Geht nicht gibt's nicht!: So wurde Richard Branson zum Überflieger. Seine Erfolgstipps für Ihr (Berufs-) Leben
Author: Richard Branson
Date: 2009-06-15T23:57:34+00:00
Keywords: Lebensführung; Biografien & Erinnerungen; Wirtschaft; Karrierestrategien; Job & Karriere; Ratgeber; Business & Karriere
Description: Die Karriere des Richard Branson startete 1968 mit der Eröffnung eines kleinen Plattenladens namens Virgin Records im zweiten Stock eines Londoner Geschäftsgebäudes. Heute ist Richard Branson Chef einer der bekanntesten Firmengruppen der Welt. In diesem Buch lässt er den Leser an den Erfahrungen und Lektionen, die er auf seinem Weg gelernt hat, teilhaben. Bransons Erfolgsgeheimnisse sind einfach: Machs einfach Glaube daran, dass Du alles erreichen kannst, was Du willst! Hab Spaß Geh positiv an Sachen heran. Wenn etwas keinen Spaß macht, mach etwas anderes! Sei innovativ Das System ist nicht he
Publisher: Börsenmedien
Rights: Alle Rechte vorbehalten

GEHT NICHT

RICHARD

BRANSON

GIBT´S NICHT!

SO WURDE RICHARD BRANSON ZUM ÜBERFLIEGER.

SEINE ERFOLGSTIPPS FÜR IHR (BERUFS-)LEBEN.

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel

Screw it, let’s do it. Expanded. Lessons in Life and Business

ISBN 978-0-7535-1149-7

Copyright der Originalausgabe 2007:

© Richard Branson. All rights reserved.

Published by Virgin Books Ltd.

Copyright der deutschen Ausgabe 2009:

© Börsenmedien AG, Kulmbach

4. Auflage 2015

Übersetzung: Christina Jacobs

Gestaltung und Layout: Johanna Wack, Börsenbuchverlag, Kulmbach

Satz: Silke Eden, Mediengarten Eden, Kulmbach

Druck: Freiburger Graphische Betriebe GmbH & Co. KG

ISBN 978-3-938350-89-8
eISBN 978-3-864703-50-8

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INHALT

Vorwort: Das Buch und die größeren Zusammenhänge

Geht nicht, gibt’s nicht!

Spaß haben!

Mutig sein

Sich selbst herausfordern

Auf eigenen Füßen stehen

Den Moment ausleben

Die Familie und Freunde zu schätzen wissen

Respekt haben

Gaia-Kapitalismus

Sex-Appeal

Einfallsreich sein

Etwas Gutes tun

Pow! Shazam! // Von Raumschiffen und Comics

Jung denken

Nachwort

Das Buch und die
größeren Zusammenhänge

VORWORT

Ursprünglich war ich eingeladen worden, Geht nicht, gibt’s nicht! für den Welttag des Buches 2006 zu schreiben. Die Idee war, interessierten Lesern eine amüsante und inspirierende Lektüre zu bieten, die sie dazu anregen würde, Bücher in die Hand zu nehmen und weiterzulesen.

Die erste Ausgabe meines kleinen Buches war weit erfolgreicher, als ich mir je erträumt hätte. Das Buch verkaufte sich überall auf der Welt, kam in Südafrika auf Platz 1 und in Australien auf die Bestsellerliste. Ich war enorm erfreut über die Begeisterung, mit der es aufgenommen wurde. Viele Menschen schrieben mir, wie sehr sie das Buch ermutigt und inspiriert hätte. Ich habe auch festgestellt, dass sich ein weit größeres Publikum dafür interessierte als nur die Besucher des Welttags, für die es eigentlich geschrieben worden war.

Ein Jahr später wurde ich gefragt, ob ich gern eine überarbeitete und erweiterte Fassung für eine breitere Leserschaft schreiben würde. In der vorliegenden neuen Ausgabe von Geht nicht, gibt’s nicht! finden Sie sowohl meine ursprünglichen Lektionen fürs Leben als auch neue, die auf die Zukunft gerichtet sind.

Obwohl ich nie Regeln gefolgt bin, habe ich bei jedem Schritt, den ich ging, meine Lektionen gelernt. Die Lektionen begannen bereits daheim, als ich noch klein war, und setzten sich fort in der Schule und im Job, als ich als Teenager das Student-Magazin herausgab. Ich lerne noch immer und hoffe, dass ich damit nie aufhöre. Diese Lektionen sind mir mein ganzes Leben hindurch zugute gekommen, und ich hoffe, dass Sie auf diesen Seiten etwas Inspirierendes für sich finden werden.

Die Zeitungen bezeichnen meine Partner und mich als Virgin „Mavericks in Paradise“ (Außenseiter im Paradies) – vielleicht, weil ich zwei idyllische tropische Inseln besitze, eine in der Karibik und eine an der Küste Nordaustraliens. Es besteht kein Zweifel, dass wir die Dinge hier tendenziell etwas lockerer angehen als in den meisten Firmen üblich und was mich betrifft, funktioniert es. Ich arbeite hart und feiere kräftig.1 Ich glaube an Ziele. Es ist niemals schlecht einen Traum zu haben, aber ich gehe die Sache immer praktisch an. Ich fantasiere nicht oder ergehe mich in Tagträumen über das Unmögliche. Ich lege Ziele fest und arbeite dann aus, wie ich sie erreichen kann. Alles, was ich im Leben machen will, möchte ich gut machen, nicht halbherzig. In der Schule hatte ich Probleme mit dem Lesen und Schreiben. Damals kannte man Legasthenie nicht, und meine Lehrer dachten, ich wäre faul. Also brachte ich mir selbst bei, wie man Dinge auswendig lernt. Heute habe ich ein sehr gutes Gedächtnis. Und das ist zu einem meiner besten Werkzeuge im Geschäftsleben geworden.

Seit meiner Gründung von Virgin im Jahr 1967 haben wir es sehr weit gebracht. Wir haben klein angefangen und sind groß geworden. Manchmal scheint es unglaublich, mit welcher Geschwindigkeit wir uns in vielen Geschäftsbereichen und mit neuen Firmen ausbreiten, egal ob Cola oder Wein, Hochzeitskleider oder Handys, Bücher, Comics, Zeichentrickfilme, Kreditkarten, Flugzeuge, Züge oder sogar die Weltraumfahrt. Nichts scheint unmöglich oder zu groß, um damit fertig zu werden. Virgin steht wirklich voll und ganz hinter meiner Maxime „Geht nicht, gibt’s nicht!“. Ich liebe es zu beobachten, welchen Enthusiasmus und welche Energie unser Team an den Tag legt, und genieße es, wenn wir eine neue Idee aufgreifen und zum Leben erwecken.

Aber jetzt befinden wir uns in einem neuen Jahrtausend, und die alte Vorstellung, dass die Industrie den Ton angibt und den Letzten die Hunde beißen, ändert sich. Angesichts der riesigen Schritte, die die Wissenschaft macht, und da wir inzwischen verstehen, wie die Erde und das Universum funktionieren, ist uns klar geworden, dass alles miteinander verknüpft ist; nichts steht oder handelt für sich allein. Jede Handlung zieht eine Folge nach sich. Und weil das so ist, halte ich es für sehr wichtig zu wissen, wie Virgin im 21. Jahrhundert arbeiten wird.

Global gesehen hat das Verhalten der Menschen, Industrien und Unternehmen einen unmittelbaren und oft langfristigen Einfluss auf unsere Welt. Macht der Mensch einen Fehler, kann das katastrophale Folgen haben. Von der persönlichen Warte aus betrachtet, beschäftigt Virgin mehr als 50.000 Mitarbeiter, deren Existenz auf dem Spiel steht, wenn wir in den vielen Bereichen, in denen wir uns etabliert haben, nicht erfolgreich sind. Als Geschäftsmann will ich natürlich weiterkommen und erfolgreich sein, und manchmal scheint es, dass die günstigere Herstellungsmethode die bessere ist. Doch eine meiner Regeln lautet: Füge niemandem Schaden zu.

Es kommt mir so vor, als hätte ich, neben meiner Verantwortung als Chef eines der erfolgreichsten und aktivsten Unternehmen der Welt, die Verantwortung und Pflicht, alles Menschenmögliche zu tun, um sicherzustellen, dass wir niemandem Schaden zufügen. Ich habe mir die Tatsache zu Herzen genommen, dass alles, was wir tun, irgendetwas oder irgendjemanden irgendwo berührt.

Lange Zeit war ich ein Fan der Gaia-Theorie, eine vor fast vierzig Jahren von James Lovelock formulierte These, die besagt, dass die Erde ein lebendes Wesen ist, wie eine einzelne Zelle, und wie bei einer einzelnen Zelle alles, was sie für ihre Existenz braucht, in ihr enthalten ist. Außerdem glaubt Professor Lovelock, dass der Planet seine Schäden selbst reparieren kann. Doch selbst bei Gaia gibt es den Punkt, an dem kein Zurück möglich, jenseits dessen der Schaden vielleicht nicht mehr reversibel ist. Umweltwissenschaftler haben uns davor gewarnt: Entwicklungen und die Industrie, ebenso der Verlust riesiger Regenwaldgebiete sind mit rasantem Tempo fortgeschritten. Dabei wurde so viel CO2 in die Atmosphäre abgegeben, dass wir in einen Kreislauf globaler Erwärmung hineingeraten sind, der zur Zerstörung der meisten Lebensformen auf der Erde führen könnte. Das ist es, was jetzt gerade passiert. Die Umwelt muss an erster Stelle stehen, wenn wir überleben wollen.

Als Kapitalist musste ich mir die sachliche Frage stellen: War ich gerade dabei, jemandem Schaden zuzufügen? Nach sorgfältigen Recherchen und Untersuchungen stellte sich heraus, dass es eine Möglichkeit gab, wie ich ein Kapitalist sein und dennoch meine Umweltphilosophie einbeziehen konnte, an der ich so lange festgehalten hatte. Durch das Eruieren von Möglichkeiten, wie Virgin neue Treibstoffe entwickeln könnte, um CO2-Emissionen zu verringern, könnten wir dazu beitragen, dass die globale Erwärmung rückgängig gemacht wird. Wir könnten außerdem Schritte einleiten, um unseren Konzern zu mehr Umweltverantwortung heranzuziehen. Ich habe als Grundsatz den Begriff des „Gaia-Kapitalismus“ eingeführt, ein einprägsamer Ausdruck und eine Möglichkeit für die Zukunft.

Mir ist klar geworden, dass Industrie und Unternehmen, auch wenn sie auf einer breiten, kommerziellen Ebene existieren, nicht zwingend etwas Schlechtes sein müssen. Natürlich wollen wir alle Kühlschränke haben, Autos fahren, in Flugzeuge und Züge steigen und unser normales, ausgefülltes und zufriedenes Leben führen. Doch gleichzeitig müssen wir uns stärker vergegenwärtigen, inwiefern unsere Handlungen unserer Umwelt schaden. Ich bin der Ansicht, dass es Sache großer Unternehmen wie Virgin ist, hier eine Vorreiterrolle zu spielen mit einem ganzheitlichen Ansatz, einer der, während er erfolgreiche Unternehmen hervorbringt und erhält, auch dazu beiträgt, das Gleichgewicht der Natur zu schützen und so geringen Schaden wie möglich anzurichten.

Virgin kann das, weil wir ein Privatunternehmen sind. Ich halte nichts davon, nach Schema F vorzugehen. Ich ändere die Dinge, wenn ich kann und dadurch eine Verbesserung herbeiführe, und setze durch meine Arbeit ein Beispiel. Dies verdanke ich dem Einfluss vieler guter und brillanter Menschen: Nicht nur James Lovelock hat mich inspiriert, sondern auch die Ideen eines meiner Verwandten, Sir Peter Scott, der vor seinem Tode den World Wildlife Fund gründete; Jonathon Porritt, Mitbegründer des Forum for the Future (und Gründer von Greenpeace); der australische Wissenschaftler und Umweltschützer Tim Flannery, der in seinem wegweisenden Buch Wir Wettermacher erklärt, dass wir alle das Weltklima auf positive Weise beeinflussen können; und schließlich Al Gore, der es sich mit seinem als Buch und Film erschienenen Werk Eine unbequeme Wahrheit zur Mission gemacht hat, die Botschaft rüberzubringen, dass die Welt am Rand einer Umweltkatastrophe steht.

Mein neues Lebensziel ist es, einen Rückgang der CO2-Emissionen zu bewirken. Daher werden wir bei Virgin uns in den kommenden Monaten und Jahren jeden wissenschaftlichen Vorstoß und jede Entwicklung ansehen – und vielleicht auch selbst Einiges dazu beitragen –, die zu einem organischeren und ganzheitlicheren Geschäftsansatz führen. Die Zukunft ist spannend. Es könnte sein, dass wir an der Schwelle zu einer Renaissance stehen, nicht nur, was unser aller Art zu leben, sondern auch, was Unternehmen und Erfindungen anbelangt.

Im Zusammenhang damit wurde Virgin Unite ins Leben gerufen, eine gemeinnützige Stiftung zur Unterstützung eines Netzwerks von an der Basis tätigen Wohltätigkeitsorganisationen, die sowohl auf lokaler als auch globaler Ebene Gutes tun. Wir ermuntern unsere Mitarbeiter und Kunden dazu mitzumachen und sich freiwillig zu engagieren. Auf diese Weise können wir in vielen Bereichen Dinge bewegen, besonders bei den wirklich schwerwiegenden Problemen wie Malaria, AIDS, HIV und TB.

Bildung und Aufklärung spielen hierbei eine entscheidende Rolle, und Virgin hat sich immer stark für wohltätige Zwecke und die Unterstützung junger Menschen durch Virgin Unite engagiert, aber ich möchte, dass wir uns noch stärker an innovativen Ideen beteiligen, wenn es um Bildung geht. Ich habe an der südafrikanischen CIDA University bereits eine School of Entrepreneurship2 gegründet und werde eine in Zelten untergebrachte „internationale Wanderuniversität“ einrichten. Auch bin ich der Meinung, dass wir weniger Politisierung und mehr Weisheit brauchen. Daher ist ein entscheidender Faktor auf meinem Weg in die Zukunft die Gründung eines Ältestenrats, der Ratschläge gibt, wenn internationale Führungspersönlichkeiten ihn darum bitten. Ich bin geehrt, dass Nelson Mandela zugesagt hat, die Rolle des Gründervaters zu übernehmen.

Zu Beginn meines Lebens waren die Dinge bestimmter. Man trat seine berufliche Laufbahn an, oftmals die gleiche, die auch der Vater eingeschlagen hatte, und natürlich blieben die meisten Mütter zu Hause. Heute ist nichts sicher; das Leben kann ein einziger langer Kampf sein. Die Menschen müssen, wenn sie im Leben vorankommen wollen, Prioritäten setzen. Die beste Lektion, die ich gelernt habe, war Geht nicht, gibt’s nicht. Was auch immer es ist, wie schwer und entmutigend etwas auch scheinen mag, wie der alte Grieche Plato schon sagte: „Der Anfang ist der wichtigste Teil der Arbeit“, während die Chinesen sagen: „Eine Reise von 1.000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt“.

Wenn Sie voraus bis zum Ende und all die Meilen dazwischen sehen, mit all den Gefahren, denen Sie begegnen könnten, werden Sie den ersten Schritt vielleicht niemals wagen. Was auch immer Sie in Ihrem Leben erreichen möchten, wenn Sie sich nicht anstrengen, werden Sie nicht ans Ziel kommen.

Machen Sie diesen ersten Schritt. Es wird viele Herausforderungen geben, vielleicht auch ein paar Rückschläge, aber am Ende werden Sie es schaffen.

Viel Glück!

Richard Branson

1) So lautet die Virgin-Philosophie: „work hard, play hard“ – wer hart arbeitet, soll auch kräftig feiern.

2) Siehe Kap. 14

1

Daran glauben, dass es funktionieren kann

Ziele haben

Das Leben in vollen Zügen genießen

Niemals aufgeben

Gut vorbereitet sein

An sich selbst glauben

Es immer wieder versuchen

Sich gegenseitig helfen

GEHT NICHT, GIBT’S NICHT!

Als ich zum ersten Mal erfuhr, dass einige meiner Mitarbeiter bei Virgin mir den Spitznamen „Dr. Yes“ gegeben haben, war ich amüsiert. Der Beiname war offensichtlich entstanden, weil ich automatisch auf jede Frage, Bitte oder jedes Problem eher positiv als negativ reagiere. Ich habe immer versucht, Gründe dafür zu finden etwas zu tun, wenn es wie eine gute Idee erscheint, als dagegen.

Mein Motto schlechthin lautet: „Geht nicht, gibt’s nicht!“

Ich weiß, dass viele Leute, fast als eine Art pawlowscher Reflex, bei einer Frage „Nein“ sagen oder „lassen Sie mich darüber nachdenken“, egal, ob es sich um etwas Kleines und Unbedeutendes handelt oder etwas Großes und Bahnbrechendes. Vielleicht sind sie übervorsichtig oder misstrauisch gegenüber neuen Ideen, oder Sie brauchen einfach Zeit zum Nachdenken. Aber das ist nicht meine Art die Dinge anzugehen. Wenn etwas eine gute Idee ist, sage ich „Ja, ich werde sie ihn Erwägung ziehen“ – und dann mache ich mich dran herauszufinden, wie sie umsetzbar ist. Natürlich sage ich nicht zu allem Ja. Aber was ist schlimmer: ab und zu einen Fehler zu machen oder sich den Dingen zu verschließen und Chancen zu verpassen?

Ich vertraue darauf, mir das Wissen und die Erfahrung anderer zunutze zu machen, weshalb ich gern ganzheitlich, innerhalb eines Teams arbeite. Das Nutzen von Energie ist wie das Nutzen von Intelligenz. Welchen Sinn hat es, jemanden für eine bestimmte Aufgabe auszuwählen, wenn man seine beziehungsweise ihre Erfahrung und Fähigkeit ignoriert? Das ist so, als würde man Experten um Rat fragen und den Rat dann ignorieren.

Außerdem vertraue ich auf meinen Instinkt und meine Fähigkeit, fast alles tun zu können, was ich mir in den Kopf gesetzt habe. Wenn eine Idee oder ein Projekt gut ist und sich lohnt, werde ich, wenn es in meiner Macht steht, immer ernsthaft darüber nachdenken, selbst wenn ich damit vorher noch nie zu tun oder darüber nachgedacht habe. Ich werde niemals sagen, „Das kann ich nicht machen, weil ich nicht weiß wie“. Ich werde andere fragen, mir die Sache ansehen und eine Möglichkeit finden. Zusehen, zuhören, lernen – das sollten wir unser ganzes Leben lang tun, nicht nur in der Schule.

Dann gibt es da noch diese dummen, kleinen Regeln, die jemand aus unerfindlichen Gründen aufgestellt hat. Ich denke immer, das halbstaatliche Organisationen und Komitees eingerichtet werden, damit sie irgendetwas Unnützes tun können. Die Welt ist voll von Bürokratie, geschaffen von Komitees mit zu viel Zeit und übermäßiger Kontrollsucht. Bürokratie besteht größtenteils aus völlig nutzlosem und sinnlosem Kauderwelsch. Wenn ich etwas Lohnenswertes tun möchte – oder einfach so zum Spaß –, lasse ich mich nicht von dummen Regeln abhalten. Ich finde einen legalen Weg um die Regeln herum, und tue es. Ich sage zu meinen Mitarbeitern, „Wenn Ihr es tun wollt, tut es einfach“. Auf diese Weise profitieren wir alle davon. Die Arbeit und die Ideen der Mitarbeiter werden gewürdigt, sie sind zufrieden mit sich, und Virgin zieht Nutzen aus ihrem Input und ihrem Elan. Menschen kündigen im Allgemeinen ihren Job nicht wegen zu geringer Bezahlung – sie gehen, weil sie nicht gewürdigt werden. Viele Unternehmen stecken ihre Leute in Schubladen – wer als Telefonistin anfängt, wird immer Telefonistin bleiben. Aber wir würdigen unsere Mitarbeiter und ermutigen sie anpassungsfähig und innovativ zu sein.

Wenn Sie etwas als gute Idee erkennen oder wenn es etwas in Ihrem Leben gibt, das Sie tun möchten, Sie aber nicht sofort wissen, wie Sie Ihr Ziel erreichen können, glaube ich nicht, dass die kleinen Wörter „ich kann nicht“ Sie aufhalten sollten. Wenn Sie nicht über die entsprechende Erfahrung verfügen, um Ihr Ziel zu erreichen, gehen Sie in eine andere Richtung und suchen Sie nach einem anderen Weg, der zum Ziel führt. Es gibt immer eine Lösung, auch für das komplexeste Problem. Wenn Sie fliegen wollen, gehen Sie mit 16 Jahren zum Flugplatz und machen dort Tee. Halten Sie Ihre Augen offen. Sehen Sie zu und lernen Sie. Sie müssen nicht die Kunstschule besuchen, um Modedesigner zu werden. Heuern Sie in einer Modefirma als Putzkraft an und arbeiten Sie sich hoch.

Meine Mutter Eve ist ein perfektes Beispiel dafür. Als der Krieg anfing, wollte sie Pilotin werden. Sie war so entschlossen, dass sie, obwohl sie das Fliegen nie gelernt hatte, wusste, dass sie es könnte und tun würde. Anstatt zu grübeln und zu träumen, ging sie zum Flugplatz von Heston in der Nähe ihres Wohnorts und bat um einen Job, um einen Fuß in die Tür zu bekommen. Als sie fragte, wie ihre Chancen stünden fliegen zu können, erklärte man ihr, dass nur Männer Piloten werden könnten. Davon ließ sie sich aber nicht abhalten – tatsächlich sah sie es eher als eine Herausforderung. Sie zog einen der Fluglehrer auf ihre Seite, und er riet ihr, sich als Mann zu verkleiden.

Meine Mutter war sehr hübsch und war als Tänzerin auf Bühnen aufgetreten, daher war es offensichtlich, dass sie nicht wie ein Mann aussah. Doch mutig wie sie war, besorgte sie sich eine lederne Fliegerjacke, versteckte ihre blonden Haare unter einem Lederhelm und übte das Sprechen mit tiefer Stimme. Und sie bekam den Job, den sie wollte – so wie sie es vorausgesehen hatte. Einfallsreichtum und Entschlossenheit waren alles, was sie dafür gebraucht hatte. Sie lernte das Segelfliegen und begann selbst neue Piloten auszubilden. Jene jungen Männer, die Kampfflugzeuge in der Luftschlacht um England flogen. Später wurde sie als Frau Mitglied der britischen Marine und half mit die Schiffe zu warten, die Truppen nach Frankreich brachten. Moderne Frauen wie meine Mutter spielten als Geheimdienstagentinnen, Arbeiterinnen in Munitionsfabriken und beim Militär eine enorm wichtige Rolle im Krieg. Alle krempelten die Ärmel hoch, packten mit an und taten, was getan werden musste.

Nach dem Krieg waren Fluggesellschaften eine neue Möglichkeit Geld zu verdienen, und meine Mutter beschloss Stewardess zu werden, um die Welt zu sehen. Doch damals mussten Stewardessen Spanisch können und gelernte Krankenschwestern sein. Doch auch diesmal ließ sich meine Mutter nicht von Regeln und Bürokratismus abhalten. Sie beschwatzte den Nachtportier bei British South American Airways (BSAA), einer frisch gebackenen Fluggesellschaft, die zwischen London und Südamerika Lancasters und Yorks einsetzte, ihren Namen heimlich auf die Liste zu setzen. Diese Flugzeuge waren die ersten Passagierjets und schrieben Fluggeschichte. Bald darauf war sie Stewardess. Sie konnte noch immer kein Spanisch und war auch keine Krankenschwester, aber mit Köpfchen hatte sie ihr Ziel erreicht. Geht nicht, gab’s bei ihr nicht. Interessanterweise beförderten die ersten Passagierflugzeuge nur eine Handvoll Fluggäste, 13 in der Lancaster und 21 in der York, und auf den Langstreckenflügen herrschte wahrscheinlich eine eher kameradschaftliche Atmosphäre. Außerdem musste man ganz schön mutig sein, um zu weit entfernten Orten zu fliegen. Die Flugzeuge waren fragile Schachteln ohne Überdruckkabine, und beim Flug über die Anden mussten Sauerstoffmasken getragen werden. Ein Jahr später übernahm die BOAC (British Overseas Airways Corporation) BSAA, und meine Mutter wechselte in ein Tudor Flugzeug mit Ziel Bermuda. Das erste Flugzeug explodierte, im zweiten flog meine Mutter, und das dritte verschwand im Bermuda Dreieck. Die Tudor-Maschinen wurden aus dem Verkehr gezogen, aber meine Mutter flog weiterhin, bis sie meinen Vater heiratete – einen jungen Anwalt – der ihr einen Heiratsantrag machte, während sie an einem ihrer freien Tage auf seinem Motorrad umherrasten.

Meine Mutter war nicht die Einzige in unserer Familie, die sagte „Geht nicht, gibt’s nicht!“

Der berühmte Forschungsreisende Captain Robert Scott war ein Cousin meines Großvaters. Er besaß großen Mut und unternahm zwei Expeditionen in die Antarktis, um seinem Ziel, als erster Mensch den Südpol zu erreichen, näher zu kommen. Die Reise zu den Polen war in jener Zeit immer ein unglaublich riskantes Unternehmen, weil es keine Spezialausrüstung gab und keine leichtgewichtige Thermobekleidung – tatsächlich trugen Polarforscher, so absurd das klingt, ihre übliche Winterkleidung, nur in mehreren Schichten übereinander. Einige trugen sogar gewöhnliche Mützen und Wollhandschuhe. In Anbetracht der vielen gescheiterten Versuche – und Scheitern bedeutete den sicheren Tod –, beharrten die Leute darauf, dass eine Polerkundung nicht zu schaffen sei. Scott sagte: „Ich kann das schaffen.“ – und er schaffte es. Er erreichte den Südpol 1912, aber da er, mit Rücksicht auf seine Lastponys und Schlittenhunde die Expedition verschoben hatte, bis das Wetter milder war, kam er erst als Zweiter an. Roald Amundsen, der nur Hunde mitgenommen hatte und mitten im Polarwinter aufgebrochen war, traf als Erster ein. Das war für Scott eine schreckliche Niederlage. Ausgezehrt und krank starben er und seine Männer auf der Rückreise. Ja, er war der Erste, der eine Ballonfahrt über die Antarktis machte – ein erstaunliches und extrem gefährliches Unterfangen –, aber daran erinnern sich die Menschen nicht. Sie sagen nur, armer alter Scott, er war mutig, aber er hat das Rennen verloren. Zu gewinnen wirkt wie eine Energiespritze, aber es sollte einem nicht peinlich sein, wenn man es nicht als Erster schafft. Das Wichtige ist es zu versuchen, und selbst wenn man nur Zweiter, Dritter oder Vierter ist, weiß man, dass man sein Bestes gegeben hat.

Ich werde im Folgenden mein erstes echtes kommerzielles Projekt skizzieren – das Student-Magazin – weil ich glaube, dass meine Methode gut war und auch ein gutes Beispiel für „es einfach anpacken“. Ich gründete den Student, als ich fünfzehn Jahre alt war und noch auf die Stowe ging, ein Internat. Mein Ziel war nicht, damit Geld zu machen, sondern ich wollte ein Magazin herausgeben. Ich mochte die Art nicht, wie ich in der Schule unterrichtet wurde und was in der Welt geschah, und ich wollte die Dinge in Ordnung bringen. Ein wichtiger Grund für den Start des Magazins war, eine Plattform zu haben, von der aus man gegen die Eskalation des Vietnamkriegs protestieren konnte. Im Jahr 1965, unter der Präsidentschaft von Lyndon B. Johnson, erreichten US Kampftruppen Vietnam in großer Zahl, und wir lasen, dass Städte und Straßen in Nordvietnam aus der Luft bombardiert wurden. Außerdem wurden willkürlich chemische Entlaubungsmittel aus der Luft versprüht. Das schien sinnlos und falsch.

Wie viele andere Jungunternehmer sah ich meine Idee nicht als „Geschäft“, sondern als politisch motiviertes, wenngleich kreatives Unternehmen, das Spaß machte. Geschäftsleute waren für mich jene, die im Londoner Finanzviertel arbeiteten, fette Zigarren rauchten und Nadelstreifenanzüge trugen. Es kam mir nicht in den Sinn, dass es alle möglichen Arten von Geschäftsleuten gab, die verschiedenster Herkunft waren, denn bis zu diesem Zeitpunkt folgten sie meist der immer gleichen Formel. Ich hatte mit dem Verkauf von Kaninchen, Wellensittichen und Weihnachtsbäumen (darüber später mehr) bereits frühzeitig versucht Geld zu verdienen. Was den Student anbelangte, so waren meine Bemühungen durch ein hohes Maß an systematischem Ausprobieren gekennzeichnet; doch damals war ich nur ein Schüler. Dennoch folgte ich beinahe instinktiv den grundlegenden Finanzregeln, indem ich einen vernünftigen Geschäftsplan aufstellte. Mr. Micawber, eine Figur in Charles Dickens’ David Copperfield hatte recht, als er sagte, „Jahreseinkommen zwanzig Pfund, Jahresausgaben neunzehn Pfund, neunzehn Shillings und sechs Pennys, ergibt Fröhlichkeit. Jahreseinkommen zwanzig Pfund, Jahresausgaben zwanzig Pfund, sechs Pennys, ergibt Elend.“ Dank der vorsichtigen Zahlenakrobatik meiner Eltern wusste ich als Heranwachsender, dass die Einnahmen höher sein müssen als die Ausgaben. Profit sollte der einzige kommerzielle Daseinszweck eines Geschäfts sein, egal, wie viel Spaß es macht. Ein unprofitables Geschäft sorgt für Kopfschmerzen, Stress und finanziellen Wahnsinn.

Als ich Freunden und Bekannten erzählte, dass ich vorhätte, ein richtiges professionelles Magazin zu produzieren und kommerziell zu vertreiben, und sie um Rat und journalistische Beiträge bat, reagierten sie teilweise mit Unglaube, Skepsis und sogar schallendem Gelächter. Sie behandelten mein Projekt, als wäre es nur die fixe Idee eines Schülers. Ein, zwei Personen zuckten mit den Schultern und erklärten, ich wäre zu jung und hätte keine Erfahrung. Aber mir war die Sache ernst – ich glaubte fest an mich, glaubte, dass ich es schaffen könnte, und wollte ihnen beweisen, dass sie falsch lagen. Ich bin schon immer stur gewesen, und ihre negative Einstellung bestärkte mich eher noch in meiner Entschlossenheit.

Da ich keine akademischen Ambitionen hatte, war es eher ungewöhnlich, dass ich nach Verlassen der Schule Journalist werden wollte. Ich wollte die Welt bereisen, Menschen interviewen und meine Geschichten einreichen. „Auslandskorrespondent“ hörte sich irgendwie romantisch an. Ich war eindeutig ein bisschen zu jung und unerfahren, um tatsächlich als Auslandskorrespondent zu arbeiten, also kam mir stattdessen die Idee, ein Magazin zu veröffentlichen. In Stowe hatten wir bereits unser eigenes Schulmagazin, The Stoic, aber wir durften darin keine „regimekritischen“ und revolutionären Gedanken publizieren – zum Beispiel Schimpfkanonaden gegen Plackerei, Schläge, den obligatorischen Kirchgang, Latein und all jene Traditionen, die jeder Schüler in England hasste oder über die er sich ärgerte. So kam mir die Idee, eine Art Magazin für Abtrünnige zu produzieren. Vom Planen eines Magazins für Stowe bis zur Schlussfolgerung, dass alle Oberstufenschüler in England so ein Magazin haben wollten, war es kein großer Schritt mehr. Ich holte meinen Schulkameraden Jonny Gems als Mitkonspirateur dazu und wir kamen zu dem Schluss, dass das Magazin eine breitere Leserschaft anziehen würde, wenn wir um Beiträge von Schülern anderer Schulen bitten und ein Forum starten würden. Wir waren überzeugt davon, dass solch ein Magazin Wellen schlagen und jahrhundertealte Gepflogenheiten ändern würde.

Ich holte ein Notizbuch heraus und notierte ein paar Gedanken, zunächst nur Ideen für Titel. Heute, 1966, Focus!, Großbritannien heute, Interview. Es war ein kühner Anfang. Danach listete ich die Art von Artikeln auf, die ich veröffentlichen wollte und von denen ich glaubte, dass sie meine Leser inspirieren würden. Im nächsten Schritt mussten der Vertrieb, die Auflagenhöhe und die Kosten ausgearbeitet werden. Ich setzte mich in die Schulbücherei und ging, anstatt mich auf meine Abschlussprüfungen vorzubereiten, das „Who‘s Who“ durch, erstellte eine Liste mit 250 Mitgliedern des Parlaments und dann eine ähnliche Liste mit möglichen Anzeigenkunden, indem ich sorgfältig das Telefonverzeichnis durchkämmte. Ich notierte alles in meinem linierten Notizbuch, einschließlich meiner Philosophie und des Formats. Im Absatz über die Philosophie stand:

Ein neues politisches Magazin mit dem Ziel, alle Schüler von Privatschulen dazu zu bewegen, sich mehr für Politik zu interessieren und von den Verbesserungen und vom Treiben aller anderen Privatschulen im Land zu erfahren. Zu den Beitragenden würden andere Schüler, Mitglieder der Öffentlichkeit und des Parlaments gehören.

Ich begann eine neue Seite und schrieb ans Kopfende: Zu schreibende Briefe und unterstrich die Zeile. Darunter schrieb ich „300 Schulleiter von Privatschulen: 3 x 300 = 600d“. (Das war für die Briefmarken auf den Briefen, in denen ich sie um Erlaubnis bat, das Magazin an ihren Schulen verkaufen zu dürfen. Ein „d“ war ein alter Penny, der im Verhältnis 240 zu einem Pfund stand.) Darunter schrieb ich „Umschläge, Schreibpapier, 300d. Gesamt, 75 Shillings = 3,17 Pfund, 6d“ (beziehungsweise 3,75 Pfund in moderner Währung). Als ich mit dem Zusammenrechnen fertig war: 1.000 gedruckte Exemplare zum Verkaufspreis von 1/6 (7,5 p), Versandkosten und Provisionen für die Verkaufsstellen, starrte ich auf ein Defizit.

Wir brauchten nicht lange, um herauszufinden, dass die Allgemeinkosten und erwarteten Verkaufszahlen in einem dermaßen begrenzten Auflagenbereich sich gegenseitig nicht aufrechneten. Wir wären noch vor dem Start Pleite gegangen; kein sehr vielversprechender Start für meine unternehmerischen Ambitionen. Also noch mal von vorn anfangen.

Tagelang wanderte ich in Gedanken vertieft herum oder wälzte so viele Zeitungen und Magazine, wie ich konnte. Was ging in der Welt vor sich, was war in Mode? Auch wenn mir das nicht klar war, betrieb ich instinktiv Markforschung und beschäftigte mich auf sehr elementare Weise mit Demographien. Fast zufällig war ich auf eine Binsenweisheit gestoßen: Egal, was du verkaufen willst, du musst erst deinen Markt identifizieren. Ich glaube, da wurde mir klar, dass ich in zu kleinen Dimensionen dachte. „Studenten“ gab es überall – und „Student Power“ war ein neues Schlagwort, das in den Medien für Aufmerksamkeit sorgte. Eureka! Ich hatte die Patentlösung gefunden.

Wir änderten den Namen auf Student, erreichten damit sofort eine größere Zielgruppe und erfassten für unsere Umsatzziele nicht mehr nur alle Oberstufenschüler – unser ursprünglicher Markt –, sondern auch Studenten von technischen Hochschulen und Universitäten: hunderte oder tausende potenzieller Kunden. Das waren rosige Aussichten und unsere Spannung wuchs. Jetzt konnten wir potenziellen Anzeigenkunden, aber auch den Beitragenden, sehr hohe Auflagenzahlen bieten. Wir konnten das Magazin über etablierte Zeitschriftengroßhändler und -einzelhändler wie WH Smith vertreiben. Anstatt sagen zu müssen, dass vielleicht 1.000 Oberstufenschüler unser kleines Magazin lesen, würden wir bei den Geldgebern überzeugend klingen, wenn wir schwindelerregende Zahlen von zwanzig-, dreißig- oder vierzigtausend nannten. Vor dem Zeitalter des Internets war es schwierig herauszufinden, wie viele Studenten es gab. Ich weiß, wie einfach mein Leben durch das Internet und wie viel leichter das Recherchieren für Millionen von Menschen geworden ist und ich gebe, trotz meiner anfänglichen Vorbehalte, zu, dass auch ich öfter davon Gebrauch machen muss. Allerdings ist meine Vorstellung von Marktforschung etwas simpler: Frag jemanden, der sich auskennt. Ich glaube, ich griff zum Telefonhörer, rief jemanden beim britischen Kultusministerium an und schrieb gewissenhaft die Zahl auf.

Ich fand, dass mein Geschäftsplan wissenschaftlich fundiert und vernünftig war – ein Ansatz, mit dem ich vielleicht alle meine Kritiker aus der Schule überrascht hätte, besonders meinen Mathelehrer und meinen Physiklehrer! Ich stellte sorgfältige Berechnungen an, arbeitete aus, wie hoch die Kosten für Papier und Druck sein würden. Dann ermittelte ich die Einnahmen aus dem Magazinverkauf und den Anzeigenplatzierungen. Die Beitragenden, befand ich, würden auch ohne Bezahlung für uns arbeiten.

Als ich meine Pläne mit meiner Mutter besprach, nahm sie mich wie immer ernst. „Was brauchst du für den Anfang, Ricky?“, fragte sie.

„Ausreichend Geld für Telefonate und Briefe“, war meine spontane Antwort.

Meine Mutter hatte immer gesagt, dass man etwas investieren muss, um Geld zu verdienen. Sie bewies große Klasse und gab mir ein Startkapital in Höhe von 4,00 Pfund. 1966 reichte das für 320 Briefmarken oder Telefonate à drei Pence (1,5p). Heute bekommt man für 4,00 Pfund weniger als 14 First Class Briefmarken. Jonnys Vater beteiligte sich mit einer Bestellung über Briefpapier mit Briefkopf. Oben stand über die ganze Breite eingedruckt: STUDENT – THE MAGAZINE FOR BRITAIN‘S YOUTH (DAS MAGAZIN FÜR DIE BRITISCHE JUGEND), mit dem motivierenden Symbol einer aufgehenden Sonne.

Meine Bitte um ein Telefon in meiner Studierstube in der Schule wurde vom Schulleiter abgelehnt, der sich, wie ich glaube, insgeheim über mich amüsierte. So blieb mir, obwohl mein „Büro“-Schreibtisch komplett dem Magazin gehörte, nichts anderes übrig als zu akzeptieren, dass ich mit einer Telefonzelle Vorlieb nehmen musste. Ich war im Stimmbruch, daher klang ich älter als ich war, doch das Problem war, dass ich nicht angerufen werden konnte. Als Teilentschädigung dafür entdeckte ich, dass ich kostenlos telefonieren konnte, indem ich mich eines einfachen Hilfsmittels bediente und der Vermittlung erzählte, der Apparat hätte alle meine Münzen geschluckt und die Verbindung wäre unterbrochen worden. Zum Glück entfiel bei durch die Vermittlung hergestellten Verbindungen das peinliche und verräterische „Klack-Klack-Klack“-Geräusch, das man sonst hörte, wenn die Münzen durch den Schlitz in den Schacht wanderten oder das Gespräch beendet wurde. Ein zusätzlicher Vorteil – die Vermittlung klang wie eine Sekretärin: „Ich habe hier Mr. Branson in der Leitung für Sie.“

Ich war nicht der Einzige, der sein Imperium von einer öffentlichen Telefonzelle aus gründete – vor vierzig Jahren benutzte die Hälfte der Londoner Jungunternehmer solche Telefone. Man darf nicht vergessen, das waren die „Swinging Sixties“, und die Dinge änderten sich so schnell, dass der alten Garde der Kopf schwirrte. Die Beatles, die Stones, die Carnaby Street, die King‘s Road – das war eine junge, lebendige Welt, und die Wirtschaft wollte den Anschluss nicht verlieren. Zu meinem Erstaunen nahm man mich ernst.

Mein System bestand darin, unsere Briefe mit gewöhnlicher Handschrift vorzuschreiben und sie dann nach Hause zu meiner Mutter zu schicken. Sie überredete Elizabeth, eine Freundin aus dem Dorf, die Briefe abzutippen und sie bündelweise zum Unterschreiben an mich zurückzuschicken. Jonny und ich verbrachten fast zwei Jahre damit, hunderte von Briefen zu schreiben und zu versuchen Anzeigen zu verkaufen, bis ich plötzlich den Dreh raus hatte, wie man sie anderen schmackhaft machen konnte. Ich erzählte dem Werbeleiter der Lloyds Bank, dass die Barclays Bank auf der inneren Rückseite werben würde, und fragte ihn, ob er die repräsentative Rückseite buchen wollte, bevor ich sie Nat-West anbot. Ich spielte Coca-Cola gegen Pepsi aus. Ich feilte an meiner Präsentationstechnik und meinen Verkaufsargumenten und ließ niemals durchblicken, dass ich ein fünfzehnjähriger Schuljunge war, der mit einer Tasche voller Pennys in einer kalten Telefonzelle stand. Erstaunlicherweise funktionierte das.

Telefonate zu führen, Briefe zu schreiben und auf Antworten zu warten machte mehr Spaß, als Latein zu lernen. Ich war total aufgeregt, als wir schließlich unseren ersten Bankscheck für eine Anzeigenschaltung erhielten. Er betrug 250 Pfund, das war eine riesige Summe. Jonny und ich liefen eine Woche lang mit grinsenden Gesichtern herum, wir strahlten so hell wie die Sonne auf unserem Briefpapier. Am Ende hatten wir für unsere erste Ausgabe Anzeigenflächen im Wert von 2.500 Pfund verkauft – damit konnten wir den Druck von 30.000 Exemplaren bezahlen. Das schien damals ein unglaubliche Leistung für zwei sechszehnjährige Schuljungen, als der Preis für ein Durchschnittshaus 3.660 Pfund betrug und ein Jaguar E-Type 1.867 Pfund kostete.

Wir bemühten uns unseren Zielsetzungen entsprechend um Beiträge. Meine Mutter eilte begeistert zu Hilfe, schrieb Artikel und fragte ihre Freunde, ob sie Leute kennen, die Leute kennen. Ich erinnere mich daran, wie aufgeregt wir waren, als Gerald Scarfe – unser erster Beitrag – sagte, er würde eine Karikatur für uns zeichnen und sich interviewen lassen. Ich bemühte mich auch um Interviews mit Promis, indem ich die Schule schwänzte und mit dem Zug nach London fuhr; irgendwie gelang es mir, diese außerschulischen Aktivitäten mit meinem Schülerdasein in Einklang zu bringen.

Mir war damals schon klar, dass ich nicht für ein Studium oder ein akademisches Leben bestimmt war: Ich wusste, dass ich in der Welt besser allein zurechtkommen würde, und verfolgte meinen Weg zum Unternehmer. Meine Eltern ließ mich meine eigene Entscheidung treffen. Obwohl mein Vater Vorbehalte gegenüber meinen Plänen hatte, die Schule frühzeitig zu schmeißen und nicht zu studieren – er glaubte, das würde mich auf das Leben vorbereiten – standen meine Eltern hinter mir, egal, was ich tat. Ich besitze noch heute eine Kopie eines Briefes, den ich ihnen schrieb, um zu erklären, wie ich mich fühlte:

Alles, was ich im Leben anpacke, möchte ich gut machen und nicht nur halbherzig. Ich habe das Gefühl, dass ich beim Student mein Bestes zeigen kann – so gut meine Zeit eben erlaubt. Ich sah für mich die Gefahr, zwischen zwei Stühle zu geraten, und sehe sie noch immer. Ein Versager in allem zu sein, was ich hatte, und nach Prioritäten suchen zu müssen, wenn ich etwas erreichen soll. Ich bin immer noch nur sechzehn.

Dann fuhr ich fort, erklärte, was ich im Vergleich zu anderen Jungen meines Alters tat, und schrieb am Ende:

Als ihr sechzehn wart, sah die Welt anders aus als heute. Eure Karriere war mehr oder minder vorgegeben. Heute ist es ein einziger langer Kampf … Der Student ist eine Karriere wie jede andere auch … Er ist der Anfang meines Berufslebens wie die Universität oder die Abschlussprüfungen es für eures waren.

Meine Eltern und ich konnten immer gut miteinander reden – und noch heute denke ich, dass Kommunikation das Geheimnis guter Geschäfte und guter Beziehungen ist. Sie stellten sich hinter mich, als sie den Brief lasen, und mein Vater akzeptierte, dass ich ein anderes Feld beackern wollte als er. Sie erlaubten mir, alle Fächer aufzugeben, bis auf Geschichte des Altertums, woran ich Spaß hatte. Als dann die Abschlussprüfungen kamen, hatte ich nicht wirklich das Gefühl zu schummeln, als ich kleine Spickzettel machte und sie überall in meiner Kleidung versteckte, in den Taschen, in den Ärmeln und selbst unter meinem Uhrenarmband.

Als die Prüfungen vorüber waren, war ich bereit die Welt zu erobern, bewaffnet mit dem festen Glauben an mich selbst und dem Wissen, dass ich alles erreichen konnte, was ich mir in den Kopf gesetzt hatte.

Ich war immer noch erst sechzehn, als ich die Schule verließ und ganztägig für den Student zu arbeiten begann. Ich hatte niemals zuvor richtig am Geschäftsleben teilgenommen – abgesehen von den üblichen Schulprojekten, wo die Jungs am Stand Limonade verkauften –, aber ich wusste genug, um zu wissen, dass kein Mensch eine Insel ist. Wir alle brauchen jemand als Gegengewicht für unsere Schwächen und um unsere Stärken auszuloten. Manchmal ist das eine einzelne Person, manchmal ein Team, zu dem jeder seine einzigartigen Talente und Fähigkeiten beiträgt. Oft ist unsere Familie das Netz, das uns unterstützt – und mein Rat für Jungunternehmer würde immer lauten: Hör auf deine Familie, nimm ihre Hilfe an und lehne sie nicht von vornherein ab.

Jonny und ich kampierten im düsteren Keller im Londoner Haus seiner Eltern. Es war herrlich, jung und frei und im Herzen der Stadt zu sein. Wir tranken Bier, hatten Freundinnen und hörten laute Musik, genauso wie Studenten – nur dass wir Studenten waren, die nicht studieren mussten. Trotzdem arbeiteten wir genauso hart. Ich ergatterte einige tolle Interviews mit Leuten wie James Baldwin, Jean-Paul Sartre, John Lennon, Mick Jagger, Vanessa Redgrave und Dudley Moore. Ich war so voller Zuversicht, dass ich nie innehielt, um mich zu fragen, warum diese Leute mich bereitwillig über ihre Türschwelle ließen und von Angesicht zu Angesicht mit mir sprachen, und meine Zuversicht muss ansteckend gewesen sein, denn nur wenige gaben mir einen Korb. Es half auch, dass 1966 eine Begegnung mit berühmten Menschen nicht durch so viele Hindernisse erschwert wurde. Damals hatten sie keinen Sekretärinnen, Büros oder persönliche Assistentinnen, um eifrige junge Journalisten wie mich abzuwimmeln. Für eine Zusage reichte es meist schon, zum Hörer zu greifen oder Briefe zu schreiben. Auf unseren Seiten gab es mehr „große Namen“ als bei einigen Toppmagazinen und es schauten Journalisten, große Stars und berühmte Intellektuelle vorbei, die neugierig waren, was wir auf die Beine stellten. Das Leben im Keller war ein herrliches Chaos, eine Nonstopparty.

Aber wir hatten auch eine ernste Seite. Wir wollten unsere eigenen Reporter entsenden, damit sie über die großen aktuellen Themen berichteten, wie den Krieg in Vietnam und die Hungersnot in Biafra, bloß hatten wir kein Geld dafür. Stattdessen überlegten wir uns Alternativen, um das zu bewerkstelligen. Wir dachten, wenn wir den Zeitungsredakteuren erzählten, dass wir einen Sechszehnjährigen in ein Krisengebiet schicken, der von dort aus der Perspektive der Jugend berichtet, könnten wir ihr Interesse wecken. Ich rief den Daily Mirror an und machte ein entsprechendes Angebot. Er kaufte die Story und bezahlte Julian Manyon, der für uns beim Student arbeitete, dafür, dass er nach Vietnam ging. Heute ist Julian ein 57 Jahre alter, preisgekrönter ITN-Reporter. Das gleiche Arrangement trafen wir für ihn, damit er für uns über Biafra berichtete. Es war eine gute Lektion zu beobachten, wie wir dadurch, dass wir aus der Notwendigkeit heraus alternative Wege beschritten, uns sogar innovative und lohnenswerte Dinge Ideen ließen, die uns zudem viel Publicity brachten.

Wir glaubten fest daran, dass wir Veränderungen herbeiführten, wichtige Beiträge leisteten und die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf wichtige Ereignisse lenkten, die andernfalls vielleicht ignoriert worden wären. Es ging aber nicht nur um Kriege und Hungersnöte – wir versuchten, im Magazin eine inhaltliche Balance zu finden, indem wir Politik mit Rock ‚n‘ Roll verbanden und uns der „Student Power“ bedienten, um ein Zeichen zu setzen. Wir stellten auch fest, dass wir, dank der Interviews mit Leuten wie John Lennon und Mick Jagger, eine breitere Leserschaft erreichten – obwohl deren Name allein kein Erfolgsgarant war. Bekannt zu werden war nicht einfach. Selbst Reklame für uns zu machen, konnten wir uns nicht leisten, also halfen nur Mund-zu-Mund-Propaganda und Direktverkauf.

Ich arbeitete hart daran, die Medien so auf uns aufmerksam zu machen, dass es unsere Verkaufszahlen ankurbeln würde. Ich war so gut darin, Journalisten etablierter Zeitungen davon zu überzeugen, dass der Student in war, dass der Sunday Telegraph schrieb: „Fotografen, Journalisten und Zeitschriftenautoren auf der ganzen Welt scheinen sich die allergrößte Mühe zu geben, den Student zu unterstützen, und in den Schulen und Universitäten ist eine riesige freiwillige Vertriebsorganisation entstanden, die es vermutlich mehr als einer halben Million Studenten und Schülern ermöglicht das Magazin zu lesen.“ Der Daily Telegraph schrieb: „Es besteht die Wahrscheinlichkeit, dass der Student, jene Hochglanzpublikation, die eine Menge bekannter Autoren angelockt hat, zu einer der größten Zielgruppenzeitschriften im Land wird.“

Diese Publicity war fantastisch und einer der Gründe, warum ich einen Großteil meines Lebens damit zugebracht habe, mit Freuden mich selbst und Virgin zu vermarkten. Werbung, Publicity, Promotion – nennen Sie es, wie Sie möchten – funktioniert. Selbst die Natur zieht eine Show ab – Blumen, Vögel, sogar Käfer stellen sich zur Schau. Die Welt ist voller Konkurrenz. Wenn Sie etwas zu verkaufen haben, egal, was es ist, müssen Sie dafür sorgen, dass es jemand merkt.

Diese Anfangszeiten der aggressiven Verkaufsstrategie kamen mir später zugute. Ich lernte, dass wir alle etwas haben, das wir verkaufen wollen, egal, ob es ein greifbares Objekt ist wie jene allgegenwärtige Dosen Bohnen, oder ob wir unsere Talente entgeltlich zur Verfügung stellen. Es hatte keinen Zweck, Güter zu produzieren oder die besten Ideen im Universum zu haben, wenn diese aufeinandergestapelt in der Schlafzimmerecke herumstanden oder nur im eigenen Kopf existierten. Als die ersten 30.000 Magazine vom Drucker kamen, in Bündel geschnürt und noch nach frischer Tinte riechend, kam mit der Vorfreude die Realität in Form von echten Rechnungen, die mit echtem Geld bezahlt werden mussten.

Ich bastelte Flyer, in denen ich Studenten anbot, mit dem Verkauf unserer Magazine Geld zu verdienen. Sie erschienen an unserer Türschwelle, sammelten ein Bündel ein und verkauften es auf der Straße oder in der Universität. Viele von ihnen wurden unsere Freunde und waren bereit, sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu engagieren. Die Idee bestand darin, ihnen ein Bündel Magazine zum halben Preis zu verkaufen, sodass sie die Gewinne in die eigene Tasche stecken konnten. Doch die meisten Studenten besaßen zu wenig Geld, um im Voraus bezahlen zu können, und oftmals blieben sie mit den Einnahmen weg. Aber das spielte keine Rolle – wir wurden bekannt, die Mundpropaganda funktionierte.

Wir waren ein eng zusammengewachsenen Team; jeder von uns war bereit, da rauszugehen und sich die Hände schmutzig zu machen. Selbst meine Familie kam am Erscheinungstag, um beim Verkauf der Magazine zu helfen. Ihre Begeisterung riss uns mit und machte das Verkaufen zum Vergnügen. Meine Mutter schnappte sich ein dickes Bündel, trug es zur Speaker‘s Corner beim Hyde Park und verkaufte die Magazine dort. Meine Schwester Lindi und ich liefen die Oxford Street ab, in der altehrwürdigen Art aller fliegenden und sonstiger Händler – selbst Daniel Defoe hatte seine großformatigen Zeitschriften und Pamphlete auf der Straße verkauft – und riefen: „Die neusten Meldungen! Nur eine halbe Krone!“

Ich war so energiegeladen, beschwingt von der Empfindung, Teil der historisch bedeutsamen, lebendigen und atmenden Hauptstadt mit ihrer langjährigen Wohltätigkeits- und Wirtschaftsgeschichte zu sein, dass ich das Gefühl hatte, alles erreichen zu können. Ich war offen für jede neue Erfahrung und wollte helfen, die Welt zu einem besseren, freundlicheren Ort zu machen.

In jenen Anfangszeiten fetter Druckereirechnungen, niedriger Verkaufszahlen und mit jedem Schritt hart erkämpfter Werbung war immer zu wenig Geld da, und wir mussten oft hungern oder wussten nicht, wie wir unsere Telefonrechnung bezahlen sollten, doch das schien nie eine Rolle zu spielen. Meine Mutter kam dann mit einem Fresskorb vorbei – auf dem Weg in den Keller „Rot-Kreuz-Lieferung!“ rufend, und Jonny und ich und alle Helfer fielen darüber her. Ein anderes Mal fand meine Mutter eine Halskette auf der Straße und gab sie bei der Polizei ab. Als niemand die Kette innerhalb der Frist als vermisst meldete, bekam meine Mutter sie zurück, und da sie wusste, wie dringend wir Bargeld brauchten, verkaufte sie sie und gab uns den Erlös – 100 Pfund – ein Vermögen, mit dem wir die drückenden Schulden bezahlen konnten.

Jedes Mal, wenn sich eine neue Chance bot, ergriffen wir sie. Als klar war, dass unsere Magazine die Sättigungsgrenze erreichten, nahmen wir das nicht einfach hin, sondern suchten nach neuen Wegen, um Geld zu verdienen. Wir erschlossen einen neuen Markt, da wir die ersten waren, die preisreduzierte Schallplatten über den Versandhandel verkauften – die erste Werbung hierfür erschien in der letzten Ausgabe des Student. Als ein Poststreik den Versand lahmlegte, suchten wir wieder nach einer Alternative. Wir wollten jetzt Schallplattengeschäfte eröffnen, aber dafür hatten wir nicht genug Geld. Also trieben wir einen Mann auf, der in 1-A-Lage auf der Oxford Street ein Schuhgeschäft betrieb, und überredeten ihn, uns seine Freifläche zu überlassen. Wir brauchten einen Namen, und das war damals die Geburtsstunde von Virgin. Als wir beisammen saßen und Ideen für einen Namen in die Runde warfen, sagte jemand, „Ihr seid doch Jungfrauen im Geschäft. Wie wäre es mit Virgin?“

Ich nutzte die aus dem Student gelernten Lektionen und arbeitete hart an der Bewerbung der Eröffnung des ersten Virgin Records Geschäfts auf der Oxford Street. Wir machten daraus einen „coolen“ Anlaufspunkt für Studenten, indem wir große, weiche Kissen auf dem Boden auslegten und Boxen einrichteten, in denen sie sich die Platten vor dem Kauf anhören konnten. Sie hängten dort gern ab und berichteten ihren Freunden davon. So folgte auf den ersten Laden ein zweiter und dann ein dritter. Unser System war einfach: Wir suchten uns selbst eine betriebsame Straße mit viel Laufkundschaft und bestanden darauf, dass wir in den ersten drei Monaten keine Miete zahlen mussten. Ohne diese Zahlpause von drei Monaten, in denen das Geschäft sich amortisierte, wären uns viele gute Chancen durch die Lappen gegangen. Bald hatten wir in fast jeder größeren Stadt Virgin Records Läden eröffnet – und noch immer war ich keine zwanzig. Zwar kam schnell Bargeld rein, doch noch schneller kamen die Rechnungen! Wir hatten ein Ziel erreicht, aber ich hatte noch viel mehr Ziele – und peu à peu, im Laufe der Jahre, habe ich diese erreicht.

Ich glaube daran, dass man das Leben in vollen Zügen genießen sollte. Als mich 1984 der Bootsbauer Ted Toleman fragte, ob ich ein Rennboot sponsern würde, mit dem man das „Blaue Band“ wieder nach Großbritannien holen wollte, sagte ich sofort zu. Das Blaue Band (zu der auch die Hales Trophy gehörte) war der Preis, der für die schnellste Überquerung des Atlantik von den USA aus bis nach Irland vergeben wurde und der bis dato von einigen ziemlich beeindruckenden Passagierschiffen gewonnen worden war wie der RMS Lusitania der Cunard Reederei (1915 von einem deutschen U-Boot versenkt), dem eleganten französischen Linienschiff SS Normandie und 1952 schließlich von der SS United States, die für die Atlantiküberquerung drei Tage, zehn Stunden und 40 Minuten brauchte. Dann kamen die Flugzeuge, und die Tage der großen Passagierschifffahrt waren vorüber. Das Blaue Band, das anscheinend nun für immer im Besitz der Amerikaner bleiben würde, wurde eingemottet – bis wir beschlossen, darum zu kämpfen.

Nun war aber der Virgin Atlantic Challenger kein großes Passagierschiff von 52.000 Bruttoregistertonnen und einer Leistung von 240.000 PS wie die SS United States. Unser Boot war ein leichtgewichtiger, mit zwei 2.000-PS-Motoren ausgestatteter Katamaran mit einer Länge von ca. 19,5 Metern, allerdings stand in den Regeln nichts davon, dass man nicht auch mit einem kleinen Boot gewinnen durfte. Die einzige Voraussetzung waren Passagiere an Bord. So war ich hoch erfreut, als man mich bat, als Mitglied der vierköpfigen Crew mitzufahren, und trainierte unglaublich hart, um fit genug für die mörderische Überfahrt zu werden.

Die Sache hatte nur einen kleinen Haken: meine spätere Ehefrau Joan, die unser zweites Kind erwartete, war im neunten Monat schwanger, und ich hatte ihr versprochen, dass ich zur Geburt da wäre. Wir sahen in den Kalender. Es schien, dass ich am Rekordversuch teilnehmen konnte und rechtzeitig zur Geburt wieder da wäre. Doch Stürme hielten uns drei Wochen lang in New York fest, und als uns endlich die Nachricht erreichte, dass die Bedingungen für den Rekordversuch genau richtig wären, hatte ich das Gefühl das Team im Stich zu lassen, wenn ich nicht teilnehmen würde.

Ich war bei der Geburt unseres ersten Kindes Holly dabei – ein Erlebnis, das ich nie vergessen werde – also wusste ich, wie wichtig es war, dass ich auch bei der Geburt unseres zweiten Kindes dabei war. Ich fragte Joan, „Was soll ich tun?“

Sie zögerte keine Sekunde. „Tu es“, sagte sie, „geh ruhig“. „Das Baby soll erst in zwei Wochen kommen. Bis dahin bist du zurück.“ In Anbetracht der Tatsache, dass Holly sechs Wochen zu früh kam, hoffte ich, dass sie nicht zu optimistisch war.

Wir starteten in den USA und donnerten im Virgin Atlantic Challenger über die Wellen. Am Ende des ersten Tages erfuhr ich über Funk, dass mein Sohn Sam geboren war. Ich hatte mein Versprechen gebrochen, aber das Wichtigste war, dass wir ein gesundes Kind hatten. Wir alle grölten vor Freude, und Steve Ridgway, ein Mitglied der Crew, trieb eine Flasche Champagner auf, um auf Joan und unseren Sohn anzustoßen. Ohne dass ich die Flasche extra geschüttelt hätte, explodierte sie und der Inhalt spritzte überall hin. Es war unmöglich zu trinken. Mich an einer Rettungsleine festhaltend stolperte ich zur Seite und warf die Flasche über Bord, wo sie auf dem Kielwasser schaukelte. Jetzt musste ich durchstarten, um Joan, Holly und unseren kleinen Jungen zu sehen.

Mit der Überquerung hätten wir den Rekord bequem gewonnen. Doch als wir uns Irland näherten und nur noch einige hundert Meilen vom Ziel entfernt waren, gerieten wir in einen heftigen Sturm. Wir waren schon drei Tage lang ordentlich durchgeschüttelt worden, aber das hier war noch schlimmer. Das Boot schnellte hoch und knallte auf die Wellen. Wir hielten uns an unseren Sitzen fest und konnten nichts sehen. Als wir uns den Scilly-Inseln näherten, nur noch 60 Meilen vom Ziel entfernt und die Hales Trophy in greifbarer Nähe, schlugen wir auf eine massive Welle. Eine Sekunde später stieß Pete Downie, unser Ingenieur, einen Schrei aus.

„Wir gehen unter. Der Rumpf ist aufgerissen. Raus hier, schnell.“

„Mayday! Mayday! Mayday!“ Chay Blyth, ein weiteres Crewmitglied war augenblicklich am Funkgerät. „Der Virgin Challenger sinkt. Wir verlassen das Boot. Wiederhole: Wir verlassen das Boot.“

Innerhalb von Sekunden begann das Boot zu sinken. Die erste Rettungsinsel, die wir aufbliesen, stieß an irgendetwas und riss auf. Wir hatten noch eine Ersatzinsel, die wir über Bord warfen und mit einem Zug an der Reißleine aufbliesen.

Die Rettungsinsel war eine Art aufblasbares Miniboot mit einem Zeltdach. Wir kauerten zusammen und wurden auf dem Wasser durchgeschüttelt, als wären wir auf einer verrückten Achterbahnfahrt. Ich saß neben dem Funkgerät und nahm das Mikro. Ein Royal Airforce Nimrod Flugzeug – mit Einsatzbefehl von Maggie Thatcher persönlich – hatte unseren Mayday-Ruf erhalten. Ich gab dem Piloten unsere Position durch, und er verständigte per Funk schnell alle Schiffe in der Umgebung.

„O.K., es gibt drei Fahrzeuge in der Gegend, die sich in Ihre Richtung bewegen“, teilte mir der Pilot mit. „In beliebiger Reihenfolge ist da die QE2, mit Ziel New York, von den Scilly-Inseln aus wurde ein Hubschrauber der Royal Airforce mobilisiert, und ein Geest-Frachtschiff mit Ziel Jamaika ist auch unterwegs. Bitte besteigen Sie das erste eintreffende Fahrzeug.“

Schließlich sammelte uns der Geest-Bananendampfer auf seinem Weg in die Karibik ein. Wir wurden nacheinander ins Schiff gehievt, und die Rettungsinsel trieb allein auf dem Meer weiter.

Unser erster Versuch, das Blaue Band zu gewinnen, war fehlgeschlagen, aber wir gaben nicht auf. Ein Jahr später war ich wieder da mit dem Virgin Atlantic Challenger II. Das Boot war 22,5 Meter lang und einwandig. Wir waren zuversichtlich, dass es viel besser mit schwerem Seegang fertig würde als sein Vorgänger. Wir verließen den New York Harbour an einem heiteren Junimorgen und machten uns auf Richtung Nova Scotia. Die Fahrt die östliche Seeküste von Amerika hoch ging viel schneller, als wir gehofft hatten.

Bis zum zweiten Tag hatte sich der Adrenalinrausch, der uns zuvor angetrieben hatte, wieder gelegt, und die Überfahrt bestand nur noch aus einem schrecklichen, unerbittlichen Umhergeschlage. Jede Welle warf uns hoch und runter, hoch und runter: Wir mussten einfach unsere Zähne zusammenbeißen und durchhalten.

Als wir gerade versuchten, uns vom zweiten Tankschiff loszumachen, fingen unsere Motoren an zu stottern und gaben dann den Geist auf. Eckie Rastig, unser neuer Ingenieur, ging unter Deck, um nachzusehen, was los war. Entsetzt kam er wieder nach oben: die Kraftstofffilter waren voller Wasser. Das war eine Katastrophe. Uns war völlig schleierhaft, wie das Wasser in den Treibstoff gelangen konnte, aber für solche Sorgen hatten wir keine Zeit. Der Diesel und das Wasser hatten emulgiert, d.h. es war unmöglich, das Wasser wieder vom Diesel zu trennen: wir mussten alle vier Dieseltanks ausleeren und wieder von vorn anfangen.

Wir starteten die Motoren wieder, aber sie versagten erneut. Inzwischen hatten wir sieben Stunden damit zugebracht, neben dem Tankschiff inmitten der eiskalten See auf und ab zu schaukeln. Das Rennen glitt uns aus den Händen. Der Seegang wurde zunehmend schlimmer.

„Es kommt ein Sturm auf uns zu“, sagt Chay. „Das ist nicht witzig.“

Der Sturm, der auf das wunderbare Wetter vom ersten Tag folgte, war kein plötzlicher, heftiger Sturm, sondern einfach eine intensive Schlechtwetterphase, unser schlimmster Albtraum. Schon bald wurde das Boot von 15 Meter hohen Wellen erfasst. Von den drückenden Abgasen war uns inzwischen allen übel. Jeder würgte und kotzte und wand sich vor Schmerzen.

„Es hat keinen Zweck weiterzumachen“, brüllte mir Chay ins Ohr. „Wir haben alles versucht und wir sind alle ausgebrannt. Es ist vorbei. Tut mir leid, Richard.“

Ich wusste, wenn auch dieser Versuch fehlschlagen würde, würde es kein drittes Mal geben. Wir mussten es versuchen. Ich musste sie überzeugen.

„Lasst uns einfach versuchen, die Motoren in Gang zu setzen, und sehen, wie weit wir kommen“, sagte ich. „Kommt schon. Wir müssen es probieren.“

Wir mobilisierten noch einmal unsere Kräfte und legten los. Wir machten die Leinen vom Tankschiff los, und mit etwas Finetuning kam knatternd Leben in die Motoren. Sie stotterten und spuckten und waren immer kurz vorm Verrecken, aber zumindest liefen sie und wir mussten nicht zu den Paddeln greifen.

Wir erreichten das dritte Tankschiff und mit einem weiteren Satz voller Tanks und einem Teller Eintopf vor uns, unsere erste warme Mahlzeit seit zwei Tagen, näherten wir uns der letzten Etappe der Überquerung mit wachsender Zuversicht.

Als wir den Punkt hinter uns ließen, an dem wir bei unserem vorigen Versuch gesunken waren, jubelten wir alle und wussten plötzlich, dass wir es schaffen konnten. Fünf Meilen vor den Scilly-Inseln trafen wir auf einen Hubschraubertrupp und dann auf hunderte von Booten aller Art, die uns bei der Rückkehr willkommen hießen. Wir hatten es geschafft. Die Überfahrt hatte insgesamt drei Tage, acht Stunden und 31 Minuten gedauert: auf einer Reise von mehr als 3.000 Meilen hatten wir den Blauen Band-Rekord um gerade mal zwei Stunden und neun Minuten geschlagen. Aber wir hatten es geschafft. Die Lektion, die ich daraus gelernt habe und nach der ich lebe, ist, es immer wieder zu versuchen und niemals aufzugeben.

Einen Tag, nachdem wir das Blaue Band gewonnen hatten, rief mich ein Schwede namens Per Lindstrand an. „Wenn Sie denken, die Überquerung des Atlantik in einem Boot war beeindruckend, dann habe ich etwas noch Besseres für Sie. Ich plane die Konstruktion des weltgrößten Heißluftballons, und ich habe damit eine Fahrt im Jetstream auf einer Höhe von 30.000 Fuß vor. Ich glaube, dass ich so den Atlantik überqueren kann. Wollen Sie sich mir anschließen?“

Ich dachte an meinen alten Helden, Captain Scott, und mir fielen die Geschichten ein, wie er in einem Ballon über die Antarktis gefahren war. Niemand hatte jemals zuvor den Atlantik in einem Ballon überquert. Ich selbst war niemals zuvor in einem Ballon gewesen. Das war verrückt. Das war zu riskant. Zum damaligen Zeitpunkt machten meine Unternehmen Geschäfte im Wert von Hunderten von Millionen Pfund. Was würde passieren, wenn ich ums Leben käme? All diese Gedanken spukten mir durch den Kopf, als ich Per zuhörte, der seine Pläne skizzierte und darlegte, warum er dachte, dass es funktionieren würde.

Es gab viele vernünftige und stichhaltige Gründe, warum ich es bleiben lassen sollte. Tatsächlich gab es nur einen Grund, warum ich überhaupt über eine Teilnahme nachdachte – ich kann keiner Herausforderung widerstehen. Aber ich hatte von Per Lindstrand gehört und am Rande mitbekommen, dass er einige Ballonfahrtrekorde hielt, darunter einen für das Erreichen der höchsten Fahrthöhe. Dieser Mann schien zu wissen, wovon er sprach.

„Von Theorie und Wissenschaft werde ich nie viel verstehen“, sagte ich, „aber ich komme mit Ihnen, wenn Sie mir diese eine Frage beantworten.“

„Natürlich“, sagte Per, in steifer Haltung auf eine unglaublich schwierige Frage lauernd.

„Haben Sie Kinder?“

„Ja, zwei.“

Das reichte mir als Antwort – wenn er die Herausforderung annahm, würde ich es auch tun. Ich schüttelte ihm die Hand und sagte, dass ich mit von der Partie wäre.

Ich erzähle den Menschen immer, dass sie, wenn sie eine Sache gut machen wollen, planen und sich vorbereiten müssen. Ich hatte für den Versuch, den Rekord des Blauen Bands zu brechen, hart trainiert, und ich wusste, dass ich die gleiche Menge an Vorbereitung in unser geplantes Ballonabenteuer investieren musste. Viel riskanter geht kaum. Wenn ein Schiff im Meer versinkt, stehen die Chancen gerettet zu werden ganz gut – aber bei einem Ballon können keine Vorhersagen getroffen werden. Man kann nicht sagen, wohin unvorhersehbare Winde oder Jetstreams ihn treiben oder wo und mit welcher Geschwindigkeit er auf die Erde stürzt. Wir würden fünfmal weiter fahren und den Ballon drei Mal länger und auf einer größeren Höhe in der Luft halten, als es irgendjemand zuvor geschafft hatte – einschließlich Per. Der erste Schritt war, das Ballonfahren so gut zu lernen, dass sich so viele Risiken wie durch menschliches Zutun möglich ausschließen ließen. Also flog ich mit Per und Robin Batchelor, meinem Lehrer (der aussah wie mein Doppelgänger) nach Spanien und lernte, wie man einen Ballon fährt. Diesem Unterricht verdanke ich mein Leben.

Wie riesig ein stratosphärischer Ballon im Vergleich mit den Ballons ist, die für Werbezwecke oder halbstündige Ausflugsfahrten eingesetzt werden, wie man sie oft auf dem Land sieht, kann man sich erst vorstellen, wenn man mal drin war. Das ist so, als würde man ein Fahrrad mit einem Bus vergleichen – und es schien unglaublich, dass ich darüber nachdachte, um es mal so auszudrücken, zu tun, was kein Mensch je zuvor getan hatte.

Ein mit Helium gefüllter Ballon kann, wie die alten Zeppeline, mehrere Tage in der Luft bleiben. Das Prinzip eines Heißluftballons basiert darauf, dass die heiße Luft in der Hülle über die den Ballon umgebende kalte Luft steigt und den Ballon mit sich nimmt. Doch der Wärmeverlust durch die Ballonhülle geschieht schnell, und um die Luft aufzuheizen, verbrennen Ballonfahrer Propangas. Bis zu Pers Ballonfahrtplan war das unmögliche Gewicht des Treibstoffs, der gebraucht wurde, um den Ballon in der Luft zu halten, ein Hindernis gewesen.

Wir würden Treibstoff sparen, indem wir mit einer Geschwindigkeit von 200 Meilen pro Stunde fuhren und die Luft im Ballon während des Tages mit Solarenergie heizten; wir würden eine Druckkapsel anstatt eines Weidenkorbs haben – alles neue Methoden.

„Was hindert die stratosphärischen Winde daran, den Ballon in Fetzen zu reißen?“, fragte ich.

„Ich habe eine doppelte Haut designt“, war Pers Antwort.

Seine Antworten waren wissenschaftlich fundiert und hatten Hand und Fuß, und mein Vertrauen wuchs, dass, wenn es jemand schaffen könnte, wir das wären. Da die Winde und der Jetstream von Amerika nach Europa bliesen, brachen wir eines morgens sehr früh von Amerika aus auf. Neunundzwanzig Stunden später waren wir über Irland, als erste Menschen, die den Atlantik in einem Heißluftballon überquert hatten.

Unsere unglaubliche Fahrtgeschwindigkeit stellte uns vor ein unerwartetes Problem: an der Kapsel waren noch immer drei volle Treibstofftanks befestigt, und diese konnten bei der Landung explodieren. Wir beschlossen, schnell auf eine sehr niedrige Höhe runterzugehen und die Treibstofftanks über einem menschenleeren Feld abzuwerfen, um dann ein zweites Mal für eine kontrollierte Landung runterzugehen. Per stoppte die Propangasverbrennung und brachte den Ballon auf eine geringe Höhe, damit wir sahen, wo wir den Treibstoffballast sicher abwerfen konnten. Während des Sinkens kam plötzlich heftiger Wind auf, viel stärker als wir erwartet hatten. Der Boden raste auf uns zu. Bei einer Geschwindigkeit von fast 30 Knoten beziehungsweise 35 Meilen pro Stunde war unser eigentliches Problem nicht die Bodengeschwindigkeit, sondern unser plötzliches Absinken. Wir knallten auf den Boden und hüpften über ein Feld. Von der Erschütterung wurden alle unsere Treibstofftanks abgerissen, ebenso unsere Funkantennen. Ohne das Gewicht der Tanks schossen wir wieder nach oben. Ich habe es nicht gesehen, aber wir verfehlten nur um Haaresbreite ein Haus und einen Hochspannungsmast.

Ohne Treibstofftanks hatten wir vollkommen die Kontrolle verloren. Der Ballon schoss in die Höhe wie eine Rakete. Wir sahen die Küste näherkommen, und Per ließ heiße Luft aus der Ballonoberseite, damit wir an Höhe verloren. Doch wieder war der Bodenwind viel stärker als erwartet, und er trieb uns raus aufs Meer. Wir nahmen Kurs Nordosten, aber ohne Funk oder Strom in der Kapsel waren wir dem Wind komplett ausgeliefert.

„Festhalten“, sagte Per.

Als Versuch, die Geschwindigkeit unseres Abstiegs durch die dicke graue Wolke hindurch zu bremsen, ließ er abwechselnd noch mehr Luft ab und verbrannte Propangas. Als wir schließlich aus dem Nebel raus waren, schlug uns die schäumende See entgegen. Wir hatten die Küste verpasst. Wir fuhren viel zu schnell.

Wir schlugen auf dem Meer auf, und ich wurde gegen Per geworfen. Wir waren in einem komischen Winkel umgekippt und konnten nicht aufrecht stehen. Der Ballon schleifte uns über die Meeresoberfläche, und wir wurden von Welle zu Welle geworfen.

„Raus hier!“, schrie Per. „Richard, wir müssen hier raus.“

Per stützte sich gegen die Ausstiegsluke, riss die Hebel runter und drückte sie auf. Als die Kapsel ins Wasser tauchte, wurde der Ballon für einen Moment langsamer, und Per hievte sich hoch und kletterte durch die Luke.

„Wo ist deine Schwimmweste?“, rief ich.

Per schien mich nicht zu hören. Von der Oberseite der Kapsel aus ließ er sich ins kalte schwarze Wasser fallen. Es schien, als wäre er aus einer Höhe von mindestens 30 Metern gefallen, und ich war sicher, dass es ihn das Leben gekostet hatte. Ohne Pers Gewicht schoss der Ballon schnell in die Höhe und war zu hoch, als dass ich hätte abspringen können. Ich war allein.

Ich trieb immer höher in die Wolken, der Wind trug mich nach Norden Richtung Schottland. Ich war völlig allein, fuhr im größten jemals gebauten Ballon mit Treibstoff für höchstens eine Stunde. War der alle, würde der Ballon mitsamt der schweren Kapsel und mir ins Meer stürzen. Ich versuchte den Funk zu aktivieren. Der war tot. Mir blieben zwei gleichermaßen gefährliche Optionen und ich wusste nicht, für welche ich mich entscheiden sollte: Ich konnte mit dem Fallschirm abspringen oder bleiben. Es hatte wirklich den Anschein, dass ich sterben könnte. Schicksalsergeben kramte ich mein Notizbuch heraus, das ich überall hin mitnehme, und schrieb, „Joan, Holly, Sam, ich liebe euch.“

Plötzlich kehrten mein alter Optimismus und meine Entschlossenheit zurück. Was zum Teufel überlegte ich da, aufzugeben ohne Kampf? „Solange ich noch am Leben bin, kann ich etwas tun“, sagte ich zu mir selbst. „Irgendetwas wird sich ergeben.“

Als der Treibstoff zur Neige ging, sank der Ballon durch dicke Wolken abwärts. Ich trieb durch die untere Wolkenschicht auf die graue See zu und sah einen Hubschrauber über dem Meer fliegen. Der suchte nach mir! Als die Crew signalisierte, dass sie mich entdeckt hatte, wusste ich, dass ich gerettet werden würde.

Nah an den Wellen, sprang ich ins Meer und weg vom Ballon. Ohne mein Gewicht trieb er nach oben und außer Sichtweite – aber wenigstens brauchte ich keine Angst zu haben, dass er auf mir landen würde. Der Hubschrauber fischte mich aus dem eiskalten Wasser, und sobald ich in Sicherheit war, fragte ich nach Per. Sie sahen mich verblüfft an. „Wir dachten, er wäre noch bei Ihnen“, so die einhellige Aussage. Die ganze Zeit, während ich ohne Funk mit dem Ballon Richtung Norden gefahren war, hatte ich mir schreckliche Sorgen um Per gemacht. Er war seit Stunden im Meer, und wir mussten ihn schnell finden. Ich gab der Crew seine letzte Position durch, und er wurde gerade noch rechtzeitig gerettet, bevor er den Strapazen erlag.

Der ganze Trip war eine erstaunliche Erfahrung. Ich hatte meine Lektionen gelernt: nicht nur, dass man etwas einfach tun sollte, wenn man es tun will, sondern auch, dass man sich gut vorbereiten, an sich selbst glauben und sich gegenseitig helfen muss, und was am wichtigsten ist, dass man niemals aufgeben darf.

Alle diese Lektionen lassen sich auf das Leben übertragen. Man muss keine großen Firmen leiten, in einem Ballon fahren oder in einem Boot Rekorde brechen, um aus den Lektionen, die ich gelernt habe, zu lernen und sie sich zunutze zu machen. Sie können ein kleines Ziel verfolgen. Das Student-Magazin war zu Anfang sehr klein. Ich verkaufte Anzeigen darin über ein Münztelefon in der Schule, weil ich daran glaubte, dass ich es schaffen könnte und schaffen würde. Wenn es etwas gibt, was Sie wirklich tun wollen, tun Sie’s. Was auch immer Ihr Ziel ist: Sie werden nie erfolgreich sein, wenn Sie nicht Ihre Ängste hinter sich lassen und fliegen.

2

Spaß haben, hart arbeiten,
und das Geld kommt von allein

Keine Zeit vergeuden –
Chancen ergreifen

Mit positiver Einstellung
an das Leben herangehen

Wenn etwas keinen Spaß macht,
damit aufhören

SPASS HABEN!

Ich habe in verschiedenen Artikeln gelesen, dass alles, was ich anfasse, zu Gold wird. Das stimmt nicht, aber ich leugne nicht, dass ich gut abgeschnitten und ziemlichen wirtschaftlichen Erfolg genossen habe. Taxifahrer, Journalisten und Radiomoderatoren fragen mich oft, was mein Geheimnis ist und wie ich Geld verdiene? Was sie wirklich wissen wollen, ist, wie sie Geld verdienen können. Jeder wäre gern Millionär.

Ich erzähle ihnen immer das Gleiche. Ich habe kein Geheimnis. Es gibt keine Regeln fürs Geschäftsleben. Ich arbeite einfach hart und habe immer daran geglaubt, dass ich es schaffen kann. Das Wichtigste aber ist, dass ich versuche Spaß zu haben. Ich glaube fest daran, dass Arbeit mit Spaß belohnt werden sollte, und damit meine ich, dass man sich damit wohlfühlen und sich beim Arbeiten nicht Sorgen machen oder stressen lassen sollte. Ich sehe keinen Sinn darin, jeden wachen Moment mit Arbeiten zuzubringen, manchmal bis an den Rand der Erschöpfung. Spaß erfrischt uns; er wirkt stimulierend und ist essenziell wichtig, sowohl auf körperlicher als auch auf seelischer Ebene. Zu wissen, wie man lacht und liebt und sich gegenseitig wertschätzt, darum geht es im Leben.

Das Sprichwort „Arbeit allein macht nicht glücklich“ ist eine Binsenweisheit, deren Ursprung 4.500 Jahre zurückliegt und auf einen altägyptischen Weisen zurückgehen, der schrieb:

Wer den ganzen Tag arbeitet, ist unglücklich. Wer den ganzen Tag dem Müßiggang nachgeht, kann seine Rechnungen nicht bezahlen. Der Bogenschütze trifft sein Ziel, der Seemann erreicht das Land. Mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten wissen beide, wann es Zeit zu arbeiten ist, und wann, zu ruhen.

Als ich kurz davor stand, die Welt in einem Heißluftballon zu umrunden – ein Unternehmen, von dem ich wusste, dass es sehr riskant war und ich vielleicht nicht zurückkehren würde – wollte ich meinen Kindern einen kleinen Rat hinterlassen, der von Herzen kam, etwas von dem ich glaubte, dass es sie durch die Jahre geleiten würde. Bevor ich losfuhr, schrieb ich einen Brief an Sam und Holly, in dem ich sagte, „Genießt das Leben in vollen Zügen. Jede Minute davon. Liebt eure Mutter und kümmert euch um sie.“

Diese Worte fassen zusammen, woran ich glaube: Keine Zeit vergeuden. Spaß haben. Die eigene Familie lieben.

Wie Sie feststellen, kommt Geld verdienen in der Liste nicht vor.

Ich zog nicht aus, um reich zu werden. Mir ging es im Leben um Spaß und Herausforderungen – und das ist noch immer so. Ich leugne nicht, dass Geld wichtig ist. Wir sind keine Höhlenmenschen, die nur von Wurzeln und Beeren existieren können. Und wie sehr sich ein Idealist auch darüber ärgern mag, wir leben in einer Zeit, in der wir etwas Geld brauchen, um zu überleben. Ich sagte einmal, dass ich zum Leben nur ein Frühstück, ein Mittag- und ein Abendessen pro Tag brauche, und nach diesen Worten lebe ich immer noch. Ich habe nie Geschäfte gemacht, nur um Geld zu verdienen – aber ich habe festgestellt, dass das Geld, wenn ich Spaß habe, von allein kommt. Ich frage mich oft: Macht meine Arbeit Spaß, und macht sie mich glücklich? Ich glaube, dass die Antwort darauf wichtiger ist als Ruhm und Geld. Wenn etwas keinen Spaß mehr macht, frage ich warum? Wenn ich das nicht ändern kann, höre ich damit auf.

Sie fragen vielleicht, woher ich weiß, dass Spaß zu Geld führt. Meine Antwort darauf wäre, dass ich das nicht weiß – ich kann lediglich mich und meine Lebensart als Beispiel anbieten. Nicht immer stellt sich Erfolg ein, und auch ich hatte meine Höhen und Tiefen, und natürlich vertrödle ich nicht jeden Tag die Zeit mit Müßiggang – das würde mich schnell langweilen. Entspannung ist gut, Urlaub ist wichtig, ich glaube aber, was ich eigentlich meine ist, dass wir mögen sollten, was wir tun, egal, was das ist. Unsere Arbeit sollte uns inspirieren und befriedigen. Wir verbringen den Großteil unseres Lebens damit, unseren Lebensunterhalt zu bestreiten. Da macht es wenig Sinn etwas zu tun, was man hasst. Ich glaube an die Balance, das, was die Buddhisten Harmonie nennen. Im Großen und Ganzen hatte ich das Glück, diese Balance aufrechterhalten zu können. Fast so lange wie ich zurückdenken kann, hatte ich Spaß und verdiente Geld.

Meine allerersten geschäftlichen Unternehmungen beziehungsweise Pläne zum Geldverdienen waren keine Erfolge, aber ich habe aus ihnen gelernt. Einmal in den Osterferien, als ich etwa neun Jahre alt war und von der Grundschule nach Hause kam, hatte ich einen tollen Plan: Weihnachtsbäume zu züchten. Jeder wollte doch einen Weihnachtsbaum haben, daher schien die Folgerung logisch, dass Weihnachtsbäume sich wie geschnitten Brot verkaufen würden – und, was noch besser war, sie wuchsen von allein. Ich hatte „Pfundzeichen“ in den Augen. Ich fand heraus, wo man Setzlinge bekam und ließ sie mir schicken. Sobald sie eintrafen, bat ich meinen besten Freund, Nik Powell, mir zu helfen, die etwa 400 Setzlinge auf unserem Feld daheim zu pflanzen. Wir arbeiteten hart und machten mit einem Gerät, das sich Setzholz nennt, Löcher in den Boden und ließen die Setzlinge hineinplumpsen. Doch wie alle Jungen, die sich gern auf dem Bauernhof schmutzig machen, hatten wir auch Spaß dabei. Alles, was wir tun mussten, war darauf zu warten, dass die Setzlinge sich in 18 Monaten in Weihnachtsbäume verwandelten, sie zu verkaufen und das Geld zu zählen. Sogar als junger Bub plante ich langfristig.

Die erste Lektion, die ich lernte, war der praktische Umgang mit Mathematik. Ich war in der Schule nicht gut in Summenrechnung. Auf dem Papier war mir das zu verkopft, und die Zahlen machten für mich keinen Sinn, weil ich mit meiner Denkweise mir nur Zahlen vorstellen konnte, die an einen Zweck gebunden waren. Als ich unser Geschäft mit den Weihnachtsbäumen plante, sah ich sofort, dass ich, wenn ein Sack mit 400 Setzlingen fünf Pfund kostete und ich jeden Baum für zwei Pfund verkaufte, einen Profit von 795 Pfund machen würde. Das war echtes Geld, darauf lohnte es sich zu warten.

Die zweite Lektion, die ich lernte war, dass Geld nicht auf Bäumen wächst! Leider wurden alle Setzlinge von Kaninchen gefressen. Aber die Rache war unser. Es tut mir leid zugeben zu müssen, dass es uns Spaß machte, die Kaninchen zu erschießen, die wir dann für je einen Shilling an den örtlichen Metzger verkauften. Insgesamt machten wir nach Abzug der ursprünglich investierten fünf Pfund einen kleinen Gewinn und luden alle unsere Freunde zu Kaninchenpastete ein. So hatten wir alle etwas gewonnen – außer den Kaninchen.

Man weiß nie, was man an einem sonnigen Strand findet … Im Urlaub fand ich meine eigene einsame Insel und eine Fluggesellschaft. Das ereignete sich zufällig, als ich 1976 intensiv am Aufbau von Virgin Music arbeitete. Unseren ersten großen Erfolg hatten wir mit Mike Oldfields Album Tubular Bells 1973. Danach nahmen wir die Sex Pistols, The Human League und Sting unter Vertrag. Wir waren auf dem aufsteigenden Ast. Obwohl wir sehr beschäftigt waren, hatten wir alle ein Menge Spaß. Die Leute sagten Dinge wie „Branson ist ein Glückspilz“, dass mir mit Tubular Bells so ein Hit gelungen ist, so als ob ich darüber gestolpert wäre oder er auf der Straße gelegen hätte wie ein verlorenes Portemonnaie.

Ja, es war ein glücklicher Zufall, aber wir waren diejenigen, die erkannt hatten, dass das ein Hit werden könnte, und dafür ein Risiko eingingen. Mike Oldfield hatte kurz zuvor auf einer Bühne im West End im Musical Hair mitgespielt und arbeitete als Session-Musiker, als er mir einige Aufnahmen aus Tubular Bells vorspielte. Ich fand den Klang fast magisch, etwas, was man nur sehr selten findet, aber wenn, dann hat er das gewisse Etwas. Wir hatten keine eigene Plattenfirma und schickten ihn zum Vorspielen seiner Bänder zu sechs anderen Labels. Alle lehnten ihn ab. Wir mochten den Sound so sehr, und waren sicher, es würde ein Erfolg werden. Also gründeten wir unser eigenes kleines Label, anfangs nur, um Tubular Bells rauszubringen. Wir wussten, dass das Album ein Hit werden könnte, aber das zu schaffen war für eine Meute junger Leute wie wir harte Arbeit. Wir mussten das Geld für den Vertrag auftreiben und anschließend für das Album ordentlich die Werbetrommel rühren, und das in einer Branche, die nur etablierte Genres wollte. Wir mussten um die Ecke denken. John Peel zu fragen, ob er das komplette Album in seiner Sendung spielen würde, war etwas nie Dagewesenes, und soweit wir wussten, hatte kein DJ das je gemacht. Er sagte Ja. Es funktionierte. Und die Verkaufszahlen schossen in die Höhe.

Die nächste Hürde bestand darin, dass Mike Oldfield zu schüchtern war, um sein Album zu promoten, aber wir gaben nicht auf. Stattdessen fanden wir eine Antwort. Mit unseren kreativen Ideen waren wir unserer Zeit etwas voraus: Wir produzierten ein Video und zeigten es im Fernsehen. Bands wie die Beatles hatten Musikvideos gemacht, aber als werbewirksame Werkzeuge, abseits der großen Popshows wie Top of the Pops, waren sie noch nicht sehr verbreitet. Unser Video wurde oft gesendet, doch der eigentliche Durchbruch kam, als diese Musik für den Soundtrack von Der Exorzist ausgewählt wurde. Wir hatten weltweit extrem hohe Verkaufszahlen, und Virgin Music wurde quasi über Nacht bekannt. Doch auch wenn wir sehr erfolgreich waren, hörten wir nie auf, nach neuen Sounds und Talenten zu suchen.

Ich versuche immer, im Winter aus England wegzukommen. Mit Musik, Sonne und Meer fühle ich mich wohl, und der Abstand von London schenkt mir den Raum und die Freiheit, neue Ideen zu ersinnen und im Detail zu entwickeln. In diesem Winter, Ende 1977, hatten meine Freundin Joan und ich uns getrennt. Ich war traurig, aber ich mache gern das Beste aus einer Situation und hatte das Gefühl, dass ich den Urlaub diesmal besonders brauchte.

Ich flog nach Jamaika, teils, um Urlaub zu machen, aber auch, weil ich nach Bands Ausschau halten wollte, die ich unter Vertrag nehmen konnte. Also packte ich einen Koffer voller Geld, weil jamaikanische Musiker keine Schecks akzeptieren. Tagsüber schwamm ich im warmen Meer, und in der Nacht saß ich am Strand oder ging in kleine Clubs und Bars und hörte mir einige tolle Reggaebands an. Als ich eine neue Art von Musik hörte, wurde ich sofort aufmerksam. Es war eine Art früher Rap, den die örtlichen DJs und Radiomoderatoren machten, die als „Toasters“ bekannt waren. Ich stand also am Anfang von etwas Großem. Glücklicherweise hatte ich so viel Geld in meinem Koffer, dass ich damit fast zwanzig Reggaebands und einige Toasters unter Vertrag nehmen konnte. Mit ihnen verkauften wir jede Menge Schallplatten; ein perfektes Beispiel für mein Motto – wenn du Spaß hast, kommt das Geld von allein.

Ich war noch in Jamaika, als Joan mich aus heiterem Himmel anrief: „Können wir uns in New York treffen?“, fragte sie. Wir hatten eine glückliche Zeit in New York, aber das Telefon stand nicht still, und wir sehnten uns danach, abzuhauen und etwas Zeit allein zu verbringen. Auf einer Party fragte mich jemand, ob ich Virgin nach den „Virgin Islands“ (Jungferninseln) benannt hätte. Wir hatten das Unternehmen Virgin genannt, weil wir damals noch jungfräulich im Geschäft waren, aber auf den Virgin Islands war ich noch nie gewesen. Plötzlich klangen sie wie der perfekte romantische Ort für Joan und mich.

Ich hatte meine kompletten Barbestände ausgegeben, um jamaikanische Bands unter Vertrag zu nehmen, aber ich hatte gehört, dass man, wenn man sich in der Karibik für Immobilien interessierte, eine tolle Tour geboten bekäme, kostenlos. Ich rief einen Makler auf den Virgin Islands an, erzählte ihm, dass ich der Inhaber einer Schallplattenfirma wäre und eine Insel kaufen wolle, um dort ein Aufnahmestudio einzurichten.

Zum Glück für unseren romantischen Trip reagierte der Makler genauso, wie ich gehofft hatte. „Bitte seien Sie unsere Gäste. Wir haben viele wunderschöne Inseln im Angebot. Wir werden Ihnen alles zeigen.“

Joan und ich flogen auf die Virgin Islands, wo man uns wie Könige behandelte. Ein großes Auto holte uns vom Flughafen ab und brachte uns zu einer Luxusvilla mit Swimmingpool und einem unglaublichen Blick auf das Meer. Sie hatte alles, was wir wollten. Und als wir in jener Nacht baden gingen und in den Sternenhimmel schauten, war es, als wären wir im Paradies. Ich dachte wirklich, dass ich so leben könnte und träumte davon eine eigene Insel zu kaufen. Am nächsten Tag wartete ein Hubschrauber darauf, uns auf eine Tour mitzunehmen. Wir flogen über grüne Palmen und das blaue Meer hinweg, landeten auf einer zauberhaften Insel nach der anderen, besuchten fantastische Privatanwesen und hatten eine tolle Zeit. Wir dehnten unseren kostenlosen Urlaub so weit aus wie möglich, doch irgendwann gab es keine Inseln mehr, die noch zum Verkauf gestanden hätten.

Eher um die Idylle noch ein wenig in die Länge zu ziehen als aus dem echten Wunsch her eine Insel zu kaufen, von der ich wusste, dass ich sie mir nicht leisten konnte, fragten wir den Makler, ob es noch etwas gab, was wir nicht gesehen hatten.

„Ja, eine Insel gibt es noch, ein richtiges kleines Juwel“, sagte er. „Sie ist sehr abgelegen und ziemlich unberührt. Ihr Name ist Necker.“ Er sagte, dass sie einem britischen Lord gehöre, ein Mann, der nie dort gewesen wäre.

Eine abgelegene Insel hörte sich aus zwei Gründen gut an. Zum einen bedeutete das einen schönen langen Flug mit dem Hubschrauber mit reichlich Aussicht, an der wir uns erfreuen konnten. Zum anderen gefiel uns die Beschreibung. Unberührt bedeutete, dass die Insel unbebaut war. Vielleicht war sie auch günstig.

Zunächst war das Inselhopping ein Spiel. Wir hatten nicht vor eine Insel zu kaufen, und ich konnte mir auch gar keine leisten – noch nicht. Virgin Music erzielte gute Ergebnisse, und jede der Bands, die ich unter Vertrag genommen hatte, könnte erfolgreich sein, also verwarf ich die Idee, irgendwann in der Zukunft eine Insel zu kaufen, nicht völlig. Aber jetzt war ich aufgeregt. Ich wollte, dass uns ein paradiesischer Ort gehörte. Ich hatte wieder ein Ziel.

Wir flogen über die klare blaue See und über ein Korallenriff, das eine Lagune vollständig umfasste und eine winzige Insel, bevor wir auf einem weißen Sandstrand landeten, der von Palmen gesäumt war – wie eine klassische Szene aus Robinson Crusoe. In der Mitte der Insel befand sich ein grüner Hügel, auf den wir kletterten. Der Ausblick von oben war die Mühe wert. Wir konnten in jede Richtung blicken, und da war nichts – außer uns und das blaue Meer. Die flache Lagune im Inneren des Riffs war so klar und sauber, dass wir einen riesigen Rochen sehen konnten, der träge vorbeischwamm. Der Makler sagte, dass Schildkröten am Rand des Strands ihre Eier legten und es in der Mitte der Insel zwei kleine Salzwasserseen gäbe und große Flächen üppigen Tropenwalds. Während wir Ausschau hielten, flog eine Schar Rabenpapageien über uns hinweg. Es gab keine großen Villen, keine Hinweise auf Zivilisation. Es war eine wahrhaft einsame Insel. Als ich dort stand und auf das Meer schaute, war ich Herr über alles, was ich sah. Ich verliebte mich augenblicklich in Necker.

Der Makler warnte uns, dass es auf der Insel kein Frischwasser gäbe. Würden wir sie kaufen, müssten wir Meerwasser aufbereiten.

„Gut“, dachte ich. „Sie können nicht viel verlangen für eine einsame Insel ohne Wasser und Häuser.“ Ich fragte ihn nach dem Preis.

„Drei Millionen Pfund“, sagte er.

Das war weit außerhalb meiner Reichweite. „Ich kann 150.000 Pfund anbieten“, sagte ich.

Ich bot weniger als fünf Prozent des geforderten Preises an! Es war mein voller Ernst, aber der Makler fand das nicht lustig. „Der Preis beträgt drei Millionen Pfund“, wiederholte er, und das Lächeln verschwand aus seinem Gesicht.

„Letztes Angebot. Ich kann bis 200.000 Pfund hochgehen“, sagte ich.

Wir stiegen den Hügel hinab und in den Hubschrauber. Wir flogen zurück zur Villa, wo man unser Gepäck vor die Tür gestellt hatte. Man hatte uns rausgeworfen. Die Nacht verbrachten wir in einem Gästehaus im Dorf und fuhren am nächsten Tag ab. Es war, als wären wir aus dem Paradies ausgestoßen worden.

Den Rest unserer Ferien verbrachten wir auf einer anderen Insel, ohne den Luxus, mit dem uns der Makler so großzügig überschüttet hatte, als er noch dachte, dass wir wirklich reich wären. Wir hatten vor, nach Puerto Rico weiterzureisen. Doch als wir am Flughafen ankamen, wurde der Flug storniert und die Menschen wanderten ratlos dreinblickend umher. Niemand tat etwas. Also tat ich es – irgendeiner musste es ja machen. Obwohl ich keine Ahnung hatte, was ich da eigentlich machte, charterte ich mit sehr selbstsicherem Auftreten ein Flugzeug für 2.000 Dollar und teilte die Summe durch die Anzahl der Passagiere. Das Ticket würde 39 Dollar pro Kopf kosten. Ich lieh mir eine Tafel und schrieb darauf: VIRGIN AIRWAYS. EINFACHER FLUG NACH PUERTO RICO 39 DOLLAR. Alle Tickets wurden mir von dankbaren Passagieren aus der Hand gerissen. Es gelang mir, zwei kostenlose Tickets zu ergattern, sodass ich sogar noch einen kleinen Gewinn machte!

Die Idee für Virgin Airways war geboren, mitten im Urlaub, obwohl die Fluggesellschaft erst einige Jahre später ihren Betrieb aufnahm, als man mir eine entsprechende Geschäftsidee schickte. Ich hatte noch nie zuvor ein Flugzeug gechartert, aber genau wie bei Tubular Bells und den jamaikanischen Toasters sah ich eine Chance und ergriff sie. Heute fliegt Virgin Airways 300 Destinationen auf der ganzen Welt an. Wir haben Virgin Atlantic, Virgin Blue in Australien, Virgin Express in Europa, Virgin Nigeria und Virgin America. Und wir sind weiter vorangekommen, als ich es mir je erträumt hätte – Virgin Galactic wird Flüge in den Weltraum anbieten. Niemand sonst tut das. Wir sind allen voraus. Vor 26 Jahren fingen wir mit einem gemieteten Flugzeug an, und sind heute bei der Raumfahrt gelandet.

Nachdem Joan und ich aus dem Urlaub nach London zurückgekehrt waren, war es immer noch mein Ziel Necker Island zu kaufen. Ich stellte ein paar Recherchen an und fand heraus, dass der Besitzer der kleinen Insel reich war, aber diese nie aufgesucht und deswegen nie erschlossen hatte. Ich fand auch heraus, dass er schnell verkaufen wollte, um an 200.000 Pfund zu kommen, die er für den Bau eines Hauses in London brauchte – genau die Summe, die ich dem Makler geboten hatte. Mein Angebot schien perfekt.

Das einzige Problem war: ich hatte keine 200.000 Pfund, also musste ich sie mir von irgendjemandem leihen. Ich bot 175.000 Pfund an, die ich auch nicht hatte. Als mein Angebot abgelehnt wurde, ließ ich die Sache auf sich beruhen und wandte mich wieder meiner Arbeit zu. Drei Monate später erhielt ich einen Anruf und man sagte mir, dass ich die Insel für 180.000 Pfund haben könnte. Zum Deal gehörte weiter, dass wir die Insel innerhalb von fünf Jahren bewohnbar machen mussten, indem wir ein Haus bauten und eine Entsalzungsanlage zur Gewinnung von Frischwasser errichteten. Das würde viel kosten, doch ich war davon überzeugt, dass ich das Geld hierfür irgendwo auftreiben konnte, und nahm die Bedingungen an.

Ich nahm ein Darlehen bei der Bank auf und lieh mir Geld von Freunden und der Familie. So hohe Schulden zu haben war beängstigend, aber es spornte mich an. Ich gab mir selbst das Versprechen, dass ich genug Geld verdienen würde, um allen ihr Geld zurückzuzahlen und die anstehenden Herkules-Aufgaben, Bau eines Hauses und Errichtung einer Wassergewinnungsanlage zu erfüllen – und ich habe es geschafft. Die Unternehmen, die ich gründete, zum Teil, um Necker zu finanzieren, machten auch weiterhin Gewinne. Man muss nicht gleich eine Insel kaufen wollen, um wie ich sagen zu können: Hab’ Spaß und das Geld kommt von allein, und damit auch deine Ziele.

Heute ist Necker ein reizvoller Ort, an dem wir mit Freunden und der Familie zusammenkommen, um zu entspannen und Spaß zu haben. Die letzte Folge meiner Fernsehserie The Rebel Billionaire wurde dort gedreht.1 Die Kamera filmte von der Terrasse aus und zeigte den wunderbaren Blick auf das Meer, den weißen Sandstrand und die Palmen. Es war derselbe Anblick, der sich Joan und mir vor vielen Jahren vom grünen Hügel aus bot. Ich hatte in Jamaika Bands unter Vertrag genommen und war am Ende Besitzer einer Fluggesellschaft und einer Insel. Es war nicht immer einfach. Aber wenn man Ziele hat und mit einer positiven Einstellung an das Leben herangeht, hat man etwas, wonach man streben kann. Harte Arbeit und Spaß. Darum geht es im Leben.

Sobald eine Sache keinen Spaß mehr macht, sollte man, denke ich, damit aufhören. Das Leben ist zu kurz, um unglücklich zu sein. Gestresst und unglücklich aufzuwachen ist keine gute Art zu leben. Das fand ich vor vielen Jahren in meiner Arbeitsbeziehung zu meinem ältesten Freund Nik Powell heraus.

Nik war von Anfang an mit mir bei Virgin. Ich war der Mensch mit den Ideen, und Nik hielt die Bücher in Ordnung und kümmerte sich um das Geld. Sein Hauptjob bestand darin, die Virgin-Records-Geschäfte zu leiten, und dank seiner Arbeit liefen sie sehr gut. Als wir die Airline gründeten, wollten wir, dass sie die beste ist. Wir investierten Millionen von Pfund, aber unser Hauptrivale British Airways versuchte uns zu stoppen. Als der Kampf erbitterter wurde, brauchten wir mehr und mehr Geld. Es schien ein Fass ohne Boden zu sein. Virgin Music florierte, aber die Fluggesellschaft fraß unsere Geldbestände, und Nik ging nicht gern solche großen Risiken ein – wogegen ich mich immer daran erinnerte, was meine Mutter gesagt hatte, als sie mir die ersten vier Pfund gab, um den Student zu publizieren: „Du musst Geld investieren, um Geld zu verdienen.“

Niks Zurückhaltung angesichts des Risikos Virgin Music zu verlieren, war der Zeitpunkt, als wir beide wussten, dass es Zeit für ihn war weiterzuziehen. Ich kaufte seine Anteile an Virgin und war auf mich allein gestellt – egal, ob ich unterging oder weiterschwamm, es ging nur um meinen Kopf. Tatsächlich hatte ich genau kalkuliert – genauso wie bei den Weihnachtsbäumen – und während meine frühpubertären Unternehmungen sich dank einer Schar gefräßiger Kaninchen nicht bezahlt machten, hatte ich im Fall der Airline genau errechnet, wie viel ich riskierte, und das war weniger als ein Drittel eines Jahresgewinns von Virgin Music. Ein besonders gewagtes Unternehmen war es nicht, aber ich dachte, dass das Betreiben einer Fluggesellschaft Spaß machen würde, was es auch tat. Das potenzielle Ergebnis war das Risiko wert.

Filme waren immer Niks große Leidenschaft gewesen. Mit seinen Virgin-Gewinnen gründete er Palace Pictures und machte tolle Filme wie Die Zeit der Wölfe, Mona Lisa und The Crying Game, der einen Oscar gewann. Er ist noch immer im Filmgeschäft, hat noch immer Spaß, und wir sind immer noch Freunde. Nach einigem Kampf warf die Fluggesellschaft schließlich Gewinne ab. Wäre Nik bei Virgin geblieben, hätte er vielleicht mehr Geld verdient, aber er wäre nicht glücklich geworden. Hätte er weiter mit mir zusammengearbeitet, nachdem der Spaß auf der Strecke geblieben war, wäre unsere Freundschaft vielleicht in die Brüche gegangen. Er traf die richtige Entscheidung. Darum sage ich: versuche nie, einfach nur Geld zu verdienen. Langfristiger Erfolg, Freude und Zufriedenheit werden sich nie einstellen, wenn der Profit der einzige Unternehmenszweck ist.

Ich habe Glück gehabt. Virgin genießt heute den Luxus, viel Geld hinter sich zu haben. Die Leute sagen, ich sollte mich zurücklehnen. Ich könnte mich zur Ruhe setzen, aber ich frage, „Und was würde ich dann tun?“

Sie sagen, „Male mit Wasserfarben, spiel Golf, hab Spaß.“

Aber ich habe Spaß. Spaß ist das Herzstück meiner Art Geschäfte zu machen. Von Anfang an war er der Schlüssel zu allem, und ich sehe keinen Grund das zu ändern.

Nicht alle von uns haben das Geld oder das Glück ein Geschäft zu gründen, oder es bieten sich keine Chancen. Manchmal ist man froh einen Job zu haben – irgendeinen Job. Also greift man nach dem Job in der Fabrik oder im Laden oder im Call Center. Vielleicht hasst man ihn, aber man versucht das Beste daraus zu machen. Aber ist das Spaß? Muss man sich wirklich auf ausgefahrenen Gleisen bewegen? Ist der verhasste Job wirklich die einzige Option? Wer auch immer Sie sind, Sie haben andere Möglichkeiten. Schauen Sie sich um, um zu sehen, was Sie noch tun können.

Ein Unternehmen, das mein eigenes Ethos widerspiegelt, ist Ben and Jerry‘s, die Eiscremehersteller aus Vermont, USA. Ben Cohen und Jerry Greenfield waren zwei Schulfreunde, die ihr Unternehmen mit einem Darlehen von 4.000 Dollar begannen und in einer ehemaligen Tankstelle ihren ersten Eisladen eröffneten. Das Geschäft boomte so schnell – heute liegt ihr Umsatz bei 150 Millionen Dollar – dass diese zwei Hippies Angst hatten, ein Zahnrad in der kapitalistischen Maschinerie zu werden. Jerry flüchtete nach Arizona, aber Ben blieb und rief den von ihm sogenannten „Caring Capitalism“ (soziales Unternehmertum) ins Leben.

Ben sagt, „Losgelöst von Werten kann Geld wirklich die Wurzel allen Übels sein, verknüpft man es jedoch effektiv mit einem sozialen Zweck, kann es die Wurzel einer Chance sein.“ Wie bei Virgin ist seine erklärte Mission Gutes zu tun und der Umwelt nicht zu schaden. Die Ben and Jerry‘s Foundation gibt 7,5 Prozent ihrer Einnahmen vor Steuer für wohltätige Zwecke aus (der US-Durchschnitt liegt bei einem Prozent). Laut Ben, „glauben einige Leute, dass Ben and Jerry‘s trotz des starken Engagements für soziale und Umweltthemen erfolgreich ist. Die Wahrheit ist, die Firma zeichnet sich gerade dadurch aus, dass sie in der Welt für etwas Anderes steht.“ Dieses etwas Andere ist, den Wurzeln treu zu bleiben und den Einfluss der Marke dazu zu benutzen, die Aufmerksamkeit auf solche Dinge zu lenken wie die Erhaltung des Arctic National Wildlife Refuge, die Unterstützung von Familienfarmen und die Bekämpfung der globalen Erwärmung durch die Reduktion von Abfallstoffen und den Ausgleich der ausgestoßenen Treibhausgase zu 100 Prozent. Aber die Leute haben immer noch Spaß. CEO Walt Freese bezeichnet sich selbst als „Chief Euphoria Officer“ (Euphorievorstand).

Ich benutze bekanntermaßen selten einen Computer, aber ich unterstütze den Fortschritt, egal, woher er kommt. Virgin bedient sich des Internets, um Reklame für unsere Waren zu machen, seien es Flugtickets, Weine, Bücher, Schallplatten oder Elektroartikel. Was Virgin verkauft, kann man mit einem Mausklick bestellen. Die Dot.com-Welt hat viele neue Türen geöffnet. Das Internet schafft Arbeits- und Handelsmöglichkeiten. Es hat zu Ideen und Tatendrang geführt und das Leben der Menschen verändert. Die Geschichten großer Reichtümer – von Google bis YouTube – sind wohl dokumentiert. Alle wurden angehäuft von Computerexperten mit wenig oder gar keinem Kapital, sondern einfach einer guten Idee und einer Garage oder einem Schuppen als Arbeitsplatz. Doch selbst wer wenig Erfahrung hat, kann einen erfolgreichen Internethandel starten. Es ist sinnvoll zu versuchen anders zu sein, anstatt in einem überfüllten Markt zu konkurrieren.

Jeder kann von zu Hause aus ein neues Geschäft gründen. Sie können Fenster putzen, für andere bügeln oder Hunde ausführen. Sie können Künstler oder Schriftsteller sein. Sie können als Gärtner arbeiten. Sie können Hundehütten bauen und verkaufen. Selbst die Queen verkauft ihre Agrarerzeugnisse aus Windsor und Sandringham im Internet, wie es auch Prince Charles mit seinen Duchy Originals (Spezialitäten in Bioqualität) tut – wobei es sich letzten Endes um Produkte wie Marmelade und Buttergebäck handelt, die jeder kopieren und im Internet verkaufen kann. Anita Roddick stellte früher in ihrer Küche in Brighton Hautcremes her – heute ist der Body Shop ein weltweites Imperium. Sie können wie der verstorbene Paul Newman in Ihrer Garage Salatdressing mixen. Was er als Hobby begann, ist heute ein großes Unternehmen. (Newman spendete sämtliche Gewinne für wohltätige Zwecke. Bis zu seinem Tod im Jahr 2007 hatte er mehr als 150 Millionen Dollar gespendet – nicht schlecht für ein Hobby.) Zugegeben, Paul Newman musste sich um die Finanzierung keine Sorgen machen, aber Anita Roddick hatte am Anfang wenig Geld; Regeln oder ein absolutes Muss gibt es daher nicht. Es gibt dutzende Dinge, mit denen man von zu Hause aus Geld verdienen kann. Das könnte Spaß machen und zu einer neuen Karriere führen, an der sie wirklich Freude haben.

Wenn Sie noch immer für einen Boss arbeiten müssen, in einem Job, den Sie nicht mögen, was fast jeder irgendwann tut, jammern Sie nicht. Sie sollten eine positive Einstellung zum Leben haben und einfach weitermachen. Arbeiten Sie hart, bringen Sie Leistung für Ihren Verdienst, und machen Sie sich Freunde. Erfreuen Sie sich an den Menschen, mit denen Sie durch Ihre Arbeit in Kontakt kommen – und wenn Sie noch immer unglücklich sind, machen Sie sich stattdessen zum Ziel, Ihr Privatleben von Ihrem Berufsleben zu trennen. Genießen Sie Ihre Freizeit, denken Sie darüber nach, dass Ihr Boss oder Ihr Unternehmen dafür bezahlt, dass Sie Spaß haben, und Sie werden sich glücklicher fühlen und mehr Freude an Ihrem Leben und Ihrer Arbeit haben.

1) Eine US Manager-Casting-Show. Wurde in Deutschland 2004/2005 am Bezahlsender auf FOX ausgestrahlt.

3

Kalkulierte Risiken eingehen

An sich selbst glauben

Träume und Ziele verfolgen

Nichts bereuen

Sein Wort halten

MUTIG SEIN

Ich habe es genossen, in den USA bei der TV-Serie The Rebel Billionaire mitzumachen, weil es mir Spaß bereitete, mich mit einer Gruppe von Jungunternehmern und -unternehmerinnen auf verschiedene Herausforderungen einzulassen, von denen viele direkt aus James-Bond-Filmen hätten stammen können – obwohl keine undurchführbar war. Alle diese Herausforderungen oder Tests konnte ich auch selbst meistern, und sie waren dafür gedacht, die Gruppe zu dezimieren, bis nur noch eine Person übrig war: die mit dem stärksten Charakter und am besten geeignet ihre Ziele zu erreichen. Die letzte Folge stellte den Finalisten vor eine schwierige Aufgabe. Wir versammelten uns alle auf der Terrasse auf Necker Island, in meinem Heim hoch über dem Meer, als ich dem Gewinner, Shawn Nelson, einen Scheck über eine Million Dollar anbot. Doch die Sache hatte einen Haken. Er konnte den Scheck nehmen oder durch das Werfen einer Münze einen noch größeren Preis gewinnen. Verlor er, würde er alles verlieren. Ich hielt ihm den Scheck hin.

Er nahm ihn und schaute auf die lange Reihe von Nullen. Man konnte fast in seinen Augen sehen, wie viel eine solche Summe für ihn und seine geschäftlichen Ambitionen bedeutete. Dann steckte ich den Scheck wieder in meine Hosentasche. Stattdessen hielt ich eine silberne Münze hoch.

„Was wird es sein?“, fragte ich. „Die Münze oder der Scheck?“

Das Leben ist voller schwerer Entscheidungen. Welche würde er treffen?

Shawn sah erschüttert aus. Das war ein gigantisches Glücksspiel. Alles oder nichts. Er fragte mich, „Was würden Sie tun, Richard?“

„Das liegt bei Ihnen“, sagte ich. Ich hätte antworten können, „Ich gehe Risiken ein, aber die sind kalkuliert. Ich wäge bei allem, was ich tue, Pro und Contra ab.“ Stattdessen sagte ich nichts. Er musste selbst eine Entscheidung treffen.

Die Spannung stieg, als Shawn auf der Terrasse auf und ab wanderte, keine Notiz von der idyllischen Aussicht nehmend, gefangen in einem inneren Kampf, während er versuchte sich zu entscheiden. Zu Pokern war verführerisch. Damit würde er cool wirken. Außerdem könnte der unbekannte Preis fantastisch sein. Noch immer sagte ich nichts; ich wusste, was ich getan hätte – aber was würde er tun? Schließlich sagte er, er könnte es nicht riskieren, mit dem Werfen einer Münze so viel Geld zu verlieren. Er besäße eine kleine Firma und könnte die Million Dollar sinnvoll einsetzen, um das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen. Mit dem Geld könnte sich sein Leben zum Besseren wenden, und er könnte die Menschen unterstützen, die für ihn arbeiten und an ihn glauben.

„Ich werde den Scheck nehmen“, sagte er.

Ich war zufrieden. Ich holte den Scheck aus meiner Tasche, gab in ihm und sagte „Hätten Sie sich für das Werfen der Münze entschieden, hätte ich jeglichen Respekt vor Ihnen verloren.“

Er hatte die richtige Wahl getroffen, indem er nicht um etwas spielte, was er nicht kontrollieren konnte. Er bekam die Million Dollar und den Überraschungspreis: drei Monate lang Präsident von Virgin zu sein. Virgin hat weltweit 200 Unternehmen, mit um die 50.000 Mitarbeitern. Shawn würde viel lernen. Das war eine einmalige Chance, und da er nicht riskierte, alles auf eine Münze zu setzen, hatte er gezeigt, dass Virgin in sicheren Händen wäre. Er hatte sich den Job verdient.

Ich suche in Menschen wie Shawn immer nach dem gewissen Etwas, das sie von anderen unterscheidet. Jeder, der bei Virgin arbeitet, ist etwas Besonderes. Sie sind keine Schafe. Sie denken nach. Sie haben gute Ideen, die ich mir anhöre. Was für einen Sinn hat es kluge Köpfe zu engagieren, wenn man ihr Talent nicht nutzt?

Eines der Dinge, die ich bei Virgin umzusetzen versuche, ist, die Menschen dazu zu bewegen, über sich nachzudenken und sich selbst in einem positiveren Licht zu sehen. Einige nennen das „sich neu erfinden“ – aber ich denke, wir alle haben uns innewohnende Stärken, die es zu entdecken und nach außen zu tragen und nicht neu zu erfinden gilt. Ich glaube fest daran, dass alles möglich ist. Ich sage ihnen: „Glaubt an euch selbst. Ihr könnt das.“

Und ich sage auch, „Seid mutig, aber setzt nichts aufs Spiel.“

Ich erhalte jede Woche tausende von Geschäftsideen – Ziele und Träume von Menschen. Viele sind einzigartig und originell und haben großes Potenzial, aber es sind einfach zu viele, als dass ich sie alle prüfen könnte. Stattdessen lesen meine Leute sie zuerst und sortieren aus. Ich sehe mir dann die Besten an.

Ein mir vorgelegter Plan endete in einer Katastrophe. Ich war jung und mein Drang alles auszuprobieren hätte mich fast umgebracht. Traurigerweise starb der Erfinder selbst dabei.

Ein Mann namens Richard Ellis schickte mir ein Foto seiner „Flugmaschine“, wie sie über Baumwipfel fliegt. Dieser Vorläufer eines Ultraleichtfliegers bestand aus zwei großen Flügeln mit einem dreirädrigen Rad darunter und wurde von einem kleinen Außenbordmotor angetrieben. Über dem Kopf des Piloten waren Rotoren angebracht, die dafür sorgten, dass das Fluggerät abhob. Das Ganze sah aus wie eine Kreuzung zwischen einem Flugsaurier und einer Zeichnung von Leonardo da Vinci. Ich war neugierig und lud ihn ein mir zu zeigen, wie es funktionierte.

Als er kam, gingen wir zusammen mit Joan und einigen Freunden auf den örtlichen Flugplatz. Er lud seine Maschine auf dem Anfangsstück eines Landestreifens ab und erklärte, dass man wie verrückt in die Pedale treten müsse, um Geschwindigkeit zu erzeugen. Dann würde der Motor anspringen und die Rotoren in Gang setzen. Er sagte, ich wäre die zweite Person, die es ausprobieren würde – er war die erste – aber er wolle nicht, dass ich fliege, bis ich ein wenig Übung hätte.

„Man muss sich erst daran gewöhnen“, erklärte er. „Einfach losstrampeln, etwas schneller werden und dann aufhören.“

Es sah aus, als ob das Spaß machen würde, und das Foto zeigte auf jeden Fall, dass es funktionierte, doch wie mir Ellis riet, würde ich die Sache ruhig angehen. Ich setzte mich auf die Maschine, er gab mir ein Kabel mit einem Gummischalter am Ende und erklärte, dass ich auf den Schalter beißen müsse, um den Motor auszuschalten. Er versicherte mir, das Gerät würde, sobald der Motor stoppte, am Ende der Landepiste anhalten, noch bevor ich abhob.

Ich ging den Ablauf mit ihm durch. „Ich beiße auf den Schalter, und der Motor schaltet sich aus?“

„Ja, genau.“ Er ging außer Reichweite der Rotoren und rief, „OK! Los!“

Ich nahm den Gummischalter in den Mund und setzte mich auf der Landepiste in Bewegung, indem ich wie verrückt in die Pedale trat. Der Motor sprang an und ich gewann an Geschwindigkeit. Als die Schwellgeschwindigkeit erreicht zu sein schien, biss ich in den Schalter, um anzuhalten. Nichts passierte. Ich wurde sogar noch schneller. Ich biss fester zu. Nichts. Ich erreichte 30 Meilen pro Stunde und nahm wahr, wie Joan mich vom Ende der Piste aus näher kommen sah. Plötzlich hob die Flugmaschine ab mit mir obendrauf. Ich flog.

Ich überflog einige Bäume und stieg immer höher. Auf etwa 100 Fuß Höhe wusste ich, dass ich den Motor irgendwie stoppen musste. In Panik zog ich an irgendwelchen Drähten und zog sie heraus, wobei ich mir die Hände am heißen Motor verbrannte. Der Motor ging aus und ich trudelte Richtung Boden. Das war’s – der Moment, in dem ich mit Sicherheit sterben würde, direkt vor Joans Augen. Im allerletzten Moment drehte ein kleiner Windstoß die Maschine um. Ein Flügel federte den Aufprall ab, und ich purzelte ins Gras, gerettet, aber geschockt.

Eine Woche später hob Ellis mit seiner Flugmaschine ab. Sie krachte auf den Boden, und er wurde durch den Aufprall getötet.

Sein Tod war sehr traurig, aber Menschen mit Visionen sterben. Bergsteiger und Testpiloten stürzen ab. Als Kind kannte ich den Kriegshelden Douglas Bader, ein Freund meiner Tante Clare. Er verlor kurz vor dem Krieg bei einem Flugunfall seine Beine, doch er lernte das Laufen und Fliegen wieder, und keine bestehenden Vorschriften der Royal Air Force konnten ihn davon abhalten. Er war entschlossen wieder zu fliegen und weigerte sich aufzugeben – und er beklagte sich auch nicht über den Schicksalsschlag, der ihn ereilt hatte. Er hat mir als jungem Menschen beigebracht, dass man auf sich aufpassen, aber sich nicht immer schützen kann – und ich bin sicher, dass Glück hierbei eine sehr große Rolle spielt. Einige bleiben oben, andere stürzen in fast der gleichen Situation ab, aber das sollte uns nicht davon abhalten es auszuprobieren. Es ist einfach aufzugeben, wenn es schwierig wird, aber wir müssen unsere Träume und Ziele weiterverfolgen, genauso, wie diese aufregenden Menschen es taten, Und wenn wir uns zu etwas entschlossen haben, sollten wir niemals zurückblicken und es niemals bedauern.

Eine Entscheidung, die ich nicht bereut habe, ging zurück auf den Vorschlag eines jungen amerikanischen Anwalts, den er mir 1984 schickte. Er wollte, dass ich in eine neue transatlantische Fluggesellschaft investierte. Noch bevor ich seinen Plan las, wollte ich es tun. Freddie Laker, mein Held aus Kindertagen, hatte Skytrain geleitet, eine Billigairline, die zwischen England und Amerika verkehrte. Er war ein großer Mann mit mutigen Ideen, ein David im Angesicht des Goliath der großen Airlines. Er wollte, dass Flugreisen so günstig werden, dass mehr Menschen sie sich leisten konnten, und das hätte eigentlich funktionieren sollen. Doch ohne seine Schuld war Skytrain 1982 gescheitert. Als ich diesen neuen Vorschlag las, dachte ich an Freddie und das Flugzeug, das ich gechartert hatte, um nach Puerto Rico zu kommen. Das würde sehr viel Geld kosten, und ich sagte zu mir, „Lass dich nicht in Versuchung führen. Denk nicht mal darüber nach.“

Doch ich wurde in Versuchung geführt. Die Idee fesselte mich, als ich an die noch nicht ausgereifte „Virgin Airways“-Spritztour in der Karibik dachte. Es war aufregend, und ich konnte mir bildlich vorstellen, wie die Sache funktionierte und wie erfolgreich sie sein könnte.

Wenn es um Menschen und Ideen geht, kann ich binnen einer Minute Entscheidungen treffen. Ich verlasse mich dabei mehr auf mein Bauchgefühl als auf dicke Gutachten; so wusste ich innerhalb einer Minute, dass diese neue Airline das Richtige für mich war. Ich war mit den Fluggesellschaften anderer geflogen, eine schreckliche Erfahrung. Das konnte ich besser. Es war ein sehr mutiger Schritt, aber die Sache wert. Ohne Hast musste ich im Geiste ausarbeiten, welches die Risiken waren, und dafür war einige Marktforschung nötig. Ich habe immer gesagt, dass man nicht umfangreiche, kostspielige Recherchen durchführen oder gigantische Akten und Gutachten erstellen muss, um zu wissen, ob etwas eine gute Idee ist, die funktionieren wird. Man braucht in erster Linie gesunden Menschenverstand und eine Vision.

Es gab bereits eine populäre Fluggesellschaft, die Billigtickets für Transatlantikflüge verkaufte und den einprägsamen Namen „People Express“ hatte. Ich versuchte dort anzurufen. Es hatte den Anschein, dass jeder einen Flug zu bekommen versuchte, denn die Leitungen waren besetzt. Ich versuchte es den ganzen Tag lang, konnte aber nicht durchkommen. Entweder war man dort sehr beschäftigt oder sehr ineffizient. Mehr als alles andere war dies der Auslöser, der mich zu dem Schluss kommen ließ, dass wir eine bessere Fluggesellschaft sein konnten. Ich brütete ein ganzes Wochenende darüber. Bis Sonntagabend hatte ich mich entschieden. Geht nicht, gab‘s bei mir nicht!

Am Montagmorgen rief ich die internationale Auskunft an und fragte nach der Telefonnummer von Boeing, dem größten Flugzeughersteller der USA mit Sitz in Seattle. Aufgrund des Zeitunterschieds wartete ich ungeduldig bis zum Nachmittag, bis ich mit jemandem sprechen konnte. Doch es dauerte noch mehrere Stunden, bis ich zu jemandem durchkam, der bereit war zuzuhören und mir die Auskunft geben konnte, die ich wollte, vereinfacht gesagt: wie viel ein Jumbojet kostet. Man reagierte überrascht, aber hörte mir zu. Ja, es gäbe einen gebrauchten Jumbojet, den ich haben könnte. Ich fragte, ob Boeing ihn zurücknehmen würde, wenn die Sache nicht funktionierte. Ja, das würde man, hieß es, und damit war ich bei Misserfolg abgesichert. Am Ende des Telefonats hatten wir einen guten Preis ausgehandelt. Ich fand, ich hatte genug Recherchen angestellt, und am folgenden Tag traf ich meine Partner bei Virgin Music, um über die Sache zu sprechen.

Sie sagten, ich wäre verrückt. Ich erwiderte, dass ich alles sorgfältig ausgearbeitet hätte, Pro und Contra gegeneinander abgewogen hätte und wir es uns leisten konnten. Wenn wir als Unternehmen wachsen wollten, mussten wir eine Vision haben und nach den Sternen greifen. Ich weiß nicht, ob das ein guter Vergleich war, doch das war meine Meinung. „Ich will nicht, dass wir an unserem Geld kleben wie Geizhälse. Es ist da, damit wir es benutzen,“ sagte ich.

Sie sahen immer noch nicht glücklich aus, also führte ich meine Argumentation weiter aus. Ich sagte, dass Virgin Music mit Bands wie Culture Club eine Menge Geld machte und wir weniger als ein Drittel der Jahreseinnahmen benötigten, um eine Fluggesellschaft zu gründen. Das war viel, aber nicht mehr als zu verlieren wir uns leisten konnten. Insgesamt wären es etwa zwei Millionen Pfund, und wenn wir die Unternehmen getrennt hielten, wäre Virgin Music geschützt. Ich wies darauf hin, dass wir selbst dann überleben würden, wenn wir die zwei Millionen in den Sand setzten. „Es ist kein zu großes Risiko. Und es wird Spaß machen.“

Sie erschraken. Sie mochten das Wort „Spaß“ nicht. Für sie war ein Geschäft eine ernste Angelegenheit. Das ist es auch, aber es muss nicht trist oder langweilig sein. Für mich ist es wichtig Spaß zu haben, selbst im Geschäftskontext. Tatsächlich ist dies ein wesentliches Kriterium bei jedem Projekt, das ich mir vornehme. Ich will das Leben in vollen Zügen genießen. Ich will neue Ziele haben, die ich mir stecken kann. Ich trug mein Anliegen mit einer Mischung aus Leidenschaft, Glaube und Geschäftssinn vor. Sie hielten dagegen, warum ich, wenn ich unbedingt eine Fluggesellschaft haben wollte, nicht einfach in eine bestehende investierte? Ich entgegnete, dass das zu riskant wäre. Auf meine Art würden wir uns nur an ein Flugzeug binden, um eine Finanzdecke zu schaffen, und eine Firma gründen, die von Anfang an so gestaltet wäre, wie wir es haben wollten. Etablierte Firmen waren oft engstirnig, unfähig sich zu verändern und anzupassen – und bisher hatten am Anfang einer Firmengründung immer unsere eigenen Ideen gestanden. Das war es, was Virgin und das Virgin-Ethos so erfrischend und so flexibel machte. Etwas völlig Neues zu beginnen spiegelte die Art wider, wie ich leben wollte, nämlich indem ich mich immens hohen, scheinbar unerreichbaren Herausforderungen stelle und dann versuche über sie hinauszuwachsen.

Ich hatte das Gefühl, diese Herausforderung annehmen und dafür sorgen zu müssen, dass die Sache, allen Unkenrufen zum Trotz, funktionierte. Am Ende gaben meine Partner zögerlich ihr Einverständnis, aber glücklich waren sie nicht. Ich beschloss, unseren Namen zu behalten und die Airline Virgin Atlantic zu nennen. Als Nächstes lud ich Sir Freddie Laker auf mein Hausboot, wo auch mein Büro war und wo so viele Ideen entwickelt wurden, zum Mittagessen ein, um mit ihm über mein neues Projekt zu sprechen. Er verfügte über viele Jahre Erfahrung, und ich wusste, dass er eine große Hilfe sein würde und mir vernünftige Ratschläge erteilen könnte. Was wichtig war, er kannte die mit der Gründung einer neuer Fluggesellschaft verbundenen Probleme. Zwar war er gescheitert, doch das lag nicht daran, dass ihm Wissen gefehlte hätte oder seine Geschäftspraktiken schlecht gewesen wären, sondern vielmehr an der Verschlagenheit und den unfairen Methoden seiner Rivalen. Seine Fluggesellschaft, Skytrain, war gut gelaufen, bis die großen Fluggesellschaften seine Aktivitäten unterwanderten. Sie hatten das Kapital, um weiterzumachen, und konnten sich Verluste leisten. Da Freddie mit sehr knappen Mitteln operierte, ging ihm das Geld aus und er ging Bankrott. Er verklagte die Gegenseite und gewann Millionen von Pfund, doch für ihn und seine Leute kam das Geld zu spät. Beim Mittagessen erzählte er mir, wie eine Airline funktioniert und insbesondere, worauf ich zu achten hätte.

Freddie sagte, „Hüten Sie sich vor den schmutzigen Tricks von British Airways. Deren schmutzige Tricks haben mich ruiniert. Lassen Sie nicht zu, dass Ihnen das auch passiert. Beschweren Sie sich so laut wie möglich. Mein Fehler war, dass ich mich nicht beschwert habe.“

Ich beschwere mich nicht gern und habe mich nie über Dinge geärgert, die nicht zu ändern waren. Ich mache einfach weiter, aber ich habe mir seinen Kommentar gemerkt. „Hüte dich vor schmutzigen Tricks. Beschwere dich lautstark.“

Wir sprachen über eine Business Class versus Freddies Economy Class, und er riet mir, „Machen Sie daraus keine reine Billigfluglinie ohne jeglichen Schnickschnack. Die großen Fluggesellschaften können das unterwandern, so wie es mir ergangen ist. Bieten Sie lieber viel bessere Optionen und einen guten Service an. Die Leute mögen es komfortabel, und sie schätzen es, wenn man sich gut um sie kümmert. Und den Spaßfaktor nicht vergessen. Die Leute wollen Spaß haben.“

Ich war froh, mich mit Freddie getroffen zu haben – er war ein Mann ganz nach meinem Geschmack. Als ich ihn nach dem Mittagessen vom Boot geleitete, schüttelte er mir die Hand und sagte, „Viel Glück, Richard. Machen Sie sich auf eine Menge Stress gefasst.“

Alle seine Ratschläge erwiesen sich als hilfreich, als ich mit den Behörden sprechen musste. Sicherheit war für sie ein großes Thema, ebenso die Gewähr, dass die Fluggesellschaft ausreichend kapitalkräftig war. Eine kapitalkräftige Fluggesellschaft arbeitete genau, befolgte alle Sicherheitsbestimmungen und -kriterien, war ausreichend versichert, und wenn die Passagiere ein Ticket bei ihr kauften, war ihr Geld hier sicher. Einige Fluggesellschaften hatten Pleite gemacht und schuldeten den Passagieren Unsummen. Die Bedenken der Behörden und die Sicherheitsbestimmungen waren wichtig, und ich versicherte ihnen, dass ich sie einhalten würde. Das hartnäckige Verfolgen meiner Ziele war von entscheidender Wichtigkeit bei Verträgen und Verhandlungen, und auf die eine oder andere Art verfügte ich bereits über reichlich Erfahrung im Umgang mit hartgesottenen Verhandlungspartnern. Boeing war extrem hart, was die Vertragsbedingungen anbelangte. Doch am Ende, als der Deal, den ich wollte, perfekt war, hieß es sogar: „Es ist einfacher, eine ganze Jumboflotte an eine amerikanische Fluggesellschaft zu verkaufen, als einen Jumbo an Virgin.“

Sobald ich das Flugzeug hatte, und zwar zu Bedingungen, die ich mir leisten konnte, arbeitete ich einen Cashflow-Überlebensplan aus. Dann engagierte ich die richtigen Leute und baute ein gutes Team auf. Das war harte Arbeit, aber ich hielt durch, immer auf der Suche nach Alternativlösungen für ein Problem. Und glauben Sie mir, es gab endlos viele Probleme. Tatsächlich, wie Sir Freddie vorausgesagt hatte, versuchte BA schmutzige Tricks mit uns. Sie versuchten sogar, uns durch Ruinieren meines Rufs zu zerstören. Sir Freddie sagte, „Verklagen Sie die Bastarde!“ Ich verklagte BA wegen Verleumdung und gewann.

Bei der Gründung von Virgin Atlantic 1984 glaubte kein Mensch, dass die Fluggesellschaft länger als ein Jahr überleben würde. Zwar hatten wir teilweise sehr gute Presse, aber es gab auch Kritiker. Einige waren der Meinung, dass der Chef einer Plattenfirma unmöglich auch eine Fluggesellschaft leiten könnte, doch sie unterschätzten die enormen Anstrengungen, die wir unternahmen, um sicherzugehen, dass wir es richtig machten. Wir kämpften wirklich hart dafür, dass wir allen Widrigkeiten zum Trotz bis zur Sommersaison starten konnten, damit wir uns ein Polster für die mageren Wintermonate zulegen konnten, in denen weniger Menschen flogen. Indem wir gut planten, hatten wir wider alle Erwartungen Erfolg. Die Bosse der großen amerikanischen Unternehmen sagten, dass ich versagen würde. Jetzt sind sie alle raus aus dem Geschäft, und ich bin immer noch da, mit mehr Fluggesellschaften als je zuvor und immer noch am Wachsen. Und als ich sagte, ich wolle nach den Sternen greifen, da dachte nicht mal ich im Traum daran, dass ich eines Tages in den Weltraum fliegen würde – mit Virgin Galactic.

Ich war wagemutig, ja, aber nicht dumm. Mit dem Gründen einer Fluggesellschaft ging ich ein Risiko ein. Doch die Chancen standen gut. Es waren keine „alles oder nichts“-Chancen, wie es beim Gewinner von The Rebel Billionaire hätte passieren können, und ich hatte wohl überlegt, wie ich die Risiken managen konnte. Shawn Nelson hätte durch das Werfen einer Münze alles gewinnen oder verlieren können. Man braucht Mut, um Nein zu sagen.

Mein nächstes großes Unternehmen war die Gründung von Virgin Trains 1991. Ich kam auf die Idee, als mir an einer Universität in Tokyo ein Ehrendoktortitel verliehen werden sollte. Den Aufenthalt in Japan nutzte ich als Gelegenheit, nach einem Standort für den Bau eines neuen Musik-Megastores in Kioto zu schauen. Als wir mit dem Hochgeschwindigkeitszug „Shinkansen“ von Tokyo nach Kioto fuhren, war das eine tolle Erfahrung: ein erstaunliches Stück futuristisches Design, glatt, schnell und sauber, als wäre man in einem Flugzeug.

„Warum können die Züge in Großbritannien nicht auch so sein?“, dachte ich und machte mir ein paar Notizen als Gedächtnisstütze. Das war Schicksal. In der folgenden Woche erklärte die britische Regierung, dass sie das alte Bahnsystem, British Rail, aufgeben und neue Unternehmen um das Betreiben der Züge konkurrieren lassen würde. Ich klinkte mich ein und bekundete mein Interesse. Mir war nicht klar, wie schnell diese Neuigkeit in die Presse gelangen würde. Die Zeitungen titelten: „VIRGIN TO GO INTO TRAINS“ (Virgin will jetzt auch die Bahn erobern). Es wurde als mutiger Schritt bezeichnet, doch wie auch bei der Fluggesellschaft meinten einige, dass ich scheitern würde. Es dauerte fünf Jahre, aber wir schafften es. Wir bauten den fortschrittlichsten Neigetechnikzug der Welt – den Pendolino. Es war ein stolzer Moment für mich, als meine Frau Joan ihn Virgin Lady taufte. Wieder einmal waren wir allen anderen voraus, und ich war sehr stolz, als die TV-Nachrichten berichteten, wir hätten unser Versprechen gehalten.

Seit meiner Kindheit lehrten mich meine Eltern, dass Versprechen wichtig sind und immer eingehalten werden sollten. Man sollte kein Versprechen geben, wenn man es nicht halten kann, sagten sie und legten früh den Grundstein dafür, dass ich versuche eines immer zu tun, und das ist Wort zu halten. Ich setze mir Ziele und halte daran fest. Und ich glaube fest daran, dass Erfolg mehr bedeutet als Glück. Man muss an sich selbst glauben, und dafür sorgen, dass die Ziele realisiert werden – auf diese Weise glauben auch andere an dich.

Manchmal werden Geschäftsideen an mich herangetragen, die ich ablehne; und auch wenn es kaum Sinn macht etwas nachzutrauern, was man nie hatte, habe ich einige Chancen verpasst. Ich hatte die Möglichkeit, in Ryanair zu investieren, eine gute Billigfluglinie, lehnte aber ab. Ryanair steht noch immer gut da. Ich sagte Nein, als ich in Trivial Pursuit und in ein Aufziehradio hätte investieren können. Das waren alles gute Ideen. Andererseits lehnte ich auch ab, als ich die Chance hatte, einer der „Lloyd‘s-Names“ zu werden. Lloyd‘s ist der größte Versicherer der Welt und versichert gegen massive Verluste, zum Beispiel als Folge von Hurrikans und Erdbeben. In guten Jahren, wenn es wenige Naturkatastrophen und keine großen Schadensanforderungen gibt – wie beim Asbestskandal – kann man als Lloyd‘s Name große Profite machen. Doch in den letzten Jahren gab es mehrfach einen großen Ansturm auf sie, mit Schadenersatzforderungen für Tabak- und Asbest-Opfer. Bei Lloyd‘s Nein zu sagen, war eine gute Entscheidung. Ich hätte ein Vermögen verlieren können.

Manchmal gewinnt man, manchmal verliert man. Wer gewinnt, sollte sich freuen. Wer verliert, nichts bereuen. Man sollte niemals zurückblicken. Ich weiß, dass man die Vergangenheit nicht ändern kann, aber ich versuche daraus zu lernen. Wir können nicht alle Betreiber großer Fluggesellschaften oder Eisenbahnen sein. Viele von uns haben bescheidenere Ziele. Doch egal, welchen Traum Sie haben, gehen Sie ihm nach. Machen Sie sich immer bewusst, ob die Risiken zu unkalkulierbar sind oder zu schwer vorhersehbar – wie beim Spiel mit unbekannten Faktoren oder alles auf eine Münze zu setzen – aber denken Sie daran: Wer sich für ein sicheres Leben entscheidet, wird niemals wissen, wie es ist zu gewinnen.

4

Hohe Ziele haben

Neue Dinge ausprobieren

Es immer wieder versuchen

Sich selbst herausfordern

SICH SELBST HERAUSFORDERN

Jeder braucht ein Ziel. Man kann es Herausforderung oder Zielsetzung nennen. Das ist es, was uns zu Menschen macht. Erst Herausforderungen haben dafür gesorgt, dass der einstige Höhlenmensch heute nach den Sternen greift.

Wenn Sie sich selbst herausfordern, werden Sie wachsen, Ihr Leben wird sich verändern, Ihre Perspektive positiv sein. Seine Ziele zu erreichen ist nicht immer leicht, aber kein Grund aufzugeben. Stattdessen sollten Sie sich sagen: „Ich kann es schaffen. Ich werde es immer wieder probieren, bis ich gewinne.“

Für mich gibt es zwei Arten von Herausforderungen: Die eine ist, seine Sache bei der Arbeit und daheim so gut zu machen wie möglich. Die andere ist, das Abenteuer zu suchen. Ich versuche beides zu tun. Ich versuche, bis an meine Grenzen zu gehen. Ich mag die Herausforderung, nach neuen Dingen und Ideen zu suchen, und lasse mich davon antreiben.

Die erste große Herausforderung stellte sich mir, als ich vier oder fünf Jahre alt war und meine Familie einen Sommer für zwei Wochen nach Devon reiste, gemeinsam mit zwei Tanten und einem Onkel. Als wir ankamen, rannte ich zum Strand und starrte auf das Meer. Ich wollte gern schwimmen, hatte aber nie gelernt wie. Auntie Joyce, eine der Schwestern meines Vaters, gesellte sich an meine Seite, als ich wehmütig auf die Wellen schaute, und bot mir eine Belohnung von zehn Shilling, wenn ich bis zum Ende der Ferien schwimmen konnte. Sie war sehr klug und wusste, dass ich sofort auf eine Herausforderung eingehen würde. Ich nahm die Wette an und war mir sicher, dass ich gewinnen würde. An den meisten Tagen war das Meer rau, und die Wellen waren hoch, dennoch versuchte ich stundenlang schwimmen zu lernen. Tag für Tag planschte ich im Wasser herum, mit einem Fuß am Boden, blau vor Kälte, aber entschlossen es zu schaffen und die riesigen Mengen Meerwasser, die ich schluckte, zu ignorieren – gefühlte fässerweise. Doch noch immer konnte ich nicht schwimmen.

„Mach dir nichts draus, Ricky“, sagte Auntie Joyce mit freundlicher Stimme. „Du kannst es nächstes Jahr wieder versuchen.“

Ich war niedergeschlagen, weil ich die Herausforderung nicht gemeistert hatte, und sicher, dass sie es bis zum nächsten Jahr vergessen hätte. Als wir mit dem Auto Richtung Heimat losfuhren, starrte ich aus dem Fenster. Wie sehr ich wünschte doch schwimmen zu können. Ich hasste es zu verlieren. Es war ein heißer Tag, und in den 1950er Jahren waren die Straßen sehr schmal. Daher fuhren wir nicht sehr schnell, als ich einen Fluss sah. Noch waren wir nicht zu Hause ankommen, also befanden wir uns noch in den Ferien, und ich wusste, dass dies meine letzte Chance war.

„Halt den Wagen an!“, rief ich. Meine Eltern wussten von der Wette, und obwohl klar war, dass sie auf mich Kind nicht gehört hätten, denke ich, dass mein Vater wusste, was ich wollte und wie viel mir das bedeutete. Er fuhr von der Straße runter und parkte. „Was ist los?“, fragt er, sich zu mir umdrehend.

„Ricky will noch einmal versuchen, die zehn Shilling zu gewinnen“, erwiderte meine Mutter.

Ich sprang aus dem Auto, zog mich schnell aus und rannte über ein Feld zum Fluss. Als ich das Ufer erreichte, bekam ich Angst. Der Fluss schien tief, schnell und war steinig. Es gab einen abschüssigen, schlammigen Abschnitt, wo Kühe tranken, und ich entschied, dass ich das Wasser von dort aus am besten erreichen konnte. Als ich meinen Kopf drehte, sah ich alle dort stehen und mich beobachten.

Meine Mutter lächelte mich an und winkte mir ermutigend zu. „Du schaffst das, Ricky!“, rief sie.

Angetrieben von der kollektiven Aufmunterung in meinem Rücken und Auntie Joyces Herausforderung wusste ich, dass es hieß: jetzt oder nie. Ich watete durch den Schlamm ins Wasser. Sobald ich die Flussmitte erreicht hatte, erfasste mich die Strömung, sodass ich untertauchte und mir die Luft wegblieb. Als ich wieder an die Oberfläche kam, wurde ich flussabwärts getrieben. Irgendwie gelang es mir tief Luft zu holen, so dass ich mich entspannte und fast wie ein Floss auf der Oberfläche trieb. Plötzlich war ich überzeugt, dass ich es schaffen konnte. Ich stellte einen Fuß auf einen Fels und stieß mich ab. Schon bald schwamm ich. Zwar planschte ich ungeschickt im Kreis herum, aber ich hatte die Wette gewonnen. Durch das Geräusch des fließenden Wassers und meines Planschens hindurch hörte ich meine Familie am Ufer jubeln. Als ich wieder rauskam, war ich erledigt, aber sehr stolz. Ich krabbelte durch Schlamm und Brennnesseln auf Auntie Joyce zu. Mit einem breiten Grinsen hielt sie zehn Shilling in die Höhe.

„Gut gemacht, Ricky!“, sagte sie.

„Ich wusste, dass du es kannst“, sagte meine Mutter und gab mir ein trockenes Handtuch. Ich wusste auch, dass ich es schaffen konnte, und hätte nicht aufgegeben, bis ich es bewiesen hatte.

Eine Sache, die ich nicht sehr gut konnte, war Lesen. Ich fand den Unterricht in der Schule immer schwer, da ich eine leichtere Form von Legasthenie hatte. Ich hasste es Niederlagen zuzugeben, doch, egal, wie sehr ich mich bemühte, Lesen und Schreiben waren anstrengend für mich. Es grenzt an Perversion, dass ich gerade deshalb Journalist werden wollte, ein Job, bei dem Lesen und Schreiben zum Handwerk gehören. Als ich herausfand, dass in meiner Schule ein Aufsatzwettbewerb stattfand, nahm ich daran teil. Ich weiß nicht, wer am meisten überrascht war, als ich gewann. Ich war der Junge, der oft eins mit dem Rohrstock übergezogen bekam, weil er Klassenarbeiten nicht bestand. Aber ich hatte einen Aufsatzwettbewerb ganz klar gegen einige der schlausten Jungs in der Schule gewonnen. Ich war außer mir vor Freude und konnte es nicht erwarten, meiner Mutter davon zu erzählen. Anstatt ihrem Erstaunen Ausdruck zu geben, sagte sie ganz einfach, „Ich wusste, dass du gewinnen kannst, Ricky“. Meine Mutter gehört zu den Menschen die niemals „ich kann nicht“ sagen. Sie glaubt daran, dass alles möglich ist, wenn man es versucht.

Dieser Erfolg hat mich enorm beflügelt, und obwohl ich in der Schule nie eine große Leuchte war, wurden meine Leistungen von da an besser. Ich lernte, mich auf die schwierigen Wörter zu konzentrieren, und meine Rechtschreibung verbesserte sich. Ich denke, das zeigt, dass man fast alles erreichen kann – aber man muss sich anstrengen. Ich hörte nicht auf mich selbst herauszufordern. Nachdem ich den Aufsatzwettbewerb gewonnen hatte, gründete ich das Magazin Student. Ich glaube, ich wollte beweisen, dass der Junge, der wegen seiner Lese- und Schreibunfähigkeit mit dem Rohrstock gezüchtigt wurde, es schaffen konnte.

Als ich älter wurde, war ich draußen in der weiten Welt mit größeren Herausforderungen konfrontiert. Ich schien viel Energie zu haben und mich gelüstete nach Abenteuern. Die Gefahr war eine Versuchung für mich. Ich hatte, als ich zusammen mit Per als Erster in einem Ballon den Atlantik überquerte, bereits einen Rekord aufgestellt. Neujahr 1990 beschlossen Per und ich den Pazifik zu überqueren, von Japan bis in die USA. Das war ein weitaus gefährlicheres Unternehmen, über 8.000 Meilen offenes Meer. Niemand hatte das je zuvor getan.

Ich verbrachte Weihnachten auf einer kleinen Insel vor Japan zusammen mit meiner Familie und Freunden. Es war ein zauberhafter, friedlicher Ort, mit jenem besinnlichen, zeitlosen und verschleierten Ambiente, das man auch auf japanischen Gemälden findet. Es gab einen sich an Felsen und Weiden- und Bambushainen vorbeischlängelnden Fluss, wo ich die Fischer dabei beobachtete, wie sie mit zahmen Kormoranen Fische fingen. Ihr Leben schien ruhig und friedvoll, und ich fragte mich, ob sie glücklich waren oder die gleichen Träume und Ängste hatten wie wir alle. Vielleicht hatten sie sich gemäß ihren Traditionen und ihrer altertümlichen Lebensweise auf eine Art mit der Zeit abgefunden, wie ich es nie geschafft hatte. Was würden sie wohl von meinem ständigen Umhergehetze halten? Ich wusste nur, dass Herausforderungen das waren, was mich antrieb.

Da Joan es nicht mag, wenn ich mich auf gefährlichere Abenteuer begebe, und die Kinder zurück in die Schule mussten, hatte ich sie kurz zuvor in Tokyo verabschiedet, von wo aus sie nach London zurückflogen. Ich ging gerade mit meinen Eltern durch die Abflughalle, um per Inlandsflug an den Ort zu gelangen, wo unser Ballon wartete, als ich auf großen Bildschirmen in den Nachrichten sah, wie Rettungshubschrauber einen Körper aus dem Meer bargen. Ich wusste instinktiv, dass es unser japanischer Rivale, Fumio Niwa, war. Er war an jenem Morgen bei hoher Windstärke früh aufgebrochen, um uns zu schlagen, doch sein Ballon war zerborsten und er landete im eiskalten Meer. Es war so stürmisch, dass er nicht rechtzeitig gerettet werden konnte und an Unterkühlung starb. Diese letzte Szene im Fernsehen mitanzusehen, war für mich in doppelter Hinsicht schockierend, denn es war nicht lange her, dass ich mit ihm gelacht und gescherzt hatte.

Verständlicherweise war ich nach dieser Tragödie erschüttert. Doch ich hatte versprochen mitzumachen, und für den Versuch stand alles bereit. Ich hatte das Gefühl, dass ich keinen Rückzieher machen konnte, also gab ich mich meinem Schicksal hin. Egal, welche Gefahr uns bevorstand, ich würde nicht aufgeben, und ich glaube, Joan verstand das.

Laut Plan wollten wir mit dem Ballon den Ozean auf einem der Jetstreams überqueren, die die Erde auf einer Höhe zwischen 30.000 und 35.000 Fuß umgeben. Sie bewegen sich so schnell wie ein reißender Fluss. Unterhalb dieser Höhe sind die Winde langsamer. Unser Problem war die Höhe unseres riesigen Ballons. Von seiner höchsten Stelle bis zum unteren Ende der Kapsel maß er über 90 Meter. Beim Durchbrechen der Windgrenze in den Jetstream hinein würden die obere und die untere Hälfte des Ballons mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten fahren. Dabei konnte alles Mögliche passieren.

Wir legten unsere Fallschirme an und machten uns an den Rettungsinseln fest, damit wir, falls irgendetwas schiefging, hiermit später keine wertvolle Zeit verlieren würden. Dann feuerten wir die Brenner. Während wir stiegen, prallte das obere Ende des Ballons auf das untere Ende des Jetstreams. Es war, als würde man an eine Glasdecke stoßen. Wir verbrannten mehr Treibstoff, aber die Winde waren so stark, dass sie uns immer wieder nach unten drückten. Also verbrannten wir noch mehr Treibstoff – und endlich kamen wir durch. Das obere Ende des Ballons wurde vom schnellen Strom erfasst und zog ab wie eine Rakete. Er fuhr in einem verrückten Winkel mit 115 Meilen pro Stunde. Die Kapsel bewegte sich noch immer mit 25 Meilen pro Stunde fort. Es fühlte sich an, als ob uns 1.000 Pferde auseinanderreißen würden. Wir waren zu hoch, um aus dem Ballon zu springen, und hatten Angst, dass er entzweigerissen und die schwere Kapsel mehrere Tausend Fuß tief ins Meer geschleudert würde.

Doch im letzten Moment schoss die Kapsel durch die Glasdecke, und der Ballon kam wieder ins Gleichgewicht.

Die Heftigkeit und Kraft des Jetstreams und die Tatsache, dass wir es geschafft und überlebt hatten, erfüllten mich mit Ehrfurcht. Angesichts der Erfahrung ganz allein im weiten Raum zu sein, machte sich eine Art ausgelassener und erschreckender Heiterkeit breit. Es schien eine solch zerbrechliche Wirklichkeit, dass alles, was uns da oben hielt, buchstäblich nur heiße Luft war.

Wir fuhren mit großer Geschwindigkeit, schneller als wir für möglich gehalten hatten. (In der Luft wie im Wasser wird Geschwindigkeit meist in Knoten angegeben. Ich habe die Meilen pro Stunde angegeben, damit die Größenverhältnisse klarer werden.) Sieben Stunden später war es an der Zeit, sich des ersten leeren Treibstofftanks zu entledigen. Aus irgendeinem Grund schien es sicherer, dies außerhalb des Jetstreams zu tun, obwohl alles, was wir taten, neu und experimenteller Natur war. Wir schalteten die Brenner aus und gingen runter in eine langsamere Zone. Sofort reagierte die Kapsel wie eine Bremse, doch der Ballon raste noch immer durch die Luft. Durch die Videokamera an der Unterseite der Kapsel konnten wir deutlich die aufgewühlte graue See 25.000 Fuß unter uns sehen, mit weißen Schaumkronen und dunklen Tiefen. Ich fragte mich, ob wir am Ende wohl dort landen würden.

Per drückte auf einen Knopf, um den leeren Treibstofftank abzuwerfen, und wir taumelten so extrem seitwärts, dass es einem übel werden konnte. Ich stieß gegen Per, während alles andere auf uns zu rutschte. Zu unserem Entsetzen stellten wir fest, dass neben dem einen leeren Tank an einer Seite zwei volle Tanks abgefallen waren – mit einem Gewicht von jeweils einer Tonne. Wir hatten nicht nur Schlagseite und waren aus dem Gleichgewicht geraten, wir hatten auch nicht genug Treibstoff, um unsere Höhe zu kontrollieren und in die richtige Windströmung zu finden. Daher schien es sehr unwahrscheinlich, dass wir die USA überhaupt erreichen würden. Mit drei Tonnen weniger Gewicht schoss der Ballon in die Höhe. Wir erreichten den Jetstream so schnell, dass wir wie eine Gewehrkugel durch die Glasdecke schossen und immer weiter stiegen. Per ließ etwas Luft aus dem Ballon, aber wir stiegen und stiegen.

Man hatte uns gewarnt, dass die Glaskuppel unserer Kapsel auf 43.000 Fuß explodieren und unsere Lungen und Augäpfel aus unseren Körpern gesaugt würden. Auf 41.000 Fuß drangen wir in unbekannte Sphären vor. Wir starrten wie Vögel auf eine Schlange gebannt auf den Höhenmesser, der auf beängstigende 42.500 Fuß kletterte. Wir hatten keine Ahnung, was passieren könnte. Wir waren nicht nur höher, als je ein Ballon gewesen war, sondern auch höher, als die meisten Flugzeuge je geflogen waren. Endlich kühlte der Ballon ab und wir begannen schnell zu sinken. Wieder sahen wir auf den Höhenmesser, diesmal fielen wir zu schnell. Wir wollten keinen zusätzlichen Treibstoff verbrennen, aber wir mussten, um den Fall abzubremsen. Wir konnten nicht im Meer landen, weil es im weiten Pazifik niemanden gab, der uns retten würde.

Wir mussten weitere 30 Stunden mit wenig Treibstoff auskommen; und um Land zu erreichen, mussten wir schneller fahren, als je ein Ballon gefahren war. Das hieß: genau im Zentrum des Jetstreams zu bleiben, ein Raum der nur 100 Yard bzw. 91,44 Meter breit war – die exakte Höhe unseres Ballons. Das schien unmöglich.

Der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte, war, als wir jeglichen Funkkontakt verloren. Wir waren seit Stunden unterwegs, und Per war erschöpft. Er legte sich hin und fiel sofort in einen tiefen Schlaf. Ich war auf mich selbst gestellt. Ich glaube nicht an Gott, aber an diesem Tag hatte ich das Gefühl, als ob ein Schutzengel in die Kapsel gestiegen wäre und uns half. An den Anzeigen sah ich, dass wir immer schneller wurden. Mir war, als ob ich träumte, und ich schlug mir ins Gesicht, um sicherzugehen, dass ich wach war. Wir gingen von 80 Meilen pro Stunde auf 180, dann 200 und schließlich 240. Das war noch nie dagewesen. Es schien wie ein Wunder.

Ich war total erschöpft, wie in Trance, aber da Per schlief, musste ich Wache halten. Als ich merkwürdige, flackernde Lichter in der Glaskuppel sah, hielt ich sie für Geister. Ich sah sie wie in einem Traum, bis mir klar wurde, dass überall brennende Gasklumpen umherflogen. Draußen waren es minus 70 Grad. Wenn ein Feuerball die gefrorene Glaskuppel träfe, würde sie explodieren.

„Per!“, schrie ich. „Wach auf! Es brennt!“

Per war sofort wach und wusste, was zu tun war. „Bring den Ballon auf 40.000 Fuß, wo es keinen Sauerstoff mehr gibt,“ sagte er. „Dann wird das Feuer ausgehen.“

Wir stiegen, und noch immer fiel verstreut brennendes Gas auf uns herab. Wir ließen die vorherige Höchstmarke von 42.500 Fuß hinter uns und stiegen weiter. Auf fast 43.000 Fuß Höhe erwartete ich, dass die Kapsel explodieren würde, und stellte mir vor, wie meine Augäpfel und meine Lungen in roten Gallerttropfen herausgesaugt wurden wie in einem Horrorfilm. Zu meiner großen Erleichterung gingen die Flammen aus und wir sanken wieder. Aber wir hatten wertvollen Treibstoff vergeudet. Dann erwachte plötzlich mit einem Rauschen der Funk wieder zum Leben. Eine Stimme sagte, „Am Golf ist Krieg ausgebrochen. Die Amerikaner bombardieren Bagdad.“ Es schien sonderbar und fast ohne Belang, dass wir uns ganz allein beinahe am Rande des Weltalls befanden und auf der Erde gerade ein Krieg begonnen worden war.

Die Bodencrew informierte unser über Funk, dass der Jetstream, auf dem wir fuhren, sich gedreht hätte und uns zurück nach Japan schleifte. Wir müssten sofort in einen niedrigeren Jetstream gehen, einer, der uns in Richtung Arktis führen würde, aber dieser Strom war viel langsamer. Um Land zu erreichen, durfte unsere Durchschnittsgeschwindigkeit nicht unter 170 Meilen pro Stunde fallen – was zweimal so schnell war als ein Ballonfahrer je gefahren war. Wir sanken auf 18.000 Fuß und trafen auf den langsamen nördlichen Jetstream. Gerade als es aussah, als müssten wir uns auf eine Bruchlandung im Meer vorbereiten, erzählte uns die Bodencrew, dass wir in einen anderen Jetstream gekommen wären, der uns in die richtige Richtung brachte.

In einem schmalen Band fuhren wir in einer Kapsel mit Schlagseite auf einer Höhe von 30.000 Fuß Stunde um Stunde mit einer an ein Wunder grenzenden Geschwindigkeit von um die 200 Meilen pro Stunde. Schließlich landeten wir inmitten eines Schneesturms auf einem gefrorenen See ganz im Norden der kanadischen Wildnis in einem Gebiet, das zweihundert Mal so groß war wir Großbritannien.

Wir öffneten die Luke und kletterten aus der Kapsel. Dann umarmten wir uns und tanzten im Schnee herum. Die silberne Ballonhülle hatte sich über Kiefern gelegt und wurde vom Wind zerschlissen. Dann wurden uns zwei Dinge klar: die Kapsel würde nicht explodieren, und draußen waren es minus 60 Grad. Wenn wir nicht wieder hineinstiegen, würden wir uns Frostbeulen holen. Wir krabbelten zurück in die Kapsel und stellten Funkkontakt mit dem Watson Lake Flight Service her.

„Wir haben es geschafft. Wir sind angekommen und unversehrt.“

„Wo sind Sie?“

„Wir sind auf einem von Bäumen umgebenen See gelandet.“

„Der See ist gefroren“, war die lakonische kanadische Antwort. „Dort sind Sie ziemlich sicher. Das einzige Problem ist, dass es ungefähr 800.000 Seen in der Gegend gibt, alle von jeder Menge Bäumen umgeben.“

Wir mussten weitere acht Stunden in unserer Kapsel ausharren. Per hatte Erfrierungen an einem seiner Füße, ich an einem Finger. Wir kauerten zusammen, halb schlafend, verzehrten unsere Vorräte und lechzten nach Wärme, während Wind und Schnee um unsere Metallkapsel herumpeitschten. Wir waren über 300 Meilen entfernt von der nächstgelegenen Siedlung gelandet und 150 Meilen entfernt von der nächsten Straße.

Endlich hörten wir das Dröhnen von Hubschrauberrotoren. Es wurde lauter und immer lauter, bis der Hubschrauber über uns kreiste und neben uns landete.

Bis Yellowknife waren es weitere vier Flugstunden. Als wir auf einem winzigen Rollfeld landeten, zeichneten die gelben Fluoreszenzlichter verschwommene Kreise in den auffliegenden Schnee. Wir stapften durch den knirschenden Schnee zum Hangar. Schneeböen umwirbelten uns, als wir die Tür öffneten und eintraten.

Da waren Will Whitehorn, Corporate and Brand Development Director der Virgin Group, meine Mutter, mein Vater, Pers Frau Helen und einige Leute von Yellowknife. Ich hätte beinahe niemand erkannt, weil alle merkwürdige, voluminöse Kleider trugen: leuchtend rote, wattierte Jacken und Thermohosen. Sie tobten vor Freude, als wir hereinkamen.

„Nehmt euch ein kaltes Bier!“, rief Will. „Das ist alles, was da ist!“

Per und ich öffneten die Dosen und bespritzten alle mit Bier.

„Ihr habt es geschafft!“, sagte meine Mutter.

„Nie wieder!“, sagte mein Vater.

„Wie meinen Sie das?“ scherzte Per. „Nächstes Mal fahren wir um die ganze Welt. Hätten wir keine Treibstofftanks verloren, wären wir jetzt in England!“

Ich lachte, wusste aber genau, dass ich bei keiner Herausforderung Nein sagen konnte. Wir versuchten es einige Jahre später.

Kurz bevor wir zur Überquerung des Pazifik aufbrachen, schickte mir meine Tochter Holly ein Fax aus London. Sie schrieb: „Ich hoffe, ihr habt keine schlechte Landung und landet im Wasser. Ich hoffe, ihr habt eine glückliche Landung auf trockenem Boden.“

Es schien eine perfekte Metapher für mein Leben. Ich habe Glück gehabt. Bisher bin ich fast immer auf trockenem Boden gelandet. Ich denke, der Autor und Bergsteiger James Ullman hat es ganz gut zusammengefasst: „Die Herausforderung ist der Kern und die Antriebskraft allen menschlichen Handelns. Wo es einen Ozean gibt, überqueren wir ihn. Wo es eine Krankheit gibt, heilen wir sie. Wo es ein Übel gibt, beseitigen wir es. Wo es einen Rekord gibt, brechen wir ihn. Und wo es einen Berg gibt, erklimmen wir ihn.“

Das sehe ich ganz genauso und glaube, wir alle sollten uns immer wieder Herausforderungen stellen.

5

Auf sich selbst vertrauen

Seine Träume verfolgen,
aber in der Realität leben

Zusammenarbeiten

AUF EIGENEN FÜSSEN STEHEN

„Willst du Milch haben, sitz nicht auf einem Hocker mitten im Feld herum in der Hoffnung, dass die Kuh zu dir kommt.“ Dieser alte Spruch hätte aus dem Mund meiner Mutter kommen können. Sie hätte noch hinzugefügt: „Na los, Ricky. Sitz nicht einfach herum. Fang die Kuh.“

In einem alten Rezept für Kaninchenpastete stand angeblich: „Als Erstes das Kaninchen fangen.“ Bitte beachten, es hieß nicht: „Als Erstes das Kaninchen kaufen“ oder „Setz dich auf deinen Hintern, bis dir jemand ein Kaninchen gibt.“

Solche Lektionen, wie sie mir meine Mutter beibrachte, seit ich ein Kleinkind war, haben dafür gesorgt, dass ich auf eigenen Füßen stehe. Man hat mich gelehrt, eigenständig zu denken und Dinge in Angriff zu nehmen. Das ist es, woran die Briten als Nation früher glaubten, aber es gibt heute junge Menschen, die scheinbar am liebsten alles auf dem Tablett serviert bekommen würden. Ich hatte das große Glück gute Eltern zu haben.

Meine erste Lektion in Sachen Unabhängigkeit lernte ich, als ich etwa vier Jahre alt war. Wir waren irgendwo unterwegs gewesen, und auf dem Rückweg hielt meine Mutter den Wagen einige Meilen vor unserem Haus entfernt an und sagte, dass ich den Weg nach Hause über die Felder allein finden sollte. Sie machte daraus ein Spiel, und ich hatte Lust es zu spielen. Es war eine frühe Herausforderung, die ich nie vergessen habe. Als ich älter wurde, wurden auch die Lektionen schwerer. Eines Tages im Winter, als ich etwa zwölf Jahre alt und während der Internatsferien zu Hause war, rüttelte mich meine Mutter früh am Morgen wach und sagte, ich solle mich anziehen. Es war dunkel und kalt, aber ich krabbelte aus dem Bett. Nach dem Frühstück in der Küche – wahrscheinlich warmer, nahrhafter Haferschleim, damit ich durchhielt – drückte man mir ein Lunchpaket und einen Apfel in die Hand. „Ich bin sicher, du findest unterwegs etwas Wasser“, sagte meine Mutter, als sie mich auf eine Radtour von 50 Meilen Richtung Südküste schickte. Es war noch immer dunkel, als ich allein losfuhr, mit einer Karte bewaffnet für den Fall, dass ich mich verirrte. Ich verbrachte die Nacht bei Verwandten und kehrte am nächsten Tag nach Hause zurück. Als ich in die warme Küche trat, wo meine Mutter und Lindi sich aufhielten, war ich sehr stolz und sicher, dass sie mich mit Beifall begrüßen würden. Stattdessen sagte meine Mutter: „Gut gemacht, Ricky. Hat das Spaß gemacht? Jetzt lauf los, der Vikar möchte, dass du Holz für ihn hackst.“

Manche Leute mögen das hart finden. Doch die Mitglieder meiner Familie lieber einander und sorgen sich sehr umeinander. Wir sind eine eng verbundene Einheit und absolut loyal. Diese frühen Lektionen, die mit zunehmendem Alter mehr wurden, gab es, weil meine Eltern wollten, dass wir stark werden und auf uns selbst vertrauen, um freie, unabhängige Individuen zu sein. Man sollte berücksichtigen, dass sie und ihre Generation zwei Weltkriege erlebt hatten. Verhätscheln war nicht ihr Ding. Mein Vater war immer für uns da, doch meine Mutter war diejenige, die uns dazu antrieb, unser Bestes zu geben. Von ihr habe ich gelernt, was Geschäfte und Geld bedeuten. Sie sagte solche Sachen wie „Der Gewinner sackt alles ein“ und „Verfolge deine Träume“. Meine Mutter wusste, dass es nicht fair war zu verlieren, aber dass es zum Leben gehört. Es ist keine gute Idee, Kindern zu vermitteln, dass sie immer gewinnen können. In der Realität kämpfen die Menschen, und es gibt Gewinner und Verlierer und manchmal Ungerechtigkeiten, über die wir erhaben sein müssen.

Als ich geboren wurde, hatte mein Vater gerade seine Anwaltstätigkeit aufgenommen, und das Geld war knapp. Meine Mutter beklagte sich nicht. Sie hatte zwei Ziele. Das eine war, für meine Schwestern und mich nützliche Aufgaben zu finden, da das Nichtstun verpönt war. Das andere, Möglichkeiten zum Geldverdienen zu eruieren, um das Familienbudget aufstocken zu helfen. Unsere Eltern hatten vor uns zu Hause keine Geheimnisse; sie sagten uns, was los war, und wir sprachen beim Abendbrot über geschäftliche Dinge. Ich weiß, dass einige Eltern nicht ihr Berufsleben vor ihren Kindern ausbreiten und auch ihre Probleme nicht mit ihnen teilen wollen, doch ich glaube, dass deren Kinder den Wert des Geldes niemals wirklich schätzen oder etwas von Einnahmen und Ausgaben verstehen werden. In der Realität kommen sie dann manchmal nicht damit klar. Wir hingegen wussten, worum es in der Realität ging, weil es vor uns besprochen wurde. Meine Schwester Lindi und ich halfen meiner Mutter bei ihren diversen Projekten zum Geldverdienen. Das machte Spaß und förderte den Teamgeist in unserer Familie erheblich.

Ich habe versucht, Holly und Sam auf die gleiche Weise zu erziehen, obwohl ich das Glück hatte, über mehr Geld zu verfügen als meine Eltern. Ich bin noch immer der Ansicht, dass die Regeln meiner Mutter gut waren, und ich denke, Holly und Sam haben den Wert des Geldes schätzen gelernt.

Da sie sich um die Familie kümmern musste, konnte meine Mutter nicht arbeiten gehen – und das taten in den 1950er- Jahren sowieso nur wenige Mütter. Stattdessen suchte sie sich etwas, was sie von zu Hause aus tun konnte, und kam auf die Idee, kleine Schachteln für Papiertücher und Papierkörbe aus Holz anzufertigen. Ihre Werkstatt war der Gartenschuppen, und wir hatten die Aufgabe ihr zu helfen. Es machte uns Spaß, die Schachteln anzumalen und sie aufeinanderzustapeln, bis sich so viele angesammelt hatten, dass sich ein Versand lohnte. Sogar mein Vater half in seiner Freizeit, indem er Klammern anfertigte, die die geklebten Teile zusammenhielten. Meine Mutter ging mit Mustern zu den Einkäufern, und als Harrods Exemplare orderte, boomte das Geschäft. Sie nahm auch französische und deutsche Studenten gegen Bezahlung als Gäste auf, sodass sie mit häuslichen Pflichten gut beschäftigt war. Harte Arbeit und Vergnügen waren typisch für unsere Familie, und wir alle entwickelten unternehmerische Fähigkeiten, vielleicht weil wir während der mageren Nachkriegsjahre aufs Geldverdienen angewiesen waren.

Die Schwester meiner Mutter, Aunt Clare, war vernarrt in schwarze walisische Schafe und hatte die Idee, ein Unternehmen zu gründen, das Becher mit schwarzen Schafen darauf verkaufte. Da die Schafe zunehmend beliebter wurden, stieß sie auch in andere Bereiche vor und brachte die Damen im Dorf dazu, Wollsachen mit Schafmotiven zu stricken. Das Unternehmen wurde sehr erfolgreich und steht noch immer gut da. Jahre später, als ich Virgin Records leitete, rief Aunt Clare mich an, um mir zu sagen, dass eines ihrer Schafe angefangen hätte zu singen. Ich lachte sie nicht aus. Ihre Ideen hatten immer Pfiff. Also rannte ich mit einem Tonbandgerät hinter einem Schaf her. „Baa Baa Black Sheep“ wurde ein Hit und erreichte Platz vier der Charts.

Was ursprünglich mit heimischer Manufaktur begonnen hatte, entwickelte sich bei mir bis zur weltweiten Etablierung von Virgin. Zwar waren die Grundregeln die gleichen – Cashflow, Profite und Verluste – doch die Risiken wurden größer, und ich lernte, bei meinem Handeln und meinen Ideen mutig zu sein. Obwohl ich jedem aufmerksam zuhöre, mache ich mir meine eigenen Vorstellungen und sage mir: „Geht nicht, gibt’s nicht“. Ich glaube an mich und meine Ziele und habe immer versucht, meinen Horizont zu erweitern, ohne meine Ideale aufzugeben oder die Lektionen, die mir daheim als Kind in puncto Integrität, Ehrlichkeit und Respekt für andere Menschen erteilt wurden.

Ich habe nur einmal den Glauben an mich selbst verloren, und das war 1986. Damals war Virgin eines der größten Privatunternehmen Großbritanniens, mit 4.000 Mitarbeitern. Im Vergleich zum Vorjahr waren die Umsätze um 60 Prozent gestiegen, und wie bei vielen anderen Unternehmen, die so schnell und deutlich gewachsen waren, legte man mir nahe an die Börse zu gehen. Ich war mir nicht sicher, und zwei meiner Partner waren definitiv nicht scharf darauf, weil sie mich gut kannten. Sie sagten, ich würde es hassen die Kontrolle zu verlieren. Doch was mich eigentlich zu der Entscheidung trieb, war das Gefühl von unseren Bankern schmählich in Stich gelassen worden zu sein. Wie bei vielen Unternehmen, die internationalen Handel trieben, kam ein großer Teil unseres Geld nur langsam rein, und wenn es kam, dann in großen Einmalzahlungen. Daher arbeiteten wir, obwohl wir auf dem Papier liquide waren und ordentlich Profite verzeichneten, laufend mit einem Dispokredit.

Als die Situation sich zuspitzte, hatten wir den Dispo bis drei Millionen Pfund ausgereizt und warteten täglich auf einen Scheck aus den USA in Höhe von sechs Millionen Pfund. Außerdem würden wir das Geschäftsjahr mit einem Gewinn von 20 Millionen Pfund beschließen. Es bestand kein Zweifel, dass wir insgesamt finanziell gesund waren – doch unsere Bank sah das anders. Der einzige Grund für ihre Ablehnung schien darin zu liegen, dass ich Virgin Atlantic gegründet hatte und der stark durch die Öffentlichkeit gegangene Bankrott von Skytrain noch nicht lange zurücklag. Jedenfalls suchte mich mein Kundenbetreuer auf, um mir die schlechte Nachricht zu überbringen: sie drehten uns den Hahn zu. Ich fürchte, ich war so sauer, dass ich ihn buchstäblich aus dem Haus schubste, eines der wenigen Male, wo ich dermaßen die Beherrschung verloren habe. Dann musste ich in der Welt herumtelefonieren, um schnell einige unserer Gelder reinzuholen und kurzfristige Darlehen aufzunehmen.

Doch noch immer befanden wir uns in rauem Gewässer, und die beste Option schien zu sein an die Börse zu gehen. Ab 1986 gab es einen Run auf das Londoner Finanzviertel. Alle, die British Telecom Aktien gekauft hatten, hatten ihr Geld verdoppelt.

Ich werde nie vergessen, wie ich das Londoner Finanzviertel aufsuchte, um die Menschenschlangen zu sehen, die gekommen waren, um Virgin-Aktien zu kaufen. Uns lagen schon mehr als 70.000 per Post eingegangene Zeichnungsanträge für Virgin-Aktien vor, doch diese Leute hatten bis zum letzten Tag gewartet, den 13. November 1986. Ich ging mehrmals die Schlange entlang und dankte den Leuten für ihre Zuversicht, und einige der Antworten sind mir im Gedächtnis geblieben:

„Wir machen dieses Jahr keinen Urlaub; wir stecken unsere Ersparnisse in Virgin.“

„Weiter so, Richard, beweisen Sie, dass wir recht hatten.“

„Wir verlassen uns auf Sie, Richard.“

Irgendwann merkte ich, dass die Pressefotografen meine Füße fotografierten. Das verstand ich nicht. Dann sah ich nach unten und stellte erschrocken fest, dass ich in der Eile beim Anziehen zwei ungleiche Schuhe erwischt hatte.

Der Börsengang von Virgin zog mehr Zeichnungsanträge seitens der Öffentlichkeit nach sich als irgendeine andere Erstemission, abgesehen von den massiven Privatisierungen der Regierung. Mehr als 100.000 Privatpersonen füllten Zeichnungsanträge für unsere Aktien aus, und das Postamt beschäftigte zusätzlich zwanzig Leute, um der Postsäcke Herr zu werden.

Es dauerte jedoch nicht lange, bis mir das Vorgehen der Londoner Finanzwelt zuwider war. Das war nicht meine Art. Anstatt auf meinem Hausboot in zwanglosen Meetings mit meinen Partnern zu besprechen, welche Bands wir unter Vertrag nehmen, musste ich jetzt den Vorstand fragen. Viele der Vorstandsmitglieder hatten keine Ahnung, worum es im Musikgeschäft ging. Sie konnten nicht nachvollziehen, wie eine Hitplatte über Nacht Millionen einbringen konnte. Anstatt jemand Angesagtes unter Vertrag nehmen zu können, bevor unsere Mitbewerber es taten, musste ich vier Wochen auf ein Vorstandsmeeting warten – und bis dahin war es zu spät. Oder ich bekam Sachen zu hören wie „Die Rolling Stones unter Vertrag nehmen? Meine Frau mag die nicht. Janet Jackson? Wer ist das?“

Ich habe immer schnell Entscheidungen getroffen und nach Instinkt gehandelt, aber Bürokratismus, die Vorstandsetage und das Handeln nach Vorschrift erdrückten mich. Ich hasste es, am Kopfende eines langen polierten Tischs sitzen zu müssen, umgeben von Nadelstreifenanzügen, während ich zu erklären versuchte, worum es bei Virgin ging – wo ich noch nicht mal ein Büro hatte und mein „Schreibtisch“ aus einem bequemen Lehnstuhl auf meinem Hausboot und einem Notizbuch bestand, in dem ich Ideen aufschrieb. Am schlimmsten war, dass ich das Gefühl hatte, nicht mehr mein eigener Herr zu sein. Wir verdoppelten unsere Gewinne, aber die Virgin-Aktien begannen zu fallen, und zum ersten Mal in meinem Leben war ich deprimiert.

Dann setzte ein gewaltiger Börsencrash ein, und die Aktien fielen schnell. Es war nicht meine Schuld, aber ich hatte das Gefühl, all die Menschen im Stich zu lassen, die Virgin-Aktien erworben hatten. Viele waren Freunde, Mitarbeiter oder gehörten zur Familie. Doch viele waren auch wie das Paar, das mir seine Lebensersparnisse anvertraut hatte. Ich traf eine Entscheidung. Ich würde alle Aktien wieder zurückkaufen – zu dem Preis, den alle dafür bezahlt hatten. Das musste ich nicht tun, aber ich wollte die Leute nicht im Stich lassen. Die 182 Millionen Pfund, die dafür nötig waren, trieb ich selbst auf, aber das waren mir meine Freiheit, mein Ruf und das Bewahren meines Charakters wert.

Der Tag, an dem Virgin wieder ein Privatunternehmen wurde, war wie das sichere Landen nach einem Rekordversuch mit einem Rennboot oder Ballon. Ich fühlte nichts als Erleichterung. Ich war wieder der Kapitän auf meinem Schiff und Herr über mein Schicksal.

Ich glaube an mich. Ich glaube an Hände, die arbeiten, an Hirne, die denken, und Herzen, die lieben.

6

Das Leben lieben
und es in vollen Zügen genießen

Den Moment auskosten

Über das eigene Leben nachdenken

Dafür sorgen, dass jede Sekunde zählt

Nichts bereuen

DEN MOMENT AUSLEBEN

Im Jahr 1997 war ich im Begriff, an einem Heißluftballonrennen rund um die Welt teilzunehmen, wieder mit Per und mit Alex Ritchie, dem brillanten Ingenieur, der die Kapsel designt hatte, die uns 24.000 Meilen weit tragen würde. An dem Morgen, an dem wir aufbrechen sollten, wachte ich früh auf und schrieb in der Stille meines Hotelzimmers in Marrakesch einen langen Brief an meine Kinder für den Fall, dass ich nicht zurückkehren sollte. Ich begann den Brief mit den Worten:

Liebe Holly, lieber Sam,
Das Leben kann manchmal ziemlich unwirklich scheinen. Am einen Tag quicklebendig und voller Liebe, am nächsten einfach nicht mehr da. Wir ihr beide wisst, hatte ich immer den Drang, das Leben in vollen Zügen zu genießen …

Ich faltete den Brief zu einem kleinen Paket und steckte ihn in meine Tasche.

Wir hatten alles gecheckt und waren startklar. Zehn, neun, acht, sieben, sechs, fünf … Per zählte den Countdown runter, und ich konzentrierte mich darauf, dass die Kameras liefen. Immer wieder prüfte ich hektisch mit der Hand die Schnalle meines Fallschirmgurts. Ich versuchte, nicht an den riesigen Ballon über uns zu denken und die sechs enormen Treibstofftanks, die um unsere Kapsel geschnürt waren. Vier, drei, zwei, eins … Per legte den Hebel um, der die Bolzen feuerte, welche die Ankerkabel kappten, und wir hoben schnell und leise himmelwärts ab. Es war kein Getöse von Brennern zu hören: Wir stiegen in die Höhe wie die Luftballons auf einem Kinderfest, glitten auf und davon und zogen, die Morgenluft einatmend, an Marrakesch vorbei.

Während unseres Aufstiegs war die Nottür noch offen geblieben, und wir winkten den inzwischen winzigen Menschen am Boden zu. Jedes Detail von Marrakesch, die quadratischen rosafarbenen Wände, der große Platz, die grünen Gärten und die hinter hohen Wänden verborgenen Brunnen, lag unter uns ausgebreitet. Auf einer Höhe von 10.000 Fuß wurde es kalt und die Luft dünn. Wir machten die Tür zu. Von jetzt an waren wir auf uns allein gestellt. Wir befanden uns in einer Druckkabine, und der Druck würde noch steigen.

Wir fuhren für den Rest des Tages heiter weiter. Der Ausblick auf das Atlasgebirge mit seinen zerklüfteten, schneebedeckten Gipfeln, die uns im herrlichen Sonnenschein anstrahlten, war atemberaubend.

Als wir uns der algerischen Grenze näherten, schockten uns die Algerier mit der Ansage, dass wir geradewegs auf Béchar zusteuerten, ihren wichtigsten militärischen Stützpunkt. Sie sagten uns, dass wir dort nicht drüberfliegen dürften: „Sie sind nicht, wiederhole, nicht befugt, in dieses Gebiet einzudringen,“ stand auf dem Fax.

Wir hatten keine Wahl.

Ich verbrachte ungefähr zwei Stunden am Satellitentelefon mit Mike Kendrick, unserem Lotsen, und versuchte es bei verschiedenen britischen Ministern. Schließlich kam uns wieder André Azoulay, der marokkanische Minister, der uns auch beim Start in Marokko unterstützt hatte, zu Hilfe. Er erklärte den Algeriern, dass wir unsere Fahrtrichtung nicht ändern konnten und dass wir keine hochauflösenden Kameras an Bord hätten. Das akzeptierten sie und gaben nach.

Bis 17 Uhr hatten wir eine Höhe von 30.000 Fuß erreicht. Per begann, die Brenner zu feuern, um die Luft in der Hülle aufzuheizen. Obwohl die Brenner eine Stunde lang liefen, begann der Ballon kurz nach 18 Uhr beständig an Höhe zu verlieren.

„Irgendwas stimmt hier mit der Sache nicht“, sagte Per.

„Was ist los?“, fragte ich.

„Ich weiß es nicht.“

Per feuerte die Brenner weiterhin, aber der Ballon verlor noch immer an Höhe. Wir sanken 1.000 Fuß und dann weitere 500 Fuß. Als die Sonne verschwand, wurde es mit der Zeit immer kälter. Es war offensichtlich, dass sich das Helium schnell zusammenzog und sich über unseren Köpfen zu Ballast entwickelte.

„Wir müssen Ballast abwerfen“, sagte Per. Er hatte Angst. Wir alle hatten Angst.

Wir zogen an Hebeln, um die Bleigewichte abzuwerfen, die sich auf der Unterseite der Kapsel befanden. Diese waren als Reserve für etwa zwei Wochen gedacht. Sie lösten sich von der Kapsel ab, und ich sah auf meinem Videobildschirm, wie sie wie Bomben herunterfielen. Ich hatte das schreckliche Gefühl, dass dies nur der Anfang einer Katastrophe war.

Jetzt wurde es dunkel. Ohne die Bleigewichte hielten wir eine Zeitlang unsere Höhe, doch dann begann der Ballon ein weiteres Mal zu sinken. Diesmal ging der Abstieg schneller. Wir fielen um 2.000 Fuß innerhalb einer Minute und weitere 2.000 Fuß in der nächsten. Meine Ohren gingen zu und knackten, und ich fühlte, wie sich mir der Magen umdrehte und gegen meinen Brustkorb drückte. Wir waren nur noch auf 15.000 Fuß. Ich versuchte ruhig zu bleiben, konzentrierte mich voll und ganz auf die Kameras und den Höhenmesser und ging schnell unsere Optionen durch. Wir mussten die Treibstofftanks abwerfen. Doch sobald wir das taten, wäre die Fahrt vorbei. Ich biss mir auf die Lippen. Wir waren irgendwo über dem Atlasgebirge in der Dunkelheit und steuerten auf eine schreckliche Bruchlandung zu. Keiner von uns sprach. Ich stellte schnell einige Berechnungen auf.

„Bei dieser Fallgeschwindigkeit bleiben uns sieben Minuten“, sagte ich.

„OK“, meinte Per. „Öffnet die Luke. Setzt den Druck herab.“

Wir öffneten die Falltür auf 12.000 Fuß, fielen auf 11.000 Fuß, und während ein Schwall eindringender eiskalter Luft uns den Atem raubte, verlor die Kapsel an Druck. Alex und ich begannen, alles über Bord zu werfen, was nicht niet- und nagelfest war: Lebensmittel, Wasser, Ölkanister. Selbst ein Bündel Dollar. Fünf Minuten lang wurde unser Fall dadurch gebremst. Es war keine Frage mehr, ob wir weitermachen würde. Es ging nur noch darum unser Leben zu retten.

„Das reicht nicht“, sagte ich, als ich sah, dass der Höhenmesser auf 9.000 Fuß fiel. „Wir sinken immer noch.“

„O.K., ich gehe raus aufs Dach“, sagte Alex. „Die Treibstofftanks müssen weg.“

Da Alex die Kapsel praktisch gebaut hatte, wusste er genau, wie man die Verschlüsse löste. Über unseren Köpfen röhrten die Brenner und warfen ein grelles orangefarbenes Licht auf uns.

„Bist du schon mal Fallschirm gesprungen?“, rief ich Alex zu.

„Niemals“, gab er zurück.

„Das hier ist deine Reißleine“, erklärte ich und legte seine Hand darauf.

„Wir sind auf 7.000 Fuß und fallen weiter“, rief Per. „Jetzt auf 6.600 Fuß.“

Alex kletterte durch die Luke nach oben auf die Kapsel. Es war schwer einzuschätzen, wie schnell wir sanken. Meine Ohren waren jetzt zu. Wenn die Verschlüsse eingefroren waren und Alex die Treibstoffkanister nicht lösen konnte, würden wir springen müssen. Uns blieben nur noch wenige Minuten. Ich sah die Luke hoch und probte im Geiste, was wir würden tun müssen: eine Hand an den Rand, heraustreten und in die Dunkelheit springen. Meine Hand griff instinktiv nach meinem Fallschirm. Ich stellte sicher, dass auch Per seinen trug. Per beobachtete den Höhenmesser. Die Ziffern fielen schnell.

Wir hatten nur noch 6.000 Fuß, um uns zu entscheiden, und es war dunkel – nein, 5.500 Fuß. Würde Alex noch eine Minute da oben verbringen, wären wir nur noch auf 3.500 Fuß. Ich stand da, meinen Kopf durch die Luke steckend, gab mehr Riemen und sah Alex zu, wie er sich oben um die Kapsel herumarbeitete. Es war pechschwarz unter uns und eiskalt. Wir konnten den Boden nicht sehen. Das Telefon und das Faxgerät klingelten unaufhörlich. Die Bodenkontrolle fragte sich sicherlich, was zur Hölle wir taten.

„Einer ist ab“, rief Alex durch die Luke.

„3.700 Fuß“, sagte Per.

„Noch einer“, gab Alex durch.

„3.400 Fuß.“

„Noch einer.“

„2.900 Fuß, 2.400.“

Es war zu spät, um abzuspringen. Zu dem Zeitpunkt, wo wir gesprungen wären, wären wir gegen die Berge geknallt, die uns entgegeneilten.

„Komm wieder rein“, schrie Per. „Jetzt.“

Alex fiel zurück durch die Luke.

Wir machten uns auf das Bevorstehende gefasst. Per legte den Hebel um, um die Treibstofftanks zu lösen. Klappte dieser Versuch nicht, wären wir in etwa 60 Sekunden tot. Der Tank fiel herab, und der Ballon kam abrupt zum Stehen. Es fühlte sich an, als ob man mit einem Fahrstuhl auf den Boden knallt. Wir wurden in unsere Sitze gepresst, und mein Kopf wurde Richtung Schultern gedrückt. Dann begann der Ballon zu steigen. Wir schauten auf den Höhenmesser: 2.600, 2.700, 2.800 Fuß. Wir waren in Sicherheit. Nach zehn Minuten hatten wir die 3.000 Fuß-Marke überschritten, und der Ballon fuhr zurück in den Nachthimmel.

Ich kniete mich neben Alex auf den Boden und umarmte ihn.

Dem Himmel sei Dank, dass du bei uns bist,“ sagte ich. „Ohne dich wären wir tot.“

Es heißt, dass ein sterbender Mensch in den letzten Sekunden vor seinem Tod das Leben noch einmal Revue passieren lässt. In meinem Fall stimmte das nicht. Während wir abwärts rasten und kurz davor standen, als Feuerball am Atlasgebirge zu enden, und ich dachte, dass wir sterben würden, konnte ich nur an eines denken: Wenn ich mit dem Leben davonkäme, würde ich das niemals wieder tun.

Die ganze erste Nacht hindurch kämpften wir darum, die Kontrolle über den Ballon zu behalten. Im Morgengrauen bereiteten wir uns auf die Landung vor. Unter uns war die algerische Wüste, in ihren besten Zeiten ein unwirtsamer Ort und das umso mehr in einem Land, das sich mitten im Bürgerkrieg befand.

Die Wüste war keine aus sanften Dünen gelben Sandes bestehende Landschaft, wie man sie aus Lawrence von Arabien kennt. Die nackte Erde war rot und steinig, so karg wie die Oberfläche des Mars mit aufrecht stehenden Felsen darauf, die wie riesige Termitenhügel wirkten. Alex und ich saßen auf dem Dach der Kapsel und bestaunten den Anblick des über der Wüste anbrechenden Morgens. Es war uns bewusst, dass wir diesen Tag vielleicht gar nicht erlebt hätten. Die aufgehende Sonne und die zunehmende Wärme des Tages schienen unendlich kostbar. Wir beobachteten, wie sich der Schatten des Ballons über den Wüstenboden schob. Kaum zu glauben, dass dies dasselbe Vehikel war, das mitten in der Nacht beinahe auf das Atlasgebirge gestürzt wäre.

Die noch befestigten Treibstofftanks behinderten Pers Sicht, also erklärte Alex ihm, wo er landen solle. Als wir uns dem Boden näherten, rief Alex:

„Hochspannungsleitung voraus!“

Per rief zurück, dass wir mitten in der Sahara wären, wo es unmöglich eine Hochspannungsleitung geben könne. „Du siehst wohl eine Fata Morgana“, grölte er.

Alex bestand darauf, dass er nach oben kommen und es mit eigenen Augen sehen solle: es war uns gelungen, die einzige Hochspannungsleitung in der Sahara zu finden.

Obwohl wir uns in einer riesigen kargen Wüste befanden, tauchten innerhalb von Minuten nach unserer Landung Menschen auf. Eine Gruppe von Berbern kam hinter den Felsen hervor. Zunächst hielten sie Abstand. Wir wollten ihnen gerade etwas Wasser und unsere spärlichen restlichen Vorräte anbieten, als wir das klappernde Getöse von Kampfhubschraubern hörten. Sie mussten uns auf ihrem Radar entdeckt haben. So schnell wie die Berber gekommen waren, verschwanden sie auch wieder. Zwei Staubwolken aufwirbelnde Hubschrauber landeten in der Nähe, und schon bald waren wir von teilnahmslosen Soldaten mit Maschinengewehren umgeben, die sich augenscheinlich unsicher waren, auf wen sie zielen sollten.

„Allah“, sagte ich aufmunternd.

Einen Moment lang standen sie unbewegt da, doch ihre Neugier siegte und sie kamen näher. Wir zeigten ihrem Offizier die Kapsel, und er bestaunte die übriggebliebenen Treibstofftanks.

Während ich auf die Kapsel sah, wie sie im roten Sand stand, und mir noch einmal den grauenhaften Sturz auf das Atlasgebirge zu durch den Kopf gehen ließ, erneuerte ich meinen Schwur, dass ich das niemals wieder tun würde. In perfektem Widerspruch dazu wusste ich genau, dass ich, sobald ich wieder zu Hause war und mit den anderen Ballonfahrern gesprochen hatte, die eine Weltumrundung versuchten, einem letzten Versuch zustimmen würde. Es ist eine unwiderstehliche Herausforderung, und sie ist jetzt zu tief in meinem Inneren verankert, als dass ich aufgeben würde.

Den nächsten Versuch, die Welt mit einem Heißluftballon zu umrunden, startete ich am 18. Dezember 1998 wieder von Marrakesch aus. Dieses Mal segelten wir friedlich über das Atlasgebirge und fuhren weiter, bis wir über Funk hörten, dass Oberst Gaddafi uns einen Knüppel zwischen die Beine geworfen hatte, indem er uns verbot Libyen zu überqueren. Ich faxte ihm einen flammenden Brief und schließlich lenkte er ein. Doch das war nur das erste vieler solcher Probleme. In den folgenden Tagen beschreibt mein Tagebuch immer wieder die Euphorie bei der Vorstellung, den Berg Ararat zu überqueren, wo Noah seine Arche landete, dem Pfad Alexanders des Großen zu folgen in Richtung Afghanistan, sicher zwischen dem Mount Everest und dem K2 hindurchzukommen – und dann die Enttäuschung, als man uns verbot, bestimmte Teile Chinas zu überqueren, wofür uns die Genehmigung ausdrücklich verwehrt worden war. Selbst Tony Blair wurde in den Kampf um die Genehmigung hineingezogen, die von den Chinesen schließlich doch noch erteilt wurde. Das war auch gut so, denn, außer Stande die Winde zu kontrollieren, hatten wir keine andere Wahl als auf Kurs zu bleiben. Nachdem wir im Morgengrauen den Mount Fuji überquert hatten, folgten wir demselben Kurs wie bei unserer erfolgreichen Pazifiküberquerung und würden aller Voraussicht nach Heiligabend die USA überqueren, zusammen mit Santa Claus und seinem Rentier.

Als ich, kurz bevor wir die USA erreichten, in einen Schlaf fiel, dachte ich, dass dies für einen Menschen fast zu viel ist, im Leben solche fantastischen Dinge zu erleben und so viel Glück zu haben. Doch das Wetter machte uns einen Strich durch die Rechnung. Ich wachte auf und stellte fest, dass wir in eine unsichtbare Wand geraten waren, die sich entlang der gesamten US-Küste zu erstrecken schien. Da wir nicht durchkommen konnten und das einzige Land in der Nähe Hawaii war, dachte ich, dass wir wahrscheinlich sterben würden. Also schrieb ich mein Testament und bat darum, an einem bestimmten Ort beerdigt zu werden, falls man meinen Körper fände. Etwa sechzig Meilen vor Hawaii stürzten wir ins Meer, und wieder wurde ich von einem Hubschrauber gerettet.

Am zweiten Weihnachtsfeiertag flog ich nach Necker, um mich zu meiner Familie und meinen besten Freunden zu gesellen. Doch als ich ins „Big House“ eintrat, war niemand da. Dass das Haus völlig verlassen war, schien etwas surreal. Ich fand alle am äußersten Ende der Insel – genau an jenem Punkt, den ich in meinem Testament bezeichnet hatte. Am Tag zuvor, als ich dachte, dass ich sterben würde, hatte ich darum gebeten, an diesem ganz besonderen Ort beerdigt zu werden, umgeben von denen, die ich auf der Welt am meisten liebte. Es war komisch, in Gegenwart dieser Menschen zu sein, sich umzuschauen und zu denken: „Mein Gott, das hätte auch eine ganz andere Party sein können.“

Diese Erfahrung konnte mich von meinem Durst nach gefährlichen Abenteuern nicht befreien. Ich liebe Ballons und habe einen eigenen. Es ist ein kleiner Ballon mit einem Weidenkorb, so wie der in In 80 Tagen um die Welt, genau die richtige Größe, um meine Familie und Freunde mitzunehmen. Der Himmel ist einer der friedvollsten Orte, die ich kenne. Still dahinzugleiten, jenseits vom Rest der Welt, gibt mir das Gefühl, eins mit der Natur zu sein. Niemand kann einen anrufen, niemand kann einen stoppen. Man ist frei. Man schaut auf Städte und Felder und Menschen, die nicht wissen, dass man da ist. Man kann neben einem wilden Schwan herfahren und das Schlagen seiner Flügel hören. Man kann einem Adler in die Augen sehen.

Ballons haben mich gelehrt mehr nachzudenken. Mein Leben auf der Erde ist schnell und hektisch, und jeder Moment ist ausgefüllt. Manchmal kann es zu aktiv sein. Wir alle brauchen unseren eigenen Platz, und es ist gut zu pausieren und gar nichts zu tun. Das gibt uns Zeit zum Nachdenken. Es lädt unseren Körper und unseren Geist wieder auf. Ich denke oft an die Fischer, die ich damals in der Weihnachtszeit in Japan beobachtete. Es liegt in unserer Natur nach etwas zu streben – also fragte ich mich, wonach sie im Leben suchten. Sie schienen damit zufrieden, zu fischen und ihre Familien zu ernähren. Es schien nicht so, als hätten sie den Antrieb Fischkonservenimperien zu schaffen und, soweit ich weiß, wollten sie auch nicht in einem Ballon den Pazifik überqueren oder den Mount Everest besteigen. Sie nahmen jeden Tag, wie er kam. Sie lebten für den Moment und vielleicht ist es das, was ihnen ihren Seelenfrieden gab.

Meine Großmutter, Dorothy Huntley-Flindt, genoss ihr Leben in vollen Zügen. Mit 89 war sie der älteste Mensch in Großbritannien, der den Fortgeschrittenenkurs in lateinamerikanischen Tänzen erfolgreich absolvierte. Sie war 90, als ihr als ältestem Menschen beim Golf ein Hole-in-one gelang. Sie hörte nie auf zu lernen. Als sie Mitte 90 war, las sie Stephen Hawkings Buch, Eine kurze Geschichte der Zeit und gehört damit zu den wenigen Menschen, die es komplett gelesen haben! Kurz vor ihrem Tod im Alter von 99 machte sie eine Kreuzfahrt um die Welt. Sie lachte darüber, als man sie, nur mit einem Badeanzug bekleidet, in Jamaika zurückließ. Ihre Einstellung war: Man hat nur einen Versuch das Leben zu leben, also sollte man das Beste daraus machen.

Auch meine Eltern werden langsam alt und sind jetzt in den 80ern. Genauso wie meine Großmutter steigen sie noch immer in Flugzeuge und bereisen die Welt. Sie waren am Start und Ziel aller meiner Abenteuer da und feuerten mich an. Sie kamen sogar, um nach mir zu suchen, als Per und ich in der Wildnis des eisigen Nordens verschollen waren, nachdem unser Ballon in Kanada in einem Schneesturm runtergekommen war. Mit ihrem Beispiel erinnern sie mich daran das Leben zu genießen.

1999 kaufte ich mit meiner Mutter und meinem Vater Ulusaba, ein privates Wildreservat in Südafrika, das sich in einem 4.000 Hektar großen Stück Wildnis im Herzen des Sabi Sands Game Reserve befindet, an der Grenze zum ausgedehnten Kruger National Park. Hier haben wir ein hübsches Haus gebaut, wo wir gemeinsam als Familie Zeit verbringen. Tatsächlich bin ich mir so bewusst, wie wertvoll die Zeit mit ihnen ist, dass ich meine Arbeitszeit, wenn wir zusammen sind, auf fünfzehn Minuten pro Tag beschränke. Moderne Kommunikationsmittel wie E-Mail oder Handy benutze ich selten, doch in Afrika lernte ich, ein Satellitentelefon zu benutzen, um mit dem Büro in Verbindung zu bleiben. Wenn wir an einem Fluss in der Serengeti kampieren oder dem Wild am Abend beim Trinken zusehen, mache ich leise meine Telefonate und geselle mich dann zur Familie. Die beiden Welten liegen so weit auseinander, dass das Geschäftliche wie ein Eindringling wirkt. Viele Bosse, die den ganzen Tag in ihrem Büro verbringen, sind verblüfft. Sie fragen, „Wie schaffen Sie das alles in nur fünfzehn Minuten?“

Ich sage, „Ganz einfach. Sorgen Sie dafür, dass jede Sekunde zählt.“ Das gilt sowohl für mein Geschäfts- als auch für mein Privatleben.

Ich kann sagen, dass ich heute älter und vielleicht auch weiser bin, aber das war nicht immer der Fall. Meine erste Frau Kristen wurde sehr wütend, weil ich immer am Telefon hing. Sie sagte, ich verbrächte mein Leben nur mit Arbeiten und könne zwischen Arbeit und Privatleben keine Grenze ziehen. Sie hatte recht. Ein Teil des Problems war, dass ich von zu Hause aus arbeitete und einfach nicht widerstehen konnte ranzugehen, wenn das Telefon klingelte, und das tat es unaufhörlich. Ich wünschte, ich hätte es einfach klingeln lassen können – doch ich wusste nie, ob ein Anruf nicht zu einem netten Geschäft führte.

Selbst heute, selbst wenn ich mich entspanne, höre ich nie auf zu denken. Mein Hirn arbeitet die ganze Zeit, wenn ich wach bin, und produziert am laufenden Band Ideen. Da Virgin ein weltweit tätiges Unternehmen ist, habe ich das Gefühl, einen Großteil der Zeit wach sein zu müssen, daher ist es von Vorteil, dass ich eine Sache sehr gut kann, nämlich ein kurzes Nickerchen von ein bis zwei Stunden zu machen. Von allen Fähigkeiten, die ich erworben habe, ist diese lebenswichtig für mich. Auf einer Busfahrt zwischen Hongkong und China zum Beispiel, wenn nicht viel passiert, schlafe ich. Ich wache erfrischt auf und bereit stundenlang weiterzumachen. Es ist auch eine sehr gute Möglichkeit abzuschalten. Churchill und Maggie Thatcher waren Meister des Nickerchens, und ich nehme mir ihr Beispiel für mich zum Vorbild.

Der spanische Maler Dali hatte eine eigenartige Methode den Moment auszukosten. Wenn ihn das Leben langweilte, ging er in seinen Garten über dem Meer. Er pflückte einen reifen, von der Sonne gewärmten Pfirsich, hielt ihn in der Hand und bewunderte seine goldene Haut. Mit geschlossenen Augen schnupperte er an dem Pfirsich, atmete tief ein und ließ die warmen Aromen seine Sinne betören. Er nahm einen einzigen Biss, und sein Mund füllte sich mit dem köstlichen Saft, den er sich langsam auf der Zunge zergehen ließ. Dann spuckte er das Stück aus und warf den Pfirsich ins Meer. Dali sagte, das wäre ein perfekter Augenblick und er hätte von diesem einzigen, kostbaren Biss mehr, als wenn er einen ganzen Korb von Pfirsichen verspeisen würde.

In gewisser Weise ist Bereuen so, als wollte man den weggeworfenen Pfirsich zurückhaben. Man bereut, dass er fort ist, und wünscht sich, man hätte ihn nicht weggeworfen. Man will ihn zurück. Ich glaube, eine Sache, die hilft den Moment festzuhalten, ist, nichts zu bereuen. Das Bereuen belastet einen und hält einen in der Vergangenheit fest, wo man doch weitergehen sollte.

Es ist hart, wenn man bei einem Deal den Kürzeren zieht, aber noch härter ist es, unter einer Schuld zu leiden. Wir alle tun Dinge, von denen wir uns wünschen, wir hätten sie nicht getan. Manchmal – meist mitten in der Nacht, wenn man nicht schlafen kann, – erscheinen sie einem als große Fehler, doch später, im Rückblick, stellt es sich heraus, dass sie klein sind. Das Bereuen, was ein Schuldempfinden nach sich zieht, kann einem schlaflose Nächte bereiten. Doch ich denke, die Vergangenheit ist passé. Man kann sie nicht ändern. Selbst wenn man manchmal Fehler macht, ist zu bereuen verlorene Mühe, und man sollte weitergehen.

Ein Beispiel dafür ist die Hochzeitsreise, die Kristen und ich nach Mexiko unternahmen. Sie wählte absichtlich die Insel Cozumel aus, wo es keine Telefone gab und niemand mich erreichen konnte. Zuerst fand ich es schwer unerreichbar zu sein, doch es gab so viele Dinge zu tun, dass ich mich allmählich entspannte. Nach zwei Wochen machten wir uns auf Richtung Halbinsel Yucatan, wo man mit dem Jeep oder zu Pferde Mayaruinen erkunden konnte. Eines Abends sprach ich in einer Bar an einem kleinen Hafen mit Touristen, die meinten, dass es vor Yucatan die weltweit besten Fischgründe für Fächer- und Speerfische gäbe. Ich hatte noch keine Erfahrung mit dem Hochseefischen und war sofort hingerissen von der Idee. Ich fragte herum und verabredete mit einigen Fischern, dass sie uns am folgenden Tag in ihrem Boot mitnehmen sollten. Wir waren frühzeitig am Hafen, doch obwohl es hell und sonnig schien, weigerte sich der Kapitän abzulegen und sagte, es sähe aus, als könnte ein Sturm aufziehen.

Ich dachte, er wäre auf mehr Geld aus. Am nächsten Tag würden wir abreisen, also war dies meine einzige Chance. Da ich unbedingt los wollte, sagte ich, ich würde ihm das Doppelte zahlen. Die anderen aus der Bar, die sich uns angeschlossen hatten, sagten ebenfalls, dass sie das Zweifache zahlen würden, und der Kapitän änderte seine Meinung. Die Touristen hatten recht – das Fischen war fantastisch. Die Fächer- und Speerfische schienen förmlich aus dem Wasser zu springen, um nach unseren Ködern zu schnappen, obwohl es ein ziemlicher Kampf war, sie an Land zu ziehen. Es war ein aufregender, actionreicher Tag, und ich war gerade dabei, mit einem Fächerfisch zu kämpfen, als ich bemerkte, dass es dunkel wurde. Plötzlich kappte einer der Fischer meine Angelschnur mit einem Messer, und der Fächerfisch verschwand im Meer. Ich war leicht empört. Wir hatten unseren restlichen Fang wieder freigelassen, aber ich war nicht glücklich bei der Vorstellung, dass ein großer Fisch im Meer herumschwamm, der noch immer an einer meterlangen Angelschnur hing. Doch dem nahenden Sturm zu entkommen war wichtiger und ich widersprach nicht. Es kam ein zunehmend stärker werdender kalter Wind auf, als die Crew den Motor startete, um heimzukehren. Doch das Steuerruder verkantete sich, sodass das Boot sich nicht steuern ließ und wir uns im Kreis drehten. Der Sturm wurde stärker, das Meer rauer, und hohe Wellen brachen über uns herein. Es war der schlimmste Sturm, den ich je erlebt hatte. Die Leute übergaben sich, Kristen zitterte vor Angst und Kälte, und das Boot wurde heftig hin- und hergeworfen. Ich war sicher, es würde jeden Moment auseinanderbrechen und untergehen.

Nach einer Stunde schien das Schlimmste vorüber. Es war ruhig und der Himmel erstrahlte in einem merkwürdigen, Unheil verkündenen Licht. Tatsächlich befanden wir uns direkt im Auge des Sturms, und eine große Gefahr kam auf uns zu. Ich starrte Richtung Horizont und erschrak, als ich einen dicken, schwarzen Balken über die Wellen näherkommen sah. Es war das andere Ende des Sturms und sah Besorgnis erregend aus. Ich war sicher, dass wir alle sterben würden, wenn es uns träfe.

Kristen, die Amerikanerin war, und diese Art von Meer kannte, wägte schnell ab, was besser wäre: im Boot zu bleiben und wahrscheinlich damit unterzugehen oder ans trockene Land zu schwimmen in der Hoffnung dem Sturm zu entkommen. Sie war eine sehr gute Schwimmerin, und sie sagte, wir sollten zur Küste schwimmen, die zwei Meilen entfernt war. Alle erklärten uns für verrückt, doch wir blieben dabei. Die Fischer gaben uns eine Holzplanke, um uns daran festzuhalten, und wir sprangen über Bord. Das zu tun schien verrückt. Ich hatte abwechselnd Angst vor dem Ertrinken oder davor, von den Haien gefressen zu werden. Wir trieben weit ab, aber schwammen mit Hilfe der riesigen Wellen, die der Sturm vor sich her trieb, immer weiter.

Zwei Stunden später schleppten wir uns halb erfroren durch die Brandung an den Strand, wo wir völlig ermattet zusammenbrachen. Sobald wir uns wieder bewegen konnten, stolperten wir durch die stinkenden schwarzen Mangrovensümpfe ins Dorf, um Hilfe zu holen. Wir fanden ein großes Boot, mit dem wir die anderen auf See retten konnten, doch dort trafen wir auf einen noch heftigeren Sturm und wurden zurück an Land geworfen. Als der Sturm sich legte, suchte man zwei Tage nach den anderen, doch man fand nichts, nicht die Spur eines Wracks und auch keine Leichen. Es war schrecklich. Wir flogen still und deprimiert nach Hause, während ich mit meinem schlechten Gewissen kämpfte.

Ich hätte versuchen können mit der Schuld zu leben. Stattdessen wurde mir trotz des tragischen Umstands bewusst, dass ich die Sache logisch betrachten musste, um geistig und emotional weitermachen zu können. Ich sagte mir, dass die Fischer wider besseres Wissen das Geld genommen hatten, obwohl sie es nicht hätten tun müssen. Der Zustand des Boots war das Problem, und das war nicht meine Schuld. Geht eine Fähre unter und Menschen verlieren ihr Leben, ist das nicht die Schuld der Passagiere, sondern die des Kapitäns oder der Reeder.

Die Geschichte mit dem verschollenen Boot klärte sich einige Jahre später auf, als meine Autobiographie, Business ist wie Rock n Roll, veröffentlich wurde. Der Daily Mirror schickte einen Reporter nach Mexiko, um herauszufinden, was geschehen war. Zu meiner Erleichterung fand man das Boot, und alle Insassen waren wohlauf. Die Strömung und die Winde hatten sie viele Meilen die Küste hinabgetrieben, genauso wie Kristen und ich abgetrieben waren, aber sie waren noch viel weiter weg. Es hatte gedauert, das Boot zu reparieren, und es gab weder Funk noch Telefone, um Kontakt nach draußen aufzunehmen. Nachdem wir Richtung Heimat aufgebrochen waren, segelten sie sicher in den Hafen zurück. Von all dem wusste ich nichts, und ich hätte Jahre mit einem unsinnigen schlechten Gewissen zubringen können.

Aus dieser Erfahrung habe ich eine Lektion gelernt und habe seitdem versucht sie zu befolgen, und das ist nett zu den Menschen zu sein. Zur Jahrtausendwende hörte ich einen Vikar auf dem Sender Radio 4 sprechen. Er sagte, wenn jeder sich mit seinem Feind anfreunden würde, wäre die Welt ein freundlicherer und friedlicherer Ort. Also rief ich am nächsten Tag Colin Marshall an, meinen alten Widersacher bei BA, und lud ihn zum Lunch ein. Ich glaube nicht, dass er sich einen Reim darauf machen konnte, was ich eigentlich wollte, aber er kam. Ich bot ihm den Vorsitz bei meiner Bewerbung um die Betreiberlizenz für die Lotterie an – und zum Ende des Essens waren wir gute Freunde.

Es macht Sinn, im Leben Brücken zu jedem zu schlagen, mit dem man sich verkracht hat, selbst mit seinem ärgsten Feind, und zu versuchen sich mit ihm anzufreunden.

Immer in der Zukunft zu leben kann uns genauso aufhalten wie immer in die Vergangenheit zurückzuschauen. Viele Menschen sehen immer nach vorn und scheinen niemals zufrieden. Sie suchen nach schnellen Lösungen wie im Lotto zu gewinnen. Ich weiß, dass Ziele wichtig sind. Geld ist wichtig. Doch unterm Strich ist Geld nur ein Mittel zum Zweck und nicht der Zweck selbst; und was jetzt passiert, ist genauso wichtig wie das, was man für die Zukunft plant. Also habe ich, auch wenn mein Terminkalender auf Monate voll ist, gelernt für den Moment zu leben.

7

Die Familie und das Team
an erste Stelle setzen

Loyal sein

Probleme bei den Hörnern packen

Geld braucht man,
um Dinge möglich zu machen

Die richtigen Leute aussuchen
und Talent belohnen

DIE FAMILIE UND FREUNDE ZU SCHÄTZEN WISSEN

Eines Abends saß ich in der Nähe von Kingston, ein Stück die jamaikanische Küste hoch, am Strand vor einer Bar, hörte Bob Marley und trank ein Bier. Im Meer tauchte ein Schwarm Pelikane nach Fischen. Sie wechselten sich ab, und einer nach dem anderen stach ins seichte Wasser. Es hatte den Anschein, als würden sie zusammenarbeiten, damit jeder Vogel seinen Anteil abbekam. Während ich dem Treiben zusah, sann ich darüber nach, dass meine Familie genauso war, ein eng verbundenes Team. Auch Virgin ist wie eine große Familie. Heute beschäftigt das Unternehmen rund 50.000 Mitarbeiter, doch es kommt auf jeden Einzelnen an.

Diese Idee des Teamwork stammte aus meiner Kindheit. Meine Mutter versuchte immer, etwas für uns zu tun zu finden. Wenn wir versuchten, uns vor der Arbeit zu drücken oder aus der Verantwortung zu stehlen, sagte sie uns, dass wir egoistisch wären. Wir hatten Zeit zum Spielen, doch in ihren Augen war das zweckgerichtete Spielen von größerem Wert. Anstatt also mit Spielzeug zu spielen, ritten wir auf unserem Pony, spielten Tennis oder fuhren Fahrrad. Eines Sonntags in der Kirche rutschte ich, anstatt neben einem Jungen zu sitzen, den wir zu Besuch hatten, auf den Platz neben meinem besten Freund Nik. Meine Mutter wurde fuchsteufelswild. Ein Gast wäre eine Gast, sagte sie, und Gäste müsse man an erste Stelle setzen. Sie sagte meinem Vater, dass er mich schlagen solle. Stattdessen klatschte er hinter den verschlossenen Türen seines Arbeitszimmers in die Hände, damit es sich wie Schlagen anhörte, und ich jammerte laut genug, dass meine Mutter es auch hören konnte. In seinem Beruf als Anwalt war mein Vater oft unterwegs, und es war meine Mutter, die sich um die Erziehung der Kinder kümmerte; doch sie hatten beide großen Einfluss auf uns Kinder, und noch heute verstehe ich mich mit beiden gut.

Man kann mit jemandem eng befreundet und trotzdem gegenteiliger Meinung sein, und wenn man sich nah ist, kann man das überwinden und befreundet bleiben. Als Nik kam, um zu sehen, was Jonny und ich beim Student so trieben, war er entsetzt über unsere Art mit Geld umzugehen, die, gelinde gesagt, chaotisch war. Unsere „Bank“ war eine alte, für jedermann zugängliche Keksdose. Wenn wir eine Rechnung bezahlen mussten, zählten wir das Bargeld in der Dose, und es war, wenig überraschend, oft nicht genug. Es hatte den Anschein, als wären wir immer im Rückstand. Ich wusste, dass Nik gut in Gelddingen war, und überredete ihn, die Uni sausen zu lassen und beim Magazin mitzumachen. Er holte unser Geld aus der Keksdose und zahlte es auf ein richtiges Bankkonto ein, Rechnungen wurden mehr oder minder pünktlich beglichen, und es wurde insgesamt etwas weniger stressig. Der Student war überwiegend von Freiwilligen an Schulen und Universitäten verkauft worden, was bisweilen von wechselndem Erfolg gekrönt war. Das Wichtigste war, dass Nik bessere Vertriebswege organisierte.

Zur großen Erleichterung von Jonnys Eltern, die lange unter uns zu leiden hatten, half er uns auch, im Zentrum von West End ein großes Haus zu finden, und wir zogen aus unserem beengten Kellerbüro aus. Schnell wurden wir eine Art Hippiekommune, in der bis zu vierzig Personen auf Matratzen verteilt pennten. Das Haus lief auf den Namen meiner Eltern, also dachte ich, dass sie sich aufregen würden, doch sie sprangen manchmal sogar ein, um zu helfen, und Lindi verbrachte die Ferien bei uns.

Ich verwendete einen Teil unseres Einkommens dazu, in der Krypta der Kirche St. Martin-in-the-Fields eine Studentenberatungsstelle einzurichten. Der Platz war uns dort zur Verfügung gestellt worden, und wir berieten Studierende in allen möglichen Fragen: vom Anmieten von Studentenbuden, über Geschlechtskrankheiten und Abtreibungen (die beinahe unmöglich zu bekommen und teuer waren) bis hin zum Versuch, Leute vom Selbstmord abzubringen. Es war eine wirklich lohnenswerte Aufgabe, und ich war stolz auf alles, was wir erreichten. Ich dachte, dass die Dinge gut liefen, daher war ich geschockt, als ich mich eines Tages in der Krypta an meinen Schreibtisch setzte, einen marmornen Grabstein, und eine von Nik an die Mitarbeiter gerichtete Notiz fand, die er aus Versehen hatte liegen lassen. Darin stand, dass man mich als Redakteur und Herausgeber feuern und den Student in eine Kooperative umwandeln sollte.

Ich fühlte mich betrogen, wusste aber, dass ich die Krise abwenden musste, indem ich mich Niks entledigte, auch wenn wir, solange ich denken kann, beste Freunde gewesen waren. Ich bat ihn nach draußen und sagte, „Einige der anderen sind zu mir gekommen und haben gesagt, dass sie deine Pläne nicht gut finden.“ Es bereitete mir Qualen, aber ich blieb ruhig und tat so, als ob ich alles wüsste.

Nik war geschockt, dass man ihn ertappt hatte, und ich konnte sehen, dass er nicht wusste, was er sagen sollte. Ich sagte, „Sieh mal, der Student ist mein Leben. Wir können Freunde bleiben und uns immer noch treffen, aber ich glaube, du solltet gehen.“

Nik schaute schuldbewusst drein. „Es tut mir leid, Ricky“, sagte er. „Ich dachte, es wäre die beste Lösung.“

Er verließ das Magazin, ging auf die Uni, und wir blieben Freunde. Das war die erste echte Meinungsverschiedenheit, die ich je mit jemandem gehabt hatte, und ich war besonders aufgebracht darüber, dass ich sie mit meinem besten Freund hatte. Doch indem ich das Problem bei den Hörnern packte, sorgte ich dafür, dass es nicht schlimmer wurde. Die Lektion, die ich daraus lernte, war, dass es am besten ist, die Dinge vorzutragen. Ein Streit mit einem Freund oder Kollegen kann, bevor er eskaliert, auf freundliche Art beigelegt werden, wenn man ihn sofort aus dem Weg räumt.

Der Student machte weiter, doch ohne Nik, der unsere Finanzen und den Vertrieb regelte, wurde unser Cashflow sehr unbeständig, und ich wusste, dass wir eine andere Einkommensquelle brauchten. Der Einstieg ins Plattengeschäft kam beinahe zufällig. Ich sage beinahe, denn obwohl in unseren Büros ständig Musik dudelte, war ich meist zu sehr mit Telefonieren beschäftigt und betrachtete sie lediglich als Hintergrundgeräusch. Allerdings halte ich meine Augen und Ohren offen und bemerkte, dass Teenager den Großteil ihres frei verfügbaren Geldes für Schallplatten ausgaben. Als die Regierung die von einem Kartell festgelegte Einzelhandelspreisbindung aufhob, senkten die Plattenläden ihre Preise nicht. Ich entdeckte hier sofort eine Lücke und gab im Student eine Anzeige für den Versand preisreduzierter Schallplatten auf. Die Resonanz war unglaublich.

Ohne dass ich es wusste, war das der Beginn von Virgin. Wir verteilten Handzettel für den Schallplattenversand und es gingen beinahe über Nacht säckeweise Bestellungen ein, denen Schecks und sogar Bargeld beilagen. Als die Anfragen zunahmen, wurde mir klar, dass ich es allein nicht schaffen konnte, und ich gab Nik die Chance zurückzukommen, wobei ich ihm einen Anteil von 40 Prozent am neuen Versandgeschäft anbot, falls er zurückkommen würde. Er hegte keinen Groll gegen mich und kam zurück in unseren Schoß. Obwohl wir unser Keksdosenkonto aufgelöst hatten, waren wir immer knapp bei Kasse. Nik löste das Problem, indem er die Unkosten senkte und freundlich zu den Schuldeneintreibern war, die uns dann weniger jagten.

Er sagte, „Es ist in Ordnung, Rechnungen zu spät zu bezahlen, solange man sie bezahlt.“

Das Versandgeschäft boomte. Doch der Student nahm zu viel Zeit in Anspruch, und der Cashflow war immer ein Problem. Da es immer sehr lange dauerte, bis die Einnahmen von unseren Distributoren kamen, waren wir mit den Rechnungen und Allgemeinkosten immer im Verzug. Ich versuchte, das Magazin an IPC zu verkaufen, damals eine der größten Printmediengruppen in Großbritannien. Sie waren erpicht darauf, mich als Redakteur zu behalten, und fragten nach meinen Plänen. Wie immer hatte ich jede Menge Ideen, auf die ich mich stürzte. Ich glaube, der IPC-Vorstand war verblüfft, als ich mein Füllhorn von Ideen für die Zukunft präsentierte. Ich sprach über eine kostengünstige Studentenbank, Nachtclubs und Hotels für Studenten, sagte, dass wir einen günstigen Zugservice betreiben sollten. Spätestens als ich zur Billigfluglinie kam, war klar, dass sie mich für verrückt hielten.

„Wir geben Ihnen dann Bescheid“, hieß es, als man mich zur Tür brachte. „Wir rufen Sie an.“ Ich frage mich oft, was passiert wäre, wenn IPC auf mich gehört hätte. Würden die Fluggesellschaften und Züge jetzt zu ihrer Gruppe gehören und nicht zu Virgin?

Das war das Ende meiner großen Pläne für den Student. Im Winter 1971 hätten sich auch meine restlichen Träume beinahe in Luft aufgelöst, als es zu einem landesweiten Poststreik kam. Über Nacht kam unser Versandhandel zum Erliegen. Anstatt aber mit Pauken und Trompeten unterzugehen wie viele andere Unternehmen gab uns der lange Streik den Anstoß zur Eröffnung unseres ersten Plattenladens. Ich hatte wieder ein Ziel. Unser Enthusiasmus wuchs und die Ideen flogen hin und her. Wir wollten den Laden so gestalten, dass Studierende gern dort abhingen, was uns auch gelang. Unser Laden war bescheiden eingerichtet, aber er bot alle populären Platten zu reduzierten Preisen an, und wir sagten, dass wir die weniger gefragten Scheiben zu den gleichen Konditionen bestellen würden. Mundzu-Mund-Propaganda ist eine tolle Sache, die bei uns immer funktioniert hat, so auch diesmal.

Mein Leben wurde oft durch glückliche Zufälle bestimmt, so als Simon Draper in die Virgin-Büros spazierte und sich als mein Cousin aus Südafrika vorstellte. Während seiner Studienzeit hatte er dort für die südafrikanische Sunday Times gearbeitet, also verband uns schon mal der Journalismus. Doch als ich hörte, dass er ein Musikfreak war und das auch noch mit langen Reden über solche Bands wie die Doors und die tiefgründigere Bedeutung ihrer Songtexte belegen konnte, horchte ich auf. „Arbeite für uns“, sagte ich.

Er wurde Schallplatteneinkäufer für den Virgin Shop und die Versandliste und später Leitender A&R Manager für Virgin Music, wo er einige unserer erfolgreichsten Acts unter Vertrag nahm. Ich sagte ihm, dass es bei uns nur eine einzige Regel gäbe. „Und welche ist das?“, fragte er.

„Die Andy-Williams-Regel“, antwortete ich und verzog keine Miene. „Du darfst niemals Andy Williams auf Lager haben.“

„Ich glaube, das bekomme ich hin“, sagte er mit einem Grinsen.

Als nächsten Schritt wollten wir ein Aufnahmestudio eröffnen. Ich wollte, dass die Leute dort einfach so hinkommen, abhängen und Spaß haben konnten. In jenen Tagen befanden sich die Aufnahmestudios überwiegend in London und hatten Öffnungszeiten wie Büros, von neun bis 17 Uhr. Bands fühlten sich in dieser feindlichen Atmosphäre nicht wohl. Es machte keinen Spaß, morgens um neun Rock ‚n‘ Roll spielen zu müssen. Außerdem musste jede Band ihr eigenes Equipment mitbringen, und so würde eines unserer Verkaufsargumente sein, dass wir alles zur Verfügung stellten, was sie brauchten, vom Schlagzeug bis zum Verstärker. Ich beschloss, nach einem großen Landhaus zu suchen, wo wir alle eine große, glückliche Familie sein konnten.

Ich war aufgeregt, als ich eine Anzeige sah, in der ein Schloss für einen Verkaufspreis von nur 2.000 Pfund angeboten wurde. Das war ein Schnäppchen. Mir gefiel die Idee ein Schloss zu besitzen. Ich träumte davon, dass Bands wie die Beatles und die Stones in Scharen kommen würden, um ihre Alben aufzunehmen. Voller Hoffnung und großer Pläne fuhr ich nach Wales, um es in Augenschein zu nehmen. Traurigerweise stand das Schloss inmitten eines Neubaugebiets. Es hatte keinen Privatgrund, und ich wusste, dass die Musiker dort nicht gern hingehen würden, um ihre Platten aufzunehmen. Meine Träume zerplatzten. Auf dem Weg zurück nach London, widerwillig mit leeren Händen zurückkehrend, blätterte ich in einem Hochglanzmagazin und entdeckte noch eine Anzeige, in der ein altes Herrenhaus in der Nähe von Oxford angeboten wurde. Es war kein Schloss, aber vielleicht wäre es ausreichend.

Ich fuhr auf schmalen Wegen abseits der Hauptstraße. Durch die Bäume hindurch wand sich eine lange Auffahrt, und irgendwo am Ende war ein Gebäude. Sobald ich das hübsche und weitläufige alte Haus sah, verliebte ich mich. Es stand, von der Abendsonne angestrahlt, in einem Privatpark. Es gab Unmengen von Zimmern. Die Stones und die Beatles konnten jeweils einen Flügel für sich haben! Es war perfekt. Voller Aufregung rief ich den Makler an.

„Es kostet 35.000 Pfund“, sagte er.

„Würden Sie mit dem Preis etwas runtergehen?“, fragte ich.

„Wenn Sie schnell kaufen, können Sie es für 30.000 Pfund haben. Das ist ein Schnäppchen.“

Vielleicht war es ein Schnäppchen – wenn man diese Art von Geld zur Verfügung hatte. Ich dachte eher in einer Größenordnung von 5.000 Pfund. 30.000 Pfund war so weit außerhalb meiner Reichweite, dass sich der Versuch das Geld aufzutreiben nicht zu lohnen schien. Aber ich musste es versuchen meinen Traum zu realisieren.

Zum ersten Mal in meinem Leben zog ich einen schicken Anzug an und polierte meine alten Schuhe in der Hoffnung, dass ich damit die Bank beeindrucken und sie mir ein Darlehen gewähren würde. Später erzählten die Banker mir, dass sie, als sie mich mit Anzug und gewienerten Schuhen sahen, wussten, dass ich in Schwierigkeiten steckte. Ich zeigte ihnen die Bücher für das Versandgeschäft und den Laden. Es war ein Schock, als sie mir anboten mir 20.000 Pfund zu leihen. Das war 1971 eine Menge Geld, und niemand hatte mir je zuvor so viel geliehen. Es gab mir einen echten Kick, ich war stolz und marschierte überglücklich aus der Bank. Ich hatte das Gefühl, seit der Zeit – nur fünf Jahre waren es her –, als ich in einer öffentlichen Telefonzelle in der Schule gestanden und versucht hatte Anzeigenplätze im Student zu verkaufen, weit gekommen zu sein. Als ich wieder zu Hause war und die Euphorie nachgelassen hatte, traf mich die Realität. 20.000 Pfund war noch immer nicht genug.

Ich hoffte, dass meine Familie mir helfen würde. Sie war immer für mich da gewesen und ich war mir damals bewusst – was ich noch immer bin – wie wichtig das ist, wenn man am Anfang steht. Meine Eltern hatten kleine Fonds für meine Schwestern und mich eingerichtet, damit jeder von uns mit 30 Jahren 2.500 Pfund bekäme. Ich fragte, ob ich mein Geld vorzeitig ausgezahlt bekommen könnte. Sie willigten sofort ein. Dann sagte mein Vater, „Dir fehlen aber immer noch 7.500 Pfund. Woher willst du die bekommen?“

„Ich weiß es nicht“, erwiderte ich.

Mein Vater meinte, „Triff dich zum Mittagessen mit Auntie Joyce. Ich sage ihr, dass du kommst.“

Auntie Joyce war jene Tante, die mit mir um zehn Shilling gewettet hatte, dass ich das Schwimmen nicht lernen würde. Mein Vater hatte sie, wie versprochen, angerufen und ihr alles über meinen Traum vom Haus erzählt. Sie bot mir an das Geld zu leihen, und ich sollte es mit Zinsen zurückzahlen, sobald ich dazu in der Lage wäre. Ich stammelte Worte des Danks, aber sie unterbrach mich. „Schau, Ricky, ich würde dir das Geld nicht leihen, wenn ich es nicht wollte. Wofür braucht man überhaupt Geld? Man braucht es, um Dinge möglich zu machen. Außerdem“, sagte sie mit einem Lächeln, „weiß ich, dass du an den Dingen dranbleibst. Du hattest dir die zehn Shilling damals redlich verdient.“

Ich hatte ihre Worte noch immer im Ohr, als ich den großen Schlüssel zum Herrenhaus holen ging. Man bräuchte Geld, um Dinge möglich zu machen. Das glaubte ich damals und glaube es auch heute noch. Und ich wusste, dass ich ohne meine Familie den großen alten Eisenschlüssel nicht in der Hand halten würde. Was ich nicht wusste, war, dass Auntie Joyce die 7.500 Pfund gar nicht übrig hatte. Sie besaß solches Vertrauen in mich, dass sie auf ihr eigenes Haus eine Hypothek aufgenommen hatte. Ich sollte noch erwähnen, dass ich ihr das Geld zurückgezahlt habe, jeden einzelnen Penny.

Es vergingen weitere dreizehn Jahre harte Arbeit, mit manchmal einer Menge Stress und immer einer Menge Spaß, bevor wir Virgin Atlantic gründeten. Die Jahre waren im Flug vergangen, doch ohne die Hilfe meiner Familie, Freunde und Mitarbeiter hätte ich es wahrscheinlich niemals geschafft. Als wir nach New York flogen, war das Flugzeug voll von Familienmitgliedern und Freunden, all die Menschen, auf die ich im Leben zählen konnte. Als ich in die stolzen und glücklichen Gesichter meiner Familie sah, wusste ich, dass sie mir geholfen hatte, der zu werden, der ich war.

Ich habe gelernt, Talent immer zu belohnen. Selbst wenn Leute für eine bestimmte Sache eingestellt werden, wenn sie gute Ideen haben oder auch etwas anderes können, sollte man sie machen lassen. Das ist der Grund, warum ich herumlaufe und die Menschen auf der Straße, im Flugzeug oder im Zug um Rat frage. Es stimmt, was man sagt – dass der einfache Mann oft mehr gesunden Menschenverstand besitzt als viele große Bosse. Ken Berry ist dafür ein gutes Beispiel. Ken begann in einem unserer Plattenläden als Buchhalter. Sein erster Job bestand darin, die Einnahmen zu prüfen, aber es dauerte nicht lange, bis er viele andere Sachen machte. Wann immer ich etwas wissen wollte, egal was, rief ich Ken an. Er schien über alles Bescheid zu wissen. Heute sucht man bei Google oder Yahoo. Wir fragten einfach Ken.

Zwei der Dinge, durch die er sich am meisten auszeichnete, waren, dass er mit den Menschen gut zurecht kam und dass er kein großes Ego hatte. Wir stellten fest, dass er mit jedem gut klar kam, mit den Topstars genauso wie mit ihren Anwälten. Bald schon ließen wir ihn Verträge aushandeln. Es war offensichtlich, dass er als Buchhalter seine Talente vergeudete, und er gesellte sich zu unserem kleinen Virgin- Leitungsteam. Er wurde CEO von Virgin Music, und einige Jahre später, als ich Virgin an EMI verkaufte, blieb er weiterhin in dieser Position.

Ich habe Kens Rat nicht immer befolgt. Einmal, als wir zu schnell expandiert hatten und uns das Geld ausging, berief ich ein Krisenmeeting ein. Damals war unser Topseller Mike Oldfields Album Tubular Bells. Mit den massiven Verkäufen finanzierten wir alles. Doch unser Vertrag mit Mike war ausgelaufen, und er wollte bei einer Vertragsverlängerung mehr Geld haben. Ich war ganz offen mit ihm. Ich sagte ihm, dass Virgin Music insgesamt weniger Geld einnahm als er alleine für sich.

„Warum?“, fragte er.

Ich erklärte ihm, dass wir viele Bands unter Vertrag hätten, die gar kein Geld einbrächten.

„Ich finanziere also alles?“, meinte er.

Ich nickte. „Ja, so ziemlich.“ Ich dachte, er würde sich freuen, wenn er erfuhr, wie viele Bands er unterstützen half.

Doch er sah verärgert aus. „Ich gebe doch nicht mein Geld her, damit ihr es für einen Haufen Mist vergeudet“, sagte er. „Ihr könnt es euch leisten mir mehr zu zahlen.“

Beim Krisenmeeting erklärte ich, dass wir alles auf eine Karte setzen und mehr Bands und Sänger unter Vertag nehmen müssten. Wir brauchten mehr Hits, um das Risiko zu streuen und das Unternehmen zu vergrößern.

Ken Berry hatte gerechnet. „Für mich steht fest, dass wir alle unsere Bands loswerden müssen mit Ausnahme von Mike Oldfield“, sagte er.

Ich wusste, dass wir weiterhin gemütlich mit Mike Oldfield Geld machen konnten; doch ich hatte die Befürchtung, dass wir dann immer ein kleines Unternehmen bleiben und sang- und klanglos untergehen würden, sobald seine Platten sich nicht mehr verkauften. Ich erklärte Ken, dass wir eine neue Band finden mussten – schnell! Ich ließ mir einen guten Spruch einfallen: aus der Krise rausexpandieren.

Um Geld zu sparen, nahmen wir radikale Einschnitte vor. Wir verkauften unsere Autos; wir schlossen den Swimmingpool beim Herrenhaus. Wir zahlten uns selbst keine Gehälter. Das waren die leichten Einsparungen. Die harten waren, dass wir einigen Künstlern die Verträge kündigen und Personal entlassen mussten. Doch wir mussten extreme Kürzungen vornehmen, um zu überleben. Der Durchbruch gelang uns schließlich, als wir ein großes Risiko eingingen und die Sex Pistols unter Vertrag nahmen, die von einem großen Plattenlabel gekauft und sofort wieder weiterverkauft worden waren, weil sie ihnen ein zu heißen Eisen waren. Doch man erwartete von ihnen, dass sie sich daneben benahmen; sie waren der Anfang des Punk – eine neue große Welle.

Eine amüsante Randnotiz: Als wir uns von Dave Bedford trennten, der großartige Musik komponierte, schrieb mir dieser einen sehr netten und verständnisvollen Brief. Er war mehrere Seiten lang und sehr freundlich und höflich. Gleichzeitig schrieb er Mike Oldfield und gab mir alle Schimpfnamen unter der Sonne. Schade nur, dass er die Briefe vertauschte und an die falschen Empfänger adressierte!

Die Leute fragen mich, wie ich so viel Zeit für Abenteuer rund um die Welt erübrigen kann. Meine Antwort lautet: durch Delegieren. Sucht man sich die richtigen Mitarbeiter aus, kann man die Dinge ihnen überlassen. Man weiß, dass alles glatt läuft, auch wenn man nicht da ist. 1987 befand ich mich gerade mitten in einer Auseinandersetzung mit der Vorstandsetage, bei der es um den Kauf von EMI ging, als ich plötzlich weg musste. Ich hatte einer Ballonfahrt mit Per über den Atlantik zugestimmt, und das Wetter war perfekt dafür. Würden wir den Start verschieben, verpassten wir vielleicht den richtigen Moment. Also ging ich, in dem Wissen, dass ich die richtigen Leute hatte, um den Deal zu besprechen. Da jedoch ein reelles Risiko bestand, dass ich auf der Fahrt sterbe, wurden die Gespräche bis zu meiner Rückkehr auf Eis gelegt, falls ich denn zurückkam.

Der Sturm im Oktober jenes Jahres ließ alle unsere Träume EMI zu übernehmen platzen. Der Börsenmarkt stürzte ab, und unsere Aktien verloren an Wert. Die Banken vertrauten nicht darauf, dass die Dinge wieder besser würden und wollten uns kein Geld leihen. Am Ende nahm ich vom Übernahmeangebot Abstand. Ironischerweise musste ich während der „Dirty Tricks“-Affäre mit British Airways, als ich darum kämpfte, die Airline über Wasser zu halten, Virgin Music für eine halbe Milliarde Pfund an EMI verkaufen. Es war einer der traurigsten Tage in meinem Leben, und ich erinnere mich daran, wie ich nach Vertragsunterzeichnung die Oxford Street hochging und mir ein Aufsteller des Evening Standard an einem Kiosk, mehr als alles andere, plötzlich vor Augen führte, was ich getan hatte: „BRANSON VERKAUFT FÜR EINE SUMME VON 510 MILLIONEN PFUND“. Ich stolperte weiter, die Augen voller Tränen. Doch im Geschäftsleben muss man einige sehr harte Entscheidungen treffen. Wenn die Airline unterging, würden Hunderte von Mitarbeitern ihren Job verlieren. Mit dieser Milliarde Dollar waren wir für eine sehr lange Zeit in Sicherheit, und ich hatte das Geld für neue Geschäfte. Und Virgin Music war auch abgesichert. Wir alle überlebten, und das war die Hauptsache.

Wenn jemand mich fragen würde, woran ich am meisten glaube, würde ich sagen, meine Familie. Ich glaube fest an die Familie. Ich weiß, dass Familien manchmal auseinanderbrechen, und zum Teil habe ich das selbst erlebt. Ich weiß auch, dass einige Menschen überhaupt niemanden haben. Doch auch enge Freunde können wie eine Familie sein. Wir alle brauchen ein starkes Netzwerk, das uns unterstützt. Auch wenn man mir beigebracht hat, auf eigenen Füßen zu stehen, ohne meine loyale Familie und meine Freunde wäre ich verloren.

8

Höflich und respektvoll sein

Das Richtige tun

Seinen guten Ruf bewahren

Bei allen geschäftlichen
Transaktionen fair bleiben

RESPEKT HABEN

Als ich in jungen Jahren am Hungertuch nagte, dafür aber voller Begeisterung war und die Überzeugung hatte, dass ich alles erreichen könnte, flog ich nach Japan und arrangierte mit Eifer zahlreiche Meetings mit Leuten aus der Medien- und Entertainmentwelt. Das war noch, bevor es Virgin Music, Mike Oldfield und Tubular Bells gab, daher weiß ich nicht so genau, was ich mir dabei dachte oder was ich anzubieten hatte. Ich denke, ich wollte eine Art Joint Venture zum Vertrieb von Schallplatten gründen oder vielleicht wollte ich ihnen einfach nur auf den Zahn fühlen. Sie waren sehr höflich zu einem mittellosen jungen Mann in Pulli und Jeans und hörten mir in den Meetings, in denen makellose Geishas Tee servierten, ernsthaft zu. Das wusste ich zu schätzen und habe es nie vergessen.

Diese geduldigen Herren lehrten mich, wie wichtig es war, immer Augen und Ohren offen zu halten und höflich zu sein. Japanische Maximen sind voller Weisheiten wie: Man weiß nie, wer einen hören oder sehen könnte. Die Menschen reden. Gerüchte haben die Angewohnheit zu dem zurückzukehren, über den gelästert wird.

Das ist mir selbst passiert. Einmal musste ich zu einem Meeting. Ich war spät dran, schnappte mir ein paar Papiere, die ich bearbeiten musste und sprang in ein Taxi. Der Fahrer entpuppte sich unterwegs als sehr gesprächig. Er sagte, „He! Ich kenne Sie. Sie sind doch Dick Branson. Sie haben ein Plattenlabel.“

„Ja, das stimmt“, sagte ich.

„Na, wenn das nicht mein Glückstag ist. Ich habe Mr. Branson als Fahrgast in meinem Taxi.“

Ich hoffte, dass er wieder still sein würde, damit ich vor dem Meeting meine Papiere lesen konnte, aber er fuhr fort. Er sagte, er würde zwar tagsüber Taxi fahren, aber er wäre auch Drummer in einer Band. Er fragte, ob ich mir sein Demoband anhören würde. Mir wurde bang. Die Leute spielten mir ständig ihre Bänder vor in der Hoffnung entdeckt zu werden.

Aber ich wollte nicht unhöflich sein. „Ja, gern“, sagte ich.

„Nein, Sie sehen müde aus. Ich sag’ Ihnen was. Meine Mutter wohnt gleich um die Ecke. Sie würde Sie gern kennenlernen. Schauen wir doch kurz auf eine Tasse Tee bei ihr vorbei.“

„Nein, ich bin spät dran“, wandte ich ein.

„Ich bestehe darauf, Chef. Eine Tasse Tee ist das, was Sie brauchen.“

„Danke schön“, sagte ich, nicht gegen ihn ankommend.

Gerade als wir das Haus erreichten, legte der Fahrer sein Band ein. Ich vernahm über Lautsprecher die Worte: „I can feel it, coming in the air tonight …“ Er sprang aus dem Vordersitz und hielt mir die Tür auf. Der Taxifahrer war Phil Collins, und er lachte wie verrückt.

Auch in der japanischen Folklore gibt es viele Geschichten vom Prinzen, der sich in Verkleidung unters Volk mischt, um zu erfahren, was die Menschen von ihm denken. Bei der Produktion von The Rebel Billionaire fiel mir diese Legende ein, ebenso Phils Idee, einen Taxifahrer zu spielen, und ich kopierte sie.

Ich schlüpfte in die Verkleidung eines alten Taxifahrers und fuhr die jungen Wettbewerbsteilnehmer der Serie zum Herrenhaus, wo gefilmt wurde. Ich spitzte meine Ohren und hörte zu, was man sich auf der Rückbank erzählte. Und ich nahm auch zur Kenntnis, wie sie einen alten Mann behandelten, der keine schweren Koffer tragen konnte. Ich lernte viel über sie, sehr zu ihrem Verdruss.

Man sollte jeden mit Respekt behandeln, nicht nur Menschen, die man beeindrucken möchte.

Die Japaner können für ein langfristiges Ziel ihres Unternehmens zweihundert Jahre warten. Sie sind nicht aufs schnelle Geld aus. Sie wollen ein langsames, solides Kapitalwachstum. Einmal hielt ich Ausschau nach einem Teilhaber für Virgin Music. Wir sprachen eine Zeit lang mit vielen Amerikanern, um herauszufinden, was sie dachten. Sie wollten investieren, aber sie wollten auch in die Unternehmenspraxis beziehungsweise in die Unternehmensleitung eingebunden werden. Da wir jedoch unsere eigene Art hatten die Dinge zu managen, suchten wir nach einem stillen Teilhaber. Wir wussten, dass ein Partner, der zu stark in die Abläufe involviert war, Probleme bereiten könnte. Ich erinnerte mich an die japanischen Geschäftsleute, die mich einige Jahre zuvor so nett behandelt hatten, daher wandten wir uns gen Osten. Ich fragte den japanischen Geschäftsmann, der mich aufsuchte, wie er sich unsere Zusammenarbeit vorstellte.

„Mr. Branson“, fragte er freundlich, „Hätten Sie lieber eine amerikanische Ehefrau oder eine japanische? Amerikanische Ehefrauen sind sehr schwierig – viele Scheidungen, hohe Alimente. Japanische Frauen sind sehr gut und still.“

Gut und still war nicht gleichbedeutend mit schwach. Es klang perfekt – und wir gingen mit seinem Unternehmen eine Partnerschaft ein.

Eine der besten Lektionen, die ich je gelernt habe, war, als ich etwas Illegales tat. Ich wurde erwischt und bezahlte dafür. Damals sah ich mich als eine Art langhaarigen Piraten und es schien für mich wie ein Spiel. Ich hielt mich für mutig – aber ich war auch dumm. Einige Risiken sind es einfach nicht wert.

In den 1970er Jahren waren wir alle ein bisschen drauf wie Hippies. Die Stimmung war stark geprägt von einem „wir und die anderen“-Denken. Zusammen mit all den anderen Systemgegnern, viele von ihnen sind heute angesehene Schauspieler, Autoren, Musik und Politiker, hatte ich an Protestmärschen gegen Vietnam teilgenommen und war von der Polizei gejagt worden, hatte Transparente geschwenkt und war auf den Sockel der Nelson‘s Column gestiegen. Es machte Spaß zu protestieren, aber wir waren auch leidenschaftlich gegen den Vietnamkrieg. (Ich wünschte, wir hätten mehr gegen den Irakkrieg protestiert.) Piratensender sendeten über den Äther. Die Leute konsumierten massenweise Drogen. Es war aufregend.

Mein Betrug bestand in einem netten kleinen Trick, der, wie ich mich selbst überzeugte, fast legal war. Es begann per Zufall im Frühjahr 1971. Virgin war bekannt für den Verkauf cooler Platten zu reduzierten Preisen, und wir hatten eine große Bestellung aus Belgien. Wenn man Platten nach Belgien exportierte, wurden darauf keine Zölle erhoben. Also kaufte ich diese zollfreien Platten direkt von den großen Plattenfirmen wie EMI und mietete einen LKW, um sie mit der Fähre über den Kanal zu bringen. Mein Plan bestand darin, in Frankreich anzukommen und dann nach Belgien weiterzufahren. Ich wusste nicht, dass man in Frankreich Zölle bezahlen musste, selbst wenn man sich auf der Durchreise zu einem anderen Ort befand.

In Dover stempelte das Zollamt meine Papiere, in denen stand, wie viele Platten ich dabei hatte. Als ich in Frankreich ankam, forderte man mich auf nachzuweisen, dass ich die Platten nicht in Frankreich verkaufen wollte. Ich zeigte meine Bestellung aus Belgien und beteuerte, dass ich mich nur auf der Durchreise dorthin befände, aber das half nicht. Die Franzosen sagten, ich hätte zollpflichtige Waren und müsste Zölle zahlen.

Ich war verärgert, da ich ehrliche Absichten hatte und mir schien, dass der französische Zoll sehr förmlich war, also diskutierte ich herum, aber er gab keinen Fingerbreit nach. Da ich keine Zölle bezahlen wollte, musste ich mit dem LKW samt aller Platten mit der Fähre nach Dover zurückkehren und war sauer, dass ich Zeit verschwendet und einen guten Auftrag verloren hatte. Doch auf dem Weg zurück nach London dämmerte mir, dass ich jetzt eine Wagenladung zollfreier Platten dabei hatte. Ich hatte sogar einen Stempel des Zolls als Beleg. Ich dachte, ich könnte die Platten noch immer über den Versandhandel oder in den Virgin-Läden verkaufen und so etwa 5.000 Pfund zusätzlichen Gewinn machen.

Das war gegen das Gesetz, aber ich dachte, ich würde die Regeln nur ein bisschen brechen und einen Vorteil aus einer Situation schlagen, an der ich nicht schuld war. Schließlich hatte ich zu Beginn alles richtig gemacht. Damals schuldete Virgin der Bank 15.000 Pfund, und es schien, als würde uns das Glück oder das Schicksal zu Hilfe kommen. Ich war beim Brechen von Regeln immer davongekommen und dachte, es wäre wieder so. Auch diesmal wäre ich davongekommen, wäre ich nicht so gierig gewesen. Anstatt nur diese eine Wagenladung zu verkaufen und mich mit dem unverhofften Gewinn zufriedenzugeben, unternahm ich insgesamt vier Fahrten nach Frankreich, gab jedes Mal vor, dass die Platten für den Export bestimmt wären, und drehte, sobald ich französischen Boden betreten hatte, gleich wieder um, noch bevor ich durch den französischen Zoll kam. Beim letzten Mal machte ich mir noch nicht mal die Mühe, auf die Fähre zu fahren. Nachdem ich meinen Stempel vom Zoll bekommen hatte, fuhr ich am Hafen von Dover einmal im Kreis: bei der einen Schranke rein, bei der anderen wieder raus und fuhr nach Hause. Ich bin sicher, wäre ich nicht gestoppt worden, hätte ich wahrscheinlich weitergemacht. Es war so einfach. Bloß, dass es nicht einfach war. Ich wurde beobachtet.

Das eigentliche Problem bestand darin, dass umfangreiche Betrügereien viel größerer Schallplatteneinzelhandelsketten stattfanden und ich als kleiner Fisch in diese Sache reingeraten war. Sie machten das Gleiche wie ich, wobei ich zufällig auf diese Möglichkeit gestoßen war und sie in einem viel größeren Maßstab und mit mehr Zynismus davon Gebrauch machten. Bei mir ging es nur um eine LKW-Ladung mit Schallplatten, die wir mochten und in unserem einzigen Laden auf der Oxford Street verkauften – obwohl ich der Ehrlichkeit halber zugeben muss, dass wir auch im Laden in Liverpool, der kurz danach eröffnet werden sollte, einige davon verkaufen wollten. Doch die anderen hatten ein ausgeklügelteres System ausgeheckt und vertrieben ihre Platten landesweit. Ich erhielt um Mitternacht, als ich schon im Bett lag, einen anonymen Tipp, dass gleich am Morgen eine Razzia bei uns durchgeführt würde. Diese erschreckende Nachricht schockierte mich, und es war wie ein böser Traum, als mir der Anrufer erzählte, dass auf allen Platten, die wir von EMI für den Export gekauft hatten, ein unsichtbares E eingedruckt war, das man nur unter einer UV-Lampe sehen konnte. Bevor er auflegte, sagte er noch, dass er mir helfen würde, da ich seinerzeit einem selbstmordgefährdeten Freund von ihm mit dem Beratungszentrum des Student geholfen hätte.

Uns blieb eine Nacht, um uns des gesamten zollfreien Lagers zu entledigen. Ich rief Nik und Tony an und eilte los, um in einer Apotheke, die nachts geöffnet hatte, zwei UV-Lampen zu kaufen. Wir trafen uns im Lager und fingen an, die Platten aus den Hüllen zu ziehen und mit den Lampen anzuleuchten. Als große, fette Es uns entgegenstarrten, gerieten wir in Panik und rannten rein und raus aus dem Lager, trugen Berge von Platten zu unserem LKW und fuhren durch verlassene Straßen, nicht, um sie anderswo zu verstecken oder zu zerstören, was vernünftig und sinnvoll gewesen wäre, sondern wir stellten sie tatsächlich in die Regale im Laden auf der Oxford Street. Das ergab überhaupt keinen Sinn, aber wir hatten die irre Idee, dass der Zoll seine Razzia nur in unserem Lager durchführen und sich nicht um unsere Läden kümmern würde. Zu dem Zeitpunkt, als sechs stämmige, ernst dreinschauende Zollbeamte in das Lager drangen, hatte ich mich von meiner Panik in der Nacht zuvor fast wieder erholt. Ich dachte, ich wäre besonders schlau und beobachtete sie grinsend dabei, wie sie nach den illegalen Platten suchten. Wir halfen ihnen sogar und zogen geschäftig Platten aus den Hüllen, damit sie sie inspizieren konnten. Ich wusste nicht, dass sie auch in den Läden einfielen. Es war ein großer Schock, als ich verhaftet, nach Dover gefahren und ins Gefängnis geworfen wurde.

Ich konnte es nicht fassen. Ich dachte, dass nur Kriminelle eingebuchtet würden. Doch als ich allein in der öden Zelle saß, die vom gnadenlosen Licht einer einzelnen grellen Glühbirne erleuchtet wurde, dämmerte mir langsam, dass ich kein Hippiepirat war. Das war kein Spiel. Ich war ein Krimineller. Die Worte meines Schulleiters kamen mir wieder in den Sinn. Als ich mit sechzehn die Schule verließ, sagte er: „Branson, ich prophezeie Ihnen, dass Sie entweder im Gefängnis landen oder Millionär werden.“

Ich war kein Millionär – aber ich war im Gefängnis. Meine Eltern hatten mir immer eingebläut, dass alles, was wir im Leben hatten, unser guter Ruf war. Man konnte reich sein, aber wenn die Leute einem nicht trauten, zählte das nichts. Ich lag auf einer nackten Plastikmatratze mit nur einer alten Decke und schwor, dass ich so etwas nie wieder tun würde. Ich würde den Rest meines Lebens damit verbringen das Richtige zu tun.

Am nächsten Morgen kam meine Mutter zum Gericht, um mich zu unterstützen. Ich hatte kein Geld für einen Anwalt und wollte Prozesskostenhilfe beantragen. Der Richter sagte mir, wenn ich Prozesskostenhilfe beantragte, könnte ich nicht auf Kaution freikommen, die er auf den Riesenbetrag von 30.000 Pfund festsetzte. So viel Geld hatte ich nicht. Ich hatte das Herrenhaus, aber da war immer noch eine Hypothek drauf, also brachte meine Mutter ihr Haus als Sicherheit ein. Ihr Vertrauen in mich war beinahe mehr, als ich ertragen konnte. Sie sah mich quer durch den Gerichtssaal an und wir fingen beide an zu weinen.

Ich werde immer die Worte im Gedächtnis behalten, die sie im Zug auf dem Weg zurück nach London sagte. „Ich weiß, du hast deine Lektion gelernt, Ricky. Was geschehen ist, ist geschehen. Wir müssen weitermachen und damit fertig werden.“

Anstatt die Sache vor Gericht zu bringen, erklärte sich der Zoll bereit, den Fall beizulegen, wenn ich als Strafe eine Summe zahlte, die das Dreifache meines illegalen Profits betrug. Es kam ein enormer Betrag von 45.000 Pfund dabei heraus, aber mir wurde gestattet, diesen in Raten von 15.000 Pfund pro Jahr zurückzubezahlen. Die Aussicht darauf, das Geld auftreiben zu müssen, war erschreckend, aber ich war nicht verärgert. Ich war dem Gesetz gegenüber respektlos gewesen und verdiente es bezahlen zu müssen. Seitdem ist mein Motto, nichts Ungesetzliches zu tun.

Meine Art, meinen eigenen Respekt wiederherzustellen, war, jeden Penny ohne Murren zurückzubezahlen. Tatsächlich habe ich aus dieser Sache etwas gewonnen. Wieder einmal mit dem Rücken an der Wand stehend wurde es zu meinem Ziel viel Geld zu verdienen, aber legal. Wir arbeiteten wie verrückt, eröffneten neue Virgin-Records-Läden und hatte gute Ideen, wie wir expandieren könnten.

Seit dieser Zeit ist meine Antwort, wenn ich gefragt werde, wie weit ich bereit bin zu gehen, um meine Ziele zu erreichen, dieselbe: Ich mache es zu einer Priorität nicht das Gesetz zu brechen und überprüfe ständig, dass ich das auch nicht tue.

Ihr Ruf ist das Allerwichtigste. Wenn Sie eine Firma gründen und mich fragen, ob ich eine Lektion für Sie habe, dann sage ich: „Bleiben Sie bei allen geschäftlichen Transaktionen fair. Schummeln Sie nicht – aber setzen Sie sich als Ziel zu gewinnen.“ Diese Regel sollte auch für Ihr Privatleben gelten. Meine Devise lautet: „Tue nichts, was dir nachts den Schlaf raubt.“ Das ist eine gute Regel.

9

Die Welt zu einem besseren Ort machen

Seinen Teil dazu tun

Weitsichtig sein

Immer die Folgen des eigenen
Handelns im Auge behalten

Große Siege bestehen aus
kleinen Errungenschaften

Die große Themen angehen,
sie verschwinden nicht von allein

Die Situation begreifen und dann überlegen,
ob und wie man kämpfen soll

Niemals das Endziel aus den Augen verlieren

Wenn etwas falsch ist, es in Ordnung bringen

GAIA-KAPITALISMUS

Im Spätsommer 2006 kam Al Gore zum Frühstück in mein Haus in Holland Park, um das Szenario der globalen Erwärmung vor mir auszubreiten. Damals war mir nicht bewusst, dass das, was ich kurz darauf zu sehen und zu hören bekam, meine Weltanschauung grundlegend verändern würde. Drei Stunden später war ich vom Saulus zum Paulus geworden.

Was also war die radikale Lektion, die ich gelernt hatte?

Sie war, dass, wenn wir bezüglich der CO2-Emissionen nichts ändern, ein Großteil der Erde binnen sehr kurzer Zeit unbewohnbar sein wird.

Das ist eine so schockierende und schwer zu akzeptierende Tatsache, dass die meisten Menschen sie leugnen oder einfach nicht darüber nachdenken wollen. Sie glauben, dass sie als Individuen wenig dagegen tun können, also verdrängen sie sie. Aber ich kann das nicht. Wenn etwas getan werden muss, sind wir verpflichtet es zu tun. Es spielt keine Rolle, wie groß die Herausforderung oder kompliziert die Lösung ist; wenn ich weiß, dass etwas falsch ist, und ich in der Lage bin zu helfen, werde ich mein Bestes tun, um es in Ordnung zu bringen.

Es war ein sehr langer Weg, bis ich die Wissenschaft hinter der Klimaveränderung wirklich verstand, und er begann in den Tagen, als ich den Student herausgab und wir die halbe Nacht damit verbrachten, über praktisch alles zu diskutieren. Wie viele Menschen, die in den Sechzigern und Siebzigern aufwuchsen, hatte ich immer ein Bewusstsein für Umweltthemen. Die vier Personen, die meine Einstellung zur Umwelt am stärksten beeinflussten, waren Sir Peter Scott, Gründer des WWF, Jonathon Porritt, der 1984 Friends of the Earth gründete und Verwalter des WWF sowie Vorsitzender der Green Party war, der britische Wissenschaftler James Lovelock und der Umweltwissenschaftler und Autor Tim Flannery, auch ein guter Mann.

Im Jahr 1972, gerade als wir Virgin auf die Beine gestellt hatten und damit beschäftigt waren, das erste Album von Virgin Records aufzunehmen, entwickelte der junge Lovelock eine Theorie, wie unser Planet funktioniert. Er nannte sie „Gaia-Hypothese“. Er brachte mit großer Klarheit seine Ansicht vor, dass die Erde ein einzelner, riesiger lebender Organismus wäre und jeder einzelne Teil des Ökosystems mit jedem anderen Teil reagierte, auch wenn zwischen ihnen keine offensichtliche Verbindung bestünde. Er stellte die Theorie auf, dass, wenn ein Teil des planetaren Systems belastet würde, die Erde automatisch reagieren würde, um das Problem zu beheben, sie sich, in der Tat, selbst heilen würde.

Seit der Entstehung des Menschen ist das Konzept der Mutter Erde ein Teil der menschlichen Kultur, also übernahm er für seine Theorie den antiken griechischen Name der Erdgöttin, Ge oder Gaia. Gaia verkörpert Mutter Erde als Quelle aller lebenden und nicht-lebenden Organismen. Sie ist weiblich und sie nährt, aber sie ist auch rücksichtslos und grausam. Von der wissenschaftlichen Gemeinschaft wurde Lovelock größtenteils belächelt, doch als einfacher Laie fand ich seine Ideen immer sehr ansprechend. Mehr als dreißig Jahre später ist dies eine beinahe universal anerkannte Theorie und bildet zu einem großen Teil die Grundlage für unser gegenwärtiges Verständnis der globalen Erwärmung und der Notwendigkeit, die Abgabe von CO2 in die Atmosphäre zu verringern, bevor die Erde eine Wendung macht und das Problem tötet – in diesem Fall Sie und mich: die menschliche Rasse.

Wir dürfen nicht länger glauben, dass unsere Handlungen auf einem Teil unseres Planeten isoliert sind und keine Folgen für die Erde als Ganzes haben. Abholzung, der Anstieg von CO2-Emissionen, Landwirtschaft, Umweltverschmutzung – selbst die Überfischung – alles hat eine Auswirkung auf unseren Planeten. Im Verlauf der Menschheitsgeschichte konnte sich die Erde, trotz wachsender und sich weiterentwickelnder Populationen, selbst regulieren. Doch während des vergangenen Jahrhunderts haben der Grad der Industrialisierung und das Populationswachstum mit einer so beispiellosen Geschwindigkeit zugenommen, dass Gaia schließlich die Möglichkeiten ausgehen.

Ich bin James Lovelock nie begegnet, aber ich kann mich daran erinnern, dass ich all diese Themen mit Jonathon Porritt diskutiert habe, der seit den 1970ern ein Freund von mir ist. Unsere Diskussionen fanden eher auf ökologischer Ebene statt. Wir sprachen über solche Themen wie Umweltverschmutzung, Bevölkerungszahl, wie man die Wale retten und Lebensmittel biologisch anbauen kann. Bis in die 1990er hatten wir keine echte Vorstellung von der Klimaveränderung. Es gab insgesamt keinen Zusammenhang zwischen Umweltthemen und kein Verständnis dafür, wie dringend diese sind. Für die meisten Menschen hatte Ökologie nur etwas mit leicht abgedrehten Landbewohnern oder den „grünen“ Deutschen und Schweden zu tun. In vielerlei Hinsicht war die Hoffnung in den Siebzigern eine trügerische. Zu den bereits etablierten Themen Natur- und Tierschutz gesellten sich New-Age-Idealismus und ein Untergangsszenario. Bücher wie Die Grenzen des Wachstums und Planspiel zum Überleben, die vor der durch Umweltverschmutzung, Überbevölkerung und die Industrie provozierten bevorstehenden Apokalypse warnten, wurden sehr erfolgreiche Bestseller. Nachdem die Planspiel-Autoren eingeladen worden waren, vor Mitgliedern des Parlaments zu sprechen, wurde 1970 das Umweltministerium geschaffen. Eine gut gemeinte Idee mit wenig echten Auswirkungen.

Trotz des sauren Regens, der Abholzung des Amazonas, Afrikas, der Philippinen und Neuguineas sowie der Entdeckung eines Lochs in der Ozonschicht über der Antarktis im Jahr 1985 wurden andere politische Themen wie Streiks, weltweite Rezession und Terrorismus wichtiger. Selbst als Premierministerin Margaret Thatcher Sir Crispin Tickell zum Berater für Fragen zur Umwelt und zum Treibhauseffekt ernannte, wurde seine 1989 ausgesprochene Warnung, dass die globale Erwärmung in den am schlimmsten betroffenen Ländern Flüchtlinge produzieren würde, praktisch ignoriert. Einige wenige Menschen kauften biologisch abbaubares Toilettenpapier und Waschmittel; Ecover wurde zu einer Marke, die die Grünen und Paul und Linda McCartney kauften; Läden wie Tesco‘s gaben Pressemitteilungen über ihr erwachtes Umweltbewusstsein heraus und errichteten gleichzeitig ihre Läden großflächig auf der grünen Wiese. Dann verlief das Ganze im Zuge der Rezession Anfang der 1990er im Sande, als die Leute wieder weniger grüne Produkte kauften, weil sie mehr kosteten. Dann kam Ende der 1990er Jahre ein Boom und wir alle konsumierten von allem wieder mehr.

So sah die Lage mit Blick auf die Umwelt aus, als Steve Howard, Umweltphysiker und Leiter von The Climate Group, mich anrief und fragte, ob er Al Gore zum Frühstück mitbringen dürfte. Ich sagte zu, nicht ahnend, wie tiefgreifend mich unser Gespräch beeinflussen würde.

The Climate Group, die ihren Sitz außerhalb Londons und Büros auf der ganzen Welt hat, wurde vor sechs Jahren als gemeinnützige Organisation ins Leben gerufen. Sie wird unterstützt von Nichtregierungsorganisationen (NRO) wie der Rockefeller Foundation und arbeitet sehr eng mit der britischen Regierung und einzelnen US-Staaten (jedoch nicht der Bundesregierung) und anderen Staaten rund um die Welt zusammen. Ihre wichtigste Rolle besteht darin, Unternehmen und Regierungen miteinander bekanntzumachen und sie davon zu überzeugen, gemeinsam gegen die Klimaveränderung vorzugehen.

Laut Steve war es glasklar, dass beim Thema Klimaveränderung ein Führungsvakuum bestünde. Das Problem war immer Sache aller anderen. Er sagte, „Da es so wichtig ist, sich mit globaler Erwärmung auseinanderzusetzen, könnten weltweit bekannte Wirtschaftsbosse wie Sie etwas bewegen.“ Seine Idee war, Leute ins Spiel zu bringen, denen man, wie er glaubte, zuhört, aber was noch wichtiger war, die sich in einer Position befänden, den Wandel einzuleiten. Ich sah dies eher als ein langsameres Herangehen und weniger als große Geste an. Erst später erkannte ich, da ich im Transportwesen tätig bin, was ich selbst beitragen konnte. Steves erste Maßnahme in Großbritannien bestand darin, als Gastgeber Al Gores Film über globale Erwärmung, Eine unbequeme Wahrheit, im IMAX-Kino in London vorzuführen – auf dem größten Bildschirm in ganz Großbritannien – wozu 400 einflussreiche Personen eingeladen wurden. Ich war eingeladen, konnte aber nicht kommen, also arrangierte Steve stattdessen, dass Al Gore mich zu Hause besuchte.

Al behandelt das Thema CO2-Emissionen auf so unparteiische Weise wie möglich in Anbetracht dessen, dass er Demokrat ist und, während ich dieses Buch schrieb, gerade die Republikaner an der Macht waren. Er wollte mich sehen, weil ich Betreiber von Transportunternehmen bin und er der Ansicht ist, dass die größte Initiative die Reduktion von CO2-Emissionen sein muss.

Es war eine tolle Erfahrung, dass ein brillanter Redner wie Al Gore eine PowerPoint-Präsentation nur für mich hielt. Es war nicht nur eine der besten Präsentationen, die ich in meinem Leben je gesehen habe, sondern es war auch zutiefst verstörend sich bewusst zu machen, dass wir möglicherweise auf das Ende der Welt zusteuern, wie wir sie kennen. Die Auswirkungen auf die Menschheit und die Natur könnten so immens sein, dass wir keine andere Wahl haben, als etwas Drastisches zu unternehmen, um die Entwicklung zunächst zu stoppen und dann umzukehren.

Während unserer intensiven Diskussion sagte Steve Howard, wir müssten den Menschen die Zuversicht geben, dass dies ein Problem ist, das behoben werden kann. Die Leute dächten, die Auseinandersetzung mit der Klimaveränderung könnte das Ende der Wirtschaft bedeuten und wäre ein unlösbares Problem; aber es gibt viel, was wir tun können. Bei dieser Sache haben wir wirklich keine Wahl: wir müssen es tun. The Climate Group hat sich drangemacht, eine sehr einflussreiche Anhängerschaft um sich zu versammeln, die die Botschaft nach draußen tragen könnte, und ich als sehr erfolgreicher Geschäftsmann und Sprecher könnte die Sichtweise der Menschen verändern und die notwendigen Änderungen voranzutreiben helfen.

Al stimmte zu. Er sah mich direkt an und sagte, „Richard, Sie und Virgin symbolisieren Originalität und Innovation. Sie können vormachen, wie man mit der Klimaveränderung umgehen muss. Es muss von oben nach unten geschehen und nicht von der Basis aus nach oben wie bisher.“

Die Basis spielt eine Rolle, aber ich sah sehr schnell, dass es um zwei riesige Themenkomplexe geht, die zwar miteinander verbunden, aber dennoch unterschiedlich sind.

Auf der einen Seite ist da die Umweltverschmutzung. Die Schadstoffbelastung hinterlässt Spuren in der Umwelt und der Natur, wie Rachel Carson in ihrem Buch Der stumme Frühling beschreibt – wo toxische Chemikalien wie Unkrautvernichter und Pestizide Tiere, insbesondere Vögel, ausgerottet haben, bis die Menschen eines Tages in einer stummen Welt ohne Vogelgesang aufwachen. Durch die Umweltverschmutzung entstehen Müllberge und in die Meere werden giftige Chemikalien gepumpt. Quecksilber gelangt in die Körper von Seehunden und Walen, und Korallenriffe verschwinden. All das ist tragisch und schrecklich.

Doch es sind die CO2-Emissionen, die den Hauptgrund für die globale Erwärmung ausmachen, und es ist die globale Erwärmung, die unsere Welt potenziell bis zur Unkenntlichkeit verändern und sie zur feindlichen Umgebung machen wird. Daher müssen wir vor allem und am dringendsten die CO2-Emissionen in den Griff bekommen.

Die Natur hat schon immer CO2 in die Atmosphäre abgegeben, doch wenn keine große Katastrophe stattfindet – zum Beispiel ein gigantischer Vulkanausbruch – hat das das Gleichgewicht der Natur nie gestört. Sehr einfach gesprochen, benutzen Pflanzen das CO2 und wandeln es in Sauerstoff um – also sind Bäume alles, was wir zum Überleben brauchen. Doch Als Präsentation hat mir gezeigt, dass sich, dank der aus Unwissenheit des Menschen heraus unternommenen Aktivitäten und seines manischen Fortschrittsstrebens, wenn der gegenwärtige Trend beibehalten wird, die Erde weiterhin in einem ungleichmäßigen und unvorhersehbaren Grad erwärmen wird.

In den vergangenen dreieinhalb Jahren litten bereits 200 über die USA verteilte Städte unter Rekordtemperaturen. Suchen Sie sich einen Ort aus, egal ob Paris oder Tokyo, und Sie würden feststellen, dass dort schon mal Rekordtemperaturen gemessen wurden. Es würde von der Hitze keine Atempause mehr in der Nacht geben, wie heute, sodass anfällige Menschen in Gebäuden ohne Klimaanlage sterben würden. Es würde extremeres Wetter mit heftigem Regen und Unwetter geben, die in den vergangenen siebzehn Jahren radikal zugenommen haben. In Indien würde es mehr Taifune geben. Es würde massive tropische Stürme, Hurrikans und weitreichende Überschwemmungen geben an Orten, die solche Naturkatastrophen in diesem Maßstab nie gekannt haben. Wir würden ein Armageddon erleben.

All das wurde mir auf sehr fesselnde Weise vorgeführt. Al Gores Vorlesung war polemisch, aber wissenschaftlich fundiert genug, um wirklich gut zu funktionieren. Ich glaube, es war das erste Mal, dass ich mit den enormen Ausmaßen der Klimaveränderung konfrontiert wurde. Ich hörte mich selber sagen, „Ich stehe kurz davor, eine neue Flugverbindung nach Dubai einzuführen.“ Normalerweise machen mir solche Sachen Spaß – doch jetzt konnte ich sehen, wie paradox das war. Wir wollen eine vernetzte Welt, wir wollen in der Lage sein zu fliegen, aber wir müssen auch die Klimaveränderung bekämpfen.

„Wie viel Zeit bleibt uns?“, fragte ich.

Al sagte, dass nicht alles innerhalb von zehn Jahren passieren müsste, aber nach Aussage von Wissenschaftlern hätten wir möglicherweise nur zehn Jahre, bevor wir den Wendepunkt überquerten, über den hinaus es zu spät wäre. Wir müssten einen massiven und entschlossenen Anfang machen. Täten wir das, wäre es möglich, das CO2 innerhalb der kommenden fünf Jahre auszugleichen. Unser Widerstand gegenüber dem Wandel ist zum Teil in der Evolution begründet. Unsere Gehirne sind gut darin, Gefahren in Form von Zähnen und Klauen, Spinnen und Feuer wahrzunehmen. Schwieriger ist es, die Alarmareale des Gehirns auszulösen – jene, die mit dem Überlebenstrieb verbunden sind –, wenn es sich um große Gefahren handelt, die nur durch abstrakte Modelle und komplexe Daten erkennbar sind – mit anderen Worten, Gefahren, die man erst sieht, wenn es zu spät ist.

Das war eines der großen Probleme in den frühen Phasen der Umweltbewegung der 1970er Jahre. Das Armageddon wurde für das Jahr 2000 vorhergesagt, aber es trat nie ein. Der Begriff des „Untergangsszenarios“ war geboren, und die Menschen schalteten einfach ab. Sie regten sich nicht auf, als die Erdölkonzerne nicht mehr in erneuerbare Energien investierten, was sie in den Siebzigern taten, da der Ölpreis runterging. Es gab in der breiten Bevölkerung keinen politischen Willen etwas zu unternehmen. Tatsächlich hatte die Allgemeinheit vor einigen dieser Vorhersagen ein wenig Angst bekommen, und ich glaube, das ist heute noch so. Wenn man Ihnen erzählt, dass Sie böse sind und etwas Böses tun, erzeugt das nur eine Kultur der Schuldzuweisung: Ich kann nichts dafür, die Chinesen sind schuld; ich kann nichts dafür, die Amerikaner sind schuld; die großen Konzerne sind schuld, die Luftfahrt, die Autos und so weiter. Wir werden kein anderes Industrie- und Sozialklima schaffen, wenn die Menschen nur den anderen die Schuld geben. Die Kultur der Schuldzuweisung ist sehr negativ. Ich finde, dass wir mit mehr Spaß an die Dinge herangehen sollten. Ja, wir müssen unsere Art zu leben ändern, aber das bedeutet nicht, dass wir keinen Spaß mehr haben dürfen.

Ein Großteil der Umweltdebatte basiert auf Politik und nicht auf Wissenschaft, obwohl sie seit 2000 viel stärker Richtung Wissenschaft gerückt ist. Ich bin der Ansicht, dass wir die Wissenschaft und die Notwendigkeit einer Reaktion seitens der Industrie ausbauen müssen, im Gegensatz zu einer Veränderung des Lebensstils. Wie Jonathon Porritt sagt, „Ich habe von den grünen Begeisterungstätern ein paar zu viele gesehen. Die Umwelt kann es sich nicht leisten, weitere 30 Jahre mal in und mal out zu sein.“ Er hat recht. Wenn ich an der Westküste Schottlands auf einer Farm lebe, Biogemüse anbaue und ein kleines windbetriebenes Stromaggregat habe, kann ich damit nicht zwei Millionen Menschen in Großbritannien ernähren oder einen großen Beitrag zur Senkung des weltweiten CO2-Gehalts tun. Doch die Industrie und der Handel mit seinen riesigen Ressourcen kann und muss genau das tun.

Die Leute haben einfach keine Lust, mit Geschichten von Untergangsszenarios gefüttert zu werden. Sie möchten ihr Leben weiterführen und sehen keinen Grund für Veränderungen. Und sie sagen Dinge wie, „Was ist denn so schlimm an etwas mehr Sonnenschein? Die Menschen zahlen viel Geld dafür, im Urlaub in der Sonne zu sitzen, oder?“

Wie Andrew Simms, politischer Direktor der New Economics Foundation gesagt hat, „entsteht eine riesige Lücke zwischen dem Bewusstsein für die Gefahr der globalen Erwärmung und dem Ergreifen von Maßnahmen dagegen. Wir benehmen uns wie eine Gruppe von Menschen, die sich einig sind, dass das Haus um sie herum in Flammen steht, aber unwillig, den Alarmknopf zu drücken oder den Feuerlöscher in die Hand zu nehmen.“

Jetzt, da ich wusste, was auf dem Spiel stand, konnte ich nicht einer von denen sein, die sich weigern, zum Feuerlöscher zu greifen. Es schien mir, dass man hieraus eindrucksvolle Lektionen lernen konnte – nicht nur ich selbst, sondern wir alle. Wir können alle Einfluss nehmen, entweder direkt auf Regierungs- und Geschäftsebene oder indirekt, indem wir mittels Politik und Interessensgruppen den Wandel vorantreiben.

Mit Will Whitehorn, dem Corporate and Brand Development Director der Virgin Group, sprachen wir sorgfältig über diese Themen und kamen zu der Entscheidung, die Art, wie Virgin global und auf Konzernebene operiert, zu ändern. Wir nannten das neue Virgin-Geschäftsmodell Gaia-Kapitalismus, zu Ehren James Lovelocks und seiner revolutionären wissenschaftlichen Ansichten. Ich denke, dass dies in Kombination mit unserer auf die Marke und Venture-Capital beruhenden Art Geschäfte zu machen, Virgin helfen wird, in den nächsten zehn Jahren wirklich etwas zu bewegen und wir uns gleichzeitig nicht schämen müssen Geld zu verdienen. Es ist eines meiner Ziele geworden, den Gaia-Kapitalismus auf globaler Ebene zu einer neuen Geschäftsmethode zu machen.

Ich erklärte mich bereit, dem Führungsrat der Climate Group beizutreten, zusammen mit Leuten wie Al Gore und dem Mineralölkonzern BP. Ein Mineralölunternehmen dabei zu haben, mag artfremd erscheinen, doch BP ist besorgt um die Zukunft und engagiert sich seit Langem für das Thema. Einige Monate später fand ich mich zu einer Diskussion zum Thema Klimaveränderung in Kalifornien wieder, mit einer Gruppe von Spitzenpolitikern und Wirtschaftsbossen wie Tony Blair, Al Gore und Gouverneur Arnold Schwarzenegger. Die zentrale Botschaft, mit der wir konfrontiert waren, war, dass es sich um ein sehr ernstes Thema handelt, auf das dringend reagiert werden musste. Es hat eine Dimension, mit der wir nicht gewöhnt sind umzugehen, doch jetzt, da wir über das entsprechende Wissen verfügen, können wir uns der Verantwortung darauf zu reagieren nicht entziehen. Nichts zu tun und fröhlich weiterzumachen ist keine Option. Wir müssen versuchen, auf der Erde Wege zur Reduktion von Schadstoffen, insbesondere CO2 zu finden. Jetzt geht es darum zu handeln. Es geht um Impulse und Begeisterung und nicht darum, ein Jahr bis zum nächsten Meeting zu warten. In der Politik und in der Wirtschaft gibt es etwas, was wir als „Action Gap“ kennen. D.h. es wird geredet und geredet, und nichts passiert. Wir wollen etwas tun.

Im Verlauf unserer Diskussionen sagte Al Gore, „Lovelock ist ein echter Visionär. Doch er denkt, dass die Erde den Punkt des Umkippens schon überschritten hat. Dem stimme ich nicht zu. Wir können CO2-Emissionen bis zu einem Punkt reduzieren, an dem Natur wieder im Gleichgewicht ist.“

Ich glaube, die Menschen sind begierig darauf, Teil einer größeren Vision zu sein, die die Art unserer Beziehung zur Umwelt und zur Wirtschaft ändert. Derzeit leihen sich die USA enorme Geldmengen von China, um den instabilsten Regionen der Welt riesige Ölmengen abzukaufen und es auf eine Weise zu verbrennen, dass die Erde unbewohnbar sein wird. Das ist verrückt! Das müssen wir in jeder Hinsicht ändern.

Vor zwanzig Jahren war Jonathon Porritt Koautor eines Buches mit dem Titel The Coming of the Greens. Es schloss mit einer Besprechung dessen, was Porritt als Theorie der Politik des äußersten Risikos bezeichnet. Er schreibt:

Nur wenn eine größere Katastrophe droht, entsteht, was unerlässlich ist: internationale Zusammenarbeit, Bewusstsein und Solidarität. In einer solchen Strategie liegt einige Hoffnung, aber sie birgt auch große Risiken. Zu dem Zeitpunkt, an dem wir den Rand des Abgrunds erreichen, kann es passieren, dass der Schwung und die körpereigene Trägheit, die uns dort hin getragen haben, zu stark sind, um umzukehren.

Al Gore sagte, er hielt Hurrikane Katrina für den Punkt des Umkippens für Millionen von Amerikanern. Unlängst äußerte jemand aus der Führungsriege des Versicherers Lloyd‘s of London, dass, wenn wir jetzt nicht handeln, um diese drohende Katastrophe zu vermeiden, „die Weltbevölkerung vom Aussterben bedroht ist“. Es besteht eine schwierige Debatte zwischen den Geologen auf der einen und den Ökonomen auf der anderen Seite. Doch die Debatte über die Ölreserven geht am Thema vorbei. Wir haben mehr als genug Öl, ganz zu schweigen von Kohle, um die Erde komplett unbewohnbar zu machen. Während ich dies schrieb, kündigten China und die USA an, dass sie die Kohleförderung für mindestens weitere 50 Jahre fortsetzen werden. Die eigentlichen Einschränkungen bei Öl und Kohle liegen nicht beim Vorkommen, sondern bei der globalen Erwärmung. Es gibt einen Spruch: „Die Steinzeit ging nicht zu Ende, weil uns die Steine ausgingen.“ Und das Zeitalter fossiler Brennstoffe wird nicht enden, weil wir keine fossilen Brennstoffe mehr haben. Etwas anderes wird an ihre Stelle treten. Wir müssen dafür sorgen, dass dieses Etwas nicht zu unserem Aussterben führt.

Laut Gore wird „die Tatsache, dass Öl immer schneller immer teurer wird, zu der Erkenntnis beitragen, wie schlecht unser derzeitiges Muster funktioniert. Nehmen Sie als Beispiel den Teersand im Westen Kanadas. Für jedes Barrel Öl, das gewonnen wird, braucht man so viel Erdgas, dass man damit ein Einfamilienhaus vier Tage lang heizen könnte. Und man muss vier Tonnen Landschaft aufreißen, alles für ein Barrel Öl. Das ist wirklich Wahnsinn. Aber wissen Sie, Junkies finden auch in ihren Zehen Venen. In ihren Augen scheint es vernünftig, denn sie haben den Blick für ihr übriges Leben verloren. Wie Lincoln in den dunkelsten Tagen Amerikas sagte: „Wir müssen uns entknechten, dann werden wir unser Land retten.“ Unsere größte Herausforderung, unser größter Feind ist die Knechtschaft. Das Wort klingt altertümlich, aber es steht für alles, was unser Denken einkerkert und uns daran hindert, die Realität unserer Situation zu sehen. Wir sind Knechte des Öls. Wir müssen da ausbrechen. Wir müssen uns entknechten, dann werden wir unseren Planeten retten.“

Noch bevor ich mit Al Gore sprach, gab es bereits viele Vorzeichen, die mich aufhorchen ließen. Zwischen den Jahren 2004 und 2006 erhöhten sich die Treibstoffrechnungen von Virgin um eine halbe Milliarde Dollar, was eine Menge Geld ist, genug, um uns innehalten zu lassen. Nachforschungen ergaben, dass dies hauptsächlich an einer Kapazitätsverknappung lag. Aus irgendwelchen Gründen investieren die Ölfirmen nicht in Ölraffinerien. Außerdem hat die OPEC ihren Finger auf der zu verkaufenden Ölmenge. Es gibt auf Verbraucherseite keine Organisation, die versucht, diesem Grad an Kontrolle etwas entgegenzusetzen, und auch unsere Regierungen unternehmen nicht viel dagegen. Das Endergebnis ist, dass vom Flugticket bis zum Autofahren alles teurer wird. Das könnte zu einer Rezession führen.

Meine anfängliche Reaktion war zu sagen, „Lasst uns eine Ölraffinerie bauen.“

Wir prüften die Sache, und als uns klar wurde, welche immensen Kosten das mit sich brächte, überlegten wir, ob wir uns mit anderen betroffenen Fluggesellschaften, Schifffahrtsunternehmen et cetera zusammentun, um zu sehen, ob wir ein paar Ölraffinerien bauen lassen könnten. Wir dachten noch immer darüber nach, als Al Gore mich für ein Gespräch aufsuchte, und ich realisierte, dass die globale Erwärmung ein größeres Problem darstellte. Das war der Zeitpunkt, als ich mich zum ersten Mal fragte, ob es eine Möglichkeit gab, wie wir tatsächlich die Ölpreise senken, aber gleichzeitig einen Beitrag zur Umwelt leisten könnten.

Die Menschen wurden von diesem Thema vielfach überrumpelt, denn wir sind daran gewöhnt, dass die Umwelt Sache „der anderen“ ist, und plötzlich betrifft sie alle. Tatsächlich hat sie eine wirtschaftliche und eine soziale Komponente, betrifft Entwicklungs- und Menschenrechtsfragen, die alle Aspekte dessen, wie und wer wir sind, berührt. In den nächsten Jahrzehnten müssen wir unser Transportwesen, unser Energiewesen und produktionsspezifische Aspekte global verändern. Wir müssen im Laufe der Zeit grundlegende Änderungen vornehmen, damit wir die Luftverschmutzung bekämpfen und die Treibstoffknappheit vermindern können. Wir können dabei auf vielfältige Weise vorgehen. Die Dezentralisierung von Macht ist eine Möglichkeit, sodass Lebensmittelquellen und Fabriken nah an den Menschen sind, denen sie dienen. Eine weitere ist die Art des von uns genutzten Treibstoffs zu ändern. Das muss kein Opfer sein, sondern ist zum Teil sogar ein sehr attraktiver Plan. Wenn wir auf diese Herausforderung nicht reagieren, werden wir eine Gesellschaft bekommen, die aufrechtzuerhalten schwer werden wird.

George Orwell schrieb, „Wir Menschen können uns selbst etwas einreden, dass nicht wahr ist, und zwar noch lange, nachdem die gesammelten Beweise jeden vernünftigen Menschen längst davon überzeugt haben, dass es falsch ist.“ Bei der Klimakrise müssen wir eine solche Kollision mit der Realität verhindern, denn wenn sich die schlimmsten Folgen erst zu zeigen beginnen, wird es zu spät sein.

Das ist es, was mich dazu bewegt hat, mich Bill Clinton, Rupert Murdoch und Al Gore in New York anzuschließen, einer Gruppe, die von den Medien als Dampfwalze in Sachen Klimaveränderung tituliert wird und die sich persönlich dazu verpflichtet, drei Milliarden Dollar in die Entwicklung von Biokraftstoffen zu investieren. Mein Bekenntnis war ein festes Versprechen mit der Absicht, nicht nur den Virgin-Konzern voranzubringen, sondern auch andere zu inspirieren. Die Idee ist unsere Transportunternehmen festzunageln, dass sie diese Investition finanzieren, doch wenn das aus dieser Richtung nicht funktionieren sollte, wird das Geld aus unseren bestehenden Firmen kommen. Aus Prinzip und weil wir direkt mit dem Problem verflochten sind, werden wir dieses Investitionsprogramm durchführen, egal, was dafür nötig ist. Welchen Sinn hat es nicht mitzumachen, wenn es keine Firmen mehr geben wird? Wenn Menschen sich um ein paar Quadratmeter Lebensraum irgendwo in Frankreich oder in der Schweiz streiten werden?

Nach meiner öffentlichen Ankündigung, die binnen weniger Augenblicke in der Welt herumgeschickt wurde, sagte Steve Howard, „Richard, wir arbeiten mit vielen verschiedenen Organisationen zusammen, aber das Tempo, mit dem Virgin sich verändert, ist ohnegleichen. Es ist wirklich beeindruckend zu sehen, wie sich die Virgin-Maschinerie in Gang setzt.“

Meine Antwort war, dass wir so viel tun werden, wie wir können, um mit gutem Beispiel voranzugehen. Es ist ein Lernprozess, sowohl für Unternehmen als auch für die Menschen. Wenn jeder einzelne in der Welt seine Art zu leben nur ein klein wenig ändert, wird sich das wie eine riesige Flutwelle auswirken. Wir können wie die Holländer laufen oder mit dem Fahrrad fahren, anstatt die Kinder mit dem Auto zur Schule zu bringen. Wir können die Lichter ausschalten und die Heizung ein paar Grad niedriger stellen (früher trugen wir Pullover, wenn es kalt war; heute sitzen die Menschen in T-Shirts in ihren überheizten Häusern). Wir können Häuser isolieren, Solarmodule installieren und so weiter. All diese Dinge sind offensichtlich. Im größeren Maßstab müssen wir Länder mit großen Waldgebieten davon überzeugen, diese nicht abzuholzen. Jetzt geht es nicht mehr darum, vom Aussterben bedrohte Tierarten zu retten oder sich darüber zu wundern, warum kein Fisch mehr auf der Speisekarte steht. Jetzt geht es ums Überleben. Der Amazonas-Regenwald wird als die „Lunge unseres Planeten“ bezeichnet, da er fortwährend CO2 zu Sauerstoff wiederaufbereitet – mehr als 20 Prozent des Sauerstoffs auf der Erde werden dort produziert. Regenwälder sind Mikroklimata. Die Ausdunstungen der Bäume verwandeln sich in Regen; die Feuchtigkeit wird wiedergewonnen. Sind die Bäume weg, werden Länder wie Brasilien zu Wüsten, es wird weniger Sauerstoff für die Erde produziert und das gesamte, momentan im Boden eingeschlossene CO2, wird in die Atmosphäre abgegeben.

Wenigstens 80 Prozent dessen, womit sich die reichen Länder ernähren, stammt aus dem tropischen Regenwald. Lässt man die Regenwälder intakt und erntet ihre Früchte und Heilpflanzen, hat dies größeren wirtschaftlichen Wert als die Gewinne, die mit Nutzholz oder dem Weideland für Vieh eingefahren werden. Wenn man den Regenwald richtig bewirtschaftet, kann er die Bedürfnisse der Welt nach diesen natürlichen Ressourcen auf dauerhaft befriedigen. Während ich diese Zeilen schrieb, war mir bewusst, dass jede Sekunde 6.000 qm Regenwald verloren gehen – mit tragischen Konsequenzen sowohl für die Entwicklungsländer als auch für die Industrienationen. Man schätzt, dass bis 2020 auch der Rest des Regenwalds zerstört sein könnte.

Eine der offensichtlichsten Möglichkeiten dieses Abholzen zu stoppen ist, dass der Westen die Regenwaldländer für das Nichtabholzen ihrer Bäume bezahlt.

Europa tut das bei Ackerland bereits. Die Bauern werden dafür bezahlt, ihre Felder nicht zu bewirtschaften. Dies wird als Flächenstilllegung bezeichnet. Es ergibt mehr Sinn, wenn man die großen Regenwaldgebiete der Welt „stilllegt“. Dies wird sich positiver auf die Finanzen und die Menschen auswirken, als mit den Folgen fertig werden zu müssen.

Es ist eine große Herausforderung, denn wir müssen – wenn man sich nur die kaum entwickelten Teile der Welt und Länder wie China und Indien ansieht – einsehen, dass sie den Westen einholen wollen. Denn sie haben in der Tat, trotz gegen sie gerichteter, gerechtfertigter Anschuldigungen bezüglich der Luftverschmutzung, bereits „grüne“ Ziele eingeräumt, was erneuerbare Energien anbelangt. Zum Beispiel gibt es in Bangladesch mehr Windenergieparks als sonst wo in der Welt. Asien verfügt über mehr Windenergie, mehr Solarwärme, mehr Warmwasser als sonst ein Kontinent auf der Erde, aber man hat es, was Entwicklungen betrifft, auch sehr eilig. In China gibt es eine alternde Bevölkerung, und man will reich werden, bevor die Leute alt sind. Es leben dort 50 Millionen Menschen, die noch immer keinen Strom haben, und zu versuchen sie zu bremsen hat keinen Zweck, sondern es muss auf effektivere Weise geschehen – und das erkennen die Chinesen. Die Herausforderung ist immens und begleitet von einigen Paradoxa. Gewissermaßen wie die Geburt der industriellen Revolution in Fernost, mit ihren kohlebeheizten Kraftwerken, die so viel CO2 produzieren. Andererseits werden weder die USA noch Australien das Abkommen von Kioto unterzeichnen, und die USA sind mit ihrem CO2-Ausstoß die größten Luftverschmutzer von allen.

Ich möchte einige der Lektionen, die ich gelernt habe, weitergeben, und um besser informiert zu sein, habe ich mich mit Naturwissenschaft befasst und den Rat von Experten angenommen. Bis zu einem gewissen Grad folge ich James Lovelocks Theorie. Er sagt, dass die Reduktion von CO2 der Auslöser für Energieeffizienz ist; nicht das Senken der Gas- oder Stromrechnung oder das Anpflanzen von Biogemüse. Ein moderner Umweltwissenschaftler, von dem ich lerne, ist der Australier Tim Flannery, Autor des bahnbrechenden Werks Wir Wettermacher. Er ist ein international anerkannter Wissenschaftler, Forscher und Umweltschützer, und seine Bücher umreißen die ökologische Geschichte Australiens. Als Zoologe und Feldforscher hat er mehr als dreißig neue Säugetierarten entdeckt und Namen gegeben – oder wie jemand feststellte, „er hat mehr Arten entdeckt als Charles Darwin“. Er hat gesagt, „Das Klima ist der große Regulierer des Lebens auf der Erde, und unser Klima steht an der Schwelle, sich schnell zu verändern.“

Wenn jemand mit seinen Referenzen etwas sagt, muss man zuhören. Ich lud ihn ein, vor den Virgin-Geschäftsführern aus der ganzen Welt über Umweltwissenschaft zu sprechen. Ich denke, was Flannery jetzt für uns tun wird, ist, uns die wissenschaftliche Grundlage für den Weg zu geben, den wir jetzt eingeschlagen haben. Es geht nicht nur darum zu beweisen, dass man sich umweltbewusst verhält. Ich habe mich fest dazu verpflichtet, dass dies im 21. Jahrhundert eine industrielle Strategie für Virgin sein wird.

Das ist auf eine Art mutig, weil wir dafür eine Menge Kritik ernten werden. Ich kann schon hören, wie die Leute sagen, „Wenn die CO2-Emissionen das Problem sind, warum sorgt Richard Branson nicht einfach dafür, dass seine Flugzeuge nicht mehr fliegen?“ Aber das macht in diesem Zeitalter keinen Sinn. Die Menschen wollen fliegen, und es würde einfach jemand anderes in die Lücke schlüpfen, jemand, der vielleicht überhaupt kein Verantwortungsgefühl besitzt. Wir wollen die Leute sein, die fliegen, aber auf verantwortungsvolle Art. Eine dieser Arten ist zu versuchen, einen komplett neuen, kohlenstoffarmen Flugzeugtreibstoff zu finden, aber davon sind wir noch weit entfernt. Flugbenzin bläst zwei Prozent des weltweiten CO2 in die Atmosphäre. Das hört sich nicht viel an, aber auf globaler Ebene wirkt sich jede Senkung auf den Gesamtanteil aus. Für den Bodentransport gibt es Treibstoffe wie Bioethanol, hergestellt aus Biomasse (mit pflanzlicher Materie wie Zucker oder Mais), doch das ist nur eine Notlösung. Eines der Probleme ist, dass das Ersetzen des weltweiten Mineralölbedarfs durch Biotreibstoff die Agrarerträge der Welt restlos aufbrauchen würde. Wir hätten zwar genug Treibstoff, aber wir könnten uns nicht mehr ernähren.

Ein weiteres Problem ist, dass man Ethanol nicht durch Pipelines leiten kann, da es Wasser aufnimmt, das im Rohr rostet. Man kann es nur mit dem LKW, Zug oder auf Frachtkähnen zu den Mischstationen bringen. Virgin wird seine Bemühungen und seine Investitionen hauptsächlich darauf richten, nach komplett neuen Treibstoffen für die Zukunft zu suchen: Die Entdeckung eines neuen Flugtreibstoffs und den besten und effizientesten Treibstoff für den Bodentransport. Dieser neue Treibstoff ist noch nicht erfunden worden, und ich gebe zu, dass wir uns bis zu einem gewissen Grad vortasten. Vielleicht werden unsere Pläne noch nicht einmal von Erfolg gekrönt sein, aber wir müssen es versuchen, auch wenn es für ein kapitalistisches Unternehmen wie Virgin nicht der kostengünstigste Weg in die Zukunft ist. Doch um Geld und Profit geht es hierbei nicht.

Ein Biotreibstoff, mit dem wir uns befassen, ist Butanol. Was die Energieeffizienz anbelangt, steht von den Biotreibstoffen Butanol am oberen Ende und Ethanol am unteren Ende der Skala. Butanol kann in gewöhnlichen Automotoren verwendet werden, doch die effizienteste Art, Ethanol oder Butanol herzustellen, bieten zellulosehaltige Verfahren – d.h. wenn man die gesamte Biomasse oder Zellulose einer Pflanze verwendet, die Teile, die man normalerweise wegwirft wie Halme und Stroh – und wir sind von der Herstellung kommerziell brauchbaren Butanols noch mehrere Jahre entfernt.

Zunächst richten sich unsere Investitionen, unter Berücksichtigung der derzeit verfügbaren Technologien, auf einige direkte Bioethanolprojekte mit einem besonderen Kniff. Meine Philosophie lautet, bei der Produktionsmethode, einschließlich Transport, wirtschaftlich zu sein. Gegenwärtig fahren riesige Tanker Öl um die Welt. Die Schifffahrt produziert weit mehr CO2 als Flugzeuge, also ergibt das keinen Sinn. Ich möchte in dem Gebiet oder in der Nähe des Gebiets Treibstoffe produzieren, in dem sie gebraucht werden. Der überwiegende Teil des Ethanols in den USA wird derzeit im Mittleren Westen produziert und in sehr teuren Tankern zu den Ölriesen transportiert, wo es mit Benzin gemischt wird, um das qualitativ hochwertigste Gemisch an die Ostküste zu bringen. Kalifornien produziert so gut wie kein eigenes Ethanol, und der verfügbare Biotreibstoff wird aus dem Osten herangeschafft. Daher bauen wir eine windbetriebene Ethanolanlage direkt neben dem Endbahnhof, von dem aus der Mais zu der Viehindustrie befördert wird, die Kalifornien mit Milchprodukten und Fleisch versorgt. Wir werden Treibstoff herstellen und den Überschuss nutzen, um ihn an Bauern für ihr Vieh zu verkaufen. Das scheint logisch, und doch hat Logik selten eine Rolle gespielt, wenn es um die Mineralölindustrie ging. Großbritannien und Europa bauen noch nicht genug Mais an, als dass Virgin dort ähnliche Endbahnhöfe hier errichten könnte.

Eine unserer innovativsten Ideen ist, der Person einen Preis von 25 Millionen Dollar zu verleihen, die die beste Methode entdeckt, wie man den Kohlenstoff aus der Erdatmosphäre entziehen kann. Wir suchen nach einer Methode, mit der wenigstens eine Milliarde Tonnen Kohlenstoff pro Jahr aus der Atmosphäre gezogen werden. Schirmherrn des Preises sind Juroren wie Al Gore, James Lovelock und der NASA-Wissenschaftler James Hansen. Es ist eine sehr spannende Herausforderung, und ich glaube, die beste Art, wie man eine Lösung für das Problem der Klimaveränderung finden kann.

Es gibt immer Menschen, die Kritik üben, und für gewöhnlich sind das diejenigen, die keine Lösung anbieten. Leute, die nur Wind- und Wellenenergie nutzen wollen, sagen auch, dass wir nicht mehr reisen dürfen. Sie weigern sich, Biotreibstoff oder Atomkraft in Betracht zu ziehen. Sind sie sich im Klaren darüber, dass noch immer dutzende mit Atomkraft betriebene alte Containerschiffe die Welt umkreisen?

Ironischerweise hat sich Jonathon Porritt wegen Kernbrennstoffen mit James Lovelock verkracht. Lovelock ist davon überzeugt, dass die Zukunft in der Kernenergie liegt, während Jonathon an allen Fronten dagegen kämpft. Aber wir haben eine Menge Analysen durchgeführt, und ich glaube, wenn man sich die Geschichte der Kernenergie ansieht und wie sicher sie im Vergleich zu allem anderen ist, was wir kurzfristig realisieren können, dass sie dann eine der besten Optionen für die Zukunft darstellt. Daran haben wir, die wir in einer industriellen Welt leben, hart zu knabbern, aber wir müssen ernsthaft über den Bau sicherer Atomkraftwerke nachdenken.

Ich habe sogar auf der „was wäre wenn“-Ebene die Möglichkeit des Baus kleiner regionaler Kernkraftwerke diskutiert. In den 1940ern und 1950ern standen atomgetriebene Autos, Flugzeuge und Züge auf der Tagesordnung. Die Wissenschaftler hatten durch den Einsatz von Nuklearreaktoren auf Schiffen eine Menge gelernt, und da Marinedieselöl der Hauptgrund für Umweltverschmutzung im Transportbereich ist, macht es Sinn zu prüfen, ob man komplett auf atomgetriebene Tanker umstellen sollte. Was die Technologie anbelangt, sind Schiffe jedoch mit das geringste Thema, wenn es um eine sichere und machbare Methode für atomgetriebene Fahrzeuge geht. Wir werden keine nukleare Lösung finden, wenn sich die größten Industrieorganisationen des Westens nicht voll für diesen zukunftsorientierten Ansatz engagieren und den Widerstand der Öffentlichkeit nicht überwinden können.

Tatsache ist, wir leben auf einem nuklearen Planeten. Wir müssen nicht sehr weit in den Erdmantel hineinsehen, um festzustellen, dass er komplett aus atomarer Materie besteht. Seit Anbeginn der Zeit werden wir als Spezies massiv von nuklearen Emissionen beeinflusst – das trifft auf jede Säugetierart zu. Der Boden, auf dem wir gehen, die Speisen, die wir essen, die Luft, die wir atmen, enthalten ebenso wie die kosmische Strahlung kleine Mengen Radioaktivität, und die Lebensformen haben sie in ihre Biomasse und in ihren genetischen Bauplan aufgenommen. Natürliche Quellen der Radioaktivität machen 82 Prozent der durchschnittlichen Strahlendosis aus, denen die Menschen jährlich ausgesetzt sind, während die Atomkraft weniger als ein Prozent ausmacht.

Beim Konzept des Gaia-Kapitalismus geht es ausschließlich um Lösungen. Wir nehmen uns einen offensichtlichen Widerspruch vor und zeigen, dass er funktioniert und wirklich Sinn macht. Virgin ist wie ein gewaltiges Ökosystem. Die einzelnen Teile werden separat geführt und gemanagt und haben sogar ihre eigenen Gesellschafter, aber zwischen ihnen gibt es immer Verbindungen. Manchmal ist es die Marke, die als Bindeglied fungiert; und manchmal ist die Verbindung kommerzieller Natur. Doch die einzigartige Fähigkeit, die wir bei Virgin besitzen, ist, den Dialog zwischen den Einheiten aufrechtzuerhalten, während wir sie bei dem, was sie in ihren Spezialgebieten tun, einfach machen lassen – so im Falle unsrer Forschung und Entwicklung im Bereich Biotreibstoffe.

Henry Ford und Rudolf Diesel hatten nie vor, Autos mit Benzin zu betreiben. Als Henry Ford 1925 zu einem Reporter der New York Times sagte, dass Ethanol der „Treibstoff der Zukunft“ wäre, glaubte er das. „Der Treibstoff der Zukunft wird aus Pflanzen gewonnen wie dem Gerberstrauch an der Straße oder aus Äpfeln, Unkraut oder Sägemehl – aus fast allem“, sagte er. „Treibstoff befindet sich in jeder pflanzlichen Materie, die sich fermentieren lässt. In der Jahresernte eines Kartoffelfelds von 0,4 Hektar ist genug Alkohol, um damit die Maschinen anzutreiben, die man braucht, um die Felder einhundert Jahre lang zu bestellen.“

Es ist unglaublich, dass nicht nur Henry Fords erstes Modell T so konstruiert war, dass es mit Hanftreibstoff lief, sondern auch das Fahrzeug selbst war aus Hanfmaterial gebaut. Ich weiß nicht, ob Henry Ford davon „high“ wurde – doch er wurde häufig in den Hanffeldern seines großen Anwesens fotografiert. Das Popular-Mechanic-Magazin schrieb 1941, dass das Modell T aus dem Acker wächst und Kunststoffpaneele aus Hanf hätte, deren Stoßfestigkeit zehnmal stärker wäre als die von Stahl. Der Erfinder Diesel konstruierte seinen Dieselmotor so, dass er mit Pflanzen- und Saatölen wie Hanf lief. Tatsächlich entwarf er für die Weltausstellung 1900 sogar ein Modell, das mit Erdnussöl lief. Ich fand es sehr interessant, als ich herausfand, dass Hanf schneller wächst als ein Wald und bis zu viermal mehr Zellulose pro 0,4 Hektar produziert als Bäume. Damals in den 1920ern gab es in den USA viele Gesetzesentwürfe für ein nationales Energieprogramm zur Nutzung der riesigen landwirtschaftlichen Ressourcen, die jedoch durch von der Mineralöllobby lancierte Schmutzkampagnen im Keim erstickt wurden. Die Lobby machte sich sogar die Besteuerbarkeit von Treibstoff zunutze, indem sie behauptete, die US-Regierung plane, „Steuerzahler auszurauben und Bauern reich zu machen“. Hätten die Republikaner in den 1930er-Jahren Benzin und nicht Hanf verbannt, würden Autos vielleicht immer noch sicher und umweltfreundlich mit Marihuanatreibstoff umherfahren. Das gibt den Althippies auf der Welt Stoff zum Nachdenken.

Ich setze mich mit Feuereifer für die Überzeugung ein, dass Transportunternehmen wie unsere sowohl die Pflicht haben, eine möglichst energie- und umweltfreundliche Zukunft für unser bestehendes Geschäft zu entwickeln, als auch in zukünftige Quellen erneuerbarer Energien und Treibstoffe zu investieren, die entscheidend zu einer Sicherung der technologischen und industriellen Zukunft der westlichen Gesellschaft beitragen könnten.

Wir sehen uns jede Zukunftstechnologie des Transportwesens an und die Treibstoffe der Zukunft, um diese Technologien zum Laufen zu bringen, aber das bereitet uns auch eine Menge Spaß. Vor einigen Jahren erhielten wir die Chance, uns mit meinem alten und leider inzwischen verstorbenen Freund Steve Fossett zusammenzutun, um ein revolutionäres Flugzeug zu bauen, den Virgin Atlantic Global Flyer.

Es bestand nicht aus Metall, sondern stattdessen aus einem Kohlenstoffgemisch und war sehr leicht, dafür aber in der Lage, in sehr großen Höhen sicher zu fliegen, um so die Treibstoffausnutzung dramatisch zu verbessern. Das Flugzeug befindet sich heute im Smithsonian Museum am Dulles Airport in Washington, doch bevor es dorthin kam, flog Steve damit erfolgreich um die Welt, mit weniger Treibstoff pro Stunde als ein Geländewagen mit Vierradantrieb benötigt, wenn man damit jeden Tag die Kinder zur Schule fährt.

Damit werden wir dem Zwiespalt gerecht, einerseits ein Transportunternehmen zu sein, das andererseits in eine umweltfreundliche Zukunft investiert. Mit dem Programm gehen wir sogar ins Weltall – die letzte Grenze. Ohne den Weltraum und die Arbeit solcher Organisationen wie die NASA würden wir von den tatsächlichen Gegebenheiten der Klimaveränderung nicht mal etwas wissen, geschweige denn sie verstehen. Ohne den Weltraum könnten wir die Weltbevölkerung von heute nicht ernähren. Der Weltraum gibt auch Antwort auf die Frage, wie wir in Zukunft reisen sollen, ohne die Atmosphäre zu belasten. Traurigerweise befindet sich die Weltraumtechnologie aber immer noch im Umwelt verschmutzenden, Kohlenstoff-intensiven Zeitalter des Kalten Kriegs, und bisher gab es keine privaten Investitionen in eine realisierbare Weltraumfahrt mit erneuerbaren Energien. Es ist unser Ziel auch das zu ändern.

Die Zukunft mag vielleicht nicht so umweltfreundlich sein, wie wir alle es uns wünschen, doch wenn die Konzerne in Europa, den USA und in Fernost jetzt Maßnahmen ergreifen, könnte die Menschheit die nächsten einhundert turbulenten Jahre, die wir vor uns haben, wenigstens überleben. Wenn Investitionen in die Umwelt zu einem Erfolgsfaktor werden, anstatt nur das gemeinnützige Anhängsel von Unternehmen zu sein, wird die Menschheit ihre Chance zu überleben dramatisch verbessern.

Wir alle müssen unseren Teil dazu tun und intensiv daran arbeiten, dass die Welt zu einem besseren Ort wird. Das ist die wichtigste Lektion, die wir lernen müssen, wenn wir die Welt im wahrsten Sinne des Wortes retten wollen.

10

Die Marke mit Leidenschaft vertreten
und ihr Sex-Appeal geben

Mit dem Normalen gegen den Feind vorgehen,
mit dem Außergewöhnlichen gewinnen

Praktizieren, was man predigt

Bei allem, was man tut, für Spannung sorgen

Selber tun, was erledigt werden muss

Weiter schauen als bis zum Naheliegenden
und Risiken eingehen

SEX-APPEAL

Ich baumelte, scheinbar splitternackt, von einem Kran hoch über dem Times Square in New York, zusammen mit den Akteuren der Broadwayshow The Full Monty, die, scheinbar ebenfalls nackt, neben mir hingen. Tatsächlich trugen wir fleischfarbene Bodysuits, wobei unser Schambereich von einem Virgin Handy verdeckt war. Das war mal wieder eine unmögliche Nummer zur Bewerbung eines neues Produkts. In diesem Fall ging es um die Einführung von Virgin Mobile in den USA, und wie gewöhnlich stand ich im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, das sehr sichtbare, öffentliche Gesicht (oder in diesem Fall, der Körper) der Marke.

Meine Marketingleute hatten als Motto für Virgin Mobile „Nichts zu verstecken“ aufgegriffen, um herauszustellen, dass es bei unserem Service keine versteckten Kosten gibt, und sie beschlossen, dass man die Message am besten rüberbrachte, wenn man an einem der berühmtesten Orte der Welt, dem Times Square, „die Hüllen fallen ließ“.1 Ich habe kontinuierlich lautstark die Message rübergebracht, seit Freddie Laker mir dazu riet, als wir 1984 Virgin Atlantic gründeten. Im Wesentlichen sagte er, ich müsse das tun, denn wenn ich politische Kämpfe gegen staatseigene Fluggesellschaften mit Monopolstellung und große dominierende Airlines ausfechten wolle, müsse die Marke ein Gesicht haben. Wir konkurrierten gegen solche immens reiche Unternehmen wie Pan Am, TWA und British Airways, aber wir hatten alle unsere Ressourcen in ein einziges Flugzeug gesteckt und verfügten nicht über die Werbe- und Finanzmittel, um Beachtung zu finden.

Freddie sagte zu mir, „Richard, ich weiß, in der Öffentlichkeit zu reden ist nicht gerade Ihr Spezialgebiet, aber Sie müssen da raus gehen und sich selbst einbringen, damit Virgin die Chance bekommt, einen Platz am Markt zu ergattern. Versuchen Sie, es auf die Frontseiten der Zeitungen zu schaffen und nicht im hinteren Teil zu landen.“

Es wäre vielleicht einfacher gewesen, einfach eine PR-Agentur zu engagieren und die Aufgabe uns bekannt zu machen ihr zu überlassen, doch ich denke, dass Freddie Recht hatte – ich musste es selbst tun. Also machte ich einige Jahre lange alle möglichen verrückten Sachen, um Virgin auf die Titelseiten zu bekommen. So pflasterte ich stratosphärische Ballons mit Virgin Logos und unternahm mit ihnen einige ziemlich waghalsige Fahrten. Um des Ruhmes und der Marke willen wurde ich am Ende von Hubschraubern aus dem Meer gefischt, schlüpfte in ein gerüschtes Hochzeitskleid, um unsere Virgin Bride Shops bekannt zu machen, trat zur Eröffnung des neuen Virgin Megastores in Los Angeles in Schottenminirock und blonder Langhaarperücke als Axl Rose, Leadsänger von Guns N‘ Roses, auf, ging zwischen zwei Ballons über die Planken, sprang bei den Victoria Falls am Bungeeseil hängend 100 Meter in die Tiefe und stellte ein Dutzend weiterer verrückter Dinge an – die alle zufälligerweise sogar Spaß machten. Ich weiß, ich neige dazu, die Marketingexperten zur Weißglut zu treiben, da ich fast alle ihrer heiligen Regeln breche. Alycia de Mesa, Marketingberaterin und Autorin von Before the Brand, sagte, „Man sollte eine Marke nicht so ‚überdehnen’, doch Richard Branson ist ein Milliardär, weil er keine Grenzen akzeptiert hat.“

Allen Jungunternehmern sage ich immer, „Egal, in welchem Bereich ihr tätig seid, ihr müsst ihn leidenschaftlich vertreten und bei allem, was ihr tut, für Spannung sorgen. Rührt die Werbetrommel und schaut weiter als bis zum Naheliegenden.“

Virgin arbeitet intensiv an der Entwicklung seines Images, von seinem markanten erhebenden Logo, bis zu der Art, wie die Unternehmen präsentiert werden. Unternehmer sind Menschen – und sie müssen nicht aufgeblasen oder langweilig werden, sobald sie hinter dem Schreibtisch sitzen. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Präsentation und das Image der eigenen Firma sowohl den Spaß als auch die harte Arbeit widerspiegeln sollten, die dahinterstecken. Meiner Ansicht nach sind den Versuchsmöglichkeiten keine Grenzen gesetzt. Ich überdehne die gewöhnlichen Parameter jedes Mal, weil es so viel Konkurrenz gibt; man muss sich von der Masse abheben. Unsere Kunden sind aufgeweckte und innovative Menschen. Was mich betrifft, stärkt alles, was Medienpräsenz erzeugt, egal, wie ausgefallen, mein Image als Risikofreudiger, der das Establishment herausfordert.

Eine weitere Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass man sich dehnen muss, um zu wachsen. Ich beteilige mich an einem neuen Geschäft, wenn ich denke, dass es Spaß machen wird, aber es muss sich auch rentieren. Die Zeit in ein neues Geschäft einzusteigen ist gekommen, wenn Angebot und Service anderer in diesem Bereich abgrundtief schlecht sind und ich das Gefühl habe, dass Virgin dem Kunden auf jeder Ebene eine wesentlich bessere Erfahrung bieten kann.

Ich sage den Leuten, die mich zur Gründung einer neuen Geschäftsplattform konsultieren, dass sie sich eine Frage stellen sollten, „Gibt es Platz für mich, und kann ich es besser?“ Mobiltelefone sind ein Beispiel, wie ich in einem Bereich, in dem ich mich nicht auskannte, in einen überfüllten Markt einstieg, weil ich glaubte, dass ich eine Nische entdecken könnte. Ich gebe zu, dass ich mich viele Jahre lang gesträubt habe, ein Handy zu benutzen, aber jetzt besitze ich ein Blackberry, das für mich zum notwendigen Utensil geworden ist. Es gibt mir auf jeden Fall die Möglichkeit, mich frei zu bewegen und mit Menschen zu treffen. Aber mir wurde klar, dass sich viele junge Leute die von den etablierten Unternehmen erhobenen hohen Monatsgebühren nicht leisten konnten, und ich erkannte schnell, dass das Prepaid-Handy für Teenager und Studierende am besten geeignet wäre. Wir hatten dieses System in Großbritannien bereits angeboten, aber für den Mobilfunkservice in den USA war es eine neuartige Idee. Und um uns als innovatives und jugendliches Unternehmen anzupreisen, boten wir Funktionen für einen eher spielerischen Umgang mit dem Handy an wie „VoiceMania“ (Voicemail-Grüße von Promis wie William Shatner und Adam West), „Rescue Rings“ (wo man das Handy klingeln lässt, um einem miesen Blind Date oder einem langweiligen Meeting zu entkommen), Weckrufe, Klingeltöne mit den aktuellen Hits und Nachrichten aus der Welt der Musik sowie Klatsch und Tratsch über Promis von MTV. Doch ich wusste, dass die Marke Virgin in den USA noch nicht so bekannt war. Daher ließ ich überm Times Square „die Hüllen fallen“. Unser riskantes Marketing führte dazu, dass uns das Wall Street Journal mit dem Preis für die schlechteste Werbung der Woche auszeichnete.

Dan Schulman, der Mann, dem ich beim Start von Virgin Mobile USA half, nahm den Preis fröhlich an und erklärte unserem Marketingteam, „Das letzte Blatt, von dem ich möchte, dass es unsere Werbung empfiehlt, ist das Wall Street Journal. Euer Ziel für das vierte Quartal lautet, den Preis noch einmal zu gewinnen.“

In der Anfangszeit ging uns das Geld aus, und Dan rief mich an und sagte, dass wir mehr Geld für die Bestellung von Handapparaten bräuchten, um sie während der Ferienzeit zu verkaufen. Ich zögerte nicht und teilte ihm mit, dass ich La Residencia auf Mallorca verkaufen würde, eines meiner Lieblingshotels auf der Welt, um ihn finanziell zu unterstützen. Später verriet mir Dan, „Richard, an diesem Punkt hatten sie mich auf Ihre Seite gezogen. Sie lassen Ihren Worten Geld und Taten folgen. Es gibt nichts, was mein Team und ich nicht für Sie tun würden.“

Was mich betrifft, so hat das glückliche Zusammentreffen von Draufgänger und Pressesprecher seinen Ursprung in meiner Lust an Herausforderungen und am Abenteuer. Ich wollte der Erste sein, der den Atlantik und den Pazifik in einem Ballon überquert oder mit dem Boot das Blaue Band gewinnt, und gleichzeitig verhalf das Virgin zu Popularität.

Seit den 1970er-Jahren interessiere ich mich für unsere Werbung und das Design unserer Logos. Das noch oben zeigende rote Häkchen, das in das „V“ von Virgin eingebunden ist, ist eine großartige Marke. Das Tolle daran ist, dass es keine große Verwandlung erfahren hat. Es bringt mich immer zur Weißglut, wenn ich sehe, dass an alten, etablierten und beliebten Images unnötige Veränderungen vorgenommen werden, die Millionen kosten. Ich bin ein Vertreter der alten Schule und denke: wenn es nicht kaputt ist, bastle nicht dran rum.

Eine weitere großartige Marke ist die, die wir für Virgin Galactic ausgearbeitet haben. Eines Tages ging ich durchs Büro, als Ashley Stockwell, Brand Marketing Director der Virgin Group, plötzlich eine Kamera zückte und eine Nahaufnahme von meinem Auge machte. Er sagte nichts, gab das Foto aber später weiter an Philippe Starck, der berühmteste heute lebende und sehr produktive Designer von Kultobjekten. Ich hörte eine Weile nichts, und dann nach einigen Monaten trafen Philippe und ich Burt Rutan, den Mann, der den Virgin Atlantic Global Flyer konstruiert hatte und jetzt zu Virgin Galactic gehört, auf Necker Island. Philippe zeigte uns eine komplette Sammlung mit bemerkenswerten Logos, die er für das Galactic Projekt entworfen hatte, basierend auf einem Nebelfleck, eine Kombination aus einem menschlichen Auge und einer Pupille. Mit einem Lächeln zeigte er auf ein blaues Auge. „Das ist Ihres, Richard.“

Philippe sagte, er hätte das Motiv ausgewählt, da die Neugier und das Abenteuer des menschlichen Geists als Vision im menschlichen Auge existieren, seit Millionen Jahren der Evolution, bis zurück an den Anfang der Menschheit. Die nebelartige Iris repräsentiere die unbegrenzten Möglichkeiten dieses Strebens und stehe für unsere Chance, zum ersten Mal mit unseren eigenen Augen vom Weltraum aus auf die Erde zu schauen. In der Pupille des Auges ist eine Eklipse enthalten, der Anbruch von etwas Neuem, etwas Einzigartigem, aber Erreichbarem. Etwas, das weit weg, aber nah ist.

Philippe hatte sogar eine futuristische Vision unserer ersten Weltraumstation in New Mexico entworfen; das gesamte Augen-Logo, mit einer blauen Iris und einer schwarzen Pupille war das obere Ende eines riesigen Silos, das sich in der Tiefe öffnete wie ein James Bond Film.

Als ich das Logo ansah, erinnerte mich das an kindliche Bewunderung. Ob die Menschen nun sechs oder sechzig Jahre alt sind, dachte ich, sie würden sehen, dass ein neues Kapital in der Raumfahrt begonnen hat. Es bedeutet mir sehr viel, dass meine Eltern, die dann in den 90ern sind, zusammen mit meinen Kindern und mir in den Weltraum gehen werden – das heißt es werden drei Generationen vertreten sein.

Das letzte Mal, dass ich eine konkrete Werbeidee hatte, war bei Virgin Mobile in Großbritannien. Ich kenne Kate Moss schon seit der Zeit, als sie mit fünfzehn bei einer Modelagentur unterschrieb, und sie war zu einer guten Freundin unserer Familie geworden. Als sie eine harte Zeit durchmachte und in den Entzug ging, reagierten die Firmen wie üblich verschnupft und sie wurde von vielen Kunden fallen gelassen. Ich fand das sehr unfair, wo sie doch mit dem Entzug die richtige Entscheidung getroffen hatte und ein gutes Vorbild für junge Menschen war. Ich beschloss ihr zu helfen und rief James Kydd, den Marketing Manager von Virgin Mobile an, um ihn zu fragen, wie er darüber dachte. Ich sagte, dass sie ein extrem talentiertes Model wäre, und fragte, ob wir sie, da sie all ihre Werbeverträge verloren hätte, vielleicht buchen sollten. Ich vermutete auch, dass ihre Agentur nicht ihren normalen Tagessatz berechnen würde, und das wäre eine sehr gute Gelegenheit, uns jemanden mit ihrem Kaliber zu schnappen. Natürlich mussten wir ein wirklich witziges und fesselndes Skript schreiben, um Kate dazu zu bekommen, bereitwillig über die Beweggründe für ihren Entzug seinerzeit zu sprechen. James instruierte die Werbeagentur, ein humorvolles Skript zu schreiben mit der Pointe, dass sie, da sie alle Werbeverträge verloren hat, keinen Vertrag mehr bekommt und ihre Freunde nur noch mit einer Prepaid-Karte anrufen kann. Es war lustig, als ihr Agent meinte, „Kate, Baby, wir haben einen neuen Vertrag für dich“ – ein Vertrag mit einem Modehaus – und sie ein undeutbares Lächeln aufsetzte, weil sie den Vertrag mit Virgin Mobile unterschrieben hatte, ohne ihren Agenten zu informieren.

Ich mag keine spießige oder bombastische Werbung, und Kate ist kein Spielverderber. Außerdem sah sie toll aus, barfuß, mit einem beigefarbenen Cashmere-Pulli und winzigen Shorts bekleidet, und sagte fast kein Wort, während ihr unbeholfener Agent wie ein Wasserfall plapperte. Kate fand das Storyboard super, und binnen einer Woche hatten wir sie als das Gesicht für unsere Mobiltelefonkampagne 2005-2006, die Weihnachten 2005 startete, unter Vertrag genommen. Die Umsatzzahlen belegten, dass wir es richtig gemacht hatten, und zwar so gut, dass wir mit ähnlich witzigen Kampagnen mit Christina Aguilera, Busta Rhymes und Pamela Anderson weitermachten, in denen sie, bis zu einem gewissen Grad, auch über sich selbst lachen. So wirkt die Werbung verbindlicher auf den Verbraucher, und am Ende gefällt ihm, was wir anzubieten haben.

Ich glaube, dass Sex-Appeal sich gut eignet, um für das Image von Virgin zur werben, und bat, mit Blick darauf, Pamela Anderson aus Baywatch, Werbeikone für Virgin Cola zu werden. 1995 schlug ich vor, dass wir eine Flasche wie die kultig kurvige Coca- Cola-Flasche entwerfen sollten, aber in der Gestalt einer Frau, was viel schwieriger war als man sich vorstellen kann. Ashley Stockwell und James Kydd schafften es aber, und retteten die Situation. Die Flasche war Pamela nachempfunden, also signierte sie sie und wir nannten sie „The Pammy“. Wir beschlossen, im Sinne der Gleichberechtigung, auch eine Flasche mit einer sehr schlanken männlichen Person zu entwerfen, in Gestalt von Jarvis Cocker von der Band Pulp, die wir dann „Cocker Cola“ nennen wollten, aber Jarvis sagte am Ende Nein.

Ich war schon immer sehr von Fotoshootings überzeugt, manchmal unter den unmöglichsten Bedingungen. Als wir zum Beispiel Virgin Cola USA einführten, wurde an einem unglaublich kalten Tag eine Serie mit „Evel“ Knievel in New York gedreht. Ich erinnere mich daran, dass ich vierzehn, fünfzehn Stunden lang im schneidenden Wind fror, dabei aber fröhlich blieb – schließlich froren alle anderen auch, einschließlich Knievel in seiner Lederkluft. Er drehte sich irgendwann zu mir um und sagte trocken, „Tja, ich habe 50 Millionen Dollar verdient, aber 51 ausgegeben.“

Es war so kalt, dass ich, als mir eine attraktive junge Dame eine Massage anbot, um mich aufzuwärmen, natürlich sofort Ja sagte. Ich kann mich an eine andere Virgin Cola Kampagne erinnern, wo ich für die Presse meine Klassiker vorführte, zum Beispiel Pamela hochhob und sie auf den Kopf stellte. Die Fotografen konnten von ihren der Natur trotzenden Brüsten, die geradewegs aus dem Dekolleté hüpften, nicht wegsehen. Ich muss sagen, dass sie die Sache mit sehr viel Humor genommen hat.

Wenn jemand mich bittet, zum Thema Promotion und Markenbildung etwas zu raten, vielleicht für ein neues Unternehmen, das er gründen will, sage ich immer, dass man seinem Produkt treu bleiben und es nicht zu etwas machen sollte, was es nicht ist. Man sollte sich das Image, das man bewerben möchte, genau ansehen, und sich daran halten.

Wir arbeiten nicht mit Promis, die sagen sollen, „Hallo, wir glauben, dass dies ein wirklich gutes Produkt ist.“ Das kommt mir immer gekünstelt vor und gibt unser Image überhaupt nicht wieder. Wir machen es anders und binden sie lieber in eine kleine Geschichte ein, wo sich das Werbeschema fast dadurch ergibt, dass der Promi sich selbst nicht zu ernst nimmt. Neunundneunzig Prozent der Unternehmen haben das Gefühl, sie müssten sich einen Prominenten holen, der das Produkt lobt und sagt, wie fantastisch es ist, aber das ist meiner Meinung nach ein ziemlich altmodischer Ansatz, der weder witzig noch ehrlich ist.

In der Anfangszeit von Virgin beschäftigte ich mich obsessiv mit Werbung. Ich mochte den Stil nicht, der damals in Mode war und wo die Leute von Flugzeugen schwärmten, die so gut wären, dass man gar nicht wieder aussteigen möchte. Ich wollte die Menschen zum Lachen bringen. Früher nahm ich die Dinge gern selbst in die Hand, aber als die Firmen größer wurden, überließ ich die Werbung eher den Marketingleuten. Doch eines Tages im Jahr 1993 schaute ich zufälligerweise Fernsehen und dachte, ich würde unseren neuen Virgin Atlantic Werbespot sehen. Ich war entsetzt, als ich einen unglaublich chauvinistischen Werbefilm sah, in dem unsere Cabincrew Managertypen im Nadelstreifenanzug Trauben in den Mund stopften. Ich fand es gegenüber der Cabincrew sehr respektlos zu suggerieren, dass sie sich auf so unziemliche Weise zur Schau stellte, anstatt sich um den Service zu kümmern. Der Spot hatte einen Haufen Geld gekostet, aber das war nicht das Image, das wir für Virgin wollten. Es war die klassische Art und Weise, wie eine traditionelle Werbeagentur an eine Transportmarke herangehen würde, und zwar indem sie alles bis zu einem solchen Grad übertrieb, dass es nicht besonders glaubhaft war. Ich war sicher, dass Virgin sein eigentliches Produkt mit dem Spot in gewissermaßen unter Wert verkaufen würde. Die Promotion hatte den Titel „So macht man erfolgreich Geschäfte“, und ich erinnere mich daran, dass ich dachte, „aber nicht in meinen Flugzeugen!“

Ich griff zum Telefon und schaltete mich, was selten vorkommt, ein, indem ich Ashley Stockwell, unseren Marketing Director, anrief. Wir besprachen die Sache. Ich sagte, ich wolle, dass der Spot sofort vom Sender genommen wird, und fragte, ob es möglich wäre, gleich einen neuen zu drehen, in der Hälfte der Zeit.

Ashley wiederum rief James Kydd an und erklärte, „Wir haben diesen schrecklichen Werbespot, den Richard aus dem Verkehr gezogen haben will. Wir müssen so schnell wie möglich einen neuen drehen.“

Wir kündigten der Agentur, die den Trauben-Spot verbrochen hatte, und engagierten eine neue Agentur, die Virgin-Flugzeuge auf eine Weise präsentieren sollte, die amüsant, aber nicht nichtssagend war. Das Ergebnis war die Terence-Stamp-Kampagne, in deren erstem Spot er zusammen mit Helen Mirren zu sehen war, das Ganze mit scharfem Humor gewürzt, und fragte: „Möchten Sie lieber gewöhnlich fliegen – oder möchten Sie lieber in einem Flugzeug mit Bar an Bord fliegen?“ Es waren gut gedrehte Filme, die Wirkung zeigten, denn die Umsätze stiegen auf der Stelle um etwa 20 Prozent.

2006, als wir in den USA den Start von Virgin America planten, fragte ich Fred Reid, den ehemaligen Geschäftsführer von Delta, ob er gern die Leitung unserer neuen Fluggesellschaft übernehmen würde. Ich sagte ihm, dass ich rüberkommen und ihm beim Rühren der Werbetrommel helfen würde. Wenn eine Airline sich als Marke am Markt etabliert, findet das große Beachtung in den Medien, und wir konnten jegliche Publicity rund um die neue Fluggesellschaft brauchen, um meine anderen Unternehmen in den USA anzukurbeln. Doch auch wenn wir mit Hilfe meines Images für Publicity sorgten, Werbung ist nicht billig. Wir planten für die Markteinführung in den USA ein Budget von 200 Millionen Dollar ein.

Ich weiß, dass nicht jeder solch ein Budget, geschweige denn eine Fluggesellschaft hat; aber ich habe sehr klein angefangen und hatte überhaupt kein Werbebudget, als wir in den 1970er-Jahren Virgin Music gründeten. Wir hatten ein paar gute Ideen für die Werbung und brillante Designs. Über das Virgin-Logo mit dem „Häkchen“ habe ich schon gesprochen, aber wir verwendeten zum Beispiel eines unserer psychedelischen Logos von Roger Dean, das wir um 1973 ursprünglich für Virgin Music kreiert hatten, auch zur Einführung von Virgin Digital. Die Originaldesigns von Virgin Music – darunter das berühmte „Zwillings-Logo“ – waren Rogers erste Auftragsarbeiten gleich nach Beendigung der Kunsthochschule. Er wurde später einer unserer zwei Topgrafiker jener Zeit – Peter Blake, der das Kultcover für das Sergeant-Pepper-Album entwarf, war der andere. Die wiederbelebte Darstellung passte sehr gut in die Virgin Megastores und bestand den „Würde das auf einem T-Shirt nicht cool aussehen?“-Test. Und wie mir Darren Whittingham, Executive Creative Director bei Start, der Agentur, die wir mit der Kampagne beauftragten, sagte, „Es passiert heute selten, dass man ein Konzept umsetzen kann, das dem ursprünglichen Verkaufsangebot so nahe kommt. Dies ist eine Idee, die von Anfang an richtig war.“

Wir wollten, dass die Markteinführungskampagne für Virgin Digital in Großbritannien um eine Rock ‚n‘ Roll-Identität kreiste, um Menschen, die Musik genauso leidenschaftlich lieben wie ihre Kunden. Aus diesem Grund fand ein Großteil der Promotion in den Virgin Megastores statt, wo Bannerwerbung das Publikum gleich an Ort und Stelle zu einem unmittelbaren Virgin Digital „Musikerlebnis“ einlud. Virgin Digital‘s Positioning Statement, „The world‘s deepest collection of music downloads“ stellte unsere außergewöhnliche musikalische Bandbreite heraus, mit Songs von 15.000 Plattenlabels. Wie Ashley Stockwell damals sagte, „Virgin war das Label vieler einflussreicher Bands, die das Gesicht der Musik verändert haben. Jetzt haben wir eine Marke, die das Gesicht der digitalen Musik verändern kann.“

Wir von Virgin wollen die meist respektierte Marke der Welt schaffen, das ist etwas, wonach wir streben. Doch eine Marke ist nur so gut wie Ihre Produkte, und oft bedeutet das, dass man als Kunde sehr gut versorgt wird. Wenn die Leute eine positive Erfahrung aus unseren Flugzeugen oder Zügen mitnehmen oder wenn sie bei Virgin Mobile direkt zum Kundendienst durchgestellt werden, dann werden sie auch das nächste Produkt ausprobieren, das wir auf den Markt bringen. Das könnte alles Mögliche sein – und wir haben in der Tat eine ganze Reihe von Angeboten, die sie vielleicht ausprobieren wollen, darunter Wodka und Wein, Kreditkarten und Fitnessclubs und vieles mehr. Es gibt unter dem Dach der Marke Virgin weltweit 350 Unternehmen. Wenn wir einen einzigen Menschen durch eine negative Erfahrung oder schlampigen Service vor den Kopf stoßen, dann haben wir dadurch potenziell hunderte von Kunden verloren. Eine Marke ist etwas, das über viele Jahre aufgebaut wird, und es ist sehr wichtig, es richtig zu machen.

Ich habe eine abenteuerlustige Seite, was bedeutet, dass ich nicht hinterm Schreibtisch versauere, sondern dafür sorge, dass ich die meiste Zeit unter Menschen bin, mit ihnen rede, Fragen stelle, mir Notizen mache und meine Unternehmen mit den Augen des Kunden erlebe. Egal wo auf der Welt, jedes Mal, wenn ich in ein Virgin-Flugzeug steige, habe ich mein Notizbuch dabei. Ich treffe mich mit dem Bodenpersonal und der Bordcrew, unterhalte mich mit ihnen und höre ihnen zu. Ich gebe allen Passagieren, wenn sie an Bord kommen, die Hand, und wenn wir in der Luft sind, verlasse ich meinen Sitz, wandere herum und plaudere mit ihnen. Wenn Sie regelmäßig 500 Passagiere kennen lernen so wie ich, erfahren Sie von allen kleinen Details, die nicht in Ordnung sind. Indem ich diesen Dingen auf den Grund gehe, hoffe ich, eine außergewöhnliche Fluggesellschaft und eine außergewöhnliche Bahnlinie aufzubauen. Ich antworte auch allen Business- Class-Passagieren, die mich anschreiben, und einer Auswahl von Economy-Class-Passagieren. Andere sagen, dass sie keine Zeit mit so etwas vergeuden können, aber das ist keine Vergeudung. Das ist echte Marktforschung. Ich nehme mir die Zeit zum Antworten, indem ich früh morgens aufstehe. Gibt es eine Beschwerde, sorge ich dafür, dass das Problem gelöst wird.

Es ist wichtig für mich, diese Art von Marktforschung durchzuführen, denn wir machen nicht immer von Anfang an alles richtig, und wenn wir etwas falsch machen, setze ich alle Hebel in Bewegung, um das zu ändern. Vor sechs oder sieben Jahren führte Virgin Atlantic in der First Class einen neuen Schlafsitz ein, doch das Feedback der Kunden zeigte, dass dieser nicht optimal war. Unsere Kunden beschwerten sich, dass die Sitze sich nicht komplett waagrecht stellen ließen, was sie von einem Schlafsitz aber erwarteten. Anstatt damit einige Jahre zu leben, um die Investitionskosten für die Ausstattung der falschen Sitze wieder reinzuholen, beschlossen wir einfach, noch einmal von vorn anzufangen, selbst wenn wir dadurch 35 Millionen Pfund wegwarfen. Die Ersatzsitze, die sich komplett waagrecht stellen ließen, kosteten zusätzlich 70 Millionen Pfund. Im Airline-Business ist kein Platz für das Zweitbeste.

Ich mische mich ständig unter die Menschen und rede mit ihnen. Ich versuche zum Beispiel immer, auf das V Festival zu gehen, ein gutes, altmodisches Rockfestival, das wir 1996 ins Leben riefen. Vor zwölf Jahren hätte ich gesagt, „Ich glaube, ich ziehe ein bisschen durch die Gegend, um die Werbetrommel zu rühren.“ Doch heute ist das Festival so populär, dass es innerhalb eines Tages ausverkauft ist, und mehr als 120.000 Menschen kommen ein Wochenende lang zu den beiden Veranstaltungsorten, Chelmsford in Essex und Staffordshire. Es besteht keine Notwendigkeit mehr, wie vorher Werbung zu betreiben, also ziehe ich stattdessen allein los und unterhalte mich mit der freundlichen Menschenmasse, um zu hören, was sie denkt. Die Reaktion letztes Jahr war fantastisch. Jede Menge Leute kamen zu mir, bedankten sich für das Festival und sagten, es wäre das Highlight des Jahres für sie.

Ich bin mittlerweile der festen Übersetzung, dass Präsidenten und Firmenchefs rausgehen und Werbung für ihre Unternehmen machen sollten. Die amerikanische Redewendung „Put your ass on the line“, man muss Risiken eingehen, trifft zu. Manchmal werde ich wütend, wenn ich sehe, wie Unternehmen mit zigtausenden von Mitarbeitern sich in einer Krise hinter den Worten „Kein Kommentar“ verstecken und niemand erreichbar ist. In jedem Unternehmen muss irgendeiner die Verantwortung tragen. Und bei Virgin haben wir das große Glück mit Leuten zu arbeiten, die einsehen, dass es, auch wenn man aus juristischen Gründen mitunter keinen Kommentar abgeben darf, immer besser ist, in jeder Situation sein Bestes zu versuchen, und das gilt in guten wie in schlechten Zeiten. Zu unserer Unternehmensphilosophie gehört es, dass wir uns entschuldigen, wenn wir Mist bauen, und wir ermutigen alle unsere Geschäftsführer und leitenden Angestellten – die hierzu ermächtigt sind – vorzutreten und Situationen zu kommentieren und sich aktiv an Diskussionen zu beteiligen, anstatt selbst zum Thema einer Diskussion zu werden, an der teilzunehmen man sich weigert.

Die Leute fixieren sich auf bestimmte Markennamen, die bestimmte Altersgruppen ansprechen, aber ich denke, das ist ein altersspezifisches Vorurteil. Wenn eine Marke ihre Ideen und ihre Philosophie hinsichtlich der Art, wie sie Geschäfte machen will – im Gegensatz zu Produkten –, ausbaut, dann kann die Marke mehrere Generationen ansprechen. Wenn Sie in den 60ern sind, einen Virgin-Urlaub buchen und das dazu führt, dass Sie sich etwas jünger fühlen, als wenn Sie einen „Saga-Urlaub“ buchen, ist alles schön und gut. Es gibt viele Marken, die mehrere Generationen ansprechen, doch die Menschen haben sie nie so sehr als Marken gesehen. Ein Beispiel ist die BBC, die als Marke Riesensprünge gemacht hat. Mit dem World Service, dem Today Programm, dem Children‘s TV, der Internetplattform BBC Worldwide und Sendungen wie Dr Who ist es dem Sender gelungen, zur allgegenwärtigen und weltweite Nachrichten umspannenden Medien- und Informationsmarke zu werden, die rund um die Welt Menschen aller Generationen, Hautfarben, Glaubensrichtungen und Ethnien anspricht. Ganz ähnlich wie unser breit gefächertes Programm für soziales Engagement, Virgin Unite – und das begrüße ich.

Marketinginsider definieren eine gute Marke, indem sie ihr Sexappeal zuschreiben. Das bedeutet, dass der Kunde sich in sie verliebt, sie begehrt, sie will – und an sie glaubt. Sexy heißt jugendlich, im Trend, witzig, cool, egal wie alt Sie sind. Sexy ist definitiv sehr cool. Ich möchte, dass Virgin die coolste Marke auf unserem Planeten ist, und dafür bin ich bereit, im Evakostüm über dem Times Square zu baumeln, mit dem Ballon den Mount Everest zu überqueren oder 30 Meter unterhalb eines Hubschraubers in Fallschirmspringerposition an einem Seil zu hängen und inmitten von 100 hübschen und drallen weiblichen Lifeguards am Bondi Beach zu landen, um Virgin Blue zu promoten. Nicht alles davon war hart.

Wenn Sie ein eigenes Unternehmen gründen, wäre eine gute Lektion, sehr genau über Ihr Image nachzudenken und wie Sie es mit einer Marke versehen wollen. Sie können es nicht besser machen, als Freddie Lakers Worten zu lauschen: „Geh raus und bring dich selbst ein“. Wenn Sie Ihr Produkt leidenschaftlich vertreten, werden Sie auch andere Menschen dazu kriegen daran zu glauben.

1) Anm. d. Ü.: Wortspiel Englisch: „to go the full monty“ bedeutet „die Hüllen fallen lassen“, aber auch „aufs Ganze gehen“.

11

Nichts ist unmöglich

Kreativ denken

Das System ist nicht heilig

Wer gewinnen will,
muss die Regeln brechen

Die Karten ausspielen,
die einem zugeteilt wurden

Nach einer anderen Lösung suchen

EINFALLSREICH SEIN

Die frühsten Lektionen, die ich in puncto Querdenken und Einfallsreichtum lernte, nahm ich gar nicht als solche wahr. Als ich acht Jahre alt war, schickte man mich gemäß unserer Familientradition aufs Internat. Ich kam in eine private Grundschule in der Nähe von Windsor und hatte das Gefühl, sehr weit weg von daheim zu sein. In der ersten Nacht im Schlafsaal fühlte ich mich unglaublich einsam und hatte Angst. Vielleicht regte ich mich zu sehr auf, denn plötzlich kotzte ich das ganze Bett voll. Es wurde nach der Hausmutter geschickt, und statt Verständnis zu zeigen, wie meine Mutter es getan hätte, zwang sie mich, alles selbst sauber zu machen. Doch es kam noch schlimmer. Anscheinend brach ich ständig irgendwelche ungeschriebenen Regeln, von denen ich keine Ahnung hatte, und wurde zum Dank mit dem Stock bestraft. Das war schon schlimm genug, doch dem Direktor auch noch höflich für das Privileg danken zu müssen, dass meinem Hinterteil so viel Schmerz zugefügt wurde, war unmöglich. Ein noch größeres Problem bestand darin, dass ich Legastheniker war. Wörter waren für mich nur ein bedeutungsloser Buchstabensalat, und egal, wie sehr ich mich auch bemühte, das Lesen und Buchstabieren zu lernen, es gelang mir lange Zeit nicht, bis ich selbst mehrere Jahre lang übte mich zu konzentrieren. Die ständigen Schläge mit dem Rohrstock, wenn ich Prüfungen nicht bestand, machten die Dinge noch schlimmer.

Aber dafür konnte ich geschwind wie der Wind rennen und auf dem Rugbyfeld Haken schlagen wie ein Hase. Mir dämmerte, dass ich, wenn ich im Klassenzimmer keine Leuchte war, die Karten ausspielen konnte, die mir zugeteilt worden waren. Ich steckte meine gesamte Energie in den Sport, und wurde Kapitän des Fußballteams, des Rugbyteams und des Kricketteams und gewann sämtliche Pokale im Kurzstrecken- und Hürdenlauf. Ich brach sogar den Schulrekord im Weitsprung. Englische Internatsschulen liebten ihre Sporthelden und lobten sie. Die Klassenrüpel klopften mir auf den Rücken, die Lehrer ignorierten plötzlich auf wundersame Weise meine Defizite im Unterricht und all meine Sorgen schienen hinter mir zu liegen. Ich kann mich an den Sommer erinnern, in dem meine Eltern und meine Schwester Lindi mir vom weißen Festzelt aus eifrig applaudierten, als ich jeden Pokal holte und zum Victor Laudorum, zum Champion der Champions, ausgerufen wurde. Ich grinste übers ganze Gesicht und war sehr stolz, dabei wurde mir vielleicht noch nicht mal klar, dass ich eine wichtige Lektion fürs Leben demonstriert hatte: Such nach einer anderen Lösung, um erfolgreich zu sein.

Leider währte mein neuerworbener Ruhm nicht lange. Im folgenden Schuljahr zog ich mir in einem Fußballspiel einen bösen Knorpelriss im rechten Knie zu und litt große Schmerzen. Man schleppte mich ins Krankenhaus und schickte mich anschließend zur Erholung nach Hause. Ich lag mürrisch im Bett, als meine Mutter hereinkam und sagte, „Denk doch nur an Douglas Bader. Er hat überhaupt keine Beine und spielt Golf, fliegt Flugzeuge und macht was sonst noch alles. Du willst doch nicht den ganzen Tag faul im Bett herumliegen und nichts tun, oder?“

Wenngleich ich lange Zeit keinen Sport mehr machen konnte, bis mein Bein verheilt war, wurde ich den Wölfen wieder zum Fraß vorgeworfen und vergeigte alle meine Prüfungen in der Schule. Die Lösung meines Vaters bestand darin, mich zu einem Paukerkurs an die Küste von Sussex zu schicken, wo ich aber nicht besser abschnitt. Diese Schule war eher noch schlimmer als die andere, denn ich bekam mit grausiger Regelmäßigkeit Schläge. Als Trostpreis sammelte ich dafür meine ersten sexuellen Erfahrungen. Ich war jung, ja, aber offensichtlich frühreif, denn die achtzehnjährige Tochter des Direktors, die zum Anbeißen war, fand Gefallen an mir und ließ mich für nächtliche Spielereien in ihr Bett. Sie arbeitete damals Teilzeit als Hausmutter in einem anderen Jungshaus. Ich kletterte aus dem Fenster meines Schlafsaals und schlich mich zu ihrem Haus, um ihr einen Besuch abzustatten, bevor ich im Morgengrauen in mein eigenes kaltes, hartes Bett zurückkehrte. Eines Nachts erwischte mich ein Lehrer auf dem Rückweg, als ich durchs Fenster kroch, und am nächsten Morgen wurde ich ins Arbeitszimmer des Direktors zitiert.

Wenn man mich herausforderte, konnte ich nicht anders, als die Wahrheit zusagen. „Ich war auf dem Weg aus dem Zimmer Ihrer Tochter zurück in mein Zimmer, Sir.“

Ich flog sofort von der Schule, und man sagte meinen Eltern, dass sie kommen und mich abholen müssten. Ich wusste, dass sie sich aufregen würden, also dachte ich schnell nach und schrieb einen Abschiedsbrief und auf dem Umschlag einen Hinweis, dass dieser erst am nächsten Tag geöffnet werden dürfe. Ich gab den Brief einem Jungen, von dem ich wusste, dass er viel zu neugierig war, als dass er ihn nicht sofort öffnen würde. Dann schlenderte ich im Schneckentempo über die Spielfelder Richtung Klippen. Als ich hörte, dass ein Haufen Jungs und Lehrer mir dicht auf den Fersen war, wurde ich noch langsamer, bis sie mich eingeholt hatten und mich, wie sie dachten, vom Klippenrand wegzogen. Der Schulverweis wurde aufgehoben und als meine Eltern eintrafen, waren sie, anstatt mir wie erwartet eine Standpauke zu halten, obwohl ich zugab, dass ich gar nicht vorhatte mich umzubringen, sehr nett zu mir. Mein Vater sagte sogar, dass die Tochter des Direktors sehr hübsch wäre!

Nach diesem Vorfall versuchte ich, an meiner Legasthenie zu arbeiten, indem ich mich konzentrierte und mein Gedächtnis schulte, was mir immer noch sehr zugute kommt. Ich glaube auch, dass die Legasthenie mich zu einem intuitiveren Menschen gemacht hat, denn wenn man mir einen schriftlichen Vorschlag unterbreitet, muss ich nicht seitenweise detaillierte Zahlen und Fakten lesen, sondern kann stattdessen extrapolieren und besitze die Kreativität, das Konzept als Ganzes zu überblicken.

Ich habe die Lektionen, die ich in jungen Jahren gelernt habe, nie vergessen und gebe sie immer weiter an andere Menschen, die sich über die Härte, die sie in ihrem Leben empfinden, beschweren. Ich sage ihnen, sie sollen nicht zulassen, dass Rückschläge sie von etwas abhalten und dass sie die an sie ausgeteilten Karten zu ihrem Vorteil nutzen sollen. Die eigenen Probleme sind wahrscheinlich nie so schlimm, wie man glaubt, und es gibt immer einen Weg.

Ich habe immer daran geglaubt, dass nichts in Stein gemeißelt ist; das System ist nicht heilig. Ein Beispiel hierfür ist, wie es kam, dass ich auf einem exotischen Hausboot im Herzen von London lebte. Eines Tages fuhr ich eine neue Straße entlang und fand mich plötzlich an einem als Little Venice, Kleinvenedig, bekannten Ort wieder. Es war, als würde man durch eine geheime Tür treten und auf dem Land wieder herauskommen. Ich erblickte mit Freuden eine Reihe herrlich bunt gestrichener Hausboote, die im ruhigen Gewässer festgemacht waren und auf deren Decks Töpfe mit roten Geranien standen. Entlang des Ufers wuchsen schmalblättrige Weidenröschen, und Enten schwammen dort herum. Ich vermisste die ländliche Gegend, in der ich aufgewachsen war, und es hatte mir immer Spaß gemacht, während unserer idyllischen Familienurlaube am Meer in Booten herumzuschippern. Hier wollte ich leben. Ich fuhr zum Büro des Kommunalrats, um zu fragen, wie ich ein Hausboot erwerben könnte. Die Beamten dort seufzten und schüttelten den Kopf. „Naja, Sie müssen den Water Board (Wasserverband) fragen, aber es gibt eine lange Warteliste. Wenn Sie sich jetzt eintragen, bekommen Sie vielleicht in etwa fünf Jahren ein Boot“, sagten sie mit Trauermiene.

Ich machte mir nicht die Mühe, mich in die Liste einzutragen, sondern fuhr zurück zum Kanal und beschloss, dass es eine Möglichkeit geben musste das System zu umgehen. Als ich die Straße entlangfuhr, gab mein Auto den Geist auf, was es oft tat. Ich stieg aus und sah mein Auto an, und währenddessen hörte ich, wie jemand mir mit irischem Akzent zurief, „Brauchen Sie Hilfe?“ Es war ein alter Mann, der ein Ofenrohr auf dem Dach eines Hausboots reparierte.

Ich ging über die Straße auf ihn zu und erklärte ihm, was ich eigentlich wollte: auf einem dieser Boote zu leben. „Was muss ich tun, um eines zu finden?“, fragte ich ihn.

Er lächelte: „Ich habe gerade eines meiner Boote an eine junge Frau verkauft.“ Er winkte in Richtung Kanal: „Es hat zwei Schlafzimmer, vielleicht sucht sie einen Untermieter.“

Es stellte sich heraus, dass er recht hatte; sie suchte tatsächlich einen Untermieter. Ihr Name war Mundy und ihr freundlicher Labrador hieß Friday. Zwanzig Minuten, nachdem Mundy und ich uns kennen gelernt hatten, waren wir ineinander verknallt, und es wurde zu meinem Standardwitz, dass ich meine Woche zwischen Mundy und Friday oder Montag und Freitag ganz gut unter einen Hut gebracht hatte. Sie lernte irgendwann jemand anders kennen, und ich kaufte ihr schließlich das Hausboot ab. Heute, 42 Jahre später, habe ich noch immer ein Hausboot in Little Venice liegen. Wäre ich nicht einfallsreich gewesen und hätte nach einer anderen Lösung gesucht, anstatt blind zu akzeptieren, was die Beamten im Büro des Kommunalrats mir gesagt hatten, hätte ich niemals so ein tolles Domizil gefunden.

Ich erinnere mich an einen Fall, wo ich gegen die Bürokratie in der Gestalt eines erpresserischen Nachbarn kämpfen musste. Das war kurz nachdem ich unser schönes altes Herrenhaus in der Nähe von Oxford gekauft hatte, das nun als Aufnahmestudio dienen sollte. Wir hatten die Erlaubnis während des Tages aufzunehmen, doch die meisten Musiker arbeiteten lieber in der Nacht und schliefen am Tag. Also beantragten wir eine Genehmigung für Nachtaufnahmen. Das Haus lag Meilen entfernt von anderen Häusern, doch wie wir feststellten, gab es einen gewissen Nachbarn, der sich darüber beschwerte, dass er unseretwegen nachts nicht schlafen könne. Er war die einzige Person, die unseren Antrag blockierte. Als wir herausfanden, dass er regelmäßig nachts auf unserer Auffahrt herumstrich, um uns zu kontrollieren, bedienten wir uns einer Art geheimer Kriegsführung und ersannen ein Heath-Robinson-Warnsystem. Einer von uns – meist ich – versteckte sich im Graben am Ende der Auffahrt zwischen Brennnesseln und Schlüsselblumen und befestigte ein langes Stück Schnur an Dosen, die im Studio standen. Sobald der Mann in Sichtweite kam, zerrte ich an der Schnur, die Dosen fielen mit lautem Gepolter den Musikern auf den Kopf, und sie flitzten in die Küche, wo sie dann Kaffee trinkend herumsaßen. Manchmal tauchte ein Polizeiwagen auf, und wir hatten gerade genug Zeit, um das scheppernde Frühwarnsystem zu aktivieren. Nach ein paar Fehlalarmen reagierte die Polizei nicht mehr auf die Anrufe unseren nervigen Nachbarn.

Als Paul und Linda McCartney in einem heißen Juni kamen, um Band on the Run aufzunehmen, riss Linda immer wieder die Studiotür auf, um frische Luft hereinzulassen. Jemand machte die Tür dann zu und Linda öffnete sie wieder, sodass Musik in die duftende Sommernacht hinausschallte. Es war offensichtlich, dass wir so nicht weitermachen konnten, und ich war mit meinem Latein am Ende, bis eines Tages ein älteres Ehepaar auf der Türschwelle erschien und fragte, ob wir Ärger mit unserem Nachbarn hätten. Ich räumte ein, dass das zuträfe, und sie erzählten mir, dass unser schwieriger Nachbar ihre Baugenehmigung zum Umbau ihrer Scheune in ein Haus blockiert hätte, bis sie ihm Geld gaben. „Er ist auf Schmiergeld aus. Jemand sollte ihn stoppen“, sagten sie.

Am nächsten Tag kaufte ich einen kleinen Kassettenrekorder mit einem Mikrophon, steckte ihn in mein Hemd und stattete dem Querulanten einen Besuch ab. Und tatsächlich kam es zur Geldfrage. Er sagte, er hätte den Anwälten viel bezahlen müssen, um unseren Genehmigungsantrag zu blockieren, und forderte eine große Geldsumme. Ich hatte alles auf Band aufgenommen, schickte ihm eine Kopie und hörte nie wieder etwas von ihm. Mein Rat an andere ist, sich niemals geschlagen zu geben. Manchmal muss man quer denken und kreativ sein, um zu gewinnen.

Ein bescheidenes, aber wichtiges Beispiel für praktisches und einfallsreiches Handeln war unser Plattenladen in Liverpool, den wir im Frühjahr 1972 eröffneten. Ich habe schon erzählt, dass wir unsere Läden mit Kissen auslegten, damit sie gemütlich waren und zum Verweilen einluden, aber manchmal waren sie zu gemütlich. In der ersten Woche hatten wir in Liverpool sehr gute Einnahmen, doch bald gingen diese in einer Abwärtsspirale runter. Ich fuhr nach Liverpool, um sehen, was da los war. Als ich in den Laden kam, war er proppevoll mit Leuten, die Lichter waren gedimmt, und ein Nebel von Haschisch und Räucherstäbchen hing in der Luft. In der einen Ecke lagen die Mods, in der anderen lümmelten sich die Rocker, und die Hippies belagerten die Kissen in Kassennähe. Es war wie in einem Nachtclub, in den Nichtmitglieder nicht rein und noch weniger an die Kasse rankamen. Ich brachte hellere Lampen an, stellte die Kasse näher an den Ausgang und positionierte einen Monat lang jemanden an der Tür, der die Leute beim Reinkommen freundlich darauf hinwies, dass dies kein Nachtklub war. Die Einnahmen erholten sich, und der Laden wurde wieder profitabel.

Daraus lernte ich, dass wir augenscheinliche Unregelmäßigkeiten immer selbst überprüfen sollten. Ist das Problem erst identifiziert, können wir es schnell im Keim ersticken, indem wir nach breitgefächerten Lösungen suchen.

Nachdem ich einige Jahre erst Virgin Music geleitet und dann Virgin Atlantic gegründet hatte, war gesunde Konkurrenz für mich kein Fremdwort mehr. Es besteht jedoch ein großer Unterschied zwischen gesunder Konkurrenz und schmutzigen Tricks. Zu Beginn wurde die Flugzeugwartung für Virgin von British Caledonian durchgeführt. Als British Airways (BA) B-Cal übernahm, versprachen sie dem Department of Transport (Verkehrsministerium) und der Civil Aviation Authority (CAA, Behörde für Zivilluftfahrt), dass sie alle bestehenden Wartungsverträge einhalten würde. Doch sie hatten offenbar vor, dies auf weniger freundliche Art zu tun. Als Erstes machten die BA-Ingenieure einige eklatante Fehler, als sie den Schaden an einem Pylon übersahen, der Verbindung zwischen Triebwerk und Flügel. Eine Inspektion brachte das zutage, und ein neuer Pylon wurde bestellt; zu diesem Zeitpunkt hatten wir unseren Stellplatz im Hangar verloren. Als der Pylon dann eintraf, schweißten sie, was kaum zu fassen war, die Streben verkehrt herum zusammen. Insgesamt kostete uns die Verzögerung sechzehn Tage in einer Flugsaison mit der besten Auslastung.

Als ich den Vorstandschef von BA anrief, um mich zu beschweren, und zu ihm sagte, „Ihr technischer Service war so schlecht, er hätte zum Absturz eines Flugzeugs führen können“, war seine lapidare Antwort, „Das ist eine der Gefahren im Luftfahrtgeschäft. Wären Sie bei der Popmusik geblieben, hätten Sie dieses Problem nicht gehabt.“

Außerdem stiegen die durchschnittlichen Wartungskosten für unsere Flugzeuge von 16 Pfund auf 61 Pfund pro Stunde. Dies sah für mich wie ein Tippfehler aus, und ich dachte auch, es wäre einer – doch das war nicht so. Die Schikane war so offensichtlich, ich kochte vor Wut. Da BA als einziges Unternehmen über Hangarstellplätze verfügte, die breit genug für die Wartung einer 747 waren, dachten sie, sie könnten uns in die Zange nehmen. Stattdessen entschlossen wir uns dazu, unsere Flugzeuge nach Irland zu fliegen und sie von Aer Lingus warten zu lassen, auch wenn das teuer und unpraktisch war. Wieder einmal hatte ich gelernt, mich niemals tyrannisieren zu lassen oder die Dinge unbesehen zu akzeptieren, sondern nach einer anderen Lösung zu suchen.

Um das Monopol zu stoppen, hatte man uns die vier B-Cal-Flüge von Gatwick nach Tokyo überlassen, doch um existenzfähig zu sein, war es nötig, dass wir täglich flogen, und zwar von Heathrow. Die japanische Regierung richtete zwei zusätzliche Verbindungen – vier Slots – nach Tokyo ein, und wir wollten sie haben. BA ging davon aus, dass sie ihnen zustünden, aber in einer beispiellosen Aktion wurden sie uns zugesprochen. Lord King von BA war außer sich vor Wut und behauptete, dass BA, wenn wir diese Slots bekämen, pro Jahr 250 Millionen Pfund verlieren würde. „Das sind 250 Millionen Pfund, die unsere staatlichen Aktionäre an Einnahmen verlieren und direkt in Richard Bransons Gesäßtasche wandern“, gab er wütend an, was unwahr und unfair war.

Wir freuten uns über den Durchbruch, und ich versammelte das Team, um ein paar Flaschen Champagner zu köpfen. Wir hatten zu früh gefeiert; BA gehörten alle verfügbaren Check-in-Schalter in Heathrow sowie die Gepäckabfertigungsanlagen, und man ließ uns diese nicht benutzen, weil sie, wie es hieß, voll ausgelastet wären. Meine Eltern hatten mir immer ihr Motto eingebläut, „Frisch gewagt ist halb gewonnen“, und ich beschloss nicht klein beizugeben. Stattdessen spazierte ich selbst am Heathrow Airport im Terminal 3 herum und stellte ein paar Nachforschungen an. Ich sah eine ganze Reihe von leeren Abflugschaltern und fragte, „Wem gehören die?“

„British Airways“, erklärte man mir. Ich machte mir Notizen und davon Gebrauch.

Als ich später um mehr Slots für Flüge nach New York bat, speiste man uns mit Flügen zu lächerlichen Uhrzeiten ab oder wir konnten in einigen Fällen hinfliegen, aber nicht wieder zurück. Am Ende konnte ich nur durch Androhung einer Klage vor dem Europäischen Gerichtshof erwirken, dass ich die Infrastruktur in Heathrow benutzen durfte und alle Slots bekam, die ich wollte. Es war ja nicht so, als würde ich all dies stehlen; es stand uns gemäß den Regeln fairen Wettbewerbs rechtlich zu. Doch erst durch unsere Hartnäckigkeit und unseren Einfallsreichtum trugen wir den Sieg davon.

Wir konnten uns an BA ein bisschen rächen, indem wir ihre eigene Promotion gegen sie verwendeten. Am 10. Juni 1986 lancierte BA eine Werbekampagne und bot 5.200 Billigtickets von New York nach London an. Wir schalteten sofort eine Werbung mit dem Wortlaut, „Es war schon immer Virgins Devise Sie zu ermuntern, für so wenig Geld wie möglich nach London zu fliegen. Also ermuntern wir Sie am 10. Juni mit British Airways zu fliegen.“ Die BA-Kampagne erregte großes Interesse, aber die Medien erwähnten meist auch unsere freche Werbung. British Airways zahlte viel Geld für die Kampagne – doch wir schnitten uns von der Publicity für sehr wenig Geld ein großes Stück ab.

Einige Jahre später sollte am South Bank der Themse, gegenüber den Houses of Parliament, das London Eye Riesenrad aufgestellt werden – eine tolle Sehenswürdigkeit, die BA anlässlich der Feierlichkeiten zur Jahrtausendwende gesponsert hatte. Der Prozess war schwierig und die Ingenieure scheiterten beim ersten Versuch. Zufälligerweise gehört mir ein Luftschiffunternehmen. Nicht, dass ich irgendetwas zugeben würde, aber es dauerte nicht lange, bis ein im Virgin-Rot bemalter, oberhalb des London Eye schwebender Zeppelin gesehen wurde, auf dem stand, „BA can‘t get it up“ (BA kriegt es nicht hoch). Es sind Dinge wie diese, mit denen das Geschäft richtig Spaß macht.

Wir waren erfolgreich, weil Kunden für uns immer an erster Stelle kamen und wir immer versuchten ihnen zu geben, was sie wollten, egal, was das kostete. Viele Vorstände tun durchwegs das, was am einfachsten oder billigsten fürs Geschäft ist, und nicht für die Menschen, die die Fracht übernehmen. Ich sage den Leuten immer, „Werfen Sie einen Blick auf Ihr Geschäft und fragen Sie sich, ‚Möchte ich so behandelt werden, wenn ich der Kunde wäre‘?“ Ich höre nie auf, nach einfallsreichen Ideen hierfür zu suchen. Einmal auf einem Flug über den Atlantik wollte ich mit einem hübschen Mädchen im nächsten Gang sprechen, aber ich steckte den ganzen Flug über in meinem Sitz fest, was langweilig war. Das brachte mich auf die Idee, in den Virgin-Kabinen Stehbars einzuführen, und die Rückmeldungen der Kunden zeigen uns, dass diese heute zu unseren wichtigsten Verkaufsargumenten gehören. Als die Nagelkosmetikerin meiner Frau Joan vorschlug, auf den Virgin-Flügen Maniküre und Massagen anzubieten, hielt ich mich gar nicht erst mit Markforschung auf. Ich fand das sofort eine tolle Idee und sagte, „Geht nicht, gibt’s nicht!“ Heute gehören 700 Nagelpfleger/innen und Masseure/innen zur Mannschaft.

Singapore Airlines wurde zum Partner von Virgin Atlantic und zahlte die Rekordsumme von 600 Millionen Pfund für einen 49-prozentigen Anteil am Unternehmen. Im Jahr 2000 gründete ich eine neue Fluggesellschaft in Australien mit dem Namen Virgin Blue. Sie schnitt sehr gut ab; die Passagierzahlen verdoppelten sich, und die Preise gingen runter. Unser Erfolg kulminierte in einem Übernahmeangebot von Air New Zealand, dem Mutterunternehmen von Ansett, dem Hauptkonkurrenten von Virgin Blue in Australien. Das Angebot lag bei 250 Millionen Dollar. Die Sache hatte jedoch einen kleinen Haken, denn Singapore Airlines, unser Partner bei Virgin Atlantic, hielt 20 Prozent von ANZ. Der CEO von Singapore Airlines rief an und riet mir zu: „Richard, ich denke wirklich, dass Sie das Angebot annehmen sollten. Es ist eine sehr großzügige Bewertung, und wenn Sie nicht annehmen, stecken wir dieses Geld und noch mehr stattdessen in Ansett und werden Virgin Blue binnen sechs Monaten von der Landkarte wischen.“

Das Angebot war nicht schlecht, wenngleich ich fand, unter Wert, aberwährend unseres Ferngesprächs sagte mir irgendetwas an seiner Stimme, dass er möglicherweise bluffte. Ich beschloss meine Karten auszuspielen. Ich berief eine Pressekonferenz ein, hauptsächlich, um der Kartellbehörde zu zeigen, wie wichtig Wettbewerb für die Öffentlichkeit ist, da er zu preisgünstigen Flugtickets führt. Mit regungslosem Gesicht stand ich vor der versammelten Presse und verkündete mit entsprechend düsterer Miene: „Dies ist ein trauriger Tag, aber ich habe mich entschieden zu verkaufen. Das bedeutet, dass Billigtickets in Australien bald der Vergangenheit angehören. Unser Personal wechselt zu Ansett, und es wird Entlassungen geben. Aber egal, ich bin gut aus der Sache rausgekommen. Also fliege ich gleich zurück nach Großbritannien mit meinem Erlös von 250 Millionen Dollar.“ Ich hielt den Scheck in die Höhe.

Es folgte verblüfftes Schweigen. Den Leuten fiel vor Schock die Kinnlade runter, bis eine Journalistin von der Press Association sich sammelte und davoneilte, um als Erste Meldung zu machen. Sie hätte noch einige Augenblicke länger bleiben sollen. Ich schaute quer durch den Raum, und mir fielen zum ersten Mal einige Mitarbeiter von Virgin Blue auf, die gar nicht da sein sollten. Sie waren in Tränen aufgelöst. „Das war nur ein Witz“, sagte ich schnell, und vor den Augen aller zerriss ich den Scheck.

Mein Auftritt hatte den gewünschten Effekt, ANZ meine Antwort mitzuteilen. Fünf Tage später ging Ansett Bankrott. Singapore Airlines gab ihnen nie das Geld, und Virgin Blue wurde plötzlich zur zweitstärksten Fluggesellschaft in Australien.

Mein Sinn für Humor verließ mich nicht, als ich 2003 um die Erlaubnis bat, Flüge von London nach Sydney anbieten zu dürfen, auf der abschätzig als „Känguru Route“ bezeichneten Strecke. Als ich hörte, dass Geoff Dixon von Qantas einige abfällige Bemerkungen über Virgin hatte fallen lassen, schrieb ich ihm einen offenen Brief:

Lieber Geoff,
es hat mich amüsiert, Qantas’ ausgesprochen herablassenden Kommentare über Virgin Atlantics Chancen auf eine Fluglizenz für Australien zu lesen. Sie täten gut daran, sich noch einmal die ebenso herablassenden Kommentare von Ihnen und James Strong über Virgin Blues Chancen auf einen Markteintritt in Australien vor drei Jahren ins Gedächtnis zu rufen.

Das hier ist die Quintessenz dessen, was Sie gesagt haben:

„Virgin Blue ist ein Haufen Medienrummel.“

„Dieser Markt ist nicht groß genug, als dass Virgin Blue überleben würde.“

„Die Taschen von Virgin Blue sind nicht tief genug, um es zu schaffen.“

„Qantas wird alle Mittel einsetzen, um diesen Eindringling zu verjagen.“

„Es ist unwahrscheinlich, dass sie das erste Jahr überleben werden.“

„Richard Bransons Behauptung, dass Inlandsflugtarife hoch sind, ist unzutreffend!“ (mein Ausrufungszeichen)

Und das hier ist, was James Strong, Ihr ehemaliger CEO, über Virgin Blue und mich gesagt hat:

„Hört man Heuchlern zu, erwecken die meisten von ihnen den eindeutigen Anschein, dass sie Dinge erfinden, wie es ihnen gerade in den Sinn kommt. Was echte Pläne und echtes Engagement betrifft, könnten Sie ein Gewehr auf der Hauptstraße abfeuern und würden dabei wahrscheinlich niemand verletzen.“

Doch drei Jahre später erzählen Sie Ihrer Belegschaft, dass dieselbe Airline, die „Dinge erfand, wie es ihr gerade in den Sinn kam“ und die heute einen Marktanteil von 30 Prozent hat, „Qantas aus dem Markt drängen könnte!“ Wir finden es auch schmeichelhaft, wenngleich etwas albern, dass Sie heute, drei Jahre später, sich hinter Topfpflanzen versteckende Spione in den Virgin-Terminal schicken, um herauszufinden, warum wir so erfolgreich sind.

Auch wenn einige Ihrer Bemerkungen dies nicht tun mögen, Ihre Handlungen weisen darauf hin, dass Sie uns ernst nehmen. Aber wir sollten uns nicht zu ernst nehmen. Daher würde ich einen freundlichen Wettbewerb vorschlagen!

Wenn es Virgin Atlantic (sagen wir binnen 18 Monaten) nicht schafft, nach Australien zu fliegen, bin ich bereit, mir die Peinlichkeit anzutun, in eine Ihrer brandneuen Designer-Stewardessuniformen zu schlüpfen und werde auf dem Flug von London nach Australien nonstop Ihre Fluggäste bedienen.

Fliegt Virgin Atlantic aber doch nach Australien, wären Sie dran. Sie würden auf unserem Jungfernflug von London nach Australien eine unserer hübschen Virgin-Stewardessenuniformen tragen und die Fluggäste auf unserem ersten Flug bis zur Ankunft in Australien bedienen. Oh, und falls Sie das interessieren sollte, wir sind nicht erpicht darauf über Hongkong zu fliegen. Es könnte also passieren, dass Sie bei ihrem Arbeitseinsatz stattdessen an Singapur, Thailand oder Malaysia vorbeikommen.

So lauten die Wettbewerbsbedingungen. Wenn Sie an das glauben, was Qantas der Presse gesagt hat, dürfte die Sache für Sie risikolos sein. Wir erwarten Ihre Rückantwort innerhalb einer Woche. Unsere Jungfernflüge machen sehr viel Spaß, und ich freue mich darauf, Sie persönlich an Bord begrüßen zu dürfen. Ach und übrigens, mein Lieblingsgetränk ist …!

Mit freundlichen Grüßen,
Richard.

P.S.: Ich lege ein Foto bei, damit Sie eine Vorstellung haben,
wie Sie aussehen könnten.

Das Bild war eine Fotomontage, die Geoff Dixons Kopf auf dem Körper einer wohlgeformten Stewardess zeigte, die in der eleganten roten Virgin-Uniform posierte. Natürlich war CEO Dixons Antwort hierauf nicht höflich. Ich weiß nicht, was er in seinen eigenen vier Wänden von sich gegeben hat, als wir zwölf Monate später die Route in Betrieb nahmen.

Es ist klar, dass nicht jeder, der das hier liest, mit den immensen finanziellen Risiken und den üblen Tricks fertig werden muss, die zur Gründung einer neuen Fluggesellschaft dazugehören. Doch die Prinzipien sind die gleichen, egal, worin die Herausforderung besteht: nicht aufgeben, seinen Grundsätzen treu bleiben und neue Lösungen finden.

Effizienz ist schön und gut, aber in der modernen Welt bewegen sich die Dinge so schnell, dass es besser ist, einfallsreich, erfrischend und originell zu sein als über Routine und Erbsenzählerei den Esprit zu verlieren. Die Welt verändert sich. Ideen und Chancen entwickeln sich schnell. Manchmal entpuppen sich Ideen als Flop. Selbst wenn man sorgfältig recherchiert, können nicht alle Ideen gut sein; manchmal haben die Mitbewerber bessere Ideen oder sie sind schneller als man selbst. Der Unternehmer von heute steckt Niederlagen locker weg und macht weiter. Von Ideen, die nicht funktioniert haben, kann man lernen, und dieses Wissen benutzen, um zu erkennen, wann man seine Karten ausspielen und wann man passen sollte. Ein simples Beispiel dafür war die Entscheidung unseres Einzelhandelsteams, am St. Valentinstag 1988 statt Rosen Orchideen zu verkaufen. Entweder wir hatten nicht genug Werbung gemacht, oder die Kunden wollten sie einfach nicht; wir verkauften von 50.000 nur 50 Stück und saßen mit Bergen von verblühenden und verblühten Blumen an. Ich hasse Verschwendung, und für mich war dies ein Indiz für ein tiefer greifendes Problem im Einzelhandel. Wir strukturierten um und mussten nie wieder Tonnen von irgendetwas wegwerfen.

Wenn die Gründung einer Fluggesellschaft aus dem Nichts und ohne vorherige Erfahrung das Bahnbrechendste war, was ich getan habe, dann kommt der Einstieg ins Bahngeschäft gleich an zweiter Stelle. Auch hierüber waren viele Leute überrascht. Ich war nie ein Eisenbahnfan und hatte auch keine Spielzeugeisenbahn. In unserer Familie war man mehr auf Aktivitäten aus. Wir hatten das Glück auf dem Land zu leben und konnten uns selbst beschäftigen. Als einer von wenigen wurde ich von außen an das Bahngeschäft herangeführt und war auch kein Eisenbahnfanatiker. Es heißt, dass sich die Dinge, als wir ins Bahngeschäft einstiegen, schnell entwickelt hätten. Unsere Entscheidung war schnell, aber die Dinge zum Laufen zu bringen hat lange gedauert, daher ist „schnell“ eine Sache des Maßstabs. Ändert man die Infrastruktur, können Veränderungen mehrere Jahre dauern. Um ein Omelette zu machen, muss man ein Ei zerbrechen. Virgin richtete die West Coast Mainline ein, und die Geschichte der Privatisierung der Eisenbahn war wie die Zubereitung eines Omelettes.

Die Zuglinien in Großbritannien waren von der Labour Regierung unter Attlee 1947 verstaatlicht worden und hatten sich seitdem stetig verschlechtert. British Rail war eine verstaatlichte Industrie, die sich mit Gewerkschaftsproblemen und einem riesigen Mangel an Investitionen in die Infrastruktur und den Fahrzeugbestand herumplagte. Folglich erschien es den Konservativen, zunächst unter Margaret Thatcher und später unter John Major, sinnvoll, die Bahn 1996 zu reprivatisieren, um frisches Geld und Energie reinzubringen. Anfänglich war die Privatisierung der Bahn sehr verwirrend. Doch sie läuft letzten Endes so gut, wie man es angesichts der Tatsache, dass sie nach Jahren der Aushungerung erst seit relativ kurzer Zeit wieder in Betrieb ist, erwarten kann. Jetzt haben wir in Großbritannien zumindest modernere Züge, die Zugverbindungen, die Infrastruktur und der Service sind wieder zuverlässiger, und es wurden die Ausgaben getätigt, die man 40 Jahre lang zu tun versäumt hatte. Die Bahn war eine untergehende Branche, weil der Staat nicht in sie investierte. Die Privatisierung der Bahn führte eine Welle von Investitionen herbei – doch die waren sehr schlecht organisiert.

Rückblickend denke ich, dass die Konservativen 1992 keine Trennung von Schienennetz und Zügen hätten vornehmen sollen. Virgins Meinung wurde eingeholt, und wir rieten, „Lasst den Service vereinheitlicht. Die gleichen Leute, die Züge betreiben, sollten auch Schienennetzbetreiber sein.“ So war es jedenfalls geregelt, als im Viktorianischen Zeitalter die ersten Zuglinien eingerichtet wurden. Man trennte aber beides 1992, und das war eine Katastrophe, weil es zwischen den beiden Sektoren Züge und Infrastruktur weder eine Koordination noch Kommunikation gab. Doch Züge und Infrastruktur sind eine durchgängige Einheit, und wenn zum Beispiel an Strecken Reparaturen durchgeführt werden, müssen die Zugbetreiber das erfahren und einen entsprechenden Zeitplan bekommen. In den meisten Fällen passierte das nicht, sodass sich nicht nur die Öffentlichkeit permanent beschwerte, sondern es aufgrund unerledigter Arbeit und schlechten Managements oft zu größeren Unfällen kam.

Auch die britische Luftfahrtindustrie wurde aufgeteilt und im folgenden Jahr entstaatlicht, und auch hier gab es Probleme. Diese waren nicht so offensichtlich wie bei der Bahn, aber trotzdem gibt es Grenzen hinsichtlich der Effektivität solcher Aufspaltungen. Die Luftfahrtindustrie kann zum Beispiel nicht ganzheitlich arbeiten, was die Reduktion von CO2-Emissionen anbelangt. Da die globale Erwärmung zu einem ernsten Thema geworden ist, liegt es jetzt an uns, die entsprechenden Verbindungen herzustellen, damit die Flughafenbehörde im Verbund mit den Fluggesellschaften und der Luftfahrtbehörde an einer Senkung des Ausstoßes und des Flugbenzinverbrauchs arbeiten kann. Mein Vorschlag für eine mögliche Senkung des Treibstoffverbrauchs und der CO2-Emissionen ist, Flugzeuge mit Schleppfahrzeugen an ihre Startpositionen auf dem Rollfeld zu ziehen, damit sie ihre Motoren, die sonst oft für sehr lange Zeit laufen, erst zehn Minuten vor dem Start einschalten. Ich glaube, dass durch diese einfache Maßnahme der CO2-Ausstoß am Flughafen London Heathrow um mehr als 50 Prozent und am John F. Kennedy Airport in New York um fast 90 Prozent gesenkt werden könnte. Es würde auch bedeuten, dass den Atlantik überfliegende Flugzeuge zwei Tonnen weniger Treibstoff in die Luft tragen würden, was die CO2-Emission noch weiter verringern würde. Treibstoffsparende neue Flugzeuge wären ein weiterer Schritt. Allein durch diese Maßnahmen würden sich die weltweit von der Luftfahrt verursachten Emissionen um bis zu 25 Prozent verringern.

Was die Bahnindustrie anbelangt, haben es Zugbetreiber schließlich geschafft und meist mit Erfolg ihren Service im Vergleich zu vorher verbessert, und das zum Teil in erheblichem Maße. Nirgendwo auf der Welt ist die Zahl der Fahrgäste, die jetzt mit der Bahn fahren, schneller angestiegen als in Großbritannien. Die Fahrgastzahlen von Virgin West Coast sind von 13,6 Millionen in 1997/8 auf 18,7 Millionen in 2005/6 gestiegen, während sich die Fahrgastzahlen von Virgin Cross Country im gleichen Zeitraum beinahe verdoppelt haben, von 12,6 Millionen auf 20,4 Millionen. Außerdem konnten die Reisezeiten verkürzt werden. All das wurde erreicht mit einer Infrastruktur, die halb so groß ist wie die von 1946.

Doch die größte Innovation von allen ist Virgin Trains‘ radikal neuer umweltfreundlicher Ansatz, den wir konsequent verfolgen. Unser Ziel ist jetzt, CO2-Emissionen zu reduzieren, indem wir versuchen, noch mehr Leute zurück in die Züge und von den Straßen weg zu bringen. Es gab verschiedene Vorschläge, wie das bewerkstelligt werden soll, darunter die Wiedereröffnung von Strecken aus der Zeit vor der großen Streckenschließung in den 1960er-Jahren1, die Erweiterung des Schienennetzes oder die Einführung von Doppeldeckerzügen. Was die Doppeldecker anbelangt, so muss man hier eine Kosten-Nutzen-Erwägung einbeziehen, da tausende von Tunneln höher gemacht und dies entsprechend Zeit kosten würde. Anstatt das Schiennetz auszubauen, wäre es besser, die Bahnsteige und die Züge zu verlängern. Ich würde lieber in die Verlegung weiterer Schienen auf bestehenden Linien und in die Verbesserung der Infrastruktur investieren als komplett neue Linien zu bauen – mit Ausnahme solcher Verbindungen, wie sie etwa derzeit für den Eurostar nach London hineingebaut werden. Ein Beispiel für eine viel bessere Investition ist die in die Inbetriebnahme der West Coast Mainline. Dieses zentrale Netz muss sehr gut funktionieren, damit es mit den Fluggesellschaften konkurrieren kann und die Leute wieder in die Züge bringt oder auch eine Chance gegen die Autos auf der Autobahn hat. Eine zweigleisige Bahnlinie ist gleichbedeutend mit einem Kreisverkehr auf der Autobahn.

Hochgeschwindigkeits-Magnetschwebebahnen wurden als umweltfreundliche Lösung gepriesen, doch die Wahrheit ist, Großbritannien ist eine kleine Insel, mit vielen Städten und Großstädten und kurzen Schienenstrecken dazwischen. Wir haben im Land keine so großen Distanzen wie Frankreich, Russland, die USA, Kanada und Australien; Japan hingegen, wenngleich ebenso eine Insel wie Großbritannien, ist sehr langgezogen. Es ist utopisch, in Großbritannien ein komplett neues Schienennetz für Magnetschwebebahnen, die mit Geschwindigkeiten bis zu 300 Meilen pro Stunde fahren, bauen zu wollen. Sie würden es schlicht und einfach nicht schaffen, auf den kurzen Strecken zwischen den Stationen zu starten und zu stoppen. Hier stimmt das Verhältnis von Investition und Energieverbrauch einfach nicht. Die Züge selbst sind unglaubliche Energiefresser. Würde man den Energieverbrauch für den Aufbau einer komplett neuen Infrastruktur in Zeit umrechnen, würde es hundert Jahre dauern, bis sich das Ganze amortisiert hätte, und man hätte die doppelte Menge CO2 in die Atmosphäre gepumpt.

In Geschäftsbereichen wie dem Transport ist es das Wichtigste, dass wir uns auf die bestehende Infrastruktur konzentrieren. Wodurch muss man sie ersetzen? Wie ist das Verhältnis von Kosten und CO2-Ausstoß? Als wir den Neigetechnikzug Pendolino für die West Coast Mainline bauten, dachten wir über drei Dinge gründlich nach. Gewicht: wir bauten diese Züge sehr leicht, aus Aluminium, nicht aus Stahl, und unsere Zugflotte ist die erste Großbritanniens, die aus Aluminium gebaut wird. Energieverbrauch beim Bremsen: wir bauten eine Rekuperationsbremse ein wie beim Toyota Prius. Treibstoff: Wir bauten anstatt eines hydraulischen Turbosystems ein elektromagnetisches System ein, das sehr einfach und leicht ist und viel weniger Bauteile braucht. Wir wollen ein System, das energiesparend ist und eine sehr lange Lebensdauer hat. Diese Punkte sind uns wichtiger als die „Kosten“ in rein wirtschaftlicher Hinsicht, was dazu führte, dass wir für die West Coast Mainline relativ teure Züge gebaut haben, doch es sind, was Langstreckenzüge anbelangt, die stromsparendsten Züge in ganz Westeuropa. Sie nahmen 2003/04 ihren Betrieb auf, und vergleicht man sie mit den alten Zügen, zum Beispiel denen, die auf der East Coast Mainline fahren, oder den sehr großen Dieselzügen, die First Great Western noch immer auf der Great Western Strecke einsetzt, beträgt der CO2-Ausstoß unserer Züge im Vergleich dazu weniger als die Hälfte. Es ist neunmal effizienter als Fahrgast mit einem Pendolino von London nach Glasgow zu fahren als eine 737 zu besteigen, davon ausgehend, dass beide voll ausgelastet sind, was ein fairer Vergleich ist.

Dies ist ein Teil der Gaia-Kapitalismus-Methode, die Virgin für seine Geschäfte und das Unternehmen im 21. Jahrhundert und darüber hinaus verfolgt. Ich bin überzeugt davon, dass dies der Weg in die Zukunft und lebensnotwendig für die Gesundheit unseres Planeten ist, selbst wenn es, was den wirtschaftlichen Ertrag anbelangt, mehr kostet. Wir werden davon profitieren, aber auf eine ganz andere und viel essenziellere Weise. Aber wir müssen es richtig anstellen, denn es hat keinen Zweck mit Verlust zu operieren, denn dann würden wir nur bankrott gehen, und jemand anderes, der vielleicht nicht so umweltbewusst ist wie wir, würde in die Lücke schlüpfen. (Ich habe den Gaia-Kapitalismus und den Zusammenhang mit der Umwelt in Kapitel 9 ausgiebig erläutert.)

Ich glaube fest daran, dass wir, wenn wir die Welt vor der größten Katastrophe der Menschheit retten wollen, in einen innovativen Schongang schalten müssen. Das bedeutet nicht, dass wir nicht mehr normal leben können. Wir müssen nicht wie früher zu Fuß, auf dem Esel oder Kamel reisen und unsere Lebensmittel, unsere Kleider und Schuhe auf dem örtlichen Bauernmarkt kaufen (obwohl daran nichts verkehrt ist), aber wir müssen intensiv daran arbeiten, eine neue Möglichkeit zu finden, wie wir den CO2-Ausstoß reduzieren und letztlich auf ein sicheres Niveau herunterbekommen können. Es geht uns alle an: Wir müssen versuchen herauszufinden, wie wir ein glückliches und ausgefülltes Leben leben können, ohne der Welt zu schaden.

Die Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass ein innovativer Ansatz einem einige faszinierende neue Möglichkeiten eröffnen kann. Er könnte zu einer Renaissance der Erfindungen und Wissenschaften führen.

1) Anm. d. Ü.: Sehr freie Übersetzung von „pre-Beeching levels“. Beeching war Bahnvorstand und ist ein Synonym für eine starke Verkleinerung des Streckennetzes in GB. Siehe: http://en.wikipedia.org/wiki/Beeching_Axe#Pre-Beeching_closures

12

Die Welt verändern,
auch wenn es nur mit kleinen Dingen ist

Etwas bewegen und anderen helfen

Niemandem Schaden zufügen

Immer überlegen, was man tun kann,
um zu helfen

ETWAS GUTES TUN

Ich wurde in dem Glauben erzogen, dass wir alle die Welt verändern könnten. Ich war der Auffassung, es ist unsere Pflicht, anderen zu helfen und Gutes zu tun, wenn wir das können; doch das war nie schwer. Es ging eher darum, der Familie, Freunden und Nachbarn im Dorf zu helfen und sich darüber zu freuen, wenn man die Arbeit gut gemacht hatte. Als ich aufs Internat kam, gelang es mir noch immer, kreative und (wie ich dachte) nützliche Ideen zu entwickeln. Ich bin sicher, mein Schuldirektor war verblüfft, als ich eine lange Abhandlung darüber schrieb, wie er die Schule besser leiten könnte. Ich endete mit den großspurigen Worten, „Ihre Ansichten hierzu würden mich sehr interessieren, und alles Geld, das eingespart wird, könnte man in meinen nächsten Plan investieren …“

Er lachte nicht und schlug mich auch nicht für meine Dreistigkeit. Er gab mir meinen Bericht zurück und sagte trocken, „Sehr gut, Branson. Veröffentlichen Sie ihn in der Schülerzeitung.“

Stattdessen verließ ich die Schule und gründete mein eigenes Magazin. Ich sah es als eine Plattform, von der aus ich die Dinge verändern konnte.

Als meine Schwester Lindi und ich versuchten, Exemplare des Student auf der Straße zu verkaufen, bat mich ein Bettler um Geld. Ich hatte keinen Penny, war aber dermaßen begierig darauf Gutes zu tun, dass ich mir die Kleider vom Leib riss und sie ihm gab. Ich musste mir ein Laken leihen, um nicht verhaftet zu werden. Gandhi mag zwar in ein Laken gehüllt durch Indien gewandert sein, um seine Ansichten durchzusetzen, doch in einem alten Tuch durch die Gegend zu schlurfen, hatte irgendwie nicht die gleiche Qualität.

Eine der Maßnahmen, mit denen wir Menschen unseres Alters zu helfen versuchten, war die Einrichtung des Student Advisory Centre, ein anonymer, freundlicher Ort, mit freiwilligen studentischen Helfern, die auf der gleichen Wellenlänge waren und Probleme verstanden. Man konnte hier von der Studentenbude bis zum Stipendium über alles Auskunft bekommen, doch die meisten wollten Ratschläge zum Thema Sex. Witzigerweise hatte ich durch die Familie eine, wenngleich flüchtige Verbindung zu Marie Stopes, der ursprünglichen Wortführerin für Frauengesundheit und sexuelle Aufklärung, zurückdatierend aus der Zeit, als meine Mutter mit zwölf Jahren in einer West End Revue mitspielte, die Mrs. Stopes geschrieben hatte. Doch meine Inspiration war aus einer Notwendigkeit heraus geboren, als eine meiner Freundinnen eine Abtreibung brauchte. Damals konnte man nirgendwo anders hingehen, um die Art von Beratung zu erhalten, die wir anboten, kostenlos und zu jeder Zeit. Nach und nach nahm das Beratungszentrum immer mehr Zeit in Anspruch. Ich redete morgens um drei mit einem Suizidgefährdeten, verriet schwangeren Mädchen, welches der netteste Arzt wäre, zu dem sie gehen könnten, und informierte andere, zu welchen Zeiten die Klinik für Geschlechtskrankheiten im Charing Cross Hospital geöffnet war. In der knappen mir verbleibenden Zeit versuchte ich das Magazin zu leiten. Als wir mit dem Centre begannen, in der Krypta einer geschichtsträchtigen alten Kirche im Zentrum Londons, hatten wir freiwillige Mitarbeiter, die Telefonnummern, Informationen und Kontaktadressen ausgaben, um den Leuten bei allen möglichen dringenden Fragen zu sagen, an wen sie sich wenden mussten, um Hilfe zu bekommen. Das Centre lief so gut, dass es heute, 37 Jahre später, immer noch da ist, wenngleich unter einem neuen Namen.

Das Magazin gab ich irgendwann auf und ersetzte es durch die Plattenfirma, dann kam die Airline und dann all die anderen Unternehmen. Ich verbrachte die nächsten paar Jahre mit dem Aufbau von Virgin. Wir mussten Geld verdienen, um zu überleben und die Rechnungen zahlen zu können, doch mein Ziel bestand darin, kreativ zu sein und Spaß zu haben. Meine Kreativität wurde in eine gewinnbringende Richtung gelenkt. Denn während ich ursprünglich zum Beispiel nur schreiben und Herausgeber eines Magazin sein wollte, musste ich schnell lernen, was man als Herausgeber zu tun hat, damit das Blatt etwas abwirft. Ich finde übrigens auch harte Arbeit faszinierend. Der Gründer von IKEA unterteilt seinen Tag in zehnminütige Abschnitte. Er sagt, „Zehn Minuten, die vorüber sind, kommen nicht wieder. Teilt euer Leben in Zehn-Minuten-Einheiten ein und vergeudet nicht eine einzige Minute.“

Man muss seine Zeit aber nicht damit zubringen, umherzueilen, um sie sinnvoll zu nutzen. Bill Gates – Wohltäter Nummer eins auf der Welt – hat gesagt, seine Mitarbeiter bei Microsoft könnten ruhig zwei Stunden lang in den Weltraum starren, solange ihr Kopf dabei arbeitete, und Albert Einstein entwickelte seine Relativitätstheorie im Kopf, ohne Papier und Stift. Er schrieb sie erst später auf. Um ehrlich zu sein, auch meine besten Ideen entstehen alle im Kopf – aber später schreibe ich sie auf! Und dass ich nicht mit den Händen arbeite, ist vielleicht der Grund, warum ich meine Freizeit gern mit körperlich anstrengenden Aufgaben verbringe wie den Atlantik in einem Boot zu überqueren, mit meinem Vater im Busch campen zu gehen, Ballon zu fahren oder bei einigen der Unternehmen, bei deren Gründung ich jungen Menschen in Afrika geholfen habe, selbst mitanzupacken.

Es heißt, dass die Liebe zum Geld die Wurzel allen Übels ist. Das muss sie nicht sein. Mit Geld kann man Gutes tun. Die größten Wohltätigkeitsorganisationen der Welt wurden von reichen Männern und Frauen ins Leben gerufen, aber einigen Einrichtungen standen am Anfang so gut wie keine Mittel zur Verfügung. Harvard, die reichste Universität in Amerika America, ist eine gemeinnützige Stiftung. Zu Beginn hatte sie ein paar Bücher und nur 350 Dollar zur Verfügung. IKEA nahm in einer Gartenhütte seinen Anfang. Die Dachgesellschaft ist heute eine gemeinnützige Stiftung. Der Mann, der sich den Big Mac ausdachte, verkaufte früher Pappbecher. Auch er war der Überzeugung, dass man keine Zeit verschwenden sollte. „If you have time to lean, you have time to clean“ (wer Zeit zum Anlehnen hat, hat auch Zeit zum Putzen), sagte er stets zu seinen Mitarbeitern. Vielleicht hatte er es nicht eilig, denn die Idee mit McDonald‘s kam ihm erst, als er 52 Jahre alt war. Heute spendet sein Unternehmen jedes Jahr 50 Millionen Dollar für wohltätige Zwecke.

Also kann Geld auch eine Kraft sein, mit der man Gutes bewirkt. Doch man muss nicht reich sein, um Gutes tun zu können. Kinder sammelten früher Stanniolpapier und leere Coladosen, um Geld für gute Zwecke einzutreiben. Heute machen sie bei Spendenläufen mit oder geben Geld für Live Aid. Mein Sohn Sam und ich werden die Arktis überqueren, um das Bewusstsein der Menschen für die globale Erwärmung zu schärfen. Es gibt viele Möglichkeiten anderen zu helfen. Eine sehr einfache Art ist niemandem Schaden zuzufügen, und das kostet gar nichts.

Als ich 40 wurde, war ich auf meinem absoluten Tiefpunkt. Wir kämpften gerade gegen British Airways um Platz im Himmel. Zwar waren wir zur Best Business Class Airline des Jahres gewählt worden, doch es blieb ein ständiger Kampf genug Geld aufzutreiben, um weitermachen zu können. Allein Virgin Music, wo wir Hitplatten am laufenden Band produzierten, war es zu verdanken, dass wir liquide blieben. Simon, der Virgin Music leitete, schien das Interesse am Unternehmen zu verlieren – hauptsächlich, weil er der Meinung war, dass die Fluggesellschaft uns in den Bankrott treiben würde. Ich betrachtete mein bisheriges Leben und fragte mich, ob ich etwas Neues beginnen und etwas ganz anderes machen sollte. Ich war nie ein großer Leser gewesen, doch ich hatte begonnen, ein paar recht ordentliche Biografien zu lesen, und zu meiner Überraschung fand ich sie sehr interessant. Bei meinem hektischen Leben war die Vorstellung, mehr Zeit zum Lesen zu haben, ziemlich reizvoll.

Eines Tages sagte ich zu Joan, „Ich glaube, ich schreibe mich an der Uni ein und studiere Geschichte.“

„Du willst doch nur den hübschen Mädchen nachstellen“, war ihre unverblümte Antwort.

Hatte sie recht? Steuerte ich auf eine Midlife Crisis zu? Vielleicht. Also fragte ich mich, anstatt darüber nachzudenken, was ich für mich tun könnte, ob ich mehr für andere tun könnte. Ich überlegte, ob ich in die Politik gehen sollte, wo ich mein unternehmerisches Geschick einsetzen könnte, um bei großen Themen Gutes zu tun, zum Beispiel gegen die Zigarettenhersteller vorzugehen. Ich könnte die Krebsforschung finanziell unterstützen, etwas zum Gesundheitssystem beitragen oder obdachlosen Menschen helfen. Es gab viele Dinge, die ich tun konnte, um das Gefühl zu haben, etwas Nützliches zu tun. Ich habe diesen Weg weiterverfolgt und werde das für den Rest meines Lebens tun.

Ich denke, wir alle sollten von Zeit zu Zeit unser Leben auf den Prüfstand stellen. Haben wir unsere Ziele erreicht? Gibt es Dinge, die wir aussortieren können, weil wir sie nicht brauchen? Ich spreche nicht davon, dass man alte Schuhe oder kaputte Stühle wegwirft. Ich denke, wir müssen uns von unseren schlechten Angewohnheiten oder der eigenen Trägheit trennen, die uns im Weg stehen und unseren Geist verstopfen.

Mein Cousin, Sir Peter Scott, war Leiter eines berühmten Vogelreservats im Feuchtgebiet von Slimbridge in Gloucestershire. Als ich ihm erzählte, dass ich auf meinem Anwesen in Oxford gern einen See hätte, der Wildvögel anlocken würde, kam er und beriet mich. Ich hob einen See aus und baute mehrere Inseln, auf denen die Vögel nisten konnten. Schwäne, Enten, Gänse und Fischreiher kamen von überall angeflogen. Es ist ein sehr friedlicher Ort, einer, an dem ich über Dinge nachdenken kann. Normalerweise habe ich gern viele Menschen oder meine Familie um mich, doch manchmal brauche ich meinen Freiraum. Ich gehe gern allein um den See und lasse meinen Gedanken freien Lauf.

Ich meine, wir alle brauchen eine Art Rückzugsort, einen Platz für uns allein. Die Romanschriftstellerin Virginia Woolf definierte dies als „A Room of One‘s Own“ (Ein eigenes Zimmer), doch das braucht kein richtiges Zimmer zu sein. Es muss ein Ort sein, wo man, ohne unterbrochen zu werden, nachdenken kann, selbst wenn dies im eigenen Kopf passiert.

Als ich um das Überleben der Fluggesellschaft kämpfte, war dies eines der wenigen Male, wo ich mich vollkommen verloren fühlte. Während ich um den See herumwanderte, musste ich einige große Entscheidungen treffen. Als ich der Bank erklärt hatte, dass Virgin Music mindestens eine Milliarde Dollar wert wäre, wollten die Banker, dass ich das Unternehmen verkaufe, um die Bankkredite für die Airline abzudecken. Ich hatte zwei Möglichkeiten: entweder die Fluggesellschaft dichtzumachen oder die Plattenfirma zu verkaufen. Das Problem war, dass ich dachte, ich könnte beides behalten. Ich musste nur dafür sorgen, dass die Bank die Nerven behielt. Für mich sah es so aus, dass die Kredite gesichert waren, solange die Bank anerkannte, wie wertvoll der Musikpart war. Doch Banken mögen keine Risiken, und man sagte mir, dass sie die Kredite kündigen würden, wenn ich das Musikgeschäft nicht verkaufte. Ich war unsicher, was ich tun sollte. Virgin Music lag mir am Herzen und ich wusste, dass das Unternehmen weiterhin wachsen würde. Gerade waren die Rolling Stones und Janet Jackson zu unserem Label gestoßen, und ich hatte das Gefühl, ich würde sie und alle unsere anderen Musiker im Stich lassen. Als ich an jenem regnerischen Tag um den See wanderte, um meine Möglichkeiten zu durchdenken, war ich mir nicht sicher, was ich tun sollte.

Inmitten dieser sorgenvollen Zeit, im August 1990, marschierte der Irak in Kuwait ein. In den Nachrichten hatte ich gehört, dass 150.000 Flüchtlinge nach Jordanien gekommen waren. Ich war mit König Hussein und Königin Nur von Jordanien befreundet. Die Königin war eine schöne Frau, eine hervorragend ausgebildete Architektin arabisch-amerikanischer Herkunft, die ihren Ehemann kennen gelernt hatte, als sie für Royal Jordanian Airlines arbeitete. Wir hatten viele Dinge gemeinsam. Unsere Freundschaft begann zwei Jahre zuvor im Jahr 1998, als sie mich während meiner Weltumrundung mit dem Ballon im Fernsehen gesehen hatte und mich anrief, um mich zu fragen, ob ich der königlichen Familie das Ballonfahren beibringen würde.

Also überführte ich einen Ballon nach Jordanien und lernte die königliche Familie kennen; alle gleichermaßen hinreißend wie Nur, und die Kinder waren freundlich und zuvorkommend. Ich hatte eine tolle Zeit bei der Ballonfahrt über die Hauptstadt, mit Blick auf uralte, rotgeziegelte Dächer. Als die Menschen am Boden realisierten, dass ihr König und ihre Königin in einem Weidenkorb über ihren Köpfen schwebten, kamen sie hochschauend angerannt und jubelten. Da der Nahe Osten im Aufruhr war, war dies eine schwere Zeit für den König, der seine Ausbildung in England absolviert hatte und ein Freund unseres Landes war. Es hatte viele Versuche gegeben ihn umzubringen, und er war ständig von bewaffneten Bodyguards umgeben – doch an diesem Tag steckten sie in einem Dilemma, denn sie konnten ihren Herrn, der ohne sie über den Köpfen der Menschen dahinschwebte, nicht schützen. Für König Hussein aber war es ein willkommener Moment vollkommener Freiheit.

Als Saddam Hussein 1990 in Kuwait einmarschierte, sah ich im Fernsehen, wie tausende von Flüchtlingen über die Grenze drängten, und griff zum Telefon, um König Hussein und Königin Nur meine Hilfe anzubieten. Ich wollte etwas Gutes tun und das Leben dieser Flüchtlinge erleichtern helfen. Die Königin sagte, sie würde klären, was getan werden müsste, und mich wieder anrufen. Später am gleichen Tag rief sie zurück, um zu fragen, ob ich ein paar Decken besorgen könnte. Sie sagte, die Wüste wäre während des Tages sehr heiß und in der Nacht sehr kalt, und die Decken ließen sich arrangieren, dass sie am Tag Schatten spendeten und sich die Menschen in der Nacht darin einwickeln könnten, um sich warm zu halten.

„Einige sehr kleine Kinder sind schon gestorben“, sagte Königin Nur.

„Wie viele Decken brauchen Sie?“, fragte ich.

Sie gab an, dass sie 100.000 bräuchten. „Aber wir haben nur zwei oder drei Tage, bevor hunderte von Menschen sterben werden. Es ist dringend, Richard.“

Die Belegschaft von Virgin Atlantic machte sich an die Arbeit und telefonierte herum. Zwei Tage später war einer unserer Jumbojets auf dem Weg nach Jordanien mit 40.000 Decken, tonnenweise Reis und medizinischen Vorräten an Bord. Auf dem Rückweg nahmen wir britische Bürger an Bord, die in Jordanien gestrandet waren. Sobald ich wieder in Großbritannien war, berichtete man mir, dass der Chef von British Airways sich grün und blau ärgerte. Er sagte, dass man sie als die ältere Fluggesellschaft in Großbritannien zuerst um Hilfe hätte bitten müssen. Man erklärte ihm, dass ich Hilfe angeboten hatte und er nicht. Augenscheinlich hatte er sich vielmehr geweigert zuzustimmen, dass BA bei internationalen Krisen half, selbst, als Christian Aid ihn darum bat. Also fand er auf einmal jede Menge Decken und verfrachtete sie eiligst nach Jordanien. Ich freute mich darüber, dass unser Beispiel zum Teil dazu beigetragen hatte, dass auch er half.

Als mir zu Ohren kam, dass unsere Vorräte nicht alle Flüchtlinge erreicht hatten, flog ich nach Jordanien und wohnte wieder beim König und bei der Königin im königlichen Palast. Ich diskutierte mit einem Minister, von dem ich wusste, dass er die Lieferung blockiert hatte, und brachte ihn dazu, die Vorräte in die Flüchtlingslager zu senden. Ich führte auch lange Gespräche mit König Hussein über Saddam. Der König wollte, dass Jordanien sich in dem Konflikt, der zu diesem Zeitpunkt immer wahrscheinlicher wurde, neutral verhielt. Sein Land war in einer sehr schwachen Position, und er hatte außerdem beide Seiten der Medaille im Blick. Er hoffte, dass sich die Dinge durch Gespräche klären ließen, doch er befürchtete, dass der Westen in den Krieg ziehen würde, um die Ölfelder in Kuwait zu schützen. Er wusste, dass nur sehr wenig Zeit blieb.

Einige Tage später sah ich in London gerade Nachrichten, als Saddam im Fernsehen erschien. Er hatte britische Geiseln genommen und benutzte sie als menschliche Schutzschilde. Ich überlegte, was ich tun könnte, um zu helfen. Ich war einer der wenigen Menschen aus dem Westen, die direkten Zugang zu König Hussein hatten. Der wiederum war einer von sehr wenigen, denen Saddam traute. Wir konnten all die aufgebrachten Menschen dazwischen auslassen und vielleicht irgendetwas erreichen, bevor ein Krieg ausbrach. Vielleicht würde Saddam die Geiseln gegen medizinische Vorräte freilassen, wenn König Hussein ihm meinen diesbezüglichen Vorschlag unterbreiten könnte. Ich rief Königin Nur an und fragte sie, ob sie mich bei meinem Plan unterstützen könnte.

„Besuchen Sie uns, Richard. Sie können das selbst mit dem König besprechen“, sagte sie.

So kam ich wieder nach Jordanien und verbrachte drei Tage in Gesprächen mit König Hussein. Er stimmte zu, dass schnell etwas getan werden müsse, bevor sich die Dinge verschlimmerten. Ich setzte mich hin und verfasste mit großer Achtsamkeit einen sehr höflichen, handgeschriebenen Brief an Saddam.

Ich fragte ihn, ob er willens wäre, alle im Irak festgehaltenen Ausländer freizulassen. Als Zeichen meines guten Willens würde ich medizinische Vorräte in den Irak einfliegen lassen, woran hier Mangel herrschte. Ich unterschrieb mit: „Hochachtungsvoll, Richard Branson.“

An jenem Abend nahm der König nach dem Abendessen meinen Brief mit in sein Arbeitszimmer und übersetzte ihn ins Arabische. Er schrieb dazu ein persönliches Begleitschreiben an Saddam und schickte beides mit einem Spezialkurier in den Irak. Mehr konnte ich nicht tun und flog nach Hause.

Zwei Abende später hörte ich von König Hussein. Es waren sehr gute Nachrichten. Saddam sagte, er würde die kranken Geiseln sowie Frauen und Kinder freilassen, aber er wollte, dass jemand von Format in den Irak flog und ihn im Fernsehen darum bat. Ich rief Sir Edward Heath an, den ehemaligen Premierminister. Wir verstanden uns gut, weil wir uns beide für Boote interessierten. Er war mutig genug sofort zuzusagen. Der Plan war, dass Edward Heath zuerst nach Jordanien zur königlichen Familie fliegen und man ihn von dort aus auf einem sicheren Weg in den Irak bringen würde.

Einen Tag später rief König Hussein mich an und sagte mit der üblichen stillen Höflichkeit, „Ich habe gute Nachrichten für Sie, Sir. Sie können sich auf den Weg in den Irak machen. Ich habe Saddams Wort, dass Sie in Sicherheit sein werden.“

Ich hatte das Bedürfnis selbst mitzufliegen, da sich in dem Flugzeug, dass ich schickte, unsere Piloten und unsere Bordcrew befanden, die sich alle freiwillig gemeldet hatten. Eine große Sorge plagte mich, bevor wir losflogen. Trotz König Husseins Versprechen gingen viele davon aus, dass Saddam Edward Heath und mich als Geiseln nehmen und das Flugzeug beschlagnahmen würde. Wegen dieses Risikos waren wir nicht versichert. Wenn Saddam das Flugzeug festhielt, würden wir Bankrott gehen. Ich riskierte bei diesem Unternehmen alles – doch zu viele Menschen verließen sich auf mich. Es gab kein Zurück mehr.

Als wir den Irak verließen, mit den Geiseln, der Crew und Edward Heath sicher an Bord, waren wir so erleichtert, dass wir auf dem gesamten Rückweg Party machten. Doch einer war nicht zufrieden. Der Boss der BA sagte, „Was zum Henker glaubt Richard Branson, wer er ist – ein Mitarbeiter des verdammten Außenministeriums?“

Später schrieb ich in mein Tagebuch, „Was sind die Beweggründe für solche Dinge? Vor einem Monat war ich auf meinem absoluten Tiefpunkt. Ich schien meine Lebensperspektive verloren zu haben. Ich hatte mich in vielen Bereichen bewiesen. Ich war gerade 40 geworden. Ich suchte nach einer neuen Herausforderung …“

Als ich das Geschriebene noch einmal durchlas, wurde mir klar, dass ich als Geschäftsmann viel Gutes tun konnte. Die Rettungsaktion im Irak hatte das bewiesen. Als Geschäftsmann treffe ich unglaubliche Menschen wie Nelson Mandela, Führungspersönlichkeiten mit weltweitem Ansehen wie den russischen Premier Vladimir Putin und immens reiche Menschen wie Bill Gates und Microsofts weniger bekannten Mitbegründer Paul Allen. Tatsächlich sind Geschäftsleute und sehr reiche Menschen in einer einzigartigen Position. Sie können durch ein Netzwerk an Goodwill in jedem Land mit jedermann Kontakt knüpfen, egal ob nobler oder niedriger Herkunft. Was den Geschäftsmann gegenüber dem Politiker auszeichnet, ist Stabilität. Seit ich mit fünfzehn in das Geschäftsleben eintrat, habe ich viele verschiedene Premierminister gesehen. Geschäftsleute haben jenen Sinn für Kontinuität, der Politikern fehlt.

Ich glaube, sie können diesen Einfluss auf kluge Art einsetzen, für das Gute in der Welt – genauso, wie ich in meiner allerersten Kolumne im Student schrieb.

Außerdem kämpfe ich weiterhin gegen Bürokratie an, genauso wie in den Tagen vor dem Golfkrieg, als wir alles stehen und liegen ließen und losflogen, um zu helfen. Während der Tsunamikatastrophe in Sri Lanka zum Beispiel arrangierten wir in Kooperation mit Oxfam schnell Hilfsflüge in das Krisengebiet. Wir haben das Glück, über drei Fluggesellschaften zu verfügen, die auf der ganzen Welt im Einsatz sind, und haben ein kleines Team abgestellt, das schnell mobil ist, sodass wir, wenn in der Welt Krisensituationen eintreten, schnell reagieren können. Nach dem Tsunami waren wir die ersten, denen es gelang, nach Sri Lanka, auf die Malediven und nach Indien zu fliegen. Wasser mit dem Flugzeug zu transportieren ist nicht kosteneffizient, doch wenn es um verzweifelte Menschen geht, spielt der Kostenfaktor keine Rolle. In Sri Lanka zum Beispiel wurde dringend Frischwasser benötigt, also bestückten wir eine Boeing 747 mit Wasser in Flaschen und schickten sie los. Oxfam und die anderen Hilfsorganisationen wissen, dass unsere Flugzeuge, egal, wie hoch die Kosten sind, ihnen immer zur Verfügung stehen, wenn sie sie brauchen. Und auch unsere normalen Fluggastbetreuer besaßen die Dreistigkeit, um Spenden für Tsunamiopfer zu bitten, und die Menschen zeigten sich sehr großzügig.

Meine erste Liebe, die Musik, ist ebenfalls eine starke Kraft, um Gutes zu tun. Um das zu beobachten, muss man sich nur Veranstaltungen wie Live Aid, Live 8 und die unglaubliche Arbeit ansehen, die Menschen wie Peter Gabriel, Bono und Bob Geldof in das Auftreiben von Geldern gegen Hungersnot und andere Katastrophen in der Dritten Welt investieren. Prinzessin Diana hat zu Lebzeiten viel für wohltätige Zwecke getan, und es freut mich, dass ich ihr dabei ein wenig helfen konnte. Ich war stolz, Elton John überreden zu können, auf ihrer Trauerfeier „Candle in the Wind“ zu singen. Die königliche Familie davon zu überzeugen war viel schwieriger. Ich bekam auch Eltons Songtexter, Bernie Taupin, dazu, den Songtext für „Candle in the Wind“ umzuschreiben. Der Originaltext war zu Ehren Marilyn Monroes geschrieben worden und enthielt die Zeile „the press still hounded you“ (die Presse jagte dich noch immer), was natürlich nicht ging.

Im Jahr 2004 kam ich meiner Vision mehr Menschen zu helfen näher, indem ich Virgin Unite ins Leben rief. Ziel der Organisation ist es, alle Virgin-Mitarbeiter rund um die Welt dazu zu bewegen gemeinsam bei schwierigen sozialen Problemen zu helfen, und ich betraute die wundervolle Jean Oelwang, die wirklich ein außergewöhnlicher Mensch ist, mit der Leitung. Ich verbringe einen erheblichen Teil meiner Zeit mit Umweltfragen und dem Vorantreiben von Veränderungen. Außerdem packe ich, wenn die Zeit es zulässt, bei wohltätigen Projekten zur Unterstützung Benachteiligter gern selbst mit an. Es ist offensichtlich, dass einige Teile der Welt stärker benachteiligt sind als andere, und während wir verschiedene Projekte in Großbritannien und anderswo in der Welt haben, findet der überwiegende Teil unserer Arbeit in Südafrika statt, und ich hoffe, dass wir dort weiterhin etwas bewegen können.

Wir sind wieder dahin zurückgekehrt, wo ich damals mit dem Student Advisory Service begann. Es wurde umbenannt in Help Counselling Centre, da die angebotenen Leistungen heute ein breiteres Spektrum abdecken; doch es ist noch immer kostenlos. Im letzten Jahr ihres Medizinstudiums arbeitete meine Tochter Holly, die Verständnis für die Sexualthemen junger Menschen in Großbritannien mitbringt, wann immer sie konnte, freiwillig für Virgin Unite.

Als eine der wichtigsten Lektionen habe ich gelernt, dass unsere Kinder, wenn wir ihnen ein Beispiel setzen, diesen Weg weiter verfolgen werden. Das ist der einzige Weg in die Zukunft, wenn die Menschen auf der Welt sich gegenseitig helfen sollen.

13

Schnelligkeit ist die ultimative Waffe
im Wettbewerb

Der Erste auf dem Feld sein

Es jetzt tun

Die Dinge einfach halten

Bürokratie umgehen

Den Ball nicht aus den Augen verlieren

POW! SHAZAM! VON RAUMSCHIFFEN UND COMICS!

In der stark vom Wettbewerb bestimmten Welt von heute nimmt die Geschwindigkeit von Entwicklungen zu. Das Zeitfenster, um eine Chance zu ergreifen, kann im Nu wieder geschlossen sein. Haben Sie eine gute Idee, ergreifen Sie sie und machen Sie schnell etwas daraus. Seien Sie vorsichtig, aber nicht langsam. Verfangen Sie sich nicht in bürokratischen Details, und lassen Sie nicht zu, dass Behördenkram oder zu viele lästige Parameter Sie erdrücken. Nur weil Sie „es schon immer so gemacht haben“, bedeutet das nicht, dass Sie sich nicht ändern und anpassen sollten. Dies sind die Lektionen, die ich in meinen 42 Jahren als kreativer Unternehmer gelernt habe.

Viele Leute finden, dass Virgin sich schnell bewegt, und oftmals können und tun wir das auch, aber man muss damit rechnen, als völlig irre bezeichnet zu werden, so zum Beispiel, als wir Virgin Atlantic mit nur einem Flugzeug starteten. Vom Konzept bis zum Flug dauerte es nur drei anstrengende, euphorische Monate. Ich glaube nicht, dass Superman schneller hätte sein können. Wochenlang schlief keiner von uns, jeder Tag brachte neue Herausforderungen, aber wir schafften es.

Eine wichtige Lektion, die ich jedoch gelernt habe, ist, langfristig zu denken: eine Idee im Kopf zu haben und darauf zu warten, dass die entsprechende Technologie zur rechten Zeit vorbeikommt, damit man sein Ziel erreicht. Genau das passierte, als ich beschloss, in den Bereich einzusteigen, den ich Weltraumtourismus nenne. Wie viele innovative Ideen fing diese beinahe beiläufig an. Doch das Geheimnis vieler bahnbrechender Fortschritte ist, einen Ansatzpunkt zu sehen, egal, wie klein dieser zunächst scheinen mag.

Meine Begeisterung für die Luftfahrt kam aus verschiedenen Richtungen. Natürlich spielte auch die Familienhistorie eine gewisse Rolle, da meine Mutter eine der weltweit ersten Stewardessen und Douglas Bader, ein hervorragender Jagdflieger im Zweiten Weltkrieg, ein enger Freund der Familie war. Ich war auch empört darüber, was Sir Freddie Laker widerfahren war. Ich fand, man hatte ihn sehr schlecht behandelt, und als er 1982 das Geschäft aufgab und Virgin Atlantic die SkyTrain-Lizenz bekam – es war dieselbe, mit der Freddie geflogen war – war es so, als wäre das Staffelholz an mich weitergereicht worden.

Außerdem liebe ich Ballons, und als ich erst einmal die Stratosphäre erreicht hatte, wusste ich, was das Faszinierende am Weltraum war. Ich verfolgte nicht nur die spannenden Abenteuer von Dan Dare: Pilot of the Future in den Eagle Comics, die ich als Kind lesen durfte (vielleicht, weil so viel Lehrreiches in den Geschichten enthalten war), sondern, was noch wichtiger war, ich war einer der Teenager in den 1960er-Jahren, die mit den Eltern die Mondlandung ansahen. Es war aufregend, und ich habe immer daran geglaubt, dass ich eines Tages die Chance erhalten würde ins All zu fliegen. Dieser Traum, den Millionen teilten, zerplatzte 1985, als die erste richtige Weltraumtouristin der Welt, Christa McAuliffe, eine Lehrerin aus den USA, auf tragische Weise ums Leben kam, als die Raumfähre Challenger explodierte. Auf einen Schlag war der Traum des gemeinen Mannes in den Weltraum zu fliegen, geplatzt.

Mitte der 1990er-Jahre, als Ergebnis der Ballonfahrten um die Welt, wuchs mein Interesse an den Auswirkungen der Luftfahrt auf die Umwelt. Ich erinnere mich daran, wie ich in Marokko saß und darauf wartete, dass das Wetter sich besserte, damit wir den Versuch starten konnten, mit dem Ballon die Welt zu umrunden, und ich mit Buzz Aldrin, Per Lindstrand und Will Whitehorn ein Gespräch darüber führte, warum Raketen am Boden gezündet werden, um Menschen oder Ladegut ins All zu befördern, wo dabei doch so viel Treibstoff vergeudet und so viel Energie verbraucht wird.

Es war Buzz Aldrin, der sagte, dass dies nicht immer der Fall gewesen war, und als Whitehorn fragte, ob es möglich wäre, eine Rakete von einem Ballon aus zu zünden, erklärte Buzz, dass das US-Militär Anfang der 1950er-Jahre tatsächlich in diesem Bereich experimentiert hätte. Er erläuterte weiter, dass die USA, als die Russen 1957 den Sputnik ins All schickten und der Wettlauf im Weltraum begann, viel aufzuholen gehabt hätten. Anstatt also mit derartigen Experimenten weiterzumachen, entschieden sie sich für das, was in ihren Augen das Logischste und Einfachste war: eine massive Interkontinentalrakete zu bauen, um damit Menschen in den Weltraum zu befördern. Damit begann eine Reihe von Programmen, die dazu führten, dass die USA immer größere Raketen für den bemannten Start bauten, und die Russen taten das Gleiche.

Die Amerikaner hatten Ende der 1950er-Jahre und in den 1960er-Jahren ein Projekt mit einer weit effizienteren Idee für den Start eines Fluggeräts aus großer Höhe ins Weltall laufen, das X-15-Hyperschallgeschwindigkeitsprojekt. Dieses erstaunliche Fluggerät hatte ein Gerippe aus Titanium und eine Haut aus einer als Inconel X bekannten Chrom-Nickel-Legierung. Der erste antriebslose Gleitflug fand 1959 statt, als das Fluggerät von einem B-52 Flugzeug auf einer Höhe von circa 45.000 Fuß gestartet wurde und Geschwindigkeiten von mehr als 500 Meilen pro Stunde erreichte. 1963 hatte das Fluggerät einen Höhenrekord von 354.200 Fuß (67 Meilen) erreicht, und zahlreiche Tests trugen zur Entwicklung der bemannten Raumfahrt mit den Programmen Mercury, Gemini und Apollo sowie zum Space Shuttle-Programm bei. Doch als das NASA-Budget verknappt und das Apollo-Projekt erfolgreicher wurde, wurde das X-15-Projekt nach 100 Flügen 1968 eingestampft.

Das war meine erste Diskussion über bessere Möglichkeiten, in den Weltraum zu gelangen. Und am nächsten Tag fragte ich Will, der – nur eine seiner vielen Fähigkeiten – ein erfahrener Pilot war – ob die Marke Virgin als Handelsmarke für die Raumfahrt eingetragen war. Wie sich herausstellte, war sie das, und ich bat ihn den Sektor zu beobachten, um zu sehen, welche Technologien hier entstünden.

1996 sorgte Dr. Peter Diamandis für Aufruhr, als er die Ausschreibung des Ansari X-Prize für die erste private bemannte Raumfahrt ankündigte. Er ist ein Universaltalent und die Raumfahrt fasziniert ihn seit seiner Kindheit. In der achten Klasse gewann er, als er in New York lebte und etwa zwölf oder dreizehn Jahre alt war, den ersten Preis im Estes Raketendesign-Wettbewerb. Er machte später einen Abschluss am MIT und an der Harvard Medical School und gewann den Konstantine Tsiolkovsky Award, den Aviation & Space Technology Laurel und im Jahr 2003 den World Technology Award for Space. Die Leute hörten ihm also zu, wenn er etwas sagte.

Dr. Diamandis besuchte uns 1998, um über den X-Prize zu sprechen. Der Preis war dotiert mit zehn Millionen Dollar für denjenigen, dem es als Erstem gelang, einen Menschen mit einem vollständig wiederverwertbaren Startsystem ins Weltall zu befördern und dies innerhalb von zwei Wochen zweimal zu tun. Das schien wie ein unmöglicher Traum. Um es vorwegzunehmen, die Kosten hierfür waren hoffnungslos zu hoch. Jedes Mal, wenn der Shuttle gestartet wurde, kostete das die NASA wenigstens eine Milliarde Dollar. Daher schien die Idee, etwas Neues zu konstruieren und zu bauen, das wieder verwendbar, kosteneffizient und energiesparend war, damit es sich überhaupt lohnte, bei der Ausschreibung um die zehn Millionen Dollar mitzumachen, utopisch. Doch der X-Prize weckte starkes Interesse, und Anfang 1999 beschlossen wir, den Namen Virgin Galactic eintragen zulassen.

Außerdem begannen wir, uns eine Reihe laufender Projekte anzusehen, um zu versuchen, den X-Prize zu gewinnen. Doch am Ende gab es nur einen Kandidaten, der solche Zuversicht ausstrahlte, dass wir die Entwicklung seiner Technologie erwogen. Sein Name ist Burt Rutan, und er wurde finanziell unterstützt von Paul Allen, Bill Gates‘ Partner bei Microsoft, damit er mit einem einzigartigen technologischen Ansatz, den seine Firma, Scaled Composites, entwickelte, am Wettbewerb teilnehmen konnte. Er wollte nicht nur den Start seiner Rakete auf einer Höhe von 50.000 Fuß durchführen, was ein ganzes Stück oberhalb der unteren Atmosphäre war, sondern er hatte auch vor, sein Raumschiff aus einem Karbonverbundstoff und nicht aus Metall zu bauen und einen einzigartigen Hybridmotor einzusetzen, der mit Lachgas und Gummi läuft.

Damals arbeiteten wir bereits mit Burt zusammen, der den Virgin Atlantic Global Flyer baute, das effizienteste Luftfahrzeug der Welt, mit dem der zu früh verstorbene Abenteurer Steve Fossett die Welt nonstop und ohne nachzutanken umrunden wollte, um die ultimativen Rekorde in den Bereichen Distanz, Dauer und Effizienz in der Luftfahrt aufzustellen. Alex Tai, einer unserer Virgin-Atlantic-Kapitäne, verbrachte in Rutans Fabrik viel Zeit mit dem Global-Flyer-Projekt, und als sie den Prototypen des für suborbitale Flüge ausgelegten SpaceShipOne sahen, wussten sie fast instinktiv, dass dies ein Gewinner war. Die Schönheit des Designs von Burt Rutan liegt in seiner Einfachheit und Treibstoffeffizienz.

Nachdem SpaceShipOne den X-Prize gewonnen hatte, folgten Monate hektischer Verhandlungen, und ich erwarb die Rechte von Paul Allen für den Bau einer Flotte von Raumschiffen mit SpaceShipOne-Technologie. Die offizielle Geburtsstunde von Virgin Galactic war im September 2006, fast sieben Jahre, nachdem wir den Firmennamen hatten registrieren lassen, und elf Jahre, nachdem wir uns in Marokko zum ersten Mal mit der Idee befassten. Es ist mein Plan, ab 2009 zivile Passagiere auf eine Fahrt ins Weltall zu schicken, und abgesehen von Joan, die nicht mitkommt, weil sie fliegen so sehr hasst, dass sie mir jedes Mal fast die Hand zerquetscht, wenn wir irgendwo hinfliegen, werden wir, das heißt meine Eltern, meine zwei Kinder Holly und Sam und ich die ersten Passagiere auf dem Jungfernflug von SpaceShip Two sein.

Der erste Markt, den wir uns für dieses einzigartige neue Produkt ansehen, ist der Weltraumtourismus. Doch bei dem System geht es um viel mehr als nur darum, Menschen das Erlebnis ihres Lebens zu bieten. Wir werden mithilfe des Weltraumtourismus die Sicherheit und kommerzielle Durchführbarkeit unseres neuen Systems für den Start in den Weltraum demonstrieren. Es schafft 4.000 Meilen in der Stunde, ohne in irgendeiner Weise die Atmosphäre zu schädigen.

Im Umweltkontext ist das SpaceShipTwo ein echter Durchbruch. Jedes Mal, wenn ein NASA-Shuttle startet, hat dies fast die gleichen negativen Auswirkungen auf die Umwelt wie die Stadt New York an einem langen Ferienwochenende. Befördert aber SpaceShipTwo sechs Menschen oder Ladegut gleichen Gewichts ins All, stößt es dabei genauso viel CO2 aus, wie es beim Flug eines Business-Class-Passagiers von London nach New York der Fall wäre.

Das Geheimnis sind der Start aus einer Höhe von 50.000 Fuß, die leichte Bauweise und die sehr einfache Methode des Wiedereintritts, der mithilfe eines Federballmechanismus und eines einfachen Zurückgleitens auf eine vorhandene Start- und Landebahn geschieht. Die Einfachheit dieses Projekts erinnert mich ständig an die natürliche Torheit des Menschen, sehr komplexe Systeme zu kreieren, die am Ende nur dazu da sind, ihre eigene Existenz zu rechtfertigen und jegliche Innovation im Keim ersticken.

Die NASA ist eine großartige Organisation, doch sie wurde und wird von den miteinander in Konflikt stehenden Bedürfnissen der Regierung, der Politik und des Militärs behindert. Manchmal, wenn man ganz von vorn anfängt, mit nichts als einem weißen Blatt Papier und dem Prinzip, die Dinge einfach zu halten, erhält man Ergebnisse, die nicht möglich wären, wenn man die Sache den sogenannten Experten überlassen würde.

Das Projekt hat mir auch gezeigt, wie wir uns mehr und mehr auf die Regierung verlassen, wenn es um die Entwicklung von Technologien geht. Das alte Konzept aus dem 17., 18. und 19. Jahrhundert, dass man für die besten technologischen Entwicklungen Preise vergibt, ging nach dem Zweiten Weltkrieg weitgehend verloren. Wir hätten zum Beispiel ohne Ausschreibung eines entsprechenden Preises niemals eine exakte Uhr zur Feststellung der Längengrade entwickelt. Die Seeleute des Altertums navigierten nach den Sternen, dem Mond und bis zu einem gewissen Grad nach der Sonne, wobei Letztere ihnen nur den Breitengrad angab. Doch wenn der Himmel großflächig mit Wolken bedeckt war, verloren die Seemänner auf dem Meer die Orientierung. Im Jahr 1714 setzte die britische Regierung einen Preis von 20.000 Pfund – was eine enorme Summe war, die heute etwa zwanzig Millionen Pfund entsprechen würde – als Belohnung für denjenigen aus, der eine Methode erfand, mit der Längengrade mit einer Präzision von einem halben Grad (also zwei Minuten) berechnet werden können. Die Methoden sollten auf einem Schiff getestet werden, das von Großbritannien aus zu den Westindischen Inseln segeln würde. Eine Längengrad-Kommission wurde eingerichtet, die die Preisvergabe überwachen sollte und als Jury fungierte. Es gingen einige bizarre Vorschläge ein wie die Quadratur des Kreises oder die Erfindung eines Perpetuum mobiles. So kurios waren viele der Ideen, dass das englische „finding the longitude“ (den Längengrad finden) zu einer Art Schlagwort für das Treiben von Narren und Irren wurde. Nachdem es einige Jahre nur Fehlschläge gegeben hatte, beschloss man, dass die Bestimmung des Längengrads unmöglich war. Dann erfand der Uhrmacher John Harrison ein Chronometer, das funktionierte. Er optimierte seine Erfindung mit einer kleinen Taschenuhr, musste aber mit dem knauserigen Komitee um den Erhalt der Belohnung kämpfen. Schließlich, im Alter von 79, rief er König George III. an. Der König war empört und sagte, „Man hat [euch] … grausames Unrecht getan. Bei Gott, Harrison, ich werde dafür sorgen, dass euch Recht widerfährt.“

Dava Sobel schrieb diese Geschichte in ihrem Bestseller Längengrad, Die wahre Geschichte eines einsamen Genies, welches das größte wissenschaftliche Problem seiner Zeit löste, den ich faszinierend fand. Sie erwies sich als Methodik für das Entwickeln neuer Technologien, und im 18./19. Jahrhundert und bis ins 20. Jahrhundert hinein wurden zahlreiche Preise ausgeschrieben. Die meisten der in den Anfangsjahren entwickelten Luftfahrzeuge gewannen ebenfalls Preise, das spornte die Menschen zu großen Leistungen an. Den Daily-Mail-Preis zum Beispiel, der für den ersten Flug über den Ärmelkanal vergeben wurde, gewann 1909 Louis Bleriot; und zehn Jahre später gewannen Alcock und Brown den Mail-Preis für die Überquerung des Atlantiks. Lindbergh kämpfte um einen Preis, als er 1927 mit der Spirit of St. Louis nonstop von New York nach Paris flog. Die Spitfire war das Ergebnis der Schneider Trophy, ein Preis, der mehrfach für technologische Entwicklungen vergeben wurde. All diese Leidenschaft, der Unternehmungsgeist und die Begeisterung gingen nach dem Zweiten Weltkrieg verloren, mit dem Ergebnis, dass unternehmerische Erfinder von den Regierungen unterstützt werden mussten, um Technologien zu entwickeln. Folglich übernahmen Regierungen bei neuen Entwicklungen die Führung, und die Politik und haushaltsspezifische Überlegungen standen ihrem Entstehen im Weg. Selbst bei der fortgeschrittenen britischen Satellitentechnologie stellte sich die Politik in den Weg. Wir haben den ersten Satelliten ins All geschickt, lange vor Russland oder Amerika, und standen kurz davor, weltweit führend im Bereich Kommunikation zu sein, doch das Projekt wurde ohne ersichtlichen Grund gestoppt. Premierminister Harold Wilson machte willkürlich der Blue Streak, einer Langstreckenrakete, eine Ende und dasselbe machte Premierminister Edward Heath mit der Trägerrakete Prospero, die auf der Isle of Wight bereits entwickelt worden war. Gleich nach dem Zweiten Weltkrieg verkauften wir den Spitfire-Motor sogar an die USA, für eine Million Dollar, und verloren dann den Anschluss in der Luftfahrt.

Der X-Prize ist wahrscheinlich einer der ersten modernen Preise, die seit dem Krieg geschaffen wurden, und er hat mich eine wichtige Lektion gelehrt, nämlich wie solche Preise, außerhalb von Politik und Voreingenommenheit, einzelne Menschen zu unmöglichen Höchstleistungen anspornen können. Als Ergebnis davon habe ich einen mit 25 Millionen Dollar dotierten Preis geschaffen, der zu technologischen Entwicklungen im Kampf gegen die Klimaveränderung anspornen soll. Jeder kann am Wettbewerb teilnehmen und hoffentlich auch gewinnen.

Die Lektion, die ich bei all dem gelernt habe, ist, dass kein Ziel außerhalb der eigenen Reichweite liegt, und selbst das Unmögliche kann möglich werden für Menschen mit Visionen und dem Glauben an sich selbst.

Der Sprung von Raumschiffen zu Science-Fiction-Comics mag groß erscheinen, aber sie sind, in gewisser Art, sehr eng miteinander verbunden, wenn man zurückgeht bis zu Dan Dare, dem Pilot of the Future. Bei all meinen geschäftlichen Unternehmungen versuche ich Projekte zu entwickeln, bei denen das Risiko quantifizierbar und bis zu einem gewissen Grad kontrollierbar ist. Manchmal wirft ein solches Projekt vielleicht keinen bezifferbaren Profit ab, doch wichtiger ist, was sich hieraus entwickeln lässt. Der Student zum Beispiel war nicht profitabel, aber er führte zu Virgin Music, ein sehr profitables Unternehmen, mit dem wiederum die Fluggesellschaft finanziert wurde. Filme sind eine andere Sache, und ich wollte nie wirklich ins Filmgeschäft einsteigen, weil ich dessen Risiken nicht quantifizieren und kontrollieren kann.

Als mir jedoch 2006 von Shekhar Kapur und Gotham Chopra, einem Filmproduzenten und dem Sohn des New Age Gurus Deepak Chopra, die Ideen für Comics und Zeichentrickfilme vorgelegt wurden, wusste ich, dass ich einsteigen wollte. Die Zeichnungen und Storyboards sprühten nur so vor Kreativität und Energie. Vor dem Hintergrund globaler Film- und Lizenzgeschäfte explodiert der Markt für Comics und Comic-Romane derzeit weltweit. In den USA ist der Verkauf von Comic-Romanen bis dato pro Jahr um 44,7 Prozent gestiegen. In Großbritannien hat sich der Markt seit 2003 verdoppelt. In beiden Gebieten beruht das Wachstum zu einem großen Teil auf aus Asien stammenden Comics, die im Zuge der großen Geschichtenerzählertradition Indiens entstanden sind. Ich konnte sehen, dass sie sich auf globaler Ebene schnell durchsetzten, und gründete Virgin Animation, unter der Leitung von Sharad Devarajan, und Virgin Comics, unter der Leitung von Chopra und Kapur. Zu Beginn werden wir uns primär auf den asiatischen Markt konzentrieren und unseren Sitz in Bangalore, Indiens Hightech-Zentrum, und in New York City haben.

Der Filmregisseur John Woo, der sehr ästhetische Actionfilme dreht, kreiert für uns eine Comicbuchserie, und wir haben vor, mit den weltbesten Geschichtenerzählern, sowohl mit bekannten Namen als auch Neulingen, zu arbeiten, und zwar in unseren Maverick und Director‘s-Cut-Reihen, die speziell innovative Denker und Künstler für Comics gewinnen sollen. Diesen möchten wir eine Plattform bieten, auf der sie ihre Geschichten in einem Medium kreieren können, das, ähnlich wie ein Film, mit einem unbegrenzten Budget ausgestattet ist. Nicolas Cage, Guy Ritchie und Dave Stewart, ehemals Mitglied der Band Eurythmics, wurden unter Vertrag genommen, um Filmideen in Bücher zu verwandeln. Keiner von den dreien war je zuvor an solch einem Projekt beteiligt und sie zu fragen, ob sie mitmachen, ist ein Beispiel für die innovative Denkweise Virgins.

Ich denke, dass Indien, wo es allein 600 Millionen Teenager gibt, in den nächsten zehn Jahren zu einem der größten Produzenten und ebenso der größten Konsumenten von Entertainment-Produkten wird, egal ob es sich um Fantasy Comics, Filme, Zeichentrickfilme, Spielzeuge, Videospiele oder eine ganze Bandbreite von darauf bezogenen Merchandisingprodukten handelt. Ich möchte von Anfang an dabei sein und mit innovativen Konzepten aus der ganzen Welt einer ganz neuen Generation von jungen, kreativen Denkern eine Stimme geben.

Aus all dem habe ich einige Lektionen gelernt. Man sollte anpassungsfähig genug sein, um sich schnell bewegen zu können, wenn man muss – obwohl „schnell“ in diesem Zusammenhang eine Sache des Maßstabs ist. Manchmal erweist es sich als gut, sich ein paar Ideen warm zu halten und zu warten, bis die Entwicklung entsprechend weit fortgeschritten ist, so wie ich es bei Virgin Galactic getan habe, um sich dann so schnell wie möglich auf sie zu stürzen. Außerdem sollte man die Dinge einfach halten. Die Leute verlieren die Orientierung, wenn ein systematischer Ansatz zu komplex wird, und verlieren ihr eigentliches Ziel aus den Augen.

Noch immer gehört für mich jedoch ein bisschen Spaß dazu, und wenn sich Spaß und Werbung verbinden lassen, umso besser. Ich hatte im vorletzten Bond-Film, Casino Royale, einen Gastauftritt neben einem Virgin Galactic Flugzeug und im neuen Superman (neben einem Virgin Galactic Raumfahrzeug). Die Produzenten meinten, sie wollten für den Eintritt Supermans in die moderne Ära lieber Virgin als die NASA. Und ich dachte, er wäre immer in der Zukunft. Und genau die steuere ich stets an.

14

Die Großen herausfordern

Immer locker bleiben

Feilschen, was das Zeug hält:
Alles ist verhandelbar

Arbeit muss Spaß machen

Pfleglich mit der Marke umgehen

Bitte lächeln!

Lieber Leitwolf als Leithammel sein

Blitzschnell handeln

Klein, aber fein

Ein normaler Mensch bleiben

JUNG DENKEN

Die Ratschläge oben sind meine zehn Toptipps, die ich vor Studierenden einer Business School in einem Vortrag aufgelistet habe. Ich glaube daran, dass, egal wie alt man ist, ein frischer und jugendlicher Ansatz, vom Geschäftlichen bis zum Lebensstil, einen wieder aufleben lässt und neue Energie spendet. Ich sage immer, dass man für die Zukunft ausbilden und global denken soll. Wenn etwas in einem Land funktioniert, kann es auch in einem anderen funktionieren. Über kulturelle Unterschiede sollte man nicht stolpern, sondern auf sie aufbauen.

All diese Aphorismen sind verschiedene Arten das Gleiche zu sagen: Man soll „Jung denken“, und damit meine ich nicht, dass man jung sein muss oder dass man mit 30 passé ist. Menschen, die aufhören, jung zu denken und zu fühlen, tendieren dazu, mit einer gewissen Sturheit an ihr Leben heranzugehen, und genau darum geht es bei Kreativität, Wachstum und persönlicher Entwicklung gerade nicht.

Der Mann, den ich auf der Welt am meisten bewundere und respektiere, ist Nelson Mandela. Obwohl er von den 27 Jahren, die er im Gefängnis verbrachte, 18 Jahre auf Robben Island im Steinbruch arbeiten musste, hat das seinen Geist nicht gebrochen. Er sagte, ihm wurde, als er vom Gefängnis aus auf der staubigen Straße zu dem Boot lief, das ihn in die Freiheit bringen sollte, eines klar: Er würde niemals wirklich frei sein, wenn er zuließe, dass die Bitterkeit sich seiner ermächtigte. Als er die Strecke zum Boot zurücklegte, vergab er seinen Unterdrückern, denn wenn er das nicht getan hätte, hätten sie ihn am Ende doch zerstört. In diesem Moment wurde er wirklich frei – und das war es, was ihn so großartig machte.

Als Präsident Bill Clinton persönlich eine schwere Zeit durchmachte und in den Augen der Öffentlichkeit völlig am Ende war, sagte Mandela zu ihm: „Sie haben meine Ehe zerstört. Sie haben mich physisch und psychisch missbraucht. Sie konnten mir alles nehmen, außer meine Seele und mein Herz. Diese Dinge wegzugeben, wäre meine Entscheidung gewesen, und ich entschied mich es nicht zu tun.“ Und Mandela fügte hinzu, „Das sollten Sie auch nicht“.

Ich kam mit Mandela zum ersten Mal 1988 in Kontakt durch Peter Gabriel, einen meiner engsten Freunde, der die Free-Nelson-Mandela-Konzerte organisierte, als Teil einer breiten internationalen, von Amnesty International betriebenen Kampagne. Obwohl diese Konzerte das Bewusstsein für das ihm zugefügte Unrecht enorm steigerten, dauerte es weitere zwei Jahre, bis er 1990 freigelassen wurde. Im Allgemeinen ist man enttäuscht, wenn man einen Helden trifft. Als wir uns schließlich kennen lernten, verbesserte sich der Eindruck, den ich von Nelson Mandela hatte, aber noch mehr. Zwischen uns entwickelte sich eine Freundschaft, und ich durfte ihn Madiba nennen, ein Ehrentitel, den die Ältesten in seinem Stamm erhalten. Ich bewunderte alles, was er im neuen Südafrika und weltweit mit seiner Philosophie des Friedens und der Versöhnung erreichte.

Aus meinen Erfahrungen in Südafrika lassen sich wichtige Lektionen ableiten. Es ist ein Schmelztiegel voller Jugend, Energie und origineller Ideen, und die Dinge, die dort funktionieren, tun das schneller als an vielen anderen Orten, weil der Drang besteht voranzukommen. Aus diesem Grund könnten Unternehmer, Geschäftsleute, Angehörige medizinischer Berufe und Ausbilder vielleicht davon profitieren, wenn sie sich das südafrikanische Modell ansehen.

Seit den 1990er-Jahren war ich zu verschiedenen Anlässen in Südafrika, zum Beispiel als Virgin Atlantic 1999 die Route nach Kapstadt aufnahm. Meine wachsende Liebe zu diesem Land führte dazu, dass ich Ulusaba kaufte, ein Wildreservat in der Sabi-Sands-Region, in der Nähe des Kruger National Parks, ein Ort, der mir und meiner Familie viel Freude bereitet. Erst durch Mandela wurde ich aufmerksam auf die großartige Arbeit, die junge Leute über einen neu eingerichteten Universitätscampus, bekannt als CIDA, Community and Individual Development Association, leisten. Es ist eine innerstädtische Universität in Johannesburg für unterprivilegierte afrikanische Studenten, die fast vollständig von Spendern finanziert wird. Ich wurde hellhörig, als ich erfuhr, dass das Ziel der Universität darin besteht, einen zentralen, anerkannten Abschluss im Bereich Betriebswirtschaft anzubieten, den man überall verwenden könne und der zur Entwicklung unternehmerischen Denkens beitrüge. Außerhalb des Lehrplans werden viele andere Aktivitäten angeboten, darunter afrikanischer Tanz, Kampfsportarten, Transzendentale Meditation, Sport und Gartenbau. Ich kann mich daran erinnern, wie aufgeregt ich war, als ich während eines Besuchs des Dalai Lama zusammen mit Mandela vor Publikum mit den aufgeweckten, eifrigen Studenten über solche Themen diskutierte wie die Kluft zwischen Arm und Reich, Rasse und Religion und sogar den Nutzen von Meditation und Bildung. Es freute mich, dass ich den Dalai Lama und Mandela nach dieser Diskussion zusammenbringen konnte. Der südafrikanische Präsident hatte zuvor nicht erlaubt, dass sie einander kennen lernten.

Es wurde kommentiert, dass ich früh von der Schule ging und sogar Bill Gates sein Studium in Harvard schmiss. Dies ist aber nicht unbedingt ein besonders nacheifernswertes Beispiel. Ich bin der Ansicht, dass Bildung – vorzugsweise bis hoch zur Universitätsebene – den Menschen hilft, sich selbst zu helfen.

Das ist etwas, das ich wirklich mit Leidenschaft vertrete, besonders in Südafrika, eine Nation, die ein wichtiger Hoffnungsträger in der unterentwickelten Welt ist. Bildung gibt jungen Menschen die Chance auf wirtschaftliche Unabhängigkeit. Ein Mann, der sich mehr als alle anderen im Bildungsbereich verdient gemacht hat, ist Taddy Bletcher. Beinahe im Alleingang gründete er Afrikas erste freie Universität im Zentrum Johannesburgs.

Das Universitätsstudium in Südafrika ist teuer, und Studienplätze sind hart umkämpft. Arme Kinder aus den Townships oder aus ländlichen Gemeinden hatten nie eine Chance, ans obere Ende der Leiter zu gelangen. Taddys Vision war es, eine Universität zu gründen, auf der man für weniger als 4.000 Rand (284,75 Pfund) einen Studienabschluss erlangen kann, einschließlich Bücher und Verwaltungskosten. CIDA fing bei Null an, das heißt man musste bei der Suche nach Lösungen kreativ sein. Man wandte sich an Unternehmen wie KPMG mit der Bitte, freiwillige Lehrkräfte im Bereich Rechnungswesen zu stellen. Die Unternehmen wiederum nahmen die Studenten als Praktikanten an. Von allen Studenten wird erwartet, dass sie etwas zurückgeben, dazu gehört auch, abwechselnd zu putzen und zu kochen und, was noch wichtiger ist, daheim in ihren Gemeinden zu unterrichten. Eine weitere brillante und innovative Idee: Man erwartet von ihnen, dass sie, sobald sie Geld verdienen, einen anderen Studenten aus ihrer Heimatgemeinde bei seiner Universitätsausbildung finanziell unterstützen.

Wie Taddy sagt, „Wenn ich eines Tages auf dem Sterbebett liege und mich frage ‚War es das alles wert?‘, dann kann ich sagen, es war jeden einzelnen Tag wert.“

Die jungen Menschen in Afrika hungern verzweifelt nach Bildung, so sehr, dass ein oder zwei von ihnen 1.500 Meilen per Anhalter fuhren, um zu CIDA zu kommen. Ich wünschte, die jungen Leute in Großbritannien, die die Schule schwänzen oder schmeißen, könnten das sehen. Um diejenigen zu erreichen, die zu weit entfernt sind, als dass sie eine Chance hätten, die Universität zu besuchen, diskutieren wir gerade über die Einrichtung einer internationalen Wanderuniversität, mit Campus in Zelten. Sie wird abwechselnd in verschiedenen Ländern stattfinden und dort vermitteln, wie man Konflikte löst und mit sozialen Fragen umgeht. Im einen Semester wird die Wanderuni in Palästina sein, im nächsten in Sierra Leone, dann in Somalia, in Äthiopien und so weiter. Eine Idee, die wir von CIDA übernommen haben, ist, dass diejenigen, die eine Ausbildung erhalten, später als Lehrer und Mentoren für andere fungieren, sodass der Nutzen noch breiter wird.

Bildungskapital ist in jedem Betrieb der teuerste Faktor. Die Zeiten haben sich global geändert, aber ich investiere viel Zeit und Arbeit in Südafrika, dessen einmalige, multikulturelle junge Gesellschaft das Land zu einem guten Standort als Pilotplattform macht, um neue Ideen auszuprobieren. Ich denke, wenn wir dort das unternehmerische Denken steigern können, ist das der goldene Weg zu wirtschaftlicher Unabhängigkeit, und das ist auch der Grund, warum ich auf dem CIDA-Campus die Branson School of Entrepreneurship gegründet habe. Zufälligerweise befindet sich die Schule genau in dem Bankgebäude, in dem Mandela als junger Mann arbeitete, bevor er ins Gefängnis kam. Der Unterricht ist komplett darauf ausgelegt, junge Menschen zu befähigen, ihr eigenes Unternehmen zu gründen. Bislang haben wir 300 Studenten, von denen etwa 30 kleine Betriebe planen – wir nennen das ausbrüten –, die wir für 12 bis 18 Monate unterstützen helfen.

Das Institute for Public Policy Research (IPPR) in den USA begutachtete ein Programm, in dem Wirtschaftsunterricht in einigen Gebieten seit 1957 obligatorisch ist. Die Ergebnisse belegen, dass Kinder mit Unterricht im persönlichen Finanzbedarf und in der Haushaltplanung um bis zu 32.000 Pfund reicher sein konnten, wenn sie die 40 erreicht hatten, als Gleichaltrige, die nicht an diesem Unterricht teilnahmen. In wirtschaftlichen Dingen gebildete Kinder sparten außerdem von ihrem Einkommen pro Jahr rund 1,5 Prozent mehr an. Trotz meines eigenen Beispiels räume ich ein, dass an einer ordentlichen Schulerziehung nichts auszusetzen ist, solange man nicht zulässt, dass sie einen hemmt.

Wenn die Leute mich fragen, in welches Geschäft sie einsteigen könnten, sage ich immer dasselbe: Egal, für welchen Geschäftsbereich man sich entscheidet, man muss eine Leidenschaft für das haben, was man tut, denn der Moment, wo es nur noch ums Geld geht, ist der Moment, in dem man aufhört sich weiterzubewegen. Ich sage ihnen, dass sie sich in den ersten Jahren mehr ums eigene Überleben Sorgen machen sollen als um die Probleme der Welt. Damit der Kapitalismus nicht in Verruf gerät, ist es wesentlich, dass die Kapitalisten der Gesellschaft etwas zurückgeben. Am Anfang dieses Kapitels schrieb ich: „Lieber Leitwolf als Leithammel sein“. Schafe zu hüten ist einfach, sie von der Frontseite aus zu leiten, aber unmöglich. „Die Mitarbeiter, die wir bei Virgin haben möchten, gleichen eher Katzen; sie sind unabhängig und intelligent.“ Eine gute Lektion, die sich jeder Geschäftstreibende aneignen sollte, ist, denkende Menschen einzustellen und keine Jasager. Es besteht die Gefahr, dass Menschen sich Sorgen machen und Angst haben Risiken einzugehen. Vielleicht haben sie einen Partner oder haben eine Hypothek aufgenommen, die sie einschränken. Sie dürfen nicht zulassen, dass dies sie daran hindert mutig zu sein. Ich war fünfzehn, war an nichts gebunden und hatte nichts zu verlieren. Doch die, die etwas zu verlieren haben, sollten vielleicht darüber nachdenken, dass sie viel mehr erreichen könnten, wenn sie sich ein hohes Ziel stecken.

Ich habe immer wieder festgestellt, dass viele meiner besten Ideen für neue Firmen oder deren Ausweitung auf neue Bereiche entweder dadurch entstehen, dass ich mit Menschen spreche oder quasi im Vorbeigehen etwas aufschnappe. Ein echter Unternehmer schaltet seine Antennen nie aus. Ein gutes Beispiel dafür ist, wie es kam, dass ich in Südafrika eine Fitnessclub-Kette erwarb. Da ich mich für körperliche Fitness interessiere, hatte ich 1999 bereits Virgin Active gegründet, eine britische Fitnessclub-Kette, die sich später auch in Spanien, Italien, Portugal und Namibia etablierte. Doch bis 2001 war mir nicht klar, dass Mandela von dieser Verbindung wusste. Eines Tages, während ich in der Badewanne lag, rief er mich an.

„Richard, wir haben hier in Südafrika eine Kette von etwa achtzig Fitnessclubs, die kurz davor stehen, aufgelöst zu werden“, sagte er. „Es wäre ein schwerer Schlag, wenn das passieren würde, denn diese Clubs gehörten zu einem Black-Empowerment-Programm, und tausende von Arbeitsplätzen würden verloren gehen. Können Sie irgendetwas dagegen unternehmen?“

„Überlassen Sie mir das. Ich werde sehen, was ich tun kann“, sagte ich.

Ich flog am nächsten Tag nach Südafrika, und nachdem ich mir die Situation angesehen hatte, dachte ich, dass wir diese Clubs retten könnten, indem wir einiges Kapital reinsteckten und sie auf wirtschaftlich gesunde Füße stellten. Letztendlich erwies sich der südafrikanische Ableger von Virgin Active als der erfolgreichste. Die Südafrikaner trainieren mit Begeisterung, und unsere Clubs dort haben mehr Mitglieder als die in anderen Ländern, außerdem gehen Südafrikaner häufiger hin. In einige der Clubs kommen pro Tag durchschnittlich 3.000 Besucher. Es gibt schwarze und weiße Mitglieder – momentan liegt der Anteil der Schwarzen bei etwa 20 Prozent – doch das Verhältnis wird sich ausgleichen, da die sich herausbildende schwarze Mittelschicht das am schnellsten wachsende Segment ist.

Wir werden in Kürze 20 neue Clubs eröffnen, und es scheint ein Hinweis auf die bemerkenswerte Trendwende, dass einige davon mitten in Townships wie Soweto eingerichtet werden. Ich kann mich an Zeiten erinnern, als die Leute sehr pessimistisch hinsichtlich der Zukunft solcher Orte waren.

Wir helfen schwarzen Unternehmern vor Ort auch dabei, auf den Fitnessclub- und Sportmärkten eigene Marken zu entwickeln, zum Teil dadurch, dass wir mit jeder Modernisierung tausende von Geräten an neue Clubs ausgeben. Fettleibigkeit und Diabetes sind in den Industrieländern auf dem Vormarsch, und auch in Afrika nimmt der Trend zu. Um gegen diese Entwicklung vorzugehen, haben wir für die 125.000 Kinder, die mit ihren Eltern in unsere Clubs kommen, Kinderabteilungen eingerichtet. Wir werden von einigen medizinischen Versorgern unterstützt, die ihren Mitgliedern eine bezuschusste Mitgliedschaft anbieten, und wir bieten Programme zur Personalrekrutierung, -schulung und -entwicklung. Bislang haben wir 20 junge schwarze Studienabsolventen direkt aus CIDA heraus angestellt, die sich im Schnelldurchgang für Managementpositionen in den Clubs qualifizieren. Wir sind auch bekannt als ein Unternehmen, das damit begonnen hat, Exhäftlinge und frühere Heroinabhängige einzustellen. In Zusammenarbeit mit der südafrikanischen Regierung sprechen wir uns für aktive Förderungsmaßnahmen für alle aus, die Extrahilfe benötigen. Ich denke, dass man nicht nur nach Hautfarbe entscheiden, sondern prüfen sollte, welche Menschen da ins Gefängnis geschickt wurden. Nach ihrer Entlassung kann es passieren, dass sie, wenn sie keinen Job finden, wieder rückfällig werden und der Gesellschaft inzwischen schaden. Damit der Kapitalismus nicht in Verruf gerät, ist es wesentlich, dass er der Gesellschaft etwas zurückgibt.

Ich glaube daran, dass sich alles zum Positiven wenden lässt, wenn man den Menschen mehr Befugnisse gibt. Das Gleiche gilt für Familien und auch für Firmen. Die Leute reagieren auf die Art und Weise, wie sie behandelt werden. Die Tatsache, dass die Jugendlichen in Großbritannien in den Medien so einen schlecht Ruf haben, und zwar in solch einem Ausmaß, dass sie heute als die „schlimmsten“ in Europa gelten, kann man nicht nur ihnen in die Schuhe schieben. Bei Virgin Unite geht es ausschließlich darum, dass die rund 50.000 Menschen, die, egal in welcher Funktion für Virgin tätig sind – mich eingeschlossen – als Team vereint daran arbeiten, den Ansatz des Unternehmens in Bezug auf Sozialthemen und Umweltthemen voranzutreiben; und so sehen wir dank solcher Menschen wie Camila Batmanghelidjh unmittelbar, was an der Basis passiert.

Camila richtete in einer sozial schwachen Gegend von Südlondon die Kids Company ein, um rund 11.000 sozial besonders benachteiligte junge Menschen zu unterstützen, die, weil sie vernachlässigt wurden oder unter einem Kindheitstrauma leiden, ernsthafte emotionale und soziale Schwierigkeiten haben und verhaltensauffällig sind. Indem ich Menschen wie Camila zuhörte, bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass ein desolates Familienleben eine große Rolle spielt, wenn soziale Zusammenhänge und Fähigkeiten fehlen. Selbst eine einfache Sache wie das Zusammensitzen bei Mahlzeiten und Sichunterhalten, wie meine Eltern es praktizierten, als meine Schwestern und ich Kinder waren, kann ein wichtiger Wendepunkt sein. Genauso wie die Fuchsjungen oder Löwen in der Wildnis brauchen Kinder Erwachsene, damit sie ihnen etwas beibringen und sie leiten können. Ich erinnere mich daran, wie meine eigene Mutter immer sagte, „Ricky, du kannst nicht faul herumliegen und nichts tun.“ Meine Generation lungerte nicht herum, schaute nur Fernsehen und spielte Videospiele. Die Interaktion zwischen Erwachsenen und Kindern war sehr stark. Sie leiteten uns, wir folgten ihnen.

Die entwurzelten Kinder von heute, die nur von ihresgleichen lernen, sind für die Gesellschaft verloren. Eltern müssen Verantwortlichkeit teilen und dürfen nicht darauf warten, dass die Regierung mit Lösungen kommt. Junge Menschen besitzen enorm viel Energie und Potenzial Gutes zu tun, und keiner von ihnen sollte abgeschrieben werden. Sie sind die Zukunft. Es wird an ihnen sein, Probleme zu lösen wie die Umweltverschmutzung, die Überfischung, die Zerstörung der Natur, neue Plagen oder bestehende Krankheiten wie AIDS, Probleme, die ihre Vorgänger nicht gelöst oder in vielen Fällen verursacht haben.

Die wenig entwickelten Teile der Welt, besonders Afrika, haben große Probleme, die es nicht zu geben bräuchte, und das ist, meine ich, die Stelle, an der Geschäftsleute auf eine andere Art zur Problemlösung beitragen können als Sozialfürsorger. Jede Gruppe spielt eine grundlegende, aber unterschiedliche Rolle. Sozialfürsorger müssen sich mit dem Status quo befassen und versuchen, vor Ort zu helfen, Geschäftsleute und Unternehmer dagegen können im größeren Maßstab Probleme lösen helfen, durch finanzielle Unterstützung und die Wissenschaft.

In Afrika sterben jedes Jahr etwa eineinhalb Millionen Kinder und rund 750.000 schwangere Frauen an Malaria. Sie sterben, weil sie von Mücken gebissen werden. Wie also hält man Mücken davon ab sie zu beißen? Es scheint schier unglaublich, dass es keine gezielte Kampagne in Afrika zur Bekämpfung des Mückenproblems gibt, dabei ist die Antwort so einfach. Wenn jeder Einzelne in Afrika ein Moskitonetz hätte, das mit einer Mücken tötenden Substanz imprägniert wäre, und wenn die Wände in den Häusern mit einer ähnlichen Substanz gestrichen wären, könnte man das Problem lösen. Es ist eine Lösung, die im Bereich unserer Fähigkeiten liegt, und doch ist bisher nichts geschehen.

Auch HIV/AIDS ist eine Krankheit, um die man sich inzwischen hätte kümmern müssen. Bislang hat HIV/AIDS in Afrika 17 Millionen Menschen getötet, und rund 30 Millionen sind infiziert. Dass die Zahlen heutzutage so hoch sind, ist grotesk. Ich erinnere mich daran, als ich zum ersten Mal ein Krankenhaus in Afrika besuchte und Reihe an Reihe mit AIDS infizierten Menschen sah, die im Sterben lagen. Jeden Morgen hatte die Krankenstation im Durchschnitt wieder sechs freie Betten, weil die Menschen in der Nacht zuvor gestorben waren. Das wahr erschreckend und unglaublich. Heute führt Virgin Unite mit der UNO und anderen Gespräche über die Einrichtung einer schnellen Einsatzzentrale, die alle humanitären Aktivitäten in Afrika koordinieren kann. Wenn zum Beispiel in Nigeria etwas funktioniert, können wir mehr Ressourcen dorthin verlagern. Wenn die Dinge anderswo nicht funktionieren, können wir Ressourcen dorthin dirigieren. Hierzu nötig sind allein der Wille, die Initiative und das Geld. Wir brauchen Menschen, die in großen Dimensionen denken, und keine Resignation oder Händeringen.

Anfang 2006 wurden dem Pentagon für die Finanzierung des Irakkriegs über einen Zeitraum von zehn Jahren 125 Milliarden Dollar pro Jahr zugesprochen. Im Vergleich dazu würde man nach Abzug der jährlichen Kosten für die Anpassung der Gesundheit in Afrika an den Weltstandard (25 bis 35 Milliarden Dollar), für die Ausbildung jedes Kinds auf der Welt (7 Milliarden Dollar), für sauberes Wasser und eine weltweite Kanalisation (9 Milliarden Dollar), für die weltweite Bekämpfung von HIV und AIDS (10 Milliarden Dollar) noch 65 Milliarden Dollar Wechselgeld herausbekommen. Relativiert man diese Kosten, ergibt das Kriegführen dann einen Sinn?

Ich war Ende 2003 in Johannesburg, als Mandela sich im Vorfeld von „46664“, einem Benefizkonzert gegen HIV/AIDS, bei dessen Organisation wir gemeinsam mit Peter Gabriel und Brian May (von Queen) mithalfen, an die Presse wandte. Er sprach kurz und zur Sache:

„AIDS entwickelt sich in Afrika zu einer Tragödie von bislang ungekanntem Ausmaß. AIDS ist nicht mehr nur eine Krankheit; es ist eine Sache der Menschenrechte. Zum Wohl der Welt müssen wir jetzt handeln, um finanzielle Mittel zu beschaffen, mit denen wir von AIDS betroffenen Menschen helfen und für ein stärkeres Bewusstsein sorgen können, um zu verhindern, dass sich HIV weiter verbreitet. „46664“ war 18 Jahre lang meine Gefangenennummer, als ich auf Robben Island im Gefängnis war. Ich war dort nur eine Nummer. Heute sind Millionen von mit AIDS infizierten Menschen genau das, nur eine Nummer. Auch sie sitzen eine lebenslange Freiheitsstrafe ab, daher gebe ich zum ersten Mal mein Einverständnis dazu, diese Kampagne so zu nennen wie meine Gefangenennummer lautet, 46664.“

Während des Konzerts zusammen mit Joan und Holly neben ihm und seiner wunderbaren Frau, Graca Machel, zu sitzen und Peter Gabriel singen zu hören war eines der bewegendsten Ereignisse meines Lebens.

Ich dachte, ich hätte eine jugendliche Einstellung zum Leben, sogar mit über fünfzig. Doch Mandela, der in den Achtzigern ist, scheint mit seiner Vision und seiner Leidenschaft für das Leben all die Jahre wettzumachen, die er im Gefängnis verbrachte. Ich habe in einem früheren Kapitel bereits geschrieben, wie ich, dank der Hilfe von König Hussein von Jordanien und Sir Edward Heath, mit Saddam Hussein verhandeln und in den Irak fliegen konnte, um 43 verletzte und kranke Geiseln vor dem ersten Konflikt 1990 heimzubringen, ich hätte aber nie erwartet, dass ich in derselben Arena noch einmal auftreten würde. Doch 2003, infolge der Terroranschläge vom 11. September, als die Krise im Irak sich zuspitzte, sah es so aus, als würde Bush in den Krieg ziehen. Ich war gegen seine Invasionspläne, da ich fand, dass dies seit Suez die vielleicht schlimmste außenpolitische Fehlentscheidung war. Man sollte nicht tausende von Menschen töten oder verstümmeln müssen, um eine einzige Person loszuwerden. Ich glaubte, dass ein Blutvergießen vermieden würde, wenn man Saddam ein Schlupfloch anbieten könnte. Ich dachte immer wieder, dass man jemandem wie Saddam einen Ausweg bieten muss, andernfalls benimmt er sich wie ein in die Enge getriebenes Tier und muss kämpfen. Und vielleicht glaubte Saddam bis zu einem gewissen Grad auch nicht wirklich, dass Truppen in den Irak einmarschieren würden.

Die Situation war verworren und wurde von Minute zu Minute dringender. Ich dachte, der einzige Mensch, der ihn davon überzeugen könnte, als Präsident zurückzutreten und ins Exil zu gehen, war Mandela. Ich rief ihn an und schrieb ihm anschließend einen einfachen Brief.

Lieber Madiba,

Wie immer war es sehr schön, mit Ihnen zu sprechen. Ich dachte, ich sende Ihnen eine kurze Nachricht mit dem Inhalt unseres Gesprächs.
Die USA und Großbritannien haben definitiv beschlossen in den Krieg zu ziehen. Zahlreiche zivile Opfer werden eine unvermeidbare Folge sein.

Ich glaube, dass es vielleicht nur einen Weg gibt, um den Irakkrieg zu stoppen, und ich denke, Sie sind vielleicht der einzige Mensch auf der Welt, der das schaffen kann.
Wenn man Saddam Hussein überzeugen könnte, sich nach Libyen (oder irgendwo anders hin zurückzuziehen), mit voller Immunität, glaube ich nicht, dass es den Amerikanern möglich wäre, den Krieg voranzutreiben. Wenn er dieses Opfer bringen würde, um zu vermeiden, dass sein Volk noch mehr leidet, würde das seinen Ruf erheblich verbessern. Er als Person wird sonst das gleiche Schicksal nehmen wie Noriega, Milosevic oder ein noch schlimmeres.
Da ich weiß, welches Verhältnis Sie zu Präsident Gaddafi haben und welchen Respekt man Ihnen im Irak entgegenbringt, sind Sie vielleicht der einzige Mensch, der das organisieren könnte.
Ich denke, Sie besäßen die Glaubwürdigkeit, Saddam Hussein zum Rücktritt zu überreden. Würde er mit Ihnen – sagen wir nach Libyen ausfliegen –, könnte er das erhobenen Hauptes tun. Das wäre das Beste, was er für sein Volk tun könnte. Falls das hilft, schicke ich Ihnen gern ein Flugzeug, das Sie hin- und (hoffentlich über Libyen!) zurückbringt.
Ich werde noch einmal mit Ihnen darüber sprechen, sobald Sie mit Thabo [Mbeki, der Präsident Südafrikas] geredet haben.

Mit wie immer herzlichen Grüßen,
Richard

Der Plan war, dass Mandela nach Bagdad fliegen und mit Saddam reden sollte und sie dann zusammen ausfliegen würden. Dadurch wäre Saddams Sicherheit gewährleistet. Doch bevor wir irgendetwas in die Wege leiteten, wollte Mandela, dass wir uns Kofi Annans Segen holten. Kofi Annan begegnete der Idee anfänglich mit Skepsis und befürchtete, dass Saddam Mandela als Geisel nehmen würde. Und vielleicht glaubte Saddam teilweise auch nicht an den Vorschlag. Ich sprach mit Kofi Annan, den wir schließlich überzeugen konnten, dass es ein guter Plan war, und er gab uns grünes Licht. Das Erstaunlichste daran war, dass Mandela zu diesem Schritt bereit war, da er glaubte, dass er in seinem Alter entbehrlich wäre. Ich sagte zu Mandela, dass ich mit ihm gehen würde, wenn das hilfreich wäre. Um meine eigene Sicherheit machte ich mir keine Gedanken – wie ich auch zu Mandela sagte, ich habe so viele gefährliche Dinge getan – doch die Entscheidung war ihm überlassen.

Vier Mitglieder der Geschäftsführung von Virgin, darunter Will Whitehorn, erhielten geheime Instruktionen, um zum Erfolg des Friedensplans beizutragen, und sie organisierten einen Privatjet, der ab dem 17. März in Johannesburg bereitstand, um in den Irak zu fliegen. Zwei Tage später, als wir im Begriff waren zu starten, begann das Bombardement und die Koalitionsstreitkräfte marschierten in den Irak ein. Ich werde nie wissen, was hätte passieren können, hätte man die Invasion um einige Tage verschoben. Vielleicht hätten die gesamte Geschichte des Krieges und des Nahen Ostens eine andere Wendung genommen.

Die Invasion im Irak und alles, was seither dort und anderswo in der Welt passiert ist, haben mich dazu inspiriert, eine Gruppe mit nichtpolitischen, „The Elders“ (Ältestenrat) genannten Mitgliedern zu gründen, um zukünftige Konflikte vermeiden zu helfen. Die Gruppe steckt noch in den Kinderschuhen, aber Mandela hat sich bereit erklärt, als Gründervater zu fungieren. Dies ist eine Idee, die von Peter Gabriel, Mandela und mir kam. Wir sprachen über das Thema und hatten das Gefühl, dass auf der Welt eine Lücke besteht: Es gibt im globalen Dorf von heute viel Herrschaft, die auf militärischer, wirtschaftlicher und politischer Macht basiert, doch wenig auf Weisheit beruhende Herrschaft. Daran arbeiten wir seit mehreren Jahren im Hintergrund.

Ich war vor geraumer Zeit zusammen mit Jean Oelwang, unserer Globetrotterin und Geschäftsführerin von Virgin Unite, in Südafrika und sehr erfreut über die Fortschritte, die eine ganze Reihe von uns entwickelter sozialer Firmenprojekte gemacht haben. Ich versuche, so viel wie möglich selbst mit anzupacken. Vor einiger Zeit zum Beispiel, als ich feststellte, dass sich einige unserer Mitarbeiter mit dem HIV-Virus infiziert hatten, aber nirgendwo hin konnten, um Medikamente gegen Enterovirus-Infektionen zu bekommen, stifteten wir in Lesotho eine Klinik für ungefähr 100.000 Menschen, die in der Umgebung lebten. Zur Unterstützung gingen Joan und ich hin und ließen uns öffentlich und vor den Augen all unserer Mitarbeiter testen. Ich packe auch mit großer Leidenschaft bei verschiedenen Umweltprojekten selbst mit an, da Afrika sehr stark unter der globalen Erwärmung zu leiden hat. Der Kontinent bekommt die volle Wucht vieler fahrlässiger Aktivitäten ab, die im Rest der Welt stattgefunden haben und noch immer stattfinden. Aber auch die Afrikaner können ihren Teil beitragen, zum Beispiel Petroleum durch Biotreibstoff ersetzen, der viel sicherer und sauberer ist. Sobald dies den (für das Kochen zuständigen) Frauen in den Townships klar wird, wollen sie es ändern, doch zu Beginn müssen wir sie finanziell und indem wir mit gutem Beispiel vorangehen unterstützen.

Mandela gab 1994 in seiner Antrittsrede als gewählter Präsident Südafrikas eine gute Zusammenfassung: „Unsere tiefgreifendste Angst ist nicht, dass wir minderwertig sind, unsere tiefgreifendste Angst ist, dass wir über die Maße mächtig sind. Es ist unser Licht und nicht unsere Dunkelheit, die uns am meisten Angst macht. Wir fragen uns, wer bin ich, mich fabelhaft, brillant, talentiert und wunderbar zu nennen? Aber wer bist du eigentlich, dich nicht so zu nennen? Du bist ein Kind Gottes, und dich selbst klein zu machen tut der Welt keinen Dienst. Dich klein zu machen, damit die anderen Menschen um dich herum sich nicht unsicher fühlen, hat nichts Erhellendes. Wir alle sollten strahlen wie die Kinder. Wir wurden geboren, um die Herrlichkeit Gottes in uns zu offenbaren. Sie ist nicht nur in einigen von uns; sie ist in jedem von uns. Und wenn wir unser eigenes Licht scheinen lassen, geben wir den Menschen unbewusst die Erlaubnis dasselbe zu tun. Wenn wir von unseren Ängsten befreit sind, befreit unsere Gegenwart automatisch auch andere.“

Dies sind bewegende Worte, die Lektionen enthalten, die wir uns alle zu eigen machen können. Ich habe sicherlich aus ihnen gelernt.

NACHWORT

Um mich in meinem Leben zu entfalten, habe ich immer Chancen und Abenteuer gebraucht. Antrieb habe ich immer dadurch bekommen, dass ich mich Herausforderungen gestellt und versucht habe, diese zu meistern. Jede Lektion, die ich gelernt habe, war ein direktes Resultat solcher Tests. Darunter:

Geht nicht, gibt’s nicht!

Ja denken, nicht Nein

Sich selbst herausfordern

Ziele haben

Spaß haben

Etwas bewegen

Auf eigenen Füßen stehen

Loyal sein

Das Leben in vollen Zügen genießen

Frisch gewagt ist halb gewonnen

Meine liebste Tageszeit ist der Abend auf Necker, wenn wir in großer, fröhlicher Runde mit der Familie und Freunden um den Tisch herum sitzen und Spaß haben. Diese paradiesische Insel kombiniert viele meiner Träume und Ziele im Leben. Als Joan und ich die Insel ursprünglich entdeckten, wurde es zum Ziel sie zu kaufen. Das Geld dafür aufzutreiben, ein Haus darauf zu bauen und Frischwasser zu gewinnen waren riesige Aufgaben, die gelöst werden mussten. Ich habe nicht ein einziges Mal „ich kann nicht“ gesagt. Ich bin es angegangen und habe es geschafft. Heute ist Necker ein Ort, an dem meine Familie, meine Freunde und ich jede Menge Spaß haben, wo ich entspanne und nachdenke und wo aus heiterem Himmel einige meiner besten Ideen entstehen. Ich muss aufgeschlossen bleiben, um ihren Wert zu erkennen.

Vor einiger Zeit passierte etwas, das zusammenzufassen scheint, wer ich bin und wie ich mein Leben sehe. Es geschah, als ein Hurrikan über die Virgin Islands hinwegfegte. Mein Heim, das Great House auf Necker, ist aus Naturstoffen gebaut, hauptsächlich Holz, und macht den Eindruck, als könnte es ziemlich leicht kaputtgehen – doch es ist so gebaut, dass es Winden von 180 Meilen pro Stunde trotzen konnte. Ich selbst suchte aber nicht im Haus Zuflucht. Nur etwa einmal alle fünfzig Jahre wird Necker von Hurrikans heimgesucht, und ich hasse die Vorstellung etwas zu verpassen, besonders ein so seltenes und dramatisches Ereignis wie dieses. Da draußen im Sturm sein zu können war eine Chance, die man selten bekommt, also kletterte ich in den Swimmingpool und zog meinen Kopf ein, während die Winde über mich hinweg tobten. Zu beobachten, wie das Meer über das Riff klatscht, die Geschwindigkeit des Winds zu fühlen und den unglaublichen damit verbundenen Lärm zu hören, war eine großartige Erfahrung. Den Sturm durchzustehen war fantastisch – und genauso ist mein Leben: da draußen im Hurrikan zu sein und zu überleben.

Ich habe mich durch das Älterwerden nicht verändert. Wenn ich eine neue Idee entwickelt habe und sie gut läuft, drängt es mich weiter. Joan sagt immer wieder, „Warum? Du gehst auf die Sechzig zu, Richard. Nur keine Hektik. Lass es uns genießen.“ Aber ich habe immer nach der gefährlichen – und manchmal eher törichten – Devise gelebt, dass ich bereit bin alles einmal zu probieren. Ich werde getrieben von neuen Herausforderungen. Eine davon ist, das britische Eisenbahnnetz vom schlechtesten der Welt zum besten zu machen. Vor einiger Zeit wurden 900 hypermoderne, umweltfreundliche neue Züge geliefert und in Dienst gestellt. Ich denke, wenn man einige solche Dinge tun kann, dass man dann am Ende sagen kann, man hat ein gutes Leben gelebt. Würde ich all mein Geld zur Bank bringen und mich in die Karibik zurückziehen, würde ich, glaube ich, damit meine einzigartige Position verschwenden, die mir erlaubt, große Veränderungen zum Positiven vorzunehmen. Ich möchte weiterhin mich selbst und die Chancen, die ich habe, erneuern. Es ist wie beim Sex. Er ist mit fünfzig noch genauso befriedigend wie mit zwanzig, doch das erste Mal bleibt unschlagbar. Übrigens ist der beste Rat, den ich von meinem Vater bekam, dieser hier: „Benutze ein Kondom“!

Ich verbringe ein Drittel meiner Zeit mit Werbekampagnen, ein Drittel mit neuen Unternehmungen und ein Drittel mit „Brandbekämpfung“. Ich wünsche mir als Hinterlassenschaft, eines der am meisten respektierten Unternehmen der Welt geschaffen zu haben. Nicht unbedingt das größte. Ich werde gefragt, an welchem Punkt im Leben ich einen Erfolg fühle. Die Antwort lautet: Ich hoffe, dass ich niemals selbstgefällig sein werde. Ich bin zum Beispiel noch immer nervös, wenn ich in der Öffentlichkeit sprechen muss, und es gibt Momente, in denen ich an vielen Dingen zweifle. Doch vor zehn, zwanzig Jahren, als ich das Gefühl hatte, dass Virgin auf finanziell sicheren Füßen steht, entschied ich, dass ich mehr sein konnte als nur eine Maschine, die Geld verdient und Unternehmen leitet. Wir bei Virgin sind in der glücklichen Lage, immer einen anderen Geschäftsansatz gehabt zu haben, indem wir uns auf unsere Mitarbeiter und unsere Kunden konzentrieren und unseren Firmen Autonomie zugestehen. Wenn Sie in Ihren Mitarbeitern das Beste suchen, werden sie aufblühen. Wenn Sie sie kritisieren oder nach den schlechtesten Eigenschaften suchen, werden sie verkümmern. Wir alle müssen reichlich gegossen werden. Wir haben ein wirklich wunderbares Team von Mitarbeitern und ich spüre, dass Virgin, was auch immer geschieht, in sicheren Händen sein wird – was mir mehr Zeit gibt, über andere Dinge nachzudenken.

Ich glaube, es ist wichtig zu versuchen, die Welt, bevor man sie verlässt, zu einem besseren Ort zu machen. Für jede kommerzielle Idee, die ich habe, möchte ich eine Idee entwickeln, von der ich hoffe, dass sie etwas Gutes bewirkt, so wie Virgin Unite. VU ist als eine Möglichkeit gedacht, alle Virgin-Mitarbeiter auf der ganzen Welt dazu zu bringen zusammenzuarbeiten, um bei schwierigen sozialen Aufgaben zu helfen. Ich hoffe, wir können etwas bewegen. Ich denke, die größte Herausforderung von allen betrifft nicht nur mich, sondern die gesamte Menschheit – die globale Erwärmung. Der seltene Hurrikan, dem ich mich zum Spaß ausgesetzt habe, könnte zur Norm werden. Für Orte, die bisher keine extremen Wetter kannten, könnten starke Winde, große Hitze, Dürre, heftige Regenfälle und Überschwemmungen plötzlich zur Tagesordnung werden. Das wird nicht lustig. Als er sich die Folgen des Massakers vom 11. September 2001 in New York ansah, sagte Al Gore: „Hier hört der Spaß auf“. Ich möchte aber, dass wir weiterhin Spaß haben, und die einzige Möglichkeit, wie wir das erreichen können, ist, die globale Erwärmung und die Klimaveränderung ernst zu nehmen.

Ich halte noch immer an all den Aufgaben fest, die mir meine Mutter stellte, und wir übertrugen diese in abgeschwächter Form auch auf Holly und Sam. Joan ist eine sehr bodenständige schottische Frau. Sie achtete darauf, dass wir uns immer mit anderen Familienmitgliedern umgaben und ein normales Leben führten. Die bindende Wirkung von Kindern auf eine Beziehung ist fantastisch. Natürlich ist eine Beziehung nicht immer eitel Sonnenschein. Doch für mich wird sie stärker und stärker. Die Liebe wächst wirklich. Wir leben ein sehr stabiles, normales Leben, und das Ergebnis ist, dass Holly und Sam extrem ausgeglichen sind. Sie leben in einer modernen Welt, doch sie wurden, genauso wie ich, dazu erzogen sich selbst herauszufordern. Ich ermutigte sie, aber ich drängte sie nie. Ich bin sehr stolz darauf, dass Holly sich entschloss Kinderärztin zu werden. Sie hat ihre Examen bestanden und absolvierte 2007 ein Jahr als Assistenzärztin in einem großen Londoner Krankenhaus, wo sie ihres erstes Baby entband, ein entscheidender Moment in ihrer Ausbildung.

Ich bin wirklich stolz auf Sam, der sehr kreativ ist, Musik macht und sich der Herausforderung einer Arktisexpedition stellte (zusammen mit seinem Vater!).

All die Dinge in diesem Buch sind meine Lektionen und meine Ziele im Leben, die Dinge, an die ich glaube. Aber sie sind nicht auf mich beschränkt. Jeder muss kontinuierlich weiterlernen. Jeder braucht Ziele. Jede einzelne meiner Lektionen lässt sich auf uns alle übertragen. Egal, was wir sein wollen, egal, was wir tun wollen, wir können es schaffen, eben, weil wir es können. Na los, machen Sie den ersten Schritt – geht nicht, gibt’s nicht. Ich wünsche Ihnen viel Glück dabei und außerdem viel Spaß!