Quiet Leadership - Wie man Menschen und Spiele gewinnt
Author: Carlo Ancelotti
Date: 2016-05-26T00:00:00+00:00
Keywords: Sport; Sport & Fitness; Ballsportarten; Sport allgemein; Nach Ländern & Kontinenten; Führung & Personalmanagement; Kommunikation & Psychologie; Deutschland; Biografien & Erinnerungen; Wirtschaft; Motivation; Europa; Fußball; Politik; Management; Business & Karriere
Description: Das Erfolgsrezept des neuen Bayern-Trainers Carlo Ancelotti Carlo Ancelotti gehört zu den erfolgreichsten Fußballtrainern der Welt, fünf Champions-League-Siege gehen auf seinen Namen. Dabei könnte sich sein Ansatz nicht stärker unterscheiden vom aggressiven Führungsstil anderer Trainerlegenden. In „Quiet Leadership“ gibt der neue Cheftrainer des FC Bayern Einblick in seine Führungsphilosophie: Worauf kommt es Ancelotti an, wenn er ein Team übernimmt und an die Spitze führt? Wie baut er Talente auf? Wie geht er mit den Topstars um? Und wie schafft er es, die Leidenschaft für den Fußball trotz E
Publisher: Albrecht Knaus Verlag

Das Buch

In »Quiet Leadership« gibt einer der erfolgreichsten und meistrespektierten Trainer des internationalen Fußballs Einblick in seine Führungsphilosophie: Worauf kommt es Carlo Ancelotti an, wenn er ein Team übernimmt und an die Spitze führt? Wie baut er Talente auf? Wie geht er mit den Topstars um, und wie mit den mächtigen Klubeigentümern? Wie geht er mit Rückschlägen um? Und wie schafft er es, die Leidenschaft für den Fußball trotz Erfolgsdruck und Professionalisierung immer weiter brennen zu lassen?

Die Autoren

Carlo Ancelotti, 1959 in Reggiolo/Italien geboren, begann seine Karriere als Mittelfeldspieler beim AS Rom und beim AC Mailand. Er trainierte und managte u.a. AC Mailand, FC Chelsea, Paris Saint-Germain und zuletzt das Team von Real Madrid, das er mit dem Sieg in der Klub-WM zum besten der Welt gemacht hat. Er hat den wichtigsten Preis im europäischen Fußball, die Champions League, fünfmal gewonnen – zweimal als Spieler und dreimal als Trainer. Zur Saison 2016/2017 unterschrieb Ancelotti als Cheftrainer beim FC Bayern München.

Chris Brady ist Professor für Managementstudien und Direktor des Centre for Sports Business der Salford University (England).

Mike Forde gehört zu Englands führenden Sportmanagern, er ist seit 15 Jahren in verschiedenen Funktionen in der englischen Premier League tätig, unter anderem war er von 2007 bis 2013 Sportdirektor des FC Chelsea.

Weitere Informationen zu unserem Programm unter www.knaus-verlag.de

Carlo Ancelotti

Mit Chris Brady und Mike Forde

Quiet Leadership

Wie man Menschen und Spiele gewinnt

Aus dem Englischen von
Thomas Bertram

KNAUS

Giuseppe und Carlo Ancelotti,
Olympiastadion, Turin 1985

Carlo Ancelotti

In liebevoller Erinnerung an mein erstes
großes Vorbild, meinen Vater Giuseppe.

Chris Brady

Für meine Frau Anita und meine Lieblingstochter
Eleanor, weil ich sie beide liebe.

Mike Forde

Für meinen Vater, der mich das Verantwortungsgefühl
lehrte, das man braucht, um andere zu führen;
für meine Mutter, die mir zeigte, wie man ein Umfeld schafft,
in dem Menschen sich wohlfühlen, das sie inspiriert
und ihnen ermöglicht, sie selbst zu sein; und
für meine Frau Daniela, die mich tagtäglich bedingungslos
darin unterstützt, mein volles Potenzial auszuschöpfen.

Inhalt

Vorwort

Über das Buch

Teil 1: Erfolgskurven

1. Über Erfahrung

Cristiano Ronaldo über Ancelotti

Teil 2: Das Kerngeschäft

2. Über Kultur

Zlatan Ibrahimović über Ancelotti

3. Über Hierarchie

Adriano Galliani über Ancelotti

4. Über Stars und Talente

David Beckham über Ancelotti

5. Über Zusammenarbeit

John Terry über Ancelotti

6. Über Verantwortung

Paul Clement über Ancelotti

7. Über das Produkt

Sir Alex Ferguson über Ancelotti

8. Über Daten und Analysen

Roberto Martínez Montoliú über Ancelotti

Teil 3: Führen lernen

9. Über Entwicklung

Paolo Maldini über Ancelotti

10. Über Werte

Alessandro Nesta über Ancelotti

11. München

Toni Kroos über Ancelotti

Schlussbetrachtung

Nachwort von Chris Brady & Mike Forde

Quiet Leadership – Die Erfolge

Dank

Vorwort

Habe ich als kleiner Junge, der auf einem Bauernhof im Norden Italiens aufwuchs, jemals davon geträumt, eine führende Position in einem globalen Multi-Millionen-Business zu haben? Natürlich nicht. Alles, was ich wollte, war Fußball spielen.

Wenn ich heute zurückblicke, erkenne ich, dass wir damals arm, aber glücklich waren. Viele Erkenntnisse, die ich in diesem Buch mit Ihnen teile, verdanke ich zuallererst meiner Familie und meiner Herkunft. Respekt und Loyalität, der Wert von Geld und harter Arbeit, die Bedeutung der Familie – all dies wurde mir früh in die Wiege gelegt, und es entwickelte sich und kam zur Blüte, als mir das besondere Privileg zuteilwurde, eine Laufbahn zunächst als Profifußballer und dann als Trainer einzuschlagen.

Quiet Leadership erzählt die Geschichte(n) meiner bisherigen Zeit im Fußball. Zugleich enthält das Buch meine Gedanken und Reflexionen darüber, was es braucht, um in meinem Beruf eine führende Rolle zu spielen. Im weiteren Sinne lassen sich die Lektionen dieses Buchs aber durchaus auf andere Berufe übertragen – denn die Anforderungen an Führungskräfte ähneln sich in vielerlei Hinsicht über alle Branchengrenzen hinweg. Im Profisport kommt es oft auf dasselbe an wie im Geschäftsleben, und ich bin ein großer Freund davon, Wissen aus anderen Gebieten zu übernehmen, so wie ich meine eigene Sachkompetenz in Paris, London und Madrid eingebracht habe und sie jetzt nach München mitbringe. Natürlich haben sich meine Erfahrungen und Fähigkeiten dabei ständig erweitert. Denn eines sollten wir niemals tun: aufhören zu lernen.

Für manche mag »Quiet Leadership« – eine ruhige und zurückhaltende Führung – wie Nachgiebigkeit oder gar Schwäche aussehen, aber genau das bedeutet sie für mich nicht. Und ganz bestimmt versteht das niemand falsch, der je mit mir oder für mich Fußball gespielt hat. Im Gegenteil, die Art von Zurückhaltung, die ich meine, ist eine Stärke. Wer ruhig und überlegt handelt, Vertrauen aufbaut und besonnen Entscheidungen trifft, seinen Einfluss und seine Überzeugungskraft einsetzt und eine Aufgabe professionell angeht, der verströmt Macht und Autorität. Schauen Sie sich Vito Corleone in Der Pate an: Sehen Sie einen schwachen, in sich gekehrten Mann, oder sehen Sie einen ruhigen, mächtigen Mann, der die Dinge unter Kontrolle hat?

Ich glaube, dass eine Führungskraft nicht herumbrüllen oder mit eiserner Faust regieren muss, um ihre Autorität zu behaupten. Es ist wirkungsvoller, Macht und Einfluss indirekt auszuüben. Es sollte sonnenklar sein, wer das Sagen hat – aber diese Einsicht muss das Ergebnis von Respekt und Vertrauen sein und nicht von Angst. Ich habe mir meinen Respekt zum einen durch eine erfolgreiche Karriere als Spieler und Trainer erworben – indem ich meinen Klubs Titel verschafft habe. Aber wichtiger ist das andere: Ich respektiere die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite. Die Leute trauen mir zu, dass ich das Richtige tue, so wie ich darauf vertraue, dass sie ihre Rolle in der Organisation richtig wahrnehmen.

Mein Führungsstil ist Teil meiner Persönlichkeit – er entspricht meinem Naturell, und das ist entscheidend. Führungsstärke lässt sich erlernen, aber man kann sie nicht nachahmen. Natürlich kann man anderen großen Führungspersönlichkeiten bei der Arbeit über die Schulter schauen, aber wenn man von Natur aus eher zurückhaltend, still und mitfühlend ist, dann wäre es unklug, ein anderer sein zu wollen.

Ich bin mit der »ruhigen Methode« seit meiner Kindheit durch meinen Vater vertraut und wende sie an, seit ich als Spieler Kapitän des AS Rom wurde, ich behielt sie bei, als ich zum AC Mailand wechselte und die Spieler von mir erwarteten, dass ich in der Kabine eine Führungsrolle übernahm. Und ebenso später, als ich diesen Klub und Teams wie Chelsea, Paris Saint-Germain und Real Madrid trainierte. Und wenn ich mich ab Sommer 2016 der Herausforderung bei Bayern München stelle, werde ich es nicht anders halten. Denn jeder, der mich engagiert, weiß, dass er mit mir auch diesen Führungsstil akzeptiert.

Was Sie in diesem Buch nicht finden werden, ist ein Kapitel über Beziehungen. Und zwar deshalb, weil Beziehungen die Grundlage von allem bilden, was ich als Führungskraft tue, sodass sie auf jeder einzelnen Seite vorkommen – Beziehungen zu jenen, die über mir stehen, zu meinem Assistenzteam und, was am wichtigsten ist, zu meinen Spielern.

Ohne die Spieler kann es kein Spiel geben, so wie es ohne Mitarbeiter und ohne Produkt kein Geschäftsleben gäbe. Die Tausende in den Stadien, die Millionen zu Hause vor den Bildschirmen – sie zahlen nicht, um mich an der Seitenlinie zu sehen oder Pep Guardiola oder Sir Alex Ferguson. Sie wollen die Spieler sehen und die Magie erleben, die sie heraufbeschwören können.

Mit diesen Sportlern zu arbeiten, sie in ihrer Entwicklung zu fördern, Vertrauen und Loyalität aufzubauen, unsere Erfolge gemeinsam zu feiern und Enttäuschungen gemeinsam zu überwinden: All das macht für mich den Kern meiner Tätigkeit aus. Und genau deshalb stehe ich jeden Morgen mit einem Lächeln auf und gehe zur Arbeit.

Als Kinder spielen wir Fußball zunächst einmal, weil wir uns in das Spiel verlieben. Als ich anfing, professionell zu spielen, konnte ich mein Glück kaum fassen, dass ich dafür bezahlt wurde, etwas zu tun, das ich liebte. Natürlich können die Belastungen und Schwierigkeiten auf dem Spielfeld und abseits davon dazu führen, dass die Leidenschaft irgendwann abkühlt oder sich ganz zu verflüchtigen droht. Dann ist es meine Aufgabe, den Spielern dabei zu helfen, dass sie sich die Begeisterung für das Spiel bewahren oder sie wiederfinden. Wenn mir das gelingt, bin ich zufrieden.

Dieses Buch zu schreiben und meine beiden Co-Autoren und Freunde Chris Brady und Mike Forde an Geschichten und vielen großartigen – aber auch an einigen schwierigen – Erinnerungen teilhaben zu lassen, war eine überaus bereichernde Erfahrung für mich. Ich hoffe, dass Sie als meine Leserinnen und Leser in diesem Buch Dinge finden werden, von denen Sie für Ihr eigenes Leben und Ihre Karriere profitieren können – und vielleicht etwas, das auch Sie zufrieden macht.

Carlo Ancelotti, im Februar 2016

Über das Buch

[Chris Brady] Dieses Buch auf die Beine zu stellen hat mehrere Jahre gedauert – in erster Linie, weil Carlo Ancelotti, Mike Forde und ich es als echte Gemeinschaftsarbeit wollten. Wobei wir uns zunächst einmal darüber verständigten, was dieses Buch nicht sein sollte: Wir wollten keine normale Autobiografie; wir wollten Leser weit über die Gruppe der Fußballinteressierten hinaus erreichen; es sollte kein praxisfremdes Businessbuch sein; und ganz sicher kein Enthüllungsbuch mit Klatsch und Tratsch.

Wir haben vielmehr ein Buch für Menschen geschrieben, die – egal ob im Geschäftsleben oder im Sport – eine Leitungsfunktion oder Führungsrolle wahrnehmen, davon fasziniert sind oder eine solche Funktion anstreben. Ein Buch, das ehrlich, originell und überzeugend ist und eine neugierige Leserschaft zu Diskussion und Widerspruch reizt. Es ist keine Sammlung von Geschichten und Anekdoten (obwohl die konkreten Erfahrungen von Carlo Ancelotti natürlich eine wichtige Rolle spielen). Im Mittelpunkt stehen vielmehr die Überlegungen eines Praktikers, der Erfahrung damit hat, Teams in einem der dynamischsten und umkämpftesten Märkte, die es gibt, zum Erfolg zu führen.

Wir wollen Carlo Ancelottis grundlegende Prinzipien und seine »Leadership Journey«, seine Entwicklung zur Führungspersönlichkeit, sichtbar machen. Außerdem betrachten wir seine Kernaufgaben, seine Schlüsselqualifikationen und seine prägenden Erfahrungen: Wie lernte er zu führen und was hat es mit der »Marke Ancelotti« auf sich? Wie sieht er sich selbst und wie wird er von anderen wahrgenommen? Wir wollten ganz genau wissen, wie er sich kontinuierlich weiterentwickelte, mit Rückschlägen fertig wurde und wiederholt Erfolge auf der größtmöglichen Bühne feierte.

Natürlich gehört die wichtigste Stimme in diesem Buch Carlo. Er tritt auf den folgenden Seiten als Ich-Erzähler auf. Seine Schilderung ist das Ergebnis von mehr als fünfzig Stunden ausführlicher Interviews, die wir überall auf der Welt mit ihm geführt haben und deren Hauptaugenmerk der Frage galt, was seine Erfahrungen zur Lösung aktueller und zeitloser unternehmerischer und geschäftlicher Herausforderungen beitragen können. Seine »Lektionen« sind implizit in seinen Überlegungen und Schilderungen enthalten, aber um das Nachschlagen zu erleichtern, findet sich am Ende jedes Kapitels eine knappe Zusammenfassung mit den wichtigsten Aspekten der »ruhigen Philosophie«.

Weil wir wollten, dass dieses Werk zugleich ein Buch von Ancelotti und über Ancelotti ist, haben wir zusätzlich Interviews mit jenen geführt, die seine Führungsqualitäten am besten kennen. Sie wissen ja: Wenn Sie wirklich wissen wollen, wer Sie sind, müssen Sie wissen, was die Leute über Sie sagen, wenn Sie den Raum verlassen. Wir haben Carlos Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten und vor allem jene, die für ihn gespielt haben, dazu eingeladen, »hinter seinem Rücken« über ihn zu reden. Zu den interviewten Spielern gehören Cristiano Ronaldo, David Beckham, Zlatan Ibrahimović und John Terry, die alle auch für die anderen Trainergiganten im Fußball gespielt haben, also Leute wie Pep Guardiola, José Mourinho und Sir Alex Ferguson, der als Vertreter der großen Rivalen ebenfalls zu Wort kommen wird. Von den Vorgesetzten haben wir Adriano Galliani befragt, den Geschäftsführer des AC Mailand. Letzterer war in der einen oder anderen Funktion etwa dreizehn Jahre lang Ancelottis Chef, während dieser Spieler oder Trainer war.

Es zeugt von der Stärke der Bindungen, die Ancelotti schafft, und von der Wertschätzung für ihn, dass all diese Angehörigen der absoluten Fußball-Elite großzügig ihre Zeit opferten, um über ihn zu sprechen. Tatsächlich waren sie geradezu erpicht darauf und gerieten derart ins Schwärmen, dass die Interviews den vorgesehenen Zeitrahmen fast immer überschritten. (Ich schätze, Zlatan würde heute noch reden, wenn ich ihm nicht nach neunzig Minuten vorsichtig nahegelegt hätte, zum Schluss zu kommen.)*

* Mehrere der Befragten erzählen von den (seltenen, aber eindrucksvollen) Wutanfällen von Carlo Ancelotti. Das scheint nicht ganz zum Leitmotiv dieses Buchs, der »ruhigen Philosophie«, zu passen. Und in der Tat liegt der Grund nicht darin, dass allen beim Thema Ancelotti als Erstes seine »Ausraster« einfielen, sondern dass sie von den Co-Autoren des Buchs ausdrücklich danach gefragt wurden. (Anm. d. Verlags)

Teil 1: Erfolgskurven

[Chris Brady] Abgesehen von Ausnahmeerscheinungen wie Sir Alex Ferguson bei Manchester United oder Arsène Wenger bei Arsenal London folgen die Karrieren der Trainer von Profiteams (wie generell die Laufbahnen von Führungskräften) stets einem ähnlichen Muster.

Zuerst kommt das »Werben«: wenn der Klub dich ausguckt und versucht, dich zu gewinnen. Es folgt die Schonzeit, in der alle – die Spieler, die Mitarbeiter, die Fans – dir Zeit geben, dich zu etablieren. Diese Phase währt allerdings wie alles Unbeschwerte im Leben, leider, nicht allzu lange. Als Nächstes kommen – hoffentlich – Stabilität und Erfolg. Für einen Spitzenklub bedeutet das: Titel. Weiter unten in der Liga wird Erfolg anders gemessen. Die Stabilität wird irgendwann zur Routine, und dann beginnen die Probleme: die Risse in der Beziehung. Und schließlich kommt der Bruch – die unvermeidliche Trennung.

Mit dem sogenannten »Leadership Arc«, also dem Phänomen von Aufstieg und Fall der Führungskräfte, das wir in diesem Buch kurz und bündig als »Erfolgskurve« bezeichnen, beschäftigen sich unzählige Management-Bücher. Ob es Ken Blanchards Arbeiten sind (die um 2005 entstanden), ob es um George D. Parsons und Richard T. Pascales »Summit Syndrome«* geht, oder auch um die Seminare, die an der Wharton School stattfinden – all diese Konzepte basieren auf der Erkenntnis, dass die Karrieren selbst der bedeutendsten Führungskräfte einem stets ähnlichen Muster folgen.

Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer eines britischen Börsenmanagers liegt momentan bei 5,18 Jahren; bei Trainern in der englischen Premier League sind es nur 2,36 Jahre (rechnet man den »Dino« Arsène Wenger heraus, sinkt der Durchschnitt auf 1,7 Jahre). In Italiens Serie A beträgt der Durchschnitt 1,31 Jahre; in Spaniens La Liga sind es 1,34 Jahre. In anderen Sportarten sieht es kaum besser aus mit der der Langlebigkeit. In den USA liegt die durchschnittliche Beschäftigungsdauer eines Trainers in der NFL (National Football League) bei 3,4 Spielzeiten; ein neuer Trainer in der NBA (National Basketball Association) kann mit 2,4 Spielzeiten rechnen.

Das Ende kommt oft plötzlich und brutal. Die englischen Profiligen erlebten in der Saison 2014/15 insgesamt 47 Trainerentlassungen. In 17 Fällen handelte es sich um Trainerneulinge, die keine besonders guten Aussichten auf eine zweite Chance haben. Darüber hinaus verloren mehr als 150 Assistenztrainer ihren Job** als unmittelbare Folge der durch die Trainerentlassung verursachten Instabilität – die Vereine (oder der neue Trainer) wollen oft den gesamten Trainerstab austauschen. Eine kleine Elite ausgenommen, hat das Gerede vom »Trainerkarussell« wenig mit der Realität im Fußball zu tun; in der Mehrzahl der Fälle hat die Familie des Entlassenen von einem Tag auf den anderen ihre Haupteinkommensquelle auf Dauer verloren. Der moderne Profisport ist kein Geschäft für Zartbesaitete.

Einmal mehr liegen die Parallelen zur Geschäftswelt auf der Hand. Ein Sporttrainer unterliegt Woche für Woche einer Überprüfung, wie sie der Vorstand einer AG nur einmal pro Quartal überstehen muss. Ein Vereinsvorstand aus der englischen Premier League bemerkte einmal treffend: »Jede Woche tauchen 40000 Aktionäre auf und sagen mir ihre Meinung darüber, wie ich den Laden schmeiße.« Im Sport wird alles in die Zeitspanne einer einzigen Saison gezwängt, während der Lebenszyklus in der Geschäftswelt wahrscheinlich etwa zehn Quartale oder 30 Monate beträgt; erst danach können Ergebnisse abschließend bewertet werden.

Sowohl im Geschäftsleben als auch im Sport scheint die Verweildauer von Führungskräften in erfolgreichen Organisationen einen unaufhaltsamen Kurvenverlauf zu nehmen, ungeachtet solcher Sonderfälle wie Sir Alex Ferguson, Bill Belichick bei den New England Patriots oder Gregg Popovich bei den San Antonio Spurs.

Während jedes Engagements bei einem Verein gibt es Schlüsselmomente, in denen man als Führungskraft Ereignisse beeinflussen und ihren Verlauf bestimmen kann.

* George D. Parsons and Richard T. Pascale, ›Crisis at the Summit‹, Harvard Business Review, March 2007.

** Alle Angaben stammen von der League Managers Association (LMA), der englischen Trainervereinigung.

1. Über Erfahrung

Die erste Trainerstelle: Reggiana (Sommer 1995 – Sommer 1996)

Würde der Präsident des AC Reggiana heute mit dem Gedanken spielen, einen ehemaligen Spieler mit lokalen Wurzeln als neuen Trainer zu verpflichten, und er fragte mich um Rat, dann würde ich antworten: »Wieso denn den? Er hat keine Lizenz, und er hat noch nie irgendwo gecoacht. Er mag ein guter Spieler gewesen sein, aber wen interessiert das?« Zu meinem Glück funktioniert die verrückte Welt des Fußballs nicht so.

Denn es lief wirklich so: Reggiana stellte mich im Sommer 1995 ein, weil ich ein berühmter Spieler und ein Junge aus der Gegend war. Manchmal sind es die kleinen Dinge, die den Ausschlag geben. Wenn man es liest, ergibt es vielleicht überhaupt keinen Sinn, aber für mich war Reggiana absolut sinnvoll, und umgekehrt traf es ebenso zu. Der Klub war soeben in die Serie B abgestiegen, und sie brauchten einen Namen. Ich hatte diesen Namen, und ich war bereit. Nicht unbedingt für das Projekt, aber auf jeden Fall dafür, Verantwortung zu übernehmen.

Heute weiß ich, dass eine erfolgreiche Spielerkarriere allein nicht ausreicht, um ein guter Trainer zu werden. Sie ist eine hilfreiche Grundlage, um einen Draht zu den Spielern herzustellen und sie zu verstehen. Aber was alle anderen Aspekte betrifft, ist eine fundierte praktische und theoretische Ausbildung unerlässlich. Am Anfang hatte ich noch nicht mal eine Trainerlizenz. Ich hatte zwei Drittel der Trainerausbildung fertig; den abschließenden Teil absolvierte ich dann parallel zur bereits begonnenen Trainertätigkeit bei Reggiana. Ich bin grundsätzlich der Meinung, dass man seine Qualifikationen erwerben sollte, bevor man eine Berufslaufbahn einschlägt, aber manchmal ist das nicht möglich. Die formale Qualifikation sollte generell kein Selbstzweck sein in Unternehmen – manchmal gibt es Naturtalente, bei denen es Verschwendung wäre, sie auf die Schulbank zu zwingen. Aber wenn immer möglich, sollte man sich qualifizieren, und die Arbeitgeber sollten diese Ausbildung wertschätzen.

Da ich keine Lizenz hatte, musste ich jemanden einstellen, der pro forma der Trainer war und faktisch als mein Assistent fungierte. Außerdem brauchte ich einen Torwarttrainer. Ich suchte im alphabetischen Verzeichnis des italienischen Trainerverbands nach einem Mann, der zu mir passte und der beide Kriterien erfüllte. Der erste Name, auf den ich stieß, war der von Giorgio Ciaschini. Er lebte in der Nähe von Reggio Emilia, und ich hatte noch nie von ihm gehört, aber ich rief ihn trotzdem an, und er willigte ein, zu kommen und mit mir zusammenzuarbeiten. Und das taten wir dann über zehn Jahre lang. Er ist seit Beginn meiner Trainerkarriere ein loyaler Teil meiner Fußballfamilie, und wie in diesem Buch immer wieder deutlich werden wird, sind mir solche langfristigen Bindungen sehr wichtig. Treue Kollegen sind ein elementarer Faktor für Erfolg und Zufriedenheit im Laufe der Karriere.

Der Präsident hatte zu Saisonbeginn die Meisterschaft der Serie B, also den sofortigen Wiederaufstieg, als Saisonziel ausgegeben. Aber am 7. Spieltag fanden wir uns mit vier Unentschieden und drei Niederlagen am Ende der Tabelle wieder. Wahrscheinlich war der schlechte Start meiner Unerfahrenheit geschuldet, denn am Anfang war es nicht so einfach, der Boss zu sein, nachdem ich gerade noch Spieler gewesen war.

Natürlich war ich nicht vollkommen unerfahren. 1992 hatte sich mir die Gelegenheit geboten, Assistenztrainer von Arrigo Sacchi in der italienischen Nationalmannschaft zu werden. Ich hätte durchaus noch eine Saison als Spieler bei Milan dranhängen können, aber ich zog es vor aufzuhören, weil ich dachte, dass die Erfahrung bei Sacchi gut für mich wäre. Und in der Tat war diese Zeit von entscheidender Bedeutung für meine Entwicklung als Trainer, und vielleicht wäre ich ohne diese Jahre mit den Azzurri bei Reggiana gescheitert.

Als ich Sacchi mitteilte, dass ich den Job bei Reggiana annehmen und künftig auf eigenen Füßen stehen wolle, sagte er, es sei an der Zeit, und wünschte mir Glück. Aber obwohl ich in der Nationalmannschaft die Nummer zwei hinter Sacchi gewesen war, ist es doch etwas völlig anderes, wenn man selbst der Boss ist.

Wenn man Trainer wird, nachdem man gerade erst seine aktive Karriere beendet hat, besteht das Problem vor allem darin, dass man meint, alles zu wissen. In Wirklichkeit weiß man nichts. Zunächst einmal muss man zwei schwierige und wichtige Dinge hinbekommen – ein gutes Verhältnis zu den Spielern und die eigene neue Rolle als Boss. Beides ist nicht unmöglich, und es ist seltsam, dass viele Leute bestreiten, dass ein Trainer gleichzeitig einen guten Draht zu den Spielern haben und seine Autorität wahren könne.

Richtiggehend Angst machte mir anfangs, dass ich jetzt regelmäßig vor die Spieler hintreten und zu ihnen sprechen musste. Zu begreifen und zu akzeptieren, dass ich der Boss war, fiel mir sehr schwer. Ich kenne meine eigenen Unzulänglichkeiten, meine eigenen Verletzlichkeiten, und ich konnte nicht glauben, dass andere sie nicht sehen konnten. Deine Leute erwarten vielmehr, dass es perfekt läuft, weil du der Boss bist. Dass es für dich selbst neu ist, interessiert sie nicht. Man hat plötzlich die Karrieren anderer Menschen in der Hand und darf sie nicht merken lassen, wie nervös einen das macht. Vielleicht ist das für die meisten von uns das Schwierigste am Übergang vom Angestellten zum Chef.

Aber ich musste lernen, meine Angst zu besiegen. Die Ansprachen sind das wichtigste Führungsinstrument des Trainers. Idealerweise spricht man zugleich für die Spieler und mit ihnen.

Während meiner Kabinenansprachen vor dem Spiel waren nicht immer alle aufmerksam und hellwach. Der eine gähnte, ein anderer saß mit geschlossenen Augen in der Ecke. Manche starrten ausdruckslos aus dem Fenster – und bisweilen schlief auch mal einer tief und fest ein. Vor allem für einen Anfänger ist es wirklich schwierig, die ganze Zeit jedermanns Aufmerksamkeit zu fesseln – und die unterschiedlichen Arten des Zuhörens und die verschiedenen Grade der Aufmerksamkeit nicht persönlich zu nehmen. Immerhin saßen da ja – Kader und Mitarbeiter – 25 bis 30 Leute.

Am Anfang hörten normalerweise alle zu, aber sobald ich die Aufstellung bekannt gab, wurde es schwierig. Man hat achtzehn, vielleicht zwanzig Spieler, aber sobald man die elf für die Startformation genannt hat, machen die Nicht-Nominierten plötzlich mürrische Gesichter und schalten ab. Ich kannte dieses Phänomen noch bestens aus meiner aktiven Zeit. Eine Zeit lang sparte ich mir die Nennung der Startelf bis ganz zum Schluss der Teambesprechung auf, damit alle zuhörten und mitbekamen, was ich mir überlegt hatte. Aber egal, wann man die Aufstellung bekannt gibt – mit dem Phänomen der unzufriedenen Spieler muss man stets leben.

Eine andere Schwierigkeit, vor der man in seinem ersten Job als Cheftrainer steht, ist die simple Frage, wie man die Mannschaft auf das Spiel vorbereitet. Spielern fehlt das volle Verständnis für die umfangreiche Vorbereitung, die aus Sicht eines guten Trainers nötig ist – ich weiß, dass es mir als Aktivem nicht anders ging. Aus der Perspektive der Spieler sieht alles so einfach aus. Ich habe gelesen, dass Bill Parcells, der legendäre American-Football-Cheftrainer, davon überzeugt war, dass »alle den Willen haben, zu gewinnen, aber nur die Besten den Willen haben, das Gewinnen auch vorzubereiten«. Er hatte ja so recht! Am Anfang wusste ich nicht mal, wie ich eigentlich das Training aufbauen sollte. Ich weiß nicht, wie es anderen Trainerneulingen geht, aber mir fehlte damals schlicht das Fachwissen darüber, wie man das Training richtig organisiert. Immerhin konnte ich auf meine Erfahrungen bei Sacchi zurückgreifen. Am Anfang kopierte ich einfach seine Methoden, aber allmählich begann ich meine eigenen Ideen und Ziele zu entwickeln – und meine eigenen Trainingspläne.

Mein Assistent Giorgio Ciaschini war mir während dieser Zeit eine enorme Hilfe. Ich musste lernen, zur Mannschaft zu sprechen, damit sie an mich glaubte, denn wir mussten langsam mal anfangen zu gewinnen. Ich trommelte die Spieler zusammen und sagte ihnen: »Ich habe meine Ansichten darüber, wie wir spielen und auftreten sollten. Wenn ihr damit einverstanden seid, können wir zusammenbleiben. Wenn ihr nicht einverstanden seid, will ich nicht warten, bis der Besitzer mich rauswirft. Dann gehe ich. Wenn wir uns nicht einig sind, können wir hier und jetzt Schluss machen.« Fast alle Spieler waren auf meiner Seite. Nur zwei wollten mir nicht folgen – einige unzufriedene Akteure hat man, wie gesagt, immer im Kader. Allmählich erzielten wir bessere Ergebnisse, und wir beendeten die Saison schließlich auf einem Aufstiegsplatz. In der folgenden Saison würden wir in der Serie A spielen.

Während der ersten sieben Spiele hatte ich gedacht, dass ich es nicht packen würde als Trainer. War das wirklich der richtige Beruf für mich? Und wollte ich mich diesem permanenten Druck aussetzen? Der war übrigens zum größten Teil selbst erzeugt: Ich stand am Beginn meiner Trainerlaufbahn und wusste, wie entscheidend diese Phase für meine gesamte Karriere war. Heute bin ich Mitglied der League Managers Association, und wenn ich in den Unterlagen der LMA lese, wie wenig Zeit die meisten neuen Trainer in einem Job bekommen, dann wird mir angst und bange. Ich bin froh, dass ich diese Zahlen nicht kannte, als ich bei Reggiana war.

Das Ende meiner Erfolgskurve, die Trennung, erfolgte nicht in Form eines Rauswurfs, sondern weil mir ein Job bei einem größeren Klub angeboten wurde – beim AC Parma. Eine Trennung kann ja sowohl von der Führungskraft als auch vom Unternehmen ausgehen, und es ist wichtig, mit beiden Varianten gelassen umzugehen. Manchmal geht man, weil man es selbst will, und manchmal wird man nicht mehr gewollt. So ist es eben – im Fußball wie auch im Geschäftsleben.

Die zweite Trainerstation: Parma
(Sommer 1996 – Sommer 1998)

AC Parma wollte mich, da ihre Verhandlungen mit einem anderen Trainer nicht wie gewünscht liefen. Da diese Situation erst kurz vor der Sommerpause auffiel, hatten sie bei Parma nicht sehr viel Zeit, sich nach einem Ersatz umzusehen. Ich hatte bei Reggiana gute Arbeit geleistet, ich kannte den Geschäftsführer von Parma, und der Wechsel zu einem größeren Klub war ein sinnvoller nächster Schritt für mich. Eine neue Erfolgskurve nahm ihren Anfang.

Genau wie bei Reggiana starteten wir schlecht, aber am Ende konnten wir auf eine erfolgreiche erste Saison zurückblicken und wurden Vizemeister. Ich hatte einen guten Kader zur Verfügung, mit Leuten wie Gigi Buffon im Tor und Lilian Thuram in der Abwehr, der in der Innenverteidigung mit Fabio Cannavaro ein Paar bildete. Und sie waren alle jung. Buffon war erst siebzehn Jahre alt, Cannavaro dreiundzwanzig und Thuram vierundzwanzig. Dann hatte ich einen Stürmer, Hernán Crespo, den ich in der argentinischen Olympiaauswahl entdeckt hatte – er war ihr Topscorer bei den Olympischen Spielen 1996, wo er mit sechs Treffern in sechs Spielen neben dem Brasilianer Bebeto Torschützenkönig wurde. Und er war erst einundzwanzig Jahre alt. In dieser Zeit kauften wir auch Rivaldo und danach Cafu. Rivaldo wurde sofort an Deportivo La Coruña weitergereicht, Cafu 1997 an den AS Rom. Parma war damals noch ein kleiner Verein, sodass wir regelmäßig Spieler abgeben mussten. Vielleicht hatte Capello letztlich doch recht gehabt …

Parma hatte eine interessante Partnerschaft mit dem brasilianischen Klub SE Palmeiras São Paulo, die für uns gut funktionierte. Themen wie »Dritteigentum« (Third Party Ownership, TPO), also der spekulative Handel zwischen Investoren mit den Verträgen begabter junger Spieler, galten damals noch als unproblematisch, und viele europäische Klubs hatten »Arrangements« mit lateinamerikanischen Vereinen, wodurch alle möglichen Deals denkbar waren.

In meinen ersten beiden Spielzeiten bei Parma qualifizierten wir uns für die Champions League (1997) und den UEFA-Pokal (1998), bevor ich, nach einer Reihe schlechter Ergebnisse, zum ersten Mal in meiner Karriere gefeuert wurde.

Nach sechs Monaten ohne Job begann ich einen kurzen Flirt mit Fenerbahçe Istanbul. Diesmal war ich es, der noch vor dem Start absprang – was die Türken allerdings partout nicht akzeptieren mochten. Sie ließen nicht locker, und ich stellte immer absurdere Forderungen, um sie abzuwimmeln – aber sie willigten einfach immer ein. Doch dann meldete sich Juventus – und diese Entscheidung fiel mir leicht.

Angestellter der »Firma«: Juventus Turin
(Sommer 1999 – Sommer 2001)

Das Werben eines Vereins wie Juventus Turin war eine neue Erfahrung für mich. Ich stand gerade im Begriff, in die Türkei zu fliegen, um die Verhandlungen mit Fenerbahçe nun doch abzuschließen, als ich einen Anruf von Luciano Moggi erhielt, dem Manager von Juventus. Er bat mich, nichts zu unterschreiben, bevor wir miteinander gesprochen hätten. Also suchte ich ihn im Haus von Juves Geschäftsführer Antonio Giraudo auf. Neben Giraudo und Moggi war auch Roberto Bettega da, der Vizepräsident des Vereins und legendäre frühere Juventus-Stürmer. Sie redeten nicht groß um den heißen Brei herum, sondern sagten einfach: »Wir wollen, dass Sie der nächste Trainer von Juve werden.« Weil mein Vertrag in Parma noch lief – genaugenommen war ich nicht gefeuert, sondern beurlaubt worden –, einigten wir uns auf einen Vertrag ab Sommer 1999. Ein paar Stunden später hatte ich bereits einen Vorvertrag unterschrieben. Bald danach, im Januar 1999, warf der damalige Juve-Trainer Marcello Lippi wegen Misserfolgs vorzeitig hin. So fing ich doch schon im Februar 1999 an, während der Klub die noch ausstehenden Vertragsdetails mit Parma regelte.

Nach den eher gemütlichen Verhältnissen bei Reggiana und Parma war ich nun in einer echten »Firma«. Die Eingewöhnung fiel mir entsprechend schwer. Juventus ist ein großartig organisierter Klub, aber wenn ich zum Trainingsgelände ging, hatte ich das Gefühl, ich ginge zur Arbeit in einer Fabrik. Eindrucksvolle Menschen arbeiteten dort – der Besitzer Gianni Agnelli und Luciano Moggi beispielsweise –, aber es war keine Familie wie Reggiana oder Parma oder, wie ich später feststellen sollte, Milan. Nachdem ich bei meinen ersten beiden Stationen recht erfolgreich gewesen war, wollte ich aber unbedingt die nächste Stufe erreichen, und mittlerweile hatte ich auch das nötige Selbstvertrauen für einen Verein wie Juventus mit seiner großen Tradition und seiner langen Geschichte.

Abgesehen von der anderen Unternehmenskultur gab es noch einen weiteren Grund, aus dem ich mich schwertat in diesem Job: Die Juve-Fans hassten mich. Warum? Weil ich als Spieler bei der Roma und bei Milan gewesen war. Und mit Parma hatte ich Juventus bis weit ins Frühjahr 1997 hinein den Titel streitig gemacht. Sie hassten mich also wirklich. Meistens warteten sie vor dem Trainingsgelände auf mich, um mich zu triezen. So was passiert in Italien leider wirklich, und das gar nicht so selten. Es war eine Riesenaufgabe, die Fans für mich zu gewinnen.

Ich blieb mehr als zwei Jahre bei Juventus, bis ich im Sommer 2001 auch dort gefeuert wurde und vier Monate lang ohne Engagement war. Meine Erfolgskurve bei Juventus war beendet worden, bevor ich fertig war mit meiner Arbeit. Ich hätte mich vielleicht gar nicht auf diesen Job einlassen sollen. Aber immerhin vermittelte er mir einen Eindruck davon, wie es bei einem großen Klub zugeht. Denn genau dort wollte ich als Trainer hin.

Wieder zu Hause: AC Mailand (November 2001 – Mai 2009)

Lange Zeit sah es so aus, als würde ich zu Parma und in die relative Sicherheit meiner Heimatregion zurückkehren. Doch ein solcher Schritt »zurück« wurde in letzter Minute durch einen Anruf des Klubs abgewendet, der mir meine großartigsten Momente als Spieler geschenkt hatte: des AC Mailand. Milan hatte gerade mit dem türkischen Trainer Fatih Terim 0:1 beim AC Turin verloren, und wie sich herausstellte, hatte Milans Geschäftsführer Adriano Galliani mich seit längerem auf dem Schirm. Wir hatten ein paar Tage zuvor geplaudert und ich hatte beiläufig erwähnt, dass ich wieder bei Parma unterschreiben würde.

Nach dem Spiel in Turin sprach Galliani mit Silvio Berlusconi, dem Eigentümer, und sie beschlossen, den Trainer zu wechseln. Dabei konzentrierten sie sich sofort auf mich – offenbar in der Hoffnung, dass ich noch nicht bei Parma unterschrieben hätte. Diese spezielle Werbungsphase würde zügig vonstattengehen müssen. Galliani rief mich umgehend an, und ich sagte ihm, dass ich am nächsten Tag bei Parma unterschreiben wolle.

Der nächste Anruf von Galliani kam am Montag, als ich gerade auf dem Weg zur Unterzeichnung eines Vertrages mit Parma war. Ich hatte dem Präsidenten Calisto Tanzi bereits per Handschlag zugesagt.

»Haben Sie schon in Parma unterschrieben?«, fragte Galliani.

»Nein, noch nicht, aber ich bin unterwegs«, sagte ich.

»Ich komme zu Ihnen nach Hause«, sagte Galliani.

»Wozu?«

»Ich habe mit Berlusconi gesprochen, und wir sind uns einig, dass Sie hierherkommen müssen, zu Milan. Wir sind bereit für Sie.« Also schaltete ich mein Telefon aus.

Sobald ich den Vertrag mit Milan unterschrieben hatte, schaltete ich es natürlich wieder ein, um Tanzi bei Parma anzurufen. Ich sagte ihm: »Es tut mir leid, aber Milan ist meine Familie. Ich habe dort gespielt, und das tut mir jetzt so leid – ich hoffe, dass Sie das verstehen können.« Und er sagte zu mir: »Ich verstehe alles.« Selbst nach fünfzehn Jahren bin ich mir immer noch nicht sicher, was Tanzi damit meinte. Natürlich war er der große Boss: Er war der Gründer und Hauptanteilseigner des Parmalat-Konzerns, dem der AC Parma fast ganz gehörte, und er wurde später wegen eines der größten europäischen Konkurse und Finanzbetrugsfälle angeklagt und verurteilt.

Ich kam im November 2001 zu Milan – und fühlte mich augenblicklich zu Hause. Das Gefühl war so gut. Nicht so gut war allerdings die Mannschaft. Heimzukehren ist nicht immer einfach, und die ersten sechs Monate waren hart. Zur neuen Saison gelang es uns, Clarence Seedorf und Alessandro Nesta zu holen, zwei herausragende Spieler. Nesta war siebenundzwanzig, im besten Fußballeralter, und Lazio Rom verlangte sehr viel Geld für ihn. Der Manager konnte Berlusconi anfangs nicht überzeugen, eine solche Summe zu bezahlen, da Berlusconis Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten steckte. Er fürchtete das Urteil der öffentlichen Meinung und wollte nicht als Verschwender dastehen – vor allem nicht für einen Verteidiger. Nesta sollte dreißig Millionen Euro kosten, aber ich musste Berlusconi trotz dieses Preises überzeugen, dass er unentbehrlich für uns war. Nicht alle Zwänge, denen Führungskräfte unterliegen, sind offen erkennbar. Die Tatsache, dass die Arbeit eines Trainers unter den Augen der Öffentlichkeit stattfindet, bedeutet nicht, dass die Öffentlichkeit auch alles sieht und versteht.

Ich hielt Nesta für so unentbehrlich für die Mannschaft, dass ich beschloss, es selbst bei Berlusconi zu versuchen. Er war zu der Zeit in Dänemark, und ich sagte ihm am Telefon: »Herr Präsident, alle wollen die Champions League gewinnen, aber wenn Sie Nesta nicht kaufen, werden wir sie nicht gewinnen. Geben Sie mir Nesta, und ich gebe Ihnen die Champions League.« Am Ende war es ein großartiger Deal für uns beide: Er kaufte Nesta, und ich präsentierte ihm in der Saison 2002/03 den Champions-League-Titel. Später würden wir noch einen Champions-League-Triumph liefern (2006/07) sowie ein Finale (2004/05), ein Halbfinale (2005/06) und ein Viertelfinale (2003/04) – es war eine fantastische Zeit für den Klub.

Meine Erfolgskurve bei Milan war die bislang längste meiner Karriere – acht Jahre –, und die Länge meiner Anstellung eröffnete mir die Chance, im Laufe der Zeit die Spieler auszutauschen und das Team allmählich nach meinen Vorstellungen umzugestalten. Die größten Veränderungen passierten am Anfang – aus purer Notwendigkeit, weil der Kader nicht gut genug war. Meine erste Saison beendeten wir nur als Vierter, was bedeutete, dass wir zu Beginn der folgenden Saison (2002/03) in die Qualifikation zur Champions League mussten. Doch da ich erst im November des Vorjahres gekommen war und noch keine volle Saison und keine Saisonvorbereitung gehabt hatte, war der vierte Platz für uns ein schöner Erfolg. In der nächsten Saison kamen Seedorf und Nesta, zusammen mit anderen, etwa Rivaldo. Wir hatten bereits Rui Costa, und diese vier Spieler waren die wichtigsten für mich, weil ich wusste, dass der Präsident nach Capello und seinen Nachfolgern den Stil der Mannschaft ein bisschen verändert sehen wollte. Capellos Teams waren wirklich gut organisiert, aber vielleicht spielten sie nicht in dem Stil, den der Präsident wollte. Es sollte nicht das letzte Mal sein, dass ich beauftragt wurde, die Spielweise einer Mannschaft so umzustellen, dass der Klubbesitzer damit glücklich war.

Angesichts all der neuen Spieler standen wir vor einer neuen Schwierigkeit, nämlich wie man so viele Klasseleute bei Laune halten konnte. Nicht jeder konnte in jeder Partie spielen, aber genau das wollen Topspieler am liebsten tun. Im Mittelfeld mussten wir irgendwann Kaká, Gennaro Gattuso, Rui Costa, Andrea Pirlo, Seedorf und Rivaldo unterbringen, und vorne hatten wir Crespo, Schewtschenko, Jon Dahl Tomasson und Filippo Inzaghi. Meine Herausforderung bestand darin, sie alle bei guter Stimmung zu halten und mir gleichzeitig über die Weiterentwicklung der Mannschaft Gedanken zu machen. Die Atmosphäre bei Milan war gut, was ungeheuer wichtig ist, und die Spieler wussten, dass sie in einem fantastischen Team waren und für einen großartigen Klub spielten, sodass sie sich leichter damit abfanden, nicht in jedem einzelnen Match aufzulaufen. Natürlich gab es Schwierigkeiten, aber sie wurden individuell geregelt.

Zu Beginn meiner ersten vollen Saison hatten wir ein Champions-League-Spiel, und ich setzte Rivaldo, der weder eine volle Saisonvorbereitung noch die Vorbereitung auf das Match mitgemacht hatte, auf die Bank. Er war aufgebracht. Ich versuchte ihm zu erklären, dass er drei Tage später spielen würde, aber er sagte: »Rivaldo hat noch nie auf der Bank gesessen.«

Ich sagte ihm: »Okay, es gibt immer ein erstes Mal, und jetzt ist der richtige Zeitpunkt für das erste Mal.«

»Nein, nein«, sagte er zu mir. »Rivaldo setzt sich nicht auf die Bank.«

Ich erwiderte: »Rivaldo, du musst dich auf die Bank setzen.« Er stand einfach auf und fuhr nach Hause.

Den wirklich außergewöhnlichen Spielern fällt es schwer zu verstehen, warum sie nicht spielen dürfen, selbst wenn sie nur zu 80 Prozent fit sind. Sie sind auch deshalb große Spieler, weil sie in jeder Partie dabei sein wollen, selbst wenn sie nicht fit sind. Diese Einstellung macht einen Teil der Persönlichkeit eines Champions aus.

Der Klub sprach mit Rivaldo und seinem Berater, und Rivaldo kam zurück und setzte sich für das Match gegen Modena, eine unbedeutende Partie, auf die Bank. Erst danach redete ich wieder mit ihm. »Hör mal«, sagte ich, »Du machst es um deinetwillen, nicht für uns. Du musst dir keine Sorgen machen, denn es kann heute passieren, es kann im nächsten Spiel passieren, und es kann jedem Spieler passieren. Wir haben sehr viele Spiele, und wenn du aussetzt, bist du im nächsten Spiel frischer.«

Milan hatte in den Jahren zuvor nicht viel Erfolg gehabt, aber wir arbeiteten daran. 2003 gewannen wir die Champions League, und der Erfolg festigte unter den Spielern die Auffassung, dass sie bei einem tollen Verein waren. Sie verstanden, dass sie manchmal spielen würden und manchmal nicht. Es wurde einfacher, mit den wichtigen Spielern zurechtzukommen, weil alle Spieler wichtig waren.

Eine weitere Herausforderung bei einem großen Klub wie Milan besteht darin, die Konkurrenz unter den Spielern zu moderieren. Am Anfang war Christian Abbiati die Nummer eins im Tor und Dida die Nummer zwei. Dida musste also warten. Zu seinem Glück – und zum Pech seines Rivalen – brach Abbiati sich eine Rippe und stand dem Team eine Zeit lang nicht zur Verfügung. Dida stieg in seiner Abwesenheit auf, sodass ich Abbiati, als er nach seiner Verletzung zurückkehrte, sagen musste, dass Dida gut gehalten habe und die neue Nummer eins sei. Er nahm es gut auf und blieb noch eine Weile als Nummer zwei, bis er ab 2005 an Juve, den FC Turin und Atletico Madrid ausgeliehen wurde. So läuft das bei großen Klubs. Du musst auf deine Chance warten und sie dann nutzen. Aber auch wenn du sie genutzt hast, muss dir klar sein, dass du ständig herausgefordert werden wirst. In einem großen Klub ist kein Platz für Bequemlichkeit und Selbstzufriedenheit. Und alle Spieler müssen wissen, dass sie jederzeit ihre Chance bekommen können, wenn sich die Gelegenheit bietet und sie ihre Sache ordentlich machen. Natürlich wusste Abbiati das und verhielt sich absolut professionell.

Wir hatten eine großartige Zeit mit Milan, gewannen zweimal die Champions League und 2004 den Scudetto, und ich fühlte mich heimisch in meiner Fußballfamilie. Aber irgendwann kühlte das Verhältnis ab, und beide Seiten wurden ein bisschen müde. Acht Jahre sind eine lange Zeit, und Berlusconi wollte etwas verändern. Ich ebenfalls. Ich suchte nach einer neuen Erfahrung im Ausland.

Ein Jahr vor der Trennung hatte ich schon einmal sehr konkret mit Real Madrid verhandelt, ihnen aber zugleich Folgendes gesagt: »Ich verlasse Milan nur, wenn der Klub will, dass ich gehe. Ich bin bereit, nach Madrid zu kommen, aber nur, wenn Milan mich gehen lässt.« Ich ließ sogar eine Klausel einfügen, die festlegte: »Dieser Vertrag wird erst gültig, wenn der AC Mailand seine Zustimmung gibt.« Als ich Galliani von meiner Chance berichtete, sagte er: »Nein, nein, nein – bleiben Sie. Sie müssen bleiben.« Also blieb ich. Galliani hatte großes Vertrauen in mich bewiesen, wie auch die Madrilenen, als sie mich wollten. Nichts ist so wichtig, wie geliebt und geschätzt zu werden.

Im Jahr darauf war es Chelsea, und ich sagte den Londonern dasselbe: »Ich werde mit Milan sprechen, und wenn Milan will, dass ich bleibe, bleibe ich.« Als ich diesmal mit Galliani sprach, war er ehrlich und sagte: »Das könnte eine Idee sein.« Die Zeit, Italien zu verlassen, war gekommen.

Chelsea London (Juni 2009 – Mai 2011)

Chelsea hatte erstmals bei zwei Treffen im Mai 2008 in Genf und Paris sein Interesse signalisiert. Der Trainerposten würde bald frei werden, weil man mit dem Ersatz für José Mourinho, Avram Grant, nicht glücklich sei. Der Versuch, diese Treffen heimlich über die Bühne gehen zu lassen, gab dem Ganzen eine leicht komische Wendung, denn die Vorstellung, eine Begegnung zwischen zwei bekannten Leuten wie Roman Abramowitsch und mir könne geheim gehalten werden, erwies sich bereits wenige Stunden später als naiv. Adriano Galliani rief mich an, um zu fragen, wie es gelaufen sei. Damals kamen wir gar nicht an den Punkt, dass ich Milan um Zustimmung bitten musste, weil Abramowitsch Luiz Felipe Scolari vorzog – angeblich wegen meines schlechten Englisch.

Scolari erwies sich als nicht so effektiv für Chelsea und wurde im Februar 2009 gefeuert. Guus Hiddink wurde – wie erneut 2016 – als »Feuerwehrmann« bis zum Saisonende angeheuert, und so stand ich plötzlich wieder zur Debatte. Die ganze Gesprächsprozedur wurde wiederholt, einschließlich weiterer »geheimer« Treffen mit Abramowitsch und seinen Mitarbeitern. Im Februar 2009 nahm sich Chelseas Sportdirektor Mike Forde sechs Wochen Zeit für eine Reihe von Besprechungen mit mir und meinem Assistenten Bruno Demichelis. Diese Gründlichkeit war für mich ungewohnt. In den Gesprächen wurden unter anderem Chelseas Vision, das Geschäftsmodell des Vereins, zentrale strategische Ziele, die Nutzung biometrischer Daten, die gezielte Spielerverbesserung, der Umgang mit den wichtigen Spielern und meine Bedingungen für eine erfolgreiche Arbeit thematisiert. Zu all diesen Dingen und noch mehr befragte Mike mich in großer Ausführlichkeit.

Diese Werbung war sehr intensiv und anders als alles, was ich bis dahin erlebt hatte. Im März willigte ich ein, und im Juni 2009 trat ich meinen neuen Job dann an. Bereits seit der Unterschrift hatte Mike mir außerordentlich dabei geholfen, die Personalstruktur, die Besonderheiten der Premier League, Chelseas Rekrutierungspolitik und die Erwartungen des Eigentümers zu verstehen – wobei letztere mir bereits sehr deutlich klargemacht worden waren. Zusammen mit Bruno wurde ich zu einem einwöchigen Englisch-Intensivkurs nach Holland gebracht; der Unterricht dauerte jeweils von morgens um acht bis abends um acht. Diesmal sollte die Sprache auf keinen Fall ein Problem sein. Ich mag es, wenn man mich als guten Schüler kennt, also lernte ich fleißig. Kurz nachdem ich meine Arbeit aufgenommen hatte, hielt ich meine erste Pressekonferenz bei Chelsea ab und sprach vor mehr als zweihundert Journalisten Englisch. Natürlich war ich nervös, aber auch sehr zufrieden.

Im Kader von Chelsea gab es jede Menge starker Persönlichkeiten, und ich bin mir sicher, dass meine eigenen Karriereerfolge mir anfangs sehr zugutekamen. Es hilft dabei, sich bei einem neuen Klub Respekt zu verschaffen, wenn man bereits zweimal die Champions League gewonnen hat – allerdings nur am Anfang. Diese Schonzeit, die die Spieler dir gewähren, dauert nie lange, weil sie dich sehr bald abzuchecken beginnen unter dem Aspekt »Was kann dieser Typ für mich tun?«

Ich beließ die Trainingsweise zunächst so, wie ich sie vorgefunden hatte. Die Spieler fühlten sich wohl damit – warum also etwas ändern? Was wir sehr wohl änderten, war die Spielweise. Abgesehen davon, dass man die Mannschaft damit erfolgreicher und attraktiver machen will, hat eine solche Änderung auch noch einen anderen Vorteil: Die Spieler müssen sich konzentrieren und etwas Neues lernen, was die besten von ihnen stets zusätzlich motiviert. Und wie bei Milan und auch später bei Real Madrid war es natürlich auch der Wunsch des Bosses, einen anderen Stil spielen zu lassen. Bei einer meiner ersten Begegnungen mit Abramowitsch sagte er mir: »Ich brauche einen Trainer, der meinem Team ein eigenes Gesicht gibt. Wenn ich mir Barcelona oder Manchester United ansehe, finde ich eine Identität – bei Chelsea sehe ich keine.« Also änderten wir die Spielweise und spielten ab jetzt mit mehr Ballbesitz. Und wie kann man den Ballbesitz besser kontrollieren als mit einem Spieler wie Andrea Pirlo? Vergeblich versuchten wir ihn von Milan wegzuholen; so ließ ich zunächst Michael Essien auf dieser zentralen Position spielen. Er passte sich an die Situation an und entwickelte sich zu einem der besten Spieler auf der Position.

Mein Start bei Chelsea war wunderbar. Wir hatten gleich eine Saisonvorbereitungs-Tournee in den USA und gewannen jedes Spiel. Die Spieler nahmen meine Ideen und meine Herangehensweise offenbar an. Auch die eigentliche Saison fingen wir sehr gut an: Die Mannschaft gewann vierzehn der ersten sechzehn Begegnungen in allen Wettbewerben. Doch schon damals gab es Anzeichen, dass das Verhältnis zum Besitzer schwierig werden könnte. Während dieser tollen Serie von Spielen verloren wir eines mit 1:3 gegen Wigan. Für meine Begriffe war das bloß ein Ausrutscher, wie er nun mal vorkommt im Fußball, aber Abramowitsch kam am nächsten Vormittag aufs Trainingsgelände und stellte mich zur Rede. Ich versuchte, ihm vor allem zuzuhören und nicht impulsiv zu reagieren, aber vielleicht hätte ich besser vorbereitet sein und ein paar Antworten für ihn parat haben sollen. Diese Episode hätte mir eine Warnung sein sollen. Auf einen solchen Boss musste ich mich erst einstellen – selbst Berlusconi war nicht so fordernd gewesen.

Anfang Dezember waren wir Tabellenführer in der Premier League und hatten unsere Vorrundengruppe in der Champions League gewonnen. Für das Achtelfinale wurde uns Inter Mailand mit José Mourinho zugelost – und beinahe augenblicklich setzten der Druck und die Erwartungshaltung ein, obwohl es bis zu den Spielen noch mehr als zwei Monate waren. Zum Jahresauftakt spielten wir stark im FA Cup, aber im Februar trafen mich zwei Blitze, die sich ernsthaft auf mein Verhältnis zu Abramowitsch auswirken sollten. Zuerst verloren wir zu Hause mit 2:4 gegen Manchester City, was vor allem deshalb schlimm war, weil wir sowohl kämpferisch als auch taktisch unterlegen waren. Abramowitsch berief für neun Uhr am nächsten Morgen eine Besprechung ein, um zu fragen, was los gewesen sei. Er kann Niederlagen generell nicht akzeptieren – so etwas darf Chelsea seiner Meinung nicht passieren. Der zweite – und schlimmere – Nackenschlag war unsere 1:2-Auswärtsniederlage gegen Inter im Achtelfinal-Hinspiel der Champions League.

Als wir auch das Rückspiel zu Hause gegen Inter 0:1 verloren, wurde ich von den Medien zum ersten Mal öffentlich in Frage gestellt. Die Schonzeit war wirklich und wahrhaftig vorbei. Am nächsten Tag sprach Abramowitsch zum gesamten Trainerteam und verlangte Antworten. Was mich diese Episode lehrte, war der Umgang mit einer völlig anderen Art von Führungsstil. Wieder entschied ich mich dazu, Aggression nicht mit Aggression zu beantworten – das ist einfach nicht meine Art. Ich denke lieber gründlich über Probleme nach, um anschließend kühl und vernünftig die Lösung anzugehen. Als Mourinho mit Inter später den Wettbewerb gewann – ein Traum, den er Chelsea nicht hatte erfüllen können –, war das nicht gut für mich. Es war die gelbe Karte – mindestens.

Nach dem Aus in der Champions League motivierte ich die Spieler mit dem Ziel, erstmals in der Geschichte von Chelsea das Double zu gewinnen. Ich brachte ein Schaubild in die Kabine, das unseren Weg zum Double zeigte, und ich erzählte ihnen, dass im 20. Jahrhundert nur vier Mannschaften das Double gewonnen hätten, und im 21. Jahrhundert nur eine. Wir wären nach acht Jahren die Ersten – seit Arsenal 2002. Das wurde unsere neue Mission.

An dieser Stelle kommt der Aufbau starker Beziehungen ins Spiel. Die Spieler wussten, dass Abramowitsch mich auf dem Kieker hatte, und sie hatten das Gefühl, mich im Stich gelassen zu haben. Sie fingen an, für mich zu spielen; sie fanden, sie seien es mir schuldig, und sie reagierten glänzend.

In der Folge gewannen wir eine Menge Spiele, viele davon deutlich. Am letzten Spieltag schlugen wir Wigan 8:0 und wurden Meister. Eine Woche später sicherten wir uns mit dem Sieg im FA-Cup-Finale gegen Portsmouth das Double. Ungewöhnlicherweise bot man mir nach dem Finale keine vorzeitige Verlängerung meines Dreijahresvertrags an, wie es normalerweise nach solchen vereinshistorischen Erfolgen geschieht. Genaugenommen wurde noch nicht einmal darüber gesprochen. Das war logischerweise ein weiteres Warnsignal für mich.

Die beunruhigenden Anzeichen sollten sich mehren. Im Sommer wurden keine wichtigen neuen Spieler eingekauft, und mehreren der älteren Spieler, etwa Michael Ballack, wurden keine neuen Verträge angeboten. Ich wurde aufgefordert, fünf junge Spieler, Absolventen der Chelsea Academy, in den 25-köpfigen Kader aufzunehmen, was ich tat. Das erste Spiel der neuen Saison gegen West Bromwich Albion gewannen wir 6:0, aber an jenem Abend wurde ich trotzdem zu Abramowitsch nach Hause zitiert, um einen Rüffel für die Leistung in Empfang zu nehmen. Ein weiteres Warnsignal – und das nach schon nach dem ersten Spieltag.

Wir setzten den starken Saisonstart fort und waren Tabellenführer – bis wir einen schlechten November erwischten. Wir verloren 0:2 gegen Liverpool, und ein paar Tage später wurde mein Assistent Ray Wilkins gefeuert. Vielleicht war auch dies wieder ein Punkt, an dem ich hätte kämpfen sollen, aber die Entscheidung war gefallen, und ich glaubte nicht, dass ich darauf noch Einfluss nehmen könnte. Michael Emenalo, der bislang als Chefscout unsere Gegner unter die Lupe genommen hatte, wurde der neue Co-Trainer, und ich musste ihn dem Kader vorstellen. Vor allem die englischen Spieler waren unzufrieden mit der Entscheidung.

Ich war von der Kündigung von Wilkins überrascht worden – man hatte davor nicht mit mir gesprochen. In meinem ersten Jahr war Ray vor allem wegen seiner Italienischkenntnisse für mich wichtig gewesen – und er hatte einen guten Kontakt zur Mannschaft. In meinem zweiten Jahr bei Chelsea konnte ich notfalls auch ohne ihn klarkommen, auch wenn es mir anders weitaus lieber gewesen wäre. Ohnehin hatte der Klub die Entscheidung bereits vollzogen – Ray war schon weg. Als Abramowitsch beschlossen hatte, Emenalo zum Assistenztrainer zu machen – zu meinem Assistenten –, hatte ich dem Klub mitgeteilt, dass ich keinen anderen Assistenten bräuchte. Ich hätte schon Paul Clement und Bruno Demichelis, und wir zusammen reichten. An der Entscheidung änderte dies jedoch nichts.

Ich hatte kein persönliches Problem mit Emenalo, aber er fühlte sich offensichtlich nicht wohl in seiner neuen Rolle. Als Scouting-Spezialist hatte er keinerlei Erfahrung mit der Aufgabe eines Co-Trainers, aber der Verein stellte ihn trotzdem auf diesen Posten. Gegenüber den Spielern fühlte er sich schon deshalb nicht wohl in seiner Haut, weil sie ihn aus seiner früheren Funktion kannten und wussten, dass er nie als Trainerassistent auf höchstem Profiniveau gearbeitet hatte.

Im Januar 2011 nahm der Verein zwei begehrte Spieler unter Vertrag: Fernando Torres vom FC Liverpool und David Luiz von Benfica Lissabon. Diese Transfers hoben die Stimmung – aber nicht für lange. Leider war Torres nach mehreren Verletzungen nicht in Bestform. Im April traten wir im Viertelfinale der Champions League gegen Manchester United mit dem Gefühl an, gewinnen zu müssen, um unsere Saison zu retten. Am Abend vor dem Rückspiel – das Hinspiel hatten wir zu Hause mit 0:1 verloren – wandte sich Abramowitsch an die Spieler und sagte ihnen, sie müssten gewinnen, ansonsten gäbe es große Veränderungen in der Mannschaft. Mir sagte er unter vier Augen, dass ich, sollten wir verlieren, gar nicht mehr zur Arbeit zu erscheinen bräuchte. Ich war mir nicht sicher, ob er es ernst meinte. Wir verloren 1:2, und ich ging wieder zur Arbeit, obwohl ich mir vorkam wie ein zum Tode Verurteilter, der auf die Vollstreckung des Urteils wartet. Ich wiederhole mich: Vermutlich hätte ich dem Besitzer mutiger entgegentreten können, aber ich hielt es für sinnlos.

Am letzten Spieltag der Saison verloren wir auswärts 0:1 bei Everton. So viel ich weiß, fuhr der Geschäftsführer gerade vom Stadion weg, als er einen Anruf erhielt: »Kehren Sie um und sagen Sie Carlo, er ist gefeuert.« Ich vermute, sie sahen keinen Sinn darin, länger mit dieser Mitteilung zu warten. Auf diese Weise konnte ich mich wenigstens noch von den Spielern und Angestellten verabschieden, bevor sie in den Sommerurlaub gingen. Als die Mannschaft an jenem Abend wieder in London eingetroffen war, luden mich die älteren Spieler – Didier Drogba, John Terry, Frank Lampard und die anderen – zum Dinner und auf ein paar Drinks ein. Das hatte ich in meiner Karriere noch nicht erlebt. Ich denke, man mochte mich.

Meine Zeit bei Chelsea folgte einer vertrauten Kurve. In der ersten Saison lieferten wir ein erstaunliches Double aus Meisterschaft und Cupsieg, spielten in dem Stil, den der Besitzer wollte. Dem folgten ein unvermeidlicher Einbruch, eine Abkühlung des Verhältnisses zum Besitzer und meine möglicherweise harte Entlassung. Der enge Zeitrahmen dieser Kurve war allerdings, nach meiner langen Zeit bei Milan, neu für mich.

In der ersten Saison schienen die Ergebnisse und die Spielweise dem Besitzer zu gefallen, obwohl es, wenn ich heute zurückblicke, die von mir erwähnten Warnsignale gab, die ich seinerzeit nicht ausreichend ernst genommen hatte. In der zweiten Saison sah ich das Ende kommen, lange bevor es eintrat – so wie es mir auch später in Madrid ergehen sollte. Das Gerücht, ich würde die englischen Spieler bevorzugen, begann die Runde zu machen. Das stimmte nicht. Ich hatte einen exzellenten Draht zu den englischen Spielern, weil sie sehr professionelle »energizer« – wahre »Energiespender« für den Kader – waren. Was abseits des Platzes passierte, kümmerte mich nicht, denn wenn es ernst wurde, waren sie wirklich gut auf dem Platz.

Die Chemie zwischen dem Besitzer und mir war allerdings nicht so gut. Eine Beziehung zerbricht an vielen Kleinigkeiten, die sich summieren. Da waren der Rauswurf und die Ersetzung von Ray Wilkins, und auch Abramowitsch fing an zu behaupten, dass ich eine Vorliebe für bestimmte Spieler hätte; er schenkte den Gerüchten über meine angebliche Günstlingswirtschaft also Glauben. Ich sagte ihm deutlich, dass das nicht stimme.

Vielleicht war die Sache mit der Günstlingswirtschaft auch nur eine Ausrede für Abramowitsch. Ich glaube, der Hauptgrund, weshalb er mich entließ, war die Art und Weise, wie ich mit dem Kader umging. Die entsprach nicht seinen Vorstellungen. Er fand, ich sei zu freundlich zu den Spielern, und er war überzeugt, dass das auf Dauer nicht gut gehen könne. Trotz all meiner gegenteiligen Erfahrungen versuchte er mich immer wieder davon zu überzeugen, strenger, härter und rigoroser mit den Spielern umzuspringen.

Ich hatte das schon früher gehört, und ich habe es seitdem immer wieder gehört, aber er hatte unrecht – sie alle haben unrecht in diesem Punkt. Und ich werde meine Art sicher nicht ändern. Sie liegt in meinem Charakter begründet.

In der Regel werde ich geholt, weil ich Ruhe in einen Verein bringen kann, indem ich eine gute Bindung zu den Spielern aufbaue. Das ist nun mal eine meiner größten Stärken. Irgendwann, in einer späteren Phase, ist man dann plötzlich nicht mehr einverstanden mit dieser Methode, und das Verhältnis zu den Besitzern – nicht zu den Spielern, sondern nur zu den Bossen – beginnt sich zu verschlechtern. Man stellt mich ein, damit ich freundlich und ruhig mit den Spielern umgehe – und sobald die ersten Schwierigkeiten auftreten, ist es genau diese Eigenschaft, die als Problem ausgemacht wird. Ich weiß, dass ich meine Erfolge meiner Ruhe und Gelassenheit verdanke. Wie kann dann der Misserfolg dieselben Gründe haben? Es ist ein Paradox, aber bei Chelsea war ich irgendwann in diesem Widerspruch gefangen. Vielleicht ist das generell der natürliche Zyklus vieler Trainer, dass genau der Grund, aus dem man sie ursprünglich eingestellt hat, am Ende das Argument wird, mit man sie entlässt. Oder vielleicht ist das auch nur das Charakteristische an der Ancelotti-Kurve. Ich weiß, dass ich meinen Charakter nicht ändern kann, also kann ich vermutlich auch meine Erfolgskurve nicht ändern. Das Einzige, was ich mit Sicherheit sagen kann, ist: Ich war sehr enttäuscht, Chelsea verlassen zu müssen.

Das Projekt: Paris St. Germain (Dezember 2011 – Sommer 2013)

Paris Saint-Germain war von Qatar Sports Investments (OSI) unter dem Vorsitz von Nasser Al-Khelaifi erworben worden, und sie suchten nach einem Trainer mit einem großen Namen, der das Team zu neuen Höhen führen sollte, insbesondere in der Champions League. Als Champions-League-Gewinner werde ich in solchen Situationen immer auf der Liste stehen, aber das Plädoyer für mich wurde in Frankreich trotzdem weithin mit Befremden aufgenommen, da Paris Saint-Germain damals Spitzenreiter der Ligue 1 war.

Paris Saint-Germain befragte mich nicht zu meinem Trainingsstil, meiner Philosophie oder meinen Wünschen bezüglich meiner Mitarbeiter, wie Mike Forde es bei Chelsea getan hatte. Das mag daran gelegen haben, dass der Sportdirektor dort ein Freund aus Milan-Zeiten war: Leonardo (Leonardo Nascimento de Araújo). Paris Saint-Germain sollte eine neue Herausforderung für mich werden. Sie hatten die Vision, binnen zwei oder drei Jahren eines der besten Teams in Europa zu werden, und es war mein Job, das Projekt zu leiten und das gesteckte Ziel zu erreichen.

Ich kam im Dezember 2011 zu dem Klub, mitten in der laufenden Saison. Zu diesem Zeitpunkt ist es in der Regel schwierig, eine Beziehung zu den Spielern und Mitarbeitern aufzubauen; die Saisonvorbereitung ist dafür ideal, weil man dann ohne Wettbewerbsdruck herausfinden kann, wie man am besten zusammenarbeitet. Für die Klärung bestimmter Fragen braucht man Zeit: Wie ist die aktuelle Lage im Verein? Und welche Hindernisse müssen überwunden werden, um sie zu verbessern? Man kann sich fragen, ob es überhaupt sinnvoll ist, mitten in der Saison, mitten in einem Geschäftsjahr in ein Unternehmen einzusteigen. Konnte das gut gehen mit mir und Paris?

Ich erkannte sehr schnell, dass der Klub nicht gut organisiert war, sodass ich eigene Leute dazuholen musste. Ich griff auf meine bewährte Arbeitsweise zurück und gewann erneut Paul Clement als meinen Assistenten, dazu einen Fitnesstrainer sowie die »Theorieabteilung«, die für die Analyse und die wissenschaftliche Begleitung unserer Arbeit zuständig war. Bei Chelsea hatte ich an den entscheidenden Stellen bereits fähige Experten vorgefunden, aber bei PSG musste ich mich der Herausforderung stellen und mir meinen Trainerstab selbst aufbauen.

Aber es war nicht nur der Trainerstab, der erst einmal organisiert werden musste. Der Klub war ganz anders als Milan, Chelsea und Real Madrid, wo alles strukturiert und gut organisiert war. PSG ähnelte eher den kleineren Klubs, bei denen ich meine Trainerkarriere begonnen hatte, als einem Verein mit der Ambition, ein globaler Superklub zu werden. Ein Beispiel: Während der Reise zu einem Auswärtsspiel fragte uns der Teammanager, was wir am Samstagabend nach dem Spiel essen wollten. »Wollen Sie Lachs oder Hähnchen?« Wie bitte? Sie fragen mich das am Donnerstag? Warum ist das nicht längst geregelt? Der Verein hatte nicht mal ein Restaurant. Die Spieler trafen eine halbe Stunde vor dem Training auf dem Gelände ein und fuhren danach sofort wieder weg.

Ich musste also erst einmal die Bedingungen und die Organisation schaffen, die es braucht, um die Siegermentalität aufzubauen, die alle großen Klubs auszeichnet. Die Spieler sollten, wie in der Vergangenheit zum Beispiel jene von Milan, begreifen, dass sie Teil eines großen Klubs waren – aber ich musste diesen Prozess sehr langsam, sehr behutsam angehen. Ich sprach mit den Spielern darüber, was wir tun würden, und mit jedem Tag verbesserten wir in kleinen Schritten die Kultur des Vereins. Wir richten auf dem Trainingsgelände ein kleines Restaurant ein, wo die Spieler frühstücken und nach dem Training zu Mittag essen konnten – und durch die gemeinsam verbrachte Zeit einen besseren Teamgeist entwickeln. Nichts davon zwangen wir irgendjemandem auf. Wir organisierten einfach eine einladende Atmosphäre, die dafür sorgte, dass die Spieler dableiben wollten.

Wie erwähnt, war PSG Tabellenführer gewesen, als man mich geholt hatte. Am Saisonende waren wir nur Zweiter. So etwas genügt manchmal, um den neuen Trainer gleich wieder zu feuern. Dass dies nicht geschah, nahm ich als sehr ermutigendes Zeichen dafür, dass alle im Klub auf das Projekt fokussiert waren und begriffen hatten, dass es Zeit brauchen würde. Man musste jetzt neue Spieler kaufen, einen Kader aufbauen und dann im nächsten Jahr die Meisterschaft holen und vielleicht das Viertelfinale der Champions League erreichen. Es war unerlässlich, dass ich das Team in meiner ersten kompletten Saison besser machte – und danach jedes Jahr weiter optimierte. Offenbar war man bereit, die dafür notwendige Geduld aufzubringen und mir die Zeit dafür einzuräumen.

Nach und nach holten wir Spieler mit der richtigen Mentalität dazu. Im Sommer nahmen wir Zlatan Ibrahimović und Thiago Silva unter Vertrag, beides Topspieler und höchst professionell. Sie waren Vorbilder für die anderen. Manchmal sind es die Spieler, die die Führung übernehmen müssen, nicht der Trainer, und Silva und Ibrahimović wurden sofort die Wortführer. Genau deshalb hatte ich sie gewollt.

Insbesondere mit Ibrahimović führte ich lange Einzelgespräche. Ich erklärte ihm die Situation des Klubs und wie wichtig er für die Mannschaft sein könne. »Du kannst ein Vorbild für alle anderen sein«, sagte ich. »Du hast die Erfahrung, die Fähigkeiten und die Persönlichkeit. Du hast Charakter und kannst ein fantastischer Leader sein.«

Mag sein, dass Zlatan nicht besonders diplomatisch ist – aber er ist ein Siegertyp. Wenn ich überhaupt Probleme mit ihm hatte, dann auf dem Trainingsplatz – wegen seines Ehrgeizes und seiner Professionalität. Selbst in Trainingsspielen wollte er nicht verlieren – niemals. Er kämpft immer, immer zu hundert Prozent. Er kennt nur einen Weg – den direkten. Wenn ihm etwas nicht passt, sagt er es dir. Mit den jungen Spielern konnte er manchmal zu streng sein, also sagte ich ihm, dass er sich um sie kümmern müsse, weil er ein Vorbild für sie sei. Ich erklärte ihm, dass ein bisschen Fingerspitzengefühl manchmal helfe und es nicht immer effektiv sei, die jungen Spieler anzubrüllen. Fingerspitzengefühl ist nicht Ibras stärkste Seite.

Während eines Trainings war Ibra der Meinung, einer der jungen Spieler habe sich nicht genug angestrengt. Am Ende des Trainings rief Ibra diesen Burschen zu sich und sagte ihm: »Also, du gehst jetzt nach Hause und schreibst in dein Tagebuch, dass du heute mit Zlatan trainiert hast, denn ich denke, es könnte das letzte Mal für dich gewesen sein.«

Er scheute sich nie davor, jemandem die Wahrheit zu sagen – auch mir nicht. Einmal sprachen wir über Hernán Crespo, der meiner Meinung nach ein herausragender Stürmer war. Als ich Ibra fragte, was er dächte, sagte er: »Ja, er ist ein Stürmer, aber er ist kein Spieler, der den Unterschied machen kann. Von denen gibt es nur drei: Ibrahimović, Messi und Ronaldo.« So groß ist sein Selbstbewusstsein – und zwar zu Recht. Ibra ist einer der wenigen Stürmer, vielleicht der einzige, der genauso zufrieden ist, wenn er ein Tor vorbereitet hat, wie nach einem eigenen Treffer. Er ist einer der uneigennützigsten Spieler, die mir je begegnet sind, was von unschätzbarem Wert für das Team ist.

Mit den vielen Neuzugängen vom Sommer 2012 brauchte es Zeit, bis alle sich aneinander gewöhnt hatten und in ihre Rollen hineingewachsen waren, sodass die Mannschaft selbst im Dezember noch nicht in der richtigen Form war. Dessen ungeachtet lagen wir in der Ligue 1 auf einem guten zweiten Platz, und wir hatten uns bereits nach fünf der sechs Vorrundenspiele die Teilnahme an der K.o.-Phase der Champions League gesichert. Dann verloren wir ein Spiel gegen Nizza. Drei Tage später sollten wir zum letzten Gruppenspiel in der Champions League antreten. Plötzlich kreuzte der Präsident Nasser Al-Khelaifi zusammen mit Leonardo auf, um mir zu sagen: »Wenn Sie dieses Spiel nicht gewinnen, werden Sie entlassen.« Wir hatten uns bereits fürs Achtelfinale qualifiziert. Warum also diese Botschaft zu diesem Zeitpunkt?

Am Tag vor dem Match kamen sie noch einmal, und beide sagten mir: »Sie gewinnen morgen, oder Sie fliegen raus.« Als ich fragte, warum, erwiderten sie: »Weil wir nicht zufrieden sind. Wir verfolgen das Projekt, nicht nur das Ergebnis, und wir sind nicht zufrieden. Wir haben beschlossen, dass Sie entlassen werden, wenn wir dieses Spiel nicht gewinnen.«

Ich fragte sie, welchen Zweck sie damit verfolgten, einem Trainer anzukündigen, dass er unter bestimmten Umständen rausgeworfen werde. Was denn sei, wenn ich das Spiel gewinne, und was ihnen ein Trainer nütze, der wisse, dass er das Vertrauen des Präsidenten und des Sportdirektors verloren habe.

Wir gewannen das Spiel. Wir spielten gut, schlugen Porto 2:1, und ich wurde nicht entlassen. Aber für mich hatte sich alles verändert. Ich hatte nicht mehr das Vertrauen des Klubs, was meine Position unhaltbar machte, vor allem bei einem langfristigen Projekt wie Paris. Also teilte ich Leonardo mit, dass ich am Ende der Saison gehen werde. Ich hatte ihn für meinen Freund gehalten, aber er lieferte mir keinerlei Erklärung für den merkwürdigen Auftritt gemeinsam mit dem Präsidenten. Freund oder nicht Freund – so sollte man niemanden behandeln. In keiner Branche. Wenn Sie Leute entlassen müssen, dann tun Sie’s – aber erzählen Sie ihnen nicht, Sie würden sie entlassen, falls sie verlieren oder ihre Arbeit nicht ordentlich erledigen. Wenn ich meine Arbeit nicht ordentlich erledige, dann soll man mich einfach feuern, aber mir nicht bescheuerte Ultimaten stellen. Sie sind der Chef, also haben Sie das Recht zu feuern, wen sie wollen – aber seien Sie einfach ein Mann.

Bei Juventus war es das andere Extrem gewesen. Dort hatte ich einen neuen Vertrag unterzeichnet, aber als wir die Saison auf dem zweiten Tabellenplatz beendeten, war der Klub nicht zufrieden. Man ließ mich antanzen und sagte mir: »Wir müssen den Trainer wechseln.« Bis zu diesem Tag hatte man mir den Eindruck vermittelt, ich sei der beste Trainer der Welt – und jetzt entließ man mich. Okay, kein Problem – aber sagt mir so etwas nicht während der Saison.

Ich bin mir nicht sicher, ob meine Auffassung mit der in Personalabteilungen vorherrschenden Denkweise konform geht, aber ich will ehrlich sein. Ich würde es immer vorziehen, dass mein Rauschmiss nicht auf Raten geschieht. Ich habe gelernt, dass es beim Rausgeworfen-Werden (und eigentlich auch beim Angeworben-Werden) selten nur um einen selbst geht. Es dreht sich immer um denjenigen, der einen anheuert oder feuert. Machen Sie also Ihre Arbeit, so gut Sie können, und überlassen Sie es anderen, Sie zu beurteilen. Sie tun es sowieso.

Wegen des guten Verhältnisses, das ich zu den Spielern aufgebaut hatte, war ich sehr traurig, dass ich gehen musste, aber es war für mich unmöglich geworden zu bleiben. Eine weitere Kurve hatte sich ihrem Ende zugeneigt, was enttäuschend war und überraschend kam. Ich war davon ausgegangen, in ein langfristiges Projekt eingebunden zu sein. Doch jetzt erwartete mich eine aufregende neue Herausforderung: die Königlichen.

Große Erwartungen: Real Madrid (Sommer 2013 – Sommer 2015)

Es war ein durchaus annehmbarer Einstand: In meiner ersten Saison bei Real Madrid lieferte ich dem Klubpräsidenten Florentino Pérez den Heiligen Gral – La Décima, den ersehnten zehnten Titel im Europokal der Landesmeister bzw. (seit der Saison 1992/93) der Champions League. Es gelang mir, den Rekordtransfer Gareth Bale so einzubinden, dass seine Rolle das Team stärkte und Cristiano Ronaldo ergänzte. Ich wachte darüber, dass Ángel Di María seine Form wiederfand, und ich erweckte Luka Modrić wieder zum Leben und machte ihn wahrscheinlich zum nach Ronaldo wichtigsten Spieler.

Als die zweite Saison begann, schien alles nur noch besser zu werden. Wir hatten eine beispiellose Serie von 22 Siegen – nur um dann durch Verletzungen und interne Querelen so aus dem Tritt gebracht zu werden, dass wir am Ende gar nichts gewannen. Und nur zwölf Monate nachdem ich im ersten Anlauf die Champions League gewonnen hatte, zahlte ich den Preis – mit meinem Job.

Wie Vito Corleone in einem meiner Lieblingsfilme Der Pate gesagt hätte: »Nimm’s nicht persönlich – es geht nur ums Geschäft.«

Zwei Jahre zuvor war ich traurig gewesen, weil ich Paris Saint-Germain verlassen musste, nachdem wir die französische Meisterschaft gewonnen hatten. Aber ich wusste zugleich, dass ich unterwegs war zu einer der begehrtesten und heikelsten Herausforderungen für eine Führungskraft im Weltfußball: zu Real Madrid. Florentino Pérez hatte aus seiner Bewunderung für mich nie ein Hehl gemacht und war früher schon zweimal an mich herangetreten, um mich zum Real-Trainer zu machen. Jetzt war ich also hier – und in seiner Begrüßung beschwor er die beruhigende Anwesenheit eines »Friedensstifters«. Durch meine Berufung wollte er die Verwerfungen glätten.

Er sagte mir viele freundliche Worte, aber ich wusste auch, dass derselbe Pérez während seiner beiden Amtszeiten als Präsident für die Einstellung und Entlassung von neun Trainern in zwölf Jahren verantwortlich war. Ich hielt von Anfang an die Augen offen – das bringt der Job so mit sich. Madrid ist kein Klub, bei dem man Wurzeln schlagen sollte – das ging unmissverständlich hervor aus Pérez’ Erklärungen nach meinem Rauswurf. Real ist selbst nach den verrückten Maßstäben des Fußballs eine Klasse für sich. Die Zeit, um sich anzupassen, die Schonzeit und die Zeit für nachhaltigen Erfolg sind noch komprimierter als sonst im Spitzenfußball. Als er mich entließ, sagte Pérez: »Carlo ist Teil unserer Geschichte, weil er für uns La Décima gewonnen hat. Aber die Ansprüche sind hier sehr hoch, und wir müssen Real Madrid neue Impulse geben, die es uns ermöglichen, das Niveau zu erreichen, auf dem wir sein wollen. Es war eine sehr schwierige Entscheidung. Die Ansprüche in diesem Klub sind die allerhöchsten, weil Madrid immer das Tafelsilber gewinnen will.«

Seine Worte waren auch am Schluss freundlich, als er hinzufügte, dass die »Zuneigung, welche die Spieler und die Fans für Carlo empfinden, dieselbe ist, die auch ich für ihn hege«. Nur zwei Tage vor Pérez’ Bekanntgabe hatte Cristiano Ronaldo getwittert: »Toller Coach und erstaunlich enge Beziehungen, die Ancelotti zu den Spielern aufgebaut hat. Ich hoffe, wir arbeiten nächste Saison zusammen.« Andere Spieler waren dem Beispiel gefolgt. Ich freute mich, dass es mir gelungen war, positive Bindungen zu den Spielern zu knüpfen, was für mich immer ein wichtiges Ziel ist. Das Verhältnis zu meinem Mitarbeiterstab, meinen Spielern, zum Geschäftsführer und natürlich zum Präsidenten ist elementar.

Als ich in Madrid anfing, nach Mourinhos Abgang, war es die wichtigste Aufgabe, Ruhe in die Mannschaft zu bringen. Viele Spieler waren verunsichert. Vor allem musste ich schnell Beziehungen zu den älteren Spielern aufbauen. Für mich ist wichtig, gleich zu Beginn die Teamleader und die unterschiedlichen Arten von Führungsspielern zu identifizieren, damit ich gut mit ihnen zusammenarbeiten kann. Bei Real waren sie bereits etabliert: Ramos, Ronaldo und Pepe.

Ronaldo ist das, was ich einen »Leader qua Technik« nenne. Er führt durch sein Beispiel; er redet nicht viel, ist aber ernsthaft, sehr professionell und achtet auf sich. Er ist ein guter Junge. Ramos ist, was ich einen »Leader qua Persönlichkeit« nenne: ein charakterstarker Führungsspieler, der niemals Angst hat, sich nie Sorgen macht und einfach immer positiv denkt. Pepe ist ein fantastischer, absolut verlässlicher Spieler. Seine Energie und sein Schwung sind ansteckend. Iker Casillas war ebenfalls wichtig, weil er immer schon, als Junge und als Mann, ein Madridista war. Er und die Fans glaubten, dass er schlecht behandelt worden sei, und es war wichtig, dass er nicht außerhalb der Mannschaft stand. An diesen vier Führungsspielern sollten die anderen sich orientieren und aufrichten. Ich erinnere mich beispielsweise an einen kleinen Vorfall mit Fábio Coentrão, der sich einmal beschwerte, dass ein anderer Spieler sich nicht genug anstrenge. Ich fragte ihn: »Mit wem vergleichst du dich? Mit dem Spieler, der sich nicht anstrengt, oder mit den sechzehn, die es tun?« Er wusste sofort, was ich meinte. Man muss sich die Führungsspieler zum Vorbild nehmen, weil sie diejenigen sind, die der eigenen Karriere auf die Sprünge helfen.

Madrid ist ein gigantischer Klub mit großer Geschichte und Tradition. Bei Paris Saint-Germain war ich vielleicht der wichtigste Teil des Projekts gewesen, weil ich die Erfahrung besaß, die sonst niemand hatte, aber bei Real Madrid ist man immer nur ein Teil des Projekts, weil jeder hier bereits weiß, wozu er da ist und was von ihm erwartet wird. Alle, vom Zeugwart bis zum Präsidenten, sind imstande, auf höchstem Niveau zu arbeiten. Real Madrid ist wie der AC Mailand, der Klub, den ich davor mein Zuhause nannte – abgesehen vom Umgang mit dem Trainer, den Madrid häufiger wechselt. All die anderen – der Zeugwart, der Physiotherapeut – sind über einen sehr langen Zeitraum mehr oder weniger dieselben; wie eine Familie, die zusammenarbeitet. Im Betreuerstab herrschte also Kontinuität, was gut für mich war. Ich musste mich nicht darum kümmern, sondern konnte zu den Spielern sagen: »Konzentrieren wir uns einfach darauf, besser zu werden.«

Bei Real Madrid wird es nicht akzeptiert, wenn eine Saison endet, ohne dass der oder die Titel gewonnen worden wären, die der Präsident den Fans und den Medien versprochen hat. In meiner ersten Saison hatte er La Décima versprochen, die wir lieferten. Dazu gewannen wir noch die Copa del Rey, aber ich wusste, dass den Präsidenten eigentlich nur die Champions League interessierte. Sie war für jeden im Klub zur Obsession geworden. Sie hatten den »Special One« angeheuert, um La Décima zu holen, und selbst jemand so Spezielles war an der Aufgabe gescheitert.

Vor meiner Ankunft hatte die Mannschaft einen defensiveren Stil gepflegt, als dem Präsidenten sympathisch gewesen war. Natürlich ließ man mir freie Hand, die künftige Spielweise zu bestimmen. Aber man machte mir zugleich deutlich, dass wir offensiver spielen sollten. Zum Glück hatte ich Erfahrung darin, mit den Wünschen eines Präsidenten zurechtzukommen, und jede Führungskraft muss sich nun mal mit den besonderen Anforderungen ihrer Position arrangieren. Für mich funktionierte es gut. Die Mannschaft war motivierter, denn wenn man die Spielweise ändert, hören die Spieler zu. Sie konzentrieren sich und strengen sich im Training mehr an. Aus demselben Grund veränderte ich viele Trainingseinheiten und wechselte sie regelmäßig. Ich wollte nicht ständig dieselben Übungen machen, weil das Ganze dann schnell eintönig wird. Es lief von Anfang an gut, aber wir mussten natürlich trotzdem entscheiden, worauf wir unsere Bemühungen konzentrieren sollten. Sollten wir uns auf die Champions League fokussieren oder auf die spanische Liga? Wann sollten wir Spieler schonen? Wir gewannen die Champions League und machten aus der langjährigen Obsession des Klubs eine Realität. Aber sofort begann der Druck für die nächste Saison. Ein Klub wie Madrid steht niemals still.

Natürlich wollten wir wieder die Champions League gewinnen – aber wir konnten auch nicht zulassen, dass Barcelona oder Atlético Madrid uns in der Liga am Ende wieder abhängten. Ich werde oft gefragt, ob ich die zweite Saison als gescheitert betrachte, weil wir keine Titel gewannen und ich gefeuert wurde. Ich sage: Nein. Alles lief gut, wir hatten zweiundzwanzig aufeinanderfolgende Spiele gewonnen – und dann bekamen wir zwei Riesenprobleme.

Das erste waren Statistiken, die »enthüllten«, dass unsere Spieler, verglichen mit anderen europäischen Spitzenmannschaften, nicht hart genug arbeiteten. Sie beruhten auf einer Analyse der UEFA, die zeigte, dass Real Madrid weniger Trainingszeit aufwendete als andere europäische Spitzenteams, um sich auf Spiele vorzubereiten. Die unausgesprochene Konsequenz daraus lautete, dass wir unser Arbeitspensum im Training erhöhen sollten.

Die Zahlen waren falsch, wie sich später zeigen sollte. Aber sie wurden just in dem Moment veröffentlicht, in dem unsere Siegesserie endete. Ich suche nach einem Misserfolg in der Regel nach einer Lösung statt nach einem Schuldigen, dem ich die Verantwortung zuschieben kann. Aber viele Menschen im Fußball-Business bevorzugen einfache, monokausale »Erklärungen« für eine Niederlage, anstatt etwas gelassener darüber nachzudenken. Der Verein griff die scheinbare Erklärung jedenfalls umgehend auf und verlangte, dass wir härter arbeiteten.

Aber das war falsch – in Wirklichkeit musste ich den Spielern, um ihre Konzentrationsfähigkeit hochzuhalten, mehr Ruhe gönnen und den Druck nicht noch erhöhen. Wir litten seit etwa einem Monat unter Verletzungen und Erschöpfung – das war der entscheidende Grund, aus dem wir die Meisterschaft verpassten.

Wir verloren in dieser Zeit gegen Barcelona, und zwischen Februar und März 2015 waren fünf meiner Schlüsselspieler verletzt – Sergio Ramos, James Rodríguez, Pepe, Luka Modrić und Karim Benzema. Besonders zu schaffen machten uns die Verletzungen von Modrić und Benzema, weil wir für ihre sehr speziellen Rollen und Begabungen keinen adäquaten Ersatz hatten. Obwohl wir von unseren letzten zehn Ligaspielen wieder neun gewannen, war es zu spät. Die spanische Meisterschaft hatten wir bereits davor verloren.

Der Umgang mit den medizinischen Daten war ein deutliches Signal, dass das Vertrauen des Klubs in meine Befähigung für den Job gesunken war. Man traute den Zahlen mehr als mir.

Etwa um diese Zeit tauchte das zweite Problem auf. An einem Vormittag im März erhielt ich einen Anruf vom Geschäftsführer, der mir sagte, dass der Präsident mich heute am Ende des Trainings sprechen wolle. Das war sehr ungewöhnlich. Als ich den Präsidenten aufsuchte, teilte er mir mit, dass Gareth Bales Berater in seinem Büro gewesen sei, um über die Situation zu sprechen – über die »Bale-Situation«. Ich hatte Bale Anfang des Jahres, am 4. Januar, in dem Match ausgewechselt, das unsere Siegesserie beendete, und der Präsident hatte diese Maßnahme angeblich mit den Sätzen kommentiert: »Wer Bale rausnimmt, greift mich an« und (später): »Einmal hat er [Ancelotti] ihn [Bale] rausgenommen, und ich habe ihm Vorwürfe gemacht deswegen, aber Carlo hat es nicht verstanden. Seitdem hat er mein Vertrauen verloren.«

Bereits im Januar hatte Bales Berater mir Vorhaltungen gemacht und sich anscheinend recht stark gefühlt dabei, weil er offenbar schon einmal mit dem Präsidenten gesprochen hatte. Jetzt hatte er dem Präsidenten erzählt, dass Bale unglücklich sei auf seiner Position. Er wolle zentraler spielen. Der Präsident fragte mich, was wir tun würden, und ich sagte ihm: nichts. In dieser Phase der Saison sei es unmöglich, seine Position zu verändern, weil ich dann das ganze Spielsystem hätte umstellen und noch viel mehr Spieler hätte hin und her schieben müssen. Außerdem sagte ich dem Präsidenten, ich sei überrascht, dass der Spieler nicht direkt mit mir spreche; ich würde Bale im Training ansprechen. Ich versuche es generell zu vermeiden, mit Beratern zu sprechen. Später in der Saison sagte ich als Reaktion auf weitere Kommentare von Bales Berater, dass es manchmal gut wäre, wenn Agenten einfach mal die Klappe hielten.

Am nächsten Tag nach dem Training sprach ich Bale an: »Ihr Berater hat mit dem Präsidenten gesprochen. Warum sind Sie nicht zu mir gekommen, um mit mir darüber zu sprechen, was Sie wollen?« Er erwiderte: »Ja, okay, kein Problem.« Ich erklärte ihm, was ich schon dem Präsidenten gesagt hatte: dass ich unmöglich das System ändern könne, da es nicht nur eine Position betreffe, sondern das ganze Team. Ich redete Klartext mit ihm. Ich sagte ihm, dass wir im Sommer, in der Saisonvorbereitung für das nächste Jahr, ein paar Sachen ausprobieren könnten, um seine Position zu ändern, aber nicht jetzt. Es war nicht sinnvoll; wir hatten eine taktische Aufstellung gefunden, die funktionierte und in der er eine großartige erste Saison gespielt hatte. Meiner Ansicht nach war jetzt nicht der richtige Zeitpunkt, die taktische Aufstellung zu ändern. Die Flügelspieler ständig die Seiten tauschen zu lassen, das Spiel zu verlagern, war entscheidend für unseren Stil. Immer wenn man mit zwei Flügelstürmern spielt, so wie wir mit Ronaldo und Bale, ist das Wichtigste, dass sie in der Lage sind, die Seiten zu tauschen, so schnell sie können.

Manchmal glauben Spieler, die aufgrund bestimmter Fähigkeiten auf dem höchsten Niveau angekommen sind, dass sie Dinge anders machen müssten. Sie wollen experimentieren, um zu versuchen, noch besser zu werden. Dabei vergessen sie manchmal das, was es ihnen überhaupt erst ermöglicht hat, das höchste Niveau zu erreichen. Einer meiner Spieler beispielsweise war kräftig, physisch stark – er konnte hundert Mal sprinten, ohne müde zu werden –, bei ihm drehte sich alles um Kraft und Tempo. Genau das verhalf ihm auch zum Gewinn des Ballon d’Or. Aber dann überlegte er sich irgendwann, dass seine Talente eigentlich ganz woanders lägen, und er hörte auf, so hart zu arbeiten, hörte auf, so schnell zu rennen – alles Dinge, die ihn groß gemacht hatten. Das beeinflusste seine Karriere nicht zum Positiven. Er ist auch heute noch ein enger Freund von mir, deshalb darf ich das sagen, und er würde mir sicher zustimmen. Ein Trainer muss mit den Spielern daran arbeiten, dass sie sich über ihre Entwicklung und über die Fähigkeiten im Klaren sind, die sie zu großen Spielern machen.

Das Verhältnis zum Präsidenten war jedenfalls von diesem Zeitpunkt an nicht mehr dasselbe. Eigentlich hatte man am Ende der Saison bei allem ein positives Gefühl, obwohl wir nichts gewonnen hatten. Wir hatten das Halbfinale der Champions League erreicht, wir hatten Rekorde gebrochen, und mein Draht zu den Spielern war bestens. Die neuen Spieler wurden integriert; die Verletzten erholten sich nach und nach. Ich war sehr zuversichtlich, dass wir in einer ausgezeichneten Position als Herausforderer für alle Wettbewerbe der nächsten Saison waren und dass es allenfalls einiger kleiner Änderungen bedurfte.

Aber der Präsident hatte sich wohl schon entschieden. Die Anzeichen für das Ende waren bei Madrid die gleichen wie bei Chelsea: Plötzlich spricht niemand mehr über die Zukunft und es werden keine Pläne mehr gemacht – jedenfalls nicht mir dir. Es ist ein anderes Gefühl.

Wie man heute weiß, sollte es für mich keine »nächste Saison« bei Real geben. Als die Nachricht kam, dass meine Zeit im Bernabéu zu Ende sei, hatte ich, trotz meiner Zuversicht für die kommende Saison, schon seit einigen Wochen damit gerechnet. Es war nicht das erste Mal, dass ich gefeuert wurde, und es wird vermutlich nicht das letzte Mal gewesen sein. Entlassen zu werden oder einen Verein zu verlassen gehört zu diesem Job, und als Trainer weiß man von Anfang an, dass das eine Realität ist.

Der schwierigste Aspekt am Abschied von einem Verein – das gilt für Madrid wie für jeden anderen Klub – betrifft das Verhältnis, das man zu seinen Spielern aufgebaut hat und die man nun hinter sich lässt. Allerdings bleibe ich meinen Spielern immer freundschaftlich verbunden, und unsere Beziehungen sind gewöhnlich von Dauer.

Meine Zeit bei Real war kürzer, als ich gehofft hatte, aber auch länger als bei vielen anderen, die das Team trainiert haben. Es ist schwer zu sagen, ob die Dinge anders hätten laufen können. Man verlangte von mir, meine Spieler härter zu trainieren. Dem stimmte ich jedoch nicht zu und hielt an meinen Trainingsplänen fest. Zum Führen gehört es manchmal dazu Kompromisse zu schließen, vor allem in den ganz großen Vereinen. Dies gilt allerdings nicht, wenn es um die eigene Expertise und Überzeugung geht. Aber auch wenn ich mir durch irgendeine andere Entscheidung mehr Zeit verschafft hätte oder wir sogar doch einen Titel gewonnen hätten – diese spezielle Kurve von Aufstieg und Fall scheint mir eine unvermeidliche Konstante meiner gesamten Karriere zu sein.

Die ruhige Philosophie – Erfolgskurven

- • Die Erfolgskurve ist möglicherweise persönlich geprägt und nicht allgemeingültig. Dies sollten Sie bei der Entscheidung berücksichtigen, ob Sie eine Stelle annehmen oder ablehnen.

- • Der Übergang vom Mitglied der Belegschaft zur Führungskraft ist komplizierter als Sie möglicherweise denken. Für wie unbedeutend Sie Ihre Taten und Worte auch halten mögen: Ihre Mitarbeiter sehen in Ihnen denjenigen, dessen Wirken viele Aspekte ihres Lebens prägt. Nehmen Sie diese Verantwortung ernst; kümmern Sie sich um die Leute, und missbrauchen Sie Ihre Macht nicht.

- • Die Zwänge bei der Leitung einer Organisation liegen nicht immer offen zutage. Noch einmal: Bevor Sie sich für eine neue Rolle entscheiden, müssen Sie die Umstände sorgfältig prüfen. Sich später zu beklagen, man sei über den Tisch gezogen worden, wenn man vorher seine Hausaufgaben nicht gemacht hat, kommt nie gut an.

- • Manchmal erschöpft sich eine Beziehung einfach; dann ist es Zeit, etwas Neues anzufangen.

- • Mitarbeiter müssen Ihnen furchtlos die Wahrheit sagen können. Ein solches Klima zu schaffen ist zu Ihrem eigenen Nutzen. Und es ist kein »Nice-to-have«, sondern unerlässlich.

- • Suchen Sie nach Lösungen statt nach Schuldigen.

- • Sie bekommen eine sehr kurze Schonzeit, wenn Sie eine neue Stelle antreten – machen Sie was draus.

- • Respekt ist alles.

Cristiano Ronaldo über Ancelotti

Auf mich hatte Carlo immer so tough und unnahbar gewirkt – auf allen Fotos, die ich von ihm gesehen hatte, sieht er aus wie ein harter Bursche. Deshalb war ich ziemlich überrascht, als ich ihm zum ersten Mal begegnete: Ich hatte nicht erwartet, dass er so ein netter Kerl ist. Er erzählte mir von seinen Plänen – was er wollte, was er von mir hielt –, und er sorgte dafür, dass ich mich wohlfühlte. Während der folgenden Tage zeigte er nach und nach seine Persönlichkeit, und ich verstand allmählich, warum alle in den höchsten Tönen von ihm sprechen. Es ist die Art, wie er arbeitet, die Art, wie er als Mensch ist – nicht bloß mit den Spielern, sondern auch mit den Angestellten und seinen Chefs im Verein. Er ist sehr bescheiden, was im Fußballgeschäft so normal nicht ist. Er behandelt jeden als Ebenbürtigen. Er weist nie jemanden ab, nur weil er oder sie nicht mit ihm auf einer Stufe steht; und er hört immer zu.

Schwächen? Die hat natürlich jeder. Aber er ist so ein bescheidener Mensch, dass das eine wirklich schwierige Frage ist. Die einzige Schwäche, die mir einfällt, ist auch eine seiner großen Stärken. Er ist so nett die ganze Zeit, und er regt sich nie länger als eine Minute auf. Er kann einem eindringlich klarmachen, womit er nicht zufrieden ist, aber dann ist der Fall erledigt. Das kann eine Schwäche sein, denn wenn man zu nett ist, könnten die Leute irgendwann denken, sie können einen ausnutzen. Aber es ist eine positive Schwäche, wenn Sie wissen, was ich meine, und ich halte ihn ganz bestimmt nicht für schwach.

Es zeigt, dass das, was er im tiefsten Innern, in seinem Herzen empfindet, immer positiv ist. Das ist gut, weil es ehrlich ist. Mit ehrlichen Menschen zu arbeiten – nicht nur in meinem Job, sondern in jedem Job – ist sehr wichtig. Es ist schwer, ehrliche, ernsthafte und sensible Menschen zu finden.

Carlo zeigt der Welt gern eine raue Schale, aber er ist einer der besten und wichtigsten Menschen, die mir in meiner ganzen Zeit im Fußball begegnet sind. Carlo gibt einem das Gefühl, man werde Teil seiner Familie.

Mit gefällt die Vorstellung, dass Carlo und ich ein paar Eigenschaften gemeinsam haben; ich sehe etwas von ihm in mir. Ich glaube, dass auch ich ein sensibler Mensch bin. Nach außen hin gebe ich mich manchmal abweisend oder sogar arrogant, aber bei den Menschen, die ich liebe, und gegenüber denen, die mit mir arbeiten, bin ich ganz anders. Carlo hat mir sehr viel geholfen, und ich wünschte, er wäre länger bei Real Madrid geblieben. Ich hoffe, eines Tages wieder mit ihm zu arbeiten. Jemand hat zu mir gesagt: »Wirst du Deutsch lernen?« Ich sage: »Toni Kroos hat mir ein paar Worte beigebracht, aber wenn ich eines Tages mehr Deutsch lernen muss, dann werde ich lernen.«

Ich habe Carlo nur ein paarmal wütend erlebt. Wenn er die Beherrschung verliert, schreit und brüllt er in der Sprache herum, die ihm gerade in den Sinn kommt, und eine Minute danach hört er dann auf, atmet durch und geht raus. Dann kommt er zurück, raucht eine Zigarette und ist die Ruhe selbst – alles ist wieder in Ordnung.

Seine Fähigkeit, sich sehr schnell wieder zu beruhigen, ist wichtig. Er weiß, wie er mit Leuten reden und mit den schwierigen Momenten umgehen muss. Selbst wenn man ein Spiel verloren hatte, sagte er immer: »Kommt schon, Jungs, alles wird gut. Wir haben noch nicht alles verloren – wir haben bloß ein Spiel verloren.« So war er zu uns und auch zu den Angestellten, was das Umfeld hier in Madrid so sensationell machte. Für mich war die Atmosphäre, die er schuf, eine seiner genialsten Leistungen. Wenn man sich die zwei Jahre unter ihm anschaut und was wir gewonnen haben – die Champions League, die Copa del Rey –, dann kann man sehen, wie wichtig Carlo für Real Madrid und für die Spieler war. Als er den Klub verließ, nutzten viele von uns die sozialen Medien, um zu sagen, wie viel er uns allen bedeutete. Er ist ein unglaublicher Mensch.

Die Atmosphäre war auch deshalb so gut, weil er die Mannschaft abschirmte – gegen den Präsidenten und gegen alles, was das Gleichgewicht der Familie sonst noch hätte stören können. Das habe ich mit eigenen Augen gesehen. Die Leute können sagen, was sie wollen, aber ich habe erlebt, dass er sich dem Druck von niemandem beugt. Er trifft seine eigenen Entscheidungen – manchmal gute, manchmal schlechte, wie es nun mal zum Trainerjob gehört. Genau deshalb mag ich ihn: weil er frei und unabhängig ist, seinen eigenen Kopf hat, seine Entscheidungen trifft und dazu steht.

Außerdem ist er klug – sehr klug, so wie er den Spielern zuhört. Er versteht die Spieler – er war früher selbst einer, also hat er die nötige Erfahrung. Er weiß, wie er das Optimale aus dem Team rausholt, um Spiele und Titel zu gewinnen. Es ist kein Zufall, dass wir fast alles gewonnen haben. Er hat den Plan und die Strategie. Wenn man nicht das Richtige tut, gewinnt man gar nichts. Doch so sehr er den Spielern auch zuhörte – am Ende traf er immer die Entscheidung, die er für die richtige hielt. Wenn es nötig war, umzustellen, achtete er immer darauf, dass die Statik des Teams möglichst wenig beeinträchtigt wurde. Er stellte niemals auf fünf Positionen um, wenn er denselben Effekt mit nur einer Umstellung erzielen konnte.

Obwohl er alle Spieler mit demselben Respekt behandelt, ist ihm auch klar, dass er, wie in jeder Sportart oder in jedem Job, die besonderen Spieler zwar nicht anders, aber doch mit größerer Sorgfalt behandeln muss. Letztendlich ist es gut für das Team, wenn die Spieler so effektiv wie möglich eingesetzt werden. Selbst wenn du vielleicht meinst, dass du nicht die Kraft hast, die ganzen neunzig Minuten durchzuhalten, oder wenn du denkst, du kannst diesen Sprint jetzt nicht mehr anziehen – für diesen Trainer musst du es einfach tun. Ich würde es immer für ihn tun – weil er es verdient; weil er sich immer um mich gekümmert hat. Die meisten meiner Mannschaftskameraden sehen das genauso – die Spieler mögen ihn und sind bereit, für ihn zu leiden.

Ein Beispiel ist das Champions-League-Finale 2014. Ich hatte mich einen Monat vor dem Spiel verletzt, und Carlo sagte mir ein paarmal: »Cristiano, sag mir einfach Bescheid, wenn du dich nicht gut fühlst – auch wenn das sehr hart für mich wäre, denn selbst wenn du nur fünfzig Prozent bringst, bist du trotzdem unser wichtigster Spieler.« Also spielte ich. Ich spielte nicht umwerfend gut, aber ich schoss ein Tor, einen Elfmeter – mein siebzehnter Treffer in der damaligen Champions-League-Saison, ein Rekord –, und wir gewannen den Titel. Ich brachte das Opfer für Carlo.

Jeder Spieler sollte bescheiden sein und sich bewusst darüber sein, dass er nicht alles weiß über Fußball. Ich will immer dazulernen und von jedem Trainer ein paar Hinweise mitnehmen. Ich bekomme einen Fingerzeig von diesem, einen Fingerzeig von jenem, weil sie Ahnung haben – sie sind älter und haben die Erfahrung. Sie werden mir nicht beibringen, wie man Fußball spielt oder wie man den Ball tritt, aber wenn man clever ist, kann man von jedem Trainer profitieren und viele Dinge lernen, die meiner Meinung nach wichtig sind. Carlo bringt selbst die besten Spieler weiter, weil er sie ständig motiviert, für ihn zu arbeiten. Mich motivierte er immer. Er nannte mich immer: »Bomba«: »Auf geht’s, Bomba – heute wirst du ein Tor schießen; du wirst für uns das Spiel gewinnen.« Selbst wenn ich in der ersten Hälfte kein Tor gemacht hatte, redete er zur Halbzeit in der Kabine mit mir. »Du wirst ein Tor schießen«, sagte er jedes Mal. »Du spielst unglaublich.« Er gab mir immer Selbstvertrauen, die ganze Zeit, und für mich ist das Wichtigste, dass er sich um mich kümmerte. Er würde sich immer um mich kümmern. Wegen dieser Eigenschaften will ihn jeder Klub. Er ist ein ganz besonderer Trainer.

Journalisten fragen mich oft nach meinen Trainern. Natürlich haben manche von ihnen Gemeinsamkeiten. Carlo und Sir Alex Ferguson zum Beispiel – sie sind sich sehr ähnlich. Beide schaffen sie eine Familie; als Eltern sind sie unterschiedlich, aber was den Schutz der Spieler und die Entfaltung ihres Talents angeht, denken beide gleich. Für keinen von beiden war Taktik die Hauptsache. Selbst bei Carlo wurde nicht so viel Wert auf Taktik gelegt, obwohl er in Italien gearbeitet hatte. Bevor er nach Madrid kam, dachten wir alle, dass er als Italiener starkes Gewicht auf taktische Trainingseinheiten legen würde, aber das Training mit Carlo fing an – und von Taktik keine Spur. Er sagte: »Bei diesem Team brauche ich nicht sehr viel Taktik. Mit diesen Spielern will ich Tore schießen.« Wenn du diese Einstellung hast, also auf Angriff spielen willst, verlagert sich das Gewicht weg vom Defensivtraining. Natürlich musst du trotzdem gut organisiert sein, aber du brauchst keine Taktik in dem Sinne, wie Taktik normalerweise eingesetzt wird, wenn du beispielsweise eine Kontermannschaft aufbaust. So ist Carlo nicht. Andere Spieler haben mir erzählt, dass er in anderen Klubs hart an der Taktik gearbeitet hat. Aber er hat erkannt, dass das bei Real Madrid nicht nötig war.

Vielleicht lag das daran, dass er bei Milan und bei Paris Saint-Germain nicht so erfahrene, technisch versierte und ehrgeizige Spieler zur Verfügung hatte wie bei Real Madrid. Carlo ist sehr flexibel. Wenn er nicht so gute Spieler gehabt hätte, hätte er vielleicht auch bei Real mehr Zeit auf Taktik verwandt.

Ich denke ohnehin, das Wichtigste ist Konzentration. Wenn du bei Standardsituationen Tore zulässt, dann ist das eine Frage der Konzentration, nicht der Taktik. Wenn ein Typ schneller ist und höher springt als du, dann hat das nichts mit Taktik zu tun. Also, es geht um Konzentration, und das wusste Carlo sehr genau.

Während Carlo und Ferguson sehr familienorientiert waren, war José Mourinho ein bisschen anders, distanzierter. Carlo stand uns näher und kümmerte sich mehr um die Spieler. Doch was diese drei Trainer alle gemeinsam hatten, war ihr enormes Wissen über das Spiel. Alle drei sind sehr klug, und sie sind alle Siegertypen, so einfach ist das. Doch obwohl sie so viel wissen, sind das Entscheidende für sie die Beziehungen, die sie aufbauen. Jedem ist bewusst, dass sie das Beste aus den Spielern nur herausholen können, wenn sie ein sehr gutes Verhältnis zu ihnen haben. Genau das ist das Besondere an ihnen. Ich habe für die und mit den Besten gespielt, ich kann mich also glücklich schätzen.

Wie gut ein Typ ist, erkennt man unweigerlich bei der Arbeit auf dem Trainingsplatz. Meiner Meinung nach ist Carlo da draußen einer der besten. Er hat einen sechsten Sinn dafür, wann Spieler müde sind oder sich langweilen oder härter oder weniger hart arbeiten wollen. Als Zizou [Zinedine Zidane] Benitez ablöste, machte er das Training nicht viel anders als Carlo. Zizou wusste, dass für ihn als Spieler Carlos Einheiten unterhaltsam und lehrreich gewesen waren, also wandte er ähnliche Methoden an. Zizou ist ein cleverer Bursche, und er hat eine Menge Ideen aus seiner Zeit als Spieler wie auch als Assistent von Carlo übernommen. Und am wichtigsten: Er bemüht sich, dieselbe Stimmung herzustellen, wie sie bei Carlo herrschte.

Carlo machte gern Scherze – zum Beispiel über seine gelegentlichen Ausraster, oder auch, um andere reinzulegen. Zu mir sagte er am Tag vor dem Spiel manchmal: »Cristiano, morgen wirst du dich ausruhen.« Jeder weiß, dass ich immer spielen will, also regte ich mich auf und sagte: »Wovon reden Sie?« Er sagte mir wieder, ich müsste mich ausruhen, und so ging das hin und her, und dann sagte er: »Morgen um drei musst du dich ausruhen … aber wenn um vier das Spiel anfängt, darfst du spielen.« Und dann lachte er sich kaputt.

Carlo weiß, wann es Zeit ist, Spaß zu haben, und wann es Zeit ist, zu arbeiten und ernst zu sein. Wegen seines Wissens und seiner Erfahrung findet er immer die richtige Balance. Er ist ein intelligenter Trainer, weil er sich um dich kümmert und das Beste für dich will.

Teil 2: Das Kerngeschäft

[Chris Brady] Im Jahr 1999 gab es in Fortune eine Titelstory: »Warum Firmenchefs scheitern«. Die simple Antwort lautete: »Weil sie die Dinge nicht erledigt kriegen.« Es werde, betonte der Artikel, zu viel Gewicht auf Strategien und Visionen und zu wenig auf die eigentliche Arbeit gelegt. Herb Kelleher von Southwest Airlines brachte dieses typische Defizit auf den Punkt: »Strategie: bombastisch. Die Dinge erledigen: Fehlanzeige. Unsere Strategie: Die Dinge erledigen.«

Als Lou Gerstner bei IBM mit dem Auftrag antrat, das Chaos zu ordnen, das der scheidende Firmenchef hinterlassen hatte, erklärte er bekanntlich: »Das Letzte, was IBM jetzt braucht, ist eine Vision.« Gerstner entließ nur wenige aus dem bestehenden Leitungsteam, aber bezeichnenderweise ersetzte er den Personalchef. Gerstner begriff, dass die erfolgreichen Firmenchefs stets diejenigen sind, die sich für die Mitarbeiter interessieren. Der Fortune-Artikel kommt zu dem Schluss: »Das Motto erfolgreicher Firmenchefs: Erst die Menschen, dann die Strategie.«

Ich habe zehn Jahre mit der Erforschung von Mitarbeiter-Motivation verbracht; die Ergebnisse wurden 2007 in dem Buch The Extra Mile veröffentlicht, das ich zusammen mit David McLeod schrieb. Wir stellten fest, dass zwei Dinge ausschlaggebend für den Erfolg jedes Unternehmens sind: die Konzentration darauf, dass Dinge erledigt werden, und die Priorität des Themas Mitarbeiter. Nachdem wir das Kerngeschäft des Fußballs untersucht haben – also das, was tatsächlich auf dem Platz passiert –, ist es erfrischend festzustellen, dass Carlo Ancelotti mit seinem ruhigen Führungsstil exakt die damaligen Ergebnisse bestätigt: Er interessiert sich beharrlich für die Menschen, die er führt, und setzt sich für sie ein.

Wie keine andere Branche verschleißt der Fußball seine Spitzenkräfte – sowohl Spieler als auch Trainer. Dies zu verstehen und die Würde aller Beteiligten zu wahren ist ebenfalls ein Wesenszug von Ancelotti. Als die Spekulationen um seinen Job bei Real Madrid ins Kraut schossen, wurde er nach seiner Zukunft befragt. Er antwortete:

Ich würde gern bleiben, aber ich weiß nicht, ob ich in der nächsten Saison noch hier sein werde. (…) Es ist nicht meine Aufgabe, mir eine Note für dieses Jahr zu geben; das sollen andere tun. Ich weiß sehr gut, wie die Dinge im Fußball laufen. Wenn der Klub zufrieden ist, kann ich weitermachen; wenn nicht, werden sie eine Entscheidung treffen müssen. Der Klub hat das Recht, den Trainer zu wechseln, wenn er nicht zufrieden ist.

Diese Erklärung war weder Angeberei noch Verschleierung; sie war echt. Wahrscheinlich versteht Ancelotti die Kurzlebigkeit der Engagements besser als viele andere in den gnadenlosen Branchen, die von Talenten abhängig sind.

Jene, denen es zuwider ist, den Fußball als Industrie zu betrachten, sollten die Worte von Real-Generaldirektor José Ángel Sánchez beherzigen, der sagt: »Wir produzieren Inhalte.« Mit anderen Worten: Real Madrid und die übrigen Behemoths des modernen Sports sind kommerzielle Unternehmen der Unterhaltungsindustrie mit angegliederten Sportvereinen geworden. Diese Vorstellung wird von wichtigen Akteuren sowohl im Sport als auch im übrigen Big Business gestützt. Thomas J. Watson, der Gründer von IBM, sagte einmal: »Das Geschäftsleben ist ein Spiel, das großartigste Spiel der Welt, wenn man weiß, wie es geht.« Und Clive Woodward, der bislang einzige Trainer, der mit dem englischen Rugby-Team den Weltmeistertitel gewann (2003), drückte es so aus: »Ein Unternehmen und eine Profimannschaft zum Erfolg zu führen erfordert dieselben Fähigkeiten.« Der Fußball ist eigentlich das Urmodell aller modernen talentabhängigen Industrien.

Im folgenden Teil unseres Buchs denkt Carlo über alle Aspekte des Kerngeschäfts nach – von der Unternehmenskultur und dem Thema »Verantwortung tragen« über den Umgang mit Hierarchien und die Gestaltung des Arbeitsumfelds bis zur Behandlung der Stars, der Erschaffung des Produkts und schließlich dem Verständnis der analytischen und psychologischen Instrumente, die in Zukunft den Wettbewerb prägen werden.

2. Über Kultur

Die Familie

Nichts ist so wichtig wie die Familie. Im Fußball gibt es zwei Formen davon. Da ist zum einen mein persönlicher Stab aus vertrauten Assistenten und Mitarbeitern: Menschen, mit denen ich im Laufe der Jahre zusammengearbeitet habe, in guten wie in schlechten Zeiten, denen ich vertraue und für die ich großen Respekt empfinde. Sie sind meine Fußballfamilie, und über diese Menschen werde ich gleich sprechen. Und dann ist da noch der Verein als Familie.

Als ich als Trainer zu Milan kam, war das für mich, als käme ich nach Hause. Obwohl es sich um eines der erfolgreichsten Profiteams der Welt handelt, ist der Klub organisiert wie eine Familie. In Milanello, dem Trainingsgelände, hat man sein eigenes Zimmer; der Zeugwart und viele andere Mitarbeiter sind schon sehr lange da; es gibt ein Restaurant – und zwar nicht mit Selbstbedienung, wie bei Chelsea und Real Madrid, sondern mit Kellnern, die an den Tisch kommen und dich als Freund ansprechen. Sie sind ebenfalls schon sehr lange da, und die Atmosphäre ist sehr familiär und vertraut. Aus meiner Sicht ist eine solche Atmosphäre ein entscheidender Erfolgsfaktor im Fußball. Als ich bei Paris Saint-Germain begann an der Organisation und der Struktur des Klubs zu arbeiten, war die Schaffung eines Restaurants, wie erwähnt, eine meiner ersten Maßnahmen. Aus meiner Zeit bei Milan wusste ich, wie wichtig es für den Zusammenhalt ist, dass die Spieler zusammen essen. Ich wollte die familiäre Atmosphäre, die ich von Milan her kannte, nach Paris bringen, und gemeinsame Essenszeiten sind ein wichtiger Teil des Familienlebens.

Vom Trainer bis zum Platzwart muss jeder Teil der »Familie« sein. Der Schlüssel zum Erfolg jeder Organisation und jedes Unternehmens liegt darin, die ganze Familie auf das gemeinsame Ziel einzuschwören. Das gilt selbstverständlich auch für die Spieler. Es ist nicht hilfreich, wenn es Abweichler gibt, die gegen den Geist der Familie arbeiten oder sich als nicht zugehörig betrachten. Und es ist meine Aufgabe, darauf zu achten, dass die Familienwerte, welche auch immer es sein mögen, akzeptiert und geachtet werden.

Mich bei Milan wieder einzufinden war leicht für mich – ich hatte hier große Erfolge als Spieler gefeiert, und der Klub war mir natürlich bestens vertraut. Manchmal denke ich, dass das für Milan sogar ein Problem war, weil die Dankbarkeit für die gemeinsam errungenen Erfolge der Vergangenheit einem professionellen Umgang miteinander möglicherweise im Weg stand.

Nicht jeder Klub pflegt eine solche Familienkultur. Bei Juventus fühlte ich mich, wie bereits erwähnt, als Angestellter einer Firma. In einem solchen Umfeld ist das Verhältnis der Angestellten zu ihren Vorgesetzten in der Regel förmlicher. Während meiner Zeit bei Juve hatten wir weder unser eigenes Trainingsgelände noch unsere eigenen Räumlichkeiten; wir hatten kein eigenes »Zuhause«. Trotzdem schaue ich positiv auf meine Zeit dort zurück. Die Ergebnisse waren zwar nicht so wie gewünscht – man kann die Resultate nicht selbst bestimmen –, aber das heißt nicht, dass mein Draht zur Mannschaft schlecht war. Die Dinge, die ich beeinflussen konnte, funktionierten. Mag sein, dass die Fans anderer Meinung sind – aber auch das kann ich nicht steuern.

Es ist wichtig, dass der Trainer kulturell zum Verein passt, denn er muss die Vereinskultur verkörpern, die Maßstäbe des Vereins aktiv vertreten und darauf achten, dass sie überall im Klub eingehalten werden. Für Milan war ich diesbezüglich natürlich die Idealbesetzung, aber zu Juventus passte ich nicht. Für jemanden wie mich ist das »Familienmodell« besser geeignet – und es ist immer leichter, in einer Atmosphäre zu arbeiten, die der eigenen Persönlichkeit entgegenkommt. Der Business-Guru Peter Drucker sagte einmal: »Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück«, und dem kann ich nur zustimmen. Zwar lassen sich auch ohne Einfühlungsvermögen in die Kultur eines Unternehmens Erfolge erzielen (oder erzwingen), aber sie werden kaum je nachhaltig sein.

Wohin ich auch gehe, ich bleibe mir immer treu. Je nachdem, welche Kultur bei meiner Ankunft in einem neuen Klub herrscht, brauche ich wenig oder viel Zeit und Arbeit, um die Atmosphäre zu schaffen, die ich mir wünsche, und dort meine Familie zu gründen. Das ist eine entscheidende Voraussetzung für alles Weitere. Bei Chelsea etwa ging es eher zu wie in einer Firma. Das war meine Chance, dort eine Familie aufzubauen und mit der Unternehmenskultur auch die Motivation der Spieler zu verbessern.

Wer eine Führungskraft einstellt, sollte stets genau wissen, welche Rolle sie übernehmen soll: die vorhandene Kultur bewahren oder eine neue erschaffen? Sir Alex Ferguson wurde, soviel ich weiß, interessanterweise dafür eingestellt, eine Kultur wiederzubeleben, die bei Manchester United verblasst war. Nachdem er das geschafft hatte, verstetigte er seinen Erfolg, indem er diese Kultur permanent festigte und regelmäßig auf die Geschichte und Tradition des Vereins Bezug nahm.

Natürlich kann ein Trainer seine Herangehensweise ändern, damit sie zu den Ansprüchen des Klubs passt, aber es ist viel einfacher, gleich einen passenden Trainer zu suchen, als den »falschen« zu holen und der Kultur des Klubs anpassen zu wollen. Es sei denn, man will eine Veränderung der Kultur – etwa weil es Gründe gibt, die bisherige in Frage zu stellen. Wenn zum Beispiel ein großer Verein die Vormachtstellung seines größten Rivalen brechen will und glaubt, er erreicht dies mit einem Trainer, der bereits bei einem anderen Verein sehr erfolgreich war, aber kulturell vielleicht nicht unbedingt passt, wird er womöglich die kulturelle Anpassungsfähigkeit übersehen, da der Erfolg die oberste Priorität hat. Als der Klub mich anheuerte, wusste man, dass ich mich anpassen konnte, aber vielleicht stand ich auch jenem Madrid näher, das Florentino Pérez wieder zum Leben erwecken wollte. Für ihn hatte das Galácticos-Konzept einer Mannschaft aus Superstars höchste Priorität, und er setzte auf meine Fähigkeit, ein gutes Verhältnis zu den Spielern aufzubauen und mit den Ansprüchen der Superstars klarzukommen.

Mit seiner Einschätzung lag er richtig. Das Problem ist jedoch, dass Vereine dem neuen Anwärter nur selten mit der hinreichenden Sorgfalt auf den Zahn fühlen, um ihn richtig kennenzulernen. Ich glaube, dass Pérez die richtige Entscheidung traf, als er mich einstellte, aber so ist das nicht immer im Fußball. In meiner Karriere gab es, wie erwähnt, nur einen einzigen Klub – außer Milan, wo man mich schon kannte –, dessen Führungspersonen mich vorher gründlich befragten: »Wie trainieren Sie? Wie arbeiten Sie mit den Spielern? Wie ist Ihr Trainingsstil? Wie würden Sie mit dieser oder jener Situation umgehen?«, und das war Chelsea. Wir hatten sage und schreibe zehn solcher Besprechungen. Meiner Ansicht nach ist das der richtige Weg, um Entscheidungen auf diesem Level zu treffen, aber es ist sicher nicht der Normalfall im Fußball. Aber in diesem Fall sollten sich alle Top-Vereine Chelsea als Beispiel nehmen.

Leute wie Pep Guardiola und der ungarische Coach Béla Guttmann meinen ja, dass drei Jahre der natürliche Zyklus für einen Trainer sind, und ich kann dies aufgrund meiner Erfahrung nur bestätigen. Manchmal jedoch finden ein Verein, ein Trainer, die wichtigen Spieler und die Mitarbeiter zu einer perfekten Familie zusammen: Walerij Lobanowskyj bei Dynamo Kiew, Sir Alex Ferguson bei Manchester United, Arsène Wenger bei Arsenal, ich bei Milan – in diesen Fällen kann die Beziehung sehr viel länger dauern als die drei Jahre. Der Trainer hat eine Heimat gefunden, und der Klub hat jemanden gefunden, der zu seiner Kultur passt. Manche meinen, dass es solche langjährigen Partnerschaften in Zukunft nicht mehr geben werde, und wenn man sich das aktuelle Fußball-Business ansieht, weiß man sofort, wie sie dazu kommen. Aber wenn ein Trainer seine »natürliche Heimat« findet und der Klub das ebenso sieht: Wer weiß, wo das dann hinführen kann?

Multikulti

Ich habe Teams in ganz Europa trainiert – ganz verschiedenartige, multinationale Gruppen von Spielern und Betreuern. Ein solches Umfeld bietet seine eigenen Herausforderungen. Natürlich könnte man sagen, der Fußball ist unsere gemeinsame Sprache. Aber es ist unabdingbar, dass auch buchstäblich alle dieselbe Sprache sprechen.

In England war ich ebenso Ausländer wie in Frankreich und Spanien. Also zwang ich mich, die Sprache zu lernen. Das werde ich auch weiter so halten – weil es wichtig ist. Ich muss mit den Spielern und den Medien in der Landessprache kommunizieren, und ich muss diese Anstrengung auch auf mich nehmen, um zu zeigen, dass es mir Ernst ist mit der Anpassung an das neue Land. Außerdem bedeutet für mich persönlich das Erlernen der Sprache den Zugang zur Kultur des Landes.

Dasselbe erwarte ich von den Spielern – und für mich ist die Bereitschaft, die Sprache zu lernen, ein Indikator für die Professionalität eines Spielers. Klar, wenn ich wählen muss zwischen einem Stürmer, der jede Woche trifft, und einem, der nicht trifft, aber emsig die Sprache lernt, dann entscheide ich mich für Ersteren. Manchmal kann ein Spieler auf dem Platz auch ohne Worte nützlich sein. Doch ich verlange beides. Wer die Sprache lernt, kann bessere Beziehungen zu den anderen Spielern und zum Mitarbeiterstab aufbauen – und die Mitspieler und Betreuer wissen die Anstrengung zu schätzen, die der Spieler unternimmt, um sich anzupassen und einzufügen. Die fehlende Bereitschaft, eine Fremdsprache zu lernen, ist möglicherweise das Problem bei den englischen Spielern, die in ausländischen Ligen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Auch wenn die Sprache für Gareth Bale im ersten Jahr in Madrid zweifellos ein Problem darstellte, beeinflusste sie seine Leistung als Spieler keineswegs und verbesserte sich mit der Zeit deutlich. Vielleicht ist er die Ausnahme der Regel.

Als ich Milan trainierte, ließ ich die Spieler immer Italienisch sprechen – nichts anderes –, damit wir alle dieselbe Sprache sprachen, die Sprache des Landes. Natürlich ist es heute schwieriger, weil man so viele Spieler aus verschiedenen Ländern hat, und oft verkehren sie lieber nur mit ihren Landsleuten und kommunizieren in ihrer Muttersprache. In Frankreich hatten wir Italiener und Argentinier, die Italienisch miteinander sprachen. Aber die französischen Spieler sprachen nur Französisch, und natürlich sonderten beide Gruppen sich ab.

Als Trainer einer multikulturell zusammengesetzten Mannschaft muss man die Bildung von Cliquen von Anfang an unterbinden. Ich bringe die Spieler immer dazu, miteinander zu sprechen, indem ich ein gemeinsames Abendessen arrangiere und dann die Sitzordnung so bestimme, dass Leute nebeneinander sitzen, die sich normalerweise nicht unterhalten würden.

Der Trick besteht darin, die Gruppen allmählich zusammenzubringen. Bei Real Madrid platzierten wir Leute beim Essen gezielt, damit sie sich von Anfang an integrierten. Den frisch dazugekommenen Toni Kroos beispielsweise setzten wir anfangs neben seinen Landsmann Sami Khedira, aber nach einer gewissen Zeit setzten wir ihn neben Sergio Ramos. Außerdem halte ich es bei allen Klubs so, dass ich Abendessen für die Spieler abseits des Trainingsgeländes organisiere, wo sie sich entspannen und einander etwas besser kennenlernen können.

Leider ist das alles beim Essen allein nicht zu schaffen, und in Paris bestand meine Methode zu einem Gutteil einfach darin, während des Trainings (mit dem wir logischerweise die meiste gemeinsame Zeit verbrachten) behutsam auf die Spieler einzuwirken. Ich teilte die Gruppen gezielt auf und mischte alle miteinander. Ich versuchte, diese Dinge nicht zu erzwingen, sondern anzuregen, sie zu beeinflussen – das ist der ruhige Weg. Ich habe das Werk des amerikanischen Psychologen Robert B. Cialdini – ein guter italienischer Name – über Einflussnehmen gelesen. Er spricht über die Wirkung von Dingen wie Konsequenz, Gegenseitigkeit und Sympathie, wenn es darum geht, Menschen zu überzeugen. Ich glaube, dass er genau die richtigen Ideen hat.

Die Beherrschung der Sprache ist in der Geschäftswelt wahrscheinlich noch wichtiger als im Fußball, wo Spieler oft ebenso schnell wieder gehen, wie sie gekommen sind, und ihre Wirkung vielleicht nicht so abhängig ist von der Sprache. Und auch bei Geschäftsleuten, die in Länder geschickt werden, deren Sprachen für Menschen aus dem Westen besonders schwer zu erlernen sind, wie etwa Chinesisch oder Arabisch, kann das Erlernen der Sprache, das möglicherweise allein achtzehn Monate in Anspruch nimmt, ineffizient sein. Dennoch gibt es auch in solchen Fällen kulturelle Verhaltensweisen, die studiert, erlernt und genutzt werden können, um dem Betreffenden die Integration in die neue Umgebung zu erleichtern.

Wenn Sie beispielsweise in Spanien arbeiten wollen, dann müssen Sie sich nach der dortigen Kultur richten. Die Spanier sind es gewohnt, um drei Uhr nachmittags und um zehn oder elf Uhr abends zu essen, also müssen Sie das respektieren und sich dem anpassen.

Ebenfalls kulturell bedingt und über alle Zweifel erhaben ist die professionelle Einstellung der englischen Spieler. Man kann sich bei ihnen nie sicher sein, was außerhalb des Platzes passiert, aber auf dem Platz sind sie immer voll dabei. Natürlich sind nicht alle Spieler gleich; dasselbe gilt für die Fußballligen. Jede Liga setzt sich aus diversen Nationalitäten zusammen, und sogar innerhalb der Nationalitäten gibt es kulturelle Unterschiede. Im Lauf meiner Karriere habe ich mich daran gewöhnt, mich in kulturellen Schmelztiegeln wie Paris wiederzufinden. Diese Erfahrungen waren für mich sogar ein wichtiger Antrieb, in vielen verschiedenen Ländern zu arbeiten. Und sie sind auch der Grund für meine Vorfreude auf mein nächstes Abenteuer in Bayern.

Ich habe einmal in einem Interview über diese kulturellen Unterschiede gesprochen, und den Franzosen gefiel das nicht. Sie sagten, ich hätte nicht gut über den Fußball ihres Landes gesprochen – und ich sei ein Rassist. Ich bin ganz bestimmt kein Rassist, und die französischen Trainer bestätigten mir, was ich in dem Interview gesagt hatte: Auch unter Franzosen gibt es unterschiedliche Mentalitäten und kulturelle Prägungen. Keine ist besser oder schlechter als die andere, aber sie sind verschieden und verlangen Anpassung.

So zeigte mir etwa meine Zeit in Spanien, dass man dort gern Fußball auf eine bestimmte Art und Weise spielt, und alle Teams folgen weitgehend diesem Ansatz. Man legt generell mehr Wert auf Ballbesitz. In La Liga, der spanischen Liga, bedeutet weniger Ballbesitz, dass man sich am Tabellenende befindet, aber das liegt daran, dass alle so spielen – jeder akzeptiert das Muster. Wenn man sich darüber hinwegsetzt, kann man manchmal sogar die besten Teams schlagen. Bayern München beispielsweise schaltete Barça im Halbfinale der Champions League 2012/13 mit 7:0 (Hin- und Rückspiel addiert) aus – mit weniger Ballbesitz. Ein Erfolg wie der von Leicester City wäre in Spanien undenkbar: Das Team führte zum Zeitpunkt, da dieses Buch gedruckt wurde, seit Monaten die englische Premier League an und hatte mit die meisten Torschüsse – bei miserablen Ballbesitzwerten.

In England gibt es mehr Aggressivität und weniger Fixierung auf Ballbesitz. Englische Mannschaften und Spieler haben eine starke Kämpfermentalität. Wenn ich in den Krieg ziehen müsste, würde ich mit den Engländern ziehen, nicht mit den Italienern oder den Franzosen. Es ist absolut unerlässlich, diese Kultur zu verstehen, die ebenso machohaft ist wie die der Südamerikaner, aber auf eine ruhigere, unaufdringlichere Weise. Didier Drogba beispielsweise verstand das nicht, als er zum ersten Mal zu Chelsea kam. Er galt als »Simulant« und »Schwalbenkönig«. Anders als in anderen Ländern gilt ein erwachsener Mann, der eine Verletzung simuliert, in England als unmännlich – ein solches Verhalten verstößt gegen die Vorstellung von Fair Play. Das ist fest in der englischen Fußballkultur verankert, und man muss das wissen und in Rechnung stellen, wenn man in England Erfolg haben will. John Terry redete mit Didier, und dieser veränderte seine Spielweise, schoss jede Menge Tore und wurde eine Klublegende. John Terry agierte in diesem Moment de facto als Trainer – denn manchmal ist es wirksamer und besser, wenn eine solche Ansprache von einem Wortführer des Teams kommt und nicht vom Chef. Das Verständnis der Kultur und der Umstand, dass ich sie ihm von jemandem erklären ließ, der von ihren Werten durchdrungen war, halfen Drogba, sich gut zu entwickeln.

Diese Art von kultureller Assimilation ist grundlegend für den Erfolg multinational zusammengesetzter Mannschaften, weil sie Bindungen zwischen den Spielern und zum Mitarbeiterstab schafft. Fußball ist heute ein globales Geschäft; in den Top-Vereinen spielen Leute aus aller Herren Länder. Je mehr Dinge die Spieler gemeinsam haben – die Sprache, die Beachtung der kulturellen Werte –, desto besser können sie miteinander kommunizieren und als Team funktionieren. Spieler, die sich nicht integrieren, werden unglücklich und bleiben vielleicht nicht lange. Wenn wir uns den Verein noch einmal als Familie vorstellen, und auf einen Klub wie Milan schauen, dann kann man sehen, wie lange manche Spieler dort geblieben sind. Sie hatten sich erfolgreich in die Kultur des Klubs eingefügt. Und die Sprache zu lernen ist der beste Start für einen ausländischen Spieler oder einen Mitarbeiter, weil es deutlich vermittelt, dass er Teil des Klubs werden will.

Loyalität

Für Außenstehende ist es einfach: Sie schauen Fußball und denken, der Cheftrainer muss mit den Spielern zurechtkommen und zugleich mit dem Boss, sprich: mit den Erwartungen des Besitzers oder Präsidenten. Aber dabei wird leicht eine der wichtigsten Beziehungen in einem Fußballverein übersehen – die zwischen dem Trainer und dem Betreuerstab. Hier kommt der zweite Aspekt von »Familie« ins Spiel. Mein Betreuerteam soll zuhören, Ideen einbringen – zur Unterstützung meiner Arbeit und als Teil eines geschlossenen Führungsteams. Schließlich, und das ist am wichtigsten, sollte blindes Vertrauen zwischen uns herrschen. Loyalität genießt für mich höchste Priorität und ist nicht verhandelbar.

Nachdem ich bei Reggiana Giorgio Ciaschini angeheuert hatte, blieben wir zehn Jahre zusammen, bei verschiedenen Vereinen. Zwischen uns entwickelte sich ein sehr enges Vertrauensverhältnis, sodass er Teil meiner Fußballfamilie wurde. Die Familie sollte eng zusammenhalten, sodass man nicht leicht hineinkommt – aber noch viel schwerer heraus. Niemand sollte ausgeschlossen werden. Je mehr Zeit man im Fußball verbringt, mit je mehr Menschen man arbeitet, desto größer wird die Familie, sodass man irgendwann ein großes, bewährtes, weltweites Unterstützungsnetzwerk aus Menschen hat, auf die man sich verlassen kann. Denn es sind die Menschen, die unsere Loyalität verdienen – nicht die Organisationen. Mit Letzteren geht es immer bloß ums Geschäft.

Am Anfang, bei meinen Trainerjobs in Italien, wollte ich meine »Familie« aus loyalen, zuverlässigen Mitarbeitern immer mitnehmen, von Job zu Job. Viele Trainer tun das, wenn sie eine neue Stelle antreten – sie ersetzen vorhandene Mitarbeiter in großem Stil durch ihre eigenen Leute. Aber meine Zeit bei Chelsea sollte meine Haltung in diesen Dingen ändern – und mir zeigen, dass es möglich ist, neue Loyalitäten aufzubauen und neue Arbeitsweisen zu etablieren, auch ohne in großem Stil Personen auszutauschen Was meine Einstellung zum Thema Führen betraf, bin ich bei Chelsea flexibler und anpassungsfähiger geworden.

Während der »Anbahnungsgespräche« mit Roman Abramowitsch und Mike Forde sagte ich, dass ich meinen eigenen Mitarbeiterstab mitbringen wolle, aber Abramowitsch entgegnete: »Hören Sie, wir haben einen ausgezeichneten Mitarbeiterstab und eine großartige Organisation. Das sind gute Leute, die für uns arbeiten. Sie müssen in den Klub kommen, zuerst sehen, wie es ist, und dann, wenn Sie nicht zufrieden sind, können Sie es ändern.« Das akzeptierte ich – aber ich fügte hinzu, dass die »Probezeit« einen Monat betragen solle. »Wenn ich mich dann wohlfühle, machen wir weiter«, sagte ich. »Aber wenn ich mich nicht wohlfühle, müssen wir etwas ändern.«

Ich habe damals lange und gründlich überlegt, bevor ich einwilligte, zu Chelsea zu wechseln. Ich war mir nicht sicher – wegen der Sprache und wegen meiner Leute. Es war eine Premiere für mich: Mit Ausnahme von Bruno Demichelis, einem italienischen Psychologen, der Englisch sprach, nahm ich keinen meiner Mitarbeiter aus Milanello mit. Bruno war mein Sicherheitsnetz, und mit seiner Erfahrung im »Milan-Lab«, dem weltweit ersten vereinseigenen Zentrum zur medizinischen Individualanalyse, war er auch von besonderem Wert für Chelsea. Natürlich hätte ich es vorgezogen, meine Familie mitzubringen, aber das leisten sich mittlerweile immer weniger Klubs.

Nach meiner Ankunft merkte ich schnell, dass Chelsea Spitzenleute hatte und ich sehr zufrieden sein konnte mit meinem Mitarbeiterstab. Ray Wilkins, der mit meinem Vorgänger Guus Hiddink zusammengearbeitet hatte, war da, und er war hilfreich, weil er Italienisch sprach und deshalb in der Anfangsphase als Brücke zu den Spielern fungieren konnte. Er hatte früher, vor meiner aktiven Zeit dort, bei Milan gespielt und war deshalb ebenfalls so etwas wie Familie. Ray bildete das kulturelle Bindeglied, das man braucht, wenn man in eine neue Organisation eintritt. Darüber hinaus gab es ausgezeichnete Analytiker, Wissenschaftler, Ernährungsberater – die gesamte Infrastruktur war vorhanden. Und dann war da noch Paul Clement.

Als ich zu Chelsea kam, war ich der Meinung, dass ich noch einen Trainer brauchte, also sprach ich mit dem Sportdirektor Frank Arnesen, und wir einigten uns darauf, Paul dazuzuholen, der mit den Reservespielern arbeitete – zunächst einmal für fünfzehn Tage, nur um zu sehen, wie er sich machte. Als die fünfzehn Tage um waren, kam Paul zu mir und sagte: »Soll ich wieder zu den Reservespielern zurück?« Ich sagte: »Nein, nein, nein. Sie bleiben bei mir.« Paul wurde ein Mitglied meiner Fußballfamilie. Er kam mit mir nach Paris und dann nach Madrid, bevor sich unsere Wege trennten, weil Derby County ihn zum Trainer berief. Für Paul war es Zeit, sich selbstständig zu machen, so wie es zuvor bei Sacchi und mir der Fall gewesen war.

Als der einmonatige Versuch mit dem Mitarbeiterstab vorbei war, sagte ich: »Okay, so machen wir es.« Bei Chelsea habe ich gelernt, dass man nicht unbedingt benötigt, was man zu brauchen meint. Mit Leuten zu arbeiten, die bereits Teil des Unternehmens sind, kann ein Riesenvorteil sein. Hätte David Moyes den vorhandenen Mitarbeitern bei Manchester United eine Chance gegeben, wäre für ihn vielleicht alles anders gelaufen. Ich hatte befürchtet, dass es ein großes Problem wäre, meine Vertrauten nicht um mich zu haben, aber das war es nicht, weil ich neue gewann.

Die Gefahr enger Bindungen, die auf persönlicher Loyalität beruhen, ist ja, dass man auch dann an ihnen festhält, wenn sie einen nur noch bremsen. Erprobte und zuverlässige Mitarbeiter dazuzuholen klingt erstmal vernünftig – aber vermutlich waren dieselben Leute auch an Ihrer Seite, als Sie in Ihrem vorherigen Job gescheitert sind und entlassen wurden. Manchmal braucht es äußere Einflüsse, um die Bande zu lockern. Ich musste nach einer erfolgreichen Zeit bei Milan loyale Assistenten zurücklassen, weil Chelsea anders funktionierte. Aber diese Erfahrung lehrte mich, dass man jederzeit neue, ebenso loyale Assistenten gewinnen und die eigene Fußballfamilie vergrößern kann.

Integrationshelfer

Wenn man einen Job in einem neuen Land antritt, sollte man Leute im Mitarbeiterstab haben, die eine kulturelle Verbindung sowohl zum Land als auch zu dem Verein haben, bei dem man anfängt. Wie bereits erwähnt, übernahm bei Chelsea Ray Wilkins diese Rolle; bei Real Madrid war es Zinédine Zidane, der mir half, die ersten Brücken zu schlagen. Es ist immens wichtig, sich rasch einzugewöhnen, sich an die Kultur und die Organisation anzupassen und aus allen Abteilungen des Klubs etwas über die Spieler zu erfahren – und die »Integrationshelfer« können bei alledem helfen. Bei Madrid musste ich fünf Jugendspieler integrieren, über die ich nichts wusste – aber Zidane wusste alles über sie und konnte mir helfen. Und sein exzellentes Verhältnis zum Präsidenten war auch kein Schaden …

Auch Spieler, die nicht mehr zur Stammelf gehören, können wichtige Stützen sein. Als ich zu Paris Saint-Germain kam, fand ich dort Claude Makélélé vor. Er hatte seine Spielerlaufbahn gerade beendet, aber ich wusste einiges über ihn, zumal er (vor meiner Zeit dort) drei Jahre bei Chelsea gespielt hatte. Bei PSG wurde er mein unentbehrlicher Brückenbauer vor allem zu den französischen Spielern und zu den Spielern und Nationalitäten, die neu für mich waren.

Bei Paris Saint-Germain hatte ich völlig freie Hand beim Zusammenstellen meines Mitarbeiterstabs. Ich holte den Fitnesstrainer, mit dem ich bei Milan zusammengearbeitet hatte. Und ich konnte Paul Clement und Nick Broad mitnehmen; Letzterer war bei Chelsea unser Ernährungsberater und Statistiker gewesen und wurde nun bei PSG unser Konditionstrainer. Leider kam er 2013 bei einem Autounfall ums Leben; er war erst 38 Jahre alt. Er war ein außergewöhnlicher Mensch, und sein Tod ist ein großer Verlust.

Meiner Meinung nach hat der Betreuerstab dieselbe Bedeutung wie die Spieler, und ich versuche den Stab genauso zu behandeln wie die Mannschaft. Die Arbeitsbeziehung zu meinem Stab ist sogar enger als die zu den Spielern, das macht es einfacher. Außerdem muss ich niemanden aussortieren, wenn der Spieltag naht – der Trainerstab ist sozusagen immer nominiert.

Bei den Mitarbeitern achte ich ebenso sehr auf den Charakter wie bei den Spielern oder jedem anderen, mit dem ich zusammenarbeite. Wenn bestimmte Qualifikationen vorliegen, gibt es bei der Qualität der Arbeit keine allzu großen Unterschiede. Aber das wichtigste Kriterium ist ohnehin: Vertrauen. Nur wenn ich Vertrauen habe, kann ich guten Gewissens delegieren. Und das mache ich dann auch gern, weil ich meine Mitarbeiter immer stärken und einbeziehen will, soviel es geht. Ich möchte, dass sie die Freiheit haben, mit den Spielern zu reden, und manchmal übertrage ich einem Assistenten die Leitung des Trainings, weil ich selbst mit einem Spieler sprechen will. Bei Real Madrid war Paul Clement wichtig, um Gareth Bale bei seiner Einführung in den Klub zu helfen – sowohl bei der Sprache als auch bei der Kultur. Vieles konnte er Bale sehr viel besser erklären als ich.

Gemeinsam legen mein Mitarbeiterstab und ich jeden Tag die Trainingseinheiten fest. Wir reden also miteinander, wir organisieren gemeinsam, wir entwickeln gemeinsam Ideen. Wenn ich mit dem Fitnesstrainer spreche, mit dem Arzt oder mit meinen Assistenten, so kann das Einfluss auf meine ursprünglichen Vorstellungen haben. So beschließen Paul und ich vielleicht, dass dies heute der Tag für eine Krafteinheit ist, aber dann sagt der Fitnesstrainer möglicherweise, dass wir das, was wir machen, zu oft und zu lasch machen und dass wir etwas ändern müssen. Wir diskutieren dann darüber und finden gemeinsam die richtige Lösung.

Zuhören, lernen, anpassungsfähig sein – all das ist äußerst wichtig, wenn es darum geht, sich erfolgreich in die Kultur eines Klubs zu integrieren. Und meine Erfahrung mit dem Betreuerstab bei Chelsea hat mich zudem gelehrt, dass man immer offen sein muss für neue Ideen. Eine Führungskraft kann es sich nicht leisten, stehen zu bleiben – sie muss sich ständig weiterentwickeln und Fortschritte machen. Und das war nicht die einzige Lektion, die ich bei Chelsea gelernt habe.

Bei Chelsea und bei sehr vielen anderen englischen Klubs sind das konditionelle und das technische Training mittlerweile eine Einheit, wobei man sich Datenanalytik, GPS und andere Technologien zunutze macht. Bei Milan waren wir es gewohnt, jeweils eigene Trainingseinheiten für Kraft, Technik und Taktik zu machen. Ich war nicht besonders wild darauf, meinen Trainingsstil zu ändern, aber bei Chelsea tat ich es dennoch, damit die Spieler größtmögliche Kontinuität beim Training hatten. Und ich lernte die neue Methode zu schätzen. Heute bin ich glücklich mit dieser Trainingsorganisation und möchte sie nicht ändern. Aber ich lerne immer noch – man kann also nie wissen. Vielleicht ändere ich es wieder. Ich bin offen für Ideen, egal woher sie kommen – sei es von meinen Vorgesetzten, meinen Trainerkollegen, meinem Mitarbeiterstab, von den Spielern und sogar von Leuten außerhalb des Fußballs. Eine Kultur der Verbesserung ist unerlässlich für den Erfolg.

Die ruhige Philosophie – Kultur

- • Lernen Sie die Sprache; wenn Sie dafür nicht ausreichend Zeit haben, studieren Sie die Kultur. Mit anderen Worten: Zeigen Sie Bereitschaft, sich zu integrieren. Bestehen Sie auch bei Ihren Mitarbeitern darauf; wenn Sie die Anstrengung unternehmen können, dann können die es auch.

- • Cliquen sind nicht akzeptabel. Sie werden sie irgendwann aufbrechen müssen, also stellen Sie von Anfang an klar, dass Integration der einzige Weg ist, um zu gewinnen.

- • Kulturelle Erziehung kommt oft besser von Arbeitskollegen, nicht vom Chef.

- • Der Umgang mit dem Betreuerstab ist ebenso wichtig wie der Umgang mit den Spielern.

- • Sie brauchen nicht immer, was Sie zu brauchen meinen. Veränderung kann befreiend sein; wehren Sie sich nicht dagegen, nur weil es um eine Veränderung geht.

- • Schaffen Sie Vertrauen, damit Sie delegieren können.

- • Loyalität macht den Kern jeder Beziehung aus. Es sollte schwer sein, in eine Familie einzudringen, aber noch schwerer, ausgeschlossen zu werden.

- • Loyalität gilt Menschen, nicht Organisationen. Organisationen geht es nicht um Persönliches, sondern ums Geschäft.

- • Sie müssen das Wesen der Organisation begreifen, in der Sie sind (oder in die Sie eintreten wollen). Was ist ihre Geschichte und Kultur? Ist es ein mittelständisches Unternehmen, ein Familienbetrieb oder ein Konzern?

In den Worten der Spieler

Zlatan Ibrahimović über Ancelotti

Meine Autobiografie Ich bin Zlatan habe ich geschrieben, bevor ich Carlo kennenlernte, sodass er in meinem Buch nicht erwähnt wird. Müsste ich es noch einmal neu schreiben, gäbe es ein ganzes Kapitel über ihn, das schildern würde, wie ich, nachdem ich unter so vielen verschiedenen Trainern mit ganz unterschiedlichen Charakteren gespielt hatte, am Ende den besten Trainer aller Zeiten traf. Beinahe wäre es schon früher passiert, aber ich ging nicht zu Milan, als er dort Trainer war; stattdessen ging ich zu Inter. Zu Milan kam ich erst 2010, als er bereits bei Chelsea war. Ich denke, er hat mir das inzwischen verziehen.

Ich hatte viel von Carlo gehört, aber man kann nie wissen, was stimmt, bevor man einem Menschen nicht persönlich begegnet. Ich jedenfalls beurteile jemanden erst dann, wenn ich ihn treffe und näher kennenlerne; erst dann bilde ich mir eine eigene Meinung. Man bekommt vom ersten Tag an so ein Gefühl. Die Art, wie man selbst auf den Betreffenden zugeht, die Art, wie er reagiert – ich wusste sofort, dass ich diesen Mann mögen würde. Man muss ja nicht besonders intelligent sein, um zu erkennen, wie ein Mensch tickt, und ich konnte sofort sehen, dass er mehr war als bloß ein Trainer. Natürlich ist er ein großartiger Trainer, aber was für mich zählt, ist der Mensch dahinter. Ich war vom ersten Moment an überzeugt, dass er die richtige Wahl für PSG war.

Ich spreche Italienisch und Englisch, so konnten wir sofort miteinander kommunizieren und uns kennenlernen, und wir packten zusammen an, was wir das »Pariser Projekt« nannten. Am Anfang war in Paris alles neu, und ganz anders als es heute ist. Die Trainingsplätze waren in einem schrecklichen Zustand, und die Mannschaft … nun ja. Es war ein völlig neues Projekt. Er war von Chelsea gekommen und ich von Milan, zwei großen Klubs. Und wir sollten einen Klub aufbauen, der groß werden sollte. Obwohl er schon sechs Monate vor mir da war, fingen wir gemeinsam ganz von vorne an.

Wir machten immer Witze über die Situation. »Mein Gott, was hat uns bloß geritten, wo sind wir hier gelandet, was ist das hier?«, fragten wir uns gegenseitig. »Was machen wir jetzt, was machen wir als Erstes, was als Nächstes?« Jeden Tag gab es etwas Neues, worum man sich kümmern musste. Das war schon überraschend. Wir hatten erwartet, dass PSG wenigstens annähernd so organisiert wäre wie die großen Klubs, die wir kannten – aber dem war nicht so. Selbst bei den Zeugwarten gab es Mangel – wir hatten nur zwei für fünfundzwanzig Spieler, und wir reisten nach Amerika. Paris Saint-Germain war seit neunzehn Jahren nicht Meister geworden, und wir sagten: »Okay, wir machen das. Wir machen aus diesem Laden einen großen Klub.«

Paris war perfekt für ihn – und er für Paris. Aber manchmal kommen Leute ins Spiel, die andere Ideen haben … Ich weiß, dass er sehr bestürzt war, als er gehen musste, und er regte sich ziemlich auf über seinen Freund Leonardo. Carlo war als Pionier hierhergekommen – welcher andere Trainer auf seinem Niveau hätte das getan? Er war ein gewaltiges Risiko eingegangen. Er hatte alles gewonnen mit Milan und Chelsea, aber er glaubte an das Pariser Projekt – und er überzeugte andere Spieler zu kommen und ebenfalls daran zu glauben, was keineswegs einfach war.

Lasst mich über Carlo den Trainer sprechen. Niemand ist ihm jemals böse, selbst wenn einer nicht spielt – denn er ist nicht nur dein Trainer, er ist dein Freund. Er behandelt alle gleich. Du denkst, es ist nur bei dir so, weil es so toll ist, so persönlich, aber es ist bei jedem so. Er ist unglaublich.

Doch wenn es um professionelles Verhalten geht und es nicht so läuft, wie er will, dann kann er wütend werden. Ich glaube, wir spielten in Evian, auswärts, und es war kalt. Der Platz war furchtbar, und wir spielten nicht gut. Zur Halbzeit wusste man immer, dass etwas im Busch war, wenn er diese eine Augenbraue hochzog. Als ich mich hinsetzte, dachte ich: »Jetzt ist er wütend.« Carlo sprach zu uns, vor ihm stand eine Kiste – und plötzlich trat er aus heiterem Himmel dagegen, sie flog durch die Luft und traf mich am Kopf. »Jesus«, dachte ich, »jetzt ist er wirklich wütend.« So hatte ich ihn noch nie erlebt. Wenn er wütend wird, dann wird er richtig wütend – aber niemals in der Öffentlichkeit. Nur in der Kabine. Für ihn ist das Wichtigste der Respekt. Er erweist dir Respekt, und er erwartet ihn umgekehrt. Wenn man ihn nicht respektiert, dann hat man ein Problem, aber die Sache ist die: Man kann gar nicht anders, als großen Respekt vor ihm zu haben – es ist unmöglich, ihn nicht zu respektieren.

Und das gilt für alle Spieler, was wirklich ungewöhnlich ist. In jedem Team, für das ich gespielt habe, gab es Spieler, die sauer auf den Trainer waren, etwa weil er sie nicht aufstellte. Aber bei Carlo geschah das nicht. Und wenn jemand Anstalten machen würde, eine Feindschaft mit Carlo aufzubauen, würde ich zu ihm sagen: »Glaub mir, du hast einen Trainer, der nur das Beste für dich will, auch wenn du nicht so viel spielst, wie du gern möchtest. Er kümmert sich um dich, und du wirst den Unterschied bemerken, wenn du einen anderen Trainer hast.« Das sagten alle, als wir ihn in Paris verloren. Und als er die Dinge bei Real Madrid veränderte, sagten die Spieler dort, dass sich erstmals erfüllt habe, wie sie sich den Beruf des Fußballers immer gewünscht hätten.

Ich habe mit den besten Trainern gearbeitet. Und Carlo ist der allerbeste. Ich will sie zum Vergleich einen nach dem anderen durchgehen. Mourinho ist der Zuchtmeister. Bei ihm ist alles ein psychologisches Spielchen – er manipuliert gern. Solche Tricks waren neu für mich, als er zu Inter kam – ständig eine Sache tun, um eine andere zu bekommen, und mich dauernd provozieren. Ich mag diese Spielchen, und für mich hat es funktioniert; ich wurde unter ihm Torschützenkönig, und wir wurden Meister. Solange es funktioniert und wir gewinnen, habe ich kein Problem damit.

Auch wie Mourinho uns auf die Spiele vorbereitete, war neu für mich. Er brachte mich jedes Mal richtig in Stimmung, und ich glaubte die Story, die er uns erzählte. Ich war total aufgedreht, wenn ich für ihn spielte. Er gab, und er nahm. Allerdings war ihm nichts jemals gut genug. José Mourinho weiß, wie man Fußballer behandelt – aber Carlo weiß auch, wie man Menschen behandelt.

Nach Mourinho wechselte ich zum FC Barcelona und damit zu Pep Guardiola, dem Big Brain im Fußball. Er hatte all diese Lösungen für jedes Team, gegen das wir spielten. Er wusste genau, was wir tun mussten, um zu gewinnen; er hatte immer einen genauen Plan, wie es laufen sollte. Wir konnten zur Halbzeit 2:0 führen, aber er sagte dann. »Wir sind hier noch nicht fertig – wir machen weiter. Ich will drei, vier, fünf, sechs, sieben.« Er war wie eine Maschine.

Doch als Mensch war er … Ich habe Ihnen gesagt, dass ich einen Menschen nicht beurteile, wenn ich ihn oder sie nicht kenne, und ich stütze diese Einschätzungen auf das, was ich mit ihm erlebt habe. Als Trainer ist er fantastisch, aber mit dem Menschen Guardiola war ich oft nicht einverstanden. Wie ich in meinem Buch erwähnt habe, kam man sich bei ihm vor wie in der Schule – und wir, die Spieler, waren die Schuljungen. Das ist keine Atmosphäre, die mich motiviert.

Barça hatte immer Weltklassespieler – aber unter Guardiola mussten sie sich alle seinem System unterwerfen. Jenseits dieses Systems und seines gigantischen Fußballhirns hat Guardiola für mich nicht dieselbe Klasse wie Carlo.

Und nach meinen Erfahrungen mit Guardiola traf ich schließlich auf Carlo. Ich bekam einen kompletten Menschen und einen Trainer. Bei den meisten Trainern ist es so, dass man nur den Fußball gemeinsam hat. Aber bei Carlo ist es anders: Wenn ich ein persönliches Problem hatte oder einen Rat brauchte, konnte ich mit ihm reden – auch wenn es nicht um Fußball ging. Was auch immer es war: Ich konnte mich auf ihn verlassen. Aber das galt nicht nur für mich – das galt für die ganze Gruppe. Er bleibt immer er selbst, und zwar bei allen.

Ich erinnere mich an das Spiel gegen Porto in der Champions League, weil der Druck sehr stark war. Es hieß gewinnen, oder er würde seinen Job verlieren. Er tat mir leid, denn wir hatten alles gewonnen, und dann herrschte plötzlich Chaos, weil wir einmal verloren hatten. Er sagte ganz ruhig, dass der Kampf noch nicht zu Ende sei. »Ihr gewinnt die Titel nicht jetzt«, sagte Carlo. »Ihr gewinnt sie am Ende der Saison.« Aber trotzdem herrschte überall Chaos, denn ein kleiner Klub weiß nicht, wie er mit Rückschlägen umgehen soll. Ein großer Klub weiß, dass schlechte Zeiten unvermeidlich sind, und dort weiß man, wie man damit umgehen muss, weil man sie schon durchgemacht hat. Doch wie groß das Chaos dort auch war, Carlo wurde damit fertig. Aufgrund seiner Erfahrung wusste er, was er tun musste. Er ließ niemals zu, dass das Chaos die Mannschaft erreichte.

Das Trainingsgelände war klein, sodass wir das Tamtam mitbekamen, das im Klub los war, aber Carlo pflichtete den Eigentümern nie bei, wenn sie die Spieler kritisierten. Er stellte sich immer vor uns. Er sagte jedes Mal, dass wir Spieler alles getan hätten, was er von uns verlangt habe.

Er schützte die Mannschaft in vielerlei Hinsicht. Wenn jemand zu spät zum Training kam, weil er am Abend zuvor ausgegangen war, rief er ihn in sein Büro und fragte, was passiert sei. Er hörte zu und sagte dann: »Mach das nicht wieder. Das hier bleibt unter uns, aber wiederhol diesen Fehler nicht. Verhalte dich professionell.« Auch dabei bewahrte er sich einen Sinn für Humor, wenn es passend war, und er setzte vielleicht hinzu: »Und das nächste Mal nimmst du mich gefälligst mit auf die Piste.«

Manchmal war es schwer zu sagen, ob er wirklich wütend war oder bloß den Wütenden spielte. Selbst als er vor die Kiste trat und mich damit am Kopf traf, war ich mir zuerst nicht sicher. So was war mir schließlich noch nie passiert. Aber als ich ihn ansah, war die Augenbraue oben, und da wusste ich, dass es ernst war, sodass ich bloß den Kopf senkte. Einmal trug er einen tollen italienischen Anzug, und er rastete aus, schrie jeden an und fluchte dann auf Italienisch. Niemand wusste, was das Problem war, also hockten wir alle nur schweigend da. Am nächsten Tag gab es Umarmungen und er entschuldigte sich für seinen Wutausbruch.

Ein anderes Mal sprach ich ihn im Training an und sagte: »Trainer, Trainer, ich muss mit Ihnen reden.« Ich hatte den Eindruck, dass er so tat, als hätte er mich nicht gehört, deshalb stupste ich ihn mit dem Zeigefinger an und sagte: »Trainer!« Er drehte sich ohne Vorwarnung zu mir um, schaute todernst und sagte: »Rühr mich niemals an.« Ich war erschrocken. »Meinen Sie das ernst?«, fragte ich. »Ja. Ich meine es ernst – rühr mich niemals an.« Dann, zwei Sekunden später, fing er an zu lachen. Ich sagte: »Carlo, überrumpeln Sie mich nicht so, ich erkenne Sie dann gar nicht wieder.« Er hat dieses Funkeln in den Augen. Er hat ein Gespür für jeden.

Am Tag nach dem Spiel legte er immer großen Wert darauf, mit allen zu reden. Er sagte klar, wenn jemand schlecht gespielt hatte, und redete mit dem Betreffenden darüber. Bevor wir im Viertelfinale der Champions League auswärts gegen Barcelona spielten, waren alle aufgekratzt. Carlo sagte: »Ibra, ich muss mit dir reden.« Wenn er in einem bestimmten ernsten Ton spricht, dann weiß man, dass es wichtig ist. Wir setzten uns, und er fühlte sich sichtlich unwohl, als er sagte: »Ich habe lange darüber nachgedacht. Wir werden es bei diesem Spiel anders machen. Ich habe beschlossen, dich auf die Bank zu setzen.«

»Wie bitte?!«, sagte ich.

»Es ist eine taktische List«, sagte er. »Wenn in den letzten zwanzig Minuten alle müde sind, kommst du ins Spiel.« Ich war am Boden zerstört, aber ich wollte ihm trotzdem zeigen, wie professionell ich sein konnte. »Okay«, sagte ich.

»War nur Flachs«, sagte er lächelnd. »Geh mittagessen.« Danach schwand die ganze Anspannung. Er konnte einem wirklich helfen, sich vor einem wichtigen Spiel zu entspannen.

Vor einer anderen Partie erläuterte Carlo einmal die Taktik: »Wir werden uns zu neunt hinten reinstellen und Ibra davor. Alle gehen davon aus, dass wir Tiki-Taka-Fußball spielen, aber ich sage, wir sind hier, um zu gewinnen.« Er wird immer alles tun, was nötig ist, um das Spiel zu gewinnen.

Mourinho ist genauso. Er war immer gut informiert über den Gegner, ging jede seiner Schwächen und Stärken durch und erklärte uns dann, wie er sich das Spiel vorstellte. Wenn er das Spiel einfrieren wollte, dann fror er es ein. Wenn er ein Spiel mit offenem Visier wollte, dann sorgte er dafür, dass es so lief. Für Mourinho ging es nur ums Gewinnen. In Italien, wo ich für ihn spielte, ist es wichtiger, kein Tor zuzulassen, als ein Tor zu schießen, und Mourinho passt sich sehr gut an jedes Land an. Er weiß, dass Gewinnen das einzige ist, was zählt. Allerdings ist seine dritte Saison bei einem Klub anscheinend oft ein Problem. In Madrid war es perfekt für Carlo, dass er nach Mourinho kam – er ist der Einzige, der nach Mourinho mit einer Mannschaft erfolgreich sein kann. Nach dem ewigen Kampf und den Provokationen brauchen die Spieler seinen ruhigen Weg.

Der Präsident von Real hat wohl behauptet, dass manche Spieler Carlos Gutmütigkeit ausnützten. Das stimmt nicht. Vielleicht war der Präsident neidisch auf Carlos gutes Verhältnis zu den Spielern? Ich verstehe diese Kritik jedenfalls nicht.

Ich kann mir vorstellen, dass Leute, die wenig über den Spitzenfußball wissen, gute Menschenführung mit Schwäche verwechseln, aber tatsächlich ist sie das Gegenteil. Die Atmosphäre muss angenehm sein für die Spieler. Ich weiß noch, als wir mal abends in einem italienischen Restaurant essen waren, eine Gruppe von sieben oder acht aus der Mannschaft. Es war ziemlich spät, so gegen elf, und irgendjemand schlug vor, Carlo anzurufen. Ein paar von den Jungs meinten, er würde nicht mal rangehen, andere dachten, er würde sauer sein, dass wir so spät noch unterwegs waren, aber wir riefen ihn trotzdem an. Zehn Minuten später stieß er zu uns, trank etwas, plauderte und scherzte mit uns, und nach einer Stunde ging er dann wieder. Ohne jede Ermahnung, dass und wann wir Schluss machen sollten. Ich kenne keinen anderen Trainer, der das getan hätte. Wer sonst außer Carlo hat solches Vertrauen?

Für einen Chef, der dir so viel Spielraum lässt, würdest du alles tun. Du würdest töten für ihn. Er schenkt Vertrauen und bekommt es zurück. Und als Fußballer folgst du nur einem Anführer, an den du glaubst.

Carlo scheut sich nicht, Einzelne vor der Gruppe anzusprechen. Er hat mich oft vor versammelter Mannschaft kritisiert. Es war ihm wichtig, auch die Führungsspieler zu kritisieren, die Stützen der Mannschaft – um zu zeigen, dass niemand über Kritik erhaben ist und alle denselben Respekt bekommen.

Ein Klassespieler kann damit umgehen. Schwächere Spieler beginnen dann oft, sich zu rechtfertigen. Ihnen fehlt das Selbstbewusstsein, das nötig ist, um Schwächen zuzugeben. Aber wenn sie erleben, dass auch die Leistungsträger ihre Fehler einsehen, sind sie eher imstande, dasselbe zu tun – und nur so kann man lernen. Carlo sagte immer zur Mannschaft: »Wir haben ein Tor kassiert – was ist da passiert?« Die Schlüsselspieler sagten: »Mein Fehler.« Dann war die Sache erledigt. Er macht es so, weil die Verantwortung damit den wichtigen Spielern zufällt. Ihnen muss er vertrauen.

Wir hatten einmal zwei absolut gleichwertige Spieler für dieselbe Position. Sie spielten abwechselnd, also fragte ich Carlo aus lauter Neugier: »Warum spielen Sie dieses Spielchen mit ihnen?« Er sagte: »Ich gehe zu dem Ersten und sage ihm, du wirst mein Rechtsverteidiger. Dann gehe ich zu dem anderen und sage ihm dasselbe. Jetzt hängt es von ihnen ab, wer es im nächsten Spiel sein wird.« Natürlich weiß man nie, ob er einen Scherz macht, aber ich denke, dass er mit seinen Methoden immer an die Grenzen geht. Und er kann das tun, weil er zuvor Vertrauen und Respekt aufgebaut hat… Er hat dieses Gespür dafür, wie weit er gehen kann. Entweder man hat es, oder man hat es nicht.

Carlos Arbeitsweise, die Trainingseinheiten und dergleichen, das ist alles ziemlich Old School und sehr italienisch. Taktik ist wichtig für ihn. Ich habe in Italien gespielt, und ich weiß, wie es in Italien läuft – am Tag vor dem Spiel gibt’s immer jede Menge Taktik. Carlo versammelte uns draußen auf dem Trainingsplatz zur taktischen Unterweisung, was für uns als Spieler nicht immer einfach ist – du willst dich lieber bewegen und herumgescheucht werden, anstatt stillzustehen und zu frösteln, aber er glaubte fest daran. Wie auch immer er das Training anging: Sein Coaching war erfolgreich. Man darf nicht vergessen, dass er früher selbst Fußball gespielt und Titel gewonnen hat. Nicht viele Trainer können das von sich behaupten. Er hat das Wissen und die Erfahrung eines Spitzenspielers und kann jederzeit darauf zurückgreifen.

Ich bin einfach froh und glücklich, dass ich mit ihm gearbeitet habe, und es tut mir leid, dass es nicht länger gedauert hat. Wenn ich heute mit ihm spreche, sagt er: »Ibra, wo willst du als Nächstes hin? Welches Team?« Ich sage ihm, wenn er bei einem Team ist, bräuchte ich nicht darüber nachzudenken; ich würde da sein. »Überallhin, außer Russland«, sage ich ihm dann immer. »Gehen wir nach Amerika.«

»Ibra, die zahlen nicht so viel«, sagt er dann. Ich sage dann immer, dass er doch kein Geld mehr braucht, aber er besteht immer darauf, dass er es braucht. Er sagte mal zu mir: »Du musst meinen neuen Vertrag für mich aushandeln, denn du weißt, wie man Geld stiehlt.« Ich sagte wieder dasselbe: »Carlo, Geld ist nicht wichtig«, und er entgegnete: »Du hast recht, Ibra – nur sehr viel Geld ist wichtig.« Er hat immer eine Antwort parat.

Als wir gegen Ende der Saison in Lyon antraten, war klar: Mit einem Sieg sind wir Meister. Ich weiß noch, dass seine Augenbraue schon vormittags oben war, weil er so nervös war. Das hatte ich bei ihm noch nie erlebt. Ich sagte zu ihm: »Carlo, glauben Sie an Gott?«

»Ja«, erwiderte er. Also sagte ich: »Das ist gut, denn Sie können auch heute auf mich vertrauen.« Die Augenbraue hob sich noch mehr. »Ibra, du bist ein solcher Schweinehund …«, sagte er, und danach gewannen wir und waren Meister.

Er half mir zu reifen – als Spieler wie auch als Mensch. Am Anfang war ich wie ein Löwe, auf dem Platz und abseits davon. Ich warf mit Sachen, wenn wir verloren hatten. Paris Saint-Germain war zu ruhig für mich, aber Carlo machte sich das zunutze. Wenn die Partie etwa zehn Minuten gelaufen und nichts passiert war, rief er ins Feld: »Ibra – Zeit, die Mannschaft zu wecken.«

Für Carlo war ich der Leader. Ich denke, Anführer zu sein ist nichts, was man sich aussucht – man wird es. Entweder du bist ein Leader, oder du bist es nicht. Als ich in Paris ankam, sagte Carlo: »Du wirst mein Kapitän.« Das ist das Einzige, was ich Carlo abgeschlagen habe. Ich sagte: »Carlo, ich weiß nicht, wie lange ich hierbleiben werde, denn ich komme, erledige meinen Job und gehe wieder. Ein Kapitän sollte diesem Projekt lange Zeit zur Verfügung stehen.«

Er versuchte mich zu überreden, aber ich sagte ihm, er solle Thiago Silva nehmen. Ich denke, dass er mich noch immer als Leader sieht – mit oder ohne Kapitänsbinde. Du bist es, oder du bist es nicht. Die Armbinde zu tragen heißt nicht, dass man ein echter Mannschaftskapitän ist, doch Thiago Silva ist sowohl der Kapitän als auch der Leader. Ich hoffe, ich helfe ihm dabei.

Carlo ist ein natürlicher Leader. Sein Stil ist nicht aufdringlich – er ist ruhig. Und er hat nichts Gekünsteltes. Viele Trainer ziehen ja eine Mordsshow ab – und scheitern meistens, weil sie schnell durchschaut werden. Carlos ist sich immer treu. Wäre er es nicht, würde ich ihn nicht so abfeiern. Ich bin kein Schleimer.

Dass Paris Saint-Germain heute dort ist, wo sie sind, verdanken sie nicht den Leuten, die jetzt kommen, sondern Carlo, der am Anfang hier war. Es waren die Pioniere, die die ganze harte Arbeit machen mussten. Denen sollte man danken – und nicht den Leuten, die hier herumspringen und es genießen, jetzt wo alles schön ist. Als er ging, war ich mir nicht sicher, ob ich bleiben wollte, weil ich ein sehr gutes Verhältnis zu ihm hatte. Selbst wenn wir nicht Meister geworden wären, würde ich an ihn glauben. Ich glaube, er war der Richtige für dieses Projekt – aber nicht für zwei Jahre. Zehn Jahre wären richtig gewesen, und das war auch seine Vorstellung.

Er glaubte so sehr daran, und er glaubte auch, dass er der Richtige sei, um es zu verwirklichen. Ich war sehr traurig, als er ging, aus beruflichen wie aus privaten Gründen. Er rief mich an und erklärte alles, und ich sagte: »Ich will nicht, dass Sie gehen – vielleicht wird das hier mein letzten Jahr als Fußballer sein, und ich würde es gern unter Ihnen als Trainer verbringen.« Er sagte: »Nein, unsere Wege trennen sich. Ich habe mich schon für Real Madrid entschieden, weil es für mich hier bei PSG zu schwierig geworden ist.« Ich wusste, dass die Spieler von Real Madrid sich freuen konnten. Denn ich wusste, was sie bekamen – und was wir verloren hatten.

»Von jetzt an nennst du mich nicht mehr Trainer«, sagte er mir. Wir nannten ihn alle »Trainer« oder »Mister«. »Das ist ein Befehl«, fuhr er fort. »Du nennst mich nicht mehr Mister – du nennst mich bei meinem Namen, denn ich betrachte dich als Freund. Hör zu, was ich sage, denn du beleidigst mich, wenn du mich Mister nennst.«

Ein Verhältnis wie zu ihm hatte ich bisher zu keinem Trainer. Ich weiß, wie es im Fußball ist. Wir sind heute Freunde, meine Mannschaftskameraden und ich, aber wenn ich die Mannschaft nächstes Jahr verlassen sollte – mit wie vielen werde ich dann noch sprechen? Ich weiß es nicht. Man weiß es nie, weil es Mannschaftskameraden sind, also Arbeitskollegen. Zu wie vielen Leuten aus den verschiedenen Lebensphasen hält man schon dauerhaft engen Kontakt? Ich habe Maxwell, meinen Freund im Verein, mit dem ich wahrscheinlich für den Rest meines Lebens sprechen werde, und außerdem ist da Carlo. Mit ihm spreche ich noch heute – er ist mein Freund.

3. Über Hierarchie

Mit dem Boss klarkommen

Die Kommunikation zwischen dem obersten Boss – dem Besitzer oder Präsidenten des Klubs – und der Management-Ebene ist oft hochkompliziert. Angesichts der wirtschaftlichen Größenordnung, um die es geht – Fußballklubs entsprechen allenfalls mittelständischen Unternehmen – sind die Strukturen oft viel zu komplex; zudem sind die Rollen oft nicht klar definiert. Weiter verkompliziert wird die Sache, weil das »Produkt« einem permanenten Feedback ausgesetzt ist – und weil alle Beteiligten eine Leidenschaft für Fußball haben. Jeder hat eine Meinung – und diese nicht immer qualifizierten Meinungen werden geäußert und man muss darauf reagieren. Es heißt ja, dass in der akademischen Welt die Auseinandersetzungen oft so heftig ausfallen, weil die Themen so trivial sind; genauso ist es auch im Fußball.

Meiner Meinung nach ist es beim Umgang mit Vorgesetzten wichtig, klar zu unterscheiden zwischen dem Boss – für mich ist das der Präsident bzw. Klubbesitzer – und dem Generaldirektor oder Geschäftsführer. In regulären Firmen wäre das der CEO, der Firmenchef oder der Vorstandsvorsitzende – im Fußball tragen diese Funktionsträger unterschiedlichste Bezeichnungen.* Im Anschluss an dieses Kapitel äußert sich mein alter Geschäftsführer bei Milan, Adriano Galliani, beredt über die verschiedenen Aufgaben in einem Fußballklub. Wie dem auch sei: Meine Aufgabe ist es stets, gegenüber allen Vorgesetzten auf eine ruhige und pragmatische Art meine Standpunkte und Interessen zu vertreten. »Mit dem Boss klarzukommen« ist in allen Branchen ein wichtiger Teil des Managerjobs.

Ich werde oft gefragt, wie ich mit Silvio Berlusconi bei Milan, Roman Abramowitsch bei Chelsea, Florentino Pérez bei Real Madrid oder Nasser Al-Khelaifi bei Paris Saint-Germain zurechtgekommen sei. Ich werde es Ihnen sagen: Für mich war dieser Teil der Kommunikation nicht so wichtig. Ich verbringe nicht sehr viel Zeit mit dem Präsidenten. In der Regel rede ich mit dem Geschäftsführer – und der muss dann mit dem Präsidenten klarkommen. Im Grunde haben wir dieselbe Aufgabe, nur auf verschiedenen Ebenen: Er versucht mich vor den Störgeräuschen aus der Chefetage zu beschützen, und ich versuche jegliche Unruhe aus den oberen Etagen von der Mannschaft fernzuhalten. Die Politik des Präsidenten kann ich nicht steuern; ich kann nur hoffen, ihn positiv zu beeinflussen, und die beste Methode hierfür heißt: Siege und Titel. Natürlich weiß ich, dass ich nur zufrieden sein kann, wenn er es ist; wenn er nicht zufrieden ist, habe ich keinen Job mehr und kann die Spieler nicht mehr schützen.

Bei Milan lernte ich schnell, dass es meine Aufgabe war, Berlusconi zu erfreuen – weil der Klub ihm nun mal gehört. Berlusconi erfreuen heißt in erster Linie: attraktiven Fußball spielen. Das unterscheidet den Klub von Juve, wo es vor allem darauf ankommt zu gewinnen. Also baute ich eine Mannschaft auf, an der Berlusconi seine Freude haben konnte: ein offensives Team, in dem Pirlo, Seedorf, Rui Costa, Kaká und Schewtschenko alle gleichzeitig spielten. Ich lernte, dass kein System wichtiger ist als der Klubpräsident. Wenn Berlusconi in die Kabine kommen will, um seine Witze zu erzählen, dann muss ich einsehen, dass es seine Kabine ist. Ich ließ ihn sogar in die Kabine, bevor wir im Champions-League-Finale 2003 gegen Juventus spielten. Er ist der Boss, also kann er sich auch die Teambesprechung anhören, wenn er will.

Jeder denkt, dass Berlusconi mich unter Druck setzte, aber das stimmt eigentlich nicht. Er war sehr herzlich. Tatsächlich machte er vor allem Druck, wenn wir gewannen. Aber wenn Dinge misslangen, unterstützte er mich. Wenn wir gut waren, erzählte er mir: »Nein, wir müssen mit diesem Stürmer spielen. Wir müssen offensiver spielen. Das ist nicht meine Meinung – ich teile Ihnen mit, was ich will.«

Ich erwiderte: »Wir haben zwei Stürmer. Schewtschenko und Kaká.« – »Nein«, sagte er. »Kaká ist kein Stürmer, Kaká ist Mittelfeldspieler.« Er wollte einfach seinen Senf dazugeben. Es gab Gerüchte, dass er mir vor den Spielen Aufstellungen schickte. Das ist ganz einfach falsch. Die Teams spielten immer nach meiner Aufstellung. Manchmal kam er nach einem Spiel und sagte, wie er es gemacht hätte, wen er auf den Rasen geschickt hätte. Das geschah aber ausschließlich nach dem Spiel und immer nur dann, wenn wir gewonnen hatten.

Letztendlich könnte man sagen, dass meine Aufgabe bei jedem Klub darin besteht, den Präsidenten bei Laune zu halten. Wie ich das anstelle? Ich gehe nicht von mir aus hin – aber ich muss vorbereitet sein, wenn er zu mir kommt und Fragen hat. Wie wichtig es ist, stets Antworten parat zu haben, habe ich sicherlich bei Chelsea gelernt.

Meine regelmäßigen Besprechungen finden mit dem Geschäftsführer statt, der dem Präsidenten Bericht erstattet. Meist treffen wir uns einmal in der Woche, aber oft geschieht das spontan, und es ist bei jedem Klub anders – es gibt keine festen Regeln. Bei Paris Saint-Germain zum Beispiel traf ich mich jeden Tag mit Leonardo.

Umso überraschter und enttäuschter war ich, als der Präsident und Leonardo mir ihr Ultimatum stellten. Dass so etwas vom Präsidenten kommt, damit muss man immer rechnen. Aber mit Leonardo hatte ich mich jeden Tag getroffen, ihm das Training erläutert, die Verletzungssituation, unsere geplante Taktik, die Strategien. Dass er plötzlich aus heiterem Himmel sagte: »Gewinne dieses nächste Spiel, oder du fliegst«, obwohl wir uns schon qualifiziert hatten, ergab keinen Sinn für mich. Wir hatten jeden Tag miteinander geredet.

Der Geschäftsführer ist der Verbindungsmann zwischen dem Präsidenten und mir, er leitet meine Mitteilungen an den Präsidenten weiter und umgekehrt. Ein gutes Verhältnis zum Geschäftsführer ist also entscheidend – auch weil er entscheidenden Einfluss darauf hat, wie der Präsident mich sieht. Eine weitere nützliche Funktion des Geschäftsführers ist die eines Puffers zwischen dem Präsidenten und mir. Wenn einer von uns wütend ist oder sich ärgert, dann kann der Geschäftsführer vermitteln oder eine direkte Konfrontation verhindern. Galliani hat diese Rolle bei Milan sehr oft gespielt.

Bei Chelsea war es anfangs schwierig, weil der Vorstandschef Peter Kenyon den Klub kurz nach meiner Ankunft verließ. Deshalb nahm der Sportdirektor Frank Arnesen diese Rolle wahr. Es gab noch einen Vorstandsvorsitzenden und weitere Vorstandsmitglieder, und natürlich interessierte sich der Besitzer immer sehr dafür, was passierte, und so sollte es auch sein. Aber dann ging auch Arnesen (er wechselte zum HSV), und es entstand ein Vakuum zwischen mir und dem Besitzer. Es gab keinen Verbindungsmann, keinen Puffer, sodass die Gespräche mit ihm unvorhersehbar wurden, und ich war nicht immer darauf vorbereitet. Das wäre als vorübergehende Maßnahme vielleicht in Ordnung gewesen, aber Arnesens Stelle wurde nicht neu besetzt, und es herrschte Verwirrung über die Organisationsstruktur. Es war nicht so, dass keiner sich der Aufgaben Arnesens angenommen hätte – das Problem war vielmehr, dass alle es versuchten.

Bei meinen anderen Klubs war die Hierarchie immer sehr klar. Bei Milan gab es Adriano Galliani; bei Juventus gab es Luciano Moggi, der 2006 in den berühmt-berüchtigten Calciopoli-Skandal verwickelt war, in dessen Verlauf Juventus zwei Meisterschaften aberkannt bekam und der Verein für eine Spielzeit in die Serie B zurückgestuft wurde; bei Paris Saint-Germain gab es natürlich Leonardo; und bei Real Madrid gab es José Ángel Sánchez, der der letzte Politiker und Überlebende in dem Klub ist. Er wurde von Pérez eingestellt, arbeitete aber dann für Ramón Calderón, als der Präsident des Klubs wurde; später arbeitete er dann wieder als rechte Hand von Pérez, in dessen zweiter Amtszeit – auch als ich bei Madrid war.

Eine solche Struktur war in englischen Vereinen bisher nicht üblich. Noch widersetzt die Tradition sich dem Trend, aber die bisher üblichen Trainer-Manager setzen sich unnötig unter Druck, wenn sie für den Klub alles auf einmal sein wollen. Fußballvereine sind heute zu große Unternehmen, als dass einer allein sie leiten könnte.

Und der Trainer sollte ohnehin für manche Dinge ausdrücklich nicht zuständig sein. So ist es nicht die beste Idee, wenn es immer der Trainer ist, der mit den Spielern über Disziplinarisches spricht. Nehmen wir an, ein Spieler erscheint verspätet, nach der Winterpause oder zur Saisonvorbereitung. Natürlich muss er für diesen Regelverstoß mit einer vereinsinternen Geldstrafe belegt werden. Aber muss es wirklich der Trainer sein, der die Strafe verhängt und damit für böses Blut und für Groll beim Spieler sorgt? Nein – das muss auf jeden Fall der Klub tun, sodass der Trainer nicht direkt damit in Verbindung gebracht wird und weiter ohne irgendein ungutes Gefühl seine Arbeit tun kann.

Bei Madrid hatten wir ein paar Spieler, die bis vier Uhr morgens feiern gingen. Ich hätte zu ihnen sagen können: »Was treibt ihr da? Ihr wisst, dass das nicht in Ordnung ist.« Aber es ist Sache des Vereins, ihnen eine Geldstrafe aufzubrummen oder sie zu suspendieren – das muss nicht der Trainer tun. Dieses Ausbalancieren der Verantwortlichkeiten zwischen Spieler, Trainer und Verein ist enorm wichtig, denn wenn es nicht ordentlich geschieht, kann das Verhältnis zwischen Trainer und Spielern Schaden nehmen.

Wenn der Verein sich korrekt und allen Spielern gegenüber fair verhält, ohne irgendjemanden zu bevorzugen, kann das die Autorität des Trainers nur mehren. Der Trainer hat nur Macht, wenn die Spieler sehen, dass der Klub sich immer vor den Trainer stellt. Wenn die Spieler sehen, dass der Klub den Trainer nicht schützt, dann war’s das oft für ihn – er ist erledigt. Allerdings kann die Bindung zwischen dem Trainer und der Mannschaft manchmal sogar gestärkt werden, wenn und weil der Klub nicht hinter dem Trainer steht. Die Voraussetzung dafür ist allerdings, dass es bereits ein stabiles Vertrauensverhältnis zwischen dem Team und dem Trainer gibt. Bei Paris Saint-Germain kannten die Spieler die Situation zwischen mir und dem Klub, weil ich ihnen von der »Sieg oder Rauswurf«-Unterhaltung mit Leonardo und dem Präsidenten erzählt hatte, und tatsächlich festigte dies die Bindung zwischen uns noch mehr. Natürlich hätte der Vorfall mich auch schwächen können, wenn die Spieler es anders aufgenommen hätten, aber wir hatten bereits das richtige Gemeinschaftsgefühl geschaffen, um die Sache durchzustehen. Normalerweise würde ich es, wie erwähnt, als meine Aufgabe betrachten, solche Störgeräusche aus der Chefetage von den Spielern fernzuhalten, aber damals schien mir, dass ich keine andere Wahl hatte. Es half jedenfalls, uns als Team wachzurütteln, und wir gewannen das nächste Spiel.

Bei Madrid hatten wir es mit einer anderen Art von »Geräuschen« zu tun – und sie wirkten sich nachteilig auf unsere Leistungen aus. Ich habe bereits von den merkwürdigen Statistiken berichtet, die besagten, wir würden zu wenig trainieren. Der Präsident fixierte sich auf diese Statistiken und sagte, wir würden nicht hart genug arbeiten. Ich versuchte ihm zu erklären, dass beim Training nicht die Quantität entscheidend ist, sondern die Qualität; wir könnten drei Stunden lasch trainieren, aber es sei besser, dreißig Minuten intensiv und hart zu trainieren. Er wollte nicht zuhören. Hätte der Präsident abgewartet, hätte er drei Wochen später, als die Ergebnisse der Bluttests eintrafen, gesehen, dass wir es in Wirklichkeit ein wenig ruhiger angehen lassen mussten.

Die Entscheidungen von Trainern wirken auf Außenstehende manchmal merkwürdig – das gilt auch für Präsidenten und Geschäftsführer. Verliert man ein Spiel und gibt dem Team danach einen Tag frei, fragen viele Leute: »Was soll das?« Sie würden es lieber sehen, dass man die Spieler nach einem schlechten Spiel antanzen lässt und ihnen ordentlich die Leviten liest. Aber das Gegenteil ist richtig. Natürlich muss man, wenn man verloren hat, analysieren, was falsch lief und wie man es beim nächsten Mal angeht, aber man muss die Niederlage vor allem schnell abhaken. Gerade in solchen Zeiten kommt dann irgendwann vom Präsidenten und von der Presse: »Sie sind zu schwach, Sie sind zu nett. Die Spieler bringen keine Leistung. Sie müssen sie härter rannehmen.« Jedes Mal, wenn wir verlieren, sagen sie genau das. Das war überall so, ob bei Milan, Chelsea, Paris Saint-Germain oder Real Madrid. Diese Begleitmusik ist normal im Fußball; sie auszuhalten ist Teil des Deals, den man mit sich selbst schließen muss, bevor man den Job übernimmt. Man muss es an sich abprallen lassen und seiner eigenen Methode vertrauen.

Ich bin der Meinung, dass Spieler ihr Bestes geben, wenn sie sich wohlfühlen – und nicht, wenn sie sich unwohl fühlen. Es ist wie in der Geschichte von den zwei Pferdezüchtern, die wollen, dass ihre Tiere über einen Zaun springen. Der erste Besitzer steht hinter dem Pferd und benutzt eine Peitsche – das Pferd springt über den Zaun. Der zweite Besitzer steht mit Möhren in der Hand vor dem Zaun – und auch sein Pferd springt. Der Unterschied? Der mit der Peitsche muss damit rechnen, dass sein Pferd irgendwann ausschlägt, statt zu springen. Der mit den Möhren nicht.

Wenn ich davon spreche, dass Spieler sich wohlfühlen sollen, dann meine ich damit nicht, dass sie in ihrem Spiel bequem und nachlässig sein sollen – ich meine, sie sollen sich innerlich wohlfühlen. Sie müssen begreifen, dass ich immer versuche, sie und das Team besser zu machen. Das Wohlfühlmoment liegt im gegenseitig aufgebauten Vertrauen. Natürlich müssen sich alle an die Regeln halten – erst das schafft die Grundlage für ein freundschaftliches Verhältnis. Ein Spieler, den ich nicht für die Startelf nominiert hatte, sagte mal zu mir: »Aber wir sind doch Freunde!« – »Ja, natürlich sind wir Freunde«, erklärte ich ihm, »und aus diesem Grund kannst du verstehen, warum du nicht spielst – weil wir Freunde sind und ich ehrlich zu dir sein kann. Du musst genauso behandelt werden wie jeder andere Spieler.«

Wenn ich eine starke Bindung zu Spielern aufgebaut habe, stellen Präsidenten manchmal die Frage, ob ich ihnen mehr Einsatzzeit zugestehe, als ihre Form es rechtfertigt. Ich bemühe mich nach besten Kräften, diesen Fehler nicht zu machen, weil es die Moral der Mannschaft untergraben würde. Aber vielleicht – und es ist nur ein Vielleicht – bin ich tatsächlich manchmal zu geduldig mit Spielern, die dem Team gute Dienste geleistet haben und mir gegenüber loyal waren.

Ich wurde dies mit Bezug auf Sergio Ramos gefragt, nachdem er einige schlechte Spiele für Madrid gemacht hatte, aber trotzdem weiterhin spielte. Meine Antwort war ganz einfach: Ramos war der wichtigste Spieler im Kader. Er war ein Führungsspieler – eine herausragende Persönlichkeit mit Charakter. Natürlich machte er manchmal Fehler, aber dass ich ihn so oft wie möglich aufstellte, hatte nichts mit unserem guten Verhältnis zu tun. Er spielte, weil er so wichtig für die Mannschaft war. In solchen Situationen muss man einen Schritt zurücktreten und das große Ganze im Auge behalten. Als Ramos verletzt war, verloren wir häufiger. Wir brachten jüngere Spieler, aber sie waren kein gleichwertiger Ersatz.

Als ich ihn in meiner zweiten Saison eine Zeit lang im Mittelfeld einsetzen wollte, um der Mannschaft zu helfen, war Ramos verunsichert, weil es so neu für ihn war. Aber er willigte ein und tat, worum ich ihn gebeten hatte, weil er mir vertraute. Hätten wir nicht so ein gutes Verhältnis gehabt, hätte er sich vielleicht dagegen gesträubt, im Mittelfeld zu spielen. In meinem ersten Jahr bei Real setzte ich ihn einmal als rechten Verteidiger ein, aber damals hatten wir diese Beziehung noch nicht aufgebaut – er kannte mich nicht gut. Nach dem Spiel sagte er mir: »Das war das letzte Mal, dass ich rechter Verteidiger gespielt habe.« Aber im folgenden Jahr kannten wir uns besser und vertrauten einander. Und als er in einem Match auf seiner neuen und unvertrauten Position im Mittelfeld nicht so gut spielte, war er nur einer unter mehreren in der Mannschaft, die einen schlechten Tag hatten. Warum hätte ich ihn herausgreifen sollen? Er tat zum Wohle des Teams, was ich verlangt hatte, und es ist meine Aufgabe, ihn in Schutz zu nehmen, wenn es nicht so gut läuft. Das heißt für mich »mit dem Boss klarkommen« – die Spieler schützen und mit den Erwartungen aus der Chefetage umgehen. Das erste ist leicht und selbstverständlich, aber das zweite ist sehr schwierig.

Im Fußball, vor allem in den Spitzenklubs, ist man als Trainer immer mit höchsten Erwartungen konfrontiert. Ob es nun darum geht, La Décima zu liefern, wie man es bei Real Madrid von mir erwartete, oder eine bestimmte Spielweise zu etablieren, wie bei Milan, oder ein bestimmtes Spiel zu gewinnen: Es hört nie auf. Der Geschäftsführer wird mich immer über die Erwartungen von oben auf dem Laufenden halten, und ich werde stets mein Bestes tun, damit zurechtzukommen, damit sie keine negativen Auswirkungen auf die Spieler haben.

Meine Art, das zu regeln, ist wie immer: dafür sorgen, dass die Chemie stimmt, und permanent weiter daran arbeiten. Zu dem Verbindungsmann zum Präsidenten, also dem Geschäftsführer, muss ich einen stabilen und professionellen Draht haben. Und ich brauche das Vertrauen der Spieler. Ich investiere sehr viel in den Aufbau von Beziehungen, überall im Verein. Aber ich bin mir zugleich völlig im Klaren darüber, wer in letzter Konsequenz das Sagen hat. Wenn der Präsident glaubt, er werde »gemanagt« und manipuliert, dann habe ich in dieser speziellen Beziehung versagt.

Die ruhige Philosophie – Hierarchie

- • Sie müssen mit Erwartungen von oben zurechtkommen und Ihre Mitarbeiter vor den Störgeräuschen aus der Chefetage schützen.

- • Scheuen Sie nie davor zurück, zu delegieren; niemand ist so gut, dass er alles allein schaffen könnte.

- • Erwecken Sie nie den Eindruck, Sie würden die Leute über Ihnen »managen«. Klubbesitzer und Präsidenten haben Egos; gehen Sie behutsam mit den Egos um.

- • Vermeiden Sie jeglichen Verdacht der Günstlingswirtschaft –– das hier ist ein Geschäft.

* Zusätzlich kompliziert wird die Sache dadurch, dass der eigentlich geeignete Begriff »Manager« in England meist den Cheftrainer bezeichnet (der oft in Personalunion eine Art Sportdirektor oder Geschäftsführer ist), während man in Deutschland damit nie den Trainer meint. Wir verwenden im Folgenden meist den Begriff »Geschäftsführer«. (Anm.d.Ü.)

Adriano Galliani über Ancelotti

Ich bin seit dreißig Jahren beim AC Mailand. Als Geschäftsführer des Vereins war ich acht Jahre lang Carlo Ancelottis Boss. Die Rolle des Geschäftsführers in einem großen Fußballverein ist schwer zu erklären, aber ich sehe es so: Der Geschäftsführer eines Fußballunternehmens sollte das Spiel industrialisieren.

Als Spiel existiert Fußball schon sehr lange, aber wenn nicht jemand gekommen wäre und es industrialisiert hätte, dann wäre Fußball ein Spiel geblieben, das Jungs an einem Strand oder auf einem Acker spielen. Es begann mit der Einführung von Regeln – Abseits und so weiter –, und Trainer begannen, den Leuten beizubringen, wie man das Spiel richtig spielt. Irgendwann überlegte sich dann jemand, wie aus diesem Spiel ein ernsthaftes Geschäft werden könnte. Das begann damit, dass Menschen in Stadien gingen, und wurde dann, dank Sponsoring und Fernsehgeldern, ein Multimillionen-Dollar-Phänomen – eine globale Industrie. Was also tut der Chef eines Fußballunternehmens? Er industrialisiert das Spiel im Interesse seines Arbeitgebers.

Das Fußballgeschäft ähnelt der amerikanischen Filmindustrie. Ein Fußballspiel dauert neunzig Minuten, wie ein Film, und es wird auf ähnliche Weise vermarktet. Das Stadion ist das Kino; die weitere Vermarktung geschieht im Fernsehen, also im Wohnzimmer, ganz genau wie in der Filmindustrie. Man kann eine Menge Geld für die Produktion schlechter Filme und erfolgloser Mannschaften ausgeben – oder für wenig Geld erfolgreiche Filme und Spiele bekommen. Man hat keine Erfolgsgarantie. Die Rollen sind ähnlich verteilt wie im Filmgeschäft: Die Spieler sind die Schauspieler, der Trainer ist der Regisseur, und der Präsident oder Geschäftsführer ist der Produzent. Bei Milan war Carlo mein Regisseur.

Ich traf ihn zum ersten Mal im August 1987. Der Klub hatte einen Monat zuvor einen neuen Trainer eingestellt, Arrigo Sacchi. Anders als in England gibt es in Italien eine klare Arbeitsteilung: Der Trainer leitet das Training und meldet seine Wünsche an, was neue Spieler betrifft, und der Geschäftsführer oder der Präsident führen die Verhandlungen und entscheiden, wer für wie viel gekauft wird – weil sie die Leute sind, die das Geld haben.

Also, fangen wir ganz von vorn an, denn es ist eine schöne Geschichte. Als Sacchi einen neuen Mittelfeldspieler brauchte und Ancelotti verlangte, waren Silvio Berlusconi und ich skeptisch, weil er bereits mehrere schwere Knieverletzungen hinter sich hatte, aber wir beschlossen, ihn trotzdem zu holen. Wir begannen, uns bei der Roma, also dem AS Rom, zu bemühen. Deren Präsident Dino Viola wollte ihn anfangs nicht hergeben, aber am vorletzten Tag der Transferperiode signalisierte er dann doch Zustimmung, und ich eilte nach Rom. Um zu verhindern, dass die Presse Wind von der Sache bekäme, bevor alles in trockenen Tüchern war, hatten wir für das Treffen ein Hotelzimmer gebucht. Carlo erschien gegen acht Uhr, nahm den ersten Zimmerschlüssel in Empfang und ging nach oben, und kurze Zeit später traf ich ein und bat an der Rezeption um meinen Zimmerschlüssel. Der Empfangschef des Hotels zwinkerte mir verschwörerisch zu, als er ihn mir aushändigte.

Carlo und ich kamen sofort gut miteinander aus – wir redeten über Fußball und über viele andere Dinge. Ich lud ihn zum Abendessen in die Wohnung meiner damaligen Verlobten ein, die aus Rom stammt. Am folgenden Tag absolvierte er unsere medizinischen Untersuchungen, und unser Arzt äußerte Bedenken wegen des Knies und riet uns, ihn nicht zu kaufen. Sacchi drängte Berlusconi und mich, und wir beschlossen, ihn trotzdem zu kaufen, für etwa fünf oder sechs Milliarden Lire*, was damals keine geringe Summe war für einen Spieler, der schon 28 und nicht ganz gesund war. Weil die Transferperiode um sieben Uhr abends endete, mussten wir die Verträge mit unserem Privatjet von Mailand schnellstens zur Liga-Zentrale bringen. Vergessen Sie nicht, das war vor dreißig Jahren und die elektronische Kommunikation steckte noch in den Kinderschuhen. Damals brauchte man noch einen Jet und einen Motorradkurier, um die Vertragsunterlagen pünktlich bei der Liga einzureichen. So begann Ancelottis fünfjähriges Abenteuer als Spieler bei Milan.

Seine ersten vier Jahre hatte er Sacchi als Trainer, im letzten war es Fabio Capello. Es war ein grandioses Abenteuer. In seiner ersten Saison, 1987/88, wurden wir Meister, und in den beiden Folgejahren holten wie zweimal nacheinander den Europapokal der Landesmeister. 1991/92 holten wir wieder die Meisterschaft, und im letzten Spiel, gegen Verona, schoss Carlo zwei Tore. In diesem Zeitraum holten wir also zwei italienische Meisterschaften, zweimal den Europapokal der Landesmeister, zweimal den Super Cup, zweimal den Weltpokal (die »Weltmeisterschaft der Klubs«) … eine Menge Titel. Es war unglaublich.

Als Carlo sich 1992, mit 33 Jahren, erneut am Knie verletzte, beendete er seine Spielerkarriere. Und was passierte? Die Geschichte ging weiter, weil Arrigo Sacchi, der Milan 1991 verlassen hatte, um die italienische Nationalmannschaft zu übernehmen, Carlo zu seinem Assistenten machte. Mit diesen beiden alten Milan-Kämpen am Ruder und sieben oder acht Milan-Spielern in der Stammelf erreichte Italien bei der WM 1994 in den USA das Finale gegen Brasilien, das 2:3 nach Elfmeterschießen verloren ging.

Im Jahr 1995 trat Carlo seinen ersten Cheftrainerposten an, beim AC Reggiana, mit der er den Aufstieg schaffte; dann wechselte er zum AC Parma, einem mittelgroßen Verein, wo er zwei sehr gute Spielzeiten hatte; in der ersten wurde er italienischer Vizemeister. Ich habe seine Entwicklung immer verfolgt und blieb mit ihm in Verbindung, auch als er 1999 anfing, unsere Hauptkonkurrenten aus Turin zu trainieren. Die Juventus-Fans mochten Carlo nicht, weil er für die Roma und – noch entscheidender – für Milan gespielt hatte. Als er mit seinem Juventus-Team im Jahr 2000 zu uns ins San Siro kam, applaudierten die Milan-Fans ihm, während die Juventus-Fans ihn auspfiffen.

Juventus ist ein großer Klub. Carlo hatte sehr gute Arbeit geleistet bei Parma, sodass sein Wechsel auf dieses Level ganz natürlich war. Milan hatte damals einen erfolgreichen Trainer in Gestalt von Alberto Zaccheroni, der in seinem ersten Jahr die Meisterschaft gewann und drei Jahre bei uns war. Damals brauchten wir also keinen Trainer. Aber Trainer ziehen bekanntlich immer weiter – überall auf der Welt ist das so. Auch Marcello Lippi, ein außergewöhnlicher Trainer, hatte gute Arbeit bei Juventus geleistet, aber manchmal braucht es eine Veränderung. Trainerwechsel gehören zum Leben eines Klubs – sie sind normal.

Ancelottis Juventus wurde in der Liga zweimal unglücklicher Zweiter. Er hätte beide Male fast gewonnen. Das brachte Ancelotti den Ruf eines guten Verlierers ein – eines »Beinahe-Meistertrainers«. Vizemeister zu sein mag in manchen Klubs in Ordnung sein, aber nicht bei Juventus, und so beurlaubte man ihn.

Im Sommer 2001 hatte er also einen Vertrag mit und ein Gehalt von Juventus, aber er coachte nicht. Wir holten derweil einen türkischen Trainer zu Milan, Fatih Terim, der nur für sechs Spiele blieb – nach einer Niederlage gegen Torino Calcio entließen wir ihn. Wir hatten Carlo immer einen Platz in unseren Herzen bewahrt – es ist eine Beziehung, die unzerstörbar ist –, also rief ich ihn sofort an. Ich wusste, er hatte vor, bei Calisto Tanzi, dem Präsidenten von Parma, zu unterschreiben, aber ich war mir nicht sicher, ob er es schon getan hatte. »Noch nicht«, sagte er mir, »aber was soll ich machen? Ich habe Tanzi schon mein Wort gegeben.«

»Unterschreiben Sie nicht«, sagte ich. »Ich komme.« Ich sauste zu Ancelotti nach Hause, wo ich auf der Klaviatur seiner Zuneigung für Milan spielte, auf seiner Beziehung zu dem Verein. Carlos sagte Ja, und sein zweites Abenteuer bei Milan begann.

Bei Ancelotti zu Hause tranken wir Lambrusco – nicht die Sorte, die man in England oder Deutschland trinkt, sondern echten italienischen Lambrusco – und aßen Culatello-Schinken, Parmaschinken, rohen Schinken und Parmesan. Bei Ancelotti zu Hause isst man immer gut. Er bezieht seine Zutaten aus Parma, das er als die kulinarische Hauptstadt Europas betrachtet. Als ich das letzte Mal bei ihm in Madrid war, kochte er selbst, und es war köstlich.

Ich schweife ab. Gehen wir noch einmal zurück zu der Zeit, als Carlo zu Milan kam. Er stabilisierte das Schiff, und wir kletterten in der Tabelle bis auf den vierten Platz und qualifizierten uns so für die Champions League. In diesem Wettbewerb erreichten wir 2003 zusammen mit zwei weiteren italienischen Klubs, Juventus und unserem Lokalrivalen Inter, das Halbfinale. Drei der vier Halbfinalisten aus Italien – eine Großtat, die sich so schnell kaum wiederholen dürfte. Wir wurden gegen Inter gelost und warfen sie raus, während Juventus über einen Sieg gegen Real Madrid das Finale in Manchester erreichte.

Dann passierte das Schönste auf der Welt, und die Milan-Fans werden es für immer im Herzen bewahren: Wir schlugen Juventus im Elfmeterschießen und gewannen unter Carlo die Champions League. Drei Tage später holten wir gegen Roma auch noch den italienischen Pokal. Die Champions League und die Coppa Italia in ein paar Tagen. Fantastisch!

Und unser Abenteuer mit Carlo ging weiter. 2003 gewannen wir den europäischen Supercup, 2004 den Scudetto, also die italienische Meisterschaft – eine wundervolle Zeit für den Klub. 2005 wurden wir Vizemeister und erreichten abermals das Finale der Champions League, verloren aber in Istanbul gegen Liverpool – nach einer 3:0-Pausenführung. 2007 gab es eine Neuauflage dieser Finalpaarung, und diesmal gewannen wir. Im Juli 2007 führte Milan die europäische Rangliste an, vor Real Madrid und Barcelona.

Diese acht Jahre mit Carlo waren Milans beste Zeit. Wie immer gab es Siege und Niederlagen, aber viel mehr Siege. Wir holten acht Titel: eine italienische Meisterschaft, einmal die Coppa Italia, einmal die italienische Supercoppa, zweimal die Champions League, zweimal den UEFA Super Cup und einmal die FIFA Klub-Weltmeisterschaft. Wenn man diese Erfolge den Trophäen hinzufügt, die er als Spieler gewonnen hat, dann kann Carlo sich eines unglaublichen Lebenslaufs rühmen. Neben Pep Guardiola (FC Barcelona) und Miguel Muñoz (Real Madrid) ist Carlo einer der drei Menschen auf der Welt, die die Champions League als Spieler und als Trainer mit demselben Verein gewonnen haben. Was wir gemeinsam erreicht haben, ist einfach magisch.

Ich werde immer gefragt, ob es nach dem verlorenen Finale von Istanbul Schuldzuweisungen gab, aber das war nicht der Fall. Wir unterstützten Carlo. Natürlich waren wir traurig, aber Milan hatte in Istanbul während der ersten Hälfte und in der gesamten zweiten mit Ausnahme dieser sechs Minuten mit den drei Gegentoren ein fantastisches Spiel gemacht. Wir hätten gewinnen müssen. Schewtschenko wurde in der 120. Minute durch eine grandiose Parade des Liverpool-Keepers Jerzy Dudek gestoppt. Schicksal. Zwei Jahre später in Athen spielten wir viel schlechter, aber wir gewannen.

Während der großartigen Jahre mit Carlo als Trainer erreichten wir dreimal das Champions-League-Finale, kamen einmal ins Halb- und einmal ins Viertelfinale. Das war unglaublich. Niemand konnte uns in dieser Zeit das Wasser reichen – weder Barcelona noch Bayern noch Real.

Ich glaube nicht, dass es eine Zauberformel dafür gibt, wie ein Trainer sein sollte. Letztlich sind es die Ergebnisse, die für oder gegen einen Trainer sprechen. Carlo ist ein toller Motivator, und er hat seine eigene Art, mit den Spielern umzugehen, so wie Mourinho und Guardiola die ihre haben. Jeder von uns hat seine eigene Methode. Bei der Kindererziehung beispielsweise gibt es strenge und nachgiebige Eltern – jene, die die Peitsche benutzen, und jene, die Zuckerbrot bevorzugen. Am Ende verraten die Ergebnisse, ob man recht oder unrecht hatte, und Ancelottis Karriere kündet von den großartigsten Ergebnissen. Er ist in Italien, England und Frankreich Meister geworden und hat mit Real Madrid die Champions League gewonnen, worauf sie seit Ewigkeiten gewartet hatten.

Obwohl er diese multinationale, multikulturelle Führungspersönlichkeit ist, hat Carlo niemals seine Wurzeln verraten oder seine Art aufgegeben. Er ist der Junge aus Parma geblieben. Carlo hat die großartige Fähigkeit, überall die Atmosphäre zu beleben. Er verbreitet eine heitere Gelassenheit, weil er genau so ein Mensch ist.

Man muss Menschen so akzeptieren, wie sie sind. Man kann nicht von jemandem verlangen, Gelassenheit zu verbreiten oder Arnold Schwarzenegger zu sein, wenn das nicht seiner Persönlichkeit entspricht. Carlo ist, wie er ist. Es wäre unsinnig, von ihm zu verlangen, er solle härter oder strenger sein, oder er solle dies oder das sein, denn wenn er so würde, verlöre er einige seiner herausragenden Qualitäten.

Eine meiner Lieblingsepisoden trug sich zu, als ich die letzte Trainingseinheit am Abend vor dem Champions-League-Finale gegen Liverpool 2007 in Athen besuchte. Pippo Inzaghi, unser Mittelstürmer, war völlig aus dem Tritt – er war kaum in der Lage, den Ball zu stoppen. Wir hatten noch einen anderen starken Mittelstürmer, Alberto Gilardino, der im Halbfinale gegen Manchester United getroffen hatte. Als ich neben Ancelotti auf dem Platz stand und sah, wie Inzaghi jeder einzelne Ball versprang, sagte ich zu ihm: »Wieso lassen wir nicht Gilardino spielen? Er scheint in sehr viel besserer Form zu sein als Inzaghi.« Carlo sagte bloß: »Inzaghi ist ein komischer Vogel. Vielleicht wird das morgen sein Abend.« Im Finale schoss Inzaghi zwei Tore.

Jeder andere Trainer, der gesehen hätte, wie Gilardino spielte, welche Leistung er im Halbfinale gezeigt hatte, und wie verunsichert Inzaghi war, hätte Gilardino aufgestellt. Zumal nichts dagegen sprach: Gilardino war ein wertvoller Spieler. Carlo hatte mir zugestimmt, dass Inzaghi nicht gut drauf war, aber er hatte einfach ein Näschen. Er hat dieses Gespür für das Spiel und die Spieler. Hinterher sagte er zu mir: »Nach dreißig Jahren im Fußball habe ich ein Auge dafür, und ich habe gelernt, auf mein Gefühl zu vertrauen.«

Es gehört zu meinen Aufgaben, meine Meinung zu äußern, aber ich respektiere stets den Trainer und seine Entscheidungen – und am Ende entscheidet immer er. Auf dem Trainingsplatz waren wir wie zwei Freunde, und ich konnte meine Meinung äußern, ohne dass er das Gefühl hatte, ich wolle ihm meinen Willen aufzwingen.

Alles im Leben kommt irgendwann an seinen natürlichen Endpunkt. Ich glaube, dass ein Trainer, und sei er noch so hervorragend, nicht ewig beim selben Verein bleiben kann. Es ist unumgänglich und unvermeidlich, dass er irgendwann wechselt. Acht Jahre waren vergangen, es war 2009 und wir hatten noch einen Vertrag für ein Jahr. Carlo war sehr ehrlich und geradeheraus und sagte uns, dass Chelsea ihn wolle. Chelsea war unter Roman Abramowitsch ein sehr großer Klub geworden, mit sehr viel Geld und Potenzial. Carlo hatte Chelsea sehr deutlich und korrekt gesagt, dass die Entscheidung bei Milan liege. Hätten wir Nein gesagt, wäre er nicht gegangen. Er hätte sein Versprechen gehalten und seinen Vertrag erfüllt – das ist Carlos Art. Dasselbe hatte er schon einmal gemacht, als Madrid ihn holen wollte und er auf unseren Wunsch bei uns blieb.

Berlusconi und ich diskutierten lange darüber und kamen schließlich zu der Überzeugung, dass ein Wechsel das Beste für beide Seiten wäre. Und so ließen wir ihn nach acht Jahren ziehen, in ein neues Abenteuer. Er wollte unbedingt nach England, und es war eine einvernehmliche Trennung. Es gab kein Trauma. Wir trennten uns einfach freundschaftlich, und jeder ging seiner eigenen Wege, aber wir hielten unsere Verbindung trotzdem aufrecht. Heutzutage verlangen Klubs oft eine Entschädigung, damit sie einen Trainer gehen lassen, der noch unter Vertrag steht. Es ist wie beim Kauf eines Spielers – wenn man ihn haben will, muss man für ihn bezahlen. Wir haben von Chelsea damals keinen Penny verlangt. Es stand Carlo frei, zu gehen.

Als er später von Real Madrid gefeuert wurde, verbrachte ich fünf Tage bei ihm in Madrid. Ich wollte ihn überreden, zu Milan zurückzukommen. Berlusconi und ich wollten ihn nach Hause holen. Wir umwarben ihn, aber am Ende sollte es nicht sein. Er sagte Nein, weil er sich einer Operation unterziehen musste. Ich glaube, wenn die Operation nicht gewesen wäre, dann wäre er letzten Sommer möglicherweise wieder zu Milan gekommen. Aber vielleicht scheute er auch zurück vor einer Rückkehr. Ich könnte das verstehen. Dreizehn Jahre bei Milan sind eine Menge. Es ist schwierig, nach einer so langen Zeit als Spieler und Trainer noch mal zurückzukehren – zumal zwischen uns eine so starke Beziehung besteht. Diese Freundschaft mit Carlo hält nun schon seit dreißig Jahren.

* Das wären heute ca. 4 Millionen Euro. (Anm.d.V.)

4. Über Stars und Talente

Natürlich sind die Spieler der wichtigste Teil jedes Fußballvereins. Ohne die Spieler gäbe es keinen Fußball, keine Fans – nichts. Entsprechendes gilt auch in der Unterhaltungsindustrie – ohne Talente keine Show – und natürlich auch im Geschäftsleben. Denn wo bliebe das Unternehmen ohne die kreativen Mitarbeiter, die für den Content und damit für den Mehrwert verantwortlich sind? Der Umgang mit den Kreativen ist daher eine zentrale Führungsaufgabe in jeder Organisation. Auch bei Fußballern (und bei Trainern) geht es um die wesentlichen Phasen des Talentzyklus: Spielersuche, Eingliederung, Weiterentwicklung und Trennung. Spieler und Mitarbeiter sind zuallererst Menschen – sie sind nicht ausschließlich durch ihre Rollen, ihre Positionen oder ihre Aufgaben definiert. Wenn ich einen Spieler zum ersten Mal treffe und ihn frage: »Wer sind Sie?«, wird er möglicherweise antworten: »Ich bin ein toller offensiver Mittelfeldspieler.« Aber dann würde ich entgegnen: »Nein. Sie sind die Person XYZ. Sie sind ein Mensch, der Fußball spielt. Darin sind Sie brillant, Weltklasse, aber das macht Sie nicht aus.« Ich versuche den ganzen Menschen zu sehen und ihm zu helfen, sich selbst in einem umfassenden Sinne zu begreifen.

Spielersuche

Im Fußball gibt es, wie im Geschäftsleben, eine Vielzahl von Zwängen – kommerzielle, kulturelle, politische –, auf die man sich einstellen muss, wenn man auf einem höchst umkämpften Markt Spitzenleute gewinnen will. In der Wirtschaft spricht man vom »Krieg um Talente«, und dies gilt auch für den Fußball – dort herrschte immer schon Krieg. Wie in allen Kriegen muss man seine Kräfte konzentrieren, sein Ziele den eigenen Ressourcen anpassen, strategische Bündnisse schmieden und, was am wichtigsten ist, cleverer sein als die Konkurrenz.

Wie in anderen Branchen auch, sind die Rollen bei der Spielersuche – zumindest in Kontinentaleuropa – verteilt: Die Content-Leute (also ich) definieren, wen sie suchen oder bereits im Auge haben, und das Management (also der Geschäftsführer/Sportdirektor) führt die Verhandlungen bis zum Vertragsabschluss. Häufig will ein Spieler mit dem neuen Trainer sprechen, bevor er sich endgültig entscheidet. Und diese kleinen persönlichen Begegnungen können manchmal den Ausschlag geben, wenn es darum geht, einen unentschlossenen Spieler zu überzeugen. Ich habe mit fast jedem neuen Spieler gesprochen, bevor er sich vertraglich für eines meiner Teams verpflichtete – manchmal auf Geheiß des Klubs, manchmal auf Wunsch des Spielerberaters oder des Spielers selbst.

Die besonderen Spieler müssen sich selbst davon überzeugen, dass der Schritt richtig für sie ist. Ein Beispiel ist David Beckham. Er ist klug genug, zu wissen, dass er einem Trainer möglicherweise aus anderen als fußballerischen Gründen aufgedrängt wird: wegen seines »Glamour«-Faktors. Also kontaktierte er mich direkt und fragte, ob ich selbst wolle, dass er zu Milan kommt. Ich sagte ihm: »Ja.« Erst danach sprachen wir darüber, wie und wann er spielen könnte. Es ergab sich dann, dass er sogar häufiger spielte, als er selbst es vermutlich erwartet hatte. Der entscheidende Punkt ist aber, dass wir in der Anwerbungsphase so viel Vertrauen zueinander gefasst hatten, dass wir offen zueinander sein konnten.

Meine Hauptaufgabe bei der Spielersuche besteht, wie gesagt, darin zu sagen: »Wir brauchen diesen Spielertyp für diese Position und jenen Spielertyp für jene Position.« Manchmal nenne ich auch schon einen oder zwei konkrete Namen, aber letztendlich stellt das Management in Zusammenarbeit mit der Scouting-Abteilung eine Liste mit Spielern zusammen, die zu meinem Anforderungsprofil passen. Früher machten diese Liste immer der Cheftrainer und der Präsident, aber da der Profifußball heute eine komplexe Branche ist, müssen auch viel mehr Faktoren als früher berücksichtigt werden; nicht nur die Leistung, die der Kandidat auf dem Platz bringen kann: Alter, möglicher Wiederverkaufswert, Werbeeinnahmen und solche Dinge. Doch das ist nicht meine Aufgabe. Mich interessiert, welche Leistung der Spieler in der Mannschaft bringen wird.

Wenn wir für dieselbe Position die Wahl zwischen mehreren Spielern haben, kommt mir bei der Entscheidung manchmal eine wichtige Rolle zu. Als es bei Real Madrid um die Entscheidung zwischen Toni Kroos und einem anderen Spieler ging, sagte ich dem Geschäftsführer: »Ich kenne den anderen Spieler. Er trinkt sehr viel, und er ist nicht sehr professionell. Nehmen Sie unbedingt Kroos.« Ich bekam Kroos.

Ich strebe immer an, dass Leute verpflichtet werden, die meine Anschauungen bezüglich Einstellung und Professionalität teilen – und auch die Werte des Vereins. Und genau deshalb muss die Zuständigkeit für Spielerverpflichtungen beim Präsidenten und der Vereinsführung liegen. Manche Trainer sind weniger als ein Jahr im Amt und damit ungeeignet für die Aufgabe, bei jeder Spielerverpflichtung die Kultur des Vereins im Auge zu haben.

Ich war nie allein verantwortlich für Spielerverpflichtungen. Nicht einmal in England, wo oft Abramowitsch persönlich mein Geschäftsführer war. Bei Manchester United erhielt Louis van Gaal freie Hand, dasselbe galt für Roberto Martínez Montoliú beim FC Everton. Aber ich glaube, dass die Zeit solcher »Alleinherrschaften« zu Ende geht – sie überfordern einen Einzelnen, egal wie stark und selbstbewusst er ist. Aus Sicht der Vereine ist es auch nicht sinnvoll, die Verpflichtung von Spielern ausschließlich dem Trainer zu überlassen, der im Schnitt weniger als zwei Jahre da ist. Was wird dann aus all den Spielern, die er angeworben hat? Nein, der Verein muss eine Strategie haben, und der Trainer muss daran mitwirken, diese Strategie umzusetzen.

Als Real Madrid beschloss, einen jungen Burschen aus Norwegen unter Vertrag zu nehmen, den sechzehn Jahre alten Martin Ødegaard, dachte ich: »Mir ist egal, ob er kommt oder nicht, weil er voraussichtlich gar nicht für mich spielen wird.« Selbst wenn er das Zeug dazu hat, einmal der beste Spieler der Welt zu werden – für meine Arbeit war seine Verpflichtung ohne Bedeutung. Natürlich behandelte ich ihn nach seiner Ankunft mit demselben Respekt, den ich jedem anderen jungen Spieler entgegenbringen würde. Aber hätte ich verlangen sollen, dass man mich in seine Verpflichtung einbezieht? Er wurde für die Zukunft angeworben, für andere Trainer nach meiner Zeit.

Als Trainer muss man die Vision der Klubeigner respektieren. Florentino Pérez ist bekannt für sein Galácticos-Konzept, wonach stets die größten und teuersten Superstars der Welt geholt werden. So kamen und gingen ständig Spieler, ohne dass das unbedingt meine Wahl gewesen wäre. Trotzdem war es meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Mannschaft funktionierte – ganz gleich, welche Spieler man mir aufs Auge drückte. Es wäre Zeit- und Energieverschwendung, sich gegen etwas zu wehren, das bereits geschehen ist – man muss damit zurechtkommen, es »managen«. Deshalb heißen wir Trainer im Englischen schließlich auch »Manager«. Wenn der Präsident beschließt, dass der Junge aus Norwegen für eine PR-Aktion drei Spiele mit der ersten Mannschaft absolvieren muss, dann werde ich mir einen Weg überlegen, das zu bewerkstelligen. Wenn der Präsident außerdem beschließt, den Mittelfeldspieler Xabi Alonso zu verkaufen, muss ich auch das akzeptieren. Wollte ich Alonso verlieren? Nein, natürlich nicht, und ich freue mich, ihn in München wiederzutreffen. Aber meine Aufgabe war, dafür zu sorgen, dass das Team weiter funktionierte.

In Paris war es anders. Bei Real Madrid hielt ich stets die Augen offen, weil mir klar war, dass mein Verbleib dort ständig auf der Kippe stand. Aber bei Paris Saint-Germain dachte ich, ich sei Teil eines langfristigen Projekts, und so wollte ich mehr erfahren über die Jugendarbeit, die vereinseigene Fußballakademie im PSG-Trainingszentrum »Camp des Loges« und die aktuelle und künftige Kaderzusammensetzung. Ich versuchte, dort eine Vereinskultur zu etablieren, und ich wollte einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die Spieler, die kamen, auch zu dieser Kultur passten.

Spielerberater spielen mittlerweile eine sehr große Rolle im Prozess der Kaderzusammenstellung. Zum Glück ist der Umgang mit ihnen Sache des Geschäftsführers. Ich versuche, möglichst nichts mit Beratern zu tun zu haben, und die Klubs, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben mich selten gebeten, mich mit ihnen einzulassen. Im Fußball kann der Berater beide Seiten vertreten – anders als in den USA, wo die Berater stets nur für eine Seite aktiv sein dürfen. Wenn der Berater aber für beide Seiten agiert – woher soll man dann wissen, für welche Seite er sich stärker engagiert? Ich selbst habe keinen anderen ständigen Berater als meine Frau Mariann. Ein sehr enger Freund ist für mich da, wenn ich Rat brauche. Wahrscheinlich schadet es nicht, dass er einer der besten Spielerberater in der Branche ist.

Vielleicht sollte mein Rat lauten: Heiraten Sie Ihre Beraterin, oder, falls Sie schon verheiratet sind, bitten Sie Ihre Frau, Ihre Beraterin zu werden. Die Frau von Barcelonas rechtem Verteidiger Dani Alves ist zugleich seine Beraterin. Eigentlich ist es seine Ex-Frau. Sie hatten sich gerade getrennt, und sie führte die Vertragsverhandlungen für ihn, als er zu Barcelona kam. Sie sagte: »Wie können Sie ihm so wenig Geld bieten – er muss seine Frau und seine Kinder und mich ernähren.« Nun, das ist eine Beraterin, die alle Trümpfe ausspielt, die sie zur Verfügung hat.

Bei PSG hatte ich einen jungen Spieler, Adrien Rabiot, der ebenfalls dafür sorgte, dass alles in der Familie blieb, aber auf andere Weise. Er war siebzehn Jahre alt, als ich ihn in den Kader der ersten Mannschaft berief, und seine Mutter Véronique kam jeden Tag, um beim Training zuzusehen. Sie trieb ihren Sohn echt an, und eines Tages bat sie um ein Gespräch mit mir. Wir setzten uns zusammen, und Véronique sagte: »Ich bin hier als Mutter und als Beraterin für meinen Sohn.«

»Moment«, sagte ich. »Ich werde mit Ihnen nur in Ihrer Eigenschaft als seine Mutter sprechen, nicht mit Ihnen als Beraterin. Die Beraterin muss mit dem Präsidenten sprechen.« Das ist meine Regel. Während der Transferperiode bitten mich der Sportdirektor oder der Präsident natürlich manchmal, mit den Beratern zu reden, aber nicht, sobald die Saison läuft. Das würde nicht funktionieren.

Eingliederung

Aufgabe des Trainers ist es, die Spieler, die verpflichtet wurden, in das Mannschaftsgefüge zu integrieren. Ich muss den Spielern vermitteln, wie sie sich außerhalb des Klubgeländes verhalten sollten und was von ihnen erwartet wird. Dinge wie vernünftig essen, verantwortungsbewusst trinken und ein normales Leben führen, womit ich meine, sich so schnell wie möglich in eine neue Kultur zu integrieren. Das ist Professionalität, und genau die erwarte ich von meinen Spielern. Um auf das Thema Kultur und Sprache zurückzukommen: Ich kann es nicht verstehen, wenn ein Spieler nach zwei Jahren noch nicht die Landessprache beherrscht. Sechs Monate sollten das Maximum sein. Wenn ein alter Kerl wie ich es kann, dann können es die Spieler auch. Ich finde, die Pflicht zum Erlernen der Sprache sollte Bestandteil ihrer Verträge sein, denn eine Verweigerung schadet der Leistung. Und warum sollte man die Sprache nicht lernen wollen? Es ist unprofessionell, es nicht zu tun.

Die Eingliederung wird je nach Verein unterschiedlich gehandhabt. Manche Klubs haben eine regelrechte Infrastruktur, um den Prozess möglichst reibungslos zu gestalten. Sie beschäftigen Leute, die den Spielern helfen, Häuser zu finden, Schulen – alles, was die Familie braucht, um sich in ihrer neuen Umgebung einzuleben. Für den Klub ist diese Hilfestellung sinnvoll: Ein zufriedener und ausgeglichener Spieler kann sich wahrscheinlich besser aufs Spielen konzentrieren. Auch die Berater stehen den Spielern in der Regel helfend zur Seite bei der Eingewöhnung.

Teil des Eingliederungsprozesses durch den Klub ist normalerweise Unterstützung beim Erlernen der Sprache. Zudem hat der neue Spieler tagtäglich Kontakt zu seinen Mannschaftskameraden, da kann er zuhören, lernen und üben. Entscheidend ist letztlich: Er muss lernen wollen.

Wir versuchten immer, die Spieler zusammenzubringen. Ich bat etwa Sergio Ramos, der aus Madrid stammt, sich um Kroos oder Bale zu kümmern. Ich wollte niemandem eine Freundschaft aufzwingen, es sollte bloß ein Vorschlag sein. Alles andere hängt von der Bereitschaft des Betreffenden ab. Das ist der ruhige Weg. Wenn man Führungsspieler wie Ramos, John Terry oder Paolo Maldini in der Mannschaft hat, dann kümmern sie sich sogar aus freien Stücken darum, sie tun es automatisch, und das ist der effektivste Weg von allen.

Weiterentwicklung

Wie entwickelt man Spieler wie Ronaldo ständig weiter, die bereits Weltklasseniveau haben? Das ist ganz leicht. Diese Spieler sind so professionell, dass sie einem sagen können, wo sie noch Entwicklungsbedarf haben, und sie sprechen gern darüber, wo sie sich nach Meinung des Trainers noch verbessern können. Das werden nie technische Verbesserungen sein, sondern es wird immer mit der Spielanlage oder -analyse zu tun haben oder mit Kondition und Fitness.

Mit den jungen Spielern verhält es sich ein bisschen anders. Für die jungen Spieler muss man sich ein spezielles Programm überlegen, um ihre Grenzen zu erweitern, ihr Spielverständnis und das Verständnis ihrer Rolle innerhalb unterschiedlicher Spielsysteme zu verbessern, und man muss oft auch technische Defizite in einzelnen Bereichen angehen. Als Cristiano Ronaldo mit 18 bei Manchester United unterschrieb, war es also wichtig, dass er die Teamdynamik verstand, und im Rahmen des United-Systems musste auch an der Qualität seiner Flanken und an seinen Entscheidungen im Spiel gearbeitet werden. Für seine Technik dürften sich Sir Alex und seine Co-Trainer nur insofern interessiert haben, als es darum ging, sie so mannschaftsdienlich wie möglich einzusetzen. Spätestens bei Real ging es dann nur noch darum, den Mitspielern klarzumachen, wie sie den optimalen Nutzen aus seinem Talent ziehen konnten. Die Ausbildung muss sich also ständig der Entwicklung des Spielers anpassen.

Große Spieler sind große Entscheider. Sie wissen, wann sie passen, wann sie schießen, wann sie verteidigen und wann sie angreifen müssen – stets zum größtmöglichen Nutzen der Mannschaft. Als Trainer muss ich einen Topstar davon überzeugen, sein Talent in den Dienst der Mannschaft zu stellen – so kann auch er selbst sich weiterentwickeln.

Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das Talent nicht einschläft und effektiv bleibt – und dass es sich in das Spielsystem einfügt. Ich will nicht, dass begabte junge Spieler ihre einzigartige Qualität opfern – die müssen sie sich bewahren –, und zugleich muss ich der Mannschaft begreiflich machen, welchen zusätzlichen Wert ihr ein solcher Spieler verschafft. Wenn ich beispielsweise ein Real ohne Ronaldo trainiert hätte, oder eine Juve ohne Zidane, hätte ich vielleicht ein anderes System spielen müssen.

Als ich bei Parma war, hatte ich die Möglichkeit, Roberto Baggio zu holen. Ich ließ damals immer ein 4-4-2-System spielen und entschied deshalb, ihn nicht zu verpflichten, weil er hinter der Spitze spielen wollte, nicht in einem 4-4-2. Heute sehe ich ein, dass das ein Fehler war. Ich wollte ihn nicht als Stürmer spielen lassen, sondern als offensiven Mittelfeldspieler. Ich weigerte mich, meine Fußballidee zu ändern, weil ich nicht selbstbewusst war, sondern unsicher. Mir fehlte die Erfahrung, ich hatte ein bisschen Angst – und am Ende war mir klar, dass ich einen Fehler gemacht hatte. Ich hätte mit Baggio arbeiten und einen Weg finden sollen.

Ich lernte meine Lektion und schätzte künftig Flexibilität beim Spielsystem. Als ich zu Juventus ging, musste ich Zidane unterbringen und baute das System um ihn herum, statt ihn in mein bevorzugtes 4-4-2 zu zwängen. Ich wollte Zidane nicht auf der linken Seite einsetzen, wo er sich nicht wohlfühlte. Wir spielten stattdessen mit einer Dreierkette, vier Mittelfeldspielern und mit Zidane hinter den zwei Spitzen. Wenn wir angriffen, spielte er zwischen den Linien, also zwischen dem Mittelfeld und den Stürmern, und wenn wir verteidigten, half er – ein bisschen – im Mittelfeld.

Bei Cristiano Ronaldo dachte ich anfangs, dass es am einfachsten wäre, ihn zusammen mit Karim Benzema als Stürmer einzusetzen. Auf diese Weise könnte ich James Rodríguez auf der rechten Seite einsetzen, während Bale auf der linken und Modrić und noch ein anderer in der Mitte spielten. Die Leute sagen, ich musste James spielen lassen, weil der Präsident nach der WM 2014 so viel Geld für ihn ausgegeben hatte, aber das spielte für mich keine Rolle. Das Geld zählt nicht, sobald der Spieler im Verein ist; ich wollte James im Team wegen seiner fußballerischen Qualitäten. Er ist uneigennützig und ein harter Arbeiter – ein echter Profi.

Ich war mir sicher, dass Cristiano problemlos Mittelstürmer spielen konnte, und es würde seine Torjäger-Statistik nicht beeinträchtigen, was für ihn sehr wichtig ist. Ich sprach mit ihm darüber, und er sagte, er würde sich nicht wohlfühlen dabei, er würde lieber außen spielen, wo er alles überblicken könne und mehr Platz habe, bevor er dann nach innen ziehe. Wer wäre ich, darüber mit ihm zu streiten? Wie käme ich dazu, die Position eines Spielers, der pro Saison sechzig Tore schießt, gegen seinen Willen zu verändern? Also musste ich eine Lösung finden. Ich hatte vorher noch nicht sehr oft ein 4-3-3 spielen lassen, aber ich musste es ausprobieren, damit Cristiano auf der Position spielen konnte, die seinen Talenten am besten entsprach und, was am wichtigsten war, von wo aus diese der Mannschaft am meisten nützten.

Andrea Pirlo bei Milan war ein schönes Beispiel dafür, wie man einen Spieler weiterentwickelt und wertvoller für die Mannschaft macht, indem man ihm zuhört. Ich sprach mit ihm darüber, dass wir einen qualitativ hochwertigen Kader zusammenstellen müssten, weil der Besitzer wolle, dass attraktiver Fußball gespielt wurde – und dass ich jemanden für das defensive Mittelfeld suche. Pirlo sagte einfach zu mir: »Das kann ich machen.« Zuerst war ich überrascht, aber dann stellte ich mir die Position im Geiste vor, und ich dachte: »Ja, du könntest in der Tat der Richtige sein.«

Meine Sorge war, dass ihm nach drei Jahren als offensiver Mittelfeldspieler die Kondition für die neue Position fehlen könnte. Er würde dort viel mehr laufen müssen, und er war kein physisch starker Spieler. Er würde lernen müssen, um zu verstehen, wie man auf dieser Position spielt. Ich würde die defensiven Pflichten dieser Rolle ansprechen müssen, aber ich wollte ihm nicht sofort Angst machen, kaum dass er die Idee geäußert hatte. Stattdessen betonte ich erst einmal die offensiven Aspekte der Position: dass er der Fixpunkt der Mannschaft sein und ihren Spielrhythmus vorgeben würde.

Später gelang es mir, ihm ein gutes Gefühl zu vermitteln und jegliche Zweifel hinsichtlich seiner Eignung zu zerstreuen, indem ich erklärte, dass die Defensivsituation so schwierig nicht sei. »Ich will nur, dass du auf der rechten Position bist«, sagte ich. »Du musst nicht pressen, du musst nicht grätschen, aber du musst, wenn nötig, nachsetzen, und du musst hinter dem Ball sein, wenn der Gegner angreift.« Ich versuchte ihm jegliche Sorgen zu nehmen, die er eventuell hatte, denn ich war mir sicher, dass er der Aufgabe gewachsen sein würde. Schließlich sollte er kein Claudio Gentile oder Jürgen Kohler sein.

Ich erklärte ihm seine Bedeutung als Spielgestalter – und dass er, verglichen mit einem offensiven Mittelfeldspieler, mehr Raum habe, wenn er tiefer stehe. Ich versuchte ihm Selbstvertrauen einzuflößen, indem ich ihm versicherte, niemand könne diese Position besser spielen als er. Natürlich hätten wir es nicht gemacht, wenn er nicht überzeugt gewesen wäre. Zum Glück für mich, für Milan und für die Nationalmannschaft – aber nicht für England und Deutschland* – freute er sich riesig darauf, es auszuprobieren, weil er in seiner Rolle als Angreifer nicht sehr viel Raum hatte. Als offensiver Mittelfeldspieler hatte er in den drei Jahren zuvor nicht allzu oft gespielt – wie hatten jede Menge Spieler auf diesen Positionen. Pirlo war klug und erkannte einen potenziellen neuen Karriereweg für sich. Er wurde dann einer der besten defensiven Spielmacher der Welt und nutzte seine Talente für die Mannschaft.

Aus meiner Sicht kann es niemals darum gehen, die Fähigkeiten eines Superstars zu opfern, indem ich ihn einschränke, sondern im Gegenteil: Er soll sich bestmöglich entwickeln, weil das immer das Beste für die Mannschaft ist. Unter dem Strich geht es also nicht darum, das Talent zu domestizieren, damit es zum Team passt, sondern umgekehrt das Team zu stärken, damit es zum Talent passt.

Trennung

Zu den wichtigen Aufgaben von Führungskräften gehört es, das Ausscheiden leistungsschwacher oder überzähliger Mitarbeiter zu managen und dabei fürsorglich und umsichtig vorzugehen.

Im Fußball wird das Vorgehen des Managements (inklusive Trainer) gegenüber Spielern, die nicht mehr erwünscht sind, oft als rüde empfunden. Ein solches Verhalten ist aus professioneller Sicht unklug – denn man weiß nie, ob man einem Spieler nicht anderswo wieder begegnet. Ich habe das stets klar im Bewusstsein.

Ich bin bisher selten in die Situation gekommen, das Ausscheiden eines Spielers aus dem Verein zu forcieren. Aber als ich bei Real Madrid war, kam Javier »Chicharito« Hernández zu mir, um sich nach seiner Zukunft zu erkundigen. Ich sagte ihm: »Ich weiß nicht, wie meine eigene künftige Situation sein wird, sodass ich keine Antwort geben kann. Wenn ich bleibe, möchte ich, dass wir beide bleiben, aber das ist nicht meine Entscheidung.« Bei großen Klubs ist es in der Regel die Entscheidung des Präsidenten und des Geschäftsführers und nicht des Trainers, ob ein Spieler bleibt, und das wird immer ausschließlicher so sein, je kommerzieller der Fußball wird.

Natürlich habe ich einen gewissen Einfluss. Wenn ich entscheide, dass ein Spieler nicht mehr aufgestellt wird, dann weiß der Geschäftsführer in der Regel, dass dieser Spieler auch wirtschaftlich kein Aktivposten mehr ist, sondern das Gegenteil. Oft kommt dann der Präsident ins Spiel und stellt Fragen. Die Antwort liegt häufig anderswo als nur auf dem Platz.

Jemanden aus der Mannschaft zu nehmen und auf die Bank oder, schlimmer noch, auf die Tribüne zu verbannen kann manchmal eine sehr heikle Angelegenheit sein. Ich versuche dafür zu sorgen, dass Spieler, die ich aus der Mannschaft genommen habe, weiterhin motiviert sind, indem ich andauernd mit ihnen kommuniziere und während des Trainings ein Auge auf sie habe – aber trotzdem kann es knifflig sein. So war beispielsweise der Umgang mit Iker Casillas, der Torwartlegende von Real Madrid, ohne Zweifel eine schwierige Angelegenheit.

Vor meiner Ankunft hatte Casillas nicht gespielt; Mourinho hatte Diego López vorgezogen. Ich wusste um Casillas’ großartige Vergangenheit bei dem Klub und stand vor einem Dilemma. In einer solchen Situation ist es immer am besten, nüchterne Kriterien anzulegen: Wenn man meint, dass der eine besser ist als der andere, dann nimmt man ihn. Und ebenso, wenn einer bei einem entscheidenden Faktor vorn liegt. Es kann beispielsweise vorkommen, dass wir in der Abwehr sehr hoch stehen werden und ich deshalb den schnelleren der beiden ansonsten gleichwertigen Keeper aufstelle.

Ich beschloss, Diego López zur Nummer eins im Tor zu machen, und informierte Casillas vor dem ersten Spiel. Ich erklärte ihm, dass Diego López meiner Meinung nach im Moment weiter sei als er. Dagegen konnte er schwerlich argumentieren, weil López die volle Saisonvorbereitung mitgemacht hatte und Casillas nicht.

Es gibt sicherlich zehn Kriterien zur Beurteilung eines Torwarts, und in neun davon waren beide Keeper gleichwertig, aber in diesem einen Aspekt lag Diego López einfach ein bisschen weiter vorn.

Obwohl ich diese Entscheidung getroffen hatte, wollte ich nicht, dass Casillas die ewige Nummer zwei wäre. Deshalb beschloss ich, sie rotierend einzusetzen – den einen in der Liga und den anderen in den Pokalwettbewerben, also auch in der Champions League.

Die Gespräche mit beiden waren hart, aber fair. Ich sagte Diego López, es sei mir wichtig, im Kader eine positive Stimmung aufrechtzuerhalten. Erst nachdem er informiert war, sprach ich mit Casillas und sagte ihm, ich wolle ihm Gelegenheit geben zu spielen. »Ich weiß, dass du ein großartiger Torhüter bist«, sagte ich, »und es wäre nicht korrekt, dich auf Dauer zum Ersatztorwart zu degradieren.« Er erwiderte: »Ich bin nicht glücklich, aber ich verstehe die Entscheidung. Ich werde weiter arbeiten.« Es gibt Gespräche, die schmerzlich sind. Obwohl Casillas in den Pokalwettbewerben spielte, war er noch immer unglücklich. Er wollte in allen Wettbewerben die Nummer eins sein.

Das Ergebnis meiner Entscheidung war letztlich, dass ich zwei höchst motivierte Torleute hatte. Sowohl Casillas als auch López konnten mit Fug und Recht behaupten, dass sie in den wichtigsten Spielen aufliefen – López in der spanischen Liga und Casillas in der Champions League und der Copa del Rey. Diego López kam im Saisonverlauf auf siebenunddreißig Einsätze, Casillas auf vierundzwanzig. López ist ein echt bescheidener Mensch und ein seriöser Spieler. Das mit der Champions League war ihm recht – vielleicht auch, weil ein permanent lauernder Casillas zu viel Druck für ihn bedeutet hätte. Es war nicht leicht für ihn, eine Madrider Legende zu ersetzen, und so half meine Entscheidung vielleicht, ihm etwas von diesem Druck zu nehmen.

Einen Mitarbeiter zu degradieren oder ganz zu ersetzen – sei es vorübergehend oder auf Dauer –, ist schwierig und erfordert Feingefühl und Diplomatie, damit es einigermaßen konfliktfrei über die Bühne geht. Natürlich gibt es immer negative Aspekte, aber man darf nie vergessen, dass man dem betroffenen Menschen eines Tages wieder über den Weg laufen könnte – als Vorgesetzter, als Ebenbürtiger oder gar als Untergebener. Und dann wird man ganz sicher ernten, was man gesät hat.

Die ruhige Philosophie – Stars und Talente

- • Sprechen Sie Ihre Leute (egal ob Kreative oder andere Mitarbeiter) stets als Menschen an.

- • Orientieren Sie sich bei der Rekrutierung an Ihren Werten und achten Sie darauf, dass die Neuen zur Unternehmenskultur passen.

- • Versuchen Sie, den Kontakt mit Mittelspersonen (wie Beratern) zu vermeiden. Je mehr Ebenen, desto mehr Komplexität und Raum für Missverständnisse. Sprechen Sie, wenn möglich, immer direkt mit Ihren Leuten.

- • Beim Coachen von Spitzenkräften geht es ums Feintuning, nicht ums Grundsätzliche. Die technischen Seiten ihres Jobs sollten sie ohnehin draufhaben. Sie müssen ihnen dabei helfen, Führungsaufgaben wahrzunehmen.

- • Sie können Kreative nicht steuern. Sie können lediglich die richtigen Informationen zur Verfügung stellen, damit sie erreichen, was sie erreichen wollen; den Rest müssen die Kreativen selbst tun.

- • Vergessen Sie nie, dass es das vorrangige Ziel von Spitzenkräften ist, ihre besonderen Fähigkeiten zu wahren und zu entwickeln. Die Stars suchen sich ihre Unternehmen ebenso selbst aus, wie sie von ihnen ausgewählt werden.

- • Betreiben Sie die Suche nach Kreativen entsprechend Ihrem Budget. Das könnte bedeuten, dass Sie talentierten jungen Mitarbeitern eine Chance geben müssen. Fürchten Sie sich nicht davor, sondern sehen Sie es als Chance.

* Pirlo führte Italien unter anderem bei der WM 2006 (Deutschland), der EM 2012 (beide) und der WM 2014 (England) zu Siegen gegen diese beiden Nationalmannschaften. (Anm.d.V.)

David Beckham über Ancelotti

Mit Carlo hatte ich erstmals intensiver zu tun, als er mich 2009 auf Leihbasis zum AC Mailand holte. Wegen der vertraglichen Dinge hatte ich mich mit Adriano Galliano unterhalten, aber ich wollte auch mit Carlo sprechen, um sicherzugehen, dass auch er mich wirklich im Klub und im Team haben wollte.

Die Idee, nach Italien zu gehen, wurde zuerst von Fabio Capello zur Sprache gebracht, der damals Trainer der englischen Nationalmannschaft war. Ich spielte damals bei Los Angeles Galaxy und sprach mit ihm über meine Chancen, ins englische WM-Aufgebot berufen zu werden. Er sagte mir: »Du musst dich ausleihen lassen, um berufen zu werden. Du brauchst das richtige fußballerische Niveau.« Als ich ihn um Rat fragte, wohin ich gehen solle, sagte er: »Du solltest zu Milan gehen. Carlo wird sich um dich kümmern.« Das sagt Ihnen alles, was Sie über Carlo wissen müssen.

Tatsächlich begegnet bin ich Carlo zum ersten Mal in Dubai, wo die Mannschaft die Weihnachtspause verbrachte. Natürlich wusste ich, dass er ein exzellenter Trainer war, aber ich war nicht darauf gefasst, dass er dazu noch ein großartiger Typ ist. Ich denke, praktisch jeder Fußballer hätte ihn gern als Trainer – und zwar nicht nur wegen des Respekts für seine jahrzehntelange erfolgreiche Karriere als Spieler und als Trainer, sondern auch weil er netter Kerl ist. Seine Spieler wollen einfach für ihn spielen und gewinnen – und ich denke, genau darum ist es Carlo immer gegangen. Wenn ich sage, dass Carlo ein netter Mensch ist, dann muss ich hinzufügen, dass er auf dem Platz sehr fordernd sein kann. Er hat die Spieler immer hart rangenommen, weil er genau weiß, was es braucht, um erfolgreich zu sein.

Als ich zum ersten Mal nach Dubai kam, um zur Mannschaft zu stoßen, wusste ich, dass ich nie in der Startelf stehen würde, weil es Spieler gab, die schon seit Jahren da waren, und ich war nur auf Leihbasis dort. Eigentlich hatte ich nicht mal über das Thema »Startaufstellung« nachgedacht. Aber ich arbeitete hart und brachte gute Leistungen im Training – und dann, in der ersten Rückrundenpartie nach der Weihnachtspause, stand ich gegen die Roma im Team. Natürlich freute ich mich, und mein Verhältnis zu Carlo war damals großartig. Für einen Spieler ist es das Schlimmste, wenn der Trainer nicht erkennt, dass du hart arbeitest, aber Carlo hatte meine Anstrengungen gesehen. Von diesem Moment an wusste ich, dass ich immer gern für diesen Mann spielen würde.

Als sich meine Karriere in Amerika ihrem Ende zuneigte und ich die Chance hatte, sechs Monate zu Paris Saint-Germain zu gehen, fiel mir die Entscheidung nicht schwer. Die Herausforderung, der Mannschaft beim Erringen der ersten Meisterschaft nach neunzehn Jahren zu helfen; die Tatsache, dass es Carlo war, der fragte, und natürlich, dass Ibra auch da war – es gab nicht viele Gründe, Nein zu sagen.

In der Kabine bevorzugt Carlo die leisen Töne. Er glaubt, dass Spieler in der Lage sein sollten, sich selbst zu motivieren. Manche Trainer schreien und werden wütend, um Autorität zu zeigen, aber Carlo hat diese Autorität von selbst, weil man ihn so sehr respektiert. Die Ruhe, die er ausstrahlt, hilft den Spielern, ruhig zu bleiben – und sie motiviert sie, für ihn zu spielen. Das ist eine seiner großen Stärken.

In Sachen Taktik kann Carlo nichts überraschen. Erstens, weil er Italiener ist und diesen Aspekt des Spiels schon deshalb sehr ernst nimmt, und zweitens, weil er alles über das Spiel weiß, was man wissen muss. Bei Milan hatten wir ständig Videositzungen und Besprechungen über den nächsten Gegner und dessen Spieler. Er umgibt sich mit großartigen Leuten und lässt kein Detail unbeachtet. Und genau deshalb ist er so erfolgreich und wird es weiter sein. Er feilt immer so lange am Erfolg, bis alles passt.

Wenn die Mannschaft eine schwierige Phase durchmachte, nahm Carlo die gesamte Verantwortung dafür auf sich. Und wenn irgendwo im Klub Unruhe herrschte, sorgte er dafür, dass wir Spieler davon unbehelligt blieben. Er nahm den externen Druck von uns und gab sich notfalls selbst die Schuld. Das tun nur große Trainer.

Carlo war sehr entspannt, aber wenn man nicht gut spielte und wenn man nicht das tat, was er für richtig erkannt und angeordnet hatte, dann erfuhr man durchaus, was er davon hielt. Wenn es eine Sache gibt, die ihn wütend macht, dann ist das mangelhafte Einstellung – wenn man nicht »seriös« ist, wie er gern sagt. Zu meinem Glück bin ich von einem Trainer ausgebildet worden, für den die richtige Einstellung ebenfalls das A und O ist: Sir Alex Ferguson. Respekt vor dem Gegner und den Unwägbarkeiten des Spiels ist ihm ebenfalls wichtig. Wenn du 3:0 oder 4:0 gewinnst und danach herumprahlst, dann hast du Carlo gegen dich. Er ist ein typischer Italiener: Es geht immer auch darum, die Dinge auf die richtige Art und Weise zu tun und nicht irgendwie.

Carlo schätzt Spieler, die wissen, wann es darauf ankommt, ernsthaft zu arbeiten. Es war günstig für mich, dass ich das von Manchester United kannte, wo man eine Geldstrafe aufgebrummt bekam, wenn man sich eine Minute verspätete. Carlo hat dieselbe Haltung. Er will, dass man alles dafür tut, Erfolg zu haben und auch auf höchstem Niveau der Beste zu sein. Man muss immer professionell sein; man kann sich nicht einfach durchs Training mogeln, ohne sich anzustrengen.

Nehmen Sie Ibra, der eine Reihe von Jahren unter Carlo gespielt hat. Jeder weiß, dass Ibra einer der größten Fußballer überhaupt ist – aber er ist auch einer derjenigen, die am härtesten arbeiten. Er wird von allen Kollegen respektiert, weil ihm egal ist, ob er in einer WM-Partie spielt oder in einem Trainingsspielchen fünf gegen fünf: Er will gewinnen. Und Carlo ist ganz genauso. Bis zu einem gewissen Grad hat Carlo nichts gegen Herumflachsen, und solange man seine Sache professionell macht, ist das für ihn völlig in Ordnung, aber wenn es Grund zur Enttäuschung gibt, hält er damit nicht hinter dem Berg. Selbst wenn seine Mannschaft gewinnt, wird er unzufrieden sein, wenn die Einstellung nicht stimmte. Auch beim Aufwärmen und Dehnen erwartet er volle Professionalität.

Natürlich kann er ausrasten, wie jeder von uns. Aber das scheint keinen Einfluss darauf zu haben, dass die Spieler ihn mögen. Das einzige Mal, dass ich ihn habe austicken sehen, war im letzten Spiel der Saison, als ich bei Milan war und es um die Champions-League-Teilnahme ging. Wir gewannen die Partie, spielten aber grottenschlecht. Ich könnte Ihnen nicht sagen, was genau er uns an den Kopf geworfen hat, denn wenn er wirklich mal ausrastet, tut er es auf Italienisch. Es ist sagenhaft und ein unverhofftes Schauspiel, aber irgendwie ist es auch unheimlich. Zum Glück verstehe ich Italienisch nicht so gut.

Ich hatte das Glück, für großartige Trainer zu spielen, und ich könnte keine Rangfolge aufstellen – jeder hatte seinen eigenen Stil. Aber eines haben sie alle gemeinsam: Es sind Siegertypen. Jeder Trainer hat seine eigene Methode, eine Mannschaft und einzelne Spieler zu trainieren. Sir Alex Ferguson nötigte auf seine eigene Art Respekt ab, und Carlo bekommt ihn automatisch, weil er alles über das Spiel weiß und die Spieler mit großem Respekt behandelt – aber nur, wenn dieser Respekt erwidert wird.

Ich erinnere mich noch sehr gut an Carlos letztes Spiel beim AC Mailand. Ich sah in der Kabine, wie viel Liebe die Spieler für ihn empfanden – und dieses Wort ist nicht zu stark. Sie liebten ihn nicht bloß als Trainer, sie liebten ihn als Mensch. Es war für sie, als würden sie ihren Vater verlieren. Carlo hielt eine Rede in der Kabine, und er war sehr gerührt, aber noch gerührter waren die Spieler, die Jahre mit ihm zusammen gewesen waren. Ich hatte damals nur sechs Monate unter Carlo gespielt, und er sprach Italienisch, sodass ich nur einen Teil davon verstehen konnte, aber selbst ich war gerührt.

Spieler wie Paolo Maldini, Gennaro Gattuso, Filippo Inzaghi und Alessandro Nesta heulten wir die Schlosshunde, weil sie wussten, dass der Verein sich verändern würde, wenn dieser eine Mann – dieser Mann, der dem AC Mailand so viele Erfolge beschert hatte – jetzt den Klub verließ. Wie Ibra später bei PSG sagte: »Jetzt, wo er weg ist, wird man erkennen, wie gut er war.« Leider passiert das sehr häufig. Erst wenn ein großer Trainer wie Carlo einen Klub verlässt, verstehen wirklich alle, was er für den Verein bedeutet hat.

5. Über Zusammenarbeit

Ein geheimnisvoller Nimbus umgibt die Kabine, das Allerheiligste im Fußball. Aber dort laufen im Prinzip dieselben Mechanismen ab wie an jedem anderen Arbeitsplatz. Ein waches Gespür für die Befindlichkeiten der Belegschaft gehört zum Grundinstrumentarium jeder Führungskraft. Während meiner gesamten Trainerlaufbahn musste ich mich immer wieder schnell auf die intensive Dynamik einstellen, die in einem Profiklub herrscht.

An meinem ersten Tag in einem neuen Verein erweisen die Spieler und die übrigen Angestellten des Klubs mir Respekt für das, was ich als Spieler und als Trainer geleistet habe. Danach zählt meine Vergangenheit nichts mehr – sondern sie beobachten mich Tag für Tag mit Argusaugen: Was macht er? Wie ungezwungen ist sein Benehmen? Ist er seriös, ist er professionell? Dies sind die Fragen, die den Spielern durch den Kopf gehen. Es ist, als müsste man jeden Tag eine Prüfung ablegen. Wenn sie nicht der Meinung sind, dass man sie voranbringen kann, dann ist es den Spielern egal, für wen man gespielt oder wen man schon trainiert hat. Es funktioniert aber auch andersherum: Wenn sie der Meinung sind, dass man ihnen nützen kann, dann ist ihnen egal, ob man irgendwann mal irgendwo gespielt hat oder nicht.

Es geht also nur um die Frage, was man für sie tun kann, denn Spitzenkräfte und Kreative sind sehr selbstbezogen. Sie wollen, dass ihre Begabung gefördert wird. Und wenn ich ihnen das nicht bieten kann, bin ich nutzlos für sie.

Die Wortführer

Als ich zu Chelsea kam, dachte ich, dass die Eingewöhnung in die neue Umgebung, weit weg von der Geborgenheit, den Annehmlichkeiten und der Sprache meines Heimatlandes, für mich die größte Herausforderung sein würde. Es zeigte sich dann, dass organisatorisch alles vorhanden war, was mir die Eingliederung erleichtern konnte. Aber wie würde ich mit der Mannschaft klarkommen? Auch wenn es viele ausländische Spieler im Klub gab: den Kern bildete die sehr starke Gruppe der englischen Spieler. Sie musste ich auf jeden Fall mit ins Boot holen, wenn ich hier erfolgreich sein wollte. Wie sich herausstellte, machte gerade das meine Arbeit leichter als gedacht. Ich traf auf ausgezeichnete englische Spieler: John Terry, Frank Lampard, Ashley Cole. Sie waren professionell im Training und auf dem Platz, wo sie mit der richtigen Einstellung und großer Intensität zu Werke gingen. Das war eine angenehme Überraschung. Rechnet man Spieler wie Petr Čech, Didier Drogba und Michael Ballack dazu, so gab es eine zentrale Gruppe eindeutiger Führungsspieler. Jeder hatte seine eigene Art zu führen, aber alle waren starke Persönlichkeiten – und großartige Vorbilder für die anderen.

Ich begann zu jedem dieser Spieler ein eigenes Verhältnis aufzubauen. Ich spreche mit Spielern nicht nur gern über Taktik, sondern auch über persönliche Dinge, und ich flachse gern herum. Bei der Arbeit sollte es nicht immer ernst zugehen. Zu wissen, wer der Mensch hinter dem Spieler ist, ist mir wichtig. Es interessiert mich, was die Spieler beschäftigt und wie ich mich um sie kümmern kann, wenn nötig. Außerdem hilft eine gute persönliche Bindung in jenen Phasen der Saison, in denen manchmal harte Entscheidungen nötig sind. Deshalb sollte man sich als Trainer so früh wie möglich um diese Bindungen bemühen. Bei manchem fällt das leichter, bei manchem schwerer. Didier Drogba zum Beispiel war anfangs nicht sehr zugänglich, sondern eher misstrauisch.

Es ist immer wichtig, echte Führungsspieler im Team zu haben. Sie müssen nicht sein wie ich; stattdessen müssen sie mich ergänzen und vom Rest des Teams respektiert werden. Idealerweise sollte es mehr als einen Führungsspieler geben. Bei Chelsea waren es, wie erwähnt, besonders viele; bei Real gab es Leute wie Ramos, Ronaldo und Pepe.

Führungsspieler können nur führen, wenn ihre Mitspieler an sie glauben – aus welchem Grund auch immer. Es kann die Persönlichkeit sein, wie bei Ibrahimović oder John Terry, oder es kann ihre Vorbildwirkung auf dem Platz sein, wie bei Franco Baresi, mit dem ich bei Milan spielte, oder Ronaldo. Es kann beides sein. So jedenfalls sehe ich die Führungsspieler gern: als Leader durch Persönlichkeit oder als Leader durch Technik. Ein Leader durch Persönlichkeit führt dank seiner Charakterstärke. Er ergreift in Besprechungen häufig das Wort, spricht viel mit seinen Mannschaftskameraden, schreit oft über den Platz und hilft überall aus, wo es brennt. Er sollte konstruktiv sein und furchtlos, und er wird sich immer zeigen, wenn es nötig ist.

Ein Leader durch Technik spricht nicht so viel, sondern führt mit seiner Spielweise. Solche Spieler sind immer sehr professionell, und alle Youngster streben danach, so zu werden wie sie. Der Leader durch Technik ist der Spieler auf dem Platz, der das meiste Wissen und die größte Spielintelligenz hat. Er trainiert hart, spielt hart und benimmt sich auch abseits des Rasens korrekt, ganz im Sinne der Kultur des Vereins. Ich habe festgestellt, dass es effektiv ist, eine Kombination der unterschiedlichen Arten von Führungsspielern zu haben – wobei mir bewusst ist, dass die Qualitäten sich nicht gegenseitig ausschließen: Ein Spieler kann eine starke Persönlichkeit sein und gleichzeitig ein großartiges Vorbild abgeben – nehmen Sie Ibrahimović. Außerdem gibt es noch den »politischen Führungsspieler«. Er gilt bei den Journalisten als Führungsspieler und ist für die Fans oft das Aushängeschild des Vereins, wird aber von seinen Mannschaftskameraden nur selten als echter Leader gesehen.

Manchmal interessieren sich überragende Einzelkönner vom Kaliber eines Ronaldo nicht für den Rest des Teams, sondern nur für sich selbst, aber für Cristiano gilt das nicht. Er ist ein Leader qua Technik – äußerst seriös, äußerst professionell in allem was er tut.

Bei Milan hatte ich das Glück, Paolo Maldini zu haben, einen Leader qua Persönlichkeit und qua Technik und ein Idol für den Verein. Er war, wie Ramos bei Madrid, eine starke Persönlichkeit: niemals ängstlich, niemals verunsichert, immer konstruktiv. Und er sprach sehr viel mit seinen Teamkameraden. Dann war da Andrea Pirlo: ein ziemlicher Einzelgänger, ein bisschen schüchtern, aber in seinem Spiel ein fantastisches Vorbild – ein Leader qua Technik. Alessandro Nesta war ebenfalls ein gutes Vorbild – ein anderer Typ als Maldini –, und Gennaro Gattuso ein weiteres. Andrij Schewtschenko war sowohl eine starke Persönlichkeit als auch ein starker Techniker, aber er war sehr auf sein eigenes Spiel fokussiert. Er war ein Knipser – was soll man da machen? Ebenso verhielt es sich bei Hernán Crespo, der einfach großartig für das Team war, weil er wild auf Tore war.

Natürlich wird es zwischen so vielen starken Persönlichkeiten immer Konflikte geben, und um die muss man sich schnell kümmern. Bei Chelsea gerieten einmal Michael Ballack und Joe Cole aneinander, nachdem Ballack während des Trainings wirklich hart gegen Cole eingestiegen war. Er traf ihn, Joe reagierte und sie fingen an, sich voreinander aufzubauen. Im Fußball erwischt man den anderen manchmal, der wird sauer und reagiert, und die ganze Sache eskaliert. Wenn es zu Handgreiflichkeiten kommt, dann in der Regel, weil ein Spieler oder beide ein bisschen ungestüm sind und überreagieren – es ist selten eine große Sache.

Bevor ich einschreite, warte ich in solchen Fällen erst mal ab, um zu sehen, ob sie es unter sich ausmachen. Wenn das nicht passiert, dann schicke ich die Streithähne in die Kabine. Manchmal, wenn es wirklich schlimm ist, gehe ich kurz darauf hinterher, um mich zu vergewissern, dass sie es nicht zu weit treiben, aber normalerweise ist die Sache schon geregelt, wenn ich in der Kabine erscheine, und ich gehe wieder. Wenn nicht, spreche ich erst mit beiden gemeinsam und dann mit jedem einzeln, und am Tag danach, wenn der Streit beigelegt worden ist, rede ich der ganzen Gruppe noch einmal ins Gewissen: »Gestern gab es einen Streit. Seht zu, dass so etwas nicht noch mal vorkommt, denn wir sind Mannschaftskameraden und müssen zusammenstehen, wenn wir irgendetwas erreichen wollen.« Im Fall von Cole und Ballack sprach ich mit beiden gemeinsam, sie schüttelten sich die Hände, und die Sache war erledigt.

Vielleicht habe ich insofern Glück gehabt, als ich es nie mit langanhaltenden Fehden zu tun hatte wie der zwischen Andy Cole und Teddy Sheringham bei Manchester United, von der man mir erzählte. Doch Sir Alex wurde damit auf seine Art fertig, und der Erfolg des Teams blieb davon unbeeinträchtigt. Es wird immer so sein, dass manche sich mehr mögen als andere, aber alle müssen einsehen, dass persönliche Antipathien nicht das Spiel und den Erfolg der Mannschaft beeinträchtigen dürfen. Das wäre in niemandes Interesse. Das gilt auch für mich. Ich habe nicht zu allen Spielern ein gleich enges Verhältnis – mit manchen komme ich besser zurecht als mit anderen –, aber in der Kabine sind sie alle gleich. Sie müssen wissen, dass ich sie alle gleich behandle, weil ich Profi bin. Die kleinste Spur von Günstlingswirtschaft kann tödlich sein.

Das Kapitänsamt

Manchmal wird zu viel Aufhebens um das Kapitänsamt gemacht, auch wenn es durchaus wichtig sein kann. Manche Spieler wollen Mannschaftskapitän sein und entwickeln sich weiter, wenn man ihnen das Amt überträgt. Andere wollen nicht Kapitän sein und haben es auch nicht nötig – sie sind geborene Führungsspieler. Als ich bei Paris Saint-Germain Ibrahimović die Kapitänsbinde anbot, lehnte er mit dem Hinweis ab, er wisse nicht, wie lange er bei dem Klub bleiben werde und sei deshalb nicht die richtige Wahl. Aber das hielt ihn nicht davon ab, dank seiner Persönlichkeit ganz selbstverständlich als Führungsspieler aufzutreten.

In meiner eigenen Spielerlaufbahn war ich nur einmal für kurze Zeit Mannschaftskapitän, beim AS Rom. Es war ein bisschen merkwürdig, weil ich, um ehrlich zu sein, gar nicht Kapitän sein wollte. Sven Göran Eriksson war der Trainer, und der Mittelfeldspieler Agostino Di Bartolomei war Kapitän, bis er 1984 zu Milan ging. 1986 entschied Eriksson dann, dass ich die Binde tragen sollte. Er fragte die älteren Spieler, ob es eine gute Idee sei, mich zu ernennen, und sie sagten: »Okay.« Ich war ein bisschen überrascht, das Amt zu bekommen, aber es war eine Ehre.

1987 ging ich dann zu Milan, wo Franco Baresi Kapitän war. Er redete nicht viel, aber er war wirklich seriös – und sehr stark. Seine Stärke rührte von seinem vorbildlichen Charakter, seinen Wertvorstellungen als Profi und seiner Arbeitsmoral. Maldini hat eine Menge von Baresi gelernt.

In meinen drei Jahren als Kapitän musste ich nie irgendwelche echten Probleme lösen, was allerdings daran lag, dass die Institution des Mannschaftskapitäns damals noch nicht so wichtig war wie heute. Damals war das Amt eher eine Ehre als eine Aufgabe. Heute ist der Kapitän stärker eingebunden: Er spricht mit dem Trainer und den Schiedsrichtern, dient den Mitspielern als Vorbild und Bezugsgröße und ist der Ansprechpartner für den Vereinsboss. Weil die Kader heute größer sind, ist der Kapitän stärker in der Verantwortung insbesondere den Spielern, die aus dem eigenen Nachwuchs in den Kader aufrücken, ein Beispiel zu geben.

Wenn man als Trainer zu einem neuen Klub kommt, findet man gelegentlich schon einen Mannschaftskapitän vor. Bei Chelsea etwa war es John Terry, und damit hatte die Sache sich bereits erledigt. Manchmal jedoch muss man den Kapitän austauschen, wie etwa bei Paris Saint-Germain. Als ich dort hinkam, war der erst einundzwanzigjährige Mamadou Sakho Kapitän. Ich beließ ihn so lange im Amt, bis ein geeigneterer Anwärter in Aussicht war, und als Thiago Silva kam, machte ich ihn zum Kapitän. Ich traf diese Entscheidung nicht, weil Sakho nicht gut war in dieser Rolle – er hatte sehr viele Qualitäten –, sondern weil zu viel Druck auf ihm lastete. Er stammte aus Paris, war ein Produkt der PSG-Nachwuchsakademie und, wie gesagt, sehr jung. Thiago redete nicht viel, aber wie Baresi war er ein Vorbild für die anderen Spieler.

Als Trainer muss ich natürlich einen besonders engen Draht zum Kapitän haben, der aber professionell sein muss statt persönlich. Zwischen mir und allen Spielern, selbst dem Kapitän, muss eine gewisse Distanz herrschen. Das habe ich von Paolo Maldini gelernt. Er hatte mir sehr viel geholfen, als wir Teamkollegen bei Milan waren, und ich dachte, dass das so bliebe, als ich als Trainer zurückkehrte. Aber Maldini veränderte sein Verhalten sogar stärker als ich. Ich sah ihn noch immer als Mannschaftskameraden, aber er behandelte mich als den »Boss«. Ich hätte diesen Wandel nicht so schnell vollziehen können, wenn Maldini nicht klar gesagt hätte, dass wir ein neues, professionelles Verhältnis haben müssten. Ich verstand und war ihm sehr dankbar.

Nicht immer ist der Kapitän auch der wichtigste Führungsspieler. Bei Madrid war Ramos nicht der Kapitän des Teams – diese Ehre gehörte Casillas –, aber Ramos war der Leader, vor allem weil Casillas nicht in allen Spielen eingesetzt wurde. In Madrid ist die Situation ohnehin speziell: Der Klub hat einen Kapitän und drei stellvertretende Kapitäne, und diese Gruppe ist es, die als Vertreter der Mannschaft mit dem Präsidenten über Dinge wie Prämien spricht. In meiner Zeit war Casillas der Kapitän, seine Stellvertreter waren die anderen Dienstältesten: Ramos, Marcelo und Pepe. Wenn man die offiziellen Mannschaftsfotos betrachtet, dann sieht man den Präsidenten in der Mitte; über dem Präsidenten steht der Trainer und neben dem Präsidenten Casillas, Ramos, Pepe und Marcelo.

Es war also eine unklare Situation bei Madrid. Es gab den Kapitän, aber darüber hinaus noch andere Führungsspieler, von denen Ramos der wichtigste war. Bei Chelsea war es klarer: Der wichtigste Führungsspieler, John Terry, war auch Mannschaftskapitän. Der Vorteil bei einem starken und festen Kapitän ist, dass andere Spieler die Möglichkeit haben, auf ihre eigene Art zu führen.

Spieler wie Terry, Maldini und Ramos zeigen zu jedem Zeitpunkt Charakter – wenn sie vor dem Spiel sprechen, wenn sie mit ihren Teamkollegen sprechen, wenn sie auf dem Platz sprechen, mit ihrer Einstellung beim Training. Der Kapitän ist wichtig, aber entscheidend ist, dass man im ganzen Team Spieler mit Führungsqualitäten hat. Verfügt man über beides und schafft es, das richtige Kräftegleichgewicht herzustellen, dann hat man die größte Chance zu gewinnen.

Kabinenregeln

Das innere Gefüge einer heutigen Profimannschaft unterscheidet sich in nichts von dem zu meiner Zeit als Spieler, vor zwanzig, dreißig Jahren. Das Verhältnis zwischen den Spielern hat sich nicht verändert. Verändert hat sich nur, was außerhalb der Kabine passiert. Die heutigen Spieler müssen mit kommerziellen Zwängen durch Sponsoren, mit Interventionen ihrer Berater und einer Vielzahl anderer externer Unruhefaktoren fertig werden. Diese Zwänge entstehen auch innerhalb des Vereins, aber außerhalb der Kabine. Drinnen ist es genau so, wie es immer war.

Natürlich hat man in den Spitzenligen die Elite der Ausnahmespieler und Superstars. Wie schon mehrfach betont, ist es wichtig, mit diesen Spielern zu kommunizieren und ein professionelles Verhältnis zu ihnen zu haben. Und für sie ist es wichtig, ein solches Verhältnis zu ihren Teamkollegen zu haben. Der Starspieler muss wissen, dass er keine Privilegien erwarten kann – auch wenn sein Gehalt möglicherweise um ein Vielfaches höher ist als das seiner Mitspieler. Für ihn gelten dieselben Regeln wie für alle anderen – Fußball ist wirklich ein Mannschaftsspiel. Das ist und war immer schon ein Gesetz der Kabine.

Die Spieler müssen verstehen, dass wir zum Wohle der Gruppe Flexibilität und Gleichheit brauchen, und ich muss sie davon überzeugen, sich an dieses Prinzip zu halten. Das Problem ist, dass Spieler oft meinen, sie wüssten, was das Beste für sie ist – oder sie glauben ihrem Berater, wenn er ihnen erzählt, sie könnten Sonderrechte beanspruchen.

Die ungeschriebenen Gesetze der Kabine sind auf dieselbe Weise kodiert wie in jeder anderen Firma – die Leute wissen, was akzeptables und was inakzeptables Verhalten ist. Letztlich ist es eine Frage der Unternehmenskultur. Der Unterschied zwischen Unternehmenskultur und Arbeitsklima ist, dass erstere dauerhaft ist (oder sein sollte), während wir von letzterem wissen, dass es schwanken kann. Genauso verhält es sich mit impliziten und expliziten Arbeitsplatzregeln. Explizite Regeln sind veränderlich, aber implizite Regeln stehen für die zugrunde liegende, von allen akzeptierte Kultur.

Implizite Regeln sind schwierig zu handhaben, weil sie an den Kern dessen rühren, wovon man immer hofft, es möge der stillschweigende Konsens aller Beteiligten sein. Ich habe nur eine einzige implizite Regel, und die lautet, sich professionell zu verhalten. Aber ich kann nur steuern, was auf dem Platz und auf dem Trainingsgelände geschieht. Was die Spieler außerhalb tun, kann ich letztlich nicht wissen. Genau deshalb ist gute Kommunikation so wichtig: Man muss jederzeit vermitteln, was man von den Spielern erwartet – und zwar auch dann, wenn sie nicht bei der Mannschaft sind. Man tut das am besten nicht nur mit Worten, sondern auch indem man es ihnen zeigt. Ich kann den Spielern sagen, dass sie professionell sein müssen – ausreichend schlafen und sich richtig ernähren –, aber ich kann sie nicht dazu zwingen. Ich kann sie nicht jeden Tag beobachten, also muss ich sie überzeugen – durch Beeinflussung, durch Vorbild und durch das Vertrauen, das ich ihnen entgegenbringe. Das tue ich, indem ich auf jene Spieler verweise, die sich am professionellsten verhalten.

Bei Real Madrid gab es eines Tages ein Problem im Training, als einer der Spieler plötzlich ohne meine Erlaubnis den Platz verließ und wieder in die Kabine ging. Ich stellte ihn später zur Rede: »Du musst trainieren. Du solltest nicht dafür bekannt sein, dass du dich so verhältst.« Er beschwerte sich, dass ein anderer Spieler nicht hart genug arbeite und so seine Mannschaftskameraden betrüge.

Ich entgegnete: »Aber heute waren sechzehn Spieler da draußen, und du hast dich auf den einen Spieler konzentriert, der nicht richtig trainiert hat. Die anderen vierzehn Spieler haben gut trainiert. Warum musst du mit mir über den Spieler reden, der nicht rennt, sich nicht anstrengt – warum suchst du dir diesen einen Spieler aus? Wieso schaust du nicht auf die Spieler, die Weltklasseprofis sind auf dem Platz? Konzentrier dich nicht auf den einen Spieler, der sich heute schlecht verhält, denn das ist bloß eine Ausrede für dich. Du denkst, weil es einen Spieler gibt, der nicht richtig arbeitet, kannst du es genauso halten. Große Spieler tun so etwas nicht. Wenn deine Teamkollegen dir an manchen Tagen zusehen würden und das Gleiche täten wie du, dann würden wir nie eine Trainingseinheit mit dem gesamten Team auf dem Platz beenden, weil es Zeiten gibt, wo du selbst nicht richtig trainierst. Ich habe dem Spieler, über den du dich geärgert hast, erklärt, dass er, wenn er dieselbe Wertschätzung genießen wolle wie Ronaldo, ebenfalls über viele Jahre sechzig Tore pro Saison schießen müsse. Und ich sage auch dir: Ronaldo muss deine Bezugsgröße sein! Du musst deine Einstellung ändern; du musst dich auf die Spieler konzentrieren, die gut trainiert haben.«

»Jetzt verstehe ich«, sagte er.

Mit Florent Malouda war es dasselbe. Bei Chelsea verwendeten wir GPS-Geräte, um Daten über die Leistung jedes Spielers zu sammeln, und Malouda nahm mitten in der ersten Trainingseinheit das GPS-Gerät ab und ging in die Kabine. Ich folgte ihm und fragte ihn, wieso er gegangen sei.

»Weil ich diesen GPS-Scheiß satt habe«, sagte er. »Es ist bloß, um mich zu kontrollieren, und ich mag nicht kontrolliert werden. Ich will nicht damit trainieren.« Ich sagte ihm: »Du musst damit trainieren. Es ist nicht, um dich zu kontrollieren – es ist, um meine Arbeit zu kontrollieren.« Ich sagte ihm, sehr ruhig, dass dieses Verhalten nicht akzeptabel sei. »Wenn du nicht rausgehst«, fügte ich hinzu, wie Vito Corleone persönlich es vielleicht gesagt hätte, »muss ich dich töten.« Er ging raus.

Danach kriegten wir die GPS-Geschichte besser in den Griff. Die Spieler wollten das Gerät wirklich nicht gern jeden Tag benutzen, und meiner Ansicht nach ist es auch nicht immer nötig, es einzusetzen – also schlossen wir einen Kompromiss. GPS ist nur unentbehrlich bei einer heftigen Trainingseinheit – damit die Trainer niemanden schädigen. Also sagte ich: »Lasst es uns an vier von sechs Tagen benutzen.« Das nächste Problem war, dass einige, vor allem die britischen Spieler es jeden Tag benutzen wollten. Sie konnten nicht verstehen, dass es für mich aufs Gleiche hinauslief, wenn man GPS nur an vier Tagen benutzte. »Warum dürfen wir nicht härter arbeiten?«, fragten sie immer. So sind die Briten.

Paul Clement erzählte mir, dass Clive Woodward, der Trainer des englischen Rugby-Teams, das den WM-Titel gewann, der Meinung ist, es gebe zwei Sorten von Leuten – jene, die neuen Schwung vermitteln und die er als Energiespender bezeichnete – und jene, die Energie absaugen und den anderen jeglichen Schwung nehmen. Wenn ein Spieler sich auf dem Trainingsplatz so passiv verhält wie im soeben geschilderten Fall bei Real Madrid, dann hat man es mit jemandem von der zweiten Sorte zu tun. Mit seinem Verhalten zehrt dieser Spieler von meiner, aber auch von der Energie des gesamten Teams. Dem Spieler, der den Platz verließ, hatte er mit Sicherheit jeden Schwung genommen.

Es sind die »energizer«, an denen wir alle uns orientieren; also Spieler wie Sergio Ramos. Sie sind unsere Bezugsgrößen und geben allen zusätzliche Energie – wenn sie reden, wenn sie trainieren, wenn sie spielen. Cristiano, Pepe, Benzema – auch sie sind solche Energiespender. Wenn ich zu einem Spieler sage: »Du musst professionell sein«, dann muss er einsehen, dass ich das zu seinem eigenen Nutzen sage. Ich will dieses Gesetz nicht durchbuchstabieren, das meiner Ansicht nach implizit sein sollte, aber durch den Verweis auf andere Spieler kann ich es veranschaulichen. Sie können mit eigenen Augen sehen, wie sie sich verhalten sollen.

Wenn jemand zum Verein kommt, der sich nicht professionell verhält, dann muss ich versuchen, mit ihm zurechtzukommen, indem ich selbst absolut professionell bin. Ich darf nicht zulassen, dass meine Meinung über das Verhalten des Spielers sich über Gebühr auf meine Arbeit mit ihm auswirkt. Allerdings ist das schwierig. Während meiner Karriere hatte ich immer große Vorbilder – zuerst meinen Vater und danach meine Trainer. Heute ist der Trainer als Bezugsgröße für die Spieler nicht mehr so wichtig. Er ist immer noch ein Vorbild, aber nicht mehr so wie früher. Heute haben sie ihre eigene Fußballfamilie, ihren eigenen Bezugsrahmen: ihren Berater; die Presse. Deshalb ist es nicht mehr so leicht, eine persönliche Bindung herzustellen. Aber man muss es Tag für Tag versuchen, bis der neue Spieler allmählich die implizite Regel verinnerlicht hat und den von mir und vom Verein gesetzten professionellen Maßstäben gerecht wird.

Es gibt andere implizite Regeln, die sich von Verein zu Verein unterscheiden. Bei Milan war ich es gewohnt, um drei Uhr nachmittags zu trainieren, aber bei Chelsea trainierte man üblicherweise um elf Uhr vormittags. In London kann man nicht um drei Uhr nachmittags mit dem Training beginnen, weil es im Winter schon dunkel wird, bevor man um fünf Schluss macht. (Und wenn man am Nachmittag trainiert, heißt das außerdem, dass man es danach nicht rechtzeitig zum Start des Rennens ins Wettbüro schafft…) Diese impliziten Regeln sind ein anerkannter Teil der Kultur.

Natürlich könnte ich neue explizite Regeln aufstellen. Theoretisch habe ich diese Macht. Ich könnte den Spielern sagen: »Wir trainieren ab jetzt um sieben Uhr morgens«, aber das ist nicht der richtige Weg. Das dient nur der Demonstration der eigenen Macht. Es ist immer besser, seine Macht über die Spieler sanft, ruhig und zurückhaltend auszuüben. Die Spieler sollen den impliziten Regeln folgen, weil sie an diese Regeln glauben.

Es gibt Zeiten, in denen man sowohl implizite als auch explizite Regeln anwenden muss. Ich hoffe, dass alle Spieler, die für mich arbeiten, wissen, worüber ich nicht mit mir verhandeln lasse. Meine wichtigste Regel lautet: Man muss richtig trainieren, also auch im Training immer hundert Prozent geben. Das muss jeder wissen, der für mich spielen will. Ich kann nicht zulassen, dass jemand es nur von den anderen erfährt – das dauert zu lange. Ich muss es ihm sagen, die anderen werden es dann immer wieder bestätigen. Sie werden es ihm zu verstehen geben, wenn er die Grenze überschreitet. »Das wird dem Boss nicht gefallen«, werden sie sagen.

Was nicht verhandelbar ist, muss sowohl explizit ausgesprochen als auch implizit durch das Verhalten der Spieler auf dem Trainingsgelände bestätigt werden. Wenn ich auf das Verhalten eines anderen Spielers verweisen kann, ist es sehr viel einfacher, als wenn ich es beschreiben muss.

Es wird immer ein Zeitpunkt kommen, da ein Spieler seinen Trainer testen will, und dann ist man gezwungen, seine eigenen Prinzipien gegen die Erfahrung abzuwägen. In meinem ersten Jahr bei Chelsea, als noch sieben Partien ausstanden, hatten wir vor unserem Spiel gegen Aston Villa eine Besprechung. Didier Drogba kam eine halbe Stunde zu spät, und aus diesem Grund spielte er nicht. Nicht weil ich verärgert war, sondern weil er bei der Besprechung hätte zugegen sein müssen. Ich hatte die taktische Marschroute für die Partie ausgegeben, sie allen Spielern erklärt, und ich konnte Drogba keine Extra-Erörterung gewähren. Niemand durfte diese Mannschaftsbesprechung versäumen.

Ohne ihn gewannen wir 7:1. Sein Ersatz, Nicolas Anelka, schoss kein Tor, aber er machte ein fantastisches Spiel. Er erledigte Aston Villa beinahe im Alleingang durch sein Spiel mit und ohne Ball. Im nächsten Spiel traten wir in Old Trafford gegen Manchester United an, und Drogba spielte wieder nicht – aber diesmal nicht, weil er zu spät gekommen war, sondern weil Anelka gegen Aston Villa so hervorragend gespielt hatte. Das ist das Gesetz der Kabine – alle sind gleich, keine Sonderrechte. Alle müssen sich professionell verhalten. Ich brachte Drogba in dem Match als Ersatz, und er erzielte unser zweites – und wie sich herausstellen sollte, entscheidendes – Tor. Es herrschte keinerlei Missstimmung zwischen uns, weil er nach seinem Rauswurf aus dem Team die perfekte Reaktion gezeigt hatte.

Manchmal gehen solche Vorfälle über ein bloßes Austesten hinaus und werden inakzeptabel. Die Spieler müssen wissen, wo die Grenze ist, da man von Leuten nicht erwarten kann, die Regeln zu akzeptieren, wenn sie nicht wissen, wie diese lauten. Man muss sie gleich am Anfang vermitteln. Es gibt sehr viele Dinge, die nicht toleriert werden können – ständig zu spät zum Training zu kommen gehört ebenso dazu wie respektloses Verhalten gegenüber Mannschaftskameraden. Und wer sich respektlos gegenüber meinem Mitarbeiterstab verhält, für den war’s das. Das ist inakzeptabel.

Bei diesen nicht verhandelbaren Punkten geht es um Verhalten, und zwar ausschließlich um Verhalten. Es geht nicht um Fehler auf dem Platz. Wenn dieses Verhalten sich gegen mich richtet, dann kann ich darauf reagieren und damit umgehen, aber Spieler, die meinen, sie bräuchten meine Mitarbeiter nicht zu respektieren, weil diese nicht ihre Vorgesetzten sind: nein! Ich muss meine Mitarbeiter immer gegen Respektlosigkeiten verteidigen. Hier geht es um den Charakter des Teams, also darum, wer wir als Team sind, und darüber lasse ich nicht mit mir verhandeln. Die Spieler wissen, dass letztendlich ich die Entscheidungen treffe, aber sie müssen das Team respektieren, das mir hilft. Sie müssen wissen, dass jeder Angriff auf mein Trainingsteam ein Angriff auf mich ist.

Mit einem meiner Spieler hatte ich aus diesem Grund ein Problem. Er verhielt sich während einer Trainingseinheit respektlos gegenüber meinem Assistenten Paul Clement, und ich schickte ihn schnurstracks in die Kabine. Als ich danach mit ihm sprach, sagte ich ihm: »Das ist inakzeptabel. Ich werde dem Präsidenten sagen, dass ich möchte, dass Sie gehen.« Und er ging, irgendwann, aber das Vertrauen war von diesem Moment an weg.

Die ruhige Philosophie – Zusammenarbeit

- • Als Führungskraft sind Sie für jene verantwortlich, die Sie führen.

- • Vorbildwirkung und Beeinflussung durch Vertrauen sind besser als Zwang.

- • Ersticken Sie Fehden so schnell wie möglich.

- • Schützen Sie Ihre Mitarbeiter vor respektloser Behandlung durch die Kreativen.

- • Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihr Arbeitsumfeld mitzugestalten. Der Arbeitsplatz ist ihr zweites zu Hause, wo sie viel Zeit verbringen. Geben Sie ihnen die Möglichkeit eigene Akzente zu setzen.

- • Ermutigen Sie die Energiespender, nehmen Sie Abstand von denen, die Energie ziehen.

John Terry über Ancelotti

Bevor Carlo als Trainer zu Chelsea kam, hatte ich wirklich gute Dinge über ihn gehört – seine Menschenführung rangierte dabei ganz oben –, deshalb brannte ich darauf, ihn kennenzulernen. Er hatte mit einigen der besten Spieler auf der Welt gearbeitet, Spieler, zu denen ich während meiner Karriere aufgeschaut hatte. Und doch war ich letztlich überrascht, wie gut er tatsächlich war. Sein Umgang mit Menschen war das Beste, was ich je bei einem Trainer erlebt habe, dazu kamen seine exzellenten Trainingseinheiten. Das Verständnis, das er für Spieler und für Menschen hat, findet man nicht bei vielen Trainern. Er behandelt dich immer als Mensch – egal ob du gewinnst, verlierst oder unentschieden spielst.

Dass sein Training hervorragend ist, war zu vermuten, weil er die besten Mannschaften der Welt trainiert hat. Aber es sind die persönlichen Gesten, die ihn besonders machen – kleine Dinge wie die Frage nach der Familie oder das Interesse für die Angestellten abseits des Platzes. Meiner Ansicht nach lieben ihn die Spieler genau deswegen. Er schuf ein Zusammengehörigkeitsgefühl, statt distanziert zu sein.

Ein paar Mal ist er von jetzt auf gleich explodiert – nicht oft, aber ich habe es erlebt. Er akzeptiert nicht, wenn man aus Nachlässigkeit verliert. Gelegentlich ließ er eine dieser Schimpftiraden los, während derer niemand ein Wort sagt und man zuhört und sich den Schuh bindet. Im nächsten Moment ist er wieder dein bester Kumpel. Nach Niederlagen kam er im Bus immer nach hinten und sagte: »Das wird schon wieder. In drei Tagen legen wir wieder los – wir werden gewinnen, keine Sorge.« Die kleinen Gesten.

Er hat Paolo Maldini, Alessandro Costacurta, Alessandro Nesta trainiert, diese absoluten Top-Innenverteidiger. Ich war superneugierig darauf zu erfahren, was sie nach dem Training taten, was sie gemacht haben, um ihr Spiel zu verbessern und so weiter. Wie hat er mit diesen Spielern auf meiner Position gearbeitet, die wahrscheinlich unter den besten waren, die es jemals gab? Wie waren diese Gespräche? Waren es Vier-Augen-Gespräche oder Gespräche mit der ganzen Viererkette oder mit der kompletten Mannschaft?

Bei mir waren es überwiegend persönliche Gespräche. Ob er es so meinte oder nicht, er sagte: »JT, du bist auf Augenhöhe mit ihnen – mach nur einfach so weiter wie bisher.« Er gab mir das Gefühl, so gut zu sein wie die, die ich während meiner ganzen Karriere bewundert hatte. Eigentlich ist es mir auch egal, ob er es so gemeint hat oder nicht. Dank seiner Worte war ich damals der Überzeugung, ich könnte Bäume ausreißen.

In den wichtigen Spielen hat er nicht nur aus mir das Beste herausgeholt, sondern auch aus anderen Spielern. Er sorgte genau zum richtigen Zeitpunkt für gute Presse, die uns stolz und selbstbewusst machte. Er hielt alle zusammen, was ich lange Zeit nicht erlebt hatte – und eine Gruppe von fünfundzwanzig Topspielern die ganze Zeit bei Laune zu halten ist nicht einfach. Kein Problem bei den elf, die auflaufen – aber alle vergessen die anderen vierzehn, denen es stinkt, dass sie nicht spielen. Das sind die Jungs, die am Tag nach dem Spiel allein trainieren, während die anderen auslaufen und sich auf das nächste Spiel vorbereiten. Die Trainingseinheiten der Ersatzspieler müssen gut geleitet werden, er muss da sein und aktiv mitmachen – und das war er auch. Er erschien zu jeder Einheit, war immer sichtbar.

Seine Tür war immer offen für jeden, und ich glaube nicht, dass man das heutzutage allzu oft hat. Die meisten Trainer arbeiten hinter verschlossenen Türen und interessieren sich ausschließlich für die erste Elf. Aber er interessierte sich für die Nachwuchsspieler. Er kannte jeden mit Namen, auch die F-Jugend-Spieler. Als Spieler, der selbst an der Fußballakademie ausgebildet worden ist, weiß ich: Für die Jugendspieler war es das Größte, dass Ancelotti ihre Namen kannte.

Carlo verhielt sich klug, als er den Posten übernahm. Er verstand, dass wir unter Mourinho eine überaus erfolgreiche Zeit gehabt hatten und dass viele der daran beteiligten Spieler noch da waren. Er kam nicht und sagte: »Also, das ist meine Methode. Eine andere Methode gibt’s für mich nicht, und es wird so gemacht oder gar nicht.« Nein, er kam und redete mit den erfahreneren Spielern, als Gruppe und mit jedem einzeln. Er sagte: »Hört zu, natürlich habe ich meine Vorstellungen, aber ihr habt hier in den letzten paar Jahren Großartiges erlebt und erreicht. Ihr müsst mich ein bisschen darüber aufklären, was eurer Ansicht nach wirklich gut funktioniert hat und warum ihr so erfolgreich wart. Und auch, wie ihr euch die Dinge vorstellt, wie sie euch Spaß machen.«

Ich behaupte nicht, dass er alles beherzigte, aber dass er Lamps, Didier, Peter Čech und mich – das Rückgrat der Mannschaft – ins Boot holte, war ein toller Anfang für unser Verhältnis. Und er machte so weiter. Und zwar nicht pro forma – er wollte wirklich unsere Meinung hören. Er wollte wissen, welche täglichen Abläufe wir gewohnt waren und was unserer Meinung nach in den Spielern vorging.

Natürlich hatte er seine eigenen Vorstellungen. Auf jeden Fall war ihm das Taktische wichtig. Bei Milan hatte er die Taktik gern ein paar Tage vor dem Spiel besprochen. Als wir ihm sagten, dass das in England nicht funktionieren würde, akzeptierte er es und besprach die Taktik am Tag vor dem Spiel, meist zusammen mit der Aufstellung. (Nur bei Abendspielen wartete er mit der Aufstellung bis zum Spieltag selbst.) Das Entscheidende ist, dass er wirklich zuhörte – das unterscheidet ihn von den meisten anderen Trainern. Sobald man weiß, dass einem jemand zuhört, fällt es einem leichter, seine eigenen Vorstellungen zu formulieren.

Er musste seine gewohnte Trainingsmethode ändern. In Italien trennt man das physische Training klar von den taktischen Übungen. Beides zusammenzulegen, wie wir es hier machen, war neu für ihn. Man konnte sehen, dass er wirklich darüber nachdachte. Man merkte, dass er rational vorging und Vorschläge ohne Vorbehalte darauf überprüfte, ob sie eine Verbesserung bringen könnten.

Carlo war es gewohnt, nach dem Motto vorzugehen: »Spart euch die Kräfte für den Spieltag auf und verletzt euch bloß nicht im Training!« Entsprechend fassungslos war er über Spieler wie Lamps (Frank Lampard), Ash (Ashley Cole) und mich, weil wir auch im Training heftig in die Zweikämpfe gingen. Man konnte förmlich sehen, wie er dachte: »Nein, nein, nein – so macht man das doch nicht!« – aber er sprach es nie aus. Stattdessen sagte er immer: »Das ist eure Arbeitsweise, also macht weiter so, denn für euch funktioniert sie und hat offenbar auch früher funktioniert. Passt einfach ein bisschen auf.«

Er war offen für Ideen. Wir hatten ein Team aus Ernährungsberatern und Analytikern, also trugen wir bei Spielen immer Pulsmessgeräte, GPS und dergleichen, und sie wollten diese Informationen ins Training einbringen. Beim Training postierte er immer einen Burschen am Spielfeldrand, der die Pulsmesser beobachten sollte, und wenn es etwas zu weit in den roten Bereich ging, bat er den Spieler, eine Pause einzulegen oder es ruhiger angehen zu lassen. In neun von zehn Fällen sagte der Spieler Nein – meist war es einer der englischen Jungs, die sich immer richtig reinhängten. Und wieder hörte er zu und war für alles empfänglich. Er brachte eine Menge unverbrauchter und neuer Ideen nicht nur in die erste Mannschaft ein, sondern auch in den Verein insgesamt; die Akademie nutzt sie noch heute.

Paul Clement war sein Assistent, und er förderte ihn nach Kräften, sodass Clem hin und wieder eine Trainingseinheit leitete, auch wenn Carlo neunzig Prozent selbst übernahm. Und selbst wenn er die Einheit nicht selbst leitete, war er doch da.

Eines der Dinge, von denen er regelrecht besessen war – und für mich und die anderen Verteidiger war das großartig –, war die Arbeit mit den Abwehrspielern. Wir arbeiteten permanent an den Laufwegen und dem Stellungsspiel, an den perfekten Abständen – solche Sachen eben. Wie ich schon sagte, waren wir Verteidiger ganz wild darauf, von seinen Erfahrungen zu profitieren. Diese Einheiten waren sehr intensiv – kurz und heftig. Das zeigte einmal mehr, dass er uns Spieler verstand. Wir absolvierten die Übungen immer in kurzen Fünf- oder Zehn-Minuten-Blöcken, weil ihm klar war, dass man sie nicht auf dreißig oder vierzig Minuten ausdehnen konnte. Die Spieler würden dann anfangen, sich zu langweilen, weil sie lieber ein Spielchen fünf gegen fünf machen. Wir wollen immer den Ball.

Wenn wir am Stellungsspiel arbeiteten, trieb ein Innenverteidiger den Ball nach vorn, und die anderen kamen dazu, und urplötzlich machte man es instinktiv. Wir waren extrem gut gedrillt, wenn wir ins Spiel gingen, und genau deshalb hatten wir eine so tolle Zeit unter ihm. Jeder kannte seine Position, und zwar nicht, weil wir jeden Tag drei oder vier Stunden Taktik paukten; es war sein Wissen und sein Verständnis für uns Spieler. Er wusste, dass es besser war, taktische Dinge nur kurz anzureißen, dann rauszugehen und ein bisschen Spaß zu haben – und dann noch mal darauf zurückzukommen, wenn man sich am Tag vor einem Spiel mental auf die Partie einstellte. Er wusste, wann es Zeit war, auf Touren zu kommen und ernsthaft bei der Sache zu sein, und genauso war er einverstanden, wenn es unter der Woche etwas lockerer zuging. Doch zwei Tage vor einem Match konnte man sehen, wie er in den Wettkampfmodus schaltete, und das färbte auf alle ab.

Ihm war bewusst, dass Chelsea ein großer Klub war und Verlieren keine Option. Er sagte immer, in kleineren Vereinen sei ein wenig Inkonsequenz in Ordnung, aber nicht bei einem großen Klub. Er verlangte eine Spitzenklub-Mentalität. Auch Mourinho hatte diese Mentalität. Er akzeptierte Verlieren überhaupt nicht, nicht mal im Training. Carlo passte sich schnell an – ich vermute, auch deshalb, weil die Spiele in England Schlag auf Schlag kommen. Du hast gar keine Zeit, dich eine Woche lang mit einer Partie zu beschäftigen. Die italienische Liga ist ein bisschen anders, da liegt eine ganze Woche zwischen den Spielen; hier finden die Spiele am Wochenende statt, am Mittwoch, wieder am Wochenende, an Feiertagen, an Sonntagen, es gibt frühe Anstoßzeiten, späte Anstoßzeiten.

Bisweilen, wenn alles gut lief auf dem Platz, wir mit einem 2:0 in die Kabine gingen und du dachtest: »Das hätten wir, drei Punkte im Sack«, flippte er aus. Und urplötzlich waren alle wieder hundert Prozent bei der Sache, bereit für die zweite Hälfte. Als junger Spieler denkst du: »Wieso ist der Trainer jetzt sauer geworden?« Aber wenn man ein bisschen älter ist, wie ich selbst und Lamps, denkt man einen Moment nach und sagt sich dann: »Das war clever von ihm – wir drohten nachlässig zu werden.« Wir kamen wieder aus der Kabine, machten das 3:0 und kontrollierten dann den Ball und das Spiel – die Partie war gelaufen.

Er wusste genau, wie er aus jedem das Beste herausholen konnte, und was er tun musste, damit auch in der zweiten Halbzeit alle mit voller Konzentration dabei waren. Wenn man älter wird, blickt man zurück und denkt: »Es sind gerade diese kleinen Dinge, die die Spreu vom Weizen trennen.« Es ist wohl wie in jedem Unternehmen – ganz oben an der Spitze sind die Unterschiede so gering, dass es die Kleinigkeiten sind, die ins Gewicht fallen.

Dieser Abscheu gegen Niederlagen und der unbedingte Siegeswille sind etwas, das die großen Trainer gemeinsam haben – diese Einstellung, dass Niederlagen nicht akzeptabel sind. Man trainiert so ernsthaft, wie man spielt, und diese Mentalität pflanzt sich fort, vom Trainer bis ganz nach unten, durch den gesamten Kader – sie färbt auf jeden ab. Ich habe einige der Besten erlebt – und nach einer Niederlage sollte man besser nicht in ihrer Nähe sein. Selbst wenn es vielleicht ein ganz unbedeutendes Spiel war. Ich erinnere mich an Spiele im Training ein paar Tage vor einem Match, wo es locker zuging und die erste Elf mit zwei oder drei zu null verlor. Er kam dann in die Kabine und sagte ganz ruhig, dass das nicht akzeptabel sei. »Wir verlieren nicht«, sagte Carlo. »Wir nehmen die Mentalität der Spiele mit ins Training.«

Carlo sagte immer, dass unsere Einstellung und Mentalität sich nicht nur auf die erste Elf auswirkten, sondern auch auf die Ersatzspieler. Die Mentalität des Nicht-Verlierens sollte die ganze Gruppe von fünfundzwanzig Spielern prägen und nicht nur die Startelf. Und diese Mentalität vererbt sich. Egal wohin ich gehe, ich nehme Carlos Mentalität mit, und jetzt bin ich es, der dieses Vermächtnis hinterlässt.

Wenn man die Spieler der aktuellen Stammbesetzung von Chelsea fragt, wird man feststellen: Es herrscht Konsens darüber, dass man nicht verliert, egal ob es ein Fünf-gegen-Fünf-Spiel im Training ist oder ein Pflichtspiel. Das Vermächtnis existiert noch immer. Obwohl Lamps schon weg ist und ich auch irgendwann gehen werde, kann man sicher sein, dass unser Vermächtnis bleibt. Es ist mittlerweile in die DNA des Klubs übergegangen.

Das andere, was die großen Leader haben, ist eine Big-Game-Mentalität. Carlo, Mourinho – sie sind beide Trainer für die »großen Spiele«. In England kann jeder jeden schlagen, aber wenn du gegen die Spitzenteams spielst – die Manchester Citys, Liverpools, Arsenals und Manchester Uniteds –, vermittelt dir der Trainer ein Gespür dafür, wie wichtig dieses Spiel ist. Wir sprechen ein Spiel zwei Tage vorher kurz an, einen Tag vorher reden wir dann ein bisschen ausführlicher darüber. Wir sprechen über die besonderen Spieler des Gegners. Nehmen wir Rooney. »Er bekommt den Ball gern zwischen Mittelfeld und Abwehr«, sagte Carlo immer. »Wenn ihr ihm zu dicht auf die Pelle rückt, schafft das hinter ihm Raum für den Mittelstürmer, der diesen Laufweg bevorzugt. Also lassen wir lieber Rooney den Ball.« Er geht mit dir durch, was zu tun ist, und wieder ist es dieses Augenmerk auf Kleinigkeiten. Nicht dreißig oder vierzig Minuten, das wäre uns Spielern viel zu lang. Kurze und knappe Gespräche mit der Gruppe und mit dir als Einzelspieler. »Raus damit, was ist deine Aufgabe?«, sagt er immer, und es geht ums Detail.

Die Fähigkeit, die ganze Gruppe auf Vordermann zu bringen, damit alle durchs Feuer gehen, damit sie trotz Verletzungen spielen – das spricht für Carlo. Ich habe erlebt, dass Spieler trotz Verletzungen spielten, sich Spritzen geben ließen, um durchzuhalten, wenn sie eigentlich nicht hätten auf dem Platz stehen sollen, weil sie unbedingt für Carlo Ancelotti spielen wollten. Aus all meinen Jahren als Spieler weiß ich: Wenn man alles andere weglässt, läuft es am Ende hierauf hinaus: Du strengst dich nicht für jeden besonders an. Diesen zusätzlichen Kilometer rennst du nur für Leute, die sich für dich als Mensch interessieren.

Diese speziellen Gesten, wenn er Fragen stellt wie etwa: »Wie geht es deinem Dad? Ich habe gehört, ihm ging es gesundheitlich nicht gut« – sie bedeuten sehr viel. Du denkst: »Menschenskind, woher weiß er das überhaupt?« Er weiß es, weil es ihn wirklich interessiert, und er nimmt sich Zeit dafür, sich um seine Leute zu kümmern. Und das ist es, was ihn zum Allerbesten macht. Für mich ist er das Nonplusultra.

6. Über Verantwortung

Entscheiden

Wer Führungskraft ist, egal in welcher Branche, muss Entscheidungen treffen. Um im Fußball jeden Tag Fortschritte zu machen, muss ich als Trainer jeden Tag Entscheidungen treffen: über das Training, über einzelne Spieler, über die Aufstellung, über die Taktik. Während des Spiels muss ich besonders schnell und selbstsicher entscheiden: Soll ich wechseln? Muss ich taktisch umstellen? Für Unentschlossenheit ist kein Platz, denn die Uhr läuft immer weiter.

Ich bin davon überzeugt, dass das »Dinge-erledigt-Kriegen« in einem Job untrennbar verbunden ist mit dem Tempo und der Zielsicherheit von Entscheidungen. In meiner Branche erlebt man die anschaulichsten Beispiele für Entscheidungen natürlich im Spiel selbst, auf dem Platz. Ich bin immer wieder beeindruckt von der Art und Weise, wie die Topspieler Entscheidungen treffen und dadurch das Schicksal ihrer Mannschaft lenken. Genau hierdurch unterscheiden sie sich vom Rest des Teams.

Nehmen wir die wirklich Großen – Leute wie Maradona, Pelé, Cruyff. Würde man sich eine Szene mit ihnen ansehen und das Video anhalten, kurz bevor sie einen Pass spielen, könnte man hundert Trainer fragen, wohin sie den Ball spielen sollten, und alle würden dasselbe sagen. Und wenn man dann wieder auf Play drückt, sieht man, dass der Ball genau dorthin geht. Große Spieler spielen ausnahmslos den optimalen Pass – sie treffen die richtige Entscheidung. Natürlich wollen sie alle auch selbst Tore schießen, aber wenn jemand anderes in einer besseren Position ist, dann spielen sie ihn an. Immer. Es sind diese Entscheidungen der großen Spieler, die darüber entscheiden, wer gewinnt und wer verliert.

Spieler müssen diese Entscheidungen in einer Zehntelsekunde treffen. Aktuelle Beispiele hierfür sind Cristiano Ronaldo und Zlatan Ibrahimović. Spieler wie Ibra werden immer die richtige Entscheidung für das Team treffen – nicht nur im Spiel, sondern auch im Training. Viele sagen, so etwas sei angeboren – aber ich weiß, dass man es trainieren kann. Als ich Cristiano bei Madrid trainierte, besaß er diese Fähigkeit bereits, aber wenn man ihn sich zu Beginn seiner Karriere bei Manchester United, ansieht, dann erlebt man einen anderen, egoistischeren Spieler. Erst Sir Alex und sein Mitarbeiterstab haben ihn zum Mannschaftsspieler ausgebildet. Man kann den Unterschied studieren zwischen einem ehrgeizigen Spieler, der sich voll reinhängt, und einem mannschaftsdienlichen Spieler, dessen Engagement stets dem übergeordneten Ziel dient. Aus Sicht des Trainers sollten Spieler natürlich beides sein – ehrgeizig und mannschaftsdienlich.

Ich muss meine Entscheidungen zum Glück nicht in Sekundenbruchteilen treffen – wenn auch manchmal schnell. Generell betrachtet muss ich strategische, taktische und operative Entscheidungen treffen. Strategisch müssen wir guten Fußball spielen. Mit »gutem Fußball« meine ich nicht irgendeine bestimmte Spielweise, sondern dass wir offensiv wie defensiv effektiv sein müssen. Wir müssen wissen, was zu tun ist, wenn wir den Ball haben, und was, wenn der Gegner ihn hat. Den Fokus nur auf eine dieser beiden Entscheidungen zu legen, wird langfristig nicht erfolgreich sein. Es mag in einem Spiel funktionieren, aber nicht auf lange Sicht. Das ist der Unterschied zwischen Ligafußball und Pokalwettbewerben, und aus diesem Grund ist es so ungeheuer schwierig, das Triple – den nationalen Pokal, die Meisterschaft und die Champions League – zu gewinnen. Selbst wenn ein Team es mal schafft, kann ich kaum glauben, dass das möglich war. Für mich als Trainer ist es immer die größere Herausforderung, die Meisterschaft zu gewinnen. Der Vereinsboss kann die Prioritäten natürlich anders setzen und sich auf die Champions League fokussieren – damit war ich bei Real Madrid konfrontiert. Dann muss ich als Trainer die Sache anders angehen.

Strategische Entscheidungen sollten also langfristig angelegt sein. Allerdings machen die Klubeigner und die Fans täglich Druck. Insofern haben die Eigentümer starken Einfluss auf die strategischen Entscheidungen. Bei Paris Saint-Germain, wo ich glaubte, Teil eines langfristigen Projekts zu sein, wollte ich um der nachhaltigen Entwicklung des Teams willen vielleicht einen bestimmten Spielertyp aus dem eigenen Nachwuchs in den Kader holen oder kaufen, aber ich musste stets auch auf den Boss hören, der vielleicht einen fertigen Spieler von außerhalb holen oder aus kommerziellen Gründen einen jungen Spieler gefördert sehen wollte, der dann verkauft werden sollte. Ich muss solche Wünsche beachten und mich darauf einstellen. Meine Entscheidungen darüber, wie wir mit der vorhandenen Mannschaft die Ziele erreichen können, die der Eigentümer vorgibt, werden daher in der Regel auf kürzere Sicht angelegt und größtenteils taktischer Natur sein. Nur wenn man lange Zeit bei einem Klub ist, wie ich bei Milan, ist man sicher genug, um auch bei strategischen Entscheidungen ein Wörtchen mitzureden. Bei Vereinen wie Real Madrid wird man als Trainer zwangsläufig immer nur auf kurze Sicht und taktisch entscheiden können. Denn letztendlich ist es der Boss, dem die Marke gehört und der deshalb die Politik und die Strategie vorgibt. Im Fußball gibt es ja zum Glück meist sehr klare Besitzverhältnisse. Wenn ich mir dagegen Unternehmen wie Volkswagen anschaue, dann sehe ich eine sehr komplexe Besitzstruktur, und vielleicht ist das ein Grund dafür, dass der Konzern aktuell so viel Ärger mit dem Abgasskandal hat.

Taktische Entscheidungen zu treffen bedeutet, mit der vorhandenen Belegschaft so zu arbeiten, dass alle Teile – die Spieler und der Mitarbeiterstab – möglichst effizient an dem arbeiten können, was ich als guten Fußball bezeichnet habe. Die taktischen Entscheidungen werden auf diese Weise Teil der längerfristigen Strategie. Meine Aufgabe ist es, ein Spielsystem zu kreieren, das die Fähigkeiten der Spieler nutzt, und dafür zu sorgen, dass die Spieler sich mit diesem System möglichst wohlfühlen. Ich glaube, dass das 4-4-2 in der Regel das beste System ist, weil es die beste Balance schafft – auf jeden Fall in der Defensive. Es spiegelt die Form des Spielfeldes wider: ein Rechteck. Aber wie schon gesagt: Der wichtigste Faktor sind die Spieler. Wenn es für Ronaldo besser ist, nicht als zweiter Stürmer zu spielen, okay, probieren wir ein 4-3-3. Am Ende waren wir bei Real Madrid in der Lage, während des Spiels umzuschalten, von einem defensiven 4-4-2 auf ein offensives 4-3-3.

Operative Entscheidungen sind Tagesentscheidungen, die ich treffen muss. Für mich betreffen die wichtigsten davon die Spieler, weil man nur mit den Spielern das System aufbauen und seine taktischen und strategischen Ziele erreichen kann. Wenn ich einem Spieler erklären muss, warum ich ihn nicht aufstelle, dann muss ich das richtig anpacken. Das Gleiche gilt, wenn ich nach einer Reihe von Testspielen entscheide, das Trainingspensum zu reduzieren.

Wer täglich Entscheidungen trifft, muss eine klare Vorstellung davon haben, wann er ein bisschen flexibler sein kann und wann Konsequenz gefragt ist. Diesen Punkt muss jeder für sich herausfinden. Wenn ich entscheide, dass wir zur Mittagszeit trainieren, und die Spieler kommen zu mir und sagen: »Können wir nicht schon um elf trainieren? Dann können wir danach zu Hause mit der Familie mittagessen« – warum soll ich das nicht erlauben? Doch wenn wir uns einmal auf eine Zeit geeinigt haben, dann muss ich streng sein. Wenn die Spieler die Entscheidungen treffen und die Regeln festsetzen, ist es leichter, sie auf diese Regeln zu verpflichten. Der frühere Rugby-Coach des englischen Nationalteams Clive Woodward sagt dasselbe: Lass die Spieler die Regeln aufstellen und darüber abstimmen. Aber es ist meine Aufgabe, sie auf ihre eigenen Regeln zu verpflichten. Verhandlungsspielraum und Flexibilität gibt es bei der Entscheidungsfindung, aber sobald die Entscheidung getroffen würde, muss ihre Befolgung streng durchgesetzt werden.

Sollte ich meine größte Schwäche als Führungskraft benennen, dann würde ich sagen, dass ich manchmal etwas zu lange für Entscheidungen brauche. Ich denke gern gelassen über die Dinge nach und prüfe alle Aspekte – aber natürlich kann man auch zu viel grübeln. Ich sollte manchmal weniger meiner Vernunft und mehr meinem Bauchgefühl vertrauen. Aber andererseits zahlt es sich hin und wieder aus, geduldig zu sein. Es geht darum, den goldenen Mittelweg zu finden.

Am Anfang meiner Trainerlaufbahn machte ich mich verrückt, als ich versuchte, mich vor einem wichtigen Spiel zwischen zwei Mittelstürmern zu entscheiden. Ich lag die ganze Nacht wach und grübelte, ich drehte und wendete alles und konnte mich trotzdem nicht entscheiden. Am nächsten Morgen war der erste Mensch, der mir im Klub begegnete, der Arzt, und er teilte mir mit, dass einer der beiden Mittelstürmer krank sei und nicht spielen könne. Ich musste die Entscheidung nicht treffen – sie war mir aus der Hand genommen worden. Natürlich bin ich mit wachsender Erfahrung besser darin geworden, solche Entscheidungen zu fällen, und meine schlaflose Nacht hat mich immerhin eine wertvolle Lektion gelehrt: Nicht zu früh bekannt zu geben, wer spielen und wer auf der Bank sitzen wird. Denn wenn der nominierte Spieler dann nicht spielen kann, muss man auf den bereits Aussortierten zurückgreifen. Aber der hat sich möglicherweise nicht so gründlich vorbereitet, weil er dachte, er würde nicht spielen. Es ist immer ein Abwägen.

Ob man richtig oder falsch entschieden hat, scheint leicht messbar zu sein, aber ich glaube nicht, dass dem so ist. Wenn die Folgen meiner Entscheidungen sich als nicht so gut erweisen – bedeutet das dann, dass ich die falsche Entscheidung getroffen habe? Nein. Es bedeutet lediglich, dass sie sich als falsch herausgestellt hat. In dem Moment, in dem ich eine Entscheidung treffe, denke ich natürlich, dass sie richtig ist – warum sollte ich sie sonst treffen? Ich habe nichts zu bereuen, weil ich mit den mir zur Verfügung stehenden Informationen getan habe, was ich für das Beste hielt. Ich kann es nicht mehr ändern. Obwohl es wichtig ist, zurückzublicken und zu analysieren, wo Dinge falsch gelaufen sind, ist es auch unabdingbar, sich nicht zu sehr damit aufzuhalten. Das macht einen fertig.

Als wir uns 2007 mit Milan auf das Champions-League-Finale gegen Liverpool vorbereiteten, musste ich mich zwischen den beiden Stürmern Alberto Gilardino und Filippo Inzaghi entscheiden. Die Spieler und der Verein machten deutlich, dass sie Gilardino für den aktuell Stärkeren hielten, aber er hatte in zehn Champions-League-Spielen nur zwei Treffer erzielt. Inzaghi hingegen konnte ausgezeichnete Leistungen im europäischen Wettbewerb vorweisen: Er hatte sehr viele Champions-League-Tore geschossen. Also entschied ich mich, Inzaghi aufzustellen – und er schoss im Finale zwei Tore.

Für mich wäre es die richtige Entscheidung geblieben, auch wenn er nicht getroffen hätte – weil es meine Entscheidung war. Ich bin derjenige, der mit der Entscheidung leben muss, also will ich, dass es meine ist. Bereuen würde ich nur Entscheidungen, die ich mir aus der Hand hätte nehmen lassen. Schließich werde ich dafür bezahlt, solche Entscheidungen zu treffen, und ich werde gefeuert, wenn ich mich (zu oft) falsch entscheide.

Würden Sie mich fragen, wieso ich mich damals für Inzaghi entschied, dann müsste ich auch nach genauester Prüfung des damaligen Entscheidungsprozesses antworten, dass ich am Ende auf meinen Bauch gehört habe – und nicht auf das, was alle um mich herum sagten. Manchmal trifft man eine Entscheidung, ohne dass es einen logischen Grund dafür gibt. Es ist bloß so ein Gefühl. Auch den Spielern ist das nicht immer leicht zu erklären.

Wenn ich mich für die linke Seite bei Real Madrid zwischen Ronaldo und einem Nachwuchsspieler entscheiden muss, ist die Entscheidung leicht, und es ist auch leicht, dem jungen Spieler zu erklären, warum er nicht spielt. Doch wenn ich zwischen James Rodríguez und Ángel Di María entscheiden muss, dann ist das nicht so leicht. Ich kann nicht sagen, der eine Spieler sei besser als der andere, und selbst wenn ich das denken würde, kann ich ihm das nicht sagen. Wahrscheinlich ist es letzten Endes eine Frage des Instinkts. Wenn es einfach mein Gefühl an dem Tag ist, dann muss ich mich nach Kräften bemühen, meine Entscheidung als die beste für das Team darzustellen. Der Spieler, der nicht berücksichtigt wurde, wird natürlich nicht zufrieden sein, aber er wird es akzeptieren. Spieler sind nie zufrieden, wenn sie nicht spielen.

Was Entscheidungen betrifft, halte ich mich für einen Pragmatiker. Ich muss die Strategien, die Politik und sogar die Launen der Eigentümer akzeptieren. Ich hoffe, dass mir das bislang gelungen ist und ich trotzdem meinen eigenen Idealen treu geblieben bin. Mit den widerstreitenden Vorstellungen und Egos von Superstars und von Bossen zurechtzukommen ist eines der Schlüsselmerkmale einer ruhigen, zurückhaltenden Führungskraft. Mein Prinzip lautet, dass es einfach vernünftig ist, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die man beeinflussen kann. Was man nicht steuern kann, damit muss man sich auch nicht intensiv befassen.

Natürlich habe ich meine eigenen Ansichten über die strategischen, taktischen und operativen Entscheidungen auf Teamebene, und ich muss auch zur Kenntnis nehmen, dass man mich kaum je in die strategischen Entscheidungen bezüglich der Organisation einbeziehen wird. Für mich hängen alle derartigen Teamentscheidungen, die ein Kernelement ruhiger, zurückhaltender Führung sind, aufs Engste mit dem Verhältnis zu den Spielern zusammen.

Frust und Rückschläge

Verärgerung ist eine natürliche Reaktion, wenn Dinge nicht so laufen, wie wir wollen, oder wenn Spieler sich nicht so verhalten oder spielen, wie wir es gern hätten. Eine Führungskraft muss sich gut überlegen, ob sie ihren Frust zeigt. Sicher kann das manchmal ein nützliches Mittel sein – aber viel öfter dürfte es kontraproduktiv sein und dazu führen, dass man an Autorität verliert und Zweifel an seiner Professionalität sät. Ich bin kein Mensch, der schnell wütend wird. Ich kann Situationen besser verstehen und analysieren, wenn ich die Ruhe bewahre. Wut ist instinktiv, aber man muss versuchen, sie intelligent zu zügeln. Nur dann kann sie effektiv genutzt werden. Ich nutze sie gern als Mittel der Motivation. Und manchmal bin ich natürlich einfach so wütend. Die Spieler sagen, ich falle wieder ins Italienische zurück, wenn ich ausraste.

Das Einzige, was mich wirklich wütend macht, ist mangelhafte Einstellung. Nicht die Leistung – die Einstellung. Ich erinnere mich an ein Spiel, in dem wir zur Halbzeit 2:0 führten. Wir waren überlegen, aber ich war wütend, weil es mir nicht um den Spielstand ging. Die Einstellung war nicht akzeptabel – nicht professionell. Hätten wir so weitergemacht, hätten wir am Ende verloren, also schrie ich die Mannschaft in der Kabine wütend an, um die Spieler wissen zu lassen, was ich dachte, und sie gingen raus und spielten gut. Wir trafen früh zum 3:0, und von da an war alles einfach.

Die Einstellung ist entscheidend, selbst wenn man bereits führt. Das Ergebnis kann man nicht steuern, die Einstellung aber sehr wohl, und deshalb macht es mich wütend, wenn sie nicht stimmt. Möglich, dass man an manchen Tagen auch mit einer mangelhaften Einstellung gewinnen oder mit einer guten verlieren kann, aber man gewinnt definitiv mehr Spiele, wenn die Einstellung stimmt.

Normalerweise werde ich nicht wütend, wenn Spieler Fehler machen. Vielleicht verschießen sie Elfmeter oder begehen Fehler im Spiel, was enttäuschend sein kann, aber es passiert nun mal. Wenn die Einstellung stimmt, dann okay – vergiss es und mach weiter. Doch wenn Spieler respektlos sind oder sich unprofessionell verhalten – dann sind das Anzeichen einer falschen Einstellung, und so etwas macht mich wütend. Ich weigere mich, es hinzunehmen, und die Spieler sollten es sich nicht gefallen lassen von ihren Teamkollegen. Meine Spieler erinnern sich an die Gelegenheiten, bei denen ich ausgerastet bin, weil es so selten vorkommt. Würde ich täglich rumwüten, könnten sie sich nicht an die einzelnen Male erinnern. Dann hätte es keinen Effekt.

Selbst nach jener berühmt-berüchtigten Nacht in Istanbul, nach dem Champions-League-Finale 2005 gegen Liverpool, das wir nach einer 3:0-Pausenführung im Elfmeterschießen verloren, war es nicht angebracht, wütend zu sein, weil die Einstellung perfekt gewesen war. Das Spiel, das wir an jenem Tag lieferten, war das qualitativ beste Finale, das ich je gecoacht habe. Es ist ein Musterbeispiel dafür, dass ein Trainer fast alle Aspekte eines Spiels bestimmen oder prägen kann: Strategie, Taktik, Motivation, die gegnerische Mannschaft – aber eben nicht das Endergebnis. Es gibt eine Zufälligkeit im Fußball, im Leben, die man mit keiner Analyse des Spiels ausschließen kann. Allerdings kann man alles in seiner Macht Stehende tun, so viele Störfaktoren auszuschalten wie möglich.

Natürlich war es eine gewaltige Enttäuschung, das Finale zu verlieren, aber im Nachhinein muss ich sagen, dass ich heute nichts anders machen würde. Alle meinen, wir hätten nach der ersten Halbzeit aufgehört, Fußball zu spielen, aber das stimmt nicht. Wir haben gut gespielt – sogar noch in der Verlängerung. Liverpool spielte sechs von einhundertzwanzig Minuten gut, und Milan spielte einhundertvierzehn Minuten gut. Als das erste Liverpooler Tor fiel, spielten wir so gut, dass ich dachte, wir würden noch mehr Tore schießen; nach dem zweiten überlegte ich zu wechseln, um die Defensive zu stärken, aber das dritte Tor fiel so schnell, dass wir dazu keine Gelegenheit hatten. Nach diesen verrückten sechs Minuten beherrschten wir das Spiel wieder, und wir hätten noch ein paar Mal treffen können, aber es sollte nicht sein.

Die Stimmung im Verein war solidarisch – weder der Präsident noch Galliani zweifelten jemals an uns. Der Klub stellte sich vor mich, und ich erhielt sehr viel Unterstützung von oben. Alle litten – die Spieler allerdings nicht so sehr, wie man denken könnte. Nicht weil es ihnen egal gewesen wäre, sondern weil es das letzte Spiel der Saison gewesen war und sie ihre Urlaube antraten, wo sie die Enttäuschung auf ihre eigene Weise verarbeiten konnten. Als wir nach der Sommerpause wieder zusammenkamen, gab es einen Neuanfang, und statt für Frust zu sorgen, war dieses Ergebnis ein Anreiz für uns. Ich bin mir sicher, dass die Niederlage uns half, die Champions League 2007 zu gewinnen, als wir im Finale wiederum auf Liverpool trafen.

Zuhören und Lernen

Zuhören ist eine oft unterschätzte Fähigkeit. Sich anzuhören, was andere Leute zu sagen haben – die Mitarbeiter, die Kreativen, der Geschäftsführer und auch die Außenstehenden –, und es in sich aufzunehmen, danach zu handeln oder einen Dialog darüber zu eröffnen, ist meiner festen Überzeugung nach unerlässlich für jede Führungskraft.

Wie bereits erwähnt, führe ich sehr viele Gespräche mit meinem Trainerstab, höre zu und nehme ihre Ideen und Ansichten auf. Ideen können von überall her kommen, also sollte man Leuten immer zuhören. Vor allem muss ich mir natürlich anhören, was die Spieler denken. Bei der Spielvorbereitung kann man einem Spieler eine Idee vortragen, um zu erfahren, was er darüber denkt. So geschah es, als ich überlegte, Sergio Ramos im Mittelfeld einzusetzen.

Alle fragten: »Wieso? Warum?« Aber wir waren durch einige Verletzungen geschwächt und bei hohen Bällen verwundbar. Der Einsatz von Ramos im Mittelfeld würde die Viererkette schützen, und ich hätte einen weiteren starken Spieler, der bei Standardsituationen verteidigen konnte, zusammen mit den Innenverteidigern Pepe und Raphaël Varane. Ramos würde lange Bälle schon vor den Verteidigern in der Luft abfangen können. Bevor ich irgendjemandem außer Paul Clement von dieser Idee erzählte, sprach ich mit Ramos. Er war einverstanden. Wir übten es nicht einmal, damit niemand erführe, was ich vorhatte – ich wollte den Gegner damit überraschen. Wichtig war, dass ich Ramos gut zuhörte, als wir darüber sprachen. Hätte er durchblicken lassen, dass er sich nicht wohl dabei fühle, hätte ich es nicht gemacht.

Auch von der gesamten Mannschaft will ich Ideen hören. Wenn es gegen Barcelona ging, hatte ich immer eine Idee, wie wir spielen sollten, aber bevor ich sie vortrug, wollte ich wissen, wie meine Spieler diesen Gegner angehen würden. Wenn wir in solchen Situationen dieselbe Idee haben: kein Problem, dann können wir es so machen. Interessant wird es, wenn wir unterschiedliche Vorstellungen haben. Dann muss ich gut damit umgehen. Entweder ändere ich meine Idee und passe sie den Überlegungen der Spieler an, oder ich erkläre sie besser, betone das Positive. Am Ende müssen wir alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Ich habe kein Problem damit, mir die Zeit zum Erklären zu nehmen, aber wenn wir unterschiedliche Vorstellungen haben, dann muss ich sie davon überzeugen, dass meine Idee besser ist als ihre. Natürlich können auch sie mich überzeugen. Das Gespräch darf keine Einbahnstraße sein. Nur dann entfaltet sich die positive Wirkung des Zuhörens.

Ich nehme für mich in Anspruch, stets ein offenes Ohr für die Bedürfnisse der Spieler zu haben. Ich schnüffele nicht herum, vor allem nicht in ihrem Leben außerhalb des Klubs, aber ich höre zu. Es gibt Spieler, die unbedingt über ihre persönlichen Probleme sprechen wollen, und es gibt solche, die das nicht wollen. Beides ist okay – ich will niemanden zwingen, wenn er sich nicht wohl dabei fühlt. Das Verhältnis funktioniert nur, wenn der Spieler Vertrauen hat. Bei Chelsea erzählten Spieler wie John Terry und Ashley Cole mir private Dinge, weil sie mir vertrauten. Sie sprachen ohne Scheu über Persönliches, was es mir erleichterte, mit ihnen klarzukommen. Aber man kann das nicht erzwingen. Wie man solche Gespräche einfühlsam führt? Man muss sich eben für Menschen interessieren. Der Rest ist eine Sache der Lebenserfahrung – das lernt man nicht in einer Fortbildung. Je älter man wird, desto besser kann man es in der Regel.

Auch als erfahrene Führungskraft darf man niemals aufhören zu lernen. Meine Spieler, meine Mitarbeiter, meine Familie, die Kultur und die Sprache – es gibt so vieles um mich herum, von dem ich lernen kann, und eine gute Führungskraft darf niemals stillstehen. Genau genommen können wir es uns auch gar nicht leisten – so schnell, wie sich im Fußball alles ändern kann. Und für die Spieler ist es wichtig zu sehen, dass auch ich stets weiterlerne. Die wichtigste Voraussetzung heißt: Man muss lernen wollen. Ich denke, dass ich sogar das meiste Neue von meiner eigenen Mannschaft lerne. Wie kann ich meine Spieler optimal einsetzen und welches Spielsystem ist das beste für uns? Soll ich etwas verändern? Ich probiere entweder etwas aus und lerne auf diese Weise, oder ich frage die Spieler und lerne aus ihren Antworten. Eine Theorie mag auf dem Papier ganz gut aussehen, aber manche Dinge müssen in der Praxis ausprobiert werden – learning by doing.

Und man muss natürlich aus seinen Erfahrungen lernen. In meinem ersten Jahr in Madrid spielten wir stets ein 4-3-3, aber im Champions-League-Halbfinale 2014 gegen Bayern München wurde mir im Hinspiel (1:0) klar, dass das nicht das beste System war, um die Bayern zu schlagen. Wir mussten etwas anderes versuchen. Also spielten wir beim nächsten Mal anders – und gewannen 4:0 in München. Im Training probiere ich oft etwas Neues aus und finde, rein zufällig, die eine Neuerung, die den Unterschied ausmacht.

Natürlich darf man in der laufenden Saison nicht zu radikal sein – es sollte mehr ums Feintuning gehen. Die Zeit, um neue Dinge auszuprobieren, ist die Saisonvorbereitung. Wenn man neu ist, kennt man ja die Besonderheiten der Spieler nicht, aber man hört zu, man lernt, man probiert neue Dinge aus, und irgendwann kommt man zu einer Lösung. 4-4-2 ist meiner Meinung nach das System, das die Spieler am schnellsten verstehen. Für den Anfang mit einem neuen Team ist es daher eine gute Ausgangsbasis – aber von da an: Wer weiß?

Die ruhige Philosophie – Verantwortung

- • Es genügt nicht, wenn ein Mitglied Ihrer Organisation ehrgeizig ist; es muss auch teamorientiert sein.

- • Geduld ist nicht immer eine Tugend; warten Sie mit schwierigen Entscheidungen nicht zu lange.

- • Fördern Sie eine Kultur des Zuhörens und Lernens und sorgen Sie dafür, dass das keine Einbahnstraße ist.

- • Sanfte Macht ist am wirkungsvollsten. Diktaturen sind nicht von Dauer.

- • Versuchen Sie nicht zu oft wütend zu werden; je seltener es passiert, desto wirkungsvoller ist es.

- • Sie dürfen nicht zulassen, dass ein Rückschlag das Ende bedeutet; nehmen Sie eine Neujustierung vor und fangen Sie von vorn an.

Paul Clement über Ancelotti

Ich werde manchmal gefragt, ob es bei Carlo irgendetwas gibt, das nicht verhandelbar ist, und das ist eine schwierige Frage. Er baut so starke Beziehungen zu Menschen auf, dass fast alles verhandelbar zu sein scheint. Er hat ein fantastisches Verhältnis zu den Spielern, das auf totalem Respekt beruht. Er begibt sich mit ihnen auf eine Ebene, will Feedback von ihnen und will ihnen helfen und sie anleiten. Doch eines der Dinge, über die er nicht mit sich reden lässt, ist das, was er »mangelhafte Einstellung« nennt – wenn jemand sich unprofessionell verhält.

Er wollte immer, dass alles höchsten Anforderungen genügte – wie wir reisten, wie wir spielten, trainierten und uns benahmen. Alles musste korrekt getan werden, und jeder hatte sich korrekt zu benehmen. Merkwürdigerweise machte er sich keinen großen Kopf, wie die Spieler sich außerhalb des Klubs aufführten, so wie ich es getan hätte; in dieser Hinsicht war er ziemlich tolerant. Er sagte immer, das könne er sowieso nicht steuern.

Verärgert reagierte er auch, wenn ein Spieler es an Respekt gegenüber den Angestellten des Vereins mangeln ließ. Vor einem Auswärtsspiel wollte Carlo ein bisschen Taktik trainieren. Er hatte die Aufstellung für die Partie bereits bekannt gegeben und ein Trainingsspiel elf gegen elf angesetzt – die Nominierten gegen den Rest des Kaders. Er leitete die Übung, ich stand in der Spielfeldmitte bei den Bällen, um das Spiel am Laufen zu halten, und Ray Wilkins stand außerhalb des Spielfelds.

José Bosingwa spielte Rechtsverteidiger in der »zweiten« Mannschaft. Ashley Cole und, ich glaube, Florent Malouda spielten in der ersten Mannschaft auf links, und Bosingwa ließ sie permanent an sich vorbeitänzeln, als wäre er gar nicht da. Er machte einfach nicht mit – offensichtlich aus Enttäuschung darüber, dass er am nächsten Tag nicht spielen würde. Ich erinnerte ihn daran, wie wichtig es sei, sich professionell zu verhalten, und sagte: »Wir haben morgen ein Spiel, auf dass jeder sich richtig vorbereiten muss, ob er aufläuft oder nicht«, und er ging mich ziemlich heftig und respektlos an. Ich redete weiter mit ihm, und am Ende mussten ein paar Leute dazwischengehen, darunter Didier Drogba und Carlo. Natürlich nicht, um eine Schlägerei zu verhindern, aber auf jeden Fall war es eine verbale Auseinandersetzung.

Carlo entschärfte die Situation, und die Übung lief weiter, aber Bosingwas Einstellung änderte sich nicht groß. Ich schäumte danach vor Wut. Wie konnte ein Spieler so auf Kritik reagieren, wenn er seine Arbeit nicht ordentlich erledigt hatte? Am Abend sprach Carlo im Hotel zur Mannschaft über den Vorfall und stellte klar, dass dieses Verhalten inakzeptabel sei. Er sagte, er würde nicht zulassen, dass so etwas noch einmal passiert, und er vergewisserte sich vor versammelter Mannschaft, dass auch Bosingwa sich darüber im Klaren war. Danach kam so etwas nie wieder vor.

Carlo konnte richtig ungemütlich werden, wenn er glaubte, jemand habe sich nicht korrekt verhalten. In den sechs Jahren, die ich mit ihm zusammengearbeitet habe, hatte er sich immer sehr gut unter Kontrolle, und er befasste sich mit den Fakten und lieferte Lösungen. Er war ausgezeichnet darin, seine Gefühle zu beherrschen. Bei einem allerdings lernte ich ihn von einer anderen Seite kennen. Wir spielten mit Paris Saint-Germain in Evian, und wir waren wirklich schlecht. Nach dem Spiel kam Carlo in die Kabine und schlug die Tür so heftig zu, dass ich mir Sorgen um seinen Arm machte, nicht um die Tür, während ich ihm folgte und die Spieler aufblickten. Mitten im Raum stand eine Kiste, und er trat dagegen und schoss sie Ibra an den Kopf. Ich dachte. »Oh, nein«, aber man muss fairerweise dazusagen, dass Zlatan sie bloß aufhob, ohne eine Miene zu verziehen. Dann ließ Carlo eine Tirade gegen die Spieler vom Stapel, sehr heftig und emotional. Es war das einzige Mal in sechs Jahren, dass ich ihn so erlebt habe.

Ein paar Mal habe ich es, vor allem in Paris, erlebt, dass er ins Italienische verfiel – immer ein Zeichen, dass er wütend war. Normalerweise schwiegen dann alle einfach und senkten die Köpfe, weil sie keinen Schimmer hatten, wovon er redete. In Paris gab es ein paar, die Italienisch sprachen, sodass sie ihn verstanden haben dürften. Ich denke, es auf Italienisch zu sagen, half ihm, seine Emotion rüberzubringen – in der Zweit- oder Drittsprache ist das ja schwierig.

In der Halbzeitpause lief Carlo zu Hochform auf. In der Kabine herrscht ja manchmal richtig dicke Luft – vor allem wenn das Spiel eng ist oder man hinten liegt. Er nutzte die Pause, um den Spielern zu helfen. Ein paar Mal war er so wütend, dass er meinte, er müsse sofort in die Kabine stürmen und die Spieler aufrütteln. Aber normalerweise ging er zuerst in einen anderen Raum, um seine Gedanken zu ordnen. In dieser Zeit kamen die Spieler ein bisschen runter, erholten sich ein wenig und redeten untereinander. Er sprach mit mir und den anderen Trainerassistenten, nahm unsere Einschätzungen auf, und vielleicht entspann sich ein kleiner Dialog zwischen uns.

Dann ging Carlo zu den Spielern und sprach ruhig über Fakten. »Also schön, sie machen dies, also müssen wir das machen«, sagte er, und visualisierte die Änderungen an der Taktiktafel. Er sprach immer nur zwei oder drei Dinge an. Es gab kein Geschwafel, keine Klischees à la »Los, kommt schon, Jungs, wir müssen uns mehr reinknien!« Es ging immer nur um Änderungen der taktischen Aufstellung, um Schwächen, die er beim Gegner erkannt hatte, oder darum, was bei uns gut funktioniert hatte.

Für Carlo war die Kabine zweierlei: der Ort, wo er seine Arbeit tat, und zugleich die Ruhezone der Spieler. Sobald wie möglich zog er sich zurück – wenn er fand, dass er seinen Teil getan habe, mit Training, Videoanalyse und Taktikbesprechung. Wenn die Spieler begannen, sich umzuziehen, um zum Warmmachen rauszugehen, ging er oft einfach weg und spielte irgendwo eine Runde Solitaire auf dem Smartphone. Jetzt, wo ich selbst ins Traineramt gewechselt bin, verstehe ich, dass er sich auf diese Weise ablenkte. Er ließ mich und die Assistenten in der Kabine, damit wir kurze Zweiergespräche unter vier Augen mit den Spielern führten und die Dinge wiederholten, die wir vorher besprochen hatten. Er bat mich dann etwa: »Paul, rede ein ruhiges Wort mit dem und dem und überzeug dich, dass er begriffen hat, was er heute tun soll.«

Sobald die Aufstellungen raus waren, nahmen wir uns gemeinsam mit der Mannschaft das Aufgebot des Gegners vor. Wir sprachen darüber, wer spielte, wie sie aller Voraussicht nach auflaufen würden, und überlegten uns, wer bei Standardsituationen wen decken sollte. Ich zeigte das an der Taktiktafel, und er wandte sich wieder seinem Zeitvertreib zu. Nach dem Aufwärmen gingen wir wieder rein, und dann erschien er noch einmal. Er gab Leuten letzte Anweisungen, und wir umarmten uns und gingen anschließend raus. Meiner Ansicht nach kriegte er diese Balance gut hin, sich im eigenen wie im Interesse der Spieler zurückzunehmen und dann im richtigen Moment wieder präsent zu sein.

Eine seiner Aufgaben sah Carlo darin, die Spieler von den »Störgeräuschen« aus den oberen Etagen abzuschirmen. Stattdessen nutzte er uns Assistenten als Resonanzboden – er erzählte mir die ganze Zeit, was oben vorging. Das ist auch der Grund, warum er so großen Wert darauf legt, dir vertrauen zu können. Wenn er sich auf jemanden verlassen kann, ist er absolut loyal.

Er ließ niemals zu, dass die Unruhe aus der Führungsetage die Spieler erreichte. Und wenn die Schlipsträger mit den Spielern reden wollten – was normalerweise der Fall war, wenn sie mit irgendetwas nicht zufrieden waren –, war er dabei und versammelte danach die Mannschaft um sich, um klarzumachen: »Wichtig sind nur wir. Und wir müssen nur eines tun: zusammenhalten.«

Carlos größte Stärke ist seine Fähigkeit, mit Druck fertig zu werden. Ich trainiere heute Derby County; wir spielen in der zweiten englischen Liga und haben bei Heimspielen 33000 Fans im Stadion. Als Cheftrainer Nummer eins spürt man natürlich den erhöhten Druck und die Erwartungshaltung – nicht nur von Seiten der Fans, sondern auch aus den Medien und vom Eigentümer her. Und dann ist da noch der Druck, den man sich selbst macht. Man spürt diesen Zwang zu gewinnen, die ganze Zeit. Carlo war diesem Druck auf dem allerhöchsten Niveau ausgesetzt – und wurde souverän damit fertig. Er trainierte die größten Klubs der Welt, wo das Medieninteresse, die Intensität und die Erwartungen sich ins Astronomische steigern. Seine Fähigkeit, mit alldem umzugehen, ist erstaunlich. Wenn man die Nummer zwei ist, assistiert man dem Trainer – und man spürt den Druck nicht in derselben Weise. Er ist es schließlich, der die wichtigen Entscheidungen trifft und den man verantwortlich macht, wenn es schiefgeht. Man hilft ihm, so gut man kann, und man versucht sich in seine Lage zu versetzen.

Carlo und ich kamen uns im Laufe der Jahre näher, und er fasste allmählich mehr Vertrauen zu mir und traute mir mehr zu. Das war einer der Gründe, aus denen mir die Arbeit mit ihm so viel Spaß machte: Er gab einem das Gefühl, beteiligt zu sein, und das ist ja ein wesentliches Bedürfnis von Menschen. Man möchte das Gefühl haben, dass der eigene Beitrag geschätzt wird. Und dieses Gefühl vermittelte er mir.

Er bezog uns Assistenten stets ein, ganz selbstverständlich. Er fragte: »Was machen wir heute im Training? Habt ihr irgendwelche Ideen?« Oder: »Wie sähe eure Mannschaft fürs Wochenende aus?« Oder er verriet mir seine Vorstellung und fragte mich, ob ich einverstanden sei oder ob ich etwas anders machen würde. Diese Art von Gesprächen gab es jeden Tag, sodass jeder sich als Teil des Ganzen empfand. Man hatte nie das Gefühl, dass einem etwas aufgezwungen wurde.

Meine Lieblingsgeschichte, was diese Seite von Carlo betrifft, passierte vor dem FA-Cup-Finale gegen Portsmouth. Er übertrug die Verantwortung für die Entwicklung der Taktik komplett der Mannschaft. Ich notierte sie so auf der Tafel, wie die Spieler sie mir sagten, und zack! Das war die ganze Mannschaftsbesprechung, und wir gingen raus und gewannen den FA Cup.

Carlo hat so viele Qualitäten. Vor allem ist er geduldig, ruhig und entspannt. Seine Geduld legen ihm manche als Stärke aus, andere als Schwäche. Und obwohl sie ihm in vielen Situationen gute Dienste geleistet hat, gab es ein oder zwei Situationen, in denen ich dachte, dass er vielleicht ein bisschen zu geduldig war.

Stets beeindruckt hat mich seine Fähigkeit, die Dinge nüchtern und sachlich zu sehen – auch wenn es mal schlecht lief. Und er bewahrte stets seine Würde und Integrität. In Carlos zweitem Jahr bei Chelsea, 2010/11, hatten wir Schwierigkeiten. Es sah nicht so aus, als würden wir irgendetwas gewinnen, es sei denn, wir würden im Viertelfinale der Champions League Manchester United schlagen. Wir verloren unser Heimspiel mit 0:1, sodass im Rückspiel im Old Trafford die gesamte Saison auf dem Spiel stand. Wir verloren und flogen aus dem Wettbewerb. Als wir nach dem Schlusspfiff wieder in die Kabine kamen, saß dort Abramowitsch, ganz allein, und wartete auf uns.

Alle setzten sich, und für einen Moment herrschte Schweigen. Viele fingen an, zu Boden zu starren, als suchten sie dort nach Antworten, und wir sahen uns immer wieder an und fragten uns, was jetzt kommen würde. Ein paar weitere Schlipsträger erschienen, darunter Ron Gourlay, der Geschäftsführer, aber für eine gefühlte Ewigkeit herrschte Schweigen. Einigen wurde langsam unbehaglich zumute. Würde jemand irgendwas sagen? Würde der Eigentümer sprechen? Der Geschäftsführer? Warteten sie, dass der Trainer etwas sagte?

Schließlich gab Abramowitsch Ron Gourlay ein Zeichen, dass irgendjemand das Wort ergreifen müsse. Der Geschäftsführer wirkte etwas verlegen, also zeigte Carlo sich als Ehrenmann und übernahm die Verantwortung für das Ausscheiden. An seine genauen Worte kann ich mich nicht erinnern, weil die Atmosphäre so angespannt und emotional aufgeladen war. Das Beste wäre gewesen, sich anzuziehen und von hier zu verschwinden. Aber das konnte Carlo nicht tun. Er war gezwungen, etwas zu sagen, und es war sehr schwierig. Der quälende Moment schien kein Ende zu nehmen – es kam einem so vor, als wären wir für immer hier drinnen gefangen. Es war ein denkwürdiger Moment, wenn auch leider ein trauriger.

Ohne Carlo wäre ich vielleicht Jugendtrainer geblieben. Nur durch seine Inspiration und Motivation erhielt ich die Chance, auf höchstem Niveau zu arbeiten, und das will ja jeder in dieser Branche – egal in welchem Bereich er tätig ist. Nachdem ich anfangs auf »Leihbasis« mit dem Kader der ersten Mannschaft gearbeitet hatte, sagte ich ihm, dass es für mich vielleicht an der Zeit sei, in die Nachwuchsakademie zurückzukehren; ich sei mir nicht sicher, ob ich schon bereit sei für die erste Mannschaft. Er wollte nichts davon hören. »Natürlich bist du bereit«, sagte er. »Du bleibst bei mir.«

Seine Unterstützung ermöglichte mir, eine Stufe höher zu steigen. Kein anderer Trainer und kein anderer Mensch hat mehr Einfluss auf meine Karriere gehabt als er. Wir sind weiter regelmäßig im Kontakt; wir telefonieren und schicken uns SMS.

Als er zu Chelsea kam, war er eine Ikone des europäischen und des Weltfußballs, und anfangs war das ganz schön einschüchternd. Aber sobald man ihn kennenlernt, merkt man, dass er ein liebenswürdiger und bescheidener Kerl ist. Carlo ist ein ganz besonderer Mensch. Er beurteilt jeden ausschließlich nach seinen Leistungen. In seinen Augen ist kein Mensch besser oder schlechter als die anderen; jeder hat seinen Wert. Und er interessiert sich für die Menschen in seinem Verantwortungsbereich – für seine Spieler und für seine Mitarbeiter. Er ist ein Kümmerer.

7. Über das Produkt

Den Kern jedes Unternehmens macht die Lieferung des Produkts an den Verbraucher aus. Im Fußball ist dieses Produkt das Geschehen auf dem Rasen. Was dort passiert, speist die grundlegenden Einnahmequellen der Branche: Ticketverkäufe, Merchandising, Sponsoring und Übertragungsrechte (die in den Spitzenligen Europas den Löwenanteil des Umsatzes ausmachen). So wichtig alles andere auch sein mag – letztendlich werde ich am Spiel und am Erfolg gemessen. »Erfolg« bedeutet bei den großen Klubs natürlich Titel und Pokale; bei kleineren Klubs geht es eher darum, den Abstieg zu vermeiden oder einfach im Geschäft zu bleiben.

Identität

Im Produkt, also dem Geschehen auf dem Rasen, spiegelt sich die Identität der Mannschaft. Mit Identität meine ich hier den Stil, den der Trainer seiner Mannschaft verordnet. Bevorzugt er die Defensive? Was denkt er über Ballbesitz? Was tut sein Team, wenn es den Ball hat? Dies sind die Faktoren, welche die Identität der Mannschaft bestimmen. Ich denke nicht an meine eigene Identität, sondern an die der Mannschaft, und die hängt zum einen davon ab, was der Klub von mir verlangt, zum anderen von den Eigenschaften und Besonderheiten der Spieler sowie der Geschichte und Tradition des Vereins.

Real Madrid hat eine sehr klare Identität, die in der Geschichte und den Traditionen des Vereins wurzelt. Zwischen 1956 und 1966 gewann die Mannschaft sechsmal den Europapokal der Landesmeister, davon fünfmal in Folge, und pflegte einen bestimmten Stil, der Teil der DNA des Klubs geworden ist. Dies war einer der Gründe, warum La Décima so wichtig war. In Madrid mag man Offensivfußball. Die Fans erwarten ihn, und dem muss der Präsident Rechnung tragen.

Wenn man zu einem Klub kommt, möchte man ein paar Dinge verändern, um die Spieler neu zu motivieren und um klarzumachen, wofür man steht – aber man wird tunlichst nicht versuchen, die Identität des Vereins grundsätzlich zu verändern.

Milan und Paris Saint-Germain spielten beide mit viel Ballbesitz und versuchten, Raum zwischen den gegnerischen Reihen zu finden. Also veränderte ich, als ich zu diesen Teams stieß, zwar viele Trainingseinheiten, aber ich bewahrte die vorhandene Identität. Die Spieler absolvierten andere Übungen als vorher, und wir veränderten generell viele Abläufe, um uns die Aufmerksamkeit der Spieler zu sichern. Wenn man neue Ideen einbringt, sind die Spieler stärker motiviert, zuzuhören und zu arbeiten. Sie konzentrieren sich besser, was mir bei der Arbeit hilft, vor allem am Anfang.

Die Wahrung der Identität war das Problem für Louis van Gaal, als er zu Manchester United kam, und seinem Vorgänger David Moyes war es nicht anders ergangen. Die Identität von Manchester United heißt, wie die von Real Madrid, Offensivfußball. Im Falle von United heißt das, mit Power und Tempo angreifen. Wenn die Mannschaft unter einem neuen Trainer weiter gewinnt, dann werden stilistische Veränderungen akzeptiert, aber wenn die Erfolge ausbleiben, wird die Identität ein Thema. Bei Real Madrid wird sie sogar eines, wenn man gewinnt. Fabio Capello wurde entlassen, nachdem er die spanische Meisterschaft gewonnen hatte; Jupp Heynckes flog 1998 nur acht Tage nach dem Gewinn der Champions League raus, und Mourinho erwartete das gleiche Ende.

All das war auch für mich ein Problem, als ich zu Real Madrid kam. Von den Spielern war eine aus Madrider Sicht untypische Spielweise verlangt worden, die stärker auf Konterfußball beruhte. Die Spieler waren meiner Ansicht nach nicht das Problem. Meine Aufgabe war es, ihnen bei der Rückkehr zum Real-Stil zu helfen. Natürlich war es hilfreich, dass wir Spieler verpflichteten, die zur Kernidentität des Vereins passten. Hier stimmten der Präsident und ich überein, was es stets leichter macht.

Wir nahmen Gareth Bale von Tottenham und Isco von Málaga unter Vertrag. Jedes Team hätte gern einen so herausragenden Spieler wie Bale. Isco wollte ich, weil er ein talentierter Spieler ist, aber auch ein harter Arbeiter; ich glaubte, dass er für lange Zeit ein wichtiger Spieler für Madrid werden könnte. Sobald alle Spieler da waren, konnte ich das System auf sie zuschneiden – mit dem Ziel von mehr Ballbesitz. Ich nahm ein paar Änderungen vor – unter anderem versetzte ich Di María ins Mittelfeld.

Für meine zweite Saison (2014/15) konnten wir Toni Kroos von Bayern München holen; er ist genau der Spielertyp, der zur Identität von Real passt. Mit seiner Präzision ist er perfekt geeignet, das Spiel von hinten aufzubauen. Ich wollte Xabi Alonso nicht verlieren, weil ich dachte, er und Kroos könnten zusammenspielen. Bis dahin hatten wir Luka Modrić und Alonso zusammen eingesetzt. Als Modrić sich verletzte, machten wir eine schlimme Zeit durch, weil es ohne Alonso (der im August 2014 zum FC Bayern gewechselt war) keinen idealen Ersatz gab. Und auch Sami Khedira fiel mit einer langwierigen Verletzung aus, sodass ich im Mittelfeld verschiedene Varianten ausprobieren musste, etwa Ramos mit Kroos einzusetzen, aber es war nicht dasselbe. Ramos machte seine Sache wirklich gut (und er hat selbst dann eine enorme Präsenz, wenn er schlecht in Form ist, weil er Ramos ist) – aber im Mittelfeld ist er kein Naturtalent wie Modrić oder Alonso.

Als wir dann auch noch Karim Benzema verletzungsbedingt verloren, war der Kern unserer Identität dahin. Wir mussten ein 4-4-2 statt eines 4-3-3 spielen, mit Ronaldo und Bale als Sturmpartner. Die Leute sehen in Benzema nur den Stürmer, aber er hat auch die Fähigkeiten eines klugen Mittelfeldspielers. Er ist ein fantastischer Allroundfußballer. Er hielt unser Spiel zusammen; als er ausfiel, schadete das unserer Identität.

Ich werde oft gefragt, warum Real Madrid Mourinho anheuerte. Die Antwort ist leicht: Sie wollten endlich Barcelona die Grenzen aufzeigen. Mourinho war damals der beste Trainer in Europa, also sagten sie sich bei Real: »Die Identität der Mannschaft interessiert uns nicht – wir wollen gewinnen, und wir müssen gewinnen.« Der unbedingte Wunsch, Barcelona in die Schranken zu weisen, hatte also Vorrang vor der Tradition des Klubs.

Die Tradition vergessen? Natürlich – Siegen ist die beste Tradition von allen. Und sich als Trainer der Identität und Kultur des Klubs anzupassen ist nicht genug, wenn man nicht gewinnt. In meiner letzten Saison bei Real spielten wir Offensivfußball und schossen mehr als 150 Tore. Wir folgten der Tradition, der Geschichte des Klubs – aber letztendlich zählte das nicht. Letztendlich wird man gefeuert, wenn man keine Titel gewinnt.

Natürlich kann der Cheftrainer auch Einfluss auf die spielerische Identität der Mannschaft nehmen – aber er darf dabei nicht die Tradition und die Markenidentität des Klubs aushebeln. Jeder Trainer hat seine eigene Spielidee, und ein Verein, der einen Trainer holt, muss akzeptieren, dass er diese Spielweise einbringen wird. Wenn man einen Guardiola oder einen Wenger engagiert, dann lässt man sich auf eine bestimmte Spielidee ein. Beide sind geradezu besessen davon, dass dieser Stil – Spielkontrolle durch Ballbesitz – Ergebnisse erzwingen wird. Wenn es ein Ferguson oder ein Mourinho ist, lässt man sich auf eine andere Spielidee ein. Aber am Ende heißt das Ziel stets: gewinnen – und diesem Ziel wird der Stil rigoros untergeordnet.

Natürlich wünschen sich alle Vereine eine Siegermentalität. Sie sind vielleicht stolz auf ihre Identität, aber sie würden sie bedenkenlos opfern, wenn sie dafür die Meisterschaft oder einen Pokal bekommen. Von dieser Regel gibt es nur wenige Ausnahmen wie Barça und, merkwürdigerweise, West Ham United in England. Als Sam Allardyce dort Trainer war, wurde er wegen seiner Spielweise kritisiert, die den berühmten »West-Ham-Stil« in Frage stellte. Er pflegte zu antworten, dass West Ham ein falsches Bild von sich habe – und dass der »West-Ham-Stil« darin zu bestehen scheine, »nichts zu gewinnen«. Obwohl Allardyce, nachdem der Klub in der Saison 2010/11 aus der höchsten englischen Spielklasse abgestiegen war, in der kommenden Saison den sofortigen Wiederaufstieg in die Premier League schaffte und der Verein sich dort ordentlich schlug, wurde er letztlich gefeuert. Er hatte zwar alles geliefert, was die Klubbosse von ihm verlangt hatten, sich dafür aber an der Identität des Klubs vergangen. Danach wurde Slaven Bilić angeheuert, um Erfolge im »West-Ham-Stil« zu liefern.

Die Identität von Sir Alex’ Manchester United auszumachen war immer leicht. Diese Spielweise passte perfekt zum Markenimage des Klubs; der Trainer und die Besitzer stimmten überein. Sie spielten jedes Mal gleich – derselbe Stil, dieselbe Einstellung, dieselbe Intensität. Das lag auch daran, dass Sir Alex nicht nur eine Mannschaft aufgebaut hatte, sondern eine Infrastruktur, von oben bis unten – er hatte alles aufgebaut. Ich spürte überall im Verein, bei jedem Einzelnen, ein echtes Zugehörigkeitsgefühl. Es erinnerte mich an meine Zeit bei Milan. Da war er wieder, dieser Sinn für Familie und Tradition. Bei Chelsea-Spielern wie John Terry und Frank Lampard konnte man ein ähnliches Zugehörigkeitsgefühl spüren. Vielleicht holen Vereine deshalb oft ihre ehemaligen Spieler als Trainer – sie glauben, dass sie ein selbstverständlicher Teil der Familie sein werden.

Jedenfalls wurde ich genau aus diesem Grund bei Reggiana und Milan eingestellt. Das ist natürlich keine Erfolgsgarantie – wir haben viele ehemalige Spieler kläglich scheitern sehen als Trainer –, aber es ermöglicht immerhin eine schnelle Integration und ein rasches Verständnis für die Organisation und die Identität des Vereins. Der Erfolg von Diego Simeone bei Atlético Madrid ist sicherlich auch seinem exzellenten Verhältnis zu den Fans und zum Klub aus seiner Zeit als Spieler geschuldet. Aber auch er musste Ergebnisse liefern – was ihm glänzend gelungen ist, und das mit einer sehr besonderen Spielweise. Hier wurde ein Cheftrainer ausgesucht, der die Kultur des Klubs kannte und lebte – und der die Identität des Teams dann dieser Kultur anpasste. Hätte Atlético die Identität verändern wollen, dann wäre Simeone möglicherweise nicht die richtige Wahl gewesen.

Nach Sir Matt Busby versuchten sich bei Manchester United mehrere Trainer in dem Job, aber keiner war erfolgreich – bis Sir Alex kam. Erst mit ihm konnte die wahre Identität des Klubs wiederhergestellt werden, was ihm, natürlich zusammen mit den vielen Titeln, dabei half, so lange dort zu bleiben. Busby war vierundzwanzig Jahre lang Trainer gewesen, und sein erster Nachfolger hielt sich kein Jahr. In einer ähnlichen Situation war David Moyes als Nachfolger von Sir Alex. Leider sieht es so aus, als seien diese Langzeit-Trainertypen, die sowohl Erfolge liefern als auch die Identität und Tradition des Klubs bewahren, im Aussterben begriffen.

Taktik

Obwohl die Gesamtidentität des Teams, die Spielweise, auch für die Performance auf dem Platz sehr wichtig ist, begreift man sie vielleicht am besten als Teil der Strategie. Nicht minder wichtig für den Erfolg ist die Taktik – wie man in einem bestimmten Spiel oder in einer bestimmten Phase der Saison spielt, oder wie man gegen bestimmte Gegner das System und/oder die Aufstellung verändert.

Wenn Leute über Fußball reden, scheinen sie oft zu glauben, dass »offensiv« spielen gut sei und »defensiv« spielen schlecht. Das stimmt nicht. Wenn eine Mannschaft defensiv gut und offensiv schlecht spielt, oder andersherum, dann deutet das auf einen schlechten Trainer hin. Man muss stark sein – im Angriff und in der Verteidigung. Im italienischen Fußball sind die Tradition und die Geschichte des Spiels defensiv: der catenaccio, ein defensives Spielsystem, setzte sich zuerst in Italien durch, wo er von einem Argentinier eingeführt wurde: Helenio Herrera.

Beim Angriffsspiel sind die kreativen Fähigkeiten der Spieler gefragt – aber das Defensivspiel ist anders. Gut verteidigen kann jeder lernen. Wenn Spieler nicht gut verteidigen, dann liegt das daran, dass der Trainer das zulässt oder dass die Spieler keine Lust haben, gut zu verteidigen. Defensivspiel auf Topniveau ist heute größtenteils eine Frage der Organisation und des Stellungsspiels – es geht nicht mehr so sehr um Zweikämpfe. Entscheidend ist die Konzentration. Natürlich muss man körperlich trainiert sein, muss rennen und sich aufopfern. Spieler mögen es nicht, wenn sie den Ball nicht haben. Niemand läuft gern ohne den Ball – sie wollen alle mit ihm laufen.

An diesem Punkt werden Spielsysteme wichtig. Als ich anfing, war ich, wie gesagt, mit dem 4-4-2 verheiratet. Heute habe ich gelernt, flexibler zu sein, obwohl ich nach wie vor glaube, dass das 4-4-2 das überragende Defensivsystem ist. Man hat die beste Absicherung des Spielfeldes, es ist einfacher, Pressing zu spielen und hoch aufzurücken, mit Absicherung hinter den aufrückenden Spielern. Beim 4-3-3 beispielsweise kann man zwar hoch stehen, weil man drei Spitzen hat, aber hinter diesen Stürmern können Lücken im Mittelfeld entstehen, vor allem auf den Außenbahnen. Wenn die eigenen Stürmer außerdem nicht gut im Stören sind, kann es für die gegnerischen Verteidiger leichter sein, sie zu überspielen und in Überzahl die nächste Reihe zu erreichen. Beim 4-4-2 ist das weniger wahrscheinlich; hier kann man die Flügelspieler hinzuziehen und so das Mittelfeld verstärken, damit die Spieler im Zentrum nicht überrannt werden.

Natürlich gibt es auch einen Nachteil beim 4-4-2: Wenn man angreift, muss man sehr viel mehr querspielen, bis man den Raum findet, um den Ball in den Strafraum zu befördern. Beim 4-3-3 kann man den Ball schneller durch die eigenen Reihen laufen lassen und besser durch die Mitte angreifen. Das Nonplusultra wird vielleicht irgendwann Guardiolas Vision von elf Mittelfeldspielern sein – inklusive Torwart. So verrückt ist das gar nicht, denn wenn man mit einer hoch stehenden Abwehrreihe spielt, muss der Torwart schnell und ein guter Fußballer sein, wie Manuel Neuer bei Bayern München oder Hugo Lloris bei Tottenham.

Wenn ich andere Trainer sagen höre, ihre Mannschaft sei im Mittelfeld zahlenmäßig unterlegen gewesen, dann sage ich: »Wir müssen aufhören, so zu denken, denn wir haben elf Spieler auf dem Feld, und die anderen haben auch elf. Wenn sie uns also irgendwo zahlenmäßig überlegen sind, dann müssen sie irgendwo anders auf dem Feld zahlenmäßig unterlegen sein. Konzentrieren wir uns darauf, in diesen Zonen zu spielen.«

Beim Militär heißt es, keine Strategie überstehe die erste Feindberührung. Das gilt erst recht im Fußball. Man plant die ganze Woche, und dann entscheidet sich der Gegner für andere Spieler als die, die man auf dem Schirm hatte, oder man erkennt, sobald die Partie anfängt, dass der Gegner ein anderes System spielt als das, auf das man die eigene Mannschaft vorbereitet hatte. Und gegen Teams, mit deren Spielweise die eigene Mannschaft sich schwertut, muss man vielleicht die taktische Formation ändern.

In meiner Zeit bei Real hatten wir Schwierigkeiten mit unserem Lokalrivalen Atlético. Sie spielten eigentlich immer gleich, es war aber immer schwierig. Wenn wir gegen sie spielten, mussten wir dem entgegenwirken, was sie vorhatten. Ihre Stärke lag in der Spielfeldmitte, wo sie sehr aggressiv waren. Wenn sie den Ball eroberten, leiteten sie sofort den Angriff ein. Unsere Taktik war deshalb, mehr als sonst über die Außenbahnen zu spielen, um schnell Flanken nach innen zu schlagen. Außerdem ließ ich die Außenverteidiger sehr hoch stehen, damit sie nach Ballverlust schnell ins Gegenpressing gehen und Konter im Keim ersticken konnten.

Oft muss man die Formation verändern, um verletzte Spieler zu ersetzen oder neue einzubauen. Und manchmal entstehen aus solchen Zwängen die besten Ideen. Bei Milan bekamen wir eine Menge neuer Topspieler, und ich hatte zunächst Mühe, sie alle ins Team einzufügen und bei Laune zu halten, aber dann stolperten wir über einen wunderbaren Zufall. Zuerst verletzte sich Andrij Schewtschenko, sodass Andrea Pirlo wieder auf eine tiefere Position rückte, als Spielmacher hinter den beiden offensiven Mittelfeldspielern. Und am Ende erfanden wir das Tannenbaumsystem, also das 4-3-2-1. Es ergab sich als praktische Notwendigkeit, aber es verband sich perfekt mit der Philosophie des Präsidenten. Wie schon Platon sagte: »Die Notwendigkeit ist die Mutter der Erfindung.«

Den Schlüssel zum Erfolg des Tannenbaumsystems entdeckten wir in einem einzigen Spiel, in der Vorrunde der Champions League 2002/03 gegen Deportivo La Coruña. Deportivo hatte zwei sehr tief stehende defensive Mittelfeldspieler, und ich fürchtete wir würden sie mit unserer normalen Formation (und ohne unsere verletzten Spieler) nicht stören können. Also setzten wir statt zweier Stürmer zwei offensive Mittelfeldspieler ein, die gegen sie aufrücken konnten, wenn wir den Ball nicht hatten. Das Ganze ging also – typisch italienisch – ursprünglich auf defensive Überlegungen zurück, nicht auf offensive. Meine Ausgangsfrage war gewesen: »Wie können wir den Gegner stoppen?« Wir gewannen die Partie 4:0. Vielleicht hätte ich die Idee komplett verworfen, wenn wir 0:4 verloren hätten. In unserem nächsten Champions-League-Spiel gegen Bayern München gewannen wir mit demselben System mit 2:1, sodass ich allmählich glaubte, dass es ein Kind der Notwendigkeit war.

Wie bei allem darf man auch im Fußball niemals stehen bleiben. Man darf niemals glauben, dass die Taktik, die man heute erfolgreich einsetzt, auch morgen noch erfolgreich sein wird. Die Gegner werden sich nicht zurücklehnen und es geschehen lassen. Sehen Sie sich die Mannschaft von Chelsea in der Saison 2015/16 an. In der Vorsaison waren sie Meister und beinahe unverwundbar; dann können sie plötzlich kaum noch ein Spiel gewinnen. Es sind dieselben Spieler, dieselbe Taktik und dasselbe System – was also hat sich geändert? Der Unterschied ist, dass andere Teams sich weiterentwickelt und herausgefunden haben, wie man gegen das System von Chelsea spielt.

Tatsächlich kann Stillstand Rückschritt bedeuten. Ich mag Tennis, und jedes Mal, wenn ich einen neuen Spielertypus auftauchen sehe – Chris Evert, Martina Navratilova, Steffi Graf, Serena Williams, Björn Borg, Andre Agassi, Pete Sampras, Roger Federer, Novak Djoković –, kann ich mir überhaupt nicht vorstellen, dass er oder sie irgendwann geschlagen wird. Das werden sie aber immer. Als ich mit Billy Beane vom Baseballteam der Oakland Athletics sprach, der durch den Film Die Kunst zu gewinnen – Moneyball (USA 2011) zu Berühmtheit gelangt war, sagte er, dass seine revolutionären Methoden ihm einen Vorsprung von vielleicht einem Jahr gegeben hätten, und dann hätten alle anderen es nachgemacht und seien besser geworden.

Wasserträger

Die Spieler, die von anderen als »Fußsoldaten«, »Arbeitspferde« oder »Wasserträger« bezeichnet werden – sie sind mir eigentlich die liebsten, und zwar wegen ihres Charakters. Vielleicht kommt diese Vorliebe daher, dass mich als Spieler mehr oder weniger dasselbe ausgezeichnet hat wie sie.

Die Wasserträger sind die Spieler, die ihr Herz für das Team geben – jedes Mal, in jeder Partie und jeder Trainingseinheit. Sie sind die pflegeleichten Teammitglieder, die einem die Zeit verschaffen, die man für die pflegeintensiven braucht. Sie motivieren sich zu hundert Prozent selbst.

Ich erinnere mich an all diese Spieler genauso intensiv wie an die Superstars, denn ohne sie gibt es keine Superstars. Es ist ein Klischee, aber Fußball ist wirklich ein Mannschaftsspiel. Bei Reggiana beispielsweise war der härteste Arbeiter im Mittelfeld Leonardo Calucci, während ich bei Parma Roberto Sensini hatte. Bei Juventus waren es Antonio Conte und Edgar Davids, die eine Menge Charakter hatten. Diese Spieler waren auch Stars, aber sie hatten die Mentalität eines einfachen Soldaten, und manchmal war man in Gefahr, ihr Talent und ihre Bedürfnisse zu vergessen.

Als ich Davids zum ersten Mal traf, sagte ich ihm: »Ich freue mich, mit dir zu trainieren, weil du bist. Du bist fantastisch, stark und aggressiv – Du gibst immer hundert Prozent.« Er sah mich an und sagte: »Ich bin auch ein talentierter Fußballspieler.« Ich hatte den klassischen Fehler gemacht, zu unterstellen, dass große Spieler nicht hart arbeiten. Die Wasserträger werden manchmal von den Fans und den Präsidenten unterschätzt, aber ganz gewiss nicht von ihren Trainern.

Bei Chelsea waren die Wasserträger Branislav Ivanović und John Terry, bei Paris Saint-Germain war es Alex, und bei Madrid war der Wasserträger in meinem letzten Jahr Toni Kroos. Ich hatte Gennaro Gattuso bei Milan, und auch Clarence Seedorf. Die Leute sehen in ihm keinen Wasserträger, aber er ist sehr stark.

Seedorf ist ein Spieler, dem man Aufgaben geben muss. Man muss ihm sagen: »Kümmere dich darum«, und er wird es tun. Aber wenn man sich nicht genau festlegt, neigt er aufgrund seiner starken Persönlichkeit dazu, alles zu machen. Der Schlüssel war, ihn dort einzusetzen, wo er meiner Ansicht nach am wertvollsten war, und davon musste ich ihn überzeugen.

Als er 2002 zu Milan kam, stritt Seedorf viel mit seinen Teamkollegen. Er ist eine so starke Persönlichkeit, dass er sich für die anderen Spieler zuständig fühlte. Irgendwann sagten sie zu ihm: »Du bist nicht der Trainer – du brauchst nicht so zu reden.« Seedorf hätte spielend die Aufgabe als Führungsspieler wahrnehmen können, aber der Anführer der Mannschaft war Paolo Maldini. Also mussten wir ein Gleichgewicht schaffen, um das Beste aus Seedorf herauszuholen. Was er machte, war nicht böse gemeint – er war einfach überdreht und begeisterte sich für taktische Fragen. Er hatte interessante Ideen, aber er war zu vehement, wenn er sie den anderen erklärte. Wir mussten einen Mittelweg finden. Ich sagte Seedorf, dass er höflicher und geduldiger sein müsse, wenn er bestimmte Dinge erkläre, und den anderen sagte ich, dass sie verstehen müssten, dass er bei dem, was er mache, mein Vertrauen habe. Zu Seedorf sagte ich immer: »Das ist eine gute Idee, aber eine schlechte Methode, um Menschen zu überzeugen. Wir müssen langsamer machen beim Erziehen der anderen Spieler.«

Seedorf ist ein Spielertyp, wie ich ihn immer in der Mannschaft haben will. An solchen Spielern orientieren sich die Teamkollegen. Leader werden von der Gruppe ausgesucht, nicht vom Trainer oder vom Präsidenten, und am Ende war Seedorf ein Leader. Er lernte, die Dinge softer rüberzubringen, und die Spieler wollten seine Persönlichkeit und sein Selbstvertrauen in der Gruppe haben. Charakter ist oft wichtiger als Technik.

Die Konkurrenten

Auf dem höchsten Niveau des Weltfußballs gibt es nur einen sehr kleinen Stamm von Spitzentrainern, und ich hatte die Ehre, in verschiedenen Phasen meiner Karriere gegen sie alle anzutreten. Zu wissen, wie sie arbeiten und wie ihr Team spielt, ist für mich unerlässlich, wenn mein Team auf ihres trifft – aber es ist auch wichtig, damit ich von ihnen lernen kann.

Ich werde sehr oft nach anderen Trainern gefragt, aber ich kenne sie nicht unbedingt persönlich, sodass ich eigentlich nur über die Spielweise ihrer Teams sprechen kann. Wobei die Teams natürlich oft die Mentalität und Persönlichkeit des Trainers widerspiegeln. Zum Beispiel werden die Mannschaften von Arsène Wenger immer angreifen, aber nicht blind. So offensiv die »Invincibles«, die »Unbesiegbaren«, in der Spielzeit 2003/04 auch waren – sie waren auch sehr stark, wenn sie nicht in Ballbesitz waren, mit Patrick Vieira im zentralen Mittelfeld vor Sol Campbell und Kolo Touré in der Abwehr. Sie waren groß gewachsen – im Schnitt fast drei Zentimeter größer als das aktuelle Arsenal-Team. Wie man beim Boxen sagt: »Ein guter großer Mann wird immer einen guten kleinen Mann besiegen.« Ist das Wenger selbst, diese ständige Suche nach dem perfekten offensiven Gleichgewicht? Ist er so? Der Stil seiner Mannschaften legt das jedenfalls nahe.

Wenn man gegen Teams wie Arsenal spielt, die gern den Ball haben, dann muss man zäh sein. Man muss stärker sein in den Zweikämpfen, man muss Geduld haben, aber nicht zu ängstlich sein, wenn sie den Ball haben, weil genau das beim Konter der eigene Vorteil sein könnte.

José Mourinhos Stil ist anders. Er will nichts zulassen. Mourinho hält lange Zeit ein 0:0 und wartet und wartet. Er ärgert sich nicht, wenn es beim 0:0 bleibt. Wieder findet man eine Analogie im Boxsport – sein Team spielt wie ein Konterboxer. Er ist bereit, über elf Runden zu gehen, um dich zu ermüden, damit er dich in der zwölften Runde k.o. schlagen kann. Seine Teams zermürben dich, und dann, wenn du müde bist, holen sie zum entscheidenden Schlag aus.

Bei Pep Guardiola weiß man, dass Ballbesitz für ihn entscheidend ist. Sein Team wird den Ball haben, und das weiß man und muss es akzeptieren. Man kann mit Guardiolas Teams in puncto Ballbesitz nicht konkurrieren, aber das muss nicht unbedingt schlecht sein. Wenn man nicht in Ballbesitz ist, hat man weniger Probleme zu lösen. Denn ein Spiel aufzubauen ist komplizierter, als ein Spiel zu zerstören. Beim Zerstören geht es um Organisation und Disziplin, und die kann man jedem beibringen. Kreativität ist schwieriger zu vermitteln.

Als wir uns im April 2014 auf das Hinspiel des Champions-League-Halbfinales gegen Bayern München vorbereiteten, war jeder bei Real Madrid in Sorge wegen des Ballbesitzfußballs der Bayern. Sie hatten in der Vorsaison Barcelona überzeugend geschlagen, wir wussten also, dass sie stark sein würden. In den Besprechungen vor der Partie konzentrierte ich mich darauf, meine Spieler davon zu überzeugen, dass der Ballbesitz unserer Gegner in Wirklichkeit der Schlüssel für uns sei, um das Spiel zu gewinnen. Ich schärfte den Spielern ein, dass sie sich keine Sorgen machen müssten, wenn die Bayern am Anfang viel Ballbesitz hätten, weil wir nach und nach unser eigenes Spiel aufziehen und die Partie ohne den Ball kontrollieren könnten, solange wir ruhig blieben und immer die Grundordnung wahrten. Es war unerlässlich, nicht die Ordnung zu verlieren. In den ersten zwanzig Minuten der Partie berührten wir kaum den Ball, obwohl es uns irgendwie gelang, ein Tor zu schießen. Ich versuchte den Spielern zu signalisieren, dass wir uns keine großen Sorgen machen müssten, wenn wir ihn in den nächsten zwanzig Minuten gar nicht berührten. Zur Halbzeit sagte ich: »Okay, ich meinte nicht, macht euch überhaupt keine Sorgen.«

Bei den Teams von Sir Alex Ferguson ist die Partie immer offen. Der Schlüssel gegen Manchester United lag darin, zu verstehen, dass ihnen die Taktik weniger wichtig war als der Rhythmus des Spiels – Kraft, Tempo und Intensität. Natürlich hat Ferguson sich im Laufe seiner Zeit bei United taktisch weiterentwickelt, und er hat gelernt, in der Champions League sehr effektiv zu sein. Wenn man gegen ein Ferguson-Team spielte, wusste man, dass man versuchen musste zu stören.

Diego Simeone ähnelt sehr stark Mourinho. In Spanien nennen sie den Stil von »El Cholo«, der vorzugsweise im schwarzen Anzug coacht, »Gangster-Fußball«* – leidenschaftlich, aggressiv, mit starkem Rhythmus und Teamgeist.

Jeder Trainer hat seine eigene Art, seinen eigenen Stil, aber meiner Ansicht nach zahlt es sich aus, flexibel zu sein. Ich muss mir einen gewissen Spielraum für Änderungen bewahren. Andere können damit nichts anfangen. Einer der Trainer, die ich am meisten bewundert habe, war der Ukrainer Walerij Lobanowskyj. Er war absolut nicht anpassungsfähig, kannte nur sein System. Genauer gesagt: Er war durchaus damit einverstanden, bei der Diskussion über das System und darüber, wie die Mannschaft spielen sollte, Flexibilität zu zeigen – aber sobald die Entscheidung getroffen war, galt sie unverrückbar. Wenn der Plan vorsah, fünf Mittelfeldspieler nach vorn zu schicken und den Ball dann an eine vorher vereinbarte Stelle zu spielen, dann war es für ihn inakzeptabel, wenn der Ball woandershin gespielt wurde.

Als ich Spieler beim AS Rom war, sah ich mir einmal eine von Lobanowskyj geleitete Trainingseinheit an, und die schiere Intensität war unglaublich. Er nutzte jedes Mal die ganze Länge des Spielfeldes und spielte mit drei Gruppen zu je sieben. Die ersten beiden Gruppen spielten Angriff gegen Abwehr, und wenn das verteidigende Team den Ball eroberte, mussten die Spieler dieses Teams passen, das Mittelfeld überwinden und gegen die anderen sieben spielen. So ließ er fünfundvierzig Minuten lang spielen und wiederholte die Übung immer und immer wieder. Ich habe das bei Madrid versucht, und die Spieler schafften nur fünfzehn Minuten. Es war wahnsinnig.

Lobanowskyjs Teams bei Dynamo Kiew hatten nicht viele große Individualisten (sie hatten in verschiedenen Phasen Oleg Blochin, Igor Balanow, Andrij Schewtschenko und Serhij Rebrow) – es ging immer um das Team. Lobanowskyjs eiserne Regel lautete: Innerhalb des Systems geht alles, außerhalb des Systems nichts.

Die ruhige Philosophie – Das Produkt

- • Sie müssen Ihr Geschäft verstehen. Nichts weniger erwarten die, die von Ihnen geführt werden. Wenn Ihre Leute feststellen, dass Sie das nicht halten können, werden Sie sie nicht lange führen.

- • Ignorieren Sie nicht die Fußsoldaten oder Wasserträger, nur weil sie pflegeleicht sind.

- • Klären Sie vor Ihrer Zusage durch Gespräche, ob Sie mit der Identität, die man dort schaffen oder bewahren möchte, konform gehen. Und informieren Sie sich auch über die Leitungsstruktur: An wen berichten Sie und wer ist Ihnen unterstellt? Die Antworten auf diese und andere Fragen haben großen Einfluss darauf, ob Sie erfolgreich sind oder scheitern.

- • Ihre Gedanken müssen immer ums Gewinnen kreisen; die Entwicklung einer Siegermentalität quer durch die gesamte Organisation ist der einzige Weg zu dauerhaftem Erfolg.

* »Cholo«, der Spitzname Simeones, ist ein amerikanisch-spanischer Ausdruck für »Gangster«. (Anm.d.Ü.)

Sir Alex Ferguson über Ancelotti

Auf Carlo traf ich erstmals 1999 im Halbfinale der Champions League, als er Trainer bei Juventus war. Ich kannte ihn eigentlich überhaupt nicht, aber weil ich mit Marcello Lippi recht gut befreundet war, fragte ich ihn: »Wie ist dieser Neue, Ancelotti? Sollte ich was trinken mit ihm?« Er sagte: »Oh, er ist ein toller Bursche, aber wenn er auf einen Drink danach vorbeikommt, sorg bloß dafür, dass es ein guter ist.«

Wir tranken damals nicht zusammen. Nach dem Halbfinale in Turin herrschte so viel Euphorie in unserer Kabine, weil wir zum ersten Mal seit 1968 ins Endspiel gekommen waren, dass ich es vergaß und ihn gar nicht kennenlernte. Aber im Laufe der Jahre tauchte er dann an verschiedenen Orten auf. Und seine Mannschaften waren immer sehr schwer zu schlagen und spielten immer mit Leidenschaft.

Das eine Mal, über das ich sprechen muss – weil ich fand, dass er sich unglaublich würdevoll verhielt –, war, als er nach dem Viertelfinal-Rückspiel mit Chelsea (Champions League 2011) in meine Kabine im Old Trafford kam. Als er sich setzte, wusste ich, dass etwas nicht stimmte. Ich dachte, dass er vielleicht schlechte Nachrichten von der Familie hatte, aber es war Abramowitsch. Er hatte nach der Niederlage in der Kabine auf Carlo und die Mannschaft gewartet, und Carlo unmissverständlich zu verstehen gegeben, was die Konsequenzen wären. Carlo war echt aufgewühlt, also sagte ich: »Vergessen Sie’s einfach. Er kann Sie nicht mitten in der Saison abschießen.«

In der Rückschau glaube ich, dass Carlo sich zu Recht Sorgen machte. Abramowitsch hatte sich entschieden. Carlo hatte Fernando Torres rausgenommen und Didier Drogba gebracht, der sofort ein Tor machte. Wir gewannen das Spiel schließlich 2:1, und das Viertelfinale nach Hin- und Rückspiel 3:1. Abramowitsch hatte Torres für fünfzig Millionen Pfund gekauft. Erinnern Sie sich noch daran? Was für eine Geldverschwendung – eine absolute Geldverschwendung. Aber weil er dieses ganze Geld ausgegeben hatte und sie verloren hatten und Carlo Torres ausgewechselt hatte, hatte Abramowitsch über Carlos Schicksal bereits entschieden, denke ich.

Carlo hatte also schon begriffen, dass seine Tage bei Chelsea gezählt waren, aber danach sammelte er sich. Wir tranken ein Glas Wein, und er kam zur Ruhe. Aber er wusste, dass das Unvermeidliche passieren würde. In seinem letzten Spiel gastierten sie bei Everton, und nach der Niederlage wartete ein Wagen auf ihn, und er kehrte nie mehr zur Mannschaft zurück. Aber als er wieder nach London kam, luden ihn die Jungs von Chelsea – Frank Lampard und die Übrigen – zu einem Abschiedsdinner ein, was großartig war. Das ist genau das, was man jemandem wünschen würde, der eine Rolle in ihrem Leben gespielt hat.

Wir sind Freunde seit dieser Zeit. Er ist ein Gentleman, aber ein Gentleman mit einem Ziel. Er hat diese ruhige, zurückhaltende Art, die es ihm erlaubt, wirklich zuzuhören. Leute, die es verstehen, richtig zuzuhören, begreifen eine Menge. Er ist nicht der Typ, der unweigerlich den Raum beherrscht, aber wenn er mal etwas sagt, ist es immer hörenswert.

Carlo ist ein guter Mann und ein toller Trainer. Ich hatte gehofft, dass er zu Manchester United käme, aber es hat nicht geklappt. Ein andermal, vielleicht.

8. Über Daten und Analysen

Wie andere Firmen suchen auch Profiklubs ständig nach neuen Möglichkeiten, Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erringen – unter anderem in den Bereichen Analyse und Psychologie. Was die physische Seite des Geschäfts betrifft, also Kondition, Training etc., scheinen das alle im Griff zu haben und sich mehr oder weniger an denselben Grundzügen zu orientieren. Bleiben also die Daten, sprich: Statistiken und medizinische Werte etc., sowie die mentale Verfassung der Spieler. Hier gibt es eine Vielzahl neuer Ansätze, Methoden und Technologien, die es noch zu erschließen gilt.

Natürlich weiß niemand, wohin die Reise letztlich gehen wird, aber irgendwo müssen wir anfangen. Pläne funktionieren nie perfekt, aber gar keinen Plan zu haben ist noch schlimmer. Es bedeutet, dass man keine Richtung hat und stets gezwungen ist zu reagieren, statt zu agieren.

Analysen

Führungskräfte, die es eher gewohnt sind, ihren eigenen, häufig instinktiven Urteilen zu vertrauen, kann die statistische Analyse durchaus verunsichern. Aber spätestens seit Moneyball – Michael Lewis’ Buch über den evidenzbasierten statistischen Ansatz von Billy Beanes Oakland Athletics, der das bekannte Wissen über Baseball in Frage stellte – sind Analysemethoden im Sport etabliert und akzeptiert. Allerdings empfinden manche sie nach wie vor als Bedrohung. Ich weiß von Trainern, die das von den Analyseabteilungen bereitgestellte Datenmaterial bewusst ignorieren, aber diese Haltung hat keine Zukunft. Einem Verein, der gezwungen ist, sich zwischen einer ganzen Abteilung, in die er im Rahmen einer langfristigen Strategie viel Geld investiert hat, und einem Trainer zu entscheiden, wird die Wahl nicht schwerfallen.

Bei Real Madrid nutzten wir die Daten hauptsächlich, um die physische Verfassung der Spieler im Blick zu behalten. Für mich besteht ihr wichtigster Zweck darin, die körperlichen Effekte des Trainings – Ermüdung, Erschöpfung – zu kontrollieren und so Verletzungen vorzubeugen. Genau das leisten GPS-Daten. Ich weiß, dass Vereine die Zahlen auch bei der Spielersuche nutzen, aber damit habe ich nicht sonderlich viel zu tun, und fürs Coaching ist dieser Aspekt eher irrelevant.

Um ehrlich zu sein: Selbst wenn wir Daten und Analysen bekommen, die uns über Defizite des Teams in irgendeiner Hinsicht informieren, nutzen wir sie nicht so gut, wie wir könnten. Das muss ich auch auf meine Kappe nehmen, weil ich nicht überzeugt bin, dass die sogenannten »technischen« Daten (also was der Spieler mit dem Ball macht – schießen, flanken, köpfen, passen etc.) von so großem Wert sind wie oft behauptet. Auch dies ist ein Bereich, in dem ich noch lernen und mich weiterentwickeln kann. Wie oft bitte ich als Cheftrainer die Mitarbeiter der Analyseabteilung, mir Daten zu besorgen oder sie sich unter einem bestimmten Aspekt genauer anzusehen? Die Antwort dürfte lauten: nicht sehr oft. Wir alle müssen besser darin werden, all diese Daten zu nutzen, denn auch wenn wir es nicht tun – andere werden es garantiert tun.

Ebenso wichtig ist es aber auch, sich nicht in die Zahlen zu verbeißen. Sie sind ein Hilfsmittel, mehr nicht – sie sollten nicht zur Manie werden. Irgendwann drehte sich plötzlich alles um Ballbesitz, und alle Analysten stürzten sich darauf. Warum? Weil es etwas war, das sie messen konnten. Aber wie sagte schon Einstein? »Nicht alles, was man zählen kann, zählt auch, und nicht alles, was zählt, kann man zählen.« Und mit Ballbesitz allein gewinnt man ganz sicher keine Spiele. Es gibt nur einen einzigen Zahlenwert, der direkt mit Siegen korreliert ist, und das sind Tore. Wenn du mehr Tore schießt als dein Gegner, gewinnst du.

Bei den technischen Daten geht es nur um die ein oder zwei Minuten, in denen der Spieler den Ball hat. Ich will aber die Daten darüber haben, was er in den übrigen achtundachtzig oder neunundachtzig Minuten tut und wie seine physische Verfassung ist. Ich brauche sie aus taktischen Gründen. Wie schnell können Spieler in welcher Phase des Spiels wieder Defensivpositionen einnehmen? Wenn ich das weiß, dann weiß ich auch, wie weit vorn ich Spieler einsetzen kann, ohne ihnen die Chance zu nehmen, notfalls schnell wieder hinter den Ball zu kommen.

Wenn wir noch einmal auf Arrigo Sacchi zurückkommen, meinen Trainer-Mentor, und uns das System ansehen, das er spielen ließ, dann ist klar, dass ihm geholfen gewesen wäre mit physischen Daten, die zeigen, welche Anstrengung es die Spieler kostet, wieder ihre korrekten Positionen einzunehmen. Wenn man mit hoher Intensität spielt, wie die Teams von Jürgen Klopp bei Dortmund oder jetzt bei Liverpool, ist das ebenfalls sehr wichtig. Die Frage lautet hier nicht: »Funktioniert das System?«, sondern: »Lässt es sich über 90 Minuten oder eine ganze Saison oder zwei oder drei Spielzeiten lang durchhalten?« Werden die Spieler in der Lage sein, einen solchen Energieverlust und die körperliche Belastung durchzuhalten?

Ich hatte immer Mitarbeiter, die mir Daten lieferten. Bei Chelsea waren das Mike Forde und Nick Broad – junge Burschen, die große Stücke auf Daten hielten. Aber ich hatte auch Giovanni Mauri, der eher von der alten Schule war. Er war das notwendige Gegengewicht zur Datenanalyse. Ich halte große Stücke auf Mauri, gerade weil er seiner Intuition und seiner jahrelangen Erfahrung vertraut. Wir brauchen beides: Daten genauso wie Intuition und Erfahrung, denn wer die Daten nicht versteht, wird irgendwann von ihnen gefressen werden.

Nick analysierte zurückgelegte Distanzen und errechnete, wie verletzungsanfällig die Spieler waren. Er sagte mir, dass ein Torerfolg wahrscheinlicher würde, wenn ein Spieler zu einem bestimmten Zeitpunkt des Spiels bestimmte Dinge täte. Diese Informationen hatte er sowohl über unsere eigenen Spieler als auch über die des Gegners. Wie gesagt: Diese physischen Daten sind hilfreich bei taktischen Entscheidungen.

In Madrid sagten mir meine Analysten bevor wir gegen Atlético spielten, dass Diego Costa im Schnitt acht Kilometer pro Spiel zurücklege, größtenteils in Form langer Sprints in den freien Raum hinter den Verteidigern. Doch gelegentlich laufe er nur halb so viel, und diese Spiele würde Atlético verlieren. Konnten wir ihn also taktisch an diesen Läufen hindern? Ich wies die Außenverteidiger an, sich zurückfallen zu lassen und ihm keinen Raum hinter sich anzubieten, damit er den Ball mit dem Rücken zum Tor annehmen musste. Wir schlugen Atlético nicht immer, aber wir klärten meist gegen Costa.

Die Daten, die für mich am wichtigsten sind, verschaffe ich mir, indem ich mir Spiele anschaue. Meine Augen sind mein bestes analytisches Instrument. Ich habe das Wissen und die Erfahrung aus der Beobachtung von Tausenden von Spielen, und gewöhnlich ergänzen die Daten, die ich von meinem Mitarbeiterstab bekomme, dieses Wissen (das durchaus Vorrang vor diesen Daten haben kann). Meine Aufgabe ist es, sämtliche Daten zu sichten, sie durchzugehen und dann zu entscheiden, welche davon relevant sind. Meinen Mitarbeitern sage ich, sie sollen sich die Partie ansehen und ihre eigene intuitive Analyse erstellen. Ich frage sie nach dem Gegner: wie er organisiert ist, wie er den Ball erobert, erkundige mich nach dem Tempo der gegnerischen Konter und nach Standardsituationen, kurz: nach allem.

Man kann gar nicht oft genug betonen, wie wichtig es ist, diese Daten nach Relevanz zu sortieren, anstatt sie als Selbstzweck zu betrachten. Bei Chelsea kam einmal ein Analyst zu mir und sagte: »Wenn Salomon Kalou, Joe Cole und Nicolas Anelka die Offensive bilden, dann sprinten sie pro Spiel mehr als tausend Meter ohne den Ball. Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen dieser Tatsache und dem Sieg im Spiel.« – »Großartig«, sagte ich, »und wo, schlagen Sie vor, sollen wir Drogba einsetzen?«

In der Fülle der Daten zählen für mich Fakten wie dieser: Ronaldo schießt in sechzig Spielen sechzig Tore. Das bedeutet, dass er im Schnitt pro Spiel einmal trifft – was normalerweise bedeutet, dass man gewinnt, wenn Ronaldo spielt. Noch bevor die Partie beginnt, führt man sozusagen schon mit 1:0. Die technischen Daten, über die wir uns Gedanken machen müssen, betreffen die Frage, wie diese Tore entstehen. Wenn der Gegner das herausbekommt, dann müssen wir reagieren, aber das Großartige an Ronaldo ist, dass er selbst dann kaum zu stoppen ist, wenn man genau weiß, was kommt. Der legendäre American-Football-Coach Vince Lombardi hatte weniger Spielzüge als andere Teams, und es war ihm egal, dass die Gegner sie alle kannten. Er setzte nicht auf Überrumpelung. Seine Idee war einfach, die entscheidenden Spielzüge so perfekt hinzubekommen, dass kein Gegner ein Mittel dagegen fand.

Psychospielchen

Der psychologische Aspekt ist einer der am wenigsten genutzten im Fußball. Die Medien sprechen oft gern von »Psychospielchen« und »psychologischer Kriegführung«, deren sich Trainer bedienten, um Spieler, Gegner und Schiedsrichter zu beeinflussen, aber solche Dinge interessieren mich nicht. Ich bin bekannt dafür, mich an dieser Art von Spielchen nicht zu beteiligen, und ich bin stolz darauf, gegenüber meinen Spielern, dem Klub und mir selbst den Respekt zu wahren. Es ist nicht mein Stil, aus psychologischen Gründen Gegner oder Schiedsrichter zu diffamieren. Ich kämpfe mit meinem Team auf dem Rasen, nirgends sonst.

Allerdings bin ich sehr daran interessiert, die Psychologie zum Wohle meiner Spieler und des Teams zu nutzen. Wir wissen sehr viel über die physischen Aspekte des Spiels, aber viel zu wenig darüber, was im Kopf des Spielers vorgeht. Sowohl bei Chelsea als auch bei Milan hatte ich einen Psychologen in meinem Stab, aber nicht bei Madrid. Dieser Aspekt des Spiels ist höchst interessant, und Kenntnisse darüber sind sehr hilfreich. Dass sie so wenig genutzt werden, hat viel damit zu tun, dass die Spieler sich dagegen sträuben, Persönliches preiszugeben. Sie fühlen sich, als sollten sie einen Psychiater aufsuchen.

In gewisser Hinsicht haben wir schon immer psychologisch gearbeitet – nur ohne die Wissenschaft. Als Trainer hat man ebenso viel mit psychologischen Themen zu tun wie mit physischen. Die Spieler bei Laune halten, dafür sorgen, dass ihre Motivation nicht nachlässt – all das ist Psychologie. Bei Madrid verlangte Marcelo einmal von mir, in jedem Spiel eingesetzt zu werden. Wenn ich nicht dafür sorge, werde er zum Präsidenten gehen und darum bitten, den Verein verlassen zu dürfen. Ich sagte: »Hör zu, jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, weil der Transfermarkt geschlossen ist, du musst also bis zum Ende der Saison hierbleiben.« Er war ein erfahrener Spieler – nicht alt, aber erfahren –, und er war frustriert, weil er im letzten Spiel nicht gespielt hatte. Dies war aber nicht passiert, weil ich ihn aussortiert hätte, sondern zur Schonung.

Wenn man will, dass die Spieler motiviert bleiben, muss man vernünftig mit ihnen reden. Ohne klare Kommunikation hätte Marcelo denken können, ich sei unzufrieden mit ihm. Also sagte ich ihm: »Wenn du nicht spielst, kann das zwei Gründe haben: weil du schlecht gespielt hast oder weil ich dir eine Pause gönnen will. In deinem Fall ist es der zweite Grund. Ich will dich nicht kaputt machen. Ich will, dass du frisch bist für die nächste Partie. Du bist zu wichtig, als dass ich zulassen könnte, dass du dich total verausgabst. Also ruh dich aus.«

Solche psychologischen Aufgaben muss man als Trainer täglich lösen. Für mich sind sie Lappalien, aber für den Spieler haben sie enorme Bedeutung. Es ist auch wichtig, dass meine Mitarbeiter die Probleme verstehen und dass wir mit jedem Einzelnen auf die gleiche Art kommunizieren. Wir müssen versuchen, jedem Spieler zur Einsicht zu verhelfen – auch wenn er draußen sitzt, weil er tatsächlich schlecht spielt.

Für bestimmte Situationen im Spiel selbst leuchtet die Bedeutung der Psychologie unmittelbar ein. Einen Elfmeter auszuführen, wenn man 5:0 führt und nur noch eine Minute zu spielen ist, ist etwas anderes, als im Elfmeterschießen bei einer WM als Schütze eingeteilt zu sein, mit Hunderttausend im Stadion und zwei Milliarden vor den Fernsehern. Bei der WM 1994, wo ich als Assistent von Italiens Trainer Arrigo Sacchi fungierte, erreichten wir das Finale gegen Brasilien, das erst im Elfmeterschießen entschieden wurde. Ich hätte viel darauf gewettet, dass weder Franco Baresi noch Roberto Baggio in einer solchen Situation die Nerven verlieren würden. Aber tatsächlich schossen sie nicht nur beide übers Tor – den Ball, den Baggio in die Wolken schoss, suchen sie bis heute. Es passiert alles im Kopf.

Während dieses WM-Turniers verlangte Sacchi erstmals technische Daten. Während des Achtelfinales gegen Nigeria saßen ein paar Leute mit Computern neben mir, die die ganze Zeit Sachen sagten wie: »Soundsoviele Pässe für Baggio« oder »Demetrio Albertinis Spiel ohne Ball ist soundso« – die ganze Zeit nur Blablabla. Wir lagen 0:1 zurück und es waren nur noch wenige Minuten zu spielen, als ich der Sache ein Ende machen musste und schrie: »Klappt die Computer zu und konzentriert euch auf das, was hier gerade passiert! Wenn wir gegen Nigeria verlieren, brauchen wir uns zu Hause nicht mehr blicken zu lassen – sie werden uns lynchen.« Wir erzielten ein spätes Tor (Roberto Baggio in der 88. Minute) und gewannen dann in der Verlängerung 2:1 durch einen von Baggio verwandelten Elfmeter. Nach dem Spiel bat Sacchi mich, die Statistiken durchzusehen, und ich sagte: »Klar, aber wir haben nicht das ganze Spiel – ich habe mir mehr Gedanken über das frühzeitige Ausscheiden gemacht als über die Statistik.«

Er sagte zu mir: »Nein, nein, nein – ich brauche natürlich neunzig Minuten plus die Verlängerung.« Also ging ich mit einem Video nach oben, fertigte eine Analyse vom Rest des Spiels an, und Sacchi war zufrieden. Aber erzählen Sie mir nicht, dass die Statistik dieses Match für uns gewonnen hat – der Schlüssel zum Sieg in der Partie war, dass wir die Ablenkungen beiseitegeschoben und uns auf den Ernst der Lage konzentriert haben. Es war einmal mehr eine Frage der Psychologie. An der müssen wir noch mehr arbeiten, und wir brauchen Fachleute dafür. Die Spieler müssen begreifen, dass es um Hilfe geht und nicht um Kritik. So sucht etwa die Neurowissenschaft nach Wegen, die Identifizierung talentierter Spieler zu verbessern – das könnte eine weitere Möglichkeit sein, uns zu helfen. Jeder Vorteil, den wir erlangen können, kann uns weitere Siege bescheren … und unsere Jobs sichern.

Die ruhige Philosophie – Daten und Analysen

- • Versuchen Sie keine »Psychospielchen«. Konzentrieren Sie sich auf das, was wichtig ist: Ergebnisse.

- • Ihre wichtigsten analytischen Hilfsmittel sind Ihre Augen und Ihr Gehirn. Greifen Sie auf Ihre Erfahrung zurück und lassen Sie sich nicht ablenken.

- • Haben Sie keine Angst vor Daten und Analysen. Nehmen Sie neue Entwicklungen an und jeden Vorteil mit, den sie Ihnen verschaffen können.

- • Psychologie ist entscheidend. Die Mentalität Ihrer Kollegen und Teams wird Ihren Erfolg befördern. Schenken Sie Menschen das Selbstvertrauen, sie selbst zu sein.

- • Klare Kommunikation ist unerlässlich – vor allem, um harte Entscheidungen zu erklären.

Roberto Martínez Montoliú*
über Ancelotti

Ich will Ihnen eine Geschichte über Carlo erzählen, die zeigt, was für ein Typ er ist. Meine Frau fuhr eines Tages runter zur Stamford Bridge, um sich ein Spiel anzusehen, und sie stellte den Wagen auf dem Parkplatz unterhalb des Stadions ab. Als sie nach dem Spiel versuchte, den Wagen anzulassen, leuchtete die Ölwarnlampe auf. Als sie die Motorhaube öffnete, um das Öl zu kontrollieren, kam ein Typ auf sie zu und sagte: »Entschuldigen Sie, haben Sie ein Problem?« Es war Carlo – ich vermute, er entspannte sich ein bisschen auf dem Parkplatz. Und dann krempelte er in seinem vollen Chelsea-Outfit die Ärmel hoch und füllte für meine Frau Öl nach. Er wusste nicht, wer sie war – er hätte es für jeden getan. Es war direkt nach einem Spiel, aber er war einfach nur ein hilfsbereiter Mensch. Ich denke, so ist er auch als Trainer. Er versucht Leuten zu helfen, sie zu verstehen, und er holt in der Kabine das Beste aus ihnen heraus. An seinem immensen Erfolg unter dem Druck gewaltiger Erwartungen und Topstars mit Riesenegos ist nichts Geheimnisvolles – es liegt genau daran, dass er so ist, wie er ist.

Ich war Trainer bei Wigan Athletic, als ich Carlo erstmals traf. Alle sprachen davon, wie sehr er die Chelsea-Mentalität verändert habe, und deshalb war ich natürlich sehr stolz darauf, dass es uns gelang, sie 3:1 zu schlagen und Carlo seine erste Niederlage in der Premier League zuzufügen. Nach dem Spiel dachte ich nur: »Das ist ein echter Gentleman.« Er machte auf mich den Eindruck eines Menschen mit unglaublichen menschlichen Werten, und dann siehst du, dass er auch genauso coacht. Er fügt Spieler mit großen Egos und ausgeprägter Individualität in ein System ein, und das ist das Schwierigste überhaupt. Und er schafft es, dem Ganzen einen normalen Anstrich zu geben.

Das andere, was mir auffiel, war, dass er im Verlauf der Partie, als wir unsere Tore schossen, nie ausrastete – nie die Beherrschung verlor. Ich erinnere mich, dass Ray Wilkins, sein Assistenztrainer, ihm sagte: »Wir müssen John Terry als zusätzlichen Stürmer in den Strafraum schicken«, und Ancelotti bloß erwiderte: »Langsam, langsam. Das werden wir nicht tun. Wir müssen Geduld haben und uns mit spielerischen Mitteln aus dieser Lage befreien.« Unabhängig davon, ob er recht hatte oder nicht: Er stand unter massivem Druck, aber man konnte sehen, dass er Herr der Lage war und eine Entscheidung treffen konnte.

Jedes Mal, wenn wir gegen ihn spielten, empfand ich echte Bewunderung für diesen erfolgreichen und zugleich »altmodischen« Trainer; er arbeitete mit großen Einzelpersönlichkeiten und versuchte stets, sowohl den Spieler als auch den Menschen zu verstehen, um das Beste aus beiden herauszuholen und für die Mannschaft nutzbar zu machen. Nach dieser ersten Niederlage gab es ein paar kleine Höhen und Tiefen, und man konnte sehen, dass er die ganze Zeit über die Dynamik in der Gruppe unter Kontrolle hatte, die Spieler verstand und die richtigen Lösungen fand. Er gab nie vor, jemand anders zu sein, sondern war immer er selbst.

Ancelotti ist taktisch sehr clever. In dieser ersten Partie gegen uns verwendete er das 4-3-2-1-Tannenbaumsystem aus seiner Zeit bei Milan, und das mussten wir aufzubrechen versuchen. Ich denke, wir haben Ancelotti in diesem Spiel überrascht. Im Rückspiel dann, am letzten Spieltag, hatten wir den Klassenerhalt bereits sicher, und es ging für uns um nichts mehr – die Spieler hatten ihre gepackten Koffer schon in der Kabine stehen. Natürlich versuchten wir das Spiel zu gewinnen, aber die Chelsea-Spieler waren total konzentriert, weil sie gewinnen mussten, um sich die Krone des englischen Meisters aufsetzen zu können, und sie taten es überzeugend.**

Als wir in seiner zweiten Saison an der Stamford Bridge spielten, zeigte er, wie er über das Spiel denkt. Wir versuchten in der ersten Halbzeit, von einem bestimmten Spieler zu profitieren, und er durchschaute das sofort. Wir waren in der ersten Hälfte an der Stamford Bridge das bessere Team, aber in der Halbzeit nahm er John Obi Mikel raus und machte es uns damit sehr viel schwerer, und am Ende verloren wir ein enges Match. Das zeigte, wie gut er das Spiel lesen konnte – seine taktischen Fähigkeiten waren sehr wichtig.

Carlo wird manchmal kritisiert – ich weiß, dass das in Madrid passiert ist, aber auch ein Stück weit bei Paris Saint-Germain und sogar bei Chelsea –, weil sein gutes Verhältnis zu den Spielern ihn angeblich zu nachgiebig mache. Er selbst sagt von sich, dass er im Umgang mit geschätzten Spielern manchmal »bequem« sei, aber was er damit meint, ist, dass er zu geduldig sein kann. Sie wissen schon: Man wartet noch ein bisschen ab, nur dieses kleine bisschen länger. Ich kenne diese Art von Beziehung genau. Wenn man einem Spieler vertraut, dann akzeptiert man, dass er einen Fehler macht oder seine Form nachlässt – man will einfach eine Bindung schaffen oder halten, die es einem ermöglicht, ihn wieder auf seinen alten Leistungsstand zu heben.

Aber jeder Trainer hat seinen eigenen Stil – und letztendlich wird jeder nach seinen Ergebnissen beurteilt. Im Fußball droht manchmal eine gefährliche Scheinlogik: Wenn man verliert und als nachgiebig gilt, wird das als der Grund ausgemacht, aus dem man verliert. Wenn man verliert, und man gilt als Diktator, dann ist das der Grund. Aber wenn man gewinnt, und man ist nachgiebig (oder diktatorisch), dann ist das der Grund, aus dem man gewinnt.

Man könnte behaupten, dass Real Madrid im Dezember 2014 unter Ancelotti das höchste Niveau seiner Vereinsgeschichte erreicht hatte: zweiundzwanzig Siege in Folge. Und dann, plötzlich, außer Form – aber nur für kurze Zeit. Danach kam eine weitere großartige Serie, aber es war zu spät; Barça hatte die Schwächeperiode genutzt und der Meistertitel war weg.

Real war zu gut geworden, und sie wussten nicht, wohin die Reise nun gehen sollte – man kann sehen, dass die Gruppe noch heute darunter leidet. Ich glaube nicht, dass das am Trainer liegt; es liegt an den Spielern. Als Trainer fragt man sich ja ständig: »Wie kann ich sie heute mitreißen?« Und manchmal klappt das einfach nicht.

Wenn man eine Entscheidung trifft, kann sie logischerweise richtig oder falsch sein. Man kann nicht am Ende der Saison zurückblicken und sagen: »Oh, ich hätte dies tun sollen, ich hätte das tun sollen.« Das wäre sehr einfach. Carlo war aus meiner Sicht immer konsequent in seinen Entscheidungen – und es waren immer seine eigenen. Wenn man sich seine Ergebnisse im Laufe seiner Karriere ansieht, dann muss man sagen, dass die Art, wie er coacht, für ihn ganz offensichtlich die richtige ist – sonst wäre er nicht so erfolgreich gewesen.

Carlo ist ein echter Gentleman und behandelt jeden mit Respekt – so schwer eine solche Haltung im heutigen Fußball auch durchzuhalten sein mag. Dazu kommt die Tatsache, dass er zweifellos eine Siegformel hat. Wie auch immer er das hinkriegt: Er schafft es, dass seine Teams zusammen arbeiten, zusammen spielen und zusammen gewinnen. Glauben Sie mir, an eine schwierigere Mannschaft als Paris Saint-Germain kann man kaum geraten, und er schafft es, dass sie im 4-4-2 spielen, einem schwierigen System; er geht zu Real Madrid, er schafft es, dass sie siegen; er kommt zu Chelsea, sie gewinnen das Double. Es ist sehr einfach zu sagen, er sei ein bisschen nachgiebig oder sein Trainingsstil sei falsch, aber das ist nicht das, was die Zahlen sagen.

Ich glaube, dass Carlo bei Milan seine geistige Heimat gefunden hatte, und in gewisser Weise sucht er nach etwas Ähnlichem und gleichzeitig Neuen. Er hoffte es in Paris gefunden zu haben, aber das hat nicht funktioniert. Ich glaube nicht, dass es in Zukunft viele wirklich lange Amtszeiten von Trainern geben wird – nicht zuletzt, weil sie künftig nicht mehr Manager und Trainer in einer Person sein werden, sondern lediglich Cheftrainer, sodass man sie schneller entlassen kann. Die Position eines Cheftrainers unterscheidet sich sehr stark von der des Managers. Als Manager kann man die nächsten fünf oder zehn Jahre planen – den Verein aufbauen, junge Spieler einsetzen –, und man kann Ansporn und Freude daraus ziehen, zu sehen, wie sich alles entwickelt. Das ist eine langfristige Zielsetzung. Mir scheint, dass Carlo bei jedem seiner Vereine sehr viel länger hätte bleiben können, und er hätte genauso viel langfristigen Erfolg gehabt, wie er ihn bei Milan hatte.

Als Cheftrainer steht man jederzeit kurz davor, seinen Job zu verlieren – es gibt keinerlei Sicherheit. Als Manager oder Sportdirektor jedoch kann man einen Fünf- oder gar Zehnjahresplan verfolgen. Und so wie ein Spieler sein höchstes Niveau finden muss, so braucht auch ein Manager den ständigen Ansporn. Man würde es nicht länger als drei Jahre aushalten, wenn es keine Ziele gäbe und man sich dem Verein nicht eng verbunden fühlte. Was Arsène Wenger als Trainer und Manager bei Arsenal geschafft hat, kommt sehr selten vor. Er findet ständig neue Anreize: baut ein neues Stadion, gewinnt die Premier League, gewinnt den FA Cup, kommt in die Champions League, schafft sich ständig seine eigenen Herausforderungen.

Für Dave Whelan in Wigan war das Ergebnis das Letzte, worüber er sich am Wochenende den Kopf zerbrach, weil er langfristig dachte. Mit meinem jetzigen Klubpräsidenten bei Everton, Bill Kenwright, verhält es sich genauso. Wir sehen uns Ross Barkley, John Stones, Brendan Galloway an – Spieler von neunzehn, zwanzig, einundzwanzig Jahren –, und wir hoffen, dass sie irgendwann ihr volles Potenzial erreichen. Die Planung ist langfristig angelegt – und das geht nur mit Managern. Diese Art von Strategie kann man nicht mit einem Trainer realisieren. Als Carlo nach Madrid ging, musste er Barcelona schlagen oder die Champions League gewinnen – oder besser noch beides. Das sind sehr kurzfristige Ziele.

Carlo wusste, dass er bei Real Madrid immer nur ein Tor vom Rausschmiss entfernt war, denn wenn sie die Champions League nicht gewinnen würden, wäre er weg, nach nur einer Saison. Manche Trainer haben dort ihren Job verloren, nachdem sie Titel gewonnen hatten – Jupp Heynckes, Fabio Capello, Vicente del Bosque. So unmöglich ist Langlebigkeit in einem Job wie diesem. Deshalb waren Carlos Beziehungen bei Milan so wichtig. Er war dort schon als Spieler – er ist dort eine Ikone.

Wenn Carlo zu einem Spieler sagen würde: »Hör zu, früher hab ich das zehnmal besser gemacht als du«, könnte der wenig dagegen einwenden. Die Leute in England erinnern sich nicht daran, was für ein großer Spieler er war. Er war ein Schlüsselspieler jener großartigen Mannschaft des AC Mailand mit den holländischen Spielern, die drei oder vier Spielzeiten lang absolut dominierte in Europa.

In den europäischen Spitzenligen kann nur der Geschäftsführer langfristig arbeiten. Und Klubs wie Chelsea kennen diese Funktion nicht; bei ihnen stellen ein Sportdirektor und andere Leute in der Chefetage den Kader zusammen. Die englischen Manager-Trainer sind in einer permanenten Zwickmühle, weil sie einerseits kurzfristige Ergebnisse liefern müssen und andererseits den langfristigen Aufbau des Kaders im Auge haben, das Geld zusammenhalten und Visionen entwickeln, also langfristig arbeiten müssen. Carlo ist einer der wenigen, die in ihrem Lebenslauf sowohl eine langfristige Ära als auch die moderneren Zwei-bis-Drei-Jahres-Jobs stehen haben – und das immer erfolgreich. Gut möglich, dass er sogar einmalig ist.

* Der Spanier Martínez absolvierte seine Spieler- und Trainerkarriere überwiegend bei kleineren Klubs (Swansea City, Wigan Athletic) in England; im Sommer 2013 übernahm er den FC Everton. (Anm.d.V.)

** Chelsea gewann 8:0. (Anm.d.V.)

Teil 3: Führen lernen

[Chris Brady] Führungskräfte fallen nicht voll ausgebildet von den Bäumen, ausgestattet mit sämtlichen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um die Welt zu übernehmen. Jede Erfahrung auf Ihrem Weg – egal ob Erfolg oder Scheitern – bereichert und ergänzt Ihre Persönlichkeit. Entscheidende Lernerfahrungen macht man früh – und sie sind überwiegend »informell«, geschehen also nicht in einem traditionellen pädagogischen Umfeld. Das gilt besonders für Fußballprofis. Anders als in Nordamerika, wo die gezielte sportliche Ausbildung gewöhnlich erst im College stattfindet, greift der internationale Fußball schon sehr früh auf Jugendliche oder Kinder zu. Für die Vereine hat die Schullaufbahn des Spielers nicht die höchste Priorität – sie wollen vor allem einen künftigen Vermögenswert aufbauen.

Und eine ähnliche Situation ergibt sich auch für Spieler, die am Ende ihrer aktiven Karriere die Trainerlaufbahn einschlagen wollen. Sie sind in Sachen »Ausbildung« in den meisten Ländern überwiegend auf ihre Erfahrungen angewiesen. Was allerdings nicht unbedingt ein Nachteil sein muss. Der Management-Experte Henry Mintzberg vertritt die These, dass der Mensch am besten lernt, wenn er zuerst Erfahrungen machen kann und dann erst die traditionelle kognitive Bildung folgt. Leider ist unser Bildungssystem genau andersherum konstruiert.

An der zurzeit weltweit führenden Business School INSEAD gibt es das Programm »Führen lernen«. Danach ist
der Übergang vom großartigen individuellen Mitarbeiter zur Führungskraft eine der wichtigsten und schwierigsten Karrierephasen. Das Programm »Führen lernen« soll Teilnehmern helfen, das Wesen dieses Übergangs zu verstehen, die erforderliche soziale Kompetenz zu entwickeln und sie mit dem gesamten Rüstzeug versehen, das einen reibungsloseren Übergang in die neue Rolle und letztlich den Karriereerfolg ermöglicht.*

Fußballer erhalten nach der aktiven Zeit nur selten, wenn überhaupt, die Gelegenheit, solche anspruchsvollen Programme zu absolvieren; sie müssen sich stattdessen auf ihre eigene Lernfähigkeit verlassen.

Erfahrungsbezogenes Lernen wird gewöhnlich auf eine von zwei Arten beschrieben: erstens, indem man sein Wissen, seine Intuition und seine Fähigkeiten auf eine konkrete Aufgabe anwendet, und zweitens als Begegnung mit dem Leben, wobei die Betroffenen über ihre unterschiedlichen Aktivitäten reflektieren und diese Reflexion verinnerlichen.

Fußballtrainer können meist nur auf Letzteres zurückgreifen. Dr. Steve Kempster von der Lancaster University vertritt die Auffassung, dass Leader ohne formale Ausbildung zur Führungskraft selbst informell Lernende werden müssen; eigentlich müssten sie »Führung« als »Fach« begreifen, in dem man lebenslang weiterlernt. Auf diese Weise, so argumentiert er, würden sie das Phänomen »Führung« mit der Zeit »allmählich überall erkennen: im Fernsehen, in Filmen, bei Kunden und Zulieferern, Angestellten und anderen Chefs«. Dadurch würden sie ihren eigenen, unverwechselbaren Führungsstil entwickeln. Dies ist entscheidend für die Authentizität, die gemeinhin als unerlässlich für echte Führungsstärke gilt. »Sei dir selber treu« mag formelhaft klingen, aber wenn Sie es nicht sind, wird man Ihnen mit Sicherheit auf die Schliche kommen.

Die Forschung spricht bei dieser Art des Lernens gewöhnlich von »Situativem Lernen« – bekannter als »Learning on the Job«. Lehren oder Berufsausbildungen, die sich zurzeit wieder wachsender Beliebtheit erfreuen, sind eine andere Form des situativen Lernens.** Als Kernelemente dieser Art des Lernens gelten:

Expertenwissen und -geschick kann aus den täglichen Erfahrungen im Betrieb und in der Gemeinschaft oder Familie gewonnen werden; spezifisches Wissen (über die Abläufe im Betrieb und die konkreten Gegebenheiten vor Ort/in der Branche) ist die Voraussetzung zum Erwerb von Sachkompetenz; Lernen ist ein sozialer Prozess; Wissen ist eingebettet in Praxis und wird durch ergebnisorientiertes Handeln geprägt.***

Warren Bennis vertritt in seinem Buch Learning to Lead**** die These, dass der alte Kommando-und-Kontrolle-Ansatz modernen Unternehmen nicht mehr angemessen ist. Diese bräuchten Organisations- und Beratungskompetenz und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit durch Selbstbeobachtung, Selbstprüfung, Gewissenserforschung, Lernen aus Fehlschlägen und die Förderung von Begabungen. Obwohl all dies stimmen mag, braucht man in krisenhaften Momenten dann doch genau dies: Kommando und Kontrolle. Und Fußballtrainer sind im permanenten Krisenmodus. Wie viele seiner Kollegen, die Thesen über Führung formuliert haben, begreift Bennis das Wesentliche nicht: Eine Führungskraft muss in der Lage sein, entsprechend den Anforderungen des Unternehmens und seiner Eigentümer eine Vielzahl von Führungstechniken anzuwenden. Carlo Ancelotti kann das, und er hat es ausschließlich gelernt, indem er sich auf seine Erfahrungen stützte und intelligent auf Situationen reagierte. Er ist ein Musterbeispiel für informelles Lernen – und für dessen Erfolgspotenzial. Es ist übrigens eine weitverbreitete Fehlwahrnehmung, dass Fußballer nicht intelligent seien. Nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein: Fußballer mögen selten gebildet sein, aber das schließt hohe Intelligenzgrade keineswegs aus.

Ein zunehmend häufiges Thema in der Literatur über Führung ist, dass Führungskräfte lernen müssen, »abzuschalten« und Abstand zu gewinnen zu den ständigen Krisen in ihrer Arbeit. Die meisten Führungskräfte werden Ihnen erzählen, wie schwierig das sei, aber es ist eine von Carlos größten Stärken.

Eine neuere Erhebung des Institute of Leadership and Management hat gezeigt, dass eine von acht Personen in Führungspositionen (13 Prozent) bezweifelt, dass Urlaube sich wirklich »lohnen«. Mehr als die Hälfte der Manager arbeitet während des Jahresurlaubs; sieben von zehn fühlen sich im Vorfeld eines Urlaubs gestresst; und fast 2 Prozent kehren gestresster aus dem Urlaub zurück, als sie es bei Urlaubsantritt waren.

Der Report behauptet des weiteren, dass Angestellte den Jahresurlaub eigentlich mit dem Vorhaben antreten, sich zu entspannen, abzuschalten und den Akku wieder aufzuladen, diese Effekte aber nicht eintreten. Mehr als die Hälfte aller Beschäftigten fühlt sich im Jahresurlaub gezwungen zu arbeiten. Sorgen wegen wachsender Arbeitsbelastung wurden als das größte Hindernis für Ruhe und Entspannung ausgemacht. Seit Technologien uns jederzeit und überall erreichbar machen, berichten überwältigende achtzig Prozent der Manager, dass sie im Urlaub regelmäßig ihre Mails checken.

Das ist nicht gut, und es gibt plausible Gründe, warum es unerlässlich ist, sich freizunehmen:

- • Niemand ist unersetzlich.

- • Sich-Losreißen ermöglicht Reflexion über Schwächen in Ihrer Führungsstruktur und Ihrem Betrieb.

- • Ihr Urlaub verschafft anderen die Gelegenheit, sich stärker einzubringen.

- • Regelmäßige Pausen erlauben Führungskräften, neue Kräfte zu tanken, auszuruhen, anderen Interessen nachzugehen und voller Energie zurückzukommen.

- • Urlaub verhindert Burn-out und Krankheit.

Carlo Ancelotti versteht wirklich, wie wichtig es ist abzuschalten (siehe Kapitel 10). Bevor er beispielsweise im Juli 2016 bei Bayern München anfängt, wird er einige Zeit zu Hause in Vancouver verbringen – wo er kocht, liest und Zeit mit der Familie verbringt. Aber gleichzeitig wird er sich Fußballspiele aus der ganzen Welt ansehen, mit zentralen Kontaktpersonen sprechen – und dabei in Ruhe lernen und in Ruhe Einfluss nehmen.

Carlo trennt weder scharf zwischen »Arbeits-« und »Ausruh«-Modus noch zwischen »Trainer« und »Familienmensch«. Im Gegenteil, er ist stets in beiden Bereichen voll engagiert – im Fußball und in der Welt. Wie Jean Lave und Etienne Wenger es ausdrücken: Führen lernen »umfasst den ganzen Menschen; es bedeutet nicht nur eine Beziehung zu bestimmten Aktivitäten, sondern eine Beziehung zu sozialen Gemeinschaften – es bedeutet, ein vollwertiger Teilnehmer, ein Mitglied, eine bestimmte Art von Mensch zu werden«.*****

In diesem Teil wird Carlo darüber berichten, wie er, ausgehend von seinen bescheidenen Anfängen im ländlichen Italien, die Führungskraft wurde, die er heute ist.

* http://executive-education.insead.edu/learning_to_lead

** In den meisten Ländern gibt es keine duale Ausbildung (also Lehre im Betrieb plus Berufsschule) wie in Deutschland, wie diese ausführlichen Erörterungen im englischen Original belegen. (Anm.d.V.)

*** M. Tennant: Psychology and Adult Learning, 2. Aufl., Routledge, 1999.

**** Basic Books, 2010; dt. Führen lernen. Führungskräfte werden gemacht, nicht geboren, München: Heyne, 1999.

***** J. Lave und E. Wenger, Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation (Cambridge University Press, 1991), S. 53.

9. Über Entwicklung

Die Saat wird gelegt

Ich wurde in eine sehr arme Familie geboren – mein Vater, meine Mutter, meine Schwester, mein Großvater und meine Großmutter, sie alle lebten zusammen im selben Haus. Mein Vater war Bauer; er arbeitete sehr hart. Er fing jeden Tag um vier Uhr morgens an und arbeitete bis sechs, sieben oder sogar acht Uhr abends. Ich lernte sehr viel von ihm, über Disziplin und die Bedeutung einer starken Arbeitsmoral – er war ein großes Vorbild. Auch mein Großvater arbeitete auf dem Feld.

Wir hatten zehn Kühe, um Milch und Parmesankäse zu produzieren. Das war die einzige Arbeit in der Gegend – es gab keine Industrie, nur Landwirtschaft. Geld verdienten wir mit dem Käse und mit ein bisschen Weinbau. Unser kleiner Weinberg diente aber überwiegend unserem eigenen Verbrauch; der Überschuss brachte nicht viel ein. Die wichtigste Einkommensquelle war der Käse. Das Problem war, dass es ein Jahr dauerte, bis er reif war und verkauft werden konnte, sodass mein Vater ein genaues Auge auf unsere Finanzen haben musste, damit das Geld bis zum »Zahltag« reichte. Dass man reich ist, merkt man daran, dass man nicht genau weiß, wie viel man auf dem Bankkonto hat. Mein Vater wusste bis auf die Centesima genau, was wir hatten. Wir mussten planvoll wirtschaften.

Diese Zeit brachte mir auch meine erste Lektion über die Stellung des Eigentümers. Als ich sehr klein war, musste man dem Landbesitzer fünfzig Prozent der Erträge abliefern. Am Anfang war ich aufgebracht, weil ich es nicht verstand. Wir rackerten uns auf den Feldern ab und hatten einen Riesenhaufen Getreide vor dem Haus, und dann erschien der Besitzer mit einem Stück Holz, steckte es in die Mitte des Haufens und sagte: »Das ist meins.« Bei den Hühnern war es genauso. Ich hasste diesen Menschen – aber so waren die Regeln. Ich habe meinen Vater niemals wütend auf diese Leute erlebt, niemals nervös, niemals aggressiv – er war immer zufrieden und ausgeglichen. Wir hatten kein Geld, aber ich erinnere mich an diese Zeit als eine wirklich glückliche Periode in meinem Leben, in der viel gelacht wurde. Wenn man nichts hat, weiß man nicht, wie arm man ist. Aber dann erkannte ich doch allmählich, dass es wichtig war, Geld zu haben – wie der Landbesitzer.

*

Als ich 1979 als Spieler zum AS Rom kam, ging ich direkt zum Präsidenten, um einen Vertrag zu verhandeln – damals gab es noch keine Berater. Ich war zwanzig Jahre alt, kam von einem Drittligisten und verlangte hundert Millionen Lire im Jahr*. Er sagte zu mir: »Du bist vollkommen verrückt.«

Zu der Zeit konnte man in einem guten Job vielleicht zehn Millionen Lire verdienen. Ohne einen Vertrag konnte ich natürlich nicht spielen, also sagte der Präsident zu mir: »Hör zu, es ist nicht so wichtig, was du verdienst. Wichtiger ist, was du sparst.«

»Bei hundert Millionen kann ich sehr viel mehr sparen«, erwiderte ich.

Wir kamen nicht weiter bis zu dem Tag, an dem meine Unterschrift gebraucht wurde, damit ich spielberechtigt war. Der Präsident bot mir zum Schluss zwanzig Millionen, und ich willigte ein. Ich hatte bloß eine so hohe Summe verlangt, weil ein älterer Freund (der meiner Ansicht nach wissen musste, wovon er redete) mir gesagt hatte, dass der Klub eine Menge Geld bezahlt habe, um mich unter Vertrag zu nehmen, sodass ich hundert Millionen verlangen solle. Kein Wunder, dass der Präsident dachte, ich sei übergeschnappt. Man sollte immer wissen, wovon man redet, bevor man eine Verhandlung eröffnet.

Aber zurück in meine Jugend: Als ich mit vierzehn auf die Fußballakademie des AC Parma ging, die weit weg war von meinem Elternhaus, versuchte ich jeden Tag nach der Schule und dem Training nach Hause zu fahren, was sehr strapaziös war. Im Jahr darauf zog ich in eine Art Internat in Parma, das in der Nähe des Trainingsgeländes lag. Genau genommen war es ein religiöses Kolleg, das der Priesterausbildung diente; deshalb wohnte ich dort nur, ging aber auf eine normale Schule draußen. In dem Kolleg zu wohnen war echt hart, aber es war eine großartige Erfahrung für mich. Zum ersten Mal fern von meiner Familie, lernte ich, dass ich meinen Tag selbst organisieren musste. Disziplin war gefragt: zur Schule gehen, dann zum Training, meine Sachen selbst waschen. Am Anfang war es schwer. Ich erfuhr auch, dass das Essen nicht überall so gut war wie zu Hause. In meiner Familie war gutes Essen sehr wichtig.

Bei der Planung meines Tages musste ich die Gebete in der Kapelle des Kollegs berücksichtigen, am Morgen und abends, bevor ich zu Bett ging. Alles war reglementiert. Wenn ich zum Training ging, musste ich mich trotzdem immer brav an- und abmelden, obwohl jeder im Kolleg wusste, dass ich für Parma spielte und wo ich hinging. Es gab keine Flexibilität.

Natürlich hatte meine Mutter nicht gewollt, dass ich von zu Hause fortging, weshalb ich in meinem ersten Jahr gependelt hatte. Doch am Ende sah sie, wie müde ich von der Hin- und Herfahrerei war und wie das meine Trainingsleistungen beeinträchtigte. Sie wusste, dass ich davon träumte fortzugehen – ich wollte Fußball spielen.

Jetzt fuhr ich nur noch an den Wochenenden nach Hause; samstags nach der Schule. Die Spiele waren meist am Sonntagvormittag. In der Regel brachte mein Vater mich zum Spiel – manchmal auch mein Onkel –, danach kam ich wieder nach Hause und blieb bis Montagmorgen, wenn ich zurück zur Schule fuhr. Das fiel mir jedes Mal echt schwer, und ich hatte Heimweh.

Von zu Hause fort zu sein war eine Erfahrung, an die ich mich nur schwer gewöhnte, weil ich in einem kleinen Dorf geboren und aufgewachsen war, wo jeder jeden kannte. Ich hatte sehr viele Freunde in meinem kleinen Dorf, aber ich war vorher noch nie in den Ferien oder überhaupt weg gewesen – am Strand war ich zum ersten Mal mit fünfzehn Jahren. In den Ferien blieb ich auf dem elterlichen Hof und fuhr höchstens mal ins etwa 50 Kilometer entfernte Parma. Das war damals eine kleine Weltreise, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln einen ganzen Tag dauerte, wie heute von London nach Vancouver.

Nach und nach lernte ich, mich anzupassen und Freundschaften zu schließen. Die vier Jahre auf dem Kolleg halfen mir, meine Schüchternheit und Scheu zu überwinden. Abgesehen von zweien oder dreien waren die meisten Mitschüler keine Fußballer. Sie stammten aus der Gegend um Parma und konnten aus dem einen oder anderen Grund nicht ihre örtlichen Schulen besuchen. Sie kamen alle aus ähnlichen Verhältnissen wie ich – von Bauernhöfen und aus kleinen Dörfern.

So richtig etwas über andere Regionen oder Nationalitäten erfuhr ich erst, als ich anfing, für Nils Liedholm zu spielen, meinen schwedischen Trainer bei der Roma. Er war der erste Ausländer, dem ich begegnete. Ich dachte, alle Schweden wären wie er, aber nach Liedholm übernahm ein anderer Schwede die Roma, Sven-Göran Eriksson, und ich begriff, dass Liedholm Liedholm war und nicht Schwede. Von ihm lernte ich Flexibilität. Keine Regel war so streng, dass sie immer beachtet werden musste. Das Training konnte für elf Uhr angesetzt sein, aber es fing erst um elf Uhr fünfzehn an, weil er zu spät kam. Manchmal fragten wir ihn, wieso, und er antwortete jedes Mal: »Weil ich für euch arbeite. Ich war damit beschäftigt, euch das Leben zu erleichtern.« Ich kam nie zu spät, aber es war okay, dass er zu spät kam. Wenn wir zu Mittag oder zu Abend aßen, durfte sich jeder aussuchen, was er essen wollte – alles wurde stets flexibel gehandhabt. Wenn man eine Entscheidung trifft, bedenkt man, was das für die davon Betroffenen bedeutet. Das tat Liedholm. Er war sehr clever.

Mitspieler

Als ich 1976, mit siebzehn Jahren, in die Profimannschaft von Parma wechselte, waren meine ersten Chefs die älteren Spieler, die mir Befehle gaben. Ich war der Kleine, und es gehörte zu meiner Lehrzeit, dass ich ihre Taschen überallhin tragen und manchmal ihre Fußballschuhe putzen musste. Ich wusste nicht, ob das fair war oder nicht. Es war eine stillschweigende Regel, dass die Jüngsten einfach taten, wie ihnen geheißen, also erhob ich keine Einwände. Ich hörte auch, dass die jungen Spieler bei Manchester United immer die Schuhe der Stammspieler putzen mussten. Der berühmte »Jahrgang 92« – Paul Scholes, Ryan Giggs, David Beckham und die Übrigen gewannen damals den FA Youth Cup für ManU – hat später erzählt, dass sie das unter Sir Alex gemacht hätten, als sie jung waren, aber ich glaube nicht, dass so etwas heute noch vorkommt.

Ich war nicht erfreut darüber, den größten Schreihals, der die meisten Befehle gab, als »Chef« zu bekommen. Ich sah mich nach dem wahren Wortführer um, dem wichtigsten Spieler des Teams. Also dem, der mehr Persönlichkeit und Einfluss hatte, der ein echter Profi war und ein Vorbild für den Rest. Bei Parma war das Lucio Mongardi.

Parma spielte damals in der dritten Liga, und Mongardi war einer der wenigen im Team, die schon in der Serie A gespielt hatten, mit seinem früheren Klub Atalanta Bergamo. Er kümmerte sich um mich, weil ich jünger war, und er erkannte meine Anlagen, ein echter Profi zu werden. Er lud mich manchmal zu sich nach Hause zum Mittag- oder Abendessen mit seiner Familie ein. Er war mein Orientierungspunkt als Mensch und auch als Spieler, weil er der Spielmacher in unserem Team war; diese Position war auch mein Ziel.

Sein Führungsstil überzeugte mich. Nur Befehle zu geben kam mir nicht richtig vor. Ich wollte behandelt werden wie die anderen – auch wenn ich jung war. Wenn ich nicht so viel wert war wie die anderen, wieso war ich dann in der Mannschaft? Vielleicht verdiente ich nicht so viel wie die anderen, aber wenn ich in der Mannschaft spielte, dann sollte man mich auch als Gleichwertigen behandeln. Mongardi war der Einzige, der so dachte: Alle in der Mannschaft sollten gleich sein.

Mongardi war nicht der Typ des arroganten Stars. Er missbrauchte seine Macht nicht, um die jüngeren Spieler herumzukommandieren und zu schikanieren, und das war eine wichtige Lektion für mich. Vielleicht war er auch so einfühlsam und verständnisvoll, weil er bereits in der Serie A gespielt hatte und jetzt wieder in die unteren Gefilde zurückgekehrt war. Er brauchte nichts mehr zu beweisen, und sein Ego hatte die richtige Größe.

Er war der Führungsspieler des Teams, obwohl er nicht die Kapitänsbinde trug. Das tat, wie damals in Italien üblich, der dienstälteste Spieler. Ich begriff, dass der Kapitän einfach bloß ein älterer Spieler war, und ich sah auch, dass Mongardi das war, was ich heute als »technischen Leader« bezeichne, sprich: der Spieler, der aufgrund seiner überragenden Technik eine Führungsrolle im Team einnahm. Mongardi hatte die Erfahrung aus der Serie A, das meiste Wissen auf dem Platz, und er war ein großartiges Vorbild für den Rest des Teams. Ich orientierte mich an seinem Verhalten, und als meine Chance kam, mit der Roma in der Serie A zu spielen, wusste ich dank ihm, was von mir erwartet wurde.

Trainer

Als ich zum AS Rom kam, brauchte ich nicht unter den Spielern nach dem Anführer zu suchen, denn der Leader war der Trainer. Der Kapitän hieß Agostino Di Bartolomei, war in Rom geboren und kam von der Fußballschule der Roma, aber der Anführer war er nur in den Augen von Leuten außerhalb des Kaders. Vielleicht war er der »politische Wortführer«. Er hatte einen guten Draht zur Presse, zu den Fans und zum Verein, und vielleicht sah auch der Trainer in ihm einen Anführer, aber unter uns Spielern wurde er nicht so gesehen. Er füllte seine Rolle aus, in der Kabine war er jedoch einer von uns.

Für mich war es Trainer Nils Liedholm, der den Kader führte – was ungewöhnlich war. Liedholm war ruhig, aber stark. Als ich später selbst Trainer war, traf ich ihn wieder, aber ich war ein bisschen verkrampft. Er war noch immer wie ein Vater für mich. Im Russischen sagt man: Der Boss hat nicht immer recht, aber er ist immer der Boss – und genau so erging es mir mit Liedholm.

Aufgrund seiner natürlichen Autorität pflegte er nicht einmal zu antworten, wenn man ihn herausforderte; er stellte einem einfach eine Gegenfrage, und man wusste, was man zu tun hatte. Am Ende meiner ersten Saison bei der Roma beschloss ich, mir gemeinsam mit einem Mannschaftskameraden eine Wohnung zu suchen, um aus der Unterkunft auf dem Trainingsgelände ausziehen zu können. Wir suchten Liedholm in seinem Büro auf und erklärten unser Vorhaben.

»Seid ihr euch sicher?«, fragte er. »Ja«, sagten wir, »wir sind uns sicher.« – »Okay, kein Problem für mich«, sagte er, »aber ich denke, dass ihr dann beide mit dem Nachwuchs trainieren müsst, nicht mit der ersten Mannschaft. Wenn ihr mit der ersten Mannschaft trainieren wollt, müsst ihr hier bleiben und auf dem Trainingsgelände wohnen.« Wir blickten einander an und sagten unisono: »Okay, wir bleiben auf dem Trainingsgelände.«

Manchmal werden Spieler in einem Kader unzufrieden und klagen über den Trainer, aber niemand sprach schlecht über Liedholm. Alle hatten totalen Respekt vor ihm. Als der Brasilianer Falcao zu uns kam, gab Liedholm ihm seinen Segen und die Führungsvollmacht. Falcao war ein Vollprofi. Man erkennt sofort, wenn man einen Führungsspieler vor sich hat – gar nicht mal an den technischen Fähigkeiten, sondern an der Persönlichkeit und dem Charakter. Falcao war einer der ersten ausländischen Spieler, die ich traf, und es war, als käme er von einem anderen Stern. Er war unseren Trainingsstil nicht gewohnt, also musste er sich anpassen. In Brasilien trainierten sie viel mit dem Ball, in Italien zur damaligen Zeit eher nicht so viel.

Liedholm begann unsere Trainingseinheiten langsam zu verändern – nicht nur, um Falcao zu helfen, sondern auch, weil er von ihm lernte. Wir absolvierten jetzt mehr Einheiten mit dem Ball. Liedholm veränderte unser Training ein bisschen und Falcao sich selbst, sodass man sich in der Mitte treffen konnte. Wenn ein Kader Spieler aus mehreren verschiedenen Kulturen versammelt, nehmen die Spitzentrainer das Beste aus jeder Kultur. Was Falcao mitbrachte, war eine Einstellung, die fragte: »Wo ist der Ball? Wieso trainieren wir nicht häufiger mit dem Ball?«

Kommunikation ist hier entscheidend – sie ist die Grundlage jeder Beziehung: was man sagt, wie man es sagt und wann man es sagt. Jeder hat seinen eigenen Charakter und seine Art der Kommunikation. Es gibt Spieler, die brauchen Anreize, und es gibt jene, die lieber delegieren, während wieder andere Spieler Wasserträger sind, die sich am wohlsten damit fühlen, klare Anweisungen zu befolgen. Ein Trainer muss all diese Persönlichkeitsunterschiede berücksichtigen, und er muss zuhören, um zu erfahren, was jeder Spieler denkt. Denn damit Spieler alles geben, müssen sie überzeugt sein von dem, was sie tun. Der Trainer muss bereit sein, zuzuhören und seine Vorstellungen zu verändern, wenn das die Chance auf größeren Erfolg birgt. Das war eine Lektion von Liedholm, die mir später in meiner Karriere sehr nützlich war – etwa als ich Andrea Pirlos Position veränderte oder mit Sergio Ramos über einen Einsatz im Mittelfeld sprach.

Liedholm hatte solches Zutrauen in seine Autorität, dass er den Spielern sehr viel Verantwortung übertrug. In seiner Taktik war er nicht strikt. Er gab uns immer ein paar Informationen, nicht sehr viele, und die Spieler hatten auf dem Rasen gewisse Freiheiten, was natürlich für ein besseres Verhältnis zum Trainer sorgte. Auf diese Weise schuf er neue Führungspersönlichkeiten. Falcao wurde Trainer, ich bin Trainer, und Liedholm war unser Leitbild.

Er scheute sich nie davor zu delegieren – sei es im Spiel an die Spieler oder im Training an die Konditions- und Fitnesstrainer. Obwohl er für sein Leben gern auf dem Platz stand, griff er nur sehr selten ein, nämlich dann, wenn er etwas sah, das total daneben war. Aber selbst dann wurde er nicht wütend, sondern agierte behutsam. Es war ein anderer Trainingsstil im Vergleich zu heute, und Liedholm stand wirklich furchtbar gern auf dem Platz, um die Spieler zu unterweisen – lieber in Technik als in Taktik übrigens. Er liebte es, die Spieler in Details zu verbessern, und mehr ist bei Topspielern auch gar nicht nötig. Er konnte sich zwei Stunden lang mit einer einzigen technischen Übung aufhalten.

Liedholm war durch und durch Profi, selbst wenn er scherzte – was man von den Spielern nicht immer behaupten konnte. Heute sind die Spieler professioneller – viele betrachten den Fußball tatsächlich als ihren Beruf. Als ich meine aktive Karriere begann, dachten wir einfach, dass es großartig war, Fußball zu spielen und dafür auch noch bezahlt zu werden. Das Leben war schön. Und es ist wichtig, sich daran zu erinnern – denn auch heute wollen die Spieler letztendlich nichts anderes als spielen.

Was sich grundlegend verändert hat, ist der Status der Spieler. Heute treffen sie ihre eigenen Entscheidungen, aber zu meiner aktiven Zeit waren wir das Eigentum des Vereins. Wir wussten nie, was in der kommenden Saison mit uns passieren würde, weil es nicht unsere Entscheidung war – wir waren in fremdem Besitz. Ich wusste nicht, ob ich im darauffolgenden Jahr mehr Geld verdienen könnte oder den Klub verlassen müsste. Heute sorgen die Spieler mehr für sich selbst und sind stärker Herren ihres eigenen Schicksals. Weil die Situation, was Verträge und Gehälter betrifft, heute so anders ist als in der Vergangenheit, muss ich anerkennen, dass Spieler als Individuen mit persönlichen Wünschen und Vorstellungen behandelt werden wollen.

Wäre ein Trainer wie Liedholm im heutigen Fußball erfolgreich? Ja, natürlich – weil er sich anpassen würde. Er verstünde, dass diese neue Professionalität intensiver ist, dass es weniger Gelegenheit für Spaß gibt. Auf dem Trainingsgelände arbeiten die heutigen Spieler immer hart, weil es ihr Beruf ist. Für mich bemisst sich Professionalität an der Intensität im Training – der physischen, aber vor allem der mentalen. An dieser Intensität müssen moderne Trainer zusammen mit den Spielern arbeiten.

Natürlich gibt es heute sowohl für die Spieler als auch die Trainer abseits des Platzes ganz andere Belastungen und Ablenkungen als früher. Aber als Trainer kann ich nur klarstellen, welches Verhalten ich erwarte: Die Spieler sollen vernünftig essen, einen verantwortungsvollen Umgang mit Alkohol pflegen und ausreichend schlafen, kurz: ein normales Leben führen. Und sie sollen in der Lage sein, sich in die Gruppe einzufügen. Jeder hat das Recht auf ein Privatleben außerhalb des Vereins, und wenn ein Spieler diese Dinge beherzigt und in seinem Job hart arbeitet, dann bin ich zufrieden mit ihm.

Es war während meiner Zeit bei der Roma, dass mir zum ersten Mal eine Führungsrolle angetragen wurde. Sven-Göran Eriksson war Nils Liedholm nachgefolgt, und Agostino Di Bartolomei hatte den Verein verlassen, also bat Eriksson mich, das Kapitänsamt zu übernehmen. Ich dachte mir: »Alles, was ich tun muss, ist, die Armbinde zu nehmen, mit dem Schiedsrichter zu reden, die Münze zu werfen, die Seitenwahl zu erledigen und nach dem Spiel mit der Presse zu reden; macht mich das jetzt zum Führungsspieler?« Ich war immer überzeugt gewesen, dass der Kapitän dem Team ein Beispiel geben müsse – und zwar nicht mit dem, was er sagt, sondern mit dem, was er tut.

Die Übernahme der Kapitänswürde veränderte meine Vorstellung von Professionalität und richtigem Verhalten nicht, aber natürlich spürte ich eine größere Verantwortung. Nicht einmal so sehr gegenüber meinen unmittelbaren Mitspielern – da änderte sich nichts. Mit der Armbinde war ich derselbe wie vorher. Am stärksten veränderte sich mein Verhältnis zu den Nachwuchsspielern, die in den Kader aufrückten. Nun konnte ich für sie ein ebensolcher Orientierungspunkt sein, wie Mongardi es bei Parma für mich gewesen war. So wie er sich meiner angenommen hatte, versuchte auch ich, mit den jüngeren Spielern ins Gespräch zu kommen und mich um sie zu kümmern. Ich wusste noch sehr gut, wie es mir als Neuling ergangen war, und ich wollte nicht, dass unsere jüngeren Spieler dieselben schlechten Erfahrungen machten. Ich versuchte ihnen sowohl Informationen als auch Unterstützung zu geben – und natürlich mussten sie nicht meine Schuhe putzen.

Als ich bei der Roma Kapitän war, wurde mir klar, welche Verantwortung mit einer Führungsrolle einhergeht und dass Führen nichts damit zu tun hat, wie man sich selbst sieht, sondern wie andere einen sehen. Es war meine Aufgabe, Vorbild zu sein. Jedes Team hat seine Regeln, geschriebene und ungeschriebene – und der Erste, der diese Regeln beachten muss, ist der Kapitän. Der Trainer setzte die Regeln, aber es war meine Aufgabe, ihnen Respekt zu erweisen. Bei Liedholm herrschte, wie ich schon sagte, Flexibilität, aber bei Eriksson ging es strenger zu. Der AS Rom war für Eriksson ein großer Klub, sodass er die Regeln vielleicht brauchte, um sein Selbstvertrauen zu stärken; Liedholm besaß so viel Selbstvertrauen, dass er es sich leisten konnte, entspannter zu sein.

Liedholms Glaube an sich selbst rührte nicht nur daher, dass er so viel über das Spiel wusste und als Trainer erfolgreich war, sondern auch von seinem einstigen Status als einer der besten Spieler der Welt. Er selbst sprach über diese Zeit immer mit viel Humor und Selbstironie. In den 50ern hatte er zusammen mit zwei anderen großen schwedischen Fußballern – Gunnar Gren und Gunnar Nordahl – den berühmten »Gre-No-Li-Sturm« bei Milan gebildet. Uns erzählte er immer: »Drei Jahre lang habe ich im San Siro keinen einzigen Fehlpass gespielt, und als mir schließlich einer unterlief, war das ganze Stadion so erschrocken, dass ein lautes ›Ooooooh!‹ erklang.«

»Glauben wir nicht«, sagten wir dann und lachten. Aber auch bei Milan erzählte man sich die Geschichte noch zu meiner Zeit: Am Ende seiner Karriere applaudierte das ganze San-Siro-Stadion fünf Minuten lang, nachdem er einen Fehlpass gespielt hatte – eine Anerkennung für jahrelange Unfehlbarkeit, aber in erster Linie eine Liebeserklärung.

So entspannt Liedholm auch war – es gab doch Dinge, auf die er sehr streng achtete: Man muss seine Mannschaftskameraden respektieren; man muss den Trainer respektieren; man streitet nicht auf dem Trainingsgelände; man redet nicht schlecht über seine Mitspieler. Dies waren die Regeln, über die er nicht mit sich verhandeln ließ.

Es dürfte auf der Hand liegen, dass ich sehr viel von Liedholm gelernt habe. Er war und ist immer noch mein wichtigstes Vorbild.

Die Nationalmannschaft

Mein Debüt in der A-Nationalmannschaft gab ich 1981 bei der Mundialito (Mini-WM) in Uruguay, einem Turnier, an dem neben Uruguay und uns auch Brasilien und die Niederlande teilnahmen. Im ersten Spiel gegen die Niederländer (1:1) traf ich nach sieben Minuten. Es war der zweitschnellste Treffer eines Neulings in der Geschichte der italienischen Nationalmannschaft. Ich brachte es auf sechsundzwanzig Einsätze für das Nationalteam und erzielte nie wieder ein Tor.

Nach dem Spiel fuhren wir zurück zu unserem Hotel, um uns vor der nächsten Partie gegen Uruguay in Montevideo etwas auszuruhen, aber zwei meiner Teamkollegen, Claudio Gentile und Marco Tardelli, sagten zu mir: »Lass uns ausgehen – wir müssen feiern.« Mir war echt nicht wohl dabei, denn ich war erst einundzwanzig und wusste nicht, ob der Trainer es erlauben würde. Durfte ich nach gerade mal einem Spiel schon ausgehen?

»Du musst mitkommen«, insistierten die Spieler. »Du musst uns ein Bier ausgeben, weil du das erste Tor geschossen hast.«

»Aber was ist mit dem Trainer?«

»Mach dir keine Sorgen wegen des Trainers – wir sind ja bei dir.«

Also zogen wir los auf ein Bier, nichts Verrücktes. Wir redeten bloß und tranken ein paar Bier, aber als wir im Taxi zum Hotel zurückkamen, war es ein Uhr morgens, und wer stand wohl, die Arme verschränkt und mit grimmiger Miene, direkt vor dem Hotel? Der Trainer natürlich – die imposante Gestalt von Enzo Bearzot.

»Was machen wir jetzt?«, fragte ich, leicht in Panik.

»Keine Sorge, keine Sorge – wir gehen hinten rum.«

Wir nahmen den Hintereingang, durch die Tiefgarage, und fuhren im Aufzug nach oben in unser Stockwerk. Die Tür öffnete sich – und da stand der Trainer und wartete auf uns. »Du und du«, sagte er zu Gentile und Tardelli, »ihr geht ins Bett.«

»Und du«, sagte er zu mir, »kommst mit mir.« In diesem Moment wusste ich, wer führen und wer folgen würde. Bearzot sagte mir, dass ich mich zu leicht habe beeinflussen lassen, und er erklärte mir unmissverständlich, wie ich in Zukunft reagieren solle: »Hör dir ruhig alles an«, sagte er, »aber triff dann immer deine eigene Entscheidung.«

Der Unterschied zwischen Bearzot und Liedholm lässt sich schön an einer ähnlichen Episode illustrieren, die sich in Rom abspielte: Zusammen mit zwei anderen Roma-Spielern und ein paar Mädchen saßen wir eines Abends im Auto vor unserem Mannschaftshotel. Liedholm kam gerade aus dem Hotel, und als er uns erblickte, kam er herübergeschlendert. Wir konnten nirgendwohin, also warteten wir einfach auf den fälligen »Anschiss« vom Trainer. Am Wagen angekommen, bedeutete er uns, die Scheibe herunterzukurbeln, was wir taten, und dann spähte er hinein und fragte ganz ruhig: »Ist da noch ein Plätzchen für mich frei?«

Das war der Unterschied zwischen Bearzot und Liedholm – aber beide waren sehr erfolgreiche Trainer. So wie ich nun mal bin, wurde eher Liedholm als Bearzot mein Vorbild, aber ich habe damals gelernt, dass ganz unterschiedliche Stile gleichermaßen effektiv sein können.

Ich könnte nicht so streng sein, wie Bearzot es war. Als ich für ihn spielte, bestand er immer darauf, dass wir Mann gegen Mann spielten – auch noch bei der WM 1986. Mann gegen Mann, jedes Mal. Natürlich war dieser Ansatz perfekt für meinen Freund Gentile. Die Trainer sagten Gentile jedes Mal: »Du musst alles treten, was sich bewegt auf dem Spielfeld. Auch den Ball. Wenn es der Ball ist, dann ist das eine Zugabe.« Gentile deckte die besten Spieler – Zico, Diego Maradona –, und er war wie eine Klette.

Ich war es nicht gewohnt, Mann gegen Mann zu spielen, weil Liedholm uns mehr Freiheit ließ, in Räumen zu verteidigen. 1984 hatte die Nationalmannschaft ein Freundschaftsspiel in Bologna, und ich war Ersatzspieler. Als Bearzot mich irgendwann einwechselte, sagte er mir: »Du deckst die Nummer 10.« Einmal im Spiel, versuchte ich diese Nummer 10 zu entdecken. Ich konnte die Nummer 3 sehen, die Nummer 14, die Nummer 15 – aber ich fand die Nummer 10 nicht. Von der Bank schrie Bearzot: »Deck die Nummer 10!« Wo steckte der Kerl? Nun, er war ausgewechselt worden, ohne dass Bearzot es gemerkt hatte. Am Ende der Partie war er wütend auf mich und sagte: »Ich hatte dir doch gesagt, du sollst die Nummer 10 decken!« Ich versuchte zu erklären, dass sie nicht auf dem Platz gewesen sei, aber mit Bearzot konnte man nicht diskutieren.

Italien war 1982 Weltmeister geworden, und wir gingen als Mitfavorit in das Turnier von 1986. Es sollte in Mexiko stattfinden, in dreitausend Metern Höhe. Wir gingen mitten im Winter in Italien auf einen Berg, aber am Morgen trainierten wir nicht. Wir rannten nicht, wir liefen nicht – stattdessen redeten wir. Einige Spieler fragten sich: »Wie können wir uns so auf eine WM vorbereiten?« Aber niemand wollte den Trainer in Frage stellen. Und das ist nie eine gute Arbeitsgrundlage. Wir waren schnell wieder daheim.**

Das System

Als ich den AS Rom 1987 verließ und zu Milan ging, war ich zwar schon ein gestandener Spieler, aber zugleich natürlich der Neuling. Franco Baresi war der Kapitän, aber von seiner Persönlichkeit her kein geborener Führungsspieler. Abseits des Rasens redete er nicht viel, aber auf dem Spielfeld war er sehr wortreich – redete über die Einstellung der Mannschaft, über das Stellungsspiel und so weiter. Manchmal hat ein Führungsspieler sowohl die technischen Fähigkeiten als auch die Persönlichkeit, aber häufiger verteilen sich diese Führungsrollen auf mehrere Spieler. Einer ist vielleicht ein Leader qua Technik, ein anderer qua Persönlichkeit.

Als ich zu Milan kam, hatte der Klub harte Zeiten hinter sich. Nach einer fantastischen Phase in den 1960er- und 1970er-Jahren, als Milan je zweimal den Europapokal der Pokalsieger und den der Landesmeister gewann und zuletzt 1979 die zehnte italienische Meisterschaft, waren die 1980er nicht freundlich zu Milan gewesen. Der Klub war 1980 wegen illegaler Wettgeschäfte zum Zwangsabstieg verurteilt worden und dann mehrfach auf- und wieder abgestiegen, bevor 1986 Silvio Berlusconi den Verein kaufte und in den Kader investierte.

Zu Beginn meiner Milan-Zeit gehörte ich zu den wenigen Spielern, die schon etwas gewonnen hatten. 1983 war ich mit dem AS Rom Meister geworden, wir hatten 1984 im Finale des Europapokals der Landesmeister gestanden, und ich galt zu der Zeit als einer der besten Mittelfeldspieler Italiens. Das verschaffte mir einen anderen Status in der Gruppe. Obwohl ich neu war, wurde ich wegen meiner Vorgeschichte, meiner Leistungen und meines technischen Könnens als Führungsspieler anerkannt. Natürlich nicht wegen meines Verhaltens, denn mein Verhalten kannten sie noch nicht.

Frühere Leistungen helfen einem immer, wenn man in ein neues Team kommt. Man wird schneller respektiert. Als ich als Trainer zu Real Madrid kam, hatte ich bereits zweimal die Champions League gewonnen, und die Spieler hatten auf Anhieb jede Menge Respekt vor mir. Später werden sie einen aufgrund des Trainings und des Führungsstils beurteilen, aber am Anfang hat man einen Vorteil. Diese Zeit muss man nutzen, um einen Draht zu den Spielern schaffen – und nicht für Ego-Trips. Klar könnte ich damit prahlen, was ich alles gewonnen habe, aber das würde mich umgehend den Respekt der Spieler kosten. Als ich als Spieler zu Milan kam, wurde ich für meine Vergangenheit respektiert, aber das trug nur bis zur ersten Trainingseinheit. Dann schauen die Mitspieler nur noch, was du aktuell draufhast.

Milan hatte drei hervorragende holländische Spieler: Frank Rijkaard, einen physisch starken, talentierten Verteidiger; Marco van Basten, einen fantastischen Techniker; und Ruud Gullit, einen kompletten Fußballer und starken Charakter. Ruud war einer der Führungsspieler, der immer versuchte zu motivieren und jemandem, wenn nötig, Feuer unter dem Hintern zu machen. Die Holländer waren offenbar die stärksten Persönlichkeiten im Team.

Doch trotz all der starken Charaktere und meiner eigenen Position in der Gruppe war es letztlich das System, das das Team zusammenhielt und stabilisierte. Das System musste immer eingehalten werden. Das war Trainer Arrigo Sacchis Credo. Baresi, Gullit und ich wurden zum Rückgrat des Spiels, weil wir das System verinnerlicht hatten. Sacchis Taktik unterschied sich damals von der jedes anderen Trainers. Er wollte den schnellen Durchbruch, also musste Baresi aus der Abwehr hoch aufrücken; Gullit, einer der besten Stürmer der Welt, musste echt hart schuften; und meine Aufgabe war es, als Bindeglied zwischen Abwehr und Angriff zu fungieren, indem ich den Ball schnell weiterleitete. Mittlerweile haben manche Trainer Sacchis Idee kopiert: hoch stehen und pressen, den Ball in vorgerückten Positionen erobern und dann schnell zuschlagen. Tempo ist das wichtigste, Ballbesitz sekundär.

Sacchis Weg zum Trainer von Milan war ungewöhnlich gewesen. Er war kein berühmter Spieler. Sein Vater besaß eine Schuhfabrik, und Arrigo verkaufte deren Produkte in den 1970er-Jahren in Holland. Damals hatte Ajax das Konzept des »Voetbal total« entwickelt, bei dem Spieler die Positionen wechseln durften und alle zusammen Angriff und Verteidigung spielten. Sacchi war fasziniert von dieser Idee und studierte die Ajax-Spielweise bei jeder Gelegenheit. Er kehrte dann nach Italien zurück, wurde Trainer und arbeitete sich durch die Ligen nach oben, bis er schließlich bei Milan landete. Zu uns kam er mit frischen, unverbrauchten Ideen über Fußball.

Weil Gullit, Baresi und ich die Schlüsselspieler zur Umsetzung seiner Ideen waren, agierten wir sozusagen als seine Stellvertreter auf dem Rasen. Sacchi hatte mich – trotz der von Galliani und Berlusconi geäußerten Zweifel an meiner Fitness – verpflichtet, damit ich das Zentrum des Teams bildete. Er war überzeugt, dass ich die nötige Spielintelligenz besaß, um seine Ideen umzusetzen.

Wenn Sacchi einen Spieler kaufte, dann recherchierte er nicht nur über dessen technische Fähigkeiten, sondern auch über seine Persönlichkeit – sein Privatleben und sein Verhalten. Er verriet mir, dass er seinen Freund losgeschickt habe, der zwei Wochen lang unsere Trainingseinheiten bei der Roma beobachtete und ihm über meine Einstellung im Training berichtete. Er wollte sichergehen, dass ich mich professionell verhielt. Er wusste, was er wollte und wie hart wir arbeiten müssten, um es zu erreichen, aber er wusste auch, dass wir bei einer erfolgreichen Umsetzung seiner Ideen sämtliche Teams der Serie A schlagen konnten.

Ungeachtet meiner vorherigen Knieprobleme musste ich bei Milan noch härter arbeiten als zu meiner Zeit beim AS Rom – härter, als ich je zuvor gearbeitet hatte. Die Aufgabe, die Sacchi mir zugedacht hatte, erforderte, dass ich mich sehr viel vor und zurück bewegte, um Baresi beziehungsweise Gullit zu unterstützen. Um zu gewährleisten, dass wir die genaue Distanz kannten, die wir zueinander haben mussten, band Sacchi uns manchmal mit einem Seil zusammen. Am Anfang dachten wir, er ist verrückt. Ich verlor in diesen ersten drei Spielzeiten unter Sacchi sechs Kilo an Gewicht. Als ich einmal zu Besuch nach Hause kam, öffnete meine Mutter die Tür und sagte: »Wer bist du? Sie versuchen, meinen Sohn umzubringen!«

Die ruhige Philosophie – Entwicklung

- • Regeln können elastisch sein, aber wie bei einem Luftballon gibt es Grenzen. Lassen Sie alle wissen, wo Ihre Grenzen liegen.

- • Selbstvertrauen erzeugt Vertrauen. Mit den Worten von Mike dem Schwindler in David Mamets Thriller Haus der Spiele (USA 1987): »Warum nennt man es Bauernfängerei? Weil Sie mir Ihr Vertrauen schenken? Nein, weil ich Ihnen meines schenke.« Große Führungspersönlichkeiten schenken Vertrauen.

- • Es kann schwierig sein, sich selbst als Führungsperson zu sehen. Vergessen Sie nicht: Sie haben den Job bekommen, also glaubt man an Sie. Vertrauen Sie diesem Urteil.

- • Die allermeisten Menschen tun ihre Arbeit gern. Zerstören Sie diese positive Einstellung nicht.

- • Intensität ist gut. Aber vergessen Sie nicht: Sie müssen
nicht gemein sein, um ernst genommen zu werden.

* Ca. 65000 Euro – für heutige Verhältnisse fast schon bescheiden. (Anm.d.V.)

** Italien schied im Achtelfinale gegen Frankreich aus (0:2). Ancelotti wurde in keinem WM-Spiel eingesetzt. (Anm.d.V.)

Paolo Maldini über Ancelotti

Carletto bleibt, was er immer für mich gewesen ist. Er schafft es, auch direkt vor dem Champions-League-Finale Witze zu reißen. Wir waren eine Familie bei Milan, und Familien tun das nun mal. Für Carlo ist die Idee der Familie der Ausgangspunkt von allem. Er wird nie wütend – na gut, fast nie. Ich bin mir sicher, jeder Spieler kennt vielleicht eine Geschichte darüber, wie er in der Kabine ausgerastet ist.

Von all den Führungsstilen, die ich kennengelernt habe, ist seiner definitiv der am wenigsten problematische. Er hält seine eigenen Sorgen und Probleme von der Mannschaft fern und schenkt ihr damit Ruhe. Von Zeit zu Zeit jedoch gerät selbst der geduldigste Mensch auf Erden aus der Fassung.

Meine Lieblingsepisode trug sich während der Saisonvorbereitung in Lugano zu, als er nach einem Freundschaftsspiel gegen die Schweizer Nationalmannschaft explodierte. Er sah aus, als hätte er den Verstand verloren. Er sagte die schlimmsten Dinge zu uns, überschüttete uns mit Beleidigungen – schreckliche, unverzeihliche Entgleisungen, die ich hier unmöglich wiederholen kann. Er brüllte immer weiter, sodass ich irgendwann einfach lachen musste. Er war vollkommen neben sich, und ich hatte ihn noch nie so erlebt. Er war puterrot, und neben ihm saß Adriano Galliani mit einer knallgelben Krawatte. Zusammen sahen sie aus wie ein Regenbogen.

Zwei Tage später kam er zu uns und bat uns um Verzeihung. Er konnte nie durch und durch böse sein. Tief im Innern ist er ein Teddybär. Das Geheimnis unserer Erfolgsbilanz ist die Tatsache, dass er ein normaler Typ ist. Er muss nicht der »Special One« sein, um zu gewinnen. Seine innere Ruhe genügt. Und er hat auch kein Bedürfnis, vor laufenden Fernsehkameras eine Show abzuziehen.

Carletto und ich hatten immer eine angenehme und enge Arbeitsbeziehung, in der wir über alles sprechen konnten. Jedes Mal, wenn er die Beherrschung verliert, kommt er hinterher unweigerlich zu mir und fragt: »Paolo, hatte ich unrecht?« Carlo will nicht alles allein machen, er will Menschen mitnehmen, und er kann delegieren, was ein Zeichen seiner Intelligenz ist. Das ist der Grund, warum er gewinnen kann, egal wohin er geht: beim AC Mailand, bei Chelsea, bei Real Madrid – überall. Sein Wissen über den Weltfußball ist enorm. Er hat ungeheuer viel Erfahrung, was jeden Aspekt des Spiels betrifft. Schon als Spieler war er ein herausragender Organisator und konnte das Spiel lesen wie kaum ein zweiter. Eigentlich kann man, wenn man fair sein will, keine schlechte Meinung von ihm haben – weder in professioneller noch in menschlicher Hinsicht.

Beim AC Mailand hatten wir seit den Zeiten von Arrigo Sacchi sehr viele Trainer. Fast alle waren Siegertypen, aber jeder hat die Gruppe auf seine Weise geführt. Würde ich gefragt, wer in jenen Jahren – unabhängig von Trainingsmethoden und Erfolgen – die höchste Lebensqualität schuf, müsste ich sagen, es war Carletto. Als er nach Milanello kam, war er noch ziemlich unnachgiebig und nicht sehr offen für taktische Neuerungen, aber im Lauf der Zeit entwickelte er sich weiter. Und wir entwickelten uns mit ihm, denn einem solchen Mann muss man Spieler geben, die reif genug sind, um ihn nicht auszunutzen. Alles, was wir taten, basierte auf gegenseitigem Vertrauen. Es hat im Laufe der Jahre immer wieder einzelne Spieler gegeben, die versuchten, dieses Vertrauen zu missbrauchen, aber wir sorgten schnell dafür, dass sie verstanden, wie sie sich zu benehmen hatten. Vor allem erklärten wir ihnen, dass sie Carletto immer zu respektieren hatten – komme, was da wolle. Und zwar wegen des traumhaften Fußballs, den er anscheinend hervorzaubern kann, und dafür, wie er mit seiner Mannschaft spricht und wie er sich abseits des Spielfeldes verhält.

Jeder für dieses Buch Befragte wird ihn auf seine Art beschreiben. Für mich ist er ein Freund, und ich vermisse ihn.

10. Über Werte

Mit dem Wahnsinn zurechtkommen

Leute, die nicht unmittelbar mit Fußball zu tun haben, fragen mich manchmal, wie ich es anstelle, mit dem »Wahnsinn« zurechtzukommen, in den der Fußball sich verwandelt hat. Für mich ist es normal. Ich kenne nichts anderes, seit ich vor etwa vierzig Jahren von zu Hause wegging. Ich war fast zwanzig Jahre lang Spieler und bin inzwischen noch länger Trainer. Ich kenne nur diesen Wahnsinn.

Natürlich sehe ich die Statistiken. In England ist der Job mit der höchsten Fluktuation Zimmermädchen, gleich dahinter kommt Fußballtrainer. Die League Managers Association schickt mir jeden Monat ihr Heft, und ich bin schockiert und traurig, wenn ich sehe, dass die Definition eines »Langzeit-Trainers« in England lautet, dass er seit mehr als 27 Monaten im Amt ist. In Italien läge der Zeitraum wahrscheinlich eher bei 27 Stunden…

Ich sehe auch, dass, wie erwähnt, über die Hälfte der Fußballtrainer in England nie mehr einen Job bekommt, wenn ihr erster Verein sie gefeuert hat. Sie kommen nie mehr zurück ins Spiel. Ich weiß noch, wie nahe ich in meinem ersten Job bei Reggiana einem Rauswurf war – wir waren nach sieben Spielen Tabellenletzter. Das Einzige, was mich rettete, waren mein Nachruhm als Spieler und meine Herkunft aus der Region. Heute empfinde ich Dankbarkeit dafür, dass ich es in diesem Beruf ganz nach oben geschafft habe – weil ich weiß, dass es auch ganz anders hätte kommen können.

Viele sagen, der Wahnsinn komme von den Fans. Nun, in meinem Job gibt es, wie bereits erwähnt, drei Dinge, die ich nicht steuern kann: den Präsidenten, die Fans und die Medien. Deshalb habe ich mir angewöhnt, mir über diese drei Faktoren nicht allzu viele Gedanken zu machen. Welchen Sinn sollte das haben? Ich möchte an dem arbeiten, was ich beeinflussen kann, und das ist mein Verhältnis zu den Spielern. Das ist meine einzige Aufgabe. Zugegeben, auch hier kann eine Portion Wahnsinn ins Spiel kommen, aber zumindest kann ich das Chaos in Grenzen halten.

Wahnsinn hin oder her: Ich liebe meine Arbeit. Ich respektiere die Menschen, mit denen ich arbeite, und ich habe ihren Respekt. Trainer ist die perfekte Aufgabe. Wenn ich schon kein Spieler mehr sein kann, dann ist Trainer genau das, was ich will. Man sagt, wenn man einen Job hat, den man liebt, dann fühlt sich kein einziger Tag im Leben wie Arbeit an, und das stimmt.

Ich profitiere sehr davon, dass ich mit den absoluten Spitzenkönnern unserer Branche arbeite. Ich meine damit diejenigen, die alle drei Kriterien für einen Spitzenspieler abdecken: erstens ihr individuelles Talent; zweitens ihr kontextbezogenes Talent – wie sie sich kulturell einfügen; und drittens ihr Teamtalent – wie viel sie zum Erfolg der Mannschaft beitragen. Eine Begabung ist nie vollständig, wenn der Spieler sie nur für sich nutzt. Um ein großer Champion, ein wahrhaft großer Spieler zu sein, genügt es nicht, bloß individuelles Talent zu haben. Alle wissen vielleicht, dass du sehr talentiert bist, aber um fuoriclasse zu sein, wie wir in Italien sagen, also außergewöhnlich, musst du alles haben. Zu beobachten, wie diese Talente sich im Gefüge einer Mannschaft entfalten, ist fantastisch.

Vorbilder

Ich hoffe, ich habe auf den Seiten dieses Buches klargemacht, wie wichtig es ist, »Orientierungspunkte« zu haben – also Menschen, die ein Beispiel geben und als Vorbilder fungieren, indem sie die richtigen Dinge tun. Ich für meinen Teil blickte als sehr junger Mensch auf zu Sandro Mazzola – nach meinem Vater natürlich. Ich war damals Inter-Fan, und er war mein Lieblingsspieler, weil ich dachte, er sei der Stärkste. Er konnte Stürmer spielen oder im offensiven Mittelfeld, und ich liebte die Technik seines Spiels.

Mein Lieblingszitat über Teamwork stammt von dem Basketballer Michael Jordan, vielleicht einer der größten Einzelspieler, die der globale Sport jemals hatte, aber ein noch größerer Mannschaftsspieler. Es ist ein Zitat, das in jeder Kabine an der Wand hängen sollte:

Es gibt jede Menge Teams, in jeder Sportart, die großartige Spieler haben und nie Titel gewinnen. Diese Spieler sind meist nicht bereit, Opfer für das Team zu bringen. Das Komische ist, dass ihre mangelnde Bereitschaft, Opfer zu bringen, am Ende das Erreichen ihrer individuellen Ziele erschwert. Von einer Sache bin ich hundertprozentig überzeugt: Wenn du als Team denkst und es als Team zu etwas bringst, dann kommt die individuelle Anerkennung ganz von selbst. Talent gewinnt Spiele, aber Teamwork und Intelligenz gewinnen Meisterschaften.

Ich liebe das Kino, und ich war immer ein Fan von Robert De Niro. Nirgendwo verkörpert er all die Idealvorstellungen, die ich von ihm habe, besser als in Die durch die Hölle gehen (The Deer Hunter, USA 1978). Ich habe diesen Film mindestens zehnmal gesehen. Für mich handelt er von Freundschaft und davon, dass echte Freunde sich auch in den extremsten Situationen aufeinander verlassen können.

Genauso verhält es sich auch bei einem anderen meiner momentanen Lieblingsfilme, Das Leben ist schön (La vita è bella, Italien 1997). Wieder ist die Situation schrecklich, aber die Lösung ist großartig. Was mir gefällt, ist die Vorstellung, dass ein einzelner Mann in der Lage ist, eine schlimme Situation durch Ironie zu verändern, obwohl er ihr nicht entkommen kann. Der von Roberto Benigni gespielte Vater macht die Situation im KZ für seinen Sohn erträglich, während er selbst sich mit der Realität auseinandersetzt. Das heißt Opfer bringen.

Ich liebe den Paten (The Godfather, USA 1972). Der Film zeigt, dass die beiden wichtigsten Dinge Respekt und ruhige Autorität sind. Vito Corleone ist eine Führungspersönlichkeit, an der man sich orientieren kann, weil er von allen respektiert wird – von der Familie, den Freunden, den Leuten, die mit ihm zusammenarbeiten, und sogar von seinen Feinden. Natürlich weiß ich, dass er schlimme Dinge tut und dass die Mafia eine kriminelle Organisation ist, aber wovon ich spreche, ist die Art und Weise, wie seine Familie intern funktioniert. Ich meine den Respekt. Ich weiß, manche würden sagen, dass es Angst ist und nicht Respekt, aber die Angst basiert auf der Anerkennung, dass er das Oberhaupt der Familie ist. Dieselben Eigenschaften, die hier für Böses missbraucht werden, können auch das Gute befördern.

Mich beeindrucken Menschen, die sich bemühen, neue Ideen zu entwickeln – ganz gleich in welchem Bereich sie tätig sind. Nachdem ich in San Francisco einen Kardiologenkongress besucht hatte, investierte ich in ein Unternehmen, das eine neue Klappe entwickelt, um Menschen mit Herzproblemen zu helfen. Es ist unglaublich, was sie bewirkt.

Ich habe einen Freund, der Animationsfilme machen möchte. Die schiere Menge an Arbeit, die man investieren muss, um einen Animationsfilm zu erschaffen, Tausende von Bildern, die gemalt oder gezeichnet werden müssen, beeindruckt mich. Ich interessiere mich dafür, wie Menschen es schaffen, in anderen Bahnen zu denken. Im Fußball tun wir das viel zu selten – und ich nehme mich da nicht aus. Wir müssen mehr um die Ecke denken.

Abschalten

Ich muss zugeben, ich bin schon ein bisschen besessen, aber das gilt für die meisten erfolgreichen Menschen – vor allem für Profisportler. Wie sonst kann man die Stunden um Stunden eintönigen Trainings erklären, die nötig sind, um den erforderlichen technischen Standard zu erreichen, und das noch vor den Stunden, die nötig sind, um das Spiel zu verstehen und zu beherrschen?

Ich habe einen Ordnungsfimmel. Bei mir ist alles aufgeräumt und organisiert. Selbst Dinge wie meine Kleidung – ich weiß genau, wo meine weißen und wo meine blauen Hemden sind. Die kleinen Details sind alle in Ordnung. Das kommt aus meiner Zeit bei den Priestern in Parma. Ich hatte ein winziges Zimmer, also musste ich organisiert sein.

Auch heute dreht sich für mich immer noch alles ums Fußballspielen. Mir ist Geld nicht so wichtig, solange ich genug habe, um mir keine Sorgen machen zu müssen. Häufig sitzen Zlatan Ibrahimović und ich zusammen und reden darüber, wie wir es dorthin geschafft haben, wo wir heute stehen. Wir stammen beide aus ärmlichen Verhältnissen, und es fällt uns immer noch schwer zu glauben, dass wir reich genug sind, uns keine Sorgen mehr machen zu müssen. Als ich las, dass es Manager gibt, die darauf bestehen die Höchstbezahlten im Verein zu sein – höher bezahlt als jeder Spieler – war ich sehr überrascht. Auf so etwas habe ich nie bestanden. Ich habe mich damit abgefunden, dass man als Trainer immer einen Spieler finden kann, der mehr verdient als man selbst, weil … seien wir ehrlich: die Spieler tatsächlich wichtiger sind als wir. Welcher Mensch im Fußball würde denken, dass der Trainer wichtiger ist als die Spieler? Es gibt nicht einen. Die Fans denken, dass die Spieler am wichtigsten sind, der Präsident denkt dasselbe, und die Spieler – sie wissen natürlich, dass sie die Wichtigsten sind. Der Trainer ist nur dann der Wichtigste, wenn die Mannschaft verliert – wenn also jemand gebraucht wird, dem man die Schuld zuschieben kann.

Man hat mich einmal gefragt: »Wieso würden Sie einem Spieler mehr bezahlen, als Sie verdienen?« Für mich ist Geld nicht der Hauptantrieb; was mich antreibt, ist der Erfolg. So einfach ist das. Wenn ich erfolgreich sein soll, dann brauche ich die besten Spieler, und wenn die besten Spieler mehr kosten als ich, dann will ich, dass sie für mich spielen. Es ist also reiner Eigennutz und kein Altruismus.

Ich habe berichtet, was der Präsident des AS Rom, Dino Viola, damals zu mir sagte: »Es ist nicht wichtig, was du verdienst; es ist wichtig, was du sparst.« Den zweiten Teil dieser Weisheit lieferte er erst nach, als der Vertrag unterschrieben war: »Aber vergiss nicht: Je mehr du verdienst, desto mehr wird du respektiert.«

Angesichts all der Anforderungen – ich muss mich mit den Spielern befassen, mit dem Spiel, den Leuten im Klub, den Medien, den neuesten Entwicklungen und dem Gegner – sowie der Belastungen im Spiel – die Ergebnisse müssen stimmen, ich soll attraktiven Fußball spielen lassen und will meinen Job behalten – denken Sie sicher, dass es jede Menge Dinge gibt, die mir nachts den Schlaf rauben. Und zu Beginn meiner Karriere war das auch so: Ich blieb wach und zermarterte mir den Kopf über irgendwelche Entscheidungen – das ist wieder meine obsessive Natur. Aber heute kann ich gut abschalten. Natürlich hilft dabei die Erfahrung. Und es ist wichtig, ein glückliches Zuhause zu haben, wohin man sich zurückziehen kann. Mein Privatleben ist mein Zufluchtsort, wo ich meinen Akku auflade, und das ist sehr wichtig, wenn Dinge nicht gut laufen, etwa nach einer Niederlage oder gar, wenn ich meinen Job verloren habe. Ich versenke mich dann gern in mein Zuhause. So koche ich für mein Leben gern. Sie haben vielleicht schon gemerkt, wie wichtig mir Essenszeiten als geselliges Element sind, damit Menschen in Kontakt zueinander kommen. Vielleicht ist das typisch italienisch.

Doch der Fußball ist mein Leben, meine Leidenschaft, mein Hobby, und ich kehre ihm niemals wirklich den Rücken. Wie die Eagles in Hotel California singen: »You can check out any time you like, but you can never leave.«* Abschalten ist meine Check-out-Zeit vom Fußball, »but I’ll never leave«.

Schlafprobleme habe ich nur nach einer Niederlage – dann fange ich an, jede Phase des Spiels im Geiste noch einmal durchzugehen. Ich tüftele aus, was wir tun müssen, um besser zu werden, was ich den Spielern am Tag danach sagen muss.

Während der spielfreien Wochen habe ich überhaupt kein Problem zu schlafen. Ich mag die spanische Einstellung: ein Schläfchen nach dem Mittagessen – nur ein oder zwei Stunden –, wenn wir am Abend ein Spiel haben. Ein paar von den Spielern schlafen dann ebenfalls, und wir verstehen erst allmählich, wie wichtig Schlaf für die Erholung, für die Kraft, für das Gehirn ist. Wir müssen mehr darüber erfahren. Zum Glück habe ich einen guten Schlaf.

Die ruhige Philosophie – Werte

- • Vergessen Sie nie Ihre Vorbilder – von frühen Mentoren bis zu denjenigen, deren Leistungen Sie nacheifern möchten.

- • Abschalten ist wichtig – finden Sie Ihren Zufluchtsort.

- • Seien Sie sich selbst treu. Sie können ohnehin niemand anderer sein, also versuchen Sie’s gar nicht erst.

* Du kannst jederzeit auschecken, aber nie gehen.

Alessandro Nesta über Ancelotti

Das erste Mal begegnete ich Carlo 2001, als die Nationalmannschaft in Milanello trainierte. Er war oft auf dem Trainingsgelände, und er kam zu mir und sagte: »Nächste Saison musst du hierherkommen.« – »Nein, nein, nein«, sagte ich. »Hier gefällt es mir nicht. Ich will bei Lazio bleiben; ich bin schließlich Lazio-Fan. Außerdem mag ich Mailand nicht; meine Stadt ist Rom.« Drei Monate später unterschrieb ich bei Milan.

Carlo war der wichtigste Trainer in meiner Karriere, weil er meine Denkweise verändert hat. Für Lazio zu spielen bedeutete: Die Saison war gut, wenn man das Derby gegen den Lokalrivalen, den AS Rom gewann. Bei Milan musst du jedes einzelne Spiel gewinnen. Wenn du diesen Siegeswillen nicht hast, bist du in der nächsten Saison draußen. Carlo brachte mir bei, dass bei einem Klub wie Milan jedes Spiel wie ein Finale ist. Als früherer Spieler wusste er, wie die Dinge dort liefen. Wenn ich lange Zeit bei Milan bleiben wolle, sagte er mir, müsse ich die Vereinskultur verinnerlichen und den hohen Standards jeden Tag, in jeder Trainingseinheit genügen. Wenn nicht: Goodbye, Sandro.

Im Training war Carlo sehr streng. Er etablierte im ganzen Klub eine Siegermentalität. Das ist der Unterschied zwischen Vereinen wie Manchester City und Manchester United. Manchester United hat eine große Geschichte mit einer Kultur des Gewinnens. Wenn du bei Manchester United unterschreibst, zählt nur noch eines: gewinnen. Manchester City ist noch im Aufbau; der Verein hat noch keine Tradition. Milan hat diese Tradition.

Ich brauchte einige Zeit, um mich einzugewöhnen. Ich vermisste meine Heimatstadt und war nicht glücklich. Carlo half mir, indem er mich an die Professionalität erinnerte, die ich an jedem einzelnen Tag unter Beweis stellen musste. »Vergiss nicht«, schärfte er mir ein, »das hier ist der beste Platz für dich. Wenn du der Beste sein willst, dann musst du den Besten folgen. Pass auf und lerne von Maldini, von Alessandro Costacurta – von all den Milan-Profis. Wenn du ihnen folgst, wirst du verstehen, was zu tun ist.« Wenn ich das beherzigte, könne ich ewig bei Milan bleiben.

Bei Milan wurde ich ein besserer Spieler. Bei Lazio hatte jeder Verteidiger nur für sich selbst gespielt – so als wären die anderen Verteidiger gar nicht da. Bei Milan übten wir drei oder vier Mal die Woche mit den sechs Defensiven: die Viererkette – in der Regel zusammengestellt aus Maldini, Cafu, Costacurta, Kacha Kaladse und mir – plus Torwart und zentraler defensiver Mittelfeldspieler (»Sechser«). Damals lernte Andrea Pirlo seine neue Rolle.

Wenn ich über Carlo nachdenke, vergleiche ich ihn natürlich mit anderen Trainern, für die ich gespielt habe, wie Dino Zoff und Sven-Göran Eriksson. Eriksson war ein guter Trainer und ein guter Mensch, aber wenn Sie mich nach dem Unterschied fragen: Mit Carlo habe ich zweimal die Champions League gewonnen. Er war der ideale Trainer für diesen komplizierten Klub, wo man mit Silvio Berlusconi und Adriano Galliani klarkommen muss, die dir jeden Tag ordentlich Druck machen. Galliani ist schon fordernd, aber Berlusconi ist noch schlimmer. Carlo schirmte die Mannschaft perfekt ab gegen die Chefetage – er war wie eine Mauer zwischen der Mannschaft und diesen beiden, die oft versuchten, einzelne Spieler unter Druck zu setzen. In solchen Situationen ist es unerlässlich, einen Trainer wie Carlo zu haben. Er ist der Beste.

Wenn man über Carlo und das Spiel spricht, darf man nie vergessen, was für ein gewiefter Taktiker er ist. Er war immer bereit, zuzuhören und zu lernen und dann Änderungen vorzunehmen, wenn er der Meinung war, dass es der Mannschaft nützte. Als ich kam, war Pirlo ein Zehner, also offensiver Mittelfeldspieler. Aber Carlo erkannte, dass die richtige Position für ihn die des Sechsers war, also vor der Abwehrreihe. Von dieser Position aus konnte er seine überragenden Pässe viel besser einsetzen. Carlo hatte dieses Potenzial gesehen und Pirlo überzeugt, künftig auf der Sechs zu spielen. Andrij Schewtschenko beispielsweise konnte ab jetzt an der Abseitslinie des Gegners lauern und warten, dass Andrea ihm den Pass genau in den Lauf spielte.

Wenn es darum ging, Fehler zu benennen, nahm Carlo nie ein Blatt vor den Mund. »Das ist dein Fehler – schau dir das Video an«, sagte er dann. Für mich ist das kein Problem. Carlos Respekt für die erfahrenen Spieler drückte sich darin aus, dass er alles ansprach. Und wir hatten so viel Respekt vor ihm, dass wir Fehler einsehen und uns dazu bekennen konnten.

Carlo weiß, dass man einem Topspieler durchaus sagen kann, wo er etwas falsch gemacht hat; der Spieler wird nicht gekränkt reagieren, sondern daraus lernen. Das ist in den unteren Ligen anders – hier können die Spieler schlechter mit Kritik umgehen, weil sie weniger Selbstvertrauen haben. Aber wenn man mit Leuten vom Kaliber Cristiano Ronaldos arbeitet, kann man alles ansprechen, weil ein Champion diese Ansprache versteht. Carlo war ein Spitzenspieler und ist ein Spitzentrainer, also weiß er das. Ich durfte vom Besten von allen lernen.

Für die großen Spieler geht es immer nur um den Sieg, und solange der Trainer dir hilft, zu gewinnen, hörst du ihm zu. Ich spreche auch lieber über Siege als zum Beispiel über unsere unglaubliche Niederlage im Champions-League-Finale 2005 gegen Liverpool. Wenn wir gewonnen hatten, sagte Carlo immer, er sei sich zu hundert Prozent sicher gewesen, dass wir gewinnen würden – er war sehr selbstbewusst. Aber wenn wir verloren hatten, wie etwa in diesem Finale, fragen die Leute, ob Carlo schuld war. Wer schuld war? Ich behaupte, wir Spieler waren schuld, denn als es in die Pause ging, hatten wir die beste Hälfte aller Zeiten gespielt. In der Kabine sagte er. »Kommt schon, Jungs, wir sind noch nicht fertig. Nein, nein, nein – noch nicht. Geht raus, macht noch einen oder zwei rein, dann ist das Ding gelaufen.« Aber wir ließen Liverpool zehn Minuten lang spielen – nur zehn Minuten von 120 –, und das kostete uns den Sieg.

Wann Carlo mal einen wirklichen Fehler gemacht hat? Als er mich nicht fürs Elfmeterschießen nominierte. Im Finale in Manchester, 2007 gegen Juventus übernahm ich einen Elfer und verwandelte ihn. In Istanbul hatte Carlo mich nicht ausgewählt, und das ist der einzige Fehler, den er bei mir in acht gemeinsamen Jahren machte. Nicht schlecht, was?

11. München

Während dieses Buch entstand, sah ich der neuen Herausforderung Bayern München voller Vorfreude entgegen. Wie bereite ich mich auf eine neue Trainerstelle vor? Am wichtigsten ist mir, mich mit den individuellen Eigenschaften und Besonderheiten der Spieler und Mitarbeiter vertraut zu machen und möglichst viele Gesprächspartner darüber zu befragen, wer die Menschen sind, mit denen ich es zu tun haben werde. Kann ich den scheidenden Trainer treffen? Kann ich mit der Führungsebene des neuen Klubs sprechen? Kann ich mich mit Spielern unterhalten, die ich schon kenne? Je mehr ich schon weiß, bevor ich zu meinem ersten offiziellen Arbeitstag antrete, desto besser für alle. Sobald ich eine ungefähre Vorstellung vom Spielerpersonal und vom Trainingsstab habe, kann ich mich darauf konzentrieren, die Stärken jedes Einzelnen optimal zur Geltung zu bringen.

Und natürlich ist die Unternehmenskultur des neuen Klubs wichtig. Während ich dies schreibe, bin ich noch Außenstehender und kann mich nur auf meine bisherigen Gespräche mit der Klubführung stützen, aber ich habe den Eindruck, dass der FC Bayern ein absolut professioneller Klub ist. Er ist gut organisiert und wird von ehemaligen Spielern und anderen Leuten geführt, die wirklich was vom Fußball verstehen und ihn immer gelebt haben. Bei Bayern ist ein Wissen über das Spiel versammelt, das weltweit wahrscheinlich einmalig ist. Alle Leute dort haben auf jeder Ebene Großartiges geleistet – als Spieler, Trainer und Manager.

Natürlich werde ich mit einigen dieser Leute »klarkommen« müssen, und zu jedem neuen Job gehört es, sich gleich am Anfang ein klares Bild von der Hierarchie zu machen und das Gespräch mit allen zu suchen, mit denen man zu tun haben wird. Meine Erfahrungen mit Berlusconi, Abramowitsch und Pérez waren eine gute Lehrzeit, sodass mich vermutlich kaum noch etwas überraschen kann. Bei Bayern verfügen alle über langjährige Erfahrung im Fußball, und da ihre Wahl auf mich gefallen ist, wissen sie, wie ich arbeite.

Der absolut aufregendste Moment beim Antritt jeder neuen Trainerstelle ist für mich die erste Begegnung mit den Spielern, und der FC Bayern wird da sicher keine Ausnahme sein. Wie werden sie auf mich reagieren, nachdem sie so großartige Trainer vor mir hatten? Wie werden meine Vorstellungen akzeptiert oder in Frage gestellt werden? Der Aufbau individueller Beziehungen und eines Verhältnisses zur Gruppe ist zentraler Bestandteil des Jobs, und zu meinem Glück mache ich genau das sehr gern.

Ganz wichtig ist es, sich vor Aufnahme der eigentlichen Arbeit den Betreuerstab anzusehen und sich einen Eindruck davon zu verschaffen, ob die bestehende Infrastruktur ausreicht oder ob es notwendig sein wird, sie durch ein paar von meinen eigenen Mitarbeitern zu erweitern. Wie bereits erwähnt, habe ich bei Chelsea gelernt, wie wichtig es ist, mit dem vorhandenen Personal zu arbeiten und neue Loyalitäten aufzubauen. Bei den Bayern werde ich mit den Leuten dort arbeiten und möglicherweise noch ein paar eigene mitbringen. Diese Leute zu integrieren mag schwierig sein, aber sie sind alle Profis, und ich sehe da keine Probleme.

Wenn ich bei einem neuen Klub anfange, sehe ich mir die aktuelle Identität der Mannschaft auf dem Platz an, ihre Spielweise, und finde heraus, ob sie mit meiner eigenen verwandt ist oder ob ich mich werde anpassen müssen, um zum Klub zu passen. In einigen meiner bisherigen Jobs gab es die Anweisung, den Stil so zu ändern, dass er wieder näher an der Tradition des Klubs war. Die Identität der Bayern ist momentan eng an Guardiolas Stil ausgerichtet: Spielkontrolle durch Ballbesitz. Ich persönlich bin nicht so darauf fixiert, aber ich muss darauf achten, eine erfolgreiche Struktur und Spielweise nicht zu destabilisieren. Dies ist eine weitere Herausforderung, die ich mit Begeisterung annehme. Zu Madrid kam ich nach Mourinho, und auch er hatte einen anderen Stil gepflegt als ich, aber ich glaube, ich habe den Übergang hinbekommen. Ich bin mir sicher, dass mir das auch beim FC Bayern gelingen wird.

Toni Kroos über Ancelotti

Mein erster Kontakt mit Carlo war ein Telefonat während der WM 2014 in Brasilien. Ich war damals bei Bayern München schon auf dem Sprung, und dann erfuhr ich, dass Real Madrid Interesse hatte, mich unter Vertrag zu nehmen. Also nahmen Carlo und ich Verbindung miteinander auf. Vom ersten Moment an, als ich mit ihm sprach, hatte ich ein gutes Gefühl. Ich wusste nicht viel mehr über ihn, als dass er ein ziemlich erfolgreicher Trainer war (kleiner Scherz). Ich las auch danach bewusst nichts über ihn nach oder hörte mir an, was andere zu erzählen hatten, weil ich mir lieber ein eigenes Bild mache.

Als Trainer hat er mir direkt gesagt, was er von mir erwartet und auf welcher Position er mir mich sieht. Vielleicht noch wichtiger war, dass er mir sein volles Vertrauen schenkte und totales Zutrauen in meine Fähigkeiten hatte. Ich habe eine eindrucksvolle Persönlichkeit kennengelernt. Wir waren schnell auf einer Wellenlänge, ohne dafür viele Gespräche zu brauchen. Ich glaube, dass wir uns charakterlich sehr ähnlich sind. Wir bewahren unter Druck die Ruhe und haben absolutes Zutrauen in unsere eigenen Qualitäten.

Carlo behandelt jeden Spieler – so weit wie möglich – gleich und mit großem Respekt. Das ist unerlässlich für ein Team. Nachdem Carlo Real verlassen hatte, habe ich niemanden schlecht über ihn reden hören – was im Fußball wirklich total ungewöhnlich ist. Er ist nie wankelmütig in seiner Art, auf Dinge zu reagieren – im Positiven wie im Negativen. Er strahlt große Ruhe aus, aber er ist sehr fordernd – und falls nötig, kann er sehr direkt und laut werden. Das ist dann besonders wirkungsvoll, weil er normalerweise so gelassen ist. Wie jeder andere Trainer wird Carlo wütend, wenn seine Anweisungen – vor allem auf dem Platz – nicht korrekt ausgeführt werden.

Sein Training ist im Vergleich zu dem anderer Trainer ungewöhnlich. Jede Trainingseinheit wird mit dem Ball ausgeführt. Und die Einheiten waren immer auf das nächste Spiel und auf die Bedürfnisse der Spieler abgestimmt, was oft bedeutete: nicht total intensiv. Das kam mir sehr entgegen, weil ich fast alle Spiele bestritten habe und mich dazwischen dringend erholen musste.

Das bedeutete, dass wir immer gut vorbereitet waren auf jeden Gegner und eine Vorstellung davon hatten, wie wir ihm auf dem Platz gegenübertreten mussten. Wir hatten klare Systeme in Angriff und Abwehr und kannten unsere Aufgaben auf dem Rasen hundertprozentig. Manchmal, wenn auch selten, haben wir zu unflexibel auf sich verändernde Situationen reagiert – etwa, wenn die gegnerische Mannschaft im Spiel ihren Plan änderte oder von vornherein anders spielte, als wir erwartet hatten. Für Carlo ist die Balance zwischen Angriff und Abwehr auf dem Platz sehr wichtig – was meiner Ansicht nach absolut notwendig ist, um im Fußball Erfolg zu haben. Carlo steht auf technisch versierte Spieler, und es macht ihm nichts aus, Risiken einzugehen.

Der wichtigste Wert, den Carlo seinen Mannschaften vermittelt, ist der absolute Respekt gegenüber allen Mitgliedern von Team und Betreuerstab sowie professionelles Verhalten, was bedeutet: alles dem Erfolg unterzuordnen. Kein Spieler, der für Carlo spielt, sollte seinen entspannten Stil missbrauchen und seine Pflichten vernachlässigen; er akzeptiert kein Verhalten, das nicht »professionell« ist – sein Lieblingsausdruck. Wir verstanden das alle so gut, weil wir mit seinen Ansichten übereinstimmten. Wir wussten alle, wie erfolgreich er mit seinen Methoden gewesen war.

Meine hervorragenden ersten Eindrücke von Carlo haben sich im Laufe der Zusammenarbeit mit ihm durchweg bestätigt. Ein toller Trainer.

Schlussbetrachtung

[Chris Brady] Auf dem Heck des Privatjets von Elvis Presley prangten die Buchstaben TCB. Sie standen für »Taking Care of Business«.* Wenn Carlo Ancelotti ein eigenes Flugzeug hätte, würden die Buchstaben TCP lauten: »Taking Care of People«, also: »Ich kümmere mich um Menschen«. Mit diesem Kürzel ließe sich seine Führungsphilosophie zusammenfassen. Pat Summitt, eine der bedeutendsten, wenngleich weniger bekannten Trainerpersönlichkeiten in der Sportgeschichte, formulierte es einmal so: »Den Leuten ist es egal, wie viel Sie wissen, solange sie wissen, dass sie Ihnen nicht egal sind.« Und was sagte Fabio Capello, als er David Beckham riet, zu Milan zu gehen? »Carlo wird sich um dich kümmern.« Sich um Menschen zu kümmern kann man nicht im traditionellen Sinne lernen. Es ist eine Fähigkeit, die man informell erwirbt: aus Beobachtungen während der Kindheit und aus einer natürlichen Empathie.

Carlo ist so geduldig, dass es fast schon an Stoizismus grenzt, und er räumt ein, dass er hin und wieder zu viel Langmut zeigt. Im permanent hektischen Fußballgeschäft bewahrt er sich fast immer eine beneidenswerte Gelassenheit – und überträgt diese Ruhe auf seine Umgebung. Das ist das Geheimnis seiner »Quiet Leadership«.

Carlo muss Authentizität nicht heucheln. Er nimmt sich Zeit für jeden – egal welche Stellung er hat und wie viel er über sein geliebtes Spiel weiß. Er will niemanden verprellen – schon weil jeder Gesprächspartner irgendwann einmal eine wichtige Information oder Anregung liefern kann. In seinem Verständnis von Führung steht der Aufbau von Beziehungen vor allem anderen. Und er setzt dabei auf Überzeugen statt auf Überreden oder Überrumpeln.

Vor allem aber glaubt Carlo bei allem was er tut, an die zentrale Bedeutung der »Familie«. Seinen Kollegen genauso vertrauen zu können wie seiner eigenen Familie ist für ihn eine wesentliche Voraussetzung für Erfolg. Wenn dieser Familiensinn in einem Klub, der ihn geholt hat, nicht existiert, dann erzeugt er ihn – zumindest in dem Bereich, den er beeinflussen kann, also bei den Spielern und seinem Mitarbeiterstab. Ein Schlüsselelement der »ruhigen« Philosophie von Carlo Ancelotti ist, sich nicht über Dinge den Kopf zu zerbrechen, die er nicht steuern kann.

Zwischen der Führungskraft und dem Untergebenen muss es eine Distanz geben. Für Carlo sind familiäre Nähe und professionelle Distanz kein Widerspruch. Wir gehören vielleicht alle zur Familie und lieben einander, so sein Standpunkt, aber es gibt trotzdem einen Vater, eine Mutter, ältere Geschwister, die alle ihre Rollen bei der Führung der Familie spielen. Solange jeder weiß, dass die Familie immer vorgeht, werden alle ihre Rolle und die vom Familienoberhaupt getroffenen Entscheidungen respektieren. Es ist schwer, als Mitglied in seine »Fußballfamilie« aufgenommen zu werden – aber wenn man einmal drin ist, gilt das für immer. Die Interviews in diesem Buch belegen die Dauerhaftigkeit der Bindungen, die Carlo schafft.

Wie Carlo bereits früher in diesem Buch erwähnt hat, ist er ein Anhänger Peter Druckers und zitiert gern (ob verbürgt oder nicht) dessen berühmten Ausspruch: »Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück.«** Dass es auch kulturell passen muss, ist grundlegend für Carlos Führungsphilosophie. In einem neueren Artikel in der Harvard Business Review verweisen Boris Groysberg und Abhijit Naik auf einige Forschungsarbeiten, die Jeff Borland und Jenny Lye in den 1990ern veröffentlicht haben.*** Sie kommen zu dem Ergebnis, dass der Konsens bezüglich der Unternehmenskultur tatsächlich entscheidend für Spitzenleistungen sei und nicht nur schmückendes Beiwerk.

Am »Schwarzen Montag« dem Tag nach dem Ende der regulären Saison, werden in der NFL (National Football League) traditionell die Cheftrainer gefeuert, die die Erwartungen der Besitzer nicht erfüllt haben. 2015 verloren an diesem Tag sieben Trainer ihren Job. Sämtliche frei gewordenen Stellen wurden in weniger als einem Monat neu besetzt. Wie viel Sorgfalt verwendeten die Klubs dabei auf die Frage, ob es kulturell passte? Vermutlich fiel diese Prüfung allenfalls oberflächlich aus, wenn sie überhaupt stattfand. Groysberg und Naik haben den verbreiteten Mechanismus bissig kommentiert: »Wenn es kulturell passt, behauptet man nachträglich, man habe darauf geachtet und das mit den geeigneten Mitteln sichergestellt. Ein typischer Selbstbetrug von Überlebenden.« Aber man sollte sich vorher darum kümmern und wissen, was man tut, denn angenehme Überraschungen sind selten. Selbst bei seinem eher unglücklichen Aufenthalt bei Juventus wusste Carlo genau, worauf er sich eingelassen hatte. Er traf seine Entscheidung in voller Kenntnis der kulturellen Herausforderung.

Sobald man erst einmal im Job ist, hat man auch die Verantwortung für das Arbeitsklima – egal mit welchen Überraschungen man konfrontiert wird. Für Carlo ist eine »Siegermentalität« ein wesentlicher Teil der Arbeitskultur. Alessandro Nesta berichtet ja, dass Ancelotti das Wesen der Milan-Philosophie sehr deutlich gemacht habe: Bei Milan sind Siege kein hübsches Extra, sondern eine Notwendigkeit. Sämtliche für dieses Buch interviewten Gesprächspartner haben gesagt, dass Carlos Siegermentalität die Kultur all seiner Klubs nachhaltig prägte. Allerdings gilt das – so sieht es auch Carlo selbst – für alle Spitzentrainer.

Sobald das Arbeitsklima stimmt, muss sich die Aufmerksamkeit auf das eigentliche Geschäft richten. Im Fußball ist das Produkt schlichtweg das Geschehen auf dem Platz. Wenn das Kernprodukt nicht stimmt, weil man kein erfolgreiches Team hat, trocknen sämtliche Einnahmequellen allmählich aus. Und hier kommen wir zu Ancelottis wichtigster Stärke. Der Umgang mit den hochbezahlten Talenten und Ausnahmespielern gehört zu seinen zentralen Pflichten. Karl-Heinz Rummenigge, der Vorstandsvorsitzende der FC Bayern München AG, hat gesagt: »Carlo Ancelotti hatte als Trainer überall Erfolg, und er hat [als Trainer] dreimal die Champions League gewonnen. Carlo ist ein ruhiger, ausgeglichener Fachmann, der mit Stars umgehen kann und einen variantenreichen Fußball spielen lässt – das haben wir gesucht, das haben wir gefunden. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit.«****

Es scheint tatsächlich gut zu passen zwischen dem FC Bayern und Carlo. Natürlich kann man Rummenigges Worte auch so deuten, dass Carlos Erfolg oder Scheitern einzig am Gewinn der Champions League festgemacht wird. Aber auch wenn das so sein sollte, würde Ancelotti das wohl nicht schrecken – bei Real Madrid hat er La Décima unter ähnlichem Druck geliefert.

Der Umgang mit den Stars wird in den Top-Etagen des Fußball-Business zum Kernbestandteil der Arbeitsplatzbeschreibung eines Trainers. Auch wenn es der Verein ist, der sich um die Zusammenstellung des Kaders kümmert – es ist der Trainer, der die »Kronjuwelen« des Klubs möglichst wirkungsvoll einsetzen und weiterentwickeln muss. Ancelotti war bereits mehrfach mit den Realitäten und den Mythen der Kaderökonomie konfrontiert.

Viele der von Talentmanagement-«Experten« verbreiteten Mythen sind von Dana Minbaeva und David Collings erfolgreich in Frage gestellt worden***** – darunter solche, mit denen einer der Mitarbeiter an diesem Buch, Mike Forde, nur allzu vertraut ist. Mike war fünf Jahre lang Sportdirektor von Chelsea und berät heute Mannschaften im Hochleistungssport, darunter die von Gregg Popovich trainierten San Antonio Spurs. Er vertritt den Standpunkt, dass Talentmanagement eigentlich einfach sei, die Erfolgsrezepte aber manchmal der eigenen Intuition zuwiderliefen.

Einer der Mythen lautet, dass es nur darum gehe, sich die Talente zu sichern – die Spitzenleistungen würden sich dann von selbst ergeben. Falsch! Begabung braucht und will Anleitung – genau das bedeutet Führung. Ein anderer Mythos besagt, dass man einfach alle Positionen mit zirkusreifen Superspielern besetzen müsse. Florentino Pérez’ Galácticos-Politik bei Madrid hat diese Theorie gründlich widerlegt.

Der nächste Mythos, den Minbaeva und Collings als falsch entlarvt haben, besagt, dass Fluktuation immer schlecht für die Firma und personelle Stabilität das höchste Ziel sei. Nein, sagt Mike Forde: Organisationen müssen sich schlicht damit abfinden, dass Talente abwandern. Nur wenige hochbegabte Menschen suchen nach einer Stelle fürs Leben. Der durchschnittliche Hochschulabsolvent wechselt im Laufe seiner Berufslaufbahn elfmal die Stelle; Spitzenfußballer tun dies im Schnitt 3,8 Mal – und das während einer Karriere, die wahrscheinlich weniger als zehn Jahre lang währt. Organisationen müssen begreifen, dass Talente sie auswählen, nicht umgekehrt. Daraus folgt, dass Unternehmen nach Produktivität in der Gegenwart und nicht nach Loyalität für die Zukunft streben sollten.

Einer der vielleicht gefährlichsten Mythen lautet, dass Begabung unabhängig von den Umständen ist. Dabei ist es selbst ohne die zusätzlichen Komplikationen der Gewöhnung an eine neue Sprache und Kultur schwierig genug, Spitzenkräfte und Kreative in eine Organisation zu integrieren. Und wenn die neuen Schlüsselmitarbeiter auch noch aus einem anderen Land kommen, ist es eine Führungsaufgabe, sie zum Erlernen der Sprache zu motivieren – laut Carlo der Schlüssel für ein erfolgreiches Einleben in der neuen Umgebung.

Für Mike Forde befolgt Carlo intuitiv die Regeln eines professionellen Talentmanagements. Große Begabung geht meist einher mit einem ebenso großen Ego; das zu akzeptieren und damit fertig zu werden sei Teil des Jobs. Es gehe darum, diejenigen Egos einzustellen, die über sich hinausgewachsen sind, wie Gregg Popovich es ausdrückt, die also erwachsen geworden sind. Ihr Preis wird sich nach ihrem Wert für das Team richten.

Das meiste Lob soll man sich für die Wasserträger aufheben. Und man soll die Topspieler in die Führung des Teams einbeziehen – sie wollen das, und man macht sie noch wertvoller für das Team. Man müsse beeinflussen, nicht befehlen. Wie Ancelotti sagt: »Man darf Spieler niemals demotivieren! Unser Job ist es, sie zu motivieren, indem wir ihnen die Herausforderungen und Ziele anbieten, die ihre Begabung verlangt.« Es geht darum, die Talente weiterzuentwickeln. Große Führungspersönlichkeiten schaffen eine Kultur des Lernens und eine Bereitschaft, den Status quo in Frage zu stellen.

Und es geht auch darum einzuschätzen, wann ein Talent seinen Gipfelpunkt erreicht hat. Arsène Wenger drückte es so aus: »Kaufen, wenn der Markt unten ist, verkaufen, wenn er oben ist. Simple Volkswirtschaftslehre.«

Carlo Ancelotti hat sich den Mythen wie den Realitäten des Talentmanagement-Dilemmas ohne Hilfe komplexer Managementtheorien gestellt. Er hat während der Arbeit gelernt und sich den Status eines »Führungs-Gurus« verdient. Er versteht und akzeptiert die Mechanismen, denen Führungskräfte unterliegen – sei es in der Wirtschaft oder im Sport. Pep Guardiola meint, dass die natürliche Dauer der Erfolgskurve von Spitzentrainern drei Jahre betrage; und einige von Carlos Engagements scheinen diese angebliche Gesetzmäßigkeit zu bestätigen. Aber als generelle Regel sollte man das dennoch nicht betrachten – schon um zu verhindern, dass der Trainer nur deshalb in Frage gestellt wird, weil »seine Zeit um ist«. So läuft es ja in einer anderen Spektakel-Branche, der Finanzindustrie. Carlo jedenfalls arbeitet bei jedem Klub so, als werde er für immer dort bleiben – obwohl er weiß, dass es von einem Tag auf den nächsten vorbei sein kann.

Der Sportjournalist und frühere britische Tischtennis-Champion Matthew Syed hat die hypothetische Frage aufgeworfen, welche modernen Fußballtrainer auch in anderen Kontexten, etwa in einem Großunternehmen oder einer karitativen Organisation, erfolgreich wären. »Das wären die mit sozialer Kompetenz – die die menschliche Natur verstehen und deshalb ein Arbeitsklima schaffen, das Potenziale freisetzt.« Er hätte auch einfach »Carlo Ancelotti« schreiben können. Unter den aktuellen Spitzentrainern – außer ihm noch Sir Alex Ferguson, Pep Guardiola, José Mourinho und Arsène Wenger – ragt Ancelotti nach wie vor wegen seines einzigartig ruhigen Stils heraus.

Auf jeden Fall macht er den Verein und seine Kultur nicht platt, bevor er weiterzieht – eine Angewohnheit, die Syed in seiner unnachahmlichen Art José Mourinho zuschreibt. Stattdessen nimmt Ancelotti, was er vorfindet – und (ver)führt es zum Erfolg. Wenn er dann weiterzieht, ist die Kultur des Klubs nicht nur unbeschädigt, sondern durch sein Wirken zusätzlich bereichert worden. Carlos Führungsstil bedeutet, dass der Klub, das Team, das Unternehmen oder die Organisation bei seinem Abschied in einem besseren Zustand sind als bei seiner Ankunft. Kann es ein größeres Kompliment geben für einen Leader?

* Wörtlich: »Kümmert sich ums Geschäft«; gemeint ist: »Ich bin hier der Boss.« (Anm.d.V.)

** Es ist eines dieser Zitate, auf die die italienische Redensart »Se non è vero, è ben trovato« zutrifft: »Wenn es nicht wahr ist, ist es gut erfunden.« (Anm.d.V.)

*** Jeff Borland und Jenny Lye: »Matching and Mobility in the Market for Australian Rules Football Coaches«, Industrial and Labor Relations Review, Oktober 1996; siehe: http://hbswk.hbs.edu/item/super-bowl-coaches-how-well-do-they-fit-their-teams.

**** Zit. nach Spiegel Online Sport, 20.12.2015.

***** Dana Minbaeva und David Collings: »Seven Myths of Global Talent Management«, International Journal of Human Resource Management 24, 9 (2013).

Nachwort von
Chris Brady & Mike Forde

Aufgrund unserer Vorgeschichte als Führungskräfte in Wirtschaft und Sport konnten Mike Forde und ich der Gelegenheit nicht widerstehen, die intensive Arbeit mit Carlo Ancelotti noch für etwas anderes zu nutzen: Wir haben die allgemeinen Theorien von Experten und Wissenschaftlern zum Thema »Führung« einer intensiven Prüfung unterzogen und mit Ancelottis unmittelbarer Erfahrung verglichen. Da sich im Zuge von Globalisierung und Digitalisierung praktisch alle Branchen und Märkte radikal verändern, müssen Unternehmensführer gut gerüstet sein für den Umgang mit ganz unterschiedlichen, hochtalentierten und oftmals problematischen Spitzenkräften, nicht zuletzt im Kreativbereich. Vor dem Hintergrund des Spitzensports haben wir in diesem Buch dargelegt, welche Erkenntnisse und Lektionen über Führung einer der weltweit besten »Talentmanager« bereithält. Schauen wir nun, was ein vergleichender Blick auf die herrschenden Theorien zum Thema »Führung« ergibt, die ja teilweise lauter und entschiedener vertreten werden, als sie es verdienen.

Die Frage, wie man die Besten im eigenen Unternehmen halten, lenken und leiten kann, gehört sicherlich zu den meistdiskutierten Managementthemen – in Blogs, auf TED-Konferenzen und -Talks, in Seminaren, Artikeln, wissenschaftlichen Aufsätzen, Büchern usw. Das Thema ist allgegenwärtig, und man kann ihm nicht entkommen.

Schätzungen zufolge werden jährlich weltweit sage und schreibe fünfzig Milliarden US-Dollar für Seminare und Fortbildungen zum Thema »Führung« ausgegeben. Offenbar ist das Vertrauen in die Qualitäten derjenigen, die Führungspositionen in Unternehmen, in der Politik oder beim Militär bekleiden, auf einem derartigen Tiefpunkt angelangt, dass man versucht, deren Performance um fast jeden Preis zu verbessern. Die Zahl ist auch ein Indiz dafür, für wie wichtig das Thema gehalten wird.

Es hat in der Geschichte eine ganze Menge Theorien der Führung gegeben. Frühe Theoretiker nahmen an, dass Führung direkt verbunden sei mit der Zugehörigkeit zum Adel und deshalb genetisch vorherbestimmt. Diese Auffassung führte zur sogenannten »Great Men Theory«, die heute immer noch weitverbreitet ist. Mit ihr wird der Erfolg solcher Berühmtheiten wie Moses, des Dalai Lama, General Patton, Häuptling Crazy Horse, General Custer, Martin Luther King, Nelson Mandela, Elisabeth I., Florence Nightingale, Colin Powell und Dschingis Khan erklärt. Gewiss können Sie weitere Koryphäen hinzufügen.

Die »Eigenschaftstheorie« hingegen behauptete, dass es bestimmte allgemeine Eigenschaften gebe, die alle bedeutenden Führungspersönlichkeiten miteinander teilen. Im Gegensatz dazu behaupteten die Vertreter der »situativen Führungstheorie«, dass bedeutende Führungspersönlichkeiten als Ergebnis von Ort, Umständen und Zeit oder, wie wir Nichtfachleute vielleicht sagen würden, eines glücklichen Zufalls auftauchten – genau dort also, wo laut Seneca die Vorbereitung auf die Gelegenheit trifft. Andere interessierten sich mehr für die Entwicklung des Individuums innerhalb einer Organisation; so betonte etwa der amerikanische Psychologe Abraham Maslow die Rolle der Führungskraft bei der Unterstützung Untergebener.

Ganz oben auf der Modeliste aktueller Theorien stehen »authentische Führung«, die ethisches und transparentes Verhalten umfasst; »transformationale Führung«, bei der die Geführten »umgeformt« (lat. transformare = umformen) und dazu angeregt werden, auf Eigennutz zu verzichten und Leistungserwartungen zu übertreffen; und »dienende Führung« – ein Konzept, das Robert K. Greenleafs ursprüngliche Arbeit aus den 1970er-Jahren erweitert. Bei Greenleaf meinte »Führung« die Konzentration auf die Bedürfnisse der Geführten (Mitarbeiter/Spieler). Der Hauptantrieb der Führungskraft bestehe im Dienen. Daraus folgte für Greenleaf, dass ein »fürsorglicher« Charakter der Führungskraft Priorität habe. Diese Fürsorge hatte aber keinesfalls altruistische Gründe, sondern war für Greenleaf ein pragmatisches Gebot guter Führung.

Der bereits zitierte Pat Summitt formulierte diesen Gedanken so: »Damit Menschen hart für Sie arbeiten, müssen Sie ihnen zeigen, dass Sie ihren Karriereerfolg um ihretwillen wollen.« Hier finden sich eindeutig Anklänge an Jim Collins’ »Level 5«-Führungskräfte: Wie er in seinem Klassiker Der Weg zu den Besten* behauptet, vereinen diese Führungspersönlichkeiten die eigentlich widersinnige Mischung aus Ehrgeiz und Bescheidenheit in sich. Ihr (erheblicher) Ehrgeiz gilt also nicht ihnen selbst, sondern jenen, die den Erfolg liefern, und sie verspüren auch nicht das Bedürfnis, ihr eigenes Ego aufzublasen.

Warum fällt es uns so schwer, uns für ein bestimmtes Modell von Führung zu entscheiden? Nun, praktisch jede Führungskraft ist ein Amalgam all der oben erwähnten verschiedenen Eigenschaften, Stile, Charakteristika und Ansätze, wobei das Mischungsverhältnis der Zutaten stark variiert. Den »reinen« Vertreter eines einzigen Führungsstils gibt es praktisch nie.

Auch Carlo Ancelottis unaufdringlicher Führungsstil, seine »ruhige Führung«, ist in dieser Form sicherlich »einmalig«, weil er eben mit seiner Persönlichkeit und seinen konkreten Erfahrungen im »Goldfischglas« des Profifußballs verknüpft ist. Allerdings stammen seine Erfahrungen und Erfolge aus Italien, Spanien, England – und jetzt Deutschland. In diesen vier Ländern sind das Interesse am Fußball und die daraus folgenden finanziellen Implikationen so stark wie nirgends sonst auf der Welt. Und Carlo Ancelottis Führungsstil ist zweifellos effektiv und erfolgreich und verdient schon deshalb unsere Aufmerksamkeit. Zudem erfüllt er eine Vielzahl der Kriterien, die in jeder aktuellen Debatte über gute Führung genannt werden.

Der Umgang mit den Begabten und Kreativen gehört sicherlich zu den schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte. Viele Forschungsarbeiten belegen, dass diese komplexe Herausforderung für Firmenchefs und Geschäftsführer ganz weit oben auf der Liste der Sorgen rangiert. Der Management-Guru Tom Peters hat folgende Frage gestellt:

Sind Sie ein ausgewiesener Talentfanatiker? Ganz gleich, ob Sie der Leiter eines aus sechs Personen bestehenden Projektteams sind oder der Firmenchef … Sie müssen ebenso versessen darauf werden, Spitzenleute zu finden und ihre Entwicklung zu fördern, wie der Geschäftsführer jedes professionellen Sport-Franchise versessen darauf ist, Spitzenspieler anzuwerben und auszubilden. In einer Zeit, da Mehrwert aus Kreativität fließt, ist eine schlaue, aktive und ambitionierte Personalstrategie ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.**

Und in welchem Bereich ließe sich das besser studieren als im Fußball, wo die Berichterstattung über und das Interesse am Kommen und Gehen der Topspieler schon fast eine eigene Unterhaltungsindustrie sind? Der sogenannte »Krieg um Talente« ist ein Hauptfaktor im Fußball, seit der Ball rollt, auf jeden Fall aber seit dem ersten professionellen Kick. Fußballvereine geben im Schnitt mehr als fünfzig Prozent ihrer Einkünfte für weniger als zehn Prozent ihrer Angestellten aus.

Der jüngste Deloitte Millennial Survey, der in 29 Industrieländern durchgeführt wurde (die übrigens alle Fußball-Profiligen haben), kam zu dem Ergebnis, dass Millennials, also die etwa zwischen 1980 und 1999 Geborenen, sich offenere, kollaborativere und flexiblere Arbeitsumfelder wünschen; bei den Angehörigen dieser auch Generation Y genannten Gruppe handelt es sich um einfallsreiche Querdenker, die glauben, dass sie alles können. Sie sind selbstbewusster und weniger firmentreu als frühere Generationen, weil sie erkennen, dass ihre Arbeitgeber sie nicht als »Teil der Familie«, sondern ganz nüchtern als »Produktionsfaktor« betrachten. Werden ihre Erwartungen an das Arbeitsumfeld nicht erfüllt, ziehen sie weiter. Deloitte kommt zu dem Schluss, dass die »Millennials uns gezwungen haben, die Art, wie wir arbeiten, zu überdenken«. Und da so gut wie jeder aktuelle Spitzenfußballer ein Millennial ist, eignet sich wohl keine Branche besser zur Beobachtung und Analyse dieser Generation von Mitarbeitern als der Fußball. Und auch die Art, in der Ancelotti mit den Klubbossen klarkommt, ist lehrreich für jeden, der in der modernen Geschäftswelt tätig ist.

Unser Buch heißt nicht ohne Grund Quiet Leadership, »ruhige Führung«. Ancelotti erledigt seinen Job auf eine ruhige, aber entschiedene, respektgebietende Art, die einem skandalsüchtigen Medienbetrieb unter dem Radar durchgehen könnte – wenn da nicht diese permanenten Erfolge auf Top-Niveau wären. Weil Carlo Ancelotti mit den Riesenegos der größten Spieler der Welt fertig wurde, hat man ihn als »Divenflüsterer« bezeichnet. Weil er auch mit den exzentrischsten Vereinsbossen und -besitzern klarkommt, heißt es, er sei der »Superdiplomat«. Der italienische Journalist Gabriele Marcotti hat von Ancelottis »biblischer Geduld« mit dem notorisch anspruchsvollen Präsidenten von Real Madrid, Florentino Pérez, gesprochen. In der Tat beschrieb Pérez Ancelotti bei dessen Berufung als einen Trainer, der die Stars bei Laune halten könne und ohne öffentliche Beschimpfungen auskomme. Was könnte ein Präsident mehr verlangen?***

Als Ancelotti bei Chelsea war, gab es eine schwierige Phase. Wegen einiger nach außen durchgesickerter Trainingsbesprechungen wurde sein Führungsstil einer kritischen Prüfung durch die Medien unterzogen. Nachdem Ancelotti eine Pressekonferenz abgehalten hatte, veröffentlichte der Journalist Barney Ronay vom Guardian eine zutreffende Beschreibung von Ancelottis »ruhiger Philosophie«:

Was der heutige Tag bot, war ein Begrüßungsschluck von Ancelottis wundervollem Charme, der nach mehr schmeckt. Für die Neutralen war sein bisheriges, durchaus von Erfolgen begleitetes Auftreten zwar irgendwie entwaffnend, aber noch nicht gewinnend gewesen. Auf seinem Weg durch das Labyrinth dieses komplizierten Klubs hatte er stets eine fast schon verschroben wirkende Skepsis ausgestrahlt. Sowohl diese Ausstrahlung als auch seine heutige Charme-Offensive hat zugegebenermaßen eine banale Ursache: seine abnormale Augenbraue. Diese sich permanent hebende, grau melierte Raupe ist aufgrund seines anscheinend mit seinem Muskelapparat verbundenen Sinns für trockene Ironie fortwährend gewölbt. Die Ancelotti-Augenbraue scheint direkt zu uns zu sprechen und ihre eigenen, kommentierenden Untertitel zu jedem versöhnlichen Spruch zu liefern, der aus Ancelottis Mund kommt. So was mögen wir Engländer. Wir verstehen die Augenbrauensprache. Das Unausgesprochene, das Einsilbige, das Unterdrückte: Diese Art zu reden ist genau unser Ding.****

Wir hätten es nicht besser ausdrücken können.

* Jim Collins, Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg (Frankfurt am Main/New York: Campus, 2011).

** Tom Peters, ›Leaders As Talent Fanatics‹, Leadership Excellence Essentials 23, 11 (2006), S. 12.

*** Offenbar sehr viel mehr, denn knapp zwei Jahre später feuerte Pérez bekanntlich den Champions-League-Gewinner Ancelotti, und nur ein paar Monate danach war auch dessen Nachfolger Benítez weg vom Fenster. (Anm.d.V.)

**** The Guardian, 22. November 2010.

Quiet Leadership – Die Erfolge

Ancelotti als Spieler

AS Rom

- • Europapokal der Landesmeister 1983/84 (Finalist)

- • Italienischer Meister 1982/83

- • Coppa Italia: 1979/80, 1980/81, 1983/84, 1985/86

AC Mailand

- • Europapokal der Landesmeister 1988/89, 1989/90

- • Italienischer Meister 1987/88, 1991/92
- • UEFA Super Cup 1989, 1990
- • Supercoppa Italiana 1988
- • Weltpokal 1989, 1990

Ancelotti als Co-Trainer

- • Weltmeisterschaft 1994 (Finalist)

Ancelotti als Trainer

AC Reggiana

- • Vierter der Serie B (Aufstieg in die Serie A) 1995/96

AC Parma

- • Vizemeister der Serie A 1996/97

Juventus Turin

- • Vizemeister der Serie A 1999/2000, 2000/01

- • UEFA Intertoto Cup 1999

AC Mailand

- • UEFA Champions League 2002/03, 2006/07
- • Italienischer Meister 2003/04
- • UEFA Super Cup 2003, 2007
- • FIFA Klub-Weltmeisterschaft 2007
- • Coppa Italia 2002/03

FC Chelsea

- • Englischer Meister 2009/10
- • FA Cup 2009/10
- • FA Community Shield 2009

Paris Saint-Germain

- • Französischer Meister 2012/13

Real Madrid

- • UEFA Champions League 2013/14
- • UEFA Super Cup 2014
- • FIFA Klub-Weltmeisterschaft 2014
- • Copa del Rey 2013/14

Persönliche Auszeichnungen (Auswahl)

- • Trainer des Jahres Serie A 2001, 2004
- • Trainer des Jahres Ligue 1 2012/13
- • UEFA Trainer des Jahres 2002/03

- • Hall of Fame des italienischen Fußballs 2014

Dank

Carlo Ancelotti

Zu nennen sind zuerst die Menschen, die mir bei diesem Buch am meisten geholfen haben: meine Frau Mariann und meine Freunde Chris und Mike. Zu danken habe ich auch Ibra, Cristiano, JT, David, Paulo, Alessandro, Toni, Roberto, Sr. Galliani, Sir Alex und Paul dafür, dass sie sich die Zeit für die Interviews nahmen.

Chris Brady

Carlo – weil er der Fußballer, der Trainer und vor allem der Mensch ist, der zu sein ich mir gewünscht hätte.

Mariann – für ihre nimmermüde Geduld mit meinem beständigen Drängen, und weil sie die perfekte Gastgeberin war, wenn wir in ihr Haus einfielen, weil wir zu ihrem Mann wollten.

Maria Tawn – für die kolossale Geduld, mit der sie das ganze Projekt erst ermöglichte, indem sie Stunden über Stunden das Interviewmaterial transkribierte.

Daniela und Bebe Domini – erstens, weil sie das Interview mit Adriano Galliani ermöglichten; zweitens, weil sie das Interview führten; und drittens schließlich, weil sie sich so gut um uns kümmerten.

Dave und Sarah vom Chez Fred, weil es ihnen nie zu viel wurde, zu fragen, wie es läuft – egal, wie viel sie selbst zu tun hatten.

Starbucks in Surfside, Florida – weil sie mich den ganzen Tag mit nur einem Kaffee dasitzen und schreiben ließen.

Mike Forde

Carlo – für seine Geduld und die Leidenschaft, mit der er seine Ideen und Gedanken weitergab, und für seine Freundschaft, die während der vielen Jahre, in denen ich das Privileg genoss, von ihm zu lernen, niemals wankte.

Mariann – weil sie der Fels war, der uns allen Halt gab, und weil sie während des gesamten Prozesses dafür sorgte, dass die wichtigen Aussagen und Botschaften immer einen prominenten Platz bekamen.

Chris – für seine ungeheure Energie und die Begeisterung für das Thema, und weil er das beste Beispiel dafür ist, wie man »etwas erledigt kriegt«, das ich je erlebt habe.

Kevin Roberts – weil er mir vor allem zu Beginn meiner Karriere, wenn jeder junge Mann ein Vorbild braucht, gezeigt hat, was wirklich erforderlich ist, um große Talente zu führen.

Das Original erscheint 2016 unter dem Titel
»Quiet Leadership – Winning hearts, minds and matches«
bei Penguin Books Ltd., London.

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Copyright der Originalausgabe © Axiomatix Ltd. 2016

Copyright der deutschsprachigen Ausgabe © 2016
beim Albrecht Knaus Verlag, München,
in der Verlagsgruppe Random House GmbH,

Neumarkter Straße 28, 81673 München

Redaktion: Oliver Domzalski

Umschlaggestaltung: Favoritbuero, München

Umschlagmotiv: © Getty/Levon Biss/Kontributor

Umsetzung E-Book: Greiner & Reichel, Köln

ISBN 978-3-641-20149-4
V001
www.knaus-verlag.de

Table of Contents

- Inhalt
- Vorwort
- Über das Buch

- Teil 1: Erfolgskurven

- 1. Über Erfahrung

- Cristiano Ronaldo über Ancelotti

- Teil 2: Das Kerngeschäft

- 2. Über Kultur
- Zlatan Ibrahimović über Ancelotti
- 3. Über Hierarchie
- Adriano Galliani über Ancelotti
- 4. Über Stars und Talente
- David Beckham über Ancelotti
- 5. Über Zusammenarbeit
- John Terry über Ancelotti
- 6. Über Verantwortung
- Paul Clement über Ancelotti
- 7. Über das Produkt
- Sir Alex Ferguson über Ancelotti
- 8. Über Daten und Analysen
- Roberto Martínez Montoliú über Ancelotti

- Teil 3: Führen lernen

- 9. Über Entwicklung
- Paolo Maldini über Ancelotti
- 10. Über Werte
- Alessandro Nesta über Ancelotti
- 11. München
- Toni Kroos über Ancelotti

- Schlussbetrachtung

- Nachwort von Chris Brady & Mike Forde
- Quiet Leadership – Die Erfolge
- Dank