tipp:

–

Legen Sie sich eine Delegationsliste an

–

Besprechen Sie den Auftrag mit Ihren Mitarbeitern in Ruhe, der Auftrag muss verstanden werden

–

Verlangen Sie einen Maßnahmenplan mit Teilschritten und Terminen

46 Führung
und

Management

–

Regelmäßig Durchführungen des Plans überprüfen und in Ihre Delegationsliste eintragen

–

Lassen Sie sich die vereinbarten Kontrollen von Ihren Mitarbeitern vorlegen Wirkungsvoll delegieren

႑Erklären sie, warum die Aufgabe wichtig ist

႑Was für Folgen hat es, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?

႑Wer soll es machen?

႑Was genau ist zu tun?

႑Welche Teilaufgaben gibt es?

႑Welche Abweichung vom Soll kann akzeptiert werden?

႑Welches Wissen, Wollen und Können hat der Mitarbeiter?

႑Wie soll die Aufgabe ausgeführt werden, welche Verfahren sollen angewendet werden?

႑Welche Vorschriften, Richtlinien sind zu beachten?

႑Welche Stellen, Abteilungen müssen informiert werden?

႑Welche Entscheidungsbefugnisse hat der Mitarbeiter?

႑Setzen sie Ziele und beschreiben Sie diese

႑Lassen Sie Raum für Fragen

႑Klären Sie, wer bei Problemen der Ansprechpartner ist

႑Welche Infos, welches Material kann genutzt werden

႑Welche zusätzliche Unterstützung benötigt der Auftragnehmer?

႑Setzen Sie einen genauen Termin (Datum und Uhrzeit) für die Fertigstellung ႑Überprüfen Sie das Ganze von Zeit zu Zeit, vereinbaren Sie dies mit dem Mitarbeiter ႑Besprechen Sie, ob Zwischenberichte erforderlich sind

3.5

Feedback

Gutes Feedback ist ...

... eher beschreibend als bewertend

... eher konkret als allgemein

... eher einladend als zurechtweisend

Führungsgrundsätze

47

... eher verhaltensbezogen als charakterbezogen

... eher sofort und situativ als verzögert und rekonstruiert

... eher klar und pointiert als verschwommen und vage

Checkliste:

Regeln für das Feedback-Gespräch

9 Bereiten Sie sich gründlich vor

9 Halten Sie sich an Fakten, vermeiden Sie Vorurteile

9 Trennen Sie Verhalten und Eigenschaften

9 Bringen Sie konkrete Beispiele

9 Drücken Sie sich klar und einfach aus

9 Ist etwas unklar, fragen Sie nach

9 Setzen Sie die Ich-Botschaften ein („Ich habe festgestellt ...“, „Mir ist aufgefallen ...“) 9 Seien Sie offen und ehrlich

9 Ist das Feedback nützlich für die Zukunft

9 Besprechen Sie konkrete Kriterien für die Veränderungen

9 Bedenken Sie die Wirkung des Feedbacks

3.6

Führungsgrundsätze

Checkliste: Allgemeine

Führungsgrundsätze

9 Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an Ihren Überlegungen und Planungen. Geben Sie ihnen das Gefühl wichtig, zu sein

9 Machen Sie nicht alles allein, delegieren Sie! Sorgen Sie dabei für eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Wir sprechen hier vom „Kongruenz-prinzip“.

9 Informieren Sie rechtzeitig und umfassend. Unzureichend informierte Mitarbeiter handeln „blind“.

9 Mischen Sie sich nicht ein, so lange es läuft.

9 Helfen Sie Mitarbeitern, lassen Sie sich auch von Ihren Mitarbeitern helfen.

48 Führung
und

Management

9 Zeigen Sie, dass Sie sich für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter interessieren. Führen Sie regelmäßige Besprechungen durch.

9 Sprechen Sie Kritik und Anerkennung unverzüglich aus. Unterlassen Sie Kritik nicht, wo Sie notwendig ist, kein Laissez-faire-Stil.

9 Fördern Sie Ihre Mitarbeiter. Die richtige Person auf dem passenden Platz!

9 Treffen Sie Entscheidungen!

9 Vermeiden Sie Hektik, Reibung und Aggression. „If you want to gather honey, do not kick over the beehive“ (Dale Carnegie, 1938).

9 Fürś Ganze lasst uns tätig sein.

In meinen Seminaren habe ich häufig von meinen Teilnehmern Führungsgrundsätze erarbeiten lassen. Die wichtigsten finden Sie in der folgenden Checkliste:

Checkliste:

Führungsgrundsätze aus der Praxis für die Praxis

9 Bleiben Sie bei der Wahrheit

9 Nehmen Sie Ihren Gesprächspartner wahr

9 Sorgen Sie stets für eine direkte Aussprache

9 Geben Sie Anerkennung – auch für Kleinigkeiten

9 Geben Sie Planungssicherheit (soweit möglich)

9 Stimmen Sie realistische Termine ab

9 Stimmen Sie Termine ab – machen Sie keine willkürlichen ohne Absprache 9 Stellen Sie angemessene Forderungen

9 Erkennen Sie Leistungen an

9 Haben Sie Vertrauen und zeigen Sie dies

9 Definieren Sie Ziele klar und erreichbar

9 Zeigen Sie Perspektiven auf

9 Bringen Sie Ideen in Ihr Team

9 Lassen Sie Ziele von Ihren Mitarbeitern erarbeiten

9 Seien Sie zu „bestimmten“ Zeiten ansprechbar

9 Geben Sie Feedback (negativ und positiv)

9 Äußern Sie Kritik im 4-Augen-Gespräch

Motivation – mehr als nur ein Schlagwort!?

49

9 Behandeln Sie Mitarbeiter gleich – keine „offensichtliche“ Bevorzugung 9 Keine Beleidigungen

9 Prioritäten setzen

9 Keine „Feinde“ ins Team bringen

9 Menschen einbeziehen und ernst nehmen

9 Arbeit gleichmäßig und nach Fähigkeiten vergeben

9 Urlaub gerecht regeln

9 Versprochenes einhalten

9 Sinnvolle Aufgaben verteilen

9 Mitarbeiter ernst nehmen

9 Aufträge rechtzeitig erteilen und erklären

Tipp:

Sicher wird es Ihnen in der Hektik des Alltags nicht gelingen, alles umzusetzen oder zu bedenken. Werfen Sie so oft Sie die Gelegenheit haben, einen Blick auf diese Liste, rufen Sie sich dadurch immer wieder ins Bewusstsein, worauf es beim Führen ankommt.

3.7

Motivation – mehr als nur ein Schlagwort!?

3.7.1

Bedürfnispyramide nach Maslow

Abraham Harold Maslow (geb. 1.4.1908 in New York, gest. 8.6.1970 in Kalifornien) war ein amerikanischer Psychologe. Er gilt als der wichtigste Gründervater der Humanistischen Psychologie. Die Maslowsche Bedürfnispyramide stellt das Entwicklungsmodell der Hierarchie menschlicher Bedürfnisse dar. Maslow ging davon aus, dass die jeweils untere Ebene befriedigt sein muss, bevor die nächst höhere angestrebt werden kann. Die vier unteren Stufen stellen sogenannte Defizitmotive dar und die Pyramidenspitze – Selbstverwirklichung – sollte nicht als Ergebnis, sondern als Prozess betrachtet werden.

50 Führung
und

Management

Ebene 5:

Selbstverwirklichung

Ebene 4:

Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige,

Achtung)

Ebene 3:

Sozialmotive (Kontakt, Zugehörigkeit, Gemein-
schaft)

Ebene 2:

Sicherheitsmotive (Schutz, Angstfreiheit, Siche-
rung der materiellen Existenz)

Ebene 1:

Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst,

Schlafen, Selbsterhaltung, Ruhe, Bewegung)

Checkliste:

Motivation – Basics

Wie Sie Leistung und Gesundheit beim Mitarbeiter erhalten:

9 Nehmen Sie sich Zeit, um mit Ihren Mitarbeitern zu sprechen

9 Erkennen sie außergewöhnliche Belastungen und handeln Sie für Ihren Mitarbeiter 9 Heben Sie besondere Leistungen konkret hervor

9 Verstecken Sie sich nicht hinter Vorwänden, seien Sie ehrlich und direkt 9 Spielen Sie kein falsches Spiel. Beziehen Sie Mitarbeiter soweit wie möglich ein.

9 Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Fördern Sie Teamstrukturen.

9 Achten Sie auf einen Ausgleich zwischen Belastungen und Teamstrukturen 9 Seien Sie Pate in Sachen Gesundheit – gehen Sie als Vorbild voran

9 Sorgen Sie für ein nachvollziehbares, gerechtes Entlohnungssystem

9 Delegieren Sie Befugnisse

9 Sorgen Sie für eine Aufgabenerweiterung

Tipp:

Alle Genies hatten zu allen Zeiten eine Gemeinsamkeit: Sie waren von einer Aufgabe be-sessen.

Die Begeisterung für eine Idee, eine Vision, ein Ziel ist die größte Motivation.

Das Mitarbeitergespräch

51

3.8

Das Mitarbeitergespräch

Der wesentliche Erfolg eines Mitarbeitergespräches hängt nicht zuletzt von der richtigen Fragetechnik ab. Die meisten Informationen erhalten Sie mit offenen W-Fragen. Vermeiden Sie in Gesprächen die Frage nach dem „Warum“. Die „Warum-Frage“ ruft schnell Aggression hervor, wir haben das Gefühl, uns rechtfertigen zu müssen.

Gewinnen Sie mit der richtigen Fragetechnik

႑Wie erleben Sie die Zusammenarbeit?

႑Welche positiven Aspekte sehen Sie in der Zusammenarbeit?

႑Wo und aus welchen Gründen treten Probleme auf?

႑Worin liegen die Gründe für das Nichterreichen der Arbeitsziele?

႑Welche Entwicklungsansätze und Perspektiven sehen Sie für sich persönlich?

႑Welche Qualifizierungen sind notwendig?

႑Wie ist Ihre Meinung dazu?

႑Was werden Sie in der Angelegenheit künftig anders machen?

႑Was denken Sie, sollte ich tun?

႑Was würden Sie tun, wenn einer Ihrer Mitarbeiter ...?

႑Was meinen Sie, wie ich das sehe?

႑Was ließe sich Ihrer Meinung nach daran ändern?

႑Wie kann ich Sie dabei unterstützen?

႑Was waren die Gründe, dass ...?

Nehmen Sie sich die Checkliste als Hilfsmittel für ein zielorientiertes Gespräch: Checkliste:

Regeln für das Mitarbeitergespräch

9 Stimmen Sie einen Termin mit dem Mitarbeiter ab

9 Bereiten Sie sich gut vor, das ist schon die halbe Miete

9 Planen Sie ausreichend Zeit ein, ein Gespräch unter Zeitdruck würde besser gar nicht stattfinden

9 Machen Sie keine Fortschreibung der vergangenen Gespräche, wärmen Sie nicht Dinge immer und immer wieder auf

9 Bringen Sie konkrete Beispiele (Fakten)

9 Sorgen Sie für eine angenehme Atmosphäre

52 Führung
und

Management

Tipp:

Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Kommunikationsmittel für gemeinsames Handeln. Themen eines solchen Gespräches sind Auffassungen, Interessen, Befürchtungen, Wünsche, Probleme und Erwartungen. Es ist niemals ein Entgeltgespräch.

Ziel und Inhalt von Mitarbeitergesprächen

႑Pflege: Kontakt zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem

႑Wie lautet die genaue Aufgabenstellung?

႑Welche Vollmacht und Verantwortung hat der Mitarbeiter?

႑Was sind Stärken und Schwächen, wie sieht das Leistungsergebnis aus?

႑Wie läuft die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem?

႑Wie ist die berufliche Selbsteinschätzung des Mitarbeiters?

႑Was sind seine Berufsziele?

႑Suchen Sie gemeinsam nach Wegen und entsprechenden Möglichkeiten?

3.9

Die Zielvereinbarung

Zielvereinbarung: Nutzen für den Mitarbeiter

႑Der Mitarbeiter erfährt die langfristigen Unternehmens- und Abteilungsziele ႑Der Mitarbeiter kann sich durch gemeinsame Ziele leichter orientieren ႑Er bekommt eigenverantwortlich auszufüllende Freiräume

႑Er erhält eine regelmäßige Standortbestimmung

႑Er profitiert von der verbesserten Kommunikation und Zusammenarbeit mit der Führungskraft

႑Dieses Instrument kann auch zur allgemeinen Verbesserung des Arbeitsklimas beitragen ႑Der Mitarbeiter hat eine gezielte Planung der eigenen beruflichen Entwicklung Zielvereinbarungsgespräch: Nutzen für die Führungskraft

႑Sie steigern die Effektivität und Effizienz der Organisationseinheit

႑Sie können sich auf die Führungsaufgaben konzentrieren durch Umsetzung des Delega-tionsprinzips

႑Sie profitieren von einer verbesserten Kommunikation

႑Die Mitarbeitermotivation wird erhöht

႑Verbesserung des Arbeitsklimas in der Organisationseinheit

Die Zielvereinbarung

53

Übersicht: Das

Zielvereinbarungsgespräch

1. Vorbereitung

—

Reflexion des letzten Jahres

—

Festlegen der eigenen Ziele

—

Strategien zur Hilfestellung

—

Einbeziehung aller Betroffenen

2. Begrüßung

—

Angenehme Atmosphäre

—

Störungen ausschließen

3. Orientierung

—

Mitarbeiter formuliert seine Ziele und den Weg

4. Rückblick auf die Vorjahresergebnisse

—

Der Mitarbeiter berichtet über die Erfahrungen und Ergebnisse des letzten Jahres

—

Die Führungskraft berichtet über ihre Sicht der Geschehnisse

5. Leitziele festlegen

—

Die Führungskraft legt die Leitziele des Unternehmens dar und bespricht diese mit dem Mitarbeiter

6. Kernaufgaben auflisten

—

Die Führungskraft gewinnt einen Überblick über das gesamte Aufgabenspektrum

—

Arbeiten Sie gemeinsam Prioritäten heraus

—

Wichtig: Gemeinsamer Rückblick und Reflektion der Erfahrungen

—

Besprechen Sie, ob die Ziele ausreichend sind

—

Klären Sie die einzelnen Prozesse

—

Definieren Sie die Ziele

—

Definieren Sie gemeinsam den Weg zu Ziel

7. Protokollieren

—

Fixieren Sie die Zielvereinbarung schriftlich

—

Führungskraft und Mitarbeiter unterschreiben, damit das Ganze verbindlich wird

54 Führung
und

Management

Tipp:

Informieren Sie den Mitarbeiter rechtzeitig (ca. 2-4 Wochen), damit er ausreichend Zeit hat, seine eigenen Ziele zu formulieren.

Checkliste:

Hinweise für die Zielvereinbarung

9 Schließen Sie eine Vereinbarung, die in Form, Umfang und Zeit verbindlich ist.

9 Überprüfen Sie: wurde die Vereinbarung für beide Seiten verbindlich festgelegt?

9 Haben Sie einen Überprüfungszeitraum besprochen und festgelegt?

9 Machen Sie sich Gedanken: Wie haben Sie den Mitarbeiter motiviert?

9 Vergessen Sie bitte nicht: berücksichtigen Sie Handlungsspielräume

9 Legen Sie Merkmale für die Beobachtung fest

Die Zielvereinbarung zählt heute zu den besten Führungsmitteln, sie liefert neben klaren Anweisungen Transparenz über das Tun der Mitarbeiter und das gesamte Geschehen in Ihrer Abteilung. Der Nachteil, sie ist zeitaufwändig und erfordert eine gründliche Vorbereitung. Sensibilisieren Sie sich auf Fehler, die Ihnen vielleicht in der Hektik des Alltags unter-laufen können.

Checkliste:

Zielvereinbarungsgespräch: Typische Fehler

9 Sie leiten die Ziele nicht aus der Unternehmensstrategie ab

9 Sie beteiligen Ihre Mitarbeiter nicht an der Zielvereinbarung, sondern legen ihnen Ihre vorgefertigten vor

9 Sie erarbeiten keine Ziele, Sie verteilen nur Aufgaben

9 Sie machen keine Ergebniskontrolle; Ziel(nicht)-Erreichung hat keine Folgen

Die Zielvereinbarung

55

4

Informationsmanagement

Checkliste: Informationen
bewerten

Informationsgehalt

JA

NEIN

Ist die Information eilig?

Ist die Information wichtig?

Wie aktuell ist die Information?

Bestehen Widersprüche?

Ist die Information präzise?

Muss die Information aufbereitet werden?

Ist die Information vollständig?

Eignet sich die Information für den Empfänger?

Informationsbewertung

Habe ich die Information verstanden?

Was soll mit der Information bezweckt werden?

Ist das Ziel der Information klar?

Wird das Ziel der Information erreicht?

Muss die Information ergänzt werden?

Muss die Information bearbeitet werden?

Muss die Information geändert werden?

Wird die Wirkung der Information erreicht?

Ist die Botschaft für den Empfänger klar?

Wie sollen die Informationen weiter gegeben werden?

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_4, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

56 Informationsmanagement

Nutzen Sie die W-Fragen

႑Welche Informationen werden wann benötigt?

႑Woher werden die Informationen kommen?

႑Welche Abteilungen oder Mitarbeiter sind an der Info-Weitergabe beteiligt?

႑Zeitplan: Wann müssen Sie nachfragen?

႑Wie lange werden die Beteiligten für die Infos brauchen?

႑Wann müssen Sie sich mit der Bitte um Informationen an die Beteiligten wenden?

႑Was könnte schiefgehen?

႑Welche Ursache für Verzögerung ist am wahrscheinlichsten?

႑Was können Sie tun, um Verzögerungen zu verhindern?

႑Gibt es Alternativen für die benötigten Informationen?

Übersicht: Informationsmanagement – Basics

Teilprobleme der Information

—

Informationsbeschaffung

—

Informationsauswertung

—

Informationsverbreitung

Störfelder erkennen

—

Informationsschwemme

—

Informationsdefizit

—

Zuviel Bekanntes

—

Zuviel Neues

—

Falsche Sprachebene

—

Einseitig

—

Unbeabsichtigte Wirkung

Die Zielvereinbarung

57

Informieren aber wie?

—

Fakten von Kommentar trennen

—

Quellen angeben

—

Sprache anpassen

—

An Vertrautes anknüpfen

—

Klar und verständlich

—

Bildhaft

—

Zur richtigen Zeit

Wichtig beim Informieren

—

Wahrheit

—

Transparenz

—

Verständlichkeit

—

Dosierung

Übersicht: Informieren nach dem A-B-C-Prinzip

A

Dringend

Vordringlich erledigen.

Diese Vorgänge/Informationen/Arbeiten bringen dem Unternehmen Geld bzw.

Aufträge, beeinflussen das Image (z.B. Reklamationsbearbeitung)

B Wichtig Normal behandeln.

Diese Informationen sollten weitergeleitet werden, denn sie bringen Sie Ihrem Ziel näher und helfen, damit andere weiterarbeiten können (z.B. Terminsa-chen).

C

Hat Zeit

Eventuell weitergeben.

Prüfen Sie, was passiert, wenn nichts passiert, (z.B. mit nicht angeforderten Angeboten, Werbesendungen etc.)

Tipp:

Legen Sie nach diesem Prinzip für Ihren Chef eine Post- oder Informationsmappe an.

Auch bei Outlook könnten Sie mit solchen Ordnern arbeiten, wenn es Ihnen und Ihrem Chef weiterhilft.

Allgemeine Telefonregeln

59

5

Kommunikation am Telefon

Der Weg vieler potenzieller und Bestandskunden, Geschäftspartner und Dienstleister zu Ihnen und Ihrem Produkt führt übers Telefon. Darum ist es wichtig, einen guten Eindruck am Telefon zu hinterlassen. Ziel eines Telefonates ist es einerseits, den Partner gut zu verstehen und andererseits strategisch optimal zu reagieren. Der Erfolg im Umgang mit Menschen beruht daher nicht zuletzt auf dem Verständnis für den Standpunkt des anderen.

5.1

Allgemeine Telefonregeln

Checkliste: Telefonieren

–

Basics

9 Trainieren Sie Ihre Stimme.

9 Ausschlaggebend: Wie Sie es sagen – der Ton macht die Musik.

9 Sprechen Sie deutlich.

9 Seien Sie freundlich und höflich.

9 Lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden.

9 Und so hört sich eine positive Meldung an: Guten Tag, Ursula Müller, Unternehmensberatung Training und Seminare.

9 Notieren Sie den Vor- und Zunamen Ihres Gesprächspartners.

9 Sprechen Sie ihn mit seinem Namen an.

9 Wiederholen Sie das Anliegen Ihres Gesprächspartners.

9 Verwenden Sie kurze Sätze.

9 Machen Sie Pausen.

9 Machen Sie sich Notizen.

9 Sprechen Sie die Sprache Ihrer Partner.

9 Lächeln Sie.

9 Hören Sie aktiv zu.

9 Machen Sie präzise Aussagen.

9 Setzen Sie Ihre Körpersprache ein.

9 Vermeiden Sie Fachchinesisch.

9 Verwenden Sie keine Verneinungen.

9 Setzen Sie eine bildhafte Sprache ein.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_5, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

60

Kommunikation am Telefon

5.2

Kundenorientierung am Telefon

Tipp:

Machen Sie sich zum Ziel, dass ab heute jeder Mensch, mit dem Sie telefonieren, von dem Gespräch mit Ihnen einen kleinen Gewinn haben soll.

Checkliste:

Systematisches Telefonieren I

Sie nehmen mit Person XY Kontakt auf; Sie sind Anrufer.

Vorbereitung des Gesprächs:

9 Telefonnummer;

9 Anschrift;

9 Name des Gesprächspartners;

9 Günstigste Zeit für den Anruf;

9 Ziel setzen;

9 Sind zusätzliche Informationen vorhanden?

Körper/Hörerhaltung:

9 Mit welcher Hand können Sie am besten telefonieren?

9 Atmung kontrollieren.

Auf den Einstieg kommt es an:

9 Gruß,

9 Deutliche Meldung am Telefon!

9 Partner freundlich mit Namen ansprechen (Name notieren);

9 Prüfen, ob Sie mit dem richtigen Partner verbunden sind!

Der erste Satz:

9 Bezug nehmen, zum Beispiel auf Anschreiben, Anzeige,
persönlichen Kontakt.

Ziel ansteuern:

9 Konkreter Vorschlag, zum Beispiel Bearbeitung der bean-
standeten Vorgänge.

Telefonat richtig beenden:

9 Vereinbarung treffen (Termin o.Ä.).

9 Vereinbarung zusammenfassend wiederholen!

9 Dank!

9 Verabschieden!

Was ist zu tun?

9 Adressen-Stammblatt ausfüllen!

9 Auf Wiedervorlage legen!

9 Eventuell das Telefonat schriftlich bestätigen.

Kundenorientierung am Telefon

61

Checkliste:

Systematisches Telefonieren II

Person XY nimmt mit Ihnen Kontakt auf; Sie sind der/die Angerufene.

Vorbereitung des Gesprächs:

9 Körper kurz anspannen und dann lockern

9 Gleichmäßige Atmung herstellen

9 Telefon maximal dreimal läuten lassen!

Haltung:

9 Halten Sie den Hörer locker in einer Hand

Richtig beginnen:

9 Firmennamen nennen

9 Gruß

9 Name des Anrufers notieren

9 Anrufer mit Namen ansprechen

9 Herr/Frau X, was kann ich für Sie tun?

Gespräch steuern:

9 Lassen Sie dem Anrufer Zeit, sein Anliegen
vorzubringen

9 Streuen Sie Kontrollfragen ein, um den

Sachinhalt zu überprüfen

9 Sprechen Sie deutlich und betont

9 Beweisen Sie Interesse!

9 Bauen Sie gesprächsfördernde Elemente
ein

Verabschiedung:

9 Verabschieden Sie sich freundlich!

9 Seien Sie taktvoll

62

Kommunikation am Telefon

Checkliste:

Die dreigeteilte Telefonnotiz

Vor dem Gespräch:

Während:

Nach dem Gespräch:

9 Was will ich erreichen?

9 Zuhören

9 Was habe ich erreicht?

9 Wen will ich anrufen?

9 Aktives Zuhören

9 Was ist zu veranlassen?

9 Wann will ich anrufen?

(„nachhaken“)

Von wem? Warum? Wo?

Wann?

9 Welche Unterlagen benötige

9 Notieren
ich/benötigt mein Partner?

9 Sprechen (Am Telefon 9 Wo lagen meine Schwach-
stellen?

9 Wie kann ich meinen Partner

„lächeln“)

motivieren?

9 Wie kann ich argumentieren?

9 Welche Einwände habe ich zu
erwarten?

9 Wie kann ich sie vorher ent-
kräften?

9 Welche Kompromisse oder

Zugeständnisse kann ich ma-
chen?

Killer-Phrasen

႑„Nun passen Sie mal auf …“

႑„Ich sagte Ihnen doch schon …“

႑„Sie haben mich nicht richtig verstanden …“

႑„Wie war doch gleich Ihr Name …“

႑„Da irren Sie sich …“

႑„Wie ich Ihnen gerade ausführlich erklärte …“

႑„Wenn Sie ehrlich sind …“

႑„Jeder vernünftige Mensch weiß ja …“

႑„Sie haben mir nicht richtig zugehört …“

႑„Das kann gar nicht sein …“

႑„Diese Reklamation haben wir noch nie gehabt …“

႑„Das geht bei uns leider nicht …“

႑„So etwas habe ich noch nie gehört …“

Kundenorientierung am Telefon

63

Übersicht: Wirkungsvolle

Wortwahl

Begrüßen Sie Ihren Partner freundlich und verständlich.

Der erste Eindruck ist der entscheidende, und dazu gehört auch die Begrüßung, zum Beispiel:

—

Wenn Sie selbst anrufen: „Guten Tag, mein Name ist Ulla Müller von der Unternehmensberatung xy aus Düsseldorf.“

—

Wenn Sie angerufen werden: „Guten Tag, Müller Unternehmensberatung, mein Name ist Ulla Müller.“

Versetzen Sie sich in die Lage des anderen!

Sehen Sie die Welt nicht nur aus Ihrem Blickwinkel, sondern auch aus der Ihres Gesprächspartners, so können Sie ihn besser verstehen, was ihn bewegt und auch was er fühlt.

Hören Sie „zwischen den Zeilen“, bemühen Sie sich, auch die indirekten Botschaften Ihres Gesprächspartners zu hören, zum Beispiel

—

„Das hört sich ja ganz interessant an …, haben Sie noch Bedenken, sollen wir noch über die Sache reden?“

Positiv formulieren: Vermeiden Sie, wenn es möglich ist, die starken Negativwörter „nein“,

„nicht“, „nie“.

Beispiele:

—

So nicht: „Frau Schneider ist nicht da.“

Besser: „Frau Schneider ist ab heute Nachmittag 15.00 Uhr wieder zu erreichen.“

—

So nicht: „Am Arbeitsplatz nicht rauchen.“

Besser: „Rauchen bitte in den Pausenräumen.“

—

So nicht: „Wir können nicht innerhalb 12 Stunden liefern.“

Besser: „Sie erhalten die Ware innerhalb von zwei Tagen.“

—

So nicht: „Da müsste ich mich mal schlau machen.“

Besser: „Das weiß ich nicht, aber ich erkundige mich.“

—

So nicht: „Wir können nicht innerhalb von 12 Stunden liefern.“

Besser: „Sie erhalten die Ware innerhalb von 2 Tagen.“

64

Kommunikation am Telefon

5.3

Schwierige Anrufer

Vielredner

Merkmal:

Er kommt vom Hölzchen aufs Stöckchen und weicht immer wieder vom Thema ab.

Er kann nicht zuhören, unterbricht, hört sich offensichtlich selbst gerne reden. Er lässt Sie nicht zu Wort kommen und hält nur Monologe

So nicht:

—
sich durchsetzen wollen, nach dem Motto „Jetzt bin ich mal dran.“

—
selbst versuchen, noch längere Monologe zu halten.

—
versuchen, vom Thema abzuweichen.

—
dem Partner auch noch aktiv zuhören.

Besser:

—

Sie sprechen ihn zwischendurch mit Namen an, er wird dann kurz innehalten, und Sie haben die Möglichkeit, dann selbst weiter zu reden.

—

Sie hören nicht unbedingt aktiv zu (nur selektiv), ihm keine Verstärker geben, das ganze Thema zusammenfassen und auf den entscheidenden Kernpunkt eingehen.

—

Sie finden ein gemeinsames Ziel.

Ausfallende Gesprächspartner

Merkmal:

Es kann dabei passieren, dass er unsachlich und emotionell ist, laut wird, vielleicht sogar brüllt, zynisch ist, bis hin zum Sarkasmus oder mit persönlichen Angriffen reagiert.

So nicht:

—
sich den Schuh selbst anziehen und auch entsprechend scharf reagieren. Bedenken Sie, dass der Gesprächspartner oft gar nicht Sie persönlich meint, sondern sich nur einer Verärgerung Luft macht.

—
noch ironischer reagieren.

—

Ihren Gesprächspartner gleich in eine Schublade stecken.

—
sich alles gefallen lassen und runterschlucken (damit leidet Ihr Selbstwertgefühl, und Sie blockieren sich selbst).

Besser:

—

Sie hören genau hin, somit bekommen Sie die Information, was die wirkliche Ursache für seine Aggression ist.

—

Sie spiegeln sein Verhalten wider ("Sie sind ja unheimlich wütend, da muss Sie ja wirklich etwas verärgert haben!").

—

Sie distanzieren sich innerlich von Aggressionen.

—

Sie zeigen ihm Verständnis.

—

Sie zeigen ihm, wie betroffen und verletzt Sie sind („Frau …, das macht mich aber wirklich betroffen, was Sie mir soeben berichtet haben!“).

Beschwerdemanagement 65

Schweigende Gesprächspartner

Merkmal:

Er beantwortet Fragen nur sehr sparsam, nur mit ja oder nein, lässt ausschließlich den anderen reden, stellt auch keine Fragen, gibt keine Kommentare. Er ist so gut wie nicht aktiv und macht lange Pausen.

So nicht:

—
nicht wissen, warum sich Ihr Gesprächspartner so verhält, wir werden unsicher.

—

Es kann passieren, dass wir in dem Moment „durchreden“. Damit reden wir aber unseren Gesprächspartner tot, und er hat nun keinerlei Chance mehr, doch noch mit uns in ein Gespräch zu kommen. Wir reagieren aggressiv, weil wir glauben, dass der Gesprächspartner uns ablehnt und stellen in diesen Situationen auch keine Fragen mehr.

Besser:

—

Sie stellen möglichst viele offene Fragen, um damit Informationen zu erhalten (z. B. „Welche anderen Vorschläge haben Sie? Was haben Sie bisher getan?“)

—

Sie hören ihm aktiv zu, wenn er endlich etwas sagt, denn damit signalisieren Sie, dass es wichtig ist, was er sagt.

—

Sie haben keine Angst vor der Stille, vielleicht braucht Ihr Partner etwas länger Zeit zum Überlegen.

—

Wenn Sie überhaupt nicht wissen, was Sie mit Ihrem Telefonpartner anfangen sollen, fragen Sie ihn: „Sie sind so kurz angebunden, haben Sie keine Zeit oder ist irgend etwas?“

5.4

Beschwerdemanagement

Gründe für Reklamationen

႑Der Kunde hat das Versprochene nicht erhalten.

႑Ein Mitarbeiter ist dem Kunden gegenüber unhöflich gewesen.

႑Der Kunde hat das Gefühl, dass er Ihrer Firma gleichgültig ist.

႑Der Anrufer hat das Gefühl, dass ihm niemand zuhört.

႑Ein Mitarbeiter hat eine „Geht-nicht“-Einstellung vermittelt.

Fehler bei der Reaktion auf Beschwerden

Häufige Probleme im Umgang mit Reklamationen:

႑Häufig werden Sie bei Reklamationen „kalt“ erwischt und wissen im ersten Moment auch nicht, ob die Reklamation berechtigt ist oder nicht.

႑Meist sind die Anrufer sehr verärgert und unsachlich, das erschwert es, ein sachliches Gespräch zu führen.

66

Kommunikation am Telefon

႑Sie dienen erst einmal als Blitzableiter, werden für Fehler angegriffen, die Sie nicht selbst verursacht haben; der Anrufer meint selten Sie persönlich. Aber irgendwann platzt Ihnen der Kragen, der Streit ist perfekt, trotzdem sollen Sie sich bemühen, den Kunden nicht zu vergraulen.

႑Wenn der Fehler eindeutig bei Ihnen lag, dann sind Sie auf die Gesprächs- und Kom-promissbereitschaft des Gesprächspartners angewiesen.

Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

႑Die Reklamation anzweifeln. Sie unterstellen damit dem Gesprächspartner, dass er die Unwahrheit sagt.

႑Nicht auf den Gesprächspartner reagieren. Wenn dieser wirklich verärgert ist, sollten Sie erst einmal auf ihn eingehen.

႑Einfach nur sagen: „Tut mir leid, da kann ich jetzt auch nichts machen.“ (Das ist kein echter Kundenservice!)

႑Dem Gesprächspartner erst einmal die Schuld zuschieben. („Sie haben da sicherlich einen Fehler gemacht, denn bei uns funktionierte das alles einwandfrei.“) ႑Versuchen, den Gesprächspartner zu beruhigen. „Nun regen Sie sich mal nicht so auf.“

Dies bringt größtenteils nichts, es verärgert den Partner nur noch mehr.

႑Keine Entschuldigung abgeben, auch wenn der Fehler offensichtlich von Ihnen/Ihrer Firma verursacht wurde.

Checkliste: Korrekte

Reklamationsbearbeitung

9 Verständnis zeigen

Starke negative Gefühle können nicht durch einmaliges Ver-
ständnis abgebaut werden. Sie müssen so lange Verständnis
zeigen, bis die negativen Emotionen abgeklungen sind und Sie
zu einer sachlichen Klärung übergehen können.

9 Verpflichtende Zielsetzung Reklamationsgespräche laufen häufig zunächst sehr negativ ab. Wenn wir unseren Gesprächspartner aber so weit bekommen, dass wir uns auf ein konstruktives Ziel einigen, können
wir einen Schlussstrich unter den negativen Teil setzen. Bei-
spiel: „Frau Schneider, wir werden das irgendwie hinbekom-
men, aber prinzipiell, sind Sie mit mir einer Meinung, dass wir
hier gemeinsam an der Lösung arbeiten sollten?“

9 Zu den Fakten

Dies ist die Einleitung für den sachlichen Teil des Gespräches,
wir signalisieren unserem Gesprächspartner damit, dass wir
uns den Fakten zuwenden wollen.

Beschwerdemanagement 67

9 Aktivierungsfragen

Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, was wir für ihn tun kön-
nen. Vielleicht hat er Vorschläge.

9 Bekräftigung

Geht Ihr Reklamationsgespräch positiv aus, dann ist es wichtig,
dass Sie Kooperation und Verständnis gegenüber Ihrem Partner
zeigen. Beispiel: „Ich bin froh, dass wir das nun erledigt ha-
ben, und ich bedanke mich für Ihre Kooperation und Ihr Entge-
genkommen.“

9 Paradoxe Reaktion

Dies bedeutet, dass wir genau umgekehrt reagieren, wie es
unser Gesprächspartner erwartet. Statt auf die massiven

Vorwürfe aggressiv zu reagieren, fordern wir ihn auf, sich
ruhig alles einmal von der Seele zu reden. Beispiel: „Herr

Schneider, ich finde es sehr gut, dass Sie offen sagen, was Sie
an unserer Zusammenarbeit stört.“ Wenn Sie die paradoxe

Reaktion geschickt formulieren, ist sie eine der wirkungsvolls-
ten Lenkungsinstrumente im Gespräch. Wenn Ihnen also je-
mand Vorwürfe macht, dann bedanken Sie sich für die konkre-
ten Kritikpunkte. Macht Ihnen jemand versteckt Vorwürfe,
bedanken Sie sich für seine Offenheit. Als Folge davon wird
unser Gesprächspartner sein Verhalten unmerklich ändern, er
wird zum Beispiel endlich konkret. Wichtig ist aber, dass Sie
dabei unbedingt auf Ihren Tonfall achten. Wenn Ihre Stimme

Ironie signalisiert, geht der Schuss nach hinten los, und der

Gesprächspartner fühlt sich nicht für voll genommen.

9 Versuchsballon

Dies bedeutet, dass wir testen, welche Möglichkeiten der

Problemlösungen der andere akzeptieren kann. Damit schaffen
wir auch Verhandlungselemente. Beispiel: „Nehmen wir ein-
mal an, Frau Müller, ich schaffe es, Ihnen diesen Monat noch
einen Termin für eine Bewerberberatung anzubieten, dies
könnte dann auch ein Samstag oder Sonntag sein. Wäre das
eine Möglichkeit?“

9 Hilfe anbieten

„Leistung“ zeigen, aber auch die Vorschläge des Partners
dabei erfragen.

Vor der Messe

69

6

Messen und Ausstellungen

Die Teilnahme an Messen und Ausstellungen bietet eine exzellente Möglichkeit, das eigene Angebot zu präsentieren. In Bezug auf den persönlichen Kontakt zu Kunden und Interessenten, aber auch zur eigenen Vertriebsmannschaft, hat eine Messe absolute Alleinstellung.

Für den Messebesucher und potenziellen Kunden stehen nahezu alle Wettbewerber im direkten Vergleich.

Maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg einer Messe sind die Mitarbeiter vor Ort beziehungsweise das Standteam. Wie ein perfekter Auftritt und ein optimaler Umgang mit Besuchern aussieht, erfahren Sie im folgenden Kapitel.

6.1

Vor der Messe

6.1.1

Messeziele definieren

Übersicht: Ihre

Ziele

Ziele:

Ihre Ziele (in Schlagworten)

des Unternehmens für die Messe:

—

—

der Mitarbeiter:

—

—

der Besucher:

—

—

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_6, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

70

Messen und Ausstellungen

Übersicht: Mögliche Ziele auf einer Messe

Ziele:

Ziel für uns:

Absatzziele (Unter-

—

Produkte einführen und präsentieren

nehmensziele)

—

Kontakte knüpfen und festigen

—

Kunden gewinnen und binden

—

Verkaufen

—

Kommunikation mit dem Kunden verbessern

Beschaffungsziele

—

Wettbewerb beobachten nach Produkten, Prei-

sen, Auftritt

—

Kundeninfos einholen

—

Austausch über Kundenwünsche herstellen

Persönliche Ziele

—

Marktstellung des Unternehmens bestimmen

—

Informationen über den Wettbewerb einholen

—

Ideen und Anregungen für die eigene Arbeit
erhalten

—

Informelle Kontakte pflegen

—

Persönliche Wirkung überprüfen

—

Neue Verhaltensweisen ausprobieren

—

Mehr Sicherheit im Kundenkontakt gewinnen

—

Alle Chancen für sich selbst nutzen

Besucherziele

—

Die Besucher wollen in kürzester Zeit einen

Überblick über den Markt erhalten

—

Für den Besucher muss der Messetag zu einem

Erlebnis werden. Er muss sich an Sie erinnern
können

—

Ansprechende Einladung gestalten

—

Marktüberblick auch benachbarte Fachbereiche
verschaffen

—

Konjunkturelle Situationen und Perspektiven
abschätzen

—

Preise und Konditionen vergleichen

—

Suche nach bestimmten Produkten

—

Neue Produkte und Anwendungsmöglichkeiten
sehen

Vor der Messe

71

Ziele:

Ziel für uns:

—

Grenzen erkennen

—

Orientierung über technische Funktion und

Beschaffenheit bestimmter Produkte oder Anla-
gen

—

Informationen über Lösungen zu anstehenden

Problemen

—

Persönliche Weiterbildung

—

Anregungen für die eigenen Produkt- und Sorti-
mentsgestaltung

—

Geschäftskontakte ausbauen beziehungsweise
knüpfen

Übergeordnete Beteili-

—

Kennenlernen neuer Märkte (Marktnischen ent-

gungsziele
decken)

—

Überprüfung der Konkurrenzfähigkeit

—

Erkundung von Exportchancen

—

Orientierung über Branchensituation

—

Austausch von Erfahrung

—

Anbahnung von Kooperationen

—

Beteiligung an Fachveranstaltungen

—

Erkennen von Entwicklungstrends

—

Neue Märkte für das Unternehmen

—

Für das Produkt interessieren

—

Kopplung einer Messebeteiligung mit ergänzen-
den Maßnahmen (Aktionen, Seminare, Betriebs-
besichtigungen

—

Kennenlernen der Wettbewerber (welcher Kon-
kurrent stellt auf welcher Messe aus)

—

Steigerung des Absatzes

Kommunikationsziele

—

Ausbau persönlicher Kontakte

—

Kennen lernen neuer Abnehmergruppen

—

Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unter-
nehmens

—

Steigerung der Werbewirkung des Unternehmens
gegenüber Kunden und Dringlichkeit

72

Messen und Ausstellungen

Ziele:

Ziel für uns:

—

Vervollständigung der Abnehmerkartei

—

Ausbau der Pressearbeit

—

Diskussion mit Abnehmern oder über Wünsche
und Ansprüche

—

Pflege der bestehenden Geschäftsbeziehungen

(Kontaktpflege)

—

Sammlung neuer Marktinformationen

—

Umsetzung der Corporate Design Konzeption

—

Weiterbildung für Forschung und Vertrieb durch

Erfahrungsaustausch

Preiskonditionsziele

—

Auftreten am Markt mit überzeugenden Service-

leistungen

—

Auslotung von Preisspielräumen

Distributionsziele

—

Ausbau des Vertriebsnetzes

—

Abschätzung der Ausschaltung einer Handelsstu-
fe

—

Vertretersuche

Produktionsziele

—

Akzeptanz des Sortiments am Markt testen

—

Vorstellung von Prototypen

—

Neuplatzierung eines Produktes am Markt testen

—

Vorstellung von Produktinnovationen

—

Ausweitung des Sortiments

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„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

6.1.2

Ansprechende Einladungen gestalten

Die häufigsten Fehler

႑fehlende persönliche Ansprache von Entscheidern in Großbetrieben

႑hohe Streuverluste durch nicht optimale Zielgruppenauswahl

႑falsche, unvollständige Adressierung und Dubletten durch mangelhafte Adresserfassung ႑nichtssagender Betreff, unspezifische Anrede oder langweiliger Text

Vor der Messe

73

႑billiges Papier, nachlässige Aufmachung oder sichtbare Korrekturen

႑zu viele Hervorhebungen

႑fehlendes oder reaktionsverhinderndes Antwort-/Reaktions-Medium

႑keine Nutzen-/Vorteilsargumente

႑ineffiziente technische Verarbeitung der Mailings

႑unvollständige Nachbearbeitung

Checkliste:

Erfolgreiche Einladungen für Ihren Messeauftritt

Entscheideransprache:

9 Namen einer Kontaktperson

9 Appellieren Sie an das Selbstwertgefühl
des Empfängers

9 Sprechen Sie Ihren Empfänger richtig an

9 Geben Sie Ihren Zielpersonen genaue

Auskunft über Daten und Termine

Zielgruppenauswahl:

9 Das Wichtigste: Versprechen Sie einen

Nutzen.

9 Nutzenargumente im Brieftext!

9 Geben Sie gründliche umfassende Informa-
tionen.

Stil:

9 zielgruppenadäquates Sprachniveau

AIDA-Formel einsetzen:

9 Attention (A): Aufmerksamkeit

Interest (I): Interesse

Desire (D): Begierde, Besitzwunsch

Action (A): Handlung, Besuch, Kauf

9 Der Adressat muss Ihre Einladung zunächst
einmal zur Kenntnis nehmen.

74

Messen und Ausstellungen

6.2

Budgetplanung und Kalkulation der Kosten

Übersicht: Planung der Kosten (Vorkalkulation)

Posten:

Vorkalkulation (Euro):

Aktivitäten auf dem Stand

Art des Standes

Standgestaltung

Personalbesetzung

Besucherwerbung (vor der Messe)

Pressearbeit

Besucheransprache (während der Messe)

Bewirtung am Stand

Transporte (zur Messe und zurück)

Auf- und Abbau

Standunterhaltung

Pressemappe

Reserve

Standmiete … Euro/qm

Ausstellungsstücke (Modelle, Extraanfertigungen, Abnutzung)

Standbewachung

Versicherung

Barauslagen am Stand

Standhilfen

Budgetplanung und Kalkulation der Kosten

75

Posten:

Vorkalkulation (Euro):

Standreinigung

Katalogeintragung, Kataloganzeige

Bewirtungsgüter

Pressemappen

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Tipp:

Circa 20 Prozent Ihres gesamten Messeetats sollten Sie für den Messebau und die Stand-planung veranschlagen. Bei transportaufwändigen oder langwierigen vor Ort zu montie-renden Ausstellungsgütern sogar mehr.

Übersicht: Budgetplanung

Stand + Logistik:

Kosten (Euro):

Standflächenmiete

Strom, Wasseranschluss, Telefon, Versicherung, Erfrischungsgetränke, Katalogeintrag

Personal, ohne Gehaltskosten zuzüglich der Reisekosten, Hostess

Plakate am Ausstellungseingang, Werbetafeln auf Autos am Parkplatz, Streuartikel Mietstand (… Euro/qm)

Reserve

Eintrittskarten, Gutscheine

Parkkosten

Gabelstapler (falls erforderlich)

Lagerung von Leergut bei Messespediteur während der Ausstellung

76

Messen und Ausstellungen

Eventuell spezielle Kleidung für das Standpersonal

Entwurf und Montage einschließlich Einholung der Plangenehmigung beim

Veranstalter

Preise für Standardteile

Grafik, Spezialteile wie Halterungen für Exponate, extra bearbeitete Podeste Verpackungsmaterial

Speditionskosten

Ausstattung:

Kosten (Euro):

Küche mit Kühlschrank, Kochgelegenheit, Spüle, Geschirr

Büro mit Telefon und Fax (plus Anschlusskosten), Notebook, Büromaterial

Beamer, Flatscreen, Diaprojektor, Leinwand, Mikrofon, Verstärker, Lautsprecher

Vorführmodelle, Schautafeln, Großfotos, Schilder, besondere Schrifttafeln und

Standschmuck

Anschluss des Standes an Strom, Wasser, möglicherweise an Gas und Druckluft

Reinigung und Bewachung des Standes

PR + Marketing:

Kosten (Euro):

Anzeigen

Mailings und Einladungen. Sorgen Sie für genügend Freikarten

Besondere Highlights an Ihrem Stand wie beispielsweise Vorträge etc.

Gästebewirtung vor Ort

Warenproben, Dias, Firmenvideos, aktuelle Werbebroschüren

Neue Pressemappen

Rund um den Messestand

77

Standpersonal:

Kosten (Euro):

Fahrt, Unterbringung und Verpflegung

Zusätzliche Reise-Tagessätze und Spesen

Messeoutfit

Zusätzliches Fremdpersonal wie Monteure, Dolmetscher und Aushilfen

Versicherungsbeiträge

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6.3

Rund um den Messestand

Übersicht: Konzeption

Ziele:

Für viele Aussteller ist der Verkauf das wichtigste Messeziel. Dabei bieten sich Ihnen hier viele weitere Möglichkeiten: Imagepflege und Öffentlich-keitsarbeit, Markt- und Konkurrenzbeobachtung, Kundenkontakte, Akquisi-
tion von Vertriebspartnern.

Gestaltung:

Erstellen Sie ein Schema, wie Ihr Stand aufgebaut wird. Ermitteln Sie den Flächenbedarf der Standelemente und kalkulieren sie die Kosten. Stimmt
das Verhältnis? Dann haben Sie die ideale Standgröße. Eckstand oder

Reihenstand? Das hängt davon ab, wie Sie sich dem Publikum präsentieren wollen.

Kosten:

Ob Regionalausstellung oder internationale Fachmesse, die Preise für eine Messebeteiligung differieren hier erheblich. Deshalb ist in der Planungs-phase eine grobe Kostenkalkulation unbedingt notwendig. Während Sie bei einer Regionalausstellung mit wenigen 1.000 Euro gut zurecht kommen
können, kann die Beteiligung eines mittelständischen Unternehmens an
einer Spezialmesse die 50.000-Euro-Grenze schnell überschreiten.

Eigener Messestand: Die Anschaffung eines Messestandes lohnt sich in der Regel dann, wenn Ihre Firma regelmäßig und mindestens dreimal pro Jahr auf Messen vertreten ist. Sonst kommt nur ein Mietstand in Frage.

78

Messen und Ausstellungen

Auf- und Abbau:

Prüfen Sie, ob es für Sie günstiger ist, eigene Handwerker beim Auf- und Abbau des Messestandes einzusetzen. Vom Kosten-Standpunkt her ist es
besonders für mittelständische Unternehmen interessant, Eigen- und

Fremdleistungen zu kombinieren.

Einrichtung:

Gibt es in Ihrem Betrieb Möbel, Vitrinen und Schautafeln, die Sie auf

Ihrem Stand einsetzen können?

Übersicht: Standvarianten

Reihenstand:

Der Reihenstand ist ein einseitig nur nach einem Gang hin offener Stand, der neben weiteren Reihenständen steht (seltener offen zu zwei parallel verlaufenden Gängen). Bezogen auf die Maße der offenen Standfront
unterscheidet man zwischen schmalen und tiefen beziehungsweise breiten
und weniger tiefen Reihenständen.

Eckstand:

Der Eckstand liegt am Ende einer Reihe und ist nach zwei Seiten, dem

Gang und dem Quergang, offen. Die Rückfront grenzt an die Rückfront
eines anderen Eckstandes und die Seite an einen benachbarten Reihen-
stand. Ein Eckstand erzielt durch mehr Schauseiten bei gleicher Fläche
eine größere Wirkung als ein Reihenstand. Da der Eckstand an zwei Gän-
gen liegt, ist mit einer hohen Besucherfrequenz zu rechnen. Die Miete für einen Eckstand ist daher höher als die für einen Reihenstand.

Kopfstand:

Der Kopfstand am Ende einer Reihe ist nach drei Seiten offen. Bei richtiger Nutzung wirkt er repräsentativ und einladend wirkt.

Blockstand:

Der Blockstand (oder Inselstand) ist rundum von Besuchergängen umgeben
und erreicht durch die Alleinstellung einen hohen Aufmerksamkeitswert.

Insgesamt hat der Blockstand eine hohe werbliche Qualität und eignet sich gut zu Repräsentationszwecken. Der Blockstand ist anspruchsvoller in der Gestaltung, was sich auch in höheren Kosten für den Standbau und die

Ausstattung niederschlägt.

Freigeländestand:

Ein Messestand im Freigelände wird für sehr große Produkte (zum Beispiel Naturwerkstein-Blöcke) gewählt oder für komplette Anlagen und Maschinen (Baumaschinen), die in praxisnahem Betrieb gezeigt werden. Im Frei-
gelände muss der Aussteller für überdachte Besprechungsplätze sorgen.

Rund um den Messestand

79

Übersicht: Eigenbau oder Auftragsvergabe

Unterschiedliche Möglichkeiten zur Realisierung des Standbaus:

Der Messestand wird in Eigenleistung gefertigt:

—

Vorteile: Planungskosten, eigene Handwerker können eingesetzt werden.

—

Nachteile: Gestaltungsdefizite auf Grund mangelnder Erfahrung, Mitarbeiter fallen aus, schwer erfassbare Kosten, zusätzliche Lagerflächen für Standbauten.

Eine Messebaufirma wird als Generalunternehmer eingesetzt:

—

Vorteile: Alles in einer Hand, Angebot meist kostenlos (Entwurfsarbeiten müssen jedoch honoriert werden), Mietmöglichkeiten, routinierte Erledigung und Full-Service.

—

Nachteile: Meist systemgebunden, individuelle Mitgestaltung erschwert, bei kleineren Ständen Betreuung und Umsetzung von Besonderheiten begrenzt, Preiswürdigkeit nicht sofort transparent.

Ein Architekt und eine Messebaufirma werden gemeinsam beauftragt:

—

Vorteile: Vom Architekten werden planerische Leistungen – ohne Rücksicht auf bestimmte Standbau-Systeme – erbracht, er hat Marktübersicht, übernimmt Koordinationsaufgaben und ist dem Auftraggeber verpflichtet.

—

Nachteile: Die Vorplanungskosten sind zunächst höher, da in der Regel ein Architektenver-trag besteht; durch intensiven Dialog kann der Zeitaufwand für den Auftraggeber hoch sein.

Ein Architekt wird damit betraut, Handwerker per Ausschreibung zu suchen und einzusetzen:

—

Vorteile: Beste Ergebnisse bei entsprechend anspruchsvollen Projekten, die Kostenentwick-lung ist durch Ausschreibung sehr genau zu steuern, bei Auswahl qualifizierter Fachbetriebe beste Ausführung.

—

Nachteil: In der Regel trotz Kostensteuerung teurer.

80

Messen und Ausstellungen

6.3.1

Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand

Übersicht: Vorbereitung

Was ist zu tun?

Verantwortlich:

Termin für Erledigung Bemerkungen,

Abteilung/Name

Kontrollzuständigkeit,

Erledigungsvermerk

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Fragen vor der Präsentation der Exponate

႑Sind die Exponate optisch attraktiv (Design, Farbe, Verpackung)?

႑Wie praxisnah werden die Exponate vorgeführt, wie viel Platz ist dafür erforderlich?

႑Wie kann man den Anwendernutzen klar hervorheben?

႑Können Farb- oder Lichteffekte die Wirkung der Präsentation betonen?

႑Können die Exponate frei zugänglich präsentiert werden oder müssen sie geschützt werden?

႑Welche Informationen sind erforderlich (Displays, Texttafeln)?

႑Wie lassen sich Dienstleistungen präsentieren?

Übersicht: Besondere Elemente der Präsentationen

Elemente:

Für unsere Präsentation:

Standbeleuchtung (Besprechungs- und Nebenbereich)

Objektbeleuchtung (Präsentationsbereich)

Rund um den Messestand

81

Elemente:

Für unsere Präsentation:

Zusätzlicher Reiz: Effektbeleuchtung (zum Beispiel

Lichtorgel)

Überhöhter Gesamtaufbau (muss genehmigt werden)

Überhöhte Elemente auf dem Dach: statisch oder

dynamisch

Beleuchtung statisch oder Farbspiel

Besondere farbliche Gestaltung

Einbeziehung von Kunstwerken (können geliehen werden)

Filme, Tonbildschauen, Diaschauen

Besondere Vorführungen

Diskussionen

Prominente Besucher

Einsatz von Spiegeln

Sich bewegende Exponate

Laufschriften

Autogrammstunden

Lasershow

Darstellung von Künstlern

Versuchs- und Probiermöglichkeiten

Schnellzeichner, Scherenschneider

Musikalische Darbietungen

Verlosung

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82

Messen und Ausstellungen

6.3.2

Bewirtung und Catering

Tipp:

Schenken Sie diesem Punkt besondere Beachtung. Bei größeren Ständen (ab circa 60 qm) sollten Sie eine Küchennische einbauen. Nehmen Sie die folgende Checkliste zu Hilfe, wenn Sie sich darüber Gedanken machen, wie Sie Ihre Besucher bewirten wollen.

Checkliste:

Bewirtung am Stand

9 Vorhanden:

Getränke:

Kaffee

Tee

Fruchtsäfte

Sprudel

Tafelwasser

Wein und Sekt

Bier

Mixgetränke – auch antialkoholische

Essen:

diverse Suppen

Würstchen

Belegte Brote und Brötchen

Salzgebäck

Süßes Gebäck

Nüsse

Rund um den Messestand

83

Schokolade (Vorsicht, schmilzt gerne bei

den Temperaturen auf der Messe)

Verschiedene größere Gerichte

Fingerfood

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Checkliste:

Ausrüstung zur Besucherbewirtung

Messeausrüstung von A-Z:

9 Vorhanden:

Abfalleimer

Abwaschbecken

Abwaschbürsten

Aschenbecher

Aufwischlappen

Dessertteller

Dosenöffner

Eisbehälter

Elektrische Kochplatte

Flaschenöffner

Flaschenverschlüsse

Gabeln

Geschirrschrank

Geschirrtücher

84

Messen und Ausstellungen

Messeausrüstung von A-Z:

9 Vorhanden:

Gläser (je nach Getränken)

Handfeger

Handschaufel

Handseife

Handtücher

Kaffeefilter

Kaffeekanne/Filter/Filterpapier

Kaffeemaschine

Kaffeetassen

Korkenzieher

Kühlschrank

Messer

Milchkännchen

Müllbeutel

Papierservietten/Tücher

Plastikeimer und -schüssel

Salz- und Pfefferstreuer

Schnellkocher mit Schnur

Schreibzeug

Spiegel

Rund um den Messestand

85

Messeausrüstung von A-Z:

9 Vorhanden:

Spülmittel

Staubsauger

Staubtücher

Streichhölzer

Suppenlöffel

Suppentassen und Suppenteller

Tabletts in verschiedenen Größen

Tee- und Kaffeelöffel

Teekanne

Teetassen oder Teegläser

Töpfe/Pfannen

Untertassen

Verlängerungsschnur und Verteiler

Zuckerdose

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86

Messen und Ausstellungen

Checkliste: Der

Pannenkoffer

Was auf keinen Fall fehlen sollte:

9 Vorhanden:

Reise-Apotheke

Englisch-Wörterbuch

Mehrfach-Steckdosen

Weltstecker für Messen im Ausland

Klebeband

Müllsäcke

Briefbögen mit Firmenlogo

Ersatzkrawatten

Reiseschuhputzmittel

Papiertücher

Kamera

Nähutensilien

Schweizer Offiziersmesser/Taschenmesser

Schere

Locher

Briefumschläge

Plastikhüllen

Liste mit wichtigen Telefonnummern

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Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen

87

6.4

Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen

Besucheransprache auf Messen

Beispiele für Ansprachen:

႑„Guten Tag, mein Name ist …, Sie sind hier bei der Firma …“

„Kennen Sie schon …?“ … Pause

႑„Kommen Sie zu uns auf den Stand, ich lade Sie ein …“

႑„Wir bieten Ihnen genau das, was Sie suchen …“

႑„Welche Fragen kann ich Ihnen beantworten?“

႑„Welches Interesse führt Sie zu uns?“

႑„Was kann ich für Sie tun?“

႑„Wie gefällt Ihnen unser Stand? Bitte kommen Sie doch näher, Sie können sich gerne unsere Produkte etwas genauer anschauen.“

႑„Sie schauen sich interessiert … an, was sagen Sie dazu?“

„Wie ist Ihre Meinung?“

Die Don’ts der Besucheransprache

႑„Kann ich Ihnen helfen?“

႑„Suchen Sie was Bestimmtes?“

႑„Kann ich was für Sie tun?“

႑„Werden Sie schon bedient?“

႑„Kommen Sie allein zurecht?“

Gesprächseröffnung

႑Bemühen Sie sich um eine freundlich-positive Begrüßung.

႑Suchen Sie Blickkontakt.

႑Beobachten Sie unauffällig Ihren Partner: aus Haltung, Mimik, Begrüßungsform können Sie ablesen, ob er in einer guten Verfassung ist, ob er Sie als gleichberechtigt betrachtet, und ob die Chemie zwischen Ihnen stimmt.

႑Nach der Begrüßung ist ein kurzer „Small Talk“ angesagt. Benutzen Sie Schlüsselworte, um beim Gegenüber angenehme Emotionen zu wecken. Schaffen Sie vor allen Dingen bei ängstlichen, schüchternen Gesprächspartnern dadurch ein psychologisches Ventil.

႑Lassen Sie zu Beginn des Gesprächs Ihren Partner reden, das wirkt sympathisch.

88

Messen und Ausstellungen

႑Zeigen Sie, dass Sie zuhören können.

႑Nennen Sie Ihr Gegenüber öfter beim Namen.

႑Bei längeren Gesprächen ist es sinnvoll, den Gesprächsablauf zu bestimmen oder gegebenenfalls nach der verfügbaren Zeit zu fragen. (Steht Ihr Gesprächspartner unter Zeitdruck, kommen Sie sofort zur Sache).

႑Schaffen Sie ein Sympathiefeld!

႑Stellen Sie offene Fragen!

႑Notieren Sie mögliche Ansatzpunkte!

႑Verbale Unterstützung:

ȭ „Das sehe ich genauso …“
ȭ „Ich kenne das Problem …“
ȭ „Sie sehen das vollkommen richtig …“
ȭ „Ich verstehe Ihre Befürchtungen“

Kleiner Knigge für das Standpersonal

႑Freundlichkeit, Höflichkeit, Aufmerksamkeit und echtes Interesse an den Besuchern erleichtern den Kontakt.

႑Hemmschwellen zu nehmen, ist Aufgabe des Standpersonals.

႑Die Kontaktaufnahme und der Gesprächsabschluss liegen beim Standmitarbeiter.

႑Jede Selbstbeschäftigung signalisiert Desinteresse.

႑Körpersprache ist immer ehrlich: Die Körpersprache kann einladend oder abweisend sein.

႑Angewohnheiten, wie nervöses Herumlaufen oder die breitbeinige Position auf der Standgrenze verhindern den Kontakt.

႑Gespräche mit Kollegen ersetzen nicht die Gespräche mit den Besuchern.

Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen

89

Übersicht: Schwierige Situationen am Stand

Problem

Lösung

Zu wenige oder gar keine Besucher:

—

Rollenwechsel Personal

—

Stand umgestalten

Zu viele Besucher auf einmal:

—

Kurz fassen

—

Reibungslose Teamarbeit

Reklamierer auf dem Stand:

—

Von der Bühne holen

—

Professionell behandeln

Eigene Mitarbeiter belagern den Stand:

—

Höflich und bestimmt weiterschicken

Personal wird von Verkäufern umlagert:

—

Ebenfalls höflich und bestimmt
weiterschicken

Der gute Kunde mit großer Ausdauer:

—

Gespräche aktiv führen und Vorschläge machen

Präsentationstechniken

႑Sie wecken Interesse durch Erläuterung der Merkmale.

႑Das Verlangen nach Besitz wecken Sie durch die Diskussion über die Vorteile.

႑Ihr wichtigster Satz: „Für Sie bedeutet das …“

႑Der Kunde kauft nur Vorteile/Nutzen und Lösungen, keine Produkte.

႑Es ist das Gefühl, das Ihr Kunde kaufen möchte.

႑Verwenden Sie visuelle Verkaufshilfen.

႑Verlangen Sie Feedback.

႑Hören Sie zu!

႑Tipps für eine gelungene Präsentation:

ȭ Eine Präsentation ist ein spannender, dynamischer und eindrucksvoller Vorgang.

ȭ Gehen Sie vom Generellen zum Besonderen.

ȭ Beteiligen Sie den Kunden, beziehen Sie ihn mit ein, zum Beispiel dadurch, dass er seine Situation aufzeichnet.

ȭ Schreiben und malen Sie auf die Prospekte, die der Besucher mitnehmen wird – das erhöht den Wiedererkennungswert.

90

Messen und Ausstellungen

Messedienst – Basics

႑Stehen Sie immer zum Gang hin, nach Möglichkeit auch während eines Gespräches.

႑Achten Sie auf korrekte Kleidung: Die Mitglieder des Messeteams sollten immer etwas konservativer als die Messebesucher gekleidet sein.

႑Arbeiten Sie mit Ihren Kollegen zusammen! Auf der Messe gewinnt nur das Team!

႑Machen Sie sich vor der Messe Gedanken über Ihre eigenen Ziele für die Messe.

႑Geben Sie einem Interessenten gleich zu Beginn eines Gespräches Ihre Visitenkarte. Sie werden im Gegenzug dafür in den meisten Fällen die Ihres Gesprächspartners ebenfalls erhalten. Auf der Rückseite kann sich der Besucher ein paar Notizen machen, dies fördert die Erinnerung an Sie und Ihr Unternehmen.

႑Sollte der Besucher später noch Rückfragen haben, kann er sich auf eine Person beziehen. Beobachten Sie Interessenten: Holen Sie den Kunden dort ab, wo er gedanklich steht (Augen beobachten).

႑Gehen Sie sorgsam mit dem höchsten Gut der Messe um: Zeit!

႑Zum Schluss: Nicht vergessen, etwas zehnmal gut machen und einmal schlecht machen

– nur das schlechte bleibt in der Erinnerung.

6.5

Werbemittel

Checkliste:

Mittel der Besucherwerbung

9 Briefaufkleber

9 Einladungsbrief mit Antwortkarte

9 Einladungsprospekt mit Antwortkarte

9 Telefonmarketing

9 Eintrittskarten-Gutscheine

9 Einladungsgeschenk

9 Verlosung und Preisausschreiben

9 Anzeigenwerbung

9 Katalogeintragung und Kataloganzeigen

9 Eintragungen in Besucher-Informationssysteme

9 Außenwerbung

9 Internetauftritt

Messebriefing

91

6.6

Pressearbeit

Checkliste: Pressetexte

Layout:

9 Text 1,5- oder 2-zeilig schreiben

9 mindestens ein Drittel der Seite sollte für den Rand frei bleiben

9 das Blatt nur einseitig beschreiben

9 am Ende des Textes Zahl der Zeilen und Anschläge pro Zeile angeben

9 Tipp: Entwickeln Sie ein spezielles Formular für Pressemitteilungen

9 Halten Sie Pressemitteilungen auf Papier und elektronisch (z. B. auf USB-Stick) bereit und fragen Sie die Journalisten, in welcher Form Sie ihnen die Pressemappe zur Verfü-
gung stellen sollen.

Inhalt:

9 Namen und Telefonnummer des Ansprechpartners nennen (dieser sollte auch spät abends erreichbar sein, da Journalisten oft erst abends Zeit haben)

Rechtliches:

9 Persönlichkeitsrechte und Datenschutzbelange dürfen nicht berührt werden.

9 Verwenden Sie Fotos aus Ihrem Betrieb, auf denen Mitarbeiter abgebildet sind, so müssen diese vorher um Genehmigung gefragt werden.

9 Klären Sie bei allem Bildmaterial das Urheberrecht.

9 Nennen Sie andere Personen oder Firmen als Referenzen, so müssen diese vorher um Erlaubnis gefragt werden.

6.7

Messebriefing

Tipp:

Vergessen Sie bitte nicht, dass es immer wieder erforderlich ist, um auch Ihr Team jeden Tag neu zu motivieren, ein Messebriefing zu machen. Legen Sie fest, ob Sie es jeweils morgens oder abends machen. Das Ganze sollte vom Standleiter organisiert werden.

92

Messen und Ausstellungen

Messebriefing

႑Was war am Vortag falsch oder muss verbessert werden?

႑Wie wird die Resonanz der Besucher beurteilt?

႑Ist der Stand noch in Ordnung, alles aufgeräumt?

႑Sind noch ausreichend Prospekte, Info-Material, Vorführmaterialien und Tüten an den Plätzen?

႑Welche besonderen Besucher (VIPs) werden erwartet; wer ist für die Betreuung zuständig?

႑Welche speziellen Aktionen/Aktivitäten stehen an?

႑Existiert eine Pauseneinteilung?

႑Wer beobachtet den Wettbewerb?

႑Wurden die Besuchsberichte ordentlich ausgefüllt, erfasst und weitergegeben?

႑Welche besonderen Leistungen wurden erbracht?

႑Ist alles für die Bewirtung am Stand?

႑Gesprächsnotizen sind speziell bei Gesprächen mit potenziellen Neukunden wichtig, denn nur so sind Sie in der Lage, systematisch nachzufassen.

Checkliste: Messebericht

Dieser muss beinhalten:

9 Vorhanden:

Name, Firma und Anschrift des Besuchers

Datum/Name des Mitarbeiters

Position im Unternehmen

Branche und Vertriebsform

Neukunde, Altkunde, Interessent, Wettbewerb

Was war das Hauptthema des Gespräches

Meinung zur Standgestaltung, Produktpräsentationen, evtl. Neuhei-

ten, Service

Abschlussbericht und Nachbereitung

93

Dieser muss beinhalten:

9 Vorhanden:

Hat der Besucher Informationsmaterial sofort mitgenommen

Erhält er Informationsmaterial per Post

Wünscht er erneute Kontaktaufnahme

Was wurde vereinbart

Tipp: Machen Sie Ihre Notizen schon während des Gespräches.

Tipp:

Wenn möglich, machen Sie auch Notizen über die Art des Gespräches und über Ihren Gesprächspartner. Somit können Sie oder die Kollegen sich beim nächsten Anruf auf den Interessenten leichter einstellen.

Übersicht: Faktoren der CI

Corporate-Identity-Politik

Corporate-Design Corporate-Communications

Corporate-Behavior

Erscheinungsbild:

Kommunikation:

Verhalten:

—

Design

—

Anzeigen

—

Führung

—

Architektur

—

Plakate

—

Vergütung

—

Uniform

—

Broschüren

—

Personalentwicklung

—

Farben

—

Mitarbeiter, Kundenzei-

—

Beurteilung

—

Formulare
tungen

—

Umgangston

—

Schrift

—

Gebrauchsanweisungen

—

Konferenzstil

—

Signets

—

Slogan

—

Kritikfähigkeit

—

Produkte

—

Messen

94

Messen und Ausstellungen

6.8

Abschlussbericht und Nachbereitung

Tipp:

Bei Profis gilt die Aussage, ohne Abschlussbericht und Nachbereitung hätte die Messe besser gar nicht stattgefunden. Darum hier einige Hinweise, wie Sie das Ganze am besten gestalten.

Checkliste: Messeabschlussbericht

Inhalt des Messeabschlussberichts:

9 Aufgenommen:

Anzahl und Qualität der Kontakte im Verhältnis zur Gesamtbesucherzahl

Anzahl Kunden/Interessenten/Andere

Herkunft der Besucher: Inland/Ausland/regionale Herkunft/

Wirtschaftszweig

Berufliche Stellung der Besucher, Funktion, Entscheidungskompetenz

Interessenschwerpunkte

Anregung zur Kritik zur Exponatauswahl und -präsentation

Resonanz der Besucherwerbung

Kostenkalkulation

Standgestaltung/-wirkung/-funktionalität

Standgestaltung/-wirkung/-funktionalität

Personaleinsatz/Teamarbeit

Schlüsse für die Folgeveranstaltung

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Abschlussbericht und Nachbereitung

95

Übersicht: Messe-Erfolgskontrolle

Erfolgskontrolle

Daten:

Kontakte:

—

Anzahl der Kontakte

—

Qualität der Kontakte

Verhältnis von:

—

Kunden

—

Interessenten

—

Sonstige Besucher

Kennziffer: Kosten pro Kontakt:

—

Kunden

—

Interessenten

—

Sonstige Besucher

Kennziffer: Kontakte pro Quadratmeter und pro Standmitarbeiter:

Feedback der Besucher auf:

—
alte Produkte oder Dienstleistungen

—
neue Produkte oder Dienstleistungen

—

Preise

—

Sortiment

—

Design und Verpackung

—

Unternehmensauftritt nach Marktposition im Wettbewerb

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

96

Messen und Ausstellungen

Tipps:

Der letzte Messetag steht meist schon im Zeichen der Abreise und die Messezeit hat alle Beteiligten stark in Anspruch genommen, dennoch dürfen Sie als Standleiter es nicht versäumen, zumindest den noch anwesenden Mitarbeitern noch vor Ort für ihren Einsatz zu danken.

Sie sollten die Haupt-Manöverkritik zusammen mit den Mitarbeitern – die Sie erreichen können – in den ersten Tagen nach Abschluss der Messe durchführen und Ergebnisse schriftlich festhalten, sobald Sie folgende Informationen aufbereitet haben: Abschließende Manöverkritik und Abschlussbericht

Der Abschlussbericht sollte erfassen:

႑Besucherzahl insgesamt

႑Besucherzahl nach Verkaufsgebieten

႑Besucherzahl nach Messetagen

႑Besucherzahl nach Gesprächsthemen beziehungsweise Zielgruppen

႑Resonanz auf Ihre gezielten Einladungen

႑Konsequenzen für die nächste Einladung

႑Abschlüsse

In der Manöverkritik selbst sollte Stellung genommen werden zu:

႑Resonanz der Kunden auf dem Stand insgesamt, auf einzelne Exponate (insbesondere die, die getestet werden sollten), auf besondere Aktivitäten (Messeangebote zum Beispiel)

႑Erfahrungen mit der Organisation der Messegesellschaft

႑Konsequenzen (Verbesserungsmöglichkeiten bei einer eventuellen Wiederholung) Dabei sollte allen Beteiligten auch offene Kritik erlaubt sein!

Abschlussbericht und Nachbereitung

97

Übersicht: Ausführlicher

Messeabschlussbericht

Messeabschlussbericht

Daten des Messeauftritts:

Messe/Ausstellung:

Termin:

Ort:

Halle:

Stand-Nummer.

Fotos (liegen vor):

Anzahl:

Standgröße:

Länge:

Breite:

Standart:

Zahl der Aussteller:

Bemerkungen zur Lage des Standes:

Skizze des Messestands:

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

98

Messen und Ausstellungen

Beispielformulare: Standbesetzung

Standbesetzung

Standleitung: Frau/Herr

Standaufbau: Frau/Herr

Eigene Standbesetzung (Name), in Klammer Zahl der Messetage:

Andere (fremde) Standbesetzung (Namen):

Tageskosten:

Gesamtkosten:

Besucher der Messe:

Messetag/Datum: Besucher
der

Passanten

Gespräche am
davon Neu-

Ausstellung
des Standes

Stand mit Notizen

Kontakte (In-

(Inland/Ausland)

(geschätzt)

(Inland/Ausland)

land/Ausland)

Insgesamt:

Abschlussbericht und Nachbereitung

99

Angaben von der Messeleitung

Stärke der Standbesetzung in Kontakttagen:

Kontakttage = Anzahl Standbesetzung × Standdienst-

tage der einzelnen Mitarbeiter:

(Beispiel: Messe von 7 Tagen mit 2 Mitarbeiter für 7 Tage und 2 für jeweils 3 Tage; Kontakttage =

2 × 7 + 2 × 3 = 20)

Kontakt-Intensität (Anzahl der Gesprächsnotizen:

Kontakttage = Kontaktintensität):

Angaben zu den Ausstellungsstücken:

(Ggf. Anlage beifügen)

Stückzahl:

Größe:

Programm:

sonstiges:

Angaben zur Ausstattung und Dekoration:

Schautafeln:

Modelle:

Vitrinen:

Weitere Bemerkungen (Lichteffekte,

Ton et cetera):

Angaben zum Verlauf der Gespräche

Was waren die wichtigsten drei Gesprächs- und Besuchsanlässe von Seiten der Besucher nach Ihrer Schätzung (bitte nur drei Alternativen und dabei die Rangfolge nennen): Allgemeine technische Information:

Kontakt:

100

Messen und Ausstellungen
nur „Anlaufstelle“ haben, sich bewirten lassen:

Allgemeine kaufm. Information (Konditionen,

Preise et cetera):

andere:

Welche ausgestellten Teile fanden das meiste Interesse:

1:

Begründung:

2:

Begründung:

3:

Begründung:

Welche Kritik wurde von Seiten der Besucher geäußert (was wurde vermisst, was gefiel nicht et cetera):

Abschlüsse

Verkäufe/Abschlüsse: Euro

Absehbare Folgeaufträge:

Euro

Angaben zum Wettbewerb (soweit auf der Messe vertreten):

Standgröße

Standort Schwerpunkt
der

Gesamteindruck

Firma
circa m x m

Ausstellung

Abschlussbericht und Nachbereitung

101

Ergänzende Bemerkungen dazu:

Angaben zum verteilten Prospektmaterial:

Bezeichnung:

Verbrauch (circa Stück):

Empfehlung dazu für die nächste vergleichbare Veranstaltung:

Abschlussbeurteilung:

Gesamtkosten (ohne Personalkosten) in Euro:

Gründe für die Beschickung der Messe (in Stichworten):

Wie sieht nachträglich der Soll-Ist-Vergleich aus?:

Welche Fehler beziehungsweise Fehleinschätzungen sollten hier festgehalten werden:

102

Messen und Ausstellungen

Wiederholung zu empfehlen?

Ja � Nein

�

Bitte in Gesamtbeurteilung hier begründen:

Wenn ja:

größere
kleiner
gleiche Standfläche

also in qm

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Checkliste: Nacharbeiten

Nachfassen bei den Messekontakten durch:

9 Erledigt:

gezielte Zusatzinformation an Besucher (Brief). ggf. Dank für den Besuch gezielte Gesamt-Information an Firmen und Personen aus Ihrer Zielgruppe, die als Besucher nicht registriert sind
angefordertes Material an Besucher versenden

zusammenfassender Rückblick an Fachpresse und eventuell auch an die

Lokalzeitung

Besuchsveranlassung, soweit angebracht

Information über Messeergebnisse an Handelspartner, eventuell auch an

Vorlieferanten (wenn ein entsprechendes Vertrauensverhältnis besteht und auch sie auf die eventuelle Messe-Konsequenz hingewiesen werden müssen) und an eigen Mitarbeiter

Bedeutung des Office-Handbuchs

103

7

Office-Handbuch

7.1

Bedeutung des Office-Handbuchs

Das Office-Handbuch ist eine schriftliche Zusammenfassung aller Aufgaben, Abläufe und Informationen, die in Ihrem Sekretariat vorkommen. Außerdem sind dort Dokumentationen aller Aufgaben in der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Vorgesetzten und anderen Mitarbeitern der Abteilung festgehalten.

Das Office-Handbuch gibt Ihnen und den Mitarbeitern Ihres Unternehmens die Möglichkeit, internes Wissen auf Mausklick zur Verfügung zu haben. Das Office-Handbuch ist ein virtuelles Nachschlagewerk für Ihr Unternehmen, bei dem alle Mitarbeiter stets aktuelle und organisatorische Regelungen zur Verfügung haben.

Ihnen und Ihren Assistenzkolleginnen bietet es zugleich den Vorteil, dass wertvolles Know-how nicht verloren geht, sondern für alle nutzbar dargestellt wird. Sie stellen mit dieser Informationsquelle im internen Netz sicher, dass jeder im Unternehmen stets das neueste Wissen an einem Ort findet. Nicht zu vergessen, dass Sie mit diesem Office-Handbuch einen perfekten Leitfaden für Einarbeitung neuer Mitarbeiter finden.

Die Chefsekretärin als Informationsmanagerin

In Ihrem Büro laufen alle Fäden zusammen, dies zeichnet Sie für das Managen des Office-Handbuches aus. Sie wissen, welche Informationen benötigt werden und wonach gefragt wird. Mit diesem Instrument verhindern Sie, dass immer die gleichen Fragen gestellt werden und Abläufe erklärt werden müssen. Ein weiterer Vorteil ist, dass Sie damit erheblich zur Qualitätssicherung in Ihrem Unternehmen beitragen und somit einen Anteil an der unternehmensweiten Wissensdatenbank haben.

Nun gilt es aber auch, dafür Ihren Chef zu gewinnen und sich zu überlegen, wie viel Energie Sie noch neben Ihrer alltäglichen Arbeit für das Office-Handbuch erübrigen können.

Sie benötigen ebenfalls ein Team, das mit Ihnen gemeinsam dieses Handbuch erstellt und auch später pflegt. Sie müssen dafür also Gleichgesinnte gewinnen.

Den Chef überzeugen und die Kollegen gewinnen

Sicher rechnen Sie schon damit, dass Ihr Chef nicht so sehr begeistert ist von Ihrer Idee, denn das Ganze kostet Zeit, und er möchte nicht, dass die Arbeit für ihn darunter leidet.

Schauen Sie sich die Argumente an und entscheiden Sie, wie Sie Ihren Chef überzeugen können:

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_7, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

104

Office-Handbuch

႑Sie sind durch dieses Office-Handbuch über alle wichtigen Geschehen im Unternehmen informiert.

႑Sie sind über alle organisatorische Regelungen auf dem neuesten Stand.

႑Für neue Mitarbeiter steht eine große Wissensbank zur Verfügung.

႑Sie selbst können sich noch mehr in die Geschehnisse des Unternehmens einarbeiten, kennen sich aus und sind somit eine unersetzbare Zuarbeiterin für Ihren Chef.

႑Sie erweitern Ihr betriebsinternes Netzwerk, da Sie auch abteilungsübergreifend mit anderen Mitarbeitern zusammenkommen.

႑Ist Ihr Sekretariat mal nicht besetzt, weiß Ihr Chef stets, wo er alle wichtigen Daten findet.

႑Das Office-Handbuch sichert eine optimale Vertretungsmöglichkeit bei Urlaub, Krankheit etc.

႑Für Sie und die Kolleginnen im Sekretariat ist es ein starker Motivationsfaktor und Sie identifizieren sich noch mehr mit Ihrer Arbeit. Und last but not least, das Erstellen des Handbuches erfordert Zeit, aber nach Fertigstellung sparen Sie Zeit, weil die Mitarbeiter Sie nicht mehr stören mit ihren Fragen, sondern Zugriff auf diese Informationsquelle haben.

Nun gilt es noch Ihre Kolleginnen für diese Aufgabe zu begeistern. Das gelingt Ihnen sicher mit diesen Argumenten:

႑Es sind alle stets über firmeninterne Regelungen informiert.

႑Durch die Mitarbeit an diesem Projekt wird die Teamfähigkeit gefördert und es stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl der Kolleginnen.

႑Mit diesem Projekt kann jede Kollegin glänzen und macht Marketing in eigener Sache.

႑Mit diesem Handbuch gewinnen die Assistentinnen ein neues Standing im Unternehmen und die Umwelt wird feststellen, für was Sie alles zuständig sind und welche Fä-
higkeiten Sie haben.

7.2

Ziele festlegen und fixieren

Sie haben Ihr Team aufgestellt und organisiert, haben die Genehmigung von Ihrem Vorgesetzten und machen sich jetzt an die Arbeit. Der erste Schritt ist nun Ziele festzulegen. Arbeiten Sie nach dem KISS-Prinzip (Keep it short and simple), das bedeutet, Informationen prägnant, kurz und aussagekräftig auszuarbeiten.

Ziele festlegen und fixieren

105

Und dies gehört in Ihr Konzept:

႑Wie ist die Grobstruktur?

႑Wer gehört zum Projektteam?

႑Wer sorgt für die Aktualisierung?

႑Was enthalten die Randbedingungen?

႑Wie sollte das Budget festgelegt werden?

႑Wie werden Termine kommuniziert?

Da es hier auch auf die äußere Form ankommt, erhalten Sie an dieser Stelle einen Leitfaden für diese Ausarbeitung:

Name des Organisationshandbuches

—

Nutzenbeschreibung für das Unternehmen

—

Ziel des Projektes (Beispiel: firmeninternes Nachschlagewerk für alle Mitarbeiter oder Quelle für Unternehmensinformation für Mitarbeiter)

Mögliche Inhalte

႑Beschreibung aller Aufgaben, die Sie in Ihrem Sekretariat zu erledigen haben.

႑Detaillierte Arbeitsabläufe, die dafür notwendig sind.

႑Weitere grundlegende Informationen für Ihr Unternehmen.

႑Interne Regelungen

႑Aufgabenbeschreibung

႑Organigramm

႑Aktenplan, Aktenverzeichnis

႑Ablage-Tipps

႑Checkliste: Akten anlegen, Akten vernichten

႑Formulare und Checklisten

႑Adressen von A – Z

႑Abkürzungsverzeichnis

႑Telefonliste

႑Unterschriftenberechtigung/-regelung

106

Office-Handbuch

႑Mustertexte mit Dateinamen

႑Tägliche, wöchentliche Routinen

႑Schlüsselplan

႑Kennwörter PC (oder Namen eines zuständigen Kollegen nennen)

႑Wer kann helfen bei …

႑Wer liefert was?/Bestellwesen

႑Reisemanagement

႑Planung von Veranstaltungen und Besprechungen

႑Besucherbetreuung

႑Büromaterial gibt es bei …, wann …

႑Fachbegriffe und Literatur

႑Finanzen und Rechnungswesen

႑Hotelkooperationen und Rahmenverträge

႑Moderne Korrespondenz und neue deutsche Rechtschreibung, DIN 5008

႑Wettbewerb im Internet

႑Messetermine

႑Regeln für Post und Warenversand

႑Infos rund ums Personal

႑Technische Dokumentationen

Ziele festlegen und fixieren

107

Checkliste: Realisierung

Arbeitspakete – an dieser Stelle beschreiben Sie die Arbeitspakete der einzelnen Teammitglieder, zum Beispiel:

9 Layout

9 Strukturierung des Inhaltes

9 Erstellen von Checklisten

9 Korrekturlesen

9 Abstimmung mit der IT-Abteilung

9 Ins Netz stellen

9 Elektronische Realisierung
ȭ Wie soll das Ganze geschehen?

ȭ Wer ist dafür zuständig?

ȭ Welche Kapazitäten stehen zur Verfügung?

9 Termine
ȭ Wann startet das Projekt?

ȭ Was sind die wichtigsten Termine (Eckpunkte)?

ȭ Wann ist der geplante Endtermin?

9 Geschätztes Budget

9 Regelmäßiges Update
ȭ Wer ist dafür verantwortlich?

ȭ Wie soll das Ganze geschehen?

ȭ Welchen Zeitaufwand planen wir ein?

Stellenanzeigen treffend formulieren

109

8

Personal

Zu den wichtigen Aufgaben des Büromanagements gehört der Bereich Personal. Bei der Vakanz von Stellen müssen Anzeigen geschaltet oder Positionen intern ausgeschrieben werden, die heutzutage meist sehr umfangreich eintreffenden Bewerbungen zumindest vorsortiert sowie Vorstellungsgespräche geführt und ausgewertet werden. Die folgenden Checklisten zeigen Ihnen, was Sie beim Verfassen von Stellenanzeigen beachten müssen.

Wie Sie die eingehenden Bewerbungen quantitativ bewältigen und qualitativ richtig ein-ordnen. So gerüstet sollte es für Sie ein leichtes sein, die optimalen neuen Kollegen zu finden.

Ist dann eine Entscheidung gefallen, wird der neue Kollege im Unternehmen willkommen geheißen und eingearbeitet. Sorgen Sie mithilfe von Checklisten dafür, dass der Start des neuen Mitarbeiters positiv ausfällt und sich Ihr neues Teammitglied von Anfang an wohl fühlt.

8.1

Stellenanzeigen treffend formulieren

Checkliste:

„AIDA“ für Stellenanzeigen

A = Attention

9 Aufmerksamkeit mit der Anzeige erregen (z. B. durch eine

Schlagzeile)

I = Interest

9 Interesse an der Position wecken

D = Desire

9 Wunsch beim Bewerber, die Stelle zu wechseln, den angebotenen

Job haben zu wollen

A = Action (Acquire)

9 Aufforderung, Kontakt aufzunehmen, Bewerbungsunterlagen zu
schicken

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_8, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

110

Personal

Übersicht: Realistische

Anforderungsmerkmale

1. Quelle:

—

Vorsicht: meist schon Jahre alt; oft zu anderen

Stellenbeschreibung

Zwecken gestaltet!

2. Quelle:

—

Was soll der Stelleninhaber nach der Einarbeitung

Interview mit dem Fachvorgesetzten
tun? (circa acht Hauptaufgaben)

—

An was messen Sie den Erfolg bei dieser Tätig-
keit?

—

Welche nichtfachlichen Anforderungsmerkmale
sind wichtig? (Höchstens drei bis vier, z. B.: Team-
fähigkeit, Führungsfähigkeit, Belastbarkeit …)

—

Welche Ausbildung ist erforderlich?

—

Wie viel Berufserfahrung ist notwendig?

—

Könnte ein anderer Mitarbeiter in der Abteilung
oder im Haus die höherwertigen Tätigkeiten
übernehmen, wenn er quantitativ entlastet
würde?

—

Welche Anforderungen (Also: Was der Bewerber
können muss) könnte der neue Mitarbeiter noch
während der ersten Jahres erlernen?

Anforderungen:

—

Trennen Sie die Anforderungen zusammen mit
dem Fachvorgesetzten nach:

—
unerlässlich („K.o.-Merkmale“ für die erste

Durchsicht),

—
erwünscht und

—
ideal.

—

Bei den „Unerlässlichen“ auch alternative Mög-
lichkeiten (z. B. Berufserfahrung für Ausbildung)

überlegen.

Worauf Sie bei Bewerbungen achten müssen

111

8.2

Worauf Sie bei Bewerbungen achten müssen

Checkliste:

Die Bewerbungsflut in den Griff bekommen

Vorgehen:

9 Erledigt:

1. Schritt

Festlegen der unabdingbaren Anforderungen

Festlegen der gewünschten Anforderungen

2. Schritt

Erste Durchsicht der Bewerbungsunterlagen und sortieren nach

—

A-Stapel: „Einladen“: Nach den Unterlagen (ohne genauere Durchsicht)

erfüllt der Bewerber alle Voraussetzungen und könnte zum Gespräch
eingeladen werden.

—

B-Stapel: „Unklar/näher prüfen”: Es fehlen gewünschte Anforderungen.

Unklarheiten, Lücken, Formmängel sind erkennbar. Könnte evtl. für

Nachfassaktion (2. Durchgang) in Frage kommen.

—

C-Stapel: „Absagen“: Unabdingbare Anforderungen werden nicht erfüllt.

Zeugnisse sind schlecht. Oder: Die Form (Gesamteindruck) ist unter

Niveau. Kann sofort Absage geschickt werden.

3. Schritt

Genaue Durchsicht des A-Stapels:

Form, Inhalt und Gesamteindruck (siehe Blatt Prüfkriterien für die Bewerberun-terlagen). Evtl. Durchsicht des B-Stapels (falls

A-Stapel nicht erfolgreich)

—

Erfassen aller Bewerbungen

—

Erfassen aller Bewerbungen

—

Zwischenbescheid an B-Stapel-Bewerber

—

Absage an C-Stapel-Bewerber

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112

Personal

Checkliste:

Sofortprüfung bei Eingang der Bewerbungsunterlagen

Alles auf einen Blick:

Bewerber:

Name:

Anschrift:

Eingang der Unterlagen:

Telefon:

Bewerbungsunterlagen:

9 Vorhanden:

Bewerbungsbrief/Anschreiben

Lebenslauf

Lichtbild

Zeugnisse

Referenzen (falls erforderlich)

Arbeitsproben

Ordnung der Unterlagen (geordnet/ungeordnet)

Äußerer Eindruck der Bewerbungsunterlagen (Form, Raumaufteilung,

Anmerkung:

Schriftbild)

übersichtlich oder unübersichtlich gegliedert?

Sauber, ohne Ausbesserungen?

Schulbildung

Gewichtung

9 Wird vom Bewerber erfüllt
muss
sollte
ja
nein

Volksschule

Beurteilung von Bewerbungen

113

Mittlere

Reife

Abitur

Ausbildung:

Lehre als:

Fachschule:

Uni/FH:

Fachrichtung:

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Beurteilen Sie die eingegangenen Bewerbungen unter Berücksichtigung folgender Kriterien: ႑Erregt sie sofort die Aufmerksamkeit des Lesers?

႑Weckt sie das persönliche Interesse?

႑Schafft sie den Wunsch, dass der Leser eine Zusammenarbeit wünscht und anstrebt?

8.3

Beurteilung von Bewerbungen

Tipp:

Ein nicht zu unterschätzender Punkt der Bewerbung ist das Foto.

Das Foto ist wesentlicher Bestandteil einer Bewerbung, denn es dient ebenfalls dazu, ein Sympathiefeld aufzubauen. Allein durch das Austauschen eines Fotos in einer Bewerbung konnten wir in unserer täglichen Praxis schon oft das gewünschte Ziel erreichen, denn jeder Mensch ist in seinem Gefühl beeinflussbar.

114

Personal

Checkliste: Beurteilungskriterien
für

Bewerbungsunterlagen

9 Gute Papierqualität

9 Papier nur einseitig beschrieben

9 Gut lesbare Schrift, saubere Schrifttype, Schrift nicht zu klein gewählt 9 Ausreichender Platz am oberen und unteren Papierrand. Vor allem auf der linken Seite etwa 3 bis 4 cm Rand lassen, damit die Unterlagen auch in der Bewerbermappe noch gut lesbar sind

9 Keine Korrektur, keine Streichungen, kein Tipp-Ex

9 Individuell gestaltetes Original-Bewerbungsschreiben

9 Übersichtlicher Aufbau, logisch strukturierte und klare Gliederung der Absätze 9 Die Unterlagen sind ordentlich in einer Bewerbungsmappe sortiert (keine Plastikhüllen) 9 Die Unterlagen sind in der richtigen Reihenfolge sortiert und vollständig 9 Stabiler sauberer Umschlag – natürlich ausreichend frankiert

Worauf Sie besonders achten sollten

Checkliste:

Inhalt des Bewerbungs- beziehungsweise Anschreibens:

9 Fehlerfreie Grammatik, Rechtschreibung und Zeichensetzung

9 Das Bewerbungsschreiben muss kurz, präzise und prägnant sein

9 Übersichtliche, glaubwürdige Darstellung der eigenen Person, berufliche Qualifikation und des Werdeganges

9 Der Bewerber kann durch Vorbildung und Beispiele bisheriger Tätigkeiten deutlich machen, dass er den Anforderungen für seine künftige Aufgabe entspricht 9 Erkennbare berufliche Zielorientierung des Bewerbers: Der Stellenwechsel ist begründet; der Bewerber zeigt Interesse für die eigene Weiterbildung

9 Der Bewerber ist kein „Job-Hopper“: Zwischen den einzelnen Stellenwechseln liegt mindestens ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren

9 Die Begründung für den Stellenwechsel ist überzeugend: Es wird deutlich, warum er sich gerade auf diese Stelle, bei diesem Unternehmen bewirbt

9 Der Stil der Bewerbung lässt erwarten, dass der Bewerber in das Unternehmen passt 9 Keine übertriebene, sondern souveräne, selbstbewusste und glaubwürdige Werbung für die eigene Person und die berufliche Qualifikation; keine unterwürfige Art der Bewerbung.

Beurteilung von Bewerbungen

115

9 Der Bewerber geht auf Aspekte ein, die in der Stellenanzeige angesprochen werden 9 Der Bewerber dokumentiert mit seiner Bewerbung, dass er über das Unternehmen und die Position informiert ist

9 Der Bewerber lässt erkennen, dass er mobil ist

9 Es wird ein angemessener Gehaltswunsch angegeben (wenn gewünscht)

Kritische Punkte in Bewerbungsunterlagen

႑Lücken im Lebenslauf

႑Art und Häufigkeit der Arbeitsplatzwechsel (berücksichtigen Sie hierbei die Branche und das Alter des Bewerbers)

႑absteigende und aufsteigende Wechsel des Bewerbers in der Vergangenheit ႑die Branche, in der der Bewerber gearbeitet hat

႑die Firmengröße seiner bisherigen Arbeitgeber

႑auffällige Wechsel des Bewerbers zwischen mehreren unterschiedlichen Berufen und Branchen, die vom Anforderungsprofil her kaum eine Übereinstimmung haben ႑Zeitlich vertretbar sind Stellenwechsel nach etwa drei bis fünf Jahren Betriebszugehörigkeit, insbesondere wenn es sich um einen jüngeren Bewerber handelt, der Erfahrungen sammeln will

Übersicht: Lebenslaufanalyse

Zeitfolgenanalyse:

—

Arbeitsplatzwechsel: Häufigkeit, Alter des Bewerbers,

Beruf des Bewerbers, Branchen, Aufsteigender oder ab-
steigender Wechsel

—

Lücken im Werdegang

Positionsanalyse

—

Hierarchischer Auf- und Abstieg, Berufs- und Arbeits-
gebietswechsel

—

Auch aufsteigende Wechsel sind manchmal negativ zu
werten, wenn sie auffällig schnell hintereinander folgen:

Es könnte sich bei dem Bewerber um einen so genannten

Job-Hopper handeln, der Stellenwechsel ausschließlich
unter dem Gesichtspunkt eines höheren Einkommens mit
positioneller Aufstufung vornimmt

116

Personal

Firmen- und Branchenanalyse —

Groß- oder Kleinunternehmen, Konkurrenzunternehmen,

Branchenkenntnisse. Gerade Branchenkenntnisse spielen je
nach Tätigkeit eine unterschiedlich große Rolle. Im Außen-
dienst zum Beispiel ist branchenbezogene Berufserfahrung,
insbesondere das Vermögen, aufgrund dieser Erfahrung die

Bedürfnisse der Kunden richtig einzuschätzen und unter-
schiedliche Kundentypen richtig zu behandeln, besonders
hoch zu bewerten

—

Untersuchen Sie aber nicht nur die Branche der bisher
durchlaufenen Firmen, sonder auch deren Größe

Kontinuitätsanalyse

—

Im Rahmen der Kontinuitätsanalyse schließlich überprüfen

Sie den Lebenslauf auf den sinnvollen Aufbau der bisheri-
gen beruflichen Entwicklung.

—

Achten sie hierbei besonders auf auffällige Wechsel eines

Bewerbers zwischen mehreren unterschiedlichen Berufen
und Branchen, die vom Anforderungsprofil her kaum eine

Übereinstimmung haben.

—

Spannen Sie den Kontinuitätsrahmen nicht zu eng. Seiten-
einsteiger bringen häufig sehr gute Ergebnisse.

Checkliste:

28 Prüfmerkmale für den Lebenslauf

9 Prüfmerkmale:

ja
nein
ungeklärt Ihre Notizen

1. Die Daten des Lebenslaufes stim-

men mit den Daten der Arbeits-
zeugnisse und im Bewerbungs-
schreiben überein.

2. Die Nachweise für Ausbildungs-,

Fortbildungs- und Berufs-/

Studienabschnitte sind vollständig.

3. Der Lebenslauf ist chronologisch

und verständlich gegliedert.

4. Die Leistungen und Verhaltens-

weisen während der Ausbildung
wurden in einem akzeptablen Maß
bewertet.

Beurteilung von Bewerbungen

117

9 Prüfmerkmale:

ja
nein
ungeklärt Ihre Notizen

5. Die Berufsausbildung wurde zu

Ende geführt.

6. Die Leistungen und Verhaltens-

weisen während der einzelnen Ar-
beitsverhältnisse wurden in einem
akzeptablen Maß bewertet.

7. Es bestehen keine großen Lücken

zwischen den einzelnen Arbeits-
verhältnissen.

8. Soweit Lücken zwischen den

Arbeitsverhältnissen bestehen,
sind diese plausibel vom Bewerber
erklärt worden.

9. Berufliche Tätigkeiten wurden zu

den üblichen Kündigungsterminen
beendet.

10. Vorgenommene Stellenwechsel

lassen eine berufliche Kontinui-
tät sowie eine berufliche Ziel-
richtung erkennen.

11. Es liegen häufige Wechsel des

Arbeitgebers vor.

12. Für die häufigen Wechsel der

Arbeitsstelle liegen plausible

Gründe vor.

13. Die durchschnittliche Betriebs-

zugehörigkeit bei den einzelnen

Arbeitgebern fällt nicht aus dem
üblichen Rahmen.

14. Die vorgenommenen Stellenwech-

sel waren mit einem positionel-
len beziehungsweise aufgaben-
orientierten Aufstieg verbunden.

118

Personal

9 Prüfmerkmale:

ja
nein
ungeklärt Ihre Notizen

15. Ersichtliche Berufsabstiege

waren konjunkturell, branchen-
mäßig oder strukturell bedingt.

16. Der Bewerber neigt nicht zur

„Job-Hopperei“.

17. Die Bewerbung zeigt, dass der

Bewerber flexibel einsetzbar ist.

18. Der Bewerber hat schon ein

ähnliches Unternehmen kennen-
gelernt.

19. Der Bewerber verfügt über aus-

reichende Branchenkenntnisse.

20. Der Bewerber unterliegt keinem

Wettbewerbsverbot.

21. Der Bewerber nennt akzeptable

Beweggründe für einen Wechsel
zwischen Groß- und Kleinbetrieb
und weist die hierfür notwendige

Flexibilität auf.

22. Wehr- oder Ersatzdienst ist von

dem Bewerber nicht mehr zu
leisten.

23. Der Bewerber gehört Vereinen/

Verbänden an, deren Mitglied-
schaft förderlich fürs berufliche

Fortkommen ist.

24. Der Bewerber erfüllt die erfor-

derlichen Zusatzqualifikationen
für die zu besetzende Stelle.

25. Der Bewerber hat Weiterbildungs-/

Fortbildungskurse besucht, die
positionell förderlich sind.

Beurteilung von Bewerbungen

119

9 Prüfmerkmale:

ja
nein
ungeklärt Ihre Notizen

26. Die Schulzeit hat der Bewerber

gradlinig durchlaufen.

27. Die Studienzeit hat der Bewerber

gradlinig durchlaufen.

28. Der Bewerber hat den Studienort

beziehungsweise die Studienfä-
cher nicht häufig gewechselt.

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Checkliste:

Bewerbungen priorisieren und absagen

9 Vermeiden Sie bereits im Vorfeld überfällige Bewerbungen Die Arbeit mit der Absage beginnt schon mit der Formulierung der Personalanzeige. Konzipieren Sie einen detail-lierten Anzeigentext. Je exakter und eindeutiger das Anforderungsprofil ist, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die „richtigen“ und nicht zu viele Bewerber reagieren.

9 Organisieren Sie die Analyse der Bewerbungen

9 Protokollieren Sie Ihre Analyse und mögliche Bewerbungsgespräche

9 Speichern Sie einige ganze Briefe und geeignete Bausteine

9 Denken Sie an einen Zwischenbescheid

9 Führen Sie eine Ist-Stand-Liste

9 Beherzigen Sie die Regel: „Lieber ungefähr richtig als ganz genau falsch!“ Mindestens 50

Prozent der Bewerbungen sollten Sie nach der ersten, weitere 30 Prozent nach der zweiten Analyse aussortieren und zurücksenden.

9 Machen Sie sich zu jeder Bewerbung und bei Vorstellungskandidaten kurze Notizen: Stärken, Schwächen und so weiter. Notieren Sie vor allem die Gründe, die gegen den Bewerber sprechen. Diese Daten können Sie dann direkt in der Absage verwenden. Das gilt vor allem für die Absagen nach der ersten und zweiten Analyse. Hier können Sie mit Bausteinen für typische Ablehnungsgründe rationell glaubwürdige Absagen gestalten.

9 Falls das Auswahlverfahren länger als drei Wochen dauert, sollten Sie einen Zwischenbescheid versenden. Hier können Sie mit Hinweis auf eine noch nicht erfolgte Bearbeitung der Bewerbung durchaus auf eine Begründung verzichten.

9 In einer Liste sollten alle Bewerbungen und der Stand der Bearbeitung auf einen Blick ersichtlich sein. So können sie bei möglichen Rückfragen schnell reagieren.

120

Personal

Übersicht: Vorgehensweise für Bewerbungsabsagen

Vorgehensweise:

Beispiele:

1. Schritt: Dank für die Bewerbung

—

„Vielen Dank für Ihre ausführliche und
ansprechende Bewerbung.“

—

„Herzlichen Dank für Ihre Bewerbung und

Ihre persönliche Vorstellung in unserem

Hause.“

2. Schritt: Lobende Worte über die Qualifikation

—

„Ihre Qualifikation hat uns sehr beein-
druckt … „

—

„Dieses interessante und informative

Gespräch hat uns einen sehr positiven Ein-
druck von Ihnen und Ihrer Qualifikation
vermittelt …“

3. Schritt: Begründung Absage und Bitte um

—

„Ihre Bewerbung ist in die engere Wahl

Verständnis
gekommen, aber nach gründlicher Prüfung
haben wir uns für einen Bewerber ent-
schieden, der bereits über langjährige Er-
fahrung im Ausland verfügt. Bitte haben

Sie hierfür Verständnis.“

—

„Dass wir uns für einen Mitbewerber ent-
schieden haben, liegt am Gehaltsgefüge
unseres Hauses.“

4. Schritt: Gute Wünsche für den weiteren

—

„Wir danken Ihnen für Ihr Interesse an

Berufsweg
unserem Unternehmen und sind über-
zeugt, dass Sie schon bald die Position fin-
den, die Ihren Vorstellungen entspricht.

Dabei wünschen wir Ihnen Glück und

Erfolg.“

8.4

Vorstellungsgespräche

So bereiten Sie Ihre Gespräche vor

႑Was will ich erreichen?

႑Welches ist mein äußerstes Ziel?

႑Welches ist mein Minimalziel?

Vorstellungsgespräche 121

႑Was wäre ein guter Kompromiss?

႑Was wäre der schlechteste Kompromiss?

႑Welche Informationen benötige ich für das Gespräch?

႑Wie fange ich an?

႑Wie viel Zeit räume ich ein?

႑Will ich Zugeständnisse machen?

႑Was darf auf keinen Fall geschehen?

Checkliste:

Die Mappe für das Bewerbungsgespräch

Bereit liegen sollten:

9 Vorhanden:

ein Organisationsplan (anschaulich für den Bewerber, also vereinfacht)

Sonstiges Anschauungsmaterial (Prospekte, Fotos vom Werk, von den Produkten) Tarifverträge, Gehaltstabellen, Zuschlagtabellen

Liste aller Zuwendungen und Sozialleistungen

firmeninterne Weiterbildungsprogramme

Liste aller Argumente, die für die Firma/Abteilung/Stelle sprechen

der Interviewleitfaden

Fragelisten zu bestimmten Anforderungsmerkmalen

Auswertungsformblätter

die Checkliste: Vorbereitung auf das Bewerbungsgespräch

122

Personal

Übersicht: Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch

Liegen operationale

—

Sind sie definiert und abgestimmt mit den

Anforderungsmerkmale vor?

anderen Gesprächspartnern?

Ist die Stellenbeschreibung klar?

—

Welche typischen Arbeiten? (Was ist für den

Bewerber wichtig zu wissen?)

—

Wer ist der Vorgesetzte?

—

Welche unterstellten Mitarbeiter?

—

Vollmachten, Befugnisse?

Gehalt und Sozialleistungen:

—

Grundgehalt, Gehaltsbestandteile, Spielraum

—

Sozialleistungen: Deputate, Wohnungen,

Gesundheitsfürsorge, Mietzuschüsse, Fahr-
geld, Belegschaftsaktien, Altersversorgung

Weiterbildungs- und

—

Firmeninterne Weiterbildung (Programm

Entwicklungsmöglichkeiten:

zeigen),

—

Zertifikatsmöglichkeiten,

—

Durchschnittsalter der Führungskräfte

Argumente, die für die Firma sprechen:

—
zum Beispiel: Betriebsklima, zentrale Lage,

Lage im Grünen, Schulverhältnisse, Freizeit-
wert, Kulturangebot, Renommé der Firma,
des Produkts, Führungsleitbilder, C.I.

Argumente, die gegen die Firma sprechen:

—

Bin ich darauf vorbereitet?

Unterlagen:

—

Interviewleitfaden, Notizpapier, Bewerberun-
terlagen, Informationsmaterial, Terminkalen-
der, Organigramm, typische Produkte und
sonstiges Anschauungsmaterial, Reisekosten-
vordrucke, Auswertungsformulare

Vorstellungsgespräche 123

Checkliste:

Den Bewerber gut vorbereiten

Im Einladungsschreiben oder im Telefonat sollte der Bewerber über folgende 9 Erledigt: Punkte informiert werden:

Zeit des Vorstellungsgesprächs

voraussichtliche Dauer

Ort des Gesprächs beziehungsweise wo der Bewerber empfangen wird

wie er dort hinkommt

wer ihn empfängt und mit wem er sprechen wird

Modalitäten der Reisekostenerstattung

was er mitbringen soll, zum Beispiel: Zeugnisse, Arbeitsproben, fehlende Unterlagen

Äußere Bedingungen für ein Bewerbungsgespräch

႑Bewerber nicht warten lassen! (Zumindest die Zeit mitteilen, wann er mit dem Gesprächsbeginn rechnen kann.)

႑Keine Unterbrechungen einplanen!

႑Telefon umstellen!

႑Keine Hektik vermitteln!

႑Ruhige Umgebung.

႑Einzeln empfangen! Nicht mit einer Vielzahl von Personen (Gremium) konfrontieren) ႑„Gleichberechtigte“ Sitzgelegenheiten!

႑Nicht hinterm Schreibtisch verstecken, am runden Tisch sitzen!

႑Bewerber nicht gegen das Licht setzen!

124

Personal

8.5

Auswertung von Vorstellungsgesprächen

Personalfragebogen

႑Stellen Sie sich in zwei Minuten kurz vor.

႑Warum möchten Sie wechseln? Was gefällt Ihnen nicht an Ihrer Stelle? Was gefällt Ihnen besonders?

႑Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Aufgabengebiet.

႑Warum haben Sie den Arbeitgeber gewechselt? (Firma)

႑Welche Anstellung hat Ihnen bis jetzt am besten gefallen und warum?

႑Was hat Sie bewogen, sich bei uns zu bewerben?

Was interessiert Sie daran? Was hat Sie an der Stellenausschreibung interessiert?

႑Was stellen Sie sich unter … vor? (wichtige Tätigkeitsbereiche des Stellenangebotes) ႑Wie würden Sie sich selbst einschätzen? Warum halten Sie sich für diese Stelle geeignet?

႑Wie würden Ihr derzeitiger Arbeitgeber/Freunde Sie charakterisieren?

႑Wo sehen Sie Ihre Stärken/Ihre Schwächen?

႑Was machen Sie nicht so gerne? Was würden Sie nicht machen?

႑Was würden Sie am liebsten machen? Wenn Sie noch einmal von vorne anfangen könnten?

႑Wann ist es für Sie „Stress“? Wie gehen Sie mit Stress um? Wie motivieren Sie sich?

႑Geben Sie eine Situation an, in der Sie sehr gut organisierten und flexibel reagierten.

႑Geben Sie ein Beispiel für eine Situation, wo positive Grundeinstellung ein Muss ist.

႑Was erwarten Sie von Ihrem Chef? Wie stellen Sie sich einen guten Chef vor?

႑Wie gut sind Ihre Computerkenntnisse, welche haben Sie?

႑Was tun Sie in Ihrer Freizeit?

႑Wie wichtig ist Ihnen ein Bekanntenkreis/Ihre Familie?

႑Wieweit akzeptieren Sie Überstunden?

႑Wie mobil sind Sie?

႑Wohin wollen Sie sich entwickeln?

႑Was haben Sie bis jetzt für Ihre Weiterbildung getan? Was würden Sie gerne noch lernen?

႑Welches sind Ihre Gehaltsvorstellungen? Womit rechtfertigen Sie Ihre Gehaltsvorstellung?

႑Wie schnell können Sie sich von Ihrer jetzigen Firma lösen?

Auswertung von Vorstellungsgesprächen

125

Übersicht: Fazit

Gesprächsverlauf

Name:

Gehaltsvorstellung:

Kündigungsfrist:

Möglicher Eintrittstermin:

Empfehlung 2. Gespräch:

ja � nein

�

Testergebnisse:

Persönlicher Eindruck:

Fachlicher Eindruck:

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„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Übersicht:

Auswertung des Bewerbungsgesprächs

Stelle:

Name des Bewerbers:

Datum und Uhrzeit des Bewerbungs-

gesprächs:

Teilnehmer:

Bewertungsskala (von 1/sehr gut bis 7/ungeeignet):

Gewichtung:

Bewertung:

Produkt
aus

Gew. x Bew.:

Fachliche Anforderungsmerkmale:

einschlägige Ausbildung (Schule, Lehre,

Studium)

einschlägige Weiterbildung (Kurse, Seminare

126

Personal

Arbeitgeberzeugnisse,

Referenzen

Facherfahrung in der Praxis

Weitere fachliche Anforderungen od.

Spezialeigenschaften)

Summe fachliche Beurteilung:

Nichtfachliche Anforderungsmerkmale:

Teamfähigkeit/Kooperationsfähigkeit

Führungsfähigkeit/-erfahrung

Gestaltungswille/Kreativität

Belastbarkeit

Selbstwahrnehmung/„Reife“

Erscheinungsbild

Individueller Eignungsgesamteindruck der

Gesprächsteilnehmer (Gefühlsmäßige

Einschätzung)

Summe nichtfachliche Beurteilung:

Gesamtsumme:

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Häufige Fehler bei der Personalauswahl

႑Fehlendes Anforderungsprofil

႑Stellenausschreibung an ungeeigneter Stelle

Einarbeitung neuer Mitarbeiter

127

႑Stellenanzeige nicht geschlechtsneutral

႑Keine Referenzen eingeholt

႑Einsatz von ungeeigneten Einstellungstests

႑Der Einstellende redet im Vorstellungsgespräch mehr als der Bewerber

႑Vorurteile aufgrund der Erscheinung oder eines bestimmten Merkmales

႑Einstellung eines Bewerbers, von dem Sie nicht voll überzeugt sind

8.6

Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Checkliste:

Vor dem ersten Arbeitstag

To Do:

verantwortlich

9 erledigt

Hat der Arbeitnehmer seinen Arbeitsvertrag erhalten?

Hat er eine Liste mit den benötigten Unterlagen erhalten?

Wurde dem Mitarbeiter rechtzeitig mitgeteilt, wann er

sich am ersten Tag einzufinden hat?

Wurde dem Mitarbeiter rechtzeitig mitgeteilt, bei wem

er sich zu melden hat am ersten Tag?

Parkmöglichkeiten?

Hat der Arbeitnehmer vorab Informationen zum Unterneh-

men erhalten: Unternehmensbroschüre, Pressemappe,

Mitarbeiterzeitung, Firmenphilosophie, Geschäftsbericht?

Zwischen Einstellungsgespräch und dem ersten Arbeitstag

liegen Geburtstag, Weihnachten oder Ostern: Karte an
neuen Mitarbeiter schicken.

Sehr lange Zeit zwischen dem Einstellungsgespräch und

dem ersten Arbeitstag: Zum ersten Treffen ins Unter-
nehmen einladen.

Einstellung mehrerer neuer Mitarbeiter gleichzeitig:

gemeinsame Einführungsveranstaltungen.

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128

Personal

Checkliste:

Der neue Arbeitsplatz

To Do:

verantwortlich

9 erledigt

Arbeitsplatz ist sauber und aufgeräumt?

Ist das Telefon eingerichtet?

Liegt auf dem Schreibtisch eine Bedienungsanleitung für

das Telefon und eine Telefonliste des Unternehmens?

Liegen für den neuen Mitarbeiter alle Kontaktdaten
bereit (z. B. Postfachadresse, Faxnummer, seine

Durchwahl)?

Ist die benötigte Hardware (Computer, Drucker,

Scanner et cetera) aufgestellt und angeschlossen?

Ist die benötigte Software installiert?

Liegen die Zugangsdaten für die benötigten Pro-

gramme vor?

Wurde ein E-Mail-Account für den neuen Mitarbeiter

eingerichtet?

Ist der Schreibtisch vollständig ausgestattet (Schreib-
werkzeug, Notizpapier, Geschäftspapier, Kalender,

Arbeitsunterlagen et cetera)

Liegen gegebenenfalls Schutzausrüstung und Schutz-

kleidung für den Mitarbeiter vor?

Liegt ein Betriebsausweis oder Schlüssel für den neuen

Mitarbeiter vor?

Wurden die Kollegen über die Ankunft des Neuen und
seine Aufgaben informiert? Bitte Sie alle Mitarbeiter,

den neuen Kollegen freundlich zu empfangen und
seinen Fragen aufgeschlossen gegenüber zu sein

Wurde der Neue gegebenenfalls im Intranet vorgestellt?

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Einarbeitung neuer Mitarbeiter

129

8.7

Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Tipp:

Erstellen Sie, wenn möglich, ein Handbuch für neue Mitarbeiter, das Sie diesen zur Verfügung stellen. In diesem Handbuch sollten grundsätzlich Informationen über Ihr Unternehmen enthalten sein, und diese sollten natürlich immer auf dem neuesten Stand sein.

Checkliste:

Handbuch neue Mitarbeiter

Diese Informationen sollten im Handbuch enthalten sein:

9 Enthalten:

Name der Geschäftsführer, Vorstände, gegebenenfalls Funktion. Wo sitzen sie?

Organigramm Ihres Unternehmens

Wer ist für Folgendes zuständig: Büromaterial, Visitenkarten, Schlüssel, Probleme mit der EDV, Computer-Passwörter, Dienstwagen et cetera?

Welche Regelungen gibt es für die einzelnen oben genannten Punkte? (Tipp: Gibt es in Ihrem Unternehmen Antragsformulare für bestimmte Dinge, legen Sie jeweils ein Formular als Muster und Ausfüllhilfe bei.)

Gibt es Ethikregeln, zum Beispiel für die Annahme von Geschenken oder die Privatnutzung von Telefon und Internet?

Wann wird das Gehalt ausgezahlt?

Wann werden Sonderleistungen ausgezahlt?

Welche Vergütungsbestandteile gibt es? Gibt es eine betriebliche Altersvor-sorge?

Wie werden Mitarbeiterbeurteilungen gehandhabt?

Gibt es einen für alle verbindlichen Betriebsurlaub oder für bestimmte Zeiten Urlaubssperren?

In welchen Fällen wird Sonderurlaub gewährt?

Gibt es Kernarbeitszeiten, wie werden Überstunden gehandhabt?

Welche Fortbildungsmaßnahmen werden geboten? Unter welchen Bedingungen?

130

Personal

Diese Informationen sollten im Handbuch enthalten sein:

9 Enthalten:

Welche Regelungen gibt es für Krankheiten?

Wie werden Dienstreisen gehandhabt?

Wer ist Ansprechpartner in der Personalabteilung? Durchwahl und Sprechzeiten?

Welche Bestimmungen gibt es zum Datenschutz? Welche Schweigepflichten

bestehen?

Welche Sicherheits- und Unfallverhütungsvorschriften müssen beachtet werden?

Wer ist Sicherheitsfachkraft/Sicherheitsbeauftragter im Betrieb? Wo sitzt er?

Hat er bestimmte Sprechzeiten?

Wer ist in Notfällen zu benachrichtigen?

Wer ist der Betriebsarzt? Hat er bestimmte Sprechzeiten? Sitzt er gegebenenfalls im Betrieb?

Wer sind die Ersthelfer?

Welches ist die zuständige Berufsgenossenschaft?

Gibt es einen Betriebsrat? Wer ist Betriebsratsvorsitzender? Wie ist er zu erreichen?

Gibt es ein schwarzes Brett, über das der Mitarbeiter sich stets über die Neuerungen im Haus informieren muss?

Wie kann sich der Mitarbeiter in das Intranet einloggen?

Wo befindet sich die Kantine, wann hat sie geöffnet?

Welche Pausenregelungen gibt es?

Wird Betriebssport geboten? Wer ist hier Ansprechpartner?

Gibt es ein betriebliches Vorschlagswesen?

Sonstiges:

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Einarbeitung neuer Mitarbeiter

131

Checkliste:

Individuelles Handbuch für den neuen Mitarbeiter

Erweiterte Informationen:

9 Enthalten:

Einordnung der jeweiligen Stelle in das Organigramm des Unternehmens, wer ist wem weisungsbefugt?

Stellenbeschreibung

Erläuterung von Arbeitsabläufen und Zusammenhängen

Gibt es regelmäßige interne Veranstaltungen (Abteilungsbesprechungen et cetera)? Wo und wann finden sie statt?

Muster der am Arbeitsplatz verwendeten Formulare und Ausfüllhilfen

Checkliste für die Aufgaben am Arbeitsplatz

Erläuterung des Ablage- und Archivierungssystems

Tipp:

Erstellen Sie schon vorab einen Einarbeitungsplan für den Mitarbeiter und informieren Sie rechtzeitig alle Betroffenen. Beziehen Sie in die Vorbereitung die Vorgesetzten und Kollegen ein, um die Einarbeitung möglichst reibungslos verlaufen zu lassen. Erstellen Sie diese Pläne individuell und berücksichtigen Sie die Vorkenntnisse ebenso wie die zu-künftigen Aufgaben.

Lassen Sie den Neuen ruhig das Haus durchlaufen. So gewinnt er einen besseren Überblick über das Unternehmen, lernt die Ansprechpartner persönlich kennen und wird sich besser einarbeiten. Sprechen Sie die Termine langfristig ab, damit die Kollegen, die die Einarbeitung vornehmen sollen, auch genügend Zeit für den Neuen aufbringen und sich vorbereiten können.

Checkliste: Einarbeitungsplan

Unbedingt zu erledigen:

9 Klären, welche Unterlagen noch fehlen.

(Mitarbeiter bitten, diese an seinem ersten Tag mit zu bringen)

9 Führen Sie in einem Einarbeitungsplan alle Abteilungen auf, die der neue Mitarbeiter durchlaufen soll. Stellen Sie sicher, dass der Plan eingehalten wird, bzw. dass Änderungen sofort allen Beteiligten mitgeteilt werden. Händigen Sie den Plan dem Neuen am ersten Tag aus.

132

Personal

9 Alle Abteilungen nennen, die der neue Mitarbeiter durchlaufen soll.

9 Sicherstellen, dass der Plan eingehalten wird oder Änderungen sofort allen Beteiligten mitgeteilt werden.

9 Plan dem Neuen am ersten Tag aushändigen.

9 Legen Sie für jede Abteilung fest:

ȭ Abteilung/Ort
ȭ Ansprechpartner
ȭ Zeitraum
ȭ Kenntnisse, die vermittelt werden sollen
ȭ Ziel der Einarbeitung
ȭ Schulungen/Trainingsmaßnahmen

Die Angaben richten sich nach dem Umfang des Einblicks, den der Mitarbeiter erhalten soll. Soll nur ein Eindruck vermittelt werden oder müssen alle Details am Ende beherrscht werden? Kennzeichnen Sie dies im Feld „Ziel“ über Ziffern von 1 bis 10: 1 für „Einblick“, 10 für „muss im Anschluss beherrscht werden“. Gestalten Sie den Plan möglich detailliert. Die Einarbeitungsphase kann durchaus über zwei Wochen und länger reichen.

9 Am Abschluss der Einarbeitungsphase sollte der Mitarbeiter genau wissen, was und wie er etwas zu tun hat. Er kennt zumindest alle Kollegin, die mit ihm in einem Team arbeiten und mit denen er regelmäßig zusammenarbeitet.

9 Legen Sie besonderen Wert auf die Belehrung über die von der Arbeit ausgehenden Unfall- und Gesundheitsgefahren und klären Sie den neuen Mitarbeiter über die Schutz-einrichtungen auf.

9 Im Idealfall stellen Sie Ihrem neuen Mitarbeiter einen „alten Hasen“ als Mentor zur Seite.

Checkliste:

Ablauf des ersten Tags planen

To Do:

9 erledigt

Informieren Sie Ihren Pförtner und holen Sie oder ein Mitarbeiter den Neuen am Eingang ab (dann irrt er nicht durch das ihm unbekannte Gebäude). Stellen Sie ihm zur Begrüßung einen Blumenstrauß auf den Schreibtisch/die

Werkbank.

Das Einführungsgespräch ist Chefsache. Nehmen Sie sich genügend Zeit für das erste Gespräch mit Ihrem neuen Mitarbeiter. Erläutern Sie ihm seine Position im Unternehmen, klären Sie die nächsten Schritte mit ihm ab und sagen Sie ihm, was Sie von ihm erwarten. Machen Sie ihm klar, dass er jeder-zeit Fragen stellen darf und soll.

Einarbeitung neuer Mitarbeiter

133

To Do:

9 erledigt

Stellen Sie ihn dem direkten Vorgesetzten und den Kollegen vor, begleiten Sie ihn bei seiner Begrüßungsrunde durch das Haus.

Zeigen Sie ihm wichtige Räumlichkeiten (Toiletten, Sozialräume, Garderobe et cetera).

Wo gibt es Wasser, Kaffee und Ähnliches?

Sorgen Sie dafür, dass ein Ansprechpartner für ihn da ist.

Bitten Sie einen oder mehrere Kollegen, den neuen Mitarbeiter mit in die Mittagspause/Kantine zu nehmen.

Erläutern Sie dem neuen Mitarbeiter die allgemeinen Verhaltensregeln im Betrieb (Anreden, Titel, Rauchen et cetera)

Bringen Sie den Mitarbeiter zu seinem Arbeitsplatz und erteilen Sie ihm erste Aufgaben oder bringen Sie ihn zur ersten Station seines Einarbeitungsplans.

Vereinbaren Sie gleich am ersten Tag einen Termin für ein Feedback-

Gespräch nach circa vier Wochen.

Übersicht: Erster

Arbeitstag

Daten:

Name:

Eintrittsdatum:

Funktion (lt. Stellenbeschreibung):

Abteilung/Arbeitsgruppe:

Vorgesetzter und dessen Stellvertreter:

Pate (Betreuer) für die Einarbeitungsphase:

134

Personal

To Do:

Begrüßung/Empfang des neuen Mitarbeiters

Basisinformationen über das Unternehmen: Historie, Tätigkeitsschwerpunkte, Stärken und Schwä-
chen des Betriebes, Wachstumsphasen, Krisenzeiten, Zielvorstellung

Darstellung der Unternehmensphilosophie: Ist-Situation, mittel- und langfristige Ziele, Wett-bewerbslage, Qualitätsprobleme, Zielgruppen, Ausbau der Organisation, allgemeine und firmen-bezogene Konjunkturlage

Vorstellung bei der Geschäftsleitung, im Beisein des Vorgesetzten

Vorstellung beim Betriebsrat

Vorstellung am Arbeitsplatz, Rundgang durch den Betrieb

Mit den betriebsspezifischen Umgangsformen vertraut machen: Anrede (Titel?), Art der firmen-
üblichen Begrüßung, Verhalten bei Geburtstagen, Feiern im Betrieb

Einweisung in die Unfallverhütungsvorschriften: am Arbeitsplatz und im Betrieb allgemein Erste Einweisung am Arbeitsplatz, Beschaffung von Arbeitsmitteln

Aufklärung über das betriebliche Maß an Pünktlichkeit, Schnelligkeit der Reaktion gegenüber Vorgesetzten

Bei Gleitzeit: Übliche Zeiteinteilung und Abstimmung mit den Gruppenmitgliedern Allgemeine Organisation und Ordnung im Betrieb; Gang zum Arzt; Behördengänge; Betreten und Verlassen des Betriebes; Regeln bezüglich der Firmenparkplätze; günstige Verkehrsverbindungen; Einkaufsmöglichkeiten; Wohnungsmarkt

Soziale Einrichtungen des Betriebes

Vorstellung bei der Personalabteilung, Besprechung der Zahlung des Gehaltes und des Urlaubs-geldes; Verhalten im Krankheitsfall, Urlaub und Urlaubsantrag, Tarifvertrag, Weiterbildungs-möglichkeiten, Arbeitszeit und Pausenregelung

Verbesserungsvorschlagswesen, allgemeine Ermunterung zur konstruktiven Kritik am Bestehenden, Meckerkasten et cetera

Betrieb und Freizeit: Sportgruppen, Kegelclub et cetera

Kontrollgespräch/Erfolgskontrolle: Beobachtung des neuen Mitarbeiters; wurden die vereinbarten Ziele erreicht?

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Der Arbeitsvertrag

135

8.8

Der Arbeitsvertrag

Tipp:

Seit Juni 1955 besteht aufgrund des Nachweisgesetzes die Verpflichtung, den wesentlichen Inhalt eines Arbeitsvertrages nach einem Monat der Beschäftigung schriftlich festzuhalten. Es müssen nach § 2 Nachweisgesetz im Arbeitsvertrag oder in der Niederschrift des Arbeitgebers über die geltenden Arbeitsbedingungen folgende Angaben in jedem Fall enthalten sein.

Checkliste:

Was in den Arbeitsvertrag gehört

Der Arbeitsvertrag muss enthalten:

9 Enthalten:

Name und Anschrift der Arbeitsvertragsparteien

Zeitpunkt des Beginns des Arbeitsverhältnisses

Bei befristeten Arbeitsverträgen die vorhersehbare Dauer des Arbeitsverhältnisses

Arbeitsort: Soll der Arbeitnehmer an verschiedenen Arbeitsorten tätig werden, beispielsweise als Monteur, muss ein entsprechender Hinweis enthalten sein

Bezeichnung oder allgemeine Beschreibung der auszuübenden Tätigkeit

Zusammensetzung und Höhe des Arbeitsentgelts einschließlich der Zulagen, Prämien und Sonderzahlungen sowie anderer Bestandteile des Arbeitsentgeltes und deren Fälligkeit

Vereinbarte Arbeitszeit

Dauer des jährlichen Erholungsurlaubs

Fristen für die Kündigung des Arbeitsverhältnisses

Ein in allgemeiner Form gehaltener Hinweis auf die Tarifverträge, Betriebs-oder Dienstvereinbarungen, die auf das Arbeitsverhältnis Anwendung finden

136

Personal

Der Arbeitsvertrag muss enthalten:

9 Enthalten:

Bei einem Auslandsaufenthalt (länger als einen Monat im Ausland):

—

Dauer der im Ausland auszuübenden Tätigkeit

—

Währung, in der das Arbeitsentgelt gezahlt wird

—

Zusätzliches mit dem Auslandsaufenthalt verbundenes Arbeitsentgelt und
damit verbundene zusätzliche Sachleistungen

—

Vereinbarte Bedingungen für die Rückkehr des Arbeitsnehmers

Information zu Vertragsstrafen, Sicherheit und Wettbewerbsverbot

Altersversorgung, Umzug, Nebentätigkeit, Geheimhaltung und anderes

Tipp:

Ein Arbeitsvertrag wird immer von Arbeitgeber und Arbeitnehmer unterschrieben. Die Niederschrift über die geltenden Arbeitsbedingungen ist dagegen nur eine einseitige Be-stätigung des Arbeitgebers und wird daher nur von diesem unterschrieben.

Nach den unterschiedlichen Rechtsfolgen unterteilt man die Mängel in solche, die eine Nichtigkeit bewirken und solche, die den Vertrag anfechtbar machen.

Übersicht: Mängel bei Abschluss des Arbeitsvertrages

Nichtigkeit wird bewirkt bei:

Sittenwidrigkeit:

—

Verstoß gegen die guten Sitten

—

Übermäßige Einschränkung und wirtschaft-
liches Risiko

—

Übermäßige Bindung (z. B. durch Wettbe-
werbsverbote, Verschwiegenheitspflichten

Wucher:

—

Bei Missverständnis von Wert der Arbeits-
leistung zu Entgelt (Teilnichtigkeit der

Lohnvereinbarung)

Die Personalakte

137

Anfechtbarkeit wird bewirkt bei:

Arglistige Täuschung:

—

Durch bewusst falsche Angaben bei zulässi-
ger Frage

—

Bei Verschweigen offenbarungspflichtiger

Tatsachen

Irrtum:

—

Eigenschaftsirrtum – bestimmte Eigenschaf-
ten waren unklar, aber wichtig für das Ar-
beitsverhältnis (z. B. Krankheit oder

Schwangerschaft, die die Arbeitsleistung
unmöglich macht)

Drohung:

8.9

Die Personalakte

Checkliste:

Zusammenstellung von Personalakten von A bis Z

A

9 Abfindung

9 Abmahnungen/Verweise

9 Allgemeiner Schriftverkehr

9 Altersversorgung/Versicherungen

9 Änderungen der Bezüge

9 Arbeitserlaubnis (bei ausländischen Arbeitnehmern)

9 Arbeitsgerichtliche Vorgänge

9 Arbeitsplatzbeschreibung

9 Arbeitsunfähigkeit

9 Arbeitsvertrag

9 Ärztliches Zeugnis/Gutachten

9 Aufwandsentschädigung

9 Arbeitgeberdarlehen

9 Anmeldungen, Jahresmeldungen, Unterbrechungsmeldungen zur Krankenkasse usw.

9 Aus- und Weiterbildungsunterlagen (z. B. Teilnahmebescheinigungen, Zeugnisse usw.)

138

Personal

B

9 Bewerbungsunterlagen

9 Beendigung des Arbeitsverhältnisses

9 Beförderungen, Versetzungen

9 Bescheinigungen wie z. B.: Freistellungserklärung des Finanzamts bei 400-Euro-Kräften 9 Besondere Eigenschaften

9 Beurteilungen

9 Bankverbindung des Mitarbeiters

D

9 DEVO-Meldung Arbeitgeber

E

9 Einstellungsuntersuchung

9 Einstellungsfragebogen

9 Empfangsbestätigungen (Firmeneigentum)

9 Erfindungen/Verbesserungen

F

9 Familienstand, Adressenänderungen

9 Firmen-Pkw/KFZ-Unfallmeldungen

9 Fortbildungen

G

9 Grundbezüge/Zulagen

J

9 Jubiläumsgeld

L

9 Lebenslauf

9 Lohnsteuerkarte

9 Lohnsteuerersatzbescheinigung

9 Leistungsbeurteilungen

M

9 Mitgliedsbescheinigungen Krankenkasse

9 Mitteilung an den Betriebsrat

9 Mutterschutz/Kuren

P

9 Personalstammblatt/-karte

9 Polizeiliches Führungszeugnis

R

9 Rentenversicherungs-Unterlagen

Die Personalakte

139

S

9 Schriftwechsel nach Ausscheiden

9 Schwerbehinderten-Unterlagen

9 Sonderurlaub

9 Sondervergütungen/Beihilfen

9 Sozialversicherungsausweis

9 sonstiges wie zum Beispiel: Schwerbehindertenausweis, Unterlagen zu Wehr- und Ersatzdienst, Urlaubs- und Fehlzeiten, persönlicher Schriftwechsel

U

9 Unfallschutz

9 Urlaub

V

9 Vermögenswirksame Leistungen

9 Vertragsänderungen

9 Vollmachten, Nebentätigkeiten

9 Vorschüsse/Darlehen/Pfändungen

W

9 Wehrdienst

Z

9 Zwischenzeugnis

9 Zeugnisse

Tipp:

Vorteil in kleineren Betrieben: In einem kleineren Betrieb kann die Personalakte zentral an einem Ort geführt werden, da die Wege meistens kurz sind. In etwas größeren Unternehmen empfiehlt es sich, die Personalakte aufzuteilen und die Aktenführung so zu organisieren, wie es betrieblich zweckmäßig ist (z. B.: Entgelt-Abrechnungsunterlagen in der Buchhaltung; Fort- und Weiterbildungsunterlagen beim Fachvorgesetzten).

Übersicht: Beleggruppen in der Personalakte

Arbeitsvertragsgestaltenden Dokumente:

Personalbelege:

Personenbezogene Unterlagen wie:

—

Personalbogen

—

Zeugnisse

—

Ärztliche Stellungnahmen

—

Polizeiliches Führungszeugnis

140

Personal

Vertragsbelege:

Unterlagen, welche sich auf das Arbeitsverhältnis beziehen, wie:

—

Arbeitsvertrag

—

Vertragsänderungen

—

Beförderungen

—

Entgeltänderungen

Tätigkeitsbelege:

Geben über die Historie der Mitarbeiter im Unternehmen Auskunft. Zum

Nachweis der ausgeführten Tätigkeiten werden Versetzungsmeldungen
aufbewahrt.

8.10

Mitarbeiterbeurteilungen

Checkliste: Das

Anerkennungsgespräch

9 Nehmen Sie Anerkennung als ausschließlichen Gesprächsanlass.

9 Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich selbst darzustellen.

9 Streben Sie eine ausgewogene Gesprächsverteilung an (50/50).

9 Signalisieren Sie Aufmerksamkeit durch Zwischenrückmeldungen.

9 Zeigen Sie persönliches Interesse an Ihrem Mitarbeiter.

9 Geben Sie ihm die Gewissheit, dass Arbeit und Zielerreichung gesehen wurden.

9 Würdigen Sie die Leistung Ihres Mitarbeiters.

9 Informieren Sie ihn über Einzelheiten und heben Sie besondere Punkte hervor.

9 Verwenden Sie keine Floskeln.

9 Lassen Sie ihn wissen, dass Sie die besonderen Schwierigkeiten kennen, die er überwin-den musste.

9 Sprechen Sie die Anerkennung deutlich aus.

9 Geben Sie ihm auch das Gefühl, dass es sich für ihn immer lohnt, wenn er sich einsetzt.

Machen Sie aber dabei keine leeren Versprechungen, lassen Sie keine unberechtigten Hoffnungen aufkommen.

Mitarbeiterbeurteilungen 141

Checkliste: Feedback
bei

Mitarbeitergesprächen

Gutes Feedback bei Mitarbeitergesprächen ist:

9 eher beschreibend als bewertend und interpretierend

9 eher konkret als allgemein

9 eher einladend als zurechtweisend

9 eher verhaltens- als charakterbezogen

9 eher erbeten als aufgezwungen

9 eher sofort und situativ als verzögert und rekonstruiert

9 eher klar und pointiert als verschwommen und vage

9 eher durch Dritte überprüfbar als auf die Vier-Augen-Situation beschränkt Mitarbeiterbeurteilung

In der betrieblichen Praxis werden zwei Arten der Personalbeurteilung unterschieden: 1. die sämtliche Mitarbeiter zu einem bestimmten Stichtag erfassende periodische Beurteilung

Die alle Mitarbeiter eines Unternehmens erfassende periodische Beurteilung dient dazu, den Entwicklungsstand und die Einsatzmöglichkeiten der gesamten Belegschaft zu ermitteln. In der Regel werden dabei sämtliche Mitarbeiter in einem regelmäßigen Turnus von einem bis zwei Jahren beurteilt

2. die Beurteilung aus einem konkreten Anlass, die nur den Mitarbeiter betrifft, für den der Anlass zutrifft.

Weitere konkrete Anlässe, die eine systematische Personalbeurteilung erfordern: ႑Ablauf der Probezeit

႑Versetzungen

႑Beförderungen

႑Lohn- und Gehaltserhöhungen

႑Disziplinarmaßnahmen

႑betriebsnotwendige Entlassungen

႑Zeugnisausstellungen

142

Personal

Welche Merkmale sind zu beachten?

႑Es müssen alle für die Tätigkeit wichtigen Merkmale und nur diese erfasst werden (Prinzip der Vollständigkeit).

႑Die Merkmale müssen sich deutlich voneinander abheben (Prinzip der Eindeutigkeit).

႑Das Merkmalsystem muss als geschlossenes System angelegt sein (Prinzip der Ganzheit).

႑Das Merkmalsystem muss so aufgebaut sein, dass es ohne psychologische Fachkenntnisse anwendbar ist (Prinzip der Praktikabilität).

Checkliste: Bewertungskriterien

Fachliche Kenntnis:

9 Fachkenntnisse

9 Fertigkeiten

Allgemeine Fähigkeiten:

9 Auffassungsgabe

9 Ausdrucksvermögen

9 Dispositionsvermögen

9 Improvisationsvermögen

9 Kreativität

9 Verhandlungsgeschick

Arbeitsstil:

9 Arbeitsgüte

9 Arbeitsplanung

9 Arbeitstempo

9 Aufmerksamkeit

9 Ausdauer

9 Belastbarkeit

9 Einsatzbereitschaft

9 Genauigkeit

9 Initiative

9 Kostenbewusstsein

9 Materialbehandlung

9 Ordentlichkeit

9 Pünktlichkeit

9 Verhalten gegenüber Außenstehenden

Gründe für Abmahnungen

143

Teamfähigkeit:

9 Auftreten

9 Einweisen neuer Mitarbeiter

9 Gruppeneinordnung

9 Informationsintensität

9 Kontaktvermögen

9 Umgangsformen

9 Verhalten gegenüber Mitarbeitern

9 Verhalten gegenüber Vorgesetzten

Führungsqualitäten:

9 Delegationsvermögen

(bei Vorgesetztenfunktionen)

9 Durchsetzungsvermögen

9 Entscheidungsfähigkeit

9 Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern

9 Gerechtigkeitssinn

9 Motivationsfähigkeit

9 Persönliche Integrität

9 Repräsentation

9 Selbstbeherrschung

9 Verantwortungsbewusstsein

9 Vertrauenswürdigkeit

9 Zielsetzung

8.11

Gründe für Abmahnungen

Definition Abmahnung

႑Hinweis auf Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten unter Hinweis auf arbeitsrechtli-che Folgen bei weiteren Verstößen

႑nicht mitbestimmungspflichtig

႑in der Regel Voraussetzung für ordentliche Kündigung

႑Betriebsbuße, zum Beispiel Verwarnung, Verweis, oder Sanktion (mitbestimmungspflichtig)

144

Personal

Beispielformular: Abmahnung wegen Verstoß gegen arbeitsvertragliche Pflichten Firmenstempel:

Personalien:

Name:

Vorname:

Beschäftigt als:

Abteilung/Werk:

Grund für Abmahnung:

Wir müssen Sie bedauerlicherweise – bereits zum wiederholten Male* – an die Einhaltung Ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten erinnern.

Nachfolgender Sachverhalt:

—

–

—

–

—

–
bedeutet ein arbeitswidriges Verhalten Ihrerseits, das von uns in dieser Form nicht hingenommen werden kann.

Wir müssen Sie dringend bitten, sich an Ihre arbeitsvertraglichen Verpflichtungen zu halten.

Wir weisen Sie nachdrücklich darauf hin, dass wir uns andernfalls vorbehalten, das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zu lösen.

Ein Durchschlag dieser Abmahnung wird in Ihre Personalakten genommen und dem Betriebsrat zur Kenntnis übersandt. *

_______________, den ______________

_________________________

Firma

*) Nichtzutreffendes streichen

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Gründe für Abmahnungen

145

Die häufigsten Gründe für Abmahnungen

႑Häufige Unpünktlichkeit

႑Unentschuldigtes Fehlen

႑Arbeitsvertragliche Aufgaben werden nicht oder nicht vollständig erbracht ႑Arbeitsverweigerung

႑Alkoholbedingtes Fehlverhalten

႑Unerlaubte Nebentätigkeit

႑Fehlende Führungsqualitäten

႑Verletzung der Anzeigepflicht bei Krankheiten

႑Eigenmächtiger Urlaubsantritt

႑Eigenmächtige Urlaubsverlängerung

႑Weigerung des Arbeitnehmers in Notfällen andere als vertraglich vereinbarte Arbeiten zu übernehmen und auszuführen

႑Häufige Fehlzeiten durch Arbeitsbummelei

႑Wiederholte Nichterfüllung von Zielvorgaben (etwa Umsatzziele im Verkauf) ႑Häufiges unbefugtes Verlassen des Arbeitsplatzes

႑Weigerung, Arbeits- oder Gesundheitszeugnisse vorzulegen

႑Unerlaubte private Telefonate

႑Verstöße gegen Datenschutz

႑Verletzung der Geheimhaltungspflicht

146

Personal

8.12

Ausscheiden von Mitarbeitern

Übersicht: Zeugnisarten und deren Inhalt

Arbeitsbescheinigung:

—

Personalien

—

Dauer der Tätigkeit

Einfaches Zeugnis:

—

Personalien

—

Art und Dauer der Tätigkeit

Qualifiziertes Zeugnis:

—

Personalien

—

Art und Dauer der Tätigkeit

—

Beurteilung von Leistung und Verhalten

—

Veranlassung der Beendigung

Checkliste: Zeugnisse
erstellen

Wichtige Punkte:

9 Wurde berücksichtigt:

Trägt das Zeugnis die Überschrift „Zeugnis“ oder „Zwischenzeugnis“?

Sind die Angaben zur Person vollständig:

—

Name und Vorname, bei Frau auch der Mädchenname?

—

Akademischer Titel (Dr., Dipl.-Ing.)?

—

Hierarchische Titel (Direktor, Prokurist)?

—

Geburtsdatum und Ort?

Sind Beginn und Ende der Tätigkeit genannt?

Bezeichnung und Beschreibung der Tätigkeit:

—

Tätigkeitsschwerpunkte?

—

Wie hat sich der Mitarbeiter entwickelt, verändert, weiter-
gebildet?

—

Ist er befördert worden?

—

Sind Kompetenzen erweitert worden?

—

Selbstständige Durchführung von Projekten?

Ausscheiden von Mitarbeitern

147

Wichtige Punkte:

9 Wurde berücksichtigt:

Beurteilung der Leistung und des Verhaltens des Mitarbeiters?

Entsprechen die Bewertungen der Leistungen und des Verhaltens

der Beurteilung?

Sind alle Angaben zeugnisrelevant, charakteristisch, notwendig,

wahr, wohlwollend und verständlich?

Ist das Zeugnis in sich systematisch gegliedert? Genügend Absätze?

Kurze Sätze? Keine Wiederholungen?

Ist das Zeugnis umfassend genug? Ist ein detailliertes Bild des

Bewerbers erkennbar?

Ist das Zeugnis so formuliert, dass es der Position gerecht wird?

.

Dabei gilt: Je höher die hierarchische Position, umso detaillierter
das Zeugnis

Ist der Grund des Ausscheidens angegeben?

Wenn nein, ist dies im Interesse des Mitarbeiters?

Dank und gute Wünsche für die Zukunft?

Bei gutem Zeugnis auf jeden Fall mit aufnehmen, bei negativem

Zeugnis liegt die Entscheidung bei Ihnen. Die Aussagen müssen
zum Gesamturteil passen.

Projektplanung

149

9

Projektmanagement

9.1

Projektplanung

Der erste Schritt bei der Projektplanung ist das Erstellen eines Konzeptes. Wenn Sie in dieser Phase professionell arbeiten, stellen Sie die Weichen für eine erfolgreiche Durchführung.

Professionelles Konzept

Grundinformationen, die in jedes Projekt gehören:

႑Wie ist die Ausgangslage?

႑Wie lautet das Projektziel und mit welchem Ergebnis ist es erreicht?

႑Wer ist der Auftraggeber oder Initiator?

႑Welche Personen sind beteiligt?

႑Wer leitet das Projekt und welche Funktionen bzw. Kompetenzen haben die anderen Teilnehmer?

႑In welchem Zeitraum soll das Projekt durchgeführt werden?

႑Wie sollen Ziele erreicht werden?

Projektphasen

႑Zeit und Aufbauplanung
ȭ Wie viele Stunden werden wann und von wem für das Projekt aufgewendet?

ȭ Wann treffen sich die Projektbeteiligten?

ȭ Wie viel Zeit wird für die einzelnen Projektphasen Planung, Durchführung und Kontrolle aufgewendet?

႑Kostenplanung
ȭ Welches Budget steht für das Projekt zur Verfügung?

ȭ Wie setzen sich die Kosten zusammen?

ȭ Wer entscheidet über die Budgetverwendung?

႑Aufgabenplanung
ȭ Wer übernimmt wann welche Aufgaben?

ȭ Wer kontrolliert die Ergebnisse?

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_9, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

150 Projektmanagement

႑Dokumentation
ȭ In welcher Form sollen die Projektaktivitäten und -ergebnisse festgehalten werden?

ȭ Wer ist für das Zusammenstellen der Dokumentation zuständig?

ȭ Wer bekommt am Ende ein Exemplar der Projektdokumentation?

Übersicht: Kurzbeschreibung

Projektidee

Entwurf Projekt-Titel

Ausgangssituation

Qualitätsverbesserung

Auftraggeberin

Soll-Zustand

Beschleunigungen

Projektleiter/in

Risiken

Kostenreduzierung

Team

Wirtschaftlichkeit

Nutzen für:

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Übersicht: Die Projekt-Erklärung, Definition, Ziele, Projektorganisation Projekt-Definition (Endergebnis, Titel, Nummer …)

Projektplanung

151

Projekt-Ziele (Gesamt- und Teilziele, Fristen …)

Projekt-Rahmen (Kostenrahmen, Ressourcen, Zeitrahmen …)

Projekt-Organisation (Projektleiter, Kernteam, Supportteam, Hierarchie, Eskalation …)

Unterschrift Projektleiter

Unterschrift Auftraggeber

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152 Projektmanagement

Beispielformular: Projektplanung

Projektbeschreibung

Projektbeginn:

Endtermin:

Priorität Beschreibung
der

Delegiert

Beginn Kontroll-

Fertig bis 9 ok

Teilaufgabe
an
termin

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Projektplanung

153

Übersicht: Arbeitspaketbeschreibung/Projektdefinition

Arbeitspaketbeschreibung

Projekt

1. Zielsetzung des

4. Personelle Ressourcen

Arbeitspaketes

Art Menge

Zeitaufwand

Kosten

Gesamt

Auftraggeber

Projektleiter 2.

Erforderliche

Maßnahmen/

Nr. und Titel enthaltene
des Arbeits-

Meilensteine
paketes

Verantwort-

5. Materielle Ressourcen
liche/r

Art Menge

Zeitaufwand

Kosten

Gesamt

Datum der

Auftrags-
übernahme

Fertigstel-

3. Voraussetzungen 6. Fertigstellungswert
lungstermin

(Vorgänger/

(Gesamtkosten Arbeitspaket)

Abstandsbezie-

Abnahme-
hung)

7. Dauer

8. Feste Termine
datum und

Unterschrift

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154 Projektmanagement

Übersicht: Projektstatusbericht

Projektstatusbericht

Projekt Travel Management

Projekt-Nr. 03-574

Projektkurzbeschreibung

Reduzierung der Reisekosten für das gesamte

Unternehmen

Effektivere Reisebuchung

Richtlinien

Projektleiterin:

Floriane Schober geb. am 4.8.1972
berichtet an:

Direkten Vorgesetzten und Vorstandsmitglied Dr. Schneider

Anlass des Statusberichts:

� Standard

� ________________________________________________

Status

Qualität/Leistungsumfang: _____________________________________________________________

Budget: _____________________________________________________________________________

Termine: ____________________________________________________________________________

Probleme

� keine

� geringe

� große

Im Fall großer Probleme:

Ursachen: ___________________________________________________________________________

Lösungsvorschlag: ____________________________________________________________________

Entscheidungsbedarf: _________________________________________________________________

Weiteres Vorgehen: ___________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Unterschriften:

_________________________________ ________________________________________

Datum, Auftraggeber

Datum, Projektleiter

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Tipp:

Bitte achten Sie unbedingt darauf, wenn bei Problemen „geringe“ oder „große“ an-gestrichen ist, dass auf jeden Fall Ursachen und Lösungsvorschläge bereits auf der Checkliste enthalten sind, und dass Sie auch entsprechend eingreifen müssen.

Projektplanung

155

Übersicht: Rückmeldung nach Teilzielen/Milestones

Rückmeldung

Projekt: Travel Management

Projektkurzbeschreibung:

Reduzierung der Reisekosten für das gesamte Unternehmen

Effektivere Reisebuchung

Richtlinien

Bearbeiterin:

Sabine Geitner

Aufgaben:

9 erledigt

1.

2.

3.

4.

5.

Geplanter Umfang

(Anzahl Seiten etc.): ___________________________

Status: ___________________________

Probleme

� keine

� geringe

� große

Im Fall großer Probleme:

Ursachen: ___________________________________________________________________________

Lösungsvorschlag: ____________________________________________________________________

Geplanter Aufwand: ____ Tage

Start: __________

Ende: __________

Aufwand bisher:

____ Tage
voraussichtl. Ende: __________

Unterschriften:

_________________________________ ________________________________________

Datum, Auftraggeber

Datum, Projektleiter

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156 Projektmanagement

Mit der folgenden Übersicht erhalten Sie einen Überblick über alle Beteiligten, intern wie die externen, und können dann hieraus die Einzelheiten über Honorar und Meilensteine ersehen.

Übersicht: Projektstammblatt

Projektstammblatt

Projekt: Travel Management

Projekt Nr. 03-574

Projektkurzbeschreibung:

Reduzierung der Reisekosten für das gesamte

Unternehmen

Effektivere Reisebuchung

Richtlinien

Projektleiterin: Floriane Schober

Stellvertreterin: Sabine Geitner

Projektmitarbeiter:

Kfm. Bearbeiter:

Auftraggeber:

Ansprechpartner:

Name, Anschrift:

________________________________________

1. ______________________________________

________________________________________

2. ______________________________________

________________________________________

Honorar:

Gesamthonorar: EUR

Zahlungsplan:

Besonderheiten:

Termine:

Start:

Ende:

Meilensteine:

Projektplanung

157

Partner

Kooperation: ________________________________________________________________________

Unterauftrag: ________________________________________________________________________

Unterschriften:

_________________________________ ________________________________________

Datum, Auftraggeber

Datum, Projektleiter

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Die folgende Übersicht bietet Ihnen einen besseren Überblick über die Arbeit der einzelnen Teammitglieder, Sie können so rechtzeitig gemeinsam verfolgen, wie weit die Mitarbeiter sind.

Übersicht: Arbeitsauftrag

Arbeitsauftrag

Projekt: Travel Management

Projekt Nr. 03-574

Projektkurzbeschreibung:

Reduzierung der Reisekosten für das gesamte

Unternehmen

Effektivere Reisebuchung

Richtlinien

Bearbeiterin: Milena Römer

1. _______________________________________

2. _______________________________________

3. _______________________________________

Aufgaben:

4. _______________________________________

5. _______________________________________

158 Projektmanagement

Geplanter Umfang: (Anzahl Seiten etc.) ___________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Vorgehensweise: (Tools, Konventionen) ___________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Schnittstellen: (Ansprechpartner) _________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

Besonderheiten:

Geplanter Aufwand: ____ Tage

Start: __________

Ende: __________

Unterschriften:

_________________________________ ________________________________________

Datum, Auftraggeber

Datum, Projektleiter

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Auch hier sind wieder die einzelnen Teilnehmer gefordert, diesen Abschlussbericht an Sie abzugeben, damit Sie einen Überblick über die einzelnen Leistungen und die Ziele haben.

Übersicht: Abschlussbericht

Projekt-Abschlussbericht

Projekt: Travel-Management

Projekt-Nr.: 03-574

Projektkurzbeschreibung:

Reduzierung der Reisekosten für das gesamte

Unternehmen

Effektivere Reisebuchung

Richtlinien

Projektleiterin: Floriane Schober

Ziel:

Projektplanung

159

Projektorganisation:

Beschreibung der Leistung:

Wichtige Ereignisse/Kritische Probleme:

Projekttermine:

Projektkosten:

Projektabnahme:

_________________________________ ________________________________________

Auftraggeber Projektleiter

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Diese Checkliste ist ein wichtiger Bestandteil zur Stellenbeschreibung.

160 Projektmanagement

Übersicht: Stellenbeschreibung

Projektleiter

Projektleiter – Stellenbeschreibung

Projekt: Travel Management

Projekt-Nr.: 03-574

Projektkurzbeschreibung:

Reduzierung der Reisekosten für das gesamte

Unternehmen

Effektivere Reisebuchung

Richtlinien

Projektleiter: Maria Müller geb. am 4.8.1972
berichtet an: Direkten Vorgesetzten und Vorstandsmitglied Dr. Schneider Unterstellte Projektmitarbeiter (Name, Vorname, Funktion):

disziplinarisch unterstellt
fachlich zugeordnet (Projekttage)

Schorn, Sabine; Assistentin

Abels, Mathias; Controller

Heitemeier, Gabi; Assistentin

(5 Stunden pro Woche)

Schuster, Sabine; Office-Managerin

Behrens, Bernd; EDV-Organisator

Meier, Gerlinde; Sekretärin

(nach Bedarf)

Stelleninhaber wird vertreten von: Sabine Schuster

Verantwortung:

Die Stelleninhaberin ist verantwortlich für das termingerechte Erreichen der Projektziele gemäß der Projekterklärung (Checkliste 1) vom 15. Oktober 2002, und zwar im Rahmen des dort vorge-gebenen Projektbudgets sowie entsprechend der vom Auftraggeber beschriebenen Merkmale.

Befugnisse:

Projektbezogene Reisen bis max. Euro 3.000,00

Aufgaben:

1. Terminplanung und -überwachung

2. Ressourcenplanung und -steuerung

3. ………

Unterschriften:

_________________________________ ________________________________________

Datum, Auftraggeber

Datum, Projektleiter

Projektplanung

161

Checkliste: Informations-Checkliste

� Informations-Empfänger:

� Wer muss (intern/extern) Projektinformationen erhalten?

� Wen müssen Sie mit auf die Verteilerliste setzen?

� Informations-Bedarf: Wer braucht welche Informationen?

� Informations-Regeln:

Bitte informieren Sie alle über diese Regeln, die wie folgt
aussehen:

9 Verständlich

9 Kurz

9 Überschaubar

9 Strukturiert

9 Pünktlich

� Informations-Wege:

Wie werden die Informationen weitergeleitet?

9 Schriftlich oder mündlich?

9 In Meetings oder am Telefon?

9 Per E-Mail oder per Post?

9 An bestimmte Stellen veröffentlicht oder persönlich
übergeben?

9 ...

� Informations-Form: Welche

9 Formulare,

9 Vordrucke,

9 Vorlagen sollen verwendet werden?

Gibt
es

9 Checklisten,

9 einheitliche Punkte oder

9 gemeinsames Design?

9 Muss ein bestimmter Nummernschlüssel bzw. Aktenplan
beachtet werden?

162 Projektmanagement

� Informations-Inhalt:

Welchen Inhalt haben die einzelnen Informationen?

9 Kosten,

9 Termine,

9 Erfolgskennzahlen,

9 Ressourcen,

9 Risiken,

9 Änderungen,

9 Verhalten

9 ...

Übersicht: Ihre Notizen im Projekt

Ereignisse/

Phase

Tools

Dokumentation

Assistenz

Meetings

Projektübergabe

Hauptprojekt

Projektplanung

163

Detailprojekt

Implementierung

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Projekthandbuch

Ablauf:

1. Vorbemerkung

2. Projekthintergrund

3. Zielsetzung, Aufgabenstellung

4. Projektbezogene Rahmenbedingungen

5. Projekt Aufbauorganisation

6. Projektstruktur

7. Projektabwicklung

8. Verträge

9. Projektbeteiligte, Anschriften

Projektplanung

165

10

Telefonmarketing

1. Organisation

Eine Datenbank mit verschiedenen Masken anlegen:

႑Adresserfassung

႑Kundendetails, Kundengeschichte

႑Telefon-Marketing-Rapport

႑Diverse Korrespondenz

႑Angebot

႑Vorlagen / Formulare für Gesprächsnotizen und Ablage

႑Inhalt der Telefon-Marketing-Rapporte:

ȭ Genaue Adresse
ȭ zuständige Person
ȭ Telefon / Fax
ȭ Datum des Gesprächs
ȭ Feld „erreicht“/ Feld „nicht erreicht“
ȭ Feld für weitere Gesprächsdaten bei Nichterreichen der entsprechenden Person ȭ Feld für Gesprächsnotizen
ȭ Feld für Datum des nächsten Anrufs

႑Ablage-System während des Telefonierens (falls keine Datenbank verwendet wird) 1. Ablage Æ für noch nicht kontaktierte Adressen / Rapporte, bzw. nicht erreichte Personen

2. Ablage Æ für Interessenten für die Weiterbearbeitung bzw. für Terminverein-barungen

3. Ablage Æ für Absagen

႑Relevante Unterlagen in Griffnähe
ȭ Telefon-Script
ȭ Rapporte
ȭ Unterlagen
ȭ Notizblock
ȭ Schreibzeug etc.

ȭ Ordnung auf dem Schreibtisch
ȭ Positive Umwelt
ȭ Ausgeschlafen telefonieren

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_10, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

166

Telefonmarketing

2. Konzentration

႑Empfehlung
ȭ Jeden Tag 15 bis 20 Telefonate
ȭ Ablenkungsmöglichkeiten ausschalten
ȭ Keine unerledigten Arbeiten auf dem Schreibtisch
ȭ Radio abschalten
ȭ Sich Zeit nehmen / einplanen und sich gedanklich nur auf das Telefon-Marketing konzentrieren

႑Genügend Pausen einlegen
ȭ Tipp: Nach jedem oder nach z.B. fünf Telefonaten Nachbearbeitungsarbeiten ausführen (Unterlagen für den Versand bereitstellen etc.) und danach weiter telefonieren ႑Auf persönliche Tagesform achten, sofern diese Zeiten mit der Erreichbarkeit der (potentiellen) Kunden übereinstimmen

႑Sich voll und ganz auf das Telefongespräch konzentrieren
ȭ Sich den Gesprächspartner bildlich vorstellen
ȭ Der Gesprächspartner merkt es, wenn Sie unkonzentriert sind

႑Aktiv zuhören
ȭ Sich in den Gesprächspartner hineinversetzen
ȭ Ihm durch zustimmende Töne und Ja-Worte zu verstehen geben, dass sie dem (potentiellen) Kunden aktiv zuhören
ȭ Aussprechen lassen, nicht unterbrechen

3. Motivation

႑An den Erfolg der Telefon-Marketing-Aktion glauben!

Wenn Sie sich schon vorher einreden, dass sowieso keiner für Sie oder Ihre Produkte interessiert, wird es auch schon entsprechend negativ verlaufen.

႑Zielsetzung:

ȭ Ein System aufbauen, sich selber zu motivieren
ȭ Fremdmotivation reicht in der Regel nur für die ersten 10 – 20 Anrufe ႑Sich darauf einstellen
dass ein Termin bei zehn Anrufen kein schlechtes Ergebnis ist!

႑Sich immer wieder sagen, dass kein Gespräch vergebens ist
ȭ Eine Absage bedeutet noch lange nicht, dass der (potentielle) Kunde nicht in einigen Monaten kauft oder abschließt.

ȭ Auch eine Absage ist ein Anfang für den Aufbau einer Kundenbeziehung!

ȭ Jeder Anruf zeigt dem (potentiellen) Kunden, dass wir an ihm interessiert sind

Projektplanung

167

႑Grundeinstellung:

ȭ Ich bringe für die (potentiellen) Kunden einen echten Nutzen und versuche diesen so gut wie möglich zu verkaufen – Wenn der (potentielle) Kunde nicht will, so hat er momentan Pech gehabt, vielleicht lässt er sich zu einem späteren Zeitpunkt überzeugen!

႑Sich qualitative Ziele setzen
ȭ Z.B. 70% „positive“ Gespräche zu erreichen, auf denen ich für einen zweiten Anruf Aufbauen kann, angesehen von einem Abschluss-Druck

႑Bester Motivationsfaktor sind Erfolge!

႑Sich der Aufgabe stellen und nicht vor sich selbst kapitulieren
ȭ Sich selber die Aufgabe zutrauen
ȭ Wer nichts wagt, gewinnt nichts!

႑Sich selber belohnen
ȭ Nach Erreichen von (Teil-)Zielen mit kleinen Freuden, Pausen etc.

႑Während Pausen abschalten und sich neu auf die nächsten Gespräche konzentrieren ȭ Aus dem Raum gehen
ȭ Das Fenster öffnen
ȭ Aus dem Fenster schauen
ȭ Sich zurücklehnen und die Augen schließen
ȭ Ein Getränk holen
ȭ Mit jemandem sprechen

႑Zwischenbilanzen ziehen
ȭ (z.B. nach den ersten 20 Gesprächen) und sich allfällige Optimierungsansätze überlegen

႑Optimierung des unmittelbaren Umfelds
ȭ Raum, Raumgestaltung, Pflanzen
ȭ Lichtverhältnisse: Sehr wichtiger Motivationsfaktor!

႑Sich für die Telefon-Marketing-Aktionen Zeit nehmen

Keine Zeit = Keine Priorität!

႑Selbstorganisation
ȭ Die Telefon-Marketing-Aktionen fest einplanen und in die Agenda eintragen

Projektplanung

169

11

Travel-Management

Obwohl das Internet und die moderne Technologie die Kontaktaufnahme in der immer globaleren Wirtschaft massiv erleichtern, nimmt nicht nur in den weltweit operierenden Unternehmen die Anzahl der Geschäftsreisen zu. Das Geschäft wird globaler, in vielen Fällen ist auch nach wie vor eine persönliche Präsenz vonnöten, als Folge steigt die Reisetä-
tigkeit in vielen Geschäftsbereichen.

Damit eine Geschäftsreise reibungslos verläuft, müssen Übernachtung, Reiseroute und Termine organisiert und abgestimmt sein. Bei Antritt der Reise muss zudem alles Nötige für unterwegs bereit liegen. Die Checklisten unterstützen Sie, damit Sie nichts vergessen und listen alle nötigen Maßnahmen und/Aktivitäten auf. Eine weitere Checkliste zeigt beispiel-haft, wie ein Reiseplan aussehen könnte. Zum Abschluss werden die Internetadressen vorgestellt, mit deren Hilfe Sie Reisen schnell und einfach online planen.

Checkliste:

Vor der Reise

To Dos

Zu erledigen von:

9 Erledigt am:

1. Vorbereitung

Datum und Uhrzeit

Eventuelle Zeitverschiebungen sollten berück-
sichtigt werden!

Reisemittel (Flugzeug, Bahn, Auto)

Anlass (Gesprächspartner und/oder Konferenz-

/Seminar-Organisation)

Dauer der Reise (An- und Abreise/Umfang der

Gespräche)

2. Anträge und Reservierungen

Flüge, Bahn

Mietwagen

Hotel

Visum/Impfungen

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_11, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

170 Travel-Management

To Dos

Zu erledigen von:

9 Erledigt am:

Teilnahme an Vorträgen, Konferenzen,

Seminaren

Abendveranstaltungen

3. Reisedokumente und -unterlagen

(Chronologischer Reiseplan inklusive:)

Anreise-, Weiterreise- und Abreisedatum

Flug-/Bahn-/Reservierungsnummern

komplette Adressen mit Rufnummern von

Hotel und Kunden/Gesprächsteilnehmern

Flug-/Bahnticket (mit Platzreservierungen)

(check-up!)

Reservierungsbestätigungen (Hotel,

Mietwagen) (check-up!)

Einladungen oder Teilnehmerausweis

Reisepass, Visum, Impfbescheinigung,

internationaler Führerschein

Wegbeschreibungen/Anfahrtsskizzen

Stadt-/Straßenplan

Eventuell benötigte Einlasskarten

Devisen, Kreditkarte (PIN-Nummer.?)

Visitenkarten

Terminkalender

4. Geschäftliche Unterlagen und Ausrüstung

Firmenprospekte/Präsentationsunterlagen

Interne Telefonliste

Projektplanung

171

To Dos

Zu erledigen von:

9 Erledigt am:

Wörterbuch, Blöcke, Stifte

Briefpapier, Umschläge, Briefmarken, Stempel

Diktiergerät, Ersatzkassetten, Ersatzbatterien

(mit vollen Batterien)

Taschenrechner

Handy und Ladegerät (PIN-Nummer.?)

Werbepräsente (Give-aways)

Adapter

Notebook

5. Interne Termine/laufende Projekte

während der Abwesenheit, Sonstiges

Gibt es Wiedervorlagen, die geklärt werden

müssen?

Parallel vereinbarte Termine stornieren

Wer vertritt den Chef, wer ist unterschrifts-

berechtigt? (Vertreterregelung klären)

E-Mail-Abwesenheitsfunktion einschalten

Alle wichtigen Personen von der Abwesenheit

informieren

Kopien der Reisedokumente und -unterlagen

anfertigen

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

172 Travel-Management

Übersicht: Beispiel für einen Reiseplan

Datum/

Ort: Name/Adresse/ Telefonnummer des

Besprechungs-

Sonstiges

Uhrzeit:

Telefonnummer

Besprechungsorts
grund
des Gesprächs-

(Hotel, Firma
partners
et cetera)

12.02.05

HH Coenen

GmbH

Hotel Atlantik

Kooperations-

Flugzeit:

13:00 Uhr

Herr Liebig

040-471147
vertrag, Asien

HIN: LH444,

040-3344

Treffpunkt: Salon

10:10 Uhr

Ausblick

Präsente
mitnehmen

12.02.05

Pinne- Astra Effects AG

Astra Effects AG

Präsentation der

Flugzeit:

15:00 Uhr
berg

Frau Schöne

Zur Aussicht 122
neuen

Zurück: LH443,

Sportkollektion

04131-666666

Pinneberg,

18:00 Uhr

Treffpunkt: Empfang

Shuttle bereits
bestellt, holt

Sie bei der

Firma Astra ab.

…

… …

…

…

…

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Reiseplanung online

Übersicht: Die besten Internetadressen für Ihre Online-Reiseplanung http://www.fluege.com:

Neben der Buchungsmöglichkeit können Sie auch

Details wie Gateway-Nummer, Flugverspätungen
oder sonstige Änderungen erfahren. Flüge können
auch geänderte werden.

http://www.flugplan.net:

Auch hier können Sie online Flüge buchen. Außerdem
können Sie sich von nahezu allen deutschen und
europäischen Flughäfen Lagepläne und Wegweiser
ausdrucken lassen. Damit wird sich Ihr Chef/Ihre

Chefin in einem unbekannten Flughafen besser
zurechtfinden.

Projektplanung

173
http://www.travelchannel.de/magazin/

Hier finden Sie Lagepläne von Flughäfen, Mahlzeiten
reiseratgeber:

der Airlines, Infos über die Beinfreiheit in den ver-
schiedenen Flugklassen, die Verkehrsanbindung mit
dem Auto inklusive Routenbeschreibung, U-Bahn-/

Bahn-/Bus-Pläne, Taxihalteplätze und Transportkos-
ten.

http://www.bahn.de:

Online-Verkauf von Fahrkarten. Bahn-Tickets können

Sie jetzt noch drei Tage vor dem Reisetermin online
buchen. Ein „elektronischer Preisberater“ unter-
stützt Sie bei der Suche nach günstigen Tarifen und

Rabatten. Die Bahn schickt Ihnen die Fahrkarte
portofrei zu. Bis eine Stunde vor Abfahrt können Sie
noch online Plätze per Kreditkarte reservieren.

http://www.surfandrail.de:

Wenn Sie online Ihre Bahntickets über diese Adresse
buchen und mit Kreditkarte zahlen, sparen Sie Geld.

Die Fahrkarten drucken Sie über Ihren Drucker aus.

Bei der Sitzplatzreservierung können Sie zwischen

Nichtraucher, Raucher, Großraumwagen, Abteil,

Fensterplatz, Tischplatz, Handyzone, Ruhezone/ICE-

Video wählen.

http://www.subwaynavigator.com:

Internationale U-Bahn-Fahrpläne.

http://telemap.de/router.htm:

Routenplaner – zusätzlich: Lagepläne am Flughafen,

Beinfreiheit bei den Flugklassen, Verkehrsanbindung,

U-Bahn- und Busanbindung, Parkplätze et cetera
http://www.billiger-mietwagen.de:

Sie tragen Ihren Wunschtermin nur einmal auf billi-
ger-mietwagen.de ein, und nicht bei jedem einzel-
nen Anbieter. Der Meta-Preisvergleich mit den wich-
tigsten Anbietern ermittelt das günstigste Angebot
und bietet die Möglichkeit online zu buchen.

http://www.nethotels.com:

Hotel-Recherche weltweit (1 bis 5 Sterne-Hotels).

http://www.hrs.de:

HRS – weltweites Hotel-Reservierungs-System.

http://www.ehotel.de:

Ehotel – weltweiter Hotelbuchungsservice.

http://www.visum-

Viele Informationen rund um Visum und Einreise-
dienst.de/index3.php:

bestimmungen.

174 Travel-Management
http://www.fit-for-travel.de:

Informationen über gesundheitliche Risiken – Tipps
und Vorbeugungsmaßnahmen, Impfungen et cetera
http://www.wetter.com:

Wetter, unter anderem mit Klimadatenbank, Lexi-
kon, Reisewetter, Verkehrshinweisen und Medizin-
wetter
http://wetteronline.de:

aktuelles Wetter, Vorhersagen, Klima, Segelwetter,

Schneehöhen und Satellitenbilder.

http://www.reisekosten.de:

Tipps rund um die Reisekosten-Abrechnung. Welt-
weite Reisekosten-Abrechnung möglich, aktuelle

Währungssätze – Benutzung via Internet 3 Euro pro

Monat, Kauf einmalig 30 Euro.

Weitere Adressen:

—

Expedia : http://expedia.de

—

Tourisline: http://tourisline.de

—

Günstige Flüge: http://travelJungle.com

Projektplanung

175

12

Korrespondenz

Übersicht: Entscheidende Faktoren für eine zeitgemäße Business-Korrespondenz Der Briefkopf (Firmenlogo):

Hierauf fällt der erste Blick des Lesers. Sie als „Briefschreiber“
können oft auf diesen Punkt keinen Einfluss nehmen, da dies
meist von der Unternehmensleitung entschieden wird. Der Voll-
ständigkeit halber sei jedoch darauf verwiesen.

Die Adresse:

Nichts liest der Mensch lieber als seinen eigenen Namen. Ganz
wichtig hier: Um den Leser nicht zu verstimmen, muss der Name
richtig und vollständig geschrieben sein.

Der Betreff:

Das Wort „Betreff“ oder „betrifft“ schreibt man heute nicht
mehr. Inhalt oder Thema des Briefes wird im Betreff kurz und
präzise genannt und soll dem Leser eine erste Orientierung
geben. Grundsätzlich gilt hier: so kurz wie möglich halten. Wenn
möglich, nur eine Zeile, da diese schneller wahrgenommen wird.

Nach DIN wird der Betreff nicht mehr unterstrichen. Neueren

Untersuchungen zufolge bleibt auch die gleiche Schriftgröße

(wie im gesamten Text 10-er bis 12-er Schrift) erhalten. Was
jedoch sehr oft genutzt wird, ist der Fettdruck.

Die Anrede und Grußformel:

Die meisten Briefe beginnen mit „Sehr geehrte Frau Sommer, …“
und enden mit „Mit freundlichen Grüßen“. Mit diesen Standard-
formulierungen können Sie nichts falsch machen, besonders
persönlich oder gar originell klingen sie jedoch nicht.

Für die Grußformel gilt das gleiche wie für Ihre Anrede. Um
einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen, variieren und lockern

Sie Ihre Formulierungen auf, denn: Sie wollen – nach der AIDA-

Formel – Aufmerksamkeit wecken. Ein Beispiel dafür wäre:

„Guten Tag, Herr Mustermann, …“, „Guten Morgen, Frau Som-
mer“ oder „Sehr geehrte Frau Karin Beispiel, …“ …

Übrigens: Wie Sie Ihren Briefpartner anreden, das entscheiden

Sie selbst. Eine Regel dafür gibt es nicht. Erlaubt ist, was Ihnen
gefällt. Wichtig hier jedoch immer: Es muss zu Ihrem Unter-
nehmen, zu Ihnen und zu Ihrem Leser passen.

Mehrere Adressaten:

Beim Geschäftsbrief kommt die in der Hierarchie höher stehen-
de Person zuerst.

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_12, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

176

Korrespondenz

Der Briefeinstieg:

Dieser sollte kurz, knapp und fesselnd sein. Das bedeutet, der

Leser muss Lust zum Weiterlesen bekommen, sein Interesse
muss geweckt werden, und er muss das Gefühl haben, etwas zu
verpassen, wenn er nicht weiter liest.

Beginnen Sie mit einer wichtigen, positiven Formulierung! Phra-
sen wie: „Wir beziehen uns auf …“ oder „… in Beantwortung

Ihres Schreibens vom …“, sind überflüssig, da Sie keinen Nach-
richtenwert besitzen.

Der Briefinhalt:

Hier sollten Sie immer aus Sicht Ihres Lesers argumentieren.

Streben Sie deshalb das „Sie“ an und vermeiden das „Wir.“ Ihr

Leser darf kein „Nein“ im Kopf haben (gilt vor allem bei Angebo-
ten), sondern die Antworten müssen „Ja“ heißen.

Ganz wichtig: Bewahren Sie die Übersichtlichkeit, indem Sie

Ihren Text beispielsweise durch Absätze strukturieren (mehr als
sechs Zeilen ermüden das menschliche Auge). Das bedeutet:

Verteilen Sie Ihren Text gut strukturiert auf Ihrem Briefbogen
und wählen Sie Flattersatz, bei dem die Zeilenenden nicht – wie
beim Blocksatz – einheitlich bündig sind.

Der Schlusssatz:

Nutzen Sie nie Ihren letzten Satz dazu, all das zuvor Gesagte mit
anderen Worten nochmals zu wiederholen. Bei Ihrem Angebot
zum Beispiel sollte ein Handlungsappell stehen. Dieser kann
beispielsweise sein, dass Ihr Leser sofort bei Ihnen vorbeikom-
men soll, eine Karte abschicken soll oder eine schnelle Ent-
scheidung treffen soll.

Beispiele:

„Möchten Sie die Angelegenheit nochmal besprechen? Ein Ter-
min Anfang nächster Woche könnten wir für Sie einrichten.“

„Sollte Ihnen unsere Angebot zusagen, vereinbaren Sie bitte
sobald als möglich einen Besprechungstermin mit Ihrem An-
sprechpartner, Herrn Mustermann.“

Die Grußformel:

Wählen Sie anstatt dem üblichen „Mit freundlichem Gruß“ –
alternativ, je nach Empfänger und Briefinhalt – zeitgemäße

Formeln wie zum Beispiel: „Mit sonnigen (frühlingshaften, win-
terlichen, weihnachtlichen, usw.) Grüßen“ oder „Beste Grüße
aus … (Stadt des Briefverfassers)“ oder „Mit guten Wünschen für
einen angenehmen Urlaub/angenehmes Wochenende“ oder „Bis
dahin grüßen wir Sie herzlich“ oder „Es grüßt Sie freundlich nach

… (Stadt des Briefempfängers).“

Projektplanung

177

Die Unterschrift:

In Geschäftsbriefen folgen, nach der Grußformel und Angabe der

Firma, linksbündig die handschriftliche Unterschrift mit Vor- und

Zunamen (macht den Brief persönlicher) sowie getippte Wieder-
holung des Vor- und Zunamens. Was den Abstand zur Firmenbe-
zeichnung angeht, so gibt es hier keine Regel, das heißt Sie
legen ihn selbst fest. Empfehlung: drei Leerzeilen.

Die Anlage/n:

Jeder Brief, dem Sie Unterlagen beifügen, erhält den Vermerk

„Anlage“ oder „Anlagen.“ Das genügt. Sie können jedoch die

beigefügten Anlagen auch namentlich nennen, wenn Sie möch-
ten, dass Ihr Leser sofort erkennt, um welche Unterlagen es sich
handelt.

Die Anlage steht linksbündig unter dem Namen (meist zwei

Leerzeilen Abstand) oder Sie können sie auch rechts nennen (z.

B. bei Platzmangel). Das Wort „Anlage/n“ wird nicht mehr
unterstrichen!

Briefende – das Postskriptum:

In den DIN-Regeln gibt es keine Angaben zum PS. Das Postskrip-
tum „PS:“ wurde ursprünglich genutzt, um „Vergessenes“ anzu-
fügen und heißt übersetzt „nach dem Geschriebenen“. Heute
wird das PS hauptsächlich dann eingesetzt, wenn auf interessan-
te Dinge aufmerksam gemacht werden soll.

Beispiele:

PS: Sie finden uns auf der Bildungsmesse in Nürnberg in der

Halle 3 auf dem Stand A2.

PS: Aktionszeitraum für alle Angebote ist der 15. bis 31. Mai

2003!

Untersuchungen haben ergeben, dass nach flüchtigem Überflie-
gen des Briefinhaltes das PS intensiv gelesen wird. Das ist auch
der Grund, weswegen in Werbebriefen wichtige Informationen in
den Zusatz am Ende des Briefes gesetzt werden und viele Di-
rektwerber behaupten „Kein guter Werbebrief ohne PS“.

Hervorhebungen:

Grundsätzlich gilt: Vermeiden Sie zu viele oder verschiedenarti-
ge Hervorhebungen in Ihrem Geschäftsbrief. Empfehlung: Ent-
scheiden Sie sich für eine Version und bleiben Sie dabei.

Für das Gesamtbild Ihres Briefes eignet sich am besten: Unter-
streichen und halbfette Buchstaben. Durch diese Art des Hervor-
hebens wird das Gesamtbild nicht gestört. Vermeiden Sie wenn
möglich eine gesperrte Schrift. Der Lesefluss wird durch die
ungewohnten Abstände sofort gestört.

Schriftart und -größe:

Empfehlung: Arial, Schriftgröße 10-12 Punkt für den Normaltext.

178

Korrespondenz

Seitenrand:

Achten Sie bei Ihren Briefen darauf, einen ausreichend großen

Seitenrand zu lassen. Folgende Maße sind sinnvoll: 24,1 mm links
und 20 mm rechts.

Absätze:

Kurze Absätze: Empfehlenswert sind vier bis 6 Zeilen.

Satzlänge:

Durchschnittliche Satzlänge: nicht mehr als 20 Wörter.

Flattersatz:

Schafft bessere Lesbarkeit und das Schriftbild wirkt luftiger und
leichter.

Tipp:

Legen Sie großen Wert auf eine zeitgemäße und fehlerfreie Briefgestaltung. Ihre Professi-onalität zeigt sich im Detail. Verwenden Sie die aktuellen Standards und machen Sie sich mit den gültigen Normen Ihres Landes vertraut.

Welche Schriftart und Schriftgröße Sie verwenden, ist in vielen Unternehmen auch durch die Corporate Identity (CI) festgelegt. Gibt es in Ihrem Unternehmen keine Vorgaben, ist die Schrift, für die Sie sich entscheiden, Ausdruck von Individualität. Wichtig ist, dass die Schriftart zum Briefpapier passt.

Übersicht: Formulierungen und Worte, die Sie vermeiden sollten

Zu vermeiden sind:

Beispiele:

Superlative:

Höflichste – einzigste – optimalste – maximalste

– bestbezahlteste – meistgelesenste – bestmög-
lichste – nächstliegendste …

Hauptwörter – Hauptwortstil:

Zur Anwendung kommen – Zur Anweisung brin-
gen – In Erwägung ziehen – Überlegungen an-
stellen – Zur Auslieferung kommen – Die Über-
weisung vornehmen – Zum Versand kommen – In

Vormerkung nehmen – Eine Untersuchung
durchführen – Zur Ausführung gelangen

Richtig: anweisen, ausliefern, überweisen et
cetera.

Pleonasmen (Dopplungen):

Spezielles Sonderangebot – Finanzielle Gewinn-
einbuße – Testversuch – bereits schon – wieder
erneut – speziell nur – weiterhin für die Zukunft

– neu renoviert – wieder zurückerstatten –

Projektplanung

179

Zu vermeiden sind:

Beispiele:

gezeigte Leistung – anfallende Arbeit – geführte

Gespräche – gehabte Unterhaltung – gegebenes

Versprechen – geschlossene Vereinbarung –
erfolgte Aussprache – nach erfolgter Unter-
zeichnung

Passiver Briefstil:

Der Brief wurde von Herrn M. unterschrieben.

Bei Schwertransporten muss die Polizei ver-
ständigt werden.

Ihre Stellungnahme wurde von uns zur Kenntnis
genommen.

Versteckter Passiv lauert in „man“!

Konjunktiv:

Falsch: Ich würde feststellen.

Richtig: Ich stelle fest.

Negativ-Formulierungen:

Falsch: Das könnte funktionieren.

Richtig: Das funktioniert sicher.

Relativierungen:

Falsch: Das ist nicht so schlecht.

Richtig: Das ist gut.

Verlegenheitsworte:

Falsch: Im Prinzip habe ich nichts dagegen.

Richtig: Ich habe nichts dagegen.

Wir-orientierte Sprache:

Falsch: Wir senden Ihnen …

Richtig: Sie erhalten …

Vermeiden Sie Wörter wie:

Zu unserer Entlastung – Haben wir zur Kenntnis
genommen – Seitens – vonseiten – teilen wir

Ihnen mit – zwecks – gemäß – mittels – in Kürze

– in Bälde – betreffs/betreffend – seinerzeit –
möchten wir bemerken – Bezug nehmend –
möchten wir Sie höflich bitten – hochachtungs-
voll – eventuell – vielleicht

180

Korrespondenz

Checkliste:

Korrespondenz – Basics

9 Schreiben Sie aktiv, konkret und ohne veraltete Floskeln und Amtsdeutsch.

9 Vorsicht auch bei Abkürzungen und Fremdwörtern. Sie erschweren den Lesefluss. Nicht jeder versteht Ihre firmeninterne „Geheimsprache“.

9 Schreiben Sie Ihre Briefe grundsätzlich in der Gegenwart. Nur, wenn sich der Inhalt auf Vergangenes bezieht, ist das Verwenden einer Vergangenheitsform erlaubt.

9 Verwenden Sie Eigenschaftswörter nur sparsam. Mehrere Eigenschaftswörter aneinan-dergereiht, wirken leicht zu blumig und übertrieben.

9 Bedenken Sie immer, dass Sie für den Leser des Briefes schreiben und nicht, um zu be-eindrucken! Versetzen Sie sich in die Lage des Lesers und setzten Sie seine Brille auf.

12.1

Korrekte Ansprache in speziellen Fällen

Ansprache bei Adel, Ehrenbezeichnungen und verliehenen Titeln

႑Sobald ein Adelstitel wie „Baron“, „Gräfin“ erscheint, fallen in der mündlichen Anrede die bürgerlichen Anredewörter Herr und Frau sowie die Präpositionen „von“ und „zu“
weg. Sie sagen also beispielsweise „Gräfin Tal“ und „Baron Berg“.

႑Die Freifrau hat keinen „anredewürdigen“ Titel, daher bleiben „Frau“ und die Präposition erhalten: „Guten Tag, Frau von Stein“.

႑Der akademische Graf wird wie bei Bürgerlichen vor den Nachnamen gestellt: „Guten Tag, Dr. Gräfin Tal“.

႑Verliehene – auch nicht-akademische – Titel werden immer genannt: „Herr Senator“

႑Ehrentitel und Amtsbezeichnungen werden immer genannt: „Frau Oberbürgermeisterin“, „Frau Kammersängerin“.

႑Ehepartner haben keine Übertragung von Titel und Amtsbezeichnungen. Also Frau Oberbürgermeisterin Schneider und Herr Schneider.

Die professionelle E-Mail-Korrespondenz

181

12.2

Die professionelle E-Mail-Korrespondenz

Checkliste: E-Mail-Korrespondenz

CC-Feld:

9 Benutzen Sie das CC-Feld mit Bedacht.

Achten Sie darauf, dass Sie in Ihrem Ver-
teiler nicht mehr Personen als notwendig
aufnehmen! Nichts ist lästiger, als E-Mails
zu erhalten, von denen man gar nicht be-
troffen ist.

Betreff/Betreffzeile:

9 Wie bei einem Geschäftsbrief gehört der

Inhalt der Mail in der Betreffzeile kurz und
mit allen notwendigen Angaben zusam-
mengefasst.

Persönliche Anrede:

9 In geschäftlichen E-Mails gehören Anrede
und Grußformel auf jeden Fall zum guten

Ton. Wählen Sie die gleichen Anreden, die

Sie auch in einem Brief verwenden wür-
den. Ausnahme: E-Mails an gute Kollegen,
da gilt auch der weit verbreitete E-Mail-

Gruß: „Hallo Michael …“.

Verfassen Sie Ihre E-Mails präzise und knapp!

9 Beschränken Sie sich auf das Wesentliche,
schreiben Sie kurze Sätze und Abschnitte
und überlegen Sie, welche Informationen
der Empfänger wirklich braucht aber auch
was Sie erwarten.

Verwenden Sie keine unnötigen

9 Es kann passieren, dass Ihr E-Mail-

Formatierungen!

Empfänger mit seinem Programm nur Ba-
sistext verarbeiten kann und bei ihm auf-
wendig gestaltete Texte als unleserliche

Hieroglyphen ankommen. Möchten Sie be-
stimmte Worte hervorheben, beschränken

Sie sich auf fette und, oder kursive Schrif-
ten, die von allen gängigen E-Mail-

Programmen unterstützt werden. Am bes-
ten ist es, Sie versenden Ihre E-Mails im
reinen Text-Format.

182

Korrespondenz

Sonderzeichen und HTML-Formatierungen:

9 Versenden Sie E-Mails immer im Format

„nur Text“ – also nicht mit Schriftgestal-
tung, nicht als HTML, Sonderzeichen und
auch nicht mit farbigem Hintergrund. Viele

E-Mail-Programme können diese Ziffern
nicht lesen!

Zeilenlänge:

9 Zur besseren Lesbarkeit begrenzen Sie Ihre

Zeilenlänge auf circa 65 Zeichen!

Absätze:

9 Strukturieren Sie den Text in sinngerechte

Absätze!

Groß- und Kleinschreibung:

9 Vermeiden Sie durchgängige Groß- oder

Kleinschreibung.

Umfangreiche Nachrichten:

9 Haben Sie eine Nachricht von mehr als 100

Zeilen zu übermitteln, setzen Sie bitte in
der Betreff-Zeile das Wort „long“ ein.

Rechtschreibung:

9 Achten Sie auf die gesetzlichen Recht-
schreiberegeln.

Abkürzungen und Emoticons:

9 Vermeiden Sie Abkürzungen und Emoticons.

Nicht jeder kennt die Abkürzungen und

Emoticons wie zum Beispiel ;-)), die mitt-
lerweile aus dem englischen Sprachraum
bei unseren E-Mails eingeführt wurden.

9 Vermeiden Sie Abkürzungen, wie z. B.:

ASAP (As soon as possible), 4u (= for you =
für dich/für Sie) oder imo (= in my opinion

= meiner Meinung nach), usw., nicht jeder

Leser weiß damit etwas anzufangen!

Das Protokoll

183

Autosignatur:

9 Achten Sie auf die richtige und vollständi-
ge Signatur!

9 In die Signatur gehören:

– Name

– Firma

– Adresse

– Telefonnummer, E-Mail, Internet-
adresse

– Je nach Unternehmensform die ent-
sprechenden

9 Angaben in Deutsch und Englisch in Ihrer

„Signatur“ sind bei global tätigen Unter-
nehmen ein Muss und geben auch in mit-
telständischen Unternehmen einen inter-
nationalen Anstrich.

9 In die Signatur gehören nicht:

– Werbung

– Rechtsbelehrungen

Vertraulichkeit:

9 Versenden Sie nur solche Textinhalte per

E-Mail, die Sie auch auf eine Postkarte
schreiben würden! Durch entsprechende

Betriebsvereinbarungen hat der Arbeitge-
ber das Recht, während der Arbeitszeit
versandte E-Mails, zu kontrollieren. Viele

Firmen speichern die Nachrichten selbst
nachdem sie gelöscht wurden. So können

Ihre eigenen Nachrichten vor Gericht ge-
gen Sie verwendet werden.

Wann sind E-Mails sinnvoll?

9 E-Mails eignen sich nicht für alles! Versen-
den Sie niemals problematische oder sen-
sible Informationen, sondern ziehen Sie in
solchen Fällen das persönliche Gespräch
oder Telefonat vor! Es sei denn, Ihre E-

Mail-Partner verfügen über sichere Ver-
schlüsselungssysteme.

184

Korrespondenz

12.3

Das Protokoll

Beispielformular: Protokoll

Art der Besprechung:

Datum:

Uhrzeit (Beginn/Ende):

Ort:

Raum:

Thema/Ziel:

Teilnehmer (Teilnehmerliste) anwesend/abwesend:

Protokollführer:

Tagesordnungspunkte/Themen:

1.

2.

3.

Ergebnisse:

erledigt bis:

verantwortlich:

zu TOP1.:

zu TOP2.:

zu TOP3.:

Name des Protokollführers:

Unterschrift Moderators/Besprechungsleiter:

Unterschrift des Vorsitzenden:

Verteiler:

Dieses Formular können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Das Protokoll

185

Tipp:

Eine gute Protokollführung ist entscheidend für den Erfolg und das Ergebnis einer Besprechung. Erfolgsfaktoren sind Übersichtlichkeit, leichte Lesbarkeit, Eindeutigkeit und gute Verständlichkeit.

Klären Sie unbedingt im Vorfeld, welche Art von Protokoll geführt werden soll! Die häufigste Form ist das Ergebnisprotokoll. Hier werden nur die Ergebnisse zu den einzelnen Tagesordnungspunkten notiert. Nur in Ausnahmefällen ist es sinnvoll ein Ablauf- oder ausführliches Protokoll anzufertigen, wo der komplette Verlauf wörtlich oder in Auszü-
gen stenographiert wird. Arbeiten Sie mit dem vorgefertigten Muster-Deckblatt und be-rücksichtigen Sie die folgenden Kriterien dabei:

Übersicht: Kriterien für das Protokoll

Verteiler:

—

Als Information für alle Beteiligten, wer
das Protokoll erhält.

Formale Informationen:

—

Art der Besprechung

—

Veranstalter, Einladender

—

Tag und Ort

—

Beginn und Ende

—

Teilnehmerliste (Soll-Ist Zustand)

—

Leiter und Protokollführer

—

Tagesordnung oder Besprechungsthema

—

Ort und Datum

Eigentlicher Inhalt:

—

Wichtige Fakten

—

Teilergebnisse

—

Ergebnisse

—

Beschlüsse und Vereinbarungen

—

Unterschriften (Vorsitzender, Protokoll-
führer)

Wer erledigt was bis wann?

—

Tipp: Wichtig ist es, genau festzuhalten,
wer was bis wann erledigen muss, wer in-
formiert werden muss und wer für die

Kontrolle der Erledigung zuständig ist.

186

Korrespondenz

Form und Inhalt:

—

Prüfen Sie unbedingt folgendes, bevor Sie
das Protokoll in Umlauf bringen:

—

Ist das äußere Bild des Protokolls so, dass
es den Empfängern entspricht?

—

Stimmt der Verteiler? Niemand vergessen?

—

Ist das Protokoll klar gegliedert, sodass die
einzelnen Ergebnisse der TOPs gut nach-
vollziehbar sind?

Interne Besprechungen organisieren

187

13

Meetingmanagement

Bei der Planung von Geschäftstreffen ist an eine Vielzahl von Dingen zu denken. Die Sitzungen sollen schließlich wie am Schnürchen ungestört ablaufen und die Teilnehmer produktive Ergebnisse erbringen. An was Sie alles denken müssen, damit der organisatorische Rahmen bei internen Sitzungen stimmt, zeigt Kapitel 14. Die Checklisten der nächsten Kapitel geben Aufschluss darüber, wie Termine geplant, Einladungen verschickt und die Budgets erstellt werden.

Dieses Kapitel hilft Ihnen dabei, perfekte und reibungslose Veranstaltungen zu organisieren, vom internen Abteilungstreffen bis hin zur internationalen Konferenz.

13.1

Interne Besprechungen organisieren

Übersicht: Eckdaten
festlegen

Eckdaten für die Vorbereitung:

Ihr Eintrag:

Welches Ziel oder Thema verfolgt die Besprechung?

Welcher Zeitpunkt ist günstig? Oder ist bereits ein

fester Zeitpunkt bestimmt?

Wie lange soll die Besprechung dauern?

Welcher Raum ist geeignet?

Welche Hilfsmittel werden benötigt?

Wie viele Teilnehmer werden erwartet?

Welche Teilnehmer werden im Vorfeld informiert?

In welcher Form soll die Einladung erfolgen?

Wer ist für die Tagesordnung zuständig?

Welche Betreuung der Teilnehmer ist sonst noch

erforderlich?

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_13, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

188 Meetingmanagement

Checkliste:

Vorbereitung von Meetings, Brainstormings und Besprechungen

Ihr Eintrag/Anmerkungen:

Interne Besprechungen:

Thema:

Ziel:

Datum/Uhrzeit:

Teilnehmer:

zugesagt:

Abgesagt

Schwebe:

Tagesordnungspunkte:

Wer ist zuständig für die Vorbereitung:

Thema 1:

—
wer:

—
bis wann:

Thema 2:

—
wer:

—
bis wann:

Thema 3:

—
wer

—
bis wann:

Zeitrahmen für die Themen/

Tagesordnungspunkte:

—

TOP 1:

—

TOP 2:

—

TOP 3:

Interne Besprechungen organisieren

189

Besprechungsleiter/Moderator:

Protokollführung:

Protokollart:

Ergebnisprotokoll oder ausführliches Protokoll?

Besprechungsraum:

Technische Ausstattung:

9 Overhead-Projektor

9 Beamer

9 Fernseher und Video

9 CD-Player

9 Kamera

9 Pinnwände

9 Moderationskoffer

9 Flipchart

9 Sonstiges

Unterlagen/Kopien:

Sitzordnung:

Bewirtung:

—

Getränke:

—

Speisen:

190 Meetingmanagement

Checkliste:

Vor dem Meeting

Check-up:

Eintrag/Anmerkungen:

Teilnehmer:

9 Agenda verschickt?

9 Zu-/Absage -Anzahl

Arbeitsunterlagen:

9 komplett vorhanden?

9 alle kopiert?

Raum-Check-up:

9 Bestuhlung/Bestuhlungsplan

9 Technisches Equipment (Vollständigkeit/

Funktionsfähigkeit)?

9 Ist der Raum störungsfrei gelegen?

9 Bewirtung?

9 Lichtverhältnisse?

9 Telefon im Raum ausgeschaltet?

9 Moderationskoffer vollständig?

9 Schreibmaterial ausreichend vorhanden?

9 Pinnwände mit Papier bespannt und

Anzahl Check-up?

9 Telefon im Raum ausgeschaltet?

Interne Besprechungen organisieren

191

Check-up:

Eintrag/Anmerkungen:

Wer ist zuständig für die Nachbereitung:

Beschlüsse/Ergebnis TOP1:

—

Termin:

—

Verantwortlich:

Beschlüsse/Ergebnis TOP2:

—

Termin:

—

Verantwortlich:

Beschlüsse/Ergebnis TOP3:

—

Termin:

—

Verantwortlich:

Erstellung von To-Do-Listen

Ergänzen Sie alle Punkte mit folgenden Kriterien:

႑Verantwortlicher Bearbeiter

႑Kontrolltermin

႑Status

႑Erledigungsvermerk: erledigt ja/nein

႑Bemerkungen

Tipp:

Legen Sie in jedem Besprechungsraum eine Liste aus, in der einzelne Belegzeiten genau eingetragen werden bzw. führen Sie diese Übersicht elektronisch für jeden einsehbar. Der Besprechungs-/Moderationsleiter kann so auch die ihm zur Verfügung stehende Zeit genau einhalten. Es gibt weniger Überschneidungen!

192 Meetingmanagement

13.2

Terminplanung

Tipp:

Das A und O für eine professionelle Veranstaltungsorganisation ist eine rechtzeitige Terminplanung. Je früher Sie den Termin festgelegt haben, desto gründlicher können Sie Ihre weitere Planung koordinieren. Die Wahrscheinlichkeit, ein geeignetes Hotel und gute Referenten beziehungsweise VIPs zu bekommen, ist auch viel größer.

Checkliste:

Bei der Terminplanung zu beachten

9 Schulferien (Bundesländer)

9 Messetermine

9 Feiertage (regional, national und international)

9 Regionale Festtermine

9 Brückentage zwischen den Feiertagen (Kurzferien)

9 Verkehrsreiche Tage

9 Terminüberschneidungen

9 Terminplanung der VIPs

9 Terminplanung der Referenten

9 Terminplanung der Referenten

9 Betriebliche Hochleistungszeiten

9 Terminüberschneidungen am Veranstaltungsort (andere Großveranstaltungen) 9 Das innerbetriebliche Gesamttermingeflecht

13.3

Einladung

Checkliste:

Was gehört in die Einladung?

9 Art der Veranstaltung

9 Ziel der Veranstaltung

9 Datum (Beginn der Veranstaltung und voraussichtliches Ende)

9 Ort: (Stadt, Tagungsort, Hotel, Adresse und Telefonnummer et cetera) 9 Namen der Referenten und Moderatoren

Einladung

193

9 Namen der Teilnehmer (falls bereits bekannt)

9 VIPs

9 Thema/Tagesordnung

9 Ansprechpartner für Organisatorische

9 Ansprechpartner für Inhaltliches

9 Anmeldeformular (Format als Antwortfax)

9 Anmeldeschluss

9 Rahmenprogramm

9 Übernachtungsmöglichkeit

9 Parkmöglichkeiten

9 Zug-/Bus-/Straßenbahn-/U-Bahnverbindungen

9 Nächstgelegener Flughafen/Bahnhof

9 Hinweise über An- und Abreise (Shuttle-Service)

Checkliste:

Form und Versand

Das sollte bei der Form beachtet werden:

9 Druck vor Kopie

9 Hochwertiges Papier

9 Attraktive und geschmackvolle Farbauswahl

9 Handgeschriebener Empfängername, Anlass, Ort oder Zeit (allerdings nur geeignet bei Einladungsverfahren bis maximal hundert Personen!)

Versenden der Einladung:

9 Vorlage der Einladung bei externen Teilnehmern mindestens vier bis sechs Wochen vorher (desto höher ist die Zusagequote!). Sie können auch eine telefonische Nachfass-Aktion starten – je nach Zielgruppe ist auch der E-Mail-Weg ratsam.

9 Verschicken Sie im Vorfeld eine Vorankündigung, damit der Termin von den Teilnehmern schon einmal geblockt werden kann. Diese kann auch per E-Mail vorab geschickt werden.

9 Verwenden Sie eine Antwortkarte. Diese Inhalte sollten darauf enthalten sein: ȭ Einladung von Beleitpersonen,
ȭ Parkplatzwünsche,
ȭ Ankunfts- und Abreisezeit,
ȭ Shuttle-Wunsch,
ȭ Hotel-Zimmerwünsche.

194 Meetingmanagement

13.4

Budgetplanung

Übersicht: Budgetplanung

Veranschlagt:

Einzelpreis/

Gesamtkosten:

Anzahl:

Einladungen:

Entwurf

Layout

Druckkosten

Versandkosten

Werbematerial:

Informationsmappe des Unter-

nehmens

Seminarunterlagen-Ordner

Schreibblöcke

Kugelschreiber

Präsente für Teilneh-

mer/Referenten

Namensschilder

Tischschilder

Location:

Raummiete

Pauschalarrangements

—

Tagungspauschale

Tagungsgetränke
im

Raum

Getränke zu den Mahlzeiten

Budgetplanung

195

Veranschlagt:

Einzelpreis/

Gesamtkosten:

Anzahl:

Tagungstechnik

Telefonkosten

Abendveranstaltung:

Menü

Buffet

Getränke:

Softdrinks

Alkoholische

Getränke

Kaffee

Tee

Snacks

Catering (wenn Bewirtung nicht

über das Hotel erfolgt):

Essen:

—

Menü

—

Buffet et cetera

Getränke

:

Softdrinks

Alkoholische

Getränke

Kaffee

Tee

Snacks

196 Meetingmanagement

Veranschlagt:

Einzelpreis/

Gesamtkosten:

Anzahl:

Externe Dienstleister

Honorare:

Trainer

Moderatoren

Künstlergage

Rahmenprogramm

GEMA-Gebühren

Übernachtungskosten für

Dienstleister

Verpflegungskosten für

Dienstleister

Sonstiges

Trinkgelder
insgesamt

Telefonkosten

Kosten für Schreibbüro/

Tagungsunterlagen

Reisekosten

Veranstaltung

Flugkosten

Bahntickets

Kilometer-Geld

Parkgebühren

Gesamt:

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

Tagungen

197

13.5

Tagungen

Checkliste: Tagungsraum

Vor Tagungsbeginn

9 Erledigt:

Bestuhlungsplan eingehalten?

Anzahl der Stühle entspricht der Teilnehmerzahl (Reserve beachten)

Tischschilder sind vorhanden (falls die Sitzordnung vorgeschrieben ist) Genügend Ablagefläche (Folien, Manuskripte, Folienstifte)

Rednerpult mit ausreichender Beleuchtung vorhanden?

Die Leinwand ist von jedem Platz aus gut zu sehen?

Plakate und Poster sind angebracht?

Tagungsmappen liegen bereit?

Bedruckte Namensschilder liegen in alphabetischer Ordnung zur Übergabe

bereit?

Pinnwände stehen nicht hinderlich und sind von jedem Platz aus sichtbar?

Laserpointer vorhanden?

Verdunklungseinrichtungen getestet?

Schließen alle Vorhänge beziehungsweise Jalousien?

Wo sind die Lichtschalter?

Welche Lichtschalter müssen während der Tagung betätigt werden.

Klimaanlageregelung möglich und wie funktioniert sie?

Sind die installierten Raum-Telefone abgeschaltet?

198 Meetingmanagement

Unmittelbar vor Tagungsbeginn

9 Erledigt:

Genügend Tagungsgetränke eingedeckt

Getränkeangebot entspricht der Bestellung

—

Kalte Getränke im Flaschenkühler

—

Kaffee, Tee, Zucker, Milch (falls im Tagungsraum gewünscht)

Flaschenöffner

Gläser

Servietten (für Notfälle)

Notizblöcke und Kugelschreiber liegen auf jedem Platz bereit

Papierkörbe vorhanden

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Checkliste: Tagungstechnik

Inklusive:

Nur auf Bestellung:

Preis:

Akustische Hilfsmittel

Mikrofone (Funk, Hand, Head und Stand)

Kassettenrecorder

CD-Player mit Verstärker

Plattenspieler

Tonanlage (klein/groß)

Lautsprecher

—
mobil

—
integriert

Simultandolmetscher-Anlage

Diktiergerät

Tagungen

199

Inklusive:

Nur auf Bestellung:

Preis:

Visualisierung

Flipchart und -papier

Whiteboard und Stifte

Magnettafel

Laserpointer

Folien und Folienstifte

Beamer/Overhead

Leinwand:

� 2,0 x 2,0 m

� 2,50 x 2,50 m

� 3,0 x 3,0 m

Pinnwände

Moderationskoffer

Digitalkamera

Fotoapparat

Computer/Notebook

Drucker, Verbindungskabel, Schnittstellen

WLAN/Internetverbindung

Funkmaus

Allgemeines

Telefon-Anschluss

Telefax-Anschluss

Fotokopierer

200 Meetingmanagement

Inklusive:

Nur auf Bestellung:

Preis:

Steckdosen (Anzahl)

Mehrfachstecker

Verlängerungskabel

Ersatzbirnen für Projektoren/Beamer

Büromaterial

Namensschilder zum Aufstellen und

Anstecken

Uhr

Sonstiges

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Übersicht: Location – persönliche Besichtigung

Eintrag/Anmerkung:

Name der Location:

Adresse:

Telefon:

Fax:

E-Mail:

Ansprechpartner:

Rezeption:

—

Telefon

—

Fax:

Tagungen

201

Bankett:

—

Telefon:

—

Fax:

Lage:

Flughafen

Stadtzentrum

Im Grünen

Sonstiges

Geeignete Tagungsräume:

Länge:

Breite:

Höhe:

Kapazität:

Raummiete:

Ausstattung/Sonstiges:

Zimmer-Anzahl:

Doppelzimmer:

—

Raucher/Nichtraucher:

Einzelzimmer:

—

Raucher/Nichtraucher:

Suiten:

Behindertenzimmer:

Check-in Zeit:

202 Meetingmanagement

Check-out Zeit:

Gepäckaufbewahrung:

—

Ja/nein:

Verpflegung:

Vollpension:

Halbpension:

nur Frühstück

Hotelrestaurants:

Name:

—

(Menü/Buffet-Preis pro Person)

1.

2.

3.

Transfer:

Flughafen:

—

Entfernung (km/Zeit)/Preis:

Bahnhof

—

Entfernung (km/Zeit)/Preis:

Hotel-Shuttle-Bus:

Bahnhof :

—

Preis:

Flughafen:

—

Preis:

Parkplätze:

Tagungen

203

—

Anzahl/Preis:

Tiefgaragen-Parkplätze:

—

Anzahl/Preis:

Freizeiteinrichtungen im Hotel/in der Nähe:

Fitness:

Schwimmbad:

Wellness-Bereich:

Sonstiges:

Shopping:

Unterhaltung:

Kulturelles:

Verpflegungskosten pro Teilnehmer:

Frühstück:

Kaffeepausen:

Mittagessen:

Abendessen:

Tagungspauschale (Preis pro Teilnehmer):

8-Stunden-Pauschale:

24-Stunden-Pauschale:

Gesamtrechnung möglich?

Diese Übersicht können Sie unter http://www.springer.com auf der Seite zum Buch unter

„Zusätzliche Informationen“ herunterladen, speichern und bearbeiten.

204 Meetingmanagement

Checkliste:

Planung von Veranstaltungen

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/Wann?

1. Termin festlegen

Berücksichtigen Sie dabei:

9 Ferientermine

9 Feiertage, Gedenktage, Festtage

9 Verlängerte Wochenenden, Brückentage

9 Überschneidung mit innerbetrieblichen Terminen

9 Terminüberschneidungen am Veranstaltungsort

9 Messetermine

9 Verkehrsreiche An- und Abreisetage Schulferien (Bundesländer)

9 Terminüberschneidungen am Veranstaltungsort (andere

Großveranstaltungen)

2. Budgetrahmen festlegen

2.1 Vorüberlegungen:

9 Intern oder extern

9 Eintägig oder mehrtägig

9 International oder national

2.2 Kostenrelevant sind im Wesentlichen:

9 Einladungsverfahren durch zum Beispiel Druck und Porto

9 Reisen der Teilnehmer und Referenten, sofern die Kosten

vom Veranstalter übernommen werden

9 Honorar für die Referenten

Tagungen

205

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/Wann?

9 Bewirtung

9 Übernachtungen

9 Raummiete und Betriebskosten

9 Miete für technische Geräte

9 Dekoration, beispielsweise Blumen

9 Rahmenprogramm, zum Beispiel Stadtbesichtigung

9 Unterlagen für die Teilnehmer

3. Veranstaltungsort buchen

3.1 Kriterien für die Wahl des Veranstaltungsorts:

9 Alles unter einem Dach (Konferenz, Essen, Übernachtung)

9 Kurze Wege

9 Veranstaltungsort ist bekannt und hat sich bewährt

3.2 Wenn die Konferenz in betriebseigenen Räumen stattfinden
soll:

9 Belegkapazität ausreichend (entsprechend großer Raum,

Tische, Stühle vorhanden)?

9 Technikausstattung ausreichend?

9 Nebenräume vorhanden, etwa für Konferenzsekretariat?

9 Teilnehmerverpflegung möglich?

9 Servicepersonal vorhanden?

3.3 Mögliche externe Veranstaltungsorte:

9 Tagungs-/Konferenzhotel

206 Meetingmanagement

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/Wann?

9 Konferenz-/Kongresszentrum

9 Stadthalle

9 Weitere Adressen – siehe Adressen von Locations

3.4 Ausstattung des Konferenzraums:

9 Bestuhlung, zum Beispiel parlamentarisch, U-Form et cetera

9 Rednerpult mit Beleuchtung

9 Namensschilder

9 Konferenzunterlagen wie Blöcke, Stifte, Seminarordner et

cetera

9 Konferenz- und Tagungstechnik

(Flipchart mit ausreichend Papier, Stifte, Folien, Overhead-

Projektor, Folienstifte, Metaplankoffer und Zubehör, Meta-
planstellwände und -papier, Mikrofon wie Hand-, Funk- oder

Standmikrofon, Videokamera, Beamer, Laptop)

9 Beleuchtung (Abdunklung/Tageslicht)

9 Klimaanlage

9 Beistelltische

3.5 Konferenzsekretariat:

9 Schreibtische und Stühle

9 Telefon, Telefax, Computer, Kopierer, Internetanschluss

9 Telefonlisten mit wichtigen Rufnummern, zum Beispiel interne

9 Rufnummern oder von Technikern des Veranstaltungsorts

9 Stadtpläne, Erste-Hilfe-Koffer, Medikamente

Tagungen

207

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/Wann?

9 Büromaterial

9 Schreibkräfte

3.6 Check-up der Hotelzimmerreservierung falls die Teilneh-

mer übernachten

3.7 Bewirtung während der Veranstaltung:

9 Begrüßungsgetränk

9 Pausen vormittags und nachmittags (Getränke, Snacks)

9 Getränke während der Vorträge im Konferenzraum

9 Mittagessen (Menüwahl/Buffet und Getränke)

9 Abendessen (Menüwahl/Buffet und Getränke)

9 Vegetarisches Gericht

4. Rahmenprogramm

9 Besichtigungen/Stadtführungen oder anderes so frühzeitig

wie möglich buchen

5. Referenten

9 Unbedingt etwa sechs Monate vor der Konferenz einladen

und buchen

6. Einladungsverfahren

9 Form der Einladung festlegen (z. B. Klappkarte oder Brief)

9 Text entwerfen

9 Festlegen der Frist für Rückläufer (der Termin sollte etwa 14

Tage vor der Veranstaltung sein)

9 Druckauftrag, sofern Einladungen extern erstellt werden

208 Meetingmanagement

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/Wann?

9 Versand der Einladungen (mindestens sechs Wochen vorher)

9 Rückmeldeliste erstellen

9 Teilnehmerliste erstellen

7. Aufträge an Dienstleister, Ausstatter oder Zulieferer

9 Hostessen und/oder Servicekräfte

9 Beschallung

9 Catering

9 Technische Geräte, sofern sie gemietet werden

9 Taxi- und Busunternehmen

9 Endgültige Abstimmung der Zimmerreservierungen mit dem

Hotel

9 Künstler

8. Medien

9 Information an die (örtlichen) Medienvertreter etwa vier

Wochen vor der Veranstaltung und eventuell als Erinnerung
nochmals vier bis fünf Tage vorher.

9 Vorher „Sprecher“ des Unternehmens festlegen

9 Pressemappe erstellen

9. Einteilung internes Personal

9 Einlass/Empfang

9 Informationsstand

9 Referentenbetreuung

Tagungen

209

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/Wann?

9 Konferenzsekretariat

9 Fahrdienst

9 Fotograf

10. Abschlussbesprechung

9 Etwa drei bis vier Tage vorher mit allen an der Organisation

beteiligten Mitarbeitern und externen Auftragnehmern

11. Letzter Check-up

9 Etwa zwei bis drei Stunden vor der Veranstaltung

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Checkliste:

Nachbereitung von Tagungen

Maßnahmen/Aktivitäten

9 Erledigen: Wer/wann?

1. Dank- und Feedbackbriefe an alle Helfer

2. Gemietete Geräte abholen lassen

3. Bezahlung beziehungsweise Prüfung der offenen Rechnungen

9 Gesamtkostenermittlung

9 Soll-Ist-Vergleich des Budgets

4. Manöverkritik mit allen Beteiligten:

9 Beurteilung der Veranstaltung

9 Ergebnisanalyse

9 Verbesserungsvorschläge

210 Meetingmanagement

5. Zusammenstellung der Presseresonanz

6. Versand von Dankschreiben

9 eventuell mit einem Präsent (mit Erinnerungsfotos – wirkt

persönlicher)

9 an Referenten, Gastredner, Moderatoren

9 Hotel und sonstige „fleißige“ Dienstleister

7. Versand von Konferenzunterlagen, die erst während oder

nach der Veranstaltung gefertigt wurden, zum Beispiel Proto-
kolle oder Fotos

8. Aktualisierung der Datenbank

9 Teilnehmerdaten erfassen beziehungsweise ändern

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

13.6

Feedback-Bogen

Tipp:

Nobody is perfect! Verteilen Sie am Ende der Veranstaltung einen Bewertungsbogen und bitten Sie die Teilnehmer um ehrliches Feedback – positiv wie negativ! Nutzen Sie die Hinweise und Anregungen Ihrer Seminarteilnehmer, um zukünftige Veranstaltungen zu optimieren. Verteilen Sie die Fragebögen vor Ende der Tagung mit der Bitte, die ausgefüllten Bögen an Sie zurückzugeben oder ihn einfach auf dem Platz liegen zu lassen.

Feedback-Bogen

211

Beispielformular: Bewertungsbogen

Ihre Meinung ist uns wichtig!

Daher bitten wir Sie, einige Fragen zur Veranstaltung zu beantworten. Sie helfen uns damit, Verbesserungsmöglichkeiten festzustellen und umzusetzen. Vielen Dank für Ihre Mithilfe!

Name der Veranstaltung:

Datum:

Ort:

Waren Sie mit der Veranstaltung zufrieden?

� ja

� nein

Was hat Ihnen besonders gut gefallen?

Was hat Ihnen nicht gefallen?

Wie bewerten Sie die Veranstaltung insgesamt?

(in einer Skala von 1 bis 6, wobei 1 die bestmögliche Wertung ist):

Wie bewerten Sie die Referenten?

(in einer Skala von 1 bis 6, wobei 1 die bestmögliche Wertung ist):

—

Inhalt:

—

Präsentation:

—

Seminarunterlagen:

Welche Themen haben Sie besonders interessiert?

Haben Sie bestimmte Aspekte vermisst bzw. nicht ausführlich genug behandelt gesehen?

Blieb genügend Zeit für den Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmern?

212 Meetingmanagement

Waren Sie mit dem

Sehr gut

In Ordnung

Nicht so gut

Veranstaltungsort
zufrieden?

Stadt

Hotel

Zimmerausstattung

Freizeiteinrichtung

des Hotels

Service

Bewirtung

Tagungsraum

Wie zufrieden waren

Sehr gut

In Ordnung

Nicht so gut

Sie mit:

der Betreuung im

Vorfeld der Veranstal-
tung?

der Organisation vor

Ort?

der Betreuung unserer

Mitarbeiter vor Ort?

Anmerkungen:

Dieses Formular können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Feedback-Bogen

213

14

Urlaubsvertretung

Bevor Sie Ihren wohlverdienten Urlaub antreten, sollten Sie sicherstellen, dass auch während Ihrer Abwesenheit „der Laden läuft“ – Ihre Kollegen und insbesondere Ihre Vertretung wird es Ihnen danken.

In der nachfolgenden Checkliste sind die wichtigsten Punkte aufgelistet, die vor Ihrem Urlaubsantritt geklärt werden müssen, zum Beispiel: Was erwartet Ihr Vorgesetzter oder die Kollegen von der Vertretung? Was ist beim Tagesgeschäft, bei Post, Internet oder der Ablage zu beachten? Welche Termine stehen während dieser Zeit an?

Checkliste: Urlaubsvertretung

Zu klären vor dem Urlaub:

9 Erledigt:

1. Zusammenarbeit mit Vorgesetzten:

Gibt es feste Gegebenheiten/Absprachen/Regelungen?

Wer kocht morgens den Kaffee?

Was trinkt er/sie den ganzen Tag über?

Was kann er/sie überhaupt nicht leiden?

Organisation der Mittagspause?

Feste Uhrzeit für Besprechungen?

Wer sind wichtige Gesprächspartner?

Welche Anrufe dürfen durchgestellt werden, welche nicht?

Darf das Büro des Vorgesetzten betreten werden, wenn dort Besucher sind?

Dürfen währenddessen Telefonate durchgestellt werden?

Welche Informationen gehören auf den Schreibtisch?

Wo soll die Eingangspost deponiert werden?

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_14, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

214

Urlaubsvertretung

Zu klären vor dem Urlaub:

9 Erledigt:

2. Wichtige Personen/Kollegenkreis

Namen und Zuständigkeiten der Personen notieren, mit denen der Vorgesetzte regelmäßig zu tun hat.

Notieren, wer von diesem Personenkreis bevorzugt behandelt wird.

Ansprechpartner für Probleme Ihrer Vertretung bekannt geben.

Gibt es wichtige zu erwartende Anrufe während Ihres Urlaubs?

3. Allgemeines Tagesgeschäft

Weisen Sie auf Routinetätigkeiten hin und geben Sie einen Überblick über das Tagesgeschäft.

Weisen Sie auf feste Gegebenheiten hin.

Geben Sie eine Übersicht über aktuelle Projekte und Vorgänge (Namen und Telefonnummern Ihres jeweiligen Ansprechpartners sind zu notieren).

Muss während Ihres Urlaubs bei bestimmten Projekten/Terminen „nachgehakt“

werden?

Was ist bei einem Besuch vorzubereiten (Anmeldung beim Pförtner, Kaffee, Gebäck)?

Informieren Sie über Vorgänge, die Sie bereits vorbereitet haben, um Ihre Vertretung zu entlasten.

4. Post/E-Mail

Gibt es ein System, nachdem die Post sortiert wird?

Interne Verteilung der Post.

Welche Post darf nicht geöffnet werden?

Kann übliche Werbung sofort weggeworfen werden?

Feedback-Bogen

215

Zu klären vor dem Urlaub:

9 Erledigt:

Welche Post soll/kann durch die Vertretung bearbeitet werden? Wie sind die Vollmachten der Vertretung bei der Bearbeitung der Post?

Wer darf Rechnungen abzeichnen? Vollmacht? Höhe?

5. Ablagesystem/Wiedervorlage

Aktualisieren Sie Ihre Ablage

Geben Sie wichtigste Merkmale und Strukturen des Ablagesystems bekannt, damit die Vertretung benötigte Unterlagen finden kann.

Wo findet man Adressen, Visitenkarten und wichtige Telefonnummern?

Wo sind vertrauliche Dokumente abgelegt, hat die Vertretung Zugang?

„Bearbeitete“ Ablage, die während Ihres Urlaubs entsteht, soll liegengelassen werden, da sie nach Ihrem Urlaub von Ihnen gesichtet und selbst erledigt wird.

6. Termine

Geben Sie alles Wichtige über anstehende Termine an die Vertretung weiter.

Erklären Sie die Terminvergabe (muss der Chef vorher gefragt werden?)

Welche Vollmachten hat Ihre Vertretung bei der der Terminvergabe?

Gibt es feste Termine?

7. EDV-Zugriff

Hat Ihre Vertretung ein Zugriffsrecht auf wichtige Postfächer?

Schreib- und Leserechte für bestimmte Laufwerke eingerichtet?

Organisation des Computers:

—

Wo sind Musterbriefe, Vorlagen, Formulare abgelegt?

—

Wie sind die Dateiordner organisiert?

216

Urlaubsvertretung

Zu klären vor dem Urlaub:

9 Erledigt:

8. Sonstiges

Schlüsselübergabe für Büro, Schreibtisch, Safe

Wie und wo werden Reise/Flüge gebucht?

Wie werden Reisekosten abgerechnet?

Wichtige Geburtstage oder Jubiläen während Ihres Urlaubs?

Adresse und Rufnummer vom Urlaubsort hinterlassen.

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Checkliste: Abwesenheit im Büro

217

14.1

Checkliste: Abwesenheit im Büro

Vor dem Urlaub zu erledigen:

႑Auflistung und ToDos

႑Alle ToDos vor dem Urlaub erledigen

႑Offene Aufgaben an Vertreter delegieren

႑Offene, nicht delegierbare Aufgaben in Urlaubsliste

Während dem Urlaub zu erledigen:

႑Auflistung und ToDos während dem Urlaub

႑Wichtige Termine vor oder nach dem Urlaub legen

႑Aufgaben delegieren und festlegen (wer, was, bis wann)

႑Vertreter über Termine während des Urlaubs informieren

Vertretung regeln

႑Wer soll in welcher Angelegenheit vertreten

႑Kompetenzen klar verteilen

႑Prioritäten mitteilen

႑Vorgesetzte und Mitarbeiter über Vertretung informieren

Kontaktmöglichkeiten während des Urlaubs

႑Telefonnummer für Notfälle

႑Festlegen, wer anrufen darf

႑Festlegen, in welchen Fällen Kontaktaufnahme erfolgt

E-Mail:

႑Weiterleitung meiner E-Mails an meine Vertretung

႑Automatische E-Mail-Antwort für meine Abwesenheit unter Angabe
ȭ Des Zeitraumes der Abwesenheit
ȭ Wie die Vertretung geregelt ist

218

Urlaubsvertretung

Telefon

႑Telefonumleitung an den Vertreter oder

႑Telefonumleitung an die Zentrale einrichten und diese auch vorher informieren Schreibtisch

႑Schreibtisch aufräumen

႑Ablagemappen
ȭ Für dringende Angelegenheiten
ȭ Für weniger Dringendes und Infos

Wo bleibt Ihre Zeit

219

15

Zeitmanagement

15.1

Wo bleibt Ihre Zeit

Grundregel der Zeitplanung (60 : 40 Regel)

ca. 60 %
geplante Aktivitäten
ca. 20 %
unerwartete Aktivitäten (Pufferzonen, Zeitfresser …)

ca. 20 %
spontane Aktivitäten (Führung, kreative Zeiten, soziale und kommunikative Dinge)

FAZIT:

Sie wissen nicht, was auf Sie zukommt, aber Sie wissen, dass etwas auf Sie zukommen wird.

Checkliste:

Die häufigsten Zeitfresser

Die Zeitfresser am Arbeitsplatz:

Häufigkeit (selten/häufiger/sehr oft):

Telefon

Besucher

Chef

Kollegen

Zu viel Bürokratie

Zu wenig/fehlende Informationen

Zu viel Informationen

Zu viel lesen müssen

Zu viel Arbeit gleichzeitig

Keine Entscheidung von oben

Unklare Prioritäten

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7_15, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

220

Zeitmanagement

Die Zeitfresser am Arbeitsplatz:

Häufigkeit (selten/häufiger/sehr oft):

Ständig wechselnde Prioritäten

Unklare Arbeitsziele

Engpässe bei Krankheiten anderer

Schlechtes Betriebsklima

Defekte Geräte

Veraltete Geräte

Zu viele Besprechungen

Suche nach Unterlagen

Unklare Unterlagen und Dokumente

Zu viele Fehlerkorrekturen

Versuch, zu viel auf einmal zu tun

Eigenerzeugter Termindruck

Keine Prioritäten durchsetzen

Fehlende eigene Entscheidungen

Mangelnde Motivation

„Aufschieberitis“

Checkliste:

Ihre persönlichen Zeitdiebe

Persönliche Zeitdiebe:

Häufigkeit (selten/häufiger/sehr oft):

Routinearbeiten

Zu wenig Kommunikation

Zu viel Kommunikation

Zeitprotokoll

221

Persönliche Zeitdiebe:

Häufigkeit (selten/häufiger/sehr oft):

Mangelnde eigene Teambereitschaft

Mangelnde Teambereitschaft anderer

Übermäßige Perfektion

Zu wenig Delegation

Schlechte Konzentration

Geringe Selbstdisziplin

Nicht „Nein“ sagen können

Fehlende Kreativität/Phantasie

Private Gedanken/Persönliche Probleme

15.2

Zeitprotokoll

Übersicht: Beispiel: Erstellen Sie Ihr persönliches Zeitprotokoll Datum: 24.02.2005

Wochentag: Montag

Uhrzeit Aktivität

Dauer

7:30 Arbeitsbeginn

7:30 Kaffee

15 min

7:45

Post/E-Mails durchgegangen

45 min

8:30 Kundenanrufe

30
min

9:00

Angebote eingeholt und verglichen, Entscheidung getroffen

60 min

10:00

Telefonische Reklamation bearbeiten

40 min

222

Zeitmanagement

10:40

Besprechung mit Chef (Post, Projekte, Messe)

50 min

11:30

Informationsrecherche Internet

60 min

12:30 Mittagspause

60
min

13:30

… (Pufferzeit für Unvorhergesehenes)

30 min

14:00

Abteilungsbesprechung (Protokoll aufnehmen)

60 min

15:00 E-Mails
bearbeiten

20
min

15:20

Terminbestätigungen Meeting Mittwoch verschicken

10 min

15:30

Protokoll (Besprechung 14:00 Uhr) anfertigen und verschicken

60 min

Besprechungsraum für Dienstag vorbereiten

16:30

30 min

(Kopien, Technik-Check-up, Catering bestellen)

17:00

To-Do-Liste Dienstag anfertigen

10 min

17:10

Arbeitsschluss

Tipp:

Erstellen Sie ein solches Protokoll für jeden Wochentag. Nach Erstellung dieses Protokolls stellen Sie sich nun folgende Fragen:

–

War mein Tag nach meiner Zielsetzung realistisch strukturiert?

–

Haben die geplanten Aktivitäten mehr Zeit als erwartet in Anspruch genommen?

–

Wie viele Unterbrechungen oder Zeitfresser gab es?

–

Wann war ich am produktivsten (Uhrzeit)?

So bekommen Sie einen optimalen Überblick über alle Aktivitäten Ihres Tages und erkennen genau, wo Optimierungsbedarf ist!

Tipps zur Zeitersparnis

223

15.3

Tipps zur Zeitersparnis

Checkliste: Mehr

Effizienz

Effizienzvorteile durch:

9 Immer schriftlich planen. Dies dient als Gedächtnisstütze und motiviert zusätzlich, das geplante auch durchzuführen.

9 Legen Sie den Zeitbedarf pro Arbeitsschritt fest. Vorsicht: Nicht zu kurze Zeitabschnitte einplanen.

9 Fassen Sie Arbeiten am gleichen Ort zusammen,zum Beispiel einmaliger Gang zum Kopierer, Fax, …

9 Fassen Sie gleichartige Aufgaben zusammen, zum Beispiel E-Mails beantworten, Telefonate et cetera.

9 Stimmen Sie Ihren Zeitplan mit allen Beteiligten ab.

9 Berücksichtigen Sie bei Ihrer Planung Pufferzeiten für Unvorhergesehenes. Legen Sie diese Zeit auf gewohnheitsmäßig ruhigere Tageszeiten. Je nach Branche/Person/Tätigkeit unterschiedlich.

9 Analysieren Sie bei Ihrer Tagesplanung, wie viel Zeit durch Zeitfresser verloren gehen.

9 Tun Sie jeden Tag mindestens eine Sache, die Ihnen persönlich Freude bereitet.

9 Ermitteln Sie Ihre persönliche Leistungskurve! Passen Sie Ihre Tagesplanung an Ihren Biorhythmus an. Legen Sie in ihr …

ȭ Leistungshoch: Ihre

A-Aufgaben
ȭ Leistungstief: Ihre

C-Aufgaben
ȭ Zwischenhoch: Ihre

B-Aufgaben

9 Delegieren Sie mehr! Hier die wichtigsten Delegations-Regeln:

ȭ Was soll getan werden?

(Inhalt)

ȭ Wer soll es tun?

(Person)

ȭ Warum soll er/sie es tun? (Ziel)

ȭ Wie soll er/sie es tun?

(Details)

ȭ Wann soll es erledigt sein? (Termin)

9 Optimaler Abschluss und richtige Arbeitsvorbereitung für den nächsten Tag ist kurz vor Feierabend für den nächsten Tag. Die ideale Vorgehensweise ist:

ȭ Alle Aufgaben aufschreiben
ȭ Nach A, B, C, einteilen
ȭ Aufgaben nach Wichtigkeit ordnen
ȭ Zeit für unvorhergesehene Aufgaben reservieren (Pufferzeit, Reserve)

224

Zeitmanagement
ȭ Erledigungskontrolle
ȭ Serienkontrolle (Telefonblock, Diktierblock)

ȭ Tagesrückblick/-ausblick (sog. Psychohygiene)

ȭ Schriftlich planen – und zwar am Vorabend!

9 Arbeiten Sie mit Checklisten für immer wiederkehrende Arbeiten.

9 Sagen Sie Nein ohne zu verletzten:

ȭ sofort nein sagen,
ȭ eine Begründung liefern,
ȭ eine Alternative anbieten.

Beispiel: Sie arbeiten gerade an einem umfangreichen Protokoll, das Ihnen Ihr Chef vor wenigen Minuten auf den Tisch gelegt hat. Er braucht die Unterlagen am besten gestern schon. Eine halbe Stunde später kommt er herein und bittet Sie, sofort eine Besprechung mit drei weiteren Abteilungsleitern zu vereinbaren. Was tun Sie? Richtig: Nein sagen und zwar so:

Lösung: „Tut mir leid, Herr Schneider, aber ich kann die Besprechung im Moment nicht vereinbaren, (sofort nein sagen) weil ich gerade noch das dringende Protokoll fertig stelle (eine Begründung liefern). Um halb zwei dürfte das aber fertig sein, kann ich mich dann um die Besprechung kümmern? (Alternative anbieten).“

Tipp: Nennen Sie auf jeden Fall einen realistischen Zeitpunkt, schauen Sie auf Ihre To-Do-Liste.

15.4

So setzen Sie Ziele

Checkliste: Klare

Zielsetzung

Ziele formulieren, definieren und umsetzen

9 Was soll erreicht werden

9 Wie viel soll erreicht werden?

9 Wie soll das Ziel erreicht werden?

9 Wer soll das Ziel erreichen?

9 Wann soll das Ziel erreicht werden?

9 Wo soll das Ziel erreicht werden

9 Warum soll das Ziel erreicht werden?

Das Aufschiebetagebuch

225

„Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“.

(Mark Twain)

„Wer A sagt muss nicht B sagen. Er kann auch erkennen, dass A falsch war.“

(Berthold

Brecht)

15.5

Das Prinzip der Schriftlichkeit

Gründe für die Schriftlichkeit

႑Keine Angst, etwas zu vergessen. Ihre Pläne werden zu Ihrem besten Gedächtnis.

႑Aufschreiben entlastet Ihren Kopf. Ihr Gehirn weiß jetzt, ich kann die Sache loslassen, mich auf etwas anderes konzentrieren.

႑Gedankenspiralen und endloses Grübeln wird unterbrochen. Schreiben Sie auch auf, was Sie bedrückt, dadurch verlieren diese Gedanken oft die Macht über Sie.

႑Aufschreiben macht Ihre Aufgaben und Ideen verbindlicher. Das geschriebene Wort hat eine andere Bedeutung für uns.

႑Sie durchdenken Ihre Aufgaben konzentrierter und fokussierter. Denken mit dem Stift lässt weniger Raum für Ablenkungen.

႑Aufgeschriebene Pläne können Sie besser an Dritte weitergeben. Delegieren wird einfacher.

႑Sie durchdenken durch das Aufschreiben Ihre Aufgaben besser. So verhindern Sie Doppelarbeit und unnötige Fehler.

Das ist einer der wichtigsten Gründe.

15.6

Das Aufschiebetagebuch

Tipp:

„Der beste Freund des Menschen – nach dem Hund – ist der Papierkorb“

Wenn Sie Dinge haben, von denen Sie nicht bestimmt wissen, ob Sie sie noch mal benötigen, legen Sie diese in einen Vorpapierkorb. Nach dem gleichen Muster können Sie auch bei Ihren Mails verfahren. Einmal im Monat durchforsten Sie diesen Papierkorb. Er ver-hilft Ihnen zu einem ruhigen Gewissen.

226

Zeitmanagement

Beantworten Sie sich die nächsten Fragen

႑Zeitpunkt, wann Sie etwas aufschieben

႑Aufgabe, Priorität

႑Gedanken und Gefühle

႑Grund für das Aufschieben

႑welche Verzögerungstaktik

႑Ihre Versuche und Bemühungen, mit Nervosität fertig zu werden oder zu verringern.

႑Die daraus resultierenden Gefühle und Gedanken

So hilft Ihnen das Tagebuch

Das Tagebuch kann helfen:

႑Verhaltensmuster freizulegen

႑die Art von Situationen, genauer zu sehen

႑belastende Gefühle und Gedanken, wahrzunehmen

႑Rituale zu entwickeln

15.7

Das Direktprinzip

Beispiele für Aufgaben (3 – 5 Minuten)

1. Mails beantworten – Ihr Gehirn ist jetzt auf Empfang (im Thema)

2. Rückrufe

3. Fragen

4. Schnellentscheidungen alle Art

5. Delegieren

6. Wegwerfen

7. Infos einholen, nachschlagen

8. Spontane Ideen notieren

Vorsicht: Reißleine ziehen, wenn eine Aufgabe doch länger dauert: Auf To-Do-Liste schreiben

Checklisten – so erleichtern Sie sich das Leben

227

15.8

Checklisten – so erleichtern Sie sich das Leben

Vorteile von Checklisten

႑Weniger Planungsarbeit notwendig

႑Weniger Energie

႑Delegieren wird erleichtert

႑Kein „negativer Stress“

႑Umfangreiche Arbeiten werden in Teilschritte zerlegt

႑Frühere Erfahrungen können einbezogen werden

႑Mehr Sicherheit/Sie vergessen weniger

႑Perfekte Organisation

Checkliste:

So entsteht eine Checkliste

9 Brainstorming mit sich selbst oder anderen

9 Alles zunächst ungeordnet aufschreiben, was das Gehirn hergibt

9 Stets Kärtchen für Notizen mit sich führen (für spontane Ideen)

9 Auch gerade vermeintliche Nebensächlichkeiten notieren

9 Wörter wie „vielleicht, und so weiter, eventuell“ vermeiden

Typische Anwendungsbeispiele

႑Planung und Durchführung von Besprechungen und Verhandlungen

႑Vorbereiten von Reden, Tagungen, Seminaren

႑Leitfaden zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter

႑Einführung von Neuprodukten

႑Beobachtungen des Wettbewerbs

႑Mitarbeiterbeurteilung

႑Auftragsannahme und Bestellung

႑Reisevorbereitung

႑Werbeplanung und -durchführung

228

Zeitmanagement

႑Bewerbungsgespräche

႑Reklamationsabwicklung

႑Pressekonferenz

15.9

Persönlichkeitsanalyse

Test: Welche Persönlichkeit sind Sie?

Beantworten Sie bitte diese Aussagen mit Hilfe der Bewertungs-Skala (1-5), so wie Sie sich zurzeit in Ihrer Berufswelt sehen. Schreiben Sie den entsprechenden Zahlenwert in das dafür vorgesehene Kästchen.

Die Aussage trifft auf mich in meiner Berufswelt zu:

႑voll und ganz = 5

႑meist = 4

႑etwas = 3

႑kaum = 2

႑gar nicht = 1

Aussagen:

Bewertung:

1. Mein Motto lautet: Immer am Ball bleiben.

2. Fehler zu akzeptieren fällt mir schwer.

3. Ziele so schnell wie möglich erreichen, nur dann hat man Ruhe.

4. Die meisten Aufgaben lassen sich bestimmt effizienter erledigen.

5. Meine persönlichen Probleme gehören nicht in meinen Beruf.

6. Probleme löse ich ohne fremde Hilfe.

7. Ich sage oft mehr, als eigentlich nötig wäre.

8. Ich bin ständig auf Trab.

9. Ich möchte, dass alle, die mit mir zusammenarbeiten, sich wohlfühlen.

Persönlichkeitsanalyse 229

10. Arbeiten liefere ich grundsätzlich pünktlich und vollständig ab.

11. Mein Motto lautet: Wenn ich eine Meinung äußere, begründe ich sie auch.

12. Egal welche Arbeit ich mache, es wird jede gründlich gemacht.

13. Oft denke ich Sätze wie: „Macht mal vorwärts.“ – „Zeit ist Geld.“

14. Es ist mir unangenehm, andere Leute zu kritisieren.

15. Ich zeige keine Schwächen.

16. Es ist mir wichtig, von anderen zu erfahren, ob ich meine Sache gut gemacht habe.

17. Leute, die „herumtrödeln“, regen mich auf.

18. Jedes Detail, auch ein nebensächliches, komplettieren das Ganze.

19. Aufgaben erledige ich möglichst rasch.

20. Für mich ist es wichtig akzeptiert zu werden.

21. Nur hart erarbeiteter Erfolg zählt.

22. Ich halte mich für diplomatisch und achte die Meinung anderer.

23. Emotionale Barrieren schaffen die notwendige Distanz

24. Ich mache keine halben Sachen und führe meine Aufgaben konsequent zu Ende.

25. Die Erwartungshaltung anderer lässt mich entsprechend handeln.

26. Ich nehme das Leben nicht auf die leichte Schulter.

27. Ich bin ungeduldig.

28. Ich verschiebe meine Termine/Wünsche oft zugunsten anderer Personen.

29. Um Erfolge muss man kämpfen.

30. In Besprechungen unterbreche ich andere in ihren Ausführungen, weil ich meine Standpunkte gleich anbringen möchte.

31. Ich sage eher: „Könnten Sie bitte…?“ statt „Bitte machen Sie…“

230

Zeitmanagement

32. Beim Erklären von Sachverhalten stelle ich immer alles ganz genau und exakt dar.

33. Ich bevorzuge zu anderen eine gewisse Distanz.

34. Ich empfinde, dass andere Sachverhalte meist nur oberflächlich betrachten.

35. Bei Besprechungen und Diskussionen gebe ich gerne positives Feed-back Kopf-nicken, lächeln, Gesten des Verstehens und Bejahens).

36. Fehler akzeptiere ich nur selten.

37. Wenn ich etwas erreichen möchte bin ich sehr hartnäckig.

38. Auch wenn ich alles gebe, schaffe ich viele Dinge nicht.

39. Ich frage häufig: „Ist das immer noch nicht erledigt?“

40. Meine äußere Härte soll möglichst wenig Angriffsfläche bieten.

41. Ich motiviere mich selbst.

42. Ich mache viele Dinge gleichzeitig.

43. Meine Probleme haben in der Firma nichts verloren.

44. Ich wirke eher ernst.

45. Ich sage häufig: „Verstehe ich nicht.“

46. Mich bringt so schnell nichts aus der Bahn.

47. Ich behalte in emotional geladenen Situationen immer einen kühlen Kopf.

48. Ich sage oft: „Genau“, „exakt“, „klar“, „logisch“, „präzise“.

49. Ich versuche, besser als die anderen zu sein.

50. Ich schätze es, wenn andere auf meine Fragen rasch und aussagekräftig antworten.

Persönlichkeitsanalyse 231

Auswertung der Analyse:

Übertragen Sie die Punktezahl, die Sie für die jeweilige Frage vergeben haben: STRENG DICH AN!

Fragen-Nr.:

1 13 22 24 26 29 34 38 41 45

Punkte:

PUNKTZAHL:

BEEILE DICH!

Fragen-Nr.:

3 8 17 19 27 30 37 39 42 50

Punkte:

PUNKTZAHL:

MACH ES JEDEM RECHT!

Fragen-Nr.:

7 9 14 16 20 21 25 28 31 35

Punkte:

PUNKTZAHL:

ZEIGE STÄRKE!

Fragen-Nr.:

5 6 15 23 33 36 40 43 46 47

Punkte:

PUNKTZAHL:

SEI PERFEKT!

Fragen-Nr.:

2 4 10 11 12 18 32 44 48 49

Punkte:

PUNKTZAHL:

232

Zeitmanagement

Welcher Typ sind Sie? In der folgenden Checkliste finden Sie die Eigenschaften, die Ihren Persönlichkeitstyp ausmachen.

Checkliste:

Sind Sie Antreiber oder Erlauber?

Die fünf Antreiber

Antreiber „Sei perfekt!“:

9 Genauigkeit

9 Gründlichkeit

9 Präzision

9 Liebe zum Detail

Antreiber „Beeil dich!, Mach schnell!“:

9 Dynamik

9 Tempo

9 Arbeiten unter Zeitdruck

9 Übernahme von sehr viel Verantwortung

Antreiber „Streng dich an!“:

9 Fleiß

9 Einsatz

9 Aufopferung

9 Pflichtbewusstsein

Antreiber „Mach es allen recht!, Sei gefällig!“: 9 Freundlichkeit 9 Verbindlichkeit

9 Bescheidenheit

9 Rücksichtnahme

9 Loyalität

9 Kontaktfähigkeit

Antreiber „Sei stark!“:

9 Durchhaltevermögen

9 Durchsetzungsvermögen

9 Härte

9 Aggression

Persönlichkeitsanalyse 233

9 Die fünf Erlauber

Erlauber „Du hast es gut gemacht, es genügt“: 9 Offenheit

9 Natürlichkeit

9 Spontaneität.

Erlauber „Du darfst dir Zeit nehmen.“:

9 Geduld

9 Beharrlichkeit,

9 Positives Denken

9 In der Ruhe liegt die Kraft

Erlauber „Es darf dir leicht gelingen.“:

9 Ruhe

9 Besonnenheit

9 Ausgeglichenheit

9 Zufriedenheit

Erlauber „Du kommst zuerst, Denk auch an

9 Selbsterkenntnis
dich.“:

9 Selbstachtung

9 Rücksichtnahme auf sich selbst

Erlauber „Du darfst dich zeigen wie du bist,

9 Selbstverantwortung

Du bist akzeptabel.“:

9 Klarheit über eigene Ziele

9 Gefühle zeigen

9 Selbstbewusstsein

Versuchen Sie sich anhand der Auswertung selbst zu erkennen. Alle Antreiber haben natürlich Vorteile im Büroalltag. Es gibt auch Mischformen. Bedenklich wird es dann, wenn der Arbeitsablauf durch das extreme Ausleben eines Antreibers gestört und gebremst wird.

Selbst-bewusst-sein (= Meine Antreiber kennen) kann den Arbeitsstil verändern: „Ach, jetzt kommt mein Antreiber wieder durch: Dieses Mal werde ich …“. Setzen Sie sich selbst Ihre eigenen Antreiber und Erlauber!

234

Zeitmanagement

15.10 Optimales Aufgabenmanagement

Checkliste:

Haben Sie Ihre Aufgaben im Griff?

Aussagen:

ja

Eher ja

Eher nein nein

Ich „verzettele“ mich nie, sondern behalte

immer die Übersicht über meine Notizen.

Ich weiß immer „auf einen Blick“, was ich

noch erledigen muss und was ich schon
erledigt habe.

Ich finde immer „mit einem Griff“ und ohne

zu suchen, was ich gerade brauche.

Ich setze bewusst Prioritäten und weiß immer,

was als Nächstes an der Reihe ist.

Ich kann mich gut konzentrieren und lasse

mich nicht ablenken oder stören.

Ich weiß immer, welche Aufgaben ich nicht

annehmen sollte, und kann auch Nein sagen.

Meine Notizen für andere sind übersichtlich

und strukturiert.

Ich unterstütze andere bei Ihrer Büro-

Organisation, sofern Sie Hilfe brauchen.

Ich bin mit der Art, wie Aufgaben an mich

delegiert werden, zufrieden.

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

Tipp:

Wo liegen Ihre Kreuze überwiegend? Mit dem Fragebogen erfassen Sie den aktuellen Stand Ihres Aufgabenmanagements und können daraus Ihre Ziele entwickeln. Die Aufgaben im Griff zu haben, zu wissen, was zu tun ist, den Überblick zu behalten, verant-wortungsbewusst und aktiv zu handeln – all das sind realistische Ziele in einem Büro!

Prioritäten richtig setzen

235

15.11 Die ALPEN-Methode – so erklimmen Sie den

Berg

Aufgaben, Termine und Aktivi-

A

Aufschreiben
täten notieren, Unerledigtes
übertragen

L

Zeitdauer der Aktivitäten

Länge schätzen
realistisch schätzen

P

40 % der Arbeitszeit als Puffer

Pufferzeiten reservieren
einplanen

Prioritäten setzen, delegieren,

E

Entscheidungen treffen

Aufgaben streichen oder ver-
schieben

N

Erledigung kennzeichnen,

Nachhalten

Änderungen protokollieren

15.12 Prioritäten richtig setzen

Grundregeln

9 Sobald Prioritäten unklar sind oder sich widersprechen, frage ich nach.

9 Bei widersprüchlichen Prioritäten von unterschiedlichen Mitarbeitern, überlasse ich die Entscheidung den Betroffenen.

9 Wichtige Aufgaben, die nicht dringend sind, plane ich langfristig, sodass sie erledigt sind, bevor sie dringend werden.

9 Aufwändige Aufgaben teile ich in übersichtliche Arbeitspakete oder reserviere dafür störungsarme Zeiten.

9 Ich sehe auf einen Blick, welche Aufgaben noch anliegen und was sie für eine Priorität haben.

႑Stellen Sie sich bei allen Tätigkeiten folgende Fragen:

ȭ Muss sie so erledigt werden?

ȭ Muss sie jetzt erledigt werden?

ȭ Muss ich sie erledigen?

ȭ Muss sie überhaupt erledigt werden?

236

Zeitmanagement

႑Listen Sie alle Aufgaben auf, die Sie erledigen müssen.

႑Ordnen Sie dann alle Aufgaben nach Dringlichkeit und bringen Sie diese in eine Reihenfolge.

႑Prüfen Sie ob, die Reihenfolge stimmt – Rücksprache mit Chef beziehungsweise Kollegen.

႑Starten Sie mit Aufgabe 1 und arbeiten Sie so lange daran bis Aufgabe 1 fertig ist.

႑Konzentrieren Sie sich jeweils nur auf eine Aufgabe.

႑Prüfen Sie dann ob die Reihenfolge noch stimmt.

႑Dann mit Nr. 2 beginnen und so lange daran arbeiten, bis Nr. 2 fertig ist.

႑Delegieren Sie alle Aufgaben, die von anderen durchgeführt werden können. Durch richtiges Prioritäten setzen, werden alle Aufgaben noch effektiver erledigen!

Übersicht: So setzen Sie Prioritäten

Warum überhaupt?

To Do

Muss das überhaupt getan werden?

Was passiert, wenn es nicht erledigt wird?

Nichts?

eliminieren

Warum ich?

To Do

Muss ich das erledigen?

Kann die Aufgabe vielleicht sogar besser,

schneller, billiger von jemand anderem über-

nommen werden?

delegieren

Warum jetzt?

To Do

Muss ich die Aufgabe sofort erledigen?

Ist es vielleicht effizienter, sie später in Angriff
zu nehmen?

terminieren

Prioritäten richtig setzen

237

Warum so?

To Do

Ist die Methode, Technik, die ich anwende, um

die Aufgabe zu bewältigen, rationell?

Gibt es vielleicht bessere Verfahren, die mir die

Arbeit erleichtern, weniger Zeit in Anspruch

nimmt und sogar Kosten spart?

rationalisieren

Checkliste:

Das Eisenhower Prinzip

Prioritäten setzen nach den Kriterien:

—

Dringlichkeit der Aufgabe

—

Wichtigkeit der Aufgabe

Warten Sofort
tun

Delegieren

Anwendung:

႑Aufgaben, die dringend und wichtig sind, muss ich selber erledigen und sofort in Angriff nehmen.

႑Aufgaben von hoher Wichtigkeit, die aber noch nicht dringlich sind, können delegiert werden.

႑Aufgaben, die keine hohe Wichtigkeit haben, aber dringlich sind, können delegiert werden.

႑Von Aufgaben, die weder dringlich noch wichtig sind, nehme ich Abstand (Ablage, Papierkorb)

Das Pareto-Prinzip

႑20 % Ihrer Kunden sind so wichtig, dass sie für 80 % Ihres Umsatzes verantwortlich sind.

႑20 % Ihrer Waren bringen 80 % des Umsatzes.

႑20 % der Produktionsfehler verursachen 80 % des Ausschusses.

႑20 % Ihrer Papiere enthalten 80 % der für Sie wichtigen Informationen.

႑20 % der Besprechungszeit bewirken 80 % Ihrer Beschlüsse.

Ihre Arbeitsorganisation

႑20 % Ihrer Aufgaben sind so wichtig, dass Sie damit 80 % Ihres Arbeitserfolges erreichen werden.

238

Zeitmanagement

Übersicht: Wertanalyse der Zeitverwendung

A – B – C – Analyse

Wert der Tätigkeit

65 % A-Aufgaben (sehr wichtig)

15 % tatsächliche Zeitverwendung

20 % B-Aufgaben (wichtig)

20 % tatsächliche Zeitverwendung

15 % C-Aufgaben (Kleinkram, Routine-Aufgaben) 65 % tatsächliche Zeitverwendung Übersicht: So behalten Sie die Übersicht

A

Dinge, die ich selbst noch

Die wichtigsten Aufgaben
heute erledigen muss.

B

Dinge, die heute erledigt

Aufgaben von mittlerer Wich-
werden sollten.

tigkeit

C

Dinge, die ich heute erledigen

Aufgaben von geringer Wich-
will, die aber noch warten
tigkeit
können.

15.13 Richtig delegieren

Checkliste:

Test: Wie gut können Sie delegieren?

Trifft auf Sie zu:

Ja:

Nein:

Nehmen Sie regelmäßig Arbeit mit nach Hause?

Arbeiten Sie länger als Ihre Kollegen?

Verbringen Sie Zeit damit, Dinge für andere zu erledigen, die diese

genauso gut selbst erledigen könnten?

Kennen Ihre Kollegen Ihre wichtigsten Aufgaben und Tätigkeiten gut

genug, um diese – falls Sie plötzlich ausfallen – übernehmen zu kön-
nen?

Richtig delegieren

239

Trifft auf Sie zu:

Ja:

Nein:

Ich kümmere mich persönlich auch um nebensächliche Dinge.

Wenden Sie Zeit für Routinearbeiten auf, die durch andere erledigt

werden könnten?

Wollen sie überall Ihre Hand im Spiel haben und über alles informiert

sein?

Haben Sie Mühe, sich an Ihre Prioritätenliste zu halten?

Ich liefere meine erledigten Aufgaben erst ab, wenn ich sie mehrere

Male kontrolliert habe.

Fehlt Ihnen Zeit zur Planung Ihrer Aufgaben und Tätigkeiten?

Zählen Sie Ihre „Ja-Antworten“ zusammen:

Auswertung:

႑null bis zwei „Ja-Antworten“: Sie delegieren ausgezeichnet.

႑drei bis sechs „Ja-Antworten“: Sie können Ihre Delegation noch an wesentlichen Punkten verbessern.

႑sieben bis zehn „Ja-Antworten“: Die Delegation stellt für Sie ein ernsthaftes Problem dar.

Sie sollten der Lösung dieses Problems absoluten Vorrang einräumen.

Tipp:

Delegieren heißt, die Last gemeinsam zu tragen. Neben der Tatsache, dass Sie selbst zahlreiche Aufgaben durch Ihren Chef oder Kollegen delegiert bekommen, sollten Sie auch die Möglichkeit nutzen, gegebenenfalls selbst Aufgaben an andere zu delegieren. Insbesondere viele Sekretärinnen trauen sich beispielsweise nicht, Aufgaben zu delegieren.

Wenn Sie jedoch die Aufträge richtig weiterreichen, wird Ihre Delegation ein Erfolg!

WAS – Inhalt

—

Was ist überhaupt alles zu tun?

—

Welche Teilaufgaben sind im Einzelnen zu
erledigen?

—

Welches Ergebnis wird angestrebt?

—

Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

240

Zeitmanagement

WER – Person

—

Wer ist geeignet, diese Aufgabe oder

Tätigkeit auszuüben?

—

Ist der Betreffende verfügbar und hat
genügend Kapazitäten frei?

WARUM – Ziel

—

Welchem Zweck dient die Aufgabe oder

Tätigkeit (Motivation, Zielsetzung)?

—

Was passiert, wenn die Aufgabe nicht oder
nur unvollständig ausgeführt wird?

WIE – Detail

—

Wie soll bei der Ausführung vorgegangen
werden?

—

Welche Vorschriften und Richtlinien sind
zu beachten?

—

Welche Stellen oder Abteilungen sind zu
informieren?

—

Welche Kosten dürfen entstehen?

WOMIT – Hilfsmittel

—

Welche Hilfsmittel sollen eingesetzt wer-
den?

—

Womit muss der Mitarbeiter ausgerüstet
sein?

—

Welche Unterlagen werden benötigt?

WANN – Termin

—

Wann soll/muss mit der Arbeit begonnen
werden?

—

Wann soll/muss die Arbeit abgeschlossen
sein?

—

Welche Zwischentermine sind einzuhalten?

—

Wann muss ich was kontrollieren, um
gegebenenfalls einzugreifen?

Checkliste: Grundsätze des Delegierens

9 Jede Auftragserteilung an andere muss kurz und möglichst klar sein. Sagen Sie immer deutlich, was Sie unter professioneller Aufgabenerfüllung verstehen.

9 Legen Sie immer einen Endtermin fest, unter Umständen auch Termine für Zwischenberichte. Arbeiten Sie bei umfangreichen Arbeiten mit Etappenzielen.

To-Do-Liste

241

9 Machen Sie immer den Stellenwert und die Bedeutung des Auftrags, den Sie delegieren, klar. Prüfen Sie durch Fragen, ob der Auftrag verstanden ist.

9 Führen Sie unbedingt eine Erledigungskartei. Kein Auftrag ohne Erledigungsmeldung.

9 Wer richtig delegiert, kann sich auf wichtige Sachen konzentrieren.

15.14 To-Do-Liste

Checkliste: Eine To-Do-Liste für Ziele, Aufgaben und Aktivitäten Aktivität –

Datum

Priorität

Bis wann?

Wer?

9

Was?

Erledigt?

Diese Checkliste können Sie unter http://www.gabler.de/Privatkunden/OnlinePLUS.html herunterladen, speichern und bearbeiten.

242

Zeitmanagement

Checkliste: Was Sie bei Ihrer To-Do-Liste beachten müssen

9 Legen Sie Ihre To-Do-Liste auf einem DIN A4-Blatt an. Notieren Sie alle Ihre Projekte, Aufgaben und andere Tätigkeiten, die Sie erledigen müssen oder bei denen Sie nachhaken müssen. Teilen Sie sich Ihren Platz so ein, dass Sie nicht nur Informationen wie Namen und Telefonnummern notieren können, sondern auch zusätzliche, relevante Informationen wie beispielsweise den Grund des Anrufes.

9 Wenn Sie eine Aufgabe, ein Projekt oder eine andere Tätigkeit erledigt haben, dann streichen dies auf Ihrer Liste durch – dies schafft einen optimalen Überblick und motiviert enorm!

9 Übertragen Sie unerledigte Aufgaben von der alten Seite auf die neue Seite und fassen Sie diese zusammen.

9 Ihre To-Do-Liste können Sie noch besser organisieren und überblicken, wenn Sie dazu Ihren Computer einsetzen. Sie vermeiden Übertragungsfehler und das Sortieren nach Priorität/Datum/Uhrzeit/Typ nimmt Ihnen ebenfalls die Software ab.

9 Während des Arbeitstages sollten Sie Ihre To-Do-Liste immer wieder durchsehen, um zu überprüfen, was als Nächstes wichtig ist, damit Sie entscheiden können, welche Aufgaben Sie vorrangig bearbeitet werden soll.

9 Seien Sie sich im Klaren, dass Sie nicht jeden Tag alle Aktivitäten auf Ihrer To-Do-Liste abarbeiten können. Ihr Ziel muss es sein, Ihre wichtigen Aufgaben gut und rechtzeitig zu erledigen, damit Sie und andere nicht in Termindruck geraten.

9 Das sind realistische Werte:

ȭ kreative Zeit:

20 Prozent
ȭ geplante Tätigkeiten:

60 Prozent
ȭ unerwartetes: 20

Prozent

9 Benutzen Sie die To-Do-Liste in Kombination mit einem Kalender beziehungsweise Tagesplaner, um ein Wiedervorlagedatum einer Aktivität neu einzuplanen. Speichern Sie alle wichtigen Informationen wie Namen, Adressen oder Telefonnummern, die Teil Ihrer To-Do-Liste sind, in Ihrem Planungssystem. Das bietet Ihnen die Möglichkeit über einen längeren Zeitraum Zugang zu diesen Informationen zu haben.

9 Stimmen Sie Ihre To-Do-Liste mit Ihrem Chef ab.

Zeit für 10 Dinge

243

15.15 Zeit für 10 Dinge

Nimm Dir Zeit zum ARBEITEN

Das ist der Preis für den Erfolg.

Nimm Dir Zeit zum NACHDENKEN

Das ist die Quelle der Kraft.

Nimm Dir Zeit zum SPIELEN

Das ist das Geheimnis des Jungseins und -bleibens.

Nimm Dir Zeit zum LESEN

Das ist die Grundlage des Wissens.

Nimm Dir Zeit für das INNEHALTEN und

Das wäscht den irdischen Staub von den Augen.

MEDITIEREN

Nimm Dir Zeit zur FREUNDLICHKEIT

Das ist ein Weg zum Glück.

Nimm Dir Zeit zum LEBEN & ANERKENNEN

Das ist die wahre Lebensfreude.

Nimm Dir Zeit zum TRÄUMEN

Das trägt Deine Last zu den Sternen hinaus.

Nimm Dir Zeit zum LACHEN

Das ist heilsam für die Seele.

Nimm Dir Zeit zum PLANEN

Dann hast Du auch Zeit für die ersten neun Dinge.

Stichwortverzeichnis 245

Stichwortverzeichnis

A-B-C-Prinzip 57

Bewerbungsflut 111

Abkürzungen 182

Bewerbungsgespräch 125

Ablage 105

Bewertungsbogen 211

Ablagekategorien 22

Bewertungskriterien 142

Abmahnungen 143

Bewirtung 82

Absatzziele 70

Budgetplanung 74, 194

Abschluss des Arbeitsvertrages 136

Abschlussbericht 96, 158

Catering 82

Abschlüsse 100

CC-Feld 181

Aktenplan 17

Change Management 36

ALPEN-Methode 235
charismatischer Führungsstil 41

Anerkennungsgespräch 140

Checklisten 227

Anforderungsmerkmale 110

Chefentlastung 27

Ansprache 180

Corporate-Behavior 93

Arbeitsauftrag 157

Corporate-Communications 93

Arbeitspaketbeschreibung 153

Corporate-Design 93

Arbeitsvertrag 135

Aufbewahrungsfristen 23

Deckblatt Protokoll 184

Aufgabenmanagement 234

Delegieren 45, 238

Aufschiebetagebuch 225

Direktprinzip 226

Auswertung 124, 125
dreigeteilte Telefonnotiz 62
autoritärer/autokratischer

Führungsstil 39

Eckstand 78

Einarbeitung 127

Bedürfnispyramide 49

Einarbeitungsplan 131

Beleggruppen 139

Einladung 72, 192

Beschaffungsziele 70

Eisenhower 237

Beschwerdemanagement 65

Elektronische Ablage 22

Besichtigung 200

E-Mail-Korrespondenz 181

Bestellwesen 106

Emoticons 182

Besucherbewirtung 83
erster Arbeitstag 132, 133

Besucherwerbung 90

Exponate 80

Betreff/Betreffzeile 181

Bewerbungen 111

Fachkompetenz 42

Bewerbungsabsagen 120

Faktoren der CI 93

S. May, Das Checklistenbuch,

DOI 10.1007/978-3-8349-4701-7, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

246 Stichwortverzeichnis

Fazit Gesprächsverlauf 125

Management 37

Feedback 46

Management by objectives 37

Feedback-Gespräch 47

Management-by-Breakthrough 39

Formulierungen 178

Management-by-Control and

Fragetechnik 29

Direction 39

Führung 37

Management-by-Delegation 38

Führungsgrundsätze 47

Management-by-Exception 38

Führungskompetenz 42

Management-by-Objectives 37

Führungsstile 39

Management-by-Planning 39

Maslowsche Bedürfnispyramide 49

Gehaltsvorstellung 125

Meetingmanagement 187

Geschäftsreise 169

Messeabschlussbericht 94

Gesetzliche Aufbewahrungsfristen 23

Messeauftritt 87

Gründe für Abmahnungen 145

Messebericht 92

Messebriefing 91

Harzburger Modell 38

Messedienst 90

Hauptwörter 178

Messestand 80

Methodenkompetenz 42

Idealer Führungsstil 41

Milestones 155

Impfungen 169

Mitarbeiterbeurteilungen 140
individuelles Handbuch 131

Mitarbeitergespräch 51, 141

Informationen bewerten 55

Muster-Aktenpläne 22

Informations-Checkliste 161

Informationsmanagement 55

Nachbereitung von Tagungen 209

Kalkulation 74

Objektbeleuchtung 80

Knigge 88

Office-Handbuch 103

Konjunktiv 179

Ordnungssysteme 15
kooperativer/demokratischer

Organigramm 105

Führungsstil 40

Korrespondenz 175

Pannenkoffer 86

Pareto-Prinzip 237

Laissez-faire-Stil 40
passiver Briefstil 179

Lebenslaufanalyse 115

Personal 109

Leitziele 53

Personalakte 137

Location 200

Personalakten von A bis Z 137

Personalbelege 139

persönliche Zeitdiebe 220

Stichwortverzeichnis 247

Pleonasmen 178

Standpersonal 88

Präsentationen 80

Standvarianten 78

Präsentationstechniken 89

Stellenanzeigen 109

Prioritäten 235

Stellenbeschreibung 160

Professionelles Konzept 149

Superlative 178

Projektdefinition 153

Projekthandbuch 163

Tagungen 197

Projektleiter 160

Tagungsraum 197

Projektmanagement 149

Tagungstechnik 198

Projektphasen 149

Tätigkeitsbelege 140

Projektplanung 149

Telefonregeln 59

Projekt-Planung 152

Terminplanung 192

Projektstammblatt 156

Travel-Management 169

Projektstatusbericht 154

Protokoll 184

Urlaubsvertretung 213

Reihenstand 78

Veränderungsprozesse 36

Reisedokumente 170

Verlegenheitsworte 179

Reisemanagement 106

Verstoß gegen arbeitsvertragliche

Reisemittel 169

Pflichten 144

Reiseplan 172

Vertragsbelege 140

Reiseplanung 172

Visum 169

Reiseroute 169

Vorgangsliste 35

Reklamationen 65

Vorkalkulation 74

Reklamationsbearbeitung 66

Vorstellungsgespräch 109, 120, 124

Relativierungen 179

Reservierungen 169

Wertanalyse 238

Reservierungsbestätigungen 170

Rückmeldung nach Teilzielen 155

Zeilenlänge 182

Rückrufliste 33

Zeitersparnis 223

Zeitfresser 219

Schriftlichkeit 225

Zeitprotokoll 221

Selbstkompetenz 43

Zeugnisse erstellen 146

Sicherungskopie 23

Zielsetzung 224

Sofortprüfung 112

Zielvereinbarung 52

Sonderzeichen 182

Zielvereinbarungen 37

Sozialkompetenz 42

Zielvereinbarungsgespräch 53, 54

Standbeleuchtung 80

2. Gespräch 125

Document Outline

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

1 Ablage- und Dokumentenmanagement

- 1.1 Ordnungssysteme
- 1.2 Aktenplan
- 1.3 Elektronische Ablage
- 1.4 Gesetzliche Aufbewahrungsfristen

2 Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

- 2.1 Professionelle Improvisation
- 2.2 Chefentlastung – Basics
- 2.3 Terminplanung

- 2.4 Veränderungsprozesse im Sekretariat managen

3 Führung und Management

- 3.1 Die Bedeutung der Management-By-Begriffe

- 3.2 Führungsstile und ihre Bedeutung für den Alltag

- 3.2.1 Der autoritäre/autokratische Führungsstil

- 3.2.2 Der kooperative/demokratische Führungsstil

- 3.2.3 Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil

- 3.2.4 Der charismatische Führungsstil

- 3.2.5 Der „ideale“ Führungsstil

- 3.3 Führungskompetenz
- 3.4 Delegieren, aber richtig
- 3.5 Feedback
- 3.6 Führungsgrundsätze

- 3.7 Motivation – mehr als nur ein Schlagwort!?

- 3.7.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

- 3.8 Das Mitarbeitergespräch

- 3.9 Die Zielvereinbarung

4 Informationsmanagement

5 Kommunikation am Telefon

- 5.1 Allgemeine Telefonregeln
- 5.2 Kundenorientierung am Telefon
- 5.3 Schwierige Anrufer
- 5.4 Beschwerdemanagement

6 Messen und Ausstellungen

- 6.1 Vor der Messe

- 6.1.1 Messeziele definieren

- 6.1.2 Ansprechende Einladungen gestalten

- 6.2 Budgetplanung und Kalkulation der Kosten

- 6.3 Rund um den Messestand

- 6.3.1 Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand

- 6.3.2 Bewirtung und Catering

- 6.4 Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen

- 6.5 Werbemittel
- 6.6 Pressearbeit
- 6.7 Messebriefing
- 6.8 Abschlussbericht und Nachbereitung

7 Office-Handbuch

- 7.1 Bedeutung des Office-Handbuchs

- 7.2 Ziele festlegen und fixieren

8 Personal

- 8.1 Stellenanzeigen treffend formulieren

- 8.2 Worauf Sie bei Bewerbungen achten müssen

- 8.3 Beurteilung von Bewerbungen
- 8.4 Vorstellungsgespräche
- 8.5 Auswertung von Vorstellungsgesprächen
- 8.6 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- 8.7 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- 8.8 Der Arbeitsvertrag
- 8.9 Die Personalakte
- 8.10 Mitarbeiterbeurteilungen
- 8.11 Gründe für Abmahnungen
- 8.12 Ausscheiden von Mitarbeitern

9 Projektmanagement

- 9.1 Projektplanung

10 Telefonmarketing

11 Travel-Management

12 Korrespondenz

- 12.1 Korrekte Ansprache in speziellen Fällen

- 12.2 Die professionelle E-Mail-Korrespondenz

- 12.3 Das Protokoll

13 Meetingmanagement

- 13.1 Interne Besprechungen organisieren
- 13.2 Terminplanung
- 13.3 Einladung
- 13.4 Budgetplanung
- 13.5 Tagungen
- 13.6 Feedback-Bogen

14 Urlaubsvertretung

- 14.1 Checkliste: Abwesenheit im Büro

15 Zeitmanagement

- 15.1 Wo bleibt Ihre Zeit
- 15.2 Zeitprotokoll
- 15.3 Tipps zur Zeitersparnis
- 15.4 So setzen Sie Ziele
- 15.5 Das Prinzip der Schriftlichkeit
- 15.6 Das Aufschiebetagebuch
- 15.7 Das Direktprinzip

- 15.8 Checklisten – so erleichtern Sie sich das Leben

- 15.9 Persönlichkeitsanalyse

- 15.10 Optimales Aufgabenmanagement

- 15.11 Die ALPEN-Methode – so erklimmen Sie den Berg

- 15.12 Prioritäten richtig setzen
- 15.13 Richtig delegieren
- 15.14 To-Do-Liste
- 15.15 Zeit für 10 Dinge

Stichwortverzeichnis

Table of Contents

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

1 Ablage- und Dokumentenmanagement

- 1.1 Ordnungssysteme
- 1.2 Aktenplan
- 1.3 Elektronische Ablage
- 1.4 Gesetzliche Aufbewahrungsfristen

1.1 Ordnungssysteme
1.2 Aktenplan
1.3 Elektronische Ablage
1.4 Gesetzliche Aufbewahrungsfristen

2 Chefentlastung – der Weg zur optimalen Zusammenarbeit

- 2.1 Professionelle Improvisation
- 2.2 Chefentlastung – Basics
- 2.3 Terminplanung

- 2.4 Veränderungsprozesse im Sekretariat managen

2.1 Professionelle Improvisation
2.2 Chefentlastung – Basics
2.3 Terminplanung

2.4 Veränderungsprozesse im Sekretariat managen

3 Führung und Management

- 3.1 Die Bedeutung der Management-By-Begriffe

- 3.2 Führungsstile und ihre Bedeutung für den Alltag

- 3.2.1 Der autoritäre/autokratische Führungsstil

- 3.2.2 Der kooperative/demokratische Führungsstil

- 3.2.3 Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil

- 3.2.4 Der charismatische Führungsstil

- 3.2.5 Der „ideale“ Führungsstil

- 3.2.1 Der autoritäre/autokratische Führungsstil

- 3.2.2 Der kooperative/demokratische Führungsstil

- 3.2.3 Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil

- 3.2.4 Der charismatische Führungsstil
- 3.2.5 Der „ideale“ Führungsstil
- 3.3 Führungskompetenz
- 3.4 Delegieren, aber richtig
- 3.5 Feedback
- 3.6 Führungsgrundsätze

- 3.7 Motivation – mehr als nur ein Schlagwort!?

- 3.7.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

- 3.7.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
- 3.8 Das Mitarbeitergespräch
- 3.9 Die Zielvereinbarung

3.1 Die Bedeutung der Management-By-Begriffe

3.2 Führungsstile und ihre Bedeutung für den Alltag

- 3.2.1 Der autoritäre/autokratische Führungsstil

- 3.2.2 Der kooperative/demokratische Führungsstil

- 3.2.3 Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil

- 3.2.4 Der charismatische Führungsstil

- 3.2.5 Der „ideale“ Führungsstil

3.2.1 Der autoritäre/autokratische Führungsstil

3.2.2 Der kooperative/demokratische Führungsstil

3.2.3 Der Laissez-faire (gewähren-lassender) Stil

3.2.4 Der charismatische Führungsstil
3.2.5 Der „ideale“ Führungsstil
3.3 Führungskompetenz
3.4 Delegieren, aber richtig
3.5 Feedback
3.6 Führungsgrundsätze

3.7 Motivation – mehr als nur ein Schlagwort!?

- 3.7.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

3.7.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.8 Das Mitarbeitergespräch
3.9 Die Zielvereinbarung
4 Informationsmanagement

5 Kommunikation am Telefon

- 5.1 Allgemeine Telefonregeln
- 5.2 Kundenorientierung am Telefon
- 5.3 Schwierige Anrufer
- 5.4 Beschwerdemanagement

5.1 Allgemeine Telefonregeln
5.2 Kundenorientierung am Telefon
5.3 Schwierige Anrufer
5.4 Beschwerdemanagement

6 Messen und Ausstellungen

- 6.1 Vor der Messe

- 6.1.1 Messeziele definieren

- 6.1.2 Ansprechende Einladungen gestalten

- 6.1.1 Messeziele definieren

- 6.1.2 Ansprechende Einladungen gestalten

- 6.2 Budgetplanung und Kalkulation der Kosten

- 6.3 Rund um den Messestand

- 6.3.1 Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand

- 6.3.2 Bewirtung und Catering

- 6.3.1 Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand

- 6.3.2 Bewirtung und Catering

- 6.4 Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen

- 6.5 Werbemittel
- 6.6 Pressearbeit
- 6.7 Messebriefing
- 6.8 Abschlussbericht und Nachbereitung

6.1 Vor der Messe

- 6.1.1 Messeziele definieren

- 6.1.2 Ansprechende Einladungen gestalten

6.1.1 Messeziele definieren
6.1.2 Ansprechende Einladungen gestalten
6.2 Budgetplanung und Kalkulation der Kosten

6.3 Rund um den Messestand

- 6.3.1 Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand

- 6.3.2 Bewirtung und Catering

6.3.1 Präsentationen und Aktivitäten auf dem Messestand

6.3.2 Bewirtung und Catering

6.4 Mitarbeiter fit für den Messeauftritt machen

6.5 Werbemittel
6.6 Pressearbeit
6.7 Messebriefing
6.8 Abschlussbericht und Nachbereitung

7 Office-Handbuch

- 7.1 Bedeutung des Office-Handbuchs

- 7.2 Ziele festlegen und fixieren

7.1 Bedeutung des Office-Handbuchs

7.2 Ziele festlegen und fixieren

8 Personal

- 8.1 Stellenanzeigen treffend formulieren

- 8.2 Worauf Sie bei Bewerbungen achten müssen

- 8.3 Beurteilung von Bewerbungen
- 8.4 Vorstellungsgespräche
- 8.5 Auswertung von Vorstellungsgesprächen
- 8.6 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- 8.7 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
- 8.8 Der Arbeitsvertrag
- 8.9 Die Personalakte
- 8.10 Mitarbeiterbeurteilungen
- 8.11 Gründe für Abmahnungen
- 8.12 Ausscheiden von Mitarbeitern

8.1 Stellenanzeigen treffend formulieren
8.2 Worauf Sie bei Bewerbungen achten müssen
8.3 Beurteilung von Bewerbungen
8.4 Vorstellungsgespräche
8.5 Auswertung von Vorstellungsgesprächen
8.6 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
8.7 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
8.8 Der Arbeitsvertrag
8.9 Die Personalakte
8.10 Mitarbeiterbeurteilungen
8.11 Gründe für Abmahnungen
8.12 Ausscheiden von Mitarbeitern

9 Projektmanagement

- 9.1 Projektplanung

9.1 Projektplanung
10 Telefonmarketing
11 Travel-Management

12 Korrespondenz

- 12.1 Korrekte Ansprache in speziellen Fällen

- 12.2 Die professionelle E-Mail-Korrespondenz

- 12.3 Das Protokoll

12.1 Korrekte Ansprache in speziellen Fällen
12.2 Die professionelle E-Mail-Korrespondenz
12.3 Das Protokoll

13 Meetingmanagement

- 13.1 Interne Besprechungen organisieren
- 13.2 Terminplanung
- 13.3 Einladung
- 13.4 Budgetplanung
- 13.5 Tagungen
- 13.6 Feedback-Bogen

13.1 Interne Besprechungen organisieren
13.2 Terminplanung
13.3 Einladung
13.4 Budgetplanung
13.5 Tagungen
13.6 Feedback-Bogen

14 Urlaubsvertretung

- 14.1 Checkliste: Abwesenheit im Büro

14.1 Checkliste: Abwesenheit im Büro

15 Zeitmanagement

- 15.1 Wo bleibt Ihre Zeit
- 15.2 Zeitprotokoll
- 15.3 Tipps zur Zeitersparnis
- 15.4 So setzen Sie Ziele
- 15.5 Das Prinzip der Schriftlichkeit
- 15.6 Das Aufschiebetagebuch
- 15.7 Das Direktprinzip

- 15.8 Checklisten – so erleichtern Sie sich das Leben

- 15.9 Persönlichkeitsanalyse

- 15.10 Optimales Aufgabenmanagement

- 15.11 Die ALPEN-Methode – so erklimmen Sie den Berg

- 15.12 Prioritäten richtig setzen
- 15.13 Richtig delegieren
- 15.14 To-Do-Liste
- 15.15 Zeit für 10 Dinge

15.1 Wo bleibt Ihre Zeit
15.2 Zeitprotokoll
15.3 Tipps zur Zeitersparnis
15.4 So setzen Sie Ziele
15.5 Das Prinzip der Schriftlichkeit
15.6 Das Aufschiebetagebuch
15.7 Das Direktprinzip

15.8 Checklisten – so erleichtern Sie sich das Leben

15.9 Persönlichkeitsanalyse

15.10 Optimales Aufgabenmanagement

15.11 Die ALPEN-Methode – so erklimmen Sie den Berg

15.12 Prioritäten richtig setzen
15.13 Richtig delegieren
15.14 To-Do-Liste
15.15 Zeit für 10 Dinge
Stichwortverzeichnis