Like a Virgin: Erfolgsgeheimnisse eines Multimilliardärs (German Edition)
Author: Richard Branson
Date: 2013-06-03T00:00:00+00:00
Keywords: Foreign Languages; German
Description: Sir Richard Branson wird tagtäglich mit Fragen zu den Themen Karriere, Erfolg und Unternehmensgründung bombardiert. Dieses Buch versammelt die interessantesten Fragen und Bransons ehrliche Antworten darauf. Selten kann man von einem der erfolgreichsten Unternehmer der Welt so viel lernen. Er hat es sich nie bequem gemacht. Sir Richard Branson ist ein Ausnahme-Unternehmer, Selfmade-Milliardär und ein Mensch mit besonderem Weitblick. Einer solchen Persönlichkeit 'zuzuhören' gehört zu den interessantesten Lektüren rund um die Themen Erfolg und Unternehmensführung. Was ist das Geheimrezept für den
Publisher: books4success

Vorwort

Fünf Geheimnisse, wie man ein Unternehmen startet

Die Energie der Menschen

Die netten Typen kommen als Erste ins Ziel

Das schwächste Glied

Unternehmensphilosophie

Keine Angst vor dem Goliath!

Nicht ernst sein ist alles

Das perfekte Finanzierungsgespräch

Die Chancen des Risikos

Zivile Weltraumfahrt

Sie sagen

Eine Eins plus

Wer nie Fehler macht

Der Kunde hat immer recht

Markenbekanntheit

Steve Jobs

Der erste Eindruck ist immens wichtig

Wer den Kampf gegen Drogen gewinnen will

Wissenschaft: die letzte Grenze

Weg mit den Bremsklötzen

Wie ein edler Wein

Was sagt ein Name aus?

Sie wollen also CEO sein?

Der chinesische Tellertrick

So backt man einen Unternehmer

Veränderung liegt in der Luft

Sie mögen keine zweite Meinung?

Trennung

Wenn ich alles noch einmal machen könnte

Lieber herumgehen und mit den Leuten reden

Unfälle passieren

Greifen Sie nach den Sternen

Nachhaltige Energie

Neue Vorhaben

Groß rauskommen

Es ist leicht, Kunden etwas zu verkaufen

Was ist Erfolg?

Wenn Sie auf Wanderschaft gehen

Einen Abschwung überleben

Die Welt von oben sehen

So leben wie Branson

Frühe Bestrebungen

Veränderung tut gut

So gelingt der Start

Eine schockierende Enthüllung

Eine Schlinge um den Hals

Wer heute scheitert

Wirkliche Veränderungen zum Guten?

Seien Sie ein Anführer

Ein hervorragender Kundenservice

Können schlechte Nachrichten gute Nachrichten sein?

Die Wahl eines Partners

Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter

Der Tag, an dem die Musik nicht starb

Gute Weiterbildung

Umfirmierung

Soziales Engagement neu definiert

Vertikale Integration

Entscheidungsverantwortung und Wertschätzung
von Mitarbeitern

Gründung eines Unternehmens

Behalten Sie die Details im Auge

Der Unternehmer als einsamer Held?

Die Probleme auf der Erde

„Hand drauf"

Private Beziehungen zwischen Mitarbeitern

Verdienen Sie sich das Vertrauen Ihrer Kunden

Wer besser arbeiten will

Stimmen Sie das Markenlied an

Weitergeben von Lebenserfahrungen

Mitarbeiter sind das Wichtigste

Achten Sie auf Ihre Linie

Was ist besser als ein Almosen?

Heim versus Arbeit oder Heimarbeit

Kickstarter für die Wirtschaft

„Verkehrsregeln"

Die harte Schule

Danksagung

Wirtschaftshochschulen sind wunderbare Institutionen, und trotzdem bin ich rückblickend dankbar dafür, dass ich nie eine besucht habe - vorausgesetzt, ich wäre dort überhaupt angenommen worden!

Es ist eine schlichte Tatsache, dass eine formale Ausbildung nie wirklich mein Ding war. Ich litt unter einer akuten Kombination aus Legasthenie und etwas, was man heute wahrscheinlich als Aufmerksamkeitsstörung diagnostizieren würde. Doch als ich in den 1960erJahren auf die Stowe School ging, stufte man mich einfach als unaufmerksamen Störenfried ein. Im Ergebnis waren wahrscheinlich alle, einschließlich des Schulleiters, ziemlich erleichtert, als ich beschloss, die Schule zu schmeißen und meinen (damaligen) Traum zu verfolgen, ein eigenes Magazin herauszubringen.

Ich frage mich oft, wie anders mein Leben und meine Karriere vielleicht verlaufen wären, wenn meine Ausbildung lange genug gedauert hätte, um all die konventionellen Regeln einer Geschäftsgründung zu lernen.

Obwohl der Begriff „Entrepreneurship" oder Unternehmertum angeblich im 19. Jahrhundert geprägt wurde, so hatte ich sicherlich keine Ahnung, dass ich beim Start meines Magazins und später meines Schallplattenversands auch recht ausgeprägte Symptome eines Unternehmers zeigte.

Auch wenn ich mit dem Begriff damals nichts hätte anfangen können, ist er seitdem so ziemlich der Inbegriff all dessen geworden, was ich während der vergangenen mehr als 40 Jahre getan habe. Die Virgin Group hat so verrückte und wunderbare Wege genommen, die noch nicht einmal ich immer ganz durchschaue. Manchmal frage ich mich, ob die Tatsache, dass ich nie dazu gedrängt wurde, Dinge auf die „richtige" Art zu tun, der Grund dafür ist, warum ich, komme was wolle, selten unter nächtlichen Schlafstörungen leide.

In den folgenden Artikeln, die Sie, hoffentlich, im Begriff sind zu lesen, spreche ich viel über die wichtige Rolle, die Unternehmer meiner Meinung nach in dieser Welt spielen müssen. Die kreativen Säfte, die Unternehmer dazu bringen, Firmen zu gründen und wiederaufleben zu lassen, sorgen nicht nur für Arbeitsplätze, sondern tragen auch zur Bewältigung einiger der vielen Herausforderungen bei, mit denen unsere Gemeinschaften, unsere Gesellschaft und unsere Erde konfrontiert sind.

Unternehmer sind von Haus aus neugierige Menschen. Das muss der Grund dafür sein, warum ich tonnenweise Mails von Leuten aus aller Welt bekomme, die mir alle möglichen Fragen dazu stellen, wie man auf die „Virgin-Art" Geschäfte machen kann. Auf den folgenden Seiten finden Sie eine Melange aus Antworten auf Fragen, die mir gestellt wurden, und einer Auswahl meiner schriftlichen Ausführungen, die in verschiedenen Publikationen rund um die Welt erschienen sind.

Die Leute, die mich kontaktieren, bitten mich bei allen möglichen Dingen um Rat. Es geht um Fragen wie die, wie man eine neue Firma gründen oder eine alte schließen kann, wie man Leute einstellt und wie man sie wieder los wird und - das ist der interessante Teil - alle anderen Themen dazwischen. In Anbetracht dessen, dass, wie wohl bekannt ist, Arbeit für mich in erster Linie immer unterhaltsam sein und Spaß machen muss, neigen die Grenzen zwischen meiner Arbeit und meinem Privatleben manchmal dazu, etwas zu verwischen. Das Gleiche gilt für die Fragen, die mir gestellt werden!

Da ich nie fürjemand anderen gearbeitet habe, wurde dieses Buch aus der Perspektive eines Gründers geschrieben. Doch die enthaltenen Ratschläge sind relevant für jeden, der Herausforderungen begegnet, die die Arbeit in einem Geschäft oder einer Firma mit sich bringt.

Vor einiger Zeit wurde ich in London von einem Landsmann interviewt, der mir sehr viele kurze Fragen zu meiner Arbeit und meinem Privatleben stellte. Als Einleitung zu dem, was folgen wird, möchte ich hier einige der interessanteren Fragen und Antworten präsentieren:

Was kommt Ihnen beim Aufwachen als Erstes in den Sinn?

Wie die meisten denke ich über die Zeit nach! Oft gefolgt von der Frage: „In welchem Land bin ich gerade?"

Mit welchem Wort bekommt man Sie morgens am schnellsten aus dem Bett?

Eigentlich sind es mehrere Wörter: „Richard. Hör auf damit!" gesprochen mit dem Glasgower Akzent meiner Frau.

Wie heißt Ihre Lieblingsband?

O.K., da bin ich voreingenommen, aber es sind auf jeden Fall die Sex Pistols und Mike Oldfield, mit denen die Firma Virgin Records ihren Anfang machte - und ja, Genesis auch.

Welches war die erste Schallplatte, die Sie gekauft haben?

Es ist mir peinlich, das zu sagen. Ich glaube, es war „Summer Holiday" von Cliff Richard.

Welches ist das beste Land, das Sie je besucht haben?

Schwierige Frage, aber wahrscheinlich Australien. Ich liebe die Lebensfreude der Aussies - ein wunderbares, lebendiges Land.

Welches ist Ihr Lieblingsland?

Auch wenn ich das Leben auf den British Virgin Islands liebe, muss ich das Vereinigte Königreich an erster Stelle nennen. Es war über viele Jahre sehr freundlich zu mir.

Welches waren die drei abenteuerlichsten Dinge, die Sie bislang gemacht haben?

Die Überquerung des Atlantiks mit einem Schnellboot, Heißluftballonfahren und Kitesurfen. Das Weltraumabenteuer steht auch noch an, obgleich dieses paradoxerweise das vielleicht ungefährlichste auf der Liste ist.

Wenn Sie eine tote oder lebende Legende kennenlernen dürften, wer wäre es?

Ich gehe mal davon aus, dass die Legende für das Treffen wieder zum Leben erweckt würde, richtig? Dann wäre es entweder Christoph Kolumbus, der, neben vielen anderen Orten, als Erster die British Virgin Islands entdeckte, oder Sir Francis Drake. Ich wäre gern ein Entdecker solchen Kalibers gewesen.

Wer ist Ihr Mentor?

Das sind meine Mutter und mein Vater. Beide hatten auf mein Leben einen ungeheuer positiven Einfluss.

Welches war die wichtigste Weisheit, die Ihnen je zu Ohren gekommen ist?

Immer nur nach dem Besten im Menschen zu suchen. Und wenn ich mir noch eine zweite aussuchen darf: „Nur ein dummer Mensch ändert niemals seine Meinung."

Welches ist Ihr Lieblingssong?

Frank Sinatras „My Way". Wahrscheinlich nicht die coolste Antwort, die man erwarten würde, oder? Besonders bei jemandem, dem früher das größte unabhängige Plattenlabel der Welt gehörte.

Wurden Sie schon mal mit jemand anderem verwechselt?

Ziemlich oft. Einmal kam ein kleines Mädchen zu mir und sagte: „Sie sehen genauso aus wie dieser Richard-Branson-Typ." Und ich nickte und bedankte mich. Dann sagte das Mädchen: „Sie sollten sich bei einer Doppelgänger-Agentur unter Vertrag nehmen lassen. Vielleicht verdienen Sie nicht so viel wie er, aber Sie würden immer noch ein Vermögen damit machen!" Ich werde außerdem ständig mit Brad Pitt verwechselt ... kleiner Scherz!

Wenn Sie 60 Dollar hätten, um damit eine Firma zu gründen, wie würden Sie das Geld einsetzen?

Wenn ich bekannt wäre, würde ich die Dollarnoten signieren und jeden Dollar für 20 Dollar verkaufen. Ich würde dann die 20-Dollarscheine signieren und für 50 Dollar verkaufen und so weiter. Wie es so schön heißt: Der Teufel scheißt immer auf den dicksten Haufen!

Gibt es irgendetwas, das Sie gern an sich verändern würden?

Das wäre auf jeden Fall mein Alter. Ich würde lieber rückwärts gehen als vorwärts.

Was lieben Sie und was hassen Sie?

Ich liebe das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Familie. Und ich hasse es, dass ich nicht viel mehr Zeit mit ihr verbringen kann. Eigentlich hasse ich auch das Wort „Hass". Davon gibt es viel zu viel in dieser Welt.

Was bringt Sie zum Weinen?

Ich muss bei lustigen und bei traurigen Sachen weinen. Meine Kinder nehmen immer eine Box mit Papiertüchern mit ins Kino! Ich habe auch an Orten wie in Afrika viele Dinge gesehen, die jedem die Tränen in die Augen treiben würden.

Und was bringt Sie zum Lachen?

Ich bin ein zufriedener Mensch. Ich lache immerzu. Ich liebe das Leben, ich liebe die Menschen, ich liebe einen guten Witz. Ich kann der Theorie, dass Lachen gut für die Seele ist, nur zustimmen.

Was hat am meisten zu Ihrem Erfolg beigetragen?

All die Menschen, die sich über die Jahre für Virgin abgerackert haben, haben den Konzern zu dem gemacht, was er heute ist. Sicher, es war auch ein bisschen Glück dabei, aber ich bin der Überzeugung, dass Glück nicht einfach so passiert - man muss daran arbeiten.

Was ist für Sie in drei Worten der Schlüssel zum Erfolg?

Menschen, Menschen, Menschen.

Gibt es etwas, das Sie sich noch wünschen?

Ich hätte gern Enkelkinder, meine Frau auch. Daumen drücken!

Was motiviert Sie weiterzumachen?

Alles! Ich liebe, was ich tue, ich liebe die Menschen, ich liebe es, Dinge bewegen zu können. Ich glaube, ich höre erst auf, wenn ich tot umfalle. Warum sollte ich auch vorher aufhören? Es macht mir viel zu viel Spaß.

Was treibt Sie in den Wahnsinn?

Eine negative Einstellung. Leute, die in jedem nur das Schlimmste suchen und „Mein Glas ist halb leer"-Typen. Und ich kann Gerüchte nicht ausstehen!

Sind Sie gestresst?

Eigentlich nicht. Ich bemühe mich redlich, Herausforderungen zu meistern, und wenn ich scheitere, rappele ich mich schnell wieder auf.

Was bereitet Ihnen schlaflose Nächte?

Früher besorgten das Partys, aber das kommt heute selten vor. Heute gibt es sehr wenige Dinge, die mich am Schlafen hindern. Ich schlafe für gewöhnlich wie ein Baby.

Wovor haben Sie am meisten Angst?

Wie viele andere habe ich Angst davor, dass meine Familie oder meine Freunde krank werden, und vor Dingen, über die ich keine Kontrolle habe.

Sind Sie kitzelig?

Ich kenne niemanden, der kitzeliger ist als ich, wobei die Frage, warum man sich nicht selbst kitzeln kann, zu den größten ungelüfteten Geheimnissen im Leben gehört.

Was macht Sie glücklich?

Wenn ich Dinge erreiche, auf die ich stolz sein kann, besonders wenn das vorher für unmöglich gehalten wurde.

Welcher von den Sieben Zwergen wären Sie gern?

Gibt es einen, der Geil heißt? Nein? O.K., dann wäre es wohl Happy!

Gab es ein Ereignis, das Ihr Leben verändert hat?

Dadurch, dass ich Unfälle mit dem Heißluftballon und mit dem Schnellboot überlebte, durfte ich Nelson Mandela kennenlernen. Er ist wirklich ein unglaublicher Mensch; ich fühle mich wahrhaft privilegiert, ihn kennengelernt zu haben.

Haben Sie jemals darüber nachgedacht, für ein politisches Amt zu kandidieren?

Nein. Ich glaube nicht, dass man Geschäfte und Politik mischen kann. Ich müsste dann Virgin aufgeben, aber dafür liegt mir der Konzern zu sehr am Herzen. Ich kann mich für (oder gegen) viele politische Themen engagieren, ohne zum Politiker werden zu müssen.

Was ist das Peinlichste, das Sie je gemacht haben?

Also, die eine Sache, über die ich bereit bin zu sprechen, ist wohl die Geschichte, als ich mit Ruby Wax auf Mallorca war und ein junges Paar auf uns zukam und uns um ein Foto bat. Also umarmten Ruby und ich uns, lächelten und das verdutzt dreinblickende Paar sagte: „Wir hatten eigentlich gemeint, ob Sie von uns ein Foto machen können."

Wer würde in einem Film über Ihr Leben die Hauptrolle spielen? Früher hätte ich die Frage mit „ich selbst" beantwortet, aber ich war nie sicher, ob ich gut genug aussehe, um mich zu spielen. Ich mache nur Spaß! Wahrscheinlich Robert Pattinson aus Twilight. Er ist Brite und er ist jung!

Wenn Sie nicht Sie wären, wer würden Sie dann sein wollen und warum?

Ich würde gern noch mal von vorn anfangen und dann mein (bis dato noch ungeborenes) Enkelkind sein.

Gibt es irgendjemanden, vor dem Sie Ehrfurcht haben?

Auf jeden Fall Erzbischof Tutu.

Welches ist Ihr Lieblingssport?

Ich fahre gern Ski und ich spiele viel Tennis, aber derzeit ist es Kitesurfen. Ich weiß, dass das ungewöhnlich ist, aber auf Necker Island bestehen sehr gute Bedingungen dafür.

Hatten Sie beim London-Marathon-Lauf auch solche Schmerzen wie ich?

Ich weiß zwar nicht, wie stark Ihre Schmerzen waren, aber es stimmt: Die letzten paar Meilen waren ziemlich heftig, aber die Zuschauer waren toll und ihre Begeisterung hat jeden zum Weitermachen animiert. Ich kann das nur empfehlen.

Können Sie die Marke Virgin mit drei Worten beschreiben?

Innovativ, Spaß und Erstklassiger-Service-zu-einem-guten-Preis. Ich habe beim letzten Wort etwas gemogelt!

Gibt es etwas, das Sie noch erreichen möchten?

Eines der spannendsten Projekte, bei dem wir involviert sind, ist „The Elders" (Ältestenrat). Wir versuchen sicherzustellen, dass weltumspannende Konflikte effektiver aufgelöst werden oder gar nicht erst entstehen. Ich denke, wir werden erleben, dass „The Elders" noch einige fantastische Dinge erreichen wird.

Gibt es etwas, das Sie gern anders gemacht hätten?

Rückblickend gibt es natürlich viele Dinge, die ich hätte anders machen sollen, aber da man vorher nicht klüger sein kann als hinterher, lautet die Antwort Nein. Ich hatte bisher eine tolle Zeit und hoffe, dass das noch lange so bleibt.

Zwei Fragen werden mir immer wieder gestellt. Die häufigste ist „Wie kamen Sie darauf, Ihre Firma Virgin zu nennen?", dicht gefolgt von „Welches Geheimnis steckt hinter Ihren erfolgreichen Geschäftsgründungen?".

Die erste Frage lässt sich leicht beantworten, aber über die zweite muss ich immer erst etwas nachdenken. Tatsache ist, dass die vielen erfolgreichen Virgin-Unternehmen, aber auch die Fehlschläge, nicht durch eine einzige Sache erklärbar sind. Im Rückblick auf die letzten 40 Jahre habe ich jedoch fünf Geheimnisse herausgearbeitet, mit denen sich die Chancen verbessern lassen, dass ein neues Unternehmen überlebt und mit etwas Glück - und das können wir alle brauchen - floriert.

1. Wenn Sie keinen Spaß daran haben, lassen Sie die Finger davon

Eine Geschäftsgründung verlangt, dass man sehr hart dafür arbeitet und sehr viel Zeit in sie investiert. Also sollte man auch Spaß daran haben.

Als ich in einem Keller im Westen Londons Virgin gründete, gab es keinen tollen Plan und keine Strategie. Ich hatte nicht vor, ein Geschäftsimperium aufzubauen. Ich wollte einfach etwas schaffen, das andere gern und mit Vergnügen benutzten, und betete letzten Endes nur dafür, dass es genug abwerfen würde, um meine Rechnungen zu bezahlen. Für mich geht es bei Geschäftsgründungen vor allem darum, etwas zu tun, auf das man stolz sein kann, talentierte Menschen zusammenzubringen und etwas zu schaffen, das im Leben anderer Leute wirklich etwas bewegt.

Geschäftsleuten geht es ähnlich wie Künstlern. Vor der Firmengründung hat man nichts als eine weiße Leinwand, die man ausfüllen muss. Genauso wie ein guter Künstler jedes kleine Detail richtig auf die Leinwand bringen muss, muss ein Geschäftsmann oder eine Geschäftsfrau schon bei der Gründung jede Kleinigkeit richtig machen, wenn das Unternehmen erfolgreich sein soll. Doch anders als ein Kunstwerk ist ein Unternehmen nie vollendet. Es entwickelt sich ständig weiter. Außerdem ist es nicht so leicht, die eigenen Fehler zu übermalen!

Wenn ein Unternehmer sich vornimmt, wirklich etwas zu bewegen, und dieses Ziel erreicht, wird er in der Lage sein, seine Rechnungen zu bezahlen, und hat noch dazu ein erfolgreiches Unternehmen.

2. Seien Sie innovativ - schaffen Sie etwas, was anders ist

Ob Sie ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Marke haben, es ist nicht leicht, ein Unternehmen zu gründen und in der modernen Welt zu überleben und erfolgreich zu sein. Tatsächlich müssen Sie etwas radikal anders machen, um heute ein Zeichen zu setzen.

Sehen Sie sich die erfolgreichsten Unternehmen der letzten 20 Jahre an: Ob Microsoft, Google, Apple oder Facebook - sie alle brachten massive Veränderungen in die Welt, in der wir leben, indem sie Dinge taten, die zuvor noch nie gemacht worden waren, und sie entwickeln sich kontinuierlich weiter. Sie gehören heute zu den dominanten Kräften.

Nicht jeder kann sich in solchen Dimensionen bewegen. Doch sollten Sie beschließen, sich in einem bereits überfüllten Segment zu etablieren, sollten Sie besser darauf vorbereitet sein, einen Kundenservice anzubieten, der die Konkurrenz in den Schatten stellt.

Als wir Virgin Atlantic gründeten, rührte die Begeisterung, die wir ernteten, in erster Linie von der einfachen Tatsache her, dass unser Flugpersonal wirklich freundlich zu den Passagieren war. Freundlichkeit als bahnbrechendes Konzept für eine Fluglinie. Das muss man sich mal vorstellen!

3. Der Stolz dazuzugehören kann Wunder bewirken

Unternehmen sind nichts weiter als eine Gruppe von Leuten, und diese sind mit Abstand das größte Kapital. Wahrscheinlich überwiegt die Zahl der Firmen, in denen die Menschen das Produkt sind.

Für mich gibt es nichts Traurigeres als zu hören, wenn sich jemand dafür entschuldigt, dass er arbeitet, wo er arbeitet. Wenn Menschen stolz darauf sind, mit ihrem Unternehmen verbunden zu sein, entsteht dadurch ein besonderes Maß an Fürsprache und Verbundenheit, das in einer Welt voller Mittelmäßigkeit und Gleichgültigkeit für den entscheidenden Unterschied sorgt.

4. Wer führen will, muss zuhören

Ein guter Chef muss auch gut zuhören können. Sicher, Sie müssen wissen, was Sie wollen, aber es macht keinen Sinn, anderen Ihre Ansichten aufzuzwängen, ohne dass darüber diskutiert wird und ein gewisses Maß an Einigkeit besteht. Niemand hat ein Monopol auf gute Ideen oder gute Ratschläge.

Gehen Sie zu den Leuten hin, hören Sie ihnen zu, quetschen Sie sie aus und lernen Sie von ihnen. Als Chef müssen Sie auch extrem gut darin sein, überschwängliches Lob zu verteilen. Kritisieren Sie die Leute nie vor anderen; verlieren Sie niemals Ihre Beherrschung, und spenden Sie sofort Beifall, wenn ein Job gut gemacht wurde.

Die Menschen blühen auf, wenn man sie lobt. Für gewöhnlich muss man ihnen nicht sagen, wenn sie etwas falsch gemacht haben, weil sie das meistens schon selbst wissen.

5. Seien Sie präsent

Ein guter Chef verbarrikadiert sich nicht hinterm Schreibtisch. Ich habe nie in einem Büro gearbeitet - immer von zu Hause aus -; ich bin vielmehr ständig unterwegs und treffe mich mit Leuten. Es scheint, als wäre ich immerzu auf Reisen, aber ich habe jederzeit ein Notizbuch zur Hand, in dem ich Fragen, Sorgen und gute Ideen festhalte.

Wenn ich mit einer der Virgin-Fluglinien fliege, bemühe ich mich immer, während des Flugs so viele Crewmitglieder und Passagiere wie möglich kennenzulernen, und verlasse das Flugzeug meistens mit mindestens einem Dutzend guter Vorschläge oder Ideen. Würde ich sie nicht aufschreiben, könnte ich mich später vielleicht nur an einige von ihnen erinnern, doch da ich sie alle in meinem berühmten Notizbuch notiere, bedeutet das, dass ich nichts davon vergesse. Sprechen Sie bei jeder Gelegenheit mit Ihren Mitarbeitern und Ihren Kunden, hören Sie zu, was diese Ihnen zu sagen haben, egal, ob das gute oder schlechte Dinge sind, und handeln Sie entsprechend.

Manch einer mag sagen: „In einer kleinen Firma ist das vielleicht einfach", aber wir bei Virgin bemühen uns darum, Geschäftsführer einzustellen, die genauso denken. So können wir einen großen Firmenkonzern auf die gleiche Art führen, wie der Inhaber eines kleinen Unternehmens einen Familienbetrieb führt - proaktiv, entgegenkommend und freundlich.

Ach ja: Ich bin noch eine Antwort auf die erste Frage nach dem Ursprung des Namens Virgin schuldig. Leider kann ich keine sexy Story dazu bieten, weil der Name spontan entstand. Eines Abends quatschte ich mit einer Gruppe 16-jähriger Mädchen bei ein paar Drinks über den Namen für einen Plattenladen. Es gingen einige Ideen hin und her, bis jemand, da wir ja alle neu im Geschäft waren, Virgin vorschlug. Das klang neu und frisch, und damals war das Wort noch nicht wirklich salonfähig. Und da wir dachten, dass wir damit Aufmerksamkeit erregen würden, blieben wir bei dem Namen.

Doch egal, wie gut das Konzept und/oder der Markenname sind, selbst mit dem Besten kann man beim ersten Mal auf die Nase fallen. Zum Beispiel wurde Anfang der 1960er-Jahre eine Band mit dem einprägsamen Namen Beatles von nicht weniger als sieben Plattenfirmen abgelehnt, bevor sie ein Label fand, das bereit war, sie unter Vertrag zu nehmen.

Wenn Sie also nicht überleben, sollten Sie einfach daran denken, dass die Mehrheit der neuen Unternehmen es nicht schafft und dass man einige der besten Lektionen meist aus Fehlschlägen lernt. Wie heißt es doch so schön in dem alten Song: „Just pick yourself up, dust yourself off and start all over again" (Steh einfach wieder auf, klopf dir den Staub ab und fang wieder von vorn an).

Die Energie der Menschen -

Kommen wir gleich zum Punkt: Gute Leute sind nicht nur wichtig fürs Geschäft, sie sind das Geschäft!

Sie zu finden, sie zu leiten, sie zu inspirieren und dann an ihnen festzuhalten ist eine der wichtigsten Herausforderungen, denen sich ein Unternehmer stellen muss, und Ihr Erfolg oder Ihre Erfolglosigkeit spielt eine entscheidende Rolle für den langfristigen Erfolg und das Wachstum Ihres Unternehmens.

Was ist eine Firma anderes als eine Ansammlung von Menschen? Nehmen Sie zum Beispiel eine Fluglinie - deren Flugzeuge sind im Wesentlichen die gleichen wie die des Konkurrenten. Die Innenausstattung entspricht sich zu einem Großteil meist auch, und oftmals besteht nur ein kleiner Unterschied beim Unterhaltungsprogramm und bei den Speisen. Was aber eine Fluglinie von der anderen unterscheidet, sind ihre Leute (auch Kabinenbesatzung genannt) und ihre Einstellung den Fluggästen gegenüber. Die Besatzungsmitglieder von Virgin lächeln, sind fröhlich und helfen gern, was dazu führt, dass unsere Passagiere wieder mit uns fliegen wollen.

Es überrascht nicht, dass die innerhalb der USA operierende Linie Virgin America wie zuvor Virgin Atlantic beständig Auszeichnungen der Tourismusbranche für Service und Qualität einheimst. Ihre Flugzeuge sind neu, haben eine tolle Innenausstattung und ein super Unterhaltungsprogramm, doch vor allem ist es der großartige Service der Crews, der der Fluglinie so viel Beifall einbringt.

Menschen sind unser wichtigstes Kapital. Sie können an vorderster Front darüber bestimmen, ob ein Unternehmen floriert oder floppt. Ich erinnere unsere Manager und andere aufstrebende Unternehmer ständig daran, dass ein echtes Empfinden von Stolz auf die Firma den entscheidenden Unterschied macht.

Selbst die besten Leute sind auf gute Führung angewiesen. Ein guter Chef muss das Team kennen, um seine Stärken und Schwächen wissen. Es ist wichtig, den Kontakt zu halten und seinem Team persönlich zuzuhören. Einer der häufigsten Gründe, warum Menschen ihre Jobs kündigen, ist, dass man ihnen nicht zugehört hat. Selten geht es nur ums Geld, öfter um Frustration.

Wie der sprichwörtliche faule Apfel kann ein schlechter Chef ein Unternehmen sehr schnell zerstören. In kleinen Firmen zeigt sich dies am ehesten. Auf meiner Karibikinsel Necker Island hatten wir einmal einen neuen Geschäftsführer, der versuchte, die Dinge anders anzugehen als bisher. Unter anderem hielt er die Mitarbeiter davon ab, beim einen oder anderen gelegentlichen Drink den Kontakt zu den Gästen zu pflegen, wodurch sich die traditionell kollegiale Atmosphäre auf der Insel schnell verschlechterte. Wir mussten einschreiten und den Geschäftsführer durch einen anderen ersetzen, um die Arbeitsmoral der Mitarbeiter und das verloren gegangene Gefühl, dass die Geschäftsleitung dem Personal vertraute, wieder herzustellen.

Einige unserer erfolgreichsten Unternehmen wurden außerdem erst durch das Engagement unserer Mitarbeiter gegründet. Virgin Blue zum Beispiel, unsere australische Fluglinie (heute bekannt unter Virgin Australia), war die Idee von Brett Godfrey, einem Australier, der für Virgin in Brüssel tätig gewesen war.

Nur ein Australier wie er brachte es fertig, seinen Businessplan zur Gründung einer Billigfluglinie für Inlandsflüge innerhalb Australiens in Konkurrenz zu Qantas und Ansett auf einen Bierdeckel zu kritzeln und damit zu mir zu kommen. In den zehn Jahren, die seitdem vergangen sind, hat Brett für Virgin Australia und ihre Schwester-Fluglinien die USA, Neuseeland, Thailand und Bali erschlossen.

In anderen Fällen unterstützten wir ein externes Team, wenn wir sehr beeindruckt von ihm waren, halfen ihm beim Aufbau der Marke und gaben ihm entsprechend Raum, um das neue Unternehmen selbst aufzubauen. Virgin Active, unsere Fitnessclub-Kette ist ein gutes Beispiel dafür. Matthew Bucknall und Frank Reed kamen 1999 mit der Idee für einen familienfreundlichen Wellness- und Fitnessclub zu mir. Sie hatten in den 1990er-Jahren im Vereinigten Königreich eine Fitnessclub-Kette gegründet und wieder verkauft und wollten das unter dem Markennamen Virgin noch einmal tun.

Die Idee und das Managementteam waren uns sympathisch, also unterstützten wir die Einführung der Kette im Vereinigten Königreich, und innerhalb von zwei Jahren wurde uns (durch Nelson Mandela persönlich!) die Chance geboten, eine solche Kette in Südafrika zu retten. Das Team von Active stürzte sich auf diese Chance und hat das bisher nicht bereut. Heute betreuen wir mehr als 100 Clubs in Südafrika und weitere 160 im Vereinigten Königreich, in Australien, Italien, Spanien und Portugal.

Vertrauen ist ein wichtiger Aspekt jedes Unternehmens, doch auch die Art, wie man damit umgeht, wenn man einmal im Stich gelassen wurde, kann zum Erfolg beitragen. Sind Sie bereit, Leuten eine zweite Chance zu geben?

Als ich Virgin Records leitete, stahl ein Mitglied des TalentscoutTeams Kartons mit Schallplatten und verkaufte sie weiter an örtliche Secondhandshops. Als ich einen entsprechenden Hinweis bekam, konfrontierte ich den Mann damit. Er gab alles zu. Anstatt ihn zu feuern, bekam er von mir eine erste Abmahnung und eine zweite Chance. Jeder baut mal Mist, sagte ich ihm, und erklärte ihm auch, dass ich von ihm erwarten würde, dass er aus seinem Fehler lernt und sich wieder um das kümmert, was er am besten kann, nämlich Künstler zu entdecken. Und er entdeckte Culture Club, in den 1980erJahren eine unserer kommerziell erfolgreichsten Bands.

Wir alle machen im Verlauf unserer Karriere mal Unsinn. Ich auch. Als Teenager hatte ich eine Auseinandersetzung mit der britischen Zollbehörde, als ich versuchte, zollfreie Schallplatten aus dem Vereinigten Königreich zu schmuggeln. Gegen Zahlung eines Bußgelds entging ich einer Vorstrafe, und ich bekam eine zweite Chance. Ich glaube, dadurch habe ich eine viel größere Akzeptanz entwickelt und bin eher bereit, anderen Menschen ihre Fehler zu verzeihen. So viele Firmen vergleichen sich mit Familien, dass der Begriff der „Familie" in modernen Unternehmen arg überstrapaziert scheint. Ich bin jedoch wirklich überzeugt davon, dass der bei Virgin gelebte Familiensinn dazu beigetragen hat, dass das Unternehmen seit über 40 Jahren floriert.

Als die Firma noch klein war, feierten wir legendäre Partys in meinem Haus in der Nähe von Oxford. Wir richteten ein Festgelände ein und bauten dort Zelte auf, in denen jede Menge Unterhaltung für die Mitarbeiter und ihre Familien geboten wurde. Als das Unternehmen wuchs, wurden aus der einen zwei Partys, und schon bald feierten wir zweiwöchige Partys mit 80.000 Personen, nur um sicherzugehen, dass auch jeder eingeladen worden war. Am Ende hatten die Events sich zu Drei-Wochen-Partys ausgewachsen, und an diesem Punkt riefen die Nachbarn: „Es reicht!" (und meine Helfer jammerten: „Es reicht!") und wir mussten aufhören.

Aber wir hatten damit eine Kultur begründet - eine, die um die Menschen herum entwickelt worden war. Menschen sind das Lebensblut jedes Unternehmens, und ob es den Nachbarn gefällt oder nicht, man muss sich um sie kümmern und sie wieder und wieder feiern!

Die netten Typen kommen als Erste ins Ziel -

Mag sein, dass ich den Eindruck erwecke, als wäre ich ein netter Typ, aber so oder so wird mir häufig die philosophische Frage gestellt, ob die netten Typen in der Fressen-und-gefressen-werdenWelt des Business überhaupt irgendwo anders landen können als auf dem letzten Platz.

Meist geht die Frage in Richtung: „Ich habe versucht, mein Geschäft auf den Weg zu bringen, und ich habe oft das Gefühl, dass ich den Lieferanten und Dienstleistern gegenüber sehr aggressiv werden muss. Ich hasse es, aggressiv zu sein, bin aber inzwischen der Meinung, dass nur sehr aggressive Menschen vorankommen. Ich hasse es noch mehr, wenn mein Erfolg (und mein Überleben) von anderen behindert werden, die nicht das leisten, was sie sollten. Wie sind Sie bei Virgin damit umgegangen?"

Sehen wir uns das Problem der Aggressivität an: Es gibt viele Wege, wie Sie Ihren Standpunkt klarmachen und Ihrer Firma zum Erfolg verhelfen können, ohne aggressiv zu sein. Denken Sie immer daran, dass Sie das lieben, was Sie tun, und Ihre Rolle darin besteht, andere davon zu überzeugen, Ihre Firma auch zu lieben, und dass sie aus diesem Grund bei Ihnen arbeiten wollen.

Mir gefällt die Vorstellung, dass wir mit Virgin deshalb so erfolgreich sind, weil wir auf positive und integrative Weise auf jeden eingehen und nicht auf eine aggressive, streitlustige oder negative Art.

Wenn die Firmen oder Personen, mit denen Sie zu tun haben, auf einen positiven Ansatz nicht reagieren, sollten Sie sich fragen, ob das die Firmen sind, mit denen Sie zusammenarbeiten sollten. Auf jeden aggressiven Lieferanten da draußen kommen fünf andere, die gern mit Ihnen arbeiten würden, und zwar auf eine Art, die Ihnen und Ihrer Firma gestattet, Ihrem Ziel einer integrativeren und positiveren Partnerschaft treu zu bleiben.

Ich stimme zu, dass eine starke Persönlichkeit ein großes Plus ist, wenn man ein Unternehmen gründet oder leitet, aber „stark" muss nicht gleichbedeutend sein mit „aggressiv". Die Schlüsselqualifikationen sind Ihre feste Überzeugung von Ihrer Fähigkeit zum Verfolgen Ihrer Vision, die Fähigkeit anderen zuzuhören und die Gabe zu delegieren.

Es ist oft schwierig, seine eigenen Gefühle der Frustration im Umgang mit anderen zu überwinden. Gibt man einen Job an ein Teammitglied ab, bringt man ein neues Paar Augen und Ohren ins Spiel und oft ändern sich so die Herangehensweise und die Perspektive.

Einige der wichtigsten Lektionen, die ich über die Jahre gelernt habe, ist, dass ich großartige Managementteams um mich schare, die mich ergänzen und dafür sorgen, dass wir über jene übergreifenden Kompetenzen verfügen, die unsere Firmen erfolgreich machen. Unsere Vorstände bei der Virgin Group und bei Firmen wie Virgin Active, America, Atlantic, Trains und Money haben starke Unternehmen aufgebaut, indem sie ihre Persönlichkeiten und Fähigkeiten mit der Virgin-Kultur vermengt haben, die ich zu etablieren geholfen habe.

Was das Verhandeln anbelangt, liegt der Schlüssel darin, ruhig und gelassen zu bleiben. Wenn Sie wütend werden, holen Sie tief Luft, machen Sie sich deutlich, dass Sie die Sache zu persönlich nehmen, und betrachten Sie sie mit etwas Abstand. Verlassen Sie sich darauf, dass die Menschen um Sie herum Ihnen helfen werden.

Durch Teamarbeit werden Sie sich meist durchsetzen können. Sie können hart verhandeln, ohne dabei aggressiv zu sein. Sie sollten sich klarmachen, was Sie erreichen wollen, und welche Mittel Sie haben, um Ihre Ziele zu erreichen. Sie brauchen weniger Aggressivität und mehr Bestimmtheit.

Ich stelle oft fest, dass es nach einer harten Gesprächsrunde gut ist, etwas trinken zu gehen und sich alles von der Seele zu reden! Vielleicht haben Sie am nächsten Morgen einen Brummschädel, aber wenn Sie sich auf Ihr Team verlassen und sich ihm anvertrauen, wird Ihnen das oft helfen, alles in eine klarere Perspektive zu setzen.

Unternehmer müssen schwierige Entscheidungen treffen. Müssen sie dafür von ihrem Wesen her rücksichtslos sein? Ich denke nicht, dass ich rücksichtslos bin (obwohl mich einige Personen, die mich nicht kennen, so dargestellt haben!). Es ist sogar kontraproduktiv, rücksichtslos zu sein. Die Leute haben die Tendenz, zurückzukommen und mehr Geschäfte mit Ihnen zu machen, wenn sie das Gefühl haben, dass es mit Ihnen gut funktioniert hat. Mir hat diese Einstellung im Laufe der Jahre dabei geholfen, gute Partner und Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.

Mit meiner Bereitschaft, anderen Menschen zuzuhören und zu akzeptieren, wenn deren Vorschläge besser sind als meine, bin ich in meinen 40 Geschäftsjahren gut gefahren. Ich bin nie zu stolz zuzugeben, wenn ich falsch liege, oder entsprechend zu handeln, wenn die Vorschläge der anderen besser sind.

Denken Sie daran, dass die Arbeit Spaß machen muss. Es hat keinen Zweck, einem Geschäft nachzugehen, wenn es keinen Spaß macht. Die Arbeit mit Ihrem Team, Ihren Lieferanten und den Firmen, mit denen Sie arbeiten, sollte Ihnen Vergnügen bereiten. Es lohnt sich viel mehr, ein harmonisches Verhältnis aufzubauen, als einen ständigen Kampf auszufechten. Nehmen Sie nicht alles so persönlich. Lassen Sie ab und zu die Sau raus.

Und zu der Frage, wer als Erster oder Letzter ins Ziel kommt: Ist das wirklich wichtig? Ich für meinen Teil wäre viel lieber ein netter Typ, der mit großartigen Menschen zusammenarbeitet, denen es Spaß macht, in einem kleinen, erfolgreichen Unternehmen beschäftigt zu sein, als ein miesepetriger Typ, der einen immens profitablen multinationalen Riesenkonzern leitet.

Doch die Entscheidung liegt bei Ihnen.

Das schwächste Glied -

Sam Cookes alter Hit „Chain Gang" hat mir schon immer gefallen. Ich benutze ihn auch gern als Beispiel, wenn ich über Kundenservice spreche.

Denn um guten Kundenservice bieten zu können, ist es nötig, dass die Mitarbeiter der vordersten Front von einem ganzen Mitarbeiternetzwerk unterstützt werden - praktisch wie eine aus Teamwork bestehende Kettenreaktion, die von Anfang bis Ende konsequent bestehen bleibt. Und wenn es darum geht, einen Kunden zu unterstützen, ist die Kette aus Helfern nur so stark wie ihr schwächstes Glied.

Ich höre mir gern Berichte über gute Betreuung an, besonders dann, wenn sie von einem Virgin-Kunden kommen. Doch egal, um welche Quelle es sich handelt, man kann meistens etwas daraus lernen.

Nur um zu beweisen, dass ich unsere Lieblingskonkurrentin British Airways nicht immer scharf kritisiere, werde ich Ihnen eine (wahre) Kundengeschichte erzählen, die sich bei jener anderen britischen Fluglinie so begeben hat.

Ein Executive-Club-Passagier an Bord eines Jumbojets, der im Begriff war, von London nach New York zu fliegen, bemerkte plötzlich, dass er seine innig geliebte Lederjacke in der Flughafen-Lounge hatte liegen lassen. Er eilte ans vordere Ende des Flugzeugs und fragte, ob er noch Zeit hätte, die Jacke zu holen. „Es tut uns leid, Sir, dafür ist es zu spät", antwortete ein Mitglied des Kabinenpersonals. „Aber machen Sie sich keine Sorgen. Ich werde dem Bodenpersonal Bescheid geben, und man wird Ihnen die Jacke nachschicken lassen." Der Passagier begab sich wieder an seinen Platz und war überzeugt davon, dass er seine Jacke nie wieder sehen würde.

Siebeneinhalb Stunden später, als das Flugzeug am JFK International Airport eintraf, war der Passagier perplex, als er an der Flugzeugtür auf einen Mitarbeiter traf, der ihm seine Jacke überreichte. Diese hatte man einer Concorde mitgegeben, die ihren Transatlantikflug schneller absolvierte als die langsamere 747!

(Ich muss natürlich darauf hinweisen, dass British Airways sich dieses speziellen Tricks nicht mehr bedienen kann, denn die flotte Concorde ist bedauerlicherweise heute ein Museumsstück. Es besteht jedoch Hoffnung, dass Virgin Galactic diese Lücke eines Tages vielleicht wird füllen können.)

Natürlich hätte die Airline die Jacke auf einen späteren Flug mitgeben können und der Kunde wäre bei seiner Ankunft genauso dankbar gewesen. Doch wer in seinen Anstrengungen noch einen Schritt weitergeht, baut eine sehr starke Kundenbindung auf und erhält noch andere Vorteile, die die Marke stärken. Sie können sicher sein, dass der Passagier noch Jahre später über die Airline sprach, und jetzt erzählt sogar der Gründer einer konkurrierenden Fluglinie die Geschichte. Kann es etwas Besseres geben?

Sehen wir uns eine andere Geschichte an, die klar demonstriert, wie wichtig jedes Glied in der Servicekette ist - diesmal geht es um einen Fall bei Virgin Atlantic. Bei einem Upper-Class-Kunden erschien die Limousine nicht, die ihn als kostenloser Shuttleservice von seinem Hotel in New York City hätte zum Flughafen bringen sollen. (Es stellte sich heraus, dass der Kunde an der falschen Tür gewartet hatte.) Also sprang er in ein Taxi zum Newark Airport, der ein ganzes Stück von der Stadt entfernt liegt.

Es war Rushhour und der Verkehr entsprechend schlimm. Als der Kunde am Flughafen ankam, war er sehr verärgert, zu spät dran und in Panik, dass er seinen Flug verpassen würde.

Die erste Virgin-Mitarbeiterin, auf die er traf, brachte die Situation sofort unter Kontrolle. Sie beruhigte den wütenden Kunden, entschuldigte sich überschwänglich und versicherte ihm, dass er seinen Flug nicht verpassen würde. Aus ihrer eigenen Tasche erstattete sie ihm das Geld für die Taxifahrt, brachte ihn durch die Abfertigung für Mitarbeiter und schaffte es, dass er noch zehn Minuten vor Schließung am Gate war.

Das war wirklich gute Arbeit! Wie bei der Sache mit der Lederjacke zeigt dies, wie vorbildlicher Kundenservice aus einem negativen ein positives Erlebnis machen kann.

Kommen wir jetzt zu dem Teil der Geschichte, wo die Kette reißt. Bei der Nachbesprechung nach dem Flug erzählte die Mitarbeiterin ihrer Vorgesetzten, was passiert war, und bat um Erstattung der 70 Dollar, die sie für das Taxi ausgelegt hatte. Anstatt die Mitarbeiterin dazu zu beglückwünschen, dass sie die Lage gerettet hatte, fragte die Vorgesetzte, ob sie denn eine Quittung über die Taxifahrt hätte. Als die Antwort lautete: „Leider nein, dafür war keine Zeit", bestrafte sie die erzürnte Vorgesetzte mit den Worten: „Keine Quittung. Keine Erstattung. Passen Sie das nächste Mal besser auf."

Offensichtlich machte sich die fehlgeleitete Vorgesetzte mehr Gedanken über die strenge Einhaltung der Buchhaltungspraxis als über die Initiative der Mitarbeiterin. Die Rechenschaftspflicht ist zwar eine wichtige Sache, besonders, wo es um die Verauslagung von Bargeld geht, doch es wird immer wieder Gelegenheiten geben, wo eine Bilanz mit Sternchen versehen werden muss.

Eins ist sicher: Es ist unwahrscheinlich, dass alle Virgin-Mitarbeiter, die Zeuge werden, wie eine Vorgesetzte für die vorbildliche Tat einer Untergebenen nichts als Verachtung übrig hat, den gleichen Grad an Einfallsreichtum zeigen würden. Das bedeutet, dass der Kunde dabei verliert - und so auch das gesamte Unternehmen.

Zum Glück bekam der Flughafendirektor von der Angelegenheit Wind und leitete umgehend Schritte ein, um dem Ungleichgewicht zwischen Unternehmenspraxis und Kundenservice Abhilfe zu schaffen. Er teilte der Buchhaltung mit, dass er den Fehlbetrag bewilligt hätte, während die Vorgesetzte eine kleine Auffrischung erhielt, wie wichtig es ist, „Menschen dabei zu erwischen, wie sie etwas richtig machen".

Irgendwann kam diese Geschichte auch mir zu Ohren, und ich war wirklich beeindruckt. Als ich das nächste Mal nach Newark flog, suchte ich die Mitarbeiterin auf, die uns so stolz gemacht hatte. Ich sagte zu ihr: „Ich habe keine Taxiquittung, also können Sie mir wahrscheinlich nicht helfen." Ihr erstauntes Grinsen sagte alles.

Keine Firma kann ihre Mitarbeiter im Kundenservice so schulen, dass sie in jeder Situation richtig reagieren, aber man kann danach streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich wohl dabei fühlen, „die Dinge so zu machen, wie sie das selbst gern erleben würden".

In einem Unternehmen beginnt der Kundenservice ganz oben. Wenn Ihre hochrangigsten Mitarbeiter nicht wissen, wie er funktioniert, können selbst die stärksten Glieder weiter unten in der Hierarchie in Mitleidenschaft gezogen werden.

Letztlich kann man schlechten Kundenservice aber auch genießen, ... wenn man ihn bei der Konkurrenz erlebt! In solchen Momenten können Sie mich vielleicht dabei erwischen, wie ich einen anderen alten Lieblingssong vor mich hinsumme: Aretha Franklins „Chain of Fools".

Unternehmens- philosophie -

Ich dachte, es wäre hilfreich, noch einige der interessanten Fragen zu beantworten, die man mir auf meinen Reisen stellt.

1. Welches ist der beste Rat, den man Ihnen je gegeben hat?

Da kommen mir drei wertvolle Ratschläge in den Sinn. Als Erstes ein bleibender Rat von meiner Mutter, Eve, die mir immer beigebracht hat, niemals mit Bedauern zurückzublicken, sondern mit der nächsten Sache weiterzumachen. Es erstaunt mich immer wieder, wie viel Zeit Menschen dafür verschwenden, an ihre Fehlschläge zu denken, anstatt diese Energie in ein anderes Projekt zu stecken. Meine Mutter lehrte mich auch, andere nicht öffentlich zu kritisieren. Wenn sie hörte, wie ich schlecht von jemandem sprach, musste ich mich fünf Minuten lang vor den Spiegel stellen und mich selbst anstarren. Ihre Begründung? Alle meine kritischen Äußerungen waren ein schlechter Spiegel meines eigenen Charakters.

In den 1980er-Jahren gab mir Sir Freddie Laker, der britische Airline Tycoon, einen fabelhaften Rat bei der Gründung meiner eigenen Fluglinie. Er verriet mir zwei wichtige Dinge: „Ihr Werbebudget wird niemals so groß sein, dass Sie British Airways auf dem Markt überbieten könnten. Sie müssen da raus gehen und sich selbst verkaufen. Spielen Sie den Kasper, egal, was dazu nötig ist. Sonst werden Sie nicht überleben." Er gab mir auch den klugen Rat: „Sorgen Sie dafür, dass Sie auf den Titelseiten und nicht auf den hinteren Seiten abgebildet sind." Ich bin diesem Rat stets gefolgt. Ich war in den Zeitungen sehr präsent und habe mehr als einige Male einen Narren aus mir gemacht!

2. Und welches ist der schlechteste Rat?

Ich würde denjenigen, der ihn mir gab, niemals bloßstellen, indem ich das verrate, aber die Person weiß, dass sie gemeint ist! Sehen Sie, Ratschläge kommen in vielen Formen. Ich glaube daran, dass man nie nur einen Menschen fragen, sondern so viel Feedback wie möglich einholen sollte. Es gibt immer verschiedene Meinungen. Wenn man mehrere Personen nach ihrer Meinung fragt, erhält man viele Sichtweisen und kann alle gegeneinander abwägen. Auf diese Weise berücksichtigt man niemals nur die Meinung eines Einzelnen, daher ist kein Rat für sich genommen immer wahrhaft schlecht.

3. Welchen Rat würden Sie einem Jungunternehmer für den Start mitgeben?

Daran zu denken, dass es unmöglich ist, eine Firma zu leiten, ohne dabei Risiken einzugehen. Virgin wäre nicht das Unternehmen von heute, wenn wir zwischendurch keine Risiken eingegangen wären. Sie müssen wirklich fest an das glauben, was Sie tun. Engagieren Sie sich zu 100 Prozent dafür und bereiten Sie sich darauf vor, dass Sie unterwegs einige Blessuren erleiden werden. Wenn Sie eine Sache mit der Erwartung starten, dass sie schiefgehen wird, wird das in neun von zehn Fällen auch passieren.

Sie sollten vor allem nicht vergessen, dass die Tätigkeit Ihnen Spaß bringen muss. Der sorgt dafür, dass Sie und Ihre Kollegen nicht die Begeisterung und die Motivation verlieren. Einer meiner Lieblingssprüche (der, glaube ich, zufällig auch einer meiner eigenen Sprüche ist!) fasst dies zusammen: „Die Mutigen mögen nicht ewig leben - aber die Vorsichtigen leben überhaupt nicht!"

4. Sie konnten in Ihrer Karriere viele unternehmerische Erfolge verzeichnen, aber auch einige Misserfolge. Was haben Sie aus denen gelernt?

Bei einem der ersten Male, als ich mir Skier anschnallte, sagte der Skilehrer zu mir: „Wenn Sie nicht bereit sind, in Kauf zu nehmen, dass Sie etliche Male hinfallen werden, werden Sie niemals sehr gut Ski laufen lernen." Für einen Unternehmer gilt die gleiche Regel. Man muss sehr schnell lernen, dass es so etwas wie einen totalen Misserfolg nicht gibt.

Mit Rückblick auf die Geschichte von Virgin hat unsere Fähigkeit, uns rasch auf Veränderungen einzustellen, geholfen, Rückschläge abzumildern. Man muss schnell akzeptieren, dass etwas nicht gut funktioniert. Und dann entweder die Richtung ändern oder die Firma schließen. Unsere Unternehmen zeichnen sich durch eine schlanke Führungsebene und kurze Wege aus, die sicher nicht durch einen Haufen Papierkram und Bürokratismus behindert werden. Getreu unserem Mantra „Geht nicht, gibt's nicht" sind wir immer sehr schnell im Treffen und Umsetzen von Entscheidungen - meistens vor dem fünften Meeting unseres Mitbewerbers zu ein und demselben Thema.

Ich bin zwar der Ansicht, dass man Risiken eingehen muss, bin aber ebenso überzeugt davon, dass man „sich für die Kehrseite wappnen muss". Das bedeutet, im Vorfeld all die Dinge auszuarbeiten, die schiefgehen könnten, und sicherzustellen, dass all diese Eventualitäten abgedeckt sind.

Wir waren viele Male kurz davor zu scheitern, und die meisten echten Unternehmer bekommen gerade noch die Kurve. Wir hätten beinahe Schiffbruch erlitten, als Virgin noch in den Kinderschuhen steckte, und dann noch einmal Anfang der 1980er-Jahre. Ich bin auch mehr als einmal beinahe zu Tode gekommen, bei meinen gescheiterten Versuchen, Weltrekorde mit dem Schnellboot oder dem Heißluftballon aufzustellen. Doch durch eine Kombination aus Glück und Planung gibt es Virgin und mich immer noch.

5. Gibt es Dinge, die Sie bedauern?

Es gibt im Leben immer Dinge, die man bedauern könnte, und es gibt wahrscheinlich eine Menge Geschäftsentscheidungen, die ich bedaure - aber ich versuche, mich nicht an ihnen festzubeißen. Ich wende mich positiveren Dingen zu.

Die eine verpasste Gelegenheit, die mich noch immer wurmt, ist, dass es uns nicht gelungen ist, die Betreiberlizenz für die britische National Lottery zu erwerben. Unser Vorschlag war, das Ganze als Non-Profit-Lotterie zu betreiben und die kompletten Erlöse karitativen Zwecken zuzuführen. Man sprach uns zwar die Lizenz zu, doch der bisherige Inhaber Camelot war so schlau, vor Gericht zu ziehen, um das Verfahren hinauszuzögern, woraufhin die Vergabekommission die Lizenz lieber wieder an den alten Inhaber zurückgab, als zu riskieren, dass die Lotterie mehrere Wochen lang ausfallen würde - die Zeit, die die Gerichte benötigt hätten, um den Fall zu klären.

Wir haben uns weiterentwickelt und inzwischen Virgin Unite ins Leben gerufen, unsere eigene Stiftung, die als ein Katalysator agiert, der einerseits anderen hilft und andererseits unsere Firmen dazu veranlasst, sofort aktiv zu werden. Unite hat wesentlich zur Einrichtung des Ältestenrats „The Elders" beigetragen und auch zu der des „Carbon War Room", Initiativen, die darauf abzielen, Konflikte zu lösen und den Klimawandel zu bekämpfen. Und schließlich werde ich häufig gefragt, ob ich ein Gewohnheitsmensch bin.

Na ja, ich habe schon einige Gewohnheiten, aber die werde ich sicherlich nicht zu Papier bringen. Aber man könnte wahrscheinlich meine Eigenschaft als „Multi-Unternehmer" als ziemlich ausgeprägte Gewohnheit bezeichnen!

Keine Angst vor dem Goliath! -

Auf jeden unternehmerischen David, der den Mut hat, es mit Mitteln, die einer Schleuder und ein paar Steinen ähneln, mit einem Goliath aufzunehmen, kommen hundert andere, die sagen: „Du machst wohl Witze! Es ist unmöglich, jemals gegen dieses Monstrum anzutreten!"

Einen Großteil meiner unternehmerischen Karriere habe ich die Rolle des David gespielt - und jeden Augenblick genossen. Wissen Sie, ich habe immer daran geglaubt, dass klein sein schön ist. Junge, dynamische Unternehmen haben überraschende Vorteile, wenn sie es mit großen, lästigen Konkurrenten aufnehmen. Alles, was man tun muss, ist herauszufinden, was die Schwächen des Riesen sind und wie man diese am besten für sich ausnutzen kann.

Als das neugegründete Unternehmen Virgin Atlantic Airways 1984 zum Beispiel mit der mächtigen British Airways aneinandergeriet, standen die Chancen auf jeden Fall gegen uns. Tatsächlich waren meine Banker von meinen Aussichten so wenig begeistert, dass sie uns den Boden unter den Füßen wegzuziehen drohten!

Doch wir verfügten über ein preisgünstiges Arsenal an ziemlich überraschenden und hochgradig unkonventionellen Waffen. Die vielleicht effektivste von diesen war unsere Wendigkeit, die einen integralen Bestandteil unserer Unternehmenskultur darstellte, was zum großen Teil auch daran lag, dass wir so klein waren. Dass British Airways so behäbig war, lag an den umfangreichen, hierarchischen Entscheidungsprozessen des Unternehmens, was jede Kurskorrektur sehr schwierig machte, wogegen wir in der Lage waren, auf der Stelle die Richtung zu wechseln oder zu stoppen.

Sir Freddie Laker sagte mal zu mir: „Richard, vergessen Sie nie, dass nur ein dummer Mensch niemals seine Meinung ändert." Ich wollte kein dummer Mensch sein und habe seinen guten Rat beherzigt. Wenn unsere Kunden oder Crewmitglieder bei Virgin erzählten, dass ihnen etwas nicht gefällt, schafften wir es ab und machten schnell mit der nächsten Idee weiter.

Da wir so klein waren - wir verfügten nur über einige Flugzeuge - konnten wir unseren Kunden ein Erlebnis bieten, das sich die größeren Anbieter mit ihren großen Flotten einfach nicht leisten konnten. Zum Beispiel erhalten unsere Upper-Class-Passagiere (sie zahlen den Preis eines Business-Class-Tickets, aber alles Andere in dieser Kategorie, abgesehen vom Namen, ist erstklassig) einen kostenlosen Shuttle-Service mit einer Limousine vom und zum Flughafen. Unsere Mitbewerber müssten diesen Service auf jeder internationalen Route anbieten, nicht nur auf den wenigen Routen, auf denen sie mit Virgin konkurrieren - ein solches Angebot käme sie viel teurer.

Und ich gebe Folgendes zu bedenken: Wenn wir unseren BusinessClass-Kunden einen Limousinen-Service bieten, was sollen unsere Mitbewerber dann ihren First-Class-Kunden bieten - sollen sie ihnen einen Rolls-Royce schicken? Es dauerte nicht lange, bis sie entschieden, dass sie bei unserem Limo-Service nicht mitziehen würden, und beinahe 30 Jahre später ist dies noch immer ein Alleinstellungsmerkmal Virgins.

Mag sein, dass sich das anhört, als würde sich hier der CEO selbst über den grünen Klee loben, aber ich denke nicht, dass irgendein Unternehmen von Virgin je zum größten Anbieter seiner Branche geworden ist (obwohl Active nahe dran ist).

Ende der 1980er-Jahre war Virgin Records mit Sicherheit das größte Independent Label in der Musikbranche, aber wir waren weit davon entfernt, insgesamt das größte Label zu sein. Immer wieder teilte ich das Unternehmen in kleinere Unternehmen auf, um sicherzugehen, dass wir unseren Kampfgeist und unseren Sinn für Prioritäten nicht verloren.

Das schien zu funktionieren. Wir waren einflussreich genug, um Branchengrößen wie die Rolling Stones anzulocken, die wussten, dass sie für Virgin nicht bloß eine von vielen Superbands im Portfolio waren. Gleichzeitig waren wir noch klein genug, um genau zu wissen, was die Leute hören wollten, und sehr geschickt darin, aufregende neue Künstler zu entdecken.

Wenn ich so darüber nachdenke, gibt es doch einen Bereich, in dem wir wahrscheinlich der größte Player sind: die kommerzielle Raumfahrt. Virgin Galactic passt allerdings nicht ganz in das Muster. Bei unserer Entscheidung „Bis in die Unendlichkeit und noch viel weiter!" vorzudringen, wie Buzz Lightyear aus Toy Story es ausdrücken würde, geht es mehr darum zu zeigen, dass wir ausreichend Mut und Visionskraft aufbringen oder einfach verrückt genug sind, um ein komplett neues Geschäftsfeld zu etablieren. Tatsächlich fasst diese Einstellung ziemlich gut zusammen, wofür unser Markenname steht. Ich glaube zwar daran, dass klein sein schön ist, will jedoch damit

nicht andeuten, dass es unter den sehr großen Firmen nicht auch sehr gute gibt. Wenn man aber genau hinsieht, sind einige der besten unter ihnen, wie zum Beispiel Apple, dorthin gelangt, wo sie jetzt sind, indem sie sich auf großartige Produkte konzentriert haben, wendig waren und es mit viel größeren Mitbewerbern aufgenommen haben. Der erstaunliche Erfolg, den Steve Jobs mit Apple hatte, zog ein immenses Firmenwachstum nach sich. Heute ist der Überlebenskampf von einst nur noch eine blasse Erinnerung. Apple muss genauso wie Virgin darum kämpfen, all die Merkmale der eigenen Firmenkultur zu erhalten, die dafür sorgen, dass das Unternehmen so wendig bleibt wie seine Mitbewerber, und verhindern, dass es sich in einen dieser schwerfälligen Giganten verwandelt, an denen Apple seinerzeit vorbeigezogen war.

Wo habe ich doch jetzt gleich meine Schleuder gelassen?

Nicht ernst sein ist alles -

Die vier Ps - Personen, Produkt, Preis und Promotion - werden häufig als die wichtigsten Merkmale für den geschäftlichen Erfolg angeführt. Dennoch fehlt in dieser Liste ein wesentlicher Bestandteil, der den Charakter der Virgin-Firmen seit 40 Jahren prägt: Spaß, und der wird bei uns großgeschrieben!

Als wir Virgin Atlantic 1984 gründeten, hatten wir einige tolle Leute und jede Menge guter Ideen, wie man die Dinge anders machen könnte. Leider hatten wir nicht viel Geld, um die Botschaft in die Welt hinauszutragen. Im Vergleich zu den etablierten Marktriesen seinerzeit - TWA, Pan Am und British Airways - hatten wir eine kleine Flotte, wenn man ein Flugzeug überhaupt als Flotte bezeichnen darf, und ein winziges Werbebudget. Der Journalist Anthony Sampson sagte, dass wir mit nur einem einzigen Flugzeug „entweder die beste oder die schlechteste Flugunfallstatistik der Welt haben würden."

Daran, dass wir nur ein einziges von einem sehr vertrauenswürdigen Mann bei Boeing gemietetes Flugzeug hatten, konnten wir nichts ändern. Also mussten wir aus unserem mageren Marketingbudget das Optimum herausholen. Auf Drängen Sir Freddie Lakers, der extrem werbewirksame Auftritte für seine Airline zur Kunstform erhoben hatte, wurde ich schnell zum willigen Opfer bei allen möglichen wilden und verrückten Abenteuern, um den Neuling Virgin Atlantic zu promoten. Man konnte auf der Titelseite der New York Times keine viertelseitige Anzeige schalten, doch als mein sinkendes Schnellboot oder mein abstürzender Heißluftballon abgebildet wurden - die ganz zufällig das markante Virgin-Logo trugen -, landeten wir genau dort!

Wir fingen auch an, einige witzige und ziemlich direkte Anzeigen mit meist topaktuellen Themen zu schalten, um die Öffentlichkeit auf uns aufmerksam zu machen - ich glaube, man nennt das „Marketing am Puls der Zeit". Solche provokanten Anzeigen waren in der trübseligen Welt der Airlines weitgehend unbekannt, also waren wir mit unserem Ansatz schnell berüchtigt, die Presse berichtete über uns und wir wurden vor allem nach außen hin sichtbar. Mit unserem Humor hoben wir uns ab von unseren steifen Mitbewerbern, und bald wurde Virgin Atlantic - nicht nur durch seine Anzeigen - zum Synonym für eine freche und junge Persönlichkeit und, was noch wichtiger war, eine andere Einstellung zur kommerziellen Luftfahrt.

Die Marketingteams in London und New York reagierten oft umgehend auf die Schlagzeilen des Tages und schalteten innerhalb von 24 Stunden taktisch platzierte Anzeigen in den Schlüsselmärkten. Einen Tag, nachdem John Sununu, damaliger Stabschef des Weißen Hauses, dafür kritisiert worden war, dass er öffentliche Gelder für Privatausflüge mit einer Limousine verwendet hatte, schaltete Virgin eine einmalige Anzeige mit der Aussage, dass er die Fahrt in der Limousine kostenlos bekommen hätte, wenn er doch nur bei Virgin Atlantic gebucht hätte!

Als General Manuel Noriega, ehemaliger Diktator von Panama, vom US-amerikanischen Justizministerium für ein Gerichtsverfahren nach Miami ausgeliefert wurde, hatten wir als Anzeige ein großes Foto von ihm mit der Bildunterschrift „Nur eine Person ist günstiger nach Miami geflogen als mit Virgin Atlantic!"

Manchmal waren die Anzeigen hart an der Schmerzgrenze, besonders dann, wenn wir unseren Lieblingskontrahenten in den Schwanz kniffen, insbesondere British Airways. Die stets respektlosen und frechen Anzeigen verliehen Virgin Atlantic in den Anfangsjahren echte Persönlichkeit, was der Schlüssel für den Erfolg und das Wachstum des Unternehmens war.

Auch unseren Mitarbeitern gefiel dieser Humor und dass wir einen Sinn für Spaß hatten. Sie waren stolz darauf, mit einem Unternehmen verbunden zu sein, das Leute zum Schmunzeln brachte und ein angenehmer Arbeitgeber zu sein schien. Wir achteten darauf, dass dieser Geist allem anhaftete, was wir taten, nicht nur den netten Anzeigen. Es war von entscheidender Bedeutung, dass wir auf einer Höhe von 30.000 Fuß für die Crew ebenso wie für die Passagiere eine angenehme Atmosphäre schafften.

Es waren die kleinen Details, die einen Flug mit Virgin auszeichneten. Unter den Salz- und Pfefferstreuern, die wie kleine Flugzeuge gestaltet waren, stand eingedruckt „Pinched from Virgin Atlantic" (Geklaut bei Virgin Atlantic). Das Buttermesser trug die Gravur „stainless steal" (rostfreier Dieb-Stahl). Wir richteten in der Upper-ClassKabine eine Bar ein, damit die Leute sich miteinander unterhalten konnten - schließlich sollte Reisen Spaß machen! Wir waren die Ersten, die zur Unterhaltung unserer Passagiere Videobildschirme in die Sitzrückseiten einbauten. Wir servierten auf Flügen zwischendrin Eiskrem. Wir taten alles, was möglich war, um die Stimmung aufzulockern und den Flug zur angenehmen Erfahrung zu machen. Mehr als ein Vierteljahrhundert später hat sich die Airline denselben Sinn für Humor bewahrt und besitzt noch immer die Fähigkeit, zu überraschen und die Leute zum Schmunzeln zu bringen.

Als British Airways Ende der 1990er-Jahre das Millennium Wheel in London sponserte, plante die Airline eine große PR-Kampagne anlässlich der offiziellen Eröffnung, und die Weltpresse war da, um zu sehen, wie das Riesenrad errichtet wurde. An dem Tag, als das Rad aufgestellt werden sollte, hatten die Ingenieure große Probleme, es aufzurichten. Die Chance, hier für Wirbel zu sorgen, ließen wir uns nicht entgehen. Wir charterten einen kleinen Zeppelin - das geht leichter, wenn man eine Fluggesellschaft hat - der mit der Inschrift „BA can't get it up" (British Airways kriegt es nicht hoch) über die Londoner Skyline flog. Zugegeben, das war frech, und an jenem Abend sorgten wir für Schlagzeilen, nicht British Airways.

Diese Art von Humor und Risikobereitschaft ist vielen unserer Firmen eigen. Virgin Mobile Canada kreierte eine Reihe von unvergesslichen Anzeigen, in denen berühmte Leute durch den Kakao gezogen wurden. Als Eliot Spitzer, ehemaliger Gouverneur von New York, wegen eines Sexskandals zurücktrat, wo er unter dem Namen „client No. 9" (Kunde Nummer 9) in den Akten geführt wurde, brachten wir in derselben Woche eine Anzeige mit einem Bild von Spitzer und daneben eine Gedankenblase, in der er verkündete: „1'm tired of being treated like a number" (Ich habe es satt, wie eine Nummer behandelt zu werden). Eine weitere Anzeige in dieser Serie zeigte Hillary Clinton und daneben eine Gedankenblase mit den Worten: „1 wish my bill wasn't so out of control" (Ich wünschte, meine Rechnung wäre nicht so außer Kontrolle geraten). Diese Anzeigen erschienen nur für kurze Zeit, aber sie wurden von den Medien aufgegriffen und steigerten den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und seines Services.

Im Lauf der Jahre habe ich bei Firmeneröffnungen zur Freude unserer Mitarbeiter, unserer Partner und der Presse immer wieder lächerliche Kostüme getragen. Ich habe mich von hohen Gebäuden gestürzt, an Brücken gehangen, meinen Tee oben auf einem Heißluftballon getrunken, bin mit einem Panzer über den Times Square gerollt und (meist unfreiwillig) ins Meer gesprungen - alles nur, um Aufmerksamkeit zu erregen und ordentlich Humor in die Sache zu bringen.

Mit all diesen Dingen haben wir auf jeden Fall für Furore gesorgt und unseren neuen Unternehmungen eine Portion „Virgin Humor" beigemixt. Es ist für sich genommen nicht genug, den Clown zu geben; aber wenn Ihr Service und Ihr Produkt erstklassig sind, werden Sie eher einen Platz in den Herzen und den Köpfen der Menschen finden, wenn Sie sie zum Lachen bringen.

Also versuchen Sie, sich und Ihr Geschäft weniger ernst zu nehmen. Sie werden vielleicht überrascht sein, dass viele andere Sie dann viel eher erst nehmen werden.

Das perfekte Finanzierungsgespräch -

Banken gehören zu den vielen Branchen, wo guter Kundenservice in zu vielen Fällen genauso ausgestorben ist wie seinerzeit die Dinosaurier. Das Bankgewerbe als solches müsste von einem Unternehmen wachgerüttelt werden, das bereit für einen frischen, neuen Ansatz ist.

Daher ist es auch kein Zufall, dass wir vor einiger Zeit die britische Bank Northern Rock aufkauften, die von Virgin Money übernommen wurde. Unser Ziel besteht nicht nur darin, besseren Kundenservice zu bieten, sondern das Bankenwesen dahin zu bringen, wieder seinen Platz im Herzen der Gemeinschaft einzunehmen und als Motor der lokalen Wirtschaft zu fungieren.

Banken mit einem schlechten Management haben eine negative Wirkung auf das Wachstum und die Entwicklung von Unternehmen. Ich erinnere mich daran, wie ich 1984 nach dem Jungfernflug von Virgin Atlantic von London nach Newark zu Hause ankam und dort den Leiter unserer Bank vorfand, der auf den Stufen vor meiner Eingangstür sitzend darauf wartete mir zu erzählen, dass die Bank vorhatte, unsere Firma nach dem Wochenende zu schließen. Das war an einem Freitag. Glücklicherweise konnten wir unsere Lieferanten telefonisch erreichen, und es gelang uns, der Bank bis Montag früh so viel Geld zu übergeben, dass die Krise abgewehrt werden konnte. Bis Mittwoch waren wir zu einer anderen Bank gewechselt.

Sehen wir uns die Gegenwart und die offenbar anhaltend angespannte wirtschaftliche Lage an. Unternehmer, die Mittel beschaffen wollen - egal, ob bei Banken, Business Angels oder bei Risikokapitalgebern -, sehen sich harten Bedingungen ausgesetzt. Man tut gut daran, die Dinge möglichst einfach zu halten und bei der Vorstellung der neuen Geschäftsidee fünf wichtige Dinge anzusprechen:

1. Was springt für den Geldgeber dabei raus?

Mitunter packt ein Unternehmer, der darauf hofft, seine erste Firma gründen zu können, so viele Gedanken in sein Konzept, dass er dabei übersieht, dass auch die Gesetzesseite und die Finanzen berücksichtigt werden müssen - und leider zeigt sich dies oft früh in einem Meeting, wenn es einem Investor an Klarheit darüber mangeln kann, wie das Vorhaben genau aussehen wird.

Bevor Sie irgendwelche Meetings anberaumen, stellen Sie Ihr Team zusammen und legen Sie Ihre Geschäftsziele fest und wie viel Kapital Sie einschießen müssen, um diese zu erreichen.

Nehmen Sie das Geld im Austausch gegen eine Beteiligung an Ihrem Geschäft an oder macht es mehr Sinn, einen Kredit aufzunehmen? Welche Bedingungen sind Sie bereit, an diese Investitionen koppeln zu lassen? Welchen Anteil an Ihrer Firma oder den zukünftigen Einnahmen wären Sie bereit aufzugeben, wenn Sie dafür im Gegenzug eine Anschubfinanzierung bekommen? Ihre potenziellen Kapitalgeber werden Ihnen diese Fragen wahrscheinlich stellen, also sollten Sie darauf vorbereitet sein, klare und gut durchdachte Antworten zu geben.

Und während Sie dabei sind, Ihre Präsentation vorzubereiten, denken Sie daran, dass Ihre zukünftigen Geldgeber werden wissen wollen, wie schnell sie damit rechnen können, dass sich ihre Investitionen bezahlt machen, und wie mögliche „Ausstiegsstrategien" aussehen könnten.

2. Seien Sie konkret

Wenn Sie das Vertrauen eines Investors gewinnen wollen, müssen Sie demonstrieren können, dass Sie Ihr Konzept oder die Branche ganz genau kennen und einen Stufenplan vorlegen können, der zeigt, dass Sie etwas anbieten, das neu und innovativ ist und ihm gute Renditen bringt, auch bekannt als „ROI".

Erläutern Sie, wie Sie aus Ihrer tollen Idee eine großartige Dienstleistung machen, oder legen Sie Ihre Produktionspläne im Detail dar. Zeigen Sie, dass Sie dies mit Ihrer Herangehensweise für weniger Geld anbieten können, als die Leute zu bezahlen gewillt sind, weshalb nicht nur Ihre Kosten gedeckt sind, sondern Sie auch noch Gewinne schreiben können.

Sehen Sie Ihrem Geldgeber in die Augen und benutzen Sie jede Menge positives Vokabular wie „wir liefern", und vermeiden Sie Wischi-Waschi-Phrasen wie „es steht zu hoffen, dass", „mit Glück sollte dies" oder „das Ergebnis könnte aber auch sein".

3. Zeigen Sie, dass die Konkurrenz Sie nicht schrecken kann

Erklären Sie ausführlich, warum Ihre neue Firma Ihren Kunden ein besseres Angebot macht als Ihre Mitbewerber. Und wenn Sie denken, es gäbe keine Konkurrenz, sind Sie wahrscheinlich auf dem Holzweg. Wenn Ihre Idee echtes Potenzial besitzt, können Sie darauf wetten, dass jemand anderes schnell darauf anspringen und versuchen wird, sie zu vermarkten.

Wenn eine Bank oder ein anderer Investor sich Ihre Firma ansieht, werden sie mit großer Wahrscheinlichkeit auch Ihre Konkurrenz betrachtet haben. Daher müssen Sie in Ihrer Präsentation unbedingt darlegen, dass Sie Ihre Mitbewerber kennen, und ohne Rücksicht auf Verluste erläutern, warum Sie erfolgreicher sein werden. Hauen Sie sie um! Vermeiden Sie es aber, zu negativ rüberzukommen. Im besten Fall wird man Sie für humorlos und aufgeblasen halten, im schlechtesten glauben, dass Sie Ihre Mitbewerber nicht ernst genug nehmen.

4. Beweisen Sie, dass mit Ihnen nachhaltiges Wachstum möglich ist

Wo Dinge sich ändern und alte Geschäftsfelder ihre maximale Lebensdauer erreicht haben, wird es immer neue Märkte geben und neue Geschäftsbereiche werden entstehen. Nichts bleibt lange, wie es war, also sollten Sie erklären, wie Sie unausweichlichen technologischen Veränderungen und Marktveränderungen begegnen wollen.

Unbegrenztes Wachstum ist in einer Welt begrenzter Ressourcen wahrscheinlich unmöglich: Also sollten Sie thematisieren, wo für Sie die Herausforderungen in Bezug auf Ressourcen und Entsorgung liegen, und einen Plan präsentieren, der das Vertrauen darin stärkt, dass Ihre neue Firma in der Lage ist, die Gemeinschaft und die Umwelt zu schützen.

5. Demonstrieren Sie Führungsstärke

Haben Sie ein Team beisammen, mit dem Ihre Firma die nächsten zehn Jahre überdauern wird, und zeugen die Lebensläufe der Teammitglieder davon, dass sie ihren Aufgaben gewachsen sein werden? Zeigen Sie potenziellen Investoren, dass Sie die passenden Mitarbeiter für Ihr Unternehmen gefunden haben. Ihre Geldgeber werden sichergehen wollen, dass ihr Geld in guten Händen ist. Sie müssen auch zeigen, dass Sie jemanden im Team haben, der für Sie übernehmen kann, sobald Sie beschließen, sich Ihrem nächsten mutigen neuen Unternehmen zuzuwenden!

Die Verschlechterung der globalen Wirtschaft bringt mit sich, dass Ihre Mitbewerber vielleicht darum kämpfen werden, dass ihre Kunden ihnen treu bleiben. Das ist eine fabelhafte Zeit, um einen neuartigen Ansatz anzubieten - wir bei Virgin sehen eine starke Zunahme an innovativen Maßnahmen und neuen Ideen. Es gibt Investoren und Banken, die dies realisieren und, wenn das Unternehmenskonzept überzeugend vorgestellt wurde, immer noch bereit sind, Risiken einzugehen.

Sie sollten also bestimmt sein, Ihren Plan kurz und klar und mit Selbstvertrauen vorstellen. Und vielleicht passiert es schon bald, dass die Investitionen fließen. Das erste Mal vergisst man nie. Viel Glück dabei!

Die Chancen des Risikos -

Viele halten es für ungewöhnlich, dass die Virgin Group so viele und so verschiedenartige Firmen betreibt. Wir befassen uns mit allen möglichen Dingen: egal ob Musik, Schienenverkehr, alternative Kraftstoffe oder sogar Reisen in den Weltraum und unter Wasser. Ich werde oft gebeten, die logische Grundlage für den Ansatz unseres Konzerns zu erläutern, besonders, auf welcher Basis wir entscheiden, in welche Branchen und Länder wir investieren. Die Antwort resultiert aus unserem spezifischen Umgang mit Risiken.

Ich habe im Leben immer daran geglaubt, dass es besser ist, sich an einige einfache Werte und Ziele zu halten; das Gleiche gilt fürs Geschäft. Eine Richtlinie, an die wir uns halten, ist die, dass man nicht in ein neues Geschäft investieren sollte, wenn es das Potenzial hat, die eigene Marke in irgendeiner Weise zu beschädigen.

Wenn wir bei Virgin eine neue Geschäftsmöglichkeit prüfen, führen wir als ersten Schritt mit ihr unseren „Markentest" durch. Wir werden ständig mit neuen und spannenden Ideen bombardiert, mit denen man jede Menge Geld verdienen „könnte", doch wenn sie den Markentest nicht bestehen, sagen wir höflich Nein Danke und suchen weiter. So würden wir zum Beispiel keine Zigaretten herstellen und auch keine Geschäfte im „Verteidigungssektor" machen. Schließlich ist das Leben kurz und wir alle wollen doch Spaß daran haben.

Zwei damit zusammenhängende Richtlinien sind eng miteinander verbunden. Wir sind der festen Überzeugung, dass es wenig Sinn hat, in einen neuen Markt einzusteigen, wenn dieser uns nicht die Gelegenheit gibt, eine Branche wirklich aufzumischen. Fast alle neuen Unternehmungen bei Virgin entspringen unseren Ideen für Produkte oder Dienstleistungen, von denen wir denken, dass die Leute sie wirklich wollen. Wenn unser Eintritt dann das Potenzial hat, tatsächlich Wellen zu schlagen, sehen wir uns die Sache ganz genau an.

Sie merken, dass der Profit bisher noch kein Thema war. Es kommt bei meinem Team und mir selten vor, dass wir nur an das Geld denken, das sich verdienen lässt. Ich halte es für sinnlos, sich dem Thema Investment über die Frage zu nähern: „Wie kann ich viel Geld verdienen?" Es wird nie Einigkeit darüber herrschen, wie genau man Geld verdienen kann. Während die Berater vielleicht sagen, dass Ihre Idee funktionieren wird, kann es immer sein, dass die Zahlenmenschen (auch bekannt als Buchhalter) eine Menge Gründe finden werden, warum das doch nicht so ist.

Wenn die Zeit gekommen ist zu entscheiden, ob man weitermachen soll oder nicht, habe ich für mich festgestellt, dass die besten Entscheidungen immer die sind, die auf dem eigenen Instinkt oder auf Erfahrung basieren. Wenn Sie Ihren Leidenschaften folgen, wird aus Ihrer Vision eher eine von Erfolg gekrönte Realität werden.

Schon zu Beginn meiner Karriere, als ich das Magazin Student gründete, um jungen Leuten, die sich für die Beendigung des Vietnamkriegs einsetzten, eine Stimme zu geben, habe ich gelernt, meinen Passionen zu folgen. Was die praktischen Aspekte des Geschäfts anbelangte, etwa das Bezahlen von Rechnungen ... nun, darüber würden wir uns später den Kopf zerbrechen. Wir hofften lediglich, dass wir genügend Exemplare verkaufen würden, um uns über Wasser zu halten und peu ä peu zu lernen, wie das Geschäft funktioniert.

Seitdem wagten wir bei fast jedem unserer Unternehmen den Schritt, weil wir eine Marktlücke entdeckten. Unsere Fluglinie ist ein klassisches Beispiel dafür: Bevor wir in die Branche einstiegen, war ich wegen Virgin Music viel geflogen und fand, dass das Flugerlebnis insgesamt oft meinen Ansprüchen nicht genügte oder ganz und gar fürchterlich war. Ich dachte, wir könnten diesen Zustand verbessern, wenn wir uns auf den Service konzentrierten, auf die Qualität des Flugerlebnisses und indem wir einige witzige Extras boten. Das funktionierte.

Über die Jahre haben meine Kollegen und ich uns den Ruf erarbeitet, recht risikofreudig zu sein. Es stimmt, dass wir uns auch dann furchtlos auf neue Geschäfte, Branchen und Herausforderungen gestürzt haben, wenn selbsternannte Experten uns sagten, dass wir keine Ahnung hätten, worauf wir uns einließen, und dass man uns wie Lämmer zur Schlachtbank führen würde.

Doch während wir allem Anschein nach eine ungewöhnlich hohe Risikobereitschaft besitzen, rühren unsere Maßnahmen immer von einem anderen Prinzip her, nämlich dass man sich immer für die Kehrseite wappnen muss. Dies sollte meiner Meinung nach eine Richtlinie für jeden Firmeninhaber sein - oder für jeden, der mit geschäftlichen Unternehmungen zu tun hat.

Als wir es zum Beispiel mit dem Airline-Business versuchten, stellte ich in unseren Verhandlungen mit Boeing eine Bedingung, nämlich die, dass wir das Flugzeug nach den ersten zwölf Monaten zurückgeben konnten, wenn das Geschäft nicht lief. Ich war bereit, ein Risiko einzugehen, doch wenn die Sache nicht lief, sollten nicht auch alle anderen Projekte scheitern. Dann hätten meine Kollegen bei Virgin Records immer noch ihre Arbeit und eine Firma!

Wir haben uns noch in andere (uns) unbekannte Territorien vorgewagt - Mobilfunkdienste, Finanzdienstleitungen und Fitnessclubs -, und das in Ländern auf der ganzen Welt. Wir stellen nur sicher, dass es für uns immer einen Notausstieg gibt, wenn die Dinge schiefgehen. Man muss seine Mitarbeiter schützen. Es sind die Mitarbeiter, die darüber entscheiden, ob ein Unternehmen außergewöhnlich oder nur Durchschnitt ist.

Wenn die Dinge also nicht laufen, zögern Sie nicht: Wählen Sie den Notausstieg. Auf diese Weise werden Sie, nachdem alles erledigt ist, Ihr Team zusammentrommeln können, darüber diskutieren, was passiert oder nicht passiert ist, um dann gemeinsam zur nächsten Unternehmung überzugehen. Sie werden nicht viel älter, aber umso klüger sein.

Zivile Weltraumfahrt -

Lange Zeit schien es, als hätte die furchtbare Challenger-Katastrophe von 1986 unseren Traum von einer Raumfahrt jenseits staatlich geförderter Missionen und der Teilnahme einiger weniger hervorragend ausgebildeter Forscher für immer zerstört.

Die in den 1960er-Jahren aufgewachsenen Menschen meiner Generation glaubten daran, dass die Mondlandungen den Startschuss für Weltraumfahrten im großen Stil markierten - genauso wie die von John Alcock, Arthur Whitten Brown und Charles Lindbergh aufgestellten Rekorde auf transatlantischen Flügen die Ära der Flugreisen einläuteten. Diese Träume wurden durch den Tod der sechs SpaceShuttle-Crewmitglieder und von Christa McAuliffe, einer Lehrerin, die als erste Nicht-Astronautin an einer Weltraummission teilnehmen durfte, jäh wieder zerstört.

Doch dank der Technik stehen wir kurz davor, all dies erneut zu ändern. Mit Virgin Galactic und einer kleinen Gruppe privat finanzierter Mitbewerber wird in Kürze ein neues Weltraumzeitalter eingeläutet. Gemeinsam mit Scaled Composites, unserem Raumfahrttechnik-Partner, entwickeln wir ein Zugangssystem mit geringem Energieverbrauch, das in der Lage sein wird, Raumschiffe für einen Bruchteil der derzeitigen Kosten in den Weltraum zu schießen. Indem die Raumschiffe aus der Luft anstatt vom Erdboden aus gestartet werden, werden wir die Umweltauswirkungen minimieren, und mit uns werden Reisen in den Weltraum eines Tages fast so normal sein wie heute die Überquerung der Meere.

Die meisten Industriezweige haben in den letzten 40 Jahren immense Veränderungen mitgemacht, und bei der Raumfahrt ist eine ähnliche Generalüberholung längst überfällig. Ein einzelner ShuttleStart kostet rund eine Milliarde Dollar. Selbst der Start eines kleinen Satelliten mit einem Gewicht von 400 Pfund (und der Größe einer Waschmaschine) kostet unglaubliche 30 Millionen Dollar oder mehr. Dies ist ein ernsthaftes Hindernis für unsere Fähigkeit, den Weltraum für gewerbliche Zwecke zugänglich zu machen.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass wir diese Kostenhürde beseitigen, die der Entwicklung der zivilen Raumfahrt im Weg steht, da fortdauernde Erforschung des Weltraums und die Entwicklung entsprechender Technologien zu den Schlüsseln zum Überleben der Menschheit im nächsten Jahrhundert zählen werden. Satelliten, die die sich verändernden Wetterlagen und deren Auswirkungen überwachen, werden uns im Umgang mit durch Überbevölkerung und Klimawandel verursachte Probleme wie Lebensmittelknappheit helfen - Frühwarnsysteme für Bauern in betroffenen Regionen werden dazu beitragen, dass Ernten gerettet und Ressourcen geschont werden. Während in diesem Bereich erste Schritte unternommen wurden, liegt immer noch sehr viel Arbeit vor uns.

Heute besitzen wir die Fähigkeit, mit Sonnenkollektoren außerhalb der Erde Strom zu erzeugen, den wir auf der Erde nutzen können und auch für industrielle Zwecke im Weltraum, wie zum Beispiel Serverfarmen und einige Produktionsanlagen. Eine zweite industrielle Revolution dieser Art wird uns im Kampf gegen den Klimawandel helfen, weil dadurch sowohl die Notwendigkeit der Stromerzeugung als auch einige wichtige Quellen für Wärmeerzeugung und Umweltverschmutzung eliminiert würden. Leider wurde dieser Fortschritt verzögert, weil wir uns auf die teuren, nicht wiederverwendbaren Startsysteme verlassen haben, die vor einem halben Jahrhundert konstruiert wurden.

An dieser Stelle kommt der sogenannte „Weltraumtourismus" ins Spiel. Auch wenn dieser noch in den Anfängen steckt, ist der neue Run auf den Weltraum für die Privatwirtschaft zu einem Katalysator für die Entwicklung neuer Technologien und Lieferfahrzeuge geworden. Die Raumschiffe von Virgin Galactic werden die Sicherheit von Reisen ins All erhöhen, dabei aber gleichzeitig die Kosten und die Auswirkungen auf die Umwelt signifikant senken. Bis dato haben 500 Astronauten-Anwärter mehr als 50 Millionen Dollar einbezahlt und uns damit einen Teil der Begründung dafür geliefert, dass unsere Investitionen von mehr als 450 Millionen Dollar in die Entwicklung von Galactics einzigartigem System aus der Luft gestarteter Raumgleiter gerechtfertigt sind.

Unsere Astronauten kommen aus allen möglichen Bereichen. Unter ihnen sind Künstler und Wissenschaftler genauso wie Unternehmer und Geldgeber. Sie alle haben einen Traum: die Erde vom Weltraum aus zu sehen und das Gefühl der Schwerelosigkeit zu erleben, während sie dazu beitragen, dass die Weltraumfahrt dank eines neuen Ansatzes an Schub gewinnt.

Das ist kein leichtes Unterfangen. Zur Unterstützung der Bemühungen erließen die USA unter der Bush-Regierung 2004 Rechtsvorschriften zur Etablierung eines Rechtsrahmens, der gewährleistet, dass wir Sicherheitsstandards entwickeln, um das Vertrauen der Welt zu gewinnen. Andere Regierungen werden zum gegebenen Zeitpunkt nachziehen.

Virgin Galactic ist nicht das einzige Unternehmen, das neue Startsysteme konzipiert. Elon Musk, CEO und Technikchef von Space X, arbeitet gegenwärtig an der Entwicklung einer neuen, vom Boden aus startenden Rakete, die die Wirtschaftlichkeit von Versorgungsflügen zur Raumstation ISS revolutionieren kann. Vielleicht werden auch andere Unternehmen in den Markt einsteigen, um die Forderung nach dem Schutz der Umwelt durch Verlagerung der Industrie weg von der Erde zu erfüllen.

Raumfahrten gibt es nicht nur in Science-Fiction und sie sind auch nicht mehr etwas, was in ferner Zukunft passieren könnte. Sie werden uns helfen, praktische Lösungen für einige der größten Probleme zu entwickeln, mit denen sich die Menschheit konfrontiert sieht, und dies wird, in Kombination mit der uns eigenen Neugier, alle dazu inspirieren, buchstäblich nach den Sternen zu greifen!

Sie sagen -

Ich habe immer die Erfahrung gemacht, dass sich das Verhältnis von Mitarbeitern zu ihrer Firma wie bei einem Barometer sofort daran ablesen lässt, wie diese die Wörter „wir" und „sie" verwenden.

Fragen Sie einen Verkaufsangestellten nach einem Artikel, und er wird sagen: „Es tut mir leid, sie haben beschlossen, die Marke aus dem Sortiment zu nehmen." Oder gehen Sie an den Check-in-Schal ter am Flughafen, und die Airline-Mitarbeiterin wird Ihnen erzählen: „Es tut mir leid, sie haben diesen Flug gerade storniert."

Diese mysteriöse anonyme Gruppe „sie" wird für unzählige Probleme verantwortlich gemacht. Schlechte Nachrichten werden gern in der dritten Person Plural formuliert, wohingegen gute Nachrichten mit viel größerer Wahrscheinlichkeit in der ersten Person Singular überbracht werden. Ich wünschte, mein alter Englischlehrer könnte dies hier lesen, denn er war überzeugt, dass ich in seinem Unterricht nie zugehört habe!

Wenn also der angefragte Artikel vorrätig ist, wird der Verkaufsangestellte wahrscheinlich antworten: „Ja, den habe ich vorrätig." Ist ein Flug pünktlich, wird die Airline-Mitarbeiterin sagen: „Ich möchte hiermit durchgeben, dass Flug 123 pünktlich abfliegen wird."

Manager und Unternehmer sollten auf diese Tendenz achten. Ein Unternehmen, dessen Mitarbeiter zu häufig das Pluralpersonalpronomen „sie" benutzen, ist ein Unternehmen, das Probleme hat. Wenn Mitarbeiter sich nicht mit ihrer Firma identifizieren und nicht „wir" sagen, ist dies ein Zeichen, dass die Menschen auf den verschiedenen Stufen in der Befehlskette nicht miteinander kommunizieren - und wenn das der Fall sein sollte, werden Sie es im Unternehmen meist auch mit Folgeproblemen zu tun bekommen, von denen dann alle möglichen Bereiche betroffen sind, von der Entwicklungsabteilung bis hin zum Kundenservice.

Die Mitarbeiter sind der wichtigste Aktivposten eines Unternehmens, besonders in dienstleistungsorientierten Firmen, in denen die Mitarbeiter das Produkt sind. Hat ein Unternehmen diesen einfachen Grundsatz nicht verstanden, wird das Ergebnis unweigerlich sein, dass zwischen Management und Kundenservicemitarbeitern eine „Wir - sie"-Kluft entsteht und die beiden Gruppen diese Wörter genau gegensätzlich verwenden.

Achten Sie auf Beschwerden vonseiten der Servicemitarbeiter wie „Sie [das Management] sind ein Haufen Idioten, die uns, egal wozu, nie nach unserer Meinung fragen" oder „Wenn sie uns nur gefragt hätten, hätten wir ihnen erzählt, dass ihr neuer rechteckiger Stift nicht in das runde Loch passt, mit dem wir zu tun haben!"

Am anderen Ende, beim Management und bei der Geschäftsleitung, hören Sie vielleicht Aussprüche wie: „Sie [die Mitarbeiter] scheinen es einfach nicht zu kapieren. Wissen sie denn nicht, dass rechteckige Stifte momentan bei unseren Kunden der letzte Schrei sind?"

Genauso wie zweimal falsch nicht richtig ergibt, wird aus den beiden miteinander im Widerstreit stehenden „Sie" niemals ein „Wir".

Das eigentliche Problem zu lösen ist nicht sehr schwierig. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie von außerhalb hereinsehen - von so weit außerhalb, dass sie ihr Unternehmen als „sie" bezeichnen -, wessen Schuld ist das dann? Es kann sein, dass die Manager und die Geschäftsführer sich keine Mühe geben, den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, wertvolle Insider zu sein. Fragen Sie Mitarbeiter zum Beispiel mal, wo sie etwas über neue Produkte und andere wichtige Neuigkeiten über das Unternehmen erfahren. Wenn die Antwort lautet: aus der Zeitung oder vom Nachbarn, dann stecken sie wirklich tief im „Sie sagen"-Sumpf.

Ein „Wir und sie"-Umfeld wieder in Ordnung zu bringen, ist eine unternehmenskulturelle Herausforderung, bei der meist nötig ist, dass die Mitarbeiter stärker einbezogen werden und die interne Kommunikation besser wird, und zwar von der Vorstandsetage bis runter zu den Arbeitern. Meiner Erfahrung nach ist die Quelle des Problems häufig das mittlere Management. Das Feedback von ganz oben oder weiter unten in der Hierarchie stößt oft gegen eine Wand in der Person des Managers auf mittlerer Führungsebene, der Opfer des „Wissen ist Macht"-Syndroms geworden ist. Es zahlt sich enorm aus, solche Blockaden zu identifizieren und die verstopften Adern des Unternehmens wieder zu öffnen.

So beziehen wir zum Beispiel bei allen Virgin-Airlines beim Bau einer neuen Flugzeugkabine immer von Anfang an die Teams der Bereiche Marketing, Design und das Management ein. Die Vertreter der Produktlieferungsgruppe (auch bekannt als Kabinenbesatzung) arbeiten mit ihnen Hand in Hand, da die Crew letztlich für den Erfolg oder Misserfolg ihres neuen Arbeitsumfelds verantwortlich sein wird. Wird auf einen solchen Input verzichtet, riskiert man, dass die Crew beim ersten Betreten ihrer neuen, viele Millionen teuren Flugkabine sagt: „Hmm. Nett, aber wo ist die Müllpresse?" Solche Dinge nachzurüsten kann sehr teuer werden!

Wenn man jede relevante Mitarbeitergruppe in die Entwicklung miteinbezieht, trägt das nicht nur zu einem besseren Produktdesign bei, sondern sorgt als zusätzlicher Faktor auch für eine starke Identifikation mit dem Unternehmen: „Das ist uns gemeinsam als Team eingefallen." Jeder gewinnt dabei, auch die Kunden und Anteilseigner.

Dieses „Wir und sie"-Problem verbreitet sich wie eine Krankheit im Unternehmen, da bildet Virgin keine Ausnahme. Wenn jemand in unserem Team zu mir sagt: „Tut mir leid, Mr. Branson, aber sie haben das nicht mehr", lautet meine Standardantwort (mit einem Lächeln!): ,,,Sie? Oh, Entschuldigung, ich dachte, Sie arbeiten hier." Vielleicht bin ich da etwas streng, aber so mache ich auf jeden Fall klar, wie ich darüber denke!

Das Problem wird noch dadurch verschlimmert, dass wir von unpersönlichen digitalen Kommunikationstechnologien abhängig sind. Eine der größten Herausforderungen besteht für Chefs heute darin, die Menschen dazu zu bewegen, tatsächlich miteinander zu kommunizieren; persönliche Treffen und altmodische Brainstorming-Sitzungen sind entscheidend für den Erfolg jedes wachsenden Geschäfts. Es mag Situationen geben, in denen das Versenden einer E-Mail mit angehängter PowerPoint-Präsentation an 100 Leute effektiv ist, doch die meiste Zeit über gibt es nichts Besseres, als alle Projektbeteiligten zusammenzutrommeln, jeden um Input zu bitten und dann darauf zu reagieren.

Anstatt also eine E-Mail an das Produktteam zu schicken - warum gehen Sie nicht einfach rüber und reden mit den Leuten? Ich bin sicher, „sie" werden Ihnen dafür dankbar sein!

Eine Eins plus -

Ich weiß, dass ich Leute damit in den Wahnsinn treibe, wenn ich mich schlichtweg weigere, ihrer Arbeit oder ihrem neuen Produkt eine Eins plus zu geben. Egal, wie genial etwas auch ausgedacht sein mag, ich war immer der festen Überzeugung, dass es noch besser werden kann. Auf dem „Bransometer" ist eine Eins die beste Note.

Es birgt eine gewisse Gefahr, wenn man Leute denken lässt, dass ihnen etwas perfekt gelungen ist. Wenn sie glauben, dass sie etwas gemeistert haben, neigen die meisten Menschen dazu, sich zurückzulehnen und sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen, während sich unzählige andere wild darum bemühen, es noch besser zu machen!

Schon als Verbraucher war ich immer extrem pingelig. Doch im Unterschied zu den meisten „Problemkunden" habe ich wirklich Spaß daran, wenn mir richtig schlechter Service geboten wird. Nein, ich bin kein Masochist; bloß ist es so, dass einige meiner besten Geschäftsideen auf meine Erfahrungen mit schlechtem Service zurückzuführen sind.

Mein erstes Einzelhandelsunternehmen entstand, weil ich ständig aus Plattenläden verjagt wurde, wo mein einziges Verbrechen in dem Versuch bestand, mein kostbares Taschengeld auszugeben. Wir eröffneten das allererste Virgin-Records-Geschäft in London und waren fest entschlossen, ein Umfeld zu schaffen, in dem die jungen Leute (unsere Kunden) gern abhingen.

Damals, als es Starbucks noch nicht gab, saßen Teenager stundenlang in Cafes herum und tranken nur einen einzigen Espresso. Das inspirierte uns dazu, bei Virgin Records ein paar Sitzsäcke auf dem Boden zu verteilen, die Lautstärke hochzudrehen und aus dem Musikkauf ein angenehmes Erlebnis zu machen. Es ist interessant, dass die großen Buchladenketten noch weitere 30 Jahre benötigten, um mit dem gleichen Konzept zu arbeiten!

Der Trick besteht darin, dass Sie Ihr Geschäft oder Ihre Marke immer mit den Augen eines Außenstehenden betrachten müssen. Anstatt nur die letzten Quartalszahlen im Fokus zu haben, versuchen Sie, sich so zu sehen, wie Ihre Kunden Sie sehen.

Fangen Sie mit etwas Einfachem an: Rufen Sie Ihren eigenen Kundenservice an. Schon die Suche nach der Nummer kann sich interessant gestalten. Stellen Sie fest, wie lange Sie in der Warteschleife gehalten werden, und wenn Sie Ihre Kunden durch ein Fegefeuer elektronischer Ansagen jagen, ändern Sie das System - aber fix!

Enge Vertraute von mir wissen, dass ein Satz wie: „Komm schon, Richard, das funktioniert doch nie!", etwa die gleiche Wirkung bei mir hat, wie wenn man mit einem roten Tuch vor einem Stier herumwedelt. Dies wissend, haben sie zweifelsohne einige Male eine umgekehrte Psychologie verwendet, um mich dazu zu bringen, mich an einigen verrückten Ideen zu beteiligen. Doch die Tatsache, dass eine Sache noch nie gemacht wurde, bedeutet nicht unbedingt, dass sie nicht gemacht werden kann. Oftmals bedeutet es einfach nur, dass bisher niemand verrückt genug war, es zu versuchen - meist aus Angst vorm Scheitern.

Bei den Virgin-Unternehmen gibt es so etwas wie eine dumme Idee eigentlich nicht - zumindest so lange nicht, bis wir sie uns angesehen haben, um zu prüfen, ob sie, mit einigen Verbesserungen, umsetzbar wäre. Will man ganz vorne mithalten, kann das bedeuten, dass man improvisieren und kurzfristige Alternativen bieten muss, die noch nicht mal annähernd an eine Note Eins heranreichen. Zum Beispiel erwarb Virgin Atlantic Mitte der 1980er-Jahre Hunderte von Sony Video Walkmans, anstatt auf eine ausgereifte Technologie zum Einbau von Videobildschirmen in die Sitzrückseiten zu warten. Können Sie sich an die tragbaren Geräte erinnern? Wir kauften dafür die neusten Filme auf DVD, gaben unseren Fluggästen die Abspielgeräte und, Bingo, waren damit die erste Airline, bei der jeder einen eigenen Film sehen konnte.

Unser Ansatz hatte seine Macken. Oft waren die Batterien leer, bevor der Film zu Ende war, aber das war kein Grund, mit dieser Idee nicht der Erste am Markt zu sein. Binnen eines Jahres, als die Technologie der Bildschirme in der Sitzrückseite ein akzeptables Level erreicht hatte, ließen wir als erste Airline in jeden Sitz einen Bildschirm einbauen. Die anfänglichen Problemchen waren damit vergessen.

Auf Trends zu setzen bedeutet, dass man Risiken eingehen und Vertrauen in sein Bauchgefühl haben muss. Als wir zum Beispiel ankündigten, dass wir unseren ersten Virgin Megastore in den USA auf dem New Yorker Times Square eröffnen würden, dachten selbst die New Yorker, dass wir verrückt geworden wären.

Ich erinnere mich, wie ein amerikanischer Freund zu mir sagte: „Richard, das wird dich dein letztes Hemd kosten. Niemand, der bei Verstand ist, macht dort seinen Laden auf." Und da war es wieder- das rote Tuch!

Nach gängiger Meinung hatte er natürlich absolut recht. Im Vergleich mit anderen infrage kommenden Standorten, die eher im Trend lagen, war der Times Square noch nicht mal eine Vier minus. Aber wir hatten ein gutes Gefühl, was den Standort anbelangte, und sein alles andere als guter Ruf bedeutete auch, dass der Preis reizvoll war. Auf das Risiko hin, in aller Öffentlichkeit einen sehr peinlichen Fehler zu machen, wagten wir es.

Als unser wunderschöner, großer Virgin Megastore schließlich eröffnete, war klar, dass es ein solches Musikgeschäft noch nie in New York gegeben hatte. Er wurde sofort zum Stadtgespräch und wie sein Schwestergeschäft auf den Champs Elysees in Paris zu einer der größten Touristenattraktionen der Stadt. Er war genau die Art von Katalysator für den Einzelhandel, den die ganze Gegend um den Times Square dringend brauchte, und mit der Eröffnung weiterer Geschäfte verwandelte sich der Times Square von der Flop- zur Top-Ecke.

Wenn wir auf Nummer sicher gegangen wären und darauf gewartet hätten, dass die Gegend sich von selbst neu erfindet, wären wir nie zum Herzstück der geschäftigsten 0,8 Hektar in Manhattan geworden.

Unsere Lage auf dem Times Square hat unsere Markenbekanntheit weit mehr gepusht als das Geschäft selbst. Das riesige Virgin-Logo, das rund um die Uhr über der Ladenfront aufleuchtete, wurde zu einer unverkennbaren Kulisse für unzählige Kino- und Fernsehfilme - von den Milliarden von Touristenfotos ganz zu schweigen.

Es war ein großes Risiko, aber die Rendite war umso größer.

Man sollte keine Angst vor kalkulierbaren Risiken haben. Manchmal entpuppen sie sich als weniger gefährlich als die sichere Variante. Sie sollten sich mit der Tatsache abfinden, dass es eine Eins plus einfach nicht gibt, und wenn Sie die Note Eins erreicht haben, stehen Sie nicht untätig herum und bewundern Ihr Werk. Beginnen Sie mit der Arbeit am Folgemodell, um das jetzige weiter zu optimieren.

Wenn ich so zurückdenke an den Film Zehn - Die Traumfrau, vielleicht war Hauptdarstellerin Bo Derek doch eine Eins Plus und damit die Ausnahme, die es zu jeder Regel gibt!

Wer nie Fehler macht -

Es gibt keine bessere Methode herauszufinden, wie man mit seinem Unternehmen Erfolg hat, als aus Fehlern zu lernen - aus den eigenen oder den Fehlern anderer. Ich begegne häufig Fallstudien, die analysieren, warum bestimmte Unternehmen Rekorde brachen, Etats sprengten und unvorstellbar erfolgreich waren. Solche Studien haben natürlich ihren Zweck, aber es sind die Geschichten der Unternehmen, die nicht so gut liefen, die mich besonders interessieren. Aus denen lerne ich viel mehr.

Einer der Gründe, warum die Virgin-Firmen über Jahre hinweg erfolgreich waren, liegt darin, dass wir unseren Mitarbeitern gestatten Fehler zu machen - und anschließend aus ihnen zu lernen. Seitdem unsere Managementstruktur komplett dezentral ist, rufen wir unsere Teams dazu auf, die Firmen so zu führen, als ob sie die Eigner wären. Ich habe festgestellt, dass dies einen hohen Grad an Loyalität, Engagement und Innovationskraft erzeugt. Wenn doch etwas schiefläuft, fühlen sich die Teammitglieder in einem solchen Maß dem Unternehmen zugehörig, dass sie dann meistens die Ärmel hochkrempeln, um die Dinge doch noch zum Positiven zu wenden.

Diese Fähigkeit, es nach einem Rückschlag noch mal zu versuchen, ist wahrscheinlich das wichtigste Einzelmerkmal, das ein unternehmerisches Unterfangen mitbringen kann. Wenn Ihr Unternehmen auf Innovationen baut, werden sich Ihnen mit dem Erobern neuen Territoriums Hindernisse in den Weg stellen. Wie Sie auf solche Hürden reagieren und diese umfahren, wird entscheiden, ob Ihr Unternehmen ein Misserfolg oder ein Erfolg wird.

Ich hatte das Glück, bei vielen erfolgreichen Unternehmen am Ruder zu sitzen, aber ich bin auch der Erste, der zugibt, dass auch einige Unternehmen darunter waren, mit denen wir Schiffbruch erlitten. Vielleicht haben Sie von Virgin Cola gehört, ein in den 1990er-Jahren gegründetes Unternehmen, mit dem wir gegen die weltweiten Kultmarken Coca-Cola und Pepsi antreten wollten. Wir versuchten, diesen Markt nach echter Virgin-Manier aufzurütteln, aber das klappte nicht so richtig. Der anfängliche Erfolg war so überwältigend, dass wir die zwei Branchenriesen aufweckten und sie alles in ihrer Macht stehende taten, um uns zu zerquetschen.

Es fehlte uns sicher nicht an Begeisterung, doch anders als bei unserem Kampf gegen British Airways hatten wir hier kein Produkt, das um Klassen besser war als ihres. Es mit zwei solchen Goliaths aufzunehmen, von denen beide sich alles andere als selbstgefällig erwiesen, war uns allen eine enorme Lehre. Dennoch gehört zu meinen Lieblingserinnerungen, wie wir in einer PR-Aktion für Virgin Cola als Angriff auf Coke in einem riesigen Panzer mit rauchendem Panzerrohr über den Times Square fuhren und auf die Coca-Cola-Reklametafel zusteuerten!

Zu den Beispielen aus der jüngeren Vergangenheit gehört Virgin Money (unsere Finanzdienste-Sparte) in Australien, wo wir 2003 unsere erste mit dem Virgin-Logo bedruckte Kreditkarte herausgaben. Vier große Konzerne teilen die australische Bankenwelt unter sich auf: ANZ Bank, Commonwealth Bank of Australia, National Australia Bank und die Westpac Banking Corporation. Achtzig Prozent aller Bankgeschäfte in diesem Land laufen über diese Banken. Auch wenn wir aus den richtigen Gründen in diesen Markt einstiegen, ein großartiges Produkt hatten und in der Öffentlichkeit sehr gut ankamen, hatten wir einen schlechten Deal mit der Partnerbank ausgehandelt, die unsere Kreditkarte ausgab, was letztlich zum Niedergang des Unternehmens führte.

Viele Kunden waren traurig, dass die Marke nicht mehr auf ihrer Kreditkarte war. Tatsächlich begegne ich, wenn ich in Australien bin, immer noch Menschen, die die alten Virgin-Karten noch im Portemonnaie haben!

Das bringt mich zur nächsten Stufe: es noch mal zu versuchen. Fast drei Jahre nach dem Scheitern der ersten Virgin-Kreditkarte kehrten wir nach Sydney zurück, um noch einmal eine Reihe von Kartenprodukten und das Online-Sparkonto Virgin Saver einzuführen. Der Unterschied dieses Mal: Wir haben die richtigen Leute und den richtigen Partner (Citibank), um langfristig erfolgreich zu sein.

Ich vermute, das Geheimnis des nochmaligen Versuchens liegt nicht nur darin, dass man keine Angst vorm Scheitern haben darf, sondern Misserfolge auch als Instrumente zum Fördern der Motivation und zum Lernen nutzt. Rückschläge sind entmutigend, aber man sollte immer versuchen, dieses Gefühl in positives Handeln umzulenken. Der Schlüssel zum fortdauernden Erfolg Virgins basiert auf einer einfachen Idee: Wenn wir etwas falsch machen, versuchen wir zu verstehen, was daran falsch ist, und versuchen, dies schnell zu ändern. Dann konzentrieren wir uns auf das, was funktioniert, und übertragen es auf das nächste Land, die nächste Branche oder den nächsten Sektor.

Es ist nichts Schlimmes daran Fehler zu machen, solange Sie nicht die gleichen Fehler immer wieder machen. Führen Sie nach dem Aus eine gründliche Analyse durch und nutzen Sie die Erkenntnisse daraus zu Ihrem Vorteil, um sicherzugehen, dass Sie es nächstes Mal richtig machen.

Der Kunde hat immer recht -

Was tun, wenn ein verärgerter Kunde am Telefon einen kostspieligen Auftrag reklamiert und ungerechtfertigterweise verlangt, dass Ihr Unternehmen ihn ein zweites Mal ausführt? Wenn dies Ihre erste Firmengründung als Unternehmer ist, sind Sie vielleicht in der Versuchung, auf die verbreitete, aber falsche Annahme zurückzufallen, dass „der Kunde immer recht hat", und treffen eine Entscheidung, mit der Sie Ihre Kriegskasse schröpfen werden.

Doch meiner Erfahrung nach ist es selten eine gute Entscheidung, sich der Masse anzuschließen. Der Begriff der Unfehlbarkeit von Kunden wurde Anfang der 1900er-Jahre von Henry Gordon Selfridge geprägt, dem Gründer des gleichnamigen Londoner Kaufhauses. Der Begriff ist bis heute erhalten geblieben, weil er sich für die Vermarkter so wunderbar anhört, doch die meisten alteingesessenen Firmen haben aus Erfahrung gelernt, dass er viel zu allumfassend ist, als dass er sich auf das Tagesgeschäft übertragen ließe. In Wahrheit hat der Kunde nur meistens recht - schließlich ist er auch nur ein Mensch.

Ich schrieb an anderer Stelle: „Da Ihre Mitarbeiter Ihre Markenbotschafter sind, sollten deren Bedürfnisse Vorrang vor den Bedürfnissen Ihrer Kunden haben". Das bedeutet nicht, dass die Meinung Ihrer Kunden unwichtig wäre, sondern nur, dass Ihr Kundenservice nicht auf dem Grundsatz aufgebaut sein sollte, dass Ihr Unternehmen die Marotten Ihrer Kunden niemals infrage stellt.

Egal, wie gut Sie Ihre Firma leiten, es wird immer einige chronisch unzufriedene Kunden geben, die zu behalten teurer ist, als sie zu verlieren. Einer meiner Helden im Luftfahrtgeschäft ist Herb Kelleher, legendärer Gründer von Southwest Airlines. Es gibt viele wunderbare Geschichten über Herb, aber am besten hat mir immer die über die Frau gefallen, die zu den Top-Vielfliegern der Billigfluglinie gehörte - auch wenn sie sich ständig über den Service beschwerte. Je öfter sie flog, desto mehr beschwerte sie sich, bis schließlich der Kundendienstleiter von Southwest eine der Äußerungen der Frau, zusammen mit dem verzweifelten Kommentar „Die hier ist für Sie" an Herb schickte.

Herb hatte für die Kundin eine kurze Antwort: „Liebe Mrs. X, wir werden Sie vermissen. Alles Liebe, Herb".

Keiner weiß, ob die Frau noch mal mit Southwest flog, aber einen bösen Brief schickte sie nie wieder. Darüber hinaus verbreitete sich die Geschichte wahrscheinlich binnen Stunden unter den Kundenservicemitarbeitern, und man kann sich ungefähr vorstellen, was für einen Schub ihre Arbeitsmoral dadurch bekam.

Die Ironie besteht darin, dass viele Unternehmer der Ansicht sind, sie würden das Niveau des Kundenservices im Unternehmen erhöhen, indem sie einen „Der Kunde hat immer recht"-Ansatz verfolgen, und am Ende erreichen sie genau das Gegenteil und zerstören die Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeitern. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern die Fähigkeit nehmen, im Sinne Ihrer Firma zu verhandeln, werden einige von ihnen sich von Ihren Kunden herumkommandieren lassen - auch dann, wenn sie eigentlich einen besseren Weg wüssten, um die Auseinandersetzung beizulegen.

Das ist ein besonders wichtiges Thema für Unternehmer, die neuartige Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen. Da Kreativität und bahnbrechende Neuerungen zu Virgins wichtigsten Markenwerten gehören, sind wir uns der damit verbundenen Risiken bewusst. Eines davon ist, dass einige Leute sich gegen jede Veränderung sträuben, egal, wie unzufrieden sie mit dem Produkt oder der Dienstleistung sind, die sie nutzen. Wenn Sie etwas radikal Neues einführen, ist es wichtig, dass Sie eine solche reflexhafte Abwehrhaltung gegenüber Veränderungen nicht mit echter Ablehnung verwechseln.

Versuchen Sie, Ihre Kundenservicemitarbeiter auf das, was da kommt, vorzubereiten, indem Sie sich Ihr Produktangebot von der Warte des Kunden ansehen. Denken Sie daran, dass die Kundenerwartungen durch den Umfang ihrer bisherigen Erfahrungen stark eingeschränkt sind - die meisten Kunden können Ihnen nicht genau sagen, was sie wollen. Zu den Anfangszeiten von Virgin Atlantic Airways äußerte kein potenzieller Kunde jemals den Wunsch, dass er sich darüber freuen würde, wenn eine neue Airline Videobildschirme an jedem Platz anbieten würde oder Massagen während des Flugs. Warum? Ganz einfach, weil keine andere Airline jemals solche Sachen im Angebot hatte! Wird es Ihren Kunden schwerfallen, die Vorteile des unbekannten Produkts oder der Dienstleistung, die Sie anbieten, zu erkennen? Welche Probleme können Sie voraussehen?

Wenn sich die ersten Kunden mit Ihrem Kundenserviceteam in Verbindung setzen, nutzen Sie deren Feedback und die Erkenntnisse Ihres Teams daraus, um zu verstehen, warum einige Menschen Probleme damit haben, sich auf Veränderungen einzulassen. Suchen Sie nach kreativen Antworten und Lösungen, die alles Mögliche beinhalten können, von der informativen Marketingkampagne bis hin zu zusätzlicher technischer Unterstützung.

Der Schlüssel zu einem großartigen Kundenservice liegt darin, dass Ihr Managementteam den wahren Wert Ihrer Kundendienstmitarbeiter erkennen muss, von denen die kompetentesten versierte Vermittler sind, die ganz genau wissen, wie zwischenmenschliche Beziehungen funktionieren. Sorgen Sie dafür, dass diese Mitarbeiter über die Instrumente verfügen, die sie brauchen, um diese Fähigkeiten auch einsetzen zu können - und dass sie alle nötigen Informationen parat haben und eigenverantwortlich an fairen Lösungen für auftretende Probleme arbeiten können. (Ohne Skripte!)

Es gibt keine Maxime, die unsere Einstellung zum Kundenservice so schön zusammenfasst, wie die von Selfridge das tat. Wir haben uns in über 40 Jahren des Einführens neuer Produkte und Dienstleistungen immer bemüht genau zuzuhören, was unsere Kunden glauben zu wollen, und uns dann daran gemacht, ihnen etwas zu geben, das oftmals total anders, aber immer ein bisschen besser ist.

Wenn Sie eine neuartige Geschäftsidee haben, muss Ihr ultimatives Ziel lauten: „Der Kunde denkt immer, dass wir recht haben".

Markenbekanntheit -

Es ist gängige Meinung an den Wirtschaftshochschulen, dass man bei dem bleibt, was man kennt. Von den 20 Topmarken der Welt betreiben 19 einen klar definierten Handel. Coca-Cola hat sich auf Softdrinks spezialisiert, Microsoft auf Computer und Nike auf Sportschuhe und Sportbekleidung.

Eine herausstechende Ausnahme in dieser Liste ist Virgin - und die Tatsache, dass wir mehrere Milliarden Dollar wert sind, macht Menschen, die meinen, sie würden „die Regeln des Business kennen" (welche auch immer das sein mögen), echt sauer. Wir sind die einzigen unter den Top 20, die Geschäfte in ganz unterschiedlichen Bereichen betreiben, darunter Fluggesellschaften, Eisenbahnen, Reisen, Mobiltelefone, Medien, Internet, Finanzdienstleistungen und das Gesundheitswesen.

Ich bin stolz sagen zu können, dass wir mehr Milliarden Dollar schwere Unternehmen in mehr Bereichen gegründet haben als jeder andere.

Zwischen 2000 und 2003 gründete Virgin drei neue milliardenschwere Unternehmen, alle von Grund auf und in drei verschiedenen Ländern. Virgin Blue (jetzt Virgin Australia) übernahm 35 Prozent des Luftverkehrsmarktes und reduzierte die Flugpreise drastisch. Virgin Mobile UK entwickelte sich zum am schnellsten wachsenden Mobilnetz in Großbritannien. Virgin Mobile USA war in den USA eines der am schnellsten wachsenden Unternehmen aller Zeiten, und zwar unter den privaten wie auch unter den Aktiengesellschaften.

Als Folge dieser Diversifizierung hat Virgin den Sturm der globalen Rezession, die 2008 ihren Anfang nahm, gut überstanden. Unsere Risiken sind über viele Unternehmen, Branchen und Länder verteilt; und sollte eines scheitern, bringt das nicht gleich die ganze Gruppe zu Fall.

Warum also erzählen Wirtschaftsdozenten jungen Unternehmern, dass sie bei dem bleiben sollen, was sie kennen, anstatt ihnen zu raten, es einem Unternehmen wie Virgin nachzumachen?

Weil das besser so ist. Die Entstehung der Marke Virgin war ein gradueller Prozess, und jeder Schritt nach vorne spiegelte meine grundlegenden Interessen. Und zu meiner eigenen Überraschung gehörte das Publizieren von Zeitschriften nicht dazu, wie ich anfangs gedacht hatte; es war noch nicht einmal Musik. Das, was mich antrieb, das weiß ich inzwischen, war die Suche nach neuen Wegen, wie man Menschen Vergnügen bereiten kann - idealerweise an Orten, an denen sie es am wenigsten erwarten. Zum Beispiel an Flughäfen.

Auch wenn es anders scheinen mag: Virgin ist in hohem Maße spezialisiert: Unsere Kunden und Investoren verbinden mit uns eher eine Idee oder Philosophie als ein Unternehmen. Es geht vor allem um die Virgin-Erfahrung, und wir sind immer wieder aufs Neue gefordert sicherzustellen, dass diese Erfahrung in allen Bereichen konsequent mit den an sie gestellten Erwartungen übereinstimmt. Es geht vor allem um die Marke.

Wenn Sie ein neues Unternehmen starten, wie sollten Sie sich Ihre Marke vorstellen und diese entwickeln? Fangen wir mit einem kurzen Abriss dessen an, was eine Marke tut.

Marken sind ein Mittel, das kommuniziert, was man von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu erwarten hat. Die Abonnenten einer Zeitschrift oder Zeitung erwarten eine bestimmte Haltung und einen bestimmten Themenkreis. Familien freuen sich darauf, mit ihren Kindern in den neusten Pixar-Film zu gehen, egal, ob er von Tieren, Spielzeugen oder Autos handelt.

Die Marke Virgin sagt aus, dass das Bezahlen mit unserer Kreditkarte genauso eine Erfahrung ist wie das Fliegen mit einer unserer Airlines, das Nutzen unserer Fitnessclubs, das Übernachten in unseren Hotels und das Einbezahlen in unsere Rentenfonds. Es ist eine Garantie, dass Sie gut behandelt werden, ein qualitativ hochwertiges Produkt erhalten, mit dem Sie aber trotzdem keine bösen Überraschungen auf Ihrem Bankkonto erleben, und beim Kauf wahrscheinlich mehr Spaß haben werden, als Sie erwartet hätten.

Sollten Sie die Virgin-Formel verwenden und sich bei Ihrem neuen Unternehmen darauf konzentrieren, ein bestimmtes Kundenerlebnis zu bieten? Das hängt wirklich davon ab, mit welcher Art von Business Sie sich beschäftigen. Wir arbeiten in kundenorientierten Branchen, in denen der Service alles ist. Sie müssen herausfinden, worauf es in Ihrem Bereich ankommt.

Wenn Sie Ihre ersten Anzeigen gestalten, ein Logo entwerfen und zum ersten Mal mit potenziellen Kunden Kontakt aufnehmen, sind Sie vielleicht in der Versuchung, eine Marke zu kreieren, die sehr unternehmerisch und distanziert daherkommt. Zu viele Firmen wollen, dass ihre Marken ein idealisiertes und perfektes Bild ihrer selbst wiedergeben. Die Folge ist, dass ihre Marken keine Substanz haben, keine echte Persönlichkeit und nicht das Vertrauen der Öffentlichkeit genießen.

Virgin dagegen trägt oft seinen selbstironischen Humor zur Schau. Das hat damit zu tun, dass wir ehrlich mit den Aufs und Abs unseres Geschäfts umgehen wollen und denen, die uns am meisten am Herzen liegen - unseren Kunden - offen sagen wollen, was wir denken. Die Menschen, die unsere Anzeigen sehen, sind dieselben, die über unsere Auseinandersetzungen, unsere Rückschläge und unsere Fehler lesen. Warum also sollten wir so tun, als würde uns die reale Welt nichts angehen?

Was auch immer Sie und Ihr Team beschließen, wofür Ihre neue Marke stehen wird, Sie werden dieses Versprechen einlösen müssen. Also sollten Sie, wenn Sie über diese Dinge sprechen, ehrlich formulieren, was genau Sie zu bieten haben.

Es ist viel besser, wenn Sie weniger versprechen, als Sie dann tatsächlich bieten, als umgekehrt. Vor Superlativen strotzende Anzeigen für mittelmäßige Dienste und Produkte sind bei viel zu vielen Unternehmen die Norm. Versprechen Sie nur, was Sie wirklich liefern können. Und dann liefern Sie alles, was Sie versprochen haben, plus ein bisschen mehr. Das ist die einzige Möglichkeit, wie Sie Ihre Marke jemals kontrollieren werden.

Und Achtung: Marken bedeuten immer etwas. Wenn Sie nicht selbst definieren, was Ihre Marke bedeutet, dann werden das Ihre Mitbewerber tun. Apples Anzeigen, die einen fitten, fröhlichen, kreativen Mac einem fetten, mürrischen, spinnerten PC gegenüberstellen, verraten Ihnen alles, was Sie über solche Mechanismen wissen müssen.

Was kommt also als Nächstes? Bei jeder Firma, die eine Marke aufbaut, ist das Kommunizieren mit Journalisten Teil des Geschäfts. Seien Sie darauf vorbereitet! Sie sollten wissen, wofür Sie stehen, und sicher sein, dass Sie dies bieten. Dann werden Sie jede Frage offen und ehrlich beantworten können, wodurch es Ihnen gelingen wird, eine Beziehung zu Ihren Kunden und den Medien aufzubauen.

Steve Jobs -

Als Steve Jobs im Oktober 2011 starb, fragten sich viele Reporter, ob Apple, das Unternehmen, dessen Mitbegründer er war und das er viele spannende, ertragreiche und innovative Jahre hindurch führte, auch ohne ihn erfolgreich sein konnte.

Wegen seiner Krebserkrankung gab Jobs bei Apple seinen Posten als CEO auf, dennoch hatte er weiterhin einen nachhaltigen Einfluss auf das Unternehmen. Schließlich brachten Apples Neuerungen - vom PC bis zu iPod, iPhone und iPad - radikale Veränderungen in der Art mit sich, wie die Welt kommuniziert und spielt. Nach Jobs traurigem Tod mit gerade mal 56 Jahren behaupteten viele, dass Apples Zukunft infrage gestellt sein könnte.

Diese Debatte brachte mich zum Nachdenken über Führungseigenschaften und darüber, ob es einen einzigen richtigen Weg gibt, wie man ein großartiges Unternehmen aufbaut. Es war erhellend, meine eigenen Erfahrungen bei Virgin mit denen von Jobs bei Apple zu vergleichen, da wir beide unsere Unternehmen über die vergangenen fünf Jahrzehnte aufgebaut haben, aber beide auf sehr unterschiedliche Art.

Jobs' Vorstellung, wie die Menschen mit der Technik interagieren sollten, und die Zielstrebigkeit, mit der er diese Vision verfolgte, führten dazu, dass er ein Unternehmen mit einer Kultur schuf, die ein hohes Maß an Designverliebtheit mit hochgradig einfallsreicher Technologie kombinierte. Der Gebrauch von Computern beschränkte sich auf die gewerbliche Nutzung, bis er und sein Team im Jahr 1977 den Apple II einführten, wodurch sich nicht nur das Computerwesen, sondern auch unser Alltag änderten.

Darüber hinaus löste Apple in der Musikindustrie eine Revolution aus, als das Unternehmen 2001 den iPod und iTunes einführte. Mit der Markteinführung von iPhone und iPad entstand eine ganze Industrie von Anwendungsentwicklern. Jobs' Leidenschaft für tolles Design war die Grundlage für das, was heute eine der prestigeträchtigsten Marken der Welt ist.

Als meine Freunde und ich Virgin aufbauten, mussten wir die Dinge ganz anders angehen, weil unsere Vision nicht so sehr auf einem Produkt, sondern auf Service beruhte. Unsere Kultur entstand aus unserem konstanten Engagement für unsere Kunden und für unsere Mitarbeiter heraus. Dies führte dazu, dass wir ein Unternehmen aufbauten, das auf Kundenservice und motivierten Mitarbeitern fußte. Dabei bieten wir sehr guten Service und behalten bei allem, was wir tun, einen gewissen Sinn für Humor - und inzwischen hat die Gruppe Hunderte von Firmen in vielen verschiedenen Branchen gegründet.

Steve Jobs war eher ein Autokrat mit einem hierarchischen Führungsstil. Ich dagegen glaubte immer an die Kunst des Delegierens - eine meiner wichtigsten Aufgaben besteht darin, für Virgin die besten Leute zu finden und ihnen so viel Freiheit und Zuspruch zu geben, dass sie sich optimal entwickeln können. Als ich Virgin Records gründete, zog ich sogar aus dem Büro aus und stellte meinen Schreibtisch auf einem Hausboot auf. Meine Denkweise war und ist: Wenn man nicht immer greifbar ist, zwingt das die anderen, Verantwortung zu übernehmen. Dadurch verbessern sich wiederum deren eigene Führungskompetenzen, und sie gewinnen Selbstvertrauen. Das bringt Ihr Business weiter, und Sie haben mehr Zeit für Innovationen.

Wie kommt es also, dass wir auf sehr unterschiedlichen Wegen beide erfolgreiche Firmen gegründet haben? Ich glaube, der Grund ist, dass wir unserer Leidenschaft gefolgt sind - wir beide hatten wirklich Freude an dem, was wir machten, und wir waren überzeugt davon. Denn wenn Sie lieben, was Sie tun, werden Sie wahrscheinlich viel beharrlicher, inspirierter und engagierter an die Sache herangehen. Und wenn Sie am Ende etwas schaffen, auf das Sie echt stolz sind, wird das auch auf Ihre Mitarbeiter und Kunden eine Wirkung haben. Das traf jedenfalls auf Steve Jobs zu, und aus diesem Grund, trotz unserer extrem unterschiedlichen Führungsstile, war Jobs immer der Unternehmer, den ich am meisten bewunderte.

Wenn man auf Steve Jobs' Leben zurückblickt, kann man sagen, dass er seine Liebe zu der von ihm gegründeten Firma nie aus den Augen verlor, und das, obwohl er 1985 aus der Firma Apple vertrieben wurde. Nach seinem Weggang übertrug er diese Energie, und er investierte in und leitete eine kleine Firma mit dem Namen Pixar, die im künstlerischen wie im technischen Bereich echte Meisterleistungen vollbrachte und den Bereich Computeranimation veränderte. Als man Jobs 1997 bat, zu Apple zurückzukehren, führte er das schwächelnde Unternehmen zu neuen Höhen, und auch als er erkrankte, arbeitete er weiter. Die Leitung von Virgin ist für mich ein großes Abenteuer: Sie fordert mich, ist spannend und kreativ und ich würde es auch dann tun, wenn dabei überhaupt kein Geld im Spiel wäre.

Das Verfolgen der eigenen Vision bedeutet manchmal, dass man die Warnungen und selbst den Spott anderer ignorieren muss. Ich habe über meine Entscheidung, Virgin Atlantic und später Virgin Australia zu gründen, berichtet: So viele meiner Entscheidungen traf ich gegen den Rat von Branchenanalysten, Managementgurus und manchmal sogar meiner engsten Berater.

In Steve Jobs' Fall waren die Produkte, die er und sein Team sich überlegten, so anders, dass die Aktienkurse nach der offiziellen Einführung eines Apple-Produkts meistens fielen, weil die Aktionäre und „Experten" sich ganz sicher waren, dass das Unternehmen sich in die falsche Richtung bewegte. Das war auch vor einiger Zeit so, als Apple das iPhone 4S herausbrachte, und wieder irrten sich die Leute - mit den Verkaufszahlen dieses Geräts wurden alle bisherigen Umsatzrekorde bei Apple gebrochen.

Sie sollten, während Sie Ihre eigene unternehmerische Vision verfolgen, den Mut haben, beim Aufbau Ihrer Firma Hindernisse zu überwinden und Ihre Kritiker zu ignorieren. Folgen Sie Ihrer Leidenschaft. Geben Sie es zu, wenn Sie auf etwas treffen, worin Sie nicht gut sind, und delegieren Sie dies dann entweder an jemand anderen oder finden Sie einen Weg drum herum (selbst Jobs engagierte fähige Profis für PR-Aktionen, und er verbündete sich bekanntermaßen mit Apples Mitbewerbern IBM und Microsoft). Und wenn die Dinge schieflaufen, rappeln Sie sich wieder auf und machen Sie weiter. Dies ist ein Abenteuer, für das man Mut und Überzeugung braucht.

Sein ganzes Leben hindurch ermutigte Steve Jobs jeden, mit dem er zusammenarbeitete, und auch seine Kunden „anders zu denken". Und das ist sicherlich ein grundlegender Rat, den sich jeder Unternehmer zu Herzen nehmen sollte.

Der erste Eindruck ist immens wichtig -

Meine Mutter drängte mich früher dazu, täglich frische Socken und Unterwäsche anzuziehen, und mahnte: „Du weißt nie, ob du nicht von einem Bus angefahren wirst."

Es ging ganz klar darum, dass sie sich die Peinlichkeit ersparen wollte zu hören, wie eine Krankenschwester in der Notaufnahme sagte: „Doktor, schnell, sehen Sie sich das an. Ich weiß ja nicht, wann der Junge das letzte Mal seine Unterwäsche gewechselt hat!"

Dies zeigt, wie wichtig es ist, einen guten zweiten Eindruck zu machen. Abgesehen von dem „Eindruck", den der Bus auf mir hinterlassen würde, würde das medizinische Personal den ersten Eindruck von mir bei meiner Ankunft im Krankenhaus haben und den zweiten Eindruck während der Untersuchung, wo sie etwas über meine Körperhygiene erführen.

Im Geschäftsleben ist das Hinterlassen eines guten Eindrucks beim ersten Kundenkontakt ein absolutes Muss.

Trotz der Tatsache, dass jeder das weiß, erzielen viele Firmen immer noch ein bestenfalls mittelmäßiges Ergebnis.

Doch was offensichtlich vielfach nicht verstanden wird, ist, dass in einer Welt, in der so viele Transaktionen online durchgeführt werden, der zweite Eindruck, den Kunden von der Marke bekommen, noch wichtiger sein kann als der erste.

Die zweite Interaktion eines Online-Kunden mit Ihrer Firma beinhaltet oft etwas, das schiefgelaufen ist - der Kunde hat Probleme mit dem Produkt oder dem Service. Richtig abgewickelt ist dies eine Situation, in der ein Unternehmen einen sehr guten Eindruck hinterlassen kann. Leider ist es aber so, dass die Dinge hier oftmals schrecklich danebengehen.

Einer der größten Fehler, der mir mit beängstigender Häufigkeit begegnet: Firmen verstecken die Telefonnummern ihres Kundenservice in der hintersten, dunkelsten Ecke ihrer Website. Das Anklicken des „Kontakt"-Buttons ist nur der erste Schritt in einem verzwickten „Finden Sie unsere Telefonnummer, wenn Sie können"-Spiel. Die Kunden sollen ihr „Aha!"-Erlebnis doch sicher bei der Anwendung Ihres Produkts haben und nicht, wenn es ihnen am Ende doch noch gelungen ist, die Kontaktdaten Ihrer Firma herauszubekommen!

Weltweit werden die meisten Anrufer bei Kundenhotlines mit irgendeiner Variante dessen begrüßt, was mit Sicherheit die absurdeste jemals aufgenommene Ansage ist: „Ihr Anliegen ist uns sehr wichtig. Bitte warten Sie." Einige Firmen machen die Sache noch schlimmer, indem sie freundliche Wortschnipsel einstreuen wie etwa „Die voraussichtliche Wartezeit beträgt zurzeit 23 Minuten". Doch die unterschwellige, mit dieser Ansage verfolgte Absicht lautet: „Wir haben eigentlich kein Interesse daran, Sie als Kunden zu halten, wenn das bedeutet, dass wir mehr Leute einstellen müssen, um Leute wie Sie betreuen zu können. Also gehen Sie gefälligst auf unsere Website."

Für die wenigen Kunden, die lange genug warten, bis sich am anderen Ende der Leitung ein echter Mensch meldet, ist der Ärger damit lange noch nicht vorbei. Bevor Kunden Audienz bei einem echten Menschen erhalten, müssen sie für gewöhnlich mindestens einmal die Nummer ihres Kundenkontos eingeben. Doch wenn dann endlich ein Kundenbetreuer am Telefon ist, lautet die häufigste Begrüßung: „Können Sie bitte Ihren vollständigen Namen und Ihre siebenunddreißigstellige Kundennummer angeben?"

Auch Websites sind nicht so konzipiert, dass man dort vor solchen Nervereien seine Ruhe hätte, und oft sind sie es, die für den negativen zweiten Eindruck sorgen. Nehmen Sie zum Beispiel die Prozedur der Kundenregistrierung. Es ist vernünftig, wenn ein Online-BankingBetreiber von seinen Kunden verlangt, Passwort und Usernamen zu wählen, die sicher sind, aber dieser Schritt scheint lächerlich für jemanden, der ein paar Socken kaufen will. Der Registrierungsprozess ist zwar ein wichtiges Instrument für die Erstellung von Mailing-Listen, doch wenn er Ihre Kunden frustriert, was ist dann damit gewonnen?

Die meisten Airlines (Virgin eingeschlossen) bieten Passagieren die Möglichkeit, über einen Check-in-Automaten selbst einzuchecken. Hier hat das Unternehmen die Chance, einen guten zweiten Eindruck zu hinterlassen, denn der erste Kontakt findet meistens beim OnlineBuchungsprozess statt. Der Automat überprüft Reisepässe, gibt Bordkarten aus und druckt in manchen Fällen sogar Gepäckscheine aus. Wenn alles reibungslos verläuft, macht der Automat einen ganz vernünftigen Eindruck. Diese Art von Geräten nennen Kunden nicht nur (digital) beim Namen, sie sind auch selten ungeduldig oder mürrisch. Dennoch ist es das Beste, wenn immer ein Mensch zur Stelle ist, der den Kunden helfen kann, wenn der Check-in-Vorgang fehlschlägt. Und bei all den Komplikationen, die In- und Auslandsflüge mit sich bringen, können Sie sicher sein, dass das passiert!

In der Hotelbranche bleibt der Check-in-Vorgang exklusiv den Menschen vorbehalten, und uniformiertes Empfangspersonal ist verantwortlich dafür, wie der zweite Eindruck ist, den ein Kunde von einer Marke hat. Ich habe nie herausgefunden, woran das genau liegt, aber die meisten Luxushotelketten haben der Luftfahrtbranche den Rang abgelaufen, wenn es um guten Kundenservice geht. Es ist kein Zufall, dass zum „Hotel- und Gastgewerbe" Hotels und Gaststätten gehören, Fluglinien aber ganz offensichtlich ausgeschlossen wurden.

Manager und Geschäftsführer, die wollen, dass ihre Firma nicht nur einen guten ersten, sondern auch einen guten zweiten Eindruck hinterlässt, müssen lernen, eine Balance zwischen dem Manpower sparenden Internet und echten Menschen zu finden, die zur Stelle sind, wenn etwas schiefläuft. Ich überprüfe regelmäßig unsere eigenen Websites, um zu testen, wie lange es dauert, bis ich die schwer greifbare Nummer der Kundenhotline gefunden habe. Probieren Sie es selbst aus, und wenn Sie dafür mehr als ein paar Seiten durchsuchen müssen, dann sollten Sie vielleicht das Design Ihrer Website überdenken.

Überlegen Sie, wie wertvoll eine deutlich sichtbare und in großen Zahlen geschriebene „Brauchen Sie Hilfe?"-Telefonnummer auf Ihrer Homepage für die Kundenbeziehung ist. Wenn Sie es dem Kunden zu schwer machen, persönliche Hilfe zu finden, riskieren Sie, dass Ihr Kunde, um es mit dem leicht abgeänderten Titel eines meiner Bücher zu formulieren, vielleicht sagt: „Geht's nicht, geh ich."

Wer den Kampf gegen Drogen gewinnen will -

Die Leute scheinen vergessen zu haben, dass es vor Jahrzehnten im Allgemeinen keine gute Idee war, seinen Lebensunterhalt mit Verbrechen zu verdienen: Erst nachdem der Drogenkrieg begonnen hatte, fing die Popkultur damit an, das Handeln mit Drogen als reale Option anzusehen, wie arme Menschen es zu Reichtum bringen können. Doch nur einige wenige wurden tatsächlich reich, und wie Stephen J. Dubner und Steven D. Levitt, die Autoren des 2005 erschienenen Buchs Freakonomics, schildern, leben viele Kleindealer bei einem Elternteil und nehmen Teilzeitjobs an, um über die Runden zu kommen. Andere Untersuchungen haben gezeigt, dass viele dieser ausgebeuteten Handlanger selbst schwerstabhängig sind.

Um den Geldfluss zu den Spitzengangstern abzuschneiden, müssen wir lediglich dem Drogenkrieg Einhalt gebieten und den Gebrauch illegaler Substanzen entkriminalisieren.

Im Kampf gegen Drogen wird genau den falschen Leuten Geld zugeführt: Greifen Amtsträger bei Drogenverbrechen hart durch, profitieren die Drogenhändler davon, weil die Drogenpreise steigen; die Nachfrage aber bleibt gleich. Dies ist eine Industrie, mit der pro Jahr unfassbare 300 Milliarden Dollar verdient werden, und wo solche Summen im Spiel sind, werden die Kriminellen alles tun, um die Justiz auszutricksen: Sie verlagern die Drogenherstellung in Länder, in denen sie von den Behörden nicht verfolgt werden können, sie kaufen schwere Waffen (wie in Mexiko), sie infiltrieren Regierungsbehörden (wie dies in vielen Nationen passiert ist, darunter Peru und Bolivien und ein Teil Westafrikas), sie kidnappen Polizisten, Politiker und Bürger und schüchtern sie ein. Die Kriminellen werden reich, während unbescholtene Bürger dafür zahlen müssen - sowohl in Form von höheren Steuern als auch manchmal mit ihrem Leben.

In einer Welt, in der Drogenprobleme immer schlimmer werden - laut UN-Schätzung ist der Betäubungsmittelkonsum, Heroin eingeschlossen, zwischen 1998 und 2008 weltweit um 35 Prozent gestiegen - kann man sich Kriminelle, die sich nach ehrlicher Arbeit umsehen müssen, schwer vorstellen. In einigen lateinamerikanischen Ländern stellen die Drogenkartelle die Autorität der Regierung infrage - einige der Drogenmilizen dort sind besser ausgerüstet als das Militär, und die Gangs sind inzwischen bekannt dafür, dass sie den Gemeinden Sicherheit und eine soziale Grundversorgung bieten. Ein beträchtlicher Teil des Geldes, das in Afghanistan den Taliban zufließt, stammt aus dem Verkauf von Betäubungsmitteln. Die US-amerikanische Drug Enforcement Administration (Drogenvollzugsbehörde) sagt, dass al-Qaida-Agenten in Nordafrika, Westafrika und Europa ihre Operationen mit Drogengeldern finanziert haben.

Bis vor Kurzem war ich, wie viele andere, der Ansicht, dass der Kampf gegen Drogen die beste Vorgehensweise für unsere Gesellschaft wäre. Doch ich änderte meine Meinung, kurz nachdem ich der Global Commission an Drug Policy beigetreten war, zusammen mit dem ehemaligen UNO-Generalsekretär Kofi Annan, dem ehemaligen EU-„Außenminister" Javier Solana, dem früheren brasilianischen Präsidenten Fernando Cardoso und vielen anderen. Unsere Ergebnisse zeigen eindeutig, dass der globale Kampf gegen Drogen nichts anderes ist als ein gut gemeinter, aber unglaublich teurer Fehler.

Unsere Kommission hat herausgefunden, dass in Ländern, in denen Drogenabhängigkeit entkriminalisiert und stattdessen als öffentliches Gesundheitsproblem behandelt wurde, die Zahl der Delikte und der Drogenabhängigen sank und sich die Volksgesundheit insgesamt verbesserte.

Portugal zum Beispiel hat den Konsum und den Besitz von Drogen 2001 entkriminalisiert und seit zehn Jahren niemanden mehr dafür ins Gefängnis gesteckt. Durch die Einrichtung von Kliniken, in denen Heroinabhängige Nadeln, Methadon und auch eine medizinische Behandlung ihrer Drogensucht erhalten (was viel weniger kostet und viel effektiver ist als ein Gefängnisaufenthalt), konnte Portugal die Zahl seiner Drogenkonsumenten verringern, besonders unter den jungen Menschen und Abhängigen. Die Zahl neuer (durch verunreinigte Nadeln verursachter) HIV-Infektionen sank zwischen 2000 und 2009 um 70 Prozent, und wie Recherchen ergaben, wurde als interessanter Nebeneffekt auch ein signifikanter Rückgang der Einbruchdiebstähle verzeichnet.

Wenn wir bei Virgin neue Geschäftsmöglichkeiten bewerten, sieht sich das Entwicklungsteam oft an, was in unterschiedlichen Ländern funktioniert, und prüft, wie wir erfolgreiche Ansätze für neue Märkte anpassen können. Im Fall des Kampfes gegen Drogen hat unsere Kommission gezeigt, dass der Schlüssel in einer Verlagerung auf „Schadensreduzierungs"-Strategien liegt. Eine der aussagekräftigeren Studien betrachtete die Situation in der Schweiz, wo man in den 1980er- und 1990er-Jahren den Schritt weg von der auf Recht und Ordnung fußenden Politik hin zur gesundheitsorientierten Politik vollzog.

Nach einer Untersuchung der Universität Lausanne „fungierten die intensiv am Drogenhandel und an anderen Delikten beteiligten [problematischen Abhängigen harter Drogen] als Bindeglied zwischen den Großhändlern und anderen Konsumenten. Da diese Abhängigen harter Drogen ein ständig verfügbares, legales Mittel für ihre Abhängigkeit fanden, verringerte sich ihr illegaler Drogenkonsum und auch die Notwendigkeit, mit Heroin zu handeln. Mit dem Verschwinden der lokalen Abhängigen und Dealer wurde es für die Schweizer Gelegenheitskonsumenten schwierig, Kontakt zu Drogenhändlern aufzunehmen." Die Abhängigen, die oft gleichzeitig Drogenkonsumenten und Kleindealer sind, deren Sucht aber durch das per Rezept verschriebene Heroin eingedämmt wurde, waren das entscheidende Verbindungsglied zwischen den Drogenlieferanten und den Gelegenheitskonsumenten gewesen.

Stellen Sie sich vor, dass die Drogenabhängigen in Ihrem Land nicht ins Gefängnis kommen, sondern in Kliniken behandelt werden. Stellen Sie sich vor, dass ihre Zahl sinkt; dass die Polizei sich nicht mehr die Mühe macht, Kleindealer zu jagen, und einige der Beamten sich jetzt auf organisierte Verbrechen (und Zufallsverbrechen) konzentrieren. Viele Beamte wurden von anderen Verpflichtungen befreit, um bürgernahe Polizeiarbeit zu leisten, denn selbst die von den Abhängigen begangenen Bagatelldelikte werden weniger. Stellen Sie sich vor, dass zusätzliche öffentliche Mittel für Gesundheits- und Sozialprogramme ausgegeben werden und nicht für die Strafverfolgung und Gefängnisse; dass, genauso wie mit der Beendigung der Prohibition in den USA, der Schwarzmarkt versiegt und die Drogengangs aussterben. Stellen Sie sich vor, dass Geld und Macht nicht mehr mit Drogen und Verbrechen in Verbindung gebracht werden und dass sich als Reaktion darauf auch die Medien ändern und sogar unsere Kultur.

Wie können wir der Kriminalität entgegenwirken? Indem wir Drogenkonsum als Gesundheitsproblem betrachten und nicht als Verbrechensproblem; indem wir die Verbindungen der Drogendealer zu ihren Märkten kappen. Also drehen wir ihnen den Hahn ab und retten damit Leben! Wenn eine unserer Strategien versagt, versuchen wir Geschäftsleute sofort, den Schaden zu begrenzen und die Richtung zu ändern. Es ist schon seltsam, dass die Regierungen die gleichen gescheiterten Strategien immer weiter verfolgen, und das jahrzehntelang und angesichts all des Elends, das diese Strategien anrichten.

Wissenschaft: die letzte Grenze -

Als Kind las ich Jules Vernes Buch 20.000 Meilen unter dem Meer, und ich war verzaubert von den Abenteuern und Geheimnissen darin. Seitdem habe ich sehr viel Zeit mit Meeren verbracht - schwebte in Ballons über ihnen (mit gelegentlichen Bruchlandungen im Wasser) und raste mit Schnellbooten über sie - aber wenig Zeit wirklich unter dem Meer.

Mehr als Zweidrittel der Erdoberfläche sind von Wasser bedeckt, und dennoch hat die Menschheit die riesigen Weiten der Salzmeere um uns herum kaum erforscht. Die Wunder des Weltraums wurden bisher viel ausführlicher erfasst.

Länder wie die Vereinigten Staaten haben Billionen von Dollar investiert, um nach weit entfernten Planeten und Sonnensystemen zu forschen. Wir können auf dem Mond landen und die Welt mit einer Raumstation umrunden, doch wir besitzen noch immer nicht die Fähigkeit, in die tiefsten Tiefen der Meere zu gelangen oder dem immensen Druck standzuhalten, den ein solcher Tauchgang mit sich bringen würde. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass die Dinge sich in nächster Zeit ändern werden, da die Regierungen an der Tiefseeforschung nach wie vor relativ wenig Interesse haben.

Moderne U-Boote erreichen heute eine maximale Tiefe von zirka 6.700 Metern, doch im Pazifik gibt es Gräben, die mehr als 11.000 Meter tief sind. Um eine solche Expedition antreten zu können - und weiter in die Tiefe hinabzusteigen als der Mount Everest hoch ist -, brauchen wir entscheidende technologische Durchbrüche, was Materialien und Konstruktionen anbelangt. Regisseur James Cameron stellte im März 2012 einen neuen Weltrekord auf, als er mit seinem U-Boot Deepsea Challenger in eine Tiefe von 8,2 Kilometern hinabtauchte.

Nur zwei Privatunternehmen betreiben ernsthaft Forschung zu solchen futuristischen U-Booten - das sind wir und James Cameron. James' Boot ist sehr schwer und kann sich nur auf- und abwärts bewegen, um Proben einzusammeln. Unser Boot hat eine wesentlich größere Manövrierfähigkeit und wird eine viele Meilen lange Strecke erforschen können. Diese zwei Boote ergänzen sich gegenseitig perfekt, und wir sind im Gespräch, ob wir uns für dieses Abenteuer zusammentun sollen. Es ist ein klassisches Virgin-Projekt, voller Abenteuer, Spaß und dem Wunsch, einen neuen Markt zu schaffen.

Jedes große Abenteuer beginnt mit dem entscheidenden ersten Schritt, und unser Schritt kam in Gestalt der Necker Nymphe, eines neuen Drei-Mann-U-Boots, das in meinem Heimathafen Necker Island auf den British Virgin Islands stationiert ist. Die Nymphe wurde speziell für uns konstruiert und wird auf eine Tiefe von rund 39 Metern unterhalb des Meeresspiegels „fliegen", um dort Drehungen zu vollführen. Mit U-Booten wie der Nymphe können Passagiere die Wunder der Weltmeere mit eigenen Augen sehen, ohne geübte Taucher sein zu müssen.

Mit die besten Aussichten bieten sich auf einer Tiefe von rund 30 Metern. Die erstaunliche Nymphe kann tauchen und Loopings machen wie ein Flugzeug, sodass Passagiere Schildkröten, Delphine, Wale und riesige Adlerrochen zu sehen bekommen werden - so einer begegnete mir vor einiger Zeit, als ich vorm Strand von Necker im Wasser schwamm.

Zugegeben, 39 Meter sind ein kleines bisschen weniger als 11.000 Meter, aber es ist ein Anfang, der es auch Normalsterblichen, die nicht bei den Navy Seals und auch keine Wissenschaftler sind, erstmals ermöglicht, Erkundungen der Unterwasserwelt anzustellen. Mit der Zeit werden der Nymphe neue Generationen von U-Booten nachfolgen, die tiefer in die Meere abtauchen können als jemals zuvor.

Im Gespräch mit vielen unserer Virgin-Galactic-Kunden, die eine Reise in den Weltraum planen, habe ich festgestellt, dass diese ein weiteres Interesse teilen: die unerforschten Gewässer der Meere zu ergründen. Die meisten sind genauso fasziniert von der dunklen Tiefe wie ich.

Ich glaube, wir können von solchen Reisen viel lernen. Wir werden neue Arten entdecken und die Zusammensetzung der Tiefseegewässer besser verstehen. Außerdem werden wir genauer überprüfen und dokumentieren können, welche Schäden der Mensch in bestimmten Gebieten angerichtet hat. Um eine wirksame Kampagne zur Rettung unseres Planeten organisieren zu können, müssen wir herausfinden, wie sich unser Handeln auf die Meere auswirkt und wie schnell wir sie zerstören.

Als ich ein Kind war, gab es in den Meeren eine große Artenvielfalt. Bedauerlicherweise ist die Zahl heute viel geringer. Wir müssen die Arten mit Respekt behandeln und das Leben im Meer hegen und pflegen. Gute Bauern kennen das Land und wissen, dass sie bestimmte Felder brachliegen lassen müssen, damit diese sich wieder erholen. Das Gleiche gilt für die Meere und das Leben im Wasser. Mir wurde erzählt, dass die Piraten vor der Küste Somalias eine interessante Wirkung auf die Gewässer haben, die sie ihr Heim nennen. Nicht, dass ich Piraterie als Lösung vorschlagen würde, aber diese „Gummiboot-Piraten" haben die Tiefseefischer verjagt, wodurch sich die umliegenden Gewässer erholt haben und die Vielfalt der darin lebenden Arten wieder deutlich größer geworden ist. Es wird interessant sein zu beobachten, ob wir die Folgen der Überfischung mit unserer neuen U-Bootflotte in den tieferen Teilen des Ozeans werden aufspüren können.

Warum wir unsere Touren von Necker aus starten, meiner Insel in der Karibik? Abgesehen davon, dass es ein wunderschönes Fleckchen ist und man von dort aus das Meeresleben und die Korallen vor Ort entdecken kann, liegt die Insel nur einige Meilen von der tiefsten Stelle des Atlantik entfernt, dem Puerto-Rico-Graben. Dieser Streifen Wasser ist bisher unerforscht, und ich hoffe, dass ich binnen eines Jahres bis zu den dunkelsten Tiefen dieses großartigen Seegrabens gefahren sein werde, der weiter unten in der Tiefe liegt als der Mount Everest hoch ist.

Für mich ist das wie ein Echo der großen Entdecker aus der Zeit Sir Francis Drakes - die Männer, die als Erste die Virgin Islands entdeckten. Ich bin begierig darauf zu erleben, wie unsere U-Boote den Meisterleistungen Drakes nacheifern und die tiefen Gewässer vor Ort Quadratmeter für Quadratmeter und Graben für Graben erfassen.

Als zusätzlicher Bonus kann es sogar passieren, dass wir Schätze entdecken. Die Karibik ist übersät mit Schiffswracks, viele davon beladen mit Beute aus Süd- und Mittelamerika. Manche sagen, dass sich vielleicht mehr Schätze und Gold unter Wasser befinden als über Wasser. Ich habe eine Karte, in der in einem 20-Meilen-Radius um Necker Island mehr als 200 Schiffwracks eingezeichnet sind. Einige liegen vielleicht seit Jahren in relativ seichten Gewässern versteckt; andere mögen viel tiefer unten liegen. Wir werden sie suchen, besonders jetzt, wo unsere U-Boote so weit entwickelt sind, dass sie bis ganz in die Tiefe tauchen können.

Wenn ich auf Necker bin und von meiner Hängematte auf das Meer blicke, bin ich unglaublich gespannt darauf, wie es sein wird, in Zukunft unter das Meer blicken zu können. Abgesehen davon, dass wir neue Arten entdecken werden (es heißt, dass 80 Prozent noch unentdeckt sind), die Gräben kartografieren und Schätze finden werden, kann es sogar sein, dass wir auf die verschollene Stadt Atlantis stoßen werden ... man kann nie wissen!

PS: Die „20.000 Meilen" (im Englischen „Leagues") in Jules Vernes Buch beziehen sich auf die zurückgelegten Meilen, nicht auf die Tiefe. Das ist auch gut so, wenn man bedenkt, dass das alte englische Längenmaß „League" drei Meilen umfasst, womit wir bei einer Größe von 20.000 beim mehr als Sechsfachen des Erddurchmessers wären!

Weg mit den Bremsklötzen -

Es mag sich zwar wie eine Binsenweisheit anhören, aber gesagt werden muss es trotzdem: Man braucht engagierte und motivierte Mitarbeiter, um ein Produkt oder einen Service erster Klasse bieten und ein erfolgreiches und wirtschaftlich nachhaltiges Unternehmen aufbauen zu können. Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu geben, sodass sie gute Entscheidungen treffen können, gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Unternehmers.

Das bedeutet, dass man im Unternehmen eine Komfortzone einrichten muss, in der die Mitarbeiter sich selbstbewusst äußern und den Mut aufbringen dürfen, offen zu ihren eigenen Überzeugungen zu stehen. Von Beginn an muss man sicherstellen, dass sie nicht durch zu rigide Strukturen, Mikromanagement oder Überregulierung eingeengt werden. Richtlinien sind zwar sinnvoll, um für die vor einem liegenden Aufgaben einen Rahmen zu stecken, doch in Stein gemeißelte Vorgaben werden der Kreativität und der Risikobereitschaft abträglich sein. Sie führen vielmehr schnell zu stupidem Wiederholen, Motivationsmangel und einem sinkenden Standard.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu ermutigen und darauf vertrauen können, dass sie ihren gesunden Menschenverstand einsetzen, werden Sie feststellen, dass ihre Problemlösungen mit der Zeit eher innovativer sein werden. Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter angeregt werden zu experimentieren und keine Angst davor haben, Fehler zu machen. Tatsächlich sollte Ihr Ziel nicht nur darin bestehen, Ihre Mitarbeiter zum Benutzen ihres gesunden Menschenverstands zu ermuntern. Letztlich ist es in Ihrem Sinn, dass sie so denken und handeln, als wären sie selbst Unternehmer.

Eines der vielen eigenverantwortlich handelnden Teams im Konzern bilden die Ingenieure und Techniker von Virgin Australia mit Teamleiter Les Payne. Der hat ein Auge auf alle Aspekte, die die Sicherheit am Boden betreffen, einschließlich der hölzernen Bremsklötze, die nach Parken des Flugzeugs am Gate vor die Räder gelegt werden, damit es nicht weiterrollt. Vor etwa fünf Jahren stellte er fest, dass die Klötze bei starkem Regen nicht liegen blieben und auch schnell Abnutzungserscheinungen zeigten.

Les und sein Kollege lan Scott beschlossen, andere Bremsklötze zu entwerfen. Bald stießen sie auf ein strapazierfähigeres und umweltfreundlicheres Material: vor Ort recycelter Kunststoff. Der Preis war der gleiche wie für die traditionellen Holzklötze, aber die Kunststoffklötze würden mindestens sechsmal so lange halten.

Nach und nach haben wir die 1.000 über das Virgin-Australia-Netz verteilten Holzklötze durch die Kunststoffversion ersetzt. Über diese einfache, aber wirkungsvolle Maßnahme freuten wir uns so sehr, dass wir in internen Newsletters darüber berichteten, Memos aufsetzten, um das Bewusstsein für das Thema zu schärfen, und Les und sein Team beim von der Virgin Group veranstalteten „Stars of the Year"Essen öffentlich feierten, weil sie erfolgreich demonstriert haben, dass man auch mit einer umweltfreundlichen Maßnahme etwas für das Unternehmensergebnis tun kann. Außerdem wurden Les und lan 2006 für ihre Leistung mit einem Preis ausgezeichnet.

Man kann mit recht einfachen Schritten einen kreativen Arbeitsplatz schaffen, an dem freies Denken gefördert wird, doch man muss ganz oben anfangen. CEOs müssen mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie erkennbar selbst als kreative Problemlöser auftreten und dabei für andere erreichbar sind. Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse und Ihre Telefonnummer heraus, hören Sie Ihren Mitarbeitern gut zu (wie ich mehrfach erwähnt habe, trage ich immer ein Notizbuch bei mir, damit ich mir schnell etwas aufschreiben kann), haken Sie bei allen Problemen nach, reagieren Sie auf die besten Vorschläge und feiern Sie die kreativen Meilensteine und unternehmensförderlichen Leistungen anderer.

Als Virgin klein war und in engen Büros hauste, war es viel einfacher für mich, mit den Mitarbeitern in Kontakt zu bleiben, aber heutzutage muss ich mich auf ein Team aus Dutzenden von CEOs verlassen, die als unsere Botschafter und Fürsprecher der von uns geschaffenen Virgin-Kultur die verschiedenen Firmen innerhalb der Virgin Group voranbringen.

Ob Sie ein kleines Unternehmen leiten oder ein großes, es gibt Mitarbeiter, mit denen Sie vielleicht nicht oft sprechen können und bei denen Sie sich darauf verlassen müssen, dass andere sie beaufsichtigen. Worauf Sie bei Ihren Managern achten sollten: Geben sie ihre Kontaktdaten weiter? Tragen sie auch kleine schwarze Bücher mit sich herum? Können sie von den guten Ideen ihrer Mitarbeiter berichten und davon, wie sie auf die besten Ideen reagiert haben? Fördern sie es, wenn Mitarbeiter in ihrem Team sich so verhalten, als wären sie selbst Unternehmer? Verhalten sich die Manager selbst auch so?

Solche Schalter sind sehr hilfreich, wenn es darum geht, den Erfahrungshorizont der Seniorchefs zu erweitern und ihnen dabei zu helfen sich daran zu erinnern, dass es nicht unbedingt der beste Weg ist, wenn man Dinge so macht, wie man sie immer gemacht hat. Wenn Ihre Topmanager wirklich wie Unternehmer denken, können Sie sicher sein, dass Sie dabei sind, eine Mannschaft aus engagierten und motivierten Mitarbeitern zusammenzustellen, die sich von ihrem gesunden Menschenverstand und von Abenteuerlust leiten lassen. Also weg mit den Bremsklötzen!

Wie ein edler Wein -

Ich bin, wie ich bereits in der Einleitung erwähnt habe, ein großer Fan von Australien und den Australiern. Australien erscheint mir immer als junge und vitale Nation, daher ist es interessant, dass die folgende an mich gerichtete Frage aus Down Under kam.

In Australien herrscht oft eine unverhohlene Voreingenommenheit gegenüber der Beschäftigung älterer Mitarbeiter. In einem vor einiger Zeit in einem Wirtschaftsmagazin erschienenen Artikel sagte ein Personalberater aus, dass er sich niemanden ansieht, der über 35 ist. Hier einige der Vorurteile, die oft vorgebracht werden: Ältere Mitarbeiter können sich nicht ändern; sie sind nicht mehr so kreativ; sie können nicht um die Ecke denken; sie sind nicht offen dafür, Neues zu lernen; sie kosten mehr, wenn man sie einstellt. Wie stehen Sie der Beschäftigung älterer Mitarbeiter gegenüber? Wenn Sie nach einer Stelle suchen würden, wie würden Sie versuchen, das Problem der Altersdiskriminierung zu überwinden?

-C. Goldsworthy, Australien

Wer auch immer dieser Personalberater sein mag - dafür, dass er ein solch absurdes Geständnis macht, hätte er verdient, dass er selbst nach einem Job suchen muss. Dies ist für mich ein besonders passender Zeitpunkt, das Thema „ältere Mitarbeiter" anzusprechen. Ich weiß, dass folgende Tatsache Sie überraschen wird (sagt einer mit einem Augenzwinkern), aber ich selbst bin vor einiger Zeit 60 geworden.

In dem Jahr, in dem ich stolze 60 wurde, lief ich auch meinen ersten Marathon, den ich nicht nur durchlief, sondern auch in etwas unter fünf Stunden schaffte. Im selben Jahr versuchte ich auch, den Rekord aufzustellen, als ältester Kite-Surfer den Ärmelkanal zu überqueren; allerdings zwangen mich starke Winde (und hohe Wellen), von diesem Versuch abzulassen - aber ich werde es noch mal probieren!

Herausforderungen wie diese brachte man früher mit Jüngeren in Verbindung, doch heute leben die Menschen länger und viel aktiver, daher ist es nicht mehr nötig, dass sie sich in relativ jungen Jahren aus dem Berufsleben zurückziehen. Wenn man auf sich achtet, regelmäßig Sport treibt und sich gesund ernährt, gibt es keinen Grund, warum man nicht ewig weitermachen sollte: Meine Großmutter spielte an fast jedem Tag ihres Lebens Golf, und ihr gelang mit 90 Jahren ein Hole-in-one!

Ich habe auf jeden Fall vor, so lange weiterzuarbeiten, bis ich das Gefühl habe, bei Virgin nicht mehr tatkräftig mitarbeiten zu können. Ich denke, ich habe noch gute 30 Jahre Arbeit vor mir. Es stimmt, dass mir mit 60 einige Sachen besser von der Hand gehen als andere, aber ich sehe wenige echte Einschränkungen, die mich daran hindern könnten, meine jetzige Rolle weiter auszufüllen.

Im Vereinigten Königreich hat die Regierung empfohlen, das Renteneinstiegsalter auf 67 Jahre zu erhöhen, und in vielen anderen Ländern Europas denkt man über eine ähnliche Gesetzgebung nach. Es sind nicht nur die Regierungen, sondern auch die Unternehmensvorstände rund um die Welt, die sich heute mit der Aufgabe befassen müssen, einer älter werdenden Bevölkerung gerecht zu werden.

Es stimmt sicherlich, dass es Arbeitgeber gibt, die Vorurteile hinsichtlich der Einstellung und Weiterbeschäftigung älterer Mitarbeiter haben, aber damit tun sie sich und ihren Firmen keinen guten Dienst. Unternehmer und Manager mit Aussicht auf Erfolg sehen sich ältere Bewerber lieber genauer an.

Studien haben gezeigt, dass es, abweichend von der gängigen Wahrnehmung, in einem Unternehmen bei älteren Mitarbeitern sogar weniger Probleme mit der Zeiterfassung oder Fehlzeiten gibt als bei jüngeren Mitarbeitern; außerdem engagieren sich ältere Mitarbeiter tendenziell stärker in ihren Jobs und besitzen mehr Loyalität gegenüber ihren Arbeitgebern, was dazu beiträgt, dass die Fluktuationsrate verringert und die Kosten der Personalbeschaffung gesenkt werden können.

Und es gibt für Unternehmen ein starkes betriebswirtschaftliches Argument, Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen zu beschäftigen. In allen unseren Unternehmen legen wir wirklich Wert darauf, hervorragenden Service zu bieten, und um erfolgreich zu sein, müssen wir unsere Kunden tatsächlich verstehen und unseren Service mit ihren Augen betrachten. Da unser Kundenstamm, ebenso wie der anderer Firmen, älter wird, werden Manager Mitarbeiter brauchen, die diese sich verändernden demografischen Daten widerspiegeln.

Das ist eine Herausforderung für Virgin, weil wir tendenziell im Herzen bisher ziemlich jung waren. Gegenwärtig ist das Durchschnittsalter im Konzern noch relativ niedrig; mehr als ein Drittel unserer Mitarbeiter ist unter 35 und nur rund drei Prozent sind älter als 55.

Das resultiert hauptsächlich aus solchen Faktoren wie den Branchen, in denen wir tätig sind, und dem Newcomer-Status, den einige unserer Unternehmungen haben. So zieht zum Beispiel Virgin Active, unsere Fitnessclubkette, aufgrund der körperlichen Arbeit jüngeres Personal an. Da wir Herausforderer etablierter Marken sind, bewerben sich bei unseren Airlines - Virgin America, Virgin Atlantic und Virgin Australia - eher jüngere Leute für Jobs beim Kabinen- oder Bodenpersonal. Was die Zahl der Angestellten betrifft, sind diese Mitarbeitergruppen so stark, dass sie das Durchschnittsalter im gesamten Virgin-Konzern etwas verfälschen. Selbst in unserem Finanzdienstleistungsbereich arbeiten jüngere Mitarbeiter - und auch hier sind es Personen, die der Herausfordererstatus des Unternehmens und die Entwicklung neuer Produkte interessiert. Doch während wir uns auf die Zukunft vorbereiten, ist dies ein Faktor, den wir auf jeden Fall ändern müssen.

Wie? In vielen Firmen werden erfahrene Mitarbeiter pensioniert, sowohl um in schweren Zeiten Kosten einzusparen als auch weil es eine Selbstverständlichkeit ist. Doch solche Firmen riskieren, dass sie umfangreiche Schlüsselqualifikationen verlieren, wenn Mitarbeiter mit umfassendem Wissen und viel Erfahrung das Unternehmen verlassen.

Eine Antwort darauf ist, die Arbeitseinteilung flexibler zu gestalten. Die Möglichkeit, in Teilzeit oder Gleitzeit zu arbeiten, sich Stellen zu teilen oder Vollstellen mit mehr Urlaubstagen zu haben, zieht vielleicht auch ältere Mitarbeiter an. Damit könnten alle - nicht nur die älteren Mitarbeiter! - ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben finden; ihre Fähigkeiten und Erfahrungen würden den Unternehmen erhalten bleiben und man würde ein Team fürjüngere Generationen schaffen.

Ich hoffe, dass unser Konzern mit diesem Ansatz auch weiterhin eine sehr offene Einstellungspolitik betreiben kann und dass Altersdiskriminierung kein Thema sein wird. Ältere Mitarbeiter einzustellen ist nicht nur richtig, sondern in betriebswirtschaftlicher Hinsicht auch sinnvoll.

Was sagt ein Name aus?

Warum hatten Virgin-Blue-Flugzeuge eine rote Lackierung?

-Dick Percs, Australien

Der Name und die auffälligen roten Flugzeuge basierten auf einem Wortspiel, doch hinter dem alten Namen Virgin Blue steckt viel mehr als nur Farbe, aber ich erzähle die Geschichte am besten von Anfang an.

Wie schon erwähnt, entstand der Name Virgin eines Abends, als wir über unsere neue Idee mit dem Plattenladen sprachen.

Er gefiel uns sofort aus vielen Gründen, nicht zuletzt deshalb, weil das Wort, selbst nach den Swinging Sixties, noch immer etwas leicht Anrüchiges hatte.

Virgin hatte einen Touch von Frische und Sex und stellte klar, dass wir neu in der Musikindustrie und der Geschäftswelt im Allgemeinen waren. In der Aufregung kritzelten wir den Namen schnell hin, mit einem großen V - und diese Kritzelei wurde die Basis für das Virgin-Logo.

Der originelle Name Virgin erwies sich auf vielen Ebenen als erfolgreich: Er war einmalig und daher sofort wiedererkennbar, er war einprägsam, aber nicht nur auf eine spezifische Branche oder Region beschränkt, und er war kompatibel mit der Marke, die wir schließlich aufbauten. Wir hatten Glück. Heutzutage bezahlen manche Unternehmer Markenspezialisten viel Geld, um einen Markennamen und ein Logo zu kreieren, zu testen und zu verfeinern - aber das ist keine Garantie für ein erfolgreiches Ergebnis. Jeder Unternehmer, der einen Namen für seine Firma auswählt, sollte sorgfältig darüber nachdenken, ob ein vorgeschlagener Name vielseitig genug ist, um sich auf zukünftige Produkte und Dienstleistungen erweitern zu lassen. Virgin Records funktionierte gut in der Unterhaltungsindustrie, aber wir waren uns unserer Sache 1984 überhaupt nicht sicher, als wir das Firmenlogo auf das riesige Seitenleitwerk der ersten und einzigen Boeing 747 von Virgin Atlantic Airways pinselten. Es fiel auf - zu diesem Zeitpunkt hatten wir uns für ein markantes Rot entschieden.

Nicht jedem gefiel der Name. David Tait, einer von denen, die bei der Gründung der Airline mit dabei waren, setzte mir ziemlich zu, indem er erklärte: „Niemand wird mit einer Fluggesellschaft fliegen, die nicht aufs Ganze geht und immer Jungfrau bleibt." Aber ich gab nicht nach und bestand darauf, dass Virgin besser war als „British Atlantic Airways" - der ursprüngliche Name unseres jungen Unternehmens - mit dem Hinweis darauf, dass die Welt wirklich nicht noch eine zweite „BA" brauchte.

Die junge Airline war das Fundament, auf dem wir Virgins Markenwerte aufbauten und unsere Präsenz international konsolidierten. Virgin Atlantic gehörte bald zu den Marktführern, weil die Airline einen innovativen Ansatz hatte und weil wir einen ausgezeichneten Kundenservice und ein fabelhaftes Preis-Leistungs-Verhältnis boten. Unsere unverwechselbaren Marketingaktionen waren immer schräg, respektlos, selbstironisch und amüsant. Wie wir damals sagten, „kann man sich mit einem Namen wie Virgin nicht zu ernst nehmen!" Auf jeden Fall machte sich die „Jungfrau" schnell einen Namen, und der Erfolg der Airline erleichterte die Gründung einer weltweiten Großfamilie von Unternehmen unter dem Dach der Marke Virgin.

Die Einzigartigkeit des Namens und der Marke und deren konsequente Umsetzung in jedem Geschäftsbereich haben Virgin so erfolgreich gemacht. Bei der späteren Gründung verschiedener Firmen sorgten wir dafür, dass Virgin immer einen Mehrwert, besseren Service und einen frischen Ansatz vertrat, von Virgin Money bis hin zu Virgin Galactic. Wie unsere Kunden und Mitbewerber wussten wir genau, wofür wir standen.

Nun aber zurück zur Geschichte hinter dem Namen Virgin Blue. In den 1850er-Jahren traf in Australien ein großer Strom von Immigranten ein, die darauf hofften, mit Goldfunden ein Vermögen verdienen zu können. Die Iren, von denen viele Rotschöpfe waren, wurden schnell bekannt dafür, dass sie trinkfest waren und sich gern prügelten. Ein Kampf wurde im lokalen Dialekt als ein „Blue", Deutsch „Blau", bezeichnet. Wenn ein rothaariger Ire vorbeikam, sagten die Leute „Da läuft ein Blue", und bis zum heutigen Tage geben die Australier ihren rothaarigen Freunden oft den Spitznamen „Bluey", während „Blue" allgemein als Synonym für die einheimischen Wörter für Kumpel wie „Pal", „Mate" oder „Buddy" benutzt wird.

Im Jahr 2000, als wir uns auf die Firmeneröffnung der Airline in Australien vorbereiteten, sagte ein australischer Koch auf Necker Island zu mir: „Warum nennt ihr sie nicht Virgin Blue?" Er meinte, dass die Aussies beim Namen Virgin Blue eine Verbindung zwischen unserem Status als Jungunternehmen und dem traditionellen roten Logo herstellen würden. Um das Wortspiel hervorzuheben, lackierten wir die Flugzeuge in Knallrot. Nach dem erfolgreichen Start auf nationalen Flügen wurde aus Virgin Blue eine internationale Airline, die heute den Nahen Osten, Inselstaaten im Pazifik und Nordamerika anfliegt- Länder, in denen das Blau-versus-Rot-Wortspiel nicht verstanden wird. Daher benannten wir 2011 Virgin Blue und unsere anderen Fluglinien in dieser Region um und vereinten sie alle unter dem Banner Virgin Australia.

Wenn Sie sich wegen Ihres Firmennamens in einer schwierigen Lage befinden - vielleicht, weil das Geschäft sich in andere Richtungen ausgeweitet hat als erwartet -, brechen Sie nicht in Panik aus. Versuchen Sie, sich andere Lösungen anzusehen. Überlegen Sie, ob sich Ihr alter Name mit Ihrem neuen verbinden lässt. Dies könnte die perfekte Gelegenheit sein, Ihr Unternehmen gegenüber den Medien wieder ins Spiel zu bringen - erzählen Sie von Ihren Plänen und den Kernwerten Ihres neubenannten Unternehmens.

Wir hatten Glück. „Slipped Disc", etwa „schlüpfrige Scheibe", im Englischen aber auch der Bandscheibenvorfall, wäre vielleicht ein lustiger Name für unser Plattenlabel gewesen, aber ich bin nicht sicher, ob er auch bei Fluglinien oder Fitnessclubs funktioniert hätte!

Sie wollen also CEO sein? -

Es gibt nichts, was sich mit den ersten verrückten Tagen eines ehrgeizigen Start-up-Unternehmens vergleichen lässt. Alles hyperdynamisch und hochriskant. Durch die gemeinsame Erfahrung entstehen ein toller Teamgeist und eine Kameradschaft, die Ihren Mitarbeitern durch einige der schwierigsten Zeiten des Unternehmens hindurchhelfen werden. Selten wird Ihr Team härter arbeiten als während dieser Phase.

Das Anfangsstadium ist auch eine ideale Zeit für Sie, um festzustellen, ob Sie für die Position eines CEO geeignet sind. Während Unternehmer die Dynamik haben, die Dinge ins Rollen zu bringen, und oft Möglichkeiten schaffen, wo vorher keine waren, sind nicht alle von ihnen gut darin, Unternehmen zu leiten. Die eigenen Schwächen zu erkennen ist wichtig für die Zukunft Ihres Unternehmens.

Sobald sich Ihr Geschäft weiterentwickelt, wird es mit großer Wahrscheinlichkeit schwieriger werden, die Spannung aufrechtzuerhalten, von der die „Hurra-Tage" zur Zeit der Eröffnung begleitet waren. Dann wird es an Ihnen und Ihrem Team liegen dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter motiviert bleiben.

Dies ist der Punkt, an dem Sie sich werden entscheiden müssen, welche Rolle die richtige für Sie ist: Unternehmer oder Manager?

Wenn Sie darauf hoffen, in Zukunft als CEO auftreten zu können, müssen Sie die Vorgänge in jedem Bereich Ihres Unternehmens kennenlernen. Es gibt keine Abkürzungen - hier den richtigen Dreh zu finden erfordert Geduld und harte Arbeit. Als Brett Godfrey CEO von Virgin Blue (jetzt Virgin Australia) war, bestand er darauf, dass jeder Senior Manager sich mit allen Jobs derAirline vertraut machte, einschließlich der Verladung des Fluggepäcks. (Ich musste einen Osteopathen aufsuchen, nachdem ich meinen Beitrag geleistet hatte!) Auf diese Weise lernt man, mit Wachsen der Firma sinnvoll zu delegieren. Wenn die Mitarbeiter mit Problemen zu Ihnen kommen, werden Sie praktische Ratschläge geben können, da Sie aus erster Hand wissen, wie das Geschäft funktioniert.

Außerdem sollten Sie mindestens alle sechs Wochen jeden Scheck eigenhändig abzeichnen und jede Rechnung selbst prüfen. Dann werden Sie schnell wissen, wohin das Geld fließt, welchen Weg es durch Ihr Unternehmen nimmt und wie es ausgegeben wird. Wenn Sie mit den laufenden Finanzen Ihrer Firma vertraut sind, werden Sie solche Fragen stellen wie: „Wofür um alles in der Welt ist dieser Scheck?" Vielleicht können Sie unnötige Ausgaben dadurch drastisch senken. Selbst in der Virgin Group praktizierte ich das viele Jahre lang und unterzeichnete alle sechs Monate einen Monat lang jeden Scheck, der rausging, und ich bitte meine Geschäftsführer, das Gleiche zu tun.

Das Wichtigste ist, dass ein Manager einen scharfen psychologischen Sachverstand mitbringt, damit er eine große Gruppe von Menschen ruhig lenken und den Druck fortlaufender Projekte aushalten kann. Sie sollten die Startphase nutzen, um Ihre eigenen Stärken und Schwächen als Führungsgestalt auszuloten. Bitten Sie Ihre besten Ratgeber um ihre ehrliche Meinung, wie Sie dabei abschneiden. Überlegen Sie, wie Sie andere inspirieren und motivieren, zu kooperieren und ihre Arbeit zu erledigen.

Man braucht einen gewissen Großmut, um die Leistungen und Grenzen anderer fair einzuschätzen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Optimismus, Aufgeschlossenheit gegenüber Möglichkeiten und Selbstvertrauen sind alles Qualitäten eines guten Managers. Manche Menschen zeichnen sich eher durch diese Fähigkeiten aus als andere - welche davon treffen auf Sie zu?

Sind Sie jemand, der das Beste aus den Menschen herausholt? Hervorragende Manager kritisieren ihre Teammitglieder selten. Genauso wie Pflanzen Wasser brauchen, brauchen Menschen Aufmunterung, damit sie wachsen und gedeihen können. Einem Mitarbeiter, der einen furchtbaren Fehler gemacht hat, braucht man das selten auch noch zu sagen, also sollte sein Manager sich stattdessen lieber darauf konzentrieren, ihn dabei zu unterstützen aus seinem Fehler zu lernen und sein Selbstvertrauen wiederzuerlangen.

Stehen Sie zu Ihren eigenen Fehlern und entschuldigen Sie sich dafür? Sie wären erstaunt, wie sehr die Leute es schätzen, wenn ihre Vorgesetzten diese Qualität mitbringen, und wie viel sie aus den Erfahrungen ihrer Manager lernen können. Die Fähigkeit, eigene Fehltritte anzuerkennen und über diese zu sprechen, ist ein wichtiger Faktor und erfordert Mut. Wenn Sie jemanden befördert haben, der dann keine gute Leistung bringt, sollten Sie das Problem mit dem Mitarbeiter besprechen können, Ihren Fehler zugeben, ihm seinen alten Job anbieten und ihm in der Übergangszeit helfen - ein schwieriges Gespräch und eine Situation, mit der nicht jeder umgehen kann.

Beim Management geht es auch darum, deutlich zu kommunizieren; zu erklären, warum eine Entscheidung getroffen wurde oder in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt. Ihre Mitteilungen sollten Autorität ausstrahlen, ohne zu überheblich oder aufgeblasen rüberzukommen, und eine einfache Vision dessen darstellen, was erreicht werden muss. Gleichzeitig hinterfragen gute Manager kontinuierlich die Art und Weise, wie Dinge getan werden, und ermutigen Mitarbeiter, es ihnen gleichzutun - wobei sie immer darauf vorbereitet sein müssen, dass sie sich neuen Bedingungen anpassen müssen.

Es ist wirklich von Vorteil, ein Naturtalent für die Rolle des CEO zu sein, doch viele Führungsqualitäten kann man auch lernen. Wenn es Bereiche gibt, an denen Sie arbeiten müssen, überlegen Sie, wer in Ihrem Freundes- oder Kollegenkreis eine Führungspersönlichkeit ist, von der Sie lernen können, und sprechen Sie mit dieser Person offen darüber, dass Sie sich verbessern möchten. Das Mentoring kann für Sie beide eine extrem lohnende Erfahrung sein.

Wenn Sie und Ihre Ratgeber am Ende dieses Prozesses übereinstimmend der Meinung sind, dass Sie sich für die Rolle eignen, dann können Sie sich dazu entschließen, Ihr Unternehmen als CEO bei seinem Wachstum zu unterstützen. Wenn Sie aber in der Rolle des Unternehmers besser abschneiden, dann müssen Sie sich einen geeigneten Senior Manager für die CEO-Position suchen. Halten Sie nach jemandem Ausschau, der die zuvor genannten Qualitäten mitbringt, und wenn Sie einen Stellvertreter gefunden haben, beteiligen Sie ihn in ausreichendem Maße.

Danach ist es für Sie Zeit, ein neues Unternehmen aufzubauen. Was wird es wohl sein?

Der chinesische Tellertrick -

Virgin ist ein großes Unternehmen mit vielen unterschiedlichen geschäftlichen Aktivitäten und einer Kultur des Delegierens. Wie vermeiden Sie es, dass die Kommunikation abreißt, und wie stellen Sie sicher, dass gute Entscheidungen getroffen werden? Eine zweite Frage, die mich beschäftigt, ist, was Sie mit den Hunderten von E-Mails machen, die Sie sicher bekommen? Was ist das Geheimnis?

-Shezad Virji, Kenia

Beim Lesen von E-Mails aus der jüngsten Zeit fiel mir auf, wie viele Leser es gibt, die mich danach fragen, wie sie ihre eigene Zeit beim Erfüllen von Aufgaben in ihren komplizierten Unternehmungen (und Leben) besser managen können.

Wenn ein erfolgreiches Unternehmen wächst und sich ausweitet, greift meist der Bürokratismus um sich, und es passiert schnell, dass die Mitglieder des Senior Management von einer schier unglaublichen Menge an Meetings und Schriftverkehr erschlagen werden. In diesem Stadium wird ein Unternehmer mit der Frage konfrontiert, wie er diese neue Struktur effektiv managen kann - so ähnlich, wie wenn man den chinesischen Tellertrick beherrscht - und es ist ein Übergang, an dem viele Firmen gescheitert sind.

Sehen wir uns zunächst an, wie Sie Ihre eigene Zeit managen können, der erste Schritt beim Managen komplexer Geschäftsvorgänge. Ich erhalte im Durchschnitt rund 400 E-Mails pro Tag, daher ist effektives Zeitmanagement ein wichtiges Thema für mich. Ich bin mir im Klaren darüber, dass manche Senior Manager alle E-Mails von Leuten, die sie nicht persönlich kennen, einfach ungelesen löschen, mit dem Argument, dass solche Nachrichten nichts als eine unliebsame Ablenkung darstellen. Ihrer Ansicht nach lohnt es sich nicht, die unerwünschten Mails auszusortieren, um die Mails dazwischen zu finden, die vielleicht Aufmerksamkeit verdienen. Ich empfinde eine solche Vorgehensweise als unhöflich und schlecht fürs Geschäft.

Mit Rückblick auf die Zeit, als ich noch am Anfang stand und auf Ratschläge angewiesen war, versuche ich, so viele Leseranfragen zu beantworten wie möglich. Wenn ich nicht unterwegs bin, versuche ich immer, etwas Zeit für das Überfliegen der Liste mit den E-Mails abzuzwacken und meinen Assistenten schnell Antworten zu diktieren, einige Mails an meine Kollegen weiterzuleiten, und ich schreibe für gewöhnlich einige längere und detailliertere Antworten selbst. Das ist die effektivste Methode für den Umgang mit meinem Postfach, und dabei erfahre ich etwas über Trends, die sich auf die Geschäfte von Virgin auswirken, oder Probleme, die vielleicht meine Aufmerksamkeit verdienen.

Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihr BlackBerry im Griff haben und nicht umgekehrt! Viel zu viele Manager checken ihre Smartphones während Meetings und in ihrer Freizeit. Abgesehen von der Tatsache, dass es äußerst unhöflich ist, dies in einem Meeting zu tun, schadet es auch der Konzentration und wirkt sich negativ auf die Entscheidungsfindung aus. Zeigen Sie dem Gerät, wer in dieser Beziehung das Sagen hat! Verwenden Sie es nur stoßweise: Checken Sie etwa eine Stunde lang E-Mails, und dann legen Sie es weg, damit Sie sich auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren können.

Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie nicht nur Ihre eigene Zeit, sondern auch die Zeit all Ihrer Mitarbeiter managen sollen, dann liegt der Schlüssel darin, dass Sie jeden dazu befähigen, konzentriert zu arbeiten. Das ist mir in den letzten Jahren viel klarer geworden, nachdem ich Gruppen von Unternehmern zu Meetings nach Necker Island eingeladen habe, in denen Fachleute über solche Probleme wie Klimawandel, Armut und Frieden diskutieren. Ich spreche oft eine Weile über meine Erfahrungen und hoffe, Erkenntnisse weitergeben zu können, die meinen Gästen helfen werden; viele von ihnen befinden sich in der Situation, dass sie den Übergang vom zusammengewürfelten Start-up-Unternehmen zur etablierten Firma managen müssen.

Der Rat, den Unternehmer in diesem Stadium scheinbar am hilfreichsten finden, ist: Geben Sie Ihrem übrigen Team Raum zum Arbeiten - in vielen Fällen dadurch, dass Sie Ihr Büro außerhalb des Gebäudes haben. Sie sollten sich physisch aus den alltäglichen Aufgaben raushalten und, wenn das nicht bereits der Fall ist, jemanden finden, der Sie als Betriebsleiter ersetzt, damit Sie ausreichend unterbrechungsfreie Zeit haben, das Gesamtbild zu überblicken und Pläne zu schmieden, in welche Richtung das Unternehmen in Zukunft gehen soll. Wenn Sie die Arbeitslast nicht aufteilen, werden Sie und Ihr Team sich eher mit den komplexen und miteinander im Widerstreit stehenden Verantwortlichkeiten herumplagen müssen, die die Leitung der Firma aktuell mit sich bringt, anstatt sich Strategien für morgen zurechtzulegen.

Sie müssen die Gewissheit haben, dass Sie gute Leute einstellen, denen Sie die Leitung Ihres Unternehmens anvertrauen können. Aber denken Sie daran: Es gibt keine zwei Menschen, die etwas auf die exakt gleiche Weise tun, und Ihr Vertreter wird nicht alles auf die gleiche Art tun wie Sie. Und jeder - Sie eingeschlossen - macht gelegentlich Fehler, aber Sie müssen dem Drang widerstehen, die Kontrolle wieder an sich zu reißen. Das ist die einzige Möglichkeit, wie Sie anderen echtes Verantwortungsgefühl beibringen; es wird Ihre Senior Manager dazu veranlassen, die Firma so zu leiten, als wäre es ihre eigene.

Ich spreche oft darüber, welche Vorteile es hat, klein zu bleiben, was hinsichtlich der Kommunikation eine der Stärken der Virgin Group ist. Unsere vielen kleinen Firmen brauchen weniger Bürokratie, und daher ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass unsere Leute wissen, wer was tut und warum.

Sie können gute Kommunikation in die DNA Ihres Unternehmens einbauen, indem Sie sicherstellen, dass Diskussionen auf Offenheit, einer klaren Sprache und einer bewiesenen Bereitschaft basieren, jedem zuzuhören, der etwas zu sagen hat. Und mit jeder meine ich auch jeder - vom Empfangspersonal bis zum Topmanagement. Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter dazu animiert werden neugierig zu sein und dass ihre Neugierde wächst. Wenn sie gute Vorschläge gemacht und in der Vergangenheit Ergebnisse erzielt haben, werden Ihre Leute Fragen stellen und hartnäckig bleiben, was ihnen dabei helfen wird, auftretende Probleme zu lösen.

Das wird Ihnen den Freiraum geben, sich auf das große Ganze zu konzentrieren: einzuspringen, wenn Sie sehen, dass ein Problem besteht, dessen Sie sich annehmen sollten, dem Senior Management zu helfen, eine Krise zu bewältigen, Ihr Fachwissen beizusteuern, wenn Geschäftsführer einen Deal einfädeln, und, das ist wichtig, auf EMails von Leuten zu reagieren, die sich mit der Bitte um Rat oder einer Beschwerde an Sie wenden - es könnte sein, dass sich beides als Inspirationsquelle herausstellt!

So backt man einen Unternehmer -

Ich habe das unglaubliche Glück, auf den British Virgin Islands leben zu können, einem der schönsten Orte der Welt. Necker Island ist gleichzeitig unser Zuhause, mein Büro und ein Luxus-Resort.

Es ist ein erstaunlicher Zufall, ich weiß, aber ich hatte mit dem Virgin im Inselnamen nichts zu tun. Christoph Kolumbus kam 1493 zufällig an diesen Ort und gab den Inseln den fantasievollen Namen „Santa Ursula y las Once Mil Virgenes". Das hört sich zwar interessant an, aber dankenswerterweise wurde der Name im Laufe der Zeit gekürzt und anglisiert. Ich hätte Probleme, den Leuten zu erzählen, dass ich an einem Ort lebe, der „St. Ursula und die elftausend Jungfrauen" heißt.

Eines der ersten der vielen netten Dinge, die Besucher der British Virgin Islands zu sehen bekommen, ist ein Schild in der Einreisehalle des Flughafens, auf dem nicht, wie sonst üblich, „Residents" und „Nonresidents" steht, sondern „Belongers" und „Nonbelongers".

Ich finde den Begriff „Belonger", Dazugehöriger, inzwischen unheimlich ausdrucksstark. Wenn eine Nation ihre Bewohner als „dazugehörig" sieht im Gegensatz zu denen, die lediglich dort leben, erzeugt das eine ganz andere Form von Loyalität. Es erinnert uns daran, dass dies der Ort ist, wo wir hingehören, und daher gelten unsere Bemühungen nicht nur uns, sondern auch die Gemeinschaft profitiert davon.

Das hat mich dazu veranlasst mich zu fragen (das gelingt in einer Bürohängematte viel besser als in einem Bürostuhl mit gerader Rückenlehne), wie sich solche kleinen Details in einer etwas anderen Wortwahl auf die Geschäftswelt auswirken: Was, wenn Unternehmen keine Mitarbeiter hätten, sondern Zugehörige? Macht der Name, den wir uns gegenseitig geben, in anderen Kontexten einen Unterschied?

Über die Jahre hat man mir viele Namen gegeben, viele von ihnen wiederhole ich hier besser nicht! Der (höfliche) Begriff, mit dem ich heute oft benannt werde, ist „Entrepreneur", zu Deutsch Unternehmer. Ich erinnere mich daran, dass ich das Wort im Wörterbuch nachschlagen musste, nachdem ich in einem Zeitschriftenartikel über meine erste geschäftliche Unternehmung, das Magazin Student, als ein „Entrepreneur von morgen" bezeichnet wurde. Damals klang das ziemlich cool - die Definition in meinem Wörterbuch lautete: „jemand, der, meist mit einem erheblichen Risiko verbunden, neue geschäftliche Unternehmungen initiiert und organisiert".

Heutzutage beanspruchen alle möglichen Leute den Titel „Entrepreneur" für sich. Andererseits gibt es einen anderen Titel, der nicht annähernd so viel Aufmerksamkeit erfahren hat, wie er verdient; das ist der „Intrapreneur", der kleine Bruder des Entrepreneurs: „ein Mitarbeiter, der die Freiheit und die finanzielle Unterstützung erhält, neue Produkte, Dienstleistungen und Systeme zu entwickeln, ohne dabei der gewöhnlichen Geschäftsroutine oder dem Protokoll der Firma folgen zu müssen".

Es stimmt zwar, dass jedes Unternehmen einen Entrepreneur braucht, um die Dinge auf den Weg zu bringen, aber für ein gesundes, innovatives Wachstum braucht man einige Intrapreneure, die neue Projekte vorantreiben und für die Geschäftsentwicklung neue und unerwartete Richtungen aufdecken.

Virgins damaliges Magazin Student hätte sich nicht zu Hunderten heute existierender Unternehmen auswachsen können, hätte es nicht einen ständigen Strom an Intrapreneuren gegeben, die nach Möglichkeiten Ausschau gehalten und diese ausgebaut haben, oft mit Anstrengungen jenseits der gängigen Praxis. Ein Beispiel, das mir in den Sinn kommt, betraf Virgin Atlantic vor rund 15 Jahren. Keine der großen, teuren Firmen, die Sitze designen, war in der Lage, die Designprobleme zu lösen, die sich aufgrund unserer Anforderungen an die Upper-Class-Kabine ergaben, doch ein junger Inhouse-Designer mit Namen Joe Ferry meldete sich freiwillig und wollte sich (unbedingt) an dem Projekt versuchen.

Wir ließen ihm freie Hand, und mit den unkonventionellen, im Fischgrätmuster angeordneten Sleeper-Einzelsitzen, die das Resultat seines kreativen Denkens außerhalb ausgetretener Pfade waren, hatten wir über Jahre die Nase vorn und machten Millionen von schlafenden Fluggästen sehr glücklich.

Wie kann man die Leistung solcher Intrapreneure wie Joe entfesseln? Der Schlüssel besteht darin, ihnen zu ermöglichen, ihrer Vision zu folgen.

Doch die Führungsgestalten in einem Unternehmen - die Mitglieder der oberen und obersten Managementebene - werden nicht immer als Personen angesehen, die andere zu etwas ermächtigen. Wie ich erfuhr, als ich mit dem Magazin Student anfing, kann es sein, dass der „CEO eines großen Konzerns nur ein paar Entscheidungen pro Jahr trifft, aber diese Entscheidungen Auswirkungen auf das Leben von Millionen von Menschen haben." Was für eine schreckliche Art, ein Unternehmen zu leiten!

Da dies in der gesamten Geschäftswelt so zu sein scheint, ist es eindeutig Zeit, die Begrifflichkeiten mal ordentlich durchzuschütteln. Was wäre, wenn der „CEO" der „Chief Enabling Officer", zu Deutsch der „Chef-Ermächtiger", wäre? Was wäre, wenn die wichtigste Aufgabe des CEO darin bestünde, Intrapreneure heranzuziehen, aus denen die Unternehmer von morgen würden?

Ohne dass dies beabsichtigt gewesen wäre, haben wir diese Position bei Virgin aufgrund der Tatsache geschaffen, dass wir, wenn wir beschlossen, in einen Geschäftsbereich einzusteigen, über den wir nichts oder nicht viel wussten, einige sorgfältig ausgewählte Leute damit betrauen mussten, die Ahnung davon haben. Als Virgin in den Mobiltelefonsektor einstieg, hatten wir kein Fachwissen. Also suchten wir nach den besten Managern unserer Konkurrenten, warben sie ab, nahmen ihnen die Fesseln ab und gaben ihnen die Freiheit, innerhalb der Virgin Group ihre eigenen Unternehmen zu gründen.

Das vielleicht Großartigste an dieser Art ermächtigter Binnenunternehmer ist, dass sie alle oftmals so sehr in das vertieft sind, womit sie sich beschäftigen, dass sie das Gefühl haben, als gehörten die Unternehmen ihnen. Sie haben nicht das Gefühl, Mitarbeiter zu sein, die für jemand anderen arbeiten, sondern sie fühlen sich eher als ..., ich glaube, das einzige Wort, womit sich dieser Zustand beschreiben lässt, ist „Zugehörige".

Das bringt uns wieder zurück an den Anfangspunkt, auf die herrlichen Virgin Islands, und ich kehre zurück zu meiner Hängematte.

Veränderung liegt in der Luft -

Welches ist Ihr nächstes Projekt zur nachhaltigen Entwicklung? -

Emily Lau, USA

Die Antwort darauf lautet, dass es eine Vielzahl von Projekten gibt, die alle parallel laufen, aber wenn ich mich für eine Branche entscheiden müsste, die einen Anschub in Richtung Nachhaltigkeit braucht, dann wäre das wahrscheinlich die Luftfahrt.

Die Luftfahrtindustrie sieht sich einer schweren und spannenden Aufgabe gegenüber: neue Geschäftsmethoden zu entwickeln, bei denen weniger Energie verbraucht wird, die sich auf erneuerbare Energiequellen verlassen können und die ganz oder zu einem großen Teil ohne schädliche Abfallprodukte auskommen - angefangen mit einer nachhaltigen wirtschaftlichen Alternative zu Kerosin. Am Boden können die Leute selbst entscheiden, ob sie Hybrid- oder Elektroautos, -busse und -LKW kaufen, anstatt mit Benzin oder Diesel zu fahren, doch die Fluggäste haben diese Wahlmöglichkeit nicht. Ob Sie in Heathrow, JFK oder Narita ein Flugzeug besteigen, es wird immer mit Kerosin betankt sein.

Das muss sich ändern. Seit Januar 2012 gehören Fluggesellschaften zum EU-Emissionshandel (ein System, das Firmen den An- und Verkauf von Kohlendioxid-Emissionsrechten ermöglicht), wodurch die Kosten für die in Europa ansässigen Gesellschaften steigen werden. Im globalen Kampf um ein Absenken der Kohlendioxid-Emissionen sollte es ein Ziel sein, dass Airlines auf erneuerbare Treibstoffe umsteigen. Wir müssen einen Weg finden, wie wir gleichzeitig den Kohlendioxid-Ausstoß und unsere Kraftstoffkosten senken können - und zwar sofort.

Die meisten in der Branche sind sich heute darüber im Klaren, dass Flugzeuge mit erneuerbaren Kraftstoffen fliegen könnten. Im Februar 2008 absolvierte eine unserer Virgin-Atlantic-Maschinen einen Testflug von London nach Amsterdam mit einem Treibstoffgemisch aus 80 Prozent Kerosin und 20 Prozent Biokraftstoff - gewonnen aus Babassuöl und Kokosöl, das von Bäumen aus bestehenden Plantagen stammte. Damals meinte Willie Walsh, seinerzeit CEO von British Airways und heute Chef der Muttergesellschaft, International Airlines Group, dazu: „Zu sagen, dass es einen Biotreibstoff gäbe, hat in meinen Augen etwas von einem PR-Gag. Ich werde das nicht behaupten [dass Biotreibstoffe die Lösung sind], weil ich nicht glaube, dass es stimmt." Andere Airlines, darunter Air New Zealand, Continental Airlines, Japan Airlines, KLM und die britischen Thomson Airways haben inzwischen ähnliche Tests durchgeführt. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Produktion von ein oder zwei brauchbaren Treibstoffen weiter auszubauen und Airlines auf der ganzen Welt dazu zu bewegen, auch damit zu fliegen. Warum muss ich jetzt gerade an die Wörter „Henne und Ei" denken?

Wie bringt man eine Innovation auf den Weg, die eine ganze Branche ändert? Das passiert nicht über Nacht. Virgin hat sich vor mehr als fünf Jahren zur ökologischen Ökonomie verpflichtet und beschlossen, dass dies ein Gebiet ist, das gut für die Erde ist (und mit dem sich hoffentlich auch Rechnungen bezahlen lassen). Daher blieben wir mit innovativen Start-up-Unternehmen in diesem Bereich in Kontakt und hielten uns immer über den aktuellen Stand der Entwicklungen auf dem Laufenden. Zur gleichen Zeit versprach Virgin Atlantic, den Kohlendioxid-Ausstoß pro Passagierkilometer bis 2020 um 30 Prozent zu senken, und wir verpflichteten uns außerdem dazu, für alle unsere Virgin-Airline-Flotten nachhaltige, erneuerbare Kraftstoffe zu entwickeln und zu beziehen.

In den vergangenen fünf Jahren haben Virgin, unser Green Fund und ich persönlich in verschiedene solcher Initiativen investiert, darunter Ethanolanlagen in den USA und wegweisende BiotreibstoffFirmen wie Gevo und Solazyme. Die Entwicklung ist ein langer, komplizierter Prozess, bei dem es viele Hürden zu überwinden gilt: die Notwendigkeit, nachhaltige Rohstoffe zu finden, einen leistungsstarken Kraftstoff zu entwickeln und anschließend testen und zertifizieren zu lassen, dass dieser Kraftstoff sich für Flugzeugtriebwerke eignet.

Doch manchmal kommt es auch zu einem Durchbruch, und Ende 2011 berichteten wir über eine Sache, die meiner Ansicht nach einer der größten zu meinen Lebzeiten gelungenen Schritte im Hinblick auf die Entwicklung eines skalierbaren, kohlenstoffarmen Flugzeugtreibstoffs sein könnte. Wir denken, dass der Treibstoff, den wir mit der in Neuseeland ansässigen Firma LanzaTech entwickeln, den Co2-Fußabdruck von Virgin Atlantic um die Hälfte reduzieren müsste. Einfach ausgedrückt: Wir sind in das Recyclinggeschäft eingestiegen und verwandeln einen Großteil der aus Schloten stammenden Abfallstoffe in Flugzeugtreibstoff.

Bei diesem revolutionären Kraftstoffherstellungsprozess werden Abgase recycelt, darunter Kohlendioxid, die sonst in die Atmosphäre abgegeben würden. Zunächst treten wir an die Stahl- und die Aluminiumindustrie heran: Dort bestehen Pläne, die Abgase von fast Zweidritteln der Stahl- und Aluminiumwerke auf der Welt aufzufangen und sie in Kerosin umzuwandeln.

Inzwischen haben wir es uns zum Ziel gemacht, innerhalb von drei bis vier Jahren viele Virgin-Atlantic-Flugzeuge mit dem neuen kohlenstoffarmen Treibstoff fliegen zu lassen; wir würden mit den Routen Shanghai-London und Delhi-London starten und den Kraftstoffwechsel dann weltweit durchführen.

Seit Jahren wird die Praxistauglichkeit von nachhaltigen Treibstoffen angezweifelt - es wäre großartig, wenn wir beweisen könnten, dass die Leute irren. Wir hoffen, dass andere Airlines dem Beispiel von Virgin Atlantic schnell folgen werden und der CO2-Fußabdruck, den die Luftfahrt hinterlässt, dramatisch verringert wird.

Eine weitere unserer recht vielversprechend aussehenden Bemühungen passiert in Australien. Virgin Australia hat mit Dynamotive Energy Systems und Renewable Oil eine Absichtserklärung unterschrieben, die Entwicklung eines nachhaltigen Biokraftstoffs für Flugzeuge weiter voranzutreiben. Unser Konsortium plant, eine thermisch beschleunigte Zersetzungstechnologie anzuwenden, um Mallee zu verarbeiten, eine Eukalyptusbaumart, die in vielen Teilen Australiens angepflanzt wird, um den Salzgehalt von nachhaltig bewirtschaftetem Ackerland zu kontrollieren. Eine Vorführanlage, die Biotreibstoffe für Tests, zur Zertifizierung und für öffentliche Prüfungen herstellen wird, soll im kommenden Jahr in Betrieb genommen werden, und eine Anlage zur kommerziellen Produktion könnte bereits 2014 in Betrieb gehen.

Es ist wichtig, dass Pläne zur Entwicklung eines nachhaltigen Biotreibstoffs für Flugzeuge auch wirklich nachhaltig sind und einen größeren Nutzen beinhalten; in diesem Fall eine Verbesserung der sozioökonomischen Bedingungen für die australische Landwirtschaft und Unterstützung für die Umwelt. Wir haben versprochen, solche pflanzlichen Rohstoffe für die Kerosinherstellung zu entwickeln, deren Auswirkungen auf die Artenvielfalt minimal sind und die weder Nahrungs- noch Wasserquellen erschöpfen. Wir haben auch versprochen, dass wir für die Entwicklung von pflanzlichen Rohstoffen niemals in Regionen mit großer Bedeutung für den Naturschutz gehen oder in heimische Ökosysteme eingreifen und dass wir die Treibhausgasemissionen über den gesamten Lebenszyklus reduzieren.

Ich habe häufig über die Notwendigkeit geschrieben, dass wir neue Wege finden müssen, wie wir Geschäfte machen, und bei Virgin fangen unsere vielen kleinen, über viele Jahre gemachten Schritte - das heißt mit Leuten zu sprechen, die revolutionäre Ideen hatten, eigene Ideen zu entwickeln und zu prüfen, inwieweit unsere Unternehmen zusammenarbeiten könnten - an, sich zu einer Innovation zu entwickeln, die die Luftfahrt ändert.

Zu viele Geschäftsleute sagen Dinge wie: „Man sollte sich wirklich um die Entwicklung alternativer Treibstoffe bemühen". Wir haben beschlossen, dass wir nicht warten können, bis „man" etwas tut, und die Sache selbst in die Hand genommen. Wenn Sie darauf hoffen, dass es in Ihrer Branche Veränderungen gibt, warum dann auf andere warten, wenn man selbst etwas tun kann?

Sie mögen keine zweite Meinung? -

Wer geschäftlich erfolgreich sein will, muss lernen gut zuzuhören. Und dann sollte man lernen, jede Idee, die man hat, mit einer Vielzahl von Leuten zu diskutieren, bevor man schließlich sagt: „Das lassen wir lieber sein" oder „Gehen wir's an".

Wenn man begreift, wie wichtig es im Geschäftsleben ist, sich Rat zu holen und zuzuhören, gesellt sich als positives Nebenprodukt dazu, dass man auch in vielen anderen Lebensbereichen davon profitiert.

So zum Beispiel bei größeren medizinischen Entscheidungen. Als ich 22 Jahre alt war, wirbelte ich im Spaß ein Mädchen herum, bis mein Knie versagte. Nachdem ich einige Tage an Krücken gelaufen war, suchte ich einen Chirurgen auf, der mir erzählte, dies wäre der schlimmste Meniskusriss, den er je gesehen hätte, und dass er mein rechtes Knie sofort einer größeren Operation unterziehen wollte. Obwohl ich jung war, verfügte ich bereits über sieben Jahre Berufserfahrung, daher wusste ich, dass ich mindestens eine zweite Meinung einholen sollte.

Ich achtete darauf, dass ich dem zweiten Chirurgen nicht verriet, was der erste gesagt hatte, und erhielt einen völlig anderen Rataber auch hier ging es um eine Operation. Ich beschloss, eine dritte Meinung einzuholen. Ich suchte mir die eine Personengruppe heraus, die mit Sicherheit exzellent beraten wurde: die englische Fußballnationalmannschaft. Ich fand deren Nummer im Telefonbuch und bat darum, mit ihrem Physiotherapeuten sprechen zu dürfen, der sich, zu meiner großen Überraschung, bereiterklärte, mich anzusehen.

Im Gegensatz zu den ersten beiden Ärzten hielt er eine Operation nicht für nötig und meinte, dass ich innerhalb von drei Wochen wieder auf den Beinen wäre, wenn ich die richtigen Übungen machen würde. Tatsächlich konnte ich nach Ablauf der genannten Zeitspanne wieder Ski fahren! Fast 40 Jahre später lief ich mit fast 60 den London Marathon. Ob ich an einem solchen Rennen hätte teilnehmen können, wenn ich den ersten mir gegebenen Rat befolgt und mich einer größeren Operation unterzogen hätte? Ich fürchte, wahrscheinlich nicht.

Es ist noch gar nicht lange her, als meine Frau Joan aufwachte und feststellte, dass eines ihrer Beine auf das Dreifache seines normalen Umfangs angeschwollen war. Unser Hausarzt sagte, dass er glaube, sie hätte ein größeres Blutgerinnsel. Wir eilten ins Krankenhaus, wo die Ärzte uns erzählten, dass sie eine Reihe von Blutgerinnseln hätte, die vom Fußknöchel bis zur Leiste reichten, und dies der schlimmste Fall von Gerinnseln wäre, den sie je gesehen hätten. Sie wäre hochgradig gefährdet, eine Lungenembolie zu erleiden, da die Gefahr bestünde, dass Teile des Gerinnsels sich lösen und zur Lunge wandern könnten. Die Ärzte verabreichten ihr ein Medikament mit dem Namen Warfarin, zogen ihr einen Kompressionsstrumpf über das Bein und sagten meiner Frau, dass ihr Bein über die Jahre immer besser würde, aber dass sie in jedem Stadium eine schwere Lungenembolie mit tödlichem Ausgang erleiden könnte.

Meine zwei Kinder Sam und Holly (Holly ist ausgebildete Ärztin, aber auch eine Geschäftsfrau) und ich wollten sichergehen, dass die Ärzte ihr und uns den bestmöglichen Rat gegeben hatten. Es gab doch sicher noch eine bessere Antwort für Joan, als sich mit ihrem geschwollenen Bein herumzuschleppen und mit all den Risiken zu leben. Auf der Suche nach einer Lösung riefen wir viele Ärzte an, und langsam, wie Detektive, bewegten wir uns auf eine viel bessere Schlussfolgerung zu. Wir stießen auf eine ganz neue, für Joan geeignete Behandlungsform, die sich noch vor wenigen Jahren wie aus einer Science-Fiction entsprungen angehört hätte, aber ihre Chance auf eine erfolgreiche Genesung dramatisch verbessern würde.

Die ersten Ärzte, zu denen wir Joan brachten, wussten nicht viel über diese Methode und erzählten uns, dass sie viel zu riskant wäre. Doch nachdem wir mit verschiedenen Experten in diesem Bereich gesprochen hatten, wurde uns klar, dass das durch ihren derzeitigen Zustand bedingte Risiko weit größer war als die mit der neuen Behandlung verbundenen Risiken. Also entschlossen wir uns zu dieser neuen Lösung, die darin bestand, dass temporär ein winziger Schirm in Joans Bein gepflanzt wurde, damit ein sich lösendes Gerinnsel nicht in ihre Lunge hochsteigen konnte - was potenziell fatale Folgen haben könnte. Während dieser Zeit würden die Ärzte außerdem die Gerinnsel punktieren, damit diese sich auflösten und das Blut wieder zu fließen beginnen und das hartnäckige geronnene Blut aus ihrem Bein schwemmen würde.

Wir verlegten Joan in ein anderes Krankenhaus, das bereit war, dieses Verfahren durchzuführen. Gerade mal zwei Tage später wäre sie fast aus dem Gebäude gehüpft! Ihr Beinumfang war wieder völlig normal, die Gerinnsel waren verschwunden und abgesehen davon, dass sie Warfarin nehmen muss, kann sie heute ein beinahe ganz normales, risikofreies Leben führen. Diese Methode lässt sich nur innerhalb der ersten zehn Tage nach Bildung des Gerinnsels durchführen. Abgesehen davon, dass man Fragen stellen muss - und zwar viele und allen möglichen Fachleuten -, muss man oftmals auch alles stehen und liegen lassen und schnell reagieren.

Im Geschäftsleben mag das Fragenstellen keine Leben retten, aber es kann einem viel Zeit und Geld sparen. Halten Sie sich im Gespräch mit dem Äußern eigener Gedanken zurück, bis Sie alles Feedback verdaut und das Gefühl haben, dass Sie nah dran an einer Entscheidung sind. Berichten Sie den Zweiten nicht, was die Ersten vorgeschlagen haben, bevor Sie deren Meinung vernommen haben. Am Ende beschließen Sie vielleicht, dass es das Beste ist, die Sache fallen zu lassen - und stellen später fest, dass dies die allerbeste Lösung war.

Vielleicht beschließen Sie auch, die Sache durchzuziehen, und es kann gut passieren, dass Ihre ursprüngliche Idee nach all dem Nach forschen und Anhören von Ratschlägen fast nicht wiederzuerkennen ist, aber sie wird vermutlich erheblich besser sein.

Wie auch immer das Ergebnis aussieht, Sie werden Spaß daran haben, von anderen zu lernen, und das Endergebnis wird viel besser sein, wenn Sie unvoreingenommen geblieben und nach dem gegangen sind, was richtig ist. Und wenn Sie diese Methode auch in Ihrem Privatleben anwenden, kann Ihnen das vielleicht helfen dafür zu sorgen, dass ein geliebter Mensch - den Sie andernfalls vielleicht verloren hätten - am Leben und über viele Jahre gesund bleibt.

Trennung -

Was tun Sie, wenn Sie eine 50/50-Geschäftspartnerschaft mit einem Freund haben, diese nach zehn Jahren aber nicht mehr funktioniert? Ich möchte diese Freundschaft nicht kaputtmachen, aber das Geschäft leidet immens. Er erwartet immer noch, dass er seinen Anteil von 50 Prozent bekommt. Aus der Erfahrung weiß ich, dass er sich nicht verbessern wird. Wie sehen Sie das und was wäre Ihr Lösungsvorschlag?

-P., Australien

Leider ist dies eine verbreitete und heikle Situation, und mir werden häufig Fragen dazu gestellt. Oft gründen Freunde gemeinsam eine Firma, und die kameradschaftliche Verbundenheit und das Vertrauen dienen der Sache am Anfang. Doch wenn das Geschäft größer und komplexer wird, werden solche Bindungen schnell überstrapaziert. Dabei kann es sein, dass die durch die Freundschaft auferlegten Zwänge die Firmengründer davon abhalten, das Problem offen anzugehen und entscheidende Maßnahmen zu ergreifen.

Geht man richtig mit dieser Situation um, muss sie ein Geschäft oder eine Freundschaft nicht zerstören. Ich stand 1980 vor einer ähnlichen Situation, als die Rezession in Großbritannien negative Auswirkungen auf Virgin Music hatte. Während die Umsätze sanken und die Konjunkturaussichten schlechter wurden, zeigten unsere Prognosen, dass das Unternehmen in diesem Jahr eine Million Pfund verlieren würde. Die Spannung war groß und mein Verhältnis zu meinem besten Kumpel und Partner, Nik Powell, war beschädigt.

Nik war einer der Mitbegründer von Virgin Records und hatte neben meinem Cousin Simon Draper und mir entscheidend an den Anfangserfolgen mitgewirkt. Doch als unsere finanzielle Situation uns zwang, harte Entscheidungen zu treffen, stellten wir fest, dass wir uns hinsichtlich des strategischen Vorgehens zunehmend uneinig waren.

Nik wollte das Geschäft konsolidieren, während Simon - der als Managing Director für das Label verantwortlich war - wollte, dass wir unsere Probleme dadurch lösten, dass wir expandierten und einige neue Künstler unter Vertrag nahmen. Zwei potenzielle Kandidaten interessierten ihn: Phil Collins und The Human League.

Ich hatte unsere Schwierigkeiten noch vergrößert, indem ich eigenmächtig beschlossen hatte, zwei Nachtclubs zu kaufen. Ich hatte das Gefühl, dass die Geschäfte einfach zu gut waren, um sie sausen zu lassen, selbst wenn sie unseren ohnehin schon hohen Schuldenberg noch größer machten.

Während Nik unsere Plattenläden gut gemanagt und dafür gesorgt hatte, dass wir mit ihnen das Geld verdienten, das wir brauchten, um unser Musiklabel zu vergrößern, wurde mir bewusst, dass wir nicht allein aus der Talsohle herauskamen, indem wir die Gewinnspanne bei den Verkäufen in unseren Plattenläden erhöhten. Wir mussten etwas Drastisches tun. Wir brauchten noch einen bahnbrechenden Act.

Angesichts des stagnierenden Geschäfts und eines im Streit liegenden Managementteams musste ich zwischen zwei Ansätzen wählen, und ich schloss mich Simons an. Das war eine schwierige Entscheidung, aber es war die richtige, auch wenn sie bedeutete, dass wir unsere Partnerschaft mit Nik auflösen mussten.

Nachdem ich meine Entscheidung getroffen hatte, machten wir schnell weiter. Ich lieh mir Geld, um Nik ausbezahlen zu können, und er behielt einige der Geschäftsbereiche, an denen er hing - unser Filmgeschäft zum Beispiel. Als alles geregelt war, feierten wir unsere „Scheidungsparty" in einem der neuen Clubs.

Ich habe seitdem auch in anderen Situationen mit meinen Freunden Geschäfte gemacht. Und wenn ich auf die vergangenen 40 Jahre zurückblicke, so habe ich daraus meine Lektionen gelernt. Es ist nichts falsch daran, mit Freunden Geschäfte zu machen - ich würde sogar dazu ermutigen. Es ist wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Freunde zusammenarbeiten und Freundschaften gedeihen können. Wir alle verbringen einen Großteil unseres Erwachsenenlebens bei der Arbeit, also sollten wir sie auch genießen.

Das große Aber, das hiermit zusammenhängt, ist jedoch die Notwendigkeit, alle Probleme schnell anzugehen. Die Tatsache, dass Ihr Partner auch ein Freund ist, darf keine Entschuldigung dafür sein, dass Sie ein Auge zudrücken.

In Ihrer Situation, P., müssen Sie das Problem direkt ansprechen. Sie sollten Ihrem Partner gegenüber ehrlich äußern, wo seine Schwächen liegen und welche Folgen diese nach sich ziehen, andernfalls werden diese Probleme schwären. Es kann sein, dass Mitarbeiter, die eine Spannung in der Luft spüren, sich auf eine Seite schlagen; Rivalitäten können sich entwickeln. Wenn das passiert, könnte Ihre persönliche Beziehung - und vielleicht auch Ihr Geschäft - irreparablen Schaden nehmen.

Wenn das Problem schnell, ehrlich und offen angegangen wird, werden Sie sich selbst und Ihren Mitarbeitern gegenüber deutlich machen, in welche Richtung sich das Geschäft bewegt und warum. Sobald Sie sich für eine Auflösung der Partnerschaft entschieden haben, versuchen Sie, großzügig in Ihren Überzeugungen zu sein - zahlen Sie den Partner aus, wenn Sie können. Wenn Sie zu einer gütlichen Einigung finden und Sie Ihrem Partner einen würdevollen Abgang ermöglichen, werden Sie in der Lage sein, an Ihrer Freundschaft zu arbeiten und in den nächsten Jahren die Brücken wieder aufzubauen.

Wenn ich alles noch einmal machen könnte -

Einer meiner Lieblingssprüche lautet: „Das Erscheinen macht 90 Prozent des Lebens aus", denn oft hängt es schon von diesem ersten Schritt ab, ob man den Mut findet, seiner Vision zu folgen und ein neues Geschäft zu beginnen.

Haben Sie in einem bestimmten Bereich eine Geschäftsmöglichkeit entdeckt, besteht das schwierigste Problem für einen Jungunternehmer oft darin, dass Sie das Selbstvertrauen haben müssen, Ihrem Traum zu folgen und die entscheidenden ersten Mittel aufzubringen. Die folgenden beiden Fragen, die mich erreicht haben, haben mich daran erinnert, wie ich einige meiner ersten Firmen gründete, und wie ich das heute machen würde, wenn ich noch einmal die Chance dazu bekäme.

Wenn Sie heute 24 Jahre alt wären und für die Geschäftsgründung ein Budget von 3.000 Dollar zur Verfügung hätten, welches Geschäft würden Sie dann wählen? Und welches, wenn Ihr Budget bei rund 25.000 Dollar läge?

-Alex Bodislav, Rumänien

Die Frage ist leicht zu beantworten. Es wäre auf jeden Fall eine Art von Internetgeschäft, und ich bin nicht sicher, ob es einen Unterschied macht, ob ich für die Gründung 3.000 oder 25.000 Dollar hätte. Sie können für sehr kleines Geld eine anständige Website bauen, und die Ideen und die Kreativität, die Sie dort einfließen lassen, kosten gar nichts. Wie ich zuvor bereits gesagt habe, begann meine Karriere Ende der 1960er-Jahre mit meinem ersten Projekt, dem Magazin Student. Ich fing mein Geschäft damit an, dass ich einzelne Exemplare verkaufte und von einer Telefonzelle in meiner Schule Anzeigenplätze verkaufte. Dann verlagerte ich mich auf Musik. Die Verlags- und die Musikbranche haben aufgrund der Veränderungen, die das Internet mit sich gebracht hat, heute zu kämpfen - doch wo eine Umwälzung stattfindet, tun sich auch Chancen auf. Sehen Sie sich an, wie Apple mit iTunes, seinem Online-Music-Store, und dem iPod die Musikindustrie revolutioniert hat.

Vielleicht habe ich indirekt meinen Teil zu iTunes und dem iPod beigetragen, die ironischerweise am Ende unseren Music Stores den Garaus machten. An einem ersten April band ich der Musikindustrie einen Bären auf. Ich tat so, als hätte ich in Großbritannien einen gigantischen Computer aufgestellt, auf dem jeder Titel jedes Labels gespeichert wäre, und als stünde ich kurz davor, ein Gerät mit dem Namen „Music Box" auf den Markt zu bringen, mit dem Musikfreunde jeden Titel von jedem Ort aus herunterladen könnten. Die Schlagzeile in der Music Week lautete „Branson lässt die Bombe platzen: das Ende einer Industrie". Es gab Musikbosse - darunter Chris Blackwell von Island Records -, die mich anriefen und anflehten, nicht mit dem Gerät auf den Markt zu gehen. Zur Mittagszeit gab ich bekannt, dass dies ein Aprilscherz gewesen war. Interessanterweise bekam Warner Brothers das nicht mit und bemühte sich sechs Monate lang (vergeblich) uns einzuholen.

Steve Jobs erzählte mir, dass er die Geschichte auch gelesen und einige Jahre später gedacht hätte: „Warum probieren wir es nicht einfach aus?"

Die Moral von der Geschicht' ist: Wenn Sie einen solchen Aprilscherz in die Welt setzen, verfolgen Sie ihn weiter. Auf jeden Fall sind die Ideen von Apple so genial und der Einfluss auf die Verbraucher ist so stark, dass das Unternehmen mit seinen „So eins muss man unbedingt haben"-iPhones den Mobiltelefonmarkt im Sturm erobert hat. Anschließend nahm sich Apple mit dem iPad die Verlagswelt vor.

Mit dem Entwickeln von Apps für diese Geräte - darunter Spiele, Magazine oder Reservierungssysteme - entsteht eine eigene Industrie. Diejenigen, die erfolgreich Apps entwickeln und auf den Markt bringen, verdienen bereits ein Vermögen, so wie in den 1960er- und 1970er-Jahren die Verlags- und Musikbosse.

Mich haben solche Content-Formen wie Musik, Bücher, Fernsehen und Film schon immer fasziniert. Virgin hat in alle diese Branchen investiert, mit gemischtem Erfolg. Würde ich als 24-Jähriger wiedergeboren, würde ich in diesem Bereich nach einer „App-Lücke" Ausschau halten - einer Marktlücke oder einer Möglichkeit, die führenden Anbieter am Markt aufzurütteln.

Und heute würde ich auch in großen Dimensionen denken: Heutzutage stehen dem Erfolg eines Unternehmers wenige geographische Schranken im Weg. Als ich mit Virgin anfing, waren unsere Projekte auf Großbritannien beschränkt, aber mit der Entwicklung des Internet ist die Welt zu einem kosmopolitischeren, stärker verbundenen und leichter zugänglichen Markt zusammengeschrumpft.

Welches sind die drei besten Methoden, um an eine Finanzierung für eine neue Firma zu kommen?

-Pavlina Stoyanova, Kanada

Die erste und wahrscheinlich offensichtlichste ist, das Geld von der Familie und Freunden zu leihen. Das ist sehr riskant, denn wenn die Dinge schieflaufen, verlieren Sie vielleicht nicht nur Ihre Firma, sondern auch einen Freund oder die Freundschaft zu einem Familienmit glied. Trotzdem ist dies für viele Unternehmer der schnellste und einzige Weg, an eine Anschubfinanzierung zu kommen.

Ich hatte über die Jahre das Glück, dass meine Familie mir einige Male finanziell ein wenig unter die Arme greifen konnte. Im Jahr 1966 lebte ich im Keller der Eltern meines Freunds Jonny Gems an der Edgware Road in London. Wir waren pleite und mühten uns ab, das Magazin Student zum Laufen zu bringen.

Doch eines Tages brachte uns meine Mutter Eve 100 Pfund in bar. Sie hatte eine Kette auf der Straße gefunden und sie beim Fundamt abgegeben. Als nach drei Monaten niemand den Verlust gemeldet hatte, durfte sie den Fund behalten. Meine Mutter wusste, dass wir mittellos waren, also verkaufte sie die Kette und gab uns das Geld. Mit den 100 Pfund konnten wir unsere Rechnungen bezahlen und uns Monate über Wasser halten. Diese Kette rettete uns den Hals!

Die zweite Möglichkeit ist, ein Bankdarlehen zu beantragen. Ich versuchte von Anfang an, meine Geschäfte mit meinen eigenen Ressourcen und einigen Schulden bei der Bank aufzubauen. So konnte ich den Löwenanteil des Kapitals unter meiner Kontrolle halten, bis ich das Gefühl hatte, dass wir jene stabile Plattform erreicht hatten, die wir brauchten, um externe Investoren für uns zu interessieren. In der frühen Expansionsphase von Virgin standen wir oft kurz vor dem Kollaps, weil ich stark zögerte, Kapital von außen einzubringen. Meinem Empfinden nach sorgte unser begrenztes Kapital dafür, dass wir uns darauf konzentrierten, einen weiteren vielversprechenden Künstler zu finden, und trug damit entscheidend zu unserem Erfolg bei.

Letztlich muss man, wenn die Bank einem nicht nur aufgrund einer tollen Idee Geld leiht, so überzeugt von dieser Idee sein, dass man sich das Geld gegen eine Sicherheit leiht, etwa die eigene Wohnung - oder, wenn man so viel Glück wie ich hat, Freunde oder Verwandte helfen mit ihrem Vermögen aus.

Anfang der 1970er-Jahre wollte ich The Manor kaufen, ein Anwesen in Oxfordshire, in dem unser erstes Aufnahmestudio eingerichtet werden sollte: Der Kaufpreis lag bei 30.000 Pfund, und ich hatte 2.500 Pfund zusammengekratzt, mehr Geld besaß ich nicht. Zu meinem großen Erstaunen war es mir auch gelungen, die Bank zu überzeugen, mir 20.000 Pfund zu leihen; es fehlten aber immer noch 7.500 Pfund, bis meine liebe alte Tante Joyce einsprang.

Das war eine unglaublich großzügige und riskante Geste und eine, die ich vielleicht gar nicht akzeptiert hätte, wenn ich gewusst hätte, dass sie eine Hypothek auf ihr eigenes Haus aufgenommen hatte, um das Kapital aufbringen zu können. Ich nahm das Geld aber dankbar an und erwarb The Manor, wo bald darauf unser erster Hit entstand: Mike Oldfields brillantes Instrumentalstück Tubular Beils. Von seinen wackeligen Anfängen entwickelte sich Virgin schnell zu einem erfolgreichen Unternehmen, und ich sorgte dafür, dass Tante Joyce so schnell wie möglich ihre 7.500 Pfund - plus Zinsen - zurückbekam!

Von der Familie und von Freunden Gefälligkeiten anzunehmen, birgt natürlich noch ein anderes Risiko, was, wie jeder Fan von Der Pate weiß, in dem besteht, was diese dafür im Gegenzug verlangen könnten. Hätte sie es wirklich darauf angelegt, würden die Leute heute vielleicht mit „Tante Joyce Airways" fliegen ...

Lieber herumehen und mit den ('euten reden -

Warum ist es so schwierig, zum Telefon zu greifen? Telefone sind heute viel kleiner als früher, und heute können selbst technisch weniger versierte Typen wie ich Nachrichten abrufen, schreiben und versenden, und mit Leichtigkeit Dateien und Fotos in die ganze Welt schicken. Ungeachtet dieser Vorteile ist die Qualität der Geschäfts kommunikation in den letzten Jahren schlechter geworden, da die Leute, ich vermute aufgrund einer irregeleiteten Suche nach Effizienz, Anrufe und persönliche Treffen vermeiden.

Vor einiger Zeit bekam ich mit, wie ein Senior Manager sein Vorgehen in einer Situation mit den Worten verteidigte: „Ich weiß nicht, warum sie nicht begriffen haben, worum es ging. Ich habe doch letzte Woche sicher ein Dutzend lange E-Mails zu dem Thema verschickt." Mit einem kurzen Gespräch, gefolgt von einer kurzen EMail zur Bestätigung der nächsten Schritte, wäre die Sache wahrscheinlich innerhalb von Minuten erledigt gewesen, und er hätte sich die nervigen langen E-Mails und die darauf folgenden Komplikationen sparen können.

Jemand anderes aus der Firmenleitung beschwerte sich bei mir: „Ich habe dem Typen mehrere SMS geschickt. Ich weiß, dass er da ist, warum antwortet er dann nicht?" Es wäre zweifelsohne besser gewesen, zum Telefon zu greifen oder zum Schreibtisch des Betreffenden rüberzugehen und die Sache von Angesicht zu Angesicht mit ihm zu besprechen, ein Schritt, mit dem die Sache sofort geklärt und die wachsende Spannung aus dem Weg geräumt worden wäre.

Kurz gesagt, wenn diese Manager versucht hätten, lieber herumzugehen und mit den Leuten zu reden, statt Meckermails zu verschicken, hätten sie die Probleme schnell und unkompliziert lösen können und hätten sich damit Zeit und Ärger erspart.

Warum nicht zum Hörer greifen? Mit der Entwicklung der Technologie hat sich auch die Business-Etiquette verändert. Die Leute neigen dazu, hauptsächlich per E-Mail und SMS miteinander zu kommunizieren, weil diese Kommunikationsformen genau und weniger aufdringlich sind, während ein Anruf heutzutage signalisiert, dass eine Angelegenheit nicht auf normalem Weg gelöst werden kann. Doch es ist nichts Effizientes daran, wenn man zulässt, dass ein kleines Problem eskaliert.

Um dieses neue Hindernis für effektive Kommunikation aus dem Weg zu räumen, sollten Sie den persönlichen Kontakt mit den Mitarbeitern zu einem Bestandteil ihrer täglichen Büroroutine machen. Im australischen Englisch gibt es dafür den Begriff des „Going walkabout", was so viel bedeutet wie „auf Wanderschaft gehen"; viele Unternehmensberater bezeichnen dies als „Management by Walking Around", ein Management durch Herumwandern. Egal, wie Sie es nennen, es funktioniert, und wenn Sie und Ihre leitenden Mitarbeiter das nicht praktizieren, entgeht Ihnen eines der preiswertesten und effektivsten Managementtools, die es gibt.

Ich habe immer Spaß daran gehabt, die Mitarbeiter der VirginFirmen kennenzulernen. Ich halte das für eine viel bessere Methode, um ein Gefühl dafür zu bekommen, was wirklich passiert, als in meinem Büro herumzusitzen - O.K., in meiner Hängematte zu Hause herumzuliegen - und Berichte zu lesen. Da nicht jeder so kontaktfreudig ist, hier ein paar Tipps: Gehen Sie nach dem Gleichheitsprinzip vor. Beschränken Sie Ihre Wanderungen nicht nur auf Ihren eigenen Unternehmensbereich; versuchen Sie, Kollegen auf (buchstäblich) jeder Ebene zu treffen - nicht nur auf der Chefetage! Gehen Sie zu unterschiedlichen Zeiten auf Wanderung - Sie wollen ja nicht, dass Ihre Empfangsmitarbeiter denken: „Es ist Dienstag, 15 Uhr. Er sollte jeden Moment auftauchen." Wenn Manager oder Abteilungsleiter sich Ihnen anschließen möchten, erklären Sie ihnen höflich, dass Sie die Mitarbeiter besser kennenlernen werden, wenn Sie allein gehen.

Wenn Sie Mitarbeiter das erste Mal treffen, geben Sie ihnen auf jeden Fall die Hand und stellen Sie sich immer mit Namen vor, egal, welche Stellung Sie im Unternehmen haben. Lassen Sie Förmlichkeiten weg: „Hallo, ich bin John Brown" klingt viel weniger furchteinflößend als „Guten Tag, ich bin der Leiter Finanzwesen, Mr. Brown."

Beschränken Sie das Gespräch nicht auf arbeitsrelevante Themen. Wenn Sie ein Foto der Familie auf dem Schreibtisch sehen, können Sie mit einer Bemerkung wie „Ah, Sie haben einen Tennisspieler in der Familie? Meine Kinder lieben es, mich über den Platz zu jagen" das Eis brechen helfen.

Seien Sie entspannt und haben Sie Spaß, stellen Sie Fragen und hören Sie zu. Fragen Sie die Kollegin, wo sie die Stärken und die Stolpersteine in ihrem Bereich sieht, und hören Sie zu, was sie über die Herausforderungen denkt, denen sich die Firma gegenübersieht. Notieren Sie sich alle Sachen, denen es Ihrer Ansicht nach nachzugehen lohnt. (Ich bin berüchtigt dafür, dass ich mir, falls ich mein Notizbuch nicht dabeihabe, Notizen auf meine Arme und Hände schreibe.) Wenn es Neuigkeiten mitzuteilen gibt, sorgen Sie für Ausgewogenheit und berichten Sie über positive Entwicklungen genauso wie über Sorgen. Es ist weniger wahrscheinlich, dass die betrieblichen Mitarbeiter einen Gesamtüberblick haben, also benötigen sie vielleicht Ihre Hilfe, um die Dinge richtig einzuordnen. Aber sie werden Ideen und Meinungen haben, die genauso wichtig sein können wie Ihre, also hören Sie gut zu und machen Sie sich noch mehr Notizen.

Sie sollten vor allem versuchen, Mitarbeiter in dem Moment zu erwischen, wo sie etwas gut machen - dann sollten Sie deren Stärken und Leistungen auf der Stelle anerkennen und feiern. Wenn Sie aber über ein Problem stolpern, ist es wesentlich besser, darüber später ruhig mit dem betreffenden Mitarbeiter zu sprechen, anstatt ihn vom Chef offen vor seinen Kollegen blamieren zu lassen.

Ein Chef, der keine solchen Skrupel hatte, war Robert Crandall, legendärer Boss von American Airlines in den 1990er-Jahren. Bob bediente sich gern eines alten Schlittenhundeführer-Spruchs: „Wenn Sie nicht der Leithund sind, ändert sich der Blickwinkel nie". Es scheint, als hätte der cholerische Mr. Crandall nicht erkannt, dass die Aufgabe des Leithunds im Geschäftsleben darin besteht, keine Mühen zu scheuen, um dafür zu sorgen, dass das übrige Team das Gesamtbild erfasst.

Wir haben bei den Virgin-Unternehmen festgestellt, dass sich, wenn die Senior Manager sich die Mühe machen, ihre Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen zu pflegen, ein echter Gemeinschaftssinn entwickelt. Also erheben Sie sich bitte von Ihrem ergonomi schen Bürostuhl: Die beste Zeit, um eine Probewanderung zu unternehmen, ist jetzt gleich. Mit etwas Übung wird das Wandern auch einfacher.

Wenn Sie Ihre plötzliche Anwesenheit auf unbekanntem Terrain erklären müssen, können Sie einfach sagen: „Richard Branson hat mich geschickt" - oder vielleicht lieber doch nicht!

Unfälle passieren -

Zwei Dinge sind im Leben so sicher wie das Amen in der Kirche: der Tod und die Steuer. Doch genauso sicher ist, dass in Ihrem Geschäft eines Tages etwas schieflaufen wird. Wenn Sie Glück haben, passieren keine Katastrophen, aber wenn Sie ein Unternehmen gründen, muss eine Ihrer Prioritäten eine Notfallplanung sein.

Setzen Sie einen Notfallplan ein, der auf Ihre Situation passt: für den Fall, dass Sie von der Versorgung abgeschnitten sind, ein Sturm oder eine andere Naturkatastrophe über Sie hereinbricht. Denn wenn das Unheil zuschlägt, können Sie sichergehen, dass viele Menschen Antworten von Ihnen wollen.

Am 23. Februar 2007 gegen 20.15 Uhr hatten wir unseren ersten echten Notfall. Einer der neuen Pendolino-Neigezüge von Virgin Rail war im Nordwesten Englands auf einem abgelegenen Teil der West Coast Main Line entgleist. Margaret Masson, ein älterer Fahrgast, wurde im Abteil furchtbar herumgeschleudert, als der Zug über den Schotter rutschte und dann eine steile Böschung hinunterraste.

Zehn Jahre lang hatte Virgin Trains Millionen von Fahrgästen in ganz Großbritannien sicher befördert. Währenddessen hatte Virgin Atlantic viele Millionen Fluggäste rund um den Globus geflogen, ohne einen einzigen Zwischenfall. In dieser Nacht veränderte sich das Leben für uns alle bei Virgin. Margaret Masson war tot. Mehrere Menschen trugen schwere Verletzungen davon.

Ich machte mit der Familie einen Skiurlaub in Zermatt in der Schweiz, als ich eine SMS mit der Mitteilung erhielt, dass es ein Zugunglück gegeben hatte. Nachdem ich mit Tony Collins, dem CEO von Virgin Trains gesprochen hatte, mietete ich ein Auto und fuhr in derselben Nacht nach Zürich, von wo aus ich um 6.30 Uhr den ersten Morgenflug nahm.

Als ich an diesem Morgen in Manchester ankam, berichtete die BBC, dass der Zug intakt geblieben war und dies dazu beigetragen hatte, viele Leben zu retten. Das war eine erfreuliche Nachricht: Aus diesem Grund waren alle unsere neuen Züge stark wie Panzer gebaut worden. In einem späteren Bericht, der auch bestätigt wurde, stand, dass eine defekte Weiche für den Unfall verantwortlich war. Vierundzwanzig Fahrgäste mussten ins Krankenhaus gebracht werden.

Ich traf Margaret Massons Familie im Leichenschauhaus des Royal Preston Hospital in Lancashire. Alle waren am Boden zerstört und ich drückte ihnen mein Beileid aus. Wir umarmten uns.

Bald sah ich mich einer Armada von Fernsehkameras gegenüber und einer Meute von Journalisten, die Antworten wollten. Ich dachte, ich müsste ersticken. Es hätte nicht viel gefehlt, aber ich riss mich zusammen und hielt mich an die uns bekannten Fakten. Zum damaligen Zeitpunkt konnte ich, abgesehen von den offiziellen Untersuchungsergebnissen zum Unfall, nicht viel mehr sagen als „danke" und „tut mir leid". Ich drückte dem Zugführer lain Black meine Dankbarkeit aus, der während des Crashs in seinem Sitz geblieben war und alles dafür getan hatte, um seine Fahrgäste zu retten, und der darum schwere Verletzungen erlitten hatte. Unsere anderen Mitarbeiter an Bord hatten sich alle vorbildlich verhalten und ihre eigenen minderschweren Verletzungen ignoriert, um die Fahrgäste in Sicherheit zu bringen.

Warum konnten wir so schnell reagieren? Als Virgin Trains seinen Notfallplan erstellte, hatten wir eine Reihe von schweren Zugunglücken analysiert und waren entsetzt darüber gewesen, wie viel Zeit meistens verstrich, bis einer der Verantwortlichen vor die Presse trat. Schnell kam es dort zu Verwirrung und Schuldzuweisungen, während besorgte Menschen darauf warteten, dass man ihnen erklärte, was passiert war und warum.

Daher hatten wir uns mit unserem Notfallplan auf drei Hauptziele vorbereitet: so schnell wie möglich das Management vor die Presse zu bekommen, uns effizient um Passagiere, Mitarbeiter und die Medien zu kümmern und ehrlich zu sein, was die Ereignisse anging. Wir wussten, dass diese ersten Schritte die Kommunikation in Gang bringen würden, damit jeder - Passagiere, Mitarbeiter und auch die Medien - die Informationen bekam, die er benötigte. Selbst wenn es nichts zu berichten gab, musste jemand das laut sagen!

Abgesehen von Katastrophen und Unfällen werden Sie und Ihr Team unweigerlich Fehler machen, während Sie neue Wege beschreiten, neue Wachstumsbereiche ergründen und nach innovativen Lösungen für die Probleme Ihrer Kunden suchen. Es ist wichtig, dies zu erkennen und dafür zu sorgen, dass alle im Unternehmen auf das Schlimmste vorbereitet sind.

Dies ist einer der Gründe, warum Sie die Presse über das, was Sie tun, auf dem Laufenden halten sollten. Abgesehen davon, dass Ihrem Unternehmen so stets ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, kann dies Journalisten eines Tages dabei helfen, schlechte Nachrichten in den richtigen Kontext zu bringen.

Dies bringt mich zu der schwierigen Balance, die zu halten alle Unternehmer und CEOs lernen müssen: Sie müssen immer ihren Ruf schützen, dürfen aber trotzdem keine Angst davor haben, Fehler zu machen. Diese Regeln sollten nicht miteinander im Widerspruch stehen, aber sie tun es häufig. Ich kenne viele talentierte und vertrauenswürdige Menschen, deren Karrieren durch die Schatten vergangener Fehler beschädigt wurden und die beruflich darunter zu leiden hatten. Wenn Sie oder jemand anderes in Ihrem Unternehmen einen schweren Fehler gemacht hat, sollten Sie keine Angst davor haben, Ihre hochrangigen Kollegen um Rat und Hilfe zu bitten. Verdiente Persönlichkeiten begegnen einem Fehler oft mit Großzügigkeit und Verständnis. (Sie sind durch diese Tretmühle schon durch; sie wissen, wie das Leben funktioniert.)

Prüfen Sie die Sache gründlich; wenn Sie können, versuchen Sie, genau festzumachen, an welcher Stelle Ihre internen Prozesse gescheitert sind. Während dieser Phase sollten Sie sich nicht bedeckt halten - das wird Ihnen überhaupt nichts nützen. Kommunizieren Sie stattdessen lieber offen mit der Presse und halten Sie sie auf dem Laufenden.

Als Nächstes müssen Sie sich entschuldigen. Erklären Sie, was passiert ist, drücken Sie Ihr Bedauern aus und beschreiben Sie, welche Schritte Sie eingeleitet haben, um die Situation zu beheben. Auch wenn einige den Kopf des CEO fordern werden, denke ich, dass dieser in den meisten Fällen kein Harakiri begehen muss.

Wie bei den Pfadfindern sollte das Motto Ihres Unternehmens lauten „Allzeit bereit".

Greifen Sie nach den Sternen -

Wenn Sie sich dazu entschließen, eine technische Herausforderung anzugehen oder sich als Unternehmen auf ein wissenschaftlich unbekanntes Gebiet zu wagen, begeben Sie sich auf ein echtes Abenteuer, das schwierig, faszinierend und oftmals riskant ist. Es kann sein, dass Sie und Ihr Team sich dabei manchmal ziemlich allein fühlen, während Sie bei anderen Gelegenheiten vielleicht beschließen, sich mit einem Partner oder sogar mit Ihren Mitbewerbern zusammenzutun. Es ist wichtig daran zu denken, dass wir alle aus dem lernen und auf dem aufbauen können, was andere erreicht haben - wie ich zuvor geschrieben habe, kann kein Unternehmer allein erfolgreich sein.

Dass das so ist, wurde mir eingetrichtert, als mich mein Verleger besuchte, um das nächste Buch mit mir zu besprechen. Ich hatte mir eingebildet, dass dies noch ein Projekt werden würde, bei dem es um meine Erfahrungen als Geschäftsmann ging, aber er überraschte mich mit den Worten: „Es gibt in Ihrer Autobiografie eine großartige Passage, in der Sie erzählen, wie Sie beinahe umgekommen wären."

„Wirklich?", antwortete ich darauf. „Welche meinen Sie? Es gab eine ganze Reihe solcher Situationen!"

Unbeeindruckt fuhr er fort: „Können Sie sich daran erinnern, wie ein Typ namens Richard Ellis Mitte der 1970er-Jahre versuchte, Sie dazu zu überreden, sein frühes Modell eines Hängegleiters auszuprobieren?"

Ich sagte ihm, dass ich mich nur allzu gut daran erinnern konnte. Das Fluggerät hatte den Namen Pterodactyl. Ich hob aus Versehen damit ab und wurde fast getötet, doch nur einige Tage später kam Richard in dem Ding tatsächlich ums Leben. „Genau", sagte mein Verleger, „Ellis starb, und Sie kamen noch mal mit dem Leben davon. Was wir uns gefragt haben, ist, was Sie beide um alles in der Welt dazu brachte, solche wahnsinnigen Risiken einzugehen?"

Warum? Nun, zunächst sollten wir nicht vergessen, dass Richard Ellis einer der Erfinder der Pterodactyl-Ascender-Baureihe von Hängegleitern war. Einige Jahre nach dem Absturz flog Jack Peterson Jr. mit einem Pterodactyl in 120-Meilen-Abschnitten über das amerikanische Festland. Seine Maschine hängt heute in der Smithsonian Institution direkt neben dem SpaceShipOne, dem ersten zivilen bemannten Raumfahrzeug, das von Burt Rutan konstruiert wurde.

„Nun ...", sagte ich zögerlich, weil ich nicht gerade glücklich war, in welche Richtung sich das Gespräch entwickelte, „da war natürlich der Kitzel. Es schien ein tolles Abenteuer zu sein. Und dann war da die ganze Sache mit dem Sponsoring. Ellis wollte, dass ich diese neue Art des Fliegens unterstützte." Außerdem war da noch ... Je mehr ich redete, desto mehr „Außerdem war da noch"-Verbindungen entdeckte ich. „Wissen Sie, Hängegleiterflügel basieren auf einem Entwurf, mit dem eigentlich die Mercury-Kapseln der NASA wieder auf der Erde landen sollten. Das wiederum passt natürlich zu dem, was wir zusammen mit Burt Rutan bei Virgin Galactic machen. Der Wiedereintritt in die Erdatmosphäre ist für jedes Raumfahrzeug die schwierigste Herausforderung und ...." Ich hielt inne. Mein Verleger grinste nur.

Bald darauf hatten wir ein Buch zusammengestellt, dem wir den Titel Reach for the Skies (Der Griff nach den Sternen) gaben, eine Hommage an meinen Held aus Kindertagen, das britische Fliegerass Douglas Bader. Es geht ums Fliegen und um viel mehr; es geht um die Menschen hinter den Erfindungen und um das, was sie geleistet haben.

Wenn Sie über ein Projekt nachdenken, das eine technische Herausforderung darstellt, denken Sie daran, dass wir, lange bevor die Erfinder die richtigen Materialien zur Verfügung haben, bereits wissen, wie wir unsere Träume erreichen. Sehen Sie sich die Geschichte der Fliegerei an: Über die technischen Grundlagen des interkontinentalen Luftverkehrs diskutierten die Textilingenieure John Stringfellow und William Henson fast 60 Jahre, bevor der erste Flug mit einem Flugzeug stattfand.

Darüber hinaus erfordert der Prozess des Konstruierens solcher Werkstoffe Teamwork, Eigenständigkeit und eine Menge guten Willen. Um einen Nonstop-Flug von London nach Paris zu schaffen, übernahm Charles Lindberghs Team Arbeitsmethoden, die auch in unserer Raumschifffabrik in der Mojave-Wüste nicht unangebracht erscheinen würden.

Mein ganzes Berufsleben hindurch war ich intensiv mit Projekten beschäftigt, die die Grenzen der bemannten Luftfahrt ausreizten. Auch wenn ich bekannt dafür bin, die Aufmerksamkeit auf Virgin zu lenken, war keines unserer Experimente ein reiner Publicity Stunt. Sie waren Schritte in unserem Forschungs- und Entwicklungsprozess. Der schwedische Luftfahrer Per Lindstrand und ich überquerten 1987 den Atlantik und 1991 den Pazifik in einem Heißluftballon und stellten damit bisher ungebrochene Rekorde auf. Die Hüllen der Ballons waren aus absoluten Hightech-Materialien hergestellt, die seinerzeit genauso revolutionär waren wie die Raumfahrt-Verbundstoffe von Virgin Galactic heute.

Haben Sie die technischen Herausforderungen gemeistert, müssen Sie herausfinden, wie Sie aus Ihrer harten Arbeit Geld machen. Es hilft, die Aufmerksamkeit auf Ihre neue Idee oder Erfindung zu lenken, aber Sie brauchen auch einen Geschäftsplan.

Allerdings war diese Arbeitsmethode mit ihren Komponenten Konstruktion, Abenteuer, Prominenz und Business keine Erfindung des Virgin-Teams, wenngleich sie mich von einem Studentenmagazin bis an den Rand des Weltraums gebracht hat.

Diesem Ansatz wurde bereits mit Bewunderung, Kritik und Ungläubigkeit begegnet, und zwar lange, bevor Queen Victorias Parlament angesichts der grotesken Vorstellung einer globalen Luftfahrt in Gelächter ausbrach; lange bevor aufgeschreckte Bauern 1783 mit Mistgabeln auf Jacques Charles' gasgefüllten Ballon losgingen. Es braucht sehr viel Zeit, ein Geschäft aufzubauen. Bei Virgin bauen mein Team und ich für die Zukunft vor. Und die Zukunft ist verrückt.

Nachhaltige Energie -

Die unvergesslichen Bilder der zerstörten Atomkraftanlagen in Japan nach dem verheerenden Tsunami, der im März 2011 das Land heimsuchte, und die wachsende Sorge um die ansteigende Strahlung haben mich zum Nachdenken darüber gebracht, wie die weltweite Stromversorgung der Zukunft nachhaltig und sicher sein kann und wie Unternehmer entsprechende Lösungen entwickeln können.

Für viele der am Prozess Beteiligten war der Bau moderner Kernreaktoren ein Schritt, auf den man sich im Bemühen um die Errichtung neuer, mit nachhaltiger Energie betriebener Anlagen bereits geeinigt hatte. Rund um die Welt sollten neu erbaute Reaktoren einen Teil der Energie für den zukünftigen Bedarf solcher sich schnell entwickelnden Länder wie Indien und China zur Verfügung stellen. Dies in Kombination mit den erwarteten technischen Fortschritten im Bereich Solar-, Wind- und Gezeitenenergie bildete den Anfang eines Plans.

Aufgrund von Verzögerungen beim Bau dieser Anlagen waren viele Nationen gezwungen, in vermehrtem Maße auf Kohle als Brennstoff zurückzugreifen, obwohl noch keine umsetzbaren Technologien zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung verfügbar sind - ein schwerer Rückschlag im globalen Kampf um die Halbierung des Kohlendioxidausstoßes bis 2050. Dies ist das Ziel, das wir nach Meinung einiger Wissenschaftler erreichen müssen, um dafür zu sorgen, dass die globale Erwärmung im Vergleich mit den Temperaturen des vorindustriellen Zeitalters um nicht mehr als zwei Grad Celsius ansteigt.

Das Wort „nachhaltig" wird heute viel zitiert, aber was bedeutet es eigentlich? Ich benutze es, um Methoden der Energieversorgung zu beschreiben, die über längere Zeit produktiv bleiben und die ökologische Vielfalt erhalten; Technologien, bei denen wir uns vorstellen können, dass sich unsere Enkelkinder auf diese verlassen werden und deren Enkelkinder auch. „Nachhaltig" beschreibt Verfahren der Stromerzeugung, die dazu beitragen, die natürlichen Systeme auf der Erde zu bewahren.

Hier kommen Unternehmer ins Spiel - die meisten Technologien werden von Start-ups entwickelt, aus denen kleine Firmen werden. Ich will Sie nicht mit schwülstigen Worten langweilen; niemand bittet Sie darum, den Planeten Erde zu retten. Sehen Sie sich einfach die Chancen an, lassen Sie sich einige Ideen einfallen und arbeiten Sie daran. Durch die Debatte über den Klimawandel haben wir gelernt, dass niemand das Problem der globalen Erwärmung durch eine Verordnung lösen kann, aber mit lokalen Lösungen und kleinen Initiativen kann man Großes bewirken. Im Geschäft mit nachhaltiger Energie ist klein gleich gut.

Virgins Untersuchungen in diesem Bereich zeigen, dass derzeit viele Technologien entwickelt werden, die die Sonnenkraft direkt oder indirekt nutzen, und ihr Potenzial ist grenzenlos. Es ist eine beinahe unglaubliche Tatsache, dass die Erde in gerade mal einer Stunde mehr Energie von der Sonne erhält, als unsere Gesellschaft in einem ganzen Jahr verbraucht.

In der Nähe von Rom wurde im Dezember 2010 mit dem Photovoltaik-Kraftwerk in Montalto di Castro, das eine Leistung von 84,2 Megawatt hat, die größte Solaranlage Europas errichtet. Die Planta Solar 20 in Spanien bündelt Solarwärme in einem 165 Meter hohen Turm und verwandelt Wasser in Dampf, der eine Stromturbine antreibt, die 20 Megawatt erzeugt. Auch die Solarenergietechnologien entwickeln sich schnell weiter; Unternehmen wie Odersun produzieren Dünnschichtsolarzellen - unser eigener Virgin Green Fund tritt hier als Investor auf.

In den USA macht die Windenergie rapide Fortschritte, dort fangen Windparks an, die gleiche Leistung zu bringen wie einige der großen Kraftwerke - die Roscoe Wind Farm in Texas erzeugt 780 Megawatt und liegt damit über den 550 Megawatt, die in einem durchschnittlichen Kohlekraftwerk erzeugt werden. Im Vereinigten Königreich ist ein Firmenkonsortium am Bau des London Array beteiligt, ein riesiger Windpark an der Themsemündung, der bei Fertigstellung genug Strom erzeugen wird, um damit 750.000 Haushalte zu versorgen.

Die Regierungen auf der ganzen Welt müssen das Nachrüsten einer Infrastruktur unterstützen, die eine umfassende Versorgung mit Energie aus erneuerbaren Quellen ermöglicht. Nur dann werden diese Start-up-Unternehmen profitabel arbeiten und wachsen.

Wenn Ihr Geschäft und Ihre Interessen als Unternehmer nichts mit nachhaltiger Energie zu tun haben, sollten Sie sich stattdessen ansehen, was Ihr Unternehmen dazu beitragen kann, um Emissionen zu senken. Prüfen Sie in allen Bereichen Ihres Betriebs, wo es Möglichkeiten zum Reduzieren, Wiederverwenden und Recyceln gibt. Ich versichere Ihnen, es gibt viele! Geschäftsabläufe zu ändern ist vielleicht nicht einfach, aber da die Geschäftswelt mitverantwortlich für die Entstehung des Problems ist, müssen wir auch Teil der Lösung sein. Alle Virgin-Firmen suchen kontinuierlich nach Wegen, wie sie ihre Auswirkungen auf die Umwelt minimieren können.

In den kommenden zehn Jahren werden wir alle unbekanntes Terrain betreten, da wir uns einem immensen Anstieg unseres Energiebedarfs gegenübersehen, dabei aber noch immer in einem beängstigenden Maße abhängig vom ÖI sind. Wenn Unternehmer aus den richtigen Gründen in den Bereich der erneuerbaren Energien einsteigen, werden sie auf dem Weg dorthin fast unweigerlich einige unheimlich spannende neue Technologien und erfolgreiche neue Firmen hervorbringen.

Viele Menschen werden viel Geld verdienen, aber wie beim Klondike-Goldrausch Ende der 1800er-Jahre werden diejenigen, die als Erste ihre Ansprüche geltend machen, diejenigen sein, die den großen Wurf landen.

Neue Vorhaben -

Wie entscheiden Sie über neue Vorhaben und worauf sich die Virgin Group konzentrieren soll?

-Isaac Polanco, Panama

Wir haben nicht mit einem traditionellen Masterplan angefangen, in dem die Gebiete und die neuen Territorien für die Expansion akribisch eingezeichnet waren. Tatsächlich gibt es einen solchen Plan mit einer straffen Organisation auch heute nicht, da wir davon überzeugt sind, dass unsere fortdauernde unternehmerische, von freiem Denken geprägte Flexibilität der Kern des Erfolgs von Virgin ist. Dieser Ansatz hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Art, wie wir unsere neuen Geschäfte entwickeln.

Auf den ersten Blick mag es scheinen, als wären wir über die Jahre ziemlich opportunistisch bei der Wahl der Unternehmungen und Sektoren gewesen, in denen wir expandiert haben. Anfänglich sind wir in Bereiche gegangen, an denen ich ein persönliches Interesse hatte (zum Beispiel Musik und Medien); später, als wir besser verstanden, worin Virgins Stärken in puncto Kundenservice lagen, stiegen wir in Branchen ein, bei denen wir das Gefühl hatten, dass ihnen Veränderungen gut täten (Airlines, Fitnessclubs, Mobiltelefone); und in letzter Zeit waren es Bereiche, in die uns meine Entdeckerlust gebracht hat (der Weltraum- und der Tiefseetourismus). Unsere Entscheidungen waren weder beliebig noch bloße Reaktionen auf etwas, sondern geleitet von unserem Entschluss, bei der Expansion einen unternehmerischen Ansatz zu verfolgen.

Anstatt unsere Teams dazu zu nötigen, die Wahl unserer nächsten Unternehmungen von intensiven Analysen abhängig zu machen - auch bekannt als „Analyselähmung", was den ganzen Prozess unweigerlich verlangsamt - lege ich meinen Schwerpunkt darauf, dass wir offen für neue Ideen bleiben. Das ist einer der Gründe, warum ich andere immer dazu dränge, außerhalb der Arbeit ihren eigenen Interessen nachzugehen und regelmäßig Ferien zu machen. Seine Kreativität in anderen Bereichen auszuleben ist nicht nur entspannend. Sie halten sich über die Entwicklungen in anderen Bereichen auf dem Laufenden und knüpfen Kontakte mit einem größeren Personenkreis als den Leuten, die Ihnen bei der Arbeit vielleicht begegnen. Wer seinen Horizont erweitert, bewahrt sich ein frisches und ursprüngliches Denken und entwickelt ein gutes Gespür fürs Geschäft!

Ich war zum Beispiel schon immer ein Musikliebhaber. Als Mike Oldfield uns 1970 sein Album Tubular Beils vorstellte, nachdem viele Plattenfirmen ihm einen Korb gegeben hatten, erkannten meine Freunde und ich dessen Wert, und wir beschlossen, ein Unternehmen zu gründen, um Oldfield zu helfen bekannt zu werden. Das Album verkaufte sich so gut, dass wir die Gründung von Virgin Records, in den 1990erJahren das größte unabhängige Plattenlabel der Welt, finanziell abfedern konnten. Obwohl wir das Label und die Einzelhandelsgeschäfte inzwischen verkauft haben, hält Virgin durch seine Beteiligung an Musikfestivals noch immer eine Verbindung zur Musik.

Dies bringt mich zu meinem nächsten Punkt: Sie müssen immer darauf vorbereitet sein, sich ergebende Chancen gewinnbringend zu nutzen, und dürfen keine Angst davor haben, sich über diejenigen herzumachen, die schon da sind. Ende der 1990er-Jahre fanden die etablierten Mobilfunkbetreiber in Großbritannien es schwierig, den lukrativen gewerblichen Markt und den schnell wachsenden Jugendmarkt für sich zu gewinnen. Wir nutzten diese Marktlücke zu unserem Vorteil und gingen mit Virgin Mobile auf den Markt. Dabei nutzten wir die technische Anlage und das Netz von T-Mobile, boten zu einem günstigeren Preis einen sehr guten Service und verlangten von den Kunden nicht, dass sie sich an komplizierte und teure Verträge banden.

Wir sahen dies als eine klassische Chance, ein serviceorientiertes Unternehmen zu gründen, das auf junge Leute ausgerichtet warwas auch unsere frechen Marketingkampagnen zeigten.

Daraus lernten wir, welche Vorteile ein mit der Marke Virgin versehenes virtuelles Netzwerk bietet, bei dem wir eine Partnerschaft mit einem existierenden Betreiber eingehen. Schon bald eröffneten wir nach ähnlichem Vorbild Firmen in den USA, in Australien, Kanada und Frankreich; inzwischen sind wir auch in Indien und Lateinamerika vertreten.

Wer in neue Bereiche vordringen will, muss furchtlos sein - natürlich unter der Maßgabe, dass einem die Risiken sehr bewusst sind. Das Lancieren unserer Weltraumtourismussparte Virgin Galactic und unsere jüngsten Expeditionen in die Tiefen des Ozeans sind sehr gute Beispiele hierfür. Wir stellten uns diesen Herausforderungen nicht aus einer Laune heraus, sondern erst nachdem wir jahrelang Ideen mit Leuten erarbeitet und ausgetauscht hatten, die Experten in diesen Bereichen sind. Wir bauen auf unseren technischen Erfahrungen in der Luftfahrt auf und auch auf unseren tollkühnen Leistungen in der Vergangenheit, wie die rekordreife Überquerung des Pazifik und des Atlantik in einem Ballon, für die wir uns in vielen verschiedenen Bereichen technisches Know-how aneignen mussten. Man muss aus der Vergangenheit seine Lehren ziehen, aber auch bereit sein, aus der Zukunft zu lernen, und ich denke, ich kann im Vergleich mit vielen anderen mit Fug und Recht behaupten, dass wir bei Virgin schnell lernen!

Und schließlich sollten Sie sowohl danach streben, sich neue Chancen zu eröffnen, als auch reagieren, wenn Sie dabei auf bereits vorhandene Chancen stoßen. Derzeit sind das Wachstum und die Entwicklung der Bevölkerung an einen steigenden Verbrauch natürlicher Ressourcen und wachsenden Energiebedarf gekoppelt. Unternehmer, die sich die Zeit nehmen, sich über diese Fragen zu informieren, werden darin Chancen sehen, neue, nachhaltige Firmen für heutige und zukünftige Märkte aufzubauen.

Wir haben den Virgin Green Fund eingerichtet, um Anstrengungen im Bereich erneuerbare Energien zu unternehmen und hier zu investieren. Dies wird in den kommenden 40 Jahren wahrscheinlich eines der größten Investitionsfelder sein. Ich hoffe, dass Virgin sich in Zukunft mit seinen Aktivitäten in diesen Bereichen ebenso einen Namen machen wird, wie dies in der Musik und in der Luftfahrt der Fall ist.

Es gibt kein Rezept, wie man am besten eine Firma aufbaut und expandiert oder Kapital anlegt. Ihre Auswahl sollte sich nach Ihren Interessen und Zielen richten, danach, ob die neue Firma zu Ihrer bestehenden passt und wie hoch Ihre Risikotoleranz ist. Sie sollten im Wesentlichen lernen, Ihrem Instinkt zu vertrauen. Das braucht Mut, aber über die Jahre bin ich sicherlich gut damit gefahren.

Viel Glück!

Groß rauskommen -

Vor einiger Zeit wurde ich bei einem Treffen mit einer Gruppe von Kleinunternehmern gefragt: „Wie können wir die Grundlagen für eine Unternehmenskultur schaffen, wie Virgin sie hat?"

Darauf gibt es keine kurze Antwort, aber egal ob Sie mit einer neuen Firma starten oder mit einer bestehenden expandieren, das Schaffen einer soliden Grundlage für die Zukunft ist ungemein wichtig - das heißt Investoren einzubeziehen, die Verträge unter Dach und Fach zu bringen, die Mitglieder Ihres Kernteams zu engagieren, die richtigen Lieferanten auszuwählen. Die Tatsache, dass Sie über diese Frage nachdenken, zeigt, dass Sie bereits ein Gespür dafür haben, wo Ihre Prioritäten liegen sollten, und dass Sie bereit sind, sich nach diesen zu richten.

Um ehrlich zu sein, hatten meine Freunde und ich, als wir vor 40 Jahren mit unserem ersten Virgin-Unternehmen starteten, keinen Masterplan - insbesondere keinen für eine Unternehmensgruppe, zu der im Jahr 2011 weltweit mehr als 400 Firmen mit 50.000 Mitarbeitern gehörten. Hätten wir versucht, eine solche Zukunft zu planen, wäre das sicher in die Hose gegangen.

Wenn es eine „richtige" Methode gibt, eine Kultur im eigenen Unternehmen zu etablieren, so zeigt unsere Erfahrung, dass diese organisch wachsen sollte. Im Jahr 1970 hatten meine Freunde und ich keine anderen Pläne, als uns mit Dingen zu vergnügen, die wir gern mochten, und wir hofften, damit unsere Rechnungen bezahlen zu können. Wir hörten gern Musik, also versuchten wir, Schallplatten an andere Jugendliche zu verkaufen, und das an einem Ort, wo man sich gern aufhielt und das Auswählen der Platten Spaß machte. Wir hatten keinen Marketingplan und kein Budget - unsere Ziele bestanden einfach darin, genug Geld zu verdienen, um die Miete und unsere Lieferanten bezahlen zu können und am Ende des Monats noch etwas Bargeld übrig zu haben.

Unser Start war wirklich nicht anders als bei den meisten kleinen Unternehmen, da wenige Unternehmer anfangen, über ihre Unternehmenskultur nachzudenken, bevor ihre Firma bereits gut etabliert ist. Wenn ich an das zurückdenke, was wir richtig gemacht haben, dann steckte dies in unserem Planungsprozess, als wir dafür sorgten, dass wir Spaß daran hatten zusammenzuarbeiten und jeder mit einer guten Idee an unserem Entscheidungsprozess mitwirkte. Wir waren zufällig über die Kernpunkte einer Kultur gestolpert, die einen aus gezeichneten Kundenservice bot! Es stellte sich heraus, dass Leute, die in einem freundlichen und fehlertoleranten Umfeld arbeiten und denen man die Freiheit lässt, selbst zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit machen, im Dienst am Kunden die bestmöglichen Lösungen bringen.

Wenn Sie bestimmen, worin die Prioritäten Ihrer Kundendienstmitarbeiter liegen sollten, denken Sie daran, dass Ihr Umgang mit Kunden die Basis Ihrer Unternehmenskultur bilden wird. Ihre Mitarbeiter sollten an erster Stelle stehen; hören Sie ihnen zu und gehen Sie ihren Ideen und Vorschlägen nach.

Denn Sie können davon ausgehen, dass Ihr gesamtes Personal bereits genau weiß, was Ihre Kunden wollen und was die Mitarbeiter brauchen, um diese Wünsche erfüllen zu können. Sollten sie sich darauf konzentrieren Lösungen anzubieten, die genau auf die Bedürfnisse jedes Kunden abgestimmt sind? Auf den Aufbau dauerhafter Kundenbeziehungen? Oder sollten sie die Waren oder Dienstleistungen, die Ihr Unternehmen anbietet, schnell liefern? Hören Sie genau zu, und finden Sie Wege, wie Sie jedem Einzelnen ermöglichen können, richtig gute Arbeit zu leisten. Sir Freddie Laker hatte eine berühmte Standardantwort für jeden Mitarbeiter, der sich bei ihm über irgendetwas beklagte: „Tragen Sie mir keine Probleme vor, bringen Sie mir Lösungen!" (Ihm hätte man auf jeden Fall nicht vorwerfen können, dass er seine Firma in Alleinherrschaft führte.)

Kleinunternehmer finden es oft schwierig zu lernen, wie man mit Erfolg umgeht. Wenn ein Geschäft gut läuft, fangen viele Inhaber/ Geschäftsführer an, sich nur noch auf Gewinnsteigerungen zu konzentrieren, egal wie hoch die Kosten sind - und vernachlässigen alles, was die Firma ursprünglich so besonders machte. Der Gründer zieht meist in ein großes Eckbüro im Obergeschoss um und setzt nie mehr einen Fuß in die Produktionshalle. Mitarbeiter, die entscheidend am frühen Erfolg der Firma mitgewirkt haben, stellen mit einem Mal fest, dass sie als Letzte erfahren, was los ist, und ihre Meinung nicht mehr geschätzt und auch nicht danach gefragt wird.

Sie sollten daher versuchen dafür zu sorgen, dass Ihr Unternehmen in einem langsamen Tempo wächst und, wann immer dies möglich ist, Ihre Mitarbeiter in die Entwicklung mit einbeziehen. Wenn Sie ein Kleinunternehmer sind, der über eine Expansion nachdenkt, erzählen Sie all Ihren Mitarbeitern von Ihrem Plan - schließen Sie jeden mit ein, vom LKW-Fahrer bis zum Topmanagement - und bitten Sie um Input. Wenn das möglich ist, wäre es das Beste, Sie würden die Details des Expansionsplans gemeinsam erarbeiten, die Herausforderungen, denen sich Ihre Mitarbeiter gegenübersehen, berücksichtigen und ihre Verbesserungsvorschläge mit einbeziehen. Die großen Gewinner werden Ihre Kunden und Ihr Unternehmensergebnis sein.

Bei Virgin hatten wir nie mit den typischen Problemen großer Konzerne zu kämpfen, wahrscheinlich, weil wir nie richtig groß wurden - sondern nur ein breitgefächertes Portfolio haben. Unser Wachstum wurde einmal als „vertikale Desintegration" beschrieben, weil unsere neuen Geschäftsbereiche häufig scheinbar sehr wenig oder überhaupt nichts mit unserer Kerntätigkeit zu tun haben. Als Virgin bekannt für die Produktion und den Verkauf von Schallplatten war, gründeten wir zum Beispiel eine Fluglinie.

Würden wir einen unserer typischen Pläne für ein neues Geschäft vorlegen, wäre die herkömmliche Reaktion darauf: „Das tut mir leid, wir sind ein Unternehmen für XYZ. Dieses Thema liegt außerhalb unserer Kernkompetenz." Aber wir sehen das verbindende Element in unserem Engagement für den Kundenservice. Anstatt zu einer großen aufgeblähten Einheit zu werden, die an einen Sektor gekettet ist, haben diese Streifzüge in andere Bereiche dafür gesorgt, dass unser Unternehmen frisch und anders bleibt - wir lernen immer wieder neue Geschäftsbereiche kennen und heuern kluge neue Mitarbeiter an. Jedes Virgin-Unternehmen wird von einem eigenen, weitgehend eigenständigen Managementteam geleitet, das sich auf die gleichen Kleinunternehmerprinzipien verlässt, die wir von Anfang an befolgt haben.

Welchen Weg Sie beim Expandieren Ihrer Firma auch immer beschließen einzuschlagen, stellen Sie sicher, dass er auf den vergangenen Erfolgen Ihrer Firma aufbaut und sich mit der Unternehmenskultur und der Vision vereinbaren lässt, die Sie und Ihr Team für die Zukunft haben.

Und wenn ein Kritiker sagt: „Auf diese Art würde es kein großes Unternehmen machen", betrachten Sie dies als großes Kompliment!

Es ist leicht, Kunden etwas zu verkaufen -

Sie haben also eine unglaubliche neue Geschäftsidee und sind überzeugt davon, dass sie für Furore sorgen, die Konkurrenz zu Hackfleisch verarbeiten und Ihnen vielleicht ein Vermögen einbringen wird.

Sie haben Ihre Mitbewerber mehrfach überprüft, unter allen Freunden und Familienmitgliedern eine Umfrage durchgeführt, einen Businessplan erstellt und ein Team zusammengestellt - das war's - Sie sind bereit, den Sprung zu wagen.

Jetzt kommt der schwierige Teil.

Sich das Kapital für eine Unternehmung zu besorgen ist eine Hürde, die fast alle Unternehmer meistern müssen, und die meisten tun dies äußerst ängstlich. Dazu gehört, dass man seine Idee vor anderen ausbreiten, potenzielle Investoren finden und anschließend seine Idee verteidigen muss - oft vor Leuten, die über viel mehr Erfahrung in diesem Bereich verfügen, oder, und das ist fast genauso schlimm, vor Idioten in Anzügen, die sie einfach nicht begreifen.

Dies ist eine der schwierigsten Phasen für jeden Unternehmer. So viel hängt von diesen Meetings ab - wie macht man es richtig? Leider gibt es keine Standardformel, mit der man sich auf ein Gespräch mit potenziellen Investoren vorbereiten kann. Nachfolgend kommen aber ein paar Tipps, die ich mir über die Jahre angeeignet habe.

Eine meiner ersten Präsentationen lief überhaupt nicht gut. Investoren wollten mich wegen des Magazins Student sprechen, das meine Freunde und ich als Teenager ins Leben gerufen hatten. Aufgeheizt durch unseren frühen Erfolg redete ich auf unsere potenziellen Geldgeber ein (und nicht mit ihnen) und malte ihnen in bunten Bildern meine Idee für eine Ausweitung der Marke Student aus. Sie würde die Welt im Sturm erobern und sich über das Verlagswesen hinaus bis hinein in die Sparten Reisen, Hotels und Musik erstrecken. Ich glaube, der altkluge junge Mann jagte ihnen einen Schrecken ein, ... aber so oder so investierten sie nicht in unser Magazin.

Zwanzig Jahre später, als ich versuchte, Virgin Atlantic Airways auf die Beine zu stellen, stellte ich mich viel mehr auf meine Zuhörer ein, als ich meine Idee meinen Geschäftsführern bei Virgin und dann einem Boeing-Boss präsentierte. Obwohl unsere Gruppe keine Erfahrung mit dem Luftfahrtgeschäft mitbrachte, hatte ich zum damaligen Zeitpunkt die wertvolle „KISS"-Strategie verinnerlicht: „Keep it simple, stupid" (Halte es so einfach wie möglich, Dummkopf). Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie einen klaren und bündigen Plan präsentieren, den Investoren leicht verstehen und bei den eigenen Leuten wiedergeben können. Beim ersten Meeting sollten Sie zu komplizierte, zahlenüberfrachtete Präsentationen vermeiden. Verkaufen Sie ihnen die Tragfähigkeit des Konzepts: Sie können die Details im zweiten Meeting unterbringen. Ich beschrieb unseren Plan, den etablierten Fluglinien Marktanteile mit Flügen abzuluchsen, die auf die Bedürfnisse von Business-Class-Passagieren zugeschnitten waren, und darüber hinaus einen bezahlbaren Service anzubieten, der Urlauber anlocken würde. Dass wir uns auf die Optimierung von Serviceleistungen konzentrierten, wieder Spaß und Glamour in das Reisen mit dem Flugzeug brachten und eine ordentliche Erfolgsbilanz in der Musikindustrie vorzuweisen hatten, muss den Boeing-Chef beeindruckt haben, denn er erklärte sich kurz darauf bereit, uns eine gebrauchte Boeing 747 zu verleasen. Und in diesem Stadium brach bei meinen ansonsten etwas misstrauischen Kollegen auch Begeisterung aus.

Der wichtigste Unterschied zwischen diesen zwei Präsentationen war, dass ich mich in der zweiten in die Lage meiner Zuhörer versetzte. Bevor Sie sich mit einem Investor treffen, sollten Sie ein paar Nachforschungen anstellen: Hat die Firma zuvor in ähnlichen Bereichen investiert? Kennt Sie sich mit Ihrem Bereich aus oder hat sie Erfahrung mit ähnlichen Geschäften? Wenn Sie Ihre Präsentation so gestalten, dass sie die Branchenkenntnisse der anderen Partei berücksichtigt, wird diese interessiert bleiben.

Es ist sehr wichtig, dass Sie auf jedes Detail achten. Sie sollten lange vor dem Präsentationstermin sicherstellen, dass Sie alle Claims, Statistiken und Prognosen in Ihrem Businessplan noch mal durchgehen, gründlich prüfen, dann noch einmal prüfen und sich einprägen. Sie müssen Ihre Zielmärkte und Ihre Mitbewerber kennen, einen Plan haben, wie Sie sich einen Namen machen, und sich auf das Verteidigen Ihres Arguments vorbereiten. Welches sind seine Schwächen und wie lassen diese sich überwinden?

Machen Sie vor der eigentlichen Präsentation einen bis drei Probeläufe mit Kollegen und Beratern, denen Sie vertrauen. Lassen Sie jeden von ihnen Advocatus Diaboli spielen und auf kleinste Details hinweisen, die Ihnen entgangen sind, weil Sie zu nah dran waren, oder die Ihr Radarschirm bisher nicht erfasst hat. Sagen Sie allen, dass sie sich nicht zurückhalten und Ihnen nicht nur das sagen sollen, was Sie gern hören wollen, sondern lieber das, was Sie erfahren müssen. Konnten Sie Ihre Zuhörer überzeugen? Was fanden sie einprägsam? Konnten sie Ihre Botschaft wiederholen? Machen Sie sich Notizen und reagieren Sie entsprechend - die nächsten Zuhörer werden nicht so freundlich sein!

Wenn Sie sich auf ein kurzes Meeting vorbereiten, wählen Sie drei wichtige Punkte aus, die bei potenziellen Investoren hängen bleiben. Das sollten solche Dinge sein wie: Wodurch hebt sich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung ab? Verbessern Sie das Leben Ihrer Kunden? Warum würden die Leute dafür bezahlen? Schreiben Sie diese Punkte auf ein postkartengroßes Blatt Papier oder auf Ihre Manschetten, wenn es sein muss, und stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft klar rüberkommt. Wenn Sie Glück haben, wird Ihr potenzieller Geldgeber ausreichend interessiert sein und Sie zum Vereinbaren eines zweiten Meetings anrufen.

Kleiden Sie sich so, dass Sie einen guten ersten Eindruck hinterlassen. Der Erfolg solcher Unternehmen wie Google, Facebook und Twitter zeigt, dass nicht jeder potenzielle Investor erwartet - oder sich davon beeindrucken lassen würde -, dass Sie in Anzug und Krawatte erscheinen. Doch ein pünktliches Erscheinen und gepflegte Kleidung, in der Sie sich wohlfühlen, wird dazu beitragen, dass Sie von Anfang an ein gutes Verhältnis aufbauen.

Bei Ihrer Präsentation kann die Art und Weise, wie Sie zuhören, genauso wichtig sein wie das, was Sie sagen. Geben Sie Acht auf die Reaktionen Ihrer Zuhörer und nehmen Sie sich die Zeit nachzufragen, ob sie Fragen haben. Wenn es den Anschein hat, dass Sie nicht zu ihnen durchdringen, versuchen Sie, sich bei Ihrem Vortrag auf die Bereiche zu konzentrieren, die Ihre Zuhörer interessieren. Und machen Sie nicht den üblichen Fehler, dass Sie nur die Person unter Ihren Zuhörern ansprechen, die am eifrigsten mit dem Kopf nickt - vielleicht ist sie diejenige, die gleich einschläft!

Wenn Ihr Vorschlag abgelehnt wird, ist das nicht das Ende der Welt. Bitten Sie um Feedback. Haben die Investoren Ihre Idee wirklich verstanden? Haben sie Vorschläge, wie sich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verbessern lässt? Auch wenn die Kommentare vielleicht negativ sind, ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass die Kritik keinen Hinweis auf Ihre Erfolgsaussichten gibt.

Investoren zu finden, die Ihnen das Kapital zur Verfügung stellen, das Sie benötigen, um starten zu können, kann ein langer und oftmals entmutigender Prozess sein. Also arbeiten Sie weiter am Feinschliff Ihrer Präsentation und begeben Sie sich ins nächste Meeting.

Sie dürfen vor allem eins niemals vergessen: Einen echten Unternehmer erkennt man daran, dass er Missgeschicke hinter sich lässt.

Was ist Erfolg? -

Unter den zahlreichen E-Mails, die ich erhalte, stammen viele von Universitätsstudenten, die mich um Rat fragen. Meist erzählen sie mir, dass sie darauf hoffen, Führungskräfte und Unternehmer zu werden, und bitten um Rat in allen möglichen Dingen von „Sollte ich einfach meine Sachen packen und die Welt bereisen?" bis zu der Frage, wie man das meiste Geld verdient oder ob eine Karriere in der Geschäftswelt das Richtige für sie ist. Das am häufigsten vorkommende Thema ist aber der „Erfolg". Wie bin ich dahin gekommen? Wie können sie in ihrem gewählten Bereich erfolgreich sein?

Anstatt aber die spezifische Situation der einzelnen Personen anzusprechen, sehen wir uns doch die grundlegende Frage an: Was bedeutet „Erfolg" wirklich?

Zunächst einmal ist der Erfolg in jedem Beruf eng damit verbunden, dass man das tut, was man gern tut, und seine Fähigkeiten und Talente weiterentwickelt. Wenn Sie über eine unternehmerische Laufbahn nachdenken, sollten Sie daran denken, dass die Führenden in diesem Gebiet meistens flexibel und aufgeschlossen sind. Sie besitzen die Fähigkeit, sich in ihre Kunden hineinzuversetzen. Und sie besitzen Einfühlungsvermögen, und zwar nicht nur für ihre Kollegen und Mitarbeiter, sondern auch für diejenigen, auf die sich ihre Geschäftstätigkeit auswirkt. Die Geschäftswelt favorisiert solche Menschen, die versuchen, etwas dagegen zu unternehmen, wenn sie ein Problem oder eine Ungerechtigkeit sehen. Passt diese Beschreibung auf Sie? Es kann schwierig sein einzuschätzen, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen. Wenn Sie nicht schon einen Mentor haben, wäre es gut, Kontakt mit jemandem aufzunehmen, der Erfahrung in dem Bereich mitbringt, in den Sie einsteigen möchten. Vielleicht können Branchenverbände Sie mit jemandem in Verbindung bringen, der bereit ist, die für Sie besten Optionen mit Ihnen durchzugehen.

Denken Sie daran: Ein guter Mentor muss nicht unbedingt jemand Bekanntes sein, sondern eher jemand, der ein erfolgreiches und bereicherndes Leben führt. Sprechen Sie einen Unternehmer an, der etwas bewegt hat, was Ihnen wichtig ist.

In diesem Stadium konzentrieren sich viele junge Leute darauf, ihre Fähigkeiten in Bereichen auszubauen, in denen sie bisher nicht erfolgreich waren oder nicht viel Talent zeigen konnten. Es ist gar nicht lange her, als ich jemandem schrieb, der, wie ich, Legastheniker ist. Ich sagte ihm, dass es wichtig ist zu versuchen, sich durch das auszuzeichnen, was man gut kann. Man darf nicht zulassen, dass die eigenen Grenzen einem das Selbstvertrauen rauben. Man sollte diese beiseite legen.

Jetzt ist die Zeit gekommen, um sich auf seine eigenen Stärken zu konzentrieren, denn beim unternehmerischen Erfolg geht es um Ideen und darum, sich durch eine Leistung auszuzeichnen. Nicht die Art von hervorragender Leistung, die sich an Auszeichnungen messen lässt oder an der Zustimmung der anderen, sondern die Art, die man für sich selbst erreicht, indem man das erforscht, was die Welt zu bieten hat. Anstatt also Ihre Leistungsmarker von anderen abhängig zu machen, sollten Sie überlegen, was Erfolg für Sie bedeutet. Über persönliche Belange nachzudenken, wie das, was Sie sich für Ihre Familie und Ihr Privatleben erhoffen, könnte Ihnen helfen, diese Vision ins rechte Licht zu rücken.

Träumen Sie von großem Reichtum? Erfolg im Geschäft hat nichts mit Profiten zu tun. Profite sind notwendig, um in das nächste Projekt investieren zu können - um Rechnungen zu bezahlen, Investorengelder zurückzuzahlen und andere für ihre harte Arbeit belohnen zu können - aber das ist auch schon alles. Die Wahrheit ist, dass Geld in der Geschäftswelt sich so verhält wie ein Fluss. Es kann in der einen Jahreszeit ein reißender Strom sein, aber dann muss man investieren, um das Geschäft am Laufen zu halten, und der „Geldfluss" trocknet von einem Tag auf den anderen aus.

Es scheint eine amerikanische Charaktereigenschaft zu sein, über Reichtum zu sprechen. In Großbritannien (und wie ich festgestellt habe, in Kanada auch) ist uns das ein wenig peinlich, und ich denke, das ist gut so. Wenn ich auf eine Party gehe, sehe ich Menschen und keine Kontoauszüge, und es wäre mir lieb, wenn andere über mich genauso denken. Geld ist nur für das interessant, was man damit tun und erschaffen kann.

Wenn sich am Geld schlecht ablesen lässt, was ein Mensch geleistet hat, gibt der Prominentenstatus noch schlechtere Anhaltspunkte. Die Medien neigen dazu, den Dingen eine persönliche Note zu geben und sie zu vereinfachen, und das ist nachvollziehbar. Es ist wesentlich einfacher für die Berichterstatter, über Warren Buffett, Mark Zuckerberg, Bill Gates oder auch über Richard Branson zu sprechen, aber das spiegelt nicht die Wirklichkeit wider, dass nämlich in diesen Firmen Heerscharen von leitenden Angestellten jeden Tag viele wichtige Entscheidungen treffen - nur dass sie dies nicht an die Medien weitergeben.

Wenn weder Geld noch ein Prominentenstatus faire Maßeinheiten für den Erfolg sind, wie sieht es dann mit persönlicher Macht aus? Nun, ich habe mehr als 40 Jahre damit zugebracht, die Marke Virgin aufzubauen, und wenn ich morgen fort wäre, würde unser Team ohne mich weitermachen, genauso wie Apple ohne Steve Jobs weitermachen wird und Microsoft weitergemacht hat, seitdem Bill Gates 2008 seinen Posten als CEO aufgab.

Geschäftserfolg lässt sich am besten daran bemessen, ob Sie etwas geschaffen haben, auf das Sie wirklich stolz sein können, oder nicht - und ob Sie für andere wirklich etwas bewegt haben. Darum stehe ich morgens auf. Darum wollte ich nie eine alteingesessene große Firma leiten, und darum macht es mir so viel Spaß, so viele kleine Firmen zu gründen und zu betreuen. Dadurch, dass sich Virgin an seine Wurzeln als kleine, unternehmergeführte Firma erinnert, hat der Konzern in vielen verschiedenen Bereichen und für viele Menschen etwas zum Positiven bewegt.

Je aktiver und tatkräftiger Sie bei der Sache sind, desto erfolgreicher werden Sie sich fühlen. Derzeit tue ich immer mehr dafür, um unsere Zukunft auf diesem Planeten sichern zu helfen. Macht mich das erfolgreicher? Das weiß ich nicht, aber es macht mich auf jeden Fall glücklich.

Wenn Sie auf Ihrem Karriereweg vor verschiedenen Optionen stehen und bei allen Optionen, die später folgen, konzentrieren Sie sich auf Ihre Ziele und versuchen Sie, sich von den Zielen anderer nicht ablenken zu lassen. Sehen Sie sich die Bedürfnisse Ihrer Gemeinschaft an und wie Sie am besten dazu beitragen können. Was für eine Vision von Veränderung haben Sie? Fangen Sie an, darauf hinzuarbeiten. Es kommt im Geschäftsleben wie im Privatleben darauf an, dass Sie etwas Positives tun.

Wenn Sie auf Wanderschaft gehen -

Ich habe an anderer Stelle darüber geschrieben, wie wichtig es ist, dass die Mitglieder der Führungsebene auf Wanderschaft gehen - beziehungsweise ihr Büro hin und wieder verlassen, um einen Spaziergang durch die Firma zu machen, von der Fabrikhalle bis zur Buchhaltung, um die eigenen Mitarbeiter besser kennenzulernen. Aber ein Freund las mir kürzlich die Leviten: „Du hast absolut recht, Richard, aber es gibt, offen gesagt, eine Menge Leute, die besser in ihre Büros gesperrt werden sollten."

Er erzählte mir von einer Geschäftsführerin, mit der er früher zusammengearbeitet hatte und die gern auf Wanderschaft ging, aber meist mit katastrophalen Folgen. Anscheinend konnte diese CEO ihre Wertschätzung für die Bemühungen der Mitarbeiter nicht richtig zum Ausdruck bringen. Wohin sie auch ging, sie hinterließ eine Spur demotivierter Mitarbeiter, weil sie ständig falsches Lob austeilte. Wie die Italiener, die früher verkündeten, dass „unter Mussolini wenigstens die Züge pünktlich waren", waren die halbherzigen Versuche dieser Chefin, Komplimente auszuteilen, so kläglich, dass sie besser gar nichts gesagt hätte.

Interessanterweise beherrschen Familien diese spezielle Kunstform recht gut. Nachdem eine Verwandte sich in der Küche abgemüht hat, um ein wirklich schönes Vier-Gänge-Menü auf den Tisch zu zaubern, kann es passieren, dass ein Teenager Dinge sagt wie: „Mmh, das Dessert war wirklich lecker!" - mit der versteckten Botschaft ,,... aber der Rest war nicht besonders gut".

Manchmal sind Unternehmer ähnlich unbedarft, wenn es darum geht, wie viel Schaden eine misslungene Formulierung anrichten kann. Ich hörte vor einiger Zeit, wie der Vorstandsvorsitzende eines multinationalen Konzerns zu den Zuhörern sagte: „Ich bin dankbar für das, was unser Leitungsteam im letzten Jahr erreicht hat." Ich nehme an, „dankbar für" war kaum eine Bemerkung, die sie zufrieden mit sich selbst nach Hause gehen ließ. Mitarbeitern sollte sehr deutlich gezeigt werden, dass ihre Leistungen anerkannt und gefeiert werden.

Es gibt am Arbeitsplatz reichlich Beispiele dieser Art. Oft geht es bei einer so missverständlichen Form der Kommunikation darum, schlechte Nachrichten zu vertuschen, aber das ist der Sache nicht förderlich. Mich schaudert, wenn Manager solche Sachen sagen wie: „Wir haben nicht schlecht abgeschnitten", was nicht bedeutet, dass sie gut abgeschnitten haben. Oder: „Wir haben besser abgeschnitten als im letzten Jahr", wenn das letzte Jahr katastrophal war. Als die zuvor erwähnte Geschäftsführerin gefragt wurde, wie die Dinge in ihrer Firma stehen, war ihre Lieblingsantwort offenbar: „Es könnte schlimmer sein."

Manchmal kann die Sprache selbst dazu beitragen, dass es Kommunikationsprobleme gibt. In den frühen Tagen von Virgin Records, als ein Topmanager der Musikindustrie aus den USA zu uns nach London kam, hegten wir aufgrund der Gespräche mit ihm den Verdacht, dass er gegenüber unseren Künstlern und der Art, wie wir mit dem Label umgingen, leichte Ablehnung empfand. Erst nach einigen Reisen in die USA fand ich heraus, dass er uns gegenüber gar nicht negativ, sondern vielmehr positiv eingestellt gewesen war!

Letzten Endes lag es daran, dass wir das englische Wort „quite" unterschiedlich interpretiert haben. Wenn man im britischen Englisch sagt: „1 think you have some quite good bands", drückt man damit aus, dass die Bands ganz gut sind, also eher mittelmäßig. Sagt ein Amerikaner das Gleiche, bedeutet das für ihn, dass die Bands ziemlich gut, also sehr gut sind.

Egal in welcher Situation, Ihr Job als Unternehmer ist es, die Botschaft rüberzubringen: Sprechen Sie offen und deutlich. Das ist nicht einfach, aber es ist notwendig.

In vielen Fällen läuft alles darauf hinaus, dass man auf die Reaktionen der Leute achten muss. Auch wenn ein CEO beim Umherwandern in der Firma Probleme hat, einen Draht zu seinen Mitarbeitern aufzubauen, sollte er merken, wenn sie sich unwohl fühlen. In solchen Situationen ist es wichtig, mehr zuzuhören als zu reden. Wenn eine Führungskraft Verständnis für die Perspektive eines Mitarbeiters hat, wird sie für gewöhnlich auch die richtigen Worte finden können, um darauf zu reagieren.

Um etwas zu den Bedenken meines Freundes hinsichtlich der potenziell schädlichen Wirkung des Umherwanderns zu sagen: Ich stimme zu, dass dies vielleicht nicht die beste Idee ist, wenn Sie einen schlechten Tag haben. Sollte dies der Fall sein, halten Sie die Tür geschlossen und sprechen Sie leise. Wenn Sie sich aber herauswagen müssen, vermeiden Sie solche Aussagen wie „Das Jahr läuft für uns O.K.".

Wie Bing Crosby in den 1940er-Jahren auf der Lieblingsplatte meines Vaters (immer und immer wieder) sang: „You've got to accentuate the positive/Eliminate the negative/Latch an to the affirmative/ And don't mess with Mister In-Between" (Man muss das Positive betonen/Das Negative abschaffen/Sich an das Bejahende dranhängen/ Und darf sich mit dem Dazwischen nicht abgeben).

Wenn Sie also ein Geschäft eingefädelt haben, werden Sie „ziemlich" gut gewesen sein!

Einen Abschwung überleben -

Nachdem ich vor einiger Zeit in mein siebtes Lebensjahrzehnt gestartet bin, bin ich jetzt alt genug, um eine schwere Rezession nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Andererseits habe ich schon früher welche erlebt, sodass ich ein Gefühl für die periodischen Auf- und Abschwünge am Markt bekomme.

Jede Generation von Politikern und Ökonomen versucht, die Zyklen der Konjunkturhochs und -tiefs abzuflachen, und jede von ihnen scheitert dabei. Ich bin daher der Ansicht, dass es Zeit für eine neue Herangehensweise ist: Denken Sie daran, dass die Wirtschaft durch Aufs und Abs bestimmt wird, und wenn Sie klug investieren, können Sie die möglichen schädlichen Auswirkungen eines Abschwungs auf Ihre Firma oder Ihre Karriere reduzieren.

Mit meinem heutigen Wissen würde ich, wenn ich an den Anfang zurückkehren könnte (und nur am Maximieren meiner Investitionen interessiert wäre, was nicht der Fall ist), nur während der Rezessionen investieren, wenn alles fast 50 bis 90 Prozent weniger kostet als zu Boom-Zeiten. Das wäre gut für mich als Investor, und die Wirtschaft würde von der Investition profitieren.

Es ist aus zwei Gründen schwierig, dies umzusetzen. Zum einen ist der Konjunkturzyklus langsam; zwischen Aufschwung und Abschwung können zehn oder mehr Jahre liegen; wir müssten lernen, uns in Geduld zu üben. Und der zweite Grund stellt eine noch größere Herausforderung dar: Unternehmer müssen sowohl auf Ideen als auch auf den Markt reagieren.

Es gibt Zeiten, in denen eine Idee reif ist, es aber nicht den richtigen Markt dafür gibt - eine Situation, in der sich viele Unternehmer heute wiederfinden. Was sollten sie tun? Einfach mit den Schultern zucken und von dannen ziehen? Natürlich nicht: Wir können unseren unternehmerischen Eifer nicht einfach auf Knopfdruck abstellen.

Die Antwort lautet: Denken Sie in großen Dimensionen, aber gehen Sie die Sachen in kleinen Schritten an.

Erschaffen Sie etwas, worauf Sie stolz sind, aber lassen Sie nicht zu, dass es Sie finanziell auffrisst. Es ist nicht nötig, dass Sie bei einer guten Idee mit Geld um sich werfen. Eine gute Idee wird sich von allein entwickeln. Über Jahre bestanden zivile Weltraumfahrtprogramme darin, dass wagemutige Ingenieure versuchten, mitten in der Wüste eine Rakete nach der anderen zu starten. Heute arbeitet das Team von Virgin Galactic dank der Genialität des Raumfahrtingenieurs Burt Rutan an der weltweit ersten realisierbaren Weltraumtourismus-Aktion.

Bei all dem Elend, das die gegenwärtige Rezession verursacht hat, können Sie sicher sein, dass auch Vermögen verdient werden. Es gibt große Chancen da draußen. Große Häuser, die fünf Millionen wert waren, gehen für die Hälfte weg. Machen Sie aus einigen großen, schmucken Häusern in Universitätsstädten qualitativ hochwertige Studentenunterkünfte, und wer weiß - vielleicht können Sie sich schon bald das große Landhaus leisten, das Sie schon immer haben wollten. Das wird übrigens derzeit ebenfalls zu einem Bruchteil seines Spitzenwerts angeboten.

Die Idee sollte einfach sein - einfach genug, dass ein Einzelner sie realisieren kann. Kleine, schlanke, unternehmergeführte Firmen sind die Zukunft.

Nicht jeder ist ein Unternehmertyp. Wenn Sie herausfinden wollen, ob Sie das Zeug dazu haben, sparen Sie sich Ihre Experimente für Abende und Wochenenden auf. Sollten Sie einen sicheren Job haben, ist jetzt sicherlich nicht der richtige Zeitpunkt für eine Kündigung, es sei denn, Sie sind sich absolut sicher, dass Ihre Idee brillant ist. Gehaltsempfänger werden unter einem Abschwung relativ wenig zu leiden haben. Zwar können ihre Gehälter eingefroren oder sogar gekürzt werden, aber da die Preise vieler Dinge sinken, wird ihnen das nicht viel anhaben.

Die Aussichten derjenigen, die ihre Arbeitsstellen verlieren, sind natürlich schlechter.

Wenn Sie ein Arbeitgeber sind, machen Sie sich bewusst, dass Entlassungen schlecht fürs Geschäft sind. Das Kernstück jeder Firma bilden ihre Fähigkeiten, ihre Fachkompetenz und ihre Beziehungen. Mitarbeiter zu entlassen muss das letzte Mittel sein, zu dem man greift. Als der Abschwung einsetzte, baten wir die Geschäftsführer in der Virgin Group, alle Möglichkeiten zu prüfen - von der Stellenteilung bis zur Arbeitszeitverkürzung, von eingefrorenen Gehältern bis hin zu unbezahltem Urlaub - bevor sie Personal entließen.

Und was, wenn Sie Ihren Arbeitsplatz verloren haben? Es ist nicht lange her, dass mich ein Journalist fragte, was ich jemandem raten würde, der gerade arbeitslos geworden ist. Ich wies ihn sehr freundlich darauf hin, dass es viele andere gäbe, die eine viel kompetentere Antwort auf diese Frage geben könnten als ich. Aber hier ist ein Gedanke, den ich mit Ihnen teilen möchte:

Wenn ich gerade meine Stelle bei einem Unternehmen verloren habe, würde ich nach Wegen suchen, wie es Geld einsparen kann. Alle Firmen - ob sie florieren oder auf Talfahrt sind, neu oder alt, groß oder klein - müssen Geld einsparen. Wenn Ihr Büro einen Vertrag mit einem teuren Taxiunternehmen hat, suchen Sie sich ein neues, das das alte unterbietet. Ihr Büro benutzt noch konventionelle Glühbirnen? Zählen Sie die Anzahl der Glühbirnen, während Sie langsam zum Fahrstuhl gehen. Rechnen Sie nach. Zeigen Sie der Firma, wie viel Energie sie einsparen könnte, wenn sie zu Energiesparlampen wechseln würde. Bieten Sie an, sich darum zu kümmern und bitten Sie darum, den Energieeinsparungen zuzustimmen.

Es gibt für Kleinunternehmer viele Chancen, die ergriffen werden sollten. Die meisten haben mit dem Einsparen von Energie zu tun. Eines wissen wir sicher: Treibstoff wird teurer, und das wahrscheinlich bald. Viele Firmen müssen erst noch verstehen, dass man ein kränkelndes Unternehmen einfach dadurch wieder auf Vordermann bringen kann, dass man weniger verschwendet und Energie effizienter nutzt. Die meisten Firmen haben keine Ahnung, wie viel Geld sie zum Fenster rausschmeißen, dadurch, dass sie unnötig Dokumente ausdrucken, Leuchten ohne Grund Tag und Nacht brennen lassen, Fenster doppelt so oft putzen lassen als nötig wäre, stromfressende Bürogeräte benutzen und sinnlos Reise- und Versandkosten produzieren. Zum Beispiel wenn Leute sagen: „Ich schicke das gleich per Kurier raus", und es sich um etwas handelt, das noch nicht einmal die Kosten eines Fax rechtfertigen würde.

Sie haben bei der Firma gearbeitet, also kennen Sie die Probleme. Sie haben jahrelang zugeschaut, wie Energie verschwendet und Geld verbrannt wurde, aber es war nie Ihre Aufgabe, etwas zu unternehmen, um die Kostenkultur zu ändern. Jetzt haben Sie die Chance dazu - bieten Sie an, sich für einen gewissen Prozentsatz vom Ersparten um die Energieeinsparungen zu kümmern, wodurch die Firma nichts als Vorteile hat.

Nicht überall, wo Schatten ist, ist auch Licht, aber auf einige Fälle trifft das sicher zu, und man braucht eine ganz bestimmte „Regenmacherattitüde", um solche Fälle aufzuspüren.

Die Welt von oben sehen -

Warum fasziniert Sie der Weltraum so sehr?

-Iris Brueggler, Redakteurin, News.at (Österreich)

Die Abenteuerlust lag mir schon immer im Blut. Als Junge träumte ich davon, Profisportler zu werden, nachdem eine Knieverletzung aber diesem Traum ein Ende setzte, erkundete ich die Welt mit anderen Mitteln. Während sich die meisten Leute auf meine kommerziellen Unternehmungen konzentrieren, habe ich auch mit der Überquerung des Atlantik in einem Schnellboot einen Rekord aufgestellt, mit dem Überqueren des Atlantik und des Pazifik in einem Heißluftballon, und im Jahr 2004 stellte ich einen weiteren Rekord auf, als ich mit dem schnellsten Amphibienfahrzeug den Ärmelkanal überquerte. Die Erkundung des Weltraums durch Virgin Galactic ist mein jüngstes und bei weitem wagemutigstes Abenteuer - und eines, das uns vor interessante und komplexe technische Herausforderungen stellt.

Es war ein ergreifender Moment für mich, als ich zusah, wie das Spaceshuttle Atlantis im vergangenen Monat zum letzten Mal am Kennedy Space Center in Florida landete. Er markierte das Ende einer Reise, die begann, als die NASA mit dem Spaceshuttle-Programm startete. Seit diesem Zeitpunkt legten die wiederverwendbaren Raumschiffe 542 Millionen Meilen zurück und beförderten 355 Menschen aus 16 verschiedenen Ländern in den Weltraum.

Bis jetzt waren die Entwicklung von Raketen und Raumschiffen und die Raumfahrten selbst Sache von Regierungen: Während des Kalten Krieges war der Wettlauf ins All eine Sache des Nationalstolzes so wohl für die USA als auch für die Sowjetunion. Jetzt, mit dem Ende des Shuttleprogramms, will die US-Regierung, dass die Privatwirtschaft die nächste Generation von Raumschiffen und Weltraumbahnhöfe für suborbitale Flüge zu Erkundungs- und touristischen Zwecken entwickelt.

Virgin Galactic nimmt diese Herausforderung an, und wir planen, innerhalb der nächsten zwei Jahre suborbitale Raumfahrten von unserer Basis in New Mexico anzubieten. Der Schwerpunkt der NASA wird sich jetzt auf die Konzeption und die Konstruktion von Orion verlagern, ein für weite Strecken und für verschiedene Einsatzzwecke entwickeltes Raumschiff, von dem man hofft, dass es ab 2025 Menschen zu einem Asteroiden befördern kann und ab 2030 zum Mars. Das sind sehr weite Strecken und sehr weite Zeitziele!

Glauben Sie, dass der Mensch jemals in der Lage sein wird, die Erde zu verlassen, um auf anderen Planeten zu leben?

Vor einigen Jahren planten Virgin und Google gemeinsam einen Aprilscherz. An diesem Tag hielt ich eine Rede in Las Vegas. Gegen Ende sagte ich den Zuhörern, dass ich ihnen jetzt eine weltexklusive Neuigkeit verraten würde: Ich kündigte den Start eines neues Projekt mit dem Namen „Virgle" an, dessen Ziel es wäre, den Mars zu besiedeln und dort eine Stadt zu bauen. Mit wenigen Details, aber jeder Menge Begeisterung, gab ich bekannt, dass die Google-Gründer Larry Page und Sergey Bryn und ich nach Freiwilligen suchen würden, die bereit wären, sich an dieser bahnbrechenden Mission zu beteiligen. Obwohl ich verkündete, dass es hierfür kein Rückflugticket gäbe, stürmten bereitwillige Abenteurer das Podium und bewiesen damit, dass viele Menschen auch heute noch die gleiche Aufregung und den gleichen Erkundungsdrang verspüren wie damals, als wir die ersten Schritte in Richtung Weltraum unternahmen. Nicht mal die Tatsache, dass wir als Speiseplan-Anforderung eine „Vorliebe für Algen" mit aufnahmen, schien irgendjemandes Begeisterung zu bremsen!

Es dürfte zwar noch lange Zeit dauern, bis ein privates Unternehmen andere Planeten erreicht und besiedelt, doch es ist wahrscheinlich, dass staatlich geförderte Missionen den Mars noch zu Lebzeiten unserer Kinder erreichen werden.

Sie widmen sich vielen Charity-Aktivitäten, aber auch heutzutage verhungern Tausende von Menschen in Afrika und an anderen Orten. Wäre es nicht besser, all das Geld, das Sie in Ihr Raumfahrtprojekt investieren, zu nehmen, um den Hunger zu bekämpfen?

Ich denke, wir müssen beides tun, und die beiden Dinge schließen sich nicht gegenseitig aus. Wir müssen uns den Einfluss von Regierungen, Nichtregierungsorganisationen und der Wirtschaft zunutze machen, um den Herausforderungen zu begegnen, die Hungersnöte, Armut und Klimawandel heute an uns stellen, darunter die jüngste, schreckliche Hungersnot in Somalia. Aber dies sollte nicht zulasten menschlichen Strebens gehen: Die Erkundung des Weltraums dient einem größeren Zweck, da wir nach Anhaltspunkten suchen, wie wir mit dem Klimawandel umgehen und seine Auswirkungen minimieren können. Wir werden einen grundlegend neuen Markt in den Weltraum bringen: die Allgemeinheit. Als man vor mehr als 100 Jahren die ersten kommerziellen Flüge durchführte (in Deutschland, in einem Zeppelin), beschleunigte dies die Entwicklung der Luftfahrttechnik, erhöhte die Nachfrage und senkte im Laufe der Zeit die Preise zum Wohle aller. Orbitale Raumfahrten werden für den Durchschnittsbürger noch eine Weile unerschwinglich bleiben, aber suborbitale Raumfahrten werden sich in den nächsten zehn Jahren Millionen von Menschen leisten können.

Vielleicht wird die Architektur von Virgin Galactic uns helfen, von den konventionellen Jet-Reisen der letzten 50 Jahre wegzukommen, und die Basis schaffen für die Entwicklung von Punkt-zu-Punkt-Beförderungen auf der Erde. Irgendwann könnte eine Innovation bei den Suborbital-Reisen die Zeit, die man braucht, um den Globus zu umrunden, drastisch reduzieren. Wir sollten in der Lage sein, Raumgleiter zu entwickeln, die binnen weniger Stunden von London nach Sydney fliegen können.

Unser Raumfahrtprogramm ist so konzipiert, dass es so weit in die Zukunft denkt wie möglich: Unsere Raumschiffe sind fast vollständig wiederverwendbar, was die wichtigste, für eine Weltraumbeförderung notwendige Neuerung im Hinblick auf eine radikale Senkung der Kosten ist. Und ich hoffe, dass wir über unsere anfänglichen Pläne für den Weltraumtourismus hinaus die Technologie von Galactic nutzen werden, um mit dem Starten kleiner Satelliten und der Durchführung wissenschaftlicher Forschung im Weltraum Möglichkeiten zur Kommerzialisierung zu schaffen.

Die Weltraumforschung ist für das zukünftige Wohl der Menschheit von entscheidender Bedeutung. Während die Regierungsbehörden ihre Bemühungen wieder stärker hierauf konzentrieren, übernehmen wir den Staffelstab und begeben uns auf ein Abenteuer: Die Entwicklung sicherer, sauberer und wirtschaftlich tragbarer Raumfahrttechnologien ist eine tolle Herausforderung und wird Maßstäbe für die Erde setzen. Eins ist sicher: Nach oben sind keine Grenzen gesetzt!

So leben wie Branson -

Ich werde oft gefragt, was mich antreibt - was mich motiviert, kontinuierlich neuen Herausforderungen nachzugehen. Die Leute wollen auch von mir wissen, wie ich dort hingekommen bin, wo ich heute bin, und wie ich am liebsten meine Freizeit verbringe. Hier ein kurzer Einblick in mein Leben und einige mögliche Tipps für Ihres.

Was mich motiviert?

Das, was als eine beinahe kindliche Neugier beschrieben wurde, neue Dinge kennenzulernen, neue Projekte auszuprobieren und neue Menschen kennenzulernen. Ich schätze mich sehr glücklich, ein so interessantes Leben führen zu dürfen. Dazu gehört zum Teil auch meine Bereitschaft - und die Bereitschaft all der großartigen Leute bei Virgin - immer wieder neue Sachen auszuprobieren, die manchmal an der Grenze zum Wahnsinn liegen.

Wie wichtig mir Geld ist?

Ich gehe nur den Dingen nach, für die ich mich begeistern kann, egal, ob sie Geld abwerfen oder nicht. Ich habe festgestellt, dass man, wenn man eine Sache mit echtem Eifer und Engagement verfolgt, nur besser werden kann - und auch die Chancen besser stehen, dass das Unternehmen sich bezahlt macht. Geld hat mir ermöglicht, über Virgin Unite eine Reihe philanthropischer Projekte zu starten und zu unterstützen. Ich hoffe, wir können einen Teil dazu beitragen, dass wir die Welt in einem besseren Zustand verlassen, als wir sie vorgefunden haben.

Wen ich persönlich und beruflich am meisten bewundere?

Eines der besten Dinge an meinem Leben ist, dass ich auf meinen Reisen und durch das Unternehmen viele unglaubliche Menschen kennenlerne. Heute sind bei uns weltweit 50.000 Leute beschäftigt, und so oft es mir möglich ist, schaue ich in den Büros vorbei, um die Mitarbeiter kennenzulernen und mich mit ihnen zu unterhalten. Sie geben nicht nur alle 150 Prozent und glauben wirklich an das, was sie tun - was auch zu meiner Motivation beiträgt - sondern haben auch einen tollen Humor und feiern gern Partys, was mich jung hält. Zumindest im Herzen! Abgesehen von meinen Freunden, meiner Familie und meinen Mitarbeitern kommen hier ein paar Personen, die ich bewundere: Ich habe bereits erwähnt, welchen Einfluss der verstorbene Sir Freddie Laker auf mich hatte, Gründer der ersten Billigfluggesellschaft Laker Airways, der mir ein weiser und großzügiger Mentor war, als ich die Welt der Fliegerei betrat; Nelson Mandela, der Anti-Apartheid-Aktivist, der 27 Jahre im Gefängnis verbrachte, bevor er der Präsident Südafrikas wurde; Desmond Tutu, der erste schwarzhäutige südafrikanische anglikanische Erzbischof von Kapstadt, Südafrika, der in seinem Land Vorsitzender der Wahrheits- und Versöhnungskommission war; Peter Gabriel, der erfolgreiche englische Musiker und Songwriter (früher Leadsänger und Flötist der Rockband Genesis), der heute als einflussreicher Produzent und Promoter für Weltmusik und humanitäre Zwecke auftritt; die verstorbene Mo Mowlam, die Ministerin für Nordirland war, als 1998 das historische Karfreitagsabkommen unterzeichnet wurde; und das Luftfahrtgenie Burt Rutan, ein amerikanischer Ingenieur für Luft- und Raumfahrttechnik, der den Voyager entwarf, das erste Flugzeug, das ohne Zwischen- und Tankstopp einmal um die ganze Welt fliegen kann, und das suborbitale Raumflugzeug SpaceShipOne, das erste, privat finanzierte Raumschiff, das in einem Zeitraum von zwei Wochen zweimal ins All flog. Jede einzelne dieser Personen hat unglaublichen Mut, Talent und Tatendrang bewiesen, egal wie lange die Widrigkeiten dauerten, ein Charakterzug, den ich wirklich bewundere.

Wer oder was mich im Leben inspiriert?

Ich bekomme von meiner Familie und meinen Freunden viel Unterstützung. Zwei sehr unterschiedliche Personen fallen mir da ein. Als Erstes der verstorbene Steve Fossett, ein lieber Freund und Abenteurer wie ich. Wir trafen uns das erste Mal, als wir miteinander um Ballonrekorde wetteiferten. Am Ende taten wir uns in unseren Bemühungen zusammen, und Steve flog mit dem Virgin Atlantic Global Flyer nonstop und mit einer einzigen Tankfüllung um die Welt. Er bestieg auch das Matterhorn und den Kilimandscharo, durchschwamm den Ärmelkanal, erreichte beim Iditarod Hundeschlittenrennen den 47. Platz und nahm am 24-Stunden-Rennen von Le Mans teil. Steve steckte sich immer wieder neue Ziele und stellte sich scheinbar unmachbaren Herausforderungen, die er oft meisterte. Bevor Steve tragischerweise bei einem bis heute nicht geklärten Flugzeugabsturz ums Leben kam, hatte er wahrscheinlich 90 Prozent der Abenteuer auf seiner „Löffel-Liste" abgehakt. Ein echter Superheld!

Nelson Mandelas bestens dokumentiertes Leben und seine Geschichte haben mich immens inspiriert. Mandela ertrug viele Entbehrungen, ohne dabei seine Würde und seine Stärke zu verlieren, und sein Lebenszweck besteht darin, sein Land und unsere Welt zu besseren Orten zu machen. Vor einiger Zeit arbeiteten wir gemeinsam mit Peter Gabriel an der Gründung von The Elders (Ältestenrat), einer Gruppe von ehemaligen Staatsmännern, die ihre Weisheit und ihre Erfahrung nutzen, um globale Konflikte zu lösen. Es ist faszinierend - wenn nicht absolut außergewöhnlich - dieser Gruppe von bedeutsamen Staatsoberhäuptern zuzuhören und zu beobachten, was sie zu unternehmen versuchen, um die Ursachen menschlichen Leids zu mildern. Wenn Sie das nächste Mal im Internet sind, sehen Sie sich ihre Website an: www.theelders.org.

Wie ein typischer Tag in meinem Leben aussieht?

Ich denke nicht, dass es bei mir viele Tage gibt, die man als „typisch" bezeichnen könnte! Ein Tag zu Hause auf Necker Island kommt dem wahrscheinlich am nächsten. Dies ist wirklich der perfekte Ort, um dort zu arbeiten, seine Freizeit zu verbringen und zu leben. Ich wache immer früh auf - ich liebe die stillen Stunden am Morgen. Seien wir ehrlich: Ich habe das schönste Büro der Welt - eine Hängematte mit Blick auf die British Virgin Islands! Ein fantastischer Ort zum Nachdenken, wo ich mich auf den Tag vorbereite und auf die Überraschungen, die unweigerlich passieren werden.

In dieser Hängematte fallen mir mehr Ideen ein, als das jemals geschehen würde, wenn ich in einem Glaskäfig säße ... pardon, ich wollte „in einem Büro" sagen. Außerdem hat Necker eine gute Position, um von dort aus mit all den Zeitzonen klarzukommen, in denen Virgin operiert. Zumindest ist das meine Entschuldigung, warum ich an der Insel festhalte!

Ich gehe nach dem Aufstehen gern schwimmen, und nach dem Frühstück hänge ich mich ans Telefon. Ich spreche immer noch viel lieber mit den Leuten, als dass ich E-Mail-Beziehungen führe. Es gibt bei mir keine festgelegten Zeiten dafür, wann ich mit dem Arbeiten anfange oder aufhöre. Am Ende des Tages spiele ich zur Entspannung gern Tennis und genehmige mir bei Sonnenuntergang einen Drink.

Wie ich entspanne?

Ich weiß, einige von Ihnen denken, dass mein „typischer" Tag sich ziemlich entspannt anhört, aber da ich die Zeit überwiegend mit Reisen verbringe, gibt es nichts Besseres als nach Hause zurückzukehren und Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden zu verbringen. Ich liebe es, mit meinem Sohn Sam und mit meinen Neffen zu surfen oder zu kite-surfen, mit Freunden eine Partie Tennis zu spielen oder die Inseln zu umsegeln. Dies sind alles gute Methoden, um zu entspannen. Ich halte mich gern zu 100 Prozent fit und gesund und suche stets nach Wegen, wie mir das gelingt. Es gibt wirklich nicht Wichtigeres. Sie müssen Zeit für sich selbst und Ihren Körper finden.

Wie ich mich verwöhne? Irgendwelche verbotenen Genüsse?

Was das anbelangt, bin ich ziemlich langweilig. Ich esse hin und wieder gern mal einen Schokoriegel - oder einen von den erstaunlich leckeren Spiegelei-Sandwichs meiner Frau Joan! O.K. - und ich gehe gern auf Partys.

Frühe Bestrebungen -

Jetzt, da meine eigenen Kinder erwachsen sind und beruflich ihre eigenen Wege gehen, freue ich mich, wenn ich Fragen wie diese hier aus Texas bekomme.

Mein zwölf Jahre alter Sohn hat sich schon mehrfach an kleinen Geschäften versucht, aber es frustriert ihn, wenn sie nicht funktionieren. Er hat versucht, Geldbörsen zu basteln und seine Kunstwerke anschließend zu verkaufen. Er hat sich auch mit einem Rasenmähservice versucht, aber Mama und Papa waren seine einzigen Kunden. Ich möchte, dass er seinen Ideen weiterhin nachgeht, aber ich weiß nicht, wie ich ihn unterstützen kann, damit er erfolgreich ist. Irgendwelche Vorschläge?

-Debbie Mitchell, USA

Zunächst einmal sollte sich Ihr Sohn nicht entmutigen lassen - mit all seinen unermüdlichen Aktivitäten ist er auf einem guten Weg. Tatsächlich hat er den ersten Schritt schon vollzogen, nämlich den, einfach da zu sein und es zu versuchen. Und er beweist gute Instinkte. Eine meiner goldenen Regeln für die Virgin Group lautet, dass sich mit jedem Projekt, das wir beschließen zu realisieren, das Leben der Kunden verbessern sollte. Sein Rasenmähservice besteht diesen Test sicherlich.

Sagen Sie Ihrem Sohn, dass er den Kopf nicht hängen lassen soll. Jeder gute Unternehmer muss bei neuen Projekten Risiken eingehen, und die meisten Unternehmungen klappen nicht gleich beim ersten Mal. Jetzt muss er den zweiten Schritt tun, das heißt, aus seinen Feh lern zu lernen und sicherzustellen, dass er sie beim nächsten Mal nicht wieder macht. Meine eigenen ersten Versuche, im Schuljungenalter Geschäfte zu machen, waren denen Ihres Sohnes erstaunlich ähnlich. Als Teenager versuchte ich mich an allen möglichen Dingen, in der Hoffnung Geld zu verdienen. Zwei davon sind erwähnenswert, aber leider, weil sie so plötzlich scheiterten.

Als ich 13 Jahre alt war, versuchte ich, auf einem Feld in der Nähe unseres Hauses in Sussex Weihnachtsbäume anzupflanzen. Ich tat dies mithilfe meines Freundes Nik Powell, der später mein Geschäftspartner wurde. Wir dachten, dass die Bäume schnell wachsen würden und bereits nach vier Jahren geschlagen werden könnten. In den Osterferien pflanzten wir pflichtgemäß 400 Setzlinge, um anschließend wieder aufs Internat zurückzukehren und darauf zu warten, wie unser Vermögen wuchs. Wir hatten herausgefunden, dass wir die Bäume, wenn sie auf eine Größe von rund 1,80 Metern angewachsen waren, für zwei Pfund das Stück verkaufen konnten und bei einem Startkapitel von fünf Pfund einen Profit von 800 Pfund machen würden. Doch als wir in jenem Sommer nach Hause zurückkehrten, stellten wir fest, dass Kaninchen alle Setzlinge genüsslich verspeist hatten und unsere Pläne ruiniert waren.

Für mein nächstes geschäftliches Unternehmen wollte ich Wellensittiche züchten, weil ich wusste, dass diese sich schnell vermehren. Außerdem konnte ich sie, anders als die Weihnachtsbäume, das ganze Jahr über verkaufen und nicht nur zu Weihnachten.

Ich machte die Rechnung auf, wie viel sie in der Anschaffung kosteten, was ich für das Futter ausgeben musste und für welchen Preis ich sie verkaufen konnte. Anschließend überredete ich meinen Vater, ein großes Vogelhaus zu bauen. Die Vögel vermehrten sich schnell, und schon bald hatte jeder im Dorf mindestens zwei von ihnen.

Nach den Sommerferien fuhr ich wieder ins Internat und bürdete meinen leidgeplagten Eltern die Aufgabe auf, sich um meine sich schnell vermehrende Vogelschar zu kümmern. Eines Tages erhielt ich einen Brief von meiner Mutter, in dem sie schrieb, dass tragischer weise Ratten in den Käfig eingedrungen wären und alle meine Vögel gefressen hätten - ich war am Boden zerstört. Erst viele Jahre später gestand meine Mutter, sie hätte vom Säubern des riesigen Käfigs so die Nase voll gehabt, dass sie absichtlich die Tür offengelassen hätte.

Über diese Geschichten kann man heute vielleicht schmunzeln, aber rückblickend wird deutlich, dass ich aus diesen Erfahrungen viel gelernt habe. Als ich im Alter von 15 Jahren das Magazin Student herausgab, wusste ich viel besser Bescheid, auf welche Fallstricke ich achten musste. Das Magazin hatte weder mit Ratten noch mit Kaninchen je ein Problem!

Es ist also wichtig, dass Ihr Sohn es immer wieder versucht. Er ist mit seinem Räsenmähservice auf dem richtigen Weg. Das ist ein Service, den viele wollen und für den sie gern bezahlen sollten.

Sie beide sollten gemeinsam einen zweiten Blick auf einige wichtige Faktoren werfen und schauen, ob Sie nicht mit ein, zwei Kniffen Mitchells Gärtnerdienste schnell etablieren können:

1. Ist der Preis richtig?

Verlangen Sie zu viel? Was verlangen die anderen Kinder? Wenn Sie unsicher sind, was Sie verlangen sollen, versuchen Sie es mal mit einem drastischen Ansatz: Bieten Sie den Leuten an, ihren Rasen kostenlos zu mähen und sagen Sie ihnen anschließend, dass sie, wenn sie mit Ihrer Arbeit zufrieden waren, den Preis bezahlen können, den sie für angemessen halten.

Man kann nie wissen - vielleicht haben Sie am Ende mehr Geld als erwartet eingenommen.

2. Ist die Ausrüstung auf dem neuesten Stand?

Vielleicht müssen Sie in einen besseren Rasenmäher investieren, um Ihren Sohn beim Werben um Kunden zu unterstützen - vielleicht wünschen sich die Leute in der Nachbarschaft als Option das Kompostieren des Schnittguts? Es ist erstaunlich, wie sehr ein Darlehen von der eigenen Familie einen Unternehmer inspirieren kann.

3. Betreiben Sie einige Nachforschungen, um herauszufinden, welche Kunden Sie am ehesten gewinnen können

Wenn der alte Mr. Smith von nebenan sich gerade das Knie verletzt hat, wird er es vielleicht zu schätzen wissen, wenn jemand ihm den Rasen mäht. Gibt es andere Personen in der Nähe, die aus irgendeinem Grund extra Hilfe benötigen könnten? Ein junges Paar mit einem neugeborenen Baby oder jemand, der demnächst in den Urlaub fährt?

4. Lässt sich der von Ihnen angebotene Service erweitern?

Manche Menschen mähen ihren Rasen lieber selbst - könnten Sie auch anbieten, im Garten Unkraut zu jäten, Autos zu waschen oder Abfall zu entsorgen? Wenn Ihr Sohn zeigt, dass er zuverlässig ist und hart arbeitet, kann es sein, dass man ihm mehr als eine Aufgabe überträgt.

5. Bieten Sie an, ein Teil der Erlöse an lokale Wohltätigkeitsprojekte zu spenden

Das kann helfen, Leute dazu zu bringen, Ihren Service auszuprobieren, weil Sie gleichzeitig etwas Gutes für die Gemeinschaft tun.

Schließlich sollten Sie daran denken, etwas Spaß in Ihren Service zu bringen. Lachen Sie viel, erzählen Sie ein paar Witze und vor allem: Lächeln Sie bei der Arbeit. Es ist erstaunlich, was man mit ein wenig Humor erreichen kann.

Vielleicht hilft ein lustiger Slogan wie „Mitchell's - Mower Value for Your Money" (Mitchells Mäher-Wert für Ihr Geld). Oder vielleicht auch nicht!

Veränderung tut gut -

Eine Umstrukturierung ist ein schwieriger Prozess, richtig? Selbst wenn Sie alles richtig gemacht haben, müssen Sie Ihr Unternehmen manchmal in eine neue Richtung führen, weil die Umstände und die Möglichkeiten sich geändert haben. Firmen sind nicht zukunftssicher - kein Unternehmen besteht ewig.

Über die Jahre haben wir von den rund 600 gegründeten VirginUnternehmen eine ganze Reihe wieder geschlossen oder verkauft - ein Punkt, auf den unsere Kritiker regelmäßig hinweisen. Aber was ist daran falsch? Unsere Strategie hat oft darin bestanden, ein Geschäft aufzubauen und, sobald es erfolgreich läuft, Anteile daran zu verkaufen, damit wieder Mittel zur Gründung einiger neuer Unternehmen frei werden. Firmen sind Werkzeuge, und jede wurde für einen speziellen Zweck konzipiert. Wird ein Unternehmen durch ein anderes ersetzt oder wird es nicht mehr benötigt, verkaufen oder schließen wir es. Wir bemühen uns nach Kräften, keine Mitarbeiter und kein Know-how zu verlieren, aber wir gestatten es uns nicht, ein Unternehmen aus nostalgischen Erwägungen heraus zu behalten. Wo Virgin sich erneuert, haben die Kritiker, die sich über all die Blätter mokieren, die dabei zu Boden fallen, meist den Baum selbst aus dem Blickfeld verloren.

Wenn Sie vorhaben, Ihre Firma umzustrukturieren, müssen Sie zunächst einen genauen Blick auf das Unternehmen werfen, bar jeder Sentimentalität. Werden Sie wirklich Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen können, die Arbeit zu machen, die gemacht werden muss? Es kann ein übermenschlicher Kraftakt sein, eine bestehende Unternehmenskultur zu ändern. Das ist auch etwas, was Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie ein Team leiten, das über eine Firmenakquisition nachdenkt - oft endet dies in einem Desaster, weil die beteiligten Chefs nicht verstehen, mit wie vielen Herausforderungen es verbunden ist, die unterschiedlichen Mitarbeiter dazu zu bekommen, miteinander zu arbeiten und gemeinsame Ziele zu verfolgen.

Wir mussten uns 2007 mit einer schwierigen Situation herumplagen, als wir NTL, Telewest und Virgin Mobile unter dem Namen Virgin Media vereinten und das größte Virgin-Unternehmen der Welt gründeten, mit zehn Millionen Kunden und 13.000 Mitarbeitern im Vereinigten Königreich.

Bis dahin war ich mit meinem Businessplan immer einer „Klein ist schön"-Strategie gefolgt. Im Schallplattengeschäft, wo wir regelmäßig neue Labels gründeten, wann immer ein aktueller Bestand zu groß wurde, war es einfach, die Firmen klein und intim zu halten. Aber dieses Mal war Virgin Media weder klein noch schön. Besonders der NTL-Teil der Firma war in sehr schlechter Verfassung. Wir mussten drastische Veränderungen beim Kundenservice vornehmen, wo die Mitarbeiter, die sich um die (viel zu zahlreichen) Beschwerden kümmerten, total unmotiviert und uninteressiert schienen. Wir fanden bald heraus, warum das so war: Sie lasen den ganzen Tag von Skripten ab!

Dies führt mich zu meinem nächsten Rat: Das Management, das mit der Überwachung einer Umstrukturierung oder Firmenzusammenlegung betraut ist, sollte Wege finden, wie man Mitarbeiter inspiriert, wie Unternehmer zu denken. Egal, was man tut, man muss sie wie Erwachsene behandeln. Das eigene Gewissen ist meist der strengste Vorgesetzte. Je mehr Verantwortung man also Mitarbeitern überträgt, desto besser wird ihre Leistung sein.

Im Fall von Virgin Media wanderten die unsinnigen Skripte direkt in den Mülleimer. Wir baten unsere Callcenter-Mitarbeiter, Probleme möglichst beim ersten Telefonat zu lösen, und wir teilten dem Kundenservice entsprechende Ressourcen zu, damit Probleme direkt an der Quelle gelöst werden konnten.

Zunächst waren die ehemaligen NTL-Mitarbeiter skeptisch. Was würde passieren, wenn einer unserer Kundenservice-Mitarbeiter seine Kompetenz überschritt? Was, wenn er den Kunden zu viele Vergünstigungen anbot? Unsere Antwort darauf lautete: „Man lernt nie aus". Ich fand nicht, dass man jemanden dafür kritisieren sollte, dass er zu großzügig im Umgang mit einem verärgerten Kunden war. Wenn ein, zwei Mitarbeiter sich in eine verzwickte Lage gebracht hatten, bedeutete das nur, dass sie es beim nächsten Mal besser machen würden. Und Virgin Media wurde in der Folge zu einem der führenden Anbieter für Kabelfernsehen, Internet und Telefondienste im Vereinigten Königreich.

Ich habe aus dieser Umstrukturierung und von noch schwierigeren Fällen etwas gelernt: Man sollte sich davor hüten, jemand anderes Erbe anzutreten. Wenn die Mitarbeiter nicht mehr den Elan und die Entschlossenheit mitbringen, die für einen Unternehmensneustart nötig sind, ist man besser beraten, sich ein neues Team zu suchen oder ganz von vorn anzufangen.

Aber was, wenn Weitermachen als Option nicht infrage kommt? Es gibt eine Alternative, einer der schwierigsten Tricks in diesem Buch: Strukturieren Sie Ihr Unternehmen so um, dass es sehr klein, hochgradig spezialisiert und sehr teuer wird. Machen Sie daraus eine „Boutique". Das ist Innovation auf höchstem Niveau. Nehmen Sie einen großen Betrieb und suchen Sie nach Möglichkeiten, ihn zu verkleinern, ihm eine neue Ausrichtung zu geben und ihn neu zu vermarkten, während Sie gleichzeitig den Wert steigern, was die Preiserhöhung rechtfertigt. Das durchzuziehen ist hart, nicht nur, weil es richtig wehtut.

Warum sollte man diesen Weg gehen? Wenn Sie sich zu einer Umstrukturierung in eine kleine, spezialisierte Firma durchringen können, kann es zwar sein, dass Ihre Mitarbeiter für ein kleineres Unternehmen zuständig sind, aber alle, die hier einen Beitrag leisten, werden mehr Einfluss haben und sehr viel konzentrierter arbeiten. Sie werden stolz auf ihre Erfolge sein können und sie werden schnell und effektiv aus ihren Fehlern lernen.

Außerdem werden Sie auf diese Weise Menschen zusammenbringen, die Ideen miteinander durchspielen, sich anfreunden und auf einander achten und irgendwann mit ihren Lösungen und tollen Ideen zu Ihnen kommen.

Wäre es nicht wunderbar, wenn das Unternehmen, das Sie neu erschaffen, voller motivierter, fürsorglicher und kreativer Menschen wäre? Überlegen Sie, was Sie erreichen könnten, und dann holen Sie ganz tief Luft.

So gelingt der Start -

Auch wenn ich Ihnen in vielen Dingen zustimme und in Ihnen ein Vorbild sehe, so halte ich doch einige Ihrer Empfehlungen für eher unrealistisch, besonders für neugegründete Unternehmen. Ich hätte es gern, wenn meine Mitarbeiter zufrieden blieben, aber dies stellt mich aufgrund begrenzter Mittel vor eine schwierige Aufgabe. Ich bin nicht in der Lage, meine Mitarbeiter gut zu bezahlen, da bei mir das Geldverdienen und das Realisieren dieser Firma erste Priorität sind. Andererseits wollen meine Mitarbeiter gute Gehälter und in einem professionellen Umfeld arbeiten. Alle diese miteinander im Widerspruch stehenden Prioritäten zwingen mich, meinen Mitarbeitern genau auf die Finger zu gucken, um Ergebnisse zu erhalten. Bitte geben Sie mir einen Rat, was ich tun kann, damit meine Mitarbeiter zufrieden sind.

-Emily Bosco, Kenia

Emily schneidet ein interessantes Thema an, das Unternehmer vor ein schwieriges Dilemma stellt: Kann man es sich während der riskanten Startphase eines Unternehmens wirklich leisten, großzügig zu sein, eine von Spaß geprägte Atmosphäre zu schaffen und Mitarbeitern Freiheit zu geben?

Das ist nicht nur realistisch, sondern auch entscheidend für den langfristigen Erfolg Ihres neuen Unternehmens.

Wenn ich mich an die Anfangszeit des Magazins Student zurückerinnere, so hatte ich damals kaum irgendwelches Geld, um meine Mitarbeiter zu bezahlen oder unsere Geschäftsräume auf Vordermann zu bringen. Tatsächlich arbeiteten wir in einer Kellerwohnung und das Inventar beschränkte sich auf einige Sitzsäcke, Tische und Telefone. Aber der Nervenkitzel und die Erfolgsaussichten vereinten uns und sorgten dafür, dass wir alle in beengten Verhältnissen viele Stunden arbeiteten. Trotz der schlechten Bezahlung beschwerte sich niemand - jeder war wild entschlossen, das Magazin zum Laufen zu bringen.

Das Gleiche galt für unsere ersten Virgin-Firmen - ein Schallplattenversandhandel und später einige Schallplattenläden. Auch hier versuchten wir dafür zu sorgen, dass immer eine entspannte Stimmung herrschte, und wir behielten unsere kleinen, unkomplizierten und freundlichen Büros. Diese Entscheidung machte sich bezahlt; es bewarben sich tolle Leute bei unseren Teams, die von den flexiblen Arbeitsbedingungen angelockt worden waren und von der Tatsache, dass uns allen die Arbeit Spaß machte.

Wir haben immer versucht, eine von Teamgeist und gegenseitiger Wertschätzung geprägte Atmosphäre zu schaffen. Beim Student feierten wir jedes Mal, wenn ein Teammitglied einen wichtigen neuen Anzeigenkunden gewonnen hatte, eine Party oder genehmigten uns wenigstens ein paar Drinks, und wir feierten die Veröffentlichung jedes neuen Hefts. Wir versuchten dafür zu sorgen, dass jeder Spaß bei der Arbeit hatte, was ein großes Maß an Loyalität erzeugte.

Meine Philosophie hat sich seitdem nicht verändert: Tun Sie etwas, woran Sie Spaß haben, und Ihre Begeisterung wird auf andere ansteckend wirken und sicherstellen, dass Sie ein engagiertes und lebhaftes Team haben. Tatsächlich sehe ich es seit mehr als 40 Jahren als eine meiner wichtigsten Aufgaben, tolle Leute anzuwerben und zu motivieren, die in ihrem Job wirklich mehr zu sehen scheinen als nur eine Möglichkeit, Geld zu verdienen.

Emily macht sich zu Recht Gedanken über das Mikromanagement ihres Teams. Mitarbeiter werden für ihre eigenen Handlungen keine Verantwortung übernehmen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen der Boss die ganze Zeit über die Schulter schaut. Sie werden nicht aus eigener Initiative Überstunden machen, werden keinen Anruf zu viel tätigen und sich auch nicht so ins Zeug legen, um bestmögliche Konditionen auszuhandeln.

Es heißt oft, es wäre mein Verdienst, dass Virgin so lange und in so vielen verschiedenen Bereichen Erfolg hat. Tatsächlich gebührt das Lob aber den Menschen, die diese Unternehmungen leiteten, und den Mitarbeitern selbst. Mein größter Beitrag bestand immer in meiner Bereitschaft, unsere Leute mit der Eigenständigkeit, dem Verantwortungsbewusstsein und dem Mut auszustatten, Risiken einzugehen und die Dinge einfach anzupacken.

Und als unser Musik-Business, was das Management anbelangt, zu groß und zu kopflastig wurde, teilten wir es in zwei Teile, um sicherzustellen, dass alle sich auf die Musik und nicht auf die firmeninterne Politik konzentrierten. Das machten wir weiter so, bis wir neun oder zehn Unternehmen hatten und jedes in einem eigenen Gebäude untergebracht war. Dies half uns, in den 1970er- und 1980er-Jahren großartige Künstler unter Vertrag zu nehmen, darunter die Sex Pistols und Culture Club.

Wenn etwas schiefgeht, müssen Sie lernen, Ihren Mitarbeitern zuzuhören, und sie dazu ermuntern Lösungen zu finden. Wenn Sie Sorgen bezüglich Ihrer Firmenfinanzen haben, teilen Sie diese mit Ihrem Team und hören Sie sich an, welche Vorschläge zur Verbesserung der Situation gemacht werden. Ihre Mitarbeiter sollten sich niemals wie Handlanger, sondern wie gleichrangige Unternehmer fühlen.

Schließlich hört es sich so an, als würden einige der Mitarbeiter von Emily nicht zum Unternehmen passen. Wenn Sie sich in dieser Situation wiederfinden, sollten Sie sich und Ihren Umgang mit Ihren Mitarbeitern ganz genau prüfen. Dann sehen Sie sich Ihr Management an (der Fisch stinkt vom Kopfe her) und prüfen, ob Sie ein effizientes Leitungsteam haben. Die Entlassung von Mitarbeitern sollte das letzte Mittel sein, aber wenn es bei Ihnen jemanden gibt, der das Team demotiviert, werden Sie wohl in den sauren Apfel beißen müssen.

Manager sollten nie durch Abschreckung leiten. Ich halte Begeisterung, echte Offenheit und Kameradschaft unter Ihren Leuten für viel besser. Erfolgreiche Unternehmer haben meistens ausgezeichnete soziale Kompetenzen, was ihre Fähigkeit, Dinge zu bewegen, um ein Vielfaches erhöht.

Also denken Sie daran: Ermuntern Sie, begeistern Sie, versuchen Sie dafür zu sorgen, dass die Arbeit Spaß macht. Praktizieren Sie diese Fähigkeiten in Ihrer kleinen Firma; arbeiten Sie jeden Tag daran. Wenn Sie das tun, werden Sie vielleicht eines Tages die Chance haben, sie auch in Ihrer großen Firma zu praktizieren!

Eine schockierende Enthüllung -

O.K., ich gebe es zu - ich habe nicht immer recht. So, jetzt ist es raus, und das auch noch in gedruckter Form! Damit dürfte ich einige Wetten gewonnen haben.

Aber im Ernst: Ich kann das zugeben, ohne dass es mir peinlich wäre, denn dies trifft auf alle Wirtschaftsbosse und Unternehmer zu. Es kann einem Geschäftsführer oder Manager schwerfallen, dies einem Mitarbeiter gegenüber zuzugeben, aber Fehleinschätzungen (auch bekannt als Fehler) passieren, und jeder, der eine Führungsrolle übernimmt, sollte dazu bereit sein, sie einzugestehen.

Wenn Sie in einer führenden Position sind, werden Ihre Entscheidungen umgesetzt, aber das bedeutet nicht, dass diese immer die besten sein müssen - oder dass sich ändernde Umstände über Nacht aus einer guten nicht auch eine schlechte Entscheidung machen können.

Im Vergleich mit anderen Jahren war 2003 für unsere Gruppe nicht gerade ein Spitzenjahrgang. Um die Zeit herum, als Apple 2001 mit dem iPod ein tragbares Abspielgerät auf den Markt brachte, gewannen einige sehr kluge Köpfe von der Firma Palm mich für ihre eigene unkonventionelle Version des MP3-Players und verschiedenes Zubehör. Virgins Managementteam betonte nachdrücklich, dass die Finanzanalyse keine schlüssigen Zahlen böte und wir eine sehr große Stückzahl würden verkaufen müssen, damit sich das Produkt rentiert. Ich bestand darauf, dass wir fortfahren und unseren eigenen MP3Player auf den Markt bringen sollten, den Virgin Pulse! Ich fand, dass das Produkt gut zu unserer Marke, unserem Musikgeschäft und unserem Erbe passte. Und ich nehme an, ich wollte meinen alten Aprilscherz in die Tat umsetzen.

Wir investierten 20 Millionen Dollar in das Design und die Vermarktung unseres MP3-Players. Obwohl das Produkt und seine Nachfolger in den USA höchstes Lob erhielten, fiel der Virgin Pulse durch und wir mussten unsere Investitionen abschreiben.

Warum funktionierte unser Produkt nicht? Weil Apple, einfach ausgedrückt, eine brillante und unschlagbare Strategie hatte.

Für Apple war 2003 bemerkenswert, weil die Firma in diesem Jahr ihren iTunes Store startete, während sie gleichzeitig die Preise für den iPod sehr schnell senkte. Wenn ein Unternehmen den Einzelhandelspreis für ein innovatives Produkt schnell genug herunterschraubt, das heißt, solange es noch eine beherrschende Stellung an diesem neuen Markt einnimmt, kann niemand anderes es einholen, weil die anderen mit den neuen Produkten nicht genug Geld verdienen können. Als Apple mit dem iPod nano ein preisgünstigeres und kleineres Modell auf den Markt brachte, schlug die Firma damit jedem anderen die Tür vor der Nase zu, der versuchte, einen signifikanten Marktanteil im digitalen Musikgeschäft aufzubauen. Und ja, ich gab offen zu, dass ich mich geirrt hatte; das half uns, uns schnell aus dem Markt zurückzuziehen, bevor wir noch mehr Geld verloren.

Es kann sehr schwerfallen, seine eigenen Fehler einzugestehen, wenn eine große Investition nicht zu retten ist - und besonders dann, wenn Sie allein sich für die Sache engagiert haben. Diese Angst sich zu blamieren hält viele Firmenleiter und Topmanager davon ab, ihre Jobs richtig zu machen und sich mit der Situation zu befassen, wenn dies am dringendsten ist. Wenn Ihnen die Felle davonschwimmen, müssen Sie sich Ihrem Team stellen und sich ansehen, was los istund zwar lieber jetzt als gleich. Nur wenn Sie Ihre Büro-Schutzburg verlassen und das Produkt oder den Service selbst stichprobenartig prüfen, sich die Angebote der Mitbewerber ansehen und Ihr ganzes Projekt einmal auf den Kopf stellen, werden Sie den Dingen auf den Grund gehen können und herausfinden, wo und warum die Dinge schiefgelaufen sind.

Wenn Sie das Problem offengelegt haben, suchen Sie sich die richtigen Leute, um es wieder in Ordnung zu bringen. In dieser Situation fährt man mit Ehrlichkeit am besten. Wenn Sie offen und ehrlich darüber sprechen, warum Sie gehofft hatten, dass eine Strategie funktionieren würde, warum sich dies als falsch herausgestellt hatte und wie Sie und Ihr Team zu einer Wunschlösung gelangt waren, dann werden Ihre Mitarbeiter eher in der Lage sein, diese in die Tat umzusetzen. Dies ist nicht der richtige Zeitpunkt, um Informationen zurückzuhalten und die Schuld anderen in die Schuhe zu schieben. Mag sein, dass dies einer der schwierigeren Momente in Ihrer Karriere ist, aber Sie werden das Vertrauen und den Respekt Ihrer Leute nicht verlieren, wenn Sie Verantwortung für das Problem übernehmen und Ihre Fehler zugeben. Die Menschen suchen nach Führungspersönlich keiten, die informierte Entscheidungen treffen und nicht nach solchen, die unfehlbar sind.

Wenn Sie entdecken, dass das Problem in der Implementierung einer Dienstleistung oder eines Produkts bestand, machen Sie nicht den Anfängerfehler, dass Sie die Verantwortlichen feuern. Schuldzuweisungen mögen kurzfristig für eine boshafte Form der Genugtuung sorgen, aber sie sind Gift für Ihr Unternehmen und tragen dazu bei, dass Sie sich von dem Vorfall nicht richtig erholen, oder stehen zukünftigen Unternehmungen im Weg.

Wahrscheinlich ist es noch nicht einmal nötig, dass Sie mit den betreffenden Mitarbeitern darüber sprechen, welche Fehler sie begangen haben. Wenn Sie alle nötigen Informationen zur Verfügung stellen, werden sie wissen, was sie getan haben, und sich eifrig darum bemühen zu zeigen, dass sie das wieder hinbekommen. Wenn Sie Ihr Team zusammenhalten, werden Sie Rivalen die Tür vor der Nase zuschlagen, die sonst von Ihren Fehlern profitieren könnten, indem Sie jene Leute einstellen, die gerade auf die harte Tour aus den eigenen Fehlern gelernt haben.

Bei echter Innovation geht es um Veränderungen - und wenn Ihre Pläne, ein neues Produkt oder einen neuen Service auf den Markt zu bringen, nicht funktionieren, müssen Sie sich manchmal an sich verändernde Umstände anpassen, anstatt Ihre Mitbewerber dazu zu zwingen, mit Ihnen eine Aufholjagd zu veranstalten. Wie ich zuvor geschrieben habe: Finden Sie sich damit ab und machen Sie mit dem Nächsten weiter. Wenn das bedeutet, dass Sie dabei einen Schlag einstecken müssen, dann tragen Sie es mit Fassung. Denken Sie nicht mehr darüber nach. Machen Sie einfach weiter.

Aber noch mal zurück zu mir: Man muss bei Virgin Pulse auch fair bleiben. Da ging es nicht um einen x-beliebigen alten Konkurrenten - es ging um den iPod! Wie hätte ich das denn wissen können?

Eine Schlinge um den Hals -

Als ich vor einiger Zeit durch London lief, kam ich an einer Gruppe uniformierter Schulkinder vorbei, die im Gänsemarsch hintereinander liefen, vorne und hinten Lehrer.

Das war nichts Ungewöhnliches, mit Ausnahme einer Sache, über die ich doch laut lachen musste: ihre identischen Schulkrawatten; oder genauer gesagt: das, was davon übrig war. Mehr als die Hälfte der Kinder hatten ihre Krawatte gekürzt, sodass unterhalb des Knotens nur noch knapp acht oder zehn Zentimeter übrig blieben.

Da ich neugierig war, fragte ich den Lehrer am hinteren Ende: „Was ist denn mit den Krawatten passiert?"

Er kicherte und sagte: „Nun, die Schüler hassen die Krawatten, aber die Schulordnung besagt, dass sie sie tragen müssen. Was in der Schulordnung aber nicht steht, ist, wie lang sie sein müssen - also schnipp, schnapp, ab!"

Warum ist mir seinerzeit keine so freche, innovative Lösung eingefallen, als ich zur Schule ging?

Die Sache mit den Schlipsen fiel mir auch deshalb auf, weil Virgin mit der Übernahme von Northern Rock, einer britischen Bank, deren Filialen wir nach und nach in Virgin Money umbenennen, kürzlich ins Bankgeschäft eingestiegen ist. In der britischen Bankenwelt gibt es wenige Dinge, die Kunden so sehr das Fürchten lehren wie die Aussicht auf einen Banker mit dreiteiligem Anzug und Krawatte, der ihnen gegenüber hinter einem großen Mahagonischreibtisch sitzt. Also bauten wir die Banken um.

Zu den ersten Veränderungen gehörte, dass wir die herkömmlichen, aus Holz gezimmerten Bankschalter rauswarfen und durch informelle Sitzecken ersetzten. Wir fanden auch, dass die förmliche Businesskleidung der Mitarbeiter einem kundenfreundlichen Erlebnis genauso sehr im Weg stand wie die alten Schalter. Als wir unseren neusten Virgin-Mitarbeitern sagten (dafür gab es Applaus), dass sie (in einem gewissen Rahmen) anziehen könnten, was sie wollen, verschwanden die Krawatten als Erstes.

Ich benutze das Wort „hassen" nicht oft, aber Krawatten habe ich immer gehasst. Vielleicht, weil ich nie einen Sinn in ihnen gesehen habe. Sie sind unbequem und dienen keinem sinnvollen Zweck. Ich habe das Glück, immer selbstständig gewesen zu sein, und deshalb bin ich auch nie Opfer eines Unternehmens-Dresscodes gewesen. Über Jahre bestand meine Standardbusinesskleidung aus Jeans und Pulli. Jemand sagte mal scherzhaft: „An dem Tag, an dem Richard in Anzug und Krawatte zur Bank geht, ist klar, dass wir in ernsthaften Schwierigkeiten stecken."

In letzter Zeit habe ich mir angewöhnt, ein Jackett zu tragen; das ist praktisch, weil ich auf meinen Geschäftsreisen in viele verschiedene Klimazonen und Situationen komme, aber ich trage nur dann einen Schlips, wenn man mich dazu nötigt; das ist meist in langweiligen Clubs der Fall, in die ich ohne Krawatte nicht hineingelassen werde!

Anzüge und Krawatten im Büro sind nichts anderes als Uniformen, aber in einem Bereich, in dem Uniformen keinem sinnvollen Zweck mehr dienen. Früher zeigte der Träger damit vermutlich, dass er sich zumindest ein ziemlich teures Stück Stoff leisten und erhalten konnte. Heute aber, in einer individualisierten, vernetzten Kultur, sprechen die Leistungen für sich. Anzug und Schlips sind ein Anachronismus.

Früher war es so, dass der einzige Mann im Raum, der den obersten Knopf an seinem Hemd offen ließ (das war meistens ich), sich in seiner Haut nicht wohlfühlte (das traf auf mich nicht zu). Heute aber, und das freut mich zu sehen, ist eher der Typ mit der Krawatte der Sonderling in der Runde. Wahrscheinlich mit der größte Durchbruch beim allmählichen Verschwinden des Anzug-und-Krawatte-Dresscodes fand überraschenderweise in einigen würdevollen politischen Kreisen statt. Tony Blair war einer der ersten britischen Premierminister - Maggie Thatcher ausgenommen - der häufig ohne ordentliche „Halsbekleidung" in der Öffentlichkeit auftrat (worüber sich die Daily Mail empörte). Präsident Obama hat, was das anbelangt, eine neue Ebene erreicht; er scheint in fast 50 Prozent aller Fälle ohne Krawatte aufzutreten.

Ich war immer stolz darauf, dass ich das Regelwerk über Bord warf, wenn sich etwas als geschäftshinderlich oder einfach als unsinnig erwies. Und es gibt kein überzeugendes Argument, warum „Gentlemen" Krawatten tragen sollten. Das Beste, was vorgebracht wird, ist meistens: „Es wird erwartet" oder „Alle anderen tragen auch eine." Eines der Zeichen dafür, dass sich die Businesskultur geändert hat, ist, dass die Leute, die zu einem Geschäftsmeeting bei mir erscheinen, ausnahmslos als Erstes fragen: „Stört es Sie, wenn wir die Krawatten abnehmen?" Sie haben sicher niemals gedacht: „Wenn wir unsere Krawatten nicht tragen, stehen unsere Chancen schlechter, dass wir den Auftrag bekommen." Warum also haben sie dann überhaupt eine Krawatte umgebunden?

Daher lautete mein Appell im Namen aller unterdrückten Schlipsträger auf der Welt an die Despoten in den Firmen, die immer noch ihre männlichen Mitarbeiter dazu zwingen, jeden Tag eine Schlinge um ihren Hals zu ziehen: Denken Sie bitte noch mal darüber nach.

Wer heute scheitert -

Zu erkennen, wann man gescheitert ist, und sich von seinen Fehlern zu erholen, sind wichtige Fähigkeiten eines jeden Unternehmers. Als ich vor einiger Zeit einige ausgezeichnete Fragen von den Lesern der Zeitschrift Entrepreneur und vom American Express Open Forum erhielt, hat mich dies dazu veranlasst, darüber nachzudenken, wie ich mit den Ausrutschern umgegangen bin, die mir in meiner eigenen Karriere passiert sind.

Ich bin jetzt seit vier Jahren Unternehmer und würde gern wissen, wie man bei einem nicht gut laufenden Geschäft weiß, wann es Zeit ist aufzugeben und zu etwas anderem zu wechseln? Sie haben von Ihren finanziellen Schwierigkeiten zu Beginn Ihrer Laufbahn erzählt und als Virgin in alle möglichen medialen Bereiche einstieg. Was hat Ihnen geholfen zu entscheiden, ob Sie am Ball bleiben oder auf ein anderes Pferd setzen wollen?

-Victor Tan, USA

Wenn einem geschäftlicher Misserfolg droht, ist dies etwas, das man tief in seinem Inneren instinktiv erkennt, aber es liegt vielleicht in der menschlichen Natur, sich Scheuklappen aufzusetzen, die verhindern, dass man dies akzeptiert. Den meisten Unternehmensgründern mangelt es in der Startphase an Geld, und sie taumeln von einer Krise in die nächste, während sie darum kämpfen nicht unterzugehen. In solchen Situationen brauchen Unternehmer einen starken Willen, müssen zuversichtlich sein, ohne übermütig zu werden, und entschlossen, ihre Idee umzusetzen, wenn die Aussichten auf Erfolg auch oft gering zu sein scheinen.

Ich habe die Übersicht über die Anzahl der Fälle verloren, in denen Rivalen, Redakteure, Banker und sogar meine eigenen Finanzleiter zu mir sagten, dass unsere Zeit abgelaufen wäre - aber ich habe fast jedes Mal weitergemacht und es noch mal von einer anderen Seite aus probiert, überzeugt, dass unsere Lage nicht so katastrophal war, wie sie schien. Wir haben Häuser, Hotels und sogar andere größere Firmen verkauft, um Kapital aufzubringen. Manchmal haben wir aus der Misere heraus expandiert, indem wir neue Flugzeuge bestellt, neue Bands unter Vertrag genommen oder sogar neue Nachtclubs erworben haben.

Bei aller Hartnäckigkeit müssen Sie aber realistisch bleiben. Es wird Zeiten geben, in denen Sie, trotz intensiver Bemühungen, akzeptieren müssen, dass eine Idee oder ein Projekt nicht zu retten ist. Wie heißt es so schön: Der erste Schnitt tut nicht so weh - das gilt sowohl für das aufgegebene Unternehmen als auch für die Muttergesellschaft. Zusammengefasst scheint es Zeit zum Aufhören zu sein, wenn man sich regelmäßig krumm machen muss, um Rechnungen und Gehälter zu bezahlen, wenn man bei den Kunden nicht ankommt, und wenn es einem nicht gelingt, sein Produkt oder seine Marke bekannt zu machen.

Zu den besten Entscheidungen, die unser Virgin-Team getroffen hat, gehörte der frühe Ausstieg aus Märkten, wenn wir erkannten, dass unser Produkt, unser Service oder unsere Marke keinen ausreichend großen Eindruck bei den Kunden hinterließ und wir damit keinen Durchbruch haben und keine großen Umsätze machen würden.

Ich muss auch zugeben, dass wir Firmen gelegentlich zu lange haben laufen lassen. Ein weiteres Unternehmen, auf das der Anstieg der MP3-Downloads Auswirkungen hatte, waren die Virgin Megastores. Da aufgrund der neuen Technologien auf der ganzen Welt die CD-Verkäufe stark rückläufig waren und der Einzelhandel kaputtging, verlor der Bereich viel Geld.

Wir stiegen nicht schnell aus dem Markt aus, zum Teil, weil ich mich schwertat, die Sparte aufzugeben. Ich hatte Angst, die Flagship Stores auf dem Times Square und auf der Oxford Street zu schließen, da diese so wichtig für das Markenbewusstsein und so stark mit der Vergangenheit verbunden waren.

Doch wir machten in solchen Dimensionen Verluste, dass wir das Geschäft an das Management verkaufen und uns auf Märkte konzentrieren mussten, auf denen wir als die Störer auftreten konnten und nicht als die Gestörten.

Wie gruppieren Sie um, wenn die Enttäuschung extrem groß ist? Halten Sie eine dreitägige Trauerfeier ab und fangen dann mit der Planung eines neuen Projekts an?

-Doug Warren, USA

Schon als ich ein Kind war, hat meine Mutter mir eingebläut, dass es sich nicht lohnt, über Dinge zu lamentieren, die nicht zu ändern sind. Ich habe immer versucht, diese Disziplin in meiner beruflichen Karriere zu beherzigen. Über die Jahre haben mein Team und ich uns nach Kräften bemüht, uns von Fehlern, Fehlschlägen und Pannen nicht herunterziehen zu lassen. Selbst wenn eine Unternehmung gescheitert ist, versuchen wir vielmehr, uns nach neuen Möglichkeiten umzusehen, um herauszufinden, ob wir aus einer anderen Marktlücke Kapital schlagen können.

Denken Sie an unseren von viel Presserummel begleiteten Versuch, 2009 die schwächelnde britische Bank Northern Rock zu erwerben. Nach Monaten harter Arbeit hatte Virgin Money ein unserer Meinung nach starkes Konsortium zusammengestellt, um die Bank zu kaufen und ihre Schulden zu refinanzieren. Das sah die Regierung von Premierminister Gordon Brown damals anders und verstaatlichte die Bank.

Ich konnte es kaum fassen. Ich verbrachte den Abend mit einigen Freunden auf Necker Island und ertränkte meinen Frust, doch als der Kater sich wieder verzog, machten wir uns daran, eine Strategie zu entwerfen, wie wir eine eigene Bank gründen und es mit den größten Banken Großbritanniens aufnehmen könnten. Ende 2011 erhielten wir die Chance, für die verstaatlichte Northern Rock Bank ein Angebot abzugeben, und ich freue mich sagen zu können, dass wir dieses Mal Erfolg hatten.

Unsere harte Arbeit machte sich bezahlt und wir sind eifrig damit beschäftigt, daraus die Marke Virgin Money zu machen. Hartnäckigkeit zahlt sich aus!

Wirkliche Veränderungen zum Guten? -

Während wir uns in der zweiten Dekade des 21. Jahrhunderts befinden, haben die düsteren Börsennachrichten aus Europa und den USA, die Proteste an der Wall Street, in London und an anderen Orten der Welt und der Beinahe-Zusammenbruch mehrerer europäischer Wirtschaftssysteme verständlicherweise dazu geführt, dass viele Leute die Art und Weise, wie wir Geschäfte betreiben, für fragwürdig halten. Sie sind der Ansicht, dass unsere Gesellschaft vom rechten Weg abgekommen ist und Gier und kurzfristiges Denken begünstigt werden, zulasten der Investitionen in unsere Zukunft.

Wir sollten nicht die Tatsache aus den Augen verlieren, dass der Kapitalismus unsere Welt besser gemacht hat, indem er Arbeitsstellen geschaffen, zu Innovationen beflügelt und viele Menschen aus der Armut herausgeholt hat. Mit dem Anstieg der globalen Bevölkerungszahl steigt aber auch der Bedarf an Waren und Dienstleistungen, was die natürlichen Ressourcen der Erde weiter erschöpft. Gleichzeitig wird die Kluft zwischen arm und reich immer größer.

„Business as usual" ist keine Option mehr. Menschen auf der ganzen Welt wird bewusst, dass wir einen Weg finden müssen, um die Kraft der freien Marktwirtschaft in Bahnen zu lenken, wo man sich direkt um die Belange unserer Gesellschaft und unseres Planeten kümmert.

Die gute Nachricht ist, dass sich hierdurch auch eine große Chance auftut. Business kann die Welt verändern - es kann eine echte Kraft für das Gute sein. Es gibt da draußen viele großartige Beispiele dafür. Einige davon arbeiten gewinnorientiert, so zum Beispiel Participant Media, ein Unternehmen, das Filme produziert, die ebenso unterhaltsam wie erhellend für die Welt sind, und Barefoot Power, eine Firma, die Berichten zufolge eine Million Menschen dank Solarkraft zum ersten Mal mit Strom versorgt. Anstatt Gewinne für die Aktionäre zu generieren, führen einige solcher Anbieter ihre Erträge auch zurück in die Unternehmen, damit diese wachsen. Denken Sie an Big Issue, ein britisches Verlagshaus, das eine gleichnamige Straßenzeitung für Obdachlose herausgibt und diese mit dem Verkauf mit Arbeit versorgt, und die Khan Academy, die mit Online-Lehrmaterial den Mathematikunterricht auf der ganzen Welt verändert.

Unsere Anstrengungen bei Virgin entsprangen unseren Kundenbeziehungen und daraus, dass unser Schwerpunkt auf Kundenservice liegt, und so fingen wir an zu versuchen, die Gründung profitabler Firmen mit der Unterstützung unserer Gemeinschaft und der Umwelt zu kombinieren. Das zweite Virgin-Unternehmen, das wir nach dem Schallplattenversand gründeten, war eine Beratungsstelle für Studenten, wo man Informationen zur Sexualität erhielt. (Später, im Jahr 1987, gründeten wir die Kondomfirma Mates, um einen Beitrag zur Bekämpfung der Ausbreitung von AIDS zu leisten.)

Solche Bemühungen findet man in der gesamten Virgin Group, und 2004 richteten wir unsere eigene gemeinnützige Stiftung mit dem Namen Virgin Unite ein, um diese unternehmerische Energie zu nutzen. Unite arbeitet zusammen mit allen unseren Geschäftsbereichen, um ihnen dabei zu helfen, sich auf das Vorantreiben positiver Veränderungen zu konzentrieren. Vor einiger Zeit gründete Virgin Money das karitative Unternehmen Virgin Money Giving. Wir haben mit diesem Spendenorgan im Vereinigten Königreich bereits mehr als 65 Millionen Pfund für wohltätige Zwecke generiert. Virgin Mobile hat sich in den USA mit der Bitte an seine Kunden und die Öffentlichkeit gewendet, etwas zur Bekämpfung der Obdachlosigkeit unter Jugendlichen beizutragen. Dank dieser Kampagne konnten wir schon mehr als 35.000 jungen Menschen helfen.

Virgin Unite bringt auch Partner zusammen, um unabhängige Initiativen ins Leben zu rufen, die sich auf neue globale Strategien konzentrieren, wie den „Carbon War Room", der an marktgerechten Lösungen im Kampf gegen den Klimawandel arbeitet. Mit dem Carbon War Room gelang uns ein Durchbruch, als wir Investitionsmittel in Höhe von 650 Millionen Dollar für Nachrüstungen zur Verbesserung der Energieeffizienz in Florida und Kalifornien zur Verfügung stellen konnten, wodurch mehr als 17.000 Arbeitsplätze entstehen sollen.

Wir bezeichnen diesen neuen kommerziellen Ansatz als „Capitalism 24902", und heute besteht unser Schwerpunkt darin, Unternehmer auf der ganzen Welt (die einen Umfang von 24.902 Meilen hat) dazu zu bewegen zu prüfen, wie wir alle die Dinge tun können, die für die Menschen und die Erde gut sind. Es geht nicht wirklich darum, soziale vor gewinnorientierte Projekte zu stellen. Es geht darum, dass Sozialverträglichkeit und Umweltverträglichkeit zu treibenden Kräften des Kapitalismus werden.

Viele neue Firmen machen sich diese Kernwerte von Anfang an zu eigen, aber wir sehen auch, dass viele bestehende Unternehmen ihre Abläufe ändern und daraus ihren Nutzen ziehen. Interface Global, der Teppichbodenhersteller, ist ein gutes Beispiel, wie dieser neue Ansatz funktionieren kann. In einer Branche, in der Firmen normalerweise die Umwelt stark mit Giften belasten, hat Interface Global die Art und Weise geändert, wie man Rohmaterialien beschafft, Teppichböden herstellt und Abfall beseitigt - und ist dabei ein noch rentableres Unternehmen geworden.

Andere Erfolgsgeschichten: Im Vereinigten Königreich initiierte Marks & Spencer 2007 „Plan A", demzufolge das Unternehmen nach eigenen Angaben heute 94 Prozent des in den Stores anfallenden Mülls recycelt, den Kohlendioxidausstoß um 13 Prozent reduziert hat und 2010 mehr als 70 Millionen Pfund (über 100 Millionen Dollar) eingespart hat. General Electric rief „Ecomagination" ins Leben, um neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die dazu beitragen sollen, dass Energie-, Effizienz- und Wasserprobleme gelöst werden. Über einen Zeitraum von fünf Jahren hat GE fünf Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung investiert und gibt an, Einnahmen in Höhe von mehr als 70 Milliarden Dollar generiert zu haben. Als Unternehmer und Führungskräfte können wir ihrem Beispiel folgen und die Vorteile nutzen.

Gibt es einen besonderen Bereich, in dem Ihr Unternehmen etwas zur Gemeinschaft beitragen kann? Um Ideen zu sammeln, hören Sie sich bei allen Mitarbeitern in Ihrer Firma um, lernen Sie von ihnen und statten Sie sie mit entsprechenden Befähigungen aus, um das tun zu können, was für die Menschen und die Erde gut ist. Bei Capitalism 24902 geht es um Menschen. Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit, etwas zu bewegen, und es wird das Projekt mit Begeisterung und echtem Engagement angehen.

Mein jüngstes Buch, Screw Business as Usual, ist voll von Geschichten über Personen, die bereits erfolgreich bewiesen haben, dass man Unternehmen auch so gestalten kann, dass sie Positives bewirken. Ich freue mich jetzt schon darauf, in einem Folgeband eine ganze Reihe neuer Geschichten über Firmen zu schreiben, die kapiert haben, dass Gutes zu tun sich sowohl für die Gemeinschaft als auch für die Firma auszahlt.

Ich hoffe, Ihre Firma wird auch darunter sein!

Seien Sie ein Anführer -

Früher herrschte in der elterlichen Erziehung die Vorstellung, dass man Kinder „sehen und nicht hören" sollte. Zahllose Generationen von Kindern wuchsen in Elternhäusern auf, in denen die einzige Rechtfertigung, die ein Elternteil für alles und nichts je zu bieten hatte, lautete: „Weil ich das so will!"

Es überrascht nicht, dass sich dies in Klassenzimmern und an Arbeitsplätzen fortsetzte, wo Lehrer und Chef einfach die Eltern als Autoritätsperson ersetzten, und deren Wort war Gesetz.

Glücklicherweise wuchs ich in einem Haushalt auf, in dem gesundes Debattieren zur Lebensart gehörte, und obwohl meine Mutter Eve meistens das letzte Wort hatte (und immer noch hat), wurden meine Schwestern und ich dazu ermutigt, offen zu sagen, wie wir über alle Dinge dachten.

In der Schule war das aber eine andere Geschichte, und meine Kombination aus Legasthenie und Aufmüpfigkeit sollte selbst einem unvoreingenommenen Betrachter ausreichend deutlich gemacht haben, dass ich nie zu etwas anderem bestimmt war, als mein eigener Chef zu sein. Oder, wie mein Schulleiter an der Stowe School es einmal formulierte: „Branson, mit 21 werden Sie entweder Millionär oder im Gefängnis sein." Wie sich herausstellte, hatte ich seit dem Tag, an dem ich die Schule schmiss, immer das Glück gehabt, mein eigener Chef zu sein, und landete nie hinter Schloss und Riegel - na gut, vielleicht einmal, aber ganz kurz!

Vielleicht ist es deshalb auch merkwürdig, dass mich ein Satz garantiert in Rage bringt, nämlich wenn jemand zu mir sagt: „O.K. Fein. Sie sind der Chef!" Was mich ärgert, ist, dass in 90 Prozent aller Fälle derjenige damit eigentlich sagt: „O.K., ich bin zwar nicht Ihrer Meinung, aber ich gebe klein bei und tue es, weil Sie das so wollen. Wenn es aber nicht funktioniert, werde ich der Erste sein, der jeden daran erinnert, dass es nicht meine Idee war."

In der Geschäftswelt von heute betrachte ich diese klassische Vorstellung des „Chefs" als einen totalen Anachronismus. Er mag in bestimmten Zusammenhängen vielleicht funktionieren, wie zum Beispiel „Bandenchef", „Gewerkschaftschef" oder „Grubenchef", aber ein chefiges Auftreten an sich habe ich nie als eine wünschenswerte Eigenschaft bei einem Manager oder anderen angesehen.

Einige meinen vielleicht, das wären nur Wortklaubereien, aber ich bin fest davon überzeugt, dass zukunftsorientierte Arbeitsplätze davon profitieren, wenn bewusst auf traditionelle hierarchische Bezeichnungen verzichtet wird. Vieles davon beginnt mit der Vorstellung vom „Typen mit dem Eckbüro", die sich in den Geschäftsgebäuden der Firmenwelt immer weiter vererbt.

Die meisten Bürogebäude sind so gestaltet, dass sie der Managementstruktur optisch Nachdruck verleihen, von den Chefbüros in der obersten Etage bis ganz nach unten, wo die Mitarbeiter der „niederen Ebene" im Erdgeschoss oder in Kellerräumen ohne Fenster hausen.

Wir bei Virgin haben es sorgsam vermieden, unseren weltweiten Hauptsitz in einem Klotz aus Glas und Beton unterzubringen, wo die Chefs in Eckbüros auf der obersten Etage logieren. Ich selbst habe in meiner beruflichen Laufbahn Büros gemieden und immer nur an drei Orten gearbeitet: auf dem Hausboot, zu Hause und in der Hängematte. Auch unsere Firmen arbeiten alle an ganz individuellen Orten, und die Adresse dessen, was einer Konzernzentrale am nächsten kommt, lautet: „The Old Schoolhouse" (Alte Schule) und ist alles andere als eine Kathedrale, die dem Konzern huldigt.

Ich bin seit Langem ein großer Fan von Großraumbüros mit vielen Gemeinschaftsbereichen zum Gedankenaustausch: Lounges, Spielecken, Poolbillardtischen und Küchenbereichen, wo Mitarbeiter einfach so aufeinandertreffen und quatschen. Bürowände, Türen, Schreibtische und Tresen behindern die Kommunikation nur.

Aber zurück zum Problem mit dem „Chef": Die alte militaristische Vorstellung von einem General, der seine Truppen von einem Punkt weit hinter der Front aus kommandiert, im Gegensatz zu einem, der sie allen anderen voraus in die Schlacht führt, unterscheidet sich nicht besonders von der Art, wie viele Unternehmen heute noch geleitet werden. Machen Sie sich eins bewusst: Ein Anführer ist ein völlig anderes Wesen als ein Chef.

Wenn Sie sich nicht oft an der Front zeigen und als Anführer im Gleichschritt mit Ihren Mitarbeitern marschieren, können Sie einfach nicht auf dem Laufenden bleiben, was die Realitäten in Ihrer Firma angeht. Sich von der Vorstandsetage aus umfassende Berichte von der Front anzuhören, lässt sich niemals damit vergleichen, dass man selbst vor Ort ist und sich selbst einen Eindruck verschafft.

Latein war nie mein Lieblingsfach in der Schule - ich kann mich an das Fach eigentlich kaum noch erinnern - aber ein Wort aus dem Lateinunterricht ist bei mir hängen geblieben, das Verb „educere". Ich erinnere mich, dass ich ziemlich überrascht war, als ich erfuhr, dass der Stamm des englischen Wortes „Education" (Bildung) eigentlich „anführen" bedeutet.

Bis zu jenem Moment hatte ich gedacht, dass Unterricht eigentlich „einpauken" bedeutet, aber in Wahrheit sollte es dabei eigentlich um das „Herausführen" gehen. Während ein schlechter Lehrer, genauso wie ein schlechter Chef, in der Tat seinen Unterricht oder sein Management in der Form gestaltet, dass er seinen Truppen seine Meinung einpaukt, wird ein guter Pädagoge oder Unternehmensleiter das Gegenteil tun und seinen Schülern oder Kollegen eigene Meinungen und Ideen entlocken.

Wenn also das nächste Mal jemand zu Ihnen sagt: „O.K., Sie sind der Chef", während er in Richtung Büroausgang geht, halten Sie ihn auf und sagen Sie: „Eigentlich nicht, wir arbeiten alle zusammen. Bitte kommen Sie noch mal zurück und verraten Sie mir, was Sie tun würden, wenn Sie an meiner Stelle wären."

Noch besser ist es, wenn Sie die Mitarbeiter das nächste Mal in ihrem Büro aufsuchen oder sich mit ihnen in die Kantine setzen und sich anhören, wie die Dinge ihrer Meinung nach laufen. Wer mit guten Beispielen als Anführer vorangeht, wird Nachahmer haben.

Vielleicht sollte Ihr neues Firmenmantra lauten: „Chefs sollte man sehen und nicht hören."

Ein hervorragender Kundenservice -

Es erreichen mich vielleicht mehr Fragen zum Thema „Menschen üben Dienst am Menschen" (auch bekannt als Kundenservice) als zu irgendeinem anderen Thema. Diese hier kam aus Österreich.

In jeder Firma, in der ich gearbeitet habe, gab es früher oder später immer Diskussionen über den Wert eines Kundenservice: Wie rentabel ist er? Geben wir zu viel Geld aus, um auf Beschwerden zu antworten? Wie können wir feststellen, ob unsere Investitionen in den Kundendienst sich auf unser Geschäft auswirken? Und während vielleicht jeder im Unternehmen zustimmen würde, dass Kundenservice von entscheidender Bedeutung ist, wird er nicht als besonders prestigeträchtiger Arbeitsbereich angesehen. Wie kann eine Firma dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter so motiviert bleiben, dass sie einen hervorragenden Kundendienst bieten?

-Christian Sojka, Österreich

Eine erfolgreiche Firma darf niemals zulassen, dass ihre Kunden aus dem Fokus geraten, und muss ihren Standard halten. Eine Dienstleistungskultur beginnt ganz oben, daher muss das Management immer wachsam sein und schnell auf die ersten Anzeichen eines Problems reagieren können. Dank des Internet kann der Fallout einer Beschwerde aus London, die schlecht gemanagt wurde, innerhalb von Sekunden zum Gesprächsthema in Australien werden. Wenn sich ein Serviceproblem auftut, kann die Qualität der Reaktion des Unternehmens darauf seinen Ruf und seinen langfristigen Erfolg immens beeinflussen. Jeder im Team muss sich bei Problemen mit Kunden Gedanken machen, und in manchen Situationen können die Bemühungen sogar zur Chefsache werden. Im Jahr 2010 steckte ein ganzes Flugzeug voller Virgin-America-Passagiere aufgrund des extremen Wetters stundenlang auf einer schneebedeckten Landebahn in Upstate New York fest. Dem kleinen Regionalflughafen mangelte es an Ausrüstung und Personal und die Lage wurde noch dadurch verschlimmert, dass die Zahl der Flugzeuge, die dort am Boden standen, ungewöhnlich hoch war; es gab einfach keine sichere Möglichkeit, die Passagiere aus dem Flugzeug zu bekommen. Als CEO David Cush von der Situation erfuhr, machte er sich sofort an die Arbeit und rief viele der festsitzenden Passagiere an, entschuldigte sich bei ihnen und bot ihnen Gutscheine für neue Flüge an. Sein persönliches Engagement hinterließ einen bleibenden Eindruck bei den unzufriedenen Kunden und machte auch einen großen Teil der Geschichte aus, die später darüber in der Presse zu lesen war.

Die Kommunikation und der Kundenservice sollten natürlich nicht nur in Ausnahmesituationen ausgezeichnet sein. Bleiben Sie regelmäßig im Gespräch mit Ihren Kunden und Ihrem Servicepersonal; dies wird Ihnen als Frühwarnsystem dienen, falls die Dinge in Ihrer Firma sich in die falsche Richtung bewegen sollten. Ich versuche, so viele Briefe zu lesen wie möglich - egal ob der Tenor positiv, negativ oder gleichgültig ist -, um ein Gefühl dafür zu bekommen, in welchem Bereich wir unser Tun verbessern können. Außerdem erhalte ich viel Feedback von meinen Followern auf Twitter, Google Plus und Facebook.

Während einige Finanzleiter hier vielleicht widersprechen mögen, kann man einen guten Kundenservice auch anders betrachten, als dass dieser nur Telefongebühren kosten würde, denn er kann in vielerlei Hinsicht auch als eine marketingnahe Ausgabe angesehen werden. Schließlich bildet er einen wichtigen Schwerpunkt, wo es darum geht, gute Mundpropaganda zu betreiben, und wie jeder weiß, ist Mundpropaganda die beste Werbung - denn sie ist nicht nur in hohem Maße glaubhaft, sondern auch noch kostenlos!

Ein guter erster Schritt, um seinen Kundenservice anzukurbeln, wäre es, alle Mitarbeiter dazu zu ermutigen, eine aktive Rolle beim Entwickeln von Ideen und Lösungen zur Verbesserung der Art und Weise zu spielen, wie das Unternehmen Ware an den Mann bringt. Bitten Sie Ihre Leute, zu experimentieren und Vorschläge zu machen, und sorgen Sie dafür, dass sie dies auch tun können, ohne Angst davor haben zu müssen, unberechtigterweise das Wort zu ergreifen oder sich vor ihren gleichrangigen Kollegen zu blamieren; sie müssen darauf vertrauen können, dass die Manager zuhören, was sie zu sagen haben.

Bei Virgin sagen wir gern, dass es so etwas wie eine blöde Idee nicht gibt! Es mag zwar sein, dass viele Ideen einfach nicht funktionieren, doch das weiß man erst, nachdem man sich eingehend mit ihnen befasst hat. Als Manager würde es mir besser gefallen, wenn ich die Möglichkeit hätte, mich durch einige verrückte Ideen hindurchzuarbeiten, als darum kämpfen zu müssen, dass der Status quo aufrechterhalten bleibt.

Die Mitarbeiter unserer Fitnessclubkette Virgin Active in Südafrika haben sich diese Denkweise wirklich zu Herzen genommen. Das Team hat die Aufgabe, sich bei jedem neu gegründeten Club zehn Verbesserungsmöglichkeiten zu überlegen. Zu den Favoriten aus der letzten Zeit gehört, dass bei den Schwimmbecken Leitern mit sechs statt der üblichen vier Stufen installiert werden sollen, wodurch es für die Schwimmer viel einfacher und sicherer wird, ins Wasser hinein- und wieder herauszukommen. Es mag sein, dass dies nach einer unbedeutenden Veränderung klingt, aber in Kombination werden viele solcher kleinen Veränderungen einen enorm positiven Einfluss darauf haben, wie ein Kunde Ihr Produkt oder Ihren Service erlebt.

Wenn dem Service anhaltend Aufmerksamkeit geschenkt wird, kann dies langfristig gesehen dazu führen, dass Mitarbeiter und Kunden Ihre Firma mit anderen Augen sehen - nicht nur als einen Arbeitsplatz oder ein Besuchsziel, sondern als Gemeinschaft. Vor einiger Zeit berichtete man mir von David Liebenberg, der auch in einem der südafrikanischen Clubs arbeitet. Es war wohl so, dass es David auffiel, dass am Auto eines Stammmitglieds beim Losfahren ein Bremslicht nicht leuchtete. Das nächste Mal, als der Mann zum Trainieren kam, wartete schon eine passende Ersatzglühbirne auf ihn. Das ist mal etwas, was ich (Achtung Wortspiel) ein leuchtendes Beispiel für vorbildlichen Kundenservice nenne!

Um diese Art von Unternehmenskultur zu fördern und aufzubauen, müssen Manager Helden des Kundenservices für ihre Leistungen belohnen. Schon bald darauf bekamen David und seine Frau einen kostenlosen Wochenendaufenthalt in einer Ferienlodge, und das Managementteam von Virgin Active führte Davids Meisterleistung in seinen internen Schulungsprogrammen als Beispiel an.

Kunden sollten Ihr Unternehmen nicht nur als Ort betrachten, wo man ein Produkt oder eine Dienstleistung erwirbt - es sollte auch Freude bereiten, sich dort aufzuhalten! Wenn Sie den Kundenservice zu einem Schlüsselbereich Ihrer Firma machen, bleiben Ihre Mitarbeiter motiviert und Ihre Kunden zufrieden; das sorgt für dauerhafte Loyalität, Erfolg im Geschäft und, was das Wichtigste ist: Der Kundenservice wird als erfüllender und sinnvoller erlebt.

Können schlechte Nachrichten gute Nachrichten sein?_-

Ein Unternehmer, dessen erfolgreiche neue Firma expandiert, oder ein Geschäftsführer, der nach seiner Beförderung in einem noch größeren Eckbüro logiert, wird früher oder später vielleicht feststellen, dass er anfängt, den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden zu verlieren.

Dies geschieht aus verschiedenen Gründen. Die meisten Manager neigen dazu, schlechte Nachrichten vor der Geschäftsführung kleinzureden und nur die positiven Entwicklungen in ihrem Arbeitsbereich herauszustellen. Das wiederum zwingt die Geschäftsleitung, ständig zwischen den Zeilen zu lesen, und führt möglicherweise dazu, dass Mitarbeiter ein Problem nicht anpacken können - all das aus der Angst heraus, einen Manager oder Vorgesetzten zu blamieren, wenn sie ein Problem zugeben. Stattdessen lernen sie, keine Fragen zu stellen, sondern um das Problem herum zu arbeiten, während sie sich verständlicherweise darüber ärgern, dass das Management unfähig ist, ihr Problem zu begreifen. Wenn Sie also feststellen, dass Sie den Kontakt mit den Leuten verlieren, ist eine der besten Lösungen, sich etwas Zeit zu nehmen, um herauszufinden, woraus der Arbeitsalltag der Mitarbeiter eigentlich besteht. Beobachten Sie den Betrieb wenigstens einige Stunden lang, und, falls Sie fachlich dazu qualifiziert sind, schnappen Sie sich ein Gerät oder irgendein Werkzeug und gehen Sie den Mitarbeitern zur Hand. Oder wenn Sie den Kundenservicemitarbeitern einen Besuch abstatten, nehmen Sie Ihnen wenigstens ein paar der Telefonate mit Kunden ab.

Während Sie beobachten und arbeiten, fragen Sie sich: Wie würde ich mich fühlen, wenn dies mein tägliches Arbeitsumfeld wäre? Machen die Leute einen dynamischen und kreativen Eindruck? Und fragen Sie die Mitarbeiter, ob sie über die Ressourcen verfügen, die sie benötigen, um ihren Job gut zu machen; welche Probleme sie lösen würden, wenn sie dies könnten; ob ihr Vorgesetzter schon mal eine ihrer Ideen verfolgt hat; ob sie ihren Job auch von zu Hause aus erledigen könnten; wenn ja, ob sie das gern tun würden. In den meisten Unternehmen müssen sich alle Vorgesetzten, vom Teamleiter bis zum Topmanager, in regelmäßigen Abständen einschalten und sich die Finger schmutzig machen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Geschäftsleitung empfänglich für Anfragen ist. Sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter immer wieder dazu ermutigt werden, sich mit Ideen und Problemen an Sie zu wenden. Je größer die Firma, desto wichtiger ist das.

Wenn Sie den Kontakt mit den Mitarbeitern verlieren, werden Sie wahrscheinlich auch daran arbeiten müssen, die Verbindung zu Ihren Kunden aufrechtzuerhalten. Die meisten Geschäftsführer und Manager befassen sich mit dieser zweiten Aufgabe zum Teil dadurch, dass sie die Kundenzufriedenheit durch Umfragen oder andere Instrumente wie eingehende Beschwerden auswerten. Andere, mich selbst eingeschlossen, nutzen die Social Media und halten Kunden über Facebook, Twitter, YouTube und andere Kanäle auf dem Laufenden.

Mit dem Schreiben von Artikeln oder Kolumnen betrete auch ich Neuland. Zu meiner Überraschung und Freude stelle ich fest, dass meine Ratschläge und Erfahrungen nicht nur aufstrebende Unternehmer erreichen, sondern dass ich selbst unsere Operationen auf der ganzen Welt mit anderen Augen sehe. Die Hunderte von E-Mails, die ich jede Woche empfange, enthalten eine Menge Fragen, einige Ideen und einige aufschlussreiche Kundenkommentare - manche gut, manche schlecht.

Ein Beispiel macht deutlich, wie wertvoll es ist, von Kunden direktes Feedback zu bekommen. Ein Virgin-Atlantic-Flug von Kenia nach London wurde wegen heftigen Schneefalls in Heathrow umgeleitet. Die Maschine musste irgendwo in Frankreich landen, wo viele unserer kenianischen Passagiere aufgrund der strengen europäischen Einwanderungsgesetze den Flughafen nicht verlassen durften und auf Feldbetten schlafen mussten.

Natürlich bereiteten die Unbequemlichkeiten und der unfreundliche Empfang vielen unserer Fluggäste Kummer, und bald darauf erhielt ich eine Reihe böser E-Mails von kenianischen Lesern meiner Kolumne, die entweder Passagiere auf dem Flug waren oder von der Strapaze gehört hatten. Ich schrieb eine Entschuldigung, die in der kenianischen Zeitung Nation publiziert wurde, und versprach, dass wir die Angelegenheit mit den französischen Behörden klären würden, um sicherzugehen, dass so etwas nie wieder passieren kann.

Der Vorfall unterstrich für mich, dass man, egal wie und egal wo, Wege finden muss, um mit seinen Mitarbeitern und den noch so entfernten Kunden in Kontakt zu bleiben. Nutzen Sie jede Gelegenheit - Sie wissen nie, was Sie daraus lernen!

Wenn Sie Beziehungen zu Ihren internen oder externen Kunden aufbauen oder wieder auffrischen, sollten Sie dabei aber bedenken, dass Sie nicht immer nur gute Neuigkeiten zu hören bekommen. Doch wie ich zuvor gesagt habe, versuchen die besten Manager, die Leute dabei zu erwischen, wie sie etwas richtig machen: Geben Sie Ihren Mitarbeitern neue Motivation, indem Sie ihnen zeigen, dass Veränderung möglich ist und das Ergreifen von Maßnahmen begrüßt wird.

Wenn sich in Ihrer Firma Trägheit breitgemacht hat, ist es an der Zeit, Ihren Leuten zu zeigen, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Mit einer einfachen Idee kann man viel bewirken. Als Mitarbeiter von Virgin Active den Wunsch äußerten, Erfahrungen in anderen Branchen zu sammeln, richteten wir ein Programm für den Austausch von Mitarbeitern ein. Sieben afrikanische Mitarbeiter arbeiten derzeit in europäischen Betrieben; und das Ergebnis eines damit im Zusammenhang stehenden Projekts ist die Entwicklung eines verbesserten Informationspakets für neue Mitarbeiter, mit dem von Anfang an mehr Loyalität erzeugt wird.

Die Wahl eines Partners -

Eine der häufigeren Fragen, die mir zum Thema Firmengründung gestellt werden, hat das Finden von Investoren und die Wahl der richtigen Partner zum Inhalt.

Firmeninhaber haben es oft nicht leicht, jemanden zu finden, der ihre Unternehmung finanziert. Vielen gelingt dies nicht, aber sie ziehen die Gründung trotzdem durch, und dann geht ihnen das Geld aus. Andere treffen auf vorsichtige Investoren, die versprechen, Mittel zur Verfügung zu stellen, und wieder einen Rückzieher machen, wenn Probleme entstehen oder sich der Erfolg nicht so schnell einstellt wie erhofft. Wenn Sie eigene Mittel einbringen können, ist das großartig, andernfalls ist das Auftreiben einer zuverlässigen Quelle für das Startkapital entscheidend für die Erfolgsaussichten Ihrer Firma.

Zu Beginn meiner Karriere bemühte ich mich bewusst, mögliche Finanzpartner außen vor zu lassen, da ich alle Anteile an meinen Firmen selbst behalten wollte. Es war für meine Freunde und mich ein hartes Stück Arbeit, unsere Firmen nur mit den generierten Umsätzen am Laufen zu halten.

Bei unserem ersten Projekt, dem Magazin Student, unternahmen wir alles Mögliche, um vorab Anzeigenplätze zu verkaufen, um die Rechnungen bezahlen zu können, und als wir mit Virgin Records anfingen, verteilten wir Flugblätter, um die Leute dazu zu animieren, Schallplatten zu kaufen. Das bedeutete, dass wir etwas langsamer expandierten, als uns lieb war, aber es bedeutete auch, dass ich meine Kollegen mit Firmenanteilen belohnen konnte. Ich besaß die Freiheit, das Unternehmen kurzfristig in jede gewünschte Richtung zu lenken, ohne Zeit für solche Ablenkungen aufwenden zu müssen wie das Gewinnen von Investoren oder das Warten auf die Zustimmung von Anteilseignern.

Unsere abenteuerlichen Anfangsjahre lockten Mitarbeiter und Partner an, denen unsere Einstellung und unser Sinn für Humor gefielen. Wenn ich über die Wahl meiner Partner im Musikgeschäft nachdenke, erinnere ich mich daran, dass diese aus praktischen Erwägungen heraus ausgesucht wurden. Einer hatte die größte Schallplattensammlung, die ich kannte; einer konnte besser addieren und subtrahieren als ich; ein Dritter schien meine ständigen, naiven Fragen alle beantworten zu können.

Über die Jahre sind meine Partnerschaften und Geschäftsprojekte immer anspruchsvoller geworden. Virgin hat sich inzwischen mit vielen verschiedenen Arten von Organisationen zusammengetan, von großen multinationalen Konzernen über professionelle Investoren bis hin zu unternehmerisch denkenden Managementteams, die darauf aus sind, den Einfluss der Marke Virgin weiter zu verbreiten, wenn sie einen Markt angehen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die Fähigkeit eines potenziellen Partners, das Unternehmen zu finanzieren, zwar wichtig ist, dies aber nicht die wesentliche Eigenschaft ist, die für den langfristigen Erhalt der Beziehung und des Geschäfts sorgt.

Wenn Sie über eine geplante Investition/Partnerschaft nachdenken, sollten Sie sich nicht nur auf das Kapital konzentrieren, das Sie benötigen, um Ihr Geschäft anzukurbeln. Fragen Sie: Wird diese Person oder Gruppe uns den Raum und die Zeit geben, die wir benötigen, um ein großartiges Geschäft aufzubauen? Bedenken Sie, dass ein diktatorischer Finanzpartner einem neuen Unternehmen den Geist und den Elan schnell wieder aussaugen kann, indem er den Funken erstickt, der Sie dazu gebracht hat, mit dem Projekt zu starten - den Funken, durch den sich Ihr Unternehmen höchstwahrscheinlich von Ihren Mitbewerbern abhebt.

Ich habe festgestellt, dass unsere Partnerschaften bei Virgin dann am besten funktionieren, wenn wir Investoren finden, die einen Minderheitsanteil an einer Firma übernehmen und für Kapital und Unterstützung sorgen, die Geschäftsleitung und die Besetzung der Schlüsselpositionen im Management aber uns überlassen.

Im Zuge des Einstiegs von Virgin in den Mobilfunkbereich sind einige großartige Partnerschaften entstanden. In den meisten Fällen fanden wir einen Mobilfunkbetreiber, der sich die starke Zugkraft der Marke Virgin zunutze machen wollte, um in ein neues Marktsegment vorzudringen. Der Mobilfunkbetreiber stellte sein Mobilfunknetz zur Verfügung und in einigen Fällen auch etwas Kapital. Wir brachten das Fachwissen mit, die Marke und die Menschen, die man braucht, um ein neues Geschäft zu realisieren.

Wo die Situation umgekehrt war und Virgin eine Partnerschaft mit einem kleinen Managementteam einging, das in ein neues Marktsegment oder geografisches Gebiet einsteigen wollte, so denke ich, dass wir uns an unsere Prinzipien gehalten und unseren Partnern so viel Zeit, Raum und Kapital gegeben haben, wie sie für den Aufbau der Firmen brauchten.

Virgin Active, unsere Fitnessclub-Sparte, wurde in Partnerschaft mit dem aus Frank Read und Matthew Bucknall bestehenden Gründungsund Managementteam ausgebaut. In mehr als zwölf Jahren haben wir mehrere Clubübernahmen zusammen durchgeführt und unseren Radius auf sechs Länder ausgeweitet. Virgin Active gehört heute zu den Branchenführern und Matthew ist CEO der Kette. Virgin steuerte den Markenwert, den Ruf und manchmal auch die Mittel bei, die die Firma benötigte; das Managementteam brachte Branchenkenntnisse und die Ortskenntnis mit und vor allem die Begeisterung und das Engagement, um das Unternehmen auf die Beine zu stellen.

Zusammengefasst muss man dafür sorgen, dass die Mitarbeiter motiviert sind und den Freiraum haben, um kreativ zu sein. Schließlich hängt der Erfolg Ihres neuen Geschäfts von Ihrer wichtigsten Partnerschaft ab: der mit Ihrem Personal.

Wenn Sie solche Partnerschaften hinbekommen, sind Ihre Erfolgsaussichten viel größer. Genauso wie Sie die Freiheit brauchen werden, Ihr Unternehmen gemäß Ihrer eigenen Vision zu gestalten, werden Ihre Partner die Freiheit brauchen, im Einklang mit den Bedürfnissen Ihrer Kunden und anderer Mitarbeiter ihre eigenen Bereiche aufzubauen. Ob sie diese, für die Erfolgschancen der Firma entscheidende Unabhängigkeit haben werden oder nicht, hängt von der Wahl Ihres Finanzpartners ab.

Also denken Sie daran: Ein Partner, der nur Kapital mitbringt, ist sehr nützlich, aber ein strategischer Partner, der Ihnen und Ihrem Team auch den Raum, die Zeit und die Freiheit geben kann, die Sie brauchen, um das Geschäft aufzubauen, ist ein echter Freund - und einer, der sich mit viel größerer Wahrscheinlichkeit bewähren wird.

Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter-

Oft trägt der Umgang eines neuen Unternehmens mit seinen Kunden entscheidend zum Erfolg bei. Klasse Firmen - das sind die, die alles richtig gemacht haben - sind Meister darin, aus Kunden Fürsprecher für das Unternehmen zu machen. Das bedeutet, dass ihre Marketingaktivitäten von der Mundpropaganda der Kunden unterstützt und von den positiven Kommentaren auf Rezensionsseiten und in Social-Media-Kanälen angekurbelt werden - mit die einflussstärksten Faktoren, was die Kaufgewohnheiten der Leute von heute betrifft.

Viele der weltweit erfolgreichsten Unternehmen bieten einen ausgezeichneten Kundenservice. Das Loblied, das einige angestammte Kunden auf die Marke Apple und ihre Produkte singen, ist nicht nur das Resultat der wegweisenden Innovationen des Unternehmens. Hinter diesen Produkten steht ein erstklassiger Kundenservice. Apples Kundendienstmitarbeiter sind bekannt für ihren tatkräftigen Einsatz und ihre Sachkenntnis, was dafür sorgt, dass wenige Kunden je schlechte Erfahrungen in einem Apple Store machen und die meisten wiederkommen, um das neueste Gerät zu erwerben.

Die Kundenbindung ist für jedes Unternehmen wichtig. Schließlich ist es sinnvoller, seine guten Kunden zu halten, als ständig neuen Kunden hinterherjagen zu müssen. In der Reisebranche müssen Firmen das Thema Kundenservice ernst nehmen, wenn sie darauf hoffen wollen, sich durchsetzen zu können, denn dass ein Flug, eine Bahnfahrt - oder hoffentlich bald auch ein Flug in den Weltraum - als wunderbar empfunden wird, steht und fällt mit einem ausgezeichneten Service. Es mag zwar sein, dass eine Firma Wege findet, um die Innenausstattung ihrer Flugzeuge oder Züge zu verbessern, vielleicht durch den Einbau bequemerer Sitze und ein besseres Essensangebot, doch eine kostspielige Technologie und ein Luxusdesign werden gar nichts bringen, wenn der Kundenservice schlecht ist.

Überlegen Sie mal, wie oft Sie sich darüber beschwert haben, dass Sie von einem großen Unternehmen schlecht behandelt wurden, wenn Sie in Wahrheit von einer schlechten Erfahrung sprechen, die Sie mit einem einzelnen Mitarbeiter dieser Firma gemacht haben. Ich wurde kürzlich daran erinnert, wie wichtig der Kundenservice für alle Unternehmen ist, egal ob neu oder alteingesessen, als ich Virgin America besuchte, um den Flugsimulator in Burlingame in der Nähe von San Francisco offiziell einzuweihen.

Unsere Marke Virgin ist auf dem Versprechen aufgebaut, dass wir einen ausgezeichneten Service bieten; unsere Flugbesatzungen sind unser wichtigstes Kapital - ohne sie wären wir nur eine Fluglinie von vielen. Der neue, eine Million Dollar teure Simulator hat eine entscheidende Bedeutung für unsere Expansionspläne. Nicht jede Firma muss eine Trainingsanlage bauen; tatsächlich benötigen viele gar keine High-Tech-Lösungen. Doch nachdem ich mit dem Team von Virgin America wieder Kontakt aufgenommen hatte und gesehen hatte, wie dort neue Mitarbeiter geschult wurden, nahm ich drei wichtige Lektionen mit.

1. Eine Investition in Ihre Mitarbeiter ist eine Investition in Ihre Firma

Alle Fluglinien müssen sicherstellen, dass jeder, vom Piloten bis zum Bodenpersonal, in den Bereichen betriebliche Abläufe, Flugsicherheit und Schutzmaßnahmen und selbst in medizinischen Fragen gründlich geschult wird, doch bei Virgin America ist das erst der Anfang. Unser Personal muss auch einmal pro Jahr ein zweitägiges „Markenbad" nehmen und tiefer in das Thema Markenwerte eintauchen; die Fluglinie nennt das einen „Refresh", eine Auffrischung. Bei solchen Klausurveranstaltungen liegt der Schwerpunkt auf der Optimierung der Kundenerfahrung quer durch die gesamte Airline.

Die Flugbesatzungen werden mit Kollegen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammengebracht und erhalten ein Training in den Gebieten Konfliktlösung, Gastfreundlichkeit und emotionale Intelligenz. Das Programm ist so ausgerichtet, dass es Mitarbeitern hilft, wirklich zu verstehen, wie ein Kunde die Dinge sieht, und Probleme zu lösen, anstatt sie von einem Zuständigkeitsbereich zum nächsten weiterzuleiten.

Wie können Sie als Unternehmer Ihr Team zusammenbringen, um Probleme zu lösen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen? In einer kleinen Firma oder bei einem Start-up-Unternehmen lässt sich dies vielleicht mit einer technisch einfachen Lösung erreichen, zum Beispiel, dass man sich angewöhnt, jeden Freitag gemeinsam Mittag zu essen und die Woche Revue passieren zu lassen.

2. Vorneweg gehen

Beim Refresh hält David Cush, CEO von Virgin America, oft Frageund-Antwort-Sessions mit Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass er sich persönlich mit ihren Belangen befasst. Dies ist der erste Schritt, um eine Beziehung zwischen den Servicemitarbeitern und der Geschäftsleitung aufzubauen, wodurch es einfacher wird, offen miteinander zu kommunizieren.

Mitglieder der Geschäftsführung und Manager, die lernen möchten, wie sie die Betriebsführung verbessern können, müssen hinterm Schreibtisch hervorkommen und ihre Mitarbeiter kennenlernen. Wenn Ihr Unternehmen für regelmäßige Meetings zu groß ist, dann kümmern Sie sich einige Stunden lang selbst um Kundenbeschwerden oder arbeiten in der Fertigung; dann werden Sie besser verstehen, wie die Dinge wirklich laufen.

3. Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeitern die Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die sie zum Erfolgreichsein benötigen

Im Refresh-Training wird Virgin-America-Mitarbeitern beigebracht, wie sie Probleme allein lösen können - ein Schlüssel zu erstklassigem Kundenservice. Das ist ein ungewöhnlicher Ansatz; die meisten Firmen erlegen ihren Mitarbeitern Beschränkungen auf, was die Art der Probleme, die sie lösen dürfen, und den Grad an Autorität betrifft. Doch unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die besten Lösungen dann zustande kommen, wenn man Mitarbeitern die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen gibt, die sie brauchen, um Probleme eigenständig zu lösen, ohne an einem Skript zu kleben oder einem Ablaufplan zu folgen (auch bekannt als „den Schwarzen Peter weitergeben").

Oft sind es Informationen, die fehlen. Wenn Sie in Ihren Mitarbeitermeetings oder bei Ihrem Aufenthalt in der Fertigung feststellen, dass Mitarbeiter nach Antworten suchen, ist es Zeit zu handeln. Gewähren Sie ihnen unbeschränkten Zugang zu Datenbanken; investieren Sie in neue Informationstechnologien; tun Sie, was immer nötig ist, um sicherzustellen, dass sie von allein die Initiative ergreifen können.

In harten Zeiten, in denen Ihre Mitbewerber Kosten senken, könnte man versucht sein, deren Beispiel zu folgen und beim Kundenservice zu sparen. Aber denken Sie daran, dass Kosteneinsparungen nicht die einzige Lösung sind. Jeder Kunde ist wertvoll; langfristig gesehen besteht ein Unternehmen aus Beziehungen und nicht nur aus dem, was unterm Strich übrigbleibt.

Der Tag, an dem die Musik nicht starb -

In der Geschäftswelt treten Veränderungen manchmal schneller ein, als einem lieb ist - plötzlich sind technische Änderungen am Markt, Geschmäcker ändern sich, in den Wirtschaftssystemen finden Verlagerungen statt. Es ist ja schön und gut, wenn Sie Ihren Mitarbeitern erzählen, dass sie Veränderungen begrüßen und kreativ werden sollen, aber damit werden Sie deren (oder Ihre) unterschwelligen Ängste nicht vertreiben. Es ist eine nackte Tatsache, dass Veränderungen meist eine Bedrohung darstellen - eine, die das Potenzial hat, Ihr Geschäft zum Erliegen zu bringen.

Sehen wir der Wahrheit ins Auge: Kein Unternehmen überdauert ewig. Aber die technischen Fortschritte im Tonträgergeschäft reichen aus, dass einem schwindliger wird, als eine 33-LP sich drehen kann. Und wenn Sie fragen „Eine was?", sind Sie der Beweis dafür, dass ich recht habe! Da Virgin über langjährige Erfahrung in der Musikindustrie verfügt, erhalte ich von Lesern oft Fragen hinsichtlich der Zukunft der Branche. Was wird als Nächstes passieren? Wie kann irgendjemand in dieser Sparte einen erfolgreichen Markteintritt hinlegen, wenn die tiefgreifenden Veränderungen selbst die schnellsten Akteure unter Druck setzen?

Unserer Erfahrung nach bringen Zeiten des Wandels auch immer Chancen mit sich. Die Spezialisten, die die letzten zehn Jahre damit zugebracht haben, das Ende der Schallplattenindustrie vorauszusagen, sollten sich ins Gedächtnis rufen, wann sie das letzte Mal totgesagt wurde: 1982. Die damalige Rezession spielte hierbei eine entscheidende Rolle. Viele machten Aufnahmen von Musiksendungen im Radio oder von der gekauften Langspielplatte eines Freundes - ein Vorläufer illegaler Downloads.

Damals hatte Virgin Retail mehr als 100 Läden im Vereinigten Königreich. An Samstagen waren sie total überfüllt, unter der Woche wie ausgestorben und an Sonntagen geschlossen. Und dann kam die CD.

Die Vorteile des neuen Formats lagen auf der Hand. Die CD war viel kleiner als die LP, sie zeigte keine Verschleißerscheinungen, gab Töne nicht verzerrt wieder und machte keine Geräusche beim Abspielen. Meine Notizbücher aus dieser Zeit sind voll von Fragen, welche möglichen Auswirkungen sie auf unser Geschäft haben könnte. Ich schrieb: „Was passiert mit all den Schallplattensammlungen im Land - ersetzen die Leute ihre Platten durch CDs?"

Zunächst konnten wir die hereinbrechende CD-Plage nur dadurch überleben, dass wir Platz für neue Lagerbestände schafften, also begannen wir damit, unsere Langspielplatten zu reduzierten Preisen zu verkaufen. Es gelang uns, zum Verkauf von CDs zu wechseln, was nicht alle unsere Mitbewerber schafften.

Wir erkannten auch, dass schon das nächste Phänomen am Einzelhandelshorizont auftauchte. Zwei Jahre nach der Einführung des PC 1980 waren im Vereinigten Königreich bereits an die 500.000 Video- spiel-Geräte im Einsatz. Bald darauf wurde der Verkauf von Video- spielen und später DVDs zu einem rentablen Nebengeschäft für unsere Stores.

Ab 1986 waren selbst die Virgin Megastores gefährdet. Unser größter Rivale, HMV, war hinter uns her und eröffnete riesige Läden, einige davon in der Nähe der Standorte unserer Flagship Stores. Wir ließen uns davon nicht einschüchtern und eröffneten einen Store in Dublin, seinerzeit der weltweit größte seiner Art. Der Laden hatte nicht nur spezielle Titel aus den Bereichen Klassische Musik, Jazz, Folk und Rockmusik auf Lager, an die man sonst nur schwer herankam, sondern verkaufte auch Musikvideos, Videospiele und Computersoftware. Hierin sah ich die Zukunft unseres Geschäfts.

Und wir machten dem traditionellen Einzelhandel wie Woolworths, Dixons und Currys das Leben schwer. Unsere Schaufenster und die Geschäftsräume waren lebendig und spannend. Wir engagierten Bands für Auftritte und Autogrammstunden. Durch solche Veranstaltungen machten wir mehr Umsatz und bekamen eine bessere Publicity.

Lange Rede, kurzer Sinn: Sowohl trotz als auch wegen der radikalen Umbrüche, die gerade stattgefunden hatten, wechselten wir unser Geschäftsmodell und waren in den 1980er- und 1990er-Jahren sehr erfolgreich. Die von Virgin Records produzierte Musik begeisterte Menschen auf der ganzen Welt, und viele von ihnen suchten Virgin Megastores auf, um Aufnahmen zu kaufen.

War all diese Arbeit ein Garant für unsere Zukunftssicherheit? Natürlich nicht. Die Wahrheit ist, dass unsere kleinen Virgin-RecordsLäden von Anfang an sehr niedrige Gewinne einfuhren. Die Läden blieben weiterhin in der öffentlichen Wahrnehmung und standen für eine jugendliche, respektlose Marke, aber langfristig gesehen waren sie untragbar. Einer der größten Fehler, die ich in meinem Geschäftsleben begangen habe - und den bedaure ich wirklich -, war, dass ich nicht alle unsere Stores früher verkauft habe. Das Kapitel unseres Plattenlabels Virgin Records 1992 mit dem Verkauf an EMI zu schließen tat weh, aber es war die beste Entscheidung.

Aber werden digitale Downloads wirklich das Ende des Musikgeschäfts bedeuten? Tatsächlich kann Musik heute viel wirtschaftlicher produziert werden als damals, als Virgin seine Glanzzeit als Musikunternehmen hatte. Als wir unser Aufnahmestudio einrichteten, war das ein gewaltiges und kostspieliges Unterfangen. Die Aufgabe von Virgin Records bestand darin, die Tonstudioaufnahmen mit den Musikern zu finanzieren - und das Produktionsrisiko zu tragen. Um Geld zu verdienen, mussten wir eine Menge Alben verkaufen.

Heute kann man ein erstklassiges Album auf einem Laptop erstellen und es anschließend in Dateiform übers Internet an jeden und fast überallhin verschicken. Es gibt so einfache Werbemöglichkeiten wie das Einrichten einer Seite auf Facebook oder in anderen sozialen Netzwerken. Die Kostenersparnisse durch Massenproduktionen spielen für junge Musiker keine Rolle mehr, obgleich sie für die Plattenfirmen und deren Anteilseigner noch immer sehr wichtig sind.

Wenn ich als Band im Kommen wäre und an der Schwelle zum Durchbruch stünde, würde ich meine Musik heute nicht mehr über ein klassisches Plattenlabel publizieren. Ich würde ein kleines Team von Leuten zusammenstellen und die Singles oder das Album selbst rausbringen. Ich würde mir überlegen, ob ich mich mit gleichgesinnten Musikern zusammentäte, um die Kosten für Vertrieb, Werbung und Marketing aufzuteilen.

Kleinere und neuere Bands verdienen weniger, weil die Plattenfirmen weniger bekannte Bands nur promoten können, indem sie dafür einen Teil der Umsatzerlöse ihrer größeren Künstler aufwenden. Da die Gewinnspannen im Musikgeschäft unter Druck geraten sind, wird weniger Geld für neuere Bands ausgegeben, und daher sind viele von ihnen besser dran, wenn sie es auf eigene Faust versuchen und sich zuerst über das Internet eine Fangemeinde aufbauen.

Ich glaube, dass die Plattenfirmen überleben werden, aber sie werden sehr viel schlanker sein müssen - und in der Geschäftswelt bedeutet klein schön. Diese kleineren Firmen werden echte Talente entdecken müssen, was der Grund dafür ist, warum so viele Menschen mit einer Begeisterung für Musik sich Berufe in dieser Branche suchen. Und mit all der Energie und dem Eifer, aus denen man schöpfen kann, lässt sich nicht sagen, was einige Unternehmer als Nächstes auf die Beine stellen werden.

Ach übrigens, die „33-LP" war eine „Langspielplatte" aus Vinyl mit einem Durchmesser von zirka 30 Zentimetern, die auf dem Plattenteller innerhalb einer Minute 33 Umdrehungen machte. Na gut, Sie können das gleich wieder vergessen - der iPod ist viel weniger kompliziert!

Gute Weiterbildung --

Wann finden Ihre Mitarbeiter die Zeit, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen? Gestatten Sie ihnen, dies während der normalen Arbeitszeiten zu tun, oder müssen sie dafür ihre Wochenenden nutzen? In unserer Firma haben wir Mühe damit, Zeit für Weiterbildungskurse während der Bürozeiten zu erübrigen.

-Hans Cahling, Schweden

Es ist von entscheidender Bedeutung für Unternehmen, die in Gründung oder noch nicht lange dabei sind, sicherzustellen, dass ihr Team über die Instrumente verfügt, die nötig sind, um an einem von immer stärkerem Wettbewerb und immer größeren Herausforderungen geprägten Markt bestehen zu können. Genauso wichtig ist es, eine starke und stabile Belegschaft aufzubauen und zu erhalten - dies macht oft den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus.

Aber das kann eine schwierige Aufgabe sein, denn Firmen, die es nicht leicht haben, an ihrem Markt Fuß zu fassen, können es sich selten leisten, ihren Mitarbeitern für Weiterbildungszwecke freizugeben; viele haben nicht genug Mitarbeiter, um die fehlende Manpower auszugleichen. Wenn Sie Ihrem Team aber keine Weiterbildungsmöglichkeiten geben, sparen Sie am falschen Ende. Während Sie Ihr Geschäft aufbauen, werden Sie in viele verschiedene Bereiche investieren, damit es besser werden und sich weiterentwickeln kann. In Ihre Mitarbeiter zu investieren sollte ganz oben auf Ihrer Liste stehen.

Wenn Sie hier eine gute Lösung finden, wird Ihnen das helfen, sich in Ihrer Branche einen Namen zu machen. Es ist fast immer von Vorteil, als fortschrittliches Unternehmen bekannt zu sein, das großen Wert auf Weiterbildung legt, die Flexibilität besitzt, sich auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter einzustellen, und den Mut hat, mit ihnen durch dick und dünn zu gehen. Während es im wirtschaftlichen Umfeld von heute nicht einfach sein mag, das durchzuziehen, könnte es sich dennoch lohnen, dafür kurzfristig einige Unannehmlichkeiten in Kauf zu nehmen, denn Ihr Unternehmen wird einige der besten Leute anlocken, und die werden Ihnen helfen, vor der Konkurrenz immer die Nase vorn zu haben.

Bei allen Virgin-Firmen ermuntern wir unsere Mitarbeiter dazu, an Schulungsmaßnahmen teilzunehmen und ihre Fähigkeiten während der Arbeitszeiten auszubauen. Sie können auch nicht wirklich davon ausgehen, dass die Leute ihre Abende oder Wochenenden dafür opfern. Eine einfache Methode, um das Problem mit der Weiterbildung in den Griff zu bekommen, ist, Konventionen, wo und wann gearbeitet werden muss, infrage zu stellen - ein Erbe aus der Zeit, als eingeschränkte Kommunikationstechnologien es erforderlich machten, dass alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit am gleichen Ort arbeiten. Ich habe nie daran geglaubt, dass man in einem bestimmten Gebäude zwischen neun und 17 Uhr die beste Arbeit leistet, und Sie werden vielleicht feststellen, dass das auch für Ihre Mitarbeiter gilt.

Heute können viele von zu Hause aus arbeiten, wodurch sie die Möglichkeit haben, mehr Zeit mit ihren Familien zu verbringen. Jemand, der sich gern weiterbilden möchte, profitiert vielleicht von Ihrer flexiblen Regelung; es kann sein, dass mehr Mitarbeiter als Stellvertreter zur Verfügung stehen, wenn ihre Arbeitszeiten flexibler gestaltet sind. Eine weitere Option, über die Start-ups sich vielleicht Gedanken machen sollten, sind innerbetriebliche Schulungen oder hauseigene Praktika, wodurch sich Fähigkeiten verbessern lassen, ohne auf Mitarbeiter verzichten zu müssen.

Als Virgin noch in den Kinderschuhen steckte, hatten wir ähnliche Probleme, was die Personalabdeckung betraf, aber ich wollte meinen Leuten unbedingt ermöglichen, ein gutes Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben aufrechtzuerhalten. Ich war hier Vorreiter, indem ich zunächst von meinem Hausboot und später von meinem Haus in London aus arbeitete. Mit der Zeit lud ich auch andere ein, bei mir zu Hause zu arbeiten. Dieses Haus wurde 2001 bei einem Brand beschädigt, aber mir gefällt die Vorstellung, dass die familiäre Umgebung zur Erhaltung des Markenimages unter den Mitarbeitern beigetragen hat und eine Bestätigung für sie war, dass es in Ordnung war, von zu Hause aus zu arbeiten, wenn es das war, was sie tun mussten.

Wenn es nötig sein sollte, dass ein Mitarbeiter an einem Fortbildungslehrgang teilnimmt, der eine längere Abwesenheit erfordert, sollten Sie alles tun, um ihm dies zu ermöglichen, vielleicht wäre hier eine Teilzeitarbeitslösung denkbar. Die meisten können es sich einfach nicht erlauben freizunehmen, aber dies ist dennoch ein Bereich, in dem Sie Ihrem Personal weitere Optionen anbieten und Flexibilität zeigen sollten. Denkbar wäre auch das Anbieten von Altersteilzeit, um älteren Mitarbeitern zu ermöglichen, sich allmählich aus dem Berufsleben zurückzuziehen, während sie immer noch involviert bleiben und der nächsten Generation beibringen, Verantwortung zu übernehmen.

Hat ein Mitarbeiter seine Fortbildungsmaßnahme abgeschlossen, müssen Sie ihn dabei unterstützen, Möglichkeiten zu finden, wie er die gewonnenen Fähigkeiten noch verfeinern kann. Bei Virgin ermuntern wir Mitarbeiter dazu, zu anderen Unternehmen innerhalb des Konzerns zu wechseln. Wenn diese Option nicht besteht, bieten Sie Ihrem Mitarbeiter zeitlich befristete Aufgaben, die ihm ermöglichen, jedem zu zeigen, was er kann.

Wenn Sie also Bedenken bezüglich Fortbildung haben, drehen Sie nicht durch! Holen Sie tief Luft, und beginnen Sie, an Lösungen zu arbeiten. Denn dieses Ziel ist auch eine Chance für Sie: Es steigert die Fähigkeiten, die Loyalität, die Motivation und die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter, und Sie können sich einen Namen als „Best in the Business" machen - bester Arbeitgeber und Marktführer: kein schlechter Deal!

Ach, und nicht vergessen: Weiterbildung ist keine einmalige Angelegenheit. Um bei den Marktentwicklungen vorn mit dabeizubleiben, sollten regelmäßige Fortbildungs- und Auffrischungskurse ein ständiger Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur sein - und Ihres Budgets.

Umfirmierung -

Viele Unternehmen geben eine Menge Geld für eine Umfirmierung aus. Ist es nötig, den Namen der Firma zu ändern, wenn deren Eigentümer wechselt? Und ist es in Ordnung, wenn man für alle Unternehmen eine einheitliche Marke hat? Kann dies das Vertrauen der Kunden in die verschiedenen Produkte beeinflussen, die man anbietet?

-Tanga Roy, Kenia

Diese Frage erreichte mich genau zum richtigen Zeitpunkt, denn ich hatte gerade drei erstaunliche Tage damit zugebracht, anlässlich des Starts von Virgin Money, unserer neuen Bank, durch das Vereinigte Königreich zu reisen. Northern Rock ist eine britische Bank, die 2008 verstaatlicht wurde, und wir erwarben sie 2012 von der Regierung.

Wir haben vor, die 75 ehemaligen Northern-Rock-Filialen umzubenennen, und im Laufe dieses Prozesses wird uns das eine unverwechselbare Plattform bescheren, von der aus wir die marode britische Bankenwelt aufmischen können. Es wird neue Schilder geben, neue Möbel, und die Kunden werden sich willkommener fühlen - unsere Mitarbeiter werden nicht hinter gläsernen Schutzwällen arbeiten.

Das werden die ersten Schritte sein, aber die neue Marke muss noch weiter ins Herz der Bankenkultur vordringen und den 2.000 ehemaligen Northern-Rock-Mitarbeitern, die jetzt zu Virgin Money und der Virgin-Familie gehören, Unterweisung, Inspiration und das Gefühl geben, dass sie von selbst etwas bewegen können.

Wir hatten Bedenken, den Namen von Northern Rock zu ändern, hauptsächlich, weil die Bank sehr bekannt ist, besonders im Nordosten Englands - wir befürchteten, dass dies zu Feindseligkeiten aufseiten langjähriger Kunden und Mitarbeiter führen könnte, die zu Recht stolz auf ihr Unternehmen waren. Doch zu unserer Freude trafen wir auf den Eröffnungsveranstaltungen „durch die Bank weg" auf wirklich begeisterte und gespannte Leute, und das Virgin-Team wurde mit offenen Armen empfangen.

Während die Entscheidung darüber, ob und wann wir ein von uns erworbenes Unternehmen umfirmieren, von vielen Faktoren abhängt, haben wir festgestellt, dass es für unser Wachstum alles andere als hinderlich war, wenn wir neuen Firmen den Namen Virgin gaben. Vielmehr hat dies dazu beigetragen, dass sie sich auch gegen stärkere Konkurrenten behaupten konnten, während sie gleichzeitig eine ganz eigene Kultur prägten, durch die unsere Unternehmensgruppe über die verschiedenen Bereiche verbunden ist. Virgin Money macht sich gerade daran, mit der Hebelwirkung durch Virgins Markenwert den Grundstein für eine Marketingkampagne für die umfirmierte Northern-Rock-Bank zu legen - die Anzeigen werden zeigen, wie wir es mit vielen verschiedenen Branchen aufgenommen haben, um die Dinge besser zu machen.

Unsere Markenstrategie ist erfolgreich, weil das Fundament der Virgin Group eine einfache Mission ist: bei unseren Kunden die Dinge anders anzugehen, dafür zu sorgen, dass sich ihre Erfahrung verbessert und vielleicht auch ihr Leben. Es sollte keinen Unterschied machen, ob Sie in einem unserer Flugzeuge oder Züge sitzen, Mitglied in einem unserer Fitnessclubs sind oder mit einem Freund sprechen, der einen unserer Mobilfunkdienste nutzt: die Erfahrung sollte immer eindeutig Virgin-mäßig sein.

Würde man Kunden bitten zu beschreiben, wie eine Virgin-Erfahrung aussieht, würden sie wahrscheinlich die Hilfsbereitschaft und Heiterkeit unserer Mitarbeiter hervorheben, auch dass unser Design gut durchdacht, aber einfach gestaltet ist, dass wir allem eine menschliche Note geben, wo immer dies möglich ist, und natürlich unseren Humor. Das ganze Paket sollte dazu führen, dass sich unsere Kunden mit unserer Marke wohlfühlen und wiederkommen, weil sie mehr von ihr haben wollen.

Der Schlüssel zu jeder Marke ist, dass sie sich das Vertrauen der Kunden bewahrt, und deshalb sehen wir uns, immer wenn wir darüber nachdenken, ob wir ein bestehendes Unternehmen umfirmieren, die Geschäftsidee, den Service und die Qualität und den Ausbildungsstand der Mitarbeiter genau an, bevor wir ihm unser markantes rotes Logo verpassen.

Als wir Ende der 1990er-Jahre die Einführung von Virgin Trains vorbereiteten, lachten die Branchenexperten über unsere Pläne, eine neue Flotte von Neigezügen zu bauen und besseres Essen ebenso wie besseren Service anzubieten - das gepaart mit unserem Ziel, die Zahl der Fahrgäste zu verdoppeln. Das wäre unmöglich, erklärte man uns. Und da wir mehrere Jahre keine neuen Züge bekommen konnten (sie waren nicht vorrätig!), hatten wir keine andere Wahl, als die „intensiv genutzten" Eisenbahnwaggons neu anzustreichen, die wir von British Rail geerbt hatten.

Einer unserer ersten Schritte bestand darin, unser neues Team so zu schulen, dass es anders mit Kunden umging, und dies erwies sich als bestmögliche Umfirmierungsmaßnahme. Unsere ausgezeichneten Mitarbeiter halfen unseren Kunden in einer schwierigen, von Verspätungen und Gleisbauarbeiten begleiteten Phase. In den Jahren danach leisteten unsere Mitarbeiter dank unserer neuen Zugflotte, modernisierter Gleise und kürzerer Fahrzeiten einen besseren Service als je zuvor, und wir erreichten die höchsten Wertungen im Bahnkundenservice. Die Zahl der Fahrgäste hat sich seit 2006 mehr als verdoppelt - von 14 Millionen auf über 30 Millionen.

Bei der Vorbereitung der Einführung von Virgin Media 2006, mit einem geplanten Portfolio bestehend aus Kabel, Internet, Mobilfunkdiensten und Festnetz, wählten wir eine vorsichtigere Strategie. Anstatt das Unternehmen sofort umzufirmieren, stellten wir sicher, dass die beiden Firmen, die sich zu NTL:Telewest zusammenschlossen, erst einmal ihre neuen Produkte und ihren Kundenservice in den Griff bekamen und die Fusion mit Virgin Mobile abgeschlossen war, bevor wir den nächsten Schritt taten und in Virgin Media umfirmierten. Wir machten dies zum Teil deshalb so, weil wir die Befürchtung hegten, dass NTL:Telewest noch nicht den Servicelevel erreichen konnte, der von einem Virgin-Unternehmen erwartet wurde. Die Firma versorgte mehr als fünf Millionen Haushalte mit Breitband-, Kabel- und Telefondiensten: Jede Unterbrechung und jeder schlechte Service unter dem Namen Virgin hätte auch Auswirkungen für unsere anderen Unternehmen gehabt.

Mehr als ein Jahr später firmierten wir NTL:Telewest in Virgin Media um, und vier Jahre später hatte das Unternehmen seine Mitarbeiter geschult, seine Geschäftsidee neu ausgerichtet und seine Produkte verbessert. Heute gibt es viel Geld aus, um „Virgin" zu sein, und investiert zum Beispiel in eine Werbekampagne mit Usain Bolt, dem schnellsten Sprinter der Welt, der dort so tut, als wäre er ich.

Schließlich sollten Sie, wenn Sie erwägen, einer kürzlich von Ihnen erworbenen Firma Ihren Markennamen zu geben, daran denken, Ihren neuen Mitarbeitern mitzuteilen, welches Leitbild und welche Kultur hinter diesem Namen steht. Suchen Sie sie auf, notieren Sie ihre Vorschläge und setzen Sie sie um. Mit der Unterstützung und der Begeisterung Ihrer Leute werden Sie Kunden für sich gewinnen, die Fachkompetenz Ihres Unternehmens ausbauen, Ihr Leistungsangebot vergrößern und aus dieser Umfirmierung den größten Ertrag ziehen.

Soziales Engagement neu definiert -

In den letzten paar Jahren musste ich mich sehr schnell mit der schönen neuen Welt von Twitter und Facebook vertraut machen, und folgende Frage aus Kolumbien ist stellvertretend für viele ähnliche Fragen, die mich hierzu in letzter Zeit erreichen.

Wir haben versucht, einen Weg zu finden, wie wir die Kommunikation mit unseren Kunden verbessern können, doch weder unsere Website noch unsere Facebook-Seite bringt irgendwelche Resultate. Was würden Sie vorschlagen?

-Billy Loaiza Rivera, Kolumbien

Das ist eine Frage, die vielen CEOs und Firmengründern schlaflose Nächte bereitet, während sie versuchen, mit den rasanten Veränderungen in der digitalen Welt Schritt zu halten.

Der schnelle Aufstieg solcher Kommunikationskanäle wie Facebook und Twitter hat viele Geschäftsführer dazu veranlasst, sich neue Gedanken darüber zu machen, wie sie mit ihren Kunden, Mitarbeitern, und immer mehr auch mit den Medien selbst in Kontakt bleiben.

Firmen haben auf einmal ganz andere Beziehungen zu ihren Kunden. Die Leute wollen nicht mehr, dass man ihnen etwas verkauft; sie wollen, dass Unternehmen sie bei der Informationsbeschaffung unterstützen, um dann das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung zum richtigen Preis erwerben zu können. Sie sehen sich zwar immer noch Werbung an, doch häufig eher im Internet als im Fernsehen, und es ist viel wahrscheinlicher, dass sie sich solche Anzeigen ansehen, die von Freunden empfohlen wurden. Wenn mit einem Produkt etwas nicht stimmt, wollen sie sofort mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen können, und sie erwarten - nein - verlangen schnelle Lösungen.

Der Erfolg von Unternehmen wird zukünftig davon abhängen, inwieweit sie sich an diese dynamische und manchmal chaotische Welt anpassen können. Die Website Google+, Facebook-Seiten, Blogs und Twitter-Feeds haben im Kommunikationsbudget nicht mehr den „Nice to have"-Status: Sie müssen zentraler Bestandteil der Marketingstrategie sein und in Abstimmung mit anderen Marketingaktionen eingesetzt werden.

Als ersten Schritt zur Lösung des Problems sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Website nicht nur die Möglichkeit zur Auftragsabwicklung, sondern auch zur Kommunikation bietet - und Ihr Team immer darauf reagiert, wenn Kunden Kommentare abgeben oder E-Mails senden. Betrachten Sie jeden Kontakt als Chance, intensivere Beziehungen zu Ihren Kunden aufzubauen. Je nachdem, für welche Kanäle Sie sich entscheiden, kann dies bedeuten, dass Sie Ihren Kundenservicemitarbeitern im Umgang mit den neuen Kommunikationsformen Hilfestellung leisten müssen. Wenn sie sich daran gewöhnt haben, müssen auch Sie weiterhin mit Kunden in Kontakt bleiben.

Früher bat ich Virgin-Kunden, mir zu schreiben, wenn sie Probleme oder Ideen hatten, und oft rief ich Leute an, um mit ihnen über diese Probleme zu sprechen. Das war und ist eine wunderbare Methode, um die Qualität und den Standard des eigenen Geschäfts zu überprüfen - wenngleich viele der Beschwerdeführer dachten, dass ein Freund ihnen einen Streich spielte. Bis heute versuche ich, so viele E-Mails zu beantworten wie möglich, und rege meine Geschäftsführer dazu an, es genauso zu machen.

Neil Berkett, einer der CEOs von Virgin Media, unserem Kabel- und Telekommunikationsanbieter im Vereinigten Königreich, erzählte mir unlängst, dass er pro Tag 20 bis 30 E-Mails von Kunden erhält, und er versucht, innerhalb von Stunden mit einer kurzen, persönlichen Mitteilung darauf zu antworten. Dies hat dazu beigetragen, dass der Kundenservice des Unternehmens heute einen besseren Ruf hat, und das bedurfte sicherlich großer Anstrengungen, seit wir NTL:Telewest und Virgin Mobile 2007 zu Virgin Media vereinigten.

Abgesehen vom Kundenservice sollten Sie sich vergegenwärtigen, dass sich die alte Unterteilung in Werbung, Marketing und PR komplett neu sortiert hat. Daher ist es an der Zeit, dass Sie sich ansehen, wie Ihr Marketingteam arbeitet. Virgin Atlantic hat vor einiger Zeit ein Social-Relations-Team eingerichtet, das sich um alle medialen Bereiche kümmert und dafür sorgt, dass unsere Websites und Kommunikationsmittel auf dem neuesten Stand und interessant bleiben und sich das freche, respektlose Flair erhalten, für das unsere Marke bekannt ist.

Wir haben immer versucht, durch eine clevere PR, gewagte Stunts und lustige Kampagnen in den Medien unsere Werbewirkung zu maximieren. Mit dem Aufstieg der Social Media haben sich für unser gegenwärtiges Szenario einige spannende Aufgaben ergeben, im Zuge derer wir hinterfragen mussten, ob unsere herkömmliche Art Geschäfte zu betreiben noch sinnvoll ist.

Als wir im Fernsehen und in den Kinos einen neuen internationalen Werbespot für Virgin Atlantic zeigten - er war total witzig gemacht und besaß Glamour - zog dieser bald auch eine große Schar von Followern an, da unsere Fans ihn an ihre Freunde weiterempfahlen. Dadurch erreichte unser Spot viel mehr Zuschauer als sonst. Und außerdem wird so dafür gesorgt, dass unsere Werbung gesehen und gehört wird. Lustigerweise war ich neulich im Kino und konnte bei der Filmwerbung den Ton nicht hören. Ich fragte jemanden aus dem Kino, was los wäre, und bekam als Antwort, dass der Ton oft absichtlich leise gestellt würde, damit sich die Zuschauer vor dem Film noch unterhalten konnten. Das einzige Problem dabei war - worauf ich freundlich hinwies - dass das bei zwei Virgin-Werbefilmen passierte! Das nächste Mal, als ich ins Kino ging, wurden die Spots in einer ohrenbetäubenden Lautstärke gespielt!

Um Erfolg zu haben, müssen solche Maßnahmen von ganz oben unterstützt werden. Ich nehme das Medium Internet sehr ernst, und bei mehr als fünf Millionen Followern habe ich festgestellt, dass es von unschätzbarem Wert ist, wenn ich Kampagnen zu gesellschaftlich relevanten Themen starte, wie der Drogenreform oder dem Verbot des „Finning", bei dem Haien die Flossen abgetrennt und die Tiere dann bei lebendigem Leib wieder ins Meer zurückgeworfen werden - oder die neuesten Nachrichten über unsere Firmen verbreite. David Cush von Virgin America trennte das Management dieser Kanäle aus der klassischen Hierarchie des Unternehmens heraus. Sein Social-Media-Team setzt sich zusammen aus Leuten um die 20, die ausgewählt wurden, um die Online-Dienste zu betreuen. David meint, man hätte ihnen grobe Richtlinien mitgegeben und sie machen lassen.

Diese Mitarbeiter, die in eine digitale Welt hineingeboren wurden, haben Facebook und Twitter in das Zentrum der Kommunikationsstrategie der Firma gerückt und damit den Virgin-Geist ins Netz gebracht. Vor einer Weile fragte uns der amerikanische Tierschutzverein, die American Society for the Prevention of Cruelty to Animals, ob wir für ihn Chihuahuas von Kalifornien an die Ostküste fliegen könnten. Scheinbar waren die Tierheime an der Westküste so voll von Hunden dieser Rasse, dass sie anderswo viel bessere Vermittlungschancen hatten. Wir stimmten sofort zu. Einige unserer liebevollen Crewmitglieder boten sich sogar freiwillig an, die herrenlosen Welpen zu begleiten, und wir flogen sie stilgerecht von San Francisco nach New York. Das Team verbreitete diese Story über alle Kanäle. Von dort verbreitete sie sich wie ein Lauffeuer, weckte auch das Interesse der traditionellen Medien und lenkte die Aufmerksamkeit auf den amerikanischen Tierschutz und Virgin Americas Hilfsaktion. Wir benutzten die Story dann als Grundlage für eine sehr erfolgreiche Kampagne für den Online-Verkauf von Flügen nach Mexiko - der Name Chihuahua, den sich die Hunderasse mit der gleichnamigen mexikanischen Provinz teilt, bot sich dafür geradezu an!

Wenn sie erfolgreich sein wollen, müssen Wirtschaftsbosse und Unternehmer die digitale Welt mit anderen Augen sehen. Wenn man seine Websites, Online-Dienste und Online-Teams aktiv einsetzt, können aus Herausforderungen Geschäftschancen werden. Wer sich dagegen wehrt, kann nur verlieren!

Vertikale Integration -

Oft werde ich gefragt, wie wir angesichts der unzähligen Unternehmen innerhalb der Virgin Group einen anscheinend ziemlich hohen Grad an vertikaler Integration erreicht haben - der Zustand, dass viele Firmen einen gemeinsamen Inhaber haben. Meine halb witzig gemeinte Standardantwort darauf lautet, dass wir dies lieber als „vertikale Desintegration" bezeichnen.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich will damit nicht andeuten, dass unser Konzern auseinanderfällt - ganz im Gegenteil! Wir wachsen weiterhin und steigen ständig in neue Geschäftsfelder ein. Während es Beobachtern so vorkommen mag, als hätten viele dieser Unternehmungen kaum Berührungspunkte - so wie damals, als wir ein unabhängiges Plattenlabel waren und eine internationale Fluglinie gründeten, oder später, als wir in Mobilfunkdienste und Fitnessclubs einstiegen - zeigen sich mit der Zeit meist die Synergieeffekte. Wenn also „Desintegration" die falsche Botschaft sendet, könnte ich unsere Wachstumsphilosophie auch als „Verbinden von Punkten" beschreiben.

Es ist so ähnlich wie bei Malbüchern, wo Kinder nummerierte Punkte miteinander verbinden und sich am Ende dadurch ein ganzes Bild ergibt, das zunächst überhaupt nicht zu sehen war. Das Verbinden der ersten Punkte ist meist schwieriger, und dann wird es, wie im Geschäftsleben, wenn sich erst das Gesamtbild zeigt, meist viel einfacher, das Puzzle zu vollenden.

Als wir 1984 Virgin Atlantic gründeten, gab es keine offensichtliche Verbindung zwischen unserem damaligen Unternehmen Virgin Records und der Luftfahrtbranche. Zu der Zeit war der von den internationalen Fluglinien gebotene Servicelevel einfach furchtbar, und wir sahen hierin eine riesige Chance für ein Unternehmen, das bereit war, alles dafür zu tun, dass die Dinge besser würden. Da wir bereits im Unterhaltungsbereich tätig waren, hat es sich einfach so ergeben, dass wir natürlich das einführten, was wir am besten konnten - unsere Kunden unterhalten - und zwar in eine Branche, die genau das ganz dringend brauchte.

Wir rüsteten unsere Flugzeuge mit sehr guten Audio-/Video-Entertainment-Systemen aus, stellten eine fröhliche, zufriedene Kabinencrew zusammen, der es richtig Spaß machte, ihre Passagiere zu betreuen, entwarfen eine bequeme, zeitgemäße Innenausstattung und verkauften das Flugerlebnis zu einem äußert attraktiven Preis. Auf einmal gab es zwischen den Punkten eine Verbindung, und Virgin Atlantic war die coole neue Fluglinie und das Thema der Luftfahrtindustrie.

Als wir ursprünglich in den Bereich Mobilfunkdienste einstiegen, wussten wir eigentlich nicht viel über die Branche, sahen hierin aber eine Chance, den Markt aufzumischen, besonders dadurch, dass wir uns auf die Bedürfnisse junger Leute konzentrierten. Zum damaligen Zeitpunkt war das Kerngeschäft der meisten großen Anbieter der Verkauf von Handyverträgen an Erwachsene, die monatlich abgerechnet wurden. Die Eltern von Teenagern und Studenten gestatteten ihren Kindern meistens nicht, Handys zu haben, weil sie so oft die maximale Gesprächsdauer und die Zahl der erlaubten SMS überschritten, was zu hohen Telefongebühren führte, für die die Eltern aufkommen mussten.

Mit Virgin Mobile lenkten wir den Schwerpunkt wieder zurück auf den Kunden, anstatt uns nur am Wettbewerb um Minuten und Tarife zu beteiligen. Wir boten Eltern die Option an, ein Telefon mit einem Kreditlimit zu belegen, das nicht überschritten werden konnte. Das bedeutete, dass keiner unserer Kunden die unliebsame Erfahrung machte, am Ende des Monats eine Telefonrechnung von mehreren 100 Pfund in den Händen zu halten. Wie bei der Fluglinie hatten wir eine Chance gesehen, unsere Stärken im Kundenservice zu unserem Vorteil zu nutzen, und wir verbanden einfach die Punkte miteinander - und eine Menge Telefonate und SMS.

Für Geschäftsführer anderer Unternehmen ist Diversifizierung oft ein Schreckgespenst, und für gewöhnlich haben diese „Schuster" ein bis drei Geschichten parat, „warum sie bei ihrem Leisten bleiben". Wenn man sich solche Geschichten anhört, haben sie vielfach eines gemeinsam: Selbst wenn Sie die besten Schuster weit und breit sind, sollten Sie, sofern Sie in einen neuen Bereich einsteigen, der mit Leder nichts zu tun hat, dort nicht Ihren Leisten schwingen und verkünden: „So machen wir das hier".

Wenn wir mutig in neue Geschäftsbereiche vordringen, über die wir so gut wie nichts wissen, engagieren wir immer Leute, die das jeweilige Gebiet gut kennen, aber die genauso wie wir verstanden haben, dass es an der Zeit ist, hier den Markt mal aufzumischen. Die richtigen Leute werden selbst die grundlegendsten alten Punkte auf so innovative Art miteinander verbinden können, dass ein ganz anderes, aber sehr markantes Bild dabei entsteht.

Wenn wir also neue Firmen gründen oder Partnerschaften in Geschäftsbereichen eingehen, die nicht miteinander verbunden zu sein scheinen, steckt dahinter kein großes Geheimnis. Das heißt nicht, dass es einfach wäre. Doch solange wir an unseren wichtigsten Markenwerten festhalten, nämlich ausgezeichneten Kundenservice zu bieten, großartige Menschen zusammenzubringen und grenzenlos innovativ zu sein, gibt es, wie wir festgestellt haben, sehr wenige Geschäftsbereiche, mit denen sich eine solche lehrreiche Verbindung nicht herstellen lässt. Und solche Erfahrungen stärken den Konzern als Ganzes und ermöglichen es uns, neue Verbindungen herzustellen.

Rückblickend bin ich immer wieder verblüfft, wie gut sich all die Virgin-Punkte miteinander verbinden lassen. Es gibt heute Marken Loyalisten unter unseren Kunden, die mit uns fliegen, bei uns Sport machen, unsere Mobilfunk- und Breitbanddienste nutzen, mit unseren Zügen fahren, unsere Weine trinken, unsere Filme sehen und die jetzt sogar ihre Bankgeschäfte bei uns erledigen können.

Wir hatten früher auch mal eine handwerkliche Schuster/LeistenSituation bei Virgin, und zwar in Form einer Strickfirma mit dem Namen Black Sheep, die von Tante Clare geleitet wurde, aber wie Sie sich wahrscheinlich denken können, sind wir bei diesem Leisten nicht geblieben.

Vergessen Sie nicht, die Punkte miteinander zu verbinden! Es kann sein, dass das neue Bild Ihnen ganz neue Horizonte eröffnet.

Entscheidungs- verantwortung und Wertschätzung von Mitarbeitern -

Vor einiger Zeit erhielt ich einen sehr interessanten Brief:

Wie weit sollte man gehen, um einen Kunden zufriedenzustellen? Ab einem gewissen Punkt besteht das Risiko, dass Ihre Firma gefährdet wird. Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Kunden zufrieden bleiben, ohne selbst dabei Schaden zu nehmen? Sicher braucht man dafür Regelungen und Vorschriften?"

-Lee Boss, Kenia

Sehr gute Frage. Eine Organisation muss einen klaren Rahmen schaffen, an dem sich Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Pflichten orientieren können. Zu einem solchen Rahmen werden auch schriftlich festgelegte Verfahren und Regelungen gehören - besonders dort, wo es um Geld und Buchführung geht. Dennoch sind Regeln manchmal auch nur dazu da, um gebrochen zu werden: Das Regelwerk sollte nicht zu einer Ausrede für einen schlechten Kundenservice werden oder einen davon abhalten, einen ausgezeichneten Service anzubieten. Fast jeder hat schon mal eine Situation erlebt, in der ein Kundenservicemitarbeiter vorgab, aufgrund von Vorschriften nicht helfen zu können. Meist beginnen solche Ausreden mit: „Es tut mir leid, aber die Vorschriften sagen ganz deutlich, dass ..."

Wenn Ihre Firma sich aufgrund ihres wirklich exzellenten Kundenservices von anderen abheben soll, sollten Ihre Mitarbeiter Vorschriften eher als flexibel zu handhabende Richtlinien ansehen, die man in dem Maß befolgen muss, wie die Situation es erfordert. Der Kunde hat nicht immer recht - und das Regelwerk auch nicht. Der Kundenservicemitarbeiter sollte sich als Ziel stecken, ein Gleichgewicht zu schaffen, das sowohl den Interessen des Kunden als auch der Firma bestmöglich dient.

Dies lässt sich in hohem Maße dadurch erreichen, dass man Mitarbeitern mit Kundenkontakt die Entscheidungsverantwortung überträgt, im Umgang mit Fragen und Problemen ihren gesunden Menschenverstand einzusetzen. Entscheidend ist, dass Sie eine positive Herangehensweise an das Lösen von Problemen fördern, sehr wichtig ist aber auch eine Unternehmenskultur, die Eigeninitiative belohnt und einen kreativen Ansatz nicht zu verhindern sucht.

Ein Kundenservice-Mantra, das mir immer sehr gut gefallen hat, lautet: „First to know, first to handle" (Kaum gehört, schon geklärt). Mit anderen Worten bedeutet dies: Wenn ein Problem auftaucht, besteht für einen kurzen Augenblick die Möglichkeit, dieses umgehend zu lösen. Ein sehr gutes Beispiel hierfür gab es bei Virgin America, wo ein Flug ab San Francisco Verspätung hatte. Während die Passagiere auf Neuigkeiten warteten, brachte die Crew die Bordbar zum Gate und servierte den Fluggästen Getränke. Einige Monate später zeichnete ich diese Crew bei einem Belegschaftsmeeting mit einem „Vammy" aus, einem Preis, der alljährlich an Mitarbeiter von Virgin America vergeben wird.

Wenn man Probleme auf diese Art löst, bringt dies sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen viele Vorteile. Die Vorteile für den Kunden liegen auf der Hand: Das Problem wird gelöst oder zumindest abgeschwächt. Und für das Unternehmen resultiert hieraus eine naheliegende PR-Wirkung: Der Kunde wird wahrscheinlich anderen davon erzählen, wie gut mit der Situation umgegangen wurde. Auch die Kostenvorteile sind beträchtlich - zum Beispiel reduziert sich die Zahl der Kundenbetreuer im Back-Office-Bereich, die sonst für die Bearbeitung von Kundenbeschwerden und das meistens damit verbundene, in die Länge gezogene Hin und Her nötig sind.

Bei Virgin veranstalten einige der Senior Manager und ich einmal pro Jahr ein „Stars Dinner", wo unsere besten Leute - Mitarbeiter, die von Kollegen nominiert wurden - geehrt und für ihre Leistungen gefeiert werden. Ich habe bisher keines verpasst. Wir suchen nach den besten Beispielen in den Bereichen Kundenservice, Innovation, gemeinnützige Arbeit und Engagement für die Umwelt. Diese Art von Veranstaltung zeigt Mitarbeitern, dass sie einem wichtig sind und man ihre harte Arbeit und ihr Engagement bemerkt und wertschätzt.

In der Welt des Kundenservice ist es relativ einfach, einen Vorgesetzten zu ein paar netten Worten zu bewegen; der eigentliche Beweis ist das positive Feedback der Kunden. Dann weiß man, dass die richtige Art von Kultur ihre Wirkung zeigt.

Ich war besonders erfreut über eine Mitteilung, die ich vor einiger Zeit von Phil Williamson erhielt, ein Virgin-Kunde aus Kenia, der mir über eine Reise nach London schrieb, die er und seine Frau gebucht hatten. Kurz vor dieser Reise war Phils Frau geschäftlich unterwegs und konnte Phil dank eines Flugtickets, das sie vom Kunden erhalten hatte, in London treffen. Also legten sie ihr Originalticket weg, um es später zu benutzen, doch als sie dann versuchten, mit diesem Ticket einen neuen Flug zu buchen, stellten sie fest, dass es abgelaufen war, weil sie keine Umbuchungsgebühr bezahlt hatten.

Hawa, eine Virgin-Mitarbeiterin in Kenia, erklärte jemandem aus der Buchhaltung die Situation der Williamsons, der zu ihr offenbar sagte, dass es Vorschriften gäbe, die nicht zu ändern wären, und die Airline auch in diesem Fall keine Ausnahme machen könnte. Doch am Ende wandte sich Hawa an einen anderen Vorgesetzten, das Ticket wurde umgetauscht und ein neues wurde gekauft.

„Ende gut, alles gut", sagte Phil zu mir. „Aber wäre es nicht viel besser gewesen, wenn die Person aus der Buchhaltung etwas mehr Geschäftssinn gezeigt hätte, anstatt auf der strengen Auslegung [der Vorschriften] zu bestehen?"

Diese Geschichte zeigt sehr anschaulich, wie nahe dran Organisationen sind, jeden Tag Kunden zu verlieren, weil sie zu streng an Vorschriften festhalten und einige Mitarbeiter einfach zu gleichgültig sind. Folgende simple Rechnung sollten Sie im Hinterkopf behalten: Ein unzufriedener Kunde wird zehn anderen von einem Problem erzählen, während ein zufriedener Kunde nur vier Leuten von einer guten Erfahrung berichten wird.

Sie sollten daher an einer Unternehmenskultur arbeiten, die versucht, „Mitarbeiter dabei zu erwischen, wie sie etwas richtig machen", und Engagement und Eigeninitiative belohnt. Ihren Mitarbeitern Entscheidungsverantwortung zu übertragen und sich um sie zu kümmern, ist die beste Art, wie Sie sich um Ihre Kunden sorgen und sicherstellen können, dass sie wiederkommen.

Gründung eines Unternehmens -

Wenn ich mich mit jungen Unternehmern unterhalte, werde ich mit am häufigsten gefragt, mit welchen Gefahren sie sich werden auseinandersetzen müssen. Welches sind die häufigsten Fehler, die Unternehmer zu Beginn machen?

Nach Fehlern zu fragen ist ein gutes Zeichen, denn, während das Aufbauen einer Firma zu einem großen Teil darin besteht, dass man Fehler macht, ist es das Wichtigste, sich schnell wieder von ihnen zu erholen. All dies ist Teil des abenteuerlichen Daseins als Unternehmer, das all Ihre Ausdauer, Tatkraft und Beharrlichkeit erfordert.

Doch auf Ihrem Weg in die Zukunft stoßen Sie nicht nur auf unbekanntes Terrain: Wenn sich für Sie eine Chance auftut, die niemand zuvor je hatte, gibt es bestimmte Schritte, um Ihre Vision zur Realität werden zu lassen. Sie müssen einen innovativen Businessplan formulieren, sich um eine Finanzierung kümmern, die richtigen Leute einstellen, die den Plan umsetzen, und sich dann im richtigen Augenblick wieder aus dem operativen Geschäft zurückziehen.

Sehen wir uns diese Schritte genauer an und auch die Methoden, wie man die häufigsten Jungunternehmerfehler vermeiden kann.

Schritt eins: Behalten Sie das Ziel im Auge

Ein Fehler, der oft mit dem ersten Schritt in Verbindung gebracht wird, zeigt sich an der Unfähigkeit eines Unternehmers, sein Konzept klar und präzise zu formulieren. Sie müssen Investoren, Partner und potenzielle Mitarbeiter für Ihre Sache gewinnen können, also formulieren Sie Ihre „Elevator Speech" - eine Kurzpräsentation, die Sie geben würden, wenn Sie zufällig einen wichtigen potenziellen Investor treffen und nur zwei Minuten Zeit hätten, um Ihre Idee vorzustellen. Versuchen Sie, mit einer Twitter-ähnlichen Vorlage zu arbeiten, um den Kern Ihres Konzepts mit nur 140 Zeichen zu erfassen. Haben Sie dies getan, erweitern Sie Ihren Mini-Vortrag auf höchstens 500 Zeichen. Denken Sie daran: Je kürzer Ihr Pitch ist, desto klarer wird er sein.

Ein damit verwandter Fehler ist eine mangelnde Zielgerichtetheit. Wenn Ihr Start-up-Unternehmen das Etikett „ein ganz großes Dingverpasst bekommen hat, kann der mit der Entstehung des Hypes verbundene Adrenalinschub dazu führen, dass Sie unüberlegte Entscheidungen treffen und das Ziel aus den Augen verlieren. Viele Unternehmer rennen am Ende in unterschiedliche Richtungen los, anstatt energischen Schrittes auf ihr Ziel zuzusteuern. Sie sollten Ihre Ziele und Strategien klar formulieren und dann einen zeitlichen Rahmen festlegen. Lassen Sie nicht zu, dass andere Optionen oder diffuse Träume Sie vom Erreichen Ihres Ziels abhalten.

Wenn Sie sich zu weit hinauswagen, ist das ebenfalls gefährlich. Ist Ihr Produkt oder Service noch nicht ausgereift, lassen Sie sich nicht von Plänen für zukünftige Versionen ablenken. Als allgemeine Richtlinie gilt, dass man am besten zwei oder drei Jahre im Voraus plant, doch das Wesen Ihres Geschäfts und das Feedback Ihrer Investoren werden Ihnen helfen festzulegen, wie weit Sie in die Zukunft planen sollten.

Seien Sie flexibel, denn genauso wie Planlosigkeit ein Problem sein kann, ist auch das blinde Befolgen Ihres Plans eine todsichere Methode, um Ihr Unternehmen den Bach runter gehen zu lassen. Ein erfolgreicher Unternehmer passt seinen Kurs ständig den Gegebenheiten an, ohne dabei das Endziel aus den Augen zu verlieren.

Schritt zwei: Seien Sie realistisch, was die Kosten anbelangt

Kalkulieren Sie nicht zu knapp, wenn es darum geht abzuschätzen, welche Mittel Ihr Start-up-Unternehmen benötigt - damit werden Sie Ihre Erfolgschancen bloß mindern. Es ist wichtig, dass Sie die Kontrolle über Ihre Ausgaben behalten, aber Sie sollten die Fremdkapitalkosten nicht mit den laufenden Kosten verwechseln. Auf dem „Unternehmensfriedhof" wimmelt es nur so von unterkapitalisierten Start-ups, die von Anfang an zum Scheitern verurteilt waren.

Start-up-Unternehmen liegen fast immer total falsch, wenn es um die Budgetplanung für die Gemeinkosten geht. Wenn Sie Ihre vermeintlichen Gemeinkosten ermittelt haben, schlagen Sie nicht bloß zehn Prozent für Eventualitäten drauf, addieren Sie 75 Prozent dazu oder verdoppeln Sie Ihren Betrag! Sie haben garantiert verschiedene versteckte Kosten, Gebühren und Steuerzahlungen übersehen.

David Neeleman wusste das. 1998 sagte er zu mir, er bräuchte 160 Millionen Dollar Start-up-Kapital für ein Projekt, aus dem später JetBlue wurde - eine immense Summe, viel mehr als eine neue Airline je aufgebracht hatte. Die meisten der sogenannten Experten reagierten mit Spott auf die Vorstellung, dass es ihm gelingen würde, das Geld aufzutreiben und eine Billigfluglinie zu starten, wo doch eine etablierte Fluglinie nach der anderen an diesem Versuch scheiterte. Doch er ließ nicht locker und trieb das Geld auf. Im Ergebnis legte JetBlue einen der erfolgreichsten Starts hin, den es bei einer Airline je gegeben hatte, und schrieb bereits sechs Monate nach dem Start 2000 schwarze Zahlen. (Wir hätten die Airline beinahe Virgin Blue genannt, aber das ist eine andere Geschichte.)

Schritt drei: Stellen Sie Leute ein, weil Sie sie brauchen, nicht weil Sie sie mögen

So verlockend es vielleicht sein mag, das Personal Ihrer neuen Firma aus Freunden und Verwandten zusammenzustellen, dürfte sich dies wahrscheinlich als schwerer Fehler erweisen. Wenn es mit ihnen nicht klappt, ist es sehr schwierig, sie wieder loszuwerden.

Gründet Virgin eine neue Firma, engagieren wir zunächst ein Kernteam mit schlauen Leuten, die die Branche und die ihr eigenen Risiken schon kennen. Den Wissenspool, den Sie geschaffen haben, sollten Sie voll ausnutzen. Wenn sich ein Problem ergibt, sollten Sie daran denken, dass niemand alle Antworten darauf hat, auch Sie nicht.

Eines Ihrer Ziele sollte sein, einen Manager zu finden, der Ihre Vision wirklich teilt und dem Sie eines Tages vertrauensvoll die Zügel in die Hand geben können, damit Sie zum nächsten Schritt übergehen können.

Schritt vier: Sie sollten wissen, wann es Zeit ist, die Firmenleitung abzugeben

Ein wirklich guter Unternehmer weiß, wann die Zeit gekommen ist, seine Position als CEO aufzugeben. Das ist selten einfach, aber es muss gemacht werden: Sehr wenige Unternehmer sind auch gute Manager. Was mich selbst betrifft, ist das operative Geschäft einfach nichts, was meinem Wesen entspricht (oder wie ich es Freunden gegenüber ausgedrückt habe: „Ich werde mich, verdammt noch mal, davor hüten").

Den CEO-Posten abzugeben bedeutet nicht, dass Sie Ihrer Firma den Rücken zukehren. Ich bin bei Virgin immer bei der Gründung einer neuen Firma involviert, und wenn diese anfängt Gestalt anzunehmen, gebe ich die Leitung allmählich an das neue Managementteam ab. Doch egal, wie lange es her ist, dass ich am Ruder warwenn ich etwas sehe, das mir nicht gefällt, habe ich überhaupt keine Hemmungen, meine Gedanken darüber zu äußern und einige gezielte Fragen zu stellen.

Firmengründer sollten nicht zögern, sich wieder ins Geschehen einzubringen, wenn dies nötig sein sollte - denken Sie an Larry Page, der als CEO zu Google zurückkehrte. Trotzdem musste ich lachen, als mir diese Nachricht zu Ohren kam, und ich fragte mich, wie viele Manager in Virgin-Firmen wohl dachten: „Wow, ich hoffe, die Sache mit Google setzt Richard keine Flausen in den Kopf."

Bestimmt nicht!

Behalten Sie die Details im Auge

Sie haben also eine Geschäftsidee - eine, von der Sie denken, dass sie das Potenzial dazu hat, die Branche umzukrempeln. Sie haben ein einfaches und für potenzielle Kunden klar nachvollziehbares Verkaufsargument formuliert. Sie haben das nötige Kapital beschafft, ein Team zusammengestellt und Ihr neues Unternehmen mit allen erdenklichen Mitteln publik gemacht. Und was passiert als Nächstes?

Jetzt ist es an der Zeit, dass Sie Ihr Versprechen einlösen. Und der einzige Unterschied zwischen einer gerade eben zufriedenstellenden und einer hervorragenden Leistung besteht in der Detailversessenheit. Das gilt für jedes Detail, wie unwichtig es auch scheinen mag!

Wer eine Firma leiten möchte, muss sich angewöhnen Notizen zu machen. Wie schon gesagt, habe ich immer mein Notizbuch dabei, aber ein iPad geht genauso gut. Die meisten meiner Einträge lesen sich so wie dieser hier, den ich vor Jahren auf einem Virgin-AtlanticFlug machte: „Teppichboden schmutzig. Flusen. Besteck: rostfreier Stahl, verdreckt. Speisenauswahl enttäuschend - auf dem Rückflug ab Miami Garnelen, anschließend Hummer (als Hauptspeise) in der Upper Class. Chicken-Curry sehr fade. Huhn sollte in Stücke geschnitten werden. Reis trocken. Kein Stilton auf dem Käsebrett."

Am aussagekräftigsten ist aber der letzte Eintrag: „Crew braucht dringend jemand, der ihnen zuhört. Sicherstellen, dass Meldungen der Cabin-Crew UMGEHEND umgesetzt werden." Ich freue mich sagen zu können, dass das seitdem geschieht. Dies ist der eigentliche Schlüssel, um alle anderen Punkte auf der Liste erledigt zu bekommen - dass Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, Probleme weiterzugeben und lösen zu lassen - bevor ich mit meinem Notizbuch komme.

Und während Sie festlegen, wie Sie Ihr Produkt oder Ihren Service am besten anbieten, sollten Sie im Hinterkopf behalten, welches die Kernwerte des Unternehmens sind, welche kurz- und mittelfristigen strategischen Überlegungen es gibt und in welche Richtung sich die Branche langfristig bewegt. Treffen Sie Entscheidungen auf Mikroebene mit Blick auf das Gesamtbild, dann sollte sich Ihre Firma in die richtige Richtung bewegen.

Die Eigentümer und Geschäftsführer etablierter Firmen sollten die Produkte ihrer Firma so oft wie möglich testen. Viele Chefs unterhalten sich, quer durch alle Ebenen, regelmäßig mit ihren Mitarbeitern, doch sie versäumen es häufig, aufgedeckten Problemen nachzugehen. Das bedeutet, ihre Mitarbeiter lernen nie, wie wichtig es für den CEO ist, dass die Details stimmen, oder bekommen nie mit, dass es notwendig und möglich ist, sich mit alltäglichen Problemen zu befassen. Wenn Sie eine Unternehmenskultur fördern, in der darauf gewartet wird, dass jemand anderes die Probleme löst, wird die Firma unter den Folgen zu leiden haben.

Hervorragende Leistung hängt auch von ausgezeichneter Kommunikation ab, und die sollte ganz oben anfangen. Seien Sie mutig: Geben Sie Ihre E-Mailadresse und Telefonnummer heraus. Ihre Mitarbeiter werden wissen, dass sie sie nicht missbrauchen dürfen und Ihnen auch Ihre Ruhe lassen müssen, und wenn Sie die Daten herausgeben, gibt das Ihren Mitarbeitern auch psychisch einen enormen Auftrieb, da sie wissen, dass sie jederzeit mit einem Problem, dessen Sie sich annehmen sollten, zu Ihnen kommen können.

Überall in Ihrem neuen Unternehmen dafür zu sorgen, dass man sich Details widmet, wird sich als besonders wichtig erweisen, wenn Sie tatsächlich Fuß fassen. Es amüsiert mich immer, wenn ein Sprecher den Reportern erklärt, dass eine Firma, die mit Verzögerungen oder anderen Problemen zu kämpfen hat, „ein Opfer ihres eigenen Erfolgs ist" - als ob sie etwas Seltenes und Sonderbares durchgemacht hätte.

Was mich garantiert auf die Palme bringt, ist, wenn die Entschuldigung für langsamen Service lautet: „Entschuldigen Sie, aber wir haben heute wirklich viel zu tun". Ich habe darauf immer als Antwort parat: „Ach, das tut mir leid, aber keine Sorge, wenn Sie so weitermachen, werden Sie dieses Problem bald nicht mehr haben".

Wenn Sie schließlich bemerken, dass sich der Erfolg einstellt, in Form von fortwährend neuen Aufträgen oder Wiederholungsaufträgen, denken Sie daran, dass Sie einen kühlen Kopf bewahren müssen. Was Sie anbieten, ist Veränderung. Und wenn Sie damit erfolgreich sind, werden andere Unternehmen sehr wahrscheinlich darunter zu leiden haben. Sie werden versuchen, Sie kaputtzumachen und nachzuahmen, was Sie tun. Also bleiben Sie in Bewegung und werden Sie immer besser: Lorbeeren sind schön, aber wer sich auf ihnen ausruht, riskiert, seinen Wettbewerbsvorteil zu verlieren.

Zeigen Sie Sportsgeist: Spielen Sie um den Sieg, aber vermeiden Sie hässliche Konfrontationen mit Ihren Feinden. Wenn Sie mit einem Partner, Kollegen oder Mitbewerber im Clinch liegen, warten Sie, bis die Wogen geglättet sind, und rufen Sie ihn dann an und schlagen Sie vor, zusammen essen zu gehen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie sehr viel gemeinsam haben. Wären Sie beide sonst in das gleiche Geschäft eingestiegen?

Der Unternehmer als einsamer Held? -

Die Leute neigen dazu zu glauben, dass Unternehmer Helden sind, die alles im Alleingang machen, aber so funktioniert das im wahren Leben nicht.

Viele werden ihrem Ruf als Risikoträger gerecht, und manche bleiben Einzelgänger. Doch trotz dieser Außenseiterstellung brauchen Unternehmer Unterstützung, um erfolgreich zu sein. Tatsächlich haben wir viel mit Formel-1-Piloten gemeinsam: Der Typ im Cockpit heimst den ganzen Ruhm ein, und dabei übersehen die Fans leicht die Boxencrews und die ganze Arbeit, die im Hintergrund passiert, damit die Motoren laufen und der Pilot und sein Bolide im Rennen bleiben. Der Motor, der ganze Volkswirtschaften im Rennen hält, wird von großen und kleineren Unternehmern gelenkt. Gemeinsam schaffen sie Arbeitsplätze, treiben zu Wachstum an und verändern letztlich die Gesellschaft. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, dass Regierungen, Investoren und Ausbilder Wege finden, um sich diese Energiequelle zunutze zu machen. Für eine gesunde Ökonomie ist es daher auch von elementarer Bedeutung, dass sie Unternehmer dazu ermuntert, wieder von vorn anzufangen, wenn sie mit einer Firma Schiffbruch erleiden.

So braucht zum Beispiel ein Unternehmer, der sich nach einem Rückschlag wieder aufrappelt, vielleicht einen Mentor, der ihn daran erinnert, dass es auf eine „Und was kommt als Nächstes?"-Einstellung ankommt. Schon als ich noch ganz klein war, brachten meine Eltern mir bei, wie wichtig es ist, sich eine positive Einstellung zu bewahren und Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Dies sind zwei unschätzbare Bausteine, die meine Berufslaufbahn geprägt haben.

Mein erster Mentor war meine Mutter. Als Kind war ich immer ungeduldig, wenn es darum ging, neue Sachen auszuprobieren, egal ob zu Hause, auf dem Sportplatz oder sogar in der Schule. Wenn etwas nicht funktionierte (und das war oft der Fall!), sagte sie mir immer, dass ich nicht mit Bedauern daran zurückdenken, sondern weitermachen und das Nächste ausprobieren sollte. Ich denke, diese Grundeinstellung ist entscheidend, wenn man geschäftlich erfolgreich sein will. Eine Firma aufzubauen, kann eine sehr harte und einsame Erfahrung sein - viele Start-ups scheitern in den ersten Jahren. Für einen Unternehmer kann ein Rückschlag rückblickend aber keine schlechte Erfahrung sein; er ist lediglich Teil der Lernkurve.

Um dazu beizutragen, dass die Welt sich ändert, müssen wir junge, am Geschäftsleben interessierte Menschen fördern, damit sie diesen Unternehmergeist entwickeln - keine leichte Aufgabe. Universitäten und Fachhochschulen können einige Fähigkeiten vermitteln, aber ich denke, dass die meisten angehenden Unternehmer besser beraten wären, sich auf ein informelles Netz von Coaches und Mentoren zu verlassen, die die Erfahrung (auch bekannt als „Narben") und die Fachkompetenz haben, die nötig sind, um ihnen gut zuzureden. Ich persönlich vertraue bei der Leitung der Virgin Group auf ein tolles Team von Beratern, Managern und Mit-Unternehmern - und ja, meine Mutter hat bis heute keine Scheu zu äußern, was sie von dem hält, was ich mache! Diese Art von Mentorenumfeld zu schaffen war so ziemlich genau das, was wir im Hinterkopf hatten, als wir beschlossen, in Johannesburg und Jamaika das Branson Centre of Entrepreneurship einzurichten. Es ist keine Schule im engeren Sinne, sondern vielmehr ein Brutkasten für Business-Talente. Es ist ein Ort, an dem begeisterte junge Menschen mit tollen Ideen praktische unternehmerische Fähigkeiten erwerben können, während sie dort aus der ganzen Welt stammenden erfolgreichen Unternehmern begegnen und von diesen lernen können.

Der Jahrgang 2011 hatte als Schwerpunkt die Schaffung von Arbeitsplätzen in benachteiligten Regionen Südafrikas und Jamaikas und setzte sich hauptsächlich aus Unternehmern zusammen, die hofften, mit ihren bestehenden Unternehmen die nächste Stufe zu erreichen.

Ein Paradebeispiel für eine Firma, die vom südafrikanischen Centre gefördert wurde, ist Gaming Zone. Das in Soweto, in der Nähe von Johannesburg, von Musa Maphongwane und Amos Mtsolongo gegründete Unternehmen funktionierte Schiffscontainer zu sicheren und preisgünstigen Aufenthaltsorten um, an denen seine Kunden - einheimische Kinder - die neuesten Videospiele spielen konnten. Musa und Amos berichten voller Stolz, dass sie planen, ihr Geschäft auf „Hunderte von Läden" zu erweitern und auch wöchentlich stattfindende kostenlose Computerkurse für jedermann anzubieten.

Das ist ein wunderbares Beispiel für eine Firma, die expandieren kann, während sie gleichzeitig einen starken Einfluss auf das lokale Umfeld hat - und es eignet sich als perfektes Vorbild für die neue Generation südafrikanischer Unternehmer.

Wenn wir globale Herausforderungen wie Hungersnot, Armut und Klimawandel meistern wollen, muss es meiner Meinung nach mehr Unterstützung, Zusammenarbeit und Wissensaustausch unter den Unternehmern geben. Aus diesem Grund verbringe ich viel Zeit damit, mich auf der Suche nach fabelhaften und fördernswerten Ideen auf der ganzen Welt mit Unternehmern zu treffen. Hier geht es nicht nur um die finanzielle Unterstützung vieler Start-up-Firmen. Wir arbeiten intensiv daran, aufstrebenden Unternehmern dabei zu helfen, sich selbst um Finanzierungsmöglichkeiten zu kümmern.

In der Geschäftswelt gibt es nichts, was die Erfahrung ersetzen könnte. Falls Sie also ein Unternehmer sind, machen Sie mit. Wenn Sie geschäftlich erfolgreich waren, sollten Sie überlegen, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben, indem Sie als Mentor für einige erfolgversprechende Unternehmer auftreten. Wer weiß? Vielleicht sind wieder ein Musa und ein Amos darunter.

Die Probleme auf der Erde -

In Anbetracht der derzeitigen Weltwirtschaftslage mögen Wirtschaftsbosse und Unternehmer vielleicht denken, dass die Aussichten für junge und etablierte Unternehmen düster sind. Wo etliche europäische Wirtschaftssysteme von einer Schuldenkrise in die nächste geraten, der Kongress der Vereinigten Staaten darum kämpft, eine Einigkeit bezüglich einer Anhebung der Obergrenze der Staatsschulden zu erzielen, und am Horizont sich möglicherweise schon der nächste globale Konjunkturrückgang abzeichnet, trifft so mancher CEO konservative Entscheidungen für die weiterhin schwierigen Zeiten, die vor uns liegen.

Aber dies ist nicht die Zeit, um auf Nummer sicher zu gehen: Lassen Sie niemals zu, dass etablierte Meinungen über Märkte Ihr Nachdenken über neue Vorhaben beeinflussen. Ungewisse Zeiten eignen sich oft am besten für Firmenneugründungen - fähige Mitarbeiter sind wild darauf, neue Ideen zu testen, und Lieferanten sind bereit, die Preise zu senken, damit neue Kunden kommen und die Umsätze steigen. Das Geheimnis besteht darin, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu finden, die sich dadurch hervortut, dass sie das Leben der Menschen verbessert.

Ich bin von verschiedenen Leuten gefragt worden, welche Branchen und Sektoren sich Unternehmer in diesem Wirtschaftsklima ansehen sollten. In der Vergangenheit hat Virgin sich oft in solchen Branchen nach Möglichkeiten umgesehen, in denen die Marktführer hinter den Erwartungen zurückblieben und ihre Kunden nicht ordentlich behandelten - wie ich schon sagte, konnten wir in der Luftfahrt, bei Mobilfunkdiensten und bei Finanzdienstleistungen Erfolge verbuchen. Doch heute konzentrieren wir uns auf den grünen Sektor, um erneuerbare Energien und sauberes Wasser zu liefern und um herauszufinden, wie man beides bewahren kann. Wir sind der Ansicht, dass dieser Bereich in der heutigen Zeit die größten Chancen bietet.

Bedenken Sie, dass unsere Gesellschaft heute vor schwierigen praktischen Aufgaben steht, die innovatives und sogar revolutionäres Denken erforderlich machen - das Hauptnahrungsmittel von Unternehmern. Wie schaffen wir es, Energie, Lebensmittel und Wasser in ausreichender Menge zur Verfügung zu stellen, um den Anforderungen unserer wachsenden Weltbevölkerung gerecht zu werden? Wie helfen wir Milliarden von Menschen aus der Armut, ohne dass uns die Ressourcen ausgehen? Können wir die natürlichen Lebensgrundlagen, von denen wir abhängen, gleichzeitig zurückführen und schützen? Wenn Sie darüber nachdenken, in diesen Sektor einzusteigen, versuchen Sie herauszufinden, wo die strukturellen Chancen in Ihrer Region liegen könnten. In fast jedem Markt sollte es Möglichkeiten geben: Die Internationale Energieagentur (IEA) schätzt, dass der Energieverbrauch innerhalb der nächsten 20 Jahre weltweit um beinahe 40 Prozent ansteigen wird. Um den globalen Energiebedarf bis 2035 decken zu können, wird unsere Gesellschaft 33 Billionen Dollar in die Energieversorgungsinfrastruktur investieren müssen.

Die großen Ölkonzerne behaupten, es gäbe genug Erdöl, um den Energiebedarf für viele Jahre zu decken, doch selbst wenn das so wäre - und das ist sehr fraglich - haben Überlegungen zum Klimaschutz und Bedenken hinsichtlich der politischen Stabilität der ölfördernden Länder zur Folge, dass Regierungsbeamte rund um die Welt über andere Möglichkeiten nachdenken müssen. Vor dem Tsunami von 2011, der Atomkraftwerke in Japan zerstörte, dachte man, Atomkraft wäre die stärkste Alternative, und die öffentliche Hand ebenso wie Privatunternehmen investierten in diesen Bereich. Doch heute liegt der Schwerpunkt aufgrund neuer Sicherheitsbedenken eher auf anderen erneuerbaren Energiequellen.

Tatsächlich prognostizieren Analysten, dass erneuerbare Quellen wie Sonne, Wind, Biotreibstoffe und Wasserkraft bald ein Viertel unseres Energiebedarfs decken werden. Die neuesten Vorhersagen des Forschungsunternehmens Clean Edge Inc. legen nahe, dass die Umsätze für Solarkraft, Windkraft und Bioenergie von 188,1 Milliarden Dollar in 2010 bis 2020 auf 349,2 Milliarden Dollar steigen werden.

Wenn Sie sich in einer Region befinden, in der die Frischwasservorräte knapp sind, wäre es eine Option, in diesen Bereich einzusteigen. Die Wasserknappheit wird nur noch schlimmer: Laut UN-Prognosen werden bis 2030 mehr als 60 Prozent der Weltbevölkerung - insgesamt fünf Milliarden Menschen - in städtischen Gebieten leben. Über Virgins Green Fund haben wir in ein Meerwasserentsalzungsunternehmen mit dem Namen Seven Seas Water investiert, um Trinkwasservorräte an Orten bereitzustellen, wo großer Bedarf besteht, wie in der Karibik. Es ist eine technische Herausforderung, diese Ressource unter Verwendung einer nachhaltigen und umweltfreundlichen Methode anzubieten: Ist Ihr Team bereit, sich einer so spannenden Aufgabe zu stellen?

Chancen bieten sich auch im Bereich Energie- und Wassereffizienz, wozu alles Mögliche gehört, von der Glühbirne über Dämmstoffe bis hin zu Küchenarmaturen. Das ist die kostengünstigste Art, um den CO2-Ausstoß zu senken und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass unsere Ressourcen länger halten. Wenn man über die nächsten neun Jahre pro Jahr 170 Milliarden Dollar in die Energieeffizienz investieren würde, so das Ergebnis einer jüngeren McKinsey-Studie, würde der wachsende Energiebedarf um die Hälfte gesenkt - ein großer Schritt hin zur Senkung des COZAusstoßes und zur Verhinderung einer katastrophalen Erderwärmungsrate. Wenn Sie und Ihr Team auf der Suche nach einer erfüllenden, sinnvollen Tätigkeit sind, dann sollten Sie überlegen, einen Beitrag zur Sicherung der Zukunft unseres Planeten zu leisten!

Wenn Sie Probleme haben, finanzielle Mittel für Ihre Produkt- oder Serviceidee aufzutreiben oder zu bestimmen, in welche Richtung sich Ihre etablierte Firma bewegen soll, ist jetzt vielleicht der richtige Zeitpunkt, um etwas anderes auszuprobieren. Je nach Ihrem Standort und Ihrer Fachkompetenz werden Sie vielleicht feststellen, dass Ihre Aussichten in der grünen Industrie am besten sind. Nationen rund um die Welt stehen vor erdrückenden Problemen im Hinblick auf die Energie- und Wasserknappheit: Bieten wir ihnen einige Lösungen an.

„Hand drauf" -

Es gab eine Zeit, als ein Handschlag reichte, um ein Geschäft perfekt zu machen. Hat ein Handschlag in der Geschäftswelt von heute noch eine Bedeutung?

-Winfred Kagwe, Kenia

Nun, Winfred, ich denke, die Antwort hierauf lautet: „Ja, aber ..." Ein Handschlag ist im Geschäftsleben immer noch wichtig, weil Vertrauen für alle Beziehungen von zentraler Bedeutung ist. In einer idealen Welt wäre ein Handschlag alles, was ein Unternehmer oder Geschäftsführer braucht, um mit einem Geschäftspartner, einem Investor, einer Firma oder einem Kunden ein Geschäft zu besiegeln - schließlich kommt es im Privatleben wie in der Geschäftswelt auf einen guten Ruf an. Ihr Wort sollte noch immer Ihre Verpflichtung zu etwas bedeuten, und wenn Sie Ihr Wort brechen, kann Ihr Ruf irreparabel beschädigt werden.

Allerdings ist der Handschlag nur der Anfang eines Prozesses zum Aufbau einer geschäftlichen Beziehung. Die Geschäftsbedingungen können sich innerhalb sehr kurzer Zeit dramatisch verändern - egal, ob dies auf die Wirtschaftslage, Verbrauchervorlieben oder die Reaktionen der Mitbewerber zurückzuführen ist - und die Auslegung eines Geschäfts unter den verschiedenen Bedingungen kann sehr unterschiedlich sein. Außerdem verändern sich Erinnerungen mit der Zeit. Wenn die Vertragsparteien Jahre später versuchen, sich an den exakten Wortlaut einer mündlichen Vereinbarung zu erinnern, ist es für gewöhnlich wie beim „Stille Post" spielen, wo die Kinder sich nacheinander einen Satz zuflüstern und das, was am Ende herauskommt, völlig anders ist als der Satz vom Anfang. Dies liegt zum Teil daran, dass die Menschen von Natur aus dazu neigen, schon am Anfang zu optimistisch an eine Vereinbarung heranzugehen, und wenn die Träume dann auf die Wirklichkeit treffen, arbeitet das Gedächtnis selektiv - besonders da, wo es um große Geldsummen geht. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie und Ihr Partner sich verkrachen werden, ist viel größer, wenn Sie sich nur per Handschlag einigen. Also lassen Sie auf diesen Handschlag einen eindeutigen, einfachen Vertrag folgen, in dem die vereinbarten Bedingungen niedergelegt sind.

Ich habe hieraus schon früh meine Lehren gezogen. In der Anfangszeit von Virgin Records geschah es einige Male, dass wir Bands per Handschlag unter Vertrag nahmen, nur um später herauszufinden, dass sie auf unseren Handschlag pfiffen und stattdessen eine schriftliche Vereinbarung mit einem Mitbewerber eingingen. Auf diese Weise verloren wir Deals mit solchen Bands wie Dire Straits und lOcc. (Das eigentliche Problem war, dass im Musikbusiness bei jedem Vertrag viele Parteien beteiligt sind - Bandmitglieder, Agenten und Berater können alle sehr verschiedene Vorstellungen haben.)

In einigen Fällen hätten wir unsere Vereinbarungen erneuern sollen, um dem Erfolg einiger Abschlüsse Rechnung zu tragen. Als Mike Oldfield mit Tubular Beils zu uns kam, gingen wir mit der Finanzierung der Produktion und des Vertriebs des Albums ein erhebliches Risiko ein. Die Platte wurde zu einem erfolgreichen Dauerbrenner und dank ihrer konnten wir unsere neue Firma gründen. Wir erneuerten die Vertragsbedingungen über die Jahre, aber rückblickend hätten wir die Konditionen etwas schneller anpassen können, um die Erlöse unter beiden Parteien gerechter aufzuteilen.

Aber ich hatte gelernt, dass es in strittigen Situationen sehr riskant sein kann, sich auf einen Handschlag zu verlassen, also regelten wir die Dinge rasch mit unseren einfach gestrickten Verträgen, und in einigen Fällen erlaubte ich mir, etwas großzügiger zu sein, als der Vertrag vorgab. Als Nik Powell, mein Freund und Mitbegründer von Virgin, sich entschied, das Unternehmen zu verlassen, griff hier ein Rahmenvertrag, der uns half, uns schnell und gütlich zu einigen. Ich bin froh, dass wir dieses Dokument vorsorglich verfasst hatten, denn wir gingen als Freunde auseinander und sind dies während der letzten 40 Jahre auch geblieben.

Viele Unternehmer verzichten bei ihren ersten Geschäften auf detaillierte Verträge, einfach weil der Verhandlungsprozess oft langwierig, mühevoll und kostspielig ist und viele Abschlüsse in Eile umgesetzt werden.

Die Anwälte müssen sicherstellen, dass alle Eventualitäten abgedeckt sind, was bedeuten kann, dass sie noch mehr Seiten mit Vertragsklauseln hinzufügen. Um eine solche Situation möglichst zu vermeiden, sollten Sie und die andere Partei, sobald Sie zu einer Einigung gelangt sind, gemeinsam eine erste Rohfassung Ihres Vertrags vorlegen und den Rest den Anwälten überlassen. Sie werden feststellen, dass es, wenn Sie bei den ersten Schritten die Kontrolle übernehmen, oft einfacher ist, die Kontrolle über die folgenden Entwürfe - und Anwaltsrechnungen - zu behalten.

Nicht nur für Unternehmer, die ein Geschäft aufbauen, ist es wichtig, dass sie den Ruf haben, fair und beständig zu sein. Jeder in Ihrer Firma, vom Geschäftsführer bis zum Kundendienstmitarbeiter, muss dieser Linie folgen und weiter am Ausbau der durch Ihre Vereinbarungen entstandenen Beziehungen arbeiten. Wer sich hier besonders reinhängt, kann entscheidend zum guten Ruf Ihres Unternehmens beitragen. Doch vorher sollten Ihre Leute die Vertragsbedingungen kennen, also werden viele von ihnen den Vertrag ebenfalls sehen müssen. Sie machen es den anderen erheblich leichter, wenn Sie eine Kurzversion des Vertrags mit den „Highlights" ausgeben, die leicht verständlich ist und für deren Lektüre man nur einige Minuten und nicht Stunden braucht.

Zurück zum „Ja-Teil" meiner Antwort: Bitte besiegeln Sie eine Vereinbarung mit einem Handschlag - aber stellen Sie sicher, dass Ihre Anwälte anschließend die Details schriftlich niederlegen. Dies könnte die lohnenswerteste Investition sein, die Sie je getätigt haben!

Private Beziehungen zwischen Mitarbeitern -

Anfang 2012 verbrachte ich einige schöne Tage damit, die Leute von Northern Rock in ihren über das Vereinigte Königreich verteilten Büros kennenzulernen. Wie schon erwähnt, übernahm Virgin die Bank von der britischen Regierung und sie - damit meine ich Northern Rock, nicht die Regierung - befindet sich derzeit in einem Prozess der Umfirmierung in Virgin Money.

Als der „neue Eigentümer" darf man sich nie allzu sicher sein, dass man von den Mitarbeitern einer frisch übernommenen Firma freundlich empfangen wird, aber sie verhielten sich alle ganz wunderbar. Ich war vor Ort, um die „Northern Rockers" als neueste Mitglieder in der Virgin-Familie willkommen zu heißen, und war total begeistert, als ich feststellte, dass der Charakter der Bank bereits durch einen starken Familienzusammenhalt geprägt war.

Ich traf nicht nur permanent auf Ehemänner und Ehefrauen, die gemeinsam in einem Büro arbeiteten, sondern in mehreren Fällen auch noch auf Söhne und Töchter. Ich kann mir keine größere Bestätigung für einen Arbeitgeber vorstellen, als zu sagen, dass man ihn als einen Arbeitgeber für die gesamte engere Familie empfiehlt.

Einige Tage nach dieser Erfahrung traf ich mich in New York zum Abendessen mit einem alten Freund, der mich aus heiterem Himmel fragte, was für eine Firmenpolitik Virgin zum Thema „Büroliebe" hätte. Sein 28 Jahre alter Sohn arbeitet augenscheinlich in einer Firma, die Liebe am Arbeitsplatz komplett verbietet. Also quält sich der junge Mann in dem Versuch, die drei Monate alte Bezie hung zu einer Kollegin geheim zu halten. Selbst außerhalb des Büros leben die beiden in Angst, zusammen gesehen und von jemandem aus dem Büro verpfiffen zu werden, und das setzt beide gehörig unter Druck.

Ich hatte mir über dieses Thema zuvor keine Gedanken gemacht; soweit ich weiß, gab es bei uns nie Probleme mit privaten Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Und bei uns gelten ganz sicher keine lächerlichen Tabus, die Menschen zwingen, ein Geheimnis aus ihren Gefühlen zu machen. Ehrlich gesagt scheint es, da die Menschen mehr Zeit als jemals zuvor am Arbeitsplatz verbringen und ihre ersten Ehen viel später im Leben schließen als früher, eher eine Unvermeidbarkeit zu sein, dass man sich im Büro verliebt, als ein Fehlverhalten am Arbeitsplatz.

Das Thema weckte mein Interesse, also stellte ich diese Frage einigen hochrangigen Personen in von mir für fortschrittlich befundenen Firmen und überlegte mir einen, wie ich finde, vernünftigen Ansatz, mit dem Arbeitgeber und Mitarbeiter Probleme umgehen können - ohne dass Amor dabei auf der Strecke bleibt.

Es scheint, dass die „KISS"-Strategie „Keep it simple, stupid" (Halte es so einfach wie möglich, Dummkopf) hier auf mehr als eine Art anwendbar ist. Wenn man alleinstehenden Mitarbeitern sagt, dass sie ruhig Beziehungen mit anderen alleinstehenden und dazu bereiten Mitarbeitern eingehen dürfen - alleinstehend und dazu bereit sind hier die entscheidenden Wörter - dann sollten sowohl die Firma als auch die Angestellten von dieser Situation profitieren. Dadurch, dass man die Leute nicht in heimliche Beziehungen treibt, sollte es viel einfacher sein, sich mit einigen praktischen und einfachen Regeln ihren Respekt und ihre Zustimmung zu erwerben.

Aus naheliegenden Gründen sollten Paare in Beziehungen idealerweise nicht in einem direkten Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen. Außerdem ist es, wenngleich jede Firma und jede Situation anders ist, vielleicht keine so gute Idee, wenn beide in derselben Abteilung arbeiten. Ist man sich im täglichen Arbeitsverhältnis zu nah, führt dies gern zu Problemen, egal wie diskret und vernünftig das Paar auch sein mag. Daher ist ein Arbeiten in getrennten Abteilungen wahrscheinlich für beide gut.

Ein interessanter Vorschlag, den ich bekam, war: „Sie sollten sich im Büro wie ein gewöhnliches Ehepaar benehmen und nach außen hin auf Gesten der Zuneigung verzichten." Das hört sich vielleicht wie ein blöder Witz an, aber es ist auch ein weiser Rat.

Ein vernünftiger Vorschlag, den ich hörte, war, dass man im Büro lieber keine E-Mails umherschicken sollte, in denen es um das geht, was wir früher „Schäferstündchen" nannten. Von allem anderen mal abgesehen kann es passieren, dass Sie mit einem versehentlichen Tastendruck Dinge in der ganzen Firma verbreiten, die Sie lieber für sich behalten sollten!

Auf jeden Fall kann eine Büroliebe oft dazu führen, dass einer der Beteiligten oder beide sich nach einem anderen Job umsehen müssen. Ob durch eine unschöne Trennung oder eine Hochzeit ausgelöst, das Ergebnis kann ironischerweise genau das gleiche sein.

Daher sollte sich jedes fortschrittlich denkende Unternehmen zweimal überlegen, ob es Bürobeziehungen rigoros verbietet. Anstatt Regeln durchzuboxen, die (wie beim Sohn meines Freundes) dazu führen, dass die Mitarbeiter abgelenkt und unglücklich sind, ist es sicherlich gescheiter, einige vernünftige Richtlinien auszugeben, die ihnen und ihren Kollegen helfen, mit den Beziehungen richtig umzugehen.

Ich war immer der Ansicht, dass eine gute Firma sich wie eine Großfamilie verhalten sollte, und wie jeder, der Kinder großgezogen hat, weiß, gehört es einfach zum Familienleben dazu, dass man sich mit solchen Widrigkeiten herumplagt.

Verdienen Sie sich das Vertrauen Ihrer Kunden -

Ich habe mich vor einiger Zeit selbstständig gemacht und mich mit meinem Bruder zusammengetan, der sich mit seiner Firma bereits etabliert hat. Ich genieße diese Erfahrung, aber es ist extrem schwierig, Wege zu finden, wie wir uns mit unserem Geschäft Aufmerksamkeit verschaffen und uns das Vertrauen der Kunden verdienen können. Wenn Sie eine Trennlinie zwischen Geschäftsmann und Unternehmer ziehen und sich für eine Sache entscheiden müssten, die Ihren Erfolg definiert, was wäre das?

-Randall De Freitas, Trinidad & Tobago

Herzlichen Glückwunsch zu Ihrem neuen Unternehmen! Für sich selbst und für seine Familie zu arbeiten, kann eine erfüllende Erfahrung sein.

Gleichzeitig ist es auch sehr schwer, ein neues Geschäft aufzubauen, und die meisten scheitern im ersten Jahr - meist, weil der Plan schlecht umgesetzt wurde, die Öffentlichkeit noch nicht ausreichend von einem Kenntnis genommen hat und/oder man in Geldnot ist. Zu Anfang meiner beruflichen Laufbahn versuchte ich immer, die ersten beiden Probleme anzugehen, indem ich sicherstellte, dass wir ein tolles Produkt- oder Serviceangebot hatten und, da wir für ordentlich Wirbel in den Medien sorgten und freche Werbung machten, jeder von unseren Unternehmen wusste.

Ich dachte, dass es, wenn wir uns mit diesen beiden schwierigen Themen befassten, leichter werden würde, die dritte Aufgabe zu stemmen, und zwar ausreichend Geld zu generieren, um das Geschäft am Laufen zu halten. Im Großen und Ganzen funktionierte diese Methode, und während Virgin expandierte, leiteten wir neue Vorhaben in die Wege, wenn wir der Meinung waren, dass wir einen sehr guten Businessplan hatten und der Sektor mit seinen trägen Marktführern reif war, aufgemischt zu werden.

Bei der Beurteilung der Bereiche, in denen Virgin seine Sache nicht gut gemacht hat, kristallisiert sich ein klares Muster heraus: Mit unseren Firmen hatten wir dort keinen Erfolg, wo es für Kunden viel schwerer zu ermitteln war, wodurch sich Virgin von anderen abhob - das war so, als wir Getränke, Kosmetik und Kleider auf den Markt brachten. Diese Virgin-Unternehmen hatten im Vergleich zu ihren wohletablierten Rivalen begrenzte Marketingbudgets und Vertriebskanäle und hatten aufgrund des Abgrenzungsproblems Schwierigkeiten, dafür zu sorgen, dass ihre Produkte langfristig im Bewusstsein blieben und ein ungebrochenes Interesse daran bestand.

Ich bin von Natur aus alles andere als ein Zahlenmensch, also bemaß ich den Erfolg eines neuen Unternehmens nicht danach, wie viel Geld wir damit verdienten. In der Anfangszeit von Virgin Music wollten wir tolle Läden einrichten, in denen man Musik hören und sich mit Freunden treffen konnte. Ich hatte die Vorstellung, dass, wenn unsere Mitarbeiter unsere Läden mochten, sie unseren Kunden wahrscheinlich auch gefallen würden. Bei Virgin Records hatten wir eine ähnliche Einstellung. Wir nahmen prinzipiell nur Bands und Künstler an, bei denen wir dachten, dass die Zusammenarbeit mit ihnen Spaß machen würde - was bedeutete, dass wir solche Acts wie die Sex Pistols und die Rolling Stones unter Vertrag nahmen. Mit denen sorgten wir dann für Furore.

Das bringt mich zu einem Geheimnis langfristigen Erfolgs: Man muss sich das Vertrauen der Kunden sichern; dies sollte ein wesentlicher Bestandteil Ihres Marketings und der Merkmale sein, durch die Sie sich von anderen abheben. Bei Virgin passierte uns dies eher beiläufig, indem wir in unserer Kommunikation mit unseren Kunden auf Offenheit und Einfachheit setzten. Nachdem wir Firmen geschaffen hatten, auf die jeder Mitarbeiter stolz war, lagen uns allen die Themen Qualität und Kundenservice besonders am Herzen, und unser Marketingbereich konzentrierte sich auf die Frage, wodurch sich die Firmen abhoben und was sie so besonders machte.

Dass die Marke Virgin mit meinem Namen verbunden ist, hat auch zur Entstehung eines Bewusstseins für die Verantwortung der Marke beigetragen. Als ich die Gründung von Virgin Atlantic Airways vorbereitete, gab mir Sir Freddie Laker einen wichtigen Rat mit auf den Weg, nämlich wie wichtig es ist, dass man auf sich aufmerksam macht. Er meinte, da Virgin nicht das Budget hätte, es mit den etablierten Marken aufzunehmen, könnten wir solche Herausforderungen wie unsere Versuche, mit dem Boot oder Heißluftballon Weltrekorde einzustellen, clever dazu nutzen, um das Profil der Airline zu schärfen.

Die Strategie funktionierte. Wir sorgten oft für Schlagzeilen, während wir ein Bruchteil dessen ausgaben, was unsere Rivalen ins Marketing steckten. All dies bedeutete, dass wir unserer Marke früh ein Gesicht gaben. Ich ermunterte die Kunden auch dazu, EMails an mich persönlich zu schreiben, und riet unseren Geschäftsführern, es genauso zu machen, was unsere Beziehung zu den Kunden intensivierte.

Es scheint, dass uns dies über die Zeit hinweg davor bewahrt hat, viele der schlechten Angewohnheiten zu übernehmen, die große Firmen an sich haben. Dass wir Wert auf Service, Humor und auch darauf legen, dass unsere Mitarbeiter das Gefühl haben, die Firmen „gehören" ihnen, hat uns geholfen, zu unseren Kunden Beziehungen aufzubauen. Über die Jahre haben wir ihr Vertrauen gewonnen, und ihr Vertrauen spornt uns an, ihnen noch mehr zurückzugeben.

Viele unserer Werbekampagnen spielen mit dieser offenen und ehrlichen Kommunikation. Unsere Mobilfunkfirmen bieten unkomplizierte Rechnungen ohne versteckte Gebühren; unsere Kreditkartenvereinbarungen sind leicht verständlich; die Mitglieder unserer Fitnessclubs sind nicht durch langfristige Knebelverträge gebunden.

Im heutigen Geschäftsumfeld mag es vielleicht schwierig sein, sich nicht bloß auf Zahlen zu konzentrieren, aber ich denke, dass Sie nur dann ein nachhaltiges, langfristig erfolgreiches Geschäft aufbauen können, wenn Sie mit einer Strategie arbeiten, bei der Sie die Besonderheit Ihres Produkts herausstellen und mit Blick darauf vermarkten, dass Sie das Vertrauen der Kunden gewinnen wollen. In schwierigen Zeiten sollten Sie nicht den Mut verlieren. Sie haben bereits herausgefunden, worin Ihre Hauptaufgaben bestehen, also sorgen Sie dafür, dass Ihre Botschaft stets einfach, direkt und ehrlich ist - und überall vernommen wird.

Wenn Sie sich daran halten, werden Ihr Bruder und Sie es weit bringen.

Wer besser arbeiten will -

Diese Zeilen schrieb ich im Juli, ein Monat, in dem viele Menschen, besonders auf der nördlichen Halbkugel, bereits im Urlaub sind oder kurz davor stehen. Es ist eine Zeit, in der Geschäftsleute sich vielleicht besonders schwertun, ihre BlackBerrys auszuschalten und auch sonst für ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu sorgen. Es ist wirklich schwierig: Heutzutage arbeiten Firmen schnell und weltumspannend, und es kann rund um die Uhr passieren, dass man von Kollegen und Kunden E-Mails, SMS oder Anrufe erhält; das heißt auch, es wird von einem erwartet, dass man immer die neuesten Entwicklungen im eigenen Unternehmen im Auge behält. In einer solchen Umgebung werden von Menschen, die zu müde sind, um die beste Wahl zu treffen, oft zu schnell Entscheidungen gefällt - eine Situation, die mit der Zeit das Wachstum und die Erfolgschancen einer Firma hemmen wird.

Wenn ich mich mit Gruppen von Kollegen oder Geschäftsleuten treffe, frage ich manchmal, wie sie sich ihre Arbeitszeit anders einteilen würden, wenn sie die Gelegenheit dazu hätten. Würden sie sich gern eine Stelle teilen, mehr Urlaub oder eine flexiblere Arbeitszeitregelung haben?

Die meisten wollen nicht so recht mit der Sprache heraus, egal, in welcher Situation sie sich gerade befinden, weil sie befürchten, ihr Chef denkt, dass sie faul oder unmotiviert sind. Obwohl viele gern etwas an ihrer Arbeitsplanung ändern würden, gibt im Schnitt nur einer von fünf Geschäftsführern dies sofort zu. Wenn ich weiterbohre, stellt sich meistens heraus, dass mehr als die Hälfte der Gruppe sich wünscht, ihr Unternehmen wäre flexibler, was die Gestaltung des Arbeitstags anbelangt.

Es ist wichtig, sich mit diesem Problem zu befassen, egal, ob Sie ein neues Unternehmen gründen oder ein etabliertes leiten, denn der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens ist dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter motiviert und zufrieden sind. Über die Jahre habe ich und hat der Konzern die Erfahrung gemacht, dass die Chancen, Ihre wertvollsten Teammitglieder zu halten, dann am größten sind, wenn Sie sich selbst eine Pause verordnen und sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter oder Kollegen dies auch tun können - und, das wäre noch besser, eigenen Interessen außerhalb des Unternehmens nachgehen können. Sie werden dann auch kreativer und innovativer sein und insgesamt bessere Ergebnisse liefern.

Versuchen Sie mal, Ihre Topleute zu fragen, wie Sie ihnen am besten helfen können, ihre beruflichen und privaten Ziele zu verfolgen. Dies könnte bedeuten, dass Sie die Wochenplanung ändern oder sogar etwas ganz Radikales tun, zum Beispiel den Nachrichtenversand am Wochenende, außer in Notfällen, für tabu erklären. Sie können darauf wetten, dass das auch den Ehepartnern gefällt!

Es könnten auch Kandidaten für ein Jobsharing dabei sein, eine Alternative, die Ihnen helfen wird, kompetente ältere und andere Mitarbeiter, die nicht Vollzeit arbeiten können, weiter im Unternehmen zu halten -junge Eltern zum Beispiel oder Menschen, die sich um kranke oder ältere Familienmitglieder kümmern. Diese Lösung kann auch Arbeitsstellen schaffen, da es einerseits viele Leute gibt, die in Vollzeit arbeiten und die Anzahl der Stunden gern reduzieren würden, wenn sie die Gelegenheit dazu bekämen, und andererseits viele qualifizierte Arbeitslose, die Teilzeitstellen annehmen würden, wenn es sie gäbe.

Besonders die Senior Manager tun sich möglicherweise schwer zu akzeptieren, dass ihre Kollegen ein Jobsharing-Arrangement eingehen, aus der Angst heraus, dass diese Manager hinsichtlich der Entwicklungen in ihren Bereichen vielleicht den Anschluss verlieren und etwas Wichtiges verpassen. Doch es gibt wenige Jobs, die sich nicht zwischen zwei oder mehr Leuten aufteilen lassen. Tatsächlich spiegeln diese Ängste in Wahrheit wider, dass viele leitende Angestellte überlastet sind - dass die Unternehmen oft einer einzelnen Position zu viel Verantwortung übertragen. Durch die Einführung der Arbeitsplatzteilung - und ehrlich gesagt auch dadurch, dass die Arbeitslast besser verteilt wird - können Firmen sicherstellen, dass Wissen und Erfahrung sich weiter ausbreiten und dass Entscheidungen von denen getroffen werden, die dazu optimal in der Lage sind. Der Spruch „Vier Augen sehen mehr als zwei" lässt sich auch auf das wirkliche Leben übertragen!

Darüber hinaus ist es wichtig, sich genau anzusehen, welche Regelung in Ihrem Unternehmen bezüglich nationaler Feiertage und bezahlter Urlaubstage gilt. Bedauerlicherweise geben Firmen in manchen Ländern ihren Mitarbeitern nicht ausreichend Zeit, um sich zu erholen und ihre Batterien wieder aufzuladen; dies trifft besonders auf die USA zu. Dort liegt der Urlaubsanspruch traditionell bei gerade mal zehn Urlaubstagen, das ist miserabel und viel zu wenig. Eine solche Einstellung, die Mitarbeiter davon abhält, Urlaub zu nehmen, führt nur dazu, dass sie häufiger krankfeiern und unzufrieden sind. In Europa haben die meisten Firmen eher ein Gefühl dafür, wie viele Tage angemessen sind und welche Lösung sowohl für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber funktioniert.

Denken Sie daran, Ihre Großzügigkeit wird sich bezahlt machen! Es gibt immer etwas Spielraum, um auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter Rücksicht zu nehmen. Wenn das Geld knapp ist, weil Sie ein Start-upUnternehmen leiten oder sich Ihr Geschäft noch in der Anfangsphase befindet, können Sie geringere Arbeitszeit für niedrigeren Lohn anbieten. In größeren, etablierteren Firmen sollte man langjährigen Mitarbeitern als Option anbieten, dass sie ein Jahr in Teilzeit arbeiten oder sich eine komplette Auszeit beziehungsweise unbezahlten Urlaub nehmen - was auch immer nötig ist, damit sie ihre Batterien wieder aufladen können. Und das nicht nur einmal alle 20 Jahre!

Schließlich sollten Sie, wenn Sie ein eingespieltes Team beisammenhaben, keine Bedenken haben, die Leute hin und wieder von zu Hause aus arbeiten zu lassen. Viele stellen für sich fest, dass sie dort produktiver sind, da sie keine Anfahrtszeiten mehr haben und sich in der Ruhe ihres Heimbüros ganz auf ein Projekt konzentrieren können. Ich habe das Glück, dass ich fast jeden Morgen vor Necker Island schwimmen kann. Die Zeit, die Sie sich für die Anfahrt zur Arbeit sparen, könnten Sie nutzen, um ins Fitnessstudio zu gehen oder sich einfach einen Cappuccino zu gönnen und in Ihrem Lieblingscafe eine Viertelstunde lang Zeitung zu lesen.

Ihre Leute (und sich selbst) zu ermahnen, regelmäßig Urlaub zu machen und sich Zeit für die Familie und andere Interessen zu nehmen, mag in dieser schnelllebigen Welt unsinnig erscheinen, aber Sie sollten versuchen, dies als Übung für die Sicherheit des Unternehmens zu betrachten. Indem Sie dafür sorgen, dass Ihr Personal körperlich und geistig gesund bleibt, schützen Sie ganz einfach das größte Kapital Ihrer Firma - Ihre Mitarbeiter. Wenn Sie deren Bedürfnisse herausfinden und hierfür Lösungen finden, werden Sie sehen, dass sich das immens bezahlt macht im Hinblick auf ihre Kreativität, ihre Energie, ihren Enthusiasmus und ihr Teamwork - und letztlich auch zum Erfolg Ihrer Firma beiträgt.

Jetzt kommen Sie mal hinter Ihrem Schreibtisch hervor, und gehen Sie spazieren. Sprechen Sie mit einigen Kollegen und fragen Sie: „Wenn Sie in diesem Augenblick etwas anderes tun könnten, was wäre das?" Sie könnten von den Antworten überrascht sein.

Stimmen Sie das Markenlied an -

Viele fragen mich nach der Marke Virgin - was ist unser Geheimnis? Welche dauerhafte Zauberformel steckt dahinter?

Die Wahrheit ist, dass wir mit einer wirklich einfachen Idee anfingen, die sich mit der Zeit weiterentwickelt hat. Als ich mein erstes Schallplattengeschäft eröffnete, dachte ich, dass es vielleicht ein Erfolg werden könnte, wenn es ein cooler Ort wäre, wo man abhängen und zu niedrigen Preisen Platten kaufen konnte. Ich hoffte, dass diese Kombination den Laden bekannt machen würde und sich das resultierende Umsatzvolumen und die niedrigen Preise gegeneinander aufrechnen würden. Obwohl ich dies damals nicht wusste, waren diese Grundbegriffe der Anfang dessen, was man heute Markenwerte nennt. Bei Virgin gehört dazu, dass wir Qualität zu einem guten Preis und einen exzellenten Kundenservice bieten.

Damals war ich fest davon überzeugt, und das bin ich heute noch, dass sich diese rudimentären Werte auf jede Geschäftssituation anwenden lassen. Heute zählt Virgin zu den vielfältigsten Marken der Welt, da wir nach wie vor in neue Märkte vordringen und sie zum Wohle des Kunden aufmischen. Und unsere Markenwerte sind der Kitt, der alles zusammenhält.

Das bedeutet nicht, dass unser Konzern bei allem und jedem mitmischen muss, woran mich mein Team häufig erinnert. Obgleich wir Vorschläge für Produkte und Dienstleistungen aus fast allen erdenklichen Bereichen erhalten - Getränke, Plastische Chirurgie, Beklei dung, Restaurants, Altenpflege und selbst Bestattungswesen - haben wir ein zentrales Team, das jede Idee prüft, um zu sehen, ob sie zu unseren Werten und zu dem passt, was die Kunden von Virgin erwarten. Manchmal entbrennt darüber eine heftige Debatte!

Und manchmal zahlt es sich aus, wenn wir Risiken eingehen. So gelang uns der Turnaround mit dem britischen Kabeldienst NTL:Telewest, aus dem später ein erfolgreiches und kundenorientiertes Unternehmen wurde, das heute unter dem Namen Virgin Media bekannt ist. Dafür waren einige Kraftanstrengungen nötig. Dazu gehörte, dass wir für dieses Unternehmen einige unserer besten Leute abstellten und unseren Schwerpunkt von vierteljährlichen Umsatzzielen auf längerfristige Ziele verlagerten, darunter, die Kunden zufriedenzustellen und an uns zu binden. Dafür zu sorgen, dass Kunden und Mitarbeiter zufrieden bleiben, ist gut fürs Geschäft und kein Kostenfaktor, der sich wegrationalisieren lässt!

So schön es auch sein mag, in Artikeln zu lesen, dass die Marke Virgin zu den einflussreichsten der Welt gehört, unser Konzernziel besteht darin, sie zu einer der vertrauenswürdigsten Marken zu machen.

Zu diesem Zweck haben wir einen Rahmen geschaffen, der sicherstellt, dass jede Firma innerhalb der Virgin Group ganz auf unsere Werte eingestellt ist und auf die Kundenerwartungen, die sich daraus ergeben. Wir veranstalten für alle unsere Unternehmen Markenschulungen und stellen die Instrumente zur Verfügung, die sie dafür brauchen. Wir stecken in allen unseren Call-Centern Kundenzufriedenheitsziele und messen regelmäßig, ob diese erfüllt werden. Wir bringen alle unsere Marketingabteilungen zusammen, um Ideen auszutauschen. Und jede neue Firma erhält alle diese Hilfen von Anfang an.

Wir versuchen darzulegen, wie wir Virgin in Zukunft noch stärker machen können. Egal wie angesehen Virgin inzwischen ist - wir operieren heute in mehr als 30 Ländern, beschäftigen mehr als 50.000 Mitarbeiter und betreuen jeden Monat Millionen von Kunden - wir dürfen nicht selbstgefällig sein. Wir konzentrieren uns auf Kernbe reiche, die für alle Virgin-Unternehmen Priorität haben müssen, damit die Marke gedeihen kann. Dazu gehört alles von den Grundlagen der Marke Virgin bis hin zum Pflegen von Kundenbeziehungen im Internet. Die Zusammenarbeit zwischen den Virgin-Firmen, unternehmerisches Denken und ethisches Handeln stehen im Vordergrund - aber auch Musik, Spaß und Rock 'n' Roll! Es ist im Wesentlichen ein Wegweiser, der unsere Vergangenheit mit unserer Zukunft verbindet.

Ich spreche oft über Menschen und nicht über Umsatzstatistiken oder Gewinne, weil ich - und ich hoffe, ich konnte das in diesem Buch sehr deutlich machen - fest davon überzeugt bin, dass unsere Leute das Herz und die Seele unserer Marke sind. Das einfache Konzept, Kunden ein besseres Serviceerlebnis zu bieten und Spaß dabei zu haben, während man dies tut, lockt sehr kluge und enthusiastische Menschen an. Doch so wichtig das auch sein mag: Es nützt gar nichts, talentierte, kreative Leute im Unternehmen zu haben, die tolle Produkte entwickeln und geschickt vermarkten, wenn die Mitarbeiter an der vordersten Front sie nicht jederzeit und auf die richtige Art an unsere Kunden bringen. Dass wir so großen Wert darauf legen, dass jeder im Unternehmen wichtig ist, macht aus Virgins Markenwerten viel mehr als ein verstaubtes Mission Statement, das in irgendeiner Schublade liegt.

In Wirtschaftshochschulen werden Markenwerte oft im Zusammenhang mit Marketing besprochen, als ob sie das Endergebnis eines wissenschaftlichen Prozesses und nicht in die Seele einer Firma eingebettet wären. Glücklicherweise habe ich gelernt, dass es im echten Geschäftsleben besser ist, sich auf Kreativität, Intuition und Einfühlungsvermögen zu verlassen. Sie können Berater engagieren, um mithilfe eines vorgefertigten und theoretischen Ansatzes eine Marke aufzubauen, aber Sie werden viel besser damit fahren - und auch mehr Spaß haben - wenn Sie, wie Virgin das gemacht hat, Ihre Marke selbst entwickeln.

Weitergeben von Lebenserfahrungen -

Ist Unternehmer sein erlernbar? Kann ein aufstrebender Unternehmer lernen, wie man den richtigen Plan auswählt, die richtigen Risiken eingeht, das richtige Team auswählt und dann sein Schiff durch alle Stürme navigiert, die noch folgen?

Da die meisten Wirtschaftsmächte im Westen bestenfalls ein schleppendes Wachstum verzeichnen, würden viele in der Politik und in der Wirtschaft gern Antworten finden, denn es wird dringend eine neue Welle dynamischer Unternehmer benötigt, um weltweit den Handel schnell wieder anzukurbeln, die Märkte aufzumischen und Arbeitsplätze zu schaffen.

Meiner Erfahrung nach hängt der Erfolg als Unternehmer von einer recht ungewöhnlichen Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen und instinktiven Fähigkeiten ab, von denen sich die meisten erst im Job verfeinern lassen. Offizielle Kurse zu besuchen kann ein Anfang sein, aber das reicht sicher nicht. Die meisten Unternehmer brauchen in der Einstiegsstufe eine Art Anleitung, die nur ein vertrauter Mentor bieten kann.

Es ist wichtig, dass erfahrene Führungskräfte und CEOs sich freiwillig anbieten, junge Unternehmer in ihrer Region zu coachen: Dies ist eine der lohnenswertesten und konkretesten Methoden, und noch dazu eine mit sofort sichtbarem Erfolg, wie gestandene Unternehmer das Wirtschaftswachstum in ihrer Region fördern können. Es gibt viele Jungunternehmer, die, wenn man ihnen bei der Gründung ihrer Start-up-Unternehmen mit einem guten Rat den entscheidenden Anschub gibt, irgendwann auch neue Arbeitsplätze schaffen werden. Wer nach Mentoren in seiner Umgebung sucht, sollte sich an Universitäten, Branchengruppen und Entwicklungszentren für Kleinunternehmer in der Nähe wenden.

Wie zuvor erwähnt hat unser Team zwei Branson Centres of Entrepreneurship eingerichtet, Non-Profit-Organisationen, in denen Unternehmer, Mentoren, Gemeindemitglieder und Investoren zusammentreffen können, um Projekte zu besprechen, praktische Fähigkeiten zu erwerben und ihre Ideen bekanntzumachen.

Seit Eröffnung des ersten Branson Centres in Johannesburg vor mehr als sechs Jahren haben mehr als 100 Unternehmer an unserem Programm teilgenommen, und derzeit sind elf Absolventen-Firmen in Betrieb und geben vielen Menschen Arbeit. Einer unserer letzten „Absolventen" ist Lesego Malatsi, ein Modedesigner und Unternehmer, dessen atemberaubende Designs auf der London Fashion Week im September 2011 präsentiert wurden.

Ende 2011 eröffneten wir in Jamaika ein zweites Zentrum, und ein neuer Jahrgang mit 15 Teilnehmern arbeitet an Firmengründungen, deren Themen vom Gastgewerbe über den Bildungssektor bis zum Recycling reichen.

Kennen Sie jemanden, der sich mit einer Firma selbstständig machen möchte? Es gibt sechs Dinge, die man als Mentor beachten sollte:

1. Ein guter Coach nennt die Dinge beim Namen

Sie sollten die Dinge nicht schönreden! Ihr wichtigster Job ist es, einem Jungunternehmer durch Verwirrung und Fehlinformationen hindurch den Weg zur Wahrheit zu zeigen. Es kann sein, dass die Einschätzungen sehr persönlich ausfallen: Welchen Führungsstil hat er? Was kann er tun, um besser zu werden? Es mag sein, dass es Ihrem Zögling nicht leicht fällt, sich Ihre kritischen Kommentare anzuhören, aber Sie müssen ganz deutlich sagen, was schiefläuft.

2. Stellen Sie ein Mentorenteam zusammen

Viele Unternehmer benötigen in mehr als einem Bereich Hilfe. Als ich anfing, bereitete meine Legasthenie mir Probleme bei der Buchführung, also nahm sich ein Freund der Familie, der Steuerberater war, der Sache an und half mir. Sein Rat war immens wichtig, weil er mir half zu verstehen, wie die Dinge funktionierten und wie man eine Firma leitet. Wenn Sie Ihrem Zögling nicht in allen nötigen Bereichen beratend zur Seite stehen können, helfen Sie ihm dabei, jemanden zu finden, der das kann.

3. Zeigen Sie, wie man mutig ist

Als die Gründer unseres Centres in Jamaika sich potenzielle Kandidaten für den neuen Studienjahrgang ansahen, stellten sie fest, dass alle Bewerber angegeben hatten, hauptsächlich darauf zu hoffen, durch unser Programm besser an Kapital heranzukommen, aber nur 14 Prozent von ihnen hatten ein Darlehen beantragt. In verschiedenen Kulturen gibt es unterschiedliche Barrieren, die einen davon abhalten, an potenzielle Investoren heranzutreten; fast jeder braucht in diesem Bereich Rat und Hilfe. Geben Sie Ihre Erfahrungen weiter, gehen Sie die Präsentation noch mal durch und üben Sie, wie man Gespräche mit Geldgebern führt.

4. Stellen Sie den Kontakt her

Start-ups haben es oft schwer, Kunden zu gewinnen und dann die Kosten unter Kontrolle zu halten, wenn die Aufträge mehr werden. Der Zugang zu Investoren kann bei vielen Firmen entscheidend zum Erfolg beitragen. Sie sollten bereit sein, Kontakte aus der Branche und alte Freunde anzurufen. Tun Sie, was immer nötig ist, um Ihren Zöglingen zu helfen, mit Leuten in Verbindung zu treten, die in ihren Projekten Potenzial sehen.

5. Sorgen Sie für Publicity

Als ich in das Luftfahrtgeschäft einstieg, riet mir Sir Freddie Laker, die Firmenwerbung um meine Person herum zu bauen - eine Strategie, die bei Virgin gut funktioniert hat. Freddie war der Ansicht, dass kleine, inhabergeführte Unternehmen überleben und florieren könnten, wenn sie bekannt wären und ordentlich promotet würden. Potenzielle Möglichkeiten zur Vermarktung werden von Newcomern häufig übersehen - helfen Sie ihnen, indem Sie ihnen die Möglichkeiten aufzeigen.

6. Auf die Ausdauer kommt es an

Die Gründung einer Firma ist ein riskantes Geschäft. Es ist wichtig, dass wir Newcomern zu verstehen helfen, dass ein junges Unternehmen, das scheitert, reichlich Erfahrung sammelt und dies nicht das Ende der Karriere ist; dass es das Wichtigste ist, wenn die Dinge nicht laufen, daraus zu lernen und sich nicht unterkriegen zu lassen.

Mitarbeiter sind das Wichtigste -

Einige Unternehmer sind der Ansicht, dass der Kunde immer an erster Stelle stehen sollte, für viele kommen die Anteilseigner zuerst, während andere wiederum behaupten, dass die Mitarbeiter das Wichtigste sind. Wer sollte denn nun an erster Stelle stehen: Anteilseigner, Mitarbeiter oder Kunden?

-Eden Kironde, Uganda

Laut gängiger Meinung sollten Unternehmen sich zuallererst um die Belange ihrer Anteilseigner kümmern, dann um die der Kunden, und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter stehen an letzter Stelle. Wir haben diese Pyramide immer auf den Kopf gestellt: In allen Firmen der Virgin Group stehen unsere Mitarbeiter an erster Stelle, dann kommen unsere Kunden und dann unsere Anteilseigner. Der Grund liegt klar auf der Hand: Wenn Ihr Personal zufrieden und hochmotiviert ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch Ihre Kunden zufrieden sein werden - das heißt, es verbessern sich die Chancen, dass Ihre Firma starke Umsätze und gute Gewinne macht und damit die Ergebnisse erzielt, die Ihre Anteilseigner verlangen.

Auf diese Formel stießen wir, als wir Ende der 1960er-Jahre in den Schallplattenhandel einstiegen. Wir beschlossen, nach Mitarbeitern zu suchen, die leidenschaftliche Musikfans waren, weil wir fanden, dass es auf ihre Begeisterung und ihr Wissen genauso ankam wie auf die Sitzsäcke, den kostenlosen Kaffee und die Hörstationen, die wir für unsere ersten Läden planten - und das erwies sich als richtig. Unsere Mitarbeiter konnten Musikliebhabern beim Aufspüren neuer Bands helfen und Kunden, die neu in der Musikszene waren, dabei unterstützen, einen Musikgeschmack zu entwickeln und auszubauen.

Als wir einige Jahre später Virgin Records gründeten, sollten die Mitarbeiter dort selbstverständlich genauso passioniert sein wie die in unseren anderen Firmen. Wir bemühten uns intensiv darum, die richtigen Leute zu finden und einzustellen, und anschließend sorgten wir dafür, dass sie die Befugnis hatten, die Firma so zu führen, wie sie es für richtig hielten - dafür hatten wir sie ja eingestellt. Dank dieser Herangehensweise kamen sehr talentierte Leute zu uns und blieben auch. Diese Mitarbeiter entdeckten und verpflichteten Künstler, die Virgin Records schon bald zum größten Independent Label der Welt machten und eine Generation von Fans für sich gewannen.

Es kann schwierig sein sicherzustellen, dass Mitarbeiter in der gesamten Organisation der Schwerpunkt bleiben, besonders dann, wenn Ihre Firma wächst und sich auf andere Bereiche ausdehnt, doch die Mühe lohnt sich sicherlich. Virgin hat in mehr als 40 Jahren des Expandierens 400 Firmen gegründet. Dass wir den Schwerpunkt auf unsere Mitarbeiter legen, ist einer der Hauptgründe für unseren Erfolg. Wir haben eine gemeinsame Kultur beibehalten, die unsere Unternehmen verbindet und dafür sorgt, dass unsere Kunden weiterhin eine starke und loyale Gefolgschaft bilden. Das zeigt sich an der positiven, offenen und ein klein wenig respektlosen Einstellung, durch die sich alle unsere Mitarbeiter auszeichnen. Im Kleinen versuchen wir unter anderem, diese Kultur dadurch lebendig zu halten, dass wir verschiedene Mitarbeiter für ein Projekt zusammenwürfeln. Wir laden überall auf der Welt zu Bewerbungen für die freiwillige Teilnahme an einem einwöchigen Aufenthalt in einer Gemeinde außerhalb unseres Wildschutzgebiets in Ulusaba ein. Die Arbeit mit Kollegen aus anderen Virgin-Firmen erfüllt alle Virgin-Werte mit Leben.

Wenn Sie beschließen, Ihr Unternehmen auf diesen Weg zu führen, müssen Sie ausgezeichnete Führungskräfte finden, die auch hervorragende Kommunikatoren sind oder sich diese Fähigkeiten selbst aneignen. Als CEO müssen Sie in der Lage sein, abzuschätzen, wie die Stimmung unter Ihren Mitarbeitern ist. Sind sie interessiert und kreativ, oder gibt es auch solche, die unkommunikativ oder zurückgezogen sind? Wenn Sie das Gefühl haben, dass es ein Problem gibt, müssen Sie unterschwellige Rivalitäten oder Ressentiments aufspüren und Spannungen schnell entschärfen, bevor sie die Arbeitsmoral angreifen. Im Dienstleistungsgewerbe ist es immens wichtig, dass man das hinbekommt, denn der Missmut eines Mitarbeiters lässt sich durch nichts kaschieren.

Haben Ihre Mitarbeiter oder Kollegen das Gefühl, dass sie gehört werden? Deckt ein Angestellter ein Problem auf, hat er dann auch die Instrumente, um es zu beheben? Hat ein Mitarbeiter eine gute Idee, gibt es eine Plattform, um diese zu kommunizieren? Dies ist der andere Aspekt der Kommunikation, den Sie beherrschen müssen: dafür zu sorgen, dass Ihre Kundendienstmitarbeiter mit Ihnen in Kontakt treten können, damit Sie und Ihr Team auf eine vorliegende Information reagieren können.

Wenn ein CEO in seiner Firma durchweg für klare Kommunikationswege gesorgt hat, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass Kundendienstmitarbeiter eine positive Einstellung und das Gefühl haben, Verantwortung zu besitzen und etwas bewegen zu können. Kunden werden den Unterschied erkennen - und werden ihn zu schätzen wissen.

Als wir 1997 die West Coast Main Line übernahmen, übernahmen wir auch das Management ihrer zerfallenden Infrastruktur, ihre Flotte mit alten Zügen und ihr demotiviertes, leidgeplagtes Personal. An dem Tag, als wir den Zugverkehr wieder aufnahmen, stellten die Fahrgäste fast keinen Unterschied fest, mit Ausnahme des markanten roten Schriftzugs. Heute sind wir die beliebteste Bahnlinie im Vereinigten Königreich mit einer Fahrgastzufriedenheit von mehr als 90 Prozent, und unsere Züge befördern mehr als doppelt so viele Fahrgäste. Wir haben Marktanteile von den Fluglinien gewonnen und haben erreicht, dass die Öffentlichkeit heute anders über Bahnreisen denkt.

Dass wir größer geworden sind, kann zum Teil mit solchen „substanziellen" Dingen zu tun haben wie der Modernisierung der Gleise und unserer neuen Flotte von Hochgeschwindigkeitszügen, doch unseren Erfolg verdanken wir hauptsächlich der Arbeit von CEO Tony Collins und seinem Team. Collins suchte sich für sein ManagementTeam nur Leute aus, die ebenso leidenschaftlich, dynamisch und einfallsreich waren wie er und die unermüdlich dafür arbeiteten, unsere Vision an die Mitarbeiter weiterzugeben und ihnen ein starkes Gefühl für die Kultur und den Stolz von Virgin zu vermitteln - der Erfolg kam nicht über Nacht, aber das, was wir übernommen haben, unterscheidet sich wie Tag und Nacht von dem, was wir heute haben. Ein erfolgreicher CEO ist eine Führungspersönlichkeit, ein Mentor und ein Manager, und gleichzeitig muss er intensiv mit dem Tagesgeschäft der Firma vertraut sein. Er trägt Verantwortung gegenüber allen interessierten Parteien, doch wenn Mitarbeiter weiterhin die höchste Priorität haben, können alle anderen (wie Anteilseigner und Kunden) dabei nur gewinnen.

Einige Unternehmen sehen 50.000 Mitarbeiter nur als Kostenfaktor an, den man im Griff haben muss, doch bei Virgin sehe ich 50.000 leidenschaftliche Markenbotschafter.

Achten Sie auf Ihre Linie -

Es mag so scheinen, als führe man ein ziemlich glamouröses Leben, wenn man sein eigener Chef ist und die Welt bereist, und in vielerlei Hinsicht ist das auch so, aber glauben Sie einem, der es wissen muss - es kann auch sehr anstrengend für Körper und Geist sein.

Unternehmer sein ist harte Arbeit - die langen Arbeitszeiten, der Stress - und wenn Sie nichts dafür tun, um wieder ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben herzustellen, kann sich dies irgendwann auf Ihre Gesundheit auswirken. Für einen Unternehmer oder einen CEO, der ein wachsendes Unternehmen leitet, ist fit zu bleiben und sich Auszeiten zu gönnen keine Option, es ist eine Notwendigkeit: Sie müssen gesund und fit zu bleiben genauso planen, wie Sie planen, Profit zum machen und zu wachsen. Das wird Ihnen helfen, sich eine frische Perspektive auf alle Probleme zu bewahren, denen Ihre Firma begegnet, und letztlich bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen.

Als ich diese Zeilen verfasste, war ich gerade von einer anstrengenden Tour zurückgekommen, auf der ich fünf Kontinente in weniger als einem Monat bereist hatte. Zunächst hatte ich eine unvergessliche Woche in Neuseeland verbracht, dann ging die Reise weiter nach Chile, Brasilien, Südafrika und ins Vereinigte Königreich und endete in Indien. Seit der Gründung von Virgin bin ich immer ausgiebig gereist. Zunächst half ich dabei, Virgin Records zu einem globalen Musikgeschäft auszubauen. Heute, da sich unsere Neugeschäftsentwicklung hauptsächlich neue Märkte vornimmt und sich viele unserer philanthropischen Virgin-Unite-Initiativen auf Afrika und Asien konzentrieren, ist es unwahrscheinlich, dass ich Tempo und Umfang meines Reisens werde reduzieren können. Um auf solchen aufreibenden Reisen aufmerksam und effektiv zu bleiben, muss man vorbereitet sein und eine Menge Selbstdisziplin besitzen.

Glücklicherweise war körperliche Bewegung immer ein Hobby von mir. In der Schule war ich ein eifriger Sportler, bis eine Knieverletzung meine Hoffnungen auf eine Karriere als Profisportler zunichtemachte. Unfähig, meine Sportlerträume zu realisieren, stürzte ich mich früh in eine Karriere als Geschäftsmann und gründete das Magazin Student. Meine Leidenschaft für Sport blieb, und ich habe weiterhin Tennis gespielt, bin geschwommen, Ski gefahren (auf Schnee und Wasser), gesegelt und seit einiger Zeit kitesurfe ich auch.

Ich versuche, pro Tag mindestens eine ordentliche Trainingseinheit einzulegen und manchmal auch zwei, wenn ich die Gelegenheit dazu habe. Unser Haus auf Necker Island eignet sich wunderbar, um das Schwimmen beizubehalten. Wenn ich vor Ort bin, schwimme ich morgens meistens um die Insel - eine Runde von ungefähr drei Meilen. Das ist die beste Methode, um den Kopf freizubekommen (manchmal von den Ausschweifungen am Abend zuvor!), und bereitet einen auf den Tag vor.

Als einzelne Insel am Ende einer Inselgruppe gelegen kann man vor Necker toll segeln und kitesurfen. Es gibt für mich nach einem langen Tag des Korrespondierens und Telefonierens nichts Besseres als mit dem Kiteboard loszufahren - ich fühle mich kurz darauf erholt und wie neu.

Von den Fitnesszielen abgesehen ist es wichtig, etwas zu tun, das einem hilft, vom Arbeitsdruck Abstand zu gewinnen. Vielen Menschen, die sich in der globalen und niemals Pause machenden Geschäftswelt von heute einem immer größer werdenden Druck ausgesetzt sehen, fällt es schwer, mit dem Arbeiten aufzuhören. Indem Sie sich auf etwas anderes konzentrieren - in meinem Fall ist das Sport - öffnet Ihnen das den Blick auf andere Bereiche Ihres Lebens, und dies hilft Ihnen, die so schwer fassbare Balance zwischen Berufs- und Privatleben zu erreichen.

An vielen meiner Freizeitbeschäftigungen hat auch meine Familie Spaß, was eine große Hilfe war. Es gibt keine bessere Methode, um die Belastung einer schlecht laufenden Firma oder den Frust eines entgangenen Deals hinter sich zu lassen, als mit den eigenen Kindern kitezusurfen oder Ski zu fahren.

Während der Reiseperioden müssen Sie auch Trainingszeiten einplanen. Im April 2010, als ich mich für den London Marathon einschrieb, ein Lauf, den Virgin Money überdies sponserte, stand ich vor der Herausforderung, dass ich versuchen musste, einen intensiven Trainingsplan in einem bereits mit Vorträgen und Reisen gefüllten Terminkalender unterzubringen. Zusammen mit einem Coach plante ich die nötigen Trainingsläufe und sah mir meine Reiseziele an, um zu versuchen, beides miteinander zu verbinden. Das hat viel Spaß gemacht. Während ich um die Welt jettete, lief ich in den Parks von Sydney, am Strand von Barcelona und durch den Busch in unserem Ulusaba Private Game Reserve in Südafrika.

Zum Glück hatten meine Kinder Holly und Sam ebenfalls beschlossen, mit einer Gruppe von Freunden am Lauf teilzunehmen, daher trainierten wir während unserer Familienurlaube oft gemeinsam. Dies trug dazu bei, dass wir uns in der Familie auf nette Art gegenseitig anspornten, und sorgte dafür, dass wir alle die vor uns liegende Aufgabe im Auge behielten. Als der Marathon dann stattfand, beendeten wir ihn alle mit guten Zeiten, und Holly und Sam stellten mit ihren Teamkollegen einen Weltrekord auf, als sie (es waren nicht weniger als 34 Leute!) alle aneinandergekettet durchs Ziel liefen.

Manchmal laufen die Dinge nicht nach Plan. In demselben Jahr versuchten wir drei, kitesurfend den Ärmelkanal zu überqueren, doch die raue See machte uns schnell einen Strich durch die Rechnung. Im Januar 2012 riss bei einem Skiunfall mein vorderes Kreuzband, sodass ich mehr als sechs Monate lang nicht rennen, Ski fahren und auch nicht kitesurfen konnte. Um mich dazu zu motivieren, während dieser Phase fit zu bleiben, stürzte ich mich ins Training für den Schwimmteil des London Triathlon. Holly und Sam absolvierten alle drei Teile des Rennens, wir hatten daher viel Spaß miteinander.

Bei Virgin bin ich dafür berüchtigt, dass ich ständig neue Challenges erfinde, die dazu beitragen, dass wir noch härter kämpfen - und damit ist auch körperliche Anstrengung gemeint. Doch langfristig gesehen können kleine Veränderungen sogar noch mehr bewirken. Wenn Sie sich das nächste Mal an einem Sonntagmorgen dran machen, einen Berg von E-Mails zu beantworten, überlegen Sie mal, ob es für Sie nicht besser wäre, wenn Sie erstmal einen zügigen Spaziergang machen, laufen, schwimmen oder Rad fahren würden, um Körper und Geist zu erfrischen.

Denken Sie daran, dass nur sehr wenige Menschen auf dem Totenbett gelegen und gedacht haben: „Ach hätte ich doch bloß mehr Zeit am Schreibtisch verbracht."

Was ist besser als ein Almosen? -

Die sich in letzter Zeit häufenden weltweiten Naturkatastrophen dürften uns auf traurige Art daran erinnern, wie wenig sicher unser Dasein auf Erden ist. Ein kurzes Beben kann unsäglichen Schaden anrichten. Wenn dies in einer Gegend wie Haiti passiert, kann dies dazu führen, dass Hunderttausende sterben und Millionen von Menschen in Mitleidenschaft geraten.

Die übrige Welt reagiert für gewöhnlich, indem sie Rettungsteams, Zelte, Lebensmittel, Trinkwasser und Medikamente schickt. Regierungen, Firmen, Prominente, Privatpersonen, Kirchen und Schulgruppen helfen, indem sie Geld spenden, Spendenveranstaltungen organisieren oder auf alle möglichen anderen Arten spontane Hilfe leisten.

Eine der größten Aufgaben angesichts solcher riesigen Hilfsaktionen ist immer das Koordinieren der Ressourcen und Spenden, um sicherzustellen, dass sie dort ankommen, wo sie am dringendsten gebraucht werden, und das schnell und effektiv.

Die Aufgaben, die Haiti in den Monaten nach dem schrecklichen Erdbeben Anfang 2010 bewältigen musste, erinnern uns daran, wie wichtig es ist, dass Regierungen, Unternehmen, private Organisationen und Privatpersonen eng im Team zusammenarbeiten. Die Kombination ist effektiv und einflussreich, solange in den vordersten Reihen gut informierte Menschen sind, die alles im Griff haben. Doch dies ist leider nicht immer der Fall!

Während aufgrund der Weltwirtschaftskrise der letzten Jahre viele Non-Profit-Organisationen mit weniger Geld auskommen mussten, hat die Lage die jüngste Generation von Philanthropen auch dazu bewegt, nach Möglichkeiten zu suchen, um effektiver zusammenzuarbeiten und sicherzustellen, dass die besten Initiativen möglichst viel Gutes und das in möglichst großem Umfang tun.

So nutzte zum Beispiel Jeff Skoll, einer der Gründer von eBay, seine Fähigkeiten als Unternehmer zur Gründung von Participant, einer jungen Filmproduktionsgesellschaft, die sich darauf konzentriert, Menschen auf unterhaltsame Weise auf die wichtigen Probleme der Welt aufmerksam zu machen. Zu seinen Filmen zählen Eine unbequeme Wahrheit, eine großartige Dokumentation über den Klimawandel, Der Solist, ein wunderbarer Film, der sich der Obdachlosigkeit in den USA annimmt, und Countdown to Zero, ein Film, der für die weltweite Abschaffung von Atomwaffen plädiert.

In den vergangenen 20 Jahren machten einzelne Personen Vermögen, die größer waren als das Bruttoinlandsprodukt vieler Länder. Als Antwort darauf müssen wir eine wohltätigere Form des Kapitalismus erschaffen, eine, die Reichtum hervorbringt und einen Teil davon dann auch wieder für vernünftigere Zwecke ausgibt. Die Geschäfts wett hat ein neues Selbstverständnis: zu beweisen, dass Kapitalismus für sich genommen nicht genug ist. Wir müssen Gewinne generieren, aber gleichzeitig die Welt zu einem besseren Ort machen.

Einige setzten dies um, indem sie den Reichtum großen Stiftungen zukommen ließen. Andere haben soziale Verantwortung und faire Geschäftspraktiken zum Kern ihrer Organisation gemacht.

Mitunter wurde dadurch der „goldene Scheck der Nächstenliebe" abgelöst von einer neuen Herangehensweise, die kein Geld, sondern unternehmerisches Denken weitergibt. Die Debatte, ob man nur karitative Projekte unterstützen oder solche Hilfen geben sollte, die ökonomisches Wachstum fördern, geht weiter - doch diese Debatte ist unnütz. Die Welt braucht jetzt alle Hilfe, die sie kriegen kann, um all die ökologischen und sozialen Probleme bewältigen zu können, vor denen wir stehen.

Vor einigen Jahren gründeten wir für unsere Unternehmen und Partner die Non-Profit-Organisation Virgin Unite. Hier geht es ganz einfach darum, Menschen miteinander in Verbindung zu bringen, die mit ihrer unternehmerischen Vorgehensweise auch mit schwierigen Herausforderungen umgehen können. Wir wollen Katalysatoren für neue Methoden sein, bei denen es darum geht, wie man flächendeckend Gesundheitsfürsorge bietet, den Friedensprozess fördert und die Faktoren verringert, die zum Klimawandel beitragen.

An anderer Stelle sprach ich schon davon, dass wir „The Elders" eingerichtet haben, einen aus einer Gruppe von klugen Männern und Frauen gebildeten Ältestenrat, dem Nelson Mandela, Erzbischof Desmond Tutu, Jimmy Carter, Kofi Annan und Mary Robinson angehören, um nur einige zu nennen, die hinter den Kulissen arbeiten, um weltweite Konflikte zu lösen.

Wir arbeiten in Partnerschaft mit der südafrikanischen Regierung und Führungskräften aus dem Gesundheitswesen derzeit an der Einrichtung eines Disease Control Hub (Zentrum für Seuchenbekämpfung), um dazu beizutragen, solche Krankheiten auszurotten, die vermeidbar und behandelbar sind.

Da wir nicht so tun wollen, als hätten wir eine Antwort auf alles, arbeiten wir mit hervorragenden Partnern und Fachleuten zusammen, um sicherzugehen, dass wir immer von den Leuten informiert werden, die im Thema drin sind.

Es ist häufig so, dass diejenigen, die mitten im Geschehen sind, die Antworten kennen, aber bisher keine Möglichkeit hatten, sich Gehör zu verschaffen.

Es ist aufregend zu sehen, wie unterschiedliche Bereiche des politischen Lebens neue und sogar ungewöhnliche Partnerschaften eingehen, um mit großen Herausforderungen fertig zu werden. In Kombination mit einer Technologie, die die Welt wirklich verbindet, können unsere Initiativen in größeren Dimensionen erfolgreich sein als je zuvor. Da mit der Globalisierung die Kluft zwischen Reich und Arm größer wird, müssen wir Technologien und unternehmerische Fähigkeiten dafür einsetzen, eine Welt zu schaffen, in der es mehr Wohlstand und Gesundheit für alle gibt.

Dafür müssen wir uns - mit großer Demut und Respekt - mit Partnern und Menschen zusammentun, die sich an vorderster Front einsetzen. Wir bekommen immer so viel zurück, wie wir geben. Lösungen müssen nicht viel kosten, wenn wir dafür sorgen, dass diese Generation von Philanthropen engagiert und motiviert bleibt.

Heim versus Arbeit oder Heimarbeit -

Vielleicht liegt es daran, dass ich es immer geschafft habe, mein Leben so zu organisieren, dass ich von zu Hause aus arbeiten konnte, warum ich so oft gefragt werde: „Richard, was meinen Sie, wie Menschen wie ich ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen finden sollen, die die Arbeit und die Familie an mich stellen?" Für viele aufstrebende Unternehmer und Geschäftsleute kann der Kampf mit den zwei Verantwortungsbereichen Beruf und Familie ein wirklich großes Problem darstellen.

Hier sind nur drei Versionen dieser wichtigen Frage, die mir über die Jahre immer wieder begegnet sind.

Kann man ein erfolgreicher Unternehmer sein und trotzdem Zeit mit seiner Familie verbringen?

Sie können und müssen sowohl für die Familie als auch für die Firma Zeit finden. Es ist wichtig, ein starkes Familienleben aufzubauen, was Ihnen auch dabei hilft, eine bessere Perspektive zu gewinnen und ein Gleichgewicht im Geschäftsleben zu finden. Darüber hinaus ist es eine Schlüsselaufgabe jeder Generation, die nächste Generation großzuziehen - und Sie müssen anwesend sein, um das tun zu können.

Da ich fast immer von zu Hause aus gearbeitet habe, war es relativ einfach für mich, Zeit mit meiner Familie zu verbringen. Einmal war mein „Büro" ein kleines Hausboot in Little Venice, und ich erinnere mich gern daran, wie die Kinder auf dem Boden herumkrabbelten, während ich meine Meetings abhielt. Besonders gut in Erinnerung geblieben ist mir das entsetzte Gesicht meines Bankmanagers, als ein Kind mit laufender Nase den Schnodder an seinem Nadelstreifenanzug abrieb!

Selbst als wir in ein „ordentliches" Haus nach Holland Park zogen, hatte ich mein Büro zu Hause und zog erst aus, als meine Frau Joan sich über die Menschen beschwerte, die sich in unserem Flur zu Meetings versammelten. Allerdings zog ich mit meinem Büro nur zwei Häuser weiter!

Wie stellt man ein Gleichgewicht her zwischen dem Familienleben und der Zeit, die man benötigt, um eine Firma aufzubauen?

Da ich viel Zeit mit der Familie verbrachte, passte ich daran auch meine Art zu arbeiten an. Dies ist einer der Schlüssel zu Virgins Erfolg. Als Ausgleich für meine Heimarbeit achtete ich immer darauf, dass wir richtige Familienurlaube machten, die wir woanders verbrachten. Durch die Zeit außerhalb meines Heimbüros habe ich gelernt, wie wichtig es ist zu delegieren. Ich lernte schnell, in welchen Dingen ich gut war, und stellte sicher, dass ich mir Hilfe in anderen Bereichen besorgte, die ich nicht so gut beherrschte.

Als Virgin größer wurde und wir mehr Firmen gründeten, mussten diese von richtigen Büros in verschiedenen Gebäuden aus geleitet werden. Ich verbrachte so wenig Zeit wie möglich in diesen Gebäuden. Das trug dazu bei, dass ich den Überblick über das große Ganze behielt und neue Chancen weiterhin aufmerksam verfolgte. Ich konnte mich auf wichtige Entscheidungen konzentrieren, ohne mich in zu vielen Einzelheiten zu verlieren. Wenn Sie sich aus dem Alltagstrubel heraushalten, können Sie klarere und langfristigere Entscheidungen treffen.

Wenn man für längere Zeiträume nicht im Büro ist, bedeutet das auch, dass man ein starkes Vertrauensverhältnis zu seinen leitenden Mitarbeitern aufbaut. In meinem Fall haben wir ein sehr starkes Team engagierter und kompetenter Manager aufgebaut, die auch in schwierigen Zeiten für den Konzern kämpfen.

Das Verhältnis muss aber ausgewogen bleiben und Sie müssen darauf achten, dass Sie sich nicht zu weit vom Unternehmen entfernen und zu häufig abwesend sind. Ein Unternehmer muss präsent und jederzeit für seine Mitarbeiter zu sprechen sein, und er muss sich Zeit für deren Feedback und Ideen nehmen. Anderen zuhören zu können ist eine wesentliche Qualität eines guten Unternehmers.

Wie wichtig ist es, dass man sich Auszeiten nimmt?

Zu wenig Freizeit und zu kurze Ferien sind ständige Schreckgespenster in der heutigen Geschäftswelt. Um dafür zu sorgen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter motiviert und gesund bleiben, ist es wichtig, dass Sie Ferien machen und sich Auszeiten von der Arbeit nehmen. Mit der richtigen Balance sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter gesund, engagiert und ambitioniert sind und bei der Arbeit mehr Leistung bringen und nicht nach Ausreden suchen, um blauzumachen.

Fit und gesund zu bleiben ist auch wichtig, um in der Geschäftswelt ganz vorne mit dabei zu sein. Dadurch, dass ich jeden Tag Sport treibe - einen zügigen Spaziergang mache, schwimme, laufe oder eine Runde Tennis spiele - habe ich mehr Energie, um alltägliche Entscheidungen in Angriff zu nehmen. Durch meine Lebensphilosophie, das Leben in vollen Zügen zu genießen und schöne Urlaube mit der Familie zu machen, haben sich auch einige geschäftliche Möglichkeiten ergeben. Auf einer Reise nach Afrika entdeckten wir Ulusaba, unser fantastisches Wildreservat in der Nähe des Kruger National Park. Während wir in Marokko auf den Start einer Expedition mit dem Ballon warteten, entdeckte meine Familie die Kasbah Tamadot im Atlasgebirge. Beide Anlagen gehören heute zum Portfolio der Virgin Limited Edition.

Tatsächlich haben sich viele meiner Geschäftschancen durch persönliche Erfahrungen auf meinen Reisen ergeben - während einer Zeit, in der die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit ziemlich verwischt sind. Vielleicht habe ich jemanden kennengelernt, der mich auf eine Idee gebracht hat, oder einen Ort besucht, der den Impuls für eine neue Unternehmung gab.

Wie bereits erwähnt ist es wirklich wichtig, dass Firmen mehr Flexibilität zeigen, wo es um Personal und Freizeitregelung geht - und zwar durch Jobsharing, Gleitzeit oder Heimarbeit. Das richtige Gleichgewicht für sich und Ihre Mitarbeiter zu finden kann entscheidend dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen erfolgreich und stabil bleibt und alle zufrieden sind.

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Kickstarter für die Wirtschaft -

Die Instabilität der weltweiten Aktienmärkte in letzter Zeit zeigt, wie zerbrechlich der Konjunkturaufschwung in den USA, Europa und anderswo ist. Das Vertrauen ist gering, die Schulden sind hoch, und in einigen Fällen steigen die Steuern. Während der Markt für Waren und Dienstleistungen in den sogenannten „BRIC"-Staaten - Brasilien, Russland, Indien und China - boomt, muss etwas getan werden, um das Vertrauen wiederherzustellen, das weltweit die Nachfrage ankurbelt. Wir brauchen einen schnellen wirtschaftlichen Aufschwung.

Dies ist ein entscheidender Moment für die Unternehmer auf der Welt, eine Bruderschaft, auf deren Schultern durchweg ein Großteil der mit dem Neustart der maroden Wirtschaft verbundenen Last zu ruhen scheint. Auch die Regierungen müssen hier reagieren, da sie allein die wirklich großen Projekte in Angriff nehmen können.

Hier sind meine zehn Topp-Tipps, was meiner Meinung nach getan werden muss - und von wem.

1. Zeigt uns das Geld

Sorgt dafür, dass die Banken das Geld verleihen, auf dem sie sitzen, zu attraktiven Bedingungen, an kleine und mittelständische Unternehmen. Geld in neue Produkte und Dienstleistungen zu pumpen, ist die beste Methode, wie man mehr Arbeitsplätze schafft und Wachstum erzielt. Wer muss das machen? Die Politiker. Sie haben den Banken aus der Patsche geholfen; sie müssen dafür sorgen, dass die Banken die Schlüssel zur Erholung der Wirtschaft nicht wieder wegschließen.

2. Im Ausland nach Investoren suchen

Ausländische Direktinvestitionen sind ein Elixier für die schwachen Sektoren jeder Wirtschaft, und antiquierte nationale Vorschriften sollten diese auch nicht verbieten dürfen, wo sie keine mögliche Bedrohung für die nationale Sicherheit darstellen. Jedes Land sollte noch mal seine steuerlichen Anreize unter die Lupe nehmen - besonders die Staaten, die auf dem Abstieg sind. Große multinationale Konzerne sind auf qualifizierte Arbeitskräfte und ein stabiles politisches Umfeld aus. Ist dies gegeben, werden sie investieren, produzieren und Arbeitsplätze schaffen.

3. Die Infrastruktur verbessern

Als 2008 die Finanzkrise hereinbrach, schlug Barack Obama vor, sich auf relativ kleine, sofort umsetzbare Infrastrukturprojekte zu konzentrieren, weil damit Arbeitsplätze geschaffen würden und die Wirtschaft schnell wieder angekurbelt werden könnte. So weit so gut, aber die USA müssen auch andere und größere Projekte anpacken, und die Regierungen der Welt sollten es genauso machen: Autobahnen und die Schienennetze zwischen Städten müssen ausgebaut werden; die Kapazitäten auf Schienen und Straßen müssen erhöht werden; Flughäfen müssen optimiert, neue Brücken müssen gebaut werden. Eine sichere und moderne Infrastruktur bewirkt, dass Firmen in Gegenden gehen können, die am ehesten ihren Anforderungen entsprechen.

4. Die Dinge einfach halten

Es versteht sich von selbst, bei der Einstellung neuer Mitarbeiter und bei der Gründung von Firmen möglichst wenig Aufwand zu betreiben. Warum sind diese Verfahren anderswo immer noch so langwierig und kostspielig?

5. Fossile Brennstoffe sind out

Die Treibstoffkosten steigen, und in einer zunehmend instabilen Welt kann man sich auch auf die Öl- und Gasversorgung nicht mehr sicher verlassen. Durch Investitionen in erneuerbare Energien werden neue Möglichkeiten für fähige Mitarbeiter geschaffen, die Kosten werden allgemein sinken und die Energieversorgung für die nächste Generation wird sichergestellt sein. An dieser Aufgabe müssen der öffentliche Sektor und die private Hand gemeinsam arbeiten.

6. Talent kennt keine Grenzen

Fähige und unternehmerisch denkende Mitarbeiter werden in fast allen Märkten und Bereichen gebraucht. Dennoch müssen Arbeitgeber oft endlose bürokratische Hürden überwinden, um das auf den Weltmärkten zur Verfügung stehende Know-how nutzen zu können. Die Welt von heute ist flach; Arbeitskräfte werden immer mobiler. Haben Sie schon die Willkommensmatte vor die Tür gelegt?

7. Den Leuten beibringen, wie man Dinge herstellt

Deutschland bleibt die treibende Kraft der Europäischen Union, da es in den Bereichen Produktion und Technik über sehr große Kompetenz verfügt. Was hält andere Länder davon ab, sich am deutschen Vorbild zu orientieren? Die USA sind erfolgreich im Bereich technische Innovationen, aber das Software- und Hardwaredesign verlagert sich immer mehr in neue Silicon Valleys nach Indien, China und demnächst auch Brasilien. So merkwürdig das in dieser Techno-Welt auch klingen mag, die Produktion ist jetzt die „neue Grenze". Die Grenzen von einst sind keine Selbstverständlichkeit mehr.

8. Weg mit den „Studentendepots"

In vielen Bereichen (außer vielleicht in der Medizin) könnte und sollte die Studiendauer verkürzt werden, damit kompetente Leute schneller anfangen können zu arbeiten und, in Ländern wie den USA, keine so riesige Studentendarlehenslast mit sich herumschleppen müssen. Hochschulen sind zu Depots geworden, in denen Studierende so lange wie möglich festgehalten werden, anstatt sie effektiv und effizient auf produktive Arbeit vorzubereiten.

9. Gleitzeit- und Vollzeitstellen anbieten

Millionen von Mitarbeitern auf der Welt würden lieber weniger Stunden arbeiten, haben aber keine Möglichkeit dazu. Durch eine umfassende Einführung von Jobsharing- und Gleitzeitjobs würden die Arbeitslosenquote und die mit ihr verbundenen Kosten dramatisch sinken. Menschen, die gern weniger arbeiten würden - oft um mehr Zeit mit ihrer Familie zu verbringen - könnten dies dann auch tun, und dafür würden andere Menschen wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren. Davon profitieren alle. Nichts als die Tradition steht der Umsetzung im Weg.

10. Die Stabilität wieder herstellen

Zum Schluss eine Bitte an die Staatsoberhäupter der Welt: Die Regierungen müssen den Weg zu einem stabilen finanziellen Umfeld weisen. Es sollten niedrige Zinsen festgesetzt werden; das Geld muss durch das Bankensystem fließen. Die Kontrolle privater Unternehmer ist heute weniger wichtig als Investitionsanreize. Nur dadurch werden neue Firmen, Jobs und Märkte entstehen, die dafür sorgen, dass wir wieder auf unsere Wirtschaft vertrauen und stolz auf sie sind. Das ist es auch schon - also ran an die Arbeit!

„Verkehrsregeln"-

Mitglieder der Unternehmensleitung zu coachen kann schwierig sein, einfach deshalb, weil sie ein wenig ungestörte Zeit erübrigen müssen, um ihre Entscheidungen zu überdenken. Also holen wir die Senior Manager der Virgin Group zu mir nach Hause nach Necker Island, um über die Aufgaben und Möglichkeiten zu sprechen, die vor uns liegen. Wir feiern, was wir erreicht haben, denken über das nach, was wir falsch gemacht haben, und diskutieren, wie die Zusammenarbeit zwischen uns noch besser werden könnte.

In einer von Sally Morgan geleiteten Session, sie ist eine ehemalige Beraterin Tony Blairs und heute als Beraterin für uns tätig, entwickelte unsere Gruppe einige praktische Richtlinien für Manager, erarbeitet aus den im öffentlichen, privaten und Non-Profit-Sektor gemachten Erfahrungen. Ob man nun sein erstes Unternehmen gründet oder ein erfahrenes Team leitet, diese Grundlagen werden sich in den meisten Situationen bewähren.

1. Wie sieht der Plan aus? Das Team informieren

Es ist wichtig, sich in Anlehnung an die strategische Richtung des eigenen Unternehmens für jede Phase Ziele zu setzen - und dann dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter diese kennen.

Als sie für die britische Regierung arbeitete, so erzählte uns Sally, erhielten die ins Kabinett berufenen Minister jeden Sommer eine Mitteilung von Tony Blair, in der sein gesamtstrategischer Ansatz für das betreffende Jahr skizziert war und für jedes Ministerium klare Ziele gesteckt waren.

Das Kabinett setzte sich eine Woche lang zusammen, um diese Pläne zu besprechen, bevor die Abgeordneten aus ihrem Sommerurlaub zurückkamen und die Gelegenheit hatten, den Ansatz zu analysieren und infrage zu stellen. Anschließend erhielt das Team jeden Sonntag von Blair eine Mitteilung, über die sie am Morgen darauf in einem Meeting sprachen, um sich bezüglich der wichtigsten Maßnahmen abzustimmen.

Wenn Sie Ihre Ziele regelmäßig kommunizieren, wird Ihnen das helfen, dafür zu sorgen, dass Ihr Team einen Rahmen hat, vor dem es seine eigenen Entscheidungen treffen kann. Alle, und das ist wichtig, sollten das Gefühl haben, dass ihr Beitrag zur Festlegung der Gruppenziele willkommen ist - und eine offene Debatte begrüßt wird - denn alle tragen gemeinschaftlich die Verantwortung dafür, dass auf die Ziele hingearbeitet wird.

2. Die „Verkehrsregeln" definieren

Es ist wichtig, dass man für die Firma eine Reihe von Kernwerten definiert, an denen Sie und Ihre Mitarbeiter sich orientieren können, wenn Entscheidungen anstehen.

Wenn wir bei Virgin über Investitionen und neue Richtungen sprechen, haben wir zuvor immer geprüft, ob die Geschäftsidee mit unseren Kernwerten übereinstimmt, was uns dabei hilft, unser breites Portfolio zu managen und einen gewissen Grad an Konsistenz beizubehalten.

Wir sehen uns an, ob wir uns mit diesem Projekt von den meisten oder allen anderen Firmen in dieser Branche oder diesem Bereich abheben würden; ob es echten Wert und tollen Kundenservice bietet und sich dabei den Spaß und den Stolz bewahrt, die ein gutes Geschäft von einem großartigen Geschäft unterscheiden. Vor einiger Zeit haben wir einen neuen Kernwert dazugenommen: Wir prüfen, ob ein neues Geschäft interessant genug ist, um auch im Ausland Fuß zu fassen, und das Potenzial hat, innerhalb von etwa drei Jahren zu wachsen.

3. Auf die Prioritäten konzentrieren

Man ist immer in der Versuchung, zu viel auf einmal zu machen; für ambitionierte Manager und ihre Teams scheint es immer zu viele Projekte zu geben, und die Zeit dafür ist zu knapp. Erfolgreiche Organisationen wissen aber, wo ihre Prioritäten liegen: Sie befassen sich mit den wirklich wichtigen Projekten, und der Rest ergibt sich von allein. Sehen Sie sich Ihren strategischen Plan und Ihre „Verkehrsregeln" an, und wählen Sie entsprechend.

4. Wer hat das Sagen? Das kommt ganz auf Sie an

Ein guter Manager verteilt klare Rollen unter seinen Teammitgliedern, denen zufolge dann jeder seinen Teil zur Leitung der Firma beitragen kann. Haben Sie hier eine Wahl getroffen, betreiben Sie danach kein Mikromanagement. Wenn Sie es sich zur Gewohnheit machen, sich einzumischen und bei einem großen Projekt die Richtung zu ändern oder auf andere Weise einzugreifen, werden Ihre Leute lernen, sich von Ihnen abhängig zu machen, und niemals ihr volles Potenzial erreichen.

5. Die Ideen der Mitarbeiter begrüßen

Gibt Ihr Team eine Wertung ab, müssen Sie der Sache mit Überzeugung nachgehen. Wenn Sie bloß Zweifel anmelden und sein Projekt vor sich hin welken lassen, wird Ihr Team nicht den Antrieb und die Zuversicht haben, um die nächsten Schritte zu unternehmen. Wenn Sie darauf bestehen, jede große Entscheidung selbst zu treffen, werden Sie damit einen fürchterlichen Stillstand provozieren.

Tappen Sie nicht in die Falle und bitten um endlos lange Berichte, nur um eine Rechtfertigung für das Voranschreiten zu haben. Es ist immer besser zu handeln. Entscheidungsunfreude hat eine lähmende Wirkung.

6. Aus Fehlern lernen und weitermachen

Es ist unmöglich, bei jeder Entscheidung richtig zu liegen. Wenn etwas danebengeht, nehmen Sie sich die Zeit, mit Ihrem Team zusammen zu prüfen, was passiert ist, und ziehen Sie beide daraus Ihre Lehren. Aber halten Sie sich nicht zu lange damit auf - haken Sie die Sache ab und widmen Sie sich der nächsten Herausforderung.

7. Erfolge feiern

Wenn jemand in Ihrem Team sehr erfolgreich war, feiern Sie das und erzählen Sie anderen davon. Erfolg ist ansteckend. Und das ist etwas, das Teil Ihrer Arbeitsroutine sein sollte. Wie schon mehrfach erwähnt, sollten Sie versuchen, Ihr Team dabei zu erwischen, wie es etwas richtig macht. Kurzum: Wo es bei Topimmobilien um „Lage, Lage, Lage" geht, muss das Mantra für vorbildliche Unternehmensführung lauten: „Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation".

Die harte Schule -

Sie verließen die Schule mit 16 Jahren, waren aber trotzdem sehr erfolgreich. Denken Sie, dass man ein Universitätsdiplom haben muss, um erfolgreich zu sein? Ich bin Student und frage mich manchmal, ob ich wohl ohne Studium besser abschneiden könnte. Wie denken Sie darüber?

Ich glaube, ich habe einige tolle und sogar innovative neue Geschäftsideen, dabei aber Schwierigkeiten, diese Ideen auch umzusetzen. Welchen Rat würden Sie mir geben, um dieses Problem in den Griff zu bekommen?

-Felipe Herriges, Brasilien

Es gibt viele Dinge im Leben, von denen wir „gar nicht genug bekommen können", und Bildung steht ganz oben auf der Liste. Ich habe das Glück, dass sich mir in diesem Stadium meiner Karriere die Chance bietet, über viele neue Themen etwas zu lernen, deren Bandbreite von den Auswirkungen des Klimawandels bis hin zur Möglichkeit der Besiedelung des Mars reicht.

Ich habe auch das Glück, viele interessante Menschen kennenlernen und mit ihnen Ideen austauschen zu dürfen, darunter ehemalige Inhaber hochrangiger politischer Ämter wie Kofi Annan, Nelson Mandela und Mary Robinson, aber auch solche Leute wie der Wissenschaftler und Umweltfachmann James Lovelock oder Burt Rutan, der Ingenieur, der unser Virgin-Galactic-Projekt leitet.

Da Virgin so unterschiedliche Projekte und Branchen abdeckt und da unsere Stiftung Virgin Unite uns die Aufgabe stellt zu versuchen, einige der größten Probleme unserer Generation zu lösen, statten mich meine Firmen mit einer Erfahrung aus, die ich oft mit einem erweiterten Studium vergleiche. Als Kind ging ich nie wirklich gern zur Schule, aber ich liebe jede Minute dieser außergewöhnlichen Reise.

Doch als ich jung war, war das ganz anders. Die Schule war nicht einfach. Ich war kein guter Schüler, teils wegen meiner Legasthenie (die erst später diagnostiziert wurde) und teils, weil ich so ein unruhiges Wesen hatte. Ich fand es schwer, mich auf den Unterricht zu konzentrieren und verbrachte in der Schule viel Zeit damit, mir Geschäftsideen einfallen zu lassen und Minifirmen zu gründen.

Meine ersten Unternehmungen - darunter die Züchtung von Weihnachtsbäumen - waren nicht erfolgreich, aber solche Erfahrungen gaben mir eine Vorstellung davon, was es heißt, eine Firma zu haben, und ich erlernte durch sie die so wichtige Kunst des Delegierens.

Mit 16 Jahren war ich bereit, die Schule zu verlassen, aber mein Vater zögerte, meine Entscheidung zu unterstützen. An einem Wochenende besuchte er mich im Internat und versuchte, mich zu überreden, mit der Schule weiterzumachen. Er hoffte, dass ich Anwalt werden würde wie er. Zögernd willigte ich ein. Er fuhr zurück nach Hause, um meiner Mutter Eve, „unsere" Entscheidung zu überbringen.

Sie war nicht zufrieden! Sie sagte, er solle die ganze lange Strecke gleich noch einmal fahren und mir versichern, dass es in Ordnung wäre, wenn ich aufhörte. Das tat er, und ich ging im Sommer von der Schule ab. Ich habe nie zurückgeschaut, sondern gründete als Erstes das Magazin Student und einige Jahre später die Virgin-Plattenläden. Mein Vater machte oft Witze darüber, dass seine zweite Fahrt zurück zur Schule die „beste Fahrt seines Lebens war".

Doch das ist meine ganz eigene Geschichte. Meine Strategie funktioniert nicht bei jedem. Besonders heute auf dem angespannten Arbeitsmarkt kann ein Studienabschluss oder ein anderes Diplom sehr wichtig sein, da damit gezeigt wird, dass man die Fähigkeiten und andere Komponenten erworben hat, die man braucht, um in seinen Beruf einzusteigen.

Aber der Erwerb eines Diploms ist nur der erste Schritt und er ist kein Erfolgsgarant. Sie werden eine gute Arbeitsmoral und viel Durchhaltevermögen brauchen, um es zu schaffen - sowohl im Beruf wie auch im Leben allgemein. Außerdem brauchen Sie eine ordentliche Portion Glück.

Ich würde Ihnen raten, mit einer positiven Einstellung an Ihr Studium heranzugehen. Versuchen Sie, Ihre Zeit an der Uni zu genießen. Probieren Sie während des Studiums einige neue Dinge aus, und Sie könnten vielleicht sogar mit einem Geschäft starten, wenn hier Ihr Interesse liegt.

Wir haben das Branson Centre of Entrepreneurship gegründet, um aufstrebende Unternehmer und ihre Geschäftsideen zu unterstützen. Die meisten unserer Studenten sind junge Männer und Frauen, die entschlossen sind, hart zu arbeiten und Firmen aufzubauen. Eines der wichtigsten Dinge, die wir ihnen vermitteln, ist, wie wichtig es ist, Spaß an seiner Arbeit zu haben.

Wenn Sie das Marktreifestadium erreicht haben, haben Sie keine Angst vor dem nächsten großen Schritt.

Bei den meisten Firmengründern geht die erste Unternehmung schief - ich weiß das, weil das bei mir auch so war - aber das, was man aus seinen Fehlern lernt, ist unschätzbar wichtig und wird Ihnen bei Ihren nächsten Versuchen helfen. Sie müssen sehr entschlossen sein und akzeptieren, dass es im frühen Stadium der Gründung meist nur ums nackte Überleben geht.

Das Umsetzen einer Idee ist ein wichtiger Schritt, den alle Unternehmer meistern müssen. Versuchen Sie, Ihre Ideen mit den Augen Ihrer Kunden zu sehen - es wird Ihnen helfen zu entscheiden, welche Ideen aussichtsreich sind. Sie sollten sich auch mit Ihren Wettbewerbern befassen, die Ihnen das Leben schwer machen könnten. Hätte ich als Junge mein vom Pech verfolgtes Geschäft mit der Züchtung von Weihnachtsbäumen mit den Augen eines hungrigen Kaninchens gesehen, hätte ich es mir vielleicht anders überlegt und nicht meine Ersparnisse in das Projekt gesteckt!

Viel Glück, Felipe! Bitte halten Sie durch und beenden Sie Ihre Ausbildung, knien Sie sich richtig in Ihr Studium rein und denken Sie daran: Ob Sie für eine Firma arbeiten oder ein eigenes Unternehmen gründen, Sie müssen hart arbeiten, Ausdauer zeigen und lächeln, dann sind Sie auf Erfolgskurs.

Wie bei allen anderen Dingen in meinem Leben bin ich vielen Leuten dankbar, weil sie mich zu Like a Virgin inspiriert haben oder an der Entstehung des Buches beteiligt waren. Um nur einige Namen zu nennen:

Mein Dank geht an Nick Fox von Virgin Management, der mich ständig dazu trieb, „es aufzuschreiben". Ich folgte seinem Rat, indem ich ihm hin und wieder von allen möglichen Orten auf der Welt aus Texte diktierte. Danken möchte ich auch Gloria Anderson und Patti Sonntag von der New York Times, weil sie einige meiner Kritzeleien in Auftrag gaben und dann in mehr als 50 Länder weiterverkauften.

Dann ist da noch David Tait, der ab Tag eins am Aufbau von Virgin Atlantic in den USA beteiligt war und seit 30 Jahren viel Zeit damit verbringt, mein Englisch zu verbessern. David war eine große Hilfe, als es darum ging, meine Gedanken zu sortieren und diese schriftlichen Ergüsse in lesbare Form zu bringen.

Zum Schluss möchte ich auch zwei sehr wichtigen Gruppen danken: zum einen all den Lesern der verschiedenen Publikationen rund um die Welt und all den anderen, die via SMS, Blogs oder E-Mails (einmal war sogar eine Postkarte dabei) alle möglichen, zum Nachdenken anregenden Kommentare, Meinungen und Fragen an mich herantrugen, von denen ich in diesem Buch viele zu beantworten versucht habe;

zum anderen all den wunderbaren heutigen und früheren Mitarbeitern der Virgin Group, die mir dabei geholfen haben, unsere ungewöhnliche Firmenfamilie zu gründen und dieses Buch mit großartigen Geschichten und Lektionen zu füllen.

Ich hoffe, es beflügelt eine neue Generation von Unternehmern. Ich danke euch allen!

Table of Contents

- Vorwort

- Fünf Geheimnisse, wie man ein Unternehmen startet

- Die Energie der Menschen
- Die netten Typen kommen als Erste ins Ziel
- Das schwächste Glied
- Unternehmensphilosophie
- Keine Angst vor dem Goliath!
- Nicht ernst sein ist alles
- Das perfekte Finanzierungsgespräch
- Die Chancen des Risikos
- Zivile Weltraumfahrt
- Sie sagen
- Eine Eins plus
- Wer nie Fehler macht
- Der Kunde hat immer recht
- Markenbekanntheit
- Steve Jobs
- Der erste Eindruck ist immens wichtig
- Wer den Kampf gegen Drogen gewinnen will
- Wissenschaft: die letzte Grenze
- Weg mit den Bremsklötzen
- Wie ein edler Wein
- Was sagt ein Name aus?
- Sie wollen also CEO sein?
- Der chinesische Tellertrick
- So backt man einen Unternehmer
- Veränderung liegt in der Luft
- Sie mögen keine zweite Meinung?
- Trennung
- Wenn ich alles noch einmal machen könnte
- Lieber herumgehen und mit den Leuten reden
- Unfälle passieren
- Greifen Sie nach den Sternen
- Nachhaltige Energie
- Neue Vorhaben
- Groß rauskommen
- Es ist leicht, Kunden etwas zu verkaufen
- Was ist Erfolg?
- Wenn Sie auf Wanderschaft gehen
- Einen Abschwung überleben
- Die Welt von oben sehen
- So leben wie Branson
- Frühe Bestrebungen
- Veränderung tut gut
- So gelingt der Start
- Eine schockierende Enthüllung
- Eine Schlinge um den Hals
- Wer heute scheitert
- Wirkliche Veränderungen zum Guten?
- Seien Sie ein Anführer