Selbstbild: Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt
Author: Carol Dweck
Date: 2016-05-02T00:05:33+00:00
Keywords: Psychology; Applied Psychology; Personality
Description: Spitzensportler, Geigenvirtuosen, Elitestudenten, Karrieremenschen – in der Regel sprechen wir Erfolge den Begabungen des Menschen zu. Doch dieser Glaube ist nicht nur falsch, er hindert auch unser persönliches Fortkommen und schränkt unser Potenzial ein. Die Psychologin Carol Dweck beweist: Entscheidend für die Entwicklung eines Menschen ist nicht das Talent, sondern das eigene Selbstbild. Was es damit auf sich hat, wie Ihr eigenes Selbstbild aussieht und wie Sie diese Erkenntnisse für sich persönlich nutzen können, erfahren Sie in diesem Buch.
Publisher: Piper ebooks

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Übersetzung aus dem Englischen von Jürgen Neubauer

ISBN 978-3-492-97282-6
April 2016
© Piper Verlag GmbH, München/Berlin 2009
© Carol S. Dweck 2006
Titel der englischen Originalausgabe: »Mindset. The new Psychology of Success«, Random House, London 2006
Deutschsprachige Ausgabe:
© Campus Verlag, Frankfurt am Main 2007
Covergestaltung: semper smile, München
Covermotiv: Erik Dreyer/Getty Images
Datenkonvertierung: CPI books GmbH, Leck

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Einleitung

Vor einiger Zeit forderten mich meine Studenten auf, mich endlich hinzusetzen und dieses Buch zu schreiben. Sie wünschten sich, dass mehr Menschen von unserer Arbeit profitierten. Eigentlich hatte ich das schon längst tun wollen, doch dieser letzte Anstoß brachte mich schließlich tatsächlich dazu.

Meine Arbeit steht in der Tradition einer psychologischen Forschungsrichtung, die sich mit der Frage beschäftigt, wie sehr wir uns von unseren Glaubenssätzen und Grundeinstellungen leiten lassen. Egal ob wir uns dieser Glaubenssätze bewusst sind oder nicht, sie haben einen großen Einfluss darauf, welche Ziele wir uns vornehmen und ob wir sie schließlich auch erreichen. Diese Untersuchungen zeigen außerdem, dass eine Veränderung scheinbar ganz einfacher Glaubenssätze große Wirkung haben kann.

In diesem Buch erfahren Sie, wie einer dieser einfachen Glaubenssätze, dem wir in unserer Forschungsarbeit wieder und wieder begegnet sind, einen großen Teil unseres Lebens bestimmt. Genauer gesagt durchdringt dieser Glaubenssatz jeden einzelnen Bereich unseres Lebens und hat großen Einfluss auf das, was wir über uns selbst denken. Und genauso ist dieser Glaubenssatz für vieles verantwortlich, was Sie daran hindert, Ihr Potenzial voll zu entfalten.

Bislang gibt es kein Buch, das diese Grundeinstellungen erklärt und Wege aufzeigt, wie wir sie für unser tägliches Leben nutzen können. Mithilfe dieses Buches werden Sie besser verstehen, warum manche Menschen – Wissenschaftler, Künstler, Sportler oder Unternehmer – erfolgreich sind und warum es anderen nie gelingt, ihre Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Durch die Lektüre dieses Buches werden Sie Ihren Partner, Ihre Freunde, Ihren Chef und Ihre Kinder besser verstehen lernen. Und Sie werden vor allem lernen, Ihr eigenes Potenzial und das Ihrer Kinder voll auszuschöpfen.

Ich freue mich, meine Erkenntnisse mit Ihnen teilen zu können. Neben neuesten Forschungserkenntnissen habe ich in den folgenden Kapiteln Erfahrungsberichte zusammengetragen – Geschichten von Prominenten genauso wie von Menschen, denen ich bei meinen wissenschaftlichen Untersuchungen begegnet bin. Am Ende jedes Kapitels und im gesamten letzten Kapitel zeige ich Ihnen, wie Sie diese Erkenntnisse auf Ihr Leben anwenden können: Sie werden Ihre eigenen Glaubenssätze und Einstellungen erkennen, Sie werden verstehen, wie sie funktionieren, und können sie wenn nötig verändern.

An dieser Stelle möchte ich all den Menschen danken, die meine Forschungsarbeit und dieses Buch ermöglicht haben. An erster Stelle sind hier meine Studenten zu nennen, die mir bei meiner Forschungsarbeit sehr geholfen haben: Ich hoffe, sie haben so viel von mir gelernt wie ich von ihnen. Daneben möchte ich den Stiftungen und Einrichtungen danken, die unsere Forschung finanziell gefördert haben: der William T. Grant Foundation, der National Science Foundation, dem National Institute of Mental Health, dem National Institute of Child Health and Human Development und der Spencer Foundation.

Das Team bei Random House hat mich in einer Weise unterstützt, wie man es sich besser kaum wünschen kann: Mein Dank gilt Webster Younce, Daniel Menaker, Tom Perry und vor allem meiner Lektorin Caroline Sutton. Ihre Begeisterung und ihre praktischen Hinweise haben das Buch erst zu dem gemacht, was es ist. Dank auch an meinen ausgezeichneten Agenten Giles Anderson sowie an Heidi Grant, die mich mit ihm zusammengebracht hat.

Mein Dank gilt allen, die mir Hinweise und Feedback gegeben haben, besonders jedoch Polly Shulman, Richard Dweck und Mary Peshkin für ihre anregenden Kommentare. Schließlich möchte ich auch meinem Mann David danken, der meinem Leben mit seiner Liebe und seiner Begeisterung eine neue Dimension gibt. Er hat mich während dieses Projektes unterstützt wie kein anderer.

In meiner Arbeit geht es um persönliches Wachstum, und sie hat mir geholfen, selbst zu wachsen. Ich hoffe, dieses Buch hat für Sie dieselbe Wirkung.

Kapitel 1

Alles Einstellungssache

Als ich noch eine junge Wissenschaftlerin war und gerade am Anfang meiner Forscherlaufbahn stand, passierte etwas, das mein Leben verändern sollte. Damals beschäftigte ich mich mit der Frage, wie Menschen mit einem Misserfolg umgehen, und untersuchte, wie Schulkinder auf schwere Aufgaben reagieren. Ich ließ die Kinder einzeln in ein Klassenzimmer in ihrer Schule kommen, sorgte dafür, dass sie sich wohlfühlten, und gab ihnen dann einige Denksportaufgaben zu lösen. Die erste Runde war noch recht einfach, doch in einer zweiten waren die Fragen kniffliger. Während die Kinder über den Aufgaben brüteten, schwitzten und ächzten, beobachtete ich ihre Lösungsstrategien und fragte sie, was sie dachten und fühlten. Ich erwartete, dass sie jeweils unterschiedliche Strategien anwendeten, um mit den Schwierigkeiten umzugehen, doch ich machte eine überraschende Entdeckung.

Ein zehnjähriger Junge rückte beim Anblick der schweren Rätsel seinen Stuhl zurecht, rieb sich die Hände, schnalzte mit der Zunge und rief: »Ich liebe knifflige Rätsel!« Ein anderer blickte pötzlich auf und sagte sehr bestimmt: »Wissen Sie, genau das hatte ich gehofft: Dass ich hier was lerne.«

Stimmt mit diesen Kindern etwas nicht?, fragte ich mich. Ich war davon ausgegangen, dass die Kinder mit dem Misserfolg mehr oder weniger gut umgehen würden. Aber dass jemand gern an einer Aufgabe scheitert, das hatte ich nicht erwartet. Kamen diese Kinder von einem andern Stern oder hatten sie etwas entdeckt, das ich noch nicht erkannt hatte?

Jeder von uns hat Vorbilder – Menschen, die uns in kritischen Momenten unseres Lebens einen Ausweg aufzeigen. Diese Kinder waren meine Vorbilder. Sie wussten etwas, von dem ich keine Ahnung hatte, und ich war entschlossen, es herauszufinden und diese innere Einstellung kennenzulernen, die einen Misserfolg in etwas Positives verwandeln kann.

Was genau wussten diese Kinder? Sie wussten, dass menschliche Eigenschaften, zum Beispiel unsere intellektuellen Fähigkeiten, sich durch Übung weiterentwickeln lassen. Und genau das taten sie: Sie entwickelten ihre geistigen Fähigkeiten weiter. Sie ließen sich durch ihren Misserfolg nicht nur nicht frustrieren, sie begriffen ihn nicht einmal als Misserfolg. Sie begriffen ihn als Lernprozess.

Ich war dagegen davon ausgegangen, dass menschliche Eigenschaften in Stein gemeißelt seien; entweder ist man schlau oder man ist es eben nicht. Und wer an den Denksportaufgaben scheitert, der ist eben nicht schlau, ganz einfach. Und wer immer darauf achtet, Erfolg zu haben, und den Misserfolg um jeden Preis vermeidet, der bleibt auch schlau. Anstrengungen, Fehler und Hartnäckigkeit passten nicht in dieses Bild.

Die Frage, ob menschliche Eigenschaften in Stein gemeißelt oder veränderbar sind, ist alt. Doch die Frage, welchen Einfluss es auf unser Leben hat, wenn wir das eine oder das andere glauben, wird erst seit kurzem gestellt: Was ist die Konsequenz, wenn wir glauben, dass wir unsere Intelligenz oder unsere Persönlichkeit weiterentwickeln können, statt zu glauben, es handele sich um unveränderbare und tief verwurzelte Eigenschaften? Sehen wir uns erst einmal diese alte und leidenschaftlich geführte Debatte über die menschliche Natur an, ehe wir zu der Frage kommen, was diese Glaubenssätze für uns bedeuten können.

Warum ist jeder Mensch anders?

Seit Urzeiten denken Menschen unterschiedlich, sie handeln unterschiedlich und machen unterschiedliche Erfahrungen. Irgendwann musste jemand auf den Gedanken kommen zu fragen, warum jeder Mensch anders ist, warum manche klüger oder moralisch reifer sind als andere, und ob es etwas gibt, das sie grundsätzlich voneinander unterscheidet. Die Experten bildeten schon bald zwei verfeindete Lager. Die einen behaupteten, die Unterschiede hätten körperliche Ursachen, sie seien naturgegeben und unveränderlich. Im Lauf der Zeit wurden die verschiedensten Theorien aufgestellt: Phrenologen meinten beispielsweise, Höcker auf dem Schädel seien für diese Unterschiede verantwortlich, Kraniologen dagegen, es liege an der Form und Größe des Schädels. Heute werden die Gene herangezogen.

Vertreter des gegnerischen Lagers verwiesen dagegen auf die großen Unterschiede hinsichtlich der gesellschaftlichen Herkunft, der Erfahrung, der Ausbildung oder der Lernmethoden. Vielleicht überrascht es Sie, dass Alfred Binet, der Erfinder des IQ-Tests, einer der bedeutendsten Vertreter dieser These war. Viele glauben, der IQ-Test diene dazu, einen unveränderlichen Intelligenzquotienten zu ermitteln, doch das ist ein Irrtum. Binet, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts in Paris forschte, entwickelte den Test, um zu erkennen, welche Kinder an den öffentlichen Schulen nicht mitkamen: Sein Ziel war es, neue Lehrmethoden zu entwickeln, mit denen diese Kinder wieder bessere Leistungen erzielen konnten. Er stritt nicht ab, dass jedes Kind unterschiedliche geistige Fähigkeiten mitbringe, doch er war überzeugt, dass schulische Bildung einen tiefgreifenden Einfluss auf die Intelligenz der Kinder habe. Dazu ein Zitat aus seinem bekanntesten Buch Die neuen Gedanken über das Schulkind, das seine Untersuchungen an Hunderten von leistungsschwachen Schülern zusammenfasst:

»Einige moderne Philosophen behaupten, die Intelligenz eines Menschen sei eine feste Größe, die sich nicht verändern lässt. Wir müssen uns vor diesem brutalen Pessimismus hüten und dagegen angehen. Mit Übung und vor allem mit Methode gelingt es uns, unsere Konzentrationsfähigkeit, unser Gedächtnis und unsere Urteilsfähigkeit zu verbessern und buchstäblich intelligenter zu werden.«

Wer hat nun Recht? Heute sind die meisten Experten der Ansicht, dass es kein einfaches Entweder-oder gibt. Es ist nicht entweder die Natur oder die Erziehung, entweder die Gene oder die Umwelteinflüsse. Vom Moment der Zeugung an spielen beide eine Rolle. Der bedeutende Gehirnforscher Gilbert Gottlieb geht sogar so weit zu sagen, dass Gene und Umwelt in unserer Entwicklung nicht nur zusammenspielen, sondern dass die Gene die Umwelt sogar brauchen, um ihre Aufgaben überhaupt erfüllen zu können.

Moderne Forschungsergebnisse zeigen außerdem, dass wir sehr viel lernfähiger sind und sich unser Gehirn sehr viel länger weiterentwickeln kann, als bisher angenommen wurde. Natürlich bringt jeder Mensch seine eigenen Gene mit. Menschen werden mit unterschiedlichen Temperamenten und Fähigkeiten geboren, doch inzwischen ist erwiesen, dass Erfahrung, Ausbildung und persönlicher Einsatz eine entscheidende Rolle spielen. Intelligenzforscher Robert Sternberg schreibt, der wichtigste Grund, warum Menschen besondere Fähigkeiten entwickelten, sei »kein angeborenes Talent, sondern eine zielgerichtete Tätigkeit«. Oder, wie schon Binet erkannte: Wenn jemand am Anfang der Klügste ist, bedeutet das noch lange nicht, dass er es bis zum Schluss bleibt.

Was bedeutet das für uns?

Es ist eine Sache, sich über wissenschaftliche Theorien die Köpfe heißzureden. Es ist aber etwas ganz anderes, zu verstehen, was diese unterschiedlichen Standpunkte für Sie persönlich bedeuten. Die Forschungen, die ich seit 20 Jahren durchführe, haben den Beweis erbracht, dass die innere Einstellung, die Sie selbst zu dieser Frage einnehmen, einen weitreichenden Einfluss darauf hat, wie Sie Ihr Leben führen. Sie entscheidet, ob Sie der Mensch werden, der Sie sein wollen, und ob Sie das erreichen, was Sie sich vornehmen. Wie kann das sein? Wie kann eine bloße Meinung zu dieser Frage Ihre Psychologie und damit Ihr ganzes Leben verändern?

Wenn Sie glauben, dass Ihre Eigenschaften in Stein gemeißelt sind, wenn Sie also an ein statisches Selbstbild glauben, dann verspüren Sie immer wieder das Bedürfnis, sich zu beweisen. Wenn wir alle eine bestimmte Persönlichkeit oder eine fest vorgegebene Intelligenz und moralische Festigkeit haben, dann sollten wir doch unter Beweis stellen, dass wir eine ordentliche Portion davon mitbekommen haben. Es ginge doch nicht an, dass wir auf diesen Gebieten weniger abbekommen haben sollten als andere.

Viele von uns wachsen mit diesem Selbstbild auf. Ich wurde zum Beispiel schon als Kind darauf getrimmt, intelligent zu sein, doch in der sechsten Klasse wurde mir dieses statische Selbstbild endgültig eingebläut. Mrs. Wilson, meine Klassenlehrerin, war felsenfest davon überzeugt, dass es ausreiche, den Intelligenzquotienten eines Menschen zu kennen, um ihn vollständig zu verstehen. Sie legte die Sitzordnung im Klassenzimmer nach dem IQ fest, und nur die Schüler mit den besten Ergebnissen durften die Tafel wischen oder eine Mitteilung zum Schulleiter bringen. Abgesehen von den Magenschmerzen, die sie uns mit ihrem prüfenden Blick verursachte, bewirkte sie in uns allen eine klare innere Haltung: Wir wollten klug aussehen und nicht dumm. Welche Rolle spielte schon die Freude am Lernen, wenn mit jeder Prüfung und mit jeder Wortmeldung unsere gesamte Persönlichkeit auf dem Spiel stand?

Ich bin vielen Menschen begegnet, die nur dieses eine Ziel haben, sich selbst zu beweisen, ob im Klassenzimmer, in der Arbeit oder in zwischenmenschlichen Beziehungen. In jeder Situation müssen sie ihre Intelligenz, ihre Persönlichkeit oder ihren Charakter unter Beweis stellen. Jede Situation wird bewertet: Werde ich Erfolg haben oder scheitern? Werde ich klug oder dumm aussehen? Komme ich gut an oder schlecht? Werde ich mich am Ende als Sieger oder als Verlierer fühlen?

Aber ist es nicht völlig normal, dass jemand diese Eigenschaften haben will? Belohnt unsere Gesellschaft nicht Intelligenz, Persönlichkeit und Charakter? Das stimmt schon, aber …

Es gibt ein anderes Selbstbild, das nicht einfach davon ausgeht, dass wir diese Eigenschaften bei der Geburt mitbekommen wie ein Pokerblatt und dass wir unserer Umwelt ein Leben lang weismachen müssen, wir hätten einen Royal Flush auf der Hand, während wir selbst dauernd befürchten, es könnte gerade mal ein Pärchen Zehner sein. Dieses dynamische Selbstbild geht davon aus, dass Sie Ihre Grundeigenschaften durch eigene Anstrengungen weiterentwickeln können. Auch wenn wir uns in tausenderlei Hinsicht, in Talenten, Eignungen, Interessen oder dem Temperament noch so sehr unterscheiden, wir alle können uns durch Einsatz und Erfahrung verändern und entwickeln.

Das soll nicht heißen, dass Menschen mit diesem dynamischen Selbstbild der Ansicht sind, jeder könne alles und mit der richtigen Motivation und Methode könne jeder ein Einstein oder ein Beethoven werden. Doch sie sind überzeugt, dass das wahre Potenzial eines Menschen nicht schon zu Beginn erkennbar sei und dass man nicht vorhersagen könne, was ein Menschen durch Jahre der Leidenschaft, Einsatz und Übung alles erreichen könne.

Wussten Sie, dass Darwin und Tolstoi in der Schule nur durchschnittliche Leistungen zeigten? Und dass Ben Hogan, einer der größten Golfspieler aller Zeiten, in seiner Kindheit ein ungelenker und linkischer Junge war? Dass die Fotografin Cindy Sherman, die heute als eine der wichtigsten Künstlerinnen des 20. Jahrhunderts gilt, ihren ersten Fotografiekurs an der Universität nicht bestand? Und dass die berühmte Hollywoodschauspielerin und Oscar-Preisträgerin Geraldine Page den Rat erhielt, sie solle sich nach einem anderen Job umsehen, da sie kein Schauspieltalent habe?

Der Glaube, dass wir bestimmte Fähigkeiten weiterentwickeln können, weckt in uns die Lernbegeisterung. Warum sollen wir uns dauernd beweisen, wie großartig wir sind, wenn wir noch besser werden können? Warum sollen wir unsere Schwächen verbergen, wenn wir sie überwinden können? Warum sollen wir uns nur mit Freunden und Partnern umgeben, die uns immer wieder bestätigen, statt mit solchen, die uns anspornen, uns weiterzuentwickeln? Warum immer nur die ausgetretenen Pfade gehen statt solche, mit denen wir unsere Grenzen überwinden? Die Leidenschaft, Grenzen zu überwinden, auch dann noch, wenn nicht alles nach Plan läuft, ist das Zeichen eines dynamischen Selbstbildes. Diese Grundeinstellung ermöglicht es Menschen, sich gerade dann weiterzuentwickeln, wenn sie vor großen Herausforderungen stehen.

Die Welt aus der Sicht zweier Selbstbilder

Um Ihnen eine bessere Vorstellung davon zu geben, wie sich die beiden Selbstbilder auswirken, stellen Sie sich möglichst lebhaft einen richtig schlechten Tag während Ihrer Schulzeit vor:

In Ihrem Lieblingsfach, das Sie sehr interessiert und für das Sie viel tun, gibt Ihr Lehrer die letzten Prüfungen zurück. Ihnen klappt die Kinnlade herunter: Sie haben eine 3- bekommen. Sie sind mehr als enttäuscht. Auf dem Weg nach Hause stellen Sie fest, dass jemand die Luft aus dem Reifen Ihres Fahrrads gelassen hat. Abends wollen Sie Ihrem besten Freund Ihr Herz ausschütten, doch der wimmelt Sie ab.

Was denken Sie? Wie fühlen Sie sich? Was würden Sie tun?

Wenn ich Menschen mit einem statischen Selbstbild befrage, dann sagen diese Dinge wie: »Ich fühle mich abgelehnt«, »Ich bin ein Versager« oder »Ich fühle mich wie der letzte Idiot«. Mit anderen Worten, sie sehen in den Ereignissen ein Urteil über ihren Wert als Menschen. Diese Leute gehen oft weiter und denken: »Mein Leben taugt nichts«, »Jemand da oben hat etwas gegen mich«, »Alle haben sich gegen mich verschworen«, »Das Leben ist ungerecht und es hat keinen Zweck, sich anzustrengen«. Das klingt, als ginge es um Tod und Zerstörung, nicht um eine mittelmäßige Note, einen platten Reifen und ein enttäuschendes Telefonat.

Reagieren nur Menschen mit einem außergewöhnlich schlechten Selbstwertgefühl so? Handelt es sich um ausgewiesene Schwarzseher? Keineswegs. In anderen Situationen sind diese Menschen optimistisch und haben ein ebenso positives Selbstbild wie Menschen mit einer dynamischen Einstellung.

Und welche Konsequenzen würden diese Menschen aus ihren Erfahrungen ziehen? »Ich würde nicht mehr so viel Zeit und Energie investieren, um eine Sache gut zu machen.« (Mit anderen Worten, sie würden sich keinem Leistungstest mehr aussetzen.) »Ich würde nichts tun.« »Ich würde im Bett bleiben.« »Ich würde mich betrinken.« »Essen.« »Meinen Ärger an jemandem auslassen.« »Weinen.« »Musik hören und schmollen.« »Was kann ich schon tun?«

Was kann ich schon tun? Als ich seinerzeit die kleine Geschichte schrieb, habe ich absichtlich die Note 3- gewählt, keine 6. Es war eine einzelne Prüfung, kein Jahresabschlusszeugnis. Der Reifen war platt, aber das Fahrrad war nicht demoliert oder gestohlen worden. Und der Freund hat Sie abgewimmelt, aber Ihnen nicht die Freundschaft aufgekündigt. Nichts wirklich Tragisches also und nichts, was sich nicht wieder beheben ließe. Doch für Menschen mit einem statischen Selbstbild sind diese Erfahrungen offenbar Ursache genug für ein Gefühl des Versagens und der Hilflosigkeit.

Wenn ich Menschen mit einem dynamischen Selbstbild dieselbe Geschichte vorlege, reagieren sie so:

»Ich muss mich in dieser Klasse noch mehr anstrengen, mein Fahrrad auf einem bewachten Platz abstellen und mich fragen, ob etwas mit meinem Freund nicht stimmt.«

»Die 3- ist ein Warnsignal, dass ich mich auf den Hosenboden setzen muss, aber ich habe ja den Rest des Schuljahres, um sie wieder auszubügeln.«

»Ich würde mir Gedanken machen, wie ich für die nächste Prüfung anders oder mehr lernen kann, ich würde den Reifen flicken und bei der nächsten Gelegenheit die Sache mit meinem besten Freund ausräumen.«

»Ich würde mir meine Prüfung genau anschauen, mir vornehmen, es das nächste Mal besser zu machen, beim Abstellen meines Fahrrads vorsichtiger sein und herausfinden, was mit meinem Freund los ist.«

Wenn Sie nach so einem Tag niedergeschlagen sind, dann ist das normal. Wer wäre das nicht? Eine schlechte Note und ein Dämpfer von einem Freund sind nichts, worüber man in Jubel ausbricht. Keine der befragten Personen schnalzte vor Freude mit der Zunge. Doch die Testpersonen mit einer dynamischen Einstellung machten sich nicht selbst nieder und verzweifelten nicht. Auch wenn sie sich schlecht fühlten waren sie bereit, die Herausforderung anzunehmen und sich weiter anzustrengen.

Warum ist das flexible Selbst so neu?

Ist diese Erkenntnis so neu? Es gibt doch eine Menge Sprichwörter, die betonen, wie wichtig es ist, hartnäckig zu bleiben und Risiken auf sich zu nehmen: »Wer nichts wagt, der nichts gewinnt« oder »Rom wurde nicht an einem Tag erbaut« sind nur einige davon. Doch das Überraschende daran ist, dass Menschen mit einem statischen Selbstbild dem widersprechen würden. Für sie lautet das Motto: »Wer nichts wagt, der nichts verliert.« Und: »Wenn Rom nicht an einem Tag erbaut wurde, dann wird das schon seine Gründe gehabt haben.« Anders ausgedrückt: Risiken und Anstrengungen könnten ihre Schwächen für alle Welt sichtbar machen und zeigen, dass sie einer Sache nicht gewachsen sind. Es ist erstaunlich, in welch geringem Maß Menschen mit einer statischen Einstellung daran glauben, dass ihr Einsatz von Erfolg gekrönt werden könnte.

Neu ist auch die Erkenntnis, dass unsere Einstellung zu Risiken und Anstrengungen direkt mit unseren grundlegendsten Glaubenssätzen zu tun hat. Es geht nicht nur darum, dass einige Menschen den Wert von Herausforderungen und Anstrengungen als solchen anerkennen und andere nicht. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass dies direkt aus dem dynamischen Selbstbild herrührt. Wenn wir ins unseren Kursen Menschen ein dynamisches Selbstbild vermitteln, verändern sich auch deren Einstellungen zu Herausforderungen und Anstrengungen. Wenn wir in Experimenten unsere Versuchspersonen (kurzfristig) zu einem statischen Selbstbild bringen, dann fürchten sie dagegen Herausforderungen und bewerten Anstrengungen negativ.

In Buchhandlungen stoßen wir oft auf Bücher mit Titeln wie Die zehn Geheimnisse erfolgreicher Menschen, und diese Bücher enthalten in der Tat oft nützliche Hinweise. Doch meist stehen die Ratschläge unverbunden nebeneinander, da heißt es »Gehen Sie Risiken ein!« oder »Glauben Sie an sich selbst!«. Als Leser können wir zwar die Menschen bewundern, denen dies gelungen ist, aber wir bekommen wenig Hinweise, wie diese Dinge zusammengehören oder wie wir es anstellen sollen, an uns selbst zu glauben. Ein paar Tage lang fühlen wir uns vielleicht inspiriert, doch am Ende behalten die erfolgreichen Menschen ihr Geheimnis für sich.

Wenn wir jedoch verstehen, was es mit dem statischen und dem dynamischen Selbstbild auf sich hat, erkennen wir, wie eins zum anderen führt: wie der Glaubenssatz, dass unsere Eigenschaften in Stein gemeißelt seien, bestimmte Gedanken und Handlungen auslöst, und wie wiederum der Glaubenssatz, dass wir unsere Eigenschaften weiterentwickeln können, andere Gedanken und Handlungen auslöst, die uns einen völlig anderen Weg einschlagen lassen. Das ist das, was Psychologen das Aha-Erlebnis nennen. In meiner Forschungsarbeit habe ich dies oft mit Testpersonen erlebt.

Selbsterkenntnis und Selbstbild

Vielleicht halten sich die Menschen mit einem dynamischen Selbstbild nicht gerade für Einsteins oder Beethovens, doch laufen sie nicht Gefahr, ihre Fähigkeiten zu überschätzen und sich mehr vorzunehmen als sie erreichen können? Tatsächlich belegen Untersuchungen, dass wir unsere Fähigkeiten regelmäßig völlig falsch einschätzen. Gemeinsam mit einer Kollegin untersuchte ich kürzlich, wessen Selbsteinschätzungen schlechter sind. Wie zu erwarten stellten wir fest, dass viele unserer Testpersonen ein völlig falsches Bild von ihren Leistungen und ihrer Leistungsfähigkeit hatten. Doch interessanterweise waren es fast ausschließlich Menschen mit einem statischen Selbstbild, die in ihren Einschätzungen danebenlagen. Testpersonen mit einem dynamischen Selbstbild waren erstaunlich realistisch.

Im Grunde ist das Ergebnis wenig überraschend. Wenn wir glauben, dass wir uns weiterentwickeln können, dann sehen wir hinsichtlich unserer momentanen Fähigkeiten klarer, auch wenn es uns wenig schmeichelt. Lernorientierte Menschen benötigen sogar korrekte Informationen über ihren derzeitigen Kenntnisstand, um effektiv lernen zu können. Wenn wir aber alles als positives oder negatives Urteil über unsere Persönlichkeit auffassen, dann haben wir notwendigerweise eine verzerrte Selbstwahrnehmung. Wir überschätzen manche Ergebnisse, spielen andere herunter, und ehe wir es uns versehen, haben wir ein völlig falsches Bild von uns entworfen.

In seinem Buch Kreative Intelligenz kam Howard Gardner zu dem Schluss, außergewöhnliche Menschen hätten ein besonderes Talent, ihre eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen. Interessanterweise scheinen Menschen mit einem dynamischen Selbstbild genau dieses Talent zu haben.

Entdecken Sie Ihre Möglichkeiten

Außergewöhnliche Menschen scheinen außerdem ein Talent dafür zu haben, die scheinbaren Niederlagen des Lebens in zukünftige Siege zu verwandeln. In einer Befragung unter 143 Kreativitätsforschern herrschte Einigkeit über die wichtigste Voraussetzung für Kreativität: Es handelte sich um exakt die Ausdauer und Zähigkeit, wie sie das dynamische Selbstbild auszeichnen.

Vermutlich fragen Sie sich, wie ein einziger Glaubenssatz so weitreichende Folgen haben kann: Er lässt Sie Herausforderungen suchen, an Einsatz glauben, Rückschläge wegstecken und führt Sie schließlich zu größerem und kreativerem Erfolg? In den folgenden Kapiteln werden Sie jedoch die Zusammenhänge sehen und erkennen, welchen Einfluss die verschiedenen Selbstbilder darauf haben, wonach wir streben und was wir als Erfolg ansehen, wie sich durch sie die Bedeutung und die Auswirkungen eines Fehlschlags verändern und wie sie dem Wort »Anstrengung« einen neuen Sinn für uns geben. Sie werden erkennen, wie sich diese Selbstbilder in der Schule, im Sport, am Arbeitsplatz und in der Partnerschaft auswirken. Sie werden erkennen, woher sie kommen und wie Sie sie verändern können.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Welches Selbstbild haben Sie? Beantworten Sie die folgenden Fragen zum Thema Intelligenz. Entscheiden Sie, welche Aussage am ehesten Ihrer Meinung entspricht.

1.Intelligenz ist eine angeborene Eigenschaft, die sich nicht verändern lässt.

2.Ich bin zwar lernfähig, doch an meiner Intelligenz kann ich nichts ändern.

3.Gleichgültig wie intelligent ich bin, ich kann immer noch ein bisschen intelligenter werden.

4.Ich kann meine Intelligenz erheblich vergrößern, egal wie intelligent ich bin.

Die Aussagen 1 und 2 geben ein statisches, die Aussagen 3 und 4 ein dynamisches Selbstbild wieder. Mit welcher Aussage stimmen Sie am ehesten überein? Es kann auch sein, dass Sie irgendwo zwischen beiden Extremen liegen, doch die meisten Menschen neigen zu der einen oder der anderen Richtung.

Auch unsere Fähigkeiten beurteilen wir anhand von Glaubenssätzen. Überlegen Sie, was Sie über »künstlerisches Talent«, »Sportlichkeit« oder »Geschäftstüchtigkeit« denken und setzen Sie diese Begriffe in der obigen Frage anstelle des Wortes »Intelligenz« ein. Probieren Sie es einmal aus!

Doch es geht nicht nur um unsere Fähigkeiten, sondern auch um unsere persönlichen Eigenschaften. Sehen Sie sich die folgenden Aussagen über Persönlichkeit und Charakter an und entscheiden Sie, mit welcher Sie am ehesten übereinstimmen.

1.Ich habe bestimmte menschliche Eigenschaften und es gibt nicht viel, was ich daran ändern kann.

2.Egal welche Eigenschaften ich jetzt habe, ich kann mich grundlegend verändern.

3.Ich kann einige Dinge anders machen, doch meine grundlegenden Eigenschaften bleiben konstant.

4.Ich kann selbst grundlegende Eigenschaften meiner Persönlichkeit verändern.

In diesem Fall geben die Aussagen 1 und 3 ein statisches, Aussagen 2 und 4 ein dynamisches Selbstbild wieder. Mit welcher Aussage stimmen Sie diesmal am ehesten überein?

Unterscheidet sich Ihre Antwort von der, die Sie auf die Intelligenzfrage gegeben haben? Das kann gut sein. Ihr Intelligenzbild kommt dann ins Spiel, wenn es um geistige Fähigkeiten geht.

Ihr Persönlichkeitsbild ist dagegen gefragt, wenn es um Ihre persönlichen Qualitäten geht, Ihre Verlässlichkeit zum Beispiel, Ihre Fürsorglichkeit oder Ihre sozialen Fähigkeiten. Menschen mit einem statischen Selbstbild machen sich Gedanken darüber, wie andere sie beurteilen. Menschen mit einem dynamischen Selbstbild denken darüber nach, wie sie sich verbessern können.

Die folgenden Punkte sollen Sie anregen, weiter über die beiden Grundeinstellungen nachzudenken:

Denken Sie an einen Menschen aus Ihrem Bekanntenkreis, der von einem statischen Selbstbild bestimmt ist, an jemanden, der immer wieder versucht, sich zu beweisen, und Angst davor hat, beurteilt zu werden oder Fehler zu machen. Haben Sie sich schon mal überlegt, warum das so ist? In welcher Hinsicht ähneln Sie diesem Bekannten oder Freund? Vielleicht verstehen Sie jetzt besser, was dahintersteckt.

Denken Sie jetzt an jemanden in Ihrem Bekanntenkreis, der ein dynamisches Selbstbild entwickelt hat, an jemanden, der weiß, dass man wichtige Fähigkeiten und Eigenschaften selbst weiterentwickeln kann. Überlegen Sie, wie dieser Freund oder Bekannte mit Hindernissen umgeht und was er oder sie tut, um persönlich zu wachsen. Wie können Sie sich verändern oder entwickeln?

Stellen Sie sich vor, Sie haben sich zu einem Sprachkurs angemeldet. Nach ein paar Stunden ruft Sie der Kursleiter nach vorn und Sie sollen an einem Rollenspiel teilnehmen.

Versetzen Sie sich in einen Menschen mit einem statischen Selbstbild. Sie sitzen auf dem heißen Stuhl. Spüren Sie, wie sich die Blicke der anderen in Sie bohren? Sehen Sie den prüfenden Blick des Kursleiters? Fühlen Sie die Spannung und wie Ihr Ego sich sträubt? Was denken und fühlen Sie noch?

Und nun versetzen Sie sich in einen Menschen mit einem dynamischen Selbstbild. Sie sind Anfänger, deswegen sind Sie ja hier. Sie wollen lernen. Ihr Kursleiter hilft Ihnen dabei. Spüren Sie, wie die Spannung nachlässt und wie sich Ihr Geist öffnet?

Die Botschaft ist einfach: Sie können Ihr Selbstbild ändern.

Kapitel 2

Unsere Selbstbilder unter der Lupe

Wie so viele junge Frauen habe ich mir immer einen Märchenprinzen als Mann vorgestellt: gut aussehend, erfolgreich, ein echter Star eben. Ich selbst wollte eine großartige Karriere hinlegen, ohne mich allzu sehr dafür anstrengen zu müssen. Traummann und Traumkarriere sollten mir einfach so zufallen, als Bestätigung dafür, wie großartig ich war.

Es sollte viele Jahre dauern, ehe ich wirklich mit meinem Leben zufrieden war. Ich habe einen tollen Mann geheiratet, aber unsere Beziehung war noch verbesserungsfähig. Ich habe einen Beruf, der mir Spaß macht, aber er ist oft ganz schön anstrengend. Nichts ist mir einfach so zugefallen. Warum ich trotzdem zufrieden bin? Weil ich meine Selbstbild verändert habe.

Das habe ich meiner Arbeit zu verdanken. Eines Tages beschäftigten meine Assistentin Mary Bandura und ich uns mit der Frage, warum einige Studenten so versessen darauf waren, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, während andere lernten. Mit einem Mal stellten wir fest, dass das Wort »Fähigkeit« zwei Bedeutungen hat: Zum einen beschreibt es eine bestehende Fähigkeit, die unter Beweis gestellt werden muss, zum anderen eine wandelbare Fähigkeit, die durch Lernen entwickelt werden kann.

In diesem Moment war der Gedanke der zwei Selbstbilder geboren. Mir war sofort klar, welche Denkweise ich selbst besaß. Ich erkannte mit einem Mal, warum ich immer Angst davor gehabt hatte, zu versagen oder Fehler zu machen. Und ich erkannte zum ersten Mal, dass ich mich entscheiden kann.

Jedes Selbstbild ist wie eine Welt für sich. In der einen Welt, der Welt der unveränderbaren Eigenschaften, bedeutet Erfolg, sein Talent oder seine Intelligenz unter Beweis zu stellen, also sich selbst zu bestätigen. In der anderen Welt, der Welt der veränderbaren Eigenschaften, besteht ein Erfolg dagegen darin, Grenzen zu überwinden und Neues zu lernen, also sich zu entwickeln.

In der einen Welt bedeutet Misserfolg, dass man einen Rückschlag erleidet, eine schlechte Note bekommt, einen Wettbewerb verliert, entlassen oder zurückgewiesen wird. Ein Misserfolg bedeutet, dass man nicht intelligent oder talentiert genug ist. In der anderen Welt bedeutet Misserfolg, nicht zu wachsen und nicht den Dingen nachzugehen, die einem wirklich etwas bedeuten, kurz: dass man sein Potenzial nicht ausschöpft.

In der einen Welt ist Anstrengung etwas Schlechtes. Wer sich anstrengen muss, hat kein Talent oder keine Intelligenz. In der anderen Welt ist es genau die Anstrengung, die überhaupt erst zu Talent oder Intelligenz führt.

Sie haben die Wahl. Selbstbilder sind lediglich Glaubenssätze. Es sind tief verwurzelte Glaubenssätze, doch sie existieren nur in Ihrem Kopf und lassen sich ändern. Denken Sie beim Lesen darüber nach, was Sie erreichen wollen und mit welcher inneren Einstellung Sie am ehesten dorthin kommen.

Was ist ein Erfolg?

Der Soziologe Benjamin Barber sagte einmal: »Ich teile die Welt nicht in Schwache und Starke oder Gewinner und Verlierer ein. Ich teile die Welt in Lerner und Nicht-Lerner ein.«

Was um alles in der Welt macht einen Menschen zu einem Nicht-Lerner? Das Bedürfnis zu lernen ist angeboren. Kleinkinder lernen jeden Tag dazu. Und nicht etwa Kleinigkeiten, sondern Grundfähigkeiten wie Laufen und Sprechen. Sie überlegen nicht, ob es zu anstrengend sein könnte oder ob die Mühe sich lohnt. Und sie zerbrechen sich nicht den Kopf darüber, ob sie Fehler machen oder sich blamieren könnten. Wenn sie hinfallen, stehen sie wieder auf. Sie laufen einfach los.

Was könnte dieser Lernbegeisterung ein Ende bereiten? Es ist ein statisches Selbstbild. Sobald Kinder anfangen, sich selbst zu beurteilen, beginnen einige, sich vor Herausforderungen zu fürchten. Sie haben Angst davor, dumm auszusehen. Ich habe Tausende Kinder vom Vorschulalter an untersucht und es ist erstaunlich, wie viele von ihnen die Möglichkeit, etwas zu lernen, ausschlagen.

Wir boten Vierjährigen eine einfache Wahl an: Sie sollten entweder ein einfaches Puzzle ein zweites Mal zusammensetzen oder sich an einem neuen, etwas kniffligeren Puzzle versuchen. Selbst in diesem frühen Alter entschieden sich viele der Kinder für den sicheren Weg. Ganz offensichtlich hatten sie schon eine statische geistige Haltung und glaubten an unveränderbare Eigenschaften. »Schlaue Kinder machen keine Fehler«, erklärten sie uns.

Andere Kinder fanden die Entscheidung merkwürdig. »Warum fragen Sie mich das? Warum soll ich das gleiche Puzzle nochmal machen?«, fragten sie. Diese Kinder besaßen ein dynamisches Selbstbild, sie glaubten ans Lernen und wählten immer schwierigere Puzzle. »Ich muss das fertigkriegen!«, rief ein kleines Mädchen aus.

Ein Mädchen aus einer siebten Klasse brachte es auf den Punkt. »Ich denke, Intelligenz ist etwas, für das man hart arbeiten muss. Es wird einem nicht einfach geschenkt. Die meisten Kinder melden sich nicht, wenn sie die Antwort nicht wissen. Aber ich melde mich immer, denn wenn ich etwas Falsches sage, dann wird mein Fehler verbessert. Oder ich melde mich und frage: ›Wie kann man das lösen?‹ oder: ›Ich verstehe das nicht. Können Sie mir weiterhelfen?‹ Schon dadurch werde ich intelligenter.«

Jenseits von Denksportaufgaben

Es ist eine Sache, sich ein schwierigeres Puzzle entgehen zu lassen. Es ist eine ganz andere, sich eine Chance entgehen zu lassen, die entscheidend für die eigene Zukunft sein kann. Um zu sehen, ob jemand sich eine solche Chance entgehen lassen würde, machten wir uns eine ungewöhnliche Situation zunutze. An der Universität von Hongkong wird ausschließlich in englischer Sprache unterrichtet. Sämtliche Kurse werden auf Englisch abgehalten, die Lehrbücher sind englisch und die Prüfungen ebenfalls. Natürlich schreiben sich auch viele Studenten an der Universität ein, die nicht fließend Englisch sprechen. Man sollte meinen, dass diese Studenten es eilig hätten, dieses Defizit möglichst rasch zu beheben.

Als die Erstsemesterstudenten zur Einschreibung kamen wussten wir, wer von ihnen nicht über ausreichende Englischkenntnisse verfügte. Wir stellten ihnen eine einfache Frage: Wenn die Fakultät Englischkurse anbieten würde, würden Sie diese Kurse belegen?

Außerdem ermittelten wir ihr Selbstbild. Dazu baten wir sie, Aussagen wie die folgende zu beurteilen: »Intelligenz ist eine feste Größe und man kann wenig tun, um sie zu verändern.« Oder: »Wir haben erheblichen Einfluss auf unsere Intelligenz.« Studenten, die einer Variante der ersten Aussage zustimmten, hatten ein statisches Selbstbild, wer sich für die zweite Variante entschied, ein dynamisches.

In der Auswertung der Befragung sahen wir uns an, wer sich für den Englischkurs entscheiden würde. Studenten mit einer dynamischen geistigen Haltung wollten den Kurs belegen, Studenten mit einer statischen Haltung waren nicht interessiert.

Da die Studenten mit einem dynamischen Selbstbild daran glaubten, dass Erfolg etwas mit Lernen zu tun habe, wollten sie die Chance nutzen. Studenten mit einem statischen Selbstbild wollten sich lieber keine Blöße geben. Um kurzfristig intelligent zu wirken gingen sie das Risiko ein, langfristig ihren Studienerfolg aufs Spiel zu setzen.

So macht ein statisches Selbstbild Menschen zu Nicht-Lernern.

Gehirnwellen verraten das Selbstbild

Der Unterschied lässt sich sogar anhand von Gehirnwellen messen. In unserem Labor an der University of Columbia untersuchten wir Testpersonen mit beiden Grundeinstellungen. Während sie schwierige Fragen beantworten mussten und Feedback dazu bekamen, schauten wir uns ihre Gehirnwellen an, um zu sehen, wie interessiert und aufmerksam sie waren.

Menschen mit einem statischen Selbstbild zeigten sich nur dann interessiert, wenn das Feedback ihre Fähigkeiten betraf. Ihre Gehirnwellen zeigten, dass sie besonders aufmerksam zuhörten, wenn sie erfuhren, ob ihre Antwort richtig oder falsch war. Wenn sie jedoch Informationen erhielten, die ihnen beim Lernen geholfen hätten, zeigten sie kein Interesse. Selbst wenn sie die falsche Antwort gegeben hatten waren sie nicht daran interessiert zu erfahren, wie die richtige Antwort gelautet hätte.

Nur Menschen mit einem dynamischen Selbstbild achteten auf neue Information. Nur für sie war es wichtig, etwas zu lernen.

Was ist Ihnen wichtig?

Wenn Sie die Wahl hätten, was würden Sie wählen? Erfolg und Bestätigung oder Herausforderungen?

Diese Frage stellt sich nicht nur vor intellektuellen Herausforderungen. Sie müssen sich zum Beispiel auch entscheiden, welche Art der Partnerschaft Sie sich wünschen: eine, die Ihr Ego stärkt, oder eine, in der Sie persönlich wachsen können? Wer ist Ihr idealer Partner? Wir fragten junge Erwachsene und hier sind einige der Antworten:

Menschen mit einem statischen Selbstbild sagten, ihr Partner oder ihre Partnerin solle

•sie auf Händen tragen,

•ihnen das Gefühl geben, vollkommen zu sein,

•sie verehren.

Mit anderen Worten, der perfekte Partner soll sie samt ihrer unveränderlichen Eigenschaften auf den Altar heben. Mein Mann erzählt, er habe früher auch gedacht, er müsse eine Art Gott für seine Partnerin sein. Zum Glück hat er sich von dieser Idee verabschiedet, ehe wir uns kennengelernt haben.

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild wünschten sich andere Lebensgefährten. Sie gaben an, der ideale Partner oder die ideale Partnerin solle

•ihre Fehler erkennen und ihnen helfen, daran zu arbeiten,

•sie motivieren, sich zu verbessern,

•sie ermutigen, sich auf Neues einzulassen.

Natürlich wünschten auch sie sich nicht gerade einen Partner, der dauernd an ihnen herummäkelt oder ihr Selbstwertgefühl mindert. Doch sie wünschten sich vor allem Partner, die ihre Entwicklung fördern. Sie nahmen nicht an, dass sie bereits reife, fehlerfreie Menschen seien, die nichts mehr dazulernen können.

Vermutlich denken Sie jetzt: »Au Backe, was passiert, wenn zwei Menschen mit unterschiedlichen Selbstbildern zusammenkommen?« Eine Frau mit einem dynamischen Selbstbild erzählte mir von ihrer Ehe mit einem Mann mit statischem Selbstbild: »Wir waren kaum aus den Flitterwochen zurück, da wusste ich schon, dass ich einen großen Fehler gemacht hatte. Jedes Mal, wenn ich zum Beispiel vorschlug ›Warum gehen wir nicht ein bisschen öfter aus?‹ oder ihm sagte ›Ich möchte gern auch dabei sein, wenn Du eine Entscheidung triffst‹, war er fix und fertig. Statt über das Thema zu sprechen, um das es mir eigentlich ging, brachte ich buchstäblich Stunden damit zu, ihm gut zuzureden und dafür zu sorgen, dass er sich wieder besser fühlte. Dann lief er zum Telefon, um seine Mutter anzurufen, die ihn so anbetete, wie er das brauchte. Wie waren beide jung und frisch verheiratet. Ich wollte einfach nur kommunizieren.«

Der Mann hatte offenbar eine andere Vorstellung einer erfolgreichen Partnerschaft als seine Frau. Er wollte völlige, unkritische Hingabe, sie dagegen wollte Probleme angehen. Die Entwicklung der einen Person war der Albtraum der anderen.

Die Vorstandskrankheit

Es wird Sie nicht überraschen, dass der Wunsch, auf einem Podest zu stehen und perfekt zu erscheinen, oft als »Vorstandskrankheit« bezeichnet wird. Lee Iacocca litt beispielsweise gehörig unter ihr. Nach den ersten Erfolgen als Chef von Chrysler Motors begann Iacocca mehr und mehr den Vierjährigen zu ähneln, die kein neues Puzzle mehr anfassen wollen. Jahr für Jahr brachte er dieselben Modelle auf den Markt, die leider keiner mehr kaufen wollte. Inzwischen erfanden japanische Automobilhersteller das Auto neu. Wir kennen das Ergebnis. Japanische Autos traten einen Siegeszug auf dem Markt an.

Vorstandsvorsitzende stehen immer wieder vor dieser Entscheidung: Sollen sie ihre Defizite angehen oder sollen sie sich eine Welt erschaffen, in der sie keine haben? Lee Iacocca entschied sich für Letzteres. Er umgab sich mit Schmeichlern, jagte seine Kritiker in die Wüste und verlor rasch jeden Kontakt mit der Realität seines Geschäfts. Lee Iacocca war zu einem Nicht-Lerner geworden.

Nicht jeder wird von der Vorstandskrankheit angesteckt. Viele herausragende Führungspersönlichkeiten setzen sich regelmäßig mit ihren Defiziten auseinander. Als Darwin Smith auf seine erfolgreiche Zeit bei Kimberly-Clark zurückblickte, erklärte er: »Ich habe immer daran gearbeitet, mich für diesen Job zu qualifizieren.« Genau wie die Studenten in Hongkong mit der wachstumsorientierten Einstellung hören Vorstände wie er nie auf, sich weiterzubilden.

Vorstandschefs stehen vor einem weiteren Dilemma: Sie können kurzfristige Maßnahmen ergreifen, mit denen sie den Aktienkurs des Unternehmens in die Höhe schnellen lassen und als die großen Helden dastehen. Oder sie können langfristige Verbesserungen anstreben, mit denen sie die Börsianer verärgern, aber die Grundlage für ein langfristig gesundes Wachstum ihres Unternehmens legen.

Albert Dunlap, ein bekennender geistiger Statiker, wurde angeheuert, um das Unternehmen Sunbeam zu sanieren. Er entschied sich für eine kurzfristige Strategie, um an der Wall Street als Held gefeiert zu werden. Die Aktie schoss in die Höhe, doch das Unternehmen brach zusammen.

Lou Gerstner, der bekannt ist für seine dynamische Denkweise, sollte IBM sanieren. Als er sich an die gewaltige Aufgabe machte, die Kultur und Unternehmenspolitik von IBM zu überholen, stagnierten die Aktienkurse und die Börsianer verhöhnten ihn als Versager. Einige Jahre später war IBM jedoch wieder Marktführer.

Grenzen überschreiten

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild suchen nicht nur die Herausforderung, sie ziehen sogar Energie aus ihr. Je größer die Herausforderung, desto mehr wachsen sie an ihr. Nirgendwo lässt sich das besser beobachten als in der Welt des Sports. Dort können Sie buchstäblich zusehen, wie Menschen ihre persönlichen Grenzen überwinden und sich steigern.

Mia Hamm, eine der erfolgreichsten Fußballspielerinnen der letzten Jahre, bringt es auf den Punkt: »Mein ganzes Leben lang habe ich mich an Spielern gemessen, die älter, technisch versierter, erfahrener und besser waren als ich.« Zuerst kickte sie mit ihrem älteren Bruder. Im Alter von zehn Jahren spielte sie in einer Mannschaft von elfjährigen Jungs. Dann trat sie der besten College-Mannschaft der USA bei. »Jeden Tag wollte ich so gut spielen wie sie, und ich verbesserte mich schneller, als ich es je für möglich gehalten hätte.«

Patricia Miranda war in der Schule moppelig und unsportlich, doch sie hatte es sich in den Kopf gesetzt, Ringerin zu werden. Nachdem sie bei ihrem ersten Versuch eine ordentliche Tracht Prügel bezogen hatte, sagte man ihr, sie gebe im Ring bestenfalls eine Witzfigur ab. Zuerst weinte sie, doch dann ging ein Wandel in ihr vor: »Danach war ich fest entschlossen. Ich wollte weitermachen, denn ich wollte mir beweisen, dass ich mit Zähigkeit, Willen und Training eine Ringerin werden konnte.« Woher nahm sie diese Entschlossenheit?

Miranda wuchs behütet und ohne jede Herausforderung auf. Als ihre Mutter im Alter von nur 40 Jahren starb, hatte die damals zehnjährige Miranda eine Erkenntnis. »Wenn ich auf meinem Sterbebett liege, dann will ich sagen können: ›Ich habe mich wirklich kennengelernt.‹ Dieses Gefühl der Dringlichkeit bekam ich, als meine Mutter starb. Wer im Leben immer nur den Weg des geringsten Widerstands geht, vertut seine Zeit.« Als das Ringen eine Herausforderung bot, war sie bereit.

Die Mühe lohnte sich. Im Alter von 24 Jahren qualifizierte sie sich für die Olympischen Spiele und kam mit einer Bronzemedaille aus Athen zurück. Und dann? Nach Athen schrieb sie sich an der Universität Yale ein und studierte Jura. Freunde und Bekannte drängten sie, dort weiterzumachen, wo sie bereits Spitzenklasse war, doch Miranda spürte, dass es nichts Aufregenderes gab, als etwas Neues ganz von vorn anzufangen und zu sehen, was sie diesmal erreichen konnte.

Das Unmögliche möglich machen

Manchmal wachsen Menschen mit einem dynamischen Selbstbild so weit über sich hinaus, dass sie Dinge erreichen, die eigentlich unmöglich sind. Im Jahr 1995 hatte der Schauspieler Christopher Reeve einen Reitunfall. Er brach sich einen Halswirbel, das Rückenmark wurde vom Gehirn abgetrennt und er war vom Hals abwärts vollständig gelähmt. Die Ärzte hielten den Fall für aussichtslos.

Reeve begann jedoch mit einem anstrengenden Trainingsprogramm, in dem er unter anderem sämtliche Teile seines gelähmten Körpers mithilfe von elektrischer Stimulation bewegte. Warum sollte er nicht lernen können, sich wieder zu bewegen? Warum sollte sein Gehirn nicht wieder Befehle an seinen Körper geben können? Die Ärzte warnten ihn, er wolle nur die Realität nicht wahrhaben und werde eine bittere Enttäuschung erleben. Sie hatten dieses Verhalten schon öfter gesehen und waren der Ansicht, Reeve erschwere sich die Anpassung an seine neue Situation. Doch was anderes tat Reeve die ganze Zeit? Gab es etwas Besseres?

Fünf Jahre später begann Reeve, sich wieder zu bewegen. Zuerst die Hände, dann die Arme, die Beine und den Oberkörper. Er war lange nicht geheilt, doch Messungen seiner Gehirnwellen zeigten, dass das Gehirn Signale an den Körper sandte und der Körper reagierte. Reeve hatte nicht nur seine Grenzen überschritten, er hatte die Theorien der Wissenschaft über das Nervensystem und dessen Heilungschancen widerlegt. Auf diese Weise eröffnete er neue Wege für die Forschung und gab Menschen mit Rückenmarksverletzungen neue Hoffnung.

Kraft aus der Sicherheit

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild beziehen ihre Kraft ganz offensichtlich aus Herausforderungen, die ihnen erlauben, ihre Grenzen zu überwinden. Woraus ziehen Menschen mit einem statischen Selbstbild ihre Kraft? Aus dem Gefühl, dass sie alles sicher im Griff haben. Wenn die Herausforderungen zu groß werden und wenn sie nicht intelligent und talentiert erscheinen, dann verlieren sie das Interesse.

Ich beobachtete dieses Verhalten an Medizinstudenten im ersten Semester, die ich durch einen Chemiekurs begleitete. Für viele Studenten ist es ein Lebenstraum, Arzt zu werden. Dies ist einer der Kurse, in denen sich entscheidet, wer weiterstudiert und wer nicht. Es ist ein schwerer Kurs, die Durchschnittsnote liegt bei 3, und das bei Studenten, die in der Schule meist mit Einsern verwöhnt wurden.

Die meisten der Studenten begannen den Kurs mit einem großen Interesse für Chemie. Im Lauf des Semesters passierte jedoch etwas. Studenten mit einem statischen Selbstbild blieben nur dann interessiert, wenn ihre Noten von Anfang an gut waren. Bei denjenigen, die Schwierigkeiten mit dem Stoff hatten, schwand das Interesse rapide. Wenn sie nicht ihre Intelligenz unter Beweis stellen konnten, dann konnten sie es auch nicht genießen.

»Je schwerer es wird, desto mehr muss ich mich zwingen, das Buch zu lesen und mich auf die Prüfungen vorzubereiten«, berichtete ein Student. »Chemie hat mir früher großen Spaß gemacht, doch jetzt bekomme ich Magenschmerzen, wenn ich nur daran denke.«

Im Gegensatz dazu zeigten Studenten mit einem dynamischen Selbstbild ein gleichbleibendes Interesse, auch wenn sie den Stoff immer schwerer fanden. »Es fällt mir schwerer als ich dachte, doch ich habe es mir schließlich ausgesucht, also werde ich nur umso entschlossener. Wenn mir jemand sagt, du kannst das nicht, dann will ich es nur umso mehr.« In der Aussage dieses Studenten gehen Herausforderung und Interesse Hand in Hand.

Dasselbe Verhalten habe ich auch bei Schülern festgestellt. Wir gaben Fünftklässlern spannende Denksportaufgaben zu lösen, an denen alle ihren Spaß hatten. Doch als wir ihnen schwierigere Aufgaben vorlegten, verloren Kinder mit einem statischen Selbstbild rasch das Interesse. Sie zeigten auch wenig Lust, die Aufgaben mit nach Hause zu nehmen, um dort weiter an ihnen zu arbeiten. »Du kannst sie behalten, ich hab sie schon zu Hause«, schwindelte eines der Kinder. Tatsache war, dass sie gar nicht weit genug davon weglaufen konnten. Das traf im Übrigen auch auf Kinder zu, die zu den besten Knoblern gehörten. Talent für Denksportaufgaben war offenbar kein Garant für anhaltendes Interesse.

Kinder mit einem dynamischen Selbstbild konnten sich dagegen gar nicht losreißen. Die schwierigen Aufgaben waren ihre Lieblingsrätsel, und die wollten sie auch mit nach Hause nehmen. »Können Sie mir den Namen der Spiele aufschreiben, damit mir meine Mama neue kaufen kann, wenn ich mit denen fertig bin?«, fragte ein Kind.

Vor kurzem las ich einen Artikel über Marina Semjonowa, die große russische Tänzerin und Lehrerin, die eine neue Methode entwickelt hatte, um ihre Schüler auszuwählen. Es war nichts anderes als ein Test des Selbstbilds. Ein früherer Schüler erzählt: »Ihre Schüler müssen zuerst eine Probephase überleben, in der sie sich anschaut, wie sie auf Lob und Korrektur reagieren. Wer stärker auf Korrektur anspricht, wird genommen.«

Mit anderen Worten, sie siebt diejenigen aus, die den leichteren Weg gehen und beim Bekannten bleiben wollen, und behält diejenigen, die ihre Kraft aus dem Schwierigen und aus dem Lernprozess ziehen.

Ich werde nie vergessen, wie ich mich das erste Mal sagen hörte: »Das ist schwer. Das macht Spaß.« In diesem Moment wusste ich, dass sich mein Selbstbild änderte.

Wann fühlen Sie sich intelligent?

Für Menschen mit einem statischen Selbstbild reicht es nicht, erfolgreich zu sein. Es reicht nicht, einfach nur intelligent und talentiert zu wirken. Sie wollen perfekt sein, und zwar vom ersten Moment an.

Wir fragten Testpersonen vom Vorschulalter bis zu jungen Erwachsenen, wann sie sich intelligent fühlten. Die Unterschiede waren überraschend. Die Befragten mit einem statischen Selbstbild antworteten:

»Wenn ich keine Fehler mache.«

»Wenn ich etwas schnell und perfekt erledige.«

»Wenn mir etwas leicht fällt, was andere nicht können.«

Ihnen geht es darum, etwas sofort perfekt zu beherrschen.

Doch die Befragten mit einem dynamischen Selbstbild antworteten:

»Wenn etwas schwer ist, wenn ich mich daran abarbeiten muss und etwas hinbekomme, was ich vorher nicht konnte.«

»Wenn ich lange an etwas arbeite und nach und nach dahinterkomme.«

Für diese Menschen geht es nicht darum, sofort perfekt zu sein. Es geht darum, etwas über einen bestimmten Zeitraum hinweg zu lernen, eine Herausforderung anzunehmen und Fortschritte zu erzielen.

Wenn ich Fähigkeiten haben, warum soll ich dann lernen?

Menschen mit einem statischen Selbstbild erwarten allen Ernstes, dass Fähigkeiten sich von alleine einstellen, ohne jeden Lernprozess. Man hat es eben oder man hat es nicht. Dieser Haltung begegne ich immer wieder.

Aus der Vielzahl der Studenten aus aller Welt, die sich jedes Jahr in meiner Abteilung an der Columbia University als Doktoranden bewerben, werden sechs ausgewählt. Alle bringen sie erstklassige Zeugnisse, beinahe perfekte Noten und begeisterte Empfehlungsschreiben von führenden Wissenschaftlern mit. Diese Jungakademiker wurden von Top-Universitäten umworben.

Nach nur einem Tag fühlten sich einige von ihnen wie Hochstapler. Gestern waren sie Stars, heute sind sie Versager. Und das kommt so. Sie sehen die Doktoranden, die vor ihnen das Programm begonnen haben, sehen vor allem deren Liste von Präsentationen und denken: »Das packe ich nicht.« Dann sehen sie sich die Riege der Professoren mit ihrer langen Liste von Publikationen an und fühlen sich entmutigt: »Oh Gott, so weit komme ich nie.« Sie wissen, wie man Prüfungen ablegt und gute Noten bekommt, aber sie wissen nicht, wie man ein Wissenschaftler wird – noch nicht. Aber sie vergessen das Wörtchen »noch«.

Aber ist eine Universität nicht dazu da, ihren Studenten etwas beizubringen? Sie kommen, um zu lernen, und nicht, weil sie schon alles wissen, oder?

Ich frage mich, ob das auch Janet Cooke und Stephen Glass passierte. Die beiden Jungreporter legten eine steile Karriere hin – mithilfe von frei erfundenen Artikeln. Janet Cooke gewann den Pulitzer-Preis für eine Artikelserie in der Washington Post über einen achtjährigen Drogenabhängigen. Die Geschichte war erfunden und als es aufflog, wurde ihr der Preis aberkannt. Stephen Glass war das Wunderkind der Zeitschrift The New Republic, er schien über sagenhafte Kontakte zu verfügen und schrieb Geschichten, von denen andere nur träumen konnten. Doch in Wirklichkeit hatte er keinerlei Kontakte und erfand seine Geschichten.

Hatten Janet Cooke und Stephen Glass das Gefühl, vom ersten Moment an alles perfekt machen zu müssen? Dachten sie, ihre Kollegen würden sie verachten, wenn sie ihr Unwissen eingestanden? Hatten sie das Gefühl, sie müssten Starreporter sein, ohne durch die harte Schule gehen zu müssen? »Wir waren Stars, frühreife Stars. Das war alles, was zählte«, schrieb Glass. In der Öffentlichkeit stehen sie nun als Betrüger da, und genau das sind sie auch. Gleichzeitig sind sie talentierte junge Menschen, die in ihrer Verzweiflung dem Druck der starren Einstellung erlagen.

In den Sechzigern gab es einen Spruch, der lautete: »Werden ist besser als Sein.« Das statische Selbstbild erlaubt Menschen nicht, zu werden. Sie müssen immer schon sein.

Eine Note stempelt für immer ab

Sehen wir uns einmal genauer an, warum es für Menschen mit dem statischen Selbstbild so wichtig ist, hier und jetzt perfekt zu sein. Der Grund ist, dass ein Prüfungsergebnis, eine Note, eine Bewertung ein ganzes Leben lang haften bleiben.

Vor 20 Jahren, als Loretta fünf Jahre alt war, kam sie mit ihrer Familie in die Vereinigten Staaten. Wenige Tage später brachte sie ihre Mutter in ihren neuen Kindergarten, wo sie gleich eine Prüfung ablegen musste. Dann wurde sie in eine Gruppe eingestuft – aber sie kam nicht in die der »Adler«, der Vorschulgruppe der Besten.

Etwas später wurde Loretta schließlich doch in die Adler-Gruppe versetzt, mit deren anderen Mitgliedern sie bis zum Ende der High School zusammenblieb. Obwohl sie eine Menge Preise gewann, hatte sie trotzdem nie das Gefühl, dass sie wirklich dazugehörte.

Sie war überzeugt, der erste Test habe ihre unveränderlichen Fähigkeiten ermittelt und gezeigt, dass sie nicht wirklich zu den Adlern gehörte. Es spielte keine Rolle, dass sie erst fünf Jahre alt gewesen war und sie gerade erst in eine andere Kultur mit einer anderen Sprache gekommen war. Es fiel Loretta nicht ein, dass es vielleicht gerade keinen freien Platz in der Adler-Gruppe gegeben haben könnte. Oder dass die Schulleitung entschieden haben könnte, dass ihr die Eingewöhnung in einer Klasse auf niedrigerem Niveau leichter fallen könnte. Es gab viele Möglichkeiten und genauso viele Arten und Weisen gab es, das Geschehene zu deuten. Leider entschied sich Loretta für die falsche. Denn in der Welt des statischen Selbstbilds gibt es keine Möglichkeit, ein Adler zu werden. Echte Adler bestehen den Test mit Bravour und werden sofort als solche erkannt.

Ist Loretta ein Einzelfall oder ist diese Denkweise verbreiteter, als wir meinen?

Um das herauszufinden, zeigten wir Fünftklässlern eine verschlossene Schachtel und erklärten ihnen, sie enthielte einen Test. Dieser Test messe eine wichtige schulische Fähigkeit. Mehr sagten wir ihnen nicht. Dann stellten wir ihnen Fragen über diesen Test. Zuerst wollten wir sicherstellen, dass sie unsere Beschreibung glaubten, also fragten wir: »Was glaubt ihr, wie gut misst dieser Test deine schulischen Fähigkeiten?« Sie hatten es alle geschluckt.

Dann fragten wir: »Glaubst du, dieser Test zeigt, wie intelligent du bist?« Und: »Glaubst du, dieser Test misst, wie intelligent du als Erwachsener sein wirst?«

Schüler mit einem dynamischen Selbstbild glaubten uns, dass der Test eine wichtige Fähigkeit messen könne, doch sie glaubten nicht, dass er zeigen könne, wie intelligent sie seien. Und sie glaubten schon gar nicht, dass der Test zeigen könne, wie intelligent sie als Erwachsene sein würden. Einer sagte uns: »Das geht doch gar nicht. Kein Test in der Welt kann zeigen, wie klug ich bin, wenn ich groß bin!«

Die Schüler mit dem statischen Selbstbild glaubten nicht nur, dass der Test eine wichtige Fähigkeit messe. Sie glaubten genauso, der Test könne ihre Intelligenz messen und feststellen, wie intelligent sie als Erwachsene sein würden. Sie waren überzeugt, dass ein Test ihre Intelligenz ein für alle Mal feststellen könne. Sie ließen zu, dass ein einziger Test sie festlegte. Aus diesem Grund ist jeder einzelne Erfolg so wichtig.

Was bedeutet Potenzial?

Das bringt uns wieder zum Thema Potenzial und der Frage, ob ein Test oder Experte uns sagen kann, welches Potenzial wir haben, wozu wir in der Lage sind und wie wir uns in Zunkunft weiterentwickeln werden. Anhänger des statischen Selbstbilds beantworten diese Frage mit Ja. Ihrer Meinung nach sind unsere Fähigkeiten vorgegeben und messbar und lassen daher auf die Zukunft schließen: Schauen Sie sich den Test an und fragen Sie einen Experten. Man muss kein Hellseher sein.

Der Glaube, dass unser Potenzial durch einfache Tests erkannt werden kann, ist weitverbreitet. Joseph Kennedy, der Vater des späteren US-Präsidenten John F. Kennedy, sagte beispielsweise einem gewissen Morton Downey auf den Kopf zu, dass er ein Versager sei. Und wie kam Kennedy darauf? Downey hatte zu einem Treffen des Stork Club rote Socken und braune Schuhe getragen. Kennedy nahm ihn beiseite und sagte ihm: »Morton, ich kenne niemanden, der rote Socken und braune Schuhe getragen und es zu etwas gebracht hat. Junger Mann, sie tun sich zwar hervor, aber auf eine Weise, die niemand je bewundern wird.« Kennedy irrte. Downey wurde ein berühmter Fernsehreporter und Buchautor.

Wie Downey ging es vielen Menschen, die später berühmt wurden. Von Jackson Pollock, Marcel Proust, Elvis Presley, Ray Charles und Charles Darwin hieß es, sie hätten nicht das Zeug zum Erfolg auf ihrem jeweiligen Gebiet. Und einige von ihnen taten sich tatsächlich zu Beginn ihrer Laufbahn nicht durch besondere Leistungen hervor.

Doch ist Potenzial nicht vielmehr die Fähigkeit eines Menschen, sich durch eigenen Einsatz zu entwickeln? Genau dies ist nämlich der Punkt. Woher wollen wir wissen, wie weit es jemand durch seine eigenen Leistungen bringen wird? Wer weiß, vielleicht hatten die Experten sogar Recht und Jackson Pollock, Marcel Proust, Elvis Presley, Ray Charles und Charles Darwin waren zu Beginn ihrer Karriere tatsächlich kleine Lichter, was ihre Fähigkeiten anging. Es kann gut sein, dass sie noch weit von den Menschen entfernt waren, die sie einmal sein würden.

Vor einiger Zeit besuchte ich in London eine Ausstellung der frühen Gemälde von Paul Cézanne. Auf dem Weg dachte ich darüber nach, wer Cézanne war, und fragte mich, wie seine Gemälde gewesen sein mögen, ehe er seine heutige Berühmtheit erlangte. Ich war neugierig, denn Cézanne ist einer meiner Lieblingsmaler und einer der Künstler, die den Boden für die moderne Kunst bereitet haben. Ich war überrascht. Einige der Bilder waren ziemlich schlecht. Die Szenen wirkten oft übertrieben, die Figuren waren amateurhaft gemalt. In einigen Bildern blitzt der spätere Cézanne durch, in den meisten jedoch nicht. Heißt das, dass der frühe Cézanne kein Talent hatte? Oder brauchte Cézanne eine Weile, um Cézanne zu werden?

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild wissen, dass sie einige Zeit benötigen, um ihr Potenzial zu entfalten. Unlängst bekam ich Post von einem verärgerten Lehrer, der an einer unserer Befragungen teilgenommen hatte. In einer der Fragen sollten die Testpersonen angeben, wie sie mit einer erfundenen Schülerin namens Jennifer verfahren würden, die in einem Mathematiktest eine 3- bekommen hatte.

Lehrern mit einem statischen Selbstbild fiel es leicht, die Frage zu beantworten. Sie hatten das Gefühl, allein aufgrund der Note hätten sie schon einen guten Eindruck von Jennifers Person und ihrer Leistungsfähigkeit. Sie formulierten seitenweise gute Ratschläge. Mr. Riordan war dagegen erzürnt und schrieb mir folgenden Brief:

Sehr geehrte Mrs. Dweck,
nachdem ich Ihren letzten Fragebogen beantwortet habe, werde ich nicht weiter an Ihrer Studie teilnehmen. Ich halte sie für unwissenschaftlich.

Der Test geht von völlig falschen Voraussetzungen aus, wenn er Lehrer auffordert, eine Schülerin allein aufgrund einer bloßen Zahl zu beurteilen. Die Leistungsfähigkeit lässt sich nicht durch eine einzige Bewertung beurteilen. Sie können die Steigung einer Linie ja auch nicht an einem einzelnen Punkt errechnen, schon aus dem einfachen Grund, dass dieser Punkt keine Linie ist. Ein Punkt verrät gar nichts, keine Tendenz, keine Entwicklung, keinen Mangel an Einsatz, schon gar kein Talent oder Nichttalent für Mathematik.

Hochachtungsvoll

Michael Riordan

Ich freute mich über Mr. Riordans Kritik und stimmte völlig mit ihm überein. Eine Beurteilung zu einem einzigen Zeitpunkt sagt rein gar nichts über die Fähigkeiten eines Menschen aus, geschweige denn über sein Potenzial für die Zukunft.

Es war dagegen erschreckend, wie viele Lehrer das Gegenteil annahmen, und genau dies war das Ziel der Studie gewesen. Weil sie glauben, dass uns eine Beurteilung für immer festlegt, fühlen Menschen mit einem statischen Selbstbild in jeder Prüfungssituation immense Anspannung. Sie meinen, sie müssten sofort alles richtig machen. Wer kann sich den Luxus erlauben, zu wachsen, wenn alles schon hier und jetzt perfekt sein muss?

Gibt es eine andere Möglichkeit, Potenzial einzuschätzen? Die US-Weltraumbehörde NASA hielt dies für möglich. Als sie nach Astronauten suchte, ließ sie Bewerber mit einem perfekten Lebenslauf abblitzen und wählte stattdessen solche aus, die erhebliche Rückschläge hatten hinnehmen müssen und sich danach wieder hochgerappelt hatten. Jack Welch, der berühmte Vorstandsvorsitzende von General Electric, wählte Manager aus, von denen er annahm, sie hätten Wachstumspotenzial. Und erinnern wir uns an die gefeierte Balletlehrerin Marina Semyonova, die Schüler bevorzugte, die sich durch Kritik anfeuern ließen. Sie alle glaubten nicht an fest vorgegebene Fähigkeiten und bewerteten Menschen nach ihrer inneren Einstellung.

Besser sein als die anderen

Wenn Menschen mit einem statischen Selbstbild sich für sofortigen Erfolg und gegen Wachstum entscheiden, was wollen sie dann wirklich beweisen? Dass sie etwas Besonderes sind. Dass sie anderen überlegen sind.

Als wir sie fragten »Wann fühlen Sie sich intelligent?«, berichteten viele von Momenten, in denen sie fühlten, sie seien anders und besser als andere. Ehe ich selbst herausfand, wie die Einstellungen funktionieren, hielt ich mich auch für talentierter als andere, vielleicht sogar besser, und ich dachte, ich hätte mehr mitbekommen als sie. Der schlimmste Gedanke war, dass ich normal sein könnte, doch das kam mir nicht allzu oft in den Sinn. Diese Art zu denken erzeugte ständig den Druck, mich beweisen zu müssen. Jeder Kommentar, jeder Blick war ein Urteil über meine Intelligenz, meine Attraktivität und meine Beliebtheit. Ein Tag war nur dann gut, wenn ich überall gute Noten bekam.

An einem eisigen Winterabend ging ich in die Oper. Es war eine der besten Aufführungen, die ich je besuchte habe, der Applaus wollte kein Ende nehmen und die Sänger wurden mehrmals vor den Vorhang gerufen. Niemand ging früher, alle Opernbesucher strömten gleichzeitig hinaus auf die Straße, und alle wollten ein Taxi. Ich erinnere mich, als wäre es gestern gewesen. Es war nach Mitternacht, ein eisiger Wind zerrte an mir, das Thermometer zeigte 10 Grad minus und meine Laune war genauso weit unter dem Nullpunkt. Ich war Teil einer gesichtslosen Menge. Welche Aussicht hatte ich, ein Taxi zu ergattern? Plötzlich hielt ein Wagen direkt neben mir. Als ich einstieg, sagte der Fahrer: »Sie sind mir irgendwie aufgefallen.« Ich lebte für Momente wie diese. Ich war nicht nur etwas Besonderes, man sah es mir sogar von weitem an.

Die Selbsthilfebewegung fördert diese Art zu denken und entwickelt immer neue Tricks, mit denen wir uns anderen überlegen fühlen können. Neulich stolperte ich über die Werbung für ein neues Produkt dieser Art. Zwei meiner Freunde schicken mir jedes Jahr zu Weihnachten eine Liste der zehn tollsten Geschenke, die sie mir nicht gemacht haben. Von Januar bis November sammeln sie Kandidaten aus Katalogen und bei Online-Versendern und im Dezember stellen sie ihre Top Ten zusammen. Dieses Jahr war ein Spiegel dabei, auf dem in großen Blockbuchstaben »Ich liebe mich« stand. Wenn ich hineinsehe mache ich mir selbst eine Liebeserklärung und muss nicht erst darauf warten, dass mir jemand anders erklärt, dass ich etwas Besonderes bin.

Dieser Spiegel ist natürlich harmlos. Das Problem beginnt wenn wir glauben, dass wir nicht nur etwas Besonderes sind, sondern dass wir sogar besser sind als andere, wertvoller, überlegen, ein Auserwählter.

Wertvoll, überlegen, auserwählt

Der Tennisspieler John McEnroe hatte ein statisches Selbstbild. Er glaubte, Talent sei alles. Lernen war ihm ein Gräuel. Er bezog seine Kraft nicht aus Herausforderungen, und wenn es eng wurde, dann steckte er oft auf. Die Folge war, wie er selbst zugibt, dass er sein Potenzial nicht ausschöpfte. Sein Talent war allerdings so groß, dass er vier Jahre lang die Weltrangliste anführte. Er selbst beschreibt, wie es sich anfühlte, die Nummer eins zu sein.

McEnroe rieb sich während des Spiels die Hände mit Sägemehl ein, um seine Hände trocken zu halten. Einmal gefiel ihm das Sägemehl nicht und er nahm seinen Schläger und stieß den Eimer um. Sein Manager Gary kam sofort angerannt, um herauszufinden was los war.

»Soll das Sägemehl sein?«, rief ich. Nein, ich schrie. Das Sägemehl war viel zu fein! »Das Zeug sieht aus wie Rattengift! Kannst du denn gar nichts richtig machen?« Also lief Gary los und kam 20 Minuten später mit einem frischen Eimer gröberen Sägemehls, das er extra hatte herstellen lassen und für das er 20 Dollar hatte bezahlen müssen, wieder. Dies ist ein Beispiel dafür, was es bedeutet, die Nummer eins zu sein.

Er erzählt weiter, dass er sich einmal übergeben musste und sich dabei über seine japanische Gastgeberin erbrach. Am nächsten Tag verbeugte sie sich vor ihm, entschuldigte sich für den Vorfall und überreichte ihm ein Geschenk. »Auch dies ist ein Beispiel dafür, was es bedeutet, Nummer eins zu sein«, verkündet McEnroe.

»Es ging nur um mich. Habe ich alles, was ich brauche? Ist alles in Ordnung? Wir zahlen dir dies, wir machen dir jenes, wir küssen dir den Hintern. Ich mache nur, wonach mir gerade ist, alles andere jage ich zum Teufel. Lange Zeit störte mich das nicht. Würde Sie das stören?«

Dann wollen wir mal sehen. Wenn ich Erfolg habe, dann bin ich besser als andere Menschen. Ich darf sie beleidigen und sie müssen vor mir kriechen. In der Welt des statischen Selbstbilds wird dies oft Selbstwertgefühl genannt.

Schauen wir uns dagegen Michael Jordan an, einen Athleten mit einem dynamischen Selbstbild par excellence, der regelmäßig in überschwänglichen Tönen gefeiert wird: »Supermann«, »Basketballgott«, »Jesus in Sportschuhen«. Wenn jemand Grund hat, sich etwas auf sich einzubilden, dann er. Doch als er mit der Ankündigung seines Comebacks gewaltige Reaktionen auslöste, sagte er: »Ich war schockiert, mit welcher Intensität die Menschen auf mein Comeback reagierten. Menschen sprachen über mich, als gehörten sie einem religiösen Kult an. Das war mir sehr peinlich. Ich bin genauso ein Mensch wie jeder andere.«

Jordan wusste, wie hart er gearbeitet hatte, um seine Fähigkeiten zu entwickeln. Er war jemand, der kämpfen musste und gewachsen war und der nicht von Anfang an besser gewesen war als andere.

In seinem Buch The Right Stuff beschreibt Tom Wolfe eine Eliteeinheit von Kampffliegern, die sich ganz dem statischen Selbstbild verschrieben hat. Nachdem sie einen Härtetest nach dem anderen bestanden haben, halten sie sich für etwas Besonderes, für Menschen, die von Natur aus mutiger und klüger sind als andere. Doch Chuck Yeager, der Held des Buches, widerspricht: »Es gibt keine geborenen Piloten. Egal, was ich an Fähigkeiten und Talenten mitbringe – Pilot zu werden ist ein hartes Stück Arbeit, man lernt ein Leben lang. Die besten Piloten fliegen mehr als andere, deswegen sind sie die besten.« Wie Michael Jordan war auch er nur ein Mensch. Er strengte sich einfach mehr an als andere.

Zusammenfassend kann man sagen, Menschen, die an festgefügte Eigenschaften glauben, verspüren das dringende Bedürfnis, erfolgreich zu sein, und wenn es ihnen gelingt, dann verspüren sie mehr als Stolz. Sie fühlen sich überlegen, denn ihr Erfolg zeigt, dass ihre unveränderlichen Eigenschaften denen anderer Menschen überlegen sind. Doch hinter dem Selbstbewusstsein lauert immer eine Furcht: Wenn ich nur jemand bin, wenn ich Erfolg habe – wer bin ich dann, wenn ich keinen Erfolg habe?

Die neue Bedeutung des Wortes »Misserfolg«

Die Martins vergötterten ihren dreijährigen Sohn Robert und prahlten gern damit, was er schon alles konnte. Kein Kind war so schlau und so kreativ wie ihr Söhnchen. Doch dann tat der kleine Robert etwas Unverzeihliches: Er versiebte die Aufnahmeprüfung für die angesehenste Vorschule von New York. Danach verloren die Martins ein wenig das Interesse an ihm. Sie sprachen nicht mehr mit derselben Begeisterung von ihm und sie begegneten ihm nicht mehr mit derselben Zuneigung. Er war nicht mehr ihr Wunderkind. Er hatte sich selbst in Misskredit gebracht und sie enttäuscht. Im zarten Alter von drei Jahren war er schon ein Versager.

In Fällen wie diesen verwandelt sich eine Handlung (ich habe versagt) in einen Zustand (ich bin ein Versager). Das ist typisch für die statische Denkweise.

Als Kind hatte ich auch Angst, dass es mir so gehen könnte wie dem kleinen Robert. In der sechsten Klasse hatte ich die beste Rechtschreibnote in meiner Klasse. Die Schulleiterin wollte, dass ich an einem Wettbewerb der Stadt teilnahm, doch ich lehnte ab. In der neunten Klasse war ich gut in Französisch, und diesmal schlug mich meine Französischlehrerin für einen Wettbewerb mit anderen Schulen vor, doch wieder lehnte ich ab. Warum sollte ich meinen Erfolg aufs Spiel setzen und das Risiko einer Niederlage eingehen? Warum sollte ich mich der Gefahr aussetzen, vom Helden zum Versager zu werden?

Den Golfspieler Ernie Els plagten ähnliche Sorgen. Nach fünf mageren Jahren, in denen er ein Turnier nach dem anderen verloren hatte, gewann er endlich wieder einen großen Wettbewerb. Was wäre gewesen, wenn er auch dieses Turnier verloren hätte? »Ich wäre nicht der gewesen, der ich jetzt bin«, erklärt er. Er wäre ein Versager gewesen.

Jedes Jahr im Frühjahr, wenn die Universitäten ihre Absagen verschicken, werden im ganzen Land zahllose Versager geboren. Tausende brillanter junger Schüler und Studenten verwandeln sich in »das Mädchen, das nicht in Princeton angenommen wurde« oder »den Jungen, der von Stanford abgelehnt wurde«.

Schlüsselmomente

Auch für Menschen mit einem dynamischen Selbstbild kann ein Misserfolg eine schmerzhafte Erfahrung sein. Doch die Erfahrung stempelt sie nicht ab. Ein Misserfolg ist ein Problem, dem man sich stellen, mit dem man umgehen und aus dem man lernen kann.

Jim Marshall, früherer Verteidiger der Footballmannschaft Minnesota Vikings, berichtet von einem Erlebnis, das ihn leicht zum Versager hätte machen können. In einem Spiel gegen die Forty-Niners aus San Francisco sah Marshall den Ball am Boden liegen. Er nahm ihn auf und rannte unter dem Jubel der Zuschauer los. Doch er lief in die falsche Richtung. Er schaffte einen spektakulären Touchdown, nur leider für das falsche Team, und das Ganze vor den laufenden Kameras der nationalen Fernsehanstalten.

Es war der schrecklichste Moment seines Lebens. Das Gefühl der Scham war überwältigend. Doch zur Pause dachte er: »Ich musste diesen Fehler ausbügeln. Ich erkannte, dass ich eine einfache Wahl hatte: Ich konnte mich selbst bemitleiden oder etwas tun.« Er riss sich zusammen, spielte in der zweiten Hälfte eines der besten Spiele seiner Laufbahn und verhalf damit seiner Mannschaft noch zum Sieg.

Doch damit nicht genug. Marshall hielt Vorträge. Er beantwortete Briefe von Menschen, die endlich den Mut fanden, über ihre eigenen beschämenden Erfahrungen zu sprechen. Er spielte konzentrierter. Statt zuzulassen, dass diese Erfahrung ihn ein für alle Mal abstempelte, nutzte er sie, um ein besserer Spieler und, wie er glaubt, ein besserer Mensch zu werden.

Für einen Menschen mit einem statischen Selbstbild kann ein Misserfolg eine traumatische Erfahrung sein und zum dauerhaften Selbstverlust führen. Bernard Loiseau war einer der besten Köche der Welt. Nur eine Handvoll Restaurants in ganz Frankreich erhielt drei Sterne von Michelin, dem berühmtesten Restaurantführer der Welt, und sein Restaurant war eines davon. Kurz vor der Publikation des Michelin im Jahr 2003 beging Loiseau jedoch Selbstmord. In einem anderen Führer, dem Gault Millau, hatte er zwei Punkte eingebüßt und nur noch 17 von 20 möglichen Punkten erhalten. Es gingen Gerüchte um, dass auch der Michelin ihm einen Stern aberkennen würde. Das stimmte zwar nicht, doch die Versagensangst überwältigte ihn.

Loiseau war ein Pionier. Er war einer der Vorreiter der Nouvelle Cuisine, die auf die traditionellen buttrigen und sahnigen Saucen der französischen Küche verzichtete, um den Geschmack der einzelnen Speisen selbst wieder besser zur Geltung zu bringen. Er war ein Mann von enormer Energie und ein begabter Unternehmer. Neben seinem Drei-Sterne-Restaurant im Burgund hatte er drei gehobene Restaurants in Paris, war Autor zahlreicher Kochbücher und Eigentümer eines Tiefkühlkostfirma. »Ich bin wie Yves Saint Laurent: Ich mache Haute Couture und Mode von der Stange«, erklärte er gern.

Ein Mann von seinem Talent und seiner Originalität hatte eigentlich ausgesorgt und war nicht auf die Sterne angewiesen. Der Herausgeber des Gault Millau meinte, er könne sich kaum vorstellen, dass die Wertung seines Restaurantführers für den Selbstmord verantwortlich sein solle. Doch in der Welt der statischen Selbstbilder ist das durchaus vorstellbar. Die schlechtere Wertung drückte ihm einen neuen Stempel auf: Plötzlich war er ein Versager.

Es ist überraschend, was in der Welt der statischen Denkweise als Misserfolg gilt. Deshalb zwischendurch eine unterhaltsame Anekdote.

Mein Erfolg ist deine Niederlage

Letzten Sommer machten mein Mann und ich Urlaub auf einer Pferdefarm. Das war etwas ganz Neues für uns, denn keiner von uns hatte je auf einem Pferd gesessen. Eines Tages meldeten wir uns zu einem Kurs im Fliegenfischen. Unser Lehrer war ein herzerfrischender 80-jähriger Cowboy, der uns erst vormachte, wie wir die Angelrute auszuwerfen hatten, und uns dann allein ließ.

Wir bekamen schnell mit, dass er uns nicht erklärt hatte, woran wir erkannten, dass eine Forelle angebissen hat (sie zerren nämlich nicht etwa an der Leine, man muss nach Luftblasen Ausschau halten), oder was man dann tun muss (zuerst die Rute nach oben ziehen) oder wie man die Schnur einholt, wenn man wie durch ein Wunder so weit gekommen ist (man zieht den Fisch nämlich nicht nach oben aus dem Wasser, sondern durchs Wasser zu sich hin). Die Zeit verging und was anbiss waren die Mücken, nicht die Forellen. Niemand von uns machte den geringsten Fortschritt. Plötzlich hatte ich Glück. Eine achtlose Forelle biss an und der Cowboy, der zufällig in der Nähe war, half mir mit dem Rest. Ich hatte tatsächlich eine Forelle gefangen.

Reaktion Nummer eins: Mein Mann David lief herbei, strahlte vor Stolz und sagte: »Das Leben mit dir ist einfach aufregend!«

Reaktion Nummer zwei: Als wir abends im Restaurant saßen, kamen zwei Männer an unseren Tisch und fragten: »David, wie kommst du damit klar?« David sah sie fragend an und hatte keine Ahnung, wovon die beiden sprachen. Natürlich nicht, denn er war ja begeistert gewesen, dass ich eine Forelle geangelt hatte. Doch ich wusste genau, wovon die beiden sprachen. Sie waren davon ausgegangen, dass David sich schlecht fühlte, denn mein Angelerfolg hätte genau das bei ihnen bewirkt.

Schummeln, Entschuldigen, Leugnen: Keine Erfolgsrezepte

Menschen mit einem statischen Selbstbild erleben Misserfolge nicht nur als potenziell traumatisch, sie haben auch keinerlei Rezepte für den Umgang mit einer Niederlage. Wenn ein Misserfolg bedeutet, dass es mir an Kompetenz oder Potenzial mangelt, dass ich also ein Versager bin, wie komme ich dann wieder auf die Beine?

In einer Untersuchung erklärten uns Siebtklässler, wie sie auf schulisches Versagen, zum Beispiel eine schlechte Prüfung in einem neuen Fach, reagieren. Kinder mit einer wachstumsorientierten Einstellung antworteten, sie würden sich auf die nächste Prüfung besser vorbereiten. Kinder mit der starren Einstellung gaben dagegen an, sie wollten vor dem nächsten Test weniger lernen. Wenn ich kein Talent für das Fach habe, warum soll ich dann meine Zeit damit verschwenden? Außerdem sagten einige, sie würden sich überlegen, wie sie schummeln könnten. Wenn ich kein Talent habe, so die Logik, dann muss ich mir eben anderweitig behelfen.

Statt aus ihren Fehlern zu lernen und ihre Schwächen zu beheben, beheben Menschen mit einem statischen Selbstbild lieber den Schaden für ihr Selbstwertgefühl. Eine beliebte Strategie besteht darin, nach Menschen Ausschau zu halten, denen es noch schlechter geht als ihnen selbst.

In einer weiteren Untersuchung gaben wir Studenten, die bei einer Klausur schlecht abgeschnitten hatten, die Möglichkeit, sich die Arbeiten von Kommilitonen anzusehen. Studenten mit einem dynamischen Selbstbild sahen sich die Tests von Studenten an, die besser abgeschnitten hatten als sie selbst: Sie wollten daraus lernen und ihre Fehler korrigieren. Studenten mit einer statischen Denkweise sahen sich dagegen Tests von Kommilitonen an, die richtig schlecht abgeschnitten hatten: Sie wollten sich besser fühlen.

In seinem Buch Der Weg zu den Besten berichtet Jim Collins von einem ähnlichen Verhalten in der Welt der Unternehmen. Als Procter & Gamble in die Papierwarenindustrie einstieg streckte Scott Paper, der einstige Marktführer, einfach die Waffen. Statt alle Kräfte aufzubieten, um sich der Herausforderung zu stellen, sagten sie: »Naja, immerhin gibt es andere im Geschäft, die noch schlechter dastehen als wir.«

Eine andere beliebte Variante, wie Menschen mit einem statischen Selbstbild nach einer Niederlage ihr Selbstwertgefühl wiederherstellen, ist die Suche nach Schuldigen oder nach Entschuldigungen. Zurück zu John McEnroe.

Er war nie schuld. Einmal verlor er, weil er Fieber hatte. Ein andermal hatte er Rückenschmerzen. Dann wurde er ein Opfer der übersteigerten Erwartungen oder der Presse. Er verlor gegen einen Freund, weil dieser verliebt war und er nicht. Oder weil er kurz vor dem Spiel gegessen hatte. Einmal brachte er zu viel auf die Waage, ein andermal zu wenig. Einmal war es zu kalt, ein andermal zu warm. Einmal hatte er zu wenig trainiert, ein andermal zu viel.

Seine traumatischste Niederlage, die ihm bis heute schlaflose Nächte bereitet, war seine Niederlage im Finale der French Open im Jahr 1984. Wie konnte er dieses Spiel verlieren, nachdem er die ersten beiden Sätze gegen Ivan Lendl für sich entschieden hatte? McEnroe behauptet, es sei nicht seine Schuld gewesen. Ein Kameramann hatte seinen Kopfhörer abgenommen und die Geräusche hätten ihm die Konzentration geraubt.

Es war nicht seine Schuld. Also hatte er nie gelernt, seine Konzentrationsfähigkeit oder seine Kontrolle über seine Gefühle zu verbessern.

Der legendäre Basketballtrainer John Wooden behauptet, man sei erst dann ein Versager, wenn man nach Schuldigen suche. Das heißt, ich kann immer von meinen Fehlern lernen, es sei denn, ich leugne sie.

Als der Energieriese Enron durch seine Kultur der Arroganz zu Fall kam, wer trug die Schuld? »Ich nicht«, beharrte Jeffrey Skilling, Vorstandsvorsitzender und selbsterklärtes Genie. Die Welt war schuld. Die Welt erkannte nicht, was Enron leistete. Und was war mit den Ermittlungen wegen massiven Betrugs an Anlegern? »Eine Hexenjagd.«

Wie anders ging Jack Welch, der dynamische Vorstandsvorsitzende von General Electric, mit den Niederlagen seines Unternehmens um. Im Jahr 1986 kaufte General Electric die Investmentfirma Kidder, Peabody. Kurz nach dem Abschluss des Geschäfts wurde Kidder, Peabody beschuldigt, Insidergeschäfte getätigt zu haben. Einige Jahre später traf das Unternehmen ein neuer Skandal, als der Händler Joseph Jett fiktive Abschlüsse in Höhe von Hunderten Millionen von US-Dollar vorlegte, um seinen Bonus aufzubessern. Welch rief bei 14 seiner Topmanager an, um ihnen die schlechte Nachricht zu überbringen und sich persönlich zu entschuldigen. »Ich fühlte mich für die Katastrophe verantwortlich«, schreibt Welch in seiner Autobiografie.

Selbstbild und Depression

Vielleicht litt der französische Starkoch Bernard Loiseau einfach nur an Depressionen. Haben Sie das auch gedacht?

Als Psychologin und Hochschuldozentin interessiert mich Depression sehr. An der Universität tritt sie in regelrechten Epidemien auf, vor allem im Februar und März. Der Winter ist noch nicht vorbei, der Sommer nicht in Sicht, die Arbeit stapelt sich, in Beziehungen stehen die Zeichen auf Sturm. Doch ich habe festgestellt, dass Studenten auf sehr unterschiedliche Weise mit dieser Situation umgehen. Einige lassen einfach alles sausen. Andere bleiben hartnäckig, auch wenn sie sich noch so niedergeschlagen fühlen. Sie schleppen sich in ihre Kurse, arbeiten weiter und kümmern sich um sich selbst und um ihr Privatleben.

Vor einiger Zeit stellten wir uns die Frage, ob die Selbstbilder der Studenten hinter diesen unterschiedlichen Reaktionen stecken. Um dies herauszufinden, erfragten wir die Denkweisen der Studenten und baten sie dann, über drei Wochen im Februar und März ein Onlinetagebuch zu führen. Jeden Tag sollten sie Fragen zu ihrer Stimmung und ihren Aktivitäten beantworten und beschreiben, wie sie mit ihren Problemen umgingen.

Dabei fanden wir heraus, dass Studenten mit einem statischen Selbstbild stärker unter Depressionen litten. Nach unseren Auswertungen war der Grund dafür, dass sie über ihre Probleme und Enttäuschungen brüteten und sich mit dem Gedanken herumquälten, die Rückschläge könnten ein Zeichen für ihre Inkompetenz sein: »Mir geht dauernd im Kopf herum: Du bist ein Depp.« »Ich muss immer wieder denken, dass ich deswegen unmännlich wirke.« Wieder einmal war das Versagen ein Stempel, der Ausweg zum Erfolg erschien verbaut.

Je deprimierter sie sich fühlten, umso mehr ließen sie alles schleifen und umso weniger unternahmen sie, um ihre Probleme in den Griff zu bekommen. Sie hielten nicht mehr mit dem Lernpensum mit, reichten ihre Arbeiten nicht mehr rechtzeitig ein und vernachlässigten ihre Hausaufgaben.

Auch Studenten mit dynamischem Selbstbild litten in dieser schwierigen Zeit unter Depressionen. Aber wir machten eine interessante Entdeckung: Je deprimierter sich diese Studenten fühlten, umso mehr taten sie, um ihre Probleme in den Griff zu bekommen, und umso größere Anstrengungen unternahmen sie, mit dem Pensum mitzuhalten, und umso mehr kümmerten sie sich um ihr Privatleben. Je schlechter sie sich fühlten, umso entschlossener handelten sie! Für einen Außenstehenden war es kaum zu erkennen, wie niedergeschlagen sich einige dieser Studenten tatsächlich fühlten. Ein junger Mann erzählte mir:

Es war mein erstes Jahr an der Uni und ich war zum ersten Mal so richtig weg von Zuhause. Ich kannte niemanden, die Kurse waren schwer, und im Lauf des Jahres fühlte ich mich immer elender. Schließlich kam ich morgens kaum noch aus dem Bett. Aber ich zwang mich, aufzustehen, mich zu duschen, mich zu rasieren und das zu tun, was eben gerade anstand. Eines Tages konnte ich nicht mehr und ging nach dem Kurs zur Assistentin meines Psychologieprofessors, um sie um Rat zu fragen.

»Besuchst du deine Kurse?«, fragte sie.

»Ja«, antwortete ich.

»Kannst du beim Lesepensum mithalten?«

»Ja.«

»Hast du gute Ergebnisse in deinen Prüfungen?«

»Ja.«

»Gut. Dann leidest du nicht unter Depression«, erklärte sie.

Natürlich litt er doch unter Depression, doch er ging damit um, wie Menschen mit einem dynamischen Selbstbild eben damit umgehen: entschlossen.

Hat das vielleicht etwas mit Temperament zu tun? Gibt es nicht Menschen, die von Natur aus sensibler reagieren, während andere schlechte Erfahrungen einfach abschütteln können, als wäre nichts gewesen? Das Temperament spielt bestimmt eine Rolle, doch viel wichtiger ist das Selbstbild. Als wir Teilnehmern an unseren Kursen ein dynamisches Selbstbild vermittelten, veränderte sich die Art und Weise, wie sie mit Stimmungstiefs umgingen. Je schlechter sie sich fühlten, desto entschlossener handelten sie, und desto eher stellten sie sich ihren Problemen.

Mit anderen Worten, Menschen, die an unveränderbare Eigenschaften glauben, laufen immer Gefahr, sich von einer Niederlage festlegen und dauerhaft beeinflussen zu lassen. Egal wie intelligent oder talentiert sie sein mögen, ihr Selbstbild scheint ihnen jede Möglichkeit zu nehmen, mit einer Niederlage umzugehen.

Menschen, die glauben, dass sie ihre grundlegenden Eigenschaften weiterentwickeln können, erleben Misserfolge zwar auch als schmerzhaft, doch sie lassen sich nicht von ihnen festlegen. Wenn Fähigkeiten erweiterbar sind, wenn Wandel und Wachstum möglich sind, dann gibt es immer einen Weg zum Erfolg.

Die neue Bedeutung des Wortes »Einsatz«

In unserer Kindheit haben viele von uns die Geschichte vom schnellen, aber launischen Hasen und der langsamen, aber beharrlichen Schildkröte gehört. Die Moral der Fabel war, dass der Langsame, aber Stetige das Rennen gewinnt. Aber wollte wirklich jemand von uns so sein wie die Schildkröte?

Nein, wir wollten so sein wie der Hase, nur schlauer. Wir wollten schnell sein wie der Wind, aber anders als der Hase in Lafontaines Fabel wollten wir ein bisschen strategischer vorgehen und zwischendurch kein Nickerchen einlegen. Schließlich weiß doch jeder, dass man laufen muss, um zu gewinnen!

Die Geschichte vom Hasen und der Schildkröte soll vermitteln, wie wichtig es ist, sich anzustrengen, doch sie bewirkt das genaue Gegenteil. Sie bestätigt das Vorurteil, dass sich nur Menschen ohne Talent anstrengen müssen und dass diese Langweiler sich nur dann zum Sieg mogeln können, wenn talentierte Menschen gerade keine Lust haben.

Fabelhelden wie die Schildkröte sind sicher ganz putzig, sie stehen vor scheinbar unüberwindbaren Widerständen und wir freuen uns für sie, wenn sie am Ende trotzdem Erfolg haben. Ich erinnere mich, dass ich sie als Kind sehr gemocht habe – aber identifizieren wollte ich mich nie mit ihnen. Die Botschaft dieser Geschichten war, wenn du das Pech hast, klein und schwächlich zu sein, dann bist du nicht automatisch ein völliger Versager. Du kannst es immer noch zu einem niedlichen kleinen Trottel bringen, und vielleicht, wenn du dich wirklich anstrengst und die Verachtung der anderen überhörst, kannst du sogar ein bisschen Erfolg haben. Vielen Dank, das war nicht meine Geschichte.

Die Schwäche solcher Geschichten ist, dass sie nur ein Entweder-oder kennen. Entweder ich habe Talent oder ich muss mich anstrengen. Das sind genau die Glaubenssätze von Menschen mit einem statischen Selbstbild. Anstrengung ist etwas für Nichtskönner: »Wenn sich jemand etwas erarbeiten muss, dann deshalb, weil er es nicht drauf hat.« Und: »Echten Genies fällt alles in den Schoß.«

Zu Beginn meiner Laufbahn war ich Assistenzprofessorin an der University of Illinois. Eines Tages kam ich spätabends zufällig am Fakultätsgebäude vorüber und sah, dass in verschiedenen Büros noch Licht brannte. Einige meiner Kollegen arbeiteten noch. Die können nicht so intelligent sein wie ich, dachte ich mir. Mir kam niemals in den Sinn, dass sie vielleicht mindestens genauso intelligent waren und einfach nur mehr arbeiteten! Für mich gab es nur ein Entweder-oder.

Malcolm Gladwell, Autor des Buches Blink!, behauptete in einem Vortrag, unsere Gesellschaft bewerte scheinbar mühelos zustande gekommene Leistungen höher als solche, die durch sichtbare Anstrengungen erreicht werden. Wir sprechen unseren Helden gern übermenschliche Eigenschaften zu und meinen, diese hätten unweigerlich zu ihrem Erfolg geführt. Das ist gerade so, als hätte Picasso schon im Mutterleib gekritzelt, Michael Jordan gedribbelt und Anne-Sophie Mutter gefiedelt. Das bringt die statische Denkweise auf den Punkt. Und dieser Haltung begegnen wir überall.

Wissenschaftler von der Duke University schlagen Alarm angesichts der Depression unter Studentinnen, die »mühelos perfekt« sein wollen. Sie meinen, sie müssten perfekt aussehen, perfekte Weiblichkeit ausstrahlen und perfekte akademische Leistungen erbringen, und das alles völlig mühelos oder zumindest ohne jede sichtbare Anstrengung.

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild sind jedoch anderer Ansicht. Ihnen ist klar, dass sich auch Genies ihren Erfolg hart erarbeiten müssen. Sie fragen: Was ist schon so großartig daran, eine Gabe für etwas zu haben? Diese Menschen bewundern Talent, doch noch mehr bewundern sie Anstrengung, denn ganz gleich, wie groß das Talent sein mag, es wird erst durch Anstrengung zum Erfolg.

Seabiscuit

Dieses Pferd war so weit heruntergekommen, dass es erschossen werden sollte. Das ganze Team – der Jockey, der Besitzer und der Trainer – waren auf die eine oder andere Weise auf die Verliererstraße geraten. Doch durch ihre hartnäckige Anstrengung wurden sie schließlich zu Siegern. Ein von der Wirtschaftskrise gebeuteltes Land sah in dem Pferd und seinem Reiter ein Symbol dafür, dass sich mit Zähigkeit und Leidenschaft alles erreichen lässt.

Die Geschichte von Laura Hillenbrand, der Autorin des Romans Seabiscuit, ist ähnlich bewegend. Während ihres Studiums wurde sie von einer rätselhaften Müdigkeit befallen, die sie ihr Leben lang begleitete. Oft war sie nicht in der Lage, selbst alltägliche Dinge zu verrichten. Etwas in der Geschichte des Pferdes Seabiscuit fesselte sie und brachte sie dazu, eine großartige Geschichte über den Triumph der Willenskraft zu schreiben. Das Buch war ein Zeugnis für den Erfolg von Seabiscuit und ebenso den seiner Verfasserin.

Durch die Brille des dynamischen Selbstbilds gesehen geht es im Roman und in der Lebensgeschichte der Autorin darum, sich durch eigene Anstrengung zu verändern – nicht nur etwas dazuzulernen, sondern sich selbst als Mensch zu verändern. Durch die Brille des statischen Selbstbilds gesehen ist Seabiscuit die Geschichte von drei Männern und einem Pferd, die alle derartige Schwächen hatten, dass ihnen gar nichts anderes übrig blieb, als sich anzustrengen.

Großer Einsatz, großes Risiko

Aus der Perspektive der statischen Denkweise ist Anstrengung etwas für Schwächlinge. Wer von vornherein weiß, dass er Schwächen hat, der hat nichts zu verlieren. Wenn Sie aber der Ansicht sind, dass Sie keine Schwächen haben, wenn Sie also als Genie oder Naturtalent gelten, dann haben Sie eine Menge zu verlieren. Anstrengung kann Sie schlecht aussehen lassen.

Nadja Salerno-Sonnenberg gab ihr Debüt als Geigerin im Alter von zehn Jahren beim Philadelphia Orchestra. Doch als sie an das New Yorker Konservatorium Juilliard kam, um bei der renommierten Violinlehrerin Dorothy DeLay zu studieren, hatte sie sich eine Menge schlechter Angewohnheiten zugelegt. Ihre Fingerhaltung und ihre Bogenbewegungen waren steif, sie hielt die Geige falsch, doch sie weigerte sich, etwas daran zu ändern. Nach einigen Jahren musste sie zusehen, wie andere Studenten sich weiter verbesserten und sie schließlich übertrafen, und mit 18 Jahren hatte sie eine handfeste künstlerische Krise. »Ich war so an den Erfolg gewöhnt und daran, dass mich die Zeitungen als Wunderkind hochjubelten, und jetzt fühlte ich mich wie eine Versagerin.«

Das Wunderkind hatte Angst, etwas Neues zu lernen. »Der Grund für meine Krise war in Wirklichkeit meine Angst. Ich hatte Angst, etwas Neues zu versuchen und daran zu scheitern. Wenn Sie zu einem Vorspiel gehen und sich nicht anstrengen, wenn Sie nicht vorbereitet sind, wenn Sie nicht alles geben und am Ende nicht gewinnen, dann haben Sie eine Entschuldigung. Aber nichts ist schlimmer als zu sagen: ›Ich habe mein Bestes gegeben und es war nicht genug.‹«

Die Vorstellung, alles zu geben und trotzdem zu scheitern, ist für Menschen mit statischem Selbstbild die größte Furcht, und diese Furcht verfolgte und lähmte Salerno-Sonnenberg. Das ging so weit, dass sie schließlich sogar ohne Geige zum Unterricht kam!

Eines Tages, nach Jahren der Geduld und des Verständnisses, erklärte ihr DeLay: »Entweder du bringst nächste Woche die Geige mit, oder ich werfe dich hochkantig raus.« Salerno-Sonnenberg dachte, das sei ein Witz, doch DeLay stand vom Sofa auf und informierte sie gelassen: »Ich mache keine Witze. Wenn du dein Talent vergeuden willst, schön. Aber ich will damit nichts zu tun haben. Das geht jetzt schon lange genug so.«

Warum hatte Salerno-Sonnenberg solche Angst, sich anzustrengen?

Aus zwei Gründen. Zum einen hat es nach der statischen Denkweise ein Genie angeblich nicht nötig, sich anzustrengen. Wenn sich also jemand anstrengen muss, dann lässt dies Zweifel an seinem Talent aufkommen. Und zum Zweiten lässt die Anstrengung keinen Platz mehr für Entschuldigungen. Wer sich nicht anstrengt, kann immer behaupten, »Ich hätte so gut sein können wie XY«. Wer es aber tatsächlich versucht, der kann das nicht mehr behaupten. Eine Cellistin meinte einmal zu mir: »Ich hätte so gut sein können wir Yo-Yo Ma.« Wenn sie es wirklich versucht hätte, dann hätte sie das nicht mehr sagen können.

Salerno-Sonnenberg hatte Angst davor, auch noch DeLay zu verlieren. Daher kam sie zu dem Schluss, dass es besser sei, einen letzten Versuch zu unternehmen, als so weiterzumachen wie bisher, auch auf die Gefahr hin, dass sie scheiterte. Also übte sie mit DeLay für einen bevorstehenden Wettbewerb. Zum ersten Mal in ihrem Leben gab sie wirklich alles – und gewann. Heute erzählt sie: »Dies weiß ich aus eigener Erfahrung: Für die Dinge, die Ihnen am meisten am Herzen liegen, müssen Sie am meisten arbeiten. Und wenn Sie die Musik wirklich lieben, dann ist das der Kampf Ihres Lebens.«

Die Angst vor der Anstrengung betrifft auch Partnerschaften. So erging es Amanda, einer dynamischen und attraktiven jungen Frau:

Ich hatte viele verrückte Partner. Sehr viele. Sie waren unzuverlässig, unpünktlich oder untreu. »Wie wär’s zur Abwechslung mal mit einem netten Jungen?«, fragte meine beste Freundin Carla. »Du hast etwas Besseres verdient.«

Also stellte sie mir Rob vor, einen Typen aus ihrem Büro. Er war klasse, und nicht nur am ersten Tag. Ich fand’s prima. Der war sogar pünktlich! Dann wurde es ernst, und ich bekam Panik. Der mochte mich wirklich, aber ich dachte immer nur, wenn der mich wirklich kennt, dann verliert er die Lust. Was wäre, wenn ich es wirklich versuchte und es würde nicht klappen? Dieses Risiko wollte ich nicht eingehen.

Kleiner Einsatz, großes Risiko

In der Welt des dynamischen Selbstbilds ist es beinahe unvorstellbar, dass man etwas unbedingt wollen kann, dass man sogar eine Chance sehen kann, es zu erreichen, und dass man dann einfach nichts unternimmt, um dorthin zu gelangen. Für einen dynamisch denkenden Menschen ist der Satz »Ich hätte so sein können wie XY« eine Katastrophe, kein Schutz.

Zwischen den dreißiger und den fünfziger Jahren gab es in den USA wenige Frauen, die so erfolgreich waren wie Clare Booth Luce. Sie war eine berühmte Bühnenautorin, wurde zweimal in den Kongress gewählt und war US-Botschafterin in Italien. Sie sagte: »Ich weiß nicht, was das Wort ›Erfolg‹ bedeutet. Ich weiß, dass man es in Zusammenhang mit meiner Person verwendet, doch ich weiß nicht, was es wirklich heißt.« Ihre öffentlichen Verpflichtungen und ihre privaten Tragödien hinderten sie daran, dorthin zurückzukehren, wo sie am liebsten war: ans Theater. Sie feierte großartige Erfolge mit Stücken wie The Women, doch für eine Politikerin war es völlig ausgeschlossen, spritzige und freche Komödien zu schreiben.

Die Politik ließ ihr nicht genug Raum für die persönliche Kreativität, die ihr so wichtig war. Rückblickend konnte sie es sich nicht verzeihen, dem Theater den Rücken gekehrt zu haben. Sie erzählte: »Ich habe oft gedacht, wenn ich je meine Autobiografie schreiben sollte, dann nenne ich sie Erinnerungen einer Versagerin.«

Nach Ansicht von Billie Jean King ist die alles entscheidende Frage, die wir uns stellen können, die, was wir im Rückblick auf unser Leben gern erzählen wollen. Da stimme ich ihr zu. Sie können auf Ihr Leben zurückblicken und behaupten »Ich hätte sein können wie XY«, und Sie können all die ungenutzten Talente polieren wie Trophäen, die Sie nie gewonnen haben. Oder Sie können auf Ihr Leben zurückblicken und sagen »Ich habe alles gegeben für das, was mir am meisten am Herzen lag«. Denken Sie darüber nach, worauf Sie zurückblicken und was Sie sagen wollen. Dann wählen Sie Ihr Selbstbild.

Setzen Sie Wissen in die Tat um

Natürlich haben auch Menschen mit einem statischen Selbstbild die Bücher gelesen, in denen steht: Erfolg heißt so gut zu sein, wie man kann, und nicht besser zu sein als andere; ein Misserfolg ist eine Chance, kein Todesurteil; Anstrengung ist der Schlüssel zum Erfolg. Doch sie können dieses Wissen nicht in die Tat umsetzen, denn ihr Selbstbild und ihr Glaube an unveränderbare Eigenschaften sagen ihnen etwas völlig anderes: Dass Erfolg nur damit zu tun hat, besser zu sein als andere, dass man am Misserfolg gemessen wird und dass sich nur der anstrengen muss, der kein Talent hat.

Warum das Selbstbild alles ist

Vermutlich haben Sie inzwischen eine Menge Fragen. Ich will sehen, ob ich einige davon beantworten kann.

Frage: Wenn Menschen glauben, dass Eigenschaften unveränderbar sind, und wenn sie ihre Intelligenz und ihr Talent unter Beweis gestellt haben, warum müssen sie sich dann trotzdem immer wieder beweisen? Wenn der Prinz seinen Mut bewiesen hat, dann lebt er mit der Prinzessin glücklich bis ans Ende ihrer Tage. Er muss doch auch nicht jeden Tag losziehen und einen neuen Drachen töten. Warum beweisen sich Menschen mit einem statischen Selbstbild nicht ein für alle Mal und leben glücklich bis ans Ende ihrer Tage?

Weil jeden Tag neue und immer größere Drachen des Weges kommen und weil die Fähigkeiten, die sie gestern unter Beweis gestellt haben, für die Aufgabe von heute vielleicht nicht mehr ausreichen. Vielleicht waren sie intelligent genug für Algebra, aber nicht für Integralrechnungen. Vielleicht waren sie in der Regionalliga ein guter Stürmer, aber nicht in der Bundesliga. Vielleicht waren sie in der Schülerzeitung ein guter Redakteur, aber nicht in der New York Times.

Also müssen sie sich wieder und wieder beweisen, aber wohin soll das führen? Ich habe den Eindruck, sie laufen oft auf der Stelle wie in einem Hamsterrad, sie sammeln Bestätigungen, aber sie kommen nie an den Punkt, an dem sie eigentlich sein wollen.

Wir alle kennen die Filme, in denen die Hauptperson eines Tages aufwacht und feststellt, dass sie bislang nicht das Leben gelebt hat, das sie eigentlich leben wollte. Dass es immer nur darum ging, besser zu sein als andere, aber nie darum, zu lernen, zu wachsen und zu lieben. Einer meiner Lieblingsfilme dieser Art ist Und täglich grüßt das Murmeltier. Der Held des Films wacht nicht eines Tages auf und hat mit einem Mal alles verstanden, er muss denselben Tag hunderte Male wiederholen, bis er es endlich kapiert hat.

In Und täglich grüßt das Murmeltier spielt Bill Murray den Fernsehmeteorologen Phil Connors, der von Pittsburgh nach Punxsutawney in Pennsylvania geschickt wird, um über die Veranstaltung zum Tag des Murmeltiers zu berichten. Jahr für Jahr wird dort am 2. Februar ein Murmeltier aus seiner Erdhöhle geholt, und die Legende behauptet, wenn es einen Schatten wirft, dann dauere der Winter noch weitere sechs Wochen, wenn nicht, dann beginne in naher Zukunft der Frühling. Phil hält sich selbst für etwas Besseres, für den Rummel um das Murmeltier, das Dörfchen und seine Bewohner hat er nichts als Verachtung übrig. Nachdem er das allenthalben kundgetan hat, will er so schnell wie möglich aus Punxsutawney verschwinden. Doch es kommt anders. Ein Schneesturm zwingt ihn zum Bleiben und als er am nächsten Morgen aufwacht, beginnt der Tag des Murmeltiers von neuem. Sein Radiowecker weckt ihn mit demselben Lied und die Veranstaltungen zum Tag des Murmeltiers beginnen ein weiteres Mal. Und ein weiteres Mal. Und ein weiteres Mal.

Zunächst nutzt er diesen merkwürdigen Umstand für seine typischen Spielchen und macht sich über die Menschen in seiner Umgebung lustig. Da er der Einzige ist, der den Tag wieder und wieder erlebt, kann er sich an einem Tag mit einer Frau unterhalten und das Wissen benutzen, um sie am nächsten Tag zu beeindrucken, zu verführen oder zu täuschen. Für einen Menschen mit einem statischen Selbstbild ist es das Paradies. Er kann seine Überlegenheit wieder und wieder unter Beweis stellen.

Doch nach einer Weile erkennt er verzweifelt, dass er nicht aus diesem Kreislauf entkommt, und versucht, sich umzubringen. Er provoziert einen Autounfall, versucht sich per Elektroschock zu töten, springt vom Dach oder läuft vor einen Lastwagen. Als alles nichts hilft, dämmert es ihm allmählich, dass er die Zeit nutzen könnte, um zu lernen. Er nimmt Klavierunterricht, liest und meißelt Eisskulpturen. Er erfährt, wer an diesem Tag Hilfe benötigt (ein Junge, der von einem Baum fällt, ein Mann, der sich an seinem Steak verschluckt), und beginnt, diesen Menschen zu helfen und sich um sie zu kümmern. Schon bald ist der Tag nicht mehr lang genug. Erst als sich seine innere Einstellung vollständig verändert hat, wird er von seinem Fluch befreit.

Frage: Ist meine Denkweisen ein fester Teil meines Charakters oder kann ich sie ändern?

Ihre Denkweisen sind ein wichtiger Teil Ihrer Persönlichkeit, aber Sie können sie verändern. Es reicht schon aus, dass Sie die beiden Einstellungen kennen, um auf neue Art und Weise zu denken und zu handeln. Menschen berichten mir, dass sie innehalten, wenn sie nach der Logik der starren Einstellung eine Lernmöglichkeit vertun, Versagensängste verspüren oder vor einer Anstrengung zurückschrecken. Dann schalten sie bewusst auf ein dynamisches Selbstbild um, nehmen die Herausforderung an, lernen aus ihrem Fehler und bemühen sich weiter. Nachdem wir die beiden Selbstbilder entdeckt hatten, stellten meine Mitarbeiter und Kollegen sie gelegentlich an mir fest und wiesen mich zurecht. Es ist auch wichtig zu erkennen, dass selbst Menschen mit einem statischen Selbstbild nicht in jeder Situation in dieser Haltung verharren. In einigen unserer Experimente versetzen wir Menschen gezielt in die dynamische Denkweise. Wir erklären ihnen, dass sie eine bestimmte Fertigkeit erlernen können und dass ihnen eine bestimmte Aufgabe die Möglichkeit dazu gebe. Oder wir geben ihnen wissenschaftliche Artikel zu lesen, die ihnen das dynamische Selbstbild erläutern. In diesen Artikeln werden Menschen vorgestellt, die nicht von Haus aus über eine bestimmte Fähigkeit verfügten, sie jedoch lernten und außergewöhnliche Leistungen erzielten. Diese Erfahrung versetzt unsere Testteilnehmer zumindest für die Dauer des Experiments in eine dynamische Denkweise und lässt sie anders handeln.

In einem späteren Kapitel wird es genau um diesen Wandel gehen. Dort werde ich Menschen beschreiben, die sich verändert haben, und Programme vorstellen, die wir entwickelt haben, um diese Veränderung zu befördern.

Frage: Kann ich nicht beides gleichzeitig sein? Ich entdecke an mir Eigenschaften beider Selbstbilder.

Natürlich können Sie von beiden etwas haben! Der Einfachheit halber beschreibe ich die Menschen als entweder statisch oder dynamisch.

In verschiedenen Lebensbereichen können Sie durchaus unterschiedliche Selbstbilder besitzen. Sie können zum Beispiel der Ansicht sein, dass Ihre künstlerischen Fähigkeiten unveränderbar sind, dass Sie aber Ihre Intelligenz weiterentwickeln können. Oder dass Ihre Persönlichkeit statisch ist, während Sie Ihre Kreativität weiterentwickeln können. Wir haben festgestellt, dass sich Menschen von der Einstellung leiten lassen, die im jeweiligen Lebensbereich wirkt.

Frage: Wenn Sie so sehr an Anstrengungen glauben, heißt das, dass Menschen, die an einer bestimmten Situation scheitern, selbst daran schuld sind, weil sie sich nicht genug angestrengt haben?

Nein, auf keinen Fall! Natürlich ist die Anstrengung entscheidend für den Erfolg, doch sie ist bei weitem nicht der einzige Faktor. Jeder Mensch bringt andere Voraussetzungen und Möglichkeiten mit. Reiche Menschen oder Menschen mit reichen Eltern haben ein Sicherheitsnetz. Sie können mehr Risiken eingehen und sich möglicherweise mehr Zeit nehmen, um zum Erfolg zu kommen. Menschen, die eine gute Ausbildung genossen haben, die über ein Netzwerk von einflussreichen Freunden verfügen oder die ein Händchen dafür haben, zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein – sie alle haben bessere Aussichten darauf, dass sich ihre Anstrengung auch auszahlt.

Menschen mit schlechteren Voraussetzungen scheitern trotz großer Anstrengungen leichter. Die Firma, in der Sie lange Jahre gearbeitet haben, schließt plötzlich. Was jetzt? Ihr Kind wird krank und die teure Behandlung stürzt Sie in Schulden. Ihr Gatte brennt mit dem Familiensilber durch und lässt Sie mit den Kindern sitzen. In dieser Situation können Sie das Abendgymnasium vergessen.

Ehe wir urteilen, müssen wir uns daran erinnern, dass Anstrengungen allein nicht ganz ausreichen, und dass Anstrengungen je nach Ihren Voraussetzungen andere Wirkung entfalten können.

Frage: Sie sagen immer wieder, das dynamische Selbstbild mache Menschen zur Nummer eins, den Besten, den Erfolgreichsten. Aber es geht doch um persönliche Entwicklung und nicht darum, besser zu sein als andere, oder?

Ich arbeite mit Beispielen von Menschen, die es an die Spitze geschafft haben, um Ihnen zu demonstrieren, wie weit Sie mit dem dynamischen Selbstbild kommen können: Wer daran glaubt, dass Talente entwicklungsfähig sind, kann sein Potenzial voll ausschöpfen.

Beispiele von Menschen, die das Leben in vollen Zügen genießen, würden jemanden mit einem statischen Selbstbild wohl kaum überzeugen. Sie stellen keine attraktive Alternative dar, denn es hat den Anschein, als ginge es darum, sich zwischen Spaß und Leistung zu entscheiden.

Trotzdem, ein Punkt ist wichtig: Das dynamische Selbstbild ermöglicht es Menschen, das zu lieben, was sie tun, und es auch dann noch zu lieben, wenn sich Hindernisse auftun. Sportler, Vorstandsvorsitzende, Musiker oder Wissenschaftler mit einem dynamischen Selbstbild lieben das, was sie tun, im Gegensatz zu Menschen mit einem statischen Selbstbild.

Dynamisch denkende Menschen haben oft gar nicht vor, bis an die Spitze zu kommen. Sie gelangen dorthin, weil sie das lieben, was sie tun. Es ist ein bisschen ironisch: Menschen mit einem statischen Selbstbild drängen oft an die Spitze, und Menschen mit einem dynamischen Selbstbild kommen eher nebenbei dorthin, weil sie sich für das begeistern, was sie tun.

Auch dieser Punkt ist wichtig: In der Welt des statischen Selbstbilds zählt allein das Ergebnis: Wenn Sie versagen, wenn Sie nicht der Beste sind, dann war alles umsonst. Die dynamische Einstellung erlaubt es Ihnen dagegen, das wertzuschätzen, was Sie tun, und zwar unabhängig vom Ergebnis. Sie gehen Probleme an, suchen nach neuen Wegen und arbeiten an der Beantwortung wichtiger Fragen. Vielleicht haben Sie am Ende nicht das Allheilmittel gegen Krebs gefunden, doch allein die Suche war befriedigend.

Ein Rechtsanwalt brachte sieben Jahre damit zu, die größte Bank seines Landes wegen Betrugs an ihren Anlegern zu verklagen. Nachdem er den Prozess in der letzten Instanz verloren hatte, sagte er: »Wer sagt denn, dass ich ein Recht auf Erfolg habe, nur weil ich sieben Jahre lang gekämpft habe. Ich habe es nicht für den Erfolg getan, sondern weil ich überzeugt war, dass es die Mühe wert war. Ich bereue es nicht. Ich musste es tun und ich würde es wieder ganz genau so tun.«

Frage: Ich kenne eine Menge Karrieristen, die ein statisches Selbstbild zu haben scheinen. Sie müssen immer beweisen, wie gut sie sind, aber sie arbeiten sehr viel und stellen sich immer neuen Herausforderungen. Wie passt das zu Ihrer Behauptung, Menschen mit einer statischen Denkweise gingen den Weg des geringsten Widerstands und suchten sich immer die leichtesten Aufgaben?

Im Allgemeinen bevorzugen Menschen mit einem statischen Selbstbild den mühelosen Erfolg, da dies die einfachste Möglichkeit ist, ihr Talent unter Beweis zu stellen. Aber Sie haben natürlich Recht, es gibt eine Menge von Überfliegern, die überzeugt sind, ihre Eigenschaften seien unveränderbar, und die ununterbrochen nach Bestätigung suchen. Sie setzen sich vielleicht das Ziel, den Nobelpreis zu gewinnen oder der reichste Mensch der Welt zu werden, und sie sind bereit, alles zu tun, um dorthin zu kommen. Wir begegnen diesen Menschen in einem späteren Kapitel über Unternehmen und Führung.

Diese Menschen glauben möglicherweise nicht, dass Anstrengungen mit einem Mangel an Talent gleichzusetzen seien, doch sie weisen andere Zeichen des statischen Selbstbilds auf. Sie verspüren möglicherweise ständig den Drang, ihr Talent unter Beweis zu stellen, da es sie zu überlegenen Menschen mache. Oder sie halten Fehler, Kritik, Rückschläge und alles, was sie auf dem Weg zum Erfolg stören könnte, für unverzeihlich.

Auch Menschen mit einem dynamischen Selbstbild können hinter dem Nobelpreis her sein oder sich Reichtümer wünschen. Doch ihnen geht es nicht um ihre Selbstbestätigung oder darum zu beweisen, dass sie besser sind als andere.

Frage: Was ist, wenn ich mit meinem statischen Selbstbild zufrieden bin? Wenn ich weiß, wo meine Stärken und Talente liegen, wo ich stehe und was ich zu erwarten habe? Warum sollte ich mein Selbstbild ändern?

Wenn es Ihnen gut damit geht, dann bleiben Sie dabei. Dieses Buch stellt die beiden Selbstbilder vor und zeigt, wie sie wirken, um seinen Lesern klarzumachen, dass sie eine Wahl haben. Es soll verdeutlichen, dass wir wählen können, in welcher Welt wir leben wollen.

Die statische Denkweise macht uns glauben, es gebe so etwas wie eine unveränderliche Wahrheit über jeden von uns. Diese Vorstellung kann sehr tröstlich sein: Sie müssen nicht versuchen, dieses und jenes auszuprobieren, denn Sie wissen, dass Sie nicht das Talent dazu haben. Dafür haben Sie auf einem anderen Gebiet Erfolg, denn da haben Sie Talent.

Doch es ist genauso wichtig, die Nachteile dieser Einstellung zu kennen. Vielleicht nehmen Sie sich Möglichkeiten, weil Sie Ihr Talent auf einem bestimmten Gebiet unterschätzen. Oder Sie schmälern Ihre Erfolgschancen auf einem anderen Gebiet, weil Sie der Ansicht sind, Talent allein reiche schon aus.

Nebenbei, ein dynamisches Selbstbild zwingt Sie nicht dazu, ein ehrgeiziges Ziel zu verfolgen. Es sagt Ihnen nur, dass Sie in der Lage sind, Ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Ob Sie das wollen, ist immer noch Ihre Entscheidung.

Frage: Kann ich alles an mir verändern? Sollte ich versuchen, alles zu verändern, was ich verändern kann?

Das dynamische Selbstbild steht für die Überzeugung, dass Fähigkeiten entwickelt werden können. Das sagt noch nichts darüber aus, wie viel Veränderung möglich ist und wie viel Zeit der Prozess in Anspruch nehmen wird. Und das bedeutet auch nicht, dass alles, wie etwa Vorlieben oder Werte, verändert werden kann.

Als ich einmal in ein Taxi stieg, hörte der Fahrer eine Oper im Radio. Ich wollte ein bisschen Small Talk machen und fragte: »Mögen Sie Oper?«

»Nein«, antwortete er, »ich hasse Oper.«

»Ich will ja nicht neugierig sein, aber warum hören Sie es sich dann an?«

Der Fahrer erzählte mir, sein Vater sei ein großer Opernnarr gewesen und habe bei jeder Gelegenheit Aufnahmen von großen Aufführungen aufgelegt. Der Fahrer, der inzwischen bestimmt über 40 Jahre alt war, hatte jahrelang versucht, sich für Opern zu begeistern. Er hörte sich große Aufnahmen an und las Partituren und Libretti, doch alles umsonst.

»Dann lassen Sie’s doch einfach«, riet ich ihm. »Ich kenne eine Menge kultivierter und intelligenter Menschen, die Opern nicht ausstehen können. Warum halten Sie’s nicht mit denen?«

Das dynamische Selbstbild bedeutet nicht, dass alles, was sich verändern lässt, auch verändert werden sollte. Wir müssen alle unsere kleinen Fehler akzeptieren, besonders, wenn sie uns und anderen nicht schaden.

Das statische Selbstbild ist ein Hindernis für Entwicklung und Veränderung. Das dynamische Selbstbild ist der Ausgangspunkt für Veränderung, doch Sie müssen selbst entscheiden, welche Veränderungen Sie wollen.

Frage: Mangelt es Menschen mit einem statischen Selbstbild einfach an Selbstvertrauen?

Nein. Menschen mit einem statischen Selbstbild haben genauso viel Selbstvertrauen wie Menschen mit einem dynamischen Selbstbild – zumindest zu Beginn. Aber wie Sie sich vorstellen können, ist ihr Selbstvertrauen anfälliger, wenn Rückschläge und selbst Anstrengungen es so leicht untergraben können.

Joseph Matocchio führte eine Untersuchung an Arbeitnehmern durch, die an einer Computerfortbildung teilnahmen. Der Hälfte der Teilnehmer vermittelte er ein statisches Selbstbild, indem er ihnen erklärte, ihr Lernerfolg hänge davon ab, welche Computerfähigkeiten sie besäßen. Der anderen Hälfte vermittelte er ein dynamisches Selbstbild, indem er ihnen erklärte, Computerkenntnisse ließen sich durch Übung erlernen. Dann begann der Kurs.

Obwohl jede der beiden Gruppen zu Beginn genau dasselbe Selbstvertrauen in ihre Fähigkeiten hatte, war das Bild am Ende des Kurses ein anderes. Teilnehmer mit dynamischem Selbstbild hatten im Lauf des Kurses mehr Vertrauen in ihre Kenntnisse gewonnen, trotz der vielen Fehler, die sie als Anfänger natürlich machten. Doch genau wegen dieser Fehler verloren die Teilnehmer mit statischem Selbstbild im Lauf des Lernprozesses immer mehr Vertrauen in ihre Computerkenntnisse!

Ein Experiment mit Studenten der Universität Berkeley kam zu demselben Ergebnis. Richard Robins und Jennifer Pals begleiteten Studenten während ihrer vierjährigen Studienzeit. In den regelmäßigen Treffen stellten sie fest, dass Studenten mit einem dynamischen Selbstbild an Selbstvertrauen gewannen, je mehr Herausforderungen sie meisterten. Das Selbstvertrauen der Studenten mit statischem Selbstbild schwand dagegen angesichts derselben Herausforderungen.

Aus diesem Grund müssen Menschen mit einem statischem Selbstbild ihr Selbstvertrauen hegen und pflegen. John McEnroes Entschuldigungen dienten genau diesem Zweck: Sie sollten sein Selbstvertrauen schützen.

Michelle Wie ist eine Golferin im Teenager-Alter, die gegen die großen Jungs antrat. Sie nahm an den Sony Open teil, einem Turnier, an dem die Besten der Welt teilnehmen. Freunde und Bekannte mit einer statischen Denkweise warnten sie, ihr Selbstvertrauen könne Schaden nehmen, wenn sie teilnehme und schlecht abschneide. Zu Beginn ihrer Karriere könne das ein zu großer Brocken sein und ihrer langfristigen Entwicklung schaden. »Es ist immer schlecht, wenn du nicht gewinnst«, warnte Vijay Singh, ein prominenter Golfer.

Doch Wie schlug die Warnungen in den Wind. Sie wollte nicht teilnehmen, um ihr Selbstvertrauen zu päppeln. »Wenn man einmal ein Juniorturnier gewonnen hat, ist es leicht, mehr davon zu gewinnen. Mir geht es darum, mich auf die Zukunft vorzubereiten.« Ihr ging es darum, etwas zu lernen – sie wollte wissen, wie es sich anfühlt, in einem Weltklasseturnier gegen die besten Golfer der Welt anzutreten.

Nach dem Turnier schien Wies Selbstvertrauen keineswegs gelitten zu haben. Sie hatte genau das erlebt, was sie erleben wollte. »Ich weiß jetzt, dass ich es schaffen kann.« Natürlich war es noch ein weiter Weg bis zum Siegertreppchen, doch jetzt wusste sie besser, wohin sie wollte.

Vor einigen Jahren bekam ich diesen Brief von einer Weltklasseschwimmerin:

Liebe Frau Dweck,
ich hatte immer Probleme mit meinem Selbstvertrauen. Meine Trainer erklärten mir immer, ich müsse zu 100 Prozent an mich selbst glauben. Sie sagten mir, ich sollte nie daran zweifeln, dass ich besser bin als alle anderen. Doch das konnte ich nicht, denn ich bin mir nur allzu sehr bewusst, welche Schwächen ich habe und welche Fehler ich immer wieder mache. Immer wenn ich versucht habe, mir einzureden, dass ich perfekt bin, wurde es schlimmer. Dann habe ich einen Ihrer Artikel gelesen, in dem Sie beschreiben, wie wichtig es ist, sich auf den Lernprozess und auf die Verbesserungen zu konzentrieren. Das hat alles verändert. Sie haben mir gezeigt, dass ich meine Schwächen beheben kann! Jetzt kommen mir meine Fehler nicht mehr so wichtig vor. Sie haben mir beigebracht, wie ich Selbstvertrauen haben kann. Vielen Dank!

Hochachtungsvoll

Mary Williams

In meiner Forschungsarbeit habe ich gelernt, dass ein Mensch mit einem dynamischen Selbstbild nicht immer Selbstvertrauen benötigt. Das heißt, dass Sie sich auch auf Dinge einlassen und sie mit ganzem Herzen verfolgen können, die Sie nicht von Anfang an beherrschen. Im Gegenteil, häufig lassen Sie sich auf etwas ein, eben weil Sie es nicht beherrschen. Das ist das Schöne an der dynamischen Denkweise. Sie müssen nicht von Anfang an perfekt sein, um es zu wollen und Ihre Freude daran zu haben.

Dieses Buch zu schreiben war eine der schwierigsten Aufgaben, die ich je angepackt habe. Ich habe unzählige Bücher und Artikel gewälzt. Die Menge an Information war überwältigend. Ich habe nie zuvor für ein breites Publikum geschrieben. Es machte mir Angst. Macht es den Eindruck, als sei es mir leicht gefallen? Irgendwann vor langer Zeit hätte ich gewollt, dass Sie genau das denken. Jetzt möchte ich, dass Sie wissen, wie schwer es war – und wie viel Freude es mir gemacht hat.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Jeder Mensch wird mit einer Lust am Lernen geboren, doch ein statisches Selbstbild kann diese Lust zunichte machen. Erinnern Sie sich an einen Moment, in dem Ihnen etwas große Freude bereitet hat: ein Kreuzworträtsel zu lösen, einen Sport auszuüben oder einen Tanz zu lernen. Dann wurde es schwierig. Fühlten Sie sich plötzlich müde, schwindelig, gelangweilt oder hungrig? Wenn es das nächste Mal passiert, machen Sie sich nichts vor: Es ist das statische Selbstbild. Versetzen Sie sich geistig in eine dynamische Haltung. Stellen Sie sich vor, wie in Ihrem Gehirn neue Synapsen und Verbindungen entstehen, während Sie lernen. Und machen Sie weiter.

Es ist eine große Versuchung, sich eine Welt zurechtzulegen, in der Sie perfekt sind. Ich erinnere mich zu gut, dieses Gefühl in meiner Studienzeit gehabt zu haben. Wir können uns mit Partnern, Freunden oder Mitarbeitern umgeben, die uns das Gefühl geben, dass wir ohne Fehl und Tadel sind. Aber denken Sie mal darüber nach: Wollen Sie wirklich nie wachsen? Wenn Sie sich das nächste Mal mit Gläubigen umgeben wollen, gehen Sie in die Kirche. Bei jeder anderen Gelegenheit suchen Sie lieber konstruktive Kritik.

Gibt es etwas in Ihrer Vergangenheit, von dem Sie glauben, dass es Ihnen einen Stempel aufdrückt? Eine Note? Eine unehrliche oder feige Handlung? Eine Entlassung? Eine Zurückweisung? Konzentrieren Sie sich auf dieses Erlebnis. Spüren Sie alles, was Sie damit in Verbindung bringen. Nun nehmen Sie eine dynamisch ausgerichtete Perspektive ein. Schauen Sie sich ehrlich an, welche Rolle Sie bei diesem Erlebnis gespielt haben, aber erkennen Sie auch, dass dieses Erlebnis weder Ihre Persönlichkeit noch Ihre Intelligenz in irgendeiner Weise festlegt. Fragen Sie sich stattdessen: Was habe ich aus dieser Erfahrung gelernt? Was kann ich aus ihr lernen? Wie kann diese Erfahrung mein persönliches Wachstum befördern?

Wie verhalten Sie sich, wenn Sie sich deprimiert fühlen? Arbeiten Sie mehr an sich und an den Umständen, oder lassen Sie alles gleiten? Wenn Sie sich das nächste Mal niedergeschlagen fühlen, versetzen Sie sich in eine dynamische Denkweise und stellen Sie sich vor, wie Sie lernen, Herausforderungen anzunehmen und Hindernisse zu überwinden. Sehen Sie Anstrengungen als eine konstruktive Kraft, nicht als einen ermüdenden Schlauch. Versuchen Sie es!

Gibt es etwas, was Sie schon immer tun wollten, aber nie angepackt haben, aus Angst, Sie könnten nicht gut genug sein? Nehmen Sie sich vor, es zu tun!

Kapitel 3

Die Wahrheit über Talent und Leistung

Schließen Sie die Augen und versuchen Sie, sich den Erfinder Thomas Edison so lebendig wie möglich vorzustellen. Stellen Sie sich vor, wo er sich aufhält und was er gerade tut. Ist er allein? In einem Versuch habe ich Testpersonen dazu befragt, und alle gaben ungefähr dieselben Antworten:

»Er sitzt in seiner Werkstatt und um ihn herum ist eine Menge Werkzeug. Er arbeitet an seinem Phonographen und probiert etwas aus! Und es klappt!« »Ist er allein?« »Ja, er macht alles allein, denn nur er weiß, wonach er sucht.«

»Er steht in einem weißen Kittel in einer Art Labor. Er beugt sich über eine Glühbirne. Plötzlich geht das Licht an!« »Ist er allein?« »Ja. Er ist ein Eigenbrötler, der gern allein an etwas herumtüftelt.«

Die Wahrheit sieht jedoch ganz anders aus. Thomas Edison war alles andere als ein Eigenbrötler. Zur Erfindung der Glühbirne beschäftigte er 30 Mitarbeiter, unter ihnen gut ausgebildete Wissenschaftler, die oftmals rund um die Uhr in einem für die damalige Zeit hochmodernen Firmenlabor arbeiteten. Die Erfindung kam alles andere als plötzlich und unerwartet. Die Glühbirne ist zwar zum Symbol für eine plötzliche brillante Eingebung geworden, doch es gab nicht den einen Moment der Inspiration. Die Glühbirne selbst ist nicht eine einzelne Erfindung, sondern das Ergebnis einer ganzen Reihe von aufwändigen Entwicklungen, von denen jede mehrere Chemiker, Mathematiker, Physiker, Ingenieure und Glasbläser beschäftigte.

Edison war kein naiver Bastler oder weltfremder Spinner. Der »Zauberer von Menlo Park« war ein gewiefter Unternehmer, der gezielt neue Produkte entwickelte, um sie kommerziell zu nutzen. Er verstand es auch, Journalisten für seine Zwecke einzuspannen, denen gegenüber er sich gern als der Erfinder präsentierte.

Edison war tatsächlich ein Genie, aber das war nicht immer so. Sein Biograf Paul Israel kommt zu dem Schluss, dass er ein völlig normaler Junge seiner Zeit war. In seiner Jugend interessierte er sich für Experimente und Geräte (vielleicht ein wenig mehr als andere), doch landwirtschaftliche Maschinen gehörten zum Alltag eines jeden Jungen im Mittleren Westen der USA.

Was ihn von seinen Zeitgenossen unterschied waren sein Selbstbild und seine Energie. Sein Leben lang blieb er der neugierige Junge, der nach immer neuen Herausforderungen suchte. Während andere junge Männer längst verheiratet waren und Familien gründeten, fuhr er mit der Eisenbahn durchs Land, lernte alles über Telegrafie und mauserte sich durch neue Erfindungen zu einem der besten Telegrafisten. Auch später blieb seine einzige Liebe das Lernen und das Erfinden, sehr zur Enttäuschung seiner Frauen.

Es gibt viele Mythen über Talent und Leistung, besonders über den einsamen, brillanten Spinner, der mit einem Geistesblitz aus dem Nichts eine geniale neue Erfindung schafft. Doch auch ein Genie wie Charles Darwin arbeitete nicht allein, sein Meisterwerk Die Entstehung der Arten ist das Ergebnis jahrelanger Teamarbeit, Hunderter Gespräche mit Kollegen und Mentoren, zahlreicher Entwürfe und eines halben Lebens konzentrierter Arbeit.

Mozart schuftete mehr als zehn Jahre lang, ehe er eines der Werke komponierte, die wir bis heute bewundern. Davor waren seine Stücke weder besonders originell noch sonderlich interessant. Im Gegenteil, oft stückelte er sie aus den Werken anderer Komponisten zusammen.

In diesem Kapitel geht es darum, was Leistung wirklich ausmacht. Es geht darum, warum manche Menschen weniger erreichen, als man erwarten würde, und warum andere mehr erreichen.

Selbstbild und schulische Leistung

Verlassen wir die himmlischen Sphären von Mozart und Darwin und kommen wir zurück auf die Erde, um zu sehen, was Selbstbilder in unserem Alltag bewirken können. Seltsam, aber wenn ich beobachte, wie ein Schüler mit einem dynamischen Selbstbild seine schulischen Leistungen verbessert, dann beflügelt mich das mehr als sämtliche Geschichten über die Mozarts und Darwins dieser Welt. Vielleicht liegt das daran, dass mir dieser Schüler näher ist und weil seine Geschichte mehr darüber aussagt, was uns passiert ist und wie Sie und ich dahin gekommen sind, wo wir heute sind. Und weil es etwas über Kinder und ihr Potenzial aussagt.

In einem unserer Experimente haben wir die Selbstbilder von Schülern gemessen, die von der Grundschule zur weiterführenden Schule wechselten. Wir wollten von ihnen wissen, ob sie glaubten, dass ihre Intelligenz eine feste Größe sei, oder etwas, das sie weiterentwickeln können. Dann beobachteten wir sie über einen Zeitraum von zwei Jahren.

Der Übergang zur weiterführenden Schule ist für viele Kinder eine große Herausforderung. Die Fächer werden sehr viel schwerer, die Benotung härter und der Unterricht weniger persönlich. Gleichzeitig kommen die Kinder in die Pubertät und müssen sich mit ihren sich verändernden Körpern und ihren neuen Geschlechterrollen auseinandersetzen. Die Noten leiden, doch nicht bei allen Kindern im gleichen Maß.

Unsere Untersuchung ergab, dass nur die Leistungen der Schüler mit einem statischen Selbstbild litten. Ihre Noten verschlechterten sich im Lauf der zwei Jahre kontinuierlich. Die Schüler mit einem dynamischen Selbstbild verbesserten ihre Noten dagegen im gleichen Zeitraum.

Als die beiden Gruppen auf die höhere Schule kamen, unterschieden sich ihre Noten kaum. Im eher spielerischen Umfeld der Grundschule hatten sie dieselben Leistungen erzielt. Erst vor den gestiegenen Anforderungen der weiterführenden Schule trennten sich ihre Wege.

Die Schüler mit einem statischen Selbstbild kamen zu Schlussfolgerungen wie »Ich bin einfach dumm« oder »Ich bin in Mathematik ein Versager«. Viele schoben die Schuld auf andere: »Mein Mathelehrer ist ein fetter Widerling, und mein Englischlehrer ist ein blöder Penner.« »Mein Lehrer ist auf Crack.« Derlei Einschätzungen sind kaum geeignet, in der Zukunft bessere Leistungen zu erzielen.

Als Schüler mit einem dynamischen Selbstbild sich mit der Gefahr des Misserfolgs konfrontiert sahen, mobilisierten sie dagegen ihre Kräfte. Sie erzählten uns, dass sie sich manchmal überfordert fühlten, doch sie reagierten, indem sie sich auf den Hosenboden setzten und etwas dagegen taten. In ihrem Verhalten ähnelten sie George Danzig. George wer?

George Danzig studierte in den dreißiger Jahren Mathematik an der University of California in Berkeley. Eines Tages kam er wie üblich zu spät in seinen Kurs und schrieb schnell die beiden Hausaufgaben von der Tafel ab. Zuhause stellte er fest, dass die Aufgaben schwerer waren als gewöhnlich, und er benötigte einige Tage, um sie zu lösen. In der kommenden Woche stellte sich heraus, dass es sich nicht um die Hausaufgabe gehandelt hatte, sondern um zwei berühmte Probleme, die bis dahin niemand hatte lösen können.

Das Syndrom des geringsten Aufwands

Unsere Schüler mit statischem Selbstbild sahen den Wechsel in die neue Schule als Bedrohung. Der Wechsel konnte ihnen die Maske herunterreißen und sie von Siegern zu Verlierern machen. Die Jugend ist überhaupt ein einziger großer Test für Menschen mit starrer Einstellung. »Bin ich schlau oder dumm? Bin ich hübsch oder hässlich? Bin ich in oder out? Bin ich ein Sieger oder ein Versager?« Und bei einem statischen Selbstbild ist eines klar: Einmal Versager, immer Versager.

Kein Wunder, dass Jugendliche ihre ganze Energie mobilisieren, nicht etwa um zu lernen, sondern um ihr Ego zu beschützen. Und eine der einfachsten und sichersten Möglichkeiten, sein Ego zu beschützen, besteht darin, gar nichts zu tun. Aus diesem Grund hören einige der besten Schüler auf zu arbeiten, genau wie Nadja Salerno-Sonnenberg. Schüler mit einem statischen Selbstbild erklärten uns sogar, das wichtigste Ziel sei es, nicht nur intelligent zu wirken, sondern dabei so wenig Aufwand wie möglich zu betreiben. In Fragebögen stimmten sie Aussagen wie der folgenden zu:

»In der Schule ist mein wichtigstes Ziel, es so einfach wie möglich zu haben und so wenig wie möglich zu arbeiten.«

Dieses Syndrom des geringsten Aufwands wird oft als Rebellion der Jugendlichen gegen die Erwachsenenwelt verstanden, doch in erster Linie ist es eine Methode, mit der Kinder und Jugendliche ihr Ego schützen. Aus ihrer Sicht wollen Erwachsene sie messen und beurteilen, und dagegen wollen sie sich wehren.

Der Pädagoge John Holt meint, dies sei ein typisches Spielchen, das wir immer dann spielten, wenn andere uns beurteilen wollen. »Der schlechteste Schüler, den ich je hatte, war außerhalb der Schule ein genauso reifer, intelligenter und interessanter Mensch wie jeder andere. Was war da schiefgegangen? Irgendwann hatte sich seine Intelligenz von der Schule abgekoppelt.«

Schülern mit einem dynamischen Selbstbild kommt es dagegen nicht in den Sinn, ihre Bemühungen einzustellen. Für sie ist die Jugend eine Zeit der unbegrenzten Möglichkeiten: Eine Zeit, in der sie neue Themen kennenlernen, entdecken, was ihnen Spaß macht, und herausfinden, was sie mit ihrem Leben anfangen wollen.

Später beschreibe ich ein Projekt, mit dem wir Schülern einer Junior High School ein dynamisches Selbstbild vermittelten. Ich will Ihnen aber schon jetzt berichten, wie die veränderte Einstellung die Kräfte der Kinder freisetzte. Als wir vor einer Klasse standen und die beiden Selbstbilder erklärten, blickte plötzlich Jimmy, der hartgesottenste Faulpelz der Gruppe, auf und schluchzte mit Tränen in den Augen: »Sie meinen, ich muss nicht immer dumm bleiben?« Von diesem Tag an setzte er sich auf den Hosenboden. Er blieb abends lange auf, um seine Hausaufgaben zu machen, und reichte Arbeiten früher ein, um Feedback zu bekommen und sie korrigieren zu können. Er hatte begriffen, dass harte Arbeit nicht verwundbar macht, sondern intelligenter.

Entdecken Sie Ihren Verstand

Ein Freund zeigte mir kürzlich eine Geschichte, die er geschrieben hatte und die mich sehr an mein Erlebnis mit Jimmy erinnerte. In der zweiten Klasse ließ seine Lehrerin, eine Mrs. Beer, jeden Schüler ein Pferdchen malen und ausschneiden. Dann stellte sie die Papierpferdchen neben der Tafel auf und verkündete ihre dynamische Botschaft: »Eure Pferde sind nur so schnell wie euer Verstand. Jedes Mal, wenn ihr etwas lernt, rückt euer Pferd ein Stückchen vor.«

Mein Freund glaubte nicht so recht an die Sache mit dem Verstand. Sein Vater sagte ihm immer Dinge wie: »Dafür, dass du ein so kleines Hirn hast, hast du eine ziemlich große Klappe.« Sein Pferdchen schien wie angewachsen an der Startlinie, während die der anderen schon davonpreschten, besonders die von Hank und Billy, den beiden Genies der Klasse. Aber mein Freund gab nicht auf. Er las Comics mit seiner Mutter, und wenn er mit seiner Oma Rommee spielte, rechnete er die Punkte zusammen. »Und schon bald galoppierte mein stolzer Hengst wie ein Wirbelwind und niemand konnte ihn aufhalten. Während der kommenden Wochen und Monate flog er voran und überholte einen nach dem anderen. Im Frühsommer, auf der Zielgerade, hatten die Pferde von Hank und Billy nur noch einige Subtraktionsaufgaben Vorsprung, und als die Glocke zu den Ferien läutete, hatte mein Pferdchen gewonnen – um eine Nasenlänge. Da wusste ich, dass ich Verstand habe: Mein Pferdchen hatte es mir bewiesen.«

Natürlich sollte Lernen kein Rennen sein. Doch dieses Rennen half meinem Freund, seinen Verstand zu entdecken und ihn in der Schule einzusetzen.

Das erste Semester an der Universität

Ein neuer Wechsel, eine neue Krise. An der Universität werden alle, die in der Schule geglänzt haben, mit einem Mal zusammengeworfen. Gestern waren sie noch die Könige, aber wer sind sie jetzt?

Nirgends ist die Angst, entthront zu werden, greifbarer als in den ersten Semestern des Medizinstudiums. Im letzten Kapitel habe ich eine Untersuchung vorgestellt, die wir im Chemiekurs für Mediziner durchgeführt haben. Dies ist einer der Kurse, den Medizinstudenten für ihr Physikum und damit für die Zugangsberechtigung zum weiteren Studium benötigen, und es ist bekannt, dass sich Studenten ein Bein ausreißen, um diesen Kurs zu bestehen.

Zu Beginn des Semesters ermittelten wir die Selbstbilder der Studenten und begleiteten sie dann durch den Kurs, verfolgten ihre Noten und befragten sie zu ihren Lernstrategien. Wieder stellten wir fest, dass Studenten mit einem dynamischen Selbstbild bessere Noten erhielten. Selbst wenn sie in einem Test schlecht abschnitten, verbesserten sie sich in den folgenden. Wenn dagegen Studenten mit einem statischen Selbstbild in einem Test schlecht abschnitten, dann schafften sie die Wende meist nicht mehr.

In diesem Kurs büffelte jeder. Doch es gibt die unterschiedlichsten Lernmethoden. Viele Studenten lernten mithilfe des Buches und ihrer Aufzeichnungen. Wenn der Stoff schwer war, dann lasen sie beides mehrmals. Oder sie versuchten, so viel auswendig zu lernen, wie sie nur konnten, wie ein Staubsauger. Dies waren jedenfalls die Methoden der Studenten mit statischem Selbstbild. Wenn sie in einem Test schlecht abschnitten, dann kamen sie oft zu dem Schluss, dass Chemie »nicht ihr Ding« sei. Schließlich hatten sie doch getan, was sie konnten, oder?

Weit gefehlt. Sie wären erschrocken, hätten sie gewusst, was die Studenten mit einem dynamischen Selbstbild alles taten.

Diese nahmen ihren Lernprozess und ihre Motivation selbst in die Hand. Statt den Stoff stumpfsinnig auswendig zu lernen, berichteten sie »Ich habe nach Verbindungen und Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Themen gesucht« und »Ich habe mir meine Fehler so lange angesehen, bis ich sicher sein konnte, dass ich es verstanden hatte«. Sie lernten, um zu verstehen, und nicht, um gute Note zu bekommen. Aus diesem Grund bekamen sie oft bessere Noten, nicht weil sie klüger waren oder mehr Vorkenntnisse hatten.

Statt die Motivation zu verlieren, wenn der Stoff trocken und schwer wurde, sagten sie »Ich war weiter am Thema interessiert«, »Mir machte Chemie trotzdem Spaß« oder »Ich habe mich immer wieder zum Lernen motiviert«. Selbst wenn das Buch langweilig und der Professor eine Schlaftablette war, blieben sie bei der Stange: Umso wichtiger war die Selbstmotivation.

Ich erhielt eine E-Mail von einer Studentin, die kurz zuvor einen meiner Kurse zum dynamischen Selbstbild besucht hatte. Vorher hatte sie so gelernt: »Wenn der Stoff schwierig wurde, habe ich meine Unterlagen wieder und wieder gelesen.« Nachher verwendete sie bessere Strategien, und der Erfolg überwältigte sie:

Liebe Frau Dweck,

Als Heidi [die Assistentin des Chemieprofessors] mir heute meine Abschlussnote mitteilte, wusste ich nicht, ob ich lachen oder weinen soll. Ich muss ausgesehen haben, als hätte ich im Lotto gewonnen, und so fühle ich mich auch! Ich kann nicht glauben, dass ich so gut abgeschnitten habe! Ich hatte erwartet, dass ich es gerade so packen würde. Die Ermutigung, die Sie mir mitgegeben haben, wird mir ein Leben lang gute Dienste leisten.

Ich habe eine gute Note bekommen, aber ich habe sie nicht allein bekommen. Liebe Frau Dweck, Sie erklären Ihre Theorie nicht nur, Sie demonstrieren sie auch. Vielen Dank für alles, was ich von Ihnen gelernt habe. Es war wichtig, vielleicht das Wichtigste, was ich bislang an der Universität mitgenommen habe. Diese Strategien werde ich nun bei jedem Test verwenden!

Haben Sie vielen, vielen Dank!

Ihre nicht mehr hilflose

June

Da es Menschen mit einem dynamischen Selbstbild ums Verstehen geht, wenden sie andere Lernmethoden an. Es ist schon merkwürdig: Die Studenten mit dem statischen Selbstbild hätten für eine gute Note fast alles getan – außer, den Lernprozess selbst in die Hand zu nehmen und sicherzustellen, dass sie sie auch bekommen.

Alle gleich?

Heißt das, dass jeder gute Noten erzielen kann, wenn er nur die richtige Einstellung hat? Sind alle Kinder gleich? Beantworten wir die zweite Frage zuerst. Nein, manche Kinder sind anders. In ihrem Buch Hochbegabt stellt Ellen Winner einige beinahe unglaubliche Wunderkinder vor. Diese Kinder werden offenbar mit ganz außergewöhnlichen Fähigkeiten geboren, sie sind geradezu besessen von ihren Interessen und erreichen durch härteste Arbeit ungewöhnliche Leistungen.

Michael ist eines der frühreifsten Wunderkinder in Winners Buch. Er spielte ununterbrochen Spiele mit Buchstaben und Zahlen, fragte seinen Eltern Löcher in den Bauch und begann außergewöhnlich früh, mathematische Probleme zu lösen. Seine Mutter berichtet, er habe schon im Alter von vier Monaten gesagt: »Mama, Papa, was gibt’s zu essen?« Im Alter von zehn Monaten habe er die Kunden im Supermarkt erstaunt, als er Schilder vorlas. Sein Vater erzählt, im Alter von drei Jahren habe er nicht nur Algebra-Aufgaben gelöst, er habe sogar algebraische Regeln entdeckt und bewiesen. Wenn sein Vater von der Arbeit nach Hause kam, habe ihm Michael seine Mathematikbücher vorgelegt und gesagt: »Papa, lass uns arbeiten.«

Michael verfügte von Anfang an über ungewöhnliche Fähigkeiten, doch was mich besonders fasziniert ist seine Begeisterung fürs Lernen und für neue Herausforderungen. Seine Eltern konnten ihn nicht von seinen extrem anspruchsvollen Spielen losreißen. Das trifft auf jedes der Wunderkinder zu, die Winner in ihrem Buch beschreibt. Die meisten Menschen sind der Ansicht, die besondere Fähigkeit sei selbst die »Gabe«. Doch diese entwickelt sich erst durch eine immense Neugierde und die Suche nach immer neuen Herausforderungen.

Handelt es sich dabei um eine Fähigkeit oder um ein Selbstbild? Hatte Mozart einfach nur Talent oder kam sein Erfolg daher, dass er arbeitete, bis sich seine Hände verkrümmten? Hatte Darwin eine besondere Gabe für die Naturwissenschaft oder wurde er deshalb zu einem der berühmtesten Forscher der Geschichte, weil er von frühester Kindheit an Pflanzen und Tiere sammelte?

Ob wir nun Wunderkinder sind oder nicht, wir alle haben Interessen, die sich zu besonderen Fähigkeiten entwickeln können. Schon als Kind habe ich mich für Menschen interessiert, besonders für Erwachsene. Ich habe mich immer gefragt: »Was geht in ihnen vor?« Vor ein paar Jahren erinnerte mich einer meiner Cousins an ein Erlebnis, das ich hatte, als ich fünf Jahre alt war. Wir waren bei meiner Großmutter zu Besuch und er stritt sich mit seiner Mutter, wann er seine Bonbons essen durfte. Später saßen wir draußen auf der Treppe und ich sagte zu ihm: »Reg dich nicht auf. Erwachsene brauchen das Gefühl, dass sie die Chefs sind. Sag einfach ja und iss dein Bonbon, wann du willst.«

Waren dies die Worte einer angehenden Psychologin? Mein Cousin sagt jedenfalls, er habe sich an meinen Rat gehalten und sei gut damit gefahren. Interessanterweise ist er Zahnarzt geworden.

Kann jeder gute Leistungen bringen?

Nun zurück zu unserer ersten Frage. Kann jeder große Dinge vollbringen, wenn er oder sie nur das richtige Selbstbild mitbringt? Können Sie in die schlimmste innerstädtische Hauptschule marschieren und allen Kindern Infinitesimalrechnung beibringen? Wenn das gelänge, dann wäre eines klar: Mit der richtigen Einstellung und der richtigen Lehrmethode sind die Menschen zu mehr in der Lage, als wir glauben.

Die Garfield High School war eine der schlimmsten Schulen in Los Angeles. Wenn man behauptete, die Schüler seien abgeturnt und die Lehrer ausgebrannt gewesen, dann wäre das eine maßlose Untertreibung. Doch Jaime Escalante dachte nicht zweimal darüber nach und brachte diesen zumeist mexikanischstämmigen Kindern Differential- und Integralrechnung bei, wie sie sonst nur an der Universität unterrichtet werden. Mit seinem dynamischen Selbstbild fragte er »Wie kann ich es ihnen beibringen?« und nicht »Kann ich es ihnen beibringen?«. Er fragte »Wie können sie es lernen?« und nicht: »Können sie es lernen?«.

Er brachte ihnen nicht nur Infinitesimalrechnung bei; er und sein Kollege Benjamin Jimenez führten die Jugendlichen im landesweiten Vergleich an die Spitze. Im Jahr 1987 gab es im ganzen Land nur drei Schulen, die in den standardisierten Hochschuleingangstests bessere Ergebnisse in Mathematik erzielten, und zwei davon waren private, mathematisch-naturwissenschaftlich ausgerichtete Eliteschulen.

Obendrein waren die Testergebnisse der meisten Schüler an der Garfield High School so gut, dass sie schon auf die Universität angerechnet werden konnten. Im ganzen Land schnitten nur einige Hundert mexikanischstämmige Schüler derart gut ab. Das bedeutet, dass es eine Menge Schüler gibt, deren Intelligenz vergeudet wird, weil man ihr Entwicklungspotenzial unterschätzt.

Marva Collins

Wenn Kinder in der Schule hinterherhinken oder wenn sie eine Klasse wiederholen müssen, dann bekommen sie oft einfachere Aufgaben, weil die Lehrkräfte vielfach annehmen, sie könnten nicht mehr bewältigen. Diese Vorstellung stammt aus der Welt des statischen Selbstbilds: »Diese Schüler sind derart trübe in der Birne, dass man ihnen die einfachsten Dinge wieder und wieder einbläuen muss.« Das Ergebnis ist meist deprimierend. Kinder wiederholen eine Klasse und wissen am Ende keinen Deut mehr als zuvor.

Marva Collins ging einen anderen Weg. Ihre Schüler waren Kinder, die in den innerstädtischen Schulen von Chicago mehrmals sitzengeblieben und rausgeflogen waren, und sie behandelte sie wie Genies. Viele von ihnen waren als »lernschwach«, »lernbehindert« oder »verhaltensauffällig« eingestuft worden. Alle waren sie apathisch: Kein Funkeln in den Augen, keine Hoffnung im Blick.

Collins’ Schüler begannen mit dem einfachsten Lesebuch für Sechstklässler. Am Ende des Schuljahrs waren sie in der Mitte des Lesebuchs für Neuntklässler angekommen und lasen Aristoteles, Äsop, Leo Tolstoi, William Shakespeare, Edgar Allan Poe, Robert Frost und Emily Dickinson.

Als Collins ihre eigene Schule gründete, schaute Zay Smith, Kolumnist der Chicago Sun, vorbei. Er beobachete Vierjährige dabei, die Sätze schrieben wie »Geh zum Physiologen« oder »Äsop schrieb Fabeln« und über »Diphthonge« und »diakritische Zeichen« sprachen. Er lernte Zweitklässler kennen, die Shakespeare, Henry Longfellow und Rudyard Kipling zitierten. Kurz zuvor hatte er eine reiche Eliteschule in der Vorstadt besucht, wo Kinder nicht einmal den Namen Shakespeare gehört hatten. »Verdammt«, rief einer von Collins’ Schülern, »Sie wollen doch nicht sagen, dass diese reichen Snobs noch nicht einmal wissen, dass Shakespeare 1564 geboren wurde und 1616 starb?«

Die Schüler hatten ein immenses Lesepensum, selbst in den Sommerferien. Ein Schüler, der im Alter von sechs Jahren als »behindert« eingestuft worden war, hatte vier Jahre später über die Sommerferien 23 Bücher gelesen, darunter Die Geschichte zweier Städte von Charles Dickens und Jane Eyre von Charlotte Brontë. Die Schüler lasen gründlich und machten sich ihre Gedanken über das Gelesene. Als die Drei- und Vierjährigen die Geschichte von Dädalus und Ikarus lasen, rief ein Vierjähriger aus: »Mrs. Collins, wenn wir nicht viel lernen und hart arbeiten, dann machen wir einen Ikarusflug nach Nirgendwo.« Heftige Diskussionen über Macbeth waren nicht ungewöhnlich.

Alfred Binet war überzeugt, man könne den Geist eines Menschen erweitern. Das ist keine Frage. Egal, ob man diese Kinder an der Breite ihres Wissens oder an ihren Leistungen in standardisierten Tests misst, ihr Geist hatte sich völlig verwandelt.

Der Bildungsforscher Benjamin Bloom untersuchte 120 Menschen, die sich durch besondere Leistungen hervorgetan hatten. Er befragte Konzertpianisten, Bildhauer, olympische Wettkampfschwimmer, Weltklassetennisspieler, Mathematiker und Neurologen. Die meisten von ihnen waren als Kinder nicht durch besondere schulische Leistungen aufgefallen und hatten kein Talent gezeigt, ehe sie mit dem Lernprozess begonnen hatten. Selbst im Jugendalter hätte man den wenigsten vorhersagen können, welche Leistungen sie später erreichen würden. Nur ihre beständige Selbstmotivation und ihre Leidenschaft, zusammen mit einem Netzwerk an Unterstützern, brachten sie an die Spitze.

Bloom kommt zu dem Schluss: »Nach 40 Jahren intensiver Analyse des Schulunterrichts in den USA und im Ausland ist meine wichtigste Erkenntnis: Was ein Mensch lernen kann, das können auch die meisten anderen Menschen lernen, immer vorausgesetzt, dass sie die richtigen Lernbedingungen vorfinden.« Ausgenommen davon sind die 2 bis 3 Prozent aller Kinder, die unter schwerwiegenden Behinderungen leiden, genauso wie die 1 bis 2 Prozent Wunderkinder wie Michael. Alle anderen sind jedoch eingeschlossen.

Einstufungen

Aber werden Schüler nicht aus gutem Grund unterschiedlich eingestuft? Haben ihre Noten ihr Leistungsniveau nicht klar demonstriert? Aber erinnern wir uns, Noten und andere Leistungsmessungen zeigen uns nur, wo ein Schüler im Moment steht, aber sie verraten uns nichts darüber, was er erreichen kann.

Der Psychologe Falko Rheinberg untersuchte Lehrer mit verschiedenen Einstellungen. Einige der Lehrer hatte eine starre Einstellung und glaubten, dass Schüler, die mit unterschiedlichen Vorjahresnoten in ihre Klasse kamen, sich auch grundsätzlich und dauerhaft unterscheiden würden:

»Nach meiner Erfahrung bleibt die Leistung eines Schülers im Lauf eines Schuljahres weitgehend konstant.«

»Wenn ich die Intelligenz eines Schülers kenne, dann kann ich seine weitere Schullaufbahn gut vorhersehen.«

»Als Lehrer habe ich keinen Einfluss auf die intellektuelle Leistungsfähigkeit meiner Schüler.«

Wie meine frühere Lehrerin Mrs. Wilson predigten und praktizierten diese Pädagogen die Idee des statischen Selbstbilds. In ihren Klassen waren die Schüler, die zu Beginn des Schuljahres die besten waren, auch am Ende die besten, und diejenigen, die zu Beginn die schlechtesten waren, waren es auch am Ende noch.

Doch einige Lehrer folgten der Idee eines dynamischen Selbstbilds. Sie waren überzeugt, dass Kinder ihre Fähigkeiten entwickeln können. In ihren Klassen passierte etwas Merkwürdiges: Es war egal, ob Schüler das Jahr am oberen oder am unteren Ende der Gruppe begannen, alle Schüler beendeten das Jahr mit einer erheblichen Leistungssteigerung. Diese Ergebnisse sind ein Augenöffner. Unter der Anleitung von Lehrern, die an die Entwicklungsfähigkeit ihrer Schüler glaubten, hatten sich die Unterschiede innerhalb der Gruppe verwischt, denn diese Lehrer hatten Wege gefunden, die leistungsschwächeren Schüler genauso zum Lernen zu bringen wie die stärkeren.

Im letzten Kapitel dieses Buches geht es darum, wie Lehrer ein dynamisches Selbstbild in der Praxis vermitteln können. Hier nur eine kurze Szene, um anzudeuten, wie Marva Collins dies anstellte. Am ersten Schultag ging sie auf Freddie zu, einen Zweitklässler, der keine Lust mehr auf Schule hatte. »Komm schon, Champion«, sagte sie zu ihm und nahm sein Gesicht in beide Hände. »Wir haben viel zu tun. Du kannst nicht einfach nur hier sitzen und warten, dass du von allein schlau wirst. Ich verspreche dir, du wirst Dinge tun und du wirst was schaffen. Ich lasse dich nicht hängen.«

Zusammenfassung

Die statische Denkweise verhindert Leistung. Sie füllt unsere Köpfe mit störenden Gedanken, sie macht Leistung zu etwas Lästigem und fördert schlechte Lernstrategien. Schlimmer, sie macht andere Menschen zu Richtern statt zu Unterstützern. Egal ob im Fall von Darwin oder von Medizinstudenten, Leistung erfordert Konzentration, den Einsatz aller Kräfte und einen Koffer voller Strategien. Und Verbündete. Genau das gibt uns die dynamische Denkweise; und deshalb hilft sie uns, unsere Fähigkeiten wachsen und Früchte bringen zu lassen.

Auch Künstler fangen klein an

Auch wenn der Glaube weitverbreitet ist, dass Intelligenz angeboren ist und nicht weiterentwickelt werden kann, ist es relativ leicht nachvollziehbar, dass Menschen ihre geistigen Fähigkeiten steigern können. Unser Intellekt hat viele Facetten. Sie können Ihre sprachlichen, Ihre mathematisch-naturwissenschaftlichen, Ihre logischen und andere Fähigkeiten ausbauen. Künstlerisches Talent kommt uns dagegen eher wie ein Geschenk der Götter vor. Es scheint so, als hätten manche Menschen beispielsweise ein Talent zum Zeichnen und andere nicht.

Das habe ich selbst auch lange geglaubt. Einige meiner Freunde fertigten scheinbar mühelos und ohne Anleitung großartige Zeichnungen an, während ich nach wie vor zeichnete wie in der Grundschule. So sehr ich mich auch abmühte, am Ende wirkten meine Kunstwerke immer wie Kinderzeichnungen. Dafür habe ich andere künstlerische Talente: Ich kann entwerfen und habe ein gutes Gespür für Farben und Anordnungen. Ich habe sogar eine gute Hand-Auge-Koordination. Warum konnte ich nicht zeichnen? Das musste daran liegen, dass ich einfach kein Talent habe.

Zugegeben, es hat mich nie sonderlich belastet. Wann musste ich denn schon mal etwas zeichnen? Aber eines Abends war es dann doch so weit. Ich war zu Gast bei einem ganz außergewöhnlichen Mann, einem Psychiater aus Tschechien, der den Holocaust überlebt hatte. Als zehnjähriger Junge waren er und sein jüngerer Bruder eines Tages aus der Schule nach Hause gekommen, und seine Eltern waren verschwunden. Sie waren verschleppt worden. Die beiden Jungs wussten, dass sie irgendwo in London einen Onkel hatten, also machten sie sich zu Fuß auf den Weg, um ihn zu finden.

Einige Jahre später meldete er sich zur Royal Air Force und kämpfte aufseiten der Briten gegen die Deutschen. Er wurde verwundet, heiratete seine Krankenschwester, studierte Medizin und gründete eine gut gehende Praxis in den USA.

Im Lauf der Jahre entwickelte er ein großes Interesse an Eulen. Sie verkörperten alle Eigenschaften, die er bewunderte, und er hielt sich selbst gern für eine Eule. Neben seinen zahlreichen Eulenfiguren, die in seinem Haus zu bewundern waren, hatte er ein Eulen-Gästebuch. Wann immer ihm ein Gast gefiel, dann bat er ihn oder sie, eine Eule in sein Gästebuch zu zeichnen und etwas in sein Buch zu schreiben. Als er mir sein Buch zeigte und mir dessen Bedeutung erklärte, fühlte ich mich geehrt und erschrocken zugleich. Vor allem erschrocken. Besonders, weil meine Schöpfung nicht irgendwo im Buch versteckt sein würde, sondern die allerletzte Seite zieren sollte.

Ich will gar nicht weiter ausführen, wie elend ich mich fühlte und wie sehr mir mein Kunstwerk missriet. Ich erzähle diese Geschichte eigentlich nur als Vorrede, um meine Überraschung und mein Entzücken zu schildern, die ich empfand, als ich das Buch Garantiert zeichnen lernen von Betty Edwards las. Auf der folgenden Seite sehen Sie eine Reihe von Vorher-nachher-Selbstporträts von Menschen, die an einem kurzen Zeichenkurs der Autorin teilgenommen hatten. Das erste Selbstporträts zeichneten die Schüler, als sie den Kurs begannen, das zweite fünf Tage später, als sie den Kurs beendeten.

Ist das nicht überraschend? Zu Beginn schienen die Teilnehmer über keinerlei Zeichentalent zu verfügen, ihre Bilder erinnerten mich an meine Eule. Doch nur wenige Tage später konnten sämtliche Teilnehmer zeichnen! Edwards schwört Stein und Bein, dass es sich um eine absolut typische Gruppe handelte. Es scheint völlig unglaublich.

Auch Edwards beschreibt, dass die meisten Menschen Zeichnen als eine Art Gottesgeschenk begreifen, das nur wenigen Auserwählten zuteil werde. Das liegt aber nur daran, dass die wenigsten verstehen, welche Techniken zum Zeichnen notwendig sind, und dass diese Techniken erlernbar sind. Dabei handelt es sich viel weniger um zeichnerische Fähigkeiten, als um die Fähigkeit zu sehen. Es handelt sich um die Fähigkeit, Linien, Räume, Beziehungen, Licht, Schatten und das Ganze zu sehen. Zeichnen erfordert, jede einzelne Fähigkeit zu lernen und sie dann zu einem Prozess zu vereinen. Manche Menschen lernen diese Fähigkeiten beiläufig, andere müssen daran arbeiten. Aber wie die Nachher-Selbstporträts eindrucksvoll belegen, kann sie jeder erwerben.

Daraus folgt: Nur weil einige Menschen etwas ohne jede Anleitung können bedeutet dies nicht, dass andere Menschen dies unter Anleitung nicht lernen und vielleicht sogar besser machen können. Diese Erkenntnis ist deshalb so wichtig, weil viele Menschen mit einem statischen Selbstbild der Ansicht sind, dass eine frühe Leistung schon ausreicht, um zu erkennen, ob jemand Talent für etwas hat und wie er sich in Zukunft entwickeln wird.

Jackson Pollock

Es wäre ein großer Verlust gewesen, wenn sich Jackson Pollock deshalb von der Malerei hätte abbringen lassen. Experten sind sich einig, dass Pollock kaum angeborenes künstlerisches Talent hatte, und in seinen frühen Arbeiten ist das nicht zu übersehen. Experten sind sich aber auch einig, dass Pollock einer der bedeutendsten US-amerikanischen Maler des 20. Jahrhunderts ist und die moderne Kunst revolutioniert hat. Wie schaffte er den Sprung von A nach B?

Die berühmte Choreografin und Tänzerin Twyla Tharp schrieb ein Buch mit dem Titel The Creative Habit. Wie schon der Titel ahnen lässt behauptet sie, dass Kreativität nichts mit Inspiration zu tun habe, sondern das Ergebnis harter Arbeit sei. Selbst für jemanden wie Mozart. Erinnern Sie sich an den Film Amadeus? Und erinnern Sie sich, wie locker und leicht Mozart ein Meisterwerk nach dem anderen dahinkritzelt, während sein Rivale Salieri von Neid zerfressen wird? Tharp meint, das sei alles Unsinn: »Es gibt keine ›geborenen‹ Genies.«

Jackson Pollock kam durch harte Arbeit von A nach B Pollock wollte unbedingt Künstler werden. Er dachte viel über Kunst nach und widmete sich ihr tagein, tagaus. Durch seine Begeisterung brachte er andere dazu, ihn ernst zu nehmen und zu fördern, bis er die Grundfertigkeiten beherrschte und selbst originelle Werke schuf. Sein abstrakter Expressionismus erlaubte ihm, aus dem Unterbewussten heraus zu malen und eine große Bandbreite von Gefühlen zu vermitteln. Vor einigen Jahren sah ich eine Sonderausstellung seiner Gemälde im Museum of Modern Art in New York City und war überwältigt von der Ausstrahlung und Schönheit jedes seiner Gemälde.

Kann jeder wirklich alles? Da wäre ich mir nicht so sicher. Ich denke aber, wir sind uns inzwischen einig, dass Menschen mehr können, als es auf den ersten Blick scheint.

Warum Lob gefährlich ist

Wenn unsere Kinder ein so gewaltiges Potenzial haben, wie können wir ihren Glauben daran stärken? Wie geben wir ihnen die Selbstsicherheit, die sie benötigen, um loszulegen? Wie wäre es damit, wenn wir ihr Talent loben, um ihnen die Zuversicht zu geben, dass sie das Zeug zum Erfolg haben? In einer Umfrage, die wir unter Eltern durchführten, gaben mehr als 80 Prozent an, es sei notwendig, das Talent ihrer Kinder zu loben, um ihre Selbstsicherheit und Leistungsfähigkeit zu stärken. Der Gedanke scheint nicht ganz abwegig.

Doch die Rechnung geht nicht auf. Erinnern wir uns daran, dass Menschen mit einem statischen Selbstbild ohnehin schon zu sehr auf ihr Talent fixiert sind: »Reicht es aus? Wird es gut aussehen?« Würde sich diese Fixierung durch Lob nicht eher noch verstärken? Würden wir unseren Kindern damit nicht signalisieren, dass wir genau das an ihnen wertschätzen – und schlimmer noch: dass wir ihr gesamtes Potenzial aus einer Leistung ablesen können? Würden wir damit nicht gerade die starre Einstellung fördern?

Adam Guettel wurde als Kronprinz und Retter des Musicals gefeiert. Er ist der Enkel von Richard Rodgers, dem Mann, der die Musik zu Klassikern wie Oklahoma! und Die Trapp-Familie geschrieben hat. Guettels Mutter sprudelt nur so über vor Lob für das Genie ihres Sohnes, und andere stehen ihr kaum nach. »Er hat Talent, großes Talent«, jubelte eine Besprechung in der New York Times. Die Frage ist nur, ob man jemanden mit dieser Art Lob Mut machen kann.

Das Schöne an der Wissenschaft ist, dass man diese Art von Fragen stellen und sie dann mittels Experimenten beantworten kann. Wir führten eine Untersuchung mit Hunderten von Schülern im frühen Teenager-Alter durch. Zuerst legten wir jedem der Teilnehmer zehn Fragen aus einem nonverbalen IQ-Test vor. Die meisten schnitten ziemlich gut ab, und als wir die Ergebnisse bekanntgaben, lobten wir sie.

Einige Schüler lobten wir ausdrücklich für ihr Talent. Wir sagten ihnen zum Beispiel: »Du hast acht von zehn Punkten. Das ist richtig gut. Du scheinst Talent für diese Art der Tests zu haben.« Das war genau das, was Adam Guettel zu hören bekam.

Andere Schüler lobten wir dagegen für ihre gute Arbeit: »Du hast acht von zehn Punkten. Das ist richtig gut. Du musst hart an der Lösung gearbeitet haben.« Sie sollten also nicht das Gefühl bekommen, dass sie ein besonderes Talent für die Sache hätten, sie wurde für das gelobt, was sie getan hatten, um gut abzuschneiden.

Zu Beginn erreichten beide Gruppen im Durchschnitt exakt diesselben Ergebnisse. Nachdem wir sie gelobt hatten, ergaben sich jedoch erstaunliche Unterschiede. Wie wir befürchtet hatten, glitten die Schüler, die wir für ihr Talent gelobt hatten, in ein statisches Selbstbild ab. Als wir sie vor die Wahl stellten, eine neue Herausforderung anzunehmen und schwerere Aufgaben zu lösen, von denen sie noch mehr lernen konnten, lehnten die meisten dankend ab. Sie hatten Angst, die neuen Aufgaben könnten ihre Fehler bloß- und ihr Talent infrage stellen.

Als Guettel 13 Jahre alt war, sollte er die Hauptrolle in der Aufführung von Amahl and the Night Visitors in der Metropolitan Opera und in einer Fernsehproduktion übernehmen. Er lehnte die Rolle ab und behauptete, er befinde sich gerade im Stimmbruch. »Ich tat nur so. Ich wollte mich dem Druck nicht aussetzen«, gab er später zu.

Im Gegensatz dazu wollten 90 Prozent der Schüler, die wir für ihre gute Arbeit gelobt hatten, sich freiwillig an den neuen und schwierigeren Aufgaben versuchen, um mehr zu lernen.

In einer zweiten Runde legten wir allen Schülern schwierigere Aufgaben vor, in denen sie nicht mehr so gut abschnitten. Die Kinder, die wir für ihr Talent gelobt hatten, waren nun der Ansicht, sie seien doch nicht so klug, wie sie gedacht hatten. Wenn Erfolg bedeutete, dass sie intelligent und talentiert seien, dann musste Misserfolg heißen, dass ihnen etwas fehlte.

Guettel erging es nicht anders: »In meiner Familie ist man ein Versager, wenn man gut ist. Man ist auch ein Versager, wenn man sehr gut ist. Man muss schon genial sein, wenn man kein Versager sein will.«

Die Schüler, die für ihre gute Arbeit gelobt worden waren, dachten einfach, der neue Schwierigkeitsgrad bedeute, sie müssten sich mehr anstrengen. Sie hielten ihr schlechteres Abschneiden nicht für ein Versagen und glaubten nicht, dass es etwas über ihre Intelligenz aussage.

Wie steht es mit der Freude, die die Schüler beim Lösen der Probleme empfanden? Nach dem ersten Erfolg hatten die Schüler Spaß an den Aufgaben, doch nach der zweiten Runde mit den schwereren Fragen gaben die »talentierten« Schüler an, sie hätten die Lust verloren. Es macht einfach keinen Spaß mehr, wenn das Talent auf dem Spiel steht.

So reagierte auch Adam Guettel: »Ich wünschte, ich hätte mehr Spaß an der Sache und könnte mich entspannen und hätte nicht diese Verantwortung, ein großer Held sein zu müssen.« Wie im Fall der Schüler unserer Studie verdarb ihm die Belastung, sein Talent unter Beweis stellen zu müssen, jegliche Freude an der Musik.

Den Schülern, die wir für ihre Arbeit gelobt hatten, machten die Aufgaben nach wie vor Spaß, und sie behaupteten sogar, die schwereren Aufgaben hätten ihnen mehr Spaß gemacht als die leichteren.

Dann sahen wir uns die Ergebnisse der beiden Gruppen an. Nachdem sie auf erste Schwierigkeiten gestoßen waren, gingen die Ergebnisse der »talentierten« Schüler in den Keller, selbst als wir ihnen in einer dritten Runde wieder leichtere Aufgaben vorlegten. Sie hatten den Glauben an ihr Talent verloren und schnitten schlechter ab als in der ersten Runde. Die anderen Kinder verbesserten ihre Leistungen dagegen immer weiter. Sie hatten die schwereren Aufgaben benutzt, um zu lernen, und als sie wieder leichtere Aufgaben bekamen, waren sie besser als zuvor.

Da es sich um einen IQ-Test handelte, könnte man behaupten, das Lob ihres Talents habe den IQ der Schüler gesenkt, und das Lob ihrer Arbeit habe ihn gesteigert.

Guettel ging es nicht gut. Er litt unter einer Zwangsstörung und biss sich die Fingerkuppen wund. »Es reicht schon aus, nur eine Minute mit ihm zu verbringen, um zu fühlen, welches Leid dieser Mann verspüren muss«, berichtete ein Reporter nach einem Interview. Guettel hat immer wieder mit Drogenproblemen Schlagzeilen gemacht. Das angebliche Gottesgeschenk hatte ihm nicht etwa zum Erfolg verholfen, sondern ihn in Angst und Schrecken versetzt. Statt sein Talent unter Beweis zu stellen, lief er ein Leben lang davor davon.

Allerdings gibt es Hoffnung, denn Guettel hat erkannt, dass er seinen eigenen Lebensweg hat und er nicht durch die Erwartungen anderer Menschen festgelegt ist. Eines Nachts träumte er von seinem Großvater. »Wir gingen zusammen zum Aufzug. Ich fragte ihn, ob ich etwas tauge. Und er sagte freundlich: ›Du hast deine eigene Stimme.‹«

Wird diese Stimme endlich vernehmbar? Für die Komposition des Musicals The Light in the Piazza erhielt Guettel im Jahr 2005 den Tony Award. Wird er es als Anerkennung seines Talents oder als Anerkennung seiner Arbeit auffassen? Ich hoffe Letzteres.

Unsere Untersuchung erbrachte ein weiteres Ergebnis, das überraschend und erschreckend zugleich war. Wir erklärten den Teilnehmern, wir würden mit diesem Test auch an andere Schulen gehen, und baten sie, den Schülern dieser Schulen ihre Gedanken über die Aufgaben mitzuteilen. Dazu gaben wir ihnen ein Blatt, auf dem sie auch ihre Ergebnisse notieren sollten.

Fast 40 Prozent der »talentierten« Schüler korrigierten ihre Punktzahl nach oben. Für einen Menschen mit einem statischen Selbstbild ist Versagen eine Schande, besonders wenn er doch so talentiert ist. Also beschönigten diese Schüler ihre schlechten Leistungen. Das Erschreckende an der Sache ist, dass wir ganz normale Kinder zu Lügnern machten, indem wir ihnen erklärten, sie seien intelligent.

Kurz nachdem ich dieses Kapitel geschrieben hatte, lernte ich einen jungen Mann kennen, der Schüler auf ihre Universitätseinstufungstests vorbereitet. Er kam zu mir, um mich im Fall einer seiner Schülerinnen um Rat zu fragen. Das Mädchen nahm an Übungstests teil und nannte ihm dann völlig falsche Testergebnisse. Ihr Nachhilfelehrer sollte ihr dabei helfen, ihre Schwächen zu verbessern, doch sie konnte ihm nicht ehrlich sagen, wo sie Schwächen hatte! Und dafür bezahlten ihn ihre Eltern auch noch!

Kindern zu sagen, sie seien intelligent, führt also letztendlich dazu, dass sie sich am Ende dümmer fühlen und dümmer handeln, aber behaupten, sie seien intelligenter. Das ist sicher nicht unsere Absicht, wenn wir Menschen als »begabt«, »talentiert« oder »genial« bezeichnen. Wir haben nicht vor, ihnen den Hunger nach Herausforderungen zu nehmen und ihre Erfolgsstrategien zu sabotieren. Doch genau darin liegt die Gefahr.

Den folgenden Brief schrieb mir ein Mann, der einige meiner Artikel gelesen hatte:

Liebe Frau Dr. Dweck,

Es war sehr schmerzhaft, Ihren Artikel zu lesen, denn ich habe mich darin wiedererkannt.

Als Kind war ich Mitglied der Gesellschaft für hochbegabte Kinder und wurde für meine Intelligenz gelobt. Heute bin ich 49 Jahre alt, und nachdem ich nun ein Leben lang hinter meinen Fähigkeiten zurückgeblieben bin, lerne ich, bei neuen Herausforderungen mein Bestes zu geben. Ich lerne, Fehler nicht als Zeichen von Dummheit, sondern als Zeichen von mangelnder Erfahrung zu sehen. Ihr Artikel hat mir sehr geholfen, mich in einem neuen Licht zu sehen.

Hochachtungsvoll

Seth Abrams

Genau das ist die Gefahr, wenn wir das Talent eines Menschen loben. Doch wie wir eben gesehen haben, gibt es auch andere Möglichkeiten, und in Kapitel 7 werde ich diese noch ausführlicher darstellen.

Vorurteile und wie sie wirken

Ich war ein echtes Mathematikgenie. In den High School hatte ich eine 1 in Algebra, in Geometrie und in Trigonometrie, und ich war im Matheteam der Schule. Beim Air-Force-Test zum räumlichen Sehen schnitt ich genauso gut ab wie die Jungs und bekam deshalb in den nächsten Jahren regelmäßig Reklameheftchen der Luftwaffe.

Dann bekam ich einen Mathematiklehrer namens Mr. Hellman, der nicht glaubte, dass ein Mädchen gut in Mathematik sein könne. Meine Noten wurden schlechter und schließlich wählte ich das Fach ab.

Ich war übrigens einer Meinung mit Mr. Hellman, doch ich dachte nicht, dass es auf mich zutreffen würde. Die anderen Mädchen waren schlecht in Mathe. Mr. Hellman war allerdings der Ansicht, dass dies auch für mich gelte, und schließlich streckte ich die Waffen.

Jeder weiß, dass negative Vorurteile schlecht sind, und man sollte daher meinen, dass dies ein kurzes Unterkapitel würde. Wenn es trotzdem nicht kurz ist, dann deshalb, weil Psychologen heute besser verstehen, wie negative Vorurteile der Leistungsfähigkeit schaden.

Niemand kennt die Auswirkungen negativer Vorurteile besser als Gruppen, die Opfer von Diskriminierung und Stereotypisierung werden. Von Afroamerikanern heißt es, sie seien weniger intelligent, von Frauen, sie seien schlecht in Mathematik und den Naturwissenschaften. Doch ich bin mir sicher, dass auch diese Gruppen nicht wissen, wie unheimlich diese Vorurteile wirken.

Untersuchungen von Claude Steele und Joshua Aronson haben gezeigt, dass schon eine Frage zur Rassenzugehörigkeit oder dem Geschlecht auf einem Testbogen ausreicht, um das Stereotyp zu aktivieren und die Testergebnisse negativ zu beeinflussen. Alles, was Sie vor einem Test in Ihrem angeblich schwachen Fach daran erinnert, dass Sie ein Afroamerikaner oder eine Frau sind, trägt dazu bei, Ihr Testergebnis zu verschlechtern, und zwar deutlich. In vielen Untersuchung erzielen schwarze Testteilnehmer dieselben Ergebnisse wie weiße, solange das Vorurteil nicht erwähnt wird. Doch es reicht schon aus, bei einem Mathematiktest die Zahl der männlichen Teilnehmer zu erhöhen, und schon erzielen die Teilnehmerinnen schlechtere Ergebnisse.

Der Grund ist einfach. Wenn die Erinnerung an Stereotype geweckt wird, schwirren den Betroffenen Gedanken durch den Kopf, die sie ablenken. Sie haben insgeheim die Sorge, das Vorurteil zu bestätigen. Sie sind sich dessen normalerweise nicht bewusst, doch ihnen fehlen die Konzentration und die Energie, um im Test ihr Bestes zu geben.

Allerdings trifft das nicht auf alle Teilnehmer zu. Betroffen sind vor allem Menschen mit einem statischen Selbstbild. Besonders wenn Menschen an unveränderbare Eigenschaften denken, lassen sie sich von den Vorurteilen beeinflussen. Das negative Vorurteil besagt: »Du und deine ganze Gruppe, ihr seid von Natur aus minderwertig.« Diese Botschaft verfängt nur bei Menschen, die tatsächlich an naturgegebene Eigenschaften glauben.

Ein Mensch mit einem statischen Selbstbild wird also leichter Opfer von positiven wie von negativen Vorurteilen. Wenn man Sie für Ihr Talent lobt, haben Sie Angst, sich eine Blöße zu geben, und wenn man Ihnen mangelndes Talent unterstellt, haben Sie Angst, Sie könnten es verdient haben.

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild lassen sich dagegen nicht in ihrer Leistung beeinträchtigen. Die dynamische Denkweise zieht dem Stereotypen den Zahn und erlaubt Menschen, sich dagegen zu wehren. Sie glauben nicht an naturgegebene Minderwertigkeit. Wenn sie tatsächlich auf einem bestimmten Gebiet ein Defizit haben, dann arbeiten sie eben daran und versuchen, es zu beheben.

Das dynamische Selbstbild erlaubt es Menschen außerdem, selbst von einem feindlichen Umfeld das zu bekommen, was sie brauchen. Wir baten afroamerikanische Studenten, einen Aufsatz für einen Wettbewerb zu schreiben. Ihre Aufsätze würden vor der endgültigen Abgabe von Edward Caldwell bewertet, einem emeritierten weißen Professor, der in seiner aktiven Zeit an verschiedenen Eliteuniversitäten der Ostküste unterrichtet hatte.

Das Feedback, das Edward Caldwell gab, war kritisch, doch konstruktiv, und die Reaktionen der Studenten fielen sehr unterschiedlich aus. Studenten mit einem statischen Selbstbild sahen die Beurteilungen als Bedrohung, als Beleidigung und als Angriff. Sie wiesen Caldwells Hinweise schroff zurück.

Einer der Studenten erklärte: »Er ist hinterhältig, er gibt keine objektiven Bewertungen ab und ist ganz offensichtlich voreingenommen. Er hat was gegen mich.«

Ein anderer meinte gar: »Caldwell ist ein arrogantes Arschloch. Er hat irgendwas gesucht, um meinen Aufsatz schlechtzumachen.«

Ein weiterer kritisierte die Kommentare: »Er versteht nicht, worauf ich hinauswill. Er hält meine Aussage für vage, weil er nicht genau genug gelesen hat. Er hat etwas gegen Kreativität.«

Keiner dieser Studenten wollte aus Caldwells Feedback lernen.

Teilnehmer mit einem dynamischen Selbstbild hielten Caldwell zwar für einen Dinosaurier, doch einen, von dem man eine Menge lernen konnte.

»Vor der Bewertung wirkte er arrogant und überanspruchsvoll.« »Und nachher?« »Er war fair. Es war eine neue Herausforderung.«

»Zu Beginn klang er arrogant, herablassend und einschüchternd.« »Und was halten Sie von seiner Bewertung?« »Die Bewertung war ehrlich und kam auf den Punkt. Sie war ein Anreiz, es besser zu machen.«

»Er ist ein stolzer Mann, fast arrogant.« »Und die Bewertung?« »Er war sehr kritisch. Doch seine Kommentare waren klar und haben mir sehr geholfen. Ich denke, ich kann viel von ihm lernen.«

Das dynamische Selbstbild half den afroamerikanischen Teilnehmern, Edward Caldwell für ihre Zwecke einzuspannen. Sie waren schließlich an der Universität, um eine Ausbildung zu bekommen, und die wollten sie auf jeden Fall mitnehmen, und sei es von einem arroganten Arschloch.

Was habe ich hier verloren?

Negative Vorurteile beeinträchtigen nicht nur die Fähigkeiten von Menschen, sie fügen ihnen auch Schaden zu, indem sie ihnen das Gefühl vermitteln, sie gehörten nicht dazu. Viele Angehörige von Minderheiten beenden ihr Studium ohne Abschluss, und viele Frauen entscheiden sich gegen einen mathematischen oder naturwissenschaftlichen Studiengang, weil sie das Gefühl haben, sie hätten dort nichts verloren.

Um die Mechanismen besser zu verstehen, begleiteten wir Studentinnen durch ihren obligatorischen Mathematikkurs im ersten, vor allem allgemeinbildenden Jahr an der Universität. Hier entscheiden Studierende oft, ob sie Mathematik oder Studienfächer mit Anforderungen im Bereich der Mathematik einschlagen werden oder nicht. Wir baten Studentinnen, über das Semester hinweg aufzuschreiben, was sie über Mathematik dachten und ob sie das Gefühl hatten, in den Kurs zu gehören oder nicht. Wenn sie beispielsweise an Mathematik dachten, fühlten sie sich dann als Teil einer Mathematikgemeinschaft oder fühlten sie sich eher als Außenseiterinnen? Machte sie der Gedanke an Mathematik nervös oder fühlten sie sich wohl? Waren sie zufrieden mit ihren Mathematikkenntnissen oder nicht?

Frauen mit einem dynamischen Selbstbild, die davon ausgingen, dass sie ihre Mathematikkenntnisse ausbauen konnten, fühlten sich weitgehend selbstsicher und hatten ein stabiles Gefühl der Zugehörigkeit. Sie erhielten sich diese Einstellung auch dann noch, wenn in ihrer Umgebung negative Vorurteile vorherrschten. Eine Studentin beschreibt einen typischen Vorfall: »In meinem Mathekurs kritisierte der Kursleiter Studentinnen für Fehler, bloß weil sie einen anderen Lösungsweg wählten. Es war absurd und eine schwache Leistung des Kursleiters, der sich nicht auf die Lösungswege der Studentinnen einlassen wollte. Zum Glück arbeiteten wir in Gruppen und konnten uns gegenseitig unterstützen. Wir haben dann unsere Lösungswege einfach untereinander diskutiert.«

Die Studentinnen reagierten verärgert auf diese Art der Stereotypisierung, doch das hinderte sie nicht daran, ihre eigene Leistung positiv zu bewerten und sich im Umfeld der Mathematik wohlzufühlen. Sie wussten sich zu wehren.

Doch Frauen mit einem statischen Selbstbild fühlten sich im Lauf des Semesters immer weniger zugehörig. Je stärker sie die Stereotypen empfanden, desto verunsicherter waren sie hinsichtlich ihrer Mathematikkenntnisse. Eine Studentin sagte, ihr Gefühl der Zugehörigkeit sei immer mehr geschwunden, denn »mein Kursleiter respektierte mich nicht. Jedes Mal, wenn ich eine richtige Antwort gab, sagte er ›richtig geraten‹.«

Diese Studentinnen ließen sich von dem Stereotyp anstecken und festlegen, und sie ließen sich ihr Selbstvertrauen und ihr Gefühl der Zugehörigkeit nehmen. Ich will damit nicht behaupten, dies sei die Schuld der Studentinnen gewesen. Derartige Vorurteile sind ein gravierendes gesellschaftliches Problem, und ich will auf keinen Fall die Opfer dafür verantwortlich machen. Ich sage nur, dass ein dynamisches Selbstbild Menschen dabei hilft, ein Vorurteil als das zu erkennen, was es ist (nämlich nichts als die Meinung eines anderen Menschen über sie), und diesem Vorurteil mit Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten zu begegnen.

Vertrauen in die Meinung anderer

Frauen haben oft nicht nur ein Problem mit Vorurteilen, sondern generell mit den Meinungen anderer Menschen. Sie vertrauen ihnen zu sehr.

Auf Hawaii ging ich einmal in eine Drogerie, um Zahnseide und Deodorant zu kaufen. Als chronisch eiliger Mensch legte ich die beiden Artikel schon einmal auf die Ladentheke, um in meinem Geldbeutel nach passenden Scheinen zu suchen und das Geld parat zu haben, wenn ich an die Reihe kam. Die beiden Frauen, die vor mir in der Schlange standen, regten sich furchtbar auf. Ich versuchte ihnen zu erklären, dass ich mich auf keinen Fall vordrängen wollte, und dachte, das Thema sei erledigt. Doch als ich den Laden verließ, warteten die beiden vor der Tür auf mich, um mich anzuschreien: »Sie sind ein schlecht erzogener Mensch!«

Mein Mann, der den Vorfall verfolgt hatte, hielt die beiden schlicht für verrückt. Doch auf mich hatte das Ereignis eine verstörende Wirkung und es fiel mir schwer, dieses Urteil wieder aus dem Kopf zu bekommen.

Diese Verwundbarkeit macht selbst vor kompetenten, erfolgreichen Frauen nicht halt. Wie kann das sein? Als Mädchen waren diese Frauen oft perfekt und haben sich darüber gefreut, dass ihnen dies jeder auch so sagte. Sie sind wohlerzogen, sie sind süß, sie sind hilfsbereit und sie sind frühreif. Mädchen lernen, der Meinung zu vertrauen, die andere Menschen von ihnen haben. »Alle sind so nett zu mir. Wenn mich jemand kritisiert, dann wird das wohl stimmen.« Selbst Professorinnen an den renommiertesten Universitäten des Landes geben an, die Meinung anderer Menschen sei eine gute Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten einzuschätzen.

Jungs werden dagegen dauernd geschimpft und bestraft. In Grundschulklassen konnten wir beobachten, dass Jungs achtmal so häufig für ihr Verhalten zurechtgewiesen wurden wie Mädchen. Jungs beschimpfen sich auch gegenseitig häufig als »Deppen« oder »Idioten«. Die Meinung anderer verliert auf diese Weise einen guten Teil ihrer Wirkung.

Ein Freund bezeichnete mich einmal als Schussel. Ich hatte ihn zum Essen zu mir nach Hause eingeladen und am Tisch kleckerte ich mir Tomatensauce auf die Bluse. »Das passiert dir nur, weil du so ein Schussel bist«, sagte er. Ich war schockiert. In diesem Augenblick wurde mir bewusst, dass mir nie jemand irgendetwas Vergleichbares gesagt hatte. Männer sagen sich so etwas dauernd. Es ist vielleicht nicht besonders freundlich, selbst nicht, wenn es nur im Scherz gesagt wird, aber auf diese Weise lernen Männer, sich gut zu überlegen, welchen Schuh sie sich anziehen und welchen nicht.

Selbst Frauen auf dem Höhepunkt ihres Erfolges lassen sich häufig von der Meinung anderer Menschen niedermachen. Frances Conley ist eine der führenden Gehirnchirurgen der Welt, sie hatte den ersten Lehrstuhl für Neurochirurgie in den USA inne. Doch achtlose Kommentare von männlichen Kollegen, selbst von ihren Assistenten, konnten Selbstzweifel in ihr wecken. Während einer Operation nannte sie ein Kollege herablassend »Schätzchen«. Statt das Kompliment zu erwidern, fragte sie sich: »Ist ein Schätzchen – und vor allem dieses Schätzchen – gut genug und talentiert genug, um diese Operation durchzuführen?«

Das statische Selbstbild plus Vorurteile plus die Neigung der Frauen, der Meinung anderer zu vertrauen – ich denke, wir verstehen allmählich, warum es in den Naturwissenschaften und der Mathematik einen Geschlechterunterschied gibt.

Dieser Unterschied ist auf dem Gebiet der Hochtechnologien besonders schmerzhaft deutlich. Julie Lynch schrieb ihre ersten Computerprogramme, als sie noch in der Junior High School war. Ihr Vater und ihre beiden Brüder waren in der Computerbranche tätig und auch sie saß begeistert am Rechner. Dann kritisierte sie ihr Informatiklehrer. Sie hatte ein Programm geschrieben, das wunderbar lief, doch ihm gefiel eine Abkürzung nicht, die sie entwickelt hatte. Sie verlor das Interesse. Statt in der Computer- landete sie in der Tourismusbranche.

Mathematik und die Naturwissenschaften müssen Orte werden, an denen sich Frauen wohler fühlen. Und Frauen benötigen ein dynamisches Selbstbild, um in diesen Fächern die Plätze einzunehmen, die ihnen zustehen.

Wenn alles richtig läuft

Schauen wir uns aber einmal an, was passiert, wenn alles richtig läuft.

Die Familie Polgar hat drei der erfolgreichsten Schachspielerinnen aller Zeiten hervorgebracht. Wie? Susan, eine der drei, berichtet: »Mein Vater glaubt, dass es so etwas wie angeborenes Talent nicht gibt und dass Erfolg zu 99 Prozent aus Arbeit besteht. Ich stimme ihm zu.« Julie, die jüngste Tochter, gilt heute als beste Schachspielerin aller Zeiten. Von den dreien schien sie zu Beginn am wenigsten Talent zu haben. Susan erinnert sich: »Julie hat eine Weile gebraucht, aber sie hat hart gearbeitet.«

Einer meiner Kollegen hat zwei Töchter, die beide Mathematikgenies sind. Eine studiert Mathematik an einer der Topuniversitäten. Die andere war das erste Mädchen, das je in einem elitären Mathematiktest den ersten Platz erreichte und einen landesweiten Mathematikwettbewerb gewann; sie studiert heute Neurobiologie an einer Eliteuniversität. Was ist ihr Geheimnis? Sind es die Gene? Ich glaube, es hat nur mit dem Selbstbild zu tun. Es ist die Familie mit dem dynamischsten Selbstbild, die ich je kennengelernt habe. Der Vater begegnet wirklich jeder Situation mit dieser Einstellung. Ich werde nie eine Unterhaltung vergessen, die wir vor einigen Jahren hatten. Ich war damals solo und er fragte mich, welche Pläne ich hätte, um einen Partner zu finden. Er war entsetzt, als er hörte, dass ich keine hatte. »Du erwartest doch auch nicht, dass sich deine Arbeit von selbst erledigt«, sagte er. »Warum sollte das etwas anderes sein?« Es war ihm völlig unverständlich, wie jemand ein Ziel haben konnte, ohne Schritte zu unternehmen, um es zu erreichen.

Um es kurz zu sagen, das dynamische Selbstbild erlaubt es Menschen – auch solchen, die das Opfer negativer Vorurteile sind –, ihre Fähigkeiten voll zu entwickeln und zu nutzen. In ihren Köpfen schwirren keine hemmenden Gedanken herum, sie fühlen sich nicht ausgegrenzt oder glauben, dass andere Menschen sie mit ihrer Meinung festlegen können.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Denken Sie an Ihr Vorbild. Stellen Sie sich diese Person als jemanden mit außergewöhnlichen Fähigkeiten vor, der mit wenig Aufwand viel erreicht hat? Finden Sie heraus, wie es wirklich war. Finden Sie heraus, welche immensen Anstrengungen hinter seiner Leistung stecken – und bewundern Sie ihn noch mehr.

Erinnern Sie sich an Momente, in denen andere besser waren als Sie und Sie zu dem Schluss kamen, dass diese Menschen klüger oder talentierter sein müssten als Sie. Überlegen Sie nun, ob sie nicht einfach bessere Strategien hatten, sich selbst mehr beigebracht haben, mehr geübt haben und Hindernisse durch harte Arbeit überwunden haben. Auch Sie können das, wenn Sie nur wollen.

Gibt es Situationen, in denen Sie buchstäblich dumm werden, in denen Sie Ihre Intelligenz abschalten? Wenn Ihnen dies das nächste Mal passiert, versetzen Sie sich in die dynamische Denkweise, denken Sie an Lernen und Verbesserung, nicht an Beurteilung, und schalten Sie Ihre Intelligenz wieder ein.

Begegnen Sie Ihren Kindern mit Vorurteilen? »Das ist die Künstlerin, das ist der Wissenschaftler.« Denken Sie beim nächsten Mal daran, dass Sie Ihren Kindern damit nicht helfen, auch dann nicht, wenn Sie sie dafür loben. Erinnern Sie sich an unsere Untersuchung, die ergab, dass Lob den IQ eines Kindes senkt. Finden Sie dynamische Möglichkeiten, um sie zu loben.

Mehr als die Hälfte unserer Gesellschaft gehört zu einer Gruppe, die Opfer von negativen Stereotypen ist. Da sind zunächst einmal die Frauen, und dann all die anderen Gruppen, die aus irgendwelchen Gründen bestimmte Dinge angeblich nicht so gut können wie andere. Schenken Sie diesen Menschen Ihre dynamische Denkweise. Schaffen Sie ein Umfeld, das den Erwachsenen und Kindern in Ihrer Umgebung das dynamische Selbstbild vermittelt, besonders denen, die von negativen Vorurteilen betroffen sind. Dann werden sie selbst in Momenten, in denen sie mit dem Stereotyp konfrontiert werden, die Kontrolle über ihren Lernprozess nicht aus der Hand geben.

Kapitel 4

Sport: Die Einstellung der Sieger

Im Sport glaubt jeder an Talent, selbst die Experten – oder gerade die. Aus dem Sport kommt der Begriff des »Naturtalents«: Jemand der aussieht wie ein Athlet, sich bewegt wie ein Athlet und durch und durch Athlet ist, ohne sich anstrengen zu müssen. Dieser Glaube an Talent ist so weit verbreitet, dass Scouts und Trainer nur nach Naturtalenten Ausschau halten und Vereine exorbitante Summen hinblättern, um sie zu verpflichten.

Der Baseballspieler Billy Beane war so ein Naturtalent. Alle waren sich einig: Das war der legitime Erbe des legendären Babe Ruth. Doch Billy Beane fehlte etwas ganz Entscheidendes: die Einstellung eines Siegers. In seinem Buch Moneyball schreibt Michael Lewis, Beane sei in der Schule nicht nur der beste Werfer der Baseballmannschaft gewesen, sondern auch der Kapitän des Footballteams und der erfolgreichste Korbjäger der Basketballmannschaft. Sein Talent war nicht zu übersehen. Doch sobald etwas schiefging, drehte Beane durch. »Nicht nur, dass Beane nicht scheitern wollte – er wusste einfach nicht, wie man scheitert.« Je weiter er in seiner Profikarriere vorankam, umso schlimmer wurde es. Jedes Spiel wurde zum Albtraum und eine potenzielle Demütigung, und jeder verschlagene Ball zur Katastrophe. Ein Scout sagte: »Billy war der Ansicht, er dürfe nie einen Fehler machen.« Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor?

Gelang es Beane, seine Probleme in den Griff zu bekommen? Nein, natürlich nicht, denn dies ist die Geschichte eines statischen Selbstbilds. Naturtalente haben es nicht nötig, sich anzustrengen. Anstrengung ist etwas für Leute, die kein Talent haben. Naturtalente suchen keine Hilfe, denn das wäre ein Eingeständnis der Schwäche. Also analysieren Naturtalente ihre Schwächen nicht und tun nichts, um sie durch Training in den Griff zu bekommen. Der Baseballspieler Beane erholte sich nie von seiner statischen Denkweise – das gelang erst dem erfolgreichen Baseballmanager Beane. Wie kam es dazu?

Der Baseballspieler Lenny Dykstra spielte viele Jahre lang neben Beane. Dykstra hatte nicht einen Bruchteil von Beanes »Naturtalent«, doch Beane verfolgte seine Entwicklung voller Hochachtung. Später erklärte er: »Lenny kannte das Wort ›Versagen‹ nicht. Er war das Gegenteil von mir. Ich verstand allmählich, was einen guten Baseballspieler auszeichnete, und ich stellte fest, dass ich keiner war. Lenny war einer.«

Und während er Lenny beobachtete und sich seine Gedanken machte, wurde Beane allmählich klar, dass das Selbstbild wichtiger ist als alles Talent. Als er schließlich selbst Scout und Manager wurde, gelangte er zu der Überzeugung, dass es beim Baseball weniger um Talent gehe, sondern um den Entwicklungsprozess.

Diese Erkenntnis half ihm, in der Saison 2002 mit dem Team der Oakland Athletics die Baseballmeisterschaft zu gewinnen. Und das mit einem Team, das mit seinen Ausgaben für Spielergehälter auf dem vorletzten Platz der Liga stand! Die Oakland Athletics kauften keine Talente, sondern Selbstbilder.

Das Märchen vom Naturtalent

Ich sehe was, was du nicht siehst

Körperliche Begabung unterscheidet sich in einer wichtigen Hinsicht von geistiger Begabung: Sie ist sichtbar. Größe, Körperbau und Schnelligkeit sind sichtbar. Auch Übung und Training sind sichtbar und erzielen sichtbare Ergebnisse. Man sollte meinen, dass damit das Märchen vom Naturtalent am Ende wäre. Man konnte doch mit eigenen Augen sehen, dass Muggsy Bogues mit seinen 1,60 Meter in der Profiliga Basketball spielte und der schmächtige Doug Flutie ein gefeierter Footballspieler wurde. Man konnte auch mit eigenen Augen sehen, dass sich mit Pete Gray ein einarmiger Baseballspieler in der Profiliga durchsetzte und dass Ben Hogan, einer der größten Golfspieler aller Zeiten, sich völlig ungelenk bewegte. Wir können mit eigenen Augen sehen, wie es kleine, ungraziöse und selbst behinderte Menschen im Sport zu etwas bringen und Menschen mit scheinbaren Astralkörpern nicht. Sollte uns das nicht etwas sagen?

Boxexperten verließen sich allein auf Körpermaße, um Naturtalente zu erkennen. Sie maßen Faustgröße, Armlänge, Brustumfang und Körpergewicht. Daran gemessen, fiel Muhammad Ali glatt durch. Er war kein Naturtalent. Er war zwar flink auf den Beinen, doch er hatte weniger Kraft und hielt sich nicht an die klassischen Schlagfolgen. Er schien alles falsch zu machen. Er nahm die Arme nicht hoch, um sich vor Angriffen zu schützen, und schlug wie ein Amateur. Um Schlägen auszuweichen, zuckte er mit dem Oberkörper zurück – in den Worten des Sportjournalisten José Torres verhielt er sich wie jemand, »der auf einer Schiene steht und einem entgegenkommenden Zug ausweicht, indem er nach rückwärts läuft, statt auf die Seite zu springen«.

Sonny Liston, Alis Gegner in dessen ersten Titelkampf, galt dagegen als Naturtalent. Er hatte alles, was ein Boxer haben musste: Größe, Kraft und Erfahrung. Er hatte einen Schlag wie ein Dampfhammer. Es war unvorstellbar, dass Ali auch nur den Hauch einer Chance gegen ihn hatte. Der Kampf schien so lächerlich, dass die Arena am Abend des Kampfes halb leer war.

Doch Ali war nicht nur flink auf den Beinen – seine wichtigste Waffe war sein Verstand. Er hatte es nicht nur in den Armen, sondern vor allem im Kopf. Er beobachtete seinen Gegner und begann sein Psychospiel. Er studierte Liston nicht nur im Ring, sondern auch außerhalb: »Ich las jedes Interview mit ihm, das ich kriegen konnte. Ich sprach mit Leuten, die ihn kannten oder die mit ihm gesprochen hatten. Abends im Bett fügte ich die einzelnen Teile zusammen und stellte ihn mir vor, um zu verstehen, wie er tickte.« Und das verwendete er gegen Liston.

Warum spielte Ali vor jedem Kampf den Verrückten? Weil er wusste, dass der K.-o.-Schlag der Schlag ist, den man nicht kommen sieht. Ali erzählte: »Liston sollte denken, dass ich verrückt bin. Das ich zu allem imstande bin. Er sah nur meine große Klappe und mehr sollte er auch nicht sehen.«

Tanze wie ein Schmetterling,
stich wie eine Biene.

Deine Fäuste können nicht treffen,
was deine Augen nicht sehen.

Mit seinem Sieg über Liston schrieb Ali Boxgeschichte. Ein berühmter Manager sagte über Ali: »Er war ein Paradox. Seine Technik war völlig falsch. Doch sein Gehirn funktionierte perfekt. Er hat uns allen gezeigt, dass ein Sieg hierher kommt [er tippt sich an die Stirn] und nicht hierher [er hebt die Fäuste].«

Das hatte allerdings keinen Einfluss auf unser Vorurteil über körperliche Begabung. Wenn wir heute die alten Fotos von Ali sehen, dann sehen wir einen großartigen Körper. Wir erinnern uns, dass er schlau war und witzige Sprüche riss, doch wir glauben, dass seine wahre Größe in seinem Körper lag. Und wir können nicht verstehen, dass die Experten das nicht auf den ersten Blick erkannten.

Michael Jordan

Auch der Basketballstar Michael Jordan war alles andere als ein Naturtalent. Dafür war er in der gesamten Geschichte des Sports vielleicht derjenige, der am härtesten an sich gearbeitet hat.

Heute ist allgemein bekannt, dass Michael Jordan aus dem Schulteam flog, und wir lachen über den Trainer, der ihn rauswarf. Die Universität, für die er spielen wollte, nahm ihn nicht auf – schön blöd! Nach seinem Wechsel ins Profilager schlugen zwei Topmannschaften die Möglichkeit aus, ihn zu engagieren – wie blind! Doch wir können so urteilen, weil wir wissen, dass aus ihm der größte Basketballspieler aller Zeiten wurde, und wir meinen, dass dies alle von Anfang an hätten sehen müssen. Heute sehen wir MICHAEL JORDAN. Doch damals war er nur Michael Jordan.

Als Jordan aus der Schulmannschaft flog, war er fix und fertig. Seine Mutter erzählt: »Ich habe ihm gesagt, er soll wieder hingehen und sich disziplinieren.« Und das hat er gemacht. Er ging um sechs Uhr morgens aus dem Haus, um vor Schulbeginn zu trainieren. An der University of North Carolina arbeitete er konstant an seinen Schwächen, seinem Defensivspiel, seiner Balltechnik und seinen Würfen. Der Trainer erinnert sich, dass er sehr viel mehr trainierte als alle anderen. Nachdem die Mannschaft das letzte Spiel der Saison verloren hatte, übte Jordan stundenlang Würfe. Er bereitete sich schon auf die nächste Saison vor. Selbst auf dem Höhepunkt seines Ruhms, als er sich schon zum Weltstar hochgespielt hatte, war er für sein hartes Training bekannt. Sein früherer Trainer John Bach nannte ihn »ein Genie, das immerfort genialer werden will«.

Für Jordan beginnt Erfolg im Kopf: »Geistige Fitness und Mut sind wichtiger als körperliche Überlegenheit. Das habe ich immer gesagt und geglaubt.« Andere Menschen sehen das nicht. Sie sehen Michael Jordans körperliche Perfektion und meinen, das sei schon immer so gewesen und habe unweigerlich zum Erfolg führen müssen.

Babe Ruth

Und was ist mit dem legendären Baseballstar Babe Ruth? Der hatte alles andere als den Körper eines Modellathleten. Er war berüchtigt für seinen gewaltigen Appetit, und sein Bauch hing ihm weit über den Hosenbund. Bedeutet das nicht, dass er ein echtes Naturtalent gewesen sein muss? Feierte er nicht die Nächte durch, um am nächsten Morgen anzutreten und einen Ball nach dem anderen ins Publikum zu schlagen?

Aber auch Babe Ruth war kein Naturtalent. Zu Beginn seiner Profikarriere war er alles andere als ein guter Spieler. Er hatte eine Menge Kraft, die daher kam, dass er sich mit seiner ganzen Leidenschaft und Körpermasse hinter jeden Schlag legte. Wenn er traf, war das Ergebnis atemberaubend, aber er traf nicht allzu oft.

Es stimmt, dass er Unmengen Alkohol trinken und Essen in sich hineinstopfen konnte. Nach einem üppigen Essen verdrückte er gern noch ein oder zwei Apfelkuchen zum Nachtisch. Aber wenn er musste, dann konnte er sich zusammenreißen und diszipliniert sein. Während der spielfreien Zeit im Winter betrieb er Ausdauertraining, um fit zu bleiben. Nachdem es in der Saison des Jahres 1925 schon so aussah, als sei er am Ende seiner Laufbahn angekommen, tat er alles, um wieder in Form zu kommen. Mit Erfolg: Zwischen 1926 und 1931 schlug er im Durchschnitt 50 Homeruns pro Saison. Sein Biograf Robert Creamer schreibt: »Ruth legte die konstanteste Leistung hin, die man im Baseball je gesehen hat. Aus der Asche des Jahres 1925 stieg er auf wie eine Rakete.« Durch Disziplin.

Babe Ruth trainierte auch gern. Als er bei den Boston Red Sox anfing, machte er sich bei seinen Mitspielern unbeliebt, weil er jeden Tag Schlagtechnik trainieren wollte. Er war nicht nur ein Grünschnabel, er spielte damals noch dazu auf der Position des Fängers! Was glaubte er, wer er war, dass er mehr Schlagtraining verlangte! Später wurde er für kurze Zeit aus dem Team ausgeschlossen und durfte nicht an Spielen teilnehmen – was ihn wirklich schmerzte war jedoch, dass er auch nicht am Training teilnehmen durfte.

Ty Cobb meinte, es habe Ruth sehr geholfen, dass er auf der Position des Fängers angefangen habe. »Wenn er mit dem Schlagen an der Reihe war, konnte er experimentieren. Wenn ein Fänger danebenschlägt oder eine lächerliche Figur macht, nimmt ihm das niemand übel, also konnte Ruth weit ausholen. Wenn er danebenschlug, war es egal. Im Lauf der Zeit perfektionierte er seinen weit ausholenden Schlag und brachte seinen Baseballschläger immer öfter hinter den Ball. Als er dann schließlich Feldspieler wurde, war er gut vorbereitet.«

Trotzdem glauben wir nach wie vor an das Vorurteil, das sich mit Stephen Jay Gould so zusammenfassen lässt: »Feldspieler sind Fleischberge, die mühelos ihr gottgegebenes Talent vorführen.«

Die schnellsten Frauen der Welt

Und was ist mit der Läuferin Wilma Rudolph, die als »schwarze Gazelle« gefeiert wurde, nachdem sie 1960 bei den Olympischen Spielen in Rom drei Goldmedaillen im Sprint und mit der Staffel gewonnen hatte? Als Kind war sie alles andere als eine Ausnahmeathletin. Sie war eine Frühgeburt und kam als 20. der insgesamt 22 Kinder ihrer Eltern zur Welt. Wilma war ein kränkliches Kind. Bis zum Alter von vier Jahren hatte sie zwei Lungenentzündungen und Scharlach. Dann erkrankte sie an Kinderlähmung und hatte nach ihrer Genesung ein fast vollständig gelähmtes linkes Bein. Die Ärzte machten ihr wenig Hoffnungen, dass sie je wieder richtig gehen würde. Nach acht Jahren Physiotherapie konnte sie ihm Alter von zwölf Jahren wieder ohne Krücken gehen.

Wenn das kein gutes Beispiel dafür ist, dass körperliche Fähigkeiten antrainiert werden können, was ist es dann? Kaum hatte sie die Krücken abgelegt, spielte Wilma Basketball und trainierte Sprint. In ihrem ersten Wettbewerb wurde sie auf jeder Distanz Letzte. Nach dem Ende ihrer außergewöhnlichen Laufbahn sagte sie: »Die Menschen sollen mich in Erinnerung behalten als eine Frau, die hart gearbeitet hat.«

Und was ist mit Jackie Joyner-Kersee, die als weltbeste Sportlerin aller Zeiten gefeiert wurde? Zwischen 1985 und 1996 gewann sie jeden Siebenkampf, an dem sie teilnahm. Was genau ist eigentlich ein Siebenkampf? Ein zermürbender, zweitägiger Wettkampf in den sieben Disziplinen 100-Meter-Hürdenlauf, Hochsprung, Kugelstoßen, 200-Meter-Sprint, Weitsprung, Speerwerfen und 800-Meter-Lauf. Kein Wunder, dass sich die Siegerin die beste Sportlerin der Welt nennen darf. In dieser Disziplin hält Joyner-Kersee bis heute die sechs besten Ergebnisse, die je erzielt wurden, sie legte vier Weltrekorde vor und gewann zwei Weltmeisterschaften, zwei olympische Goldmedaillen und eine Bronzemedaille. Dazu kommen zwei weitere Medaillen im Weitsprung.

War sie ein Naturtalent? Unbestreitbar hatte sie Talent, doch als sie in den Laufwettbewerben anfing, kam sie lange Zeit als Letzte durchs Ziel. Sie arbeitete hart und wurde schneller, doch zum Sieg reichte es lange nicht. Schließlich wendete sich das Blatt. Auf die Frage, was sich verändert habe, antwortete sie: »Man könnte meinen, ich hätte es geerbt. Aber ich denke, es war der Lohn für die vielen Trainingsstunden auf dem Reitweg, dem Gehsteig und den Schulkorridoren.«

Gefragt, was das Geheimnis ihres anhaltenden Erfolges sei, erklärte sie: »Wenn ich sehe, wie ich mich verbessere, dann motiviert und ermutigt mich das. Das ist auch heute, nach sechs olympischen Medaillen und fünf Weltrekorden, genauso wie in der Schule, als ich mit den Wettläufen begann.«

Ihre beiden letzten Goldmedaillen, während der Olympischen Spiele 1992 in Barcelona und der Leichtathletikweltmeisterschaften 1993 in Paris, holte sie trotz schwerer Asthmaanfälle und einer schmerzhaften Verletzung der Achillessehne. Das ist nicht die Geschichte eines Talents, das sich mühelos bestätigt. Es ist die Geschichte eines Selbstbilds.

Naturtalente haben es nicht nötig

Wussten Sie, dass man lange glaubte, für Golf könne man nicht trainieren, und dass man durch Krafttraining sein Gespür verliert? Doch dann kam Tiger Woods mit seinen strengen Trainingsprogrammen und gewann jedes Turnier, das es zu gewinnen gab.

In einigen Kulturen wurden Menschen kritisiert, die durch Training über ihr angeborenes Talent hinauskommen wollten. Menschen sollten den ihnen zugewiesenen Platz akzeptieren. In einer solchen Kultur wäre jemand wie Maury Wills nicht gut gelitten gewesen. Wills war ein Baseballspieler, der immer davon träumte, in der Profiliga zu spielen. Leider schlug er nicht gut genug. Er wurde zwar von einem Profiteam angeheuert, spielte aber nur in dessen zweiter Mannschaft. Stolz verkündete er seinen Freunden: »In zwei Jahren bin ich oben und spiele mit den Großen!«

Doch er täuschte sich. Obwohl er täglich hart trainierte, blieb er achteinhalb Jahre lang in der zweiten Mannschaft. Nach siebeneinhalb Jahren schlug ihm der Trainer eine Änderung seiner Technik vor und sagte ihm: »Du bist jetzt mehr als sieben Jahre dabei, du hast nichts zu verlieren.« Kurz danach brach sich einer der Spieler aus der ersten Mannschaft eine Zehe und Wills bekam seine Chance.

Doch er schlug immer noch nicht gut genug. Aber er gab nicht auf und bat den Techniktrainer der ersten Mannschaft um Hilfe. Nach Wills’ regulärem Training arbeiteten die beiden mehrere Stunden täglich. Doch es reichte noch immer nicht. Selbst der zähe Wills wollte schon aufgeben, doch der Techniktrainer blieb hartnäckig. Nachdem die Technik stimmte, musste Wills seinen Kopf einsetzen.

Er schlug besser, und dank seiner Schnelligkeit erlief er sich Punkte. Er beobachtete die gegnerischen Werfer und Fänger und wartete den perfekten Moment ab, um loszulaufen. So entwickelte er einen urplötzlichen Antritt und spektakuläre Rutschtechniken. Damit lenkte er die gegnerischen Spieler ab und begeisterte die Fans. Schließlich brach Wills einen 47 Jahre alten Rekord für erlaufene Punkte. In dieser Saison wurde er zum wertvollsten Spieler der Profiliga gewählt.

Sportliche Intelligenz

Man sollte annehmen, in der Welt des Sports liege der Zusammenhang zwischen Training und Verbesserung und zwischen Einstellung und Leistung inzwischen auf der Hand und das Talent sei zweitrangig. Doch das ist nicht der Fall. Vielleicht liegt es daran, dass Menschen angeborenes Talent mehr schätzen als angeeignete Fähigkeiten, wie Malcolm Gladwell schreibt. So sehr wir über die Tugenden der Disziplin und Leistung sprechen, so sehr verehren wir doch die angeblichen Naturtalente. Wir sehen unsere Sieger und Idole gern als Übermenschen, die mit anderen Eigenschaften geboren wurden als wir. Die Vorstellung, dass es sich um relativ normale Menschen handeln könnte, die sich selbst zu etwas Außergewöhnlichem gemacht haben, gefällt uns weniger. Aber warum eigentlich? Ich finde das sehr viel erstaunlicher.

Selbst wenn Experten erkennen, wie wichtig der menschliche Wille ist, behaupten sie immer noch, es handele sich um etwas Angeborenes! Es fiel mir wie Schuppen von den Augen, als ich einen Artikel über Marshall Faulk las, den großartigen Flügelspieler der Footballmannschaft St. Louis Rams. Der Artikel, der kurz vor dem Super-Bowl-Finale des Jahres 2002 erschien, beschrieb Faulks beinahe unheimliche Gabe, immer genau zu wissen, wer sich wo auf dem Spielfeld befand, selbst im Durcheinander von 22 kreuz und quer rennenden und übereinanderfallenden Körpern. Er wusste nicht nur, wo sich jeder einzelne Spieler aufhielt, sondern auch, was er tat und vorhatte. Nach Auskunft seiner Teamkollegen irrte er sich nie.

Unglaublich. Wie macht der Mann das? Faulk erzählt, er habe jahrelang Footballspiele gesehen. Während er noch zur Schule ging, arbeitete er im Stadion als Eisverkäufer, um Profispiele sehen zu können. Beim Zusehen fragte er sich immer wieder Warum: »Warum laufen wir so und so? Warum greifen wir so und so an? Diese Frage brachte mich dem Sport sehr viel näher.« Auch als Profi stellte er sich diese Frage immer wieder, um den tieferen Gesetzen des Spiels auf die Spur zu kommen. Für Faulk sind seine Fähigkeiten das Ergebnis unermüdlicher Neugier und Beobachtung.

Aber wie sehen es Spieler und Trainer? Als eine Gabe. »Marshall hat die höchste Footballintelligenz, die mir je begegnet ist«, sagt einer seiner langjährigen Mitspieler. Andere Mannschaftsgefährten beschreiben seine Fähigkeit, die Anlage der Verteidigung zu durchschauen, sogar als »hellseherisch«. Ehrfurchtsvoll erklärte einer der Trainer: »Dazu ist eine angeborene Footballintelligenz nötig.«

Was »Charakter« ausmacht

Aber gibt es nicht trotzdem einige Naturtalente, die das gewisse Etwas von Anfang an haben? Ja, die gibt es in der Tat, und für einige von ihnen, wie für Billy Beane oder John McEnroe, kann das ein Fluch sein. Die Jubelarien über ihr Talent und die Tatsache, dass sie ihre Erfolge relativ mühelos erreichen, können leicht dazu führen, dass sie in ein statisches Selbstbild verfallen. Bruce Jenner, der 1976 bei den Olympischen Spielen in Montreal die Goldmedaille im Zehnkampf gewann, erzählt: »Wenn ich nicht Legastheniker wäre, dann hätte ich die Goldmedaille vermutlich nie gewonnen. Wenn mir das Lesen leichter gefallen wäre, dann hätte ich vermutlich auch den Sport leichter genommen und ich hätte nie erkannt, dass man im Leben nur durch harte Arbeit vorankommt.«

Naturtalente berauschen sich an ihrer eigenen Überlegenheit und lernen nie, wie man hart arbeitet oder mit Rückschlägen umgeht. Dies ist die Geschichte von Pedro Martínez, einem brillanten Baseballspieler der Boston Red Sox, der sich genau in dem Moment selbst ausschaltete, als die Mannschaft ihn am meisten brauchte. Doch das ist eine längere Geschichte, in der es auch um Charakter geht.

Im Jahr 2003 fuhr ich zusammen mit einer Gruppe von Sportjournalisten der New York Times und des Boston Globe nach Boston zu einem Spiel zwischen den New York Yankees und den Boston Red Sox. Es war das dritte Spiel der Play-offs, die darüber entschieden, welches der beiden Teams ins Endspiel um die World Series einziehen würde. Im Flugzeug unterhielten sich die Journalisten über »Charakter« und alle, selbst die Kollegen aus Boston, waren sich einig, dass die Yankees Charakter besäßen.

Unter anderem erinnerten sich die Journalisten daran, was die Yankees zwei Jahre zuvor für New York getan hatten. Es war Oktober 2001 und die New Yorker hatten gerade den schrecklichen 11. September durchlebt. Auch ich war da gewesen und wir waren erschüttert. Die Menschen brauchten einen Hoffnungsschimmer und sie wollten, dass die Yankees alles gaben und die World Series gewannen. Doch auch die Yankees waren vom 11. September erschüttert, sie schienen gelähmt und erschöpft. Keiner weiß, wo sie die Energie hernahmen, doch sie schöpften sie tief aus sich selbst. Sie besiegten ein Team nach dem anderen und mit jedem Sieg schienen sie der Stadt wieder ein wenig mehr Kraft und Hoffnung für die Zukunft zu geben. Angefeuert durch die New Yorker gewannen sie erst die American League East, dann die American League und unterlagen erst im Endspiel um die World Series. Niemand mochte die Yankees. Das ganze Land schien gegen sie zu sein. Auch ich war früher ein Yankee-Hasser gewesen, doch nach dieser Saison musste ich sie einfach lieben. Das war es, was die Sportjournalisten mit »Charakter« meinten: Es war die Fähigkeit, tief in sich selbst Kraft zu finden, selbst wenn sich alles gegen einen verschworen zu haben schien.

Am nächsten Tag zeigte uns Pedro Martínez, der geniale, aber verwöhnte Bostoner Werfer, was Charakter bedeutete. Oder vielmehr, was nicht.

Niemand brannte mehr auf den Sieg der World Series als die Boston Red Sox. Sie hatten die World Series 85 Jahre lang nicht mehr gewonnen. Genauer gesagt: seit dem Bambino-Fluch, seit der Besitzer der Red Sox Babe Ruth (der auch als »Bambino« bekannt war) an die New York Yankees verkaufte, um ein Broadway-Musical zu finanzieren. Nicht nur, dass er den seinerzeit besten linkshändigen Werfer des Landes verkaufte, er verkaufte ihn auch noch an den Erzrivalen.

Seither beherrschten die Yankees den Sport und gewannen die Meisterschaft öfter als irgendeine andere Mannschaft. Die Red Sox schafften es dagegen gerade viermal ins Endspiel und unterlagen jedes Mal. Vor allem verloren sie immer auf tragische Weise: Der Sieg schien jedes Mal zum Greifen nahe, doch dann versagten der Mannschaft die Nerven. Endlich war die Gelegenheit da, den Fluch abzuschütteln und den Erzrivalen zu besiegen. Mit einem Sieg kämen die Red Sox ins Endspiel und die Yankees müssten zu Hause bleiben. Die große Hoffnung der Red Sox hieß Pedro Martínez, der zu Beginn der Saison den Fluch verflucht hatte.

Doch nachdem er im ersten Play-off-Spiel eine großartige Partie hingelegt hatte, wurde Martínez im zweiten und dritten Spiel immer schwächer. Und wie ging er damit um? An diesem Nachmittag warf er den Ball nach dem Yankee-Spieler Karim Garcia, drohte dem Yankee-Spieler Jorge Posada Schläge an und stieß schließlich den 72-jährigen Yankee-Trainer Don Zimmer zu Boden. Jack Curry von der New York Times schrieb: »Wir freuten uns auf einen aufregenden Nachmittag in Fenway Park und auf ein Duell Martínez gegen Clemens [der Star der Yankees]. Keiner rechnete mit einem Duell Martínez gegen Garcia, Martínez gegen Posada und Martínez gegen Zimmer.«

Selbst die Journalisten aus Boston waren entsetzt. Dan Shaughnessy vom Boston Globe fragte: »Was wäre dem Red-Sox-Fan jetzt lieber? Ein Roger Clemens, der die Ruhe bewahrte, sich wie ein Profi verhielt und das Spiel trotz seiner offensichtlichen Verärgerung für sein Team entschied? Oder ein Pedro Martínez, ein kleiner Junge, der um sich schlug, als er die Führung verspielte, und Yankee-Fänger Jorge Posada androhte: ›Du bist der Nächste!‹? Auch wenn die Fans der Red Sox das nicht gern hören: Martínez’ Vorstellung war peinlich und eine Schande für den Sport. Er darf das, denn er ist Pedro. Und das Sox-Management steht hinter ihm. Aber könnte Martínez vielleicht auch einmal dazu stehen, dass er einen Fehler gemacht hat?«

Wie Billy Beane konnte Pedro Martínez nicht mit Enttäuschungen umgehen, er wusste nicht, wie er in sich selbst nach der Kraft suchen sollte, um einen Rückschlag in einen Sieg zu verwandeln. Wie Billy Beane war er nicht imstande, seinen Fehler einzugestehen und daraus zu lernen. Weil er sich aufführte wie ein kleiner Junge, statt sich auf seine Aufgabe zu konzentrieren, gewannen die Yankees dieses Spiel und zogen schließlich ins Finale ein.

Die Sportjournalisten im Flugzeug waren sich einig gewesen, dass Charakter alles ist. Doch sie mussten zugeben, dass sie nicht wussten, woher er kommt. Inzwischen ahnen Sie vermutlich schon, dass Charakter vom Selbstbild herrührt.

Wir wissen inzwischen, dass Menschen mit einem bestimmten Selbstbild felsenfest von ihrem Talent und ihrer besonderen Begabung überzeugt sind. Wenn etwas schiefgeht, verlieren sie nicht nur die Fassung, sondern auch ihre Fähigkeiten, und gefährden damit den Erfolg, den sie – und, wie im Fall von Pedro Martínez, die Mannschaft und die Fans – unbedingt wollen.

Wir wissen aber auch, dass es ein anderes Selbstbild gibt, das uns hilft, mit Rückschlägen umzugehen, gute Strategien zu entwickeln und in unserem besten Interesse zu handeln.

Doch die Geschichte geht noch weiter. Ein Jahr später standen sich Red Sox und Yankees erneut gegenüber. Wer vier von sieben Spielen des Endspiels der American League gewann, kam ins Endspiel der World Series. Die Yankees gewannen die ersten drei Spiele und es sah ganz danach aus, als würde sich die Pechsträhne der Red Sox fortsetzen.

Doch in dieser Saison hatte das Management der Red Sox die Primadonnen gewarnt. Es hatte einen der kapriziösesten Spieler verkauft, war noch auf der Suche nach einem Käufer für den zweiten und hatte eine eindeutige Losung ausgegeben: Dies ist ein Team, kein Star-Club. Jeder zerreißt sich für die anderen.

Vier Spiele später hatten die Red Sox die New York Yankees geschlagen und gewannen schließlich die World Series. Zum ersten Mal seit 1904 hatten sie die Yankees in einem Meisterschaftsspiel besiegt und damit zwei Dinge klargemacht: Erstens, der Fluch war gebrochen. Und zweitens, Charakter ist erlernbar.

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Schauen wir uns Pete Sampras und sein dynamisches Selbstbild an. Im Jahr 2000 kam Sampras nach Wimbledon, um seinen 13. Grand-Slam-Sieg zu erringen. Sollte ihm das gelingen, würde er Roy Emersons Rekord von zwölf Grand-Slam-Siegen brechen. Obwohl Sampras es bis ins Finale schaffte, hatte er das gesamte Turnier hindurch unter Form gespielt und war wenig optimistisch, das Endspiel gegen den jungen und starken Patrick Rafter zu gewinnen.

Sampras verlor den ersten Satz und stand im zweiten am Rande der Niederlage. Im Tiebreak lag er mit 1 zu 4 zurück. Selbst er gibt zu: »Ich hatte das Gefühl, dass mir das Spiel entglitt.« Was hätte John McEnroe getan? Was Pedro Martínez? Und was tat Pete Sampras?

»Er suchte nach einem Bezugspunkt, der ihm weiterhalf«, schrieb William Rhoden in der New York Times. Und Sampras berichtet: »Wenn du beim Wechsel auf der Bank sitzt, denkst du an frühere Spiele, in denen du den ersten Satz verloren und die nächsten drei noch gewonnen hast. Es ist genug Zeit. Du denkst an frühere Spiele, die du noch herumgerissen hast.«

Plötzlich machte Sampras fünf Punkte in Folge, und dann nochmal zwei. Damit hatte er den zweiten Satz für sich entschieden und war wieder im Spiel.

Dessen Ausgang schilderte der Journalist Rhoden: »Gestern zeigte Sampras alle Qualitäten eines echten Helden: Nachdem er den ersten Satz verloren hatte und im zweiten schwach aussah und am Rande einer Niederlage stand, riss er das Ruder herum und gewann schließlich noch.«

Jackie Joyner-Kersee sprach sich während eines Asthmaanfalls in ihrem letzten Weltmeisterschaftskampf Mut zu. Es war die letzte Disziplin, sie war auf der 800-Meter-Strecke, als sie spürte, dass der Anfall begann. »Pump einfach mit den Armen«, sagte sie sich. »Es ist nicht so schlimm, lauf einfach weiter. Du schaffst es. Das ist kein wirklicher Anfall. Du hast Luft genug. Du hast schon gewonnen … Lauf diese letzten 200 Meter so schnell du kannst, Jackie.« So redete sie bis ins Ziel auf sich selbst ein. »Ich denke, dies ist mein größter Triumph, wenn ich mir die Konkurrenz ansehe und das Auf und Ab, das ich durchgemacht habe. Um zu gewinnen musste ich wirklich alles geben.«

Während ihrer letzten Olympiade geschah dann das, wovor sie sich immer gefürchtet hatte. Eine ernste Achillessehnenverletzung zwang sie zum Aufgeben. Sie war am Boden zerstört, denn sie konnte nicht mehr in ihrer Paradedisziplin antreten. Doch konnte sie am Weitsprungwettbewerb einige Tage später teilnehmen? Ihre ersten fünf Sprünge waren schwach, sie sprang nicht einmal annähernd in die Nähe der Medaillenränge. Doch mit ihrem sechsten und letzten Sprung holte sie Bronze. Diese Medaille hat für sie noch größeren Wert als ihre früheren Goldmedaillen im Weitsprung: »Die Kraft für diesen letzten Sprung habe ich aus den verschiedenen Enttäuschungen der letzten Jahre gezogen. Ich habe meinen ganzen Schmerz zusammengenommen und in diesen mächtigen Satz gelegt.«

Auch Joyner-Kersee zeigte alle Qualitäten einer Heldin: Sie erlitt eine Niederlage, stand am Rand einer zweiten, riss dann das Ruder herum und triumphierte schließlich doch noch.

Charakter, Herz, Wille und Siegermentalität

Die verschiedenen Bezeichnungen meinen alle nur das eine: einen Antrieb, der uns zum Üben motiviert und uns ermöglicht, genau in dem Moment tief in uns selbst Kraft zu finden, wenn wir sie am allernötigsten brauchen.

Erinnern wir uns an all die Gründe, die McEnroe fand, wenn er ein Spiel verloren hatte. Mal war es zu kalt, mal war es zu heiß, mal war er eifersüchtig, ein andermal verärgert, und viele, viele Male wurde er durch irgendetwas abgelenkt. Doch es ist ein Kennzeichen des echten Siegers, auch und gerade dann zu gewinnen, wenn die Bedingungen nicht hundertprozentig stimmen, wenn wir außer Form sind oder wenn wir uns schlecht fühlen. Das behauptet zumindest die Tennisspielerin Billie Jean King, die auf ihre Weise lernte, was eine Siegerin ausmacht.

Im Endspiel des Turniers von Forest Hills trat Billie Jean King gegen Margaret Smith an, die damals auf dem Höhepunkt ihres Erfolges stand. King hatte mehr als ein Dutzend Mal gegen Smith gespielt und nur ein einziges Mal gewonnen. Im ersten Satz spielte King fantastisch. Sie traf jeden Ball und baute sich eine Führung auf. Doch plötzlich war der Satz zu Ende und Smith hatte gewonnen.

Im zweiten Satz lag King erneut in Führung und schlug zum Satzball auf. Doch ehe sie es sich versah, hatte Smith Satz und Spiel für sich entschieden.

Zuerst war King verdutzt. Sie hatte noch nie einen so deutlichen Vorsprung in einem so wichtigen Match herausgespielt. Doch dann hatte sie ein Aha-Erlebnis. Plötzlich verstand sie, was einen echten Sieger ausmacht: die Fähigkeit, noch einmal zuzulegen, wenn es wirklich nötig wird. Wenn der Sieg auf dem Spiel steht, wächst ein echter Sieger plötzlich über sich selbst hinaus.

Auch Jackie Joyner-Kersee hatte ihr Aha-Erlebnis. Im Alter von 15 Jahren trat sie in der Junior-Olympiade des US-Sportverbandes an. Alles hing an der letzten Disziplin, dem 800-Meter-Lauf, den sie fürchtete. Sie war erschöpft und trat gegen eine erfahrene Mittelstreckenläuferin an, deren Zeiten sie noch nie erreicht hatte. Doch diesmal schaffte sie es. »Ich war im Rausch. Ich hatte gezeigt, dass ich gewinnen konnte, wenn ich es nur genug wollte. Nach diesem Sieg wusste ich, dass ich gegen die besten Sportler des Landes antreten konnte und dass ich mich mit meinem Willen zum Sieg antreiben kann.«

Mia Hamm, eine der besten Fußballerinnen der Welt, wurde immer gefragt: »Was ist die wichtigste Eigenschaft, die man als Fußballerin mitbringen muss?« Ohne zu zögern antwortete sie: »Mentale Stärke.« Damit meinte sie keine angeborene Eigenschaft. Wenn es elf gegnerische Spieler auf Sie abgesehen haben, wenn Sie müde oder angeschlagen sind, wenn der Schiedsrichter gegen Sie pfeift, dann dürfen Sie sich nicht davon ablenken lassen. Und wie schafft man das? Indem Sie es lernen. Mit Hamms Worten: »Das ist mit das schwerste am Fußball, und ich kämpfe in jedem Spiel und in jedem Training damit.«

Hielt Hamm sich für die beste Fußballerin der Welt? Nein. »Aber genau deswegen werde ich es vielleicht eines Tages.«

Im Sport gibt es immer wieder Schlüsselmomente, die ein Spieler durchstehen muss, oder es ist vorbei. Der berühmte Golfspieler Jack Nicklaus fand sich häufig in Situationen, in denen ein Turniersieg von einem einzigen Schlag abhing. Raten Sie, wie viele er davon verschlug! Nur einen. Einen einzigen.

Das ist die Siegermentalität. Sie hilft Sportlern, die weniger talentiert sind als ihre Gegner, aufs Siegertreppchen. Eine meiner Lieblingsgeschichten stammt von John Wooden, dem legendären Basketballtrainer. Während Wooden noch eine Schulmannschaft betreute, kam einmal ein Spieler namens Eddie Pawelski zu ihm und beklagte sich, dass er in keinem der wichtigen Spiele zum Einsatz komme. Eddie bat Wooden, ihm eine Chance zu geben, und der Trainer gab nach: »Okay Eddie, du sollst deine Chance haben. Morgen Abend kommst du gegen Fort Wayne Central zum Einsatz.«

Wooden erzählt, er hätte sich am liebsten auf die Zunge gebissen. Drei Mannschaften kämpften darum, in Indiana die Nummer eins zu werden: Eines davon war sein Team, ein anderes Fort Wayne Central. Doch Wooden hielt Wort und ließ Eddie spielen. Er ging davon aus, dass Eddie nur ein paar Minuten durchhalten würde, zumal er gegen Armstrong, den stärksten Spieler von Fort Wayne, spielen sollte.

»Aber Eddie nahm ihn buchstäblich auseinander«, erzählt Wooden. »Armstrong warf so wenig Körbe wie noch nie. Eddie machte zwölf, und unsere Mannschaft schaffte das beste Ergebnis der gesamten Saison. Aber Eddie machte nicht nur viele Punkte, er beeindruckte auch in der Verteidigung und im Spielaufbau.« Von diesem Tag an gehörte Eddie zur Stammmannschaft und wurde in den folgenden zwei Jahren zum wertvollsten Spieler gewählt.

All diese Menschen bewiesen Charakter. Keiner von ihnen hielt sich für etwas Besonderes und glaubte, er oder sie habe ein Anrecht darauf, zu gewinnen. Sie arbeiteten hart, lernten, unter Druck die Konzentration zu bewahren, und wuchsen im entscheidenden Moment über sich selbst hinaus.

Oben bleiben

Mit Charakter kommt man an die Spitze und bleibt auch da. Der Boxer Mike Tyson und der Baseballspieler Darryl Strawberry sind Beispiele für Sportler, die zwar an die Spitze kamen, sich aber nicht dort halten konnten. Lag das vielleicht daran, dass sie zahlreiche persönliche und körperliche Probleme bekamen? Schon, aber vielen anderen Siegern geht es genauso. Ben Hogan wurde sogar von einem Bus angefahren und schwer verletzt, doch er schaffte es zurück an die Spitze.

»Ich glaube daran, dass Können uns an die Spitze bringt«, meint Trainer John Wooden. »Aber nur mit Charakter hält man sich auch da. Man denkt leicht, man könne es einfach ›einschalten‹, ohne jedes Training. Aber es braucht Charakter, um weiter hart oder noch härter an sich zu arbeiten, wenn man erst einmal oben ist. Wenn Sie etwas über Sportler oder Mannschaften lesen, die immer wieder erfolgreich sind, dann denken Sie daran: Die haben nicht nur Können, die haben vor allem Charakter.«

Schauen wir uns genauer an, was Charakter bedeutet und wie er mit dem dynamischen Selbstbild zusammenhängt. Stuart Biddle und seine Kollegen fragten Jugendliche nach ihrer Denkweise hinsichtlich sportlicher Leistungen. Jugendliche mit einem statischen Selbstbild glaubten:

»Im Sport hat jeder ein bestimmtes Leistungsniveau. Man kann nicht viel tun, um dies zu verändern.«

»Um im Sport erfolgreich zu sein, benötigt man vor allem Talent.«

Jugendliche mit einem dynamischen Selbstbild antworteten dagegen:

»Mein Leistungsniveau im Sport verbessert sich immer, wenn ich härter arbeite.«

»Um im Sport erfolgreich zu sein, muss man Techniken erlernen und sie regelmäßig üben.«

Diejenigen mit einem dynamischen Selbstbild zeigten Charakter oder Herz. Sie hatten die Siegermentalität. Was ich damit sagen will? Sehen wir uns die Ergebnisse aus der Sportforschung an.

Was ist ein sportlicher Erfolg?

Erkenntnis Nummer eins: Menschen mit einem dynamischen Selbstbild halten sich dann für erfolgreich, wenn sie ihr Bestes geben, wenn sie lernen und und ihre Leistung steigern.

»Für mich hatte die besondere Freude am Sport nie mit Siegen zu tun«, erzählt Jackie Joyner-Kersee. »Für mich ist der Prozess genauso wichtig wie das Ergebnis. Es macht mir nichts aus zu verlieren, solange ich Leistungssteigerungen erkenne oder das Gefühl habe, mein Bestes gegeben zu haben. Nach einer Niederlage gehe ich einfach zurück auf die Bahn und arbeite weiter.«

Diese Vorstellung, dass persönlicher Erfolg heißt, alles zu geben, um das Bestmögliche zu erreichen, bestimmte die Laufbahn von John Wooden. »Es gab viele, viele Spiele, die mir genauso viel Freude machten wie die zehn gewonnenen Endspiele um die Meisterschaft – ganz einfach, weil wir uns gut vorbereitet hatten und unser Bestes zeigten.«

Tiger Woods und Mia Hamm sind zwei der ehrgeizigsten Sportler aller Zeiten. Sie wollen gewinnen, doch wichtiger ist ihnen der Einsatz, den sie zeigen, selbst wenn sie nicht gewinnen. Darauf konnten sie stolz sein. Anders als McEnroe und Beane.

Nach dem Masters-Turnier des Jahres 1998 war Woods enttäuscht, dass er seinen Vorjahressieg nicht wiederholen konnte, doch er war mit seinem Platz unter den ersten zehn zufrieden und stolz darauf, wie er sich geschlagen hatte. Nach den British Open, in denen er Dritter wurde, sagte er: »Manchmal fühlen Sie sich sogar noch besser über eine bestimmte Punktzahl, wenn nicht alles hundertprozentig stimmt und wenn Sie mit Ihrem Schlag nicht ganz zufrieden sind.«

Tiger ist ein immens ehrgeiziger Mensch. Er will der Beste sein, vielleicht sogar der Beste aller Zeiten. »Aber der Beste, der ich sein kann – das ist mir noch wichtiger.«

Und Mia Hamm meint: »Wenn Sie nach einem Spiel oder einem Training vom Platz gehen und das Gefühl haben, Sie haben Ihr Bestes gegeben, dann sind Sie immer der Sieger.« Warum begeisterte sich die ganze Nation für ihre Fußballmannschaft? »Weil sie sehen, dass wir unseren Sport lieben und dass wir in jedem Spiel alles geben.«

Für die Menschen mit einem statischen Selbstbild bedeutet Erfolg ganz einfach, ihre Überlegenheit unter Beweis zu stellen. Jemand zu sein, der besser ist als all die Niemande. John McEnroe schreibt in seiner Autobiografie: »Es gab eine Zeit, das gebe ich zu, da war mein Kopf so groß, dass er durch keine Tür passte.« Was sagt er über Anstrengung und persönliche Bestleistungen? Nichts. »Manche Menschen wollen nicht üben, sie wollen nur gewinnen. Andere Menschen wollen alles erst hundertmal einstudieren. Ich gehöre zu der ersten Gruppe.« Wir erinnern uns, für Menschen mit einem statischen Selbstbild ist Anstrengung kein Grund, stolz zu sein. Im Gegenteil, Anstrengung stellt das Talent infrage.

Was ist ein sportlicher Misserfolg?

Erkenntnis Nummer zwei: Menschen mit einem dynamischen Selbstbild empfinden Rüchschläge als motivierend. Aus ihnen kann man lernen. Sie sind ein Weckruf.

Nur einmal ließ es Michael Jordan ruhig angehen. Er hatte einen Ausflug zum Baseball unternommen und war nach einem Jahr zu den Chicago Bulls zurückgekehrt. In den Play-offs schieden die Bulls aus. »Sie können nicht ein Jahr Pause machen und glauben, dass Sie bei Ihrer Rückkehr das Spiel beherrschen. Von jetzt an werde ich mich körperlich und geistig hundertprozentig vorbereiten.« Selten wurde ein wahreres Wort gesprochen. In den folgenden drei Jahren gewannen die Bulls die Meisterschaft.

Michael Jordan stand zu seinen Fehlern. In einem der Werbespots für Nike sagte er: »Ich habe mehr als 9000-mal danebengeworfen. Ich habe fast 300 Spiele verloren. 26-mal vertraute man mir den möglichen Siegeswurf an, und ich habe ihn versiebt.« Und Sie können sicher sein, dass er nach jedem dieser Spiele diesen Wurf Hunderte Male probte.

Und so reagierte der großartige Basketballer Kareem Abdul-Jabbar, als sein bester Wurf, der Dunk, zeitweilig im College-Basketball verboten wurde. Viele dachten, das sei das Ende seiner Laufbahn. Stattdessen arbeitete er nun doppelt so hart an anderen Wurftechniken: dem Abpraller vom Brett, dem Hakenwurf, dem Dreh-Sprung-Wurf. Er lernte die dynamische Denkweise von seinem Trainer Wooden und machte sie sich zunutze.

Für Menschen mit einem statischen Selbstbild sind Niederlagen dagegen ein Stigma. John McEnroe hasste den Gedanken, er könne verlieren. Schlimmer noch war der Gedanke, gegen einen Freund oder einen Verwandten zu verlieren. Nach einer solchen Niederlage wäre er nichts Besonderes mehr. Zum Beispiel hoffte er inständig, sein bester Freund Peter würde das Finale in Maui verlieren, nachdem er gegen Peter ausgeschieden war. Er wünschte es sich so sehr, dass er das Spiel nicht mitansehen konnte. Ein andermal spielte er in Chicago in einem Finale gegen seinen Bruder Patrick und dachte sich: »Mein Gott, wenn ich gegen Patrick verliere, dann war’s das. Dann springe ich vom Sears Tower.«

Auch McEnroe ließ sich auf seine Weise von seinen Misserfolgen motivieren. Im Jahr 1979 spielte er in Wimbledon im gemischten Doppel, danach spielte er 20 Jahre lang kein gemischtes Doppel mehr. Warum? Er und seine Partnerin verloren glatt in drei Sätzen. Die Niederlage war in gewisser Weise sogar McEnroes Schuld, denn er verlor zwei seiner Aufschläge, während keiner der anderen seinen Aufschlag abgeben musste. »Das war der Gipfel der Peinlichkeit. Ich sagte mir: ›Das war’s. Das spiele ich nie mehr wieder. Damit kann ich nicht umgehen.‹«

Zwei Jahre später kaufte sich McEnroe eine schöne, schwarze Les-Paul-Gitarre. Kurz darauf ging er in die Checkerboard Lounge in Chicago zu einem Konzert des Bluesgitarristen Buddy Guy. Statt sich von dem Künstler inspirieren zu lassen und Unterricht zu nehmen, ging McEnroe nach Hause und zertrümmerte seine Gitarre.

Und so ließ sich Sergio García, ein weiterer Goldjunge mit Selbstbildproblemen, vom Misserfolg inspirieren: García hatte die Golfwelt mit seinen unkonventionellen Schlägen und seinem jungenhaften Charme erobert. Er schien der neue Tiger Woods. Doch als seine Leistung nachließ, schwand auch sein Charme. Er feuerte einen Caddy nach dem anderen und gab ihnen die Schuld für alles, was schiefging. Als er ausrutschte und danebenschlug, schob er die Schuld auf einen seiner Schuhe. Er zog den Schuh aus, trat nach ihm und verfehlte nur knapp einen der Offiziellen. Auf so erfinderische Art und Weise gehen Menschen mit einem statischen Selbstbild mit Misserfolgen um.

Den Erfolg selbst in die Hand nehmen

Erkenntnis Nummer drei: Sportler mit einem dynamischen Selbstbild nehmen die Prozesse, die zum Erfolg führen, selbst in die Hand (ähnlich wie die Medizinstudenten in den Chemiekursen).

Wie kommt es, dass Michael Jordans Fähigkeiten im Lauf der Jahre nicht nachließen? Natürlich verlor er an Ausdauer und Beweglichkeit, doch um das wettzumachen, intensivierte er sein Konditionstraining und arbeitete noch härter an seinen Würfen, etwa dem Dreh-Sprung-Wurf und seinem gefeierten Rückwärtssprung. Er begann seine Karriere mit dem Slam-Dunk und beendete sie als derjenige Spieler, der sämtliche Techniken am vollendetsten beherrschte.

Auch Tiger Woods nahm seinen Erfolg selbst in die Hand. Golf ist wie eine launische Geliebte. Wenn man meint, man habe sie erobert, verlässt sie einen. Der berühmte Trainer Butch Harmon erklärt: »Der Golfschlag ist die am wenigsten perfektionierbare Technik im Sport. Selbst die einfachsten Schläge sind nur bedingt wiederholbar. Golf ist ein ständiger Lernprozess.« Deshalb gewinnen auch die größten Stars nur hin und wieder, und über längere Zeiträume gar nicht (so wie es Woods in den Jahren 2003 und 2004 erging). Deshalb ist es umso wichtiger, den Prozess selbst in die Hand zu nehmen.

Eingedenk dieser Tatsache brachte Tigers Vater seinem Sohn bei, aufmerksam zu bleiben und eine Spielstrategie zu entwickeln. Während der junge Tiger sich auf einen Schlag konzentrierte, warf der Vater mit Gegenständen nach ihm oder machte laute Geräusche. Auf diese Weise lernte Tiger, sich nicht ablenken zu lassen. (Fällt uns noch jemand ein, der von dieser Übung profitiert hätte?) Als Tiger gerade einmal drei Jahre alt war, brachte ihm sein Vater bei, über Spielstrategien nachzudenken. Nachdem Tiger den Ball in ein dichtes Gestrüpp geschlagen hatte, fragte der Vater den Buben, welchen Plan er verfolge.

Woods bleibt dem Gelernten treu und nimmt sämtliche Aspekte seines Spiels selbst in die Hand. Immer wieder versucht er herauszufinden, was funktioniert und was nicht, doch er hat auch einen langfristigen Plan: »Ich kenne mein Spiel. Ich weiß, was ich erreichen will, und ich weiß, wie ich es erreichen kann.«

Wie Michael Jordan kümmert sich Woods um seine Motivation. Es ist ihm wichtig, beim Training so viel Spaß wie möglich zu haben: »Ich arbeite gern an bestimmten Schlägen, ich schneide sie in die eine oder andere Richtung und beweise mir so, dass ich einen bestimmten Schlag auf Kommando parat habe.« Und er denkt daran, dass es irgendwo da draußen einen Rivalen gibt, der ihn herausfordern wird: »Er ist zwölf Jahre alt. Ich muss mir einen guten Grund geben, hart an mir zu arbeiten. Er ist irgendwo da draußen, und er ist zwölf Jahre alt.«

Es ist nicht einfach, neben einem Ausnahmegolfer wie Woods zu spielen. Mark O’Meara, sein Freund und Golfpartner, hatte die Wahl, eifersüchtig zu sein und sich neben Woods erniedrigt zu fühlen oder von ihm lernen. O’Meara entschied sich für Letzteres. Bis dahin war er einer der vielen jungen Spieler gewesen, die ihr Potenzial nie erreichen. Seine Entscheidung, das Spiel selbst in die Hand zu nehmen, brachte die Wende.

Im Alter von 21 Jahren gewann Woods das Masters-Turnier. Als er in dieser Nacht einschlief, hielt er die Trophäe, die berühmte grüne Jacke, in den Armen. Ein Jahr später übergab er die grüne Jacke an Mark O’Meara.

McEnroe erzählt uns wenig darüber, was es bedeutet, das Spiel selbst in die Hand zu nehmen. Wenn er oben ist, dann tut er wenig, um oben zu bleiben. Wenn er unten ist, dann tut er wenig, um zu verstehen warum – stattdessen sucht er nach Schuldigen. Dass er beispielsweise 1982 hinter seinen Erwartungen zurückblieb, erklärt er so: »Es passierten andauernd kleine Dinge, die mich über Wochen vom Spiel ablenkten und mich daran hinderten, die Saison zu beherrschen.«

Immer ein Opfer der Umstände. Warum nahm er sie nicht in die Hand und lernte, trotz dieser Umstände gut zu spielen? Doch für einen Menschen mit einem statischen Selbstbild kommt das nicht infrage. Statt die Umstände zu klären oder seine Probleme zu beheben, erklärt er, er habe sich oft gewünscht, einen Mannschaftssport zu spielen, um seine Schwächen verbergen zu können: »Wenn du mal keine Topleistung bringst, kannst du dich in einer Mannschaft besser verstecken.«

McEnroe gibt zu, dass seine Szenen auf dem Platz oft nur Ablenkungsmanöver waren und die Sache nur schlimmer machten. Was also tat er? Nichts. Er wünschte sich, jemand anders würde etwas für ihn tun. »Wenn du dich nicht im Griff hast, dann willst du, dass es jemand anders für dich tut – da habe ich es besonders vermisst, nicht in einer Mannschaft zu spielen. Andere hätten mit mir gearbeitet, mich trainiert.«

Oder: »Das System ließ mehr und mehr durchgehen. Es gefiel mir immer weniger.« Nun regt er sich über das System auf! Hey John, das ist dein Leben – hast du dir je darüber Gedanken gemacht, dass du selbst Verantwortung dafür übernehmen könntest?

Nein, denn Menschen mit einem statischen Selbstbild nehmen ihr Können und ihre Motivation nicht selbst in die Hand. Sie bauen auf ihr Talent, und wenn das versagt, dann bleiben ihnen keine anderen Möglichkeiten. Sie verstehen sich nicht als Prozess, sondern als Produkt. Daher müssen sie sich schützen, jammern und anderen die Schuld geben. Alles, nur nicht selbst Verantwortung übernehmen.

Was es bedeutet, ein Star zu sein

Haben Stars weniger Verantwortung gegenüber ihren Teams als andere Spieler? Besteht ihre Aufgabe allein darin, zu glänzen und Spiele zu gewinnen? Oder hat ein Star vielleicht sogar mehr Verantwortung als andere Spieler? Was sagt Michael Jordan dazu?

»Unsere Gesellschaft machte es uns manchmal nicht leicht, einfach nur eine Statistenrolle zu übernehmen«, erklärt Jordan. Das Talent eines Superstars kann Spiele entscheiden, aber die Meisterschaft entscheidet das Team.

Startrainer John Wooden behauptet, er sei strategisch und taktisch immer nur durchschnittlich gewesen. Warum ist es ihm dann aber gelungen, innerhalb von zwölf Jahren zehn Meisterschaften zu gewinnen? Einer der wichtigsten Gründe ist seiner Ansicht nach, dass er gut darin war, die Spieler zu einem Team zusammenzuschweißen. »Ich bin mir sicher, ich hätte Kareem Abdul-Jabbar zum erfolgreichsten Stürmer in der Geschichte des College-Basketballs aufbauen können. Dazu hätte ich das Team einfach um sein Talent herum aufstellen müssen. Aber hätten wir dann in der Zeit, in der er im Team der University of California war, drei Meisterschaften gewonnen? Nie und nimmer.«

Athleten mit einem statischen Selbstbild geht es nur darum, ihr Talent zu bestätigen. Das bedeutet, dass sie sich wie »Superstars« verhalten, nicht wie »einfache« Mitglieder eines Teams. Aber wie wir im Fall von Pedro Martínez gesehen haben, führt diese Einstellung in wichtigen Situationen oft nicht zum Sieg, sondern sie kann ihn sogar verhindern.

In diesem Zusammenhang ist die Geschichte von Patrick Ewing aufschlussreich. Ewing hatte das Zeug dazu, ein Basketballstar zu werden. Nach einer glänzenden Karriere in der Universitätsmannschaft von Georgetown kam er zu den New York Knicks, die damit zwei starke Stürmer hatten: Patrick Ewing und Bill Cartwright, beide 2,10 Meter groß. Sie hatten die Chance, alles zu erreichen.

Ewing sollte als Außenstürmer eingesetzt werden, was ihm jedoch gar nicht gefiel: Der Star der Mannschaft spielt traditionell im Zentrum. Vielleicht war er sich auch nicht sicher, ob er die Würfe von außen ins Ziel bringen würde, wie man es von ihm als Flügelspieler erwartete. Aber was wäre gewesen, wenn er an sich gearbeitet und auf dieser Position alles gegeben hätte? Doch stattdessen wurde Cartwright an die Chicago Bulls verkauft, und mit Ewing als Center gewannen die Knicks nicht ein einziges Mal die Meisterschaft.

Ein weiteres lehrreiches Beispiel ist die Geschichte des Footballspielers Keyshawn Johnson, eines weiteren hoch talentierten Spielers, dem vor allem daran gelegen war, sein Talent unter Beweis zu stellen. Als er einmal vor einer Partie gefragt wurde, wie er sich im Verhältnis zum Star des gegnerischen Teams einschätze, erwiderte er: »Sie vergleichen eine Taschenlampe mit einem Stern. Taschenlampen haben eine kurze Lebensdauer. Sterne sind ewig am Himmel.«

War Johnson ein Mannschaftsspieler? »Ich bin ein Mannschaftsspieler, aber zuallererst bin ich ein Individuum. Ich muss die Nummer eins in der Mannschaft sein. Nicht die Nummer zwei oder drei. Wenn ich nicht die Nummer eins bin, dann bringe ich dir nichts. Dann kann ich dir leider nicht helfen.« Was bitteschön soll das heißen? Wegen seiner Definition des Mannschaftsspielers verkaufte ihn seine Mannschaft schließlich.

Ich habe eine interessante Beobachtung gemacht. In Interviews nach dem Spiel sagen manche der Stars »wir«. Sie sind Teil der Mannschaft und so verstehen sie sich auch. Andere sagen dagegen »ich« und sehen ihre Mannschaftskollegen als Anhängsel ihrer eigenen Person – Menschen, die die Ehre haben, an der Größe des Stars teilhaben zu dürfen.

Jeder Sport ist ein Mannschaftssport

In gewisser Hinsicht ist jede Sportart eine Mannschaftssportart. Niemand schafft es allein. Selbst in Individualsportarten wie Tennis oder Golf haben die Sportler ein Team aus Trainern, Betreuern, Caddys, Managern und Mentoren. Das wurde mir klar, als ich einen Artikel über Diana Nyad las, die Frau, die den Rekord im Langstreckenschwimmen im offenen Meer hält. Gibt es einen einsameren Sport als Langstreckenschwimmen? Okay, vielleicht braucht man noch ein kleines Motorboot, das aufpasst, dass einem nichts passiert.

Als Nyad sich vornahm, den Weltrekord im Langstreckenschwimmen zu brechen, lag der bei rund 95 Kilometern. Sie wollte 160 Kilometer weit schwimmen. Nach monatelangem eisernem Training war sie so weit. Doch sie war nicht allein: In ihrem Tross befand sich ein Team von Führern (die Wind und Strömung maßen und nach Hindernissen Ausschau hielten), Tauchern (um Haie zu verscheuchen), NASA-Experten (zur Ernährungsberatung – Nyad verbrauchte 1100 Kilokalorien pro Stunde und verlor bei ihrem Unternehmen 14 Kilogramm Körpergewicht) und Trainern, die ihr halfen, die Phasen des unkontrollierbaren Zitterns, der Übelkeit, Halluzinationen und Verzweiflung zu überstehen. Ihr neuer Rekord von 165 Kilometern steht bis zum heutigen Tag. Ihr Name steht in den Rekordbüchern, doch um dorthin zu kommen, benötigte sie ein Team von 51 Helfern.

Woran Sie Selbstbilder erkennen

Schon bei jungen Nachwuchssportlern lassen sich deren Selbstbilder erkennen. Hören Sie mal genau hin.

Wir schreiben das Jahr 2004. Iciss Tillis ist ein Star des College-Basketballs, eine 1,95 Meter große Stürmerin in der Frauenmannschaft der Duke University. In ihrem Spind klebt das Bild ihres Vaters James »Quick« Tillis. »Doch das Bild ist nicht etwa ein Tribut an ihren Vater«, schreibt die Sportjournalistin Viv Bernstein. »Es soll Tillis an all das erinnern, was sie nicht sein will.«

Quick Tillis war in den achtziger Jahren ein mehr oder weniger bekannter Boxer. 1981 boxte er um den Titel des Schwergewichtsweltmeisters und verlor, übernahm 1985 die Rolle eines Boxers im Film The Color Purple, und 1986 ging er als erster Boxer über zehn Runden gegen Mike Tyson. Aber er schaffte es nie an die Spitze.

Iciss Tillis ist in ihrem letzten Jahr an der Universität. Sie sagt: »In diesem Jahr müssen wir die Meisterschaft gewinnen. Sonst hätte ich das Gefühl, eine völlige Versagerin zu sein. Ich hätte das Gefühl, so zu enden wie mein Vater: ein Niemand.«

Oje, das Jemand-niemand-Syndrom. Wenn ich gewinne, bin ich jemand. Wenn ich verliere, bin ich niemand.

Vielleicht ist der Ärger, den Tillis ihrem Vater gegenüber empfindet, gerechtfertigt – er verließ die Familie, als sie noch ein Kind war. Doch ihre Denkweise hilft ihr nicht weiter. »Vielleicht hat keine andere Frau im College-Basketball diese Größe, Technik, Schnelligkeit und Übersicht«, schreibt Bernstein, »doch wenige sehen sie neben den beiden Spitzenspielerinnen des Landes.« Mit ihrer Leistung bleibt sie oft weit hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Sie leidet darunter, dass Menschen hohe Erwartungen an sie haben und bessere Leistungen von ihr sehen wollen. »Ich habe das Gefühl, ich muss alles besser machen als die anderen und den Ball per Salto in den Korb legen, damit die Leute sagen: ›Naja, die ist ja nicht schlecht.‹«

Ich glaube nicht, dass Menschen Unmögliches von ihr erwarten. Ich glaube, sie wollen nur, dass sie ihr wunderbares Talent voll ausschöpft. Ich glaube, sie wollen, dass sie die Fähigkeiten entwickelt, die sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen.

Die Sorge, ein Niemand zu sein, ist nicht die innere Einstellung, die Sieger motiviert und trägt. So schwer es ist, aber Tillis sollte ihren Vater vielleicht dafür bewundern, dass er alles gegeben hat, statt ihn dafür zu verachten, dass er nicht alles erreicht hat. Ob man ein Jemand ist oder nicht entscheidet sich nicht dadurch, dass man gewinnt oder verliert. Jemande sind Menschen, die alles geben. Wenn Du alles gibst, Iciss, egal ob im Training oder im Spiel – dann bist Du schon ein Jemand.

Und nun noch ein Beispiel für ein anderes Selbstbild. Es ist die 1,90 Meter große Basketballspielerin Candace Parker, die als 17-Jährige von einer Schule in der Nähe von Chicago an die University of Tennessee ging, um dort für die Lady Volunteers unter der großartigen Trainerin Pat Summitt zu spielen.

Candaces Vater ist ein ganz anderer Mensch als der Vater von Iciss, und er gab ihr eine ganz andere Lektion mit auf den Weg: »Wenn du hart für etwas arbeitest, bekommst du das zurück, was du hineingesteckt hast.«

In der Schule war Candaces Vater Trainer ihrer Basketballmannschaft. Während eines Spiels geriet er in Rage: Candace kämpfte nicht um Bälle, die vom Brett abprallten, sie warf faul aus der Distanz, statt ihre Größe unterm Korb einzusetzen, und tat nichts für die Verteidigung. In der Pause wies er sie zurecht: »Jetzt geh raus und beweg dich!« Und was passierte? Candace machte in der zweiten Hälfte 20 Punkte und zehn Abpraller. Das gegnerische Team ging unter. »Er hat mir Feuer unter dem Hintern gemacht«, erinnert sich Candace.

Heute macht Candace sich selbst Feuer unter dem Hintern. Sie gibt sich nicht damit zufrieden, ein Star zu sein, sondern sucht ständig nach Möglichkeiten, sich weiter zu verbessern. Nach einer Knieoperation wusste sie, woran sie zu arbeiten hatte: Timing, Nerven und Ausdauer. Als sie Probleme mit den Distanzwürfen hatte, bat sie ihren Vater, mit ihr zu trainieren. »Egal ob im Basketball oder im Leben, es gibt keine Garantien«, sagt sie.

Schon ein paar Wochen später wurde diese Prophezeiung wahr. Die Mannschaft von Iciss Tillis flog aus dem Rennen um die Meisterschaft. Und Candace Parker war die erste Frau, die die Basketball-Dunking-Meisterschaft gewann – gegen fünf Männer.

Charakter, Herz und die Siegermentalität. Das zeichnet große Sportler aus und ist direktes Ergebnis des dynamischen Selbstbildes mit seinem Fokus auf Selbstentwicklung, Selbstmotivation und Selbstverantwortung.

Auch wenn selbst die edelsten Sportler ehrgeizig sind und die Besten sein wollen – echte Größe ist nicht mit Ego, einem statischen Selbstbild und dem Jemand-niemand-Syndrom zu vereinbaren. Viele Athleten mit einer statischen Denkweise mögen Naturtalente gewesen sein, aber wissen Sie was? Wie John Wooden sagt, wir erinnern uns an die wenigsten von ihnen.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Gibt es Sportarten, von denen Sie immer schon dachten, dass Sie sie nicht beherrschen? Vielleicht stimmt das, vielleicht auch nicht. Sie werden es nie wissen, wenn Sie es nicht versuchen. Einige der weltbesten Sportler hatten zu Beginn ihrer Karriere eher mäßigen Erfolg. Wenn Sie eine Leidenschaft für eine bestimmte Sportart haben, dann strengen Sie sich an und sehen Sie, was passiert.

Für manche Sportler kann sich außergewöhnliches Talent als Fluch erweisen. Sie verharren in ihrem statischen Selbstbild und können nur schlecht mit Schwierigkeiten umgehen. Gibt es eine Sportart, die Ihnen leicht gefallen ist, bis Sie an eine Grenze gekommen sind? Gehen Sie es mit einem dynamischen Selbstbild an und probieren Sie es noch einmal.

»Charakter« spielt im Sport eine große Rolle und hat unmittelbar mit dem dynamischen Selbstbild zu tun. Überlegen Sie, wie oft Sie bei sportlichen Wettkämpfen tief aus sich selbst Kraft schöpfen mussten. Denken Sie an die Sieger mit einer dynamischen Denkweise und daran, was sie tun. Was können Sie tun, damit Sie beim nächsten Mal ein dynamisches Selbstbild haben, wenn es darauf ankommt?

Sportler mit einem dynamischen Selbstbild empfinden es als Erfolg, wenn sie lernen und sich verbessern, nicht nur wenn sie gewinnen. Je mehr sie sich in diese Einstellung versetzen können, desto mehr Spaß macht der Sport Ihnen und denen, die mit Ihnen spielen!

Kapitel 5

Unternehmen: Selbstbild und Führung

Enron und der Mythos vom Talent

Im Jahr 2001 wurde die Unternehmenswelt durch die Nachricht erschüttert, Enron, das Vorzeigeunternehmen und der Konzern der Zukunft, melde Insolvenz an. Was war passiert? Wie wurde aus einem derart beispiellosen Erfolg ein derart spektakuläres Desaster? War es Inkompetenz? War es Bestechung?

Es war die Einstellung. Laut Malcolm Gladwell, der im New Yorker über den Fall berichtete, waren US-Unternehmen geradezu besessen von Talenten. Auch die Gurus von McKinsey & Company, der führenden Unternehmensberatung des Landes, betonten gebetsmühlenartig, »Talent« sei heute der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. So wie es im Sport Naturtalente gebe, so gebe es sie auch im Management, so die Logik. Und so wie ein Fußballklub seine Stars mit dicken Schecks lockt, sollten auch Unternehmen keine Kosten und Mühen scheuen, um Talente anzuwerben, denn dies sei die Geheimwaffe und sichere den entscheidenden Konkurrenzvorsprung.

Gladwell schreibt: »Diese ›Talent-Denke‹ ist die neue Religion im US-Management.« Sie lieferte die Vorlage für die Enron-Kultur und begründete gleichzeitig ihren Untergang.

Enron warb vielversprechende Talente an, vor allem Menschen mit möglichst exotischen Studienabschlüssen, was allein ja nichts Schlimmes ist, im Gegenteil. Das Unternehmen zahlte beachtliche Gehälter, was wiederum nichts Schlimmes ist. Doch indem das Unternehmen allein auf Talent setzte, machte es einen entscheidenden Fehler: Es schuf eine Kultur, in der Talent zur Religion wurde, und gab damit seinen Mitarbeitern das Gefühl, sie müssten möglichst talentiert wirken. Mit anderen Worten, es zwang ihnen ein statisches Selbstbild auf. Und was das bedeutet, haben wir schon gesehen: Menschen mit einem statischen Selbstbild können sich ihre Schwächen nicht eingestehen und daher auch nichts tun, um sie zu beheben.

Erinnern wir uns an die Untersuchung mit Studenten der Universität Hongkong, für die Englischkenntnisse entscheidend waren. Studenten mit einem statischen Selbstbild hatten Angst, dumm auszusehen, und schlugen die Möglichkeit aus, an einem Englischkurs teilzunehmen. Sie hatten nicht die psychologischen Voraussetzungen, um ein derartiges Risiko einzugehen.

Und erinnern wir uns an die Schüler, denen wir eine statische Denkweise vermittelten, indem wir ihre Intelligenz lobten, so wie es Enron mit seinen besten Mitarbeiter tat. Nachdem sie einige schwere Aufgaben zu lösen hatten, sollten sie einen Brief an Schüler einer anderen Schule schreiben, um ihre Erfahrungen darzustellen. Als wir die Briefe lasen, waren wir überrascht: Beinahe 40 Prozent schönten ihre Ergebnisse. Das statische Selbstbild machte es unmöglich, sich eine Blöße zu geben.

Gladwell kommt zu dem Schluss, dass Menschen, die in einem Umfeld arbeiten, in dem angeborenes Talent hochgehalten wird, große Schwierigkeiten haben, wenn ihr Talent infrage gestellt wird: »Sie nehmen keine Korrekturen vor. Sie treten nicht vor Investoren oder die Öffentlichkeit und geben zu, dass sie einen Fehler gemacht haben. Eher lügen sie.«

Doch ein Unternehmen, das nicht zur Selbstkorrektur in der Lage ist, kann auch nicht erfolgreich sein.

Wenn Enron an diesem statischen Selbstbild zugrunde ging, folgt dann daraus, dass Unternehmen mit einem dynamischen Erfolg haben? Sehen wir uns das einmal genauer an.

Warum manche Unternehmen wachsen und andere nicht

Der Wirtschaftswissenschaftler Jim Collins untersuchte, wie gute Unternehmen es schaffen, zu Spitzenunternehmen zu werden. Was ist es, das es ihnen ermöglicht, den Sprung an die Spitze zu schaffen und dort zu bleiben, während andere Unternehmen lediglich ihre Position im guten Mittelfeld halten?

Um diese Frage zu beantworten, führten er und sein Team eine auf fünf Jahre angelegte Studie durch. Sie untersuchten elf Unternehmen, deren Aktien im Branchenvergleich überdurchschnittlich gestiegen waren und die ihren Vorsprung mindestens 15 Jahre lang behauptet hatten. Sie verglichen jedes dieser Unternehmen mit einem anderen in derselben Branche, das dieselben Voraussetzungen mitgebracht, aber diesen Sprung nicht geschafft hatte. Schließlich untersuchte er eine dritte Gruppe: Unternehmen, die den Sprung an die Spitze geschafft, sich aber nicht dort gehalten hatten.

Worin unterscheiden sich erfolgreiche Unternehmen von anderen? In seinem Buch Der Weg zu den Besten benennt Jim Collins zahlreiche wichtige Faktoren, doch entscheidend war in jedem einzelnen Fall die Führungspersönlichkeit, die das Unternehmen zum Erfolg führte. Dabei handelte es sich nicht etwa um überlebensgroße, charismatische Führer, die immer und überall ihr Ego und Talent zur Schau stellten. Im Gegenteil, es handelte sich um unauffällige Menschen, die unaufhörlich Fragen stellten und auch die brutalsten Antworten aushielten – Menschen, die auch ihren eigenen Misserfolgen ins Auge sehen konnten und sich die Zuversicht bewahrten, dass sie am Ende Erfolg haben würden.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Collins fragt sich, warum erfolgreiche Führungskräfte genau diese Eigenschaften haben, warum diese Eigenschaften zusammengehen und wie sie diese Eigenschaften erwarben. Aber wir wissen es bereits: Sie glauben daran, dass Menschen sich immer weiterentwickeln; sie verfügen über ein dynamisches Selbstbild mit folgenden Charakteristika:

Sie müssen nicht immer wieder beweisen, dass sie besser sind als andere. Sie bestehen nicht fortwährend auf der Hackordnung und darauf, dass sie oben stehen. Sie schreiben sich nicht die Erfolge anderer auf die Fahnen und sie haben es nicht nötig, andere kleinzumachen, um sich selbst groß zu fühlen.

Stattdessen versuchen sie, sich immer weiter zu verbessern. Sie umgeben sich mit den fähigsten Menschen, die sie finden können, sie analysieren ihre eigenen Fehler und Schwächen und fragen offen, welche Kompetenzen sie und das Unternehmen in Zukunft benötigen. Die Zuversicht, mit der sie in die Zukunft sehen, gründet sich auf Fakten, nicht auf Talent-Fantasien.

Collins beschreibt, wie Alan Wurtzel, Vorstandschef der Elektrowarenkette Circuit City, in den Sitzungen des Verwaltungsrats offene Diskussionen einführte. Das Forum sollte ihm nicht nur dazu dienen, seine Verwaltungsräte zu beeindrucken – er wollte lernen. Auch mit seinem Vorstandsteam debattierte er, fragte und bohrte nach, bis er ein klareres Bild davon bekam, wo das Unternehmen stand und wohin es gehen sollte. »Sie nannten mich den Staatsanwalt, weil ich mich in Fragen festbiss«, erzählt Wurtzel. »Wie ein Dogge. Ich ließ nicht locker, bis ich verstanden hatte. Warum? Warum? Warum?«

Wurtzel sieht sich selbst als »Ackergaul«, als einen fleißigen, gradlinigen und normalen Typen, doch er ist auch jemand, der ein Unternehmen übernahm, das kurz vor dem Bankrott stand, und es innerhalb von 15 Jahren in ein Unternehmen verwandelte, das verlässlich die höchsten Dividenten aller an der New Yorker Börse notierten Aktiengesellschaften ausschüttet.

Wie kommen gute Führungsentscheidungen zustande?

Robert Wood und Albert Bandura führten eine faszinierende Studie mit Managementstudenten durch, von denen einige bereits Führungserfahrung gesammelt hatten. In ihrer Studie machten sie Studenten zu Managern im Stile von Enron oder Wurtzel, indem sie ihnen bestimmte Denkweisen vorgaben.

Wood und Bandura stellten den angehenden Führungskräften eine komplexe Managementaufgabe. In einer Computersimulation sollten sie einen erfundenen Möbelfabrikanten führen. Eine Aufgabe bestand darin, Mitarbeiter an die richtigen Positionen zu befördern und sie zu motivieren. Um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, sollten sie ihre Entscheidung immer wieder überprüfen und revidieren, basierend auf Zahlen über die Produktivität der Mitarbeiter.

Die Wissenschaftler teilten die Studenten in zwei Gruppen ein. Einer Gruppe wurde ein statisches Selbstbild vorgegeben. Ihnen teilten sie mit, die Aufgabe messe ihre grundlegenden, unveränderbaren Fähigkeiten – je besser diese Fähigkeiten, umso besser würden sie abschneiden. Der zweiten Gruppe erklärten sie, dass Führungsqualitäten sich durch Erfahrung entwickelten und dass diese Aufgabe eine Chance darstelle, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Die Aufgabe war schwer, die Studenten erhielten hohe Produktivitätsvorgaben, die sie – vor allem zu Beginn – fast unmöglich erreichen konnten. Wie die Enron-Manager lernten die Studenten mit dem statischen Selbstbild nichts aus ihren Fehlern.

Die Studenten mit dynamischem Selbstbild dagegen lernten. Sie machten sich keine Gedanken über die naturgegebenen Fähigkeiten, die sie mit den Ergebnissen angeblich unter Beweis stellen sollten, sondern analysierten ihre Fehler, nutzten das Feedback und veränderten ihre Strategien entsprechend. Sie verstanden immer besser, wie sie Mitarbeiter einsetzen und motivieren konnten, und ihre Produktivität stieg. Am Ende war diese Gruppe erheblich erfolgreicher als die erste und sie behielt während der gesamten anstrengenden Aufgabe ein gesundes Maß an Zuversicht. Diese Gruppe verhielt sich wie Alan Wurtzel.

Führen mit statischem Selbstbild

Anders als Alan Wurtzel wiesen die Führungskräfte aus Collins’ Vergleichsgruppe alle Eigenschaften des statischen Selbstbilds auf. Wie andere Leute mit dieser Denkweise leben die betroffenen Führungskräfte in einer Welt, in der manche Menschen von Natur aus besser sind als andere. Diese Überlegenheit müssen sie immer wieder unter Beweis stellen, und das Unternehmen ist eine willkommene Bühne für diese Vorführung.

Die Führungskräfte aus Collins’ Vergleichsgruppe waren typischerweise sehr auf ihr eigenes ruhmreiches Ansehen bedacht – so sehr, dass sie oft Maßnahmen ergriffen, mit denen sie sicherstellten, dass ihr Unternehmen nach ihrem Ausscheiden ins Trudeln geriet. Wie Collins es formuliert: »Gibt es einen besseren Beleg für die eigene Größe als die Tatsache, dass das Unternehmen abstürzt, wenn man nicht mehr da ist?«

Mehr als zwei Dritteln dieser Führungskräfte bescheinigten die Wissenschaftler ein unersättliches Ego, das entweder den Niedergang des Unternehmens beschleunigte oder dafür sorgte, dass es zweitklassig blieb. Einer dieser Manager war Lee Iacocca, der Chef des Autobauers Chrysler, der das Unternehmen zunächst in einem beeindruckenden Sanierungsprozess rettete, nur um sich dann auf seinen Lorbeeren auszuruhen und zuzusehen, wie der Konzern wieder im Mittelmaß versank.

Viele dieser Vergleichsunternehmen wurden nach dem Modell geführt, das Collins »das Genie mit tausend Helferlein« nannte. Statt ein starkes Managementteam aufzubauen, wie es sehr gute bis ausgezeichnete Unternehmen tun, gingen sie davon aus, dass ein Genie kein Team benötigt. Das Genie braucht nur tausend Helferlein, die seine brillanten Gedanken in die Tat umsetzen.

Wir sollten nicht vergessen zu erwähnen, dass diese Genies gar kein Interesse an einem starken Team haben. Menschen mit einem statischen Selbstbild wollen der einzige große Fisch im Teich sein, sodass sie bei jedem Vergleich immer das Gefühl haben können, den anderen überlegen zu sein. In keiner Autobiografie eines CEO mit dieser fixen Denkweise habe ich etwas über Mentoren- oder Förderprogramme für Mitarbeiter gelesen. Dagegen ist in Autobiografien von Führungskräften mit dynamischem Selbstbild viel über persönliche Entwicklung zu finden.

Wie bei Enron weigerten sich die Genies, sich ihre Schwächen einzugestehen. Collins beschreibt ein bezeichnendes Beispiel. Die Einzelhandelskette Kroger analysierte in den siebziger Jahren mutig die Warnsignale, die darauf hindeuteten, dass der klassische Supermarkt aussterben würde. Der Konkurrent A&P, einst die größte Einzelhandelskette der Welt, verschloss dagegen die Augen vor den möglichen Gefahren. Die A&P-Manager führten beispielsweise ein Pilotprojekt mit der neuen Form des Hypermarkts durch, doch als dieser erfolgreicher war als die traditionellen Supermärkte, schlossen sie ihn. Das war nicht das, was man bei A&P hören wollte. Kroger dagegen baute sämtliche Läden nach und nach zu Hypermärkten aus und war Ende der neunziger Jahre die Nummer eins unter den Lebensmittelmärkten in den USA.

Vorstandsvorsitzende und das unersättliche Ego

Wie kam es, dass das Wort »Vorstandsvorsitzender« automatisch mit einem unersättlichen Ego in Verbindung gebracht wird? Wenn doch die unauffälligen Menschen mit dynamischem Selbstbild sehr viel bessere Führungskräfte sind, wie kommt es dann, dass viele Unternehmen trotzdem nach der überlebensgroßen Führerfigur suchen, selbst wenn es dieser am Ende mehr um sich selbst als um das Unternehmen geht?

Vielleicht liegt es an Lee Iacocca. Wenn man dem Wirtschaftsjournalisten James Surowiecki glaubt, dann war Iacoccas Aufstieg für die US-Wirtschaft ein Wendepunkt. Die Zeit der Tycoons und Mogule war längst vorüber. In der Öffentlichkeit galt der Vorstandschef als »zugeknöpfter Bürokrat, wohlbehütet und gut bezahlt, vor allem aber langweilig und eigenschaftslos«. Mit Iacocca setzte plötzlich ein Wandel ein. Wirtschaftsjournalisten begannen, Vorstandsvorsitzende als »nächsten J. P. Morgan« oder alternativ »nächsten Henry Ford« darzustellen, und Manager mit statischem Selbstbild bemühten sich um solche hymnischen Beschreibungen.

Surowiecki sieht sogar eine Verbindung zwischen den zurückliegenden Unternehmensskandalen und diesem Wandel. Denn als sich dieser Trend fortsetzte, verwandelten sich Vorstandschefs in Superhelden. Doch die Menschen, die ihr Ego trimmen und nach immer neuen Imageaufwertungen heischen, sind nicht diejenigen, die sich um die langfristige Gesundheit eines Unternehmens kümmern.

Vielleicht ist Iacocca nur ein besonders charismatischer Mann, der, wie der Rock ’n’ Roll, für den Untergang des Abendlandes veranwortlich gemacht wird. Ist das fair? Aber sehen wir ihn uns einmal genauer an. Und betrachten wir andere Vorstandschefs mit statischem Selbstbild: Albert Dunlap von Scott Paper und Sunbeam, Jerry Levin und Steve Case von AOL Time Warner und Kenneth Lay und Jeffrey Skilling von Enron.

Sie werden feststellen, dass jeder dieser Herren mit dem festen Glauben ins Rennen geht, dass es Menschen gibt, die anderen von Natur aus überlegen sind. Jeder hat das Bedürfnis, allen zu zeigen, dass er zu diesen Überlegenen gehört. Sie alle benutzen ihre Mitarbeiter, um dieses Bedürfnis zu befriedigen, statt deren Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Und schließlich opfern alle das Unternehmen für ihr Ego. Das Modell des statischen Selbstbilds hilft uns zu verstehen, wo die unersättlichen Egos herkommen, wie sie funktionieren und warum sie sich am Ende selbst auffressen.

Die Vorstandskrankheit in Aktion

Iacocca: Ich bin ein Held

Führungsguru Warren Bennis untersuchte die bedeutendsten Unternehmensführer der Welt. Diese Führungskräfte sagten durch die Bank, sie hätten nicht vorgehabt, an die Spitze zu kommen. Sie hatten kein Interesse daran, sich selbst zu beweisen. Sie taten nur das, woran ihnen am meisten gelegen war, und zwar mit großer Energie und Leidenschaft – und das führte sie schließlich an die Spitze.

Anders Iacocca. Ja, er liebte die Autoindustrie, vor allem aber sehnte er sich danach, bei Ford Häuptlingsfedern tragen zu dürfen. Er sehnte sich nach der Anerkennung von Henry Ford II und dessen königlichem Hofstaat. Daran konnte er sich messen, das ließ ihn spüren, dass er jemand war. Ich verwende das Wort »königlich« mit Absicht. In seiner Autobiografie beschreibt Iacocca das Glass House, das Hauptquartier von Ford in Detroit, als Palast und Henry Ford als König. Vor allem, »wenn Henry der König war, dann war ich der Kronprinz«. »Ich war der besondere Schützling seiner Majestät.« »Uns ging es gut am königlichen Hof. Wir waren mehr als erste Klasse, wir waren Königsklasse. Weißlivrierte Kellner bedienten uns den ganzen Tag über, wir speisten zusammen im Speisesaal der Geschäftsführung. Aus England wurde täglich frische Seezunge eingeflogen.«

Iacocca erreichte Großes bei Ford, wie etwa die Weiterentwicklung des Ford Mustang. Und er träumte davon, eines Tages die Nachfolge von Henry Ford anzutreten und Vorstandsvorsitzender zu werden. Doch Henry Ford hatte andere Pläne, und sehr zum Entsetzen Iacoccas drängte er seinen vermeintlichen Kronprinzen schließlich aus dem Unternehmen. Es ist bemerkenswert, wie schockiert Iacocca reagierte und dies Henry Ford nie verziehen hat. Schließlich war er oft genug Zeuge gewesen, dass Ford regelmäßig Topmanager feuerte, und er selbst hatte oft genug selbst die Axt angesetzt. Er kannte die Spielregeln. Doch seine statische Denkweise trübte ihm die Sicht: »Ich hatte immer das Gefühl, dass ich anders war und dass ich vor allem klüger war und mehr Glück hatte als die anderen. Ich hatte nicht damit gerechnet, dass das eines Tages mir passieren könnte.«

Sein Glaube an seine natürliche Überlegenheit hatte ihn blind gemacht. Nun zeigte sich die andere Seite seines statischen Selbstbilds. Iacocca fragte sich, ob Henry Ford einen Fehler an ihm entdeckte haben könnte. Vielleicht war er gar ncht so überlegen, wie er dachte. Das war der Grund, weshalb er nicht über seine Entlassung hinwegkam. Jahre später sagte ihm seine zweite Frau, er solle den Vorfall endlich vergessen. »Du weißt gar nicht, welchen Gefallen Henry Ford dir damit getan hat. Die Entlassung bei Ford hat dich groß gemacht. Du bist reicher, berühmter und einflussreicher geworden, alles wegen Henry Ford. Du solltest ihm dankbar sein.« Kurz darauf ließ sich Iacocca von ihr scheiden.

Der König, der ihn einst für kompetent und würdig befunden hatte, verwarf ihn nun als mangelhaft. Mit wütender Energie machte sich Iacocca daran, sein Gesicht zu retten, und mit ihm Chrysler Motors. Chrysler, einstmals ein erfolgreicher Ford-Konkurrent, stand vor dem Zusammenbruch, doch der neue Vorstandsvorsitzende Iacocca handelte schnell, stellte die richtigen Leute ein, brachte neue Modelle auf den Markt und bekam von der Regierung Stützungskredite. Nur wenige Jahre nach seinem erniedrigenden Abgang bei Ford konnte er in seiner triumphalen Autobiografie verkünden: »Heute bin ich ein Held.«

Doch schon kurze Zeit später geriet Chrysler wieder in Probleme. Iacoccas statisches Selbstbild ließ ihm keine Ruhe. Er brauchte immer bedeutendere Projekte, um seine Größe unter Beweis zu stellen – sich selbst, Henry Ford und dem Rest der Welt. Er verbrachte seine Arbeitszeit vor allem mit Imagepflege und gab das Geld des Unternehmens für Dinge aus, die den Bankern der Wall Street gefielen und den Aktienkurs in die Höhe trieben. Darüber versäumte er es, in Neuentwicklungen oder neue Herstellungsverfahren zu investieren, die dem Unternehmen langfristig genutzt hätten.

Vor allem sorgte er sich darum, wie er vor der Geschichte dastehen würde. Doch um selbst in möglichst gutem Licht zu erscheinen, tat er nichts, was dem Unternehmen genutzt hätte, im Gegenteil. Laut eines seiner Biografen hatte er Angst, dass seine Mitarbeiter den Ruhm für Neuentwicklungen einheimsen könnten, also verweigerte er seine Zustimmung. Als Chrysler erneut ins Trudeln geriet, hatte er Angst, einer seiner Untergebenen könnte als neuer Retter auftreten, also versuchte er kurzerhand, sie loszuwerden. Er hatte Angst, er könne aus der Geschichte von Chrysler radiert werden, also klammerte er sich an seinen Vorstandsposten, selbst als er längst nichts mehr bewegen konnte.

Iacocca hatte eine großartige Chance, Gutes zu bewirken und ein großes Erbe zu hinterlassen. Die US-Autoindustrie stand vor ihrer bis dahin größten Herausforderung. Japanische Autos drängten auf den Markt. Der Grund war einfach: Sie sahen besser aus und waren zuverlässiger. Iacoccas Team hatte eine detaillierte Konkurrenzstudie über Honda angefertigt und ihm hervorragende Vorschläge präsentiert.

Doch statt die Herausforderung anzunehmen und bessere Autos herzustellen, suchte Iacocca nach Schuldigen und Entschuldigungen. Er erging sich in Schimpfkanonaden gegen japanische Autos und verlangte von der US-Regierung, sie solle Zölle und Einfuhrbeschränkungen verhängen, um den Markt zu schützen. In einem Kommentar schrieb die New York Times: »Die Lösung ist die Produktion besserer Autos hierzulande, nicht lauteres Geschrei gegen Japan.«

Auch in der Belegschaft gewann Iacocca nicht gerade an Rückhalt. Im Gegenteil, er verwandelte sich in den einsamen, kleinlichen und rachsüchtigen Tyrannen, als den er Henry Ford immer beschrieben hatte. Nicht nur, dass er Leute feuerte, die ihn kritisierten, er versäumte es auch, die Arbeiter am Band zu belohnen, die viele Opfer gebracht hatten, um das Unternehmen zu retten. Als der Rubel wieder rollte, schien er kein Interesse daran zu haben, ihn mit der Arbeiterschaft zu teilen. Die Bezahlung blieb schlecht, genauso wie die Arbeitsbedingungen. Und als Chrysler erneut in Schwierigkeiten geriet, behielt er seinen königlichen Lebenswandel bei. Allein 2 Millionen US-Dollar wurden für die Renovierung der unternehmenseigenen Waldorf-Suite in New York ausgegeben.

Gerade noch rechtzeitig komplimentierte der Verwaltungsrat Iacocca hinaus. Er erhielt eine großzügige Pension, wurde mit Aktienoptionen überhäuft und durfte weiter zahlreiche Vergünstigungen in Anspruch nehmen. Doch er war außer sich vor Zorn, vor allem, da sein Nachfolger das Unternehmen ganz ordentlich zu führen schien. Um seinen Thron wiederzuerlangen unterstützte er den Versuch einer feindlichen Übernahme, die die Zukunft des Unternehmens gefährdet hätte. Die Übernahme scheiterte, doch für viele bestätigte sich der Verdacht, Iacocca stelle sein Ego über das Wohl des Unternehmens.

Iacocca lebte förmlich ein statisches Selbstbild. So sehr ihm die Autoindustrie am Herzen lag und so gute Ideen er anfangs hatte, schließlich überwog sein Bedürfnis, seine Überlegenheit unter Beweis zu stellen, und erstickte seine Freude und seine Kreativität. Im Lauf der Jahre reagierte er immer weniger auf die Herausforderungen durch die Konkurrenz und griff auf die wichtigsten Waffen der statischen Denkweise zurück: Schuldzuweisungen, Ausflüchte und die Unterdrückung von Kritikern und Gegenspielern. Wie so oft im Fall des statischen Selbstbilds verspielte Iacocca aus genau diesen Gründen die Wertschätzung, nach der er sich so sehr sehnte.

Wenn Studenten in Prüfungen durchfallen oder Sportler ein Spiel verlieren, dann wissen sie, dass sie irgendwo Nachholbedarf haben. Doch mit der Macht, die ein Vorstandschef ausübt, kann er sich eine Welt schaffen, die Tag und Nacht sein Bedürfnis nach Selbstbestätigung befriedigt. In dieser abgeschirmten Welt erreichen ihn nur die guten Nachrichten über die eigene Genialität und den Erfolg des Unternehmens, ganz egal, wie schrill die Alarmglocken läuten. Dies ist die Vorstandskrankheit und eine der Gefahren der statischen Denkweise.

Es scheint, Iacocca habe sich inzwischen von der Vorstandskrankheit erholt. Heute sammelt er Spenden (und spendet selbst) für neue Diabetesforschung und unterstützt die Entwicklung umweltfreundlicher Fahrzeuge. Vielleicht verspürt er inzwischen nicht mehr das Bedürfnis, sich zu beweisen, und verfolgt nun Ziele, die ihm wirklich am Herzen liegen.

Albert Dunlap: Ich bin ein Superstar

Albert Dunlap rettete angeschlagene Unternehmen, obwohl ich mir nicht sicher bin, ob »retten« das richtige Wort ist. Es ging nicht darum, sie so umzubauen, dass sie in Zukunft wieder Höchstleistung bringen konnten. Es ging darum, sie so umzubauen, dass sie mit Gewinn verkauft werden konnten, zum Beispiel durch die Entlassung Tausender Mitarbeiter. Und Gewinn brachte es vor allem ihm. An der Sanierung und dem Verkauf von Scott Paper verdiente er 100 Millionen US-Dollar, und das nach anderthalb Jahren Arbeit. »Habe ich das verdient? Ja, das habe ich verdammt nochmal verdient. Ich bin auf meinem Gebiet ein Superstar, so wie Michael Jordan im Basketball oder Bruce Springsteen im Rock ’n’ Roll.«

Iacocca gab des Öfteren Lippenbekenntnisse ab über Teamwork, die Bedeutung des kleinen Mannes und andere gute Dinge. Albert Dunlap sparte sich sogar diese: »Wenn Sie in einem Unternehmen tätig sind, dann nur aus einem Grund: um Geld zu verdienen.«

In seiner Autobiografie berichtet er stolz von einer Belegschaftsversammlung bei Scott Paper. Eine Frau stand auf und fragte: »Da sich das Unternehmen wieder erholt hat, kann es seine Spendentätigkeit wieder aufnehmen?« Worauf er erwiderte: »Wenn Sie Geld spenden wollen, dann ist das Ihre Privatangelegenheit und ich kann Sie nur dazu ermutigen. Aber dieses Unternehmen ist dazu da, Gewinne zu erwirtschaften. Mit einem Wort, die Antwort ist nein.«

Ich will gar nicht in Abrede stellen, dass es einem Unternehmen vorrangig darum geht, Gewinne zu erzielen. Meine Frage ist nur: Warum war das Dunlap so wichtig?

Hören wir uns an, was er selbst dazu sagt: »Mein Aufstieg bot mir eine Möglichkeit, meinen Selbstwert unter Beweis zu stellen. Ich war ein Junge, der zeigen wollte, dass er etwas wert ist. Bis heute habe ich das Gefühl, dass ich mich immer wieder beweisen muss.« Und wenn er sich beweisen muss, dann braucht er auch entsprechende Messlatten. Mitarbeiterzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung oder karitative Aktivitäten sind für ihn keine geeigneten Maßstäbe, denn sie lassen sich nicht auf eine Zahl reduzieren, die den Selbstwert wiedergibt. Aktionärsgewinne sind etwas anderes.

Um es mit seinen eigenen Worten zu sagen: »Das lächerlichste Wort, das man heutzutage in Verwaltungsratsitzungen zu hören bekommt, ist ›Stakeholder‹.« (Der Begriff bezieht sich auf Mitarbeiter, die Gesellschaft und Partnerunternehmen wie Zulieferer und andere Gruppen, die ein wie immer geartetes Interesse an einem Unternehmen haben.) »Erfolg lässt sich nicht an den Interessen dieser verschiedenen Stakeholder messen. Erfolg lässt sich jedoch sehr wohl daran messen, wie es dem Aktionär ergeht.«

Langfristiges Denken kannte Dunlap nicht. Ein Unternehmen tatsächlich kennenzulernen und herauszufinden, wie man ihm zum nachhaltigen Wachstum verhelfen könnte, hätte ihm nicht diesen Superhelden-Kick gegeben. »Irgendwann langweilte mich jedes Unternehmen, für das ich arbeitete.« In seiner Autobiografie widmet er ein ganzes Kapitel der Frage, wie man Analysten beeindrucken kann, doch was fehlt, ist ein Kapitel darüber, wie man ein Unternehmen wieder zum Laufen bringt. Mit anderen Worten, Dunlap ging es immer nur darum, sein Genie unter Beweis zu stellen.

Im Jahr 1996 übernahm er schließlich Sunbeam. In seinem typischen Kettensägenstil schloss oder verkaufte er zwei Drittel der Werke und feuerte die Hälfte der 12 000 Mitarbeiter. Ironischerweise stieg die Aktie daraufhin derart, dass es unmöglich wurde, einen Käufer für Sunbeam zu finden. Nun musste er also das Unternehmen führen und dafür sorgen, dass es profitabel blieb. Doch statt sich mit seinen Mitarbeitern zu beraten oder zu lernen, schönte er die Umsätze, feuerte Kritiker und vertuschte die Schwierigkeiten, in die das Unternehmen geriet. Kaum zwei Jahre, nachdem er sich in seinem Buch als Superstar gefeiert hatte (und ein Jahr nach der zweiten Auflage, in der er die Selbstbeweihräucherung noch auf die Spitze trieb), flog Dunlap auf und wurde gefeuert. Zu diesem Zeitpunkt wurden die Vorgänge bei Sunbeam von der Börsenaufsicht untersucht und das Unternehmen war nicht mehr in der Lage, einen Bankenkredit von 1,7 Milliarden US-Dollar zu bedienen.

Dunlap hatte Michael Jordan und Bruce Springsteen völlig missverstanden. Beide Superstars kamen an die Spitze und blieben dort, weil sie immer wieder aus sich selbst Kraft schöpften, Herausforderungen annahmen und wuchsen. Dunlap glaubte dagegen an seine naturgegebene Überlegenheit und entschied sich dagegen, Dinge zu lernen, die ihm hätten helfen können.

Der Klügste im ganzen Land

Es sieht tatsächlich fast so aus, als führte der Weg von Iacocca direkt zu den Mogulen der neunziger Jahre, vor allem zu Kenneth Lay und Jeffrey Skilling, den Chefs des Energiekonzerns Enron.

Kenneth Lay, Unternehmensgründer, Verwaltungsratsvorsitzender und Vorstandvorsitzender, hielt sich für einen großartigen Visionär. In ihrem Buch The Smartest Guys in the Room beschreiben die Wirtschaftsjournalisten Bethany McLean und Peter Elkind, dass Lay gern auf die Leute herabsah, die das Unternehmen am Laufen hielten, so wie ein König auf seine Diener herabschaut. Er verachtete Rich Kinder, den Geschäftsführer des Unternehmens, der die Ärmel hochkrempelte, um sicherzugehen, dass Enron seine hochgesteckten Ziele erreichte. Kinder war derjenige, der Lays königlichen Lebenswandel überhaupt erst ermöglichte. Kinder war auch der Einzige in der gesamten Führungsetage, der sich immer wieder fragte, ob das Unternehmen nicht unter Realitätsverlust litt: »Sind wir nicht high von unserem eigenen Kraut? Besoffen von unserem eigenen Whiskey?«

Wie zu erwarten, waren seine Tage gezählt. Doch in seiner vernünftigen und klugen Art kaufte er bei seinem Abschied das Einzige, was bei Enron realen Wert besaß: die Pipelines, die man bei Enron mit Verachtung betrachtete. Mitte 2003, nach dem Sturz von Enron, war Kinders Unternehmen 7 Milliarden US-Dollar wert.

So sehr sich Lay an sich selbst und seinem königlichen Lebenswandel berauschte, so sehr wollte er sich doch als guter und nachdenklicher Mann dargestellt wissen, der für Rechtschaffenheit und Anstand stehe. Während Enron seine Opfer aussaugte, schrieb er an die Belegschaft: »Rücksichtslosigkeit, Kaltschnäuzigkeit und Arroganz haben hier keinen Platz. Wir arbeiten offen und ehrlich mit unseren Kunden zusammen.« Wie bei Lee Iacocca und vielen anderen war der schöne Schein – vor allem an der Wall Street – wichtiger als alles andere. Mit der Wirklichkeit hatte man es dagegen weniger.

Neben Lay war Jeff Skilling, Nachfolger von Rich Kinder als Geschäftsführer und späterer Vorstandsvorsitzender, wichtigster Mann bei Enron. Skilling war nicht nur intelligent, es gab viele, die sagten, er sei brillant und der intelligenteste Mensch, den sie je getroffen hätten. Doch er nutzte seine Intelligenz nicht, um zu lernen, sondern um andere einzuschüchtern. Wenn er das Gefühl hatte, er sei einem anderen überlegen – was fast immer der Fall war –, dann behandelte er ihn rüde. Wer ihm widersprach, hatte einfach keine Ahnung. Als ihm ein weiterer Vorstand mit ausgezeichneten Managementfähigkeiten an die Seite gestellt wurde, um ihn in einer schwierigen Phase zu unterstützen, bekam dieser seine Verachtung zu spüren: »Der Mann hat keine Ahnung.« Als Wall-Street-Analysten ihn drängten, mehr als floskelhafte Erklärungen abzugeben, behandelte er sie wie Idioten: »Aber das ist doch offentlich. Wie können Sie das nicht verstehen?« In den meisten Fällen taten die Analysten – wie immer sehr besorgt um ihren Intellekt – dann so, als hätten sie es verstanden.

Skilling hielt sich für ein Genie und hatte grenzenloses Vertrauen in seine eigenen Ideen. Er hatte ein derartiges Selbstvertrauen, dass er glaubte, er könne Gewinne schon verkünden, wenn ihm nur ein Gedanke für eine mögliche gewinnsteigernde Maßnahme kam. Das ist nichts als eine radikale Konsequenz des statischen Selbstbilds: Meine Genialität zeichnet nicht nur mich selbst aus und macht mich zu einem wertvollen Menschen. Sie zeichnet das gesamte Unternehmen aus und macht es wertvoll. Meine Genialität ist es, die Gewinne erwirtschaftet. Meine Genialität ist Gewinn! Das ist wirklich genial.

Und genauso funktionierte Enron schließlich. Wie McLean und Elkind schreiben, bilanzierte Enron »Millionen Dollar an Gewinnen aus Geschäften, ehe diese auch nur einen Pfennig Umsatz gemacht hatten«. Nach dem kreativen Akt kümmerte sich niemand mehr um die Umsetzung – das war unter der Würde des Konzerns. Aber wie so oft kamen diese Gewinne nie zustande. Wenn Genialität gleich Gewinn, dann war es gleichgültig, dass Mitarbeiter von Enron Millionen verschwendeten, indem sie miteinander konkurrierten. Wie Enron-Managerin Amanda Martin berichtet: »Einem Kollegen eins auszuwischen galt als Zeichen der Kreativität und Genialität.«

Skilling glaubte nicht nur, mehr Grips als alle anderen zu besitzen; wie Iacocca dachte er auch, er habe mehr Glück. Insider erzählen, er habe sich für unverwundbar gehalten. Warum auch nicht? Es schien doch immer alles in Ordnung. Auch nach seiner Verurteilung wegen Betrugs im Herbst 2006 gibt Skilling nicht zu, dass etwas nicht in Ordnung gewesen sein könnte. Der Rest der Welt hat einfach keine Ahnung.

Der Krieg zweier Genies

Genies waren es auch, die beinahe AOL und Time Warner zu Fall gebracht hätten. Steve Case von AOL und Jerry Levin von Time Warner waren beide Vorstandsvorsitzende mit einer statischen Denkweise, die ihre Unternehmen zu einem verschmelzen wollten. Können Sie sich vorstellen, wohin das führte?

Case und Levin hatten eine Menge gemeinsam. Beide verbreiteten eine Aura schier übermenschlicher Intelligenz. Beide legten es darauf an, Menschen in ihrer Umgebung durch ihre Brillanz einzuschüchtern. Und beide schrieben sich gern Erfolge zu, die andere erarbeitet hatten. In ihrer Genialität duldete keiner von beiden Einwände, beide feuerten Menschen, die »keine Mannschaftsspieler« waren, mit anderen Worten: die an der Fassade kratzten, die jeder von ihnen errichtet hatte.

Nachdem der Zusammenschluss schließlich vollzogen war, hatte sich AOL derart verschuldet, dass das neue Unternehmen am Rande des Ruins stand. Man sollte annehmen, dass die beiden Vorstandsvorsitzenden nun zusammenarbeiteten, um mit vereinten Kräften den Karren aus dem Dreck zu ziehen. Stattdessen verstrickten sich Levin und Case in einen Machtkampf.

Levin fiel als Erster. Doch Case weigerte sich weiter beharrlich, die Missstände zu beheben. Im Gegenteil, als der neue Vorstandsvorsitzende Richard Parsons versuchte, AOL wieder auf die Beine zu bringen, stellte sich ihm Case in den Weg. Wenn jemand anders AOL sanierte, würde der ja den Ruhm einheimsen. Wie Iacocca wollte er lieber zusehen, wie das Unternehmen zusammenbrach, als einen neuen Kronprinzen neben sich zu dulden. Als Case schließlich zum Rücktritt gedrängt wurde, war er außer sich vor Wut. Wie Iacocca bestritt er jede Verantwortung an den Problemen des Unternehmens und drohte seinen Gegnern mit Rache.

Dank seiner beiden Genies schloss AOL Time Warner das Jahr 2002 mit einem Verlust von beinahe 100 Milliarden US-Dollar ab. In der Geschichte der USA war dies der größte Verlust, den je ein Konzern innerhalb eines Jahres zu verbuchen hatte.

Unverwundbar, unbesiegbar, unbescheiden

Iacocca, Dunlap, Lay und Skilling, Case und Levin. Diese Herren demonstrieren eindrucksvoll, was passieren kann, wenn Menschen mit statischem Selbstbild Unternehmen führen. In jedem dieser Fälle brachte ein brillanter Führer das Unternehmen an den Rand des Abgrunds, weil es ihm nur darum ging, sich selbst zu beweisen. Diese Menschen sind nicht etwa böse im herkömmlichen Sinne des Wortes. Keiner von ihnen hatte die Absicht, anderen zu schaden. Doch in kritischen Fällen entschieden sie sich für das, was ihnen selbst nutzte und sie gut aussehen ließ, und gegen die langfristige Gesundheit des Unternehmens. Schuldige suchen, Fehler vertuschen, Aktienkurse in die Höhe treiben, Gegenspieler und Kritiker zum Schweigen bringen, die Kleinen ausbeuten – das sind einige der gängigen Praktiken.

Das Faszinierende daran ist, dass diese Manager sich unverwundbar und unbesiegbar fühlten, während sie ihre Unternehmen in den Ruin führten. In vielen Fällen waren sie in heftig umkämpften Märkten verstrickt und sahen sich Angriffen von zähen Konkurrenten ausgesetzt. Doch sie lebten in einer anderen Welt.

Es war eine Welt des persönlichen Gigantismus und der grenzenlosen Ansprüche. Kenneth Lay hatte ein besonders ausgeprägtes Anspruchsdenken. Obwohl Enron ihm ein Jahresgehalt von mehreren Millionen US-Dollar überwies, nahm er großzügige Privatkredite aus der Firmenschatulle, vergab Posten und Aufträge an Verwandte und nutzte die Firmenjets als Urlaubsflieger für die Familie. Selbst als Chrysler das Wasser bis zum Hals stand, veranstaltete Iacocca luxuriöse Weihnachtsfeiern für die Führungsclique. Auf jeder Party erhielt er, der König, ein teures Geschenk, für das die Manager später zur Kasse gebeten wurden. Und ein früherer AOL-Geschäftsführer sagte über seine Kollegen: »Wir sprechen über Männer, die glaubten, sie hätten ein Anrecht auf alles.«

Diese Führer gebärdeten sich wie Könige, sie umgaben sich mit Schmeichlern, die ihre Tugenden priesen und ihnen die Probleme verschwiegen. Kein Wunder, dass sie sich unbesiegbar fühlten. Mit ihrem statischen Selbstbild schufen sie sich eine Märchenwelt, in der die Klugheit und Schönheit des Königs stets aufs Neue bestätigt wurden. Hier waren sie am Ziel ihrer Träume. Warum sollten sie diese Traumwelt verlassen und der hässlichen Realität mit ihren Fehlern ins Gesicht sehen?

In seinem Buch High Flyers schreibt Morgan McCall: »Leider mögen viele Menschen genau das, was sie am Wachsen hindert. Wir setzen gern unsere Stärken ein, um rasche und beeindruckende Ergebnisse zu erzielen, selbst wenn wir auf diese Weise versäumen, uns Fähigkeiten anzueignen, die wir später gebrauchen können. Wir glauben gern, dass wir tatsächlich so gut sind, wie uns jeder erzählt, und nehmen unsere Schwächen nicht ernst genug. Keiner hört gern schlechte Nachrichten oder Kritik … Es wäre ja ein großes Risiko, das aufzugeben, was wir gut können, und etwas Neues zu lernen.« Und für jemanden mit statischem Selbstbild erscheint das Risiko umso größer.

Brutale Bosse

McCall schreibt weiter, wenn Führungskräfte das Gefühl hätten, sie seien anderen von Natur aus überlegen, dann meinen sie oft, sie könnten die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter einfach ignorieren. Keine unserer Führungskräfte mit statischem Selbstbild kümmerte sich um ihre Mitarbeiter, und viele brachten ihre Verachtung für ihre Untergebenen offen zum Ausdruck. Wohin führt das? Unter dem Vorwand der Konkurrenzfähigkeit fangen sie an, ihre Angestellten zu misshandeln.

Iacocca liebte es, grausame Spielchen mit seinen Mitarbeitern zu spielen, um sie im Ungewissen zu lassen. Jerry Levin von Time Warner wurde von seinen Kollegen gern mit dem brutalen römischen Kaiser Caligula verglichen. Skilling war bekannt dafür, sich über Menschen lustig zu machen, die er für weniger intelligent als sich selbst hielt.

Der Führungsexperte Harvey Hornstein schreibt in seinem Buch Brutal Bosses, diese Art der Misshandlung entspringe dem Bedürfnis einiger Führungskräfte, »ihr Gefühl der Macht und Kompetenz sowie ihr Selbstwertgefühl auf Kosten der Mitarbeiter zu steigern«. Erinnern Sie sich in unserer Untersuchung an die Menschen mit einem statischen Selbstbild, die sich mit anderen, die schlechter dran waren als sie selbst, vergleichen wollten? Das Prinzip ist dasselbe, mit einem wichtigen Unterschied: Diese Führungskräfte haben die Macht, dafür zu sorgen, dass andere schlechter dran sind als sie selbst. Und wenn sie von dieser Macht Gebrauch machen, dann fühlen sie sich besser.

Als eines seiner Beispiele nennt Hornstein den früheren Vorstandschef von Sunbeam-Oster, Paul Kazarian. Kazarian selbst nannte sich gern einen »Perfektionisten«, doch das war nichts anderes als ein Euphemismus für »Menschenquäler«. Wenn er sich ärgerte, warf er mit Gegenständen nach seinen Mitarbeitern, etwa mit einer Orangensaftflasche nach dem Controller, der ihm eine schlechte Nachricht gebracht hatte.

Manchmal suchen sich Bosse Menschen als Opfer aus, die sie für weniger talentiert halten. Das nährt ihr Überlegenheitsgefühl. Doch oft sind die Opfer gerade die kompetentesten Leute, denn sie stellen für den Chef mit der statischen Denkweise die größte Gefahr dar. In einem Gespräch mit Hornstein erzählte ein bedeutender Flugzeugingenieur Folgendes über seinen Boss: »Er sucht sich für gewöhnlich die Fähigsten von uns als Opfer aus. Mal ehrlich, wenn es einem wirklich um die Leistung des Unternehmens geht, dann macht man nicht die Leute zur Schnecke, die am meisten leisten.« Aber wenn es einem darum geht, die eigene Überlegenheit zu beweisen, dann schon.

Wenn Chefs ihre Mitarbeiter beleidigen, wirkt sich das auf das gesamte Unternehmen aus. Alles dreht sich nur noch darum, den Chef zufriedenzustellen. In Der Weg zu den Besten stellt Collins fest, dass sich in vielen seiner Vergleichsunternehmen (denjenigen, die den Sprung an die Spitze entweder nicht schafften oder sich dort nicht hielten) alles um den Chef drehte. »In dem Moment, in dem nicht mehr die Wirklichkeit, sondern der Chef zur wichtigsten Sorge der Mitarbeiter eines Unternehmens wird, in dem Moment sind die Voraussetzungen für Mittelmaß und Schlimmeres gegeben.«

In den sechziger und siebziger Jahren wurde die Chase Manhattan Bank von David Rockefeller regiert, einem extrem herrischen Führer. Wie Collins und Porras in ihrem Buch Immer erfolgreich schreiben, lebten die Manager täglich in Angst, sein Missfallen zu erregen. Am Ende jedes Tages atmeten sie erleichtert auf: »Endlich. Wieder ein Tag mehr, an dem ich keinen Ärger bekommen habe.« Selbst nachdem er seinen Zenit längst überschritten hatte weigerten sich Vorstände, Vorschläge zu machen, aus Angst, »es könnte David nicht gefallen«. Collins und Porras berichten weiter, Ray Macdonald von Burroughs Corporation habe sich öffentlich über die Fehler von Managern lustig gemacht, und zwar derart, dass diese jegliche Innovation einstellten. Das führte dazu, dass die Burroughs Corporation, die zu Beginn des Computerzeitalters noch vor IBM lag, schließlich in der Versenkung verschwand. Ähnliches passierte bei Texas Instruments, einem Unternehmen, das in den aufregenden Pioniertagen der Computerbranche zu den führenden Herstellern gehörte. Wenn ihnen eine Präsentation nicht gefiel, dann brüllten die Vorstandschefs Mark Shepherd und Fred Bucy herum, schlugen auf den Tisch, beleidigten ihre Mitarbeiter und warfen mit Gegenständen um sich. Kein Wunder, dass die Mitarbeiter jegliche Lust an Neuentwicklungen verloren.

Wenn Chefs herrisch und beleidigend werden, zwingen sie ihren Mitarbeitern ein statisches Selbstbild auf. Das bedeutet, statt zu lernen, zu wachsen und das Unternehmen voranzubringen, haben die Mitarbeiter Angst, dass sie schlecht beurteilt werden könnten. Es beginnt damit, dass der Chef sich sorgt, beurteilt zu werden, aber endet damit, dass schließlich alle Angst haben, beurteilt zu werden. Mut und Erfindungsreichtum haben es schwer, in einem Unternehmen mit der statischen Denkweise zu überleben.

Das dynamische Selbstbild in Aktion

Andrew Carnegie sagte einmal: »Als Grabinschrift wünsche ich mir: ›Hier liegt ein Mann, der so klug war, Männer anzustellen, die klüger waren als er.‹«

Gut. Machen wir die Fenster auf und lassen wir ein wenig frische Luft herein. Die statische Denkweise wirkt so erstickend. Selbst wenn diese Führer um die Welt reisen und anderen Führern die Hand schütteln, scheint ihre Welt so klein und eng, denn in ihnen lebt nur ein Gedanke: Bestätigt mich!

Wenn wir dagegen die Welt von Führungskräften mit dynamischem Selbstbild betreten, ändert sich mit einem Mal alles. Diese Welt ist heller, weiter, voller Energie und Möglichkeiten. Sie denken sich: Das könnte mir gefallen! Es ist mir nie in den Sinn gekommen, ein Unternehmen zu führen, doch als ich mich damit beschäftigte, was diese Führungskräfte erreicht haben, dann klang das so, als könnte es nichts Aufregenderes geben.

Ich habe drei Führungskräfte ausgewählt, um sie den Managern mit statischem Selbstbild gegenüberzustellen. Ich habe mich für Jack Welch von General Electric entschieden, denn er ist ein überlebensgroßer Führer, der sein Ego im Griff hatte, und alles andere als ein unauffälliger und spontan dynamischer Typ. Und ich habe mich für Lou Gerstner (den IBM-Sanierer) und Anne Mulcahy (die Xerox wieder zum Leben erweckte) als Gegenmodelle zum »Turnaround-Experten« Albert Dunlap entschieden.

Jack Welch, Lou Gerstner und Anne Mulcahy sind auch deshalb so faszinierende Führungspersönlichkeiten, weil sie ihre jeweiligen Unternehmen von Grund auf verändert haben. Dies gelang ihnen, indem sie die statische Denkweise an der Wurzel ausrissen und eine Kultur des Wachstums und Teamwork einführten. Wenn wir Gerstners Wirkung auf IBM betrachten, dann ist das so, als würden wir dabei zusehen, wie sich Enron in ein Mekka der dynamischen Denkweise verwandelt.

Als typische Führer mit dynamischem Selbstbild begannen sie mit dem festen Glauben an menschliches Potenzial und Entwicklungsfähigkeit – sowohl ihrer eigenen als auch die ihrer Mitarbeiter. Statt das Unternehmen als Instrument der Selbstbestätigung zu betrachten, sahen sie es als Wachstumsmaschine – für ihr Wachstum genauso wie das der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens.

Warren Bennis schreibt, zu viele Bosse säßen betrunken am Steuer und befänden sich auf der Fahrt nach Nirgendwo. Diese Menschen gehören nicht dazu. Sie sprechen nicht über ihre königlichen Allüren. Sie sprechen über die Fahrt: Eine umfassende, von Lernen geprägte und gut gelaunte Entdeckungsreise.

Jack: Zuhören, belohnen, fördern

Als Jack Welch im Jahr 1980 General Electric übernahm, wurde der Konzern auf einen Gesamtwert von 14 Milliarden US-Dollar geschätzt. 20 Jahre später war er nach Schätzungen der Wall Street 490 Milliarden US-Dollar wert und damit das wertvollste Unternehmen der Welt. Das Magazin Fortune nannte Jack Welch den »am meisten bewunderten, analysierten und imitierten Vorstandsvorsitzenden unserer Tage. Es ist unmöglich, seinen gesamten wirtschaftlichen Einfluss abzuschätzen, doch es muss ein Vielfaches seiner Leistung bei GE sein.«

Noch beeindruckender fand ich das, was Intuit-Vorstandschef Steve Bennett in der New York Times über Jack Welch schrieb: »In meiner Zeit bei General Electric unter Jack Welch habe ich gelernt, Mitarbeiter zu fördern. Er ging direkt zu Verkäufern und Herstellern, um herauszufinden, was Sache war. Irgendwann Anfang der neunziger Jahre erlebte ich ihn in einer Kühlschrankfabrik in Louisville. Er ging zu den Arbeitern am Band, um zu hören, was sie zu sagen hatten. Ich unterhalte mich häufig mit Mitarbeitern ›an der Front‹. Das habe ich von Jack gelernt.«

Dieser kurze Absatz verrät viel. Jack war vermutlich ein äußerst vielbeschäftigter Mann. Trotzdem führte er das Unternehmen nicht wie Iacocca von einer luxuriösen Bürosuite aus, wo er vor allem mit livrierten Dienern in Kontakt kam. Welch besuchte ständig Fabriken, um sich mit Arbeitern zu unterhalten. Das waren Menschen, die er respektierte, von denen er lernte und die er im Gegenzug förderte.

Außerdem fällt auf, dass er das Team betonte, und nicht das königliche Ego. Wenn man seine Autobiografie aufschlägt, sticht schon in der Danksagung ein Unterschied ins Auge. Da steht nicht »Ich bin ein Held«, wie bei Lee Iacocca, oder »Ich bin ein Superstar«, wie bei Albert Dunlap – obwohl er mehr Recht hätte, beides von sich zu behaupten.

Stattdessen lesen wir: »Ich verwende ungern die erste Person. Fast alles, was ich in meinem Leben geleistet habe, habe ich zusammen mit anderen Menschen zustande gebracht. … Bitte denken Sie daran: Wenn Sie auf den folgenden Seiten das Wort ›ich‹ lesen, bezieht es sich auf all die Freunde, Kollegen und anderen Menschen, die ich möglicherweise vergessen habe.« Oder: »Diese Menschen machten meine Reise freudvoll und lehrreich. Sie ließen mich oft besser aussehen, als ich es in Wirklichkeit bin.« Schon jetzt sehen wir, wie das »wir« des dynamischen Selbstbilds an die Stelle des »ich-ich-ich« des statischen Selbstbilds tritt.

Doch ehe Welch dem Unternehmen die statische Denkweise austreiben konnte, musste er sie sich zunächst selbst austreiben. Und glauben Sie mir, das war keine einfache Operation. Er war nicht von Anfang an die vorbildliche Führungskraft, die er einmal werden sollte. Als Welch 1971 für eine Position in der Geschäftsführung vorgeschlagen wurde, warnte der Leiter der Personalabteilung in einem Rundschreiben vor diesem Schritt. Trotz Welchs zahlreicher Stärken berge die Beförderung »mehr Risiken als gewöhnlich«. Welch sei überheblich, nicht kritikfähig und verlasse sich zu sehr auf sein Talent und zu wenig auf harte Arbeit und die Kompetenz seiner Mitarbeiter. Das waren keine guten Zeichen.

Glücklicherweise bekam Jack immer wieder einen Schuss vor den Bug, wenn ihm der Erfolg zu Kopf stieg. Als der geschniegelte junge Dr. Welch eines Tages in seinem schicken neuen Anzug in sein schickes neues Cabriolet stieg und das Dach herunterließ, spritzte mit einem Mal dunkles Schmieröl hervor und ruinierte sowohl den Anzug als auch die Sitze seines geliebten Wagens. »Eben dachte ich noch, ich sei der Größte, und prompt kam die Warnung, die mich wieder auf den Boden zurückholte. Das war eine gute Lektion.«

Ein ganzes Kapitel seiner Autobiografie widmet er seiner eigenen Überheblichkeit, als er auf Akquisetour war und das Gefühl hatte, er würde nie Fehler machen. Dann kaufte er Kidder, Peabody, eine Investmentbank mit einer Enron-ähnlichen Kultur. Der Kauf entpuppte sich als völliger Fehlgriff und kostete General Electric mehrere Hundert Millionen US-Dollar. »Die Erfahrung mit Kidder habe ich nie vergessen.« Sie erinnerte ihn daran, »dass zwischen Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung ein schmaler Grad ist. Diesmal hatte meine Selbstüberschätzung gesiegt und mich eine Lektion gelehrt, die ich nie vergessen sollte.«

Daraus lernte er, was wahres Selbstbewusstsein ist: »Der Mut, offen zu sein – Veränderungen und neue Ideen willkommen zu heißen, egal woher sie stammen.« Wahres Selbstbewusstsein zeigt sich nicht in Titeln, teuren Anzügen, schicken Autos oder einer Reihe von Firmenakquisitionen. Es zeigt sich im Selbstbild: der Bereitschaft, weiter zu wachsen.

Bescheidenheit ist für den Anfang nicht schlecht, aber wie steht es mit Managementkompetenzen? Aus seinen Erfahrungen lernte Welch, welcher Managertyp er sein wollte: Ein Manager mit einem dynamischen Selbstbild und ein Führer, kein Richter. Als junger Chemieingenieur bei General Electric verschuldete Welch eine Explosion, bei der das Dach seines Labors wegflog. Er war zutiefst betroffen und fuhr Hunderte von Kilometern ins Hauptquartier des Unternehmens, um seinem Chef den Unfall zu erklären und sich den Konsequenzen zu stellen. Doch als er ankam, stieß er auf Verständnis und Unterstützung. Das sollte er nicht vergessen. »Charlies Reaktion beeindruckte mich sehr. Wenn wir gute Mitarbeiter führen, die sich wegen eines Fehlers selbst zerfleischen, dann ist es unsere Aufgabe, ihnen darüber hinwegzuhelfen.«

Er lernte, Menschen nach einem ganz bestimmten Kriterium auszuwählen: Nach ihrer Einstellung, nicht nach ihrem Lebenslauf. Er stellte Ingenieure von Eliteuniversitäten wie dem Massachusetts Institute of Technology, Princeton und Caltech ein. Doch nach einer Weile stellte er fest, dass es auf etwas anderes ankam: »Ich stellte fest, dass ich nach Menschen suchte, die leidenschaftlich bei der Sache waren und anpacken wollten. Ein Lebenslauf sagt nichts darüber aus, ob jemand diesen Hunger verspürt.«

Und dann hatte er die Chance, Vorstandsvorsitzender zu werden. Jeder der drei Kandidaten musste den amtierenden Vorstandschef davon überzeugen, dass er der Beste für den Job war. Welch warf seine Wachstumsfähigkeit in die Waagschale. Er behauptete nicht, er sei ein Genie und die beste Führungskraft aller Zeiten. Er bekam den Job, weil er versprach, dass er sich entwickeln wolle. Er hat Wort gehalten.

Sofort eröffnete er den Dialog und ermöglichte ehrliches Feedback. Er fragte Manager, was ihnen am Unternehmen gefiel und was nicht und was sie für veränderungsbedürftig hielten. Seine Manager überraschten ihn: Sie waren so sehr gewohnt, ihrem Chef die Füße zu küssen, dass sie nicht einmal die Frage verstanden.

Dann verbreitete er eine neue Botschaft: In diesem Unternehmen geht es um Wachstum, nicht um die Bedeutung des Einzelnen. Er schaffte das Elitedenken ab und machte damit das genaue Gegenteil von dem, was unsere Manager mit dem statischen Selbstbild taten. Eines Abends sprach er vor einem Managerclub bei General Electric, dem Ort, an dem sich die Elite des Unternehmens zuprostete. Sehr zu deren Schrecken erklärte er ihnen nicht etwa, wie großartig sie seien. Stattdessen verkündete er: »Ich kann keinen Wert in Ihren Aktivitäten erkennen.« Dann forderte er sie auf, sich neue Aufgaben zu suchen, die dem Unternehmen und ihnen selbst besser dienten. Einen Monat später kam der Vorsitzende des Clubs mit einer neuen Idee zu Welch: Er wolle den Club in einen karitativen Verein für freiwillige Sozialarbeit umwandeln, der allen Mitarbeitern offenstehen solle. 20 Jahre später hatte dieser Verein 42 000 Mitglieder, er veranstaltete Förderprogramme in innerstädtischen Schulen und errichtete in benachteiligten Stadtteilen Parks, Spielplätze oder Bibliotheken. Der Verein diente dem Wachstum anderer Menschen und nicht der Pflege des eigenen Egos.

Welch entließ beleidigende Chefs. Iacocca duldete brutale Bosse und bewunderte sie sogar, weil sie seiner Ansicht nach die Produktivität der Arbeiter steigerten. Es schien der Bilanz zu dienen. Welch gab zu, dass auch er oft weggesehen hatte. Doch in dem Unternehmen, das er sich vorstellte, konnte er nicht mehr wegsehen. »Vor 500 Managern erklärte ich, warum ich im Vorjahr vier Vorstände entlassen hatte, obwohl sie gute Ergebnisse geliefert hatten. Sie mussten gehen, weil sie sich nicht an unsere Werte gehalten hatten.« Produktivität sollte durch Förderung gesteigert werden, nicht durch Angst und Schrecken.

Schließlich belohnte Welch Teamwork, nicht individuelle Genialität. Jahrelang hatte General Electric, ähnlich wie Enron, einen einzelnen Urheber einer Idee belohnt, doch Welch wollte das Team belohnen, das die Idee in die Tat umsetzte. »So konnten Führungskräfte die Meriten für Ideen nicht allein einheimsen, sondern teilten sie mit ihrem Team. Das veränderte den Umgang miteinander gewaltig.«

Jack Welch war kein perfekter Mensch, doch er war einem dynamischen Selbstbild verpflichtet. Diese Verpflichtung hielt sein Ego in Zaum, gab ihm Bodenhaftung und machte ihn menschlich. Und schließlich sorgte diese Einstellung dafür, dass seine Reise für Tausende Menschen Erfolg und Erfüllung brachte.

Lou: Das statische Selbstbild an der Wurzel gepackt

Ende der achtziger Jahre ähnelte IBM dem Energieunternehmen Enron, mit einer Ausnahme: Der Verwaltungsrat wusste, dass das Unternehmen ein Problem hatte.

Die Kultur war selbstgefällig und elitär geworden. Im Unternehmen galt das Motto »Wir sind König, aber ich mehr als du«. Teamwork war ein Fremdwort, Kleinkriege zwischen Regionalfürsten bestimmten das Klima. Es wurden zwar Geschäfte vereinbart, aber niemand kümmerte sich um deren Ausführung. Niemand fühlte sich für die Kundenbetreuung zuständig. Das hätte vermutlich keinen wirklich gestört, wenn das Geschäft nicht darunter gelitten hätte.

Im Jahr 1993 wandte sich der Verwaltungsrat an Lou Gerstner und bot ihm die Stelle des Vorstandsvorsitzenden an. Gerstner lehnte ab. Doch der Verwaltungsrat blieb hartnäckig. »Das sind Sie den USA schuldig. Wir werden Präsident Clinton dazu bringen, Sie anzurufen und Ihnen zu sagen, Sie sollen den Job annehmen. Bitte, bitte, bitte. Wir wollen genau denselben kulturellen Wandel, den Sie bei American Express und Reynolds Tobacco geschafft haben.«

Schließlich gab Gerstner nach, auch wenn er sich nicht erinnern kann, warum. Doch nun hatte IBM einen Vorstandschef, der an persönliches Wachstum glaubte und eine Unternehmenskultur schaffen wollte, die dieses Wachstum fördert. Wie bewirkte er diesen Wandel bei IBM?

Zunächst öffnete er die Kommunikationskanäle auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens, so wie Jack Welch es getan hatte. Sechs Tage nach seinem Antritt schickte er ein Rundschreiben an alle IBM-Mitarbeiter, in dem er ankündigte: »In den kommenden sechs Monaten werde ich so viele Fertigungsanlagen und Büros besuchen, wie ich kann. Wann immer möglich werde ich mich mit vielen von Ihnen treffen, um darüber zu sprechen, was wir tun können, um das Unternehmen zu stärken.«

Er widmete ihnen sein Buch Who says Elephants Can’t Dance?: »Dieses Buch widme ich den Tausenden Mitarbeitern von IBM, die ihr Unternehmen, ihre Kollegen und sich selbst nie aufgegeben haben. Sie sind die wahren Helden der Neuerfindung von IBM.«

Wie Welch ging er das Elitedenken an. Ähnlich wie bei Enron ging es in der IBM-Kultur vor allem darum, im Unternehmen persönlichen Status zu erlangen. Gerstner zerschlug das Management-Komitee, die Machtbastion der IBM-Führungskräfte, und gab immer wieder Gutachten von externen Experten in Auftrag. Aus Sicht der dynamischen Denkweise kann nicht nur eine Handvoll Auserwählter einen Beitrag leisten. »Hierarchien bedeuten mir wenig. Sorgen wir dafür, dass in Meetings die Leute zusammensitzen, die ein Problem lösen können, egal auf welcher Position sie sich befinden.«

Gerstner führte Teamwork ein. Er feuerte die »Politiker«, die Intrigen spannen, und belohnte stattdessen Mitarbeiter, die ihre Kollegen unterstützten. Er beendete den internen Konkurrenzkampf, der dafür gesorgt hatte, dass IBM-Verkaufsabteilungen sich vor Kunden gegenseitig schlechtmachten, um einander ein Geschäft abzujagen. Er sorgte dafür, dass sich der Bonus der Manager nach der Gesamtleistung des Unternehmens richtete und nicht nach der Leistung einer Abteilung. Die Botschaft war klar: Es geht uns nicht darum, einzelne Prinzen zu krönen, wir wollen als Team zusammenarbeiten.

Wie bei Enron war bei IBM der Vertragsabschluss das glorreiche Ziel, der Rest galt als lästiger Detailkram. Gerstner war entsetzt, wie wenige seiner Geschäftsabschlüsse und Entscheidungen das Unternehmen tatsächlich umsetzte, und mehr noch darüber, dass dieses Verhalten widerspruchslos hingenommen wurde. Er verlangte bessere Umsetzung und leitete diese an. Die Botschaft: Genie allein genügt nicht, wir müssen auch unsere Arbeit erledigen.

Schließlich stellte Gerstner den Kunden in den Mittelpunkt. IBM-Kunden fühlten sich getäuscht und waren verärgert. IBM war derart mit sich selbst beschäftigt, dass es ihre Bedürfnisse vernachlässigte. Sie waren verärgert über die Preispolitik und frustriert von der Bürokratie bei IBM. Sie waren genervt, dass IBM ihnen nicht dabei half, ihre Systeme aufeinander abzustimmen. Bei einem Treffen von Informationsvorständen der 175 größten US-Unternehmen kündigte Gerstner an, er wolle den Kunden in den Mittelpunkt stellen und die Preise für Großrechner drastisch senken. Die Botschaft: Wir sind keine Erbmonarchie, wir sind dazu da, unseren Kunden zu dienen.

Nach drei harten Monaten bekam Gerstner das erste Zeugnis von der Wall Street: Die IBM-Aktie sei unverändert geblieben, denn Gerstner habe nichts verändert.

Verärgert, aber unbeirrt setzte Gerstner seine Kampagne gegen die Erbmonarchie fort und erweckte IBM nach seiner »Nahtoderfahrung« wieder zum Leben. Das war der Sprint. An dieser Stelle hätte Al Dunlap das Geld geschnappt und die Beine in die Hand genommen. Doch was nun anstand, war die weitaus schwierigere Aufgabe: Seine Strategie fortzusetzen, bis IBM die Marktführerschaft wiedererlangt hatte. Das war der Marathon. Als Gerstner im März 2002 in den Ruhestand ging, hatte die Aktie um 800 Prozent an Wert gewonnen und IBM war wieder die Nummer eins in den Bereichen IT-Dienstleistungen, Hardware, Unternehmenssoftware und Hochleistungsprozessoren. Obendrein gab IBM in der Branche wieder die Richtung für zukünftige Entwicklungen vor.

Anne: Lernen, Härte und Mitgefühl

Nehmen Sie IBM, stürzen Sie das Unternehmen in Schulden von 17 Milliarden US-Dollar, zerstören Sie seine Kreditwürdigkeit, machen Sie es zum Ziel von Untersuchungen der Börsenaufsicht und lassen Sie seinen Aktienkurs von 63,69 auf 4,43 US-Dollar fallen. Was haben Sie dann? Xerox.

Das war zumindest Xerox, wie es Anne Mulcahy im Jahr 2000 übernahm. Das Unternehmen hatte es nicht nur versäumt, seine Produktpalette zu erweitern, es war nicht einmal mehr imstande, seine Kopiergeräte zu verkaufen. Doch drei Jahre später war Xerox wieder in der Gewinnzone, und im Jahr 2004 nannte Fortune Mulcahy »die heißeste Saniererin seit Lou Gerstner«. Wie hatte sie das geschafft?

Indem sie ein immenses Lernpensum hinlegte und sich zu der Vorstandsvorsitzenden machte, die Xerox brauchte, um zu überleben. Sie und ihre Führungsmannschaft, darunter Ursula Burns, lernten jeden Teil des Unternehmens bis ins kleinste Detail kennen. Fortune schrieb, es sei, als würde Mulcahy einen Einführungskurs in Bilanzbuchhaltung belegen. Sie lernte alles über Schulden, Inventar, Steuern und Währungen, um vorhersagen zu können, wie sich welche Entscheidung auf die Bilanzen auswirken würde. Jedes Wochenende nahm sie dicke Aktenordner mit nach Hause und studierte sie, als müsste sie am Montag eine Prüfung schreiben. Als sie das Ruder übernahm, konnten ihr die Leute in den verschiedenen Abteilungen bei Xerox nicht einmal die einfachsten Fragen beantworten, etwa darüber, was sie hatten, was sie verkauften oder wer verantwortlich war. Sie lernte, als Vorstandschefin die Antworten auf diese Fragen zu kennen oder zumindest zu wissen, woher sie sie bekommen konnte.

Sie war hart. Sie sagte allen die ungeschminkte Wahrheit, die niemand hören wollte, zum Beispiel darüber, dass das Geschäftsmodell von Xerox nicht mehr funktionierte oder dass das Unternehmen kurz vor dem Bankrott stand. Sie strich 30 Prozent der Stellen. Doch anders als Kettensägen-Al nahm sie die emotionalen Konsequenzen ihrer Entscheidungen auf sich, sie ging durch die Hallen, traf sich mit Mitarbeitern und entschuldigte sich. Sie war hart, doch sie fühlte mit den Mitarbeitern. Oft wachte sie nachts auf und machte sich Sorgen, was mit den verbleibenden Mitarbeitern passieren würde, sollte das Unternehmen Konkurs anmelden.

Sie sorgte sich ständig um die Moral und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, und trotz aller Einschnitte hielt sie an einmaligen Einrichtungen fest, die die Xerox-Kultur auszeichneten. Beispielsweise war Xerox in der Branche dafür bekannt, Pensionierungspartys und Ehemaligentreffen zu veranstalten. Auch während sie gemeinsam um das Überleben des Unternehmens kämpften, hielt Mulcahy an jährlichen Gehaltserhöhungen fest und gab den Mitarbeitern an ihrem Geburtstag frei, um die Moral aufrechtzuerhalten. Sie wollte nicht nur den Körper, sondern auch die Seele des Unternehmens retten. Und das nicht, um ihr Ego zu bestätigen, sondern für all die Menschen, die für ihr Unternehmen an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit gingen.

Trotzdem fand sich Mulcahy nach zwei Jahren harter Arbeit in einem Time-Artikel in einer Reihe mit den Vorstandsvorsitzenden von Tyco und WorldCom, die für die größten Managementkatastrophen unserer Tage verantwortlich sind.

Doch ein weiteres Jahr später wusste sie, dass sich ihre Arbeit allmählich auszahlte, als eines der Verwaltungsratsmitglieder von Xerox, der frühere Vorstandschef von Procter & Gamble, zu ihr sagte: »Ich hätte nie gedacht, dass ich jemals stolz darauf sein würde, dass mein Name mit Xerox in Verbindung gebracht wird. Ich habe mich geirrt.«

Mulcahy gewann den Sprint. Nun kommt der Marathon. Kann Xerox auch den gewinnen? Vielleicht hat sich das Unternehmen zu lange auf seinen Lorbeeren ausgeruht, sich den Veränderungen zu lange widersetzt und zu viele Chancen verstreichen lassen. Vielleicht gelingt es jedoch der dynamischen Denkweise – Mulcahys Mission, sich und Xerox zu wandeln –, ein weiteres traditionsreiches Unternehmen zu retten.

Jack, Lou und Anne – diese drei glauben an Wachstum und sind Menschen voller Leidenschaft. Sie glauben, dass Führung nur mit Wachstum und Leidenschaft möglich ist und nichts mit Genialität zu tun hat. Während die Führungskräfte mit statischem Selbstbild am Ende verbittert waren, waren die Führungskräfte mit dynamischem Selbstbild voller Dankbarkeit. Sie empfanden Dankbarkeit für ihre Mitarbeiter, die ihre erstaunliche Reise ermöglicht hatten, und nannten diese die wahren Helden.

Sind Vorstandschef und männlich Synonyme?

Wenn man sich die Liste der Bücher ansieht, die von und über Vorstandschefs geschrieben wurden, dann könnte man das fast meinen. Die beispielhaften Führungskräfte in den Büchern von Jim Collins sind durchweg Männer. Vielleicht liegt das daran, dass Männer lange die Führungsetagen beherrscht haben.

Vor einigen Jahren wäre es in der Tat schwer gewesen, Frauen in den Führungspositionen der großen Konzerne zu benennen. Oft mussten Frauen selbst ein Unternehmen gründen, um es zu führen, wie etwa Mary Kay Ash, die Gründerin von Mary Kay Cosmetics, oder die Unterhaltungsstars Martha Stewart und Oprah Winfrey. Oder sie erbten ein Unternehmen, wie Katharine Graham, die frühere Chefin der Washington Post.

Langsam ändern sich die Dinge jedoch. Immer mehr Frauen übernehmen Führungspositionen in Großkonzernen. Zu den Unternehmen mit weiblichen Vorstandsvorsitzenden gehören oder gehörten eBay, Hewlett-Packard, MTV, Time Inc., Lucent und Rite Aid. Bei Citigroup, Pepsi und Verizon wurden Frauen Geschäftsführer oder Finanzvorstand. Laut Fortune ist Meg Whitman von eBay »vielleicht der beste Vorstandsvorsitzende der USA«.

Vielleicht kann ich in ein paar Jahren dieses Kapitel umschreiben und Frauen die Hauptrollen geben. Andererseits hoffe ich das nicht. Vielmehr hoffe ich, dass es in ein paar Jahren schwer sein wird, an der Spitze von Weltkonzernen Führungskräfte mit einem statischen Selbstbild zu finden, egal ob Männer oder Frauen.

Was zeichnet ein gutes Führungsteam aus?

Der Psychologe Robert Wood und seine Kollegen haben eine weitere interessante Studie durchgeführt. In ihrem Experiment untersuchten sie Gruppen von Managern, und zwar 30 Gruppen von je drei Leuten. Die Hälfte der Gruppe bestand aus je drei Mitgliedern mit einem statischen, die andere aus Mitgliedern mit einem dynamischen Selbstbild.

Die Manager mit dem statischen Selbstbild stimmten folgender Aussage zu: »Jeder Mensch hat bestimmte Führungsfähigkeiten und es gibt wenig, was man tun kann, um diese zu steigern.« Im Gegensatz dazu glaubten die Teilnehmer mit dem dynamischen Selbstbild: »Jeder Mensch kann seine ursprünglichen Führungsfähigkeiten erheblich verbessern.« Die eine Gruppe dachte also, man hat es oder man hat es nicht, und die andere ging davon aus, dass sich Fähigkeiten durch Erfahrung aneignen lassen.

Nach einigen Wochen der Zusammenarbeit sollte jede der Gruppen die oben erwähnte Managementaufgabe durchführen und einen fiktiven Möbelfabrikanten führen. Dabei ging es wieder darum herauszufinden, welcher Mitarbeiter welche Position bekleiden sollte und wie Mitarbeiter motiviert werden konnten, Höchstleistung zu bringen. Diesmal sollte die Aufgabe jedoch nicht von einer Einzelperson gelöst werden, sondern die Gruppenmitglieder sollten ihre Entscheidungen und ihr Feedback untereinander diskutieren und gemeinsam ihre Entscheidungen optimieren.

Zu Beginn erzielten die Gruppen mit der starren und mit der dynamischen Denkweise ähnliche Resultate, doch im Lauf der Zeit erzielten die dynamische Gruppen eindeutig bessere Ergebnisse. Der Unterschied wurde immer deutlicher, je länger das Experiment dauerte. Wieder war es so, dass die Gruppen mit dynamischem Selbstbild ihre Fehler und das Feedback sehr viel effektiver nutzten als die mit statischem Selbstbild. Interessanter war es jedoch zu beobachten, wie die Mitglieder der unterschiedlichen Gruppen interagierten.

Mitglieder der Gruppen mit einem dynamischen Selbstbild äußerten häufiger ihre ehrliche Ansicht und trugen ihre Meinungsverschiedenheiten zu Managemententscheidungen offen aus. Alle nahmen an einem Lernprozess teil. Unter den Mitgliedern der Gruppen mit der statischen Denkweise – denen es vor allem darum ging, wer klug und wer dumm aussah, und die Angst davor hatten, dass ihre Ideen auf Ablehnung stoßen könnten – kam es nicht zu dieser offenen und produktiven Debatte. Stattdessen entstand etwas, das sich »Gruppendenken« nennt.

Gruppendenke und Wir-Denke

Der Begriff der Gruppendenke (»Groupthink«) wurde Anfang der siebziger Jahre von Irving Janis geprägt. Er beschreibt einen Zustand, in dem alle Mitglieder einer Gruppe das Gleiche denken. Niemand vertritt eine abweichende Meinung, niemand äußert Kritik. Das Ergebnis können katastrophale Entscheidungen sein, und die Ursache dafür ist, wie Woods Studie belegt, häufig ein statisches Selbstbild.

Eine Gruppendenke entwickelt sich zum Beispiel dann, wenn die Angehörigen einer Gruppe grenzenloses Vertrauen in ihren vermeintlich genialen Anführer haben. Eines der Beispiele dafür ist die gescheiterte Invasion in der Schweinebucht, der unausgegorene Plan der CIA, in Kuba einzumarschieren und Fidel Castro zu stürzen. Die ansonsten sehr klugen Berater von US-Präsident Kennedy schalteten ihre Urteilsfähigkeit aus. Warum? Weil sie ihn für einen Goldjungen hielten und dachten, alles, was er anfasste, werde zum Erfolg.

Der Historiker Arthur Schlesinger schreibt, die Männer um Kennedy hätten bedingungsloses Vertrauen in dessen Fähigkeiten und Glück gehabt. »Seit 1956 war ihm alles zugefallen. Gegen alle Voraussagen hatte er die Nominierung und die Präsidentschaftswahlen gewonnen. Jeder dachte, er habe ein Goldhändchen und könne nichts falsch machen.«

Schlesinger schreibt weiter: »Ich glaube, wenn nur einer der Berater sich dagegen ausgesprochen hätte, dann hätte Kennedy das Unternehmen gestoppt. Doch niemand sprach sich dagegen aus.« Der englische Premierminister Winston Churchill hatte eigens eine Abteilung eingerichtet, die verhindern sollte, dass ihm genau so etwas passieren würde. Andere hatten Angst vor seiner titanischen Persönlichkeit, doch die Aufgabe dieser Abteilung bestand darin, Churchill die schlechten Nachrichten zu überbringen. Mithilfe dieser Abteilung konnte Churchill ruhig schlafen, denn er wusste, dass er nicht durch die Gruppendenke in ein falsches Gefühl der Sicherheit gelullt wurde.

Gruppendenke kann dann entstehen, wenn sich eine Gruppe an ihrer eigenen Genialität und Überlegenheit berauscht. Die Manager von Enron hielten sich für genial und dachten, daher sei jede ihrer Ideen genial, es könne nichts schiefgehen. Ein externer Berater fragte die Manager immer wieder: »Wo sind Sie Ihrer Ansicht nach verwundbar?« Niemand gab ihm eine Antwort. Niemand verstand auch nur die Frage. Einer der Spitzenmanager erklärte im Nachhinein: »Wir waren so weit, dass wir uns für kugelsicher hielten.«

Alfred P. Sloan, der frühere Vorstandsvorsitzende von General Motors, ist ein schönes Gegenbeispiel. Er war Teil einer Gruppe führender Manager, die in einer wichtigen Entscheidung zu einer Übereinstimmung gekommen schienen. Vor dieser Gruppe verkündete er: »Meine Herren, ich gehe davon aus, dass wir alle einer Meinung sind. Ich schlage daher vor, dass wir eine weitere Diskussion bis zu unserem nächsten Treffen vertagen, um uns Zeit zu geben, Meinungsverschiedenheiten zu entwickeln und vielleicht besser zu verstehen, worum es bei dieser Entscheidung geht.«

Der griechische Historiker Herodot beschrieb im 5. Jahrhundert v. Chr., wie die Perser eine Variante dieser Technik verwendeten, um nicht ein Opfer der Gruppendenke zu werden. Wann immer eine Gruppe in nüchternem Zustand eine Entscheidung getroffen hatte, diskutierte sie diese später noch einmal in betrunkenem Zustand.

Gruppendenke entsteht auch dann, wenn ein Führer abweichende Meinungen bestraft. Möglicherweise bewahren sich die Gruppenmitglieder ihre eigene Urteilsfähigkeit, doch sie sprechen ihre Ansichten nicht mehr offen aus. Iacocca versuchte, seine Kritiker zum Schweigen zu bringen oder sie loszuwerden. Er behauptete, Autos der neuen Generation mit runderen Formen sähen aus wie Kartoffeln auf Rädern, und das war das Ende der Debatte. Niemand durfte mehr anderer Meinung sein, auch dann nicht, als Chrysler mit seinen eckigen Autos immer mehr Marktanteile verlor.

David Packard verlieh dagegen einem Mitarbeiter eine Medaille, weil dieser hartnäckig widersprochen hatte. Der Mitbegründer von Hewlett-Packard erzählt in seiner Autobiografie, in einem der Labors habe ein junger Ingenieur an der Entwicklung eines Monitors gearbeitet. Der Laborleiter habe ihm gesagt, er solle die Arbeit daran einstellen. Stattdessen habe sich der junge Mann ein paar Wochen Urlaub genommen, sei kreuz und quer durch Kalifornien gereist und habe das Gerät potenziellen Kunden vorgeführt, um ihr Interesse einzuschätzen. Den Kunden habe das Produkt gefallen, also habe er es weiterentwickelt und seinen Vorgesetzten schließlich dazu gebracht, es in die Produktion zu geben. Das Unternehmen verkaufte mehr als 17 000 Stück und machte einen Umsatz von 35 Millionen US-Dollar. Später verlieh Dave Packard dem jungen Mann die Medaille mit der Begründung, er habe mehr Trotz und Ungehorsam bewiesen, als man von einem Ingenieur erwarten könne.

Eine statische Denkweise kann auf vielerlei Arten Gruppendenke erzeugen: Führer gelten als unfehlbare Götter. Eine Gruppe hält sich für besonders talentiert und mächtig. Führer unterdrücken abweichende Meinungen, um ihr Ego zu stärken. Mitarbeiter marschieren im Gleichschritt mit, weil sie Anerkennung durch ihren Führer suchen. Aus diesem Grund ist die dynamische Denkweise so wichtig, wenn Entscheidungen anstehen. Weil sie Illusionen überflüssig macht, ermöglicht die dynamische Denkweise eine umfassende und offene Diskussion sämtlicher Informationen und damit eine bessere Entscheidung.

Wie Führungskräfte gemacht werden

In den Befragungen von Warren Bennis stimmten bedeutende Führungskräfte überein, »dass man zum Führer gemacht und nicht geboren wird, und zwar mehr durch sich selbst als durch äußere Einwirkung«. Bennis stimmte dem zu: »Ich glaube, dass jeder, egal wie alt und egal in welchen Umständen, in der Lage ist, sich selbst von Grund auf zu verändern.« Das heißt nicht, dass jeder tatsächlich zu einem Führer wird. Leider werden die meisten Manager und selbst Vorstandsvorsitzende nur zu Chefs, aber nicht zu Führern. Sie üben Macht aus, statt sich, ihre Mitarbeiter und ihre Unternehmen zu verändern.

Warum ist das so? John Zenger und Joseph Folkman zeigen, dass Jungmanager in der ersten Phase ihrer Laufbahn sehr viel lernen. Sie werden betreut und gecoacht, stehen neuen Ideen aufgeschlossen gegenüber und machen sich viele Gedanken darüber, wie sie ihre Jobs ausfüllen können. Sie suchen nach Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln. Doch nachdem sie sich das Grundwissen angeeignet haben, wollen sie sich nicht weiter verbessern. Entweder scheint es zu anstrengend oder sie wissen nicht, wohin weitere Verbesserungen führen sollen. Sie geben sich damit zufrieden, ihre Aufgaben mehr oder minder gut zu erledigen, statt sich zu Führungskräften zu machen.

Dazu kommt, dass viele Unternehmen Naturtalente suchen und nicht Menschen mit Entwicklungspotenzial. Diese Unternehmen lassen sich nicht nur einen großen Pool möglicher Führungskräfte entgehen, ihr Glaube an Naturtalente schadet oft auch genau den Leuten, die sie für Naturtalente halten, und verwandelt sie in arrogante Nicht-Lerner. Die Lektion ist einfach: Wenn wir Organisationen schaffen, die Entwicklungsfähigkeit belohnen, können wir dabei zusehen, wie Führer heranwachsen.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Arbeiten Sie in einem Unternehmen mit statischer oder mit dynamischer Einstellung? Haben Sie das Gefühl, Ihre Kollegen und Vorgesetzten beurteilen Sie nur? Oder helfen sie Ihnen, sich weiterzuentwickeln? Vielleicht können Sie das Unternehmen dynamischer ausrichten, indem Sie bei sich selbst anfangen. Wie können Sie weniger defensiv mit Ihren eigenen Fehlern umgehen? Wie können Sie von Feedback mehr profitieren? Wie können Sie sich mehr Lernerfahrungen verschaffen?

Wie verhalten Sie sich am Arbeitsplatz anderen gegenüber? Sind Sie ein Chef mit statischem Selbstbild und mehr an Ihrer Macht interessiert als am Wohlergehen Ihrer Mitarbeiter? Bestätigen Sie Ihre Position, indem Sie andere kleinmachen? Halten Sie fähige Mitarbeiter zurück, aus Angst, sie könnten eine Bedrohung darstellen? Überlegen Sie, wie Sie die Mitarbeiter in ihrer beruflichen Entwicklung fördern können: Durch Fortbildungen? Workshops? Coaching? Überlegen Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter als tatsächliche Mit-Arbeiter und als Team begreifen können. Erstellen Sie eine Liste von Strategien und probieren Sie sie aus. Tun Sie dies auch, wenn Sie von sich glauben, dass Sie Ihre Mitarbeiter schon mit einem dynamischen Selbstbild führen. Durchdachte Unterstützung und dynamisches Feedback schaden nie.

Wenn Sie ein Unternehmen führen, betrachten Sie es aus der Perspektive seines Selbstbilds. Braucht es einen Lou Gerstner? Denken Sie ernsthaft darüber nach, wie Sie Elitedenken an der Wurzel packen und eine Kultur der Selbstkritik, der offenen Kommunikation und der Teamarbeit fördern können.

Herrscht an Ihrem Arbeitsplatz die Gruppendenke vor? Wenn ja, dann ist der gesamte Entscheidungsprozess in Gefahr. Suchen Sie nach Möglichkeiten, abweichende Meinungen und konstruktive Kritik zu fördern. Lassen Sie Mitarbeiter die Rolle des Advocatus Diaboli übernehmen, lassen Sie sie Gegenpositionen einnehmen, um zu sehen, wo Ihre Logik nicht wasserdicht ist. Lassen Sie Mitarbeiter unterschiedliche Standpunkte zu einem Thema erörtern. Richten Sie als festen Bestandteil von Entscheidungsprozessen einen anonymen Briefkasten ein und fordern Sie Mitarbeiter auf, ihre Ansichten darüber beizusteuern. Denken Sie daran, dass Mitarbeiter unabhängige Ansichten haben und trotzdem gute Mannschaftsspieler sein können. Helfen Sie Ihnen, beide Rollen zu spielen.

Kapitel 6

Partnerschaft: Selbstbild und Liebe

Wie war das gleich? Die Wege der Liebe sind unergründlich? Die Wege zur Liebe sind nicht weniger unergründlich. Und oft sind sie übersäht mit Enttäuschungen und gebrochenen Herzen. Manche Menschen lassen sich von einer schlechten Erfahrung verletzen und schaffen es danach nicht mehr, eine befriedigende Partnerschaft einzugehen. Andere überwinden die Enttäuschung und finden neue Partner. Was unterscheidet diese beiden? Um das herauszufinden, befragten wir mehr als 100 Testpersonen, wie sie eine schmerzhafte Trennung erlebt haben.

Als ich nach New York City kam, fühlte ich mich schrecklich einsam. Ich kannte keine Menschenseele und hatte das Gefühl, ich gehöre nicht hierher. Nach ungefähr einem Jahr lernte ich Jack kennen. Es war Liebe auf den ersten Blick und wir hatten beide sofort das Gefühl, wir würden uns schon ewig kennen. Es dauerte nicht lange, bis wir zusammenzogen und alles gemeinsam unternahmen. Ich hatte das Gefühl, ich könnte den Rest meines Lebens mit ihm zusammen verbringen, und er sagte, ihm ginge es genauso. Wir hatten zwei wirklich glückliche Jahre. Dann kam ich eines Tages nach Hause und fand einen Zettel. Er schrieb, er müsse gehen und ich solle ihn nicht suchen. Kein Wort von irgendwelchen Gefühlen für mich. Ich habe nie wieder von ihm gehört. Manchmal, wenn das Telefon klingelt, denke ich immer noch, das ist er.

Diese Geschichte haben wir in den verschiedensten Varianten wieder und wieder gehört. Das ist ein Erlebnis, das Menschen mit beiden Selbstbildern haben. Fast jeder Mensch war irgendwann im Leben verliebt und wurde enttäuscht. Der große Unterschied besteht darin, wie wir mit dieser Erfahrung umgehen.

Nachdem uns die Testpersonen ihre Geschichten erzählt hatten, stellten wir ihnen weitere Fragen, etwa: Was hat das für Sie bedeutet? Wie sind Sie mit dieser Erfahrung umgegangen? Welche Hoffnungen hatten Sie?

Wenn Menschen mit einem statischen Selbstbild verlassen wurden, empfanden sie sich als Mensch verurteilt und dauerhaft abgestempelt. Es war, als hätte ihnen jemand ein Urteil auf die Stirn gebrannt: UNLIEBENSWERT! Und sie schlugen um sich.

Das statische Selbstbild kennt kein Rezept, um mit einer Verletzung umzugehen, also blieb nichts anderes als die Hoffnung, die Person zu verletzen, die ihnen die Wunde zugefügt hat. Lydia, die Erzählerin der obigen Geschichte, berichtete, sie empfinde tiefe, anhaltende Bitterkeit: »Wenn ich die Gelegenheit hätte, würde ich mich an ihm rächen und ihm wehtun. Er hat es verdient.«

Menschen mit einem statischen Selbstbild hatten ein ganz eindeutiges Ziel: Rache. Ein Mann sagte: »Sie hat mir mein Selbstwertgefühl genommen, als sie mich verlassen hat. Es vergeht kein Tag, an dem ich nicht darüber nachdenke, wie ich sie dafür bestrafen kann.« Während wir die Studie durchführten, fragte ich eine Freundin, wie sie mit ihrer Scheidung umgehe. Ich werde ihre Antwort nie vergessen: »Wenn ich die Wahl hätte, selbst glücklich zu sein oder ihn unglücklich zu machen, dann würde ich ihn unglücklich machen.«

Es müssen Menschen mit einer statischen Denkweise gewesen sein, die den Satz »Rache ist süß« prägten und daran glauben, die eigene Erlösung habe mit der Rache am anderen zu tun. Menschen mit einer dynamischen Denkweise finden Rache dagegen wenig attraktiv. Ihre Erfahrungen waren mindestens genauso schmerzhaft, doch ihre Reaktion hätte nicht unterschiedlicher ausfallen können.

Für sie ging es darum, zu verstehen, zu vergeben und den nächsten Schritt zu machen. Zwar fühlten sie sich oft tief verletzt, doch sie wollten aus ihrer Erfahrung lernen: »Die ganze Beziehung und vor allem ihr Ende haben mir klargemacht, wie wichtig es ist, miteinander zu kommunizieren. Ich dachte immer, Liebe allein reicht aus, doch heute weiß ich, dass Liebe Beziehungsarbeit braucht.« Der Mann, der dies sagte, fuhr fort: »Ich weiß jetzt auch besser, wer zu mir passt. Ich denke, in jeder Beziehung erfahren wir mehr darüber, wer zu uns passt und wer nicht.«

Eine französische Redewendung besagt: »Tout comprendre c’est tout pardonner« – »Alles verstehen heißt alles verzeihen«. Das lässt sich natürlich auch übertreiben, doch das ist ein guter Anfang. Für Menschen mit einem dynamischen Selbstbild war das wichtigste Ziel, zu verzeihen. Eine Frau sagte: »Ich bin bestimmt keine Heilige, aber um meines eigenen Friedens willen muss ich vergeben und vergessen. Er hat mir sehr wehgetan, aber ich hatte mein ganzes Leben vor mir und ich hatte keine Lust darauf, in der Vergangenheit zu leben. Eines Tages habe ich einfach gesagt: ›Ich wünsche ihm alles Gute, und ich wünsche mir alles Gute.‹«

Dank ihres dynamischen Selbstbilds hatten diese Menschen nicht das Gefühl, dauerhaft abgestempelt worden zu sein. Sie versuchten, etwas über sich und Partberbeziehungen im Allgemeinen zu lernen, um in Zukunft befriedigendere Partnerschaften eingehen zu können. Sie verstanden es, ein Kapitel abzuschließen und sich der Zukunft zuzuwenden.

Meine Cousine Cathy gehört zu den Menschen mit einem dynamischen Selbstbild. Vor einigen Jahren wurde sie von ihrem Mann verlassen, nach 23 Jahren Ehe. Als wäre das noch nicht genug, hatte sie einen Unfall und brach sich ein Bein. Am Samstagabend saß sie allein zu Hause und sagte sich: »Ich habe keine Lust, hier herumzuhocken und mich selbst zu bemitleiden!« (Das könnte das Mantra der dynamischen Denkweise sein.) Also nahm sie sich ihre Krücken und ging zum Tanzen, wo sie ihren zukünftigen Mann kennenlernte.

Die Familie Contos hatte alles aufgeboten. Nicole Contos fuhr im Rolls-Royce und einem wunderbaren Brautkleid vor der Kirche vor. Drinnen warteten der Erzbischof und Hunderte Freunde aus aller Welt. Alles schien perfekt, bis der Trauzeuge des Bräutigams zu Nicole kam und ihr die schlechte Nachricht überbrachte: Der Bräutigam würde nicht kommen. Können Sie sich den Schock und den Schmerz vorstellen?

Die Familie beschloss, in Anbetracht der vielen Gäste den Empfang und das Essen trotzdem abzuhalten. Die Familie scharte sich um Nicole und fragte sie, was sie tun wolle. Die nahm allen Mut zusammen, zog ihr Brautkleid aus und schlüpfte in ein schwarzes Cocktailkleid, ging auf die Party und tanzte solo zu »I Will Survive«. Das war nicht der Tanz, den sie an diesem Abend hatte tanzen wollen, doch wegen ihres Mutes feierte die Presse sie in den nächsten Tagen als Vorbild. Nicole war wie der Footballspieler, der in die falsche Richtung lief. Sie hatte etwas erlebt, durch das sie sich abgestempelt und klein hätte fühlen können. Stattdessen machte es sie größer.

Nicole ist in der Tat ein bemerkenswerter Fall. Sie sprach wiederholt über den Schmerz und das Trauma, das sie erlebte, als sie auf ihrer eigenen Hochzeit sitzengelassen wurde, doch sie verwendete nie das Wort »erniedrigt«. Hätte sie sich selbst verurteilt und sich als unwürdig – eben erniedrigt – empfunden, dann wäre sie davongelaufen. Doch ihr ehrlicher Schmerz ermöglichte es ihr, sich mit der Liebe ihrer Freunde und Verwandten zu umgeben und den Heilungsprozess zu beginnen.

Ganz nebenbei, wie erging es dem Bräutigam? Der hatte die Hochzeitsreise angetreten und war allein nach Tahiti geflogen. Und Nicole? Die heiratete einige Jahre später einen großartigen Mann, im selben Kleid und in derselben Kirche. Hatte sie keine Angst? Nein, erklärt sie: »Ich wusste, dass er da sein würde.«

Warum wir so wenig über Beziehungen wissen

In seiner Studie hochbegabter Menschen untersuchte Benjamin Bloom Konzertpianisten, Bildhauer, Schwimmer, Tennisspieler, Mathematiker und Neurologen. Aber keine Menschen mit einer Begabung für Beziehungen. Er hatte es vor, schließlich gibt es eine Menge Berufe, bei denen Beziehungsfähigkeit eine wichtige Rolle spielt – Lehrer, Psychologen oder Diplomaten etwa. Doch so sehr Bloom auch forschte, er fand keine wissenschaftlich fundierte Methode, um soziale Kompetenz zu messen.

Manchmal sind wir uns gar nicht so sicher, ob es sich bei Beziehungsfähigkeit um eine ausgewiesene Kompetenz handelt. Wenn wir Menschen mit ausgeprägten sozialen Fähigkeiten begegnen, dann halten wir sie selten für begabt. Wir halten sie für charmant oder für cool. Und wenn wir eine eingespielte Ehe sehen, dann sagen wir nicht, dass die beiden Ehepartner ausgezeichnete Beziehungsmanager sind. Wir halten sie einfach für nette Leute, oder wir sagen, dass ihre Chemie stimmt. Aber was bedeutet das?

Das bedeutet, dass wir als Gesellschaft Beziehungsfähigkeit nicht richtig verstehen. Doch die Beziehung zwischen Menschen ist alles entscheidend. Vielleicht war Daniel Golemans Buch Emotionale Intelligenz deshalb weltweit ein Bestseller. Goleman versprach seinen Lesern: »Es gibt so etwas wie sozio-emotionale Fähigkeiten und ich kann Ihnen erklären, was das ist.«

Selbstbilder sind eine weitere Dimension. Mit ihrer Hilfe verstehen wir besser, warum Menschen die benötigten Fähigkeiten nicht erlernen oder ihre vorhandenen Fähigkeiten nicht nutzen. Wir verstehen, warum sich Menschen voller Hoffnung in neue Beziehungen stürzen, nur um sich dann selbst zu sabotieren. Wir erkennen, warum sich die Liebe oft in ein Schlachtfeld verwandelt und schreckliche Opfer fordert. Und wir verstehen vor allem, warum manche Menschen in der Lage sind, eine dauerhafte Partnerschaft einzugehen.

Liebe ist … vor allem Einstellungssache

Bisher haben wir davon gesprochen, dass Menschen mit einem statischen Selbstbild ihre Eigenschaften für unveränderbar halten. Doch in einer Partnerbeziehungen kommen plötzlich zwei weitere Faktoren ins Spiel: Ihr Partner und Ihre Beziehung selbst. Jetzt können Sie also drei Dinge mit einer statischen Denkweise angehen: Sie können Ihre Eigenschaften für unveränderbar halten, die Ihres Partners und die Ihrer Beziehung. Sie können annehmen, Ihre Partnerschaft sei unveränderbar gut oder schlecht und dass Sie zusammenpassen wie Töpfchen und Deckelchen oder eben nicht. Diese drei Dinge lassen sich nun beurteilen.

Menschen mit einer dynamischen Denkweise gehen dagegen davon aus, dass jeder dieser drei Aspekte entwicklungsfähig ist. Sie, Ihr Partner, Ihre Beziehung, jeder dieser Aspekte kann wachsen und sich verändern.

Für Menschen mit statischer Denkweise ist das Ideal die sofortige, perfekte und dauerhafte Harmonie, so als seien die Partner füreinander bestimmt. Wie in einer Hollywoodschnulze: Sie reiten zusammen in den Sonnenuntergang. Oder wie im Märchen: »Und sie lebten glücklich und zufrieden bis ans Ende ihrer Tage.«

Vielen Menschen wollen glauben, ihre Beziehung sei etwas Besonderes und mehr als das Ergebnis einer zufälligen Begegnung. Das ist natürlich völlig in Ordnung. Warum ist eine statische Denkweise dann so problematisch? Sie ist es gleich in zweierlei Hinsicht.

1. Wenn ich etwas dafür tun muss, dann hat es nicht sollen sein

Menschen mit statischem Selbstbild erwarten, dass alles ohne eigenes Zutun passiert. Es passt nicht in ihr Bild, dass Partner einander helfen sollen, ihre Probleme zu lösen, und dass sie gemeinsam Beziehungsfähigkeiten erwerben. Ihre Liebe soll all dies wie von Zauberhand erledigen, so wie im Märchen von Schneewittchen, die durch den Kuss des Prinzen aus ihrem Schlaf erweckt wird, oder wie im Märchen von Aschenputtel, die ihr Prinz aus ihrem armseligen Dasein erlöst.

Freunde berichteten Charlene von Max, dem neuen Cellisten des Sinfonieorchesters. Gleich am nächsten Abend besuchte Charlene mit einigen Freundinnen das Konzert, und als sie nach der Vorstellung hinter die Bühne gingen, nahm Max Charlenes Hand und sagte zu ihr: »Nächstes Mal haben wir mehr Zeit füreinander.« Sie war bezaubert von seiner intensiven, romantischen Ausstrahlung und er war hin und weg von ihrem Charme und ihrem exotischen Äußeren. Die beiden trafen sich öfter und das Prickeln wurde immer stärker. Sie schienen sich ausgezeichnet zu verstehen. Sie mochten diesselben Dinge – sie liebten gutes Essen, beobachteten für ihr Leben gern andere Menschen und reisten viel. Und jeder dachte vom anderen: Wo warst du nur die ganze Zeit?

Im Lauf der Zeit wurde Max jedoch immer launischer. Um genau zu sein, so war er eben, nur war das nicht von Anfang an offensichtlich. Wenn er schlechter Laune war, dann wollte er allein sein. Charlene wollte darüber sprechen, was ihn bedrückte, doch das ärgerte ihn eher noch mehr. »Lass mich einfach in Ruhe«, wiederholte er immer ungehaltener. Charlene fühlte sich zurückgewiesen.

Diese Launen kamen oft zur Unzeit. Mal war das Paar eingeladen, mal hatten sie ein romantisches Dinner zu zweit geplant. Entweder mussten sie die Verabredung absagen oder er schmollte den ganzen Abend. Wenn sie versuchte, über unverfängliche Themen zu plaudern, dann war er enttäuscht: »Ich dachte, du verstehst mich.«

Freunde, die sahen, wie viel die beiden füreinander empfanden, drängten sie, dieses Problem anzugehen. Doch beide dachten voller Trauer, wenn die Partnerin oder der Partner stimmte, dann müsse man nicht an der Beziehung arbeiten. Wenn zwei Menschen füreinander bestimmt sind, dann verstehen sie einander einfach und jeder respektiert die Bedürfnisse des anderen. So lebten sie sich mehr und mehr auseinander, bis sie sich schließlich trennten.

Menschen mit einem dynamischen Selbstbild erleben das Prickeln der Anfangsphase genauso, doch sie erwarten keine Zauberei. Sie wissen, dass eine gute und dauerhafte Beziehung auf der Bereitschaft beruht, sich Mühe zu geben und an den unvermeidlichen Reibungspunkten zu arbeiten.

Doch Menschen mit einem statischen Selbstbild halten das für Humbug. Erinnern Sie sich an den Irrglauben, wenn man das Können habe, dann müsse man nichts für den Erfolg tun? Derselbe Glaubenssatz gilt auch für Beziehungen: Wenn man zueinander passt, stellt sich das Glück wie von selbst ein.

Jeder, aber wirklich jeder Beziehungsexperte widerspricht dieser Auffassung. Der bekannte Paarpsychologe Aaron Beck erklärt, dass Schlimmste, was Partner glauben können, sei: »Wenn wir daran arbeiten müssen, dann stimmt etwas nicht mit unserer Beziehung.«

Der Beziehungsforscher John Gottman meint dazu: »Jede Ehe erfordert Arbeit, um auf der richtigen Spur zu bleiben. Es besteht eine ständige Spannung zwischend den Kräften, die Sie zusammenführen, und denen, die Sie auseinanderreißen können.«

Wie im Fall der persönlichen Leistung nimmt der Glaubenssatz, dass ein tatsächlicher Erfolg keiner Anstrengung bedarf, den Partnern alle Mittel und Werkzeuge, die nötig sind, um eine glückliche Beziehung zu führen. Das ist vermutlich einer der Gründe, warum so viele Partnerschaften langweilig werden: Die Partner glauben, Liebe bedeute, sich nie um den anderen oder die Beziehung bemühen zu müssen.

Gedankenlesen

Wer an diese Mühelosigkeit glaubt, der geht auch oft davon aus, dass der Partner in der Lage sein sollte, seine Gedanken zu lesen. »Wir sind wie eine Person. Mein Partner sollte immer wissen, was ich denke, fühle und wünsche, und ich sollte immer wissen, was mein Partner denkt, fühlt und wünscht.« Doch das ist völlig unmöglich. Gedankenlesen ist kein Ersatz für Kommunikation.

Die Familienpsychologin Elayne Savage beschreibt die Geschichte des Paares Tom und Lucy. Nachdem die beiden drei Monate zusammen waren, teilte Tom Lucy mit, er sei mit der Beziehung, wie sie war, nicht mehr zufrieden. Lucy betätigte sich als Gedankenleserin und kam zu dem Schluss, Tom meinte, die Beziehung sei ihm weniger wichtig als ihr. Sie war traurig. Sollte sie die Beziehung beenden, ehe er es tat? Doch nach einer Therapiesitzung fand Lucy schließlich den Mut, Tom zu fragen, was er gemeint hatte. Es stellte sich heraus, dass ihm die Beziehung, wie sie war, nicht mehr ausreichte und er mit ihr den nächsten Schritt gehen wollte.

Ich wäre beinahe in dieselbe Falle getappt. Mein Mann und ich hatten uns wenige Monate zuvor kennengelernt, und alles schien wunderbar zu laufen. Als wir eines Abends zusammensaßen, erklärte er: »Ich glaube, es wird mir zu eng.« Mir wurde schwarz vor Augen. Ich dachte, ich hätte mich verhört. Hatte ich mich so sehr geirrt, was unsere Beziehung anging? Schließlich brachte ich den Mut auf, nachzufragen: »Was meinst du?« Und er antwortete: »Rutsch doch bitte deinen Stuhl ein Stückchen herum, damit ich mehr Platz habe.« Bin ich froh, dass ich nachgefragt habe.

Ein Herz und eine Seele

Der Glaube an Gedankenlesen scheint merkwürdig. Doch er ist stimmig, wenn wir wissen, dass Menschen mit einem statischen Selbstbild davon ausgehen, dass Partner immer einer Meinung sein sollten. Wenn man in jeder Frage dasselbe denkt, muss man nicht kommunizieren – man kann immer davon ausgehen, dass der Partner die Dinge genauso sieht wie man selbst.

Der Psychologe Raymond Knee bat Paare, in seinem Labor ihre Beziehung zu diskutieren. Partner mit einer statischen Denkweise fühlten sich bedroht und reagierten verärgert, wenn ihre Auffassungen auch nur im Geringsten voneinander abwichen. Selbst kleinste Unterschiede stellten ihre Auffassung infrage, dass sie in allen Belangen einer Meinung waren.

Es ist völlig unmöglich, dass Partner sämtliche Meinungen und Erwartungen teilen. Möglicherweise nimmt der Mann an, die Frau höre nach der Hochzeit mit der Arbeit auf und kümmere sich um die Familie, während die Frau davon ausgeht, dass sie einen gleichwertigen Beitrag zum Familieneinkommen leistet. Ein Partner könnte davon ausgehen, dass das Paar in einen ruhigen Vorort zieht, während der andere sich eher in einer Altbauwohnung in der Stadt sieht.

Michael und Robin hatten die Universität abgeschlossen und wollten heiraten. Er träumte von einer Dachgeschosswohnung in der Stadt und stellte sich vor, nach der Hochzeit gemeinsam das hippe Großstadtleben zu genießen. Als er seine Traumwohnng gefunden hatte, dachte er, sie sei begeistert. Doch als sie die Wohnung sah, flippte sie aus. Sie hatte ihr Leben lang in engen Dachgeschosswohnungen gehaust, und damit sollte nun Schluss sein! Ehepaare lebten in schönen Vorstadthäusern mit einem Garten drumherum. Beide waren enttäuscht, und das war erst der Anfang.

Paare nehmen oft irrtümlich an, sie seien sich hinsichtlich der Rechte und Pflichten jedes Partners einig. Ergänzen Sie die folgenden Sätze:

»Als Ehemann darf ich                   , und meine Frau muss                   .«

»Als Ehefrau darf ich                   , und mein Mann muss                   .«

Es gibt wenig, was einen Partner derart auf die Palme bringen kann als das Gefühl, seine Rechte seien verletzt worden. Außer dem Gefühl, der Partner beanspruche etwas für sich, was ihm nicht zusteht.

John Gottman berichtet: »Ich habe frischvermählte Männer interviewt, die mir voller Stolz erklärten: ›Den Abwasch mache ich nicht, unter keinen Umständen. Das ist Sache meiner Frau.‹ Zwei Jahre später fragt mich derselbe Mann: ›Warum schlafen meine Frau und ich nicht mehr miteinander?‹«

Jedes Paar hat natürlich das Recht, sich auf eine traditionelle Rollenverteilung zu einigen. Aber das ist etwas anderes, als von vornherein anzunehmen, dass es ein Anrecht auf diese Rollenverteilung gebe.

Als Janet (eine Finanzanalystin) und Phil (ein Immobilienmakler) sich kennenlernten, war er gerade in eine neue Wohnung gezogen und wollte zur Einweihung ein paar Freunde zum Essen einladen. Als Janet sagte »Prima, das machen wir!«, war er begeistert. Sie hatte »wir« gesagt. Weil sie die erfahrenere Köchin war, übernahm sie den größten Teil der Vorbereitungen, und sie machte es gern. Sie freute sich über Phils Freude an seinem Essen. Das Problem fing an, als die Gäste eintrafen. Phil ging auf die Party, er verhielt sich wie einer der Gäste. So als sei es völlig selbstverständlich, dass sie die ganze Arbeit übernahm. Janet war sauer.

In einer reifen Beziehung hätte sie ihn beiseite genommen und mit ihm gesprochen. Stattdessen beschloss sie, ihm eine Lektion zu erteilen. Also ging sie auch auf die Party. Zum Glück wurden Anspruchsdenken und Rache kein Muster in ihrer Beziehung. Stattdessen verlegten sie sich auf Kommunikation. Später sprachen sie über Dinge, statt sie einfach als selbstverständlich anzunehmen.

Eine Beziehung, in der sich die Partner nicht bemühen, ist eine Beziehung ohne Zukunft. Gute Kommunikation erfordert Arbeit, genauso wie das Erkennen und Diskutieren einander widersprechender Erwartungen und Vorstellungen. Das bedeutet nicht, dass es kein »und sie lebten glücklich bis ans Ende ihrer Tage« mehr gibt. Es sollte aber eher heißen: »Und sie arbeiteten glücklich bis ans Ende ihrer Tage.«

2. Probleme verraten charakterliche Schwächen

Die zweite große Schwierigkeit der statischen Denkweise ist die Vorstellung, dass Beziehungsprobleme ein Zeichen tief sitzender Charakterschwächen seien. Doch genau wie großartige Leistungen nicht ohne Rückschläge möglich sind, sind großartige Beziehungen nicht ohne Konflikte und Probleme möglich.

Wenn Menschen mit statischem Selbstbild über Konflikte sprechen, dann benennen sie Schuldige. Manchmal suchen sie die Schuld bei sich selbst, doch meistens beim Partner. Und sie suchen die Schuld bei einer Charaktereigenschaft, genauer gesagt, bei einer Schwäche.

Damit aber noch nicht genug. Wenn Menschen die Persönlichkeit ihres Partners für ein Problem verantwortlich machen, empfinden sie Ärger und Abneigung gegen ihn. Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Da ein Problem seine Ursache in einer unveränderbaren Eigenschaft hat, kann es nicht gelöst werden.

Wenn Menschen mit statischem Selbstbild erst einmal einen Fehler an ihrem Partner entdeckt haben, dann beginnen sie, diesen zu verachten und die Beziehung als unbefriedigend zu empfinden. (Menschen mit dynamischem Selbstbild können dagegen die Schwächen ihrer Partner sehen und immer noch der Ansicht sein, eine wunderbare Partnerschaft zu leben.) Um diese Konsequenz zu vermeiden, verfallen manche Menschen mit einer starren Denkweise ins Gegenteil und verschließen die Augen vor den Problemen ihrer Partner oder ihrer Beziehung.

Alle waren sich sicher, dass Yvonne einen Liebhaber hatte. Sie bekam geheimnisvolle Anrufe, sie holte die Kinder oft zu spät von der Schule ab, die Zahl ihrer »Frauenabende« nahm zu und sie schien mit ihren Gedanken oft woanders. Ihr Mann Charlie erklärte, sie mache eine schwere Phase durch. »Jede Frau macht so was mal durch«, behauptete er. »Das heißt nicht, dass sie einen anderen Typen hat.«

Charlies bester Freund drängte ihn, der Sache auf den Grund zu gehen. Doch Charlie hatte Angst; wenn er der Realität ins Auge sah und feststellte, dass Yvonne ihn betrog, dann würde seine Welt zusammenbrechen. Innerhalb seines statischen Selbstbilds blieben für ihn nur drei Möglichkeiten: Entweder (1) war die Frau, die er liebte, ein schlechter Mensch oder (2) er war ein schlechter Mensch und vertrieb sie oder (3) ihre Beziehung war unrettbar schlecht.

Keine dieser drei Möglichkeiten erschien ihm akzeptabel. Es kam ihm nicht in den Sinn, dass es vielleicht Probleme geben könnte, die gelöst werden konnten, und dass Yvonne ihm verzweifelt signalisierte: »Nimm mich nicht einfach so hin. Ich brauche deine Aufmerksamkeit.«

Mit einem dynamischen Selbstbild hätte Charlie nicht unbedingt die Auseinandersetzung mit Yvonne suchen müssen – aber er hätte die Auseinandersetzung mit der Situation gesucht. Er hätte darüber nachgedacht, ob etwas nicht in Ordnung war. Vielleicht hätte er Rat bei einem Eheberater gesucht, um die nächsten Schritte überlegt anzugehen. Wenn tatsächlich Probleme bestehen würden, dann wäre so zumindest die Aussicht auf deren Lösung größer.

Es gibt keine guten Männer

Penelopes Freundinnen saßen zu Hause herum und beschwerten sich, dass es keine guten Männer gebe. Penelope dagegen zog los und jedes Mal, wenn sie einen neuen Mann kennenlernte, verliebte sie sich über beide Ohren. »Das ist er!«, erzählte sie ihren Freundinnen und begann praktisch schon mit den Hochzeitsvorbereitungen. Die Freundinnen glaubten ihr jedes Mal, denn die Männer hatten in der Tat einiges für sich.

Doch dann kam jedes Mal etwas dazwischen. Einer musste gehen, als er ihr zum Geburtstag ein kitschiges Geschenk machte. Ein anderer schüttete reichlich Ketchup über jedes Essen und trug gelegentlich weiße Schuhe. Wieder ein anderer telefonierte zu oft mit seinem Handy und sah zu viel fern. Und so weiter.

Da sie davon ausging, dass menschliche Eigenschaften unveränderbar sind, kam Penelope zu dem Schluss, dass sie nicht mit diesen Eigenschaften leben wollte. Doch bei den meisten von Penelopes Beanstandungen handelte es sich nicht um gravierende Charakterschwächen, mit ein bisschen Kommunikation hätte das Problem behoben werden können.

Als mein Mann und ich fast ein Jahr zusammen waren und mein Geburtstag näher rückte, gab ich ihm klar zu verstehen: Ich bin keine Materialistin, aber ich hätte gern ein hübsches Geschenk. Er erwiderte: »Aber geht es nicht um den Gedanken?« Worauf ich antwortete: »Das sagen Leute, die keinen Gedanken verschwenden wollen. Einmal im Jahr hat jeder von uns seinen Tag. Ich liebe dich und werde viele Gedanken darauf verwenden, ein schönes Geschenk für dich zu finden. Und ich will, dass du dasselbe für mich tust.« Er hat mich nie enttäuscht.

Penelope nahm an, dass es irgendwo irgendjemanden geben musste, der bereits perfekt war. Der Beziehungsexperte Daniel Wile sagt dagegen, wer einen Partner wählt, wählt bestimmte Probleme. Den problemfreien Kandidaten gibt es nicht. Der Trick besteht darin zu erkennen, dass der andere seine Grenzen hat, und darauf aufzubauen.

»Du bist ein Egoist!«

Brenda und Jack waren Klienten von Daniel Wile, und in seinem Buch Partnerschaftsprobleme, kein Problem schildert er ihre Geschichte. Brenda kam von der Arbeit nach Hause und erzählte Jack endlose Storys, die nirgendwohin zu führen schienen. Jack hätte vor Langeweile weinen mögen, doch er wollte nicht unhöflich sein und unterbrach Brenda nicht. Brenda spürte Jacks Abneigung und wollte ihn zum Lachen bringen, also erzählte sie eine weitere endlose Geschichte über ein Arbeitsprojekt. Jack wollte schier platzen. Innerlich warfen sich beide ihre Eigenschaften an den Kopf. Wile schreibt, die beiden dachten: »Brenda ist langweilig. Jack ist ein Egoist. Unsere Beziehung taugt nichts.«

Die beiden meinten es gut. Brenda wollte nicht direkt sagen, wie großartig das war, was sie an diesem Tag im Büro geleistet hatte. Sie wollte nicht als Angeberin dastehen. Stattdessen sprach sie über winzige Details ihrer Projekte. Jack wiederum wollte nicht unhöflich sein, also unterbrach er Brenda nicht mit Fragen, sondern wartete tapfer auf das Ende der Geschichte.

Jack hätte nur sagen müssen: »Liebling, du verzettelst dich derart in Kleinigkeiten, ich verliere den Faden und reagiere genervt. Warum erzählst du mir nicht, warum dich dieses Projekt so begeistert. Das interessiert mich viel mehr.«

Es war ein Kommunikationsproblem und hatte weder mit Persönlichkeiten noch mit Charakteren zu tun. Doch die statische Denkweise urteilt gnadenlos.

Ich liebe diese Geschichten. Als ich ein Kind war, hatte der Reader’s Digest eine Artikelserie mit dem Titel »Ist diese Ehe noch zu retten?«. Die Antwort lautete fast immer ja. Ich verschlang diese Geschichten und las fasziniert, was in einer Ehe alles schiefgehen konnte, und noch faszinierter, wie es sich wiedergutmachen ließ.

Die Geschichte von Ted und Karen, die Aaron Beck in einem seiner Bücher erzählt, ist die Geschichte eines Paares, das zu Beginn nur gute Eigenschaften aneinander sah und zum Schluss nur schlechte. Ted und Karen sind ein klassischer Fall von Gegensätzen, die einander anziehen. Karen war spontan und leicht. Ted, ein ernsthafter Mensch, der die Last der Welt auf seinen Schultern trug, fühlte sich von ihrer Leichtigkeit inspiriert. »Alles was sie tut und sagt ist einfach charmant«, schwärmte er. Für sie war Ted dagegen die starke Vaterfigur, die sie nie hatte, der starke, verlässliche Mann, bei dem sie sich sicher fühlen konnte.

Doch schon wenige Jahre später hielt Ted Karen für einen verantwortungslosen Luftikus. »Sie kann nichts ernst nehmen. Ich kann mich nicht auf sie verlassen.« Und für Karen war Ted ein Tyrann, der sie auf Schritt und Tritt beurteilte.

Am Ende retteten die beiden ihre Ehe, weil sie lernten, einander nicht abzustempeln, sondern sich nützliche Maßnahmen zu überlegen. Als Karen eines Tages die Arbeit bis zum Hals stand, kam Ted nach Hause und fand das Haus in Unordnung vor. Er war wütend und wollte schon losschimpfen, doch er erinnerte sich an Beck und fragte sich: »Was macht ein reifer Partner?« Er beantwortete sich die Frage, indem er mit dem Aufräumen begann. Er half Karen, statt sie zu verurteilen.

Ist diese Ehe noch zu retten?

Aaron Beck rät seinen Klienten, nie in den Kategorien des statischen Selbstbilds zu denken: »Mein Partner ist nicht in der Lage, sich zu verändern. Nichts kann unsere Beziehung retten.« Aussagen wie diese sind fast immer falsch.

Manchmal ist es gar nicht so einfach, diese Gedanken nicht zu haben. Nehmen wir das Beispiel von Bill und Hillary Clinton. Als US-Präsident belog er seine Frau und das ganze Land über seine Beziehung zu Monica Lewinsky. Hillary sprang ihm sogar noch bei: »Mein Mann mag seine Fehler haben, aber er hat mich noch nie belogen.« Als die Wahrheit ans Licht kam, war Hillary zornig. Sie konnte sich nun entscheiden, ob Bill ein chronisch schlechter und unzuverlässiger Ehemann war oder jemand, der Hilfe brauchte.

Dies ist ein guter Moment, um einen wichtigen Punkt anzusprechen: Der Glaube, dass sich ein Partner verändern kann, sollte nicht mit dem Glauben verwechselt werden, dass sich der Partner verändern wird. Der Partner muss sich verändern wollen, er muss sich zur Veränderung verpflichten und konkrete Schritte unternehmen.

Die Clintons suchten einen Eheberater auf und verbrachten ein Jahr lang einen ganzen Tag pro Woche in Beratung. Im Lauf der Therapie wurde Bill klar, dass er als Kind alkoholkranker Eltern gelernt hatte, ein Doppelleben zu führen. Einerseits musste er schon früh große Verantwortung schultern und zum Beispiel schon als Junge seinem Stiefvater streng verbieten, seine Mutter zu schlagen. Doch in einem anderen Lebensbereich hatte er nie Verantwortung übernommen und gab vor, es werde schon alles in Ordnung gehen. So konnte er im Fernsehen auftreten und ernsthaft behaupten, er habe keinerlei Beziehung zu Monica Lewinsky gehabt. Das war der Bereich, in dem er keine Verantwortung übernahm und alles abstritt.

Viele Menschen drängten Hillary, ihrem Mann zu vergeben. Eines Abends rief Stevie Wonder im Weißen Haus an und fragte, ob er auf einen kurzen Besuch vorbeikommen könne. Er hatte ein Lied über die Kraft der Vergebung komponiert, das er ihr an diesem Abend vorspielte. Doch Hillary hätte Bill nie vergeben können, wenn sie ihn als Lügner und Betrüger gesehen hätte. Sie konnte nur einem Mann vergeben, der sich ernsthaft mit seinen Problemen auseinandersetzte und versuchte zu wachsen.

Der Feind in meinem Bett

Mit der statischen Denkweise kann der Partner in einem Augenblick Ihr Ein und Alles sein und im nächsten Augenblick Ihr erbitterter Feind. Aber warum würde jemand einen geliebten Menschen in einen Feind verwandeln wollen?

Wenn Sie an einer Aufgabe scheitern ist es oft schwer, anderen die Schuld in die Schuhe zu schieben. Aber wenn in der Beziehung etwas schiefgeht, dann ist gleich ein Schuldiger bei der Hand. Innerhalb des Bereichs des statischen Selbstbilds bleiben Ihnen nur wenige Möglichkeiten. Sie können die Schuld bei sich selbst und Ihren unveränderbaren Eigenschaften suchen. Oder Sie können es auf die Eigenschaften Ihres Partners schieben. Die Versuchung ist groß, sich für Letzteres zu entscheiden.

Überreste der statischen Denkweise sorgen dafür, dass ich gelegentlich den unwiderstehlichen Drang verspüre, die Schuld bei meinem Mann zu suchen, wenn es in der Partnerschaft kriselt. »Ich kann nichts dafür!« Um dieser schlechten Angewohnheit vorzubeugen, erfanden mein Mann und ich einen imaginären Dritten namens Maurice. Wann immer ich anfange, nach einem Schuldigen zu suchen, dann schieben wir es auf Maurice.

Erinnern Sie sich, wie schwer es Menschen mit einem statischen Selbstbild fällt, zu verzeihen? Das hat auch damit zu tun, dass sie sich durch eine Zurückweisung oder Trennung abgestempelt fühlen. Es hat aber auch damit zu tun, dass sie, wenn sie dem Partner verzeihen, die Verantwortung selbst schultern müssen: Wenn mein Partner ein anständiger Mensch ist, dann muss ich der Böse sein. Dann bin ich derjenige, der Schwächen hat.

Dasselbe kann Ihnen übrigens auch mit Ihren Eltern passieren. Wenn Sie eine schwierige Beziehung zu einem Elternteil haben, wessen Schuld ist das? Wenn Ihre Eltern Ihnen nicht genug Liebe entgegengebracht haben, waren sie dann schlechte Eltern oder sind Sie ein nicht liebenswerter Mensch? Das sind hässliche Fragen, die uns dann verfolgen, wenn wir mit einem statischen Selbstbild leben. Gibt es keinen Ausweg?

Vor genau diesem Dilemma stand ich. Meine Mutter liebte mich nicht. Lange Zeit war ich deshalb verbittert und habe die Schuld bei mir gesucht. Doch es ging mir nicht mehr nur darum, mich selbst zu schützen. Ich sehnte mich nach einer liebevollen Beziehung zu meiner Mutter. Doch ich wollte auf keinen Fall eines dieser Kinder sein, die um die Zuneigung eines reservierten Elternteils bettelten. Dann hatte ich eine Erkenntnis. Ich hatte eine Hälfte unserer Beziehung in der Hand, nämlich meine Hälfte. Diese Hälfte konnte ich gestalten. Zumindest konnte ich die liebevolle Tochter sein, die ich sein wollte. In gewisser Hinsicht spielte es keine Rolle, wie meine Mutter sich verhielt. Ich konnte immer noch bestimmen, wie ich mich verhalten wollte.

Und was passierte? Als ich mich vom Gefühl der Verbitterung verabschiedete und einen Schritt in Richtung einer selbstbestimmten Beziehung zu meiner Mutter machte, spürte ich einen immensen Wachstumsschub. Der Rest ist eigentlich unwichtig, denn es ging mir nicht um Bestätigung, doch ich will trotzdem erzählen, was dann folgte. Denn es passierte etwas Überraschendes. Drei Jahre später sagte meine Mutter zu mir: »Wenn mir irgendjemand gesagt hätte, dass ich meine Kinder nicht liebe, dann wäre ich zutiefst beleidigt gewesen. Jetzt weiß ich, dass es stimmte. Vielleicht lag es daran, dass meine Eltern uns nicht liebten oder dass ich zu sehr mit mir selbst beschäftigt war oder dass ich nicht wusste, was Liebe ist, keine Ahnung. Aber jetzt weiß ich, was Liebe ist.«

Von dem Tag an bis zu ihrem Tod 25 Jahre später kamen wir uns immer näher. So lebhaft jede von uns war, wir wurden lebhafter, wenn wir zusammen waren. Vor einigen Jahren erlitt sie einen Schlaganfall, und die Ärzte teilten mir mit, dass sie nicht sprechen konnte und vielleicht nie wieder sprechen würde. Ich kam ins Krankenzimmer, sie sah mich an und sagte: »Carol, du trägst ein schönes Kleid.«

Was ermöglichte es mir, diesen ersten Schritt zu wagen, mich für Wachstum zu entscheiden und eine Zurückweisung zu riskieren? Mit dem statischen Selbstbild brauchte ich einen Schuldigen und meine Verbitterung. Ich fühlte mich stark und im Recht, denn das war einfacher als zu denken, dass es an mir liegen könnte. Das dynamische Sebstbild erlaubte mir, auf die Schuldzuweisungen zu verzichten und den nächsten Schritt zu gehen. Das dynamische Selbstbild gab mir meine Mutter zurück.

Wenn ich als Kind etwas Dummes gemacht hatte, wenn ich zum Beispiel mein Eis fallen gelassen hatte, dann sagte ich oft zu einem Freund: »Schau mal, was ich deinetwegen gemacht habe.« Vielleicht fühlen Sie sich weniger dumm, wenn Sie jemandem die Schuld geben können, aber deswegen klebt das Eis trotzdem noch auf Ihrem Schuh – und obendrein haben Sie einen Freund verärgert. Das dynamische Selbstbild erlaubt Ihnen, in einer Beziehung die Schuldzuweisungen sein zu lassen, das Problem zu verstehen und es zu lösen – gemeinsam.

Wenn Partner Konkurrenten werden

Mit einem statischen Selbstbild müssen Sie ständig Ihre Kompetenz unter Beweis stellen und geraten so leicht in einen Konkurrenzkampf mit Ihrem Partner. Wer ist schlauer, wer ist talentierter, wer ist liebenswerter?

Susan hatte einen Freund, der stets Angst hatte, dass sie im Mittelpunkt stehe und er nur nebenher mitlaufe. Dabei war Martin alles andere als ein Niemand. Er war beruflich erfolgreich und genoss auf seinem Gebiet große Anerkennung. Er sah gut aus und kam gut an. Also nahm Susan das Ganze zunächst nicht ernst. Bis sie gemeinsam an einer Konferenz teilnahmen. Sie waren getrennt voneinander angekommen und Susan hatte freundlich mit dem Hotelpersonal geplaudert. Als sie an diesem Abend gemeinsam in die Hotelhalle kamen, wurde Susan freundlich von den Angestellten begrüßt. Martin murrte. Dann fuhren sie mit dem Taxi zum Abendessen. Am Ende der Fahrt rühmte der Fahrer Susan: »Halten Sie sich die Frau warm. Die ist klasse.« Martin zuckte zusammen. Das ging das ganze Wochenende so weiter, und als sie von der Konferrenz nach Hause kamen, hingen dunkle Wolken am Himmel der Beziehung.

Martin trat nicht aktiv in Konkurrenz mit Susan. Er versuchte nicht, sie zu übertrumpfen, er jammerte nur über ihre scheinbar größere Beliebtheit. Doch andere Partner steigen regelrecht in den Ring.

Cynthia, eine Naturwissenschaftlerin, war fantastisch in allem, was sie anfing – so sehr, dass sie einige ihrer Partner weit in den Schatten stellte. Das wäre nicht weiter schlimm gewesen, wenn Cynthia sich nicht auf deren Territorien gedrängt hätte. Sie heiratete einen Schauspieler und begann, selbst Stücke zu schreiben und Rollen zu übernehmen. Sie behauptete, sie wolle lediglich am Leben und den Interessen ihres Partners teilhaben, doch mit ihrem Hobby ließ sie ihn blass aussehen. Er hatte das Gefühl, er müsse aus der Beziehung ausbrechen, um sich selbst zu finden. Dann heiratete sie einen Musiker, der außerdem ein großartiger Koch war. Es dauerte nicht lange und Cynthia griff in die Tasten und kreierte unglaubliche Köstlichkeiten. Erneut ergriff der frustrierte Gatte die Flucht. Cynthia ließ ihren Partnern keinen Raum für ihre eigene Identität, sie verspürte immer den Drang, sie auf jedem Gebiet übertreffen zu müssen. Es gibt viele Möglichkeiten, unsere Partner zu unterstützen oder ihnen unser Interesse zu zeigen. Konkurrenzkampf ist keine davon.

Wie Paare gemeinsam wachsen

Wenn Menschen eine neue Beziehung eingehen, dann treffen sie auf ein Gegenüber, das anders ist als sie selbst, und sie wissen noch nicht, wie sie mit diesen Unterschieden umgehen sollen. In einer funktionierenden Beziehung lernen die Partner diese Fähigkeit. Beide wachsen durch diesen Prozess und die Bindung festigt sich. Damit es dazu kommen kann, müssen die beiden Partner jedoch das Gefühl haben, dass sie auf derselben Seite stehen.

Laura hatte Glück. Sie konnte sehr egozentrisch und defensiv sein. Sie konnte schreien und schmollen. Doch James nahm es nie persönlich und hatte das Gefühl, wenn er sie wirklich brauchte, sei sie für ihn da. Wenn sie also um sich schlug, dann beruhigte er sie und brachte sie dazu, sachlich über die Dinge zu reden. Im Lauf der Zeit lernte sie, die Phase des Schreiens und Schmollens zu überspringen.

Als das gegenseitige Vertrauen wuchs, entwickelten beide großes Interesse an der Entwicklung des anderen. James baute ein Unternehmen auf und Laura diskutierte stundenlang Pläne und Probleme mit ihm durch. Laura hatte immer davon geträumt, Kinderbücher zu schreiben. James unterstützte sie dabei, ihre Ideen zu formulieren und einen ersten Entwurf zu schreiben. Er ermutigte sie, sich mit einem befreundeten Illustrator zusammenzusetzen. In dieser Beziehung half jeder dem anderen, die Dinge zun tun, die er oder sie erreichen, und der Mensch zu werden, der er oder sie werden wollte.

Vor einiger Zeit sprach ich mit einer Freundin über eine verbreitete Ansicht zur Kindererziehung – dass Eltern wenig Einfluss auf die Entwicklung ihrer Kinder hätten. Als sie mir diese Ansicht erläuterte, verglich sie die Kindererziehung mit einer Ehe: »Jeder kommt als voll entwickelter Mensch in die Beziehung, und wir sollten nicht erwarten, allzu viel Einfluss auf die Eigenschaften des Partners nehmen zu können.«

»Da bin ich anderer Meinung«, erwiderte ich. »Für mich geht es in der Ehe genau darum, dass sich die Partner gegenseitig in ihrer Entwicklung befördern.«

Damit meinte ich keine Beziehung à la My Fair Lady, in der ein Partner versucht, den anderen völlig umzukrempeln, was diesem das Gefühl gibt, dass er nicht gut genug ist, so wie er ist. Damit meine ich vielmehr, dass einer dem anderen hilft, seine Ziele zu erreichen und sein Potenzial zu erfüllen. Das ist die gelebte dynamische Einstellung.

Was Freunde auszeichnet

Wie Partnerschaften sind auch Freundschaften Orte, an denen wir die Möglichkeit haben, einander in unserer persönlichen Entwicklung zu unterstützen und einander unsere Anerkennung zu schenken. Beides ist wichtig. Freunde können einander Wissen weitergeben und Mut machen, um das persönliche Wachstum steigernde Entscheidungen zu treffen, und Freunde können einander ihre guten Eigenschaften bestätigen. Auch wenn es gefährlich ist, Eigenschaften an einem anderen Menschen zu loben, gibt es Zeiten, in denen wir Selbstbestätigung einfach nötig haben: »Sag mir, dass ich kein schlechter Mensch bin, weil ich mit meinem Freund Schluss gemacht habe« oder »Sag mir, dass ich kein Vollidiot bin, auch wenn ich gerade diese Prüfung in den Sand gesetzt habe«.

Diese Gelegenheiten geben uns die Möglichkeit, eine dynamische Botschaft zu vermitteln: »Du hast in der Beziehung drei Jahre lang alles versucht und er hat keinerlei Anstrengungen unternommen, um die Situation zu verbessern. Du hast Recht, es ist Zeit, einen Schlussstrich zu ziehen.« Oder: »Was ist in der Prüfung passiert? Hast du den Stoff nicht verstanden? Hast du nicht genug gelernt? Brauchst du vielleicht einen Tutor? Lass uns gemeinsam überlegen.«

Doch wie in jeder Beziehung kann das Gefühl, sich beweisen zu müssen, das Gleichgewicht verschieben. Sheri Levy führte eine Studie durch, in der es zwar nicht um Freundschaften ging, die aber trotzdem eine wichtige Erkenntnis beinhaltet.

Levy maß das Selbstwertgefühl von Jungen im Teenager-Alter und fragte sie dann, inwieweit sie negative Stereotypen über Mädchen glaubten. Glaubten sie beispielsweise, dass Mädchen schlechter in Mathematik seien oder weniger rational als Jungs? Danach maß sie das Selbstwertgefühl ein zweites Mal.

Jungs mit einer statischen Denkweise zeigten ein gestiegenes Selbstwertgefühl, wenn sie diese Stereotypen bejahten. Der Glaube, Mädchen seien dümmer oder weniger rational, erlaubte ihnen, sich besser zu fühlen. (Jungs mit einer dynamischen Denkweise stimmten diesen Stereotypen seltener zu, und selbst wenn sie es taten, steigerte dies ihr Selbstwertgefühl nicht.)

Diese Mentalität kann sich auch auf Freundschaften auswirken. Die Logik lautet: »Je schlechter du bist, desto besser fühle ich mich.« Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einer lieben und klugen Freundin. Ich wunderte mich, warum sie sich das Verhalten einiger ihrer Freundinnen gefallen ließ. Um ehrlich zu sein, wunderte ich mich, dass sie diese Menschen überhaupt ihre Freunde nannte. Eine verhielt sich oft unverantwortlich, die andere flirtete schamlos mit ihrem Mann. Sie antwortete mir, jeder Mensch habe seine Vorlieben und Schwächen, und wenn man nach den perfekten Freunden suche, dann wäre man vermutlich ziemlich allein. Es gebe allerdings eine Sorte von Menschen, die sie nicht um sich haben könne: Menschen, die versuchten, sich auf ihre Kosten besser zu fühlen.

Wir alle kennen diese Menschen. Sie können brillant, charmant und witzig sein, aber wenn wir mit ihnen zusammen sind, fühlen wir uns klein und hässlich. Sie können sich fragen: »Bin ich das?« Doch öfter sind sie es, die sich selbst aufbauen, indem sie ihre Überlegenheit und Ihre Unterlegenheit inszenieren. Manche machen Sie absichtlich klein, andere behandeln Sie abfällig, aber in jedem Fall sind Sie das Instrument, mit dem der andere seine Größe beweisen will.

Vor einiger Zeit war ich zur Feier des 50. Geburtstags einer Freundin eingeladen. Ihre Schwester hielt eine Rede, vorgeblich zu ihren Ehren. Die Schwester sprach über den unersättlichen sexuellen Appetit meiner Freundin und darüber, wie froh sie sein durfte, einen jüngeren Mann gefunden zu haben, der mithalten konnte. Unter dem Deckmantel des Witzes zog sie über das Aussehen, die Intelligenz und die Mutterinstinkte meiner Freundin her. Ich fühlte mich an den Satz erinnert, »wer solche Freunde hat, braucht keine Feinde mehr«.

Es ist gar nicht so leicht zu erkennen, wenn Freunde Ihnen nichts Gutes wollen. Eines Nachts hatte ich einen sehr markanten Traum. Jemand, den ich sehr gut kannte, kam in mein Haus und steckte nacheinander alles ein, was mir irgendetwas bedeutete. In meinem Traum konnte ich genau sehen, was passierte, aber ich konnte nicht erkennen, wer der Dieb war. Nach einer Weile bat ich den Eindringling: »Kannst du mir das bitte lassen, das bedeutet mir sehr viel.« Doch der Unbekannte steckte unbeirrt alles ein, was mir lieb und teuer war. Als ich am nächsten Morgen aufwachte, wusste ich, wer der Dieb war und was der Traum bedeutete. Ein ganzes Jahr lang hatte mich ein guter Freund immer wieder angerufen und mich gebeten, ihm bei seiner Arbeit zu helfen. Ich hatte nichts dagegen. Er stand unter Druck und zumindest zu Beginn half ich ihm gern, soweit es in meinen Möglichkeiten stand. Doch es hörte nicht mehr auf, und vor allem beruhte es nicht auf Gegenseitigkeit. Obendrein vermittelte er mir die Botschaft: »Denk bloß nicht, dass du diese Arbeit so gut machen könntest wie ich. Du kannst mir helfen, meine Arbeit ein wenig aufzupolieren, aber so kreativ wie ich wärst du nie.« Er musste mich kleinmachen, um sich nicht selbst schlecht zu fühlen, dass er meine Hilfe in Anspruch nahm. Mein Traum machte mir klar, dass es so nicht weitergehen konnte.

Ich fürchte, während ich mit dem statischen Selbstbild operierte, war auch ich eine Täterin. Ich glaube nicht, dass ich Menschen bewusst niedergemacht habe, doch auf der Suche nach Bestätigung benutzt man häufig andere Menschen. In meiner Studienzeit fuhr ich einmal mit dem Zug nach New York und saß neben einem freundlichen Geschäftsmann. Ich war der Ansicht, dass wir uns auf der anderthalbstündigen Zugfahrt nett unterhalten hatten, doch er verabschiedete sich mit den Worten: »Danke, dass Sie mir alles von sich erzählt haben.« Dann fiel es mir auf. Er war das ideale Instrument meiner Selbstbestätigung: gut aussehend, intelligent und erfolgreich. Und dafür hatte ich ihn benutzt. Ich hatte keinerlei Interesse an seiner Person, für mich war er nicht mehr als ein Spiegel für meine Brillanz. Zum Glück war das, was er mir schließlich zurückspiegelte, eine sehr viel wertvollere Lektion.

Eine Redensart besagt, man lerne die wirklichen Freunde dann kennen, wenn man sie brauche. Diese Sichtweise hat einiges für sich. Wer steht Ihnen Tag für Tag bei, wenn Sie in Schwierigkeiten stecken? Aber manchmal ist es viel schwerer, jemanden zu finden, der zu Ihnen steht, wenn es Ihnen gut geht. Wenn Sie einen wunderbaren Partner gefunden haben. Wenn man Ihnen einen großartigen Job oder eine Beförderung anbietet. Wenn Ihr Kind in der Schule erfolgreich ist. Wer freut sich mit Ihnen über die guten Nachrichten?

Ihre Misserfolge und Pechsträhnen stellen für andere Menschen keine Bedrohung dar. Es ist einfach für das eigene Ego, jemandem in der Not beizustehen. Doch Ihre Erfolge und Glückssträhnen sind ein großes Problem für Menschen, die ihr Selbstwertgefühl daraus beziehen, dass sie anderen überlegen sind.

Schüchternheit ist kein Schicksal

In vielerlei Hinsicht ist Schüchternheit die Kehrseite der Medaille. Bislang haben wir Menschen betrachtet, die andere benutzen, um sich selbst in gutem Licht erscheinen zu lassen. Schüchterne Menschen haben Angst, dass andere sie in schlechtem Licht erscheinen lassen. Sie haben Angst, vor anderen beurteilt oder in peinliche Situationen gebracht zu werden.

Schüchternheit kann Menschen davon abhalten, Freunde zu finden und Beziehungen zu entwickeln. Schüchterne Menschen erzählen, wenn sie neue Menschen kennenlernen, empfinden sie Angst, ihr Puls beschleunigt sich, sie erröten, vermeiden Augenkontakt und versuchen, die Begegnung so schnell wie möglich zu beenden. Hinter der Schüchternheit können sich wunderbare und interessante Menschen verbergen, doch das können sie nicht zeigen, wenn sie einen neuen Menschen kennenlernen. Und das wissen sie auch.

Was können wir aus der Theorie des Selbstbilds über Schüchternheit lernen? Jennifer Beer untersuchte Hunderte Testpersonen, um dies herauszufinden. Sie analysierte ihre Einstellungen, maß ihre Schüchternheit und brachte sie dann paarweise zusammen, um einander kennenzulernen.

Beer fand heraus, dass Menschen mit statischem Selbstbild häufiger schüchtern sind. Das klingt schlüssig. Ein statisches Selbstbild sorgt dafür, dass jemand Angst hat, beurteilt zu werden, was ihn wiederum gehemmt und ängstlich macht. Beer stellte fest, dass Schüchternheit Menschen jeder Denkweise betreffen kann, doch in weiteren Untersuchungen machte sie eine interessante Entdeckung.

Schüchternheit beeinträchtigte die sozialen Beziehungen von Testpersonen mit statischem Selbstbild, nicht jedoch die sozialen Beziehungen der Testpersonen mit dynamischem Selbstbild. Die Ergebnisse zeigten, dass schüchterne Menschen grundsätzlich während der ersten fünf Minuten eines Gesprächs nervös wirkten, dass dann jedoch Menschen mit einem dynamischen Selbstbild größere Sozialkompetenz bewiesen, liebenswerter erschienen und das Gespräch mehr genossen. Das ging so weit, dass sie schließlich nicht mehr schüchtern wirkten.

Der Gründe dafür liegen auf der Hand. Zum einen betrachten Menschen mit dynamischem Selbstbild Begegnungen mit anderen Menschen als Herausforderung. Sie sind zwar ängstlich, doch sie freuen sich über die Gelegenheit, einen neuen Menschen kennenzulernen. Schüchterne Menschen mit statischem Selbstbild wollen dagegen Begegnungen mit Menschen vermeiden, die größere soziale Kompetenz haben könnten als sie selbst. In den Untersuchungen gaben sie an, sie hätten Angst davor, Fehler zu machen. Menschen mit verschiedenen Selbstbildern gehen also grundsätzlich unterschiedlich an die neue Situation heran. Die einen nehmen eine Herausforderung an und die anderen fürchten sich davor, ein Risiko einzugehen.

Diese unterschiedlichen Herangehensweisen sorgen dafür, dass schüchterne Menschen mit dynamischem Selbstbild im Lauf des Gesprächs ihre Nervosität ablegen, während statisch eingestellte Menschen gleichbleibend nervös sind und sich weiterhin unbeholfen verhalten, Augenkontakt vermeiden und das Gespräch beenden wollen.

Es ist leicht zu erkennen, wie sich diese beiden Verhaltensmuster auf die Suche nach Freunden auswirken. Schüchterne Menschen mit einem dynamischen Selbstbild beherrschen ihre Schüchternheit. Sie gehen auf neue Menschen zu, und wenn sie ihre Schüchternheit überwunden haben, entwickelt sich die Freundschaft in normalen Bahnen. Sie lassen sich nicht von ihrer Schüchternheit tyrannisieren.

Menschen mit einem statischen Selbstbild lassen sich dagegen von ihrer Schüchternheit beherrschen. Sie vermeiden Begegnungen mit Unbekannten, und wenn sie sich schließlich doch einem neuen Menschen gegenübersehen, dann werden sie von ihren Ängsten beherrscht und halten ihre Schutzschilde hoch.

Der Therapeut und Psychiatrieprofessor Scott Wetzler beschreibt seinen Klienten George, ein typisches Beispiel für einen schüchternen Menschen mit statischem Selbstbild. George war unglaublich schüchtern, vor allem in der Begegnung mit Frauen. Er war so sehr darauf bedacht, cool, witzig und selbstbewusst zu wirken, und hatte derartige Angst, übereifrig und unbeholfen zu erscheinen, dass er erstarrte und sich abweisend verhielt. Als seine attraktive Kollegin Jean mit ihm flirtete, geriet er derart aus der Fassung, dass er jeden Kontakt mit ihr mied. In einer Mittagspause sprach sie ihn in einem Café an und fragte ihn freundlich, warum er sie nicht bat, sich zu ihm zu setzen. Als ihm kein schlauer Spruch einfiel, mit dem er sie beeindrucken konnte, antwortete er: »Es ist mir egal, ob du dich zu mir setzt oder nicht.«

George, was machst du da? Er wollte sich vor einer Zurückweisung schützen, indem er desinteressiert tat. Und er wollte diese peinliche Situation beenden. Damit hatte er Erfolg, wenn auch anders als geplant. Er machte Jean unmissverständlich klar, dass er nicht interessiert war, und die Situation kam an ein rasches Ende, als Jean das Weite suchte. Wie die Testpersonen mit statischem Selbstbild in Jennifer Beers Studie ließ George sich von seiner Furcht vor den Urteilen anderer Menschen beherrschen und daran hindern, soziale Kontakte aufzunehmen.

Wetzler half George, seine ausschließliche Urteilsfokussierung zu überwinden. Er erkannte, dass Jean nicht vorhatte, ihn zu beurteilen oder zu erniedrigen, sondern ihn kennenlernen wollte. Nachdem er den Fokus von der Beurteilung auf die Entwicklung einer Beziehung verschoben hatte, konnte George das Interesse allmählich erwidern. Trotz seiner Angst ging er auf Jean zu, entschuldigte sich für seine Unhöflichkeit und lud sie zum Essen ein. Sie nahm an. Und obendrein war sie weit weniger kritisch, als er befürchtet hatte.

Exkurs: Schulhofschläger und ihre Opfer

Damit sind wir wieder beim Thema Zurückweisung, denn nicht nur in Liebesbeziehungen erleben Menschen schmerzhafte Ablehnung. In der Schule passiert das jeden Tag. Schon in der Grundschule werden manche Kinder zu Opfern. Sie werden verspottet, gequält oder verprügelt, und zwar völlig grundlos. Mal liegt es an ihrer Schüchternheit, mal an ihrem Aussehen, ihrem Hintergrund, ihrer Intelligenz oder ihrem scheinbaren Mangel an Intelligenz. Jeder Tag kann zum Albtraum werden, die Erfahrungen in der Schule können Auslöser jahrelanger Depression und Wut sein.

Schulen unternehmen in den seltensten Fällen etwas dagegen. Das liegt häufig daran, dass die Quälereien außerhalb der Sichtweite der Lehrer stattfinden oder dass sie von beliebten Schülern ausgehen, etwa von Mitgliedern der Football- oder der Basketballmannschaften der Schulen. Häufig sind es gerade die Opfer, nicht die Täter, die im Ruf stehen, Problemkinder und Außenseiter zu sein.

Bis vor kurzem haben wir diesem Phänomen wenig Beachtung geschenkt. Dann kam es an verschiedenen Schulen zu Schießereien. An der Columbine High School in Littleton, Colorado, die den Anfang machte, waren beide Täter jahrelang gnadenlos gemobbt worden. Ein weiteres Mobbingopfer schilderte, was an ihrer Schule gang und gäbe war: Auf den Gängen stießen die Footballspieler ihre Opfer in die Spinde und beleidigten sie, während die übrigen Kinder drumherum standen und sich amüsierten. In den Mittagspausen stießen die Mobber ihren Opfern das Essen vom Tablett, stellten ihnen ein Bein oder bewarfen sie mit Essen. Während die Kinder aßen, kamen die Mobber von hinten und stießen ihnen das Gesicht in den Teller. Vor dem Sport verprügelten sie ihre Opfer in der Umkleidekabine.

Wer sind die Gewalttäter?

Mobbing hat mit Urteilen zu tun. Es geht darum klarzumachen, wer besser und wichtiger ist. Die stärkeren Kinder urteilen über die schwächeren. Sie halten sie für minderwertig und lassen sie dies jeden Tag spüren. Was die Mobber davon haben, liegt auf der Hand: Wie die Jungs in der Untersuchung von Sheri Levy steigern sie damit ihr Selbstwertgefühl. Es ist nicht so, als litten die Gewalttäter unter Minderwertigkeitskomplexen, doch die Erniedrigung anderer erzeugt noch einmal einen guten Schub für ihr Selbstwertgefühl. Mobber steigern zudem ihren Sozialstatus mit ihren Handlungen. Andere blicken zu ihnen auf und halten sie für cool, stark und witzig. Oder sie haben Angst vor ihnen. So oder so, wer mobbt, gewinnt an Status.

Die Mobber leiden unter einer Überdosis statischer Denkweise: Die einen sind überlegen, die anderen sind unterlegen. Und die Mobber entscheiden, wer zu welcher Gruppe gehört. Eric Harris, einer der Amokläufer der Columbine High School, war das ideale Opfer. Er hatte einen deformierten Brustkorb, war klein, ein Computernarr und war nach Colorado zugezogen. Sie urteilten gnadenlos über ihn.

Opfer und Rache

Die statische Denkweise spielt auch in den Reaktionen der Opfer eine Rolle. Wenn sich Menschen durch Zurückweisungen verurteilt fühlen, dann ist die Reaktion oft ein schlechtes Selbstwertgefühl und Rachefantasien. Sie werden auf grausame Weise erniedrigt und träumen davon, im Gegenzug ihre Peiniger zu erniedrigen. In unseren Untersuchungen haben wir festgestellt, dass völlig normale Menschen, ob Erwachsene oder Kinder, auf Zurückweisung mit gewalttätigen Rachefantasien reagieren.

Wenn uns gebildete, gut sozialisierte Erwachsene von Erfahrungen der Erniedrigung und des Verrats erzählten, dann sagten sie oft »Ich wünschte, er wäre tot« oder »Ich hätte sie erwürgen können« – und sie meinen es. Wenn wir von Gewalt an Schulen hören, dann denken wir oft automatisch, es handele sich dabei um böse Kinder aus schlechten Elternhäusern. Doch es ist überraschend, wie schnell völlig normale Kinder mit einem statischen Selbstbild Gewalt- und Rachefantasien haben.

Wir gaben Achtklässlern folgenden Text über Mobbing und baten sie, sich vorzustellen, sie seien die Opfer:

Das Schuljahr hat gerade angefangen und alles sieht ziemlich gut aus. Plötzlich fangen einige beliebte Kinder an, dich zu ärgern und sich über dich lustig zu machen. Zuerst willst du es herunterspielen – so was passiert eben. Doch sie hören nicht damit auf. Jeden Tag laufen sie dir hinterher, sie ärgern dich, lachen über deine Kleider, lachen über dein Aussehen und nennen dich einen Versager – vor allen. Jeden Tag.

Dann baten wir die Kinder aufzuschreiben, was sie dachten und wie sie in dieser Situation handeln würden.

Schüler mit einem statischen Selbstbild nahmen die Vorfälle sehr viel persönlicher. Sie sagten: »Ich würde denken, dass ich ein Niemand bin und keiner mich mag.« Oder: »Ich würde glauben, dass ich dumm, komisch und ein Außenseiter bin.« Sie wollten Rache nehmen und stellten sich vor, wie sie die anderen schlagen oder sie fertigmachen würden. Sie stimmten völlig mit einer Aussage überein: »Mein oberstes Ziel wäre die Rache.« Sie wurden verurteilt und wollten wieder verurteilen – genau wie Eric Harris und Dylan Klebold, die Todesschützen von der Columbine High School. Auch sie machten sich zu Richtern. Während einiger, scheinbar endloser Stunden entschieden sie, wer überlebte und wer sterben musste.

Schüler mit einem dynamischen Selbstbild sahen das Mobbing weniger als eine Aussage darüber, wer oder wie sie waren. Sie erkannten es als ein psychologisches Problem der Mobber, die mittels Gewalt ihren Sozialstatus und ihr Selbstwertgefühl stärken wollten: »Ich würde annehmen, dass sie mich ärgern, weil sie zu Hause oder in der Schule mit den Noten Probleme haben.« Oder: »Die brauchen einen Lebensinhalt – es geht nicht, dass sie sich nur besser fühlen, wenn sie mich niedermachen.«

Sie schlugen oft Maßnahmen vor, mit denen sie die Mobber erziehen wollten: »Ich würde mit ihnen reden. Ich würde sie fragen, warum sie mich beleidigen und ärgern.« Oder: »Ich würde die Leute zur Rede stellen und mit ihnen diskutieren. Ich würde versuchen, ihnen zu zeigen, dass sie nicht lustig sind.«

Diese Schüler stimmten den folgenden Aussagen zu: »Ich würde ihnen am Ende verzeihen wollen« und »Mein oberster Ziel wäre, ihnen zu helfen, sich zu bessern«. Es ist fraglich, inwieweit solche erzieherischen Maßnahmen Erfolg hätten. Der Gedanke ist jedenfalls konstruktiver als die Vorstellung, die Aggressoren zu überfahren.

Brooks Brown, ein Mitschüler von Eric Harris und Dylan Klebold, war seit der dritten Klasse Mobbingopfer. Er litt sehr, doch er hegte keinerlei Rachefantasien. Er lehnte die statische Denkweise genauso ab wie die Vorstellung, dass Menschen das Recht hätten, über andere zu urteilen und etwa zu sagen: »Ich bin ein Footballspieler und deswegen bin ich besser als du« oder »Ich bin ein Basketballspieler und so ein Penner wie du steht ganz weit unter mir«.

Mehr noch, er lebte die dynamische Denkweise. Er selbst sagte: »Jeder Mensch hat das Potenzial, sich zu verändern.« Selbst Eric Harris, der deprimiertere und hasserfülltere Anführer der Schießerei. Brown war einige Jahre zuvor mit Eric Harris in Streit geraten, doch im letzten Schuljahr bot Brown ihm einen Waffenstillstand an. »Ich sagte ihm, ich habe mich im letzten Jahr sehr verändert und hoffe, dass das auch mit ihm passiert sei.« Brown erzählt weiter, wenn er das Gefühl gehabt hätte, Eric habe sich nicht verändert, dann hätte er immer noch einen Rückzieher machen können. »Aber wenn er erwachsen geworden wäre, warum sollte man ihm dann nicht eine Chance geben, es zu beweisen?«

Brown hat nicht aufgegeben. Er will noch immer Menschen verändern. Er will ein Bewusstsein für das Problem des Mobbings schaffen und die Opfer erreichen, um ihnen Alternativen zu ihren Gewaltfantasien zu geben. Daher arbeitete er in Michael Moores Film Bowling for Columbine mit und startete eine Website, auf der Mobbingopfer miteinander in Kontakt treten und lernen können, dass Gewalt keine Lösung ist. »Es geht darum, den Verstand zu benutzen, um die Dinge zu verbessern.«

Brown ist nicht der Ansicht, dass die Todesschützen in einer anderen Welt lebten als alle anderen, und ich stimme ihm zu. Sein Freund Dylan Klebold war früher ein Kind wie alle anderen, er kam aus einer guten Familie und hatte fürsorgliche, liebevolle Eltern. Brown warnt: »Wir können es uns einfach machen und die Todesschützen als ›kranke Monster‹ beschimpfen, die nichts mit uns gemeinsam haben. Oder wir können der Tatsache in die Augen sehen, dass es noch mehr Erics und Dylans gibt, die langsam auf denselben Weg getrieben werden.«

Selbst wenn ein Opfer nicht von Anfang an ein statisches Selbstbild hat, dann kann es ein solches durch anhaltendes Mobbing bekommen. Besonders, wenn andere tatenlos zusehen oder sogar mithelfen. Opfer berichten, wenn sie geärgert und erniedrigt werden und niemand ihnen zu Hilfe kommt, dann glauben sie, dass sie es verdient hätten. Sie urteilen über sich selbst und fangen an zu glauben, dass sie tatsächlich minderwertig sein könnten.

Mobber urteilen und Opfer akzeptieren das Urteil. Manchmal fressen sie es in sich hinein, was zu Depression und Selbstmord führen kann. Und manchmal explodieren sie.

Was können wir tun?

Einzelne Kinder sind normalerweise nicht in der Lage, die Gewalttäter zu stoppen, vor allem dann nicht, wenn diese Anhänger um sich scharen. Doch die Schule kann sehr wohl etwas gegen Mobbing unternehmen – indem sie das Selbstbild der Schule ändert.

Die Kultur vieler Schulen fördert die statische Denkweise oder sie toleriert sie zumindest. Viele Schulen nehmen es hin, dass einige Schüler sich anderen überlegen fühlen und diese schikanieren. Und sie akzeptieren, dass es Außenseiter gibt, die man nicht erreichen kann.

Es gibt jedoch Schulen, die die Zahl der Mobbingvorfälle erheblich verringern konnten, indem sie statt einem Klima der Konkurrenz ein Klima der Zusammenarbeit und des persönlichen Wachstums fördern. Der Therapeut, Schülerbetreuer und Berater Stan Davis hat ein erfolgreiches Anti-Mobbing-Programm entwickelt. Aufbauend auf den Arbeiten des norwegischen Psychologen Dan Olweus wirkt das Programm auf Mobber ein, hilft Opfern und zeigt Außenstehenden, wie sie einem Opfer wirkungsvoll zu Hilfe kommen können. Innerhalb weniger Jahre verringerte sich die Zahl der körperlichen Angriffe um 93 Prozent und die der verbalen Attacken um 53 Prozent.

Die Drittklässlerin Darla war übergewichtig, ungeschickt und eine »Heulsuse«. Sie war ein derart beliebtes Ziel, dass die Hälfte der Klasse sie aktiv mobbte und täglich schlug und beleidigte, um sich dadurch selbst zu bestätigen. Einige Jahre später hatte das Mobbing unter der Anleitung von Davis’ Programm aufgehört. Darla verfügte über größere soziale Kompetenz und hatte sogar einige Freunde. Dann wechselte Darla auf die weiterführende Schule. Nach einem Jahr erzählte sie, wie es ihr bisher dort ergangen war. Ihre früheren Mitschüler aus der Grundschule hatten ihr den Übergang erleichtert. Sie hatten ihr geholfen, Freunde zu finden, und sie vor neuen Mitschülern in Schutz genommen, die sie hänseln wollten.

Davis erreicht mit seinem Programm auch die Mobber. Einige der Kinder, die Darla in der neuen Schule in Schutz nahmen, waren genau die, die sie früher gemobbt hatten. Davis’ Methode ist einfach: Während er Übergriffe konsequent unterbindet, vermeidet er alles, was die Mobber als Person verurteilen oder ihre Eigenschaften kritisieren würde. Stattdessen sollen auch sie sich an der Schule gemocht und akzeptiert fühlen.

Lob gibt es für jeden Schritt in die richtige Richtung. Doch wieder lobt Davis nicht die Person, sondern die Bemühung. »Ich beobachte, dass du dich nicht mehr prügelst. Daraus ersehe ich, dass du etwas dafür tust, dich besser mit anderen zu verstehen.« Davis führt die Schüler hin zu einem dynamischen Selbstbild. Er hilft ihnen, ihre Handlungen als Schritte auf dem Weg zur Verbesserung zu sehen. Selbst wenn die Mobber die Veränderung gar nicht beabsichtigt hatten, haben sie nun die Möglichkeit dazu.

Stan Davis hat unsere Arbeiten über Lob, Kritik und Einstellungen in sein Programm eingearbeitet – mit Erfolg. Er schrieb mir folgenden Brief:

Liebe Frau Dweck,

Ihre Forschung hat meine Arbeit mit Schülern radikal verändert. Wenn ich den jungen Menschen Feedback gebe, verwende ich heute eine andere Sprache, und das zeigt positive Ergebnisse. Nächstes Jahr startet unsere gesamte Schule eine Initiative zur Motivationsförderung, die sich auf Ihre Vorschläge zum dynamischen Feedback stützt.

Mit freundlichen Grüßen

Stan Davis

Auch der renommierte Kinderpsychologe Haim Ginott zeigt, wie Lehrer dafür sorgen können, dass Mobber aufhören, andere zu bewerten, und sich darauf konzentrieren, sich selbst zu verbessern und Mitgefühl zu entwickeln. Unten folgt der Brief einer Lehrerin an einen achtjährigen Mobber in ihrer Klasse. Beachten Sie, dass sie ihn nicht als schlechten Menschen abstempelt, sondern Respekt für seine Führungsposition zeigt und ihn um Rat fragt.

Lieber Jay,

Andys Mutter hat mir erzählt, dass ihr Sohn dieses Jahr sehr unglücklich war. Die Beleidigungen und Ausgrenzung haben ihn traurig gemacht und er fühlte sich einsam. Ich bin sehr besorgt deswegen. Weil Du Erfahrung als Anführer in Deiner Klasse hast, möchte ich Dich um Rat fragen. Ich schätze Deine Fähigkeit mitzufühlen, wenn andere leiden. Bitte schreib mir Deine Vorschläge, wie wir Andy helfen können.

Mit den besten Grüßen

Deine Lehrerin

In einem Artikel in der New York Times, in dem es um Mobbing ging, wurden Eric Harris und Dylan Klebold als Außenseiter beschrieben. Das stimmt, denn sie standen abseits. Die Mobber wurden dagegen nie als Außenseiter beschrieben. Auch das stimmt, denn sie gehörten dazu. Genauer gesagt bestimmten sie sogar die Kultur der Columbine High School.

Die Vorstellung, dass manche Menschen das Recht haben, andere zu quälen, kann nicht gesund sein. Als Gesellschaft glauben wir daran, dass niemand das Recht habe, Minderheiten zu quälen oder Frauen zu diskrimieren. Warum nehmen wir es dann hin, dass unsere Kinder einander quälen?

Damit schaden wir nicht nur den Opfern, sondern auch den Tätern. Wir signalisieren ihnen, dass wir sie für unfähig halten, sich zu bessern, und wir vertun die Chance, sie in ihrem Wachstum zu unterstützen.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Fühlen Sie sich nach einer Zurückweisung verurteilt und verbittert? Wollen Sie Rache? Oder fühlen Sie sich verletzt, aber hoffen, dass Sie verzeihen, lernen und den nächsten Schritt machen können? Erinnern Sie sich an die schlimmste Zurückweisung, die Sie erlebt haben. Erinnern Sie sich, was Sie gefühlt haben, und versuchen Sie, das Erlebnis aus Sicht des dynamischen Selbstbilds zu sehen. Was haben Sie daraus gelernt? Haben Sie danach besser verstanden, was Sie im Leben wollen und was nicht? Haben Sie etwas Positives mitgenommen, das Ihnen in späteren Beziehungen geholfen hat? Können Sie dieser Person vergeben und ihr alles Gute wünschen? Können Sie Ihre Verbitterung loslassen?

Stellen Sie sich Ihre ideale Partnerbeziehung vor. Gehört dazu die perfekte Übereinstimmung – ohne Meinungsverschiedenheiten, ohne Kompromisse, ohne Beziehungsarbeit? Denken Sie bitte noch einmal nach. In jeder Beziehung kommt es zu Problemen. Versuchen Sie, die Beziehung aus Sicht des dynamischen Selbstbilds zu sehen: Auseinandersetzungen können Ihnen helfen, sich und Ihren Partner besser zu verstehen und größere Intimität zu entwickeln. Erlauben Sie Ihrem Partner, seine abweichenden Meinungen zu äußern, hören Sie genau zu und sprechen Sie geduldig und liebevoll über Ihre Meinungsunterschiede. Sie werden überrascht sein, wie viel Nähe das schafft.

Geht es Ihnen wie mir? Schieben Sie gern anderen die Schuld in die Schuhe? Es schadet einer Beziehung, wenn Sie versuchen, dem Partner die Schuld für alles zu geben. Erfinden Sie Ihren eigenen Maurice und hängen Sie es ihm an. Noch besser, tun Sie etwas, um keine Schuldigen mehr suchen zu müssen. Denken Sie nicht mehr an Fehler und Schuldige. Und denken Sie an mich und daran, dass auch ich mein Bestes gebe.

Sind Sie schüchtern? Dann brauchen Sie dringend ein dynamisches Selbstbild. Selbst wenn Sie das nicht von Ihrer Schüchternheit befreit, hilft es Ihnen, Ihre sozialen Beziehungen zu verbessern. Wenn Sie nächstes Mal neue Menschen kennenlernen, denken Sie an Folgendes: Sie können Ihre sozialen Kompetenzen verbessern. In zwischenmenschlichen Beziehungen geht es um Spaß und Lernen, nicht um Urteile. Das lässt sich üben.

Kapitel 7

Selbstbilder sind erlernbar

Kein Vater und keine Mutter denkt: »Mal schauen, was ich heute tun kann, um meine Kinder zu sabotieren, ihre Bemühungen zu torpedieren und ihre Erfolge verhindern.« Natürlich nicht. Sie denken: »Ich würde alles tun und geben, damit meine Kinder erfolgreich sind.« Doch mit vielem von dem, was sie tun und geben, bewirken sie das genaue Gegenteil. Mit ihren hilfreich gemeinten Urteilen, Lektionen und Motivationstechniken vermitteln sie oft genau das Gegenteil von dem, was sie erreichen wollen.

Jedes Wort, jede Handlung vermittelt immer auch eine unterschwellige Botschaft. Diese Botschaft zeigt Kindern – oder Schülern oder Athleten –, wie sie sich selbst wahrnehmen sollen. Es kann eine Botschaft sein, die eine statische Einstellung vermittelt: »Du hast feststehende Eigenschaften und ich urteile darüber.« Oder es kann eine Botschaft sein, die eine dynamische Einstellung weitergibt: »Du bist ein Mensch, der sich in immer weiterentwickelt, und ich interessiere mich für deine Entwicklung.«

Kinder haben bemerkenswert sensible Antennen für diese unterschwelligen Botschaften und sie nehmen sie sehr ernst. Die folgende Anekdote findet sich in einem Buch von Haim Ginott, dem Erziehungsguru der fünfziger bis siebziger Jahre. Der fünfjährige Bruce kam mit seiner Mutter in einen neuen Kindergarten. Als sie ankamen, sah sich Bruce die Bilder an den Wänden an und fragte: »Wer hat diese hässlichen Bilder gemalt?« Seine Mutter wies ihn zurecht: »Das ist aber nicht nett, die Bilder hässlich zu nennen. Sie sind sehr hübsch.« Doch die Betreuerin wusste sehr genau, was Bruce gemeint hatte und antwortete: »Hier musst du keine schönen Bilder malen. Du kannst richtig fiese Bilder malen, wenn du willst.« Bruce grinste sie an. Sie hatte verstanden, was er wirklich wissen wollte: Was passiert hier mit einem Jungen, der nicht gut malen kann?

Dann sah Bruce ein kaputtes Feuerwehrauto. Er hob es auf und fragte in tadelndem Tonfall: »Wer hat das kaputt gemacht?« Wieder wies ihn seine Mutter zurecht: »Das ist doch egal, wer das kaputt gemacht hat. Du kennst doch hier noch niemanden!« Doch die Betreuerin verstand ihn wieder: »Spielsachen sind zum Spielen da. Manchmal gehen sie kaputt. Das passiert eben.« Wieder beantwortete sie seine eigentliche Frage: Was passiert hier mit Jungs, die Spielsachen kaputt machen?

Bruce winkte seiner Mutter zu und fing seinen ersten Tag im Kindergarten an. Hier würde er nicht beurteilt und abgestempelt werden.

Wir bleiben unser Leben lang sensibel für diese unterschwelligen Botschaften. Vor einigen Jahren verbrachten mein Mann und ich zwei Wochen in der Provence. Die Menschen waren warmherzig, großzügig und freundlich. Doch am letzten Tag fuhren wir nach Italien, um dort essen zu gehen. Als wir in einem kleinen Familienrestaurant saßen, fing ich an zu weinen und sagte zu David: »Wenn die Franzosen nett zu dir sind, dann hast du das Gefühl, du hast einen Test bestanden. Aber hier in Italien musst du keinen Test bestehen.«

Eltern und Lehrer, die mit ihren unterschwelligen Botschaften die statische Einstellung vermitteln, sind wie die Franzosen in meinem Urlaubserlebnis, und Lehrer, die die dynamische Einstellung vermitteln, sind wie die italienische Familie. Beginnen wir mit den unterschwelligen Botschaften, die Eltern ihren Kindern vermitteln – im Grunde sind es dieselben wie die, die Lehrer an Schüler und Trainer an Athleten weitergeben.

Was Eltern ihren Kindern vermitteln

Botschaften über Erfolge

Versuchen Sie, die unterschwellige Botschaft aus folgenden Beispielen herauszuhören:

»Das hast du schnell gelernt! Du bist so intelligent!«

»Schau dir mal dieses Bild an, Martha! Wenn das nicht der nächste Picasso ist!«

»Du bist so schlau! Du hast eine 1 bekommen, ohne dafür lernen zu müssen!«

Die meisten Eltern empfinden Botschaften wie diese als unterstützend und positiv für das Selbstbewusstsein. Aber hören wir genauer hin, ob wir nicht eine andere Botschaft heraushören. Kinder hören nämlich:

Wenn ich nicht schnell lerne, bin ich nicht schlau.

Ich sollte besser nicht mehr malen, sonst stellen sie irgendwann fest, dass ich nicht so gut bin wie Picasso.

Ich lerne besser nicht mehr, sonst halten sie mich nicht für schlau.

Woher ich das weiß? Erinnern wir uns an Kapitel 3, in dem es um das Lob ging, mit dem Eltern ihre Kinder überhäufen, um ihr Selbstbewusstsein und ihre Leistung zu fördern. Du bist so klug. Du hast so viel Talent. Du bist ein Naturtalent. Und ich dachte nur, Moment mal! Sind es nicht die Kinder mit statischem Selbstbild – die verwundbaren Kinder –, die derart besessen davon sind? Wird diese Besessenheit nicht noch schlimmer, wenn wir ihre Intelligenz und ihr Talent loben?

Wir sind dieser Frage nachgegangen. Nach sieben Experimenten mit Hunderten von Kindern bekamen wir das eindeutige Ergebnis: Wer die Intelligenz von Kindern lobt, schadet ihrer Motivation und damit ihrer Leistung.

Wie kann das sein? Gefällt es Kindern nicht, wenn sie gelobt werden? Natürlich gefällt es Kindern, wenn man sie lobt. Und vor allem gefällt es ihnen, wenn man ihre Intelligenz und ihr Talent lobt. Danach fühlen sie sich richtig gut – aber nur einen Moment lang. Sobald sie auf ein Hindernis stoßen, verlieren sie dieses Selbstbewusstsein wieder und ihre Motivation geht in den Keller. Wenn Erfolg bedeutet, dass jemand intelligent ist, dann bedeutet Misserfolg, dass jemand dumm ist. Hier ist die Geschichte einer Mutter, die die Folgen dieses gut gemeinten Lobs der Intelligenz erkannte:

Ich bin die Mutter eines sehr intelligenten Fünftklässlers. Mein Sohn erreicht regelmäßig 99 Prozent in den Standardtests für Mathematik, Sprachen und Naturwissenschaft, trotzdem hat er ein Problem mit seinem Selbstbewusstsein. Mein Mann, ebenfalls ein hoch intelligenter Mensch, hatte das Gefühl, seine Eltern hätten seine Intelligenz nicht genug gewürdigt, und kompensiert dies nun, indem er unseren Sohn für seine Intelligenz lobt. Im Lauf der letzten Jahre bin ich mehr und mehr zu dem Schluss gekommen, dass dies die Ursache des Problems ist, denn mein Sohn, der in der Schule keine Probleme hat, meidet schwere Aufgaben oder Projekte (wie Ihre Untersuchungen zeigen), weil er Angst hat, dass seine Intelligenz auf eine Probe gestellt wird. Er hat eine übertriebene Vorstellung von seinen Fähigkeiten und behauptet, er sei in jeder Hinsicht besser als andere (sowohl intellektuell als auch körperlich), doch er lässt sich nicht auf diese Aktivitäten ein, weil ein Misserfolg vernichtend wäre.

Ein Student der Columbia University erzählt eine ähnliche Geschichte:

Ich erinnere mich, dass ich für meine Intelligenz gelobt wurde, nicht für meine Bemühungen, und dass ich allmählich eine Abneigung gegen schwierige Herausforderungen entwickelt habe. Das ging weit über die Schule hinaus und übertrug sich auch auf sportliche und emotionale Herausforderungen. Es war wie eine Lernbehinderung: Ich habe meine Leistung als ein Urteil über mich als Person gesehen, und wenn ich etwas nicht auf Anhieb hinbekommen habe, dann habe ich es vermieden oder verachtet.

Es ist beinahe unmöglich, dieser Form des Lobs zu widerstehen. Wir wollen, dass unsere Kinder wissen, wie sehr wir sie und ihre Erfolge schätzen. Auch ich bin in diese Falle getappt. Als ich eines Tages nach Hause kam, hatte mein Mann David die Lösung für ein Problem gefunden, an dem wir eine Weile gearbeitet hatten. Spontan rief ich aus: »Du bist genial!« – und war entsetzt. Doch als David meinen Blick sah, versicherte er mir mit einem Augenzwinkern: »Ich weiß, was du meinst. Ich habe nach Strategien gesucht, habe nicht aufgegeben, habe verschiedene Möglichkeiten durchprobiert und es schließlich geschafft.«

»Genau«, antwortete ich mit einem süßen Lächeln, »genau das habe ich gemeint.«

Botschaften über Entwicklung und Wachstum

Was ist also die Alternative? Davids Antwort ist der Hinweis. Einer meiner Studenten erzählt:

Als ich dieses Wochenende nach Hause kam, war meine zwölfjährige Schwester völlig begeistert von der Schule. Ich fragte sie, was ihr so gefiel, und sie sagte: »Ich habe 102 Punkte in meinem Gemeinschaftskundetest bekommen!« Das bekam ich an diesem Wochenende noch mindestens fünfmal zu hören. Also beschloss ich, das anzuwenden, was wir in Ihrer Vorlesung gelernt hatten. Statt sie für ihre Intelligenz oder ihre Note zu loben, stellte ich ihr Fragen, um ihre Aufmerksamkeit darauf zu lenken, wie viel sie dafür gelernt hatte und um wie viel sie sich gegenüber dem Vorjahr verbessert hatte. Letztes Jahr wurden ihre Noten im Laufe des Schuljahrs immer schlechter, und ich dachte, ich sollte vielleicht etwas unternehmen, um sie zu Beginn des neuen Jahres in die richtige Richtung zu lenken.

Heißt das, wir sollen unsere Kinder nicht mehr loben dürfen, wenn sie etwas gut gemacht haben? Sollen wir uns die Bewunderung für ihre Erfolge verbieten? Nein, auf keinen Fall. Das heißt nur, dass wir bestimmte Arten des Lobs vermeiden sollten – Lob, das Intelligenz und Talent betont. Oder Lob, das so klingt, als seien wir stolz auf ihre Intelligenz oder ihr Talent, und nicht auf den Einsatz, den sie gebracht haben.

Für den dynamischen Prozess können wir sie loben, so viel wir wollen – für das, was sie durch Übung, Lernen, Ausdauer und gute Strategien erreicht haben. Und wir können ihnen mit unseren Fragen über ihre Arbeit zeigen, dass wir ihre Anstrengung und ihre Entscheidungen bewundern.

»Die Hausaufgaben waren diesmal umfangreich und schwer. Klasse, wie du dich bis zum Schluss konzentriert hast.«

»Das Bild hat viele schöne Farben. Erzähl mir, was du dir dabei gedacht hast!«

»Du hast dir mit dem Aufsatz viel Mühe gegeben. Jetzt verstehe ich Shakespeare besser.«

»Du spielst das Klavierstück mit großer Leidenschaft und es klingt sehr fröhlich. Wie fühlst du dich, wenn du es spielst?«

Ich habe mich sehr gefreut zu lesen, dass Haim Ginott durch seine lebenslange pädagogische Arbeit mit Kindern zu denselben Schlüssen gekommen ist: »Wenn Sie Ihr Kind loben, sollten Sie sich nicht auf die persönlichen Eigenschaften des Kindes beziehen, sondern auf seine Anstrengungen und seine Leistungen.«

Manche Eltern überlegen sich sehr genau, wie sie ihre Kinder loben, nur um alles wieder kaputt zu machen, wenn sie über andere sprechen. Ich habe gehört, wie Eltern vor ihren Kindern sagten: »Der ist doch einfach ein Versager« oder »Sie ist ein Naturtalent« oder »Der ist ein Spatzenhirn«. Wenn Kinder mitbekommen, wie Eltern andere beurteilen, dann lernen sie die statische Denkweise. Und sie müssen sich fragen: Bin ich als Nächster dran?

Diese Warnung gilt auch für Lehrer! In einer Studie hielten wir eine Mathematikstunde ab, die wir mit Geschichten über große Mathematiker aufgepeppt hatten. Der Hälfte der Schüler erzählten wir, diese Mathematiker seien Genies gewesen, denen ihre großen Entdeckungen wie von selbst von der Hand gegangen seien. Das genügte, um die Schüler in die statische Denkweise zu versetzen. Die unterschwellige Botschaft lautete: »Manche Menschen werden mit einem Talent für Mathematik geboren und alles fliegt ihnen zu. Und dann gibt es noch euch.« Der anderen Hälfte der Schüler erzählten wir, die berühmten Mathematiker seien Menschen gewesen, die eine Leidenschaft für Mathematik entwickelt und es durch harte Arbeit zu großartigen Leistungen gebracht hätten. Dies vermittelte den Schülern eine dynamische Denkweise. Die Botschaft war: »Kompetenz und Leistung erfordern Leidenschaft und Einsatz.« Es ist erstaunlich, wie empfänglich Kinder für die unterschwelligen Botschaften in diesen scheinbar unschuldigen Geschichten sind.

Noch ein Wort zum Thema Lob. Wenn wir Kindern sagen »Klasse, das hast du aber schnell hinbekommen!« oder »Schau mal, du hast gar keine Fehler gemacht!«, welche Botschaft vermitteln wir ihnen dann? Wir sagen ihnen, dass wir Geschwindigkeit und Perfektion schätzen. Doch beides sind Feinde des Lernens. »Wenn du mich für intelligent hältst, wenn ich schnell und perfekt bin, dann unterlasse ich besser alles, was irgendwie schwierig ist.« Was sollten wir also einem Kind sagen, wenn es eine Aufgabe schnell und perfekt gelöst hat? Sollten wir ihm das Lob vorenthalten? Die Antwort ist ja. Wenn das passiert, sagen Sie: »Oh, das war wohl zu einfach. Tut mir leid, dass ich deine Zeit verschwendet habe. Ich gebe dir eine Aufgabe, bei der du wirklich lernen kannst.«

Kindern Sicherheit geben

Wie können Sie Ihrem Kind vor einem Test oder einer Aufführung Sicherheit geben? Das Prinzip ist dasselbe. Wenn Sie die Intelligenz oder das Talent Ihres Kindes loben, dann geht der Schuss nach hinten los. Es wird Angst davor haben, Schwächen zu zeigen.

Kristina war ein aufgewecktes Mädchen, das sehr zu ihrer Schande in Tests regelmäßig schlecht abschnitt. Sie lernte, beherrschte den Stoff, doch während der Tests war sie derart aufgeregt, dass sie alles vergaß. Sie brachte schlechte Noten nach Hause und enttäuschte ihre Lehrer und ihre Eltern. Und es wurde schlimmer, als die Einstufungstests für die Universitäten näher rückten, die so wichtig waren, um zu der von ihr favorisierten Hochschule zugelassen zu werden.

Am Abend vor dem Test war sie aufgelöst. Ihre Eltern versuchten ihr Mut zu machen: »Schau mal, du weißt, wie intelligent du bist, und wir wissen es auch. Du hast das Ding im Kasten. Mach dir keine Sorgen!«

Sie unterstützten sie, wie sie nur konnten, doch mit ihrer Botschaft legten sie die Latte nur noch höher. Was hätten sie ihr stattdessen sagen können?

»Es ist ein schlimmes Gefühl, wenn alle dich beurteilen und du nicht zeigen kannst, was du drauf hast. Du sollst wissen, dass wir dich nicht beurteilen. Uns ist wichtig, dass du lernst, und wir wissen, dass du dein Zeug gelernt hast. Wir sind stolz, dass du nicht aufgehört hast zu lernen.«

Botschaften über Misserfolge

Mit Erfolgen umzugehen sollte ja noch das kleinere Problem sein, oder? Misserfolge sind eine ungleich sensiblere Angelegenheit. Kinder fühlen sich möglicherweise sowieso schon verunsichert und verwundbar. Schauen wir uns also an, welche Botschaften Eltern im Fall eines Misserfolgs vermitteln können.

Die neunjährige Elisabeth war auf dem Weg zu ihrem ersten Turnwettkampf. Sie war schlank, gelenkig und voller Energie, genau richtig für Turnübungen, und es machte ihr großen Spaß. Natürlich war sie ein wenig nervös wegen des Wettkampfs, doch sie war gut im Turnen und zuversichtlich, dass sie gut abschneiden würde. Insgeheim hatte sie in ihrem Zimmer sogar schon den Platz ausgewählt, an dem sie die Medaille aufhängen wollte, die sie gewinnen würde.

In der ersten Disziplin, dem Bodenturnen, kam Elisabeth als Erste an die Reihe. Obwohl sie gut war, kamen nach ihr bessere Mädchen und sie landete im Mittelfeld. Auch in den anderen Disziplinen zeigte Elisabeth gute Leistungen, doch es reichte nicht fürs Siegertreppchen. Am Ende hatte sie keine Medaille gewonnen und war am Boden zerstört.

Was würden Sie tun, wenn Sie Elisabeths Eltern wären?

1.Ich würde Elisabeth sagen, in meinen Augen sei sie die Beste gewesen.

2.Ich würde ihr sagen, sie sei um die Medaille betrogen worden.

3.Ich würde ihr sagen, dass Turnen doch sowieso unwichtig sei.

4.Ich würde ihr sagen, dass sie das Talent habe und beim nächsten Mal ganz sicher gewinnen werde.

5.Ich würde ihr sagen, dass sie den Sieg nicht verdient habe.

Unsere Gesellschaft hat sehr klare Ansichten darüber, wie man das Selbstwertgefühl eines Kindes heben kann, und eine der wichtigsten lautet: Schützt Kinder vor Misserfolgen! Doch auch wenn das dem Kind im Augenblick hilft, kann es langfristig großen Schaden anrichten. Warum?

Schauen wir uns die fünf möglichen Antworten an und hören wir auf die unterschwelligen Botschaften:

Nummer eins (dass sie in Ihren Augen die Beste war) ist vor allem unehrlich. Sie war nicht die Beste, und das weiß Elisabeth genauso gut wie Sie. Damit helfen Sie ihr nicht, die Niederlage wegzustecken und sich zu verbessern.

Nummer zwei (dass sie betrogen wurde) sucht die Schuld bei anderen. Doch das Problem war ihre eigene Leistung, nicht die der Kampfrichter. Wollen Sie, dass Ihr Kind die Schuld immer bei anderen sucht?

Nummer drei (die Behauptung, Turnen sei unwichtig) zeigt ihr, alles gering zu schätzen, was sie nicht auf Anhieb beherrscht. Ist das wirklich die Botschaft, die Sie ihr vermitteln wollen?

Nummer vier (dass sie das Talent hat) ist vielleicht noch die gefährlichste Aussage von allen. Verschafft uns Talent nicht automatisch alles, was wir wollen? Wenn Elisabeth diesmal verloren hat, warum sollte sie das nächste Mal gewinnen?

Nummer fünf (dass sie den Sieg nicht verdient hat) klingt grausam. Und natürlich würden Sie ihr das auch nicht wortwörtlich so sagen. Trotzdem war es ungefähr das, was ihr Vater ihr sagte: »Elisabeth, ich kann mir gut denken, wie du dich fühlst. Es ist so enttäuschend, wenn du dir erst große Hoffnungen machst, alles gibst und trotzdem verlierst. Aber weißt du was, du bist einfach noch nicht so weit. Viele der Mädchen turnen schon viel länger als du und haben viel härter gearbeitet. Wenn du es wirklich willst, dann musst du dich sehr anstrengen.«

Er sagte ihr, wenn sie nur zum Spaß turnte, dann war das auch in Ordnung. Aber wenn sie in Wettkämpfen gewinnen wollte, dann musste sie mehr geben.

Elisabeth nahm sich das zu Herzen und trainierte ihre Bewegungsabläufe, vor allem die, die sie nicht so gut beherrschte. Am nächsten Wettkampf nahmen 80 Mädchen aus der gesamten Region teil. Elisabeth gewann fünf Medaillen in den Einzeldisziplinen, belegte im Gesamtwettbewerb den ersten Platz und kam mit einem gigantischen Pokal nach Hause. Heute ist ihr Zimmer so zugepflastert mit Trophäen, dass man die Wand kaum noch sieht.

Ihr Vater sagte ihr nicht nur die Wahrheit, er brachte ihr auch bei, aus ihren Misserfolgen zu lernen, und zeigte ihr, was sie tun konnte, um in Zukunft erfolgreicher zu sein. Er hatte tiefes Mitgefühl mit ihrem Misserfolg, doch er gab ihr keinen falschen Trost, der nur zu neuen Enttäuschungen geführt hätte.

Konstruktive Kritik: Mehr über Botschaften bei Misserfolgen

Wir hören immer wieder den Begriff »konstruktive Kritik«. Aber denken nicht alle, dass sie ihren Kindern konstruktive Kritik geben? Warum würden sie sie sonst geben, wenn sie nicht denken würden, sie sei konstruktiv? Doch vieles ist alles andere als hilfreich, denn es beinhaltet Urteile über das Kind selbst. Konstruktive Kritik bedeutet, dem Kind Mittel zu geben, etwas selbst in die Hand zu nehmen, etwas besser zu machen oder bessere Leistung zu bringen.

Billy machte seine Hausaufgaben immer husch-husch, er übersprang einige Fragen und beantwortete andere nur kurz und schlampig. Sein Vater war wütend. »Sind das deine Hausaufgaben? Kannst du denn gar nichts richtig machen? Bist du zu dumm oder hast du einfach kein Verantwortungsgefühl?« Mit diesem Feedback schaffte es der Vater, die Intelligenz und den Charakter seines Sohnes gleichzeitig infrage zu stellen, und deutete an, die Mängel seines Sohnes seien angeboren.

Wie hätte der Vater seine Frustration und Enttäuschung anders zum Ausdruck bringen können, ohne seinen Sohn niederzumachen? Zum Beispiel so:

»Mein Sohn, es ärgert mich, wenn du deine Hausaufgaben nicht ordentlich machst. Bis wann wirst du diese Aufgaben vollständig erledigen?«

»Gibt es etwas, das du nicht verstanden hast? Wollen wir uns die Aufgaben gemeinsam ansehen?«

»Es macht mich traurig, wenn ich sehe, dass du diese Möglichkeit nicht wahrnimmst, etwas zu lernen. Was kannst du tun, um mehr zu lernen?«

»Die Aufgaben sehen ziemlich langweilig aus, du hast mein Mitgefühl. Meinst du, du kannst dir etwas ausdenken, was die Sache etwas interessanter machen würde?« Oder: »Warum denken wir uns nicht gemeinsam etwas aus, um diese Aufgabe etwas weniger mühselig zu machen?«

»Erinnerst du dich, dass ich dir erzählt habe, dass langweilige Aufgaben uns helfen, konzentriertes Arbeiten einzuüben? Das ist eine echte Herausforderung und erfordert deine ganze Konzentrationsfähigkeit. Mal sehen, ob du dich durch diese ganze Aufgabe hindurch konzentrieren kannst!«

Manchmal sind es die Kinder selbst, die sich beurteilen und abstempeln. Ginott beschreibt den 14-jährigen Philip, der mit seinem Vater Heimwerkerarbeiten verrichtete und dabei durch ein Missgeschick die Nägel auf den Boden kippte. Voller Schuldgefühle sah er seinen Vater an und sagte:

Philip: »Ich bin ein Tollpatsch.«

Vater: »Das ist aber nicht das, was man sagt, wenn die Nägel auf den Boden fallen.«

Philip: »Was sagt man denn dann?«

Vater: »Man sagt: ›Die Nägel sind runtergefallen. Ich hebe sie wieder auf.‹«

Philip: »Einfach so?«

Vater: »Einfach so.«

Philip: »Danke, Papa.«

Kinder lernen die Botschaften

In einer unserer Befragungen erzählten Kinder mit einem statischen Selbstbild, sie würden fortwährend von ihren Eltern beurteilt. Sie berichteten, sie hätten das Gefühl, als stünden sie ständig auf dem Prüfstand.

Frage: »Nehmen wir an, deine Eltern bieten dir an, dir bei den Hausaufgaben zu helfen. Welche Gründe haben sie dafür?«

Antwort: »Sie wollen sehen, wie klug ich bin.«

Frage: »Nehmen wir an, du kommst mit einer guten Note nach Hause und deine Eltern freuen sich. Warum?«

Antwort: »Sie freuen sich, weil ich ein kluges Kind bin.«

Frage: »Stell dir vor, deine Eltern unterhalten sich mit dir über eine Leistung, die weniger gut war. Warum tun sie das?«

Antwort: »Sie haben Angst, dass ich doch keines der klugen Kinder sein könnte.« Oder: »Vielleicht denken sie nach einer schlechten Leistung, dass ich vielleicht doch kein kluges Kind bin.«

Egal was passiert, diese Kinder fühlen sich beurteilt.

Vielleicht denken alle Kinder, ihre Eltern beurteilten sie. Ist es nicht typisch für Eltern, dass sie herummäkeln und urteilen? Kinder mit einem dynamischen Selbstbild sind da anderer Ansicht. Sie sind der Auffassung, ihre Eltern versuchten nur, gute Lerngewohnheiten zu fördern. Hier sind ihre Antworten auf unsere Fragen:

Frage: »Nehmen wir an, deine Eltern bieten dir an, dir bei den Hausaufgaben zu helfen. Welche Gründe haben sie dafür?«

Antwort: »Sie wollen sicher sein, dass ich so viel wie möglich aus meinen Hausaufgaben lerne.«

Frage: »Nehmen wir an, du kommst mit einer guten Note nach Hause und deine Eltern freuen sich. Warum?«

Antwort: »Sie freuen sich, weil eine gute Note bedeutet, dass sich meine Arbeit gelohnt hat.«

Frage: »Stell dir vor, deine Eltern unterhalten sich mit dir über eine Leistung, die weniger gut war. Warum tun sie das?«

Antwort: »Sie wollen mir helfen, in Zukunft besser zu lernen.«

Selbst wenn es um Verhalten oder Beziehungen ging, fühlten sich Kinder mit einem statischen Selbstbild beurteilt und Kinder mit einem dynamischen Selbstbild unterstützt.

Frage: »Stell dir vor, deine Eltern ärgern sich, weil du etwas nicht getan hast, um das sie dich ausdrücklich gebeten haben. Warum regen sie sich so auf?«

Antwort der Kinder mit statischem Selbstbild: »Sie haben Angst, dass ich ein schlechtes Kind sein könnte.«

Antwort der Kinder mit dynamischem Selbstbild: »Sie wollen mir helfen, es in Zukunft besser zu machen.«

Kein Kind tut immer, was es soll. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass ein normales Kleinkind rund alle drei Minuten etwas tut, was es nicht soll. Ist das ein Anlass, den Charakter eines Kindes zu beurteilen, oder ein Anlass, dem Kind etwas beizubringen?

Frage: »Stell dir vor, deine Eltern sind traurig, weil du nicht mit anderen Kindern geteilt hast. Warum reagieren sie so?«

Antwort der Kinder mit statischem Selbstbild: »Sie denken, dass sie gesehen haben, wie ich wirklich bin.«

Antwort der Kinder mit dynamischem Selbstbild: »Sie wollen, dass ich lerne, besser mit anderen Kindern auszukommen.«

Kinder lernen diese Lektionen schon sehr früh. Schon im Kleinkindalter hören sie diese Botschaften von ihren Eltern und lernen, dass Fehler entweder zu Urteilen und Strafen führen oder zu Vorschlägen und neuem Wissen. Einen Jungen im Kindergartenalter werde ich nie vergessen. In einem Rollenspiel gibt er die unterschiedlichen Botschaften seiner beiden Elternteile wieder:

Mutter: »Hallo. Warum bist du traurig?«

Junge: »Im Kindergarten musste ich zählen und habe die Acht vergessen und jetzt bin ich traurig.«

Mutter: »Na, ich habe was, was dich wieder aufheitert.«

Junge: »Was?«

Mutter: »Wenn du deiner Gruppenleiterin sagst, dass du dein Bestes getan hast, dann ist sie nicht böse. [Zum Vater] Wir sind nicht böse, oder?«

Vater: »Doch, wir sind böse! Sohn, geh sofort in dein Zimmer!«

Ich wünschte, ich könnte schreiben, dass der Junge auf die Mutter gehört hat. Doch in unserer Studie schien er vor allem auf die Urteile des Vaters zu hören, er fühlte sich schlecht wegen seiner Fehler und sah keine Möglichkeit, sie zu verbessern. Aber wenigstens hörte er auch die Botschaften seiner Mutter und es bleibt zu hoffen, dass er sie in der Zukunft anwenden konnte.

Eltern interpretieren vom ersten Moment an das Verhalten ihrer Kinder und reagieren darauf. Eine Mutter versucht ihr Baby zu füttern, doch das Baby schreit und will nicht trinken. Oder es nuckelt ein wenig und weint dann. Ist das Kind störrisch? Stimmt etwas nicht mit ihm? Schließlich ist der Trinkreflex doch angeboren, oder nicht? Was ist nicht in Ordnung mit meinem Baby?

Eine junge Mutter erzählte mir nach einem ähnlichen Erlebnis: »Zuerst war ich frustriert. Dann erinnerte ich mich an Ihre Arbeiten. Und ich sagte zu meinem Baby: ›Wir zwei lernen jetzt, wie das geht. Ich weiß, dass du Hunger hast. Es ist frustrierend, aber wir kriegen das hin.‹ So bin ich ruhig geblieben und konnte ihr helfen, bis wir es geschafft hatten. So habe ich mein Baby besser verstehen gelernt und erfahren, dass ich ihm auch andere Dinge beibringen konnte.«

Urteilen Sie nicht. Zeigen Sie. Es ist ein Lernprozess.

Kinder geben Botschaften weiter

Kinder lernen diese Botschaften auch, indem sie sie untereinander verbreiten. Selbst kleine Kinder geben die gelernten Weisheiten weiter. Wir fragten Zweitklässler: »Welchen Rat würdest du einem Kind in deiner Klasse geben, das Schwierigkeiten in Mathe hat?« Folgenden Rat gab ein Kind mit einem dynamischen Selbstbild: »Gibst du schnell auf? Denkst du eine Minute nach und hörst dann auf? Dann solltest du länger nachdenken, vielleicht zwei Minuten, und wenn du es nicht verstehst, dann solltest du die Aufgabe nochmal lesen. Und wenn du es dann immer noch nicht verstehst, dann solltest du dich melden und den Lehrer fragen.«

Ist das nicht großartig? Der Rat von Kindern mit statischem Selbstbild war nicht annähernd so hilfreich. Da sie selbst keine Strategien haben, fällt ihr Rat meist kurz und knackig aus. Ein Kind wollte sogar nicht einmal einen Rat, sondern nur sein Beleid äußern: »Das tut mir aber leid.«

Schon Säuglinge können die gelernten Botschaften weitergeben. Mary Main und Carol George untersuchten Kinder, die von ihren Eltern geschlagen und bestraft wurden, weil sie schrien oder nicht folgten. Eltern, die ihre Kinder schlagen, verstehen oft nicht, dass das Kind ein Bedürfnis zum Ausdruck bringt oder dass Babys nicht auf Kommando aufhören zu weinen. Stattdessen beurteilen sie das Kind als unartig, trotzig und böse, weil es weint.

Main und George untersuchten misshandelte Kinder im Alter von ein bis drei Jahren in einem Kinderhort und beobachteten, wie diese sich verhielten, wenn andere Kinder weinten oder schrien. Die misshandelten Kinder reagierten oft zornig und einige versuchten sogar, die weinenden Kinder zu schlagen. Sie hatten verstanden, dass ein weinendes Kind beurteilt und bestraft wird.

Wir denken oft, die Folgen der Misshandlung würden erst an andere weitergegeben, wenn die Opfer selbst Eltern werden. Doch diese überraschende Studie zeigt, dass schon Kleinkinder ihre Lektionen lernen und danach handeln.

Und wie reagierten die übrigen Kinder auf einen weinenden Spielgefährten? Sie zeigten Mitgefühl. Sie gingen zu dem weinenden Kind, um zu sehen, was nicht in Ordnung war, und um zu sehen, ob sie etwas tun konnten.

Ist Disziplin nicht eine Form der Erziehung?

Es gibt Eltern, die meinen, Urteilen und Strafen seien Formen der Erziehung, nach dem Motto: »Das ist eine Lektion, die du nicht mehr vergessen wirst.« Aber worin besteht diese Lektion? Sie zeigen ihren Kindern, dass sie bestraft werden, wenn sie gegen die Regeln oder Werte der Eltern verstoßen. Sie zeigen den Kindern nicht, wie man über ein Thema nachdenkt und selbst zu reifen Entscheidungen kommt. Vermutlich zeigen sie ihren Kindern auch nicht, dass Kommunikation möglich ist.

Die 16-jährige Alyssa erzählte ihrer Mutter, sie und ihre Freundinnen wollten gern Alkohol probieren. Sie fragte, ob sie ihre Freundinnen nicht zu einer Cocktailparty zu sich nach Hause einladen könne. In manchen Ohren mag das ungeheuerlich klingen. Doch Alyssas Anliegen war vernünftig. Sie und ihre Freundinnen gingen auf Partys, auf denen Alkohol getrunken wurde, doch sie wollten ihn nicht in einer Umgebung ausprobieren, die sie nicht unter Kontrolle hatten und in der sie sich unsicher fühlten. Sie wollten den Alkohol in einer geschützten Umgebung ausprobieren, und zwar mit Erlaubnis der Eltern.

Es spielt keine Rolle, wie sich Alyssas Eltern entschieden. Sie führten ein ausführliches Gespräch, das in jedem Fall lehrreicher war als ein entrüstetes und verärgertes Nein. Eine dynamische Denkweise bedeutet nicht, die Kinder zu verwöhnen und ihnen alles durchgehen zu lassen. Im Gegenteil: Es bedeutet, hohe Anforderungen zu stellen und den Kindern zu zeigen, wie sie diese auch erreichen können. Das kann auch ein Nein bedeuten, aber es ist ein faires, durchdachtes und respektvolles Nein. Wenn Sie des nächste Mal vor einer disziplinarischen Maßnahme stehen, dann fragen Sie sich, welche Botschaften Sie vermitteln: Urteilen und bestrafen Sie? Oder helfen Sie Ihrem Kind, selbst zu denken und zu lernen?

Bei inneren Einstellungen kann es um Leben und Tod gehen

Natürlich wollen Eltern immer nur das Beste für ihre Kinder, trotzdem setzen sie sie manchmal Gefahren aus. Als Studentenbetreuerin an der University of Columbia habe ich viele Studenten mit großen Problemen kennengelernt. Ich will Ihnen die Geschichte einer jungen Frau erzählen, die es beinahe nicht gepackt hätte.

Eine Woche vor ihrem Abschluss kam Sandy in mein Büro. Sie wollte ihr Hauptfach wechseln und sich für Psychologie einschreiben. Das ist eine ziemlich verrückte Vorstellung, doch ich spürte, wie verzweifelt sie war, und hörte mir ihre Geschichte sehr genau an. Dann sah ich mir ihre Noten an und sah zu meinem Erstaunen nur ausgezeichnete oder ungenügende Leistungen. Was ging da vor?

Sandys Eltern hatten sie darauf vorbereitet, an der Harvard University zu studieren. Das einzige Ziel von Sandys schulischer Ausbildung war es gewesen, ihren Wert und ihre Kompetenz (und die der Eltern) unter Beweis zu stellen und die Aufnahmeprüfung für Harvard zu schaffen. Wenn sie das schaffte, dann hieß das, dass sie wirklich intelligent wäre. Es ging nicht darum, etwas zu lernen. Es ging auch nicht darum, ihre Begeisterung für die Naturwissenschaften zu entwickeln. Und es ging schon gar nicht darum, mit ihrem Wissen einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Es ging allein um das Etikett Harvard. Doch Sandy schaffte die Aufnahmeprüfung nicht. Danach verfiel sie in Depressionen, die sie seither verfolgten. Manchmal gelang es ihr, effektiv zu arbeiten, und manchmal nicht.

Ich wusste, dass sie ohne meine Hilfe den Abschluss nicht packen würde und dass sie ohne den Abschluss ihren Eltern nicht unter die Augen treten würde. Und ich wusste nicht, was passieren würde, wenn sie ihren Eltern nicht unter die Augen treten konnte. Ich hatte die Befugnis, Sandy zum Abschluss zu verhelfen, doch darum geht es mir nicht. Die wahre Tragödie ist, dass wunderbare Menschen wie Sandy unter der Last von Etiketten erdrückt werden.

Ich hoffe, Geschichten wie diese zeigen Eltern, wie sie wirklich »das Beste« für ihre Kinder wollen können – indem sie ihre Interessen, ihr Wachstum und ihren Lernprozess fördern.

Das Beste auf die schlechteste Weise

Sehen wir uns die Botschaft an, die Sandys Eltern ihr vermittelten. Es ist uns egal, wer du bist, welche Interessen du hast und was du wirst. Es ist uns egal, was du lernst oder ob du lernst. Wir lieben und respektieren dich nur, wenn du in Harvard studierst.

Marks Eltern dachten ähnlich. Mark war ein ausgezeichnter Mathematikschüler, und nach Abschluss seiner Junior High School wollte er auf die Stuyvesant High School in New York gehen, die besonders auf Mathematik und Naturwissenschaften spezialisiert ist. Dort unterrichten die besten Mathematiklehrer der Stadt. Die Schule hatte auch ein besonderes Förderprogramm, das ihm erlauben würde, noch während der Schulzeit Mathematikkurse an der Columbia University zu belegen, wenn er die Qualifikation dazu erreichen würde.

Doch im letzten Moment verweigerten ihm die Eltern die Erlaubnis. Sie hatten gehört, es sei schwer, von der Stuyvesant High School auf die Harvard University zu kommen. Also schickten sie Mark auf eine andere High School. Es war egal, dass er dort seine Interessen nicht verfolgen konnte. Das Einzige, was für die Eltern zählte, war das Etikett Harvard.

»Wir lieben dich – wenn …«

Die Botschaft ist nicht: Ich beurteile dich. Die Botschaft ist: Ich beurteile dich und ich liebe dich nur, wenn du Erfolg hast – und zwar in meinen Augen.

Wir haben Kinder zwischen Grundschule und Universität untersucht. Kinder mit statischem Selbstbild sind überzeugt, ihre Eltern liebten und respektierten sie nur, wenn sie deren Erwartungen erfüllen. Universitätsstudenten sagen:

»Ich glaube oft, meine Eltern schätzen mich nicht, wenn ich nicht so erfolgreich bin, wie sie sich das wünschen.«

Oder: »Meine Eltern versichern mir zwar, dass ich jeden Beruf ergreifen kann, den ich will, aber ich habe das Gefühl, sie werden mich nur dann akzeptieren, wenn ich einen Beruf wähle, der ihnen gefällt.«

So war der Vater von John McEnroe. Er teilte in Schwarz und Weiß ein und übte Druck auf seinen Sohn aus. »Meine Eltern drängten mich. Vor allem mein Vater. Er schien für meine Junior-Karriere zu leben. Ich sagte meinem Vater, es mache mir keinen Spaß. Ich fragte: ›Musst du denn bei jedem Spiel dabei sein? Musst du denn bei diesem Training dabei sein? Kannst du dir nicht mal freinehmen?‹«

John McEnroe brachte dem Vater den ersehnten Erfolg, doch er hatte keinen Spaß am Tennis. Er berichtet, er habe die Konsequenzen eines Erfolgs – das Gefühl, oben zu sein, die Verehrung, das Geld – genossen. Doch er schreibt: »Viele Athleten scheinen ihren Sport zu mögen. Ich glaube, mit Tennis ging mir das nie so.«

Vielleicht hatte er zu Beginn Spaß am Tennis, denn er beschreibt ausführlich, wie er am Anfang fasziniert gewesen sei, auf wie viele Arten man einen Ball schlagen könne, und dass er neue Schläge erfunden habe. Doch danach hören wir nie mehr etwas von dieser Begeisterung. Vater McEnroe sah, dass sein Sprössling gut Tennis spielte, und schon begannen der Druck und die Beurteilungen, und schon war die väterliche Liebe an den Erfolg geknüpft.

Der Vater von Tiger Woods ist ein gutes Gegenbeispiel. Kein Zweifel, dass auch dieser Mann über einen gesunden Ehrgeiz verfügt. Auch Vater Woods hat das Gefühl, sein Sohn sei auserwählt und habe ein von Gott gegebenes Schicksal. Doch er förderte Tigers Liebe zum Sport und brachte seinem Sohn bei, sich auf Wachstum und Lernprozesse zu konzentrieren. »Wenn Tiger Klempner hätte werden wollen, dann wäre das auch in Ordnung gewesen, solange er ein guter Klempner geworden wäre. Wir wollten, dass ein guter Mensch aus ihm wird. Und er ist ein großartiger Mensch geworden.« Tiger wiederum erzählt: »Meine Eltern waren der wichtigste Einfluss in meinem Leben. Sie haben mir beigebracht, alles zu geben: meine Zeit, mein Talent und vor allem meine Liebe.« Das zeigt, dass auch überdurchschnittlich engagierte Eltern das Wachstum ihres Kindes fördern können, statt es durch ihren Druck und ihr Urteil zu zerstören.

Die berühmte Violinlehrerin Dorothy LeDay lernte immer wieder Eltern kennen, die ihre Kinder durch Druck mürbe machten. Eltern, denen es mehr um Talent, Image und Etiketten ging als um den Lernerfolg ihres Kindes.

Ein Elternpaar brachte seinen achtjährigen Sohn in den Unterricht von DeLay. Entgegen ihrer Warnungen hatten sie den Kleinen dazu verdonnert, Beethovens Violinkonzert auswendig zu lernen. Er traf die Noten perfekt, doch er fiedelte wie ein ängstlicher Roboter. Sie hatten sein Spiel ruiniert, um ihren Vorstellungen von Talent zu entsprechen, nach dem Motto: »Mein achtjähriger Sohn spielt das Beethoven-Violinkonzert. Und was kann Ihrer?«

DeLay verbrachte Stunden mit einer Mutter, die darauf beharrte, ihr Sohn solle bei einer Talentagentur unter Vertrag genommen werden. DeLay warnte, das Repertoire des Jungen reiche noch nicht aus. Doch die Mutter schlug den Rat in den Wind. Statt die Entwicklung ihres Sohnes zu fördern, weigerte sie sich zu glauben, dass irgendjemand aus solch nichtigen Gründen ein derartiges Genie ablehnen könne.

Wie anders die Mutter der Weltklassegeigerin Yura Lee. Frau Lee saß bei jeder der Proben still abseits, ohne Anspannung und ohne sich wie viele andere Eltern hektisch Notizen zu machen. Sie lächelte, wippte im Rhythmus und genoss die Musik. So entwickelte Yura keine der typischen Ängste und Unsicherheiten, wie sie Kinder von überehrgeizigen und urteilenden Eltern zeigen. Heute erzählt Yura: »Ich fühle mich glücklich, wenn ich spiele.«

Ideale

Ist es nicht völlig normal, dass Eltern ihren Kindern Ziele setzen und Ideale vorgeben? Das schon, aber manche Ideale sind hilfreicher als andere. Wir fragten Universitätsstudenten nach ihrem Ideal eines erfolgreichen Studenten und danach, inwieweit sie ihrer Ansicht nach diesem Ideal entsprächen.

Studenten mit einem statischen Selbstbild beschrieben Ideale, die sich nicht durch Arbeit erreichen lassen. Man habe es oder man habe es eben nicht:

»Der ideale Student hat angeborenes Talent.«

»Genie, körperliche Fitness, gute sportliche Leistungen. Basis ist das Naturtalent.«

Und entsprachen sie diesem Ideal? Die wenigsten. Stattdessen erklärten sie, diese Ideale wirkten sich eher störend aus, sie entmutigten oder setzten sie unter Druck. Sie ließen sich von einem Ideal demoralisieren, das sie nie erreichen würden.

Studenten mit einem dynamischen Selbstbild beschrieben dagegen folgende Ideale:

»Ein erfolgreicher Student ist jemand, der sein Wissen vergrößern, sein Denken erweitern und seine Forschungsmethoden verbessern will. Gute Noten sind für ihn kein Ziel an sich, sondern eine Möglichkeit, sich zu steigern.«

Oder: »Der ideale Student lernt um des Wissens willen und weil er dieses Wissen einsetzen kann. Er will damit einen Beitrag zur Gesellschaft leisten.«

Entsprachen sie ihrem Ideal? Sie arbeiteten darauf hin. »Ich versuche es, aber das kostet eine Menge Arbeit.« Oder: »Lange habe ich geglaubt, es ginge nur um Noten und Examen, aber ich versuche, diese Einstellung zu überwinden.« Sie ließen sich von ihren Idealen inspirieren.

Wenn Eltern ihren Kindern ein starres Ideal vorgeben, dann müssen diese einer vorgefertigten Form des brillanten und talentierten Kindes zu entsprechen versuchen, oder sie laufen Gefahr, als wertlos zu gelten. Für Fehler ist kein Spielraum, genauso wenig wie für die Individualität des Kindes, für seine Interessen, Eigenheiten, Wünsche und Werte. Ich weiß nicht, wie oft diese Eltern zu mir kamen, um sich darüber zu beklagen, dass ihre Kinder rebellierten oder gar vorzeitig von der Schule abgingen.

Haim Ginott zitiert den 17-jährigen Nicholas:

Mein Vater hat ein klares Ideal von seinem perfekten Sohn. Und wenn er mich mit diesem Ideal vergleicht, dann ist er enttäuscht. Ich werde seinem Traum nicht gerecht. Seit meiner frühesten Kindheit habe ich diese Enttäuschung gespürt. Er versuchte sie zu verbergen, doch er zeigte sie mir ungewollt auf vielerlei Weise: durch seinen Tonfall, seine Worte, sein Schweigen. Er tat alles, um mich zu einem Abbild seines Traums zu machen. Als er das nicht schaffte, gab er mich auf. Doch er hinterließ eine Wunde, ein bleibendes Gefühl, zu versagen.

Wenn Eltern ihren Kindern helfen, dynamische Ideale zu finden, dann geben sie ihnen etwas, das sie anstreben können. Sie geben ihren Kindern vor allem Spielraum, um zu wachsen und eigenständige erwachsene Menschen zu werden, die ihren eigenen Beitrag zur Gesellschaft leisten, und zwar auf eine Weise, die ihnen Spaß macht. Diese Eltern sagen selten: »Mein Kind enttäuscht mich.« Stattdessen sagen sie mit einem stolzen Lächeln: »Ich bin erstaunt, in was für einen außergewöhnlichen Menschen sich mein Kind entwickelt hat.«

Alles, was ich über Eltern geschrieben habe, trifft auch auf Lehrer zu. Doch Lehrer stehen vor zusätzlichen Schwierigkeiten. Sie stehen vor großen Gruppen von Kindern mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Geschichten. Wie können diese Kinder am besten unterrichtet werden?

Was gute Lehrer ausmacht

Viele Lehrer sind der Auffassung, sie könnten Kindern zu Erfolgserlebnissen verhelfen, ihr Selbstbewusstsein fördern und das Notenniveau anheben, indem sie die Anforderungen senken. Dieser Glaube entspringt derselben Quelle wie die Vorstellung, man müsse die Intelligenz der Schüler loben. Es funktioniert nicht. Die Senkung der Anforderungen erzeugt nur schlecht ausgebildete Kinder, die wenig tun und dafür mit Lob überschüttet werden wollen.

Sheila Schwartz unterrichtete 35 Jahre lang angehende Englischlehrer. Sie stellte hohe Anforderungen, vor allem weil ihre Studenten ihr Wissen an Generationen von Kindern weitergeben sollten. Doch viele ihrer Studenten reagierten empört. Sie erzählt: »Eine Studentin, deren Aufsätze vor Rechtschreib- und Grammatikfehlern nur so strotzten, kam eines Tages mit ihrem Mann in mein Büro. Er kam von der West-Point-Militärakademie und trug seine Galauniform, die Brust voller Orden und Auszeichnungen. Sie war beleidigt, weil ich auf korrekter Rechtschreibung beharrte.«

Einer von Schwartz’ Studenten sollte den Inhalt des Romans Wer die Nachtigall stört von Harper Lee zusammenfassen. In diesem Buch geht es um einen Anwalt, der gegen rassistische Vorurteile ankämpft und erfolglos vor Gericht einen Schwarzen verteidigt, der des Mordes angeklagt wird. Der Student beharrte darauf, in dem Roman ginge es darum, dass »alle Menschen im Grunde nett« seien. Als Schwartz diese Schlussfolgerung anzweifelte, verließ der Student den Unterrichtsraum und beschwerte sich beim Dekan. Schwartz erhielt eine offizielle Rüge, die Anforderungen in ihrem Kurs seien zu hoch. Sie fragt: »Warum ist es wichtiger, die Anforderungen an zukünftige Lehrer so gering wie möglich zu halten, als den Bedürfnissen der Kinder Rechnung zu tragen, die von diesen Lehrern unterrichtet werden sollen?«

Andererseits wäre es ein großer Fehler, einfach nur die Anforderungen an die Schüler anzuheben, ohne ihnen zu zeigen, wie sie diese Anforderungen erfüllen können. Das hat nur zur Folge, dass schlecht motivierte Schüler aus bildungsfernen Familien versagen und die Schule vorzeitig verlassen. Gibt es denn keine Möglichkeit, die Anforderungen hochzuhalten und dafür zu sorgen, dass die Kinder sie auch erreichen?

Im Kapitel 3 haben wir am Beispiel der Arbeit von Falko Rheinberg gesehen, wie Lehrer mit einer dynamischen Denkweise ursprüngliche schlechte Schüler zu ausgezeichneten Leistungen motivierten. Am Beispiel von Jaime Escalante haben wir gesehen, dass Kinder aus benachteiligten Schulen in der Lage sind, Differential- und Integralrechnung auf Universitätsniveau zu lernen, und Marva Collins macht vor, dass Kinder aus innerstädtischen Schulen Shakespeare lesen können. In diesem Kapitel begegnen uns mehr dieser Beispiele. Wir werden sehen, wie Schulunterricht Kindern helfen kann, ihre Fähigkeiten zu entfalten.

Gute Lehrer

Gute Lehrer glauben an die Entwicklung von Intellekt und Talent und sie begeistern sich für den Lernprozess.

Marva Collins unterrichtete Chicagoer Kinder, die von herkömmlichen Schulen abgestempelt und ausgesondert wurden. Für viele war ihre Schule die letzte Chance. Ein Junge war innerhalb von vier Jahren von 13 Schulen verwiesen worden. Einer stach seine Mitschüler mit Bleistiften und war zuletzt aus einer Sonderschule für psychisch kranke Kinder geflogen. Ein achtjähriger Junge schraubte die Klinge aus seinem Bleistiftspitzer und zerschnitt damit die Jacken, Mützen, Schals und Handschuhe seiner Mitschüler. Ein Kind erklärte fast in jedem Satz, sich umbringen zu wollen. Einer schlug am ersten Tag mit einem Hammer nach einem Mitschüler. Diese Kinder hatten in der Schule nichts gelernt, doch alle wussten sie, dass es nur an ihnen lag. Alle, bis auf Marva Collins.

Als ein Fernsehteam einen Dokumentarfilm über Collins’ Schule drehte, suchten sie nach Schülern, denen die Schule nicht gefiel: »Es ist so schwer hier. Es gibt keine Pausen zwischen den Stunden, es gibt keinen Sport. Ihr müsst den ganzen Tag lernen. Ihr habt nur 40 Minuten Mittagspause. Warum gefällt es euch trotzdem?« Einer der Schüler antwortete: »Genau deswegen finden wir die Schule gut. Sie schärft unseren Verstand.«

Und in einem Intervew mit Zay Smith von der Chicago Times sagte eines der Kinder: »Wir machen hier schwere Sachen. Damit füllen wir uns den Kopf.«

Collins erinnert sich an die erste Zeit und erzählt: »Ich war immer vom Lernen begeistert, von diesem Prozess, etwas Neues zu entdecken. Es war aufregend, an den Entdeckungen meiner Schüler teilzuhaben.« An jedem ersten Schultag versprach sie ihren Schülern, dass sie lernen würden. Sie schloss einen Vertrag mit ihnen: »Ich weiß, dass die meisten von euch ihren Namen nicht schreiben können. Ihr kennt das Alphabet nicht, ihr könnt nicht lesen, ihr wisst nicht, was ein Homonym oder was Silbentrennung ist. Aber ich verspreche euch, dass ihr all das wissen und können werdet. Keiner von euch hat je versagt. Es sind die Schulen, die versagt haben. Dann verabschiedet euch vom Versagen. Willkommen beim Erfolg. Ihr werdet hier schwere Bücher lesen und sie verstehen. Ihr werdet jeden Tag schreiben. Aber ihr müsst mir helfen, euch zu helfen. Wenn ihr nichts geben wollt, könnt ihr nichts erwarten. Der Erfolg kommt nicht zu euch, ihr müsst zum Erfolg kommen.«

Ihre Freude am Lernprozess ihrer Schüler war immens. Wenn sie zusah, wie sich Kinder, die »mit verhärteten Gesichtern und blinden Augen« ankamen, in Kinder verwandelten, die begeistert bei der Sache waren, erklärte sie: »Ich weiß nicht, was der Heilige Petrus mit mir vorhat, aber bei euch Kindern habe ich den Himmel auf Erden.«

Rafe Esquith unterrichtet Zweitklässler aus armen Stadtteilen von Los Angeles. Viele der Kinder leben bei Eltern mit Drogen- und Alkoholproblemen oder psychischen Krankheiten. Jeden Tag erklärt er seinen Schülern, dass er auch nicht schlauer sei als sie – nur erfahrener. Immer wieder zeigt er ihnen, wie weit sie sich intellektuell entwickelt haben und dass Aufgaben, die ihnen früher schwer vorkamen, durch Übung und Disziplin leichter geworden sind.

Anders als die Schulen von Collins oder Esquith nimmt die New Yorker Musikhochschule Juilliard nur die besten Kandidaten aus aller Welt auf. Man sollte meinen, dass dort die Regel gelte: Ihr habt Talent, lasst uns nun mit dem Lernen anfangen. Doch die Vorstellungen von Naturtalent und Genie sind hier fest verwurzelt. Manche der Professoren wissen schon sehr früh, mit wem sie sich abgeben wollen und mit wem nicht. Eine der Ausnahmen war Dorothy DeLay, die wunderbare Lehrerin von Itzhak Perlman, Midori und Sarah Chang.

DeLays Mann machte sich immer über ihren »typisch amerikanischen« Glauben lustig, dass alles möglich sei. »Hier ist die menschenleere Prärie – lass uns eine Stadt bauen.« Genau aus diesem Grund unterrichtete sie für ihr Leben gern. Unterricht bedeutete für sie, vor ihren Augen etwas entstehen zu sehen. Ihre Herausforderung bestand darin herauszufinden, wie sie den Prozess anstoßen konnte. Wenn Studenten die Töne nicht trafen, dann deshalb, weil sie noch nicht gelernt hatten, wie man sie trifft.

Ihr Mentor und Kollege Ivan Galamian sagte immer; »Oje, der hat kein Ohr. Verschwende deine Zeit nicht mit ihm.« Doch sie blieb hartnäckig und versuchte alles, um das Gehör zu verbessern. (Wie kann ich es schaffen?) Oft fand sie schließlich einen Weg. Als wegen dieser Einstellung mehr und mehr Schüler zu ihr kamen und sie mehr und mehr Zeit auf diese Bemühungen verwendete, wurde Galamian beim Präsidenten der Juilliard School vorstellig, um sie feuern zu lassen.

Es ist ein interessantes Phänomen. Sowohl DeLay als auch Galamian schätzten Talent, doch Galamian glaubte, Talent sei angeboren, und DeLay glaubte, es sei eine Eigenschaft, die man erwerben könne. »Ich glaube, Lehrer machen es sich zu leicht, wenn sie sagen: ›Dieses Kind wurde nicht damit geboren, also werde ich meine Zeit nicht mit ihm verschwenden.‹ Zu viele Lehrer verbergen ihr mangelndes Können hinter diesem Urteil.«

DeLay gab ihren Schülern alles. Itzhak Perlman und seine Frau Toby waren beide ihre Schüler. Toby meint, wenige Lehrer bekämen einen Schüler, der auch nur annähernd an einen Itzhak Perlman heranreichte. »Sie bekam ein Genie, aber ich glaube nicht, dass sie ihm mehr gegeben hat als mir. Und ich bin nur eine von vielen, vielen Schülern.« Einmal wurde DeLay gefragt, warum sie so viel Zeit auf eine andere Schülerin verwendete, die so wenig zu versprechen schien. »Ich denke, sie hat etwas Besonderes. Es ist ihre Person. Sie hat eine besondere Würde.« DeLay meinte, wenn diese Schülerin es schaffe, dieses Besondere auf ihr Spiel zu übertragen, dann könne sie eine außergewöhnliche Violinistin werden.

Hohe Ansprüche und Förderung

Gute Lehrer stellen hohe Anforderungen an ihre Schüler und erwarten mehr als das, was sie schon leisten können. Marva Collins hatte von Beginn an extrem hohe Ansprüche. Sie verwendete Begriffe und Theorien, die zu Beginn weit über dem lagen, was die Schüler verstehen konnten. Doch vom ersten Tag an schuf sie eine Atmosphäre der Zuneigung und Fürsorge: »Ich werde dich lieben. Ich liebe dich jetzt schon, und ich werde dich auch dann lieben, wenn du dich selbst nicht liebst«, sagte sie zu einem Jungen, der sich keine Mühe geben wollte.

Müssen Lehrer ihre Schüler lieben? Nein, aber sie müssen sich um jeden einzelnen ihrer Schüler kümmern.

Lehrer mit statischer Denkweise schaffen ein beurteilendes Umfeld. Diese Lehrer sehen sich die ersten Leistungen ihrer Schüler an und entscheiden auf dieser Grundlage, wer dumm ist und wer klug. Dann lassen sie »die Dummen« allein: »Das ist nicht meine Verantwortung.« Diese Lehrer glauben nicht, dass ihre Schüler sich verbessern können, also versuchen sie auch nicht, die Verbesserung zu fördern. Erinnern wir uns an die Lehrer in Kapitel 3, die meinten: »Nach meiner Erfahrung bleibt die Leistung eines Schülers im Lauf eines Schuljahres weitgehend konstant« oder »Als Lehrer habe ich keinen Einfluss auf die intellektuelle Leistungsfähigkeit meiner Schüler«.

So funktionieren Vorurteile. Sie helfen einem Lehrer zu erkennen, welche Schüler intelligent sind und welche nicht. Lehrer mit einer statischen Denkweise wissen, um welche Schüler sie sich nicht kümmern, noch ehe sie sie kennengelernt haben.

Mehr über hohe Ansprüche und Förderung

In seiner Untersuchung von 120 Konzertpianisten, Bildhauern, Schwimmern, Tennisspielern, Mathematikern und Neurologen von Weltrang machte Benjamin Bloom eine faszinierende Entdeckung. In den meisten Fällen waren die ersten Lehrer warmherzig und fürsorglich. Das heißt nicht, dass sie keine Anforderungen stellten. Im Gegenteil. Doch sie schufen ein Umfeld des Vertrauens, nicht der Beurteilung. Ihr Motto lautete »Ich bringe dir etwas bei« und nicht »Ich beurteile dein Talent«.

Wenn wir uns ansehen, was Collins oder Esquith von allen ihren Schülern verlangten, dann ist das beinahe erschreckend. Als Collins ihre Schule erweiterte, um jüngere Kinder aufnehmen zu können, verlangte sie, dass jedes vierjährige Kind, das im September eingeschult wurde, zu Weihnachten lesen konnte. Und das taten sie auch. Die drei- und vierjährigen Kinder verwendeten ein Vokabelbuch für Schüler der High School. Siebenjährige lasen das Wall Street Journal. Ältere Kinder lasen Platos Der Staat und diskutierten danach Alexis de Tocquevilles Über die Demokratie in Amerika, George Orwells Farm der Tiere, Machiavelli und die Verordnungsblätter des Stadtrates von Chicago. Die Leseliste für Fünft- und Sechstklässler beinhaltete unter anderem sämtliche Theaterstücke von Anton Tschechow, Geoffrey Chaucers Canterbury Tales und Leonard Darts Lehrbuch der Experimentalphysik. Und natürlich Shakespeare. Selbst die Jungs, die sich mit Klappmessern zwischen den Zähnen stocherten, konnten nicht genug von Shakespeare bekommen, erzählt Collins.

Doch Collins schuf immer ein extrem förderndes Umfeld – streng und diszipliniert, aber liebevoll. Sie erkannte, dass die Kinder von früheren Lehrern immer zu hören bekamen, was mit ihnen alles nicht stimmte, und machte klar, dass sie sich ihnen voll verpflichtet fühlte – als Schüler und als Menschen.

Esquith beklagt, dass die Anforderungen an den Schulen immer niedriger werden. Unlängst habe seine Schule gefeiert, dass die erreichte Punktzahl im landesweiten Lesetest 20 Punkte unter dem Landesdurchschnitt lag. Warum? Weil das zwei Punkte mehr waren als im Vorjahr. »Vielleicht ist es nicht ganz unwichtig, die guten Seiten zu sehen und optimistisch zu sein. Aber Selbstbetrug ist keine Lösung. Diejenigen, die heute diesen Misserfolg feiern, werden nicht dabei sein, um mit den Schülern zu feiern, wenn die einen Job in einem Burger-Restaurant bekommen. Jemand muss diesen Kindern sagen, wenn sie schlecht sind, und ihnen helfen, sich zu verbessern.«

Seine Fünftklässler lesen John Steinbecks Von Mäusen und Menschen, Dee Browns Begrabt mein Herz an der Biegung des Flusses, Amy Tans Töchter des Himmels, Das Tagebuch der Anne Frank, Harper Lees Wer die Nachtigall stört und John Knowles’ Ein anderer Frieden. Jeder seiner Sechstklässler besteht einen Algebratest, an dem viele Acht- und Neuntklässler verzweifeln würden. Doch auch diese Leistungen entstehen in einem Umfeld der Fürsorge und der persönlichen Verantwortung für jeden einzelnen Schüler.

»Herausforderung und Fürsorge« können auch DeLays Ansatz beschreiben. Eine ihrer früheren Schülerinnen berichtet: »Das macht Mrs. DeLays Genie aus: Sie vermittelt Menschen eine Einstellung, die ihnen hilft, ihr Bestes zu geben. Wenige Lehrer bringen ihre Schüler dazu, ihr ganzes Potenzial zu entfalten. Mrs. DeLay hat diese Fähigkeit. Sie verlangt alles von einem, aber sie vermittelt gleichzeitig ein Gefühl der Fürsorge.«

Arbeit und nochmal Arbeit

Reichen Herausforderung und Liebe schon aus? Nicht ganz. Gute Lehrer zeigen ihren Schülern auch, wie sie die hohen Anforderungen erreichen können. Collins und Esquith verteilen nicht einfach Leselisten an ihre Schüler und wünschen ihnen viel Spaß bei der Lektüre. Die Schüler von Collins lesen und diskutieren jede Zeile von Macbeth im Klassenzimmer. Esquith verwendet viel Zeit auf die Planung der Lektüre im Unterricht. »Ich weiß, welches Kind die schwierigsten Absätze schaffen kann und wähle bestimmte Passagen für zurückhaltende Schüler mit weniger Leseerfahrung. Ich überlasse nichts dem Zufall. Das erfordert viel Vorbereitung, doch wenn ich in einem Klassenzimmer voller junger Menschen stehe, die jedes Wort eines Klassikers begeistert verschlingen und darum bitten, dass wir weiterlesen, wenn ich aufhöre, dann war es die Mühen wert.«

Und quasi im Vorübergehen bringen sie ihren Schülern bei, das Lernen zu lieben, selbstständig zu denken und sich unter großem Einsatz die Grundlagen zu erarbeiten. Die Klasse von Esquith traf sich oft vor Unterrichtsbeginn, nach der Schule und sogar in den Ferien, um sich die Grundlagen von Englisch und Mathematik zu erarbeiten, vor allem wenn der Stoff schwerer wurde. Sein Motto lautet: »Es gibt keine Abkürzungen.« Collins vertritt eine ähnliche Auffassung, wenn sie ihren Schülern sagt: »Es gibt keine Magie. Ich bin keine Zauberin. Ich gehe nicht übers Wasser und ich teile nicht das Meer. Ich liebe Kinder und arbeite mehr als andere, und ich erwarte dasselbe von euch.«

Auch DeLay stellte hohe Anforderungen an ihre Schüler, und auch sie leitete sie an. Die meisten Schüler lassen sich von einer falschen Vorstellung von Genialität einschüchtern und verharren in einer starren Einstellung. Doch DeLay entzaubert Genialität. Ein Schüler war sich sicher, er könne ein Stück nicht so schnell spielen wie Itzhak Perlman. Also ließ sie ihn kein Metronom verwenden, bis er es geschafft hatte. »Ich bin mir sicher, wenn er mit dem Metronom gearbeitet hätte, dann hätte er kurz vor dem Ziel gesagt, ich werde nie so schnell spielen können wie Itzhak Perlman, und hätte sich so selbst ausgebremst.«

Ein anderer Schüler ließ sich vom wunderbaren Klang einschüchtern, den talentierte Geiger ihrem Instrument entlocken. »Wir arbeiteten am Klang, und als ich eine bestimmte Note spielte, hielt mich Mrs. DeLay an und sagte: ›Das war ein wunderbarer Ton!‹« Dann erklärte sie, dass jede Note einen schönen Anfang, eine schöne Mitte und ein schönes Ende habe, das zur nächsten Note überleite. Und ihr Schüler dachte: »Wow, wenn ich das jetzt geschafft habe, dann kann ich das immer schaffen.« Plötzlich verstand er den wunderbaren Klang von Perlman und ließ sich nicht mehr davon einschüchtern.

Wenn manche Schüler etwas verstehen und andere nicht, dann scheint der Unterschied unüberbrückbar. Manche Lehrer reden ihren Schülern ein, sie seien genauso intelligent wie die anderen. Lehrer, die sich nach dem dynamischen Selbstbild orientieren, sagen ihren Schülern die Wahrheit und geben ihnen Mittel an die Hand, um den Unterschied zu überwinden. Marva Collins sagte einem Schüler, der in der Klasse Unfug machte: »Du bist in der sechsten Klasse und hast im Lesen eine 6. Ich verstecke deine Noten nicht in meiner Mappe. Ich sage dir, wo du stehst, damit du weißt, was du zu tun hast. Die Zeiten des Unfugmachens sind vorüber.« Dann machten sie sich an die Arbeit.

Schüler in Egal-Haltung

Und was ist mit Schülern, die partout nicht arbeiten wollen und die keine Lust haben, zu lernen? Was folgt ist die Kurzfassung eines Dialogs zwischen Collins und Gary, einem Schüler, der nicht arbeiten wollte, der seine Hausaufgaben zerriss und sich nicht im Unterricht beteiligte. Collins versucht ihn dazu zu bringen, an die Tafel zu kommen und dort eine Aufgabe zu lösen:

Collins: »Was hast du vor, mein Lieber? Willst du etwas aus deinem Leben machen oder willst du es wegwerfen?«

Gary: »Ich werde nichts von dieser Scheiße hier machen.«

Collins: »Ich werde dich nicht aufgeben. Und ich werde nicht zulassen, dass du dich aufgibst. Wenn du den ganzen Tag da an die Wand gelehnt hockst, dann wirst du dich dein Leben lang an irgendwas oder irgendjemand lehnen. Und die ganze Intelligenz, die in dir steckt und die du nicht rauslässt, wird verderben.«

Daraufhin ging Gary an die Tafel, doch er weigerte sich noch immer, die Aufgabe zu lösen. Nach einer Weile sagte Collins: »Wenn du keine Lust hast, zu arbeiten, dann ruf deine Mutter an und sag ihr: ›Mutter, in dieser Schule müssen wir lernen, und Mrs. Collins sagt, ich kann keinen Unfug treiben, also hol mich bitte ab.‹«

Gary fing an zu schreiben. Im Lauf der Zeit entwickelte sich Gary zu einem eifrigen Teilnehmer und Schreiber. Als die Klasse später in diesem Schuljahr Macbeth las, diskutierten die Schüler darüber, wie Macbeths falsches Denken ihn dazu gebracht hatte, zu morden. Gary wurde munter: »Es ist wie bei Sokrates, nicht wahr, Mrs. Collins? Macbeth hätte wissen sollen, dass gutes Denken zum guten Leben führt.« In einem Schulaufsatz schrieb er, »Somnus, Gott des Schlafs, bitte wecke uns auf. Während wir schlafen, erobert Unwissen die Welt. Nimm diesen Zauberschlaf von uns. Es wird nicht mehr lange dauern, ehe das Unwissen die Macht übernimmt.«

Wenn Lehrer ihre Schüler beurteilen, sabotieren die Schüler ihre Lehrer, indem sie nichts tun. Doch wenn Schüler verstehen, dass die Schule für sie da ist und ihnen eine Möglichkeit bietet, zu wachsen, dann werden sie sich kaum selbst sabotieren.

Im Lauf meiner Arbeit habe ich erlebt, wie hartgesottene Jungs Tränen vergießen, wenn sie feststellen, dass sie intelligenter werden können. Es passiert oft, dass Kinder sich von der Schule abwenden und Gleichgültigkeit vortäuschen, doch wir irren uns, wenn wir meinen, dass es irgendeinem der Schüler tatsächlich egal ist.

Wachstumsorientierte Lehrer: Wer sind diese Menschen?

Wie können diese wachstumsorientierten Lehrer so selbstlos sein und den schlechtesten Schülern ungezählte Stunden widmen? Sind sie Heilige? Sollte jeder Lehrer ein Heiliger werden? Die Antwort ist, dass sie gar nicht so selbstlos sind. Sie lernen selbst gern. Und Unterrichten ist eine wunderbare Möglichkeit, etwas zu lernen: Über Menschen, über Motivation, über das Unterrichten, über sich selbst und über das Leben.

Lehrer mit statischer Denkweise sind oft der Ansicht, sie seien in ihrer Entwicklung abgeschlossen. Sie sehen ihre Aufgabe darin, ihr Wissen zu vermitteln. Aber wird das nicht im Lauf der Zeit langweilig? Jahraus, jahrein wiederholen sie dasselbe vor immer neuen Kindern. Das ist wirklich Schwerstarbeit.

Seymour Sarason war einer meiner Professoren an der Universität. Er war ein wunderbarer Lehrer, der uns stets aufforderte, unsere Annahmen zu hinterfragen. Zum Beispiel sagte er: »Wir gehen automatisch davon aus, dass Schulen dazu da sind, um Schülern etwas beizubringen. Aber sind sie nicht genauso dazu da, Lehrern etwas beizubringen?« Das habe ich nie vergessen. In meiner eigenen Lehrtätigkeit denke ich immer darüber nach, was mich selbst begeistert und was ich selbst gern besser verstehen würde. Ich benutze meinen Unterricht, um selbst zu wachsen, weswegen ich nach all den Jahren noch so begeistert unterrichte wie zu Beginn.

Einer von Marva Collins’ ersten Mentoren lehrte sie dasselbe: Ein guter Lehrer sei vor allem jemand, der mit seinen Schülern weiterlerne. Und das sagte sie ihren Schülern gleich zu Beginn: »Manchmal mag ich andere Erwachsene nicht besonders, weil sie meinen, sie wüssten schon alles. Ich weiß nicht alles. Ich lerne immer weiter dazu.«

Von Dorothy DeLay heißt es, sie sei deshalb eine so gute Lehrerin gewesen, weil sie kein Interesse am Lehren gehabt habe, sondern ein Interesse am Lernen.

Werden gute Lehrer geboren oder gemacht? Kann jeder so sein wie Collins, Esquith oder DeLay? Am Anfang steht die dynamische Einstellung – zu sich selbst und zu Kindern. Nicht nur ein Lippenbekenntnis, dass jedes Kind lernen kann, sondern ein Bedürfnis, jedes Kind zu erreichen und in ihm das Feuer des Geistes zu entzünden. In der New York Times beschreibt der Baseballspieler Michael Lewis einen Trainer, der sich um ihn gekümmert hatte: »Plötzlich hatte ich Hunger nach zusätzlicher Arbeit und bald bemerkte ich, wie viel besser mein Leben wurde, wenn ich diese Hingabe vom Sportplatz auf alles andere übertrug. Es war so, als hätte dieser Trainer in mich hineingegriffen, einen rostigen Einschaltknopf gefunden und ihn angeknipst.«

Auch Trainer sind Lehrer, doch die Erfolge und Misserfolge ihrer Schützlinge spielen sich vor Publikum ab, sie werden in der Presse diskutiert und in Rekordbüchern festgehalten. Ihre Aufgabe besteht darin, Gewinner heranzuziehen. Schauen wir uns drei legendäre Trainer an, um zu sehen, wie sich ihre Denkweisen zeigten.

Warum Siegen eine Frage der Einstellung ist

Freunde, die mich gut kennen, lachen, wenn ich sage, jemand sei ein komplizierter Mensch. »Was hältst du von Dem-und-dem?« »Ich glaube, das ist ein komplizierter Mensch.« Für gewöhnlich ist das kein Kompliment. Es bedeutet, dass dieser Mensch charmant, warmherzig und großzügig sein kann, dass aber ein großes Ego in ihm schlummert, das jederzeit ausbrechen kann. Man weiß nie, wann man diesem Menschen vertrauen kann.

Die statische Denkweise macht Menschen kompliziert. Sie sorgen sich um ihre unveränderbaren Eigenschaften und haben das Bedürfnis, sie unter Beweis zu stellen, manchmal auch auf Kosten anderer. Und sie urteilen gern über andere.

Trainer mit statischer Einstellung

Der berühmte und umstrittene College-Basketballtrainer Bobby Knight von der Indiana University ist so ein komplizierter Mensch. Er kann unglaublich warmherzig sein. Einmal sagte er einen wichtigen und lukrativen Fernsehtermin ab, weil einer seiner früheren Spieler sich bei einem Unfall verletzt hatte. Knight eilte an seine Seite und besuchte ihn im Krankenhaus.

Er kann auch unglaublich großzügig sein. Nachdem die von ihm betreute Nationalmannschaft die olympische Goldmedaille gewonnen hatte, bestand er darauf, dass das Team den Erfolg vor allem dem Trainer Henry Iba verdanke. Iba hatte für seine Leistungen nie die verdiente Würdigung erhalten, und Knight wollte dies ändern. Er bestand darauf, dass das Team Iba nach dem Sieg im Finale auf die Schultern hob und eine Ehrenrunde um die Halle drehte.

Knight kümmerte sich auch um die akademischen Leistungen seiner Spieler. Er wollte, dass sie an der Universität eine vernünftige Ausbildung erhielten, und bestand darauf, dass Spieler keinen Unterricht ausfallen ließen.

Doch er konnte auch grausam sein, und diese Grausamkeit verdankte er seiner statischen Denkweise. In seinem Buch Season on the Brink über Knight und sein Team schreibt der Journalist John Feinstein: »Knight konnte nicht mit Misserfolgen umgehen. Jede Niederlage war eine persönliche Beleidigung. Sein Team hatte verloren, ein Team, das er zusammengestellt und trainiert hatte. Misserfolge egal welcher Art zerstörten ihn beinahe, doch vor allem die Misserfolge im Training, denn das Trainerdasein gab ihm seine Identität und machte ihn zu etwas Besonderem.« Eine Niederlage machte ihn selbst zu einem Versager, sie stellte seine gesamte Identität infrage. Daher beurteilte er als Trainer seine Spieler gnadenlos, denn ihre Siege oder Niederlagen waren die Messlatte, mit der er gemessen werden würde. Seine Art, Spieler zu beleidigen, die ihn enttäuscht hatten, ist – hoffentlich – ohnegleichen.

Feinstein schreibt, Knight habe in Daryl Thomas einen Spieler mit enormem Potenzial gesehen: »Thomas hatte, was Trainer einen ›Millionen-Dollar-Körper‹ nennen.« Er war nicht nur groß und stark, er war auch noch schnell. Er warf mit der Linken so gut wie mit der Rechten. Knight ertrug es nicht, dass Thomas mit seinem Millionen-Dollar-Körper seinem Team nicht den erhofften Erfolg brachte: »Weißt du, was du bist, Daryl? Du bist die schlechteste Scheißschwuchtel, die je an dieser Uni Basketball gespielt hat. Die absolut schlechteste Schwuchtel aller Zeiten. Du hast mehr Talent als 95 Prozent aller Spieler, die wir hier hatten, aber du bist durch und durch eine Schwuchtel. Eine absolute Scheißschwuchtel. Das ist meine Meinung von dir nach drei Jahren.«

Um einer ähnlichen Einschätzung Nachdruck zu verleihen, legte Knight bei einer anderen Gelegenheit einem Spieler einen Tampon in den Spind.

Thomas war ein sensibler Junge. Ein Assistenztrainer hatte ihm geraten: »Wenn er dich ein Arschloch nennt, dann hör nicht zu. Aber hör zu, wenn er dir sagt, warum du ein Arschloch bist. Dann kannst du was lernen.« Thomas konnte diesen Rat nicht beherzigen. Er hörte sich alles an und brach nach der Schimpfkanonade noch in der Halle weinend zusammen.

Wie ein Fallbeil traf das Urteil diejenigen Spieler, die die Frechheit besaßen, ein Spiel zu verlieren. Oft ließ Knight die Schuldigen nicht mit dem Mannschaftsbus zurückfahren. Sie verdienten keine respektvolle Behandlung mehr. Als eines seiner Teams das Halbfinale eines landesweiten Turniers (aber nicht der landesweiten Meisterschaft) erreicht hatte, wurde er von einem Reporter gefragt, was ihm an dieser Mannschaft am besten gefalle. Knight antwortete: »Was mir an dieser Mannschaft am besten gefällt, ist die Tatsache, dass ich mir nur noch eines ihrer Spiele ansehen muss.«

Manche Spieler gingen besser damit um als andere. Steve Alford, der später Profi wurde, war mit dem Vorsatz an die Universität gekommen, sich als Spieler weiterzuentwickeln. Er hörte Knights Weisheit heraus und nutzte sie für sich, und er überhörte die entwürdigenden Beleidigungen. Doch selbst er beschreibt, wie das Team unter Knights Knute zusammenbrach und wie er selbst eine Zeit lang so unglücklich war, dass er jede Lust an seinem Sport verlor.

»Die Atmosphäre war vergiftet. Wenn ich gut gespielt hatte, dann war ich guter Dinge, egal wie sehr der Trainer brüllte. Aber wenn ich schlecht gespielt hatte und selbst schlecht drauf war, dann erstickte mich seine negative Einstellung. Meine Eltern machten sich Sorgen. Sie sahen, wie ich den Spaß am Spiel verlor.«

Das Ideal: Nur keine Fehler machen

Alford erzählt: »Das Ideal des Trainers war das fehlerfreie Spiel.« Oje. Wir wissen bereits, für welche Einstellung Fehler unerträglich sind. Knights Wutausbrüche waren legendär. Einmal warf er mit einem Stuhl nach den Spielern, ein andermal zerrte er einen Spieler am Trikot vom Platz, und bei einer anderen Gelegenheit würgte er einen seiner Spieler. Er versuchte sein Verhalten zu rechtfertigen, indem er behauptete, er härte sein Team ab und wolle ihnen beibringen, unter Druck zu spielen. Doch in Wahrheit war er einfach nicht in der Lage, sich zu beherrschen. Ist Stuhlwerfen eine Trainingsmethode? War der Würgegriff lehrreich?

Er motivierte seine Spieler nicht etwa, indem er ihnen seinen Respekt zeigte, sondern indem er sie einschüchterte – durch Angst. Sie fürchteten seine Ausbrüche und sein Urteil. Hatte er damit Erfolg?

Manchmal ja. Knight führte drei Mannschaften zur Meisterschaft. In der Saison, die Feinstein in seinem Buch beschreibt, war das Team nicht groß, erfahren oder schnell genug, doch es spielte um die Meisterschaft mit. Dank Knights Erfahrung und seiner Fähigkeiten als Trainer gewann die Mannschaft alle Spiele bis auf das Endspiel.

Oft funktionierte es aber auch nicht. Einzelspieler oder das Team als Ganzes brachen unter dem Druck zusammen. Auch am Ende der Saison, die Feinstein beschreibt, kollabierte das Team. Genau wie im Jahr zuvor, als das Team dem Druck ebenfalls nicht standgehalten hatte. Im Lauf der Jahre hatten zahlreiche Spieler das Weite gesucht und die Universität gewechselt, die Regeln gebrochen (und Unterricht geschwänzt) oder waren ohne Universitätsabschluss ins Profilager gewechselt. Auf einer Welttournee saßen die Spieler häufig zusammen und träumten davon, welche Universität sie hätten besuchen können, wenn sie nicht den Fehler gemacht hätten, in Indiana zu studieren.

Es lag nicht daran, dass Knight mit einer statischen Einstellung an seine Spieler herangegangen wäre. Im Gegenteil, er glaubte fest an ihre Entwicklungsfähigkeit. Doch er hatte ein statisches Selbstbild von sich und seinen Fähigkeiten als Trainer. Das Team war sein Werk, und in jedem Spiel musste es seine Genialität unter Beweis stellen. Die Mannschaft durfte kein Spiel verlieren oder ihn in irgendeiner Weise infrage stellen, denn damit würde sie ein schlechtes Licht auf seine Fähigkeiten werfen. Nie überprüfte er seine Motivationsstrategien, wenn das Team versagt hatte. Vielleicht hätte Daryl Thomas eine andere Motivation als Hohn und Erniedrigung mehr geholfen.

Was sollen wir von diesem komplizierten Menschen als Trainer und Mentor junger Spieler halten? Isiah Thomas, Knights größter Star, ist zwiegespalten: »Manchmal hatte ich das Gefühl, wenn ich jetzt eine Pistole hätte, dann würde ich ihn erschießen. Und manchmal wollte ich ihn umarmen und ihm sagen, dass ich ihn liebe.« Ich würde mich nicht für einen erfolgreichen Lehrer halten, wenn mein bester Schüler das Bedürfnis hätte, mich zu erschießen.

Trainer mit dynamischer Einstellung

Ein Trainer für alle Jahreszeiten

Der Trainer John Wooden gilt als der beste Trainer im College-Basketball. Mit der Mannschaft der University of California in Los Angeles (UCLA) gewann er in den zwölf Jahren zwischen 1964 und 1975 mit zwei Ausnahmen sämtliche Meisterschaften der Nationalen College-Basketballliga. In einigen Jahren gewann das Team sämtliche Spiele, einmal bleib es 88 Spiele hintereinander unbesiegt. So weit die Fakten.

Weniger bekannt ist die Tatsache, dass die Mannschaft der UCLA vor Woodens Ankunft alles andere als eine Basketball-Hochburg war. Eigentlich wollte Wooden auch gar nicht nach Kalifornien, sondern nach Minnesota. Die Vertreter der University of Minnesota sollten ihn an einem verabredeten Tag um sechs Uhr abends anrufen, um ihm mitzuteilen, ob er die Trainerstelle bekommen hatte. Mit der UCLA verabredete er ein Telefonat eine Stunde später. Als ihn um sieben Uhr niemand aus Minnesota angerufen hatte, sagte er der UCLA zu. Kaum hatte er aufgelegt, als das Telefon erneut klingelte. Minnesota war am Apparat. Ein Sturm hatte einige Telefonmasten umgeworfen und den Anruf um sechs Uhr verhindert.

Die Sportanlagen von der UCLA waren schlichtweg ungeeignet. In den ersten 16 Jahren trainierte Wooden seine Mannschaft in einer engen, dunklen und schlecht belüfteten Halle, die als »Schwitzkasten« bekannt war. Die Basketballer teilten sich die Halle mit Ringern, Turnern, Trampolinspringern und Cheerleadern. Für die Spiele selbst gab es lange keine eigene Halle, die Mannschaft spielte anfangs im »Schwitzkasten« und wich später in angemietete Schulturnhallen in der Region aus.

Dann die Spieler. Nach seinem ersten Training war Wooden ernüchtert. Sie spielten so schlecht, dass Wooden sich am liebsten gleich wieder verabschiedet hätte, wenn er sich ehrenhaft aus der Affäre hätte ziehen können. In der Presse wurde die Mannschaft bereits als Kandidat für den letzten Tabellenplatz gehandelt, doch Wooden machte sich an die Arbeit, und dieses lächerliche Team wurde nicht Letzter. Im Gegenteil, es gewann die regionale Meisterschaft mit 22 Siegen und sieben Niederlagen. Im folgenden Jahr nahm es an den nationalen Meisterschaften teil und kam bis in die Play-off-Runde.

Was gab Wooden seiner Mannschaft? Er trainierte die grundlegenden Techniken, er trainierte Kondition und er trainierte Einstellungen.

Die eiserne Regel: Gründliche Vorbereitung und ganzer Einsatz

Wooden ist kein komplizierter Mensch. Er ist weise und interessant, aber nicht kompliziert. Er ist ein Mensch mit einer klar dynamischen Einstellung, der nach der folgenden Maxime lebt: »Du musst dich jeden Tag anstrengen, um ein bisschen besser zu werden. Wenn du dich jeden Tag anstrengst, um ein bisschen besser zu werden, wirst du über einen längeren Zeitraum viel besser.«

Er verlangte keine fehlerfreien Spiele. Er verlangte nicht, dass seine Spieler kein Spiel verlieren durften. Er verlangte gründliche Vorbereitung und ganzen Einsatz. »Habe ich gewonnen? Habe ich verloren? Das sind die falschen Fragen. Die richtige Frage lautet: Habe ich alles gegeben?« Wenn ja, sagte er: »Dann bekommst du vielleicht weniger Punkte als die andere Mannschaft, aber du kannst nie verlieren.«

Wooden war kein Softi. Er duldete keinen Schlendrian. Wenn die Spieler das Training nicht ernst nahmen, schaltete er das Licht aus und sagte: »Meine Herren, das Training ist beendet.« Für diesen Tag hatten sie ihre Chance vertan, sich zu verbessern.

Gleiche Behandlung für alle

Wie DeLay kümmerte sich Wooden um alle Spieler gleichermaßen, egal wie gut sie zu Beginn waren. Dafür gaben sie alles und hatten Erfolg. Wooden erzählt, wie zwei neue Spieler in den Kader der Mannschaft kamen: »Ich sah mir die beiden an, um zu sehen, was sie mitbrachten, und dachte nur: ›Du lieber Gott, wenn diese beiden in der Lage sein sollen, einen echten Beitrag zu unserer Mannschaft zu leisten, dann muss es ziemlich schlecht um uns bestellt sein.‹ Aber ich konnte nicht sehen, was in ihnen steckte.« Beide gaben alles, was sie hatten, und beide wurden Profis, einer sogar der Center-Spieler der Nationalmannschaft.

Wooden respektierte alle Spieler gleichermaßen. In seiner Zeit als Trainer wurden keine Rückennummern stillgelegt, obwohl bei UCLA mit Kareem Abdul-Jabbar und Bill Walton zwei der besten Spieler aller Zeiten spielten. Als die Trikotnummern später schließlich doch stillgelegt wurden, war er dagegen: »Auch andere Jungs aus der Mannschaft haben mit diesen Nummern gespielt. Einige davon haben alles gegeben, was sie hatten. Das Hemd und die Nummer gehören nicht einem einzigen Spieler, auch wenn dieser Spieler ein Superstar ist. Das widerspricht dem Gedanken des Teams.«

Moment mal. Bestand seine Aufgabe nicht darin, Spiele zu gewinnen? Muss man dann nicht alles auf die Stars setzen und der zweiten Garnitur weniger geben? Natürlich brachte Wooden nicht alle Spieler gleich zum Einsatz, doch er gab allen dasselbe. In dem Jahr, in dem er Bill Walton anheuerte, holte er beispielsweise noch einen weiteren Spieler ins Team, dem er von Anfang an sagte, er werde wegen Walton vermutlich seltener zum Einsatz kommen. Doch er versprach ihm: »Wenn du deinen Abschluss machst, bekommst du einen Profivertrag. So gut wirst du sein.« Im dritten Jahr verlangte dieser Spieler Bill Walton im Training alles ab. Und als er ins Profilager wechselte, wurde er in seiner Liga zum Neuling des Jahres gewählt.

Vorbereitung aufs Leben

War Wooden ein Genie, ein Zauberer, der mittelmäßige Spieler in Sieger verwandelte? Im Gegenteil, er gibt zu, dass er in Fragen der Taktik und Strategie eher Mittelmaß war. Was er wirklich konnte, war Spieler zu analysieren und zu motivieren. Mit diesen Fähigkeiten half er seinen Spielern, ihr Potenzial voll auszuschöpfen, nicht nur im Basketball, sondern auch im Leben – das empfand er als noch lohnender, als Spiele zu gewinnen.

Funktionierten Woodens Methoden? Abgesehen von den zehn Meisterschaftstrophäen haben wir die Aussagen seiner Spieler, von denen keiner etwas von Pistolen erzählt. Basketballstar Bill Walton berichtet: »Die wahre Meisterschaft, auf die er uns vorbereitete, war das Leben selbst. Er lehrte uns Werte und Eigenschaften, die nicht nur einen guten Spieler auszeichnen, sondern auch einen guten Menschen.«

Trainer Denny Crum erzählt: »Ich kann mir nicht vorstellen, wie mein Leben aussehen würde, wenn Trainer Wooden nicht zu meinem Vorbild geworden wäre. Im Lauf der Jahre habe ich ihn mehr und mehr schätzen gelernt und ich kann mir nur wünschen, dass ich bei den jungen Menschen, die ich trainiere, nur halb so viel bewirke wie Wooden bei mir.«

Basketballlegende Kareem Abdul-Jabbar sagt: »Die Weisheit von Trainer Wooden hatte einen profunden Einfluss auf mich als Sportler, mehr aber noch auf mich als Menschen. Zu einem guten Teil war er es, der mich zu dem gemacht hat, der ich heute bin.«

Hören wir uns die folgende Geschichte an: Es war ein Moment des Triumphes. Das Team der UCLA hatte gerade seine erste nationale Meisterschaft gewonnen. Doch Trainer Wooden machte sich Sorgen um Fred Slaughter, der in jeder Aufstellung dabeigewesen dabei war und eine großartige Saison gespielt hatte – bis zum Finale. Das Spiel war nicht gut gelaufen und schließlich wusste Wooden, dass er die Mannschaft umstellen musste. Er nahm Fred aus dem Spiel. Der Ersatzspieler machte ein großartiges Spiel und blieb auf dem Feld, bis die Partie entschieden war.

Der Sieg war ein Höhepunkt. Mit dem Finalsieg hatte UCLA nicht nur seine erste nationale Meisterschaft gewonnen, sondern die Saison mit 30 Siegen und ohne Niederlage beendet. Doch Woodens Sorge um Fred dämpfte seine Euphorie. Nach der Pressekonferenz machte sich Wooden auf die Suche nach Fred. Als er die Tür zur Umkleidekabine öffnete, wartete der schon auf ihn. »Trainer, ich verstehe Ihre Entscheidung. Sie mussten Doug drinlassen, weil er klasse gespielt hat und ich nicht. Ich wollte unbedingt spielen, aber ich verstehe, und wenn Ihnen jemand sagt, dass ich sauer war, dann stimmt das nicht. Enttäuscht ja, sauer nein. Und ich habe mich für Doug gefreut.«

Wooden sagt: »Es gibt Trainer, die Meisterschaften im Diktatorenstil gewonnen haben. Ich hatte eine andere Philosophie. Für mich haben Mitgefühl und Rücksichtnahme immer oberste Priorität.«

Lesen Sie die Geschichte von Fred Slaughter noch einmal und fragen Sie sich, ob Bobby Knight unter denselben Umständen nach Daryl Thomas gesucht hätte, um ihn zu trösten. Oder ob Knight seinem Spieler erlaubt hätte, im Moment der Enttäuschung in sich zu gehen und Stolz, Würde und Großzügigkeit zu finden?

Was ist der Feind: Erfolg oder Misserfolg?

Pat Summitt ist Trainerin der Basketballmannschaft Lady Vols der University of Tennessee. Mit ihrer Mannschaft gewann sie sechs nationale Meisterschaften. Als sie anfing, war sie weit entfernt von John Woodens philosophischer Einstellung – ihr Stil ähnelte mehr dem von Bobby Knight. Jedes Mal, wenn ihr Team verloren hatte, ließ die Niederlage sie nicht los. Sie war wie besessen, schlug sich damit herum und quälte sich und ihr Team. Doch allmählich entwickelte sie eine Hassliebe zur Niederlage. Emotional fühlt sie sich noch immer krank, wenn ihr Team eine Niederlage einstecken muss. Doch ihr gefällt, was dadurch passiert. Eine Niederlage zwingt alle, Trainer und Spieler, ihr Spiel zu verbessern. Nun ist es der Erfolg, der zum Feind geworden ist.

Wooden spricht von der »Erfolgskrankheit«. Pat Riley, früherer Trainer der Los Angeles Lakers, nennt es die »Ich-Krankheit« – die Vorstellung, »ich« sei der Erfolg –, die vergessen lässt, wie viel Disziplin und Arbeit der Weg dahin gekostet hat. Summitt erklärt: »Erfolg lullt ein. Er macht selbst die erfolgreichsten Menschen selbstgefällig und schlampig.« Als Summitt dies sagte, hatten die Lady Vols fünf nationale Meisterschaften gewonnen, aber von den vielen Malen, die sie als Favoriten gehandelt worden waren, gewannen sie nur ein einziges Mal. »Die anderen Male waren wir erschrocken. Wir haben vier- oder fünfmal verloren, als wir auf Nummer eins gesetzt waren.«

Nach dem Gewinn der Meisterschaft im Jahr 1996 wurde das Team selbstgefällig. Die älteren Spielerinnen waren Meister, die neuen erwarteten, es reiche schon, in der Mannschaft zu sein, um zum Erfolg getragen zu werden. Die Saison war eine Katastrophe. Die Mannschaft verlor, und zwar deutlich. Am 15. Dezember wurden sie zu Hause von Stanford vorgeführt. Einige Wochen später wurden sie erneut lächerlich gemacht. Nach fünf Niederlagen hatten alle die Lady Vols abgeschrieben. Eine Trainerkollegin wollte Pat Summit trösten und sagte: »Halt einfach durch bis nächstes Jahr.« Ein Fernsehteam war nach Tennessee gekommen, um einen Dokumentarfilm zu drehen, doch nun sahen sie sich nach einer anderen Mannschaft um. Selbst Summitts Assistenztrainerinnen hielten es für ausgeschlossen, dass das Team die Play-offs erreichen konnte.

Vor dem nächsten Spiel setzte sich Summit fünf Stunden mit ihrem Team zusammen. An diesem Abend spielten sie gegen Old Dominion University, die zweitplatzierte Mannschaft. Zum ersten Mal in der Saison gab die Mannschaft alles. Trotzdem kassierten sie wieder eine Niederlage. Es war ernüchternd. Sie hatten alles gegeben und trotzdem verloren. Einige schluchzten so, dass sie kaum atmen konnten. »Kopf hoch«, sagte Summitt. »Wenn ihr jedes Mal so kämpft wie heute, dann verspreche ich euch, dass wir in den Play-offs dabei sind.« Drei Monate später hatten sie die Meisterschaft gewonnen.

Was lernen wir daraus? Achtung bei Erfolg. Er kann Ihnen eine statische Denkweise überstülpen: »Ich habe gewonnen, weil ich Talent habe. Deswegen werde ich weiter gewinnen.« Die Erfolgskrankheit kann eine Mannschaft oder einen Einzelspieler befallen. Alex Rodriguez, einer der besten Baseballspieler, lässt sich nicht von dieser Krankheit anstecken. »Du bleibst nie auf demselben Niveau«, sagt er. »Entweder du gehst nach oben oder nach unten.«

Unsere Verantwortung als Eltern, Lehrer und Trainer

Als Eltern, Lehrer und Trainer werden uns andere Menschen anvertraut. Sie sind unsere Verantwortung und unser Vermächtnis. Jetzt wissen wir, wie wichtig das dynamische Selbstbild ist, um unsere Aufgabe zu erfüllen und ihnen zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Entwickeln Sie Ihr Selbstbild

Mit jedem Wort und jeder Handlung vermitteln Eltern ihren Kindern eine Botschaft. Achten Sie morgens genau darauf, was Sie Ihren Kindern sagen, und hören Sie auf die unterschwelligen Botschaften, die Sie vermitteln. Sagen Sie ihnen Du hast unveränderliche Eigenschaften, die ich beurteile? Oder vermitteln Sie die Botschaft Du bist ein Mensch in Entwicklung und ich habe ein Interesse an deiner Entwicklung?

Wie setzen Sie Lob ein? Erinnern Sie sich daran: So verlockend es ist, die Intelligenz und das Talent Ihrer Kinder zu loben, Sie vermitteln ihnen damit ein statisches Selbstbild. Dadurch schwächen Sie ihr Selbstvertrauen und ihre Motivation. Versuchen Sie stattdessen, die Prozesse zu betonen – Ihre Strategien, Anstrengungen und Entscheidungen. Üben Sie, Prozesse zu loben, wenn Sie mit Ihren Kindern kommunizieren.

Beobachten Sie Ihre Reaktion, wenn Ihr Kind einen Misserfolg erlebt. Erinnern Sie sich, dass konstruktive Kritik dem Kind verstehen hilft, wie es etwas besser machen kann. Es ist kein Feedback, mit dem das Kind abgestempelt oder entschuldigt wird. Schreiben Sie jeden Abend auf, welche konstruktive Kritik (und welches Prozess-Lob) Sie Ihrem Kind gegeben haben.

Eltern geben ihren Kindern oft Ziele vor, auf die diese hinarbeiten können. Erinnern Sie sich daran, dass Naturtalent kein Ziel ist. Sich Fähigkeiten und Wissen anzueignen ist dagegen ein Ziel. Achten Sie auf die Ziele, die Sie Ihren Kindern vorgeben.

Wenn Sie Lehrer sind, erinnern Sie sich, dass Sie das Selbstwertgefühl der Kinder nicht heben, indem Sie die Anforderungen senken. Es hilft jedoch auch nicht, Anforderungen anzuheben, wenn Sie den Kindern nicht zeigen, wie sie diese erreichen sollen. Die dynamische Einstellung zeigt Ihnen, wie Sie Anforderungen anheben und Kindern helfen können, diese zu erreichen. Präsentieren Sie Themen in einem wachstumsorientierten Rahmen und geben Sie Prozess-Feedback. Ich kann mir vorstellen, dass Ihnen das Ergebnis gefällt.

Sehen Sie langsamere Schüler als Kinder, die es nie kapieren werden? Halten diese Kinder sich selbst für dumm? Versuchen Sie stattdessen herauszufinden, was diese Kinder nicht verstehen und welche Lernstrategien ihnen fehlen. Denken Sie daran, dass gute Lehrer an die Wachstumsfähigkeit von Talent und Intellekt glauben und sich für den Lernprozess begeistern.

Sind Sie ein Trainer mit einer statischen Denkweise? Denken Sie als Erstes an Ihre Ergebnisse und Ihren Ruf? Sind Sie Fehlern gegenüber unnachgiebig? Versuchen Sie, Ihre Spieler durch Beurteilungen zu motivieren? Das könnte der Grund sein, weshalb Ihre Sportler nicht die erwartete Leistung bringen. Versetzen Sie sich in die dynamische Haltung. Verlangen Sie keine fehlerfreien Spiele, verlangen Sie gründliche Vorbereitung und ganzen Einsatz. Statt Ihre Spieler zu beurteilen, schenken Sie ihnen Ihren Respekt und das Training, das sie benötigen, um sich zu steigern.

Als Eltern, Lehrer und Trainer ist es unsere Aufgabe, das Potenzial anderer Menschen zu entwickeln. Nutzen wir dazu die Lehren der dynamischen Einstellung.

Kapitel 8

Ändern Sie Ihr Selbstbild: Ein Workshop

Die dynamische Einstellung basiert auf dem Glauben an Veränderung, und der befriedigendste Aspekt meiner Arbeit ist es, dabei zuzusehen, wie sich Menschen verändern. Nichts ist schöner als dabei zu sein, wenn Menschen entdecken, was ihnen wirklich wichtig ist. In diesem Kapitel geht es um Menschen – Kinder und Erwachsene –, die gelernt haben, ihre Fähigkeiten zu nutzen. Und es geht darum, wie wir alle dies lernen können.

Was heißt Veränderung?

Ich war mitten im ersten Schuljahr, als meine Familie in eine andere Stadt zog. Plötzlich ging ich auf eine neue Schule. Alles war fremd – die Lehrer, meine Mitschüler und die Arbeit. Vor allem die Arbeit machte mir Angst. Meine neue Klasse war sehr viel weiter als meine alte, zumindest hatte ich den Eindruck. Sie schrieben Buchstaben, die ich noch nicht schreiben konnte. Außerdem verhielten sich alle nach Regeln, die ich nicht kannte. Wenn die Lehrerin sagte: »Kinder, schreibt euren Namen an die richtige Stelle auf das Blatt«, dann hatte ich keine Ahnung, was sie damit meinte.

Also weinte ich. Jeden Tag wurde ich mit Dingen konfrontiert, die ich nicht konnte. Und jedes Mal fühlte ich mich hilflos und verloren. Warum sagte ich nicht einfach zur Lehrerin: »Mrs. Kahn, das kann ich noch nicht. Können Sie mir bitte erklären, wie das geht?«

Ein andermal gaben mir meine Eltern Geld, um mit einem Erwachsenen und einigen Kindern ins Kino zu gehen. Ich war ein wenig zu spät dran und als ich um die Ecke bog und Richtung Treffpunkt lief, sah ich, wie die Gruppe in einiger Entfernung schon ohne mich aufbrach. Doch statt loszurennen und zu rufen »Wartet auf mich!«, stand ich wie angewurzelt da, hielt meine Münzen fest umklammert und sah zu, wie die Gruppe verschwand.

Warum konnte ich ihnen nicht nachlaufen oder versuchen, sie aufzuhalten? Warum akzeptierte ich meine Niederlage, noch ehe ich einige einfache Strategien verwendet hatte? Als Kind träumte ich oft, ich könnte in gefährlichen Situationen übermenschliche Taten vollbringen. Es gibt sogar ein Foto von mir mit einem selbst gebastelten Superman-Umhang. Warum war es mir unmöglich, so alltägliche Dinge zu tun wie um Hilfe zu bitten oder anderen zuzurufen, dass sie auf mich warten sollten?

In meiner Arbeit begegne ich vielen Kindern, die genauso sind wie ich damals: aufgeweckte und findige Kinder, die auf kleine Rückschläge wie gelähmt reagieren. In einigen der Experimente, die wir durchführten, würden schon Kleinigkeiten ausreichen, um eine Situation zum Besseren zu wenden. Doch diese Kinder sind nicht in der Lage, etwas zu unternehmen. Wenn etwas schiefgeht, fühlen sie sich machtlos und handlungsunfähig.

Selbst wenn mir heute etwas nicht gelingt oder wenn sich eine vielversprechende Situation zerschlägt, befällt mich kurzzeitig ein Gefühl der Machtlosigkeit. Heißt das, dass ich mich nicht verändert habe?

Nein, das heißt nur, dass eine Veränderung nicht funktioniert wie ein chirurgischer Eingriff. Selbst wenn Sie sich verändern, werden alte Glaubenssätze nicht einfach herausoperiert und durch neue ersetzt, als wären sie ein abgenutztes Hüftgelenk. Stattdessen entwickeln sich Ihre neuen Glaubenssätze neben den alten, und wenn sie stärker werden, entwickeln sich auch neue Arten des Denkens, Fühlens und Handelns.

Glaubenssätze sind der Schlüssel zum Glück (oder Unglück)

In den sechziger Jahren stellte der Psychiater Aaron Beck bei seiner Arbeit mit seinen Patienten fest, dass ihre Probleme oft von ihren Glaubenssätzen herrührten. Ehe sie einen Anfall von Depression erlebten, schoss ihnen ein Gedanke durch den Kopf. Zum Beispiel »Dr. Beck hält mich für unfähig« oder »Diese Therapie funktioniert nicht, ich werde mich nie besser fühlen«. Glaubenssätze wie diese waren die Ursache für negative Empfindungen, und zwar nicht nur in den Therapiesitzungen, sondern auch im Alltag.

Die Patienten waren sich dieser Glaubenssätze oft gar nicht bewusst. Doch Beck stellte fest, dass er seinen Patienten beibringen konnte, auf sie zu achten und sie zu erkennen. Wichtiger noch, er stellte fest, dass er seinen Patienten beibringen konnte, ihre Glaubenssätze zu verändern. Es war die Geburtsstunde der kognitiven Verhaltenstherapie, einer der effektivsten Therapieformen, die bislang entwickelt wurden.

Ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht, wir alle führen eine Art inneres Tagebuch, in dem wir notieren, was uns passiert, was das bedeutet und was wir tun sollten. Mit anderen Worten, unsere Gehirne beobachten, analysieren und interpretieren ununterbrochen. Auf diese Weise geben wir unserem Leben so etwas wie einen roten Faden. Doch manchmal geht dieser Interpretationsprozess in die Irre. Manche Menschen interpretieren Ereignisse sehr radikal und verspüren daher in übertriebenem Maße Angst, Depression oder Ärger. Oder Überlegenheit.

Denkweisen gehen weiter

Unsere Denkweisen geben unserem inneren Tagebuch eine Art Rahmen vor. Sie sind wie eine Brille, durch die wir die Welt sehen und interpretieren. Die statische Einstellung erzeugt einen inneren Monolog, in dem es immer wieder um Urteile geht: »Das bedeutet, dass ich ein Versager bin.« Oder: »Das bedeutet, dass ich besser bin als diese Leute.« Oder: »Das bedeutet, dass ich ein schlechter Ehemann bin.« Oder: »Das bedeutet, dass meine Partnerin eine Egoistin ist.«

In mehreren Studien haben wir untersucht, wie Menschen mit einer statischen Denkweise mit den Informationen umgehen, die auf sie einströmen. Dabei stellten wir immer wieder fest, dass sie jede einzelne Information mit einem sehr eindeutigen Urteil versehen. Etwas Gutes erhält ein extrem positives Etikett, etwas Schlechtes wird mit einem extrem negativen Etikett versehen.

Menschen mit einer dynamischen Denkweise beobachten und interpretieren genauso, doch in ihrem inneren Monolog geht es weniger darum, sich selbst und andere zu beurteilen. Auch sie reagieren auf positive und negative Informationen, doch sie achten vor allem darauf, wie sie konstruktiv auf diese reagieren können: Was kann ich daraus lernen? Wie kann ich es beim nächsten Mal besser machen? Wie kann ich meinem Partner helfen, anders damit umzugehen?

Vereinfacht gesagt zeigt uns die kognitive Verhaltenstherapie, wie wir unsere extremen Urteile zurücknehmen und vernünftiger reagieren können. Stellen wir uns vor, Alana schneidet bei einem Test schlecht ab und kommt zu dem Schluss: »Ich bin dumm.« Die kognitive Verhaltenstherapie bringt ihr bei, sich die Fakten genauer anzusehen und zu fragen: Welche Beweise habe ich für diese Schlussfolgerung? Im Rahmen einer Therapie könnte Alana durch die Fragen einer Therapeutin dazu gebracht werden, eine lange Liste von Dingen aufzustellen, die sie in der Vergangenheit kompetent erledigt hat, um dann selbst zu dem Schluss zu kommen: »Vielleicht bin ich doch nicht so dumm, wie ich dachte.« Die Therapeutin könnte sie auch auffordern, darüber nachzudenken, was die genauen Gründe für ihr schlechtes Abschneiden waren, um ihr hartes Urteil weiter abzumildern. Schließlich lernt Alana, diese Schritte selbst zu unternehmen, sodass sie in Zukunft ihre negativen Selbsturteile widerlegen und sich besser fühlen kann.

Auf diese Weise hilft die kognitive Verhaltenstherapie den Patienten, zu realistischeren und optimistischeren Urteilen zu kommen. Doch sie führt noch nicht aus der Welt des statischen Selbstbilds und der Beurteilungen. Die kognitive Verhaltenstherapie unternimmt nichts gegen die Grundannahme, dass Menschen feste Eigenschaften haben, die ja erst dazu führt, dass Menschen sich fortwährend selbst beurteilen. Mit anderen Worten, sie nimmt Patienten nicht die Urteilsbrille ab, um ihnen die Wachstumsbrille aufzusetzen. In diesem Kapitel geht es darum, wie wir unseren inneren Monolog weg von Urteilen und hin zu einer Wachstumsorientierung steuern können.

Was lehrt uns das Selbstbild?

Manchmal reicht es schon, wenn wir nur etwas über das dynamische Selbstbild hören, um unsere Sicht auf uns selbst und auf unser Leben zu verändern. Aus diesem Grund erzähle ich in meinen einführenden Psychologiekursen an der Universität immer etwas über innere geistige Haltungen – nicht nur, weil sie Teil des Lehrplans sind, sondern vor allem weil ich weiß, unter welchem Druck die Studenten stehen. Und immer wieder kommen Studenten auf mich zu, um mir zu erzählen, wie ihr Leben sich durch diese Vorstellungen in allen Bereichen verändert hat.

Zum Beispiel Maggie, eine angehende Schriftstellerin:

Ich habe erkannt, dass ich in Sachen künstlerischer oder kreativer Tätigkeit eine statische Denkweise verinnerlicht hatte. Ich war überzeugt, dass Menschen entweder künstlerisch oder kreativ veranlagt sind oder nicht, und dass man nichts tun kann, um das zu ändern. Diese Einstellung hat mich sehr beeinflusst, denn ich wollte immer eine Schriftstellerin werden, doch ich hatte Angst, einen Schreibkurs zu besuchen und andere meine Texte lesen zu lassen. Das hatte direkt mit meinem Selbstbild zu tun, denn ich dachte, jede Form der Kritik bedeute automatisch, dass ich keine Schriftstellerin sei. Ich hatte Angst, es könnte sich herausstellen, dass ich kein »Naturtalent« wäre.

Nach Ihren Vorlesungen habe ich mir fest vorgenommen, mich im kommenden Semester für einen Schreibkurs anzumelden. Ich denke ich weiß jetzt, was mich daran gehindert hat, meinem geheimen Traum nachzugehen. Ich habe das Gefühl, Ihre Vorlesungen haben mir die Kraft und den Mut dazu gegeben!

Früher sagte Maggies innerer Monolog zu ihr: Tu’s nicht. Belege keinen Schreibkurs. Teile deine Texte nicht mit anderen. Das Risiko ist zu groß. Es könnte deinen Traum zerstören. Beschütze ihn.

Nun sagt er: Los, tu’s! Entwickle deine Fähigkeiten weiter. Verwirkliche deinen Traum.

Ein anderes Beispiel ist der Sportler Jason:

Als Sportstudent an der Columbia University hatte ich ein völlig statisches Selbstbild. Mir ging es immer nur ums Gewinnen, nie darum, etwas zu lernen. Durch Ihre Vorlesungen habe ich festgestellt, dass das keine gute Einstellung ist. Ich habe daran gearbeitet, in jedem meiner Wettkämpfe etwas zu lernen, denn ich weiß jetzt, wenn ich dazulernen kann, selbst in Wettkämpfen, dann werde ich ein besserer Sportler.

Früher lautete Jasons innerer Monolog: Gewinnen, gewinnen, du musst unbedingt gewinnen! Beweise dich! Ein Sieg ist das Einzige, was zählt!

Heute sagt er sich: Beobachte. Lerne. Werde ein besserer Sportler.

Und schließlich Tony, ein Genie in Rekonvaleszenz:

In der Schule habe ich immer die besten Noten bekommen, ohne mich groß anstrengen zu müssen und ohne viel zu schlafen. Ich dachte, dass müsse so sein, weil ich von Natur aus einen überlegenen Verstand und ein besseres Gedächtnis hätte. Aber nach einem Jahr Schlafmangel waren mein Verstand und mein Gedächtnis plötzlich nicht mehr so überlegen. Zur Stützung meines Selbstwertgefühls hatte ich mich fast ausschließlich auf meine »Naturtalente« verlassen, statt auf meine Fähigkeiten mich zu konzentrieren und hart zu arbeiten. Als diese Talente plötzlich versagten, geriet ich in eine Krise, die erst vor ein paar Wochen zu Ende ging, nachdem Sie in Ihrer Vorlesung die verschiedenen Selbstbilder vorgestellt hatten. Ich erkannte, dass meine Probleme daher rührten, dass ich mir ständig beweisen wollte, wie »intelligent« ich war, und dass ich um jeden Preis Fehler vermeiden wollte. Diese Erkenntnis hat mir geholfen, mein selbstzerstörerisches Muster zu durchbrechen.

Früher sagte sich Tony: Ich bin ein Naturtalent. Ich muss nicht lernen. Ich muss nicht schlafen. Ich bin besser als die anderen.

Dann: Oje, ich bin nicht mehr so gut. Ich verstehe manches nicht, ich erinnere mich nicht. Was bin ich jetzt?

Und schließlich: Zerbrich dir nicht den Kopf darüber, ob du intelligent bist oder nicht. Hab keine Angst davor, Fehler zu machen. Damit machst du dich selbst kaputt. Fang an zu lernen, schlaf regelmäßig und mach dein Ding.

Natürlich werden diese Menschen Rückschläge und Enttäuschungen erleben, und es wird nicht immer einfach sein, sich das dynamische Selbstbild zu bewahren. Doch allein das Wissen darum half ihnen schon, Alternativen zu erkennen. Statt sich von unrealistischen Fantasien wie dem berühmten Schriftsteller, dem Spitzensportler oder dem Genie einschüchtern zu lassen, haben sie nun den Mut, ihre Ziele und Träume zu leben. Wichtiger noch, sie haben die Mittel, um konkret darauf hinzuarbeiten.

Ein Workshop zum dynamischen Selbstbild

Sobald Jugendliche in die Pubertät kommen, wenden sie sich in Scharen von der Schule ab. Man kann fast die Staubwolke sehen, die sie aufwirbeln, um so schnell wie möglich so weit weg wie möglich von allem zu kommen, was mit Schule und Lernen zu tun hat. In dieser Zeit stehen die Jugendlichen vor einigen der größten Herausforderungen ihres noch jungen Lebens. Es ist eine Zeit, in der sie sich fortwährend selbst beurteilen, und das oft mit einer statischen Denkweise. Es sind genau diese Jugendlichen mit einem statischen Selbstbild, die in Panik geraten, in Deckung gehen, die Lust an der Schule verlieren und immer schlechtere Leistungen zeigen.

Im Lauf der letzten Jahre haben wir genau für diese Jugendlichen einen Workshop entwickelt. Dieser Workshop soll ihnen ein dynamisches Selbstbild vermitteln und ihnen zeigen, wie sie es auf die Schule anwenden können. Unter anderem erklären wir ihnen:

Viele Menschen halten das Gehirn für etwas sehr Geheimnisvolles. Sie wissen nicht viel über Intelligenz und wie sie funktioniert. Wenn sie an Intelligenz denken, dann glauben viele, ein Mensch werde entweder intelligent, normal oder dumm geboren und bleibe es für den Rest seines Lebens. Doch neuere wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass das Gehirn eher so etwas ist wie ein Muskel – es verändert sich und wird stärker, wenn wir es benutzen. Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass das Gehirn wächst und stärker wird, wenn wir lernen.

Wir beschreiben weiter, wie unser Gehirn neue Verbindungen herstellt und »wächst«, wenn wir neue Dinge lernen und einüben.

Wenn wir neue Dinge lernen, vermehren sich diese winzigen Verbindungen im Gehirn und werden kräftiger. Je mehr wir unser Gehirn anstrengen und lernen, umso mehr wachsen unsere Gehirnzellen. Allmählich werden Dinge, die wir zuvor für schwer oder sogar für unmöglich gehalten haben – etwa eine Fremdsprache oder Mathematik –, immer leichter. Das Ergebnis ist ein leistungsfähigeres, intelligenteres Gehirn.

Wir weisen die Kursteilnehmer darauf hin, dass niemand ein Baby auslacht und für dumm erklärt, bloß weil es nicht sprechen kann. Das hat es einfach noch nicht gelernt. Wir zeigen Schülern Hirnscans, auf denen erkennbar ist, wie die Dichte der Gehirnverbindungen im Lauf der ersten Lebensjahre immer weiter zunimmt, während Kleinkinder aufmerksam ihre Umgebung beobachten und lernen.

Im Lauf einer Reihe von Sitzungen machen wir Schüler mit Lernmethoden vertraut und zeigen ihnen, wie sie die Lektionen des dynamischen Selbstbilds für sich und ihre schulische Arbeit nutzen können. Kinder und Jugendliche haben großen Spaß daran, mehr über ihr Gehirn zu erfahren, und sie diskutieren lebhaft. Noch spannender aber sind die Aussagen, die Schüler über sich selbst machen. Sehen wir uns noch einmal Jimmy an, den hartgesottenen Faulpelz aus Kapitel 3. In unserem ersten Workshop sagte er zu unserer Überraschung mit Tränen in den Augen: »Sie meinen, ich muss nicht immer dumm bleiben?«

Vielleicht meinen Sie, dass diese Kinder jedes Interesse am Lernen verloren hätten. Aber das stimmt nicht: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es ihnen niemals egal wird. Niemand kann sich daran gewöhnen, sich dumm zu fühlen. In unserem Workshop lernte Jimmy: »Du hast die Kontrolle über dein Gehirn. Du kannst deine Fähigkeiten verbessern, wenn du es richtig benutzt.« Im weiteren Verlauf des Workshops berichtete Jimmys Lehrerin:

Jimmy, der sich nie angestrengt und die Hausaufgaben oft zu spät angegeben hat, blieb plötzlich abends länger auf, um eine Hausaufgabe vorzeitig abzugeben, damit ich mir seine Arbeit anschauen und ihm Feedback für eine Überarbeitung geben konnte. Er bekam eine 2+ (früher stand er auf 3 und schlechter).

Die Lehrer wollten nicht einfach nur nett sein und uns erzählen, was wir hören wollten. Sie wussten nicht, wer an unserem Workshop teilnahm. Das lag daran, dass wir zwei Workshops veranstalteten. Der zweite Workshop traf sich zur selben Uhrzeit und vermittelte Lerntechniken. Die Schüler hatten dieselbe Anzahl von Tutoren, die sich ihnen mit derselben Hingabe widmeten. Doch in diesem zweiten Kurs lernten die Teilnehmer nichts über das dynamische Selbstbild und wie sie es einsetzen konnten.

Die Lehrer wussten also nicht, an welchem Workshop Jimmy teilnahm, doch sie erkannten Jimmy und viele andere Teilnehmer unseres Selbstbild-Workshops und berichteten uns von den deutlichen Veränderungen in der Motivation und im Lernverhalten.

In letzter Zeit stelle ich fest, dass einige der Schüler ein größeres Interesse daran entwickelt haben, ihre Leistungen zu steigern. R. war weit unter dem Klassendurchschnitt. Seine Ergebnisse verbesserten sich von 52, 46 und 49 auf 67 und 71 Prozent. Diese Verbesserung hat ihn motiviert und er lernt jetzt mehr für Mathematik.

M. war weit unter dem Klassendurchschnitt. In den letzten Wochen kam sie während der Mittagspausen zu mir und bat mich um zusätzliche Hilfe, um ihre Leistungen zu verbessern. Seither haben sich ihre Resultate dramatisch verbessert, von weniger als 30 auf 84 Prozent in der letzten Prüfung.

K. und J. zeigen erkennbare Verhaltens- und Motivationssteigerungen. Sie arbeiten jetzt regelmäßig und konzentriert.

Einige Schüler nehmen während der Pausen und nach der Schule freiwillig am Nachhilfeunterricht teil. Schüler wie N. und S. bestanden mithilfe dieser Unterstützung ihre Prüfungen und wurden allein durch die Aussicht auf Verbesserung motiviert.

Wir wollten sehen, ob sich der Workshop auf die Zensuren der Kinder auswirkte, also ließen wir uns mit ihrer Erlaubnis am Ende des Halbjahres die Zeugnisse zeigen. Wir sahen uns besonders die Noten in Mathematik an, da hier am deutlichsten wird, ob jemand neue und schwierige Konzepte gelernt hat.

Vor den Workshops waren die Noten der Teilnehmer besonders in Mathematik schlecht. Nachher verbesserten sich die Zensuren der Teilnehmer unseres Einstellungs-Workshops sprunghaft. Der Unterschied zu den Teilnehmern an den Lerntechnik-Workshops war enorm.

Unser Selbstbild-Workshop traf sich lediglich achtmal, doch die Wirkung war deutlich sichtbar. Dieser eine Anstoß schien die Gehirne der Kinder regelrecht zu entfesseln und motivierte sie, zu lernen und sich zu verbessern. Natürlich besuchten diese Kinder auch eine Schule, deren Lehrer die Verbesserungen positiv vermerkten, und sie waren bereit, die zusätzliche Arbeit auf sich zu nehmen und zu lernen. Trotzdem verdeutlichen diese Ergebnisse die Kraft, die von einem veränderten Selbstbild ausgeht.

Die Teilnehmer des zweiten Workshops verbesserten sich dagegen nicht. Die acht Übungseinheiten zum Thema Lerntechniken zeigten keinerlei Wirkung. Weil die Kinder nicht lernten, sich und ihr Gehirn anders zu sehen, fehlte ihnen die Motivation, ihre neuen Fähigkeiten in die Praxis umzusetzen.

Der Selbstbild-Workshop gab den Kindern die Kontrolle über ihr Gehirn. Nachdem sie sich aus der Umklammerung der statischen Denkweise befreit hatten, konnten sie ihren Verstand besser und freier einsetzten.

Eine neue Einstellung zur Schule

Unser Workshop hatte ein Problem: Wir benötigten zu viele Betreuer. In großem Maßstab wäre der Workshop nicht durchführbar. Außerdem hatten wir die Lehrer nicht direkt mit einbezogen. Sie spielen jedoch eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, die Leistungen der Schüler dauerhaft zu verbessern. Also beschlossen wir, ein interaktives Computerprogramm zu entwickeln und Klassenlehrer in der Durchführung des Workshops mit diesem Programm zu schulen.

Mit Unterstützung von Bildungs-, Medien- und Gehirnexperten entwickelten wir das Programm »Brainology«. Die Hauptfiguren des Programms sind zwei Trickfiguren namens Chris und Dahlia, zwei Siebtklässer, die cool sind, aber Schwierigkeiten mit ihren schulischen Leistungen haben. Dahlia tut sich schwer in Spanisch, Chris in Mathematik. Sie besuchen das Labor des Dr. Cerebrus, eines leicht verrückten Gehirnforschers, der ihnen das Gehirn erklärt und ihnen sagt, wie sie es ernähren und stärken können. Er erklärt, wie sie ihre Gehirne auf Hochtouren bringen können (indem sie genug schlafen, sich gesund ernähren und gute Lernstrategien verwenden), und zeigt, wie das das Gehirn beim Lernen wächst. Das Programm demonstriert den Schülern, wie Chris und Dahlia diese Lektionen auf die Schule anwenden. Der interaktive Teil des Programms erlaubt es den Nutzern, Gehirnexperimente durchzuführen, sich Videos von echten Schülern mit ihren Lernproblemen und -strategien anzusehen, Lernpläne für Dahlia und Chris durchzuspielen und ein Tagebuch über ihre eigenen Probleme und Lernpläne zu führen.

Viele Siebtklässer schrieben uns, was das Programm für sie geleistet habe. Hier sind einige davon:

Nach Brainology sehe ich die Dinge neu. In den Fächern, in denen ich Probleme habe, bemühe ich mich mehr, um mir das Wissen anzueignen. Ich nutze meine Zeit besser, lerne jeden Tag und wiederhole, was ich in der Klasse mitgeschrieben habe. Ich bin froh, dass ich an dem Programm teilgenommen habe, denn es hat meine Intelligenz zum Thema Gehirn vergrößert.

Ich habe meine Meinung zum Gehirn verändert und mache Dinge jetzt anders. Ich strenge mich mehr an, denn ich weiß, je mehr ich mich anstrenge, umso mehr arbeitet mein Gehirn.

Ich kann nur sagen, Brainology hat meine Noten verbessert. Bon voyage!

Durch das Brainology-Programm arbeite ich anders und ich lerne anders für die Schule, jetzt wo ich weiß, wie mein Gehirn funktioniert und was beim Lernen passiert.

Danke, dass Sie uns zum Lernen gebracht haben und uns helfen, unser Gehirn zu vergrößern. Ich stelle mir vor, wie meine Gehirnzellen größer werden und mehr Verbindungen herstellen.

Lehrer erzählten uns, dass Schüler, die früher keine Lust zum Lernen hatten, jetzt die Begriffe aus unserem Brainology-Programm verwendeten. Zum Beispiel lernten sie, dass sie bei der regelmäßigen Nachbereitung des Stoffs ihr Wissen aus dem Kurzzeit- in ihr Langzeitgedächtnis übertragen. Nun sagten sie Dinge wie: »Ich muss das noch in mein Langzeitgedächtnis übertragen« oder »Tut mir leid, dass habe ich noch nicht im Langzeitgedächtnis« oder »Ich habe nur mein Kurzzeitgedächtnis verwendet«.

Die Lehrer berichteten außerdem, die Schüler übten und lernten mehr, schrieben im Unterricht mehr mit und waren mit größerer Aufmerksamkeit bei der Sache, um sicherzugehen, dass sie ihre neuronalen Verbindungen aufbauten. Ein Schüler sagte: »Das Brainology-Programm hat mir sehr geholfen. Jedes Mal, wenn ich faul sein wollte, habe ich mich daran erinnert, dass meine Neuronen wachsen, wenn ich was tue.«

Auch die Lehrer veränderten sich. Sie berichteten uns nicht nur, dass ihre Schüler von dem Programm profitierten, auch sie selbst gewannen neue Erkenntnisse. Sie sagten, durch Brainology hätten sie gelernt, »dass alle Schüler lernen können, selbst diejenigen, die Probleme in Mathematik haben oder die durch ihr Verhalten auffallen«. Eine Lehrerin meinte, sie verstehe nun, »dass ich geduldiger sein muss, denn Lernen erfordert eine Menge Zeit und Übung«. Und ein Kollege erklärte, er wisse nun, »wie das Gehirn funktioniert. Jeder lernt anders. Brainology hat mir geholfen, mich auf verschiedene Lerntypen einzustellen.«

Unser Workshop wurde an 20 Schulen durchgeführt. Einige Kinder geben zu, sie seien anfangs eher skeptisch gewesen: »Ich dachte, es sei Unterhaltung und ein nettes Filmchen, aber dann habe ich zugehört und gemacht, was sie mir gesagt haben.« Am Ende berichteten sämtliche Kinder, es habe ihnen erkennbar etwas gebracht.

Die Angst vor Veränderungen überwinden

Ist Veränderung schwierig oder einfach? Bisher klingt alles ganz einfach. Es genügt schon, etwas über die verschiedenen Denkweisen zu erfahren, um Ängste abzulegen und sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Vor einiger Zeit erzählte mir eine meiner früheren Studentinnen eine Geschichte. Doch zunächst etwas zum Hintergrund. Wenn Sie als Wissenschaftlerin einer Fachzeitschrift einen Aufsatz zur Veröffentlichung vorlegen, dann fassen Sie in Ihrem Artikel oft jahrelange Forschungsarbeit zusammen. Nach einigen Monaten bekommen Sie eine Antwort, oft zehn oder zwölf eng beschriebene Seiten mit Kritikpunkten. Wenn der Herausgeber der Ansicht ist, dass Ihr Aufsatz Potenzial hat, dann werden Sie gebeten, ihn zu überarbeiten und ihn erneut vorzulegen – vorausgesetzt, Sie können jeden einzelnen Kritikpunkt widerlegen.

Meine Studentin berichtete mir, sie habe ihre Forschungsarbeit an eine der wichtigsten psychologischen Fachzeitschriften geschickt. Als sie die Antwort bekam, war sie am Boden zerstört. Sie war beurteilt worden und ihre Arbeit – und folglich auch sie – wies Mängel auf. Es verging eine ganze Weile, doch sie brachte es einfach nicht über sich, sich die Beurteilung noch einmal vorzunehmen und ihren Aufsatz zu überarbeiten.

Ich riet ihr, sie solle mit einer anderen Einstellung an die Sache herangehen: »Diese Kritik ist nicht persönlich gemeint. Das ist der Job der Redakteure. Sie sollen jedes Haar in der Suppe finden. Und Ihr Job ist es, aus dieser Kritik zu lernen und Ihren Aufsatz zu verbessern.« Einige Stunden später saß sie an der Überarbeitung ihres Beitrags, der schließlich mit freundlichen Worten angenommen wurde. Sie erzählte mir: »Ich habe mich nie mehr beurteilt gefühlt. Nie mehr. Wenn ich jetzt eine Kritik bekomme, dann sage ich mir ›das ist ihr Job‹ und setze mich hin, um meinen Job zu machen.«

Veränderung kann aber auch sehr schwierig sein.

Wenn Menschen an einem statischen Selbstbild festhalten, dann hat das oft gute Gründe. Irgendwann einmal erfüllte diese Einstellung einen wichtigen Zweck. Sie zeigte ihnen, wer sie waren oder wer sie sein wollten (ein kluges, talentiertes Kind) und wie sie dies werden konnten (durch gute Leistung). Das statische Selbstbild war die Formel für einerseits mehr Selbstbewusstsein und andererseits für mehr Liebe und Anerkennung durch andere.

Das Gefühl, geliebt und anerkannt zu werden, ist für Kinder sehr wichtig. Wenn Kinder sich dessen nicht sicher sind, bietet die statische Denkweise oft einen einfachen Weg dorthin an.

Die Psychologen Karen Horney und Carl Rogers stellten Mitte des 20. Jahrhunderts unabhängig voneinander Theorien zur kindlichen Entwicklung auf. Wenn ein Kind nicht wisse, ob seine Eltern es akzeptieren, so die beiden Psychologen, dann empfinde es große Angst. Es fühle sich allein und verlassen in einer bedrohlichen Welt. Da es noch sehr klein sei, könne es sich nicht einfach von seinen Eltern lösen und sagen »Ich glaube, ich werde das alleine machen«. Es müsse Möglichkeiten finden, sich sicher zu fühlen und seine Eltern für sich zu gewinnen.

Horney und Rogers erklärten, ein verunsichtertes Kind versuche, sich der Zuneigung seiner Eltern zu versichern, indem es sich ein anderes Selbst erschaffe, das den Eltern besser gefalle. Es glaube, dass dieses neue Selbst das sei, was seine Eltern wollen und mit dem es die Anerkennung seiner Eltern gewinnen könne.

Das mag oft eine gute Anpassung an die familiäre Situation sein, denn sie gibt dem Kind Sicherheit und Hoffnung. Das Problem ist jedoch, dass dieses neue Selbst – dieses umfassend kompetente, starke und gute Selbst, das es nun sein will – vermutlich auf einem statischen Selbstbild basiert. Im Lauf der Zeit verwandeln sich die statischen Eigenschaften in das Ich-Gefühl des Kindes und die Bestätigung dieser Eigenschaften ist die wichtigste Stütze seines Selbstwertgefühls.

Eine Veränderung des Selbstbilds verlangt, auf diese Stütze zu verzichten. Sie können sich vorstellen, dass es keine leichte Sache ist, etwas aufzugeben, dass Sie jahrelang als Ihr eigenes Selbst angesehen haben und das Ihr Selbstwertgefühl gestützt hat. Es ist sogar noch schwieriger, wenn Sie mit einem Mal eine Denkweise übernehmen sollen, die von Ihnen verlangt, all die Dinge gutzuheißen, die Sie als furchteinflößend empfinden: Herausforderungen, Anstrengungen, Kritik und Rückschläge.

Als ich meine statische Denkweise aufgab und mich um ein dynamisches Selbstbild bemühte, empfand ich die Veränderung als zutiefst beunruhigend. Zum Beispiel beobachtete ich als typischer Mensch mit einer statischen Einstellung die Erfolge, die ich jeden Tag erzielte. Nach einem guten Tag blickte ich auf die Ergebnisse (eine hohe Punktzahl für Intelligenz, Persönlichkeit und so weiter) zurück und konnte mich gut fühlen. Doch als ich die dynamische Denkweise annahm und aufhörte, meine Erfolge zu verzeichnen, rechnete ich abends manchmal nach und kam auf null Punkte. Ich war verunsichert, dass ich plötzlich nicht mehr in der Lage war, meinen persönlichen Erfolg so einfach zu messen.

Schlimmer noch, da ich nun mehr Risiken einging, blickte ich gelegentlich auf den Tag zurück und sah alle meine Fehler und Rückschläge. Ich fühlte mich elend.

Dazu kommt, dass das statische Selbstbild sich nicht einfach still und leise verabschiedet. Wenn es lange Ihren inneren Monolog bestimmt hat, dann kann es Ihnen einige ziemlich schmerzhafte Dinge sagen, wenn der Zähler abends auf null steht: »Du bist ein Nichts.« Es kann Ihnen sagen, Sie sollen alles stehen und liegen lassen und sich darauf konzentrieren, möglichst viele Punkte zu sammeln. Das Selbstbild hat Ihnen früher Schutz vor dem Gefühl des Versagens geboten, und das bietet es nun wieder an.

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Es kann Ihnen auch passieren, dass Sie Angst davor haben, mit dem neuen Selbstbild nicht mehr Sie selbst zu sein. Möglicherweise denken Sie, das starre Selbstbild gebe Ihnen Antrieb und Biss und mache Sie unverwechselbar. Möglicherweise haben Sie Angst, sich in ein einfaches Rädchen im Getriebe zu verwandeln und so zu werden wie jeder andere auch.

Doch wenn Sie sich Ihren Wachstumsmöglichkeiten zuwenden, dann machen Sie mehr aus sich, nicht weniger. Die dynamisch denkenden Wissenschaftler, Künstler, Sportler und Vorstandsvorsitzenden, die wir uns angesehen haben, waren alles andere als Rädchen im Getriebe. Sie waren unverwechselbare Menschen voller Antrieb und Biss.

Der erste Schritt: Ihr persönlicher Workshop

Im Rest dieses Buches geht es vor allem um Sie. Es ist ein Selbstbild-Workshop, in dem ich Sie einlade, sich mit mir eine Reihe von schwierigen Situationen anzusehen. In jedem der Fälle zeige ich Ihnen zuerst die Reaktion des statischen Selbstbilds und suche dann einen neuen Weg im Rahmen der dynamischen Denkweise.

Die Situation

Stellen Sie sich vor, Sie haben sich an einer Universität um ein Aufbaustudium beworben. Sie haben sich beworben, weil Sie genau an dieser Universität weiterstudieren wollten. Und Sie waren sich sicher, dass Sie genommen würden, weil viele Leute auf Ihrem Gebiet Ihre bisherigen Arbeiten originell und spannend finden. Doch Sie bekommen eine Absage.

Die statische Reaktion

Zunächst sagen Sie sich, dass es viele Mitbewerber gab und das Ergebnis nichts über Sie als Mensch aussage. Vermutlich gab es mehr erstklassige Bewerber als Plätze. Doch dann beginnt die Stimme in Ihrem Kopf. Sie sagt Ihnen, dass Sie sich etwas vormachen und dass die Auswahlkommission Ihre Arbeit nur mittelmäßig fand. Allmählich beginnen Sie zu glauben, dass das Komitee vermutlich Recht hatte: Ihre Arbeit ist durchschnittlich und gewöhnlich, und die Kommission hat dies glasklar erkannt. Es sind schließlich Experten. Sie wurden gewogen und für zu leicht befunden.

Mit etwas Mühe kehren Sie wieder zu Ihrer ursprünglichen, vernünftigeren und schmeichelhafteren Schlussfolgerung zurück und fühlen sich wieder ein wenig besser. Im Rahmen des statischen Selbstbilds (und der kognitiven Verhaltenstherapie) bleibt es dabei. Sie haben Ihr Selbstwertgefühl wiederhergestellt und die Sache ist vom Tisch. Doch im Rahmen des dynamischen Selbstbilds ist dies erst der erste Schritt. Bisher haben Sie lediglich ein Selbstgespräch geführt. Nun folgt Teil zwei, in dem Sie lernen und sich verbessern.

Der Wachstumsschritt

Denken Sie an Ihr Ziel und daran, was Sie tun können, um es zu erreichen. Was können Sie tun, um Erfolg zu haben? Welche Information können Sie einholen?

Vielleicht könnten Sie sich beim nächsten Mal bei mehreren Universitäten gleichzeitig bewerben. Oder Sie könnten Informationen darüber einholen, wie eine gute Bewerbung aussehen sollte: Was erwartet das Auswahlkomitee? Welche Erfahrungen sollten Sie vorweisen können? Vielleicht könnten Sie vor der nächsten Bewerbungsrunde die gewünschten Erfahrungen erwerben.

Da es sich bei der beschriebenen Situation um eine wahre Geschichte handelt, weiß ich, was die abgelehnte Bewerberin unternahm. Sie bekam einige gute Ratschläge im Sinne der dynamischen Denkweise und rief ein paar Tage später im Fachbereich der Universität an. Als sie den Leiter der Auswahlkommission ausfindig gemacht hatte, erklärte sie ihm die Situation und sagte: »Ich möchte Ihre Entscheidung gar nicht anzweifeln. Ich möchte nur wissen, wie ich meine Bewerbung verbessern kann, sollte ich mich in Zukunft noch einmal bei Ihrer Universität bewerben. Ich wäre Ihnen dankbar, wenn Sie mir dazu ein Feedback geben könnten.«

Niemand wird eine ehrliche Bitte um Feedback zurückweisen. Wenige Tage später rief der Leiter der Auswahlkommission bei ihr an und bot ihr einen Studienplatz an. Es war tatsächlich eine knappe Entscheidung gewesen und nachdem sich die Kommission die Bewerbungsunterlagen noch einmal angesehen hatte, kam sie zu dem Schluss, dass sie in diesem Jahr einen zusätzlichen Platz vergeben konnte. Vor allem war sie von ihrer Initiative beeindruckt.

Die Bewerberin hatte die Initiative ergriffen, um Informationen einzuholen, die ihr erlaubten, aus ihrer Erfahrung zu lernen und es in Zukunft besser zu machen. In diesem Fall musste sie ihre Bewerbung nicht verbessern und konnte gleich an der neuen Universität loslegen.

Welche Pläne Sie umsetzen und welche nicht

Der wichtigste Schritt der Bewerberin war der, die Auswahlkommission anzurufen und um zusätzliche Informationen zu bitten. Das war nicht einfach. Wir nehmen uns immer wieder vor, schwierige Dinge zu tun, aber am Ende tun wir sie nicht. Wir denken »Das mache ich morgen« und schwören uns, dass wir es tatsächlich am nächsten Tag anpacken werden. Der Psychologe Peter Gollwitzer zeigt, dass dieses Schwören, selbst überzeugtes Schwören, meist nutzlos ist. Der nächste Tag kommt und geht und nichts passiert.

Was dagegen hilft ist ein konkreter, lebendiger Plan: »Morgen in meiner Mittagspause mache ich mir eine Tasse Tee, mache die Tür zu meinem Büro zu und rufe bei der Universität an.« Oder: »Am Mittwochmorgen, gleich nach dem Aufstehen und Zähneputzen, setze ich mich an den Schreibtisch und schreibe den Bericht.« Oder: »Heute Abend nach dem Abwasch setze ich mich mit meiner Frau im Wohnzimmer zusammen, und dann reden wir endlich darüber. Ich werde ihr sagen: ›Liebling, ich möchte mit dir über etwas reden, von dem ich denke, dass es uns glücklicher machen wird.‹«

Denken Sie an etwas, das Sie tun müssen, das Sie lernen wollen, oder an ein Problem, das Sie lösen wollen. Fällt Ihnen etwas ein? Nun fassen Sie einen ganz konkreten Plan. Wann werden Sie den Plan umsetzen? Wo werden Sie es tun? Wie werden Sie es tun? Stellen Sie es sich so lebendig wie möglich vor.

Je konkreter das Wann, Wo und Wie Ihres Planes ist und je lebhafter Sie ihn sich vorstellen, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ihn tatsächlich umsetzen, und umso größer ist natürlich auch die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihr Ziel erreichen. Es geht also nicht nur darum, einen dynamischen Plan zu machen, sondern auch darum, sich ganz konkret auszumalen, wie Sie ihn umsetzen.

Schlecht drauf, aber gut eingestellt

Gehen wir ein paar Absätze zurück. Sie bekommen die Ablehnung der Universität. Nehmen wir an, Ihr Versuch, sich Mut zuzusprechen, ist gescheitert. Trotzdem können Sie den Schritt des dynamischen Selbstbilds gehen. Sie können sich hundeelend fühlen und sich trotzdem die Informationen beschaffen, die Ihnen weiterhelfen.

Wenn ich einen Rückschlag erlebe, dann spreche ich oft mit mir selbst darüber, was das für mich bedeutet und wie ich damit umgehen kann. Alles scheint in Ordnung, bis ich darüber schlafe. Doch nachts träume ich oft von Verlust, Versagen oder Ablehnung, ja nachdem, was passiert ist. Einmal, nachdem ich einen Verlust erlebt hatte, legte ich mich schlafen und träumte, dass mir die Haare und die Zähne ausfielen, dass mein Baby gestorben sei und so weiter. Ein andermal, als ich mich abgelehnt fühlte, träumte ich von Zurückweisungen, die ich erlebt oder die mir nur eingebildet hatte. In jedem dieser Fälle war das reale Erlebnis Auslöser des Albtraums, und meine überaktive Fantasie präsentierte mir das Thema in allen möglichen Variationen. Als ich aufwachte, fühlte ich mich wie gerädert.

Es wäre schön, wenn es mir nicht so erginge, doch diese Träume sind völlig bedeutungslos. Vielleicht wäre es einfacher, mich zum Handeln aufzuraffen, wenn ich mich besser fühlte, doch das spielt keine Rolle. Ein Plan ist ein Plan. Erinnern wir uns an die dynamischen Studenten, die eine Phase der Depression durchmachten. Je schlechter sie sich fühlten, umso konstruktiver gingen sie vor. Je weniger ihnen der Sinn danach stand, umso mehr zwangen sie sich zum Handeln. Entscheidend ist, dass Sie sich einen konkreten, dynamischen Plan zurechtlegen und sich an ihn halten.

Die große Hoffnung

Die eben beschriebene Situation war sicher nicht einfach, doch es ließ sich mit einem einzigen Anruf lösen. Nun stellen Sie sich vor, Sie sind ein vielversprechender Footballspieler. Als Quarterback Ihrer Universitätsmannschaft haben Sie wichtige Auszeichnungen und Trophäen gewonnen und nach Ihrem Abschluss haben sich die Profimannschaften nur so um sie gerissen. Schließlich wurden Sie von den Philadelphia Eagles unter Vertrag genommen, der Mannschaft, bei der Sie schon immer spielen wollten. Wo also ist das Problem?

Die Situation

Der Druck ist enorm. Sie wollen in jedem Spiel aufgestellt werden, doch jedes Mal, wenn der Trainer sie zu einem Probeeinsatz auflaufen lässt, werden sie nervös und spielen unkonzentriert. Früher blieben Sie unter Druck ruhig, aber jetzt sind Sie in der Profiliga. Hier kommen diese Riesenkerle auf Sie zugerannt, zentnerschwere Fleischberge, die Sie plattmachen wollen. Riesen, die schneller sind, als Sie es je für möglich gehalten haben. Sie fühlen sich hilflos.

Die statische Reaktion

Sie quälen sich, weil ein Quarterback die Mannschaft führen soll und Sie kein Führer sind. Wie sollen Sie Ihre Mannschaftskollegen beflügeln, wenn Sie nicht einmal in der Lage sind, einen guten Pass zu werfen oder ein paar Meter herauszulaufen? Schlimmer noch, die Sportreporter fragen: Was ist nur mit dem Wunderkind los?

Um sich der Schande nicht zu stellen, ziehen Sie sich zurück, meiden Reporter und verschwinden nach jedem Spiel sofort in der Umkleidekabine.

Aber ist das ein Erfolgsrezept? Was könnten Sie unternehmen, um Ihre Situation zu verbessern? Überlegen Sie, welche Möglichkeiten Ihnen zur Verfügung stehen und wie Sie sie nutzen können. Aber bemühen Sie sich als Allererstes um eine andere Denkweise.

Der Wachstumsschritt

Mit dem dynamischen Selbstbild verstehen Sie, dass der Schritt ins Profilager ein gewaltiger Sprung ist, der von Ihnen erhebliche Anpassung und Lernen verlangt.

Sie suchen die Nähe erfahrener Quarterbacks, fragen sie um Rat und sehen sich gemeinsam Videos an. Statt Ihre Schwächen zu verbergen sprechen Sie darüber, was sich gegenüber der Universität alles verändert hat. Und Ihre Teamkollegen erzählen Ihnen, wie es ihnen seinerzeit ergangen ist, und berichten von ihren erniedrigenden Erfahrungen.

Sie fragen Ihre Mannschaftskollegen, was sie unternommen haben, um die Anfangsschwierigkeiten zu überwinden, und sie zeigen Ihnen, wie sie sich geistig und körperlich fit gemacht haben. Während Sie in das Team hineinwachsen erkennen Sie, dass Sie Teil einer Organisation sind, die ein Interesse an Ihrem Wachstum hat und Sie nicht beurteilen und kleinmachen will. Statt sich darüber den Kopf zu zerbrechen, ob man Sie möglicherweise für Ihr Talent überbezahlt, fangen Sie an, sich bezahlt zu machen, indem Sie hart arbeiten und ein Teil der Mannschaft werden.

Warum Menschen sich nicht verändern wollen

Die Welt ist Ihnen etwas schuldig

Viele Menschen mit statischem Selbstbild sind der Auffassung, die Welt müsse sich verändern, nicht sie selbst. Sie haben das Gefühl, sie hätten ein Anrecht auf etwas Besseres: einen besseren Job, ein schöneres Haus, einen attraktiveren Partner. Die Welt soll anerkennen, dass Sie etwas Besonderes sind und Sie entsprechend behandeln. Versetzen Sie sich in diese Situation:

Die Situation

»Da stecke ich nun in diesem miesen Job«, denken Sie sich. »Es ist unter meiner Würde, dass ich mit meinem Talent mich mit so was abgeben muss. Ich sollte in der Chefetage sitzen und es gut haben.« Ihre Chefin ist der Ansicht, Sie hätten ein Problem mit Ihrer Arbeitseinstellung. Wenn sie jemanden für eine verantwortungsvollere Aufgabe sucht, dann denkt sie zuallerletzt an Sie. Und wenn Beförderungen anstehen, steht Ihr Name nicht auf ihrer Liste.

Die statische Reaktion

»Sie hat Angst vor mir«, sagen Sie sich verbittert. Ihr statisches Selbstbild meint, dass Sie automatisch in die Chefetage kommen sollten, nur weil Sie es sind. Andere sollten Ihr Genie erkennen und belohnen. Tun sie dies nicht, ist das nicht fair. Aber warum verändern Sie sich nicht? Sie wollen nur, was Ihnen zusteht.

Was könnten Sie anders machen, welche Schritte könnten Sie unternehmen, wenn Sie sich in die dynamische Denkweise versetzen? Könnten Sie Ihre Meinung über Ihren persönlichen Einsatz verändern? Über Lernmöglichkeiten? Und wie könnten Sie diese neue Denkweise an Ihrem Arbeitsplatz umsetzen?

Sie könnten sich überlegen, mehr zu arbeiten und Kollegen besser zu unterstützen. Sie könnten Ihre Zeit dazu verwenden, das Unternehmen besser kennenzulernen, statt über Ihre bescheidene Position zu jammern. Schauen wir uns an, wie diese Reaktion aussehen könnte.

Der Wachstumsschritt

Lassen Sie uns zunächst eines von vornherein klar sagen: Es macht Angst, den Gedanken aufgeben zu müssen, dass Sie anderen überlegen sind. Sie wollen kein gewöhnliches Rädchen im Getriebe sein. Wo sollten Sie Ihr Selbstwertgefühl hernehmen, wenn Sie nicht mehr wert sein sollten als die Menschen, die Sie verachten?

Sie könnten sich überlegen, dass Menschen deshalb aus der Masse herausragen, weil sie sich einsetzen und anstrengen. Sie könnten versuchen, Ihre Arbeit Schritt für Schritt mit mehr Energie zu erledigen, und beobachten, ob Sie mehr von den erhofften Belohnungen bekommen. Vermutlich werden Sie das.

Doch auch wenn es Ihnen schwerfällt zu akzeptieren, dass Anstrengungen notwendig sind, können Sie noch immer nicht hinnehmen, dass es keine Garantien gibt. Als wäre es nicht schon weit genug unter Ihrer Würde, dass Sie sich anstrengen müssen, müssen Sie nun obendrein noch erleben, dass Sie sich anstrengen und die Dinge trotzdem nicht die gewünschten Ergebnisse bringen – nein, das ist nun wirklich nicht fair. Das bedeutet, dass Sie hart arbeiten und trotzdem jemand anders befördert wird. Unerhört.

Es dauert eine ganze Weile, bis Sie sich gern anstrengen und bis Sie anfangen, sich als Lernenden zu begreifen. Statt ihre Position am unteren Ende der Unternehmenshierarchie als persönliche Beleidigung aufzufassen, erkennen Sie allmählich, dass Sie da unten eine Menge lernen, das Ihnen auf dem Weg nach oben sehr nützlich sein kann. Wenn Sie das Räderwerk eines Unternehmens kennen, kann Ihnen das einen Vorteil verschaffen. Jeder Vorstandsvorsitzende mit dynamischem Selbstbild kennt sein Unternehmen in- und auswendig.

Statt eine Diskussion mit Kollegen als Konfrontation zu sehen, in der Sie unbedingt Ihren Willen durchsetzen müssen, könnten Sie verstehen lernen, dass es um den Aufbau von Beziehungen geht, oder Sie könnten Kollegen helfen, sich weiterzuentwickeln. Auch dies kann Ihnen eine Menge Befriedigung verschaffen. Stellen Sie sich vor, Sie wandeln auf den Spuren Bill Murrays und seinem Tag des Murmeltiers.

Während der Entwicklung Ihres dynamischen Selbstbilds werden Sie überrascht feststellen, dass andere Ihnen helfen und Sie unterstützen. Kollegen und Vorgesetzte erscheinen Ihnen nicht mehr wie Feinde, die Ihnen den verdienten Lohn vorenthalten. Sie sind oft Mitstreiter, die auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Es ist schon interessant: Ursprünglich wollten Sie die anderen verändern, aber nun verändern Sie sich selbst.

Irgendwann erkennen viele Menschen, dass ihr statisches Selbstbild nichts anderes war als eine Rüstung, die sie sich angelegt hatten, um sich sicher, stark und stolz zu fühlen. Anfangs mag sie ihnen noch gute Dienste geleistet haben, doch später behinderte sie ihr Wachstum, verleitete zu selbstzerstörerischen Gefechten und verhinderte befriedigende gegenseitige Beziehungen.

Leugnungsstrategie: Mein Leben ist perfekt

Menschen mit statischem Selbstbild laufen oft vor ihren Problemen davon. Wenn etwas schiefgeht, dann fühlen sie sich sofort als Person beurteilt. Es ist einfacher, so zu tun, als sei alles in Ordnung. Sehen Sie sich die folgende Geschichte an:

Die Situation

Sie scheinen alles erreicht zu haben: Sie haben einen Beruf, der Ihnen Spaß macht, Sie leben in einer glücklichen Ehe, Sie haben wunderbare Kinder und gute Freunde. Doch eines davon stimmt nicht: Sie ahnen nicht, dass Ihre Ehe kurz vor dem Scheitern steht. Es ist nicht so, als gebe es keine Warnsignale, doch Sie haben es vorgezogen, sie zu ignorieren. Sie haben die Rolle gespielt, die man Ihrer Ansicht nach von einem guten Ehemann oder einer guten Ehefrau erwartet, und dabei nicht wahrgenommen, dass Ihr Partner mehr Kommunikation oder mehr Gemeinsamkeiten suchte. Ehe Sie es sich versehen, ist es zu spät. Ihr Partner hat sich emotional aus der Beziehung verabschiedet.

Die statische Reaktion

Menschen, die von ihren Partnern verlassen wurden oder sich scheiden ließen, haben Ihnen immer leid getan. Und jetzt sind Sie selbst einer davon. Sie haben das Gefühl, Sie sind nichts mehr wert. Ihr Partner, der Sie besser kannte als jeder andere Mensch, will Sie nicht mehr.

Über Monate hinweg verspüren Sie keine Lust mehr weiterzumachen. Sie glauben, dass es selbst Ihren Kindern besser ginge, wenn Sie nicht mehr da wären. Sie brauchen eine Weile, ehe Sie sich wieder nützlich oder kompetent fühlen oder Hoffnung schöpfen können. Nun beginnt der schwierige Teil. Obwohl Sie sich ein wenig besser fühlen, schleppen Sie immer noch das statische Selbstbild mit sich herum. Ununterbrochen urteilen Sie. Wenn Ihnen etwas Gutes passiert, dann sagt Ihnen Ihre innere Stimme: Vielleicht bin ich ja doch kein so schlechter Mensch. Aber wenn Ihnen etwas Schlechtes passiert, dann sagt die Stimme: Mein Partner hatte Recht. Auch jeder Mensch, den Sie neu kennenlernen, wird einer Beurteilung unterzogen – es könnte ein möglicher Verräter sein.

Wie können Sie Ihre Partnerschaft, sich selbst und Ihr Leben auf der Basis eines dynamischen Selbstbilds neu denken? Warum hatten Sie Angst davor, Ihrem Partner zuzuhören? Was hätten Sie damals tun können? Was können Sie jetzt tun?

Der Wachstumsschritt

Zunächst einmal sollten Sie sich klar werden, dass Ihre Ehe, die Sie für durch und durch gut hielten, sich nicht mit einem Mal als durch und durch schlecht herausgestellt hat. Eine Ehe ist ein Prozess, und Ihre Ehe hat sich ab einem gewissen Punkt nicht mehr weiterentwickelt, weil es ihr an Nahrung fehlte. Überlegen Sie, was Sie und Ihr Partner getan oder versäumt haben, dass es dazu kam, und überlegen Sie vor allem, warum Sie seine Bitte um größere Nähe überhört haben.

Wenn Sie mit Ihren Nachforschungen beginnen, werden Sie feststellen, dass Sie die Bitte Ihres Partners als eine Kritik wahrgenommen haben, die Sie nicht hören wollten. Sie erkennen auch, dass Sie Angst hatten, die Nähe nicht geben zu können, die Ihr Partner sich wünschte. Statt diese Fragen zusammen mit Ihrem Partner zu beantworten haben Sie einfach weggehört, in der Hoffnung, das Problem würde sich dadurch von allein erledigen.

Wenn eine Partnerschaft endet, dann müssen wir alle uns diesen Fragen stellen. Dabei geht es nicht darum, uns selbst zu verurteilen, sondern darum, unsere Ängste zu überwinden und die Kommunikationsfähigkeit zu erlernen, die wir benötigen, um in Zukunft bessere Beziehungen eingehen zu können. Letztlich erlaubt uns ein dynamisches Selbstbild, nicht verbittert aus einer Trennung hervorzugehen, sondern mit neuem Verständnis und neuen Fähigkeiten.

Versucht Ihnen jemand in Ihrer Umgebung etwas zu sagen, was Sie nicht hören wollen? Versetzen Sie sich in die dynamische Denkweise und hören Sie genauer hin.

Verändern Sie das Selbstbild Ihrer Kinder

Frühreif erstarrt

Die meisten Kinder finden erst allmählich zu einem statischen Selbstbild – manche allerdings früher als andere.

Die Situation

Stellen Sie sich vor, Ihr Sohn kommt eines Tages aus der Schule nach Hause und verkündet: »Einige Kinder sind schlau und andere sind dumm. Sie haben weniger Verstand.« Sie sind entsetzt. »Wer hat dir denn das erzählt?«, fragen Sie ihn und wollen sich schon bei der Schule beschweren. »Das habe ich selbst herausgefunden«, erklärt Ihnen Ihr Sprössling. Er hat beobachtet, dass einige Kinder lesen, eine Menge Buchstaben schreiben und rechnen können, aber andere noch nicht. Also ist er zu diesem Schluss gekommen.

Bei Ihrem Sohn tritt die statische Denkweise früh auf und sie wächst und gedeiht rasch. Er entwickelt eine Abneigung gegen Anstrengungen und erwartet, dass sein intelligentes Gehirn alles allein erledigt. Und oft tut es das ja auch.

Als Ihr Sohn sich für Schach zu interessieren beginnt, leiht Ihr Partner den Film Das Königsspiel über einen minderjährigen Schachmeister aus der Videothek aus. Doch aus dem Film lernt er, dass man verlieren kann und dann kein Champion mehr wäre. Also zieht sich auch Ihr Sohn vom Schachspiel zurück: »Ich bin ein Schach-Champion«, verkündet er – ein Champion, der nicht spielt.

Und weil er jetzt gelernt hat, was Niederlagen bedeuten, unternimmt er alles, um sie zu vermeiden. Er schummelt bei Malefiz, Mau-Mau und anderen Spielen.

Er spricht oft darüber, was er alles kann und was andere Kinder nicht können. Wenn Sie und Ihr Partner ihm erklären, dass die anderen Kinder nicht dumm sind, sondern einfach nicht so viel geübt haben wie er, dann nimmt er Ihnen das nicht ab. Er beobachtet seine Mitschüler sehr genau und wenn er nach Hause kommt, verkündet er: »Wenn uns der Lehrer etwas Neues erklärt, kann ich es besser als die anderen. Ich muss nicht üben.«

Dieser Junge glaubt an seinen Verstand – aber nicht daran, dass er ihn verbessern kann, sondern daran, dass er schon genial ist. Sie haben ihm oft erklärt, dass es ums Üben und Lernen geht, und nicht darum, ob jemand klug ist oder dumm, aber das kauft er Ihnen nicht mehr ab. Was können Sie noch tun? Mit welchen Mitteln können Sie ihn erreichen?

Der Wachstumsschritt

Sie kommen zu dem Schluss, dass es wenig Sinn hat, Ihrem Sohn die statische Denkweise auszureden. Daher wollen Sie ihm das dynamische Selbstbild vorleben. Jeden Abend beim Abendessen sprechen Sie und Ihr Partner über das Thema persönliches Wachstum und fragen sich und Ihr Kind: »Was hast du heute gelernt?« »Hast du heute einen Fehler gemacht, aus dem du etwas gelernt hast?« »Wo hast du dich heute angestrengt?« Sie stellen die Fragen reihum und diskutieren gemeinsam Ihre Anstrengungen, Strategien, Rückschläge und Lernerfolge.

Sie erzählen von Fähigkeiten, die Sie früher nicht hatten und die Sie sich durch Übung angeeignet haben. Sie stellen die entscheidenden Fehler, die Sie gemacht haben, in den Mittelpunkt und berichten von Ihrem Lernerfolg, als wäre es eine Detektivgeschichte. Sie beschreiben genussvoll, wo Sie Schwierigkeiten haben und wo Sie Fortschritte machen. Bald können Ihre Kinder es gar nicht abwarten, ihre eigenen Geschichten zu erzählen. Und Sie rufen erstaunt aus: »Du liebe Zeit, du bist aber heute eine ganze Menge schlauer geworden!«

Wenn Ihnen Ihr Sohn erzählt, was er alles besser kann als andere Kinder, dann fragen ihn alle: »Ja, aber was hast du gelernt?« Und wenn er damit prahlt, wie leicht ihm die Schule falle, dann sagen Sie: »Das ist aber schade. Du lernst ja gar nichts. Gibt es nicht ein paar schwierigere Aufgaben, die du machen könntest, um mehr zu lernen?« Wenn er damit angibt, der Beste zu sein, erklären Sie ihm, »die Besten sind Leute, die am meisten arbeiten. Du kannst der Beste werden. Morgen erzählst du mir, was du getan hast, um der Beste zu werden.« Der arme Junge, alle verschwören sich gegen ihn. Auf lange Sicht hat er keine Chance.

Wenn er seine Hausaufgaben leicht und langweilig findet, zeigen Sie ihm, wie sie ihn mehr fordern und mehr Spaß machen können. Wenn er Wörter schreiben soll, wie etwa »Haus«, dann fragen Sie ihn: Welche Wörter reimen sich auf »Haus«? Schreib diese Wörter auf ein extra Blatt und später machen wir Sätze, in denen jedes dieser Wörter vorkommt. Wenn er fertig ist, spielen Sie das Spiel gemeinsam: »Im Haus von Klaus wohnt eine Maus.« Irgendwann erfindet Ihr Sohn seine eigenen Spiele, mit denen er die Hausaufgaben spannender machen kann.

Doch es geht nicht nur um die Schule oder um Sport. Sie können mit Ihren Kindern darüber sprechen, was sie getan haben, um Freunde zu finden, oder wie sie lernen, andere zu verstehen oder ihnen zu helfen. So können Sie ihnen zeigen, dass es Ihnen nicht nur um geistige oder sportliche Leistungen geht.

Ihr Sohn wird sich eine Weile an das statische Selbstbild klammern. Es gefällt ihm zu glauben, dass er etwas Besonderes sei. Die Vorstellung, dass er jeden Tag etwas tun soll, um sich ein wenig zu verbessern oder etwas dazuzulernen, schmeckt ihm dagegen gar nicht. Ein Star zu sein sollte ihn nicht derart anstrengen. Doch in dem Moment, in dem das Wertesystem der Familie sich hin zum dynamischen Selbstbild verändert, will er mitspielen. Also plappert er erst nach, und dann fängt er an, sich tatsächlich zu verändern. Sie werden sehen, dass er sich schließlich in einen Selbstbildhüter verwandelt: Wenn jemand in der Familie ein statisches Selbstbild an den Tag legt, dann ist er mit Ermahnungen zur Stelle.

Das statische Selbstbild kann eine enorme Versuchung darstellen. Es scheint Kindern lebenslanges Selbstwertgefühl, Erfolg und Bewunderung zu versprechen, und das alles ohne jede Anstrengung. Deshalb kann es eine Menge Arbeit sein, das dynamische Selbstbild dort zum Blühen zu bringen, wo das statische Wurzeln geschlagen hat.

Zu viel des Guten

Manchmal tun Kinder nicht zu wenig, sondern zu viel und das Falsche. Wir haben alle von Kindern gehört, die bis spät in die Nacht aufbleiben, um zu lernen. Oder von Kindern, die Nachhilfeunterricht bekommen, um besser zu sein als ihre Mitschüler. Diese Kinder lernen viel, doch oft nicht mit einem dynamischen Selbstbild. Sie lernen nicht aus Liebe zu Lernen, sondern weil sie sich vor ihren Eltern beweisen wollen.

Und in einigen dieser Fälle gefallen den Eltern die Ergebnisse der Anstrengung: die guten Noten, die Auszeichnungen und der gute Abschluss. Sehen wir uns an, wie Sie mit der folgenden Situation umgehen würden.

Die Situation

Sie sind stolz auf Ihre Tochter. Sie ist Klassenbeste und bringt nur Einser nach Hause. Sie nimmt Querflötenunterricht bei einem renommierten Lehrer. Aber jeden Morgen vor der Schule hat sie Magenschmerzen, und manchmal muss sie sich übergeben. Sie bereiten ihr immer reizärmeres Essen zu, doch ohne Wirkung. Sie kommen nie darauf, dass sie nervlich völlig überlastet ist.

Als der Arzt ein Magengeschwür feststellt, sollte das eigentlich ein Warnsignal sein, doch Sie und Ihr Partner erkennen es nicht. Für Sie ist es ein reines Magenproblem. Doch der Arzt besteht darauf, dass Sie eine Familientherapeutin besuchen. Er sagt Ihnen, das gehöre zur Behandlung Ihrer Tochter, und stellt Ihnen eine Überweisung aus.

Die statische Reaktion

Die Therapeutin rät Ihnen, Ihre Tochter weniger unter Druck zu setzen. Sie sollen ihr erklären, dass es in Ordnung sei, wenn sie weniger arbeite. Pflichtschuldigst stellen Sie sicher, dass das Mädchen jeden Abend spätestens um 10 Uhr im Bett liegt. Doch das macht die Sache nur noch schlimmer: Nun hat sie weniger Zeit, um all das zu erledigen, was von ihr erwartet wird.

Trotz der mahnenden Worte der Therapeutin kommen Sie nicht darauf, dass sie gemeint haben könnte, Ihre Tochter dürfe ruhig mit schlechteren Zensuren nach Hause kommen oder weniger gut Querflöte spielen. Wem sollte das nützen?

Die Therapeutin stellt fest, dass sie eine schwere Aufgabe hat. Als Allererstes muss sie Ihnen klarmachen, wie ernst das Problem ist. Dann muss sie Ihnen zeigen, welche Rolle Sie dabei spielen. Sie und Ihr Partner müssen erkennen, dass es Ihr Bedürfnis nach Perfektion ist, das zu dem Problem geführt hat. Ihre Tochter hätte sich nicht so fertiggemacht, wenn sie nicht Angst gehabt hätte, Ihre Zuneigung zu verlieren. Und schließlich muss die Therapeutin einen konkreten Plan erstellen, den Sie umsetzen können.

Können Sie sich einige konkrete Schritte vorstellen, mit denen Sie Ihrer Tochter helfen können, zu einem dynamischen Selbstbild zu gelangen, sich zu entspannen und mehr Spaß am Leben zu finden?

Der Wachstumsschritt

Die Therapeutin schlägt Ihnen einen Plan vor, der Ihrer Tochter helfen soll, Spaß an ihren Aktivitäten zu finden. Die Flötenstunden werden eingestellt, Ihre Tochter kann so viel oder so wenig üben wie sie mag, und zwar nur aus Spaß an der Freude.

Für die Schule soll sie nicht endlos auswendig pauken, sondern den Stoff verstehen lernen. Die Therapeutin empfiehlt einen Tutor, der ihr beibringt, auf Verständnis zu lernen. Der Tutor diskutiert den Stoff auf eine Art und Weise mit ihr, die das Thema interessant und spannend macht. Lernen bekommt eine neue Bedeutung. Es geht nicht mehr darum, die besten Noten zu bekommen und ihre Eltern zufriedenzustellen. Es geht darum, neue Dinge zu lernen und sie interessant zu machen.

Die Lehrer Ihrer Tochter werden mit einbezogen, um ihre Neuorientierung hin zu persönlichem Wachstum zu unterstützen. Sie bitten sie, mit ihr über den Lernprozess zu sprechen, und nicht über die Noten (»Du hast gut verstanden, wie der Autor dieses Textes Metaphern verwendet.« »Du hast viel für deinen Aufsatz über die Inkas getan. Beim Lesen hatte ich das Gefühl, ich bin im alten Peru.«) Auch Sie lernen, mit Ihr auf diese Weise zu sprechen.

Allmählich lernen Sie, Ihre Bedürfnisse von denen Ihrer Tochter zu unterscheiden. Vielleicht wollten Sie eine Tochter, die in allem Nummer eins ist, doch Ihre Tochter braucht etwas ganz anderes: die Anerkennung ihrer Eltern und die Freiheit, sich zu entwickeln. Je mehr Sie zurückstehen, desto stärker bringt sich Ihre Tochter in ihre Aktivitäten ein. Sie betreibt sie aus Interesse und weil sie lernen will.

Will Ihr Kind Ihnen etwas sagen, das Sie nicht hören wollen? Versetzen Sie sich in eine dynamische Denkweise und hören Sie genauer hin.

Mythos Willenskraft

Manchmal wollen wir uns gar nicht wirklich verändern. Wir wollen nur ein paar Kilo abspecken, mit dem Rauchen aufhören oder unseren Ärger in den Griff bekommen.

Manche Menschen gehen diese Veränderungen mit einem statischen Selbstbild an. Wenn Sie stark sind und den nötigen Willen haben, dann schaffen Sie es auch. Aber wenn Sie schwach sind und keinen ausreichenden Willen haben, dann schaffen Sie es nicht. Wer so denkt, der nimmt sich vielleicht fest vor, etwas zu tun, aber er wird keine konkreten Schritte unternehmen, die zum Erfolg führen. Das sind die Menschen, die sagen: »Mit dem Rauchen aufzuhören ist einfach – ich habe es hundertmal gemacht.«

Diese Menschen sind wie einige der Chemiestudenten, die ich in Kapitel 2 vorgestellt habe: »Wenn ich das Zeug dazu habe, dann schneide ich gut ab, wenn nicht, dann nicht.« Daher verwendeten sie keine guten Lernstrategien, um sich selbst zu helfen. Sie lernten viel, aber oberflächlich, und hofften, dass es reichen würde.

Wenn Menschen mit statischem Selbstbild bei einem Test durchfallen – sei es, dass sie eine Chemieprüfung in den Sand setzen, nicht mit dem Rauchen aufhören können oder ihren Ärger nicht unter Kontrolle bekommen –, dann machen sie sich selbst fertig. Sie sind inkompetente, schwache oder schlechte Menschen. Doch wohin soll diese Einstellung führen?

Mein Freund Nathan bekam eine Einladung zu einem Klassentreffen. Doch bei dem Gedanken, dass seine Exfreundin auch dort sein würde, verlor er die Lust. In der Schule war er sportlich und gut aussehend gewesen, und nun wollte er nicht als dicklicher Mann in mittleren Jahren aufkreuzen.

Nathan hatte sich immer über Frauen und ihre Diäten lustig gemacht: »Was soll der ganze Quatsch? Das Einzige, was es braucht, ist Willenskraft!« Um abzunehmen nahm er sich vor, seinen Teller nicht mehr leer zu essen. Doch bei jeder Mahlzeit verschwand das gesamte Essen von seinem Teller. »Ich hab es versiebt«, sagte er sich, fühlte sich wie ein Versager und bestellte einen Nachtisch – um seinen Misserfolg zu bekräftigen oder um seine Stimmung wieder zu heben.

Ich sagte ihm immer wieder: »Nathan, so wird das nichts. Du brauchst eine bessere Strategie. Warum legst du nicht zu Beginn der Mahlzeit einen Teil deines Essens auf die Seite oder bittest den Kellner, dir einen Teil gleich einzupacken? Warum nimmst du dir nicht mehr Gemüse, damit der Teller voller aussieht? Es gibt eine Menge, was du machen könntest!« Aber er sagte nur: »Nein, ich muss einfach nur stark sein.«

Am Ende machte Nathan eine Radikaldiät mit Flüssignahrung, nahm für das Klassentreffen ab und futterte sich nachher wieder mehr Gewicht an, als er verloren hatte. Ich weiß nicht, ob er damit seine Stärke bewiesen hat oder warum eine gute Strategie etwas mit Schwäche zu tun haben soll.

Wenn Sie nächstes Mal eine Diät machen wollen, denken Sie an Nathan und daran, dass Willenskraft nichts ist, was man hat oder nicht hat. Der Wille braucht Unterstützung. Aber auf dieses Thema komme ich später noch einmal zurück.

Ärger

Ärger ist ein weiteres Problem, das viele Menschen nur mit Mühe in den Griff bekommen. Es passiert etwas, das ihnen gegen den Strich geht, und schon legen sie los, verlieren die Kontrolle über das, was sie sagen, oder Schlimmeres. Auch in diesem Fall schwören sich viele, beim nächsten Mal anders zu reagieren. Die Kontrolle des Ärgers ist ein wichtiges Thema zwischen Partnern sowie zwischen Eltern und Kindern, nicht nur, weil unsere Partner oder Kinder Dinge tun, über die wir uns ärgern, sondern auch, weil viele denken, sie hätten das Recht, ihren Groll an ihnen auszulassen. Nehmen wir das folgende Beispiel.

Die Situation

Stellen Sie sich vor, Sie sind ein umgänglicher und fürsorglicher Mensch, was Sie wahrscheinlich auch sind. Normalerweise. Sie lieben Ihren Mann oder Ihre Frau und sind glücklich, ihn oder sie als Partner zu haben. Aber wenn Ihr Partner irgendetwas tut, das gegen Ihre Regeln verstößt und zum Beispiel den Mülleimer ständig überlaufen lässt, dann fühlen Sie sich persönlich beleidigt und kritisieren ihn. Sie fangen an mit »Ich habe dir doch schon tausendmal gesagt« und sind schnell bei »Du kannst aber auch gar nichts richtig machen«. Wenn Ihr Partner sich nicht ausreichend zerknirscht zeigt, geraten Sie in Rage und beleidigen seine Intelligenz (»Vielleicht bist du zu blöd, um an den Müll zu denken«) und seinen Charakter (»Wenn du nicht so verantwortungslos wärst, dann …« oder »Wenn du dich nicht immer nur um dich selbst kümmern würdest, dann …«). In Ihrem Zorn kramen Sie alles hervor, was Sie gegen Ihren Partner verwenden können: »Mein Vater hat dir auch nie vertraut« oder »Dein Chef hatte völlig Recht, als er gesagt hat, du seist beschränkt«. Ihr Partner muss das Weite suchen, um Ihrem überbordenden Zorn zu entkommen.

Die statische Reaktion

Für kurze Zeit haben Sie das Gefühl, Sie seien im Recht, doch wenn der Zorn verraucht ist stellen Sie fest, dass Sie zu weit gegangen sind. Sie erinnern sich wieder daran, wie sehr Sie Ihr Partner unterstützt, und werden von großen Schuldgefühlen befallen. Dann reden Sie sich jedoch ein, dass Sie ein guter Mensch seien, der einen Ausrutscher gehabt und kurzzeitig die Kontrolle verloren habe: »Ich habe meine Lektion gelernt, so etwas tue ich nie wieder.«

Doch wenn Sie sich nur vornehmen, in Zukunft dieser gute Mensch zu sein, entwickeln Sie noch keine Strategien, um den Ausbruch beim nächsten Mal zu verhindern. Deshalb wird beim nächsten Mal genau dasselbe wieder passieren.

Dynamisches Selbstbild und Selbstbeherrschung

Manche Menschen gehen eine Diät oder die Verbesserung ihrer Selbstkontrolle mit einem dynamischen Selbstbild an. Sie erkennen, dass sie Strategien entwickeln und einüben müssen, die zu ihnen passen, wenn sie Erfolg haben wollen.

Wir haben es schon an den dynamischen Chemiestudenten gesehen: Sie verwendeten bessere Lerntechniken, planten ihren Lernprozess und motivierten sich selbst. Mit anderen Worten, sie verwendeten jede denkbare Strategie, um Erfolg zu haben.

Ganz ähnlich fassen Menschen mit einer dynamischen Denkweise nicht einfach nur gute Neujahrsvorsätze und warten dann ab, um zu sehen, ob sie sich daran halten werden. Sie verstehen, dass für eine Diät ein Plan nötig ist. Vielleicht müssen sie Süßigkeiten aus dem Haus verbannen. Oder sie müssen sich im Voraus überlegen, welches Gericht sie im Restaurant bestellen. Oder sie müssen einmal die Woche ein Festessen einplanen. Oder sie müssen mehr Sport treiben.

Sie denken aktiv über ihre Ernährung nach. Welche Gewohnheiten müssen sie sich zulegen, damit der Erfolg dauerhaft bleibt?

Dann sind da noch die Rückschläge. Sie wissen, dass Rückschläge dazugehören. Doch statt sich dafür selbst fertigzumachen, fragen sie sich: »Was kann ich daraus lernen? Wie reagiere ich, wenn ich wieder in diese Situation komme?« Es ist ein Lernprozess, und kein Kampf ihrer guten gegen ihre schlechte Seite.

Was hätten Sie im letzten Beispiel mit Ihrem Ärger tun können? Als Erstes könnten Sie sich Gedanken machen, warum Sie sich so aufregen. Es kann sein, dass Sie sich persönlich angegriffen und zurückgesetzt fühlen, wenn Ihr Partner seine Aufgaben vernachlässigt oder sich nicht an die Regeln hält – so als würde er Ihnen sagen: »Du bist mir nicht wichtig. Deine Bedürfnisse sind mir egal. Für dich mache ich keinen Finger krumm.«

Zuerst erinnerten Sie ihn ärgerlich an seine Pflicht. Doch dann wollten Sie Rache nehmen, als wollten Sie sagen: »Du kommst dir so groß und wichtig vor, aber du sollst mich kennenlernen.«

Statt Ihre Wichtigkeit zu bestätigen, stählte sich Ihr Partner nur gegen die Attacke. Für Sie war sein Schweigen der Beweis dafür, dass er sich Ihnen überlegen fühlte, und das goss zusätzlich Öl ins Feuer.

Dagegen können Sie verschiedene Maßnahmen ergreifen. Zum Ersten ist Ihr Partner kein Gedankenleser. Wenn etwas passiert, über das Sie sich ärgern, dann müssen Sie sachlich erklären, wie Sie sich fühlen. »Ich weiß nicht warum, aber wenn du das tust, fühle ich mich zurückgesetzt. So als hättest du keine Lust, etwas zu tun, was mir wichtig ist.«

Ihr Partner kann Ihnen dann rückversichern, was er für Sie empfindet, und versprechen, in Zukunft besser achtzugeben. (Vielleicht glauben Sie nicht, dass Ihr Partner das tut. Dann können Sie es auch direkt einfordern: »Sag mir, dass es dir wichtig ist, was ich empfinde, und dass du in Zukunft besser achtgibst.«)

Wenn Sie das Gefühl haben, die Kontrolle zu verlieren, können Sie sich angewöhnen, den Raum zu verlassen und Ihre schlimmsten Gedanken aufzuschreiben – danach aber festzuhalten, was wirklich passiert ist (»Sie versteht nicht, dass mir das sehr wichtig ist« oder »Er hat keine Ahnung, was er tun soll, wenn ich explodiere«). Wenn Sie das Gefühl haben, die Kontrolle wiedergewonnen zu haben, dann kommen Sie zurück.

Wenn Sie Ihre Regeln nicht mehr als Test für die Zuneigung Ihres Partners sehen, können Sie einige von ihnen auch lockern. Im Lauf der Zeit sehen Sie sie vielleicht sogar mit einer Prise Humor. Wenn Ihr Partner beispielsweise seine Socken im Wohnzimmer herumliegen lässt oder den Müll in den falschen Behälter wirft, dann können Sie auf den Gegenstand zeigen und fragen: »Was soll das bedeuten?« Vielleicht können Sie sogar darüber lachen.

Wenn Menschen nicht mehr in den Kategorien »gut« oder »schlecht« denken – eine Denkweise, die direkt aus dem statischen Selbstbild kommt –, dann fällt es ihnen leichter, Strategien der Selbstkontrolle zu erlernen. Ein Rückschritt oder ein Regelverstoß ist nicht gleich das Ende der Welt. Es ist wie alles im Rahmen des dynamischen Selbstbilds. Es erinnert uns daran, dass wir als Menschen nicht perfekt sind, und weist uns darauf hin, wie wir es das nächste Mal besser machen können.

Wie Sie Veränderungen beibehalten

Egal ob Sie Ihr Selbstbild ändern, um im Beruf voranzukommen, einen Verlust zu überwinden, Ihre Kinder zu unterstützen, abzunehmen oder Ihren Ärger in den Griff zu bekommen – Veränderungen wollen konsequent durchgehalten werden. Es ist schon erstaunlich: Wenn sich ein Problem bessert, dann hören wir oft mit dem auf, was die Besserung bewirkt hat. Wenn wir uns besser fühlen, setzen wir die Medizin ab.

Aber Veränderungen funktionieren so nicht. Wenn wir abgenommen haben, ist das Thema Ernährung damit nicht aus der Welt. Wenn Ihr Kind mit dem Lernen begonnen hat, ist das Problem nicht ein für alle Mal gelöst. Und wenn Sie und Ihr Partner besser kommunizieren, dann ist das noch nicht alles. Diese Veränderungen müssen unterstützt werden, sonst sind sie schneller wieder verschwunden, als sie gekommen sind.

Deshalb sagen die Anonymen Alkoholiker ihren Mitgliedern, dass sie immer Alkoholiker sein werden – so werden sie nicht selbstgefällig und hören mit den Verhaltensweisen auf, die sie brauchen, um trocken zu bleiben. Es ist so, als würde man sagen: »Du wirst immer verwundbar bleiben.«

Deshalb geht es bei der Veränderung des Selbstbilds um mehr als um das Erlernen einiger Tricks. Im Gegenteil, wenn jemand das statische Selbstbild beibehält und nur einige Wachstumsstrategien einsetzt, dann kann das nach hinten losgehen.

Wesley, ein Vater mit einer statischen Denkweise, war am Ende seiner Weisheit angelangt. Er kam erschöpft von der Arbeit nach Hause und sein Sohn Mickey tat nichts von dem, was er von ihm erwartete. Wesley wollte seine Ruhe, doch Mickey machte Lärm. Wesley verwarnte ihn, doch Mickey kümmerte sich nicht darum. Wesley hielt seinen Sohn für stur, ungezogen und respektlos. Er schrie Mickey regelmäßig an und bestrafte ihn schließlich.

Weil er nichts zu verlieren hatte, probierte es Wesley mit einigen wachstumsorientierten Strategien. Er zeigte seine Anerkennung für Mickeys Bemühungen und lobte seine Strategien, wenn er Rücksicht nahm. Mickeys Verhalten veränderte sich dramatisch.

Doch kaum waren die ersten Ergebnisse zu erkennen, ließ Wesley die neuen Strategien wieder fallen. Er hatte bekommen, was er wollte, und erwartete, dass es einfach so weitergehen würde. Als es das nicht tat, reagierte er ärgerlicher und härter als zuvor. Mickey hatte doch gezeigt, dass er anders konnte, wenn er wollte, und nun schaltete er wieder auf stur.

Dasselbe passiert, wenn Paare anfangen, besser zu kommunizieren. Marlene und Scott waren ein Ehepaar, das mein Mann gern als »die Mäkelheimer« bezeichnete. Ständig mäkelten die beiden aneinander herum: »Warum musst du deine Sachen immer überall herumliegen lassen?« »Ich würde ja aufräumen, wenn du nicht andauernd an mir herummeckern würdest.« »Ich würde nicht an dir herummeckern, wenn du endlich einmal das tun würdest, was du zu tun hast.« »Und seit wann bestimmst du, was ich zu tun habe?«

Mithilfe einer Paartherapeutin hörten Marlene und Scott auf, sich immer nur auf die negativen Dinge zu konzentrieren. Stattdessen begannen sie, die Aufmerksamkeit des jeweils anderen zu würdigen und seine Bemühungen anzuerkennen. Sie entdeckten die Liebe und Zärtlichkeit wieder, die sie längst tot geglaubt hatten. Doch in diesem Moment kehrten sie zu ihren alten Gewohnheiten zurück. Gute Menschen sollten immer gut handeln, und gute Beziehungen sollten sich immer gut entwickeln, ohne dass man sich dafür anstrengen muss. Doch als die Mäkeleien wieder anfingen, waren sie schlimmer als vorher, denn nun schwangen jedes Mal die enttäuschten Hoffnungen mit.

Unser Selbstbild zu verändern bedeutet mehr, als ein paar Tipps und Tricks umzusetzen. Es geht darum, alles neu zu sehen. Wenn wir als Paare, Trainer und Sportler, Chefs und Mitarbeiter, Eltern und Kinder, Lehrer und Schüler ein dynamisches Selbstbild annehmen, dann wechseln wir von einem Urteilen-und-beurteilt-werden-Modus in einen Lernen-und-helfen-Modus. Wir haben uns vorgenommen zu wachsen, und Wachstum benötigt Zeit, Einsatz und gegenseitige Unterstützung.

Lernen und lernen helfen

Jeder Tag bietet uns neue Möglichkeiten, zu wachsen und Menschen, die uns am Herzen liegen, beim Wachsen zu helfen. Wie können wir uns daran erinnern, nach diesen Chancen Ausschau zu halten? Stellen Sie sich jeden Morgen, wenn Sie über den bevorstehenden Tag nachdenken, folgende Fragen:

Welche Chancen bieten sich heute, zu lernen und zu wachsen? Mir? Den Menschen in meiner Umgebung?

Schreiben Sie sich diese Fragen auf und kleben Sie sie an Ihren Spiegel. Und wenn Sie an diese Möglichkeiten denken, fassen Sie einen Plan und fragen Sie sich:

Wann, wo und wie werde ich diesen Plan umsetzen?

Das Wann, Wo und Wie machen einen Plan erst konkret. Das Wie lässt Sie darüber nachdenken, auf wie viele verschiedene Weisen Sie Ihren Plan zum Leben erwecken und wahrmachen können.

Wenn Sie auf die unvermeidlichen Hindernisse stoßen und Rückschläge erleiden, fassen Sie einen neuen Plan und fragen sich wieder:

Wann, wo und wie werde ich diesen Plan umsetzen?

Egal, wie schlecht Sie sich fühlen, tun Sie’s! (Und schreiben Sie sich auch das auf den Zettel an Ihrem Spiegel.)

Und wenn Sie Erfolg haben, vergessen Sie nicht, sich zu fragen:

Was muss ich tun, um das Erreichte beizubehalten und weiterzuwachsen?

Erinnern Sie sich an das, was der Baseballspieler Alex Rodriguez sagte: »Entweder du gehst nach oben oder nach unten.« Und wenn schon, dann sollten Sie entscheiden, wohin die Reise geht.

Nun ist es an Ihnen

Veränderungen können schwer sein, doch ich habe noch nie erlebt, dass jemand gesagt hätte, sie seien es nicht wert gewesen. Es kann sein, dass diese Menschen damit nur im Nachhinein die Mühen rechtfertigen wollen, so wie jemand, der einen schmerzhaften Initiationsritus hinter sich gebracht hat. Doch Menschen, die sich wirklich verändert haben, können klar benennen, wie sich ihr Leben verbessert hat. Sie können Ihnen erklären, was sie heute alles machen, das sie andernfalls nie gemacht hätten, und was sie heute empfinden, das sie sonst nie empfunden hätten.

Habe ich mit der Veränderung meiner Einstellung sämtliche Probleme gelöst? Nein. Aber ich weiß, dass ich deshalb ein besseres und reicheres Leben habe. Ich bin dadurch ein lebendigerer, mutigerer und offenerer Mensch geworden.

Sie müssen entscheiden, ob Veränderung das Richtige für Sie ist. Vielleicht ist es das, vielleicht nicht. Aber behalten Sie das dynamische Selbstbild im Hinterkopf. Wenn Sie auf ein Hindernis stoßen, können Sie auf es zurückgreifen. Es ist immer für Sie da und weist Ihnen einen Weg in die Zukunft.

Literatur

Kapitel 1

Binet, Alfred: Die neuen Gedanken über das Schulkind. Leipzig: Ernst Wunderlich 1927 (Original: 1911).

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Gould, Stephen J: Der falsch vermessene Mensch. Frankfurt: Suhrkamp 1988 (Original: 1981).

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Zazzo, René: »Alfred Binet«. In: Prospects: The Quarterly Review of Comparative Education 23 (1993), S. 101 – 112.

Die in diesem Kapitel erwähnten Forschungen wurden durchgeführt in Zusammenarbeit mit Dick Reppucci, Carol Diener, Wenjie Zhao, Claudia Mueller, Joyce Ehrlinger, Sheri Levy, Valanne MacGyvers, C. Y. Chiu und Ying-yi Hong.

Kapitel 2

Collins, Jim: Der Weg zu den Besten. Managementprinzipien für dauerhaften Managementerfolg. München: Deutscher Taschenbuchverlag 2003.

Dunlap, Albert /Bob Andelman: Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great. New York: Fireside/Simon & Schuster 1996.

Gerstner, Louis V: Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. New York: HarperCollins 2002.

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Die in diesem Kapitel erwähnten Forschungen wurden durchgeführt in Zusammenarbeit mit Charlene Hebert, Pat Smiley, Gail Heyman, Kathy Cain, Ying-yi Hong, C. Y. Chiu, Derek Lin, Wendy Wan, Jennifer Mangels, Catherine Good, Stephanie Morris, Melissa Kamins, Claudia Mueller, Elaine Elliott, Valanne MacGyvers, Jeremy Stone, Aneeta Rattan, Lisa Sorich Blackwell, Kali Trzesniewski, David Nussbaum, Allison Baer und Heidi Grant.

Kapitel 3

Bloom, Benjamin S: Developing Talent in Young People. New York: Ballantine Books 1985.

Collins, Marva: »Ordinary« Children, Extraordinary Teachers. Charlottesville, Va.: Hampton Roads Publishing 1992.

Collins, Marva /Civia Tamarkin: Marva Collins’ Way: Returning to Excellence in Education. Los Angeles: Jeremy Tarcher 1982.

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Die in diesem Kapitel erwähnten Forschungen wurden durchgeführt in Zusammenarbeit mit Lisa Sorich Blackwell, Kali Trzesniewski, Nancy Kim, Heidi Grant, Claudia Mueller, Melissa Kamins, Bonita London, Catherine Good, Aneeta Rattan, William Davidson, Sharon Nelson und Bradley Enna.

Kapitel 4

Biddle, Stuart: »Goal Orientation and Conceptions of the Nature of Sport Ability in Children: A Social Cognitive Approach«. In: British Journal of Social Psychology 35 (1996), S. 399 – 414.

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Biracree, Tom: Wilma Rudolph. New York: Chelsea House 1988.

Callahan, Tom: In Search of Tiger: A Journey Through Gold with Tiger Woods. New York: Crown 2003.

Creamer, Robert W: Babe: The Legend Comes to Life. New York: Penguin Books 1974.

Dennis, Felix /Don Atyeo: Muhammad Ali: The Glory Years. New York: Hyperion 2003.

Gould, Stephen J: Triumph and Tragedy in Mudville: A Lifelong Passion for Baseball. New York: Norton 2003.

Hamm, Mia /Aaron Heifetz: Go for the Goal: A Champion’s Guide to Winning in Soccer and in Life. New York: HarperCollins 1999.

Joyner-Kersee, Jackie /Sonja Steptoe: A Kind of Grace. New York: Warner Books 1997.

Kersey, Cynthia: Unstoppable. Naperville, Ill.: Sourcebooks 1998.

King, Billie Jean /Kim Chapin: Billie Jean. New York: Harper & Row 1974.

Lewis, Michael: Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. New York: Norton 2003.

Lowe, Janet: Michael Jordan Speaks: Lessons from the World’s Greatest Champion. New York: John Wiley 1999.

McEnroe, John /James Kaplan: You Cannot Be Serious. New York: Berkley 2002.

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Wooden, John /Steve Jamison, Wooden. Lincolnwood, Ill.: Contemporary Books 1997.

Wooden, John /Jack Tobin: They Call Me Coach. Waco, Tex.: Word Books 1972.

Kapitel 5

Bennis, Warren: Führen lernen. Frankfurt/New York: Campus 1990 (Original: 1989).

Collins, James C /Jerry I. Porras: Immer erfolgreich: Die Strategien der Topunternehmen. Stuttgart: Deutsche Verlagsanstalt 1995 (Original: 1994).

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Dunlap, Albert /Bob Andelman: Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great. New York: Fireside/Simon & Schuster 1996.

Gerstner, Louis V: Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. New York: HarperCollins 2002.

Hornstein, Harvey A: Brutal Bosses and Their Prey. New York: Riverhead Books 1996.

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Janis, Irving: Groupthink. Boston: Houghton Mifflin 1972.

Levin, Doron: Behind the Wheel at Chrysler: The Iacocca Legacy. New York: Harcourt Brace 1995.

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Maxwell, John C: Developing the Leaders Around You. Nashville, Tenn.: Thomas Nelson 1995.

McCall, Morgan W: High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press 1998.

McLean, Bethany/Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. New York: Penguin Group 2003.

Packard, David: Die Hewlett-Packard-Story: Wie Bill Hewlett und ich unser Unternehmen aufbauten. Frankfurt/New York: Campus 1996 (Original: 1995).

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Kapitel 6

Beck, Aaron T: Liebe ist nie genug: Missverständnisse überwinden, Konflikte lösen, Beziehungsprobleme entschärfen. München: Deutscher Taschenbuchverlag 1994 (Original: 1988).

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Bloom, Benjamin S: Developing Talent in Young People. New York: Ballantine Books 1985.

Brown, Brooks /Rob Merritt: No Easy Answers: The Truth Behind Death at Columbine. New York: Lantern Books 2002.

Clinton, Bill: Mein Leben. Berlin: Econ 2004.

Clinton, Hillary Rodham: Gelebte Geschichte. München: Econ 2003.

Davis, Stan: Schools Where Everyone Belongs: Practical Strategies for Reducing Bullying. Champaign, Il.: Research Press 2003.

Ginott, Haim G: Takt und Taktik im Klassenzimmer: Ein psychologischer Leitfaden für Eltern und Lehrer. Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht 1974 (Original: 1972).

Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz. München: Hanser 1996 (Original: 1995).

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Savage, Elayne: Don’t Take It Personally: The Art of Dealing with Rejection. Oakland, Cal.: New Harbinger 1997.

Wetzler, Scott: Is It You or Is It Me? Why Couples Play the Blame Game. New York: HarperCollins 1998.

Wile, Daniel B: Partnerschaftsprobleme, kein Problem. Rezepte gegen die Einsamkeit zu zweit. Weinheim: Beltz 1992 (Original: 1988).

Die in diesem Kapitel erwähnten Forschungen wurden durchgeführt in Zusammenarbeit mit Israela Silberman und Lara Kammrath.

Kapitel 7

Alford, Steve /John Garrity: Playing for Knight. New York: Fireside/Simon & Schuster 1989.

Bloom, Benjamin S: Developing Talent in Young People. New York: Ballantine Books 1985.

Callahan, Tom: In Search of Tiger: A Journey Through Gold with Tiger Woods. New York: Crown 2003.

Collins, Marva: »Ordinary« Children, Extraordinary Teachers. Charlottesville, Va.: Hampton Roads Publishing 1992.

Collins, Marva /Civia Tamarkin: Marva Collins’ Way: Returning to Excellence in Education. Los Angeles: Jeremy Tarcher 1982.

Esquith, Rafe: There Are No Shortcuts. New York: Pantheon 2003.

Feinstein, John: A Season on the Brink: A Year with Bobby Knight and the Indiana Hoosiers. New York: Fireside/Simon & Schuster 1987.

Ginott, Haim G: Eltern und Kinder: Elternratgeber für eine verständnisvolle Erziehung. Reinbek: Rowohlt 1969 (Original: 1956).

Ginott, Haim G: Eltern und Teenager. München: Droemer/Knaur 1969.

Heyman, Gail D/Carol S Dweck/Kathleen Cain: »Young Children’s Vulnerability to Self-Blame and Helplessness«. In: Child Development 63 (1992), S. 401 – 415.

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Knight, Bob /Bob Hammel: Knight: My Story. New York: St. Martin’s Press 2002.

Main, Mary /Carol George: »Responses of Abused and Disadvantaged Toddlers to Distress in the Day Care Setting«. In: Developmental Psychology 21 (1985), S. 407 – 412.

McEnroe, John /James Kaplan: You Cannot Be Serious. New York: Berkley 2002.

Riley, Pat: The Winner Within. New York: Putnam 1993.

Sand, Barbara L: Teaching Genius: Dorothy DeLay and the Making of a Musician. Portland, Ore.: Amadeus Press 2000.

Summitt, Pat /Sally Jenkins: Reach for the Summit. New York: Broadway Books 1998.

Wooden, John/Steve Jamison, Wooden. Lincolnwood, Ill.: Contemporary Books 1997.

Wooden, John/Jack Tobin: They Call Me Coach. Waco, Tex.: Word Books 1972.

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Die in diesem Kapitel erwähnten Forschungen wurden durchgeführt in Zusammenarbeit mit Claudia Mueller, Gail Heyman, Kathy Cain und Bonita London.

Kapitel 8

Beck, Aaron T: »Thinking and Depression: Idiosyncratic Content and Cognitive Distortions«. In: Archives of General Psychology 9 (1963), S. 325 – 333.

Beck, Aaron T: Prisoners of Hate: The Cognitive Basis of Anger, Hostility, and Violence. New York: HarperCollins 1999.

Gollwitzer, Peter M: »Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans«. In: American Psychologist 54 (1999), S. 493 – 503.

Horney, Karen: Neurose und menschliches Wachstum: Das Ringen um Selbstverwirklichung. Eschborn: Dietmar Klotz 2007 (Original: 1950).

Horney, Karen: Unsere inneren Konflikte: Neurosen in unserer Zeit – Entstehung, Entwicklung und Lösung. Eschborn: Dietmar Klotz 2007 (Original: 1945).

Rogers, Carl R: Die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie. Frankfurt: S. Fischer 1994 (Original: 1951).

Rogers, Carl R: Entwicklung der Persönlichkeit: Psychotherapie aus der Sicht eines Therapeuten. Stuttgart: Klett-Cotta 1994 (Original: 1961).

Young, Jeffrey E /Janet Klosko: Sein Leben neu erfinden: Wie Sie Lebensfallen meistern, den Teufelskreis selbstschädigenden Verhaltens durchbrechen und sich wieder glücklich fühlen. Paderborn: Junfermann 2006 (Original: 1999).

Die in diesem Kapitel erwähnten Forschungen wurden durchgeführt in Zusammenarbeit mit Abigail Scholer, Eran Magen und James Gross.

Weitere Literaturempfehlungen

Beck, Judith S: Cognitive Therapy. New York: Guilford Press 1995. Deutsche Ausgabe: Praxis der kognitiven Therapie. Weinheim: Beltz 1999.

Csikszentmihalyi, Mihaly: Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row 1990. Deutsche Ausgabe: Flow: Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart: Klett-Cotta 2004.

Ellis, Albert: Reason and Emotion in Psychotherapy. Secaucus, N. J.: Citadel 1962. Deutsche Ausgabe: Die rational-emotive Therapie: Das innere Selbstgespräch bei seelischen Problemen und seine Veränderung. München: Pfeiffer 1982.

Gardner, Howard: Extraordinary Minds. New York: Basic Books 1997. Deutsche Ausgabe: Kreative Intelligenz: Was wir mit Mozart, Freud, Woolf und Gandhi gemeinsam haben. Frankfurt/New York: Campus 1999.

Lewis, Michael: Coach: Lessons on the Game of Life. New York: Norton 2005.

Lewis, Michael: Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. New York: Norton 2003. Deutsche Ausgabe: Wall Street Poker. Insider-Story über die skrupellosen Machenschaften an der Börse. München: Redline 2003.

Seligman, Martin E P.: Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life. New York: Knopf 1991. Deutsche Ausgabe: Pessimisten küsst man nicht: Optimismus kann man lernen. München: Droemer/Knaur 1992.

Table of Contents

- Cover & Impressum

- Einleitung

- 1. Alles Einstellungssache

- Warum ist jeder Mensch anders?

- Was bedeutet das für uns?

- Die Welt aus der Sicht zweier Selbstbilder

- Warum ist das flexible Selbst so neu?

- Selbsterkenntnis und Selbstbild

- Entdecken Sie Ihre Möglichkeiten

- 2. Unsere Selbstbilder unter der Lupe

- Was ist ein Erfolg?
- Die neue Bedeutung des Wortes »Misserfolg«
- Die neue Bedeutung des Wortes »Einsatz«
- Warum das Selbstbild alles ist

- 3. Die Wahrheit über Talent und Leistung

- Selbstbild und schulische Leistung
- Auch Künstler fangen klein an
- Warum Lob gefährlich ist
- Vorurteile und wie sie wirken

- 4. Sport: Die Einstellung der Sieger

- Das Märchen vom Naturtalent
- Was »Charakter« ausmacht
- Was ist ein sportlicher Erfolg?
- Was ist ein sportlicher Misserfolg?
- Was es bedeutet, ein Star zu sein
- Woran Sie Selbstbilder erkennen

- 5. Unternehmen: Selbstbild und Führung

- Enron und der Mythos vom Talent

- Warum manche Unternehmen wachsen und andere nicht

- Wie kommen gute Führungsentscheidungen zustande?

- Führen mit statischem Selbstbild
- Die Vorstandskrankheit in Aktion
- Das dynamische Selbstbild in Aktion
- Was zeichnet ein gutes Führungsteam aus?
- Gruppendenke und Wir-Denke
- Wie Führungskräfte gemacht werden

- 6. Partnerschaft: Selbstbild und Liebe

- Warum wir so wenig über Beziehungen wissen
- Liebe ist … vor allem Einstellungssache
- Der Feind in meinem Bett
- Wenn Partner Konkurrenten werden
- Wie Paare gemeinsam wachsen
- Was Freunde auszeichnet
- Schüchternheit ist kein Schicksal
- Exkurs: Schulhofschläger und ihre Opfer

- 7. Selbstbilder sind erlernbar

- Was Eltern ihren Kindern vermitteln
- Was gute Lehrer ausmacht
- Warum Siegen eine Frage der Einstellung ist

- Unsere Verantwortung als Eltern, Lehrer und Trainer

- 8. Ändern Sie Ihr Selbstbild: Ein Workshop

- Was heißt Veränderung?
- Was lehrt uns das Selbstbild?
- Ein Workshop zum dynamischen Selbstbild
- Eine neue Einstellung zur Schule
- Die Angst vor Veränderungen überwinden

- Der erste Schritt: Ihr persönlicher Workshop

- Warum Menschen sich nicht verändern wollen
- Verändern Sie das Selbstbild Ihrer Kinder
- Mythos Willenskraft
- Wie Sie Veränderungen beibehalten
- Nun ist es an Ihnen

- Literatur