Balanced Scorecard für Dummies
Author: Charles Hannabarger; Frederick Buchman; Peter Economy
Date: 2008-09-02T22:00:00+00:00
Keywords: Business & Economics; Political Science; Public Affairs & Administration; Decision-Making & Problem Solving
Description: Die Balanced Scorecard hat sich in den letzten Jahren zu einem beliebten Führungsinstrument entwickelt. In 'Balanced Scorecard für Dummies' erklären Ihnen die Autoren zunächst die Grundlagen der Balanced Scorecard und zeigen auf, wie Sie eine Balanced Scorecard planen, einführen und umsetzen. Dann gehen Sie jeweils auf die einzelnen Perspektiven (Kundenperspektive, Finanzperspektive, interne bzw. Prozessperspektive und Wachstumsperspektive) ein. Dabei erklären sie, was Sie unter den einzelnen Perspektiven verstehen, wie Sie sie entwickeln und die daraus gewonnenen Kennzahlen auswerten. **
Publisher: John Wiley & Sons

Balanced Scorecard für Dummies – Schummelseite

Eine Balanced Scorecard erstellen

Wenn Sie eine Balanced Scorecard erstellen, müssen Sie die folgenden fünf Schritte beherzigen, damit Sie daraus auch den Nutzen ziehen können, den Sie sich wünschen und brauchen, um Ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen:

1.
Erstellen Sie Ihr Leitbild, Ihre Visionen und Ihre Grundwerte.

2.
Bauen Sie Ihre Strategy Map auf.

3.
Erstellen Sie alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard.

4.
Erstellen Sie die Kennzahlen und Dashboards für Ihre Balanced Scorecard.

5.
Geben Sie klare Richtlinien für Verantwortungsbereiche des Managements und des Leitungsteams vor.

Die fünf Gründe für ein Management mit Balanced Scorecard

Manchmal müssen Sie Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um die Einführung der Balanced Scorecard geht. Manchmal müssen Sie auch aufzeigen, warum die Balanced Scorecard für das Unternehmen und dessen Ziele ein Gewinn ist. Falls Sie einmal in die Verlegenheit kommen, nach Begründungen zu suchen, liefern wir Ihnen hier fünf hervorragende Antworten:

Damit Ihr Unternehmen wächst, Ihr Marktanteil sich vergrößert, Ihre Geschäftsprozesse verbessert werden und Ihre Kunden Ihnen treu bleiben.

Damit Sie ein klares Bild von Ihrem Unternehmen und dessen Zielen haben.

Damit Sie Ihr Unternehmen effektiv führen können und die Konkurrenz hinter sich lassen.

Damit Sie ein System aufbauen, um die Unternehmensleistung so zu messen, dass Sie die richtigen Entscheidungen stets zur richtigen Zeit treffen.

Damit Sie Ihre Mitarbeiter befähigen, gleich beim ersten Mal die Dinge richtig zu machen.

Die fünf Tipps für den Erfolg mit der Balanced Scorecard

Vergessen Sie die folgenden Tipps nicht, wenn Sie ein Management mit Balanced Scorecard aufbauen:

Betrachten Sie die Balanced Scorecard nicht als eine Möglichkeit, um schnell und einfach Antworten auf Ihre Probleme zu erhalten.

Seien Sie hartnäckig und konsequent bei der Erstellung Ihrer Strategien, Taktiken und KPIs (Key-Performance-Indikatoren).

Kommunizieren Sie die Perspektiven und Dashboards der Balanced Scorecard im Unternehmen und teilen Sie allen mit, was Sie tun, wie Sie es tun und warum.

Arbeiten Sie mit Teams und beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an der Erstellung der Balanced Scorecard.

Geben Sie nicht auf!

Die fünf Tipps zur Analyse der Balanced Scorecard

Die Analyse ist ein entscheidender Faktor beim Management mit Balanced Scorecard und muss sicherlich häufig durchgeführt werden. Hier ein paar Tipps, wie Sie sicherstellen, dass die Analyse in die richtige Richtung läuft:

Halten Sie stets nach KPIs Ausschau, die nicht die geforderten Werte aufweisen.

Betreiben Sie Ursachenanalyse bei den KPIs, die die Erwartungen nicht erfüllen.

Suchen Sie nach positiven und negativen Trends bei den KPIs.

Arbeiten Sie mit statistischen Analysen oder Six Sigma, um einen besseren Einblick in Daten und Informationen zu erhalten.

Nehmen Sie sich Zeit, die Informationen richtig zu interpretieren.

Entscheidende Tipps für den Aufbau von Dashboards

Zu einer Balanced Scorecard gehören auch die entsprechenden Dashboards. Wenn Ihre Dashboards Erfolge zeigen sollen, sollten sie folgende Eigenschaften aufweisen:

Schnelle Informationsdarstellung, um Leistung und Trends anzuzeigen – alles auf einen Blick

Einfach anzuwenden und zu aktualisieren – benutzerfreundlich

Gute grafische Darstellung – keine aufgemotzten Diagramme und Hintergründe, die den Betrachter ablenken und Zeit kosten, um die Nachrichten und Informationen auszufiltern

Sorgfältig ausgewählte Softwarelösung, die für Sie maßgeschneidert ist, und zwar nicht nur heute, sondern auch für die Zukunft

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2008

© 2008 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Original English language edition »Balanced Scorecard Strategy For Dummies«: Copyright © 2007 by Wiley Publishing, Inc.
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This Ebook
is published under license with the original publisher John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe »Balanced Scorecard Strategy For Dummies« © 2007 von Wiley Publishing, Inc.
Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher
Form. Dieses E-Book wird mit Genehmigung des Original-Verlages John Wiley and Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Korrektur Frauke Wilkens, München

ISBN: 978-3-527-70450-7
ePDF ISBN: 978-3-527-65781-0
ePub ISBN: 978-3-527-65780-3
mobi ISBN: 978-3-527-65782-7

Über die Autoren

Chuck Hannabarger ist der Begründer und Präsident von PSI Associates, einer Unternehmensberatung, die 1992 gegründet wurde und ihren Sitz in Tyler im US-Bundesstaat Texas hat. In seiner Eigenschaft als Unternehmensberater hat er viele der Fortune-100-Unternehmen beraten und ist weltweit anerkannt für seine Arbeit im Management mit Balanced Scorecard, Six Sigma, BPM, Lean Manufacturing und Projektmanagement. Chuck Hannabarger hat unter anderem Vorlesungen über Projektmanagement an der UC Berkeley, der Pepperdine University, der San Diego State University und der Michigan State University gehalten. Er hat an der University of Phoenix studiert und dort mit dem MBA in Technologiemanagement abgeschlossen. Wenn Sie ihn persönlich um Rat fragen wollen, besuchen Sie seine Website unter www.PSIAssociates.com oder schreiben Sie ihm eine E-Mail an Charles.Hannabarger@ psiassociates.com.

Rick Buchman lebt in Woodland Hills im US-Bundesstaat Kalifornien und arbeitet seit über 20 Jahren mit vielen der Fortune-100-Unternehmen als Mitglied der Geschäftsführung zusammen. Außerdem ist er als externer Berater tätig und hilft weltweit bei der Planung, Entwicklung und Umsetzung von Wirtschaftlichkeitsmaßnahmen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen. Er hat einen Bachelor-Abschluss in Mathematik der Western Illinois University, einen MBA-Abschluss der California Coast University in Santa Ana, Kalifornien, und arbeitet gerade an seiner Doktorarbeit. Derzeit ist Rick Buchman als Berater für einige große weltweit agierende Kunden tätig, die er bei der Planung und Umsetzung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, bei der Einführung eines schlanken Managements sowie der Verbesserung der Wertströme bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen an ihre internationalen Kunden unterstützt. Sie erreichen ihn unter der E-Mail-Adresse creative_edge@ yahoo.com.

Peter Economy ist Mitherausgeber der preisgekrönten Zeitschrift Leader to Leader, Berater von The Jana Matthews Group, Mitglied des National Advisory Council of the Creativity Connection of the Arts and Business Council of Americans for the Arts sowie Koautor der Bestseller Consulting für Dummies und Management für Dummies sowie vieler anderer Bücher. Weitere Informationen erhalten Sie auf der Website www.petereconomy.com.

Über die Übersetzerin

Martina Hesse-Hujber hat ihr Übersetzerdiplom am FASK Germersheim der Universität Mainz für die Sprachen Englisch und Spanisch in der Fachrichtung Wirtschaft abgelegt. Sie übersetzt bereits seit 1994 für Wiley-VCH. Waren es zu Beginn noch vorwiegend Computerbücher der ... für Dummies-Reihe, so hat sie sich in letzter Zeit verstärkt Wirtschaftsthemen angenommen und Bücher über Projektauswertungen, Businesspläne, Business Process Management und Qualitätssicherung übersetzt.

Über den Fachkorrektor

Dr. Martin Kütz ist Berater mit dem Schwerpunkt Controlling für Querschnittsfunktionen, insbesondere IT. Er hat langjährige Management- und Beratungserfahrung und ist Experte für die IT-Steuerung mit Kennzahlensystemen und Balanced Scorecard. Von 2001 bis 2007 war er Sprecher der Fachgruppe 5.7 IT-Controlling der Gesellschaft für Informatik e.V. Er ist Autor mehrerer Fachbücher und hat einen Lehrauftrag für IT-Controlling.

Balanced Scorecard für Dummies

Inhaltsverzeichnis

Balanced Scorecard für Dummies – Schummelseite
Titel
Impressum
Über die Autoren
Über die Übersetzerin
Über den Fachkorrektor
Einführung

Über dieses Buch
Konventionen in diesem Buch
Was Sie nicht lesen müssen
Törichte Annahmen über den Leser
Wie dieses Buch aufgebaut ist

Teil I: Das Abc der Balanced Scorecard
Teil II: Der Kunde – die kritische Perspektive
Teil III: Finanzkennzahlen – die grundlegende Perspektive
Teil IV: Geschäftsprozesse – die wertschöpfende Perspektive
Teil V: Aus- und Weiterbildung – die Lern- und Entwicklungsperspektive
Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden
Wie es weitergeht

Teil I - Das Abc der Balanced Scorecard

1 - Ziele, Ergebnisse und die Balanced Scorecard

Sich mit der Balanced Scorecard vertraut machen

Was genau ist eine Balanced Scorecard?
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Organisatorisches Gleichgewicht schaffen
Die Kunden analysieren: Die entscheidende Perspektive

Wissen, an wen Sie verkaufen
Sich auf künftige Kunden konzentrieren
Interne Kunden betrachten

Der Weg des Geldes: Die stützende Perspektive

Die finanzielle Gesundheit messen
Häufige Fehler im finanziellen Bereich

Geschäftsprozesse verfolgen: Die Perspektive der Wertschöpfung

Den aktuellen Stand des Unternehmens bewerten
Wirksame Kennzahlen zur Prozessverfolgung einführen
Die Zukunft des Unternehmens vorhersagen
Die fünf Probleme der Prozessverfolgung

Know-how, Bildung und Wachstum unternehmensweit steuern: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Wissen, warum man auf sich achten muss
Know-how, Bildung und Wachstum messen
In der vierten Perspektive auf Kurs bleiben

Die Balanced Scorecard mithilfe von Dashboards umsetzen

Märkte, Umfeld und Technologien – Betrachtungen zu Dashboards
Strategische, operative und taktische Dashboards prüfen

2 - Strategien mit der Balanced Scorecard umsetzen

Das Zusammenspiel zwischen den vier Perspektiven und den Strategien verstehen

Erst die Strategien, dann der Rest
Ressourcen auf die Strategien konzentrieren

Von den Erfolgen anderer Unternehmen profitieren

Strategien in operative Begriffe übersetzen
Ihre Organisation an Ihren Strategien ausrichten
Strategien täglich umsetzen
Die Umsetzung der Strategien zu einem dauerhaften Prozess machen
Veränderungen über Ihre Unternehmensleitung bewirken

Eine strategische Landkarte aufstellen – ein Balanceakt

Vorarbeiten leisten
Die Strategy Map entwerfen

Eine Balanced Scorecard im Lot halten (und was zu tun ist, wenn es nicht klappt)
Sich den Änderungen des Marktes anpassen

Externe Einflüsse und deren Auswirkung auf Ihr Unternehmen beleuchten
Erste Warnsignale erkennen
Im Hier und Heute den Ausgleich finden

3 - Vorbereitungen für die Balanced Scorecard treffen

Die Planung auf die Reihe bringen
Die Arbeit planen

Die notwendigen Ressourcen planen
Unterstützung nicht nur vom Management erhalten

Die Grundlagen und die Struktur einer Balanced Scorecard schaffen

Das Fundament für die Einführung einer Balanced Scorecard legen
Flexibilität einbauen, um leistungsfähiger zu sein
Methoden der Notfallplanung

Den letzten Schliff geben

Sich der Detailplanung annehmen
Ihre Balanced Scorecard bombensicher machen
Eine letzte Prüfung durchführen

4 - Balanced Scorecard im Einsatz

Der richtige Zeitpunkt für den Start der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard hat die Pilotphase überstanden und alle wissen es!
Die Balanced Scorecard steigert den Unternehmenswert

Die Balanced Scorecard langfristig umsetzen

Die Balanced Scorecard vorantreiben
Die Balanced Scorecard zum Gesprächsthema machen
Den richtigen Zeitpunkt für die Einführung finden

Die Kunst, eine Balanced Scorecard zu kommunizieren

Auf höchster Ebene: Das Topmanagement
Als mittlere Führungskraft mit Balanced Scorecard überleben
Die Mitarbeiter an vorderster Front zu Wort kommen lassen
Kommunikationsfallen vermeiden

Teil II - Der Kunde – die kritische Perspektive

5 - Der Kunde, das unbekannte Wesen

Fünf Dinge, die Sie über Ihre Kunden wissen müssen

Nicht alle Kunden sind gleich
Kunden können Sie verlassen
Die Kunst des Kundenservice beherrschen
Kunden beobachten Sie genau
Beim Kunden alles richtig machen

Glückliche Kunden aufgrund von Daten

Informationen über die Zufriedenheit Ihrer Kunden sammeln
Frühzeitig herauszufinden, was der Kunde will
Sich in den Kunden hineinversetzen
Kundenbasierte Strategien festlegen

Kundenkennzahlen mit Ihren Strategien, Richtlinien und Plänen verknüpfen

Kundenstrategien entwickeln
Kundenpläne und -taktiken erstellen
Was tun, wenn Ihre Kunden nicht bekommen, was sie wollen?

Bei den Kunden wegen Veränderungen nachhaken

6 - Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard aufbauen

Die richtigen Kundenkennzahlen finden

Falsche Kennzahlen aussondern
Kundenkennzahlen, die wirklich wichtig sind
Warum sind Kunden treu?
Kundenkennzahlen erfassen

Verlässliche Daten sammeln

Abrakadabra – die Fokusgruppe
Die falschen Fragen stellen
Datendiagramme verständlich gestalten

Interpretationsfallen vermeiden

Falsche Schlüsse ziehen
Mit Ihren Kunden zeitnah kommunizieren
Zwischen den Zeilen lesen

Die Kundenperspektive erstellen

Die Kundenperspektive auf der strategischen Ebene
Die Kundenperspektive auf der operativen Ebene
Die Kundenperspektive auf der taktischen Ebene

Die Kundenperspektive analysieren und Maßnahmen ergreifen

Wissen, in welche Richtung es geht
Immer auf Kurs bleiben

7 - Ein Dashboard für die Kundenperspektive erstellen

Grundlagen zu Kunden-Dashboards

Ein paar Grundlagen
Eigentümer und Verantwortliche für die Daten bestimmen
Die geeigneten Maßnahmen treffen: Wer, wann und wie

Das Kunden-Dashboard aufbauen

Einfache Dashboards
Profi-Dashboards mit allem Drum und Dran
Über rechtzeitige und verspätete Dashboard-Informationen

Das Kunden-Dashboard verfolgen und analysieren

Wer was wissen muss
Das Kunden-Dashboard aktualisieren
Alles unter die Lupe nehmen, um den Ursachen auf den Grund zu gehen

Teil III - Finanzkennzahlen – die grundlegende Perspektive

8 - Die Bedeutung der Finanzkennzahlen

Fünf Dinge, die Sie über Finanzkennzahlen wissen müssen

Ihre Finanzkennzahlen müssen genau und verlässlich sein
Finanzkennzahlen müssen den Wert des Unternehmens widerspiegeln
Finanzkennzahlen müssen über die Hierarchiestufen abwärts kommuniziert werden
Finanzkennzahlen müssen einfach anzuwenden und zu erklären sein
Finanzkennzahlen müssen aktuellen Vorschriften und Steuergesetzen entsprechen

Die Goldstücke unter den Finanzdaten finden

An der goldenen Oberfläche kratzen
Nur wer sein Unternehmen kennt, kann die finanzielle Leistung steigern
Mit Schlüsselkennzahlen Wettbewerbsvorteile sichern
Sich Schwierigkeiten zunutze machen

Genau messen und auswerten

Das Messen den richtigen Mitarbeitern überlassen
Einheitliche und verlässliche Kennzahlen verwenden
Fehler bei den Messungen vermeiden

Aus Finanzkennzahlen Informationen gewinnen

Fehler bei der Erstellung von Berichten vermeiden
Finanzinformationen vereinfacht darstellen

Finanzkennzahlen mit Strategien, Plänen und Taktiken verknüpfen

Finanzkennzahlen sind von den Strategien abhängig
Was Sie tun, hängt davon ab, was Sie wollen
Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) zur Risikobewertung einsetzen

9 - Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard erstellen

Wichtige Aspekte zu den Finanzkennzahlen

Sich auf das Richtige konzentrieren
Und was bringt mir das?
Aktualität ist Ihr Wettbewerbsvorteil

Finanzkennzahlen, die wirklich wichtig sind

Entscheidende Fragen zur Auswahl der Kennzahl
Key-Performance-Indikatoren (KPIs) auswählen
Tipps für die richtigen Finanzkennzahlen
Worin sich die Kennzahlen unterscheiden
Kennzahlen überprüfen – Wettbewerbsfähigkeit sichern

Die Finanzperspektive erstellen

Eine strategische, operative oder taktische Ebene wählen
Finanzkennzahlen individuell anpassen
Beispiele untersuchen
Ein paar Worte zum Informationsmanagement

Finanzkennzahlen der Balanced Scorecard interpretieren

Was Finanzkennzahlen aussagen
Auf Zusatzinformationen hinweisen
Strukturen zur Entscheidungsfindung mit Finanzkennzahlen der Balanced Scorecard

Warum Genauigkeit so wichtig ist

Oh nein, die Zahlen sind falsch!
Die richtigen Zahlen, die falsche Analyse
Die Zahlen per Autopilot verfolgen

10 - Ein Dashboard für die Finanzperspektive erstellen

Die Grundlagen der Finanz-Dashboards

Eigentum und Verantwortung für die Finanzzahlen festlegen
Zeitnahe Kennzahlen und Reaktionen
Die geeigneten Maßnahmen treffen: Wer, wann und wie

Wirksame Finanz-Dashboards erstellen

Am besten einfach, vollständig und effektiv!
Verschiedene Arten von Dashboards
Beispiele funktionierender Dashboards
Flexibilität bei Reaktionen und Anpassungen ermöglichen

Was beim Planen von Dashboards unbedingt zu vermeiden ist

Falsche Maßnahmen wählen
Ziele schlecht organisieren
Falsche Anzahl an Finanzkennzahlen
Kurzfristig denken

Wie das Finanz-Dashboard funktioniert

Zum Bestandteil der täglichen Arbeit machen
Was bedeutet das alles und woher weiß ich, was zu tun ist?
Durchhalten heißt die Devise

Teil IV - Geschäftsprozesse – die wertschöpfende Perspektive

11 - Alles Wissenswerte über Ihre Rolle in den Geschäftsprozessen

Fünf Dinge, die Sie über Geschäftsprozesse wissen müssen

Ressourcenverschwendung in den Prozessen bekämpfen
Viele Prozesskennzahlen haben nichts mit dem Kunden zu tun
Ihr Kennzahlenmesssystem funktioniert wahrscheinlich nicht
Mitarbeiter in den Prozessen werden zu wenig einbezogen und zu wenig anerkannt
Die neueste Technik ist nicht immer die richtige Antwort

Werte schaffen

Den Istzustand der Wertströme betrachten
Wo Sie hinwollen: Der Sollzustand

Sie bekommen das, was Sie belohnen

Widersprüchliche Signale aussenden
Alte Prämiensysteme führen nicht zu neuen Verhaltensweisen
Belohnungen, die wirklich zählen

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse einbauen

KVP – im Schnelldurchgang
Was soll wann und wo gemessen werden?
Wie Sie Ihre Leistung messen
Alle mit ins Boot holen

Fallstricke bei der kontinuierlichen Verbesserung

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse einführen
Kernprozesse und Fremdbeschaffung
Die neueste Technik ist nicht immer die richtige Antwort

Die Schwachstellen in den Geschäftsprozessen

Das Problem, Strategien, Pläne und Taktiken zu integrieren
Systemdenken und Geschäftsprozesse
Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt

Geschäftsprozesse mit Strategien, Plänen und Taktiken verknüpfen

Die Kunst und die Wissenschaft der Kommunikation
Prozessstrategien, -pläne und -taktiken entwickeln

12 - Die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard erstellen

Die richtigen Kennzahlen für Ihre Geschäftsprozesse finden

Die entscheidenden Kennzahlen bestimmen
Das IPO-Diagramm – Ihr bester Freund
Verschwendung, Ausschuss und andere schlimme Dinge
Wo ist die Abweichung?

Die Geschäftsprozessperspektive

Die Geschäftsprozessperspektive auf der strategischen Ebene
Die Geschäftsprozessperspektive auf der operativen Ebene
Die Geschäftsprozessperspektive auf der taktischen Ebene

Prozessentscheidungen treffen, die Wettbewerbsvorteile schaffen

Die richtigen Mitarbeiter in Prozessentscheidungen einbinden
Mit den richtigen Werkzeugen der Konkurrenz einen Schritt voraus
Übliche Fehler bei der Erstellung der Geschäftsprozessperspektive

13 - Geschäftsprozess-Dashboards erstellen

Worum es bei Geschäftsprozess-Dashboards geht

Wie Geschäftsprozess-Dashboards funktionieren
Zeitnahe Daten und Informationen beschaffen
Bis ins letzte Detail herunterbrechen

Geschäftsprozess-Dashboards erstellen

Wer wie an den Dashboards beteiligt werden sollte
Die richtigen Ziele erreichen
Zehn häufige Fehler bei Geschäftsprozess-Dashboards

Was das Geschäftsprozess-Dashboard aussagt

Dashboards analysieren
Was tun, wenn es nicht klappt
Fünf häufige Fehler bei der Analyse von Geschäftsprozess-Dashboards

Teil V - Aus- und Weiterbildung – die Lern- und Entwicklungsperspektive

14 - Ihre Aufgaben in der Lern- und Entwicklungsperspektive

Was für die Lern- und Entwicklungsperspektive wichtig ist

Die Elemente der Produktivität beleuchten
Informationsflüsse verstehen
Führungsstil und Unternehmenskultur untersuchen
Kompetenzbedarf erkennen und erfüllen
Die Organisation an den Mitarbeitern ausrichten

Eine klare Richtung für die Zukunft vorgeben

Wachstum bedeutet Veränderung
Klarheit im Lern- und Entwicklungschaos gewinnen
Einen Plan für die Lern- und Entwicklungsperspektive aufstellen

Verpflichtungen kennen und verstehen

Wenn aus Schwächen Stärken werden
Aus- und Weiterbildung dem Wachstum opfern

Bestandsaufnahme bei Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation

Die Wunschliste Ihres Unternehmens
Die Mitarbeiter besser kennenlernen
Wissenslücken finden und auffüllen

Strategische, operative und taktische Ebenen der Lern- und Entwicklungsperspektive verknüpfen

Ausgleich auf der strategischen Ebene schaffen
Den Blick auf die operative Ebene heften
Die taktische Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive

15 - Die Lern- und Entwicklungsperspektive erstellen

Die richtigen Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die künftigen Entwicklungsziele bestimmen
Operative Ziele definieren
Indikatoren auf der taktischen Ebene

Die Lern- und Entwicklungsperspektive aufbauen

Hauptkennzahlen an den Strategien ausrichten
Die richtigen Kennzahlen für heute und morgen definieren
Neu bewerten und anpassen, neu bewerten und anpassen …
Einige Beispiele für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Was die Lern- und Entwicklungsperspektive aussagt

Wie die Zukunft vorherzusagen ist
Anpassen, wenn es nicht passt
Auslegungsfehler vermeiden

16 - Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard erstellen

Anforderungen an das Lern- und Entwicklungs-Dashboard

Lern- und Entwicklungsziele in sinnvolle Kennzahlen umsetzen
Kurz- und langfristige Schlüsselkennzahlen auswählen
Zeit für eine Plausibilitätsprüfung!

Dashboards erstellen, die zum Wissensmanagement beitragen

Die Struktur des Lern- und Entwicklungs-Dashboards festlegen
Feedbacksysteme einsetzen
Größeres Potenzial durch den Einsatz von Dashboards

Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard analysieren

Mit dem Lern- und Entwicklungs-Dashboard die Balanced Scorecard ausgleichen
Was das Dashboard Ihnen über die Zukunft sagen will
Warum es wichtig, aber auch riskant ist, ehrlich zu sein

Auf der Hut vor den Gefahren der Analyse

Leistungsergebnisse sind noch kein Leistungsvergleich
Best Practice übernehmen oder Äpfel mit Birnen vergleichen
Achtung vor Fallstudien und Lehrmeinungen

Teil VI - Der Top-Ten-Teil

17 - Zehn Tipps für den Erfolg der Balanced Scorecard

Festlegen, wohin der Weg des Unternehmens geht (und es nicht vergessen)
Immer wissen und verstehen, was der Kunde will
Aufgaben und Verantwortung bei den Dashboards definieren
Effektive Lenkungsausschüsse zusammenstellen
Zuständig und verantwortlich sein
Dashboards mit Strategien und Zielen verknüpfen
Allen Ihre persönliche Vier-Perspektiven-Methode mitteilen
Mit Feedback und Feedforward arbeiten
Balanced Scorecard konsequent planen und ausführen
Die Synergieeffekte der Balanced Scorecard für Wettbewerbsvorteile und neue Märkte nutzen

18 - Die zehn größten Fehler mit Balanced Scorecard

Rosinen herauspicken
Sich zu stark an Fallstudien orientieren
Verantwortung ohne Befugnisse delegieren
Soziale Kompetenzen ignorieren
Sich zu stark auf Werkzeuge stützen
Zu viel analysieren
Kritikpunkte ignorieren
Widersprüchliche Signale aussenden
Erfolge aufbauschen
Den Kunden ignorieren

19 - Zehn Tipps zur Überwindung von Hindernissen

Mitarbeiter befähigen
Flexibel sein
Psychologische Tricks anwenden
Einflussreiche Leute für Ihre Zwecke nutzen
Zwangsmaßnahmen vermeiden
Nicht den Boten erschießen, sondern alle zu Boten machen
Meilenstein-Phasenmodelle einführen
Erfolg belohnen, anerkennen und feiern
Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren (und das Reden dabei nicht vergessen)
Coaching, Mentoring und Lessons learned

Stichwortverzeichnis

Einführung

Es gibt viele Gründe, ein Buch über die Einführung eines Managements mit Balanced Scorecard zu lesen. Vielleicht haben Sie schon einmal etwas von der Balanced Scorecard gehört und wollen nun wissen, wie Sie damit Ihre Geschäftsprozesse verbessern und die Gewinne steigern können. Vielleicht haben Sie aber auch den Arbeitgeber gewechselt und ein Balanced-Scorecard-System übernommen, das nicht richtig funktioniert und mehr Zeit beansprucht, als es wert ist. Möglicherweise haben Sie ein exzellentes Balanced-Scorecard-System mit klar strukturierten Dashboards zur Verfügung und würden jetzt gerne wissen, wie Sie es weiter verfeinern und verbessern können.

Balanced Scorecard für Dummies möchte all diesen Aspekten gerecht werden – und vielen mehr. Dieses Buch will nicht dem momentanen Trend hinterherlaufen, sondern sich auf bewährte Lösungen zu den am häufigsten vorkommenden Problemen konzentrieren, mit denen sich Manager in der heutigen Zeit konfrontiert sehen: Lösungen, die sich bewähren und auch morgen – oder in einem Jahr oder Jahrzehnt – noch genauso funktionieren wie heute.

Das Management mit Balanced Scorecard hat sich zu einem der effektivsten Managementwerkzeuge gemausert. Leider gibt es sehr viel Verwirrung darüber, was genau eine Balanced Scorecard ist und wie sie geplant und eingeführt wird, damit sie auch funktioniert. Doch Sie haben Glück! Dieses Buch zeigt Ihnen die Lösung dieser Probleme – und einiges mehr.

Wir haben dieses Buch geschrieben, um Sie mit den besten und aktuellsten Ideen, Konzepten und Werkzeugen bekannt zu machen, die derzeit für die Einführung und Umsetzung eines Managements mit Balanced Scorecard zur Verfügung stehen. Wir sind sicher, dass Ihr Unternehmen von den Versprechungen, die die Balanced Scorecard macht – und hält –, profitieren wird und der Erfolg nicht lange auf sich warten lässt.

Über dieses Buch

Balanced Scorecard für Dummies steckt voller wertvoller Informationen, Tipps, Checklisten und Abbildungen, die nützlich sind, wenn Sie das Management mit Balanced Scorecard und Dashboards in Ihrem Unternehmen – ganz gleich welcher Branche – einführen wollen. Wenn Sie für einen Automobil- oder Computerhersteller arbeiten, sollten Sie dieses Buch lesen. Falls Ihr Unternehmen Gesundheitsdienste anbietet oder Software entwickelt, sollten Sie zu diesem Buch greifen. Ob Ihr Unternehmen groß ist oder klein, alt oder neu, produkt- oder dienstleistungsorientiert, egal, dieses Buch enthält die richtigen Informationen für Sie. Dieses Buch kostet Sie nur einen Bruchteil des Stundenhonorars eines hochdotierten Beraters und bietet Ihnen einen leicht verständlichen Wegweiser durch das Land der Techniken und Strategien mit Balanced Scorecard und Dashboards.

Dieses Buch eignet sich für Manager auf allen Führungsebenen. Frischgebackene Führungskräfte können sich hier die Grundlagen aneignen, die sie kennen müssen, um erfolgreich zu sein. Erfahrenere Manager werden hier auf Informationen stoßen, mit denen sie ihr bestehendes Balanced-Scorecard-System weiter verbessern können. Auch wenn man angeblich alten Hunden keine neuen Tricks mehr beibringen kann, so können Sie hier doch erfahren, wie Sie manche Ansätze im Unternehmen verändern können, um die Abläufe effektiver zu gestalten.

Ob Sie nun Einsteiger oder Profi sind – wir hoffen, dass Sie mit diesem Buch den Erfolg Ihres Unternehmens steigern und zusammen mit Ihrem Team die Prozesse aufwerten. Denken Sie sich nichts dabei, wenn Sie gelegentlich Fehler machen, wenn Sie notwendige Veränderungen in Ihrem Unternehmen forcieren. Das Geheimnis besteht darin, aus Fehlern zu lernen und diese nicht zu wiederholen. Wir haben dieses Buch geschrieben, um Ihnen das Lernen zu erleichtern, und hoffen, dass uns das gelungen ist.

Konventionen in diesem Buch

Wir haben in diesem Buch die folgenden Konventionen verwendet, die Sie brauchen werden, um sich darin zurechtzufinden und effektiv damit arbeiten zu können:

Neue Begriffe werden kursiv geschrieben und im Anschluss möglichst verständlich erklärt.

Fettgedruckter Text weist auf Schlagwörter in Auflistungen hin oder hebt die auszuführenden Handlungen in Schrittanweisungen hervor.

Was Sie nicht lesen müssen

Wir haben dieses Buch geschrieben, damit Sie schnell die Informationen finden, die Sie suchen. Wir haben auch dafür gesorgt, dass Sie Abschnitte, die nicht ganz so wichtig sind, so gekennzeichnet sind, dass Sie wissen, was Sie überspringen können und was nicht. Ab und zu haben wir ein paar grau hinterlegte Abschnitte einfügt, die interessante Fakten enthalten, aber für den Erfolg eines Managements mit Balanced Scorecard völlig unerheblich sind. Falls Sie mal Zeit haben, können Sie sich ja diesen Abschnitten widmen!

Törichte Annahmen über den Leser

Als wir dieses Buch geschrieben haben, hatten wir einige Vorstellungen über unsere Leser im Hinterkopf. Wir glauben beispielsweise, dass Sie Unternehmer oder Führungskraft in einem Unternehmen sind und neue Methoden kennenlernen wollen, um Ihre Unternehmensabläufe zu verbessern und die Gewinne zu steigern. Wir gehen auch davon aus, dass Sie bereit und willens sind, den Erfolg Ihres Unternehmens noch weiter zu steigern und auch anderen dabei unter die Arme zu greifen.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Dieses Buch ist in sechs Teile unterteilt. Beginnen Sie, wo Sie wollen. Die folgenden Abschnitte erklären, in welchem Teil Sie welche Informationen finden.

Teil I: Das Abc der Balanced Scorecard

Das Management mit Balanced Scorecard erfreut sich steigender Beliebtheit, um die Abläufe in Unternehmen zu messen. Warum? Weil es funktioniert! Dieser Teil enthält grundlegende Informationen zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard – die Kundenperspektive, die Finanzperspektive, die Geschäftsprozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Hier können Sie Ihre Bedürfnisse definieren und planen, wenn Sie Ihr eigenes Management mit Balanced Scorecard einführen.

Teil II: Der Kunde – die kritische Perspektive

Jedes Unternehmen braucht Kunden, um zu existieren – denn wer würde letztendlich die Produkte oder Dienstleistungen bezahlen, die Sie bereitstellen? In diesem Teil geht es um die Kundenperspektive, welche Rolle Sie für Ihren Kunden spielen und wie Sie messen, was diese wollen und brauchen. Wir beschreiben, wie Sie die Kundenperspektive der Balanced Scorecard und die entsprechenden Dashboards aufbauen, wie Sie diese analysieren und welche Fehler Sie vermeiden sollten.

Teil III: Finanzkennzahlen – die grundlegende Perspektive

Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard ist der Meilenstein eines jeden Unternehmens und trägt entscheidend zur Gesundheit, Leistungskraft und Beständigkeit eines Unternehmens bei. Dieser Teil beschreibt die Finanzkennzahlen und den Einsatz von Kennzahlenmesssystemen und erklärt, welche Rolle dabei dem Management zukommt. Wir erzählen Ihnen, wie Sie die Finanzperspektive der Balanced Scorecard und die dazugehörigen Dashboards erstellen und einführen und weisen Sie wie gewohnt auf mögliche Tücken hin.

Teil IV: Geschäftsprozesse – die wertschöpfende Perspektive

Ihre Geschäftsprozesse sind in der Tat für Ihre Kunden wertschöpfend – oder auch nicht, je nachdem, wie gut diese Prozesse geplant und installiert sind. In diesem Teil geht es um die Rolle, die die Balanced Scorecard bei den Geschäftsprozessen spielen kann, und wie Sie sie einsetzen, um zur Wertschöpfung beizutragen. Natürlich weisen wir auch hier wieder auf mögliche Fehler hin, die Sie bei der Erstellung dieser Perspektive der Balanced Scorecard vermeiden sollten.

Teil V: Aus- und Weiterbildung – die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich natürlicherweise auf die Finanzen. Aber die Bedeutung der Aus- und Weiterbildung ist nicht zu unterschätzen. In diesem Teil geht es um die Aufgabe und die Verantwortung der Führungskräfte bei der Umsetzung dieser Perspektive der Balanced Scorecard. Wir zeigen, wie die Perspektiven und Dashboards miteinander verknüpft sind, und natürlich auch, welche Fehler es zu vermeiden gilt.

Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Dieser Teil enthält einen schnellen Überblick über die wichtigsten Informationen in gut verdaulichen Häppchen. Hier geht es um bewährte Tipps für den Erfolg mit dem Management mit Balanced Scorecard, vermeidbare Fehler und mögliche Hindernisse, die Ihren Weg zum Erfolg erschweren.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Damit Sie dieses Buch leichter lesen und einfacher benutzen können, machen Sie verschiedene Symbole am Seitenrand auf bestimmte Informationen aufmerksam.

Hinter diesem Symbol verbergen sich Ratschläge von Experten, die Ihnen helfen, Zeit und Geld zu sparen.

Hier geht es um wichtige Informationen, die Sie sich merken sollten.

Vermeiden Sie Fehler, indem Sie diesen weisen Ratschlägen folgen.

Hier finden Sie wahre Geschichten über Erfolge und Misserfolge von Unternehmen, aus denen Sie lernen können.

Wie es weitergeht

Das Großartige an diesem Buch ist, dass Sie entscheiden, wo Sie mit dem Lesen beginnen und was Sie lesen wollen. Betrachten Sie es wie ein Nachschlagewerk, das Sie aufschlagen, lesen und wieder weglegen können.

Wenn Ihnen die Welt der Balanced Scorecard noch fremd ist, sollten Sie vielleicht ganz einfach vorn beginnen und sich nach hinten durcharbeiten. Falls Sie aber bereits Profi sind, möchten Sie vielleicht nur etwas zu einem bestimmten Thema nachschlagen. Bedienen Sie sich des Inhaltsverzeichnisses und des Stichwortverzeichnisses, um gezielt nach bestimmten Informationen zu suchen. Wir sind sicher, Sie werden in diesem Buch jede Menge hilfreiche Informationen und praktische Tipps finden!

Teil I

Das Abc der Balanced Scorecard

In diesem Teil …

Balanced Scorecards erfreuen sich nicht nur bei großen wie kleinen Unternehmen großer Beliebtheit, sie sind auch unentbehrlich geworden, wenn es darum geht, was und wie in Unternehmen gemessen und gesteuert wird. Ein grundlegendes Verständnis der vier Perspektiven der Balanced Scorecard – die Kunden-, die Finanz-, die Geschäftsprozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive – ist der erste Schritt zur Einführung eines Managements mit Balanced Scorecard in Ihrer Organisation. Nachdem Sie sich einen ersten Überblick verschafft haben, erfahren Sie etwas über die besten Methoden, sich die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens klarzumachen und Pläne für die Umsetzung einer eigenen Balanced Scorecard zu entwerfen.

1

Ziele, Ergebnisse und die Balanced Scorecard

In diesem Kapitel

Ein erster Eindruck von der Balanced Scorecard

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Mit Dashboards den Fortschritt messen

»Wer seine Ergebnisse nicht misst, wird seine Ziele nie erreichen.«

Treffender kann man es nicht ausdrücken – insbesondere in der turbulenten Geschäftswelt. Damit Ihr Geschäft ein Erfolg wird (und bleibt), reicht es nicht aus, das Erreichte zu messen und zu dokumentieren. Sie müssen Ziele festlegen und die definierten Ziele dann konsequent verfolgen. Damit meinen wir aber keine einfach zu erreichenden Ziele und Ergebnisse. Nein! Wir sprechen von Zielen, die Sie und Ihre Mitarbeiter wirklich herausfordern und Ihre Kreativität und Ihren Einfallsreichtum an die Leistungsgrenzen bringen.

Können Sie sich vorstellen, was die Mitarbeiter der NASA dachten, die in den 60er-Jahren eine Rakete samt Raumkapsel bauen sollten, die die Amerikaner in weniger als zehn Jahren zum Mond fliegen sollte? Sie haben sich sicher gefragt, wie sie das genau bewerkstelligen sollen. Sie haben jedoch nie daran gezweifelt, dass sie es schaffen würden. Die NASA hatte ein überaus ambitioniertes Ziel vorgegeben, aber die Mitarbeiter haben es erreicht. Die Balanced Scorecard ist das Werkzeug, das Ihr Unternehmen bei der Definition und Erreichung ambitionierter Ziele unterstützt.

In diesem Kapitel erhalten Sie einen ersten Einblick in die Balanced Scorecard, werfen einen kurzen Blick auf ihre vier Perspektiven und erfahren, wie Sie sicherstellen können, dass die Balanced Scorecard Ihres Unternehmens die Balance bewahrt.

Sich mit der Balanced Scorecard vertraut machen

Was ist eine Balanced Scorecard? In diesem Abschnitt erklären wir Ihnen die Grundlagen der Balanced Scorecard und zeigen, wie sie arbeitet. Sie werden merken, dass die Balanced Scorecard nichts mit Raumfahrttechnik zu tun hat, allerdings setzt sie eine solide Unternehmensstruktur, Analysen und gute Planung voraus, damit sie funktioniert.

Was genau ist eine Balanced Scorecard?

Zum besseren Verständnis sollten Sie zunächst wissen, woher der Begriff »Balanced Scorecard« kommt und wie er entstand.

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 90er-Jahre von Robert Kaplan und David Norton an der Harvard Business School entwickelt. Das Hauptproblem vieler Unternehmen war ihrer Erfahrung nach die Tendenz, ihren Erfolg ausschließlich anhand von finanziellen Kennzahlen zu messen. Auch wenn dies bisher gut zu funktionieren schien, so erfordert das Tempo in der heutigen Geschäftswelt bessere Werkzeuge. Denn Finanzkennzahlen können nur wiedergeben, was in der Vergangenheit passiert ist. Das heißt, sie können nur darstellen, wo Ihr Unternehmen stand und nicht, wohin die Entwicklung zukünftig gehen wird. Das ist etwa so, als ob Sie versuchten Auto zu fahren, indem Sie nur in den Rückspiegel schauen.

Um ein Managementsystem bereitzustellen, das mit dem heutigen Tempo in der Geschäftswelt Schritt halten kann, und Unternehmensleiter mit den Informationen auszustatten, die sie brauchen, um bessere Entscheidungen treffen zu können, haben Kaplan und Norton die Balanced Scorecard entwickelt. Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass wir die Balanced Scorecard als ein Managementsystem bezeichnen – nicht als ein Kennzahlensystem. Zwar sind Kennzahlen ein wichtiger Aspekt der Balanced Scorecard, aber sie ist viel mehr, nämlich ein Instrument, mit dem sich die strategischen Ziele für Ihre Organisation festlegen und erreichen lassen.

Was ist also die Balanced Scorecard? Kurz gesagt: Sie ist ein Managementsystem, mit dem Ihre Organisation ihre wichtigen Unternehmensziele und -strategien festlegen, verfolgen und erreichen kann. Sobald die Unternehmensstrategien entwickelt sind, werden sie in der Praxis umgesetzt. Wie erfolgreich (oder auch nicht) die Strategieumsetzung verläuft, können Sie dann anhand der vier sogenannten Perspektiven der Balanced Scorecard beurteilen. Diese vier Perspektiven betrachten Ihr Unternehmen auf unterschiedliche Weise: aus der Kundenperspektive, aus der Finanzperspektive, aus der Geschäftsprozessperspektive sowie aus der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Ihre Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard beruht auf vier verschiedenen, jedoch miteinander verbundenen Perspektiven: der Kundenperspektive, der Finanzperspektive, der Geschäftsprozessperspektive sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese vier Perspektiven sind notwendig, damit Führungskräfte und Unternehmensleiter ihre Strategien planen, durchführen und die gesetzten Ziele erreichen können. Diese vier Perspektiven machen den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern Ihres Unternehmens aus. Die folgende Liste nimmt die vier Perspektiven genauer unter die Lupe:

Kundenperspektive: Misst die Zufriedenheit und die Anforderungen Ihrer Kunden – sowohl hinsichtlich Ihres Unternehmens als auch Ihrer Leistungen, seien es nun Produkte oder Dienstleistungen.

Finanzperspektive: Verfolgt den Bedarf an finanziellen Mitteln und Ihre finanzielle Leistung.

Geschäftsprozessperspektive: Misst die Anforderungen und Leistungen der geschäftskritischen, kundenorientierten Prozesse.

Lern- und Entwicklungsperspektive: Konzentriert sich darauf, wie Sie Ihre Mitarbeiter ausbilden und schulen, Wissen gewinnen und bewahren und wie Sie sich dadurch Wettbewerbsvorteile sichern.

Organisatorisches Gleichgewicht schaffen

Wenn wir die vielen Unternehmen betrachten, mit denen wir zusammengearbeitet haben (und das waren ziemlich viele!), dann können wir sagen, dass sich die meisten nicht im Gleichgewicht befinden, da sie sich nur auf zwei Perspektiven der Balanced Scorecard stützen, nämlich die Finanzperspektive (siehe Teil III) und die Geschäftsprozessperspektive (siehe Teil IV). Folglich werden die beiden anderen Dimensionen ihres Geschäfts nicht gemessen und verfolgt – nämlich die Kundenperspektive (siehe Teil II) und die Lern- und Entwicklungsperspektive (siehe Teil V).

Diese vier Perspektiven müssen ständig gemeinsam gemessen, analysiert und verbessert werden, damit Ihr Unternehmen erfolgreich ist. Wenn Sie eine dieser vier Perspektiven außer Acht lassen, dann werden Sie sich vorkommen, als ob Sie auf einem Stuhl mit einem angesägten Bein sitzen. Irgendwann werden Sie das Gleichgewicht verlieren und auf der Nase landen. Und soweit wir das beurteilen können, lässt sich ein Unternehmen nur schlecht führen, wenn man am Boden liegt!

Diese vier Perspektiven müssen Sie nicht nur messen, sondern Sie müssen zuerst Ziele und Strategien sowie Aktivitäten zur Umsetzung Ihrer Ziele und Strategien festlegen. Und wenn Sie schon mal dabei sind, sollten Sie sicherstellen, dass Ihre Strategien und Aktivitäten auch zueinander passen. Das heißt, sie müssen sinnvoll ineinandergreifen und miteinander verbunden sein. Dabei haben Sie keine Wahl. Die Verbindung der vier Perspektiven ist ein absolutes Muss, denn die Zukunft Ihres Unternehmens hängt davon ab.

Wenn Sie sich auf die Führung mit der Balanced Scorecard einlassen, dann schaffen Sie die Balance der vier Perspektiven und jeder dieser geschäftskritischen Bereiche erhält die Aufmerksamkeit, die er verdient. Das organisatorische Gleichgewicht ist eigentlich nicht schwer zu verstehen – es umzusetzen … nun, das ist eine andere Geschichte. Die Balanced Scorecard benötigt Einsatz und Ausdauer und kann in jedem Unternehmen überall auf der Welt zu jeder Zeit umgesetzt werden. Die Aussage »Bei uns funktioniert das nicht – bei uns läuft alles ganz anders« gilt einfach nicht. Wenn dies Ihre Einstellung ist, dann wird sich Ihre Konkurrenz bei Ihnen bedanken und früher oder später Ihre Umsätze einstreichen!

Die Kunden analysieren: Die entscheidende Perspektive

Jede der vier Perspektiven ist in Ihrer Balanced Scorecard gleichberechtigt (wenn sie es nicht wären, wäre Ihre Balanced Scorecard nicht ausgeglichen), aber Ihre Kunden sind nun einmal Ihre Daseinsberechtigung. Ohne Ihre Kunden könnten Sie Ihr Unternehmen schließen, nach Hause gehen und den ganzen Tag lang Trübsal blasen. So wichtig die Kunden für Sie auch sind, sie gehen häufig im Trubel des Tagesgeschäfts verloren. Sie verlieren so diejenigen, für die Sie das alles tun, aus dem Blickfeld: nämlich Ihre Kunden. Viele Unternehmen haben keine Ahnung, was ihre Kunden wirklich wollen – auch nicht die Unternehmen, die das Produkt herstellen, die Dienstleistung erbringen und damit den größten Einfluss auf den Kunden haben.

Stellen Sie sich immer folgende Frage: »Weiß jeder Mitarbeiter in meinem Unternehmen, was unsere Kunden wollen und wie sich seine Arbeit auf die Kunden auswirkt?« Stellen Sie Ihren Mitarbeitern diese Frage. Welche Antworten werden Sie bekommen? Stereotype Antworten wie: »Also, mmh, ich denke, wir müssen Qualität liefern.« Oder vielleicht etwas genauer und messbarer: »Ich muss sicherstellen, dass dieses Bauteil genau zwischen 0,10 und 0,12 Millimeter misst.« Erkennen Sie den Unterschied? Wenn nicht, dann sicherlich Ihre Kunden und ganz sicher Ihre Konkurrenten.

Sie müssen wissen, was Ihre Kunden heute von Ihnen wollen, was sie hinsichtlich der Qualität, der Kosten und der Lieferung von Ihnen fordern, und Sie müssen wissen, was sie von Ihnen in Zukunft verlangen. Dazu müssen Sie aber zuerst einmal herausfinden, wer Ihre Kunden sind – innerhalb und außerhalb Ihrer Organisation – und wer Ihre Kunden werden sollen. Die Kundenanalyse im Rahmen der Kundenperspektive wird in Kapitel 5 ausführlich behandelt.

Wissen, an wen Sie verkaufen

Die Identifizierung des Kundenkreises hört sich nach einer ziemlich grundlegenden Aufgabe an, die alle Unternehmen gemeistert haben sollten, oder? Aber Sie sollten auch wissen, dass viele Unternehmen dies nicht tun. Umsätze zu verfolgen und bestehende Märkte zu identifizieren sind keine sehr schwierigen Aufgaben, aber viele Unternehmen verfolgen dies nicht konsequent. Gegebenheiten ändern sich. Kunden ändern sich. Märkte ändern sich. Und wehe denjenigen Unternehmen, die diese Veränderungen nicht bemerken, denn sie werden sich schon bald in einem Abwärtsstrudel in Richtung Konkurs bewegen. Eines Tages werden sie aufwachen und sich fragen, wie das passieren konnte.

In der derzeitigen Geschäftswelt mit globalem Wettbewerb, in der der Kunde vielfältige Wahlmöglichkeiten hat, ist es unabdingbar, dass Sie wissen, wer Ihre Kunden tatsächlich sind. Es spielt dabei keine Rolle, ob Sie eine gehobene oder mittlere Führungskraft sind oder ob Sie in vorderster Front die Produkte herstellen oder die Dienstleistungen erbringen. Wenn Sie nicht wissen, wer Ihre Kunden sind, wie können Sie sie dann zufriedenstellen? (Kleiner Tipp: Sie können es nicht!) Wenn Sie genau wissen wollen, wie Sie Ihre Kunden erkennen und wie diese in die Balanced Scorecard passen, dann lesen Sie die Kapitel 5 und 6.

Sich auf künftige Kunden konzentrieren

Sie dürfen aber nicht nur Ihre bestehende Kundenbasis betrachten (siehe vorherigen Abschnitt), Sie müssen auch den Blick in die Zukunft richten.

Stellen Sie sich daher die folgenden Fragen hinsichtlich Ihres Unternehmens und Ihrer Branche:

Wohin bewegen sich Ihre Märkte?

Welche neuen Trends entwickeln sich in Ihrer Branche?

Wie ist der Stand der Technik und wie wirkt sich dieser auf Ihre Kunden und Ihr Unternehmen aus?

Können Sie Wege aufzeigen, wie Sie sich die derzeitigen und zukünftigen Entwicklungen am Markt zunutze machen und was Sie derzeit tun, um in neue Märkte einzudringen und dort Kunden zu gewinnen?

Welches Fazit ziehen Sie daraus? Sie müssen genau beobachten, was Ihr Unternehmen tut und dürfen sich nicht auf einen bestimmten Markt, eine bestimmte Branche oder einen bestimmten Kundenkreis beschränken. Kommen Sie aus der Deckung, kommen Sie den Kernkompetenzen Ihres Unternehmens auf die Spur und suchen Sie nach anderen Märkten, auf denen Sie verkaufen können, und nach neuen Kunden, an die Sie verkaufen können. Wenn Sie einen Blick in die Zukunft Ihres Unternehmens werfen wollen, dann lesen Sie Kapitel 6.

Kurzsichtiges Management kann tödlich sein

Vielleicht haben Sie schon einmal von der Krise der Fahrpeitschenhersteller vor etwa 100 Jahren gehört, zu der Zeit, als Henry Ford in Detroit mit seinem neumodischen Automobil herumfuhr. Letztendlich hat Ford die meisten Hersteller von Fahrpeitschen in den Ruin getrieben. Anstatt in der Vergangenheit zu verharren – an alten Produkten und Märkten festzuhalten –, hätten diese Fahrpeitschenhersteller einen Blick in die Zukunft werfen und sich auf ihr eigentliches Fachwissen konzentrieren sollen, nämlich Dinge aus Leder herzustellen. Hätten sie das erkannt, dann hätten sie vielleicht ihre Produktion auf Ledersitze und Polsterungen für Fords Automobile umgestellt. Kurzum: Viele Peitschenhersteller hätten nicht nur überleben, sondern sogar zu neuen Ufern aufbrechen können. Leider haben sie darauf bestanden, weiterhin Fahrpeitschen herzustellen. Dies war ein Auslaufmodell in einem sich schnell verändernden Markt.

Interne Kunden betrachten

Sie haben mehr Kunden als Sie vermuten und Sie müssen alle kennen und allen Rechnung tragen. Führungskräfte erkennen häufig nicht, dass sie Kunden im eigenen Unternehmen haben. Ob Sie nun gehobene oder mittlere Führungskraft oder Abteilungsleiter sind: Jeder Mitarbeiter, der Ihnen berichtet, ist Ihr Kunde. Eine ganz neue Sichtweise, nicht wahr? Ihre Aufgabe ist es, Ihre Mitarbeiter mit allem Notwendigen auszustatten, sodass interne und externe Kunden zufriedengestellt werden. Sie brauchen insbesondere Fachwissen, Qualifikationen, Befugnisse, Ausstattung, Budget und so weiter – also Werkzeuge, die es ihnen ermöglichen, ihre Arbeit gleich beim ersten Mal richtig auszuführen.

Auch Ihre Mitarbeiter haben interne Kunden. Die Geschäftstätigkeiten Ihres Unternehmens sind häufig eine Kombination aus Prozessen, die aus vielen verschiedenen Tätigkeiten und Menschen bestehen. Wenn ein Mitarbeiter seine Aufgabe erfüllt und seine Arbeit dann an eine andere Mitarbeiterin weiterleitet, damit diese ihren Teil der Arbeit machen kann, ist sie dann nicht sein interner Kunde? Sollte das Unternehmen nicht messen, was der interne Kunde will und braucht und wie gut der interne Lieferant ihn zufriedenstellt? Sollte nicht jeder Angestellte wissen, was sein interner Kunde von ihm will, damit beide ihre Arbeit mit möglichst wenig Ärger ausführen können? Sollte nicht die Arbeit, die von Kollegen bereitgestellt wird, direkt nutzbar sein, so wie Sie wollen, dass Ihre Produkte für den Endverbraucher – das sind diejenigen, die für das, was Sie tun, zahlen und die letztendlich Ihre Rechnungen begleichen – nutzbar sind? Die Antwort auf alle diese Fragen ist ein klares Ja.

Wenn Sie Ihr Unternehmen mit der Balanced Scorecard führen wollen, dann ist der Kontakt mit allen Kunden, auch mit denen innerhalb des eigenen Unternehmens, ein wesentlicher Bestandteil. Sie müssen wissen, was Ihre Kunden brauchen, damit Sie die Endverbraucher zufriedenstellen und dazu bringen, Ihre Produkte und Dienstleistungen immer wieder zu kaufen.

Der Weg des Geldes: Die stützende Perspektive

Unternehmer sind hinter dem Geld her, als ob ihr Leben davon abhinge – und das tut es in der Tat. Gutes Finanzmanagement ist für jedes erfolgreiche Unternehmen unerlässlich. Es ist äußerst wichtig zu wissen, woher Sie Ihr Geld bekommen und wo Sie es investieren wollen. Das Problem vieler Unternehmen ist allerdings, dass sie sich zu sehr auf die Finanzperspektive konzentrieren und sich nicht genug, wenn überhaupt, um die anderen drei Perspektiven der Balanced Scorecard kümmern.

Vernachlässigen dürfen Sie die Finanzperspektive natürlich nicht. Bei der Betrachtung der Finanzperspektive sollten Sie auf der strategischen Ebene anfangen. Hier sind ein paar Fragen, die Sie sich in Ihrem Unternehmen auf der strategischen Ebene stellen sollten. Diese Fragen helfen Ihnen, sich auf die langfristigen finanziellen Ziele und Strategien Ihrer Organisation zu konzentrieren. Sie ermöglichen Ihnen, daraus geeignete operationelle und taktische Maßnahmen für die Umsetzung der Strategie abzuleiten:

Was sind Ihre Finanzstrategien?

Planen Sie, in Ihrem Unternehmen zu investieren und zu expandieren? Wenn ja, in welche Produkte oder Dienstleistungen und in welche Märkte?

Befinden Sie sich in den eher reiferen Lebensphasen Ihrer Produkte oder Dienstleistungen? Verdienen Sie damit so viel Geld, wie es möglich wäre?

Geht der Absatz Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zurück, sodass Sie sich Sorgen um die Zukunft machen müssen und sich fragen, ob Sie im nächsten Jahr noch am Markt sein werden?

Dies sind vier grundlegende Fragen bezüglich der Finanzen im Geschäftsleben und Sie sollten die Antworten darauf kennen. Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard gibt Ihnen die Hilfestellung, die Sie brauchen, um die richtigen finanziellen Maßnahmen zu ergreifen. Wenn Sie mehr über die Finanzperspektive der Balanced Scorecard erfahren wollen, dann lesen Sie in Teil III weiter.

Aus irgendeinem Grund betrachten viele Unternehmer und Führungskräfte die Mitarbeiter in der Buchhaltung als ein notwendiges Übel. Liebend gerne würden sie diese Zahlenjongleure in einen Schrank sperren mit der Aufschrift »Zutritt nur im äußersten Notfall«. Arbeiten Sie mit Ihren Finanzleuten zusammen. Wenn Sie die Finanzperspektive der Balanced Scorecard richtig nutzen wollen, dann lernen Sie deren Sprache und finden Sie heraus, wie Sie Ihre Finanzleute begeistern können. Versuchen Sie, Ihren Bedarf nach Investitionen in neue Maschinen in deren Sprache zu formulieren, indem Sie beispielsweise von verbessertem Cashflow und höherer Kapitalrendite sprechen. Sie werden sehen, mit Ihren Finanzexperten lässt sich reden.

Die finanzielle Gesundheit messen

Marktanteile, Herstellungskosten, Finanzkennzahlen (wie Kurs-Gewinn-Verhältnis), Cashflows, Kapital- und Gesamtkapitalrendite, interner Zinsfuß – all das reicht aus, damit einem der Kopf schwirrt. Dies sind nur ein paar der Kennzahlen, die in der Finanzperspektive auftauchen. Eine Führungskraft muss diese Kennzahlen verstehen und wissen, welche Bedeutung sie für ihren Verantwortungsbereich haben.

Ihre Unternehmensleitung und Ihre Finanzleute entscheiden, auf welche Finanzkennzahlen sich Ihr Unternehmen konzentriert. Die geforderten Kennzahlen variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Sie können sogar innerhalb der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens variieren. Unabhängig von den verwendeten Kennzahlen müssen Sie wissen, wie Sie finanzielle Gesundheit messen und dies in Ihre Ziele, Strategien, und Taktiken einbinden.

Wenn Sie die verschiedenen Finanzkennzahlen durchforsten, werden Sie erkennen, dass es im Grunde genommen immer um Folgendes geht:

Erträge

Gewinne

Liquidität

Alle Finanzkennzahlen können letztendlich in diesen drei Gruppen zusammengefasst werden. Wie Sie die Kennzahlen ermitteln, obliegt Ihren Buchhaltern und »Erbsenzählern«. Ihre Aufgabe ist die Maximierung. Wollen Sie, dass die Umsätze Ihres Unternehmens wachsen? Natürlich wollen Sie das. Aber wie soll das gehen? In der Regel hängt dies von steigenden Marktanteilen und Umsätzen ab, also dem Verkauf an neue Kunden und dem konsequenten Eindringen in neue Märkte. Was Sie heute in Ihrem Unternehmen tun, hängt davon ab, wo Sie in fünf, zehn oder zwanzig Jahren sein wollen und welche Marktbedingungen Sie dann erwarten.

Isoliertes Arbeiten: Gut für die Abteilung, schlecht fürs Unternehmen

Der Leiter der Materialprüfung eines Flugzeugbauers verlor monatlich Nieten im Wert von etwa 60.000 Euro (die Dinger, die das Flugzeug zusammenhalten), weil die Mitarbeiter diese auf den Boden fallen ließen. Die heruntergefallenen Nieten konnten erst wieder verwendet werden, nachdem sie zusammengefegt, eingesammelt und von Mitarbeitern auf deren Wiederverwendbarkeit geprüft wurden. Danach wurden sie verpackt und konnten erneut eingesetzt werden. Der Leiter wollte dieses System in den Griff bekommen, aber sein Ansatz war nicht optimal.

Das Unternehmen lagerte und verteilte die Nieten, indem es im ganzen Betrieb Behälter aufstellte, damit sich die Arbeiter dort bedienen konnten, ohne lange Wege zurückzulegen. Sie konnten ein paar Meter bis zu Nietenbehältern gehen, sich ein paar nehmen und dann schnell wieder zurück an die Arbeit gehen. Wenn Sie bedenken, dass sich in einem Flugzeugwerk mehr als eine Million Nieten befinden, dann war dieses System durchaus sinnvoll. Was aber machte nun der Leiter der Materialprüfung? Er führte ein System ein, das alle Nietenlagerstationen abschaffte und stattdessen zwei zentrale Nietenstandorte vorsah. Außerdem begrenzte er die Anzahl der Nieten, die ein Arbeiter bei jedem Gang erhielt.

Mit diesem neuen System mussten die Arbeiter täglich einige Kilometer laufen, um ihre Nieten zu besorgen. Unterwegs machten sie Kaffeepause und unterhielten sich mit Kollegen, die sie auf dem Weg trafen. Sie vergeudeten massenhaft Zeit, aber das Unternehmen lobte den Leiter der Materialprüfung über alle Maßen, weil die Verluste bei den Nieten bedeutend zurückgingen. Wie aber sah es mit den Kosten in den anderen Unternehmensbereichen aus? Die Montage- und Herstellungskosten schnellten in die Höhe, weil die anstehenden Arbeiten nicht mehr termingerecht fertiggestellt wurden. Das neue System gefährdete die Termineinhaltung und führte letztendlich zu Verlusten in Millionenhöhe – nur damit der Leiter der Materialprüfung die Kosten in seiner Abteilung unter Kontrolle hatte. Der Leiter der Materialprüfung hatte zweifelsohne eine schlechte Entscheidung getroffen und damit seinem Unternehmen und seinen Kunden mehr geschadet als geholfen.

Häufige Fehler im finanziellen Bereich

Einer der häufigsten Managementfehler ist die zu starke Konzentration auf kurzfristige Kapitalrenditen. Der Druck, den Shareholder-Value zu maximieren und schnelles Geld zu machen, erfordert in der Tat einige interessante Entscheidungen. Wenn wir interessant sagen, meinen wir jedoch destruktiv. Diese Entscheidungen fördern kurzfristiges Denken und verhindern langfristige Investitionen, die die Gesundheit der Unternehmen verbessern würden. Notwendige Verbesserungen in Ausstattung, Personal und Prozesse finden nicht statt.

Auf der operationellen und taktischen Ebene ist der häufigste Managementfehler die Konzentration auf die eigenen Leistungskennzahlen, ohne sich darüber Gedanken zu machen, ob die eigenen operativen Ziele die Unternehmensziele unterstützen oder ihnen zuwiderlaufen. Wir nennen diesen Fehler Suboptimierung. Eine Ursache für dieses Verhalten liegt in der verbreiteten Philosophie, Unternehmenseinheiten gegeneinander auszuspielen, um jeden zu besseren Leistungen zu motivieren.

Sie müssen immer die Auswirkungen bedenken, die das Erreichen einzelner Ziele auf die Unternehmensziele hat. Fragen Sie sich beispielsweise immer, wie direkt Ihre Ziele mit den Unternehmenszielen verbunden sind, indem Sie die Rentabilität, die pünktliche Lieferung und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Sie den Kunden liefern, messen.

Ähnlich gelagert ist folgender Fehler, der häufig in Fertigungsbetrieben gemacht wird: Einzelne Abteilungsleiter treffen weitreichende Entscheidungen allein, anstatt die Meinungen und Erfahrungen aller wichtigen Abteilungsleiter und Führungskräfte einzubeziehen. So entscheiden in manchen Unternehmen allein die Fertigungsleiter auf der Grundlage der Ziele über die Auslieferung. Dabei werden Faktoren wie Qualität, Lieferkosten oder Kundenfreundlichkeit des Produkts außer Acht gelassen.

So paradox es klingt: Seien Sie nicht zu kundenfreundlich!

Ein Unternehmen in Indien lieferte Bausätze an einen wichtigen Kunden. Um zu zeigen, dass man guten Service bietet, lieferte das Unternehmen die Bausätze an den Kunden, sobald sie verfügbar waren. Das Unternehmen wollte bei der Kundenzufriedenheit und der Auslieferung gute Leistungen zeigen. Manche Bausätze bestanden aus mehreren Dutzend Teilen oder Baugruppen, die jeweils einzeln ausgeliefert wurden, sobald diese fertig waren – mitunter mehrmals täglich. Dieses Verfahren wurde trotz steigender Kosten beibehalten, da die Unternehmensleitung der Meinung war, dass es den Anforderungen des Kunden entsprach. Es verursachte aber ein ziemliches Chaos, nicht nur im Auslieferungsprozess des Unternehmens, sondern auch im Eingangsprozess beim Kunden. Der Kunde musste zusätzlichen Lagerraum anmieten, um die Teilbausätze und alle Teile und Montagesätze, die er erhalten hatte, aber noch nicht endgültig zusammenbauen konnte, zu lagern.

In einem Lean-Management-Workshop wurde das Problem erkannt und festgelegt, dass nur noch vollständige Bausätze ausgeliefert werden sollten. Das Unternehmen stellte die Auslieferung auf ein Kanban-System um (ein Hol- oder Pull-Prinzip, das auf Kundennachfrage basiert, statt eines Bring- oder Push-Prinzips) und der Kunde konnte die Bausätze nun genau dann erhalten, wenn er sie in seinem Fertigungsprozess benötigte.

Geschäftsprozesse verfolgen: Die Perspektive der Wertschöpfung

Viele Unternehmen verfolgen zwar einige ihrer Geschäftsprozesse, aber sie ignorieren viele Dinge, die sie messen und verfolgen sollten – vor allem die Prozesse im Unternehmen, die nicht zum Kerngeschäft gehören (die Dinge, die Sie tun müssen, die aber für Ihre Produkte und Dienstleistungen keinen Mehrwert bedeuten): Verwaltungsarbeiten, Datenbanken, Einkauf, Qualitätsmanagement, Lager, Vertrieb und sogar die Geschäftsleitung. Diese unterstützenden Prozesse scheinen genau das zu tun, was sie tun, ohne dass sich jemand darum kümmert, wie gut sie das tun. In vielen Fällen sind solche Geschäftsprozesse dringend verbesserungswürdig und können enorme Potenziale für Kostensenkungen bieten, wenn sich die Unternehmen mit ihnen auseinandersetzen.

Genau dafür steht nun die interne Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard. In den folgenden Abschnitten geht es darum, wie interne Geschäftsprozesse zur Wertschöpfung beitragen und mit welchen Maßnahmen Sie die Prozesse überwachen und verbessern können. Die Notwendigkeit, einen Blick in die Zukunft zu werfen und Änderungen vorauszusehen, werden hier ebenso angesprochen wie die fünf häufigsten Probleme, die Führungskräfte beim Verfolgen der Prozesse haben.

Den aktuellen Stand des Unternehmens bewerten

Um die Früchte der Prozessverbesserung ernten zu können, müssen Sie zunächst wissen, wo Ihr Unternehmen derzeit steht. Sie müssen die derzeitige Leistung bewerten, damit Sie bestimmen können, wo die Probleme liegen und was Sie in Angriff nehmen müssen. Sie sollten die Zeiten messen, die für die Fertigstellung notwendig sind, und untersuchen, inwieweit Ihr Qualitätsniveau mit den Anforderungen Ihrer Kunden übereinstimmt.

Viele Unternehmen, die den Blick nach innen richten, stoßen dabei auf schlechte Qualität. Schlechte Qualität kostet Geld – meistens sehr viel Geld. Studien haben ergeben, dass schlechte Qualität die Unternehmen häufig mehr als 25 bis 30 Prozent ihrer Umsätze kostet. Sie können jedoch einen Großteil dieser Verluste vermeiden, indem Sie herausfinden, wo diese Verluste entstehen und dann gegensteuern. Dabei sollten Sie interne oder externe Kosten der Fehlerbeseitigung und die Kosten für Qualitätsprüfungen untersuchen.

Wenn Sie die Qualität verbessern (mit Methoden wie Six Sigma oder Lean Production), werden Sie nicht nur die Kosten senken, sondern auch die Zeit reduzieren, die Ihre Produkte brauchen, um die Arbeitsprozesse zu durchlaufen und zu den Kunden zu gelangen. Nachdem Sie erkannt haben, dass viele Verarbeitungsschritte nichts weiter als Zeit kosten und Kosten verursachen, sollten Sie sich auf die Dinge konzentrieren, die für den Kunden einen Wert schaffen. Dabei können Sie Systeme und Prozesse entwickeln und einführen, die dem Kunden einen maximalen Wert mit hohem Qualitätsniveau schaffen, gleichzeitig Ihre Gewinnspannen maximieren und Ihre Kundenbasis erhöhen.

Wenn Sie mehr über Qualitätsverbesserung erfahren wollen, dann lesen Sie Qualitätssicherung für Dummies (ebenfalls im Verlag Wiley-VCH erschienen).

Wirksame Kennzahlen zur Prozessverfolgung einführen

Wenn Sie Prozesse verfolgen wollen, müssen Sie wirksame Kennzahlen einführen, mit denen Sie zwei wichtige Bereiche messen: Zeit und Qualität. Sie müssen Zeit messen, da Zeit Geld ist. Je länger es dauert, Ihre Waren und Dienstleistungen an Ihre Kunden auszuliefern, desto höher sind die Kosten. Sie müssen die Qualität messen, weil Sie sonst nicht mehr sehr lange im Geschäft sein werden. Jedes Unternehmen misst die Qualität auf seine Weise, aber viele der üblichen Maßnahmen werden zu spät eingesetzt und können dann nicht mehr spürbar zur Kostenreduzierung und Qualitätsverbesserung beitragen. Wenn Sie auf der taktischen Ebene agieren müssen, dann benötigen Sie Kennzahlen, die es Ihnen erlauben, früher einzugreifen.

Einige übliche Kennzahlen für die Zeitmessung sind in den Unternehmen:

Durchlaufzeit: Zeitspanne zwischen der Erteilung eines Auftrags und der Anlieferung der bestellten Ware beim Kunden.

Zykluszeit: Gesamtzeit vom Anfang bis zum Ende Ihres Produktions- oder Dienstleistungsprozesses, wie er von Ihnen und Ihren Kunden definiert wurde. Die Zykluszeit umfasst die Prozesszeit, während der Sie an einem Bearbeitungsobjekt arbeiten, und die Verzögerungszeit, während der das Bearbeitungsobjekt warten muss, bis Sie den nächsten Bearbeitungsschritt tun können. Bei parallel verlaufenden Aktivitäten werden die Zeiten der einzelnen Prozessschritte oder Wartezeiten zur Zykluszeit addiert. Kurzum: Die Zykluszeit ist die insgesamt aufgewendete Zeit, die benötigt wird, um das definierte Prozessergebnis zu erstellen.

Taktzeit:
Takt ist das, was der Dirigent vorgibt. Unter Taktzeit versteht man den Rhythmus, in dem Ihre Prozesse arbeiten müssen, damit die Nachfrage der Kunden nach Ihren Produkten oder Dienstleistungen befriedigt werden kann. Sie gibt an, wie viel Zeit zwischen der Fertigstellung von zwei Einheiten eines Produkts oder einer Dienstleistung liegen darf.

Einige gängige Qualitätskennzahlen, die von den meisten Unternehmen verwendet werden, sind:

Anzahl der Mängel je produzierter Einheit (eine bevorzugte Kennzahl, die nicht nur fehlerhafte Einheiten zählt – denn jede Einheit kann zugleich mehrere Mängel aufweisen –, sondern die unterschiedlichen Fehler erfasst und nach Fehlertypen gruppiert; so hat man bessere Möglichkeiten der Analyse und Qualitätsverbesserung)

Anzahl fehlerhafter Teile pro einer Million gefertigter Teile

Anzahl Mängel pro einer Million Prüfungen

Kosten für Ausschuss und Nachbearbeitung

Garantiefälle und Rücklieferungen

Sie haben sicherlich eine ganze Reihe eigener Kennzahlen, die von Ihrem Unternehmen, Ihrer Branche und Ihren Kunden abhängen.

Die Zukunft des Unternehmens vorhersagen

Den aktuellen Stand Ihres Unternehmens zu kennen, ist nur ein Teilaspekt bei der Betrachtung Ihrer Geschäftsprozesse. Sie müssen auch im Auge haben, wohin sich Ihre Kunden, Märkte und die Branche bewegen. Was passiert an der Technologiefront? Welche Aktivitäten Ihrer Lieferanten haben einen Einfluss auf die Zukunft Ihres Unternehmens? Es ist die Aufgabe eines jeden Vorgesetzten, einer jeden Führungskraft oder eines jeden Vorarbeiters, die Auswirkungen auf die Zukunft zu verstehen. Also müssen Sie sich stets mit den verfügbaren Informationsquellen auf dem Laufenden halten. Hier ein paar Quellen, die Ihnen einen Blick in die Zukunft ermöglichen:

Wirtschaftszeitungen und -zeitschriften

Branchenzeitschriften

Seminare und Workshops

Messen und Kongresse

Wenn Sie Aussagen über die Zukunft Ihres Unternehmens machen wollen, dann müssen Sie wissen, wo Sie heute stehen und was um Sie herum vor sich geht (siehe vorherigen Abschnitt). Sie müssen Ihren Blickwinkel ständig verschieben: vom Weitblick zum Detailblick und wieder zurück zum Weitblick. Und dabei müssen Sie Augen und Ohren für technische Neuentwicklungen offen halten. Manchmal entwickeln sich bahnbrechende Technologien schneller als erwartet, und wenn Sie nicht aufpassen, dann werden Sie von ihnen überrollt.

Die fünf Probleme der Prozessverfolgung

Wenn man die Probleme betrachtet, die auftreten können und auftreten werden, während man die Prozessleistung verfolgt (Sie wissen ja, wenn etwas schiefgehen kann, dann geht es auch schief!), so kristallisieren sich fünf Probleme heraus, die am häufigsten auftreten. Ganz egal, in welchem Unternehmen auf dieser Welt wir uns befinden, stets begegnen wir diesen Problemen bei der Ermittlung von Kennzahlen:

Mitarbeiter nicht in die Messung ihrer Prozesse und Leistung einbeziehen

Überlassen Sie die Prozessdatenerfassung nicht allein automatischen Datenerfassungssystemen, Personal- und Qualitätsabteilungen.

Prozessdaten nicht statistisch auswerten

Verwenden Sie einfache Werkzeuge zur Prozessanalyse, beispielsweise Linien- oder Balkendiagramme und Qualitätsregelkarten.

Mit Tunnelblick auf Teilprozesse konzentrieren

Konzentrieren Sie sich nicht ausschließlich auf die Details einzelner Prozesse; betrachten Sie auch Ihre Organisation als Ganzes und wie die Prozesse innerhalb dieser Organisation zusammenarbeiten. Sehr häufig können Prozessveränderungen, die die Leistung verbessern sollen, der Gesamtleistung des Unternehmens schaden. Sie müssen die richtigen Prozessverbesserungen zum Wohl des Unternehmens vornehmen und nicht zum Wohl einzelner Prozesse.

Falsche Daten ermitteln

Ein großes Problem ist die Messung der falschen Prozesse, beispielsweise solcher, die keinen Bezug zu Kundenbedürfnissen und -wünschen haben. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Unternehmen, das viel Zeit und Geld investiert hat, um die Oberflächenbeschaffenheit des Produkts, das es an ein anderes Unternehmen verkaufte, zu messen und zu verbessern. Was das Unternehmen jedoch nicht wusste, war, dass der Kunde bei diesem Produkt die Oberfläche aufraute, damit er es weiterverarbeiten konnte.

Keine Echtzeitdaten ermitteln

Sie müssen häufig genug messen, um zeitnahe Informationen für Ihre Prozessleistung zu erhalten.

Wenn Sie diese fünf Problembereiche bei der Verfolgung Ihrer Prozesse vermeiden, dann hat Ihr Unternehmen unter den vielen anderen auf dieser Welt, die diese Problembereiche nicht beachten, die Nase vorn. Herzlichen Glückwunsch! Sie haben einen Riesenschritt in die richtige Richtung gemacht.

Know-how, Bildung und Wachstum unternehmensweit steuern: Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Steuerung von Know-how, Bildung und Wachstum ist ein wesentlicher und trotzdem häufig ignorierter Aspekt eines jeden Unternehmens. Wir alle kennen Geschichten über Organisationen, die durch die Pensionierung oder den Weggang eines Mitarbeiters erheblichen Schaden erlitten, da dieser umfassendes Wissen über das Unternehmen hatte und dieses Wissen mit seinem Weggang verloren ging. Dies ist inzwischen ein so großes Problem, dass eigene Systeme für Wissensmanagement geschaffen werden.

Leider steuern viele Unternehmen Know-how, Bildung und Wachstum nicht gut oder gar nicht. Dies ist zweifelsohne die am meisten vernachlässigte und am wenigsten beachtete Perspektive der Balanced Scorecard. Unternehmen wundern sich dann über eine Mitarbeiterfluktuation von mehr als 300 Prozent sowie massive Qualitäts- und Kostenprobleme. Sie sind überrascht, wenn ein Konkurrent ein neues Produkt oder eine neue Technik einführt. Bei diesen Organisationen sind in den Augen der Unternehmensleitung stets die Mitarbeiter die Schuldigen. Allerdings könnte nichts weiter von der Wahrheit entfernt sein.

Die Schuldigen für das Ignorieren der Konkurrenz, die hohe Fluktuation, die schlechte Qualität und die Kostenprobleme sind die Führungskräfte, die Mitarbeiter einstellen und führen. Sie sind verantwortlich für die Ausbildung ihrer Mitarbeiter und dafür, dass diese die richtigen Werkzeuge haben, um ihre Aufgaben bestmöglich zu erledigen. Sie sind dafür verantwortlich, die Augen und Ohren für neue Entwicklungen in ihrer Branche und ihren Märkten offen zu halten. Es ist Zeit für einen Blick in den Spiegel. Wenn Ihre Organisation in Schwierigkeiten ist, weil Ihre Mitarbeiter nicht wissen, was sie wann und wie tun sollen, oder Sie stets mit Blick auf die Konkurrenz den Kürzeren ziehen, dann ist dies ein ziemlich sicheres Zeichen dafür, dass Sie diese Perspektive der Balanced Scorecard außer Acht gelassen haben. Wenn Sie dieser Perspektive Beachtung schenken, werden Sie verhindern, dass solche Probleme überhaupt auftreten – aus diesem Grund setzen Sie ja die Balanced Scorecard ein!

In den folgenden Abschnitten geht es darum, wie wichtig es ist, sich um die Mitarbeiter und deren Entwicklung sowie die Kennzahlen für Know-how, Lernen und Wachstum zu kümmern und diese Perspektive der Balanced Scorecard zu verfolgen.

Wissen, warum man auf sich achten muss

Sie brauchen Ihre Mitarbeiter nicht nur für die Aufgaben, die sie in Ihrem Unternehmen erledigen, sondern auch wegen ihrer Ideen und Kreativität. Damit Ihr Unternehmen erfolgreich ist, müssen Ihre Mitarbeiter sehr gut ausgebildet und in den folgenden Bereichen befähigt sein:

in den Aufgaben, die sie ausführen

bei der Messung ihrer Prozesse

in der Kommunikation

bei der Problemlösung im Team

in der Zusammenarbeit mit den Kollegen

Viele Ihrer Konkurrenten haben bereits erkannt, dass man auf sich selbst achten muss, um erfolgreich zu sein. Auch Sie sollten diese Erkenntnis zu ihrem eigenen Vorteil nutzen.

Auch wenn Sie immer wieder hören, wie sehr Unternehmen ihre Mitarbeiter wertschätzen, es gibt noch immer viele Unternehmen, die die Entwicklung ihrer Mitarbeiter ignorieren. Im Grunde beginnt alles, wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden. Viele Menschen bekommen die Stelle, weil sie den Führungskräften sympathisch sind, und nicht, weil sie die erforderlichen Qualifikationen für die Aufgabe mitbringen. Andererseits kann ein neuer Mitarbeiter zwar die notwendigen Kenntnisse mitbringen, aber er harmoniert nicht so ganz mit der Unternehmenskultur. Aus vielerlei Gründen versuchen Unternehmen, runde Pflöcke in quadratische Löcher zu schlagen. Das Ergebnis? Jede Menge Kopfschmerzen für alle Beteiligten.

Wir wollen ganz offen sein: Die Zeiten, zu denen die Mitarbeiter ihr Gehirn am Fabriktor ausgeschaltet und nur die Arbeiten erledigt haben, die ihnen angewiesen wurden, sind längst vorbei. Und das ist auch gut so! Können Sie es sich leisten, Ihre wichtigste Ressource brachliegen zu lassen? Wir meinen: »Nein«. Und Sie?

Know-how, Bildung und Wachstum messen

Das Messen von Know-how, Bildung und Wachstum in Ihrem Unternehmen unterscheidet sich sehr von den Vorgehensweisen, die bei den drei anderen Perspektiven der Balanced Scorecard angewendet werden. Bei jenen Perspektiven liegt der Schwerpunkt darauf, eine hervorragende Leistung zu erzielen. Hier konzentrieren Sie sich jedoch auf herausragende Fähigkeiten. Denn Sie wollen wissen, wohin Sie gehen und wie Sie dorthin kommen.

Um den Bereich Know-how, Bildung und Wachstum in Ihrer Balanced Scorecard zu messen, müssen Sie folgende Schritte ausführen:

1.    Ermitteln und bewerten Sie die Kernkompetenzen, auf denen Ihre Organisation beruht, um Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen.

2.    Nehmen Sie Ihren Mitarbeiterstamm unter die Lupe, um zu sehen, wer momentan diese Kernkompetenzen besitzt.

Welche Stärken haben Ihre Mitarbeiter und wo müssen Sie Kompetenzen und Fähigkeiten noch verbessern?

3.    Bestimmen Sie, wo Sie zwischen den Schritten 1 und 2 Lücken haben.

Wenn Sie wissen, was Sie brauchen, können Sie diese Anforderungen mit den derzeitigen Fähigkeiten und dem derzeitigen Wissen Ihrer Mitarbeiter vergleichen – Fähigkeiten und Wissen nicht nur für die aktuellen Aufgaben, sondern auch für die zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens.

4.    Wählen Sie eine geeignete Strategie, um die Lücken zu schließen.

Sie können sich dabei auf eine der folgenden Strategien stützen:

•    Mitarbeiterentwicklung (beispielsweise Schulungen)

•    Erwerb von Begabung und Fähigkeiten (kaufen Sie ein Unternehmen, das über die Kompetenz verfügt, die Sie brauchen)

•    Personalbeschaffung (stellen Sie Fachleute ein)

5.    Planen und führen Sie Ihre Strategie aus.

Stellen Sie sicher, dass Sie immer wieder die gewählte Strategie anpassen, weil Ihre Arbeit an dieser Stelle mit den anderen Perspektiven der Balanced Scorecard verknüpft ist.

Geeignete, genaue und zeitnahe Messungen entscheiden darüber, ob Ihre Organisation einen Markt anführt oder ihm folgt. In jüngster Zeit konnten wir beispielsweise zwei Hotelketten beobachten, die in einem stark von Tourismus geprägten Markt miteinander konkurrierten. Die eine Hotelkette konzentrierte sich auf grundlegende Dienstleistungen und schulte ihre Mitarbeiter in Genauigkeit, Höflichkeit und den Richtlinien des Hotels. Die andere konzentrierte sich zwar ebenfalls auf Höflichkeit, schulte ihr Personal aber auch darin, was in der Stadt geboten wird, wo man gut essen gehen, sich amüsieren oder einkaufen kann und welche Sehenswürdigkeiten es gibt. Die zweite Hotelkette hatte einige Marktanalysen durchgeführt und festgestellt, dass die meisten Kunden von auswärts kamen und gerne ausgehen und die Stadt anschauen wollten. Während die erste Hotelkette mit ihrem Service und der Zimmerausstattung glänzte, verdoppelte die zweite Hotelkette gegenüber der ersten ihre Belegzahlen, weil die Angestellten darin geschult waren, herauszufinden, was der Kunde wollte und wie diese Wünsche erfüllt werden konnten.

Dies zeigt auch, wie Sie Fortschritt messen und wie schnell Sie mögliche Abweichungen von den erwarteten Leistungszielen der Balanced Scorecard aufspüren und korrigieren können. Betrachten Sie die folgenden Bereiche in Ihrem Unternehmen mit größter Aufmerksamkeit:

Ein guter Ausgangspunkt ist die Untersuchung der Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen herstellt. Wen beliefern Sie? Welche Märkte beliefern Sie? In welchem Maße? Ein Marktanteil von 85 Prozent erfordert einen anderen Ansatz – vielleicht eine Ausdehnung in andere Märkte – als einer von lediglich fünf Prozent (in diesem Fall sollten Sie Ihren Marktanteil ausdehnen). Das Verständnis dafür, welche Produkte Sie in welche Märkte liefern, kann Anregungen für neue Anwendungen, Erweiterungen und Möglichkeiten bieten.

Sie müssen wissen, welches geografische Gebiet Sie mit Ihrem Marktanteil abdecken. Sie besitzen beispielsweise 15 Prozent des Weltmarktes, was für Ihr Produkt 90 Prozent des europäischen Marktes bedeuten kann. In diesem Fall sollten Sie darüber nachdenken, wie Ihr Unternehmen die anderen 85 Prozent des Marktes, der fast ausschließlich außerhalb Europas liegt, unter Berücksichtigung der geografischen Lage und der kulturellen Unterschiede der potenziellen Kunden bearbeiten sollte.

Manche Unternehmen entwerfen und verwenden eine einfache Matrix mit den Namen der Mitarbeiter auf der y-Achse (senkrecht) und den benötigten Fähigkeiten auf der x-Achse (waagerecht). Aus dieser Matrix können Sie ablesen, welche der geforderten Fähigkeiten diese Mitarbeiter haben und welche Arbeiten sie ausführen können. Sie dient auch dazu, Lücken hinsichtlich der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter aufzudecken, die dann über Erstellung und Umsetzung von Mitarbeiterentwicklungsplänen geschlossen werden können.

In der vierten Perspektive auf Kurs bleiben

Die Schnelligkeit des Geschäfts (schnell? – sehr schnell) erfordert einen Plan, um das Wachstum, die Bildung und das Know-how zu messen, und Sie müssen Ihren Fortschritt daran messen. Auf Kurs zu bleiben verlangt Anstrengungen und konstante Aufmerksamkeit. Da Mitarbeiter aufgrund interner Umstrukturierungen, Beförderungen und Kündigungen kommen und gehen, müssen die Führungskräfte vor Ort die richtigen Werkzeuge zur Verfügung haben, um die Mitarbeiter zu bewerten und zu entwickeln. Das A und O bei dieser Perspektive der Balanced Scorecard liegt in den Händen der direkten Vorgesetzten, egal ob es sich um Gruppenleiter, Vorarbeiter oder Abteilungsleiter handelt.

Jede Führungskraft, der Mitarbeiter unterstellt sind, sollte ein Dashboard mit Kennzahlen zu Know-how, Bildung und Wachstum haben, das sowohl die derzeitigen Anforderungen und ihre Abdeckung als auch zukünftige Anforderungen und den entsprechenden Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter aufzeigt.

Die Balanced Scorecard mithilfe von Dashboards umsetzen

Der wohl beste Weg, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen sicher auf allen vier Säulen (Perspektiven) der Balanced Scorecard steht, ist der Einsatz von Dashboards.

Dashboards liefern wichtige, aktuelle Informationen über Ihr Unternehmen, so wie das Armaturenbrett in Ihrem Auto Ihnen wichtige, aktuelle Informationen über Ihr Fahrzeug liefert.

Mit Dashboards können Sie verfolgen, wie das Unternehmen läuft und worauf Sie ein Augenmerk haben müssen – entweder durch sofortiges Eingreifen Ihrerseits (die Motorleuchte geht an, also schalten Sie den Motor aus) oder durch Einschreiten in absehbarer Zeit (die Tankanzeige leuchtet auf, also müssen Sie tanken, bevor Ihnen der Sprit ausgeht). Abbildung 1.1 stellt dar, wie Dashboards in die Balanced Scorecard eingepasst sind.

Abbildung 1.1: Wie sich Dashboards in die Balanced Scorecard einfügen

Wir benutzen tagtäglich Dashboards. Hier ein paar Beispiele:

Im Cockpit eines Flugzeugs ermöglichen Anzeigeinstrumente den Piloten, Kurs- oder Höhenkorrekturen vorzunehmen, um nicht vom Kurs abzukommen.

Bei der Flugsicherung werden Radarsysteme sowohl zur Steuerung der ankommenden und abfliegenden Flugzeuge als auch als Dashboards zur laufenden Bereitstellung von Informationen über den Standort der einzelnen Flugzeuge und deren jeweilige Flugziele und -höhen verwendet.

An Ihrem Fernsehgerät gibt es Dashboards in Form von Börsenberichten, die über den Bildschirm flimmern und Sie über den momentanen Kurswert von Aktien informieren.

Im Unternehmen liefern Dashboards ähnliche Informationen, allerdings auf verschiedene Weise, je nach Inhalt und Verwendung. Unternehmen steuern mit diesen Dashboards die täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Aktivitäten, die sich aus den in der Balanced Scorecard festgelegten Zielen ergeben. Hier ein paar Beispiele für Dashboards in Unternehmen:

Ein Wasserversorgungsunternehmen könnte ein Dashboard einrichten, um die Menge an aufbereitetem Wasser pro Minute sowie dessen Qualität und Durchflussparameter zu überwachen, die den Erlös des Unternehmens bestimmen.

Ein Hotel könnte ein Dashboard einrichten, das die tägliche Belegung und daraus resultierende Aufgaben verfolgt. Das Hotel könnte sich beispielsweise auf Umsatz, Diebstahl und andere Probleme im Hotelbetrieb konzentrieren, die den Gewinn beeinflussen.

Ein Automobilhersteller könnte Dashboards auf verschiedenen Ebenen einrichten, sodass einerseits die Aktivitäten am Montageband minutengenau geprüft und andererseits die Absatzquoten täglich verfolgt werden können. Mithilfe von Dashboards kann das Unternehmen die Entwicklung neuer Produkte auch noch bei kürzeren Zykluszeiten bewerkstelligen – und dies bei besserer Einbindung in die Organisation und schnellerer Marktreife.

Wenn Sie Dashboards bei allen vier Perspektiven einer Balanced Scorecard einsetzen, dann versuchen Sie nicht, es sich einfach zu machen und ein allumfassendes Dashboard zu bekommen, das alles auf einer Seite zusammenfasst. Ihr Unternehmen ist dafür viel zu komplex. Es erfordert einige Überlegungen, sorgfältige Vorbereitung und jede Menge Planung, Messung und Sorgfalt, um Dashboards zu entwickeln, die prozess- und systemübergreifend sind und die strategischen, operativen und taktischen Ebenen verbinden. Wahrscheinlich werden Ihre Dashboards bei der Einführung noch nicht perfekt sein. Sie werden sie anpassen und verfeinern müssen. Denn wenn sich Ihr Unternehmen ändert, müssen sich auch Ihre Dashboards ändern.

Das Tolle an Dashboards ist, dass nach ihrer Bereitstellung alles viel einfacher wird: das Überwachen des Unternehmens, das Erkennen von Problemen sowie das Ergreifen geeigneter Maßnahmen zur richtigen Zeit. Vor allem werden Sie zu schätzen lernen, dass die Dashboards Ihnen die Typen vom Hals halten werden, die sich dazu berufen fühlen, Ihnen zur Seite zu stehen. Wenn das nicht allein schon ein Grund zur Freude ist!

Die folgenden Abschnitte befassen sich ausführlicher mit Dashboards.

Märkte, Umfeld und Technologien – Betrachtungen zu Dashboards

Wenn Sie Ihre Balanced Scorecard mit den dazugehörigen Dashboards planen, entwickeln und einführen, müssen Sie viele Faktoren betrachten, die beeinflussen, auf was Sie sich konzentrieren und was Sie messen. Zu diesen Faktoren gehören:

Märkte: Sie müssen Ihre besonderen Leistungsmerkmale an der Schnittstelle zum Markt betrachten, beispielsweise die Zykluszeiten bei der Produkteinführung sowie Qualitäts- und Lieferprobleme. Sie sollten Ihr Dashboard so einrichten, dass es die geschäftsspezifischen Anforderungen Ihres Marktes unterstützt, damit Sie davon einen Wettbewerbsvorteil haben. Achten Sie darauf, alles zu berücksichtigen, was Ihnen einen klaren Vorteil auf dem Markt verschafft, und lassen Sie sich davon bei Ihren Entscheidungen leiten.

Umfeld: Betrachten Sie nicht nur Ihre Region, sondern erfassen Sie den gesamten Bereich, in dem Ihre Kunden Ihre Produkte und Dienstleistungen einsetzen. Hierzu zählen wirtschaftliche Rahmenbedingungen und deren Auswirkungen, vor allem gesetzliche Regelungen und branchenspezifische Auflagen. Sie können ein Dashboard so planen, dass Sie damit die Risiken in diesen Bereichen beobachten und handhaben. Systeme zur frühzeitigen Erkennung und Korrektur können Ihnen helfen, möglicherweise kostspielige und zerstörerische Fehler in Ihrem Betrieb zu vermeiden.

Technologien: Der letzte Punkt konzentriert sich auf Technologien, die für Ihre Branche und Ihre Produkte oder Dienstleistungen spezifisch sind und die mit den anderen beiden Betrachtungsweisen zusammenspielen. Ihr Dashboard muss die mit Ihrem Unternehmen verbundene Technologie widerspiegeln. Es soll nicht nur topaktuelle Daten liefern, sondern auch dazu beitragen, dass Sie wettbewerbsfähig bleiben, indem es Ihnen so früh wie möglich Technologiedaten für diejenigen Bereiche liefert, in denen sich Technologien am stärksten auf Ihr Unternehmen auswirken.

Unmittelbar nach der Verfügbarkeit der Bluetooth-Technologie beeilten sich die Unternehmen der Mobiltelefonbranche, diese Technologie in ihre neuen Mobiltelefonmodelle zu integrieren. Die schnellsten Unternehmen hatten einen entscheidenden Vorteil auf dem Markt, auch wenn dieser Vorteil nur vorübergehend war. Aber diese Unternehmen waren in der Lage, den Standard festzulegen, nach dem alle anderen streben mussten.

Ihr Dashboard muss in der Lage sein, technische Veränderungen und Wegbereiter in allen vier Perspektiven der Balanced Scorecard anzuzeigen – insbesondere in den Kunden- und Prozessbereichen, weil es unter Umständen negativer ist, eine schlecht unterstützte neue Funktion bereitzustellen als gar keine.

Strategische, operative und taktische Dashboards prüfen

Zunächst betrachten wir Dashboards auf der strategischen, der operativen und der taktischen Ebene. Die strategische Ebene der Balanced Scorecard wird von Führungskräften entwickelt und ist die treibende Kraft für alle anderen Dashboards und deren Kennzahlen. Hier entwickeln Sie eine strategische Landkarte (»Strategy Map«), die den Rahmen für Ihre Steuerung auf der strategischen (obersten Führungs-) Ebene, der operativen (mittleren Führungs-) Ebene und der taktischen (unteren Führungs-) Ebene bildet.

Die strategischen, operativen und taktischen Dashboards müssen miteinander verbunden sein. Dies wird erreicht, indem Sie sicherstellen, dass Ihre Maßnahmen auf den strategischen, operativen und taktischen Ebenen miteinander verbunden werden und sich gegenseitig ergänzen. Außerdem sollten die drei Ebenen der Dashboards mit den vier Perspektiven der Balanced Scorecard verbunden sein, das heißt, sie müssen in die Balanced Scorecard integriert sein. Ansonsten werden sie nicht das leisten, was Sie von ihnen erwarten.

Die Aktivitäten und Messungen auf der taktischen Ebene, beispielsweise die Messung der Fehler oder Mängel pro Tag, müssen die Erstellung der operativen Dashboards unterstützen, beispielsweise das Quartalsziel der Abteilung, die Senkung der Qualitätsmängel um 25 Prozent. Die operativen Dashboards müssen die Daten erfassen, die Sie auf der strategischen Ebene brauchen, beispielsweise die Kostenreduzierung bei bestimmten Produkten oder Dienstleistungen um 75 Prozent innerhalb von drei Jahren. Sie müssen auch wissen, wie die taktischen und operativen Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen werden, und zwar um wie viel und wann.

Die folgende Liste zeigt einen Prozess, der sich »Catchball« nennt. Er hilft Ihnen, die Verbindung zwischen den strategischen, den operativen und den taktischen Ebenen sowie Ihren Organisationsstrukturen herzustellen.

Strategisches Führungsteam (oberste Führungsebene)

Ziele:

• Strategische Ziele und Kennzahlen für die vier Perspektiven der Balanced Scorecard definieren (häufig abgeleitet aus Wettbewerbsanalysen, Erfolgsrezepten erfolgreicher Unternehmen (»Best Practice«) und Benchmark-Studien)

• Ziele und Kennzahlen im gesamten strategischen Führungsteam kommunizieren und abstimmen

• Aktivitäten und notwendige Schritte erkennen, um Ziele zu erreichen und Kennzahlen zu erheben

• Ergebnisse an die operative Ebene weitergeben

Operatives Team (mittlere Führungsebene)

Ziele:

• Festlegen, ob die Vorgabe der strategischen Ebene erreicht werden kann. Wenn nicht, die entdeckten Probleme eingrenzen und klären und mit Lösungsvorschlägen an die strategische Ebene zurückgeben, um Übereinstimmung zu erzielen und Zustimmung zu erhalten; wenn ja, Ziele und Kennzahlen auf operativer Ebene festlegen.

• Ziele und Kennzahlen im operativen Team kommunizieren und abstimmen

• Aktivitäten und notwendige Schritte erkennen, um Ziele zu erreichen und Kennzahlen zu erheben

• Ergebnisse an die taktische Ebene weitergeben

Taktisches Team (untere Führungsebene)

Ziele:

• Festlegen, ob die Vorgabe der operativen Ebene erreicht werden kann. Wenn nicht, die entdeckten Probleme eingrenzen und klären und mit Lösungsvorschlägen an die operative Ebene zurückgeben, um Übereinstimmung zu erzielen und Zustimmung zu erhalten; wenn ja, Ziele und Kennzahlen auf taktischer Ebene festlegen.

• Ziele und Kennzahlen im taktischen Team kommunizieren und abstimmen

• Aktivitäten und notwendige Schritte erkennen, um Ziele zu erreichen und Kennzahlen zu erheben

• Setzen Sie Ihre Strategien um!

2

Strategien mit der Balanced Scorecard umsetzen

In diesem Kapitel

Strategien mit den vier Perspektiven der Balanced Scorecard verbinden

Mit einer Strategy Map die vier Perspektiven der Balanced Scorecard in Einklang bringen

Eine Perspektive ausgleichen, die aus der Balance geraten ist

Mit Veränderungen in Ihren Märkten und Geschäftsbereichen umgehen

Viele Unternehmen – zumindest diejenigen, die sich nicht für den Einsatz der Balanced Scorecard entschieden haben – sind nicht »ausgeglichen«. Wir meinen hiermit nicht den Seelenzustand dieser Unternehmen. Wenn Unternehmen nicht im Gleichgewicht sind, dann schenken sie einigen sehr wichtigen betriebswirtschaftlichen Aspekten keine Beachtung. Dies kann aber dazu führen, dass sie so sehr aus dem Gleichgewicht geraten, dass es ernsthafte Konsequenzen hat.

Beispielsweise achten sie auf ihre Finanzen und die Geschäftsprozesse. Gleichzeitig lassen sie aber die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nach Weiterbildung und Entwicklung außer Acht. Oder versuchen nur halbherzig herauszufinden, was ihre Kunden wirklich wollen. Unausgeglichene Unternehmen haben folglich schlechte Strategien und treffen falsche Entscheidungen. Sie werden aus heiterem Himmel von Dingen getroffen, die aus dem Nichts zu kommen scheinen, und sie verbringen Zeit und verschwenden Geld damit, herauszufinden, was falsch gelaufen ist und wer daran schuld ist. Nachdem dann die Schuldigen entlassen sind, bleibt alles beim Alten und der Ärger beginnt von vorn.

Und das Ergebnis? Ausgeglichenheit ist wichtig zum Überleben. Aber um das Gleichgewicht zu erreichen, das Ihr Unternehmen braucht, müssen Sie zunächst ein paar Dinge wissen: Wie Sie Ihre Strategien mithilfe der vier Perspektiven der Balanced Scorecard festlegen und mit diesen verknüpfen, was Sie tun müssen, wenn Sie das Gleichgewicht verlieren und wie Sie mit den Veränderungen in Ihren Märkten umgehen, die Ihre langfristigen Strategien beeinträchtigen. In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt erfordert das sich wandelnde Umfeld immer wieder Veränderungen der Unternehmen. Sie müssen ziemlich auf Zack sein, um da mitzuhalten.

In diesem Kapitel geht es um Strategien und wie Sie Ihre Balanced Scorecard vorantreiben – mit anderen Worten: Am Ende werden Sie wissen, was Sie tun müssen, um Ihr Unternehmen auf ein solides Fundament zu stellen. Sie erhalten auch ein paar gute Tipps, damit Sie im Auf und Ab der Märkte die Nase vorn haben und wie Sie mit externen Einflüssen umgehen, die Ihre Organisation zu Veränderungen zwingen.

Das Zusammenspiel zwischen den vier Perspektiven und den Strategien verstehen

Zu jeder Balanced Scorecard gehört, dass die Unternehmensleitung die Strategien für alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard entwickelt. Sie können nicht einfach Maßnahmen für diese vier Perspektiven festlegen und dann wie gewohnt weitermachen. Alles, was Sie tun, muss mit Ihren vorrangigen Strategien zur Umsetzung der Balanced Scorecard verknüpft sein. Ihre Strategien müssen so miteinander verbunden sein, dass Sie wissen, wie diese die vier Perspektiven Ihrer Balanced Scorecard beeinflussen.

Bevor Sie also anfangen, Strategien für Ihr Unternehmen zu entwickeln, müssen Sie ein Gefühl dafür bekommen, wie Ihre Strategien die vier Perspektiven der Balanced Scorecard beeinflussen und welche entscheidende Rolle Ihre Ressourcen bei der Umsetzung dieser Strategien spielen. Mit den Informationen aus den folgenden Abschnitten können Sie sich eine genaue Vorstellung davon verschaffen, wie Ihre Strategien und Ressourcen mit der Balanced Scorecard zusammenspielen.

Erst die Strategien, dann der Rest

Abbildung 2.1 zeigt, wie die Führungsorganisation, Dashboards und Kennzahlen die Grundlage für die vier Perspektiven der Balanced Scorecard liefern, auf denen dann wiederum die Strategien und Visionen des Unternehmens aufsetzen.

Wie stark wird jede der vier Perspektiven von Ihren Strategien beeinflusst? Hierzu unsere Lieblingsantwort, die wir schon während des Studiums oft gehört haben: Es kommt ganz darauf an. Es kommt auf die Strategie, auf Ihr Unternehmen und auf die Dinge an, die sie beeinflussen, und zwar sowohl intern wie extern. Wichtig ist dabei nur, dass Sie jeder Perspektive ausreichend Beachtung schenken. Sie müssen herausfinden, wie jede Ihrer Strategien sich auf die einzelnen Perspektiven auswirkt, und dann die Pläne, Taktiken, Projekte und Maßnahmen entwickeln, um Ihre langfristigen Ziele über die gewählten Strategien zu erreichen.

Die folgende Aufzählung soll Ihnen einen Überblick darüber geben, was getan werden muss, um Ihre Strategien zu entwickeln:

Entwickeln Sie ein Leitbild und Grundwerte für Ihr Unternehmen (in der Regel übernimmt dies die Unternehmensleitung mit der Unterstützung des mittleren Managements).

Entwickeln Sie langfristige Ziele und Strategien, die auf strategischen Analysen und Planungen basieren (in der Regel durch die Unternehmensleitung mit der Unterstützung des mittleren Managements).

Entwickeln Sie eine strategische Landkarte (Strategy Map), operative und taktische Pläne, Ziele sowie Zielanalysen und -planungen (erfolgt durch das mittlere Management mit der Unterstützung der direkt unterstellten Mitarbeiter und der Unternehmensleitung).

Entwickeln Sie eine Balanced Scorecard und Dashboards (wird vom mittleren Management mit der Unterstützung der direkt unterstellten Mitarbeiter und der Unternehmensleitung durchgeführt).

Führen Sie, wo es notwendig ist, Pläne sowie Dashboards zur Messung und Überwachung von Prozessen sowie zur Anpassung der Ziele ein.

Passen Sie Strategien, Pläne und Taktiken dort an, wo es für den Erfolg notwendig erscheint.

Die Entwicklung von Strategien ist keine einmalige Angelegenheit! Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der zu einem wesentlichen Bestandteil Ihrer Entscheidungsprozesse und Ihrer Unternehmensführung werden wird.

Abbildung 2.1: Wie Strategien die Balanced Scorecard beeinflussen

Ressourcen auf die Strategien konzentrieren

Strategien aufzuzeigen und auf alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard zu konzentrieren, ist nur ein Teil der Aufgabe, um das Gleichgewicht in der Balanced Scorecard herzustellen (siehe hierzu Abbildung 2.2 sowie den Abschnitt »Eine strategische Landkarte aufstellen – ein Balanceakt« weiter hinten in diesem Kapitel), wenn auch kein geringer. Sie müssen außerdem sicherstellen, dass Sie bei der Umsetzung Ihrer Strategien Ihre Ressourcen richtig ausrichten und bündeln. Das bedeutet, dass Sie sich auf die Erreichung der strategischen Ziele konzentrieren, indem Sie die Ressourcen einsetzen, die für den Erfolg wichtig sind. Zu den Ressourcen, die berücksichtigt werden müssen, zählen:

Kapital (Sie wussten, dass dieser Punkt kommen würde, oder?)

Zeit (Ihre und die Ihrer Mitarbeiter)

Administrative Unterstützung und Hilfen

Aus- und Fortbildungsmaßnahmen für Ihre Mitarbeiter (zu Balanced Scorecard und Dashboards, Team- und Prozessverbesserungsfähigkeiten, beruflichen Fähigkeiten und so weiter)

Räumlichkeiten für Besprechungen und Arbeitsgruppen sowie Systeme zur Darstellung und Verbreitung der Dashboards

Integration der Dashboard-Software in Ihre IT-Systeme und Datenbanken, um eine fortlaufende Überwachung Ihrer strategischen und auf den vier Perspektiven stehenden Ziele und Leistungen zu ermöglichen

Abbildung 2.2: Wie Sie Ihre Ressourcen auf Ihre Strategien bündeln

Von den Erfolgen anderer Unternehmen profitieren

Wenn Sie Ihre Ressourcen darauf ausrichten und konzentrieren, Ihre Strategien mit der Balanced Scorecard umzusetzen, werden Sie sich zwangsläufig auf einige Hauptbereiche konzentrieren. Robert Kaplan und David Norton, die Väter der Balanced Scorecard, haben fünf Grundsätze ausgemacht, nach denen alle Unternehmen vorgehen, bei denen der Einsatz der Balanced Scorecard von Erfolg gekrönt ist. In den folgenden Abschnitten sind diese fünf Grundsätze dargestellt und Sie erfahren, wie Sie davon profitieren können, wenn Sie bei Ihrer Strategieumsetzung danach vorgehen.

Wenn Sie die hier umrissenen fünf Grundsätze anwenden, wird Ihre Balanced Scorecard nicht nur eine Methode sein, sondern sich als ein System für die Erreichung der strategischen Ziele Ihrer Organisation etablieren. Dabei wird ein Prozess entstehen, in den Sie die Visionen Ihres Unternehmens übertragen, Ihre Strategien in die Prozesse Ihrer Geschäftsplanung einfließen lassen und mit diesen verknüpfen sowie ein Feedbacksystem entwickeln, das auf dem basiert, was Sie auf dem Weg dorthin lernen.

Strategien in operative Begriffe übersetzen

Zuallererst müssen Ihre Strategien in betriebswirtschaftliche Begriffe übersetzt werden, also in konkrete und messbare Aussagen.

Sie übersetzen Ihre Zielsetzungen in Begriffe, die Sie messen und die zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen können:

Eine Reduzierung der Zykluszeiten führt zu einer Verringerung der Minuten oder Sekunden, die notwendig sind, um die einzelnen Schritte in einem Prozess durchzuführen.

Die Erhöhung des Marktanteils bedeutet eine Erhöhung des Marktanteils für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen und führt zu der Notwendigkeit, den erwarteten Mengenanstieg, den möglichen Bedarf an Personal, Schulungen, Betriebsstätten oder Ausrüstung abzuschätzen.

Eine Erhöhung der Innovationsquote führt zu einer Reihe neuer Ideen, Methoden oder Merkmale, die den Kunden besser zufriedenstellen oder den Unternehmenserfolg verbessern.

Eine Verbesserung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit führt zu einer Reduktion der Mitarbeiter- und Kundenfluktuation sowie der Mitarbeiterfehlzeiten.

Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zur Verbesserung bei den Wertströmen und dem Outsourcing von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören.

Die Umsetzung von Strategien in operative Begriffe führt zu einer gemeinsamen Sprache im gesamten Unternehmen. Anstatt dass eine Funktion Englisch, die andere Chinesisch und die dritte irgendeine andere Sprache spricht, verständigen sich alle Bereiche und Verantwortlichen in derselben Sprache – was man messen kann, ist für alle verständlich.

Ihre Organisation an Ihren Strategien ausrichten

Um Ihre Organisation an den Strategien auszurichten, die mithilfe einer Balanced Scorecard entwickelt wurden, müssen Sie Synergien zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten und -funktionen erzeugen. Der Schlüssel liegt im Aufbrechen funktionaler »Silos« und dem Niederreißen von Barrieren zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten sowie in einer verbesserten Kommunikation und Abstimmung. Um dies zu erreichen, sollte Ihr Führungsteam klare Prioritäten für die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens setzen und kommunizieren.

Strategien täglich umsetzen

Die Integration der Strategien in das Tagesgeschäft Ihrer Mitarbeiter bedeutet, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die Strategien verstehen. Nur dann können sie dazu beitragen, dass die strategischen Ziele erreicht werden. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, den Mitarbeitern die Strategien zu kommunizieren und sie darin zu schulen, die Strategien kontinuierlich zu verbessern.

Strategien sollten von der Unternehmensleitung aus auf die operativen und taktischen Ebenen des Unternehmens übertragen werden. Die verschiedenen Ebenen sollten ihre Kennzahlen individualisieren und auch über funktionale Grenzen und Strukturen hinweggehen dürfen. Teambasierte Prämien und Anerkennungen sollten eingeführt werden, um das Wissen über die Balanced Scorecard und ihre Anwendung zu fördern. Ihre Mitarbeiter sollen dabei lernen, die Organisation als Ganzes zu betrachten und sich nicht nur auf ihre Abteilung zu konzentrieren.

Die Umsetzung der Strategien zu einem dauerhaften Prozess machen

Um aus der Strategieumsetzung einen kontinuierlichen Prozess zu machen, müssen Sie drei grundlegende Maßnahmen durchführen:

Verknüpfen Sie Ihre Strategien mit dem Budget.

Fordern Sie das Management auf, während seiner Sitzungen und Besprechungen regelmäßige Überprüfungen der Strategien anzusetzen.

Entwickeln Sie einen Prozess, wie man Strategien erlernen und umsetzen kann.

Verzichten Sie auf die ein oder zwei Mal im Jahr stattfindende halbstündige Überprüfung der strategischen Ziele und Leistungen mit den dazugehörigen Abweichungsanalysen, bei denen jeder zwei Minuten (oder weniger) Zeit hat, um zu erklären, warum die Ziele nicht erreicht wurden und wie alles wieder auf Kurs gebracht werden kann. Stattdessen muss die strategische Umsetzung ein Thema werden, dass regelmäßig zur Sprache kommt. Mit regelmäßig meinen wir ein oder zwei Mal im Monat, und nicht ein oder zwei Mal im Jahr. Und dann können die Besprechungen einige Stunden oder sogar länger dauern.

Veränderungen über Ihre Unternehmensleitung bewirken

Sie müssen dafür sorgen, dass die Führungskräfte den Prozess unterstützen und verantworten. Dabei müssen sie diesen Weg selbstständig gehen und dürfen die strategische Umsetzung mit den Methoden der Balanced Scorecard nicht an andere Mitarbeiter delegieren. Wenn Ihr Führungsteam bekannt gibt, dass Balanced Scorecard und Strategien wichtig sind, aber gleichzeitig zu beschäftigt ist, um sich damit zu befassen, dann werden die Mitarbeiter die wahre Botschaft dahinter laut und deutlich vernehmen. Denn wenn die strategische Umsetzung den Führungskräften nicht wichtig genug erscheint, dann ist sie den Mitarbeitern auch nicht wichtig. Wir haben alle 24 Stunden am Tag zur Verfügung und wir nehmen uns stets Zeit für die Dinge, denen wir Prioritäten einräumen.

Mit der Balanced Scorecard betrachten Sie einen anderen Unternehmensführungsansatz und nicht zum Scheitern verurteilte Versuche, bei denen nur gemessen und festgehalten wird. Es geht um eine grundlegende Veränderung der Art und Weise, wie Führungskräfte die Unternehmensleitung und -kultur sehen. Bloßes Festhalten von Ergebnissen sagt nichts darüber aus, wie das Spiel zu gewinnen ist. Wenn Sie versuchen, Ihr Unternehmen nur anhand von Kennzahlen zu führen, dann hängt Ihr Unternehmensglück an einem seidenen Faden. Wenn Sie nachhaltig gewinnen wollen, dann brauchen Sie

gute teamfähige Spieler, die sich aktiv am Balanced-Scorecard-Spiel beteiligen,

eine solide Strategie, um das Spiel mithilfe des Wissens, der Fähigkeiten und der Qualifikationen Ihres Teams zu gewinnen,

einen Überblick über die Aktivitäten Ihrer Konkurrenz sowie deren Stärken und Schwächen,

den Willen und die Fähigkeit, sich angesichts neuer und unvorhergesehener Entwicklungen zu verändern.

Was ist, wenn die vier Perspektiven der Balanced Scorecard – Kunden, Finanzen, Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung – nicht ausreichen? Was ist, wenn Ihre Unternehmensleitung glaubt, dass sie mehr brauchen als die vier Perspektiven, um ein organisatorisches Gleichgewicht zu erzielen? Vielleicht brauchen sie zusätzliche Perspektiven, die die Forschung und Entwicklung, Ihre Lieferkette oder die Unternehmensführung in den Griff bekommen. Nur zu, fügen Sie diese hinzu! Die vier Perspektiven sind als Muster gedacht, aber sie sind nicht die Zehn Gebote. Sie können flexibel sein und die Perspektiven Ihrer Balanced Scorecard so wählen, wie es für Ihr Unternehmen am sinnvollsten ist. Die vier Perspektiven sind lediglich das Minimum.

Eine strategische Landkarte aufstellen – ein Balanceakt

Die wichtigsten Ziele der Führung mithilfe der Balanced Scorecard sind die Entwicklung von Strategien und die Einbindung dieser Strategien in die Unternehmensziele. Um die Ziele zu erfüllen und ein Gleichgewicht zwischen den vier Perspektiven der Balanced Scorecard zu erreichen, müssen Sie eine strategische Landkarte erstellen. Diese strategische Landkarte (oder Strategy Map) ist ein Diagramm, das in der Regel (und vorzugsweise!) von oberen Führungskräften und deren Mitarbeitern erstellt wird. Sie bildet die Grundlage für Pläne, Dashboards und Projekte auf der operativen und taktischen Ebene.

Mithilfe der Strategy Map stellen Sie sicher, dass Ihre Balanced Scorecard ausgeglichen ist. Zudem erlaubt sie einen Blick darauf, wie die operativen und taktischen Pläne und Vorhaben miteinander verbunden sind und zusammenarbeiten, damit Ihre strategischen Ziele erreicht werden.

Die Erstellung einer Strategy Map erfordert einiges an Arbeit, aber sie ist der Mühe wert. Berufen Sie also eine Besprechung mit Ihren Kollegen ein, schließen Sie die Tür, sobald alle versammelt sind, und beenden Sie die Sitzung erst, wenn Ihre Strategy Map fertig ist (Sorgen Sie aber unbedingt für Kaffee, Kekse, Säfte und Obst!).

Vorarbeiten leisten

Bevor Sie Ihre Mitarbeiter um sich versammeln und sich im Konferenzraum einschließen können, um Ihre Strategy Map zu erstellen, müssen Sie ein paar Vorarbeiten leisten. Sammeln und prüfen Sie die folgenden Informationen:

Ihre Geschäftsberichte

Ihr Leitbild (falls Sie noch keines haben, müssen Sie es erstellen)

Die Grundwerte Ihres Unternehmens

Ihre Vision für die Zukunft

Ihre Projektpläne und Vorhaben

Studien, Prüfungen und Berichte von Beratern

Leistungsberichte der letzten zwölf Monate

Daten und Analysen über Wettbewerber

Ihre Unternehmensgeschichte (um sich damit auseinanderzusetzen, welche Werte die Gründer Ihres Unternehmens hatten und was sie erreichen wollten)

Berichte von Börsenanalysten (falls vorhanden)

Fachzeitschriften und Zeitungsartikel über Ihr Unternehmen

Leistungsvergleiche und Informationen

Hüten Sie sich davor, dem Marktführer blind zu folgen oder andere Unternehmen zu kopieren, insbesondere wenn es um Wettbewerbs- und Benchmarkanalysen geht. Sie müssen eigene Strategien und Dashboards entwickeln und nicht nur kopieren, was andere Unternehmen bereits gemacht haben. Achten Sie auch unbedingt darauf, dass sich ein erkennbarer roter Faden durch Ihre Leitbilder, Visionen und Grundwerte zieht. Wenn diese nicht konsistent sind, dann müssen Sie sie entsprechend überarbeiten.

Die Strategy Map entwerfen

Wenn Sie alle Vorarbeiten abgeschlossen haben (siehe vorherigen Abschnitt), dann sollten Sie in der Lage sein, Ihre Strategy Map zu erstellen. Die Strategy Map in Abbildung 2.3 zeigt Ihnen, wie das Endergebnis aussehen soll. Ihre Strategy Map wird jedoch zweifellos viel komplexer sein als dieses Beispiel.

Um Ihre Strategy Map zu erstellen, durchlaufen Sie folgende Schritte:

1.    Sammeln und analysieren der erforderlichen Informationen, zum Beispiel Marktstudien, Branchenberichte, SWOT-Analyse (untersucht Stärken und Schwächen der Organisation und vergleicht die Chancen und Risiken mit dem Wettbewerb), Bilanzen

2.    Entwickeln von Unternehmensstrategien, beispielsweise Wachstumssteigerung um 50 Prozent oder Steigerung der Kundenbindungsrate in den nächsten drei Jahren um 15 Prozent

3.    Erstellen von Zielen für jede Perspektive der Balanced Scorecard

4.    Sicherstellen, dass alle Wechselbeziehungen und Verknüpfungen zwischen diesen vier Perspektiven definiert sind

Abbildung 2.3: Eine einfache Strategy Map

Manche Unternehmen wollen mit der Finanzperspektive beginnen und ihre Finanzziele festlegen, bevor sie sich der anderen drei Perspektiven annehmen. Andere beginnen zuerst mit der Kundenperspektive und bewerten Kunden, Märkte sowie kundenspezifische Trends und Zukunftsprognosen, bevor sie sich an die Finanzperspektive wagen. Das ist eine dieser endlosen Henne-oder-Ei-Diskussionen und wer von den beiden nun zuerst da war. Ihre Unternehmensleitung muss die Entscheidung treffen. Wir sagen dazu nur so viel: Es entbehrt nicht einer gewissen Logik, mit den Kunden- und Marktanalysen zu beginnen. Viele Unternehmen stellen unrealistische Finanzziele auf und versuchen dann, diese in ihrer Organisation durchzusetzen. Das Ergebnis wird sein, dass weder der Kundenstamm noch die Märkte sie unterstützen werden. Wenn Sie mit der Kundenperspektive beginnen und sich danach der Finanzperspektive zuwenden, die auf einer realistischen Beurteilung Ihrer Kunden und Märkte beruht, vermeiden Sie dieses Problem. Dies erspart Ihnen langfristig die Überarbeitung Ihrer Planungen.

Der Einsatz von strategischen Planungswerkzeugen, wie SWOT-Analyse, Delphi-Analyse (ein Ausblick auf mögliche Markttrends), Best Practice und Benchmarking, kann von unschätzbarem Wert sein, wenn es um die Entwicklung von langfristigen Strategien geht. Wenn Sie weitere Informationen zu diesen Themen suchen, dann machen Sie sich im Internet auf die Suche. Hier finden Sie jede Menge Informationen – kostenlose und kostspielige.

Eine Balanced Scorecard im Lot halten (und was zu tun ist, wenn es nicht klappt)

Wenn Sie sicherstellen wollen, dass die vier Perspektiven Ihrer Balanced Scorecard im Gleichgewicht sind, dann müssen Sie Ihre Strategy Map ganz genau betrachten (siehe vorherigen Abschnitt). Ist Ihnen etwas entgangen? Können Sie beispielsweise Lücken in diesem Diagramm entdecken? Berufen Sie erneut eine Besprechung ein, um die Strategy Map zu prüfen. Auch wenn Sie Ihre Strategy Map bei der Erstellung ständig prüfen und überarbeiten, sollten Sie sie einer letzten endgültigen Prüfung unterziehen, bevor Sie sie in die Welt entlassen und Marschbefehle ausgeben. Sie müssen einfach sicherstellen, dass Ihnen nichts entgangen ist. Außerdem sollten Sie einen ständigen Prüfungs- und Revisionsprozess einführen, um sicherzustellen, dass es nicht zu unvorhergesehenen Problemen kommt, wenn sich die Dinge ändern.

Der Überprüfungsprozess der Strategy Map bietet eine erstklassige Gelegenheit, um den Mitarbeitern Ihre Strategien zu vermitteln. Sie sollten sich das zunutze machen. Wenn Sie Änderungen an der Strategy Map vornehmen, prüfen Sie dies gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, um deren Meinungen zu hören. Suchen Sie nach Lücken oder Auslassungen und sprechen Sie mit ihnen über Ihre Strategien. Schließlich ist die Unternehmensführung mithilfe der Balanced Scorecard ein kontinuierlicher Prozess.

Wenn Sie Ihre Strategy Map prüfen, dann suchen Sie nach Lücken und Auslassungen, beispielsweise nach

Lücken, die entstanden sind, weil eine oder mehrere der vier Perspektiven in der Strategy Map ignoriert wurden,

Fehlender Verknüpfung der Strategien mit den vier Perspektiven, zum Beispiel Nichtbeachtung von möglichen Konsequenzen einer Entscheidung in neue Märkte vorzudringen (die alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard betreffen, und zwar aufgrund möglicher Auswirkungen auf die Kunden, erhöhtem Finanzbedarf, neuer oder überarbeiteter interner Geschäftssysteme und -prozesse sowie des Bedarfs an neuem Wissen und neuen Fähigkeiten der Mitarbeiter),

nicht definierten Zuständigkeiten, Verantwortungen und Befugnissen für jedes Element, das in der Strategy Map enthalten ist,

Mangel an gesetzten und messbaren Zielen für jedes Element der Strategy Map.

Abbildung 2.4 ist die Darstellung eines raffinierten Werkzeugs, das ursprünglich Walter Shewhart und W. Edwards Deming entwickelt haben – der sogenannte PDCA-Zyklus oder Deming-Kreislauf.

Abbildung 2.4: Der PDCA-Zyklus ist ein Werkzeug, das Ihnen hilft, bei der Balanced Scorecard die Balance zu halten.

Wenn Sie mit dem PDCA-Zyklus arbeiten und diesen auf Ihre Strategy Map und Balanced Scorecard anwenden, wird sich Ihre Organisation in einem kontinuierlichen Prozess des Planens (Plan), Ausführens (Do), Überprüfens (Check) und Handelns (Act) bewegen (PDCA = Plan, Do, Check, Act).

Nachdem Sie Strategien, Projekte, Vorhaben und Maßnahmen geplant und ausgewählt haben, beginnen Sie mit deren Ausführung. Anschließend überprüfen Sie sie, um sicherzustellen, dass sie auch das tun, was Sie von ihnen erwarten, und messen, was gemessen werden muss. Sobald sie alle richtig eingestellt sind und richtig laufen, handeln Sie entsprechend, um sicherzustellen, dass Sie sie stärken und steuern. Das vollzieht sich in einem ständigen Kreislauf.

Wenn Sie dem Deming-Kreislauf folgen, stellen Sie sicher, dass Sie aufgrund Ihrer Strategy Map und der Balanced Scorecard nicht aus dem Gleichgewicht geraten werden.

Sich den Änderungen des Marktes anpassen

»Alles fließt!« ist eine Lebensweisheit und gerade in der Geschäftswelt ist sie heute zutreffender denn je. Wenn es um Veränderung geht, dann haben Sie nur zwei Möglichkeiten: Die Sache so optimal wie möglich zu managen oder den Kopf in den Sand zu stecken und sich von der Konkurrenz überrollen zu lassen. Wir empfehlen die erste Möglichkeit, da sie weniger schmerzhaft ist!

Hier ist unsere Kein-Geld-zurück-Garantie: Alle Veränderungen bei Ihren Kunden, in Ihrem Umfeld und in Ihrem Unternehmen wirken sich auf die Strategy Map und die Balanced Scorecard aus. Sie können nichts weiter tun, als vorbereitet zu sein. Indem Sie die Notwendigkeit akzeptieren, mit dem ständigen Auf und Ab der Märkte und des Unternehmens mitzuschwimmen, sind Sie den Unternehmen mit der Dampfwalzenmethode um Längen voraus. Das ist die gute Nachricht. Die nicht so gute Nachricht ist, dass es Zeit, Arbeit und Sorgfalt erfordert, um sicherzustellen, dass Sie die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkennen. Die folgenden Abschnitte geben Ihnen eine Hilfestellung, wie Sie sich auf Veränderungen vorbereiten, die sich negativ auf Ihre Balanced Scorecard auswirken könnten.

Mehr als nur ein Lippenbekenntnis

Ein Unternehmen, für das wir gearbeitet haben, hat seine Strategy Map und Dashboards alle drei oder vier Monate überprüft – immer dann, wenn es der Unternehmensleitung mal wieder einfiel. Irgendwann erkannte man, dass dieser Prozess nicht funktionierte, denn während jeder Überprüfung mussten die Mitarbeiter der Unternehmensleitung Rede und Antwort stehen, warum sie ihr Soll nicht erfüllten, warum es Abweichungen gab und wie sie planten, die gesetzten Ziele zu erreichen. Dies ging etwa zwei Jahre lang so, bis jemand entschied, dass die Überprüfungen nur Lippenbekenntnisse waren und dass niemand, auch nicht die Unternehmensleitung, den Prozess wirklich ernst nahm.

Zum Glück erfuhr das Management von einem Herrn Dr. Deming und seinem PDCA-Zyklus und wie man damit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einleiten konnte. In einer dieser berühmt-berüchtigten Besprechungen, die Führungskräfte gerne hinter verschlossenen Türen abhalten (vor allem, wenn es interessant wird), entschloss man sich, Strategy Maps und die Balanced Scorecard zu wichtigen Instrumenten der Unternehmensführung zu machen. Sie gingen also zurück zum Anfang und führten die Schritte aus, die in diesem Kapitel bereits angesprochen wurden. Sie führten häufige Überprüfungen durch – zuerst einmal wöchentlich, danach alle 14 Tage – und als die gesamte Organisation die Nachricht laut und deutlich empfangen hatte und die Mitarbeiter begannen, über den Fortschritt statt über Verbesserungspläne zu berichten, wurden die Treffen nur noch monatlich anberaumt. Mithilfe des PDCA-Zyklus schaffte es die Unternehmensleitung, das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen und auch dort zu halten.

Externe Einflüsse und deren Auswirkung auf Ihr Unternehmen beleuchten

Viele externe Einflüsse können Ihre Organisation zu Veränderungen zwingen und zuweilen können diese überhand nehmen. Zum Glück können Sie etwas tun, um stets eine Nasenlänge voraus und auf die Veränderungen vorbereitet zu sein. In den nächsten Abschnitten erfahren Sie, wie Sie sich auf Veränderungen vorbereiten, die jede der vier Perspektiven der Balanced Scorecard beeinflussen.

Einflüsse auf die Kundenperspektive und die Folgen

Sie sollten sich damit abfinden: Im Laufe der Zeit verändern sich auch Ihre Kunden. Ihre Erwartungen können sich aus vielerlei Gründen verändern:

Höhere Erwartungshaltung

Verhalten der Konkurrenz, die die ständig steigende Nachfrage nach besserer Qualität und Dienstleistung vorantreibt

Ständig schnellere und vielleicht billigere Produkte oder Dienstleistungen

Neue Technologien und Methoden

Was auch immer der Grund sein mag, die Kundenerwartungen an Ihre Produkte oder Dienstleistungen werden sich ständig verändern, daher müssen Sie sehr enge Beziehungen zu Ihren Kunden pflegen. Hören Sie auf das, was sie Ihrem Unternehmen zu sagen haben.

Ein Blick auf die Kundenerwartungen

Man braucht sich nur den Kühlschrank anzusehen, um die Richtigkeit des Kano-Modells zu erkennen. In grauer Vorzeit hatten die Menschen keine eisfreien Kühlschränke. Dicke Eisschichten waren die Regel. Diese Eisschichten wuchsen im Laufe eines Monats immer weiter an, sodass für den Inhalt bald kaum noch Platz war. Die Lösung? Der Besitzer musste den Kühlschrank ausschalten, damit das Eis abtauen konnte. Die Erfindung der eisfreien Kühlschränke wurde daher verständlicherweise von den Kunden mit Begeisterung aufgenommen. Sie kannten so ein Produkt noch nicht und waren stolz darauf, diese neue Erfindung in ihren Küchen stehen zu haben. Die Kunden zahlten sogar ein bisschen mehr für diesen Luxus.

Mittlerweile werden Sie im Elektrofachmarkt kaum noch einen Kühlschrank finden, der nicht mit einer Abtauautomatik ausgestattet ist. Und wenn Sie einen fänden, würden Sie ihn dann kaufen? Sicherlich nicht! Sie sehen, dass diese Erfindung, die ursprünglich ein Begeisterungsmerkmal war, mittlerweile zu den Grundanforderungen an einen Kühlschrank zählt. Wenn ein Hersteller diese Technik nicht liefern kann, dann hat er, was den Kunden betrifft, keine Chance am Markt.

Nur weil ein Kunde heute mit Ihnen zufrieden ist, heißt das noch lange nicht, dass er auch morgen mit Ihnen zufrieden sein wird. Ein kluger Mann aus Japan namens Kano hat dies begriffen und das sogenannte Kano-Modell entwickelt. In diesem Modell beschreibt er, wie die Leistung eines Unternehmens, die den Kunden einmal zufriedengestellt hat, sich im Laufe der Zeit immer weiter davon entfernen kann. Warum? Weil der Kunde jetzt mehr von Ihnen und Ihrem Unternehmen erwartet. Kano hat dargelegt, dass die Dinge, die den Kunden heute begeistern, in der Zukunft als Standardleistung von Ihnen erwartet werden.

Das Kano-Modell zwingt Sie, ständig nach Innovationen und Möglichkeiten Ausschau zu halten, um den Kunden zu begeistern, während Sie daran arbeiten, das zu liefern, was die Kunden als Grundanforderung ohnehin von Ihnen erwarten. Sie können sich nicht auf Ihren Lorbeeren ausruhen, was die Kundenperspektive der Balanced Scorecard angeht!

Um bei der sich ständig verändernden Kundennachfrage die Nase vorn zu haben, müssen Sie über den Tellerrand gucken:

Beobachten Sie die Konkurrenz – insbesondere, was sie tut und wie sie es tut.

Untersuchen Sie die Best Practices Ihrer Konkurrenten und finden Sie heraus, ob ein Unternehmen, das nicht zur Konkurrenz gehört, bewährte Modelle hat, an denen Sie sich orientieren und die Sie übernehmen können.

Streben Sie die Entwicklung einer herausragenden Innovation oder neuen Technologie an (dies kann kostspielig und riskant werden, aber wenn es von Erfolg gekrönt wird, wird es sich auch auszahlen).

Lesen Sie Fach- und Branchenzeitschriften, um zu sehen, was auf dem Markt geschieht und welche künftigen Entwicklungen sich auf Ihren Märkten abzeichnen.

Und wenn Sie schon mal dabei sind, können Sie vielleicht ein paar Ideen in fremden Branchen und Märkten sammeln. Viele der sogenannten »Erfindungen« oder »Innovationen«, die es auf dem Markt gibt, wurden nämlich aus anderen Branchen übernommen. Schauen Sie also über den Tellerrand und holen Sie sich Anregungen bei anderen Branchen.

Einflüsse auf die Finanzperspektive und die Folgen

Glauben Sie, dass die Dotcom-Unternehmen die Veränderungen an der Börse gespürt haben, denen sie ausgesetzt waren? Vielleicht ein bisschen? Wohl eher ziemlich stark! Unternehmen, die aufmerksam den Markt beobachtet haben, waren auf die Veränderungen vorbereitet. Fast täglich lasen wir in der Zeitung oder hörten im Radio, dass der Neue Markt überbewertet war. Doch als der Crash kam, erwischte es viele Unternehmen eiskalt und mit schmerzhaften Folgen.

Beobachten Sie daher ständig die Märkte und lesen Sie Berichte über Ihre Branche – insbesondere in Ihrem Marktsegment oder Ihrem Aktienindex. Lesen Sie die Berichte der Analysten, die Ihr Marktsegment beurteilen, beobachten Sie Kapitalmarktzinsen und Beteiligungen. Beobachten Sie, wo investiert wird.

Zu den üblichen Einflüssen auf die Finanzmärkte zählen:

Die Auswirkungen auf die Verkaufskosten, die sich aus einer Preisänderung einer Ware oder eines Rohstoffs ergeben (Denken Sie an die Auswirkungen der Veränderungen des Ölpreises, insbesondere bei Fluggesellschaften und Transportunternehmen.)

Unerwartete Veränderungen bei den Kapitalkosten

Plötzliches Auftauchen eines neuen Konkurrenzprodukts, das zu Verlusten bei Ihrem Marktanteil führt

Zusammenschlüsse und Übernahmen in Ihrer Branche

Machtlos sind Sie lediglich gegenüber einem politischen Ereignis, das die ganze Welt erschüttert. Die Terroranschläge vom 11. September 2001 fallen in diese Kategorie. Die Auswirkungen jenes Tages auf die Geschäftswelt insbesondere in den USA waren tief greifend. Das Reisen war eingeschränkt, da niemand mehr irgendwo hinfliegen wollte. Pläne für neue Produkte und Dienstleistungen wurden auf Eis gelegt. Fast jeder verhielt sich abwartend, manche Unternehmen verharrten sogar über ein Jahr lang in dieser Warteschleife. Einige Unternehmen erholten sich nie von diesem Schlag.

In Teil III finden Sie weitere Informationen zur Finanzperspektive.

Einflüsse auf die Geschäftsprozessperspektive und die Folgen

Die Einflüsse auf die Geschäftsprozessperspektive ähneln denen der Kundenperspektive. Ihre Geschäftsprozesse sind stark abhängig von:

Ihren Kunden

Der Konkurrenz

Innovationen

Best Practices

Die Finanzen beeinflussen die Geschäftsprozesse ebenfalls, vor allem hinsichtlich der Kapitalkosten und der Investitionen in Neubauten, Gebäudesanierungen und Ausrüstung.

Wenn Sie wissen wollen, wie sich externen Einflüsse auf Ihre Geschäftsprozesse auswirken, dann betrachten Sie eingehend die Dinge, die Ihre Organisation beeinflussen – und zwar sowohl aus der Sicht des Kunden als auch aus der Sicht der Finanzen.

Einflüsse auf die Lern- und Entwicklungsperspektive und die Folgen

Ihr Bedarf an Mitarbeiter-Know-how und -fähigkeiten kann sich auf Ihre Organisation genauso grundlegend auswirken wie die anderen Perspektiven, langfristig vielleicht sogar noch stärker. Wenn neue Technologien, Systeme und Prozesse auf den Markt kommen, dann hat dieses Wissen einen sehr hohen Stellenwert. Sehen Sie sich nur einmal an, was aus dem Six-Sigma-Hype geworden ist (mehr dazu in dem grauen Kasten weiter hinten in diesem Kapitel). Viele haben das große Geld in diesem Bereich gesehen und so strömten Six-Sigma-Fachleute in diesen Bereich, um von der hohen Nachfrage nach diesem Know-how zu profitieren.

Für diese Perspektive sollten Sie ein wachsames Auge auf Universitäten und Hochschulen sowie auf neue Technologien und externe Berater werfen. Sie müssen wissen, was gelehrt wird und welche Auswirkungen neue Technologien zukünftig haben werden, und was sie an neuem Wissen und neuen Fähigkeiten benötigen.

Können das Angebot und die Nachfrage nach neuem Wissen und neuen Fähigkeiten einen Einfluss auf Ihr Unternehmen haben? Aber selbstverständlich! Daher setzen einige Unternehmen auf neue Technologien und den entsprechenden Kenntnisstand erst dann, wenn sich die Situation stabilisiert hat. Dies ist eine strategische Entscheidung Ihres Unternehmens, die sich allerdings mit den Wünschen und Bedürfnissen Ihrer Kunden decken muss und mit dem, was Sie investieren wollen, um den Kunden gerecht zu werden. (Dem stellen Sie die Kosten gegenüber, die entstehen, wenn Sie nichts unternehmen.)

Beobachten Sie die Stellen, an denen neues Wissen entsteht oder genutzt wird und was dabei herauskommt. Basierend auf diesen Beobachtungen wägen Sie Ihre Möglichkeiten ab und treffen Ihre Entscheidung über die beste Vorgehensweise: frühzeitig auf den Zug aufspringen oder abwarten, bis sich Angebot und Nachfrage stabilisiert haben.

Auch Know-how wird von Angebot und Nachfrage geregelt

Als Six Sigma den Ruf hatte, das Beste und Größte zu sein, konnte ein ausgebildeter und erfahrener Black Belt durchaus auf ein Jahresgehalt von bis zu 150.000 Euro kommen. Warum? Weil diese Fachleute extrem rar waren. Es war also eine Sache von Angebot und Nachfrage, und die Nachfrage war hoch und das Angebot niedrig. Master Black Belts konnten sogar noch höhere Gehälter erzielen.

Versuchen Sie einmal in Erfahrung zu bringen, was ein Six Sigma Black Belt mittlerweile verdient. Wenn Sie die Zeitungen durchblättern oder im Internet suchen, dann sehen Sie, dass diese Jahresgehälter in der Größenordnung von 90.000 bis 120.000 Euro erzielen. Sicherlich zahlen einige Unternehmen mehr, aber diese rekrutieren dann Black Belts, die auch über unternehmerische Fähigkeiten verfügen (beispielsweise Geschäftsführer, Qualitätsmanager oder Logistiker). Es ist alles also nur eine Frage von Angebot und Nachfrage. Die Nachfrage ist noch immer da, aber dieser Markt ist heute gesättigt und ausgeglichen.

Erste Warnsignale erkennen

Erste Warnsignale für mögliche Probleme sind Gold wert (wenn nicht sogar Platin oder Diamanten). Das Gute ist, dass Sie für das frühzeitige Erkennen von Problemen die Balanced Scorecard einsetzen können: Sie liefert Ihnen erste Warnsignale, insbesondere auf der taktischen Ebene.

Die taktischen Ebenen Ihrer Dashboards – wenn sie die richtigen Dinge zeitnah messen – liefern erste Warnsignale, dass bald etwas auf der operativen und strategischen Ebene schieflaufen wird. Sie können diese Probleme auf der taktischen Ebene in den Griff bekommen, bevor sie sich auf höhere Ebenen auswirken.

Welche Dinge können Sie beispielsweise bereits auf der taktischen Ebene aufhalten, bevor sie der Unternehmensleitung zu Ohren kommen?

Qualität von Produkten/Dienstleistungen, die aus dem Ruder läuft

Prozessprobleme, die Lieferungen behindern

Einnahmen, die nicht wie geplant eingehen

Steigende Herstellungskosten

Fast alles, was Sie auf der taktischen Ebene messen, sollte über ein Frühwarnsystem verfügen. Wenn ein Problem nicht zu lösen ist, werden die operativen und strategischen Dashboards ins Negative ausschlagen. Schick, oder?

Im Hier und Heute den Ausgleich finden

Es kann gar nicht oft genug gesagt werden und muss sich fest bei Ihnen einprägen: Sie müssen für Veränderungen bereit sein. Sie müssen sich darauf vorbereiten. Unabhängig von Ihren Plänen sollten Sie Notfallpläne parat haben, falls es nicht wie gewünscht läuft. Vertrauen Sie uns, Ihr Unternehmen muss sich von Zeit zu Zeit verändern.

Wenn Sie Ihr Unternehmen auf mögliche Veränderungen vorbereiten wollen, dann führen Sie Was-wäre-wenn-Analysen durch. Das ist ein einfaches Verfahren, bei dem Sie »Was ist, wenn dies passiert?« oder »Was ist, wenn das passiert?« fragen. Laden Sie Mitarbeiter zum Brainstorming ein und seien Sie offen für alle Möglichkeiten. Die Fragen können vielschichtig und weitreichend sein:

Was passiert, wenn die Konkurrenz dies oder das macht?

Was passiert, wenn eine neue Technologie schneller am Horizont auftaucht als vermutet?

Was passiert, wenn einer Ihrer Lieferanten in Konkurs geht?

Was passiert … und so weiter und so weiter.

In manchen Organisationen gelten die »Was-wäre-wenn«-Frager als Schwarzseher. Sie scheinen mit ihrer Visionen von möglichen Horrorszenarien eher gewillt zu sein, den anderen einen Strich durch die Rechnung zu machen. Immer wenn die erste Strophe eines Freudenlieds angestimmt wird, tauchen diese »Was-wäre-wenn«-Typen auf und stoppen die Feier. Natürlich führt dies zu allgemeinen Unmutsäußerungen. Nun, Sie müssen alle dazu ermutigen, sich den »Was-wäre-wenn«-Ideen nicht zu verschließen, denn sie könnten Ihre Haut retten. Sie helfen Ihnen, mit beiden Füßen am Boden zu bleiben, auch wenn der Boden darunter wackelt. Sie haben Ihre Notfallpläne ja in der Tasche. Alles, was Sie tun müssen, ist, sie herauszuziehen, abzustauben und einzusetzen.

3

Vorbereitungen für die Balanced Scorecard treffen

In diesem Kapitel

Den grundlegenden Planungsprozess darstellen

Notwendige Ressourcen und Unterstützung einfordern

Grundlagen für Ihre Balanced Scorecard legen

Die Pläne vor der Umsetzung einer letzten Prüfung unterziehen

Sie haben sich also dazu entschieden, die Balanced Scorecard in Ihrer Organisation einzusetzen (oder wägen zumindest deren Für und Wider ab). Dann zunächst einmal: Herzlichen Glückwunsch! Aber bevor Sie sich in dieses Buch vertiefen, müssen wir uns unterhalten. Sie müssen ein paar Dinge ordnen, bevor Sie eine Balanced Scorecard einrichten und einsetzen können. Planen macht eigentlich keinen Spaß. Es macht mehr Spaß, einfach irgendwie anzufangen, um das Gefühl zu haben, irgendetwas zu bewegen. Doch bevor Sie sich in operative Hektik stürzen, ist es sinnvoll – und dies gilt vor allem in der Geschäftswelt –, einen Plan zu erstellen, damit Sie genau wissen, wo Sie stehen und wohin Sie gehen wollen.

Sie werden sich wundern, wie sehr ein Unternehmen einem Haus gleicht. Das Fundament eines Hauses muss stabil sein, damit es das Gebäude tragen kann. Bei einem Unternehmen ist das nicht anders – das Fundament eines Unternehmens ist die Grundlage für den Erfolg. In diesem Kapitel geht es um das Grundgerüst, das für die Einführung der Balanced Scorecard und deren Erfolg erforderlich ist. Dieses Kapitel ist eine Einführung in die grundlegende Planung für die Balanced Scorecard. Sie erfahren, wie Sie ein stabiles Fundament schaffen und wie Sie die Balanced Scorecard umsetzen und kommunizieren können.

Die Planung auf die Reihe bringen

Am Anfang Ihrer Planungen müssen Sie sich an einen einfachen, standardisierten mehrstufigen Plan halten, um erst einmal festzulegen, was Sie tun wollen und wie Sie es tun wollen. Danach definieren Sie, wie Sie die Ergebnisse messen werden, und zuletzt skizzieren Sie, was Sie besser machen werden als die Konkurrenz. Dabei müssen Sie die Veränderungen auf Ihrem Markt, bei Ihren Kunden, Mitarbeitern, Bauteilen, Daten und weiteren Faktoren berücksichtigen.

Wenn Sie Ihre Balanced Scorecard planen, sollten Sie die folgenden Schritte beachten, um optimale Ergebnisse zu erzielen:

1.    Entwerfen Sie Ihre Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard sollte mit Ihrer Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Dabei sollten Sie wichtige Errungenschaften Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation sowie deren Ziele und Strategien berücksichtigen. Eines der besten Werkzeuge, das Sie in diesem Schritt einsetzen können, ist die Strategy Map (siehe Kapitel 2).

2.    Planen Sie das Rahmenwerk für Ihre Balanced Scorecard.

Dieses Rahmenwerk sollte an Ihr Unternehmen und Ihre Branche angepasst sein und aus den vier Perspektiven der Balanced Scorecard bestehen. Es sollte wichtige Elemente wie die Anzeige von Risiken und Abweichungen ebenso enthalten wie Wechselbeziehungen zwischen den Perspektiven. An dieser Stelle legen Sie das Fundament und die Struktur Ihrer Balanced Scorecard fest. Sie sollten auch bedenken, wie die einzelnen Perspektiven Ihrer Balanced Scorecard Einblicke in die derzeitige und künftige Arbeitsweise Ihres Unternehmens gewähren. Bauen Sie auch Möglichkeiten für Feedbackschleifen ein, um wichtige Veränderungen, die Ihre Unternehmensleistung beeinträchtigen können, sowohl aufzuspüren als auch darauf zu reagieren.

3.    Planen Sie, wie Sie die Balanced Scorecard zusammenstellen wollen.

Hierzu zählen alle wichtigen Kennzahlen. Diese müssen Sie so kombinieren, dass sie mit dem Leitbild und den Visionen Ihres Unternehmens übereinstimmen und Sie in der Lage sind, Veränderungen und Abweichungen zu erkennen.

4.    Suchen Sie nach Unterstützung für die Balanced Scorecard.

Sie brauchen im gesamten Unternehmen Unterstützung, insbesondere in den oberen und mittleren Führungsetagen. Hierbei muss beachtet werden, wie sich die Führungskräfte einbringen können, und zwar von der Planung bis zur Auswahl der Kennzahlen und der Art der Leistungsbewertung. Sie müssen sich am Prozess beteiligen und dürfen nicht nur Zuschauer sein.

5.    Planen Sie die Einführung und die Kontrolle der Balanced Scorecard.

Verknüpfen Sie die Balanced Scorecard mit jeder Aktivität und jedem Ereignis Ihres Unternehmens. Achten Sie darauf, wie Ihre Führungskräfte und Angestellten mit ihren Dashboards arbeiten und die darin enthaltenen Feedbackmöglichkeiten erkennen und nutzen.

6.    Planen Sie einen Prozess zur Selbstbeurteilung.

Wenn Fehler gemacht werden, kann Ihre Organisation daraus lernen. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung, die für den langfristigen Erfolg und die Nachhaltigkeit Ihrer Balanced Scorecard entscheidend ist. Es sollte ein »Lessons learned«-Prozess etabliert werden, der Erfahrungen systematisch auswertet und der Organisation nutzbar macht. Dieser Prozess sollte in die Einführung der Balanced Scorecard integriert werden.

Die Arbeit planen

Der Plan für Ihre Balanced Scorecard ist vielschichtig sowohl hinsichtlich der Reichweite (unternehmensübergreifend) als auch der Tiefe (in jeder Abteilung und Funktion). In diesem Abschnitt geht es um die ersten wichtigen Schritte, die Sie ausführen müssen, bevor Sie Ihre Dashboards entwickeln (mehr zu Dashboards finden Sie in Kapitel 1).

Die notwendigen Ressourcen planen

Wann und wo werden die Ressourcen in den Planungsphasen der Balanced-Scorecard-Einführung am dringendsten benötigt? Beachten Sie dazu die folgenden fünf Punkte:

Ressourcen sind begrenzt. Wir haben nie genug Mitarbeiter, Kapital, Zeit und Raum für die Dinge, die wir tun wollen. Unseren Planungsansatz müssen wir an die zur Verfügung stehenden Ressourcen anpassen, und zwar hinsichtlich des Bedarfs an Kapital und Personal.

Eine erfolgreiche Balanced Scorecard erfordert Kooperation. In Ihrem Unternehmen ist alles miteinander verbunden. Wenn Sie dies bei der Planung berücksichtigen, dann richten Sie die verfügbaren Ressourcen so aus, dass sie mehr als eine Perspektive der Balanced Scorecard unterstützen. So erreichen Sie mit weniger Ressourcen größeren Nutzen.

Prioritäten können und werden sich verschieben. Planen Sie flexibel, vor allem weil verändernde Prioritäten die Bereitstellung der Ressourcen beeinflussen können und werden. Bauen Sie in Ihre Planung Optionen ein, die im Falle von Richtungsänderungen greifen, damit Sie für Notfälle gerüstet sind.

Die Zukunft ist wichtig, die Gegenwart ebenfalls. Man kann sich schnell in der Zukunft verlieren, aber Sie müssen darauf achten, dass Sie die Gegenwart dabei nicht vernachlässigen. Behalten Sie Ihre Risikofaktoren hinsichtlich der Ressourcensituation im Auge. Wo werden diese Ressourcen bereitgestellt, um die Balanced Scorecard optimal zu unterstützen? Planen Sie Ihre Ressourcen so ein, dass sie auch künftige Vorhaben optimal unterstützen können.

Was Sie tun müssen, wenn Ihnen nicht das zur Verfügung steht, was Sie benötigen. Die folgenden Möglichkeiten bieten Ihnen einen Überblick, ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit zu haben:

• Sich auf das Wesentliche beschränken

• Handlungszeitraum ausdehnen

• Dafür sorgen, dass die Verantwortung für einige Ressourcen zwischen den Entscheidungsträgern anders aufgeteilt wird, um wichtige Ressourcen freizusetzen. Den Einsatz der Ressourcen überdenken und nach anderen, besseren Einsatzmöglichkeiten suchen.

• Die Aufgabe zunächst auf einen bestimmten Bereich beschränken, zum Beispiel auf eine bestimmte Abteilung, Produktreihe oder Funktion und erst dann schrittweise auf alle anderen Bereiche übertragen.

Unterstützung nicht nur vom Management erhalten

Die Planung, der Entwurf, die Einführung und die Aufrechterhaltung eines Managementsystems mit der Balanced Scorecard erfordert Unterstützung, Ermutigung und Beteiligung von nahezu allen Mitarbeitern – insbesondere von den oberen und mittleren Führungskräften, da diese die Entscheidungsträger in Ihrer Organisation sind. Nur sie können Veränderungen im Arbeitsumfeld durchsetzen. Stellen Sie sich vor, Sie entwickeln eine Strategie für die Umsetzung einer neuen Produktlinie oder planen, in einen neuen Markt einzudringen, und versuchen, diesen Plan auf eigene Faust auszuführen. Sie werden keinen Erfolg haben! Der Grund ist, dass Sie mit einer Reihe wichtiger Mitarbeiter zusammenarbeiten müssen und von ihnen abhängig sind, damit Sie einen derartigen Plan erfolgreich durchführen können. Bei der Einführung der Balanced Scorecard ist es nicht anders. Ihre Führungskräfte müssen dieselbe Verpflichtung und Verantwortung spüren, da ihre Dashboards zusammenarbeiten werden, damit die gesamte Organisation ihre Ziele erfüllen kann. Sie müssen deren Unterstützung frühzeitig und immer wieder einfordern und Planung, Entwicklung und Einführung der Balanced Scorecard sowie deren Unterstützung im praktischen Einsatz einschließen.

Innerhalb der Gruppe oder der Organisation müssen Sie die Unterstützung für die Balanced Scorecard einfordern. Ihre gesamte Führungsmannschaft muss sämtliche Aktivitäten bezüglich der Balanced Scorecard so verflechten und koordinieren, dass Redundanzen vermieden und Fähigkeiten und Wissensvorteile ausgebaut werden.

Wenn Sie noch nie ein Veränderungsprogramm durchgeführt haben, dann müssen Sie ziemlich viel Zeit investieren, um Ihr Konzept zu verkaufen – Idee, Fahrplan, Vorteile und die Nutzenrechnung sowie viele andere Aspekte des Programms. Hier sind verschiedene Taktiken, mit denen sie alle mit ins Balanced-Scorecard-Boot nehmen:

Von Anfang an, insbesondere während der Planungsphase (hierzu mehr weiter vorn in diesem Kapitel), binden Sie Ihre Kollegen ein und fordern auch Kritiker auf, an dem Prozess teilzunehmen. Wenn diese Mitarbeiter in den Planungsprozess eingebunden sind, fühlen sie sich auch gegenüber dem Einführungsprozess verpflichtet.

Veröffentlichen Sie so viele Entwürfe und Ideen Ihrer Dashboards wie möglich und schaffen Sie Vertrauen, wann immer es geht. So motivieren Sie die Mitarbeiter, sich einzubringen und sich zu beteiligen, insbesondere diejenigen, die immer gerne »abwarten und Tee trinken«.

Führen Sie vor der Einführung der Balanced Scorecard mit den verschiedenen beteiligten Gruppen Gespräche, um deren Feedback zu erhalten.

Beteiligen Sie viele Mitarbeiter und hören Sie sich die unterschiedlichen Sichtweisen an, um neue, innovative Ideen zur Balanced Scorecard zu erhalten – von Planungskonzepten bis hin zu Erwartungshaltungen –, und zeigen Sie sich an jedem Vorschlag gleichermaßen interessiert. Sie werden als Führungskraft am Feedback und an den Ideen anderer interessiert sein und Sie werden von vielfältigen Denkanstößen profitieren.

Richten Sie eine Telefonnummer ein, die Mitarbeiter bei Fragen anrufen können. Sorgen Sie dafür, dass Fragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden. Und sorgen Sie dafür, dass das auch klappt!

Beauftragen Sie nicht nur eine Person damit, Antworten auf Fragen zur Balanced Scorecard zu geben. Fordern Sie von Führungskräften, auf die Sie sich verlassen können, Ideen zur Entwicklung und Einführung eigener Dashboards ein.

Erstellen Sie auf der Intranetseite Ihres Unternehmens eine Liste mit Standardfragen oder FAQs (Frequently Asked Questions) über Balanced Scorecard, Dashboards, Umsetzungspläne und die Roadmap. Schreiben Sie ein paar Zeilen dazu, warum Ihr Unternehmen dies tut und was die Vorteile der Balanced Scorecard sind. Bringen Sie zum Ausdruck, dass die Mitarbeiter sich beteiligen und einbringen sollen, und ermutigen Sie die Mitarbeiter, Ihnen ihre Gedanken, Ideen und Erfahrungen mitzuteilen.

Die Grundlagen und die Struktur einer Balanced Scorecard schaffen

Wenn alle in Ihrem Unternehmen an der Einführung der Balanced Scorecard beteiligt werden und Ihre Leitbilder und Konzepte unterstützen, haben Sie alle Voraussetzungen für eine tragfähige Grundlage der Balanced Scorecard. (Wenn Sie es noch nicht geschafft haben, alle ins Boot zu holen, dann lesen Sie weiter vorn in diesem Kapitel den Abschnitt »Die Arbeit planen«.) Zu einer guten Grundlage gehören:

Beteiligung aller wichtigen Personen im Unternehmen

Kunden/Lieferanten-Beziehungen und die Wertströme Ihrer Produkte und Dienstleistungen kennen

Systeme und Prozesse, die die Einführung und den Erhalt eines Managements mit der Balanced Scorecard unterstützen

Dashboards, um Messungen zu verfolgen

In diesem Abschnitt geht es um die Schaffung der Grundlage und Struktur einer Balanced Scorecard. Dabei müssen Sie vorhandene Bausteine zusammensetzen, Platz für erforderliche Änderungen schaffen und Notfallpläne erstellen, für den Fall, dass Ihre Annahmen nicht richtig sind.

Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern, um sich deren Unterstützung immer wieder zu versichern und ihnen während der Planungsphase Selbstvertrauen zu geben. Dies stellt auch sicher, dass die Mitarbeiter, die an der Planung zur Umsetzung des Balanced-Scorecard-Managements beteiligt sind, die Gelegenheit haben, ihre Gedanken mit Ihnen zu teilen. Sie haben damit auch die Möglichkeit, Fehleinschätzungen zu korrigieren oder Anpassungen vorzunehmen.

Das Fundament für die Einführung einer Balanced Scorecard legen

Während der ersten Planungsphase ist einer der wichtigsten Aspekte, dass alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard sowie alle Konzepte, Vorteile, allgemeinen Schritte und wichtigen Kennzahlen für Erfolg und Nutzen, die von der Einführung der Balanced Scorecard erwartet werden, berücksichtigt werden. Sie müssen nicht unbedingt alles haarklein darstellen. Eine allgemeine Darstellung reicht aus, um den Mitarbeitern zu vermitteln, was Sie vorhaben, und um die entscheidenden Unterschiede zwischen dem jetzigen Arbeiten oder der neuen Methode aufzuzeigen. Damit sichern Sie den Erfolg.

Bei der Planung der Elemente der Balanced Scorecard ist entscheidend, dass Sie die richtigen Systeme verwenden, die optimal mit den bestehenden Strukturen zusammenarbeiten. Sie würden sicherlich keinen Wolkenkratzer auf das Fundament für eine Garage bauen. Ein Fundament muss die notwendigen Eigenschaften liefern, damit die Balanced Scorecard gut arbeiten und die Dashboards effektiv für das Management Ihres Unternehmens eingesetzt werden können. Die folgenden Elemente müssen Sie zusammenfügen, damit sie ein festes Fundament bilden.

Achten Sie darauf, dass Ihr Planungsansatz klar, vollständig und leicht verständlich ist. Es hängt von den Mitarbeitern ab, dass die Einführung der Balanced Scorecard funktioniert. Formulieren Sie daher klar und deutlich, was Sie wollen, damit alle verstehen, wie Sie die Balanced Scorecard einsetzen wollen.

Prüfen Sie die Unternehmensstrategien in Bezug auf Wachstum, Entwicklung und Leistung sowie hinsichtlich des Verständnisses und der Erfüllung von Kundenbedürfnissen, um sicherzustellen, dass sie fundiert und klar sind. Aktualisieren Sie fehlende oder unvollständige Informationen anhand der neuesten Daten über Märkte, Kunden, Technologien und Geschäftsumfeld.

Achten Sie darauf, dass Ihre Strategien sich nicht widersprechen. Mit anderen Worten: Wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen wächst, dann stellen Sie sicher, dass Ihre Wachstumsprognosen nicht im Widerspruch zu dem stehen, was Sie zur Erreichung Ihrer Gewinnspannen unternehmen. Sie können auch über kostenreduzierende Maßnahmen diskutieren, aber diese müssen mit Personalerhöhungen vereinbar sein, wenn Kompetenzen in neuen Bereichen geschaffen werden.

Hinsichtlich des Managements mit der Balanced Scorecard brauchen Sie anfänglich ein gewisses Maß an Zustimmung unter den Führungskräften. Sie müssen dazu Strukturen schaffen, um auch Strategien gegen die geplante Umsetzung der Balanced Scorecard zu diskutieren und zu prüfen. Unternehmen erreichen dies häufig mit einem Lenkungsteam, das die Umsetzung überwacht und über mögliche Veränderungen zur Optimierung des Plans entscheidet.

Sie müssen sich durch die Ergebnis/Analyse-Systeme und -Strukturen Ihres Unternehmens durchkämpfen. Dazu müssen Sie

• Informationen direkt verfügbar haben,

• derzeitige Systeme prüfen, mit denen Ihr Unternehmen Informationen analysiert und Entscheidungen trifft,

• herausfinden, wie Ihr Unternehmen Entscheidungen hinsichtlich operativer und strategischer Leistung überprüft.

Die Ergebnis/Analyse-Systeme und -Strukturen müssen Sie in die Balanced Scorecard und insbesondere in die Dashboards integrieren, die in Ihrem Unternehmen entwickelt und eingesetzt werden. Nutzen Sie die Stärken dieser Systeme zu Ihrem Vorteil und berücksichtigen Sie dabei ihre möglichen Schwächen oder Grenzen.

Unter Umständen müssen Sie Prozesse und Systeme zur Datenerhebung implementieren, bevor Sie die Balanced Scorecard einführen können. Denn Sie brauchen grundlegende Informationen zur Finanzleistung und andere betriebswirtschaftliche Kennzahlen, und wenn diese Kennzahlen nicht verfügbar oder aktuell sind, dann müssen Sie hier zunächst Abhilfe schaffen.

Flexibilität einbauen, um leistungsfähiger zu sein

Berühmte Führungskräfte haben stets darauf hingewiesen, dass Sie nach der Einführung eines Plans häufig Anpassungen durchführen müssen – manchmal bereits direkt zu Beginn. Sie müssen also nicht nur die Einführung der Balanced Scorecard planen, sondern auch Maßnahmen vorsehen, mit denen Sie den Fortschritt verfolgen und Raum für mögliche Veränderungen schaffen. Nach der Einführung müssen Sie Maßnahmen anpassen, Ergebnisse beobachten und Maßnahmen wieder verändern.

Manche wollen ganz genau planen und brauchen Monate, um sicherzustellen, dass sie alles berücksichtigt haben. Andere erkennen, dass es lediglich einer ausreichenden Planung und Kommunikation bedarf, damit die Dinge laufen. Ihnen ist klar, dass sich alles ändern wird, und sie gestalten ihr Managementsystem so, dass Änderungen schnell und erfolgreich durchzuführen sind. Zu den Letzteren gehören diejenigen, die es schaffen. Die anderen reden nur über Veränderungen oder versuchen herauszufinden, warum sie es nicht schaffen.

Die Lösung liegt zwischen detaillierter Vorausplanung und hoher Anpassungsfähigkeit, um schnell reagieren zu können, wenn es die aktuelle Lage erfordert. Mit anderen Worten: Ihre Planung sollte ausreichen, um einen Anfang zu machen, aber Sie sollten sich bewusst sein, dass sich Ihre Pläne ändern werden.

Mit allen Veränderungen, die sich auf den Märkten und bei Kundenanforderungen, Technologien und dem Geschäftsumfeld ergeben (ohne Personalfluktuation und sich verändernde berufliche Karrieren und Ziele zu berücksichtigen), müssen Sie eine flexible Struktur errichten, die Änderungen in der Balanced Scorecard und beim Einsatz der Dashboards zulässt. Die Lösung sind Prozesse, die eine umgehende Bewertung Ihrer derzeitigen Geschäftssituation unterstützen, sowie ein Entscheidungsprozess, der diese Informationen verarbeiten kann und Ihnen dann Entscheidungsmöglichkeiten anbietet. Wenn beispielsweise der Hauptlieferant eines wichtigen Bauteils nicht mehr liefern kann, dann benötigen Sie einen funktionierenden Prüfungs- und Entscheidungsprozess, der dieses Problem rechtzeitig erkennt, verschiedene Möglichkeiten in Betracht zieht und so eine optimale Lösung ermöglicht.

Die folgende Liste enthält einige weitere Punkte, die es zu bedenken gilt, wenn Sie Ihren Plan flexibel gestalten wollen. Der nächste Abschnitt erläutert detailliert die Werkzeuge oder Methoden, die sich für diesen Ansatz am besten eignen.

Nehmen Sie Ihre kritischen Punkte in den Plan auf und führen Sie einen Prozess ein, um sie regelmäßig zu überprüfen. Prüfen Sie regelmäßig, ob die kritischen Punkte noch Gültigkeit haben und wann Sie benachrichtigt werden, wenn sich etwas ändert. Ein Transportunternehmer muss beispielsweise regelmäßig die Fahrtüchtigkeit seiner Fahrer, die Verfügbarkeit der Fahrer und Lkws, die Dieselpreise und die sich ständig ändernden Verkehrsbedingungen überprüfen. Wenn für Notfallsituationen und sonstige Eventualitäten gut vorgesorgt ist, kann sich das Unternehmen rechtzeitig auf Änderungen einstellen und Nachteile, die sich daraus ergeben, möglichst gering halten.

Bauen Sie bei der Einführung der Balanced Scorecard und Dashboards Maßnahmen ein, um die Risiken, die mit bestimmten Aktivitäten verbunden sind, zu beurteilen. Mithilfe eines »Was-wäre-wenn«-Szenarios für jede Aktivität können Sie die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung bestimmen und erkennen, ob Sie für jede Auswirkung angemessen vorausgeplant haben. So können Sie Risiken abwägen und sich in jeder Situation für die beste Lösung entscheiden.

Bauen Sie in regelmäßigen Abständen einen Selbstbewertungsprozess ein, damit jede Führungskraft einen objektiven Blick auf ihre Dashboards werfen kann. Um Objektivität sicherzustellen, sollten Sie anstreben, dass die Führungskräfte ihre Dashboards gegenseitig untersuchen und Verbesserungsvorschläge machen.

Sehen Sie Veränderungsprozesse vor, die eine schnelle Anpassung ermöglichen und messbar sind. Sie müssen Fehler früh aufdecken und Raum für Anpassungen schaffen. Führen Sie die Änderungen auf der richtigen Stufe durch und setzen Sie dabei eher auf dezentralisierte und nicht auf zentralisierte Entscheidungsprozesse.

Die meisten Menschen sind von Natur aus visuell veranlagt, sodass Bilder und Diagramme sehr stark zum Verständnis der Daten und Analyseergebnisse beitragen.

Methoden der Notfallplanung

Jetzt wird es Zeit, ans Eingemachte zu gehen. In diesem Abschnitt geht es um die Notfallplanung. Damit ist kein Risikomanagement gemeint. Risikomanagement ist auf allen unternehmerischen Ebenen notwendig. Bei der Notfallplanung hingegen geht es um die Planung von Alternativen auf der Grundlage von möglichen Veränderungen der Marktbedingungen, dem Kundenverhalten oder sonstigen externen Einflüssen auf Ihr Unternehmen. Notfallplanung bedeutet, dass Sie sich ansehen, was passieren würde, wenn einige Ihrer Annahmen über den Markt, die Kunden und das Umfeld sich nicht bewahrheiten. Sie können auch veränderbare Regeln entwickeln oder Vorsorge für eine sich verändernde Kundennachfrage treffen. In der Musikbranche hat zum Beispiel digitale Musik mittels iPod den Markt für CD-basierte Produkte völlig verändert.

Manche Unternehmen haben sehr erfolgreich Wege beschritten, um für den Notfall vorzusorgen. Die Mehrheit jedoch nicht. Ein häufiges Problem ist hierbei, dass die einzigen, die den Versuch starten, Alternativpläne zu erstellen, auch diejenigen sind, die die Strategien entwickelt haben. Menschen tendieren dazu zu glauben, dass ihre Pläne funktionieren werden. Grundlegende Annahmen über die Welt, in der Ihre Pläne Bestand haben, können doch gar nicht verkehrt sein, oder? Sie brauchen eine Methode, die Ihre Annahmen hinterfragt und zwar so, dass Sie Alternativen für alle Eventualitäten einbauen können.

Sie müssen Ihren Plan mit anderen Augen betrachten, und zwar sowohl in der Planung als auch in der Ausführung, damit Sie nicht einem unkritischen Gruppendenken oder anderen Selbstüberzeugungstendenzen, die in Gruppen und Teams üblich sind, erliegen. Binden Sie Außenstehende ein, die kein persönliches Interesse daran haben, dass der Plan funktioniert. Wenn Sie nicht alle Eventualitäten berücksichtigen, geht dies auf Kosten Ihrer Kunden, Ihres Marktes und sogar Ihres Unternehmens.

Im Folgenden sind einige wichtige Instrumente aufgelistet, die für die Notfallplanung geeignet sind:

Systeme im Planungsprozess, die es Ihnen ermöglichen, den Plan infrage zu stellen. Sie können mit der Ursachenanalyse arbeiten oder die Denkhüte von De Bono (Six Thinking Hats; eine von Edward de Bono 1986 vorgestellte Kreativitätstechnik) einsetzen. Es gibt noch einige andere gut funktionierende Methoden. Sie sollten sich für eine Methode entscheiden, die für Sie und Ihr Team am besten geeignet ist.

Beauftragen Sie einen externen Berater, der Ihre Pläne hinsichtlich der Risiko- und Notfallplanung bewertet. Selbst wenn Sie sicher sind, dass Sie sich auskennen, sollten Sie einen Externen einen Blick auf Ihren Notfallplan werfen lassen. Sie sollten hiermit aber nur die Besten beauftragen, damit Ihre Planung wirklich alle Eventualitäten berücksichtigt.

Fordern Sie auch die Führungskräfte auf, die eigene Dashboards planen, eine Notfallplanung durchzuführen. Nutzen Sie gut durchdachte, standardisierte Methoden, die die Führungskräfte dazu veranlassen, ihre Pläne und Handlungen kritisch auf der Basis möglicher Veränderungen zu betrachten. Hier sollte bei der Genehmigung und Einführung des Plans entschieden werden, was aufgenommen wird und was nicht.

Sie könnten auch die Notfallpläne ähnlich strukturierter Organisationen, Abteilungen oder Funktionsebenen betrachten. Führen Sie einen Wettbewerb durch, um nach den besten Planungskonzepten sowohl innerhalb als auch außerhalb Ihrer Branche zu suchen, und beteiligen Sie alle, damit jedes Team von anderen Planungsmethoden profitieren kann.

Bauen Sie Warnschwellen in Ihren Einführungsplan für die Balanced Scorecard ein, die Sie und andere warnen, wenn sich bestimmte Bedingungen ändern. Sobald Sie Ihre Planung abgeschlossen haben, führen Sie ein FMEA-basiertes Werkzeug (FMEA = Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) zur Risikobewertung ein und stellen Sie sicher, dass Sie wirksame Warnsignale in Ihre Dashboards eingebaut haben.

Den letzten Schliff geben

Nachdem Sie Ihren Plan geprüft und abgesegnet sowie mit anderen Führungskräften und Gruppen besprochen haben, wartet vor der endgültigen Ausführung eine weitere Aufgabe auf Sie. Sie müssen noch ein paar Details hinzufügen – kleine, aber bedeutende Dinge, die für den Erfolg wichtig sind. Die folgenden Abschnitte sollen Ihnen helfen, sich auf diese Details zu konzentrieren, die gerne übersehen werden.

Sich der Detailplanung annehmen

Die folgende Liste umfasst ein paar Details, mit denen Sie dem Fundament des Managements mit der Balanced Scorecard den letzten Schliff geben können:

Definieren Sie Aufgaben und Verantwortungsbereiche für alle, die in Ihrem Umsetzungsplan für die Balanced Scorecard eine Rolle spielen. Stellen Sie vor der Ausführung sicher, dass diese Mitarbeiter sich auch mit ihren Aufgaben und Verantwortungsbereichen identifizieren.

Legen Sie Etappenziele fest, zu denen Sie den Fortschritt der Umsetzungsplanung prüfen. Definieren Sie die Kennzahlen in Ihren Dashboards, damit Sie Fortschritte schnell erkennen und darüber berichten können.

Kontrollieren Sie die Endversion des Plans.

Lassen Sie die Uhr erst dann laufen, nachdem der Plan in Kraft gesetzt ist, nicht schon vorher.

Definieren Sie Prüftermine im Kalender, um den Fortschritt und die Leistung zu prüfen, sowie für Besprechungen oder wichtige Aktivitäten, die mit der Balanced Scorecard und den Dashboards zusammenhängen. Verpflichten Sie die wichtigsten Teilnehmer, diese Prüftermine einzuhalten.

Verfolgen Sie Ihre Pläne offen und ehrlich und passen Sie sie gegebenenfalls an. Suchen Sie Hilfe und Rat bei den Teams und anderen Führungskräften. Sprechen Sie mit den unteren Führungskräften, beispielsweise Teamleitern und Vorarbeitern, damit diese wissen, was Sie warum tun.

Ihre Balanced Scorecard bombensicher machen

Egal in welcher Branche Sie tätig sind, Sie müssen eine direkte Beziehung zwischen dem, was Sie mit Ihrer Balanced Scorecard messen müssen, und den Dashboards einplanen. Ob Sie nun im Einzelhandel, Großhandel, im produzierenden oder Dienstleistungsgewerbe oder sogar im Bankgeschäft tätig sind, Ihre Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass ihre Dashboards gleichmäßig auf allen vier Perspektiven gründen und die veränderten Einflussgrößen entsprechend anzeigen.

Wenn beispielsweise ein Einzelhändler in der Modebranche einen Ausgleich zwischen dem bestehenden Lagerbestand, neuen Modellen und der Finanzleistung einerseits und den Wachstumsraten andererseits schaffen will, dann sollte er ein Dashboard entwickeln, das auf einfache Weise diese Beziehungen darstellt. Das Unternehmen könnte auch Alarmsignale einbauen, die Veränderungen der Balance erkennen, die wiederum sofort bearbeitet und angepasst werden müssen. Dieser Einzelhändler könnte dafür sorgen, dass die Kennzahlen und das Dashboard mögliche Risikofaktoren klar anzeigen. Es würde keinen Sinn machen, wenn der Einzelhändler täglich jeden Faden und jeden Knopf, jeden Telefonanruf oder vielleicht sogar jedes falsch aufgehängte Kleidungsstück misst, da diese Kennzahlen nicht zu den übergeordneten Kennzahlen passen würden, die für das Unternehmen relevant sind, nämlich Gewinnspanne, Gewinn, Umsatzvolumen, Lagerbestände und Marktveränderungen. Dieser Zusammenhang wird in diesem Buch behandelt, insbesondere in den Kapiteln über die Perspektiven der Balanced Scorecard, da Dashboards das tägliche Barometer der Unternehmensleistung sind, die in der Balanced Scorecard geplant wird.

Eine letzte Prüfung durchführen

Jetzt sind Sie bereit, den Plan anzuwenden. Die letzte Frage, die Sie beantworten müssen, lautet: »Kann ich mit unserer Balanced Scorecard, unseren Dashboards und den Methoden leben, die wir einsetzen, um die Leistung unserer Abteilung, unseres Betriebs oder unseres Unternehmens zu überwachen, zu aktualisieren, anzupassen und darauf zu reagieren? Wird dieses System für mich, für meine Kollegen und die anderen Führungskräfte von Vorteil sein?«

Diese Frage ist sehr wichtig. Viele lassen sich von der Begeisterung für die Aktivitäten, die um sie herum stattfinden, einfangen und vergessen, dass sie über das, was sie tun, gelegentlich nachdenken sollten. Manchmal reicht das, was uns in eine bestimmte Richtung leitet, nicht aus, um uns weitergehen zu lassen, sodass wir uns fragen, was wir eigentlich ursprünglich wollten.

Wenn es um die Planung eines Managements mit der Balanced Scorecard geht, dann müssen Sie hinter diesem Programm stehen, und zwar vom Anfang bis zum Ende. Sie müssen daran glauben, dass das Programm Ihre Gruppe auf das Leistungsniveau hebt und die kontinuierliche Verbesserung bringt, die Sie schon immer angestrebt haben.

Wenn Ihre Antwort Nein ist oder Sie sich nicht sicher sind, dann überprüfen Sie Ihren Plan erneut und suchen Sie nach dem Fehler. Es passiert häufig, dass bei einer solchen Überprüfung durch den Verfasser oder den Programmmanager eines Vorhabens ein gravierender Fehler aufgedeckt wird, der während des Planungsprozesses unerkannt geblieben ist. Dieser Fehler mag nur klein, aber für den Erfolg des Plans oder des Vorhabens entscheidend sein.

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Balanced Scorecard im Einsatz

In diesem Kapitel

In das Management mit Balanced Scorecard einsteigen

Sicherstellen, dass die Balanced Scorecard ihre Bewährungsprobe besteht

Die Balanced Scorecard im Unternehmen bekannt machen

Wie bei jeder Veränderung oder Verbesserung liegt bei der Einführung der Balanced Scorecard der Schlüssel zum Erfolg im langen Atem. In diesem Kapitel geht es darum, wann Sie in Ihrem Unternehmen das Management mit Balanced Scorecard einführen und wie Sie sicherstellen, dass es keine Eintagsfliege wird. Schließlich wollen Sie, dass Ihre Bemühungen um Wettbewerbsvorteile optimal unterstützt werden.

Der richtige Zeitpunkt für den Start der Balanced Scorecard

Nach viel harter Arbeit und Vorbereitung ist es endlich Zeit, die Balanced Scorecard vom Stapel zu lassen! Die wichtigsten Mitarbeiter sind in ihre Aufgaben eingewiesen, die Kennzahlen sind ausgewählt sowie der jeweiligen Perspektive zugewiesen und die Dashboards zur Unterstützung der Balanced Scorecard sind eingerichtet. Doch halt: Es gibt zwei Dinge, die bereits vorhanden sein müssen, bevor Sie die Balanced Scorecard einführen.

Die Balanced Scorecard hat die Pilotphase überstanden und alle wissen es!

In der Pilotphase erproben Sie den Nutzen, den Wert und die Leistungsfähigkeit der Balanced Scorecard. Wenn Sie die Balanced Scorecard vorab testen, können Sie feststellen, wie sie funktioniert, können sie entsprechend anpassen und sicherstellen, dass die Ziele auch erreicht und vielleicht sogar übertroffen werden.

Wenn Ihre Balanced Scorecard die Pilotphase besteht, sollten Sie diesen Erfolg mit allen im Unternehmen teilen – wann immer sich Ihnen die Möglichkeit bietet. Sorgen Sie dafür, dass sich der Erfolg der Pilotphase herumspricht und betonen Sie, dass die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung und Einführung der Balanced Scorecard für diesen Erfolg entscheidend war. Sie müssen auch mitteilen, was sich in Ihrem Unternehmen durch die Balanced Scorecard verbessert hat. Dadurch sorgen Sie für eine allgemeine Akzeptanz der Balanced Scorecard. Wenn Sie diesen Schritt abgeschlossen haben, sind Sie bereit für den nächsten.

Die Balanced Scorecard steigert den Unternehmenswert

Ihre Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Balanced Scorecard für Ihr Unternehmen einen Mehrwert bedeutet, ist ein entscheidender Schritt zum endgültigen Erfolg all Ihrer Bemühungen. Damit der Erfolg der Balanced Scorecard anhält, müssen die Mitarbeiter daran glauben, dass die Balanced Scorecard funktioniert und dass sie einen Mehrwert für die Organisation bedeutet. Sie müssen die Mitarbeiter davon überzeugen, dass die Balanced Scorecard sie bei der Zielerreichung unterstützt und dass ihr Einsatz keine zusätzliche Arbeit bedeutet.

Sobald Sie sicher sind, dass die Mitarbeiter bereit sind, mit der Balanced Scorecard zu arbeiten und mit dem Erfolg der Pilotphase zufrieden sind, können Sie starten!

Die Balanced Scorecard langfristig umsetzen

Die Balanced Scorecard muss Ihrem Unternehmen und seinen Führungskräften in Fleisch und Blut übergehen. Dazu müssen Sie jedoch sicherstellen, dass das Management mit der Balanced Scorecard nachhaltig und flexibel ist (damit Sie es besser an gegenwärtige Bedürfnisse anpassen können).

Die Einrichtung einer Balanced Scorecard ist so eine Sache. Wie oft haben Sie erlebt, dass gerade eingeführte Systeme oder Prozesse nur ein paar Wochen gehalten haben und dann in der Versenkung verschwunden sind? Dies ist häufig der Fall, nachdem die Veränderung lediglich durch ein Memo oder eine Schulung unterstützt wurde – und das war’s. Auch Kurswechsel, Veränderungen der Schichtpläne, neue Reiseverordnungen und Veränderungen in der Unternehmensstruktur können das Konzept der Balanced Scorecard zum Erliegen bringen.

Sie sollten daran denken, dass die Planung und Ausführung Ihrer Balanced Scorecard und Ihrer Dashboards aufeinander abgestimmt sein müssen. Betrachten Sie es zunächst aus dieser Warte: Wenn ein Musikstück jeweils nur von einem Instrument gespielt würde, also zuerst die Querflöte, dann das Horn, die Violine und so weiter, dann käme dabei etwas heraus, was man wohl eher als Lärm denn als Musik bezeichnen würde. Nur wenn alle Instrumente gleichzeitig spielen und sich ergänzen, entsteht eine Harmonie. Dies gilt auch für die Balanced Scorecard.

Der Name »Balanced Scorecard« sagt aus, dass hier Gleichgewicht, Harmonie und Einklang erforderlich sind. Dies gilt sowohl bei ihrer Einführung als auch beim dauerhaften Einsatz. Die Führungskräfte können die langfristigen Ziele erreichen und die Strategien umsetzen, wenn sie aufeinander hören und ihre Aktivitäten so gestalten, dass sie sich gegenseitig und zum Wohl des Unternehmens unterstützen.

In diesem Abschnitt geht es um die notwendigen Grundkenntnisse hinsichtlich der Einführung und des Einsatzes der Balanced Scorecard und von Dashboards, insbesondere was deren Einsatz, die Kommunikation im Unternehmen und die Reaktion auf unvorhergesehene Ereignisse angeht.

Die Balanced Scorecard vorantreiben

Sie können Ihre Balanced Scorecard mit Leben füllen, indem Sie sie als festen Bestandteil in Ihr Unternehmen integrieren. Sie sollten sie so behandeln, als ob sie ganz selbstverständlich wie jeder andere Prozess zum Ganzen dazugehört. Machen Sie klar, dass die Balanced Scorecard für den künftigen Erfolg Ihrer Organisation sehr wichtig ist. Wie Sie das machen? Mit folgenden Aktivitäten:

Integrieren Sie die Balanced Scorecard in Ihre strategischen Planungen. Bringen Sie Ihr Unternehmen mit Balanced Scorecard ins Gleichgewicht und unterstützen Sie Ihre täglichen Entscheidungen mit Dashboards.

Stellen Sie die Balanced Scorecard in einem positiven Licht dar. Verweisen Sie auf Beispiele, bei denen Unternehmen mit ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen das Management mit Balanced Scorecard erfolgreich eingeführt haben.

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich mit der Balanced Scorecard zu beschäftigen. Fordern Sie sie auf, sich untereinander darüber zu unterhalten und zu überlegen, wie sie das Konzept auf ihre Abteilungen oder Bereiche übertragen können (mehr Informationen zu den Grundlagen der Balanced Scorecard lesen Sie in Kapitel 1).

Finden Sie heraus, wer in Ihrem Unternehmen ebenfalls die Einführung einer Balanced Scorecard in Betracht zieht und wie Sie einander helfen können. Suchen Sie nach Balanced-Scorecard-Anwendungen, unabhängig davon, wie erfolgreich sie waren. Wichtig ist vor allem, die Experimentierfreude in Ihrer Organisation zu unterstützen, trotz möglicher Risiken und der Unsicherheit über den Ausgang entsprechender Versuche.

Machen Sie sich Managementmethoden, die mit der Balanced Scorecard arbeiten, schnell zu eigen und ermutigen Sie auch andere hierzu. Suchen Sie nach Möglichkeiten zur Vereinheitlichung. Dies sollte ohnehin für alle Strategien und Managementmethoden innerhalb des Unternehmens gelten.

Weitere Anregungen, wie Sie Ihre Ideen an Ihre Mitarbeiter und Kollegen vermitteln, finden Sie im folgenden Abschnitt.

Sie müssen mit den Erwartungen der Mitarbeiter an die Balanced Scorecard umgehen. Mithilfe der Balanced Scorecard können bessere Entscheidungen getroffen und zeitnäheres Datenmanagement, größere Flexibilität und Entschlussfreudigkeit erreicht werden. Ihre Mitarbeiter sollten jedoch keine kurzfristigen und erheblichen Veränderungen nach Einführung der Balanced Scorecard erwarten. Geben Sie also stets zu bedenken, dass obwohl die Balanced Scorecard ein wichtiges Werkzeug für ein erfolgreiches Management ist, sie dennoch keinen Erfolg garantieren kann. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard ist, dass das Unternehmen für eine Selbsteinschätzung und mögliche notwendige Veränderungen hin zu einer besseren Leistung offen ist. Diese Offenheit kann jedoch grundlegende Veränderungen bei den vorhandenen Strukturen und Systemen bedeuten.

Die Balanced Scorecard zum Gesprächsthema machen

Sie haben bestimmt auch Bekannte, die unentwegt über eine bestimmte Sportart reden, über diesen Spieler oder jenen entscheidenden Spielzug, und zwar so lange, bis man ihnen unmissverständlich klarmacht, dass es jetzt genug ist? Was? Diese Beschreibung trifft auf Sie zu? Fantastisch! Wenn es nämlich darum geht, die Balanced Scorecard dauerhaft im Unternehmen zu verankern, müssen Sie Ihren Mitarbeitern unentwegt davon erzählen. Sie müssen die versessene Führungskraft werden, der von nichts anderem mehr reden kann, weder in Besprechungen noch in Gesprächen, in Memos oder bei Unterhaltungen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben.

Wenn Sie die Balanced Scorecard nachhaltig kommunizieren wollen, dann müssen Sie sich die verschiedenen Wege anschauen, die Ihnen hier offenstehen: Gespräche, Betriebsversammlungen, E-Mails, Telefonate und Besprechungen. Schaffen Sie damit eine nachhaltige, immer wieder neu entfachte, fortlaufende Diskussion über die Balanced Scorecard und deren Erfolg. Die folgende Liste zeigt Möglichkeiten auf, wie Sie die Balanced Scorecard sozusagen zum Stadtgespräch machen können:

Bauen Sie in möglichst jedes Gespräch einen Hinweis auf die Balanced Scorecard ein, selbst wenn das Thema nicht zur Diskussion passt. Fragen Sie beispielsweise während eines Gesprächs über einen möglichen neuen Kunden, wie der Erfolg gemessen werden soll. Ein weiteres Beispiel wäre, wenn Sie während der Überprüfung der Tagesleistung den zuständigen Abteilungsleiter fragen, wie er die Prozessleistung misst, wo Verbesserungen zu erkennen sind und wie er diese erkennt. Es gibt Hunderte von Möglichkeiten, wie Sie Aktivitäten im Unternehmen mit den Perspektiven der Balanced Scorecard sinnvoll verknüpfen können.

Setzen Sie einen Spruch an das Ende der Signatur Ihrer E-Mails. Manche Menschen verwenden hier beispielsweise Redensarten, Zitate oder gute Wünsche für eine sichere Zukunft.

Stellen Sie in wichtigen Diskussionen ein paar typische Fragen zur Leistung und wie man diese misst, erzielt oder sichtbar macht und wie man auf sich verändernde Bedingungen reagiert. Wenn Sie beispielsweise über die Leistung einer Geschäftseinheit diskutieren, dann fragen Sie nach Kunden- oder Prozesskennzahlen, woher man wisse, dass alle optimal laufe, und wie dies mit den Finanzkennzahlen zusammenhänge.

Bieten Sie Vorschläge an, wie Leistung gemessen werden kann, Leistung verfolgt und Prozesse mit Know-how oder Finanzleistung verknüpft werden kann (hierzu mehr in Teil III). Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie ihre wichtigen Entscheidungen treffen und warum. Fordern Sie sie auf, über den Einsatz von Dashboards nachzudenken, um damit ihre Bereiche besser zu managen.

Stellen Sie Prozesse infrage, die schon eine Zeitlang nicht mehr verändert wurden. Alten Gewohnheiten ist schwer beizukommen, aber in unserer schnelllebigen Welt müssen wir uns fragen, warum wir heute Dinge noch genauso tun wie vor fünf Jahren. Dies muss überall getan werden, nicht zuletzt in den Finanz-, Personal- und Rechtsabteilungen.

Diskutieren Sie mit Ihren Kollegen über die aktuellen Prozesse. Sprechen Sie beispielsweise darüber, wie man die Entwicklung von Know-how besser mit Kundenorientierung und finanzieller Leistungsfähigkeit kombinieren kann. Machen Sie in diesen Diskussionen klar, wie Balanced Scorecard dabei helfen kann.

Wenn Ihr Unternehmen über einen Internetauftritt verfügt, sollten Sie dort Informationen darüber einstellen, wie Sie Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung ins Gleichgewicht bringen. Fügen Sie Diskussionen ein, die sich mit den einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard befassen und wie diese bei der Leistungserfüllung helfen. Bauen Sie auch ein paar hilfreiche Tipps ein, wie die einzelnen Perspektiven eingeführt werden. Weisen Sie Ihre Mitarbeiter immer wieder auf diese Website hin.

Betrachten Sie die Grundwerte Ihres Unternehmens und suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie die Balanced Scorecard in das Management einbinden können, um diese Werte bei der Unternehmensführung zu unterstützen.

Zeigen Sie Beispiele von Unternehmen auf, die die Balanced Scorecard erfolgreich eingeführt haben, und erwähnen Sie auch neue und innovative Dashboards.

Wenn möglich, sollten Sie eine Marketing- oder PR-Agentur um Ideen und Anregungen bitten. Achten Sie außerdem darauf, dass sich Ihre Pläne hinsichtlich der Balanced Scorecard in die Pläne und Aktivitäten Ihrer Organisation einpassen, um Synergieeffekte zu erzielen. Dieses Thema wird weiter hinten in diesem Kapitel im Abschnitt »Die Kunst, eine Balanced Scorecard zu kommunizieren« vertieft.

Den richtigen Zeitpunkt für die Einführung finden

Die meisten Chili-Experten behaupten, dass es Stunden, wenn nicht sogar Tage dauert, um ein richtig gutes Chili zu kochen. Bei der Aussage, dass ein gutes Chili auch in ein oder zwei Stunden zubereitet werden kann, rümpfen sie nur die Nase. Sie glauben, dass ein Chili langsam zubereitet werden muss, damit sich die Zutaten bei sehr niedrigen Temperaturen miteinander verbinden können und sich der Geschmack richtig entfalten kann.

Die Einführung und der nachhaltige Einsatz der Balanced Scorecard funktioniert wie bei der Zubereitung von Chili nur dann gut, wenn die verschiedenen Zutaten in der richtigen Mischung zusammenkommen und auf die spezifische Situation Ihres Unternehmens, nämlich Markt- und Kundenveränderungen, Produktmix und interne Organisationsabläufe, abgestimmt sind.

Für Sie bedeutet die Schaffung des richtigen Umfeldes für Ihre Balanced Scorecard Geduld und Ausdauer. Das Tempo für die Einführung der Balanced Scorecard mag Ihnen sehr langsam erscheinen, aber Sie müssen sich daran halten. Anbei einige Tipps, wie Sie weiterkommen und wie Sie auch andere mit viel Geduld durch diese Wartezeit bringen:

Sprechen Sie mit Führungskräften und unterstreichen Sie den Fortschritt. Sie müssen darüber reden, welche entscheidenden Vorteile die Balanced Scorecard für Ihre Organisation hat, und beharrlich jede Gelegenheit nutzen, um den Fortschritt in Ihrem Unternehmen zu fördern und hervorzuheben.

Seien Sie für Ihre Mitarbeiter da. Für Ihre Mitarbeiter bedeutet die Einführung der Balanced Scorecard Veränderung. Sie müssen ihnen zur Seite stehen und helfen, wenn sie Fragen haben, sie ermuntern, wenn sie es versuchen, und beraten, wenn sie scheitern.

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei ihren Lern-, Umdenkungs- und Anpassungsprozessen. Oder anders gesagt: Probieren Sie, ob das Chili schon schmeckt. Die ersten Dashboards werden sicherlich Fehler enthalten, und die Dashboards sind wahrscheinlich vollkommen zusammenhanglos. Sie werden jedoch dazulernen und auch Ihre Mitarbeiter werden lernen. Vielleicht werden sie Sie sogar nach einiger Zeit mit Möglichkeiten bei Dashboards überraschen, an die Sie noch gar nicht gedacht haben.

Die Kunst, eine Balanced Scorecard zu kommunizieren

Es ist eine Kunst, die Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen zu kommunizieren. Das meinen wir ganz im Ernst! Kommunikation ist ein entscheidender Faktor bei der Planung und Einführung einer Balanced Scorecard. Wie gut Sie die Balanced Scorecard kommunizieren, bestimmt in großem Maße Ihren Erfolg. Im Geschäftsleben müssen Unternehmen ihre Energie darauf verwenden, Kundenwert zu schaffen und Marktanteile zu sichern und gleichzeitig eine gute (und sogar hohe) Kapitalrendite zu erzielen. Wir vergleichen die Kommunikation gerne mit dem Schmierstoff, der Ihrem Unternehmen in diesen Bereichen zum reibungslosen Erfolg verhilft.

Wenn Sie Ihre Strategien und Aktivitäten mit der Balanced Scorecard planen, müssen Sie auch Ihre Kommunikationsstrategie entwickeln. Sie wollen, dass die Kommunikation Ihre Pläne unterstützt und Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu befähigt, das Wie, Wann, Wer und Was über die Einführung von Balanced Scorecard und von Dashboards zu verstehen. Mit diesem Verständnis können Ihre Führungskräfte Dashboards im gesamten Unternehmen planen und einführen.

In diesem Abschnitt geht es um die Kommunikation auf den verschiedenen Führungsebenen innerhalb einer Organisation und darum, wie wichtig diese bei der Auslegung und Definition Ihrer Managementmethode auf der Basis der Balanced Scorecard ist.

Auf höchster Ebene: Das Topmanagement

Wenn Sie eine obere Führungskraft sind, dann haben Sie vielleicht Erfahrung mit der Umstrukturierung von Unternehmen gesammelt. Bei der Einführung von Balanced Scorecard besteht der Unterschied zu Umstrukturierungen allerdings darin, dass Sie entscheiden müssen, wie viele Informationen Sie weitergeben, um Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter von den Vorteilen zu überzeugen und sie zu motivieren. Wie können Sie ihnen helfen, ihre Bereiche zu leiten und die Entscheidungen unterstützen, die notwendig sind, wenn sich etwas im Unternehmen ändert, was häufig der Fall ist?

Mit Balanced Scorecard und integrierten Dashboards können Ihre Führungskräfte Abweichungen von Ihren strategischen und operativen Plänen aufspüren und korrigieren. Was Sie kommunizieren, entscheidet darüber, wie gut die Balanced Scorecard umgesetzt wird und in welche Richtung ihre Entscheidungen Ihr Unternehmen führen wird.

Die folgende Liste enthält einige wichtige Überlegungen, die obere Führungskräfte bedenken sollten, wenn sie die Einführung eines Managements mit Balanced Scorecard kommunizieren wollen.

Teilen Sie zuerst Ihre Vision und die langfristige Strategie für das Unternehmen mit. Präsentieren Sie Ihre Vision so, dass die Einführung der Balanced Scorecard und der Dashboards im Unternehmen vermittelt wird. Sprechen Sie darüber, wie die Mitarbeiter Dashboards einsetzen können. So können sie prüfen, wie gut sie bei der Erreichung der Unternehmensziele sind. Sprechen Sie auch darüber, wie sie Dashboards einsetzen können, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Mitarbeiter wollen von Ihnen ein Leitbild, eine Richtungsvorgabe und einen klaren Führungsstil, die allesamt von dem erfolgreichen Einsatz der Balanced Scorecard im Gesamtunternehmen profitieren. Was Sie sagen, tun, schreiben und unterstützen, zeigt eindeutig, was Ihnen wichtig ist. Wenn Sie Ihre Strategien und Erwartungen hinsichtlich der Balanced Scorecard mitteilen, dann holen Sie alle mit ins Boot und stellen sicher, dass Ihre Mitarbeiter sich dafür einsetzen, Ihre Vision langfristig zu unterstützen. (Mehr über Kommunikation im Unternehmen lesen Sie im Abschnitt »Die Balanced Scorecard zum Gesprächsthema machen« weiter vorn in diesem Kapitel.)

Sprechen Sie darüber, warum es wichtig ist, sein Wissen mit anderen zu teilen. Wissenstransfer ist mittlerweile ein entscheidender Faktor in Unternehmen – insbesondere in den Unternehmen, die sich Wettbewerbsvorteile hinsichtlich neuer Produkte, Dienstleistungen und Fähigkeiten schaffen wollen. Kommunizieren Sie, dass Balanced Scorecard durch eingebundene Messungen und Auswertungen zu größerem Wissenstransfer und mehr Fachwissen innerhalb Ihres Unternehmens führt. Erinnern Sie auch daran, wie sie mit Dashboards schnell mögliche Widersprüchlichkeiten aufdecken und korrigieren können.

Unterstreichen Sie die Notwendigkeit für langfristiges Denken. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass Balanced Scorecard die Leistung nicht kurzfristig verbessert; sie ist eine Investition in ein besseres Arbeitsumfeld. Informationen werden gemeinsam genutzt anstatt überwacht. Informierte Management- und Mitarbeiterteams werden bessere Entscheidungen treffen.

Machen Sie deutlich, dass Balanced Scorecard keine Eintagsfliege ist. Es geht Ihnen nicht darum, ein akutes Problem zu lösen, sondern um eine langfristige und nachhaltige Verbesserung Ihres Managementsystems.

Als mittlere Führungskraft mit Balanced Scorecard überleben

Mittlere Führungskräfte haben den schwierigsten Job, wenn es darum geht, das Wissen um die Balanced Scorecard und die damit verbundenen Strategien zu kommunizieren. Warum? Weil sie folgende Aufgaben haben:

Sie müssen mit den Mitarbeitern kommunizieren, damit die richtigen Dinge richtig ausgeführt werden, und ihre Bereiche, Abteilungen oder Einheiten motivieren, die Produkte und/oder Dienstleistungen ordnungsgemäß zu liefern.

Sie müssen mit allen Informationen vorsichtig umgehen, die in ihren Bereichen kommuniziert werden, und dabei die Auswirkungen auf sich, ihre Teams und ihr Management bedenken. Führungskräfte müssen wissen, was kommuniziert werden soll und was nicht, und auch, wie die Interessen des Unternehmens geschützt werden.

Sie müssen die Erwartungen der Mitarbeiter lenken, weil sie in vorderster Front stehen und mit den Teams zusammenarbeiten, die für die Auslieferung der Produkte und Dienstleistungen verantwortlich sind.

Sie müssen mit einem sich ständig verändernden Umfeld arbeiten, mit steigenden Anforderungen seitens des Topmanagements fertig werden und sich ständig mit zusätzlichen Aufgaben, die mit weniger Ressourcen zu bewerkstelligen sind, auseinandersetzen.

Leider hat eine mittlere Führungskraft auch die wichtigste Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung der Balanced Scorecard. Während das Topmanagement Strategien und Ziele formuliert und die Mitarbeiter den Kunden Produkte und Dienstleistungen liefern, müssen die mittleren Führungskräfte sich darum kümmern, dass die Strategien im Gesamtunternehmen umgesetzt werden.

Hinsichtlich der Balanced Scorecard bilden die mittleren Führungskräfte das Rückgrat einer Organisation:

Sie führen ihre Mitarbeiter durch die täglichen Herausforderungen.

Sie arbeiten an der Erreichung der Unternehmensziele.

Sie koordinieren ihre Aktivitäten mit den anderen Abteilungen, damit das Unternehmen läuft.

Sie tauschen sich mit anderen Führungskräften aus

Sie berücksichtigen alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard, damit die anderen Entscheidungsträger schnelle und richtige Entscheidungen treffen können.

Die Mitarbeiter an vorderster Front zu Wort kommen lassen

Mitarbeiter der Produktion fertigen, montieren, packen und versenden Teile. Sie kaufen, übertragen und konsumieren. Sie sind Dienstleister und planen, führen aus, vervollständigen oder zeichnen auf.

Da die Abteilungsleiter die Beziehung zwischen Produktion und Leistung am besten kennen, werden sie die Vorteile der Balanced Scorecard für die Mitarbeiter in der Produktion schnell erkennen.

Hier ein paar grundlegende Vorteile:

Mitarbeiter können die Balanced Scorecard wirklich unterstützen, indem sie Kennzahlen erheben und erbrachte Leistung melden, denn sie stehen an vorderster Front, wenn es darum geht, den Kunden zufriedenzustellen.

Nachdem die Mitarbeiter verstanden haben, was es bedeutet, ein Geschäft mit Balanced Scorecard ins Gleichgewicht zu bringen, können die Führungskräfte sie in die Bewertung und Verbesserung der Prozesse einbeziehen, denn die Balanced Scorecard gibt eine zuverlässige Orientierung.

Die Einbindung der Mitarbeiter kann zu einer Verbesserung der Gestaltung von Dashboards führen und die Bedeutung der eigenverantwortlichen Entwicklung innerhalb der Teams und der Gesamtabteilung stärken.

Die Beteiligung von Abteilungsleitern sichert eine noch größere Entwicklung von Kommunikationsfähigkeiten und -fertigkeiten und hilft, die verschiedenen Managementebenen in das betriebliche Umfeld einzubinden.

Beteiligung = Verpflichtung; wenn Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter in die Welt der Balanced Scorecard einführen, dann fördert Ihr Unternehmen damit die Verpflichtung, Dashboards für eine mögliche Leistungsverbesserung unternehmensweit einzusetzen. Ihr Unternehmen zeigt damit auch, dass seine Geschäftsentscheidungen alle vier Perspektiven berücksichtigen und es damit über die bisherigen kurzfristigen und kurzsichtigen Finanzziele hinausgeht.

Kommunikationsfallen vermeiden

Jeder Verantwortliche hat schon einmal Fehler in der Kommunikation gemacht. Manche Menschen glauben, dass sie kommunizieren, aber dabei verwirren sie nur. Wenn sie nicht gelegentlich rückfragen, können sie davon ausgehen, dass ihre Botschaften bei den Mitarbeitern Interpretationsspielraum offenlassen. Diese Interpretationen können das, was sie beabsichtigen, genau treffen, aber ebenso himmelweit davon entfernt sein.

Die folgende Liste zeigt einige Kommunikationsfallen, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie Ihre Balanced Scorecard in die Praxis umsetzen:

Die Balanced Scorecard als das große, allumfassende Ende-aller-Probleme-Programm verkaufen: Seien Sie vorsichtig damit. Seien Sie ehrlich mit dem, was die Balanced Scorecard für Ihr Unternehmen tun kann, wie Sie ihre Aktivitäten besser koordinieren und integrieren können, aber erwähnen Sie auch die Herausforderungen, die sich bei der Einführung und Umsetzung ergeben.

Einen Grund für die Veränderung erfinden: Sie sollten nicht vermitteln, dass Sie die Organisation verändern, nur weil Sie die Balanced Scorecard einführen wollen. Zuerst muss eine Notwendigkeit zur Veränderung bestehen, die allen bewusst gemacht werden muss – sei es nun aufgrund des Eindringens in neue Märkte und Kundenkreise oder zur Leistungsverbesserung. Sie müssen klarmachen, wie das Management mit dem Konzept Balanced Scorecard diese Veränderung vorantreiben wird.

Keine einheitlichen Aussagen machen: Wenn die Unternehmensleitung über Synergien, Einbindung und Zusammenarbeit spricht, die unteren Führungskräfte aber über internen Wettbewerb, bei dem eine Schicht, ein Band oder eine Abteilung die/das andere in Leistung überbietet, dann stimmen diese beiden Aussagen nicht überein. Unterschiedliche Aussagen sind der Untergang für jeden Fortschritt, den Sie mit Balanced Scorecard erzielen. Also hüten Sie sich davor, gegenläufige oder widersprüchliche Aussagen oder Aktionen zu machen. Arbeiten Sie daran, alle Führungskräfte zur Zusammenarbeit zu bewegen (mehr dazu weiter vorn in diesem Kapitel unter »Die Balanced Scorecard zum Gesprächsthema machen«).

Wenn Ihr Unternehmen die Balanced Scorecard einführen will, dann stehen Sie dazu, auch wenn es am Anfang nicht unbedingt optimal läuft. Wenn man etwas Neues ausprobiert und es nicht gut funktioniert, dann möchte man gerne wieder zurück zum Altbewährten – koste es, was es wolle. Sie müssen daher in Ihren Aussagen beharrlich sein. Ausdauer und Geduld sind das A und O. Wenn Sie bei dem, was Sie sagen und tun, konsequent sind, dann werden Sie die Balanced Scorecard erfolgreich in Ihrem Unternehmen einführen.

In einem Vakuum kommunizieren: Sie sollten sich nicht auf eine einseitige Kommunikation verlassen, bei der Sie Mitteilungen ausgeben, aber nicht wissen, ob die anderen sie hören, empfangen oder verstehen, was Sie ihnen zu sagen versuchen. Dies passiert, wenn Führungskräfte zu großen Mitarbeiterversammlungen einladen, auf denen sie eine Botschaft übermitteln und dann erwarten, dass alle wissen, worum es geht. Die Hälfte der Mitarbeiter versteht wahrscheinlich gar nichts, während die andere glaubt, es verstanden zu haben, aber die meisten haben nur das gehört, was sie hören wollten.

Ankündigungen vor großen Gruppen haben noch nie funktioniert und werden auch nicht funktionieren – es sei denn, es geht um einen Betriebsausflug. Damit alle Mitarbeiter auch verstehen, was Sie ihnen sagen wollen, müssen Sie dies in kleinen Gruppen vermitteln und die verschiedene Möglichkeit des Feedbacks nutzen.

Unaufrichtigkeit vermitteln: Unaufrichtigkeit lässt sich nicht verbergen. Diejenigen, die die Idee der Balanced Scorecard vermitteln, müssen daran glauben und dies auch glaubhaft machen. Sie wollen, dass die Mitarbeiter Ihnen vertrauen und tatsächlich alle Konzepte ausprobieren, auch wenn sie scheitern, weil Sie daran glauben, dass es letztendlich funktionieren wird.

Erzählen Sie es den Mitarbeitern selbst: Seien Sie ehrlich zu sich selbst – der Tag hat nicht genug Stunden, um die Vorteile der Balanced Scorecard anzupreisen. Sie sollten es gar nicht erst versuchen. Zu einer erfolgreichen Umsetzung der Balanced Scorecard gehört auch das Delegieren der Verantwortung, die Dashboards auf verschiedenen Ebenen zu leiten, zu entwickeln und einzuführen.

Unangemessene Mitteilungen verbreiten: Die glaubhafte Einführung der Balanced Scorecard bedarf nicht nur beträchtlicher Planung, sondern muss auch von Ihnen, dem Management und den Mitarbeitern ständig gepflegt, aufmerksam verfolgt und befürwortet werden. Die meisten Mitarbeiter empfinden das Management der vier Perspektiven der Balanced Scorecard parallel zum Geschäftsalltag als bedrohlich, daher müssen vor allem Fortschritte und Erfolge kommuniziert werden.

Teil II

Der Kunde – die kritische Perspektive

In diesem Teil …

Ohne Kunden gäbe es kein Unternehmen, auch nicht das Ihre. Wenn Sie mit der Kundenperspektive Ihrer Balanced Scorecard einen Erfolg verbuchen wollen, dann müssen Sie zuerst wissen, welche Rolle Sie beim Kunden spielen und wie Sie messen, was die Kunden wollen und brauchen. Danach müssen Sie wissen, wie Sie Kunden-Dashboards aufbauen und wie Sie die Erkenntnisse, die Sie daraus gewinnen, umsetzen. Außerdem sollten Sie nicht über Fallstricke stolpern, damit Sie Ihre Kunden gleichbleibend zufriedenstellen können.

5

Der Kunde, das unbekannte Wesen

In diesem Kapitel

Den Kunden kennenlernen

Kundeninformationen in Kennzahlen umsetzen

Strategien, Pläne und Taktiken rund um den Kunden entwickeln

Mit dem Kunden in Verbindung bleiben und Änderungen an der Strategie vornehmen

Viele Unternehmer finden es schwierig, ihre Kunden zu verstehen. Nun ja, viele Kunden verstehen sich selbst nicht einmal. Organisationen fühlen sich oftmals damit überfordert, ihren Kunden das zu liefern, was sie wollen und wann sie es wollen – und ihnen dann unter Umständen noch ein bisschen mehr zu geben, um sie zu »begeistern«. Aber das ist notwendig. Ihre Mitarbeiter müssen wissen, dass sich ihre Arbeit direkt auf Ihre Kunden auswirkt, und dürfen sich nicht nur aufs Tagesgeschäft, aktuelle Probleme und Lieferungen beschränken. Mithilfe der Kundenperspektive der Balanced Scorecard können Ihre Mitarbeiter sich besser in den Kunden hineinversetzen.

»Was schätzen unsere Kunden und wofür sind sie bereit zu zahlen?«

»Woher wissen wir, ob wir unseren Kunden tatsächlich einen Wert liefern?«

»Woher wissen wir, ob wir das Richtige tun und wie bekommen wir Probleme in den Griff, bevor der Kunde sich beschwert?«

Dies sind nur einige der Fragen, die Ihr Unternehmen beantworten muss, wenn Sie das Optimum aus Ihrer Balanced Scorecard und letztendlich auch aus Ihrem Unternehmen herausholen wollen.

Wie kommen Sie nun an Ihre Kunden, um herauszufinden, was ihnen wichtig ist und wie Sie sie als Kunden an Ihr Unternehmen binden können? Und wie übertragen Sie dieses Verständnis in konkrete Kennzahlen, die Sie dann tagtäglich prüfen können, damit Sie wissen, ob Sie auf dem richtigen Weg zu Ihren Kunden sind? Um diese Fragen geht es in diesem Kapitel. Hier geht es um die Dinge, die Sie über Ihre Kunden wissen müssen, wie Sie Kundeninformationen sammeln können und wie Sie diese Informationen mit Ihren Unternehmenszielen und -strategien in der Balanced Scorecard verknüpfen können.

Fünf Dinge, die Sie über Ihre Kunden wissen müssen

Keine Angst, Kunden sind kein Buch mit sieben Siegeln. Sie wissen, was sie wollen – und das wollen sie schneller, besser und billiger. Und sie wollen das Gefühl haben, dass Sie sich um sie kümmern. Das hört sich doch ganz einfach an, oder? Allerdings kann es ganz schön aufreibend sein, herauszufinden, was die Kunden von Ihrem Unternehmen und Ihren Produkten oder Dienstleistungen halten – und warum. Das muss aber nicht so sein. Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard sollte Ihnen die Informationen liefern, die Sie brauchen.

Nicht alle Kunden sind gleich

Vielleicht überrascht Sie das, aber es ist wahr: Nicht alle Kunden sind gleich. Natürlich sollten Sie alle Ihre Kunden anständig und respektvoll behandeln, aber Sie dürfen sie nicht gleich behandeln.

Warum? Gegenfrage: Behandeln Sie Ihren größten und treuesten Kunden genauso wie Kunden, die nur selten bei Ihnen kaufen und nur wenig zu Ihrem Gesamtumsatz beitragen? Erhalten auch Ihre besten Kunden keinerlei Sonderkonditionen? Wenn das zutrifft, dann sollten Sie etwas ändern. Denn wenn Sie Ihre besten und umsatzstärksten Kunden genauso wie alle anderen Kunden behandeln, dann verlieren Sie möglicherweise Ihre beste Einnahmequelle.

An dieser Stelle gehen wir etwas mehr ins Detail, denn dieser Punkt liegt uns sehr am Herzen. Angenommen, Sie wollen sich ein neues Auto kaufen. Es soll ein Auto der Luxusklasse sein, eines das 80.000 Euro oder mehr kostet. Wenn Sie zum Händler gehen, erwarten Sie doch sicherlich, dass Sie dort anders behandelt werden, als wenn Sie zu einem Händler gehen, der Autos der unteren Preisklasse verkauft, oder? Wären Sie verärgert, wenn der Verkäufer Sie nicht zuvorkommend behandeln würde und Sie vielleicht sogar zum Kauf drängen würde, damit er Feierabend machen kann? Sicherlich. Und das wäre auch Ihr gutes Recht.

Wenn Sie die Kundenperspektive Ihrer Balanced Scorecard prüfen und erstellen, müssen Sie zuerst Ihre Kundenstrategien definieren. Dazu müssen Sie wissen, wer Ihre besten Kunden sind und welchen Service Sie ihnen bieten müssen, um ihnen einen Mehrwert zu liefern. Die Regeln und Verfahren, die Sie für Ihre Kunden einrichten, müssen gut durchdacht und dokumentiert sein, damit alle Mitarbeiter wissen, wie sie die Kunden »richtig« behandeln sollen.

Die Auflistung in Abbildung 5.1. hilft Ihnen dabei, Strategien, Regeln und Verfahren aus der Kundenperspektive der Balanced Scorecard richtig einzuordnen.

Abbildung 5.1: Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard richtig einordnen

Kunden können Sie verlassen

Im Geschäftsleben können Sie sich nicht einfach zurücklehnen und davon ausgehen, dass Ihre Kunden Ihnen ein Leben lang treu sein werden. Kunden können auch woanders die Produkte und Dienstleistungen finden, die sie brauchen. Warum gehen Kunden weg und kehren nie wieder zurück? Des Preises wegen? Könnte sein. Studien belegen jedoch, dass der Preis kein so entscheidender Faktor ist, wie allgemein angenommen wird. Der Preis ist wichtig, aber er ist nicht der Hauptgrund, warum Kunden zur Konkurrenz gehen. Vielmehr hat sich gezeigt, dass 68 Prozent der Kunden gehen, weil sie sich gleichgültig behandelt fühlen. Sie haben das Gefühl, dass man sich nicht für sie interessiert. Sie wollen geschätzt und mit Respekt behandelt werden.

Treue Kunden geben in der Tat mehr aus, wenn sie Anschlussgeschäfte bei Ihnen tätigen. Als Faustregel gilt, dass ein Unternehmen für jeden verlorenen treuen Kunden zwischen acht und zehn neue Kunden finden muss, um den Verlust auszugleichen. Es ist sehr viel einfacher, bestehende Kunden zu halten als neue Kunden zu finden. Deshalb sollten Sie sich Folgendes merken: Die Kunden, die ihre Kaufentscheidungen aufgrund des Preises treffen, werden nur selten, wenn überhaupt, Stammkunden werden. Für diese Kunden ist der Preis entscheidend und wenn Sie nicht der preisgünstigste Anbieter sind, werden sie bei einem anderen Unternehmen kaufen.

Entscheidend für den Aufbau eines stabilen Kundenstamms ist die Art, wie Sie den Kunden behandeln und ob sich der Kunde in der Geschäftsbeziehung wohlfühlt. Wenn Sie Ihre Kunden gleichgültig behandeln, dann suchen sie sich Ersatz; und der Verlust eines Kunden kann sehr kostspielig sein. Wenn Sie die Kundenperspektive der Balanced Scorecard aufbauen, sollten Sie wissen, wie hoch der Anteil an Stammkunden ist, wie viele Kunden Sie verloren haben, warum sie geblieben oder gegangen sind (siehe Abbildung 5.2).

Abbildung 5.2: Kundenverluste und die Gründe

Abgesehen von einer untragbaren Behandlung wechseln Kunden zur Konkurrenz, weil

sie Ihr Produkt nicht mehr brauchen.

sie in eine höhere oder niedrigere Preisklasse gewechselt sind.

sie mit Ihrem Produkt nicht zufrieden sind.

sie sterben; das ist zwar traurig, aber da können Sie nicht viel machen.

Die Kunst des Kundenservice beherrschen

Der Kundendienst ist nicht nur die Aufgabe Ihrer Kundendienstabteilung und Ihrer Außendienstmitarbeiter, es ist die Aufgabe eines jeden Mitarbeiters in Ihrem Unternehmen. Der Kundendienst beginnt auf der höchsten Ebene eines Unternehmens. Daher eignet sich die Kundenperspektive der Balanced Scorecard hervorragend dazu, um den Kundendienst in den Köpfen aller Mitarbeiter zu verankern.

Die folgende Liste enthält die vier wesentlichen Elemente, die guten Kundendienst ausmachen:

Großes Vertrauen der Kunden in Ihr Unternehmen und in die Mitarbeiter, mit denen sie zu tun haben

Mitarbeiter, die verstehen, wovon die Kunden sprechen

Ein Unternehmen und Mitarbeiter, die dem Kunden nicht die Zeit stehlen

Freundliche Mitarbeiter, die den Kunden zuvorkommend behandeln

Die Frage lautet: »Wie erreicht mein Unternehmen ein so hohes Niveau beim Kundendienst, dass die entscheidenden Faktoren meinen Mitarbeitern in Fleisch und Blut übergehen?« Mit folgenden Schritten entwickeln Sie einen optimalen Kundendienst:

Sorgen Sie dafür, dass alle in Ihrem Unternehmen wissen, worum es dem Kunden geht. Die Mitarbeiter müssen wissen, wie sich ihre Arbeit auf den Kunden auswirkt, und sie müssen danach streben, den Kunden zufriedenzustellen.

Schulen Sie Ihre Mitarbeiter darin, wie sie die Kunden behandeln sollen. Die Mitarbeiter müssen erkennen, wie wichtig ein guter Kundendienst ist und was Sie von ihnen erwarten.

Zeigen Sie Beispiele für guten Kundendienst auf.

Sorgen Sie dafür, dass neue Mitarbeiter Ihr Verständnis vom Kundendienst teilen.

Sprechen Sie mit Mitarbeitern, die den erforderlichen Kundenservice nicht erbringen können oder wollen. Sie können solche Mitarbeiter in andere Abteilungen versetzen oder sie entlassen, aber Sie müssen schnell handeln.

Wenn Sie sich nicht um die Mitarbeiter kümmern, die nicht über eine kundenorientierte Einstellung verfügen, kann dies für Ihr Unternehmen schwerwiegende Folgen haben. Ein negativer Eindruck kann alle Ihre Bemühungen zerstören, Ihren Kunden einen zufriedenstellenden Kundendienst zu liefern.

Kunden beobachten Sie genau

Kunden sind intelligente Verbraucher. Sie hören genau, was Sie sagen und versprechen, und beobachten dann aufmerksam, ob Sie dies auch halten. Sie haben wahrscheinlich als Kunde bereits ähnliche Erfahrungen mit Unternehmen gemacht, die nicht gehalten haben, was sie versprochen haben. Auch Sie haben dann wahrscheinlich Ihre Geschäfte woanders getätigt. In Ihrem Unternehmen müssen Sie laufend herausfinden, ob Sie den Kunden auch das liefern, was Sie versprochen haben. Natürlich wollen Sie Ihren Kunden das Blaue vom Himmel herunter versprechen, aber das sollten Sie nur tun, wenn Sie den Himmel liefern können oder zumindest ein großes blaues Stück davon.

Wie können Sie nun herausfinden, wie gut Sie im Versprechen und Erfüllen der Versprechen sind?

Bitten Sie Ihre Kunden um Feedback.

Halten Sie Kontakt zu Ihren Mitarbeitern und bitten Sie auch diese um Feedback. Fragen Sie sie, ob sie zufrieden sind und ob Sie ihnen irgendwie helfen können, die Dinge besser zu machen.

Beim Kunden alles richtig machen

Eine kluge Person hat einmal gesagt, dass es auf der mittleren Führungsebene wichtiger ist, alles richtig zu machen, während man sich auf der oberen Führungsebene eher darum kümmert, das Richtige zu tun. Wir glauben, dass Sie das Richtige richtig tun sollten, egal auf welcher Ebene Sie im Unternehmen sind. Obwohl Sie versuchen sollten, beide Ziele zu erfüllen, sollten Sie zuerst versuchen, das Richtige zu tun. Nachdem Sie herausgefunden haben, was das Richtige ist, können Sie dafür sorgen, dass Sie es obendrein noch richtig machen.

Wenn Sie in der Kundenperspektive der Balanced Scorecard die Regeln und Verfahren festgelegt haben, mit denen Sie die Kunden zufriedenstellen, dann sollten Sie auch daran arbeiten, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dabei müssen Sie dafür sorgen, dass die Regeln von allen Mitarbeitern befolgt werden. Anhand der Kundenperspektive der Balanced Scorecard sind Sie in der Lage, das, was für Ihre Kunden wichtig ist, zu erkennen und herauszufinden, wie Sie dies am besten messen.

Manche Unternehmen sind ganz verliebt in ihre Regeln und Anweisungen. Wenn diese aber überhand nehmen, wird die Fähigkeit der Mitarbeiter eingeschränkt, einen hervorragenden Kundendienst zu leisten. Beispielsweise sollten Sie keine Regeln und Anweisungen für Ausnahmesituationen aufstellen oder Regeln aufstellen, die unflexibel sind und am Ende zum Verlust Ihrer Kunden führen. Wenn Sie Regeln aufstellen, sollten Sie prüfen, ob diese notwendig sind. Helfen sie Ihnen dabei, das zu liefern, was die Kunden brauchen und wollen, oder behindern sie Sie eher? Wie denken Ihre Mitarbeiter darüber?

Wenn Sie unsicher sind, dann seien Sie anpassungsfähig und vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter wissen, was sie tun. Wenn sie verstehen, wie wichtig der Kundendienst ist und wie ihre Arbeit sich auf die Kunden auswirkt, dann wissen sie, was sie wie tun müssen.

Glückliche Kunden aufgrund von Daten

Wenn Sie Ihre Kunden verstehen (wenn nicht, lesen Sie weiter vorn in diesem Kapitel den Abschnitt »Fünf Dinge, die Sie über Ihre Kunden wissen müssen«), sind Sie bereit, sich die Informationen zu beschaffen, die sie für die Erstellung der Kundenperspektive Ihrer Balanced Scorecard brauchen. Mithilfe von Informationen über Ihre Kunden können Sie Ziele definieren und Kennzahlen erstellen, die sich mit den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden decken. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie nicht nur, wie Sie herausfinden, was Sie über Ihre Kunden wissen müssen, sondern auch, wie Sie aufgrund dieser Informationen Kennzahlen erstellen, mit denen Sie Ihre Ziele im Kundendienst erfüllen.

Informationen über die Zufriedenheit Ihrer Kunden sammeln

Es gibt viele Wege, Informationen über die Zufriedenheit von Kunden zu sammeln. Üblicherweise durchforsten Sie den Posteingang des Kundenservice nach Briefen und E-Mails. Wenn ein Kunde mit Ihrem Angebot bezüglich Qualität oder Service unzufrieden ist, schickt er Ihnen wahrscheinlich einen Brief oder eine E-Mail, um Sie über seine Unzufriedenheit zu informieren. Zweifellos haben Sie eine Methode, um mit Kundenbeschwerden und Problemen klarzukommen. Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard ist ein ideales Instrument, um diesen Problemen nachzugehen. Es gibt auch andere Möglichkeiten, mit denen Sie Informationen über Ihre Kunden erhalten können:

Werten Sie die Kommunikationsdaten der Callcenter und Helpdesks aus.

Analysieren Sie die Reklamationsdaten.

Sprechen Sie mit Kundendienstmitarbeitern und -technikern.

Führen Sie Umfragen durch und verschicken Sie Fragebögen.

Beauftragen Sie Berater.

Führen Sie Gespräche mit Ihren Fokusgruppen.

Die meisten Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit greifen zu spät, um unzufriedene Kunden zu verhindern. Tatsächlich messen die Verfahren nur, wie viele Kunden in welchem Ausmaß unzufrieden sind. Die Kennzahlen enthalten meistens Größen wie Qualität, Zeit und Kosten.

Ist der Kunde mit Ihrer Leistung unzufrieden, können Sie nur noch darauf reagieren. Hoffentlich haben Sie den Kunden nicht zu sehr verärgert, sodass Sie die Beziehung noch retten können.

Wir wollen damit nicht sagen, dass Sie die genannten Verfahren nicht nutzen sollten. Sie brauchen sie unbedingt. Allerdings brauchen Sie die Informationen so schnell wie möglich. Das heißt, es reicht nicht aus, auf einen Jahres-, Vierteljahres-, Monats- oder sogar Wochenbericht zu warten. Warum muss es schnell sein? Weil Sie die Auswirkungen auf andere Kunden stark reduzieren können, wenn Sie ein Problem zügig beheben. Außerdem sparen Sie Geld und jede Menge Ärger. Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard hilft Ihnen, die benötigten Informationen zu erhalten.

Probleme lösen, anstatt sich im Kreis zu drehen

Als Charles Hannabarger die Kundenreklamationen in einem Unternehmen untersuchte, stellte er fest, dass der Kundendienst, der sich mit den Problemen der Kunden beschäftigte und versuchte, diese zu lösen, die Reklamationen nur alle zwei Wochen prüfte. Hannabarger beobachtete, dass die Anzahl der Kundenreklamationen ständig zunahm und dass das Team alle zwei Wochen von einer Datenflut überschwemmt wurde. Das Management rügte das Team, weil es den Eindruck hatte, dass das Team nicht gut arbeitete, was auch stimmte, denn eigentlich drehten sie sich im Kreis.

Hannabarger riet dem Team, sich regelmäßiger zu treffen und mithilfe der Balanced Scorecard Kundenfragen zu verfolgen und Probleme zu lösen. Das Team traf sich anfangs täglich eine Stunde lang. Die Teammitglieder bemerkten schnell, dass sie kritische Probleme erkennen und schnell lösen konnten. Dadurch reduzierte sich auch die Anzahl der Kundenbeschwerden erheblich. Danach sammelten sie weiterhin Kundendaten für die Kundenperspektive der Balanced Scorecard, damit sie Probleme erkennen konnten, bevor die Kunden sie bemerkten.

Frühzeitig herauszufinden, was der Kunde will

Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden wollen, anstatt ihnen etwas zu bieten, was sie nicht wollen, liegt es bei Ihnen, Ihre Kunden glücklich zu machen. An wen sollten Sie sich nun wenden, um herauszufinden, was Ihre Kunden denken und was sie wollen? Woher bekommen Sie Informationen, die Ihnen einen Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz verschaffen? Probieren Sie es hier:

Konferenzen und Seminare

Umfragen und Fokusgruppen: Sie können Umfragen durchführen und Fokusgruppen zusammenstellen, die aus Ihren Kunden bestehen. Diese Fokusgruppen befragen Sie nach ihren Vorlieben und Abneigungen. Stellen Sie insbesondere folgende Fragen:

• Was sind Ihre Anforderungen an uns?

• Was würde Ihnen gefallen, auch wenn Sie es nicht erwarten?

• Wer sind unsere Konkurrenten und worin unterscheiden sie sich von uns?

Was erzählen sich Ihre Kunden über Sie? Was erzählen sie der Konkurrenz? Kundenumfragen und Fokusgruppen können Ihnen diese Fragen beantworten. Die Geschäftswelt ist grausam und Sie müssen sich neben guten auch auf schlechte Neuigkeiten gefasst machen. Wenn Sie mithilfe von Umfragen Kundendaten erheben, müssen Sie unbedingt herausfinden, wie Ihre Konkurrenz aufgestellt ist. Bitten Sie Ihre Kunden, dass sie Ihr Unternehmen und die Konkurrenz (Sie sollten wissen, wer das ist!) auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten. Sie werden bei der Auswertung entweder weinen oder lachen. Aber unabhängig vom Ausgang dieser Umfrage: Sie haben keine Zeit, sich auf Ihren Lorbeeren auszuruhen.

Fokusgruppen brauchen Zeit und kosten Geld, aber sie sind den Aufwand wert, wenn man es richtig macht. Bei Fokusgruppen ist es allerdings entscheidend, dass Sie während des gesamten Prozesses am Ball bleiben. Dabei haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können die Fokusgruppen selbst leiten oder jemanden mit der Leitung beauftragen. Wir empfehlen in der Regel die zweite Möglichkeit.

Sie sollten jedoch darauf achten, nicht alles den externen Berater machen zu lassen. Der Berater kann Ihnen bei der Formulierung der Fragen und bei der Durchführung der Fokusgruppe helfen, aber achten Sie darauf, dass Sie immer auf dem Laufenden bleiben. Nehmen Sie an den Sitzungen der Fokusgruppe teil, damit Sie Fragen stellen können, die nur Sie fragen können, und nehmen Sie jeden Gesprächsfaden auf, der sich während der Sitzung ergibt.

Fachleute und Berater: Erfahrene Berater, die Ihnen helfen, Umfragen zu erstellen und Fokusgruppen zu führen, kosten Geld. Aber der Aufwand lohnt sich. Es gibt auch kostenlose Angebote für Online-Umfragen und Fragebögen, aber die Anzahl der Fragen ist beschränkt und es handelt sich dabei um standardisierte Fragen. Auch wenn solche Umfragen zunächst ausreichen, um erste Daten zu bekommen, so können sie Ihren Bedarf an Kundendaten letztlich nicht zufriedenstellend decken.

Zeitschriften und Zeitungen

Marktanalysen von Fremdanbietern: Sie können im Internet nach Studien suchen, die für typische Kunden bereits durchgeführt wurden. Manchmal bekommen Sie diese Informationen umsonst, andere Studien wiederum sind für Kosten zwischen 1.000 und 5.000 Euro erhältlich. Sie können sogar Ihre eigene Studie beauftragen – natürlich nicht kostenlos!

Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard eignet sich hervorragend, um diese Informationsquellen zu verfolgen. Nutzen Sie sie!

Sich in den Kunden hineinversetzen

Wenn Sie Ihre Kunden kennenlernen und deren Bedürfnisse befriedigen wollen, dann sollten Sie sich in Ihre Kunden hineinversetzen. Dabei betrachten Sie alles aus dem Blickwinkel des Kunden. Dazu müssen Sie auf eine lange Reise gehen und dem Kunden überall hin folgen. Sie wollen aus erster Quelle erfahren, wie, warum, wo und wann sie Ihre Produkte und Dienstleistungen einsetzen. Sie führen Gespräche mit ihnen. Sie besuchen dann und wann Ihre Kunden vor Ort. Sie hören ihnen zu – was sie wollen, was Sie ihnen geben und was die Konkurrenz ihnen gibt. Sie machen sich Notizen und informieren Ihre Kollegen. Erkennen Sie, warum so viele Organisationen nicht wissen, was ihre Kunden wirklich wollen? Kundenanalyse braucht Zeit, bedeutet Aufwand und erfordert den Aufbau von Beziehungen.

Die Verwaltung von Kundenbeziehungen wird sehr viel einfacher, wenn Sie sich Zeit nehmen und die Kundenperspektive der Balanced Scorecard sorgfältig entwickeln. Es ist nicht wichtig, ob Sie Produkte herstellen oder Dienstleistungen anbieten. Sie müssen immer eine grundlegende, aber wichtige Frage stellen: »Warum entscheiden sich unsere Kunden für uns und nicht für die Konkurrenz?«

Sorgen Sie dafür, dass Ihr guter Ruf Ihnen vorauseilt

Rick Buchman, Mitautor dieses Buches, kann von einer interessanten Begebenheit berichten, die Ihnen vielleicht bekannt vorkommt: Die Umsätze eines Unternehmens waren nicht gut und das Management war deswegen beunruhigt. Etwas musste getan werden und zwar sofort. Das Management dachte, es hätte die richtige Antwort gefunden und der Grund für die schlechten Umsätze sei der schlechte Ruf des Unternehmens. Wenn der Ruf besser würde, dann würden auch die Umsätze steigen.

Doch bevor sie hektisch auf diese Annahmen reagierten, taten die Manager etwas sehr Schlaues: Sie belegten ihre Annahmen mit Daten, die sie aus einer Studie über die Kundenzufriedenheit gewannen – mit anderen Worten: Sie führten direkte, persönliche Gesprächen mit den Kunden. Als die Ergebnisse der Studie vorlagen und die Daten untersucht wurden, erlebten sie eine Überraschung! Ihre Annahmen waren falsch. Ihre »Kunden« hatten gar keine Meinung, was das Unternehmen und dessen Produkte anging – weder negativ noch positiv. Und warum nicht? Weil die »Kunden«, die sie mit der Umfrage erreichen wollten, noch nie von dem Unternehmen gehört hatten! Stellen Sie sich vor, wie überrascht die Manager waren! Und damit nicht genug. Die Maßnahmen, die das Unternehmen ausführen musste, unterschieden sich nicht sehr von denen, die es hätte ausführen müssen, wenn sie von der Variante mit dem »schlechten Ruf« ausgegangen wären.

Indem es seine Kunden um Informationen gebeten hat, sparte sich das Unternehmen viel Geld und erkannte, was zu tun war, um in dieser Branche einen guten Ruf zu bekommen. Hätten die Manager mit der Kundenperspektive der Balanced Scorecard gearbeitet, hätten sie dieses Problem gänzlich vermeiden und jede Menge Zeit, Geld und Aufwand sparen können!

Kundenbasierte Strategien festlegen

Wenn Sie wissen, was die Zufriedenheit Ihrer Kunden ausmacht (hierzu mehr weiter vorn in diesem Kapitel), können Sie beginnen, das zu messen, was sich auf die Kundenwünsche auswirkt. Wenn Sie messen, stellen Sie sicher, dass Sie ins Schwarze treffen und das Richtige messen.

Wenn Sie die Stimme des Kunden in etwas übertragen, das Sie innerhalb Ihres Unternehmens messen können, haben Sie eine exzellente Grundlage. Übliche Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit sind:

Schneller: Untersuchen Sie, wie schnell Sie Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt ausliefern. Wie lange dauert es beispielsweise von der Auftragsannahme bis zur Lieferung, wie lange dauert beispielsweise die Lieferung und die Herstellung eines Produkts oder die Lieferung einer Dienstleistung?

Besser: Wie gut erfüllen Sie Kundenspezifikationen und wie gut sind Ihre Produkte und Dienstleistungen?

Billiger: Untersuchen Sie Produkt- oder Dienstleistungskosten, und zwar sowohl die Einkaufskosten als auch die gesamten Lebenszykluskosten.

Sie müssen natürlich in Erfahrung bringen, welche Werte für diese Kennzahlen Ihre Konkurrenten aufweisen.

Kundenkennzahlen mit Ihren Strategien, Richtlinien und Plänen verknüpfen

Es ist an der Zeit, die Kundenperspektive der Balanced Scorecard zu erstellen. Wenn Sie die Kundenperspektive der Balanced Scorecard erstellen, dann sollten Sie sich auf folgende Fragen konzentrieren:

Wo soll Ihre Marktposition sein?

Wollen Sie Branchenführer sein, der der Konkurrenz um Längen voraus ist, oder lieber ein Marktfolger, der andere die Richtung vorgeben und sich führen lässt?

Wollen Sie in Ihrem Markt/Ihren Märkten das obere, mittlere oder untere Segment anvisieren? Oder alle drei Segmente?

Die Antworten auf diese Fragen sowie die Erläuterungen in den folgenden Abschnitten sollen Ihnen dabei helfen, herauszufinden, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten. Außerdem sind sie unerlässlich bei der Erstellung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard.

Kundenstrategien entwickeln

Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard hat fünf grundlegende strategische Ziele zu erfüllen. Gemäß Robert Kaplan und David Norton (Balanced Scorecard, Stuttgart 1997) sind dies:

Marktanteil erhöhen: Wie groß ist Ihr gesamter Marktanteil?

Hohe Kundenbindung erreichen: Wie viele Stammkunden haben Sie?

Verstärkt Kunden anwerben: Wie viele neue Kunden können Sie gewinnen?

Hohes Zufriedenheitsniveau sicherstellen: Sind Ihre Kunden mit Ihnen zufrieden?

Hohe Rentabilitätsrate erreichen: Wie hoch ist der Anteil bestimmter Kunden an Ihrem Gesamtgewinn?

Abbildung 5.3 zeigt einen anderen Ansatz als den, den Sie für Ihre Balanced-Scorecard-Strategien verwendet haben, und verknüpft ihn mit Ihren Plänen und Taktiken.

Abbildung 5.3: Kunden und Strategien miteinander verknüpfen

Kundenpläne und -taktiken erstellen

Bei der Erstellung von kundenbasierten Plänen und Taktiken für die Kundenperspektive der Balanced Scorecard müssen Sie verschiedene Dinge bedenken. Die folgende Liste enthält einige entscheidende Dinge, die Sie tun müssen:

Entwickeln Sie ein Kennzahlen- und ein Benchmarking-Programm (Vergleich mit Erfolgsrezepten erfolgreicher Unternehmen sowie der Konkurrenz), um die Prozesse im Kundendienst zu verbessern.

Machen Sie sich die Ergebnisse der Kennzahlen zunutze, um neue Kundenstrategien zu entwickeln.

Messen und verbessern Sie die Kundenwahrnehmung Ihres Unternehmens.

Verbessern Sie die Kundenzufriedenheit, indem Sie auf messbare Kundendaten reagieren.

Sorgen Sie dafür, dass sich die Kundendienstabteilung und deren Mitarbeiter an den Unternehmensstrategien ausrichten.

Verwenden Sie Six Sigma und andere Werkzeuge zur Qualitätsverbesserung, um kontinuierlich die Kundenbeziehungen und den Kundendienst zu verbessern.

Beurteilen Sie die Qualität Ihres Kundendienstes (im Internet, am Telefon und so weiter).

Verwenden Sie Kennzahlen und Leistungsvergleiche, um die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen und die Kundenbindung zu fördern.

Erstellen Sie Kennzahlen, um ausgelagerten und/oder fremd vergebenen Kundendienst zu verwalten.

Was tun, wenn Ihre Kunden nicht bekommen, was sie wollen?

Nichts ist bei der Anwendung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard frustrierender als zu glauben, dass man die Kundenwünsche und -bedürfnisse kennt, und dann zu erkennen, dass man das Wesentliche verfehlt hat. Dies herauszufinden, kostet nicht nur Zeit und Mühe, sondern kann der Untergang Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung auf dem Markt sein. Manche Unternehmen erholen sich von solch einem Irrtum nie wieder. Sie müssen die Lage in den Griff bekommen und zwar schnell. Aus diesem Grund ist die Balanced Scorecard so wichtig. Sie sagt Ihnen, wann Sie richtig liegen und wann nicht – und sie ermöglicht Ihnen, schnell wieder Tritt zu fassen.

Wenn das, was Ihre Kunden wollen und was sie bekommen, nicht zusammenpasst, dann müssen Sie die Strategien Ihrer Kundenanalyse sowie die Pläne und Taktiken für die Kundenperspektive noch einmal überprüfen, um herauszufinden, wo die Vorstellungen auseinanderlaufen. Stellen Sie sich folgende Fragen:

Stimmen die Informationen aus Ihren Umfragen und Ihren Fokusgruppen?

Arbeiten Sie mit echten oder nur mit angenommenen Daten (genauer gesagt: kommt die Information direkt von den Kunden)?

Pflegen Sie zufriedenstellende Beziehungen zu Ihren Kunden? Wissen Sie, was Ihre Kunden wollen?

Geben Sie Kundendaten an Ihre Mitarbeiter weiter und wissen diese, was sie messen sollen und wie?

Der Schlüssel zum Erfolg der Kundenperspektive der Balanced Scorecard liegt bei Ihren Mitarbeitern. Sie müssen diese dazu bringen, dass ihnen die Kundenzufriedenheit über alles geht, und Ihnen Werkzeuge und Kennzahlen an die Hand geben, die es ihnen ermöglichen, sich auf die Kundenzufriedenheit zu konzentrieren. Ihre Mitarbeiter müssen wissen, was Ihre Kunden wollen und wie sich ihre Arbeit auf die Kunden auswirkt. Sie müssen wissen, wie sie dem Kunden einen Mehrwert geben und was zu tun ist, wenn dies einmal nicht der Fall ist. Kundenumfragen und Daten von Fokusgruppen sowie die Kundenperspektive der Balanced Scorecard müssen im Unternehmen kommuniziert und allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden.

Ist Ihr Messsystem genau genug und für Ihre Zwecke geeignet?

Die Antworten auf diese Fragen sollten Ihnen den Weg aufzeigen, um mögliche Unstimmigkeiten zwischen den Strategien, Plänen und Taktiken innerhalb Ihrer Balanced Scorecard zu beheben.

Bei den Kunden wegen Veränderungen nachhaken

Anstatt bei Ihren Kunden nachzuhaken, verscherzen es sich leider viele Unternehmen mit ihren Kunden. Das ist gut für Sie, wenn diejenigen, die es mit ihren Kunden verscherzen, zu Ihrer Konkurrenz gehören. Denn dann können Sie dort ja mal nachhaken. Traurigerweise nehmen sich viele Unternehmen die Erkenntnisse über ihre Kunden nicht zu Herzen. Es ist so, als würde ein Läufer in die Startposition gehen, sich bereit machen und dann beim Startschuss nicht loslaufen. Aber Sie können nur loslaufen, wenn Sie sich richtig vorbereiten. Sie müssen natürlich bereit sein und den Kunden zufriedenstellen – und zwar dauerhaft.

Um beim Startschuss bereit zu sein, müssen Sie die Daten und Informationen über Ihre Kunden immer wieder überprüfen. Dies ermöglicht Ihnen, Ihre Ziele an neue Gegebenheiten anzupassen. Die Richtigkeit der Informationen finden Sie mit folgenden Fragen heraus:

Haben wir es richtig gemacht?

Verstehen wir Sie richtig?

Wollen Sie das so?

Sind wir auf dem richtigen Weg?

Haben wir etwas vergessen?

Sie müssen allerdings auch Ihre Kunden darüber informieren, was Sie von ihnen gelernt haben und welche Veränderungen Sie aufgrund Ihrer neuen Erkenntnisse eingeleitet haben. Sie können die Informationen, die sie haben, so steuern, dass Sie und Ihr Unternehmen den Kunden im Gedächtnis bleiben. Diese werden sicherlich an Sie denken, wenn es an der Zeit ist, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu kaufen. Informieren Sie also Ihre Kunden ständig, indem Sie

Firmenzeitschriften herausgeben oder nützliche Informationen auf Ihre Website stellen. So halten Sie Ihre Kunden auf dem Laufenden über das, was Sie und Ihr Unternehmen tun.

Ihre Kunden mithilfe von Zeitungen und Zeitschriften informieren. Sie können dort neue Produkte oder Dienstleistungen lancieren und mitteilen, wie Sie mit Problemen umgehen, die Ihren Kunden wichtig sind. Lassen Sie Ihre Kunden wissen, dass sie Ihnen wichtig sind.

Wenn ein Kunde sich beschwert, dann beantworten Sie diese Beschwerde persönlich und lassen Sie ihn wissen, dass Sie an der Lösung des Problems arbeiten und ihn als Kunden sehr schätzen. Schicken Sie einen weiteren Brief, wenn das Problem gelöst ist, um den Kunden über die Lösung und den Lösungsweg zu informieren.

Wichtig ist ein persönliches Anschreiben! Kein anonymer Standardbrief, den auch Hunderte von anderen Kunden bekommen. Wir wissen, dass dies zeitintensiv ist, aber versetzen Sie sich einmal in den Kunden. Wenn Sie einen persönlichen Brief bekommen, dann fühlen Sie sich als etwas Besonderes. Und Sie wollen doch, dass sich Ihr Kunde als etwas Besonderes fühlt, oder?

6

Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard aufbauen

In diesem Kapitel

Die richtigen Kundenkennzahlen verwenden

Die Kundenperspektive für die strategischen, operativen und taktischen Ebenen erstellen

Ihre Kundenperspektive prüfen

Die Ermittlung der wichtigsten Kennzahlen über Ihre Kunden ist der erste Schritt bei der Erstellung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard (mehr zum Aufbau einer Balanced Scorecard finden Sie in Kapitel 1). Die mittleren Führungskräfte arbeiten dabei mit der Unternehmensleitung zusammen, um die Strategien des Unternehmens für die Kundenperspektive zu entwickeln. Gemeinsam mit den ihnen unterstellten Führungskräften entwickeln die mittleren Führungskräfte wiederum Taktiken, die die Unternehmensleitung dabei unterstützen, die operativen Ziele der Organisation hinsichtlich ihrer Kunden zu erreichen und die Kundenperspektive strategisch auf Kurs zu halten. Das Diagramm in Abbildung 6.1 zeigt, wie der Aufbauprozess der Balanced Scorecard für die Kundenperspektive abläuft.

Abbildung 6.1: Die drei Ebenen der Balanced Scorecard für die Kundenperspektive

Nachdem Sie sich auf die zu untersuchenden Kundenkennzahlen geeinigt haben, müssen Sie diese in ein System übertragen, um sie verfolgen und vermitteln zu können. So verlieren Sie nie den Überblick, ob Sie die Kundenanforderungen erfüllen (oder nicht), und Sie können Ihren Mitarbeitern sagen, wie gut sie arbeiten. In was für ein System? Schön, dass Sie fragen: Natürlich in eine Balanced Scorecard!

In diesem Kapitel geht es um die Einrichtung und die Erstellung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard. Sie betrachten dabei die Kennzahlen, die für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden wichtig sind, sowie die typischen Fehler, die bei der Messung der Kundendaten gemacht werden. Sie erfahren auch, wie Sie die Kundenperspektive in den strategischen, operativen und taktischen Ebenen aufbauen, damit Sie sehen können, wie die einzelnen Ebenen ineinandergreifen, und messen und verfolgen können, wie gut Sie die Kundenbedürfnisse erfüllen. Nachdem Sie diese Informationen kennen, können Sie nicht nur bestimmen, wie gut Sie sind, sondern auch Maßnahmen ergreifen, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen. Viel Spaß!

Die richtigen Kundenkennzahlen finden

Wie messen Sie Ihre Kunden? Holen Sie einen Meterstab heraus oder zählen Sie jeden Einzelnen? Die meisten Unternehmen haben bereits Daten und Informationen über ihre Kunden und wir sind uns sicher, dass dies auch bei Ihnen der Fall ist. Vor dem Aufbau der Kundenperspektive müssen Sie sich fragen, ob Ihre Daten auch die richtigen Kennzahlen enthalten. Spiegeln sie tatsächlich wider, was Ihre Kunden denken und was sie von Ihren Produkten oder Dienstleistungen halten? Konzentrieren sie sich auf die wenigen entscheidenden Dinge, die den Kunden wirklich wichtig sind? Kurzum: Messen Ihre Daten wirklich das, was Sie messen wollen?

Sie können verschiedene Methoden zum Messen Ihrer Kunden einsetzen, entscheidend ist jedoch, die Kennzahlen zu finden, die Ihnen und dem Unternehmen wichtig sind, damit Sie zu den richtigen Ergebnissen kommen und teure Fehler vermeiden. In den folgenden Abschnitten geht es darum, die richtigen Kennzahlen zu bestimmen und die schlechten auszusortieren. Sie erhalten auch Hilfestellung bei der Einführung von Maßnahmen zur Verfolgung dieser Kennzahlen und erfahren, welche Fehler Sie in dieser Phase vermeiden sollten.

Die Auswahl der Kennzahlen hängt von Ihrer Position innerhalb der Organisation ab. Die Kundenperspektive auf der strategischen Ebene enthält beispielsweise Kennzahlen für übergeordnete Ziele wie Kundenbindung und Kundenverluste oder Gewinn/Erlöse pro Kunde. Die Kundenperspektive auf der operativen und taktischen Ebene enthält genauere Kennzahlen. Sie können beispielsweise messen, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung Kundenbindung, Gewinne und Verluste oder Erlöse auf der strategischen Ebene beeinflusst. Diese Kennzahlen konzentrieren sich in der Regel auf Themen wie Qualität, Kosten und Auslieferung. Wenn Sie mehr über einzelne Ebenen der Kundenperspektive wissen wollen, dann lesen Sie weiter hinten in diesem Kapitel den Abschnitt »Die Kundenperspektive erstellen«.

Falsche Kennzahlen aussondern

Ihr Unternehmen (oder Ihre Abteilung) arbeitet sicherlich mit Systemen, um Reklamationen, zu späte Lieferungen und Kundenzufriedenheit zu verfolgen. Doch sind dies die Kennzahlen, die für Ihre Kunden von Bedeutung sind? Mit großer Wahrscheinlichkeit nicht! Diese Kennzahlen sind für Sie und Ihr Unternehmen wichtig, aber sie liefern Ihnen nicht die Informationen, die Sie brauchen, um Ihre Kunden zufriedenzustellen. Warum? Die Kennzahlen, um beispielsweise Retouren, zu späte Lieferungen und Kundenzufriedenheit zu verfolgen,

messen nur, wie viele Kunden sich geärgert haben, weil Sie ihre Bedürfnisse nicht erfüllt haben.

greifen einfach zu spät; damit sind Sie immer hinten dran und versuchen, die Konkurrenz einzuholen, ohne jemals die Möglichkeit zu haben, weiterzukommen. Diese Kennzahlen zwingen Sie zu reagieren, anstatt Vorsorge zu treffen.

Wenn Sie sich auf diese Kennzahlen verlassen, um die Kunden zufriedenzustellen, können Sie auch versuchen, ein Auto zu fahren, indem Sie immer in den Rückspiegel blicken. Früher oder später werden Sie einen Unfall bauen, der Sie teuer zu stehen kommt. Das dürfte jedoch nicht Ihr Ziel sein, oder?

Kundenkennzahlen, die wirklich wichtig sind

Wenn Sie versuchen, die Kundenmeinung in etwas zu übertragen, das Sie innerhalb Ihres Unternehmens messen können, dann müssen Sie bestimmte grundlegende Faktoren betrachten und messen. Die Kennzahlen, die für Ihre Kunden wichtig sind – und die Dinge, auf die Sie sich bei der Kundenperspektive der Balanced Scorecard konzentrieren sollten –, enthalten Faktoren wie die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen, deren Kosten und die Lieferzeit. Ihre Kunden wollen insbesondere, dass Ihre Produkte oder Dienstleistungen folgende Eigenschaften haben:

Schneller: Wie lange dauert es von der Auftragsannahme bis zur Lieferung? Liefern Sie immer rechtzeitig aus? Wie lange dauert ein einzelner Prozess, um Ihr Produkt herzustellen oder Ihre Dienstleistung bereitzustellen?

Besser: Wie legen Sie Kundenspezifikationen und Qualitätskennzahlen für die Produkt- oder Dienstleistungsqualität fest und wie erfüllen Sie sie?

Billiger: Wie hoch sind die Kosten Ihrer Produkte oder Dienstleistungen (sowohl die Stückkosten als auch die gesamten Lebenszykluskosten)?

Kunden wollen das Gefühl haben, dass Sie sich um sie kümmern. Sie wollen wichtig sein und nicht gleichgültig behandelt werden, wenn sie mit Ihrem Unternehmen Geschäfte machen. Das ist doch nicht zu viel verlangt, oder?

Warum sind Kunden treu?

Eine Ihrer Aufgaben bei der Auswahl der Kennzahlen ist die Messung der Kundentreue. Einige Kunden finden ein Unternehmen, das ihnen gefällt, und bleiben ihm treu. Andere treffen Kaufentscheidungen nur aufgrund des niedrigen Preises; diese Kunden entwickeln zu keinem Unternehmen eine besondere Loyalität. Wenn Sie versuchen, diese Kunden zu halten, dann verschwenden Sie Zeit und Mühe, denn diese Kunden wechseln stets, wenn sie irgendwo anders billiger kaufen können.

Wenn Sie wissen wollen, welche Art von Kunden Ihrem Unternehmen treu ist, dann fragen Sie sich, warum Ihre Kunden bei Ihnen oder bei der Konkurrenz kaufen. Stützen die Kunden ihre Entscheidungen

auf bessere Ausstattung?

Was bevorzugen die Kunden an Ihrem Produkt; was es kann, wie es dies ausführt, wie es aussieht oder was sonst?

auf höhere Leistung?

Sind Ihre Produkte oder Dienstleistungen besser als die der Konkurrenz?

auf langlebigere oder haltbarere Produkte?

Sind Ihre Produkte belastbar und resistent gegen Umwelteinflüsse? Oder gehen sie kaputt und funktionieren nicht mehr richtig, auch wenn sie ordnungsgemäß eingesetzt werden?

darauf, wie sie behandelt werden?

Vermitteln Sie Ihren Kunden, dass sie Ihnen wichtig sind? Erhalten sie Produkte oder Dienstleistungen, die über ihre Erwartungen hinausgehen?

Die Antworten auf diese Fragen finden Sie, indem Sie weitere Fragen stellen. Die folgenden Abschnitte enthalten solche Fragen, die Sie stellen müssen, und verschiedene Möglichkeiten, wie Sie Kundendaten sammeln können.

Die richtigen Fragen stellen

Am besten messen Sie Kundentreue, indem Sie die richtigen Fragen stellen. Die folgende Liste enthält Fragen, die Sie Ihren Kunden stellen können, wenn Sie Ihre Balanced Scorecard erstellen.

Viele Unternehmen bitten ihre Kunden, Fragen wie die folgenden mithilfe einer Skala von 1 bis 5 zu beantworten, wobei 1 die schlechteste und 5 die beste Bewertung ist. Diese Fragen werden in Umfragen (auf Papier oder online) oder in direkten Gesprächen (beispielsweise in Fokusgruppen) gestellt.

1.    Wie oft verwenden Sie unser Produkt oder unsere Dienstleistung?

2.    Wann haben Sie das letzte Mal unser Produkt oder unsere Dienstleistung gekauft oder in Anspruch genommen?

3.    Wie zufrieden sind Sie

•    mit unserem Produkt oder unserer Dienstleistung?

•    mit der Bearbeitung Ihrer Reklamationen?

4.    Haben Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung rechtzeitig erhalten?

5.    Wie würden Sie die Ausstattung unserer Produkte oder Dienstleistungen bewerten?

6.    Wie würden Sie die Haltbarkeit unserer Produkte oder Dienstleistungen bewerten?

7.    Wie würden Sie die Zuverlässigkeit unserer Produkte oder Dienstleistungen bewerten?

8.    Waren Ihnen die Vertriebs- oder Servicemitarbeiter behilflich?

9.    Waren die Vertriebs- oder Servicemitarbeiter entgegenkommend?

Wenn Sie diese Fragen stellen, sollten Sie eines bedenken: Die Antworten Ihrer Kunden können auch darauf basieren, wie sie Sie im Vergleich zu Ihrer Konkurrenz sehen. Sie antworten vielleicht basierend auf den Möglichkeiten, wie sie ihr hart verdientes Geld ausgeben. Wenn Sie die Antworten vor diesem Hintergrund analysieren, erhalten Sie von Ihren Kunden gute Vergleichsdaten über die Konkurrenz.

Sie könnten auch Fragen stellen, die längere Antworten erfordern und seitens des Kunden etwas mehr Zeit erfordern:

10.    Welche Überlegungen helfen Ihnen bei der Entscheidung, ob Sie bei uns oder bei anderen kaufen?

11.    Welche Empfehlungen können Sie uns geben, um besser zu werden?

•    Qualität

•    Auslieferungszeit

•    Kosten

•    Kundenorientierung vor dem Kauf

•    Kundenorientierung während des Kaufs

•    Kundenorientierung nach dem Kauf

Nehmen Sie die Antworten nicht persönlich und stellen Sie keine Vermutungen an! Die niederschmetterndsten Antworten könnten letztendlich die Antworten sein, die den größten Vorteil für Ihr Unternehmen bieten.

Kundeninformationen sammeln

Unternehmen müssen entscheiden, ob sie selbst Kundeninformationen sammeln oder damit einen Berater beauftragen. Wir finden, dass Sie sich die Zeit nehmen sollten und Kundeninformationen selbst zusammentragen sollten, und zwar mithilfe der Mitarbeiter, die tagtäglich direkten Kontakt zu den Kunden haben und diesen daher besonders nahe sind.

Manche Unternehmen beauftragen lieber Fremdfirmen, um Kundendaten zu sammeln. Wenn Sie eine Fremdfirma beauftragen wollen, dann verlassen Sie sich nicht zu sehr auf deren Dienste. Sie verlieren sonst die Fähigkeit zuzuhören und verzichten auf die wunderbaren Möglichkeiten, die sich ergeben, wenn Sie persönlichen Kontakt zu Ihren Kunden pflegen.

Externe Berater eignen sich, um die von Ihnen gesammelten Daten zu überprüfen. Idealerweise beauftragen Sie Berater, um von deren Erfahrung bei der Erstellung und Durchführung von Umfragen und Studien zu profitieren. Ihre eigenen Mitarbeiter sollten dabei allerdings federführend sein.

Kundenkennzahlen erfassen

Nachdem Sie bestimmt haben, was Ihren Kunden wichtig ist (wenn Sie das noch nicht wissen, lesen Sie noch einmal weiter vorn in diesem Kapitel den Abschnitt »Kundenkennzahlen, die wirklich wichtig sind«), beginnen Sie damit, festzulegen, wie Sie das messen, was Ihre Kunden wollen. Was Sie hier tun, hat großen Einfluss auf Ihre Kunden! Indem Sie messen, stellen Sie sicher, dass Sie immer wieder den Nerv des Kunden treffen – Sie also Ihre Kunden zufriedenstellen. Aber nicht nur das, Sie stellen auch sicher, dass Sie beim Kunden den richtigen Nerv treffen!

Die folgende Liste enthält einige Beispiele für Kennzahlen, die Sie für die Kundenperspektive der Balanced Scorecard verwenden können:

Kundenzufriedenheit und Grad der Kundentreue (dies können Sie aus Umfragen und Daten von Fokusgruppen erfahren)

Dauer der Kundenbeziehungen

Anteil der Stammkunden

Anzahl der Kundenreklamationen

Anteil Retouren/Garantiefälle (pro 100, 1.000, 10.000 Einheiten)

Anzahl der Beschwerden, die sofort geklärt wurden

Kundenreaktionszeiten

Beschwerdekosten

Kundenbindung und Kundenverluste

Anzahl neu geworbener Kunden

Gesamtzahl Kunden

Preis Ihrer Produkte oder Dienstleistungen

Gesamtkosten des Produktlebenszyklus

Ihr Preis im Vergleich zur Konkurrenz

Umsätze pro Kunde

Umsätze von Neukunden

Umsatzvolumen

Umsatz je Produktreihe oder Dienstleistungsart

Umsatz pro Mitarbeiter oder pro Mitarbeiter-Kundenkontakt

Häufige Fehler bei Kundenkennzahlen

Wenn Sie bei der Kundenperspektive der Balanced Scorecard das Falsche messen und verfolgen, dann verschwenden Sie nicht nur Zeit und Geld, sondern es wird Sie auch Ihre Kunden kosten. Sie müssen sowohl diesen fatalen Fehler als auch die Fehler, die in der folgenden Liste aufgezählt sind, sowie alle damit zusammenhängenden Probleme unbedingt vermeiden, wenn Ihr Unternehmen Erfolgsgeschichte schreiben soll, die Sie sonst nur in den Fachzeitschriften lesen:

Ohne Hilfe Kundendaten und -informationen einholen: Sie sollten sich Hilfe von externen Beratern oder Fremdfirmen holen, wenn Sie sie brauchen; glauben Sie nicht, dass Sie alles allein stemmen können.

Ohne die Unterstützung der verantwortlichen Mitarbeiter Kundenkennzahlen und Ziele verfolgen: Ihre Mitarbeiter wollen sich keine Kennzahlen und Ziele von Vorgesetzten oder externen Beratern aufzwingen lassen, die nicht in die zu messenden Prozesse und Systeme involviert sind.

Alte (und mangelhafte) Kundenkennzahlen und Ziele in die Balanced Scorecard aufnehmen: Machen Sie Ihre Hausaufgaben, was die Kundenkennzahlen angeht, und machen Sie sie richtig.

Fehlende Datenintegrität: Sie dürfen nicht zulassen, dass mit Zahlen unkontrolliert herumgespielt wird, denn daraus ergeben sich Änderungen, Probleme und mögliche Konflikte oder Konfrontationen.

Zu selten Kennzahlen erfassen, um zeitnahe Daten zu erhalten: Verlassen Sie sich nicht auf zweiwöchentliche, vierteljährliche, halbjährliche oder jährliche Bereitstellung Ihrer Daten.

Nicht auf die erfassten Daten und Informationen reagieren: Werden Sie nicht träge und fangen Sie nicht an, sich erst »morgen« um die Dinge zu kümmern.

Ignorieren, was die Kundeninformationen Ihnen sagen wollen, oder die Gültigkeit der Daten anzweifeln, bis es zu spät ist, um die Probleme rechtzeitig und kosteneffektiv zu lösen.

Kennzahlen und Ziele nicht auf die Ebenen herunterbrechen, die diese Kennzahlen letztlich beeinflussen und die gesetzten Ziele erreichen müssen: Sie müssen Informationen von der strategischen Ebene an die operativen und taktischen Ebenen der Kundenperspektive weitergeben; mehr dazu im folgenden Abschnitt.

Versuchen, alles zu messen: Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen Kennzahlen, die für Ihre Kunden und Ihre Organisation wirklich wichtig sind (hierzu mehr weiter vorn in diesem Kapitel im Abschnitt »Kundenkennzahlen, die wirklich wichtig sind«).

Verlässliche Daten sammeln

Wir haben diesen Abschnitt absichtlich nicht »Daten sammeln« genannt. sondern »Verlässige Daten sammeln«. Das ist ein riesiger Unterschied! Daten kann jeder sammeln. Das ist wirklich nie ein Problem. Verlässliche Daten zu bekommen, schon eher.

In diesem Abschnitt erfahren Sie, was alles schiefgehen kann, wenn Sie mit Daten und Datenquellen arbeiten. Sie erfahren etwas über die Probleme, die es mit Daten geben kann, die Sie von Kundenfokusgruppen, Datenerhebungen oder Umfragen haben. Sie erfahren auch, welche Probleme es mit den Fragen geben kann, die Sie Ihren Kunden stellen könnten, und welche, wenn Sie Ihre Daten und Informationen zu kompliziert darstellen.

Abrakadabra – die Fokusgruppe

Es kann eine aufregende Erfahrung sein, eine Fokusgruppe zu leiten. Es kann sogar interessant sein. Doch nur wenn Sie alles richtig machen, finden Sie die Fülle an Informationen, die Ihnen hilft, besser zu verstehen, was Ihre Kunden von Ihrem Unternehmen und seinen Produkten oder Dienstleistungen erwarten.

Wie bei allen anderen Gelegenheiten der direkten Kontaktaufnahme mit Ihren Kunden müssen auch Ihre Fokusgruppen gut durchdacht und geplant sein, bevor Sie sie durchführen können. Sie sollten dies nicht Anfängern überlassen. Sie brauchen Leute, die wissen, was sie zu tun haben. Sonst stehen Sie am Ende da und fragen sich, was Ihre Fokusgruppe Ihnen eigentlich sagen will.

Die folgende Liste enthält Fallstricke, die Ihnen als Warnsignale dienen für den Fall, dass die Sitzungen mit den Fokusgruppen nicht so erfolgreich sind, wie Sie es sich erhofft haben:

Von Anfang an keine Erfahrungsträger in Planung und Ausführung der Fokusgruppe einbinden

Beim ersten Treffen mit einer Fokusgruppe die Gruppe nicht davon unterrichten, wer Sie sind, warum Sie diese Fokusgruppe eingerichtet haben, was Sie erreichen wollen, was Sie mit den gesammelten Informationen machen wollen und dass die Informationen vertraulich behandelt werden

Die Gruppe zu klein oder zu groß halten – in der Regel sind drei bis acht Personen am besten

Keine wirklich repräsentative Stichprobe von Ihrem Kundenstamm haben

Nur Personen für die Fokusgruppe auswählen, die Ihnen nur positive Antworten auf die gestellten Fragen und Themen geben werden

Keinen Freiraum schaffen oder zu eng am Konzept kleben und daher keine Verfolgung oder Vertiefung der Themen und Probleme zulassen, die sich während der Sitzung der Fokusgruppe ergeben

Ton- oder Filmaufnahmen von der Fokusgruppe machen (auch wenn Sie es tun sollten), da es den Beteiligten unangenehm ist

Einzelnen Personen erlauben, sich an der Diskussion weder zu beteiligen noch ihre Meinung abzugeben (ein guter und erfahrener Moderator bezieht jeden in die Diskussion ein, auch diejenigen, die schüchtern sind oder nicht gerne in einer Gruppe sprechen)

Zu viele Außenstehende – oder Personen, die mit der Fokusgruppe nichts zu tun haben – beteiligen sich und stellen Fragen. Überlassen Sie die Führung der Fokusgruppe den Fachleuten und stellen Sie sicher, dass diese die Einzigen sind, die mit den Mitgliedern der Gruppe kommunizieren.

Ihnen sollte mittlerweile klar sein, dass eine Fokusgruppe aus Ihren Kunden sehr wertvoll sein kann, und dass sie von Fachleuten geleitet werden muss. Holen Sie sich die Hilfe, die Sie brauchen, um die Informationen zu bekommen, die Sie brauchen!

Die falschen Fragen stellen

Wenn Sie mit Kundenumfragen und Erhebungen arbeiten wollen, müssen Sie einen Fragebogen entwerfen, um Antworten auf Ihre Fragen zu bekommen und Ihre Kundendaten und -fakten zu sammeln. Wir sind alle schon einmal Nutznießer (oder auch Opfer) von Fragebögen geworden. Manchmal haben Sie sich sicherlich gefragt, was hinter der ganzen Fragerei steckt und warum gerade bestimmte Fragen gestellt wurden. Der Entwurf eines Fragebogens ist an sich nicht schwer, wenn es ein Nullachtfünfzehn-Fragebogen sein soll. Wenn der Fragebogen aber richtig gut sein soll, dann bedarf es einiger Planung.

Wenn Sie einen Fragebogen entwerfen, der Ihnen die Antworten liefert, nach denen Sie suchen, dann müssen Sie wissen, was Sie tun. Ein schlechter Fragebogen schickt Sie auf die falsche Fährte. Ein guter Fragebogen grenzt mit Vorurteilen behaftete Quellen aus und liefert genau die Informationen, die Sie von Ihren Kunden sammeln wollen. Fragebögen müssen also so genau und gleichzeitig so einfach wie möglich sein.

Die folgende Liste enthält die häufigsten Fehler, die bei der Erstellung und beim Einsatz von Fragebögen gemacht werden:

Sie bieten nur eine begrenzte Einsicht in die Probleme, weil sie nur eine eingeschränkte Antwort auf die gestellte Frage ermöglichen.

Häufig werden die falschen Fragen gestellt.

Die gestellten Fragen können unterschiedlich verstanden beziehungsweise interpretiert werden, sodass es zu Antworten kommt, die sich nicht genau auf die gestellte Frage beziehen.

Vorurteile können sich in der Fragestellung einschleichen, sodass der Antwortende zu einer bestimmten Antwort verleitet wird, die nicht seine eigenen Gedanken und Gefühle zu der Problematik widerspiegeln.

Das Layout von Fragebögen wird häufig Personen überlassen, die weder verstehen noch wissen, wie ein durchdachter und geplanter Fragebogen erstellt werden sollte.

Die gestellten Fragen könnten persönliche Daten enthalten, die der Antwortende nicht preisgeben möchte, beispielsweise Name, Anschrift, Telefonnummer, Jahreseinkommen.

Schlecht gestaltete Fragebögen stellen die wichtigsten Fragen (fast) am Schluss.

Die Fragen sind in keiner bestimmten Reihenfolge oder ohne erkennbare Logik erstellt.

Es gibt kein Begleitschreiben, das erklärt, welchen Zweck der Fragebogen erfüllen soll.

Es wurde kein Testlauf mit dem Fragebogen durchgeführt, um zu sehen, ob noch etwas fehlt, bevor man ihn an die Kunden verteilt.

Wenn Sie für den Fragebogen mit der Likert-Skala arbeiten (das ist eine Fragetechnik, bei der Antworten vorgegeben werden und der Befragte sagen soll, ob er dieser Antwort mehr oder weniger zustimmt), dann werden die Antworten »eher nett« und positiv oder neutral sein, sodass es nicht möglich ist, die wahre Meinung des Kunden zu messen und zu analysieren.

Denken Sie daran, dass Sie wahrscheinlich nur eine Möglichkeit haben, die Befragung oder die Umfrage richtig zu machen. Lassen Sie sich daher mit der Formulierung Ihrer Fragen und dem Aufbau Ihres Fragebogens Zeit. Dies muss alles gut durchdacht und geplant sein. So bekommen Sie die Daten und Informationen, die Sie brauchen, um mit Ihren Kunden in Kontakt zu bleiben.

Datendiagramme verständlich gestalten

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass Menschen mitunter etwas ohne erkennbaren Grund verkomplizieren? Dies scheint in der menschlichen Natur zu liegen. Wenn wir etwas komplizierter machen können, als es sein müsste, dann tun wir das bestimmt. Dies gilt insbesondere, wenn es um Daten und Informationen geht.

Mittlerweile gibt es leistungsstarke Computer und Softwareanwendungen und alle diese schicken Auswertungen, die man damit erstellen kann. Manchmal scheint es so, als suchte die Technik nach einem Opfer.

Nur weil Sie schicke Diagramme und Datenanalysen erstellen können, müssen Sie diese nicht einsetzen. Vielleicht erhalten Sie am Ende nur ein verwirrendes Bild und die darauf aufbauende Analyse und Ihre Entscheidungen sind falsch.

Die im Folgenden aufgezählten Fehler sollten Sie unbedingt vermeiden; gestalten Sie daher Ihre Daten und Diagramme einfach und verständlich:

Diagramme erstellen, die keine Daten zum Wer (Namen), Was (Art der Informationen) und Wann (Datum) enthalten

Keine Legende für Vergleichsdaten einfügen, die im Diagramm enthalten sind

Diagramme mit zu vielen Daten überfrachten

Eine lange Datenliste aufführen und erwarten, dass der Betrachter diese interpretieren kann und versteht

Zu viele Vergleiche in einem Diagramm und es so schwer lesbar und unverständlich machen

Zu viele Farben in einem Diagramm oder verwirrende Farbschemata verwenden, vor allem als Hintergrund von Diagrammen

Nicht bei der Geschichte bleiben, die das Diagramm erzählen will

Komplizierte analytische Diagramme verwenden – wenn Sie etwas anderes als ein einfaches Linien-, Balken- oder Kreisdiagramm verwenden, sollten Sie sich fragen, ob dies wirklich notwendig ist

Diagramme weder auf Daten- noch auf Grammatikfehler Korrektur lesen

Davon ausgehen, dass alle die Abkürzungen verstehen, die Sie im Diagramm verwenden

Dem Betrachter nicht zeigen, wie Ihre Diagramme zu lesen und auszulegen sind, vor allem wenn Sie diese zum ersten Mal verwenden oder Daten auf neue und andere Weise darstellen

Sich nicht bei anderen erkundigen, ob sie verstehen, was das Diagramm aussagen will

Die Erstellung von Diagrammen eignet sich hervorragend zur Aufbereitung von Daten, damit diese eine Geschichte erzählen können, die sonst nicht erzählt worden wäre. Wenn Sie die genannten Fehler vermeiden, dann können Sie das Beste aus Ihren Diagrammen herausholen.

Interpretationsfallen vermeiden

Egal, bei welchem Unternehmen Sie arbeiten, es gibt immer viele Daten – überall. Es gibt sie in dieser oder jener Datenbank, an Pinnwänden, in E-Mails oder im Intranet. Es gibt sie hier, es gibt sie dort – es gibt sie überall. Für manche ist es wie Kaffeesatzlesen und hat etwas mit Magie zu tun. In der Tat ist es nicht immer einfach, Kundendaten zu interpretieren und diese in nützliche Informationen umzuwandeln. Das muss aber nicht so sein. Sie müssen nur die Fehler vermeiden, die in den nächsten Abschnitten beschrieben werden.

Falsche Schlüsse ziehen

Daten, die Sie als Grundlage für gute Entscheidungen verwenden können, sind etwas Wunderbares. Natürlich nur, wenn Sie daraus nicht die falschen Schlüsse ziehen und dann die falschen Entscheidungen treffen. Denn sonst laufen Sie Hirngespinsten hinterher und tun genau das Falsche. Sie werden sich fragen, wie dies alles passieren konnte. Wo ist etwas schiefgelaufen? Hier sind ein paar Dinge, die Sie auf die falsche Fährte führen – also vermeiden Sie Folgendes:

Falsche Annahmen über die Daten machen

Vorurteile in die Daten einbringen – und damit auch in die Analyse

Glauben, dass eine Korrelation eine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist. Würden Sie glauben, dass es Daten gibt, die belegen, dass Störche Babys bringen? Nein? Aber es stimmt! Einer Stadt liegen Daten vor, die belegen, dass mit einem vermehrten Vorkommen von Störchen ein gleichzeitiger Anstieg der Neugeborenen einhergeht. Wenn Sie eine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung dieser Daten herstellen würden, dann könnte man glauben, dass in dieser Stadt die Störche die Babys bringen. Aber wir wissen, dass das absurd ist, oder? Nur weil zwischen zwei Dingen ein Zusammenhang hergestellt werden kann, bedeutet das nicht, dass es eine Beziehung nach Ursache und Wirkung gibt.

Beispieldaten verwenden, die für die Grundgesamtheit nicht repräsentativ sind; diese liefern Ihnen schlechte Daten und führen bei der Datenanalyse zu falschen Schlussfolgerungen.

Falsche Messungen und Analysewerkzeuge verwenden, also die richtigen Daten mit den falschen Methoden oder den falschen Werkzeugen analysieren

Daten mit einem schlechten oder fehlerhaften Messsystem erfassen

Versuchen, Daten in eine vorgegebene Schlussfolgerung oder Lösung zu pressen

Daten so auswählen, dass sie zu Ihrer vorgefassten Lösung passen – meistens indem Sie bestimmte Daten und Äußerungen, die Ihre Lösung nicht unterstützen, herausnehmen oder ignorieren

Die Aussage der Daten anzweifeln, weil sie sich auf Gefühle oder persönliche – meist verborgene – Ansichten von Analysten und Entscheidungsträgern stützen

Alte Daten verwenden, ohne mögliche Lücken oder Probleme zu erkennen

Den Kontext und die Bedingungen nicht verstehen, unter denen die Daten gesammelt und analysiert wurden

Analysewerkzeuge und -methoden von unerfahrenen Mitarbeiter anwenden lassen, ohne sie von erfahrenen Analysten auszubilden und anzuleiten

Daten nicht auf ihre Gültigkeit hin überprüfen

Mit Ihren Kunden zeitnah kommunizieren

Sie sollten möglichst nie von Problemen überrascht werden, die Ihre Kunden betreffen. Wenn Sie über ein System verfügen, mit dem Sie alles, was Ihre Kunden tun, messen und überwachen können, dann wird dies auch nicht der Fall sein. Dazu brauchen Sie aber ein zeitnahes System. Keine jährliche, vierteljährliche oder monatliche Überprüfung der Kundendaten, sondern ein laufendes System – eines das täglich, stündlich oder sogar von Minute zu Minute aktualisiert wird –, um die benötigten Informationen zu generieren.

Zeitnahe Kundeninformationen erhalten Sie, wenn Sie engen und persönlichen Kontakt mit Ihren Kunden pflegen. Kommunizieren Sie mit den Kunden, die für Ihr Unternehmen am wichtigsten sind – vor allem mit denen, mit denen Sie Ihren höchsten Umsatz machen.

Zwischen den Zeilen lesen

Wenn Ihr System zeitnahe Kundeninformationen liefern soll, dann müssen Sie auch zwischen den Zeilen lesen können. Dies gilt insbesondere für Erhebungen, Fokusgruppen sowie Daten und Informationen aus Befragungen. Daten zu Garantien oder Reklamationen sind ziemlich eindeutig. Aber mit Erhebungen und Fokusgruppen können Sie tiefer in die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen einsteigen, die Ihre Kunden an Sie, Ihre Dienstleistungen und Ihre Produkte haben. Dies sind die Informationen, die Sie brauchen, um die Nase vorn zu haben, Probleme zu vermeiden und die Kunden zufriedenzustellen.

Mithilfe der Erhebungen und Fokusgruppen entwickeln Sie die Fragen und fördern den Dialog mit Ihren Kunden. Sie schaffen dabei allerdings auch Raum für Vorurteile und Interpretationsmöglichkeiten. Analysieren Sie daher die Daten und Informationen aus diesen Quellen äußerst genau und vorsichtig.

Wenn Sie niemanden haben, der sich mit dieser Art von Informations- und Datenbeschaffung auskennt, dann sollten Sie sich Rat holen. Entweder stellen Sie einen sachkundigen Mitarbeiter ein oder suchen sich einen kompetenten Berater. Bei der Informations- und Datenbeschaffung sollten Sie nichts verkehrt machen. Es gibt viel zu viele Unternehmen, die die Entwicklung von Fragen für Erhebungen, Umfragen und Fokusgruppen auf die leichte Schulter genommen und es mit eigenen Mitteln versucht haben. Sie haben es bitter bereut. Sie sollten sich hier nicht einreihen! Machen Sie es gleich beim ersten Mal richtig. Vielleicht gibt es kein zweites Mal.

Die Kundenperspektive erstellen

Wenn Sie wissen, was Sie messen wollen, dann ist der Aufbau der Kundenperspektive Ihrer Balanced Scorecard ziemlich einfach. Ziel der Kundenperspektive ist, dass Sie und Ihre Mitarbeiter zu den richtigen Maßnahmen geleitet werden und Ihr Unternehmen auf Kurs bleibt. Dies bedeutet ständiges Messen, Prüfen und Analysieren. Lesen Sie mehr zu diesem Thema weiter hinten in diesem Kapitel im Abschnitt »Die Kundenperspektive analysieren und Maßnahmen ergreifen«.

Die folgenden Abschnitte enthalten einige Beispiele, wie Sie die Kundenperspektive gestalten können: auf der strategischen, der operativen und der taktischen Ebene. Wenn Sie die einzelnen Ebenen bearbeiten, werden Sie feststellen, dass sie wie Zahnräder ineinandergreifen. Was wir damit meinen? Wenn eine Kennzahl auf der taktischen Ebene vom Zielwert abweicht, dann beeinflusst sie eine Kennzahl auf der operativen Ebene negativ, die wiederum eine Kennzahl auf der strategischen Ebene negativ beeinflusst – wenn Sie keine Lösung finden.

Ihre Kennzahlen auf der taktischen Ebene sollten Frühwarnsignale für Ihre Kennzahlen auf den operativen und strategischen Ebenen sein. Daher sind sie die führenden Indikatoren für mögliche Probleme in Ihren Bestrebungen, die jährlichen operativen und langfristigen strategischen Ziele zu erfüllen. Ohne korrigierende Maßnahmen werden die abweichenden Kennzahlen auf der taktischen Ebene die Kennzahlen für Ihre operativen und strategischen Ziele in die Gefahrenzone bringen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie kontinuierlich Ihre Kennzahlen messen, prüfen und analysieren.

Die Kundenperspektive auf der strategischen Ebene

Wenn Sie Ihre Kundenperspektive auf der strategischen Ebene erstellen, dürfen Sie nicht vergessen, dass sie Ihre langfristigen Ziele für die nächsten drei bis fünf Jahre enthält. Eine einfache Matrix hilft Ihnen beim Aufbau der Kundenperspektive. Abbildung 6.2 enthält eine Matrix, mit der Sie die Kundenperspektive auf der strategischen Ebene mit der Kundenperspektive für die operative und taktische Ebene verknüpfen können.

Abbildung 6.2: Beispiel für eine Kundenperspektive auf der strategischen Ebene

Erst die Hausaufgaben machen und nichts überstürzen

Als wir für ein Unternehmen arbeiteten (das hier namenlos bleiben soll, um die Verantwortlichen zu schützen), sagten die Leiter für einen Bereich im Unternehmen Umsatzsteigerungen von mehr als 50 Prozent für das kommende Jahr voraus. Jeder in diesem Bereich machte sich an die Arbeit und arbeitete Pläne für das gesteigerte Umsatzvolumen aus. Lieferanten wurden kontaktiert, die Einkäufer machten Überstunden, um herauszufinden, wie die zusätzlichen Materialien und Zulieferteile beschafft werden könnten, und die Manager unterschrieben Verträge für zusätzliche Waren und Dienstleistungen. Die Personalabteilung machte sich darüber Gedanken, wie viele neue Mitarbeiter erforderlich sein würden. Die Produktion wollte herausfinden, wie sie mit den bestehenden Prozessen das zusätzliche Umsatzvolumen bewerkstelligen könnte, oder, falls die bestehenden Prozesse nicht ausreichten, was an neuer Ausstattung benötigt würde. Die Konstrukteure dachten sich neue Funktionen aus und bereiteten diese auf die zusätzlichen Umsatzvolumina vor. Alle arbeiteten intensiv und verständlicherweise waren alle sehr euphorisch. Das nächste Jahr würde hervorragend werden!

Bis sich dies zur Konzernspitze herumgesprochen hatte. Während einer Präsentation der guten Neuigkeiten in der Firmenzentrale schaltete ein Mitglied der Konzernleitung den Overhead-Projektor ein (die ganze Geschichte ist schon eine Weile her), nahm das Diagramm mit dem prognostizierten fünfzigprozentigen Wachstumsanstieg und legte dieses auf dem Kopf stehend auf den Projektor. Als sich die Bereichsleiter das Diagramm erstaunt ansahen, kommentierte die Konzernleitung: »Die Kunden schrauben die Nachfrage nach unserem Produkt um 50 Prozent zurück, anstatt ihren Umsatz zu steigern«. Das Unternehmen arbeitete in der Rüstungsindustrie und die Berliner Mauer war gerade gefallen. Folglich würden die Rüstungsausgaben drastisch zurückgehen, das Produkt würde also nicht mehr gebraucht werden. Die Wachstumsprognosen waren daher nichts weiter als ein Traum, der nie wahr werden würde!

Die Moral von der Geschichte: Machen Sie Ihre Hausaufgaben über Ihre Märkte, bevor Sie die strategischen Zielen für die Kundenperspektive aufstellen.

Wenn Sie die Kundenperspektive auf der strategischen Ebene erstellen, dann müssen Sie natürlich Ihre Strategien kennen. Diese Strategien stehen in Verbindung zu den Märkten, die Sie bedienen, sowie zu der Position, die Ihr Unternehmen auf diesen Märkten innehat (Marktführer, Marktfolger, Späteinsteiger). Sie müssen also Folgendes beachten, wenn Sie die Kundenperspektive auf der strategischen Ebene erstellen:

Sehen Sie sich Ihre Märkte genau an. Sehen Sie sich die Märkte an, die Sie beliefern, um Marktstrategien zu entwickeln. Befindet sich der Markt für Ihre Produkte oder Dienstleistungen in einer Wachstumsphase, einer Stabilisierungsphase oder bereits im Abschwung? Die Antwort auf diese Frage hilft Ihnen, Ihre Strategien für Ihre Produkte oder Dienstleistungen festzulegen und somit auch die geeigneten Maßnahmen für diese Strategie sowie die Kennzahlen für Ihre Kundenperspektive zu definieren. Sie stellen beispielsweise fest, dass sich Ihr Markt in einer Abschwungphase befindet, Sie aber Marktstrategien für einen Wachstumsmarkt gefolgt sind. (Hierzu finden Sie eine wahre Geschichte im grauen Kasten »Erst die Hausaufgaben machen und nichts überstürzen«.)

Wo wollen Sie als Unternehmen stehen? Wollen Sie Branchenführer und der Konkurrenz um Längen voraus sein? Oder möchten Sie lieber ein schneller Marktfolger sein und andere die teure Forschungs- und Entwicklungsarbeit machen lassen und dann auf den Markt drängen, wenn die Produkte und Dienstleistungen entwickelt sind und sich bewährt haben? Vielleicht drängen Sie aber auch lieber auf entwickelte Märkte und nutzen die Fehler, die andere mit Ihren innovativen Lösungen gemacht haben, für Ihre Zwecke, und nehmen Ihrer Konkurrenz die Kunden weg.

Übertragen Sie die Antwort auf die vorherige Frage auf Ihre Produkte, Ihre Dienstleistungen und Ihren Kundenstamm. Stellen Sie fest, welche Auswirkung Ihre Strategien, strategischen Ziele und Kennzahlen auf Ihre Produkte oder Dienstleistungen und Ihren Kundenstamm haben werden.

Vergleichen Sie sich mit der Konkurrenz. Welche Strategien verfolgt Ihre Konkurrenz und in welchen Bereichen sind Sie davon betroffen? Was Ihre Konkurrenz tut, beeinflusst Ihre strategischen Entscheidungen (die Strategien, die Sie auswählen und messen) und die Kennzahlen für die Kundenperspektive.

Die Kundenperspektive auf der operativen Ebene

Die Kundenperspektive, die Sie auf der operativen Ebene erstellen, sollte einen Zeitraum von einem Jahr abdecken und die jährlichen Planungsziele enthalten. Diese Ziele müssen direkt mit der Kundenperspektive auf der strategischen Ebene verbunden sein (mehr dazu im vorherigen Abschnitt). Sie verfügen meistens über mehr als ein Vorhaben auf der operativen Ebene, um die strategischen Ziele auf den höheren Ebenen zu unterstützen. Sie müssen daher wissen, wie stark die einzelnen operativen Ziele zu den höherrangigen Zielen beitragen. Abbildung 6.3 zeigt, wie dies bei einer Kundenperspektive auf der operativen Ebene funktioniert.

Die Kundenperspektive auf der taktischen Ebene

Ebenso wie die Kundenperspektive auf der operativen Ebene (siehe vorherigen Abschnitt) taucht die Kundenperspektive auf der taktischen Ebene tiefer in die Kundenkennzahlen und -vorhaben ein. Die Kundenperspektive auf der taktischen Ebene sollte einen Blick auf den Fortschritt bei den täglich ausgeführten Aufgaben werfen. Sie misst die erforderliche Arbeit, um die Ziele der operativen Ebene zu erreichen. Diese Kennzahlen müssen zeitnah oder so zeitnah wie möglich sein. Abbildung 6.4 enthält ein Beispiel für eine Kundenperspektive auf der taktischen Ebene.

Die Kundenperspektive auf der taktischen Ebene und ihre Kennzahlen sind Frühwarnsysteme für die strategischen und operativen Ebenen. Wenn etwas auf der taktischen Ebene nicht gut funktioniert, dann werden die Kennzahlen dieser Ebene einen negativen Einfluss auf die Kennzahlen der höheren Ebene haben. Ziel ist, dass Sie die Probleme möglichst früh erkennen und schleunigst Maßnahmen ergreifen, um die Probleme zu lösen.

Abbildung 6.3: Beispiel für eine Kundenperspektive auf der operativen Ebene

Abbildung 6.4: Beispiel für eine Kundenperspektive auf der taktischen Ebene

Die Kundenperspektive analysieren und Maßnahmen ergreifen

Nachdem Sie Ihre Kundenperspektive erstellt haben, müssen Sie die erzeugten Kennzahlen analysieren und daraus bei Bedarf Maßnahmen ableiten. Wenn die Überprüfung Ihrer Kundenperspektive ergibt, dass Sie Ihre Ziele erreichen, dann ist alles bestens! Klopfen Sie sich selbst auf die Schulter für die gute Arbeit und machen Sie so weiter! Falls die Ergebnisse zeigen, dass Sie Ihre Ziele nicht erreichen (oder Sie meinen, sie nicht zu erreichen), dann ist es an der Zeit, die notwendigen Korrekturmaßnahmen einzuleiten, um wieder Tritt zu fassen. Wenn Sie bei Abweichungen keine Maßnahmen ergreifen, warum sollten Sie dann überhaupt mit der Balanced Scorecard arbeiten?

Die folgenden Abschnitte enthalten Tipps, wie Sie herausfinden, welchen Weg Sie zur Analyse Ihrer Ergebnisse einschlagen sollten, und mit welchen Strategien Sie Kurs halten.

Wissen, in welche Richtung es geht

Um Ihre Kennzahlen zu analysieren, müssen Sie Fragen stellen – mitunter sogar recht viele Fragen. Sie müssen noch einmal ganz von vorn beginnen und sicherstellen, dass alle Fäden miteinander verknüpft sind. Die folgende Checkliste soll Ihnen helfen, den Prozess zu überprüfen.

Wenn Sie festlegen, welcher Weg bei der Analyse der Kundenperspektive eingeschlagen werden soll, müssen Sie kooperativ sein. Sie müssen mit Ihren Mitarbeitern und Teams zusammenarbeiten und Ihre Kunden in die Gespräche einbinden. Ihre Kunden sind letztendlich diejenigen, die Sie zufriedenstellen wollen. Treffen Sie daher keine einsamen Entscheidungen in Ihrem Büro. Beteiligen Sie alle im Team!

1.    Ergeben unsere Leitbilder und Ziele einen Sinn?

Ja_____ Nein_____

2.    Passen unsere Kundenstrategien zu den Leitbildern und Zielen?

Ja_____ Nein_____

3.    Können unsere Strategien für die Kundenperspektive erfüllt werden?

Ja_____ Nein_____

4.    Haben wir die richtigen Kennzahlen und Ziele für unsere Kundenperspektive?

Ja_____ Nein_____

5.    Beeinflussen unsere Kundenkennzahlen und -ziele auf der operativen Ebene direkt die Kennzahlen und Ziele auf der strategischen Ebene?

Ja_____ Nein_____

6.    Sind unsere Kundenkennzahlen und -ziele auf der operativen Ebene zu verwirklichen?

Ja_____ Nein_____

7.    Haben wir die richtigen Kundenkennzahlen und -ziele auf der operativen Ebene?

Ja_____ Nein_____

8.    Beeinflussen unsere Kundenkennzahlen und -ziele auf der taktischen Ebene direkt die Kennzahlen und Ziele auf der operativen Ebene?

Ja_____ Nein_____

9.    Sind unsere Kundenkennzahlen und -ziele auf der taktischen Ebene zu verwirklichen?

Ja_____ Nein_____

10.    Haben wir die richtigen Kundenkennzahlen und -ziele auf der taktischen Ebene?

Ja_____ Nein_____

Haben Sie auf eine dieser Fragen mit Nein geantwortet? Wenn ja, dann haben Sie hier Handlungs- und Korrekturbedarf. Dabei müssen Sie auch die Antwort auf die Frage prüfen, die nach der Frage kommt, die Sie mit Nein beantwortet haben. Wenn Sie beispielsweise die Frage 4 mit Nein beantwortet haben, dann müssen Sie Ihre operativen und taktischen Kennzahlen und Ziele überprüfen, damit diese, nachdem Sie sich um die Probleme auf der strategischen Ebene gekümmert haben, auch richtig ausgerichtet sind. Sicherlich werden Sie diese Checkliste einige Male durchgehen müssen. Wir sind jedoch zuversichtlich, dass Sie zu der Auffassung kommen werden, dass sich der Aufwand für Sie lohnt.

Immer auf Kurs bleiben

Auf dem richtigen Kurs zu bleiben, ist bei der Kundenperspektive entscheidend – nun ja, eigentlich bei allen Perspektiven der Balanced Scorecard. Deshalb setzen Sie ja die Balanced Scorecard zur Lenkung und Führung Ihrer Organisation ein. Sie müssen aber Ihre Balanced Scorecard mit Leben füllen. Sie muss ein Dokument sein, mit dem Sie zeitnahe Informationen erhalten, die Sie brauchen, um auf Kurs zu bleiben und die Ziele zu erreichen, die Sie sich für Ihre Organisation oder Ihre Abteilung gesteckt haben.

Wenn Sie merken, dass Sie ständig die Ziele, die Sie in der Balanced Scorecard festgelegt haben, verfehlen, dann nehmen Sie sich noch einmal die Checkliste aus dem vorherigen Abschnitt vor. Beantworten Sie die Fragen erneut und überprüfen Sie die Antworten. Und wenn Sie danach immer noch alle Fragen mit Ja beantworten können? Dann haben Sie ein Problem! Sie haben irgendetwas übersehen. Irgendetwas funktioniert nicht so, wie es soll, und Sie müssen das Problem finden und lösen. Und zwar so schnell wie möglich.

Hier ist ein Beispiel zur Verdeutlichung: Angenommen, Sie wollen 80 Prozent Ihrer Kunden an Ihr Unternehmen binden und Ihre Kundenperspektive zeigt, dass es Ihnen nur bei 65 Prozent der Kunden gelingt. Da lautet die Frage »Warum?«. Wenn Sie nachforschen, werden Sie feststellen, dass Ihre Kennzahlen für den Kundendienst (beispielsweise Kundenzufriedenheit oder Termineinhaltung) schlechter ausfallen als geplant. Bingo! Vielleicht liegt es am Kundendienst, dass Sie Ihre Kunden verlieren. Das erklärt die schlechten Werte. Vielleicht befolgen Ihre Kundendienstmitarbeiter nicht die vorgegebenen Regeln und Verfahren. Oder Ihre Kundendienstmitarbeiter befolgen zwar alle Regeln, aber diese müssten überprüft und geändert werden, damit Ihre Mitarbeiter auch den Service bieten können, den Ihre Kunden brauchen. Verstehen Sie die Vorgehensweise? Wenn etwas schiefläuft, dann müssen Sie den Grund dafür herausfinden!

Sie können einen bewährten Prozess einsetzen, um ein Problem an der Wurzel zu packen. Wir meinen den Lösungsprozess mit fünf Warum-Fragen. Hinter diesem Konzept steckt, dass Sie, nachdem Sie fünf Mal »Warum?« gefragt haben, dem Problem auf den Grund gegangen sein müssten. Es ist keine Vorschrift, diese Frage fünf Mal zu stellen. Manchmal reichen drei Warums aus, manchmal brauchen Sie mehr Warum-Fragen. Sie müssen so oft »Warum« fragen, bis Sie die Antwort gefunden haben, mit der Sie die Ursache und nicht nur eines der Symptome des Problems gelöst haben.

Nehmen Sie immer Prozesse und Systeme unter die Lupe und nicht die Mitarbeiter. In der Regel machen die Menschen nur dann Fehler, wenn die Systeme oder Prozesse, mit denen sie arbeiten, Probleme bereiten. Seien Sie also vorsichtig, wenn Sie Mitarbeitern die Schuld geben. Schließlich versuchen die meisten Menschen, ihr Bestes zu geben und das Richtige zu tun. Niemand geht schließlich zur Arbeit, um einen schlechten Job zu machen! Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter ihr Bestes geben.

7

Ein Dashboard für die Kundenperspektive erstellen

In diesem Kapitel

Grundlagen des Kunden-Dashboards

Einfache Dashboards erstellen

Das Kunden-Dashboard analysieren

Dashboards für die Kundenperspektive sind die wichtigsten Daten, mit denen Sie arbeiten werden. Ihre Kunden sind der Grund für Ihre Existenz sowie für Ihr Handeln. Sie sorgen für Ihre Gewinne – oder Verluste – und sie bestimmen, ob Ihr Unternehmen blüht oder stirbt. Das soll allerdings nicht heißen, dass Sie die drei anderen Perspektiven der Balanced Scorecard vernachlässigen können. Ansonsten würde Ihnen das Gleichgewicht fehlen.

Was die Kunden-Dashboards angeht – und das gilt auch für alle anderen Dashboards –, so gibt es darüber ein paar grundlegende Dinge zu wissen und zu verstehen. Deshalb geht es in diesem Kapitel zunächst einmal um die Grundlagen. Dann erfahren Sie, wie Sie Dashboards erstellen – von einem einfachen bis hin zu einem etwas komplizierteren Aufbau. Wobei sicherlich der einfachere Aufbau die bessere Möglichkeit ist, weil solche Dashboards sich nicht nur leichter erstellen und aktualisieren lassen, sondern weil sie besser zu lesen und zu verstehen sind. Zu guter Letzt erfahren Sie, wie Sie Dashboards analysieren und aktualisieren.

Grundlagen zu Kunden-Dashboards

Das Kunden-Dashboard ist abhängig von

den Märkten, die Sie bedienen,

den Kunden, die Sie haben,

den wichtigen Kennzahlen, die Sie bezüglich Ihrer Kunden definieren.

Die wichtigste Kennzahl für Ihr Kunden-Dashboard ist die Kundenzufriedenheit (mehr dazu in den Kapiteln 5 und 6). Ihre Kennzahlen können auch Indikatoren wie Einnahmen pro Kunde oder Marktsegment sein.

Sobald Sie die Kennzahlen für Ihr Kunden-Dashboard definiert haben, müssen Sie diese zusammenfügen und organisieren. Denken Sie daran, dass es das Ziel des Dashboards ist, einfach gestaltet zu sein und dabei die Daten und Informationen so darzustellen, dass sie leicht lesbar und gut verständlich sind. Ihr Dashboard soll eine Geschichte erzählen, die sich mit einem Blick erfassen lässt, das heißt, es sollte auf eine DIN-A4-Seite oder eine Bildschirmseite passen.

Ein paar Grundlagen

Bei der Erstellung von Dashboards haben Sie eine große Auswahl an Möglichkeiten. Software für Dashboards gibt es wie Sand am Meer. Gute Produkte gibt es überall und sie verbreiten sich wie ein Lauffeuer. Positiv ist, dass Ihnen eine große Auswahl zur Verfügung steht. Negativ ist, dass Sie sorgfältig auswählen müssen; ansonsten bekommen Sie ein Produkt, das für Sie nicht geeignet ist.

Das Dashboard hat eigentlich nur eine Funktion: Es soll Daten, die Sie auswählen, in einer Form darstellen, die es Ihnen ermöglicht, sie in einem gut lesbaren und verständlichen Format anzuzeigen. Neben dieser grundlegenden Funktion haben die Softwareanbieter weitere Funktionen und Optionen in ihre Produkte gepackt. Wenn Sie die Dashboard-Software auswählen, dann müssen Sie wissen, welche Funktionen und Optionen Sie brauchen. Das ist keine leichte Entscheidung, denn Sie müssen mit dem Ergebnis tagtäglich klarkommen.

Im Grunde genommen muss ein Dashboard die folgenden Eigenschaften haben:

Schnell Informationen darstellen, um Leistung und Trends anzuzeigen – alles auf einen Blick

Einfach anzuwenden und zu aktualisieren – benutzerfreundlich

Gute grafische Darstellung – keine aufgemotzten Diagramme und Hintergründe, die den Betrachter ablenken und Zeit beanspruchen, um die Nachrichten und Informationen auszufiltern

Möglichkeit, Diagramme und Graphen darzustellen

Möglichkeit, Schlüsselprozesse und Kennzahlensysteme zu verknüpfen und detailliert darzustellen

Eigentümer und Verantwortliche für die Daten bestimmen

Wenn Sie in Unternehmen nachfragen, wer der Eigentümer der Daten und Informationen ist, dann ernten Sie entweder ein Schulterzucken oder man sagt Ihnen, dass Daten und Informationen wohl sicherlich den Mitarbeitern der Datenverarbeitung gehören. Nun, wenn es um Dashboards geht, dann ist das die falsche Antwort!

Also, wer ist denn nun der Eigentümer der Dashboards der Kundenperspektive? Sind Sie bereit für die klassische Antwort? Sie lautet: Es kommt drauf an.

Worauf es ankommt, wollen Sie wissen? Nun, es hängt davon ab, wer die Daten erzeugt und verwendet. Die Mitarbeiter der Datenverarbeitung werden sicherlich einen Teil der Verantwortung tragen, beispielsweise die Daten und Informationen erfassen und verteilen oder Software- und Systemprobleme lösen, aber sie sind nicht die Eigentümer der Daten und Informationen. Wenn sie überhaupt von irgendetwas der Eigentümer sind, dann von den Systemen und Technologien, die die Dashboards verwalten und das auch nur eventuell.

Das Management ist der Eigentümer der Daten und der Informationen und letztendlich dafür verantwortlich. Sie können unmöglich diese wichtige Verantwortung an jemanden delegieren, der auf einer niedrigeren Ebene in der Organisation steht. Jede Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass die Daten und Informationen, die verwendet werden, verlässlich und aktuell sind und effektiv eingesetzt werden.

Wer ist also Ihrer Meinung nach der Eigentümer und Verantwortliche der Kunden-Dashboards? Genau: das Management!

Wenn Sie darüber nachdenken, dann macht das ja auch Sinn. Führungskräfte sind diejenigen, die die Dashboards brauchen, um das Unternehmen zu führen. Sie sind letztendlich diejenigen, die mithilfe der Dashboards die Organisation so lenken, dass die strategischen Ziele, die sie aufgestellt haben, erreicht werden. Sie haben Ziele und Kennzahlen festgelegt. Sie haben den gesamten Prozess angeführt, sodass sie nun auch die Verantwortung für die Dashboards haben.

Die geeigneten Maßnahmen treffen: Wer, wann und wie

Wenn das Management der Eigentümer und Verantwortliche der Kunden-Dashboards ist, können Sie sich dann denken, wer die geeigneten Maßnahmen ergreifen muss, wenn die Dashboards im Einsatz sind? Schon wieder richtig: das Management! Sie treffen die Entscheidungen oder sind zumindest diejenigen, die letztendlich ihren Kopf für Entscheidungen hinhalten müssen, die sie an Mitarbeiter delegiert haben. Ob Sie Verantwortung delegieren oder nicht, ist Ihre Sache und hängt von der Unternehmenskultur und dem Umfeld ab. Es gibt jedoch kein Entrinnen von der Tatsache, dass das Management Maßnahmen ergreifen muss, die sich aus dem ergeben, was sie auf dem Kunden-Dashboard sehen.

Wenn Sie Maßnahmen ergreifen, dann können Sie für das Verfolgen der Umsetzung Qualitätsregelkarten verwenden. Schließlich wurden sie für diese Aufgabenstellung entwickelt. Wir werden jetzt nicht lang und breit über die Erstellung von Qualitätsregelkarten sprechen. Wir empfehlen Ihnen aber wärmstens, sich damit vertraut zu machen – wenn Sie es nicht schon längst getan haben. Lernen Sie vor allem, wie man diese Karten einsetzt, damit sie ihr Ziel nicht verfehlen, und was es mit den Abweichungen aufgrund von allgemeinen und besonderen Ursachen auf sich hat.

Wenn es darum geht, wie Sie Maßnahmen ergreifen, wird es sehr viel einfacher. Rufen Sie die Mitarbeiter, die die entsprechenden Daten und Informationen zur Hand haben, zusammen und erarbeiten Sie gemeinsam eine Lösung. Achten Sie darauf, dass die richtigen Leute am Tisch sitzen – Mitarbeiter mit Fachwissen, diejenigen, die von den Entscheidungen betroffen sein werden, und vielleicht sogar die betroffenen Kunden –, und treffen Sie eine Entscheidung. Letztendlich reden wir hier über Kunden-Dashboards, da werden Sie häufig mit Fragen der Kundenzufriedenheit zu tun haben. Wehe dem, der die Kunden nicht mit in die Diskussion einbezieht!

Wir können nicht oft genug sagen: Vergessen Sie Ihre Kunden nicht, wenn Sie Entscheidungen treffen und Maßnahmen ergreifen, die diese betreffen. Sie sind es doch, warum Sie sich die ganze Arbeit machen, oder nicht? Warum sollten Sie sie dann ausgrenzen? Es kostet sicherlich etwas mehr Mühe, sie in den Prozess einzubeziehen, aber anstatt zu raten, was die Kunden wollen und brauchen (sprich, was Sie wollen und müssen), wissen Sie dann wirklich, was getan werden muss.

Das Kunden-Dashboard aufbauen

Wenn Sie Kunden-Dashboards aufbauen, müssen Sie wissen, welche Informationen angezeigt werden sollen, und zwar dann, wenn Sie sie brauchen. Die Informationen müssen auf einen Blick zu erfassen und leicht lesbar sein. Außerdem sollten sie einfach zu handhaben sein.

Einfache Dashboards

In der untersten Kategorie der Dashboard-Möglichkeiten befinden sich die preiswerten Softwarepakete. Diese Möglichkeit dürfte die kostengünstigste sein, allerdings enthalten diese Pakete auch die wenigsten Optionen und Verknüpfungsmöglichkeiten mit den Datenbanken Ihres Unternehmens und anderen Systemen, um Ihre Dashboards automatisch zu aktualisieren.

Wer gerne bastelt und es gerne einfach und ohne Schnörkel hat, der kann Microsoft Excel einsetzen. Das Schöne an Excel ist, dass Sie es wahrscheinlich bereits auf Ihren Computern installiert haben und dass Ihre Mitarbeiter es tagtäglich benutzen.

Wenn Sie Dashboards zum ersten Mal einsetzen, dann sammeln Sie wahrscheinlich mit diesem Programm Ihre ersten Erfahrungen – auf niedrigem Niveau mit kostengünstigen Möglichkeiten. Wenn Sie erst einmal Erfahrung mit einfachen Dashboards gesammelt haben, können Sie sich nach ausgefeilteren Methoden umzusehen. Vielleicht sind Sie aber auch mit dem zufrieden, was Sie haben, und bleiben dabei.

Sinn und Zweck eines Dashboards ist Kommunikation. Ein Dashboard ist ein visuelles Werkzeug zur Darstellung von wichtigen Unternehmensdaten. Die Methoden, die Sie zur Vermittlung dieser Informationen einsetzen, sind die wichtigsten Funktionen des Dashboards. Wenn Sie und Ihre Mitarbeiter nicht schnell und einfach Informationen aus den Daten ableiten können, dann sind Sie mit dem Versuch gescheitert, ein Dashboard zu entwickeln, das wirklich Informationen vermittelt.

Wenn Sie Dashboards entwickeln, stellen Sie sich folgende Fragen:

Verbessert oder verschlechtert mein Entwurf die Übersichtlichkeit?

Wird die Lesbarkeit erhöht oder verschwindet die Botschaft hinter einem Haufen ausgeflippter Präsentationsvorlagen und nutzlosen Animationen und Effekte sowie verwirrenden Farbschemata?

Letztendlich wollen Sie ja keine Dashboards erstellen, die den Preis für den größten Einsatz an Farben und Hintergrundbildern gewinnen. Sie wollen einfache – denken Sie daran: einfache – Dashboards, die leicht zu lesen und zu verstehen sind.

Wenn Sie preisgünstige benutzerfreundliche Dashboards suchen, halten Sie sich an möglichst einfache Ausführungen. Je einfacher sie gestaltet sind, desto eher bekommen Sie, was Sie wollen: Dashboards, die aufgrund ihrer leichten Lesbarkeit und Verständlichkeit effektiv sind. Wenn Ihnen das gelingt, können Sie in den Informationen Beziehungen und Trends erkennen, und das macht es sehr viel einfacher, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Das Beispiel in Abbildung 7.1 zeigt ein einfaches Dashboard. Wie Sie sehen, besteht es aus einer Seite, kommt ohne auffallende Bildchen oder schrille Farbschemata aus, die das Auge von den entscheidenden Informationen ablenken, und es ist leicht lesbar und gut verständlich.

Abbildung 7.1: Ein einfaches Dashboard

Profi-Dashboards mit allem Drum und Dran

Manchmal wünschen Sie sich eine große Auswahl an Funktionen – es gibt aber auch Situationen, in denen Sie das nur ablenkt. Wenn es um Ihr Dashboard geht, wird Profi-Software und ihre vielfältigen Funktionen Sie eher behindern als unterstützen.

Also, wir haben es doch gesagt! Suchen Sie die Software für Ihre Dashboards mit höchster Sorgfalt aus. Wenn Sie leicht zu erstellende und verständliche Dashboards haben wollen, bleiben Sie bei der einfachen Software. Ehrlich, sie funktioniert genauso gut und hat wahrscheinlich trotzdem noch mehr Funktionen, als Sie je brauchen werden.

Was ein Dashboard ausmacht, kann auf zwei Dinge beschränkt werden:

Erforderliche Daten und Informationen übersichtlich präsentieren

Daten und Informationen visuell darstellen, damit sie leichter lesbar und verständlich sind

Sie wollen das Augenmerk schnell auf die eigentliche Botschaft richten und sich nicht erst durch verschnörkelte, überladene Grafiken und Diagramme wühlen müssen, die Sie nur behindern. 3-D-Balkendiagramme, Schatteneffekte und all die anderen Möglichkeiten, die Ihnen zur Auswahl stehen, lenken das Auge des Lesers von der zentralen Botschaft ab: der Information, die präsentiert wird, und deren Analyse. Sicher, es sieht gut aus und Sie können andere mit Ihrem Talent, schöne und farbenfrohe Diagramme und Grafiken zu erstellen, beeindrucken, aber am Ende lenkt es von dem ab, was Sie mit Ihren Dashboards aussagen wollen.

Es mag hart sein, der Versuchung zu widerstehen, professionellere Dashboard-Software und somit all die tollen Effekte zu erwerben. Möglicherweise erwartet man sogar in Ihrem Unternehmen, dass Sie diese einsetzen. Wir empfehlen Ihnen aber, dieser Versuchung zu widerstehen und sich eine Erklärung zurechtzulegen, warum es keine gute Idee ist, diese ganzen übertriebenen Effekte zu verwenden. Wenn Sie gute Dashboards wollen, bleiben Sie bei den einfachen Dashboards und der entsprechenden Software.

Und noch ein Ratschlag – okay, vielleicht auch zwei oder drei:

Wenn Sie sich Ihre Dashboard-Möglichkeiten anschauen und entscheiden müssen, welches Sie benutzen wollen, dann werden Sie sich wahrscheinlich ein bisschen wie beim Kauf eines neuen Autos fühlen. Also seien Sie vorgewarnt.

Überlegen Sie zuerst, was Sie von Ihren Dashboards erwarten, finden Sie dann die Dashboard-Anbieter, die haben, was Sie brauchen, und sehen Sie sich dann um. Vergleichen Sie Funktionen und Preise. Testen Sie ausgiebig.

Wappnen Sie sich vor Verkaufstaktiken, die Sie unter Druck setzen wollen, und fällen Sie eine weise Entscheidung. Sie müssen wahrscheinlich sogar einige Ihrer Mitarbeiter davon überzeugen, dass Sie nicht Profi-Software einsetzen möchten.

Letztendlich müssen Sie sich für das entscheiden, was für Sie und Ihr Unternehmen am besten ist. Wollen Sie die Leistungen bewährter Erfolgskonzepte in den Dashboards vergleichen? Na klar. Es ist immer gut zu wissen, was andere machen. Aber kopieren Sie keine Präsentations- oder Dashboard-Vorlage, nur weil auch Firma XYZ sie benutzt. Tun Sie, was das Beste für Sie ist und für die Menschen, mit denen und für die Sie arbeiten.

Die Abbildungen 7.2 und 7.3 enthalten Beispiele für komplexere Dashboards. Wie Sie sehen, haben wir zwei Varianten gewählt: eine, die mit anspruchsvollerer Software arbeitet, und eine, die ein Beispiel mit all dem enthält, das Sie in Ihren Dashboards wirklich vermeiden sollten. Was Sie nicht brauchen, sind zu viele Farben und zu viel Durcheinander durch verschnörkelte Darstellungen. Betrachten Sie die zwei Beispiele und versuchen Sie, auf einen Blick herauszufinden, was sie Ihnen mitteilen wollen. Brauchen Sie dafür Zeit? In diesem Fall eignen sich diese Dashboards nicht für Sie, auch wenn die Daten und Informationen genau sein mögen.

Abbildung 7.2: Professionelles Dashboard

Über rechtzeitige und verspätete Dashboard-Informationen

Die Funktionen in Dashboards sollten die Informationen rechtzeitig darstellen. Das hängt davon ab, wie häufig Sie das Dashboard aktualisieren. Ihre Dashboards sollten so oft wie nötig aktualisiert werden, damit Sie die Informationen zum Messen und Überwachen der erfolgsentscheidenden Kennzahlen zur Hand haben. Je nach den Erfordernissen Ihres Unternehmens können diese zeitnahen Aktualisierungen stündlich, täglich oder wöchentlich erfolgen; dies ist von Ihnen und Ihrer Organisation abhängig. Entscheidend ist dabei, wie Sie diese Informationen weiterverarbeiten. Schließlich wollen Sie damit nicht nur die betriebswirtschaftliche Leistung messen, sondern zeitnahe Entscheidungen treffen. Hier können Sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen: Treffen Sie zeitnahe Entscheidungen – aber es müssen die richtigen sein!

Das andere Element beim Vergleich von rechtzeitigen und verspäteten Dashboard-Informationen sind die Früh- und die Spätindikatoren.

Spätindikatoren liefern Daten zu Leistung, Prozessergebnissen und Erfolg. Sie kommen zu spät, um Probleme abwenden zu können. Sie zeigen an, was bereits passiert ist.

Frühindikatoren helfen, die künftige Leistung vorherzusagen. Sie kommen rechtzeitig und helfen Ihnen, Probleme zu vermeiden, bevor sie sich zu einer Katastrophe entwickeln.

Abbildung 7.3: Ein Negativbeispiel eines Dashboards mit zu vielen unnützen Funktionen

Beide Indikatoren brauchen Sie für Ihre Balanced Scorecard und in Ihren Dashboards. Spätindikatoren dienen dazu, Mitarbeiter zur Verantwortung zu ziehen, während die Frühindikatoren vom Management ausgewertet werden. Viele Finanzkennzahlen sind beispielsweise Spätindikatoren, da sie Daten zur Leistung aus der Vergangenheit liefern oder messen, was bereits passiert ist. Kundentreue und die Bereitschaft der Mitarbeiter, zu lernen und sich zu verändern, gehören eher zu den Frühindikatoren und führen meistens die Kundenkennzahlen über Zufriedenheit und Leistung an. Rolle und Bedeutung einzelner Indikatoren variieren je nach Umfeld und Situation. Für ein Unternehmen ist beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit ein Frühindikator für die Kundenzufriedenheit, die wiederum ein Frühindikator für die Rentabilität des Unternehmens ist.

Sie brauchen beide Arten von Indikatoren. Welcher Typ ist Ihrer Meinung nach schwieriger zu entwickeln und zu messen? Richtig, die Frühindikatoren. Daher werden sie häufig ignoriert. Doch nur weil sie schwieriger zu ermitteln sind, heißt das nicht, dass sie ganz einfach ignoriert werden dürfen. Sie sind notwendig, wenn Sie der Konkurrenz einen Schritt voraus sein wollen und Ihre Unternehmensentscheidungen rechtzeitig erfolgen sollen. Wenn Sie sich nur auf die Spätindikatoren verlassen, werden Sie Ihre Entscheidungen stets zu spät treffen und keine Chance haben, Ihre Konkurrenten jemals einzuholen.

Beim Vergleich von Dashboards mit rechtzeitigen und verspäteten Informationen ist es wichtig, wie häufig diese aktualisiert werden. Sie sollten so häufig aktualisiert werden, dass Sie rechtzeitig Maßnahmen ergreifen können, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Dies gilt insbesondere auf der taktischen Ebene. Gerade dort sollten Sie stets über aktuelle Informationen verfügen, damit Sie Probleme auf den operativen und strategischen Ebenen vermeiden. Wenn die Dashboards auf der taktischen Ebene nicht über aktuelle Daten verfügen, dann werden Ihnen die operativen und strategischen Ebenen nichts als Ärger bereiten.

Das Kunden-Dashboard verfolgen und analysieren

Wenn Sie Daten auf den Kunden-Dashboards verfolgen und analysieren wollen, dann warten Sie damit nicht, bis Sie einmal Zeit dafür haben. Wenn es um Dashboards geht, dann ist jetzt gerade rechtzeitig.

Bei der Verfolgung und Analyse der Daten auf den Kunden-Dashboards (oder jedem anderen Dashboard) ist Sorgfalt das A und O. Wenn Sie dies auf die lange Bank schieben, dann haben Sie bald einen Berg an Problemen vor sich. Hier müssen Sie wirklich am Ball bleiben.

Sobald Sie die Kunden-Dashboards eingerichtet haben, müssen Sie bestimmen, wer damit arbeiten und wer sie aktualisieren soll. Sie müssen auch wissen, wie Ihre Dashboards auf den strategischen, operativen und taktischen Ebenen zusammenspielen und welche Prozesse mit ihnen verbunden sind. Wenn Sie nicht wissen, was verbunden ist und was ineinandergreift, dann werden Sie auch nicht in der Lage sein, die Daten zu analysieren, wenn Probleme auftreten. Ohne diese Fähigkeit geht Ihnen nämlich einer der wichtigsten Aspekte der Balanced Scorecard verloren: die Frühwarnsignale für Probleme, die sich auf die Gesamtleistung des Unternehmens auswirken.

Wer was wissen muss

Wenn Sie feststellen, dass Sie den Mitarbeitern die Bedeutung der Kunden-Dashboards nicht ausreichend vermittelt haben, dann sollten Sie auf Nummer sicher gehen und eher mehr als weniger informieren. Nur weil ein Mitarbeiter nicht dafür verantwortlich ist, das Dashboard zu aktualisieren oder zu analysieren und Maßnahmen zu ergreifen, bedeutet das nicht, dass es ihm nicht nützen könnte, zu wissen, was gerade läuft. Dies gilt insbesondere für Kunden-Dashboards.

Häufig werden Mitarbeiter in den Unternehmen mit Informationen unterversorgt. Dies ist sehr gewagt, wenn es dabei um Kundeninformationen geht. Die Mitarbeiter müssen wissen, was ihre Kunden über die Produkte und Dienstleistungen denken. Die Mitarbeiter müssen wissen, wie sich ihre Arbeit, die sie tagaus, tagein tun, auf die Kunden und die Fähigkeit Ihres Unternehmens auswirkt und dass sie das produzieren, was der Kunde will. Es ist Ihre Aufgabe, den Mitarbeitern diese Informationen mitzuteilen und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter wissen, wie sich ihre Arbeit auf die Kunden auswirkt.

Die Entscheidungsträger müssen wissen, was es mit den Kunden-Dashboards auf sich hat. Führungskräfte auf der oberen, mittleren und unteren Ebene müssen für ihre Bereiche Kunden-Dashboards haben:

Auf der strategischen Ebene müssen die Führungskräfte erkennen können, wie die operativen Pläne sie unterstützen, die strategischen Ziele der Kundenperspektive zu erreichen. Wenn alle Bereiche auf den operativen und taktischen Ebenen miteinander verbunden sind, die richtigen Kennzahlen festgelegt sind und alle notwendigen Maßnahmen getroffen wurden, sollten sich die Führungskräfte entspannt zurücklehnen können, denn sie sollten nie mehr Probleme auf ihren Dashboards sehen. Warum wir das behaupten können? Weil Dashboards auf der operativen und taktischen Ebene die Frühwarnsignale für die Dashboards auf der strategischen Ebene enthalten. Wenn alles richtig verknüpft und gemessen wird, dann erkennen die Kennzahlen auf der operativen und der taktischen Ebene Probleme, bevor sie sich auf die strategische Ebene auswirken.

Dies gilt ähnlich für die operative Ebene. Die Führungskräfte der mittleren Ebenen müssen wissen, was mit den Kunden los ist. Wie läuft es mit Marketingaktivitäten zur Neukundengewinnung, wie wirken sich die neuen Produkte auf ihre Verantwortungsbereiche aus und wie denken die bestehenden Kunden über das derzeitige Angebot an Produkten und Dienstleistungen?

Die Kennzahlen in den Dashboards auf der taktischen Ebene sind die Frühwarnsysteme für die operative Ebene. Alle Probleme, die auf der taktischen Ebene auftauchen und rechtzeitig erkannt und korrigiert werden, verhindern, dass Warnsignale auf der operativen Ebene ausgelöst werden müssen.

Wenn Sie also die Frage beantworten müssen, wer über die Kunden-Dashboards Bescheid wissen muss, dann lautet die Antwort: So ziemlich jeder im Unternehmen. Auch wenn die Mitarbeiter keine Entscheidungsträger sind, so müssen sie doch den Kunden im Blick haben und wissen, wie sich ihre Arbeit auf den Kunden auswirkt.

Das Kunden-Dashboard aktualisieren

Wenn es um die Aktualisierung der Kunden-Dashboards geht, gilt immer wieder: Damit nichts schiefläuft, ist es besser, möglichst oft zu aktualisieren.

Wie oft Sie Ihre Dashboards aktualisieren, hängt von ihrer Zielgruppe ab:

Auf der strategischen Ebene müssen Sie nur alle ein bis zwei Wochen aktualisieren. Es würde wenig Sinn machen, die Dashboards auf der strategischen Ebene zeitnah, also stündlich oder täglich, zu aktualisieren, oder?

Auf der operativen Ebene müssen Sie die Dashboards wahrscheinlich ein- oder zweimal am Tag, eventuell auch nur wöchentlich aktualisieren.

Auf der taktischen Ebene ist es sinnvoll, so zeitnah wie möglich, also ein- oder zweimal täglich, zu aktualisieren.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um Dashboards zu aktualisieren. Eine Möglichkeit ist die manuelle Aktualisierung. Sie ist zeitintensiv und birgt die Gefahr, dass manches nicht erfasst wird, weil jemand krank wird oder einfach nicht die Zeit hatte, es einzugeben.

Die andere Möglichkeit besteht im Einrichten einer automatischen Aktualisierungsfunktion mit automatischem Zugriff auf Ihre Datenbanken und Systeme. Vermutlich werden Sie sich für eine Mischung aus beiden Varianten entscheiden müssen. Dies gilt insbesondere für die taktische Ebene. Informationen und Daten, die auf der taktischen Ebene entstehen, müssen unter Umständen erfasst und in den Dashboards manuell aktualisiert werden. Die Verdichtung der Daten auf der operativen und der strategischen Ebene kann dann automatisch erfolgen, nachdem die taktischen Dashboards aktualisiert sind.

Jetzt bleibt nur noch die Frage, wer die Aktualisierungen vornimmt. Die Antwort ist ganz einfach: die Mitarbeiter, denen die Daten gehören. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Daten manuell aktualisiert werden. Im Grunde genommen gehören die Daten den Prozessen und den Mitarbeitern in den Prozessen, die die Daten erzeugen. Sie sind die Eigentümer und niemand sonst.

Auf jeden Fall gehören die Daten nicht der Datenverarbeitungsabteilung und den Systemen, die diese verwenden. Dieses Problem tritt häufig bei automatischen Aktualisierungssystemen auf, die sich der Datenverarbeitungsfachleute und -systeme bedienen. Dies ist jedoch ein Trugschluss. Sie und Ihre Mitarbeiter sind die Eigentümer der Daten und Informationen. Die Datenverarbeitung besteht nur aus Systemen und Werkzeugen, die Sie und Ihre Mitarbeiter unterstützen sollen, damit Sie die Daten steuern, kommunizieren und analysieren.

Alles unter die Lupe nehmen, um den Ursachen auf den Grund zu gehen

Dashboards sollten innerhalb der strategischen, operativen und taktischen Ebenen miteinander verbunden sein. Die Informationen aus den Dashboards sind so miteinander verbunden, dass die Dashboards auf der taktischen Ebene Informationen an die operative Ebene weitergeben und die operative Ebene wiederum an die strategische Ebene. Nur so können Sie die Daten mal detailliert und mal verdichtet darstellen.

In der Detailansicht werden die Ebenen der Daten und Informationen klarer. Betrachten Sie hierzu Abbildung 7.4.

Abbildung 7.4: Daten handhabbarer machen

Angenommen, eine Kennzahl auf der strategischen Ebene signalisiert Schwierigkeiten. Die Kundenzufriedenheit entwickelt sich in die falsche Richtung, da die Qualität des Produkts oder der Dienstleistungen nachlässt. Die Unternehmensleitung wird allmählich nervös. (So ist es immer, wenn etwas nicht nach Plan läuft.) Sie sollten dann in der Lage sein, sich einen Überblick über das Problem zu verschaffen und auf der operativen Ebene zu erkennen, wo das Problem liegt. Vielleicht liegt es an einer bestimmten Kundendienstrichtlinie, die nicht ordnungsgemäß befolgt wird. Oder die Qualität eines Produkts lässt drastisch nach, weil es ein Problem mit der Ausstattung oder dem Material gibt.

Die Unternehmensführung beruft daraufhin die Führungskräfte der operativen Ebene, die für dieses Problem verantwortlich sind, zu sich. Sie wollen von den zuständigen Führungskräften wissen, warum es zu diesem Problem kam und wo die Ursachen liegen. Diese sind informiert und haben die detaillierten Dashboards vorliegen. Daher können sie die Fragen der Unternehmensführung beantworten, indem sie ruck zuck die Kennzahlen und Prozesse auf der taktischen Ebene zeigen, die das Problem verursachten, und aufzeigen, wie sie das Problem lösen werden.

Das Schöne an den Zoom-Funktionen der Dashboards ist, dass die Führungskräfte nie nervös werden müssen, wenn die strategischen Dashboards Probleme anzeigen. Warum? Wenn auf Ihrer Ebene alles in Ordnung ist, sollten sich ihre Dashboards stets im grünen Bereich befinden. Falls es Probleme auf der taktischen Ebene gibt und Sie alles richtig machen, werden diese Dinge behoben, bevor sie sich auf die operative und die strategische Ebene auswirken.

Wenn Sie die Daten analysieren, um die Verursacher der Probleme ausfindig zu machen, dann sollten Sie sich nicht auf die Suche nach einer Person machen, die dafür den Kopf hinhalten muss. In den wenigsten Fällen sind die Mitarbeiter dafür verantwortlich. Betrachten Sie die Systeme und Prozesse. So wie die Mitarbeiter die Eigentümer der Daten und Informationen sind, die sie erzeugen, so sind die Führungskräfte Eigentümer der Prozesse und Systeme. Wenn Fehler gemacht werden und etwas schiefläuft, dann werfen Sie einen Blick in den Spiegel und wiederholen Sie immer wieder: Ich bin der Eigentümer der Systeme und der Prozesse. Glauben Sie es dann aber auch! Sie – das Management – sind derjenige, der die Entscheidungen trifft, welche Systeme und Prozesse eingesetzt werden. Sie – das Management – bestimmen den Kurs und treffen die Entscheidungen, die die Arbeit und die Arbeitsweise betreffen. Auch dann, wenn Sie die Aufgabe an einen Mitarbeiter delegiert haben, sind Sie der Eigentümer der Aufgaben. Wenn Sie wollen, dass die Balanced Scorecard scheitert, dann gelingt das im Handumdrehen, wenn Sie die Dashboards dazu benutzen, um den Mitarbeitern Schuld zuzuweisen. Wenn Sie mit dem Finger auf jemanden zeigen, dann zeigen Sie auf sich selbst. Danach bringen Sie die Systeme und Prozesse in Ordnung, die das eigentliche Problem sind.

Teil III

Finanzkennzahlen – die grundlegende Perspektive

In diesem Teil …

Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard gilt als Eckpfeiler des Unternehmens und bildet das Fundament, auf dem sich der Zustand und die Leistung des Unternehmens, ja sogar dessen Zahlungsfähigkeit, gründen. In diesem Teil geht es um Finanzkennzahlen: zuerst um die Rolle des Managements bei den Kennzahlensystemen, dann um das Grundgerüst für die Erstellung von Dashboards und schließlich um einige Fehler, die Sie auf keinen Fall machen sollten.

8

Die Bedeutung der Finanzkennzahlen

In diesem Kapitel

Finanzkennzahlen – was Sie darüber wissen müssen

Mit Finanzkennzahlen Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens machen

Finanzkennzahlen sinnvoll zusammenstellen

Die Finanzkennzahlen sind das Rückgrat eines Unternehmens und die Grundlage der Bilanzen, der Gewinn-und-Verlust-Rechnungen und des Cashflows. Sie sind in allen Branchen und allen Unternehmensformen zu finden, egal ob große oder kleine Unternehmen. Mithilfe der Finanzkennzahlen werden in Unternehmen wichtige Entscheidungen getroffen und die Finanzlage eines Unternehmens beurteilt.

Wenn man Firmenchefs und Geschäftsführer nach den Zukunftsplänen für ihre Unternehmen fragt, erhält man oftmals ausschweifende Antworten über Visionen, beeindruckende Leitbilder, klare Richtungsvorgaben – alles, was ein wachsendes Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein. Wenn wir jedoch Führungskräften auf den mittleren Ebenen dieselbe Frage stellen – vor allem denjenigen, die die Produkte fertigen, einkaufen und montieren, die an den Kunden geliefert werden –, hören wir eher Antworten wie »Wir haben keine Ahnung, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll« oder »Keine Ahnung, ich mache hier bloß meine Arbeit«.

Neu gegründete Unternehmen kennen dieses Problem nicht. Sie wissen genau, wohin sie gehen wollen, und können es kaum erwarten. Jeder ist hier involviert und jeder weiß haargenau, wohin die Reise geht, welcher Weg eingeschlagen wird, welche Schwächen es zu bewältigen gilt und wie der Plan für die eigene Zukunft aussieht. Diese Einstellung ist ein Zeichen für ein klares Ziel und ein gemeinsames Verständnis für die Richtung, die es einzuschlagen gilt. Dazu müssen Schwachstellen bewältigt werden und die Erfahrungsträger um Rat gefragt werden.

Sie können sich vorstellen, dass es unzählige Betrachtungsweisen, Kriterien und Gründe für die Auswahl bestimmter Finanzkennzahlen gibt. Sie müssen wissen, welche dieser Kennzahlen Sie für Ihre Ziele brauchen. In diesem Kapitel geht es zunächst um die Grundlagen finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten und wie Sie sicherstellen, dass Ihre Finanzkennzahlen im Einklang mit den Strategien und Zielen des Unternehmens stehen.

Fünf Dinge, die Sie über Finanzkennzahlen wissen müssen

Finanzkennzahlen – bei diesem Wort läuft manchem ein Schauer über den Rücken. Andere bekommen Schweißausbrüche. Manche laufen einfach davon oder ignorieren sie in der Hoffnung, so davonzukommen. Doch Finanzkennzahlen sind nicht zum Fürchten und wenn Sie lernen, ihnen mutig ins Auge zu schauen, dann entdecken Sie die Kraft, die in ihnen steckt. Dann setzen Sie sie ein, um wichtige strategische und taktische Entscheidungen für das Unternehmen und seine Zukunft zu treffen.

Ihre Finanzkennzahlen müssen genau und verlässlich sein

Sie mögen überrascht sein, wie oft wir bei Unternehmen Finanzkennzahlen gefunden haben, die nicht nur ungenau, sondern auch widersprüchlich waren. Sie wurden unterschiedlich berechnet und es gab große Abweichungen hinsichtlich der Regeln und Ansätze über diese Zahlen und wozu sie gut sein sollten.

Hier nur ein paar Beispiele:

Unterschiedliche Ansätze in verschiedenen Ländern und Regionen bei der Berechnung des Bruttogewinns oder bei der Bestimmung der variablen Kosten.

Innerhalb einer Region gibt es unterschiedliche Definitionen für dieselben Begriffe, beispielsweise für Rechnungsdatum, Kapitalkosten und sogar dafür, was eine Forderung und was eine Verbindlichkeit ist.

Von Region zu Region gibt es unterschiedliche betriebswirtschaftliche Ansätze bei der Definition des Umsatzes, wie Rückstellungen und Abschreibungen zu verbuchen sind und was ein Anlagevermögen ist.

Dies ist häufig der Fall, wenn Unternehmen aufgekauft und miteinander verschmolzen werden. Gleiches gilt, wenn mehrere Führungskräfte mit unterschiedlichen Erfahrungen eingestellt werden und diese keine Einweisung in das Finanzsystem des Unternehmens erhalten. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht entsprechend schulen, dann werden die meisten das tun, was sie auch bei ihrem vorherigen Arbeitgeber getan haben. Das kann, muss aber nicht mit dem übereinstimmen, was in Ihrem Unternehmen gilt. Das Ergebnis? Unvereinbare Systeme, nicht übereinstimmende Daten und die Unfähigkeit, klare und sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Eigentlich nicht das, was man sich wünschen würde.

Damit Sie klare, eindeutige Entscheidungen auf der Grundlage verlässlicher Daten treffen können, müssen Sie zunächst sicherstellen, dass Ihre Finanzkennzahlen genau und äußerst verlässlich sind. Wenn dies nicht der Fall ist, dann müssen Sie zuerst dieses Problem lösen. Ohne klare, einheitliche Finanzkennzahlen können Sie keine wichtigen Unternehmensentscheidungen treffen.

Sie können jeden Leiter eines Geschäftsbereichs bitten, dies in seinem Geschäftsbereich ebenfalls zu tun, um einheitliche Zahlen zu erhalten.

Sobald Sie aus den Geschäftsbereichen die Bestätigung erhalten, dass deren Finanzkennzahlen innerhalb ihrer Bereiche einheitlich sind, rufen Sie die Unternehmensleitung und deren Finanzexperten zusammen und veranstalten einen Workshop, um festzulegen, wie in Zukunft jede Finanzkennzahl zu berechnen ist. Zwingen Sie die Teilnehmer, sich diesem neuen Standard zu unterwerfen – das gilt auch für den Finanzmanager –, und dokumentieren Sie die erforderlichen Veränderungen, um innerhalb der Unternehmensbereiche einheitliche Finanzkennzahlen sicherzustellen.

Wenn der Zeitdruck hoch ist, können Sie auch um eine Erklärung für die Berechnung der Finanzkennzahlen bitten. Mithilfe eines Finanzexperten können Sie dann diese Zahlen vergleichen, um zu erkennen, wo Unterschiede sind, wie groß diese sind und welche Änderungen erforderlich sind, um sie zu vereinheitlichen. Danach müssen Sie die Änderungen noch einmal von den Geschäftsbereichen genehmigen lassen, um sich deren Unterstützung zu sichern und damit diese auch wirklich mit den Standardkennzahlen arbeiten.

Wenn Sie die Unterstützung durch die Unternehmensleitung erreichen wollen, muss diese auch in den Auswahlprozess für die Finanzkennzahlen eingebunden sein. Viele Unternehmen machen hier einen Fehler und definieren die Finanz-kennzahlen ohne Beteiligung der Unternehmensleitung. Dies führt in der Regel zu Unstimmigkeiten bei der Leistungsmessung und zu anschließenden unschönen Beschuldigungen, wenn es darum geht, warum die Ziele nicht erfüllt wurden. Deshalb raten wir: Es ist besser, die oberste Führungsebene einzubinden und an der Entwicklung der Finanzkennzahlen zu beteiligen.

Finanzkennzahlen müssen den Wert des Unternehmens widerspiegeln

Es ist Ihr vorrangigstes Ziel, dass die von Ihnen verwendeten Finanzkennzahlen den Gesamtwert Ihres Unternehmens widerspiegeln und zwar hinsichtlich des Lagerumschlags, der Qualität und der Lieferungen, damit Umsätze, Gewinne und Liquidität steigen. Es gibt viele Möglichkeiten, die Begriffe Erlöse (meistens: entstehen zum Zeitpunkt der Lieferung und nicht erst bei Zahlungseingang), Kosten (meistens: entstehen bei entsprechenden Zahlungsausgängen und nicht zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ressourcenverbrauchs), Cashflow (leicht zu verwechseln mit Forderungen minus Verbindlichkeiten; der Cashflow ist der im Unternehmen verbleibenden Gewinn plus Abschreibungen) und Liquidität (betrachtet alle Zahlungsmittelbestände, also Bestände in Kassen und auf Konten) zu definieren. Es gibt jedoch ein paar Dinge, die Ihnen dabei helfen, dass Ihre Finanzkennzahlen auch den tatsächlichen Wert Ihres Unternehmens widerspiegeln:

Schaffen Sie zunächst einheitliche Definitionen von allen Ansätzen und Berechnungen, beispielsweise von Datum/Uhrzeit der Lieferung, Rechnungsdatum, Brutto- und Nettogewinn oder Betriebskapital. Das soll Sie nicht daran hindern, gesetzliche Möglichkeiten auszuschöpfen. Sie sollten sich nur auf eine Definition festlegen und diese im gesamten Unternehmen anwenden.

Entmystifizieren und vereinfachen Sie die Finanzkennzahlen, indem Sie leicht verständliche Begriffe verwenden.

Sagen Sie klar, wie Ihre Finanzberichte strukturiert sein müssen. Die definierten Finanzkennzahlen (beispielsweise Umsatzerlöse und Umsatzaufwand bei Anwendung des sogenannten Umsatzkostenverfahrens) müssen immer an derselben Stelle zu finden sein. Orientieren Sie sich beispielsweise am Gliederungsschema der Gewinn-und-Verlust-Rechnung nach § 275 HGB.

Definieren Sie eindeutig, was Sie unter Begriffen wie Umsatzerlöse, Umsatzaufwand oder sonstigen betrieblichen Aufwendungen verstehen. Erstellen Sie eine entsprechende Dokumentation. Nennen Sie darin möglichst viele Beispiele – auch für falsche Zuordnungen von Vorgängen.

Berechnungsgrundlagen bereinigen

Während der Zusammenarbeit mit einem großen internationalen Unternehmen stießen wir auf das Problem, dass Teile und Komponenten in drei verschiedenen Betrieben in drei unterschiedlichen Ländern hergestellt und zur Endmontage an einen Betrieb in einem vierten Land geschickt wurden. Die Kosten für die Endmontage im vierten Land stiegen ins Unermessliche und niemand wusste warum. Als wir uns die Finanzen aller vier Betriebe vornahmen, entdeckten wir bald das Problem: Zwei der drei Zulieferbetriebe berechneten einen Aufschlag auf den Normalpreis, um die Transportkosten an das Endmontagewerk zu decken und damit sicherzustellen, dass sie ihr Budget für das laufende Jahr erfüllen würden. Das Problem wurde dadurch verschärft, dass das Endmontagewerk mittlerweile, natürlich unter der Hand, billigere Komponenten bei der Konkurrenz einkaufte, um seinerseits die vorgegebenen Ziele zu erfüllen. Nachdem wir das Unternehmen auf ein Management mit Balanced Scorecard umgestellt hatten, wurde das Ausmaß dieser Vorgehensweise deutlich und sofort geändert. Der Aufschlag wurde gestrichen und so konnten die Kosten insgesamt deutlich gesenkt werden. Innerhalb von drei Monaten schlug sich dies positiv im Ergebnis nieder und bis zum Jahresende liefen alle Betriebe wieder auf Hochtouren.

Finanzkennzahlen müssen über die Hierarchiestufen abwärts kommuniziert werden

Keine Sorge. Bei ergebnisorientierten Kennzahlen wie Umsatzerlöse und Kosten ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie dieses Prinzip bereits beherzigen. Was genau ist mit »abwärts kommunizieren« gemeint? Es bedeutet, dass Finanzkennzahlen von der Unternehmensspitze zum Geschäftsbereich, vom Geschäftsbereich zum Werk, vom Werk zur Abteilung und von den Abteilungen zu den Gruppen kommuniziert werden. Das funktioniert in den meisten Unternehmen so oder so ähnlich. Es ist jedoch notwendig, mehr als nur grundlegende Finanzkennzahlen in den Strukturen zu kommunizieren, und zwar auch Kennzahlen zu den Kernprozessen. Diese sind direkt mit dem Wertstrom der Prozesse verbunden, der zeigt, wie effizient und ohne Zeit- und Ressourcenverschwendung Ihre Produkte und Dienstleistungen erstellt werden. Hier müssen auch Kennzahlen für bestimmte Zeiträume, etwa stündlich, täglich oder wöchentlich, einbezogen werden.

Was die meisten Unternehmen nicht beachten und auch nicht bedenken, ist folgende entscheidende Frage: Wenn alle Ziele auf der unteren Ebene erfüllt sind, ist dann garantiert, dass jedes Ziel auf der nächsthöheren Ebene erreicht werden wird? Wenn die Antwort auf diese Frage nicht Ja lautet, dann dürfte es eine unangenehme Überraschung geben, wenn die Ziele auf der untersten Ebene alle erfüllt sind, die auf den höheren Ebenen aber noch nicht. Was passiert ist? Sie haben vergessen, sich nach oben rückzuversichern und sicherzustellen, dass 100 Prozent der Ziele auf der höheren Ebene von 100 Prozent der Maßnahmen auf der unteren Ebene abgedeckt werden.

Sobald Sie anfangen, diese Fragen zu stellen, erzwingen Sie einen Dialog zwischen den Hierarchiestufen Ihres Unternehmens. Das führt letztendlich zu einer Prüfung der Leistungsfähigkeit. Sie dienen auch dazu, die geeigneten Finanzkennzahlen zu verfolgen und anzupassen, die über die verschiedenen Hierarchiestufen der Organisation nach oben und unten kommuniziert werden und Ihnen helfen, dass die Ziele auf allen Ebenen wie geplant erreicht werden können.

Viele Unternehmen erstellen einmal im Monat ihre Finanzkennzahlen. Wenn sich während dieses Monats etwas auf dem Markt verändert, haben diese Unternehmen keine Möglichkeit, sich anzupassen. Das Ergebnis? Finanzielle Verluste, entgangene Chancen und sogar verlorene Kunden. Eigentlich nicht die Art von Ergebnis, die Sie sich für Ihr Unternehmen erhoffen. Hier sollte ein System eingeführt werden, das nicht nur prüft, ob es auf den höheren Ebenen eine hundertprozentige Deckung der Finanzkennzahlen gibt, sondern auch alle Kennzahlen regelmäßig prüft und bei Bedarf anpasst. Wenn sich dann etwas verändert – beispielsweise wird die annehmbare Zykluszeit halbiert, die erwarteten Standardkosten reduzieren sich um 45 Prozent oder die erwarteten Umsatzvolumina verdoppeln sich –, auf das Sie durch eine Änderung oder Anpassung der Kennzahlen innerhalb sehr kurzer Zeit reagieren können, haben Sie die Dinge im Griff und lösen sie, bevor sie sich zu Problemen entwickeln. Indem Sie ein zeitnahes System mit den geeigneten Kennzahlen einführen, die sich auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard stützen, können Sie viel schneller, wahrscheinlich innerhalb von Tagen oder höchstens einer Woche reagieren. Dies wird es Ihnen wiederum ermöglichen, negative Auswirkungen auf Ihre finanzwirtschaftlichen Kennzahlen so gering wie möglich zu halten.

Finanzkennzahlen müssen einfach anzuwenden und zu erklären sein

Die Zeiten, in denen man Zahlen in einer Tabelle mit der Lupe suchen musste, sollten vorbei sein. Ebenso aus der Mode gekommen ist der mehrseitige Monatsbericht aus der Finanzabteilung. Nicht mehr aktuell sind stundenlange Sitzungen mit Tabellen, die alle gleich aussehen und bei denen jemand die Informationen Zeile für Zeile vorliest.

Sicherlich brauchen wir diese Daten. Allerdings müssen Finanzkennzahlen optisch möglichst klar dargestellt werden, damit die wichtigen Informationen schnell und effizient aufgenommen werden können. Bei vielen Unternehmen liegt die Lösung in der Entwicklung von Dashboards, die Trends mithilfe von Grafiken und Diagrammen darstellen statt mit Datenlisten oder -tabellen. Entscheidend ist, dass die Präsentation der Zahlen handhabbar ist. Die Daten müssen so bereitgestellt werden, dass die Benutzer das, was sie sehen müssen, analysieren und verstehen können. Die folgende Liste enthält einige Möglichkeiten, wie Sie Ihre Anliegen mithilfe Ihrer Finanzkennzahlen besser vermitteln können:

Arbeiten Sie stets mit Grafiken, die es den Benutzern ermöglichen, die Leistungsentwicklung zu verfolgen. Trenddiagramme sind nützlich – Qualitätsregelkarten sind besser –, um den Mittelwert und den Abweichungsgrad einer bestimmten Kennzahl zu verstehen. Abbildung 8.1 zeigt eine Qualitätsregelkarte, um wichtige Finanzkennzahlen zu präsentieren (in diesem Fall, warum es plötzlich im vierten Quartal zu Kostenschwankungen kam).

Abbildung 8.1: Qualitätsregelkarte zur Kostenkontrolle

Originaldaten sind oftmals hilfreicher als abgeleitete Daten. Wo beispielsweise der Fehleranteil zur Bestimmung der Fehlerquote verwendet wird, ist es unerheblich, wenn Sie wissen, welcher Art diese Fehler sind. Wenn Sie jedoch über die Rohdaten verfügen, können Sie Häufungen in bestimmten Bereichen erfassen, etwa Fehler bei First Pass Yield (FPY – Fehlerfreiheit im ersten Durchlauf, ohne Nachbesserung).

Für bestimmte Finanzkennzahlen können Sie sowohl die Kennzahl als auch eine entsprechende grafische Darstellung wählen. Sie können beispielsweise Taktzeiten (ein Begriff aus der Six-Sigma-Methode für die Zeit, die benötigt wird, um einen bestimmten wertschöpfenden Schritt auszuführen) mit der Gesamtzeit in Form von Balkendiagrammen vergleichen. Sie können auch wöchentliche Nacharbeiten pro Bereich in einem Trenddiagramm darstellen, um zu sehen, ob die Zahlen vorhersagbar und stabil sind, und dann korrigierende Maßnahmen einzuleiten. (Wenn es starke Schwankungen gibt, bedeutet dies, dass der Prozess erst wieder unter Kontrolle sein muss, bevor er verbessert werden kann.)

Bei den Kundenkennzahlen sollten Sie sich auf das konzentrieren, was die Kunden wirklich wollen. Indem Sie häufiger messen, werden die Probleme schneller entdeckt und können beseitigt werden, solange sie noch relativ klein sind.

Die geeignete Darstellung von Daten kann dazu führen, dass Prioritäten klarer werden. Ein Pareto-Diagramm (oder auch ein Balkendiagramm) kann von Nutzen sein, um Werte, Häufigkeiten oder Durchschnittszeiten pro Datenpunkt zusammenzufügen und diese mit dem größten Balken (= größte Möglichkeit) darzustellen. Abbildung 8.2 zeigt, wie Sie dieses grafische Werkzeug einsetzen können, um eine gezielte Auswertung von FPY-Fehlern durchzuführen.

Abbildung 8.2: Finanzkennzahlen zu wichtigen FPY-Fehlern

Sie müssen entscheiden, welche Daten Sie kennen müssen und wie Sie diese Daten übersichtlich darstellen. Wählen Sie Finanzkennzahlen aus, die eine Geschichte erzählen. Die Finanzkennzahlen sollten zeigen, wie gut der Wertstrom Ihrer Prozesse arbeitet, und die derzeitigen wie künftigen Wachstums- und Entwicklungsanforderungen unterstützen.

Finanzkennzahlen müssen aktuellen Vorschriften und Steuergesetzen entsprechen

Falls Sie glauben, dass dies eine Selbstverständlichkeit ist, dann irren Sie sich. Immer wieder sehen wir Unternehmen, die fragwürdige Geschäftspraktiken anwenden. Diese Unternehmen werden sich erstaunlicherweise erst bewusst, dass sie sich jenseits der Rechtmäßigkeit bewegen, wenn sie bereits das Gesetz gebrochen haben und hohe Strafen zahlen mussten.

Wir können es nicht oft genug betonen. Immer schärfer werdende Finanzvorschriften und -gesetze zwingen Sie zu Finanzkennzahlen, die nicht nur nützlich, sondern auch rechtsgültig sind. Bei global arbeitenden Unternehmen ist dies eine große Herausforderung angesichts der unterschiedlichen regionalen und landesspezifischen Steuer-, Umwelt- und Arbeitsschutzgesetze.

Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, wie Sie sicherstellen können, dass Sie diese Vorschriften erfüllen:

Lassen Sie die Finanzkennzahlen und die entsprechenden Berechnungsformeln von Ihrer Rechtsabteilung daraufhin prüfen, ob sie allen gesetzlichen Anforderungen genügen.

Lassen Sie alle Finanzkennzahlen von einem Leitungsgremium prüfen, das sowohl aus Mitgliedern der Unternehmensleitung als auch aus Führungspersönlichkeiten besteht, die kein persönliches Interesse an diesem Unternehmen haben. Ein solches Gremium verhindert mögliche Absprachen und stellt eine objektive Auswahl der Finanzkennzahlen sicher.

Stellen Sie ein Team aus Finanz- und Rechtsberatern zusammen, um Richtlinien für das Management zu erstellen und zu veröffentlichen, die deutlich machen, was die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) zulassen und was nicht. Sie sollten viele Beispiele enthalten, damit diejenigen, die die Finanzkennzahlen auswählen, auch die gesetzlichen Vorschriften erfüllen. Selbstverständlich sind Audits erforderlich, um die Übereinstimmung dauerhaft zu überprüfen. Natürlich gelten die GoB nur in Deutschland. Bei international tätigen Unternehmen sind die unterschiedlichen Gesetze und Vorschriften aller Länder zu beachten, in denen das Unternehmen tätig ist. Das macht es natürlich nicht einfacher!

Wenn Verstöße gegen Gesetzesvorschriften hartnäckig verfolgt und kommuniziert werden, können »chronisch« auftretende Probleme transparent gemacht werden und dazu beitragen, dass alle Führungskräfte gesetzeskonform arbeiten.

Die Goldstücke unter den Finanzdaten finden

Das Verständnis für die Unternehmensfinanzen und wie diese sich auf das Unternehmen auswirken, ist der wichtigste Erfolgsindikator für Unternehmer. Erfolgreiche Unternehmer verwenden aktuelle Informationen über ihr Unternehmen, um Maßnahmen auszulösen, die Wettbewerbsvorteile zeigen. Dabei sollen sich das Wachstum mit den Ergebnissen und die Kundenzufriedenheit mit der Finanzleistung die Waage halten. In den folgenden Abschnitten werden diese Aspekte behandelt.

An der goldenen Oberfläche kratzen

Wenn erfolgreiche Unternehmer Entscheidungen treffen, die das Schicksal ihrer Unternehmen bestimmen, dann stützen sie sich in der Regel auf einige äußerst einfache, aber leistungsstarke Überlegungen.

Eine Reihe dieser »Goldstückchen« stehen in direktem Zusammenhang mit Finanzkennzahlen. Die folgende Liste ist ein erster Schritt, um Finanzkennzahlen optimal auszunutzen:

Sie müssen die Grundlagen Ihres Unternehmens und Ihrer Produkte oder Dienstleistungen kennen. Hierzu zählt, wie Produkte und Dienstleistungen zusammenspielen, woraus sie bestehen und wie sie Ihren Kunden bereitgestellt werden.

Sie müssen wissen, wie Ihre Kunden Ihre Produkte oder Dienstleistungen einsetzen, wo sie ihnen einen Mehrwert bieten und wie sie die Wünsche Ihrer Kunden erfüllen: Wenn Sie das wissen, wissen Sie auch, wie Sie entscheidende Vorteile wie schnelle Lieferung, Technologien oder sogar Verpackung für sich nutzen können.

Es ist wichtig, alles so weit wie möglich zu vereinfachen. Dies bedeutet, die Anzahl der Kennzahlen auf wenige wichtige zu beschränken, um die Unternehmensleistung während eines angemessenen Zeitraums besser bewerten zu können. Dies funktioniert, weil die Kennzahlen bestimmte Entwicklungen bei Produkten und Dienstleistungen erkennen lassen, beispielsweise Einnahmen pro Mitarbeiter oder die Zykluszeit für die Produktentwicklung.

Zeitnahe aktualisierte Daten sind für den Erfolg entscheidend. Sie verfügen über Dashboards, die Sie mindestens täglich aktualisieren, um Entwicklungen zu erkennen und Ihre Organisation rechtzeitig anzupassen.

Nur wer sein Unternehmen kennt, kann die finanzielle Leistung steigern

Lernen Sie Ihr Unternehmen kennen. Je besser Sie wissen, wie Ihr Unternehmen und vor allem das Ihrer Konkurrenten läuft, desto besser können Sie aus jeder Situation Nutzen ziehen. Mittlerweile kommen und gehen Gelegenheiten schnell, daher müssen Sie schnell reagieren können. Worauf sollten Sie besonders achten?

Wenn Sie Kostenkontrolle durchführen, dann bringen Sie in Erfahrung, wie Ihre direkten Mitbewerber vergleichbare Kosten kontrollieren. Suchen Sie nach Informationen, wie Unternehmen in anderen Branchen ähnliche Kosten kontrollieren. Vielleicht können Sie sich diese zunutze machen.

Erkundigen Sie sich, wie Ihre Produkte oder Dienstleistungen von Ihren Kunden eingesetzt werden, und lernen Sie, wie Sie Ihren Kunden helfen können, deren Nutzung zu verbessern. Sie können sich dann das Gelernte zunutze machen, um Ihren Kunden für ihre Geschäftsprozesse einen Mehrwert anzubieten und letztendlich deren Gewinn zu steigern.

Arbeiten Sie mit Kollegen aus anderen Bereichen zusammen und besprechen Sie, wie jeder einzelne Bereich zur allgemeinen Rentabilität des Unternehmens beiträgt. Prüfen Sie dann, wie Sie als Gruppe die Balanced Scorecard einsetzen können, um Ihre Maßnahmen zu integrieren und mit den Finanzkennzahlen Ihrer Abteilungen zu verknüpfen.

Arbeiten Sie eher mit realen Leistungsdaten statt mit Ja/Nein-Informationen. Nun gut, Sie werden auch Go/No-Go-Messungen betrachten, um zu erkennen, wo Sie genauer hinschauen müssen. Sie brauchen jedoch Rohdaten, um Leistungsstärken und Leistungsschwächen gezielt aufzuspüren. Beispielsweise liefert Ihnen der Prozentsatz der termintreuen Lieferungen nur eine übergreifende Aussage. Aber erst die tatsächlichen Bearbeitungszeiten für jeden Schritt sagen Ihnen, welche Schritte am längsten dauern, sodass Sie festlegen können, welche Schritte verbessert werden müssen.

Wenn Sie Ihr Unternehmen kennen, dann sagen Ihnen die Finanzkennzahlen, welche Vorteile Sie aus einem Markt- oder Technologievorsprung gewinnen können, ob Sie Expansionschancen nutzen, in andere Märkte eindringen oder andere Kunden gewinnen oder sich auf vollständig andere Geschäftsfelder konzentrieren sollten.

Entscheidend ist, dass Sie die richtige Kombination aus manuellen Analysen und automatisierten Systemen einsetzen, um Möglichkeiten zu erkennen, wie Sie Ihre Leistung steigern, Ihren Kunden einen Mehrwert bieten oder neue Kunden gewinnen und so den Marktanteil erhöhen können.

Mit Schlüsselkennzahlen Wettbewerbsvorteile sichern

Die Kapitalrendite, also der Gewinn in Prozent des investierten Kapitals, ist eine grundlegende Finanzkennzahl, die Ihnen als Entscheidungshilfe bei Investitionsvorhaben dient. Der Einsatz dieser Finanzkennzahl kann Ihrem Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. Sie können die mögliche Rendite einer Investition als eine Funktion ihrer Höhe und des Anstiegs bei den Umsätzen über einen bestimmten Zeitraum hinweg darstellen, um zu entscheiden, ob sich eine Investition lohnt. Wenn Sie dann die Investition tätigen, deren tatsächliche Auswirkungen Sie mit der Balanced Scorecard beurteilen, können Sie erforderliche Maßnahmen einleiten, um Folgekosten zu senken und/oder Umsätze zu steigern.

Die einfachste Methode zur Berechnung der Kapitalrendite ist die Amortisationsdauer: Sie dividieren das Volumen der Gesamtinvestition durch die zu erwartenden Jahreseinnahmen aus dieser Investition. Das Ergebnis ist ein Schätzwert, der angibt, wie lange es dauert, bis das Investitionsvolumen durch die zusätzlichen Einnahmen kompensiert worden ist. Erst nach diesem Zeitpunkt führt die Investition zu einem Wertzuwachs des Unternehmens. Dazu ein Rechenbeispiel:

Investition: 25.000 Euro
Erwartete Einnahmen pro Jahr: 7.000 Euro
Kapitalrendite = 25.000 ÷ 7.000 = 3,5 Jahre

Wenn man entscheiden muss, ob sich eine Investition lohnt, sollte man die Amortisationszeit kennen. Die Frage lautet daher: Sind 3,5 Jahre schnell genug? Die Antwort hängt von der derzeitigen Strategie, den Plänen für ein Eindringen in wichtige Märkte und Technologien und möglichen Wettbewerbsvorteilen ab.

Auch wenn die meisten Führungskräfte keine detaillierten Finanzkennzahlen brauchen, sollte man nicht davon ausgehen, dass sie überhaupt keine Finanzkennzahlen brauchen. Als Führungskraft müssen Sie wissen, was Finanzkennzahlen aussagen, um mit diesen wichtigen Daten Entscheidungen zu fällen. Das heißt aber nicht, dass Sie die Finanzkennzahlen so beherrschen müssen wie Ihr Controller oder der Leiter Ihrer Finanzbuchhaltung. Wenn Sie bei Ihren Entscheidungen Hilfe brauchen, dann fragen Sie erfahrene Fachleute um Rat. Lesen Sie hierzu weiter hinten in diesem Kapitel den Abschnitt »Das Messen den richtigen Mitarbeitern überlassen«.

Sich Schwierigkeiten zunutze machen

Angesichts bestimmter Trends im Datenverlauf oder unvollständiger Informationen stellen Führungskräfte häufig Mutmaßungen an. Manchmal haben sie damit recht, manchmal nicht. Sie stellen diese Mutmaßungen an, obwohl dies riskant ist – insbesondere wenn es um Entscheidungen geht, ob und wo investiert werden sollte oder welche kostensenkenden Maßnahmen veranlasst werden sollen.

Wenn Sie mit Finanzkennzahlen arbeiten, die mit einer Balanced Scorecard verknüpft sind, anstatt Mutmaßungen anzustellen oder dem Bauchgefühl zu vertrauen, können Sie bessere Entscheidungen treffen, da Sie das Unternehmen als Ganzes betrachten. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn es um eine ganz und gar nicht hervorragende Leistung, einen Abschwung auf dem Markt oder unerwartete Kosten geht. Wenn es zu Schwierigkeiten kommt, sind wir manchmal gezwungen, schnell schwierige Entscheidungen über Kosten, Investitionen oder Maßnahmen zu treffen. Das Management mit Balanced Scorecard macht die richtige Entscheidung wahrscheinlicher.

Angenommen, Sie erkennen in diesem Monat einen Umsatzeinbruch und Ihre Daten prognostizieren, dass dieser Rückgang auch die nächsten drei Monate anhält. Bei einem herkömmlichen Finanzmanagement würden Sie umgehend die Kosten senken, die Investitionen einschränken und kurzfristig Prozesse zusammenlegen, um die Gewinnspannen zu erhalten. Wenn nur wenige Finanzdaten verfügbar sind, dann erscheint dies oberflächlich gesehen eine vernünftige und sogar umsichtige Strategie zu sein. Es könnte jedoch viele Gründe geben, warum dieser Ansatz ziemlich schlecht ist. Dies wird deutlich, wenn Sie das Unternehmen als Ganzes betrachten:

Kosten zu reduzieren und Prozesse zusammenzulegen kann sich negativ auf die internen Prozesskosten auswirken. Kostenreduzierung kann bedeuten, billigere Teile in größeren Gebinden zu kaufen oder die Liefermengen zu erhöhen. Billigere Teile können sich jedoch auf die Qualität auswirken, was zu Nachbearbeitungen oder zusätzlichen Käufen und Versandkosten führen kann. Der Kauf größerer Materialmengen kann die Lagerbestände und den Bestand an unfertigen Erzeugnissen erhöhen und, wenn Fehler auftreten, zu verstärkter Nachbearbeitung und höherem Aufwand für Terminverfolgung führen. Eine Erhöhung der Lieferungen kann ebenfalls die Kosten erhöhen und weitere Probleme mit sich bringen. Um diese Risiken zu vermeiden, müssen Sie mehr über die Auswirkungen von kostenreduzierenden Maßnahmen wissen und nach Auswegen suchen, wie die erwünschten Ergebnisse ohne Risiko erzielt werden können.

Eine Reduzierung der Investitionen ist nicht immer vernünftig. Wenn die Investition eine wichtige unternehmerische Verbesserung betrifft oder eine Technologie, dann belasten Sie mit der Gegenwart die Zukunft. Um derartige Risiken zu vermeiden, müssen Sie Kompromisse eingehen, damit sichergestellt ist, dass Sie weder Verbesserungen noch technische Fortschritte für gegenwärtige, kurzzeitige Einsparungen aufs Spiel setzen.

Prozesse zusammenzulegen oder die Auslagerung von Tätigkeiten in Niedriglohnländer löst keines der wirklichen Kostenprobleme. Nicht funktionierende Prozesse in ein Niedriglohnland zu transferieren, wird nur weiterhin für schlechte Leistungen sorgen, die sich nicht nur auf die Prozesse auswirken, sondern die Auslieferungszeiten erhöhen und sicherlich auch die Kosten erhöhen werden. Der richtige Ansatz – wenn man ihn aus einer kombinierten Perspektive aus Geschäftsprozessen und Kundeninteressen betrachtet – würde eine Methode des schlanken Managements vorgeben, die die Wertschöpfung erhöht und nicht wertschöpfende Tätigkeiten abschafft, vor allem solche, die mit der Lieferung von Produkten und Dienstleistungen an Kunden in Verbindung stehen.

Andere Maßnahmen wie Entlassungen können ein Risiko für das Unternehmen bedeuten, und zwar über die möglichen Einsparungen an Lohnkosten hinaus.

Wie können Sie falsche und kostspielige Entscheidungen in kritischen Situationen vermeiden? Die Antwort liegt in der Anwendung einer Balanced Scorecard und in der richtigen Mischung verschiedener Methoden, um sowohl kurz- als auch langfristig für das gesamte Unternehmen die bestmögliche Rendite zu erwirtschaften. Folgendes sollten Sie dabei bedenken:

Der Preis ist nicht nur das, was Sie verlangen – Sie sollten ihn auch mit den Preisen der Konkurrenz vergleichen. Betrachten Sie saisonale oder sogar wöchentliche Veränderungen (Benzinpreise gehen meistens freitags hoch und pendeln sich montags oder dienstags wieder ein).

Betrachten Sie Ihre Kosten, achten Sie aber darauf, auch wirklich alle Kosten zu berücksichtigen. Zu den Gesamtkosten zählen alle Kosten, die sich entlang der gesamten Leistungskette ergeben – von der Auftragsannahme über die Erstellung bis hin zur Lieferung und Zahlung. Billigere Teile können zu schlechterer Qualität oder höheren Beständen führen.

Betrachten Sie andere wertvolle Aspekte Ihrer Produkte oder Dienstleistungen, etwa die Angebotspalette, die Verfügbarkeit, den Kundendienst und die Zuverlässigkeit. Bieten Sie zusätzliche Dienstleistungen wie Schulungen, Support oder Produkteinführungen an?

Auch die Kundentreue ist ein wichtiger Faktor, der nicht unterschätzt werden sollte. Stammkunden bestimmen häufig das Bild eines Unternehmens. Dies gilt nicht nur im Dienstleistungsbereich oder bei Fast-Food-Ketten. Hochinteressante Stammkunden sind zum Beispiel größere Unternehmen, die regelmäßig bestimmte Produkte oder Dienstleistungen brauchen.

Vermutlich schlechte Kennzahlen sind manchmal sogar besser, wenn sie zusammen mit anderen Kennzahlen betrachtet werden. Ein Rückgang der Gewinnspanne ist für sich betrachtet ein Warnsignal. Wenn Sie diese Veränderung jedoch in Zusammenhang mit Anlageinvestitionen sehen, dann stellen abnehmende Gewinnspannen wahrscheinlich kein Problem dar. Steigende Reisekosten können für sich betrachtet Anlass zur Sorge sein. Wenn diese jedoch mit einer Umsatzsteigerung und einer Vergrößerung des Kundenstamms einhergehen, dann spiegeln die geänderten Reisekosten eine positive Entwicklung wider. Betrachten Sie also Kennzahlen stets im Verbund und nicht als Einzelpositionen.

Genau messen und auswerten

Glauben Sie, dass es einfach ist, einheitliche und verlässliche Finanzdaten zu erhalten? Nein, das ist leider nicht so! Sehr oft treffen Unternehmen Entscheidungen auf der Grundlage von Finanzkennzahlen und -indikatoren, die auf ungenauen Ansätzen beruhen und die von Bedingungen abhängen, die sich schnell und unerwartet ändern können.

Es gibt bestimmte Regeln, nach denen Finanzkennzahlen erstellt werden. Die Erlöse werden zu einem bestimmten Zeitpunkt festgesetzt, entweder wenn die Produkte oder Dienstleistungen bereitgestellt werden oder wenn die Lieferung vom Kunden als empfangen bestätigt wird. Eine pünktliche Lieferung ist genau definiert, sonst könnte sie irgendwann zwischen der Fertigungsbestätigung im Werk bis zum Abhaken der Packliste liegen. Diese möglichen Abweichungen zeigen, warum klare Definitionen unerlässlich sind. So werden fehlerhafte Ansätze vermieden, die zu Fehlern bei den Erlös-, Ertrags-, Kosten- und Auslieferungswerten führen. Außerdem wird deutlich, dass diese Ansätze verlässlich sein müssen und nicht zu oft oder grundlos geändert werden.

In den folgenden Abschnitten zeigen wir Ihnen, wie Sie die richtigen Mitarbeiter finden, um das Richtige zu messen, damit Sie daraus bessere Dashboards erstellen können (mehr dazu in Kapitel 9).

Das Messen den richtigen Mitarbeitern überlassen

Wenn Mitarbeiter die Verantwortung für Finanzkennzahlen übernehmen, aber nicht für deren Bewertung und Einsatz verantwortlich sind, dann wird das Ergebnis stets zu Fehlern und Nichtbeachtung oder Unverständnis dieser Kennzahlen führen. Dieses Problem verstärkt sich, wenn Entscheidungen auf der Grundlage fehlerhafter oder unstimmiger Daten getroffen werden. Die Ergebnisse können nur schlecht oder sogar vollkommen niederschmetternd sein.

Finanzkennzahlen müssen von den Führungskräften erfasst und detailliert bewertet werden, deren Leistung am engsten mit ihnen verbunden ist. Bei jedem anderen wären die Fehler bereits vorprogrammiert.

Gelegentlich trifft man in Unternehmen auf die unkritische Übernahme von Ideen und Vorschlägen, die »von oben« kommen. Aber die Rücksicht auf Status und Weisungsbefugnis hat schon oft unfähige, unbrauchbare und irrelevante Datensammlungen hervorgebracht, was zu einer Bildung von ganzen Abteilungen geführt hat, die diese Daten verfolgen, verwalten und erstellen. Wehren Sie unbedingt den Anfängen!

Hilfestellungen für den Einsatz und die Auslegung von Finanzkennzahlen finden Sie an unterschiedlichen Stellen. Das hängt ganz von den Kennzahlen und deren Anwendung in den Dashboards ab.

Grundlegende Informationen: Kommen in den meisten Unternehmen vor, beispielsweise die Ergebniskennzahlen, die in den Jahresabschlüssen zu finden sind (Anlagerendite, Reingewinn, Gewinn vor Zinsen und Steuern/EBIT), Umsatzaufwand, Cashflow und andere); hier werden Ihnen die Mitarbeiter der Finanzbuchhaltung zur Seite stehen, da diese über das notwendige Hintergrundwissen zu diesen Zahlen verfügen.

Finanzinformationen zu den Prozessen: Diese enthalten die Informationen zur Prozessleistung aus einer finanzwirtschaftlichen Sicht. Hierzu gehören beispielsweise die Kosten für FPY-Fehler, Kosten für pünktliche und verspätete Lieferungen einschließlich Transportkosten oder Investitionen für den Ausbau und den Erhalt der Prozessfähigkeit. Hier können Ihnen Controller sowie Finanzplaner und Analysten zur Seite stehen, die bestimmten Produkten oder Dienstleistungen zugeordnet sind.

Strategische Elemente der Kreditrisikobewertung hinsichtlich der Fehlerbedeutung, der Auftretenswahrscheinlichkeit und der Entdeckungswahrscheinlichkeit, um Risiken zu berücksichtigen, die langfristige Kapitalanlagen, Produkt- und Dienstleistungsfamilien, Anwendungsalternativen bei der Unternehmensgestaltung oder alternative Prozessflussanalysen betreffen: Bei dieser Perspektive helfen Ihnen die Mitarbeiter der Planungsabteilung oder auch der Rechtsabteilung.

Suchen Sie sich den richtigen Ansprechpartner, formulieren Sie genau, was Sie wissen wollen und hören Sie genau zu.

Einheitliche und verlässliche Kennzahlen verwenden

Man kann nicht alles messen, auch wenn es viele versuchen. Wenn Sie versuchen, alles zu messen und miteinander zu verknüpfen, sprengt das den Rahmen.

Hierzu ein kleines Beispiel: Die Inhaberin einer Boutique möchte ihre Gewinnspanne erhöhen. Dies ist eine Finanzkennzahl und daher ist sie auch mit der Finanzperspektive (höhere Gewinne bedeuten höhere Einnahmen), der Geschäftsprozessperspektive (wie wirkt sich das auf meinen Lagerbestand aus?) und der Kundenperspektive (Kaufverhalten) der Balanced Scorecard verbunden. Es sollen jedoch nicht nur die Kosten den Verkaufspreisen gegenübergestellt werden, sondern auch die Umsätze den Verkaufspreisen, um den Höchstpreis zu ermitteln. Außerdem sollen die Umsätze und der Umsatzaufwand nach Produktart, Verkaufsgebiet und weiteren Marktkriterien bewertet sowie die relevanten marktwirtschaftlichen und strategischen Entscheidungen mit der Finanzleistung verbunden werden.

Wenn Sie ein ähnliches Problem vermeiden wollen, dann machen Sie diesen Test: Fragen Sie, ob ein Ziel direkt oder indirekt mit der Lieferung von Werten (in Form von Produkten und Dienstleistungen) an den Kunden verbunden ist. Wenn es direkt verbunden ist, dann stimmt die Kennzahl, allerdings müssen Sie sie überwachen. Wenn das Ziel mit der Lieferung von Werten indirekt verbunden ist, dann müssen Sie eine Verknüpfung definieren (falls eine existiert) und die Bedeutung der Verknüpfung festlegen. Wenn Sie keine Verknüpfung finden können, dann lassen Sie diese Finanzkennzahl außer Acht oder definieren sie als unterstützende Kennzahl.

Als allgemeine Regel für Finanzkennzahlen gilt, nicht mehr als fünf bis acht wichtige Kennzahlen zu nehmen und diese eventuell mit drei bis sechs unterstützenden Kennzahlen zu ergänzen. So kommen Sie auf insgesamt acht bis vierzehn Finanz-kennzahlen, was mehr als genug ist. Wenn Sie Dutzende von Finanzkennzahlen verfolgen, dann konzentrieren Sie sich nicht auf die für Ihr Unternehmen entscheidenden Finanzkennzahlen. Die Lösung? Reduzieren Sie die Anzahl der Finanz-kennzahlen auf die fünf bis acht, die für Ihr Unternehmen wirklich wichtig sind.

Fehler bei den Messungen vermeiden

Keine schlechte Idee, zumindest oberflächlich betrachtet. Doch die Fehler treten erst auf, wenn wichtige strategische Entscheidungen aufgrund dieser Vergleiche getroffen wurden. Das hat verschiedene Gründe:

Bei der Festlegung des besten Preises – anstatt den Markt zu untersuchen (der einfache Weg), versuchen Sie den besten Preis anhand von Umsatzberechnungen zu ermitteln (sehr schwierig). Dies führt zu Prognosen, Bestellungen und Auslieferungen aufgrund von mathematischen Modellen, die in zahlreichen Branchen, so auch im Einzelhandel bei Kleidung, Lebensmitteln oder Drogerieprodukten, ganz und gar nicht verlässlich sind.

Sie übersehen unter Umständen entscheidende Informationen, die mit der Finanzperspektive nichts zu tun haben, beispielsweise rechtliche Aspekte bei einer Neuerwerbung, ein häufiger Wechsel in der Geschäftsführung oder Schwächen bei den Kernkompetenzen, fehlender Entwicklungsplan, um diese Kernkompetenzen wieder zu stärken. Diese Anzeichen deuten darauf hin, dass hier geeignetere Maßnahmen ergriffen werden müssen als die, die durch die Finanzkennzahlen vorgegeben werden.

Manche Unternehmensaspekte können Sie gar nicht messen, beispielsweise Führungsqualitäten, Umgang mit Mitarbeitern oder Unternehmensethik. Einige Unternehmen versuchen zwar diese zu messen, um sie zu verbessern. Doch direkte Verbindungen existieren bestenfalls oberflächlich, und wirklich wichtige Entscheidungen auf der Grundlage dieser Informationen zu treffen, ist mit Risiko verbunden.

Aus Finanzkennzahlen Informationen gewinnen

Ist Ihnen das auch schon mal passiert? Sie sitzen in einer Besprechung und behandeln verschiedene unternehmensrelevante Themen. Dann kommen die Finanzleute zu Wort und Sie haben das Gefühl, dass jemand Sie auf einen anderen Stern gebracht hat. Obwohl Sie aufmerksam zuhören, haben Sie das Gefühl, dass sie eine Sprache sprechen, die niemand versteht. Nein? Dann können Sie sich glücklich schätzen. Das kommt nämlich häufiger vor. Die folgenden Abschnitte zeigen Ihnen Wege auf, wie Sie Daten präsentieren, damit alle beim Verlassen des Besprechungszimmers verstanden haben, was Sie ihnen sagen wollten.

Fehler bei der Erstellung von Berichten vermeiden

Vermeiden Sie die folgenden Fehler bei der Zusammenstellung von Zahlenmaterial:

Zahlen werden wie Zahlen aufgeführt, also in einer unübersichtlichen Tabelle, und nicht als Grafik. Letzteres wäre besser verständlich.

Es wird immer dieselbe grafische Darstellungsform gewählt, anstatt eine jeweils passende Darstellung der Zahlen zu benutzen.

Zahlen werden in der Sprache des Vortragenden präsentiert und nicht in der Sprache, die das Publikum versteht.

Schriftarten und Farbschemata zur Präsentation der Zahlen werden ineffektiv eingesetzt; zu viele oder zu wenige Farben, sodass die entscheidenden Informationen verloren gehen.

Abkürzungen werden benutzt, die nicht erklärt werden, weil man davon ausgeht, dass jeder sie kennt. Es wird in einer unverständlichen Sprache gesprochen.

Daten und Informationen werden eingeworfen, die nicht zum Thema passen oder irreführend sind.

Der Vortragende weiß nicht, was er dem Zuhörer eigentlich vermitteln soll.

Zahlen werden nur von einem Standpunkt oder aus einer Perspektive präsentiert.

Es werden keine Geschichten oder Vergleiche eingesetzt, um für ein besseres Verständnis der Zahlen zu sorgen (das ist nicht immer möglich, aber sehr effektiv, wenn es gelingt).

Die meisten Menschen sind visuell veranlagt. Bilder und grafische Darstellungen tragen also zu einem besseren Verständnis bei und vermitteln Wissen und Informationen. Zahlenkolonnen kann man sich schlecht merken, interpretieren und kritisch hinterfragen, um sie besser zu verstehen. Es ist schwierig, wenn nicht sogar unmöglich, auf diese Weise Trends oder Probleme auszumachen. Versuchen Sie es also mit bildlichen Darstellungen und vermeiden Sie Fehler (mehr Informationen dazu im nächsten Abschnitt).

Finanzinformationen vereinfacht darstellen

Am besten stellen Sie Finanzinformationen grafisch dar und setzen dazu eine gute Präsentationstechnik ein. In der Regel werden Sie zur Darstellung Ihrer Zahlen ein Diagramm wählen. Gängige Softwareprogramme wie Microsoft Excel machen es Ihnen leicht, Zahlenreihen in übersichtliche und ansprechende Diagramme zu verwandeln. Die gängigsten Diagramme zur Darstellung von Finanzdaten sind:

Liniendiagramme: Eignen sich hervorragend, um Entwicklungen bei zeitbasierten Daten darzustellen

Balken- oder Säulendiagramme: Eignen sich hervorragend, um Vergleiche darzustellen

Kreisdiagramme: Eignen sich hervorragend, um relative Vergleiche wie Anteile am Ganzen oder Größenvergleiche darzustellen

Farben eignen sich gut zur Darstellung der einzelnen Elemente der Finanzdaten oder zur Hervorhebung von Vergleichen. Denken Sie jedoch daran, dass zu viele Farben genauso verwirrend sein können wie gar keine Farben. Setzen Sie in den Finanzberichten die gleichen Farben wie in Ihren Dashboards ein (Rot für Problembereiche, Gelb für Grenz- oder mögliche Problembereiche und Grün für Bereiche ohne Probleme). Wenn Sie sich für ein Farbschema entschieden haben, sollten Sie dabei bleiben.

Wenn Sie Schwarz-Weiß-Gestaltungen bevorzugen, dann verwenden Sie verschiedene Grautöne oder Muster, um die Informationen zu unterscheiden und darzustellen.

Haben Sie schon einmal ein Linien-, Balken- oder Kreisdiagramm gesehen, das so überladen war, dass Sie sich keinen Reim darauf machen konnten, was es darstellen sollte? Lernen Sie daraus und packen Sie nicht zu viele Informationen in ein Diagramm. Ihre Diagramme müssen übersichtlich sein, um die Linien und Balken auf einen Blick unterscheiden zu können. Wenn Sie sich bei der Gestaltung unsicher sind, lassen Sie eine Testperson, die das Diagramm zuvor noch nie gesehen hat, einen Blick darauf werfen und ihr Urteil abgeben. Wenn die Person das Diagramm nicht versteht, dann müssen Sie noch einmal etwas Arbeit in die Verbesserung Ihrer Präsentation stecken.

Arbeiten Sie möglichst mit Legenden. Eigentlich sollte das selbstverständlich sein, aber Sie glauben nicht, wie viele Diagramme keine Legenden haben. Der Betrachter braucht diese Informationen jedoch, damit er die Bedeutung der verschiedenen Farben und Muster interpretieren kann.

Finanzkennzahlen mit Strategien, Plänen und Taktiken verknüpfen

Die Balanced Scorecard ist die Brücke zwischen Strategie, Planung und ausführenden Maßnahmen. Deshalb dient sie – da sie die Ziele, Kennzahlen, Zielgrößen und Leistungen einer Organisationen definiert und verfolgt – bei wichtigen Entscheidungen und der Umsetzung von strategischen Plänen als Grundlage. Das bedeutet, dass Sie zuerst einen Plan aufstellen sollten, damit Sie alle Perspektiven auf einen Schwerpunkt und in eine Richtung ausrichten können. Auch wenn die Balanced Scorecard alle vier Perspektiven unter einen Hut bringt, geht es in diesem Abschnitt lediglich um die Finanzkennzahlen, da sie der Kitt in den Fugen sind, der alle anderen Perspektiven mit den Strategien und Plänen verbindet.

Entscheidend bei der Erstellung der Finanzkennzahlen ist der Fokus auf der strategischen Perspektive Ihres Unternehmens, und zwar unabhängig von Ihrer Position im Unternehmen. Die strategische Landkarte (Strategy Map) dient Ihnen hier als Unterstützung. Sie stellt Schritt für Schritt den Fahrplan für die Erstellung der Finanzkennzahlen auf und zeigt auf, welche Maßnahmen die Entwicklung und die Ausführung der Balanced Scorecard unterstützen.

Die Strategy Map ist übersichtlich gestaltet und hilft bei der Integration Ihrer Ziele und Kennzahlen in die vier Perspektiven der Balanced Scorecard, damit diese eine Geschichte erzählen, die nicht nur inhaltlich, sondern auch in der zeitlichen Abfolge zusammenpasst. Die Strategy Map legt also dar, wie jedes einzelne Ziel mit den anderen Zielen verbunden ist und wie Sie Ihre Ziele für die gesamte Organisation erfüllen. Kapitel 2 enthält ein Beispiel für eine Strategy Map sowie grundlegende Informationen zu deren Erstellung.

Finanzkennzahlen sind von den Strategien abhängig

Sind Sie nicht auch der Meinung, dass Sie sich, bevor Sie zu einem Einkaufsbummel aufbrechen, Gedanken darüber machen sollten, was Sie kaufen wollen? Woher sollen Sie sonst wissen, in welche Geschäfte Sie gehen sollen und was Sie dort kaufen wollen? Sie haben also eine langfristige Strategie (beispielsweise Lebensmittel im Haus zu haben, damit Sie und Ihre Familie nicht verhungern), die beeinflusst, was Sie brauchen, wie viel Sie kaufen und mit welchen Hilfsmitteln Sie Ihren Einkauf nach Hause transportieren wollen. Unser Leben ist von Strategien bestimmt, für die wir Pläne aufstellen, und dann ergreifen wir Maßnahmen, um diese Pläne zu erfüllen. Finanzkennzahlen sind mit den Maßnahmen verbunden, die wir zur Erfüllung von Strategien ergreifen – ob wir nun Vorräte oder für eine Party einkaufen oder ob wir größere Anschaffungen machen, bei denen wir uns Gedanken über Zinssätze und Tilgungspläne machen müssen.

Im Geschäftsleben können die Strategien anders sein. Trotzdem entwickeln wir unsere Pläne danach, ob wir unser Unternehmen erhalten, stärken oder fördern wollen. Auch Ihre Finanz-kennzahlen werden größtenteils von Ihren Strategien bestimmt, die von einer oder mehreren der folgenden Sichtweisen definiert werden:

Zum bestmöglichen Preis verkaufen und das Vermögen verwalten: Geeignete Finanzkennzahlen sind hier die Gesamtkapitalrendite, der Shareholder-Value sowie die Kostenreduzierung, um mögliche Verbesserungen bei den betrieblichen Prozessen zu erreichen.

Gewinne abschöpfen und kontinuierliche Verbesserungen vornehmen: Finanzkennzahlen sind hier eher langfristig ausgelegt, sodass sie Wertstromanalysen und kontinuierliche Verbesserungsprogramme ermöglichen, insbesondere für langfristige Verträge mit Festhonoraren.

Wachstum von Unternehmen und Einnahmen fördern und Marktanteil erweitern: Finanzkennzahlen drehen sich um die Kapitalrendite, längerfristige Planungen, technische Neuerungen und Chancen für Markterweiterungen; sie enthalten auch die Investitionsplanung, den Geschäftswertbeitrag (GWB) sowie Kennzahlen zum Wertstrom.

Sie müssen sich immer fragen, wohin Ihr Unternehmen geht und wo sein Schwerpunkt liegen soll. Sie müssen mit Kollegen auf Ihrer Führungsebene, den Vorgesetzten und Mitarbeitern sprechen, bevor Sie Ihre Finanzkennzahlen festlegen, damit das, was Sie messen, auch dem entspricht, was Sie letztendlich erreichen wollen.

Was Sie tun, hängt davon ab, was Sie wollen

Wie sollen Sie wissen, was Sie wollen? »Seien Sie vorsichtig mit dem, was Sie belohnen. Vielleicht bekommen Sie genau das dann auch.« Eine kluge Redewendung, die sich im Unternehmensalltag häufig bewahrheitet. Wenn Sie Führungskräfte dafür belohnen, dass sie die Kosten reduzieren, dann werden sie die Kosten reduzieren. Wenn Sie die Kompetenzen verbessern wollen, dann bilden Sie aus oder stellen qualifizierte Mitarbeiter ein. Für sich genommen hätten diese einzelnen Verbesserungspunkte jedoch fatale Folgen für das Unternehmen.

Das Management mit Balanced Scorecard ist die einzige Möglichkeit, um alle Perspektiven und Ebenen eines Unternehmens unter einen Hut zu bringen. Sie müssen definieren, was Sie von einer vollständigen, ganzheitlichen Sichtweise erwarten. Ein vollständiges Bild der Finanzkennzahlen könnte beispielsweise nicht nur Kostenreduzierung an sich enthalten, sondern auch die Kostenreduzierung als Prozentsatz der verbesserten Geschäftsprozessleistung, die mit der Kundenzufriedenheit bei Lieferung und Preisgestaltung verbunden sind. Wir können dann die geeigneten Finanzkennzahlen definieren, die alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbinden.

Es geht also nicht nur um die Messung von Finanzdaten. Es geht darum zu entscheiden, welche Aufgabe die vier Perspektiven der Balanced Scorecard haben sollen. Danach werden die Finanzkennzahlen ausgewählt, die aufzeigen, wie gut das Unternehmen dasteht, was es zu beachten gilt und so weiter.

Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) zur Risikobewertung einsetzen

Die Auswahl der richtigen Finanzkennzahlen hängt von Ihrer Strategie ab, aber im Grunde genommen geht es dabei immer um Maßnahmen. Die Finanzkennzahlen ermöglichen zwar gute Entscheidungen, aber erst die nachfolgende Umsetzung entscheidet über die Leistung. Ihre Finanzkennzahlen müssen daher nicht nur Bewertungen und Entscheidungen ermöglichen, sondern auch zu Maßnahmen führen.

Risiken sind ein wichtiger Bestandteil dieses Maßnahmenkatalogs. Auf der Grundlage verschiedener Faktoren, beispielsweise Ihrer Erfahrung, bewerten Sie Risiken und gehen Risiken ein:

Ihre strategischen Risiken sind mit der Genauigkeit und Aktualität der Marktprognosen verbunden. Die Produktmerkmale unterliegen Annahmen über Kundenwünsche, der Einsatz neuer Technologie basiert auf den Zielen, die Sie für Ihr Unternehmen in der Zukunft sehen.

Zu Ihren operativen Risiken gehören Anlageninvestitionen und optimale Verbesserungsmaßnahmen, Preisgestaltung und ein Veränderungsmanagement, wenn es darum geht, das Unternehmen zu verschlanken.

Ihre taktischen Risiken drehen sich um Linienmanagement, Management von Verwaltungsaufgaben sowie Kundenrechnungen oder Inkasso.

Am besten beurteilen und verwalten Sie Risiken, wenn Sie nicht nur den Grad der Auswirkung und die Auftretenswahrscheinlichkeit des Risikos kennen, sondern auch die Entdeckungswahrscheinlichkeit. Ein empfehlenswertes Werkzeug bei dieser Beurteilung und zur Entscheidungsfindung ist die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Die meisten Konstrukteure setzen dieses Werkzeug regelmäßig ein, um ihre Konstruktionen zu bewerten. Was genau kann also dieses Werkzeug?

Abbildung 8.3 zeigt ein Beispiel für eine FMEA. Die Tabelle enthält drei Spalten für Bewertungen – Bedeutung, Auftretenswahrscheinlichkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit. Mithilfe dieses Werkzeugs können Sie jeden Risikofaktor anhand der folgenden drei Kriterien bewerten:

Wie bedeutend ist das Risiko für Ihr Unternehmen und das Projekt? Sehr bedeutend wird mit 10 bewertet, während kaum oder gar keine Bedeutung die Wertung 1 erhält.

Wie wahrscheinlich ist das Auftreten des Risikos? Sehr wahrscheinlich wird mit 10 bewertet, während eher unwahrscheinlich die Wertung 1 erhält, mit den entsprechenden Abstufungen zwischen diesen beiden Werten.

Abbildung 8.3: Beispiel für eine FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)

Wie offensichtlich ist das Risiko? Dies ist ein Punkt, den alle übersehen, da wir davon ausgehen, dass wir das Risiko sehen. Doch häufig passiert etwas und wir erkennen es nicht oder zumindest nicht sofort. Hier ist die Skala umgedreht. Schwer zu entdecken oder nicht sichtbar wird mit 10 bewertet, während leicht zu entdecken mit 1 bewertet wird.

Die Bewertung gibt das Gesamtrisiko wider und wird berechnet, indem alle drei Risikobewertungen miteinander multipliziert werden. Bei erheblichen Risiken kann die Bewertung einen Maximalwert haben von:

10 × 10 × 10 = 1.000

Der Aufbau der FMEA ist sehr übersichtlich. Jedes aufgeführte Risiko wird anhand dieser drei Kriterien bewertet. Das Management erkennt aus diesen Bewertungen, wo die höchsten Risiken liegen, und erstellt dann für diese Risiken Notfallpläne. Dabei wird darauf geachtet, dass jede Maßnahme zur Risikobegrenzung einen dieser drei Faktoren reduziert und damit auch die Bewertung für dieses Risiko.

Hier sind einige Einsatzmöglichkeiten für diese Analyse in Ihrem Unternehmen:

Eine hohe Bedeutung des Risikos kann gemildert werden, indem das Produkt oder die Dienstleistung verstärkt wird oder indem Alternativprozesse gefunden werden, die nicht so stark von diesem Risikofaktor abhängen.

Eine hohe Auftretenswahrscheinlichkeit kann abgemildert werden, indem störungssichere Systeme, Zweit- oder Backup-Prozesse oder -Systeme installiert werden und Sicherheitssysteme geplant werden, die im Falle einer Änderung wirksam werden.

Eine niedrige Entdeckungswahrscheinlichkeit der Risiken kann abgemildert werden, indem visuelle Systeme, Alarmsysteme und -prozesse installiert werden. Damit soll erschwert werden, dass solche Risiken auftreten können, ohne vorher wahrgenommen zu werden. Auch die Planung von Sicherheitssystemen und Präventivmaßnahmen ist in Betracht zu ziehen.

Um hohe Bewertungen abzuschwächen, müssen die wichtigsten oben genannten Faktoren kombiniert werden. Wenn Sie beispielsweise die Produkte robuster machen, um die Bedeutung des Risikos für das Unternehmen zu entschärfen, so kann dies auch die Auftretenswahrscheinlichkeit reduzieren. Wenn Sie sichtbare Managementsysteme, wie Alarmsignale, visuelle Hilfsmittel und Ähnliches, einsetzen, kann dies die Entdeckungswahrscheinlichkeit verbessern und gleichzeitig die Auftretenswahrscheinlichkeit des Risikos verringern.

Sie können Finanzkennzahlen einsetzen, um Risiken in Ihrem Unternehmen abzumildern, indem Sie das Management mit Balanced Scorecard auf allen Unternehmensebenen, also in allen Abteilungen und Bereichen, einsetzen, und diese Kennzahlen miteinander verknüpfen, um die Unternehmensziele und -strategien zu erreichen.

9

Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard erstellen

In diesem Kapitel

Die richtigen Maßnahmen wählen

Das optimale Finanzmodell für Ihr Unternehmen finden

Gelegenheiten nutzen, die sich aus den Kennzahlen ergeben

Jetzt wird es ernst. Dies ist das Kapitel über die Finanzkennzahlen. Jetzt kommt sozusagen »Butter bei die Fische«. Wir wissen nicht genau, warum Sie sich gerade dieses Kapitel vorgenommen haben, aber wir machen einen der folgenden drei Gründe dafür verantwortlich:

Ihr Unternehmen läuft ganz gut, aber die Zahlen sind nicht so, wie Sie sie gerne hätten.

Ihre Abteilung kann das Budget dieses Jahr nicht einhalten und Sie glauben, dass das etwas mit der Art und Weise der Berechnung zu tun hat.

Die diesjährigen Umsätze sind hervorragend, aber Ihre Gewinnspanne schrumpft und Sie suchen nach einer Erklärung, warum dies so ist.

Obwohl diese Liste alles andere als vollständig ist, wird doch klar, dass Sie sich als Erstes auf die Finanzen stürzen, wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, oder Sie Ihre Ziele nicht erfüllen. Warum? Weil wir als rational denkende Menschen (davon gehen wir ganz einfach mal aus) immer eine logische Erklärung für Sachverhalte brauchen. Und wie kann man die Leistung eines Unternehmens besser erklären als mit Zahlen?

Nun, dann erwartet Sie jetzt eine Überraschung. Unter anderem werden wir in diesem Kapitel zeigen, dass die Leistungsmessung eine Aufgabe aller vier Perspektiven der Balanced Scorecard ist und nicht nur der Finanzperspektive. Wir werden in die Anwendung der Finanzkennzahlen einsteigen und einige Möglichkeiten diskutieren, wie Sie sich diese zunutze machen. Dies ermöglicht Ihnen einen Blick aufs gesamte Unternehmen und ein besseres Verständnis für die Arbeitsweise der Organisation. Sie erfahren in diesem Kapitel nicht nur, wie Sie die Finanzperspektive der Balanced Scorecard erstellen, sondern auch, wie Sie sie interpretieren und die gewonnenen Erkenntnisse nutzen.

Es wäre nachlässig von uns, wenn wir Sie nicht darauf hinweisen würden, was Sie in diesem Kapitel finden und was nicht:

Machen Sie sich darauf gefasst, dass viele Ihrer Vorstellungen über Finanz-kennzahlen zerschlagen werden und einige Ihrer Ansätze sich als falsch erweisen werden.

Auch wenn wir viele Beispiele für Messungen von Finanzkennzahlen als Grundlage für eine gesunde Balanced Scorecard anführen, sollen Sie diese nicht unbedingt wortwörtlich übernehmen, sondern sie als Gerüst für Ihre eigenen Dashboards sehen.

Auch nach dem Lesen dieses Kapitels werden Sie kein Finanzexperte sein. Aber dieses Buch kann Ihnen dabei helfen, wichtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu treffen und dabei die Finanzen angemessen zu berücksichtigen.

Wichtige Aspekte zu den Finanzkennzahlen

Es gibt eine Vielzahl an Ratschlägen und Überlegungen, die Sie in Betracht ziehen sollten, wenn Sie die Finanzkennzahlen für Ihre Balanced Scorecard erstellen. Unsere Tipps gelten unabhängig davon, welche Position Sie in Ihrem Unternehmen bekleiden, und sind sicherlich auf unterschiedliche Weise einsetzbar. Wie sie Ihnen helfen, hängt davon ab, wie viel Sie über Ihr Unternehmen wissen und wo Sie etwas verbessern wollen.

Sich auf das Richtige konzentrieren

Es geht hier nicht darum, wer die beste Führungskraft oder das beste Team in der Abteilung ist. Wenn die Balanced Scorecard für etwas gut ist, dann für die Fähigkeit, in allen Gruppen, Bereichen oder Abteilungen einen Konsens über wichtige Visionen, Leitbilder und Unternehmensstrategien zu schaffen. Die Finanzkennzahlen für die Balanced Scorecard sorgen dafür, dass alle an einem Strang ziehen und ein einheitliches Leitbild für das Unternehmen sehen.

Folgende Dinge sind ganz besonders hervorzuheben:

Strategische und wachstumsorientierte Ziele des Unternehmens

Umweltschutz und unternehmerische Verantwortung

Mehrwert für alle Stakeholder, also Gruppen, die am Unternehmen ein bestimmtes Interesse haben oder von seinen Aktivitäten betroffen sein werden

Anerkannte Branchenkenntnis des Unternehmens

Weltweit den höchsten Kundennutzen in Ihrer Branche bieten

Verhaltenscodes

… und vieles mehr.

Dabei ist eine effektive Kommunikation wichtig. Unabhängig von Ihrer Position und Aufgabe in der Organisation müssen Sie anderen Ihre Visionen, Ihre Bestrebungen und Ihre Marschrichtung für das Unternehmen mitteilen und vermitteln.

Insbesondere als Führungskräfte müssen Sie klare und eindeutige Aussagen über die Strategie, die Vision und die Marschrichtung der Organisation machen und diese Aussagen bei jeder Gelegenheit wiederholen. So stellen Sie sicher, dass die Finanzkennzahlen auf den richtigen Annahmen basieren sowie einheitlich und auf die richtigen Sachverhalte ausgerichtet sind. Außerdem müssen sie die Informationen enthalten, die für gute Entscheidungen notwendig sind.

Und was bringt mir das?

Eine einfache Frage, die Sie ständig in Unternehmen hören ist: »Und was bringt mir das?« Mit anderen Worten: »Was bringt es mir, wenn ich Finanzkennzahlen einführe, um sie in einer Balanced Scorecard einzusetzen?« Diese Frage stellen fast alle Mitarbeiter in allen Positionen einer Organisation, insbesondere wenn Neuerungen eingeführt werden. Und wie sollen Sie diese Frage beantworten?

Zunächst muss klargestellt sein, wie die Führungskräfte auf den mittleren und oberen Ebenen ihre Rolle in der Organisation sehen und wie ihre Verantwortungsbereiche aussehen. Wenn wir hier nachfragen, dann erhalten wir Antworten wie: »Ich bin für das Abteilungsbudget verantwortlich« oder »Ich bin für die Zahlen verantwortlich«. Viele geben sogar zu, dass sie mit ihren derzeitigen Finanzkennzahlen vor Ablauf des Berichtszeitraums keine prozessinternen Vorgänge korrigieren oder anpassen können. Sie fänden es gut, wenn es die Möglichkeit gäbe, ein Problem zu erkennen, bevor es sich zu einem großen Problem entwickelt. Sie wissen aber nicht, wie sie das bewerkstelligen sollen.

Die Balanced Scorecard, und insbesondere die Finanzkennzahlen, bieten solche zeitnahen Messungen am Puls einer Organisation. Daher müssen Sie den Führungskräften auf den mittleren und oberen Ebenen aufzeigen, dass die derzeitigen Managementsysteme und -strukturen so ausgelegt sind, dass sie Probleme und Fehler erst erkennen, nachdem sie in Erscheinung getreten sind. Die Managementsysteme müssen aber so verbessert werden, dass sie mögliche Fehlerquellen und Verschwendungspotenziale bereits vor dem Auftreten von Fehlern oder der Verschwendung von Ressourcen erkennen. Die mittleren und oberen Führungskräfte müssen erkennen, dass sie bessere Managementsysteme benötigen.

Als Erstes sollte die Ausgangslage betrachtet und untersucht werden, wie effektiv das Unternehmen geleitet wird. Wie gut eignen sich die derzeit benutzten Werkzeuge und Methoden, die im Finanzmanagement eingesetzt werden, um Änderungen im Unternehmen wie steigende Preise, Änderungen bei Teilen oder Komponenten, Transportkosten oder Änderungen beim Transportweg frühzeitig aufzudecken und zu korrigieren? Wenn Sie sich die Entwicklungen ansehen, die sich im Laufe des letzten Jahres auf Umsätze, Kosten oder Gewinne ausgewirkt haben, dann lassen sich viele Fälle in unterschiedlichsten Unternehmen aufzeigen, bei denen die Auswirkungen auf die allgemeine Unternehmensleistung hätten abgemildert werden können, wenn nicht erst reagiert worden wäre, als es schon zu spät war.

Wo liegt der Nutzen der Finanzkennzahlen für die mittlere Führungsebene? Wenn Korrekturen schnell eingeleitet und Änderungen durchgeführt werden können, um zu vermeiden, dass aufgrund von Fehlern oder gravierenden Störungen die Ziele nicht erfüllt werden können, dann können die Führungskräfte mit ihren Teams erfolgreich für das Wohl des Unternehmens arbeiten, weil sie ihre Aufgaben besser verstehen.

Aktualität ist Ihr Wettbewerbsvorteil

Viele Finanzkennzahlen werden nur monatlich aktualisiert und in Monatsberichten bereitgestellt. Das heißt, die Information wird erst nach dem Ereignis geliefert.

Eine Methode, die wir in der Vergangenheit erfolgreich angewendet haben, ist der Vergleich der Aktualisierungshäufigkeit der Finanzdaten mit der Fähigkeit, Änderungen durchzuführen. Sie werden sehen, dass Sie bei monatlichen Aktualisierungen der Finanzkennzahlen Änderungen auch nicht schneller durchführen können. Wenn Sie hier etwas beschleunigen wollen, dann müssen Sie dafür sorgen, dass die Finanzkennzahlen wenigstens wöchentlich bereitgestellt werden. Wöchentliche Aktualisierung ermöglicht wöchentliche Maßnahmen, tägliche Aktualisierung ermöglicht tägliche Maßnahmen. Diese Logik ist zwingend, wird aber von vielen Unternehmen ignoriert.

Finanzkennzahlen, die wirklich wichtig sind

Mit den geläufigen Finanzkennzahlen wie Umsatz, Aufwendungen, Kosten und Gewinn werden seit jeher Unternehmen geleitet. Diese Finanzkennzahlen sind die Sprache der Unternehmen und liefern sehr allgemeine, grundlegende Informationen über das Unternehmen. Anhand der Umsätze (auch bekannt als Erlöse) und der Rentabilität können Sie erkennen, ob Ihr Unternehmen gesund ist und Gewinn macht.

Um jedoch wichtige Entscheidungen zu treffen, brauchen Sie mehr Informationen, als diese einfachen Finanzkennzahlen bieten können. Für Entscheidungen brauchen Sie allerdings Informationen, die zeigen, wie gut das Unternehmen dasteht, also Indikatoren. Sie müssen aus diesen Informationen erkennen können, wann Änderungen auftreten und warum. Dabei müssen Sie in der Lage sein, zeitnahe Entscheidungen zu treffen und dann die Gegebenheiten so anpassen, ausgleichen und ausnutzen, dass daraus ein Wettbewerbsvorteil entsteht.

Entscheidende Fragen zur Auswahl der Kennzahl

Was wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? Die meisten werden hoffentlich sagen: »Natürlich Geld verdienen!« Nun gut. Aber für wie lange? Ein Jahr? Fünf Jahre? 25 Jahre? Und was ist mit Wachstum? Soll Ihr Unternehmen auf der jetzigen Größe bleiben, sich verdoppeln oder von 50 auf 500 Mitarbeiter, vielleicht sogar über 5.000 Mitarbeiter wachsen? Und was ist mit der geografischen Lage? Wollen Sie an einem Standort bleiben oder mehrere Niederlassungen gründen? In Deutschland? In Europa? In der Welt? Welche Produkte oder Dienstleistungen wollen Sie verkaufen oder bereitstellen? Was macht Ihr Produkt für den Kunden interessant?

Wie Sie sehen, können Sie diese Fragen nicht sofort beantworten, indem Sie sich die Erträge, Kosten und Gewinne ansehen. Wenn es um Leistung und Kundenzufriedenheit geht, dann wissen Sie als mittlere Führungskraft bereits genau, was Ihren Chef interessiert.

Ein entscheidender Vorteil der Balanced Scorecard ist die zeitnahe Information auf alle oben genannten Fragen. Mit diesen Informationen ausgestattet können mittlere und obere Führungskräfte zeitnah Änderungen an Maßnahmen, Projekten, bei Personal und Leistung vornehmen sowie Markt- und Geschäftschancen nutzen, die ihnen sonst verborgen geblieben wären.

Die folgenden Fragen und Hinweise sollen eine Anregung für Sie sein, damit Sie die besten Kennzahlen für eine gute Unternehmensführung auswählen.

Die Fragen zu Produkt oder Dienstleistung beziehen sich auf den Nutzen, den Ihr Unternehmen dem Kunden bietet. Hier könnten einige wichtige Fragen lauten:

• Was für ein Produkt oder eine Dienstleistung bietet Ihr Unternehmen an? Das hilft Ihnen bei der Entscheidung, wie das Produkt oder die Dienstleistung gemessen werden soll.

• Wem wollen Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen bereitstellen? Das hilft Ihnen, die Kunden- und Marktziele zu bestimmen und die aktuelle und künftige Marktdurchdringung zu messen.

• Warum sollten Kunden Ihr Produkte oder Dienstleistungen denen der Konkurrenz vorziehen? Das definiert, welche Besonderheiten Ihre Produkte und oder Dienstleistungen bieten, und hilft Ihnen bei der Bestimmung, wie wirtschaftliche Vorteile und langfristiger Nutzen gemessen werden können.

• Sind Ihre Produkte oder Dienstleistungen langlebig oder müssen sie häufig erneuert werden? Wenn ja, wie oft? Können sie veralten und wenn ja, wann veralten sie? Das definiert die genauen Informationen über Ihre Produkte oder Dienstleistungen, welchen Wert der Kunde erhält und wie dieser Wert finanziell gemessen werden kann.

• Gibt es regionale, nationale, rechtliche oder sonstige Einschränkungen, die Sie über die Produkte oder die Dienstleistungen wissen müssen, die Sie bereitstellen? Das definiert die Rechtmäßigkeit Ihrer Produkte oder Dienstleistungen, deren Zuverlässigkeit und sonstige Vorteile und hilft bei der Bestimmung, wie Sie solche Vorteile in Geldwert messen.

Strategische Fragen:

• Wie lange wollen Sie Ihr Unternehmen führen? Wollen Sie es behalten oder nach fünf Jahren verkaufen? Nach zehn oder zwanzig Jahren? Das definiert Ihre Vorgehensweise, Ihr persönliches Engagement und Ihre langfristigen Ziele.

• Auf welchen Markt wollen Sie sich konzentrieren? Wird es ein stabiles Geschäft mit bekannten Produkten oder eher ein riskantes Geschäft mit neuen Produkten oder Erfindungen sein? Wie werden sich Erträge und Investitionen die Waage halten? Das sagt etwas über Ihre Gewinn- und Renditeerwartungen sowie über die Wachstumsziele für die Zukunft aus.

• Wenn das Unternehmen sich etabliert hat, wie wollen Sie die wichtigen Strategien und Maßnahmen bewerten und anpassen, den Schwerpunkt Ihres Unternehmens herausstellen und die Ressourcen ausrichten? Das hilft Ihnen zu bestimmen, wie Sie Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung führen werden, und ist ein wichtiger Aspekt bei der Auswahl der richtigen Finanzkennzahlen.

Fragen zu Personal, Finanzen und Standort:

• Wie werden Sie Ihr Unternehmen finanzieren, und zwar sowohl am Anfang als auch später? Personen- oder Kapitalgesellschaft? Wenn Sie Abteilungsleiter sind, wie wird über Ihr Budget entschieden? Hier wird festgelegt, wie die Unternehmensgründung verläuft und wie das Unternehmen oder Ihre Abteilung finanziell aufgestellt ist.

• Wie werden Sie Ihr Unternehmen personell ausstatten, insbesondere in Schlüsselpositionen? Dies unterstützt Sie dabei, bestimmte Methoden zur Verwaltung von Personalkosten und Budgetzuordnungen umzusetzen.

• An welchem Standort soll Ihr Unternehmen arbeiten? Lokal, regional, national oder global? Wie, wie schnell und wann werden Sie dies entscheiden? Finanzkennzahlen können hier helfen, insbesondere was die Schnelligkeit und die Richtung der Expansion angeht. Die Antworten bilden ein Gerüst für einen Gesamtansatz, um die Standortwahl aus finanzieller Sicht zu verfolgen, und zwar hinsichtlich Kapitalrendite und möglicher finanzieller Risiken bei bestimmten Standorten.

Fragen zur langfristigen Planung:

• Wann muss ich expandieren, um mit der Nachfrage Schritt zu halten? Woran merke ich das? Wie kann ich vertrauensvoll hinsichtlich einer richtigen Rendite investieren? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Dies hilft, die Art der Finanzkennzahlen zu definieren, die für die Expansionseinschätzung und die richtige Investitionsentscheidungen erforderlich sind.

• Wie kann ich mit den sich verändernden Märkten, Kunden, Umwelt- und Standortbedingungen Schritt halten und Flexibilität bewahren? Diese Frage ist mit der Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard verbunden und hilft, zu definieren, wie durch Veränderungen hervorgerufene Maßnahmen aufgedeckt, analysiert und entschieden werden können.

Dies sind nur einige der entscheidenden Fragen, die es zu beantworten gilt, um die richtigen Indikatoren und Kennzahlen auszuwählen, die bei der Unternehmensführung wichtig sind. Doch es gibt noch etwas anderes, das es hinzuzufügen gilt, bevor die Finanzkennzahlen ausgewählt werden können. Auch wenn Sie bereits Ihre Produkte und Dienstleistungen definiert haben und anfangen, die möglichen Wettbewerbsvorteile zu erfassen und zu nutzen, müssen Sie darüber hinaus Erfolgsindikatoren – sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) – definieren, mit denen Sie den Fortschritt messen können.

Key-Performance-Indikatoren (KPIs) auswählen

Es gibt viele Möglichkeiten, Finanzkennzahlen auszuwählen. Das hängt davon ab, ob Sie expandieren oder das Erreichte nur erhalten wollen. Die Antworten auf einige der Fragen werden Ihnen bei der Festlegung helfen, ob Sie expandieren, erhalten oder beides wollen.

Wenn Sie sich beispielsweise in erster Linie auf einen Leistungserhalt konzentrieren wollen, dann sollten Sie sich auf die Finanzkennzahlen konzentrieren, die die Kostenreduzierung, die Budgeterfüllung, den Deckungsbeitrag und den Leistungsvergleich mit der Konkurrenz verfolgen. Wenn Sie jedoch versuchen, zu expandieren, dann sollten Sie sich eher auf Entwicklungen beim Ausbau von Marktanteilen, der Rentabilität neuer Produkte, Steigerungen bei den Umsatzerlösen, Anteil an Beteiligungen sowie Ertragsanteile aus neuen Produkten und Dienstleistungen konzentrieren. Wenn Sie jedoch eher darauf bedacht sind, den Istzustand zu erhalten und gleichzeitig neue Märkte zu entwickeln, dann sollten Ihre Finanzkennzahlen eine Kombination aus all diesen Punkten sein.

Tipps für die richtigen Finanzkennzahlen

Der folgende Abschnitt enthält Tipps, die Ihnen bei der Entscheidung helfen, welche Kennzahlen Sie verfolgen sollten. Sie basieren auf den Fragen weiter vorn in diesem Kapitel im Abschnitt »Entscheidende Fragen zur Auswahl der Kennzahl«.

Wenn Sie die entscheidenden Fragen zu Strategien und Produkten oder Dienstleistungen in Ihrem Unternehmen beantwortet haben, beispielsweise welchen Wert und welche Vorteile Sie wem bieten, können Sie folgende Finanzkennzahlen auswählen:

• Tatsächlicher Wert für die Kunden, mögliche finanzielle Vorteile gegenüber der Konkurrenz und ein Vergleich der Werte Ihrer Produkte oder Dienstleistungen mit Alternativangeboten; Kennzahlen des Kunden verwenden und prüfen, welche Wettbewerbsvorteile sich für den Kunden und das Unternehmen ergeben

• Marktanteil (umsatzbezogen), Gewinnspannen, Markt- und Nachfrageentwicklung, Wachstumspotenziale

• Lebenszykluskosten des Produkts oder der Dienstleistung, Investitionen in unterstützende Systeme, Stückkosten und Gewinnspanne pro abgesetzter Produkt- oder Dienstleistungseinheit

• Bewertung von Veränderungen des Markt- und Geschäftsumfeldes

Die Beantwortung der Fragen zu Personal, Finanzen und Standort ermöglicht die Auswahl von Finanzkennzahlen, mit denen Ihre Geschäftsprozesse gesteuert werden können. Sie ermöglicht auch bei Veränderungen der Nachfrage eine zeitnahe Anpassung bei Strategie, Leistungsangebot und Investitionskapital.

• Für jedes Produkt und jede Dienstleistung Messung des Break-even-Punktes, an dem die Gewinne zurückgehen und die Nachfolgeprodukte oder -dienstleistungen auf den Markt gebracht werden sollten

• Finanzierung Ihres Unternehmens, Mittelherkunft, bezogen auf das aktuelle Budget für Ihre Produkt- und Dienstleistungsfamilien sowie Investitionen in neue Produkte und Dienstleistungen

• Personalausstattung der Funktions- und Schlüsselbereiche, insbesondere der Fachbereiche, die Ihren Wettbewerbsvorteil ausmachen (beispielsweise Konstruktion, Vertrieb oder Datenverarbeitung)

• Finanzkennzahlen nach Organisation, Standort, Produktfamilie oder Kundengruppe. Finanzkennzahlen können helfen, Schnelligkeit und Richtung der Expansion zu bestimmen und Standorte auszuwählen (beispielsweise Kapitalrendite oder mögliche finanzielle Risiken).

Es ist wichtig zu wissen, wohin sich das Gesamtunternehmen bewegt, und zwar unabhängig davon, ob Sie es erhalten oder ausbauen wollen. Das Gerüst Ihrer Finanzkennzahlen wird davon ebenso bestimmt wie von anderen Faktoren, beispielsweise wo Sie Ihr Kapital investieren, wie Sie Budgets innerhalb einer Abteilung zuweisen oder wie Sie die finanzielle Entwicklung steuern.

Worin sich die Kennzahlen unterscheiden

Die wichtigen Finanzkennzahlen sind eine Untermenge aus allen Erfolgsindikatoren. Sie sind sozusagen die finanzwirtschaftlichen KPIs Ihres Unternehmens. Je nach Ihrer Stellung im Unternehmen werden diese Kennzahlen differieren, und zwar folgendermaßen:

Obere Führungskräfte

Der strategische Schwerpunkt beeinflusst die Definition der finanzwirtschaftlichen KPIs für das Gesamtunternehmen und fasst Erträge, Kosten, Aufwendungen, Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Aktienwert und Liquidität sowie weitere Positionen aus der Gewinn-und-Verlust-Rechnung oder der Bilanz zusammen. Die meisten dieser Finanzkennzahlen sind ergebnisorientierte Zahlen, das heißt, sie sind das Endergebnis aller Bestrebungen des Unternehmens. Auf der oberen Führungsebene werden die Finanzkennzahlen am Ende eines Berichtszeitraums aufsummiert. Folglich haben sie nur wenig, wenn überhaupt, Auswirkung auf den Berichtszeitraum, werden aber häufig verwendet, um die künftige Leistung zu bestimmen.

Mittlere Führungskräfte

Der operative Schwerpunkt aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen führt dazu, dass mittlere Führungskräfte die finanzwirtschaftlichen KPIs sehr viel stärker auf der Budget- und Prozessebene definieren. Das bedeutet, dass sie die oben erwähnten Kennzahlen in die Entscheidungen einbeziehen. Es gibt allerdings noch weitere KPIs, die auf dieser Ebene die Leistung während des Berichtszeitraums zu verbessern helfen. Hierzu zählen beispielsweise der Rolled Throughput Yield (RTY) oder der First Pass Yield (FPY), die wiedergeben, dass ein Produkt den ganzen Prozess ohne Fehler durchläuft. Ebenfalls gehören dazu Zykluszeiten bestimmter Aufgaben wie Produktentwicklung, (Personal-)Beschaffung und Lieferung von Produkt und/oder Dienstleistung. Außerdem zählen Modell-Mix, Entwicklung und Verhalten der Lieferantenleistungen sowie die Vermögensverwaltung dazu. Auf dieser operativen Ebene haben die Finanzkennzahlen der Balanced Scorecard eine enorme Aussagekraft, weil Führungskräfte damit die Leistung überprüfen und diese während des Berichtszeitraums entsprechend anpassen können. Darüber hinaus unterstützen die finanzwirtschaftlichen KPIs die Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard.

Untere Führungskräfte

Aufgrund des taktischen Schwerpunkts arbeiten untere Führungskräfte mit Finanzkennzahlen, die mit ihren täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Zielen in Einklang stehen. Eine nachhaltige Strategie verlangt beispielsweise, dass KPIs ausgewählt werden, die sich auf Kostenreduzierung und Kostenmanagement, Budgetkontrolle und Mitarbeitereffizienz sowie Ausgabenkontrolle konzentrieren. Eine Lern- und Entwicklungsstrategie bedeutet hingegen, dass KPIs ausgewählt werden müssen, die sich auf die Entwicklung neuer Technologien konzentrieren, auf den Investitionsanteil, auf die Zykluszeit bei der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen sowie auf die Entwicklung von Prototypen. Bei einer Kombination dieser beiden Strategien werden KPIs ausgewählt, die sich auf beide Strategien stützen. Die Auswahl der KPIs hängt davon ab, wie stark welche Strategie unterstützt wird.

Für mittlere Führungskräfte und untere Führungskräfte ist entscheidend, dass KPIs ausgewählt werden, die mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind, aber dennoch den Anteil ihrer Abteilung, Funktion oder Linie bei der Unterstützung dieser Strategie darstellen.

Es ist nicht tragisch, wenn die KPIs nicht gleich im ersten Anlauf stimmen (beim zweiten oder dritten Mal sollte es dann aber klappen!). Insbesondere wenn es um Finanzkennzahlen geht, braucht man mitunter mehrere Anläufe, um einheitliche Kennzahlen zu erhalten. Sie können nicht davon ausgehen, dass jede Geschäftseinheit dasselbe Verständnis der gewählten Finanzkennzahlen hat. Wenn ein Unternehmen sich stärker global ausrichtet, wird es immer schwieriger, sich auf eine einheitliche Definition der verwendeten KPIs zu einigen, da unterschiedliche Länder und Kulturen einbezogen werden müssen. Sie müssen alle Finanzkennzahlen sorgfältig überprüfen, um eine allgemeingültige Definition und Handhabung sicherzustellen.

Kennzahlen überprüfen – Wettbewerbsfähigkeit sichern

Angenommen, Sie erfahren, dass Ihr ärgster Konkurrent einen entscheidenden Durchbruch beim Vertrieb seines Produkts geschafft und dadurch seine Durchlaufzeit halbiert hat! Was für ein Albtraum! Ohne eine Balanced Scorecard können Sie zwar feststellen, dass dies passiert ist, aber nicht warum. Mit einer Balanced Scorecard und zeitnahen Dashboards können Sie jedoch den Grund für diese Änderung erkennen und gezielt darauf reagieren, damit Ihr Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt.

Wenn Sie mit einer Balanced Scorecard arbeiten, können Sie Änderungen im Verhalten Ihrer Konkurrenten ausmachen, diese Veränderungen verstehen und darauf mit Maßnahmen reagieren, um

Verluste in Ihren Geschäftsprozessen zu vermeiden,

Gültigkeit Ihrer Kennzahlen zu erhalten.

Angesichts der ständigen Veränderungen im Geschäftsleben sind die Kennzahlen von gestern nicht unbedingt die Kennzahlen von heute und schon gar nicht von morgen. Überprüfen Sie Ihre KPIs und Finanzkennzahlen regelmäßig. Damit stellen Sie sicher, dass sie sich noch als finanzwirtschaftliche KPIs für Ihre Balanced Scorecard eignen.

Die Finanzperspektive erstellen

Steuerung mit der Balanced Scorecard kann einen enormen Vorteil für Ihr Unternehmen bedeuten, wenn Sie damit richtig arbeiten. Wenn Sie die Balanced Scorecard falsch anwenden, dann sorgen Sie für jede Menge Stress und Unsicherheit, was weder zur Wertschöpfung beiträgt noch bei der Erreichung der Ziele hilft. Welchen Weg sollen Sie einschlagen? Wir zeigen Ihnen, welcher der richtige ist.

Eine strategische, operative oder taktische Ebene wählen

Sie müssen zuerst entscheiden, wo Sie innerhalb der Organisation stehen. Wenn Sie sich beispielsweise auf der strategischen Ebene befinden, dann werden Sie sich auf die langfristige Planung und Ausführung konzentrieren und dazu Finanzkennzahlen auf oberster Ebene verwenden, beispielsweise Erträge und Reingewinn, Cashflow und Unternehmenskapital. Wenn Sie auf der operativen Ebene arbeiten, werden Sie sich eher auf Kennzahlen zu Lieferung, Qualität und Kosten konzentrieren. Auf der taktischen Ebene geht es Ihnen vor allem um den FPY (First Pass Yield – der fehlerfreie erste Durchlauf eines jeden Prozesses), die Ausschussmengen, die Personalausstattung und vielleicht um Kostenreduzierung und Cashflow.

Das ist alles gut und schön. Aber was bedeutet das, vor allem für die Nichtfinanzfachleute? Dazu gehen Sie einen großen Schritt zurück und stellen zunächst sicher, dass die Finanzkennzahlen auch an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind. Hierzu müssen Sie wissen, wo Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen.

Strategische Ebene

Auf dieser Ebene richten sich die Finanzen eher an langfristigen Zielen aus, beispielsweise Verbesserung des Aktienkurses, Erhöhung der Dividenden und Erzielung von hohen Kapitalrenditen. Bei den Finanzkennzahlen auf dieser Ebene dreht es sich um Aktienkursschwankungen, Marktdurchdringung, Marktführerschaft bei neuen Technologien sowie um die standardmäßigen Kennzahlen zu Erträgen, Brutto- und Nettogewinn sowie verschiedene Kennzahlen rund um Leistungs-, Effizienz- und Rentabilitätsprognosen.

Operative Ebene

Auf dieser Ebene sind die Finanzziele stärker mit Leistungsindikatoren wie Ertragssteigerung, Reduzierung der fixen und variablen Kosten, Verbesserung der Gewinnspannen sowie Ertragssteigerung bei verschiedenen Produkten und Dienstleistungen verknüpft. Bei den Finanzkennzahlen auf dieser Ebene dreht es sich um den Vergleich der Budgetzahlen mit den Istzahlen, um die Menge der verkauften Produkte und erbrachten Dienstleistungen, um Mitarbeitereffizienz sowie standardmäßige Kennzahlen zu Erträgen, Brutto- und Nettogewinn und solchen, die auch auf der strategischen Ebene eingesetzt werden (allerdings nur die für die Gewinn-und-Verlust-Rechnung der Geschäftseinheiten).

Taktische Ebene

Auf dieser Ebene sind die finanziellen Ziele sehr viel genauer festgelegt und knüpfen an die Leistung bestimmter Produkt- oder Dienstleistungsbereiche an. Außerdem betrachten sie die Verbesserung des Ertrags und des FPY (jede Aufgabe wird gleich beim ersten Mal fehlerfrei erbracht), die Reduzierung bestimmter Kosten, Zunahme bei den Lieferungen sowie die Schwankungen des Abteilungsbudgets gegenüber der tatsächlichen Leistung. Bei den Finanzkennzahlen auf dieser Ebene dreht es sich um die Lieferung bestimmter Produkt- oder Dienstleistungsreihen, den Vergleich der Budgetzahlen mit den Istzahlen, um die Lieferungen pro Tag, pro Woche oder pro Monat sowie um Qualitätsprobleme und deren Lösungen. Wo kontinuierliche Verbesserungsprozesse erfolgreich implementiert sind, gibt es zusätzliche Kennzahlen, beispielsweise Verbesserungen, gemessen in Einsparungen oder verminderter Kapitalbindung (beziehungsweise erhöhtem Cashflow – was dasselbe nur mit umgekehrtem Vorzeichen ist) bis hin zum Endergebnis und Verbesserungen des Wertstroms.

Als Tabelle würde dies wie in Abbildung 9.1 aussehen. Die von Ihnen ausgewählte Ebene bildet die Grundlage für die Finanzkennzahlen in Ihrer Balanced Scorecard.

Finanzkennzahlen individuell anpassen

Indem Sie die Finanzkennzahlen an Ihre Bedürfnisse anpassen, legen Sie die endgültigen finanzwirtschaftlichen Messgrößen für Ihre Balanced Scorecard fest. Wir bringen die Antworten auf die in Abschnitt »Entscheidende Fragen zur Auswahl der Kennzahl« gestellten Fragen mit den potenziellen KPIs zusammen und betrachten diese auf der Basis unserer eigenen Unternehmenssituation, der jeweiligen Ebene und des Verantwortungsbereichs. Das Ergebnis ist ein Satz von Finanzkennzahlen, mit denen Sie Ihre Maßnahmen verfolgen, steuern und anpassen können, und zwar unabhängig davon, ob Sie im operativen oder im administrativen Bereich arbeiten.

Wenn Sie noch einmal einen Blick auf Abbildung 9.1 werfen, erkennen Sie, dass Sie Ihre Branche, Ihren Markt und Ihr Produkt unter die Lupe nehmen müssen. Nach dieser Analyse wählen Sie die Finanzkennzahlen aus, die für Ihre Hierarchieebene am sinnvollsten erscheinen. Eine mittlere Führungskraft in der Mobiltelefonbranche hätte sicherlich eine andere Balanced Scorecard als der Seniorpartner einer Rechtsanwaltskanzlei.

Abbildung 9.2 gibt einen Einblick in verschiedene Finanzkennzahlen und wie diese in verschiedenen Branchen genutzt werden.

Abbildung 9.1: Strategische, operative und taktische Ebene auf einen Blick

Abbildung 9.2: Finanzkennzahlen in verschiedenen Branchen

Seien Sie während des Entscheidungsvorgangs flexibel bei den Dingen, die Sie messen wollen. Manche Mitarbeiter prüfen und überarbeiten ihre Kennzahlen wöchentlich, wenn sie Veränderungen in der Entwicklung, im Kaufverhalten der Kunden, in den Erwartungen an die Produktfunktionen und sonstige Marktentwicklungen wahrnehmen. Sie müssen natürlich auf Konsistenz achten. Falls es erforderlich ist, können Sie Ihre Kennzahlen aber auch neu bewerten und verändern. In der schnelllebigen, globalen Geschäftswelt wird dies häufig passieren. Garantiert.

Beispiele untersuchen

Wenn Sie wirklich erfahren wollen, wie Finanzkennzahlen in Ihrem Unternehmen funktionieren könnten, dann sehen Sie sich Beispiele von verschiedenen Organisationen an, die die Balanced Scorecard eingeführt haben. Dies ist unabhängig von Ihrer Branche oder den Produkten und Dienstleistungen, die Sie herstellen oder erbringen. Wichtig ist, dass Sie verstehen, wie diese Unternehmen die Kennzahlen umgesetzt haben. Genau aus diesem Grund finden Sie in den folgenden Abschnitten einige Beispiele.

NOW Foods

NOW Foods ist ein Hersteller von Vitaminen, Mineralien und Nahrungsergänzungsmitteln sowie von Lebensmitteln für ernährungsbewusste Menschen. Um Transparenz von unten nach oben zu schaffen, hat das Unternehmen auf allen drei Ebenen Kennzahlen definiert, die miteinander verbunden sind. Davor waren die Monatsberichte die einzige Möglichkeit, um herauszufinden, was im Unternehmen lief und häufig waren diese Berichte nicht vollständig oder eindeutig. Das Dashboard für die Balanced Scorecard des Unternehmens sehen Sie in Abbildung 9.3.

Abbildung 9.3: NOW Foods Dashboard

Um Veränderungen in der Entwicklung von Nachfrage und Gewinnspannen zu sehen, wurden marktorientierte Finanzkennzahlen ausgewählt, nämlich Umsätze, Gewinne und Kosten nach Regionen, Kundentyp und Kundengröße. Das Dashboard, das ausführlicher und mit weiteren Beispielen in Kapitel 10 behandelt wird, ermöglicht die Abfrage des Tagesstatus sowie beispielsweise die Verfolgung von Lieferungen. Dieses Dashboard wurde bei jedem Kostenstellenleiter eingesetzt, der damit einen Zugriff auf zeitnahe Daten zu Erträgen, Qualitätsproblemen und Veränderungen der Nachfrage hat.

Vinfen

Vinfen ist eine gemeinnützige Organisation, die im Gesundheitswesen tätig ist und an über 200 Standorten mehr als 2.000 Mitarbeiter beschäftigt. Die Verwaltung einer solch komplexen Unternehmensstruktur ist sehr schwierig. Angesichts des sich ständig ändernden Bedarfsprofils der Patienten sowie der auf viele Standorte verteilten Ressourcen sah sich die Organisation außerstande, mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Vor fünf Jahren suchten sie nach einer besseren Methode zur Verwaltung ihrer Organisation und erstellten eine Balanced Scorecard. Abbildung 9.4 enthält die Balanced Scorecard dieser Organisation. Sie sehen Finanzkennzahlen, die für ein gemeinnütziges Unternehmen wichtig sind, nämlich Überstundenabbau und Budgeterfüllung. Außerdem besteht eine direkte Verknüpfung zu den Finanzzielen der Organisation.

Defense Financial Accounting Services (DFAS)

Die Finanzverwaltung (DFAS) des US-Verteidigungsministeriums hat in den vergangenen zehn Jahren die Balanced Scorecard mit bemerkenswerten Ergebnissen eingeführt. Die Abbildungen 9.5 bis 9.7 zeigen eine klare Verbindung zwischen den Zielen und der Strategie sowie den jeweiligen Kennzahlen der Balanced Scorecard. Die Finanzkennzahlen sind auch hier entsprechend der relevanten finanziellen Erfolgsparameter der Organisationen ausgewählt worden, beispielsweise Kosten pro Kunde, Verhältnis Mitarbeiter zu Personalausstattung sowie Einführung und Ausbau von wettbewerbsfähiger Mittelbeschaffung.

Abbildung 9.4: Die Balanced Scorecard der gemeinnützigen Organisation Vinfen

Abbildung 9.5: Strategische Matrix der DFAS

Abbildung 9.6: Verknüpfung von Vision, Zielen und Kennzahlen der DFAS

Abbildung 9.7: Verknüpfung zu den Dashboard-Kennzahlen der Balanced Scorecard der DFAS

Ein paar Worte zum Informationsmanagement

Wenn die Unternehmensleitung beschließt, Balanced Scorecard einzuführen, glauben manche Führungskräfte, dass es hier nur darum geht, ein anständiges Datenmanagementsystem zu haben. Folglich machen viele den Fehler, ein Softwareprogramm für das Dashboard der Balanced Scorecard zu kaufen, das mehr Funktionen und Raffinessen bietet, als Sie sich vorstellen können. Mit dem richtigen Informationsmanagementsystem, so meinen sie, sollte man die Leistungsindikatoren einfach und effektiv in den Griff bekommen können. Sehen Sie das auch so? Nein?

Gut.

Das Risiko besteht darin, dass das Softwareprogramm nicht die Anforderungen der Führungskräfte erfüllen wird. Die Software wurde aber als ein allumfassendes Alleskönner-Managementwerkzeug verkauft, sodass am Ende die Kennzahlen an das Werkzeug angepasst werden und nicht das Werkzeug an die Kennzahlen.

Um diese Unstimmigkeit zu vermeiden, müssen die Führungskräfte ihre Kennzahlen definieren und dann prüfen, welche Software es ihnen ermöglicht, ihre Kennzahlen am effektivsten zu verwalten. Die Software sollte daher Folgendes bieten und können:

Flexibilität bei der Anpassung der Kennzahlen, wenn sich Markt- und Kundenbedingungen ändern

Ziele und Kennzahlen über die vier Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verknüpfen

Weitgefasste Zugangsmöglichkeiten mit benutzerdefinierten Dashboard-Funktionen für Führungskräfte auf den strategischen, operativen und taktischen Ebenen der Organisation; wenn möglich, sollte die Software in mehreren Sprachen angeboten werden und auf der oberen Führungsebene verankert sein.

Finanzkennzahlen der Balanced Scorecard interpretieren

Wenn Sie eine Balanced Scorecard mit effektiven Finanzkennzahlen haben, ist das ein großer Fortschritt, aber es ist nur die halbe Miete. Bei der anderen Hälfte geht es darum, dass Sie interpretieren können, was die Balanced Scorecard Ihnen sagen will. Wenn man Informationen besitzt und diese nicht verstehen oder anwenden kann, dann ist das schlechter und möglicherweise sogar gefährlicher, als wenn man diese Informationen gar nicht besäße.

Die Grundlage für die Informationen, die die Balanced Scorecard und ihre Dashboards liefern, ist die Bereitstellung von Daten über den derzeitigen Stand des Unternehmens, die widerspiegeln, wie gut das Unternehmen seine Ziele erfüllt. Wie werden nun diese Informationen eingesetzt, um Veränderungen zu erkennen, das Unternehmen zu führen und Entscheidungen zu treffen, die die Entwicklung verbessern.

Was Finanzkennzahlen aussagen

Finanzzahlen sind in der Regel ziemlich trocken und kompliziert, auch für die Glücklichen (?), die tagtäglich damit zu tun haben. Es gibt aber viele Dinge, die Finanzkennzahlen aufdecken können und die auf den verschiedenen Hierarchieebenen hilfreich sind. Sie müssen aber nur eine Handvoll Kennzahlen wirklich kennen.

Viele Finanzkennzahlen sind nicht das, was Sie dahinter vermuten. Nehmen Sie beispielsweise die Umsätze. Umsätze werden in der Regel zu dem Zeitpunkt erfasst, an dem eine Dienstleistung oder ein Produkt geliefert wird.

Wenn Sie etwas im Supermarkt kaufen, geben Sie für die Ware Geld, was dann zu Umsatzerlösen führt, die mit Bareinnahmen gleichzusetzen sind. Bei vielen Unternehmen ist es jedoch so, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht unbedingt sofort bezahlt wird, wenn es beziehungsweise sie geliefert wird. Manchmal dauert es Wochen oder sogar Monate, bis die Zahlung eintrifft.

Auch auf der Gegenseite muss man sorgfältig unterscheiden – zwischen Kosten und Auszahlungen. Wenn Sie beispielsweise einen Lieferwagen zum Preis von 45.000 Euro kaufen, verlassen entsprechende finanzielle Mittel in Form einer Auszahlung Ihr Unternehmen. Den Anschaffungswert verteilen Sie dann in Form von Abschreibungen über mehrere Jahre. Diese Abschreibungen spiegeln den Verschleiß und Wertverlust des Fahrzeugs wider und stellen einen erheblichen Teil der durch den Einsatz des Lieferwagens entstehenden Kosten dar.

Die gängigen Finanzkennzahlen wie Erträge oder Umsatzerlöse, Umsatzaufwendungen, Bruttogewinn, Nettogewinn, Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen bilden zusammen mit dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten die Grundlage, auf der die Gesundheit eines Unternehmens beurteilt werden kann. Obschon wir an diesen Zahlen sicherlich ein großes Interesse haben, können wir sie nicht steuern. Das wäre so, als würde der Schwanz mit dem Hund wedeln. Aber es ist immer noch der Hund, der mit dem Schwanz wedelt. Sie brauchen also auf jeden Fall mehr Kennzahlen, die geschäftsprozessorientiert sind und Ihnen sagen, was gerade läuft und nicht was gerade gelaufen ist.

Für Sie als mittlere oder obere Führungskraft ist es wichtig, dass Sie sich mit den Spielregeln Ihres Unternehmens auskennen und dann Ihre Abteilung oder Ihre Funktion erfolgreich leiten. Dazu brauchen Sie prozessinterne Kennzahlen, die zeitnah verfügbar sind und sinnvolle, entscheidungskritische Informationen auf regelmäßiger, eventuell täglicher, Basis liefern. Beispiele sind:

Produktwert (Lieferwert/Zeitwert)

Maschinenbetriebszeit (Einsatzzeit/Gesamtzeit)

Wöchentliche Abweichung des Kaufpreises (Kaufpreis/Zielpreis)

Tageswert des Bestands an unfertigen Erzeugnissen (Istwert/Trend)

Wöchentlich entstehende Kosten durch Kundenreklamationen

Produktumsätze nach Modell, Kunde, Region, Branche (Istwert/Trend)

Budgeteinhaltung auf wöchentlicher Basis (Istwert/Trend)

Branchenspezifische Finanzkennzahlen können ebenfalls von Nutzen sein. Dies hängt von der Art und Häufigkeit der Entscheidungen ab, die zur Erhaltung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich sind. Hersteller von Notebooks müssen beispielsweise täglich wissen, wie ihre Produkte in den Augen ihrer Kunden im Vergleich zur Konkurrenz dastehen. Andere Beispiele sind die Mobiltelefongebühren pro Minute (weniger ist besser), besondere Dienstleistungen (mehr ist besser) und umfangreiche Servicepakete (umfangreicher ist besser).

Auf Zusatzinformationen hinweisen

Finanzkennzahlen können aufzeigen, dass nicht ausreichend Daten oder entscheidungsrelevante Informationen vorhanden sind. Wenn Sie wissen, wie viele unfertige Erzeugnisse Sie tagtäglich vorhalten, dann ist das zwar gut, aber wenn Sie nicht wissen, wie viel davon verbraucht und ausgeliefert wird, hilft Ihnen diese Aussage wenig.

Dies trifft für viele der gängigsten Finanzkennzahlen zu. Sie müssen daher sicherstellen, dass die Finanzkennzahlen nicht nur Informationen über die fortlaufende Prozessleistung liefern, sondern auch anzeigen, mit welchen Daten Sie diese Erfolgskennzahlen für weitere Finanzanalysen zusammenführen können. Sie sollten also bei den Finanzkennzahlen stets das Prinzip von Ursache und Wirkung bedenken. Zum Beispiel:

Wert einer Dienstleistung gekoppelt mit ihrer Häufigkeit: zur besseren Bestimmung des Leistungsgrads, der gegebenenfalls an den Bedarf angepasst werden muss, sowie Preis- und Auslieferungsparameter

Wert einer Komponente gekoppelt mit ihrer Tagesmenge: zur besseren Entscheidungsfindung hinsichtlich Zeit, Verfügbarkeit und Kosten

Beratungsstunde gekoppelt mit der Kundenbewertung: zur Unterstützung bei der Planung und Einteilung der Mitarbeiter

Ausstehende Tagesumsätze (Endbestand Forderungen/durchschnittliche Tageseinnahmen) auf Wochenbasis (im Vergleich zur Monatsbasis) mit Status- und Fortschritt beim Inkasso: für bessere Strategien bei Rechnungsstellung, beim Eintreiben von Außenständen und zum Anpassen der Kapitaldecke

Es gibt viele Beispiele, die belegen, wie Finanzkennzahlen in vielen Branchen oder anderen Ländern das Management unterstützen können. Lieferanten in Japan sind beispielsweise auf Abruf für große Industrieunternehmen tätig und können Erfolge verbuchen, da sie bei den Finanz- und anderen Kennzahlen zusammenarbeiten.

Strukturen zur Entscheidungsfindung mit Finanzkennzahlen der Balanced Scorecard

Wenn wir mit Führungskräften darüber sprechen, wie sie ihre Entscheidungen anhand von Finanzkennzahlen treffen, dann gibt es oftmals kein klares, übersichtliches System, das sie dabei unterstützen könnte. Wenn es nur darum ginge, was gekauft werden muss und wie hoch die Reisekosten sein dürfen, dann wäre es einfach. Budgets werden jedoch immer komplexer und die Unternehmensführung hat eine vollkommen neue Bedeutung bekommen, angesichts der Vielzahl an Faktoren, die unsere tägliche Leistung beeinflussen. Ganz zu schweigen von dem, was nicht geplant ist!

Hier geht nichts über eine gute Schulung, bei der ein System zur Entscheidungsfindung eingesetzt wird, wenn aufgrund der Informationen der Finanzkennzahlen eine Entscheidung erforderlich wird. Immer mehr Unternehmen sind der Meinung, dass Führungskräfte heute in der Lage sein müssen, Finanzdaten schnell zu erfassen und auszuwerten. Aus diesem Grund sollten Sie die Balanced Scorecard einsetzen.

Es besteht ein großer Unterschied zwischen Qualifizierungsmaßnahmen und Erfahrung. Erfahrung ist kein Ersatz für Qualifizierung. Nur weil man sich mit Prozessen auskennt, ist man noch kein Experte. Wenn Sie beispielsweise seit 25 Jahren Auto fahren, könnten Sie theoretisch auch in einem Formel-1-Team mitfahren. Sie haben schließlich jahrelange Erfahrung am Steuer! Es dürften aber im Motorsport noch weitere Fähigkeiten gefragt sein, zum Beispiel das Fahren bei sehr hohen Geschwindigkeiten, die Berechnung von Überholmanövern oder die richtige Einteilung des Rennens, was man für gewöhnlich unter normalen Fahrbedingungen nicht erlernt und nicht praktiziert.

Investitionen in Schulungsmaßnahmen

Hewlett Packard hat weitreichende Investitionen in ein Management mit Balanced Scorecard vorgenommen, insbesondere in Schulungen rund um das Thema Finanzkennzahlen. Das von ihnen entwickelte Performance Measurement and Management System (PMMS) bietet über eine webbasierte Schnittstelle einen weltweiten Zugriff auf Status- und Fortschrittsdaten. Zahlreiche Führungskräfte wurden an diesem System geschult.

Risikoanalyse

Wenn eine Führungskraft zwischen mehreren Möglichkeiten auswählen muss, wird hierzu die SWOT-Analyse (untersucht Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) verwendet. Dabei werden einzelne Aspekte betrachtet, manchmal gegeneinander abgewogen und die Risiken für das Unternehmen bewertet: hoch (9), mittel (6) oder niedrig (3). Die Analyse erfolgt in der Regel durch ein Lenkungsteam, wobei alle Mitglieder dieses Teams mit den verschiedenen Sachgebieten vertraut sein müssen, die von der Entscheidung betroffen sein könnten.

Jede Möglichkeit wird auf der Basis dieser vier Bereiche bewertet, insbesondere:

Welche Stärken können von dieser Möglichkeit genutzt werden?

Welche Schwächen können von dieser Möglichkeit bewältigt werden?

Welche Chancen sind damit möglich?

Welche Risiken verbergen sich hinter dieser Möglichkeit für den Erfolg und das Unternehmen?

Sobald diese vier Bereiche betrachtet und bewertet sind, können Entscheidungen je nach Risikobereitschaft getroffen werden, Schwächen und Stärken können gegeneinander abgewogen und Risiken den Chancen gegenübergestellt werden.

FMEA

Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) ist ein weiteres Werkzeug zur Risikominimierung, das die Risiken verschiedener Möglichkeiten auf der Grundlage von drei verschiedenen Betrachtungen beurteilt:

Wie hoch ist die Bedeutung eines Fehlers? Hoch (8 bis 10) ist katastrophal für das Unternehmen und das Geschäft. Mittel (4 bis 7) ist schwerwiegend, aber nicht bedrohlich für die Organisation. Niedrig (1 bis 3) hat nur geringe oder gar keine Auswirkungen.

Wie wahrscheinlich ist das Auftreten des Fehlers? Hoch bedeutet »sehr wahrscheinlich bis unvermeidbar«, mittel bedeutet »wahrscheinlich« und niedrig zeigt »unwahrscheinlich« an.

Wie würde der Fehler entdeckt werden, wenn er auftreten sollte? Hoch bedeutet, dass das Auftreten des Fehlers in der Organisation nicht bemerkt wird. Mittel weißt darauf hin, dass der Fehler entdeckt werden kann, und Niedrig zeigt an, dass alle Alarmsysteme das Auftreten des Fehlers sofort anzeigen.

Jede Möglichkeit wird auf mögliche Fehler analysiert und jeder Fehler wird anhand dieser drei Ansätze bewertet. Danach wird jede Möglichkeit bewertet, die Werte werden miteinander multipliziert und ergeben eine Gesamtbewertung. Die Fehlermöglichkeit mit der niedrigsten Bewertung ist dann die mit dem geringsten Risiko.

Wenn es die Zeit erlaubt, wird der Vorgang auf einer anderen Hierarchieebene noch einmal geprüft. Wenn eine Entscheidung getroffen ist, wird sie zur Überprüfung an eine höhere Hierarchieebene innerhalb der Organisation weitergeleitet. Hier stellt ein Team aus mindestens drei Personen anhand einer Checkliste sicher, dass alle wichtigen Aspekte bei der Entscheidung berücksichtigt wurden. So wird die Entscheidung auch aus anderer Sicht beleuchtet. Vielleicht haben die Entscheidungsträger indirekte Aspekte nicht so stark wie erforderlich in Betracht gezogen, die sich aber auf die längerfristigen Planungen des Unternehmens und andere Faktoren, die nicht von ihnen direkt beeinflusst werden, auswirken können.

Organisationsstrukturen können in hohem Maße zum unternehmerischen Erfolg beitragen, insbesondere wenn die Kundenzufriedenheit ein entscheidender Faktor ist. Wenn Sie den Schwerpunkt mehr auf das Produkt- oder Dienstleistungsprogramm legen statt auf althergebrachte Funktionsstrukturen, dann ermöglicht das für jede Organisationseinheit in Ihrem Unternehmen einen klaren Blick auf den Kunden. Zusätzliche positive Effekte sind deutlich verringerte Nachbearbeitungsprozesse, bessere Schnittstellen und schnellere Reaktionen auf mögliche Probleme. Abbildung 9.8 verdeutlicht dieses Konzept.

Warum Genauigkeit so wichtig ist

Was passiert, wenn Daten nicht das liefern, was sie sollen, was wir wollen oder was wir brauchen? Wenn bereits die eingehenden Daten nicht verlässlich sind, dann können es die daraus abgeleiteten Kennzahlen auch nicht sein. Doch damit nicht genug. Wenn die Daten fehlerhaft sind, interpretieren Sie unter Umständen die daraus entstehenden Kennzahlen falsch. Selbst wenn es eigentlich ein Kinderspiel ist, die eingehenden Daten als verlässlich zu erkennen, so wird dies doch in der täglichen Hektik manchmal komplizierter. Lesen Sie dazu den folgenden Abschnitt.

Abbildung 9.8: Finanzkennzahlen können den Blick auf kundendefinierte Werte frei machen.

Oh nein, die Zahlen sind falsch!

Diese Behauptung zählt zu den größten Fehlern, die ein Unternehmen machen kann. Sie haben gerechnet, das Dashboard aktualisiert und die Ergebnisse analysiert. Die Leistung ist schlecht. Oder anders ausgedrückt: Die Zahlen zeigen eine nicht gerade brillante Leistung.

Der häufigste Fehler – und zugleich der fatalste – ist das Ignorieren der Daten. Viele Unternehmen haben den Eindruck, dass die Finanzkennzahlen, so wie sie auf dem Dashboard angezeigt werden und mit den vier Perspektiven der Balanced Scorecard verknüpft sind, falsch sein müssen. Sie glauben, dass insbesondere kurz nach der Einführung der Balanced Scorecard und des Dashboards – und weil der Ansatz ja noch neu ist – die Zahlen falsch sein müssen.

Diese Haltung ergibt sich aus der kognitiven Dissonanz. Sie setzt ein, wenn wir auf etwas treffen, das nicht in unser Denkschema passt – zu unseren Hoffnungen, Träumen, Ideen, Eindrücken, Gefühlen und Vorstellungen, von dem, was für uns »normal« ist. Wenn wir auf eine Situation treffen, die nicht in unser Denkschema passt, dann löst dies eine kognitive Dissonanz aus. Da zwei Wahrheiten nicht gleichzeitig am gleichen Ort existieren können, muss eine der beiden Wahrheiten geopfert werden. Da die Finanzkennzahlen erfüllt werden müssen, müssen in diesem Fall die Finanzkennzahlen falsch sein. Gefährliche Annahme. Das Leugnen richtiger Ergebnisse hat schon viele Unternehmen zerstört oder in den Konkurs geführt. Es gibt jedoch noch andere Wege, sich aus der Affäre zu ziehen.

Manche Unternehmer streiten die Daten nicht einfach ab. Stattdessen prüfen sie die Daten auf ihre Eignung und äußern sich vage dazu, ob die Daten trotzdem richtig sein könnten. Sie müssen beispielsweise die Planzahlen erfüllen, aber die Vertriebsabteilung geht davon aus, dass die Umsätze für ein bestimmtes Modell entgegen den Erwartungen zurückgehen werden. Also werden die Führungskräfte typischerweise auf die Plandaten verweisen und aufzeigen, dass dies wahrscheinlich unter bestimmten Umständen oder für eine bestimmte Abteilung oder Gruppe gilt. Aber nachdem es Unterschiede zwischen den Abteilungen gibt, gilt die Annahme nicht für seine Abteilung. Diese Aussage ist ebenso gefährlich, weil auch sie dazu führt, dass man nicht agiert und so Gefahr läuft, Teile des Unternehmens oder sogar ganze Unternehmen zu verlieren.

Sie müssen sich fragen, was wirklich Ihre Ziele sind. Sie müssen mit Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern sprechen, bevor Sie Ihre Finanzkennzahlen festlegen, damit das, was Sie messen, auch den Zielen entspricht, die Sie letztendlich erreichen wollen.

Die richtigen Zahlen, die falsche Analyse

Eine weitere Gefahr besteht darin, Zusammenhänge hinsichtlich der Leistung zu sehen, die keine wirklich Verknüpfung miteinander haben, aber den Eindruck erwecken, als bestünde ein Zusammenhang. Angenommen, Sie sehen eine Verbesserung bei der Gewinnspanne, die von einer Verbesserung bei der Lieferpünktlichkeit unterstützt wird. Die Schlussfolgerung ist, dass es durch die pünktliche Lieferung zu verringerten Kosten für die Terminüberwachung kommt. Doch vielleicht stellt sich auch heraus, dass das Umsatzvolumen zurückgegangen ist, was eine pünktliche Lieferung erleichtert und eine Terminüberwachung überflüssig gemacht hat.

Ein kleines Unternehmen für elektronische Bauteile hatte seine Produktionsdaten untersucht und dabei Zuwächse bei bestimmten Kondensatoren festgestellt. Daraufhin analysierte es diese Teile und deren Einsatz in Stereosoundsystemen. Aufgrund des Umsatzwachstums revidierten sie ihre Strategie und schufen zusätzliche Kapazitäten bei den Kondensatoren, um die Stereosoundsysteme anders zu unterstützen, beispielsweise mit zusätzlichen Bauteilen. Sie führten auch eine neue Marketingstrategie ein, um an die Hersteller von Stereosoundsystemen heranzukommen und ihren Marktanteil zu verbessern. Als sie mit diesen Herstellern ins Gespräch kamen, stellte sich heraus, dass ihre Produkte aufgrund ihrer begrenzten Leistungsfähigkeit in den Stereosoundsystemen allmählich auslaufen würden. Von dieser Entwicklung überrascht, versuchte das Unternehmen herauszufinden, wer solche Komponenten kaufen könnte. Sie fanden heraus, dass Amateurfunker ihre Produkte benutzten, um die Bandbreite zu steuern und bei Kurzwellengeräten eine parallele Verarbeitung ermöglichen. Hätte das Unternehmen zuerst einen Blick auf die Nutzer seiner Komponenten geworfen, hätte es sich einige Hunderttausend Euro für ein Marketing in einer falschen Zielgruppe sowie für die Umstrukturierung erspart. Außerdem hätte das Unternehmen eine größere Kundenbasis nutzen können, von deren Existenz es gar nichts wusste.

Um solche Fehlinterpretationen zu vermeiden, sollten Sie Ihre Finanzkennzahlen (Umsatzvolumen über einen verfügbaren Zeitraum) immer mit Lern- und Entwicklungskennzahlen (Umrüstraten auf neue Produkte) und Prozesskennzahlen (operative Veränderungen aufgrund von Veränderungen bei Lieferanten und Geschäftsumfeld) im Verband betrachten.

Dies erfordert eine umfassende Prüfung Ihrer finanziellen Dashboards, damit deren Kennzahlen mit den Kennzahlen der anderen Dashboards verbunden sind und daran ausgerichtet werden. So können richtige Analysen durchgeführt werden, die korrekte Entscheidungshilfen liefern.

Die Zahlen per Autopilot verfolgen

Es ist nicht ungewöhnlich, das Finanz-Dashboards mehr wie ein Bericht aussehen als etwas, das tatsächlich Entscheidungen unterstützt. Während Sie Ihre Finanzkennzahlen aufbauen, um Ihr Unternehmen zu überwachen, müssen Sie gleichzeitig sicherstellen, dass Sie diese Kennzahlen regelmäßig überprüfen, und nicht einfach darauf warten, dass das System automatisch auf Unregelmäßigkeiten reagiert.

Flugzeuge können einen Autopilot einsetzen, um Alarmsignale zu überwachen, zu erkennen und einen Alarm auszulösen, wenn es zu Unregelmäßigkeiten kommt. Das liegt allerdings daran, dass sie auf gleichbleibender Höhe fliegen und die meisten Einflussfaktoren während des Fluges bekannt sind. Unternehmen hingegen befinden sich im Auf und Ab der Märkte und werden nicht vor Trendwenden, verändertem Käuferverhalten, Einführung neuer oder Konkurrenzprodukte, dem Lieferanteneinfluss auf ihre Leistung und Dutzenden anderer Faktoren gewarnt, die sich auf das, was sie heute und in der Zukunft tun, auswirken. Viele Unternehmen scheiterten, weil sie glaubten, ein gutes Risikominimierungsprogramm zu haben, nur um festzustellen, dass ihnen der Marktanteil unter den Füßen weggezogen wurde.

Wenn Sie davor gefeit sein wollen, dann sorgen Sie für optimale Risikominimierung, am besten mit der FMEA-Analyse. Die Risiken werden auf der Grundlage von drei Elemente analysiert: Bedeutung, Auftretenswahrscheinlichkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit eines Fehlers. Lesen Sie in Kapitel 10, wie dieses Werkzeug zur Risikominderung sowie zur Leitung und Steuerung eines Unternehmens beiträgt und davor schützt, dass Sie das Finanz-Dashboard unkritisch wie einen Autopiloten einsetzen.

Um Fehler zu vermeiden, müssen Sie auch Ihre Bonus- und Leistungssysteme überprüfen, da diese mit bestimmten finanziellen Leistungsvorgaben verbunden sind. Es muss sichergestellt sein, dass keine der oben genannten Verhaltensweisen gefördert wird. Denken Sie daran: Sie bekommen die Leistung, die Sie belohnen!

Ebenso schädlich ist es, unangemessene Verhaltensweisen durch Anerkennung oder interne Konkurrenz zu fördern. Wir haben immer wieder beobachtet, dass interne Konkurrenz zu innerbetrieblichen Rechenfehlern, späten Lieferungen und fragwürdigem Qualitätsverhalten gegenüber Schwestergesellschaften geführt hat, um einen internen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Erstaunlicherweise fördert das Management noch immer die interne Konkurrenz, auch wenn der Schaden für das Unternehmen immer deutlicher wird. Außerdem führt dies zu keinerlei Mehrwert, denn der Kunde wäre sowieso nicht bereit, dafür zu bezahlen.

Seien Sie sich auch bewusst, dass Zahlen manipuliert werden können und die aufgezeichneten und ausgegebenen Kennzahlen einer zusätzlichen Überprüfung bedürfen, ob sie korrekt, zutreffend und aktuell sind. Nur dann können Sie auch optimale Entscheidungen für Ihr Unternehmen treffen.

10

Ein Dashboard für die Finanzperspektive erstellen

In diesem Kapitel

Sich Einfachheit und Leistungsfähigkeit der Dashboards zunutze machen

Finanz-Dashboards den eigenen Bedürfnissen anpassen

Das eigene tägliche Dashboard zur Unterstützung einsetzen

Ein Finanz-Dashboard zeigt Ihnen, wie es derzeit um Ihre Finanzen steht – es ist sozusagen ein Kontoauszug. Das Dashboard enthält die neuesten Informationen, die regelmäßig aktualisiert werden, sowie ausreichend Detaildaten, die Sie bei Ihren Entscheidungen unterstützen. Mithilfe des Finanz-Dashboards können Sie fundierte Entscheidungen treffen.

In diesem Kapitel geht es darum, wie Finanz-Dashboards die Balanced Scorecard ergänzen, Entscheidungen ermöglichen, bei der Beurteilung helfen und schwierige Entscheidungen bezüglich der Wettbewerbsvorteile verständlicher machen. Außerdem gibt es in diesem Kapitel zahlreiche unterschiedliche Beispiele.

Die Grundlagen der Finanz-Dashboards

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, mit dem Sie Entscheidungen im Unternehmen treffen und die Fortschritte, die Sie bei der Erreichung Ihrer Unternehmensziele machen, verfolgen. Sie ist wie eine Landkarte, die Sie leitet und die Sie befähigt, Ihre Organisation zu steuern. Ziel der Balanced Scorecard ist die Schaffung eines Ausgleichs zwischen den vier Perspektiven und geht daher über die Finanzleistung und die Ergebnisse hinaus.

Ein Unternehmen nur mit Balanced Scorecard zu führen, ist eine sehr schwierige und entmutigende Aufgabe. Sie umfasst eine Vielzahl an Kennzahlen mit verschiedenen, sich überlappenden Vorhaben und Aktivitäten, die alle auf verschiedenen Ebenen und in unterschiedlichen Abteilungen im Gesamtunternehmen durchgeführt werden. Also, was tun? Wie kann etwas so Komplexes einfach sein?

Führungskräfte haben sich Berge an Kennzahlen geschaffen, indem sie Werkzeuge erfunden haben, die sie beim Sammeln wichtiger zeitnaher Informationen und bei der Interpretation, dem Verständnis und der Reaktion auf Maßnahmen und Änderungen unterstützen. Diese Werkzeuge nennen sich Dashboards und die Dashboards, die Ihnen bei der Interpretation Ihrer Finanz-Kennzahlen helfen, werden als Finanz-Dashboards bezeichnet. Häufig verschmelzen Führungskräfte die Dashboard-Elemente aller vier Perspektiven der Balanced Scorecard zu einem einzigen Werkzeug. Dieses verfügt nur über eine begrenzte Anzahl an Indikatoren, mit denen die Führungskräfte dann die Organisation steuern. In diesem Abschnitt geht es um die Grundlagen der Finanz-Dashboards, wem sie gehören und wie sie Ihnen bei Ihrer Führungsaufgabe helfen können.

Eigentum und Verantwortung für die Finanzzahlen festlegen

Wer ist in Ihrer Organisation für die Finanzen verantwortlich? Wenn Sie diese Frage stellen, bekommen Sie normalerweise die Antwort, dass dies die Aufgabe der Finanzleiter, der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter ist. Manchmal bekommt man aber auch sehr vage Antworten. Es gibt aber eine Möglichkeit, die sicherstellt, dass die Finanzen eines Unternehmens genau, zeitnah und sachlich richtig sind. Wer hierfür verantwortlich ist, wird häufig als »Eigentümer und Betreiber« der Finanzdaten angesehen.

Genauigkeit und Pünktlichkeit sind jedoch, auch wenn sie wichtig sind, nicht das, was einen Entscheidungsträger ausmacht. Die Eigentümer und Verantwortlichen der Finanzdaten werden immer die Führungskräfte sein, die diese Informationen bei ihren täglichen Aufgaben einsetzen, um zu entscheiden, welche Maßnahmen getroffen werden, in welche Richtung es gehen soll und wie das Unternehmen dahin kommen soll. Dies erstreckt sich auf alle Hierarchiestufen im Unternehmen und trifft überall dort zu, wo Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden.

Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard unterscheidet sich von den anderen drei Perspektiven (Kunden, Geschäftsprozess, Lernen und Entwicklung), da die Finanzkennzahlen und Indikatoren direkt mit den Leistungsbewertungen verknüpft sind, die der Markt, die Aktionäre oder die Eigentümer abgeben. Es ist daher für Führungskräfte entscheidend, über aktuelle Indikatoren zu verfügen, und zwar nicht nur, um zu sehen, wie erfolgreich das Unternehmen ist, sondern auch um die vier Perspektiven und deren Vorhaben mit diesen Kennzahlen zu verknüpfen. Aus diesem Grund sollten Sie keine Entscheidungen allein auf der Grundlage von Finanzkennzahlen treffen. Sie müssen wissen, wie Ihre Maßnahmen diese Kennzahlen tatsächlich beeinträchtigen. Finanz-Dashboards können äußerst effektiv sein, da sie zeitnahe Leistungskennzahlen liefern und es Ihnen ermöglichen, Maßnahmen anzupassen und auf Änderungen zu reagieren, bevor sich diese zu größeren Problemen auswachsen.

Aber, und dies ist ein großes Aber: Sie müssen sicherstellen, dass die richtigen Mitarbeiter in die Auswahl und die Entwicklung der Dashboard-Strukturen eingebunden sind. Wenn diese Aufgaben nur von Finanzleuten ausgeführt werden, dann können diese Daten zu finanzlastig sein und keine Entscheidungshilfen mehr für alle vier Perspektiven darstellen. Dies gilt ebenso, wenn Sie beispielsweise nur Führungskräfte aus Produktion oder Vertrieb die Dashboard-Strukturen entwerfen lassen. Dann führen die Daten unter Umständen zu Entscheidungen, die keine klare finanzielle Rechtfertigung haben. Der beste Ansatz ist daher, das gesamte Team der Führungskräfte einzubeziehen. Bitten Sie sowohl Finanzleute als auch die anderen Führungskräfte an den Tisch, damit die Informationen im Dashboard umfassend, zeitnah und genau sind.

Zeitnahe Kennzahlen und Reaktionen

Vor einigen Jahren unterbreitete ein Lieferant der US-Regierung mehrere Angebote für Waffensysteme. Der Lieferant überwachte den Fortschritt dieser Angebote mit monatlichen Statusberichten und Prüfungen, die in der Regel einen Tag dauerten. Außerdem mussten jeweils die für ein Waffensystem verantwortlichen Führungskräfte persönlich Bericht erstatten (was nicht gerade billig war!). Die Gewinnspanne war bei diesen Angeboten relativ niedrig (etwa 15 Prozent), daher wollte der Lieferant wissen, was er tun könne, um die Gewinnspanne mindestens zu verdoppeln. Als wir uns den Überwachungsprozess anschauten, erkannten wir sofort, dass dieser kein zeitnahes Feedback oder Änderungen beim Angebotsprozess ermöglichte. Uns wurde jedoch gesagt, dass diese Inflexibilität eine Stärke des Angebotsprozesses sei, da das Unternehmen sehr strenge Verfahren habe, die Abweichungen nicht zuließen, ja sogar bestraften. Nachdem wir den Angebotsprozess abgebildet hatten, konnten wir aufzeigen, dass der Prozess zu über 93 Prozent nicht wertschöpfend war. Er wurde sogar häufig verzögert oder führte zu zusätzlichen Fehlern beim Angebot, was letztendlich in überstürzten Zeitplänen resultierte, um die Termine noch zu halten. Es dauerte Monate, bis das Unternehmen seinen Prozess entwirrt hatte. Es gelang jedoch, und nach zwei Jahren war die Gewinnspanne auf 25 bis 27 Prozent gestiegen und das Unternehmen sah hier ein Potenzial für eine weitere Steigerung.

Was wollen wir Ihnen nun mit dieser kleinen Geschichte sagen? Die typische Berichts- und Überwachungsstruktur sieht monatliche Berichte vor, bei denen jede Abteilung die tatsächlichen Kosten und Aufwendungen mit den Budgetvorgaben vergleicht und Abweichungen aufgrund von unvorhergesehenen Ereignissen, unerwarteten Umständen, Änderungen bei den Prioritäten, Projekten, Schwerpunkten oder Kundenanforderungen erläutert. Diese werden in der Regel von Plänen und Maßnahmen begleitet, die diese Situationen wieder kompensieren, damit alles wieder im Zeitplan ist.

Wenn man sich auf diese gängigen Methoden und Strukturen verlässt, besteht die Gefahr, dass sie bestenfalls rückwirkend sind, also auf Fehler und unerwartete Umstände reagieren, die bereits passiert sind und nicht auf solche, die passieren könnten. Die meisten dieser sogenannten korrigierenden Maßnahmen resultieren nicht aus ernsthaften Ursachenanalysen, sodass sie nur ein Symptom ansprechen oder ein Teilproblem lösen, ohne die eigentlichen Ursachen zu beseitigen. Das heißt aber auch, dass Sie dieses Problem noch einmal werden lösen müssen, und noch einmal und noch einmal ...

Mithilfe einer Balanced Scorecard kann eine solche Situation drastisch verbessert werden. Die Betrachtung der Finanzkennzahlen konzentriert sich dabei auf zeitnahe Indikatoren, die sowohl Warnmeldungen ausgeben als auch ausreichende Informationen für Unternehmer bieten, um mögliche Probleme zu erkennen, bevor sie auftreten. Meistens bleibt sogar noch ausreichend Zeit, um eine ausführliche Ursachenforschung zu betreiben und vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen. Entscheidend sind vorausschauende sachbezogene und zeitnahe Informationen, die von den Abteilungen und Bereichen zur Überwachung und Korrektur von Maßnahmen eingesetzt werden können, um ihre Ziele zu erreichen.

Die geeigneten Maßnahmen treffen: Wer, wann und wie

Nachdem Sie Ihre Dashboards eingerichtet haben, sollten Sie in der Lage sein, diese zu lesen, zu verstehen, was sie Ihnen sagen wollen, und die geeigneten Maßnahmen zur Gegensteuerung zu ergreifen. Bei den Finanzkennzahlen müssen Sie nach Trends, Verhältniswerten und KPIs suchen, diese zu Maßnahmenpaketen innerhalb der betrieblichen Prozesse schnüren und diese Maßnahmen zeitnah umsetzen, damit Sie nicht vom Ziel abweichen.

Das bedeutet auch, dass Sie von althergebrachten Managementmethoden Abstand nehmen, bei denen die Prüfung der Finanzen ein Problem erst zeigt, wenn es bereits eingetreten ist, und dann erst korrigierende Maßnahmen ergriffen werden, um das Problem für den nächsten Monat oder das nächste Quartal zu entschärfen und zu korrigieren. Diese Methoden sind reaktiv, das heißt, sie konzentrieren sich auf das, was bereits passiert ist, und helfen Ihnen nicht, Probleme bereits im Vorfeld zu vermeiden. Die Einführung eines Managements mit Balanced Scorecard, das mit Finanzkennzahlen arbeitet, die von Dashboards überwacht, verfolgt und analysiert werden, verringert die Notwendigkeit des Einsatzes eines korrigierend eingreifenden Überwachungssystems. Hiermit ist nämlich eine zeitnahe Reaktion möglich und auf Abweichungen kann frühzeitig reagiert werden.

Mithilfe der Finanz-Dashboards können Führungskräfte schnell geeignete Maßnahmen ergreifen, um Probleme zu verhindern oder zumindest deren Auswirkung auf die Unternehmensleistung abzuschwächen. Sie helfen dabei, zu bestimmen, wer für die anstehenden Probleme verantwortlich ist, wann diese behoben sein müssen und wie. In der Praxis wird dieser Prozess fast automatisch ausgeführt, da die einzelnen Kennzahlen der Balanced Scorecard bestimmten Führungskräften zugewiesen sind, auch wenn alle Entscheidungen von ihnen gemeinsam getroffen werden. Diese Zuweisung, verbunden mit schnellen Reaktionen, ermöglicht wirksame Maßnahmen, und zwar ohne unnötiges Delegieren oder Zuweisen von Aufgaben, weil die Verantwortungsbereiche bereits festgelegt sind.

Wirksame Finanz-Dashboards erstellen

Führungskräfte erstellen Finanz-Dashboards, weil sie nicht nur zeitnahe Informationen haben wollen, sondern auch fundierte Entscheidungen hinsichtlich möglicher Gefahren, Risiken und Alternativen ermöglichen wollen. Die Finanzkennzahlen dienen dazu, Führungskräfte bei der Bewertung und Entscheidung wichtiger Aspekte über alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard hinweg zu unterstützen, da jede Perspektive ein wesentlicher Teil des Ganzen ist und jede Maßnahme in einer Perspektive in der Regel auch die anderen Perspektiven beeinflusst.

Es gibt nur paar wichtige Dinge, die Sie sich bei der Erstellung des Finanz-Dashboards merken müssen:

Ihr Finanz-Dashboard sollte nicht mehr als fünf oder sechs Schlüsselkennzahlen enthalten, die häufig, genau und problemlos aktualisiert werden können (Teil des Prozesses sollte nicht nur sein, die Daten bereitzustellen und zu bewerten, sondern auch diese Informationen regelmäßig zu aktualisieren).

Ihr Finanz-Dashboard muss Ihren finanziellen Bedürfnissen entsprechen und Kennzahlen enthalten, die Sie in Ihrem Unternehmen entweder auf Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsebene messen. Es muss Leistungsdaten für untere Führungskräfte enthalten, um ihnen bei den wichtigen täglichen Entscheidungen zu helfen.

Wählen Sie Diagramme und Grafiken in Ihren Finanz-Dashboards statt Tabellen, Tabellenkalkulationen oder Rohdatenberichte. Anhand von Skalen, ähnlich wie beim Armaturenbrett Ihres Autos, können Sie auf einen Blick erfassen, was passiert. Sie helfen bei der Interpretation und der Beschleunigung des Entscheidungsprozesses.

Ihre Dashboards müssen mit Ihrer Strategy Map verknüpft sein, damit Sie Ihre Finanz-Kennzahlen mit der Balanced Scorecard verbinden können. Ein Beispiel für eine solche Verknüpfung sehen Sie in Abbildung 10.1.

Abbildung 10.1: Die Verknüpfungen in einem Finanz-Dashboard eines Autovermieters

Ihr Finanz-Dashboard muss unbedingt die Lern- und Entwicklungsperspektive und die Geschäftsprozessperspektive miteinander verknüpfen.

Am besten einfach, vollständig und effektiv!

Das Dashboard soll ein Instrument sein, das einfach und schnell zu interpretieren ist, nicht schwer zu erklären oder mit anderen genutzt werden kann, und zeitnahe Aktualisierungen bereitstellen. Im Folgenden finden Sie Vorschläge, um ein Finanz-Dashboard einfach, vollständig und effektiv zu gestalten:

Das einfache Dashboard:

Ihr Dashboard sollte auf eine Bildschirmseite passen. Die Anzahl der einzelnen Fenster sollte auf vier oder fünf begrenzt sein. Jedes Fenster sollte nicht mehr als fünf oder sechs Datenelemente enthalten.

Verwenden Sie eine Kombination aus Tages-, Wochen- und Monatsinformationen, die entsprechend aktualisiert werden.

Versuchen Sie, sofort einsetzbare Informationen bereitzustellen. Als Faustregel gilt, dass man nicht mehr als drei Schritte ausführen muss, um klare, eindeutige Daten zu erhalten, die interpretiert und analysiert werden können.

Das vollständige Dashboard:

Sobald Sie Ihr Dashboard zusammengestellt haben, testen Sie, ob Sie es einem Kollegen aus einem anderen Bereich erklären können. Dazu sollten Sie nicht mehr als ein oder zwei Minuten brauchen. Bitten Sie dann um Feedback. Diese Vorgehensweise zeigt Ihnen, was klar und was unklar ist, was notwendig und was überflüssig ist und wie tief Sie ins Detail gehen müssen. Unter Umständen müssen Sie dann Ihr Dashboard umgestalten.

Prüfen Sie in Ihrem Dashboard, ob Sie jede Kennzahl mit allen Perspektiven der Balanced Scorecard verknüpfen können. Setzen Sie dazu, wie weiter vorn in diesem Kapitel beschrieben, Ihre Strategy Map ein.

Nachdem Sie das Dashboard fertiggestellt haben, warten Sie ein paar Tage, holen es dann wieder hervor und betrachten es so, als ob jemand anderes es entwickelt hätte. Fragen Sie sich, ob alle notwendigen Finanzkennzahlen enthalten sind.

Das effektive Dashboard:

Bevor Sie das Dashboard veröffentlichen, sollten Sie einen Testlauf mit dem Dashboard machen, um sicherzustellen, dass die Daten sachlich richtig, genau und notwendig sind, um Ihre Gruppe effektiv leiten zu können.

Zeigen Sie Ihr Dashboard Ihren Kollegen und stellen Sie Fragen zu Einfachheit, Vollständigkeit und Effektivität, sowie zur Gestaltung und ob es leicht vermittelbar ist. Bitten Sie um Vorschläge oder Ergänzungen, falls Sie etwas vergessen haben.

Bauen Sie in Ihr Dashboard Möglichkeiten ein, um Kennzahlen nach ihrer Leistungsfähigkeit zu beurteilen und diese gegebenenfalls auch sofort wieder zu ändern.

Das Dashboard sollte optisch ansprechend sein, sachbezogene Informationen enthalten und häufig aktualisiert werden. So können Sie genau sehen, wie gut Ihre Gruppe, Ihre Abteilung oder Ihre Produktionslinie ist. Außerdem sollten Sie ablesen können, was Sie besser machen können. Das ist doch nicht zu viel verlangt, oder?

Verschiedene Arten von Dashboards

Es gibt sehr verschiedene Dashboards – manuelle (beispielsweise die ersten grafischen Darstellungen, die Produktionsteams üblicherweise in Lean-Management-Umgebungen erstellen) oder auf Tabellenkalkulationen basierte Darstellungen (wie die, die mit Excel erstellt sind) bis hin zu speziellen Programmen, mit denen Führungskräfte ihre eigenen Dashboards bedarfsspezifisch anpassen können. Im Folgenden werden die einzelnen Arten mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt.

Manuelle Dashboards

Handgezeichnete und manuell geführte Dashboards werden häufig von Teams und Einheiten auf der Prozessebene der Organisation verwendet, etwa in der Produktion, im Einkauf, im Finanzbereich, in der Verwaltung oder in der Konstruktion. Diese Dashboards werden täglich aktualisiert und geprüft und dort aufgestellt, wo die Teams arbeiten. Sie umfassen wesentliche tägliche und wöchentliche Finanzkennzahlen, die ein Leistungsindiz für die Balanced Scorecard sind, beispielsweise Prozessergebnisse, Leistungsraten sowie Kosten und Fehlerraten.

Einige Vorteile von manuellen Dashboards:

Sie sind sehr aktuell und in der Regel sehr genau.

Das Team ist der Eigentümer und der Betreiber des Dashboards.

Sie bieten jedwede Informationen zu Problemen.

Sie ermöglichen die individuelle Anpassung an die jeweiligen Anforderungen der Gruppe oder Abteilung an die Finanzkennzahlen, beispielsweise Forderungen oder Leistung der Fertigungsstraße.

Sie verknüpfen in der Regel direkt zu wichtigen Leistungskennzahlen auf höheren Ebenen.

Sie bieten zeitnahe Informationen fürs Management, ohne dass diese übersetzt, interpretiert oder zusammengefasst werden müssen.

Einige Nachteile von manuellen Dashboards:

Es kann schwierig sein, verschiedene Dashboards für Trendanalysen und sonstige Zwecke zu integrieren. Die Dashboards werden in der Regel von den einzelnen Vorgesetzten verwaltet, die die Daten erfassen und untereinander und mit anderen unteren Führungskräften austauschen.

Manuell aktualisierte Dashboards sind von Natur aus nicht mit den Finanzdatensystemen verknüpft, sodass die Finanzdaten manuell in die Dashboards übertragen werden müssen. Das kann zu Fehlern führen und aus falschen Daten werden dann falsche Schlussfolgerungen gezogen.

Es gibt sehr große Unterschiede bei der Darstellung der Dashboards, sodass der Vergleich mit Zielgrößen schwierig ist. Obschon die Kreativität in Teams unterstützt werden sollte, ist dennoch eine Standardisierung wichtig.

Auf Tabellenkalkulationen basierte Finanz-Dashboards

Auf Tabellenkalkulationen basierte Finanz-Dashboards bieten einige Vorteile gegenüber manuellen Dashboards:

Einfache Handhabung bei der Integration von Formaten und Daten, da viele Führungskräfte sich bereits mit Tabellenkalkulationsprogrammen auskennen

Benutzerdefiniertes Layout, sodass Sie genau die Finanzkennzahlen in das Dashboard integrieren können, die Sie benötigen

Aufgrund der hohen Kosten für eine individuelle Anpassung enthält das Dashboard nur unbedingt erforderliche Daten, was eine einfache und effiziente Gestaltung ermöglicht

Schnelle Analyse der wichtigen Kennzahlen zur Erkennung von Trends und zur Entscheidungsfindung

Grafische Darstellungen, die das Tabellenkalkulationsprogramm ermöglicht, beispielsweise Balken- und Kreisdiagramme

Nachteile dieser Art von Dashboards:

Da sie in der Regel vom Benutzer erstellt werden, kosten sie Zeit und Geld und erfordern ein systematisches Austesten, bis sie eingesetzt werden können.

In der Regel können sie nicht flexibel auf schnelle Veränderungen und Korrekturen reagieren. Wenn Änderungen erforderlich sind, müssen diese in der Regel vor dem Einsatz neu kodiert, getestet und gesteuert werden.

Sie können keine komplexen Daten aus hochintegrierten Softwaresystemen verarbeiten und bieten daher meistens nur eine eingeschränkte Integrationsmöglichkeit in die Finanzsysteme der Unternehmen.

Es gibt Schwierigkeiten bei der Standardisierung über verschiedene Kontinente hinweg und auch zwischen verschiedenen Ländern in unterschiedlichen Branchen, da Tabellenkalkulationsprogramme über länderspezifische Eigenarten verfügen.

Besondere Programme und softwarebasierte Finanz-Dashboards

Besondere Programme und softwarebasierte Finanz-Dashboards gehören zu der dritten Kategorie von Dashboards. Sie bieten verbesserte Vorbereitungs-, Analyse- und Darstellungsmöglichkeiten.

Einige Vorteile der programmbasierten Dashboards:

Flexibilität beim Layout, sodass Sie nicht nur Ihre Finanz-Dashboards erstellen können, sondern auch noch die Möglichkeit einer zeitnahen Evaluierung, Korrektur und Prüfung des Dashboards haben

Integration der Unternehmenssegmente untereinander sowie flexible Integration in die meisten größeren Finanzsysteme

Einfache Auswahl und Zuweisung der Finanzkennzahlen

Optimale visuelle Darstellungsmöglichkeiten sowie die Möglichkeit, Diagramme, Tabellen und Bilder auch für Menschen mit Sehbehinderungen zu erstellen

Automatische Bewertungs- und Anpassungsmöglichkeiten, um das Dashboard auf jeder Führungsebene optimal einsetzen zu können.

Einfache Erstellung von Bildern, die mit anderen Formaten kompatibel sind, beispielsweise mit JPEG, PNG, SVG, Flash, EPS und anderen

Nachteile dieser Art von Dashboards:

Hohe Kosten bei der Implementierung, da die Einführung im Unternehmen höchste Priorität haben muss, sowie Zustimmung auf allen Ebenen erforderlich, um größtmögliche Wettbewerbsvorteile zu sichern

Schwieriger einzuführen, da Schulungsmaßnahmen und eine kompetente Benutzerunterstützung erforderlich sind

Ungewohnte Formatierungen und Programmierungen erfordern besondere Schulungen und Einweisungen.

Beispiele funktionierender Dashboards

Nicht alle Dashboards sind gleich. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele von funktionierenden Dashboards. Sie sollen Ihnen ein paar Anregungen geben, wie Sie Ihre eigenen Finanz-Dashboards auswählen und gestalten könnten.

Abbildung 10.2 zeigt ein mit VisualCalc erstelltes Finanz-Dashboard mit drei Fenstern, die die Tagesleistung, die Leistung nach Segmenten und Hintergrundinformationen zu Analysezwecken darstellen. Es ist durch den Einsatz von Grafiken zum Ablesen des Leistungsgrads sowie die verschiedenen Höhen und Breiten der Balken zur besseren Übersicht einfach zu handhaben. Dieses Dashboard zeigt einer Führungskraft die tägliche Leistung, wo es Probleme gibt und welche Prioritäten er bei der Bearbeitung dieser Probleme setzen sollte.

Abbildung 10.2: Ein mit VisualCalc erstelltes Dashboard

Abbildung 10.3 zeigt ein Finanz-Dashboard eines US-Mineralölkonzerns, das mit einem sehr ausgeklügelten Softwareprogramm erstellt wurde und mit dem das Unternehmen seine Kennzahlen für die einzelnen US-Bundesstaaten (hier Texas) managt. Es gibt zahlreiche Indikatoren, die alle täglich aktualisiert werden und den aktuellen Status jedes Standorts sowie weitere Diagramme mit verschiedenen Kunden (A bis G) und deren Anteil am Ertrag darstellen. Bei bestimmten Änderungen in der Leistung an wichtigen Standorten können die Führungskräfte das Risiko abfedern, indem sie die Produktion verlagern und damit größere Probleme mit den Anlagen vermeiden.

Abbildung 10.4 zeigt ein Beispiel für ein Dashboard, das ein Pizzadienst einsetzt. Die Daten werden nach jeder Lieferung aktualisiert, um die Rentabilität auf der Basis von sechs Indikatoren zu überwachen. Sie werden alle in dem von ihnen entwickelten Tabellenkalkulationsprogramm berechnet und bieten der Geschäftsleitung alles, was sie braucht, um Fehlerspannen (beispielsweise wie viele falsche Lieferungen zu tolerieren sind, bevor sie sich finanziell auswirken) oder die Rendite anzupassen. Zu den Maßnahmen, die ergriffen werden können, gehören beispielsweise eine Steigerung der Lieferungen, der Wechsel des Auslieferers oder die Einführung bestimmter Menüoptionen.

Abbildung 10.3: Finanz-Dashboard eines Raffinerieunternehmens

Abbildung 10.4: Finanz-Dashboards eines Pizzadienstes

Abbildung 10.5 zeigt das Finanz-Dashboard der Kundenbetreuung eines Unternehmens. Das Dashboard verwendet eine Kombination aus Balkendiagrammen und farbig unterlegten Indikatoren, damit auf einen Blick erkennbar ist, wo es Probleme gibt und wie die Istleistung im Vergleich zu früheren Daten ist. Dieses Dashboard ermöglicht auch Flexibilität beim Personaleinsatz, und zwar unabhängig vom Einsatzort, um schnell auf Schwierigkeiten in einer Region reagieren zu können. Wenn Sie dieses Dashboard verwenden und schnell auf bestimmte Kunden und Auswirkungen von Finanzdaten reagieren, können größere negative Auswirkungen vermieden werden.

Abbildung 10.5: Finanz-Dashboard einer Firmenkundenbetreuung

Abbildung 10.6 zeigt ein hervorragendes Beispiel, wie verschiedene Finanzinformationen so dargestellt werden können, dass sie ein Gesamtbild ergeben. In diesem Beispiel sehen Sie sozusagen den Tachometer, den Drehzahlmesser und die Tankanzeige, die Ihnen verschiedene Finanzdaten präsentieren, um ein besseres Verständnis für die finanzielle und unternehmerische Gesamtsituation des Unternehmens zu erhalten. Wenn Sie sich nur die Entwicklung des Dollars und die vierteljährliche Entwicklung ansehen, dann sieht es recht positiv aus. Wenn Sie aber die Gesamtkapitalrentabilität (GKR) auf der linken Seite ansehen und die Dollar-Entwicklung im Verhältnis zur GKR betrachten, dann ist die Entwicklung exponentiell rückläufig und gleich wie vor einem Jahr. Solche Vergleiche bieten nicht nur ein vollständigeres Bild eines Unternehmens, sondern liefern auch Einblicke in das, was zu tun ist, um einem Abwärtstrend entgegenzuwirken.

Flexibilität bei Reaktionen und Anpassungen ermöglichen

Um größere Verluste oder Schäden beim Anlagevermögen für das Unternehmen zu vermeiden, muss Ihr Finanz-Dashboard ein schnelles Eingreifen ermöglichen. Im Folgenden sind ein paar Möglichkeiten aufgeführt, um sicherzustellen, dass Sie schnell und richtig reagieren können, wenn die Dinge beginnen, aus dem Ruder zu laufen:

Überlegen Sie sich für Ihr Dashboard geeignete Frühwarnsignale, beispielsweise die Verfolgung von Trends und Risiken.

Entwickeln Sie »Wenn … dann«-Maßnahmen (Szenarien) für Notfallentscheidungen und verknüpfen Sie diese mit den Kennzahlen Ihres Dashboards. So schaffen Sie Handlungsanweisungen für Ihr Unternehmen, die bei Bedarf sofort umgesetzt werden können und Sie nicht wertvolle Zeit verlieren lassen.

Schließen Sie im Voraus durch geeignete Überlegungen unmögliche Ursachen für bestimmte Kategorien von Abweichungen aus. So können Sie im Bedarfsfall den tatsächlichen Ursachen schneller auf den Grund gehen und verlieren so auch keine Zeit.

Ermöglichen Sie so weit wie möglich das Arbeiten per Mausklick, damit die Benutzer eine Kennzahl aufschlüsseln können, um zu sehen, welche Faktoren zu der Berechnung und deren Trends beigetragen haben (das nennt man Drill-Down). Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn es viele Ursachen gibt, warum die Zahlen Amok laufen. Das Aufschlüsseln der Daten ermöglicht eine ausgewählte Erforschung und Betrachtung von Einzelfaktoren und bestimmten Kombinationen. Dies erleichtert das Verständnis der Vorgänge und zeigt auf, was Sie tun können, um wieder auf Kurs zu kommen.

Abbildung 10.6: Ein Finanz-Dashboard mit zahlreichen Darstellungsmöglichkeiten

Was beim Planen von Dashboards unbedingt zu vermeiden ist

Überraschung! Finanz-Dashboards müssen gut geplant sein, damit sie richtig funktionieren. Wenn die Kennzahlen ungeeignet sind, nützt es Ihnen nichts, wenn sie einheitlich definiert und verlässlich sind. Mit solchen Kennzahlen können Sie Ihr Unternehmen nicht steuern! Im Folgenden finden Sie ein paar gängige Fehler.

Falsche Maßnahmen wählen

Um diesen Fehler zu vermeiden, müssen Sie für Ihr Dashboard einen Ausgleich der strategischen, operativen und taktischen Finanzkennzahlen schaffen:

Die strategischen Kennzahlen müssen – natürlich! – mit der Gesamtstrategie verbunden sein, also Informationen zur Erreichung langfristiger Ziele und zur Verfolgung strategischer Pläne bereitstellen.

Die operativen und taktischen Kennzahlen sind meistens die ersten Finanzkennzahlen, die ausgewählt werden. Sie müssen einerseits mit der tatsächlichen Lieferung von Produkten und Dienstleistungen an Ihre Kunden in Verbindung stehen, andererseits aber auch mit den strategischen Finanzkennzahlen verknüpft sein, um das Gesamtbild abzurunden. Diese Verknüpfungen müssen klar sein und die spezifische Situation Ihres Unternehmens berücksichtigen. Ist das nicht der Fall, führt das zu fehlerhaften Interpretationen der Kennzahlen. Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Einer unserer Klienten musste einem großen Kunden, weil dieser das aus bestimmten Gründen gefordert hatte, wöchentlich eine Lieferbestätigung schicken, obgleich die bestellte Ware noch nicht geliefert war. Das verfälschte die Kennzahlen zum Umsatz und den offenen Forderungen und führte zu unberechtigten Mahnungen an den Kunden. Die falsch gemeldeten Zahlungsrückstände signalisierten ein Problem, das in der Realität gar nicht vorhanden war.

Ziele schlecht organisieren

Grundlage »guter« Dashboards ist die richtige Formulierung der Ziele. Vor allem besteht die Gefahr, dass jede beteiligte Führungskraft die Ziele ihres Verantwortungsbereichs nur isoliert betrachtet. Diese Ziele müssen aber immer mit der Gesamtstrategie des Unternehmens verbunden und abgestimmt sein. Ein Beispiel hierfür ist das Inkasso offener Forderungen. Die dafür verantwortliche Führungskraft wird die offenen Forderungen möglichst schnell eintreiben wollen. Sie darf aber beispielsweise nicht übersehen, dass in einigen asiatischen Ländern viel längere Zahlungsfristen üblich sind als in Europa und die Vereinbarung langer Zahlungsfristen eine Voraussetzung ist, um überhaupt ins Geschäft zu kommen.

Falsche Anzahl an Finanzkennzahlen

Wenn Sie zu viele oder zu wenige Finanzkennzahlen haben, dann erhalten Sie wiederum keinen Überblick, um wichtige strategische und operative Entscheidungen zu treffen. Ideal sind fünf bis acht Finanzkennzahlen, die die Strategie mit der operativen Ebene verbinden und bis zu einem gewissen Grad auch mit den operativen, Lern- und Entwicklungs- sowie Kunden-Dashboards verknüpft sind.

Kurzfristig denken

Ein häufiger Fehler bei der Erstellung des Finanz-Dashboards ist die alleinige Konzentration auf die kurzfristige Leistung, die keine langfristige Bewertung zulässt. Einige sichere Anzeichen dafür, dass dies auch Ihr Problem sein könnte, sind:

Finanzkennzahlen, die eng mit Vergütung, Sonderzahlungen und Sonderrechten verbunden sind. Dies kann zu einer Konzentration auf Leistungsaspekte führen, die nur in derartigen Vergünstigungen resultieren, und zwar unabhängig von deren langfristiger Auswirkung auf das Unternehmen. Ein Beispiel hierfür wäre eine Steigerung der Umsätze, ohne dabei sicherzustellen, dass die Lieferung erfolgreich ist.

Eine fehlende Verknüpfung zwischen den Finanz- und Wachstums-Dashboards. Das kann beispielsweise dazu führen, dass der Verkauf bestimmter Produkte mit hohen Gewinnspannen intensiviert wird, was sich aber möglicherweise nicht mit den langfristigen Zielen und Zielmärkten des Unternehmens deckt.

Ein Reifenhersteller spezialisierte sich aufgrund der höheren Rentabilität auf größere, breitere Reifen, obschon seine Kunden sparsamere Fahrzeuge konstruierten, was direkt mit einer kleineren Reifengröße und anderen baulichen Aspekten zusammenhing. Das Ergebnis war ein Widerspruch bei den Kennzahlen und letztendlich eine Marktchance für neuere Fahrzeuge.

Selbst wenn die strategische Planung in die Finanzkennzahlen einbezogen ist, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Dashboard hinreichend Flexibilität bietet, um Kennzahlen bei Bedarf zu ändern. Wenn beispielsweise neue Produkte geplant werden, dann werden sich auch Ihre operativen Finanzkennzahlen ändern. Solche Anpassungen muss Ihr Dashboard verkraften können. Vor allem darf es solche Änderungen, die sich aus der langfristigen Planung ergeben, nicht mehr als Abweichungen ausweisen.

Wie das Finanz-Dashboard funktioniert

Führungskräfte, die Finanz-Dashboards zur Verfolgung zeitnaher Leistungsdaten im Vergleich zu ihrer Balanced Scorecard einsetzen, müssen wissen, was ihre Dashboards leisten können und was nicht. Sie haben diese Dashboards kontinuierlich verbessert und dadurch ein immer größeres Verständnis für ihre Kunden und deren Bedürfnisse erreicht. So können sie besser auf Veränderungen reagieren.

Das Finanz-Dashboard muss mit der Zeit Bestandteil Ihrer täglichen Arbeitsroutine werden. Ein Profi-Golfer muss sich auf seine Driver verlassen, darauf, wie sie auf den Abschlag reagieren, wie sie sich anfühlen, wenn sie auf den Ball treffen, um beurteilen zu können, wie erfolgreich er seinen Ball in die Nähe des Lochs gebracht hat. Sie sollten sich auf Ihre Finanz-Dashboards ebenso verlassen können. Sie beurteilen damit, wie gut die Leistung Ihrer Gruppe, Ihrer Abteilung oder Ihrer Organisation aufgrund entscheidender zeitnaher Indikatoren ist, die Sie mit Ihrem Dashboard sehen können, sowie deren erwartete Auswirkung auf die Leistung.

In diesem Abschnitt geht es darum, was ein Finanz-Dashboard kann und wie Sie es für Ihre Zwecke in Ihrem Unternehmen einsetzen können. Sie erfahren auch, was Sie mit den Informationen tun, die das Dashboard Ihnen liefert und wie Sie diese umsetzen.

Zum Bestandteil der täglichen Arbeit machen

Das ist schwieriger als Sie denken. Wirklich! Damit ein Finanz-Dashboard zu einem Bestandteil der täglichen Arbeit bei der Führung Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Ihres Bereichs wird, bedarf es einer grundlegenden Veränderung bei der Betrachtung der Finanzdaten. Warum? Darum:

Führungskräfte, die nichts mit Finanzen zu tun haben, betrachten Finanzberichte und -informationen in der Regel als losgelöst von der Realität, als Bruchstücke, die sich nicht leicht in ein Ursache-Wirkung-Schema pressen lassen.

Die entscheidenden Finanzkennzahlen oder Vergleichsdaten werden noch nicht einmal in den meisten Finanzberichten verwendet, sodass es für die Führungskräfte schwierig ist, diese Daten tatsächlich sinnvoll zu nutzen.

Gebräuchliche Finanzinformationen werden als aktuelle Daten im Vergleich zu historischen Daten bereitgestellt. Sie zeigen keine Trends oder Vergleiche von aktuellen Daten mit Budgetdaten. Daher ist es schwierig auszumachen, wonach zu suchen ist oder welche Daten für Korrekturmaßnahmen auszuwerten sind.

Viele Führungskräfte außerhalb des Finanzbereichs erhalten keine Einführung in die Finanzkennzahlen. Ihre Ansichten oder ihr Wissen werden bei der Bildung von Finanz-kennzahlen nicht berücksichtigt. Stattdessen werden Finanzkennzahlen in der Regel in den Finanzabteilungen oder vom Finanzleiter erstellt. So wird der Graben zwischen den Finanzleuten, die die Systeme verwalten, und denen, die tatsächlich die Produkte und Dienstleistungen für die Kunden bereitstellen, vertieft.

Angesichts dieser Hindernisse ist es ein Wunder, dass überhaupt jemand Finanz-Dashboards zum Laufen bringt. Wenn es Ihnen gelingt, die Finanzkennzahlen in das Tagesgeschäft zu integrieren, sehen Sie auch allmählich, wie Sie mit diesen Zahlen nicht nur den Fortschritt überwachen können, sondern erkennen auch, wo sich Chancen für einen Wettbewerbsvorteil ergeben, bestimmte Aktivitäten anzupassen oder Prioritäten neu zu setzen sind. Dazu ein paar hilfreiche Tipps:

Führen Sie täglich kurze Teambesprechungen von etwa fünf Minuten durch, in denen Sie sich mit Ihren Dashboards beschäftigen. Sie analysieren die wesentlichen Kennzahlen einer Abteilung oder eines Aufgabenbereichs, die täglich manuell aktualisiert werden, und die die wichtigsten Leistungskennzahlen des Teams oder der Gruppe wiedergeben. Mithilfe dieser Kennzahlen werden dann vom Team oder der Gruppe korrigierende Maßnahmen durchgeführt oder mögliche Wettbewerbsvorteile genutzt.

Wenn Sie am Computer arbeiten, dann richten Sie das Dashboard so ein, dass es das Erste ist, was Sie morgens sehen. PowerSteering-Software, ein Programm zur Verfolgung von Optimierungsprojekten in Unternehmen, bietet diese Eigenschaft und ermöglicht den Benutzern nach dem Einschalten des Computers die Projekte anzuzeigen, die ihr Soll erfüllen, die abweichen, die geschlossen sind oder bestimmte Ecktermine erreicht haben.

Planen Sie im Voraus einmal am Tag einen Termin ein, am besten eine halbe Stunde am Vormittag, um sich mit dem Managementteam zusammenzusetzen und wichtige Finanz-kennzahlen zu besprechen, damit alle verstehen, was gerade im Unternehmen passiert.

Alle Informationen auf dem Finanz-Dashboard sollten auf eine Seite passen und so einfach wie möglich gestaltet sein. Ordnen Sie es außerdem so an, dass die Leistungsdaten aus allen vier Perspektiven und ihre Verknüpfungen zu den Finanzkennzahlen angezeigt werden, damit die Zahlen nicht von der Realität losgelöst sind.

Setzen Sie grafische Elemente wie Tachometer, Geschwindigkeitsmesser, Skalen, blinkende Signale und sonstige Beispiele, die wir Ihnen in diesem Kapitel vorgestellt haben, ein. Anhand von Grafiken können Sie Trends und wichtige Informationen auf einen Blick erkennen. Hüten Sie sich vor komplizierten Diagrammen und unübersichtlichen Tabellen.

Machen Sie mit herkömmlichen Vorgehensweisen Schluss, wenn sie nicht dazu beitragen, die Finanzkennzahlen mit dem Tagesgeschäft zu verknüpfen. Das ist wichtig, denn sobald es ein Problem gibt, werden Sie und Ihr Team versucht sein, wieder zum Altbewährten zurückzukehren, auch wenn es nicht sinnvoll oder sogar für Ihre Zwecke destruktiv ist. Sorgen Sie dafür, dass ein Zurück nicht möglich ist.

Haben Sie Geduld und sorgen Sie dafür, dass die Umsetzung der Finanzkennzahlen bei den Führungskräften und beim Team anerkannt und honoriert wird. Sorgen Sie dafür, dass diese in die täglichen Prüfungen, Besprechungen und Planungssitzungen als routinemäßiges Thema eingebunden sind.

Sie müssen dafür sorgen, dass es unmöglich ist, wieder ins alte Fahrwasser zu gelangen. Als der Entdecker Hernando Cortez die Neue Welt betrat, verbrannte er alle Schiffe und Navigationsgeräte. So tat sich seine Crew leicht bei der Entscheidung, ob sie bleiben wollte oder nicht. Sobald der Rückzug nicht mehr möglich ist, werden Sie und Ihr Team viel leichter Wege entdecken, Finanzkennzahlen ins Tagesgeschäft zu integrieren und die tägliche Routine zu ändern, und die notwendige Abfrage dieser Informationen häufiger einbinden.

Was bedeutet das alles und woher weiß ich, was zu tun ist?

Sie sind vielleicht kein Finanzexperte, aber sicherlich intelligent genug, um zu wissen, wie Sie Ihre Aufgabe bewältigen. Wenn Sie jedoch ein Zahlenverständnis aufbringen und geeignete Maßnahmen aufgrund der Finanzkennzahlen aus dem Dashboard ergreifen, dann werden Sie eine noch viel bessere Führungskraft sein und Probleme vorhersehen können, die Sie sonst wahrscheinlich erst gesehen hätten, wenn es zu spät gewesen wäre.

Sie sollten also Ihr Finanz-Dashboard dazu nutzen, um etwas über den Zustand des Unternehmens aussagen zu können, wie gut es dasteht und ob sich gerade ein Problem anbahnt. Die Interpretation der Finanzkennzahlen aus einer Balanced Scorecard ist aber keine Wissenschaft für sich und kann von unschätzbarem Wert sein, wenn es um Risikominimierung und schnelles Nutzen von Gelegenheiten geht.

Mittlerweile finden Sie ein breites Sortiment an Softwarewerkzeugen, mit denen Führungskräfte bestimmte Finanzkennzahlen steuern können, sofern sie die richtigen Informationen in ihre Modelle eingegeben haben. So sehen sie, wie bestimmte Maßnahmen sich auf die drei großen Finanzkennzahlen eines Unternehmens auswirken: Gesamtkapitalrentabilität (GKR – Verhältnis von Gewinn und Bilanzsumme), Reingewinn (Betrachtung von Gewinn und Verlust, bezieht sich auf GuV-Rechnung) und operativer Cashflow (Betrachtung der Ertragskraft eines Unternehmens anhand der Cashflow-Analyse). Dies ist sehr hilfreich, und zwar nicht nur um die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung bei den Maßnahmen und deren Auswirkungen auf die Finanzleistung zu verstehen, sondern auch als effektives Modell für die Entwicklung des Managements.

Welche Beziehungen gibt es und wie unterstützen Sie diese bei der Entscheidungsfindung? Es geht tatsächlich darum, Beziehungen und Muster bei den Finanzkennzahlen zu erkennen, die Trends aufzeigen und Resultate aufgrund aktueller Maßnahmen aufzeigen. Im Folgenden finden Sie einige grundlegende Beziehungen von Finanzkennzahlen, die Ihnen weiterhelfen:

Wenn Sie monatlich das Verhältnis von Forderungen (was man Ihnen schuldet) zu Einnahmen (was Sie verkauft haben) vergleichen, lassen sich Trends im Cashflow erkennen und ob Sie zum richtigen Zeitpunkt über das erforderliche Kapital verfügen. Wenn diese Entwicklung rückläufig ist, sind Sie sicherlich knapp bei Kasse und können somit schlechter investieren oder Geld in Verbesserungsprogramme stecken.

Wenn Sie Veränderungen im Markt und der Branche an den Einnahmen oder Gewinnspannen oder sogar an den marktstärksten Unternehmen und ihren Positionen erkennen, haben Sie damit ein entscheidendes Wissen, um für sich im richtigen Moment Wettbewerbs- oder Preisvorteile zu nutzen.

Betrachten Sie die Finanzkennzahlen und vergleichen Sie diese mit der aktuellen Strategie. Alle Unregelmäßigkeiten alarmieren Sie über Abweichungen zwischen der Strategie und Ihren Finanzen, sei es, weil die Finanzen sich nicht gemäß Ihrer strategischen Planung entwickeln, sei es, weil sich die Strategie Ihres Unternehmens verändert.

Die Verfolgung von Trends bei operativen Kennzahlen, wie rechtzeitige Lieferung, Ist-Soll-Kostenvergleich und Nachbearbeitungsquoten, bieten ein Frühwarnsystem für mögliche Probleme bei der Finanzleistung. Falls diese Kennzahlen schlechter werden, sollte das Management die Prozesse prüfen und bei Bedarf Änderungen einleiten.

Kontinuierliche Verbesserungsprogramme müssen mit den Finanzkennzahlen und der Leistung zumindest indirekt über Lieferung, Kosten und Qualität verknüpft sein. Verbesserungen in diesen Bereichen müssen also auch zu besseren Werten der Finanzkennzahlen führen.

Durchhalten heißt die Devise

Das ist sicherlich das Wichtigste. Durchhalten bedeutet, nicht vom Kurs abzukommen, das Dashboard für mehr als das Abhaken eines Kontrollkästchens einzusetzen und die Verantwortung für die Umsetzung der finanziellen Strategien in Ihrer Arbeit zu tragen. Und so schaffen Sie es, durchzuhalten:

Denken Sie daran, dass Ihre Aktivitäten und Reaktionen als Führungskraft von allen Mitarbeitern zu jedem Zeitpunkt an jedem Tag gesehen werden. Nutzen Sie dies und überlegen Sie, wie Sie am besten und wirkungsvollsten auf die Fragen und Sorgen Ihrer Mitarbeiter eingehen.

Legen Sie, wann immer Sie können, den Schwerpunkt auf die Finanzkennzahlen. Definieren Sie für Ihre Abteilung, was wichtig ist, und halten Sie sich dann daran. Ändern Sie es nicht wöchentlich.

Anfangs wird vieles falsch laufen oder einfach nicht gut funktionieren. Wenn es hart auf hart geht, müssen Sie beharrlich den Kurs halten und Geduld haben. Fordern Sie einerseits den konsequenten Einsatz der Finanz-Dashboards und fragen Sie andererseits, wie gut es bei den anderen Perspektiven der Balanced Scorecard läuft, da diese ja mit den Finanz-kennzahlen verbunden sind.

Sorgen Sie für Strukturen und Systeme, die auf Ihrer Balanced Scorecard basieren, und den Einsatz von Finanz-Dashboards. Loben Sie die Mitarbeiter, die Dashboards einsetzen oder es ernsthaft versuchen. Beraten Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie Fragen stellen, lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Kennzahlen, die sie brauchen, selbst erstellen, damit sie sich als deren Eigentümer verstehen und sie regelmäßig nutzen.

Loben und kommunizieren Sie hervorragende Leistungen bei der Entwicklung, dem Einsatz und der Anpassung von Finanz-Dashboards. Unterstützen Sie den Gedankenaustausch in Ihren Teams und mit anderen Führungskräften. Fragen Sie nach Ideen, Anregungen und Konzepten. Trauen Sie sich ruhig, etwas Neues auszuprobieren, oder integrieren Sie ein Dashboard eines anderen, wenn es Ihnen hilft.

Prüfen Sie regelmäßig den Fortschritt bei der Einbindung der Finanz-Dashboards in die Unternehmenskultur und lassen Sie fundierte Korrekturen zu, wenn es erforderlich ist.

Teil IV

Geschäftsprozesse – die wertschöpfende Perspektive

In diesem Teil …

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie Ihre Kunden zufriedenstellen, dann müssen Sie wissen, wie Ihre Geschäftsprozesse Werte schaffen können. In diesem Teil geht es um die Rolle, die Sie dabei spielen, und wie Sie die wesentlichen Kennzahlen definieren, die Sie für Ihre Balanced Scorecard und die Dashboards brauchen. Außerdem erfahren Sie, wie Sie eine Geschäftsprozessperspektive aufbauen, Prozessentscheidungen treffen, die Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, und wie Sie Gefahren aus dem Weg gehen können.

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Alles Wissenswerte über Ihre Rolle in den Geschäftsprozessen

In diesem Kapitel

Sich Ihrer Rolle in den Geschäftsprozessen bewusst werden

Ihre Rolle bei der Wertschöpfung und den Wertströmen in Ihren Prozessen klären

Sicherstellen, dass Sie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess beherrschen

Die Prozessstrategien, -pläne und -taktiken bündeln

Als Führungskraft wissen Sie, welche überaus wichtige Rolle Sie in den Geschäftsprozessen spielen. Sie und Ihre Führungskollegen sorgen dafür, dass alles läuft. Doch wenn es überall Feuer zu löschen und Probleme zu bewältigen gibt, dann wird es etwas schwieriger, den Überblick zu behalten. Beim Stichwort »Überblick« fällt uns natürlich wieder die Balanced Scorecard ein.

Und Sie haben Glück! In diesem Kapitel geht es darum, wie Sie mithilfe der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard den Überblick behalten.

Zu Beginn des Kapitels geht es um die fünf wichtigen Dinge, die Sie über Ihre Geschäftsprozesse wissen sollten. Danach wird hinterfragt, welche Aufgabe Ihnen dabei zukommt. Schließlich müssen Sie die Prozesse verstehen und messen, welchen Wert Sie für Ihre Kunden schaffen und diese Wertschöpfung kontinuierlich verbessern. Zum Schluss erfahren Sie, welche Aufgabe Sie beim Aufstellen Ihrer Strategien haben und wie Sie diese in Ihren Plänen und Taktiken so umsetzen, dass es die Konkurrenz von den Socken haut. Und falls Ihnen dies in letzter Zeit noch nicht gelungen ist, dann finden Sie in diesem Kapitel den Wegweiser zu diesem Vergnügen!

Fünf Dinge, die Sie über Geschäftsprozesse wissen müssen

In Sachen Geschäftsprozesse geht es immer wieder um dieselben fünf Dinge – in Unternehmen aller Größen und verschiedener Branchen –, die die meisten Führungskräfte kennen, aber wenig beachten:

Ihre Prozesse enthalten zu viel Ballast.

Viele Ihrer Prozesskennzahlen lassen sich nicht mit den Kundenkennzahlen zu Bedürfnissen und Erwartungen verknüpfen.

Wenn Sie keine Analyse des Messsystems vorgenommen haben, dann funktioniert das Messsystem möglicherweise nicht und liefert Ihnen irreführende Werte, anhand derer Sie dann wichtige, aber möglicherweise fehlerhafte Entscheidungen treffen.

Die Mitarbeiter in den Prozessen werden von den Führungskräften häufig zu wenig eingebunden und zu wenig anerkannt.

Oftmals verlassen sich Führungskräfte zu sehr darauf, dass die Technik die Prozessprobleme beheben wird. Dies führt jedoch zu noch mehr Ressourcenverschwendung, nicht miteinander verknüpften Prozesskennzahlen, nicht funktionierenden Messsystemen und einer zu geringen Auslastung der eingesetzten Ressourcen sowie zu sinkender Anerkennung für die Mitarbeiter in den Prozessen.

Warum müssen Sie sich unbedingt auf diese fünf Dinge konzentrieren, wenn Sie die Geschäftsprozessperspektive erstellen? Weil Sie, wenn Sie diese Themen außer Acht lassen, frustriert sein werden und ernsthafte Probleme bekommen, sobald Sie mit der Geschäftsprozessperspektive arbeiten wollen. Und die »ernsthaften Probleme« sind nur der Anfang.

Ressourcenverschwendung in den Prozessen bekämpfen

Wussten Sie, dass in vielen Unternehmen nur etwa zehn bis zwanzig Prozent der Prozesse tatsächlich wertschöpfend sind? Können Sie sich vorstellen, dass die verbleibenden achtzig bis neunzig Prozent Prozesse sind, die nicht wertschöpfend sind? Sie verbrauchen Riesenmengen an Zeit und Geld, ohne wirklich zur Herstellung oder Auslieferung Ihrer Produkte und Dienstleistungen beizutragen. Was für eine Verschwendung!

Sie wissen immer noch nicht, worauf wir hinauswollen? Als mögliche Verschwendung sind Dinge wie übertriebene Prüfung, Auditierung und Überwachung anzusehen, auch die Erstellung von Berichten (sofern diese nicht im Auftrag des Kunden erstellt werden) und schließlich auch das Management selbst. Sie verändern nämlich in keiner Weise Ihre Produkte oder Dienstleistungen. Es gibt sieben allgemein anerkannte Formen der Verschwendung, die auch als die »sieben Verschwendungssünden« bekannt sind:

Überproduktion: Etwas herstellen, das nicht sofort eingesetzt wird, sondern nur für den Fall, dass man es irgendwann einmal brauchen könnte

Wartezeiten: Leerlaufzeiten, bei denen Mitarbeiter herumsitzen oder danebenstehen und nichts zu tun haben, weil ihnen nicht das zur Verfügung steht, was sie brauchen, wenn sie es brauchen (beispielsweise Material), oder weil es Fehler in der Planung gibt

Unnötige Transportwege: Etwas häufiger bewegen als notwendig, weil es aufgrund einer schlechten Anordnung des Arbeitsplatzes und der geringen Lagermöglichkeiten erforderlich ist

Unnötige Prozessschritte: Den Produkten oder Dienstleistungen mehr hinzufügen, als erforderlich ist, um die Kundenwünsche zu erfüllen

Zu hohe Lagerbestände: Zu viel Material im Wareneingang, unfertige Erzeugnisse und Fertigwaren

Unnötige Bewegungsabläufe: Unnötige Wege zurücklegen, um etwas zu suchen, was sich eigentlich am Arbeitsplatz befinden sollte, unnötiges Bücken oder Bewegungen, die zu Krankheiten führen können

Fehlerhafte Produkte: Etwas nicht im ersten Anlauf richtig machen, was zu Nachbearbeitung, Ausschuss und Beeinträchtigungen des normalen Arbeitsflusses führt

Ein einfacher Weg, um Verschwendung in einem Prozess festzustellen, führt über die Beantwortung folgender Frage: Führt das, was Sie tun, zu einem Mehrwert, für den der Kunde bereit ist zu zahlen? Wenn Sie diese Frage von diesem Standpunkt aus betrachten, dann sehen Sie, dass Ihre Prozesse und Systeme ein enormes Verschwendungspotenzial haben. Das bedeutet aber nicht, dass Sie sich mit einer Machete durch den Verschwendungsdschungel schlagen können, um sich so Ihren Weg durch die Organisation zu bahnen. Das haben schon viele probiert und mit den besten Absichten – allerdings nicht sehr erfolgreich.

Einsparaktion mit bösem Ende

Da wir gerade über die guten Absichten sprechen, die dann zum Ende einer Kundenbeziehung führen, müssen wir die folgende Geschichte loswerden. Wir hatten einmal einen Kunden, der, bevor wir mit ihm arbeiteten, einen Manager hatte, der eine Einsparungsaktion beim Lagerbestand durchführte, um Kosten und Verschwendung zu reduzieren. Er setzte seinen Rotstift bei den Lagern an und sparte über 26 Millionen US-Dollar an Lagerbeständen ein. Dies sollte sicherlich zu einer erheblich Gewinnsteigerung beitragen! Von seinen Vorgesetzten wurde er hochgelobt und sogar befördert. Doch dann begannen die Probleme. Mit einem Mal hatte das Unternehmen Probleme mit der Auslieferung seiner Produkte an die Kunden. Warum? Weil die Vorräte erschöpft waren und sie ihren Kunden nicht das liefern konnten, was sie wollten und wann sie es wollten. Bei diesem Unternehmen standen nun nicht nur die Mitarbeiter untätig herum und warteten auf Material zur Weiterverarbeitung – Gleiches galt für die Mitarbeiter bei den Kunden. Folglich belieferten die Kunden auch ihren Kunden zu spät. Daran können Sie erkennen, wie sich die Ergebnisse der Einsparungskampagne dieses sicherlich in guter Absicht handelnden Managers auf die nachfolgenden Prozesse auswirkten. Schließlich standen die Endverbraucher – die Kunden, die letztendlich alle Rechnungen bezahlen – mit leeren Händen da und bekamen weder, was sie brauchten, noch wann sie es brauchten. Eine Lage, bei der alle Seiten verloren. Seien Sie daher vorsichtig, wenn Sie in Ihren Prozessen Verschwendung ausmachen und abschaffen wollen. Überlegen Sie sich vorher, welche Auswirkungen Ihre Einsparungen haben werden.

Wussten Sie, dass die sogenannten unterstützenden Prozesse die verschwenderischsten sind, aber am meisten vernachlässigt werden? Dies sind interne Verwaltungsprozesse, wie sie in Büros zu finden sind, bei denen Mitarbeiter mit der Installation und Reparatur von Computern und Netzwerken, mit Papierkram und so weiter beschäftigt sind. Häufig sind es Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören und daher möglicherweise an ein Unternehmen ausgelagert werden können, das diese Aufgaben effizienter ausführt (was Ihnen und Ihrem Unternehmen dann auch weniger Kosten beschert). Wenn Sie nach Verschwendungspotenzial suchen, dann suchen Sie auch nach solchen Prozessen, denn hier können Sie wirklich Einsparungen vornehmen.

Viele Prozesskennzahlen haben nichts mit dem Kunden zu tun

Sie müssen auch bedenken, falls Sie es nicht bereits getan haben, dass viele Prozesskennzahlen nicht mit denen der Kunden verknüpft sind. Wir finden in Unternehmen häufig Kennzahlen, bei denen wir uns fragen, warum sie festgehalten werden, da sie nichts mit dem zu tun haben, was sich direkt auf die Kunden auswirkt. Bei der Geschäftsprozessperspektive Ihrer Balanced Scorecard sollten Sie bemüht sein, Ihre Kennzahlen vom Kunden her zu gestalten. Beginnen Sie dazu mit Ihren externen Kunden und arbeiten Sie sich zurück durch die Prozesse zu Ihren internen Kunden und Lieferanten und letztendlich bis zu Ihren externen Lieferanten.

Nicht alle Kennzahlen für Ihre Geschäftsprozessperspektive müssen direkt mit Ihren Kunden verknüpft sein. Aber wenn sie es nicht sind, sollten Sie sich die Frage stellen, warum sie es nicht sind und ob sie dann überhaupt erforderlich sind. Letztendlich verbringen wir viel Zeit damit, etwas mit Kennzahlen zu messen und zu verfolgen. Deshalb sollten Sie darauf achten, auch das Richtige zu messen und nicht eine weitere Verschwendungsart zu schaffen – das übermäßige und unnötige Messen!

Wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden mit Ihren Prozesskennzahlen verknüpfen, sollten Sie mit den Kundenanforderungen beginnen und sich dann durch Ihre Prozesse zurückbewegen, um zu erkennen, wie Sie und Ihre Prozessmitarbeiter diese Bedürfnisse befriedigen und messen. Die Messergebnisse werden dann in Prozesskennzahlen für Ihre Balanced Scorecard übertragen und in Ihre Richtlinien und Verfahrensanweisungen übernommen.

Ihr Kennzahlenmesssystem funktioniert wahrscheinlich nicht

Wir sagen es frei heraus: Die meisten Kennzahlenmesssysteme funktionieren nicht! Sicherlich messen sie irgendetwas, aber die Antworten, die sie liefern, gehören eher ins Land der Träume denn in die Realität. Der Grund dafür liegt darin, dass sich niemand die Zeit nimmt und die Mühe macht, diese Messsysteme ernsthaft unter die Lupe zu nehmen. Sie erhalten für jede Messung einen Wert, aber was, wenn die Antworten, die Sie erhalten, falsch sind? Und wenn Sie Entscheidungen treffen, die auf einem nicht funktionierenden Messsystem basieren? Was glauben Sie, werden Sie für Entscheidungen treffen? Entscheidungen, die auf schlechten Daten und Informationen basieren, führen Sie im Handumdrehen in die falsche Richtung!

Dieses Buch befasst sich nicht damit, was ein gutes Kennzahlenmesssystem ausmacht, das würde den Rahmen sprengen. Wir wollen nur Ihr Bewusstsein dafür schärfen, dass Grundlage der Balanced Scorecard die Messung von Kennzahlen ist. Daher müssen Sie mit einwandfreien Systemen arbeiten, die Ihnen gültige Daten und Informationen liefern. Nur dann können Sie richtige Entscheidungen treffen.

Im Folgenden sind ein paar wichtige Bereiche zusammengestellt, die Sie bei Ihrem Kennzahlenmesssystem beachten sollten:

Wenn Ihre Messungen auf subjektiven Einschätzungen beruhen, etwa auf Befragungen über die Qualität Ihrer Prozesse, werden dann die unterschiedlichen Befragten dieselben Aussagen treffen oder mit unterschiedlichen Antworten aufwarten?

Wird eine Person, die sich dieselbe Sache immer wieder ansieht, immer gleich urteilen?

Wenn Sie objektive Prozesskennzahlen haben, bei denen mit Messgeräten, wie Waagen, Messlehren oder Messschrauben, gemessen wird, messen die dann wirklich, was Sie erwarten?

Ist die Messung exakt und geeicht? Gibt es einen Fehler am Messgerät, von dem Sie nichts wissen?

Erzielen unterschiedliche Mitarbeiter, die die gleichen Instrumente verwenden, identische Ergebnisse?

Wenn Sie verschiedene Instrumente verwenden, um dieselben Prozessmerkmale zu messen, erhalten Sie dann dieselben Messergebnisse oder weichen sie voneinander ab?

Wenn Sie nicht wissen, ob Ihr Messsystem für Sie das richtige ist, dann sollten Sie davon ausgehen, dass es das nicht ist. Holen Sie sich Informationen aus dem Internet oder kaufen Sie sich ein Buch, um zu verstehen, was es mit der Measurement System Analysis (MSA) – eine Prüfmitteluntersuchung – oder der Prüfmittelfähigkeit auf sich hat. Bevor Sie sich an die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard machen, sollten Ihre Messsysteme funktionieren.

Mitarbeiter in den Prozessen werden zu wenig einbezogen und zu wenig anerkannt

Als Führungskraft ist es eine Ihrer wichtigsten Aufgaben, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter einbezogen werden und Anerkennung erfahren. Eine Ihrer wesentlichen Aufgaben beim Einsatz einer Balanced Scorecard ist, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Fähigkeiten so optimal wie möglich einbringen und anwenden können. Einige Unternehmen, beispielsweise Rolls-Royce, bezeichnen die mangelnde Einbeziehung ihrer Mitarbeiter als achte Verschwendungssünde.

Ihre Aufgabe ist es, Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, bei der Erstellung von Prozesskennzahlen mitzuarbeiten, die eigenen Prozesse zu dokumentieren und zu verfolgen sowie die Dashboards auf der taktischen Ebene als tägliches Managementsystem einzusetzen. Zudem sollten Sie sicherstellen, dass sie bei der Verbesserung ihrer Prozesse kontinuierlich eingebunden sind. Ohne ihre Hilfe werden Sie, vor allem bei den Geschäftsprozessen, nur eingeschränkt in der Lage sein, das Management mit der Balanced Scorecard in vollem Umfang für sich zu nutzen.

Als Führungskraft spielen Sie auch eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Mitarbeitern zu zeigen, dass Sie das, was sie tun, anerkennen. Sicherlich wissen wir, dass die Prozesse ohne die Mitarbeiter nicht funktionieren, aber wie oft sagen wir es ihnen? Fallen Ihnen eher die Mitarbeiter auf, die etwas falsch machen, als diejenigen, die ihre Sache gut machen und dafür gelobt werden müssten? Wann haben Sie sich das letzte Mal bedankt und es auch aufrichtig gemeint?

Sie sehen, letztendlich schlüpfen Sie als Führungskraft, die mit der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard arbeitet, gleichzeitig in die Rolle des Animateurs, Lehrers, Mentors und Trainers für Ihre Mitarbeiter. Das erfordert zwar Zeit und auch Mühe, aber es ist die Sache wert.

Die neueste Technik ist nicht immer die richtige Antwort

Technik ist etwas Tolles! Manche finden sie ja sogar »sexy«. Wie gesagt, manche. Die Technik hat ihren ganz besonderen Reiz. Alles funktioniert automatisch und ermöglicht uns Dinge, von denen wir vor ein paar Jahren nur geträumt hätten. Und die Entwicklung neuer Technologien scheint immer rasanter zu werden. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, diese neuen Technologien zu erkennen und einzuführen.

Nehmen Sie den neuesten und größten Personalcomputer, der mehr Speicherplatz hat als je zuvor, einen schnelleren Prozessor und die größte Festplatte, die Sie je gesehen haben. Sie kaufen dieses Modell und noch ehe Sie es auch dem Karton genommen hat, ist es bereits veraltet, denn schon gibt es die nächste Computergeneration, die bereits in der nächsten Woche auf den Markt kommt. Sie sind schneller und leistungsstärker und meistens auch noch billiger als die Vorgängergeneration, aber sie sind auch komplexer und schwieriger zu handhaben.

Und dann ist da noch die Sache mit dem Umgewöhnen. Die Software, an die Sie sich bereits gewöhnt haben, funktioniert nicht mehr mit dem neuen System, also müssen Sie auch noch die neueste Software kaufen. Sie müssen eine Schulung besuchen oder sich das Programm selbst beibringen und sich mit den technischen Neuerungen zurechtfinden, die Ihre Produktivität steigern und allen das Leben erleichtern sollen. Zudem haben wir die Erfahrung gemacht, dass nur bei wenigen Softwarepaketen mehr als 25 Prozent der Funktionen genutzt werden.

Merken Sie, wohin das führt? Das neueste und beste Softwarepaket, das angeblich Ihre gesamte Ressourcenplanung übernehmen wird (und auch noch jede Menge Geld einspart), ist unter Umständen kein so großer Nutzen, wie Sie es sich erhofft haben. Dieses neue Gerät, das Ihnen so viel Geld sparen sollte, kostet vielleicht am Ende mehr als es wert ist und bereitet größere Kopfschmerzen als das alte System, das es ersetzt hat.

Wenn es um technische Lösungen und Dashboards für Ihre Geschäftsprozesse geht, dann müssen Sie Ihre Hausaufgaben machen und fundierte Entscheidungen über den Einsatz technischer Neuerungen treffen. Analysieren Sie Ihre Möglichkeiten gründlich und lassen Sie sich nicht von den neuesten Geräten mit ihrem ganzen Schnickschnack blenden, sondern prüfen Sie deren mögliche Folgen für Ihre Organisation, und zwar die Vorteile wie die Nachteile. Meistens sind die Lösungen mit wenig oder gar keinem technischen Firlefanz genau das Richtige.

Werte schaffen

In einer perfekten Welt würden Ihre Prozesse ausschließlich wertschöpfend sein. Sie würden für Ihren Kunden mit jedem Schritt einen Wert schaffen, kein Verschwendungspotenzial haben, keine Probleme, keine Notfälle, nichts von alldem, was so oft zum Alltag einer Führungskraft gehört. Leider ist das nicht die Realität.

Wenn es um Wertschöpfung geht, dann müssen Sie wissen, wie der Istzustand ist, und dann kontinuierlich mit Ihren Mitarbeitern an dessen Verbesserung arbeiten. Das ist dann der Sollzustand. In diesem Abschnitt geht es um Ihre Aufgaben bei der Istanalyse und dem Sollzustand der Wertströme.

Den Istzustand der Wertströme betrachten

Als Führungskraft gehört es zu Ihren Aufgaben, die Wertströme zu kennen und zu wissen, wo Sie und Ihre Mitarbeiter stehen. (Als Wertstrom bezeichnet man die Material- und Informationsflüsse in den Geschäftsprozessen.) Dies ist ein wichtiger Bereich, den Sie kennen müssen, wenn es um die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard geht.

Wenn Sie sich Ihre Wertströme ansehen, dann werden Sie unfertige Erzeugnisse, Lagerbestände, Zykluszeiten, Taktzeiten, Durchlaufzeiten, Ausschussraten, wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeiten sowie wichtige Daten und Informationen entdecken. Anhand der Istanalyse Ihres Wertstroms können Sie sehr gut erkennen, wo sich Engpässe befinden und an welchen Stellen innerhalb der Wertströme ihrer Prozesse die meiste Verschwendung erfolgt.

Die Analyse liefert Ihnen auch einen sehr guten Überblick über das gesamte System und zeigt, wie Ihr Teil des Wertstroms mit den anderen Teilen und Funktionen des gesamten Wertstroms zusammenhängt. Letztendlich können Sie damit auch bestimmen, wo Sie Ressourcen einsetzen und Bemühungen konzentrieren müssen, um das System zu verbessern, Verschwendungen einstellen und die Wertschöpfung Ihrer Prozesse erhöhen können.

Wenn Sie sich Ihre Wertströme genauer ansehen, dann vergessen Sie nicht, dass es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, diese abzubilden und auch zu verstehen. Begehen Sie nicht den Fehler, dass Sie die der Wertstromanalyse an andere delegieren. Ihnen geht sonst das Wichtigste bei der Wertstromanalyse verloren, nämlich sich eine Übersicht über das Gesamtsystem zu verschaffen und nicht nur eine auf einzelne Prozesse begrenzte Sichtweise zu haben.

Wo Sie hinwollen: Der Sollzustand

Sobald Sie die Istanalyse Ihrer Wertströme erstellt haben, müssen Sie sich an die nächste Arbeit machen: den Sollzustand bestimmen. Was machen Sie, um Verschwendungspotenziale auszumerzen und den Wertstrom so zu verbessern, dass er die Wertschöpfung maximiert?

Wenn Sie sich dem Sollzustand nähern wollen, müssen Sie die Zügel locker lassen und darauf vertrauen, dass Ihre Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, um Verbesserungen zu erzielen. Und wieder sind Sie in der Rolle des Animateurs, des Lehrers, des Mentors und des Trainers für Ihre Mitarbeiter. Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter eine bessere Zukunft für Ihr Unternehmen schaffen, dann müssen Sie ihnen ein Vorbild sein und sich für die Verbesserungen und die Teams, die sich um deren Umsetzung bemühen, einsetzen. Sie sind derjenige, der die Mitarbeiter befähigen muss, der ihnen die Vollmachten, Entscheidungsfreiheiten und Ressourcen gibt, die sie brauchen, damit sie – und Sie – mit ihren Verbesserungsprojekten Erfolg haben.

Es sollte Ihnen schon klar sein, dass Sie eine entscheidende Rolle bei der Erarbeitung des Sollzustands der Wertstromanalyse spielen. Außerdem sollten Sie Ihre Ziele in der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard dokumentieren. Dies alles gehört zu Ihren Aufgaben in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Sie bekommen das, was Sie belohnen

Was haben Belohnungen und Anerkennung mit der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard zu tun? Eigentlich alles! Aber das ist doch Aufgabe der Personalabteilung oder des Managements, oder nicht? Natürlich. Das Personalwesen und das Management sind Teil der Geschäftsprozesse. Und nichts hat einen stärkeren negativen Einfluss auf Ihre Fähigkeit, die Mitarbeiter zu führen und funktionierende Geschäftsprozesse zu entwickeln, als Ihre Belohnungs- und Anerkennungsprozesse.

Ihre Belohnungs- und Anerkennungsprozesse müssen wohl überlegt und geplant sein. Sie müssen sicherstellen, dass Sie keine widersprüchlichen Signale aussenden, also beispielsweise neue Verhaltensweisen fordern, aber alte belohnen. Und Ihnen muss klar sein, dass Geld nicht immer der große Anreiz ist, für den Sie ihn halten. Jeder ist anders und während einige Mitarbeiter Geld als Anerkennung gut finden, genügt anderen ein einfaches Dankeschön.

Widersprüchliche Signale aussenden

Ihre Mitarbeiter hören, was Sie sagen, und beobachten dann, was Sie tun. Widersprüche zwischen Ihren Aussagen und Handlungen werden sofort erkannt und alles, was Sie an guten Dingen gesagt haben, ist keinen Pfifferling mehr wert. Das wollen Sie natürlich nicht. Aber es passiert.

Senden Sie widersprüchliche Signale aus, wenn Sie ein bestimmtes Verhalten fordern und dann Ihre Mitarbeiter für etwas völlig anderes belohnen? Betrachten Sie dazu folgende Beispiele:

Angenommen, Sie wollen Teamarbeit, doch dann fördern Sie internen Wettbewerb zwischen einzelnen Mitarbeitern, Teams, Gruppen, Aufgabenbereichen oder Organisationseinheiten und suchen nach Szenarien, in denen eine Partei verliert, anstatt dass beide gewinnen

Angenommen, Sie fordern Teamarbeit und Zusammenarbeit, aber in der Geschäftsleitung ist Hauen und Stechen an der Tagesordnung

Politische Ansichten, Lieblingsprojekte und Lösungen, die nicht vom Managementteam oder durch Daten und Informationen unterstützt werden

Einer Vorgehensweise zustimmen und dann etwas Negatives darüber sagen oder in Privatgesprächen in der Kaffeeküche dagegensprechen

Teammitglieder nicht dazu befähigen, Entscheidungen für ihre Arbeit zu treffen

Sagen, dass Sie das Team befähigt haben, Entscheidungen zu treffen, aber ihm dann, wenn es eine Entscheidung fällt, zu sagen, was es zu tun hat – meistens handelt es sich dabei um verdeckte Motive, Lieblingsprojekte oder -lösungen

Wenn Sie von derartigen Dingen Kenntnis erlangen oder sogar selbst der Auslöser sind, sollten Sie dies schnellstens beenden! Die Geschäftsprozessperspektive Ihrer Balanced Scorecard wird davon erheblich profitieren. Alle sollten sich einig sein, zusammenarbeiten und an einem Strick ziehen, damit die Balanced Scorecard wirklich so arbeitet, wie Sie es sich vorstellen.

Teamführung will gelernt sein

Wenn es nicht so traurig wäre, hätten wir uns über die folgende Geschichte königlich amüsiert. Als Six-Sigma-Mentoren betreuten wir einen Black Belt während seiner Ausbildung und seines Projektabschlusses. Als wir ihn fragten, wie sich sein Team mache, sagte er: »Oh, sie sind ein sehr gutes Team. Sie machen alles, was ich sage.« Als wir dann die Teammitglieder nach ihrer Meinung zu dem Projekt befragten, sagten sie: »Es ist kein Unterschied zu früher – uns wird gesagt, was wir zu tun haben, und keiner fragt uns, wie wir darüber denken.« Es war nicht verwunderlich, dass die Motivation des Teams sehr niedrig war und ihre Leistung alles andere als berauschend. Also schulten wir den Black Belt in Teamführung und hatten die Situation bald wieder im Griff. Später präsentierten die Teammitglieder ihre Lösungen zu den Problemen, die sie in ihren Prozessen ausgemacht hatten, und der Black Belt zeigt ihnen neue Werkzeuge und Methoden zur Datenanalyse.

Alte Prämiensysteme führen nicht zu neuen Verhaltensweisen

Ist Ihnen Folgendes schon einmal passiert, im Privatleben oder bei der Arbeit? Jemand sagt Ihnen, dass Sie etwas ganz neu und anders machen sollen, aber letztendlich werden Sie dafür belohnt, dass Sie es genauso machen wie vorher. Haben Sie dann auch gedacht, dass irgendetwas schiefgelaufen ist? Nun ja, das passiert immer mal wieder. Wahrscheinlich passiert das sogar in Ihrer eigenen Organisation und Ihre Mitarbeiter denken sich genau dasselbe: Irgendetwas läuft hier schief! Und wissen Sie was? Sie haben recht!

Hierzu ein kleines Beispiel: Wir weisen unsere Vertriebsmitarbeiter an, dass sie zusammenarbeiten sollen, im Team sozusagen, aber wir heben einzelne Vertriebsmitarbeiter heraus und loben sie, weil sie ihre Vertriebsziele erreicht haben. Wir wundern uns dann, wenn sich diese Mitarbeiter denken, dass es sinnvoller ist, sich für die persönlichen Ziele einzusetzen, auch wenn dies bedeutet, dass man dazu die anderen Teammitglieder bei potenziellen Kunden oder Verkaufschancen ausbremst.

Wenn Sie alte Verhaltensweisen belohnen und neue Aktivitäten oder anderes Verhalten erwarten, dann passt das einfach nicht zusammen. Und wie bei allen anderen Gefahren, vor denen wir Sie gewarnt haben, können wir nur sagen: »Es passiert immer wieder!« Warum? Nun, wir glauben nicht, dass dies aus Boshaftigkeit oder Absicht passiert. Manchmal sind einfach die langfristigen Ergebnisse der ergriffenen Maßnahmen nicht sehr gut durchdacht. Sie haben einfach nicht ausreichend darüber nachgedacht, welche Verhaltensweise sie tatsächlich belohnen wollen.

Die Lösung hierfür ist eigentlich sehr einfach. Wenn Sie neue Verhaltensweisen fordern, dann sehen Sie sich genau an, was Sie belohnen. Wenn die alten Belohnungssysteme nicht mehr sinnvoll sind, und nur dazu beitragen, dass alles beim Alten bleibt, dann ändern Sie sie. Noch heute!

Belohnungen, die wirklich zählen

Wir wollen Belohnungen und Anerkennung, um die Mitarbeiter zu motivieren. Die Frage ist also: Motivieren zu was? Wenn Sie genau darüber nachdenken und sich die gut gemeinten Prämiensysteme ansehen, demotivieren sie eigentlich die Mitarbeiter. Ein schlecht geplantes und umgesetztes Prämiensystem kann in der Tat mehr Schaden anrichten als alles andere. Es kann Geschäftsprozesse zerstören und dazu führen, dass Ihre Geschäftsprozessperspektive wertlos wird und Sie eine Vorgabe nach der anderen, ein Ziel nach dem anderen verpassen.

Im Folgenden geht es um einige Dinge, die Sie bei Prämiensystemen und Prozessen bedenken sollten, damit Sie sich nicht irgendwann wundern, warum Ihre Dashboards Sie nicht an das gewünschte Ziel bringen:

Denken Sie daran, dass diejenigen, die Sie belohnen werden, Teil des Prozesses sein sollten, damit die Prämiensysteme auch sinnvoll sind.

Geld ändert nur selten die Verhaltensweise oder steigert die Leistung. Es bringt auch nur selten die Menschen dazu, dauerhaft eine bessere Arbeit zu machen, aber es demotiviert die Mitarbeiter sehr oft, wenn sich niemand um sie kümmert

Wenn Sie mit Geldprämien arbeiten, sollten Sie diese an die Unternehmensleistung knüpfen, etwa in Form von Gewinnbeteiligungen, sodass alle gemeinsam mehr oder weniger bekommen und an einem Strick ziehen, um zu gewinnen.

Ein einfaches Dankeschön für eine gute Arbeit hat manchmal einen viel größeren Einfluss auf die Motivation als eine Geldprämie. Sie können sich auch andere Belohnungen ausdenken, vielleicht einen besonderen Parkplatz für den Angestellten des Monats.

Wenn Sie täglich zeigen, dass Ihnen Ihre Mitarbeiter am Herzen liegen, dann hat das mehr Bedeutung für sie, als wenn sie eine besondere (seltene) Belohnung bekommen.

Lernen Sie, Ihre Erfolge zu feiern und lassen Sie es alle wissen.

Achten Sie darauf, dass keiner außen vor bleibt. Wenn jemand nicht einbezogen wird, dann verletzt das seine Gefühle (deshalb übernehmen manche Mitarbeiter die Aufgaben von anderen, damit sie auch zu dem Team gehören, das letztendlich die Anerkennung bekommt).

Sagen Sie klar und deutlich, was belohnt wird, von wem und wie.

Achten Sie darauf, dass Sie die tägliche Leistung und die Verbesserungen belohnen.

Belohnungen sollten möglichst nicht ans Vorschlagswesen geknüpft sein. Die meisten Vorschlagswesen funktionieren überhaupt nicht. Sie sind eine reine Lachnummer und eigentlich sollten Ideen zur Verbesserung der eigenen Arbeit zum Job gehören.

Prämiensysteme sollten nie statisch sein. Führen Sie ein dynamisches System ein, das sich mit der Zeit ändert. Allerdings sollte sich Ihr Verhalten gegenüber den Mitarbeitern nie ändern. Sie sollen sich darum kümmern, wie es ihnen geht, und Ihnen zeigen, dass sie für Sie und den Erfolg des Unternehmens wichtig sind.

Achten Sie darauf, dass Sie Prämien und Anerkennungen für einzelne Mitarbeiter, Teams, Organisationen und das Gesamtunternehmen haben.

Wenn Sie Ihre Erfolge publik machen und die Mitarbeiter auszeichnen, dann achten Sie darauf, dass es um die Mitarbeiter und nicht um Sie geht. (Sie sollten eher so stolz sein wie es Eltern auf die Errungenschaften ihrer Kinder sind.)

Jeder freut sich über ein kostenloses Abendessen. So etwas eignet sich hervorragend, und zwar nicht nur, um Teams und Organisationen zu belohnen, sondern auch, um den Teamgeist zu pflegen.

Ein Tag der offenen Tür eignet sich hervorragend dazu, dass Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz ihren Familien zeigen können. Sie sind stolz auf ihre Arbeit und freuen sich, dies zeigen zu dürfen. Das wirft auch ein gutes Licht auf das Unternehmen.

Denken Sie daran, dass Sie sich immer um Ihre Mitarbeiter kümmern müssen und darum, wie sie belohnt und anerkannt werden. Es sollte für Sie und Ihre Organisation selbstverständlich sein. Sie sollten es immer und zeitnah tun. Ein einfaches Danke, ein Lächeln und ein Händedruck kosten nichts, sind aber für Ihre Mitarbeiter unbezahlbar!

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse einbauen

Prozesse sind unser Leben – geschäftlich wie privat. Gute Prozesse liefern einheitliche, qualitativ hochwertige Ergebnisse und zwar pünktlich, effizient und effektiv. Die Prozessergebnisse sind die Folge der Aktivitäten in den Prozessen (also das, was die Menschen tun) und der Einsatzfaktoren (der Informationen, Materialien und Dienstleistungen, denen wir uns bedienen). Eine Abweichung im Prozessergebnis, die in der Regel als Kosten, Qualität oder Zeit gemessen wird, ist das Ergebnis sämtlicher Einzelhandlungen in den Prozessaktivitäten.

Daher konzentrieren sich kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) darauf, die Zusammenhänge zwischen den Prozesseinsatzfaktoren, den während des Prozesses ausgeführten Aktivitäten sowie den Prozessergebnissen zu verstehen. So können Sie die erforderlichen Verbesserungen vornehmen, die notwendig sind, um Ihren Kunden das zu liefern, was sie wollen, es dann zu liefern, wann sie es wollen, und zu dem Preis zu liefern, den sie bereit sind, dafür zu bezahlen.

Abweichungen sind der Feind der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse. Es ist daher Ihre Aufgabe, diesen Abweichungen an den Kragen zu gehen: Beseitigen Sie die Mängel, verkürzen Sie die Durchlauf- und Zykluszeiten und reduzieren Sie die Kosten. Und wenn Sie schon mal dabei sind, sollten Sie sich auch der Geschäftsprozessperspektive bedienen, um diese Verbesserungen zu messen. Denn Sie wissen ja: Wer seine Ergebnisse nicht misst, wird seine Ziele nie erreichen. Lassen Sie die Konkurrenz weiterhin üben, während Sie bereits ernsthaft an Ihren kontinuierlichen Prozessverbesserungen arbeiten.

KVP – im Schnelldurchgang

Damit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) funktioniert, müssen Sie wissen, was Ihre Kunden wirklich wollen. Letztendlich wollen Sie, dass die Prozesse auf einem gleichbleibenden und messbaren Niveau ausgeführt werden, das die Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllt und übersteigt. Diese Kundenerwartungen und -bedürfnisse müssen irgendwie in ein messbares Prozessergebnis umgesetzt werden.

Wenn unsere Prozesse den Kunden nicht gleichbleibend das liefern, was sie erwarten, kommt es zu diesen lästigen Dingen, die sich Mängel oder Fehler nennen. Die Prozessverbesserung ist dazu da, diese lästigen kleinen Probleme in den Griff zu bekommen. Wie? Indem Sie die Abweichungen reduzieren, die Mängel beseitigen, Verschwendungspotenziale ausräumen und die Zyklus- und Durchlaufzeiten in Ihren Prozessen verringern. Genau so funktioniert’s! Ihre KVP-Projekte verbessern Ihre Prozessleistung, indem den Ursachen auf den Grund gegangen wird und diese – auf Dauer – beseitigt werden, und nicht nur mit ein paar schnellen Eingriffen, die nur die Symptome bekämpfen. Am Ende des Tages müssen Ihre Verbesserungsprojekte echte Verbesserungen für Ihre Kunden und ein positives Ergebnis für Ihre Organisationen bringen.

Was soll wann und wo gemessen werden?

Leistungsmessungen sind ein wichtiger Teil aller kontinuierlichen Verbesserungsprozesse. Als Führungskraft steuern Sie Ihre Organisation in die entsprechende Richtung und müssen wissen, was Sie wann und wo tun müssen, um Änderungen durchzuführen. Diese Veränderungen können nicht ohne fundiertes Wissen und Verständnis der Informationen, auf denen Ihre KVPs basieren, implementiert werden. Dazu ist allerdings ein effektives Messsystem erforderlich. Weiter vorn in diesem Kapitel geht es um die notwendige Analyse des Kennzahlenmesssystems, damit Sie wissen, was Sie wann und wo messen müssen.

Wenn Sie Ihre Organisation betrachten, dann entdecken Sie viele Prozesse und Funktionen, die zur Bereitstellung Ihrer Produkte und Dienstleistungen erforderlich sind, von denen aber jeder Prozess und jede Funktion wahrscheinlich einer Art von Leistungsmessung bedarf. Bei der Analyse, was zu messen ist, müssen Sie sich zuerst überlegen, wo die größten Auswirkungen auf Ihr Unternehmen entstehen, und dann die Bereiche auswählen, die für Ihre Organisation und Ihre Kunden am wichtigsten sind, und zwar externe wie interne. Sie werden auch Prozesse betrachten müssen, bei denen das Management oder die Prozessmitarbeiter Probleme festgestellt haben. Diese zählen dann zu den kritischen Aktivitäten, die Sie messen müssen.

Kritische Aktivitäten auf der taktischen Ebene sind beispielsweise diejenigen, die Ihre Prozessfähigkeit, Effektivität, Qualität Ihrer Produkt- und Dienstleistungen, Pünktlichkeit und Produktivität deutlich beeinflussen. Auf den operativen und strategischen Ebenen zählen zu den entscheidenden Aktivitäten diejenigen, die die Prioritäten der Unternehmensleitung, die Unternehmensziele und die externen Kundenziele betreffen.

Wenn Sie herausfinden wollen, was zu messen ist, stellen Sie sich folgende Fragen:

Hat es direkt oder indirekt mit dem letztendlichen Ziel der Kundenzufriedenheit zu tun? Das sollte bei jeder relevanten Aktivität der Fall sein. Die pünktliche Lieferung ist beispielsweise direkt mit der Kundenzufriedenheit verbunden. Arbeiten Sie mit Werkzeugen wie Pareto-Diagramm und Brainstorming oder überprüfen Sie die Daten, um entscheidungsrelevante Aktivitäten und Kennzahlen zu priorisieren.

Stimmen alle Betroffenen darin überein, dass diese Aktivität besonders aufmerksam beobachtet werden soll und darauf reagiert werden muss, wenn deren Leistung nicht wie erwartet ist?

Handelt es sich hier um etwas, das kontinuierlich verbessert werden sollte? (Falls es nicht kürzlich repariert wurde, dann funktioniert es vermutlich nicht und muss verbessert werden!)

Übersteigt der Nutzen die Kosten der Messung?

Wenn Sie auf eine dieser Fragen mit Nein geantwortet haben, dann betrachten Sie die Messung noch einmal und entscheiden Sie, ob es wirklich wichtig ist, diese Messung vorzunehmen.

Wann Sie messen, hängt von dem Prozess und Ihren Anforderungen nach zeitnahen Daten und Informationen ab. Wenn Sie sich da nicht sicher sind, dann ist es in der Regel besser, zu viel als zu wenig zu messen. Sie können dann immer noch einen Gang zurückschalten, wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie häufiger messen als erforderlich. Es ist sehr viel schwieriger, von einem längeren Messintervall auf ein kürzeres umzusteigen.

Messungen erfolgen meistens bei den Prozesseinsatzfaktoren und den Prozessergebnissen oder aber in einem Schritt, wenn ein Prozess abgeschlossen ist. Die Messung sollte von denjenigen gemacht und verfolgt werden, die die Arbeit machen, und nicht von jemandem, der weder zur Gruppe noch zum Aufgabenbereich gehört, beispielsweise von Qualitätsprüfern. So erhalten Sie extrem zeitnahe Informationen und können viel schneller auf Probleme reagieren, als wenn Sie auf jemanden warten müssen, der irgendwann einmal vorbeikommt, Messungen vornimmt, darüber berichtet und Sie dann auf eine Entscheidung über das weitere Vorgehen warten müssen. Mitarbeiter zu befähigen, Messungen durchzuführen und Maßnahmen zu ergreifen, ist genau der richtige Weg! Vielleicht denken Sie auch über eine entsprechende Gehaltserhöhung nach!

Wie Sie Ihre Leistung messen

Die Kunst der richtigen Fragestellung gehört zu den wesentlichen Fähigkeiten einer effektiven Datenerfassung. Genaue Daten, die mittels eines aufwendigen statistischen Stichprobenverfahrens erfasst werden, sind nutzlos, wenn sie Antworten auf Fragen liefern, die keiner gestellt hat. Sie müssen in der Lage sein, genau anzugeben, was Sie über die Aktivität, die gemessen werden soll, wissen wollen. Sie müssen dies wissen, um eine Basis für Ihre Messungen zu haben.

Wenn Sie sinnvolle Daten erzeugen wollen, ist es extrem wichtig zu wissen, wie Sie messen wollen. Hier einige Fragen, um herauszufinden, wie Sie die Leistung Ihrer Geschäftsprozesse messen:

Welche Fragen müssen wir beantworten?

Wie werten wir die Daten und Informationen aus, die wir aus den Messungen gewinnen, und wie kommunizieren wir sie?

Welche Werkzeuge zur Datenanalyse wollen wir einsetzen (Pareto-Diagramme, Histogramme, Balken- oder Liniendiagramme, Qualitätsregelkarten und so weiter)?

Welche Art von Daten brauchen denn unsere ausgewählten Datenanalysewerkzeuge?

An welcher Stelle im Prozess ermitteln wir diese Daten?

Wer im Prozess kann uns diese Daten geben?

Wie können wir die Daten mit möglichst geringem Aufwand und möglichst niedriger Fehlerquote erfassen?

Welche zusätzlichen Informationen brauchen wir, um eine fundierte Analyse zu erstellen?

Alle mit ins Boot holen

An dieser Stelle sollte Ihnen allmählich klar sein, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit ins Boot holen müssen. Sie sind es schließlich, die die Arbeit machen. Sie können die Arbeit sowieso nicht allein bewerkstelligen, aber wenn Sie Ihre Mitarbeiter beteiligen, dann werden die Ergebnisse Ihrer kontinuierlichen Verbesserungsprojekte sehr viel besser sein und auch viel eher gelingen. So einfach ist das.

VitalSmarts hat eine Studie zu Projekterfolgen durchgeführt. Danach sagten 82 Prozent der befragten Mitarbeiter, dass an ihren Arbeitsplätzen bedeutende unternehmensweite Projekte durchgeführt werden, die ihrer Meinung nach zum Scheitern verurteilt sind. 78 Prozent sagten, dass sie an einem Projekt mitarbeiten würden, das zum Zeitpunkt der Umfrage bereits zum Scheitern verurteilt war. Über 90 Prozent der befragten Männer und Frauen gaben an, dass sie bereits sehr frühzeitig merken würden, wenn Projekte scheiterten. 77 Prozent verglichen ihre scheiternden Projekte mit einer Aneinanderreihung von Fehlern.

Die Befragten sagen ebenfalls, dass sie den Eindruck hätten, dass ihre Bedenken und Einwände bei der Unternehmensführung auf taube Ohren stießen. 81 Prozent waren der Ansicht, dass es fast unmöglich sei, einen Entscheidungsträger darauf anzusprechen. Es herrscht also die Tendenz, dass Mitarbeiter sich über wichtige Dinge ausschweigen, weil sie davon ausgehen, dass die Gespräche nicht erwünscht sind. Das alles hört sich nicht gerade danach an, als gäbe es viel Akzeptanz und Beteiligung von Seiten der Mitarbeiter.

Sie fragen sich natürlich, wie dies passieren kann. Was ist die Ursache? In den meisten Fällen ist es Angst. Der Guru der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse, Dr. W. Edwards Deming, sagt in Punkt 8 (von 14) in seinem Buch Out of the Crisis: »Nehmen Sie den Leuten die Angst, dann arbeiten alle effektiv für das Unternehmen.«

Wenn die Menschen Angst haben, offen über Projekte zu diskutieren, was sagt das dann über das Umfeld aus, in dem sie arbeiten? Wissen Sie, wer dieses Umfeld ist? Werfen Sie einen Blick in den Spiegel! Sie sind es selbst!

Und noch eine Offenbarung für Sie: Wenn Mitarbeiter in einem Umfeld arbeiten, in dem sie Angst haben – Angst, Bericht zu erstatten, Risiken zu übernehmen, Fehler zu machen oder ehrlich zu sagen, was sie glauben –, wie viel Verantwortung werden sie dann für Verbesserungsprozesse, Teamprojekte, Datenerfassung und so weiter übernehmen wollen? Gar keine! Sie können natürlich Teams bilden, die sich dann zwar treffen, aber wenig bewegen. Sie werden teilnehmen, aber sich nicht einbringen und schon gar nicht für Erfolge oder Misserfolge des Teams Verantwortung übernehmen.

Wenn Sie also wollen, dass Ihre Mitarbeiter Ihre kontinuierlichen Verbesserungsbestrebungen und Dashboards zur Geschäftsprozessperspektive in vollem Umfang akzeptieren und sich daran beteiligen, dann sollten Sie sicherstellen, dass Ihr Arbeitsumfeld angstfrei ist und die Überbringer von Nachrichten belohnt und nicht abgeschossen werden. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem die Mitarbeiter gerne mit Ihnen kommunizieren, egal ob die Nachrichten gut oder schlecht sind. Sie können (und sollten) ein Umfeld und eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und in den Erfolg eingebunden sind.

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie schnell Ihr Unternehmensumfeld überprüfen, dann lesen Sie weiter. Hier ist eine kleine Übung, die wir als Berater häufig anwenden, um unsere Kunden zu beurteilen: Schlendern Sie durch die Abteilungen und achten Sie darauf, wie die Mitarbeiter auf Sie reagieren. Lächeln sie Sie an oder grüßen sie Sie überschwänglich? Oder blicken sie nur auf ihre Arbeit und hoffen nicht beachtet zu werden? Fragen sie Sie nach Ihrem Wochenende oder versuchen sie nur möglichst geschäftig zu wirken? Wenn sich die Mitarbeiter auf dem Flur begegnen, grüßen sie einander selbstbewusst? Oder bewegen sie sich eher langsam und als hätten sie die Last der ganzen Welt auf ihren Schultern zu tragen? Wenn Sie darauf achten, wie Ihre Mitarbeiter miteinander umgehen, erkennen Sie ganz schnell, welche Art von Unternehmenskultur bei Ihnen herrscht. Wenn Ihre Mitarbeiter wie hirnlose Zombies herumlaufen, sollten Sie aktiv werden und zwar schnell. Sonst drohen Ihnen ernsthafte Probleme, die Ihre kontinuierlichen Verbesserungsprozesse und Ihr Management mit der Balanced Scorecard zunichtemachen.

Fallstricke bei der kontinuierlichen Verbesserung

Wenn Sie den Schwerpunkt nicht auf kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und Mitarbeitereignung setzen, verlieren Sie Möglichkeiten und geben Ihrer Konkurrenz eine Waffe gegen Sie in die Hand. Kontinuierliche Verbesserung ist ein notwendiger Bestandteil der Geschäftsprozessperspektive Ihrer Balanced Scorecard.

Viele Organisationen bedienen sich einer Form des KVP, sei es das TQM (Total Quality Management, zu Deutsch: Totales Qualitätsmanagement), Six Sigma, das Toyota Production System (TPS) oder die Theorie der Engpässe. Mittlerweile arbeiten viele Unternehmen mit einer Kombination verschiedener Werkzeuge, beispielsweise mit Lean Six Sigma. Wir empfehlen, sich so viele verschiedene Ansätze zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen anzuschauen wie möglich, denn Sie werden sehen, dass keines dieser Werkzeuge der Weisheit letzter Schluss ist. Wie bei einem Werkzeugkasten wenden Sie das an, was Sie brauchen, wenn Sie es brauchen. Manche Werkzeuge werden häufig eingesetzt. Andere Werkzeuge finden seltener Anwendung, aber wenn Sie sie brauchen, ist es gut zu wissen, dass sie da sind und wie man sie anwendet.

Bei der kontinuierlichen Verbesserung mangelt es häufig daran, dass der Schwerpunkt nicht auf den Kernprozessen liegt und es keine klar definierten Verfahrensabläufe gibt, aber dafür viel zu stark auf die Technik gebaut wird. In diesem Abschnitt geht es darum, worauf Sie aufpassen müssen, damit Sie und Ihre Organisation nicht die Probleme erleiden müssen, die schon so viele durchmachen mussten. Aus schmerzhaften Erfahrungen zu lernen kann, nun ja, sehr schmerzhaft sein. Also lesen Sie lieber weiter, vermeiden Sie schmerzhafte Erfahrungen und freuen Sie sich am Erfolg.

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse einführen

Kurz zu den Schwierigkeiten, die es geben kann, wenn Sie ein KVP-System einführen. Alle Schwierigkeiten, die wir bereits erwähnt haben, beziehen sich auf Ihre Verbesserungsbestrebungen. Deshalb sollten Sie auch folgende Punkte bedenken:

Sie müssen alle Verbesserungsstrategien, -pläne und -taktiken in Ihre Prozesse integrieren.

Sie müssen sich eine Gesamtübersicht über Ihr Unternehmen und Ihre Prozesse verschaffen.

Sie müssen Ihre Mitarbeiter führen und Ihr Unternehmen steuern.

Der Mann von Saturn

Zwischendurch erzählen wir Ihnen noch eine kleine Geschichte. Es geht um eine wahre Begebenheit und nicht, wie man vermuten könnte, um einen Alien, der uns von der anderen Seite des Sonnensystems einen Besuch abstattet. Wir sprechen von Skip Lafauve, dem Vorstandsvorsitzenden des Unternehmensbereichs Saturn bei General Motors. Er war derjenige, der das Ganze angeleiert hat. Skip Lafauve war ein interessanter Mensch. Sein Ziel war es, ein qualitativ hochwertiges Auto zu bauen. Und, was vielleicht noch wichtiger war, er wusste, was er tun musste, um dieses Ziel zu erreichen. Wenn er Qualitätsautos bauen und ein kundenorientiertes Unternehmen aufbauen wollte, dann musste er alles Erdenkliche tun, damit seine Mitarbeiter alles hatten, was sie brauchten und wann sie es brauchten. Wenn Fehler zugunsten der Qualität gemacht wurden, beispielsweise wenn ein Fließband abgeschaltet wurde, weil jemand ernsthaft glaubte, dass es ein Problem geben könnte, und sich dies als unbegründet herausstellte, dann war das nicht nur in Ordnung, sondern auch die richtige Entscheidung. Er betrachtete seine Aufgabe als Dienstleister seiner Mitarbeiter. Und er liebte seine Mitarbeiter und ließ sie es auf vielerlei Arten spüren. Er ging sogar in Schulungen über Prozessverbesserungen oder die Messung von Prozessleistungen und mitunter unterrichtete er auch selbst. Es war für die Mitarbeiter nicht ungewöhnlich, dass der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens ihnen zeigte, wie man Qualitätsregelkarten erstellte und analysierte. Wenn Sie also nach Beispielen und Vorbildern suchen, wenn es um Mitarbeiterführung und Unternehmensführung geht, dann sehen Sie sich den Mann von Saturn an: Skip Lafauve. Glauben Sie uns: Es gibt nur wenige, wenn überhaupt, die ein besseres Vorbild wären.

Aber auch in den anderen Bereichen gibt es Herausforderungen, die es zu bedenken gilt:

Die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist eine Aufgabe für alle Mitarbeiter, nicht nur für die Qualitätsbeauftragten, für ein ausgebildetes Team (wie Six Sigma Black Belts) oder externe Beratergruppen.

Prozessmitarbeiter müssen im Umgang mit grundlegenden Prozessverbesserungswerkzeugen wie Ablaufdiagrammen, Pareto-Analysen, Ursache-Wirkung-Diagrammen, Qualitätsregelkarten und statistischer Prozessregelung geschult, ausgebildet und angeleitet werden.

Prozessmitarbeiter müssen in den Aufbau von Standardverfahren für ihre Prozesse einbezogen werden, damit sie diese nicht nur verstehen, sondern auch befolgen.

Anforderungen an einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess müssen gesteuert werden, aber Sie sollten nicht versuchen, alle Geschäftsabläufe zu kontrollieren; übertriebene Kontrolle bringt teambasierte Prozessverbesserungen schneller zum Stillstand als Sie »Unsere Konkurrenz bringt uns um« sagen können.

Neues Wissen zu Methoden und Werkzeugen kommt ausschließlich von außen und nur auf Anfrage: Scheuen Sie sich nicht, die Hilfe von Beratern anzunehmen, aber machen Sie diese nicht zu den Eigentümern des KVP.

Auch das Management muss sich in Sachen Werkzeuge und Methoden schulen lassen. Tagesseminare, in denen die Werkzeuge und Methoden im Schnelldurchgang erklärt werden, bringen gar nichts. Sie sollten diese Werkzeuge genauso gut (oder besser) als Ihre Mitarbeiter kennen.

Als Führungskraft müssen Sie nicht nur über kontinuierliche Verbesserungsprozesse reden, Sie müssen sie auch vorleben. Es gibt täglich unzählige Möglichkeiten, um zu zeigen, was Sie wirklich wollen, und Ihre Mitarbeiter beobachten Sie mit Adleraugen. Ein falscher Schritt und sie wissen, dass Sie die Sache nicht ernst nehmen.

Kernprozesse und Fremdbeschaffung

Wenn es darum geht, Verschwendungspotenziale auszumachen – wenn also Ressourcen für Aktivitäten verbraucht werden, die Ihren Produkten und Dienstleistungen keinen Wert hinzufügen – , dann stoßen Sie häufig auf Dinge, die nichts mit den Kernprozessen zu tun haben. Letzten Endes ist es Verschwendung von Zeit, Geld und Leistung, wenn Sie sich mit Nicht-Kernprozessen beschäftigen. Und nicht nur das. Die meisten Unternehmen sind ziemlich schlecht in diesem Bereich. Daher haben sich viele gedacht, dass es zu ihrem Vorteil wäre, wenn sie möglichst viele dieser Nicht-Kernprozesse an externe Dienstleister übertragen. Wir raten Ihnen hier jedoch zu großer Vorsicht!

Fragen Sie zehn Führungskräfte in einem Unternehmen nach ihren Kernprozessen und Sie werden wahrscheinlich zehn verschiedene Antworten erhalten. Wenn Sie mit der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard arbeiten (und das tun Sie sicherlich, denn sonst würden Sie dieses Buch nicht lesen), dann kennen Sie Ihre Kernprozesse und können sie auch messen und steuern.

Stellen Sie infrage, was Sie tun, und fragen Sie sich, ob dies wirklich notwendig ist. Kann es jemand besser, schneller und billiger als Sie erledigen?

Erkennen Sie die Risiken, die mit Fremdbeschaffung verbunden sind; also seien Sie sorgfältig und machen Sie Ihre Hausaufgaben. Finden Sie heraus, was Sie brauchen, und tun Sie sich mit Mitarbeitern zusammen, die Ihre Anforderungen befriedigen können.

Treffen Sie die Entscheidung, Leistungen von außen zu beschaffen, nicht allein aufgrund des Preises. Der Weg zum Ruin ist mit dieser Art von Entscheidungen gepflastert, wenn Verträge alle Jahre wieder ausgeschrieben werden und nur aufgrund des Preises vergeben werden.

Teilen Sie Ihre Informationen mit Ihren Geschäftspartnern; sie brauchen diese Informationen ebenso wie Ihre Mitarbeiter.

Integrieren Sie Ihre Geschäftspartner in Ihre Teams. Informieren Sie sie darüber, wo und wie ihre Produkte und Dienstleistungen eingesetzt werden, und machen Sie sie mit Ihren Mitarbeitern bekannt.

Messen und verfolgen Sie Ihre an externe Dienstleister vergebenen Prozesse so, als seien es Ihre eigenen. Sie sollten auch Dashboards für Ihre Lieferanten haben und für alles, das Sie an externe Dienstleister vergeben haben.

Outsourcing – eine feine Sache

Als wir bei General Dynamics Convair Division arbeiteten, machten wir eine interessante Entdeckung. Zu den Kernprozessen des Unternehmens gehörte der Bau des Rumpfes für die McDonnell Douglas MD 11 (ein Großraumflugzeug). Für den Herstellungsprozess brauchten wir sehr viele Verbrauchsmaterialien wie Bohrerspitzen, Schleifpapier, Klebstreifen und Schrauben. Wir bestellten dieses Material regelmäßig tonnenweise. Schließlich mussten wir im Laufe der Produktionszeit in jeden Rumpf mehr als eine Million Löcher bohren. Das sind nicht gerade wenige! Natürlich gab es einen Platz, an dem wir einen Vorrat dieser Verbrauchsmaterialien lagerten, und wir brauchten Systeme und Prozesse für deren Verwaltung. Wir brauchten Mitarbeiter, die die Materialien lagerten, verfolgten und an die Mitarbeiter verteilten, die das Produkt zusammenbauten. Das alles kostete sehr viel Geld. Als wir das System als Ganzes betrachteten, erkannten wir, dass die Lagerhaltung von Verbrauchsmaterialien nicht zu den Kernprozessen gehörte, da es keine Tätigkeit war, die direkt zur Fertigstellung des Flugzeugkörpers beitrug. Es war eine Tätigkeit, die wir an ein Unternehmen outsourcen konnten. Das war deren Kerngeschäft. Und wissen Sie was? Dieser externe Dienstleister war sehr viel leistungsfähiger und besser als wir es jemals hätten sein können, weil die Verwaltung von Verbrauchsmaterialien zu seinen Kernprozessen zählte und er damit sein Geld verdiente. Wir fanden heraus, dass wir unsere Verbrauchsmaterialien und Hilfsstoffe bestellen konnten und 98 Prozent der Dinge, die wir brauchten, in weniger als 24 Stunden geliefert bekamen. Unsere Bedürfnisse wurden besser erfüllt, und dass für viel weniger Geld. Es stellte sich auch heraus, dass wir dadurch einige Quadratmeter Raum mehr für die Produktion zur Verfügung hatten, nachdem wir das Lager mit den Werkzeugen und Vorräten aufgelöst hatten. Diesen Platz brauchten wir ohnehin dringend. Was passierte mit den Mitarbeitern, die für die Verwaltung dieser Verbrauchsmaterialien nicht mehr gebraucht wurden? Sie arbeiteten in den Kernprozessen und fügten dem Produkt einen Wert hinzu! Sie erwirtschafteten nun für das Unternehmen Geld, anstatt nur Kosten zu verursachen.

Die neueste Technik ist nicht immer die richtige Antwort

Haben Sie auch schon bemerkt, dass die Technik häufig mehr Probleme schafft als sie löst? Haben Sie vielleicht schon selbst gedacht, warum Sie sich diesen neumodischen Firlefanz überhaupt gekauft haben? Haben Sie sich jemals gefragt, warum neue Technologien die vollmundigen Versprechungen der Verkäufer nicht erfüllen? Nun, wir können nur sagen, dass dies nicht nur Ihnen so geht – also willkommen im Club! Und doch sehen wir häufig, dass Unternehmen geradezu zwanghaft auf Technologien vertrauen, um ihre Probleme zu lösen, und sich damit in eine Abwärtsspirale in das schwarze Technologieloch begeben – woraufhin man nie wieder etwas von ihnen gesehen oder gehört hat. Wenn Sie an dieser Aussage zweifeln, dann suchen Sie mal im Internet nach diesem Thema. Sie finden diese Geschichten in allen Bereichen.

Sie fragen sich nun, warum dies immer wieder passiert? Nun, wir erzählen es Ihnen. Neue Technologien sind toll! Sie sind faszinierend. Haben Sie schon einmal einen Roboter beobachtet? Software mit Tausenden von Funktionen, mit denen man dies und das verfolgen und Tonnen mit Daten und Berichten ausspucken kann. (Wir haben absichtlich nicht »Informationen« gesagt, denn man muss sich diese Daten schon ansehen und analysieren, damit daraus Informationen werden – und das passiert nicht immer.) Fließbänder, die Tonnen von Teilen und Elementen transportieren, und kaum eine Menschenseele ist zu sehen.

Viele technische Lösungen funktionieren nicht nur nicht wie erwartet, sondern schaffen oder verbergen hohe Verschwendungspotenziale. Viele von ihnen verwalten unsere Verschwendungspotenziale nur ein bisschen effizienter, aber sie tun nichts, um die Verschwendung selbst zu beseitigen. Wir denken da beispielsweise an automatisierte Zentrallager. Diese Systeme werden für Verschwendungspotenzial sorgen und dementsprechend die Kosten in die Höhe treiben! Was passiert, wenn diese Systeme zusammenbrechen? Ihr Betrieb kommt zum Erliegen, oder Sie machen alles wieder so wie früher.

Wenn Sie nach technischen Lösungen für Ihre Probleme suchen, dann seien Sie vorsichtig. Stellen Sie sicher, dass Sie keine Verschwendungspotenziale optimieren. Eliminieren Sie besser die Verschwendung. Außerdem sollten Ihre Mitarbeiter in die Planung und Einführung neuer Technologien eingebunden sein. Vielleicht gibt es eine Überraschung und Ihre Mitarbeiter finden bessere, kostengünstigere eigene Möglichkeiten. Und denken Sie stets daran: Neue Technologien kosten in der Regel mehr und mit diesen Mehrkosten sind auch größere Risiken verbunden. Sie sollten die Gesamtkosten im Blick haben und auch die Risiken, die mit jeder Lösung verbunden sind.

Die Schwachstellen in den Geschäftsprozessen

Es ist sicherlich nichts Neues für Sie, aber Ihr Unternehmen ist nur so stark wie sein schwächstes Glied. Wir alle wissen, dass wir diese schwächsten Glieder stärken müssen, damit die Kette stärker wird, doch leider wird dies immer wieder ignoriert und es verbessert sich nichts. Nichts ist schlimmer für uns als die unzähligen Prozessprobleme, die jedem bekannt sind, aber gegen die niemand etwas unternimmt. Und wenn das Unternehmen durch diese Schwachstellen in die Knie geht, fragt sich jeder, wie das denn passieren konnte. Dieses Problem ist allseits bekannt.

Doch warum werden die Schwachstellen nicht beseitigt? Vielleicht halten die Verantwortlichen das Problem nicht für so gravierend oder sind so sehr mit der Bekämpfung von Alltagsproblemen beschäftigt. Vielleicht ist ihnen aber auch nicht klar, was es mit dem Problem auf sich hat. Oder sie sind mit der Größe des Problems überfordert und hoffen, es würde sich von allein lösen. Die Liste der Möglichkeiten ist lang.

Das Problem, Strategien, Pläne und Taktiken zu integrieren

Bei vielen Organisationen wird die strategische Planung als notwendiges Übel angesehen. Unternehmen führen diese einmal im Jahr (oder seltener) durch. Danach wird die strategische Planung ins Regal gestellt, wo sie verstaubt, oder in die Schublade gesteckt, wo sie vergessen wird. Am Jahresende werden die Pläne abgestaubt und jeder fragt sich, warum man keines der Ziele erreicht hat, die im Jahr zuvor gesteckt wurden.

Die Balanced Scorecard soll dies verhindern, aber Sie dürfen auch nicht über die vielen Fallstricke stolpern, die Ihnen die Verknüpfung Ihrer Strategien mit Ihren Plänen und Taktiken erschweren. Die folgende Liste zeigt Ihnen mögliche Fallstricke auf, denen Sie aus dem Weg gehen sollten:

Keine offiziellen (und akzeptierten) Leitbilder und Visionen

Leitbilder und Visionen nicht im Unternehmen kommunizieren

Keine langfristigen (mindestens drei bis fünf Jahre) und kurzfristigen Ziele festlegen

Keine messbaren Ziele für die verschiedenen Unternehmensfunktionen und deren Zielsetzungen (Gewinn und Wachstum, Marktanteil, Umsatz- oder Produktionsvolumen) vorgeben

Keine ambitionierten Ziele stecken, also Ziele, die herausfordern, aber dennoch erreichbar sind

Nicht über ein System verfügen, mit dem die derzeitige Leistung im Vergleich zu den Zielen gemessen werden kann (der Grund für Balanced Scorecard!)

Nicht die richtigen Mitarbeiter in den Planungsprozess einbinden

Die Unternehmensleitung übernimmt weder eine offizielle Rolle noch die Verantwortung für die Planungsprozesse, sondern delegiert den Prozess an das untere Management, an Mitarbeiter oder Beraterfirmen

Strategische Planungsprozesse nicht zur höchsten Priorität der Organisation machen

Keine Mittel für den Planungsprozess bereitstellen, also weder Zeit noch Geld noch Personal

Keine formalen Verfahren oder Richtlinien für die Planung dokumentieren

Nicht die gesamte Organisation, alle Abteilungen und so weiter in den Planungsprozess involvieren

Keine SWOT-Analysen (Untersuchung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) durchführen

Daten der Konkurrenz nicht in Analysen einbeziehen

Nicht über den Tellerrand gucken, also keine Marktbeobachtung betreiben, was Einsteiger, neue Technologien, Methoden und Konzepte angeht

Das eigene Unternehmen nicht objektiv beobachten: zu optimistisch sein oder das Gefühl haben, gar nicht so schlecht zu sein

Die finanzielle Situation nicht ausreichend untersuchen: Kapitalkosten, Steuern und sonstiger finanztechnischer »Kram«

Weder Kunden noch deren Bedürfnisse und Erwartungen hinsichtlich Dienstleistungen, Preis und Qualität betrachten

Mitarbeiter und Personalbestand nicht beachten

Informationssysteme und Technologien sowie deren Nutzung nicht beachten

Bei Planungen nicht das Risiko gegen Gewinnchancen und Machbarkeit abwägen

Pläne und Taktiken nicht auf strategischer Analyse gründen

Keine Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten für die Ausführung von Plänen und Taktiken zuweisen

Keine Ressourcen für die Umsetzung von Plänen und Taktiken bereitstellen

Kein formales System für die Überprüfung und Verfolgung von Strategien, Plänen und Taktiken einsetzen, also kein Management mit Balanced Scorecard für die Unternehmensführung einsetzen

Keine regelmäßigen Überprüfungsprozesse haben, wobei mit »regelmäßig« mindestens einmal im Monat oder gegebenenfalls auch häufiger gemeint ist

Bei Plänen und Taktiken nicht flexibel sein

Kein Prämiensystem bei der Erreichung oder Übererfüllung von Zielvorgaben und Zielvereinbarungen haben (hier darf niemand ausgegrenzt werden; wir empfehlen Gewinnbeteiligungen, bei denen alle beteiligt sind und die Führungskräfte am meisten zu verlieren haben, wenn sie das Ziel verfehlen!)

Was können Sie also tun, wenn Sie in Ihrem Unternehmen über einen (oder mehrere) dieser Fallstricke stolpern? Sie ergreifen Maßnahmen, um sie zu beseitigen! Fangen Sie bei denen an, die Ihnen den größten Nutzen bringen werden, also das meiste Geld für den geringsten Aufwand versprechen. Vergessen Sie nicht, Verantwortlichkeiten, wenn möglich, zu delegieren, Sie können nicht alles selbst tun. Sie würden es sowieso nicht allein schaffen! Wenn alle involviert werden, werden sich auch alle für das Ergebnis und damit den Erfolg des Unternehmens einsetzen.

Systemdenken und Geschäftsprozesse

Die Prozesse einer Organisation können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Trotzdem gibt es immer wieder Unternehmensleiter, die so tun, als könnte man das. Zwischen den Organisationseinheiten und Prozessen werden Schranken aufgebaut, so als ob beide nichts miteinander zu tun hätten. Erschwert werden außerdem die Erfüllung von Qualitätsansprüchen, höhere Schnelligkeit und niedrigere Kosten, was erforderlich ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wenn Sie Ihre Strategien, Pläne und Taktiken betrachten, müssen Sie sich eine Übersicht über die Systeme Ihrer Organisation und deren Prozesse verschaffen. Und jedes System muss ein Ziel haben, eine Existenzberechtigung. Außerdem müssen Systeme gut integriert sein, sonst sind sie zum Scheitern verurteilt. Es gibt häufig Systeme, die sich nicht gut in die Organisation einfügen, in der sie reibungslos funktionieren und die Wertschöpfung unterstützen sollen. In vielen Fällen wird die Organisation vom System getrieben statt umgekehrt. Dies geschieht besonders häufig bei Softwaresystemen, die zur Materialbedarfsplanung und zur Warenbewirtschaftung eingesetzt werden.

Die folgende Liste enthält problematische Punkte, die Ihnen bei der ganzheitlichen Betrachtung Ihrer Geschäftsprozesse helfen werden und auch dabei, dass Ihre Dashboards die erwarteten Resultate liefern (nämlich Ihnen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen) und die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard für das erforderliche Gleichgewicht sorgt:

Die Organisation zwingen, sich an das System anzupassen, anstatt Systeme zu haben, die sich anpassen und die Anforderungen der Organisation erfüllen (dies gilt besonders bei Softwarelösungen)

Die Organisation weiterhin aus funktionaler Sicht betrachten, und dabei die Funktionen zulasten des Gesamtunternehmens optimieren, also das Ganze zugunsten eines Unternehmensbereichs benachteiligen

Sich auf Grabenkämpfe einlassen, anstatt sich auf Zusammenarbeit zu konzentrieren

Verdeckte Zielsetzungen und Lieblingsprojekte oder -lösungen verfolgen

Entscheidungen treffen, die andere betreffen, ohne diese am Entscheidungsprozess zu beteiligen

Nicht für Übereinstimmung bei Entscheidungen sorgen, wenn dies angemessen erscheint (Achtung: Übereinstimmung ist nicht immer der beste Ansatz für Entscheidungsfindungen; wenn das Haus in Flammen steht, sollte nicht zuerst eine Sitzung einberufen werden, sondern das Haus fluchtartig verlassen werden!)

Informationen zurückhalten oder Informationen als Machtpotenzial betrachten

Entscheidungen aus dem Bauch heraus treffen, wenn Daten und Fakten verfügbar und präsent sind

Zulassen, dass mangels Kommunikation Mitarbeiter von Ereignissen überrascht werden (passiert häufig in Besprechungen, wenn Aufgaben, die abgeschlossen hätten sein sollen, nicht erledigt sind und niemand davon wusste)

Zusagen nicht einhalten

Nach Lösungen suchen, bei denen einer verliert, anstatt dass beide Seiten davon profitieren

Konkurrenz zwischen Gruppen oder Führungskräften schüren

Kein Modell des Gesamtsystems haben und sich nur auf eigene Prozesse konzentrieren

Die Wichtigkeit der internen Kunden- oder Lieferantenbedürfnisse und -beziehungen nicht erkennen

Sich zu sehr auf bahnbrechende Lösungen verlassen statt auf schrittweise Verbesserungen

Alle Geschäftsabläufe kontrollieren, indem die Mitarbeiter sich vor jedem Schritt eine Genehmigung einholen müssen

Direkt unterstellte Mitarbeiter nicht schulen oder befähigen

Mitarbeiter nicht an Unternehmenszielen und Zielvereinbarungen teilhaben lassen

Bei Problemen und Bedenken eine »Was geht mich das an«-Haltung einnehmen

Wir sind sicher, dass Sie dieser Liste noch einige Punkte hinzufügen können, aber sie enthält zumindest die meisten Probleme, die wir bei unseren Klienten gesehen haben. Es ist nicht immer einfach, den Blick für das Ganze zu haben, aber so ist es meistens: Alles, was enorme Vorteile bietet, ist in der Regel nicht einfach! Also betrachten Sie Ihre Funktionen und das Gesamtunternehmen als große Einheit und schlagen Sie daraus für sich und das Unternehmen Gewinn. Wenn Sie nur die Hälfte der Punkte aus der obigen Liste lösen können, dann haben Sie einen klaren Wettbewerbsvorsprung!

Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt

Wann soll man sich einbringen und wann seine Finger davon lassen – die Entscheidung ist nicht einfach. Der Ökonom Peter Drucker hat einmal gesagt, dass es auf der mittleren Führungsebene wichtiger ist, die Dinge richtig zu machen, während man sich auf der oberen Führungsebene eher darum kümmern soll, die richtigen Dinge zu tun. Dem stimmen wir voll und ganz zu. Wir würden sogar noch einen Schritt weiter gehen und sagen, dass Sie auch die richtigen Dinge richtig machen müssen.

Wenn Sie mit der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard erfolgreich sein wollen, müssen Sie sowohl steuern als auch führen können. Sie führen Ihre Mitarbeiter und steuern die Geschäftsprozesse. Für moderne Führungskräfte ist es schwierig, die Balance zu finden und zu halten. Leider gibt es zu viele, die steuern, und viel zu wenige, die führen.

Für Sie bedeutet das, dass die Tage des Mikro-Managements, bei dem Sie Ihren Mitarbeitern über die Schulter sehen, ihnen ständig in ihre Arbeit hineinreden und sich einmischen, lange vorbei sind, vor allem wenn Sie Ihre Mitarbeiter gut führen wollen. Wenn es um die Prozesse geht, dann müssen Sie gleichzeitig steuern und führen. Sie müssen nämlich Ihre Bedürfnisse und Erwartungen auf Dinge übertragen, die Sie in der Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard zusammen mit allen anderen Kennzahlen, die Sie für ein funktionierendes Unternehmen brauchen, messen und verfolgen können. Sie müssen Ihre Mitarbeiter führen, aber Ihr Geschäft steuern.

Wie Sie sich wahrscheinlich bereits gedacht haben, gibt es vieles, was man vermeiden sollte, wenn es darum geht, Mitarbeiter an den Geschäftsprozessperspektiven der Balanced Scorecard zu beteiligen. Im Folgenden haben wir eine Liste mit den Dingen zusammengestellt, die Sie vermeiden sollten:

Keinen situativen Führungsstil praktizieren, den Führungsstil an die Bedürfnisse des Einzelnen anpassen

Keine klar definierte und verständliche Vision und kein Leitbild für die Organisation haben, womit sich die Mitarbeiter identifizieren können

Ihre Strategien und Taktiken zur Erreichung Ihrer Zielvorgaben und Zielvereinbarungen nicht vermitteln

Keine klaren Erwartungen an die Leistungen und Ergebnisse der Teams definieren

Die Teams nicht wissen lassen, warum sie ein Team sind

Keine Grundlage dafür schaffen, dass die Teammitglieder dem Team und dessen Leistung verpflichtet sind

Nicht die richtigen Teammitglieder im Team haben – also beispielsweise keine Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionen in Teams, bei denen es um Projekte und Probleme geht, die organisationsübergreifend sind

Keine Zielvereinbarung für jedes Team haben, die das Leitbild und die Ziele für das Team definiert, was es erreichen soll, wie das gemessen wird und wie der Zeitrahmen für die Ergebnisse aussieht

Die Teams nicht im erforderlichen Umfang befähigen, also alle Abläufe der Teams kontrollieren oder sie drängen, auf von Ihnen bevorzugte Lösungen hinzuarbeiten

Die Teams nicht fördern, um sie auch durch schwere Zeiten zu führen, damit sie Höchstleistungen erzielen

Kein funktionierendes Kommunikationssystem für ein Feedback zu und von den Teams einrichten

Ideen von Teammitgliedern nicht wertschätzen; Teammitgliedern nicht ermöglichen, kreativ zu sein, Denkmuster aufzubrechen oder innovative Ansätze zu den Problemen zu suchen

Den Teams keine Informationen über Budgets, Zeit, Material, Spielräume und mögliche Unterstützung bereitstellen

Die Größe des Teams zunehmen und über seine ursprünglichen Ziele hinausschießen lassen, ohne dass dafür eine zwingende Notwendigkeit besteht

Keine klar definierten Prämien- und Anerkennungssysteme für die Teams schaffen

Zu nachlässig mit den Mitarbeitern umgehen, also weder Trainer, Mentor und Animateur sein

Die Teams verantwortlich machen, wenn etwas schiefläuft, mit dem Finger auf sie zeigen und die Verantwortung auf die Teams abschieben

Den Überbringer schlechter Nachrichten rügen; keine schlechten Nachrichten hören wollen und denjenigen bestrafen, der die Nachricht überbringt, weil er (angeblich) nicht teamorientiert ist

Wenn keine schlechten Nachrichten zugelassen sind, schafft dies eine Atmosphäre der Angst; man hat Angst, zu berichten, Risiken auf sich zu nehmen und Fehler zu machen, weil man dies mit Rügen, übler Nachrede und Schlimmeren bezahlen muss

Kein effektives Vorschlagswesen haben. Damit ist gemeint, dass die Vorschläge durch so viele Hände gehen, bis sie genehmigt werden, dass nur wenige je genehmigt werden, und selbst wenn sie genehmigt würden, würde es so lange dauern, dass der Mitarbeiter darin sowieso nichts Positives mehr sähe.

Es gibt aber noch etwas, das ein echtes Problem für jeden werden kann, der eine Gruppe von Mitarbeitern führen muss. Nämlich dann, wenn Sie Ihren Job nicht als Diener Ihrer Mitarbeiter sehen und sich wirklich eingehend um deren Bedürfnisse kümmern. Wenn Sie wollen, dass sich Ihre Mitarbeiter um Sie, Ihr Unternehmen und Ihre Kunden kümmern, dann müssen Sie sich zuerst um sie kümmern. Menschen zu führen ist keine Einbahnstraße. Glauben Sie uns: Wenn Sie sich um sie und ihre Belange aufrichtig kümmern, dann werden sie sich auch um Sie kümmern.

Geschäftsprozesse mit Strategien, Plänen und Taktiken verknüpfen

Wie bei jeder Perspektive der Balanced Scorecard haben Sie die Hauptrolle, wenn es um die Erstellung der Dashboards für die Geschäftsprozessperspektive geht. In diesem Abschnitt geht es zunächst um das sogenannte Catchball-Prinzip. Danach erfahren Sie, wie Sie Ihre Prozessstrategien, -pläne und -taktiken entwickeln.

Die Kunst und die Wissenschaft der Kommunikation

Wenn Sie Ihre Strategien, Pläne und Taktiken formulieren und umsetzen, es ist entscheidend, dass die Kommunikation zwei- und nicht eingleisig funktioniert. Das erleichtert das Verständnis und die Akzeptanz aller Beteiligten und derjenigen, die von diesen neuen Strategien, Plänen und Taktiken betroffen sind. Die Catchball-Methode eignet sich hervorragend, um eine weitreichende Umsetzung Ihrer Zielvorgaben für Ihre Strategien, Pläne und Taktiken zu erreichen.

Catchball basiert auf einem Dialog des Gebens und Nehmens innerhalb der Organisation. Es ist ein Mittel, um den Dialog so lange am Laufen zu halten, bis jeder versteht, wo der Schwerpunkt der Organisation liegt, und mit ihm übereinstimmt. Jede Ebene der Organisation sollte abwechselnd Zielvorgaben, Zielvereinbarungen und Maßnahmenpläne erstellen, um die allgemeinen Ziele zu unterstützen.

Welche Art von Dialog wird in Ihrem Unternehmen geführt? Statt eines Gebens und Nehmens wie beim Catchball-Prinzip kann man sich auch gegenseitig ignorieren. Dann versuchen alle, dem Prozess zu entkommen, nicht mit anderen Abteilungen, Führungskräften und Prozessmanagern zusammenzuarbeiten und sich so wenig wie möglich zu engagieren, um alles auf die Reihe zu kriegen. Reden Sie lieber miteinander, das ist effektiver.

Warum ist es sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft, miteinander zu kommunizieren? Weil es ein Prozess ist und daher steckt eine Methode dahinter, wie bei jeder Wissenschaft. Aber es ist auch eine Kunst, weil Sie zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Verhandlungsgeschick, Kompromissbereitschaft und Einvernehmen während des Prozesses brauchen. Sie werden auch Ihre Überzeugungskünste anwenden müssen, wenn Sie versuchen, Mitarbeiter mit Ihren Ideen ins Boot zu holen, denen diese vielleicht zögerlich gegenüberstehen und gegen die sie ihre Einwände haben könnten. Und Sie können natürlich auch auf solche stoßen, die lieber wegtauchen. Also befähigen Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend, damit alle miteinander reden.

Prozessstrategien, -pläne und -taktiken entwickeln

Wenn Sie Ihre Strategien, Pläne und Taktiken für die Geschäftsprozessperspektive Ihrer Balanced Scorecard entwickeln, werden Sie erkennen, dass es Ihre Aufgabe ist, etwas nicht nur ins Rollen, sondern auch zum Abschluss zu bringen. Neben den Fähigkeiten der Mitarbeiter und dem Verständnis für einen zweiseitigen Dialog müssen Sie wissen, was Sie während der Dialogphase erreichen müssen. Es gibt eine Reihe von Schritten, die Sie hierzu befolgen sollten:

1.    Legen Sie den Zweck der Prozessstrategie, des Plans oder der Taktik fest.

2.    Definieren Sie die Ziele der Strategie, des Plans oder der Taktik.

3.    Legen Sie den Umfang und die Grenzen der Strategie, des Plans oder der Taktik fest.

4.    Definieren Sie die Erfolgskriterien.

5.    Machen Sie sich die Hindernisse, Beschränkungen und Risiken klar und wie sie aus dem Weg geräumt werden können.

6.    Bestimmen Sie, wer in die Entwicklung und Ausführung der Strategien, Pläne und Taktiken eingebunden wird.

7.    Definieren Sie, wer was tut.

8.    Legen Sie fest, wie Sie Leistung und Fortschritt verfolgen wollen.

9.    Bestimmen Sie, wie gemessen werden soll.

10.    Entscheiden Sie, welche Methoden zu verwenden sind.

11.    Umschreiben Sie, welche Schulungen erforderlich sind.

12.    Stellen Sie einen Zeitplan auf.

13.    Definieren Sie die Ressourcen, die Sie für die Umsetzung brauchen.

Das war doch gar nicht so schwer, oder? Wenn Sie diesen Prozess beendet haben, sollten Sie in der Lage sein, die folgenden Fragen für alle Ihre Prozessstrategien, -pläne und -taktiken zu beantworten.

Wie stark werden Ihre Taktiken dazu beitragen, die Jahrespläne umzusetzen und die langfristigen strategischen Ziele zu erreichen, und wann?

Wer wird für die verschiedenen Strategien, Pläne und Taktiken verantwortlich sein?

Wie werden die für die Ausführung Verantwortlichen zur Rechenschaft gezogen?

Wer muss informiert werden und wie erfolgt die Kommunikation?

Wann werden Sie fertig sein?

Wie sehen Ihre Notfallpläne aus, wenn nicht alles nach Plan läuft?

Haben Sie ausreichend Spielraum eingebaut, damit es auch funktioniert, wenn nicht alles planmäßig läuft?

Ja, es gibt viel zu tun, aber Sie werden es schaffen! Und vergessen Sie nie, dass man auch Spaß dabei haben kann. Nur Arbeit und kein Spaß ist die Devise von langweiligen Führungskräften. Versuchen Sie, auch Ihre Mitarbeiter für die Sache zu begeistern. Holen Sie sie ab und zu aus ihren Büros, um ein bisschen Gruppendynamik entstehen zu lassen. Laden Sie sie mal zum Essen in ein Restaurant ein oder veranstalten Sie ein zwangloses Treffen nach der Arbeit. Lernen Sie Ihre Mitarbeiter persönlich kennen. Finden Sie heraus, was sie begeistert. Vielleicht entdecken Sie, dass Sie sehr viel mehr mit ihnen gemeinsam haben als nur die Arbeit und den Arbeitsplatz. Vielleicht entdecken Ihre Mitarbeiter auch, dass Sie auch nur ein Mensch sind, der sich um seine Mitarbeiter kümmert.

12

Die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard erstellen

In diesem Kapitel

Die richtigen Kennzahlen definieren

Die Geschäftsprozessperspektive erstellen

Entscheidungen treffen, die Wettbewerbsvorteile schaffen

Bekannte Fehler bei der Erstellung der Geschäftsprozessperspektive

Fragen Sie verschiedene Menschen nach ihren Werten im Leben, werden Sie sicherlich verschiedene Antworten erhalten. Fragen Sie Ihre Kunden, was sie an Ihren Produkten oder Dienstleistungen schätzen, und auch hier werden Sie sicherlich unterschiedliche Antworten bekommen. Wenn man die Antworten jedoch ganz genau betrachtet, dann konzentrieren sie sich stets auf die grundlegenden Dinge, die den Unterschied zwischen verschiedenen Unternehmen ausmachen: Qualität, Kosten und Zeit.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen die Balanced Scorecard zur Steigerung der Leistungsfähigkeit einsetzen, ist es Ihre Aufgabe, sich mit den Prozessen auszukennen und zu wissen, inwiefern diese in den Augen Ihrer Kunden zur Wertschöpfung beitragen. Schließlich beginnt alles beim Kunden – keine Kunden, kein Geschäft. In diesem Kapitel erfahren Sie, was Kunden wirklich wertschätzen, wie sie Ihre Prozesse beeinflussen und wie Sie die Geschäftsprozessperspektive einsetzen, um die Wertschöpfung zu messen.

Sie erfahren auch, wie Sie an die Kennzahlen kommen, die Ihren Kunden am allerwichtigsten sind. Es geht in diesem Kapitel auch um die Frage nach Prozessabweichungen, um den Aufbau der Geschäftsprozessperspektive für die Balanced Scorecard und um deren Analyse. Auf die Plätze, fertig, los!

Die richtigen Kennzahlen für Ihre Geschäftsprozesse finden

Es gibt ebenso viele Kennzahlen für Geschäftsprozesse wie Sterne am Himmel. Nun ja, fast so viele. Das Problem ist, dass wir uns häufig auf Dinge konzentrieren, die dem Kunden eigentlich egal sind. Glauben Sie beispielsweise, dass es Ihre Kunden interessiert, wie oft Ihre Kassierer diesen Monat zu spät zur Arbeit gekommen sind? Oder wie oft die Staubsauger vom Reinigungsdienst kaputt sind? Heißt das dann im Umkehrschluss, dass man diese Zeiten auch nicht messen sollte? Nein! Aber Sie müssen den Unterschied zwischen den Kennzahlen kennen, die wichtig sind, und denen, die es nicht sind.

Leider konzentrieren sich viele Unternehmen auf Kennzahlen, die dem Kunden egal sind, und nur halbherzig auf solche, die für den Kunden wirklich interessant sind. Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet daher: Was ist den Kunden wirklich wichtig? Nachdem Sie diese Frage beantwortet haben, lautet die nächste Frage: Inwieweit erfüllen unsere Prozesse, was die Kunden wirklich wollen und schätzen?

Die entscheidenden Kennzahlen bestimmen

Zuerst sollten Sie einen kurzen Blick auf die gängigen Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive werfen. Sie messen Aspekte, die sich am stärksten auf die Effektivität des Unternehmens auswirken, und viele dieser Aspekte (beispielsweise pünktliche Lieferung, Antwortzeiten, Garantiefälle) sind gleichzeitig Kennzahlen, die Ihren Kunden tatsächlich wichtig sind. Die meisten Kennzahlen enthalten Zeit-, Qualitäts- und Kostenaspekte. Es gibt jedoch auch eine ganze Reihe anderer nützlicher Kennzahlen, die ebenfalls einbezogen werden sollten.

Zeitkennzahlen:

Pünktliche Lieferung

Durchlaufzeiten

Prozesszykluszeiten

Stillstandszeiten

Entwicklungszeiten für neue Produkte und Prozesse

Termintreue bei Produkten und Dienstleistungen

Kundenreaktionszeiten

Deckungszeitpunkte

Qualitätskennzahlen:

Kontinuierliche Prozessverbesserung

Garantiefälle

Retouren

Anrufe und Besuche von Vertretern

Mängelquote: Nachbearbeitung, Reparatur und Ausschuss (Mängel pro Einheit, Ausschussquote)

Prozessfähigkeit

Sigma-Niveau

First Pass Yield (FPY – Qualität im ersten Anlauf)

Rolled Throughput Yield (RTY)

Kostenkennzahlen:

Verschwendungskosten

Kosten pro Transaktion

Kosten für Forschung und Entwicklung

Personalkosten

Kosten für Nachbearbeitung, Reparatur und Ausschuss

Deckungsbeiträge

Prüfkosten (Inspektion, Konformität)

Kosten für Umweltschutz

Kosten für Lagerhaltung und unfertige Erzeugnisse

Kosten für Marketing und Werbung

Weitere nützliche Kennzahlen:

Auslastung der Betriebsfläche

Lagerumschlag

Veraltete Materialien und Fertigerzeugnisse

Materialfehlbestand oder -knappheit

Prognose- und Planungsgenauigkeit

Dies sind, wie bereits erwähnt, nur einige der gängigeren Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard. Wir sind sicher, dass Sie auch eigene Kennzahlen haben, die Sie der Liste hinzufügen können (und sollten!), diese Liste ist jedoch sicherlich ein guter Anfang. Welche Punkte haben Sie auf Ihrer Liste? Warum lassen Sie Ihren Computer nicht gleich mal eine ausspucken?

Machen Sie nicht den Fehler, Kennzahlen in die Geschäftsprozessperspektive aufzunehmen, weil es sich gerade anbietet. Wählen Sie nur die Kennzahlen aus, die für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen wichtig sind. Das erfordert ein paar Überlegungen. Außerdem müssen sie von Zeit zu Zeit überarbeitet werden. Verfolgen Sie konsequent Ihre Kennzahlen!

Das IPO-Diagramm – Ihr bester Freund

Wie wählen Sie die entscheidenden Kennzahlen aus, die wirklich wichtig sind? Wenn Sie es nicht weitersagen, dann verraten wir Ihnen hier unser Geheimnis: Werfen Sie einen Blick auf die Kundenperspektive und fassen Sie das zusammen, von dem Sie meinen, dass es für Ihre Kunden und die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard wichtig ist. Ein einfaches Werkzeug hilft Ihnen dabei, die Einsatzfaktoren, den Prozess und das Prozessergebnis zu beleuchten: das sogenannte IPO-Diagramm (IPO – Input-Process-Output).

Abbildung 12.1: IPO-Diagramm

Beim IPO-Diagramm beginnen Sie immer zuerst mit den Anforderungen an das Prozessergebnis. Dies ist das Ende des Prozesses, das Ihrem Kunden am nächsten ist, und die Anforderungen sind diejenigen, die von Ihren Kunden definiert werden. Diese Kundenanforderungen werden in der Regel auf die Input-Seite des Diagramms als Ihre Spezifikationen übertragen. Diese enthalten meistens Kennzahlen aus den Bereichen Qualität, Zeit oder Kosten.

Sie hätten gerne ein Beispiel, das sich auf irgendeinen Qualitätsfaktor stützt, zum Beispiel etwas gleich im ersten Anlauf richtig auszuführen? Wenn Sie sich auf die Qualität konzentrieren, können Sie auch Kosten- und Zeitfaktoren verbessern (reduzieren). Irgendwie logisch, oder? Wenn Sie die Qualität verbessern, verschwenden Sie weder Zeit noch Geld oder Mühe, um etwas immer wieder anzupacken, bis es endlich fehlerfrei ist. Wenn Sie sich auf Qualitätsverbesserung konzentrieren, verbessern Sie nicht nur die Qualität, sondern reduzieren gleichzeitig die Kosten und die Zeit, die es dauert, um den Prozess abzuschließen. Das Ergebnis? Zufriedenere Kunden und ein bessere Ergebnis. Jetzt läuft die Balanced Scorecard auf vollen Touren und bringt Ihnen wirklichen Nutzen!

Das IPO-Diagramm ermöglicht Ihnen einen Überblick über einen Prozess. Sie sehen damit nicht die Details (wie es bei einer Prozesslandkarte oder einer Wertstromanalyse der Fall wäre), aber es bündelt die erforderlichen Einsatzfaktoren, um die gewünschten Prozessergebnisse zu erzielen. In der Regel werden zahlreiche Prozesse zu einem Wertstrom zusammengefasst, die jeweils bestimmte Dinge ausführen und die aufeinander aufbauen, um die fertigen Produkte oder Dienstleistungen an den Endverbraucher – an den Kunden, der die Rechnungen bezahlt und dafür sorgt, dass bei Ihnen das Licht nicht ausgeht – zu liefern. Diese wundervollen Menschen werden als externe Kunden bezeichnet. Wenn Sie mithilfe des IPO-Diagramms die Anforderungen der externen Kunden erforschen, müssen Sie auch die Anforderungen der internen Kunden definieren: die Dinge, die die einzelnen Prozesse von den Einsatzfaktoren (oder Lieferanten) benötigen, um die internen Prozessanforderungen zu erfüllen.

Und wenn Sie schon mal dabei sind, können Sie auch gleich die Anforderungen an die externen Zulieferer definieren, damit Sie ihnen das anbieten können, was Sie benötigen. Letztendlich kommt dabei eine Definition für die Anforderungen Ihrer Endverbraucher heraus, wie Sie Ihre Prozesse gestalten müssen, damit sie zufrieden sind, und was Ihre Zulieferer tun müssen, damit Sie zufrieden sind. Alles fließt vom Endverbraucher zurück durch die Prozesse und verbindet die Zulieferer, die Prozesse und das, was sie herstellen, mit Ihren Kunden.

Das IPO-Diagramm beantwortet also die Frage: Welcher Wert ist den Kunden wirklich wichtig? Und hiermit sind sowohl die internen als auch die externen Kunden gemeint. Die nächste Frage, die es zu beantworten gilt, lautet: Inwieweit leisten Ihre Prozesse, was die Kunden wirklich wollen und schätzen?

Verschwendung, Ausschuss und andere schlimme Dinge

Es ist eine Sache zu verstehen, was Ihre Kunden schätzen, und eine vollkommen andere, ob Ihre Prozesse so verstanden werden, dass sie den Kunden auch das liefern, was sie schätzen. Wenn Sie die Produktions- und Lieferprozesse für Ihre Produkte oder Dienstleistungen betrachten, werden Sie sehen, dass das meiste von dem, was Sie tun, reine Verschwendung ist. Vieles frisst Zeit, Geld und Arbeit, bedeutet aber für das Endprodukt keinerlei Mehrwert. Beliebte Verschwendungsbereiche sind:

Ausschuss und Nachbearbeitung (Dinge, die nicht gleich auf Anhieb richtig gemacht werden)

Mehrfachgenehmigungen (Sie wissen schon: Bürokratie, Papierkrieg und so weiter)

Zu viele Prüfungen (siehe oben)

Zu hohe Lagerbestände (wie wäre es mit just in time?)

Achten Sie auf Verschwendung in Ihren Geschäftsprozessen! Dabei werden kostbare Ressourcen verschwendet und es wird überhaupt nicht zum Wert Ihrer Produkte oder Dienstleistungen beigetragen. Daher müssen Sie herausfinden, wofür der Kunde bereit ist, zu zahlen, und was Sie über Bord werfen sollten, weil es reine Verschwendung ist. Mehr über die Verschwendungssünden lesen Sie in Kapitel 11.

Wo ist die Abweichung?

Keine zwei Dinge im Leben – weder privat noch beruflich – sind genau gleich, auch wenn sie auf den ersten Blick gleich aussehen mögen. Diese kleinen (und manchmal großen) Unterschiede werden als Abweichung bezeichnet. In Geschäftsprozessen können Abweichungen Ihre Fähigkeiten zunichtemachen, einheitliche Produkte und Dienstleistungen an Ihre Kunden zu liefern. Wenn Sie die Geschäftsprozessperspektive in Ihrer Balanced Scorecard betrachten, sollten Sie Bereiche betrachten, die zu Abweichungen führen. Sie heften sich auf deren Fersen, verfolgen sie und beseitigen sie, wann und wo sie auftreten.

Doch wie erkennen Sie Abweichungen und wo treten sie auf? Wir empfehlen den Einsatz von zwei einfachen Werkzeugen: das Ursache-Wirkung-Diagramm und die sogenannten fünf Warums.

Das Ursache-Wirkung-Diagramm (siehe Abbildung 12.2) ist ein Werkzeug, das in Teams eingesetzt werden sollte. Sie könnten es auch allein ausführen. Aber dann erhalten Sie nicht die aussagekräftigen Ergebnisse, nach denen Sie suchen. Häufig beginnen Teams mit den sechs grundlegenden Ästen, die auch im Diagramm dargestellt sind:

Menschen

Maschinen

Materialien

Methoden

Messprozesse

Umwelt

Abbildung 12.2: Das Ursache-Wirkung-Diagramm

Mit diesem Werkzeug versuchen Sie, die Auslöser auszumachen, die das Problem verursachen – die in dem Kasten auf der rechten Seite des Diagramms gezeigt werden. Bringen Sie Ihr Team dazu, Ideen zu entwickeln und diese dem entsprechenden Ast hinzuzufügen. Mit der Fünf-Warum-Methode stellen Sie dann die Frage »Warum ist das passiert?«.

Hierzu ein Beispiel zur Verdeutlichung: Angenommen, Ihre Mitarbeitern machen immer wieder Fehler, die zu Mängeln bei den Produkten führen. Diese Mängel steigern die Kosten und senken den Gewinn. Und wenn immer mal wieder ein mangelhaftes Produkt in die Hände Ihrer Kunden gelangt, dann – Sie wissen es – sind diese ganz und gar nicht begeistert. Bisher hat man dieses Problem gelöst, indem man den Mitarbeiter verwarnt oder sogar entlassen hat. Wenn Sie jedoch mit den fünf Warums arbeiten, könnten Sie zuallererst fragen: »Warum hat der Mitarbeitern einen Fehler gemacht?« Wenn Sie nämlich diese erste Frage stellen, könnte es passieren, dass Sie damit aufdecken, dass Ihre Verfahren ineffektiv oder unvollständig sind oder dass der Mitarbeiter eingestellt und ohne entsprechende Einarbeitung an seinen Arbeitsplatz gestellt wurde. Merken Sie, wohin das führt? Wenn Sie oft genug »Warum« fragen, gehen Sie über die oberflächlichen Gründe hinaus und werfen einen Blick auf die eigentlichen Ursachen der Abweichung. Und sobald Sie diese Grundübel ausgemacht haben, können Sie sie ausmerzen, damit sie sich nicht wieder negativ auf Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter auswirken können.

Denken Sie daran: Die Feinde sind die Abweichungen, nicht die Mitarbeiter.

Die Geschäftsprozessperspektive

Jetzt haben Sie die entscheidenden Dinge herausgefunden, die für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden wirklich wichtig sind. Sie haben sich die Ursachen für die Abweichungen angesehen sowie die Dinge, die in Ihren Prozessen schiefgehen können (und werden). Glauben Sie uns – es gibt Dinge, die funktionieren in keinem Unternehmen. Sie haben sich viel Arbeit gemacht, also kommt jetzt das Vergnügen. In den nächsten Abschnitten erstellen Sie die Geschäftsprozessperspektive für die strategische, die operative und die taktische Ebene.

Die Geschäftsprozessperspektive auf der strategischen Ebene

Wie lauten Ihre Pläne für Ihre Geschäftssysteme und -prozesse für die nächsten drei, fünf oder zehn Jahre? Wie müssen sie aussehen und was müssen sie erreichen, um immer eine Nasenlänge voraus zu sein? Wenn Sie Ihre Kunden- und Finanzperspektiven betrachten, was müssen dann die Geschäftsprozesse langfristig tun, damit Sie Ihre Ziele erreichen? Die Perspektiven der Balanced Scorecard auf der strategischen Ebene geben Ihnen eine langfristige Sicht auf Ihr Unternehmen.

Wenn Sie Ihre Geschäftsprozessperspektive erstellen, sollten Sie auch die anderen Perspektiven herausholen und griffbereit halten. Wenn Sie und Ihre Mitarbeiter die Ziele und Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive der Balanced Scorecard entwickeln, dann achten Sie darauf, dass diese mit den anderen Perspektiven zusammenspielen (Abbildung 12.3 enthält ein Beispiel für die Geschäftsprozessperspektive auf der strategischen Ebene). Die Perspektiven sind miteinander verflochten und arbeiten sehr eng zusammen. Wenn sie nicht miteinander verflochten sind, verfehlen Sie Ihr Ziel, das von einem Management mit Balanced Scorecard ausgeht. Jede Perspektive hat ihre eigene Leistungskraft, aber das Ganze ist sehr viel größer als die Summe der einzelnen Teile.

Abbildung 12.3: Geschäftsprozessperspektive auf der strategischn Ebene

Die Geschäftsprozessperspektive auf der operativen Ebene

Wenn Sie sich die operative Ebene ansehen, was müssen Sie dann im nächsten Jahr erreichen, messen und überwachen? Wie sehen die operativen Jahrespläne und -ziele aus und wie stellen Sie sicher, dass Sie auf dem richtigen Weg sind? Die Geschäftsprozessperspektive auf der operativen Ebene verfolgt die Dinge, die Sie dieses Jahr tun müssen, um Ihre strategischen (langfristigen) Zielvorgaben und Zielvereinbarungen zu erfüllen.

Abbildung 12.4 zeigt ein Beispiel für die Geschäftsprozessperspektive auf der operativen Ebene.

Abbildung 12.4: Geschäftsprozessperspektive auf der operativen Ebene

Die Geschäftsprozessperspektive auf der taktischen Ebene

Die Geschäftsprozessperspektive auf der taktischen Ebene unterstützt Ihre täglichen Messungen und die Prozessverfolgung (Abbildung 12.5 zeigt ein Beispiel). Sie wird mindestens einmal am Tag verwendet, manchmal sogar stündlich oder minütlich. Alle Mitarbeiter in Ihrer Organisation müssen diese Ausprägung der Geschäftsprozessperspektive kennen und sie mindestens einmal am Tag prüfen, um den Stand der Dinge zu kontrollieren. Dies ist ein wichtiges Managementwerkzeug zur Datensammlung und zur fundierten Entscheidungsfindung durch die richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Geschäftsprozessperspektive auf der taktischen Ebene effektiv genutzt wird und dass sie stets aktuelle Daten enthält. Wenn Sie dies ignorieren, verzichten Sie auf die Leistungskraft dieser Perspektive!

Abbildung 12.5: Die Geschäftsprozessperspektive auf der taktischen Ebene

Prozessentscheidungen treffen, die Wettbewerbsvorteile schaffen

Bei der Balanced Scorecard geht es darum, Entscheidungen zu treffen und Unternehmen zu managen. Wenn Sie Prozesse managen und entsprechende Entscheidungen treffen, sollten Sie stets einen Wettbewerbsvorteil haben, egal auf welchem Markt Ihr Unternehmen tätig ist. Wenn nicht, werden Sie nicht sehr lange im Geschäft sein. Und das ist sicherlich nicht Ihre Absicht.

Wenn Sie Entscheidungen treffen und mit der Balanced Scorecard arbeiten, müssen Sie Ihre Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbinden. Sie und Ihre Mitarbeiter müssen einige grundlegende Werkzeuge parat haben, und Sie müssen die gängigsten Fehler kennen, damit Sie sie nicht selbst machen. Überlassen Sie das lieber der Konkurrenz und lassen Sie diese das Lehrgeld zahlen. Ihnen wollen wir das ersparen. Deshalb haben wir dieses Buch geschrieben (und das ist hoffentlich auch der Grund, warum Sie es gekauft haben).

Das Vier-Fenster-Diagramm

Vor einigen Jahren kamen wir auf einen kleinen, netten Trick, der uns wirklich geholfen hat. Wir nannten ihn das »Vier-Fenster-Diagramm« und verwendeten es für unsere Besprechungen mit der Unternehmensleitung der Firma, für die wir damals arbeiteten. Dieses Diagramm eignete sich hervorragend dazu, um zusammenzufassen, was wir gerade machten und inwieweit wir bereits unsere Ziele erfüllt hatten. Zuerst versuchten wir nur, unser Projekt damit zu managen, aber bald erkannten wir, dass es sich viel besser dazu eignete, den Gesamtprozess und den Gesamtstatus bei den monatlichen Besprechungen mit unseren Bereichsleitern zu kommunizieren als es zur Unterstützung bei der Geschäftsführung einzusetzen. Als wir die Diagramme einführten und zur Informationen der oberen Führungsebene einsetzten, erkannten die Chefs allmählich, dass wir unsere Zielvorgaben konsequent erfüllten und keine Notfallpläne erstellen mussten, um die Geschäfte wieder auf den richtigen Weg zu bringen. Es tat richtig gut, sich mit der Unternehmensleitung zu treffen! Und ob Sie es glauben oder nicht, wir freuten uns richtig auf diese Besprechungen!

Und die Moral von der Geschichte? Sie können Ihr Tagesgeschäft nicht auf den strategischen und operativen Ebenen managen. Dies kann nur auf der taktischen Ebene erfolgen. Abbildung 12.6 zeigt, wie so ein Vier-Fenster-Diagramm aussieht.

WELTBESTES UNTERNEHMEN

Abbildung 12.6: Das Vier-Fenster-Diagramm

Die richtigen Mitarbeiter in Prozessentscheidungen einbinden

Wer sind die richtigen Mitarbeiter, die in die Entscheidungsfindungen einzubeziehen sind? Woher wissen Sie, dass es die richtigen sind? In den guten, alten Zeiten wurden fast alle wichtigen Entscheidungen vom Management getroffen. Nun ja, damals war auch nicht alles rosig und was wir damals gemacht haben, hat auch nicht immer funktioniert. Viele Führungskräfte vergaßen, dass ihre Mitarbeiter nicht nur sehr viel Erfahrung in die Prozesse und ihre Arbeit einbrachten, sondern auch noch jede Menge Wissen. Die Tage, in denen man nur das Muskelschmalz und nicht das Hirnschmalz brauchte, sind längst vorbei. Und das ist auch gut so!

Wenn Sie die Balanced Scorecard erfolgreich für Ihre Geschäftsprozesse einsetzen wollen, müssen Sie die Entscheidungsfindungen auf die richtigen Ebenen heben und den richtigen Menschen innerhalb Ihrer Organisation überlassen. Damit sind häufig diejenigen, die in direktem Kundenkontakt stehen und deren Vorgesetzte gemeint. Sie können und sollten nicht alles selbst tun. Sie müssen die Prozessmitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbeziehen, insbesondere wenn Sie die Prozesse und Systeme, die sie für ihre Arbeit einsetzen, analysieren und verbessern wollen.

Um richtige Entscheidungen zu treffen, brauchen Ihre Mitarbeiter gültige Daten und Informationen. Deshalb schlagen wir Folgendes vor: Warum lassen Sie sie nicht an der Erfassung dieser Daten und Informationen teilhaben? Warum machen Sie sie nicht zu den Eigentümern dieser Daten? Sie müssen schließlich ihre Prozessleistung verfolgen und wissen, wie sie stehen. Sie müssen die Kennzahlen auf der taktischen Ebene betrachten und anwenden. Sie müssen sehen, wie sie diese Kennzahlen mit den Kennzahlen auf der operativen und der strategischen Ebene verbinden. Und sie müssen einige einfache Werkzeuge kennen, mit denen sie ihre Arbeit beurteilen können. Außerdem müssen sie von Ihnen befähigt werden, die Entscheidungen zu treffen, die erforderlich sind, um die Zielvorgaben zu erfüllen, die für Ihre Geschäftsprozessperspektive festgelegt sind. Six Sigma für Dummies ist ein exzellentes Buch zur teambasierten Datenerfassung und für Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung – lesen Sie es und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, Ihnen zu helfen.

Lassen Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit hierfür. Bei der Arbeit mit unseren Klienten stoßen wir immer wieder auf ein großes Problem: Sie reden viel über Teamarbeit und Mitarbeiterbefähigung, aber zu versuchen, den Teams die Zeit zu geben, die sie brauchen, um die Daten zu erfassen und zu analysieren sowie über die Probleme und Lösungen zu diskutieren, ist wie das Ziehen eines Weisheitszahns. Und auch ebenso schmerzhaft. Sie müssen Ihren Mitarbeitern Zeit geben, diese wichtige Arbeit auszuführen. Anderenfalls werden Sie später enorme Probleme bekommen, wenn Sie Geschäftsprozessperspektive einsetzen und damit Erfolg haben wollen. Machen Sie diesen Fehler nicht! Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Zeit, die sie brauchen. Vertrauen Sie uns – Sie werden froh darüber sein.

Mit den richtigen Werkzeugen der Konkurrenz einen Schritt voraus

Sie kennen bereits einige Werkzeuge, die es Ihnen ermöglichen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, beispielsweise das IPO-Diagramm. Es gibt aber noch mehr Werkzeuge für Ihren Werkzeugkasten. Wir werden hier nicht zu sehr ins Detail gehen. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, finden Sie entsprechende Definitionen, Beschreibungen und Beispiele im Internet und in der Fachliteratur.

Quality Function Deployment: Eine strukturierte Methode zur Einbindung der Kundenwünsche, die dann in Kennzahlen übertragen werden, damit Sie wissen, ob Sie die Anforderungen erfüllen (sehr viel detaillierter und ausführlicher als das IPO-Diagramm). Mithilfe dieses Werkzeugs werden strategische Ziele über die operativen und taktischen Ebenen auf die unteren Hierarchieebenen heruntergebrochen.

Design for Six Sigma: Methoden und Werkzeuge für Hochleistungsprozesse und -systeme, die bereits in der Entwicklungsphase zur Qualitätssicherung eingesetzt werden.

TRIZ: Das russische Akronym für die innovative Lösung von Problemen ist eine anerkannte Wissenschaft und Methodik sowie ein System, um Ideen und Ansätze für Problemlösungen zu fördern, die auf dem Wissen aus früheren Erfindungen und Innovationen basieren, die in der Regel in anderen Branchen als der Ihren gemacht werden. (Ein Beispiel: Ein Prozess zum Schneiden von Diamanten wurde zuerst zur Spaltung von Sonnenblumenkernen verwendet.)

Reifegradmodelle (Maturity Models): Werkzeuge und Methoden zum Bewerten, wie gut entwickelt Ihre Prozesse sind (es gibt beispielsweise Reifegradmodelle in der Softwareentwicklung (CMMI), in der Produktentwicklung und im Projektmanagement).

Six Sigma: Ein umfangreiches Paket aus Werkzeugen und Methoden, um kontinuierliche Verbesserungen in Systemen und Prozessen zu erreichen sowie das finanzielle Endergebnis zu verbessern.

Wertstromanalyse: Ein Werkzeug, mit dem Sie Verschwendung in Prozessen erkennen und effizientere Systeme und Prozesse entwickeln können. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Minimierung und Beseitigung von Verschwendung sowie auf der Maximierung der Wertschöpfung.

Toyota Production System (TPS): Werkzeuge und Methoden zur Erkennung und Beseitigung der sieben Verschwendungssünden.

Theorie der Engpässe: Eine Möglichkeit, um Engpässe zu erkennen und zu beseitigen und dadurch einen optimalen Fluss der Produkte und Dienstleistungen zu erreichen; sie ist eine Hilfe bei der Beseitigung von Verschwendung.

Übliche Fehler bei der Erstellung der Geschäftsprozessperspektive

Im Folgenden finden Sie eine Liste mit Fehlern, die häufig bei der Erstellung der Geschäftsprozessperspektive gemacht werden. Einige davon kennen Sie bereits; wenn sich hier einige Punkte wiederholen, dann nur, weil diese sehr, sehr wichtig sind! Wenn Sie diese Fehler vermeiden, werden Sie Ihrer Konkurrenz immer eine Nasenlänge voraus sein.

Das Wesentliche aus den Augen verlieren und Dinge verfolgen, die nicht wirklich wichtig sind

Versuchen, alles allein zu machen, keine Mitarbeiter in die Erfassung von Daten und die Entscheidung über Prozesse einbinden; nicht die richtigen Mitarbeiter auf den richtigen Ebenen einbinden

Mitarbeitern nicht ausreichend Zeit geben, um Daten zu erfassen und zu analysieren

Informationen nicht mit den Prozessmitarbeitern teilen oder an diese weitergeben

Zu früh den Sieg verkünden

Nicht die Disziplin haben, um sich an die Geschäftsprozessperspektive zu halten, unabhängig davon, was darin gefordert wird

Keine Systeme oder Strukturen haben, um die Balanced Scorecard und Dashboards bei Rückmeldungen, Besprechungen und Entscheidungen zu unterstützen

Nicht an den wichtigen Aufgaben arbeiten

Die einfachen Aufgaben herauspicken, um die schwierigen zu vermeiden, weil diese zu schwer zu lösen sind

Systeme oder Prozesse, die »unantastbar« sind

Vorgefertigte Lösungen für Probleme oder Lieblingslösungen haben, die von mächtigen Führungskräften favorisiert werden

Systeme und Prozesse eindimensional betrachten; bei den Ansätzen und Teams nicht funktionsübergreifend arbeiten

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Geschäftsprozess-Dashboards erstellen

In diesem Kapitel

Worum es bei Geschäftsprozess-Dashboards geht

Geschäftsprozess-Dashboards erstellen

Geschäftsprozess-Dashboards analysieren

Können Sie sich vorstellen, dass es Menschen gibt, die von Balanced Scorecard und Dashboards nicht hellauf begeistert sind? Nein? Aber es stimmt! Viele, die mit Dashboards arbeiten, sind von den Ergebnissen nicht sehr angetan. Aber wieso?

Der Grund ist eigentlich immer derselbe: Die Ergebnisse sind nicht das, was erwartet wurde. Wer weiß, vielleicht war die Erwartungshaltung zu hoch. Oder der Aufwand war höher als gedacht. Vielleicht hat auch das Interesse mit der Zeit abgenommen, wie bei einem neuen Auto, das langsam, aber sicher ein gebrauchtes Fahrzeug wird und mehr Ärger bereitet, als es wert ist. Oft ist es aber einfach auch so, dass die Gestaltung und die Anwendung der Dashboards von Anfang an nicht funktioniert haben.

Ausfälle und Fehlstarts sind jedoch etwas, was Ihnen mit Dashboards immer passieren kann. In diesem Kapitel erhalten Sie Tipps, wie Sie verhindern, dass Ihre Dashboards erfolglos werden. Sie erfahren, was es mit Dashboards auf sich hat, wie sie funktionieren und wie Sie damit an zeitnahe Daten und Informationen herankommen. Sie erfahren, dass Dashboards sehr leistungsfähig sind, um Kennzahlen auf den oberen Ebenen detaillierter darzustellen, damit Sie erkennen können, woher Probleme kommen. Außerdem werden Sie erfahren, wie Sie Geschäftsprozess-Dashboards erstellen und welche Informationen sie bereithalten.

Und wenn das alles nicht hilft, ein paar aufsehenerregende Dashboards zu erstellen, dann wissen wir auch nicht mehr weiter!

Worum es bei Geschäftsprozess-Dashboards geht

Warum sollten Sie überhaupt ein Dashboard einsetzen? Die Antwort auf diese Frage ist eigentlich ziemlich einfach. Ebenso wie Sie ein Armaturenbrett (das ist die Übersetzung von Dashboard) in Ihrem Auto dazu benutzen, um ständig die Leistung der Funktionen und Systeme während des Fahrens zu kontrollieren (und zwar in einfachen und leicht zu lesenden Formaten), überwachen Sie mit einem Dashboard ständig die Leistung und die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens.

Können Sie sich vorstellen, dass Sie Ihr Auto ohne die Anzeigen auf dem Armaturenbrett fahren? Sicherlich kommen Sie problemlos von A nach B, bis Ihnen jedoch das Benzin ausgeht, der Motor überhitzt oder der Ölstand zu niedrig wird. Ohne das Armaturenbrett wissen Sie nicht, was sich unter der Motorhaube abspielt, und fahren fröhlich pfeifend durch die Gegend. Ohne dass Sie es wissen, steuern Sie damit auf Riesenärger zu. Sie sind ahnungslos und »fahren« in jede Menge Probleme hinein, die auch noch richtig ins Geld gehen. Vielleicht ist das Auto am Ende sogar Schrott und Sie müssen sich ein neues kaufen, wenn Sie es sich leisten können.

Genauso ist es mit den Geschäftsprozess-Dashboards. Sie zeigen mit Dashboards die Informationen an, die Sie unbedingt wissen müssen, und zwar nicht nur, damit Sie die Unternehmensleistung überwachen können, sondern auch damit Sie, falls erforderlich, geeignete Maßnahmen zur Behebung von Problemen einleiten können. Letztendlich erleichtern Dashboards es Ihnen, das Unternehmen in die richtige Richtung zu steuern und mit ruhiger Hand zu führen, während Sie Ihre strategischen Ziele erreichen.

Wie Geschäftsprozess-Dashboards funktionieren

Die Dashboards, die Sie für Ihre Geschäftsprozesse einsetzen, verwenden Grafiken, die mit Datenquellen und deren Datenbanken verknüpft sind. Sie können diese entweder manuell oder automatisch aktualisieren. Auf jeden Fall müssen sie regelmäßig aktualisiert werden, damit man sie nutzen kann. Wenn alles ordnungsgemäß eingerichtet ist, genügt ein Klick mit der Maus, um die Daten zu sehen, die das Dashboard verarbeitet.

So wie Erdbeeren und Sahne, Bockwurst und Senf oder Vanilleeis und heiße Himbeeren zusammengehören, so gehören auch die Balanced Scorecard und Dashboards zusammen. Sie gehen Hand in Hand. Einer der Gründe für die Verwendung von Dashboards ist die Entscheidung, die Sie mit der Einführung des Managements mit Balanced Scorecard getroffen haben.

Außerdem sind Dashboards, sobald sie installiert sind und funktionieren, relativ schnell und einfach zu bedienen. Sie liefern Ihnen wertvolle Informationen auf einen Blick, ohne dass Sie sich dazu viel Wissen aneignen müssen. Sie können schnell herausfinden, was sich innerhalb Ihres Unternehmens und der Prozesse abspielt, da Sie Ihre KPIs (Key-Performance-Indikatoren) auf einen Blick sehen können. Antworten auf Fragen zu Ihrem Unternehmen und den Geschäftsprozessen sind sofort greifbar.

Mit Dashboards können Sie die Daten detailliert anzeigen lassen. Falls einer der KPIs nicht die richtigen Werte anzeigt, können Sie der Sache schnell auf den Grund gehen, den Auslöser finden und korrigierende Maßnahmen einleiten.

Wenn Sie effektive Dashboards haben wollen, ist es entscheidend, dass Sie sie so einfach wie möglich gestalten (siehe auch Abbildung 13.1).

Konzentrieren Sie sich auf möglichst wenige Kennzahlen zu Kernprozessen und versuchen Sie dabei, trotzdem die richtigen Informationen zu erhalten.

Wenn möglich, sollte alles auf einer Seite angezeigt werden.

Suchen Sie die wirklich wichtigen vier oder fünf Aspekte aus, die Sie auf Ihren Dashboards anzeigen.

Abbildung 13.1: Ein einfaches Dashboard für Geschäftsprozesse

Halten Sie Ihre Dashboards so klar strukturiert wie möglich. Sie dürfen keinen unnötigen Ballast enthalten, sonst wird es schwierig, sich darauf zurechtzufinden. Zudem sollte es nett ausschauen, Platz für alles bieten und alles an seinem Platz sein.

Abwechslung ist ebenfalls von Vorteil. Verwenden Sie verschiedene Diagrammtypen. Verlieben Sie sich nicht in eine Art von Darstellung, indem Sie beispielsweise nur Balkendiagramme, nur Kreisdiagramme oder nur Liniendiagramme verwenden. Betrachten Sie die vorliegenden Daten und überlegen Sie, wie sie sich am besten darstellen lassen.

Außerdem sollen Ihre Dashboards Ihnen möglichst zeitnahe Informationen liefern. Der wahre Wert effektiver Dashboards liegt nicht nur in der Bereitstellung von Informationen. Sie können Ihnen diese Informationen außerdem schnell liefern, sodass Sie sich um Probleme kümmern können, bevor Ihnen alles um die Ohren fliegt. Kurzum, sie verhindern diese unschönen und manchmal schmerzhaften Überraschungen, die Ihren Job als Führungskraft interessanter als nötig machen.

Zeitnahe Daten und Informationen beschaffen

Pünktliche Daten und die Informationen, die man daraus gewinnen kann, sind eine wunderbare Sache. Das verleiht Ihnen Macht. Macht über Prozesse und die Konkurrenz. Nur an die Daten heranzukommen ist eher eine harte Nuss, die es zu knacken gilt. Um diese Nuss zu knacken, müssen Sie ein paar Dinge tun.

Zunächst müssen Sie sich Unterstützung von den Mitarbeitern der Datenverarbeitung holen. Da Sie höchstwahrscheinlich mit Computern und Bildschirmen arbeiten, um Ihre Dashboards einzurichten, sollten Sie sich Fachleute hinzuholen, die sich mit diesen Technologien auskennen.

Außerdem wissen sie, welche Datenquellen sowie Datenarten und Informationen Ihnen bereits vorliegen. Sie könnten ziemlich sauer reagieren, wenn Sie sie außen vor lassen – und das mit Recht. Also statten Sie Ihrer Datenverarbeitungsabteilung einen Besuch ab. Wir warten hier so lange ...

Na, war doch gar nicht so schlimm, oder? Eigentlich sind das doch ganz nette Leute.

Dann sollten Sie noch die Mitarbeiter des Unternehmens mit ins Boot nehmen. Hierzu gehören alle Führungskräfte, die an Sie berichten und täglich die Dashboards analysieren. Diese Mitarbeiter helfen Ihnen dabei, Ihre Anforderungen an ein Dashboard und die benötigten Daten auf der operativen und taktischen Ebene zu formulieren. Sie helfen Ihnen, die entscheidenden Stellen für die Datenentnahme innerhalb ihrer Verantwortungsbereiche festzulegen.

Dann brauchen Sie noch Leute, die Ihnen helfen, Ihre Dashboards so einzurichten, dass Sie zeitnahe Daten aus ihnen herausholen können. Das sind die Mitarbeiter, die in den Prozessen arbeiten, das heißt im Büro und in der Fertigung. Aus diesen Prozessen kommen die meisten, wenn nicht sogar die gesamten, zeitnahen Informationen. Die Prozessmitarbeiter machen die Arbeit, die Sie messen müssen. Und wer kann besser erkennen, was gemessen werden muss, als die Mitarbeiter vor Ort? Sie sind diejenigen, die in die Prozesse involviert sind und jedes Detail der Arbeit kennen, die sie tagtäglich verrichten.

Wenn Sie die frühestmöglichen Indikatoren für die Prozessleistung auf Ihren Dashboards anzeigen wollen, dann müssen Sie die Daten unbedingt in der Detailansicht anzeigen können. Daher müssen Sie wissen, was es mit dieser Detailansicht auf sich hat.

Bis ins letzte Detail herunterbrechen

Mit Herunterbrechen ist keine Abrisstechnik gemeint. Beim Herunterbrechen (Drill-Down) von Daten werden die Daten in der Detailansicht angezeigt, um die Geschäftsprozesse und Projekte sowie mögliche Probleme genauer zu betrachten. Der Schlüssel zu diesen Detailansichten ist die Verknüpfung der Kennzahlen mit den ursprünglichen Daten der Geschäftsprozesse. Es geht darum, die Dinge zu finden, die nicht nach Plan laufen oder zu Fehlern und Mängeln in den Prozessen führen, und nach Trends Ausschau zu halten. Dadurch sind Sie in der Lage, die Auffälligkeiten bis zur eigentlichen Ursache herunterzubrechen, damit Sie auf der Grundlage dieser Informationen richtige Entscheidungen treffen können. Genau da liegt das Gold versteckt! Mit Dashboards, die nicht über eine Detailansicht verfügen, finden Sie niemals einen Schatz.

Also setzen Sie sich schnell an Ihren Computer und suchen Sie im Internet nach Anbietern von Dashboard-Software. Das dauert keine zwei Minuten.

Diese Anbieter gibt es mittlerweile wie Sand am Meer. Wenn Sie nicht vorhaben, eigene Dashboards zu erstellen, müssen Sie Anbieter in Betracht ziehen und herausfinden, welcher für Sie der beste ist. Hier sollten Sie wieder Ihre Datenverarbeitungsspezialisten in die Entscheidung einbinden. Und zwar je eher, desto besser.

Der Grund, warum wir das Thema Software und Datenverarbeitung zur Sprache bringen, liegt darin, dass der Großteil der Dashboard-Software über eine sogenannte Drill-Down-Funktion verfügt, mit der Sie zur Detailansicht wechseln können. Außerdem muss die Dashboard-Software, die Sie verwenden, kompatibel mit den vorhandenen Software- und Computersystemen sein.

In der Detailansicht wechseln Sie von der Ansicht der KPIs und Kennzahlen auf den höheren Ebenen zu den darunterliegenden Daten, um herauszufinden, was bestimmte Entwicklungen oder Probleme auslöst. Mit dieser Drill-Down-Funktion vergrößern Sie die Ansicht auf Ihre Daten mit der Lupe, damit Sie genau sehen, was Sie wissen müssen. Diese Ansicht fördert Ihr Verständnis für die Geschäftsprozesse und sichert die konsequente Erfüllung der strategischen Ziele.

Sie müssen den Drill-Down-Prozess verstehen, da Sie und Ihre Mitarbeiter aktiv an Aufbau und Einsatz der Dashboards beteiligt sein werden. Sie müssen herausfinden, welche Daten Sie aufnehmen wollen, wie sie verknüpft sein sollen und wie sie die Daten und Informationen auf dem Dashboard anzeigen sollen.

Geschäftsprozess-Dashboards erstellen

Der Prozess zur Erstellung von Prozess-Dashboards läuft wie der Prozess zur Erstellung der Dashboards für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard ab. Eine gute Vorausplanung ist erforderlich, und wie bei den anderen Dashboards müssen die richtigen Mitarbeiter an deren Erstellung beteiligt sein und den Prozess kritisch begleiten.

In diesem Abschnitt erfahren Sie, wer wie in die Erstellung dieser Dashboards eingebunden werden muss. Danach lesen Sie, wie Dashboards erstellt werden und welche zehn Fehler dabei am häufigsten gemacht werden.

Wer wie an den Dashboards beteiligt werden sollte

Noch vor wenigen Jahren wurden nur die oberen Führungskräfte und deren direkte Mitarbeiter an der Erstellung und dem Einsatz von Dashboards beteiligt. Heute sind Dashboards in der gesamten Organisation auf allen Führungsebenen im Einsatz und auf allen Ebenen sind die Mitarbeiter in die Erstellung und Pflege von Dashboards eingebunden.

Wenn Sie also die Frage beantworten, wer wie an den Dashboards beteiligt werden sollte, dann lautet die Antwort: »Alle«. Ihre Mitarbeiter werden Ihnen dabei helfen, die Dashboards zu erstellen, die Daten und Informationen liefern, um sie auf dem Laufenden halten, und die Informationen daraus entsprechend nutzen.

Erstellen Sie dazu eine Liste, wer beteiligt werden sollte und wie. Beginnen Sie dazu mit dem Dashboard für die strategische Ebene, gehen Sie dann zur operativen Ebene über und erstellen Sie zum Schluss das Dashboard für die taktische Ebene.

Wenn Sie die Dashboards auf der strategischen Ebene erstellen, werden Sie sich mit den Kennzahlen auf der höchsten Ebene befassen: allgemeine unternehmensweite Kennzahlen für Leistung und Fortschritt gegenüber strategischen Zielvereinbarungen. Strategische Dashboards sind typischerweise stark zusammengefasste Informationen, die grafisch dargestellt werden und weniger häufig aktualisiert werden als die operativen und die taktischen Dashboards (wöchentlich, zweiwöchentlich oder monatlich); außerdem enthalten sie übergreifende und externe Kennzahlen sowie solche zu Trends und Entwicklungen.

Strategische Dashboards

Wenn Sie die Prozess-Dashboards strategisch ausrichten, muss die Unternehmensleitung mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern zusammenarbeiten. Die mittleren Führungskräfte auf den operativen Ebenen müssen ihren Vorgesetzten auf der strategischen Ebene berichten und sicherstellen, dass die operativen Maßnahmen die von der Unternehmensleitung vorgegebenen Strategien umsetzen.

Wenn die Führungskräfte in den obersten Etagen ihre Dashboards analysieren und dort Probleme signalisiert werden, werden sie sich die Kennzahlen auf der operativen Ebene näher ansehen, aus denen ihre strategischen Kennzahlen entstehen. So können sie die Problembereiche ausmachen und korrigierende Maßnahmen einleiten.

Operative Dashboards

Auf der operativen Ebene müssen die mittleren Führungskräfte die Dashboards zusammen mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern erstellen. Dies sind in der Regel Vorgesetzte auf den unteren Ebenen. Operative Dashboards enthalten die Kennzahlen für die operative Jahresplanung und deren geschäftsfördernde Faktoren. Diese Dashboards werden in der Regel über wichtige Projekte, Maßnahmen und Geschäftsprozesse berichten, aus denen dann die Kennzahlen der strategischen Dashboards entstehen.

Wenn die Unternehmensleitung die strategischen Dashboards in der Detailansicht erstellt, um die zugrunde liegenden Daten und Informationen anzuzeigen, sehen sie die operativen Dashboards und deren Kennzahlen. Die Kennzahlen der operativen Dashboards werden detaillierter sein als die Kennzahlen der strategischen Dashboards. Sie enthalten Kennzahlen über Projektleistung und Kennzahlen für den laufenden Betrieb in den verschiedenen Organisationseinheiten. Wenn Sie bei den Dashboards auf der operativen Ebene von der Drill-Down-Funktion Gebrauch machen, werden Ihnen die Projekte, Maßnahmen und Prozesskennzahlen auf der taktischen Ebene angezeigt.

Taktische Dashboards

Auf der taktischen Ebene müssen die unteren Führungskräfte für ihre Dashboards bis ins Detail gehen. Bei der Erstellung dieser Dashboards arbeiten sie mit ihren Vorgesetzten auf der operativen Ebene zusammen, sowie mit den Mitarbeitern, denen sie vorgesetzt sind – den Prozessmitarbeitern. Diese Dashboards berichten detailliert von den Projekten, Maßnahmen und Prozessleistungen, die festgelegt wurden, um die Ziele des operativen Jahresplans zu erreichen.

Neben der funktionalen Organisation, die im vorangegangenen Absatz in Zusammenhang mit der Erstellung des Dashboards beschrieben wurde, müssen Sie auch Mitarbeiter aus den Abteilungen Datenverarbeitung, Finanzen oder Supply Chain Management (SCM) einbinden. Außerdem müssen Sie Lieferanten und Berater der Dashboard-Software einbeziehen, die den Aufbau und die Einführung Ihres Dashboards unterstützen. Das heißt, Sie müssen alle einbeziehen, die einen Anteil an der Verfolgung der Kennzahlen haben oder helfen, die Dashboards einzurichten.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Erstellung von Dashboards liegt also in einem Ansatz, der alle Mitarbeiter einbindet. Überlegen Sie dabei, wer der Eigentümer der Informationen ist, die Sie benötigen, wo sich die Informationen befinden und wie Sie am besten an diese Informationen herankommen. Achten Sie darauf, dass Sie die Mitarbeiter, die Sie benötigen, sehr früh in den Prozess einbinden.

Die richtigen Ziele erreichen

Um die richtigen Ziele zu erreichen, müssen Sie die Fäden zwischen Ihren strategischen, operativen und taktischen Dashboards verfolgen. Wenn Sie Ihre strategischen Ziele nicht erreichen, aber die Kennzahlen der strategischen Ebene nicht herunterbrechen können, um auf den operativen und taktischen Ebenen die Ursachen zu finden, dann haben Sie etwas Entscheidendes übersehen.

Wenn auf Ihren operativen und taktischen Dashboards Abweichungen angezeigt werden, aber auf den Dashboards der strategischen Ebene keine Abweichungen identifiziert werden, dann stimmt etwas nicht. Entweder ist die Verknüpfung zwischen den verschiedenen Dashboard-Ebenen fehlerhaft oder es muss, wenn Probleme aus strategischer Sicht nicht messbar sind, die Frage gestellt werden, ob Sie nicht das Falsche messen.

Um die Zielvorgaben zu erfüllen, müssen Sie die richtigen Verknüpfungen haben. Sie müssen sicherstellen, dass alle Kennzahlen auf den operativen und taktischen Ebenen mit Ihren Strategien verknüpft sind. Wenn dies nicht der Fall ist, wird es zu Schwierigkeiten kommen. Rufen Sie Ihre Mitarbeiter zusammen und arbeiten Sie an den Schwierigkeiten, bis die verschiedenen Ebenen so miteinander verknüpft sind, dass Sie jederzeit innerhalb der Dashboards von der Detailansicht zur Übersicht und wieder zurück schalten können.

Zehn häufige Fehler bei Geschäftsprozess-Dashboards

Im Folgenden finden Sie zehn der häufigsten Fehler bei der Erstellung von Dashboards für die Geschäftsprozessperspektive:

Sich keine Zeit nehmen, um die Dashboards zu planen und die falschen Kennzahlen auswählen

Nicht die richtigen Mitarbeiter in die Erstellung der Dashboards einbinden

Versuchen, eigene Dashboards zu erstellen, auch wenn Sie keine Ahnung haben, was Sie tun

Auf Hightech setzen, obwohl es nicht notwendig ist; Dashboard-Software mit mehr Schnickschnack kaufen, als Sie jemals brauchen oder einsetzen werden

Dashboards nicht in Ihre Datenverarbeitungssysteme, Datenbanken und Daten- oder Informationsquellen einbinden

Keine Drill-Down-Funktion innerhalb der Dashboards bereitstellen

Keine Grafiken verwenden

Zu viele Daten in einzelne Dashboards packen

Versuchen, zu viele Dinge zu messen und zu viele Dashboards haben

Zu lange brauchen, um die Dashboards zu erstellen, und daraus ein wissenschaftliches Projekt machen, das von Anfang an perfekte Ergebnisse liefern soll

Was das Geschäftsprozess-Dashboard aussagt

Nun gut, die Party ist vorbei. Es ist an der Zeit, sich ernsthaft Gedanken zu machen. Alle Dashboards sind installiert und laufen, jetzt müssen Sie nur noch Fragen stellen und verstehen, was Ihnen die Kennzahlen sagen. So analysieren Sie, wie gut Ihre Projekte, Maßnahmen und Prozesse laufen.

In diesem Abschnitt zeigen wir Ihnen, wie Sie Dashboards untersuchen und herausfinden, was sie Ihnen sagen wollen. Danach befassen Sie sich damit, was Sie tun müssen, wenn die Dashboards Sie nicht zum Ziel bringen, und dann betrachten wir die fünf häufigsten Fehler bei der Analyse von Dashboards.

Dashboards analysieren

Die erste Frage, die Sie stellen sollten, wenn Sie mit der Analyse beginnen, lautet: »Wurden die richtigen Kennzahlen für die Dashboards auf den strategischen, operativen und taktischen Ebenen festgelegt?« Sie müssen auch untersuchen, ob alle Ebenen richtig miteinander verknüpft sind, damit innerhalb der Dashboards die Drill-Down-Funktion angewendet werden kann.

Immer wenn etwas auf Ihrem Dashboard rot (= läuft nicht wie geplant) angezeigt wird, müssen Sie in eine Detailansicht umschalten. Es geht also nicht nur darum, Ihre Bedürfnisse zu messen und zu erfüllen. Sie sollten immer einen Schritt voraus sein und sich die Meldungen ansehen, die gelb angezeigt werden, also grenzwertig sind.

An dieser Stelle ist wieder ein idealer Zeitpunkt für die fünf Warum-Fragen. Wenn Sie mehrmals »Warum« fragen, tasten Sie sich von den Symptomen zu den Ursachen des Problems vor. Es wird Sie noch nicht einmal erstaunen, dass die auftretenden Probleme häufig etwas mit bekannten Faktoren wie Qualität, Kosten und Zeit zu tun haben.

Es gibt keine Vorschrift, die besagt, dass Sie fünf Mal »Warum« fragen müssen. Manchmal reichen drei oder vier Warums, um dem Problem auf die Spur zu kommen. Manchmal sind aber auch sechs, sieben oder mehr Fragen vonnöten. Sie müssen so lange fragen, bis Sie die Ursache des Problems entdeckt haben.

Sie müssen in Ihren Dashboards sich abzeichnende Trends erkennen. Anhand der Daten in den Linien- und Balkendiagrammen sehen Sie, wie sich die Daten entwickeln. Suchen Sie dabei nach statistisch bedeutsamen Veränderungen bei den Daten, betrachten Sie die Daten aus den Qualitätsregelkarten und identifizieren Sie Ihre Vertrauensbereiche.

Statistik ist vielleicht nicht das Prickelndste auf der Welt, aber es ist der einzige Weg, wie Sie hinter die Zahlen blicken können. Nur so erkennen Sie, dass Sie Informationen brauchen, die Ihnen sagen, was los ist und wo es langgeht.

Widerspruchsanalyse

Als Chuck Hannabarger für den CEO eines Unternehmens arbeitete, wurde ihm eine Reihe von sehr schwierigen und, so schien es zumindest auf den ersten Blick, negativ formulierten Fragen zu seinen geplanten Prozessverbesserungen gestellt. Hannabarger präsentierte der versammelten Mannschaft stolz seine Dashboards und der CEO fragte: »Was ist, wenn es nicht nach Plan läuft?«, »Was ist, wenn das oder das passiert?«. Das Ganze nannte sich »Widerspruchsanalyse«. Es dauerte nicht lange, bis Hannabarger erkannte, was dahintersteckte. Sein Vorgesetzter suchte nach den Notfallplänen, nach den Was-wäre-wenn-Szenarien für den Plan, den Hannabarger präsentierte. Hannabarger verstand, worauf der CEO hinauswollte. Er überarbeitete also seinen Plan und, wer hätte es gedacht, kurz nach der Umsetzung des Plans trat einer dieser Notfälle ein und er konnte weiterarbeiten, ohne aus dem Tritt zu kommen.

Sie sollten immer nach neuen Möglichkeiten und auch nach positiven Entwicklungen in Ihrem Unternehmen Ausschau halten. Hinter den Ergebnissen, die auf Ihren Dashboards grün (= akzeptabel) angezeigt werden und um die Sie sich keine Sorgen machen müssen, verbergen sich jede Menge Informationen. Hier können Sie wieder die fünf Warum-Fragen stellen. Vielleicht sind Sie der Meinung, dass ein Team etwas tut, an dem sich auch andere Teams messen sollten. Unter Umständen finden Sie Prozesse, Methoden oder Ansätze, die bislang niemand in der Organisation anwendet, die aber anderen Mitarbeitern innerhalb der Organisation helfen würden.

Sie müssen außerdem einen Notfallplan aufstellen, der auf einem Was-wäre-Wenn-Szenario aufbaut. Es ist gut, wenn man einen Plan für die Ereignisse hat, die voraussichtlich eintreten, aber es ist besser, wenn man auf das Unvorhergesehene vorbereitet ist. Wenn Sie gut ausgearbeitete Notfallpläne haben, kann Sie auch dann nichts aus der Ruhe bringen, wenn es nicht nach Plan läuft.

Was tun, wenn es nicht klappt

Erwarten Sie nicht, dass es gleich beim ersten Mal klappt. Es wird Dinge geben, die Sie ändern müssen, sowie Probleme mit Ihren Dashboards, die gelöst werden müssen. Die Frage lautet also: »Wie werden Sie damit umgehen?« Allerdings ist »Aufgeben« nicht die richtige Antwort.

Die richtige Antwort lautet, dass Sie einfach noch einmal von vorn anfangen. Suchen Sie sich die richtigen Mitarbeiter, vereinbaren Sie Besprechungen, nehmen Sie das Puzzle auseinander und setzen Sie es wieder zusammen. Finden Sie die Probleme heraus, warum Sie Probleme haben und wie Sie sie lösen können. Wahrscheinlich brauchen Sie einige Anläufe, vielleicht auch ein paar mehr, um es richtig zu machen. Machen Sie sich keine Gedanken. Der Aufwand wird sich lohnen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Beharrlichkeit. Geben Sie also nicht auf.

Fünf häufige Fehler bei der Analyse von Geschäftsprozess-Dashboards

Es gibt fünf Fehler, die häufig gemacht werden, wenn es um die Analyse von Dashboards für die Geschäftsprozessperspektive geht:

Sich nicht die Zeit nehmen, die Dashboards zu analysieren

Nicht die richtigen Mitarbeiter in die Analyse der Dashboards einbeziehen

Nicht die richtigen Werkzeuge verwenden, beispielsweise Six Sigma zur Ausführung von statistischen Analysen, und Mutmaßungen anstellen oder Gefühlsentscheidungen treffen, anstatt Entscheidungen durch Daten und Fakten abzusichern

Wenn wir als Berater und Mentoren Six-Sigma-Projekte betreuen oder Black Belts coachen, entdecken wir immer wieder, dass statistische Werkzeuge zur Datenanalyse nicht sachgemäß angewendet werden. Dies ist der Punkt, an dem Sie Profis brauchen und keine Berufsanfänger. Sicherlich kann der Berufsanfänger mit im Team sein, aber Sie sollten auf jeden Fall einen alten Hasen dabei haben, der sich mit Datenanalyse auskennt, damit Sie mithilfe der richtigen Werkzeuge die richtigen Antworten bekommen.

Mit Ihren Daten und Informationen keine Analysen mit »Was-wäre-wenn«-Szenarien durchführen, also nicht zu fragen, was passiert, wenn dieser oder jener Fall eintritt

Teil V

Aus- und Weiterbildung – die Lern- und Entwicklungsperspektive

In diesem Teil …

Ein Unternehmen muss neben der Finanzleistung auch auf die Aus- und Weiterbildung schauen und aus diesem Grund die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard einführen. Diese vierte Perspektive der Balanced Scorecard wird in diesem Teil vorgestellt. Zuerst erfahren Sie, welche Aufgaben und Verantwortung ein Manager hat, danach geht es um die Erstellung entsprechender Dashboards und um deren Zusammenspiel. Zum Schluss warnen wir Sie vor Gefahren, die es zu vermeiden gilt, wenn Sie die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard einführen.

14

Ihre Aufgaben in der Lern- und Entwicklungsperspektive

In diesem Kapitel

Potenziale bei Mitarbeiterwissen, -fähigkeiten und -qualifikationen erkennen

Wissen, Fähigkeiten und Qualifikationen in Ihrem Unternehmen bewerten

Lernen und Entwicklung auf den strategischen, operativen und taktischen Ebenen

Sei es die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität oder die langfristige Entwicklung der Organisation, die Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung dürfte in der Geschäftswelt nie deutlicher gewesen sein. Das Tempo, das Sie halten müssen, um mit den ständig wechselnden Anforderungen mitzuhalten, sowie die technischen Entwicklungen der letzten Jahre haben das aufregendste Geschäftsumfeld seit der industriellen Revolution geschaffen. Innovationen schaffen es in Rekordzeit, auf den Markt zu gelangen. Kundenorientierte Werte sind das Mantra eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Um dorthin zu gelangen, müssen Sie neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erwerben und entwickeln, damit Sie die künftigen Anforderungen des Marktes erfüllen können.

In diesem Kapitel konzentrieren wir uns auf die Rolle, die Sie als Führungskraft für Ihr Unternehmen in den Bereichen Lernen und Entwicklung spielen. Sie erfahren, wie Sie feststellen, wohin die Reise Ihres Unternehmens gehen soll, wie Sie die Systeme und die Mitarbeiterstrukturen auslegen und die erforderliche Technik erwerben, die Sie für die Erreichung Ihrer Ziele brauchen, und wie Sie langfristig die Führung in Ihren Märkten übernehmen. Sie müssen sich natürlich auf Ihre derzeitige Finanzleistung konzentrieren, allerdings wird Ihr Unternehmen nicht überleben, wenn Sie nicht gleichzeitig ein Auge auf die Zukunft und die Wettbewerbsmöglichkeiten haben, die sich hinter der nächsten Straßenecke verstecken. Für Führungskräfte und Vorgesetzte sind Lernen und Entwicklung der Bereich, der über das Schicksal ihrer Organisation bestimmt.

Was für die Lern- und Entwicklungsperspektive wichtig ist

Wenn Sie die Anforderungen an das Unternehmenswissen und die Qualifikationen definieren, so ist das eine Gratwanderung, denn sobald Ihr Unternehmen Wissen erwirbt, verbreitet sich das wie ein Lauffeuer in der gesamten Branche. Das gilt auch für Fähigkeiten und Qualifikationen. Wenn in der heutigen schnelllebigen Zeit neue, innovative Produkte auf den Markt kommen und Unternehmen neue Technologien entwickeln oder neues Wissen erwerben, dauert es nicht lange, bis die daraus entstehenden Produkte oder das entsprechende Wissen nicht mehr einzigartig, sondern Allgemeingut, nicht mehr Nischenprodukt, sondern Massenware sind.

Führungskräfte brauchen ein gut durchdachtes, gut geplantes System, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, Kunden mit neuen Produktgenerationen und neuen Wegen zu befriedigen und sogar zu begeistern und die Wettbewerbsgrenzen auszuweiten. Sie sollten sich auf bestimmte Gebiete konzentrieren, um Ihr Unternehmen nach vorn zu bringen, aber Sie müssen auch ein grundlegendes Verständnis für diese Bereiche haben. Die folgenden Abschnitte behandeln fünf Dinge, die Sie über die Lern- und Entwicklungsperspektive wissen müssen.

Die Elemente der Produktivität beleuchten

Führende Unternehmen wissen, dass die Produktivität ihrer Mitarbeiter direkt mit ihren Zielen und langfristigen Strategien zu tun hat. Ihre Kriterien für höhere Produktivität führen Sie als Führungskraft zum Management mit Balanced Scorecard. Sie müssen die Faktoren betrachten, die die Produktivität steigern, nämlich Teamarbeit, Mitarbeiterführung, Innovation, Problemerkennung (zusammen mit Problemanalyse und -lösung) sowie Leistungsverbesserung. Die folgende Liste enthält ein paar Beispiele, wie Führungskräfte diese Faktoren im alltäglichen Geschäftsumfeld messen:

Teamarbeit: Unternehmen und ihre Führungskräfte orientieren sich gerne an militärischen Strukturen, wenn es um die Beurteilung und Entwicklung von Teamarbeit geht. Zusammenarbeit und kollegiales Miteinander, die Entwicklung von Vertrauen und Loyalität, die Fähigkeit, auch andere »glänzen« zu lassen, aktive Unterstützung zu leisten, Teamkollegen gegenseitig von ihrem Wissen profitieren zu lassen, all das sind Dinge, die gemessen und entwickelt werden.

Mitarbeiterführung: Führungsqualitäten zeichnen sich durch einen modernen Führungsstil aus, der unabhängig von Rang oder Status ist und wie gut die Anweisungen der Führungskräfte befolgt und beachtet werden. Außerdem geht es um die Fähigkeit der Führungskräfte, Teams zu bilden und zu motivieren und Maßnahmen durchzusetzen.

Innovation: Kreativität wurde in Bezug auf Mitarbeiter in der Vergangenheit vernachlässigt. Heutzutage werden Kreativität und Innovation, insbesondere in wissensbasierten Unternehmen (beispielsweise in den Bereichen Software, Spiele, Kommunikation und Medizin), als unverzichtbar für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit erachtet. Bei der Firma 3M werden beispielsweise 15 Prozent der täglichen Arbeitszeit der Entwickler kreativen und innovativen Arbeiten zugewiesen. Disney prägte das Wort »Imagineering«, wenn es darum geht, dass die Mitarbeiter neue Ideen austauschen und ihre Fantasie in allen Bereichen ihrer Arbeit einsetzen.

Problemerkennung: Sprechen Sie mit dem Kunden eines jeden Mitarbeiters. Wenn Sie mit dem Kunden sprechen, können Sie leichter feststellen, ob er glücklich und zufrieden ist und was ihm zu seinem Glück noch fehlt. Versuchen Sie möglichst, seine Bedürfnisse mit den Vorzügen Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu koppeln. Sprechen Sie mit internen und externen Kunden und finden Sie dabei heraus, wie Sie die Kundenzufriedenheit verbessern können. Eventuell müssen Sie hierzu den Prozessfluss verbessern und die Geschäftsprozesse weniger komplex gestalten.

Prozessverständnis: Die Zeit, die Sie brauchen, um Produkte oder Dienstleistungen zu liefern, kann wichtiger sein als die Auslieferungsart. Die sogenannte Zykluszeit ist ein Indiz für Flexibilität und bedarf genauer Überprüfung. Zykluszeiten müssen gemessen werden, um zu wissen, wo Reaktionszeiten verbessert werden müssen und die Anpassungsfähigkeit Ihrer Geschäftsprozesse erhöht werden sollte.

Analysieren und entdecken: Beobachten Sie, womit Ihre Mitarbeiter ihre Zeit verbringen. Dies ist die wichtigste und am wenigsten beachtete Möglichkeit zur Messung und Verbesserung der Produktivität. Anhand von Wertstromanalysen können Sie erkennen, wie sich die von Ihren Mitarbeitern gelieferten Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Für Sie ist wichtig, welche Prozesse zur Wertschöpfung beitragen und in welchen Unternehmensbereichen Sie Produkte und Dienstleistungen nur bewegen, zählen, prüfen, registrieren, lagern, kopieren oder inventarisieren. Dies gilt für alle Bereiche, in denen Arbeiten ausgeführt werden, Produkte, Papiere, Berichte, Bestellungen, Formulare, Dokumentationen und Dienstleistungen geliefert werden. Die Frage ist hier, wie Sie produktiver werden können und gleichzeitig die Verschwendungspotenziale verringern können. Hierzu ist jedoch ein Blick auf den gesamten Wertstrom erforderlich. (Mehr Informationen zu dieser Methode finden Sie in den Kapiteln in Teil IV.)

Analysieren und lösen: Erlös oder Umsatzvolumen sind wesentliche Faktoren und sollten täglich oder sogar stündlich (bei Massenproduktionen) gemessen werden, um mögliche Zeitverluste oder Gewinneinbußen zu erkennen und schnelle Verbesserungen zu ermöglichen.

Analysieren und verbessern: Wenn Sie die Arbeitsergebnisse einer Gruppe regelmäßig feststellen – sei es für Komponenten, Berichte, Bestellungen, Rechnungen oder Dokumente –, dann ermitteln Sie zur Messung des Tagesergebnisses einen Standardsatz und vergleichen ihn mit den aktuellen Tagesergebnissen, wie gut eine Gruppe oder eine Einheit arbeitet und welcher Verbesserungsbedarf besteht.

Leistungsverbesserung: Sie wollen sicherlich nicht, dass Ihre Mitarbeiter Informationen, Berichten, Teilen oder Kollegen hinterherlaufen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Damit Ihre Mitarbeiter eine optimale Leistung erbringen können, betrachten Sie die verschiedenen Einsatzfaktoren in ihren Prozessen, um zu sehen, ob die Mitarbeiter das bekommen, was sie brauchen, und zwar dann, wenn sie es brauchen, und in der Qualität, die sie brauchen.

Sie können Dutzende von Methoden zur Messung der Produktivität anwenden, die hier nicht alle aufgezählt werden können. Beachten Sie jedoch bei der Messung der Produktivität diese Reihenfolge:

1.
Entscheiden Sie, was Sie sehen wollen (oder wie würden Sie
Produktivität definieren?).

2.
Entwickeln Sie ein Management mit Balanced Scorecard, um die Produktivität zu messen und zu verbessern.

Informationsflüsse verstehen

In einem Unternehmen gibt es offizielle und inoffizielle Kommunikationswege (wobei über die inoffiziellen die »wahren« Informationen laufen). Außerdem gibt es verschiedene Arten von kommunizierten Informationen: Offizielle Benachrichtigungen laufen in der Regel über die offiziellen Kanäle; inoffizielle, unregelmäßige (wie der wöchentliche Newsletter) oder nicht genehmigte Informationen finden ihre eigenen Kommunikationswege innerhalb der Organisationen und sind manchmal sehr viel schneller als auf den offiziellen und öffentlichen Kanälen.

In diesen inoffiziellen Kommunikationskanälen werden Meinungen, Ideen, Vorurteile, Ängste, Sorgen und Ansichten geformt, und das bei einem vielfältigen täglichen Meinungsaustausch im gesamten Unternehmen. Daher ist es höchstwahrscheinlich diese Art von Meinungsaustausch und Gesprächen, in denen die Mitarbeiter beeinflusst werden, ob sie so wichtige Projekte wie die Balanced Scorecard unterstützen oder ablehnen.

Als Führungskraft können Sie die inoffiziellen Kanäle zur Überzeugung der Mitarbeiter von Balanced Scorecard innerhalb des Unternehmens nutzen. Sie können alle Mitarbeiter mit ins Boot nehmen, wenn Sie sie an der Erstellung, der Messung und der Verwaltung ihrer Kennzahlen, vor allem in ihren Arbeitsbereichen, beteiligen. Die meisten Veränderungen funktionieren, weil die Mitarbeiter daran glauben und sie unterstützen, und nicht nur, weil sie gut sind. Sie sollten sich weniger darum kümmern, Mitarbeiter von der Balanced Scorecard zu überzeugen, als darum, wie der Einzelne und die Teams einbezogen werden können, damit alle sehen, wie die Balanced Scorecard funktioniert und das Konzept für sich annehmen.

Wo finden Sie nun die verschiedenen Informationswege? Im Folgenden sind ein paar Informations- und Kommunikationswege (offizielle wie inoffizielle) aufgezeigt, nach denen Sie suchen können:

Mitteilungsbretter für die Mitarbeiter – das sogenannte Schwarze Brett, an dem veröffentlicht wird, wer was verkauft oder Geburtstag hat – eignen sich hervorragend zur Verbreitung von Informationen.

Manche Kollegen im Unternehmen sind als hervorragende Informationsquellen bekannt. Lernen Sie diese Menschen kennen und sprechen Sie mit ihnen. Allerdings müssen diese Quellen, auch wenn sie sehr unterhaltsam sind, nicht immer verlässlich oder genau sein.

Firmenzeitschriften, Websites und Ankündigungen sind sehr nützlich. Diese Informationen sind in der Regel verlässlich, da sie von »oben« abgesegnet und genehmigt sind.

Besprechungen und Betriebsversammlungen eignen sich hervorragend für Ankündigungen und den Austausch von wichtigen Unternehmensinformationen.

Gruppen von Mitarbeitern, die dieselben Hobbys und Interessen pflegen, verkehren meistens miteinander und tauschen Informationen aus – Ideen, Innovationen oder Abweichungen von der gängigen Praxis –, was Ihnen und Ihrem Unternehmen in vielerlei Hinsicht helfen kann.

Führungsstil und Unternehmenskultur untersuchen

Wenn es um die Lern- und Entwicklungsperspektive geht, müssen Sie den Führungsstil Ihres Unternehmens kennen. Nur so können Sie das bestmögliche Programm für Schulungen und Entwicklungsmaßnahmen im Unternehmen aufsetzen und die Balanced Scorecard in allen Bereichen erfolgreich einführen. Sie müssen die Unternehmenskultur sowie den Führungsstil derjenigen kennen, die Führungspositionen bekleiden. Sie müssen auch die Beziehungen zwischen Führungsstil und Unternehmenskultur kennen und wissen, inwiefern deren Entwicklung das Unternehmen beeinflusst.

Der Führungsstil Ihres Unternehmens ist die Quelle für positive oder negative Einflüsse:

Wenn in Ihrem Unternehmen ein autokratischer, autoritärer Führungsstil herrscht, können Sie sicher sein, dass Entscheidungen zentral gesteuert werden. In einem solchen Umfeld erwartet man, dass jeder nur das tut, was ihm gesagt wird. Dieser Führungsstil unterdrückt Wachstum, Innovation und Entwicklung. Wenn ein derartiger Führungsstil angewendet werden muss, müssen Sie dessen Anwendung stark eingrenzen und auf langfristige Schäden achten (beispielsweise steigende Fluktuation, Unschlüssigkeit und Frustration im Team).

Wenn ein demokratischer Führungsstil herrscht, bauen Sie bei der Erledigung von Aufgaben auf einen hohen Grad an Zusammenarbeit. Sie beteiligen verschiedene Gruppen und Hierarchiestufen, und es finden über verschiedene Kanäle Informationsfluss und Dialoge statt. Dieser Führungsstil führt zu Teamarbeit und zu einem besseren Arbeitsumfeld. Wenn diese Art von Führungsstil herrscht, ist darauf zu achten, dass trotzdem eine Führung zu spüren ist, bei der sich die Verantwortlichen auf die Unternehmensziele konzentrieren und übergreifende Strategien für das Unternehmen entwickeln.

Wenn Sie Entscheidungen delegieren, erreichen Sie bei wichtigen Managemententscheidungen eine größere Beteiligung und die Führung des Unternehmens basiert auf mehr Zusammenarbeit. Sie beteiligen zwar die Mitarbeiter, sorgen aber gleichzeitig dafür, dass Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar definiert sind. Dieser Führungsstil führt bei Ihren Mitarbeitern zu verstärkter Teamarbeit und Übernahme von mehr Führungsverantwortung. Wenn Sie diese Art von Führungsstil einsetzen, müssen Sie Ihre Teams stärken, um noch mehr Aufgaben zu delegieren und Verantwortung und Befugnisse mit ihnen zu teilen, und so im Unternehmen eine Wissens- und Lernkultur entwickeln.

Kompetenzbedarf erkennen und erfüllen

Wissen und Erfahrung bilden zusammen den Wettbewerbsvorteil, um einerseits Veränderungen zu erkennen und andererseits neue Wege zu finden und diese zum Vorteil des Unternehmens einzusetzen. Spitzenunternehmen sehen Veränderungen kommen und nehmen sie sofort bereitwillig an; sie verlagern ihren Schwerpunkt und passen sich mit ihren Strategien und Maßnahmen an die Veränderungen an. Dazu verknüpfen diese Unternehmen ihren Kompetenzbedarf (benötigtes Wissen über Produkte und Prozesse) mit den besten Methoden zur Deckung dieses Bedarfs.

Dazu müssen Sie wissen, welches Wissen und welche Fähigkeiten Ihr Unternehmen braucht, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Dann richten Sie Ihr Augenmerk darauf, wie Ihr Unternehmen beabsichtigt, derartige Qualifikationen innerhalb des bestehenden Mitarbeiterstamms zu entwickeln (sprich, wie Ihre Mitarbeiter lernen und Ihr Unternehmen wachsen kann). Wenn Sie den Kompetenzbedarf festlegen und diesen erfüllen wollen, befolgen Sie folgende Schritte:

1.    Legen Sie den Kompetenzbedarf an neuen Fähigkeiten und Qualifikationen fest.

2.    Wählen Sie den bestmöglichen Weg, um den Kompetenzbedarf zu befriedigen:

•    Interne Entwicklung: Die erforderlichen Schulungen entwickeln und durchführen, um entsprechende Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitern aufzubauen; diese Methode führt zu einer engagierteren Belegschaft.

•    Erwerb von Qualifikationen: Sich extern qualifizieren, um den Kompetenzbedarf zu decken; externe Quellen können sich direkt auf die Leistung auswirken.

In verschiedenen Gesellschaften werden unterschiedliche Methoden angewendet, um den Kompetenzbedarf zu decken. In Nordamerika bilden die Unternehmen in der Regel ihre eigenen Mitarbeiter aus oder engagieren Trainer, die unternehmensinterne Programme anpassen und durchführen. In Europa tun sich Unternehmen gerne mit Universitäten und Fachhochschulen zusammen, um die erforderlichen Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen zu entwickeln und durchzuführen. In Südamerika werden Ausbildung, Schulungen und sogar Zertifizierungen meistens vollständig an Institute oder Universitäten übergeben, anstatt in den Ausbau interner Schulungsmöglichkeiten zu investieren. Sie sollten die Methode anwenden, die für Ihr Unternehmen die beste ist. Dies hängt ganz von dem geografischen und kulturellen Umfeld ab, in dem Sie arbeiten. Bei weltweit agierenden Unternehmen kann dies natürlich auch innerhalb des Unternehmens variieren und wird daher auch zu verschiedenen Ansätzen bei der Einführung der Balanced Scorecard führen.

Die Organisation an den Mitarbeitern ausrichten

Was den Bereich Lernen und Entwicklung angeht, sollten Sie unbedingt wissen, wie gut Ihre Unternehmensziele und -strategien zu den Erwartungen und Zielen der Belegschaft passen. Sie glauben wahrscheinlich, dass es Ihren Mitarbeitern stets nur um die Interessen Ihres Unternehmens geht, oder?

Nicht ganz. Die meisten Führungskräfte wissen, was ihre Unternehmen in diesem Bereich zukünftig erreichen wollen. Aber wie die Mitarbeiter in dieses Bild passen, ist nicht immer klar definiert. Um die Ideen, die das Unternehmen für die Zukunft hat, bereitwillig anzunehmen, müssen Ihre Mitarbeiter wissen, dass sie für die Erreichung dieser Ziele eine wichtige Rolle spielen. Sie müssen daran glauben, dass sich die Unternehmensziele mit ihren persönlichen Zielen, Erwartungen und Bedürfnissen decken. Und wenn Ihr Unternehmen seine Ziele erreicht, erfüllen Sie auch die persönlichen Ziele Ihrer Mitarbeiter.

Geheimnisse, Streit und Sabotage

Bei einem großen nordamerikanischen Automobilhersteller wollte der Betriebsleiter die Leistung steigern, indem er die Ergebnisse zwischen den Fließbändern und den Schichten miteinander verglich. Damals konnte das Werk mit der Nachfrage nicht Schritt halten und die Mitarbeiter machten während der Woche und am Wochenende Überstunden. Die Idee war einfach: Wer am meisten an seinem Band und in seiner Schicht produzierte, bekam am Ende des Monats eine kostenlose Pizza-Party als besondere Anerkennung und einen Tag bezahlten Urlaub.

Der Konkurrenzdruck führte zu verheerenden Ergebnissen. Es kam zu Übergabefehlern zwischen den Schichten, Mitarbeiter entwickelten Möglichkeiten, um die Leistung zu verbessern, die sie aber vor den anderen geheim hielten, und hier und da kam es zu kleineren Sabotagen zwischen den Schichten. Dadurch ging nicht nur die Produktion zurück, Meinungsverschiedenheiten nahmen zu und es kam zu Streitigkeiten und persönlichen Übergriffen. Nach zwei Wochen gingen einige Vorarbeiter zum Betriebsleiter und baten darum, diesen Wettbewerb zu beenden. Sie erklärten, dass dies die Zusammenarbeit mehr behindern als verbessern würde und sie die Zielvorgaben für den Monat nicht erfüllen könnten, wenn dies so weiterginge.

Der Betriebsleiter war überrascht, aber nach diesem Gespräch wurde die Aktion sofort abgebrochen. Stattdessen wurde festgelegt, dass alle an einer 24-Stunden-Pizza-Party teilnehmen könnten, wenn der gesamte Betrieb das Monatsziel erreichen würde. Außerdem würden alle eine Anerkennung erhalten und – vor allem wenn die Überstunden abgebaut würden – einen Tag Urlaub bekommen. Das subversive und destruktive Verhalten war auf einen Schlag beendet und alle arbeiteten wieder zusammen, um die Produktionsziele zu erfüllen.

Warum sollten diese Ziele und Bedürfnisse nicht aufeinander ausgerichtet sein? Es könnte beispielsweise ein Unterschied darin bestehen, was die Mitarbeiter für wichtig erachten und was die Führungskräfte für die Mitarbeiter für wichtig halten. Hier kann es zu Differenzen kommen. Sie müssen als Führungskraft erkennen, wann es zu einer Abweichung bei den Wahrnehmungen kommt, und daran arbeiten, dass die beiden Systeme besser aufeinander abgestimmt sind.

Zuallererst müssen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern unterhalten, damit Sie ein Gefühl dafür bekommen, was deren Bedürfnisse sind. Dabei müssen Sie die Bedürfnisse des Unternehmens kennen. Damit die Bedürfnisse der beiden Seiten zusammenpassen, versuchen Sie es mit folgenden Ansätzen:

Um destruktive Verhaltensweisen zu vermeiden, müssen Sie garantieren, dass sich die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit denen der Organisation decken, damit, wenn die Unternehmensziele erreicht sind, auch die Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele erreicht haben.

Erkundigen Sie sich regelmäßig bei Ihren Mitarbeitern, wie es läuft, um zu sehen, ob sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter aktuell erfüllt werden.

Sie könnten zur Unterstützung auch einen Berater engagieren, der beurteilt, ob und inwieweit die Arbeit der Mitarbeiter mit den allgemeinen Leitbildern und Visionen der Organisation übereinstimmt. Viele Unternehmen haben die eigentlichen Ursachen ihrer Probleme erst erkannt, nachdem sie von Externen auf grundlegende Dinge hingewiesen wurden, die für das Managementteam nicht ersichtlich waren.

Setzen Sie Ihre Dashboards bei Ihren Entscheidungen ein und stimmen Sie Ihre Entscheidungen mit dem Team ab. Die Bedürfnisse können Sie anhand der folgenden Methoden prüfen: Ursachenanalyse, Brainstorming oder die von Edward de Bono veröffentlichte sogenannte Sechs-Hüte-Methode (siehe dazu Kapitel 3).

Eine klare Richtung für die Zukunft vorgeben

Die häufigste Aussage von Führungskräften zu Leitbildern und Visionen des Unternehmens lautet: »Wir sind bestrebt, dieses oder jenes Ziel zu erfüllen« oder »Wir sind entschlossen, die Besten hier und die Größten dort zu werden«. Ehrgeizig mögen die Ziele schon sein, aber meistens haben sie weder eine klare Richtung noch einen Schwerpunkt. Eine solche Formulierung nutzt daher wenig, um eine Organisation nach vorn zu bringen. Um in der Praxis Wirkung zu zeigen, müssen Leitbilder und Visionen eines Unternehmens als klare Richtungsvorgabe definiert werden, die einfache und klare Antworten auf die Fragen nach dem Was, Warum, Wann, Wer und Wo gibt.

Wenn Sie später in diesem Teil die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard erstellen, müssen Sie nicht nur die Leitbilder und Visionen betrachten, sondern auch die notwendige Richtung für deren Erreichung vorgeben. Was heißt in diesem Zusammenhang »klare Richtungsvorgaben«? Dies wird in diesem Abschnitt näher beleuchtet. Außerdem geht es darum, wie schwerwiegende Fehler vermieden werden können, die Unternehmen gemacht haben, die es versäumt hatten, eine klare Richtung für das Leitbild zu formulieren.

Wachstum bedeutet Veränderung

Die Redewendung »Was nicht kaputt ist, soll man nicht reparieren« hat heute keine Gültigkeit mehr. In der heutigen sich ständig verändernden Geschäftswelt heißt es nämlich passender: »Wenn es nicht vor Kurzem repariert wurde, dann ist es vermutlich kaputt!«

Auch wenn es sich banal anhört, sollten Sie sich folgende Erkenntnisse zu Herzen nehmen, insbesondere wenn es um Wachstum und Entwicklung geht: Neue Ideen und Innovationen kommen nur selten aus der Mitte des Unternehmens, sondern entstehen eher an dessen Rändern. Nur am Rand des Unternehmens – an vorderster Front, dort wo das Leben pulsiert –, gibt es Potenzial für neue Ideen, Konzepte und auch mögliche Wachstumschancen.

Sie können sich dieses Phänomen auch in Ihrem Unternehmen zunutze machen:

Stellen Sie sicher, dass Sie über ein effektives Vorschlags- und Verbesserungswesen verfügen, das sich auf die gesamte Organisation erstreckt.

Stellen Sie sicher, dass sich alle überall mit den möglichen Entwicklungschancen identifizieren können und lassen Sie das Management darüber innerhalb von Stunden oder sogar Minuten entscheiden.

Beispiele dafür, wie sich einige sehr erfolgreiche, Unternehmen die Ideen ihrer Mitarbeiter zunutze machen, ist bei der Firma 3M ein Prozess, der die Mitarbeiter ermutigt, täglich neue Ideen zu entwickeln, bei Toyota die Erwartung von zwei bis vier Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter pro Woche (was im Jahr zu Millionen von Vorschlägen führt) und bei Chrysler eine Methode, mit der das Team an der Entwicklung von neuen Produkten beteiligt wird.

Klarheit im Lern- und Entwicklungschaos gewinnen

Sie brauchen Mitarbeiter mit neuen Fähigkeiten, Fachwissen und Qualifikationen, um auf Ihren Märkten das gewünschte Wachstum zu erzielen. Dafür schulen Sie entweder Mitarbeiter in neuen Methoden und an neuen Werkzeugen, stellen Mitarbeiter mit diesen Qualifikationen ein oder kaufen ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter bereits über diese Fähigkeiten verfügen. Bei einer Kombination dieser Ansätze ist die Rückkoppelung zu den Entwicklungszielen schwierig, da die praktische Anwendung von Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation für Änderungen in Prozessen und Verfahren sorgt und zu einer neuen Ausgangslage für Ihr Unternehmen führt. Wenn Sie auf diesem Hintergrund ihre Entwicklungsstrategien neu ausrichten, müssen sich auch die Methoden der Gewinnung von Fähigkeiten, Fachwissen und Qualifikationen ändern.

Wie lässt sich die Neigung zu Chaos vermeiden? Dazu müssen Sie zunächst Klarheit schaffen und zwar in der gesamten Organisation. Und das bedeutet für die Führungskraft:

Zuerst müssen Sie wissen, welche Fähigkeiten und Qualifikationen es in Ihrer Abteilung oder Organisationseinheit, in Ihrem Markt und Ihrer Branche gibt.

Dann müssen Sie die Lern- und Entwicklungsziele Ihres Unternehmens verstehen. Sie müssen wissen, wohin die Reise geht und wie Sie ans Ziel kommen. Dies ist die Grundlage für Ihren Fahrplan und hilft Ihnen dabei, das Richtige in der richtigen Reihenfolge zu tun. Planung ist dabei das A und O. Ihre wichtigen Elemente sind die Festlegung der Schwerpunkte, die Reihenfolge der Handlungen, die erforderlichen Systeme und Strukturen, die benötigten Ressourcen sowie Disziplin.

Sie müssen effektiv mit denjenigen kommunizieren, die in die Planung der Lern- und Entwicklungsziele eingebunden werden, mit denen, die sie unterstützen und befürworten, sowie mit Externen, deren Unterstützung Sie brauchen, um Ihre Pläne umzusetzen, zu verfolgen und anzupassen.

Ein kritischer Punkt beim Aufbau der Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard ist der Aufbau und die Pflege der wichtigsten Kennzahlen, die Ihnen Auskunft darüber geben, wie gut es Ihnen gelingt, die Lern- und Entwicklungsziele zu erreichen, und zwar sowohl für Ihre Gruppe als auch für die gesamte Organisation. Zu diesen Kennzahlen gehören:

Für strategische Zwecke

Relevanz und Ausrichtung strategischer Entscheidungen und Maßnahmen, die verfolgt, getroffen oder verworfen werden sollten – und warum

Ausrichtung und Erreichen von wichtigen strategischen Zielen und Strategien

Abweichung bei Strategie und Richtungsvorgabe mit Gründen und Analysen, insbesondere in der Planung und Überprüfung der Unternehmensentwicklung

Ergebnis bestimmter Maßnahmen im Bereich der Lern- und Entwicklungsperspektive

Wechsel und Veränderungen in der Unternehmensleitung

Für operative Zwecke

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und erkannte Verbesserungsmöglichkeiten

Strategisches Wissen, Fähigkeiten und Schulungen, die für die Erreichung der Wachstumsziele wesentlich sind, einschließlich übergreifender Schulungen und Kernkompetenzen

Messungen anhand von Benchmarks bei Unternehmensleistung und Aktienperformance

Interne und externe Überprüfungen anhand von Normen, beispielsweise der ISO 9000

Leistungsschwankungen aufgrund von Veränderungen in der Branche

Für taktische Zwecke

Erfolgsniveau, Erreichung der Leistung

Einige Standardpersonalkennzahlen, beispielsweise Einsatzmöglichkeiten, Erreichung persönlicher Ziele, Kenntnis von Systemen, Wissensmanagement und Schulungsstunden pro Mitarbeiter.

Hier müssen Kennzahlen ausgewählt werden, an denen Sie erkennen können, wann sich etwas ändert – unabhängig davon, ob sie sich auf den Markt, die Branche, das Personal oder die Technik beziehen –, und auf die Sie dann schnell und effektiv reagieren können. Es ist sehr wichtig, auch hier Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sicherzustellen, damit bei einer Veränderung des Marktes, der Kunden und der Branche (was häufig passiert) Ihre Kennzahlen Sie darauf hinweisen und Sie reagieren können. Dies wiederum ermöglicht Ihnen, sich einen Überblick in einer sich ständig verändernden, komplizierten Welt zu verschaffen.

Einen Plan für die Lern- und Entwicklungsperspektive aufstellen

Hier machen die meisten Organisationen Fehler. Die Finanz-, Kunden- und Prozesskennzahlen sind definiert und die Strategien geben klar vor, wie diese zu erreichen sind. Rein zufällig fallen irgendjemandem plötzlich die Mitarbeiterqualifikationen und der Ausbau des Fachwissens ein. Diese sind für jedes Unternehmen von Bedeutung, weil nur damit die anderen drei Perspektiven der Balanced Scorecard funktionieren. Das ist verständlich, denn Mitarbeiter müssen gut ausgebildet sein, um auf hohem Leistungsniveau zu arbeiten (Geschäftsprozessperspektive), das von den Finanzkennzahlen (Finanzperspektive) gefordert wird und um die Produkte und Dienstleistungen zu liefern, die die Kunden kaufen wollen (Kundenperspektive).

Um in der Lern- und Entwicklungsperspektive erfolgreich zu sein, müssen Sie einen Plan haben. Und zwar mehr als nur einen Schulungsplan. Zunächst müssen Sie sich überlegen, wie Sie die Kunden begeistern, Ihr Unternehmen führen und finanziellen Erfolg erreichen wollen. Dann müssen Sie überlegen, wie Ihre Mitarbeiter das Wissen, die Fähigkeiten und Qualifikationen erhalten sollen, die erforderlich sind, um dies zu erreichen, und wie dies im vorgesehenen Zeitraum erfolgen soll. Die Planung für die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst dabei unterschiedliche Aspekte:

Um die Mitarbeiter auszubilden, müssen Sie zunächst den Wissens- und Qualifikationsbedarf Ihres Unternehmens und Ihrer Geschäftsprozesse ermitteln, dann die derzeitigen Mitarbeiter unter die Lupe nehmen und Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramme entwickeln, um eventuelle Lücken zu schließen.

Zur Weiterentwicklung des Unternehmens brauchen Sie unterschiedliche Mitarbeiter mit verschiedenen Qualifikationen. Daher müssen Sie für qualifizierte Mitarbeiter sorgen und zwar schnell! Gleichzeitig müssen Sie Ihren Mitarbeiterstamm analysieren und auch hier für eine entsprechende Ausbildung sorgen. So erwerben die Mitarbeiter zusätzliches Fachwissen und Qualifikationen, die sie für neue Prozesse brauchen oder um ihre Arbeit besser, schneller und günstiger zu machen.

Ihr Plan muss flexibel sein. Warum? Weil Sie auf veränderte Bedingungen am Markt stoßen können (beispielsweise neue Materialien oder neue Prozesse oder andere Dinge, die sich auf Ihre Produkte und Dienstleistungen auswirken) oder sich die finanziellen Rahmenbedingungen verändern (Veränderungen beim verfügbaren Kapital), was sich auf die Entwicklungsstrategie auswirken könnte. Denken Sie immer daran, dass es das Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive ist, neue Möglichkeiten zu schaffen. Deshalb müssen Sie richtig planen, richtig ausführen und, falls erforderlich, anpassen.

Sie sollten nie davon ausgehen, dass alle Führungskräfte in Ihrem Unternehmen jeder Perspektive der Balanced Scorecard dieselbe Bedeutung beimessen wie Sie. Das gilt insbesondere für die Lern- und Entwicklungsperspektive. Daher sollten Sie dafür Sorge tragen, dass gerade für diese Perspektive Ziele und Strategien unter allen Führungskräften klar abgestimmt werden. Ist das nicht der Fall, gefährden Sie den Erfolg der Balanced Scorecard insgesamt.

Ihre Kollegen und Vorgesetzten werden unterschiedliche Meinungen zur Wichtigkeit und Anwendbarkeit der Lern- und Entwicklungsperspektive für die Erreichung der Unternehmensziele haben. Einige glauben daran, dass ein Unternehmen mithilfe der Balanced Scorecard und ihren vier Perspektiven erfolgreich geführt werden kann. Andere sind davon überzeugt, dass die Finanzperspektive die einzige ist, die wirklich zählt, während die anderen Perspektiven nur Anhänge sind. Andere glauben wiederum, dass der Kunde unbedingt im Mittelpunkt stehen muss und dass man nur die Wünsche der Kunden erfüllen muss.

Diese Meinungsunterschiede wirken sich auf die Verhaltensweisen der Beteiligten aus und die wiederum auf die Maßnahmen, die ergriffen werden. Damit die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard funktioniert, müssen Sie die Mitarbeiter immer wieder in Planung und Durchführung einbinden. Alle Bedenken, Bedürfnisse und Beobachtungen müssen direkt angesprochen werden, um sowohl bei diesen Mitarbeitern als auch in der gesamten Organisation Vertrauen aufzubauen. Erkennbare Reaktionen auf Feedback erhöhen das Engagement der Mitarbeiter und ihre Zustimmung zur Balanced Scorecard. Wenn die Mitarbeiter aktiv einbezogen werden, sichert dies den Einsatz der erforderlichen Dashboards, die anzeigen, wann und ob die Maßnahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive vom Plan abweichen und ob es erforderlich ist, weitere Maßnahmen zu ergreifen.

Verpflichtungen kennen und verstehen

Als Führungskraft haben Sie sicherlich von der SWOT-Analyse (untersucht Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) gehört oder waren an ihrer Erstellung beteiligt. Bei der Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard geht es zwangsläufig um Stärken und Chancen, da diese die Grundlage dafür bilden, welche Möglichkeiten Sie bei der Definition und Erreichung der Wachstumsziele haben. Sie müssen dabei wissen, wo die Stärken Ihres Unternehmens liegen, wo Marktchancen für neue Produkte und Dienstleistungen bestehen, um Ihre Organisation weiterzuentwickeln und sich Wettbewerbsvorteile und größere Marktanteile zu sichern.

Was häufig übersehen wird, und dies aus rätselhaften Gründen, sind die Gesichtspunkte, die sich mit möglichen Schwächen und potenziellen Risiken beschäftigen. Auf dem Hintergrund einer gewissen Kurzsichtigkeit entwickeln viele Unternehmen Lern- und Entwicklungspläne, die nur auf ihren Stärken basieren. Wir haben hier zuweilen detaillierte Pläne gesehen, die über fünf Jahre und mehr hinausgehen und Szenarien widerspiegeln, die auf dem Ausbau der Stärken und Chancen mit hochtrabenden Erwartungen und vielversprechenden Erträgen basieren. Wenn man bei der Entwicklung der Lern- und Entwicklungsperspektive jedoch nicht das Gesamtbild betrachtet, treten häufig zwei typische Fehler auf:

Ein Unternehmen wird unvorhergesehen von Entwicklungen getroffen, die in den Planungsphasen nicht berücksichtigt wurden und vielleicht einen Marktrückgang widerspiegeln oder aber, was wahrscheinlicher ist, auf einen Mangel an Fachwissen hindeuten, bei dem davon ausgegangen wurde, dass er leicht auszugleichen sei. Die Ergebnisse können von leichten Abweichungen oder Verzögerungen bei der Einführung bis hin zum vollständigen Untergang und Konkurs des Unternehmens reichen, vor allem wenn bei diesen Entwicklungen Patente eine Rolle spielen oder gesetzliche Vorgaben nicht berücksichtigt wurden.

Wenn ein Unternehmen seine Schwächen nicht berücksichtigt, wird es nicht die Flexibilität entwickeln, die für eine schnelle Reaktion auf Veränderungen erforderlich ist, die von Kunden, Markttrends, Politik, Wirtschaft und unzähligen anderen Gründen ausgelöst werden können und die eintreten, wenn wir es am wenigsten erwarten. Ein solches Unternehmen läuft immer den Entwicklungen hinterher, wobei mögliche Wachstumschancen der Unternehmensleitung immer wieder entgehen, weil man nicht die Zeit oder nur begrenzte Flexibilität und zu geringes Wissen über die Märkte und Branche hat.

Im folgenden Abschnitt erfahren Sie, welche Gefahren sich daraus ergeben können, wenn Sie nur die Chancen und nicht auch die Risiken in Ihrem Unternehmen betrachten. Außerdem sehen Sie, wie Sie nicht nur diese Risiken umgehen, sondern sogar zu Ihrem Vorteil nutzen können.

Wenn aus Schwächen Stärken werden

Viele Unternehmen laufen bei der Betrachtung ihrer Stärken und Vorteile Gefahr, die möglichen Schwächen und Risiken zu übersehen. Sie müssen daher zuerst sicherstellen, dass Sie auch die Beschränkungen, die Verpflichtungen und die Schwächen des Unternehmens berücksichtigen, bevor Sie die Strategien für die Zukunft entwickeln.

Wir empfehlen hier eine bewährte Methode, die häufig beim Sammeln von Erfahrungswerten verwendet wird. Es geht um die Gesamtsicht, mit der das Unternehmen von allen vier Seiten beleuchtet wird: also Stärken, Chancen, Schwächen und Risiken, eben eine SWOT-Analyse. Bei der Anwendung der Methode müssen alle Anwesenden mindestens zwei positive Aspekte oder Stärken auflisten, mit denen die Organisation die Entwicklungsstrategie und -ziele unterstützen kann, sowie zwei negative oder einschränkende Aspekte, die diesen Fortschritt beeinträchtigen können. So werden alle Ansichten und Standpunkte beleuchtet, und danach können Sie auch besser planen.

Sobald Sie alle Aspekte Ihres Unternehmens betrachtet haben, können Sie als Nächstes fragen: »Wie kann ich aus meinen Abhängigkeiten und Schwächen Kapital schlagen?« Betrachten Sie diese nicht aus dem Blickwinkel »Wo sind meine Grenzen?«, sondern fragen Sie sich: »Wo sind meine Wettbewerbschancen?« Dazu verbinden Sie die Kundenbedürfnisse mit dem Entwicklungsbedarf, da beide mit der Unternehmensentwicklung und Erweiterungsplanung zusammenhängen. Zur Verdeutlichung dieser Methode finden Sie hier einige Beispiele:

Sie betreiben eine Textilreinigung. Während die meisten Ihrer Konkurrenten eigene Anlagen haben, leasen Sie ihre Maschinen, nachdem Sie nicht über das Investitionskapital verfügen, um sich die Anlagen zu kaufen. Obwohl dies zunächst nach einer Schwäche aussieht, kann es auch ein Vorteil sein, weil Sie sich dadurch schneller neuere Technologien nutzbar machen und modernere Anlagen beschaffen können. Außerdem reduziert sich das Risiko eines Anlagenausfalls.

Sie liefern Bauteile an einen Hersteller für Automobilteile, sind aber in Ihren Kapazitäten eingeschränkt. Anstatt sich nun von den Begrenzungen des Produktionssystems einschränken zu lassen, nutzen Sie Methoden des schlanken Managements sowie andere innovative Wege, um die benötigten Teile trotzdem an Ihre Kunden zu liefern. Das schafft Ihnen einen Entwicklungsvorteil ohne Investitionsrisiko.

Bei der Analyse der Stärken und Schwächen geht es also darum, sich einen Vorteil zu verschaffen und den Markt zu verändern und/oder das Konsumentenverhalten oder den Einsatz Ihrer Produkte oder Dienstleistungen neu zu definieren. Dazu einige Beispiele:

Der iPod von Apple, der in der Musikindustrie anfangs nahezu unbekannt war, hat die Musikunterhaltung neu definiert, indem er CDs überflüssig gemacht und die Möglichkeit geschaffen hat, Tausende von Musikstücken auf Knopfdruck abspielbereit zu haben und das auf einer bedienerfreundlichen Plattform.

Der Blackberry, auch ein zuvor unbekanntes Gerät, hat das mobile Daten- und Kommunikationsmanagement neu definiert, indem er das Telefon mit E-Mail- und SMS-Funktion kombiniert hat. So ist man mit diesem Gerät mit vollständiger Tastatur und Datenbeschaffungs- und Schnittstellenfunktionen praktisch überall auf der Welt erreichbar.

Apple hat mit einem Anteil von weniger als drei Prozent am gesamten Computermarkt das Desktop-Publishing neu definiert und den Computermarkt mit seinen kultigen Macintosh-Computern verändert.

Sinter Metals, ein Neuling in der Wiederverwertung von Metallabfällen, revolutionierte vor einigen Jahrzehnten die Metallindustrie, indem es die Sintertechnik einführte, mit der die Rohmaterial- und Prozesskosten um mindestens ein Drittel der Kosten von herkömmlichen Herstellern gesenkt wurden. Heute gehören zu diesem Unternehmen weltweit fast alle Hersteller von Sinterteilen.

Es gibt unzählige weitere Beispiele in anderen Branchen, in denen Führungskräfte, nachdem sie ihre Grenzen erkannten, in der Lage waren, von Schwächen zu profitieren, indem sie ihren Markt neu definierten.

Sie denken, das ist leichter gesagt als getan? Versuchen Sie zu verstehen, was Ihre Kunden wollen und was sie wertschätzen. Überlegen Sie auch, wie Sie ihnen diesen Wert auf einzigartige Weise bieten können. Finden Sie aus Ihren Beschränkungen oder Schwächen heraus zu innovativen Produkten und Lösungen für Ihre Kunden. Glauben Sie uns, es funktioniert!

Aus- und Weiterbildung dem Wachstum opfern

Es ist für ein Unternehmen nicht leicht, bei vielen der durchgeführten Schulungen deren Wert für Fachwissen, Fähigkeiten und/oder Qualifikationen in gegenwärtigen Schlüsseltechnologien oder Geschäftsprozessen zu erkennen. Dies beruht teilweise auf der Schwierigkeit, den durch verbesserte Qualifikationen und Schulungsmaßnahmen erzielten Mehrwert zu messen, und teilweise darauf, dass die vorhandenen Leistungsstandards nur die »technische« Leistung der Mitarbeiter berücksichtigen und darüber hinaus vorhandene Fähigkeiten ignorieren. In vielen Unternehmen sind zudem bei knappem Budget die Fortbildungen das Erste, was gestrichen wird.

Doch es reicht nicht aus, mit den derzeitigen Anforderungen Schritt zu halten, Sie müssen auch an die Zukunft denken. Es ist sehr viel schwieriger, künftige Anforderungen an Fähigkeiten einzuschätzen, da es noch kein Feedback gibt. Die meisten Schulungsmaßnahmen müssen als eine Investition in die Zukunft betrachtet werden, und nicht nur bezüglich ihres Mehrwerts für gegenwärtige Tätigkeiten. Und das ist der Knackpunkt: Wie können Sie die Investition in wichtige Schulungen rechtfertigen, die Sie brauchen, um Kompetenzen für die Technologien von morgen aufzubauen?

Um eine derartige Schulungsmaßnahme zu rechtfertigen, zu planen, durchzuführen und zu messen, stehen Ihnen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung:

Künftiges Potenzial in Form des erwarteten Marktanteils und daraus resultierende zusätzliche Erträge und Gewinne können zur Berechnung der Rendite der durchzuführenden Schulungen genutzt werden. Dies kann auch in der Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard überwacht werden.

Eine Bewertung der Wichtigkeit von Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation für die künftigen Geschäftsprozesse kann ebenfalls eine Basis für eine Rechtfertigung darstellen.

Einige der Kennzahlen, die im Lean Management zur Bewertung der Wertschöpfung verwendet werden, können auch für Schulungen angewendet werden, beispielsweise Zykluszeit, Rendite pro Schulungsstunde, FPY für Kompetenz, sowie die Bestimmung des richtigen Schulungszeitpunkts für die erforderlichen zusätzlichen Kompetenzen und Fähigkeiten.

Eine Matrix zur Bestimmung der Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter kann bei der Definition helfen, welche Schulungsmaßnahmen erforderlich sind. Außerdem kann sie bei der Erstellung eines Schulungsplans helfen.

Manche Führungskräfte stolpern in die Falle, jede Schulung als nützlich anzusehen. Das ist ein Fehler, der Millionen kosten kann. Denken Sie daran, dass Sie sich auf diejenigen Elemente bei Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation konzentrieren, die mit Ihren Kernkompetenzen verknüpft sind und die Sie für Ihre Wachstumsprodukte und -dienstleistungen brauchen. Das bedeutet, dass alle Themen, die Sie schulen wollen, nach diesen zentralen Kriterien bewertet werden müssen. Falls sie nicht mit den Werten und Kernkompetenzen verknüpft sind, sollten sie zurückgestellt werden, um die von ihnen beanspruchten Ressourcen möglichst gering zu halten. Dies ist ein sehr wichtiger Punkt, so wichtig, dass Unternehmen, die überzeugende Entwicklungspläne hatten, scheiterten, weil sie sich von profanen Themen, die nicht zur Wertschöpfung beitrugen und die nichts mit den zukünftig benötigten Kernkompetenzen zu tun hatten, ablenken ließen.

Bestandsaufnahme bei Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation

Sie müssen Folgendes wissen, wenn Sie eine Bestandsaufnahme von Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation machen:

Wo Sie stehen

Wo Sie hinwollen

Wie Sie dorthin kommen

Sie müssen also permanent Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation überprüfen. Das hilft Ihnen bei der Bewertung Ihres derzeitigen Standpunkts und wie Sie zu Ihrem Ziel gelangen können. Allerdings müssen Sie beachten, dass

sich der Standort manchmal ändert,

der Ort, zu dem Sie wollen, sich definitiv ändert,

Sie niemals zweimal denselben Weg nehmen können.

Doch gerade bei dieser unsicheren Lage müssen Sie sich immer über das im Unternehmen vorliegende Wissen, die Fähigkeiten und die Qualifikation im Klaren sein.

Es kann ein erheblicher Vorteil sein, wenn Sie Ihre Fähigkeiten und Qualifikationen kennen (und was Sie noch lernen müssen). Dies hilft nicht nur, die Geschäftsprozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive aufzubauen, sondern auch bei der Analyse, wie die weitere Entwicklung aussehen soll. Unternehmen, die diese Informationen haben, können außergewöhnlich schnell agieren, wenn sich der Markt oder das Kundenverhalten ändert. Sie verfügen auch über einen flexiblen Mitarbeiterstamm, mit dem sie solche Veränderungen meistern können.

Die Wunschliste Ihres Unternehmens

Unternehmen, die ständig mit neuen Produkten auf den Markt kommen und diese im Markt erfolgreich verkaufen, haben ihre Hausaufgaben gemacht. Sie haben Wege gefunden, wie sie die Bedürfnisse ihrer Kunden erkennen, und zwar heute wie morgen, und ihre Personalmanagementsysteme so flexibel gestaltet, dass sie die Mitarbeiter schnell und effektiv schulen können, um auf Veränderungen zu reagieren. Sie können also anhand der Kundennachfrage und des zu schaffenden Wertes definieren, was sie brauchen.

Sie müssen genau planen, wie viel Flexibilität Sie brauchen, um auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren. Sie sollten dabei mehrere Schritte ausführen:

1.    Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wollen und wie sie Ihre Produkte verwenden.

In Teil II dieses Buches geht es um Kunden und wie Sie Ihre Dashboards mit den Informationen über Ihre Kunden aufbauen. Dort erfahren Sie auch, wie Sie vorhersagen können, wann sich etwas verändert, und welche Warnsignale es für Veränderungen bei der Kundennachfrage und den Kundenbedürfnissen gibt. Die Auflistung in Abbildung 14.1 unterstützt Sie dabei.

Abbildung 14.1: Tabelle zur Analyse der Kundenbedürfnisse und ihrer Produktverwendung

2.    Stellen Sie einen Plan auf, anhand dessen Sie die wichtigsten Fähigkeiten definieren, die für die derzeit anfallenden Aufgaben erforderlich sind sowie für eventuelle neue Kompetenzen, die sich aus den zukünftigen Produkt- und Dienstleistungsanforderungen ergeben können.

Sie müssen mit Ihren Mitarbeitern über diesen Plan sprechen. Fragen Sie sie, welches Wissen und welche Qualifikationen sie benötigen, um auch bei veränderten Aufgaben Höchstleistung zu erbringen.

3.    Weiten Sie Ihren Plan auf diejenigen Fähigkeiten aus, die Ihre Mitarbeiter haben sollten, auch wenn diese Fähigkeiten für deren Aufgaben nicht notwendig sind.

Zu diesen Fähigkeiten gehören Führungsqualitäten, Kommunikationsfähigkeiten, fachliche Qualifikationen, Teamfähigkeit und Problemlösungskompetenzen.

Sie sollten auch in diesem Fall wieder mit Ihren Mitarbeitern und deren direkten Vorgesetzten reden und ihre Ideen und Vorschläge aufnehmen.

4.    Teilen Sie Ihren endgültigen Plan der Personalabteilung mit und bitten Sie um Anregungen, was Sie tun können, um die aktuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den von Ihnen gewünschten Kompetenzen und Kompetenzniveaus zu vergleichen.

Ein gutes Beispiel für einen solchen Plan sehen Sie in Abbildung 14.2.

Abbildung 14.2: Fähigkeiten- und Kompetenzplan

5.    Arbeiten Sie eine Kompetenzliste aus, die die notwendigen Fähigkeiten und Aufgaben im Allgemeinen und im Besonderen beschreibt.

6.    Definieren Sie die Kompetenzniveaus, die Sie für jede Fähigkeit oder Aufgabe brauchen.

Berufsanfänger haben andere Fähigkeiten als Mitarbeiter mit zehnjähriger Berufserfahrung, also müssen Sie Einzelfälle analysieren.

Abbildung 14.3 zeigt, wie das Endergebnis aussehen könnte.

Jetzt sind Sie bereit für die nächste Phase und können Bewertungen durchführen, um Ihre Mitarbeiter besser kennenzulernen – was sie gut können und wo ihre Kompetenzen ausbaufähig sind.

Die Mitarbeiter besser kennenlernen

Sie müssen Ihre Mitarbeiter besser kennenlernen. Sie wären überrascht, wenn Sie wüssten, wie viele Führungskräfte bis auf den Namen nichts über ihre Mitarbeiter wissen. Komischerweise glauben diese Führungskräfte jedoch, dass sie ihre Mitarbeiter gut genug kennen, um ihre Karrieren zu fördern und ihnen Ratschläge für die Zukunft zu geben.

Dieser unternehmensfokussierte Ansatz ist häufig in Nordamerika zu finden. Wenn Sie Mitarbeiter entlassen oder verwarnen müssen, ist es besser, ihnen persönlich nicht zu nahezustehen. In Mittel- und Südamerika hingegen werden Führungskräfte dazu ermutigt, die Familien ihrer Mitarbeiter kennenzulernen und sich bis zu einem gewissen Grad um diese zu kümmern. In Europa ist das Bild gemischt. In den Gesellschaften großer Konzerne findet man wohl eher »nordamerikanische Verhältnisse«, bei mittelständischen und von Einzelpersonen geführten Unternehmen zeigt man oftmals ein sehr weitreichendes Interesse für die Mitarbeiter und ihre Familien.

Abbildung 14.3: Beispiel für verschiedene Fähigkeits- und Kompetenzstufen

Und wie gut kennen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn auch nur beruflich? Wenn Sie die berufliche Kompetenz und Qualifikation Ihrer Mitarbeiter nicht kennen, wie können Sie dann wissen, wie Sie sie fördern, ihre Fähigkeiten ausbauen und sie dazu befähigen sollen, künftig mit neuen Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten? Sie können es nicht. Sie brauchen daher eine Möglichkeit, um die Stärken Ihrer Mitarbeiter zu bewerten und zu bestimmen, wo Sie sie künftig einsetzen können.

Der italienische Automobilhersteller Fiat hat bei der Mitarbeiterbewertung Erstaunliches geleistet. Das Kompetenz- und Ausbildungsprogramm des Unternehmens bewertet zunächst jeden Mitarbeiter anhand von Zielvorgaben für Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation. So können Lücken aufgedeckt werden (darum geht es in diesem Abschnitt), um dann ein Ausbildungsprogramm für die nächsten zwei bis drei Jahre aufzustellen und diese Lücken zu schließen (mehr dazu im nächsten Abschnitt). Fiat rühmt sich damit, dass bei ihnen in der Mehrzahl der Fälle Qualifikationsbedarf und Kompetenz der Mitarbeiter zusammenpassen.

Wie lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen, damit Sie mögliche Wissens-, Fähigkeits- und Qualifikationslücken schließen können? Führen Sie die folgenden Schritte aus:

1.    Wenn Sie Ihre Bewertungskriterien und Ihren Kompetenzbedarf definiert haben (siehe letzten Abschnitt), entwickeln Sie einen Bewertungsbogen, mit dem Sie die Mitarbeiter bitten, ihre Einschätzung hinsichtlich Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation in ihren jeweiligen Aufgabenstellungen und im Unternehmen vorzunehmen.

Abbildung 14.4 enthält ein Beispiel, wie solch ein Bewertungsbogen aussehen könnte. Sie sollten die verschiedenen Arten von Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation mit der Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften ausarbeiten, damit niemand von der Bewertung überrascht ist oder sich bedroht fühlt.

2.    Lassen Sie die Mitarbeiter in der Personalabteilung den Bewertungsbogen prüfen und bitten Sie um Feedback und Hilfestellung.

Sie müssen die richtige Sprache sprechen und die richtige Botschaft bei diesem Bewertungsprozess aussenden. Unterstreichen Sie, dass Sie den Mitarbeitern helfen wollen, ihre Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten zu bestimmen.

Abbildung 14.4: Bewertungsbogen für Fähigkeiten und Kompetenzen

3.    Beginnen Sie mit der Bewertung.

Achten Sie darauf, dass Sie die Umfragen phasenweise durchführen und unterschiedliche Bereiche des Unternehmens monatlich oder vierteljährlich einen Bogen ausfüllen. Sie können auch verschiedene Bereiche zusammenfassen, beispielsweise Finanzen, Konstruktion oder Produktion.

Weisen Sie darauf hin, dass der Bewertungsprozess kein Auswahlprozess für mögliche Entlassungen ist. Sie wollen, dass die Mitarbeiter sich zunächst selbst bewerten und dann ein Feedback an deren direkte Vorgesetzte geben, damit sie miteinander sprechen und mögliche Qualifizierungsmaßnahmen vereinbaren können. Sie könnten auch darauf hinweisen, dass niedrige Anfangswerte eigentlich positiv sind, da sie Raum für Verbesserungen bieten. Dieser Hinweis sollte die Bedenken der Mitarbeiter zerstreuen und zeigen, dass die Bewertung wirklich Bestandteil eines Programms zur Mitarbeiterentwicklung ist.

Wissenslücken finden und auffüllen

Nachdem Sie die Umfragen durchgeführt haben (siehe voriger Abschnitt), können Sie die erhaltenen Informationen analysieren und festlegen, wo die Stärken der Mitarbeiter liegen und wo Sie Raum für Verbesserungsmöglichkeiten haben. Hier müssen Sie die derzeitigen Bedürfnisse von den möglichen zukünftigen Bedürfnissen hinsichtlich ihrer Bedeutung und Priorität trennen. Dabei müssen Sie zuerst die derzeitigen Bedürfnisse erfüllen, sollten aber gleichzeitig wissen, welches Wissen und welche Fähigkeiten Sie in der Zukunft brauchen.

Es ist nicht besonders schwer, Lücken bei Wissen, Fähigkeiten und Qualifikation zu schließen. Schwieriger ist die Antwort auf die Frage, welche Lücke als Erstes geschlossen werden soll. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie mithilfe der Balanced Scorecard die richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit entwickeln können und dann die Wettbewerbsanforderungen erfüllen. Sie müssen wissen, wie gut Ihre Prozesse sind (dazu mehr in Teil IV dieses Buches). Anhand dieser Informationen – zusammen mit dem Wissen über die Kundenzufriedenheit – erstellen Sie eine Prioritätenliste für die Entwicklung Ihrer Qualifikationen, damit diese sich daran ausrichten, womit Sie den höchsten Mehrwert für Ihre Kunden schaffen können.

Die folgende Aufstellung enthält die erforderlichen Maßnahmen, um Ihre fachlichen Lücken aufzudecken und entsprechend zu schließen:

1.    Vergleichen Sie die erhaltenen Bewertungen (siehe vorigen Abschnitt) mit den von Ihnen aufgedeckten Bedürfnissen (mehr dazu im Abschnitt »Die Wunschliste Ihres Unternehmens«).

Das Ergebnis sollte deutlich machen, wo die Stärken Ihrer Mitarbeiter liegen und wo sie ihre Fähigkeiten weiter ausbauen und sich qualifizieren müssen, um den Anforderungen zu genügen. Abbildung 14.5 enthält das Ergebnis eines solchen Vergleichs.

Abbildung 14.5: Fähigkeiten und Anforderungen im Vergleich

2.    Untersuchen Sie die Unternehmensleistung, indem Sie die Kennzahlen aus den Geschäftsprozess-Dashboards nehmen, und analysieren Sie dann diese Leistung nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip anhand des Fähigkeits- und Leistungsprofils.

Der Grad der Nachbearbeitung ist hier eine geeignete Kennzahl (dies ist die zusätzliche Arbeit, die aufgrund von Fehlern bei der Ausführung oder aus mangelnder Fachkenntnis entsteht). Verwechseln Sie diese Fehler aber nicht mit Materialmängeln oder anderen externen Einflüssen, die nichts mit der Qualifikation der Mitarbeiter zu tun haben. Anhand dieser Analyse bestimmen Sie, in welchen Bereichen die Mitarbeiter Weiterbildungsmaßnahmen benötigen, die zur Verbesserung der Unternehmensleistung beitragen. Abbildung 14.6 zeigt ein Beispiel für diese Art von Leistungsanalyse.

Abbildung 14.6: Beispiel eines Fähigkeits- und Leistungsvergleichs

3.    Achten Sie auf zukünftige Kundenbedürfnisse, indem Sie die Kennzahlen der Kunden-Dashboards auswerten. Daraus können Sie neue und zusätzliche Fähigkeiten und Qualifikationen ableiten, die in das Unternehmen eingebracht werden müssen, um auch zukünftig einen Mehrwert zu erhalten und die Leistung zu verbessern.

Bei diesem letzten Schritt legen Sie nun fest, welche Lücken als Erstes zu schließen sind. Sie sollten jetzt wissen, welche Fähigkeiten und Qualifikationen Sie bei Ihren Mitarbeitern ausbauen müssen (und wann), und sie entsprechend in Ihr Mitarbeiterbewertungsprogramm einbeziehen.

Sie müssen die Programme zur Mitarbeiterentwicklung kontinuierlich an das Unternehmensumfeld anpassen. Dazu betrachten Sie die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard. Die Dashboards zeigen Ihnen, wie gut das Mitarbeiterentwicklungsprogramm läuft und wo Änderungen vorgenommen werden müssen, wenn sich die Qualifikationen der Mitarbeiter ändern und verbessern, die zur Erhaltung des Wettbewerbsvorteils erforderlich sind.

Strategische, operative und taktische Ebenen der Lern- und Entwicklungsperspektive verknüpfen

Für Führungskräfte ist die Planung der strategischen Entwicklung ohne klar definierte operative Maßnahmen und detaillierte geplante Aktivitäten wie die Planung einer Restaurantkette, die nur auf einem Rezept für einen Eintopf basiert. Selbst wenn das Rezept herausragend ist, kommen Sie nicht umhin, die erforderlichen Schritte auszuführen, um aus einem Restaurant eine Restaurantkette zu machen. Wenn Sie Ihre Planungsschritte und -ziele miteinander verknüpfen, haben Sie bereits viel erreicht:

Sie haben einen guten Plan.

Sie können Ihren Plan allen Beteiligten präsentieren.

Sie können während der Durchführung des Plans Änderungen vornehmen, damit das Unternehmen erfolgreich wird.

Ausgleich auf der strategischen Ebene schaffen

Wenn Sie das Unternehmen auf der strategischen Ebene ins Gleichgewicht bringen wollen, müssen Sie dazu die verschiedenen Elemente der Lern- und Entwicklungsperspektive abwägen und Ihre Maßnahmen sorgfältig mit den strategischen Zielen abstimmen. Sie müssen jedoch auch sicherstellen, dass andere Führungskräfte den Fortschritt Ihrer Zielvereinbarungen überwachen und anpassen können.

Was ist, wenn sich Ihr Chef nicht für Ihre Zielvereinbarungen interessiert? Und wenn sich auch die Mitarbeiter nicht dafür interessieren? Wenn Führungskräfte etwas beabsichtigen, beobachten oder fragen, haben alle Interesse daran. Außerdem können obere Führungskräfte die strategischen Richtungsvorgaben und Visionen einer Organisation am besten artikulieren, sodass es sinnvoll ist, das Management mit Balanced Scorecard auch an deren Vorstellungen und Ideen auszurichten, um die Bedeutung der Balanced Scorecard in der Organisation zu unterstreichen.

Führungskräfte sollten ihren Blick auf die derzeitige Leistung heften, ohne dabei die Zukunft aus den Augen zu lassen. Denn die Zukunft wird die Gegenwart von morgen sein. Sie müssen also ständig in die Zukunft schauen, um das Unternehmen aufrechtzuerhalten und zu wachsen. Deshalb brauchen Sie die Fürsprache und die Unterstützung der Unternehmensleitung, wenn Sie die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard einführen wollen.

Fürsprache ist jedoch nicht das Einzige, was Sie von Ihrer Unternehmensleitung brauchen. Sie brauchen auch ihre langfristigen Visionen, müssen wissen, wie sie das Wachstum erreichen wollen und wie sie den Erfolg des strategischen Lern- und Entwicklungsprozesses bewerten, anpassen und sicherstellen können. Sie müssen versuchen, die Waage zwischen den voranschreitenden Lern- und Entwicklungsprozessen des Unternehmens und dem Veränderungsgrad, den Ihr Unternehmen verkraften kann, zu halten. Außerdem müssen Sie genau wissen, was Sie erreichen wollen. Wollen Sie beispielsweise einen Marktanteil von 40 oder 90 Prozent erreichen? Wollen Sie nur mitreden oder den Markt beherrschen? Wollen Sie Finanzberichte oder Finanzdaten? Die einen sind aufbereitet, aber die anderen ermöglichen Kunden einen detaillierten Einblick in die Unternehmensleistung.

Die folgende Liste enthält einige Beispiele, bei denen die Branche und die strategischen Vorgaben eine bedeutende Rolle in den strategischen Planungsentscheidungen spielen:

Führende Hersteller von Elektronikbauteilen treiben das Wachstum voran und drängen mehrmals pro Jahr mit neuen Produkten auf den Markt.

Führende Bauunternehmen konzentrieren sich auf Neuerungen in ihren Konstruktionsprozessen und auf die Meilensteine bei der Projektfertigstellung.

Führende Unternehmen im Bereich Medizinprodukte und -dienstleistungen setzen auf eine Kombination aus neuer Technologie und Patientenversorgung. Sie wollen mindestens einmal im Jahr neue, bahnbrechende Produkte auf den Markt bringen.

Führende Einzelhändler in der Bekleidungsbranche sind stark vom Kundengeschmack abhängig, der je nach Region, Gesellschaftsschicht, Beruf und sogar religiösem oder familiärem Hintergrund abweicht. Der Kundengeschmack ändert sich zudem mit den Jahreszeiten.

Den Blick auf die operative Ebene heften

Die Aufgaben und die Verantwortung auf der operativen Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive dürften fast noch wichtiger als die auf der strategischen und der taktischen Ebene sein. Auf der operativen Ebene geht es nämlich ans Eingemachte: die Planung und die Einrichtung von Systemen und Strukturen, die erforderlich sind, um die künftige Entwicklung der Organisation zu sichern. Die Vision für die Zukunft ist sicherlich wichtig, aber ohne Unterstützung und nachhaltige Führung kann die Vision nicht erfüllt werden und Ihre Bemühungen sind nutzlos. Führungskräfte auf der mittleren Ebene sollten daher für die notwendige Unterstützung und Führung sorgen.

Folgendes sollten Führungskräfte auf der operativen Ebene bedenken:

Die Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften ist entscheidend. Führungskräfte müssen zusammenarbeiten und ihre Erfahrungen mit den verschiedenen Möglichkeiten, die Entwicklung zu messen und zu managen, teilen. Was hat funktioniert, was nicht und welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Die Zusammenarbeit innerhalb der Verantwortungsbereiche ist ebenfalls notwendig. Führungskräfte können eine Zusammenarbeit erfolgreich gestalten, indem ihre Teams alle wichtigen Entscheidungen in ihren Bereichen treffen und sie ihre Hauptaufgabe in der Beratung ihrer Mitarbeiter sehen. So werden Entscheidungen vom Team getroffen. Dies bündelt die Interessen, da ein Team die Prioritäten für die gesamte Organisationseinheit festlegen muss.

Die Führungskräfte der operativen Ebene müssen die Verknüpfung sowohl zur strategischen als auch zur taktischen Ebene sicherstellen. Sie müssen die Brücke zwischen dem Leitbild und den langfristigen Zielen einerseits und den derzeitigen oder künftigen Maßnahmen und Aktivitäten andererseits schlagen. Dazu müssen sie Maßnahmen abstimmen, sie an mittelfristigen Leistungstrends messen (beispielsweise über 24 Monate) und Pläne und Maßnahmen anpassen, die sich auf das Erreichen langfristiger Ziele bei möglichst geringen Risiken für die aktuelle Leistung konzentrieren.

Führungskräfte müssen vor allem messen und anpassen, messen und anpassen. Auf der operativen Ebene müssen ständig die Leistung, die Pläne und Maßnahmen sowie der Fortschritt der funktionsübergreifenden Teams in den wichtigen langfristigen Projekten überprüft werden. Auf der operativen Ebene werden die verschiedenen Ebenen durch den Einsatz von Dashboards und die Zusammenarbeit des Managements im Gleichgewicht gehalten.

Die taktische Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive

An vorderster Front im Unternehmen, also auf der taktischen Ebene, auf der die Pläne umgesetzt werden, macht sich eine gute Planung bezahlt. Viele Unternehmen scheitern an der taktischen Ebene, denn selbst wenn sie gut planen und die Planung mit den Maßnahmen verknüpfen, setzen sie ihre Pläne nicht erfolgreich um oder unterstützen die Umsetzung nicht ausreichend. Allerdings ist dies auch keine leichte Aufgabe. Wenn die gegenwärtige Unternehmensleistung mit den Entwicklungserfordernissen in Einklang gebracht werden soll, müssen Sie die Prioritäten verschieben und die Art und Weise ändern, wie Sie Ihr Team leiten und unterstützen.

Früher gaben die Vorgesetzten ihren Teams Anweisungen und sorgten dann dafür, dass diese auch ausgeführt wurden, indem sie die Ergebnisse überwachten und Änderungen an den Plänen vornahmen. Mittlerweile plädieren Führungskräfte für eine andere Methode: Die Vorgesetzten delegieren Kompetenzen, Verantwortung für die Prozessleistung und sogar die Mitarbeiterentwicklung an ihre Teams. Als Führungskraft sind Sie Coach und sorgen dafür, dass die Verbesserungsprozesse nicht behindert werden. Führungskräfte lernen allmählich, dass ihre Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, wie es zu tun ist und was zu verbessern ist. Darüber hinaus sollte den Teams bewusst sein, wie gut sie tatsächlich sind, vor allem im Hinblick auf ihre direkten Kunden. Zudem sollten sie mit ihren Kunden zusammenarbeiten, um noch bessere Produkte und Dienstleistungen in ihren Abteilungen herzustellen.

An dieser Stelle wird die Verknüpfung taktischer Maßnahmen mit der strategischen und der operativen Ebene für jeden Mitarbeiter zur Realität. Es geht darum, aus Entwicklungsmaßnahmen greifbaren Nutzen für das Unternehmen zu ziehen. Jeder Mitarbeiter sollte daran interessiert sein, die Grundregeln, die Strategie und den operativen Schwerpunkt zu kennen. Jedes Team sollte zusammenkommen, um ein Dashboard zu entwickeln, anhand dessen es seine Entwicklung und Ausbildung verfolgen und lenken kann. Das Team arbeitet dann beispielsweise an folgenden Aufgaben:

Unterschiedliche Fähigkeiten von allen Teammitgliedern verfolgen und Ausbildungsprogramme für jedes Teammitglied erstellen, um die jeweiligen Schwachstellen abzubauen

Die Stärken der Mitarbeiter erkennen und durch spezifische Ausbildungsprogramme gezielt fördern

Gegebenenfalls externe Schulungen organisieren

Kennzahlen entwickeln, die Leistung mit Ausbildung verknüpfen (beispielsweise verbesserter First Pass Yield, bessere Bewertung der Mitarbeiter durch Kunden oder Anzahl der Zertifizierungen in einem Fachgebiet)

15

Die Lern- und Entwicklungsperspektive erstellen

In diesem Kapitel

Die richtigen Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive finden

Die Lern- und Entwicklungsperspektive erstellen

Bei den Ausbildungsplänen alles richtig machen

Der Bereich Lernen und Entwicklung wird bei jedem Unternehmen von dem Wunsch getrieben, die Leistung zu verbessern (mit besser ausgebildeten, qualifizierten Mitarbeitern) und langfristig Erfolg zu haben (mit neuer und verbesserter Leistung gekoppelt mit neuen Produkten und größerem Marktanteil). Die Herausforderung liegt dabei darin, diese beiden Wünsche gewinnbringend zu vereinen. Dies erreichen Sie mithilfe der Balanced Scorecard.

Wenn alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard ausgeglichen sind (das zeigen Ihnen Ihre Dashboards an), können Sie die derzeitige Unternehmensleistung ablesen, die den Erfolg bei den Finanzen, der Leistungserbringung und der Qualität bestimmt. Gleichzeitig werfen Sie einen Blick in die Zukunft und ermöglichen Veränderungen, falls diese für die anstehenden Veränderungen bei Kunden und Märkten notwendig und geeignet erscheinen.

In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen, wie Sie die richtigen Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard auswählen. Sie erfahren auch, was diese Kennzahlen aussagen und wie Sie diese für die Entwicklung des Unternehmens nutzen können.

Die richtigen Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard unterscheiden sich von denen der anderen drei Perspektiven. Diese Perspektive konzentriert sich nicht notwendigerweise auf Finanzen, Geschäftsprozessleistung oder Kundenwünsche. Bei dieser Perspektive ist alles anders. Hier versuchen Sie auch, Ihre Kernkompetenzen zu definieren, und zwar sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Prozessen. Dabei legen Sie fest, was Sie benötigen, um auf dem Markt langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu haben.

Um Ihre wichtigsten Wachstumsziele mit den dazugehörigen Maßnahmen ordnungsgemäß zu verknüpfen, müssen Sie in die allgemeinen strategischen Überlegungen operative Betrachtungen einbeziehen und schließlich Maßnahmen und Projekte definieren, die die Entwicklungsziele des Unternehmens unterstützen.

Die künftigen Entwicklungsziele bestimmen

Es ist nicht sehr schwierig zu erkennen, wohin der Weg Ihres Unternehmens, oder Ihrer Organisationseinheit gehen soll. Jeder hat Ideen, wie er etwas tun will, wohin er gehen will und wohin er das Unternehmen bringen will. Sie müssen dazu nur Ihre Visionen und Ideen in Zielvorgaben und Zielvereinbarungen umsetzen, die

in einem angemessen Zeitrahmen erreicht werden können,

motivieren und begeistern,

realistisch sind und bei der Planung und Ausführung der angedachten Änderungen verwendet werden können.

Zunächst müssen Sie die Schritte überprüfen, die Sie überhaupt bis hierher gebracht haben. Sie müssen dazu den Istzustand des Unternehmens kennen, entweder aufgrund einer Wertstromanalyse oder aufgrund der Ergebnisse, die Sie bei der Betrachtung wichtiger Prozessschritte gewonnen haben. Wenn nicht, dann lesen Sie hierzu noch einmal Kapitel 11. Als Nächstes müssen Sie einen Sollzustand formulieren, der angibt, wohin es gehen soll. Und, last but not least, müssen Sie sich Schritte überlegen, wie Sie dorthin gelangen werden.

Alles klar so weit? Gut.

Überlegen Sie sich nun, wie Sie die Fortschritte in diesem Bereich verfolgen können. Wenn Sie beispielsweise den Marktanteil ausweiten wollen, dann messen Sie nicht nur den erreichten Marktanteil, sondern auch Akquisition, Kapazitätssteigerung oder technische Neuerungen.

Eine unzureichende technische Entwicklung kann oder muss beispielsweise mit einer Veränderung des Ressourcenmix oder der Einbindung von Fachwissen ausgeglichen werden. Interne Kapazitätsverbesserungen, die nicht zu den verbesserten Leistungswerten geführt haben, können mit detaillierten Prozessanalysen bewertet werden. Weitere Werkzeuge zur kontinuierlichen Prozessverbesserung können eingebracht werden, um die erforderlichen Veränderungen zu ermöglichen.

Sobald Sie Ihre strategischen Entwicklungsziele definiert haben, legen Sie fest, welche Schlüsselkennzahlen Sie verwenden möchten. Nachdem Sie diese mit den anderen Kennzahlen der Balanced Scorecard verknüpft haben, dienen sie Ihnen zur Bestimmung von Maßnahmen und Änderungen und sichern Ihren Erfolg.

Operative Ziele definieren

Wie gut Ihre Planung auf der operativen Ebene ist, bestimmt den Schwierigkeitsgrad bei der Erreichung der Ziele auf der taktischen Ebene. Die Planung bestimmt also Ihren Erfolg. Ohne Planung ist alles nur Glücksache. In gut funktionierenden Unternehmen sind jedoch diese »Glücksfälle« meistens darauf zurückzuführen, dass Mitarbeiter ihre Pläne selbst erstellen und danach handeln.

Nachdem Sie Ihre Strategie aufgestellt und die strategischen Ziele formuliert haben, planen Sie die Details zu den Strategien für jede Gruppe, jede Abteilung oder jeden Bereich. Diese Planung enthält alles, was Sie für Ihre strategischen Maßnahmen brauchen, außerdem die Kennzahlen und Vorgaben der Balanced Scorecard, die anzeigen, wie gut die Pläne erfüllt werden. Bei der Planung gibt es drei Punkte zu beachten:

Es ist wichtig, die strategischen Ziele, Richtungsvorgaben und Kennzahlen zu verknüpfen, damit auf der operativen Ebene alle Maßnahmen, Ressourcen und Prioritäten entsprechend ausgewählt und unterstützt werden. Hier können Fehler durch falsch zugewiesene Ressourcen oder durch die Auswahl von falschen oder unwichtigen Projekten für Verbesserungen entstehen. Wichtig ist immer wieder die richtige Kommunikation mit den Mitarbeitern. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht klare Botschaften senden, sondern sie verwirren, könnte sich das katastrophal auf Ihr Unternehmen auswirken. Es wäre dann so gut wie vorprogrammiert, dass Sie Ihre Ziele nicht erreichen werden.

Ebenso wichtig ist die Verknüpfung der taktischen Maßnahmen mit den entsprechenden Kennzahlen und Indikatoren der Dashboards. Die Mitarbeiter können dann sofort erkennen, dass sie in entscheidende Verbesserungsprojekte des Unternehmens eingebunden sind. Geschieht das nicht, können sich unterschiedlichste Projekte entwickeln, die nicht auf die übergreifenden Ziele hin ausgerichtet sind und wertvolle Ressourcen binden. Auch hier ist das Nichterreichen der Entwicklungsziele praktisch vorprogrammiert.

Für Ihre Lern- und Entwicklungsperspektive ist es entscheidend, dass alle Dashboards miteinander verknüpft sind. Nur so erreichen Sie eine Leistungsverbesserung. Entwicklung (erhöhte Einnahmen) und Lernen (verbesserte Kompetenzen und Qualifikationen) reichern die anderen drei Perspektiven kontinuierlich an. Wenn Sie das nicht beachten, führt es in bestimmten Bereichen zu weniger guten Verbesserungen und verursacht erheblichen Schaden für das gesamte Unternehmen.

Die Montageabteilung eines Unternehmens kaufte Rohmaterialien und Komponenten bei der Konkurrenz, weil sie den Aufschlag nicht zahlen wollte, den ihre Schwestergesellschaft von ihr verlangte. Mit einer Balanced Scorecard wäre dieses Problem sofort aufdeckt worden, da der Schaden (ungenutzte Kapazitäten) sichtbar geworden wäre. Dann hätte das Management diese lächerliche Aufpreispraxis schnell einstellen müssen.

Im Folgenden finden Sie ein paar Überlegungen zu Kennzahlen für die operative Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive:

Widmen Sie sich den Verknüpfungen Ihrer Kennzahlen mit der strategischen und der taktischen Ebene, damit Ihre Ziele erfolgreich erfüllt und erreicht werden.

Wählen Sie Kennzahlen, die anzeigen, wie gut die unternehmensweiten Systeme und Strukturen funktionieren, um Ihre Leistung zu unterstützen und Produkte und Dienstleistungen an Ihre Kunden zu liefern.

Prüfen Sie Ihre Kennzahlen auf Einheitlichkeit und mögliche Nachlässigkeiten. Viele Unternehmen missachten dies und erkennen daher Schäden viel zu spät, um noch korrigierend eingreifen zu können, beispielsweise wenn Daten immer gleich aussehen oder sich kaum verändern. Hinterfragen Sie Leistungen, die zu gut aussehen, vor allem gleich zu Beginn.

Messen Sie in jedem Bereich der Strategie nicht nur die angegebenen Zielsetzungen, sondern auch die entscheidenden Faktoren. Wenn eine strategische Zielsetzung »höherer Ertrag« lautet, sind die entscheidenden Faktoren beispielsweise die gelieferten Materialien, die Kundenvorgaben, die Fähigkeit des Unternehmens und der Mitarbeiter auf wichtigen Leistungsebenen. Die operativen Kennzahlen müssen mit jedem Faktor direkt verbunden sein, da sie die Leistungen jedes Faktors auf der taktischen Ebene beeinflussen.

Indikatoren auf der taktischen Ebene

Wenn Sie an einer Weiterbildung teilnehmen, eine Prüfung bestehen oder eine fachliche Qualifikation erwerben, betrifft dies die taktische Ebene. Es geht ebenfalls um die taktische Ebene, wenn sich die Leistung verbessert, weil weniger Ausschuss produziert oder das Produkt nachbearbeitet werden muss. Die taktische Ebene ist die Ebene, auf der die Maßnahmen greifen. Hier werden Produkte konzipiert, konstruiert, produziert, montiert, ausgeliefert und ersetzt. Auch Dienstleistungen werden auf der taktischen Ebene erbracht, Berichte fertiggestellt und überbracht sowie Komponenten gekauft, geliefert und verbraucht.

Die Indikatoren für Wachstum und Entwicklung auf der taktischen Ebene zeigen Ihnen die Früchte Ihrer Arbeit. Bisher wurde die Lern- und Entwicklungsperspektive nur auf der strategischen und der operativen Ebene betrachtet. Auf der taktischen Ebene werden nun aber die Strategien und Pläne ausgeführt, verfolgt, überwacht und angepasst. Die wesentlichen Indikatoren auf dieser Ebene gehören zu den Maßnahmen, die mit Lernen und Entwicklung zu tun haben. Zu den Indikatoren der taktischen Ebene gehören unter anderem:

Wissensindikatoren (Mitarbeiterbelange)

Hierbei handelt es sich um Kennzahlen und Indikatoren, die sich auf das Mitarbeiterverhalten, die Arbeit der Mitarbeiter und das Unternehmen beziehen und wie diese Kennzahlen mit ihrer Leistung zusammenhängen.

Mitarbeiterqualifikation (Ist-Soll-Zahlen) auf bestimmten Gebieten sowie Zertifizierungen an bestimmten Anlagen oder Maschinen

Verfolgung und Bestätigung der Verbesserung bei Kernleistungen nach Schulung ausgewählter Mitarbeiter

Eingereichte und erteilte Patente pro Wissenschaftler oder Ingenieur in Forschung und Entwicklung

Neue technologische Errungenschaften, Anerkennung durch externe Organisationen

Mitarbeitertreue und -verhalten

Entwicklungsindikatoren (Unternehmensbelange)

Hierbei handelt es sich um Kennzahlen und Indikatoren, die sich auf die Bedürfnisse des Unternehmens beziehen; Wachstum und Entwicklung innerhalb der Unternehmenssysteme, -strukturen, -kultur und des Unternehmensumfeldes.

Schlüsselprojekte, die Eckwerte erreichen, um Marktanteile zu gewinnen, beispielsweise die Einführung von Kundenmanagementsystemen oder Produkteinführungen auf ausgewählten Märkten

Verstärkter Absatz von Produkten auf neuen Märkten

Patente (eingereicht/erteilt) in bestimmten Bereichen oder Fachgebieten

Errungenschaften bei Projekten in neuen Technologien

Besondere Qualifikation pro geplanter strategischer technologischer Neuerwerbung

Verfügbarkeit von direkten Informationen für Ihre Führungskräfte auf der taktischen Ebene hinsichtlich Geschwindigkeit, Genauigkeit und Verlässlichkeit

Viele Unternehmen analysieren die Ursachen aus verschiedenen Blickwinkeln. Es kommt ganz darauf an, was das einzelne Unternehmen erreichen will. Manche Unternehmen konzentrieren sich ausschließlich auf die Rendite, also beginnen sie bei der Finanzperspektive und arbeiten sich dann durch alle Perspektiven der Balanced Scorecard hindurch, um zu erkennen, wo ein Ausgleich zwischen den Perspektiven geschaffen werden muss. Viele herausragende Unternehmen erkennen, dass sie nicht bei der Finanzperspektive anfangen können, da die Finanzergebnisse das Resultat anderer Faktoren und nicht die Ursache für mögliche Probleme sind.

Ein gutes Beispiel für ein Management mit Balanced Scorecard ist die Firma Sears. Die Unternehmensleitung hatte schnell erkannt, dass sie gründlicher analysieren und die wahren Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung bei den vier Perspektiven der Balanced Scorecard erforschen muss, um ein Gleichgewicht zu schaffen und eine Strategy Map aufzustellen. Als Ergebnis dieser Analyse beschloss das Management, mit der Entwicklung der Lern- und Entwicklungsperspektive zu beginnen, und erklärte, dass die Meinung der Mitarbeiter über ihre Arbeit und das Unternehmen entscheidend für das Leistungsverhalten, die Beteiligung an Prozessverbesserungen und die Kundenbeziehung sei. Sie erstellten eine Strategy Map und legten die Kennzahlen fest. Abbildung 15.1 zeigt diese Beziehungen in tabellarischer Form, eines von vielen Formaten, die für die Balanced Scorecard verwendet werden.

Abbildung 15.1: Balanced Scorecard in Tabellenform

Die Lern- und Entwicklungsperspektive aufbauen

Die Lern- und Entwicklungsperspektive konzentriert sich auf zwei unterschiedliche Bereiche: die Entwicklung des Unternehmens und die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Diese Perspektive der Balanced Scorecard muss also nicht nur Ihre Kennzahlen für den Bereich Lernen und Entwicklung, sondern auch die Schlüsselindikatoren und Erfolgsfaktoren der anderen drei Perspektiven unterstützen.

Die Maßnahmen und Kennzahlen Ihrer Lern- und Entwicklungsperspektive sprechen die Hauptelemente der Aus- und Weiterbildung an, die sowohl die derzeitigen Möglichkeiten des Unternehmens unterstützen als auch künftige Technologien und Kundenbedürfnisse einbeziehen. Diese Kennzahlen müssen darüber hinaus strategische Entwicklungsprojekte ansprechen, die von Neuanschaffungen über Neudefinition der Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsprozesse bis hin zur Neubewertung von Markteindringungsstrategien in aktuelle und potenzielle neue Märkte reichen können.

Der Aufbau der Lern- und Entwicklungsperspektive beginnt mit Ihrer Strategie. Daraus entwickeln Sie Kennzahlen, die sich an der Strategie ausrichten, und bauen eine Perspektive auf, die flexibel ist und die strategische, operative und taktische Ebene gleichermaßen abdeckt. Aber eins nach dem anderen.

Hauptkennzahlen an den Strategien ausrichten

Das Wichtigste bei der Erstellung Ihres Plans ist die Definition des Ziels und des Ausgangspunkts. Das hört sich banal an, ist aber sehr wichtig für die Erstellung einer Strategieplanung, der sogenannten Strategy Map.

Angenommen, Ihr Unternehmen verkauft Grußkarten und Sie planen, Ihren Marktanteil zu vergrößern, die Umsätze zu steigern und die Gewinnmargen bei bestimmten Produkten zu erhöhen. (Das wollen schließlich alle, oder?) Für welche Lern- und Entwicklungsstrategien und -taktiken müssen Sie sich entscheiden? Möglicherweise entwerfen Sie eine einzigartige, außergewöhnliche Karte. Oder Sie finden einen Weg, wie Sie 30 Prozent Ihrer Herstellungskosten senken können, und setzen daher auf Umsatzsteigerungen. Möglicherweise expandieren Sie aber auch und vertreiben Karten, die über Handy, Fernsehen und so weiter übertragen werden. Wofür Sie sich auch entscheiden, um Ihre strategischen Ziele zu erreichen, Sie müssen festlegen, wie Sie Ihre Leistung messen wollen und was Sie tun werden, wenn unerwünschte Änderungen auftreten oder wenn Sie Änderungen vornehmen müssen. Das heißt, Sie müssen Ihre Kennzahlen an Ihren Lern- und Entwicklungsstrategien ausrichten.

Die Ausrichtung Ihrer Kennzahlen an den Lern- und Entwicklungsstrategien ist eine reine Übungssache. Denken Sie an Ihre persönlichen langfristigen Ziele. Wo wollen Sie beispielsweise in 20 Jahren sein?

Am Strand

Zu Hause als Rentner

Geschäftsführer eines Unternehmens

Bundeskanzler

Egal was es ist, denken Sie mal eine Minute lang darüber nach.

Nun, wie können Sie dieses Ziel erreichen? Gehen Sie von Ihrer momentanen Situation aus: Vielleicht brauchen Sie eine Aus- oder Weiterbildung, mehr Erfahrung oder müssen bald in die Politik gehen. Vielleicht sollten Sie mit dem Sparen anfangen, investieren oder ein Unternehmen gründen. Wichtig ist, dass Sie die wesentlichen strategischen Maßnahmen festlegen, die Sie ergreifen müssen, um Ihr Ziel zu erreichen. Dann messen Sie Ihren Fortschritt bei der Planung und der Ausführung dieser Maßnahmen und passen diese entsprechend an, um Erfolg zu sichern. Oder Sie bewerten Ihre strategischen Ziele neu und passen Ihre Maßnahmen entsprechen an beziehungsweise richten sie neu aus. In diesem Fall stellen Sie einen Plan auf, wie Sie die erforderliche Ausbildung erhalten oder wie Sie die notwendigen Schritte unternehmen, um ein Geschäft zu eröffnen oder sich der richtigen Partei anzuschließen und zunächst in die Lokalpolitik einsteigen.

Dies ist in Ihrem Unternehmen nicht anders. Legen Sie zuerst die strategischen Ziele fest (oder finden Sie heraus, was sie enthalten, falls sie bereits bestehen), legen Sie einen Fahrplan für deren Erfüllung fest (vorausgesetzt, Sie kennen Ihren Ausgangspunkt) und messen Sie Ihren Fortschritt. Der Schlüssel liegt also darin, zuerst eine Strategie zu haben.

Die richtigen Kennzahlen für heute und morgen definieren

Die meisten von Ihnen leiden weder unter zu wenigen Kennzahlen noch unter zu viel Zeit. Wenn Sie nicht aufpassen, machen Sie Karriere damit, dass Sie alles und nichts messen. Manche Führungskräfte haben genau das getan, und das Ergebnis war, dass sie gescheitert sind. Das Ziel ist nämlich nicht der Messprozess, sondern die Leistung.

Sie können sich die Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive selbst zusammenstellen. Folgendes sollten Sie jedoch beachten, wenn Sie die Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard festlegen:

Die Kennzahlen für den heutigen Stand der Entwicklung und Bildung sollten sich darauf konzentrieren, was kurzfristige Veränderungen bringen, beispielsweise neue Fähigkeiten und die Anwendung von Kenntnissen, besserer Anlageneinsatz sowie Prozessverbesserungen aufgrund der Einführung von neuen Werkzeugen und Methoden.

Die Kennzahlen für den zukünftigen Stand der Entwicklung und Bildung können sich auf die längerfristigen Veränderungen konzentrieren, beispielsweise auf die Einbettung neuer Technologien in neue Produkte, neue Werbeansätze, verbesserte Fähigkeiten bei der Produktkommunikation oder verbesserter Kundenservice.

Die Kennzahlen können nicht in einem Vakuum existieren. Die Verknüpfung der Lern- und Entwicklungsperspektive mit den anderen Perspektiven ist für den Gesamterfolg der Balanced Scorecard unerlässlich. Dies liegt in erster Linie daran, dass die Lern- und Entwicklungsperspektive Maßnahmen ermöglicht, die erst später zu Produkten oder Dienstleistungen führen. Sears und andere Unternehmen haben mit ihrem Verständnis für das Ursache-Wirkung-Prinzip zwischen der zukünftigen Entwicklung und der Gesamtleistung gezeigt, wie es funktioniert.

Neu bewerten und anpassen, neu bewerten und anpassen …

Alles läuft prima, die Lern- und Entwicklungsperspektive ist erstellt und mit den anderen Perspektiven abgestimmt. Sie wird anhand von ausgewählten Dashboards verfolgt und gemanagt. Dann ändert sich etwas. Jemand erfindet einen neuen MP3-Player oder bringt ein neues Handy auf den Markt, das man als Laserpointer, als schnurlose Hundeleine oder zum Starten des Autos verwenden kann. Und zwar gleichzeitig. Die Frage ist also, ob Sie für diese Veränderungen in Ihrem Markt bereit sind, für Änderungen der Ausgangslage und Veränderungen beim Kundenverhalten, die Sie nicht bedacht haben?

Die besten Planungen nützen im Ernstfall nichts, dann kommt es auf Alternativpläne an. Wie gut Sie diese Alternativen geplant haben, wird darüber entscheiden, ob Sie und Ihr Unternehmen im nächsten Jahr noch am Markt bestehen werden. Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann betrachten Sie die Veränderungen und wer dafür verantwortlich ist. Erinnern Sie sich noch an den Schwarz-Weiß-Fernseher? Wie steht es mit Ihren Kommunikationsmitteln? Auch wenn Briefe, Briefmarken und Umschläge, also die sogenannte Schneckenpost, die vom Briefträger gebracht wird, noch nicht aus der Mode ist, so sind E-Mail und Handy die am häufigsten benutzten Kommunikationsmittel in Unternehmen. Und was ist mit tragbaren Unterhaltungsmedien? Sehen Sie heute noch irgendwo Kassettenrekorder? Wer hat mittlerweile keinen MP3-Player?

Sie müssen Ihre Dashboards nicht nur so aufbauen, dass sie Veränderungen im Kunden- und Marktverhalten widerspiegeln. Sie müssen auch so flexibel sein, dass Sie die Lern- und Entwicklungsperspektive an Veränderungen anpassen können. Hier ein paar Vorschläge:

Stellen Sie eine Liste mit allen Eventualitäten auf, entwerfen Sie Kennzahlen, die Sie möglicherweise einsetzen könnten.

Beschreiben Sie die wichtigen Aspekte Ihrer Strategie, Ihrer Kunden und der wichtigen Märkte, in denen Sie gerade tätig sind. Entwerfen Sie Kennzahlen und Indikatoren, die Sie auf Veränderungen hinweisen können.

Stellen Sie ein Lenkungsteam für den Bereich Lernen und Entwicklung zusammen, das die Kennzahlen und Empfehlungen für mögliche Veränderungen in der Lern- und Entwicklungsperspektive liefert (Maßnahmen und Projekte schreiten voran und auch andere Bedingungen ändern sich) und auch Personalausstattung und Finanzierung einbezieht.

Anstatt sich zu sagen »Was nicht kaputt ist, muss man nicht reparieren«, gehen Sie besser von »Falls es nicht kürzlich repariert wurde, dann funktioniert es vermutlich nicht!« aus. Ihre Lern- und Entwicklungsperspektive sollte sich also ständig verändern, sich kontinuierlich verbessern und auf bessere und genauere Kennzahlen hin untersucht werden.

Teilen Sie Veränderungen bei Ihren Lern- und Entwicklungs-Dashboards umgehend Ihren Kollegen und Ihrem Team mit, damit es keine bösen Überraschungen gibt. Bitten Sie Ihre Kollegen und die Teams um Verbesserungsvorschläge für Ihre Dashboards, um auch von anderen Meinungen zu profitieren.

Verfolgen Sie den Fortschritt und alle Änderungen und deren Auswirkungen auf die Perspektive und deren Kennzahlen.

Einige Beispiele für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die folgenden Beispiele stammen aus verschiedenen Bereichen der Industrie und der öffentlichen Verwaltung und zeigen, wie die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard entwickelt werden kann. Die hier gezeigten Beispiele enthalten wesentliche Elemente und zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Lern- und Entwicklungsperspektive erstellen.

Abbildung 15.2 enthält ein Beispiel für ein Beziehungsdiagramm, ein Planungswerkzeug, das zum besseren Verständnis beiträgt, wie die vier Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbunden sind und sich gegenseitig unterstützen. Sehen Sie sich vor allem die Ziele/ Projekte für die Lern- und Entwicklungsperspektive an. Das nächste Beispiel, Abbildung 15.3, betrachtet diese Perspektive im Detail und definiert die Schlüsselkennzahlen und Ziele.

Abbildung 15.2: Beziehungsdiagramm

Abbildung 15.3: Schlüsselkennzahlen für jede Beziehung

Abbildung 15.4 enthält ein Beispiel für eine Strategy Map. Hier werden die Zielvereinbarungen für die Organisation und die entsprechenden Maßnahmen für jede der vier Perspektiven der Balanced Scorecard aufgeführt. Die Zielvereinbarungen und Kennzahlen konzentrieren sich hierbei auf die Aspekte, die mit Fachwissen, Fähigkeiten und Qualifikation in Zusammenhang gestehen und benötigt werden, um die Anforderungen aus den drei anderen Perspektiven zu erfüllen. Die Strategy Map ist ein wichtiges Werkzeug, das sicherstellt, dass alle Zielsetzungen integriert und konsistent sind.

Abbildung 15.4: Strategy Map

Abbildung 15.5 stellt die Beziehung auf der nächsthöheren Ebene dar. Hier sind bestimmte Zielvereinbarungen mit bestimmten Zielvorgaben und Kennzahlen in einer Matrix unter jeder der vier Perspektiven der Balanced Scorecard dargestellt. So sehen Sie für die Lern- und Entwicklungsperspektive anhand von Häkchen in den entsprechenden Kästchen, wie bestimmte Zielvereinbarungen mit den Zielvorgaben verknüpft sind. Dies führt zu einer detaillierten Zuweisung der Zielvorgaben und Kennzahlen für jede Strategie, wie in Abbildung 15.6 dargestellt.

Abbildung 15.5: Ziele- und Kennzahlenmatrix

Abbildung 15.6 ist ein Beispiel für eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Kennzahlen und Maßnahmen werden jeweils mit den Zielvereinbarungen und mit den Unternehmensstrategien verknüpft. Aufgrund dieser Verknüpfungen können Führungskräfte die Balanced Scorecard einsetzen, um die Ausrichtung der Hauptmaßnahmen an den allgemeinen Strategien zu bewerten und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen, wenn die Aufgaben und Projekte ausgeführt werden.

Abbildung 15.6: Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 15.7 ist ein Beispiel für ein Dashboard für die Lern- und Entwicklungsperspektive eines Einzelhandelsunternehmens in der Modebranche. Das Unternehmen konzentriert sich zeitnah auf die Wachstumschancen neuer Modedesigns und verfolgt den Einsatz von Dashboards, um marktführend bei der Definition und Veränderung künftiger Moderichtungen zu werden. Deshalb sind Dashboards mit dem Ergebnis und den Erträgen verknüpft.

Abbildung 15.7: Beispiel für ein Dashboard

Abbildung 15.8 ist ein Beispiel für große Softwareunternehmen. Es zeigt, wie wichtig es für eine Organisation ist, ihre Strategie und die entsprechenden Kennzahlen zu kennen, um eine Strategie umzusetzen. Die dargestellte strategische Ebene zeigt, dass es aufgrund der unterschiedlichen Strategien in den Bereichen verschiedene Kennzahlen gibt, die für die Strategie jedes einzelnen Bereichs geeignet sind. Sie sollten also unbedingt vermeiden, jede Abteilung und jede Gruppe gleich zu behandeln. Sicherlich wird es Überschneidungen geben, aber seien Sie vorsichtig und versuchen Sie nicht, das Unternehmen an die Kennzahlen anzupassen. Das führt in der Regel zu Enttäuschungen. Definieren Sie daher lieber die Strategien und Zielvereinbarungen für jede Organisationseinheit und erstellen Sie Kennzahlen, die Ihren Bedürfnissen entsprechen.

Abbildung 15.8: Beispiel für die Anwendung der Lern- und Entwicklungsperspektive

Was die Lern- und Entwicklungsperspektive aussagt

Wenn Sie die Lern- und Entwicklungsperspektive entworfen und eingeführt haben und die Hauptindikatoren und Schlüsselkennzahlen festgelegt sind, mit denen Maßnahmen aufgestellt, verfolgt und angepasst werden, sollten Sie festlegen, was diese Perspektive aussagen soll. Es geht um die Interpretation der Kennzahlen und die Entscheidungsfindung, wobei die anderen drei Perspektiven der Balanced Scorecard berücksichtigt werden.

Die folgenden Abschnitte zeigen Möglichkeiten auf, wie Sie feststellen können, wohin Sie sich langfristig bewegen werden, wie es um Ihr Unternehmen steht und wie Sie Fehler vermeiden oder vermeiden, Informationen aus der Balanced Scorecard falsch zu interpretieren, damit Sie die richtigen Entscheidungen auf der richtigen Grundlage treffen.

Wie die Zukunft vorherzusagen ist

Nein, nein, nicht mit Kristallkugel, Kaffeesatz, Handlesen oder Tarotkarten. Mit den richtigen Dashboards mag es allerdings ein bisschen wie Zauberei wirken, wenn es darum geht, zu erkennen, was gerade passiert und welche Zukunftschancen es für das Unternehmen gibt.

In diesem Abschnitt geht es darum, die Lern- und Entwicklungsperspektive so aufzubauen, dass die Kennzahlen zeigen können, wie gut Sie Ihre langfristigen Ziele in der Lern- und Entwicklungsperspektive erfüllen. Wenn Sie die richtigen Kennzahlen analysieren und alle drei anderen Perspektiven der Balanced Scorecard ausgleichen, erkennen Sie, wie verschiedene Faktoren den Erfolg im Bereich Lernen und Entwicklung beeinflussen.

Im Folgenden sind einige Punkte zusammengestellt, mit denen Sie die Hauptmerkmale und -indikatoren für die Lern- und Entwicklungsperspektive erkennen und interpretieren:

Trends sind ein guter Indikator für erfolgreichen oder mangelnden Fortschritt bei der Erreichung von Zielen.

Konzentrieren Sie sich auf die Faktoren, die Wachstum fördern, anstatt ausschließlich die Leistung zu verbessern. Der Gewinn basiert beispielsweise auf der Produktion; wenn er aber gegenüber erhöhten Umsätzen oder Kundenzahlen betrachtet wird, zeigt er auch das Wachstumsniveau an. Ein weiteres Beispiel sind reduzierte Kosten, die zur Leistung in Beziehung gesetzt werden. Kosten, die gegenüber Mitarbeiterstand, erhöhten oder neuen Kapazitäten oder pro Ausbau einer Produktfamilie betrachtet werden, können einen Trend zeigen, der im Bereich Lernen und Entwicklung nach oben oder unten verläuft.

Stellen Sie Leistungsvergleiche mit anderen Branchen an und untersuchen Sie, wie dort Kennzahlen gemessen werden. Achten Sie jedoch auf die Zuverlässigkeit und Genauigkeit der vorgefundenen Verfahren.

Viele Unternehmen messen auf der operativen Ebene, wie bestimmte Elemente einer Strategie innerhalb der Organisation aufgestellt sind. Diese Kennzahlen fußen auf Kennzahlen auf der taktischen Ebene und stellen gleichzeitig eine Beziehung zu den strategischen Gesamtzielen her. Achten Sie unbedingt darauf, die Kennzahlen der operativen und der taktischen Ebene miteinander zu verknüpfen, um eine vollständige Abdeckung und Ausrichtung der Strategie zu erreichen.

Anpassen, wenn es nicht passt

Dies ist keine leichte Aufgabe. Was ist, wenn Sie Ihre Balanced Scorecard richtig aufgebaut haben, sie auf der Basis der vier Perspektiven ausgerichtet haben, und es nicht so läuft, wie es Ihre aktuellen Pläne und Maßnahmen vorgeben. Was ist dann zu tun?

Mitte der 90er-Jahre setzte ein großer Halbleiterhersteller mit Firmensitz in Deutschland auf eine neue Technologie, mit der die Fernsehindustrie revolutioniert werden sollte. Damals war diese neue Technologie noch relativ unbekannt. Der Bereich Forschung und Entwicklung des Unternehmens hatte einen Riesenvorsprung und bereitete den Weg für ein neues Fernsehzeitalter. Jeder Indikator wies diese neue Technologie als zukunftsweisend aus, sodass das Unternehmen in dieses Gebiet einstieg. Um welche Technologie ging es? Um HDTV (hochauflösendes Fernsehen). Was war der Wettbewerbsvorteil? Eine 0,08-μ-Technologie, über die noch kein Unternehmen verfügte. Es gab nur ein Problem. Wussten Sie, dass diese neue Technologie in den frühen 90er-Jahren die Fernsehindustrie verändert hat? Nein. Denn während Marketing und Vertrieb riesige Umsätze und Aufträge vorhersagten, die auf Lern- und Entwicklungsstrategien des Unternehmens basierten, blieb die Öffentlichkeit vorsichtig. Und warum gab es so einen großen Unterschied zwischen dem, was vorhergesagt wurde, und dem, was tatsächlich eingetreten ist?

Niemand hat das verstanden. Es hatte auch niemand eine dramatische Auswirkung auf die Fernsehindustrie vorhergesagt. Folglich gab es auch keine Auswirkung und die HDTV-Technologie fristete bis vor wenigen Jahren ein Mauerblümchendasein. Doch dann blühte sie mit einem Mal auf, als nämlich die LCD-Bildschirme erwachsen wurden. Wie sich herausstellte, bescherte eine Kombination aus beidem der HDTV-Technologie einen wirklichen Start. Glücklicherweise hatte man bei dem Halbleiterhersteller rechtzeitig bemerkt, dass etwas falsch lief und man nicht auf das notwendige Interesse stieß. Mit einem mutigen Schwenk entschloss sich das Unternehmen, die Technologie in Mikroprozessoren zu packen und mehrere Partnerschaften in neuen Bereichen der Bildschirmtechnologie einzugehen. So konnte es seine Roadmap neu definieren und gleichzeitig von einer parallel laufenden technologischen Neuerung profitieren und mit eigenen Erkenntnissen im Bereich der HDTV- und Breitwandanwendungen ergänzen. Daraus entwickelten sich die auf HDTV basierenden LED-Großbildschirme. Diese Produkte sind mittlerweile der Renner.

Mit dieser Geschichte wollen wir verdeutlichen, dass es nie zu spät ist, eine Änderung vorzunehmen und Anpassungen vorzunehmen, um in einem Innovationsmarkt den Schwung nicht zu verlieren.

Auslegungsfehler vermeiden

Auch wenn Sie beim Aufbau der Balanced Scorecard alles richtig machen und diese funktioniert, können Probleme auftauchen, wenn es um die Interpretation der Balanced Scorecard geht. Folgende Fehler sollten Sie daher vermeiden.

Sich zu sehr an Einzeldaten orientieren

Der größte Fehler, den Unternehmen machen, besteht darin, auf jede einzelne Veränderung isoliert zu reagieren. Dies führt zwangsläufig zu Fehlern oder bestenfalls zu grenzwertigen Ergebnissen.

Der Grund hierfür liegt hauptsächlich in der mangelnden Geduld der Führungsspitze. Wenn Sie in den Dimensionen der Lern- und Entwicklungsperspektive denken, stellen Sie sich ein Kreuzfahrtschiff vor. Kleine Wellen machen ihm nichts aus und wenn der Steuermann wegen jeder Welle den Kurs ändern würde, würde er nicht mehr fertig werden und so abgelenkt sein, dass er die entscheidenden Kursänderungen versäumt.

Sie sollten versuchen, sich nicht von kleinen Wellen ablenken zu lassen, und sich ganz auf Dinge zu konzentrieren, die für die allgemeine Lern- und Entwicklungsstrategie wichtig sind. Denn alle Maßnahmen und Projekte resultieren direkt aus dieser Strategie.

Trends falsch auslegen

Viele Unternehmen machen den Fehler, aus den Meldungen der Dashboards falsche Schlüsse zu ziehen und dann die falschen Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es zahlreiche Zielvereinbarungen gibt und die Verwirrungsmöglichkeiten groß sind (beispielsweise wenn ein Unternehmen nach höheren Umsätzen und Marktanteilen strebt und gleichzeitig die Produktion zurückfährt oder plant, die Produktlinien auszuweiten, und gleichzeitig die Ausgaben für Produktentwicklungen zurückschraubt).

Wenn dies der Fall ist, ziehen Führungskräfte unterschiedliche Schlüsse, die ganz von ihren persönlichen Erfahrungen und Arbeitsbereichen abhängen. Die Konstruktionsleiter glauben, dass Neuanschaffungen geplant sind und es deshalb kein Entwicklungsbudget gibt. Die Einkäufer fahren die Einkäufe zurück, um dem prognostizierten Produktionsrückgang zu entsprechen, damit die Umsätze gestützt werden.

Sie können dieses Problem verhindern, indem Sie Ihre Kommunikationssysteme so effektiv wie möglich gestalten. Nur so erhalten Sie eine einheitliche, klare und verlässliche Kommunikation, was die Ziele und Strategien des Unternehmens und die Rolle, die jeder Mitarbeiter dabei spielt, angeht. Sie sollten dies häufiger überprüfen, indem Sie mit den Mitarbeitern aller Bereiche sprechen, um sicherzustellen, dass die Nachricht auch wie beabsichtigt bei ihnen angekommen ist.

Achten Sie darauf, dass das Ganze nicht zur Stillen Post ausartet, bei der eine Nachricht geflüstert weitergegeben wird, bis sie wieder beim Absender landet. Dabei hat die letzte Nachricht nicht mehr viel Ähnlichkeit mit dem Original. Je weniger Interpretationsmöglichkeiten vorhanden sind, desto geringer ist die Gefahr, dass die Nachricht verstümmelt oder verändert wird.

Missverständnisse wegen mangelnder Erfahrung

Führungskräfte müssen wissen, wann bestimmte Veränderungen bei den Kennzahlen stattfinden, wie sie interpretiert werden müssen und welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen. Manchmal ist aber die Führungskraft nicht ausgebildet oder hat nicht die Erfahrung oder die unternehmerischen Fähigkeiten, um zu verstehen, worum es geht, und reagiert daher nicht geeignet.

Das ist ein ernsthaftes Problem und kann dazu führen, dass ein Unternehmen seine langfristigen Lern- und Entwicklungsziele nicht erreicht. Es ist nicht immer leicht zu erkennen und hängt davon ab, wie aktiv und offen das Lernumfeld im Unternehmen ist. Achten Sie daher auf Folgendes:

Die Schlüsselkennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive verändern sich oder zeigen einen Trend an, aber die Verantwortlichen ergreifen keine geeigneten Maßnahmen oder bemerken die Änderungen nicht.

Entscheidungen, die von Führungskräften getroffen werden, stimmen nicht mit den Grundsätzen, den Strategien und dem langfristigen Schwerpunkt des Unternehmens überein.

Maßnahmen, die von Führungskräften ergriffen werden, stimmen nicht mit den Unternehmenszielen überein und verschlechtern den Zustand eher als dass sie sie verbessern.

Führungskräfte zögern, Maßnahmen zu ergreifen, weil sie nicht wissen, ob sie damit ihrer Abteilung schaden oder helfen.

In Unternehmensleitungen entstehen Konflikte hinsichtlich der Maßnahmen, die als Reaktion auf die Schlüsselkennzahlen zu ergreifen sind. Auseinandersetzungen können zwar positiv sein, aber sie können auch auf mangelndes Verständnis hindeuten.

Das ist ernst zu nehmen und muss frühzeitig erkannt und korrigiert werden. Zur Korrektur müssen Sie offen für Stärken und Schwächen oder Verbesserungsmöglichkeiten und die persönliche und berufliche Mitarbeiterentwicklung sein. Bestimmte Personen können an Schulungen teilnehmen oder Sie helfen ihnen, ein persönliches Entwicklungsprogramm aufzustellen, und überprüfen die Prozesse mit ihnen gemeinsam, damit sie sehen, dass es kein Untergang ist, wenn man sich verbessern und weiterbilden muss und nicht auf alle Fragen eine Antwort hat.

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Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard erstellen

In diesem Kapitel

Dashboards für die Umsetzung der Balanced Scorecard einsetzen

Ein Dashboard für langfristigen Erfolg einrichten

Mit dem Dashboard eine bessere Planungsmethode entwickeln

Von den vier Dashboard-Arten, die Führungskräften zur Verfügung stehen, werden Dashboards, die der Unterstützung der Lern- und Entwicklungsperspektive dienen, am wenigsten eingesetzt. Es dürfte jedoch klar sein, wo derartige Dashboards ihre Daseinsberechtigung haben: zur Verfolgung strategischer Maßnahmen und deren Auswirkung bei der Eroberung weiterer Marktanteile, zur Steigerung der Umsätze oder der Nachfrage nach Ihren Produkten und Dienstleistungen.

Wenn ein Unternehmen in Maßnahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive investiert, muss es eine Möglichkeit geben, diese Maßnahmen anhand der erwarteten Leistung oder zumindest aufgrund des erreichten Fortschritts zu bewerten und gegebenenfalls anzupassen. Die Lern- und Entwicklungsziele sind meistens recht umfassend und enthalten besondere Maßnahmen und Projekte. Diese können mitunter recht kurzfristig sein (binnen zwölf Monaten) und werden anschließend an ihren Ergebnissen gemessen und bewertet. Unter Umständen müssen sie angepasst werden, damit die Ziele erreicht werden.

In diesem Kapitel geht es darum, wie Sie Ihr Dashboard für die Lern- und Entwicklungsperspektive erstellen und wie Sie daraus für Ihre langfristigen Strategien den größten Vorteil ziehen.

Anforderungen an das Lern- und Entwicklungs-Dashboard

Mithilfe des Dashboards können Sie die Vorgänge in Ihrem Verantwortungsbereich oder in Ihrer Organisationseinheit verfolgen und steuern. Wenn Sie jedoch das beste Dashboard haben wollen, dann müssen Sie es mit der Balanced Scorecard und den Zielen des Unternehmens verknüpfen.

Ein Dashboard ist dann erfolgreich, wenn Sie die Ziele der Balanced Scorecard in tägliche Kennzahlen umsetzen und diese auch im Dashboard angezeigt werden. Sie dürfen dabei nicht vergessen, dass die Kennzahlen Ihren Bedürfnissen und denen des Unternehmens entsprechen müssen.

Es muss alles übereinstimmen, bevor Sie überhaupt an die Planung des Dashboards denken können. Außerdem muss Ihr Dashboard mit den anderen Dashboards der Lern- und Entwicklungsperspektive und auch den Dashboards der übrigen Perspektiven verknüpft werden können.

Lern- und Entwicklungsziele in sinnvolle Kennzahlen umsetzen

Lern- und Entwicklungsziele stellen eine wünschenswerte künftige Leistung, Fähigkeit oder Marktposition dar. Hierzu ein paar Beispiele:

Marktanteil von derzeit zehn auf fünfzehn Prozent (oder mehr) innerhalb eines bestimmten Zeitraums erhöhen

Auf einem bestimmten Gebiet oder in einer bestimmten Branche Technologieführer werden, und zwar innerhalb eines bestimmten Zeitraums

Marktführer (oder zumindest zweiter) in einer bestimmten Branche oder verschiedenen Branchen sein, und zwar entweder nach Umsätzen, Gewinn, Innovationen, Patenten, Größe des Marktanteils, neue und/oder treuen Kunden oder Technologie

Marktführer (oder zumindest zweiter) in einer bestimmten geografischen Region in den vorher erwähnten Bereichen sein

Erfolgreiche Trendwende in einem Unternehmen schaffen, und zwar von schlechter Leistung zu Gewinnen innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Dies wird in der Regel mit Kennzahlen wie Gesamtkapitalrentabilität (GKR), Kapitalrendite (Gewinn in Prozent des investierten Kapitals) und anderen zumeist finanzwirtschaftlichen Leistungsindikatoren ausgedrückt.

Sie sollten diese Ziele allerdings nicht als Kennzahlen für den Fortschritt verwenden. Meistens sind die Lern- und Entwicklungsziele ergebnisorientiert und spiegeln nicht wider, wie ein Unternehmen diese erreicht.

Um die Ziele zu erreichen, brauchen Sie einen Plan, der die durchzuführenden Maßnahmen klar umreißt. Zu diesen Maßnahmen kann die Übernahme verschiedener Unternehmen gehören, um den Marktanteil in einer bestimmten Branche zu erhöhen, oder die Entwicklung einer niedrigpreisigen Variante eines Kernprodukts, um eine andere Käuferschicht anzusprechen.

Diese und ähnliche Maßnahmen können an ihrem Fortschritt gemessen werden. Wenn Sie dieses messen, sehen Sie, wie sich der Fortschritt auf die Erreichung Ihrer Wachstumsziele auswirkt. Aufgrund dieser Informationen können Sie gegebenenfalls Änderungen bei bestimmten Maßnahmen vornehmen.

Tabelle 16.1 ist ein Beispiel für mögliche Dashboard-Kennzahlen zur Erreichung strategischer Lern- und Entwicklungsziele.

Tabelle 16.1: Verknüpfung von Strategien und Zielen der Lern- und Entwicklungsperspektive mit den Dashboard-Kennzahlen

Strategie

Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive

Dashboard-Kennzahlen

Marktführerschaft

Marktanteil zwischen 35 und 55 %

Monatlicher, vierteljährlicher Marktanteil nach Unternehmensgruppe, Soll-Ist-Vergleich sowie Entwicklung über die letzten zehn Perioden

Technologieführer

Anerkennung im Branchenverband

Verbandskriterien definieren und umsetzen, monatlichen Fortschritt anhand der Kriterien messen

Führend im Umweltschutz

ISO-14000-Zertifizierung und Branchenausbilder

Zertifizierung erreicht; Ausbildungsaufträge für ISO 14000 im Vierteljahr/Jahr

Nummer eins oder zwei in der Kernproduktfamilie

Größer als 35 % Marktanteil

Monatlicher, vierteljährlicher Marktanteil nach Unternehmensgruppe, Soll-Ist-Vergleich sowie Entwicklung über die letzten zehn Perioden

Kurz- und langfristige Schlüsselkennzahlen auswählen

Bei der Lern- und Entwicklungsperspektive gibt es sowohl kurz- als auch langfristige Ziele. Diese Ziele werden so miteinander verknüpft, dass die Erfüllung der kurzfristigen Ziele auch die Erreichung der längerfristigen Ziele sicherstellt. Eine Erhöhung des Marktanteils erreichen Sie beispielsweise durch eine Kombination von Eindringen in neue Märkte, wettbewerbsfähiger Preispolitik und technischen Innovationen, um ein besseres, verlässlicheres Produkt als der Wettbewerb zu erstellen.

Wie wählen Sie nun die richtigen kurz- und langfristigen Dashboard-Kennzahlen aus? Sorgen Sie einfach dafür, dass die Erreichung aller kurzfristigen Ziele auch die Erfüllung der langfristigen Ziele sicherstellt. Leichter gesagt als getan? Nun, listen Sie zuerst Ihre langfristigen Ziele auf und überlegen Sie sich dann, welche kurzfristigen Handlungen notwendig sind, um diese zu unterstützen und zu erreichen.

Denken Sie daran, dass sich kurzfristige Maßnahmen und Zielvereinbarungen auf bestimmte Aufgaben konzentrieren, die zwar miteinander verknüpft, aber unabhängig voneinander sind. Die Erreichung eines einzelnen kurzfristigen Ziels ist keine Garantie dafür, dass alle anderen Ziele erreicht werden. Jedes Ziel muss einen Plan mit Zeitvorgaben, Eckterminen, Erfolgszahlen und Ressourcen haben und sich an bestimmten Systemen und Prozessen orientieren.

Im Folgenden finden Sie weitere Betrachtungen, die Ihnen helfen, kurz- und langfristige Kennzahlen zu entwickeln:

Nachdem Sie Ihre kurzfristigen Ziele und Maßnahmen definiert haben, fragen Sie sich, ob Sie auch Ihr langfristiges Ziel erreicht haben, wenn Sie alle Maßnahmen erfolgreich umgesetzt haben. Wenn Sie das verneinen, haben Sie etwas vergessen, das für den Erfolg entscheidend ist und das Sie noch berücksichtigen müssen.

Wenn Sie alle Ihre kurzfristigen Maßnahmen und Ziele definiert und deren Wichtigkeit bestätigt haben, prüfen Sie, ob ein größerer Erfolg und ein geringeres Risiko besteht, wenn eine bestimmte Reihenfolge bei der Umsetzung der Maßnahmen und Ziele beachtet wird.

Wenn Sie Ihre kurzfristigen Ziele definieren, betrachten Sie diese aus allen vier Perspektiven der Balanced Scorecard. Betrachten Sie jeden Winkel, der mit der Lern- und Entwicklungsperspektive zu tun hat und die Auswirkungen auf die Finanzleistung, die Geschäftsprozesse und die Kundenzufriedenheit.

Als »kurzfristig« bezeichnet man alles, was kürzer als ein Jahr, meistens sogar kürzer als sechs bis neun Monate, ist. Alles, was länger als ein Jahr ist, wird als »langfristig« bezeichnet. Langfristige Ziele werden in der Regel für drei bis fünf Jahre geplant.

Sie sollten bei der Planung bedenken, dass sich kurzfristige Ziele und Maßnahmen überlappen können, da sie gemeinsam die langfristigen Ziele erfüllen.

Zeit für eine Plausibilitätsprüfung!

Plausibilitätsprüfungen können einen in den Wahnsinn treiben, aber sie sind notwendig, werden aber häufig übergangen. Es steckt jedoch ein Sinn dahinter: Sie haben Ihre Ziele gesteckt, sie mit Ihren Strategien verknüpft, die kurzfristigen Ziele von den langfristigen getrennt und nun sind Sie bereit, den Fortschritt zu messen. An dieser Stelle müssen Sie drei entscheidende Dinge tun:

Überprüfen Sie noch einmal, ob Ihre Strategie und Richtung stimmen, und vergleichen Sie sie mit Ihren kurzfristigen Plänen und Maßnahmen, um sicherzustellen, dass sie auch verknüpft sind.

Überprüfen Sie Ihre Annahmen, ob Sie ein Risiko falsch eingeschätzt oder eine Aussage auf falsche Informationen gegründet haben.

Sprechen Sie mit Ihren Kollegen und Ihrem Vorgesetzten über die langfristigen und die kurzfristigen Kennzahlen, um weitere Meinungen zu hören. Überlegen Sie, wie Ihr Plan in die Pläne Ihres Chefs passt, oder ob es Vorgaben gibt, die Sie bei Ihren Plänen berücksichtigen müssen.

Die beste Plausibilitätsprüfung ist, wenn Sie Ihren Plan mit dem eines Kollegen aus einer anderen Abteilung austauschen und dann jeder den Plan des anderen kritisch unter die Lupe nimmt. Fragen Sie sich dabei, wer, was, wann, wo, wie und warum die einzelnen Maßnahmen ausführt werden, um die definierten kurzfristigen Ziele zu erreichen. Prüfen Sie zum Schluss, dass alle Maßnahmen auch das Erreichen der langfristigen Ziele sicherstellen.

Dies ist eine gute Möglichkeit, um zu überprüfen, was angemessen und was realistisch ist. Viel zu häufig werden hochtrabende Ziele mit den besten Absichten aufgestellt. Letztendlich sind sie aber unerreichbar und die geplanten Maßnahmen scheitern aus einer Vielzahl von Gründen. Vielleicht sind die Ressourcen nicht verfügbar oder es wird von den falschen Annahmen ausgegangen. Sie müssen also stets darauf achten, dass Sie Ihre Ziele nicht so hoch stecken, dass sie unerreichbar sind. Sie sollen sich zwar ambitionierte Ziele setzen und es sich nicht zu leicht machen, aber es muss auch eine realistische Chance bestehen, die gesetzten Ziele erreichen zu können!

Dashboards erstellen, die zum Wissensmanagement beitragen

Ihr Lern- und Entwicklungs-Dashboard muss widerspiegeln, in welche Richtung sich Ihr Unternehmen entwickeln soll. Es muss die Produkte oder Dienstleistungen enthalten, die Sie demnächst anbieten oder erbringen werden, sowie darstellen, wie Ihre Organisation in der Zukunft aussehen soll. Sie können mithilfe des Dashboards aber nicht nur Ihre Ziele erreichen. Es enthält auch entscheidendes Wissen und Informationen darüber, wie Sie Ihre Lern- und Entwicklungsziele erreichen können.

Die Struktur des Lern- und Entwicklungs-Dashboards festlegen

Abbildung 16.1 zeigt ein strukturiertes Dashboard, das für ein medizinisches Dienstleistungsunternehmen entworfen wurde. Es dient zur Verfolgung wichtiger kurzfristiger Kennzahlen, die bei der Erfüllung von langfristigen Lern- und Entwicklungszielen von Bedeutung sind. Jedes der vier Diagramme zeigt eine bestimmte Kennzahl. Zusammen stellen sie jedoch den Fortschritt bei der Umsetzung von Ideen, den Erfahrungen mit Neuerungen und der Entwicklung von Kompetenzen für die künftige Entwicklung dar.

Die Anordnung in einem Dashboard soll ein besonderes Augenmerk auf die Entwicklung legen. Um Ziele zu erreichen, beispielsweise steigende Kundenzahlen, wurden Diagramme erstellt, die die Kundenentwicklung insgesamt und pro Abteilung, die Kundenpflege, demografische Werte und das Reklamationsmanagement messen.

Auch die Kennzahlen dieses Dashboards sind eng mit der Kundenzufriedenheit, der Unternehmensleistung und der Steuerung der Geschäftsprozesse verbunden.

Um ein Dashboard aufzubauen, stellen Sie zunächst die Kennzahlen und Informationen zusammen, die Sie vorfolgen werden, und legen dann die Reihenfolge fest, in der Sie die Kennzahlen erstellen. In Abbildung 16.1 steht beispielsweise an erster Stelle die Innovationszeit, im Uhrzeigersinn daneben stehen die Patente (die sich aus den Innovationen ergeben), darunter folgen die eingereichten Ideen und zuletzt die Mitarbeiterkompetenz. Jede dieser Kennzahlen wird täglich überprüft. Wenn sich die Kennzahlen verbessern, werden auch die allgemeinen langfristigen Lern- und Entwicklungsziele erreicht, was wiederum zu einer Erhöhung des Marktanteils und möglicherweise zu einer Leistungsverbesserung der Geschäftsprozesse führt.

Abbildung 16.1: Ein strukturiertes Dashboard

Die Erstellung eines Dashboards ist einfacher als Sie denken. Sie müssen nur Ihre Ziele definieren und dann die kurzfristigen Ziele und Maßnahmen in einer sinnvollen Reihenfolge im Dashboard anordnen. Ihr Dashboard sollte die kurzfristige Leistung widerspiegeln, damit Sie nicht nur verstehen, was passiert, sondern auch warum es passiert. Dies verhilft Ihnen zu besseren Entscheidungen und sichert den Erfolg durch die rechtzeitige Anpassung laufender Maßnahmen.

Feedbacksysteme einsetzen

Mit Feedbacksystemen meinen wir Möglichkeiten, mit denen Sie überprüfen können, wie gut Ihr Dashboard funktioniert. Dies ist besonders wichtig für das Lern- und Entwicklungs-Dashboard, da Sie anhand dieses Dashboards den Fortschritt bei der Entwicklung neuer Produkte, Märkte oder Kunden verfolgen und die erforderlichen Kompetenzen und Kapazitäten für eine bessere Wettbewerbsposition betrachten.

Manche Unternehmen integrieren Feedback bei Kunden und Markt in die Dashboards. So können Sie erkennen, ob Ihre Informationen zuverlässig sind: Ein gutes Beispiel sind Einzelhandelsketten im Modebereich, die Dashboards einsetzen, um neue Entwicklungen zu erkennen, die ihnen bei der Produktauswahl und beim Absatz helfen. Die Kennzahlen enthalten in diesem Fall den Umsatz und die Entwicklungen nach Modell und Produkttyp und zeigen die Trends bei verschiedenen Modellen und Varianten.

Die Kennzahlen können auch bestimmte Merkmale miteinander verknüpfen, die mit der Kleidung und ihrem Absatzverlauf zu tun haben, beispielsweise Stilrichtungen, Farben, Muster oder bestimmte Schnitte. Wenn ein Stil in Mode kommt oder veraltet, können die Kennzahlen angepasst werden, um Veränderungen beim Ertrag anzuzeigen (beispielsweise Umsatzrückgang /-steigerung), oder auch regional eingesetzt werden.

Wenn Verlässlichkeitsfaktoren eingebaut werden, können Dashboard-Kennzahlen angepasst werden, um Abweichungen und Veränderungen in der Branche und die aktuelle Wettbewerbsposition des Unternehmens anzuzeigen.

Größeres Potenzial durch den Einsatz von Dashboards

Ihr Dashboard sollte mehr können als nur regelmäßig darüber zu informieren, was im Unternehmen los ist. Es sollte Sie dabei unterstützen, Entscheidungen zu treffen, die Veränderungen bei Unternehmensprojekten und Maßnahmen in allen vier Perspektiven der Balanced Scorecard betreffen. So können Sie Fortschritte in der Lern- und Entwicklungsperspektive bei den langfristigen strategischen Zielen verbessern.

Wenn Sie die Gestaltung des Dashboards mit einer Feedbackmöglichkeit kombinieren, erhalten Sie ein erstklassiges Dashboard. Eines, mit dem Sie die Schlüsselkennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive verfolgen können und gleichzeitig kontinuierlich das Dashboard und Ihre Entscheidungen verbessern können, wenn sich etwas ändert.

Sie sollten regelmäßig die Annahmen über Markt, Produkte und Dienstleistungen, Kunden und insbesondere Kernkompetenzen, Fachwissen, Fähigkeiten und Qualifikationen überprüfen, die für die Erzielung und Erhaltung Ihres Wettbewerbsvorteils entscheidend sind.

Davon können vor allem die Unternehmen in der Computer- und Kommunikationsbranche ein Lied singen, da sich dort die Gegebenheiten täglich verändern und jeden Monat neue Produktfamilien und Produktdesigns eingeführt werden. Wenn Sie sich die Lern- und Entwicklungs-Dashboards von Unternehmen wie Motorola, Compaq, Microsoft und Sony ansehen, erkennen Sie Ähnlichkeiten in den Technologiekennzahlen, die nicht nur produktspezifisch sind, sondern auch Merkmale dieser Produkte und Kundengruppen miteinander verknüpfen. Diese Kennzahlen ändern sich mit den Kundenwünschen und -erwartungen.

So können diese Unternehmen erkennen, wann bestimmte Merkmale in Mode kommen oder veralten, wann neue Merkmale auftauchen und wie diese dann in neue Modelle und Programme eingebaut werden können, um sich zumindest für eine kurze Zeit einen Wettbewerbsvorsprung zu verschaffen.

Aufgrund der Schnelligkeit dieser Veränderungen haben die Balanced Scorecard und deren tägliche Dashboards einen festen Platz in diesen Unternehmen. So wurden wahrscheinlich mehr als einmal Entscheidungen anhand geeigneter Informationen zum entscheidenden Zeitpunkt getroffen, um die richtigen Veränderungen an der Strategie, einen besseren Zeitpunkt für einen neuen Produktstart oder ein besseres Produktdesign zu finden.

Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard analysieren

Sie müssen Ihr Dashboard regelmäßig überprüfen, um eine ständige Ausrichtung an Ihren Lern- und Entwicklungszielen sicherzustellen.

Außerdem sollten Sie die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive mit den Kennzahlen der anderen Perspektiven der Balanced Scorecard verknüpfen. So können Sie indirekt über Veränderungen der Kennzahlen in den anderen Perspektiven feststellen, ob und wie Sie Ihre Lern- und Entwicklungsziele erreichen.

Mit dem Lern- und Entwicklungs-Dashboard die Balanced Scorecard ausgleichen

Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard ist enorm wichtig, denn wenn sich seine Kennzahlen ändern, werden sich bald danach auch die Kennzahlen in den Dashboards der anderen Perspektiven verändern. Angenommen, Sie stellen Bauteile für die Automobilindustrie her und haben ein neues, innovatives Stecksystem erfunden. Ihr Lern- und Entwicklungs-Dashboard kann Kennzahlen anzeigen, die sich auf Trends wie Ertragssteigerungen, Designveränderungen oder den Einbau in verschiedene Produkte und Modelle beziehen.

Gleichzeitig können diese Trends den Reifegrad der möglichen Finanzleistung eines Produkts anzeigen, vorausgesetzt, Sie haben Erfahrung mit Produktlebenszyklen und Kundennachfragekurven. Darüber hinaus können je nach Zuwachsraten bei Angebot und Nachfrage die internen Kapazitäten der Produktions- und Verteilungsprozesse bewertet und angepasst werden. Selbst das Kundenverhalten kann gemessen und verfolgt werden, um Änderungen aufzudecken und entsprechend darauf zu reagieren.

Ein weiteres Beispiel liefern Unternehmen für medizinische Dienstleistungen. Hier wird der Konkurrenzdruck größer, je nachdem welche Gesundheitsdienste die Einrichtungen anbieten. Diese Branche wächst sprunghaft, und die Marktführer haben nur einen geringen Vorsprung, der auf zeitnahen Leistungs- und Entwicklungskennzahlen basiert.

Aufgrund des Wachstumsniveaus auf diesem Markt definieren die Krankenhäuser und medizinischen Dienste die Bereitstellung von Dienstleistungen und Patientenversorgungsleistungen neu und verlagern dabei den Schwerpunkt von den althergebrachten Systemen auf Strukturen, die sich auf alle Gesundheitsbereiche von Kunden und Patienten erstrecken.

Ein Krankenhaus hat seine Balanced Scorecard auf der Basis der Trends bei der Lern- und Entwicklungsperspektive erstellt, anstatt sich auf althergebrachte Finanzkennzahlen und Leistungen zu konzentrieren. Es bezieht die Kennzahlen und Indikatoren ihrer Lern- und Entwicklungs-Dashboards in Entscheidungen ein, die der Geschäftsprozessleistung zugeordnet werden können, da sich diese auf die Kundenzufriedenheit beziehen, die sich letztendlich in der Finanzleistung widerspiegelt.

Dieses Krankenhaus entwarf sein Dashboard so, dass alle vier Perspektiven gleichzeitig angezeigt wurden. Dazu wurden die vier Dashboard-Elemente so, wie sie den Perspektiven zugeordnet waren, miteinander verknüpft. Die Führungskräfte können nun sehen, wann ein Messwert sich in eine bestimmte Richtung bewegt, und sofort die Auswirkungen auf die anderen Dashboard-Kennzahlen erkennen. So können sie Änderungen bei ihren Dienstleistungen vornehmen, Maßnahmen ergreifen, Ressourcen verlagern oder wichtige Projekte neu gewichten, um mit Veränderungen bei Nachfrage oder Bedarf Schritt zu halten.

Sie sollten nicht nur bedenken, welche Lern- und Entwicklungs-Kennzahlen Ihnen aktuelle Informationen für zeitnahe Entscheidungen liefern können, sondern auch, was diese Kennzahlen hinsichtlich der anderen Perspektiven der Balanced Scorecard zeigen könnten.

Was das Dashboard Ihnen über die Zukunft sagen will

Was Ihr Dashboard Ihnen aufzeigt, hat viel damit zu tun, was Sie tun wollen. Welche Ziele Sie in Ihrem Unternehmen verfolgen, bestimmt Ihre Maßnahmen sowie die Kennzahlengrößen der Balanced Scorecard und der Dashboards, die Sie einsetzen. Aber worum geht es genau?

Sie verwenden das Lern- und Entwicklungs-Dashboard, wenn Sie wissen wollen, ob die Entscheidungen, die Ihr Unternehmen trifft, Ihre Position verbessert und zu besseren Kompetenzen und Qualifikationen führen. Wie gut sich etwas entwickelt, hängt von vielen Dingen ab, aber letztendlich ist es sehr aufregend zuzusehen, wie sich eine Organisationen entwickelt.

Als Führungskraft setzen Sie Dashboards ein, um wichtige Entscheidungen zu treffen, beispielsweise um neue Technologien zu verfolgen, Produktfamilien zu ändern und Kunden- und Managementstrategien neu zu definieren. Im Folgenden sind einige Dinge aufgeführt, auf die Sie achten sollten, damit Sie für die Erstellung der Dashboards den größtmöglichen Vorteil aus den Informationen herausholen und optimale Entscheidungen treffen können:

Vergleichen Sie gelegentlich Ihre Dashboard-Daten mit externen Informationen, die nicht mit Datenerfassungs- oder Datenanalyseprozessen verknüpft sind. Eine unabhängige Überprüfung kann dafür sorgen, dass Sie die richtigen Maßnahmen ergreifen und die Daten nicht falsch interpretieren.

Vergleichen Sie Ihre Maßnahmen und deren Fortschritt mit der Konkurrenz. Ähnliche und unterschiedliche Aspekte Ihrer Strategie erhärten sich so und können die positive oder negative Auswirkung dessen, was Sie tun und warum, bestätigen.

Treffen Sie keine voreiligen Entscheidungen, wenn Ihre Kennzahlen Abweichungen zeigen. Komplexe Systeme – und Ihr Unternehmen ist ein sehr komplexes System – schwanken in den Kennzahlen immer geringfügig um die geplanten Werte. Kleinere Abweichungen können Sie daher durchaus tolerieren. Zu spät auf Abweichungen reagieren dürfen Sie auf keinen Fall. Sie sollten aber auch nicht zu früh und hektisch reagieren.

Bitten Sie Kollegen, einen Blick auf Ihre Bewertungen und die daraus resultierenden Entscheidungen, Veränderungen oder Anpassungen zu werfen. Wenn Sie eine dritte Person in Ihr Denken und Handeln einbeziehen, ist das ein gutes System, um sicherzustellen, dass die richtigen Maßnahmen aufgrund bestimmter Leistungsindikatoren bei der Lern- und Entwicklungsperspektive Sinn ergeben.

Nehmen Sie die Interpretation Ihrer Daten sowie die Anpassung Ihrer Programme und Maßnahmen zur besseren Mitarbeiterentwicklung ernst. Wenn Sie mit dem Dashboard arbeiten, werden Sie merken, welche Maßnahmen und Variablen verändert werden können, um aus den Aus- und Weiterbildungsprogrammen das Beste herauszuholen. Dies gilt auch für alle anderen Maßnahmen, die die strategische Ebene der Lern- und Entwicklungsperspektive unterstützen.

Warum es wichtig, aber auch riskant ist, ehrlich zu sein

Es ist mitunter riskant, ehrlich zu sein, vor allem in Organisationen, bei denen schlechte Nachrichten nicht gut aufgenommen werden oder Führungskräfte in Misskredit geraten, wenn sie zugeben, für die Durchführung einer Aufgabe oder eines Projekts nicht über ausreichend Fachwissen zu verfügen. Die Angst, Informationen preiszugeben, die nicht gut aufgenommen werden, führt häufig dazu, Zahlen und Informationen so zu manipulieren, dass es dem Unternehmen und den Mitarbeitern dauerhaften Schaden zufügt. Deshalb müssen Sie eine Vertrauensbasis schaffen, in der Ehrlichkeit einen Platz hat.

Schaffen Sie eine angstfreie Atmosphäre. Wenn Fehler gemacht werden, finden Sie heraus, was falsch gelaufen ist, und lernen Sie aus den Fehlern. Wenn Sie den Boten erschießen und die Schuldigen hängen, werden Sie im Handumdrehen nur noch das hören, was Sie hören wollen, und nicht mehr das, was wirklich passiert und Sie wissen müssten. Letztendlich können wir alle aus Fehlern lernen. Es ist nur wichtig, dass Sie sie nicht wiederholen!

Ein weiterer entscheidender Faktor, der zu unrealistischen Einschätzungen führt, ist ein übermäßiges Selbstvertrauen im Managementteam, wenn es sich für unschlagbar und zu allem fähig fühlt. Umfragen haben ergeben, dass dies ein entscheidender Grund sein kann, warum manche Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien kläglich scheitern.

Wenn Sie das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter ausbauen wollen, ist es sehr viel wichtiger, dass Ihre Dashboards und Kennzahlen verstanden und interpretiert werden können. Hier sind die Risiken größer – vielleicht nicht unbedingt kurzfristig, aber definitiv langfristig gesehen. Fehlinterpretationen können Fehlentscheidungen bei der Planung und Umsetzung von wichtigen strategischen Maßnahmen zur Folge haben. Schlimmstenfalls werden die falschen Maßnahmen ergriffen, sodass sich Ihre Organisation in die falsche Richtung entwickelt. Möglicherweise werden aber auch Ressourcen falsch oder gar nicht zugeordnet.

Wenn verschiedene Strategien ausprobiert werden, kann es passieren, dass die Kennzahlen anzeigen, dass bestimmte Maßnahmen falsch sind oder Sie die falschen Schritte durchführen beziehungsweise die Schritte in der falschen Reihenfolge erfolgen. In diesem Fall müssen Sie ehrlich prüfen und abwägen. Sie sollten sich dann keine Gedanken darüber machen, ob dies von Ihrem Chef oder Kollegen in der Organisation negativ ausgelegt wird.

Von allen Perspektiven der Balanced Scorecard ist die Lern- und Entwicklungsperspektive am stärksten von der Zukunft abhängig. Es ist also die unsicherste der vier Perspektiven, weil es hier um die Zukunft geht und darum, Fähigkeiten zu entwickeln, die aktuell nicht benötigt werden.

Spitzenunternehmen berücksichtigen diese Risiken und stellen Folgendes sicher:

Daten und Varianten werden gründlich untersucht und bewertet, beispielsweise mit einer Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), um die Risiken einzustufen und Abweichungen bei Entscheidungen oder mögliche Fehler aufgrund von falschen Risikobewertungen einzudämmen.

Analyseverfahren werden angewendet, um Objektivität bei der Erfassung und Auslegung der Kennzahlen des Lern- und Entwicklungs-Dashboards sicherzustellen und sich so gegen Fehleinschätzungen und Fehlinterpretationen zu wappnen.

Die Organisationen verfügen über Alternativpläne, die sich aus den Daten und Kennzahlen des Lern- und Entwicklungs-Dashboards ergeben. So können Führungskräfte ausschließen, dass sie den falschen Weg einschlagen. Ihre Entscheidungen basieren auf bestimmten Indikatoren, sodass die Risiken besser und schneller erkannt werden.

Die Entscheidungen, die auf den Lern- und Entwicklungsdaten basieren, können weitreichende Auswirkungen haben und künftige Projekte und sogar wichtige Anschaffungen oder strategische Entwicklungen in neue Technologien beeinflussen. Um die Risiken zu vermeiden, müssen Führungskräfte Entscheidungen, die die langfristigen Entwicklungsstrategien beeinflussen, sowie Maßnahmen, die die Entwicklung und Anwendung von Know-how betreffen, doppelt und dreifach überprüfen.

Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard erlaubt Ihnen zwar einen Blick in Ihre künftigen Möglichkeiten, es ist aber auch mit der aktuellen Prozessleistung und der daraus resultierenden Finanzleistung und somit letztendlich mit der Kundenzufriedenheit verbunden. Das Lern- und Entwicklungs-Dashboard ist daher das ideale Instrument, um zu sehen, wohin Sie gehen und wie Sie dorthin kommen. Sie sichern sich damit Ihren Wettbewerbsvorteil für heute und morgen.

Auf der Hut vor den Gefahren der Analyse

Mittlerweile scheint man überall Benchmarking (Leistungsvergleiche) durchzuführen, beispielsweise das Vergleichen von Best Practices (Erfolgsrezepte) oder Baselining (Erfassung bestimmter Kennzahlen über einen längeren Zeitraum), was zu Entscheidungen und Veränderungen führt, die den Unternehmen meistens mehr schaden als helfen. Die meisten Führungskräfte glauben zu wissen, worum es beim Benchmarking geht, aber nur wenige profitieren von dieser Methode und die meisten frustriert es nur. Eigentlich sollte man meinen, dass es sinnvoll wäre, von anderen zu lernen: zu sehen, wie bestimmte Organisationen Geschäftsprozesse besser als alle anderen ausführen. Doch es passiert allzu oft, dass diese Leistungsvergleiche schlecht ausgeführt werden und den Unternehmen mehr Schaden als alles andere zugefügen.

Sie müssen daher die Gefahren dieser Analysemethoden kennen und ihnen aus dem Weg gehen, auch wenn wir aus dem Vergleich mit anderen, die mit hervorragenden Leistungen und Ergebnissen glänzen, Kapital schlagen wollen. In diesem Abschnitt untersuchen wir einige der Gründe, warum die meisten Unternehmen hier Fehler machen, und er enthält Vorschläge, wie Sie wirklich gutes Benchmarking für Geschäftsprozesse und -leistung durchführen können.

Leistungsergebnisse sind noch kein Leistungsvergleich

Leistungsvergleiche – oder Benchmarking – bestehen aus drei Hauptaufgaben, die ausgeführt werden müssen, damit der Vergleich für eine Organisation erfolgreich ist:

Sie müssen zunächst auswählen, welche Geschäftsprozesse Sie bewerten wollen, zum Beispiel die Verbesserung des Monatsabschlusses. Was Sie auch auswählen, Sie müssen dann, quasi als zweiten Teil dieses ersten Schritts, Ihren eigenen Geschäftsprozess in diesem Bereich gründlich und detailliert untersuchen. Dazu müssen Sie wissen, wer was wann tut und was genau während des Prozesses an wen weitergegeben wird. Sie müssen auch zu jedem Einzelschritt des Geschäftsprozesses sowie für den Prozess als Ganzes das First-Pass-Yield-Niveau kennen. Sie erinnern sich? Das bedeutet, wie gut bei jedem Schritt die Aufgabe beim ersten Mal fehlerfrei ausgeführt und das Ergebnis an den nächsten Schritt weitergegeben wird.

Nachdem Sie den Bereich, den Sie bewerten wollen, intern geplant und gemessen haben, müssen Sie nun die dazugehörigen Benchmarks suchen, weitere Daten zu diesen Beispielen beschaffen, eventuell einen Besuch vor Ort arrangieren, um Nachforschungen anzustellen. Sie müssen unbedingt ausreichend Prozessinformationen über die Best-Practice-Beispiele sammeln, damit Sie interne mit externen Prozesselementen vergleichen können. So können Sie sehen, wo Sie intern etwas ändern können und welche Verbesserungen möglich sind.

Sobald Sie die geeigneten Elemente verglichen und ausgewählt haben, um sie in Ihre Geschäftsprozesse zu integrieren, müssen Sie einen Übergangsplan erstellen. Den brauchen Sie, um die notwendigen Veränderungen in Ihre Geschäftsprozesse zu implementieren, denn nur so sehen Sie Verbesserungen und sind in der Lage, die gewünschten positiven Auswirkungen auf das Unternehmen zu messen. Diese Aktivitäten des Übergangsplans müssen Sie natürlich auch konsequent ausführen, überwachen und bei Bedarf anpassen.

Viele Unternehmen untersuchen die Ergebnisse der Leistungsvergleiche und streben dann an, dass ihr Unternehmen dasselbe Leistungsniveau in einem bestimmten Zeitraum erreichen muss. Allerdings wissen sie nicht, wie das untersuchte Spitzenunternehmen dieses Leistungsniveau erreicht hat. Aber wenn es andere geschafft haben, muss es doch für das eigene Unternehmen auch machbar sein. Sie sollten nicht in diese Falle tappen und Ziele für Leistungskennzahlen aufstellen, die auf Best Practice basieren, ohne die Prozessbeziehungen zu kennen, die für diese Leistung ausschlaggebend sind. Sie müssen sicherstellen, dass Sie die Best Practice erreichen und noch verbessern können. Ohne Analyse der Prozessschritte können Sie nicht wissen, ob Ihre Systeme überhaupt an das Niveau eines Best-Practice-Unternehmens heranreichen, da die Systeme und Strukturen bei Ihrem und dem Best-Practice-Unternehmen möglicherweise unterschiedlich sind. Sie müssen also schrittweise vorgehen, damit Sie erkennen, wie Sie hervorragende Praktiken anderer Organisationen in die eigene Organisation übernehmen können.

Best Practice übernehmen oder Äpfel mit Birnen vergleichen

Wie die Überschrift bereits verrät, kann es gefährlich sein, wenn Sie zwei Prozesse miteinander vergleichen, die eindeutig nichts miteinander zu tun haben, oder Märkte und Branchen betrachten, die so stark voneinander abweichen, dass es nicht sinnvoll wäre, sie zu vergleichen oder Kennzahlen zu vergleichen. Im Folgenden finden Sie dazu ein paar Beispiele:

Ein Produktionsbetrieb wollte seinen Kundendienst verbessern, suchte nach Erfolgsrezepten anderer Unternehmen. Dazu kontaktierte es die Polizeibehörde der Stadt Minneapolis, die mehrfach für ihren hervorragenden Kundendienst ausgezeichnet wurde. Es wurde bald deutlich, dass das, was bei der Polizeibehörde als herausragender Kundendienst bewertet wurde, sich nicht mit der Zufriedenheit von Kunden in Einklang bringen ließ, die die pünktliche Lieferung hochwertiger Teile erwarteten.

Softwareunternehmen planten, das Design und die Leistung der Entwicklungsprozesse zu verbessern (also Zykluszeit und Reduzierung der Nacharbeit), um die Kosten zu senken. Einige Unternehmen suchten nach Leistungsvergleichen bei Zykluszeiten und Kostenreduzierungen und ihr Blick fiel auf das Konstruktionsbüro von Chrysler. Es stellte sich jedoch heraus, dass Softwaredesign und -entwicklung nur sehr schlecht mit anderen Konstruktionsprozessen verglichen werden können. Der Prozess, der für die Konstruktion der neuesten Chrysler-Modelle verwendet wurde, basierte auf CAD und CATIA. Hier wird an dreidimensionalen Modellen gearbeitet, die Abstände, Belastung und andere physikalische Faktoren berücksichtigen. Bei Software geht es jedoch um das Testen von Softwarebefehlen und Fehlerisolierungen.

Dies sind nur einige Beispiele, bei denen man Äpfel mit Birnen vergleichen würde. Wenn Sie nach Gemeinsamkeiten suchen, achten Sie immer darauf, die Gültigkeit der Vergleiche zu prüfen.

Achtung vor Fallstudien und Lehrmeinungen

Sie können Erfolgsrezepte auch finden, indem Sie anerkannte Publikationen zur Hand nehmen und dort die groß aufgemachten Artikel über Best-Practice-Unternehmen lesen, die als leuchtendes Beispiel dargestellt werden. Die Gefahr besteht allerdings, dass Managementteams glauben, dass sie ein Praxisbeispiel aus einer Zeitschrift für Qualitätsmanagement, Betriebsleiter oder Ingenieure nehmen können, Kopien davon machen und diese in der Produktions- oder der Konstruktionsabteilung mit der Maßgabe verteilen, dass die Ideen in 60 bis 90 Tagen umzusetzen sind. Danach ist Bericht zu erstatten und die neuen Prozesse müssen erwartungsgemäß laufen. Hierbei wird allerdings davon ausgegangen, dass es eine gängige Lehrmeinung zur Einführung von Benchmarking-Verfahren gibt. Dies führt dann zu unsachgemäßem Vorgehen, das von der Unternehmensleitung verursacht wird, da sie bei den Verbesserungsprogrammen nach dem Gießkannenprinzip verfahren.

Oder anders ausgedrückt: Jedes Unternehmen ist anders. Alle stellen Produkte her und liefern diese aus, und es gibt sehr viele Prozesse, die besser gemacht werden könnten. Doch sind diese nicht bis ins erforderliche Detail abgebildet oder verstanden worden. Wenn also das Management die eigenen Geschäftsprozesse nicht richtig verstanden hat, beauftragen sie Veränderungen und wissen nicht, was sie verändern. Darauf müssen Sie achten. Lassen Sie nicht zu, dass jeder Benchmarking definiert, wie er es will. Sicher gibt es viele Möglichkeiten. Aber letztlich geht es darum, auf der Grundlage abgestimmter Begriffe und Definitionen gemeinsam nach Antworten zu suchen.

Teil VI

Der Top-Ten-Teil

In diesem Teil …

Hier finden Sie ein paar Kapitel zum schnellen Nachschlagen. Sie sind gefüllt mit Kenntnissen, die wir bei der Umsetzung der Balanced Scorecard in verschiedenen Branchen gesammelt haben: in Hotels und Banken, in Elektro- und Automobilunternehmen, im Einzel-wie im Großhandel, in der Privatwirtschaft, in öffentlichen Einrichtungen und Regierungsbehörden. Sie finden hier Tipps für ein erfolgreiches Management mit der Balanced Scorecard, und erfahren, welche Fehler Sie nicht machen sollten und wie Sie so manche schwierige Hürde mit Leichtigkeit nehmen.

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Zehn Tipps für den Erfolg der Balanced Scorecard

In diesem Kapitel

Den Schwerpunkt dort setzen, wo es zählt

Sich auf Führungsqualitäten und Verantwortungsbereiche konzentrieren

Strategien planen und umsetzen, um die Ziele zu erreichen

Wenn Sie Ihre Balanced Scorecard erfolgreich eingeführt haben und den ersten Nutzen verspüren, ist Ihre Aufgabe noch nicht erfüllt. Sie müssen weiterhin für die Balanced Scorecard werben und Ihren Kollegen helfen, an einem Strang zu ziehen, um von diesem leistungsstarken Werkzeug zu profitieren. Wenn Sie dabeibleiben, kann die Balanced Scorecard Sie dabei unterstützen, schnell und erfolgreich auf Leistungsänderungen, Marktanforderungen und neue Produkt- oder Dienstleistungseinführungen zu reagieren. Nicht schlecht, wenn man das von sich behaupten kann! In diesem Kapitel finden Sie zehn unserer Lieblingstipps, mit denen Sie den Erfolg der Balanced Scorecard sicherstellen.

Festlegen, wohin der Weg des Unternehmens geht (und es nicht vergessen)

Für jeden Erfolg eines Vorhabens (egal ob groß oder klein) ist es wichtig zu wissen, welche Richtung das Unternehmen einschlagen will. Ein Unternehmen zu führen ist mit einer Urlaubsplanung vergleichbar: Sie müssen entscheiden, was Sie tun wollen, wie Sie es finanzieren werden, wie Sie dorthin gelangen wollen und wie viel Spaß und wie aufregend das Ganze sein wird.

Wie bei der Urlaubsplanung muss ein Unternehmen auch eine Vorstellung davon haben, was es tun will, wie es das, was es tun will, finanzieren und ausführen will und was das Ziel sein soll. Aus diesen Elementen wird die Balanced Scorecard geformt. Damit Ihr Unternehmen nicht seine Richtung aus den Augen verliert, müssen Sie über Folgendes verfügen:

Leitbild: Anhand des Leitbildes wird ausgedrückt, welche Ziele die Organisation hat und wie sie zu ihren Kunden steht.

Vision: Die Vision gibt den Sollzustand an und zeigt die Richtung für die Unternehmensentwicklung. Die Vision beantwortet also die Frage, wohin die Reise gehen soll.

Strategien: Die Strategien sind die übergreifenden Absichten und Vorhaben, die die Erfüllung des Leitbildes sicherstellen und die Vision ermöglichen. Beispiele sind die Erreichung eines bestimmten Marktanteils in einer Branche oder einem Marktsektor, eine wettbewerbsfähige Rendite bei neuen Produkten, erfolgreiches Eindringen in neue und aufstrebende Märkte, steigende Gewinnspannen bei Schlüsselprodukten oder in Schlüsselregionen oder die Ausweitung des Kundenstamms in einer bestimmten Produktfamilie.

Grundwerte: Dies sind die Werte, an denen wir uns selbst messen (beispielsweise Wendigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und gute Mitarbeiterführung), wie wir einander und unsere Kunden und Lieferanten behandeln (beispielsweise Aufrichtigkeit, Vertrauen, Respekt und Teamarbeit) sowie die Richtlinien und moralischen Werte, die unsere Geschäftsentscheidungen beeinflussen.

Achten Sie darauf, dass diese vier Elemente vorhanden sind, damit der Erfolg Ihrer Balanced Scorecard gesichert ist.

Immer wissen und verstehen, was der Kunde will

Damit Ihr Management mit Balanced Scorecard erfolgreich funktioniert, müssen Sie Ihre Kunden kennen und stets wissen, was sie brauchen und wie Sie sie zufriedenstellen können. Der Branchenführer ist derjenige, der sein Wissen über die Kunden stets auf dem Laufenden hält, der weiß, was die Kunden über seine Produkte und Dienstleistungen denken und wo die Kunden morgen besser bedient werden könnten.

Das Versandhaus L. L. Bean beherrschte den Einzelhandel in den USA, weil es stets nah am Kunden war und unentwegt nach Wegen suchte, um dessen Bedürfnisse zu erfüllen und zu übertreffen. Die Fluggesellschaft Southwest Airlines nutzte Kundeninteressen zu ihrem Wettbewerbsvorteil, weil sie eine andere Art von Service anbot. Aufgrund des Managements mit Balanced Scorecard und einem Kunden-Dashboard gingen diese und andere Unternehmen gezielt auf die Wünsche ihrer Kunden ein und maßen und änderten ihre Leistungen permanent, um ihre Ziele zu erfüllen. (Lesen Sie hierzu Kapitel 5, in dem es um den Kunden geht.)

Aufgaben und Verantwortung bei den Dashboards definieren

Wie Sie sich sicherlich vorstellen können, zieht die Entscheidung für die Balanced Scorecard nicht automatisch erfolgreiche Dashboards nach sich! Sie müssen wissen, wer für was verantwortlich ist, wann bestimmte Maßnahmen und Änderungen durchzuführen sind und von wem. Es sollte immer klar geregelt sein, wer für die Balanced Scorecard verantwortlich ist und in welchem Maße. Und zwar bevor Sie sie einführen, und nicht hinterher.

Auch wenn Ihre Finanzabteilung die Unternehmensleistung verfolgt, so tragen doch die Unternehmensleitung und sämtliche Führungskräfte die Verantwortung dafür, dass die geplanten Ziele erreicht werden. Es ist entscheidend, dass die Aufgaben und Verantwortungsbereiche aller Führungskräfte klar geregelt und untereinander abgestimmt sind. Dies gilt vor allem für die Einrichtung und Überwachung der Balanced Scorecard und der wichtigsten Dashboards.

Effektive Lenkungsausschüsse zusammenstellen

Die Entscheidungen der Unternehmensleitung, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und schlankes Management einzusetzen, sind eng mit der Balanced Scorecard, der Unternehmensausrichtung und der Art der Leistungserbringung verknüpft. Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Führungskräfte bei Schlüsselentscheidungen als Team zusammenarbeiten und eine aktive Rolle spielen, wenn es darum geht, wichtige Vorhaben zu betreuen und zu führen. Dazu können Sie beispielsweise einen Lenkungsausschuss einrichten, der aus Führungskräften des Unternehmens besteht, die die Verantwortung für diese Vorhaben übernehmen und sicherstellen, dass die Balanced Scorecard beim Erreichen der Ziele der Organisation eine zentrale Rolle spielen.

Es gibt viele Möglichkeiten, wie Sie einen Lenkungsausschuss einrichten können. Das hängt ganz von der Größe und Komplexität Ihrer Organisation ab. Deshalb hier ein paar Vorschläge:

Bei einfacher strukturierten Organisationen sollten die oberen Führungskräfte einen Lenkungsausschuss bilden, um ihre Maßnahmen und wesentlichen Entscheidungen zu den Geschäftsaussichten, der Verbesserung der unternehmerischen Leistung und anderen strategischen Richtungsänderungen abzustimmen und gemeinsam zu treffen. Die Prioritäten werden im Team festgelegt und auch die Führung wird durch diesen Ausschuss bestimmt. Die Balanced Scorecard wird anhand dieser Prioritäten ausgerichtet und in das Unternehmen integriert. Wichtige Entscheidungsträger können sich dann für wesentliche Vorhaben wie Zulieferkette, Verbesserung der Kundenbindung oder Reduzierung des Betriebskapitals einsetzen, da diese direkt mit den Perspektiven der Balanced Scorecard verbunden sind.

Bei großen und komplexen Organisationen wird bei Einsatz der Balanced Scorecard eine sehr große Anzahl an Vorhaben durchgeführt. Das erfordert dann eine Hierarchie an Lenkungsausschüssen. Der oberste Lenkungsausschuss, der für die Ausrichtung der Strategie und die Vorgabe der Richtung verantwortlich ist, ist hier die Unternehmensleitung. In den verschiedenen Bereichen des Unternehmens sind jedoch eigene Lenkungsausschüsse erforderlich. Diese konzentrieren sich auf die eigentlichen Vorhaben und Maßnahmen, die die allgemeinen Zielvorgaben und Zielvereinbarungen unterstützen. Sie richten die Dashboards vor Ort so ein, dass sie an den Strategien ausgerichtet sind und sich auch untereinander ergänzen und ineinandergreifen. Die Lenkungsausschüsse der einzelnen Bereiche und Abteilungen übernehmen damit die Verantwortung für ihren jeweiligen Bereich.

Zuständig und verantwortlich sein

Sie müssen Verantwortung übernehmen und sich verpflichtet fühlen, bestimmte Ziele und Erwartungen zu erfüllen. Sie müssen der Eigentümer der Ergebnisse sein und diese anpassen, um Ihre Ziele zu erfüllen. Alle Führungskräfte sind sich gegenseitig und dem Unternehmen gegenüber für die Leistungen mit der Balanced Scorecard verantwortlich und müssen die erforderlichen Veränderungen durchführen, um das Gleichgewicht zu halten und die Erwartungen zu erfüllen, wenn nicht gar zu übertreffen.

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass in Ihrer Organisation während des gesamten Balanced-Scorecard-Prozesses die Zuständigkeit und Verantwortung klar erhalten bleibt.

Dashboards mit Strategien und Zielen verknüpfen

Beim Auto fahren verlassen Sie sich auf Ihr Armaturenbrett (das heißt auf Ihr Dashboard), um zu sehen, wie schnell Sie fahren, wie weit Sie bereits gefahren sind und wie viel Benzin Sie noch haben. Diese Informationen sind wichtig, wenn Sie wissen wollen, ob Sie da hingelangen, wo Sie hinwollen. Die Führung eines Unternehmens ist nicht viel anders. Sie betrachten Ihre Dashboards als Anzeigeinstrumente, die Ihnen sagen, wie weit Sie bereits gefahren sind, wohin Sie gehen und wie Sie dorthin kommen.

Verknüpfen Sie die Perspektiven der Balanced Scorecard mit den Dashboards und mit Ihren Zielen und Strategien. Anhand dieser Verknüpfungen kann Ihre Organisation schnell auf Veränderungen bei der Kundennachfrage, den Qualifikationen und den Märkten reagieren. Auch wenn Ihnen dieser Rat banal erscheint, so benötigen Sie eine feste, klare Verbindung zwischen Perspektiven, Dashboards, Zielen und Strategien, damit jede getroffene Maßnahme und jede Aufgabe sich direkt auf Ihr übergeordnetes Ziel auswirken kann.

Es gibt diese Geschichte über das Unternehmen 3M, dass nämlich alle Mitarbeiter genau sagen konnten, wie sich ihre Arbeit direkt auf die Fähigkeit des Unternehmens, Gewinne zu erzielen und wettbewerbsfähig zu bleiben, auswirkt. Die Verknüpfung von Maßnahmen und Kennzahlen mit der Überwachung der Zielerreichung ist ein Geheimnis, das viele Unternehmen nicht verstehen. Nur wenn Sie jeden Bereich Ihres Unternehmens verknüpfen, können Sie sicher sein, dass nicht nur die strategischen Ziele erfüllt werden, sondern auch, dass Sie Ihre Mitbewerber ausschalten und überholen.

Allen Ihre persönliche Vier-Perspektiven-Methode mitteilen

Im Sport muss jedes Teammitglied seine Rolle kennen und wissen, wie es im Spiel mit den anderen Teammitgliedern zusammenwirken muss, damit die Mannschaft erfolgreich ist. Im Fußball muss beispielsweise das Mittelfeld dafür sorgen, dass die gegnerischen Stürmer gestoppt werden. Wenn das Mittelfeld versagt, muss die Mannschaft den Preis dafür bezahlen.

Auch bei Unternehmen beruht der Erfolg darauf, wie gut alle Beteiligten mit der Vision und der Richtung des Unternehmens vertraut sind und was die Rolle jedes Einzelnen ist. Alle, egal ob Mitarbeiter oder Führungskraft, müssen ihre Rolle kennen und wissen, wie sie die vier Perspektiven am besten unterstützen können, damit die Balanced Scorecard ein Erfolg wird. Dazu müssen Sie immer wieder Diskussionen führen, die Grundwerte ständig bekräftigen und sicherstellen, dass alle auch persönlich in den Prozess eingebunden sind.

Mit Feedback und Feedforward arbeiten

So wie Sie jemanden informieren würden, wenn etwas nicht funktioniert und er korrigierend eingreifen muss, würden auch Sie erwarten, dass man Sie informiert, wenn Sie aktiv bleiben müssen. So funktioniert das auch mit der Balanced Scorecard. Sie müssen wissen, dass das Feedback in das System, also die Rückkopplung, genauso wichtig ist wie ein Feedforward, also eine Vorkopplung.

Sie brauchen ein Feedback, um zu hören, wie es Ihnen geht und wo im Laufe des Jahres Änderungen erforderlich sind. Sie brauchen diese Informationen aus der Vergangenheit zusammen mit Feedforward-Informationen zu Trends bei Umsätzen, Kosten, Märkten, Konsumentenverhalten und der Zulieferkette, um Maßnahmen ergreifen zu können, bevor es zu erheblichen Verlusten im Geschäft kommt. So führen Sie Änderungen mithilfe von beiden Faktoren durch.

So hat das IT-Unternehmen Dell in seinen Anfängen sowohl mit Leistungsdaten der Vergangenheit als auch mit Prognoseprogrammen gearbeitet, um herauszufinden, was der Kunde als Nächstes wünscht. Dell ist mit dieser Methode gut gefahren und hat die Konkurrenz abgehängt.

Balanced Scorecard konsequent planen und ausführen

Führende Unternehmen erstellen ihre Balanced Scorecard (und ihre Dashboards) als Teil ihrer täglichen Management- und Führungsaufgaben. Sowohl langjährige als auch neu ernannte Führungskräfte werden im Management mit Balanced Scorecard ausgebildet und kennen ihre Aufgaben und Verantwortungsbereiche.

Damit die Balanced Scorecard auch in Ihrem Unternehmen funktioniert, brauchen Sie nicht nur einen guten Plan. Sie müssen diesen Plan auch befolgen. Im Folgenden finden Sie einige Richtlinien, wie Sie eine Balanced Scorecard planen und einführen:

Stellen Sie sicher, dass Ihr Plan eine kontinuierliche Überprüfung der Kennzahlen, regelmäßige Überprüfungen und das konsequente Nachhalten aller Aktivitäten vorsieht. Sorgen Sie dafür, dass unverzüglich Korrekturen erfolgen, wenn es Abweichungen von der Planung gibt.

Führen Sie den Plan in Abstimmung mit allen anderen laufenden Projekten durch. Dokumentieren Sie jedes Vorhaben und jede Aufgabe in einem strukturierten Projektfahrplan, mit messbaren Ergebnissen, klaren Rollen und zugeordneter Verantwortung.

Achten Sie darauf, dass Ihre Führungskräfte den Fahrplan strikt befolgen und sorgen Sie für Kontrollen, um Abweichungen zu erkennen und zu korrigieren.

Führungskräfte müssen sowohl mit ihren Vorgesetzten als auch mit den Leistungsträgern unter ihren Mitarbeitern eng zusammenarbeiten, um Hindernisse zu überwinden und zeitnahe Anpassungen vorzunehmen, wenn sich Prioritäten verändern sollten.

Überprüfen Sie ständig Ihre Balanced Scorecard. Sie müssen sie planen, umsetzen und anpassen, sobald sich der Markt, die Branche und die Kundenanforderungen ändern.

So erhalten Sie das Gleichgewicht zwischen den vier Perspektiven der Balanced Scorecard und sichern sich die Marktführerschaft oder zumindest einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil.

Die Synergieeffekte der Balanced Scorecard für Wettbewerbsvorteile und neue Märkte nutzen

Ihre Balanced Scorecard verhilft Ihnen zu Wettbewerbsvorteilen und entscheidenden Unternehmensleistungen. Indem Sie immer wieder das Gesamtziel überprüfen und ab und zu das Ganze auch einmal von außen betrachten, ermöglicht Ihnen die Balanced Scorecard einen Blick auf das Gesamtbild, von dem Sie ein Teil sind. So erkennen Sie, was Sie besser machen können. Sie suchen nach ständiger Verbesserung, und zwar nicht in Ihrem Bereich, sondern auch für das Gesamtunternehmen. Wenn nämlich alles zusammenläuft, können Sie größere Möglichkeiten erkennen, als wenn Sie nur Ihre eigenen begrenzten Ziele vor Augen haben. Vielleicht gibt es eine Möglichkeit, bei der Produktentwicklung etwas zu verändern, weil Sie einen einmaligen Herstellungsprozess erfunden haben. Vielleicht haben Sie auch eine besondere Kundenbeziehung, aufgrund derer ein besserer Technologieaustausch oder engere Verknüpfungen mit dem Wertstrom möglich sind.

Ihre Balanced Scorecard sollte Ihnen helfen, mögliche neue Märkte und Möglichkeiten für Ihr Unternehmen zu finden und zu definieren. Schaffen Sie dazu ein Gleichgewicht zwischen Kunden und Produktion sowie zwischen Finanzleistung und neuen Wachstumschancen. In den frühen 90er-Jahren entwickelte Chrysler ein ganzheitliches Designkonzept, um die Produkteinführungszeit zu verringern und schnellere Designumsetzungen sowie sanfte Übergänge zur Produktion zu ermöglichen. Diese Vorteile verband Chrysler mit aktuellen Umfragedaten und schuf zusätzliches Wachstum mit der neuen Concorde-Reihe. Die kam im Markt sehr gut an und wurde für die Marktführer Ford und General Motors zu einer ernsthaften Bedrohung.

Wenn Ihre Balanced Scorecard allmählich ein fester Bestandteil im Unternehmen wird, werden Sie sehen, dass Ihre Flexibilität zunimmt, Ihre Reaktionszeiten abnehmen und Sie wettbewerbsfähiger werden. Sie müssen aber bereit sein, sich von veralteten, überholten Prozessen zu lösen, die mit den neuen Produktionstechniken, besseren Kunden-Feedbackmöglichkeiten und technischen Neuerungen für höhere Leistung und größere Marktanteile nicht mehr Schritt halten können.

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Die zehn größten Fehler mit Balanced Scorecard

In diesem Kapitel

Sich auf das Wesentliche konzentrieren

Gefahren erkennen und vermeiden

Der Einsatz einer Balanced Scorecard kann einem Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem es die Integrations- und Synergieeffekte der Vier-Perspektiven-Betrachtung nutzt. Dabei können sich jedoch einige Fehler einschleichen. Ihre Aufgabe ist es, diese Fehler möglichst zu vermeiden, und unsere Aufgabe ist es, Sie darauf hinzuweisen. In diesem Kapitel geht es um die zehn schlimmsten Fehler, die Sie beim Management mit Balanced Scorecard machen können, und wie Sie sie vermeiden können.

Rosinen herauspicken

Das Management mit Balanced Scorecard sollte ein Unternehmen entweder ganz oder gar nicht einführen. Sie können ganz schnell jedweden Erfolg zerstören, wenn Sie die Balanced Scorecard nur in bestimmten Fällen außerhalb des Tagesgeschäfts des Unternehmens anwenden. Wenn Sie den Einsatz der Balanced Scorecard nur auf bestimmte Fälle beschränken, verzichten Sie auf ihren Nutzen. Wir kennen ein Beispiel von einem Unternehmen, bei dem die Finanzleistung aufmerksam verfolgt, aber den Geschäftsprozessen nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Dies führte zu einer Konzentration auf Kostenreduzierungen (eigentlich keine schlechte Sache), aber ohne das notwendige Prozessverständnis. Dies führte zu einer Reduzierung der Mitarbeiter und zu Einsparungen bei den Reisekosten. Da dieses Unternehmen aber in der Unterhaltungsbranche tätig war, also in einer kundenorientierten Branche, in der das Serviceniveau das Kostenniveau definiert (und nicht anders herum, wie in Produktionsbetrieben), war dieses Unternehmen schnell gezwungen, 45 Prozent seiner Organisation zu verkaufen und den verbleibenden Teil innerhalb weniger Monate zu schließen.

Wenn Sie die Balanced Scorecard nur in Teilbereichen einführen, riskieren Sie schwerwiegende Ungleichgewichte, nämlich wahllos zugewiesene Ressourcen, eine zu starke Gewichtung von einem oder zwei Bereichen sowie eine Unterversorgung der übrigen Bereiche.

Die Prioritäten und der Schwerpunkt eines Unternehmens müssen die gesamte Organisation einbeziehen. Nur so können Sie entscheiden, was wichtig ist, und sicherstellen, dass begrenzte Ressourcen konzentriert und richtig eingesetzt werden. Wie Sie das machen? Ganz einfach: Setzen Sie die Balanced Scorecard konsequent ein.

Sich zu stark an Fallstudien orientieren

Sie sehen den Erfolg bei anderen Unternehmen und wollen wissen, wie sie es geschafft haben, um dann dieses Wissen auf Ihr Unternehmen anzuwenden. Aber während Sie Erfolge studieren (und übrigens auch Fehlschläge), dürfen Sie nicht vergessen, dass Ihr Unternehmen einzigartig ist – es ist weder Siemens noch Toyota oder BASF. Anstatt einen Narren an Fallstudien erfolgreicher Unternehmen zu fressen, sollten Sie sich auf Ihr eigenes Unternehmen konzentrieren und sich die Regeln für ein erfolgreiches Benchmarking ins Gedächtnis rufen:

Suchen Sie sich die Erfolgsrezepte heraus, die Sie nachahmen wollen.

Bilden Sie Ihre eigenen Prozesse und Methoden insbesondere für diese Bereiche detailliert ab.

Sehen Sie sich das Best-Practice-Unternehmen an und merken Sie sich die Prozessmerkmale.

Vergleichen Sie die Prozessmerkmale, um die Übertragbarkeit der Prozessschritte, der Maßnahmen und der daraus resultierenden Leistung auf Ihre Organisation zu bestimmen.

Entwickeln und planen Sie Schritt für Schritt ein Projekt, mit dem Sie die neuen Erfolgsrezepte in Ihrer Organisation einführen.

Schaffen Sie Prozesse, um den Übergang zu steuern.

Verantwortung ohne Befugnisse delegieren

Hat man Ihnen schon einmal die Verantwortung für eine Arbeit übertragen, allerdings ohne Sie mit den erforderlichen Befugnissen auszustatten? Keine sehr angenehme (oder erfolgreiche) Position, in der man dann steckt, oder? Leider passiert dies immer wieder. Wenn Menschen eine Position innehaben, in der sie Verantwortung tragen, aber nicht mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet sind, dann führt diese Verantwortung zu Frustrationen (bestenfalls) und untergräbt die Systeme und unterstützenden Strukturen der Balanced Scorecard. Außerdem bekommen Sie davon Kopfschmerzen.

Wenn Verantwortung ohne Befugnisse delegiert wird, können Projekte und sicherlich auch ganze Unternehmen ins Wanken geraten, da über verdeckte Motive gemunkelt wird und die Mitarbeiter das Gefühl haben, zum Scheitern verurteilt zu sein. Das Traurige daran ist, das dies nicht zu einem Mehrwert der Produkte oder Dienstleistungen führt, an denen Sie so hart arbeiten, um ihre Kunden zufriedenzustellen. Dies führt dann zu Leistungsschwächen, die die Kosten erhöhen und die Qualität reduzieren.

Wenn Sie Verantwortung für Bereiche der Balanced Scorecard delegieren, müssen Sie den Führungskräften vertrauen und sie dazu befähigen, persönlich und fachlich für die Leistung des ihnen übertragenen Bereichs verantwortlich zu sein. Wenn Sie Aufgaben zuweisen, sollten Sie bedenken, welche Verantwortung und Befugnisse zur Erfüllung der Aufgabe erforderlich sind. Arbeiten Sie dann mit anderen Führungskräften zusammen und stellen Sie sicher, dass die ernannten Mitarbeiter auch über die Werkzeuge verfügen, um bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten erfolgreich zu sein. Sie müssen diesen Mitarbeitern als Coach und Mentor bei ihrer Aufgabe zur Seite stehen.

Soziale Kompetenzen ignorieren

Wenn Sie Balanced Scorecard in die Praxis umsetzen, gehört mehr dazu, als nur eine Reihe von Kennzahlen zu installieren, Erwartungen aufzustellen und die Ergebnisse zu überwachen. Sehr viel mehr. Wenn Sie sich die Stärken und Synergiepotenziale Ihres Unternehmens zunutze machen wollen, müssen Sie die vier Perspektiven der Balanced Scorecard in den Führungsstil Ihrer Organisation integrieren. Dies gilt vor allem für die Kommunikation innerhalb der Organisation und für die Koordination verschiedener Funktionen und Abteilungen zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen für Ihre Kunden.

Wir haben schon unzählige Beispiele gesehen, bei denen Zusammenschlüsse oder Übernahmen kläglich gescheitert sind und Unternehmen es nicht geschafft haben, die Marktführerschaft zu übernehmen, weil ein Ungleichgewicht zwischen der Mitarbeiterführung und der Mitarbeitermotivation herrschte. Bei näherem Hinsehen erkennt man dann, dass sich dieses Ungleichgewicht daraus ergibt, wie die Einzelleistung bewertet und anerkannt wird, und dass Führungskräfte aufgrund ihrer persönlichen Leistung befördert werden, ohne dass dabei die Teamarbeit oder die gemeinsame Verantwortung für die Gesamtleistung des Unternehmens betrachtet wird.

Ihr Unternehmen sollte nicht denselben Fehler machen. Sie müssen sicher sein, dass Sie das, was Sie tun, mit dem verbinden, wie Sie es tun. Dazu müssen Sie Ihre soziale Kompetenz einsetzen, um im Wettbewerb überlegen zu sein. Wollen Sie wissen, wie das geht?

Hier ein paar Dinge, die Sie tun können, um den Schwerpunkt auf Mitarbeiterführung und Motivation in Ihrem Unternehmen zu legen:

Stellen Sie ein Lenkungsteam aus ausgewählten Führungskräften zusammen und stärken Sie es entsprechend. Tun Sie dies überall dort, wo wichtige Konstruktions-, Produktions-, Personal- und Finanzentscheidungen von Führungsteams getroffen werden.

Fordern Sie die Beteiligung der Mitarbeiter in allen Bereichen (auch den Finanzen) all Ihrer Projekte, mit denen Prozesse verbessert werden. Stellen Sie sicher, dass jedes Projekt von einer Führungskraft beratend begleitet wird und diese Person dem Projektleiter und dem Projektteam die ganze Zeit als Mentor zur Verfügung steht.

Sorgen Sie dafür, dass sich Arbeitsgruppen unter den Mitarbeitern bilden, die ihre eigenen Schautafeln entwickeln, mit denen sie ihre tägliche Arbeit regeln. Jede Gruppe sollte sich täglich vor dieser Schautafel treffen, um einige Minuten über die Arbeit, Übergaben und vergangene oder mögliche Probleme zu sprechen.

Fordern Sie die Führungskräfte auf, sich ebenfalls täglich zu treffen, um über ihre Organisation, ihre tägliche Arbeit, Probleme und mögliche Hindernisse zu sprechen, die der Unterstützung seitens der Unternehmensleitung bedürfen.

Richten Sie regelmäßige Überprüfungen, eventuell wöchentlich, des Managementteams ein. Dazu werden alle Schautafeln der Arbeitsgruppen betrachtet, damit das Managementteam weiß, woran diese arbeiten, was sie verbessern und welches die derzeitigen Probleme sind. So können die einen die Bedürfnisse der anderen besser unterstützen.

Schaffen Sie Belohnungen, die sich auf den Wettbewerb mit externen Konkurrenten, nicht innerhalb der Organisation, konzentrieren. Erkennen Sie das Erreichen größerer Marktanteile an und tauschen Sie Erfolgsrezepte im Unternehmen aus.

Richten Sie Prüfprozesse für das Leistungsmanagement ein. Dazu gehören teambasierte Kennzahlen, Qualität bei der Mitarbeiterführung mit konkreten Beispielen und die Unterstützung eines gemeinsamen Führungsumfeldes.

Denken Sie aber vor allem daran, dass Sie sich aktiv einbringen müssen, wenn Sie die Organisation in den neuen Sollzustand überführen.

Sich zu stark auf Werkzeuge stützen

Viele Unternehmen konzentrieren sich so sehr auf die Werkzeuge und Methoden, dass sie vergessen, dass für den Erfolg ein entsprechendes Gerüst wichtig ist. Wenn Sie eine Methode ohne Konzept, Idee oder Richtungsvorgabe anwenden, führt dies zu Praktiken, die aufs Geratewohl ausgerichtet sind. Diese Denkweise funktioniert nicht in einem immer stärker werdenden Wettbewerb, wo ein Ausrutscher dazu führt, dass Sie sich wieder hinten anstellen müssen.

Dieser Rahmen ist wichtiger als Sie vielleicht zunächst denken. Ohne ein solides strategisches und unternehmensübergreifendes Gerüst, in dem Ihr Unternehmen die Methode der Balanced Scorecard anwendet, laufen Sie große Gefahr, die Abteilungsziele falsch auszurichten. Dies könnte dazu führen, dass einzelne Bereiche zulasten der anderen optimiert würden. Das würde zu Verlusten und möglicher Verringerung des Marktanteils führen.

Für ein Unternehmen bedeutet das Management mit Balanced Scorecard, dass eine Balance dafür gefunden werden muss, wie es an die Herausforderungen herangeht, die für die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen an seine Kunden in einem sich ständig verbessernden Lern- und Entwicklungsumfeld erforderlich sind. Dieser Ausgleich kann geschaffen werden, indem ein Gerüst für die Planung und Ausführung der Balanced Scorecard erstellt wird. Idealerweise erfolgt dies in Zusammenarbeit mit dem Lenkungsausschuss und mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens. Weitere Informationen zum Aufbau eines solchen Grundgerüsts finden Sie in den Kapiteln 3 und 4.

Zu viel analysieren

Sie müssen unbedingt darauf achten, dass Sie nicht alles messen, sodass Sie am Ende so viele Informationen haben, dass Sie nicht mehr wissen, was Sie tun sollen. »Paralyse durch Analyse« ist ein sicherer Weg, um Sie ganz schnell ins Nichts zu katapultieren.

Wenn Sie die Balanced Scorecard nachhaltig aufbauen wollen, konzentrieren Sie sich auf die kritischen Kennzahlen in den vier Perspektiven (Kunden, Finanzen, Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung), damit Sie die Leistung der Organisation bewerten und dann den Schwerpunkt und die Prioritäten anpassen können, um die Balance für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Nachdem die Balanced Scorecard aufgebaut ist und funktioniert, kann ein Zuviel an Daten den Blick auf die Realität erschweren.

Beispiele, wie zu viel Daten einen Entscheidungsprozess behindern können, häufen sich in der Mobiltelefon- und in der Unterhaltungsbranche, in denen Unternehmen zu spät wichtige Neuerungen herausbrachten (und die Konkurrenz ihnen die Schau stahl), weil sie erst weitere Informationen sammeln wollten, anstatt schnell zu handeln.

Fragen Sie sich stets, ob zusätzliche oder detailliertere Informationen für bestimmte Maßnahmen wichtig sind. Wenn nicht, dann verschwenden sie keine Zeit damit, Informationen zu sammeln oder zu analysieren, es sei denn, Sie wollen sich einen neuen Job suchen, wenn die Konkurrenz Sie abgeschlagen zurücklässt.

Kritikpunkte ignorieren

Wenn Sie glauben, dass, nachdem Sie die vier Perspektiven der Balanced Scorecard erstellt haben und diese erfolgreich zusammenarbeiten, alles hervorragend und ganz von allein läuft und Ihr Unternehmen bereits nach ein paar Monaten bemerkenswerte Ergebnisse zeigt, ist das ziemlich gefährlich. Ach ja, und wenn Sie glauben, dass Kühen Flügel wachsen und sie davonfliegen werden und dass Sie morgen auf dem Weg zur Arbeit einen verborgenen Schatz finden werden. Doch zurück zur Realität …

Es gibt viele Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg mit der Balanced Scorecard zu überwinden. Hierzu gehören auch die Kritiker, die alles untergraben, was Sie hinsichtlich der Balanced Scorecard unternehmen. Obwohl Sie sich nicht von dem negativen Feedback abschrecken lassen sollten, so müssen Sie sich doch der folgenden häufigen Kritikpunkte bewusst sein, die Ihre Balanced Scorecard aus der Bahn werfen können:

Zu wenig Informationen: Kennzahlen werden nicht gemessen oder Daten werden nicht zeitnah analysiert.

Keine Struktur, die die Ergebnismessung auf jeder Hierarchieebene unterstützt: Dies gilt in beiden Richtungen der Organisationsstruktur; Verantwortungsbereiche und Befugnisse für die Balanced Scorecard werden nicht bis zu den entsprechenden untersten Hierarchiestufen delegiert; Informationen werden nicht über die Führungsorganisation an die Unternehmensleitung weitergeleitet.

Einschränkungen bei der Nutzung von Best Practices: Dies ist der Fall, wenn Niederlassungen oder Unternehmen in direktem Wettbewerb miteinander stehen.

Solange Sie internen Wettbewerb belohnen und fördern, können Sie ein Management mit Balanced Scorecard nicht erfolgreich einsetzen. Und warum nicht? Weil Ihre Mitarbeiter nicht gewillt sein werden, sich gegenseitig dabei zu unterstützen, die beste Leistung für Ihre Kunden zu erzielen, wenn sie nur für ihre eigene Leistung belohnt werden.

Diese und andere Kritikpunkte müssen erkannt und schnell beseitigt werden, indem entsprechende Richtlinien und Verfahren eingeführt werden und der Beseitigung von derartigen Kritikpunkten eine hohe Priorität bei der Umsetzung der Balanced Scorecard eingeräumt wird.

Widersprüchliche Signale aussenden

Die Richtung, das Leitbild und der Schwerpunkt Ihres Unternehmens müssen klar und eindeutig sein und in Einklang mit den Maßnahmen des Unternehmens stehen – sonst senden Sie widersprüchliche Signale aus. Wenn ein Unternehmen beispielsweise in seinem Leitbild eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse hervorhebt, Entlassungen jedoch an der Tagesordnung sind und das Unternehmen nur mit Mühe die Quartalsumsätze und die Gewinnziele erreicht.

Wenn ein Unternehmen bei wichtigen Punkten widersprüchliche Signale aussendet, ist die Balanced Scorecard direkt betroffen. Das Leitbild, die Richtung, die Erwartungen und die Messsysteme eines Unternehmens müssen klar ausgerichtet und kommuniziert werden, damit die Balanced Scorecard erfolgreich eingesetzt werden kann. Lesen Sie folgende Tipps, um dies zu erreichen:

Übertragen Sie die Verantwortung für Veröffentlichungen und Mitteilungen einer bestimmten Organisationseinheit, damit nur eine Interpretationsmöglichkeit veröffentlicht und im Unternehmen diskutiert werden kann.

Sprechen Sie häufig über die Botschaften, die Sie und Ihre Führungskräfte sich übermitteln müssen, und stellen Sie sicher, dass Sie in der Führungsmannschaft Rückhalt haben.

Lassen Sie die Führungskräfte bei verschiedenen Mitarbeitern und Gruppen nachfragen, ob die Botschaft verstanden wurde oder ob es noch Probleme gibt. Arbeiten Sie daran, Probleme zeitnah zu lösen.

Setzen Sie Kommunikationsexperten ein, damit die verschiedenen Botschaften effektiv erstellt und kommuniziert werden. Wenn Sie mit diesen Fachleuten zusammenarbeiten, um einen umfassenden, ausgeglichenen Kommunikationsplan zu erstellen und umzusetzen, kann dies dazu beitragen, dass widersprüchliche Signale vermieden werden oder bei Missverständnissen sichergestellt ist, dass diese aufgespürt und sofort beseitigt werden.

Erfolge aufbauschen

Immer wenn Ergebnisse oder Erfolge unnötig aufgebauscht werden, schmälern Sie den Beitrag der Balanced Scorecard zu Ihrem Unternehmen. Sie erweisen dem Unternehmen und sich selbst einen Bärendienst, weil Sie der Glaubwürdigkeit der ausgewählten Datensysteme und Entscheidungsprozesse schaden. Der Verlust dieser Glaubwürdigkeit könnte sogar zur Schließung des Unternehmens führen, je nachdem wie stark sich dies auf das Ergebnis auswirkt – vor allem wenn der Kunde etwas davon mitbekommt.

Es funktioniert nie, wenn Erfolge hochgespielt werden, und es führt auch nur selten zu den gewünschten Ergebnissen bei der Unternehmensleistung oder der Kundenzufriedenheit. Seien Sie ehrlich, was die Ergebnisse angeht, egal, ob sie gut oder schlecht sind. Sie schlafen dann nachts besser.

Den Kunden ignorieren

Sie glauben vielleicht nicht, dass es möglich ist, den Kunden zu ignorieren. Wir haben jedoch schon zu häufig Unternehmen gesehen, die gedacht haben, dass sie ihre Kunden so gut verstehen, dass sie nicht ab und zu mal überprüfen müssten, ob noch alles in Ordnung ist. Diese Entwicklung ist vor allem bei Unternehmen zu beobachten, die eine große Vertriebsabteilung haben. Da ist man der Meinung, dass der Vertrieb schon weiß, was der Kunde will.

Doch die Nachfrage ändert sich heutzutage schneller denn je. Neue Technologien und Innovationen bereiten ständig den Weg für neue Produkte und Dienstleistungen. Daher ist es heute wichtiger als je zuvor, häufig mit den Kunden Rücksprache zu halten. Sie müssen in Ihrer Organisation, und besonders bei den Führungskräften, die folgenden Fragen stellen:

Erfüllen Sie die Kundenbedürfnisse gut und vollständig?

Sprechen Kunden mit Ihnen und Ihrem Unternehmen, wenn sie neue Anforderungen haben?

Finden Ihre Kunden, dass Ihr Unternehmen schnell reagiert und Veränderungen unterstützt?

Zu einer der grundlegenden Richtlinien der Balanced Scorecard zählt, dass jeder in der Organisation, vom Geschäftsführer bis zum Pförtner und alle, die dazwischen stehen, zum Erfolg des Unternehmens beitragen, indem sie ihre Leistungen und Aktivitäten mit einer oder mehreren der vier Perspektiven der Balanced Scorecard verknüpfen. Auch die Interessen des Kunden müssen mit allen vier Perspektiven verknüpft sein, damit jeder seine Aufgabe bei der Unterstützung der Bedürfnisse des Kunden erkennt, und damit die Gesundheit und den anhaltenden Erfolg des Unternehmens verbessert. (Vielleicht bekommen Sie dann die Beförderung, auf die Sie bereits hoffen …)

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Zehn Tipps zur Überwindung von Hindernissen

In diesem Kapitel

Machteinfluss eingrenzen

Erfolge feiern

Offene Kommunikationswege nutzen

Eine positive Struktur für die Balanced Scorecard aufbauen

Erfolgreiche Unternehmen müssen hart arbeiten, manchmal mehrere Jahre lang, bis die Balanced Scorecard allen im Unternehmen in Fleisch und Blut übergegangen ist. Dabei müssen viele Hindernisse und Schranken überwunden und viele Menschen überzeugt werden. Ihre Organisation kann von den Erfahrungen vieler Organisationen profitieren, die Balanced Scorecard und Dashboards eingeführt haben. In diesem Kapitel erhalten Sie zehn wichtige Tipps, wie Sie Hindernisse bei der Einführung der Balanced Scorecard überwinden.

Mitarbeiter befähigen

Mitarbeiter sind Prozessexperten. Sie haben den besten Einblick, wie Aufgaben besser, schneller und billiger gemacht werden können, auch außerhalb ihres Arbeitsplatzes. Viele Unternehmen beschränken ihre Mitarbeiter jedoch auf die Planung und Verbesserung der Arbeitsprozesse, die sie ausführen. Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter zu befähigen, auch über ihren Arbeitsplatz hinaus eine aktive Rolle bei Verbesserungen zu übernehmen.

Wir gehen davon aus, dass Sie überholen und nicht überholt werden wollen. Also befolgen Sie folgende Empfehlungen, um das Know-how Ihrer Mitarbeiter im Verbesserungsprozess optimal zu nutzen:

Befragen Sie Ihre Mitarbeiter, was besser gemacht werden könnte. Setzen Sie hierzu keine Programme für Verbesserungsvorschläge ein, denn diese bringen nur Ideen. Beteiligen Sie die Mitarbeiter. Lassen Sie Ihr Team die Ideen auswählen, gewichten, testen und optimieren.

Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeiterteams, gemeinsam ihre Leistungen zu verfolgen und zu managen. Dies wird bereits in vielen führenden Unternehmen so gehandhabt, in den USA beispielsweise bei General Electric, Varian, Saturn, GKN, Sara Lee. In Deutschland wird die Balanced Scorecard ebenfalls von vielen Unternehmen eingesetzt, beispielsweise bei Breuninger, ABB, Deutsche Lufthansa, Deutsche Bahn. Es ist ein grundlegendes Konzept des Lean Management. Anstatt darauf zu warten, dass der Chef sagt, was gut läuft und was anders gemacht werden muss, lassen Unternehmen weltweit die Mitarbeiterteams selbst darüber entscheiden, was funktioniert und wie die Leistung am besten verbessert werden kann, da sie in den Prozessen arbeiten. Dies ist grundlegend für die Einführung und die Nachhaltigkeit der Balanced Scorecard, da die Mitarbeiterteams diese einsetzen werden, um die Leistung zu verfolgen und zu verbessern. Sie werden auch für die Erstellung von Datenanalysen aus ihrem Arbeitsablauf verantwortlich sein. Dazu wird der Berichtsprozess in die täglichen Aufgaben eingebettet und nicht nur in Ausnahmefällen ausgeführt.

Verbesserungsmaßnahmen strukturieren, um zeitnahe Korrekturen zu ermöglichen: Einer der wichtigsten Aspekte für die Erreichung geplanter Ziele ist die zeitliche Nähe von Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen, denn wenn ein Team eine Verbesserungsmöglichkeit sieht, muss diese schnell geprüft, bewertet und umgesetzt werden können. Dabei müssen die jeweiligen Perspektiven und Dashboards angepasst werden.

Vorgesetzte ausbilden, damit sie ihre Mitarbeiter dabei beraten können, ihre Leistung zu bewerten, zu verstehen und zu verbessern: Vorgesetzte in führenden Unternehmen verbringen weniger Zeit mit der Beaufsichtigung und mehr Zeit mit der Beratung ihrer Teams in Sachen Leistungsverbesserung. Wenn Sie diesem Beispiel folgen, verhilft dies auch Ihrer Balanced Scorecard zum Erfolg, denn die Vorgesetzten haben mehr Zeit, sich die Gesamtleistung des Prozesses oder der Funktion anzusehen. Vorgesetzte sind darüber hinaus in der Lage, die Perspektiven besser miteinander zu verknüpfen, da sie sich darauf verlassen können, dass die Teammitglieder die Detailarbeit machen und zusammenarbeiten, um die Leistungsziele des Teams zu erfüllen.

Ein durchdachtes Mitarbeiterbeteiligungsprogramm einrichten: Beteiligen Sie die Mitarbeiter daran, die Leistung des Teams zu verstehen, zu bewerten und zu verbessern. Dies ist aus vielerlei Gründen entscheidend für den Erfolg der Balanced Scorecard, vor allem aber weil die Mitarbeiter am besten wissen, was verbessert werden muss und wie. Ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm kann eine tägliche Besprechung enthalten, bei der über Ereignisse, Probleme, Leistungen, Fehlzeiten und neue Entwicklungen am Arbeitsplatz gesprochen wird. Manche Teams erstellen beispielsweise Schautafeln, um die tägliche Leistung zu verfolgen, halten tägliche Besprechungen ab, um Ideen und Informationen zum Stand und der derzeitigen Arbeitsbelastung auszutauschen, oder bieten Schulungen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse an.

Sich als Führungskraft aktiv beteiligen: Bieten Sie Unterstützung an, und zwar intern wie extern, falls dies erforderlich ist. Damit sichern Sie den Erfolg und zeigen Ihre Anteilnahme an der Arbeit der Mitarbeiter und ihren Erfolgen.

Flexibel sein

Um die Balanced Scorecard in der gesamten Organisation einzuführen, müssen Sie einen guten und überzeugenden Plan haben. Sie müssen erkennen, dass Flexibilität die Einführung von Veränderungen erleichtert und Ihren Plänen echte Stärke verleiht.

Damit ein Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren kann, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein:

Sie müssen ein System haben, das Veränderungen schnell aufspüren und diese Informationen an diejenigen weiterleiten kann, die sie brauchen.

Ihre Mitarbeiter müssen verstehen, dass diese Flexibilität wichtig ist, um Ihre Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und zu liefern, vor allem wenn sich das Nachfrage- und Auftragsverhalten ändert.

Die Führungsmannschaft Ihres Unternehmens muss eng eingebunden sein. Investieren Sie beständig Ihre Energie in die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter, um Änderungen an Ihren Taktiken und Aktivitäten vorzunehmen – Änderungen, die das schnelllebige Unternehmensumfeld erfordert.

Psychologische Tricks anwenden

Veränderung kann für die Mitarbeiter aufregend oder auch bedrohlich sein, vor allem wenn die Veränderung sich unweigerlich auf sie persönlich auswirken wird, gerade dann, wenn sie nicht genau wissen wie. Nehmen Sie sich daher Zeit zu verstehen, was Ihre Mitarbeiter bewegt, und überlegen Sie, wie Sie deren Bedürfnisse und Wünsche mit denen der Organisation in Einklang bringen können. Wenn Sie die Unternehmensleistung an die persönlichen Erfolge der Mitarbeiter knüpfen, können Sie einige der großen Hindernisse, die bei Veränderungen auftreten, überwinden.

Wenn Sie die Balanced Scorecard einsetzen, können Sie die persönlichen Ziele und die des Unternehmens synchronisieren, indem Sie Folgendes tun:

Bringen Sie Kennzahlen zur Anerkennung der Leistung, zu guter Mitarbeiterführung, zur Mitarbeiterbeteiligung, zu gerechter Behandlung und zu wettbewerbsfähigen Löhnen mit den jeweiligen Perspektiven der Balanced Scorecard in Einklang.

Bewerten Sie kontinuierlich, wie gut oder schlecht diese Kennzahlen ausgerichtet sind, überprüfen Sie die Kennzahlen regelmäßig und korrigieren Sie die Ausrichtung, wenn dies erforderlich erscheint.

Konzentrieren Sie sich auf den externen Konkurrenten und richten Sie jegliche Maßnahme innerhalb der Organisation darauf aus. Schalten Sie möglichst jede Art von interner Konkurrenz aus. So werden Sie den Wettbewerbsgeist Ihrer Mitarbeiter in die richtige Richtung lenken.

Einflussreiche Leute für Ihre Zwecke nutzen

Holen Sie diejenigen Mitarbeiter auf Ihre Seite, die stets wissen, mit wem sie reden müssen, wo sie die erforderlichen Mittel bekommen, wie eine Aufgabe zu bewerkstelligen ist und auf wen sie sich verlassen können. Diese Menschen helfen Ihnen, Hindernisse in Ihrem Unternehmen abzubauen, entweder indem sie sich als Fürsprecher in eigener Sache engagieren oder indem sie versuchen, andere für die Balanced Scorecard zu gewinnen, um ihnen zu zeigen, dass auch sie davon einen Nutzen haben. Produktionsleiter werden eine Balanced Scorecard beispielsweise unterstützen, wenn sie ihre Leistung in allen vier Perspektiven positiv widerspiegelt.

Zwangsmaßnahmen vermeiden

Sie mögen versucht sein, Ihre Mitarbeiter zu zwingen, Balanced Scorecard einzuführen und sie erst hinterher die Vorteile entdecken zu lassen. Das mag in manchen Fällen funktionieren, beispielsweise in Pilotphasen, wenn Sie etwas ausprobieren wollen, um zu sehen, was passiert. Wenn Sie ein Verhalten aufzwingen, laufen Sie jedoch Gefahr, dass die Mitarbeiter sich von diesem Prozess distanzieren.

Wir empfehlen daher, dass Sie, selbst wenn Sie widersprüchliche Verhaltensweisen erkennen, den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich einzubringen und zu bewerten sowie an der Prüfung und den Änderungen der Balanced Scorecard zu beteiligen. So haben die Beteiligen ein gewisses Maß an Befugnissen, um zu bestimmen, wie ihre Arbeitsweisen und Leistungen am besten in die neuen Prozesse eingebunden werden. (Lesen Sie hierzu auch weiter vorn in diesem Kapitel den Abschnitt »Mitarbeiter befähigen« sowie den folgenden Abschnitt.)

Nicht den Boten erschießen, sondern alle zu Boten machen

Wenn Sie Ihre ersten Dashboards erstellen und einführen, dann machen Sie sich darauf gefasst, dass manche Prozesse in Ihrer Organisation wirklich schlecht sind! Die Balanced Scorecard bringt Leistungen sehr viel detaillierter ans Licht, als Sie sie bisher gemessen haben. Folglich müssen Sie sich auf ein paar Überraschungen gefasst machen. Sie müssen sich daher bewusst machen, dass dies wirklich eine gute Sache ist. Sie müssen sicherstellen, dass niemand für diese »negativen« Entdeckungen oder Ungereimtheiten belangt wird.

Bitten Sie alle Mitarbeiter um Mithilfe und somit Überbringer der Änderungsbotschaft zu werden. Wenn Ihre Mitarbeiter erkennen, dass sie über alles reden können, auch über Themen, die zuvor Sache des Managements waren, dann werden sie auch andere Themen auf den Tisch bringen, die die Leistung beeinträchtigen. So wird unter Umständen aufgedeckt, dass es Richtlinien gibt, die überarbeitet oder abgeschafft gehören. Mitarbeiter schaffen dann vielleicht schwerwiegende Probleme aus der Welt, von denen Sie dachten, dass sie niemals gelöst werden würden. Indem Sie niemanden beschuldigen, können Sie mehr Veränderung erreichen.

Meilenstein-Phasenmodelle einführen

Meilenstein-Phasenmodelle erlauben Unternehmen eine regelmäßige Überprüfung ihres Leistungsniveaus. Mit diesen Modellen betrachten Sie in regelmäßigen Abständen Ihre Strategien, Maßnahmen und Leistungen und passen sie gegebenenfalls an.

Wenn Meilenstein-Phasenmodelle häufiger im normalen betrieblichen Ablauf eingesetzt werden, werden Dashboards zum Alltag und spiegeln das ständig steigende Bewusstsein für die Kennzahlen wider. Die Modelle helfen Ihrer Organisation auch, bei vielen Mitarbeitern Zweifel aus dem Weg zu räumen. Ihre Mitarbeiter werden erkennen, dass Balanced Scorecard nicht nur der letzte Schrei ist, sondern ein Meilenstein bei der Verbesserung der Unternehmensführung.

Erfolg belohnen, anerkennen und feiern

Am besten können Sie Mitarbeiter motivieren und Bedenken bezüglich der Veränderungen zerstreuen, wenn Sie ihnen zeigen, welche Vorteile der Einsatz von Dashboards für sie hat. Natürlich ist alles Neue ein Risiko. Wenn aber ein Team erfolgreich seine Leistung verbessert und die Verbesserung mittels eines Dashboards beweisen kann, dann müssen Sie das Team für seine Arbeit und den Erfolg loben und die Botschaften mit so vielen Mitarbeitern und Organisationen wie möglich teilen.

Wenn ein Team Anerkennung für seinen Erfolg erfährt, werden die Teammitglieder positiv über die Erfahrungen reden und was sie erreicht haben. Diese positive Meldung wird das Interesse bei denjenigen Mitarbeitern wecken, die normalerweise zögern, etwas Neues am Arbeitsplatz auszuprobieren. Vielleicht werden sie Alternativen erkunden wollen, weil ja die Möglichkeit auf Erfolg und weiterer Anerkennung besteht.

Sie können regelmäßig Ehrungen vornehmen, um die Mitarbeiter der Organisation anzuerkennen, die die durch die Balanced Scorecard erzielten Verbesserungen unterstützen, daran teilhaben oder verfechten. So vermeiden Sie, dass Einzelne herausgehoben werden. Sie sollten keinen internen Wettbewerb fördern; stattdessen sollten Sie die Dashboards gezielt für die Kennzahlen einsetzen, die Ihre Energien und Ressourcen bündeln, um Ihre externen Konkurrenten zu besiegen.

Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren (und das Reden dabei nicht vergessen)

Sie müssen in Ihrer Organisation unaufhörlich darüber reden, was eine Balanced Scorecard ist, was sie intern im Unternehmen bewirkt, wie sie einen Wettbewerbsvorteil verschafft, wie sie die Leistung verbessert und einen Wert für den Kunden schafft.

Indem Sie Ihre Gedanken über die Balanced Scorecard mitteilen, Dialogmöglichkeiten schaffen, Konzepte, Leitbilder und den Sinn eines Managements mit Balanced Scorecard vermitteln, können Sie Ängste, Unsicherheiten und Missverständnisse aus dem Weg räumen, die es bei organisatorischen Veränderungen immer gibt.

Aber beachten Sie: Wahllose, unstrukturierte Kommunikation kann mehr schaden als gar keine Kommunikation.

Coaching, Mentoring und Lessons learned

Um in der schnelllebigen und komplexen Geschäftswelt zu überleben, haben weltweit tätige Unternehmen Strukturen eingeführt, die es ihnen ermöglichen, schnell zu lernen, Wissen zu erfassen und Erfahrungen auszuwerten. Sie bieten zeitnahes Coaching und Mentoring durch Führungskräfte an, wenn es die Situation erfordert.

Die Strukturen, die Sie schaffen, müssen Ihre Organisationsstrukturen widerspiegeln, um erfolgreich zu sein. Wenn also Ihre Organisation in eine Unternehmenszentrale und mehrere Bereiche untergliedert ist, muss Ihre Struktur Mitarbeiter sowohl aus der Zentrale als auch aus den Bereichen einbinden. Sie müssen auch Managementebenen einschließen, die für die Ausrichtung und Beständigkeit der Ziele in der Organisation sorgen, da diese allen vier Perspektiven der Balanced Scorecard zuzuordnen sind.

Stichwortverzeichnis

A

Abweichungen

in Geschäftsprozessen

Aktivitäten

kritische

Analysemethoden

Benchmarking
Best Practice

Anerkennungsprozesse

B

Balanced Scorecard

Auslegungsfehler vermeiden
Definition
Detailplanung
einführen
Einführung planen
einsetzen
Fehler
Finanzkennzahlen interpretieren
Finanzperspektive erstellen
flexible Strukturen errichten
Geschäftsprozessperspektive
Geschäftsprozessperspektive erstellen
Gleichgewicht schaffen
Grundlage schaffen
im Unternehmen kommunizieren
im Unternehmen verankern
Kommunikationsfallen
Kundenperspektive
Kundenperspektive aufbauen
Kundenperspektive erstellen
Lern- und Entwicklungsperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive messen
Perspektiven
Perspektiven festlegen
Pilotphase
planen
und Dashboards
Unternehmen ganzheitlich betrachten
Unterstützung einfordern
Vier-Perspektiven-Betrachtung

Baselining
Belohnungsprozesse
Benchmarking
Best Practices
Bewertungsbögen entwickeln
Beziehungsdiagramme

C

Catchball

D

Dashboards

Arten von
Beispiele
Detailansicht
Ebenen
Eigentümer
einfache
Frühindikator
Frühwarnsignale
für die Finanzperspektive
für die Geschäftsprozessperspektive
für die Kundenperspektive
für die Lern- und Entwicklungsperspektive
manuelle
PowerSteering
professionelle
rechtzeitige Informationen
Software
Spätindikator
Trends falsch auslegen
und Warnsignale
verspätete Informationen
VisualCalc
zeitnahe

Daten

Eigentümer

de Bono, Edward

Six Thinking Hats

Defense Financial Accounting Services
Deming, W. Edwards
Deming-Kreislauf
Design for Six Sigma
Detailansicht

Dashboard

DFAS
Drill-Down
Drucker, Peter
Durchlaufzeiten

E

Eigentümer

Daten
Finanzdaten
Kunden-Dashboard

Entwicklungsindikatoren
Erfolgsindikatoren

F

Feedback
Feedbacksysteme
Feedforward
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen
Finanz-Dashboards

auf Tabellenkalkulation basierte
erstellen
Fehler vermeiden
Funktionsweise
im Alltag
softwarebasierte

Finanzdaten

Eigentümer

Finanzkennzahlen

Aktualität
auf Rechtmäßigkeit prüfen
auswählen
erfassen
falsche
Fehlinterpretationen vermeiden
FMEA
für mittlere Führungskräfte
für obere Führungskräfte
für untere Führungskräfte
genau messen
grafisch darstellen
interpretieren
in verschiedenen Branchen
Kapitalrendite
KPIs
optimal nutzen
optisch darstellen
richtig auswerten
Trends erkennen
und Balanced Scorecard
und Dashboards
und Strategien
vereinheitlichen
zeitnahe

Finanzperspektive

auf der operativen Ebene erstellen
auf der strategischen Ebene erstellen
auf der taktischen Ebene erstellen
Einflüsse auf
erstellen

First Pass Yield
FMEA
Fokusgruppen
FPY
Fragebögen
Frühindikatoren
Frühwarnsignale
Führungsebenen

Kunden-Dashboard
operative
strategische
taktische

Führungsstil

autoritärer
demokratischer

Fünf-Warum-Methode

G

Geschäftsprozess-Dashboards

Analysefehler
analysieren
auf der operativen Ebene
auf der strategischen Ebene
auf der taktischen Ebene
erstellen
Fehler

Geschäftsprozesse

Abweichung
Probleme mit
Schwachstellen aufdecken
verknüpfen

Geschäftsprozessperspektive

auf der operativen Ebene erstellen
auf der strategischen Ebene erstellen
auf der taktischen Ebene erstellen
Einflüsse auf
entwickeln
Fehler bei der Erstellung
Mitarbeiter beteiligen

H

Hierarchiestufen

I

Informationen

zeitnahe

Informationsmanagement
Innovationen
IPO-Diagramme

K

Kano-Modell
Kapitalrendite
Kaplan, Robert
Kennzahlen

ergebnisorientierte
Fehler bei der Darstellung
finanzwirtschaftliche
für Geschäftsprozesse
für Lern- und Entwicklungsperspektive
Genauigkeit
operative Ebene
prozessinterne
taktische Ebene

Kennzahlenmesssysteme
Kernprozesse
Key-Performance-Indikatoren auswählen
Kommunikation

auf den Führungsebenen
Balanced Scorecard

Kommunikationsfallen
Kommunikationswege

inoffizielle
offizielle

Kompetenzbedarf

bestimmen

Kompetenzen

Mitarbeiter

Kompetenzlisten
Kompetenzstufen
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

einführen

Kostenkennzahlen
KPIs
Kunden

analysieren
interne

Kunden-Dashboards

aktualisieren
aufbauen
auf den Führungsebenen
auf der operativen Ebene
auf der strategischen Ebene
auf der taktischen Ebene
Eigentümer

Kundenanalysen
Kundenbedürfnisse

analysieren

Kundendaten

analysieren
sammeln
überprüfen

Kundendienst
Kundenkennzahlen

Fehlerquellen

Kundenperspektive

analysieren
aufbauen
auf der operativen Ebene erstellen
auf der strategischen Ebene erstellen
auf der taktischen Ebene erstellen
Dashboard
Einflüsse auf
erstellen
Fokusgruppe
Informationen sammeln
Kennzahlen
Kundenanalyse
Kundendienst

Kundenstrategien

definieren

Kundentreue

messen

Kundenumfragen

erstellen

Kundenverhalten

analysieren

Kundenzufriedenheit
KVP

L

Lean Six Sigma
Leistungen

messen

Leistungsverbesserungen
Leistungsvergleiche
Lenkungsausschüsse
Lern- und Entwicklungs-Dashboards

analysieren
Anforderungen
aufbauen

Lern- und Entwicklungsperspektive

Beispiele
Einflüsse auf
erstellen
Kennzahlen
Kennzahlen analysieren
Kennzahlen operative Ebene
Kennzahlen taktische Ebene
messen
operative Ebene
planen
strategische Ebene
taktische Ebene
Ziele definieren

Likert-Skala

M

Managementstrukturen
Maturity Models
Meilenstein-Phasenmodelle
Mitarbeiter

Bedürfnisse ermitteln
bei Dashboard einbinden
in Entscheidungsprozesse einbinden
in Unternehmensziele einbinden
Kompetenzen
Kompetenzen kennen
qualifizieren

Mitarbeiterführung

N

Norton, David
Notfallplanung

Methoden

NOW Foods

P

Pareto-Diagramme
PDCA-Zyklus
Perspektiven

Balanced Scorecard
Finanzperspektive
Geschäftsprozessperspektive
Kundenperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive
mit Balanced Scorecard verknüpfen

Pilotphase
Plausibilitätsprüfungen
PowerSteering
Prämiensysteme
Problemerkennung
Prozesse

verbessern
verfolgen

Prozesskennzahlen
Prozessverfolgung

Probleme

Prozessverständnis
Prüfmittelfähigkeit

Q

Qualifikationen

des Unternehmens
festlegen

Qualifizierungsmaßnahmen
Qualitätskennzahlen
Qualitätsregelkarten
Quality Function Deployment

R

Reifegradmodelle
Ressourcen

planen

Risikoanalysen

S

Schulungsmaßnahmen

rechtfertigen

Shewhart, Walter
Six Sigma
Six Thinking Hats
Software

Dashboard

Spätindikatoren
Strategien

entwickeln
formulieren
mit Balanced Scorecard umsetzen
umsetzen
und Finanzkennzahlen
verknüpfen

Strategy Map

Beispiel
erstellen
überprüfen
und PDCA-Zyklus

Strukturen

flexible errichten

SWOT-Analysen

T

Taktzeiten
Teamarbeit
Theorie der Engpässe
Total Quality Management
Toyota Production System
TPS
TQM
TRIZ

U

Unternehmensziele

und Mitarbeiter

Unterstützung

für Balanced Scorecard

Ursache-Wirkung-Diagramme

V

Verbesserungsprozesse

kontinuierliche

Verschwendungspotenziale

erkennen

Verschwendungssünden
Vier-Fenster-Diagramme
Vinfen
VisualCalc

W

Warnsignale

und Dashboards

Was-wäre-wenn-Analysen
Wertschöpfung
Wertstromanalysen
Wertströme

Istzustand
Sollzustand

Wissensindikatoren
Wissensmanagement

Z

Zeitkennzahlen
Zykluszeiten