Kurse und Seminare erfolgreich durchführen für Dummies
Author: Elaine Biech
Date: 2008-08-24T22:00:00+00:00
Keywords: Business & Economics; Political Science; Public Affairs & Administration; Training
Description: Trainer beziehungsweise Lehrende müssen über die Fähigkeit verfügen, Wissen lebendig und strukturiert zu vermitteln, sodass bei den Seminarteilnehmern dieses Wissen auch haften bleibt. Elaine Biech zeigt Ihnen in "Kurse und Seminare erfolgreich durchführen für Dummies", wie Sie die Seminarteilnehmer trotz der geballten Wissensvermittlung von Ihrem Seminar begeistern. Sie erklärt Ihre Aufgaben als Trainer, wie Sie ein Seminar aufbauen, den Lernstoff strukturieren und vorab den Wissensbedarf bei den Teilnehmern des Seminars ermitteln sowie ein Seminar nachbereiten. Und da das lebenslange Lernen
Publisher: Wiley

Kurse und Seminare erfolgreich durch führen für Dummies – Schummelseite

Was einen erfolgreichen Medieneinsatz auszeichnet

Medien sollen das Training unterstützen – und nicht vom Thema ablenken. Berücksichtigen Sie folgende Hinweise:

Lesbarkeit: Große Schrift und unverstellte Sicht auf den Bildschirm oder das Chart

Interessante Gestaltung: Farben, Bilder, Grafiken und übersichtliche Textgliederung, die sich am Lernenden orientiert

Einfachheit: Klare und präzise Informationen, Schlüsselbegriffe hervorgehoben

Nutzen: Trainer und Lernende bleiben beim Thema

Sorgfalt: Medial vermittelte Informationen und Teilnehmerunterlagen stimmen überein

Einprägsamkeit: Das Langzeitgedächtnis und die Umsetzung des Gelernten werden unterstützt

Ein Dutzend guter Ratschläge

Nehmen Sie sich diese Ratschläge zu Herzen und Erfolg ist garantiert:

Bereiten Sie sich gut vor.

Formulieren Sie Ihre Ziele.

Seien Sie gut organisiert.

Setzen Sie Medien ein.

Beantworten Sie Fragen.

Seien Sie begeistert.

Geben Sie Feedback.

Seien Sie flexibel.

Bereiten Sie sich auf Notfälle vor.

Aktivieren Sie die Teilnehmer.

Stellen Sie Rapport her.

Seien Sie authentisch.

Die sieben Sünden eines Trainers

Jeder macht Fehler, aber manche Fehler sind schlimmer als andere. Vermeiden Sie, folgende Sünden zu begehen:

unpünktlich anfangen und Zeit verschwenden

schlecht vorbereitet sein und zu wenig Fachkenntnis besitzen

schlechte Angewohnheiten zeigen

Bedürfnisse der Teilnehmer ignorieren und bei Fragen unterbrechen

mangelnde Begeisterung zeigen

Skript vorlesen

Teilnehmern den Nutzen des Trainings nicht erklären (»Was bringt mir das?«)

Was sich nicht aus Büchern lernen lässt

Damit sich Ihre Trainingsseminare vom Lernen aus Büchern oder am Computer abheben, sollten Sie Folgendes berücksichtigen:

Schaffen Sie eine positive und lernförderliche Atmosphäre.

Lassen Sie die Teilnehmer wissen, wie sie vom Training profitieren werden.

Finden Sie heraus, was die Teilnehmer brauchen und was sie erwarten. Erfüllen Sie diese Bedürfnisse und Erwartungen.

Beziehen Sie die Teilnehmer aktiv in das Seminargeschehen ein – vom Anfang bis zum Schluss.

Zeigen Sie Hochachtung vor den Teilnehmern.

Sorgen Sie dafür, dass das Training die tatsächliche berufliche Situation widerspiegelt.

Verstärken Sie positives Verhalten der Teilnehmer durch Anerkennung und Zuspruch.

Seien Sie mit ganzem Herzen bei der Sache. Wenn Sie alles geben, werden das die Teilnehmer ebenfalls tun.

Zeigen Sie aufrichtiges persönliches Interesse an den Teilnehmern.

Geben Sie den Teilnehmern Gelegenheit, sich kennen zu lernen.

Arbeiten Sie kontinuierlich an Ihrem Kommunikations- und Trainingsstil.

Wie man die Teilnehmer garantiert aktiviert

Ihr Ziel als Trainer ist es, die Teilnehmer zu aktiver Mitarbeit zu bewegen. Dabei kommt es vor allem darauf an, wie Sie als Trainer auf die Gruppe und die Lernsituation eingehen. Voraussetzung für die aktive Mitarbeit ist:

eine entspannte und ungezwungene Atmosphäre

Bewusstsein der eigenen Verantwortung für den Lernerfolg

Teilnehmer so nehmen, wie sie sind
offene und aufrichtige Kommunikation
Ideen und Vorschläge der Teilnehmer aufnehmen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

1. Auflage 2008

© 2008 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Original English language edition »Training For Dummies«: Copyright © 2005 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This Ebook is published under license with the original publisher John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe »Training For Dummies« © 2005 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Dieses E-Book wird mit Genehmigung des Original-Verlages John Wiley and Sons, Inc. publiziert

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Korrektur Petra Heubach-Erdmann und Jürgen Erdmann, Düsseldorf

Coverfoto @ Photodisc Collection/Getty Images/Photodisc Blue

ISBN: 978-3-527-70428-6
ePDF ISBN: 978-3-527-65760-5
ePub ISBN: 978-3-527-65759-9
mobi ISBN: 978-3-527-65761-2

Über die Autorin

Elaine Biech ist seit mehr als fünfundzwanzig Jahren in der Weiterbildung und Beratung tätig. Sie ist Präsidentin von ebb associates inc., einem Unternehmen für Organisationsentwicklung und maßgeschneiderte Trainingskonzepte, das Organisationen in Veränderungsprozessen unterstützt. Sie ist bekannt als »Trainerin der Trainer« und hat im Wall Street Journal, Harvard Management Update und Fortune Magazine publiziert. Sie ist Autorin und Herausgeberin von mehr als einem Dutzend Büchern. Auf Deutsch ist in dritter Auflage erschienen: Unternehmensberater werden und bleiben. Das Handbuch für beruflichen Erfolg. Leonberg 2007 (Orig. The Business of Consulting).

Biech hat für ihre erfolgreiche Trainertätigkeit zahlreiche Preise erhalten, darunter den National ASTD Torch Award (1992) und den Terry Broomfield Spirit Award (2001). Sie ist beratende Herausgeberin des renommierten amerikanischen Jahrbuchs für Training und Consulting. Sie ist Mitglied der American Society for Training and Development (ASTD).

Sie erreichen Elaine Biech über E-Mail: Elaine@ebbweb.com.

Über die Übersetzerin

Manuela Olsson, M.A., hat Literaturwissenschaft, Politikwissenschaft und Italianistik in Tübingen und Padova studiert und arbeitet seit mehr als zehn Jahren als freie Lektorin und Übersetzerin im Fachbereich Managementliteratur. Unter anderem war sie bereits für das Lektorat der deutschen Ausgabe von The Business of Consulting von Elaine Biech verantwortlich.

Über die Fachkorrektorin

Fadja Ehlail (M.A.) studierte Anglistik, Soziologie und Kommunikationswissenschaften in Mannheim und London und ist derzeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Weiterbildung an der Pädagogischen Hochschule Heidelberg tätig, wo sie mit der Entwicklung, Konzeption und Organisation von berufsbegleitenden Weiterbildungsprogrammen befasst ist. Ihre Schwerpunkte sind kulturübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation, Diversity Management, Hochschuldidaktik und Trainingsgestaltung in der Trainerausbildung.

Darüber hinaus arbeitet sie als freie Trainerin und Beraterin mit Fach- und Führungskräften aus Wissenschaft und Wirtschaft und als Lehrtrainerin der Akademie für wissenschaftliche Weiterbildung an der Pädagogischen Hochschule Heidelberg, e. V.

Fadja Ehlail verfügt über weitreichende Erfahrung mit unterschiedlichen Zielgruppen, wie Unternehmen, Studierenden und Führungskräften an Hochschulen, Non-Profit-Einrichtungen sowie Vereinen und Verbänden.

Kurse und Seminare erfolgreich durchführen für Dummies

Inhaltsverzeichnis

Kurse und Seminare erfolgreich durch führen für Dummies – Schummelseite
Titel
Impressum
Über die Autorin
Über die Übersetzerin
Über die Fachkorrektorin
Einführung

Über dieses Buch
Törichte Annahmen über den Leser
Wie dieses Buch aufgebaut ist

Teil I: Sie wollen also Trainer sein!
Teil II: Das allerbeste Training der Welt
Teil III: Trainer in Aktion: Lebendiges Training gestalten
Teil IV: Noch kein Ende in Sicht: Die Nachbereitung des Trainings
Teil V: Der professionelle Trainer
Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Teil I - Sie wollen also Trainer sein!

1 - Was ist ein Trainer?

Was ist Training?

Welche Trainingsformen gibt es?
Warum braucht man Training?
Gibt es Training nur für Unternehmen?

Was tun Trainer eigentlich?

Schätzen Sie Ihr Trainingspotenzial ein
Bestandsaufnahme Ihrer Fähigkeiten
Ihre Selbsteinschätzung
Wie wird man Trainer?

Aus dem Leben eines Trainers
Haben Sie, was man braucht?

2 - Warum Erwachsene lernen

Theorie des Erwachsenenlernens

Wer ist Malcolm Knowles?
Anwendung der Lerntheorie im Training

Wie lernt ein Mensch?

Die drei Bereiche des Lernens
Weitere Aspekte des Lernens

Wie Erwachsenenlernen gefördert wird

Einen sicheren Schutzraum für das Lernen scha f fen
Eine angenehme Umgebung schaffen
Aktive Teilnahme fördern
Mehr selbstständiges Lernen, weniger schulischer Unterricht

Eine letzte Bemerkung: Wer ist wer und was ist was?

Wer ist wer?
Was ist was?

3 - Der Trainingszyklus

Der Trainingszyklus: Ein Überblick

Bedarfsanalyse
Entwicklung der Lernziele
Entwicklung des Trainingsdesigns
Umsetzung
Evaluation

Die Sprache der Trainer
Lernen, Lernen, Lernen

Abwechslung und Rollenwechsel tun gut
Optimale Lernbedingungen schaffen

Teil II - Das allerbeste Training der Welt

4 - Bedarfsanalyse und Entwicklung von Lernzielen

Bedarfsanalyse und Assessment

Rund um die Bedarfsanalyse
Ist Training das Richtige?
Wenn Sie wenig Zeit haben

Ziele formulieren

Wofür Ziele da sind
Aufgabenanalyse

5 - Entwicklung des Trainingsdesigns

Wie fange ich an?
Einen schwungvollen Einstieg planen

Alles über Eisbrecher
Was erwarten die Teilnehmer vom Trainingskonzept?

Den lernintensiven Hauptteil planen

Vorträge und Referate
Unzählige Alternativen zum Vortrag
Geeignete Methoden auswählen

Lebendiges Lernen durch Visualisierung

Warum man Visualisierung braucht
Wie man effektives visuelles Material herstellt

Zum Ausklang ein guter Schluss

Sicherstellen, dass die Erwartungen erfüllt wurden
Für Gemeinsamkeit sorgen
Die Lernerfahrung evaluieren
Feedback und Verbesserungsvorschläge einholen
Die Leistungen des Kurses zusammenfassen und für Handlungsengagement sorgen
Die Teilnehmer mit aufmunternden Worten verabschieden

Alle Ideen in ein Konzept bringen

Was das Trainingsdesign beeinflusst
Strategien für ein gelungenes Trainingsdesign
Trainingsunterlagen erstellen

6 - Standardisierte Trainingsprogramme einsetzen

Die Kunst der richtigen Wahl

Kaufen oder selbst machen? Das ist hier die Frage!
Was sollte vor dem Kauf beachtet werden?
Wie garantieren Sie, dass das Trainingskonzept zu Ihnen passt?

Maßgeschneiderte Konzepte erstellen

Anpassung des Designs
Fertigkost ohne Konservengeschmack

Kreativität ist gefragt

7 - Erfolg braucht gute Vorbereitung

Die Lernumgebung vorbereiten

Wann, wo, was und wer?
Räumlichkeiten
Technische Ausstattung

Die Teilnehmer vorbereiten: Was funktioniert?
Die Teilnehmer vorbereiten: Was funktioniert nicht?
Sich selbst vorbereiten

Krisenvorbeugung
Ihren Trainingsstil kennen lernen
Finden Sie heraus, wer in die Sitzung kommt
Übung, Übung, Übung
Tipps für die Selbstorganisation
Körper und Seele vorbereiten
Reisen, wenn es sein muss
Checkliste für den Aufschiebetyp
Erfolg braucht gute Vorbereitung

Teil III - Trainer in Aktion: Lebendiges Training gestalten

8 - Ihre Aufgabe als Lernbegleiter

Training, Moderation und Präsentation: Was ist der Unterschied?

Sind Sie Trainer oder Facilitator?
Präsentationen lebendig gestalten

Erfolgreich trainieren und moderieren

Erfahrung ist der beste Lehrer
Tipps für die Moderation und Prozessbegleitung

Das Erfolgsrezept zur Aktivierung der Teilnehmer: Langsam die Dosis erhöhen

Nur wer mitspielt, lernt, wie es geht
Die Erwartungen der Teilnehmer
Die Beteiligung steigern – oder warum heißen Teilnehmer Teilnehmer?
Fazit: Auf die Lernenden eingehen

9 - Vorhang auf! Das Seminar beginnt

Ein gelungener Einstieg

Wecken Sie Interesse
Fragen Sie die Teilnehmer, was sie wissen und wissen wollen
Legen Sie die Seminarregeln und Erwartungen fest
Beziehen Sie die Teilnehmer ein

Wie Sie den Einstieg garantiert vermasseln
Eine positive Lernumgebung schaffen

Die Teilnehmer kennen lernen
Fünf Geheimnisse, wie Sie Ihrem Namensgedächtnis auf die Sprünge helfen
Erzählen Sie etwas von sich

Professionelle Präsentationstechniken

Gekonnt präsentieren
Die Teilnehmerunterlagen
Notizen: Wer schreibt, der bleibt

Fragen und Fragen beantworten

Teilnehmer zum Fragen ermuntern
Richtlinien zur Beantwortung von Fragen
Fragen stellen
Fragen in Aktion

Übergänge reibungslos gestalten
Einen gelungenen Abschluss gestalten

Wurden die Erwartungen erfüllt?
Eine Gruppenerfahrung zum Schluss
Evaluation des Gelernten
Das Geleistete zusammenfassen und Handlungsverpflichtung herstellen
Ein (oder zwei) ermunternde Worte zum Abschluss

10 - Der Einsatz visueller Medien

Auswahl der geeigneten Medien

Welche Medien gibt es?
Welchen Nutzen haben sie?

Für jeden Zweck das richtige Medium

Bildschirmprojektionen
Videos und DVDs
Overheadprojektoren
Flipcharts
Sonstige Tafeln
Requisiten

Professionalität beweisen

Allgemeine Tipps für den Medieneinsatz
Tipps für Flipchart und Co.

Die einfachsten und besten Tipps zum Schluss

11 - Trainingsstile

Eine Frage des Stils: Wo liegen Ihre Stärken?

Die vier Dimensionen des Trainingshandelns
Die vier Trainingsstile: Stärken und eventuelle Nachteile
Seinen persönlichen Stil finden

Gruppendynamik richtig beurteilen

Zusammensetzung
Atmosphäre
Normen
Werte
Kommunikation und Partizipation
Rollenverhalten
Macht und Einfluss

Eine motivierende, spannende Atmosphäre voll positiver Energie herstellen

Wie das Seminar Farbe bekommt
Die Gruppe aktivieren
Vom Trainer zum Entert(r)ainer
Erfolge feiern

Einen persönlichen Stil entwickeln

12 - Probleme lösen: Was soll ein Trainer tun?

Probleme während des Unterrichts

Probleme mit der Logistik
Probleme mit der Ausstattung
Persönlich schwierige Situationen
Schwierige Situation in der Gruppe
Wenn Training nicht die Lösung ist
Problemlösen mit der COOL-Technik
Probleme mit Humor nehmen

Mit Störungen richtig umgehen

Störungen vorbeugen
Mit Störern richtig umgehen

Feuchte Hände, trockener Hals: Wie Sie Nervosität überwinden

Warum Lampenfieber?
Nervosität ist normal
Nervöse Symptome bewältigen
Tipps bei besonderen Ängsten

Problemen vorbeugen – Probleme lösen

Teil IV - Noch kein Ende in Sicht: Die Nachbereitung des Trainings

13 - Nach dem Training geht’s weiter: Evaluation

Ziel und Zweck von Evaluationen
Kirkpatricks vier Evaluationsstufen

Ebene I: Zufriedenheit (reaction)
Ebene II: Lernen (learning)
Ebene III: Verhalten (behavior)
Ebene IV: Ergebnisse (results)
Leitfaden für die Durchführung der vierstufigen Evaluation
Evaluationsmethoden

Was ist dran am Return on Investment (ROI)?

Ebene V: Return on Investment
Wie der ROI ermittelt wird
Der Nutzen einer zusätzlichen Ebene V

Evaluation: Das Ende des Trainingszyklus und der Anfang des Fortschritts

14 - Lerntransfer

Wie Ihr Training unvergesslich wird

Hindernisse beim Lerntransfer
Strategien für einen erfolgreichen Lerntransfer

Was gute Trainer nach dem Training tun

Teil V - Der professionelle Trainer

15 - Der Vollprofi

Lebenslanges Lernen

Fortbildungen
Kontakt zu anderen
Unabhängig lernen

Setzen Sie eins oben drauf: Bleiben Sie vorne dran!

Gut, besser, hervorragend
Fehlt die nötige Energie? So motivieren Sie sich selbst
Routine vermeiden
Was bedeutet für Sie Professionalität?

Etwas zurückgeben

16 - Trainingszertifikate

Zertifizierungsmöglichkeiten für Trainer
Zertifizierung: Was Sie davon haben

Zertifikat ist nicht gleich Zertifikat
Wem nutzt ein Zertifikat?

Qualitätscheck bei Weiterbildungen

17 - Trends in der Trainerbranche

Das Umfeld für Training ändert sich
Weiterbildungsmöglichkeiten

Was man über E-Learning wissen sollte
Blended Learning
Überlegungen zum Einzeltraining

Training im Team

Treffen vor der ersten Sitzung
Lassen Sie einander gut aussehen
Feedback nach der Sitzung

Hilfe für nebenberufliche Trainer

Von der Kunst, Haupt- und Nebenberuf unter einen Hut zu bekommen
Training im Schnelldurchgang

Auf die Diversität der Lernenden vorbereitet sein

Teil VI - Der Top-Ten-Teil

18 - Zehn Tipps für einen guten Start

Schaffen Sie ein lernfreundliches Klima
Klären Sie die Erwartungen
Führen Sie in das Thema ein
Überraschen Sie!
Stellen Sie die Teilnehmer vor
Lernen Sie etwas über die Gruppe
Legen Sie gemeinsam Seminarregeln fest
Sprechen Sie offen über Schwierigkeiten
Erzeugen Sie Glaubwürdigkeit
Machen Sie eine Pause!

19 - Zehn Wege zu aktiver Beteiligung

Aktive Beteiligung von Anfang an
Karten für die Schüchternen
Die Trainerrolle abgeben
Beteiligung steigern
Raus aus den Sesseln!
Ohne Worte viel sagen
Die Tische wegräumen
Mit Fragen Aufmerksamkeit erzeugen
Stille Wasser
Aktive Beteiligung bis zum Schluss

20 - Zehn Arten, im Seminar Zeit zu sparen

Zeitbedarf kleiner Gruppen
Eine Aktivität – zwei (oder mehr) Lernziele
Freundliches Antreiben
Unterschiedliches Tempo für unterschiedliche Menschen
Die Arbeit aufteilen
Im Hier und Jetzt
Vorbereitet sein
Überflüssiges »Fett« wegschneiden
Zeitwächter einsetzen
Vorab-Training

21 - Fast zehn schnelle Methoden, Kleingruppen zu bilden

Abzählen
Zufallsauswahl durch Lautsignale
In die Ecken gehen
Persönliche Daten und Eigenschaften
Geheimcodes
Teilnehmerpuzzle
Tierlaute und andere Geräusche
Gegenstände auswählen
Gegensätze ziehen sich an

22 - Zehn Tipps für mehr Humor

Lachen und Lernen
Etwas Spaß zum Einstieg
Ich habe den Faden verloren!
Lassen Sie die Teilnehmer mitspielen
Praktischer Humor
Versuchen Sie nicht, originell zu sein!
Wortspiele mit Symbolgegenständen
Zehn Tipps für einen garantierten Flop
Ich bin doch gar nicht lustig!
Nüchterne Einstellung

23 - Zehn Eisbrecher, die funktionieren

Bingo
Erwartungen
Hoffnungen und Ängste
Einander vorstellen
In die Ecke gehen
Kleine, harmlose Lügen
Persönliches Wappen
Autogramme sammeln
Namensassoziation
Eine Frage stellen

Stichwortverzeichnis

Einführung

Trainerin zu werden war die beste Entscheidung, die ich je getroffen habe. Weiterbildung und Lernen betrifft fast jeden Menschen auf die eine oder andere Weise täglich. Alle Menschen machen täglich Lernerfahrungen, ob sie nun Golfstunden nehmen, sich in die neue Computersoftware einarbeiten, ein neues Kochrezept ausprobieren oder von ihrem Vorgesetzten gecoacht werden. Ihr Trainer oder Lehrer muss dabei nicht einmal mit Ihnen im selben Raum sein.

In welchem anderen Beruf als dem des Trainers hätte man sonst die Chance, das Geschäftsergebnis eines Unternehmens positiv zu beeinflussen, die Produktivität des Landes zu erhöhen und gleichzeitig das Leben einzelner Menschen zu verbessern? Trainer zu sein ist wirklich ein Privileg, deshalb hat man auch eine besondere Verantwortung.

Über dieses Buch

Kurse und Seminare erfolgreich durchführen für Dummies ist ein Buch mit praktischem Nutzwert, doch die Lektüre soll Ihnen auch Spaß bereiten. Es ist logisch aufgebaut und vollgepackt mit Hinweisen und Vorschlägen für die tägliche Berufspraxis. Sie werden mitgenommen auf einen Gang durch einen kompletten Trainingszyklus vom Anfang bis zum Ende. Wenn Sie also wollen, beginnen Sie einfach mit dem ersten Kapitel und lesen das Buch bis zum Ende durch. Wenn Sie an bestimmten Informationen interessiert sind, können Sie gerne auf das Register hinten im Buch zurückgreifen oder auf das ausführliche Inhaltsverzeichnis.

Das Buch ist leicht zu lesen, doch lassen Sie sich von dem Plauderton nicht täuschen. Es ist angefüllt mit fachlichem Wissen über die Trainerbranche und mit Tipps, Tricks und Techniken zur Verfeinerung Ihrer Fertigkeiten als Trainer.

Ich bin glücklich darüber, dass sich einige anerkannte Experten bereit erklärt haben, eigene kurze Beiträge zu ihrem Spezialthema zu verfassen. Überblättern Sie also nicht die Seiten, auf denen beispielsweise Ann Herrmann-Nehdi über Lerntypen oder Thiagi über Facilitating schreiben.

Törichte Annahmen über den Leser

Beim Schreiben dieses Buch stelle ich mir vor, wie Sie, der Leser oder die Leserin, neben mir sitzen und mir sagen, was Sie lesen wollen. Was höre ich Sie sagen? »Praxisnah. Schreiben Sie praxisnah!« Und das habe ich getan.

Ich nehme an, Sie gehören zu einer der beiden folgenden Kategorien: Entweder sind Sie ein Berufsneuling und interessieren sich für den Trainerberuf oder Sie arbeiten bereits als Trainer und wollen Ihre Kenntnisse erweitern. Vielleicht suchen Sie auch nach Möglichkeiten zur Zertifizierung oder Weiterbildung.

Ich gehe davon aus, dass Sie selbst bereits an einem oder mehreren Trainings teilgenommen haben und dass dies entweder in irgendeiner Weise Ihr Leben verändert hat oder dass es reine Zeitverschwendung war. Und ich gehe davon aus, dass Sie wissen wollen, wie Ihre Trainings Ersteres bewirken können und keinesfalls Letzteres. Ihnen ist auch klar, wie wichtig Weiterbildung und Training für das Geschäftsergebnis eines Unternehmens sind.

Und noch eine letzte Annahme: Ich gehe davon aus, dass Sie Ihren Trainerjob so sehr lieben wie ich (oder dass Sie ihn zu lieben lernen werden)!

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Kurse und Seminare erfolgreich durchführen für Dummies ist in sechs Teile gegliedert. Die Teile und Kapitel folgen einer logischen Reihenfolge – von der Entscheidung zum Trainerberuf bis zur Konzipierung, Durchführung und Evaluation einer Trainingsveranstaltung. Teil V widmet sich Fragen der Professionalität in der Trainerbranche. Den Schluss bildet wie in allen Büchern ... für Dummies der Top-Ten-Teil.

Teil I: Sie wollen also Trainer sein!

Dieser Teil erkundet das Berufsfeld eines Trainers und zeigt Ihnen, was ein Trainer eigentlich genau macht. Sie bekommen einen Überblick über den Trainingszyklus und erhalten eine kleine Liste typischer Begriffe und Abkürzungen, mit denen Trainer jonglieren. Sie können sich selbst testen, ob Sie für den Trainerberuf geeignet sind. Wenn Sie bereits als Trainer arbeiten, können Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer Fähigkeiten vornehmen. Sie erfahren, wo Ihre Stärken liegen und woran Sie vielleicht noch etwas arbeiten müssen.

Teil II: Das allerbeste Training der Welt

An eines sollten Sie immer denken: Beim Training geht es um die Lernenden. Wenn Sie sich das immer vor Augen halten, sind Sie auf dem richtigen Weg und werden erfolgreiche Seminare entwickeln und durchführen. In diesem Teil erfahren Sie deshalb, wie Sie den Lernbedarf der Lernenden richtig einschätzen, wie Sie Lernziele formulieren und wie Sie schließlich eine Trainingsveranstaltung konzipieren, dass es die Teilnehmer vom Hocker haut! Darüber hinaus zeige ich Ihnen, wie Sie standardisierte Trainingsprogramme nutzen können und wie Sie sich gut vorbereiten. Mit der richtigen Vorbereitung kommt der Erfolg von ganz allein.

Teil III: Trainer in Aktion: Lebendiges Training gestalten

Viele Trainer sind darstellerische Talente und scheinen für das Scheinwerferlicht geboren. Doch Training bedeutet nicht immer, dass man in der Manege steht. Es ist oft schon Belohnung genug, wenn die Augen der Teilnehmer aufleuchten, weil ihnen neues Wissen an die Hand gegeben wurde und sich ihr Leben mit neu erworbenen Fähigkeiten durchaus verändern kann.

Dieser Teil konzentriert sich auf die Durchführung von Trainingsveranstaltungen. Sie erfahren, wie Sie sicherstellen, dass die Teilnehmer sich den Lernstoff tatsächlich aneignen. Ein weiteres Kapitel beschäftigt sich damit, wie Sie den Einsatz audiovisueller Medien professionell steuern. Schließlich geht es darum, wie Sie mit den verschiedensten Schwierigkeiten, die während eines Seminars auftauchen können, spielend fertig werden.

Teil IV: Noch kein Ende in Sicht: Die Nachbereitung des Trainings

Die Evaluation und weitere Aktivitäten zur Nachbereitung des Trainings stehen am Ende des Trainingszyklus, sind aber entscheidend: Denn nur durch die Evaluation können Sie sicher feststellen, ob das Training ein Erfolg war. Das Seminar ist zwar vorbei, aber Ihre Arbeit geht weiter. Dieser Teil zeigt, wie und warum.

Teil V: Der professionelle Trainer

Die Weiterbildungsbranche ist im ständigen Wandel, und als Trainer sollten Sie sich ebenso wenig auf Ihren Lorbeeren ausruhen, wenn Sie weiter im Geschäft bleiben wollen. In diesem Teil geht es deshalb um das lebenslange Lernen: wie Sie sich auf dem Laufenden halten und dauerhaft motivieren können, welche Zertifizierungsmöglichkeiten es gibt und welche Trends die Trainerbranche gerade beschäftigen.

Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Ein ... für Dummies-Buch wäre ohne einen Top-Ten-Teil nicht vollständig. In diesem leicht zu lesenden Teil finden Sie sechs Kapitel mit Tipps, Techniken und kleinen Leckerbissen, alle kurz und bündig auf den Punkt gebracht. Als Soforthilfe können Sie Ihren Seminaren damit schnell etwas mehr Schwung geben. Sie erhalten Tipps für einen guten Einstieg ins Seminar, Methoden für mehr aktive Beteiligung, Ideen zum Zeitsparen, schnelle Methoden zur Einteilung von Kleingruppen, Tipps für mehr Humor und für Eisbrecher, mit denen Sie eine angeregte Gruppenatmosphäre schaffen.

Schauen Sie sich diesen Teil zuerst an, damit sich Ihre Investition in dieses Buch schnell auszahlt. (Wenn Sie das ganze Buch gelesen haben, werden Sie der Ansicht sein, hier auf eine Goldmine gestoßen zu sein!)

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Damit Sie die Informationen schneller finden, verwenden wir im ganzen Buch folgende Symbole, die links neben einem Absatz stehen:

Schnelle Tipps und Tricks, die Ihnen die Arbeit erleichtern, sowie weiterführende Ideen für die Anwendung der vorgestellten Techniken oder Methoden.

Wichtige Informationen, die den Unterschied zwischen Profi und Amateur ausmachen.

Kleine Weisheiten, auf deren Gültigkeit Sie sich verlassen können.

Viele Menschen mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen haben den Trainerberuf erst zu dem gemacht, was er heute ist. Ihre Namen und die von ihnen geprägten Begriffe und Konzepte sind Teil der Grundlagen, auf die sich Trainer beziehen, wenn sie erfolgreich arbeiten wollen.

Besondere Überlegungen und Ideen, bei denen es um die Qualifizierung und Zertifizierung von Trainern geht.

Sie können das Buch auf verschiedene Arten lesen. Sie können selbstverständlich einfach mit Kapitel 1 beginnen und es bis zum Ende durchlesen. Doch dafür fehlt Ihnen vielleicht die Zeit. Womöglich liegt Ihnen eine der folgenden Lektüremöglichkeiten mehr:

Wenn Sie im Training noch ganz unerfahren sind, sollten Sie mit Teil I beginnen. Er führt in das Thema ein.

Wenn Sie gezielt Ihre Kompetenzen im Bereich Seminardesign oder Seminardurchführung verbessern wollen, lesen Sie Teil II oder Teil III.

Wenn Sie schnell nach Anregungen suchen, wie Sie Ihre Seminare anregender und lernfreundlicher gestalten können, schauen Sie sich doch zuerst den Top-Ten-Teil an. Dort finden Sie insgesamt 60 Ideen und Tipps. Sie können auch das Buch durchblättern und jeweils beim Symbol »Tipp« haltmachen.

Wenn Sie sich über Zertifizierungsmöglichkeiten für Trainer erkundigen wollen, schlagen Sie direkt Kapitel 16 auf.

Es kommt also auf Sie an, was Sie mit diesem Buch anfangen wollen. Sie werden auf alle Fälle überall praktische Hinweise finden. Mein Rat lautet also: Fangen Sie einfach an!

Teil I

Sie wollen also Trainer sein!

In diesem Teil …

Sie erfahren Grundlegendes zum Thema Training und Weiterbildung. Sind Sie für diesen Beruf geeignet? Welche Fähigkeiten sollten Sie auffrischen? Wie lernen Erwachsene? Wie läuft ein Training überhaupt ab? Dieser Teil beantwortet solche grundlegenden Fragen.

1

Was ist ein Trainer?

In diesem Kapitel

Das Berufsbild und die Arbeit eines Trainers kennen lernen

Ihre Fähigkeiten und Eigenschaften als professioneller Trainer prüfen

Die Bedeutung von Training definieren

Einen (un)typischen Trainertag miterleben

Sie wollen also Trainer werden. Oder Sie sind bereits Trainer und haben dieses Buch aufgeschlagen, um Ihre Kenntnisse zu erweitern. In jedem Fall soll dieses Kapitel Ihnen dabei helfen, den Beruf des Trainers und die Erwartungen, die an ihn gestellt werden, besser zu verstehen.

Trainer ist einer der aufregendsten Jobs, die man sich vorstellen kann. Auch wenn sich die Aufgaben eines Trainers im vergangenen Jahrzehnt weitreichend verändert haben und zurzeit einer weiteren Metamorphose unterliegen, hat der Beruf weiterhin viele positive Aspekte. Zuallererst: Als Trainer hat man Einfluss auf die Arbeit vieler Menschen – nicht nur der Lernenden, mit denen man unmittelbar zu tun hat, sondern auch der Vorgesetzten, der Senior Manager, der Kunden, der Verkäufer und vielleicht sogar der Vorstände des betreffenden Unternehmens. Als Trainer hat man Zugang zu vielen Menschen und kann sich ein breites und vielfältiges Bild von den Bedürfnissen einer Organisation machen. Trainer sind meistens Kommunikationstalente und sind gut informiert. Die Menschen hören ihnen zu.

Außerdem ist der Beruf eines Trainers eine aufregende Sache, weil man die Veränderungs-und Verbesserungsprozesse einer Organisation wesentlich mitgestalten kann. Als Trainer haben Sie vielleicht Anteil an der Analyse des Ist-Zustandes einer Organisation, helfen mit, eine Vision für die Zukunft zu entwickeln, oder helfen, die notwendigen Veränderungen umzusetzen, um eine neue Organisation zu schaffen. Als Trainer haben Sie die Chance, die Richtung, in die eine Organisation sich entwickelt, zu beeinflussen – und den Weg dorthin.

Kümmern Sie sich aktiv um Ihre Karriere. Finden Sie alles über die Organisation, in der und für die Sie arbeiten, heraus. Dann werden Sie der Trainer mit den besten Ergebnissen sein! Welche Hauptaufgaben muss die Organisation bewältigen? Suchen Sie Kontakt zu den Führungskräften und finden Sie heraus, wie Sie ihnen am besten helfen. Welches sind die dringendsten Punkte? Worauf kommt es wirklich an, was verbessert wirklich das Ergebnis? Überlegen Sie, wie Sie mit Ihrer persönlichen Arbeit das Geschäftsergebnis positiv beeinflussen können, wenn Sie sich in der einzigartigen Lage befinden, andere bei ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung unterstützen zu können. Denken Sie gleichzeitig daran, die Gelegenheit auch für Ihr eigenes Fortkommen zu nutzen.

In diesem Kapitel werden Ihnen drei große Fragen beantwortet:

Was ist Training und wer braucht Training?

Was machen Trainer?

Erfüllen Sie alle Voraussetzung, die man braucht, um ein guter Trainer zu sein?

Was ist Training?

Eigentlich befindet sich der Mensch von Geburt an im Training! Sie haben von klein auf gelernt und sich Schritt für Schritt zu dem klugen und erfahrenen Erwachsenen entwickelt, der Sie heute sind. Wir haben alle eine Form von Training erhalten und haben andere trainiert. Wenn Sie je einem neuen Kollegen die Telefonanlage erklärt, den Chef bei Umstrukturierungen der Abteilung beraten oder einem Kollegen erklärt haben, wie er seine Aufgabe schneller erledigen kann, haben Sie ein Training durchgeführt.

Beim Training geht es um Veränderung (Change). Es geht um Wandel. Und es geht um Lernen. Training ist ein gestalteter Prozess, bei dem ein Individuum neue Fähigkeiten, neues Wissen oder neues Verhalten erlernen soll. Ergebnis dieses Prozesses ist die Veränderung des Individuums im Sinne einer verbesserten oder gesteigerten Leistung. Diese Verbesserungen tragen dazu bei, dass die Menschen und die Organisationen ihre Aufgaben besser, schneller und leichter erfüllen. Die Qualität und die Motivation werden gesteigert und der Return on Investment wird erhöht.

Welche Trainingsformen gibt es?

Lernen findet auf vielerlei Weise statt. Vielleicht haben Sie selbst bereits einmal in einem Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten etwas über die Vorteile Ihrer neuen Produkte gelernt. Oder Sie haben ein Seminar besucht, um Ihre Verhandlungsführung zu verbessern. Oder Sie haben einen Online-Kurs über das neue Softwareprogramm absolviert. Vielleicht haben Sie auch Golfstunden genommen, um endlich das lange Eisen besser spielen zu können. Oder Sie sind von jemandem gecoacht worden, wie Sie sich im Beruf diplomatischer verhalten können. Das Schlüsselwort in allen diesen Beispielen ist »Lernen«. Jemand erhält ein Training, damit er oder sie etwas lernt, um es schließlich anders (und besser) machen zu können.

Trainer sind in allen Branchen gefragt – von der Aalräucherei bis zur Zahnradfabrik. Sie werden in der Privatwirtschaft, in öffentlichen Bildungseinrichtungen, in gemeinnützigen Einrichtungen und in Ämtern und Behörden beschäftigt.

Trainer arbeiten mit Menschen in allen Positionen und auf allen Hierarchieebenen einer Organisation: Vorstände, Manager, Vorgesetzte, Angestellte, Arbeiter in der Produktion, Wissenschaftler, Künstler, Ärzte, Rechtsanwälte, Ausbilder, Sicherheitskräfte, Verkäufer, Lehrer, Feuerwehrleute, Autoren, Wachpersonal, Bedienpersonal – und mit Ihnen. Auch dieses Buch ist eine Form des Trainings – ein Training, bei dem Sie den Lernprozess durch die Lektüre selbst steuern.

Eine kurze Lektion in Geschichte

Training gibt es schon seit der Steinzeit. Zwar gab es vor viertausend Jahren noch keine Train-the-Trainer-Seminare, doch ohne eine Form des natürlichen Wissenstransfers hätten sich die Menschen nicht vom Erfinder des Rades bis zum Erfinder des Computerchips weiterentwickelt. Von der ersten Kutschfahrt bis zur Expedition ins Weltall ist es ein weiter Weg! Das erste Training, wie wir es kennen, wurde wahrscheinlich im 18. Jahrhundert dokumentiert, als Künstler und Handwerker Ausbildungsgänge schufen, die auf einer Abfolge von Zeigen, Nachmachen, Rückmeldung und erneutem Nachmachen als natürlichem Lernprozess beruhten.

Die Ursprünge dessen, was wir heute als Erwachsenenbildung verstehen, lassen sich also auf die Wende des 18. zum 19. Jahrhundert datieren und auf die damaligen geistigen politischen und ökonomischen Veränderungen im Zuge der Aufklärung zurückführen. Das Bürgertum des 18. Jahrhunderts richtete Lese- und Literaturgesellschaften ein, die weitgehend einer einflussreichen Gesellschaftsschicht bestehend aus Akademikern und freien Berufsgruppen vorbehalten waren. In dieser Tradition sieht sich ein weiter Teil dessen, was man in Deutschland heute als Erwachsenenbildung bezeichnet. Im Zentrum steht der allseits gebildete und weltoffene Mensch, der bereit ist, an sich zu arbeiten und zu wachsen.

Heute gibt es zahlreiche Ansätze und Anbieter in Deutschland. Neben Hochschulen, Fachhochschulen und Volkshochschulen bieten unzählige private Vereine, Verbände, Kammern und private und öffentliche Bildungseinrichtungen die unterschiedlichsten Lehrgänge und Fortbildungen an.

Zwei einflussreiche Wissenschaftler haben nach dem Zweiten Weltkrieg zur Professionalisierung der Trainerbranche wesentlich beigetragen: Malcolm Knowles mit seiner Theorie der Andragogik, einer Lerntheorie für Erwachsene, die sich von einer Pädagogik für Kinder bewusst unterscheidet und im Gegensatz zu einem eher inhaltszentrierten Ansatz den Schwerpunkt auf das selbst gesteuerte Lernen setzt. Len Nadler prägte in den 70er-Jahren den Begriff Human Resource Development und gab der Fachrichtung damit Struktur und Organisation.

In den 90er-Jahren gingen viele Praktiker daran, das Tätigkeitsfeld für Trainer weiter auszudehnen. Sie machten es sich zur Aufgabe, Unternehmensziele an der Spitze der Organisation mitzuformulieren und die entsprechenden Maßnahmen und Change-Prozesse mitzugestalten. Die Anhänger dieser Richtung setzten sich dafür ein, Interventionen, die traditionell unter den Bereich Weiterbildung fallen, mit anderen Interventionen zu verknüpfen. Das neue integrative Modell sollte auf der Messung der Performance als Erfolgsmaßstab basieren.

Warum braucht man Training?

Jedes Jahr stellen die meisten Organisationen ein Budget für Weiterbildung zur Verfügung. Dies lässt vermuten, dass sie Fort- und Weiterbildung für wichtig halten. Warum halten sie solche Investitionen für gerechtfertigt? Für Existenzgründer und Neuunternehmer spielt Training und Weiterbildung eine zentrale Rolle bei der Schulung der Belegschaft zur Erhöhung der Produktivität und Feinabstimmung der Arbeitsprozesse, um die nötige Rendite zu erzielen. Etablierte Unternehmen brauchen Training, damit die Menschen und die Organisation Veränderungsprozesse bewältigen können. Techniken, Ziele, Betriebsmittel, Menschen, Arbeitsorte – alles ist dauernden Veränderungen unterworfen. Alle Mitarbeiter brauchen Training, um diese Veränderungen mittragen und unterstützen zu können.

Ein abgestimmtes und umfassendes Trainings- und Weiterbildungskonzept berücksichtigt vier Hauptaspekte. In den meisten effizient arbeitenden Organisationen werden sie an den entsprechenden Unternehmenszielen ausgerichtet.

Geschäftsziele oder Geschäftsanforderungen (Business). Damit fängt alles an. Eine effektive Weiterbildung beginnt mit der Klärung (oder Bestimmung) der Organisationsziele. Die entsprechenden Abteilungen (Personalentwicklung, Ausbildung, Weiterbildung) richten ihre strategischen Ziele an den Geschäftszielen aus. Zu den Geschäftszielen gehören beispielsweise: Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Steigerung des Marktanteils, Verbesserung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität.

Leistungssteigerung und Leistungsanpassung (Performance). Jede Aufgabe in einem Unternehmen ist mit bestimmten Arbeitsanforderungen verknüpft, die für die Erreichung der Organisationsziele notwendig sind. Wenn Qualitätssteigerung ein Unternehmensziel ist, muss jeder Angestellte wissen, was er selbst zu diesem Ziel beitragen kann.

Ausbau von Wissen und Erlernen neuer Fähigkeiten (Lernen). Wer andere und neue Funktionen übernehmen soll, muss wahrscheinlich auch Neues lernen. Das Lernen kann in Form von Coaching, Gruppenseminaren, computerbasiertem Lernen, Training on-the-job oder auch im Selbststudium geschehen.

Änderung der Umfeldbedingungen. Es kann auch sein, dass die Mitarbeiter zwar die erforderlichen individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen, um die eigenen Ergebnisse zu verbessern, das Umfeld jedoch kontraproduktiv wirkt. Wenn das Unternehmen beispielsweise die Steigerung der Produktqualität zum Organisationsziel erklärt hat, ist es wenig förderlich, wenn das bestehende Vergütungssystem sich an der Produktionsmenge ausrichtet.

Trainer und Berater bieten Dienstleistungen in allen diesen Bereichen an. Wenn Sie als Einsteiger im Trainingsgeschäft tätig sind, werden Sie wahrscheinlich zunächst Seminare zum Training von Fachwissen oder spezifischen Kompetenzen anbieten (Punkt drei in der obigen Liste). Das ist die traditionelle Rolle eines Trainers. Mit wachsender Erfahrung werden Sie vielleicht auch in den anderen Bereichen gefordert sein.

Was erwarten Organisationen, wenn sie in Training und Weiterbildung investieren? Sie erhoffen sich eine Veränderung und Leistungssteigerung ihrer Mitarbeiter! Ziel ist es,

die Mitarbeiterfluktuation zu verringern
bestehende Kunden zu binden
neue Kunden zu finden
die Kundenzufriedenheit zu steigern
Fehler zu vermeiden
Kosten zu reduzieren
Zeit zu sparen
den Gewinn zu steigern

Es gibt viele Gründe, warum Menschen am Arbeitsplatz sich weiterbilden. Einige davon:

Neue Mitarbeiter müssen eingearbeitet werden.

Die langfristige berufliche Entwicklung soll vorangetrieben werden.

Die für die Berufsausübung erforderlichen Kenntnisse müssen aktualisiert werden.

Auch erfahrene Mitarbeiter müssen auf Neuerungen reagieren und flexibel neue Fähigkeiten erwerben.

Weil das bisherige Berufsbild sich wandelt oder nicht mehr existiert, ist berufliche Neuorientierung notwendig.

Gehen den Trainern nicht nach und nach die Leute aus, die sie trainieren könnten? Höchst unwahrscheinlich! Organisationen müssen sich kontinuierlich anpassen und verändern. Der technologische Fortschritt beeinflusst auch die Arbeit der Trainer. Die Reserve an qualifizierten Arbeitskräften geht weltweit in vielen Branchen zurück. Tausende neue Mitarbeiter treten jeden Monat ihre neue Arbeitsstelle an. Schon allein das sorgt dafür, dass wenigstens ein paar Trainer genug zu tun haben.

Trainerbranche im Wachstumsprozess

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts macht die Trainerbranche einen deutlichen Wachstumsprozess durch, und zwar in dreierlei Hinsicht:

Die Weiterbildungsbranche verändert ihr Gesicht, die Aufgaben eines Trainers werden vielfältiger. Im vorigen Abschnitt Warum braucht man Training? habe ich darauf hingewiesen, dass Weiterbildung sich an den vier Faktoren Business, Performance, Lernen und Umfeldbedingungen orientieren muss. Das ist einer der Hauptgründe dafür, dass das Lernen am Arbeitsplatz und die Verbesserung der Performance immer wichtiger werden.

Die Branche ist sich uneins, wie sie sich selbst definieren soll. Wie in allen Bereichen findet auch hier eine Diskussion über Begrifflichkeiten und Benennungen statt, was zum Teil auf das erweiterte Arbeitsfeld zurückzuführen ist. Auf welche Begriffe man sich am Ende einigt, ob Training und Personalentwicklung oder Human Resource Development, das wird sich zeigen. Doch das sollte die Praktiker nicht aufhalten, die Arbeit geht weiter!

Für Trainer gibt es vielfältige Möglichkeiten, Zertifikate zu erwerben. Es ist zu begrüßen, dass viele Berufsverbände und Weiterbildungseinrichtungen Zertifikate, Gütesiegel und Trainerausbildungen anbieten, damit die Qualitätsstandards in der Weiterbildungsbranche weiter steigen. Siehe dazu auch Kapitel 16.

Was beeinflusst diesen Prozess? Die Entwicklung hat zu tun mit dem Unterschied zwischen Aktivität und Ergebnis. In der Vergangenheit war die Zahl der Seminarteilnehmer der Maßstab, heute sind es die Dinge, die direkt das Geschäftsergebnis beeinflussen: gesteigerte Produktivität, bessere Verkaufszahlen, höhere Qualität, weniger Fehler, geringe Mitarbeiterfluktuation und anderes. Die Betriebe haben Wege gefunden, die Auswirkung des Trainings auf die Geschäftszahlen zu messen und orientieren sich am Return on Investment (ROI).

Gibt es Training nur für Unternehmen?

Training und Bildung überhaupt findet selbstverständlich nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch sonst in Ihrem Leben statt. Vielleicht wollen Sie Klavier spielen oder Yoga praktizieren. Oder Sie wollen Ahnenforschung betreiben und interessieren sich für italienische Malerei. Wenn dem so ist, suchen Sie in den Gelben Seiten nach einem geeigneten Lehrer oder belegen einen Kurs an der Volkshochschule. Sie suchen also aus verschiedensten Motiven eine individuelle Form des Trainings außerhalb Ihres Arbeitsplatzes:

neue Fähigkeiten erlernen (sich ein neues Hobby zulegen, sei es nun Aquarellmalerei oder Bonsai züchten)

vorhandene Fähigkeiten verbessern (ein paar Tennisstunden nehmen, um den Aufschlag zu verbessern, einen Kochkurs besuchen, um noch raffiniertere Menüs zu zaubern)

etwas über ein Thema lernen, das Sie interessiert (eine Vortragsreihe über die Geschichte Afrikas oder über Investmentstrategien am Aktienmarkt besuchen)

sich wichtige Informationen besorgen, wenn die eigenen Lebensumstände sich verändern (einen Kurs zur Altenpflege absolvieren oder sich bewusst auf den Ruhestand vorbereiten)

Für alle Bereiche Ihres Lebens gibt es Lern- und Trainingsmöglichkeiten.

Was tun Trainer eigentlich?

Die Zeiten ändern sich und die Aufgaben eines Trainers ebenfalls. Ein Trainer schlüpft heute in viele Rollen. So viele Rollen es gibt, so viele Bezeichnungen kursieren in der Weiterbildungsbranche. Die folgende Liste bietet Ihnen eine Auswahl davon.

Ausbilder
Bildungsplanspezialist
Bildungsberater
Coach für lebenslanges Lernen
Designer für computerbasiertes Training
Dozent
Entwicklungshelfer
Executive Coach
Facilitator (Ermöglicher)
Führungskräfteberater
Karriere-Coach
Kompetenzexperte
Lebensberater
Lernsoftware-Designer
Mediengestalter
Multimedia-Ingenieur
Moderator
Organisationsentwickler
Personalentwicklungsspezialist
Technischer Trainer
Trainingsleiter
Unternehmenstrainer
Wissensmanager

Auch wenn diese Liste wie eine wilde Zusammenstellung unterschiedlichster Begriffe aussieht, zielen alle diese Rollenbezeichnungen auf eine Gemeinsamkeit ab: Es geht darum, dass Menschen Wissen oder Fähigkeiten erwerben oder ihr Verhalten beziehungsweise ihre Einstellungen ändern. Im vorigen Abschnitt habe ich darauf hingewiesen, dass unerfahrene Trainer ihre Berufslaufbahn meistens damit beginnen, in diesem Feld der Wissensvermittlung und des Verhaltenstrainings zu arbeiten. Diese Arbeit ist und bleibt die tragende Säule des Trainergeschäfts. Gruppenunterricht ist nach wie vor die gängigste Methode und macht etwa 70 Prozent aus. Computerbasiertes Training (ohne Lehrer) und Online-Lernen mit Unterstützung aus der Ferne (durch Web- oder Videokonferenzen) waren in den letzten Jahren leicht im Aufschwung. Derzeit stagniert dieser Bereich eher.

Die beiden Rollen (Trainingsdesign und Unterricht) lassen sich weiter in zwei Hauptkategorien unterteilen. Alle professionellen Trainer gestalten eine Lernumgebung und/oder machen sie erlebbar. Ob Sie nun planen, selbst unterrichten oder von beidem etwas: Auf alle Fälle haben Sie zwei Dinge in den Griff zu bekommen: den Inhalt und den Prozess.

Inhalt: Es ist wichtig, dass Sie wirklich verstehen, was die anderen über das betreffende Thema wissen müssen. Arbeiten Sie sich ein und beschränken Sie sich nicht auf das, was im Lehrbuch steht. Wenn Sie Seminare konzipieren, fragen Sie noch mehr Menschen, was ihre Fragen sind. Sprechen Sie mit Experten, in der Trainersprache auch subject matter experts genannt. Der Inhalt Ihres Seminars ergibt sich aus dem Bedarf des Unternehmens.

Prozess: Das Seminardesign und die Seminarleitung als solche beruhen auf bestimmten Methoden, mit denen Sie Ihre Aufgabe als Trainer erfüllen. Sie entwickeln zum Beispiel bedarfsgerechte Teilnehmerunterlagen, berücksichtigen dabei auch Erkenntnisse des Erwachsenenlernens und stellen für die Arbeitsphasen ein methodisch perfekt komponiertes Lernprogramm zusammen. Dazu gehören Methoden zur Steuerung des gruppendynamischen Prozesses, Präsentationstechniken oder auch wirksame Kommunikationstechniken, wie man zum Beispiel mit Teilnehmern umgeht, die den Seminarablauf stören.

Dieses Buch bietet Ihnen beides: Tipps und Techniken zum Inhalt und zum Prozess.

Schätzen Sie Ihr Trainingspotenzial ein

Für jede berufliche Laufbahn oder Karriere lassen sich eine Reihe von Eigenschaften benennen, die man idealerweise besitzen sollte, um den Job auch wirklich gerne zu machen und Zufriedenheit zu erleben. Die folgende Liste hilft Ihnen dabei, Ihr Talent für den Trainerberuf einzuschätzen.

sich auf verschiedene Situationen einstellen können und wollen

zielorientiert und bestimmt
logisch denkend und zugleich kreativ
vertrauensvoll
souverän und ausgeglichen
kundenorientiert
sprachgewandt
begeisterungsfähig

besonderes Kommunikationstalent (schriftlich und mündlich)

flexibel und spontan
gut zuhören können
zugewandt
unparteiisch und objektiv
zu lebenslangem Lernen bereit
geduldig
beziehungsorientiert
prozessorientiert
unabhängig
humorvoll
lösungs- und ergebnisorientiert
guter Geschäftssinn
Team Player und guter Partner
Mehrdeutigkeit zulassen können
gut organisiert

Schauen Sie sich die Liste genau an. Welche dieser Eigenschaften besitzen Sie, was fällt Ihnen leicht? Woran müssen Sie härter arbeiten, um als Trainer erfolgreich und zufrieden zu sein?

Bestandsaufnahme Ihrer Fähigkeiten

Die natürliche Eignung für einen Beruf ist das eine, der Erwerb spezifischer Fähigkeiten für die jeweilige Tätigkeit das andere. Die American Society for Training & Development (ASTD) hat dazu eine Kompetenzstudie für Trainer im Bereich Workplace Learning and Performance (2004) veröffentlicht. Die Studie umfasst die Aufgaben, Kompetenzen und Wissensbereiche dieses Berufes, außerdem wurden die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten definiert, wie sie der folgende Fragebogen (Tabelle 1.1) auflistet.

Nehmen Sie einen Stift zur Hand und füllen Sie den Fragebogen aus, um Ihre Stärken festzustellen, aber auch die Bereiche, die Sie noch verbessern müssen, damit Sie effektiv arbeiten können. Diese Bestandsaufnahme hilft Ihnen, sich für Ihre individuelle berufliche Entwicklung die richtigen Ziele zu stecken.

Zur Bestandsaufnahme gehören zwei Beurteilungsskalen, das heißt, Sie beurteilen jede Fähigkeit aus zwei Perspektiven: In Spalte 1 beurteilen Sie, wie stark die Fähigkeit bei Ihnen ausgeprägt ist, in Spalte 2 tragen Sie ein, wie wichtig Sie die Fähigkeit für Ihre jetzige Tätigkeit erachten.

In Spalte 1 (Bewertung eigener Fähigkeiten) verwenden Sie folgende Skala:

5 herausragende Fähigkeit (eines meiner Talente)

4 überdurchschnittliche Fähigkeit
3 durchschnittliche oder mäßige Fähigkeit
2 kaum ausgebildete Fähigkeit

1 keine Erfahrung oder Ausbildung in diesem Bereich

In Spalte 2 (Relevanz der Fähigkeit für die jetzige Tätigkeit) orientieren Sie sich bitte an folgender Bewertung:

5 einer der wichtigsten Aspekte des Berufs
4 überdurchschnittlich wichtig
3 durchschnittlich wichtig
2 gelegentlich erforderlich
1 kaum erforderlich
0 unbedeutend

Tabelle 1.1: Trainingswissen und -fähigkeiten (Liste zur Selbstprüfung)

Ihre Selbsteinschätzung

Und, wie lief’s? Vielleicht war Ihnen manche Beschreibung nicht ganz klar, doch das macht im Moment nichts. Im Verlauf dieses Buches wird Ihnen jede der aufgeführten Fähigkeiten näher erläutert.

Nehmen Sie sich noch ein paar Minuten Zeit und machen Sie ein Pluszeichen (+) neben die Punkte, bei denen Sie sich mit 5 bewertet haben. Hier liegen Ihre Talente. Sie bilden die Grundlage für Ihren Beruf als Trainer. Markieren Sie Ihre drei größten Talente deutlich und kreisen Sie sie ein.

Als Nächstes zählen Sie die erreichten Punkte in Spalte 1 zusammen. Die Höchstzahl ist 200. Wer 150 oder mehr Punkte erreicht, ist in der Regel ein vielseitiger und fähiger Trainer. Liegen Sie drunter? Kein Grund zur Sorge. Deshalb gibt es ja dieses Buch.

Dann ziehen Sie bei jeder der vierzig Fähigkeiten die Bewertung aus Spalte 2 von der in Spalte 1 ab und tragen das Ergebnis in Spalte 3 ein. Wenn sich eine negative Zahl ergibt, heißt das, dass diese Aufgabe für Ihren Beruf wichtig ist und Ihre Fähigkeiten in dieser Hinsicht noch nicht mithalten können. Dort müssen Sie sich also deutlich verbessern. Markieren Sie diese Stellen ebenfalls, vielleicht in einer anderen Farbe oder zeichnen Sie einen Kasten drum herum. Wenn Sie in der Spalte keine Minuszahlen haben, nehmen Sie einfach die mit dem niedrigsten Ergebnis.

Das Ergebnis zeigt Ihnen nun die allgemeine Richtung, in die Sie Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten weiterentwickeln sollten. Vielleicht wollen Sie eines der vielen Weiterbildungsangebote für sich selbst in Anspruch nehmen und ein Trainerzertifikat erwerben.

Wie wird man Trainer?

Es gibt so viele Wege, die zum Trainerberuf führen, wie es Arten von Trainings gibt. Viele Trainer können Ihnen davon erzählen, wie sie quasi durch die Hintertür zu ihrem Beruf gekommen sind. Ich war bereits seit einem Jahr Trainer, bis mir wirklich klar wurde, dass ich damit einen eigenständigen Beruf ausübe. Training war für mich zu einer Nebenbeschäftigung neben dem »echten« Beruf geworden, den ich damals ausübte, und ich hatte bis dahin noch gar nicht daran gedacht, dass man den Trainingsprozess vielleicht genauer unter die Lupe nehmen könnte, um eine gewisse Effektivität sicherzustellen! Erst nachdem ich eine Weile mit verschiedenen Trainingsmethoden und Unterrichtsformen experimentiert und – um ehrlich zu sein – herumgewurstelt hatte, führte mich meine Recherche zu dem großen Wissensgebiet der Erwachsenenbildung. Bis dahin hielt ich mich für die Erfinderin einer Erwachsenendidaktik! Ich muss gestehen, dass ich ein bisschen enttäuscht war, als ich die Bücher von Malcolm Knowles kennen lernte!

Die meisten festangestellten Trainer haben, bevor sie in die Personalentwicklung oder Weiterbildungsabteilung gewechselt sind, in anderen Abteilungen gearbeitet. Manche haben vielleicht eine Fortbildung absolviert und wollen nicht mehr als Lernender in der Bank sitzen, sondern lieber vorne als Trainer stehen. Manche sind vielleicht eher zufällig dazu gekommen, anderen ein neues Produkt, eine Dienstleistung oder Ähnliches zu vermitteln, und haben Gefallen an dieser Aufgabe gefunden. Manche belegen auch spezielle Fortbildungskurse zur Erwachsenenbildung.

Egal, wie Sie dahin gekommen sind, wo Sie jetzt stehen, ob Sie Teilzeit- oder Vollzeittrainer sind oder ob Sie es erst noch werden wollen, denken Sie daran, dass Sie sich qualifizieren sollten, um die Grundlage für eine professionelle Berufsausübung zu legen.

Aus dem Leben eines Trainers

Wie sieht ein typischer Tag im Leben eines Trainers aus? Für die meisten Trainer ist kein Tag wie der andere, deshalb ist »untypisch« wohl die bessere Bezeichnung. Begleiten Sie also einen Tag lang den internen Trainer Jochen Becker bei seiner Arbeit.

Jochen Becker ist seit mehreren Jahren bei der Firma Ehrliche Produkte und Dienste (EPD) beschäftigt. Er war zunächst im Marketing tätig. Ein Kurs über Kommunikationstechniken, den er belegt hatte, gefiel ihm jedoch so gut, dass er sich als Trainer in der Abteilung für interne Weiterbildung bewarb.

Jochen Beckers Chefin berichtet an den Leiter der Personalentwicklung, der mit anderen Führungskräften die strategische Ausrichtung und Zielsetzung des Unternehmens bestimmt. Alles, was ihre Abteilung unternimmt, steht in Einklang mit der Gesamtstrategie. Sobald ein Abteilungsleiter wegen eines Trainingsprogramms mit Beckers Chefin Verbindung aufnimmt, überprüft sie zunächst, inwiefern ein Training zur Gesamtstrategie passt. Dann führt sie eine Bestandsaufnahme durch. Sobald sie sich sicher ist, dass ein Training das Richtige ist, übergibt sie das Projekt an Jochen Becker und sein Team, bestehend aus einem Weiterbildungsspezialisten, einem Experten für das jeweilige Themengebiet und einem Fachmann für computerbasiertes Lernen.

Jochen Becker hat mit seinem Team die letzten Wochen damit verbracht, ein Trainingsprogramm zusammenzustellen und auf die Bedürfnisse der entsprechenden Abteilung abzustimmen. Zunächst hat er eine Bedarfseinschätzung vorgenommen, sich in das Thema tiefer eingearbeitet und in der Abteilung zusätzliche Interviews durchgeführt. In den Gesprächen ging es um den Inhalt, den Zeitrahmen, die Zielgruppe und die Räumlichkeiten. Ergebnis war ein Unterrichtsmodul mit Teilnehmerunterlagen, einer PowerPoint-Präsentation, einem E-Learning-Paket zur selbstständigen Nachbereitung und eine schriftliche Zusammenfassung als Arbeitshilfe (job aid). In dieses Konzept hat Jochen Becker viele Stunden Arbeit investiert.

Ein Probelauf für die Unterrichtseinheit ist für heute angesetzt. Gestern haben Becker und sein Team die Materialien für den Workshop fertiggestellt, den Raum gerichtet, die technischen Geräte kontrolliert und das Essen vorbestellt, das von der Cafeteria geliefert werden soll.

Nun ist der Tag des Trainings gekommen. Jochen Becker ist eine Stunde früher vor Ort, damit alles in Ordnung ist. Die ersten Teilnehmer kommen bereits eine Dreiviertelstunde vor dem offiziellen Beginn. Becker stellt sich den eintrudelnden Teilnehmern einzeln vor und erfährt so, dass sich viele nicht sicher waren, wo das Seminar stattfinden wird, und manche zum ersten Mal an einem Training teilnehmen. Er ist froh, das Training so gut vorbereitet zu haben, denn jetzt hätte er keine Zeit mehr dazu. Er hat sich vergangene Woche die Unterlagen selbst laut vorgelesen, mit seinem Team einen Testlauf durchgeführt, mit seinen Kollegen die einzelnen Aktivitäten ausprobiert und manche Themen sogar mit seiner Familie diskutiert. Er fühlt sich sicher.

Er hat seiner Frau bereits angekündigt, dass es heute spät werden wird. Im Anschluss an das Training, das planmäßig um 16.30 Uhr zu Ende sein soll, wird sich das Team noch zur Manöverkritik zusammensetzen und besprechen, ob der Ablaufplan für den folgenden Tag oder die vorbereiteten Inhalte noch angepasst werden müssen.

Nach diesem zweitägigen Seminar wird Jochen Becker mit seinem Team auf Grundlage des Teilnehmerfeedbacks kleine Modifikationen an dem Trainingsdesign vornehmen. Er wird sich darum kümmern, dass alle Teilnehmer die Materialien zur Nachbereitung auch nutzen, und spricht auch mit dem Abteilungsleiter. Gleichzeitig beginnen die Planungen für weitere Seminare vor Ort und in Tagungshotels. Dafür wird er einige Tage unterwegs sein, freut sich aber darauf, einige Teilniederlassungen seines Unternehmens mal wieder zu sehen.

Jetzt ist es kurz vor acht, das Seminar geht gleich los. Jochen Becker schaut in die Teilnehmerrunde. Er ist zufrieden, als Trainer seiner Firma einen messbaren Nutzen bringen zu können, der sich am Ende auch in den Zahlen bemerkbar macht. Sein Job macht ihm Freude. Derart gut gestimmt, begrüßt er die Gruppe mit einem Lächeln: »Guten Morgen!«

Haben Sie, was man braucht?

Obwohl einem außenstehenden Beobachter der Trainerberuf vielleicht wie eine glanzvolle Tätigkeit erscheint (so wie manch anderer Beruf auch), hat er doch seine versteckten Herausforderungen, die man nicht unmittelbar wahrnimmt. Die im vorigen Abschnitt beschriebenen Fähigkeiten sind nur einige der Voraussetzungen. Für den Erfolg viel entscheidender und gar nicht so einfach zu haben ist eine große mentale wie emotionale Stabilität und Gelassenheit. Als Trainer zu arbeiten fordert den ganzen Menschen. Man braucht viel Energie und Kraft. Wenn Sie leicht ermüden, sich schnell entmutigen oder frustrieren lassen, wenn die Dinge nicht nach Plan laufen, ist das Trainerdasein wahrscheinlich nicht das Richtige für Sie. Denken Sie also über folgende Aspekte nach:

Sind Sie bereit, am Tag mehr als acht Stunden zu arbeiten? Auch wenn der Stundenplan vielleicht Programm von morgens neun bis abends fünf Uhr vorsieht, werden Sie als Trainer sicher früher da sein. Zu einer gut vorbereiteten Trainingssitzung gehören vorbereitete Räume und Materialien. Wenn Sie erst zeitgleich mit den Teilnehmern eintreffen, werden Sie sich schlecht organisiert und unvorbereitet fühlen. Wahrscheinlich fangen Sie dann mit Verspätung an, weil Sie noch schnell etwas erledigen müssen.

Sind Sie bereit, länger zu bleiben, als offiziell vorgesehen ist? Dasselbe Prinzip gilt nach jedem Trainingstag. Normalerweise ist der Trainer dafür verantwortlich, dass alles wieder aufgeräumt wird. Vielleicht müssen Sie die Tische und Stühle wieder in die alte Ordnung bringen. Viele Teilnehmer kommen am Ende mit ihren Fragen, die sie vor dem Plenum nicht stellen wollten, und erwarten von Ihnen, dass Sie gut gelaunt antworten. Außerdem müssen Sie am Ende eines langen Tages wahrscheinlich viele Kleinigkeiten aufarbeiten: die Trainingsunterlagen ergänzen, die PowerPoint-Präsentation für den nächsten Tag noch einmal anschauen, Ihre Folien sortieren, den morgigen Ablaufplan überprüfen, Flipcharts erstellen, einem Teilnehmer noch zusätzliches Material schicken, alle Materialien ordnen und Verwaltungskram erledigen.

Können Sie den ganzen Tag auf den Beinen stehen? Als Trainer haben Sie kaum mal die Gelegenheit, sich zu setzen. Weil Sie auf die eine oder andere Weise durch das Programm führen, stehen Sie fast immer während der Präsentationen oder auch bei den meisten Diskussionen. Selbst wenn Sie in Kleingruppen arbeiten, sind Sie als Trainer meist von einer zur anderen Gruppe unterwegs, um Fragen zu beantworten, Probleme anzusprechen und entscheiden zu können, wann das nächste Thema dran ist.

Selbst wenn es Ihnen nichts ausmacht, im buchstäblichen Sinn den ganzen Tag auf den Beinen zu stehen, können Sie das auch im übertragenen Sinn? Keine noch so gründliche Vorbereitung kann einen Trainer auf alles vorbereiten, was in einer Trainingssitzung passieren kann. Unerwartete Fragen müssen beantwortet und auf unvorhergesehene Ereignisse muss reagiert werden. Ein Trainer muss flexibel sein. Manchmal entspricht der geplante Ablauf nicht den Bedürfnissen der Teilnehmer. Ein guter Trainer kann darauf reagieren, er passt den Tagesplan an und tauscht die Materialien aus. Wer effektiven Unterricht macht, beobachtet die Reaktionen seiner Zuhörer und passt das Niveau entsprechend an.

Können Sie Ihre Aufgabe auch erfüllen, wenn Sie sich schlecht oder krank fühlen? Trainer können es sich nur selten leisten, krank zu sein. Seminartermine sind in der Regel schon lange im Voraus abgestimmt und die Lernenden reisen oft von weither an. Deshalb müssen Trainer in der Lage sein, Begeisterung zu vermitteln, auch wenn ihnen eigentlich gar nicht danach ist. Etwas Showtalent gehört eben dazu.

Sind Sie darauf vorbereitet, viel von sich zu geben, ohne etwas zurückzubekommen? Trainer werden von anderen oft als eine Art »Heiler« betrachtet – als ein Mensch, der auf alles eine Antwort weiß und Wunder vollbringen kann. Und umgekehrt werden Trainer nur selten als Menschen mit ihren eigenen Bedürfnissen wahrgenommen. Manche Teilnehmer nutzen die Seminare, um sich ihre Probleme von der Seele zu reden. Das kann manchmal zeitraubend sein, so zum Beispiel, wenn Kaffee- und Essenspausen dazu genutzt werden, persönliche Dinge besprechen zu wollen.

Können Sie ein perfektes Vorbild sein? Es ist die Aufgabe eines Trainers, anderen die »richtige« Art, Dinge zu tun, zu lehren und zu vermitteln. Sie müssen also darauf vorbereitet sein, das, was Sie predigen, auch umzusetzen! Trainer riskieren ihre Glaubwürdigkeit, wenn sie ihre Vorbildfunktion nicht wahrnehmen. Und weil niemand perfekt ist, muss man auch Fehler zugeben können. Als Trainer darf man seine Seminarteilnehmer nicht mit falschen Informationen nach Hause gehen lassen.

Kommen Sie damit zurecht, dass es ständig logistische Probleme gibt? Auch wenn jemand anderes für die Räume und deren Ausstattung zuständig ist: Sie haben das Problem, wenn etwas nicht klappt. Behalten Sie die Nerven, wenn die Technik nicht funktioniert, die Räume nicht hergerichtet sind, das Personal am Empfang behauptet, dass nie eine Reservierung eingegangen sei, Materialien nicht rechtzeitig eintreffen oder falsch zusammengeheftet sind? Oder wenn überhaupt Chaos herrscht? Ein guter Trainer trägt die volle Verantwortung für das Gelingen der Veranstaltung und sollte dafür sorgen, dass die Logistik im Hintergrund funktioniert.

Haben Sie starke Arme? Es wäre schön, wenn man alle Trainingsmaterialien, Ausrüstungsgegenstände und sonstiges Zubehör an den Seminarort zaubern könnte, doch höchstwahrscheinlich sind Sie derjenige, der alles dort hinschleppen muss. Zusammenpacken, aufladen, abladen, auspacken (und dann wieder einpacken) ist einfach Teil Ihres Jobs.

Sind Sie darauf eingestellt, Ihre Teilnehmer zu ermutigen, auch wenn die richtige Unterstützung durch das Management fehlt? Manchmal werden Mitarbeiter zu einem Training geschickt, weil die Vorgesetzten glauben, das sei eine gute Sache. Doch wenn das Training abgeschlossen ist, werden die Mitarbeiter bei der Umsetzung des Gelernten nur halbherzig unterstützt. Können Sie stattdessen für Unterstützung und Verständnis sorgen?

Können Sie ein ehrliches konstruktives Feedback geben? Seminarteilnehmer lernen nicht effizient, wenn ihnen während des Trainingsprozesses kein ehrliches Feedback gegeben wird. Sind Sie zu dieser Ehrlichkeit fähig, auch wenn das Feedback nicht gut ausfällt und vielleicht sogar die Arbeitsstelle des Betroffenen gefährdet?

Die vorangegangenen Fragen sollten Sie nun selbstverständlich nicht entmutigen. Ich wollte Ihnen ein wenig die Realität dieses manchmal etwas zu strahlend dargestellten Berufs vor Augen führen. Das Trainerdasein ist oft eine Herausforderung und meistens eine ganze Menge Arbeit. Manchmal ist es auch gespickt mit Problemen. Doch alle Schwierigkeiten sind vergessen, wenn ein ehemaliger Teilnehmer auf Sie zukommt und Ihnen sagt, dass Sie »sein Leben verändert« oder ihn »inspiriert« haben. So etwas kommt zwar nicht jede Woche vor, doch häufig genug, dass es der Mühe wert ist.

Ja, Training ist ein fordernder, manchmal hektischer und oft schwieriger Beruf. Langweilig wird er nie. Training gibt es, damit Veränderung leichter wird und der Wandel in Richtung einer besseren Zukunft vorangetrieben wird. Die verstorbene Christa McAuliffe, Lehrerin und Astronautin der NASA, hat es so ausgedrückt: »Ich berühre die Zukunft, ich unterrichte.« (I touch the future, I teach.)

2

Warum Erwachsene lernen

In diesem Kapitel

Die Grundsätze des Erwachsenenlernens untersuchen

Die Verantwortung des Trainers für den Lernerfolg bestimmen

Die verschiedenen Lernarten kennen lernen

Die Rollen des Trainers definieren

Überlegen Sie mal, was Sie in den vergangenen zwei Monaten so getan haben. Fällt Ihnen eine Sache ein, die neu für Sie war und die Sie gelernt haben?

Bevor Sie jetzt weiterlesen, versuchen Sie sich genau zu erinnern, was Sie gelernt und warum Sie es gelernt haben. Vielleicht haben Sie Squash gelernt, weil Sie das schon immer mal richtig spielen wollten. Oder Ihr Auto hatte einen Platten und Sie mussten wohl oder übel lernen, wie man einen Reifen wechselt.

Die meisten Erwachsenen – Sie machen da wahrscheinlich keine Ausnahme – lernen aus zwei Gründen: weil sie es wirklich wollen oder weil sie es müssen.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Lerntheorien für Erwachsene: wie Menschen lernen und wie ein Trainer das Lernen der Teilnehmer im Unterricht fördern kann.

Theorie des Erwachsenenlernens

Trainer sind am erfolgreichsten, wenn sie verstehen, unter welchen Bedingungen Erwachsene am besten lernen und wie weit ein traditioneller Unterricht von optimalen Lernbedingungen entfernt ist.

Der traditionelle Stil basiert auf dem didaktischen Modell der Vorlesung und des Frontalunterrichts. Der Unterricht wird vom Lehrer dominiert und ist allein auf den Inhalt ausgerichtet. Die Pädagogik befasst sich mit der Erziehung und Bildung von Kindern. Kinder wie Erwachsene lernen, weil sie es wollen oder müssen. Das formale, schulische Lernen der Kinder ist jedoch zumeist ein gesteuerter Lernvorgang, der die Kinder darauf vorbereiten soll, aufeinander aufbauende, schwierigere Aufgaben zu lösen. Im Kindergarten lernen die Kinder beispielsweise, bis 100 zu zählen, damit sie in der Grundschule erst addieren und subtrahieren lernen, dann multiplizieren und dividieren. In den weiterführenden Schulen geht’s dann weiter mit Algebra, Trigonometrie und schließlich mit höherer Mathematik.

Diese Art der Didaktik ist den meisten Menschen also vertraut. Sie hat die Erziehung und Bildung über Jahrhunderte dominiert. Sie beruht auf folgenden Annahmen:

Der Lehrer ist der Wissende. Weil die Lernenden nur wenig Erfahrung haben, ist es Aufgabe des Lehrers, sein Wissen zu vermitteln.

Der Lehrer ist verantwortlich für den gesamten Lernprozess. Er bestimmt, was, wie und wann gelernt wird.

Beim Lernen geht es um Inhalte. Die Lernziele bauen aufeinander auf, das Lehrmaterial ist entsprechend logisch aufgebaut und wird den Lernenden schrittweise präsentiert.

Die Motivation ist extrinsisch. Die Lernenden lernen, weil sie eine höhere Wissensstufe erreichen müssen, eine Prüfung bestehen wollen oder ein Zertifikat benötigen.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Wenn Sie in Ihrer Kindheit und Jugend keine (untypische) reformpädagogische Erziehung genossen haben, sind Sie wahrscheinlich bis ins Studium hinein in dieser Weise unterrichtet worden. Heute befinden sich die Schulen im Umbruch. Auch wenn Frontalunterricht noch nicht passé ist, werden mittlerweile doch auch häufig andere Lehrmethoden eingesetzt. Also muss jemand bessere Methoden für das Lehren und Lernen entdeckt haben.

Wer ist Malcolm Knowles?

Malcolm Knowles gilt als Vater der Theorie des Erwachsenenlernens. Weil die Pädagogik als Wissenschaft der Erziehung und Bildung von Kindern definiert ist, wurde in Abgrenzung und Ergänzung dazu der Begriff Andragogik geprägt. Malcolm Knowles höchst lesbares Buch The Adult Learner. A Neglected Species, 1973 erschienen, überführte das Thema in die Praxis. In deutscher Übersetzung ist von ihm erhältlich: Lebenslanges Lernen. Andragogik und Erwachsenenlernen. Malcolm S. Knowles u. a. hrsg. von Reinhold S. Jäger, München, Heidelberg, 6. Aufl. 2007.

In Tabelle 2.1 finden Sie einen Vergleich von Pädagogik und Andragogik. Die folgende Auflistung fasst die sechs Grundannahmen Knowles’ zum Erwachsenenlernen zusammen und bietet gleichzeitig eine praktische Perspektive aus Trainersicht. Obwohl sich manche Aspekte wiederholen, stelle ich Ihnen diese sechs Punkte so dar, wie Knowles sie definiert hat. Manche Autoren fassen sie in fünf, vier und sogar drei Punkten zusammen.

Erwachsene wollen wissen, warum sie etwas lernen sollen, bevor sie viel Zeit investieren. Ein Trainer muss dafür sorgen, dass die Lernenden Ziel und Zweck des Trainings so früh wie möglich erfahren.

Die Lernsituation Erwachsener ist von ihrem Selbstverständnis als selbstbestimmte und verantwortliche Wesen geprägt. Ein Trainer ist dazu da, dass die Erwachsenen ihren Lernbedarf erkennen und ihre eigenen Lernerfahrungen selbst steuern können.

Erwachsene kommen mit einem reichen Schatz an Erfahrungen in das Seminar oder den Kurs und haben selbst viel beizutragen. Ein erfolgreicher Trainer schafft es, die hart erworbenen Erfahrungen der Teilnehmer für das Lernen nutzbar zu machen.

Erwachsene lernen höchst bereitwillig Dinge, die ihnen bei der effektiven Bewältigung ihres täglichen Lebens helfen. Training, das sich direkt auf konkrete Situationen bezieht, wird als relevant eingeschätzt.

Erwachsene sind dazu bereit, ihre Energie zum Lernen von Dingen einzusetzen, von denen sie glauben, dass sie ihnen bei einer Problemlösung oder Aufgabenstellung helfen. Ein Trainer, der die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer richtig erkennt und seine Inhalte daran ausrichtet, wird den Lernenden am meisten behilflich sein.

Erwachsene reagieren besser auf innere Motivatoren (zum Beispiel besseres Selbstgefühl) als auf externe Anreize (zum Beispiel höheres Gehalt). Ein Trainer kann dafür sorgen, dass diese innere Motivation nicht durch Zeitdruck oder ein verunsicherndes Lernklima behindert wird. Eine freundliche Lernatmosphäre motiviert.

Tabelle 2.1: Pädagogisches und andragogisches Lernen: ein Vergleich

Andragogik

Pädagogik

Lernende werden »Teilnehmer« beziehungsweise »Lernende« genannt.

Lernende werden »Schüler« genannt.

Unabhängiger Lernstil

Abhängiger Lernstil

Lernziele sind veränderbar.

Lernziele sind festgelegt und nicht veränderbar.

Bei den Teilnehmern wird eine für das Lernen wertvolle Erfahrung vorausgesetzt.

Bei den Schülern wird keine Erfahrung und kein tieferes Wissen vorausgesetzt.

Aktive Lehrmethoden

Passive Lehrmethoden wie Frontalunterricht

Die Lernenden beeinflussen das Timing und das Lerntempo selbstbestimmt.

Der Lehrer macht Zeitvorgaben und kontrolliert die Lerngeschwindigkeit.

Die Einbeziehung der Teilnehmer ist für den Erfolg wesentlich.

Die Schüler werden nur wenig einbezogen.

Das Lernen bezieht sich auf reale Fragen und Erfordernisse des Arbeitslebens.

Das Lernen ist rein , der Wissenserwerb geschieht um seiner selbst willen.

Die Teilnehmer sind die Hauptquelle für Beispiele und Ideen.

Der Lehrer ist die wichtigste Person und liefert Beispiele und Ideen.

Anwendung der Lerntheorie im Training

Ich weiß zwar nicht, ob Malcolm Knowles das im Kopf hatte, als er seine Theorie des Erwachsenenlernens formulierte, doch meiner Ansicht nach geht es um Verantwortung. Ob Sie nun der Trainer oder der Lernende sind: Alle beide haben die Verantwortung dafür, dass das Training erfolgreich verläuft, dass Lernen tatsächlich stattfindet und sich in der Folge etwas verändert.

Wenn Sie Trainer sind

Schaffen Sie eine Lernatmosphäre, die den Teilnehmern einen sicheren Schutzraum bietet.

Seien Sie gut organisiert, definieren Sie die Lernziele sorgfältig und geben Sie nach Analyse der Teilnehmerbedürfnisse für die Trainingssitzung eine klare Richtung vor. Doch seien Sie so gut organisiert, dass Sie auch flexibel reagieren können, falls die Teilnehmerbedürfnisse doch anders sind als angenommen.

Achten Sie darauf, dass der Inhalt relevant und für die Lernenden auf die Arbeitswelt übertragbar ist.

Gehen Sie mit den Lernenden respektvoll und verständnisvoll um. Zeigen Sie echte Anteilnahme.

Laden Sie die Lernenden dazu ein, mit anderen ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen.

Wenn Sie Lernender sind

Seien Sie aktiv und beteiligen Sie sich an interaktiven Übungen.

Seien Sie bei diffus formulierten Themen, unvorbereiteten Trainern oder schlechten Lernbedingungen kritisch. Geben Sie dem Trainer ein konstruktives Feedback.

Fordern Sie von Ihrem Trainer Feedback ein, damit das Training für Sie zu einem persönlichen Erfolg wird.

Konstruktives Feedback zu geben, ist eine Schlüsselfähigkeit jedes professionellen Trainers. Die Lernenden haben ein Recht darauf, von ihrem Trainer Feedback zu erhalten.

Machen Sie sich bewusst, dass Sie für Ihr Lernen selbst verantwortlich sind. Sorgen Sie deshalb dafür, dass alle Ihre Fragen beantwortet werden.

Stellen Sie für sich einen klaren Lernplan auf und kümmern Sie sich darum, dass Sie Ihre eigenen Lernziele einhalten.

Trainer aufgepasst! Sie haben sicher gemerkt, dass ich die Lernenden dazu ermutige, Ihnen gegenüber kritisch zu sein, wenn Sie sich nicht vorbereiten oder an ihnen vorbeireden. Warum? Professionelle Trainer bauen ihre Arbeit auf den didaktischen Grundsätzen des Erwachsenenlernens auf. Wenn etwas nicht funktioniert, treten sie einen Schritt zurück, stellen fest, warum das so ist, und bringen es in Ordnung. Wenn Sie das nicht tun, widersprechen Sie den beschriebenen Grundsätzen der Flexibilität. Vielleicht ist es dann hilfreich, wenn Ihnen eine Zeit lang noch ein anderer Trainer zur Seite steht.

Wie lernt ein Mensch?

Die Theorie des Erwachsenenlernens, wie ich sie im vorigen Abschnitt vorgestellt habe, ist eine erste Grundlage für Training und Weiterbildung. Es gibt jedoch noch weitere Faktoren und Überlegungen, wie das Lernen von Erwachsenen positiv unterstützt werden kann. In den folgenden Abschnitten stelle ich sie Ihnen vor.

Bloom’sche Taxonomie

In den frühen 60er-Jahren unterschieden der Psychologieprofessor Benjamin Bloom und sein Forscherteam drei Lernbereiche: den kognitiven, den psychomotorischen und den affektiven Bereich. (Das klingt sehr abstrakt, aber so ist das nun mal bei Leuten von der Uni.)

Praxisorientierte Trainer unterscheiden meistens zwischen Wissen (kognitiver Bereich), Fähigkeiten und Fertigkeiten (Skills) sowie Verhalten und Einstellungen (affektiver Bereich). Diese drei Bereiche werden im Lernprozess angesprochen und sind als Lernziele definiert.

Die Arbeitsgruppe um Benjamin Bloom hat diese Lernzieldimensionen schließlich noch erweitert und bei den kognitiven und affektiven Lernzielen eine hierarchische Untergliederung vom einfachen bis hin zum komplexen Verhalten vorgenommen: Wissen, Verstehen, Anwenden, Analyse, Synthese, Evaluation. Jede Stufe baut auf der früheren auf. Wissen kommt zum Beispiel vor dem Verstehen; Verstehen ist die Voraussetzung für die Anwendung. Jede Lernstufe bedeutet ein erstrebtes spezifisches, beobachtbares und messbares Ergebnis.

Das Forschungsergebnis ist in der Pädagogik als Bloom’sche Taxonomie bekannt. Die Unterscheidung der verschiedenen Lernziele ist nicht absolut zu verstehen, seit Bloom sind auch andere Systematisierungen entwickelt worden. Doch seine ist leicht zu verstehen und ist vielleicht auch am meisten verbreitet. Die folgende Tabelle erklärt anschaulich, was sie bedeutet.

Lernstufe

Erlernte kognitive Fähigkeit

Beispiel

Wissen

Definieren, benennen, aufsagen, sich erinnern, wiederholen

Die sechs Stufen der Bloom’schen Taxonomie aufzählen können

Verstehen

Übersetzen, beschreiben, in eigenen Worten formulieren

Die sechs Stufen beschreiben und erklären können

Anwenden

In neuen Situationen anwenden und zeigen können

Die Bloom’sche Theorie bei der Definition von Lernzielen anwenden können

Analyse

In Elemente zerlegen, diese vergleichen, in Frage stellen

Verschiedene Aspekte von Blooms Modell vergleichen und einander gegenüberstellen können

Synthese

Die Teile zu einem neuen Ganzen zusammenfügen

Ein neues Lernmodell entwickeln

Evaluation

Beurteilen, bewerten und kritisch einschätzen

Die Vorteile der Bloom’schen Taxonomie beurteilen und verteidigen können

Eine Nachbemerkung: Interessanterweise hat die Forschergruppe nur zu den kognitiven und affektiven Lernzielen Unterstufen entwickelt, während die psychomotorischen Fähigkeiten nicht weiter ausgearbeitet wurden. Erklärt wurde dies damit, dass die Erfahrungen mit dem Erlernen manueller Fertigkeiten am College nicht ausreichten.

Die drei Bereiche des Lernens

Ein Trainer spricht drei verschiedene Lernbereiche an: Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (Skills) und beeinflussbares Verhalten. (Wer sich für die wissenschaftliche Begründung interessiert, findet diese im grauen Kasten Bloom’sche Taxonomie.)

Der kognitive Wissensbereich umfasst Lernziele, die mit Denken, Wissen und Problemlösen zu tun haben und die intellektuellen Fähigkeiten entwickeln. Beispiele: Grundregeln der Buchhaltung verstehen; Entwicklungsstufen der Kindheit benennen können; die Auswirkung von Zinsänderungen auf die Volkswirtschaft erklären; wissen, wie man ein Buch veröffentlicht.

Psychomotorische Fähigkeiten beziehen sich vor allem auf praktische motorische und koordinative Fertigkeiten. Beispiele: eine Digitalkamera bedienen, einen Bagger fahren, Personal überwachen, richtig zuhören, Fußball spielen.

Der affektive Bereich bezieht sich auf die emotionale Verarbeitung von Gefühlen, Motiven, Einstellungen und Werten. In einem Training können Einstellungen zwar nicht »gelehrt«, doch sie können sehr wohl beeinflusst werden. Trainer können eine Verhaltensänderung nicht aktiv herbeiführen, doch sie haben oft die Chance, einen Anstoß zu geben.

Unter Trainern wird manchmal darüber diskutiert, ob es am mangelnden Willen oder an mangelnden Kenntnissen liegt, wenn die Performance der Teilnehmer nach dem Seminar zu wünschen übrig lässt. An den Fähigkeiten und Kenntnissen muss es also nicht unbedingt liegen, wenn ein Lernender das Gelernte nicht umsetzt.

Die drei Bereiche des Lernens erfordern jeweils andere Trainingsmethoden und Techniken. In Kapitel 5 zum Trainingsdesign können Sie mehr darüber erfahren.

Weitere Aspekte des Lernens

Wie nehmen Sie Informationen auf? Durch Hören? Sehen? Auch durch Berühren? Durch Riechen und Schmecken? Wir alle nehmen Informationen durch unsere fünf Sinne auf, die Augen und die Ohren sind dabei die zentralen Wahrnehmungsorgane.

Es gibt viele Theorien darüber, wie Menschen am besten lernen. David Kolb beispielsweise unterscheidet zwischen vier Lerntypen: den Konvergierer, den Divergierer, den Assimilierer und den Akkomodierer. Eine andere Theorie stammt von dem Hirnforscher W. E. (Ned) Herrmann. Ihm zufolge ist das Gehirn in vier Quadranten aufgeteilt. Jeder Bereich des Gehirns zeichnet sich durch eine bestimmte Lernpräferenz aus. Ann Herrmann-Nehdi, seine Tochter, führt heute die Arbeit ihres Vaters fort.

Eine weitere bekannte Theorie ist das Neurolinguistische Programmieren (NLP). Die Vertreter dieser Richtung gehen davon aus, dass wir Informationen durch drei verschiedene Wahrnehmungskanäle aufnehmen: visuell, auditiv und kinästhetisch. Die meisten Menschen bevorzugen eine Kombination aller drei Wahrnehmungskanäle. In Trainingssituationen sollte für jeden Lerntyp etwas dabei sein, je nachdem wie Ihre Seminarteilnehmer neue Informationen am liebsten aufnehmen, sortieren, im Gedächtnis behalten und wiedergeben können.

Visuelle Lerntypen zum Beispiel bevorzugen Bilder, Diagramme und andere visuelle Medien. Sie müssen etwas »sehen«, damit sie es »wissen«. Sie sind oft künstlerisch begabt und haben ein gutes Farbempfinden. Anweisungen zu befolgen oder Vorträgen zu lauschen, fällt visuellen Typen eher schwer. Auf Lärm reagieren sie empfindlich oder deuten Worte falsch.

Wie können Sie als Trainer eine Lernumgebung gestalten, in der sich visuelle Lerntypen wohlfühlen? Was halten Sie von folgenden Vorschlägen?

Geben Sie Anweisungen möglichst auch in schriftlicher Form.

Lockern Sie Ihre Präsentationen mit Bildern, Grafiken, Illustrationen, Flussdiagrammen und weiteren anschaulichen Requisiten auf.

Gestalten Sie den Seminarraum farbig mit Postern, neonfarbenen Klebezetteln, bunter Kreide und optisch ansprechenden Teilnehmerunterlagen.

Legen Sie (farbiges) Papier und Textmarker für Notizen oder Kritzeleien bereit.

Helfen Sie Ihren Teilnehmern, wichtige Vorgänge zu visualisieren, indem Sie einen Film zeigen oder ein Rollenspiel veranstalten, um die Abfolge, das »Wie«, zu veranschaulichen.

Benutzen Sie bestimmte Icons oder einen Farbcode, um das Lernmaterial optisch zu strukturieren.

Auditive Lerntypen wiederum nehmen Informationen am besten auf, wenn sie zuhören können. Sie müssen etwas »hören«, damit sie es »wissen«. Schriftliche Anweisungen und Lektüre überhaupt finden sie eher mühsam.

Wie können Sie als Trainer eine Lernumgebung gestalten, in der sich auditive Lerntypen wohlfühlen? Was halten Sie von folgenden Vorschlägen?

Geben Sie Anweisungen möglichst auch in mündlicher Form.

Setzen Sie Teilnehmerdiskussionen, gegenseitige Interviews, Befragungen und andere mündliche Methoden zur Wissensverarbeitung ein.

Planen Sie Minigruppen und Kleingruppendiskussionen, Teach-backs und Präsentationen ein, damit die Teilnehmer den Lernstoff gemeinsam durchsprechen können.

Wenn Sie Körpersprache und Gesichtsausdruck als Kommunikationsmittel einsetzen, sollte dies deutlich geschehen.

Geben Sie den Lernenden die Gelegenheit, die neuen Informationen aktiv zu wiederholen und in ihrem persönlichen Umfeld anzuwenden.

Kinästhetische Lerntypen wiederum bevorzugen konkretes und »handfestes« Lernen. Sie müssen etwas »tun«, damit sie es »wissen«. Sie haben in der Regel eine gute räumliche Wahrnehmung und montieren Dinge zusammen, ohne vorher die Anweisungen zu lesen. Sie lernen am besten, wenn sie aktiv einbezogen werden.

Wie können Sie als Trainer eine Lernumgebung gestalten, in der sich kinästhetische Lerntypen wohlfühlen? Was halten Sie von folgenden Vorschlägen?

Sorgen Sie für aktive Lernmöglichkeiten.

Beschäftigen Sie die Teilnehmer mit experimentellen und praktischen Lernaktivitäten.

Stellen Sie Arbeitsmaterialien zur Verfügung, mit denen man »spielen« kann (Knete, Buntstifte, Knautschbälle etc.).

Machen Sie öfters Pausen oder erlauben Sie den Teilnehmern, sich im Raum zu bewegen, solange die anderen nicht gestört werden.

Bauen Sie aktive Lernmethoden, zum Beispiel Rollenspiele, Schnitzeljagden oder Staffelläufe, in Ihr Programm ein.

Setzen Sie den Computer als Lerninstrument ein.

Finden Sie andere Möglichkeiten zur Lernzielkontrolle als schriftliche Tests, zum Beispiel Vorführungen des Gelernten.

In einem Training hat man es normalerweise mit allen Lerntypen zu tun. Was machen Sie also als Trainer? Sie werden es in der Regel nicht schaffen, es allen recht zu machen und das auch noch gleichzeitig. Tun Sie, was alle guten Trainer tun:

Akzeptieren Sie, dass die Menschen unterschiedlich lernen.

Verwenden Sie verschiedene Methoden und Techniken, damit Sie allen Lerntypen den Zugang zum Thema erleichtern und damit im Seminar für alle etwas dabei ist.

Wie Erwachsenenlernen gefördert wird

Bei der lernförderlichen Gestaltung der Unterrichtsräume ist guter Rat teuer. Schließlich sind die Räume Ihr Arbeitsplatz! In 25 Jahren Unterrichtserfahrung habe ich einige praktische Tipps zusammengetragen, damit Ihre Teilnehmer eine positive Atmosphäre erleben, in der es sich – entsprechend den Grundsätzen von Malcolm Knowles – gut lernen lässt. Ich habe sie in vier Kategorien unterteilt.

einen sicheren Schutzraum für das Lernen schaffen

eine angenehme Umgebung schaffen

aktive Teilnahme fördern

mehr selbstständiges Lernen, weniger schulischer Unterricht

In den folgenden Abschnitten gehe ich auf diese vier Grundsätze genauer ein.

Einen sicheren Schutzraum für das Lernen scha f fen

Es wäre wunderbar, wenn bei Ihrer Arbeit immer alles so funktioniert, wie es soll. Doch das wird leider nicht so sein. Glauben Sie mir. Manche Lernenden halten es für eine Strafe, dass sie zu Ihnen ins Seminar kommen »müssen«. Andere haben noch schlechte Erinnerungen an den letzten Kurs oder dass sie durch die Prüfung gefallen sind. Und viele kommen überlastet vom Tagesgeschäft und mit Sorgen in das Seminar. Wenn Sie einige der folgenden Ideen berücksichtigen, können Sie jedoch einen sicheren Schutzraum für das Lernen schaffen.

Seien Sie gut vorbereitet und frühzeitig vor Ort, dass Sie die ankommenden Teilnehmer einzeln willkommen heißen, sich ihre Namen merken können und Zeit haben, wichtige Mitteilungen zu machen.

Teilen Sie die Lernziele des Trainings frühzeitig mit, möglichst bereits vor der Sitzung.

Lassen Sie die Teilnehmer wissen, wie sie dauerhaft von dem Seminar profitieren können.

Verhalten Sie sich respektvoll gegenüber jedem einzelnen Teilnehmer.

Garantieren Sie Vertraulichkeit – »Alles, was in diesem Raum gesagt wird, verlässt diesen Raum nicht.«

Bringen Sie etwas Nettes, das zum Lachen reizt und Neugier weckt, mit ins Seminar. Es kann ruhig ein etwas albernes Spielzeug sein, sei es Kreide, Ton oder ein Ball.

Nennen Sie die Teilnehmer freundlich und aufrichtig beim Namen, um ein persönliches Verhältnis herzustellen.

Ich verwende gerne Namensaufsteller (längs gefaltete Karten) für die Tische. Manche Trainer finden Namensschilder am Revers besser. Auf alle Fälle sollten die Namen auch aus etwas Entfernung gut zu lesen sein. Wenn Sie Namensschilder bevorzugen, können die Teilnehmer vielleicht ihren Vornamen extra groß schreiben. Wenn auf den Tischen Gläser bereitstehen, sollten Sie darauf achten, dass sie nicht die Schilder verdecken.

Eine angenehme Umgebung schaffen

Mir ist es wichtig, immer früh genug in »meinem« Seminarraum zu sein, damit ich die Lernenden als meine Gäste begrüßen kann. Erspüren Sie, welche Stimmung der Raum ausstrahlt – eine Stimmung entsteht durch die räumlichen Gegebenheiten, aber auch durch die Menschen, die sich darin aufhalten. Damit Ihr Seminarraum zu einem angenehmen Aufenthaltsort wird, können Sie folgende Tipps berücksichtigen:

Schalten Sie das Licht an. Ich finde nichts deprimierender, als in einen abgedimmten Raum zu kommen, der noch an die romantische Party vom Vorabend erinnert.

Fragen Sie nach einem Raum mit Tageslicht. Selbst an einem trüben Tag ist natürliches Licht angenehmer als Kunstlicht.

Machen Sie sich kundig, wie die Heizthermostate funktionieren, damit Sie den Raum angenehm temperieren können. Denken Sie aber daran, dass Sie es wahrscheinlich nicht allen recht machen werden. Tun Sie Ihr Bestes.

Schaffen Sie eine behagliche Atmosphäre. Räumen Sie leere Kisten weg und rücken Sie die Stühle zurecht. Die Trainingsmaterialien sollten übersichtlich und akkurat vor den Plätzen bereitliegen. Ordnung signalisiert Ihren Teilnehmern, dass Sie sich Mühe gemacht haben, alles für sie vorzubereiten.

Sorgen Sie dafür, dass Sie selbst und das, was Sie zeigen wollen, von allen Plätzen gut zu sehen und zu hören ist. Probieren Sie es aus und setzen Sie sich auf die Stühle der Teilnehmer.

Kümmern Sie sich um die bequemsten Stühle, die im Haus verfügbar sind.

Arrangieren Sie die Tische entsprechend den Lernbedürfnissen. Einige Vorschläge dazu finden Sie in Kapitel 7.

Jeder muss genügend Platz haben.

Denken Sie an zusätzliche Stifte und Schreibpapier.

Sorgen Sie wenn möglich für Kaffee, Tee und Wasser.

Planen Sie genügend Pausen ein und besprechen Sie die Pausenregelung vorher mit den Teilnehmern.

Sieben Dinge, die Trainer beherzigen sollten

Von Ann Herrmann-Nehdi

Mittlerweile herrscht Konsens darüber, dass die Menschen auf verschiedene Weise lernen und lehren. Was bedeutet das für einen Trainer?

Erwarten Sie Verschiedenheit! Männer lernen anders als Frauen und Jüngere anders als Ältere. Der individuelle Lernstil ist höchst unterschiedlich, je nach Persönlichkeit und Dominanz verschiedener Hirnareale. Wenn Sie bereits bei der Planung Ihres Seminars berücksichtigen, dass Ihre Teilnehmer Informationen unterschiedlich verarbeiten, werden Sie später weniger Überraschungen erleben und insgesamt besser vorbereitet sein.

Informieren Sie sich über die Lernenden, die zu Ihnen kommen werden: Beruf, Alter, Geschlecht und kultureller Hintergrund. Bei Ihren Themen sollten Sie versuchen, eine Verbindung zu den verschiedenen Interessen der Teilnehmer herzustellen. Lernende speichern die neuen Inhalte am besten, wenn sie dabei an Bekanntes anknüpfen können.

Missachten Sie die Goldene Regel! Fast alle Kinder bekommen regelmäßig den Satz zu hören: »Was du nicht willst, das man dir tu’, das füg’ auch keinem andern zu!« Warum sollten Sie das ignorieren? Die Lernweise, die Ihnen nicht gefällt, ist vielleicht gerade die, die Ihren Teilnehmern am besten gefällt! Nur zu leicht erliegt man dem Irrtum, dass die anderen das Gleiche interessant finden wie man selbst. Erinnern Sie sich an Ihre Schulzeit und wie frustriert Sie über manche Lehrer und ihren Unterrichtsstil waren. Ihren Seminarteilnehmern sollte das nicht passieren!

Schauen Sie nach neuen Ideen und beobachten Sie andere Trainer, die ähnliche Inhalte wie Sie vermitteln. Wie nähern sie sich dem Thema? Fragen Sie Ihre Gruppe, wie sie am liebsten lernen möchte. Beziehen Sie sie ein. Tun Sie sich mit einem Partner zusammen, der eine andere Herangehensweise hat.

Vergessen Sie nicht, dass Sie auch ein Lernender sind! Man vergisst viel zu schnell, wie man sich als Teilnehmer fühlt. Sich selbst mal wieder in eine Lernsituation zu versetzen, kann Ihrem Gedächtnis auf die Sprünge helfen. Lassen Sie sich auf Experimente ein, nehmen Sie an Fortbildungsprogrammen teil und halten Sie sich in Ihrem Fachgebiet auf dem Laufenden. Man gerät leicht in einen Trott und unterrichtet nur noch altbekannte Themen auf immer dieselbe Weise.

Beteiligen Sie sich an einem Trainernetzwerk und besuchen Sie viele Veranstaltungen, bei denen Sie sich mit Kollegen austauschen und lernen können.

Lassen Sie den Lernenden Zeit. Es ist sehr wichtig, genügend Zeit für die Anwendung und praktische Umsetzung des Gelernten einzuplanen. Für die Verankerung neuer Inhalte im Gedächtnis ist es elementar, »mentale Testläufe« durchzuführen, also das Gelernte durch praktische Anwendung innerlich nachzuvollziehen. Noch wichtiger ist der Faktor Zeit, wenn die Teilnehmer die Inhalte nicht ihrem Lerntyp entsprechend aufnehmen können. In der beschleunigten Welt von heute wird auf dieses elementare Lernbedürfnis oft viel zu wenig Rücksicht genommen.

Sorgen Sie für kontextspezifische Lernmöglichkeiten, damit die Lernenden das Neue in ihren eigenen Wissenshintergrund integrieren können. Nach der praktischen Übung sollte immer Zeit für Fragen und Erklärungen sein.

Achten Sie auf Ihre Reaktionen – verbal und nonverbal. Ihr Verhalten insgesamt (Gestik, Tonfall, Gesichtsausdruck und Augenkontakt) wird von Ihren Zuhörern unwillkürlich registriert. Es kann Ihnen vielleicht passieren, dass Sie versehentlich negativ auf einen Lernenden reagieren, auf eine Art und Weise, die Sie selbst unangebracht finden.

Machen Sie Videoaufnahmen von sich und überprüfen Sie Ihre verbalen und nonverbalen Reaktionen – besonders auf Teilnehmer, die Sie irritieren oder die Sie für schwierig halten. Holen Sie sich Feedback von anderen. Vielleicht ist es notwendig, dass Sie an Ihrer Körpersprache und Ihrer Ausdrucksweise arbeiten.

Stellen Sie keine überfrachteten Fragen. Manche Fragen enthalten schon die Antwort und sind nur für bestimmte Lerntypen geeignet. Variieren Sie Ihre Fragetechnik und lassen Sie dem Seminarteilnehmer Zeit für die Antwort. Fragen sind für die Teilnehmer die beste Gelegenheit, sich am Geschehen aktiv zu beteiligen.

Beschäftigen Sie sich mit der Kunst des Fragens. Beobachten Sie andere Trainer. Lassen Sie einen Kollegen Ihr typisches Frageverhalten beobachten und versuchen Sie bei Ihrem nächsten Seminar, es mal etwas anders zu machen. Machen Sie nach einer Frage fünf Sekunden Pause, die Lernenden können dann besser folgen und effektiver antworten. So haben auch Lernende eine Chance, die nicht so schnell sind.

Verschiedene Methoden des Trainings eröffnen verschiedene Möglichkeiten des Lernens. Allzu oft beschränken sich Trainer auf nur eine Methode – das mag bequem sein, weil sie es so gewohnt sind oder weil nichts anderes verfügbar gewesen ist. Um verschiedene Lernstile zu berücksichtigen, ist es jedoch wesentlich, verschiedene Methoden und Techniken anzuwenden. Um nur einige Beispiele zu nennen: Power-Point-Präsentationen mit Lerntexten, Vorträge, Spiele, Diskussionen. Experimentieren Sie mit verschiedenen Methoden, um Ihre Lernbotschaft rüberzubringen!

Aktivieren Sie beide Gehirnhälften. Vorträge, Theorien, Zahlen, Fallstudien, Problemstellungen, argumentative Debatten beschäftigen die linke Gehirnhälfte und fördern das logische Lernen. Verwenden Sie Gliederungen, strukturierte Fragen, Quellenmaterial, Schritt-für-Schritt-Anleitungen und ausführliche Studien für strukturiert lernende Teilnehmer. Rollenspiele, Mitmachaktivitäten, Präsentationen, Schreiben und Musik aktivieren die rechte Gehirnhälfte und sind ideal für beziehungsorientierte Lernende. Für ein ganzheitliches Lernen sind Spiele, Kreativtechniken, Visualisierungen, Begriffsmodelle und Metaphern, Brainstorming und Anschauungsmaterialien die geeigneten Techniken.

Aktive Teilnahme fördern

Ich glaube, dass es am wichtigsten ist, die Teilnehmer zu einer aktiven und umfassenden Teilnahme zu ermutigen. Dann geschieht Lernen wie von selbst. Dieser Grundsatz wird sich wie ein roter Faden durch dieses Buch ziehen. Zum Einstieg ein paar Ideen:

Teilen Sie das Plenum in kleine Teilgruppen auf, damit es den Leuten leichter fällt, ihre Ideen oder auch ihr Anliegen vorzutragen.

Sprechen Sie die Teilnehmer, so oft es geht, persönlich mit ihrem Namen an.

Setzen Sie Ihre Körpersprache ein und geben Sie positive Zeichen: Kopfnicken, Lächeln und direkter Augenkontakt signalisieren Ihr Interesse an den Ideen der Teilnehmer.

Geben Sie auch etwas von sich preis, um einen vertrauensvollen Gedankenaustausch zu fördern.

Erlernen Sie spezielle Techniken, um die Teilnehmer etwas aufzulockern. Zahlreiche Tipps dazu finden Sie in den weiteren Kapiteln.

Mehr selbstständiges Lernen, weniger schulischer Unterricht

Der reine Vortrag von Inhalten wird nur in wenigen Fällen erforderlich sein. Zum Beispiel wenn Regeln oder Gesetzestexte Wort für Wort wiedergegeben werden müssen, wenn es um Sicherheitsbestimmungen geht oder wenn Ihre Lernenden über das Thema noch gar nichts wissen. Bei den meisten Trainings werden Sie jedoch zum selben Ergebnis kommen, wenn Sie die Teilnehmer bei ihrem empirischen Lernen unterstützen und Diskussionen gezielt moderieren.

Veranstalten Sie Diskussionen. Nicht nur zwischen Ihnen und dem Plenum, sondern auch unter den Lernenden.

Arbeiten Sie die Meinungen und Ideen des Plenums heraus, bevor Sie das Thema abschließend behandeln. Sie werden erstaunt sein, wie viel »Training« die Lernenden Ihnen abnehmen können.

Erzählen Sie von eigenen Erfahrungen, um Vertrauen zu wecken und Rapport herzustellen.

Geben Sie den Teilnehmern Gelegenheit, im Verlauf des Seminars ihren eigenen Lernfortschritt zu beurteilen.

Schaffen Sie empirische Lernmöglichkeiten, damit die Teilnehmer den Erfolg selbstgesteuerten Lernens erfahren.

Eine letzte Bemerkung: Wer ist wer und was ist was?

Wer ist wer?

Ein Trainer ist ein Trainer ist ein Trainer. Doch da gibt es noch eine Reihe anderer Bezeichnungen:

Trainer: Bezeichnung für diejenigen, die Erwachsene unterrichten, damit diese neue Kenntnisse oder Fähigkeiten erwerben, meistens (doch nicht immer) im beruflichen Kontext. Ein Trainer ist eine Art »Lernkatalysator«.

Facilitator: Bezeichnung für diejenigen, die eine aktive Teilnahme der Lernenden sicherstellen und eher moderierend und unterstützend wirken. Wird manchmal synonym mit »Trainer« verwendet, jedoch meist, wenn es weniger um Wissensvermittlung geht, sondern eher um Teambildungsmaßnahmen oder strategische Planungssitzungen.

Referent: Bezeichnung für diejenigen, die auf Konferenzen oder vor größeren Gruppen einen Vortrag präsentieren. Weniger auf Zwei-Wege-Kommunikation ausgerichtet.

Dozent: Bezeichnung für Lehrkräfte im akademischen Bereich.

Lehrer: Bezeichnung für pädagogische Lehrkräfte, die Kinder unterrichten.

Und wie ist es mit denen, die etwas lernen?

Lernende: Ein neutraler Begriff, der für alle, die Informationen verarbeiten, verwendet werden kann.

Teilnehmer: Ein allgemeiner Begriff, den Trainer auf alle beziehen, die an einer Intervention oder an einem Training teilnehmen.

Trainee: Synonym mit »Teilnehmer«, wird neuerdings eher durch die neutralen Bezeichnungen »Lernender« oder »Teilnehmer« ersetzt.

Schüler/Student: Pädagogischer Begriff für Kinder und junge Erwachsene in der Ausbildung.

Sprechen Sie im Zusammenhang mit Ihren Teilnehmern möglichst nicht von »Schülern«! Als »Lernende« sind sie am besten charakterisiert.

Was ist was?

Für den wechselseitigen Vorgang des Lehrens und Lernens gibt es ebenfalls mehrere Bezeichnungen:

Training: Bezeichnung für den Lernvorgang bei Erwachsenen. (Selbstverständlich können aber auch Tiere trainiert werden!) Das neu erworbene Wissen ist in der Regel anwendungsorientiert. Praktische Übungen gehören dazu.

Facilitating: Wird manchmal wie »Training« verwendet, der Facilitator übernimmt jedoch weniger eine Führungsrolle, sondern gibt eher Anstöße und befähigt die Teilnehmer dazu, initiativ zu werden.

Jemand hat mir mal einen wertvollen Rat gegeben, den ich gerne an Sie weitergebe: »Don’t be a sage on the stage, but be a guide on the side.« Bauen Sie sich nicht vor Ihren Lernenden groß auf, sondern stehen Sie ihnen zur Seite!

Instruktionen/Anweisungen: Ermöglicht den Teilnehmern, das Gelernte zu verallgemeinern. Wenige praktische Übungen.

Bildung: Wissensvermittlung in einem allgemeineren Kontext, Anwendung findet nicht unmittelbar statt und ist nicht konkret sichtbar. Kaum praktische Übungen.

Ergebnis dieser Lern- und Lehrprozesse sind folgende Dinge:

Lernen: Kenntnisse und Fähigkeiten (Soft Skills) erwerben, um etwas zu verändern.

Wissenszunahme: Informationsaufnahme und Erwerb kognitiver Kompetenz.

Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten: Kompetenzerwerb im psychomotorischen Bereich (Hard Skills).

Performance: Die neu erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten anwenden.

Für all das, was beim Training und Erwachsenenlernen vor sich geht, gibt es sicherlich noch weitere Beschreibungen. Doch die Namen sind nicht halb so wichtig wie die tatsächliche Arbeit, die Sie leisten: Sie helfen Erwachsenen beim Lernen, so dass diese ihre Leistung steigern können.

Noch einmal, warum lernen Erwachsene? Weil sie es wollen oder müssen. Wir sind alle Trainer und Lernende zugleich. Der Psychologe und Psychotherapeut Carl Rogers hat einmal gesagt: »Ich kann die anderen in ihrem Wachstum als selbstständige Persönlichkeiten nur insoweit unterstützen, als ich selbst innerlich gewachsen bin.«

3

Der Trainingszyklus

In diesem Kapitel

Den Trainingszyklus kennen lernen
Die Trainersprache verstehen
Den Lernerfolg sicherstellen

Um ein Training sinnvoll aufzubauen, empfiehlt es sich, sorgfältig zu planen. Folgende Schritte helfen, eine übersichtliche und zielführende Trainingskonzeption zu erstellen.

Analyse
Planung und Konzeption
Entwicklung
Anwendung
Evaluation

Die Stufen bauen logisch aufeinander auf und garantieren einen praxis- und handlungsbezogenen Ansatz. Der Trainingszyklus, den ich Ihnen im Folgenden vorstelle, wird Sie das ganze Buch über begleiten. Doch zunächst erhalten Sie einen Überblick über das Thema, die Hintergründe sowie die einzelnen Elemente und erfahren, wie Lernen darin integriert ist.

Der Trainingszyklus: Ein Überblick

Gleichgültig, an welchem Training Sie bereits selbst teilgenommen haben, ob es nun eine standardisierte Unterrichtseinheit war oder eigens für diesen besonderen Zweck entwickelt wurde, ob es firmenintern organisiert oder von außen eingekauft wurde, ob es um Managementfähigkeiten oder Textverarbeitung ging: Höchstwahrscheinlich folgte es einem bestimmten Ablaufschema. Ich nenne dieses Ablaufschema Trainingszyklus. Der Trainingszyklus beginnt lange vor dem eigentlichen Unterricht und endet noch nicht, wenn die Teilnehmer wieder nach Hause gehen. Abbildung 3.1 zeigt Ihnen die fünf Phasen des Trainingszyklus. In diesem Kapitel erhalten Sie einen kurzen Überblick über diese einzelnen Phasen oder Schritte. Die folgenden Kapitel vertiefen das Wissen. Im Anschluss daran werden Sie in der Lage sein, das Ablaufschema in der Praxis anzuwenden.

Ein umfassendes und ganzheitliches Verständnis für den Trainingsprozess ist unabdingbar für eine erfolgreiche Arbeit. Der Trainingszyklus vermittelt Ihnen das große Ganze. Die Details erfahren Sie im Verlauf dieses Buches.

Abbildung 3.1: Der Trainingszyklus

Bedarfsanalyse

Der erste Schritt ist die Bedarfsanalyse. Man braucht eine erste Einschätzung der vorhandenen Daten (Assessment), um den spezifischen Bedarf der Lernenden festzustellen. Es gibt zwei zentrale Gründe, warum eine Bedarfsanalyse unverzichtbar ist:

Zuallererst muss sicher sein, dass überhaupt Trainingsbedarf besteht. Das Ergebnis einer Analyse kann durchaus sein, dass Training nicht das geeignete Mittel ist und das betreffende Thema besser auf andere Weise erarbeitet werden sollte, zum Beispiel durch Coaching on-the-job oder durch ein einfaches Rundschreiben an die Mitarbeiter, das alle Informationen enthält.

Zweitens sollte die Bedarfsanalyse dazu dienen, die genauen Trainingsinhalte und -gegenstände festzulegen. Die Analyse ist also zentral für die Definition der Lernziele.

Ein Assessment lässt sich auf verschiedene Arten durchführen. Es gibt verschiedene formale Instrumente und Möglichkeiten, das vorhandene Wissen und die Fähigkeiten eines Mitarbeiters oder auch seine Präferenzen zu messen. Sie können Fragebögen austeilen, aber Sie können auch Interviews führen. Wenn Sie Interviews für das geeignete Instrument halten, können Sie sich für Einzelgespräche oder Kleingruppeninterviews entscheiden. Eine weitere Möglichkeit ist es, die Mitarbeiter in Aktion zu beobachten oder sich eine Arbeitsprobe geben zu lassen. Vielleicht gibt es auch bereits Aufzeichnungen und Berichte, die Sie verwenden können.

Ihr Ziel bei der Datensammlung ist es, die Diskrepanz zwischen den Anforderungen der beruflichen Tätigkeit und dem tatsächlich vorhandenen Wissen und den konkreten Fähigkeiten des Einzelnen genau zu definieren. Was Sie also im Endeffekt herausfinden müssen, ist, was zur erforderlichen Leistungserfüllung beim Einzelnen noch fehlt. Diese Informationen brauchen Sie für den nächsten Schritt.

Entwicklung der Lernziele

Falls Ihre Analyse ergeben hat, dass tatsächlich Trainingsbedarf besteht, ist Ihre nächste Aufgabe, genau zu bestimmen, welche Ziele mit dem Training erreicht werden sollen. Die Ziele können aus zwei Perspektiven betrachtet werden:

Lernziel: Damit wird die erwünschte Leistung (als Wissen oder Fähigkeit) bezeichnet, die nach Ende des Trainings erreicht werden soll. Lernziele basieren auf den Informationen, die Sie durch die vorhergehende Analyse erhalten haben. Beispiel: »Am Ende dieser Trainingssitzung sind die Teilnehmer in der Lage, teilnehmerzentrierte Lernaktivitäten zu planen.«

Trainingsziel: Damit wird beschrieben, was der Trainer im Verlauf der Sitzung zu erreichen hofft. Das kann ein greifbares Ergebnis sein oder die Beschreibung dessen, was der Trainer zur Vermittlung der Lernziele an Aktivitäten plant. Beispiel: »Diese Sitzung wird eine positive Lernatmosphäre erzeugen, so dass die Teilnehmer sich engagieren und Fragen stellen.«

Manche Trainer integrieren sowohl Lern- als auch Trainingsziele in ihre Planung. Zu jedem guten Trainingsdesign gehören ausformulierte Lernziele. Nur wer seine Ziele kennt, kann diese auch auf erstklassige Weise verwirklichen.

Zu Beginn einer Trainingssitzung wird den Lernenden mitgeteilt, welches die Lernziele sind. Und möglichst gleichzeitig wird ihnen auch gesagt, was in den folgenden Stunden oder Tagen auf sie zukommt. Doch halt, jetzt überhole ich mich selbst! Die Entwicklung des Trainingsdesigns ist schon der nächste Schritt.

Entwicklung des Trainingsdesigns

Jetzt können Sie mit dem so genannten Trainingsdesign beginnen. Sie entscheiden Schritt für Schritt, was Sie mit den Teilnehmern unternehmen wollen, um Ihre selbst gesteckten Ziele auch zu erreichen. Dabei sind viele Dinge zu berücksichtigen.

Die erste Entscheidung betrifft die Frage, ob Sie überhaupt ein eigenes Trainingsdesign entwickeln wollen. Sie können stattdessen auch ein standardisiertes Programm kaufen und es individuell anpassen. Sie überlegen sich, wer genau Ihre Teilnehmer sind, was die besten Trainingstechniken sind, wie Sie das Programm kreativ gestalten, und selbstverständlich auch, wie Sie die Lernziele verwirklichen. Sie bauen gezielt handlungs- und praxisbezogene Methoden ein und überlegen sich, wie sie abschließend die Effizienz des Programms bewerten können.

Wenn Sie Ihr eigenes Trainingsdesign planen, haben Sie mit der Erstellung des Materials eine große Aufgabe vor sich. Welche Arbeitsblätter brauchen die Teilnehmer? Welche audiovisuelle Unterstützung wollen Sie einbauen? Welche technischen Voraussetzungen sind erforderlich, falls es sich um einen Online-Kurs handelt? Werden die Lernenden Arbeitshilfen fordern, damit sie das Gelernte am Arbeitsplatz auch umsetzen können? In Form von Infokarten oder als Online-Hilfe? Diese Phase im Trainingszyklus kann sehr aufregend sein, manchmal aber auch sehr anstrengend.

Umsetzung

So, jetzt wird das Programm tatsächlich umgesetzt. Als Trainer haben Sie bereits eine Menge Vorbereitung hinter sich gebracht. Auch wenn Sie sich hervorragend vorbereitet haben, garantiert Ihnen das noch nicht, dass alles glatt läuft. Deswegen machen viele Trainer erst einmal eine Generalprobe mit einigen Pseudoteilnehmern, um bereits vor der richtigen Premiere ein Feedback zu erhalten.

Als Trainer sind Sie Referent und Facilitator zugleich:

Als Referent geben Sie zusätzliche Informationen. Wenn Sie neues oder Fachwissen vermitteln wollen, ist es sinnvoll, einen kurzen Vortrag zu halten. Ihre bevorzugte Rolle sollte jedoch die eines Moderators oder Facilitators sein.

Als Facilitator wirken Sie eher wie ein Lernkatalysator und ermöglichen Lernen. Als guter Trainer unterstützen und befähigen Sie Ihre lernenden Teilnehmer und nehmen die Rolle eines moderierenden Prozess- und Methodenexperten ein.

Während einer Trainingssitzung sollten Sie Ihre Teilnehmer immer im Blick haben und darauf achten, ob Sie deren Bedürfnissen noch entsprechen. Wenn Sie merken, dass etwas nicht funktioniert, sollten Sie abbrechen und etwas anderes versuchen. Scheuen Sie sich nicht, von der Tagesordnung abzuweichen, solange die Teilnehmer davon profitieren. In dieser Phase sind Erfahrung und gute Methodenkenntnisse erforderlich.

Evaluation

Das Ende der Sitzung ist noch nicht das Ende. Die Phase der Bewertung ist aus drei Gründen ein wichtiger Teil des Trainingszyklus:

Die Evaluation zeigt Ihnen erstens, ob die Lernziele überhaupt erreicht wurden.

Die Informationen aus der Evaluation sollten zweitens in die aktualisierte Bedarfsanalyse eingehen. So wird das Trainingsprogramm für spätere Anwendungen kontinuierlich verbessert. Deshalb ist dieses Trainingsmodell als Kreislauf aufgebaut.

Die erhobenen Informationen dienen drittens als Grundlage für künftige Programme oder andere Change-Projekte.

Die Sprache der Trainer

Kommt Ihnen das alles schleierhaft vor? Wenn Sie öfters mit »Trainertypen« zu tun haben, werden Sie sicher manchmal denken, dass diese eine unbekannte Sprache sprechen.

Vielleicht ist es an der Zeit, Sie mit einigen Fachbegriffen und gerne verwendeten Akronymen vertraut zu machen.

ADDIE: Dies ist das klassische Prozessmodell zur Entwicklung eines Trainingsdesigns, zusammengesetzt aus den Anfangsbuchstaben: Analysis (Analyse), Design, Development (Entwicklung), Implementation (Anwendung) und Evaluation.

Andragogik: Der Begriff taucht bereits im 19. Jahrhundert in einem Buch zu Platons Erziehungslehre auf und beschreibt die Wissenschaft und Praxis der Erwachsenenbildung. Der Lehrstuhl für Andragogik an der Universität Bamberg trägt seit 1995 diesen Namen und ist damit der erste in Deutschland.

Assessment: Bezieht sich normalerweise auf einen Fragebogen, eine Prüfung, einen Test oder eine andere Form der Evaluation.

Asynchrones Lernen: Bezeichnet typischerweise ein selbstbestimmtes, tutorgestütztes Online-Lernen, bei denen Lernender und Lehrender nicht gleichzeitig an einem Ort sind wie beim Präsenzunterricht.

Audiovisuelle Medien: Wird oft als AV-Medien abgekürzt. Beispiele: PowerPoint-Präsentationen, Videoclips, Overheadfolien, Flipcharts.

Aufgabenanalyse: Die Analyse der spezifischen Einzelschritte zur korrekten Ausführung einer Aufgabe.

Blended Learning oder Integriertes Lernen: Ein Methoden- und Medienmix innerhalb einer Veranstaltung. Bezieht sich zumeist auf einen Mix aus Präsenzveranstaltung und selbstbestimmtem E-Learning.

Bloom’sche Taxonomie: Eine hierarchische Ordnung kognitiver und affektiver Lernziele, wurde von Benjamin Bloom in Zusammenarbeit mit seinem Forscherteam entwickelt. Interessant ist, dass Bloom einen dritten Lernbereich, den des psychomotorischen Lernens, benannt, jedoch nicht weiter untersucht hat, weil für handwerkliche Fähigkeiten an der Universität die Basis fehle.

CBT: Computerbasiertes Training (CBT) ist ein allgemeiner Begriff für das Lernen mithilfe des Computers.

Chunking: Die Segmentierung von Informationen in kleine Lerneinheiten zur besseren Verarbeitung im Gedächtnis.

Design: Die Ausarbeitung eines Trainingskonzepts oder Trainingsplans.

Eisbrecher: Eine Aktivität zu Beginn eines Seminars oder Workshops, bei dem die Teilnehmer sich einander vorstellen und bei dem in das Thema eingeführt wird. Hilft den Teilnehmern, sich in das Programm einzufinden.

Evaluation: Der letzte Schritt innerhalb des Trainingszyklus, in dem die Ergebnisse bewertet werden.

Hard Skills: Bezieht sich auf fachliche Kompetenzen und (Computer-)technische Fertigkeiten und Kenntnisse.

ISD: Instruktionsdesign, ein Modell zur Analyse, Planung, Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Trainingsprogramms.

Job-Aid: Eine Arbeitshilfe, auch Tool genannt, die Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz unterstützt, entweder in schriftlicher Form oder als Online-Hilfe.

Lernziel: Ein klares, messbares Leistungsverhalten, das ein Trainingsteilnehmer nach erfolgreichem Abschluss des Trainings zeigen kann.

Lerntyp: Zahlreiche Modelle über das individuelle Lernverhalten und persönliche Stärken und Neigungen bei der Informationsaufnahme.

Soft Skills oder Schlüsselkompetenzen: Seminare, in denen soziale und persönliche Kompetenzen trainiert werden, wie zum Beispiel Kommunikation, Führung, Zuhören, Stressmanagement.

Dieser kleine Ausflug in das Wörterbuch eines Trainers hat vielleicht einige Fragen beantwortet und bereitet Sie auf die weiteren Kapitel vor.

Lernen, Lernen, Lernen

Der Trainingszyklus ist ein so klares und unmittelbar einleuchtendes Modell, dass man sich kaum vorstellen kann, irgendetwas Wichtiges dabei vergessen zu haben. Das stimmt auch, doch Sie sollten nie aus dem Blickfeld verlieren, dass es beim Training immer um den Lernenden geht.

Erwachsene lernen anders. Auch wenn die Forscherkoryphäen, die ich in Kapitel 2 schon kurz erwähnt habe, kein einheitliches Modell entwickelt haben, sind sich doch alle darin einig, dass das Lernverhalten Erwachsener höchst unterschiedlich ist und jeder unterschiedliche Sinneskanäle bei der Informationsaufnahme und -verarbeitung bevorzugt. Wenn schon kein allgemeingültiges Lernmodell entwickelt wurde, wie sollen Sie als Trainer dann im Seminar mit all diesen Unterschieden fertig werden? Keine Sorge, es geht!

Abwechslung und Rollenwechsel tun gut

Sie können alle verschiedenen Lerntypen in Ihrer Gruppe gut unter einen Hut bringen, wenn Sie immer an zwei Dinge denken:

Bringen Sie viel Abwechslung rein: Studien legen nahe, dass der Einsatz verschiedener Methoden und Techniken das Lernen für jeden leichter macht. In der Tat gehen aktuelle Studien noch weiter und behaupten, ein Training, das mehr als einen Lerntyp anspricht, sei wirkungsvoller, als wenn man sich individuell auf jeden Teilnehmer einstellt (als ob Sie das überhaupt leisten könnten!). Abwechslung zahlt sich also aus. Deshalb sollten Sie insgesamt viele Varianten ausprobieren, angefangen von der Trainingsform selbst, der Lerngeschwindigkeit, der Leistungskontrolle, dem Komplexitätsgrad und der Zeiteinteilung.

Seien Sie flexibel: So wie Ihre Trainingsteilnehmer lieber auf eine bestimmte Art lernen, liegt Ihnen sicher auch die eine oder andere Art des Trainings mehr oder weniger. Vielleicht finden Sie Kleingruppendiskussionen und auch lockere Plenumsdiskussionen gut oder Sie tragen manche Themen am liebsten direkt vor. Vielleicht fühlen Sie sich in der Rolle eines Entertainers wohl oder liegt Ihnen die Rolle des Dozenten mehr? Manche sehen sich auch eher als Coach ihrer Teilnehmer. Seien Sie flexibel, wobei auch immer Sie sich am wohlsten fühlen. Bewegen Sie sich manchmal aus Ihrer »Komfortzone« heraus, um Ihre Lernenden besser zu verstehen.

Optimale Lernbedingungen schaffen

Zum Abschluss dieses Kapitels muss ich noch Robert Gagné, den amerikanischen Psychologen und Begründer des Instruktionsdesigns, erwähnen. Gagné hat in den 70er-Jahren ein Modell zur Unterrichtsplanung entwickelt, die so genannten Neun Unterrichtsereignisse (Nine Instructional Events).

Gewinnen Sie die Aufmerksamkeit des Lernenden.

Nennen Sie dem Lernenden die Ziele des Unterrichts.

Aktivieren Sie das Vorwissen der Lernenden.

Liefern Sie die Inhalte.

Verwenden Sie Methoden, die das Lernen fördern (Fallstudien, Grafiken, Beispiele etc.).

Lassen Sie die Lernenden üben.

Geben Sie Feedback.

Beurteilen Sie die Durchführung.

Sorgen Sie für den Wissenstransfer und die praktische Umsetzung des Gelernten.

Wenn Sie bereits seit einiger Zeit als Trainer tätig sind, ist das für Sie nichts Neues und Sie werden bereits alles dafür tun, in Ihren Seminaren die optimalen Lernbedingungen zu schaffen. Denken Sie daran, was der berühmte Physiker und Astronom Galileo Galilei einmal gesagt hat: »Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.«

Teil II

Das allerbeste Training der Welt

In diesem Teil …

Beim Training geht es um die Lernenden. Wenn Sie diese einfache Wahrheit beherzigen, fallen die Antworten auf die Frage nach einer guten Planung nicht schwer. Wie formuliert man effektive Lernziele? Wie gestaltet man eine Sitzung lustig und lehrreich zugleich? Wie findet man sich in der Fülle standardisierter Trainingsmaterialien zurecht? Und wie organisiert man sich selbst, um termingerecht und sorgfältig vorbereitet zu sein?

4

Bedarfsanalyse und Entwicklung von Lernzielen

In diesem Kapitel

Lernen, wie man Bedarfsanalysen vornimmt

Entscheiden, ob ein Training benötigt wird

Datenmaterial über die Teilnehmergruppe erheben

Lernen, wie man Lernziele formuliert

Auch wenn Sie später alles aus diesem Buch wieder vergessen, an eines sollten Sie sich erinnern: Es geht um die Lernenden.

In diesem Kapitel zeige ich Ihnen, wie die ersten beiden Phasen des Trainingszyklus ablaufen sollten, wenn sie für den Lernenden konzipiert werden:

Bedarfsanalyse

Entwicklung der Lernziele

Bedarfsanalyse und Assessment

Die Erstellung eines Trainingsdesigns ist vergleichbar mit der Planung einer Besichtigungstour in ein fremdes Land. Man möchte eine Menge unternehmen und kennen lernen, doch man hat keine Ahnung, wie weit voneinander entfernt die Orte sind, wie die Menschen dort sich verhalten werden, wie lange es dauert, welche Kleidung passend ist und was man auf keinen Fall versäumen sollte.

Wenn Sie eine Urlaubsreise planen, werden Sie wahrscheinlich vorher ein oder zwei Reiseführer lesen, in ein Reisebüro gehen, jemanden fragen, der dort schon mal war, und im Internet nach einem günstigen Angebot suchen.

Sie sammeln also Material über Sehenswürdigkeiten (warum dorthin reisen?), Anfahrtsmöglichkeiten (wie reisen?), ideale Reisezeit (wann reisen?) und überlegen sich, mit wem Sie fahren wollen. Danach tragen Sie alle Informationen zusammen (auch über die Kosten und die sinnvolle Dauer des Aufenthalts), Sie wägen eventuelle Sicherheitsbedenken ab – und entscheiden sich. Nach allen Überlegungen kommen Sie vielleicht zu dem Ergebnis, dass die Idee doch nicht so gut war, und bleiben zu Hause oder Sie ändern Ihre Pläne leicht ab. Auf alle Fälle müssen Sie eine Entscheidung treffen, was Sie als Nächstes tun wollen.

Damit haben Sie nichts anderes gemacht, als die verschiedenen Schritte einer Bedarfsanalyse nachvollzogen:

1.    Einen Bedarf feststellen oder zu einem Thema recherchieren (Sie wollen verreisen und brauchen Informationen)

2.    Einen Plan für die Datensammlung festlegen (entscheiden, was Sie lesen und mit wem Sie sprechen wollen)

3.    Die Daten sammeln (mit erfahrenen Leuten reden, Bücher lesen)

4.    Die Daten analysieren und bewerten (Können Sie sich das leisten? Stimmen die Eckdaten?)

5.    Eine Entscheidung treffen (Reise buchen oder nicht; wenn ja, einen Tourenplan ausarbeiten)

Rund um die Bedarfsanalyse

So wie man als Urlauber aus seiner Reise das Beste herausholen will, geht es dem Trainer, wenn er seine Seminare plant. Er muss zunächst eine Bedarfseinschätzung vornehmen und die Bedarfsdaten analysieren. Was ist die Wurzel des Problems? Ist Training überhaupt die geeignete Lösung? Abbildung 4.1 veranschaulicht die erste Phase des Trainingszyklus.

Abbildung 4.1: Phase 1 des Trainingszyklus: Bedarfsanalyse

Warum braucht man eine Bedarfsanalyse?

Das wichtigste Ziel einer Bedarfsanalyse ist es, die gegenwärtige und die künftig geforderte Performance zu bestimmen. Die Diskrepanz zwischen beiden beschreibt den Lernbedarf und ist die Grundlage für ein gutes Trainingsdesign.

Vorgesetzte und Führungskräfte engagieren aufgrund bestimmter Vorfälle einen Trainer. Beispiel: Die Zahl der Kundenbeschwerden in der Kantine hat erheblich zugenommen. Der Trainer soll also ein Seminar zum Thema Kundenzufriedenheit im Service veranstalten. Obwohl sich sehr schnell ein Trainingsprogramm zur Steigerung der Servicekompetenz zusammenstellen ließe, ist man besser beraten, zunächst einmal genauer zu analysieren, ob in dieser Hinsicht wirklich Bedarf besteht.

Es gibt viele weitere Gründe für eine sorgfältige Analyse zu Beginn des Trainingszyklus:

entscheiden, ob ein Training erforderlich ist

die tiefer liegenden Gründe für ein schlechtes Leistungsniveau ausfindig machen

das geforderte Leistungsniveau bestimmen (Trainingsergebnisse planen)

grundlegendes Datenmaterial erarbeiten

Inhalte und Ziele des Trainings bestimmen

Unterstützung der Teilnehmer und der Organisation sichern (die Leute machen meistens besser mit, wenn sie von Anfang an beteiligt sind)

Wie werden die Daten erhoben?

Für eine Bedarfsanalyse gibt es verschiedene Tools. Hier einige der wichtigsten und gebräuchlichsten Instrumente für die Datenerhebung:

Interviews: Der Trainer interviewt Personen, die ihm über den voraussichtlichen Lernbedarf Auskunft geben können. Vorteil dieser Methode ist es, dass man weitreichende Informationen und gleichzeitig Ideen zur Verbesserung der Ist-Situation erhalten kann. Wenn tatsächlich ein Trainingsprogramm stattfindet, haben die Beteiligten bereits einen Input geliefert und sind entsprechend motiviert. Nachteil dieser Methode ist, dass sie sehr arbeitsintensiv ist. Allerdings kann man auch Telefoninterviews führen, obwohl das Verfahren nicht ideal ist.

Fokusgruppen: Fokusgruppen kennt man aus der Marktforschung. Dabei handelt es sich um Einzelinterviews, die mit Gruppengesprächen vergleichbar sind. Der Trainer spricht mit den relevanten Personen, die über den Lernbedarf Auskunft geben können. Zwei Vorteile hat diese Methode: Zum einen spart man Zeit und zum anderen können sich die Auskunftspersonen mit ihren Ideen wechselseitig ergänzen und sogar überbieten. Nachteil ist, dass zurückhaltende Personen ihre Meinung vor der Gruppe weniger frei äußern. Am Ende hat der Trainer dann nur die Informationen von den forscher auftretenden Mitgliedern der Fokusgruppe.

Fragebogen: Wenn man von einer großen oder weit verstreuten Gruppe bestimmte Informationen benötigt, ist ein Fragebogen ein nützliches Instrument. Man kann viele Personen befragen und erhält klare Antworten. Nachteil ist, dass die Befragten seltener ihre Ansichten frei äußern und man in der Regel nur die Informationen erhält, nach denen man auch fragt. Entscheidende Punkte werden vielleicht gar nicht erfasst.

Die Angaben der Befragten sind nur so gut wie der Fragebogen! Um einen neuen Fragebogen zu testen, sollten Sie ihn erst einmal einer kleinen Gruppe vorlegen. Dann sehen Sie, was funktioniert und was nicht. Oft werden Fragen falsch verstanden und Sie bekommen Antworten auf etwas, was Sie gar nicht wissen wollten. Manchmal sind auch einfach Tippfehler schuld.

Beobachtung: Sich als Beobachter zu betätigen, ist vor allem in zwei Fällen sinnvoll, nämlich wenn Sie den Bedarf für ein Kompetenztraining oder ein Verhaltenstraining feststellen sollen (zum Beispiel Kundenorientierung, Feedbackmethoden). Der Hauptvorteil dieser Methode ist, dass der Trainer einen realistischen Einblick in die gegenwärtige Situation bekommt. Das Verfahren ist jedoch sehr zeit- und arbeitsintensiv. Das Ergebnis ist außerdem immer eine reine Verhaltensbeobachtung, die Gründe und Motive für das Verhalten werden nicht erfasst.

Leistungsdatenbericht: Wenn die Leistungskriterien eindeutig sind und es genügend Messdaten gibt, können die Trainingsthemen und -ziele leicht durch einen zusammenfassenden Bericht erfasst werden. Der Trainer braucht in diesem Falle nur die Diskrepanz zwischen Soll- und Istzustand zu berücksichtigen. Nachteil dieser Methode ist, dass die Daten durch andere Variablen beeinflusst sein können, zum Beispiel durch Produktionsunterbrechungen, Ausfallzeiten oder äußere Erwartungen.

Informelle Gespräche: Durch informelle Gespräche mit Kollegen, Vorgesetzten und Führungskräften der Organisation lassen sich oft relevante Informationen sammeln. Der Vorteil ist, dass man auf diesem Wege erste aufrichtige und offene Informationen erhält, die Grundlage für eine weitergehende Bedarfsanalyse sein können. Der Vorteil kann auch zum Nachteil werden, wenn die unsystematisch ermittelten Informationen ein verzerrtes Bild der Situation liefern.

Wissenstests: Bei einem wissensbasierten Trainingsprogramm sind Wissenstests zur Einstufung der Teilnehmer ein hilfreiches Instrument. Der Vorteil gegenüber einem Eignungstest ist, dass reines Wissen abgefragt wird. Ein möglicher Nachteil ist, dass die Fragen eventuell nicht das im Beruf gebrauchte Wissen widerspiegeln.

Die hier aufgeführten Tools können selbstverständlich miteinander kombiniert werden. Jede Bedarfsanalyse ist anders. Wenn Sie Ihr Badezimmer renovieren wollen, gehen Sie anders vor als bei der Planung Ihrer Urlaubsreise.

Welche Kriterien gelten bei der Auswahl der geeigneten Analysemethode?

Viele Faktoren spielen herein, wenn Sie sich entscheiden müssen, mit welchen Methoden Sie die Bedarfsanalyse vornehmen. Die folgende Liste gibt Ihnen eine Vorstellung davon, was Sie oder das Unternehmen, das Sie beraten, berücksichtigen muss.

Zeit: Wie viel Zeit haben Sie insgesamt zur Verfügung?

Kosten: Wie groß ist das Budget für die Bedarfsanalyse? Einen externen Moderator für Fokusgruppen zu engagieren, kann teuer werden.

Betriebsklima und Vertrauen: Wie ist das Betriebsklima in Ihrer Organisation? Können Sie sich auf das Datenmaterial verlassen?

Zahl der zu befragenden Personen: Wie viele müssen in die Bedarfseinschätzung einbezogen werden?

Vertraulichkeit: Ist Vertraulichkeit ein wichtiges Kriterium für die einzelnen Mitglieder der Organisation?

Zuverlässigkeit und Richtigkeit: Inwiefern wird die Erhebungsmethode die Zuverlässigkeit und Richtigkeit der Daten beeinflussen?

Organisationskultur: Woran sind die Mitarbeiter gewohnt und wie viele verschiedene Methoden haben sie bereits kennen gelernt? Wie steht’s mit der Organisationskultur? Eine Organisation mit flachen Hierarchien kommt mit Fokusgruppen wahrscheinlich gut zurecht, während ein straff hierarchisch organisiertes Unternehmen eher anonyme Umfragen durchführt.

Standorte: Arbeiten die zu befragenden Personen an verschiedenen Standorten?

Wer wird trainiert?

Genauso wichtig wie die gründliche Analyse des Trainingsbedarfs ist es, so viel wie möglich über die Zielgruppe Ihres Trainings, also die Teilnehmer, zu erfahren. Bei der Datensammlung werden Sie bereits einige Informationen erhalten.

Manchmal wird jedoch jemand anderes die Bedarfsanalyse und das Assessment gemacht haben. Ihre Aufgabe ist es vielleicht nur, das Trainingsprogramm als solches zu planen. In dem Fall sollten Sie versuchen, sich auf anderem Wege vor Beginn des Trainings ein Bild über die Teilnehmer zu machen.

Die folgenden Fragen bieten Ihnen dafür einen ersten Anhaltspunkt. Betrachten Sie die Liste bitte als Sammelsurium von Möglichkeiten. Wählen Sie das aus, was Sie für Ihre Zielgruppe brauchen.

Hintergrund

• Warum wurden Sie als Trainer ausgesucht?

• Hatten die Teilnehmer bereits Seminare zu diesem Thema?

• Was wissen sie bereits über Sie? Was sollten sie wissen?

• Wie viele Teilnehmer sind Ihnen persönlich bekannt?

• Wissen sie, wie viel Erfahrung und Kompetenz Sie besitzen?

• Wer sind die Schlüsselpersonen in der betreffenden Abteilung oder Organisation?

Zusammensetzung

• Wie viele werden an den Sitzungen teilnehmen?

• Sind sie freiwillig da? Auf Wunsch ihres Vorgesetzten? Wurden sie eingeladen?

• Wie setzt sich die Gruppe zusammen? Alter? Geschlecht? Weitere Merkmale?

• Wie informieren sich die Teilnehmer? Zeitschriften? Zeitungen? Fernsehen? Bücher?

Vorhandene Kenntnisse

• Wie vertraut sind die Teilnehmer mit dem Thema?

• Worüber wollen sie mehr wissen?

• Sind alle auf dem gleichen Kenntnisstand?

• Gibt es in der Gruppe Experten?

• Sind sie in einer verantwortlichen oder führenden Position?

• Wie ist die Position der Teilnehmer im Vergleich zu Ihrer? Hat das Einfluss auf das Thema oder die Trainingsmethoden?

Einstellung

• Sind die Teilnehmer an dem Thema interessiert? Sollten sie interessiert sein?

• Welche Erfolge haben sie bereits gehabt und welche Schwierigkeiten mussten sie meistern?

• Welche für das Thema wichtigen Einstellungen und Werte haben die Teilnehmer?

• Wissen die Teilnehmer, warum sie in das Training kommen?

• Kommen sie vielleicht mit einer fertigen Meinung?

• Was halten die Teilnehmer von Ihnen?

• Werden sie eher freundlich oder ablehnend gestimmt sein?

Trainingsablauf

• Werden die Teilnehmer viele Fragen stellen?

• Erwarten Sie von Seiten der Teilnehmer Einwände?

• Haben die Teilnehmer und die Führungskräfte an der Bestimmung der Trainingsziele mitgewirkt?

• Gibt es heikle Themen, die die Teilnehmer verärgern könnten? Wörter oder besondere Reizthemen, die tabu sind? Erfahrungen aus der Vergangenheit?

• Was gibt es zu den Teilnehmern Besonderes zu sagen?

• Hat der Seminarort eine besondere Bedeutung?

• Ist der Zeitpunkt des Trainings relevant? Zum Beispiel wegen Ferienzeiten, kurz zurückliegender Leistungsbeurteilungen, anstehenden Personalabbaus?

Ergebniserwartungen

• Wie können Sie die Bedürfnisse erfüllen?

• Welchen Nutzen wird das Training den Teilnehmern bringen?

• Gibt es für die Teilnehmer auch Nachteile?

• Welche Veränderungen erwarten die Vorgesetzten?

• Werden die Teilnehmer in der Umsetzung des Gelernten durch die Organisationskultur unterstützt? Welche Hindernisse könnten sich den Teilnehmern in den Weg stellen?

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Bedarfsanalyse?

Fangen Sie an, so schnell Sie können! Denn Sie wollen so viel Zeit wie möglich für die eigentliche Planung und Entwicklung des Trainings haben. Und das ist eine große Aufgabe.

Es empfiehlt sich immer, zu Anfang jeder Sitzung eine Art Mini-Assessment durchzuführen, auch wenn die Bedarfsanalyse bereits ausführlich und vollständig war. Ich hole gerne Reaktionen auf die Frage ein: »Was erhoffen Sie sich von dieser Sitzung? Und was befürchten Sie?« Manche Trainer fragen auch einfach nach den Erwartungen. Damit erreichen Sie zweierlei:

Sie merken, ob Sie mit Ihrem Konzept richtig liegen.

Die Teilnehmer haben die Gelegenheit, ihre Erwartungen zu äußern.

Davon abgesehen ist das wieder eine gute Möglichkeit, die Teilnehmer anhand des Themas aktiv mit einzubeziehen.

Achtung: Eventuell kommen dabei Missverständnisse zutage. Vielleicht müssen Sie Ihr Konzept ändern, um allen gerecht zu werden. So etwas kommt vor. Auch wenn Sie nicht unmittelbar in der Sitzung reagieren können, sollten Sie am besten in der ersten Pause gemeinsam überlegen, wie Sie helfen können.

Liste möglicher Fragen

Jede Bedarfsanalyse ist anders. Die folgenden Leitfragen können Ihnen weiterhelfen:

Welches Leistungsdefizit soll behoben werden?

Ist Training die beste Lösung?

Welche Art von Training ist erforderlich?

Welche anderen Lösungen sind in Betracht gezogen worden?

Inwiefern wirkt sich die Leistung/das Leistungsdefizit auf die Organisation aus?

Welche Kenntnisse oder Fähigkeiten müssen trainiert werden?

Was sind die spezifischen beruflichen Anforderungen?

Welche Instrumente, Materialien, Betriebsmittel werden von den Mitarbeitern benutzt?

Wer benötigt diese Kenntnisse und Fähigkeiten?

Welchem individuellen Leistungsanspruch müssen die Mitarbeiter genügen können (eventuell einschließlich eines Katalogs spezifischer Fähigkeiten)?

Wie reagieren die betreffenden Mitarbeiter auf das bevorstehende Training? Welchen Wert messen sie ihm bei?

Wie gut werden die Teilnehmer durch den direkten Vorgesetzten und die höhere Managementebene unterstützt?

Welche Ressourcen stehen für das Training bereit?

Man könnte tausend Fragen stellen. Als Trainer entscheiden Sie, was Ihnen am wichtigsten ist und was Sie wissen müssen, damit Sie ein Lernerlebnis empfehlen können, von dem die Teilnehmer und die Organisation gleichermaßen profitieren. Ich habe bewusst das Wort »Lernerlebnis« gewählt und nicht »Trainingsprogramm«, denn eine Bedarfsanalyse wird vor allem deswegen unternommen, um zu entscheiden, ob Training überhaupt die richtige Antwort auf die Fragestellung ist.

Ist Training das Richtige?

Die Bedarfsanalyse ist also erst abgeschlossen, wenn Sie wissen, ob Sie ein Training empfehlen können. Folgende drei Fragen helfen Ihnen, die Antwort präzise zu bestimmen:

1.    Hat der Einzelne die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten?

2.    Hat der Einzelne den Willen, die Aufgabe auszuführen?

3.    Darf der Einzelne die Aufgabe ausführen?

Wenn Sie auf die erste Frage mit »Nein« antworten, ist Training vielleicht möglich, aber nicht notwendig. Wenn Sie auf alle Fragen mit »Ja« antworten, ist Training definitiv nicht das Richtige.

Doch was wäre dann eine Lösung?

Wenn Sie die zweite Frage verneinen, hat der Betreffende ein Motivationsproblem. Ein Training kann das nicht lösen.

Wenn Sie die dritte Frage verneinen, gibt es wahrscheinlich ein Arbeitsvorschriften- oder Versicherungsproblem. Auch da kann Training nicht helfen.

Ein »Ja« auf alle drei Fragen weist darauf hin, dass die Schwierigkeiten in der technischen Ausstattung liegen und die Mitarbeiter deswegen keine Qualität liefern können.

Auch wenn Sie die erste Frage verneinen, heißt das nicht notwendigerweise, dass ein Training erforderlich ist. Vielleicht ist ein Coaching das geeignetere Verfahren. Manchmal kommt es auch vor, dass den Betroffenen einfach das Feedback fehlt und sie gar nicht wissen, dass sie etwas falsch machen.

Bevor man also vorschnell Trainings- oder sonstige Weiterbildungsmaßnahmen empfiehlt, sollte man annähernd ein Dutzend anderer Gründe für das Leistungsdefizit in Erwägung ziehen: schlechtes Material, ungeeignete Werkzeuge, mangelhaft ausgestatteter Arbeitsbereich, unzuverlässige Technik, diffuse Erwartungen, unangemessene Arbeitsanreize oder Folgeandrohungen, fehlendes Feedback oder Coaching, unzureichende Stellenbeschreibung, schlechtes Arbeitsumfeld etc.

Bevor Sie die Bedarfsanalyse abschließen, sollten Sie sich sicher sein, dass ein Training tatsächlich das geeignete Mittel zur Steigerung der Performance ist. Vermeiden Sie den Fehler, sich vorschnell zugunsten von Trainingsmaßnahmen auszusprechen.

Wenn Sie wenig Zeit haben

Es wäre zu schön, um wahr zu sein, wenn Ihre Arbeit immer nach dem Idealmodell des Trainingszyklus ablaufen würde. Die Wirklichkeit ist anders. Wenn Sie bereits seit ein paar Jahren als Trainer arbeiten, wissen Sie, dass die Zeitvorgaben immer knapper, die Vorgaben strenger und die Erwartungen immer höher werden. Auch wenn eine Trainingsmaßnahme mit der Klärung der Unternehmensziele beginnen sollte, tut sie das nicht immer.

Was können Sie also tun? Sie können die Bedarfsanalyse komplett streichen, doch das werden Sie später bereuen. Ich habe hin und wieder Folgendes getan, um das Fehlen einer ausführlichen Bedarfsanalyse wenigstens etwas auszugleichen und einige Basisinformationen zu erhalten:

Sprechen Sie ausführlich mit der Kontaktperson. Das gibt Ihnen wenigstens eine Grundlage.

Sprechen Sie mit einigen Teilnehmern. Wenn ich Informationen schnell benötige, bitte ich die Kontaktperson, einige Telefoninterviews für mich zu vereinbaren. Die Fragen aus diesem Kapitel dienen mir dabei als Anregung.

Schicken Sie den Teilnehmern per E-Mail einen einfachen Fragebogen. Formulieren Sie dabei einen freundlichen Willkommensgruß, in dem Sie über die Trainingsziele informieren und bereits verraten, was die Teilnehmer erwarten wird (zum Beispiel: Praxisübungen, Arbeitsblätter, Hinweise über zehn Wege zur Kreativität, einen Tag voller Aktionen mit konkreten Tipps für die Umsetzung). Die Rücklaufquote für den Fragebogen wird dann höher sein.

Bitten Sie Ihre Kontaktperson um aussagekräftige Materialien, zum Beispiel Meetingunterlagen, Protokolle, Ergebnisberichte.

Falls Sie weitere Menschen kennen, die in der Organisation arbeiten, sollten Sie diese vielleicht nach ihrem »Insiderwissen« befragen.

Sprechen Sie mit Trainerkollegen, die bereits einmal für die Organisation gearbeitet haben. Tun Sie dies vor allem, wenn Sie jemanden vertreten.

Wenn Sie gar keine Zeit hatten, werden Sie zum Einstieg in die erste Sitzung zunächst die Gruppe kennen lernen wollen. Fragen Sie nach den Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen sowie nach den größten Schwierigkeiten und Erfolgen hinsichtlich des Sitzungsthemas.

Ich packe zur Sicherheit immer auch noch einige zusätzliche Materialien ein, falls die Sitzung eine ganz andere Richtung nimmt, als ich geplant habe.

Tun Sie, was Sie können. Ein oder zwei Stunden am Telefon mit Leuten, die sich auskennen, machen schon eine Menge aus. Wenigstens ein paar Daten haben Sie dann zusammen und Ihr Seminar wird kein völliger Blindflug.

Nehmen Sie Kontakt zur örtlichen Fachhochschule oder Universität auf. Studierende verschiedenster Fachrichtungen brauchen Praktika und beteiligen sich gerne an Projekten. Sie benötigen zwar Zeit, um neben der Planung des Trainings auch noch die Praktikanten einzuweisen, doch wenn Sie nur wenig Geld zur Verfügung haben, ist das eine elegante Lösung.

Ziele formulieren

Die Bedarfseinschätzung ist gemacht, die Daten sind analysiert und der Trainingsbedarf ist nachgeprüft. Nun beginnt die zweite Phase des Trainingszyklus, wie in Abbildung 4.2 gezeigt.

Für die Lernenden werden Lernziele formuliert. Vielleicht wollen Sie für sich auch Trainingsziele formulieren, um die darauffolgende Phase »Entwicklung des Trainingsdesigns« gut vorzubereiten. Ohne Lernziele geht es nicht, doch auf die genaue Ausformulierung von Trainingszielen verzichten viele Trainer.

Abbildung 4.2: Phase 2 des Trainingszyklus: Entwicklung der Lernziele

Wofür Ziele da sind

Lernziele werden formuliert, um die durch das Training angestrebte Performance (Kenntnisse oder Fähigkeiten) genau zu bestimmen. Die folgenden Abschnitte erklären genau, was ein gut formuliertes Lernziel charakterisiert.

Genau beschreiben, was der Lernende können soll

In Kapitel 2 können Sie sich über die Bloom’sche Taxonomie der Lernziele informieren. An dieser Stelle des Trainingszyklus kommen nun diese verschiedenen Lernzielbereiche ins Spiel. Es geht darum festzuhalten, was die Lernenden am Ende der Trainingsmaßnahme wissen oder können sollten.

Wollen Sie, dass der Lernende über ein bestimmtes Thema Wissen erwirbt? Es genauer begreift? Das Wissen umsetzt? Es analysiert und synthetisiert? Kritisch damit umgeht?

Die meisten Trainingsmaßnahmen zielen darauf ab, bestimmte Anwendungsfähigkeiten zu verbessern. Wenn Sie die entsprechenden Lernziele formulieren, werden Sie sich also zumeist der Verben aus der dritten Spalte von Tabelle 4.1 bedienen. Es geht jedoch nicht immer nur um Anwendung, sondern oft auch um reines Verstehen. Manchmal zielt das Training auch über die Anwendung hinaus.

Die Liste von Verben entsprechend den sechs Stufen des kognitiven Lernens nach Bloom hilft Ihnen, das entsprechende Lernziel zu formulieren.

Tabelle 4.1: Das kognitive Lernen nach Bloom

Entscheiden, ob das Ziel gut formuliert ist

Ein Ziel sollte mehrere Kriterien erfüllen. Am besten lässt sich dies anhand der SMART-Formel nachvollziehen. Das heißt, die Ziele sollten spezifisch und präzise formuliert sein, sie sollten erkennbaren Messkriterien unterliegen, damit Sie klar erkennen können, ob sie erreicht wurden oder nicht. Das Ziel sollte angemessen sein, so dass Sie es einerseits erreichen können (also kein Wolkenkuckucksheim bauen!), andererseits sollten Sie es auch nicht zu anspruchslos formulieren, so dass es das Papier nicht wert ist, auf dem es steht. Das Ziel sollte für die betreffende Organisation, ihre Gesamtstrategie oder die anstehenden Change-Prozesse maßgeblich und relevant sein. Und schließlich sollte der Zeitrahmen terminiert sein. Wann sollten die Ziele erreicht sein: am Ende der Trainingsmaßnahmen? Einen Monat später?

S – spezifisch
M – messbar
A – angemessen
R – relevant
T – terminiert

Zusätzliche Orientierungshilfe

Nutzen Sie die folgenden weiteren Hinweise, wenn Sie Ziele formulieren:

Fassen Sie sich kurz und kommen Sie auf den Punkt. Jedes Ziel sollte nicht mehr als einen wesentlichen Punkt umfassen.

Verwenden Sie Verben des äußeren Handelns, um das erwartete Ergebnis zu beschreiben, zum Beispiel: »auflisten«, »zeigen«, »rechnen«. Verben wie »erinnern«, »glauben«, »lernen« beschreiben innere Vorgänge und sollten vermieden werden.

Legen Sie einen Zeitrahmen oder Termin fest. Meistens geschieht dies am Ende der Trainingssitzung.

Stimmen Sie dementsprechend die Ressourcen ab (Geld, Personal, Ausstattung).

Beschreiben Sie die von den Teilnehmern erwartete Leistung.

Konkretisieren Sie die erzielbaren Ergebnisse anhand messbarer oder beobachtbarer Kriterien.

Wählen Sie nur Themenbereiche, die Sie direkt beeinflussen und kontrollieren können. Formulieren Sie keine Ziele, für die Ihr Trainingsprogramm nicht verantwortlich ist.

Setzen Sie realistische Ziele im Hinblick darauf, was Sie tatsächlich im Rahmen eines Trainings leisten können, als auch im Hinblick auf die Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen.

Eine Herausforderung soll das Ziel sein, sonst ist es keines.

Legen Sie für das zu erreichende Leistungsniveau eine Untergrenze fest.

Beschreiben Sie die Bedingungen (wenn es welche gibt), unter denen die Handlung geschehen soll.

Legen Sie die nötige Erfolgsquote fest, falls weniger als 100 Prozent akzeptabel sind.

Wählen Sie Ziele, die im Einklang stehen mit den Gesamtzielen und Aufgaben der Organisation.

Die Kurzformel für mühelos formulierte Ziele

Ein korrekt formuliertes Ziel enthält vier Komponenten. Die vier Ws der Zielformulierung sind:

Wer?

Wird was tun?

Wie, also unter welchen Bedingungen (zum Beispiel mit welcher Unterstützung)?

Wann und in welchem Maße (wenn nicht zu 100 Prozent)?

Wenn Sie rasch und mühelos ein Ziel formulieren müssen, füllen Sie einfach die Leerstellen aus. Nutzen Sie die Formulierungshilfe, wenn es schnell gehen muss.

Wer wird was bis wann tun können und in welchem Maße?

___________ wird/werden bis _________ _____________ können, zu ____ Prozent.

»Sie werden, bis Sie das Kapitel zu Ende gelesen haben, gute Lernziele formulieren können, zu 100 Prozent.«

Ist das ein nach allen SMART-Regeln formuliertes Ziel?

Spezifisch? Ja, man kann von außen erkennen, ob Sie Ziele formuliert haben.

Messbar? Ja, eindeutig.

Angemessen? Ja, für Sie ist das nicht zu schwierig (zu leicht aber auch nicht)

Relevant? Ja klar, denn darum geht es in diesem Kapitel.

Terminiert? Ja, abhängig davon, wie schnell Sie lesen.

Trainer konzipieren die Seminare auf Grundlage der erarbeiteten Lernziele. Normalerweise teilen sie den Teilnehmern die Ziele zu Beginn einer Sitzung mit. Sie werden sicher eine etwas lockerere Formulierung finden, etwa in der Weise: »Wenn Sie das Seminar geschafft haben, dann können Sie ...« Wenn alle Teilnehmer das Lernziel zu 100 Prozent, also ohne Fehlertoleranz, erreichen sollten, braucht dies nicht extra erwähnt zu werden:

»Wenn Sie das Buch geschafft haben, werden Sie in der Lage sein, Lernziele zu formulieren.«

Aufgabenanalyse

Wenn Sie die Trainerlaufbahn einschlagen, werden Sie mit ziemlicher Sicherheit irgendwann Leute kennen lernen, die mit Aufgabenanalyse beschäftigt sind. In der einfachsten Form bedeutet Aufgabenanalyse, eine (berufliche) Tätigkeit in ihre beobachtbaren Teilaufgaben zu gliedern. Daraus ergeben sich auch die jeweiligen spezifischen Anforderungen, die für die Ausführung jeder Teilaufgabe notwendig sind, also was der Mitarbeiter jeweils wissen und können muss, damit er die Tätigkeit bewältigen kann. Eine vorhandene Aufgabenanalyse wird manchmal zur Analyse des Trainingsbedarfs herangezogen. Sie kann auch Teil der Bedarfseinschätzung (Phase 1 des Trainingszyklus) sein. Die Aufgabenanalyse dient der genauen Festlegung, welche Teilaspekte der Tätigkeit in einem Trainingsprogramm berücksichtigt werden müssen und welches die entsprechenden Lernziele sind. Die Aufgabe »Schuhe binden« beispielsweise kann in 214 Einzelschritte zerlegt werden!

1.    Bestimmen Sie die Aufgaben, die für die berufliche Tätigkeit erforderlich sind.

2.    Machen Sie für jede einzelne Aufgabe eine genaue Gliederung der Teilaufgaben. Zählen Sie jeden Schritt vom Anfang bis zum Schluss der Reihe nach auf, unabhängig davon, wie geringfügig der einzelne Schritt ist.

3.    Beschreiben Sie die Teilaufgaben so klar wie möglich. Selbst die kleinste Ungenauigkeit kann bei der tatsächlichen Ausführung der Tätigkeit Verwirrung schaffen.

4.    Nachdem Sie alle Aufgaben in Teilaufgaben gegliedert haben, ordnen Sie jede Teilaufgabe einer der drei Kategorien zu:

•    Allgemeines Wissen: Der Trainee kann diese Teilaufgabe aufgrund seiner allgemeinen Kenntnisse ausführen. Kein Training erforderlich.

•    Training on-the-job: Die Teilaufgabe ist einfach genug, dass der Trainee sie direkt am Arbeitsplatz lernen kann. Kein Training erforderlich, vielleicht ist aber eine Arbeitshilfe in Form eines Merkblattes oder einer Prozessbeschreibung sinnvoll.

•    Trainingsgegenstand: Der Trainee wird diese Teilaufgabe nicht ohne Training meistern können. Das Trainingsprogramm sollte sich um diese Teilaufgaben drehen.

5.    Fragen Sie einen Experten, ob er Ihre Aufgabenanalyse kritisch prüft und sie alles korrekt analysiert haben.

6.    Konzipieren Sie Ihr Trainingsprogramm rund um die Themen und Tätigkeiten, die Sie als notwendig analysiert haben.

7.    Wenn Sie auch Arbeitshilfen erstellen, integrieren Sie diese in das Trainingsprogramm. Dann wissen die Teilnehmer, dass solche Dinge verfügbar sind, und können auch Fragen dazu stellen.

Die Aufgabenanalyse und die Bestimmung der Trainingsgegenstände werden vor der eigentlichen Planung des Trainingsprogramms vorgenommen. Beides sind wichtige Zwischenschritte auf dem Weg von der Bedarfsanalyse zum Trainingsdesign und sind wichtig zur richtigen Zielsetzung. Oder wie David Campbell sagt: »Erzwinge die Dinge nicht und du wirst sie erreichen.«

5

Entwicklung des Trainingsdesigns

In diesem Kapitel

Eine anregende Lernumgebung schaffen

Gutes Unterrichtsmaterial entwickeln

Die Vor- und Nachteile von Vorträgen und Referaten untersuchen

Verschiedenste Lernaktivitäten kennen lernen

Den Nutzen von Visualisierung abwägen

Eine effektive Trainingssitzung beenden und zusammenfassen

Training ist ein ernsthaftes Business. Oder? Erzieher wissen, dass Kinder beim Spielen lernen. Erwachsene tun das auch.

In diesem Kapitel geht es um die Entwicklung und Konzeption eines kompletten Trainingsprogramms, die dritte Phase im Trainingszyklus (siehe Abbildung 5.1). Das ist viel Arbeit, und Sie sollten dabei immer daran denken, dass sich der Unterricht, den Sie planen, am Lernenden ausrichten sollte. Die Trainingsmaßnahmen, die Sie entwickeln, orientieren sich an zwei zentralen Faktoren: den Grundsätzen des Erwachsenenlernens und den Lernzielen.

Die Grundsätze des Erwachsenenlernens, wie sie Malcolm Knowles aufgestellt hat (siehe Kapitel 2), beschreiben, wie sich das Lernverhalten Erwachsener von kindlichem Lernen unterscheidet.

Die Lernziele sind ein Ergebnis der Bedarfsanalyse (siehe Kapitel 4) und beschreiben, welche Trainingsergebnisse die Teilnehmer in Form von neuem Wissen und Können erreichen werden.

Sie werden vielleicht feststellen, dass manche Trainer zwischen dem Design und der Entwicklung eines Trainingsprogramms unterscheiden. Damit meinen sie Folgendes:

Das Design bezieht sich auf die Vorbereitung zur Auswahl und Erstellung des Materials. Dazu gehören die Formulierung der Trainingsziele, die Entscheidung über die inhaltliche Abfolge, die Dokumentation und die Planung der evaluierenden Maßnahmen.

Die Entwicklung bezieht sich auf die Auswahl und Erstellung des Materials. Dazu gehören die Materialien für die Teilnehmer und für den Trainer selbst, die Dokumentation und die Unterlagen für die Evaluation.

Haben Sie den feinen Unterschied verstanden? In der Design-Phase wird, abgesehen von der Formulierung der Ziele, die Richtung dafür vorgegeben, was in der Entwicklungsphase schließlich konkret ausgearbeitet wird. Unser Modell fasst die beiden Phasen jedoch zusammen.

Abbildung 5.1: Phase 3 des Trainingszyklus: Entwicklung des Trainingsdesigns

Ich unterteile ein Trainingsdesign in drei Abschnitte: was man für den erfolgreichen Start eines Trainingsprogramms braucht, was man für den mittleren (Haupt-)Teil braucht und schließlich, was man beim Abschluss eines Trainings bedenken sollte. Anfang, Mitte, Ende. Logisch!

Anfang: Eine gute Ouvertüre sorgt für eine angenehme Atmosphäre, die zum Lernen geradezu verführt

Mitte: Der Hauptteil, in dem intensiv gelernt wird

Ende: Der Abschluss, der die Weiterbildungsmaßnahme abrundet und gleichzeitig auf die Anwendung des Gelernten vorbereitet

Sind Sie bereit? Vergessen Sie nicht, es soll Ihnen Freude machen, ein Trainingsdesign zu entwickeln.

Wie fange ich an?

Ein Trainingsdesign beginnt mit dem Schluss: die angestrebte Leistungssteigerung jedes einzelnen Teilnehmers. Die Lernziele sind also die Meilensteine, an denen Sie das Design ausrichten. Machen Sie eine Liste der Lernziele und legen Sie die Reihenfolge fest, in der sie behandelt werden sollen. Wahrscheinlich werden Sie einige Lernziele auf bestimmte Teilkompetenzen herunterbrechen. Damit erhalten Sie ein Grobkonzept für die Trainingsmaßnahme. Genau das brauchen Sie auch, um mit dem eigentlichen Trainingsdesign anzufangen! Beachten Sie den folgenden kurzen Abriss der Themen für eine Train-the-Trainer-Sitzung.

I. Einleitung und Einführung

II. Überblick über den Trainingszyklus

a. Training und Rollen des Trainers definieren
b. Fünf Phasen

III. Phase 1: Bedarfsanalyse

a. Bedarfsanalysen durchführen
b. Methoden der Datenerhebung
c. Datenanalyse

IV. Phase 2: Lernziele

a. Typen von Zielen
b. Effektive Ziele formulieren

V. Phase 3: Design und Entwicklung

a. Theorie des Erwachsenenlernens
b. Reihenfolge und Struktur
c. Lernmethoden und -aktivitäten
d. Standardisierte Lernprogramme anpassen

VI. Phase 4: Umsetzung des Designs

a. Vorbereitung des Trainers
b. Unterschied zwischen Präsentation und Moderation
c. Gruppendynamik
d. Medieneinsatz
e. Aktivitäten steuern

VII. Phase 5: Evaluation

a. Kirkpatricks vier Ebenen der Evaluation
b. Return on Investment
c. Evaluationsinstrumente entwerfen
d. Datenauswertung

VIII. Follow-up einer Trainingssitzung

IX. Schluss und Zusammenfassung

Wie konzipiert man eine Trainingssitzung im Einzelnen? Viele Bücher sind darüber geschrieben worden. Manche Autoren empfehlen Ihnen ein besonderes Modell, unterscheiden verschiedene Formen des Feedbacks, fördern das logische Grundprinzip zutage, machen Aufgabenlisten, Prozessbeschreibungen, Infokarten, bestimmen Evaluationskriterien, vergleichen mit dem Organisationsschema, identifizieren Lerneinheiten und und und. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, doch in meinen Kopf geht das nicht alles auf einmal hinein.

Was ich tun kann, ist, den Lerninhalt in eine logische Abfolge zu bringen und mir darüber klar werden, wie ich die Teilnehmer am besten darin unterstützen kann, die geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten auch tatsächlich zu erarbeiten. Darauf sollten Sie sich konzentrieren.

Und noch eines: Bevor Sie zu tief in das Verfahren einsteigen, sollten Sie vereinbart haben, wie das Training überhaupt ablaufen soll. Darüber trifft zumeist jemand anderes die Entscheidung. Zur Auswahl stehen: Präsenzunterricht mit direkter Trainerkommunikation, Fernunterricht mit indirekter Trainerkommunikation, Training on-the-job, selbst gesteuertes Lernen, computerbasiertes Lernen. Der Präsenzunterricht macht nach wie vor etwa 70 Prozent aller Weiterbildungsmaßnahmen aus. Fernunterricht (über Webkonferenzen, Videokonferenzen) oder selbstständiges computerbasiertes Training nehmen jedes Jahr prozentual leicht zu. Der neueste Trend lautet Blended Learning und bedeutet eine methodische Mischung aus Präsenzunterricht und E-Learning.

Dieses Buch konzentriert sich auf den Präsenzunterricht (was nicht mit Frontalunterricht zu verwechseln ist). Die meisten Informationen und Techniken sind jedoch auch auf Fernunterricht übertragbar.

Sie sind also engagiert worden, ein Trainingsprogramm zu entwickeln, bei denen sich die Teilnehmer an einem Veranstaltungsort treffen. Was ist als Nächstes zu tun? Ich halte mich immer an folgenden Ablauf und hoffe, dieser wird Ihnen ebenfalls einleuchten.

Bevor Sie sich in die Planung stürzen, sollten Sie Klarheit darüber haben, welche Grenzen Ihnen gesetzt sind, und zwar in dreierlei Hinsicht: Zeit, Geld und Personaleinsatz. So mancher Trainer marschiert in eine Richtung, nur um zu erfahren, dass die notwendigen Hilfsmittel dafür nicht vorhanden sind. Diesen Umweg sollten Sie sich sparen.

1.    Erstellen Sie für jedes Training eine Liste der Lernziele. Das ist die Grundlage für den Inhalt.

2.    Wenn Sie die Ziele in kleinere Lerneinheiten aufgliedern müssen, tun Sie das.

3.    Bringen Sie die Lernziele in eine logische Abfolge. Sinnvolle Reihungen gehorchen meistens einem der folgenden Schemata:

•    chronologische Ordnung
•    prozessuale Ordnung
•    vom Problem zur Lösung
•    kategoriale Einteilung
•    vom Allgemeinen zum Besonderen
•    vom Einfachen zum Komplexen
•    vom geringen zum großen Risiko
•    vom Bekannten zum Unbekannten

4.    Bestimmen Sie die Lerninhalte, nicht zu viel und nicht zu wenig. Was müssen Ihre Lernenden wissen? Was müssen sie tun können? Welche besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten helfen Ihnen beim Erreichen der Lernziele?

5.    Legen Sie die am besten geeigneten Methoden fest, damit der Inhalt die Lernenden auch erreicht (beispielsweise Rollenspiele, Diskussionen, Übungen).

6.    Entwickeln oder erwerben Sie das Lernmaterial, das Sie für die Durchführung des Trainings benötigen. Dazu können gehören:

•    Teilnehmerunterlagen, zum Beispiel Anleitungen, Arbeitsblätter, Leitfäden, Arbeitshilfen, sonstige Texte

•    visuelle und sonstige Medien, zum Beispiel Overheadfolien, PowerPoint-Präsentationen, Videos, Software

•    Material für aktionsorientierte Methoden, zum Beispiel Karten für Rollenspiele, Skripte, Übungen, Fallstudien, sonstige Requisiten

•    Trainermaterial, zum Beispiel Trainerleitfaden, Kennzeichnungen

•    administrative Unterstützung, zum Beispiel Tagesordnung, Teilnehmerliste, Bedarfscheckliste, Bewertungsbogen

7.    Machen Sie eine Generalprobe, um nötige Änderungen und Verbesserungen rechtzeitig vorzunehmen.

Wenn Sie mit der Reihenfolge der Lernziele experimentieren möchten, machen Sie das am besten auf dem Computer. Oder Sie schreiben jedes Lernziel einzeln auf eine Karteikarte. Legen Sie die Karten auf den Tisch und schieben Sie sie hin und her, bis die Reihenfolge stimmt.

Der Rest dieses Kapitels beschäftigt sich damit, wie Sie die Lücken in Ihrem Grobkonzept schließen. Die Ordnung entspricht der chronologischen Abfolge einer Sitzung: Anfang, Mitte und Ende. Außerdem werde ich Ihnen einige Methoden und Techniken vorstellen: Kurzvorträge und über fünfzig verschiedene Lernaktivitäten. Sie erhalten Tipps für den Einsatz von visuellen Medien und Materialien.

Einen schwungvollen Einstieg planen

Die ersten zehn Minuten sind vielleicht die wichtigsten. Zu einem erfolgreichen Start gehören folgende Dinge:

ein partizipatives Arbeitsklima schaffen
die Teilnehmer einführen
die Tagesordnung vorstellen
die Erwartungen der Teilnehmer klären
die Ziele des Trainings bekannt geben
Interesse und Neugier wecken
etwas über die Teilnehmer erfahren
einige Grundregeln festlegen
Glaubwürdigkeit herstellen

Alles über Eisbrecher

Haben Sie schon einmal an einer Veranstaltung teilgenommen, in der die erste Viertelstunde dafür geopfert wurde, um zu erklären, wie man das Teilnehmerformular ausfüllt, wo die Toiletten sind, wie man die Cafeteria findet und wo man den Parkschein abgestempelt bekommt? Das hat Ihre Vorfreude auf das Seminar sicher enorm gesteigert, oder?

Mein Lieblingskollege, wenn es um Eisbrecher geht, ist Edie West, Autor, Trainer und Berater. Er hat langjährige Erfahrungen auf dem Gebiet der gekonnten Eröffnung eines Seminars.

Ich eröffne meine Seminare gern mit etwas, das die Teilnehmer überrascht oder gar schockiert. Zum Beispiel bin ich einmal, nachdem ich mich bereits vorgestellt hatte, noch mal mit einer großen Einkaufstüte voller T-Shirts hereingekommen und habe verkündet: »Ein Buch soll man ja an seinem Umschlag erkennen. Da wird man auch einen Menschen an seinem T-Shirt erkennen!« Ich habe T-Shirts mit lustigen Sprüchen aus der Tasche gezogen und der Gruppe vorgelesen. Dann habe ich Blätter in verschiedenen hellen Farben, auf denen der Umriss eines T-Shirts gezeichnet war, verteilt und die Teilnehmer gebeten, entweder ein Bild zu zeichnen oder einen Slogan darauf zu schreiben, etwas, das ihr Lebensmotto wiedergibt oder etwas, wofür sie stehen.

Nachdem alle ihre T-Shirts entworfen hatten – das kann vielleicht eine Weile dauern und braucht noch einige Anstöße –, haben sich die Teilnehmer mit denselben Papierfarben zu einer Kleingruppe zusammengefunden und sich einander anhand ihrer T-Shirts vorgestellt (etwa fünf Minuten im Stehen). Dann haben sich alle wieder gesetzt und sich im Plenum vorgestellt. Schließlich haben wir die T-Shirts aufgehängt.

Im Abschnitt Aktivitäten auswählen weiter hinten in diesem Kapitel werde ich Ihnen verraten, wie ich das T-Shirt-Thema in der ganzen Sitzung weitergeführt habe. Doch was habe ich damit erst einmal erreicht?

Aufmerksamkeit erlangt

die Teilnehmer sofort beteiligt und eine Atmosphäre des Miteinanders geschaffen

das Tempo vorgegeben, nämlich ein schnelles

für Entspannung bei den Teilnehmern (und beim Trainer) gesorgt

persönliche Gespräche und die Vorstellung der Teilnehmer angestoßen

alle Namen gehört

jeden einmal im Plenum sprechen lassen

erste Eindrücke vom Verhalten der Gruppe erhalten (Beobachtung des Trainers)

erste Eindrücke von der Persönlichkeit einzelner Teilnehmer erhalten

jeder hat etwas über einen anderen gelernt (macht es leichter, andere Teilnehmer mit ähnlichen Interessen zu finden)

einen Übergang zu den Trainingsinhalten geschaffen

Was!?! Und wo bleibt der Inhalt? Ich benutze die T-Shirts als Eisbrecher in meinen Train-the-Trainer-Kursen. Nach der Einführung beginnen die Teilnehmer, selbst Eisbrecher zu entwickeln. Und da füge ich dann einige Hinweise auf meine Glaubwürdigkeit ein: »Als Trainerin mit zwanzig Jahren Erfahrung ...« oder »Als verantwortliche Geschäftsführerin von ...« oder »Wie ich in meinem letzten Buch geschrieben habe ...«

Während ich dies schreibe, habe ich ein Zitat aus einer Trainerzeitschrift vor mir liegen: »Eisbrecher haben zwar nichts mit dem Seminarinhalt zu tun, doch sie sind wichtig, wenn die Gruppe gut zusammenarbeiten soll.« Dass sie wichtig sind, ist richtig, doch dass sie nichts mit dem Seminar zu tun haben, ist absolut falsch. Mit ein wenig Planung sind Sie mühelos in der Lage, einen Eisbrecher zu entwickeln, der auch in das Seminarthema einführt. Lesen Sie dazu den grauen Kasten Themenbezogene Eisbrecher in diesem Kapitel.

Eisbrecher, eine köstliche Delikatesse

Von Edie West

Erfolgreiche Eisbrecher sind das sprichwörtliche Sahnehäubchen auf der Torte. Sie geben einen leckeren Vorgeschmack auf das Trainingsprogramm und sorgen für den notwendigen Appetit auf den Unterricht. Die Geschmäcker sind zwar verschieden, doch keine Sorge – ein gut geplanter Eisbrecher erreicht seinen Zweck allemal. Was wäre eine Geburtstagsparty ohne Kuchen?

So wie der Schokoguss auf der Sachertorte nicht fehlen darf, hängt der Erfolg eines Eisbrechers ebenso von den richtigen Zutaten ab, die dem Ganzen ein ansprechendes Aussehen und einen guten Geschmack geben:

Der Eisbrecher sollte einen wirklichen Zweck erfüllen, der die Programmziele unterstützt.

Suchen Sie Eisbrecher, mit denen die Teilnehmer und der Trainer etwas anfangen können.

Geben Sie Ihren Anweisungen eine Leichtigkeit, um die Akzeptanz zu erhöhen und eine angenehme Atmosphäre zu schaffen.

Verwenden Sie eine Prise Humor, um bei den Teilnehmern einen nachhaltigen Eindruck zu hinterlassen.

Machen Sie es den Teilnehmern leicht, die gewünschten Schlüsse zu ziehen.

Viel Spaß beim Backen!

Themenbezogene Eisbrecher

Eisbrecher sollten etwas mit dem Trainingsinhalt zu tun haben. Folgende vier Gedanken zeigen Ihnen, wie leicht das sein kann.

Bevor die Teilnehmer sich vorstellen, bitten Sie sie, außer Namen und Abteilung (oder Unternehmen) auch etwas dazu zu sagen, was sich auf das Seminarthema bezieht. Beispiel: Wenn Sie ein Seminar über Problemlösungstechniken leiten, sollen die Teilnehmer eine Situation benennen, wo sie die zu lernenden Techniken künftig anwenden wollen.

Teilen Sie die Teilnehmer in Kleingruppen (drei bis vier Personen) ein, in denen sie sich einander vorstellen. Als Gruppe sollen sie entscheiden, was die größte Herausforderung in Hinblick auf das Seminarthema ist. Beispiel: Wenn Sie Hotelempfangspersonal in der Technik des Zuhörens schulen, sollen diese miteinander entscheiden, in welcher Situation am Hotelempfang Zuhören besonders wichtig ist.

In jeder Trainingssitzung können Sie die Teilnehmer bitten, ihre Erwartungen an das Seminar offen zu äußern.

Sie können eine Schachtel mit lauter Krimskrams mitbringen (in Ein-Euro-Shops kann man gut fündig werden), aus dem die Teilnehmer etwas herausnehmen und es in Beziehung zum Seminarthema setzen. Beispiel: Wenn Sie Teamfähigkeiten trainieren, stellen Sie eine Schachtel mit Werkzeug auf den Tisch (Maßband, Hammer, Eiskratzer, Messbecher, Pfannenwender, Schneebesen, Wasserwaage, Schere, Tacker, Taschenrechner). Lassen Sie die Schachtel herumgehen und jeder soll sich etwas herausnehmen. Bei der Vorstellungsrunde soll jeder folgenden Satz mit dem ausgewählten Gegenstand vervollständigen: »Als Teamkollege bin ich wie ein/e _______, weil ...«

Was erwarten die Teilnehmer vom Trainingskonzept?

Ihre Teilnehmer werden erwarten, dass Sie zur Anfang erst einmal einige Aufgaben zur Orientierung stellen. Wenn ich eine ganztägige Sitzung moderiere, plane ich etwa eine gute Stunde für die Einstiegsaktivitäten ein. Ich glaube, dass die Zeit am Anfang gut investiert ist und vor späteren Problemen bewahrt. Also, welchen Plan habe ich für den frühen Vormittag?

Eisbrecher: 15 Minuten

Vorstellungsrunde: 20 Minuten (eine Minute pro Person)

Tagesordnung besprechen: zwei Minuten
Mini-Bedarfsanalyse: drei Minuten
Lernziele vorstellen: zehn Minuten
Seminarregeln erläutern: sieben Minuten
Organisatorische Informationen: eine Minute

Das sind selbstverständlich nur Schätzungen. Manchmal dauert der Eisbrecher länger oder die Teilnehmer sind bei ihrer Selbstvorstellung eher redselig. Straffen Sie dafür etwas anderes an diesem Morgen. Glauben Sie mir, die erste Stunde ist wichtig.

Welche der genannten Einstiegsaktivitäten muss besonders geplant werden?

Sie müssen den Eisbrecher planen, und wenn Sie Arbeitsblätter brauchen (siehe die Informationen über Bingo in Kapitel 23), müssen Sie diese ebenfalls vorbereiten.

Wahrscheinlich wollen Sie Namensschilder aufstellen. Die Beschriftung sollte kräftig genug sein, damit man die Namen auch überall gut entziffern kann.

Die Tagesordnung sollte schriftlich vorliegen, damit jeder Teilnehmer ein Exemplar bekommt.

Ich mache keine Zeitangaben auf der Tagesordnung. Die Teilnehmer werden nervös, wenn Sie eine halbe Stunde im Verzug sind, und können nicht wissen, dass Sie vielleicht ein Thema vorgezogen haben oder ein späteres ohnehin abkürzen wollen.

Für mich persönlich habe ich eine Tagesordnung mit ungefähren Zeitvorgaben. Ich drucke mir diesen Zeitplan auf farbigem Papier aus, damit ich ihn unter all den anderen Unterlagen immer leicht wiederfinde. So kann ich die Gruppe immer auf Kurs halten. Ich bin zwar gern flexibel, wenn die Bedürfnisse der Teilnehmer es erfordern, doch gleichzeitig habe ich die volle Verantwortung für die Lernergebnisse.

Sie müssen wissen, welche Informationen Sie für die Mini-Bedarfsanalyse brauchen. Im Fall des Train-the-Trainer-Kurses wollte ich wissen, wie lange die Kursteilnehmer bereits als Trainer tätig sind, ob sie bereits Train-the-Trainer-Kurse absolviert haben, ob sie bereits selbst Programme entwickelt haben und schließlich, ob sie sich für den Trainerberuf geeignet halten.

Vielleicht wollen Sie die Lernziele auf einen Flipchartbogen schreiben, den Sie anschließend für alle sichtbar aufhängen können.

Sie brauchen leeres Flipchartpapier, um die Erwartungen der Teilnehmer und die Seminarregeln zu notieren. Ich diktiere die Regeln nicht, die Gruppe stellt ihre eigenen Regeln auf. Ich glaube, dass sie dann auch eher befolgt werden.

Damit ist die Planung der Einstiegsphase abgeschlossen.

Den lernintensiven Hauptteil planen

Gehen wir mal davon aus, Sie haben einen guten Einstieg in die Seminarsitzung geplant, die Teilnehmer sind lernbereit und freuen sich auf das, was kommt. Nun müssen Sie den Hauptteil des Trainings planen. Das ist die Phase, in der das eigentliche Lernen stattfindet. Zweck dieses Hauptteils ist es, dass die Teilnehmer

die festgesetzten Ziele erreichen
die verwendeten Begriffe lernen
ihre Kompetenzen erweitern
Feedback erhalten

wissen, wie sie das Gelernte im Beruf (beziehungsweise außerhalb des Seminars) umsetzen können

Vorträge und Referate

Sie wissen bereits, wie wichtig es für die Lernenden ist, sich aktiv zu beteiligen. Dennoch wird manchmal unvermeidbar sein, dass Sie eine größere Menge an Informationen vermitteln müssen und eine längere Zeit reden werden. Auch wenn ich also im Grunde einen Vortrag oder ein Referat halte, nenne ich das nie so. Ich verwende lieber das Wort »Impulsreferat«, es wirkt insgesamt spielerischer und weniger langweilig! Und genau das empfehle ich Ihnen auch bei Ihrem Kurzvortrag. Seien Sie locker und teilnehmerorientiert.

Referate, nein danke?

»Was ist denn so schlecht an Referaten?«, fragen Sie vielleicht. In der Schule haben Sie wahrscheinlich Hunderte gehört und haben es überlebt. Referate sind ja auch gar nicht schlecht, doch es gibt Besseres. Bedenken Sie Folgendes:

Die Zuhörer sind passiv.

Die Erfahrungen der Zuhörer werden ignoriert.

Neugier und innere Beteiligung werden kaum geweckt.

Der Trainer erfährt aufgrund des geringen Feedbacks kaum, ob die Teilnehmer wirklich alles verstanden haben.

Es ist eine Ein-Weg-Kommunikation, die Lernenden ziehen sich innerlich zurück und haben kaum Gelegenheit, klärende Fragen zu stellen.

Die Leute werden vielleicht mit falschen Informationen allein gelassen.

Reines Zuhören kann physisches Unbehagen auslösen.

Es kann langweilig sein und macht müde.

Es ist unmöglich, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer über einen längeren Zeitraum zu fesseln.

Der Erfolg ist abhängig vom rhetorischen Talent des Redners.

Es berücksichtigt nicht die verschiedenen Lerntypen.

Der Lerntransfer ist nur gering.

Fallen Ihnen noch weitere Nachteile ein?

Wann Referate angebracht sind

Allerdings gibt es Situationen, in denen Sie um ein Referat oder einen Kurzvortrag nicht herumkommen. Vielleicht ging es Ihnen auch schon einmal so:

Ein kurzer Einführungsvortrag, gefolgt von einer anderen Aktivität, kann geeignet sein, um zentrale Begriffe oder Modelle vorzustellen.

Ein Vortrag, in Verbindung mit vielen anderen herausfordernden Lernmethoden, kann für die Teilnehmer auch erfrischend wirken, weil sie sich während des Vortrags etwas erholen können.

Wenn Sie in kurzer Zeit viele Informationen vermitteln müssen, ist ein Referat eine effektive Methode. Es sollte jedoch von Arbeitshilfen oder sonstigen schriftlichen Unterlagen begleitet sein, auf die sich die Teilnehmer später stützen können.

Mit einem Referat können Sie die Gruppe unter Kontrolle behalten und verbalen Widerstand unterdrücken, falls dies notwendig ist.

Bei juristischen oder ethischen Sachverhalten und auch bei Sicherheitsthemen ist ein wortgenauer Vortrag manchmal unabdingbar.

Ein gut vorbereiteter und humorvoller Vortrag kann eine Gruppe beleben.

Manchen Trainern fällt es leichter, Vorträge zu halten als zu moderieren.

Gastredner, die zu einem bestimmten Thema als Experte geladen werden, können mit ihrem Vortrag die Menschen für ihr Fachgebiet begeistern. Wenn der Gastredner die Gruppe nicht richtig mitnimmt, kann das jedoch auch die gegenteilige Wirkung haben!

Referate sind auch angebracht, wenn die Gruppe so groß ist, dass partizipative Methoden ein Chaos verursachen würden.

Fallen Ihnen noch weitere Möglichkeiten ein?

Wenn Sie vortragen, dann richtig

Wie in aller Welt kann man einen Vortrag halten und die Zuhörer gleichzeitig beteiligen? Probieren Sie folgende Vorschläge einmal aus. Die meisten sind leicht anzuwenden und problemlos in einen Kurzvortrag zu integrieren.

Planen Sie nach der Hälfte Ihres Vortrags ein Kartenquiz ein.

Gestalten Sie ein Lehrgespräch zwischen Trainer und Teilnehmern.

Streuen Sie Fragen, Aufgaben oder Vorführungen ein.

Verteilen Sie ein Blatt zum Mitschreiben, auf dem bereits Fragen formuliert sind oder ein Lückentext ausgefüllt werden soll.

Verteilen Sie Arbeitsblätter mit den zentralen Begriffen der Präsentation und Raum für eigene Notizen.

Entwickeln Sie Anschauungsmaterial, das die Teilnehmer während Ihres Vortrags mitverfolgen können.

Unterbrechen Sie Ihren Vortrag immer wieder und fragen Sie, ob jeder folgen konnte.

Betten Sie den Lernstoff in eine Geschichte ein: Fangen Sie mit der Geschichte an, doch erzählen Sie das Ende erst, wenn Sie mit Ihrem Lernstoff fertig sind.

Suchen Sie nach Möglichkeiten, humorvolle Passagen einzustreuen, zum Beispiel mit passenden Cartoons.

Halten Sie einen Vortrag, wenn es sein muss, aber halten Sie keinen Monolog. Beteiligen Sie die Zuhörer.

Unzählige Alternativen zum Vortrag

Sie können einen Vortrag durch Hunderte anderer Lehrmethoden ersetzen. Beachten Sie dabei, dass diese zwar meistens etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen, die Teilnehmer sich den Stoff durch aktives Tun jedoch besser einprägen können. In der klassischen NASA-Übung (»Auf dem Mond verloren«) zum Beispiel erfahren die Teilnehmer, welche Kraft und Bedeutung gemeinsame Gruppenentscheidungen haben.

Warum sind aktivierende Lehrmethoden überhaupt sinnvoll?

Energie auftanken. Wenn Sie Spiele einplanen, geben Sie Ihren Teilnehmern Gelegenheit zu einer kleinen Unterbrechung. Sie können sich kurz von der Anstrengung erholen, bewegen sich (geistig und körperlich) und tanken wieder auf für die nächste konzentrierte Phase.

Zusammenarbeit fördern. Das vorhandene Wissen der Teilnehmer kann sich besser verbreiten, wenn diese auch voneinander lernen. Als Trainer oder Moderator haben Sie zwar einen bestimmten Wissensvorrat, doch das gesammelte Wissen der Menschen in Ihrem Seminarraum wird bei Weitem größer sein.

Lernen durch aktives Tun. Der Lernstoff prägt sich besser ein, wenn Sie so viele Sinne wie möglich ansprechen (Learning by doing).

Abwechslung gestalten. Es wäre ziemlich langweilig, wenn Sie dieselben Dinge immer wieder auf gleiche Art vortragen würden. Wiederholung ist zwar sinnvoll und nötig, durch aktivierende Methoden kommt jedoch etwas Abwechslung hinein.

Motivation fördern. Die Lernenden reagieren positiv, wenn sie aktiv beteiligt werden. Das Lernen macht mehr Freude.

Aktivierende Lehrmethoden, Spiele und Übungen gibt es bereits Tausende. Sie können auch eigene erfinden. Ergiebige Quellen für spielerische und kreative Methoden sind:

Juliane Meyerhoff/Christoph Brühl, Fachwissen lebendig vermitteln. Das Methodenhandbuch für Trainer und Dozenten (erschienen bei Rosenberger)

Axel Rachow (Hg.), Spielbar I und Spielbar II (erschienen bei managerSeminare Verlag)

Horst Siebert, Methoden für die Bildungsarbeit. Leitfaden für aktivierendes Lehren (erschienen bei Bertelsmann, Bielefeld)

Bernd Weidenmann, Handbuch Active Training. Die besten Methoden für lebendige Seminare (erschienen bei Beltz)

In diesen Büchern präsentieren Trainer ihre besten Methoden aus der Seminarpraxis. Sie lassen sich leicht auf das eigene Programm übertragen.

Präsentationen

Der Oberbegriff Präsentation umfasst alle Methoden der Informationsvermittlung, bei denen nur wenig interaktive Elemente vorgesehen sind.

Diskussion/Forum: Bestehend aus Teilnehmern, Führungskräften oder Kunden, gibt die einzigartige Gelegenheit für eine vertrauliche Diskussion oder Frage- und Antwortrunde

Besichtigung: Besichtigung bestimmter wichtiger Räume oder Plätze, zum Beispiel der Bibliotheksräume in einer Organisation

Kurzvortrag: Ich bin der Ansicht, alle Vorträge sollten so kurz sein und von interaktiven Methoden eingebettet werden, dass sie schon vorbei sind, bevor es jemand merkt.

Möglichkeit zum Mitschreiben: Verteilen Sie Arbeitsblätter, die genügend Raum für eigene Notizen lassen, so dass die Teilnehmer während des Rollenspiels oder der Videovorführung die für sie wichtigen Informationen mitschreiben können.

Storytelling: Eine Geschichte (wahr oder erfunden) erzählen, die einen moralischen Kern enthält oder bestimmte Konsequenzen veranschaulicht. Die Pointe der Geschichte macht nachdenklich oder inspiriert, ohne dass die Teilnehmer unbedingt einen konkret fassbaren Lerneffekt benennen könnten.

Pro und Contra: Zwei Teams vertreten in einem Streitgespräch zwei entgegengesetzte Positionen, um zu einem Thema unterschiedliche Perspektiven herauszuarbeiten.

Empirisches Lernen

Empirische Lernaktivitäten oder auch strukturierte Experimente bilden eine eigene Kategorie. Sie fördern induktives Lernen durch Fallbeispiele oder Beobachtungen. Mehr dazu in Kapitel 8. Strukturierte Experimente sind besonders bei Verhaltenstrainings und im Change Management sinnvoll.

Vorführungen

Die Teilnehmer bekommen bestimmte Verfahren oder Modelle gezeigt und vorgeführt.

Rollenspiel der Lehrer: Zwei Lehrer oder Dozenten führen eine Technik vor oder tauschen Argumente aus, gefolgt von einer Diskussion.

Ausflug: Den Arbeitsplatz besuchen. Besuchen Sie ein Callcenter, wenn Sie kundenorientiertes Verhalten am Telefon trainieren, hören Sie sich einige Gespräche live an und diskutieren Sie darüber.

Video/DVD: Verwenden Sie passende Werbefilme oder Trainingsvideos, um bestimmte Themen und Probleme anzusprechen. Formulieren Sie die Drehbücher um. (Achten Sie auf das Urheberrecht!)

Zaubertricks: Setzen Sie Zaubertricks ein, wenn Sie damit Analogien zum Trainingsinhalt herstellen können.

Coaching: Wenn etwas besonders Schwieriges gelernt werden soll, wird unabhängig vom Seminar manchmal ein Coaching nötig sein. Die Teilnehmer sollten bei Rollenspielen oder anderen praktischen Übungen zu zweit sein.

Experteninterviews: Zu einem vereinbarten Zeitpunkt steht ein Experte den Teilnehmern für Fragen zur Verfügung. Ziel ist, die Sichtweisen auf das Thema zu ergänzen und das Wissen zu erweitern.

Sonstige Requisiten: Mensch! Was es da an Möglichkeiten gibt! Bringen Sie Werkzeug oder Küchengegenstände mit (»Als Teamkollege bin ich am meisten ______ ähnlich.«) Bringen Sie pro Teilnehmer zwei bis vier Bausteine mit, auf die sie ihre neu erworbenen Fähigkeiten schreiben und dann gemeinsam das Gebäude »bauen«. Bringen Sie Samenpäckchen mit als Metapher für die »Saat des Trainings«, die nun aufgehen wird.

Lesen

Die Auseinandersetzung mit dem geschriebenen Wort ist eine wichtige Technik der Wissensvermittlung.

Lektüre zur Vorbereitung: Material, das die Teilnehmer vor dem Training lesen sollten

Briefe schreiben: Die Teilnehmer schreiben einander Briefe, geben sich Feedback, fassen zusammen, was sie an diesem Tag gelernt haben. Geeignet für das Follow-up nach dem Training.

Geschichte zum Weiterschreiben: Die Teilnehmer bekommen eine unvollständige Situation vorgegeben und vervollständigen sie im Verlauf des Trainings entsprechend ihrer Wissenszunahme.

Schauspielaktionen

Für Rollenspiele, in der die Teilnehmer und auch der Trainer/Moderator in verschiedene Rollen schlüpfen, gibt es mehrere Variationsmöglichkeiten.

Kurzvorstellung: Eine kurze Präsentation des Gelernten durch eine kleine Gruppe

Überlebenstraining: Wird zumeist als Teambildungsmaßnahme verwendet. Eine Gruppe versetzt sich in eine gefährliche Situation und muss gemeinsam Entscheidungen treffen und die Schwierigkeiten lösen.

Kostüme: Hilfreich bei Rollenspielen. Verschiedene Hüte zum Beispiel symbolisieren die verschiedenen Rollen und Positionen in einem Unternehmen.

Drehbuch: Eine Teilnehmergruppe verfasst ein Drehbuch für die andere Gruppe.

Diskussionen

Als Diskussionen lassen sich alle Gesprächsformen zwischen Teilnehmern und/oder dem Trainer zusammenfassen.

Schlagabtausch: Zwei Personen diskutieren über ein Thema, sammeln Argumente und teilen sie dann dem Plenum mit.

Blitzlicht: Der Trainer holt reihum die Meinung aller Teilnehmer ein. Erst wenn jeder gehört wurde, beginnt die Diskussion.

Brainstorming: Eine nicht wertende Sammlung von Ideen und Vorschlägen

Stummer Dialog: Eine Technik zur Problemlösung, bei der alle Teilnehmer zunächst im Stillen Ideen sammeln und aufschreiben, sie dann der Gruppe mitteilen, schließlich bewerten und eine Rangfolge der besten Ideen aufstellen

Fishbowl: Die Gruppe wird aufgeteilt, ein Teil sitzt in der Mitte des Kreises (wie Fische im Aquarium) und diskutiert. Die anderen sitzen als Beobachter außerhalb, können den »Fischen« eventuell helfen oder ein leises Zeichen geben, dass sie die Rolle wechseln wollen. Dazu kann auch ein Stuhl in der Mitte freibleiben, auf dem ein Teilnehmer von außen Platz nehmen und seinen Kommentar geben kann. Nach der Eingabe muss der Teilnehmer den Innenkreis aber wieder verlassen. Am Ende werden die Beobachtungen und Schlussfolgerungen besprochen.

Theorie entwickeln: Die Teilnehmer stellen bezüglich ihres Lernthemas eine Theorie auf.

Szenarien und Simulationen

Szenarientechniken beziehen sich auf reale und erfundene Fälle, die zu analysieren und auf Verbesserungsmöglichkeiten hin zu überprüfen sind.

Fallstudien: Den Teilnehmern wird eine reale oder fiktive Situation vorgestellt. Bezieht sich der Fall auf ein tatsächliches Geschehen, teilt der Trainer den Teilnehmern am Ende das in der Wirklichkeit erzielte Ergebnis in der Regel ebenfalls mit.

Postkorbübung: Die Teilnehmer bekommen verschiedene wirklichkeitsnahe Aufgaben gestellt, die sie innerhalb einer vorgegebenen Zeit der Wichtigkeit nach sortieren sollen und bei denen sie Entscheidungen treffen müssen.

Critical Incidents: Die Methode der kritischen Ereignisse ist eine Art Kurzversion der Fallstudie, die sich auf die zentralen Aspekte einer Problemsituation bezieht.

Kollegiale Beratung: Die Teilnehmer bringen reale Probleme mit, die gesamte Gruppe bemüht sich (wie ein Arzt) um die Lösung beziehungsweise Heilung des Problems.

Künstlerisches Gestalten

Es gibt zahlreiche kreative Methoden, bei denen nichtverbale Fähigkeiten wie Zeichnen oder räumliche Darstellung gefragt sind.

Porträts: Teilnehmer zeichnen Porträts von sich als erfolgreich Lernende. Geeignet auch als Einstiegsaktivität zur Selbstvorstellung in der Gruppe.

Cartoons: Können als Muntermacher dienen oder zur Veranschaulichung des Lerngegenstands.

Poster: Teilnehmer gestalten Poster zur Veranschaulichung von Argumentationen oder Zusammenfassung von Informationen.

Malen oder zeichnen Sie, wie Sie sich fühlen, wenn ...: Die Teilnehmer werden aufgefordert, ein beliebiges Thema zeichnerisch umzusetzen. Die Aufgabe kann auch anders formuliert werden, zum Beispiel: Entwerfen Sie ein Logo, das Teamarbeit symbolisiert.

Rollenspiele und Ähnliches

Rollenspiele sind den schauspielerischen Lernformen ähnlich, allerdings sind sie weniger ernst gemeint und bieten eine offene Form.

Rollenspiele: Die Teilnehmer übernehmen ihnen fremde Rollen und Verhaltensweisen, um das Gelernte anzuwenden und zu üben. Ein Beobachter gibt ihnen dabei Feedback.

Rollentausch: Die Teilnehmer tauschen die Rollen mit einer Person, mit der sie täglich zu tun haben, zum Beispiel mit ihren Vorgesetzten.

Video-Feedback: Die Teilnehmer werden während eines Rollenspiels oder einer Präsentation auf Video aufgenommen. Anschließend wird die Aufnahme zur Selbstkritik genutzt.

Outdoortraining und Abenteuerlernen: Vom Hochseilgarten bis zum Camp – Erlebniskurse werden vor allem zur Teamentwicklung und zum Erlernen von Problemlösungstechniken angeboten.

Improvisation: Schauspieler improvisieren ohne Drehbuch ein kleines Stück, der Input an Ideen kommt von den Zuschauern.

Simulationen: Im Training wird die natürliche (Arbeits-)Umgebung simuliert, so dass die Teilnehmer ihre Fähigkeiten praktisch erproben können.

Spiele

Als Spiel kann alles bezeichnet werden, was anhand von Tafeln, Karten, Fernsehen oder Computer dazu dient, einen Lernstoff zu wiederholen oder einzuprägen. Auch sportliche Bewegungsspiele gehören dazu.

Kreuzworträtsel: Es gibt Softwareprogramme, mit denen sich aus Fachbegriffen Kreuzworträtsel erstellen lassen.

Staffellauf: Es werden Teams gebildet, die in einem Wettbewerb möglichst schnell eine Reihe von Anweisungen ausführen sollen. Geeignet zur Überprüfung des Lernerfolgs.

Kartenspiele: Kartenspiele gibt es unzählige! Auf Karten können zur Problemlösung die verschiedensten Daten notiert werden.

Computerspiele: Geeignet zur Vertiefung des Gelernten am Arbeitsplatz

Gesellschaftsspiele: Viele Gesellschaftsspiele wie Trivial Pursuit können für Trainingszwecke angepasst werden.

Gameshow: Viele Quizshows aus dem Fernsehen können als Vorbild für die Wissensvermittlung in Trainings dienen.

Selbstständige Teilnehmeraktivitäten

Situationen, in denen die Teilnehmer die Führung übernehmen, ihre Kollegen unterweisen oder ihr eigenes Lernverhalten analysieren.

Lernparcours oder Stationenlernen: Im Raum werden unterschiedliche Lernstationen aufgebaut. Die Trainees gehen von einer Station zur nächsten und suchen sich die für sie geeigneten Stationen heraus.

Unterrichtsteams: Jeweils zwei Teilnehmer suchen sich ein Thema aus der Tagesordnung aus und vermitteln dies der restlichen Gruppe.

Selbstanalyse: Normalerweise eine Reihe konkreter Wissensfragen und Antworten, mit der die vorhandenen Kenntnisse geprüft werden. Auch als Zusammenstellung von anregenden Fragen und Statements, anhand derer die Teilnehmer ihre persönlichen Einstellungen überprüfen können.

Teamteaching: Den Teilnehmern werden kleine Lerneinheiten aufgegeben, die sie erarbeiten, um darin anschließend die restliche Gruppe zu unterrichten. Geeignet für kleine wie große Gruppen.

Protokolle: Die Teilnehmer führen Buch über die Einfälle, Gefühle, Reaktionen, Erfolge, Pläne und Aktionen.

Recherchen: Im Unterricht vergebene »Forschungsaufträge« an die Teilnehmer für die nächste Sitzung. Für Recherchen im Internet geeignet.

Besondere Erlebnisse

Darunter sind Lernmethoden zusammengefasst, die in der Dramaturgie einer Trainingssitzung ihren besonderen Platz haben.

Eisbrecher: Eine strukturierte Aktivität zu Anfang einer Sitzung, um die Teilnehmer miteinander bekannt zu machen und in das Thema einzuführen

Muntermacher: Eine kurze Aktivität, Übung oder Denksportaufgabe, mit der die Gruppe aufgeweckt und neugierig gemacht wird

Ausstieg: Eine Gruppenaktivität zur Beendigung einer Sitzung, bei der Verbindlichkeit hergestellt wird und die wichtigsten Punkte zusammengefasst werden. Es kann auch der Erfolg gefeiert und die nachfolgende Anwendung geplant werden.

Geeignete Methoden auswählen

Na, hat diese (kleine) Auswahl aus der Fülle an Methoden und Arbeitstechniken Sie bereits etwas erschöpft? Und wie sollen Sie da die jeweils passenden Methoden finden? Zwei Kriterien sind entscheidend: Als Erstes müssen Sie sich das Lernziel vor Augen halten. Welcher Kategorie ist es zuzuordnen: Wissen, Fähigkeiten (Skills) oder Verhalten/Einstellungen? Die Lernaktivität muss zum Lernzielbereich passen. Die folgenden Beispiele zeigen genauer, was ich damit meine. Manche Aktivitäten sind auch für mehrere Lernzielbereiche geeignet. Versuchen Sie also nicht, es allzu perfekt zu machen. Sie brauchen nur den richtigen Einstieg zu finden.

Strategien für verschiedene Lernbedarfe

Woher wissen Sie, welche Aktivität geeignet ist? Erinnern Sie sich an die drei Lernkategorien? Sie dienen Ihnen als Leitfaden. Es gibt zwar Überschneidungen, doch das macht nichts.

Wissen

Wenn Sie als Trainer konkretes (Fach-)Wissen vermitteln wollen, machen Sie das am besten anhand folgender Lehrmethoden:

schriftliche Unterlagen
Kurzvorträge
Tonbänder
Kleingruppendiskussionen

Fähigkeiten

Wenn es um die Erweiterung und den Erwerb von Kompetenzen geht, helfen Sie den Teilnehmern am besten mit folgenden Methoden:

Fallstudien
Vorführungen
Rollenspiele
Videoaufnahmen und Anwendung
Übungen
Arbeitsblätter

Verhalten/Einstellungen

Wenn die Teilnehmer ihre Werte und Einstellungen verändern sollen, ist es am sinnvollsten, das alte Verhalten genau zu untersuchen, zu beobachten und es mit dem neuen erwünschten Verhalten in Kontrast zu bringen. Das geschieht am besten durch:

Instrumente
Rollenspiele
Debatten
strukturierte Spiele
Übungen
Selbstanalyse

Weitere Auswahlkriterien

Was muss bei der Auswahl geeigneter Lehrmethoden noch berücksichtigt werden?

Was ist der Zweck? Das Trainingsdesign muss tatsächlich den Lernbedarf erfüllen. Wenn die Teilnehmer Übung brauchen, bringt es nichts, wenn sie eine Vorführung einplanen.

Wie gut passen Lernziel und Aktivität zusammen? Manchmal ist das Lernziel in kleinere Einheiten aufgegliedert. Achten Sie darauf, dass die Zeit, die Sie für die einzelnen Aktivitäten einplanen, diesen entspricht.

Wie zeitaufwendig ist eine Aktivität? Wie zeitaufwendig die Besprechung danach? Wenn Sie nicht genau wissen, wie lange eine Aktivität dauern wird, sollten Sie vorher einen Probelauf machen. Planen Sie nicht allzu knapp, wenn es um eine wichtige Sache geht. Bei der Zeit für die Nachbereitung und Besprechung sollten Sie nicht sparen. Sonst fragen sich die Teilnehmer: »Und wofür war das jetzt gut?« Streichen Sie die Aktivität lieber aus dem Programm, wenn keine Besprechungszeit übrig ist. Überlegen Sie sich auch, was Sie tun, wenn Ihnen die Zeit davonläuft.

Stehen Zeit und Lernertrag in einem vernünftigen Verhältnis zueinander? Viele Wege führen zum Ziel. Aktivitäten geben den Teilnehmern zwar Gelegenheit, sich Dinge zu erarbeiten, die durch reine Wortvorträge schwieriger zu erreichen wären, doch sie brauchen mehr Zeit. Unterstützen Sie also die wichtigsten Lernziele durch Aktivitäten.

Macht die Aktivität Spaß (oder ist sie zumindest interessant)? Nicht alles, was Sie mit Ihren Teilnehmern veranstalten, muss ein Grinsen oder Kichern hervorrufen, doch interessant und anregend sollte es schon sein. Sonst schalten die Teilnehmer innerlich ab oder kommen gar nicht mehr wieder.

Erfüllen die Teilnehmer die Mindestvoraussetzungen? Oder ist das Niveau der Teilnehmer sehr unterschiedlich? Da Sie nicht jeden kennen können, sollten Sie die Gruppe konstant beobachten und Ihre Rückschlüsse ziehen. Wenn Sie den Verdacht haben, dass jemand Schwierigkeiten hat, versuchen Sie, ihm zu helfen, ohne dass es zu offensichtlich wird. Sie können beispielsweise Paargruppen bilden und dem Betreffenden einen geeigneten Partner zur Seite stellen, Sie können entsprechende »Hausaufgaben« verteilen oder auch nonchalant nebenbei »Nachhilfe« erteilen. Es gibt auch Aktivitäten, bei denen erfahrenere Teilnehmer den anderen kreativ Wissen vermitteln.

Wie wohl fühlen sich die Teilnehmer mit der Aktivität? Ihre Bedarfsanalyse sollte auch Informationen darüber enthalten, was für die Gruppe allgemein akzeptabel ist. Rollenspiele und andere »riskantere« Aktivitäten sollten Sie beispielsweise erst einplanen, wenn die Gruppe sich bereits besser kennt.

Passt die Aktivität zur Gruppengröße? Manche Aktivitäten, die die Kreativität und geistige Vorstellungskraft herausfordern, wirken auf kleine Gruppen manchmal bedrohlich. Allerdings sind manchmal die Gruppen auch zu groß oder der Raum ist einfach zu klein, als dass sich Kleingruppen in ruhige Ecken zurückziehen könnten.

Entspricht die Aktivität dem Umgangston und Arbeitsklima in der Gruppe? Wenn Sie Teamarbeit fördern wollen, ist manches vielleicht eher kontraproduktiv. Wenn Sie aktive Beteiligung fördern wollen, sollten Sie sich bei mancher Aktivität sich zweimal überlegen, ob sie auf zurückhaltende Teilnehmer nicht eher abschreckend wirkt.

Vermittelt die Aktivität für die Gruppe genügend Wirklichkeitsbezug? Wenn nicht, sollten Sie etwas anderes aussuchen oder das fehlende Element noch hinzufügen.

Wie anpassungsfähig ist die Aktivität? Formen Sie die Aktivität so um, dass die Teilnehmer sich leicht der Situation anpassen können.

Können Sie klare und eindeutige Anweisungen geben? Je einfacher, desto besser. Denken Sie daran, dass Sie 20, 30 oder noch mehr Teilnehmer haben. Wenn Sie eine etwas kompliziertere Aktivität planen, die Sie aber doch für der Mühe wert halten, müssen Sie sich genau überlegen, wie Sie alles erklären, damit jeder Sie versteht. Drei Vorschläge dazu:

• Schreiben Sie die Anweisungen für jede Gruppe auf Karten.

• Schreiben Sie die wesentlichen Punkte auf das Flipchart.

• Teilen Sie die Anweisung in kleinen Schritten mit.

Wird der Lernerfolg schnell sichtbar? Wenn nach einer Aktivität noch allzu viel erklärt und erläutert werden muss, frustriert das die Lernenden. Dann überspringen Sie die Aktivität besser.

Wie fügt sich die Aktivität in das Trainingsdesign ein? Vermeiden Sie es, zwei ähnliche Aktivitäten nacheinander auszuführen. Denken Sie auch an die Tageszeit. Direkt nach dem Mittagessen sind Bewegung und Aktivität gut geeignet. Im Verlauf des Tages können die Aktivitäten anspruchsvoller werden.

Wie sind die Rahmenbedingungen? Wenn Sie zu dem Tagungsort reisen müssen, ist ein Koffer voller Requisiten eher unpraktisch. Ein Staffellauf ist schwierig, wenn der Raum nicht groß genug ist. Wenn Sie zu zweit sind, können Sie Rollenspiele und Vorführungen einplanen. Selbstverständlich beeinflusst auch die technische Ausstattung die Methodenauswahl.

Werden das Erlebnis und die Nachbereitung der Aktivität tatsächlich zu einem Wissens-oder Kompetenzzuwachs führen? Können Sie das vorangegangene und folgende Trainingsmodul sinnvoll mit der Aktivität verknüpfen? Und schließlich: Wie messen oder bewerten Sie den Erfolg der Lernaktivität?

Das sind viele Fragen auf einmal. Wenn Sie noch unerfahren sind, sollten Sie jede einzeln durchgehen. Glauben Sie mir, wenn ich Ihnen sage, dass Ihnen das Verfahren allmählich in Fleisch und Blut übergehen wird. Sie werden schließlich ein Lernziel formuliert haben und genau wissen, welche Aktivität dazu am besten passt.

Ein letztes Wort dazu

Es kann Spaß machen, in ein Trainingsprogramm Aktivitäten einzuplanen. Doch Ausgewogenheit ist wichtig. Damit Spiele und sonstige Aktivitäten ihren Teil zum Gesamterfolg beitragen, sollten Sie folgende Punkte beherzigen:

Ein Spiel ist kein Selbstzweck. Stopfen Sie Ihre Löcher im Seminar nicht mit Spielen. Spielerische Aktivitäten müssen sich sinnvoll in das Trainingsdesign einfügen.

Verwenden Sie nur Aktivitäten, die Sie getestet haben. Probieren Sie während der Konzeptphase alle Aktivitäten an einer kleinen Gruppe aus, um zu entscheiden, ob sie ihren Zweck erfüllen.

Bringen Sie Abwechslung. Planen Sie verschiedenartige Aktivitäten ein. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass sie zum Beispiel mehr als eine Fallstudie in ein Tagesprogramm packen können, da Ihnen noch viel mehr Methoden und Arbeitstechniken zur Verfügung stehen und die Teilnehmer ohnehin unterschiedliche Lerntypen sind.

• Sprechen Sie visuelle Lerntypen mit Farben, Diagrammen, Bildern und Videoclips an.

• Sprechen Sie auditive Lerntypen mit Diskussionsrunden und Geschichten an.

• Sprechen Sie kinästhetische Lerntypen mit Rollenspielen, Übungen und sonstigen Spielen an.

Bleiben Sie beim Thema. Finden Sie ein Thema oder ein Leitmotiv, das sich wie ein roter Faden durch die Trainingseinheiten zieht. Im Abschnitt über die Eisbrecher habe ich Ihnen beispielsweise erzählt, wie ich das Thema »T-Shirt« eingeführt habe. Im Verlauf des Trainings bin ich immer wieder auf diese T-Shirts zurückgekommen. Wie ich das gemacht habe?

Die Gruppe war in der Phase der Teambildung, deshalb habe ich die T-Shirts für eine Teamentwicklungsübung genutzt. Im Verlauf der drei Sitzungstage haben sich die Teilnehmer gegenseitig die T-Shirts beschriftet. Sie haben folgende Sätze vervollständigt:

• Was ich heute über Sie erfahren habe: ...

• Was ich heute von Ihnen gelernt habe: ...

• Was ich gerne von Ihnen wissen würde: ...

Am Ende des Trainings habe ich die Teilnehmer aufgefordert, ihre Telefonnummer auf die T-Shirts von mindestens zwei anderen Teilnehmern zu schreiben, verbunden mit der Bitte, sich zu melden und in Verbindung zu bleiben.

Lebendiges Lernen durch Visualisierung

Ich könnte mir keine Trainingssitzung vorstellen, die ohne visuelle Darstellung auskommt! Zahlreiche technische Mittel stehen Ihnen zur Verfügung:

Computerprojektoren und Beamer
Videofilme und DVDs
Overheadprojektoren
35-Millimeter-Projektoren
Flipcharts
Whiteboards, auch interaktive Boards
Metaplanwand
Pinnwände
Tafel
Requisiten und sonstiges Anschauungsmaterial

Warum man Visualisierung braucht

Der Nutzen visueller Darstellung wiegt bei Weitem den zeitlichen Aufwand ihrer Herstellung auf – und auch die Schwierigkeiten, die sie manchmal verursachen. Der erste der folgenden Punkte ist zugleich der wichtigste:

Die Teilnehmer begreifen die Informationen schneller, verstehen sie besser und prägen sie sich langfristig ein.

dient der Klärung (ein Bild sagt mehr als tausend Worte)

bringt Abwechslung

vermittelt die Botschaft durch Sehen und Hören (während Ihrer Präsentation)

hebt wichtige Elemente hervor
macht Ihren Vortrag überzeugender
hilft Ihnen selbst, auf den Punkt zu kommen

erleichtert bei einem Themenwechsel den Übergang

bringt Farbe in das Seminar

dient Ihnen als Leitfaden (Gedächtnisstütze für den Ablauf)

Ich habe Sie also überzeugt. Was müssen Sie in der Konzeptphase noch dazu wissen?

Wie man effektives visuelles Material herstellt

Wenn Sie sich die Mühe machen, sollte Ihr Material auch seinen Zweck erfüllen. Das geschieht am besten, wenn

es eng mit dem Thema verknüpft ist

es leicht zu verstehen und begreifen ist

die Seitenausrichtung stimmt (entweder Querformat oder Hochformat)

Wörter gut lesbar geschrieben sind

es auf den Zuhörer ausgerichtet ist (»Hier sind vier Ideen, die Sie ...«)

Farben angemessen eingesetzt werden

die Schrift in Schriftgrad und Schriftstärke wechselt

eine klare Schrift gewählt wird (üblicherweise eine serifenlose Schrift)

der Text übersichtlich gegliedert ist

es Ihren Vortrag sinnvoll unterstützt, aber nicht ersetzt

das Bildmaterial wie Ihr verlängerter Arm funktioniert

es durch ein wiederkehrendes Element miteinander verbunden ist, zum Beispiel eine Grafik oder ein Schaubild

es auf die Gruppe kundengerecht zugeschnitten ist

PowerPoint-Präsentationen gestalten

Die meisten Trainer arbeiten mit PowerPoint. Das ist eine effektive Präsentationssoftware, doch wenn man es übertreibt, geht ein Teil der Wirkung verloren.

Denken Sie an die eingeschränkte Flexibilität, denn die Abfolge der Seiten zu ändern oder etwas hinzuzufügen, ist nicht so einfach, wenn Sie einen LCD-Projektor verwenden.

Verwenden Sie einen durchgängigen grafischen Hintergrund, doch nicht die vorgefertigten, abgenutzten PowerPoint-Formate.

Verwenden Sie eine Vorlage, die frisch aussieht und wenig Bildschirmplatz beansprucht.

Folgen Sie der 8 × 8-Regel, wie sie auch für Overheadfolien gilt. Für größere Gruppen gilt die 6 × 6-Regel.

Die 8 × 8- (oder 6 × 6-)Regel besagt, dass für eine optimale Lesbarkeit nie mehr als acht (oder sechs) Zeilen mit je acht (oder sechs) Wörtern auf einer Folie stehen sollten.

Bei der Präsentation einer Liste sollten die Inhalte Zeile für Zeile angezeigt werden.

Um den Unterpunkt hervorzuheben, auf den es gerade ankommt, können Sie ihn farblich markieren oder die vorangegangenen Punkte langsam verblassen lassen.

Überschriften sollten einen Schriftgrad von etwa 44 pt haben, der Haupttext zwischen 24 pt und 32 pt.

Verwenden Sie zwischen den verschiedenen Modulen einen einheitlichen Übergang.

Verwenden Sie nicht mehr als zwei Farben pro Folie (plus Schwarz).

Wenn Sie die Präsentation für eine Pause oder Diskussion unterbrechen wollen oder ein neues Modul ankündigen möchten, überblenden Sie auf Schwarz.

Verwenden Sie einen dezenten Hintergrund.

Zwischen Schrift und Hintergrund sollte genügend Kontrast bestehen. Viele bevorzugen helle Schrift auf dunklem Hintergrund.

Gehen Sie sparsam mit Cliparts um, versuchen Sie nicht, niedlich zu werden.

Setzen Sie Animationen sparsam und nicht zu variantenreich ein.

Halten Sie Soundeffekte kurz und sorgen Sie dafür, dass sie auch die gewünschte Wirkung erzielen.

Filme, DVDs und Videos gestalten

Ein Filmclip in einer Trainingssitzung ist immer ein überraschendes Element. Wenn Sie einige Grundsätze berücksichtigen, ist dies ein effektives Medium:

Entwickeln Sie zunächst die Programmziele und dann treffen Sie Ihre Auswahl.

Filme sollten in ihrer Länge immer der Sitzungsdauer angepasst sein.

Zeigen Sie nur den Filmausschnitt, den Sie für die Veranschaulichung des Themas brauchen. Was davor (oder danach) passiert, können Sie kurz in eigenen Worten berichten.

Erläutern Sie zur Einführung kurz, warum Sie den Filmausschnitt zeigen.

Machen Sie vor der Präsentation einen Probedurchgang.

Denken Sie sich offene Fragen aus, die die Ziele des Filmausschnittes verdeutlichen und die anschließende Diskussion einleiten.

Overheadfolien gestalten

Obwohl die meisten Trainer lieber mit PowerPoint und Beamer arbeiten, sollten Sie die Vorteile, vor allem die schnelle Anpassungsmöglichkeit, von Overheadfolien nicht vergessen. Wenn Sie folgende Gestaltungshinweise berücksichtigen, kann der Einsatz von Overheadfolien sehr wertvoll sein:

Setzen Sie zur Gestaltung verschiedene Farben ein, doch vermeiden Sie Gelb. Rot und Orange bitte nur zur Hervorhebung.

Streuen Sie Cliparts, Grafiken und Schaubilder ein.

Setzen Sie Rahmen.

Schreiben Sie maximal acht Zeilen mit je acht Wörtern pro Folie. Ist die Gruppe sehr groß (über dreißig Teilnehmer), reduzieren Sie auf sechs Zeilen mit je sechs Wörtern.

Lesen Sie sorgfältig Korrektur.

Verwenden Sie nur Zahlenmaterial, wenn Sie es dringend brauchen.

Arbeiten Sie mit Überschriften.

Nummerieren Sie die Folien oben rechts.

Legen Sie Folien schrittweise übereinander, um verschiedene Dimensionen und Fortschritte anzuzeigen. Ein solches Verfahren verdeutlicht Ihre Lernbotschaft.

Flipcharts gestalten

Flipchart gestalten? Soll das ein Witz sein?! Nein, eine gute Flipchart-Seite muss genauso sorgfältig geplant sein wie eine PowerPoint-Präsentation. Ich mache mir dazu eine kleine Skizze auf Papier, so dass ich weiß, worauf es ankommt, wenn ich am Flipchart stehe und die Wörter auf den großen Bogen schreiben soll.

Legen Sie sich eine Ordnung für die Tabellen zurecht und lassen Sie genügend Freiraum für weitere Ideen und Brainstormings.

Formulieren Sie klare und aussagekräftige Überschriften.

Überschriften können Sie auf verschiedene Weise hervorheben: mit einem Kasten oder eine Wolke drum herum oder einer Wellenlinie darunter.

Markieren Sie Fachbegriffe, die Sie weiterverwenden werden.

Lassen Sie an den entsprechenden Stellen Platz frei, wenn Sie später noch zusätzliche Informationen einfügen wollen.

Schreiben Sie groß und übersichtlich, die Seiten sollten nicht zu voll wirken.

Planen Sie Skizzen im Voraus.

Sie sind kein Künstler, doch Sie finden eine bestimmte Zeichnung besonders gelungen? Malen Sie sie einfach ab und fertigen Sie das Flipchart bereits vor der Sitzung an. Oder Sie machen eine Kopie und zeichnen das Bild direkt in der Sitzung ab. Wenn Sie die Zeichnung jedoch häufiger verwenden wollen, ist es vielleicht empfehlenswert, ein professionelles Poster zu erstellen.

Wenn Sie einen gegliederten Text präsentieren, können die verschiedenen Aufzählungszeichen den Lernenden folgende Hinweise geben:

• Nummerierte Absätze signalisieren eine logische Reihenfolge oder Rangfolge.

• Klassische Spiegelstriche oder Aufzählungspunkte (Bullets) eignen sich für nichthierarchische Aufzählungen.

• Kleine Kästen eignen sich für Checklisten. Wenn die entsprechende Aufgabe erledigt ist, kann man die Stelle abhaken.

Setzen Sie gezielt farbige Textmarker ein.

Arbeitsblätter und Handbücher gestalten

Überfrachten Sie die Arbeitsblätter für die Teilnehmer nicht! Wenn Sie folgende Hinweise beachten, werden die Teilnehmer gerne mit den Unterlagen arbeiten:

Überlegen Sie, wie die Teilnehmer am besten eigene Notizen machen können, welche Übungen integriert werden sollen und wie die Unterlagen auch künftig zum Nachschlagen dienen können.

Machen Sie Überschriften und Unterüberschriften, die sich grafisch unterscheiden.

Experimentieren Sie nicht mit zu vielen Schriften.

Experten empfehlen für Lesetext eine Serifenschrift, bei der die Buchstaben fließend ineinander überzugehen scheinen.

Verwenden Sie Grafiken und Schaubilder.

Verwenden Sie Spiegelstriche, Bullets, Texteinzüge und Marginalien, um den Text zu gliedern und die Lesbarkeit zu erhöhen.

Nummerieren Sie die Seiten.

Zum Ausklang ein guter Schluss

Es ist 16.30 Uhr und die Sitzung neigt sich dem Ende zu. Sagen Sie da einfach: »Tschüss, Leute, das war’s«?

Selbstverständlich nicht. Der Abschluss einer Sitzung ist zwar ein geringer Teil, aber ein wichtiger. Wie viel Zeit braucht man dafür? Für ein halbtägiges Seminar veranschlage ich fünfzehn Minuten, bei zwei- oder mehrtägigen Seminaren sollte man mindestens eine halbe Stunde einplanen. Wenn Sie das Training mit einem Test abschließen, kommt diese Zeit noch hinzu. Das sind meine Erfahrungswerte, in Ihrer jeweiligen Situation kann das vielleicht auch anders sein.

Der Abschluss sollte für die Teilnehmer das Seminar abrunden und sie auf die Anwendung des Gelernten vorbereiten. Was können Sie also tun, um dies zu erreichen?

sicherstellen, dass die Erwartungen erfüllt wurden

für Gemeinsamkeit sorgen
die Lernerfahrung evaluieren
Feedback und Verbesserungsvorschläge einholen

die Leistungen des Kurses zusammenfassen und für Handlungsengagement sorgen

die Teilnehmer mit aufmunternden Worten verabschieden

Sicherstellen, dass die Erwartungen erfüllt wurden

Das machen Sie am einfachsten, indem Sie in der Tagesordnung zurückblättern und die zu Trainingsbeginn geäußerten Erwartungen überprüfen. Haben Sie alles erfüllen können, was die Teilnehmer sich anfangs erhofft haben?

Für Gemeinsamkeit sorgen

Wenn die Gruppe sich nach dieser gemeinsamen Lernerfahrung einander verbunden fühlt, wollen Sie vielleicht etwas dafür tun, dass die einzelnen Teilnehmer weiter in Verbindung bleiben, vor allem wenn sie aus verschiedenen Unternehmen kommen. Eine Teilnehmerliste mit E-Mail-Adressen ist schnell ausgeteilt.

Bei großen Gruppen plane ich normalerweise eine besondere Abschiedszeremonie ein. Eine beliebte, klassische Verabschiedung geht so: Die Teilnehmer stellen sich im Kreis auf und jeder sagt, was er in den kommenden zehn Tagen als Ergebnis dieses Trainings unternehmen möchte. Ich mag diese Abschlussrunde aus zweierlei Gründen: Zum einen ist jedes Statement eine Anregung für die anderen, was sie selbst noch tun könnten, und zum anderen hilft diese Aktion den Teilnehmern, die entstandene Distanz zum wirklichen Berufsalltag zu überbrücken.

Die Lernerfahrung evaluieren

Wenn Sie die Lernergebnisse evaluieren wollen, sollten Sie beachten, dass Sie vielleicht auf verschiedenen Ebenen evaluieren müssen. Als unerfahrener Trainingsdesigner wird Ihnen vielleicht jemand dabei behilflich sein. Weitere Informationen zum Thema Evaluation finden Sie in Kapitel 13.

Feedback und Verbesserungsvorschläge einholen

Vielleicht ist es Ihnen auch ein Anliegen, von den Teilnehmern mündliches Feedback und Verbesserungsvorschläge einzuholen, damit Sie das Seminardesign für neue Aufträge überarbeiten können. Sie können auch einen schriftlichen Feedbackbogen austeilen, doch eine offene Gruppendiskussion fördert meist bessere Ideen zutage, weil sie im direkten Gespräch erläutert werden können. Wenn Sie mündliches Feedback einholen, empfiehlt es sich, zunächst alle Teilnehmer zu Wort kommen zu lassen und danach auf das Gesagte einzugehen. Sonst gehen vielleicht durch die Diskussion wichtige Beiträge verloren.

Die Leistungen des Kurses zusammenfassen und für Handlungsengagement sorgen

Meistens baue ich diese Elemente irgendwie in die Abschiedszeremonie ein. Vielleicht erscheint Ihnen dafür ein Spiel geeignet oder, wenn die Zeit knapp wird, eine kurze Plenumsdiskussion zum Abschluss. Prüfen Sie die Erwartungen und Lernziele. Bitten Sie Teilnehmer darum, freiwillig zu erzählen, was sie sich für ihren Arbeitsalltag vorgenommen haben.

Im Train-the-Trainer-Seminar, über das ich Ihnen in diesem Kapitel bereits berichtet habe, haben die Teilnehmer einen kurzen Brief an sich selbst geschrieben, und zwar mit zwei Dingen, die sie künftig besser machen wollen. Als die meisten damit fertig waren, habe ich gefragt, wer der Gruppe seinen Brief vorlesen will. Schließlich hat jeder den Brief in einen an sich selbst adressierten Umschlag gesteckt. Ich habe sie eingesammelt und einen Monat später an jeden verschickt.

Die Teilnehmer mit aufmunternden Worten verabschieden

Zum Schluss können Sie vielleicht noch einen Cartoon zeigen oder ein passendes Zitat vorlesen, das zum Nachdenken anregt.

Ich habe meine Teilnehmer auch schon gebeten, ihre T-Shirt-Bilder mitzunehmen und sie zu Hause am besten direkt an den Kühlschrank zu kleben. Das ist eine Supersache, vor allem wenn Kinder im Haus sind. Mama und Papa haben Hausaufgaben! In der Familie entsteht eine Diskussion darüber, was in dem Seminar eigentlich los war. Das Motto auf dem T-Shirt ist schon interessant genug, aber noch interessanter ist es, was die anderen darauf geschrieben haben.

Zu guter Letzt stehen Sie an der Tür, schütteln Hände und verabschieden die Teilnehmer mit besten Wünschen für die Zukunft.

Planen Sie für alle Seminarteile einschließlich der Verabschiedung genügend Zeit ein! Nichts ist ärgerlicher, als wenn Sie in der letzten Stunde etwas wegfallen lassen müssen, weil Sie dem Zeitplan hinterherhinken.

Der Zeitplan für die letzten 35 Minuten im Train-the-Trainer-Seminar sah folgendermaßen aus:

Erfüllung der Erwartungen prüfen: fünf Minuten

Brief an sich selbst (zwei Dinge, die ich ändern will): zehn Minuten

Freiwillige lesen ihren Brief vor: fünf Minuten

Lernergebnisse evaluieren: zehn Minuten

T-Shirts und Verabschiedung: fünf Minuten

Alle Ideen in ein Konzept bringen

Irgendwann kommt der Punkt, an dem Sie Ihr Trainingsdesign zu Papier bringen müssen. Die meisten Trainer verwenden ein ganz einfaches Tabellenraster, um ihr Konzept zu ordnen. Ein ausführlicher Ablaufplan wird erst später erstellt. Die Übersicht, die ich verwende, besteht aus vier Spalten (siehe Tabelle 5.1) Sie ist für mich so etwas wie für einen Architekten der Bauplan. Sie sollte so viele Informationen enthalten, dass Sie den inhaltlichen Ablauf gut überblicken können, vor allem die Lernzielbereiche und die vorgesehenen Methoden oder Aktivitäten. Machen Sie auch eine Aufstellung der erforderlichen Hilfsmittel (Arbeitsblätter, technische Ausstattung, Requisiten) und eine grobe Zeiteinschätzung. Wahrscheinlich haben Sie zunächst viel zu viel eingeplant, da wird es Ihnen wie den meisten Trainern gehen. Sie haben für zwölf Stunden konzipiert, dabei haben Sie effektiv nur sieben Stunden Zeit. Glauben Sie mir, das ist normal.

Tabelle 5.1: Übersichtsplan

Bevor Sie das Blatt ausfüllen, sollten Sie überlegen, welche Faktoren Sie berücksichtigen müssen und wie Sie strategisch vorgehen.

Was das Trainingsdesign beeinflusst

Jedes Trainingsdesign ist anders. Doch das heißt nicht, dass Sie nicht ein Konzept auch für andere Zwecke verwenden oder modifizieren können. Wenn Sie häufig mit Trainingsdesign beschäftigt sind, passen Sie auf, nicht immer wieder in alte Muster zu fallen. Versuchen Sie etwas Neues. Das hält Ihr eigenes Interesse wach und wird sich auch in der Qualität der Konzepte positiv bemerkbar machen.

Bevor Sie also den Bleistift zur Hand nehmen (oder eifrig über die Tasten fliegen), sollten Sie Folgendes berücksichtigen:

Inhalt: Wie legen Sie die Inhalte fest? Die Inhalte sollten sich folgerichtig aus den ermittelten Lernzielen und dem Lernbedarf der Teilnehmer ableiten. Also daraus, was sie lernen müssen – und nicht, was ganz nett zu wissen wäre! Wenn Ihnen bereits ein Experte zur Seite steht, erhalten Sie wahrscheinlich von ihm die meisten Informationen. Wenn Sie jedoch zusätzliche Fakten brauchen, gehen Sie so vor.

• Recherche: Recherchieren Sie im Internet oder Ihrer Bibliothek.

• Brainstorming: Machen Sie eine Gruppensitzung mit Leuten aus Ihrer Abteilung, um die bereits vorhandenen Materialien und Hilfsmittel festzustellen.

• Expertenberatung: Konsultieren Sie einen Experten und fragen Sie ihn, was Sie noch brauchen. Der Experte sollte wissen, auf welchem Wissensstand die Zielgruppe ist.

Verfügbare Zeit: Wie viel Zeit haben Sie für das Training? Im Durchschnitt sind die für Weiterbildung verfügbaren Arbeitstage von den Unternehmen reduziert worden, weil der Zeitdruck auf die Mitarbeiter wächst.

Teilnehmer: Wenn Sie sich nicht bereits in der Bedarfsanalyse über die Teilnehmer informieren konnten, sollten Sie nun herausfinden, wie viele teilnehmen, ob sie sich untereinander kennen, in welcher Position sie arbeiten, und selbstverständlich, auf welchem Wissensstand sie sind.

Organisationskultur: Besonderheiten der Organisationskultur oder auch der betreffenden Abteilung sollten bei der Konzeption berücksichtigt werden.

Kosten: Welches Budget steht Ihnen zur Verfügung?

Ihre Erfahrung und Kompetenz: Prüfen Sie sich selbstkritisch. Können Sie bereits eigene Aktivitäten planen und fundierte Arbeitsmaterialien erstellen? Oder sollten Sie sich besser auf standardisierte Unterlagen verlassen? In Kapitel 6 erfahren Sie, wie man den Nutzen standardisierten Trainingsmaterials bewerten kann.

Strategien für ein gelungenes Trainingsdesign

Natürlich wollen Sie, wenn irgend möglich, das allerbeste Training abliefern. Die folgenden Leitbegriffe helfen Ihnen dabei, Ihrem Anspruch gerecht zu werden.

Variation: Verwenden Sie so viele verschiedene Methoden und Typen von Aktivitäten wie möglich.

Timing: Machen Sie gezielt Pausen, planen Sie nach dem Mittagessen eine belebende Aktivität ein, steigern Sie die Anforderungen in den Aktivitäten langsam.

Beteiligung: Planen Sie Aktivitäten, bei denen sich die Teilnehmer engagieren und beteiligen.

Folgerichtigkeit: Die Inhalte sollen aufeinander aufbauen.

Anwendung: Wählen Sie Aktivitäten, die sich direkt auf die Berufswelt der Teilnehmer beziehen.

Kurzvorträge: Denken Sie daran, halten Sie Ihren Vortrag so kurz wie möglich, wenn Sie etwas erklären müssen, und beteiligen Sie die Teilnehmer.

Tabelle 5.2 bietet eine vollständige Übersicht über die Train-the-Trainer-Sitzung, über die ich in diesem Kapitel bereits mehrmals berichtet habe. Ich gestehe, dass sie in dieser Form ausführlicher ist als das, was ich tatsächlich für mich gemacht habe. Mit zunehmender Erfahrung werden Sie selbst auch manches abkürzen können.

Tabelle 5.2: Übersichtsplan (Beispiel)

Können Sie anhand der Tabelle erkennen, inwiefern ich bei diesem Seminar strategisch vorgegangen bin?

Ich habe die Themen folgerichtig aufeinander aufgebaut und die Schwierigkeit beim Rollenspiel nach und nach gesteigert.

Ich habe verschiedene Methoden eingesetzt.

Ich habe das Tempo variiert: von Bewegung bei der Gruppeneinteilung bis zum Alleinsitzen bei der Selbsteinschätzung.

Ich habe die Gruppengrößen variiert: Paare, Fünfergruppen, Einzelaktivität, Plenum.

Ich habe die Teilnehmer umfassend am Trainingsgeschehen beteiligt.

Wichtige Fähigkeiten brauchen mehr Zeit.

Ich habe nur wenig erklären und erläutern müssen.

Trainingsunterlagen erstellen

Schriftliche Unterlagen und auch sonstige Hilfsmittel sind zur Unterstützung des Trainings wichtig. Sie können sie selbst entwickeln oder kaufen. Dazu gehören:

Arbeitsblätter und/oder schriftliche Anleitungen und Leitfäden, die von den Teilnehmern mit ihren eigenen Notizen ergänzt werden können

Medien oder andere visuelle Hilfsmittel wie PowerPoint-Präsentationen, mit denen Sie einen Kurzvortrag begleiten

Material für Teilnehmeraktivitäten wie Checklisten, Karten für Rollenspiele, Selbsteinschätzungstests

Trainerleitfaden für die Sitzungsmoderation

Organisatorische Unterlagen wie Tagesordnung, Teilnehmerliste, Bedarfscheckliste, Zertifikate, Bewertungsbogen

Die Arbeitsblätter und sonstigen schriftlichen Unterlagen brauchen die Seminarinhalte nicht in aller Ausführlichkeit abzuhandeln. Im Gegenteil: Lassen Sie bewusst Lücken, damit die Teilnehmer sich selbst das für sie Wichtige notieren können.

Denken Sie auch an Arbeitshilfen, Infokarten und Checklisten, mit denen die Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz erleichtert wird. Bei komplizierten oder seltenen Aufgaben ist dies eine sinnvolle Investition. Sie können sich im Seminar kürzer fassen und den Themen, die im Arbeitsalltag öfter vorkommen, mehr Zeit widmen.

Worauf zu achten ist

Zuerst sollte man wissen, welche Inhalte darzustellen sind und wie die Unterlagen von den Teilnehmern genutzt werden. Sollen sie vor der Sitzung durchgearbeitet sein? Werden sie während der Sitzung gelesen? Sind sie Grundlage für eine Übung? Hintergrund für eigene Notizen? Quelle für späteres Nachlesen?

Viele Computerprogramme haben die Erstellung von Unterlagen wesentlich erleichtert. Was ist grundsätzlich zu berücksichtigen?

Die Unterlagen sollten leicht verständlich geschrieben sein, die gesuchten Informationen sollten durch eine übersichtliche Gliederung schnell auffindbar sein. Verschiedene Überschriftenhierarchien in verschiedenen Schriftgrößen erleichtern die Orientierung.

Die einzelnen Seiten sollten nicht vollgeschrieben sein, sondern genügend Zwischenraum lassen.

Gestalten Sie den Text mit Spiegelstrichen, Bullets, Einzügen, Randleisten und Marginalien.

Schreiben Sie so, als würden Sie mit den Lesern ein Gespräch führen.

Integrieren Sie Abbildungen und Merkkästen, um zentrale Begriffe und Definitionen hervorzuheben.

Vergessen Sie nicht, die Seiten zu nummerieren!

Und was brauchen Sie als Trainer?

Die Unterlagen, die Sie für sich erstellen, können ganz unterschiedlich aussehen: von handschriftlichen Ergänzungen auf den Teilnehmerunterlagen bis hin zu einem vollständigen Trainerleitfaden mit Trainingsplan, Moderationstipps, Zeitplan, Aufstellung der visuellen Hilfsmittel und einem Muster der Teilnehmerunterlagen. Ein gut gestalteter Trainerleitfaden

enthält Zeichensymbole (Icons)

ist großzügig gesetzt mit viel Raum für zusätzliche Anmerkungen

ermöglicht einen schnellen Überblick (auf welcher Seite die Teilnehmer gerade sind, welches Material als Nächstes bereitgelegt werden muss etc.)

versorgt Sie mit Stichworten für eine kurze Einführung oder für den Übergang von einer Aktivität zur anderen

Fürs Erste schlage ich vor, dass Sie eine andere Person bitten, sich um die Abfassung eines Trainerleitfadens zu kümmern. Im Kapitel 3 zur Vorbereitung finden Sie einige Ideen, was Sie tun können, um einen Trainerleitfaden auf Ihre Bedürfnisse zuzuschneiden.

Puh! Das war’s! Sie haben gemerkt, dass es ganz schön viel Arbeit bedeutet, ein gutes Trainingsdesign zu gestalten und zu entwickeln. Vielleicht neigen Sie jetzt eher dazu, standardisierte Trainingsprogramme einzukaufen. Auf Ihre besonderen Bedürfnisse anpassen müssen Sie aber auch standardisiertes Material. Dafür können Ihnen die meisten Informationen aus diesem Kapitel ebenfalls behilflich sein. In Kapitel 6 geht es um die richtige Auswahl von Standardprogrammen.

Das Design und die Entwicklung eines Trainingsprogramms sind eine große Herausforderung, doch das heißt nicht, dass Sie dabei keinen Spaß haben dürfen. Auch das Trainingsdesign selbst muss nicht bierernst sein. Sie schaffen das schon! Ich übergebe das Wort an Henry Ford, der einmal gesagt hat: »Ob Sie glauben, dass Sie etwas können oder nicht, Sie werden in jedem Fall recht behalten.«

6

Standardisierte Trainingsprogramme einsetzen

In diesem Kapitel

Standardisierte Trainings auswählen

Standardisierte Trainings den eigenen Bedürfnissen anpassen

Das Training kreativ ergänzen

Wenn es schnell gehen soll und die Vorbereitungszeit sehr kurz ist, können Sie für Ihren Kunden vielleicht kein neues individuelles Konzept erstellen.

In solchen Fällen werden Trainer zu Verkäufern, die Standardprogramme entwickeln und kommerziell vertreiben. Als interner Trainer profitieren Sie von diesen Produkten am meisten, wenn Sie etwas Zeit aufwenden und das standardisierte Training für die Anforderungen der Weiterbildung in Ihrer Organisation anpassen.

Dieses Kapitel untersucht, wie Sie fertige Workshopkonzepte geschickt auswählen und den eigenen Bedürfnissen anpassen.

Die Kunst der richtigen Wahl

Auf den ersten Blick scheint es die perfekte Lösung zu sein, vorhandenes Material zu verwenden, das sorgfältig geplant, geprüft und gebrauchsfertig zusammengestellt worden ist. Der Markt bietet viele Möglichkeiten:

Dozenten und Referenten von Beratungsfirmen und Hochschulen oder öffentlichen Bildungseinrichtungen

Filme über nahezu jedes Thema

offene Seminare von Trainings- und Beratungsfirmen

fertige Trainingsdesigns, die von den Arbeitsunterlagen für die Teilnehmer und den Trainer bis hin zu Visualisierungstipps und Computerprogrammen bereits alles enthalten, sogar die Arbeitshilfen und Spickzettel, die die Teilnehmer an den Arbeitsplatz mitnehmen

individualisierte Seminarpakete von Trainings- und Beratungsunternehmen, die auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden. Beginnen meist mit der Bedarfsanalyse (siehe Kapitel 4).

Kaufen oder selbst machen? Das ist hier die Frage!

Gibt es überhaupt noch einen Grund, sich die Mühe zu machen und ein eigenes Seminarkonzept zu erstellen, wenn der Markt so viel anbietet? Doch, den gibt es, gerade wenn Sie standardisierte Trainings nicht eins zu eins übernehmen können, so wie es bei vielen Unternehmen der Fall ist. In Tabelle 6.1 sind die Vor- und Nachteile gegenübergestellt.

Tabelle 6.1: Vor- und Nachteile von eingekauften Seminarkonzepten

Vorteile

Nachteile

Kann schnell gekauft und eingesetzt werden.

Eventuell schwierig auf die eigenen Bedürfnisse zuzuschneiden

Zunächst kosteneffektiv

Eventuell schwierig, ein Konzept zu finden, das alles Gewünschte berücksichtigt.

Das Rad muss nicht jedes Mal neu erfunden werden.

Die Anpassung macht einen Teil der Effektivität eventuell wieder zunichte.

Kann auf verschiedene Bedürfnisse und Niveaus von Angestellten und Führungskräften angepasst werden.

Anpassung ist so aufwendig, dass das Kosten-Zeit-Argument nicht mehr zählt.

Evaluationsdaten vorheriger Kunden können eingesehen werden.

Anpassung der Medien ist eventuell schwierig.

Sorgfältige Recherche und fundierter Hintergrund kann meist vorausgesetzt werden.

Bei Änderungsbedarf sind eventuell Urheberrechtsfragen zu beachten.

Was sollte vor dem Kauf beachtet werden?

Was genau kaufen Sie? Teilnehmerunterlagen? Trainerleitfaden? Medienunterstützung? Gehen die Materialien tatsächlich in Ihren Besitz über oder kaufen Sie nur die einmaligen Nutzungsrechte? Können Sie das Programm später an andere Mitarbeiter weitergeben? Oder sind Sie bei weiteren Seminaren immer wieder auf jemand aus dem Unternehmen angewiesen?

Welche Qualität haben die Materialien? Entsprechen Sie den Gepflogenheiten Ihrer Branche? Oder gibt es eine spezielle Branchenversion? Passen die Beispiele zu Ihrer Situation? Wenn nicht, können diese leicht ausgetauscht werden?

Gehört ein Trainerleitfaden dazu? Wie ausführlich ist er? Ist er leicht umsetzbar?

Wissen Sie, wie viel Sie zahlen? Beachten Sie die tatsächlichen Gesamtkosten ohne versteckte Gebühren, zusätzliche Materialkosten oder Ähnliches.

Inwieweit entsprechen die Ziele des Programms den Bedürfnissen Ihres Auftraggebers? Werden die erzielbaren Ergebnisse wirklich als Lernziele formuliert oder als vage Versprechungen? Bietet das Programm ein breites Spektrum an praxisorientierten Übungen?

Ist das Programm inhaltlich fundiert und vielfältig? Beruht es auf einer soliden lerntheoretischen Basis? Weckt es Interesse und Neugier? Ist es besonders pfiffig?

Wie werden Ihre kritischen Teilnehmer das Programm beurteilen? Wird für sie sichtbar, worin die Relevanz besteht? Wie passt das Programm zu den Erfahrungen und Kenntnissen eines typischen Teilnehmers?

Passt das Konzept zu den Vorstellungen des Auftraggebers? Wie harmoniert das Konzept mit der Weiterbildungsphilosophie der Organisation, in der Sie das Training halten? Wie stark theoretisch ausgerichtet ist das Programm? Welchen Anteil nehmen reale Fallbeispiele ein? Wie steht es mit Rollenspielen und praxisorientierten Übungen? Werden verschiedene Aktivitäten eingeführt? Gibt es Aktivitäten zur Transfersicherung? Ist der Zeitplan effizient?

Wie garantieren Sie, dass das Trainingskonzept zu Ihnen passt?

Sie haben Ihre Analyse abgeschlossen und sind sich für dieses Mal sicher, dass Sie ein standardisiertes Trainingsprogramm einkaufen wollen. Was sind die Bedingungen für einen guten Kauf?

Sie kennen Ihre Ziele. Das ist die Grundlage, auf der Sie nach einem geeigneten Trainingsprogramm gesucht haben.

Sie wissen, dass dieses Konzept auf Sie zugeschnitten ist. Schauen Sie nach einem Anbieter, der sich in Ihrer Branche auskennt (Seminare für den Einzelhandel und Verkauf sind für Mitarbeiter aus dem produzierenden Gewerbe zum Beispiel weniger interessant).

Sie haben einen Anbieter gefunden, der bereit ist, individuelle Anpassungen vorzunehmen. Sie haben die Kernthemen in jedem Fall parat, aber passen sie Ihrem spezifischen Weiterbildungsbedarf an.

Maßgeschneiderte Konzepte erstellen

Nachdem Sie das Seminarpaket Ihrer Wahl gekauft haben, gilt es, das Material wirklich zu Ihrem zu machen und auf Ihre Bedürfnisse zuzuschneiden.

Anpassung des Designs

Ein Trainingsprogramm zu kaufen ist nicht so einfach, wie es klingt. Damit Sie Ihre Ziele auch erreichen, werden Sie das Programm höchstwahrscheinlich anpassen müssen.

Gehen Sie das Programm rechtzeitig durch. Machen Sie sich Randnotizen mit Beispielen, Anekdoten und Strategien, die zu Ihrer Zielgruppe passen. Damit machen Sie sich das Programm zu Ihrem eigenen.

Bringen Sie die zentralen Themen Ihrer Zielgruppe in jeden Programmabschnitt mit ein. Die Kompetenzen und Verhaltensweisen, die trainiert werden, sind vielleicht allgemeingültig, die Art und Weise, in der Sie sie einsetzen, sind es nicht.

Bei der Schulung technischer Verfahren sollten Prozesselemente, die Sie nicht benötigen, gestrichen werden und fehlende Elemente ergänzt werden.

Bei Verhaltenstrainings und Managementwicklungsprogrammen sollte auch die Unternehmensphilosophie entsprechend einbezogen und reflektiert werden.

Fertigkost ohne Konservengeschmack

Sobald Sie das Trainingsprogramm in Händen halten, können Sie es mit wenigen Maßnahmen individualisieren, damit es nicht wie eine vorgefertigte Massenware aussieht.

Geben Sie dem Programm einen neuen Titel, der sich auf Ihre Zielgruppe bezieht.

Ergänzen Sie es mit ein paar Extras (Schautafeln, Arbeitshilfen), die auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Überarbeiten Sie die Texte. Können die Arbeitsblätter, Overheadfolien und PowerPoint-Präsentationen so abgeändert werden, dass Ihr Unternehmen stärker sichtbar wird? Die Ergänzung des Firmenlogos oder die Anpassung der Abteilungs- und Funktionsbezeichnungen macht schon viel aus. Streichen Sie Teile, die nicht auf Sie zutreffen, und ergänzen Sie fehlende Elemente, die für Ihre Zielgruppe charakteristisch sind.

Gehen Sie die Beispiele, Rollenspiele, Fallstudien und Gruppenaktivitäten kritisch durch. Ist es sinnvoll, manche Themen zu überarbeiten?

Vergessen Sie nicht, die Unterlagen mit Ihrem persönlichen Layout zu versehen. Das Corporate Design muss passen.

Kreativität ist gefragt

Kreativität und Fantasie ist ein wesentliches Element aller Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen, gleichgültig ob Sie Ihr eigenes Trainingsdesign entwickelt oder ein standardisiertes Programm adaptiert haben.

Denken Sie sich für Ihren nächsten Workshop eine besondere Werbung aus. Verschicken Sie die Einladungen zum Beispiel in einer Tasche.

Geben Sie dem Workshop einen außergewöhnlichen Titel (»Wie Sie alle in die Tasche stecken«).

Verlegen Sie den Workshop an einen besonderen Ort.

Probieren Sie neue Wege aus, über das Thema nachzudenken.

Der Workshop erhält mehr Schwung, wenn Sie anschauliche Requisiten mitbringen (zum Beispiel Taschen, Stifte, Samentütchen, Hüte, Landkarten, Spielzeugflugzeuge, Werkzeug, Puzzles oder T-Shirts).

Setzen Sie pro Stunde mindestens drei verschiedene Trainingstechniken und Methoden ein.

Verwenden Sie Cartoons und setzen Sie die Namen von Vorgesetzten der Organisation ein.

Achten Sie auf doppelte Wortbedeutungen und Redewendungen. Vielleicht können Sie daraus ein Sprachspiel entwickeln. Wenn jemand in einem Stressbewältigungsseminar mit einem »Koffer voller Probleme« kommt, könnten Sie den »Koffer« zum Leitmotiv machen, ihn auspacken, umräumen, erleichtern, wegschicken.

Ermutigen Sie die Teilnehmer zu kreativen Lösungstechniken. Machen Sie Brainstormings.

Fordern Sie die Teilnehmer mit Denkaufgaben und Puzzles heraus.

Legen Sie sich einen Ideenordner an, auf den Sie bei Bedarf zugreifen können.

Setzen Sie oft Muntermacher ein. Sie sollen kurz und schnell sein und natürlich neuen Schwung bringen!

Setzen Sie in Ihren Workshops gezielt Humor ein und berichten Sie von lustigen Erfahrungen.

Beenden Sie Ihren Workshop mit einer Geschichte, einem Gedicht, Zitat, Bild oder sonst einem originellen Einfall.

Zum Thema Kreativität gibt es viele Bücher. Machen Sie sich schlau!

Stöbern Sie in Spielzeugläden, Baumärkten, Kaufhäusern und lassen Sie sich inspirieren.

Fragen Sie Ihre Teilnehmer, ob sie auf den Workshop ein Gedicht reimen können.

Trauen Sie sich: Probieren Sie bewusst Dinge aus, gegen die Sie sich innerlich sträuben. Ich habe zum Beispiel jahrelang offene Plenumsdiskussionen vermieden, weil mir das zu riskant und unkontrollierbar war. Als ich mich schließlich doch einmal traute, war ich überrascht, wie sich alle beteiligten und wie ergiebig das Gespräch war.

Haben Sie Schwierigkeiten damit, nach einer Pause wieder alle pünktlich zum Arbeiten zu bringen? Das ist einerseits ein gutes Zeichen, weil sich die Teilnehmer offensichtlich gut verstehen, andererseits soll es aber weitergehen. Geben Sie klare Zeichen: Betätigen Sie den Lichtschalter oder machen Sie ein Geräusch (Trillerpfeife, Kuhglocke, Kazoo, Glockenspiel). Wenn ich die Aufmerksamkeit meiner Zuhörer haben möchte, schnippe ich auch mit dem Finger und sage leise: »Wenn Sie mich hören können, schnippen Sie mit dem Finger.« Nach und nach erreicht das Geräusch auch die Teilnehmer hinten im Raum.

Lernen Sie von anderen und deren Trainingsmethoden.

Nehmen Sie beim nächsten Einkauf eine Liste mit Ihren Trainingsthemen mit. Vergleichen Sie Ihre Themen mit dem Warenangebot und Sie werden viele Ideen generieren. Beispiele: Spielgeld dient zur Investition in die Zukunft, die Gesundheit oder in die Teamentwicklung; Puzzle veranschaulichen, dass jeder seine Aufgabe hat und wie mehrere Dinge zusammenpassen; ein Kompass weist die Richtung oder hilft, einen neuen Weg zu finden; mit Hilfe von Linealen lässt sich Wachstum messen, Potenzial ablesen oder ein Ziel setzen.

Mit kreativen Methoden wird der Lernprozess für Ihre Teilnehmer zu einer richtigen Erfahrung und sogar zu einem Abenteuer. So wie Helen Keller sagt: »Das Leben ist ein Abenteuer oder es ist nichts.«

Achtung vor Spielverderbern

Die Lernziele sollten immer an oberster Stelle stehen, wie lustig und interessant auch immer Sie die Seminare gestalten. Ich bezeichne aktive Lehr- und Lernmethoden absichtlich nicht als »Spiele«, denn das würde suggerieren, dass es nur um den Spaß geht und nicht ums Lernen.

Sie und ich wissen zwar, dass man in einer positiven Atmosphäre besser lernt und sich das Gelernte besser einprägt, dennoch sollte das Etikett, das Sie wählen, sorgsam ausgesucht sein. »Lernaktivität« klingt einfach besser und ist Außenstehenden, die nicht wissen können, wie intensiv Ihre Teilnehmer tatsächlich lernen, einfacher zu vermitteln.

7

Erfolg braucht gute Vorbereitung

In diesem Kapitel

Die Lernumgebung vorbereiten
Die Teilnehmer vorbereiten
Sich selbst vorbereiten
Verschiedene Trainingsstile verstehen

Eine Trainingssitzung kommt Ihnen sicherlich manchmal wie der sprichwörtliche Eisberg vor: Die Teilnehmer sehen nur die oberen zehn Prozent. Und ich glaube, so wollen es die meisten Trainer auch halten.

In diesem Kapitel geht es um die 90 Prozent, die unter der Oberfläche liegen: Wie bereiten Sie alles gut vor, bevor das Training beginnt? Auf den Erfolg muss man sich vorbereiten, dieses Kapitel zeigt Ihnen wie.

Die Lernumgebung vorbereiten

Was sollen Ihre Lernenden sehen, wenn Sie zu Ihnen kommen? Leere Kisten in der Ecke? Stühle kreuz und quer? Hektische Techniker, die versuchen, Ihren PC zum Laufen zu bringen? Bedienungspersonal, das die Getränke bringt und noch zusätzliche Tische hereinschleppt? Sie selbst auf der verzweifelten Suche nach den fehlenden Unterlagen? Selbstverständlich nicht. Als Trainer wollen Sie, dass die Teilnehmer nur die Spitze des Eisbergs sehen.

Ein gelungener Anfang ist also entscheidend. Sie sind dafür verantwortlich, dass die Teilnehmer in eine entspannte Atmosphäre kommen und sich willkommen fühlen. Ein aufgeräumter Raum signalisiert, dass Sie bereits Zeit und Mühe investiert haben, um sich auf sie vorzubereiten und sie nun ausführlich begrüßen können.

Wenn Sie diesen Abschnitt gelesen haben, werden Sie sich vielleicht wundern, wie viel Zeit die Raumvorbereitung tatsächlich beansprucht. Aber glauben Sie mir, die Mühe lohnt sich, weil Sie sich in der Sitzung umso wohler fühlen werden. Seien Sie ein zuvorkommender Gastgeber!

Wann, wo, was und wer?

Eigentlich erscheint es logisch, dass man über den Veranstaltungsort und die räumlichen Gegebenheiten Bescheid weiß, doch noch jeder Trainer, den ich getroffen habe, hat in dieser Hinsicht mindestens einen Albtraum erlebt! Manche (nicht alle) hätten dies durch bessere Vorbereitung vermeiden können. Die folgende Frageliste hilft Ihnen dabei, die richtigen und wesentlichen Information zu erhalten, doch das nützt Ihnen nicht viel, wenn Sie Ihre Notizen nicht an einem sicheren Ort aufbewahren.

Wann: Wann findet das Training statt? Tag, Datum, Uhrzeit? Haben Sie genügend Zeit für die Vorbereitung? Reicht die eingeplante Zeit für die geplanten Inhalte aus?

Wo: Wo findet das Training statt? In der Firma oder in einem Tagungshotel? Wie gut ist es zu erreichen? Wie kommen Sie hin? Adresse? Telefonnummer? Müssen Sie im Reisebüro buchen? Gibt es öffentliche Verkehrsmittel? Wie bringen Sie Ihre Unterlagen dorthin?

Was: Welche Art von Training wird erwartet? Welche Hilfsmittel sind erforderlich? Wie ist die technische Ausstattung? Was brauchen Sie?

Wer: Wer ist der Chefplaner? Wer sind die Teilnehmer? Wie viele nehmen teil? Welchen Hintergrund haben sie? Warum wurden Sie als Trainer engagiert? Wer ist die Kontaktperson am Veranstaltungsort? Wie erreichen Sie die Kontaktperson, auch wenn sie nicht da ist?

Viele Fragen. Schreiben Sie die Antworten auf.

Räumlichkeiten

Der Einfluss des Raumes auf das Trainingsgeschehen ist nicht zu unterschätzen. Ordnen Sie alles so an, dass es den Lernzielen und der von Ihnen intendierten Beteiligung der Teilnehmer entspricht. In der Regel werden Sie sich den Raum nicht aussuchen können. Sollte das jedoch einmal der Fall sein, berücksichtigen Sie folgende Aspekte:

Größe: Die Raumgröße sollte zur Teilnehmerzahl passen. Ein zu großer Raum wirkt sich genauso ungünstig auf die Atmosphäre aus wie ein zu kleiner Raum.

Trainingserfordernisse: Wenn Sie Kleingruppenarbeit machen, sollte der Raum genügend Rückzugsmöglichkeiten bieten. Wenn nicht, sollten Nebenräume zur Verfügung stehen.

Zugänglichkeit: Der Raum sollte allgemein gut zugänglich sein, möglichst behindertengerecht.

Lage: Der Anreiseweg sollte möglichst wenig beschwerlich sein, man sollte bei Regen trockenen Fußes dorthin gelangen können, genügend Parkmöglichkeiten sind ebenfalls wichtig.

Bequemlichkeit: Imbissgelegenheiten und Toiletten in der Nähe gewährleisten, dass die Teilnehmer nach einer Pause wieder pünktlich im Seminarraum sind.

Konzentration: Wählen Sie einen ruhig gelegenen Raum, der möglichst wenig Ablenkung bietet. Dünne Wände, durch die man das Gespräch nebenan mithört, fördern nicht gerade konzentriertes Lernen.

Wenn Sie in einem Raum mit Telefonanschluss sind, stecken Sie den Apparat aus. Handys sollten ausgeschaltet werden.

Hindernisse: Wählen Sie möglichst einen Raum ohne Säulen oder sonstige Sichthindernisse.

Bestuhlung: Wählen Sie einen Raum mit bequemen, verrückbaren Stühlen. Die Sitzordnung sollte den Lehrmethoden entsprechen. Es gibt Dutzende von Möglichkeiten, entscheiden Sie, was für die Lernenden am wichtigsten ist. Die sieben Sitzordnungen in Abbildung 7.1 sind die gängigsten. Tabelle 7.1. listet die jeweiligen Vor- und Nachteile auf.

Abbildung 7.1: Sitzordnungen

Tabelle 7.1: Sitzordnungen

Möbel: Zur Entscheidung über die Anordnung der Teilnehmertische und Stühle kommt noch die Entscheidung hinzu, auf welchem Tisch Sie Ihre Unterlagen und sonstigen Gegenstände platzieren. Der Abstand zwischen Ihrem Tisch und der ersten Reihe der Teilnehmer sollte nicht zu groß sein. Ich lasse normalerweise nur so viel Abstand, dass ich mich gerade noch hindurchquetschen kann, wenn ich durch den Raum gehen will. Ein großer Abstand zwischen Ihnen und den Teilnehmern signalisiert auch einen emotionalen Abstand. Rücken Sie also ruhig näher, die Teilnehmer werden sich Ihnen und der Trainingssituation insgesamt näher fühlen.

Hinten im Raum sollte ein Tisch mit Erfrischungsgetränken stehen. So können sich die Teilnehmer leicht selbst bedienen. Und noch eins: Denken Sie an einen Abfallkorb! Nach meiner Erfahrung ist gerade das in Konferenzräumen von Hotels keine Selbstverständlichkeit.

Licht: Die Beleuchtung muss stimmen. Wenn das Licht zu dämmrig ist und der Raum eher die Atmosphäre eines Ballsaals ausströmt, wird es Ihnen schwerfallen, die Teilnehmer wachzuhalten. Also stimmt die Helligkeit? Gibt es Tageslicht? In welche Himmelsrichtung zeigen die Fenster? Können die Fenster bei Bedarf abgedunkelt werden? Wenn die Morgensonne auf den Projektorbildschirm scheint, kann niemand mehr etwas erkennen. Machen Sie sich mit den diversen Lichtschaltern vertraut.

Stellwände: Die meisten Trainer hängen Flipchartpapier (mit Trainingszielen, Gruppenergebnissen etc.) an Wände oder Stellwände. Ist dafür genügend Platz vorhanden? Oder hängen die Wände voller Bilder? Normalerweise sollte der Trainer an der dem Eingang gegenüberliegenden Seite stehen, damit der Unterricht nicht durch das Kommen und Gehen der Teilnehmer gestört wird.

Verwenden Sie Stifte, die garantiert nicht durchfärben, damit nicht versehentlich die Wände ruiniert werden!

Klima: Sie werden es sicherlich nie allen recht machen. Doch wenn Sie die Raumtemperatur selbst einstellen können, sollten Sie es versuchen. Experimentieren Sie mit dem Heizthermostat, während Sie den Raum herrichten. Springt die Heizung schnell an oder nicht? Sollten Sie mit dem Hausmeister sprechen?

Mikrofon: Vielleicht benötigen Sie ein Mikrofon, wenn der Raum zu groß ist oder eine schlechte Akustik hat, wenn sehr viele Teilnehmer erwartet werden oder Ihre Stimme nicht stark genug ist. Prüfen Sie, ob eine Mikrofonanlage im Raum installiert ist.

Technische Ausstattung

Wenn bei einer Trainingssitzung etwas schiefläuft, hat das zumeist mit der technischen Ausstattung zu tun. Beamer, Overheadprojektor, Videorekorder und Flipchart sollten eigentlich dazu dienen, dass die Teilnehmer schneller und leichter lernen. Doch wenn etwas nicht funktioniert, kehrt sich die gute Absicht schnell ins Gegenteil um. Doch die Technik braucht Ihnen kein Kopfzerbrechen zu bereiten, wenn Sie sich gut vorbereiten.

Eine Woche vor der Sitzung

Bauen Sie die Geräte auf und gehen Sie alles durch.

Probieren Sie Ihre PowerPoint- oder Overheadfolien aus, damit Fehler nicht unbemerkt bleiben.

Experimentieren Sie mit Bildauflösung, Animationen und Soundeffekten.

Machen Sie sich mit allen Ausrüstungsgegenständen vertraut, selbst mit dem Flipchart. Blättern Sie die Flipchartblätter um, reißen Sie sie ab und hängen Sie sie woanders auf.

Einen Tag vorher

Am besten ist es, wenn Sie einen Tag vor Sitzungsbeginn alles richten können. Falls etwas fehlt oder kaputtgeht, sind Sie froh, dass Sie noch einen Tag Zeit haben.

Prüfen Sie nach, ob die Geräte funktionieren.

Stellen Sie die Projektorlinsen scharf und machen Sie sie gegebenenfalls sauber.

Stellen Sie die passende Lautstärke ein.

Wenn Sie am Computer eine DVD abspielen, sollten Sie unbedingt die Klangqualität prüfen. Die Lautsprecher eines Computers sind für einen großen Raum oft nicht stark genug.

Markieren Sie mit Klebeband auf dem Boden die richtige Stelle für den Projektortisch.

Prüfen Sie, ob die Bildfläche groß genug ist.

Wie groß soll das projektierte Bild sein? Die Distanz der Teilnehmer zum Bild ist sechsmal so groß wie die Leinwand breit.

Neigen Sie die Projektorfläche von oben her etwas, damit das Bild nicht verzerrt wird (falls der Projektor das Bild schräg nach oben wirft und nicht in einem 90-Grad-Winkel zur Fläche).

Prüfen Sie, ob man von jedem Platz aus die Projektion gut sehen kann.

Dimmen Sie das Licht nur herunter, wenn es nicht anders geht.

Spulen Sie das Videoband an den Anfang.

Überlegen Sie, wo Sie selbst stehen wollen.

Im Störfall

Obwohl man sich nicht auf alle Störfälle vorbereiten kann, sind folgende Vorschläge vielleicht nützlich:

Bringen Sie Ersatzlämpchen für die Projektoren mit.

Wissen Sie auch, wie man die Lämpchen einsetzt?

Kennen Sie bei den Geräten, die Sie am häufigsten einsetzen, die gängigen Tricks zur Fehlerbehebung?

Nehmen Sie Verlängerungskabel und Adapterstecker mit.

Machen Sie einen Alternativplan für Stromausfälle – der heißt wahrscheinlich Stift und Flipchart.

Bei Computeranwendungen

Wenn Sie Computerunterricht geben oder in Ihrem Training Computer einsetzen, müssen Sie besondere Vorkehrungen treffen. Sie brauchen einen IT-Experten, es sei denn, Sie sind selbst geübt darin, mit der Software und sonstigen technischen Problemen fertig zu werden. Bevor es losgeht, sollten Sie also verschiedene Dinge klären:

Haben Sie Name und Handynummer der Person, die Sie bei Schwierigkeiten anrufen können?

Prüfen Sie, ob auf den Computern die richtige Software-Version installiert ist.

Besorgen Sie sich die nötigen Zugangsdaten und Passwörter.

Klären Sie, wer für CD-ROMs, USB-Sticks oder sonstiges Zusatzmaterial zuständig ist.

Nehmen Sie Verlängerungskabel, Mehrfachstecker, eine Funkmaus (mit Ersatzbatterie) und einen Schraubenzieher mit. (Achten Sie auf die Transportbestimmungen, wenn Sie mit dem Flugzeug anreisen.)

Falls Sie in einem provisorischen Computerraum arbeiten, sollten Sie zum Sortieren der vielen Kabel auch Kabelbinder mitbringen, damit kein Teilnehmer ins Stolpern gerät.

Aufstelltricks für das Flipchart

Wenn Sie Ihr Flipchart gut vorbereitet haben, werden Sie sich besser organisiert fühlen und die Sitzung gut im Griff haben.

Verwenden Sie eine einheitliche Gestaltung, an der Sie sich beim Schreiben halten können.

Beschriften Sie nur jede zweite Seite (damit die Schrift nicht durchscheint).

Benutzen Sie verschiedene dunkle Farben, Rot ist nur für Hervorhebungen.

Verwenden Sie Nummerierungen, Aufzählungen mit Spiegelstrichen oder Ähnlichem und Unterstreichungen.

Manche Trainer notieren die Ideen bei einer Ideensammlung abwechselnd mit zwei Farben.

Die Buchstaben sollten fünf bis sieben Zentimeter groß sein.

Schreiben Sie Hinweise mit Bleistift an den Rand.

Verwenden Sie Druckbuchstaben, keine Schreibschrift.

Auf einer Seite sollten nicht mehr als zehn Zeilen stehen.

Ein falsch geschriebenes Wort können Sie mit einer Rasierklinge ausradieren. Kleben Sie sauberes Papier auf die Rückseite und schreiben Sie das Wort noch einmal.

Biegen Sie die Ecken um oder kleben Sie Klebezettel an den Rand, damit Sie die Seiten besser umblättern können.

Stellen Sie den Flipchartständer auf eine für Sie angenehme Höhe. Achten Sie darauf, dass er sicher steht.

Stellen Sie das Flipchart so auf, dass Sie möglichst keinem Teilnehmer den Rücken zuwenden. Wenn Sie sich an die Teilnehmer richten, sollte das Flipchart an Ihrer nichtdominanten Seite stehen, damit Sie gut darauf schreiben können. Sobald Sie weniger schreiben und eher auf wichtige Dinge hinweisen wollen, sollte es neben Ihrer dominanten Seite stehen. Ich verwende normalerweise zwei Flipcharts: eines für alle Fälle und eines für Kleingruppenaktivitäten, wenn die Teilnehmer selbst Ideen oder Entscheidungen notieren wollen.

Alle diese Vorbereitungen scheinen aufwendiger, als sie tatsächlich sind. Doch wenn bei Ihnen das erste Mal etwas nicht klappt, werden Sie dankbar sein, sich um die Details gekümmert zu haben.

Die Teilnehmer vorbereiten: Was funktioniert?

Wie können Sie Ihre Teilnehmer dazu bringen, sich bereits auf die erste Sitzung vorzubereiten? Ich habe verschiedene Möglichkeiten gefunden, die funktionieren:

Nehmen Sie vor der Sitzung Kontakt auf. Teilen Sie den Teilnehmern mit, inwiefern sie von dem Training profitieren werden. Wird ihnen ihre Aufgabe leichter fallen? Wird es Beziehungen erleichtern? Werden sie wissen, wie sie ihre Zeit besser managen können? Sagen Sie es ihnen.

Schreiben Sie einen Willkommensbrief, in dem Sie die Lernziele beschreiben. Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse oder eine Telefonnummer an und laden Sie dazu ein, vorab Fragen zu stellen.

Schicken Sie die Tagesordnung an die Teilnehmer.

Schicken Sie eine handgeschriebene Notiz, in der Sie sich vorstellen und beschreiben, warum Sie sich freuen, bald mit dieser Gruppe zu arbeiten.

Schicken Sie eine Denkaufgabe oder ein Puzzle, um die Teilnehmer neugierig zu machen.

Schicken Sie ein provokatives Statement oder eine Frage, damit die Teilnehmer gespannt sind, was im Seminar passieren wird.

Schicken Sie einen Cartoon, der zum Thema passt.

Schicken Sie den Willkommensbrief in einer besonderen Form. Beispiel: Verschicken Sie den Brief in einer Tüte und machen Sie die Tüte zum Leitmotiv im Seminar, indem die Teilnehmer beschriftete Karteikarten für sich »eintüten« und für später aufbewahren.

Schicken Sie den Teilnehmern eine Teilnehmerliste.

Teilen Sie praktische Informationen vorab mit: Wo findet das Training statt? In welchem Raum? Wo kann man zu Mittag essen? Wann? Können die Teilnehmer dort ihre E-Mails abrufen? Wo können sie ihr Auto parken? Wie steht’s mit öffentlichen Verkehrsmitteln?

Beteiligen Sie die Teilnehmer frühzeitig und senden Sie ihnen einen Fragebogen zu. Die Antworten und ermittelten Bedürfnisse fließen in die Planung ein.

Die Teilnehmer vorbereiten: Was funktioniert nicht?

Durch viele Jahre Erfahrung habe ich auch festgestellt, was nicht funktioniert. Machen Sie sich gar nicht erst viel Mühe damit!

Schicken Sie kein dickes Materialpaket, das vorab durchgelesen werden soll. Es werden sich nur zwei Leute daran halten und die werden sich beschweren.

Schicken Sie kein dünnes Materialpaket, das vorab durchgelesen werden soll. Es wird von 30 Prozent der Teilnehmer gelesen, von 40 Prozent ignoriert und 30 Prozent verlegen es auf ihrem Schreibtisch.

Bitten Sie nicht darum, mehr als eine halbe Seite zur Vorbereitung zu schreiben.

Vergewissern Sie sich, dass die Unternehmensführung Sie unterstützt. Wenn die Teilnehmer spüren, dass ihre Vorgesetzten nicht dahinterstehen, werden Sie als Trainer viel Energie benötigen. Die meisten Teilnehmer kommen schon entmutigt in die erste Sitzung.

Schicken Sie höchstens eine E-Mail. Wenn Sie eine E-Mail schicken, sollte sie vollständig und korrekt sein. Sie sollten nicht in die Verlegenheit geraten, eine zweite E-Mail zur Korrektur der ersten schicken zu müssen!

Tun Sie nicht nichts. Nehmen Sie vor der ersten Sitzung mindestens einmal Kontakt zu den Teilnehmern auf. Doch klären Sie im Vorfeld ab, ob dies erwünscht ist.

Sich selbst vorbereiten

Auf die eine oder andere Weise geht es in diesem Kapitel ja ohnehin um Ihre Vorbereitung. Doch in diesem Abschnitt will ich wirklich auf die Dinge eingehen, die Sie tun können, um sich selbst gut vorzubereiten. Das fängt damit an, dass Sie sich auf eventuelle Krisen gefasst machen, die Aktivitäten, die Sie durchführen wollen, vorher üben und dass Sie sich und Ihre Arbeit gut organisieren. Je besser Sie vorbereitet sind, desto reibungsloser verlaufen die Sitzungen.

Krisenvorbeugung

Um mit Krisen und unvorhergesehenen Ereignissen im ungünstigsten Moment zurechtzukommen, gibt es ein Zauberwort: Vorbeugung. Alle Trainer mit Erfahrung sind gute Freunde von Murphy und wissen: »Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen.« Das Gegenmittel dazu bedeutet, alles Mögliche zu unternehmen, damit ein Problem gar nicht erst auftreten kann. Außerdem haben Sie einen Notfallplan zur Hand, für den Fall, dass tatsächlich etwas schiefgeht. Die folgenden Punkte helfen Ihnen dabei, drohende Katastrophen abzuwenden.

Gehen Sie Ihre Präsentation vollständig durch. Schreiben Sie jedes Detail der Reihe nach auf. Dann machen Sie sich eine Checkliste und gehen Sie sie eine Woche vorher, drei Tage vorher, einen Tag vorher und schließlich noch einmal am Morgen der Sitzung durch. So entgeht Ihnen nichts.

Bereiten Sie Ihre Unterlagen und visuellen Hilfsmittel rechtzeitig vor, so dass Sie bei Änderungsbedarf nicht in Zeitnot geraten.

Gehen Sie nicht leichtsinnig davon aus, dass der Raum, den Sie reserviert haben, auch tatsächlich für Sie reserviert ist. Reservierungen und Belegungspläne haben die seltsame Eigenschaft, sich selbst zu löschen. Wenn Sie in einem Tagungshotel eine Reservierung vornehmen, sollten Sie sich Tag und Uhrzeit, an dem Sie reserviert haben, und den Namen der Person, mit der Sie gesprochen haben, genau notieren. Auch bei einer firmeninternen Raumreservierung rate ich dazu.

Eine Woche vor dem Training und einen Tag vorher sollten Sie nachfragen, ob die Reservierung noch besteht.

Auch wenn der Raum frei ist, heißt das nicht, dass er entsprechend vorbereitet ist. Wenn Ihnen dabei Personal behilflich ist, sollten Sie es mit den notwendigen Informationen versorgen, damit der Raum nach Ihren Wünschen gestaltet wird.

Einen Tag vorher sollten Sie das Personal an den morgigen Termin erinnern. Wenn das nicht möglich ist, sollte Ihnen zumindest garantiert werden, dass zwei Stunden vor Beginn alles gerichtet wird.

Lassen Sie sich einen Ansprechpartner nennen, an den Sie sich während des Trainings wenden können, wenn etwas fehlt oder kaputtgeht.

Kommen Sie mindestens eine Stunde vor der Veranstaltung. Wenn Sie Pech haben, dürfen Sie als Erstes altes Papier aufsammeln und Stühle rücken.

Lernen Sie, wie man das Projektorlämpchen auswechselt. Haben Sie immer eine Ersatzbirne in der Tasche.

Ihre Präsentation sollte vollständig und einstudiert sein, bevor Sie am Tagungsort eintreffen. Denn es besteht immer die Gefahr, dass Sie dort in letzter Minute Krisenmanagement betreiben müssen und für die Präsentation keine Zeit mehr haben.

Falls Sie mit dem Flugzeug anreisen, sollten Sie die Unterlagen im Handgepäck mitnehmen oder vorher per Kurier an den Veranstaltungsort senden. Das erspart Ihnen die Sorge, ob der Koffer auch mit Ihnen ankommt.

Ich habe immer mindestens einen Satz der Unterlagen in meinem Handgepäck. Im Notfall kann ich dann immer noch alles kopieren.

Keine noch so gute Vorbereitung schützt vor allen Unwägbarkeiten. Deshalb hier einige Vorschläge, wie Sie mit kleinen Katastrophen während der Sitzung umgehen können.

Bleiben Sie ruhig, wenn ein Gerät plötzlich ausfällt, und schauen Sie erst mal nach, ob es nicht an einer Kleinigkeit liegt (Stecker raus, versehentlich ausgeschaltet etc.).

Wenn Sie unsicher sind, ob Sie das Problem allein beheben können, fragen Sie, ob sich einer der Teilnehmer auskennt. In jedem Seminar gibt es ein oder zwei geschickte Leute.

Falls niemand weiterweiß, unterbrechen Sie das Seminar für fünf Minuten und holen Sie Hilfe.

Wenn das Problem nicht behoben werden kann, stellen Sie die Tagesordnung um. Entweder streichen Sie die entsprechende Aktivität aus Ihrem Programm oder Sie verschieben sie auf später, wenn das Gerät repariert oder ersetzt ist. Dafür ist es erforderlich, dass Sie gut vorbereitet sind, Ihren Trainingsplan vorwärts und rückwärts kennen und flexibel genug sind, um neue Verbindungsmöglichkeiten zwischen den Aktivitäten zu erkennen.

Verwenden Sie Problemlösetechniken oder Brainstorming, um für bestimmte Probleme (zum Beispiel überfüllte Räume, Ausfall der Klimaanlage, fehlende Arbeitsblätter) Alternativen zu entwickeln.

Seien Sie auf die unterschiedlichsten Teilnehmerreaktionen vorbereitet. Vielleicht verweigert eine Gruppe die Beteiligung oder es sprechen alle gleichzeitig. Machen Sie sich einen Plan, wie Sie auf die verschiedenen Gruppentypen reagieren wollen.

Reagieren Sie auf unerwartete Situationen humorvoll. In Kapitel 22 finden Sie einige Tipps dazu.

Am wichtigsten: Bleiben Sie gelassen. Eine Krise ist nur eine Krise, wenn Sie sie als solche behandeln. Wenn Sie gefasst und überlegt reagieren, gehen auch die Teilnehmer davon aus, dass Sie alles im Griff haben.

Prüfen Sie den Raum

Schauen Sie sich den Raum genau an, auch wenn eigentlich jemand anderes dafür zuständig ist. Theoretisch soll der Raum nach Ihren Wünschen gerichtet werden, die Praxis sieht oft anders aus. Manche Leute meinen es besonders gut, tun dann aber gerade das Falsche. Mir geht es in Tagungshotels zum Beispiel meistens so, dass zusätzliche Stühle bereitgestellt werden – »für alle Fälle«. Doch einen Raum für 26 Teilnehmer einzurichten, wenn nur 20 erwartet werden, verursacht in zweierlei Hinsicht Probleme.

Erstens sieht es so aus, als hätten Teilnehmer kurzfristig abgesagt, so dass die Anwesenden sich fragen, was da wohl vorgefallen sein mag.

Zweitens werden die Teilnehmer durch leere Stühle getrennt und rücken etwas auseinander. Das erschwert die Interaktion und aktive Beteiligung.

Vielleicht werden Sie auch noch mehr tun müssen als nur Stühle wegbringen. Ich musste auch schon alle Tische umräumen (obwohl ich mit dem Hotelpersonal vorher persönlich gesprochen und ihnen genaue Skizzen gegeben hatte). Bestellte Geräte kommen oft zu spät, weil das Personal glaubt, alles erledigt zu haben, und schon wieder woanders zu tun hat. Wenn es geht, versuche ich vor Ort zu sein, wenn das Personal alles richtet, und nutze die Zeit für meine eigene Vorbereitung.

Ihren Trainingsstil kennen lernen

Auch wenn Sie noch nie als Trainer tätig waren, haben Sie bereits einen Trainingsstil entwickelt. Jeder Mensch entwickelt in seinem Leben Vorlieben. Wie man einem Fremden etwas erklärt, wie man einem Kollegen einen Sachverhalt erläutert, wie man seinem Partner etwas erzählt. Man entwickelt eine besondere Art, diese Dinge zu tun, und genau diese Art ist der Schlüssel zum Verständnis des eigenen Trainingsstils.

Vielleicht haben Sie bereits Ihren Kommunikationsstil oder Ihren Führungsstil analysiert. Um seinen eigenen Trainingsstil zu bestimmen, gibt es verschiedene Instrumente und Hilfsmittel. Die meisten unterscheiden zwischen vier Stilrichtungen und gehen wie auch die anderen Theorien davon aus, dass es keinen richtigen oder falschen Trainingsstil gibt, sondern nur situationsadäquate Stile.

Was sollten Sie über Trainingsstile wissen? Berücksichtigen Sie folgende Aspekte bei der Vorbereitung zu einer Sitzung. Genaueres dazu finden Sie in Kapitel 11.

Jeder entwickelt über die Jahre einen bevorzugten Trainingsstil.

Alle Stile sind für bestimmte Situationen geeignet.

Jeder Stil hat Vorteile und Nachteile.

Die Lernenden bevorzugen bestimmte Lerntypen. Lerntypen und Trainingsstile treffen also in unterschiedlichster Weise aufeinander, manche harmonieren besser, manche weniger.

Trainer, die ihren Trainingsstil flexibel auf unterschiedliche Lerntypen einstellen können, werden am erfolgreichsten sein.

Wenn Sie diese Grundsätze beherzigen, bleibt ein zentraler Gedanke übrig: Trainer müssen sich auf die Lernenden einstellen. Ihrem Selbstverständnis nach sollten sie eine Art Wegweiser sein und die Lernenden auf ihrem Weg begleiten. Als Trainer sind Sie ein Lernbegleiter. In Tabelle 7.2 finden Sie eine Gegenüberstellung zwischen einem teilnehmerzentrierten und einem unterrichtszentrierten Trainingsstil. Behalten Sie diese unterschiedlichen Schwerpunkte im Gedächtnis, wenn Sie sich in Ihrem Beruf als Trainer weiterentwickeln.

Tabelle 7.2: Trainingsschwerpunkte

Teilnehmerzentrierter Trainingsstil

Unterrichtszentrierter Trainingsstil

Facilitator, Lernbegleiter, Coach

Lehrer, Experte, Dozent

Lernziele sind flexibel.

Lernziele sind festgelegt.

Lernende bestimmen Lerntempo und Zeitplan.

Trainer arbeitet Tagesordnung ab.

Lernen durch Anwenden und Üben

Lernen durch Zuhören

Beispiele und Ideen werden von den Lernenden beigesteuert.

Beispiele und Ideen sind vorgegeben.

Lernende werden als erfahrene und wissende Menschen betrachtet.

Lernende werden als unerfahren und unwissend betrachtet.

Fragen werden gestellt.

Berichte und Erklärungen werden abgegeben.

Lernende sind die Hauptquelle für Informationen; Trainer sammelt Ideen ein.

Trainer ist die Hauptquelle für Informationen; er erklärt und führt vor.

Vor allem aktive Lehrmethoden; Lernender ist aktiver Teilnehmer.

Vor allem Vorträge und Diskussionen; Lernender ist passiv, nimmt Informationen auf.

Lernbegleiter führt während der Sitzung ständig kleine Evaluationen durch.

Eine Evaluation am Ende der Trainingseinheit

Wenn Sie das Buch weiterlesen, werden Sie sehen, dass der teilnehmerzentrierte Ansatz in den meisten Studien favorisiert wird und der allgemeinen Auffassung nach als der »bessere« gilt. Manchmal werden Trainer auch als Lernbegleiter bezeichnet. Damit soll die Abkehr vom Unterricht alten Stils sichtbar werden. Das gehört zu den Entwicklungstendenzen der Branche, von denen ich in Kapitel 1 berichtet habe.

Doch meiner Meinung nach ist es nicht so wichtig, wie Sie sich nennen. Viel wichtiger ist es, was Sie tun, nämlich dafür sorgen, dass die Lernenden lernen und das Gelernte am Arbeitsplatz leistungssteigernd umsetzen können.

Finden Sie heraus, wer in die Sitzung kommt

Sie werden über die einzelnen Teilnehmer so viel es geht herausfinden wollen. Durch die Bedarfsanalyse haben Sie bereits einiges erfahren und dies in das Trainingsdesign einfließen lassen. Jetzt geht es um genauere Informationen.

Kümmern Sie sich um eine Teilnehmerliste, damit Sie das Niveau, das Lerntempo und die inhaltlichen Schwerpunkte Ihres Trainings besser bestimmen können. Folgende Informationen über die Teilnehmer sind wichtig:

berufliche Stellung in der Organisation

Position und Verantwortungs- beziehungsweise Führungsgrad

vorhandenes Verständnis bezüglich des Trainingsthemas

Gründe für die Anmeldung zum Training: Leistungsdefizit, neue Fähigkeiten erforderlich, neue Mitarbeiter? Freiwillige oder vom Vorgesetzten bestimmte Teilnahme?

Meinung der Teilnehmer über das Training

besondere Personen wie: informell Führende, Entscheidungsträger, Experten, mitteilungsfreudige Mitarbeiter

bestimmte Anliegen oder Sorgen der Teilnehmer

negative Einflüsse: heikle Themen, Unternehmensangelegenheiten, negative Trainingserfahrungen

Finden Sie heraus, welche Termine die Gruppe unmittelbar vor dem Training und unmittelbar danach hat. Gibt es jemanden, der bei frühem Seminarbeginn oder bei Verzögerungen Terminschwierigkeiten bekommt? Wenn Sie das Training außerhalb des Unternehmens abhalten, sollten Verkehrshinweise und Parkmöglichkeiten berücksichtigt werden.

Übung, Übung, Übung

So werden Sie das Thema des Trainings besser beherrschen, als Sie sich je vorgestellt haben. Wenn Sie in der glücklichen Lage waren, das Seminar selbst zu konzipieren, haben Sie bereits einen Vorsprung. Sie haben an Gesprächen und Erkundungen teilgenommen und Hintergrundinformationen erhalten. Sie wissen mehr über das Thema, als in der Sitzung selbst besprochen wird.

Vielleicht wollen Sie trotzdem einige Seminaraktivitäten probeweise mit einer Testgruppe durchführen, um die Zeitplanung besser abzustimmen und die Ergebnisse besser prognostizieren zu können. Vielleicht tauchen Fragen auf, auf die Sie keine Antwort wissen. Das kann zwar immer noch während der Sitzung selbst passieren, darauf haben Sie keinen Einfluss. Eine Generalprobe dient aber dennoch dazu, kritische Punkte oder Lücken aufzuspüren.

Üben Sie die typischen Mechanismen einer Präsentation. Finden Sie heraus, wann der beste Zeitpunkt gekommen ist, um zum Beispiel die Arbeitsunterlagen auszuteilen oder ein bestimmtes Bild vorzuführen – welches Überraschungsmoment Sie auch immer planen.

Üben Sie sich in der Dramaturgie eines gekonnten Auftritts. Wenn Sie einen Witz oder eine Geschichte mit Pointe erzählen, sollten Sie das vorher laut üben. Rhetorisches Können besteht auch in deutlicher Aussprache, im richtigen Setzen von Pausen und im angemessenen Tonfall. Die Körpersprache gehört ebenfalls dazu. Holen Sie sich dazu Feedback.

Üben Sie, falls möglich, direkt in dem Raum, wo das Training stattfindet. Dann fühlen Sie sich dort bereits wie zu Hause.

Machen Sie Videoaufnahmen von sich und sehen Sie sie selbstkritisch an.

Überlegen Sie sich, an welche Stellen Ihrer Präsentation Sie Fragen stellen wollen, um zum Beispiel eine andere Perspektive einzuführen, das Verständnis der Teilnehmer zu prüfen oder um die Zuhörer zu beteiligen.

Nehmen Sie die Fragen Ihrer Teilnehmer vorweg. Überlegen Sie sich Antworten darauf. Klar, an alles können Sie nicht denken, aber doch an manches, und das ist bereits eine gute Übung.

Übung ist wichtig, deshalb sollten Sie dafür genügend Zeit einplanen. Was Sie in Ihrem Kopf haben, ist jedoch noch wichtiger. Mit anderen Worten: Sie sollten sich in Ihrem Thema wirklich gut auskennen. Lesen Sie, so viel Sie können. Fragen Sie die Experten nach zusätzlichen Tipps. Beobachten Sie die Entwicklung. Entwickeln Sie sich selbst mit. Sie sind derjenige, der Bescheid weiß.

Tipps für die Selbstorganisation

Ihre Teilnehmer werden genau registrieren, wie gut oder schlecht Sie organisiert sind. Gute Organisation ist ein Zeichen von Professionalität.

Organisation vor der Sitzung

Machen Sie eine Mitnehmliste. Ich verwende eine allgemeine Mitnehmliste wie die folgende. Sie dient mir als Erinnerungsstütze und eignet sich für die meisten Seminare. Sobald das Datum feststeht, lege ich die Liste an und trage die Informationen darauf ein. Meine Listen drucke ich auf hellgrünes Papier, so dass ich sie leicht unter den auf weißem Papier gedruckten Unterlagen wiederfinde.

Liste: Mitzunehmen ins Training

Allgemeines:

• Trainerunterlagen
• Trainerkoffer
• Stifte, Marker
• Klebeband
• Befestigungsgurt
• Transparentfolien und Stifte
• Vorbereitete Oberheadfolien
• Tasche mit Kreativmaterialien
• Weiße Karteikarten

• Farbige Karteikarten: Farbe ______, Größe _______

• PowerPoint-Präsentation
• Computer
• Fernbedienung
• Sonstige Hilfsmittel
•
•

Für jeden Tisch:

• Stifte für die Beschriftung der Namensschilder

• Haftnotizen: Farben ________, Größe ________

• Tastgegenstände
• Preise
• Knete
• Kreide
• Teamkarten
• Farbiges Papier
•
•

Für jeden Teilnehmer:

• Namensschilder
• Teilnehmerunterlagen
• Umschläge
• Infoblätter
• Arbeitsblätter
• Bewertungsbogen
• Zertifikate
•
•

Kontaktinformationen:

Ansprechperson:

Telefon:

Datum:

Zeit:

Ort:

Bestellte Geräte:

Reisebuchung:

Unternehmen:

Mobil:

Teilnehmerzahl:

Gebäude:

Raum:

Organisation während der Sitzung

Die Tagesordnung, die Sie für Ihre Teilnehmer vorbereiten, gibt diesen einen Überblick über das gesamte Seminar, die Lernziele sowie die Abfolge der Themen und Aktivitäten. Ihre eigene Agenda weicht von dieser in verschiedener Hinsicht ab. Die Vorschläge, die ich Ihnen in diesem Abschnitt dazu mache, funktionieren bei mir gut, doch vielleicht haben Sie bereits Ihre eigene Art gefunden, während der Sitzung den Überblick zu behalten.

Ergänzen Sie Ihren eigenen Plan mit der vorgesehenen Zeitdauer der einzelnen Phasen. So können Sie auf einen Blick erkennen, ob Sie vielleicht zu schnell oder zu langsam sind.

Ich drucke meinen Plan auf gelbem Papier, damit ich ihn schnell wiederfinde.

Aktivitäten unterstreiche ich, REQUISITEN schreibe ich in Großbuchstaben.

Ich ergänze die entsprechenden Seitenzahlen in den Teilnehmerunterlagen.

Nehmen Sie einen Reisewecker mit, damit haben Sie die Zeit besser im Blick. Denn wenn Sie auf Ihre Armbanduhr schauen, werden die Teilnehmer es Ihnen gleichtun. Und wenn Sie zu oft auf die Uhr schauen, werden sie nervös und fragen sich, ob Sie noch im Zeitplan liegen.

Das ist zwar nur eine Kleinigkeit, doch darin unterscheidet sich ein Trainer von einem professionellen Trainer.

Train-the-Trainer-Seminar: Zeitplan

Montag, 30. Juni, 9 bis 17 Uhr

Übersicht

9 Uhr

Eisbrecher Übung T-SHIRTS (ihr Motto); kurze Bedarfsanalyse (Zeit/Erfahrung)

9.30 Uhr

Was wir voneinander erwarten Übung; von mir/voneinander/HOFFNUNGEN auf Flipchart; Grundregeln

9.45 Uhr

Ihr größtes Anliegen: »Das Problem in die Tasche stecken« Übung

9.55 Uhr

Fragebogen Training Skills S. 1 – 4 Übung: Beispiel auf Flipchart

10.15 Uhr

Eigenschaften und Fähigkeiten eines effektiven Trainers S. 5 – 6 Beachte: Anweisungen zum Kuchenessen vor der Pause schreiben

10.30 Uhr

Pause

10.45 Uhr

Haben Sie alles, was man braucht? S. 7 – 8

11 Uhr

Überblick über den Trainingszyklus S. 9 – 11

Bedarfsanalyse

11.15 Uhr

Trainingsbedarf: Das Was, Wer und Wie S. 12 – 15 Übung Schreibe Anweisung zum Kuchenessen Übung

Mittagessen

Vorbereitung für kreative Aktivitäten, Kreide auf die Tische legen

Bedarfsanalyse (Forts.)

13 Uhr

Aufgabenanalyse (Kuchenessen vorführen) S. 16

13.20 Uhr

Lernziele entwickeln S. 17

Trainingsdesign

13.30 Uhr

Theorie des Erwachsenenlernens S. 18 – 22 Übung

14.15 Uhr

Pause

14.30 Uhr

Standardprogramme anpassen und maßschneidern S. 23 – 24

14.40 Uhr

Präsentation und Aktivitäten S. 25 – 29

15 Uhr

Kreativität ist gefragt S. 30 – 32 REQUISITEN

15.45 Uhr

Pause

16 Uhr

Kreative Aktivität S. 33 Übung

16.50 Uhr

Gute Übergänge gestalten S. 34 – 35 Flipchart

17 Uhr

Zusammenfassung: Übungen 1 bis 7 bewerten und begründen

Seminarende:

Raum aufräumen
Aufschriebe löschen
Evaluation auf Flipchart zusammenfassen

Legen Sie fest, wie und wann Sie den Teilnehmern die Materialien geben wollen. Bei 20 Teilnehmern ist das noch kein Problem, doch bei 50 Teilnehmern schon eher, und wenn Sie über 100 Teilnehmer haben, ist das ein logistischer Albtraum!

Den Trainerkoffer packen

Ein gut sortierter Trainerkoffer enthält die folgenden Utensilien:

Trainingszubehör

• Klebeband

• Stifte für Overheadfolien

• Wasserlösliche Marker in verschiedenen Farben

• Haftnotizen, verschiedene Größen
• Karteikarten
• Unbeschriftete Namensanhänger
• Namensschilder
• Tesafilm
• Klebestift
• Hefter und Heftklammern
• Wiederverschließbare Plastikbeutel
• Schere
• Zeigestab

• Selbstklebende Korrekturstreifen für Flipcharts

• Gummiringe
• Büroklammern
• Transparentfolien

Notfallausrüstung

• Verbandszeug
• Papiertaschentücher
• Nähzeug
• Lippenbalsam
• Hustenbonbons
• Kopfschmerztabletten

Körper und Seele vorbereiten

Lernen Sie, sich zu entspannen. Finden Sie heraus, welche Entspannungstechnik bei Ihnen am besten funktioniert. Manche bevorzugen Wahrnehmungsübungen und stellen sich vor, wie sie die verschiedenen Körperteile von den Zehen bis zum Kopf einzeln wahrnehmen und bewusst loslassen. Atemtechnik ist ebenfalls wichtig. Langsame, tiefe Atemzüge verlangsamen den Herzschlag und versorgen das Gehirn mit frischem Sauerstoff.

Gewöhnen Sie sich an, sich aufmunternde Worte zuzusprechen. Sie wissen zehnmal mehr als jeder andere in diesem Raum. Sie sind gut vorbereitet. Sie haben sich Ihre Einführung gut eingeprägt, Ihre Unterlagen und Präsentationen sind gut gestaltet. Ihre Teilnehmer freuen sich auf die Sitzung. Also los, packen wir’s an!

Achten Sie darauf, was Sie vorher und während der Sitzung trinken:

Vermeiden Sie Kaffee. Als Neuling werden Sie vor Nervosität vielleicht kaum bemerken, wie viele Tassen Kaffee Sie schon getrunken haben. Koffein plus Herzklopfen ist eine allzu aufregende Kombination!

Vermeiden Sie Milchprodukte. Milch verschleimt die Atemwege, so dass Sie sich vielleicht ständig räuspern müssen.

Vermeiden Sie eiskalte zuckerhaltige Getränke, sie legen sich auf die Stimmbänder und durch die Kälte ziehen sich die Stimmbänder zusammen.

Vermeiden Sie kohlesäurehaltige Getränke, damit Sie nicht vor den Teilnehmern aufstoßen müssen.

Okay, was bleibt da noch? Temperiertes oder nur wenig gekühltes Wasser, warmes Wasser mit Zitrone, Kräutertee, koffeinfreier Tee oder Kaffee. Nicht vergessen, das gilt nur für die ersten Stunden. Später, wenn sich Ihre Nerven etwas beruhigt haben, können Sie gerne wieder zu Ihrem Lieblingsgetränk zurückkehren (alkoholfrei, selbstverständlich!).

Reisen, wenn es sein muss

Reisen kann Freude machen oder es kann anstrengend und ermüdend sein. Die folgenden Tipps zur Reisevorbereitung helfen, wenn Sie unterwegs sein müssen.

Trolley. Sie werden eine Menge Dinge mit sich schleppen müssen. Kaufen Sie Koffer und Taschen mit Rollen.

Packen Sie Ihr Handgebäck so, als ob die restlichen Koffer verloren gehen.

• die Kleidung für den ersten Tag

• Ihre Waschutensilien

• ein Exemplar der Teilnehmerunterlagen und aller zusätzlichen Hilfsmittel

• Ihre PowerPoint-Präsentation und Ihre Overheadfolien

• Ihre Aufzeichnungen und Pläne für die Sitzung

• eine Mindestausstattung an Trainingsmaterial: ein paar Stifte, ein Packen Karteikarten und Haftnotizen in einer wiederverschließbaren Plastiktüte

Schicken Sie die Teilnehmerunterlagen und sonstiges Zubehör voraus. Am besten einige Tage vorher, damit es sicher ankommt.

Sprechen Sie direkt mit Ihrem Ansprechpartner wegen der Wegbeschreibung ins Hotel und vom Hotel zum Veranstaltungsort. Schicken Sie ihm per E-Mail eine Kopie Ihrer Flug- und Hotelinformationen.

Tauschen Sie Privat- und Mobilfunknummer aus, besonders wenn Sie für einen Montagstermin am Sonntag anreisen.

Checkliste für den Aufschiebetyp

Schieben Sie die Dinge auch so gerne auf wie ich? Haben Sie keine Zeit, das ganze Kapitel zu lesen? Hier ist eine Checkliste, was Sie wann tun sollten. Sie ist vor allem für Ihre ersten Präsentationen geeignet. Doch ich benutze diese Liste, wann immer es geht.

Eine Woche vorher

• Machen Sie mit einem Kollegen eine Probesitzung, fragen Sie nach Input, Feedback und weiteren Ideen.

• Beherrschen Sie Ihr Thema. Ihr Selbstvertrauen steigt mit der Gewissheit, über ausreichendes und gesichertes Wissen zu verfügen.

• Prägen Sie sich ein, was Sie in den ersten fünf Minuten sagen wollen. Der Einstieg ist für einen Trainer zumeist der nervenaufreibendste Teil eines Seminars.

• Machen Sie eine Liste der Dinge, die Sie nicht vergessen wollen: Ausstattung, weitere Hilfsmittel, Skizze mit der Anordnung der Tische, wichtige Namen und Telefonnummern (des Hausmeisters zum Beispiel) etc.

• Falls die Teilnehmer vorab einen Fragebogen ausgefüllt oder sich auf andere Weise vorbereitet haben, prüfen Sie, ob Sie alle Antworten zurückerhalten haben.

• Bestätigen Sie die Reservierungen des Raumes und der technischen Geräte sowie die Bestellung der Getränke.

Einen Tag vorher

• Gehen Sie die ganze Sitzung noch einmal durch, einschließlich der Visualisierungen.

• Kontrollieren Sie, ob Sie die Unterlagen in genügender Zahl kopiert haben und ob auch sonst alles ausreichend vorhanden ist.

• Ihre eigenen Unterlagen dürfen Sie natürlich auch nicht vergessen.

• Prüfen Sie, ob Sie alles wissen, was am Tagungsort relevant ist (Räumlichkeiten, Ansprechpartner etc.).

• Kümmern Sie sich, ob der Raum Ihren Wünschen entsprechend eingerichtet ist.

• Überprüfen Sie die Lichtverhältnisse im Raum. Liegen die Fenster nach Osten oder Westen? Wie funktionieren die Lichtschalter? Wie funktioniert die Heizung?

• Stellen Sie Ihre Projektoren etc. auf, markieren Sie die richtigen Stellen mit Klebeband am Boden.

• Lassen Sie Ihre PowerPoint-Präsentationen oder Overheadfolien zur Sicherheit einmal durchlaufen. Die Geräte vor Ort funktionieren vielleicht anders, als Sie es gewohnt sind. Probieren Sie alle einmal aus.

• Legen Sie jedem Teilnehmer die vorbereiteten Unterlagen einschließlich Stifte, Namensschilder, Tagesordnung an seinen Platz.

• Material für Kleingruppenaktivitäten oder sonstige Karten, Blätter oder Papiere platzieren Sie in die Mitte eines runden Tischs oder an die Seite.

• Werfen Sie einen letzten kritischen Blick auf den Raum. Liegt nichts mehr herum, was dort nicht hingehört? Räumen Sie es bitte weg, auf das Reinigungspersonal sind Sie nicht angewiesen.

• Schlafen Sie gut!

Eine Stunde vorher

• Kommen Sie mindestens eine Stunde vor Trainingsbeginn.

• Erledigen Sie die letzten Vorbereitungen.

• Ordnen Sie den unmittelbaren Raum um die Stelle, an der Sie stehen oder sitzen werden. Sind alle Stifte, Unterlagen etc. am Platz?

• Sind die Unterlagen alle in der richtigen Reihenfolge geordnet?

• Bereiten Sie sich auf Notfälle vor. Schenken Sie sich Wasser ein. Liegen Papierhandtücher bereit?

• Sind die Kabel gut befestigt oder abgedeckt, damit niemand darüber stolpert?

• Prüfen Sie die Medienausstattung. Alles in Ordnung und auf der ersten Seite?

• Sorgen Sie für sich selbst. Trinken Sie etwas, prüfen Sie sich noch einmal vor dem Spiegel.

• Begrüßen Sie die ankommenden Teilnehmer und bewegen Sie sich im Raum, bis etwa zwei bis fünf Minuten vor dem Start.

Eine Minute vorher

• Werfen Sie noch einmal einen kurzen Blick auf Ihre Notizen für den Einstieg.

• Atmen Sie tief durch.

• Sagen Sie sich selbst, wie toll das Seminar wird.

• Machen Sie ein freundliches Gesicht.

• Lächeln Sie.

• Los geht’s!

Erfolg braucht gute Vorbereitung

So, jetzt haben Sie die lange und die kurze Version der Vorbereitungslisten. Sie werden sehen, dass Ihre Trainings durch viel Übung und gute Vorbereitung genau so werden, wie Sie sich das wünschen. Und das wussten Sie auch schon, bevor Sie das Kapitel gelesen haben. Der Dichter Ovid hat einmal gesagt: »Übung ist der beste aller Lehrmeister.«

Teil III

Trainer in Aktion: Lebendiges Training gestalten

In diesem Teil …

Sie sind Trainer geworden und wollen Ihren Job gut machen. Wie können Sie sicher sein, dass das, was Sie gern tun, auch für Ihre Seminarteilnehmer das Beste ist? Welchen Trainingsstil haben Sie und wie können Sie ihn positiv einsetzen? Was müssen Sie über audiovisuelle Medien wissen? Kennen Sie sich mit Gruppendynamik aus? Wie überwinden Sie Ihre Nervosität? Und wie gehen Sie mit problematischen Teilnehmern um?

8

Ihre Aufgabe als Lernbegleiter

In diesem Kapitel

Begriffe klären: Trainer, Referent, Facilitator

Techniken kennen lernen, die erfolgreiche Trainer bei Präsentationen anwenden

Wie man Lernaktivitäten einführt, unterstützt und begleitet

Wie man die aktive Beteiligung der Teilnehmer fördert

Wenn Sie regelmäßig Fachzeitschriften für Training und Weiterbildung lesen, werden Sie festgestellt haben, dass in letzter Zeit ein subtiler semantischer Kampf um Begriff und Selbstdarstellung der Trainerbranche tobt. Aufbauend auf den Definitionen in Kapitel 2 möchte ich in diesem Kapitel die verschiedenen Berufsbezeichnungen weiter erhellen, damit Sie sich nicht allzu sehr in diesen Streit um Begriffe verwickeln lassen. Meiner Meinung nach geht es darum, was man tatsächlich tut, und nicht darum, welchen Namen man sich gibt. Es ist gleichgültig, ob Sie sich Trainer, Lernbegleiter, Facilitator, Teammoderator oder sonst wie nennen, solange Sie sich klar darüber sind, dass Ihr Gegenüber ein Lernender ist.

Ich bleibe beim Begriff »Trainer« und gebe in diesem Kapitel Antwort auf folgende Fragen: Was macht ein Trainer? Welche Kompetenzen zeichnen einen guten Trainer aus? Worauf muss ein Trainer achten, wenn er Lernaktivitäten anleitet? Wie kann man die aktive Mitwirkung der Teilnehmer, die für den Lernerfolg zentral ist, erfolgreich fördern?

Training, Moderation und Präsentation: Was ist der Unterschied?

Ich habe mal ein Seminar mit einem Co-Trainer durchgeführt, der ziemlich beleidigt war, als ich ihn als Trainer bezeichnete. Er selbst nannte sich Facilitator. Merkwürdiger Begriff, denn er tat dasselbe wie ich: Er gab Informationen in kleinen Portionen, moderierte die Diskussion, ermunterte die Teilnehmer, führte Kleingruppen- und Großgruppenaktivitäten durch und sorgte dafür, dass die Teilnehmer die geforderten Kenntnisse auch tatsächlich erwarben und die Anforderungen des Klienten erfüllten.

Man trifft eben manchmal Menschen wie diesen Herrn, die sich mit Titeln schmücken, statt sich einfach klarzumachen, welche Funktionen sie in ihrer Tätigkeit ausüben. Die Bedeutung mancher Wörter findet man nicht im Wörterbuch, sondern erst die Menschen erfüllen die Wörter mit Sinn. Ich vertrete, wenn es um Definitionen geht, also eine pragmatische Sichtweise und versuche, die Begriffe mit Sinn zu füllen.

Beachten Sie, dass sich dieses Kapitel besonders auf die Rolle eines Trainers als Lernbegleiter oder Facilitator bezieht.

Sind Sie Trainer oder Facilitator?

Junge Kollegen fragen manchmal nach dem Unterschied zwischen den Rollen eines Trainers und eines Facilitators. Julius E. Eitington definiert sie in seinem Buch The Winning Trainer folgendermaßen:

Trainer: Begriff zur Beschreibung eines Kurs- oder Seminarleiters, der eine aktive Rolle bei der Lernvermittlung einnimmt. Siehe auch Facilitator.

Facilitator: Ein Trainer, der seinen Teilnehmern die Freiheit lässt, selbst Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen. Der Begriff steht im Gegensatz zu einem eher klassischen, didaktisch orientierten Begriff des Lehrers, Dozenten oder Vortragenden.

Wie Sie sehen, hält Eitington die beiden Begriffe für austauschbar, weil die Aufgaben eines Trainers und Facilitators identisch sind. Dem schließe ich mich an. Doch ich möchte der Begriffsverwirrung noch ein wenig auf den Grund gehen.

Manche Leute sind sich nicht bewusst, dass der Begriff »Training« bereits die Definitionen der Theorie des Erwachsenenlernens in sich trägt. Er geht davon aus, dass ein guter und erfolgreicher Trainer über ein bestimmtes Wissen und eine Reihe von Fähigkeiten verfügt.

Vielleicht war es früher einmal so, dass Trainer vor allem »Vorleser« und reine Wissensvermittler waren und damit einem herkömmlichen didaktischen Lernmodell folgten. Doch mit Malcolm Knowles und der Andragogik begann sich in den 60er-Jahren das Bild zu verändern. Um noch mehr Verwirrung zu stiften, verwechseln manche den Unterricht und die Lehre an Akademien, Fachhochschulen und Hochschulen mit Training. Es mag zwar stimmen, dass viele Dozenten gut daran täten, ihren Unterricht mehr auf den Grundsätzen des Erwachsenenlernens aufzubauen, und dass es viele Trainer gibt, die sich an ihre Studienjahre nur zu gut erinnern können und ihre eigene berufliche Tätigkeit bewusst davon abgrenzen wollen. Deshalb entsteht vielleicht auch das Bedürfnis nach unterscheidenden Begriffen wie Facilitator. Doch ein Trainer ist ein Facilitator. Oder um genauer zu sein: Ein erfolgreicher Trainer ist ein Facilitator.

Ich füge noch eine weitere Dimension hinzu: Referent. In Kapitel 2 steht folgende Definition:

Referent: Bezeichnung für jemand, der auf Konferenzen oder vor größeren Gruppen einen Vortrag hält. Weniger auf Zwei-Wege-Kommunikation ausgerichtet.

Klingt wie ein nicht erfolgreicher Trainer. Doch, halt. Trainer referieren. Sie müssen neues Wissen und neue Informationen irgendwie vortragen oder präsentieren, oder was gäbe es sonst zu lernen? Begleiten Trainer nur die autonomen Lernprozesse der Teilnehmer? Nein.

Sie tun selbstverständlich beides: Sie begleiten die Lernaktivitäten und sie bieten Wissen an. Ein effektiver Trainer stellt sicher, dass seine Art der Präsentation kein trockenes Referat ist, sondern das Lernen erleichtert. Wer als Trainer vor einer Gruppe von Teilnehmern steht, muss mindestens zwei Schlüsselkompetenzen in sich vereinen:

Er begleitet den Gruppenprozess, moderiert Diskussionen und fördert das Lernen insgesamt.

Er präsentiert neue Daten und Informationen und vermittelt Wissen, kurz: Er lehrt.

Beide Anforderungen gehören zu dem Beruf.

Geheimnis gelüftet! Ein Trainer ist Facilitator und Referent. Ein erfolgreicher Trainer versteht sich auf beide Rollen und vereint beide Kompetenzen in sich. Wenn Sie als Trainer glauben, dass

die Lerntheorie für Erwachsene begründet ist

Erwachsene am besten lernen, wenn sie nicht zur Passivität verurteilt sind

Erwachsene am besten lernen, wenn sie herausgefordert und nicht nur berieselt werden

Erwachsene am besten lernen, wenn sie von Beobachtern zu Beteiligten werden

dann sind Sie höchstwahrscheinlich ein Befürworter partizipativer Lehrmethoden und setzen alles daran, Prozessbegleitung und Wissensvermittlung zu integrieren. Sie sind ein erfolgreicher Trainer.

Präsentationen lebendig gestalten

Als Trainer muss man Informationen präsentieren. Manchmal besteht die Präsentation in nichts anderem als dem Vortragen von Unterlagen, damit die Teilnehmer etwas lernen. Als guter Trainer muss man auch gut präsentieren können. Spezielle Präsentationstechniken wie Blickkontakt, gekonnte Rhetorik und Körpersprache werden im folgenden Kapitel näher erläutert. Doch denken Sie jetzt erst mal an die klassischste Lehrmethode, die Sie sich vorstellen können. Sie denken an ein Referat oder einen Vortrag? Genau!

Wie kann ein Trainer ein Referat halten und dabei gleichzeitig seine Kompetenzen als Facilitator einsetzen? Zuallererst, indem er sein Referat nicht Referat nennt! Nennen Sie es Kurzvortrag oder Impulsreferat. Auch wenn Sie das nicht für so wichtig halten, erinnert es Sie doch an die gebotene Kürze Ihres Lehrvortrags.

Abgesehen von der Kürze können Sie verschiedene Moderationstechniken einsetzen, um die Teilnehmer aktiv zu beteiligen. Probieren Sie folgende Vorschläge einmal aus:

Stellen Sie während Ihrer Präsentation Fragen.

Sie wissen wahrscheinlich bereits, dass offene Fragen eher zum Dialog auffordern als geschlossene Fragen. Dennoch sollten Sie Ihren Fragestil überprüfen. »Haben Sie Ideen, wie wir vorankommen?«, klingt vielleicht zunächst wie eine offene Frage, doch sie ist es nicht. Besser ist es zu fragen: »Welche Ideen haben Sie, damit wir vorankommen?«

Klären Sie während Ihrer Präsentation Fragen.

Holen Sie reihum die Meinungen, Ideen, Vorschläge, Bedenken oder Fragen der Teilnehmer ein – zunächst jedoch, ohne zu diskutieren.

Bilden Sie Kleingruppen, in denen die präsentierten Inhalte diskutiert werden.

Unterbrechen Sie Ihre Präsentation für ein gemeinsames Lehrgespräch, um zu prüfen, ob alles verstanden wurde.

Würzen Sie Ihren Vortrag mit Humor, verwenden Sie lustige Beispiele und Visualisierungen.

Beteiligen Sie die Teilnehmer an der Entscheidung über den genauen Lernbedarf.

Bringen Sie die Ideen verschiedener Teilnehmer zusammen.

Vergleichen oder kontrastieren Sie die Ideen der Teilnehmer miteinander.

Schaffen Sie einen Platz für Fragen, die nicht sofort beantwortet werden können.

Richten Sie eine Art »Frageparkplatz« für die Fragen der Teilnehmer ein. Dort werden die Fragen »geparkt«, bis die Antworten sich aus dem Fortgang des Seminars von selbst ergeben. Sie können dafür zum Beispiel einen Flipchartbogen mit einer Zeichnung von geparkten Autos an die Wand hängen, an den die Teilnehmer ihre Fragen heften können.

Bilden Sie Kleingruppen (zwei bis drei Teilnehmer), in denen ein Thema in zwei Minuten kurz diskutiert wird.

Unterbrechen Sie nach der Hälfte des Vortrags und fragen Sie, ob Ihnen alle Teilnehmer folgen konnten.

Bestärken Sie diejenigen, die Fragen stellen, und auch diejenigen, die Antworten wissen.

Bauen Sie Ratespiele (Bingo, Kreuzworträtsel, Wortvervollständigung) in Ihre Präsentation ein.

Treten Sie in einen Dialog mit den Teilnehmern ein, statt einen Monolog zu halten.

Streuen Sie in Ihre Präsentation Aufgaben oder Vorführungen ein.

Entwerfen Sie Begleitunterlagen mit den zentralen Begriffen, zu denen sich die Teilnehmer weitere Notizen machen können.

Setzen Sie visuelle Medien ein, damit die Teilnehmer Ihren Ausführungen auch mit den Augen folgen können.

Es gibt also viele Möglichkeiten, eine Präsentation interessant und interaktiv zu gestalten. Stellen Sie sich darauf ein, auch bei einem Vortrag als Moderator zu agieren.

Erfolgreich trainieren und moderieren

Trainer bewegen sich auf einem schmalen Grat: Sie sind anpassungsfähig, behalten aber gleichzeitig die Tagesordnung im Blick, sie zeigen Initiative und gehen gleichzeitig auf die anderen ein, sie sind für die Inhalte und zugleich für den Gruppenprozess und den Diskussionsverlauf verantwortlich. Sie müssen sich den verschiedenen Lerntypen im Seminar anpassen und den verschiedenen Forderungen aller Teilnehmer gerecht werden. Wie schaffen sie das alles?

Den Teilnehmern das Lernen zu ermöglichen und das Curriculum den Teilnehmerbedürfnissen anzupassen, ist dabei sicher die Hauptaufgabe des Trainers. Ich betone in diesem Buch deshalb immer wieder, dass es beim Training vor allem um die Lernenden geht. Das Ziel besteht nicht darin, Aktivität und Beteiligung um ihrer selbst willen zu fördern. Aktive Lehrmethoden gibt es Hunderte (einige finden Sie in Kapitel 5). Oberstes Ziel ist vielmehr der Wissenserwerb und Kompetenzzuwachs der Teilnehmer zugunsten einer besseren Performance.

Für einen Trainer genügt es jedoch nicht, alle Inhalte bereitzustellen und die Beteiligung der Teilnehmer zu fördern. Wichtig ist, dass tatsächlich geübt und gelernt wird und vor allem, dass der Lerntransfer gesichert wird. Das Gelernte muss auch den Arbeitsplatz erreichen.

Dies wird durch einen empirischen Lernprozess meistens am besten gewährleistet. Die Teilnehmer lernen induktiv, das heißt, sie entdecken das Neue für sich, indem sie mittels Aktivitäten Erfahrungen machen. Andere Fachbegriffe dafür sind: Erfahrungslernen, Entdeckungslernen, Action Learning, interaktives Lernen.

Die wahren Geheimnisse erfolgreichen Trainings

Von Sivasailam »Thiagi« Thiagarajan

Vor 25 Jahren hatte ich eine Idee, mit der ich schnell reich werden wollte: Ich nehme die Verfolgreichsten Trainer und Seminarleiter auf Video auf, identifiziere allgemeingültige Verhaltensmuster und entwickle daraus ein Trainingsprogramm, das auf diesen unbeirrbaren Techniken beruht. Dann wollte ich mich auf einer wunderschönen Insel zur Ruhe setzen.

Ich führte das Projekt tatsächlich durch, schleppte eine schwere Videokamera mit mir herum und filmte zehn verschiedene Trainer. Es waren hervorragende Trainer, doch meine Analyse war enttäuschend: Ich fand einfach kein durchgängiges Verhaltensmuster. Es war sogar noch schlimmer: Ein und derselbe Trainer verhielt sich von einer zur anderen Sitzung völlig anders. Um die Geschichte abzukürzen: Ich wurde kein Millionär, doch dafür entdeckte ich die wahren Geheimnisse einer erfolgreichen Präsentation: Sei inkonsistent! Oder um es positiv auszudrücken: Sei abwechslungsreich, flexibel und anpassungsfähig!

Um das Geheimnis zu verstehen, sollte man sich vor Augen führen, dass der Erfolg oder Misserfolg einer Trainingsmoderation von sieben verschiedenen Dimensionen bestimmt wird. Ich nenne sie auch Spannungsfelder, weil es jeweils zwei extreme Ausprägungen davon gibt:

Tempo: zu langsam ... zu schnell

Interaktion: zu kollegial ... zu wettbewerbsorientiert

Umgangston: zu ernst ... zu spielerisch

Durchführung: zu straff ... zu locker

Anteilnahme: zu aufdringlich ... zu zurückhaltend

Schwerpunkt: rein ergebnisorientiert ... rein prozessorientiert

Rücksicht: nur auf Einzelne ... nur auf die Gruppe

Ein erfolgreiches Training ist ein Balanceakt. Wenn mich ein angehender Facilitator fragt: »Soll ich diese Aktivität schnell oder langsam durchführen?«, antworte ich nur: »Ja.« Wo genau innerhalb der sieben Spannungsfelder man eine Aktivität ansetzt, hängt von verschiedenen Faktoren ab: dem Aufbau und Zweck der Aktivität, der Zahl und der Art der Teilnehmer. Das Geheimnis liegt darin, das Gleichgewicht zwischen den Extremen zu finden. Ob ein »Gleichgewicht« besteht, entscheidet jedoch die Wahrnehmung der Beteiligten. Das Gleichgewicht zwischen Kollegialität und Konkurrenz mögen Menschen in einem Ashram ganz anders beurteilen als Börsenhändler.

Wie man Spannungskopfschmerzen vermeidet. Man kann verschiedene Taktiken anwenden, um Spannung aufzubauen oder zurückzunehmen. Um beispielsweise das Lerntempo zu erhöhen, kann man eine Aktivität schnell beginnen und zügig durchführen. Genaue Zeitvorgaben, die auch eingehalten werden, bringen ebenfalls Tempo. Wenn man eher Tempo herausnehmen will, verzichtet man auf Zeitvorgaben. Und wenn ein Team früher fertig ist, besteht man auf der Überprüfung der Arbeit. Führen Sie eine Art Qualitätskontrolle ein, die ein Team für nachlässige Arbeit abmahnt.

Sie können sich für die anderen Dimensionen eigene Techniken ausdenken. Beginnen Sie die Aktivitäten immer mit Zuversicht. Beobachten Sie die Teilnehmer bei ihrer Arbeit. Wenn die sieben Spannungsfelder optimal eingestellt sind, brauchen Sie den Fluss der Aktivität nicht zu stören. Wird es in einem Bereich auffällig, intervenieren Sie mit der richtigen Technik. Tun Sie das schnell und so unauffällig wie möglich. Beobachten Sie die Gruppe weiter und fahren Sie so fort.

Glauben Sie, ich könnte mit diesem flockigen, aber eindringlichen Rat doch noch meine Million verdienen?

Erfahrung ist der beste Lehrer

Empirisches Lernen findet statt, wenn der Teilnehmer eine Aktivität durchführt, diese noch einmal bespricht, das nützliche Wissen oder die neu erworbene Fähigkeit identifiziert und das Gelernte an seinem Arbeitsplatz anwendet. Der Baseballspieler Vernon Sanders hat dazu einmal gesagt: »Die Erfahrung ist ein harter Lehrmeister, denn zuerst kommt die Prüfung und dann erst der Unterricht.« So funktioniert auch der Lernprozess, den Sie Ihr Leben lang Tag für Tag durchlaufen. Was daraus folgt, ist – Lebenserfahrung.

Empirische Lernaktivitäten scheinen das, was die Lebenserfahrung ausmacht, zu wiederholen. Die Teilnehmer »erfahren«, was sie lernen werden, noch bevor sie darüber sprechen.

Empirische Lernaktivitäten beruhen auf folgenden Eigenschaften:

Sie richten sich auf ein bestimmtes Lernziel.

Sie sind strukturiert, das heißt, sie sind schrittweise aufgebaut und folgen einem logischen Plan, der befolgt werden muss, um Resultate zu erzielen.

Die Teilnehmer werden in hohem Maße einbezogen.

Sie generieren Daten und Informationen für die Teilnehmeranalyse.

Sie müssen nachbereitet werden, um den maximalen Lernerfolg zu erzielen.

Das Modell des empirischen Lernzyklus von W. Pfeiffer und J. E. Jones erklärt, welche Schritte eine Aktivität enthalten sollte, damit ein Maximum an Lernen ermöglicht wird. Die fünf Schritte sind: Erfahrung machen, Öffentlichkeit herstellen, Erfahrung weiterverarbeiten, Erfahrung verallgemeinern, Gelerntes anwenden.

Schritt 1. Erfahrung machen: Etwas tun

Das ist der erste Schritt, der in der Regel mit einem »Spiel« oder einer Lernerfahrung assoziiert wird. Die Teilnehmer sollen eine vorgegebene Aufgabe erfüllen. Wenn der Prozess hier bereits endet, wird eine Lernchance vergeben und der Trainer ist seiner Funktion nicht gerecht geworden.

Schritt 2. Öffentlichkeit herstellen: Beobachtungen mitteilen

Der zweite Schritt besteht darin, dem Lernenden die Chance zu geben, seine Erfahrungen, Erlebnisse und Gefühle mitzuteilen. Der Trainer kann diese Phase auf verschiedene Weise unterstützen: Sammlung der Daten in der Großgruppe, Austausch der Teilnehmer untereinander in Kleingruppen, gegenseitige Interviews, allgemeine Runde im Plenum.

Was ist passiert? Was haben Sie beobachtet?

Was ist während der Aktivität geschehen?

Wie haben Sie sich dabei gefühlt?

Der Trainer beginnt üblicherweise mit einer breit angelegten Frage und geht erst später ins Detail. Er untersucht vielleicht die Wendepunkte und Entscheidungen, die das Ergebnis beeinflusst haben. Diese Phase ist wichtig, weil sie den Teilnehmern erlaubt, ihre Eindrücke und Gefühle mitzuteilen, die wiederum dem Trainer wertvolle Rückschlüsse erlauben.

Schritt 3. Erfahrung weiterverarbeiten: Dynamik und Begriffe interpretieren

In diesem Schritt werden die Muster und Dynamiken diskutiert, die während einer Aktivität beobachtet wurden. Um diese Phase zu diskutieren, werden vielleicht Beobachter gebraucht. Als Trainer kann man Fragen stellen wie:

Warum glauben Sie, dass das passiert ist?

Was haben Sie über sich selbst gelernt?

Was nehmen Sie aus dem Training mit?

Welche Theorien oder Grundsätze decken sich mit Ihrer Erfahrung?

Der Trainer stellt zunächst wieder allgemeine Fragen und geht dann ins Detail. In dieser Phase können die Teilnehmer Hypothesen überprüfen und sich auf die Anwendung des Gelernten vorbereiten. So kann der Trainer kontrollieren, inwieweit die Teilnehmer etwas aus der Erfahrung gelernt haben.

Schritt 4. Erfahrung verallgemeinern: Mit der Realität in Verbindung bringen

Die Schlüsselfrage in dieser Phase lautet: »Und nun?« Die Teilnehmer werden dazu angeleitet, sich bewusst zu machen, welche Situationen denen der Erfahrungssituation ähneln. Damit wird die Aktivität in die Praxis überführt. Der Trainer fragt zum Beispiel:

Wie passt das zu ...?

Was haben Sie für sich selbst gelernt?

Was sagt Ihnen das in Bezug auf ...?

Wie hilft diese Erfahrung Ihnen dabei, ... zu verstehen?

Was ist, wenn ...?

Diese Phase sorgt dafür, dass die Teilnehmer begreifen, wofür der Lernprozess initiiert wurde. Die Frage »Was ist, wenn ...?«, leitet über zur letzten Phase, der Anwendung.

Schritt 5. Gelerntes anwenden: Effektive Veränderung planen

Der letzte Schritt zeigt, warum die Aktivität durchgeführt wurde: »Was jetzt?« Der Trainer hilft dabei, die Übertragung auf die aktuelle Situation und Generalisierung des Gelernten auch tatsächlich praktisch zu vollziehen. Die Gruppe kann dafür Ziele entwickeln, eine Art Anwendungsvertrag abschließen, Versprechen abgeben, mögliche Änderungen am Arbeitsplatz identifizieren oder andere Aktionen initiieren, die aus der Lernerfahrung resultieren. Die Fragen in dieser letzten Phase sind folgende:

Was werden Sie als Ergebnis dieser Erfahrung nun anders machen?

Wie werden Sie das Gelernte auf Ihren Berufsalltag übertragen?

Wie und wann werden Sie das Gelernte anwenden?

Inwiefern wird Ihnen das Gelernte in der Zukunft helfen?

Was geschieht als Nächstes?

Die Teilnehmer unternehmen diesen Schritt häufig mit einem Aktionsplan und reservieren zumindest einige Denkminuten dafür, sich zu überlegen, was aufgrund der Lernaktivität künftig anders sein wird.

Eine empirische Lernaktivität ist eine starke und eindringliche Trainingsmethode. Sie beansprucht viel Zeit und wird deshalb nur sparsam eingesetzt. Wenn Sie damit operieren, sollten Sie nicht versuchen, das Verfahren an irgendeiner Stelle abzukürzen. Der Wert einer empirischen Lernaktivität liegt wirklich in dem schrittweisen Lernprozess.

Tipps für die Moderation und Prozessbegleitung

Aktivitäten sind leistungsfähige und wirksame Tools, solange der Trainer gut vorbereitet ist und einige Ratschläge befolgt. Die folgenden Tipps helfen Ihnen in allen Phasen der Prozessbegleitung.

Aktivitäten einführen

Der Anfang entscheidet. Sorgen Sie dafür, dass die Aktivität effizient wird. Noch bevor die Teilnehmer beginnen, muss Folgendes geklärt sein:

Geben Sie kurze allgemeine Hinweise, ob Stifte oder sonstige Hilfsmittel benötigt werden.

Stellen Sie ein klares Ziel auf, das die Aktivität in den Kontext der Unterrichtseinheit oder der Sitzung stellt.

Geben Sie nicht zu viele Informationen, wenn Sie den Teilnehmern ein Aha-Erlebnis bereiten wollen.

Helfen Sie den Teilnehmern bei der Bildung von Kleingruppen. Tun Sie dies, bevor Sie andere Anweisungen geben. Sonst vergessen die Teilnehmer, was Sie ihnen zuvor gesagt haben.

Nachdem sich die Teilnehmer in den Arbeitsgruppen zusammengefunden haben, sichern Sie sich die Aufmerksamkeit und geben dann weitere Anweisungen.

Sagen Sie den Teilnehmern, wie viel Mitarbeit Sie von ihnen erwarten. Je nach Aktivität sollten Sie auch erläutern, was anschließend geschieht. Werden sie wieder ins Plenum zurückkehren oder weiter in der Kleingruppe arbeiten? Gibt es eine Plenumsdiskussion?

Verteilen Sie, wenn vorhanden, zusätzliches Material, und zeigen Sie alles, was für das weitere Vorgehen notwendig ist.

Teilen Sie mit, wie viel Zeit für die Aktivität vorgesehen ist. Praktisch ist es, die Zeit für alle sichtbar auf das Flipchart zu schreiben. Wenn die Aktivität in mehrere Teile gegliedert ist, ist vielleicht ein Zeitplan sinnvoll, auf dem die vorgesehene Dauer der einzelnen Teile vermerkt ist. Vergeben Sie verschiedene Aufgaben, damit die Aktivität reibungslos ablaufen kann: einen Sprecher, einen Zeitnehmer, einen Protokollanten.

Sorgen Sie dafür, dass jeder weiß, was er zu tun hat. Fragen Sie nach, ob alles klar ist.

Besuchen Sie abwechselnd die einzelnen Gruppen, um sich zu überzeugen, dass alles verstanden wurde.

Aktivitäten unterstützen

Als Trainer und Facilitator sind Sie ein stiller Begleiter, der dafür sorgt, dass die Teilnehmer die Aktivität erfolgreich selbstständig durchführen. Sie wandern zwischen den Gruppen hin und her, um den Prozess moderierend zu unterstützen. Dies entspricht Schritt 1 einer empirischen Lernaktivität.

Erinnern Sie die Teilnehmer, falls erforderlich, an die Regeln.

Geben Sie Zeitsignale: »Halbzeit!«, »Noch fünf Minuten«, »Noch eine Minute«. Ein allzu abruptes Schlusszeichen (»Die Zeit ist um!«) hindert die Teilnehmer vielleicht daran, ihr Ziel zu erreichen.

Vielleicht müssen Sie Verfahrensvorschläge machen. Achten Sie jedoch darauf, nicht die Antworten vorwegzunehmen. Es geht um Vorschläge, nicht um Anweisungen, die Teilnehmer sollten die Situation selbst beherrschen können.

Gehen Sie zwischen den Teilnehmern umher, um aufkommende Fragen, Probleme und Missverständnisse beheben zu können und den Fortschritt beziehungsweise verbleibenden Zeitbedarf festzustellen.

Passen Sie die Zeitdauer, falls erforderlich, an, doch nur, wenn alle Gruppen mehr oder weniger Zeit brauchen, als zunächst vorgesehen war. Anderen Gruppen noch mehr Zeit einzuräumen, wenn andere rechtzeitig fertig geworden sind, wird als unfair wahrgenommen.

Besprechen Sie die Aktivität im Anschluss.

Aktivitäten verarbeiten

Dies ist vielleicht der entscheidende Teil einer Aktivität. (Wenn Sie eine empirische Lernaktivität durchgeführt haben, gehen Sie entsprechend der vorhin erläuterten Schritte 2, 3, 4 und 5 vor.) Sie wollen die Lernenden darin unterstützen, die Implikationen dessen, was sie gerade gemacht haben, zu verstehen. Helfen Sie ihnen dabei, herauszuarbeiten, welche Relevanz die Aktivität für sie persönlich hat.

Vergleichen Sie die Aktivität mit früheren und auch mit künftigen Trainingsmodulen.

Bleiben Sie in Ihrer Moderatorenrolle, ohne die Erfahrungen der Teilnehmer zu übergehen. Wenn Sie zusätzliche Informationen geben, dann nur Tipps oder Techniken, die für die Teilnehmer in diesem Zusammenhang nützlich sind. Wenn Sie die Information auch noch zu einem anderen Zeitpunkt geben können, verschieben Sie es auf später.

Teilen Sie wichtige Beobachtungen mit, die Sie während der Übung gemacht haben.

Vermeiden Sie es, oberlehrerhaft zu wirken. Keine Predigten!

Betonen Sie die praktische Anwendung.

Korrigieren Sie nur, wenn die Teilnehmer offensichtlich zu falschen Schlussfolgerungen gelangt sind. Verwenden Sie dann eher Fragetechniken oder beziehen Sie Teilnehmer einer anderen Gruppe ein.

Eine Nachbesprechung ist wichtig, damit die Lernergebnisse diskutiert werden können.

Vertreter aus jeder Gruppe können die Nachbesprechung durchführen.

Auch wenn die Teilnehmer sich über das Ergebnis uneins sind, sollten Sie in der Gruppe ein gemeinsames Einverständnis über das bisherige Geschehen erzielen, bevor Sie weitergehen.

Das Erfolgsrezept zur Aktivierung der Teilnehmer: Langsam die Dosis erhöhen

Von der aktiven Mitwirkung und Beteiligung der Teilnehmer habe ich jetzt schon so viel erzählt, dass es Ihnen vielleicht so vorkommt, als hielte ich das für ein Allheilmittel. Vielleicht ist das auch tatsächlich so. Denn dass man einem Teilnehmer damit eine Überdosis verabreichen kann, ist nicht sehr wahrscheinlich.

Nur wer mitspielt, lernt, wie es geht

In Kapitel 2 habe ich Sie gebeten, sich an etwas zu erinnern, was Sie in den vergangenen zwei Monaten gelernt und warum Sie es gelernt haben. Denken Sie jetzt bitte darüber nach, wie Sie es gelernt haben. Ich nehme mal an, Sie haben ein neues Spiel oder eine Sportart gelernt. Tennis zum Beispiel? Wenn Sie Tennis gelernt haben, waren wahrscheinlich einige der folgenden Lernaktivitäten am Lernprozess beteiligt:

Jemand hat Sie mit Wissen und Informationen versorgt und Sie haben gelernt:

• Tennisregeln
• wie man die Punkte berechnet
• welchen Tennisschläger Sie am besten kaufen

Sie haben ein Buch über Tennis gelesen und Sie haben gelernt:

• Geschichte des Tennisspiels
• wo die großen Turniere stattfinden
• einfache Schlagtechniken für den Anfang

Jemand hat Ihnen die Techniken demonstriert und Sie haben gelernt:

• wie man den Schläger richtig hält
• wie man aufschlägt
• wie man einen Volley schlägt

Sie haben mehrere Matches beobachtet und haben gelernt:

• wie ein Tennisplatz aussieht

• wo die Spieler aufschlagen

Sie haben an einer Wand geübt und gelernt:

• Auge-Hand-Koordination

• die richtige Körperhaltung und Beinstellung

• wie man den Ball in eine bestimmte Richtung schlägt

Sie haben verstanden, was ich damit sagen will. Sie haben Informationen verarbeitet und Fähigkeiten erworben, doch einen Ball gegen eine Wand schlagen zu können und die Tennisregeln zu beherrschen heißt noch nicht, dass man Tennis spielen kann. Sie müssen mit einem anderen Tennisspieler trainieren. Sie müssen den Ball über das Netz schlagen und spüren, wie das ist, wenn der Ball zurückkommt. Sie brauchen ein richtiges Match, um zu üben, was Sie gelernt haben. Sie müssen das Spiel spielen, um etwas leisten zu können.

Auf die Lernsituation in einem Seminar übertragen bedeutet dies, dass die Teilnehmer sich aktiv beteiligen müssen, um ihre Leistung zu steigern. Sie müssen mit den anderen interagieren und Feedback über ihr vermeintliches oder tatsächliches Wissen und Können erhalten. Fast immer ist es für den Lernerfolg das Beste, wenn die Teilnehmer sich am Spiel aktiv beteiligen.

Die Erwartungen der Teilnehmer

Die Teilnehmer erwarten, dass Sie als Trainer im Seminar zunächst die Führung übernehmen. Doch möglichst rasch sollten Sie von dieser Rolle weg hin zu einer Rolle als Facilitator gelangen. Wie schnell das geht, hängt von der Erfahrung und der Kommunikationsfähigkeit der Gruppenteilnehmer ab. Meistens ist die Gruppe in dieser Hinsicht gemischt. In der Regel lassen sich drei verschiedene Typen von Teilnehmern unterscheiden:

Manche sind gute Zuhörer und beanspruchen auch nicht ungebührlich viel Redezeit für sich selbst. Sie beteiligen sich aktiv, wenn sie wirklich etwas beizutragen haben. Solche Teilnehmer im Seminar zu haben, ist eine Freude.

Andere wiederum reden gern und ausgiebig und wiederholen manchmal nur, was der Vorgänger bereits gesagt hat. Manchmal fragt man sich, ob sie nur reden, weil sie sich gern selbst hören. Vielleicht sind sie es aber auch nicht gewohnt, vor einer Gruppe frei zu sprechen, oder sie sind einfach etwas weitschweifig. Unabhängig von den Gründen sind Sie in Ihrer Kompetenz als Moderator gefragt, um diese Teilnehmer etwas zu bremsen und sie mehr bei der Sache zu halten.

Der dritte Typ ist der stille, vorsichtige Teilnehmer, der sich nur ungern freiwillig meldet und aktiv mitmacht. Ich gehe mit diesen Teilnehmern im Allgemeinen eher zurückhaltend um. Ich plane Aktivitäten, die es ihnen ermöglichen, sich allmählich mehr nach vorne zu wagen. Ich fordere nur Stück für Stück etwas mehr von ihnen.

Die Beteiligung steigern – oder warum heißen Teilnehmer Teilnehmer?

Die Personen in einem Seminar nenne ich entweder »Lernende« oder »Teilnehmer«. Beide Begriffe sind austauschbar, Sie selbst werden wahrscheinlich den Begriff verwenden, der Ihnen am besten gefällt oder der in Ihrer Organisation gebräuchlich ist. Die Betonung liegt jedoch in jedem Fall auf »Beteiligung« beziehungsweise »Teilnahme«. Die Aufgabe eines Trainers ist, so viel Beteiligung und Mitwirkung wie möglich zu erreichen.

Manchmal stehen diesem Ziel gewisse Hindernisse entgegen, sei es Zeitdruck, mangelnde Ausstattung, Gruppengröße oder eine gegenläufige Unternehmenskultur. Doch wenn dem nicht so ist und Sie die aktive Beteiligung Ihrer Teilnehmer erhöhen möchten, sollten Sie Ihre Kompetenz in dieser Hinsicht überprüfen.

Vielleicht haben Sie eine perfekte empirische Lernaktivität entwickelt, doch Ihre Teilnehmer reagieren einfach nicht so, wie Sie sich dachten. Die folgende Aufstellung gibt Ihnen einige Hinweise darauf, woran es liegen mag, wenn die Teilnehmer nicht aktiviert werden, und wie Sie diese Hindernisse bewältigen können.

Kommunikation

Die soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit des Trainers ist der Schlüssel zur Aktivierung der Teilnehmer.

Gut zuhören. Das Zuhören steht auf der Liste der sozialen Kompetenzen ganz oben. Wenn Sie Beteiligung erwarten, sollten Sie das beherrschen. Sie wissen bereits, was dazu gehört: Zuhören kommt vor dem Verstehen, keine vorschnellen Urteile fällen, nicht unterbrechen, klärende Zwischenfragen stellen, sich auf die Absicht und den Inhalt konzentrierten.

Äußerungen anderer annehmen. Auch wenn Sie Vorschläge, Kommentare oder Antworten erhalten, die nicht ganz richtig sind, sollten Sie sie zunächst einmal annehmen, ohne gleich zu werten. Selbstverständlich werden Sie niemanden mit Falschinformationen aus dem Seminar entlassen, doch zunächst sollten Sie dem Teilnehmer danken und dann vielleicht die Gruppe fragen: »Was denken die anderen darüber?«

Durchsetzungsfähigkeit zeigen. Ein Trainer muss sich manchmal gegen einzelne Teilnehmer durchsetzen – zum Beispiel gegen störende oder streitlustige Teilnehmer –, damit die Gruppe als Ganzes korrekt informiert wird.

Fragen stellen. Fragen sind vermutlich die am meisten genutzte Methode zur Beteiligung der Teilnehmer. Es gibt geschlossene, offene und rhetorische Fragen. Sie können jemanden direkt ansprechen oder allgemein nach Freiwilligen fragen. Geben Sie den Teilnehmern die Chance, ihre eigenen Antworten zu finden, und akzeptieren Sie diese.

Wenn Sie eine Frage stellen, sollten die Teilnehmer auch genügend Zeit haben, darauf eine Antwort zu finden. Begehen Sie nicht den Fehler, Ihre eigenen Fragen zu beantworten, weil Sie vielleicht mit der eventuellen Stille nicht umgehen können oder weil Sie glauben, dass sie die Antwort nicht kennen. Sonst sind am Ende Sie derjenige, der alle Fragen beantwortet.

Zu Fragen ermutigen. Wenn Sie fragen, ob es noch Fragen gibt, brauchen die Teilnehmer genügend Zeit, um diese zu formulieren. Und wenn Sie merken, dass die Teilnehmer zu häufig Fragen stellen, die Sie erst noch zurückstellen müssen, ist das ein Zeichen dafür, dass die Teilnehmer Ihnen gedanklich voraus sind. Dann stimmt mit Ihrem Seminarkonzept wahrscheinlich etwas nicht. Fragen zurückzustellen ist eines der größten Abschreckungsmittel, wenn man der aktiven Beteiligung der Teilnehmer den Garaus machen will. Den »Frageparkplatz« aus dem vorigen Abschnitt Präsentationen lebendig gestalten können Sie zwar gern verwenden, doch übertreiben Sie damit nicht.

Stille aushalten. Auch Schweigen ist eine Form der Kommunikation. Regelmäßige Pausen erlauben den Teilnehmern, Informationen zu verarbeiten und nachzudenken. Die anderen können erst sprechen, wenn Sie still sind.

Empathie und Verstehen

Auf einer anderen Ebene bedeutet Kommunikationsfähigkeit auch, in der Lage zu sein, nichtverbale Botschaften zu verstehen sowie den Inhalt und die Intention verbaler Botschaften deuten zu können. Für Lernende ist es wichtig, dass Sie als Trainer »kapieren«, worum es ihnen geht.

Auf die Situation eingehen. Die Fähigkeit zur Empathie schafft Vertrauen. Wenn die Teilnehmer spüren, dass Sie sich in sie hineinversetzen können, fühlen sie sich verstanden und engagieren sich entsprechend stärker.

Wunde Punkte spüren. Wenn Sie bei einem Teilnehmer einen wunden Punkt berühren, so gehen Sie dezent darüber hinweg, wenn es geht. Ist das nicht möglich, gestalten Sie Ihre Antwort so, dass beide Seiten ihr Gesicht wahren.

Auf unausgesprochene Bedeutungen achten. Beobachten Sie die Teilnehmer und versuchen Sie zu verstehen, was sie in Wirklichkeit sagen wollen. Zögern Sie nicht nachzufragen, wenn Sie etwas nicht verstehen. Manchmal ist es allerdings besser, in einer Pause auf den Betreffenden zuzugehen, wenn die Gruppe nicht mithört.

Andere korrekt wiedergeben. Wenn Sie die Aussagen und Anregungen im Seminar korrekt wiedergeben und der Gruppe mitteilen oder auf ein Flipchart schreiben können, werden die Teilnehmer ermutigt, sich frei zu äußern.

Persönliche Eigenschaften

Ein Trainer sollte eine Reihe von Eigenschaften besitzen, die die Atmosphäre im Training positiv beeinflussen. Wenn sie fehlen, sinkt die Beteiligungsbereitschaft der Teilnehmer rapide.

Sinn für Humor: Mit Humor läuft es einfach besser. Lachen Sie über Fehler, lachen Sie über sich. Aber lachen Sie nie über die Teilnehmer.

Geduld: Geben Sie den Teilnehmern die Zeit, die sie zum Lernen und Üben brauchen. Dann wird sich der Erfolg auch einstellen.

Glaubwürdigkeit: Sagen Sie vorher, was Sie tun, und tun Sie es dann auch.

Offenheit: Seien Sie offen gegenüber Neuem, auch die wildesten Ideen sollten Sie zumindest anerkennen.

Aufrichtigkeit: Aufrichtigkeit ist vielleicht eine der wichtigsten Eigenschaften. Die Menschen spüren, ob Ihnen wirklich etwas daran liegt, dass sie aktiv beteiligt werden.

Beziehungsstil

Ihr ganz persönlicher Stil in zwischenmenschlichen Beziehungen wirkt auf das Verhalten der Teilnehmer. Die meisten erfolgreichen Trainer sind flexibel genug, um sich den Erfordernissen im Seminar anzupassen.

Beziehungsorientiert und ansprechbar sein: Ermuntern Sie die Teilnehmer, Fragen zu stellen. Es ist ein gutes Zeichen, wenn Sie auch Dinge gefragt werden, die mit dem Seminar nichts zu tun haben. Das bedeutet, dass sie an Ihrer Meinung interessiert sind und Sie für leicht zugänglich halten. Lächeln Sie.

Etwas von sich mitteilen. Lassen Sie die Menschen wissen, wer Sie sind. Erzählen Sie etwas von sich. Teilen Sie Ihre Erfahrungen, Ihre Erfolge und Ihr Scheitern. Seien Sie echt. Im Gegenzug werden sich die Teilnehmer ebenfalls öffnen.

Gut organisiert sein. Wenn Sie einen gut vorbereiteten und organisierten Eindruck machen, werden die Teilnehmer darauf vertrauen, dass Sie jederzeit helfend eingreifen können. Das Seminar gut zu organisieren, bedeutet auch, ein Maximum an Zeit für die Teilnehmer zu haben.

Alle Meinungen respektieren. Trainer dürfen keine »Lieblinge« im Seminar haben. Sie brauchen nicht mit allen Meinungen übereinzustimmen, doch Sie sollten sie respektieren und zu verstehen versuchen.

Lehrmethoden

Hier kommen die didaktischen Fähigkeiten ins Spiel. Erinnern Sie sich daran, wie Sie Ihren Kindern oder jüngeren Geschwistern etwas beigebracht haben? Wahrscheinlich haben Sie dabei Techniken eingesetzt, die auch bei Erwachsenen funktionieren.

Klare Anweisungen geben. Damit man etwas korrekt tun kann, braucht man eine klare Anweisung. Machen Sie Ihre Teilnehmer nicht dafür verantwortlich, wenn Sie sich undeutlich ausgedrückt haben.

Positives Verhalten verstärken. Loben Sie die Teilnehmer, wenn sie Erfolg haben. Geben Sie zusätzlich positives Feedback, wenn sie freiwillig etwas zu dem Seminar beitragen. Bedanken Sie sich für das Engagement.

Den Lernprozess geschehen lassen. Auch wenn die Teilnehmer zu kämpfen haben, sollten Sie nicht voreilig eingreifen. Durchhalten und Lernen gehören zusammen.

Feedback geben. Geben Sie den Teilnehmern ehrliches Feedback über ihren Fortschritt.

Coaching. Üben Sie mit den Teilnehmern die erforderlichen Fähigkeiten ein und zeigen Sie ihnen auch, wie sie angemessen aktiv mitwirken können.

Bei all diesen Techniken geht es darum, Lernen zu ermöglichen und zwar auf Basis der didaktischen Prinzipien des Erwachsenenlernens. Zerstören Sie das nicht um der »richtigen« Antwort willen. Wenn Sie zum Beispiel die Kleingruppen irgendeine Liste aufstellen lassen, sollten Sie danach nicht Ihre eigene »richtige« Liste austeilen. Diese Maßregelung werden Ihnen die Teilnehmer wahrscheinlich übel nehmen. Die einen werden denken, Sie hätten die Liste schon früher austeilen können, und die anderen – was noch verheerender ist – werden glauben, sie hätten etwas falsch gemacht.

Aufmerksamkeit

Die Kunst, Aufmerksamkeit zu zeigen, wird manchmal auch unter dem Stichwort Kommunikationsfähigkeit verbucht. Doch in einem Training bedeutet Aufmerksamkeit mehr, als nur einen offenen Kommunikationsstil zu pflegen. Sie zeigen damit vielmehr, dass Sie sich um die Teilnehmer kümmern und ihnen Erfolg wünschen. Das ist eine wichtige Botschaft an die Gruppe.

Blickkontakt halten. Sehen Sie die Teilnehmer richtig an und halten Sie wirklich Blickkontakt. (Schauen Sie nicht über die Augen hinweg auf den Scheitel.) Lernen Sie, gleichzeitig zu sprechen und rückwärtszugehen. Wenn Sie das können, haben Sie eine echte Trainerbegabung!

Blickkontakt ausbalancieren. Gehen Sie mit dem Blick regelmäßig die Reihen der Teilnehmer entlang. Dann erkennen Sie, ob jemand verwirrt, abgelenkt oder konzentriert ist.

Trainer neigen dazu, ihren Blick zu 75 Prozent auf eine Seite des Raumes zu richten und zwar auf ihre nichtdominante Seite. Um alle Teilnehmer zur Mitwirkung zu ermuntern, sollten Sie bewusst auch auf die andere Seite schauen.

Aufmerksam durch den Raum gehen. Gehen Sie durch den Raum, wenn Sie Diskussionen anregen wollen. Gehen Sie auf Einzelne zu, um sie zur aktiven Teilnahme zu ermuntern oder um zu signalisieren, dass Sie sie aufrufen werden.

Körpersprache einsetzen. Damit sind positive Signale wie Kopfnicken und Lächeln gemeint.

Engagiert bleiben. Wenn die Teilnehmer in Gruppen arbeiten oder mit einer Aktivität beschäftigt sind, bedeutet das nicht, dass Sie nun Pause haben und im Büro anrufen können oder Ähnliches. Gehen Sie zwischen den Gruppen umher, beantworten Sie Fragen und leisten Sie gegebenenfalls Unterstützung.

Den Gruppenprozess begleiten

Was Sie schließlich noch berücksichtigen sollten, ist das Gleichgewicht innerhalb der Gruppe. Wenn die Aktivitäten ungleich verteilt sind, werden dies die Teilnehmer als ungerechtfertigte Bevorzugung Einzelner oder als Vernachlässigung ruhigerer Teilnehmer interpretieren.

Mitwirkung ausbalancieren. Fördern Sie die ruhigen Teilnehmer, ohne die gesprächigen Teilnehmer auszubremsen. Loben Sie die richtige Antwort, ohne die falsche niederzumachen. Lassen Sie die Teilnehmer eigene Belange einbringen, ohne den Faden zu verlieren.

Den Kommunikationsfluss der Teilnehmer untereinander in Gang halten. Beobachten Sie, wer mit wem wie oft spricht. Ermuntern Sie die Teilnehmer, miteinander zu diskutieren, statt alle Gesprächsbeiträge über Sie zu leiten.

Mitwirkung schrittweise aufbauen. Überlegen Sie, wie Sie die Erwartungen methodisch höherschrauben. Vielleicht beginnen Sie mit einfachen Handzeichen, machen dann eine allgemeine Besprechungsrunde, wenden sich an bestimmte Teilnehmer, bitten Einzelne um eine Teilnahme in einer Kleingruppe und ermutigen schließlich jemanden, als Sprecher der Gruppe zu agieren.

Eine in sich geschlossene Atmosphäre schaffen. Wenn die Teilnehmer sich im Seminar sicher und aufgehoben fühlen, werden sie ein Teil der Gruppe sein wollen. Fordern Sie jeden zur aktiven Mitgestaltung auf, auch die stilleren Teilnehmer, und zeigen Sie jedem (nicht nur den stillen) deutlich, dass Sie jede Meinung und Anregung zu schätzen wissen.

Fazit: Auf die Lernenden eingehen

Es sind viele Dinge gleichzeitig, die Sie als Facilitator und Lernbegleiter zur erfolgreichen Aktivierung der Teilnehmer zu berücksichtigen haben. Doch das ist kein Grund zur Sorge. Vieles wird Ihnen ganz selbstverständlich werden, so wie Sie manches sicherlich von Natur aus richtig machen. Im Endeffekt kommt es darauf an, wie Sie auf die Lernenden und die Lernsituation eingehen. Merken Sie sich folgende Punkte, dann werden sich die Teilnehmer wohlfühlen und aktiv lernen:

eine entspannte und ungezwungene Atmosphäre herstellen

aktive Teilnahme befördern

die Menschen dort abholen, wo sie sind

eine offene, freundliche und ehrliche Kommunikation pflegen

Eigenverantwortung für das Lernen vermitteln

Ich wüsste zu gern, von wem das folgende Zitat stammt. Es spricht Bände darüber, warum manche Trainer erfolgreich sind und manche nicht. Gewidmet einem anonymen Autor: »Erwachsene möchten erst von Ihnen beachtet werden, bevor sie darauf achten, wie viel Sie wissen.«

9

Vorhang auf! Das Seminar beginnt

In diesem Kapitel

Einen gelungenen Einstieg schaffen

Eine positive Lernumgebung schaffen

Die Teilnehmer und ihre Bedürfnisse kennen lernen

Wie ein Profi trainieren und präsentieren

Zu Fragen ermuntern

Reibungslose Übergänge zwischen den Themen gestalten

Einen gelungenen Abschluss schaffen

Jetzt gilt’s! Sie haben eine gründliche Bedarfsanalyse vorgenommen, klare Ziele formuliert, ein interaktives Trainingsprogramm konzipiert und die notwendigen Unterlagen dazu erstellt. Nun wird es ernst!

Die vierte Phase des Trainingszyklus (siehe Abbildung 9.1) ist wahrscheinlich der Teil, der von den meisten Menschen mit dem Begriff »Training« assoziiert wird. Die Umsetzung des Trainingskonzepts, also das Seminar selbst, ist das, was alle sehen können, während in den Phasen davor und danach der Trainer oft allein arbeitet.

Da Sie es jetzt bis zu diesem Punkt geschafft haben, wollen Sie selbstverständlich auch, dass Ihr Seminar ein Erfolg wird. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie einen gelungenen Einstieg schaffen bis hin zu einem gelungenen Abschluss.

Abbildung 9.1: Der Trainingszyklus: Umsetzung

Ein gelungener Einstieg

Sie haben alles vorbereitet, sind rechtzeitig eine Stunde vorher eingetroffen und haben die ankommenden Teilnehmer willkommen geheißen. Die Sitzung fängt an.

In einem Seminar finden viele wichtige Dinge statt, doch der Einstieg ist mit das Entscheidende. Sie wollen informativ sein, aber auch kreativ. Es soll praxisbezogen sein, aber auch aufregend, hilfreich, aber auch begeisternd. Starten Sie also folgendermaßen:

Wecken Sie Interesse.

Fragen Sie die Teilnehmer, was sie wissen und wissen wollen.

Legen Sie die Seminarregeln und Erwartungen fest.

Beziehen Sie die Teilnehmer ein.

Wecken Sie Interesse

Fangen Sie pünktlich an und erlangen Sie sofort die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden. Formale Mitteilungen heben Sie sich für später auf. Lassen Sie sich lieber etwas Kreatives einfallen: Sie können etwas Ungewöhnliches berichten oder erzählen, eine provokative Frage stellen, ein Versprechen abgeben oder auch ein bestimmtes Requisit einführen. Die Teilnehmer werden wissen wollen, was das Seminar ihnen bringen wird, beruflich wie auch persönlich.

Fragen Sie die Teilnehmer, was sie wissen und wissen wollen

Führen Sie eine schnelle Bedarfsbestimmung durch und bitten Sie um Handzeichen der Teilnehmer, die auf dem Gebiet bereits Erfahrung haben. Fragen Sie nach den Erwartungen und zeigen Sie Ihr Interesse. Hören Sie gut zu. Vielleicht halten Sie die Erwartungen auf einem Flipchart fest, das während des gesamten Seminars immer wieder angesehen werden kann.

Das Flipchart kann schon mit einer Überschrift (»Was wir erwarten«) vorbereitet sein. Das ist zwar eine Kleinigkeit, signalisiert den Teilnehmern jedoch, dass Sie gut geplant haben.

Seien Sie ehrlich, wenn unrealistische Erwartungen geäußert werden, die entweder das Seminar oder Sie selbst überfordern. Wenn ein Teilnehmer zum Beispiel etwas über ein sehr umfangreiches oder schwieriges Thema lernen will, das den Zeitrahmen sprengen würde, können Sie antworten: »Das Thema zu bearbeiten, werden wir wahrscheinlich nicht schaffen, doch ich bin gern bereit, mit Ihnen in der Pause darüber zu sprechen oder Ihnen kommende Woche dazu Literaturhinweise zukommen zu lassen.«

Legen Sie die Seminarregeln und Erwartungen fest

Sparen Sie Zeit und geben Sie grundlegenden Eckdaten wie Seminarbeginn und -ende vorab bekannt. Bitten Sie die Teilnehmer, sich die Regeln selbst zu geben. Welche Regeln sind sonst noch Standard?

Keine Nebengespräche
Rechtzeitige Pausen
Aufgeschlossenheit für Meinung anderer
Mobiltelefone stumm schalten
Aktive Beteiligung
Andere nicht stören
Keine unnötigen Fragen
Offen für Interaktion
Ausreden lassen
Pünktlichkeit
Vertraulichkeit

Administrative Einzelheiten erledigen Sie bitte, so schnell es geht. Halten Sie sich nicht unnötig lange mit Banalitäten auf.

Notieren Sie wichtige Telefonnummern und E-Mail-Adressen auf das Flipchart. Sonst werden Sie im Verlaufe des Tages noch ein Dutzend Mal danach gefragt.

Gehen Sie die Tagesordnung und die Lernziele mit den Teilnehmern durch, damit diese wissen, was auf sie zukommt. Erklären Sie den Teilnehmern ihre Rolle als Lernende und wie Sie das Seminar führen wollen.

Auf der Tagesordnung mache ich keine Zeitangaben, weil die Teilnehmer unnötig nervös werden, wenn sie glauben, in Verzug zu sein. Sie wissen ja nicht, dass Sie vielleicht eine Aktivität vorgezogen haben oder eine andere abkürzen wollen.

Beziehen Sie die Teilnehmer ein

Beginnen Sie mit Handzeichen und helfen Sie als Nächstes der Gruppe dabei, einander kennen zu lernen. Die Teilnehmer lernen nicht nur von Ihnen, sondern auch voneinander, deshalb sollten Sie zügig mit der Einführung und dem Eisbrecher beginnen. Einige altbewährte Eisbrecher finden Sie in Kapitel 23.

Die klassischen Fragen, die Teilnehmer zum Einstieg beantworten, sind folgende:

Wer sind Sie?

Wo arbeiten Sie?

Weshalb besuchen Sie dieses Seminar?

Was gibt es Interessantes über Sie zu erfahren?

Diese vier Fragen sind normalerweise irgendwie in die Einführung integriert. Denken Sie daran, dass Ihre Teilnehmer dasselbe von Ihnen wissen wollen.

Fangen Sie pünktlich an. Sonst lernen die Teilnehmer als Erstes von Ihnen, dass sie nicht pünktlich sein müssen! Wenn Sie auf Nachzügler warten, werden diejenigen bestraft, die pünktlich waren. Wenn Sie bereits merken, dass es Verspätungen geben wird, fangen Sie mit etwas an, das zwar interessant, aber nicht für jeden unverzichtbar ist.

Mit dem Einstieg legen Sie die Grundlage für das gesamte Seminar. Der erste Eindruck entscheidet. Also beziehen Sie die Teilnehmer von Anfang an mit ein.

Wie Sie den Einstieg garantiert vermasseln

Als Trainer müssen Sie sich vor allem auf den Einstieg vorbereiten: was Sie genau sagen und tun wollen. Ansonsten werden Sie Dinge sagen, die Sie gar nicht sagen wollten, und vergessen, was Sie eigentlich sagen wollten! Sie werden Ihre Zuhörer verwirren und sich selbst im Wege stehen.

Also hüten Sie sich vor folgenden Fehlern:

überflüssige und gekünstelte Fragen stellen
zu viel reden, ohne Absicht und Ziel
einzelne Teilnehmer korrigieren
Witze auf Kosten eines Teilnehmers machen

den Teilnehmern die eigene Sichtweise aufzwingen und ihnen sagen, was sie tun oder denken sollen

versuchen, besonders lustig zu wirken

All dies führt geradewegs ins Desaster. Glauben Sie mir, ich habe alles schon gesehen. Ersparen Sie sich solche Fehler.

Eine positive Lernumgebung schaffen

Um eine positive und anregende Lernumgebung zu schaffen, sollten Sie die Teilnehmer kennen. Das bedeutet, sie mit Namen ansprechen zu können. Dazu gehört auch, dass Sie selbst etwas von sich preisgeben.

Die Teilnehmer kennen lernen

Wenn Sie von Anfang an auf aktive Beteiligung gesetzt haben, werden die Teilnehmer davon ausgehen, ihr Lernen ebenfalls selbst in die Hand zu nehmen. Enttäuschen Sie sie nicht, sondern bleiben Sie weiterhin bei aktivierenden Methoden. Das beginnt damit, dass Sie die Teilnehmer direkt ansprechen können.

Ich benutze am liebsten Namensschilder und habe normalerweise mein eigenes Schild bereits auf dem Tisch stehen, wenn die Teilnehmer hereinkommen. Dicke Stifte zum Beschriften liegen ebenfalls bereit. Wenn nach dem Einstieg noch nicht jeder sein Namensschild beschriftet hat, fordere ich sie dazu auf. Am besten ist es, wenn das Schild beidseitig beschriftet ist, damit man es von allen Seiten lesen kann.

Sie haben während des Einstiegs bereits damit begonnen, Ihre Teilnehmer kennen zu lernen, und haben sie nach ihren Erfahrungen und jetzigem Wissensstand befragt. Im Train-the-Trainer-Seminar beispielsweise wollte ich wissen, wie lange sie bereits Trainer sind, ob sie bereits Seminare zum Thema besucht haben und schon selbst Trainingskonzepte entwickelt haben. Und schließlich, ob sie den Beruf des Trainers für erstrebenswert halten. Sie können als Antwort einfach um Handzeichen bitten. Sie können bei komplexeren Themen aber auch um die schriftliche Beantwortung einiger kurzer Fragen bitten. (Doch bedenken Sie, dass damit noch keine Aktivität verbunden ist und die anderen Teilnehmer nicht informiert werden.) Wenn Sie etwas Bewegung ins Seminar bringen wollen, können Sie zum Beispiel die Teilnehmer, die mit Ja antworten, bitten aufzustehen und auf eine Seite des Raumes zu gehen.

Fünf Geheimnisse, wie Sie Ihrem Namensgedächtnis auf die Sprünge helfen

Die meisten Menschen fühlen sich geschmeichelt, wenn man sich ihren Namen merken kann. Die Mühe ist es also wert, wenn Sie eine positive Lernumgebung schaffen wollen. Was? Sie können sich auf einer Party nicht einmal den Namen einer einzigen Person merken?

Ich zeige Ihnen jetzt, wie Sie sich zehn, 20 oder noch mehr Teilnehmernamen auf einmal einprägen können.

Besorgen Sie sich ein Exemplar der Teilnehmerliste und verschaffen Sie sich einen groben Überblick über die Teilnehmer. Schauen Sie nach Namen, die schwierig auszusprechen sind, damit Sie bei der Vorstellungsrunde daran denken, besonders aufzupassen.

Namensschilder verwenden

Die einfachste Methode ist es natürlich, Namensschilder zu verwenden. Aus verschiedenen Gründen ziehe ich es vor, dass die Teilnehmer ihre Schilder selbst beschriften, auch wenn manche Unternehmen sie gerne vorab drucken lassen. Erstens besteht immer die Gefahr, dass ein Name falsch geschrieben oder, noch schlimmer, vergessen wird. Zweitens erzeugen gedruckte Schilder eine gewisse Förmlichkeit, die ich in meinen Seminaren nicht haben möchte. Drittens kann die Austeilung der Schilder wieder zu einem logistischen Albtraum werden. Schlecht ist es auch, wenn die Schilder bereits an den Tischen verteilt sind und sich die Teilnehmer ihren Platz nicht aussuchen können. Viertens sind die Schilder meistens zu klein bedruckt, so dass alle Mühe für die Katz’ ist! Nur wenn der Trainer eine genaue Sitzordnung einhalten möchte, sind gedruckte Namensschilder sinnvoll.

Die Vorstellungsrunde nutzen

Glauben Sie ja nicht, dass Sie sich ein wenig ausruhen können, wenn sich die Teilnehmer der Reihe nach einzeln vorstellen. Wollten Sie die Gelegenheit dazu nutzen, noch einmal Ihre Unterlagen durchzublättern, bevor Sie Ihren ersten Kurzvortrag halten? Das wäre keine gute Idee. Sie sollten vielmehr genau zuhören und versuchen, sich Name und Gesicht genau einzuprägen. Sprechen Sie den Namen jedes Teilnehmers mindestens zwei Mal laut: das erste Mal bei der Begrüßung (»Herzlich willkommen, Frau/Herr ...«) und das zweite Mal nach der Vorstellung (»Danke für Ihre Informationen, Frau/Herr ...«). Dadurch setzen sich die Namen besser in Ihrem Gedächtnis fest.

Kleingruppenarbeit nutzen

Bei der ersten Kleingruppenaktivität bleiben die Teilnehmer in der Regel auf ihren Plätzen und müssen sich vielleicht nur etwas zu ihren Tischnachbarn umdrehen. Die Zeit der Gruppenarbeit nutze ich wiederum dazu, mir Namen und Gesichter einzuprägen. Ich setze mir immer das Ziel, bis zur ersten Pause alle Namen zu kennen. Nehmen Sie sich ein ähnliches Ziel vor.

Ein Spiel einbauen

Viele Namenslernspiele sind ebenfalls hilfreich. Wenn Sie Zeit für einen Eisbrecher haben, der auf das gegenseitige Kennenlernen abzielt, sollten Sie es damit versuchen. Es macht Spaß und nicht nur Sie, sondern alle Teilnehmer lernen die Namen der anderen.

Wie viele Namen kennen Sie? Wenn Sie einen Eisbrecher durchführen wollen, bei dem sich so viele wie möglich untereinander kennen lernen, können Sie vorab ankündigen, dass Sie im Anschluss einen Wettbewerb veranstalten, wer sich die meisten Namen gemerkt hat.

Namenskette: Die erste Person stellt sich vor, die zweite Person stellt die erste noch einmal vor und anschließend sich selbst, die dritte Person stellt die ersten beiden vor und anschließend sich selbst. Dies geht so weiter, bis die Runde vollständig ist. Für die weiteren folgenden Teilnehmer wird das Merkspiel natürlich immer anspruchsvoller, doch so lernen alle die Namen und die Atmosphäre wird dadurch aufgelockert, dass die Teilnehmer einander helfen.

Kritzelei: Lassen Sie die Teilnehmer ein Bildchen auf ihr Namensschild kritzeln. Der Bildgegenstand soll denselben Anfangsbuchstaben haben wie der Name. Frau Kilian malt beispielsweise eine Katze und Herr Heinemann einen Hund. Die Alliteration hilft dabei, sich den Namen zu merken.

Namensgeschichten: Die Teilnehmer erzählen bei der Vorstellung noch etwas zu ihrem Namen: was er bedeutet, woher er stammt, nach wem sie benannt wurden, warum sie ihren Namen mögen (oder nicht). Die zusätzlichen Informationen prägen sich gut in das Gedächtnis ein.

Mogeln

Und schließlich, wenn alles nichts hilft, machen Sie es wie ich – mogeln Sie ein wenig. Ich mache immer eine Skizze der Tischanordnung im Raum. Während sich die Teilnehmer vorstellen, notiere ich mir die Namen an der entsprechenden Stelle und habe auf diese Weise ein Blatt mit allen Namen bei der Hand.

Für die Teilnehmer ist es angenehm, wenn Sie ihre Namen kennen. Arbeiten Sie also daran.

Erzählen Sie etwas von sich

Lassen Sie die Teilnehmer wissen, wer Sie sind – professionell wie persönlich. Was mein Fachwissen und meine Erfahrung betrifft, neige ich eher zur Zurückhaltung und weise lieber dezent auf meine Kompetenz in der zur Diskussion stehenden Sache hin. Einen Satz wie: »Ich habe 16 Bücher geschrieben«, wird man von mir nicht hören, sondern eher: »In meinem letzten Buch habe ich 45 Trainerpersonen interviewt, die gesagt haben ...« Dabei geht es nicht um falsche Bescheidenheit, sondern darum, Glaubwürdigkeit herzustellen.

Und wie steht’s mit der Preisgabe von Persönlichem? Das liegt ganz an Ihnen. Ich selbst lerne meine Teilnehmer gern näher kennen und bin auch in den Pausen, so oft es geht, bei der Gruppe. So erfahre ich etwas über Gemeinsamkeiten und kann diese Informationen in den Diskussionen weiterverarbeiten. Um die Gruppe in Schwung zu bringen, frage ich die Teilnehmer manchmal, was sie voneinander wissen wollen, und stehe natürlich selbst auch Rede und Antwort.

Stellen Sie sich nicht selbst auf einen Sockel, sonst können Sie zu den Teilnehmern keinen Rapport herstellen. Wenn Sie auf gleicher Augenhöhe sind, können Sie professionelle Glaubwürdigkeit vermitteln und werden auch als Mensch wahrgenommen.

Professionelle Präsentationstechniken

Im vorigen Kapitel finden Sie die beiden zentralen Kompetenzen beschrieben, die erfolgreich arbeitende Trainer auszeichnen: Erstens unterstützen sie Kleingruppenaktivitäten, moderieren Diskussionen und begleiten den Lernprozess der Teilnehmer insgesamt. Zweitens präsentieren sie Daten und Informationen, vermitteln Wissen und sind im klassischen Sinne lehrend tätig. Beides zusammen gehört zum Berufsbild des Trainers. Kapitel 8 untersucht die Rolle eines Trainers als Lernbegleiter oder Facilitator, in diesem Kapitel geht es um den Trainer in seiner Rolle als vortragender und präsentierender Wissensvermittler.

Gekonnt präsentieren

Es wäre schön, wenn man als Trainer keine Lehrvorträge halten müsste, doch dem ist leider nicht so. Wenn Sie als Trainer arbeiten, geht es auch um Wissensvermittlung.

Der Autor und Berater Mel Silberman ist bekannt für sein Konzept des aktiven Trainings. Sogar er geht davon aus, dass zum Training die Darstellung und Vermittlung von Inhalten gehört. Silberman glaubt aber auch, dass die Teilnehmer in den Lernprozess aktiv einbezogen werden können. Lesen Sie dazu den grauen Kasten Zehn Vorschläge, wie aus einem Vortrag aktives Lernen werden kann weiter hinten in diesem Kapitel.

Immer wenn Sie etwas vortragen, sei es, dass Sie nur auf eine Frage antworten, einen Diskussionsbeitrag liefern oder ein vorbereitetes Konzept vorbringen, werden die Teilnehmer nicht nur die Worte und ihre Bedeutung verarbeiten, sondern sie werden auch Ihren Vortragsstil »hören« und vor allem »sehen« können. Wie interessant oder gar anregend sind Ihre Präsentationen? Welche Rückschlüsse ziehen die Teilnehmer aus Ihrem Vortragsstil?

Was hören die Zuhörer?

Der äußere Vortrag und Ausdruck gibt den Inhalten erst die Vitalität und Energie. Als guter Redner berücksichtigen Sie die folgenden rhetorischen Regeln:

Lautstärke: Wie gut kann man Ihre Botschaft verstehen? Haben Sie genug Stimmvolumen? Die angemessene Lautstärke ist abhängig von der Größe und Gestaltung des Raumes. Die Variation der Lautstärke kann als Stilmittel eingesetzt werden, um Dringlichkeit oder Wichtigkeit zu betonen.

Modulation: Beim natürlichen Sprechen folgt die individuelle Stimmlage einem eigenen Fluss, sie wird fortlaufend moduliert und ist mal höher und mal tiefer. Wenn man als Redner vor einer Gruppe steht, wird die Stimme manchmal dumpf und flach. Doch erst eine angemessene Modulation macht eine Stimme interessant. Am besten lässt sich dies an Worten erläutern, bei denen Ton und Bedeutung einander ergänzen: Die »Spitze« klingt auch hell und spitz, während die »Kuhle« mit dem dunklen »u« genau das gegenteilige Bild hervorruft.

Sprechgeschwindigkeit: Welches ist Ihr normales Sprechtempo? Eher schnell oder langsam? Experimentieren Sie einmal und sprechen Sie »50.000 Euro« so schnell wie möglich, als wäre es nur eine kleine Summe. Jetzt sagen Sie es noch einmal, aber sehr langsam, jede einzelne Silbe betont. Der Klangunterschied und damit auch der Unterschied in der Aussage ist enorm.

Wählen Sie eine Ihnen angenehme Sprechgeschwindigkeit. Versuchen Sie nicht, mit Gewalt langsamer oder schneller zu werden. Ihr Gehirn und Ihre Zunge sind in ihrem Zusammenspiel an einen individuellen Takt gewöhnt. Wenn Sie jedoch öfters darauf hingewiesen werden, dass Sie sehr schnell sprechen, sollten Sie versuchen, in Ihre Präsentationen mehr Pausen einzubauen. Ganz richtig. Einfach mal kurz still sein! Wenn Sie im Gegenteil ein langsamer Sprecher sind, sollten Sie mehrere Dinge überprüfen: Achten Sie darauf, dass Sie keine unnötigen Füllwörter benutzen und dass Sie sich zweitens nicht wiederholen. Und drittens sollten Sie Ihr Thema aus dem Effeff beherrschen. Üben Sie Ihren Vortrag zusätzlich einige Male laut.

Sprechpausen: Eine Pause ist ein starkes rhetorisches Mittel, stärker noch als die bisher erwähnten. Eine an der richtigen Stelle eingesetzte Pause vor und/oder nach einem wichtigen Punkt lenkt die Aufmerksamkeit sehr gezielt. Sie geben Ihnen auch die Gelegenheit, die Zuhörer wegen Feedback zu beobachten. Wer Pausen gekonnt einsetzt, erweist sich als routinierter Redner. Unerfahrene Redner empfinden Stille meist als unangenehm.

Artikulation: Eine deutliche Aussprache erleichtert Ihren Zuhörern das Verständnis und damit das Lernen. Achten Sie darauf, die Satzenden nicht zu verschlucken und die Wörter nicht zusammenzuziehen. Klar und gut vernehmlich zu artikulieren lässt sich trainieren.

Füllwörter/-laute: Sicherlich kennen Sie diese lästigen kleinen Nichtwörter und Verlegenheitslaute wie »äh, mmh, na« oder überflüssige Floskeln und Lieblingsvokabeln, die einem selbst beim Reden gar nicht auffallen. Doch den Zuhörern können sie gehörig auf die Nerven gehen. Sie können sicher sein, dass diese eher die »Ähs« zählen als den Inhalt verfolgen.

Die einzige Möglichkeit, die ich kenne, um sich diese Marotte abzugewöhnen, ist, sich jemanden zu suchen, der einem zuhört, die Füllwörter pro Minute zählt und ehrliches Feedback gibt. Der Schock scheint wachzurütteln, so dass man sich schließlich selbst hört und korrigieren kann.

Was sehen die Zuhörer?

Die andere Hälfte der Wirkung eines Vortrags besteht in dem, was die Lernenden sehen. Der Körpersprache sollten Sie dieselbe Aufmerksamkeit widmen wie der gesprochenen Rede.

Körperhaltung: Die Körperhaltung ist das Erste, was die Teilnehmer wahrnehmen. Eine aufrechte Haltung und ein sicheres Auftreten vermitteln Vertrauen, die Teilnehmer werden neugierig auf Ihren Vortrag. Wenn Sie vor der Gruppe stehen, stehen Sie fest auf dem Boden und vermeiden Sie es, ständig das Gewicht zu verlagern. Einen Teil Ihrer nervösen Energie können Sie abreagieren, indem Sie sich richtig bewegen und zwischen den Teilnehmertischen durch den Raum gehen. Kehren Sie der Gruppe nie den Rücken zu. Lernen Sie, beim Reden rückwärtszugehen. Und sitzen? Wenn Sie sitzen, verändert das natürlich die Spannung im Seminar. Schon wenn Sie sich anlehnen oder auf eine Tischkante setzen, signalisiert Ihre Körperhaltung Ungezwungenheit und weniger Strenge. Der Tenor Ihres Vortrags verändert sich dadurch. Ich habe einmal absichtlich einen Stuhl in die Mitte des Raumes gestellt und dort im Sitzen ein Gespräch »von Angesicht zu Angesicht« mit einer unangenehmen Gruppe geführt. Die Frage ist also, was Sie mit einer sitzenden Haltung bezwecken wollen. Welche Atmosphäre wollen Sie erzeugen?

Gestik: Ausdrucksstarke Gesten vermitteln Begeisterung über das Thema und helfen den Teilnehmern, den Aussagen zu folgen. Bleiben Sie natürlich. Wenn Sie Ihre Hände zunächst seitlich halten, werden sie wie von selbst nach oben gehen. Sprechen Sie diejenigen an, die am weitesten von Ihnen entfernt sitzen, dann werden die Gesten und die Lautstärke automatisch intensiver. Vermeiden Sie: Arme verschränken, sich an den Kopf fassen und mit den Stiften spielen.

Hände in den Taschen? Hängt davon ab. Sind Sie unsicher und wissen nicht, wohin damit? Dann sollten Sie nach einer anderen Möglichkeit suchen, die Hände ruhig zu halten. Oder ist das eher ein Zeichen der Entspanntheit und Gelassenheit, das Sie den Teilnehmern vermitteln wollen? Dann ist es in Ordnung.

Mimik: Der Gesichtsausdruck und die Worte müssen zueinander passen. Ihr Gesicht sagt in gewisser Hinsicht sogar mehr als Ihre Worte! Ein lebendiges Mienenspiel zeichnet einen entspannten Redner aus.

Zu Anfang meiner Laufbahn war ich überrascht, als eine Teilnehmerin auf mich zukam: »Sie wollen nicht, dass wir Fragen stellen.« Das war natürlich das genaue Gegenteil von dem, was ich wollte. Auf meine Nachfrage erklärte sie: »Immer wenn jemand eine Frage stellt, runzeln Sie die Stirn!« Ich war mir dessen nicht bewusst und merkte nun, dass ich wohl immer etwas finster dreinblickte, wenn ich mich auf die Frage konzentrierte. Die Lektion habe ich gelernt. Was kann man an Ihrem Gesicht ablesen?

Augenkontakt: Sich in die Augen zu schauen, ist bei allen Gesprächen wichtig. Zumindest in den westlichen Kulturen bedeutet Augenkontakt Verstehen, Vertrauen und Fürsorge. Wenn Sie in fremden Ländern tätig sind, sollten Sie sich vorab informieren, ob direkter Augenkontakt nicht als Aggression oder Unhöflichkeit bewertet wird.

Schauen Sie nicht an die Decke oder flüchtig über die Köpfe der Teilnehmer hinweg. Ihr Gegenüber merkt, ob Sie direkten Blickkontakt vermeiden oder daran interessiert sind, in den Gesichtern der anderen zu lesen. Nur wenn Sie die anderen anschauen, werden Sie sehen, ob sie Ihnen folgen können und Ihnen zustimmen.

Schauen Sie jeden Teilnehmer an. Ich stelle immer wieder fest, dass die meisten Trainer ein Viertel der Teilnehmer ignorieren, und zwar diejenigen, die vorne neben ihnen auf ihrer dominanten Seite sitzen. Ist Ihnen bewusst, wohin Sie schauen? Und noch etwas: Ich habe bemerkt, dass guter Blickkontakt die Zahl der Verlegenheitslaute reduziert. Irgendwie scheint es schwieriger zu sein, jemandem in die Augen zu sehen und dabei »äh« zu sagen!

Nervosität: Nervosität äußert sich auf vielerlei Weise: unruhig stehen, hin und her gehen, mit Kleingeld in der Tasche klimpern, sich räuspern, schwitzen oder Grimassen schneiden. Doch wenn Sie ein interessantes Thema vorzutragen haben, werden die Teilnehmer Ihre Nervosität kaum bemerken. Regel Nummer 1 bei schwachen Nerven lautet: »Sagen Sie nicht, dass Sie nervös sind.« Weitere Tipps dazu erhalten Sie in Kapitel 12.

Zehn Vorschläge, wie aus einem Lehrvortrag aktives Lernen werden kann

Von Mel Silberman

Ein Lehrvortrag ist einer der altehrwürdigsten und dennoch weniger erfolgreichen Methoden, anderen Menschen etwas beizubringen. Ein Vortrag als solcher gewährleistet nicht automatisch, dass die Zuhörer aktiv lernen. Damit ein Vortrag zu einem Instrument des Lernens wird, muss der Lehrer zunächst Interesse wecken, er muss dafür sorgen, dass die Zuhörer möglichst viel verstehen und sich auch einprägen. Er muss die Zuhörer in seinen Vortrag einbeziehen und das Thema anschließend vertiefen. Dazu gibt es verschiedene Optionen.

Interesse wecken

Mit einer Geschichte oder einem interessanten visuellen Medium beginnen. Eine passende Anekdote oder erfundene Geschichte, ein Cartoon, eine Grafik, die die Aufmerksamkeit auf den Lernstoff lenkt.

Zur Einführung einen einschlägigen Fall oder ein Problem präsentieren, um das herum der Vortrag aufgebaut wird.

Eine Testfrage stellen. Auch wenn die Teilnehmer nur wenig Vorwissen haben, werden sie motiviert, im Verlaufe des Vortrags die Antwort zu erhalten.

Verständnis und Gedächtnis fördern

Vortrag mit Überschriften strukturieren und zentrale Begriffe formulieren, die als Gedächtnisstütze dienen.

Beispiele und Analogien verwenden. Themen wirklichkeitsnah veranschaulichen und mit der Berufswirklichkeit der Teilnehmer vergleichen.

Zur Absicherung visuelle Medien einsetzen. Flipcharts, Folien, Begleitblätter und Demonstrationen ermöglichen den Teilnehmern, das Gesagte zu sehen und zu hören.

Zuhörer einbeziehen

Die Teilnehmer herausfordern. Den Vortrag immer wieder unterbrechen und die Teilnehmer auffordern, passende Beispiele zu benennen oder kurze Quizfragen zu beantworten.

Mit Übungen erläutern. In die Präsentation kurze Aktivitäten einbauen, die die wichtigen Punkte beleuchten.

Thema vertiefen

Anwendung auf ein Problem. Eine Frage stellen oder ein Problem darstellen, das die Teilnehmer auf Basis der vorgetragenen Informationen lösen sollen.

Teilnehmer zur Kritik ermuntern. Die Inhalte des Vortrags können miteinander diskutiert werden oder Sie können ihnen ein Bewertungsformular geben.

Wie wäre es mit Feedback?

Zur Leistungsverbesserung und zum Erlernen neuer Fähigkeit sind Feedbackmethoden sehr hilfreich. Da Sie sich selbst kaum eigenes Feedback geben können, empfehle ich Ihnen, ein Exemplar des Formulars (siehe Tabelle 9.1) einem Kollegen zu geben, der in Ihrem Seminar als Beobachter teilnimmt. Sagen Sie ihm, dass es um ein ehrliches Feedback geht. Hören Sie ruhig zu, wenn er Ihnen seine Beobachtungen mitteilt. Danach können Sie daran gehen, Ihre Performance zu verbessern.

Ich möchte meine Fähigkeiten als Trainer verbessern. Ich danke Ihnen, dass Sie als Beobachter an meinem Seminar teilnehmen. Bitte geben Sie mir in folgenden Bereichen Feedback. Danke für Ihre Mühe!

Was hören Sie?

Tabelle 9.1: Trainer-Feedback

Lautstärke:_________________________________________________________

Modulation:_________________________________________________________

Sprechgeschwindigkeit:______________________________________________

Sprechpausen:_____________________________________________________

Artikulation:________________________________________________________

Füllwörter/-laute:___________________________________________________

Was sehen Sie?

Körperhaltung:_____________________________________________________

Gestik:_____________________________________________________________

Mimik:_____________________________________________________________

Augenkontakt:______________________________________________________

Nervosität:_________________________________________________________

Was könnte ich nach Ihrer Ansicht verbessern?

Die Teilnehmerunterlagen

Ermuntern Sie die Teilnehmer, die bereitgestellten Unterlagen zu nutzen. Sie werden dann erstens den Inhalt besser verstehen und zweitens die nötigen Informationen später leichter wiederfinden.

Machen Sie immer genaue Seitenangaben, auch wenn sie im Moment gar nicht benötigt werden. »Der Quellenanhang auf Seite 60 enthält Informationen, auf die Sie vielleicht später am Arbeitsplatz zurückgreifen können.«

Entscheiden Sie, wann Sie die Unterlagen austeilen wollen: direkt bei Ankunft der Teilnehmer, nach Sitzungsbeginn oder am Ende der Sitzung. Jede Variante hat Vor- und Nachteile.

Sagen Sie Ihren Zuhörern, auf welcher Seite Sie sich gerade befinden, wenn Sie den Inhalt durchgehen.

Sagen Sie den Teilnehmern, wenn sich in den Unterlagen Informationen zu den Präsentationsthemen oder zu der gerade stattfindenden Aktivität befinden. Vielleicht wollen sich die Teilnehmer Notizen machen.

Notizen: Wer schreibt, der bleibt

Immer wenn ich ein Train-the-Trainer-Seminar abhalte, werde ich zum Thema Notizen befragt. Darf ich Notizen verwenden? Oder soll ich alles auswendig lernen? Soll ich sie in der Hand halten? Soll ich sie im Ordner lassen? Soll ich nur eine kurze Gliederung schreiben? Soll ich mir Schlüsselbegriffe notieren? Soll ich auf normalem Papier schreiben? Oder sind einzelne Karteikarten besser? Soll ich alles in meinen eigenen Worten formulieren?

Meine Antwort ist jedes Mal »Ja«.

Ein Geheimrezept gibt es nicht. Machen Sie, was bei Ihnen am besten funktioniert. Mein Rat ist: »Ja, verwenden Sie Notizen.« Ihre Teilnehmer wollen Sie erfolgreich sehen. Sie wollen nicht, dass Sie durcheinandergeraten. Sie wollen nicht, dass Sie etwas Wichtiges vergessen. Und sie wollen schon gar nicht, dass Sie eine »Rede« auswendig lernen. Der Gruppe ist es viel wichtiger, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen – und vielleicht auch über Dinge sprechen zu können, die nicht auf der Tagesordnung stehen.

Ich will Ihnen nicht vorschreiben, was angeblich am besten funktioniert. Ich kann Ihnen nur aus meiner Erfahrung berichten, welche Techniken und Ideen ich entwickelt habe. Es wäre schön, wenn Sie einiges davon ausprobieren und für Ihre eigene Arbeit entdecken.

Verwenden Sie das Trainermanual als Leitfaden. Falls Ihnen ein Trainermanual zur Verfügung steht, enthält es wahrscheinlich alles, was Sie zur Durchführung des Seminars wissen müssen. Gehen Sie es kritisch durch, streichen Sie Abschnitte, die Sie nicht brauchen, oder nehmen Sie die Seiten heraus. Ein standardisiertes Trainingsprogramm werden Sie individuell anpassen und um Ihre eigenen Beispiele, Fragen und Geschichten ergänzen. Näheres dazu in Kapitel 6.

Verwenden Sie die Teilnehmerunterlagen als Leitfaden. Das ist meine bevorzugte Methode. Wenn die Unterlagen wie ein Buch beidseitig bedruckt und gebunden sind, mache ich mir zuerst eine lose Kopie davon und füge wichtige Informationen aus dem Trainingsmanual an der entsprechenden Stelle ein. Ich vermerke oben auf der Seite, welche Uhrzeit es sein sollte, wenn ich bei diesem Unterrichtsteil angekommen bin, unterstreiche wichtige Begriffe und mache Randnotizen über die benötigte technische Ausstattung, weitere Arbeitsblätter etc.

Eigene Notizen machen. Manche Trainer machen am liebsten einen eigenen Ablaufplan. Das gibt ihnen selbstverständlich die größte Freiheit, alles genau so zu sortieren und zu formulieren, wie es für sie am besten ist. Manchen genügen grobe Stichworte oder eine Ablaufskizze, manche schreiben ein komplettes Manuskript. Davor warne ich jedoch eher: Es macht sehr viel Arbeit. In der Regel machen das nur Trainer, die sehr gut schreiben können, und wenn sie sich die Mühe gemacht und einen sehr guten Text formuliert haben, wollen sie ihn auch vorlesen. Doch genau das wollen die Teilnehmer nicht.

Manche vertrauen auch auf die visuellen und mediengestützten Lerneinheiten, die sie vorbereitet haben. Sie machen sich kleine Notizen zu den Flipcharts oder Overheadfolien, oder sie verwenden die Kommentar-Funktion der PowerPoint-Präsentation und drucken sich das Ganze aus.

Experimentieren Sie ein wenig, dann werden Sie die Ihnen angenehmste Methode bald gefunden haben.

Was ich sicher über Notizen sagen kann

Gute Aufzeichnungen helfen Ihnen, in der Spur zu bleiben, sowohl, was die Zeitplanung, als auch, was die thematische Ausrichtung betrifft. Sie sind Ihr persönliches Unterstützungssystem.

Deshalb sollten Sie damit gut vertraut sein und genau wissen, was auf welcher Seite zu finden ist. Alles, was Sie vielleicht brauchen werden, sollte dort auch verzeichnet sein. Sparen Sie sich deshalb die Mühe, vor der Sitzung noch einmal alles neu auszudrucken, auch wenn die Seiten schon etwas ramponiert aussehen und auf manchen Seiten vielleicht sogar Kaffeeflecken zu sehen sind. Benutzte und vertraute Unterlagen sind besser als blütenweiße Unterlagen, die Ihnen fremd vorkommen.

Vergessen Sie nicht, die Seiten zu nummerieren. Wenn Sie sich aus verschiedenen Unterlagen ein individuelles Paket zusammenstellen, sollten Sie das ebenfalls neu nummerieren. Ich war einmal als Teilnehmerin in einem Seminar und durfte beobachten, wie der Dozent während seiner Eröffnungsworte laut raschelnd seine Seiten sortierte. Die Zuhörer haben kein Wort verstanden. Wir schauten alle fasziniert auf das Chaos. Als er das merkte, teilte er uns erst mal in Kleingruppen ein. Glücklicherweise hatte er die Seiten nummeriert.

Schaffen Sie sich ein eigenes Orientierungssystem, damit Sie die nötigen Informationen schnell finden. Das kann durch verschiedene Farben, Unterstreichungen, Kästen oder Pfeile geschehen. Sie können alle Fragen mit Sternchen am Rand markieren oder ein kleines Bildschirmsymbol an die Stelle zeichnen, an der Sie eine PowerPoint-Folie zeigen werden. Ihren Gestaltungsideen sind keine Grenzen gesetzt.

Bei manchen Trainerleitfäden werden die Zeitangaben auf eine besondere Weise vermerkt. Die Zahl 0315 bedeutet zum Beispiel, dass seit Sitzungsbeginn drei Stunden und 15 Minuten vergangen sind. Wenn Sie um acht Uhr begonnen und eine zusätzliche 15-minütige Pause eingebaut haben, müsste es 11.30 Uhr sein.

Ihre Notizen sollten weder geheftet noch gefaltet sein. Mit losen Blättern sind Sie flexibel. Ich bewahre meine Unterlagen immer in einem Ringordner auf und nehme die Seiten heraus, die ich gerade brauche. Den Ordner habe ich links auf meinem Tisch griffbereit liegen. Verwenden Sie dickeres Papier, wenn Sie die Unterlagen selbst ausdrucken. Es fühlt sich besser an und raschelt auch nicht so, wenn Ihre Hände leicht zittern. Wenn Sie Ihre Notizen lieber auf Karteikarten schreiben, nehmen Sie ein DIN-A5- oder DIN-A6-Format, das mehr Platz bietet.

Eine letzte Bemerkung: Machen Sie sich nicht zum Sklaven Ihrer Notizen. Sie sind nur ein Hilfsmittel.

Fragen und Fragen beantworten

Die Kunst der Frage zu beherrschen, ist eine wichtige Kompetenz jedes Trainers. Nehmen Sie das nicht auf die leichte Schulter. Neben den einfachen Informationsfragen, bei denen es um Fakten geht, gibt es beziehungsorientierte Fragen, mit denen Gespräche und Diskussionen angeregt werden sollen. Durch richtiges Fragen können Sie besser einschätzen, was die Teilnehmer bereits wissen oder noch lernen müssen. Sie können mit geeigneten Fragen bestimmte Dinge betonen und die Teilnehmer zur Überprüfung ihres eigenen Kenntnisstandes ermutigen. Fragen regen zum Nachdenken an.

Teilnehmer zum Fragen ermuntern

Teilnehmer fragen aus verschiedenen Motiven: zum einen, weil sie Informationen erhalten wollen, zum anderen aber auch, weil sie andere Teilnehmer beeindrucken oder den Trainer irritieren wollen. Glücklicherweise sind die meisten Fragen positiv gemeint, deshalb sollten Sie auch zu Fragen ermuntern. Wie machen Sie das?

Sagen Sie den Teilnehmern zu Anfang der Sitzung, dass sie jederzeit Fragen stellen können.

Gehen Sie Ihr Trainingsprogramm kritisch durch und nehmen Sie mögliche Fragen vorweg. Wenn die Teilnehmer Ihnen während der Präsentation diese Fragen nicht stellen, dann fragen Sie sie selbst danach!

Machen Sie an geeigneten Stellen eine Pause und fragen Sie, ob Fragen bestehen.

Bilden Sie Dreiergruppen, in denen jeweils eine Frage zum Thema formuliert und auf eine Karte geschrieben wird. Sammeln Sie die Karten ein und reichen Sie sie weiter, so dass jede Gruppe die Frage einer anderen zu beantworten hat.

Gehen Sie auf Teilnehmer zu, die skeptisch oder fragend blicken.

Wenn zwei oder mehr Teilnehmer untereinander sprechen, fragen Sie, ob Klärungsbedarf besteht.

Geben Sie den Teilnehmern Gelegenheit, ihre Fragen privat zu äußern. Manche sind zu schüchtern, um vor der Gruppe zu fragen.

Fragen sollen eine Selbstverständlichkeit sein. Gehen Sie davon aus, dass Fragen auftauchen, und teilen Sie dies auch den Teilnehmern mit. Ein kleiner Trick hilft dabei: Statt »Gibt es noch Fragen?« fragen Sie: »Welche Fragen haben Sie?« Das ist nur eine geringfügige Bedeutungsverschiebung, doch sie wirkt.

Richtlinien zur Beantwortung von Fragen

Zur Kunst der Frage gehört auch die Kunst der Antwort. Was ist zu beachten?

Nehmen Sie die Fragen der Teilnehmer vorweg. Gute Vorbereitung ist immer wichtig. Wenn Ihnen dieselbe Frage immer wieder gestellt wird, sollten Sie den entsprechenden Inhalt in das Training integrieren. Antworten Sie zur Übung laut.

Sagen Sie den Teilnehmern frühzeitig, dass Sie gern auf Fragen eingehen.

Achten Sie bei jeder Frage sorgfältig auf den Inhalt (was gefragt wird) und auf die Intention (warum gefragt wird). Hören Sie heraus, von welchen Emotionen die Frage begleitet ist. Vielleicht passen Ausdruck und Inhalt nicht zusammen und Sie steuern geradewegs auf eine »Mal sehen, wie er sich da herauswindet«-Situation zu. Zeigen Sie Ihre Gefühle nicht, wenn Sie spüren, dass Ihnen ein Teilnehmer feindlich gesonnen ist. Die Gruppe ist normalerweise auf Ihrer Seite.

Behandeln Sie eine Warum-Frage wie eine Wie-Frage. Warum-Fragen bringen einen leicht in die Defensive, weil man sich scheinbar für sein Argument rechtfertigen muss. Wenn Sie die Frage jedoch aus der Wie-Perspektive betrachten, antworten Sie eher auf der Grundlage von Fakten und weniger von Meinungen. Jemand fragt Sie beispielsweise: »Warum glauben Sie, dass dieses Verfahren das bessere ist?« Antworten Sie, indem Sie beschreiben, wie dieses Verfahren besser funktioniert. Sehen Sie den kleinen Unterschied? Das hilft Ihnen dabei, die Fassung zu bewahren.

Wiederholen Sie die Frage, um sicher zu sein, dass Sie alles richtig verstanden und die anderen es gehört haben. Vor allem bei langen Fragen empfiehlt sich diese Methode und es bewahrt Sie davor, auf Fragen zu antworten, die gar nicht gestellt wurden. Achten Sie darauf, wie Sie nachfragen. Formulierungen wie »Was Sie eigentlich sagen wollten, ist ...« können als Herablassung oder Beleidigung aufgefasst werden.

Wiederholen von Fragen schafft auch einen Moment Zeit, über die Antwort nachzudenken.

Antworten Sie knapp und zielgerichtet. Wählen Sie Ihre Worte mit Bedacht. Bauen Sie kein Uhrwerk, wenn man Sie nach der Zeit fragt. Vermeiden Sie das Wort »offensichtlich«, weil es impliziert, dass der Fragende die Antwort hätte wissen müssen. Vermeiden Sie moralisierende oder oberlehrerhafte Formulierungen (»Sie müssen«), mit denen Sie die Teilnehmer entmutigen.

Richten Sie die Antwort an die gesamte Gruppe. Zunächst können Sie den Fragenden anblicken, aber dann blicken Sie ins Plenum. Damit fühlen sich die restlichen Teilnehmer als Teil der Diskussion, außerdem wird der Fragende sonst vielleicht davon abgehalten, noch eine zweite Frage zu stellen, weil er ein Zweiergespräch vermeiden will.

Beachten Sie die Körpersprache des Fragestellers. Wenn Sie unsicher sind, ob Sie mit der Antwort den Kern getroffen haben, fragen Sie nach: »Ist es das, was Sie wissen wollten?« oder »Möchten Sie noch mehr Details?«

Wenn Sie keine Antwort wissen, geben Sie die Frage an die Teilnehmer weiter oder verweisen Sie auf die Nachbereitung zu diesem Seminar. »Ich weiß nicht«, ist ebenfalls eine akzeptable Antwort. Sie sollten allerdings hinzufügen, was Sie (bis wann) tun werden, um die fehlende Information zu liefern. »Ich weiß nicht, aber ich rufe in der Pause das Büro an, um mich zu erkundigen.« Sie brauchen nichts zu erfinden.

Wenn die Frage sich auf etwas bezieht, was Sie erst später erläutern wollen, bitten Sie den Teilnehmer, die Frage auf ein Blatt zu notieren und an den »Frageparkplatz« zu hängen. Dann können Sie zum gegebenen Zeitpunkt darauf eingehen.

Ich vermeide es zu sagen: »Das ist eine gute Frage« oder »Ich bin froh, dass Sie das fragen«. Wenn Sie jede Frage mit einem Kompliment bedenken, wirkt das unaufrichtig. Andererseits wirkt es auch irritierend, wenn Sie über manche Fragen »erfreut« sind, was im Umkehrschluss bedeutet, dass Sie über andere nicht erfreut sind. Das scheint vielleicht nicht so wichtig, doch wenn Sie eine solche Situation vermeiden, brauchen Sie sich auch keine Sorgen über Missverständnisse zu machen.

Fragen stellen

Fragen sind ein gutes und bewährtes Werkzeug zur Einbeziehung der Teilnehmer. Sie können damit zum Nachdenken anregen und Ihre Präsentation für die Zuhörer persönlicher gestalten. Berücksichtigen Sie dabei Folgendes:

Planen Sie Ihre Fragen im Voraus. Welche Fragen wollen Sie wann in Ihre Präsentation einstreuen?

Warum wollen Sie Fragen stellen? Um korrekte Antworten zu erhalten? Um eine Debatte anzuregen? Oder sind es eher rhetorische Fragen?

Zum Einstieg stellen Sie eine Frage an alle Teilnehmer. Formulieren Sie die Frage so, dass wahrscheinlich viele die Hand strecken werden.

Formulieren Sie Ihre Fragen kurz und präzise.

Stellen Sie keine banalen Fragen.

Entscheiden Sie, ob Sie nach Informationen oder Meinungen fragen.

Gehen Sie vom Allgemeinen zum Besonderen, wenn Sie mehrere Fragen hintereinander stellen.

Achten Sie darauf, an wen Sie die Fragen richten und dass Sie niemanden bevorzugen oder vernachlässigen.

Stellen Sie offene Fragen.

Sprechen Sie den betreffenden Teilnehmer erst direkt mit Namen an, bevor Sie die Frage an ihn richten. Es gibt keinen Grund, denjenigen bei einer eventuellen Unaufmerksamkeit ertappen zu wollen.

Machen Sie nach der Frage eine Pause. Stille können viele Trainer schlecht ertragen und fragen sofort noch einmal, wenn die Antwort nicht sofort kommt, oder geben selbst die Antwort.

Doch wenn tatsächlich keine Reaktion kommt, sollten Sie darauf vorbereitet sein.

Fragen in Aktion

Überlegen Sie, wie Sie das eben Gelesene anwenden können. Wann findet Ihr nächstes Seminar statt? Füllen Sie dafür das Formular von Tabelle 9.2 aus.

Tabelle 9.2: Welche Fragen werden die Teilnehmer stellen?

Formulieren Sie fünf Fragen, die Ihre Teilnehmer in der nächsten Sitzung vermutlich stellen werden. Schreiben Sie die Fragen und die Antworten auf.

Frage:

Antwort:

Frage:

Antwort:

Frage:

Antwort:

Frage:

Antwort:

Frage:

Antwort:

Ist es sinnvoll, einige der Fragen direkt im Skript zu beantworten, wenn Sie schon jetzt vorhersehen, dass diese Frage auftauchen wird?

Überlegen Sie nun, warum Sie Fragen einsetzen. Wie können Sie Ihre Sitzungen mit Fragen dynamischer gestalten? Wann? Welche Fragen wären das? Was wäre der Zweck? Formulieren Sie drei Fragen, die Sie Ihren Teilnehmern stellen könnten (siehe Tabelle 9.3).

Tabelle 9.3: Welche Fragen könnte ich stellen?

Was ich fragen könnte:

Zweck der Frage

Was ich fragen könnte:

Zweck der Frage

Was ich fragen könnte:

Zweck der Frage

Übergänge reibungslos gestalten

Denken Sie an die Lernenden, wenn Sie von einem zum nächsten Thema überleiten. Nehmen Sie die Teilnehmer auf eine angenehme Reise mit, wenn Sie sich Schritt für Schritt durch die Tagesordnung arbeiten. Eröffnen Sie den Blick für das große Ganze und zeigen Sie, wie die einzelnen Themen zusammenhängen. Dann merkt man, dass Sie ein Profi sind. Folgende Tipps helfen Ihnen dabei.

Achten Sie bei der Entwicklung des Trainingsdesigns darauf, dass die Inhalte logisch aufeinander aufbauen. Dann funktionieren die Übergänge wie von selbst.

Schließen Sie ein Thema ab, bevor Sie zum nächsten übergehen. Fragen Sie abschließend, ob alles verstanden wurde. Wenn ja, können Sie problemlos überleiten: »Gehen wir nun weiter zu ...«

Machen Sie Kurzzusammenfassungen, um einen Lernabschnitt abzuschließen. Sie können die Zusammenfassungen selbst geben oder Freiwillige aus der Gruppe dazu auffordern. Oder Sie bilden kleine Gruppen, die jeweils zwei oder drei zusammenfassende Statements formulieren.

Greifen Sie einen übergreifenden Aspekt heraus, der sich auf das vorhergehende und das anstehende Thema bezieht. Machen Sie deutlich, inwiefern beide Themen miteinander zu tun haben. Erzählen Sie beispielsweise, wie das eben beendete Rollenspiel mit dem nächsten Lernmodul zusammenhängt.

Machen Sie die einzelnen Bausteine sichtbar. Fassen Sie die vorangegangene Diskussion zusammen und zeigen Sie auf, wie das nächste Modul darauf aufbaut.

Verwenden Sie sichtbare Zeichen. Zeigen Sie, an welcher Stelle des Ablaufplans oder der Tagesordnung Sie sich befinden. Manchmal nehme ich dafür auch Gegenstände zur Hilfe. Beim Seminar über die »Zehn Bausteine der Teamentwicklung« habe ich beispielsweise Stück für Stück einzelne »Bausteine« symbolisch aufeinandergesetzt.

Eine vollständige Präsentation lässt sich kaum proben, gute Überleitungen hingegen sehr leicht. Gehen Sie die Trainingseinheiten im Einzelnen durch und notieren Sie sich die Schlüsselbegriffe. Dann schauen Sie nach den Zusammenhängen zwischen den nachfolgenden und vorhergehenden Präsentationen und Aktivitäten. Notieren Sie sich, wie Sie die Übergänge gestalten wollen. Proben Sie so lange, bis es reibungslos klappt.

Einen gelungenen Abschluss gestalten

Der Abschluss soll für die Teilnehmer das Seminar abrunden. Die Erwartungen der Teilnehmer sollten im Seminar möglichst erfüllt worden sein und Sie möchten ihnen vielleicht ein letztes Gruppenerlebnis verschaffen. Die meisten Trainingssitzungen enden mit einer Evaluation und einer Bitte um zusätzliches Feedback. Wahrscheinlich werden Sie ein paar Schlussworte sprechen und eine abschließende Aktivität durchführen. Der Abschluss einer Sitzung ist die Gelegenheit, alle losen Fäden zusammenzuführen und den Fokus auf die Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz zu richten.

Wurden die Erwartungen erfüllt?

Um festzustellen, ob das Seminar die Erwartungen erfüllt hat, werden Sie in der Regel auf die anfangs auf einer Tafel oder einem Flipchart schriftlich formulierten Erwartungen zurückgreifen. Sie können mit den Teilnehmern auch ein Gespräch führen.

Achten Sie darauf, alle Fragen auf dem »Frageparkplatz« beantwortet zu haben und nichts unerledigt zu lassen.

Eine Gruppenerfahrung zum Schluss

Eine der kreativsten Schlussaktivitäten, die ich kenne, ist die Vorführung eines Videos oder einer Foto-Collage. Entscheiden Sie zunächst, womit Sie arbeiten wollen. Machen Sie vor Sitzungsbeginn Fotos oder Videoaufnahmen vom leeren Sitzungsraum und fotografieren und drehen Sie in geeigneten Momenten während der verschiedenen Aktivitäten. Jeder sollte mindestens einmal abgelichtet werden. Wenn Sie eine digitale Fotopräsentation planen, können Sie diese auch mit geeigneter Musik unterlegen. Gegen Ende kündigen Sie an, nun allen zu zeigen, wie hart sie in den vergangenen Stunden oder Tagen gearbeitet haben. Nehmen Sie Platz und genießen Sie die Show. Dies ist eine sehr stimmungsvolle Art, das Seminar zu beenden.

Bei Teamentwicklungsseminaren habe ich am letzten Tag auch Fotos vom Seminar schnell entwickeln bzw. ausdrucken lassen und an die Teilnehmer verschenkt. Achten Sie auch hier bitte darauf, dass jeder auf mindestens einem Foto zu sehen ist.

Evaluation des Gelernten

Zu allen Trainings, die auf dem Instruktionsdesign aufbauen, gehört eine Evaluation. Evaluiert werden können: die Teilnehmerreaktionen, das erworbene Wissen, die Anwendung des Gelernten und/oder die Geschäftsergebnisse. In Kapitel 13 finden Sie genauere Informationen dazu.

Vielleicht wollen Sie auch Feedback und Verbesserungsvorschläge für künftige Trainings. Eine gute Methode ist es, die Teilnehmer zu fragen, was gut lief und was verbesserungswürdig ist. Verwenden Sie zwei Flipcharts mit den Überschriften »Was lief gut?« und »Was könnte verbessert werden?«

Das Geleistete zusammenfassen und Handlungsverpflichtung herstellen

Sie können den Seminarplan und die Lernziele noch einmal kritisch überprüfen. Wurde alles abgedeckt? Sie können die Teilnehmer besser darauf verpflichten, das Gelernte auch umzusetzen, wenn Sie folgende Fragen stellen:

Welche Themen waren für Sie am wertvollsten?

Was wollen Sie am Arbeitsplatz umsetzen?

Was werden Sie als Ergebnis dieses Seminars nun verändern?

Diese Fragen können zunächst in Kleingruppen besprochen und dann im Plenum vorgetragen werden. Zur Transfersicherung können Sie die Teilnehmer in Zweiergruppen einteilen. Die »Lernpartner» tauschen ihre Adressen aus und vereinbaren ein erstes gemeinsames Treffen, um einander nach dem Seminar zu unterstützen.

Ich lasse die Teilnehmer zum Abschluss gern Briefe an sich selbst schreiben, in denen sie sich zu bestimmten Aktivitäten und/oder Veränderungen verpflichten. Sie stecken den Brief in einen an sich selbst adressierten Umschlag. Ich sammle alle ein und schicke sie sechs bis acht Wochen später an die Adressaten.

Ein (oder zwei) ermunternde Worte zum Abschluss

Planen Sie den Schluss so dicht wie den Anfang. Wenn Sie den Anregungen in diesem Abschnitt folgen, haben Sie bereits eine Menge zu tun. Außerdem wollen Sie die Teilnehmer vielleicht mit einer feierlichen Botschaft entlassen. Wenn Sie spektakulär gestartet sind, sollte auch die Schlussfanfare einen besonderen Akzent setzen.

Die Teilnehmer sollen das Seminar in bleibender Erinnerung behalten, sie sollen ermutigt und zum Nachdenken angeregt werden. Wie gelingt das? Ein Aufruf zum Handeln, ein Gedicht, ein Zitat, eine rhetorische Frage, eine Vorführung oder irgendetwas, das überzeugt. Vielleicht kennen Sie auch ein Buch mit einer optimistischen Botschaft, aus dem Sie am Ende eines langen Trainings gern vorlesen. Ich werde nie vergessen, wie ein Trainer einen Plastikstrohhalm durch eine rohe Kartoffel bohrte und dabei sagte: »Mit positivem Denken schafft man alles. Glauben Sie an Ihren Erfolg und Sie werden erfolgreich sein.«

Schließlich stehen Sie an der Tür, geben jedem die Hand, wünschen ihm viel Erfolg und sagen Auf Wiedersehen.

Da ich in diesem Kapitel viel über Fragen und Antworten geschrieben haben, zum Abschluss ein Zitat meines Lieblingsdichters E. E. Cummings: »Eine schöne Antwort erhält stets der, der eine noch schönere Frage stellt.«

10

Der Einsatz visueller Medien

In diesem Kapitel

Auswahl der geeigneten visuellen Medien
Für jeden Zweck das richtige Medium finden
Wie Sie Professionalität beweisen

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Sie kennen den Spruch zur Genüge, dennoch beschreibt er exakt, was in diesem Kapitel vorgestellt wird. In Kapitel 5 finden Sie erste grundlegende Informationen zum Medieneinsatz, dieses Kapitel beschäftigt sich ausschließlich mit visuellen Medien: was es gibt, warum sie eingesetzt werden, wie sie gestaltet werden und – was am wichtigsten ist – wie sie zusammen mit den Lernenden verwendet werden.

Bevor Sie tiefer in das Thema einsteigen, sollten Sie den Selbsttest von Tabelle 10.1 durchführen.

Tabelle 10.1: Selbsttest zum Medieneinsatz

Wie erfahren sind Sie im Einsatz von Trainingsmedien?

1. Keine Erfahrung: Ich weiß nicht mal, was Sie genau meinen!

2. Wenig Erfahrung: bestenfalls durchschnittlich

3. Mit Erfahrung: Ich habe folgende Dinge schon einmal getan:

__ Zur Unterstützung der Lernziele setze ich Medien ein.

__ Ich berücksichtige dabei den Lernbedarf der Teilnehmer.

__ Ich plane klare und einfache Darstellungen.

__ Ich formuliere prägnante Überschriften und Begriffe, keine langen Sätze.

__ Die Texte lassen sich auch in der letzten Reihe gut lesen.

__ Ich benutze eine serifenlose Schrift.

__ Ich weiß genau, wann und womit ich die größte Wirkung erziele.

__ Ich komme früh, um die Geräte zu überprüfen.

__ Ich verstelle den Teilnehmern nicht die Sicht.

__ Ich halte Blickkontakt mit den Teilnehmern.

__ Ich lese die Texte nicht einfach vor.

__ Bei mir behält alles seine Ordnung.

__ Ich bilde mich weiter.

__ Die Medien unterstützen meine Präsentation, ersetzen sie aber nicht.

Wie haben Sie abgeschnitten? Sind Sie bereit für ein paar Tipps und Techniken?

Auswahl der geeigneten Medien

Die Auswahl an Medien ist groß, vom Papier bis zum Computerbildschirm reicht die Palette. Sie müssen jeweils entscheiden, welches Medium die Lernziele am besten unterstützt und den Teilnehmern das Lernen erleichtert.

Welche Medien gibt es?

PowerPoint hat die Trainingswelt im Sturm erobert. Folien sind leicht und zügig erstellt und jeder hat die Software auf seiner Festplatte. Man kann sie schnell aktualisieren und farbig überarbeiten sowie Soundeffekte, Animationen und Videoclips integrieren.

Aus genau diesen Gründen haben PowerPoint-Präsentationen aber manchmal etwas Langweiliges, Überbeanspruchtes und sind durchaus weniger effektiv als andere Medien. Deshalb hier zunächst einmal ein Überblick über die Vielfalt an Medien, die Ihnen zur Verfügung stehen.

Bildschirmprojektionen: Dazu gehören PowerPoint-Präsentationen, aber auch SMART-Boards. SMART-Boards sind eine Kombination aus Computerbildschirm und beschriftbarem Whiteboard. Außerdem reagieren sie auf Berührung, so dass man mit seinem Finger die Dinge auf dem Bildschirm verschieben kann.

Videos und DVDs: Videofilme sind geeignet, um eine bestimmte Arbeitstechnik oder eine Verhaltensweise zu demonstrieren. Sie können damit auch Inhalte vermitteln, die direkt nicht zu zeigen wären. Im Seminar können Sie mit Videoaufnahmen der praktischen Übungen die Teilnehmer zur kritischen Selbstüberprüfung anregen.

Overheadprojektoren: Overheadprojektoren sind aus zweierlei Gründen praktisch. Sie können auf die Folien schreiben, während Sie präsentieren, und damit die Ideen und Vorschläge der Teilnehmer berücksichtigen. Und Sie können mehrere Folien aufeinanderlegen, um schrittweise den Aufbau eines Modells zu erläutern.

Flipcharts: Flipcharts sind ideal, um Ideensammlungen zu notieren und während des Seminars Pläne zu erstellen. Sie vermitteln Unmittelbarkeit und Spontaneität. Flipcharts sind sehr wertvoll, wenn Sie als Trainer eher moderierend tätig sind und direkt auf die Lernenden reagieren wollen.

Es gibt auch selbstklebendes Flipchartpapier, das man direkt an die Wand heften kann, ohne mit Klebeband oder einem anderen Befestigungsmaterial hantieren zu müssen.

Whiteboards, Kreidetafeln, Magnettafeln, Filztafeln: Whiteboards feiern gerade ein Comeback. Es gibt einen neuen magnetischen Lack, mit dem man Wände streichen kann. Die meisten Veranstaltungsräume haben jedoch noch die klassischen Wandtafeln oder bewegliche Stelltafeln.

Elektronische Whiteboards: Diese Whiteboards haben eine Kopierfunktion. Am Ende der Sitzung kann der Tafelaufschrieb auf Papier ausgedruckt werden, so dass jeder Teilnehmer ein Exemplar mit nach Hause nehmen kann.

Requisiten: Die Gegenstände, die ich meine, sind zwar keine Medien im eigentlichen Sinne, doch sie können ein großartiges Mittel zur visuellen Darstellung sein, weil sie sofort die Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Ich verwende sie als Symbole für das, was ich deutlich sagen will.

Welchen Nutzen haben sie?

Der Nutzen für Sie und für die Teilnehmer ist klar. Die Teilnehmer lernen mit allen fünf Sinnen. Forschungen haben gezeigt, dass die visuelle Wahrnehmung beim Lernen eine viel wichtigere Rolle spielt als die anderen Sinne zusammen. Die Verteilung ist ungefähr so:

Schmecken: ein Prozent
Berühren: 1,5 Prozent
Riechen: 3,5 Prozent
Hören: 11 Prozent
Sehen: 83 Prozent

Unsere Kultur basiert zu 70 Prozent auf der visuellen Verarbeitung von Informationen. Die Teilnehmer profitieren am meisten, wenn Sie akustischen Beiträgen (Vorträgen etc.) eine visuelle Unterstützung geben. Die Informationen können schneller erfasst, besser verstanden und langfristig im Gedächtnis gespeichert werden.

Für jeden Zweck das richtige Medium

Welches Medium setze ich wann am besten ein? Die folgenden Abschnitte zählen stichwortartig auf, in welcher Situation welches Medium geeignet ist.

Bildschirmprojektionen

Mit einer PowerPoint-Präsentation können Sie Ihre Teilnehmer durch die Trainingssitzung begleiten. Wahrscheinlich wird sie die Grundlage Ihrer Präsentation sein und je nach Bedarf durch andere Medien ergänzt werden. Was leistet eine PowerPoint-Präsentation?

Überblick über das Seminar

Hinweis für den Übergang von einem Thema oder einem Trainingsmodul zum nächsten

grundlegende Einführung in ein Thema
Präsentation neuer Information
Präsentation von logischen Abfolgen

Aufzeigen von Beziehungen, zum Beispiel Pro und Contra, Vorteile und Nachteile, Teil/ Ganzes-Beziehungen

grafische Darstellung, zum Beispiel Balkendiagramme, Tortengrafiken

Bilder eines neuen Produkts
Abbildungen, Organigramme
Anweisungen zur Durchführung einer Aktivität
Quizfragen oder Denkrätsel
Cartoons (mit Genehmigung des Urhebers)

Videoclips mit einer Botschaft des Topmanagements oder eines Experten

Abschluss einer Sitzung: Statement, Zitat, Handlungsaufforderung, Verweis auf den Anfang, rhetorische Frage

SMART-Boards sind für große Gruppen meist nicht geeignet, weil der Bildschirm dafür zu klein ist. Sie sind jedoch für dieselben Zwecke wie PowerPoints geeignet. Da sie interaktiv sind, eignen sie sich auch für:

Erstellung oder Überarbeitung eines Dokuments in einer kleinen Gruppe

Brainstorming
Problemlösung
Ablaufprozesse verändern

Videos und DVDs

Videos und DVDs sind geeignet, wenn sich im Seminar kein entsprechendes Szenario »live« darstellen lässt. Die Vorführung eines kurzen Films bietet sich für folgende Zwecke an:

Darstellung einer bestimmten Fertigkeit oder Arbeitstechnik

Veranschaulichung eines bestimmten Verhaltens
Vorführung eines Experten
Darstellung eines bestimmten Szenarios
zeigen, wie man es nicht machen soll

Video-Feedback ist ebenfalls ein nützliches Trainingsinstrument:

Teilnehmer überprüfen und bewerten ihre eigenen im Video gezeigten Fähigkeiten.

Sie erhalten vom Trainer und von den anderen Teilnehmern Feedback.

Sie vergleichen ihr Verhalten vor und nach einer Phase des Übens.

Overheadprojektoren

Benutzen Sie Overheadprojektoren, wenn Ihnen kein PowerPoint zur Verfügung steht. Sie sind für dieselben Zwecke geeignet. Außerdem können Sie Ihre Informationen damit sehr lebendig und spontan präsentieren, weil die Teilnehmer während der Sitzung neuen Input liefern können. Besonders geeignet sind Overheadprojektionen für:

Sammlung von Ideen in großen Gruppen

Brainstorming, Lösungsvorschläge

Darstellung von komplexen Modellen oder Konzepten

Zusammenfassung von Kleingruppenaktivitäten zur Präsentation im Plenum

Ein großer Vorteil von Overheadprojektoren ist, dass sie leicht zu bedienen sind und in der Regel technisch einwandfrei funktionieren. Sie können auch problemlos eine Folie weglassen, wenn die Zeit knapp wird, oder bewusst überspringen, wenn Sie die dort behandelten Informationen aus bestimmten Gründen nicht mehr benötigen. Die Teilnehmer werden es nicht merken.

Flipcharts

Flipcharts sind ein verlässliches und flexibles Werkzeug, das auch bei Stromausfall funktioniert und garantiert nicht abstürzt. Es erlaubt Ihnen, die Information während des gesamten Seminars lesbar zu halten, indem Sie die einzelnen Seiten abreißen und an die Wand hängen. Nur für sehr große Gruppen ab 40 Teilnehmer sind Flipcharts weniger geeignet. Sie sind tragbar und stehen sofort zur Verfügung. Die Vorteile:

Vorab geschriebene Texte können wie bei anderen Medien präsentiert werden.

Spontane Notizen während der Moderation einer Trainingssitzung

Aufzeichnung von Ideen und Anregungen der Teilnehmer

Aufzeichnung von Plänen und Skizzen

schrittweise Aufzeichnung von Handlungsanweisungen

Brainstorming

Ergänzungen neben einem Vortrag

Aufzeichnung von Fragen und Bedenken der Teilnehmer

Entscheidungsfindung/Mehrheitsfindung durch Aufkleben von Markierungspunkten

Priorisierung einer Liste durch Markierungspunkte

Ergebniszusammenfassung bei Kleingruppenarbeit

im Notfall einsetzbar, wenn die technischen Geräte ausfallen

Sonstige Tafeln

Whiteboards, Magnettafeln und sonstige Tafeln können wie Flipcharts eingesetzt werden und sind außerdem für folgende Zwecke geeignet:

Schritt-für-Schritt-Anleitungen

Aufzeichnung von Ideen, Fragen, besondere Anliegen

Befestigen und Verschieben von Zetteln und Karten bei Diskussionen

Aufzeichnung von Verwandtschaftsdiagrammen
Priorisierung von Listen
Kategorisierung von Ideen

Requisiten

Als Requisiten bezeichne ich die Gegenstände, die die Teilnehmer für ihre Diskussionen oder Übungen als Anschauungsmaterial oder zur Anregung benutzen.

Produktbeispiele, auch fehlerhafte Gegenstände, zur kritischen Untersuchung

Modelle von neuen Gebäuden, Gegenständen oder Geräten

Werkzeuge, Materialien und sonstige Gegenstände zum praktischen Üben

Gegenstände zur Vorführung eines korrekten Arbeitsprozesses

Symbole zur Veranschaulichung eines Arguments oder Themas

Professionalität beweisen

Die Professionalität eines Trainers zeigt sich wesentlich im gezielten und gekonnten Einsatz von Medien. Wenn Sie in dieser Hinsicht Schwächen zeigen, werden die Teilnehmer Ihnen kein Vertrauen entgegenbringen.

Trainingsmedien sind nur effektiv, wenn sie

dem Thema angepasst sind und

für die Teilnehmer leicht lesbar und verständlich sind.

Damit Sie das garantieren können, habe ich Ihnen im Folgenden einige allgemeine Tipps und besondere Hinweise zu den einzelnen Medien aufgelistet.

Allgemeine Tipps für den Medieneinsatz

Aus Gesprächen mit erfahrenen Trainern habe ich viele Hinweise zusammengetragen. Folgende Tipps haben sich als besonders wertvoll erwiesen.

Einwandfreie Lesbarkeit garantieren

Die beste Präsentation ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Teilnehmer das Gezeigte nicht richtig sehen können! Bitte achten Sie deshalb auf folgende Hinweise:

Verstellen Sie den Teilnehmern nicht die freie Sicht.

Machen Sie die Probe aufs Exempel und setzen Sie sich zur Vorbereitung einmal in die letzte Reihe.

Die Texte müssen gut lesbar sein, achten Sie strikt darauf, was Sie zeigen.

Zeigen Sie nicht alles auf einmal, sondern einen Punkt nach dem anderen.

Auf keinem Blatt und keiner Bildschirmseite sollten mehr als vier Ideen auf einmal zu sehen sein.

Verwenden Sie einen Zeigestab oder einen Laserpointer.

Für Overheadfolien eignen sich Cocktailspieße perfekt als Zeigestab! Sie sind spitz und bei transparenten Spießen scheint das Licht gut durch.

Machen Sie zwischendurch die Projektorleuchte aus.

PowerPoint-Präsentationen sollten eine leere Seite zeigen, damit die Teilnehmer nicht abgelenkt werden. Sie können auf die -Taste auf der Tastatur drücken, um die PowerPoint-Präsentation zu unterbrechen.

Orientierung bieten

Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Teilnehmer und würden die Präsentation zum ersten Mal sehen.

Sagen Sie den Lernenden, was sie gerade sehen: »Hier sind die vier Kriterien für den Wahrnehmungstest.«

Ein gutes Bild braucht keine wortreiche Beschreibung.

Lassen Sie den Lernenden Zeit, sich Notizen zu machen.

In der Anwendung geübt sein

Sie sollten mit den Medien wie selbstverständlich umgehen können. Das erreichen Sie durch Übung.

Sie wissen genau, wie die Geräte funktionieren.

Sie haben alles bereitgelegt und geordnet.

Sie denken daran, die Geräte nach dem letzten Bild, der letzten Folie auszuschalten.

Um die Geräte kümmern Sie sich erst wieder, wenn die Sitzung zu Ende ist. Ihre Zeit gehört den Teilnehmern, das Videoband spulen Sie erst später wieder zurück.

Medien sind kein Selbstzweck

Die Medien spielen nicht die Hauptrolle, sondern sie sind nur Mittel zum Zweck, nämlich der Klärung und Verdeutlichung relevanter Inhalte.

Medien sind eine Erweiterung Ihrer selbst, Sie nutzen sie zur Erklärung dessen, was Sie den Lernenden vermitteln wollen.

Die Darstellungen sind durch ein einheitliches Element wie einen Cartoon, eine besondere Farbe oder eine kleine Zeichnung miteinander verbunden.

Notfallplan bereithalten

Kleine Unfälle passieren, doch sie brauchen nicht in ein komplettes Desaster auszuarten. So bekommen Sie die Situation wieder in den Griff:

Halten Sie Ersatz bereit: Glühlampen, Adapterstecker, Markierstifte.

Erkundigen Sie sich, wo Sie ein Verlängerungskabel bekommen.

Entwickeln Sie einen Alternativplan für Stromausfälle.

Machen Sie eine offizielle Pause, wenn Sie Hilfe holen müssen.

Oder um es mit den berühmten Worten zu sagen: »Keep it simple, keep it simple, keep it simple.«

Tipps für Flipchart und Co.

Nach den allgemeinen Tipps nun besondere Hinweise für den Umgang mit verschiedenen Trainingsmedien:

Beamer

Bei PowerPoint-Präsentationen sollten Sie sich bewusst sein, dass sie nur eingeschränkt anpassungsfähig sind. Sie können die Teilnehmer nur begrenzt einbeziehen. Für die Sammlung und Darstellung von Ideen benötigen Sie andere Medien. In Kapitel 5 finden Sie grundsätzliche Hinweise für die Gestaltung der PowerPoint-Folien. Halten Sie sich außerdem an folgende Richtlinien:

Planen Sie im Voraus, wo Sie stehen werden.

Schicken Sie zur Sicherung die Präsentation als E-Mail an sich selbst.

Manche Beamer zeigen an, wie lange die Lampe voraussichtlich noch funktionieren wird.

Markieren Sie die Stelle, an der der Projektortisch stehen soll.

Probieren Sie die Fernbedienung vorher aus. Nehmen Sie Ersatzbatterien mit.

Schalten Sie die Lampen in Bildschirmnähe aus, die restliche Raumbeleuchtung lassen Sie an.

Der Projektionswinkel sollte maximal 30 Grad betragen, wenn der Beamer eine automatische Perspektivkorrektur durchführt.

Erkundigen Sie sich nach dem Passwort für den Computer.

Prüfen Sie den Bildschirmschoner.

Schalten Sie Kommunikationssoftware wie Outlook oder Instant Messenger während der Sitzung aus.

Prüfen Sie, ob die Lüftung des Geräts gut arbeiten kann.

Prüfen Sie, ob die eingestellte Helligkeit der Raumgröße entspricht.

Bereiten Sie die Teilnehmer darauf vor, was sie sehen und lernen werden.

Lassen Sie den Teilnehmern jeweils etwa zehn bis 20 Sekunden Zeit, den Bildschirminhalt zu erfassen. Die Augen der Zuschauer sollten ruhig über das Bild wandern können, ohne sich jedoch an etwas festzuhalten. Unterbrechen Sie währenddessen Ihre Kommentare. Ansonsten ermüden die Teilnehmer schnell.

Sprechen Sie zu den Teilnehmern und nicht zum Bildschirm!

Filme, Videos, DVDs

Filme sollten Sie mit Umsicht einsetzen, vor allem sollte eine Vorführung nicht zu lange dauern. Sehen Sie sich den Film unbedingt vorher selbst an.

Machen Sie das Abspielgerät vor der Präsentation abspielbereit.

Probieren Sie vorher die richtige Tonlautstärke und die richtige Raumbeleuchtung aus.

Lassen Sie die Videokassetten, CDs und DVDs nie in einem überhitzten Auto liegen.

Erzählen Sie den Teilnehmern, bevor Sie den Film zeigen, was Sie damit bezwecken und warum Sie gerade diesen Film ausgesucht haben.

Manche Teilnehmer wenden nach einer Filmvorführung gerne ein, das Gezeigte habe nichts mit ihrer Realität zu tun. Zerstreuen Sie diese Bedenken schon im Vorfeld, indem Sie darauf hinweisen, dass die im Film gezeigte Situation zwar eine andere ist, das Ziel aber darin besteht, eine Technik zu lernen, die sich auf alle Situationen übertragen lässt.

Zeigen Sie nur die relevanten Filmausschnitte und erläutern Sie kurz, was vorher oder nachher passiert.

Sagen Sie den Teilnehmern, worauf sie besonders achten und ob sie sich Notizen machen sollen.

Stellen Sie gleich nach der Vorführung eine Frage, um die Teilnehmer sofort wieder zu aktivieren.

Ermuntern Sie zur Diskussion und weisen Sie auf zentrale Punkte hin.

Sorgen Sie dafür, dass den Teilnehmern klar wird, was sie aus dem Film lernen sollten.

Schalten Sie das Abspielgerät aus, um das Videoband, die CD oder die DVD kümmern Sie sich erst nach der Sitzung wieder.

Falls Sie während des Seminars eigene Film- oder Videoaufnahmen machen, sollten Sie auf Folgendes achten:

Machen Sie sich mit den verschiedenen Kamerafunktionen gut vertraut.

Entscheiden Sie, ob Sie nicht einen Assistenten brauchen.

Nehmen Sie Ersatzbänder mit.

Stellen Sie das Stativ auf die richtige Höhe ein.

Achtung, es gibt Kameras, die nach einiger Zeit automatisch abschalten.

Prüfen Sie das Mikrofon.

Overheadprojektoren

Overheads gehören zwar nicht gerade zur aktuellsten Spitzentechnologie, doch sie sind in Trainings immer noch vielseitig und flexibel einsetzbar, vor allem, wenn es darum geht, sich auf die Bedürfnisse der Teilnehmer einzustellen.

Halten Sie Blickkontakt mit den Teilnehmern, es gibt keinen Grund, nur auf die Folie zu schauen.

Nummerieren Sie die Folien.

Machen Sie zwischen der Präsentation der einzelnen Folien den Projektor aus.

Projizieren Sie die Bilder möglichst groß.

Achten Sie darauf, dass die Bilder nicht verzerrt werden.

Benutzen Sie einen Stift oder Zeigestab, um auf bestimmte Punkte hinzuweisen und die Teilnehmer durch den Text zu führen.

Decken Sie die Folie nach und nach auf, damit die Teilnehmer nur die aktuellen Punkte sehen. Legen Sie das Deckblatt unter die Folie, damit Sie selbst sehen können, was als Nächstes kommt.

Vermerken Sie die Kommentare der Teilnehmer direkt auf der Folie. So werden sie zu lebendigen Dokumenten.

Löschen Sie die Kommentare, bevor Sie die Folien nach dem Seminar wieder wegräumen. Selbst wasserlösliche Stifte hinterlassen Spuren, wenn sie zu lange stehen bleiben.

Lochen Sie die Folien nicht, das sieht bei der Projektion hässlich aus.

Bewahren Sie die Overheadfolien in speziellen Schutzhüllen auf.

Flipcharts

Flipcharts warten geduldig in der Ecke des Veranstaltungsraums auf ihren Einsatz. Wenn Sie sie heranholen, sollten Sie Folgendes beachten.

Wenn Sie etwas auf dem Chart zeigen wollen, sollte es neben Ihrer dominanten Seite stehen; wenn Sie darauf schreiben, bitte von der anderen, nichtdominanten Seite (auf diese Weise verdecken Sie das Chart möglichst wenig).

Wenn das Papier nicht dick genug ist, sollten Sie nur auf jede zweite Seite schreiben, damit die Seiten nicht durchscheinen.

Ihre Schrift sollte mindestens zwei bis sieben Zentimeter groß sein.

Verwenden Sie farbige Stifte und Aufkleber zur Hervorhebung bestimmter Begriffe etc.

Versuchen Sie nicht, gleichzeitig zu schreiben, zu sprechen und auch noch zu buchstabieren!

Drehen Sie sich erst einmal ruhig um, nachdem Sie etwas geschrieben haben, und blicken Sie die Teilnehmer an, bevor Sie mit der Erläuterung beginnen.

Sagen Sie den Teilnehmern zuerst kurz und bündig, welche Informationen insgesamt auf der Seite stehen, bevor Sie die einzelnen Unterpunkte besprechen.

Sprechen Sie zu den Teilnehmern, nicht zu dem Chart!

Verwenden Sie linierte oder karierte Blöcke, damit die geschriebenen Zeilen nicht schräg laufen.

Legen Sie die Stifte weg, wenn Sie nicht mehr schreiben.

Räumen Sie die Blätter, die nicht mehr gebraucht werden, außer Sichtweite.

Wichtige Blätter reißen Sie ab und hängen sie möglichst gerade und in einer Linie geordnet auf (nicht Berg und Tal).

Whiteboards und andere Tafeln

Vielleicht werden Sie Tafeln in Ihrem Training eher selten benutzen, doch hier einige Hinweise dazu:

Benutzen Sie unbedingt den richtigen Stift. Im schlimmsten Fall lässt sich die Schrift nicht mehr entfernen oder ein teurer Spezialreiniger muss her!

Ziehen Sie nichts Dunkles an, wenn Sie an einer Kreidetafel arbeiten. Der Kreidestaub hinterlässt sonst sichtbare Spuren auf Ihrer Kleidung.

Rahmen oder kreisen Sie wichtige Punkte ein.

Benutzen Sie dunkle Stifte, wenn Sie auf ein elektronisches Whiteboard schreiben. Sonst sind die im Nachhinein angefertigten Kopien für die Teilnehmer schlecht lesbar (auch rote Schrift lässt sich schlecht kopieren).

Umgang mit Requisiten

Wenn Sie ein Thema veranschaulichen wollen oder die Teilnehmer handfeste Übung brauchen, ist die Verwendung von konkreten Gegenständen und Requisiten ideal. Was dabei zu beachten ist:

Niemand sollte die Requisiten vorher sehen, bevor sie nicht ins Spiel gebracht werden.

Seien Sie erfinderisch, finden Sie den passenden Vergleichspunkt zwischen einem einfachen Gegenstand und dem Seminarthema, das er symbolisieren soll.

Wenn Sie die Gegenstände ins Spiel bringen, sollten sie fertig sein und nicht etwa erst zusammengebaut werden müssen. Während der Pausen sollten die Teilnehmer sie auch in die Hand nehmen können.

Die einfachsten und besten Tipps zum Schluss

Die folgenden Tipps habe ich von dem besten Trainer überhaupt. Sein Name ist Erfahrung. Die Tipps sind zwar nicht alles entscheidend, aber doch das Tüpfelchen auf dem i. Manche sind so einfach und logisch, dass Sie sich fragen werden, warum Sie sie nicht schon längst woanders gelesen haben.

Viele Trainer reißen die Flipchartblätter so ungeschickt ab, dass der obere Rand unsauber ausfranst. Reißen Sie das Blatt lieber zuerst vorsichtig an der perforierten Linie etwas ein und ziehen es dann nach unten ab. So ähnlich wie der Torero das rote Tuch mit einem »Olé« nach unten schwenkt!

Wenn Sie es besonders perfekt machen wollen, können Sie die perforierten Linien auch schon vor dem Seminar ein, zwei Zentimeter einreißen.

Wenn das Seminar in einem Hotel stattfindet, sollten Sie fragen, ob der Raum am Abend zuvor belegt ist. Wenn ja, sollten Sie sich darauf einstellen, dass vermutlich nichts am Platz ist.

Schreiben Sie auf das oberste Blatt des Flipcharts ein »Herzlich willkommen«.

Sie können vorbereitete Flipcharts bereits verdeckt an die Wand hängen, indem Sie den unteren Rand nach oben biegen und dort befestigen. Wenn es so weit ist, entfernen Sie das Klebeband und zeigen, was Sie geschrieben haben.

Nicht alle Stifte und Marker sind gleich gut. Bringen Sie am besten Ihre eigenen mit.

Benutzen Sie verschiedene Aufzählungszeichen. Ich benutze gerne leere Kästchen. Wenn die Diskussion zu dem entsprechenden Thema beendet ist, mache ich einen Haken daran oder male das Kästchen aus.

Reinigen Sie das Glas des Overheadprojektors und die Glasabdeckung der Projektorlampe. Sie werden überrascht sein, wie wenig sich Trainer um ihre Ausrüstung kümmern.

Personalisieren Sie die Unterlagen mit dem Logo des Unternehmens. Wenn Sie als selbstständiger Trainer arbeiten, vergessen Sie Ihr eigenes Logo nicht. Sie können es sogar auf das Flipchart zeichnen.

Denken Sie daran, dass Ihre Unterlagen und Präsentationen höchsten Ansprüchen genügen sollten. Bevor Sie sich für etwas entschuldigen müssen, werfen Sie es lieber weg und machen es noch einmal.

Was am wichtigsten ist: Arbeiten Sie einen Notfallplan aus. Wenn es in einer Sitzung Schwierigkeiten gibt, hat das meistens mit den Geräten zu tun. Sorgen Sie vor!

Verwenden Sie Bilder und Grafiken, so oft es geht. Der amerikanische Komiker Will Rogers hat einmal gesagt: »Die Denkweise der Menschen ändert sich durch Beobachtung und nicht durch Argumente.«

Symbolbilder zur Gestaltung von Flipcharts

Ergänzen Sie die Aussagen auf dem Flipchart mit kleinen Bildern. Damit helfen Sie visuellen Lerntypen, strukturieren das Thema und geben dem Ganzen eine gewisse Farbe und Leichtigkeit. Die Symbolbilder in diesem Kasten können Worterklärungen gut ersetzen. Üben Sie zuerst mit diesen und erfinden Sie neue.

Das Sternenmännchen steht für Menschen und zeigt Verbindungen zwischen Einzelnen oder Gruppen und Ideen an.

Pfeile zeigen Bewegung und Fortschritt, auch Verbindungen zwischen zwei Dingen. Zwei entgegengesetzte Pfeile symbolisieren Konfliktthemen.

Die Glühbirne steht für eine gute Idee.

Gedankenblasen beziehen sich auf kritische Betrachtungen oder Zusammenfassungen komplexer Sachverhalte. Auch Ideen oder Visionen lassen sich so symbolisieren.

Eine Zielscheibe symbolisiert selbstverständlich ein Ziel.

Eine Schleife kann als Auszeichnung für den besten Diskussionsbeitrag verliehen werden.

Ein Wecker zeigt an, wie viel Zeit für die nächste Aktivität oder die Beendigung des Projekts veranschlagt ist.

11

Trainingsstile

In diesem Kapitel

Die verschiedenen Trainingsstile kennen lernen

Gruppendynamik verstehen

Eine motivierende, spannende Atmosphäre voll positiver Energie herstellen

Einen persönlichen Stil entwickeln

Kapitel 1 bis 10 haben die Grundlagen für eine erfolgreiche Arbeit als Trainer gelegt: Lerntheorie für Erwachsene, die einzelnen Phasen des Trainingszyklus, grundlegende Präsentationstechniken und der gezielte Einsatz von Medien.

Dieses Kapitel ist für Fortgeschrittene. Es beschäftigt sich mit verschiedenen Aspekten eines professionellen Trainings. Sie lernen vier verschiedene Trainingsstile kennen und bestimmen selbst Ihre Stärken. Das Verständnis der Gruppendynamik ist ein weiterer wesentlicher Aspekt. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass Sie eine anregende und lernintensive Seminaratmosphäre herstellen können.

Eine Frage des Stils: Wo liegen Ihre Stärken?

Jeder Trainer bringt seine individuellen Stärken in die Arbeit ein. Wer erfolgreich arbeitet, kennt seine Stärken und baut auf ihnen auf. Dazu ist es hilfreich, die verschiedenen Trainingsstile und -verhaltensweisen zu verstehen. Je mehr Sie über sich wissen, desto besser werden Sie Ihren Beruf ausfüllen.

Wer seine Stärken kennt, weiß auch um seine Schwächen und kann versuchen, sich auf diesen Gebieten zu verbessern.

Wer andere Trainingsstile kennen lernt, versteht besser, wie man auf alle Teilnehmer und deren individuellen Lernstile eingehen kann.

Je mehr Sie über Trainingsstile wissen, desto besser sind Sie als Rollenvorbild für andere.

Jeder Trainer zeigt Eigenschaften aller vier Stiltypen, jedoch in einer ganz individuellen Mischung. Jeder hat seine Vorlieben. Idealerweise sind die vier Stile ausgeglichen, ein perfektes Gleichgewicht gibt es jedoch so gut wie nicht. Genauso gut ist es, genug Anpassungsfähigkeit zu besitzen, um alle Rollen auszufüllen.

Die vier Dimensionen des Trainingshandelns

Die Welt wäre langweilig, wenn wir alle gleich wären, das Gleiche essen würden oder den gleichen Kommunikationsstil hätten. Mit dem Trainingsstil ist es genauso, manche Teilnehmer fühlen sich von einem Trainingsstil mehr angesprochen als von einem anderen. Erfahrene Trainer können ihren Trainingsstil den Bedürfnissen der jeweiligen Teilnehmer anpassen.

Grundlage: Das Modell der Trainingsstile beruht auf vier Dimensionen: Inhalt, Prozess, Aufgaben, Menschen.

Inhalt/Prozess-Kontinuum: Trainer konzentrieren sich bei ihrer Arbeit entweder stärker auf den Inhalt oder auf den Prozess. In Abbildung 11.1 markieren die beiden Begriffe die Endpunkte einer horizontalen Skala. Jedes Trainingsgeschehen lässt sich entlang dieser Skala einordnen, je nach Präferenz des Trainers.

Der Zweck des Lernens ist der Inhalt. Bei einem inhaltszentrierten Trainingsstil liegt der Schwerpunkt auf der Vermittlung des Lernstoffs. Wer solchen Unterricht bevorzugt, hat sich zumeist sehr intensiv und genau vorbereitet, tendiert jedoch dazu, zu viel in die verfügbaren Stunden »hineinzupacken«. Typische Aussagen inhaltszentrierter Trainer sind: »Was Sie unbedingt wissen müssen« oder »Andere verfügbare Quellen behandeln auch«.

Der Ablauf des Trainingsprogramms als solches wird in diesem Modell als Prozess bezeichnet. Zum Prozess gehören auf Seiten des Trainers die Moderation von Diskussionen, die Einteilung von Kleingruppen und die Gestaltung der Übergänge zwischen den Themen und Aktivitäten. Ein Trainer, der diese Tätigkeiten bevorzugt, versteht sich eher als Prozessbegleiter und Facilitator und tendiert dazu, den Inhalt zugunsten einer guten Gruppenerfahrung zu vernachlässigen. Typische Aussagen prozessorientierter Trainer sind: »Die Diskussion war lebhaft« oder »Alles lief reibungslos«.

Was ist besser? Keines! Sie müssen beides – Inhalt und Prozess – im Blick haben, wenn Sie erfolgreich arbeiten wollen.

Aufgaben/Menschen-Kontinuum: Die vertikale Skala in Abbildung 11.1 beschreibt ein Kontinuum zwischen einem aufgabenorientierten und einem beziehungsorientierten Trainingsstil. Jedes Trainingsgeschehen lässt sich wiederum entlang dieser Skala zwischen reiner Aufgabenorientierung oder reiner Beziehungsorientierung einordnen, je nach Vorliebe des Trainers.

Die Dimension Aufgabe beschreibt die Organisation und Bereitstellung all dessen, was zum reibungslosen Ablauf des Lernens erforderlich ist. Dazu gehören administrative Aufgaben wie die Dokumentation, aber auch die Aufstellung des Seminarplans, die technische Vorbereitung einer Aktivität, das Umstellen der Tische oder das Austeilen der Unterlagen. Ein Trainer, der gern aufgabenorientiert arbeitet, unterbricht vielleicht lieber eine Diskussion oder lässt eine Pause ausfallen, um den Zeitplan einzuhalten. Typische Aussagen aufgabenorientierter Trainer sind: »Ich muss dies erst noch fertig machen« oder »Wir müssen die Diskussion jetzt unterbrechen und zum nächsten Thema kommen«.

Die Dimension Menschen bezieht sich auf die Beziehung des Trainers zu den Teilnehmern und eventuell weiteren am Trainingsprogramm Beteiligten. Ein Trainer, der sich vor allem auf die Menschen konzentriert, modifiziert beispielsweise das Programm, um den Bedürfnissen der Teilnehmer entgegenzukommen, ermuntert zu aktiver Beteiligung bei der Diskussion und hält sich strikt an die vereinbarten Pausen. Ein beziehungsorientierter Trainer, der die Aufgabe vernachlässigt, hat Schwierigkeiten, den Zeitplan einzuhalten, und muss manche Themen abkürzen, um wieder »aufzuholen«. Typische Aussagen beziehungsorientierter Trainer sind: »Was halten Sie von« oder »Wahrscheinlich ist es Ihnen lieber«.

Was ist besser? Keines! Sie müssen beides – Aufgaben und Menschen – im Blick haben, wenn Sie erfolgreich arbeiten wollen.

Abbildung 11.1: Die vier Dimensionen der Trainingshandelns: Aufgaben, Menschen, Inhalt, Prozess

Alle vier Dimensionen sind für die erfolgreiche Durchführung eines Trainings unabdingbar. Wie schätzen Sie sich selbst ein? Vielleicht glauben Sie, alle Dimensionen gut ausbalanciert zu haben, oder neigen Sie eher zu der einen oder anderen Seite? Wahrscheinlich haben Sie von allem etwas. Das bedeutet nicht anderes, als dass Sie dazu in der Lage sind, alle Aufgaben wahrzunehmen.

Denken Sie stattdessen einmal darüber nach, was Sie gern tun – dort liegen Ihre natürlichen Stärken. Sie zu kennen, ist wichtig, denn wenn man unter Stress oder Zeitdruck steht, macht man in der Regel nur noch das, was einem leicht fällt. Und genau in solchen Situationen sollte man als Trainer darauf achten, nichts zu vernachlässigen. Wer als Trainer erfolgreich ist, kann in der Regel ohne Probleme verschiedene Positionen entlang der beiden kontinuierlichen Skalen einnehmen. Finden Sie heraus, wie das bei Ihnen ist!

Die vier Trainingsstile: Stärken und eventuelle Nachteile

Wenn Sie die beiden Skalen übereinanderlegen, bekommen Sie ein Raster mit vier Quadranten (siehe Abbildung 11.2). Wenn Sie die Dimensionen Inhalt und Aufgaben miteinander kombinieren, ergibt sich das Bild eines Trainers, der gern Wissen vermittelt, gut organisiert ist und alles unter Kontrolle hat. Ich nenne diesen Stil den Präsentationsstil.

Abbildung 11.2: Die vier Trainingsstile

Präsentieren

Anleiten

Stärken

Stärken

Hält interessante Vorträge

Äußert klare Erwartungen und Grenzen

Steht gerne vor einer Gruppe

Respektiert die aktive Rolle der Lernenden

Nimmt positiven Einfluss auf die Gruppe

Kann am besten Hard Skills vermitteln

Ist organisiert, hat alles gut im Griff

Kann gut mit schwierigen Teilnehmern umgehen, weil er klare Regeln aufstellt

Gibt bereitwillig Informationen

Ist engagiert, begreift schnell

Liefert klare und logisch aufgebaute Präsentationen

Evtl. Nachteile

Evtl. Nachteile

Lässt Teilnehmern keinen Freiraum für

Für Vermittlung von Soft Skills weniger geeignet

eigene Entdeckungen

Während der Präsentation wenig flexibel

Befasst sich zu sehr mit sich selbst

Merkt nicht, wenn das Interesse nachlässt oder sonstige

Ist manipulativ und dominant

Ereignisse die Gruppe beeinträchtigen

Ist zu starr und festgelegt

Kann schlecht improvisieren, wenn mit der Technik etwas schiefläuft

Coaching

Facilitating

Stärken

Stärken

Unterstützt den Einzelnen im Prozess

Ermuntert zu aktiver Beteiligung

Motiviert und ermutigt

Ist ein guter Zuhörer

Hält die Teilnehmer in der richtigen Richtung

Stellt sich mit den Teilnehmern auf eine Ebene

Ermuntert zur Interaktion

Vermittelt ehrliche Begeisterung und positive Einstellung

Greift auf Erfahrungen zurück und würdigt diese

Evtl. Nachteile

Gelingt leicht, Teilnehmer einzubeziehen

Konzentriert sich zu wenig auf den Inhalt und zu sehr auf den Prozess

Gibt dem anderen auf natürliche Weise Sicherheit

Hat nur eine kurze Aufmerksamkeitsspanne

Evtl. Nachteile

Schlecht organisiert

Bringt Themen oder Abschnitte nicht zum Abschluss

Übt wenig Kontrolle aus und verliert die Zeit aus dem Blick

Der Coach und nicht das Gelernte wird zum Zentrum

Kennt sich in inhaltlichen Details nicht aus

Wenig Glaubwürdigkeit und fachliches

Ansehen

Wenn Sie die Dimensionen Prozess und Aufgabe kombinieren, ergibt sich das Bild eines Trainers, der systematisch vorgeht und seine Erwartungen klar äußert. Er bevorzugt eine logische und zielgerichtete Herangehensweise. Ich nenne dies den Stil des Anleitens.

Wenn man die Dimensionen Prozess und Menschen kombiniert, erhält man einen guten Zuhörer, der die Teilnehmer zu lebendigen Diskussionen ermuntert und sie in ihrem selbstständigen Tun bestärkt. Ich nenne dies den Stil des Facilitators.

Und wenn man viertens die Dimensionen Inhalt und Menschen kombiniert, erhält man einen Trainer, der gut motivieren kann, die Teilnehmer zu richtigen Antworten hinführt, sie ihnen jedoch nicht einfach präsentiert, und sie dazu anspornt, sich auch an größere Aufgaben heranzutrauen. Ich nenne diesen Stil den Coachingstil.

So wie jeder Stil seine besonderen Stärken hat, kann er möglicherweise auch Nachteile mit sich bringen (siehe Abbildung 11.2). Besonders in Stress-Situationen sollte man darauf achten, dass die Stärken nicht ins Negative umschlagen.

Bevor Sie in der Abbildung nach Ihren persönlichen Präferenzen und Stärken suchen, ermahne ich Sie jedoch zur Gelassenheit. Keiner, wirklich keiner der beschriebenen Trainingsstile ist besser als der andere. Diese Typologie soll nur dazu dienen, die eigenen Stärken besser zu erkennen und sich gleichermaßen darüber klar zu werden, in welchem Bereich Sie sich noch entwickeln können.

Kein Stil ist besser als der andere. Deshalb gibt es keinen Grund dafür, seinen Stil grundsätzlich zu verändern. Sie sind, wie Sie sind, mit Ihren starken und schwachen Seiten, auf die Sie vielleicht ein wenig Acht geben sollten.

Gibt es ein Patentrezept für gutes Training?

Von Jean Barbazette

Eine der schwierigsten Aufgaben für Trainer und Kursdesigner besteht darin, den Unterricht auf den Lernbedarf der Teilnehmer abzustimmen. Ist die Gruppe homogen, das heißt, haben die Teilnehmer einen ähnlichen Kenntnisstand, ähnliche Interessen und einen vergleichbaren Erfahrungshintergrund, erleichtert das die Aufgabe selbstverständlich. Doch was tun, wenn die Teilnehmer verschieden sind?

Die Antwort: Nutzen Sie ein empirisches Lernmodell und stellen Sie so Transparenz her.

1. Erklärung der Lernaktivität
2. Durchführung der Lernaktivität
3. Besprechung der Erfahrungen und Reaktionen
4. Ermittlung des Lernergebnisses
5. Planung des Lerntransfers

Von einem solchen Lernmodell profitieren alle Lernenden. Ausgehend vom jeweils individuellen Stand lernen sie durch die gemeinsame Erfahrung. Weil bei dieser Lernform alle aktiv einbezogen werden, kann eine heterogene Gruppe dieselbe Aktivität gemeinsam durchführen. Allerdings werden manche Lernende mehr von einer Aktivität profitieren als andere.

Trainer brauchen eine ganze Reihe von Fähigkeiten, um jeden Schritt begleitend unterstützen zu können. In Phase 1 werden die Lernenden motiviert, wenn sie die Relevanz und den Nutzen der Aktivität für sich und ihre Arbeit verstehen. Dazu sollte der Trainer klare und deutliche Anweisungen geben können, damit der Ablauf der Aktivität verstanden wird. Dazu sind meist folgende einzelne Hinweise notwendig:

Aufklärung über den Zweck der Lernaktivität

Einteilung in Gruppen und Verteilung der Rollen

Erläuterung von Grundregeln

Erklärung der genauen Aufgaben der einzelnen Teilnehmer

Allgemeine Erläuterung des Sinns der Aktivität, ohne jedoch die Entdeckung der Teilnehmer vorwegzunehmen

Phase 2, die eigentliche Lernaktivität, wird erfolgreich, wenn die Teilnehmer bestmöglich einbezogen werden. Der Trainer sollte sich auch Gedanken darüber machen, wie er Augen, Ohren und den Tastsinn ansprechen kann. Zu den Lernaktivitäten gehören: Vorträge, Diskussionen, Fallstudien, Rollenspiele, Simulationen, Spiele und selbstständige Recherche und/oder Lektüre.

Je nach Aktivität wird der Trainer mehr als Referent oder als Facilitator gefordert sein.

Phase 3 gehört der Auswertung der Aktivität. Die Teilnehmer erzählen von ihren Erfahrungen und Reaktionen: was sie und die anderen erlebt und getan haben, inwiefern ihr Verhalten das der anderen beeinflusst hat. Dazu sind folgende Fragen nützlich:

»Wie hat Ihr Partner reagiert, als Sie ...«

»Was hat Fortschritt gebracht oder verhindert?«

»Fassen Sie die Hauptpunkte zusammen.«

Aus ein und derselben Aktivität ziehen die Lernenden verschiedener Gruppen oft verschiedene Schlüsse. In dieser Phase hat ein Trainer deshalb die Aufgabe, die Diskussion zu moderieren und zu fragen, was die Lernenden während der Aktivität erlebt haben (und nicht, was sie daraus gelernt haben).

In Phase 4 nimmt der Trainer wieder die Rolle eines Facilitators ein und unterstützt die Lernenden dabei, ihr Lernergebnis genau zu definieren. »Was habe ich also gelernt?«, ist die zentrale Frage. Hinführende Fragen könnten beispielsweise lauten: »Was haben Sie über Interviewtechnik/Mitarbeiterführung/neue Unterrichtsmethoden gelernt?«

Wenn diese Phase ausgelassen wird, wäre der Lernprozess nicht vollständig. Die Lernenden wären während der Aktivität zwar gut unterhalten worden, könnten das Gelernte jedoch nicht auf andere Situationen übertragen. Erst wenn sie aus der Aktivität Schlussfolgerungen ziehen, sind sie dazu in der Lage. Jeder Lernende lernt aus der Aktivität etwas anderes. Als Facilitator ist man dafür verantwortlich, dass jeder eine wertvolle Lernerfahrung mit an den Arbeitsplatz nimmt.

In Phase 5 ist der Trainer weiterhin in der Rolle eines Facilitators. »Und was nun?«, ist die Hauptfrage in dieser Phase. Der Lernende ist aufgefordert, das neue Wissen umzusetzen und auf die eigene Situation zu übertragen. Diese Phase wird oft von einer Handlungsfrage begleitet: »Wie werden Sie diese Fragetechnik einsetzen, wenn das nächste Mal Ihr Mitarbeiter Sie um einen Gefallen bittet?« oder »Welche Situation könnten Sie mit dieser Technik effektiver bewältigen?« Auch diese Phase lässt sich wie die vorangegangenen nicht einfach überspringen. Den Lernenden erschließt sich andernfalls nicht der Zusammenhang zwischen der Lernaktivität und ihrer beruflichen Situation. Unterschiedliche Lernende ziehen aber jeweils unterschiedlichen Nutzen aus dem Gelernten. Aufgabe des Trainers ist es, genügend Fragen zur Diskussion gestellt zu haben, dass für jeden die Anwendung des Gelernten plausibel wird.

Gibt es also ein Patentrezept? Ein Trainer kann ein und dieselbe Aktivität für verschiedene Lernende durchführen. Ein geübter Trainer setzt dabei verschiedene Trainingsstile ein – Präsentieren, Anleiten, Coaching, Facilitating – und sorgt dafür, dass alle Teilnehmer von der Aktivität profitieren.

Seinen persönlichen Stil finden

Auch wenn Sie selbstverständlich Ihre Vorlieben haben, ist das keine Entschuldigung dafür, die anderen Aspekte Ihres Berufes zu vernachlässigen. Alle Dimensionen des Trainingshandelns sind als Fähigkeiten definiert – Fähigkeiten kann man entwickeln und fachliche Qualifikationen kann man erwerben.

Nehmen Sie sich jetzt etwas Zeit, um über Ihren Trainingsstil nachzudenken. Was gefällt Ihnen bei Ihrer Arbeit besonders? Sind die vier Dimensionen des Trainingshandelns bei Ihnen etwa gleich ausgeprägt? Oder liegt Ihnen manches gar nicht? Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf? Welche Einsichten haben Sie gewonnen? Was wollen Sie künftig anders machen?

Gruppendynamik richtig beurteilen

Gruppendynamik entsteht bei jeder Interaktion von Menschen untereinander. Gruppendynamische Prozesse sind eine hoch komplexe Angelegenheit, so dass ich an dieser Stelle nur oberflächlich darauf eingehen kann. Ohne ein gewisses Grundverständnis lässt sich jedoch keine Trainingssitzung erfolgreich gestalten, deshalb sollten Sie sich bewusst werden, warum die Teilnehmer im Seminar handeln, wie sie handeln, und wie ihr Handeln andere Teilnehmer und damit das Seminar insgesamt beeinflusst. Im Folgenden erhalten Sie einen allgemeinen, zugegebenermaßen groben Überblick über die Faktoren, die die Gruppendynamik beeinflussen können.

Zusammensetzung

Die Größe der Gruppe beeinflusst die Dynamik vielleicht mehr als alles andere. Wenn die Gruppe zu groß ist, wird es für einen Trainer schwierig, die Aufmerksamkeit und aktive Beteiligung aller Teilnehmer zu gewährleisten.

Beachten Sie auch die Gründe für die Anmeldung zum Training. Die Gruppendynamik stellt sich ganz anders dar, wenn die Teilnehmer das Seminar aus eigener Entscheidung besuchen oder wenn sie glauben, gegen ihren Willen dort zu sein.

Die Gefühle gegenüber den anderen Teilnehmern sind ein weiterer wichtiger Aspekt. Sind sich die Teilnehmer untereinander wohlgesonnen? Kennen sie sich bereits aus ihrem Unternehmen, gibt es konkurrierende Abteilungen? Wird die aktuelle Gruppendynamik also auch durch die Vergangenheit beeinflusst? Oder sind die Gruppenteilnehmer einander bislang unbekannt?

Die Bildung von Untergruppen beeinflusst die Gruppendynamik ebenfalls. Bei Ihrer Vorbereitung sollten Sie das berücksichtigen. Wenn Sie zum Beispiel Teamfähigkeiten trainieren, wollen Sie vielleicht starke Teams fördern. In anderen Situationen geht es Ihnen vielleicht eher darum, eine Cliquenbildung zu verhindern und bereits gefestigte Untergruppen aufzulösen. In solchen Fällen ist es sinnvoll, die Teilnehmergruppen neu zu mischen, damit ein anderes Arbeiten möglich wird.

Atmosphäre

Wenn man die Gruppenatmosphäre betrachtet, muss man sich zunächst die Räume anschauen, in denen sich die Gruppe aufhält. Ist der Raum großzügig? Zu großzügig? Überfüllt? Wie sind die Lichtverhältnisse? Sind die Tische groß? Unaufgeräumt? Sind die Stühle bequem? Wie ist die Raumtemperatur? Zu warm oder zu kalt? Wenn die Teilnehmer sich nicht wohlfühlen, kann Ihr Trainingsprogramm noch so fantastisch sein, eine positive Gruppendynamik wird sich dennoch nicht einstellen.

Wie formell geht es in Ihren Sitzungen zu? Ist der Zeitplan flexibel genug, um auf unvorhergesehene Bedürfnisse und Erwartungen einzugehen? Sie können die Gruppendynamik positiv beeinflussen, wenn Sie bewusst Zeit für besondere Teilnehmerbedürfnisse einplanen.

Das Interesse der Teilnehmer am Thema ist ein weiterer wesentlicher Punkt. Die Häufigkeit von fröhlichem Lachen ist ein zuverlässiger Indikator dafür, wie gut es den Teilnehmern geht. Sind sich die Teilnehmer sympathisch, akzeptieren sie einander? Wie artikulieren sie sich? Beides zusammen – die Freude und das Interesse am Thema – wirkt auf die Gruppendynamik.

Normen

Viele denken, wenn sie das Wort »Gruppendynamik« hören, zuerst an soziale Normen. Normen haben die Menschen entwickelt, um einen höflichen und respektvollen Umgang miteinander zu pflegen. Dazu gehören in einer Gruppe Anwesenheit und Pünktlichkeit. Ist es üblich, fünf oder zehn Minuten zu spät zu kommen und sich noch als pünktlich zu betrachten? Gilt das nur für einige oder für alle Teilnehmer? Wird erwartet, dass man das Seminar von Anfang bis Ende besucht? Wie steht es mit Telefonanrufen? Dürfen die Teilnehmer zwischendurch zum Telefonieren rausgehen? Alle diese Verhaltensweisen beeinflussen das Gesamtgeschehen in der Gruppe – vor allem wenn sich jeder Teilnehmer anderen Normen verpflichtet oder nicht verpflichtet fühlt.

Jedes Unternehmen hat bestimmte Normen entwickelt, was die Häufigkeit und die Art der Mitwirkung ihrer Mitarbeiter betrifft. Trainer fordern manchmal einzelne Teilnehmer heraus und ermuntern sie zu einem stärkeren Engagement, als diese von sich aus zeigen würden. Diese Intervention wird im Allgemeinen als positiv bewertet. Passen Sie jedoch auf, nicht zu weit zu gehen. Ganz gleich, für welche Intervention Sie sich bei welcher Zielgruppe entscheiden, wichtig ist, dass Sie selbst dahinterstehen. Manche Zielgruppen haben Schwierigkeiten, sich auf allzu spielerische Tätigkeiten einzulassen. Zumeist sind die Teilnehmer aber im Nachhinein vom Lernerfolg beeindruckt und überzeugt. Deshalb sollten Sie im Vorfeld eines Trainings möglichst viele Informationen über die Teilnehmer sammeln und die Intervention sehr gut planen.

Nicht nur die behandelten Themen, auch die verschwiegenen Themen beeinflussen die Dynamik einer Gruppe. Wenn die Teilnehmer inhaltlichen Beiträgen lauschen, denen sie voll zustimmen können, von denen sie jedoch wissen, dass sie das Gelernte nicht werden anwenden können, wird das Training in ihren Augen zur Heuchelei.

Die individuellen Verhaltensnormen der Teilnehmer untereinander sind ebenso wichtig und beeinflussen vor allem die Arbeit in den Kleingruppen. Behandeln sie einander mit Respekt? Arbeiten sie während der Aktivitäten zusammen? Sind manche stärker wettbewerbsorientiert als andere? Werden Informationen weitergegeben oder zurückgehalten?

Werte

Jeder Einzelne bringt seine individuellen Werte und Einstellungen in die Trainingssitzung mit. Im Idealfall stimmen die Werte des Einzelnen, der Gruppe und des Unternehmens miteinander überein. Wenn dies jedoch nicht so ist, wirkt sich das negativ auf die Interaktion innerhalb der Gruppe aus. Manche Leute kündigen vielleicht die Zusammenarbeit auf, wenn bestimmte Dinge vorgebracht werden. Dabei kann die Richtung, die die Gruppe aufgrund von Wertunterschieden einschlagen will, durchaus eine positive Erfahrung sein. In den meisten Fällen wird es am besten sein, über Differenzen offen miteinander zu sprechen. Leider ist es dann manchmal schwierig, solche Diskussionen nicht endlos werden zu lassen.

Wenn jemand im Seminar bestimmte Hintergedanken hegt, macht sich dies spätestens nach einer Weile entweder durch auffälliges Verhalten oder unbedachte Kommentare bemerkbar. Es müssen übrigens keinesfalls immer »böse« Hintergedanken sein. Doch versteckte Absichten und mangelnde Offenheit führen zu Misstrauen innerhalb der Gruppe.

Kommunikation und Partizipation

Als Trainer haben Sie die Aufgabe, für eine gute Kommunikation und aktive Mitwirkung der Teilnehmer zu sorgen. Doch manche Teilnehmer sind in dieser Hinsicht vielleicht weniger aufgeschlossen und zurückhaltender als andere. Das individuelle Kommunikationsverhalten der Teilnehmer prägt sowohl die Plenumsdiskussionen als auch die Kleingruppenarbeit. Doch diesen Aspekt der Gruppendynamik können Sie als Trainer am ehesten beeinflussen.

Wie Sie mit unterschiedlichen Meinungen und Konflikten umgehen, wird von den Teilnehmern genau beobachtet. Respekt und Vertrauen erarbeiten Sie sich, wenn Sie mit Unterbrechungen und anderen Herausforderungen angemessen umgehen.

Wie gehen Sie mit schweigsamen Gruppenmitgliedern um? Versuchen Sie, sie behutsam in die Diskussion einzubeziehen? Oder werden sie mehr oder weniger zu Aktivität gezwungen, noch bevor sie sich an die Gruppe gewöhnt haben? Oder werden sie einfach ignoriert?

Gutes Zuhören macht ebenfalls einen wichtigen Aspekt der Gruppendynamik aus. Ein Trainer, der nicht gut zuhören kann, und Teilnehmer, die dazwischenreden, beeinträchtigen die Zusammenarbeit in der Gruppe.

Rollenverhalten

Das Rollenverhalten der Teilnehmer beeinflusst die Gruppendynamik ebenfalls. Oft wird zwischen aufgabenbezogenen und sozialbezogenen Rollen unterschieden.

Aufgabenbezogene Rollen beziehen sich darauf, was eine Person unternimmt, um ihre Aufgabe zu erfüllen. Dazu gehört, Informationen, Ideen und Meinungen auszutauschen, Lösungen vorzuschlagen und mit Energie die Gruppe bei der Verwirklichung ihrer Lernziele zu unterstützen. Die Koordination und Klärung von Beziehungen, der Vergleich verschiedener Konzepte, die Definition verschiedener Positionen und die Zusammenfassung von Ergebnissen sind ebenfalls aufgabenbezogene Tätigkeiten, kurz: alles, was die Gruppe für ein effizientes, zielorientiertes Arbeiten benötigt.

Sozialbezogene Rollen beziehen sich darauf, was eine Person unternimmt, um eine positive und angenehme Beziehungsatmosphäre zu erzeugen. Es geht um die Menschen und ihre Bedürfnisse. Konkret bedeutet dies beispielsweise, Konflikte zu schlichten, Missverständnisse auszuräumen, nach Kompromissen und Gemeinsamkeiten zu suchen. Auch wer andere motiviert, lobt und unterstützt, handelt in diesem Sinne sozialbezogen.

Macht und Einfluss

Macht und Einfluss gehören für Trainer möglicherweise zum Schwierigsten überhaupt, wenn es um die Steuerung gruppendynamischer Vorgänge geht. Macht entspringt, wie oft beschrieben worden ist, aus drei Quellen: Macht durch Stellung, Macht durch Wissen und Macht durch Charisma. Niemand fühlt sich gern machtlos, der rechte Gebrauch von Macht ist deshalb entscheidend für gruppendynamische Prozesse. Man kann seine Macht in den Dienst der Gruppe stellen oder auch demonstrativ zur Schau stellen und damit negativ und zerstörerisch wirken.

Als Trainer gerät man leicht in ein Dilemma, wenn Teilnehmer in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen. Für einen Untergebenen ist es eher unangenehm, wenn sein Chef auch am Training teilnimmt. Eine unbefangene Mitwirkung ist in solchen Fällen meist nicht möglich.

Rivalitäten zwischen Einzelnen oder verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens sind ebenso problematisch. Wenn die Teilnehmer schon außerhalb des Seminars nicht miteinander auskommen, wird die Situation im Seminar erst recht als unerträglich empfunden.

Trainer sollten das Thema Gruppendynamik aktiv angehen: Wollen Sie die Zusammensetzung der Untergruppen für die zentralen Projekte ändern oder nicht? Ist die Großgruppe ausreichend bunt gemischt? Wie beziehen Sie alle ein, ohne denjenigen, die lieber ruhig zuhören, zu nahe zu rücken? Was tun Sie, wenn Sie unter den Teilnehmern eine gespannte Atmosphäre wahrnehmen? Wie gehen Sie mit jemandem um, der seine Machtstellung ausnutzt? Alle diese Verhaltensweisen machen sich gruppendynamisch bemerkbar – und Ihre Intervention ebenfalls.

Sich der gruppendynamischen Prozesse bewusst zu werden, ist also der erste Schritt. Beobachten Sie die Gruppe. Versuchen Sie festzustellen, was genau abläuft, und in einem nächsten Schritt, warum das so ist. Vielleicht haben Sie das Bedürfnis, sich mit einem Kollegen darüber zu beraten. Die Menschen sind, wie sie sind, und nicht alle Situationen, denen man begegnet, kann man sofort einordnen. Die Erfahrung, die Sie machen, wird Ihnen allerdings in zukünftigen Seminaren weiterhelfen.

Eine motivierende, spannende Atmosphäre voll positiver Energie herstellen

Sie möchten Ihr Seminar selbstverständlich so gestalten, dass es zum Lernen geradezu verführt. Die Grundlagen dazu finden Sie in den vorangegangenen Kapiteln. Aber wie bekommt Ihr Training das gewisse Etwas? Mit ein wenig zusätzlicher Planung ist das kein Problem. Hier einige Vorschläge.

Wie das Seminar Farbe bekommt

Erinnern Sie sich an den alten Witz: »Was ist schwarz-weiß und von oben bis unten rot?« Antwort: »Ein Zebra, das sich schämt.« Diese Paradoxie bringt mich auf einen Vergleich: Als Trainer sollten Sie das herkömmliche Schwarz-Weiß-Denken hinter sich lassen und Ihren Trainings Farbe und kreative Lebendigkeit geben.

Das Thema Farbe habe ich im Zusammenhang mit Medien schon kurz erwähnt. Einer der großen Vorteile visueller Darstellung ist, dass Sie Farben verwenden können. Farben sprechen die Menschen unmittelbar an, jede Farbe wird mit bestimmten Emotionen assoziiert. Marketingexperten setzen Farben seit Langem gezielt verkaufsfördernd ein. Auch als Trainer können Sie Ihre Seminare farbig gestalten und damit Folgendes erreichen:

Anregung der Sinne
Aktivierung der Teilnehmer
Steigerung der Lernenergie

Ich setze Farben auf verschiedene Weisen ein:

Legen Sie farbige Haftnotizen für Ihre Teilnehmer bereit, damit sie sich bedienen können, wenn sie in ihren Unterlagen etwas markieren möchten.

Verwenden Sie für besondere Aktivitäten farbiges Papier. Ich habe zum Beispiel ein Übersichtsblatt über Kreativitätstechniken entwickelt, auf der eine Glühbirne als Hintergrundbild abgedruckt ist. Ich kopiere die Seite immer auf hellgelbem Papier. Für ein anderes Seminar habe ich eine Übung zum Thema Killerphrasen entwickelt. Die Teilnehmer notieren die Killerphrasen auf knallrotem Papier, knüllen die Blätter zusammen und werfen sie weg.

Für die Kleingruppenarbeit können Sie leicht getöntes Papier bereitstellen.

Legen Sie verschiedene Stifte oder Kreide auf den Tisch und fordern Sie die Teilnehmer auf, mit diesen Farben zu arbeiten. Ihre Namensschilder können sie damit auch beschriften.

Hängen Sie Poster auf, die das Trainingsthema passend kommentieren oder auch Sprüche und Zitate zeigen, die zu positivem Denken anregen.

Wenn Sie über etwas abstimmen oder etwas bewerten, können Sie die entsprechenden Punkte mit Fähnchen markieren. Verwenden Sie beispielsweise ein grünes Fähnchen für etwas, das Ihr Team gut kann, und ein rotes Fähnchen für die Bereiche, in denen das Team noch intensiv arbeiten muss.

Statt wie üblich schwarz auf weiß zu schreiben, können Sie Ihre Teilnehmer überraschen und mit hellen Stiften auf dunklem Papier schreiben lassen. Verwenden Sie weiße, silberne oder goldene Textmarker und dunkles Papier in Rot, Grün und Marineblau.

Ein kunterbuntes Durcheinander ist nicht das Ziel. Überlegen Sie genau, wie Sie die Farben einsetzen wollen. Sie können mit Farben gut von einem Modul zum nächsten überleiten oder Schlüsselbegriffe hervorheben. Überlegen Sie, welche Farbkombinationen gut zusammenpassen.

Die Gruppe aktivieren

Bei vielen Ideen, die in diesem Buch präsentiert werden, geht es darum, die Teilnehmer zu aktivieren:

Mitwirkung erreichen
teilnehmerzentrierte Aktivitäten durchführen
abwechslungsreiche Aktivitäten durchführen
eine aktive Lernumgebung gestalten
Erfolge feiern
selbst begeistert sein

Alle diese Dinge sind wichtig, doch manchmal gehört noch etwas mehr dazu. Wenn Sie spüren, dass die Energie und Begeisterung der Teilnehmer nachlässt, ist es Zeit für einen Muntermacher, mit dem Sie die Teilnehmer in Bewegung bringen.

Wann braucht man einen Muntermacher?

Wie merken Sie, dass es Zeit ist für einen Muntermacher? Ihre Teilnehmer signalisieren Ihnen das auf verschiedene Weise:

Sie sagen zu allem Ja und Amen.

Die interessiertesten Teilnehmer lesen in den Unterlagen schon mal voraus.

Die visuellen Lerntypen kritzeln ganze Kunstwerke.

Einigen sinkt der Kopf nach vorne.

25 Prozent der Teilnehmer sind rausgegangen und der Rest rutscht unruhig auf den Stühlen herum.

75 Prozent der Teilnehmer beobachten die Fliege, die über dem Kaffeetisch kreist.

Die Teilnehmer holen Zeitschriften aus ihren Taschen.

Die Teilnehmer verfolgen den Sekundenzeiger ihrer Armbanduhr.

Ja, die Liste ist ironisch gemeint. Warten Sie nicht ab, bis solche Dinge in Ihrem Seminar passieren. Bleiben Sie achtsam, damit Sie rechtzeitig merken, wenn Sie eine Pause machen müssen oder einen Muntermacher brauchen.

Zweck eines Muntermachers

Mit einem Muntermacher wird der mentale und/oder physische Zustand der Teilnehmer verändert. Man kann damit das Tempo des Trainingsprogramms drosseln oder beschleunigen. Wenn sich die Teilnehmer beispielsweise in eine unergiebige Diskussion verrannt haben, können Sie mit einem Muntermacher wieder für neuen Schwung sorgen. Nach längerem Stillsitzen bringt etwas Bewegung neue Energie. Oder umgekehrt: Sie können damit nach einer aufregenden Aktivität zu einer Phase ruhigen Nachdenkens überleiten. Sie können also Folgendes erreichen:

Tempowechsel während einer Sitzung
neue Energie bei Ermüdung der Gruppe
Überleitung von einem Thema zum anderen
Bewegung für kinästhetische Lerntypen

behutsame Auflösung von (ungewollten) Untergruppen

Pause nach langem bewegungslosen Zuhören

Auswahl des Muntermachers

Bei der Auswahl eines Muntermachers sollten Sie sich von denselben Kriterien leiten lassen wie beim Eisbrecher. Mancher Eisbrecher lässt sich auch problemlos zum Muntermacher umfunktionieren.

Berücksichtigen Sie die Erwartungen Ihrer Teilnehmer.

Berücksichtigen Sie die Größe der Gruppe.

Setzen Sie den Muntermacher zur rechten Zeit ein.

Verfolgen Sie ein klares Ziel bei Auswahl und Timing.

Überlegen Sie, womit sich alle Teilnehmer wohlfühlen können.

Beispiele für Muntermacher

Wie könnte ein Muntermacher also aussehen? Die Aufzählung zeigt die ganze Bandbreite.

Teilnehmer finden sich zu Paaren zusammen, die »Partnersuche« kann sich dabei an verschiedenen Kriterien orientieren, zum Beispiel an ähnlicher Kleidung oder am gleichen Geburtsmonat. Auch dass sich die Partner noch unbekannt sind, kann ein Kriterium sein. Haben sich die Paare gefunden, wird eine Aufgabe gestellt.

Zwei oder mehrere konkurrierende Teams müssen ein Wortspiel, Puzzle oder sonst eine »Prüfung« möglichst schnell lösen.

Die Teilnehmer schreiben einen kurzen Text über etwas, das sie gelernt haben, auf ein Blatt und falten daraus Papierflieger. Derjenige, bei dem der Flieger landet, liest das Geschriebene vor.

Veranstalten Sie einen Staffellauf oder ein Ballspiel, um den Lernstoff zu wiederholen.

Teilnehmer wählen einen bestimmten Gegenstand aus, der ein Thema aus dem Seminar oder ihre Meinung zu einem bestimmten Thema symbolisieren kann.

Unter Ihrer Anleitung machen die Teilnehmer Lockerungs-, Dehnungs-, Atem- oder Entspannungsübungen.

Machen Sie Musik: Singen Sie Kanons oder andere Lieder, pfeifen oder summen Sie. Zur Abwechslung können Sie auch die Vokale a, e, i, o, u tönen.

Manchmal genügt auch einfach eine Kaffeepause, um neue Energie zu tanken!

Experimentieren Sie mit verschiedenen Muntermachern. Sie werden sehen, was bei Ihren Teilnehmern am besten wirkt, und bald ein eigenes Repertoire entwickelt haben.

Vom Trainer zum Entert(r)ainer

Humor kann wunderbar sein – oder furchtbar peinlich. Vor allem, wenn die Witze danebengehen. Damit Ihnen das nicht passiert, sollten Sie die folgenden Hinweise beachten. Welche Vorteile hat ein Training mit Humor?

Die Teilnehmer bleiben aufmerksam.

Die Teilnehmer sind am Inhalt interessiert.

Manche Themen lassen sich mit Humor leichter erklären.

Wichtige Begriffe, mit Humor vorgetragen, bleiben besser in Erinnerung.

Die Beziehung zwischen Trainer und Lehrenden ist positiv und entspannt.

Schwierige Themen lassen sich leichter bewältigen.

Lachend lernen

Ich habe nicht gesagt, dass Sie Witze erzählen sollen! Manche Menschen sind gute Witzeerzähler und manche nicht. Wenn Sie zur zweiten Kategorie gehören, brauchen Sie sich nicht zu beunruhigen. Zwanghaft komisch sein zu wollen, ist zwecklos. Bleiben Sie bei dem, was Ihnen im Zusammenhang mit einem Thema von selbst einfällt. Lernen Sie Ihre Teilnehmer kennen und dann werden Sie merken, was diese lustig finden.

Natürlich zu bleiben ist das Beste. Eine humorvolle Sichtweise ergibt sich am besten aus dem Thema selbst. Relevanz ist wichtiger als Komik. Erzählen Sie nichts, was nicht zum Thema passt.

Legen Sie sich einen Ordner mit lustigen Geschichten, passenden Witzen, Cartoons und lustigen Zitaten an. Auch lustige Dinge, die Ihnen selbst passiert sind, können Sie darin sammeln. Schauen Sie auch nach lustigen Bildern. Der Ordner wird sich wie von selbst füllen.

Machen Sie keine Witze auf Kosten anderer. Ein beleidigender Humor ist keiner. Rassistische, religiöse, sexistische oder politische Witze verbieten sich von selbst.

Und was machen Sie, wenn keiner lacht? Sie haben zwei Möglichkeiten: Sie ignorieren es und gehen schnell zum nächsten Thema über oder Sie versuchen es noch einmal mit einem Scherz wie »Das ist das letzte Mal, dass ich mein Material an Trainern ausprobiere« (im Train-the-Trainer-Seminar). Vielleicht können Sie sich ja auch manche Sätze bei Kabarettisten im Fernsehen abschauen.

In Kapitel 22 finden Sie weitere Vorschläge für humorvolle Seminare. Viele Ideen basieren auf Dingen, die sich in einem Seminar wie von selbst ergeben.

Ein bisschen Show ist dabei

Teilnehmer wollen unterhalten werden. Was bedeutet das für Trainer, die ihre Unterlagen selbst entwickeln und formulieren? Schreiben Sie Ihre Geschichte in einem dialogorientierten Ton. Fassen Sie sich kurz. Tragen Sie Ihren schriftlichen Text laut vor, mindestens einer oder besser zwei Personen. Überarbeiten Sie den Text und machen Sie ihn einfacher und verständlicher. Die Pointen müssen sitzen.

Passen Sie Ihre Scherze individuell der Zuhörerschaft an. Dann bekommen Sie garantiert die Lacher, die Sie sich wünschen! Dazu können Sie beispielsweise Namen von Kollegen oder Mitbewerbern verwenden oder Sie verlegen die Geschichte an den Veranstaltungsort.

Erfolge feiern

Erinnern Sie sich an Ihre Kindheit, als Sie für alles, was Sie geleistet und geschafft haben, von Ihren Eltern gelobt wurden? Als Sie Fahrrad fahren lernten oder beim Schülerwettbewerb eine Auszeichnung bekamen? Nicht nur Kinder, auch Erwachsene feiern gern ihre Erfolge. Ihr Seminar bekommt erst das gewisse Etwas, wenn Sie die Erfolge der Teilnehmer richtig würdigen.

Erfolg braucht Anerkennung und Lohn. Im Trainingskontext sind damit vorrangig immaterielle Belohnungen gemeint wie lobende Äußerungen, positives Feedback über das Geleistete oder einfach ein Dankeschön. Doch auch kleine Dinge wie Bonbons, andere Süßigkeiten oder kleine passende Gegenstände sind eine willkommene Geste. Oder geben Sie einen Sonderpreis für alle aus (eine Riesentüte mit Schokolade).

Während des Trainings sollten Sie das Gelernte immer wieder vertiefen. Versuchen Sie es doch einmal mit folgenden Vorschlägen oder entwickeln Sie Ihre eigenen Ideen.

Die Teilnehmer schreiben gemeinsam auf Flipchartblätter, die an die Wand gehängt wurden.

Die Teilnehmer lösen ein Kreuzworträtsel oder Wörtersuchquiz.

Die Teilnehmer stehen im Kreis und werfen sich einen Ball zu. Wer den Ball fängt, nennt eine Sache, die er gelernt hat.

Die Teilnehmer schreiben einen Brief an ihren Supervisor.

Die Teilnehmer schreiben einen Brief an sich selbst, den der Trainer ihnen einige Wochen später zuschickt.

Die Teilnehmer überprüfen noch einmal ihr Wissen, indem Sie eine Art Gameshow veranstalten.

Mit diesen Aktivitäten wird das bisher Gelernte gefeiert und zugleich gefestigt.

Auch am Ende des Seminars sollte der Erfolg selbstverständlich gefeiert werden. Zertifikate sind eine Anerkennung, die nicht viel kostet. Wenn Sie wollen, können Sie aus der Verleihung der Zertifikate eine feierliche Zeremonie machen. Wie wär’s mit passender Musik dazu? Vielleicht kennen Sie auch ein Buch, aus dem Sie einige Zitate über Zielsetzung und Erfolg vorlesen wollen.

Wenn Sie in Ihrem Seminar Musik abspielen, sollten Sie sich vorher bei der GEMA (www.gema.de) erkundigen, ob Sie Lizenzgebühren zahlen müssen.

Einen persönlichen Stil entwickeln

In diesem Kapitel habe ich Ihnen viele verschiedene Konzepte vorgestellt. Kann man denn das alles umsetzen? Sollte man es zumindest versuchen? Nun, das ist eine Fangfrage. Sie sollen überhaupt nichts »versuchen«. Nehmen Sie die Informationen einfach in sich auf und wenn Sie spüren, dass die eine oder andere Idee passt, wenden Sie sie einfach an. Alles, was ich Ihnen in diesem Kapitel vorgestellt habe, soll dazu beitragen, dass Sie Ihren Teilnehmern schwungvolle und anregende Veranstaltungen bieten können. Voraussetzung ist jedoch, dass Sie Ihren eigenen Trainingsstil kennen und wissen, womit Sie sich auch wohlfühlen.

»Trainingsstile« – das bedeutet nicht nur, dass Sie Ihren Job machen, sondern dass Sie ihn richtig machen. Erst dann werden Sie und die Lernenden den Weg des gemeinsamen Lernens genießen. Sie werden mehr lernen und die Teilnehmer werden mehr lernen.

Oder, wie Platon gesagt hat: »Beim Spiel kann man einen Menschen in einer Stunde besser kennen lernen als beim Gespräch in einem Jahr.«

12

Probleme lösen: Was soll ein Trainer tun?

In diesem Kapitel

Problemen vorbeugen
Unvorhergesehene Probleme bewältigen
Mit störenden Teilnehmern richtig umgehen
Vortragsängste und Nervosität abbauen

Ein Leben (und ein Training) ohne Problem egibt es nicht. Schwierigkeiten gehören einfach dazu, auch wenn Sie als Trainer sich noch so gut vorbereitet haben. Niemand kann an alles denken – doch das soll nicht bedeuten, dass Sie es nicht zumindest versuchen sollten.

Nicht die Katastrophe zählt, sondern wie Sie mit ihr umgehen! Für die Teilnehmer sind Sie als Trainer ein Verhaltensvorbild, denn vielleicht werden sie einmal in derselben Situation sein.

In diesem Kapitel führe ich Sie in die so genannten COOL-Techniken ein, mit denen Sie allen sich anbahnenden Katastrophen entgegentreten können. Wenn Sie COOL bleiben, reagieren Sie professionell. Die meisten Trainer haben die eine oder andere problematische Situation schon einmal selbst erlebt – deshalb wissen sie jetzt, was am besten dagegen wirkt! Die meisten Schwierigkeiten verursachen wahrscheinlich technische Mängel, einzelne unkooperative Teilnehmer oder die eigenen schwachen Nerven. Damit Sie nicht aus dem Takt geraten, vermitteln die folgenden Abschnitte das ABC des Problemlösens.

Probleme während des Unterrichts

Während des Trainings kann eine Menge passieren. Gerade wenn Sie glauben, nun gegen alles gewappnet zu sein, stellt sich Ihnen das nächste Problem in den Weg.

Probleme mit der Logistik

Logistische Probleme können einem Kopfschmerzen verursachen. In Kapitel 7 finden Sie bereits einige Hinweise zu dem Thema. An dieser Stelle noch weitere Tipps.

Ungeeignete Räume

Vielleicht müssen Sie das Seminar in einem Raum abhalten, der für solche Zwecke gar nicht vorgesehen ist: ein Sitzungssaal mit einem großen Tisch, bei dem keine Einzeltische für Kleingruppenarbeit umgestellt werden können, ein Raum mit einer großen Säule in der Mitte oder ein mit Möbeln vollgestopftes Zimmer, das den Teilnehmern kaum Bewegungsfreiheit lässt. Wenn Sie großes Pech haben, stehen Sie ganz ohne Raum da! Ich habe mal ein Seminar am Ende eines Flurs abgehalten, weil im eigentlich vorgesehenen Raum gerade der Teppich herausgerissen worden war!

Wenn Sie solche Dinge erst eine Stunde vor Seminarbeginn erfahren, ist es meistens zu spät, um noch etwas zu ändern. Fragen Sie wenigstens, ob noch andere Räume zur Verfügung stehen, eventuell nach der ersten Pause oder nach dem Mittagessen. Wenn nicht, mischen Sie die Karten für das Seminardesign noch mal neu und machen Sie das Beste draus. Vielleicht können sich ja auch Teilgruppen in verschiedene Räume aufteilen.

Ungeeignetes Mobiliar

Es scheint vielleicht nicht zu Ihrer Aufgabe zu gehören, doch Sie sind dafür verantwortlich, dass die Teilnehmer bequeme Stühle und Tische haben. Ob die Stühle bequem sind, sehen Sie auf den ersten Blick, wenn Sie in den Raum kommen. Es kann auch passieren, dass die Teilnehmer sich hinter Tische klemmen müssen, die alten Schulbänken verdächtig ähnlich sind.

Wahrscheinlich wollen Sie für besondere Gruppenarbeiten auch außerhalb des Raumes nach geeigneten Sitzgelegenheiten suchen. Ich habe bei einer solchen Gelegenheit mal für meine Teilnehmer Campingtische besorgt. Die Teilnehmer sind Ihnen dankbar, wenn Sie sich um solche Dinge kümmern.

Logistische Probleme

Logistischen Problemen beugt man am besten mit guter Vorbereitung vor. Sie werden wahrscheinlich nie an wirklich alles denken können, doch je besser Sie im Voraus planen, desto weniger Probleme werden auftauchen. Aus Erfahrung wird man allmählich klüger. Entwickeln Sie eine allgemeine Checkliste, die Sie nach und nach ergänzen.

Probleme mit der Ausstattung

Nichts kann frustrierender sein als mangelhafte Geräte.

Was alles schieflaufen kann

Lesen Sie die folgende Geschichte als eine Komödie der Irrtümer. Der Trainerin wurde als Adresse »1423 East Oak« angegeben, doch das Veranstaltungsgebäude, eine alte Kirche, befand sich in der »West Oak«. Doch das war noch nicht mal so schlimm, denn als sie schließlich dort ankam, war die Tür verschlossen. Sie hatte zwar die Handynummer des Geschäftsführers, doch dieser war nicht zu erreichen. Allmählich kamen die ersten Teilnehmer und sammelten sich vor dem Gebäude. Kurz bevor der Geschäftsführer kam, tauchte ein anderer Trainer auf, der einen Schlüssel dabeihatte. Leider wollte er in dem Raum selbst ein Seminar veranstalten. Und in der Tat, der Raum war doppelt gebucht worden.

Im Kellergeschoss der alten Kirche war noch ein Raum frei. Obwohl die Trainerin nicht einmal 1,60 Meter groß ist, musste sie sich ducken, um offen liegenden Rohrleitungen auszuweichen. Die Teilnehmer halfen ihr, die Kisten mit den Unterlagen hereinzuschleppen. Als sie den Overheadprojektor anschließen wollte, merkte sie, dass die Steckdosen veraltet waren und der Stecker nicht passte. Sie brach kurzerhand einen Metallstab im Stecker ab, um das Gerät doch noch zum Laufen zu bringen.

Während des Seminars begannen die Rohrleitungen zu schwitzen, Wasser tropfte auf alle Unterlagen, auf die Folien und auf die Trainerin selbst. Sie merkte allmählich, dass die Teilnehmer das Seminar eher als Strafe empfanden und nicht wussten, warum sie eigentlich da waren. Die Klimaanlage sprang zwar sofort an, doch kurze Zeit später brannte eine Sicherung durch und keiner wusste, wie und wo man diese auswechselt. Der Mann, der sie hätte empfangen und die Kirche aufschließen sollen, tauchte nie auf. Dafür klingelte das Telefon im Nebenraum alle paar Minuten und niemand ging ran.

Die einzige gute Nachricht war, dass der Koffer der Trainerin, der von der Fluggesellschaft als »verloren« gemeldet worden war, abgeliefert wurde, kurz bevor sie sich auf den Weg ins Hotel begab.

Genau so ist es mir in meinem ersten Jahr als Trainerin einmal ergangen. Am lustigsten war, dass die Teilnehmer am Ende sagten, dies sei das beste Training gewesen, das sie je gehabt hätten.

Was kann passieren?

Es kann so gut wie alles falsch laufen, angefangen damit, dass die Geräte einfach nicht da sind (weil sie jemand vergessen hat, weil sie in einen falschen Raum gestellt wurden oder weil sie einfach nicht vorhanden sind).

Bei Overheadprojektoren ist es am schlimmsten, wenn die Glühbirne durchbrennt. Am Flipchart hängt vielleicht nur beschriebenes Papier, und die Unterlagen reichen nicht für alle Teilnehmer, weil jemand nicht richtig gezählt hat oder mehr Teilnehmer als angemeldet gekommen sind.

Wie kann man vorbeugen?

Manche Probleme kann man vorhersehen, manche nicht. Prüfen Sie immer alles zweimal. Bestellen Sie Material mindestens einen Monat im Voraus. Gehen Sie eine Woche vor dem Seminar noch einmal alles durch und rufen Sie einen Tag vorher an, um Datum, Uhrzeit, Ort und Ausstattung zu bestätigen.

Notieren Sie sich Namen, Büronummer und Handynummer desjenigen, der für die technische Ausstattung der Räume verantwortlich ist. Das hat sich schon öfter, als ich zählen kann, als nützlich erwiesen.

Lassen Sie den Raum, wenn möglich, einen Tag vorher richten. Schauen Sie sich die Geräte genau an, sobald Sie den Raum betreten. Prüfen Sie, ob alles funktioniert.

Und wenn alles nichts hilft ...

Wenn Probleme auftauchen (und das werden sie), können Sie zwei Dinge tun: erstens den Notfallplan hervorziehen und zweitens ruhig bleiben und überlegt handeln.

Notfallplan bereithalten. Die benötigten Geräte werden genau in dem Moment ausfallen, wenn sie am dringendsten gebraucht werden. Wenn Sie darauf vorbereitet sind, im Notfall auch ohne Medien auszukommen, ist das nicht so tragisch. Wenn Sie Folien zeigen wollen, sollten Sie diese immer auch in Kopie bereithalten, so dass Sie diese den Teilnehmern austeilen können, wenn der Bildschirm ausfällt. Für alle Fälle steht auch immer ein Flipchart bereit.

In diesem Fall konzentriert sich die Aufmerksamkeit nun auf Sie und nicht mehr auf den Bildschirm. Deshalb sollten Sie besonders auf Ihre Präsentationstechnik achten: Blickkontakt halten, lebhafte Gesten, fester Stand, gezielte Bewegungen im Raum. Vielleicht ist es notwendig, eine stärker bildhafte, beschreibende Sprache zu verwenden und mehr Beispiele einzuflechten. Damit gleichen Sie die fehlende Visualisierung aus.

Überlegt handeln. Prüfen Sie der Reihe nach, was Sie tun können, um den Fehler vielleicht zu beheben. Laptop und Beamer sind die gängigen Geräte. Wenn etwas nicht funktioniert, gehen Sie folgendermaßen vor:

• Sind die Geräte richtig angeschlossen? Prüfen Sie, ob nicht der Stecker oder die Verlängerungskabel locker sitzen.

• Sind die Aus- und Eingänge richtig angeschlossen?

• Ist der Laptop als Quelle für den Beamer ausgewählt? Ist der Beamer im Standby-Modus?

• Wurde der Laptop so eingerichtet, dass er über den externen Videoausgang anzeigt? Jeder Laptop verfügt über verschiedene Anzeigemodi und kann zwischen diesen wechseln.

• Haben Sie es schon mit »Neu starten« versucht? Manchmal hilft es, wenn man den Computer einfach herunterfährt und neu startet.

• Sind Computer und Beamer überhaupt kompatibel? Es kommt zwar selten vor, ist mir aber schon passiert, dass sie nicht kompatibel sind.

Positiv denken. Beklagen Sie sich nicht über die schlechte Ausstattung, wenn mitten im Seminar das Gerät ausfällt. Entschuldigen Sie sich kurz bei den Teilnehmern, geben Sie sich fünf Minuten, um den Fehler zu beheben, und dann machen Sie weiter. Vielleicht machen Sie offiziell eine kurze Kaffeepause, denn die Teilnehmer sollten nicht dabei zuschauen müssen, wie Sie an den Steckern rütteln und ziehen.

Machen Sie sich bewusst, dass solche Situationen immer wieder auftreten werden. Das gehört zum Geschäft, mit jeder Erfahrung werden Sie gelassener. Wenn Sie das Problem nicht sofort lösen können, versuchen Sie, nach Ende des Seminartages die Techniker zu konsultieren.

Persönlich schwierige Situationen

Manchmal passieren Ihnen Dinge, die Ihnen einen Tag später harmlos vorkommen, doch wenn Sie mittendrin stecken, nützt Ihnen diese Erkenntnis noch nichts. Was kann einem Trainer, der vor einer Gruppe steht, passieren und was kann er dagegen tun?

Vergessen, was man sagen wollte

Viele Trainer haben Angst davor, dass ihr Gedächtnis wie leer gefegt ist, wenn sie vor der Gruppe stehen. In normalen Gesprächen ist es alltäglich, nach Worten zu suchen, doch wenn alle Augen auf einen gerichtet sind, wird ein Blackout von vielen als besonderer Stress empfunden. Wie können Sie sich dagegen wappnen?

Geben Sie zu, wenn Ihnen etwas entfallen ist, so als ob Sie sich in einem ganz normalen Gespräch befinden. Fahren Sie fort und fügen Sie den entsprechenden Sachverhalt ein, wenn Sie sich wieder erinnern.

Nehmen Sie einen Schluck Wasser. Die kurze Pause reicht oft schon aus, den Gedanken wieder zu finden.

Füllen Sie die Lücke, indem Sie den letzten Punkt auf andere Art noch einmal erläutern oder ein Beispiel geben. Wie der Schluck Wasser verschafft Ihnen diese kleine Pause ein wenig Zeit zum Erinnern.

Beziehen Sie sich auf Ihre Notizen. Gute Notizen haben etwas Beruhigendes: Sie haben alles, was Sie brauchen, aufgeschrieben, und zwar so strukturiert, dass Sie die entsprechende Stelle schnell finden.

Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Teilnehmer. Fragen Sie, ob es Fragen zu dem besprochenen Punkt gibt. Wenn es nicht allzu offensichtlich ist, wird niemand merken, wozu die Frage dient.

Legen Sie sich für solche Momente einen Standardsatz zu. Zum Beispiel: »Ich habe den roten Faden verloren. Kann jemand mir helfen, ihn wiederzufinden?« oder »Mein Gedächtnis ist wie leer gefegt. Weiß jemand von Ihnen, was ich sagen wollte?«

Sich krank fühlen

Gegen Wetterfühligkeit lässt sich leider kaum etwas tun. Das Seminar können Sie nicht absagen und nur selten gibt es jemanden, der Sie vertreten könnte. Bei ernsthaften Krankheiten müssen Sie selbstverständlich absagen. Doch das ist immer eine schwere Entscheidung, weil viele Menschen auf Sie zählen und vielleicht bereits Hunderte Kilometer weit angereist sind.

Wenn Sie sich schlecht fühlen und das Seminar trotzdem abhalten, sollten Sie folgende Vorschläge beachten:

Erzählen Sie den Teilnehmern nicht, wie Sie sich fühlen, oder machen Sie zumindest kein großes Aufheben davon. Man mag Mitleid mit Ihnen haben, doch ist es das, was Sie wollen?

Legen Sie den Schwerpunkt auf die aktive Mitwirkung der Teilnehmer. Höchstwahrscheinlich sind Teilnehmer in der Gruppe, die bereits mehr Erfahrung mit dem betreffenden Thema haben. Bitten Sie diese, eigene Informationen beizusteuern oder die Diskussion zu leiten.

Arbeiten macht keinen Spaß, wenn man sich krank fühlt. Doch der Trainerberuf erlaubt in dieser Hinsicht leider wenig Flexibilität.

Vom Thema abkommen

Nur zu leicht lässt man sich vom Thema ablenken. Tausend Abzweigungen kreuzen den eigenen Weg. Manchmal wird man durch Fragen von Teilnehmern auf einen anderen Pfad gelockt und manchmal ist man es selbst, der sich dazu verleiten lässt, eine nette Geschichte zur Ergänzung zu erzählen.

Sobald Sie merken, dass Sie abschweifen, sollten Sie das Steuer herumreißen. Versuchen Sie es mit folgenden Techniken:

Versuchen Sie, eine Verbindung zwischen dem, was Sie gerade erzählen, und dem, was Sie eigentlich erzählen sollten, herzustellen.

Werfen Sie eine selbstironische Bemerkung ein: »Mensch, auf welche Abwege bin ich denn jetzt geraten?!« Damit können Sie das Thema schnell abschließen und zum Hauptgegenstand zurückkehren.

Wenn es allzu schwierig ist, wieder zurückzufinden, machen Sie eine Pause.

Neu im Beruf sein

Jeder fängt einmal an. Dennoch ist Unerfahrenheit nichts, wozu man sich vor der Gruppe öffentlich bekennen sollte. Stellen Sie sich vor, Sie fliegen von Frankfurt nach New York und der Pilot bittet Sie um Verständnis dafür, dass dies sein erster Flug sei!

Es gibt keinen Grund, sich für etwas zu entschuldigen. Sätze wie »Bitte üben Sie Nachsicht mit mir« sollten in Ihrem Wortschatz nicht vorkommen. Sie erzeugen damit Unsicherheit unter den Teilnehmern und die Gruppe glaubt, etwas hinnehmen zu müssen, was eigentlich fehl am Platze ist.

Schwierige Situation in der Gruppe

Manchmal scheint es einem so, als sei die ganze Gruppe ein einziges Problem – und das ist gar nicht so selten.

Woran kann das liegen?

Manchmal liegt den Teilnehmern das Trainingsdesign nicht. Wenn das Design beispielsweise viele spielerisch-aktivierende Elemente enthält, aber die Teilnehmer insgesamt eher analytisch veranlagt sind, werden Sie als Trainer nicht die lebendige Diskussion und Mitwirkung erzielen, die Sie sich eigentlich erhofft haben.

Es kann auch sein, dass die Teilnehmer gedanklich mit anderen Dingen beschäftigt sind. Wenn es in einem Seminar um Change Management und Effizienzsteigerung geht, sind manche vielleicht besorgt, inwiefern künftige Veränderungen sie direkt betreffen könnten. Doch es müssen nicht einmal Existenzsorgen sein, die die Teilnehmer umtreiben, allein der Gedanke an die neuen zusätzlichen Aufgaben, die nach der Weiterbildung auf sie zukommen, lässt manche unruhig werden. Manchmal ist es auch nur der Gedanke an die Arbeit, die sich während der Abwesenheit auf dem Schreibtisch stapelt.

Manchen Teilnehmern ist der Grund für ihre Teilnahme am Training vielleicht nicht ausreichend vermittelt worden. Vielleicht empfinden sie die Weiterbildung als verdeckten Hinweis darauf, dass sie ihre Aufgabe nicht gut genug machen. Dagegen hilft nur, um Verständnis dafür zu werben, wie die Trainingsmaßnahme sich in die Unternehmensvision einfügt und welche Chancen für die einzelnen Teilnehmer sich daraus ergeben.

Nicht alle Gründe für Schwierigkeiten in der Gruppe lassen sich eindeutig ausmachen. Umso wichtiger ist es, möglichst vorzubeugen und Probleme offen auszusprechen.

Den Problemen vorbeugen

Manchen dieser Probleme lässt sich durchaus vorbeugen:

Konzentrieren Sie sich in der Designphase auf die Bedürfnisse der Teilnehmer.

Bringen Sie möglichst viel über die Teilnehmer in Erfahrung (Kommunikationsstil, Einstellung zum Training, Änderungen am Arbeitsplatz, Wissensstand, Motivation). Die Abfrage der Erwartungen zu Seminarbeginn gehört unbedingt dazu.

Geben Sie Einblick in die Bedarfsanalyse und erklären Sie, warum das Training stattfindet.

Machen Sie im Vorfeld Interviews mit den Teilnehmern, um rechtzeitig von Sorgen und Bedenken zu erfahren.

Prüfen Sie genau, ob nicht erst Sie das Problem geschaffen haben – vielleicht weil Sie den Sinn des Trainings für den Einzelnen nicht deutlich genug erläutert haben. Es kann auch sein, dass Sie sich nicht genug Glaubwürdigkeit erarbeitet haben. Oder Sie bieten den Teilnehmern schlichtweg zu wenig Pausen und überfordern sie damit.

Wenn Sie unerwartet mit einer schwierigen Gruppe zu tun haben, sprechen Sie das Problem am besten direkt und unverblümt an. In der ersten Pause könnten Sie zum Beispiel auf einige Teilnehmer zugehen und sie fragen: »Die Gruppe scheint etwas zu beschäftigen, womit sie nicht herausrücken will« oder »Die Teilnehmer machen mir einen besorgten Eindruck. Gibt es etwas, das ich wissen sollte?«

Je nachdem, wie schwierig die Situation ist, können Sie auch die Trainingssitzung unterbrechen und sich direkt an die Gruppe wenden. Wenn ich mich dazu entschließe, setze ich durchaus etwas Dramatik ein, nehme meinen Stuhl, stelle ihn in die Mitte und sage: »Hier stimmt etwas nicht. Dem müssen wir nachgehen.« Nach einer negativen oder gar feindseligen Bemerkung mache ich eine lange Pause, klappe meinen Seminarordner zu und sage: »Wir müssen miteinander reden.« Wie eröffne ich die Diskussion? Ich sage, welches Verhalten ich beobachtet habe, und ergänze mit einem Satz wie: »Ich glaube, wir müssen erst die Gründe dafür herausfinden, bevor wir mit dem Training erfolgreich fortfahren können.« Dann warte ich auf Reaktionen. Wenn das Gespräch in Gang gekommen ist, notiere ich die Punkte am Flipchart, damit die Teilnehmer sich nicht wiederholen.

Wenn Sie eine Gruppe vor sich haben, die nicht auf Sie oder das Thema reagiert, sollten Sie das Problem so schnell wie möglich ansprechen. Sonst verschwenden Sie nur Zeit, Ihre eigene und die der Teilnehmer.

Achtung: Manchmal ist nicht die Gruppe das Problem, sondern einzelne Teilnehmer machen Schwierigkeiten. Dazu mehr im Abschnitt Mit Störungen richtig umgehen in diesem Kapitel.

Wenn Training nicht die Lösung ist

Vielleicht sind Sie in manchen Fällen nach der Bedarfsanalyse der Ansicht, eine Trainingsmaßnahme sei eigentlich nicht angebracht, doch das Unternehmen hat entschieden, dennoch in ein Weiterbildungsseminar zu investieren. Dagegen können Sie wahrscheinlich erst einmal nichts machen, außer dafür zu sorgen, dass die Teilnehmer trotzdem wertvolle Erfahrungen mitnehmen. Wenn Sie am Seminarplan nicht viel ändern können, sollten Sie zumindest die Diskussion in Richtung der Themen lenken, die der Gruppe nützlich sind.

Vor vielen Jahren war ich für ein Kommunikationstraining engagiert worden und fand eine Gruppe von 20 Männern vor, die offensichtlich nur höchst widerwillig anwesend waren und sich dem Gespräch verweigerten. Nach der Einführung machte ich sofort eine Pause und erfuhr, dass das Training Teil einer Outplacement-Vereinbarung war. Die Männer waren von Stellenabbau betroffen und sollten, um weitere berufliche Perspektiven zu entwickeln, Kommunikationstechniken trainieren. Niemand hatte mir das mitgeteilt. Nach der Pause besprachen wir, welche Probleme und Herausforderungen sie auf sich zukommen sehen, und ich passte mein Programm ihren Bedürfnissen, so gut es ging, an.

Dazu benutzte ich ein Verfahren, wie es in dem grauen Kasten 10-Punkte-Programm für schwierige Seminarsituationen beschrieben ist. Damit konnte ich den Tag für die Teilnehmer retten.

10-Punkte-Programm für schwierige Seminarsituationen

Die Inhalte des Seminars sind falsch ausgerichtet oder die Trainingsmaßnahme an sich ist nicht Erfolg versprechend, weil die Probleme woanders liegen. Wie machen Sie das Beste aus einer solchen Situation? Versuchen Sie, sich an folgenden Schritten zu orientieren.

Unterbrechen Sie die Sitzung. Legen Sie den Seminarplan beiseite, denn die Teilnehmer werden Ihnen ohnehin nicht richtig zuhören und die Inhalte verwerten wollen.

Fassen Sie zusammen, was Sie den bisherigen Äußerungen der Teilnehmer entnehmen können.

Bitten Sie die Teilnehmer darum, Ihnen die Gründe für die Bedeutungslosigkeit des Programms (oder was auch immer das Problem ist) zu nennen. Lassen Sie der Gruppe genügend Zeit zum Nachdenken. Schreiben Sie auf dem Flipchart mit und hängen Sie die Seiten anschließend auf.

Gehen Sie die Liste durch und erläutern Sie, welche Punkte beeinflussbar sind und welche nicht. Fragen Sie nach Beispielen für die Dinge, die sich nicht beeinflussen lassen. Lassen Sie den Teilnehmern genügend Zeit, sich »abzureagieren«.

Erklären Sie, was Sie im Moment nicht ändern können. Doch machen Sie auch klar, dass der erste Schritt zur Veränderung am besten dort geschieht, wo man etwas bewirken kann.

Verweisen Sie wieder auf die Liste. Sagen Sie etwa: »So, wir sind jetzt herausgefordert, eine neue Liste aufzustellen, und zwar eine Liste der Dinge, die wir beeinflussen können. « Vielleicht kommen die ersten Antworten nur zögerlich, doch verfallen Sie nicht in Panik. Wiederholen Sie die Frage einfach, wenn die Teilnehmer spüren, wie ernst Ihnen damit ist, werden Sie auch Antworten erhalten.

Protokollieren Sie die Antworten auf dem Flipchart und ermuntern Sie die Teilnehmer: »Gut. Und was fällt Ihnen noch ein?« Wenn die Liste erschöpft ist, bedanken Sie sich bei allen für ihr Engagement. Kündigen Sie nun an, dass nach einer kurzen Pause gemeinsam überlegt werden soll, wie das Gleichgewicht im Trainingsprogramm wiederhergestellt werden kann. Holen Sie sich dazu die Zustimmung der Teilnehmer ein.

Sagen Sie, dass Sie die erste Negativliste nun entfernen und durch die Positivliste mit den beeinflussbaren Dingen ersetzen werden. Nutzen Sie die Pause, um selbst darüber nachzudenken, welche Themen Sie in der verfügbaren Zeit noch auf welche Weise behandeln wollen.

Nach der Pause betonen Sie noch einmal, wie wichtig es war, sich für diese Klärungen Zeit zu nehmen. Erläutern Sie Ihren Plan für das weitere Vorgehen. Gegen Ende oder auch noch einmal während der Sitzung können Sie sich erkundigen, was die Teilnehmer gerade denken.

Beglückwünschen Sie sich innerlich selbst.

Problemlösen mit der COOL-Technik

Sie haben vielleicht alle Vorschläge in diesem Kapitel bereits versucht und dennoch läuft das Seminar nicht rund. Für solche Fälle empfehle ich Ihnen die COOL-Technik.

C – Cool bleiben

Auch wenn es schwer fällt: Bleiben Sie ruhig und gelassen. Atmen Sie tief durch, konzentrieren Sie sich auf die Situation und suchen Sie nach der Ursache des Problems. Wenn Ihr Hirn wieder mit genügend Sauerstoff versorgt ist, werden Sie besser entscheiden können, was als Nächstes zu tun ist.

O – Optionen eröffnen

Wenn etwas schiefläuft, möchte man manchmal gerne mit dem Kopf durch die Wand und etwas unbedingt durchsetzen. Aber es gibt nie nur eine richtige Antwort auf ein Problem, deshalb sollten Sie verschiedenen Möglichkeiten gegenüber aufgeschlossen sein. Fragen Sie die anderen (die Teilnehmer oder einen anderen Trainer) nach ihren Ideen. Machen Sie im Geiste einen schnellen Pro-und-Contra-Vergleich und entscheiden Sie sich dann für eine der Alternativen.

O – Optimistisch bleiben

Sobald Sie sich für eine Lösung entschieden haben, sollten Sie optimistisch nach vorne blicken und davon ausgehen, sich nach Berücksichtigung aller Faktoren richtig entschieden zu haben. Damit meine ich nicht, dass Sie dogmatisch werden sollen, sondern dass Sie positiv und optimistisch gestimmt sein können. Zweifeln Sie nicht im Nachhinein (»Ich hätte aber...«).

L – Lernerfahrung daraus machen

Es empfiehlt sich, alle Probleme immer auch aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten: »Überlege dir, wofür das Problem gut ist!« Vielleicht hat das Problem ja auch ganz lustige Aspekte, doch zumindest lernen Sie etwas daraus. Wenn Sie das Gute im Schlechten wahrnehmen und sich selbst aus einer gewissen Distanz betrachten können, bewahren Sie Ihre Professionalität als Trainer. Sie lernen aus der Situation und können die Erfahrung für die Zukunft nutzen.

Probleme mit Humor nehmen

Manchmal hilft nur Humor. Wenn Sie zum Beispiel in ein Mikrofon sprechen wollen, das nicht funktioniert, fragen Sie am besten: »Wie viele in der letzten Reihe können von den Lippen lesen?«

Nicht alle Menschen haben einen natürlichen Humor. Bevor Sie sich zu etwas zwingen, lassen Sie es lieber. Schwierigkeiten lassen sich auch anders bewältigen: mit Freundlichkeit, Sympathie, Tüchtigkeit und positiver Einstellung.

Sinn für Humor und Flexibilität sind unabdingbar, wenn Sie als Trainer erfolgreich sein wollen, wie man auch am Kasten Elaine Biechs Top Ten der Missgeschicke ablesen kann. Obwohl daraus hervorgeht, dass trotz guter Vorbereitung immer etwas schiefgehen wird, sollten Sie sich trotzdem perfekt vorbereiten. Trotz allem: Bewahren Sie in kritischen Situationen Humor.

Elain Biechs Top Ten der Missgeschicke

Mein Team und ich arbeiten seit Jahren fleißig an einer Liste aller Widrigkeiten, mit denen sich Trainer herumschlagen müssen. Die Liste wird immer länger und viele Dinge lassen sich wohl am besten mit Humor ertragen. Auch wenn manches ironisch gemeint ist, so ist es doch nur zu wahr!

Wenn Sie mit 15 Teilnehmern rechnen, kommen garantiert 30.

Wenn Sie mit 30 Teilnehmern rechnen, kommen garantiert 15.

Der Strom fällt genau in dem Moment aus, wenn Sie den DVD-Player anmachen.

Der einzige Druckfehler in den gesamten Unterlagen findet sich ausgerechnet auf der Seite über Qualitätsstandards.

Kaum dass Sie frisches Obst bestellt haben, wollen die Teilnehmer lieber Kuchen.

Wenn Sie Kuchen bestellt haben, wollen die Teilnehmer gern Obst.

Die Raumreservierung ist genau dann nicht mehr auffindbar, wenn auch alle anderen Räume belegt sind.

Die Ansprechperson am Veranstaltungsort ist am Tag des Seminars krank.

Wenn Sie absichtlich etwas früher eintreffen, um noch einige Vorbereitungen zu treffen, kommen die redseligsten Teilnehmer ebenfalls früher.

Genau in der Mitte des eigentlich perfekten Raumes ragt eine Säule empor und stört die U-förmige Tischanordnung.

Mit Störungen richtig umgehen

Manchmal erkennt man sie schon, wenn sie zur Tür hereinkommen – die Störenfriede. Sie buhlen um Aufmerksamkeit, sind lärmend oder unverblümt negativ. Oder sie ignorieren die anderen und vermeiden von Anfang an jeden Augenkontakt. Der Fluss einer Trainingssitzung wird durch störende Verhaltensweisen unterbrochen und das positive Klima, das Sie gerade herstellen wollten, wird negativ beeinflusst.

In fast jedem Kapitel weise ich auf die Bedeutung aktiver Mitwirkung und Beteiligung der Teilnehmer hin. Und wie meist hat auch hier das Positive seine negative Kehrseite. Wenn Sie die Interaktion innerhalb der Gruppe verstärken, geben Sie den Teilnehmern in vielem freie Hand – mit dem Risiko, dass die Situation außer Kontrolle gerät.

Störungen vorbeugen

Um störenden Verhaltensweisen wirksam vorzubeugen, ist es am besten, gleich beim ersten Mal entschieden dagegen vorzugehen. Mit Ihrer Haltung und Reaktion setzen Sie die Maßstäbe für den weiteren Verlauf der Sitzung.

Schaffen Sie ein Arbeitsklima, in dem die Teilnehmer einander offen Feedback über ihr Verhalten geben: Bauen Sie Vertrauen auf, belohnen Sie angemessenes Verhalten, ignorieren Sie unangemessenes Verhalten und entwickeln Sie Seminarregeln.

Zu Anfang des Seminars werden Sie die Teilnehmer dabei unterstützen, sich ein eigenes Regelwerk zu geben. Damit werden viele Probleme schon von vornherein ausgeschlossen sein – aber nicht alle. Bitten Sie die Teilnehmer, Ihnen bei der Durchsetzung der Regeln behilflich zu sein.

Geben Sie den Teilnehmern die Chance, die Seminarregeln selbst aufzustellen. Dann werden sie sich auch für die Einhaltung der Regeln verantwortlich fühlen. Sie können sie aber gern darauf hinweisen, welche Verhaltensweisen Sie fördern wollen und wie sie diese positiv formulieren können:

Beim Thema Pünktlichkeit zum Beispiel: »Wir kommen rechtzeitig aus der Pause« oder »Wir beginnen pünktlich und hören pünktlich auf.«

Beim Thema Kommunikation zum Beispiel: »Wir reden der Reihe nach« oder »Fragen sind erwünscht.«

Beim Thema Mitwirkung zum Beispiel: »Die Beteiligung sollte unter den Teilnehmern ausgeglichen sein« oder »Wir wollen jeden ermutigen, sich zu beteiligen.«

Beim Thema gegenseitiger Respekt zum Beispiel: »Wir achten die Ideen und Vorschläge der anderen« oder »Wir lassen einander ausreden« oder »Die Diskussion wird über die Sache geführt, nicht über Personen.«

Wenn die Gruppe sich eigene Regeln aufgestellt hat, sind Sie nicht der strenge Polizist, der auf die Einhaltung dieser Regeln achten muss, sondern Sie können jederzeit auf die selbst gesetzten Regeln verweisen.

Bei einem mehrtägigen Seminar sollten Sie jeden Morgen nachfragen, ob die Teilnehmer die Regeln ergänzen oder vielleicht eine Zwischenbestandsaufnahme vornehmen wollen, inwieweit die Regeln eingehalten werden.

Neben den Seminarregeln gibt es noch weitere allgemeine Strategien, mit denen Sie Störungen und Störenfrieden zuvorkommen können:

Belohnen Sie angemessenes Verhalten.

Zeigen Sie echtes Interesse an allen Teilnehmern.

Seien Sie offen gegenüber Kommentaren, Vorschlägen und auch Kritik.

Reagieren Sie professionell und respektvoll, wenn jemand anderer Meinung ist als Sie. Geben Sie zu, dass man über das Thema geteilter Ansicht sein kann. Doch lassen Sie sich weder auf ein Streitgespräch ein noch fühlen Sie sich in die Defensive gedrängt. Danken Sie der Person dafür, eine andere Sichtweise anzubieten, und antworten Sie angemessen. Wenn Sie eine längere Diskussion erwarten, verweisen Sie auf die nächste Pause.

Mit Störern richtig umgehen

Wenn jemand das Seminar stört, bin ich erst einmal geneigt, ihm oder ihr keine bösen Absichten zu unterstellen. Viele sind sich gar nicht bewusst, was sie mit ihrem Verhalten bewirken. Oft genügt es schon, die Störer wissen zu lassen, dass die Gruppe und Sie selbst sich in der Zusammenarbeit beeinträchtigt fühlen.

Denken Sie daran, dass manche Menschen gravierende Probleme mit sich herumtragen, sei es im privaten oder beruflichen Bereich. Als Facilitator sollten Sie ein Gespür dafür entwickeln, dass es durchaus schwerwiegende Gründe für unangemessenes Verhalten geben kann.

Ich habe dennoch versucht, eine Typologie der »Störenfriede« aufzustellen. Die sechs häufigsten Typen sind der Hollywoodstar, der Deserteur, der Komiker, der Blockierer, der Angreifer und schließlich der Selbstdarsteller.

Hollywoodstar

Hollywoodstars lieben die Aufmerksamkeit und wollen im Zentrum des Geschehens stehen. Manchmal haben Hollywoodstars nur zu viel überschüssige Energie, die in eine positive Richtung gelenkt werden muss. Wie geht man mit Hollywoodstars um?

Geben Sie ihnen besondere Aufgaben, die ihrem Bedürfnis nach Anerkennung entgegenkommen und gleichzeitig dem Seminar nutzen.

Machen Sie deutlich, dass Sie zuerst die anderen hören wollen: »Lassen Sie uns hören, was die anderen zu sagen haben.«

Begrenzen Sie die Redezeit.

Deserteure

Deserteure gibt es in verschiedenen Varianten. Manche führen nebenbei Gespräche und beteiligen sich dementsprechend nicht am Seminar. Andere machen einfach nicht mit und melden sich nie zu Wort. Und dann gibt es noch Deserteure, die anfangs aktiv waren, sich im Verlauf des Seminars aber zurückziehen.

Jeder dieser Teilnehmer hat Gründe für sein Verhalten – manche können durchaus positiv sein. Wer mit seinem Tischnachbarn Gespräche führt, ist vielleicht einfach aufgeregt, weil das besprochene Thema ihn direkt betrifft, und muss sich einem anderen sofort mitteilen. Sie merken oft nicht einmal, dass sie das Seminar stören. Viele beharrliche Schweiger sind einfach schüchtern, fühlen sich aber zu 100 Prozent beteiligt, auch wenn dies von außen nicht wahrnehmbar ist. Es gibt auch analytische Typen, die lieber denken als sprechen.

Die dritte Variante beschäftigt mich immer am meisten. Wenn jemand anfangs gut mitgemacht hat und dann plötzlich aussteigt, muss etwas vorgefallen sein. Die Gründe können wiederum im privaten oder beruflichen Bereich liegen (ein Telefonanruf während der Pause mit schlechten Nachrichten) oder sie haben mit dem Seminar zu tun. Es ist Ihre Aufgabe, dies herauszufinden. Wie geht man mit Deserteuren um?

Stellen Sie sich direkt hinter den Tisch, an dem geplaudert wird, und fahren Sie mit Ihrem Vortrag fort. Das wirkt meistens.

Beziehen Sie die schweigenden Teilnehmer direkt durch einfache Fragen ein. Stellen Sie aber keine Wissensfragen. Eine allgemeine Fragerunde, bei der alle Teilnehmer nacheinander ihre Meinung zu einem Thema sagen, ist ein gutes Mittel, um sie zum Reden zu bringen. Mit Kleingruppendiskussion können Sie stille Teilnehmer ebenfalls gut aus der Reserve locken.

Sprechen Sie die Teilnehmer, die sich aus dem Seminargeschehen zurückgezogen haben, in einer Pause direkt an. Vielleicht haben Sie versehentlich etwas getan oder gesagt, was den anderen verletzt hat. Wenn andere, private Gründe vorliegen, sollten Sie nicht neugierig sein.

Wenn es Ihnen auf die Beteiligung aller Gruppenmitglieder ankommt, bitten Sie sie doch, die Antworten zunächst auf eine Karteikarte zu schreiben. Damit erhält jeder eine Chance. Die lautstarken Teilnehmer sind mit Schreiben beschäftigt und die stillen Teilnehmer können ihre Antwort in Ruhe überlegen.

Komiker

Komiker oder Klassenclowns buhlen wie die Hollywoodstars ebenfalls um Aufmerksamkeit. Ich unterstelle ihnen in der Regel keine bösen Absichten. Im Gegenteil: Die meisten haben eine positive Einstellung und versuchen, das Seminar lebendig und ungezwungen mitzugestalten. Wie geht man mit Komikern um?

Ignorieren Sie die Witze, solange sie nicht stören. Leider haben die Komiker zunächst meist die Lacher auf ihrer Seite, so dass sie sich bestätigt fühlen und in derselben Weise fortfahren.

Bitten Sie die Komiker, ihre Ansicht zu dem gerade besprochenen Diskussionsgegenstand zu äußern.

Geben Sie den Komikern in der Pause Feedback über ihr Verhalten, wenn die Störungen nicht aufhören.

Stellen Sie den Komikern ernste Fragen. Wenn sie darauf nicht in einem angemessenen Ton antworten, wissen Sie, dass Sie ein Problem haben, das Sie am besten in einem Gespräch unter vier Augen während einer Pause klären sollten.

Wenn sich die Stimmung auf die ganze Gruppe überträgt und die Situation außer Kontrolle gerät, sollten Sie eine Pause machen.

Blockierer

Blockierer sind die Neinsager in einer Gruppe. Sie sind allem gegenüber negativ eingestellt und glauben nicht, dass überhaupt etwas funktionieren wird. Ich unterbinde solches Verhalten, obwohl ich oft gemerkt habe, dass diese Leute wertvolle Hintergrundinformationen liefern könnten. Denn ich habe bisher nicht herausgefunden, wie man sie dazu bringt, ihre Version der Geschichte zu erklären. Damit sie weniger destruktiv wirken, können Sie Folgendes tun:

Fragen Sie, ob sie Alternativen vorstellen können.

Gehen Sie sicher, dass die Blockierer die Gruppe nicht auf ein Seitengleis führen, weil sie vielleicht versteckte Absichten damit verfolgen.

Fragen Sie: »Was müsste geschehen, damit die Idee (das Konzept, die Veränderung oder anderes) funktioniert?« Wahrscheinlich werden sie antworten, dass es eben nicht funktioniert. Wiederholen Sie die Frage mehrmals, beim dritten oder vierten Mal wird ihnen die Antwort endlich über den Lippen kommen. Nach meiner Erfahrung sind ihre Denkansätze meist sehr wertvoll und weiterführend.

Angreifer

Angreifer schießen giftige Pfeile auf den Trainer, andere Teilnehmer oder auf das Thema ab. Sie beschimpfen andere und werfen düstere Blicke. Meiner Ansicht nach haben Angreifer es oft nicht gelernt, Differenzen zu artikulieren und Konflikte angemessen auszutragen. Wie geht man mit Angreifern um?

Bitten Sie darum, nicht persönlich zu werden, sondern sachlich zu bleiben.

Verweisen Sie auf die Seminarregeln.

Manche Angreifer sind sich nicht bewusst, wie verletzend sie wirken. In diesem Fall hilft das Feedback des Trainers, das zumeist akzeptiert und manchmal sogar geschätzt wird.

Fragen Sie andere Teilnehmer, ob sie dem Angreifer zustimmen.

Manchmal ist es angebracht, dem Angriff genauer nachzugehen.

Wenn der Angriff nicht auf einzelne Personen gerichtet ist, sollte man die Einwürfe zunächst ignorieren und in der anschließenden Pause den Angreifer direkt ansprechen, um dem Problem auf den Grund zu gehen.

Selbstdarsteller

Selbstdarsteller blasen sich beim Sprechen richtiggehend auf, sie wiederholen sich manchmal, sprechen zum Teil auch sehr langsam und betonen jedes Detail. Selbstdarsteller kann man nicht ignorieren, die anderen Teilnehmer sind frustriert, gelangweilt und verlieren das Interesse. Wie geht man damit um?

Brechen Sie den Blickkontakt mit Selbstdarstellern bewusst ab und rufen Sie andere Teilnehmer mit Namen auf.

Überlegen Sie, ob es sinnvoll ist, die Hand zu heben, wenn sie nicht aufhören zu reden (wie wenn man ein Auto zum Anhalten zwingt).

Vereinbaren Sie begrenzte Redezeit für alle Statements.

Unterbrechen Sie die Selbstdarsteller, wenn sie während ihrer Rede gerade Atem holen, und fragen Sie die anderen nach ihrer Meinung.

Weisen Sie solchen Teilnehmern eine Funktion zu, in der sie eher beobachtend tätig sein müssen.

Damit die Selbstdarsteller in einem Seminar nicht unverhältnismäßig viel reden, sollten Sie, wenn Sie eine Frage formulieren oder eine Situation erläutern, die Teilnehmer bitten, die Hand zu heben, wenn sie eine Antwort haben. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, anderen das Wort zu erteilen.

Etablieren Sie einen »Frageparkplatz«, das heißt ein Flipchartblatt, auf dem Klebezettel mit Fragen, die momentan noch nicht diskutiert werden können, vorläufig aufgeklebt (»geparkt«) werden. Das bewahrt den Selbstdarsteller davor, immer wieder denselben Kommentar abzugeben.

Es gibt noch andere Typen von Störern: den Spaziergänger, den Unbedarften und den Besserwisser. Doch wenn Sie mit den oben dargestellten Typen umgehen können, werden Sie insgesamt gut vorbereitet sein. In allen Situationen sollten Sie verständnisvoll sein und die Bedürfnisse des Störers zu erkennen versuchen. Das wird Ihnen dabei helfen, eine Lösung zu finden.

Vergessen Sie nicht: Die Störung zu ignorieren, ist ebenfalls eine Form der Reaktion. Eine einmalige Störung ignoriere ich meistens. Erst wiederholte Störungen beeinträchtigen die Ergebnisse der Gruppe. Wenn die Situation außer Kontrolle gerät, können Sie immer eine Pause ausrufen. Zögern Sie dann nicht, den Störer beiseitezunehmen und auf das Problem anzusprechen. Sehr selten kommt es vor, dass Sie die betreffende Person bitten müssen, das Seminar zu verlassen. Wenn Sie mit dem- oder derjenigen gesprochen haben und keine für beide Seiten akzeptable Vereinbarung treffen konnten, sagen Sie konkret, welche Art von Kooperation Sie sich vorstellen. Fragen Sie die Person, ob es ihr lieber ist, zu bleiben – und die Forderung zu akzeptieren – oder das Seminar zu verlassen. Machen Sie deutlich, dass Sie sie gern im Seminar behalten wollen, doch nicht akzeptieren können, wenn der Lernerfolg der anderen Teilnehmer unter den dauernden Störungen leidet.

Wenn Sie ein Klima des gegenseitigen Vertrauens und der Unterstützung geschaffen haben, wird sich die Gruppe oft selbst um störende Gruppenmitglieder kümmern.

Vergessen Sie nicht, dass Sie als Trainer für diese Art von Problemen nicht verantwortlich sind. Sie können sie weder vorhersehen noch können Sie etwas vorbeugend dagegen tun. Geben Sie sich keine Schuld, sondern fragen Sie sich nur, ob Sie etwas hätten besser machen können. Wenn ja, betrachten Sie das Ganze als eine Lektion, wenn nicht, haken Sie es unter Erfahrung ab. Akzeptieren Sie die Tatsache, dass die Menschen oft mit einem Packen Probleme zu ihnen kommen. Sie tun Ihr Bestes, mehr können Sie nicht.

Feuchte Hände, trockener Hals: Wie Sie Nervosität überwinden

Lampenfieber, Vortragsangst, Nervenflattern, Magenkrämpfe, Anspannung, Panik. Nennen Sie es, wie Sie wollen, es ist normal, vor Seminarbeginn nervös zu sein. Mehrere Studien haben belegt, dass Erwachsene mehr Angst davor haben, vor einer großen Gruppe zu stehen, als zu sterben!

Wenn Sie Kollegen darauf ansprechen, werden Ihnen die meisten gestehen, dass sie vor jedem Seminar ein bisschen aufgeregt sind. Sie befinden sich in bester Gesellschaft. Abraham Lincoln soll bei jeder Rede die ersten Minuten gezittert haben. Yul Brynner gab zu, dass er auch noch nach 600 Aufführungen von The King and I Lampenfieber hatte. Jane Fonda, Mark Twain und Ali McGraw haben alle erzählt, wie nervös und angespannt sie vor großen Auftritten waren.

Nervosität ist also eine normale Reaktion des Körpers. Fast jeder hat ein flaues Gefühl im Magen, wenn er vor eine größere Menschenmenge tritt. Die Kunst besteht darin, die nervöse Energie in ruhige Bahnen zu lenken.

Warum Lampenfieber?

Woher kommt das nervöse Flattern im Bauch? Das ist eine natürliche Angstreaktion. Das Gehirn nimmt eine bedrohliche Situation wahr und bereitet den Körper auf Angriff oder Flucht vor. Es ist dieselbe Stressreaktion, die schon unseren Vorfahren bei der Begegnung mit Säbelzahntigern und anderen wilden Bestien half. In unseren Blutkreislauf wird Adrenalin und Thyroxin gepumpt, das Herz beginnt zu rasen, der Blutdruck steigt und die Pupillen weiten sich. Aus der Leber wird Zucker freigesetzt, die Gerinnungsfähigkeit des Blutes wird erhöht. Ihr Körper ist im Alarmzustand – auf das Schlimmste vorbereitet!

Und hier die guten Nachrichten. Die Energie, die vom Körper mit der Stressreaktion bereitgestellt wird, können Sie gut gebrauchen. So wie das Adrenalin Langstreckenläufern die Energie liefert, um ein Rennen zu gewinnen, gibt Ihnen als Trainer das Adrenalin den mentalen Vorsprung, um ein dynamisches und lebendiges Seminar zu leiten. Sie können Ihre Nervosität als ein natürliches Phänomen betrachten. Freuen Sie sich über den Energieschub, wenn Sie spüren, wie in Ihrem Körper Adrenalin ausgeschüttet wird.

Nervosität ist normal

Wie können Sie Ihre Nervosität nutzbar machen? Zuallererst ist es wichtig, den Teilnehmern nichts davon zu sagen. Sie sind als Fachmann gefragt, Bekenntnisse sind fehl am Platze. Sonst suchen die Teilnehmer während der ersten Stunden nur nach Anzeichen Ihrer Nervosität. Wenn Sie nichts sagen, werden die meisten nicht einmal merken, wie aufgeregt Sie sind.

Akzeptieren Sie die Situation als normale Stressreaktion des Körpers. Wenn Ihr Herz schneller schlägt und Ihr Hals trocken wird, sollten Sie sich einfach sagen: »Mein Herz klopft ja wie wahnsinnig. Ich wusste, dass das passiert.« Akzeptieren Sie es einfach.

Untersuchen Sie Ihre individuelle Stressreaktion. In Tabelle 12.1 finden Sie eine Liste nervöser Symptome. Kreuzen Sie an, was auf Sie zutrifft, vor und während eines Seminars.

Tabelle 12.1: Bestimmung der individuellen Stressreaktion

Nervöse Symptome

Vor dem Seminar

Während des Seminars

Stimme

Zitternd oder krächzend

Zu schnell/zu langsam

Monoton

Wechselnde Stimmlage

Sprechfluss

Stottern, Stolpern

Worte fehlen, Faden verlieren, Pausen

Füllwörter/-laute

Mund und Hals

Erhöhter Speichelfluss

Trockener Mund/Hals

Wiederholtes Räuspern

Wiederholtes Schlucken

Atembeschwerden

Flachatmigkeit

Mimik

Ausdruckslosigkeit

Grimassen, angespannte Gesichtsmuskeln

Nervöses Zucken

Vermeidung von Blickkontakt

Arme und Hände

Steif und angespannt

Herumspielen mit ____

Am Tisch festhalten

Fehlende Gestik

Herumfuchteln

Zittern

Körperbewegung

Schritte

Schaukeln

Mit den Füßen klopfen oder schlurfen

Im Stehen Beine kreuzen

Physiologie

Brustenge

Erhöhter Herzschlag

Errötete Haut

Unruhiger Atem

Es kommt nicht darauf an, ob Sie nun zwei oder 22 Punkte angekreuzt haben. Ziel der Bestimmung Ihrer persönlichen Stressreaktion ist es, dass Sie die Symptome besser kennen lernen, darauf gefasst sind und dementsprechend besser damit umgehen können.

Nervöse Symptome bewältigen

Okay, Sie haben also drei verschiedene Symptome vor dem Training und drei andere während des Trainings. Was können Sie dagegen tun?

Manche Symptome können Sie nur überspielen, damit die Gruppe nichts davon merkt. Andere wiederum können Sie tatsächlich lernen abzubauen. Hier sind einige allgemeine Hinweise für Ihre nächste Trainingsveranstaltung.

Sich physisch vorbereiten: Entspannen und bereit sein

Meinen Sie es gut mit sich selbst und entspannen Sie sich vor einer Sitzung.

Entspannungstechniken. Lassen Sie den Kopf und die Schultern kreisen, die Arme hängen locker neben dem Körper. Sogar ein tiefes Gähnen hilft dem Körper, sich zu entspannen.

Isometrische Übungen. Spannen Sie verschiedene Muskeln an, rollen Sie die Zehen ein oder quetschen Sie mit den Händen einen Gummiball zusammen. Auf die Anspannung der Muskeln folgt die Entspannung wie von selbst.

Tiefe Atemzüge. Tief durch die Nase einatmen und durch den Mund ausatmen. Das Gehirn wird mit frischem Sauerstoff versorgt und Sie können mit klarem Kopf die Sitzung eröffnen.

Ich atme immer bewusst tief aus und ein, während mich der Seminarveranstalter vorstellt. Niemand sieht, was ich mache, und ich kann mich gut auf das Kommende konzentrieren.

Frühzeitig vor Ort sein. Machen Sie sich mit dem Raum vertraut und sprechen Sie mit den eintreffenden Teilnehmern. Wenn Sie einzelne Teilnehmer bereits etwas kennen gelernt haben, nimmt das ein wenig die Angst vor dem Unbekannten. Suchen Sie sich ein oder zwei freundliche Gesichter aus, die Sie in den ersten Minuten nach dem offiziellen Beginn bevorzugt ansprechen. Diese Teilnehmer können Ihnen zuerst als eine Art Anker dienen, Sie sollten sich aber nicht ausschließlich an sie wenden.

Nichts Neues probieren. Kein neuer Anzug, kein neuer Haarschnitt und keine neuen Schuhe. Tragen Sie etwas, worin Sie sich garantiert wohlfühlen. Damit haben Sie schon eine Sorge weniger. Ich habe einmal einen Trainer gesehen, der in einem nagelneuen Anzug erschien – mit allen Preisschildern dran!

Suchen Sie sich eine Art »Krücke«, die Ihnen hilft. Manche setzen am liebsten gleich zu Beginn audiovisuelle Medien ein, um die Blicke der Teilnehmer von sich zu nehmen. Andere halten sich an ihren Unterlagen fest, die sie auf besondere Weise vorbereitet haben. Meine »Krücke« ist das Glas Wasser, das ich immer in Reichweite habe. Wenn mein Hals trocken ist oder wenn ich vergessen habe, was ich eigentlich sagen wollte, kann ich mich am Glas festhalten, einen Schluck trinken und mich wieder sammeln.

Gut organisiert sein. In Kapitel 7 finden Sie vielfältige Hinweise für eine gute Organisation und Vorbereitung. Es ist beruhigend zu wissen, dass alles in Ordnung ist!

Sich bewegen. Körperliche Bewegung nimmt die Anspannung. Machen Sie noch einen kurzen Spaziergang oder einige Dehnungsübungen oder Liegestütze an der Wand. Ein Kollege hat mir mal erzählt, dass er immer noch einige Hampelmann-Sprünge macht, um überschüssige Energie loszuwerden.

Während des Seminars die Energie in die Gestik und die Stimme leiten. Richten Sie Ihren Vortrag an die Person, die am weitesten von Ihnen entfernt sitzt. Sie können Ihre Energie auch loswerden, indem Sie sich bewegen, allerdings sollten Sie monotone Schrittfolgen vermeiden.

Kurzentspannung in 15 Sekunden

Versuchen Sie es einmal mit folgender Entspannungsübung. Sie dauert nur 15 Sekunden und wirkt in fast allen Stress-Situationen.

1. Senken Sie den Kopf und schauen Sie direkt nach unten.

2. Drücken Sie Daumen und Zeigefingerspitze an beiden Händen fest zusammen.

3. Atmen Sie tief ein und sagen Sie dabei im Stillen: »Ich bin ruhig und entspannt.«

4. Atmen Sie langsam aus, entspannen Sie die Finger und sagen Sie sich: »Ich bin vorbereitet und vertraue mir.«

5. Wiederholen Sie dies vier Mal und stellen Sie sich dabei ein erfolgreiches Seminar vor.

6. Heben Sie den Kopf und lächeln Sie denjenigen, der Ihnen als Erstes begegnet, freundlich an.

Sich mental vorbereiten: Ein positives Bild zeichnen

Eine mentale Vorbereitung gehört ebenfalls dazu. Das Gehirn nimmt nur wahr, was Sie ihm erzählen. Wenn Sie ihm sagen, dass Sie aufgeregt sind, gleich über das Kabel stolpern werden und alles vergessen haben, dann sind Sie auch aufgeregt, stolpern über das Kabel und Ihr Gedächtnis wird wie ausgelöscht sein. Verstehen Sie, was ich meine? Sich ein negatives Szenario auszudenken, nimmt genauso viel Zeit in Anspruch, als wenn Sie sich ein positives Szenario ausdenken. Malen Sie also lieber in freundlichen Farben.

Machen Sie sich darauf gefasst, dass Sie aufgeregt sein werden. Nervosität ist der Normalfall, nicht die Ausnahme.

Lernen Sie Ihre Symptome kennen und akzeptieren Sie Ihren Zustand. Sagen Sie sich selbst: »Ja, das kenne ich. Ich habe gewusst, dass mein Herz gleich wie verrückt klopfen wird.«

Machen Sie sich bewusst, dass die Teilnehmer Ihnen Erfolg wünschen. Denken Sie nicht an sich, sondern an die Gruppe. Stellen Sie sich auf die Bedürfnisse der Teilnehmer ein. Denken Sie daran, wie wichtig es ist, was Sie der Gruppe zu sagen haben.

Stellen Sie sich die Präsentation wie ein ausgedehntes Gespräch vor. Sie reden wie zu guten Freunden. Die Teilnehmer sind Ihnen freundlich gesonnen, schauen Sie ihnen in die Augen und stellen Sie eine individuelle Beziehung zu ihnen her.

Stellen Sie sich selbst als einen erfolgreichen Trainer vor. Vergeuden Sie Ihre Kraft nicht damit, sich das Schlimmste vorzustellen. Machen Sie es umgekehrt. Sagen Sie sich, dass das ein sensationell gutes Training werden wird, von dem die Teilnehmer noch lange reden werden.

Planen Sie eine frühe Einbeziehung der Teilnehmer. Beginnen Sie so schnell wie möglich mit der Einführung und dem Eisbrecher. Sobald es losgeht, werden Sie sich wohler fühlen, weil Sie nicht mehr allein im Zentrum stehen, sondern in die Interaktion mit den Teilnehmern eintreten. Zu wissen, dass bereits nach drei Minuten die Teilnehmer selbst an der Reihe sind, wird Ihre Nerven beruhigen.

Versuchen Sie es bereits zu Anfang mit ein wenig Humor. Es tut gut, wenn Sie von den Teilnehmern lachende Zustimmung erfahren. Humor ist aber nicht mit »Witzen« gleichzusetzen. Witze sind nicht immer humorvoll und Humor kann viel mehr sein als ein Witz.

Humor schafft eine angenehme Atmosphäre, ein schlechter Witz hingegen nicht. Manche Redner steigen in ihren Vortrag mit einem Witz ein, doch das sollten Sie nicht tun, solange Sie nicht sicher sind, eine gelungene Pointe zu landen. Es ist besser, wenn sich der Witz aus dem Inhalt ergibt. Sie sollten ihn wenigstens drei Dutzend Mal erfolgreich ausprobiert haben. Wenn Sie Zweifel haben, ob der Witz ankommt, lassen Sie es lieber.

Betrachten Sie Ihre Präsentation nüchtern. Was passiert, wenn Sie etwas Falsches machen? Können Sie es korrigieren? Werden die Teilnehmer überhaupt merken, dass etwas falsch war? Bricht die Welt zusammen, wenn Sie nicht perfekt sind?

Und schließlich: Üben, üben, üben

In Kapitel 7 finden Sie Hinweise zu den organisatorischen und technischen Seiten der Vorbereitung einer Präsentation. An dieser Stelle möchte ich Ihnen einige Vorschläge machen, wie Sie mit Ihrer Nervosität besser zurechtkommen.

Lernen Sie die ersten Sätze oder Abschnitte auswendig. Nach den ersten fünf bis 15 Minuten legt sich die Nervosität meistens. Wenn Sie wissen, was Sie in diesen Minuten sagen wollen, haben Sie den schwierigen Anfang schnell überwunden.

Üben Sie vor einem Spiegel. Viele Trainer schwören auf diese Methode. Doch ich muss gestehen, dass sie bei mir nicht funktioniert. Ich bevorzuge einige der folgenden Methoden.

Verwenden Sie einen Kassettenrekorder. Wenn Sie sich selbst auf Band aufnehmen, können Sie das Band abspielen, während Sie andere Dinge erledigen. Ein zusätzlicher Nutzen dieser Methode besteht darin, dass Sie Sprechtempo, Pausen, Klarheit, Artikulation und andere stimmliche Eigenschaften überprüfen können.

Probieren Sie die Aktivitäten mit Kollegen aus. Wird den anderen klar, was Sie von ihnen wollen und warum Sie die Aktivität durchführen? Ich bitte auch um ehrliche Kritik. Was war gut? Was sollte ich noch verbessern?

Prüfen Sie die Geräte. Machen Sie sich mit den verschiedenen Medien vertraut. Sie sollten in der Lage sein, sie wie selbstverständlich zu benutzen.

Üben Sie laut. Sprechen Sie schwierige Wörter laut aus – oder formulieren Sie den Text um. Wenn Sie Ihre Präsentation mindestens einmal laut vortragen, können Sie auch die Zeit stoppen. Sie werden überrascht sein, wie viel Zeit Sie benötigen. Je öfter Sie sich selbst sprechen hören, desto geringer wird Ihre Nervosität sein.

Präsentieren Sie Ihr Material Ihrem Partner, einem Freund oder Ihrem Hund. Wirklich! Hunde sind hervorragende Testteilnehmer! Sie blicken Ihnen in die Augen, hören meistens gut zu und geben nur positives nonverbales Feedback.

Üben Sie auch sonst Situationen, in denen Sie vor einer Gruppe stehen. Vielleicht können Sie ja bei einer Laientheatergruppe mitspielen oder einem Debattierklub oder Rhetorikklub beitreten.

Je mehr Sie üben, desto sicherer werden Sie sich fühlen. Je mehr Gelegenheiten Sie zum öffentlichen Sprechen auch in anderen Situationen haben, desto besser werden Sie als Trainer werden. Je besser Sie in Ihrem Beruf werden, desto mehr Selbstvertrauen werden Sie entwickeln und desto weniger Anlass zur Nervosität wird es geben!

Tipps bei besonderen Ängsten

Blättern Sie noch einmal zur Tabelle 12.1 mit den Stress-Symptomen. Manche Symptome lassen sich nur überspielen, bei anderen können Sie tatsächlich etwas dagegen tun.

Denken Sie bei den folgenden Tipps daran, dass die Stress-Symptome nur auftreten, weil Ihr Körper sich zum Angriff oder zur Flucht bereit macht. Sie müssen ihn also austricksen, indem Sie ihm klarmachen, dass alles in Ordnung ist. Und das ist es ja auch!

Stimme: Nicht viele Teilnehmer werden merken, dass sich Ihre Stimme verändert hat. Ein Krächzen in der Stimme ist normalerweise ein Zeichen dafür, dass Ihre Nackenmuskeln verspannt sind oder dass Sie nicht genügend Luft bekommen. Dehnen Sie den Nacken oder räuspern Sie sich kurz. Tiefes Einatmen oder ein Schluck Wasser helfen meist ebenso. Wenn Sie zu schnell sprechen, ist das für die Teilnehmer meist irritierend. Machen Sie bewusst Pausen und schreiben Sie sich zur Erinnerung in Ihren Unterlagen eine Bemerkung an den Rand: »Langsamer!«

Großmutters heißer Tee mit Honig oder mit Zitrone sind Hausmittel, die wirklich helfen. Honig bedeckt die Schleimhäute und warmer Tee entspannt die Muskeln im Hals. Eisgekühlte Getränke bewirken das Gegenteil und führen eher zu einer Verkrampfung der Stimmbänder.

Sprechfluss: Wenn Sie Ihren Vortrag gut geübt haben und dennoch den Faden verlieren, können Sie sicher sein, dass Ihnen das Fehlende gleich wieder einfällt. Gehen Sie einfach zum nächsten Punkt weiter. Im Abschnitt Persönlich schwierige Situationen weiter vorne in diesem Kapitel finden Sie weitere Hinweise.

Mmh, äh. Wenn Fülllaute Ihr Problem sind, werden Sie es nicht lösen können, bevor Sie sich nicht selbst einmal gehört haben. Bitten Sie einen Kollegen, einmal in ein Seminar mitzukommen und zu zählen, wie oft Sie »äh« sagen. Halten Sie Blickkontakt mit ihm, das wird Sie daran erinnern, auf diese überflüssigen Laute zu verzichten.

Schreiben Sie »ÄH« in roten Großbuchstaben auf jede Seite Ihrer persönlichen Unterlagen. Das hat denselben Effekt, als wenn Sie einen Kollegen zur Hilfe haben.

Mund und Hals: Gegen einen trockenen Mund hilft eine Scheibe Zitrone oder ein Erfrischungsspray für den Mund. Stellen Sie ein Glas Wasser in Reichweite. Milchprodukte verschleimen Hals und Atemwege und sind deshalb einige Stunden vorher zu vermeiden. Vielen Atembeschwerden können Sie durch bewusste Tiefenatmung vorbeugen.

Mimik: Schauen Sie die ankommenden Teilnehmer direkt an. Betrachten Sie sie als Ihre Freunde und lächeln Sie sie an. Wenn in Ihrem Gesicht ein Nerv unwillkürlich zuckt, wenden Sie diese Seite des Gesichts einfach von den Teilnehmern ab. Das Zucken wird bald von selbst aufhören. Manchmal hilft es auch, wenn man die Hand auf die entsprechende Stelle presst. Davon abgesehen werden die Teilnehmer es ohnehin kaum wahrnehmen.

Arme und Hände: Je mehr Sie Ihre zittrigen Hände oder weichen Knie unter Kontrolle bringen wollen, desto schlimmer scheint es zu werden. Schütteln Sie stattdessen lieber die jeweiligen Muskeln aus, so wie Sie es bei Leichtathleten vor dem Start sehen. Sie können das auch ganz unauffällig machen, während die Teilnehmer in Kleingruppen arbeiten oder die ersten Warm-up-Übungen machen. Solange Ihre Hände zittern, sollten Sie kein dünnes Papier halten. Benutzen Sie lieber feste Karteikarten, die nicht rascheln.

Wenn Sie gern mit etwas herumspielen, sollten Sie vorher Ihre Taschen leeren. Legen Sie auch alle Stifte an einen Platz und zwar außerhalb der unmittelbaren Reichweite. Gewöhnen Sie sich an, die Stifte nach dem Benutzen immer wieder an ihren Platz zu legen.

Körperbewegung: Stehen Sie nahe genug am Tisch, so dass Sie sich ein bisschen daran festhalten können. Stellen Sie sich fest vor der Gruppe auf, die Füße ein wenig weiter auseinander als üblich, die Hände an den Seiten. In extremen Fällen konzentrieren Sie sich darauf, das Gewicht mehr nach vorne auf die Ballen zu verlagern. Lassen Sie die Knie locker. Eine gute Aufrichtung sorgt für die richtige Körperspannung.

Physiologie: Feuchte Hände? Versuchen Sie es mit Talkumpuder oder einem Antiperspirant, aber nicht erst am Tag des Seminars. Vielleicht ist Ihnen das Mittel ja unangenehm oder es färbt auf die Kleidung ab. Halten Sie Taschentücher bereit. Langsame, tiefe Atemzüge beruhigen den Herzschlag. Wenn sich Ihre Haut leicht rötet, sollten Sie dunklere Kleidung tragen. Bei einem weißen Hemd oder einer weißen Bluse wirken die Wangen noch röter.

Vergessen Sie folgende Dinge nicht: Eine Stressreaktion ist ein natürliches, angeborenes Verhalten. Die Nervosität wird man Ihnen weniger ansehen, als Sie glauben. Wenn Sie sich auf die Teilnehmer konzentrieren, werden Sie die Nervosität bald überwunden haben.

Es ist tröstlich zu wissen, dass auch die erfahrensten Trainer noch eine gewisse Anspannung verspüren, wenn sie vor einer Gruppe unbekannter Teilnehmer stehen. Außerdem können Sie sich damit trösten, dass die Aufregung nach den ersten Minuten in der Regel nachlässt. Beim Thema Nervosität geht es also weniger darum, wie man sie los wird, sondern wie man mit ihr umgeht.

Problemen vorbeugen – Probleme lösen

Ich hoffe, Sie haben aus diesem Kapitel den Eindruck mitgenommen, dass nicht alles verloren ist, auch wenn Probleme zur Arbeit eines Trainers einfach dazugehören. Denn wenn Probleme auftauchen, können Sie selbst viel zu deren Lösung beitragen.

Ich kann Ihnen garantieren: Keine Probleme gibt es nicht! Besonders spaßig ist das nicht, doch ich habe gelernt, dass sich aus allem eine (positive) Lehre ziehen lässt. Nicht nur das: Was Sie in einem Seminar ärgert, werden Sie im nächsten vielleicht schon als Anekdote zum Besten geben. Oder wie Will Rogers gesagt hat: »Alles ist lustig, solange es einem anderen passiert.«

Teil IV

Noch kein Ende in Sicht: Die Nachbereitung des Trainings

In diesem Teil …

Sie erfahren, wie wichtig die Nachbereitung des Seminars ist. Nur weil die Sitzung beendet ist, hört Ihre Arbeit noch lange nicht auf. Sie erhalten Antworten auf Fragen wie: Warum ist die Evaluation für den Lernprozess entscheidend? Wie können die Evaluationsergebnisse nutzbar gemacht werden? Welche Follow-up-Aktivitäten bringen am meisten?

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Nach dem Training geht’s weiter: Evaluation

In diesem Kapitel

Ziel und Zweck der Evaluation bestimmen

Die vier Evaluationsstufen nach Kirkpatrick verstehen

Wie verschiedene Trainingsevaluationssysteme entwickelt wurden

Grundlagen für einen praxisorientierten Evaluationsplan erarbeiten

Die Evaluation – das ist die fünfte und letzte Phase des Trainingszyklus, den ich in Kapitel 3 vorgestellt habe. Wenn Sie bis dahin gekommen sind, haben Sie den kompletten Trainingszyklus durchlaufen und können nun den Überblick genießen. Während der Evaluation werden Sie auf die früheren Phasen zurückblicken, zum Beispiel auf die erste Phase der Bedarfsanalyse. Die Lernziele, die Sie in der zweiten Phase formuliert haben, dienen Ihnen nun als Grundlage für die Evaluation.

Die Evaluationsphase (siehe Abbildung 13.1) ist auch für Sie als Trainer sehr wichtig. Hier können Sie sich als Geschäftspartner des Unternehmens, für das Sie arbeiten, beweisen. Denn Sie sind die Hauptansprechperson für Fragen wie: Wie hat das Training die Performance der Mitarbeiter verbessert? Wie stark ist die Fehler- und Nachbesserungsquote zurückgegangen? Wie hat das Training auf Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit gewirkt? Und schließlich: Inwieweit beeinflusst das Training wirtschaftliche Kennzahlen?

In diesem Kapitel gehe ich ausführlich auf die Gründe für die Durchführung von Evaluationen ein, beschreibe Kirkpatricks Evaluationsstufen und gebe Ihnen Handlungshilfen für die Erstellung eines eigenen Evaluationsplans.

Das Besondere in diesem Kapitel ist Dr. Donald Kirkpatricks eigener Beitrag Der Guru der Trainingsevaluation. Seine praktischen und logisch leicht nachvollziehbaren Gedanken zu seinem Modell beweisen, dass nicht alles kompliziert sein muss. Weniger ist manchmal mehr. Dieses Kapitel enthält auch ein Interview mit Jack Phillips, einem weiteren Fachmann zum Thema Trainingsevaluation. Ich freue mich, dass beide in diesem Buch den Lesern ihre Perspektive zu diesem interessanten Gegenstand mitteilen.

Abbildung 13.1: Phase 5 des Trainingszyklus: Evaluation

Ziel und Zweck von Evaluationen

Das Ziel eines Trainings besteht darin, die Mitarbeiter zu verändern: ihr Verhalten, ihre Ansichten, ihr Wissen, das Niveau ihrer Fähigkeiten. Die Trainingsevaluation wiederum hat zum Ziel, das Erreichen genau dieser Trainingsziele zu überprüfen. Ein Weg ist dabei das Feedback. Feedback kann der Trainer auf zweierlei Weise erhalten: durch Selbstauskunft der Teilnehmer oder durch deren Beobachtung.

Mit verschiedenen Evaluationsmethoden kann verschiedenen Personengruppen Feedback gegeben werden:

Mitarbeiter erfahren, wie erfolgreich sie beim Erwerben und Erlernen neuer Inhalte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen waren.

Mitarbeiter erfahren, wo ihre beruflichen Stärken und Schwächen liegen. Evaluationsergebnisse können positiv verstärkend und motivierend wirken.

Trainer erfahren, welche unmittelbaren Veränderungen im Training notwendig sind und wie künftige Trainingsinterventionen und Programme besser gestaltet werden können.

Vorgesetzte erfahren, ob es eine beobachtbare Veränderung bei den Mitarbeitern gibt, ob sich das Training positiv auf den Erfolg und die Performance ausgewirkt hat.

Das Unternehmen erfährt, ob sich die Investition in die Weiterbildungsmaßnahme rentiert (ROI oder Return on Investment).

Die Evaluation ist zwar die letzte Phase im Trainingszyklus, doch das bedeutet nicht, dass Sie sich erst ganz am Schluss darüber Gedanken machen. Ganz im Gegenteil. Schon ganz früh in der Designphase – sofort nach der Formulierung der Trainingsziele – sollten Sie überlegen, wie Sie die Trainingsergebnisse messen wollen.

Kirkpatricks vier Evaluationsstufen

Das Modell verschiedener Evaluationsstufen ist hilfreich, um die verschiedenen Kriterien zu unterscheiden, die im Verlauf eines Evaluationsprozesses untersucht werden müssen, um zu messbaren Aussagen über die Qualität des Trainings zu kommen. Der US-amerikanische Experte für Evaluationen von Trainingsprogrammen Donald Kirkpatrick hat die vier Evaluationsstufen vor mehr als fünfzig Jahren entwickelt. Obwohl manche Unternehmen mittlerweile eine fünfte Stufe für den Return on Investment (ROI) hinzufügen, gilt Kirkpatricks Modell immer noch als Standard für die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen.

Beachten Sie bei der folgenden Darstellung, wie einfach und doch elegant die einzelnen Stufen oder Ebenen des Modells aufeinander aufbauen. Auf jeder Stufe werden die erhobenen Daten objektiver und für das Management aussagekräftiger. Allerdings bedeutet jede Stufe mehr Arbeit und erfordert differenzierte Techniken der Datensammlung.

Viele Unternehmen und Organisationen bleiben nach wie vor bei der ersten Evaluationsstufe stehen und fragen nur nach der Teilnehmerzufriedenheit. Das ist zwar einfach, doch die Unternehmen selbst erfahren dadurch nichts, was den wirklichen Wert des Trainings belegen könnte.

Bevor Sie irgendeine Form der Evaluation durchführen, sollten Sie wissen, wozu die erhobenen Daten gebraucht werden. Wenn Sie die Daten gar nicht nutzen wollen, brauchen Sie auch nicht zu evaluieren.

Ebene I: Zufriedenheit (reaction)

Auf Ebene I wird gemessen, wie zufrieden die Teilnehmer mit dem Training waren. Die Teilnehmerreaktionen sind relevant, wenn es darum geht, ob das Seminar eines externen Trainers wiederholt werden soll. Auch wenn die Mitarbeiter für die Weiterbildungsmaßnahme gezahlt haben, ist die Zufriedenheit eine entscheidende Messgröße. Bei internen Weiterbildungsveranstaltungen gibt die Teilnehmerzufriedenheit Aufschluss darüber, welche Änderungen am Trainingsdesign eventuell notwendig sind. Für externe Berater wäre dies sicherlich auch interessant, doch darauf hat das Unternehmen, das den Trainer engagiert hat, in der Regel keinen Einfluss. Die Evaluation der Teilnehmerzufriedenheit findet bei nahezu allen Trainingsmaßnahmen statt.

Wenn Sie ein mehrtägiges Seminar leiten, kann es sinnvoll sein, am Ende jedes Seminartages eine Evaluation durchzuführen. Bei einem eintägigen Seminar ist vielleicht auch zur Halbzeit am Mittag ein kurzes Feedback angebracht, damit der Trainer das Programm je nach Bedarf noch kurzfristig umstellen kann. Auch die Teilnehmer profitieren, wenn sie über ihren bisherigen Lernfortschritt kurz nachdenken.

Sie wollen nach dem ersten Tag eine Zwischenevaluation durchführen, haben aber keinen Fragebogen zur Hand? Versuchen Sie es damit:

Stellen Sie zwei Flipcharts auf, auf ein Blatt schreiben Sie »Was positiv ist«, auf dem anderen »Was zu verbessern ist«. Bitten Sie die Teilnehmer um Verbesserungsvorschläge, aber auch um Lob für gelungene Aktivitäten. Notieren Sie die Antworten der Teilnehmer.

Ich teile auch regelmäßig Karteikarten an die Teilnehmer aus und bitte sie darum, den Seminartag mit einer Note zwischen 1 und 6 zu bewerten und eine Begründung für die gegebene Note anzufügen. Die Karten bleiben anonym.

Auf Ebene I werden zwar keine Aussagen über Leistungsverbesserungen oder tatsächliche Verhaltensänderungen gemacht. Dennoch liefert diese Evaluationsstufe wertvolle Informationen.

Die Leistung des Trainers wird beurteilt.

Ebene I liefert schnell und kostengünstig Informationen.

Wenn das Evaluationsinstrument, in der Regel ein Fragebogen, gut gemacht ist, liefert er wichtige Daten über den Verbesserungsbedarf.

Die Teilnehmerzufriedenheit gibt dem Management erste Orientierung darüber, ob weiter in diese Weiterbildung investiert werden soll.

Wenn unmittelbar im Anschluss an das Seminar evaluiert wird, beträgt die Rücklaufquote annähernd 100 Prozent. Damit ist die Datenbasis vollständig.

Ebene II: Lernen (learning)

Auf Ebene II wird gemessen, ob die Teilnehmer tatsächlich etwas gelernt haben, das heißt, ob sie – je nach Trainingsziel – ihr Wissen ausgebaut, ihre Fähigkeiten verbessert oder ihre Verhaltensweisen geändert haben. Was haben die Teilnehmer aufgenommen? Wissen sie, wie sie das Gelernte umsetzen können?

Die Ziele des Trainingsdesigns geben eine erste Grundlage dafür, was auf Ebene II zu evaluieren ist. An dieser Stelle können Trainer nicht nur herausfinden, wie zufrieden die Teilnehmer waren, sondern was sie im Ergebnis künftig anders tun können. Tests, Fertigkeitsübungen, Simulationen, Gruppenevaluationen, Rollenspiele und andere Assessment-Instrumente richten das Augenmerk darauf, was die Teilnehmer während des Trainings gelernt haben. Tests gehören zwar zum Lernen, doch allein das Wort wird häufig mit Stress und Unbehagen verbunden und ruft schlechte Erinnerungen an die Schule hervor. Deshalb sollten Sie andere Wörter als »Test« oder »Prüfung« verwenden, auch wenn Sie genau dies tun. Die Daten, die durch Messung von Lernergebnissen erhoben werden, können auf verschiedene Weise genutzt werden.

Selbsteinschätzung für die Teilnehmer im Vergleich zum Stand vor dem Training

Einschätzung des Wissensstands des Teilnehmers in Hinblick auf die beruflichen Anforderungen

Wird eine Meinungsbefragung durchgeführt, kann die Einstellung gegenüber einem bestimmten Sachverhalt erfragt werden.

In handwerklichen Bereichen kann die Beherrschung von Sicherheitsbestimmungen bei der Fertigung geprüft werden.

Ebene III: Verhalten (behavior)

Auf Ebene III wird geprüft, ob die Teilnehmer das erlernte Wissen und die Fähigkeiten auch umsetzen können. Findet tatsächlich ein Lerntransfer am Arbeitsplatz statt?

Da auf dieser Ebene das Verhalten am Arbeitsplatz gemessen werden muss, ist die Evaluation um einiges schwieriger. Erstens können die Teilnehmer das neue Verhalten erst dann zeigen, wenn sie Gelegenheit dazu haben. Zweitens ist es schwierig vorherzusagen, wann sie es umsetzen. Dass sie gleich die erste Gelegenheit ergreifen, ist nicht gesagt. Bei dieser Evaluationsstufe ist also der Zeithorizont wichtig.

Manchmal ist es noch komplizierter: Der Teilnehmer hat vielleicht das Verhalten gelernt und bereits angewendet, doch der Vorgesetzte erlaubt ihm nicht, damit fortzufahren. Als Trainer hoffen Sie, dass dies nicht geschieht, doch solche Fälle gibt es leider häufiger, vor allem wenn die Abteilung Weiterbildung sich selbst fragt, ob das Problem vielleicht durch Training gar nicht gelöst werden kann. Zur dritten Evaluationsstufe gehört es auch zu messen, wie häufig die gelernten Fähigkeiten und Fertigkeiten eingesetzt werden, je nachdem welche günstigen oder ungünstigen Umstände bestehen.

Die Evaluationsstufen I und II sollten unmittelbar nach dem Training erfolgen, für die dritte Stufe gilt dies nicht. Zunächst müssen die Teilnehmer am Arbeitsplatz beobachtet werden, müssen Fragebogen entwickelt und muss mit den Vorgesetzten geredet werden. Schließlich werden die Daten ausgewertet. Die Evaluation ist vielleicht schwieriger, der Nutzen ist jedoch eindeutig.

Die Evaluation fördert tatsächliche Verhaltensänderungen am Arbeitsplatz.

Die Evaluationsergebnisse von Ebene III können, wenn möglich, quantifiziert werden und mit den anderen Arbeitsplatzergebnissen in Beziehung gesetzt werden.

Falls festgestellt wird, dass der Lerntransfer mangelhaft ist, können entsprechende Maßnahmen zur Änderung des Trainingsdesigns ergriffen werden.

Eine Vorher-Nachher-Messung erbringt Daten, die auch zum Verständnis anderer Zusammenhänge wertvoll sein können.

Manchmal helfen Verhaltensmessungen auch bei der Suche nach der Ursache fehlender Veränderungen, die mit der Weiterbildungsmaßnahme nichts zu tun haben.

Ebene IV: Ergebnisse (results)

Auf Ebene IV wird der Einfluss des Trainings auf das Unternehmen oder die Organisation selbst gemessen. Die Stichwörter sind Kosten-Nutzen-Analyse oder Return on Investment. Auf dieser Ebene sind andere Methoden erforderlich als auf den vorigen.

Die Ergebnisse lassen sich in wirtschaftlichen Kennzahlen ausdrücken wie: verminderte Personalfluktuation, verbesserte Qualität, ausgebauter Kundenservice, verminderter Ausschuss, rückläufige Fehlerquote, weniger Fehlzeiten, weniger Reklamationen. Sie müssen auch die andere Seite der Gleichung beachten, das heißt, wie viel das Training insgesamt (Design und Durchführung) im Vergleich zu den Ergebnissen kostet. Die Datenerfassung dazu ist relativ leicht: Man addiert die Kosten für Trainer, Material und Ausrüstung, Reisekosten, Raumbelegungskosten und Kosten der Abwesenheit am Arbeitsplatz.

Eine Kosten-Nutzen-Analyse wird normalerweise erstellt, bevor die Entscheidung für ein Trainingsprogramm fällt, um zu prüfen, ob die Investition sich voraussichtlich lohnen wird. Die Berechnung des Return on Investment (ROI) wird nach dem Training vorgenommen.

Die Messungen beziehen sich auf die tatsächlichen, für das Unternehmen erzielten Effekte des Trainings. Zu den Messdaten auf Ebene IV gehören Produktivität, Qualität, Effizienz, Kosten und Kundenzufriedenheit.

Der Guru der Trainingsevaluation

Von Dr. Donald Kirkpatrick

Ja, ich habe das Buch Evaluating Training Programs: The Four Levels veröffentlicht. Hier können Sie lesen, wie es dazu kam.

Ich unterrichtete am Management Institute der University of Wisconsin und wollte meinen Doktor in Erziehungswissenschaften machen. Das Thema meiner Dissertation lautete: »Evaluating a Human Relations Training Program For Supervisors«. Ich dachte, da ich am Institut unterrichtete, könnte ich gleich den Erfolg meines Trainingsprogramms untersuchen. Das waren meine Überlegungen:

Wenn ich etwas bewerten will, interessiert mich als Erstes, welchen Eindruck die Teilnehmer von dem Programm haben. Schließlich sind sie unsere Kunden! Ich nannte das Ganze REACTION.

Als Nächstes wollte ich messen, inwieweit die Teilnehmer die Dinge lernten, die wir ihnen zu vermitteln suchten: Managementlehre und Managementmethoden sowie Mitarbeitermotivation und -ausbildung. Außerdem wollte ich wissen, ob sich durch das Trainingsprogramm die Einstellung der Teilnehmer zu ihrem Unternehmen, ihrem Beruf und seinen neuen Herausforderungen verändert hatten. Deshalb nannte ich diesen Teil der Evaluation LEARNING.

Schließlich wollte ich wissen, ob die Teilnehmer das Gelernte am Arbeitsplatz praktisch umsetzen, und nannte diesen Teil BEHAVIOR. Und zuletzt wollte ich herausfinden, ob für das Unternehmen konkrete Trainingsergebnisse messbar sind, und nannte dies RESULTS.

In der Zeitschrift Training & Development, herausgegeben von der ASTD, veröffentlichte ich 1959 eine Serie von vier Artikeln, jeder war einer der »Ebenen« gewidmet, so wie sie nun genannt wurden. Viele Trainer probierten sie aus und erzählten einander davon. Viele haben mir geschrieben und um eine Kopie der Artikel gebeten.

Erst 1993 bat mich Jane Holcomb, eine befreundete Kollegin, ein Buch darüber zu schreiben, denn niemand konnte die Artikel mehr finden, sondern redeten nur noch von den »vier Ebenen«. Die erste Auflage von Evaluating Training Programs: The Four Levels erschien 1994. Einige Jahre später kam eine broschierte Ausgabe heraus, 1998 erschien die zweite, um einige neue Fallstudien ergänzte Auflage. Ich wollte im zweiten Teil des Buches einige Fallstudien hinzufügen, um dem Leser zu zeigen, wie andere Organisationen die vier Ebenen anwandten. Als Erstes sprach ich mit Dave Basarab, dem Evaluationsexperten bei Motorola. Als ich ihm sagte, wer ich bin, antwortete er: »Don Kirkpatrick! Wir benutzen Ihre vier Ebenen auf der ganzen Welt!« Ich reagierte eher mit Unglauben: »Wirklich?« Basarab hat schließlich nicht nur eine Fallstudie geschrieben, sondern auch das Vorwort zu dem Buch verfasst.

Ich halte Vorträge auf vielen Konferenzen und in vielen Unternehmen. Manche bezeichnen mich bereits als einen »Guru« oder als eine »Legende«, doch eigentlich habe ich nur vier einfache und praktische Wege zur Evaluation von Trainingsmaßnahmen aufgezeigt.

Leitfaden für die Durchführung der vierstufigen Evaluation

Nach dem allgemeinen Überblick zeige ich Ihnen nun, mit welchen Methoden Sie jede einzelne Evaluationsstufe durchführen können. Sie erfahren außerdem, was Sie bei der Entwicklung eines eigenen Evaluationsplanes beachten müssen.

Messung auf Ebene I

Die Teilnehmerzufriedenheit kann leicht während des Seminars oder im direkten Anschluss daran gemessen werden, am besten, bevor die Teilnehmer den Raum verlassen. Normalerweise wird dazu ein Bewertungsblatt mit konkreten Fragen, einer Zufriedenheitsskala und einer offenen Frage ausgeteilt. Seit Neuestem verwenden Trainer auch Online-Fragebogen. Der Nachteil ist allerdings eine geringere Rücklaufquote.

Wie gehen Sie vor?

1.    Legen Sie fest, was Sie wissen wollen.

Wahrscheinlich wollen Sie etwas darüber wissen, wie relevant der Inhalt für die beruflichen Anforderungen der Teilnehmer war und ob der Schwierigkeitsgrad der behandelten Themen angemessen war. Sie werden auch wissen wollen, ob sie mit der Präsentation des Trainers zufrieden waren, ob er zugänglich war und auf Fragen eingehen konnte oder wie sie dessen kommunikative Fähigkeiten einschätzen.

2.    Gestalten Sie ein Format, das die Teilnehmer leicht ausfüllen können und das es Ihnen ermöglicht, die Antworten zu quantifizieren.

Es gibt viele verschiedene Arten von Fragebogen, die Gestaltung hängt davon ab, was Sie (siehe Punkt 1) von den Teilnehmern wissen wollen. Sie können kurze Statements formulieren, die anhand einer Skala zwischen 0 bis 7 (»stimme gar nicht zu« bis »stimme voll zu«) bewertet werden sollen. Offene Fragen sind ebenfalls möglich. Sie können auch beides miteinander kombinieren. Wenn Sie konkrete, wertende Fragen stellen, ist es auf alle Fälle empfehlenswert, am Ende einige Zeilen für allgemeine Bemerkungen freizulassen.

3.    Versuchen Sie, eine Rücklaufquote von 100 Prozent zu erzielen.

Wenn das Timing stimmt und für das Ausfüllen des Fragebogens genügend Zeit eingeplant wird, können Sie einen kompletten Rücklauf erzielen. Zwanzig Minuten vor Seminarende teilen Sie die Blätter aus und bitten die Teilnehmer, sich vor dem Zusammenpacken etwas Zeit zu nehmen. Je mehr Zeit Sie veranschlagen, desto größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ausführliche Kommentare erhalten.

Ehrliche Antworten sind die Grundbedingung für eine sinnvolle Evaluation. Deshalb sollten Sie Anonymität garantieren. Bitten Sie die Teilnehmer, den ausgefüllten Bogen beim Herausgehen auf einen Tisch an der Seite zu legen, statt ihn an ihrem Platz liegen zu lassen. Wenn Sie wichtige Gründe dafür haben, die Urheber der Kommentare zu erfahren, zum Beispiel weil Sie Feedback geben wollen, sollten Sie es den Teilnehmern freistellen, den Fragebogen zu unterzeichnen.

Wenn Sie als interner Trainer tätig sind, hat Ihre Abteilung höchstwahrscheinlich bestimmte Bemessungsstandards entwickelt, die Sie erfüllen sollten, das heißt, ab denen sie mit Ihren Trainerleistungen zufrieden ist (zum Beispiel eine Bewertung von 5,5 bis 7 auf der Zufriedenheitsskala).

Eine umfassende Checkliste zur Trainingskompetenz finden Sie am Ende dieses Kapitels. Einige Aspekte daraus können Sie gut für die Evaluation auf Ebene I nutzen. Vielleicht wollen Sie und Ihre Kollegen sie auch für ein gegenseitiges Feedback verwenden.

Viele Praktiker im Weiterbildungsbereich tendieren mittlerweile dazu, die Messung der Teilnehmerzufriedenheit als zu unbedeutend und oberflächlich abzutun. Das liegt vielleicht daran, weil es differenziertere Evaluationsmethoden gibt und weil es klüger erscheint, sich mehr auf Kennzahlen zu konzentrieren. »Smile Sheet« ist zu einem abschätzigen Begriff geworden. In diese Falle sollten Sie aber nicht tappen. Die vier Ebenen nach Kirkpatrick bauen sorgfältig aufeinander auf. Ebene I kann nicht einfach übersprungen werden, wenn Sie auf Ebene II und III evaluieren wollen. Auch wenn »nur« Reaktionen abgefragt werden, sind es die Reaktionen Ihrer Kunden, und zwar aus erster Hand. Für Trainer gibt es kaum erfolgreichere und wirksamere Möglichkeiten, über ihre eigene Leistung Feedback zu erhalten. Auch das beste Trainingsdesign ist so gut wie wertlos, wenn es mangelhaft präsentiert wird. Der Lernerfolg der Teilnehmer wird dadurch erheblich beeinträchtigt. Die erste Evaluationsstufe dient auch dazu, Fragen zum Inhalt zu stellen. Zentral ist es hier, den Fragebogen so zu formulieren, dass die Art der Vermittlung der wesentlichen Seminarinhalte gemessen werden kann.

Messung auf Ebene II

Haben die Teilnehmer etwas gelernt? Die Evaluation auf Ebene II kann anhand von Selbsteinschätzungen, Assessments, Tests, Simulationen, Fallstudien oder anderen Aufgaben durchgeführt werden. Die Lernevaluation sollte zum Ende der Weiterbildung durchgeführt werden, bevor die Teilnehmer verabschiedet werden. Dies setzt voraus, dass auch vor der Trainingsmaßnahme gemessen wird. Ein Vorher-Nachher-Vergleich macht den Lerneffekt durch das Training sichtbar.

Was wird gemessen? Wissen, Fähigkeiten (Skills) und/oder Verhaltensweisen/Einstellungen – je nach Trainingsgegenstand. Mit Tests lässt sich Wissen abfragen, Verhaltensstudien und Meinungsbefragungen messen Einstellungsänderungen. Der Erwerb bestimmter Fähigkeiten wird durch Leistungstests und Arbeitsproben evaluiert. Wie auf Ebene I ist durch die Integration der Evaluation in das Seminar eine 100-prozentige Rücklaufquote erzielbar.

Manche Trainer führen die Evaluation zum Vergleich mit einer Kontrollgruppe durch. Auch Kirkpatrick empfiehlt dieses Vorgehen, sofern es zweckmäßig ist. Allerdings kann eine Vergleichsevaluation auch Zeitverschwendung sein, obwohl die Methode am besten wissenschaftlich abgesichert ist. Wenn die Teilnehmer andere Lerngelegenheiten hätten, die einen Vorher-Nachher-Vergleich verfälschen würden, besuchten sie wohl kaum eine Weiterbildung. Wenn sie also nur durch das Training lernen, wozu braucht man dann eine Kontrollgruppe? Am besten urteilen Sie jeweils selbst, ob eine Vergleichsevaluation sinnvoll ist.

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Evaluationsinstrumente für Ebene II: mündliche Tests, Aufsätze, Multiple-Choice-Tests oder Simulationsaufgaben wie die Postkorbübung, Rollenspiele und Fallstudien. Zu den Assessments gehören Selbsteinschätzungen, Team-Assessments oder Ausbilder-Assessments. Webbasierte Evaluationen sind ebenfalls denkbar. Sie sind kostengünstig und zeitsparend, werfen allerdings auch Fragen auf: Wie kann garantiert werden, dass die richtige Person die Testfragen beantwortet? Wie werden die Prüfungsfragen geschützt? Die meisten Organisationen und Unternehmen, die webbasierte Assessments durchführen, haben darauf Antworten gefunden. Sie sollten also jeweils darauf achten, dass die Evaluationsergebnisse quantifizierbar sind.

Stellen Sie klare und geradlinige Testaufgaben. Versuchen Sie nicht, den Lernenden ein Bein zu stellen. Sie wollen den Lernerfolg messen, um verbesserte Leistungen am Arbeitsplatz zu sichern.

Kümmern Sie sich schließlich um optimale Prüfungsbedingungen, das heißt, die Teilnehmer sollten bei gutem Licht und angenehmer Raumtemperatur ruhig und ungestört an ihren Aufgaben arbeiten können. Der Test sollte nicht länger als nötig sein. Die Teilnehmer müssen die Prüfungsregeln kennen und wissen, ob sie während des Tests Fragen stellen können.

Jeden Test sollten Sie vorher an einer Pilotgruppe ausprobieren. Die Messergebnisse sollten Sie so schnell wie möglich den Mitarbeitern aushändigen. Das Feedback aus der Evaluation ist umso wertvoller, je schneller es erfolgt.

Messung auf Ebene III

Auf Ebene III geht es um den Lerntransfer. Gibt es tatsächlich eine Verhaltensänderung am Arbeitsplatz? Für diese Evaluationsstufe ist dementsprechend ein anderer Zeithorizont nötig. Die Frage ist nur, wie viel Zeit? Die Experten sind sich darin aus guten Gründen nicht einig. Der Zeitbedarf für sichtbare Verhaltensänderungen hängt zum einen von der Art der Weiterbildungsmaßnahme ab und zum anderen von den äußeren beruflichen Gegebenheiten, zum Beispiel davon, wann das neue Verhalten am Arbeitsplatz tatsächlich gefragt ist oder wie lange der Teilnehmer braucht, um das neue Verhaltensmuster zu verinnerlichen. Also, wie lange? Die Bandbreite reicht von zwei bis zwölf Monaten. Wahrscheinlich werden Sie sich mit dem entsprechenden Fachmann im Unternehmen in Verbindung setzen, um den individuellen Zeithorizont für die Umsetzung des Gelernten zu bestimmen.

Auch auf Ebene III wird ein Vorher-Nachher-Vergleich empfohlen. Die Frage einer Kontrollgruppe muss ebenfalls entschieden werden.

Was genau messen Sie auf Ebene III? Jeder einzelne Punkt in der Evaluation sollte einem der vereinbarten Trainingsziele zugeordnet werden können. Auf Grundlage der Trainingsziele können Sie eine Liste der Fähigkeiten erstellen, die zur angestrebten Performance am Arbeitsplatz gehören. Konsultieren Sie eventuell einen Experten, der Ihnen bei der Gestaltung der Evaluation behilflich ist. Er kennt alle Nuancen, die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich sind.

Nachdem Sie festgelegt haben, was Sie messen wollen, müssen Sie entscheiden, welche Evaluationsmethode dafür geeignet ist. Zu den Methoden gehören Interviews, Fokusgruppen, Beobachtungen vor Ort, Follow-up-Fragebogen, Kundenumfragen und Kollegen- oder Vorgesetztenaussagen.

Die Evaluationsstufe III sollte nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Sie erfordert einen hohen Einsatz von Hilfsmitteln. Deshalb sollten Sie sich über den Gegenstand und die Art der Messung genaue Gedanken machen und vor allem auch wissen, wofür Sie die erhobenen Daten verwenden wollen.

Trainer sollten in Evaluationsmethoden auf Ebene III geschult sein. Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen, weil sie davon ausgehen, dass ein Lerntransfer an den Arbeitsplatz stattfindet. Ergebnisse können erst dann erwartet werden, wenn sich das Verhalten der Mitarbeiter positiv verändert. Um dies zu klären, ist die Evaluationsstufe III vorgesehen.

Was ist zu tun, wenn die Evaluation ergibt, dass sich die erwarteten Ergebnisse nicht eingestellt haben? Gehen Sie zurück zum Trainingsdesign. Wenn die Fähigkeit, die Sie evaluiert haben, tatsächlich erforderlich ist, sollten Sie untersuchen, ob das Trainingsmaterial und die eingesetzten Lerntechniken adäquat waren und genügend Zeit für das Erlernen dieser Fähigkeit eingeplant war. Vielleicht brauchen die Teilnehmer noch Arbeitshilfen oder genauere Anweisungen für die Umsetzung am Arbeitsplatz. Manchmal stellt sich heraus, dass etwas in der Bedarfsanalyse gar nicht aufgetaucht war. Zum Beispiel setzen die Teilnehmer eine Fähigkeit deshalb nicht ein, weil sie gar nicht mehr oder nur selten gebraucht wird. In diesem Fall können Sie es beim nächsten Mal weglassen. Das ist also ein gutes Beispiel dafür, wie die fünfte und die erste Phase des Trainingszyklus ineinandergreifen.

Schlechte Transferergebnisse möchte kein Trainer haben. Doch das Gute an schlechten Ergebnissen ist immerhin, dass man daraus kluge Schlüsse ziehen kann. Soll das Programm weitergeführt oder überarbeitet werden? Oder soll es komplett verworfen werden? Ohne die Evaluation auf Ebene III könnten Sie wahrscheinlich keine fundierte Entscheidung treffen.

Messung auf Ebene IV

Die Ergebnisse auf Ebene IV sind wahrscheinlich am schwierigsten zu messen. Kirkpatrick erzählt, dass er am häufigsten gefragt wird, wie man denn auf Ebene IV evaluieren soll. Als professioneller Trainer sollten Sie in der Lage sein nachzuweisen, dass Ihr Training einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leistet, auch wenn dies zugegebenermaßen eine Herausforderung darstellt.

Eine Schwierigkeit besteht darin, dass die Trainingseffekte sich kaum isoliert nachweisen lassen, weil Sie nie sicher sein können, ob das Geschäftsergebnis nicht von externen Faktoren beeinflusst wird. Kann eine isolierte Betrachtung überhaupt gelingen? Der Vergleich mit einer Kontrollgruppe könnte in diesem Fall wertvoll sein, doch selbst da können andere Faktoren hereinspielen, zum Beispiel der Verlust eines wichtigen Kunden, das Auftauchen eines neuen Wettbewerbers, eine neue Einstellungspraxis oder die allgemeine Wirtschaftslage. Für die Bewertung dieser Faktoren gibt es die verschiedensten statistischen Methoden, auf die ich in diesem Buch nicht eingehen kann.

Was können Sie also tun, wenn das Management Sie nach handfesten Beweisen für den Erfolg des Trainings fragt? Eine Vorher-Nachher-Messung ist relativ einfach zu bewerkstelligen, weil die Berichtszahlen (Umsatz, Verkäufe, Ausgaben, Fehlmengen, Beschwerdezahlen) in der Regel verfügbar sind. Die Kunst besteht darin herauszufinden, welche Zahlen relevant sind.

Die zweite Schwierigkeit besteht darin, den genauen Zeitrahmen festzulegen, in dem sich der Trainingseffekt zeigen soll. Er liegt irgendwo zwischen neun und 18 Monaten. Sammeln Sie die Daten, von denen Sie annehmen, dass sie die Wirkung des Trainings beweisen. Bei der Messung werden normalerweise betriebswirtschaftliche Instrumente benutzt, die über die Abteilung Weiterbildung hinausgehen. Denken Sie daran, dass es vor allem darum geht, den Trainingserfolg möglichst isoliert zu betrachten. Einen letzten, über alle Zweifel erhabenen Beweis werden Sie vielleicht nicht liefern können, doch Ihre Zahlen sollten so klar sein, damit das Management eine Entscheidung treffen kann.

In diesem und sicher auch in anderen Büchern lesen Sie, dass die Weiterbildung mit den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen in Einklang stehen muss. Wie können Sie das gewährleisten? Kirkpatrick schlägt vor, mit Ebene IV zu beginnen. Entscheiden Sie zusammen mit dem Management, welche Ergebnisse erzielt werden müssen. Als Nächstes ermitteln Sie, welches Verhalten (Ebene III) erforderlich ist, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Anschließend bestimmen Sie exakt, welches Wissen, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen /Einstellungen die Trainingsteilnehmer erwerben müssen, um die Erwartungen an die künftige Performance zu erfüllen (Ebene II, Lernen). Und schließlich entwickeln Sie einen maßgeschneiderten Trainingsplan, der gewährleisten sollte, dass die Mitarbeiter für Veränderungen offen sind.

Welche Evaluationsstufen sind jeweils sinnvoll?

Sie können das Training auf einzelnen oder auf allen Ebenen evaluieren. Wie entscheiden Sie, was Sie genau unternehmen? Wovon hängen der Umfang und die Art der Evaluation ab? Beantworten Sie die folgenden Fragen, dann haben Sie eine Entscheidungsbasis.

Was wird mit dem Training bezweckt?

Wie wollen Sie die Evaluationsergebnisse nutzen?

Welche Veränderungen oder Verbesserungen sind auf Grundlage der Evaluationen geplant?

Wer sind die Stakeholder und was wollen sie von Ihnen messen lassen?

Wird erwartet, dass die Weiterbildung sich auf die Unternehmensziele auswirkt?

Welche Hilfsmittel sind für die Evaluation erforderlich?

Nur weil es vier Evaluationsstufen gibt, bedeutet das nicht, dass Sie alle vier durchführen müssen. Entscheiden Sie nach Beantwortung der vorangegangenen Fragen, was Ihrer jeweiligen Weiterbildungsveranstaltung am meisten dienlich ist. Evaluationsexperten sind sich darin einig, dass Ebene III und vor allem Ebene IV meist nur sparsam eingesetzt werden, weil sie zeitaufwendig und kostenintensiv sind. Eine Faustregel ist vielleicht, dass Evaluationen auf Ebene IV dann sinnvoll sind, wenn die angestrebten Ergebnisse für das Unternehmen eine hohe Priorität besitzen oder wenn die Weiterbildungsmaßnahmen sehr teuer sind.

Evaluationsmethoden

Viele Evaluationsmethoden habe ich in diesem Kapitel bereits kurz genannt. In diesem Abschnitt möchte ich einige genauer darstellen und die Vor- und Nachteile diskutieren, damit Ihnen die richtige Auswahl leichter fällt.

Schriftliche Tests zur Lernzielkontrolle

Mit dieser Methode wird gemessen, wie gut die Teilnehmer den Inhalt des Trainingsprogramms gelernt haben. Der Ausbilder oder Trainer teilt klassische Testbogen aus oder überspielt Computertests in der Lernklasse, mit dem der Lernfortschritt in der Gruppe bewertet wird. Die Prüfungsfragen sollten sich genau an den Lernzielen orientieren. Die methodische Validität und Reliabilität der Tests muss gewährleistet sein. Validität bedeutet kurz gesagt, dass tatsächlich das gemessen wird, was gemessen werden soll, und Reliabilität bedeutet, dass der Test bei Wiederholung unter gleichen Bedingungen das gleiche Messergebnis erzielt.

Multiple-Choice-Fragen erfordern einen hohen Vorbereitungsaufwand. Gut gemachte Tests bieten eine genaue Fokussierung auf den Lernstoff und reduzieren gleichzeitig die Trefferquote bei bloßem Erraten der Antwort. Für die Teilnehmer sind sie leicht zu handhaben und die Punktbewertung ist ebenfalls unkompliziert und eindeutig.

Entscheidungstests (wahr – falsch) sind schwieriger zu schreiben, als man glaubt. Sie sind wie Multiple-Choice-Tests einfach zu bewerten.

Zuordnungstests, bei denen Fragen und Antworten einander zugeordnet werden müssen, sind leicht zu schreiben und zu bewerten. Sie stellen für die Lernenden aber dennoch eine Herausforderung dar.

Lückentests oder Fragen, auf die frei geantwortet werden muss, erfordern ein gut eingeprägtes Wissen, da keine Gedächtnishilfen gegeben werden. Ein Nachteil ist, dass die Bewertung vielleicht weniger objektiv ist, als man denkt. Wenn die Frage nicht nach einer ganz bestimmten Antwort verlangt, muss die Bewertung vielleicht flexibler ausfallen als ursprünglich geplant. Anders als bei Multiple-Choice-Tests kann die richtige Lösung jedoch nicht geraten werden.

Aufsätze und Essays sind am schwierigsten zu bewerten, obwohl die Leistung auf einem höheren Niveau gemessen werden kann als bei allen anderen schriftlichen Tests. Die Benotung ist subjektiv.

Meinungsbefragungen

Mit Meinungsbefragungen soll herausgefunden werden, welche Einstellungsänderungen sich aufgrund des Trainings bemerkbar machen. Fachleute nutzen dieses Instrument, um Informationen über Wahrnehmung, Arbeitsgewohnheiten, Motivation, Werte, Überzeugungen und Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter zu sammeln. Meinungsbefragungen sind schwieriger zu erstellen, weil die Messgegenstände weniger greifbar sind. Es ist durchaus denkbar, dass die Teilnehmer so antworten, wie sie es für vermeintlich »richtig« halten.

Simulationen und Beobachtungen vor Ort

Bei Beobachtungen des Mitarbeiters am Arbeitsplatz oder in einer Job-Simulation kann kontrolliert werden, ob das Training seinen gewünschten Erfolg erzielt hat. Unterstützen Sie diesen Prozess, indem Sie eine Checkliste mit den zu beobachtenden Verhaltensweisen erstellen. Dies ist manchmal die einzige Möglichkeit, den Lerntransfer festzustellen. Doch manche Menschen reagieren mit Angst oder verhalten sich anders, wenn sie beobachtet werden. Auch sind Beobachtungen meist ziemlich zeitaufwendig. Der Beobachter muss qualifiziert und erfahren sein, um den Faktor Subjektivität, so gut es geht, auszuschalten.

Kriterienchecklisten

Die Checklisten können in Zusammenhang mit Beobachtungen verwendet werden und sind Grundlage für eine Befragung über eine Reihe von Leistungsmerkmalen, die evaluiert werden sollen.

Produktivitäts- und Performance-Berichte

Harte Produktionszahlen wie Verkaufsberichte und Fertigungssummen helfen Managern und Trainern dabei, tatsächliche Leistungssteigerungen genau zu beziffern. Ein Vorteil von Produktivitätsberichten besteht darin, dass kein neues Evaluationsinstrument entwickelt werden muss. Außerdem sind die Daten quantifizierbar. Nachteile liegen darin, dass man wenig Kontakt zu den Teilnehmern hat und die Berichte unvollständig sein können.

Messungen nach dem Training

Befähigungstests und Fortschrittstests sowohl von Managern als auch von Teilnehmern zeigen an, ob eine Leistungssteigerung am Arbeitsplatz stattgefunden hat. Die Ergebnisse der Messungen sind vielleicht nicht so objektiv, wie dies nötig wäre.

Bedarfs-/Ziel-/Inhaltsvergleiche

Weiterbildungsmanager, Teilnehmer und Vorgesetzte vergleichen die Ergebnisse der Bedarfsanalyse und die Kursziele und -inhalte auf ihre Übereinstimmung. Bewertungen der Relevanz der Kursinhalte am Ende eines Trainings dienen ebenfalls dem Vergleich.

Evaluationsbogen

Am Ende eines Seminars füllen die Teilnehmer einen Evaluations- oder Antwortbogen aus und geben Auskunft darüber, was ihnen am Training (nicht) gefallen hat. Gefragt wird meist nach Vortragsweise, Inhalt, Organisation und Räumlichkeiten. Damit wird den Teilnehmern gezeigt, dass ihre Einschätzung gefragt ist (»Ihre Meinung ist uns wichtig«). So können quantitative und qualitative Daten erhoben werden.

Interviews

Interviews sind zur Messung des Lerntransfers gut geeignet. So können auch Hemmnisse bei der Umsetzung des Gelernten aufgedeckt werden. Wie keine andere Methode übermitteln Interviews Interesse, Rücksicht und Empathie gegenüber den Teilnehmern und dienen gleichzeitig zur Datensammlung. Wenn Verhalten nicht direkt beobachtet werden kann, sind Interviews ein wertvolles Evaluationsinstrument. Sie sind zwar kostspieliger als andere Methoden, ermöglichen jedoch unmittelbares Feedback und der Interviewer kann sofort nachfragen.

Evaluation des Unterrichtenden

Professionelle Trainer geben Evaluationsbogen und Prüfungsblätter aus, um die Kompetenz, Effektivität und pädagogischen Fähigkeiten des Unterrichtenden zu bewerten. Siehe das Beispiel am Ende des Kapitels.

Mit allen diesen Evaluationsmethoden erhalten Sie die Informationen, die Sie benötigen. Manche sind für bestimmte Evaluationsstufen besser geeignet als für andere. Die letzte Entscheidung darüber treffen Sie selbst.

Man gewöhnt sich zwar schnell an seine Lieblingsmethode, doch es ist besser, sich verschiedener Methoden zu bedienen und bewusst abzuwechseln. Sie bekommen mehr Erfahrung und können besser beurteilen, welche Methoden in welcher Trainingssituation besser geeignet sind. Das ist ein wichtiges Eignungsmerkmal für Sie als Trainer.

In Einzelgesprächen können Sie Einsicht in den Erfolg Ihrer Weiterbildungsveranstaltung bekommen. Fragen Sie nach: »Was machen Sie nun anders, nachdem Sie am Trainingsprogramm teilgenommen haben? Haben Sie selbst in Ihrem Verhalten oder in Ihren Beziehungen zu anderen Unterschiede wahrgenommen, die Sie auf die Weiterbildung zurückführen?«

Was ist dran am Return on Investment (ROI)?

In den vergangenen Jahren sind Kirkpatricks vier Ebenen der Evaluation um eine fünfte Ebene ergänzt worden: der Return on Investment (ROI). Trainer müssen sich mit dem dauerhaften Trend auseinandersetzen, ihren Nutzen in Zahlen beweisen zu müssen – die Verzinsung des in Weiterbildung investierten Kapitals. Die Entwicklung dieser fünften Ebene der Trainingsevaluation wird dem anerkannten Evaluationsexperten Dr. Jack Phillips gutgeschrieben.

Wenn Sie mehr über Evaluation lesen, werden Sie sehen, dass der Begriff ROI in Zusammenhang mit der vierten Evaluationsstufe verwendet wird. Der Hauptunterschied auf der fünften Ebene besteht in der Art der Präsentation der Zahlen und Daten. ROI wird definitionsgemäß in Prozent ausgedrückt.

Ebene V: Return on Investment

Die Messung des ROI vergleicht den monetären Nutzen der Weiterbildungsmaßnahme mit den Kosten. Nur wenige Unternehmen und Organisationen nehmen auf dieser Ebene Bewertungen vor, die neuesten Schätzungen gehen von etwa zehn bis 20 Prozent aus. Und selbst dann werden die Messungen auf bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen beschränkt:

teure Trainingsmaßnahmen

für das Topmanagement wichtige und sichtbare Maßnahmen

Maßnahmen, die einen großen Teil der Belegschaft umfassen

Maßnahmen, die in engem Zusammenhang mit strategischen und operativen Zielen stehen

Viele Unternehmen würden nach eigener Aussage gerne mehr über ROI im Weiterbildungsbereich wissen, doch nur die wenigsten sind zu den nötigen Investitionen bereit.

Wie der ROI ermittelt wird

Der ROI stellt den Wertschöpfungsbeitrag des Trainings in einer unternehmensgemäßen Form dar. Das ROI-Verfahren beruht auf fünf Schritten. Die Ebenen I bis IV sind notwendig, um die Eingangsdaten zu erfassen.

1.    Sammlung von Daten im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahme

Mit einer Vielzahl von Methoden, vergleichbar denjenigen, die im vorigen Abschnitt vorgestellt wurden, werden auf den Ebenen I bis IV Daten zusammengetragen.

2.    Isolierung der Trainingseffekte

Die Performance-Daten können durch viele Faktoren beeinflusst werden, deswegen müssen verschiedene Schritte unternommen werden, um die Trainingserfolge direkt herauszufiltern. Eine umfassende Reihe von Tools steht dazu zur Verfügung: Kontrollgruppen, Trendlinienanalyse, Vorhersagemodelle, Wirkungseinschätzungen verschiedener Gruppen.

3.    Übertragung der Daten in wirtschaftliche Kennzahlen

Die auf Ebene IV erhobenen Daten werden überprüft und einem Geldwert zugeordnet. Dazu werden verwendet: Herstellungskosten, Gehälter und Zusatzleistungen, Übersetzung der Arbeitsleistungen in Gewinnbeiträge oder externe Datenbestände.

4.    Tabellarische Darstellung der Weiterbildungskosten

In den Kosten einer Weiterbildungsmaßnahme sind mindestens enthalten: Entwicklungskosten des Trainingsprogramms, Materialkosten, Trainerhonorare und -gehälter, Ausstattungskosten, Reisekosten, Verwaltungskosten, Gemeinkosten sowie die Kosten der Abwesenheit der Teilnehmer am Arbeitsplatz.

5.    Kalkulation des ROI

Der ROI wird errechnet, indem man die Nettoerträge der Trainingsmaßnahme (Erlös minus Kosten) durch die Investitionskosten teilt und mit 100 multipliziert. Immaterielle Vorteile und Nutzen, die sich nicht in Zahlen ausdrücken lassen, wie erhöhte Zufriedenheit im Beruf, verbesserter Kundenservice, Rückgang der Kundenreklamationen werden in diesem letzten Schritt ebenfalls festgehalten.

Das sieht nach ziemlich viel Arbeit aus! Doch wenn Sie dem Management einen Beweis für den Wertbeitrag des Trainings zu liefern haben, ist es das wert.

Der Nutzen einer zusätzlichen Ebene V

Welchen zusätzlichen Nutzen bietet die Ebene V? Der wichtigste Grund liegt wahrscheinlich darin, die Berechtigung der Weiterbildungsmaßnahmen nachzuweisen und einen positiven Effekt des Trainings auf die Unternehmenskennzahlen zu belegen. Das Management wird davon überzeugt, dass Weiterbildung als Investition und nicht als Kostenfaktor zu sehen ist. Eine ROI-Analyse kann auch Erkenntnisse über bestimmte Trainingsprogramme zutage fördern: welche am meisten zum Geschäftsergebnis beitragen, welche verbesserungswürdig sind und welche vor allem Kosten verursachen. Wenn ein erfahrener Trainer auf Grundlage dieser Daten aktiv wird, kann ein Prozess in Gang gesetzt werden, der den Erfolg des gesamten Weiterbildungsbereichs eines Unternehmens positiv beeinflusst. Evaluationen auf Ebene Vergänzen damit den gesamten Evaluationsprozess um einen wertvollen Aspekt.

Interview mit Jack Phillips

Es ist spannend, Sie interviewen zu dürfen. Können Sie die Leser mit etwas Hintergrundwissen über ROI versorgen?

Phillips: Wir haben einen systematischen und praxisorientierten Weg gesucht, um den Wert von Lernen und Personalentwicklung aufzuzeigen. Dazu haben wir auf Kirkpatricks vier Ebenen aufgebaut und eine fünfte Ebene für ROI hinzugefügt. Wir haben auch manche Anpassungen in der Definition vorgenommen, damit sie auf die verschiedensten Trainingsmaßnahmen anwendbar ist. Wir haben ein prozessuales Modell entwickelt, um zu zeigen, wie die Daten gesammelt, in Kennzahlen übersetzt und wie Kosten eingerechnet werden, um den tatsächlichen ROI zu ermitteln. Wesentlich dabei ist die Isolierung der Trainingseffekte. Das ist der entscheidendste Teil, wenn es um die Glaubhaftigkeit von Wirkungsstudien geht.

Schließlich haben wir Verfahrensstandards entwickelt und uns darauf konzentriert, wie Organisationen die Methode anwenden können, wohl wissend, dass auch das beste Modell der Welt nicht genutzt wird, wenn es nicht praktikabel, vernünftig und logisch ist. Unsere Arbeit besteht größtenteils darin, andere bei der Umsetzung zu unterstützen – das ist die Basis unserer Qualifikation in der ROI-Methodik.

Wie wurde der ROI entwickelt? Welche Geschichte gibt es dazu?

Phillips: Mein Interesse am ROI entstammt ursprünglich meinem Interesse an quantitativen Methoden. Ich hatte Elektroingenieurswesen, Mathematik und Physik studiert und meinen Master in Statistik gemacht. Mein persönliches Interesse lag im Bereich Buchführung und Wirtschaftsprüfung (nach Myers Brigg bin ich ein ISTJ-Typ). Meine erste praktische Studie habe ich 1973 im Rahmen meiner Masterarbeit durchgeführt, bei der ich den Return on Investment für ein Genossenschaftsprogramm bei Lockheed Martin durchführte (ich war der Genossenschaftsdirektor).

Bei meiner zweiten ROI-Studie (1976) ging es um Führungskräftetraining. Auf Vorschlag eines Senior Executive, der mehr über die Wirkung von Trainings wissen wollte, führte ich als Weiterbildungsmanager die Studie in meinem Unternehmen durch. Wir verbesserten und erweiterten das Instrumentarium kontinuierlich, während ich es als Leiter der Personalentwicklung intern weiter einsetzte, schließlich auch in einer Bankgesellschaft, der ich als Vorsitzender und leitender Geschäftsführer diente.

Anfangs entwickelte ich das ROI-Verfahren unter Verwendung von Begrifflichkeiten aus Finanzwesen und Wirtschaftsprüfung. Auch die Ideen des Reengineering und des Total Quality Management flossen mit ein. Das Verfahren baute auf den vier Evaluationsstufen nach Kirkpatrick auf. Ich hielt eine fünfte Ebene für notwendig, um zu zeigen, dass sich Lernergebnisse auch in messbaren Zahlen ausdrücken lassen. Und was noch wichtiger war, wir entwickelten ein Prozessmodell, legten Standards fest und legten den Schwerpunkt auf die Durchführung.

Was inspirierte Sie dazu, ein besonderes Messverfahren für ROI zu entwickeln?

Phillips: Die Anregung zur zweiten Studie, die von der Unternehmensleitung ausging, ermutigte mich nicht nur dazu, weiter mit der Arbeit fortzufahren, sondern auch dazu, anderen meine Erfahrungen mitzuteilen. Ich hielt gelegentlich Vorträge, schrieb Artikel and publizierte 1982 schließlich mein erstes Buch Handbook of Training and Evaluation and Measurement Methods, in dem ich für ROI plädierte. Es war zufällig das erste umfassende Buch über Evaluation und ist mittlerweile in dritter Auflage erschienen. Ich bekam viele positive Reaktionen auf das Buch und veröffentlichte weiteres Material. Die Reaktionen waren überwältigend. Meine Dissertation in den 80er-Jahren beschäftigte sich aus wissenschaftlicher Perspektive mit dem Thema.

Anfang der 90er-Jahre war für mich klar, dass ein Bedarf an offenen Workshops und Beratung über diese Methodik vorhanden ist. Unserer Kenntnis nach gab es keine eintägigen oder zweitägigen Workshops für Trainingsevaluation. Ende 1992 wurden wir international tätig und führten in Johannisburg, Südafrika, einen zweitägigen Workshop durch. Seitdem haben wir über 500 Workshops mit insgesamt über 15.000 Teilnehmern durchgeführt und über 130 einwöchige Zertifizierungsseminare mit über 2.000 Teilnehmern. In über 40 Ländern wird die Methodik eingesetzt und das kontinuierliche Feedback aus aller Welt inspiriert mich und unser Team zur Fortsetzung unserer Arbeit.

Trainer scheinen eher eine Scheu vor ROI zu haben. Wie können Sie sich das erklären?

Phillips: Alles hat zwei Seiten. Einerseits erfährt ROI eine weite Verbreitung, wie ich eben erläutert habe. Wir gehen davon aus, dass etwa 15 bis 20 Prozent aller Weiterbildungsunternehmen in den USA in irgendeiner Weise damit arbeiten. Andererseits gibt es viele Unternehmen und Organisationen, die ROI nicht einsetzen. Wir glauben, dass die Gründe vor allem in Folgendem liegen:

Viele Trainer habe eine Abneigung gegen Mathematik und Statistik und setzen ROI eben mit Mathe gleich (obwohl das ein Mythos ist und nicht notwendig so sein muss).

Manche fürchten eine ROI-Evaluation, weil damit schlecht funktionierende Programme oder Projekte bloßgestellt würden. Das Letzte, was ein Trainer will, ist, einen Bericht über die Ineffektivität eines seiner Programme veröffentlichen zu müssen.

Der Prozess geht sehr stark vom Kunden aus. Der Trainer muss eng mit dem Management zusammenarbeiten. Viele Trainer tun das nicht gern, sondern vermeiden sogar eher den Kontakt mit der Führungsriege.

Trainer setzen ROI nicht ein, weil sie über die Kosten und den Zeitaufwand besorgt sind. (Auch das ist ein Mythos und spiegelt nicht die Realität wider.)

Trainer wissen nicht genug über ROI Bescheid, es mangelt ihnen an Kenntnissen, dem nötigen Einblick und an den nötigen Fähigkeiten. Das Unbekannte erzeugt Unsicherheit, und Unsicherheit erzeugt Widerstand.

Wann sollten Trainer und Weiterbildungsabteilungen sich um ROI kümmern?

Phillips: Es gibt drei verschiedene Motive, die die Beschäftigung mit ROI befördern:

Defensive: Wenn Sie Ihr Budget oder ein Programm rechtfertigen müssen (oder Budgetkürzungen beziehungsweise Programmkürzungen vermeiden wollen), ist es sinnvoll, sich um ROI zu kümmern. Die Methode generiert Daten, die den Wert des Trainings dokumentieren, und das ist der beste Weg, um die Bedeutung von Weiterbildung deutlich zu machen.

Verantwortlichkeit: Wenn Sie als Trainer sich dafür verantwortlich fühlen, einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens zu leisten. Jeder gute Mitarbeiter sollte über seine Arbeit Rechenschaft ablegen können.

Eigeninitiative: Immer mehr Trainer beschäftigen sich damit, weil sie initiativ werden und Führung übernehmen wollen. Sie sind vom Wert der Weiterbildung überzeugt und wollen das auch mit Zahlen belegen, weil das Management Zahlen zu schätzen weiß. Es ist sehr befriedigend, den eigenen Beitrag für das Unternehmen zu sehen, und besonders befriedigend ist das für alle beteiligten Stakeholder.

Haben Sie zum Schluss einen guten Tipp?

Phillips: Beachten Sie, dass ROI nur bei teuren oder strategisch bedeutsamen Weiterbildungsprogrammen verwendet werden sollte. Das ist auch der Fall, wenn sehr viele Mitarbeiter in das Programm einbezogen sind, eine gewisse Außenwirkung erzeugt wird und das Topmanagement selbst großes Interesse daran zeigt. Dann liegen Sie mit der ROI-Methode richtig.

Evaluation: Das Ende des Trainingszyklus und der Anfang des Fortschritts

Ein so umfangreiches Kapitel zu schreiben, dass es ein eigenes Buch werden könnte, kann schwierig sein. Ich freue mich, dass Sie, wenn Sie das ganze Kapitel gelesen haben, die beiden Beiträge der Evaluationsexperten Dr. Donald Kirkpatrick und Dr. Jack Phillips gelesen haben. Beide betonen, wie wichtig die Evaluation für positive Veränderungen ist.

Sie sind nun dazu bereit, Ihren eigenen Evaluationsplan zusammenzustellen. Scheuen Sie sich nicht, dazu Unterstützung von außen zu holen. Statistiker, Wissenschaftler und Berater sind in der Lage, den Evaluierungsprozess voranzutreiben, was auch im Interesse der Stakeholder liegt.

Für Sie als Trainer ist die Evaluation auf Ebene I wichtig. Nehmen Sie das Feedback ernst. Ansonsten sollten Sie einen Kollegen fragen und sich auf sein Urteil verlassen. Haben Sie einen Kollegen, dessen Meinung Sie besonders schätzen? Bitten Sie ihn oder sie darum, als Beobachter in Ihrem Seminar – zumindest teilweise – teilzunehmen. Trainerkollegen beobachten Dinge, die Teilnehmer vielleicht übersehen, und können Ihnen genaues Feedback geben.

Nun bin ich stolz, Ihnen die umfangreichste Checkliste zur Trainerkompetenz zu geben, die ich kenne (Tabelle 13.1). Kopieren Sie die Seiten und bitten Sie einen Kollegen, an Ihrem nächsten Training teilzunehmen und Ihnen anhand dieses Bogens Feedback zu geben.

Tabelle 13.1: Checkliste zur Trainerkompetenz

Fähigkeit

Kommentar

Vorbereitung:

Räume entsprechend vorbereitet

Teilnehmer auf das Seminar vorbereitet

Unterlagen vorbereitet

Gute Organisation

Lernen ermöglichen:

Effektive Vorbereitung

Angemessene Gruppenmoderation

Vielfalt an Medien

Kompetenter Medieneinsatz

Vielfalt an Lernaktivitäten

Angemessenes Tempo

Kleingruppenarbeit

Nachbesprechung von Aktivitäten

Auf das Thema konzentriert

Eine positive Lernumgebung schaffen:

Kreative Elemente integrieren

Lernen interessant gestalten

Offener Austausch von Ideen und Vorschlägen

Relevante Beispiele anführen

Ehrliches Feedback geben

Mit falschen Antworten angemessen umgehen

Zeit einplanen, um Kontakte zu knüpfen

Erfolg verstärken

Aktive Beteiligung fördern:

Treffender Eisbrecher zu Seminarbeginn

Vielfalt an Lernmethoden

Verbindung herstellen

Blickkontakt zu allen Teilnehmern

Entspanntes und freundliches Auftreten

Aufmunternde Körpersprache

Schwerpunkt auf aktive Mitwirkung

Mitwirkung direkt einfordern

Risiken belohnen

Persönliche Beispiele mitteilen

Nichtwertendes Verhalten zeigen

Kommunikation von Inhalt und Prozess:

Gute Seminarorganisation

Klare Zusammenfassungen

Zum Nachdenken anregende Fragen stellen

Zu Fragen ermuntern

Fragen angemessen beantworten

Großgruppendiskussionen führen

Gut zuhören

Verstehen der Teilnehmer prüfen

Gute Übergänge zwischen den Themen und Modulen

Angemessene nonverbale Fähigkeiten

Klare Artikulation

Effektiver Stimmeinsatz

Fundierte Kenntnis des Themas zeigen

Angemessener Humor

Konstruktives Feedback geben

Umgang mit Unvorhergesehenem:

Unvorhergesehene Ereignisse bewältigen

Mit schwierigen Situationen oder schwierigen Teilnehmern richtig umgehen

Widerwillige Teilnehmer überzeugen

Flexibilität beweisen

Gutes Zeitmanagement, Themen angemessen berücksichtigen

Sicherstellung von Lernerfolg:

Individuelle Lernergebnisse bewerten

Zeit für Frage-Antwort-Runde

Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz fördern

Praxisrelevante Beispiele bringen

Glaubwürdigkeit herstellen:

Fachkenntnis demonstrieren

Vertrauen erzeugen

Beherrschung zeigen

Persönliche Erfahrungen mitteilen

Fragen beantworten

Das Training evaluieren:

Reaktionen und Wirkungen fortlaufend beobachten

Nach Feedback fragen

Verbesserungsvorschläge einholen

Weitere Bemerkungen

Evaluation ist zwar die letzte Phase im Trainingszyklus, doch sie ist auch ein Anfang: der Anfang zu einer weiteren Verbesserung Ihrer Trainerkompetenz. Es liegt an Ihnen, welche Veränderungen Sie sich vornehmen. Verlassen Sie sich dabei auf die Ergebnisse der Evaluation. Oder um es mit Kirkpatricks Worten zu sagen: »Evaluation ist eine Wissenschaft und eine Kunst. Sie ist eine Mischung aus Begriffen, Theorien, Prinzipien und Techniken. Die Anwendung liegt bei Ihnen.«

14

Lerntransfer

In diesem Kapitel

Wie Sie das Follow-up mit Ihren Teilnehmern gestalten

Hindernisse für den Lerntransfer am Arbeitsplatz beseitigen

Warum die Planung für den Lerntransfer so wichtig ist

Was gute Trainer nach dem Training tun

»So, da swa rei nfantastische sSeminar .Un djetz tzurüc ka ndi eArbeit! «Habe nSi esolchen oder einen ähnlichen Satz schon von einem Kollegen gehört, der nach einigen Seminartagen wieder an seinen Schreibtisch zurückkam? Ich selbst komme immer mit einer dicken Mappe voller Ideen zurück, lege sie an die Seite meines Schreibtischs, weil sich dort die Arbeit nach einigen Tagen Abwesenheit auftürmt. Ich nehme mir fest vor, die Unterlagen später genau durchzusehen und alle Ideen auch umzusetzen. Die Tage gehen ins Land und irgendwann räume ich die Mappe ins Regal – zu den vielen anderen Mappen mit guten Ideen. Warum passiert das immer wieder? Und wenn Sie selbst derjenige sind, sind Sie zufrieden damit, dass das so läuft? Selbstverständlich nicht! Es braucht tatsächlich gemeinsame Anstrengungen, damit das Gelernte auch die Realität des Arbeitsplatzes erreicht.

Die Vorgesetzten, die Lernenden und die Trainer bilden von Anfang an ein Team, das für den Lerntransfer vom Seminar zum Arbeitsplatz verantwortlich ist. Sie wissen, dass es zur Erfolgssicherung oft noch entscheidender ist, was vor der Weiterbildungsmaßnahme geschieht, als was danach geschieht. Die Planung für den Lerntransfer kann also nicht früh genug beginnen. Follow-up-Aktivitäten sind sinnvoll, doch nur zur Absicherung. Denken Sie einfach daran: Der Lerntransfer findet zwar erst nach dem Training statt, doch für die Planung ist es dann zu spät.

Wie Ihr Training unvergesslich wird

Seit jeher sprechen Trainer davon, dass die im Seminar gelernten Begriffe keine nachhaltige Wirkung auf die tatsächliche berufliche Wirklichkeit haben. Das Training finde wie in einem Vakuum unter der Glasglocke statt – eine isolierte Erfahrung, die keinen praktischen Bezug zur Wirklichkeit habe.

Zahlreiche Publikationen beschäftigen sich seit Jahren mit dem Problem des mangelnden Lerntransfers. Dabei liegt das Problem nicht einmal vorrangig im Training selbst. Trainer müssen vielmehr das gesamte System aus einer Unternehmensperspektive unter die Lupe nehmen. Die Gründe für folgenloses Lernen können in der Organisation (Strategien, negative Konsequenzen) liegen, in fehlender Unterstützung durch das Management oder in ungenügender Ausstattung und schlechtem Umfeld des Lernenden.

Nehmen wir an, Sie haben eine hervorragende Bedarfsanalyse durchgeführt, haben das Trainingsproblem richtig identifiziert und dennoch findet kein Lerntransfer statt. Ziehen Sie einige Hindernisse in Betracht (siehe folgender Abschnitt) und überlegen Sie, wie Sie diese Hindernisse bereits in der Designphase ausräumen können.

Beachten Sie: Das Thema Lerntransfer können Sie in jeder Phase des Trainingszyklus bearbeiten, denn es beginnt mit der Bedarfsanalyse, wo es darum geht, ob Trainingsmaßnahmen überhaupt die Lösung sind, und endet mit der tatsächlichen Umsetzung am Arbeitsplatz. Ich habe dem Thema ein eigenes Kapitel gewidmet, um seiner Bedeutung gerecht zu werden.

Hindernisse beim Lerntransfer

Es ist leider wahr: Vieles kann die Lernenden davon abhalten, das neu erworbene Wissen auch anzuwenden.

Für Menschen ist es schwierig, ihr Verhalten zu ändern, sie fallen oft wieder in alte Muster zurück.

Die Teilnehmer sind vielleicht die Einzigen, die ein neues Verhalten praktizieren. Der Druck der Gruppe zwingt sie dazu, wieder zum Alten zurückzukehren.

Die Vorgesetzten verstehen die Neuerungen nicht, leisten deshalb auch keine Unterstützung.

Die Vorgesetzten sind mit den Neuerungen nicht einverstanden, sie hintertreiben deren Einführung.

Die Vorgesetzten liefern kein geeignetes Rollenvorbild für das neu Gelernte.

Die Unternehmenskultur wirkt kontraproduktiv, neues Verhalten wird bestraft. Beispiel: Ich arbeitete einmal für ein Unternehmen, das kodierte Verriegelungssysteme produzierte. Die Zahl der Rücksendungen und Reklamationen stieg an, weil viele Teile defekt oder falsch zusammengebaut waren oder einfach fehlten. Zunächst dachten sie daran, die Belegschaft noch einmal zu schulen. Doch was sie tatsächlich ändern mussten, war das Entgeltsystem. Die Mitarbeiter wurden nach ihrer täglichen Fertigungsquote bezahlt, die Qualität des Endprodukts floss nicht in die Bezahlung ein. Selbstverständlich arbeiteten sie, so schnell sie konnten, und nicht so akkurat, wie es erforderlich war.

Strategien für einen erfolgreichen Lerntransfer

Nicht alles liegt in Ihren Händen, doch Sie können Ihren Teil dazu beitragen, dass die Inhalte im Anschluss an die Trainingsmaßnahme auch umgesetzt werden. Umfangreiche Studien belegen, dass Controllingmaßnahmen nach dem Training zwar wichtig sind, eine größere Wirkung aber von geeigneten Strategien vor dem Training ausgeht.

Transferstrategien vor dem Training

Schon bevor der Vorhang aufgeht und das Seminar beginnt, können Sie einiges dafür tun, um einen erfolgreichen Lerntransfer vorzubereiten:

Führen Sie eine Bedarfsanalyse durch: Ihr Seminar muss auf fundierten Bedarfsinformationen aufbauen und der Gesamtstrategie des Unternehmens nicht zuwiderlaufen.

Coachen Sie die Führungskräfte: Wenn die Führungskräfte ein bestimmtes Training für ihre Mitarbeiter angefordert haben, sollten Sie mit ihnen Gespräche vereinbaren, um genauere Informationen zu erhalten und mit ihnen zu besprechen, welche Form der Unterstützung das Management leisten kann. Ein solches Gespräch ist auch eine gute Gelegenheit, die Manager im Voraus einzuschätzen, wie sehr sie die bevorstehende Weiterbildung unterstützen werden. Machen Sie ihnen den Vorschlag, sich als Führungskraft mit den Lernenden vorab über die Bedeutung der Weiterbildungsmaßnahme zu verständigen.

Informieren Sie die Manager über die Trainingsmaßnahme: Unterrichten Sie das Management über die Maßnahmen und deren konkrete Zielsetzung. Lassen Sie die Leute wissen, welche Ergebnisse und welchen Nutzen Sie erwarten. Alarmieren Sie das Management bei eventuellen Hindernissen seitens des Unternehmens oder der Führungsebene, die die Ergebnisse beeinträchtigen könnten. Sichern Sie sich die Zustimmung und Unterstützung beim Finden von Lösungen für die Gruppe.

Sorgen Sie für ein gemeinsames Projektinteresse: Beziehen Sie die Teilnehmer und die Führungskräfte schon frühzeitig in die Trainingskonzeption ein. Sie können dies zum Beispiel anhand von Befragungen tun, deren Ergebnisse in das Seminar einfließen werden.

Transferstrategien während des Trainings

Auch während des Seminars können Sie viel dafür tun, dass sich später am Arbeitsplatz der Lernerfolg auch bezahlt macht.

Praktische Anwendbarkeit: Jedes Thema, das Sie im Seminar besprechen, sollte einen Anwendungsnutzen und einen Bezug zur Berufswirklichkeit der Teilnehmer haben.

Echte Beispiele anführen: In Rollenspielen, Simulationen und anderen Aktivitäten sollten Sie tatsächliche Erfahrungen und Daten einfließen lassen.

Viele Übungsgelegenheiten bieten: Nachdem Sie wissen, was die Teilnehmer lernen müssen, können Sie Aktivitäten einplanen, die Übungen und Feedback miteinander verbinden.

Erwartungen abfragen: Fragen Sie die Teilnehmer zu Beginn, was sie von dem Seminar erwarten. Gestalten Sie das Seminar so, dass alle auf die Frage: »Was wird mir das bringen? « eine befriedigende Antwort wissen.

Bei Nachbesprechungen Transfermöglichkeiten berücksichtigen: Wenn Sie nach einer Aktivität das soeben Erfahrene und Erlebte besprechen, sollten Sie nicht vergessen, auch über die konkreten Anwendungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz zu reden.

Zur aktiven Nachbereitung ermuntern: Die Teilnehmer können den Lernstoff noch vertiefen, wenn Sie ihnen eine Liste mit weiterführenden Literaturhinweisen geben. Sie können auch mit sich selbst einen Termin ausmachen, an dem sie ihre Aufzeichnungen noch einmal lesen wollen. Sie könnten auch mit ihren Vorgesetzten einen Gesprächstermin vereinbaren, um die konkrete Umsetzung des Gelernten zu besprechen.

Gedächtnisstützen konstruieren: Die Teilnehmer können sich die Hauptziele gut sichtbar in ihren (elektronischen) Terminkalender eintragen. Auch Karteikarten lassen sich an vielen Stellen so anbringen, dass man immer wieder darüber »stolpert«, sei es am Arbeitsplatz, zu Hause oder sogar im Auto.

Einen Aktionsplan entwerfen: Am Ende des Seminars sollten die Teilnehmer genau auflisten, was sie in der Folge tun wollen. Diskutieren Sie die Ideen in der ganzen Gruppe.

Ein Erinnerungsbrief an sich selbst ist ein hervorragendes Tool für die Realisierung eines Aktionsplanes. Ich benutze es seit vielen Jahren und die Teilnehmer lieben diese Form wie eh und je. Die Teilnehmer schreiben einen Brief an sich selbst und stecken ihn in einen an sich selbst adressierten Umschlag. Nach vier bis acht Wochen schicke ich allen ihren Brief zu. In Abbildung 14.1 sehen Sie einen Musterbrief.

Abbildung 14.1: Brief an mich selbst

Transferstrategien nach dem Training

Damit die Lernenden den Übergang vom »Ich habe es ausprobiert« zum »Ich werde es umsetzen« schaffen, sind eine Reihe von Follow-up-Aktivitäten erforderlich, die sowohl die Lernenden als auch ihre Vorgesetzten mit einem entsprechenden Instrumentarium ausstatten. Damit der Lerntransfer gelingt, muss sich der Lernende für die Veränderung engagieren und der Vorgesetzte sollte ihn dabei unterstützen. Beide werden wiederum von Ihnen als Trainer unterstützt. Versuchen Sie es mit folgenden Vorschlägen:

Briefe, E-Mails oder Telefonanrufe des Trainers: Einige Wochen nach Seminarende kann der Trainer einen Brief schreiben oder die Teilnehmer anrufen, um sie an einige im Seminar besprochene Themen zu erinnern und sie nach ihren Erfahrungen am Arbeitsplatz zu fragen. Ein Telefongespräch hat den Vorteil, dass beide direkt miteinander kommunizieren können. Die Teilnehmer können sich auch untereinander über verschiedene Schwierigkeiten bei der Umsetzung austauschen und vom Trainer Tipps einholen. Siehe dazu auch den grauen Kasten Die Lernenden im Veränderungsprozess unterstützen weiter hinten in diesem Kapitel.

Weitere Lernerfahrungen mitteilen: Machen Sie sich Notizen, wenn Sie das Seminar mit den Teilnehmern nachbereiten. Wenn jemand eine praktische Frage stellt, die im Seminar nicht behandelt wurde, oder wenn eine Frage öfters auftaucht, sollten Sie das aufzeichnen. Teilen Sie die Informationen allen Teilnehmern per E-Mail mit.

Sie können den Beitrag einzelner Teilnehmer anerkennen, indem Sie etwa schreiben: »Frau Soundso hat mich darauf aufmerksam gemacht, dass wir nicht...« Das ermutigt vielleicht auch andere, etwas vorzubringen.

Kollegiale Unterstützungsgruppen: Der Trainer kann die Teilnehmer darin bestärken, Gruppen zur gegenseitigen Unterstützung zu gründen und sich in gewissen Zeitabständen zu verabreden. Während der Treffen können Probleme besprochen und Lösungsmöglichkeiten gemeinsam diskutiert werden.

Wiedersehenstreffen: Wenn Unterstützungsgruppen den Teilnehmern nicht zusagen, können Sie vielleicht ein allgemeines Wiedersehenstreffen arrangieren. Dies sollte dazu dienen, dass die Teilnehmer von ihren praktischen Erfahrungen am Arbeitsplatz berichten.

Ich habe öfters von Gruppen gehört, bei denen sich die Teilnehmer so gut untereinander verstanden haben, dass sie sich gern nach der Arbeit getroffen haben.

Frühere Teilnehmer als Mentoren: Bringen Sie ehemalige Teilnehmer, die das Seminar vor längerer Zeit absolviert haben, mit »frischen« Teilnehmern zusammen. Wenn es möglich ist, sollten sie einander schon während des laufenden Seminars mindestens kurz kennen lernen.

Übungssitzungen: Der Trainer kann die Teilnehmer dazu anregen, selbstständig eine oder zwei praktische Übungsstunden zu planen. Wenn Sie wollen, können Sie dabei sogar Ihre Hilfe anbieten. Der Nutzen solcher Sitzungen besteht darin, dass die Teilnehmer nach einigen praktischen Erfahrungen am Arbeitsplatz noch einmal zusammenkommen und anschließend auf einem höheren Niveau weiter an der Umsetzung des Gelernten arbeiten können.

Weiteres Feedback: Überlegen Sie, welche Möglichkeiten es noch gibt, Daten über den Erfolg des Trainings zu sammeln. Wenn Sie beispielsweise Computerunterricht geben, sollten Sie direkt nach der Sitzung die Helpdesk-Anfragen überprüfen. Wenn sich viele Fragen auf das Seminarthema beziehen, bedeutet dies, dass nicht erfolgreich gelernt wurde und Sie das nächste Mal eine andere Methode ausprobieren müssen.

Richten Sie ein elektronisches Schwarzes Brett ein, wo die Teilnehmer Fragen stellen, Lösungstipps geben oder einfach in Kontakt bleiben können.

Job Aids oder Arbeitshilfen: Job Aids sind kurze, schriftliche Anleitungen oder Checklisten, die eine konkrete Aufgabe schrittweise erläutern. Es gibt auch elektronische Arbeitshilfe-Systeme als Onlinehilfen oder Poster, die am Arbeitsplatz angebracht werden können. Sie dienen den Teilnehmern als Gedächtnisstütze und sind dementsprechend gut geeignet, wenn Fachkompetenzen trainiert wurden. Doch auch wenn es um Soft Skills geht, können kleine Gedächtnisstützen hilfreich sein.

Die Führungskraft als Coach: Der beste Weg zur Etablierung neuer Verhaltensweisen am Arbeitsplatz führt über das Management. Vielleicht können Sie dem Management ein Blatt mit Tipps für das Coaching der Mitarbeiter geben und ihnen anbieten, sie im Coachingprozess zu unterstützen.

Meetings mit den Führungskräften: Drei oder vier Wochen nach dem Training sollten Sie mit dem Management persönlich zu einem Gespräch über das abgeschlossene Training und den Lerntransfer zusammenkommen. Sie können die Gelegenheit auch dazu nutzen, weitere Themen und Lernbedarfe für spätere Weiterbildungsmaßnahmen zu besprechen.

Die Lernenden im Veränderungsprozess unterstützen

Erwachsene haben eine eigene Meinung und wollen sich nichts vorschreiben lassen. Daran sollten Sie denken, bevor Sie sich entmutigen lassen, weil die angestrebten Veränderungen Ihrer Ansicht nach viel zu langsam vorangehen. Orientieren Sie sich besser an folgenden Vorschlägen:

Hören Sie den Lernenden genau zu und nehmen Sie ihre Bedenken und Zweifel ernst.

Machen Sie den Lernenden verständlich, warum eine Veränderung überhaupt stattfindet.

Diskutieren Sie mit ihnen den Nutzen, den die Veränderung bietet.

Finden Sie heraus, welche Werte der Lernende durch sein Verhalten verteidigen will, und zeigen Sie ihm gegebenenfalls, warum diese Werte nicht bedroht sind.

Arbeiten Sie an Lösungen, damit der Lernende spürt, dass er eine Wahl hat.

Versichern Sie den Lernenden, dass sie im Veränderungsprozess unterstützt werden – und halten Sie Ihr Versprechen.

Was gute Trainer nach dem Training tun

Viele der Lernstrategien, die Sie bei den Teilnehmern einsetzen, können Sie auch auf sich selbst anwenden. Denn Sie wollen sich in Ihrem Beruf sicherlich ebenfalls kontinuierlich verbessern. Sie könnten sich beispielsweise einen Brief schreiben und sich zur Umsetzung von mindestens zwei Verbesserungsvorschlägen verpflichten. Unterschreiben Sie den Brief, stecken Sie ihn in einen Umschlag und bitten Sie jemand anderen darum, ihn in vier Wochen in den Briefkasten zu werfen. Die Methode wird bei Ihnen genauso funktionieren wie bei den Teilnehmern Ihrer Seminare.

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Ihre Unterlagen unmittelbar nach dem Seminar durchzusehen. Überarbeiten Sie das Material, solange Sie noch alles frisch im Gedächtnis haben.

Studieren Sie die ausgefüllten Feedbackbögen genau. Welche Vorschläge haben die Teilnehmer gemacht? Was können Sie beim nächsten Mal besser machen? Vergleichen Sie die Vorschläge auch mit dem Feedback früherer Seminare. Lassen sich Trends feststellen? Wenn ja, liegt es an Ihnen, die Methodik anzupassen, oder muss das Material überarbeitet werden?

Bereiten Sie das Seminar für die Teilnehmer nach, schicken Sie ihnen die Unterlagen, die Sie eventuell versprochen haben. Bei dieser Gelegenheit können Sie auch danach fragen, wie es ihnen geht und wo Sie ihnen vielleicht noch behilflich sein können.

Wenn Sie noch keinen Dankesordner haben, legen Sie sich schnell einen an. In den Dankesordner heften Sie alle positiven Rückmeldungen ein, die Sie von Ihren Teilnehmern erhalten. Wenn Sie Ihren Job gut gemacht haben, werden Sie sicher Briefe, E-Mails oder Karten bekommen, in denen sich die Teilnehmer bedanken oder Ihnen besondere Komplimente machen. Vor allem wenn Sie einen schwierigen Tag hinter sich hatten, tut es gut, den Ordner durchzublättern und sich an den wunderbaren Komplimenten zu erfreuen.

Nehmen Sie bald nach dem Seminar Kontakt zu den Vorgesetzten der Teilnehmer auf. Erinnern Sie sie daran, wie sie ihre Mitarbeiter unterstützen können. Sie können Ihnen auch eine Art »Schummelseite« geben, auf der die im Seminar behandelten zentralen Begriffe, eventuelle Fragen und Vorschläge zur Umsetzung des Gelernten aufgezählt sind.

Falls die Trainingsmaßnahme fortgeführt wird, sollten Sie vielleicht eine Fokusgruppe mit mehreren wichtigen Vorgesetzten durchführen, um vor dem nächsten Seminar Feedback zu erhalten. Die Vorgesetzten können Ihnen sagen, welche Fähigkeiten umgesetzt zu werden scheinen und welche nicht. Eventuell haben sie auch noch weitere Erkenntnisse mitzuteilen.

Es gibt noch viel mehr, was Sie nach einer Trainingsmaßnahme unternehmen könnten. Doch für den Anfang ist das genug, glaube ich. Dieses Kapitel ist zwar nur kurz, hat es aber in sich. Der Lerntransfer an den Arbeitsplatz ist das Entscheidende, deswegen trainieren Sie ja die Teilnehmer. In unserer schnelllebigen Welt wäre es sicher einfacher, nach dem Seminar einen Strich darunter zu ziehen und »Das war’s!« zu sagen. Ein guter Trainer gibt sich damit nicht zufrieden.

Denken Sie an die Worte von Robert Mager, einem der Pioniere des Trainerberufs. In seinem Buch Making Instructions Work schreibt er: »Wenn es wert ist, zu unterrichten, dann ist es wert, herauszufinden, ob der Unterricht erfolgreich war. Wenn nicht alle Unterrichtsziele erreicht wurden, ist es wert, herauszufinden, wie es besser gemacht werden kann.«

Teil V

Der professionelle Trainer

In diesem Teil …

Sie erkunden die professionellen Aspekte des Trainerberufs. Wie können Sie sich weiter qualifizieren? Welche beruflichen Themen sollten Sie nicht vernachlässigen? Welche Zertifizierungsmöglichkeiten gibt es? Dieser Teil gibt darauf Antwort.

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Der Vollprofi

In diesem Kapitel

Was man braucht, um ein professioneller Trainer zu sein

Was lebenslanges Lernen bedeutet
Wie man seine Kraft und Energie bewahrt
Wie Sie etwas zurückgeben können

Was braucht man, um als Trainer ein Vorbild an Erfolg und Professionalität zu sein? Wahrscheinlich dasselbe, was man in jedem Beruf braucht, ob man nun Fußballer, Balletttänzer, Chemiker, Klempner, Lehrer oder Journalist ist. Ich habe einmal gelesen, dass die Menschen ihr Potenzial nur zu einem Drittel nutzen. Wer in seinem Beruf wirklich erfolgreich ist, wird mehr als diese 30 Prozent realisieren – weil er oder sie daran arbeitet.

Was bedeutet Professionalität in unserem Beruf? Als Trainer sind Sie jemand, der ein Leben lang lernt, Sie sind bereit, einen Schritt weiter zu gehen als der Durchschnitt, und Sie geben den anderen auch etwas zurück. Um diese drei Themen geht es in diesem Kapitel.

Lebenslanges Lernen

Sie haben Ihren Auftraggebern und Teilnehmern gegenüber die Verpflichtung, Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern. Die Schnelligkeit, mit der sich unsere Welt heute verändert, macht Sie schnell zu einem Experten von gestern, wenn Sie mit der Entwicklung nicht Schritt halten.

Wenn Sie auch morgen noch Experte sein wollen, sollten Sie einen persönlichen Entwicklungsplan verfolgen. Dazu gibt es mehrere Strategien.

Fortbildungen

Beim Stichwort Lebenslanges Lernen denken Sie vermutlich zunächst daran, welche Fortbildungen Sie besuchen können.

Aufbaustudium

Sie brauchen vielleicht keinen zusätzlichen formalen Abschluss, doch es gibt einige Themenfelder, mit denen Sie sich wissenschaftlich auseinandergesetzt haben sollten, so zum Beispiel mit Marketing, Finanzwirtschaft und Organisationsentwicklung. Besuchen Sie auch IT-Kurse, um nicht von der rasanten technologischen Entwicklung abgehängt zu werden.

Prüfen Sie, welche Möglichkeiten Ihnen die Fachhochschulen und Universitäten in Ihrer Nähe bieten. Berufsbegleitend lässt sich auch ein Fernstudium absolvieren. Ich selbst habe von Weiterbildungsprogrammen zu folgenden Themen profitiert: »Schwierige Kommunikationssituationen«, »Projektmanagement« und »Kreativitätstechniken«.

Qualifizierungsmaßnahmen

Zertifikate sind ein wertvoller Beweis Ihrer Professionalität und schaffen Vertrauen. Sie eröffnen Ihnen die Chance, kontinuierlich an Ihrer beruflichen Entwicklung und Qualifikation zu arbeiten. Es gibt eine ganze Reihe von Seminaren und Workshops verschiedenster Verbände und Institutionen. In Kapitel 16 finden Sie ausführliche Hinweise dazu.

Konferenzen

Denken Sie auch daran, an der Jahrestagung Ihres Berufsverbandes teilzunehmen. Die Teilnahme mag teuer sein, doch Sie sind es sich schuldig, in Ihre Entwicklung zu investieren. Und für Regionalkonferenzen oder Tagesseminare brauchen Sie beispielsweise keine lange Reise in Kauf zu nehmen.

Das Wichtigste an Konferenzen ist die Beziehungspflege. Verteilen Sie Visitenkarten und sammeln Sie welche. Bieten Sie Kollegen den Austausch von Informations- und Arbeitsmaterial an. Genauso lehrreich wie die Workshops auf diesen Tagungen ist das Networking in den Kaffeepausen.

Damit Sie vor lauter Visitenkarten nicht den Überblick verlieren, sollten Sie sich auf der Rückseite der Karte kurz notieren, was Sie besprochen haben, was Sie dem anderen eventuell schicken wollen und warum Ihnen der Kontakt wichtig ist.

Belegen Sie ein Train-the-Trainer-Seminar, am besten eines mit Video-Unterstützung, bei dem Sie auch Feedback über Ihren Trainingsstil erhalten.

Kontakt zu anderen

Es gibt noch viele weitere Lerngelegenheiten, Sie brauchen nur mit anderen zu reden.

Einem Verband oder einem Netzwerk beitreten

Es gibt im deutschsprachigen Raum verschiedene Trainerverbände und Netzwerke. Um nur einige zu nennen:

Deutscher Verband für Coaching und Training (www.dvct.de)

Bund deutscher Verkaufsförderer und Trainer (www.bdvt.de)

ASTD Global Network Germany e. V.(www.astd.org)

Schweizerischer Verband für Weiterbildung/SVEB (www.sveb.ch)

Trainertreffen Deutschland (www.trainertreffen.de)

Sietar (www.sietar.com).

Einen Mentor suchen

Suchen Sie nach einem Kollegen, den Sie schätzen und gern als Mentor und Berater hätten. Und dann fragen Sie einfach, ob sie oder er dazu bereit wäre, sich regelmäßig mit Ihnen zusammenzusetzen. Mein Mentor und ich treffen uns vier bis sechs Mal im Jahr zu einem Frühstück. Ich lade ein. Eine bessere Investition gibt es nicht, ich investiere in mich selbst.

Finden Sie heraus, wo sich die Fachleute herumtreiben, und gehen Sie dorthin. Vielleicht zu einem Interessenverband, zu informellen Meetings oder zu Fachmessen wie die Didacta (www.didacta.de). Viele Kollegen geben gerne Auskunft. Auch Trainer, die in anderen Bereichen Erfahrungen haben, können wertvolle Hinweise geben. Hilfreich sind auch virtuelle Netzwerke wie Xing (www.xing.de).

Mit einem Partner oder Kollegen arbeiten

Mit einem Partner im Team zu arbeiten, ist eine einzigartige Möglichkeit, voneinander zu lernen. Sie können einander beobachten, vom anderen Feedback erhalten und neue Methoden und Techniken lernen. Doch auch wenn Sie keinen Co-Trainer an Ihrer Seite haben, können Sie einen Kollegen bitten, sich während einer Sitzung unter die Teilnehmer zu mischen. Bitten Sie ihn, auf besondere Dinge zu achten und seine Eindrücke nach der Sitzung mitzuteilen.

Weiterbildungsmessen

Messen bieten Gelegenheit, Kontakte zu knüpfen. Eine der wichtigsten Messen für Training und Weiterbildung ist die Didacta (www.didacta.de). Dort treffen sich viele Aus- und Weiterbildungsanbieter und man erhält einen Überblick über die neueste Entwicklung im Bereich Trainingsliteratur und -materialien. Darüber hinaus kann es sich lohnen, Personalmessen wie die Zukunft Personal (www.messe.org) oder die connecticum (www.connecticum.de) zu besuchen. Trainer nutzen diese Messen häufig als Akquise-Instrument, oft mit eher fraglichem Erfolg. Dennoch lohnt es sich, zu schauen, was gerade auf dem Markt angeboten und was gefragt ist – und natürlich auch, was die Konkurrenz so treibt.

Unabhängig lernen

Sie wollen nicht warten, bis wieder eine Tagung stattfindet oder ein passendes Fortbildungsseminar angeboten wird? Bestimmen Sie Ihren eigenen Lernrhythmus und lesen Sie Fachliteratur und Fachzeitschriften.

Lesen

Als Trainer sollte man immer auf dem neuesten Stand sein und wissen, was in der Trainingswelt los ist. Lesen Sie Fachzeitschriften wie Training aktuell (www.trainingaktuell.de) oder Wirtschaft & Weiterbildung (www.wuw-magazin.de). Lesen Sie allgemeine Wirtschaftsmagazine wie Manager Magazin (www.manager-magazin.de), Harvard Businessmanager (www.harvard-business.de), Wirtschaftswoche (www.wirtschaftswoche.de) oder brandeins (www.brandeins.de).

Weitere Informationsquellen erschließen

Sie können sich auch für Newsletter verschiedener Weiterbildungs- und Businessportale im Internet anmelden. Möglichkeiten dazu gibt es viele. Über Links werden Sie schnell auch auf andere interessante Seiten geleitet.

Nutzen Sie Hörbücher, während Sie unterwegs sind. Viele Tagungspräsentationen werden bereits als Podcast zum Download bereitgehalten.

Und nicht zuletzt sind Sie Ihre eigene Informationsquelle: Nehmen Sie eine Ihrer Sitzungen auf Video auf. Da man sich selbst der beste Kritiker ist, werden Sie davon profitieren. Wenn Sie Videoaufnahmen in einem richtigen Seminar als Störung empfinden, können Sie vielleicht eine Übungssitzung filmen oder Sie machen zumindest eine Audioaufnahme. Dann fehlen zwar die optischen Eindrücke, doch sich selbst zu hören, kann ebenfalls sehr lehrreich sein.

Lernen ist ein dauerhafter Prozess, auch wenn Sie bereits zu den Topleuten der Branche gehören. Oft zählt gerade das, was man lernt, wenn man bereits »alles weiß«.

Setzen Sie eins oben drauf: Bleiben Sie vorne dran!

Ich soll noch eins oben draufsetzen? Mensch, reicht es nicht aus, wenn ich ein Leben lang lerne? Nun ja: Der Erwerb neuer Kompetenzen ist tatsächlich nur der Anfang. Noch eins oben draufsetzen bedeutet, kontinuierlich besser werden zu wollen. Was macht denn dieses extra Quäntchen aus, das einen guten von einem hervorragenden Trainer unterscheidet? Und überhaupt: Wie kann man denn dauerhaft genügend Energie aufbringen, wenn man das gleiche Seminar zum 49. Mal durchführt? Ist es wirklich möglich, seine Begeisterung und Kraft über die Zeit aufrechtzuerhalten? Ich behaupte, ja!

Gut, besser, hervorragend

Jim Collins hat in seinem Bestseller Good to great (dt. Der Weg zu den Besten) die Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg vorgestellt, die auch Trainern zum Nachdenken darüber, wie sie ihre Fähigkeiten dauerhaft verbessern können, dienen kann. In der linken Spalte von Tabelle 15.1 finden Sie die Eigenschaften eines guten Trainers aufgelistet. Doch wer gut ist, kann auch hervorragend werden. Verschiedene Vorschläge dazu finden Sie in der mittleren Spalte. Und die rechte Spalte bietet Raum für Ihre Gedanken, was Sie praktisch für Ihren Erfolg tun können.

Tabelle 15.1: Vom guten zum hervorragenden Trainer

Gute Trainer

Hervorragende Trainer

Um hervorragend zu sein, werde ich ...

Konzipiert und leitet Seminare, die alle Lerntypen ansprechen

Investiert Zeit in einzelne Teilnehmer, damit die Lernbedürfnisse jedes Einzelnen berücksichtigt werden

Wissen in ihrem Fach gut Bescheid

Aktualisiert beständig sein Fachwissen entsprechend dem Bedarf des Unternehmens und der Branche

Verfügen über exzellente Präsentationstechniken

Suchen nach Möglichkeiten für Feed-back, sind in Feinabstimmung geübt

Sind flexibel, wenn schwierige Situationen entstehen

Haben Ersatzpläne und mehrere Optionen parat

Begeistern sich für das Thema

Begeistern die Teilnehmer

Sind über die neuesten Entwicklungen auf ihrem Gebiet informiert

Werden Experten auf ihrem Gebiet und veröffentlichen Artikel und Bücher

Organisieren die Lernumgebung effektiv

Geben Feedback und setzen Verbesserungen durch

Sorgen dafür, dass die Teilnehmer lernen

Sorgen dafür, dass das Gelernte umgesetzt wird, bereiten das Training nach

Sind Kommunikationstalente

Sind flexible Kommunikationstalente, können auf den anderen eingehen

Sind ein Vorbild für das, was sie selbst lehren

Sorgen dafür, dass die Teilnehmer selbst zu Vorbildern werden

Hervorragende Trainer tun alles, was gute Trainer auch tun, nur noch ein bisschen mehr. Glauben Sie an sich selbst. Wenn Sie es nicht tun, wer dann?

Fehlt die nötige Energie? So motivieren Sie sich selbst

Stellen Sie sich einmal vor: Sie machen sich auf den Weg in ein Seminar, das Sie schon unzählige Male gehalten haben. Sie verlieren allmählich das Interesse an dem Thema und fragen sich, wie Sie die nächsten Stunden überstehen werden, ohne monoton und langweilig zu werden. Hier sind einige Vorschläge dazu, wie Sie jedes Seminar so aufregend gestalten können, als sei es ihr erstes.

Laden Sie Ihre Batterien jeden Tag neu auf. Das sind Sie Ihren Teilnehmern schuldig. Mir helfen dabei Selbstgespräche: »Das wird heute das beste Seminar, das diese Teilnehmer je erlebt haben!«

Auch wenn Sie das Thema längst beherrschen – für die Teilnehmer ist es neu. Es ist aufregend sich vorzustellen, dass Ihre Zuhörer manche Dinge vielleicht zum ersten Mal hören. Überlegen Sie, wie Sie die Teilnehmer einbeziehen können, um selbst das Thema einmal aus einer anderen Perspektive zu erleben.

Tun Sie einfach mal was Verrücktes. Wenn Sie einen Film vorführen, können Sie zum Beispiel Popcorn servieren. Verlegen Sie bei schönem Wetter die Diskussion ins Freie.

Nutzen Sie eine vorangegangene Evaluation, um das Programm in Teilen zu verbessern. Wenn Sie sich kontinuierlich um Verbesserung bemühen, werden Sie nie dasselbe Seminar zweimal halten.

Schauen Sie sich einen Tag vorher den Teil des Programms an, den Sie am wenigsten mögen. Wahrscheinlich war dieser Teil für Sie noch nie das Richtige. In meinem Fall ist es meistens eine Präsentation und seltener eine Interaktion. Überarbeiten Sie den Teil so, dass er Ihnen mehr gefällt. Ich sorge in meinem Fall meistens für mehr Teilnehmeraktivität.

Besuchen Sie die Seminare von Kollegen, um neue Präsentations- und Moderationstechniken kennen zu lernen.

Blättern Sie in Büchern mit Ideen für abwechslungsreiche Trainings, zum Beispiel Rezeptbuch für lebendiges Training, von Amelie Funcke und Axel Rachow, Handbuch Active Training, von Bernd Weidenmann, oder Handbuch Bildung, Training und Beratung. Zehn Konzepte der professionellen Erwachsenenbildung von Karl F. Meier-Gantenbein und Thomas Späth.

Experimentieren Sie mit Aktivitäten, die Sie bisher nicht ausprobiert haben, zum Beispiel einen Staffellauf oder eine Postkorbübung.

Probieren Sie eine neue Präsentationstechnik oder neue Medien aus. Verwenden Sie doch einmal Overheadfolien statt PowerPoint.

Recherchieren Sie Neuigkeiten zu Ihrem Thema, so dass Sie topaktuell sind und sich besser vorbereitet fühlen.

Laden Sie einen Gastredner ein, der den Teil des Workshops für Sie übernimmt, der Sie immer am meisten auslaugt.

Holen Sie sich für einen Teil der Sitzung einen Co-Moderator, mit dem Sie vielleicht ein Rollenspiel veranstalten können oder der mit Ihnen ein Pro-und-Contra-Gespräch führt.

Lernen Sie die Teilnehmer persönlich kennen. Dann werden Sie zu schätzen wissen, wie sehr Ihre Zuhörer die Informationen brauchen, die Sie ihnen geben werden.

Überlegen Sie jeden Morgen erneut, welche Muntermacher Sie in der Gruppe einsetzen. Energie steckt an. Die Teilnehmer werden Sie schon in Schwung bringen.

Suchen Sie lustige Cartoons oder Zitate, die das Seminarthema kommentieren. Nach Pausen finden Sie damit gut wieder in die Arbeit hinein.

Am Abend vor der Sitzung holen Sie Ihren Dankesordner hervor, in dem Sie Dankschreiben, sagenhafte Feedbacks, besondere Notizen, witzige Cartoons und Zeitungsausschnitte oder Artikel über sich selbst aufbewahren. Was? Sie haben noch keinen solchen Ordner? Dann sollten Sie jetzt gleich einen anlegen.

Gehen Sie an jedes Trainingsprogramm so heran, als solle es Ihr bestes werden. Erinnern Sie sich daran, wie gut Sie sich fühlen, wenn Sie ein erfolgreiches Training durchgeführt haben und die Teilnehmer zufrieden sind.

Versuchen Sie es mit umgekehrter Psychologie: Denken Sie an den schlimmsten Job, den Sie je hatten (meiner war es, Papierkörbe aus Kunststoff zu produzieren, und zwar in der Nachtschicht). Vergleichen Sie das mit Ihrem Beruf als Trainer.

Denken Sie sich eine Belohnung für sich aus, die Sie nach dem Training bekommen.

Überlegen Sie zwei weitere Dinge, durch die Sie wieder Energie tanken, und schreiben Sie sie hier auf:

• Ich könnte ...

• Ich könnte ...

Routine vermeiden

Wenn Sie oft Seminarkonzepte erstellen, sollten Sie darauf achten, nicht in einen Trott zu geraten und immer wieder dasselbe Trainingsdesign zu wiederholen. Versuchen Sie bewusst etwas Neues. Das Trainingsdesign bleibt frisch und Sie selbst halten Ihr Interesse wach.

Nehmen Sie sich vor, in jedes Trainingsprogramm, das Sie gestalten, ein neues Element einzufügen. Wenn Sie noch nie eine Gameshow zur Überprüfung des Lernstoffs durchgeführt haben, probieren Sie es einfach mal aus. Wenn Sie nur selten Gastredner einladen, denken Sie öfter daran. Es gibt so viele Möglichkeiten, dass Ihnen die Ideen wahrscheinlich nie ausgehen werden.

Was bedeutet für Sie Professionalität?

Jeder Trainer muss für sich selbst definieren, was er unter »Professionalität» versteht. Nehmen Sie sich einmal Zeit dafür, schreiben Sie Ihre Gedanken auf und sprechen Sie mit anderen darüber. Vielleicht können Sie das zum Thema eines Regionaltreffens Ihres Verbands machen.

Stellen Sie einen eigenen ethischen Berufskodex auf: Wie wollen Sie als Trainer leben und welche Grundsätze wollen Sie ehren? Eine Antwort könnte lauten, dass Sie nur höchste Qualität liefern wollen, dass Sie immer gerecht sein wollen gegenüber denjenigen, auf deren Arbeit Sie sich beziehen, und dass Sie vertrauliche Informationen auch vertraulich behandeln und alle Lernenden achten wollen. Ein Ehrenkodex gibt Ihnen Richtlinien, an denen Sie sich bei Entscheidungen orientieren können.

Etwas zurückgeben

Alle Trainer profitieren im Laufe der Karriere von den Ratschlägen und Ideen anderer Trainer. Also sollten alle Trainer ihrer Branche auch etwas zurückgeben. Doch wie?

Pflegen Sie Ihr Netzwerk. Finden Sie heraus, wer in Ihrem Freundes- und Bekanntenkreis beruflich für Sie interessant sein könnte, und fragen Sie auch, wem Sie vielleicht hilfreich sein könnten. Sie werden erstaunt sein, über welch großes Potenzial Ihr Umfeld verfügt und welche ungeahnten Synergien sich ergeben.

Geben Sie etwas in Ihr Netzwerk hinein. Haben Sie keine Angst, dass Sie nichts zurückbekommen; denn wer gibt, dem wird bekanntlich auch gegeben.

Geben Sie Ihre Ideen und Erkenntnisse weiter, so dass auch die anderen davon profitieren können. Publizieren Sie oder nutzen Sie Austauschmöglichkeiten im Web.

Wenn Sie daran interessiert sind, selbst zu veröffentlichen, fordern Sie bei den Zeitschriftenredaktionen die Themenkalender für die kommenden Ausgaben an oder sprechen Sie mit Lektoren über die Publikationsthemen, an denen sie Bedarf haben.

Nehmen Sie Einladungen zu Podiumsdiskussionen an oder halten Sie Vorträge bei den Regionalgruppen Ihres Verbandes.

Reichen Sie einen Redebeitrag für die Jahreskonferenz ein.

Werden Sie Mentor für einen Berufsanfänger.

Stellen Sie bei Orientierungstagen an der Universität sich und Ihren Beruf vor.

Leisten Sie ehrenamtliche Arbeit bei einer Nonprofit-Organisation.

Trainersein ist ein Beruf, der einem viel gibt – darum sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie etwas zurückgeben können: dem Berufsstand, dem Verband und einzelnen Menschen. Sie haben mehr Fähigkeiten, als Sie zunächst glauben. Staunen Sie über sich selbst. Oder wie der Erfinder Thomas Edison gesagt hat: »Wenn wir alles täten, wozu wir begabt sind, würden wir uns buchstäblich in Erstaunen versetzen.«

16

Trainingszertifikate

In diesem Kapitel

Informationen über die Zertifizierungsmöglichkeiten

Was Zertifizierung für Sie bedeuten kann

Vielleicht fühlen Sie sich ein wenig überfordert von der Menge an Wissen und Kompetenzen, die ein Trainer haben soll, um seinen Beruf erfolgreich auszuüben. Doch Sie können sich Unterstützung holen. Im deutschsprachigen Raum gibt es eine Vielzahl von Weiterbildungs- und Trainerverbänden, die für ihre Mitglieder Zertifizierungsmöglichkeiten bieten.

Zertifizierungsmöglichkeiten für Trainer

In Deutschland gibt es viele Anbieter für Weiterbildungsprogramme in allen nur erdenklichen Bereichen und Sparten. Die Branche ist mitunter sehr undurchsichtig und eine übergeordnete Stelle zur Qualitätsprüfung gibt es nicht. Wenn Sie sich als Trainer selbst weiterbilden wollen, empfiehlt es sich, eine zertifizierte Weiterbildung zu absolvieren. Aber welche?

Ein Bereich, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die berufsbegleitende Weiterbildung an deutschen Hochschulen. Seit einigen Jahren streben die Hochschulen nach mehr Autonomie und Eigenverantwortlichkeit. Im Zuge dieser Entwicklung haben viele Universitäten und Hochschulen Akademien oder Vereine ausgegründet, mit denen sie ihre Weiterbildungsangebote einer breiten Öffentlichkeit zu Marktpreisen anbieten können. Hier einige Beispiele für etablierte Anbieter von Hochschulzertifikaten für berufsbegleitende Weiterbildungen:

Akademie für wissenschaftliche Weiterbildung an der Pädagogischen Hochschule in Heidelberg e. V. (www.ph-akademie.de)

Donau-Universität Krems (www.donau-uni.ac.at)

Fernuniversität Hagen (www.fernuni-hagen.de).

Einen sehr umfangreichen Überblick über Weiterbildung in Deutschland gibt es außerdem unter

Deutscher Bildungsserver (www.bildungsserver.de)

www.seminarmarkt.de (managerSeminareVerlags GmbH)

Deutsches Institut für Erwachsenenbildung (www.die-bonn.de)

Das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung (DIE) ist ein zentrales Forum für Wissenschaft und Praxis der Weiterbildung in Deutschland. Als wissenschaftliches Serviceinstitut vermittelt es zwischen Forschung und Praxis der Erwachsenenbildung, liefert Grundlagen für eine praxisorientierte Forschung und entwickelt innovative Konzepte. Im Gegensatz zu den Vereinen und Verbänden verfolgt das DIE keine eigenen finanziellen Interessen und ist somit ein unabhängiger Anbieter. Das DIE bietet die Datenbank Qualidat an, die sich speziell an die in der Weiterbildung Tätigen (Trainer, Kursleiter, Dozenten, Lernbegleiter, Planende, Leitende und Verwaltende) wendet, Qualifizierungsangebote von Weiterbildungsverbänden bündelt und komfortable Recherchemöglichkeiten zur Verfügung stellt.

Nutzen Sie Ihre Kontakte zu anderen Trainern und suchen Sie zum Beispiel auf Weiterbildungsmessen Kontakt zu Berufskollegen. Über welche Zertifikate verfügen sie? Welche Anbieter können sie empfehlen? Mehr zum Thema Messen finden Sie in Kapitel 15.

Mittlerweile werden im Zuge der Internationalisierung von Studiengängen und Weiterbildungsangeboten international anerkannte Kreditpunkte nach dem European Credit Transfer System (ECTS) im Sinne des lebenslangen Lernens vergeben. Auch darauf sollten Sie achten, wenn Sie sich für eine Weiterbildung entscheiden.

Das European Credit Transfer System (ECTS) wurde 1989 im Zuge der Internationalisierung der deutschen Hochschulen und Weiterbildungsanbieter eingeführt. Es ist das einzige Kreditpunkte-System, das mit Erfolg getestet wurde und in ganz Europa verwendet wird. Ein Credit entspricht einer tatsächlichen Arbeitsbelastung einschließlich Vor- und Nachbereitung (workload) von etwa 25 Stunden.

Auch bieten die Industrie- und Handelskammern (www.ihk.de) zertifizierte Weiterbildungen an. Und dann gibt es noch unzählige private Anbieter, die eine große Bandbreite an Konzepten und Lehrgänge präsentieren. Von Kontaktlehrgängen über Wochenendseminare und Fernstudiengänge bis hin zu Blended Learning oder E-Learning-Konzepten gibt es am Markt nichts, was es nicht gibt.

Es ist nicht immer ganz einfach durchzublicken und herauszufinden, welches Angebot zu wem passt. Trotz der Versuche einiger Anbieter, so etwas wie ein Qualitätssiegel durch langwierige Prüfungsprozesse (Akkreditierungen) zu etablieren, konnte sich bis heute keine allgemeine Prüfstelle durchsetzen. Die Stiftung Warentest (www.test.de) und der TÜV testen als unabhängige Prüfungsunternehmen ab und an unterschiedliche Weiterbildungsangebote, aber auch hier kann man nur eine geringe und eher zufällige Auswahl finden.

Als Trainer können Sie sich auch den unterschiedlichen Berufsverbänden anschließen und sich zertifizieren lassen. Die Vereine werben damit, dass ihre Zertifizierungen in der Wirtschaft anerkannt sind und für Qualität bürgen. Aber auch hier stellt sich die Frage, inwiefern dies für Ihre Positionierung am Markt hilfreich ist:

Bundesverband ausgebildeter Trainer und Berater (www.batb.de)

Der BaTB ist ein Bündnis freier und angestellter Trainer und Berater aus Wirtschaft, Dienstleistung und Verwaltung und nimmt nur Trainer mit abgeschlossener Ausbildung auf.

Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. (www.dgsv.de)

Fach- und Berufsverband von Beratern, die das Beratungskonzept Supervision erlernt haben und auf dem Markt anbieten

Deutscher Verband für Coaching und Training (www.dvct.de)

Die Mitglieder müssen eine abgeschlossene Trainerausbildung haben und Lebenserfahrung, fachliche Eignung und Seriosität nachweisen können.

BDVT-geprüfter Trainer und Berater (Ausbildung und Zertifizierung, www.bdvt.de)

Verband für Personen, die sich mit systemischer Personalentwicklung, Weiterbildung, Training und Verkauf beschäftigen. Dies sind insbesondere Trainer, Coaches, Berater, Fach- und Führungskräfte in Vertrieb, Marketing und Personalentwicklung sowie Dienstleister und Ausstatter in diesem Umfeld.

Berufsverband für Supervision, Organisationsberatung und Coaching (www.bso.ch)

Schweizer Verband für Beratung, Training und Coaching

Deutsche Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudium e. V. (DGWF – vormals: Arbeitskreis Universitäre Erwachsenenbildung [AUE]) (www.dgwf.net)

Die Deutsche Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudium ist eine bundesweit agierende Vereinigung von ca. 270 Institutionen und Personen aus dem Hochschul- und Weiterbildungsbereich in Deutschland. Eine wachsende Zahl an Mitgliedern kommt aus anderen europäischen Ländern.

Zertifizierung: Was Sie davon haben

Im vorigen Abschnitt haben Sie einiges über verschiedene Zertifizierungsmöglichkeiten erfahren und wie Sie Ihre künftige berufliche Entwicklung weiter fördern können. Aber welche Bedeutung und welchen Nutzen haben Zertifikate?

Zertifikat ist nicht gleich Zertifikat

Eine Zertifizierung bedeutet, dass ein Verband oder eine Organisation einzelnen Berufsausübenden anhand bestimmter Ausbildungs- und Qualitätsstandards eine Bescheinigung über deren Qualifikation erstellt. Es gibt auch Verbände, deren Mitgliedschaft mit einem Gütesiegel versehen ist, das regelmäßig erneuert werden muss, um weiter gültig zu sein. Manche Zertifizierungen sind mit einer umfangreicheren Fortbildung und einem abschließenden Assessment verbunden, während es manche Zertifikate auch ohne Abschlussprüfung gibt.

Wem nutzt ein Zertifikat?

Welchen Nutzen haben also Zertifikate? In diesem Abschnitt versuche ich, diese Frage auf verschiedenen Ebenen zu beantworten.

Nutzen für den einzelnen Trainer

Typischerweise entschließt sich ein Trainer zu einer Zertifizierung, weil er an beruflicher Glaubwürdigkeit gewinnen möchte. Ein Zertifikat eröffnet weitere Beschäftigungs-, Aufstiegs- und Verdienstmöglichkeiten. Wer ein Zertifizierungsprogramm durchläuft, entscheidet sich damit auch für eine strukturierte berufliche Weiterentwicklung. Manchmal tritt auch sogar ein bestehender Beruf zugunsten von Qualifizierungsmaßnahmen in den Hintergrund.

Nutzen für den Auftraggeber oder Arbeitgeber

Trainingszertifikate sind auch eine Orientierungshilfe für Auftraggeber und stellen einen zusätzlichen Wert für Unternehmen dar, die interne Trainer und Weiterbildner beschäftigen. In der Zeitschrift Training&Development (www.astd.org) vom Januar 2005 erläutert Jamie Mulkey, aus welchen Gründen Organisationen und Unternehmen von ihren Angestellten Qualifizierungsmaßnahmen fordern: »Vor allem wollen die Organisationen bestätigt haben, dass ihre Arbeitskräfte qualifiziert sind. Und ein strenges Prüfungsverfahren wie ein professionelles Zertifizierungsprogramm hilft ihnen dabei.« Sie fügt hinzu:

Zertifizierung ist für viele Organisationen zu einem Mantra geworden. Sie wollen, dass die einzelnen Mitglieder ihrer Organisation in der Lage sind, die ihnen anvertraute berufliche Aufgabe kompetent zu erfüllen und die geforderte Leistung zu erbringen.

Nutzen für die Trainer-Branche

Jeder Beruf unterliegt bestimmten Kriterien und hat seine definierten Standards. Zertifikate tragen dazu bei, berufliche Standards erstmals aufzustellen und festzuschreiben. Am Ende des Tages können Zertifizierungsverfahren dazu beitragen, dass die beruflichen Standards angehoben werden, die Messlatte also allmählich höher gehängt wird und sich die Branche gegen inkompetente Mitbewerber besser schützen kann.

Gerade in der Trainerbranche hat Zertifizierung und Weiterbildung ihren spezifischen Wert. Personalentwicklung sowie Kompetenzmessung und -erweiterung sind das ureigene Thema der Branche. Und in der Tat sind es gerade die Abteilungen Weiterbildung und Personalentwicklung, die die Ansprüche für qualifizierte Berufsausübung formulieren.

Qualitätscheck bei Weiterbildungen

In Kapitel 13 haben Sie eine Checkliste erhalten, die Ihnen hilft, Ihr eigenes Training zu gestalten. Im Prinzip gilt das, was Sie als Trainer für Ihre Seminare als Standard ansetzen, auch für die Weiterbildungen, an denen Sie selbst teilnehmen.

Bevor Sie sich also für eine Weiterbildung entscheiden, stellen Sie sich vorab die folgenden Fragen:

Sind die Lernziele der Weiterbildung klar formuliert?

Welche Zertifizierung gibt es?

Welche Qualifikation und Erfahrung haben die Trainer in der Ausbildung?

Gibt es eine Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit den Trainern?

Wie wird die Qualität gesichert? Gibt es Evaluationen, Befragungen etc.?

Sind Evaluationen früherer Teilnehmer einsehbar?

Über wie viel Erfahrung verfügt der Anbieter? Wie etabliert ist der Anbieter am Markt?

Gibt es Presseartikel über den Anbieter?

Gibt es Auskünfte zu den Beschäftigungsstrukturen der früheren Teilnehmer? Hat sich für diese die Weiterbildung gelohnt?

Ist der Preis der Weiterbildung gerechtfertigt? Was bekomme ich für mein Geld (Unterlagen, Verpflegung etc.)?

Ist der Preis endgültig oder gibt es versteckte Kosten, die erst später anfallen?

Gibt es eine kostenlose Beratung?

17

Trends in der Trainerbranche

In diesem Kapitel

Der Wandel vom traditionellen Training zum Performance Consulting

Die Fakten über E-Learning und Blended Learning

Besonderheiten des Einzeltrainings

Erfolgreiche Trainings mit einem Partner

Besondere Hinweise für nebenberufliche Trainer

Die Diversität der heutigen Lernenden verstehen

Die Kompetenzstudie der ASTD von 2004 identifiziert acht gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Trends, die auch die Trainerbranche prägen.

Unsichere ökonomische Rahmenbedingungen drängen die Unternehmen zu mehr Effizienz und höherer Produktivität.

Organisationen werden flexibler, zunehmend vernetzt und virtuell, die Mitarbeiter müssen rund um die Uhr verfügbar sein.

Die globalisierte Wirtschaft verändert die Märkte, die Zusammenarbeit und der Wettbewerb werden global, Outsourcing wird zum Normalfall.

Der zunehmende Einsatz von Zeitarbeitern, der größere Bedarf an hoch qualifizierten Arbeitskräften, die demografische Entwicklung und eine größere Diversität – all diese Trends verändern die Struktur der Belegschaften.

Das Tempo der Veränderungen beschleunigt sich, von Unternehmen und Mitarbeitern wird immer mehr Flexibilität gefordert.

Sicherheitsbedenken lassen die Furcht wachsen.

Die Technologie bestimmt mittlerweile, wie und wo wir arbeiten, leben und lernen.

Unternehmensethiken sind wichtiger denn je.

Vielleicht sehen Sie in diesen Trends die Anzeichen dafür, dass Sie künftig bessere, schnellere und günstigere Trainingsmaßnahmen anbieten müssen. Und damit liegen Sie ganz richtig!

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Auswirkungen dieser Trends und der Forderungen nach besseren, schnelleren und günstigeren Weiterbildungsmaßnahmen. Eine der größten Herausforderungen ist die Entwicklung zur Leistungssteigerung. Das traditionelle Training wird nicht mehr als die Lösung aller Probleme betrachtet.

Wer sich diesen Trends anpasst, wird auch andere Trainingsformate entwickeln, die Stichworte dazu sind Teamtraining, Technologie und Training im Nebenberuf. Im letzten Abschnitt geht es darum, wie Sie auch mit bunt gemischten Teilnehmergruppen erfolgreich arbeiten können.

Das Umfeld für Training ändert sich

Alle Weiterbildungsabteilungen sind mittlerweile gefordert, effizienter und produktiver zu arbeiten und positiv zum Geschäftsergebnis beizutragen. Dieser Wandel ist schon seit Längerem im Gange, Trainer verstehen sich zunehmend als Partner des Managements, Weiterbildungen werden konkret mit wirtschaftlichen Erfordernissen verknüpft und Trainer setzen auf mehrere Lösungen (statt nur auf Training).

Was Sie über das Thema Performance wissen müssen

Von Dana Robinson

Was unterscheidet Performance vom Lernen? Lernen und Performance sind nicht dasselbe. Durch besondere Lernerfahrungen werden die Kenntnisse und Fähigkeiten der Menschen erweitert, so dass sie etwas leisten können. Erst wenn die Kenntnisse und Fähigkeiten am Arbeitsplatz umgesetzt werden und die Lernenden damit etwas für ihr Unternehmen leisten, können wir von Performance sprechen. Das reine Wissen über etwas genügt nicht. Doch Wissen ist auch noch keine hinreichende Voraussetzung für Performance. Die meisten Studien über Weiterbildungsmaßnahmen ergeben, dass die Mitarbeiter nur weniger als die Hälfte des Gelernten auch auf den Beruf übertragen. Viele Investitionen in Bildung führen also nicht zu einem Nutzen für den Mitarbeiter oder das Unternehmen.

Warum lernen Menschen und setzen es dann nicht um? An den Arbeitsplatz zurückgekehrt, werden viele neu erworbene Fähigkeiten nicht umgesetzt, weil dort keine Unterstützung stattfindet. Zur Infrastruktur und zu den Arbeitsbedingungen zählt auch, was die Mitarbeiter zwar nicht immer sehen, aber immer fühlen können. Dazu gehören beispielsweise das Anreiz- und Belohnungssystem des Unternehmens, die Möglichkeiten für Coaching und klare Rollenerwartungen. Performance findet statt, wenn die Menschen Kenntnisse und Fähigkeiten erworben haben und gleichzeitig Anreize bestehen, diese einzusetzen.

Welche Aufgabe hat das Management in Bezug auf Lernen und Performance? Das Bildungscontrolling ist zweigeteilt. Während die Trainer Einfluss auf das Lerndesign und die Durchführung der Trainingsmaßnahme haben, können sie das, was nach dem Training kommt, nur bedingt beeinflussen. Dort muss das Management aktiv werden. Zwei Führungsebenen sind dabei zu unterscheiden: Die erste Ebene ist die der unmittelbaren Vorgesetzten. Diese haben mehr als jeder andere Einfluss darauf, ob der Mitarbeiter seine neuen Fähigkeiten nutzt – oder auch nicht. Er kann seine Mitarbeiter zu neuen Arbeitsweisen motivieren und sie bei Schwierigkeiten als Coach unterstützen. Leider ist diese Form der positiven Verstärkung nicht immer gegeben. Die zweite Ebene ist die des höheren Managements. Manager mit ranghöheren Führungsfunktionen können auf breiter Basis Veränderungen den Weg bereiten, indem sie sicherstellen, dass die nötigen Mittel und Instrumente bereitstehen, um die geforderte Performance zu erbringen.

Was motiviert das Management zur aktiven Mitwirkung? Damit das Management ein aktives Interesse an den Weiterbildungsmaßnahmen und der praktischen Umsetzung des Gelernten hat, muss der Zusammenhang zwischen den zu entwickelnden Kompetenzen und den strategischen Zielen des Unternehmens evident sein. Inwieweit wird die Trainingsmaßnahme dem Unternehmen konkreten Nutzen bringen? Je besser Trainings- und Unternehmensziele aufeinander ausgerichtet sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Management den Aufbau von Kompetenzen aktiv unterstützt.

Was sollen Trainer also tun? Machen Sie sich zunächst klar, dass das Training allein noch keine Performancesteigerung bringt. Dann integrieren Sie in das Lerndesign und die Umsetzungsstrategie für das Programm einige der folgenden Techniken:

Sorgen Sie dafür, dass die Lernerfahrung direkt mit den Unternehmenszielen verbunden ist und dass die zu trainierenden Fähigkeiten für die Teilnehmer berufs- und aufgabenrelevant sind. Beide Ziele erreichen Sie durch eine qualitative Bedarfsanalyse.

Informieren Sie regelmäßig die dazugehörigen Manager des Unternehmens und beziehen Sie sie in den Trainingsprozess ein.

Die Teilnehmer müssen wissen, warum sie das zu lernende Wissen und die Kompetenzen erwerben sollen und was sie in ihrem Berufsalltag damit anfangen können.

Bereiten Sie, wo es sinnvoll ist, Arbeitshilfen vor, mit denen Sie den Lerntransfer am Arbeitsplatz erleichtern. Wenn Sie zum Beispiel Interviewtechniken trainieren, entwerfen Sie einen übersichtlichen Interviewleitfaden. Wenn Sie Softwareschulungen machen, stellen Sie eine Kurzzusammenfassung der wichtigsten Anwendungsbefehle zur Verfügung.

Diskutieren Sie während des Seminars mögliche Transferhindernisse. Bitten Sie die Teilnehmer, ein oder zwei eventuell auftretende Schwierigkeiten im Voraus zu bestimmen, und besprechen Sie gemeinsam, wie diese Hindernisse aus dem Weg geräumt werden könnten.

Fordern Sie die Teilnehmer dazu auf, nach dem Seminar einen Gesprächstermin mit ihrem Vorgesetzten zu vereinbaren, um die Seminarergebnisse und ihren Nutzen für die Arbeit zu besprechen.

Weiterbildungsmöglichkeiten

Es gibt zahlreiche Alternativen zum klassischen Weiterbildungsseminar, angefangen vom computerbasierten Training ganz ohne Lehrer bis hin zum intensiven Einzelcoaching. In den folgenden Abschnitten möchte ich Ihnen einige Alternativen vorstellen, zunächst E-Learning.

Was man über E-Learning wissen sollte

Ende der 90er-Jahre sind viele Organisationen auf den E-Learning-Zug aufgesprungen, so als wären tutorengeleitete Seminare vorsintflutliche Veranstaltungen, die niemanden mehr hinterm Ofen hervorlocken. Doch für einen Abgesang auf die traditionelle Seminarform ist es noch zu früh. Es ist eher davon auszugehen, dass E-Learning künftig zwar eine wichtige Rolle im Weiterbildungsmarkt spielen, aber geführte Seminare keinesfalls ersetzen wird, wie in der ersten Euphorie angenommen wurde.

Was ist E-Learning?

E-Learning (Electronic Learning) ist ein weiter Begriff, der verschiedene technische Anwendungsformen und Prozesse umfasst. Manche reden auch vom computerbasierten oder webbasierten Training, von Distance Learning oder vom »virtuellen Klassenzimmer». E-Learning ist auch eine Teilantwort auf die oben erwähnten allgemeinen Trends.

Ein Vorteil von E-Learning ist, dass es die Arbeitskraft weniger bindet und dadurch eine höhere Produktivität ermöglicht. Die Lernenden sind nicht so lange von ihrem Arbeitsplatz entfernt.

In einem globalisierten Unternehmen können die Lernenden auf der ganzen Welt verstreut sein und doch dieselben Weiterbildungsmöglichkeiten wahrnehmen.

Wenn kostenreduzierende Maßnahmen anstehen, kann E-Learning als weniger kostenaufwendige Methode eine gute Lösung sein.

Die Schnelligkeit der Veränderungen und die Verringerung der Halbwertzeit des Wissens führt dazu, dass mehr Mitarbeiter weitergebildet werden müssen und das in geringeren Zeitabständen. E-Learning kann diesen erhöhten Bedarf decken.

Was bedeuten alle diese Begriffe?

Zum Thema E-Learning gibt es bereits umfangreiche Literatur, also glauben Sie nicht, dass Sie mit der Lektüre des Kapitels alles wissen werden!

Computerbasiertes Training (CBT): Ein Oberbegriff für den Unterricht mittels digitaler Medien. Das Lernen ist selbstgesteuert und individuell. Meistens können die Teilnehmer zwischen verschiedenen Formen wählen, zum Beispiel Videolernen, Audiolernen, grafische Lernprogramme, Sprachprogramme – oder eine Kombination verschiedener Lernformen.

Kurse auf Datenträger: Kursinhalte auf CD oder DVD sind die Urform computerbasierten Lernens und haben den Weg für webbasiertes Onlinelernen geebnet.

Webbasiertes Training (WBT): Beim webbasierten Training werden die Lerninhalte von einem Webserver online über Internet oder Intranet abgerufen. Die Lernenden können ihre Lerngeschwindigkeit selbst bestimmen. Der Vertrieb und vor allem die Aktualisierung des Lernmaterials sind auf diesem Weg leicht zu bewerkstelligen. Eventuelle Sicherheitsprobleme kann in der Regel die IT-Abteilung lösen.

Beim Online-Lernen haben die Teilnehmer selbst die Verantwortung für ihren Lernerfolg. Die Aufgabe des Trainers besteht also darin, die Lernenden gut vorzubereiten.

Electronic Performance Support Systems (EPPS): Beim Performance Support nimmt der Lernende die Informationen oder Hilfen direkt während der Arbeit auf. Die Hilfen können persönlich durch einen Experten, Coach oder Mentor gegeben werden oder auf elektronischem Weg – das ist Training on-the-job vom Feinsten. Die Hauptvorteile von EPPS sind, dass bei reduziertem Zeit- und Kostenaufwand die Performance steigt und der Lernstoff besser eingeprägt wird.

Distance Learning: Der Begriff stand früher für Fernlehrgänge, bei denen kein direkter Kontakt zwischen Lehrern und Lernenden bestand. Heute gibt es durch die Computertechnologie auch Videokonferenzen, Audiokonferenzen oder Internetdiskussionsforen.

Online-Seminare: Das sind Trainings und Seminare, die live über das World Wide Web abgehalten werden und dadurch eine verstreute Zuhörerschaft erreichen können. Am Bildschirm werden nach einem festgelegten Zeitplan bestimmte Vorführungen gezeigt und über die Telefonleitung wird zumeist der Ton dazu geliefert. Bei einer Telefonkonferenz kann das Online-Seminar auch interaktiv gestaltet werden.

Beim E-Learning müssen Sie besonders darauf achten, wie Sie die Lernenden beschäftigen und sinnvolle Interaktionen fördern. Wecken Sie die Neugier der Lernenden durch Humor, Spiele, Puzzles, Problemlösungsübungen, Selbsteinschätzungen, Checklisten und andere neue Gestaltungselemente. Planen Sie häufigeres Feedback ein, um die Lerneffekte zu verstärken.

Wie können Sie mehr darüber erfahren?

Wenn Sie mit dem Thema E-Learning noch nicht so vertraut sind, so beginnen Sie eben als Anfänger. Ich schlage vor, dass Sie zunächst an einer Sitzung in einem »virtuellen Klassenzimmer« teilnehmen. Verkäufer von Lernsoftware bieten zur Einführung ihrer Produkte oft kostenlose Testsitzungen an. Achten Sie darauf, wie das Material präsentiert wird und wie Interaktion gefördert wird.

Um sich zu motivieren, ist es am besten, sich mit einem anderen Trainer zusammenzutun, der in derselben Situation ist. Diskutieren Sie über Ihre Lernfortschritte, vergleichen Sie die verschiedenen Programme und sammeln Sie Produktinformationen, die für Ihr Unternehmen relevant sein könnten.

Es wird nicht lange dauern und Sie werden auf der Technologiewelle surfen können, statt im Meer des Computerjargons unterzugehen.

Blended Learning

Blended Learning ist ein relativ neues Modewort und bezeichnet einen integrativen Mix aus E-Learning und anderen Trainingsformen. Stellen Sie sich vor, Sie stehen am Salatbüfett und können sich die besten Zutaten aussuchen: Genau das bedeutet Blended Learning. Sie suchen sich aus der Fülle an Methoden das aus, was den Teilnehmer- und den Unternehmensbedürfnissen am ehesten entspricht.

Blended Learning ist damit die logische Fortsetzung des E-Learning-Trends, nur dass die weniger mit dem Glanz des Neuen ausgestatteten Methoden wie Präsenzunterricht, Bücherlesen, Coaching und Telefonkonferenzen integriert werden. Wenn Sie ein Blended-Learning-Programm planen, sollten Sie folgende Punkte berücksichtigen:

Mit einem Methodenmix können Sie den Einsatz der Ressourcen optimieren und mit geringstem Einsatz die größte Wirkung erzielen. Berücksichtigen Sie, ob das betreffende Unternehmen für innovative Lernformen aufgeschlossen ist.

Das Blended-Learning-Programm sollte lösungsorientiert sein – worin besteht das Geschäftsproblem und wie kann es am besten gelöst werden?

Die technischen Kapazitäten werden zumindest zu einem gewissen Teil das Programm bestimmen, doch vergessen Sie auch hier nicht, die allgemeinen Lernbedingungen (verfügbare Zeit, Motivationsgrad der Teilnehmer, unterschiedliche Lerntypen) und die inhaltlichen Charakteristika (Fachleute, Schwerpunkt Fachwissen oder soziale Kompetenz, Aktualität und Langlebigkeit der Inhalte) in Ihre Planungsüberlegungen einzubeziehen.

Fast alle Trainingslösungen, die auf einem Blended-Learning-Ansatz beruhen, erfordern einen Marketingplan, der vor dem eigentlichen Konzept erstellt werden sollte.

Überlegungen zum Einzeltraining

Eine besondere Form des Trainings ist es, wenn Sie mit Einzelpersonen arbeiten. Häufig findet das Lernen am Arbeitsplatz (»on-the-job«) statt. Beim Lernen am Arbeitsplatz geht es in der Regel um konkrete Fachkompetenzen, die erarbeitet werden müssen.

Einzeltraining wird oft auch als Coaching oder Mentoring bezeichnet. Ein Coach begleitet einen Entwicklungsprozess, bei dem es um den Ausbau von Kompetenzen und Erfahrungen geht, durch die der Lernende allmählich in schwierigere Aufgaben hineinwächst und seine Performance steigert. Zum Coachingprozess gehören kontinuierliche Gespräche, Feedback und Beratung.

Einzeltrainings sind zum Beispiel gefragt, wenn ein hoch spezialisiertes Wissen erarbeitet werden muss oder wenn der Lernende in hohem Maße direkt angesprochen werden soll. Manche halten diese individuellen Trainings für eine einfache und schnelle Lernmethode, die jeder durchführen kann, doch damit liegen sie falsch. Einzeltrainings sind zwar sehr erfolgreich, doch man muss genauer hinschauen. Ein Großteil der Arbeit für den Trainer besteht in der intensiven Vorbereitung. Wer als Coach und Einzeltrainer arbeitet, muss ein offenes Wesen haben, über gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen, geduldig sein und ein gutes Fach- und Allgemeinwissen haben.

Auch in Einzeltrainings können Sie audiovisuelle Medien einsetzen. Sie werden zwar höchstwahrscheinlich keine PowerPoint-Präsentation abspielen, doch ein Papierausdruck kann durchaus sinnvoll sein. Wenn ein Videoausschnitt für eine Gruppe von Teilnehmern nützlich ist, gilt dies genauso für einen einzelnen Teilnehmer.

Oftmals übernimmt der Vorgesetzte selbst die Trainerfunktion für einen seiner Mitarbeiter. Der Lernende ist vielleicht neu im Betrieb oder er hat neue Aufgaben übernommen. Wenn Sie selbst in einer solchen Situation sind und in einer Doppelrolle als Vorgesetzter und Trainer agieren, sollten Sie diese Aufgabe als Erweiterung Ihrer Führungskompetenz betrachten. Sie steuern die Lernenden in die richtige Richtung, leiten sie zu den richtigen Entscheidungen und helfen ihnen, neues Wissen zu entdecken. Das ist Leadership im besten Sinne.

Einzeltrainer oder Coachs setzen zum Teil die gleichen Lernstrategien ein wie Trainer, die vor einer Gruppe stehen. Ihr Vorteil besteht jedoch darin, sich nur auf einen einzigen Lernenden konzentrieren zu müssen. Setzen Sie folgende Strategien beim Einzeltraining ein:

Geben Sie zu Anfang einen groben Überblick. Was soll das Ziel sein? Wie kommt der Lernende dahin? Vermitteln Sie ein Bild vom Ganzen.

Klären Sie die Erwartungen und Anforderungen. Sorgen Sie dafür, dass der Lernende weiß, was von ihm erwartet wird. Besprechen Sie die (noch bestehende) Diskrepanz zwischen dem Jetztzustand und dem gewünschten Ergebnis.

Beschaffen Sie dem Lernenden alle Informationen, die er benötigt. Empfehlen Sie dazu andere Menschen oder sonstige Informationsquellen. Besorgen Sie Dokumente oder sonstiges hilfreiches Datenmaterial. Bleiben Sie nicht unter dem, was der Lernende zu diesem Zeitpunkt wissen muss.

Präsentieren Sie Probleme, an denen sich lernen lässt. Geben Sie Feedback und machen Sie Verbesserungsvorschläge.

Planen Sie Zeit für ein Nachtreffen mit dem Lernenden ein.

Geben Sie dem Lernenden Hilfestellung für den Arbeitsplatz mit auf den Weg.

Sie sehen, die Methoden sind von denen des Gruppenunterrichts gar nicht so verschieden.

Training im Team

Kaum etwas kann so frustrierend, aber auch so bereichernd sein wie die Arbeit mit einem Co-Trainer. Gemeinsam mit einem Kollegen einen Seminarauftrag zu bearbeiten, ist eine einzigartige Gelegenheit, sich beruflich weiterzuentwickeln. Trainer arbeiten in der Regel allein und haben nur selten die Chance, von einem Berufskollegen Feedback zu erhalten. Selbstverständlich ist es auch hochinteressant, den anderen zu beobachten, seine Methoden und Präsentationstechniken zu sehen, neue Witze zu hören und den Inhalt aus einer ganz anderen Perspektive vermittelt zu bekommen.

Allerdings kann ein Training im Team aber auch sehr enttäuschend verlaufen. Der andere braucht für seinen Teil vielleicht länger als geplant, so dass Sie nun derjenige sind, der kürzen und zusammenfassen muss. Vielleicht sind Sie beide auch ganz unterschiedliche Typen: Sie halten Ihren Schreibtisch vorne in Ordnung, während der andere lieber bei den Teilnehmern ist und erst am Ende der Sitzung wieder an die Organisation denkt. Der Kollege präsentiert den Inhalt ganz anders und Sie fragen sich, wer von Ihnen beiden vielleicht falsch liegt.

Im Endeffekt müssen die Teilnehmer Sie als funktionierendes Team erleben. Sie sollten zwei Profis am Werk sehen, so dass sie sich sicher sind, von Ihnen das beste Seminar aller Zeiten geliefert zu bekommen.

Treffen vor der ersten Sitzung

Treffen Sie sich mindestens einmal vor dem Seminar, um den Ablaufplan und die Inhalte abzustimmen. Bei dem Gespräch sollten Sie auch die Grundregeln und die Verantwortlichkeiten festlegen. Nehmen Sie sich die Zeit, über die jeweiligen Erwartungen an den anderen und an das Seminar zu sprechen. Die folgenden Dinge sollten mindestens geregelt und geklärt werden.

Reden Sie über Ihren bevorzugten Trainingsstil.

Besprechen Sie die administrativen Dinge: Räumlichkeiten, Zahl und Art der Teilnehmer.

Klären Sie, ob das Seminarkonzept modifiziert werden muss.

Gehen Sie die Sitzung einmal durch, machen Sie sich Notizen, wer was tut.

Besprechen Sie, wo der Trainer, der gerade mehr im Hintergrund bleibt, sitzen soll.

Fordern Sie Feedback voneinander.

Besprechen Sie, wie und wann einer von beiden in das Geschehen eingreifen kann.

Tauschen Sie Ihre Adressen und Telefonnummern aus.

Lassen Sie einander gut aussehen

Während der Sitzung sind Sie ein Team. Auch wenn Sie nur für die Hälfte verantwortlich sind, haben Sie einen Vollzeitjob. Sich in die letzte Reihe zur Lektüre zurückzuziehen, während Ihr Partner vorne steht, ist kein akzeptables Verhalten. Was sollen Sie also tun?

Bleiben Sie im Raum.

Bleiben Sie innerlich beteiligt, um, wenn nötig, Ihrem Partner zur Seite zu springen.

Machen Sie Notizen, um später Feedback geben zu können.

Halten Sie sich an die Grundregeln, zum Beispiel:

• Geben Sie ein Zeichen, wenn Sie zu den Ausführungen des Trainers, der gerade »dran« ist, etwas hinzufügen möchten, doch warten Sie, bis er Ihnen das Wort erteilt.

• Derjenige, der die Sitzung gerade leitet, hat das letzte Wort (wenn offenkundige Fehler gemacht wurden und der leitende Trainer den Hinweis des anderen nicht wahrgenommen hat, sollte dies in der Pause besprochen werden und entschieden werden, wie damit umzugehen ist).

• Korrigieren Sie den anderen nicht vor der Gruppe.

Wenn Sie Ihrem Co-Trainer eine Nachricht übermitteln müssen, die mit dem Seminarinhalt nichts zu tun hat (»Das Essen ist noch nicht da, mach’ noch eine Viertelstunde länger«), schreiben Sie den Text auf ein Blatt, das Sie zur Hälfte falten und unauffällig in seiner Nähe auf den Tisch legen. Nur wenige Teilnehmer werden das merken, der Arbeitsfluss wird nicht gestört. Ihr Kollege wird wissen, dass es etwas Wichtiges ist, er seine Arbeit aber nicht zu unterbrechen braucht.

Assistieren Sie einander bei Gruppenaktivitäten wie Fishbowl oder bei der Kleingruppenarbeit. Während der eine die Diskussion leitet, kann der andere protokollieren.

Die Verantwortung für eher schwierige oder inhaltsbeladene Seminareinheiten sollten Sie gleichmäßig untereinander aufteilen.

Wenn einzelne Teilnehmer mit den Kursinhalten zu kämpfen haben, kann einer der Trainer sie gesondert betreuen.

Denken Sie immer ein Stück voraus, wenn gerade der andere präsentiert. Was kommt als Nächstes? Sind alle Unterlagen bereit? Kann ich schon mal etwas zurechtlegen?

Lernen Sie vom Co-Trainer. Profitieren Sie von seinen Fähigkeiten und erweitern Sie Ihr eigenes Repertoire. Beobachten Sie neue Lernmethoden, fragen Sie nach Feedback für besondere Aktivitäten, an denen Sie noch arbeiten wollen. Merken Sie sich Geschichten, Beispiele und persönliche Dinge, die bei den Teilnehmern gut ankommen. Das ist eine einmalige Gelegenheit, die Sie sich nicht entgehen lassen sollten.

Zwei Trainer, die gut und harmonisch zusammenarbeiten, sind für die Teilnehmer ein Vorbild an Kooperation und Teamarbeit.

Nutzen Sie die Vorteile des Tandems für Rollenspiele, Theateraktionen und Pro-und-Contra-Debatten.

Übernehmen Sie Ihren gerechten Anteil, ob Sie nun gerade im Hintergrund agieren oder vorne vor der Gruppe stehen.

Nutzen Sie die Gelegenheit, die Körpersprache des anderen zu studieren, während er präsentiert oder die Gruppe anleitet. Sie werden schnell erkennen, wo Verbesserungen nötig sind, um den Inhalt besser zu vermitteln.

Zeigen Sie gegenseitigen Respekt, indem Sie einander zuhören und auch in Mimik und Körpersprache Einverständnis und Zustimmung signalisieren.

Sorgen Sie dafür, dass Sie beide während der Pausen auch Zeit für sich haben.

Feedback nach der Sitzung

Treffen Sie sich unmittelbar nach der Sitzung, damit Sie besprechen können, wie das Seminar lief. Wenn Sie während des Seminars bereits Notizen gemacht haben, sind Sie gut vorbereitet.

Bei einem mehrtägigen Seminar sollten Sie sich jeden Abend kurz zusammensetzen, damit kein wertvolles Feedback verloren geht. Der folgende Tag wird auch wieder neue Eindrücke bringen, die die des vorigen Tages überlagern.

Kritisieren Sie sich professionell, das heißt, geben Sie positive Rückmeldungen, aber zeigen Sie auch, in welchen Bereichen etwas verbessert werden kann.

In manchen Unternehmen gibt es Checklisten der für einen Trainer erforderlichen Eigenschaften und Fähigkeiten.

Geben Sie Feedback zu den Punkten, nach denen der Betreffende besonders gefragt hat. Seien Sie unvoreingenommen, ehrlich und aufrichtig, aber auch einfühlsam.

Belegen Sie Ihre Einschätzung mit Beispielen.

Dokumentieren Sie, in welchen Feldern die Unterlagen, Themen oder das Konzept überarbeitet werden sollten. Leiten Sie diese an Ihren Vorgesetzten weiter.

Legen Sie besonderen Wert auf eine gelungene Kommunikation zwischen sich und dem Co-Trainer. Sie werden beruflich enorm davon profitieren, wenn Sie mit einem Kollegen gut zusammenarbeiten, der vielleicht eine ganze andere Persönlichkeit, einen anderen Stil und andere Ansichten hat als Sie.

Feiern Sie gemeinsam den Erfolg.

Die Zusammenarbeit mit einem Kollegen kann zu den besten Erfahrungen gehören, die Sie vielleicht je machen werden. Machen Sie was draus!

Hilfe für nebenberufliche Trainer

Sie sind gut in Ihrem Beruf und werden dafür mit der Chance belohnt, anderen zu zeigen, was Sie können – nicht zuletzt deshalb, weil der Bedarf an Weiterbildung und Training angesichts der beschriebenen Entwicklungen und Trends in vielen Bereichen gestiegen ist. Wie kann man Training als Nebenberuf gut ausfüllen? Lesen Sie die Abschnitte, die auf Sie zutreffen, und dann – raus und los geht’s!

Von der Kunst, Haupt- und Nebenberuf unter einen Hut zu bekommen

Als nebenberuflicher Trainer wird es Ihnen wahrscheinlich am meisten Kopfzerbrechen verursachen, wie Sie die Verantwortlichkeiten für Ihren Beruf und die Nebentätigkeit als Trainer miteinander vereinbaren können. Folgende Vorschläge werden Ihnen dabei helfen.

Nehmen Sie nur Trainingsprojekte an, die mit Ihrer Position vereinbar sind.

Sammeln Sie alle Informationen, die Sie zu Ihrem Thema finden, in einem Materialordner. Wenn Sie an die Vorbereitung des Seminars gehen, haben Sie sofort alles bei der Hand.

Legen Sie eine Liste an, auf der die Dinge verzeichnet sind, die Sie gern machen möchten. Immer wenn Ihnen etwas einfällt, schreiben Sie es einfach dazu. Diese Ideensammlung wird Ihnen die Vorbereitung erleichtern.

Schreiben Sie Ihre Ideen auf Karteikarten. Damit können Sie gut arbeiten, wenn Sie Ihren Plan präsentieren.

Halten Sie eine gepackte Aktentasche griffbereit. Stifte, Marker, Klebezettel und was Sie sonst noch benötigen, brauchen Sie dann nicht jedes Mal wieder zusammenzusuchen.

Disziplinieren Sie sich selbst und füllen Sie nach einem Training alle Materialien sofort wieder auf. Dann sind Sie immer bereit.

Wenn Sie gerade ein Programm geleitet haben, das Sie wiederholen werden, sollten Sie für sich eine kurze Zusammenfassung schreiben, was gut war und was verbessert werden muss. Fügen Sie die Änderungen sofort ein, solange Sie noch alles frisch im Gedächtnis haben. Das erspart Ihnen Zeit.

Denken Sie daran, dass sich die zeitliche Investition auszahlt. Wenn Sie sich am Anfang einmal ausführlich vorbereitet haben, werden Sie bei jedem kommenden Training davon profitieren.

Training im Schnelldurchgang

Und wie steht es damit, wenn Sie ganz kurzfristig gebeten werden, eine interaktive Trainingssitzung zu planen? Oder wenn das Management Sie darum bittet, Ihr Tagesseminar in zwei Unterrichtsstunden zusammenzudrängen? Das ist unmöglich? Vermutlich empfinden Sie das so, doch der Trend zeigt ganz klar, dass Effizienz und Produktivität heute Vorrang haben. Weil das heute eher die Regel statt die Ausnahme ist, sollten Sie beim nächsten Mal die folgenden Vorschläge beherzigen:

Führen Sie eine Bedarfsanalyse durch, damit Sie die wichtigsten Fähigkeiten und Kenntnisse vermitteln – und nur diese.

Machen Sie von Arbeitshilfen und Anleitungen Gebrauch, die Sie während der Sitzung bereits einführen und den Lernenden anschließend leicht mitgeben können.

Strukturieren Sie den Lernprozess für die Teilnehmer leicht verständlich. Drei Lernschritte auf einmal sind das Maximum.

Eine verkürzte Unterrichtszeit bedeutet nicht, dass Sie jetzt nur noch einen Lehrvortrag halten. Wenn überhaupt etwas zählt, dann ist es, dass die Teilnehmer aktiv mitwirken und üben können.

Überlegen Sie genau, wie Sie das Follow-up mit den Teilnehmern gestalten. Schicken Sie am Tag nach dem Seminar eine E-Mail mit den Schlüsselbegriffen zur Erinnerung. Eine weitere Woche später schicken Sie noch eine E-Mail oder einen Brief, um dem Gedächtnis noch einmal nachzuhelfen.

Viel Zeit für die Evaluation bleibt wahrscheinlich nicht. Stellen Sie eine oder zwei wichtige Fragen wie: »Was war für Sie das Wichtigste, was Sie gelernt haben?« oder »Was hätten Sie noch gerne gelernt?«

Wenn man das nächste Mal Unmögliches von Ihnen verlangt, lächeln Sie einfach und legen Sie los!

Auf die Diversität der Lernenden vorbereitet sein

Die Arbeitsgesellschaft befindet sich im Wandel. Die verschiedensten Faktoren sind dabei wirksam: Die Gesellschaft altert und die Hoffnung auf einen frühen Ruhestand schwindet durch konjunkturelle und demografische Umstände zusehends. Das führt dazu, dass verschiedenste Generationen zusammenarbeiten. Was dies für die Weiterbildungsbranche bedeutet, ist offensichtlich. Die Generation 50 plus muss zum Teil erst alte Verfahrensweisen »verlernen«, bevor sie neue erlernen kann, der Lernprozess ist also langwieriger, von eventuellen körperlichen Beschwerden einmal abgesehen. Und die MTV-Generation ist vielleicht eine noch größere Herausforderung, weil ihre Aufmerksamkeitsspanne geringer geworden ist.

Die Lerngruppen, die ein Trainer vor sich hat, werden also zunehmend heterogen sein. Als Trainer sind Sie herausgefordert, Menschen mit unterschiedlichen Lerngeschwindigkeiten, unterschiedlicher technischer Affinität und unterschiedlichem Selbstvertrauen zu unterrichten. Nicht nur große Unternehmen haben seit einiger Zeit ein Diversity Management, auch Trainer sind gefragt, ihre Materialien und Medien auf ein breites Spektrum an Zuhörern anzupassen und beispielsweise eine geschlechtsspezifische Sprache zu vermeiden.

Als Trainer sollten Sie sich bemühen, von Menschen anderer Kulturen zu lernen. Lernen Sie, fremde Namen richtig auszusprechen. Achten Sie persönliche Vorlieben. Manche bevorzugen eine lockere Atmosphäre, in der man sich duzt, andere wiederum bestehen darauf, mit ihrem Doktortitel angeredet zu werden. Aktivierende Lehrmethoden erscheinen manchen Menschen eher unangebracht und direkter Augenkontakt wird nicht überall positiv bewertet.

Wenn die Lerngruppe Angehörige verschiedener Kulturen umfasst, sollten Sie sich anstrengen, besonders deutlich zu sprechen, öfters prüfen, ob die Teilnehmer alles verstehen, und mit Feedback vorsichtiger sein. Vielleicht müssen Sie manche Informationen wiederholen. Seien Sie vorsichtig mit Witzen. Auch Ironie und manche umgangssprachlichen Wendungen werden leicht missverstanden.

Lesen Sie Bücher über interkulturelles Training und interkulturelle Kommunikation. In globalisierten Unternehmen ist dies ein zunehmend wichtiger Faktor.

Stellen Sie sich auch auf Teilnehmer mit einer Behinderung ein. Achten Sie auf eine politisch korrekte Sprache. Denken Sie daran, dass es auch Beeinträchtigungen gibt, die nicht auf Anhieb erkennbar sind, wie zum Beispiel eine Lese-Rechtschreibschwäche. Niemand verlangt von Ihnen als Trainer, dass Sie alles über Behinderungen wissen, doch Sie sollten versuchen, die Lernumgebung (vor allem Lichtverhältnisse, Lärmpegel, Getränke, Sitzordnung) besonderen Bedürfnissen anzupassen. Stellen Sie keine Mutmaßungen an, sondern informieren Sie sich vor der Sitzung. Tun Sie, was Sie können, um Ihren Teilnehmern eine maximale Lernerfahrung zu ermöglichen.

Als Vollprofi kommen Sie mit den verschiedensten Situationen zurecht. Die Teilnehmer selbst werden es spüren, dass Sie sich auch auf bunt gemischte Gruppen einstellen können, und haben damit in Ihnen ein Vorbild.

Nichts ist statisch, auch der Trainerberuf nicht. Wenn ich daran denke, wie sehr sich alles verändert, habe ich immer Bob Dylans Song im Ohr: »The times they are a changing.«

Teil VI

Der Top-Ten-Teil

In diesem Teil …

Hier finden Sie praktische Hinweise für alle Trainingslagen. Wissen Sie nicht, wie Sie am besten anfangen sollen? Brauchen Sie Ideen für die Kleingruppenarbeit, für die Aktivierung der Teilnehmer oder wollen Sie wissen, wie Sie Zeit sparen können? Ist Humor gefragt?

18

Zehn Tipps für einen guten Start

In diesem Kapitel

Wie Trainer die Aufmerksamkeit der Teilnehmer gewinnen

Zehn Dinge, die ein Trainer in der Eröffnungsphase zu berücksichtigen hat

Der erste Eindruck ist entscheidend. Fast jeder hat bereits die Erfahrung gemacht, dass die ersten zehn Minuten einer Begegnung zwischen zwei Menschen die Grundlage für die weitere Beziehung legen.

Was bedeutet diese Erkenntnis für den Einstieg in eine Trainingssitzung? Zuallererst: Das Seminar sollte nicht einfach so beginnen, sondern mit einem bestimmten Ziel und Zweck. Fünf Dinge sind dabei zu beachten:

Wecken Sie Begeisterung und Interesse für das Seminarthema. Nach dem Einstieg sollen die Teilnehmer »mehr« wollen. Das gelingt Ihnen durch ein überraschendes Element oder eine kreative Aktivität.

Zeigen Sie Verständnis für die Bedürfnisse der Teilnehmer – sowohl für den konkreten Lernbedarf als auch den Wunsch nach persönlicher Anerkennung. Lassen Sie sich etwas über die Erfahrungen und Kenntnisse erzählen.

Regeln Sie die organisatorischen Angelegenheiten (wie Pausenregelung und Mittagessen) und klären Sie die Seminarregeln, damit ein reibungsloser Ablauf gewährleistet ist.

Sprechen Sie anhand des Seminarplans und der formulierten Lernziele über die Erwartungen der Teilnehmer. Zu Beginn sollten auch die Erwartungen ausgesprochen werden, die bisher noch nicht berücksichtigt wurden.

Helfen Sie der Gruppe, einander kennen zu lernen. Setzen Sie dazu einen Eisbrecher oder eine andere Aktivität ein. Beziehen Sie die Teilnehmer bereits sehr früh ein, dann werden sie das ganze Seminar hindurch aktiv mitwirken.

Wie kann man als Trainer die Aufmerksamkeit der Teilnehmer erringen und auch im Verlauf der Sitzung wachhalten? Wie fängt man gut an? In zehn Abschnitten erfahren Sie, wie Sie vom Start weg ein gutes Seminar leiten.

Schaffen Sie ein lernfreundliches Klima

Wie wichtig es ist, ein lernfreundliches Klima zu schaffen und Rapport herzustellen, kann gar nicht genug betont werden. Die Teilnehmer sollen sich auf die Lernerfahrung, die auf sie wartet, von Anfang an freuen. Ihre Aufgabe ist es, Begeisterung zu wecken. Als Trainer geben Sie den Ton vor, der das Seminar über bestimmend sein wird.

Mit dem Einstieg setzen Sie Zeichen: In welchem Tempo wird es vorangehen? Eher ernsthaft oder fröhlich? Interaktiv oder passiv? Kreativ oder intellektuell? Aufregend oder ruhig? Das Lernklima in einem Seminar kann höchst unterschiedlich sein, entscheiden Sie, was Ihrem Stil am ehesten entspricht, und geben Sie mit dem Einstieg die Richtung vor.

Wenn Sie ein Seminar mit viel aktiver Beteiligung wünschen, müssen Sie die Atmosphäre zunächst auflockern – nicht zuletzt Sie selbst sollten sich entspannen. Ohne klare, zielgerichtete Strukturen wird es den Teilnehmern vielleicht schwerfallen, aus sich herauszugehen. Niemand will vor Fremden oder Kollegen verwundbar erscheinen.

Klären Sie die Erwartungen

Sie können die Teilnehmer auf verschiedenste Weise nach ihren Erwartungen an das Seminar fragen. Der einfachste Weg ist selbstverständlich die geradlinige Frage: »Was erwarten Sie von dem Seminar?« Notieren Sie die Antworten auf dem Flipchart. Dieselben Informationen erhalten Sie jedoch auch, indem Sie der Frage einen gewissen Dreh geben und andere Perspektiven einführen:

Fragen Sie nach Hoffnungen und Ängsten. Verwenden Sie dazu zwei Flipcharts.

Fragen Sie nach Träumen und Wünschen.

Fragen Sie: »Warum sind Sie hier?«

Fragen Sie: »Welche Fragen bringen Sie heute mit?«

Fragen Sie: »Was muss heute geschehen, damit Ihre Zeit gut investiert ist?«

Fragen Sie: »Passen die Lernziele zu Ihren individuellen Lernbedürfnissen?« und »Was brauchen Sie außerdem?«

Was, wenn die Erwartungen der Teilnehmer weit über das Ziel des Seminars hinausgehen? Auf alle Fälle ist es besser, sie wissen zu lassen, wie Sie damit umgehen wollen. Drei Möglichkeiten bestehen: Sie können das gewünschte Thema zusätzlich bearbeiten, müssen dann aber wahrscheinlich ein anderes Thema streichen oder kürzen. Sie können, wenn nur ein oder zwei einzelne Teilnehmer zusätzlichen Lernbedarf haben, mit diesen in einer Pause oder nach dem Seminar das Thema besprechen. Und drittens können Sie, falls Sie auf das Thema nicht vorbereitet sind oder die Zeit zu knapp ist, die Teilnehmer auf die Seminarnachbereitung vertrösten. Das bedeutet, dass Sie nach dem Seminar die fehlenden Informationen eventuell bei einem Experten einholen und den Teilnehmern eine Mail schicken.

Das Wichtigste ist, dass die Teilnehmer verstehen, warum sie im Training sind und was sie selbst für ihren Beruf davon haben werden. Erwachsene lernen bedarfsorientiert, deshalb ist dieser Punkt für die Lernmotivation besonders entscheidend.

Führen Sie in das Thema ein

Die thematische Einführung hängt unmittelbar mit der Klärung der Erwartungen zusammen. Geben Sie den Teilnehmern einen Überblick über die kommenden Seminarstunden und erläutern Sie die Lernziele. Damit sind alle Teilnehmer gleichermaßen informiert und können gemeinsam beginnen.

Die Teilnehmer wollen vielleicht auch wissen, ob sie einen Test schreiben müssen, ob dieser benotet wird und ob die Note gegebenenfalls berufliche Auswirkungen haben wird. Häufig wird auch gefragt, welche Form der Beteiligung erwartet wird und ob Aufgaben vergeben werden.

Im Allgemeinen mache ich die thematische Einführung, bevor ich nach den Erwartungen frage. Sie können das auch andersherum machen, doch ich finde, dass ich so Zeit spare, weil ich weniger vom Inhalt wiederholen muss. Doch andererseits ist es manchmal für die Teilnehmer wichtiger, ihre eigenen Dinge zu formulieren. Bei Workshops zur Teambildung beispielsweise lasse ich die Teilnehmer zunächst über ihre Erwartungen und Bedürfnisse diskutieren. Das dauert zwar etwas länger, doch am Ende kommt mehr dabei heraus.

Überraschen Sie!

Bringen Sie gleich zu Anfang ein überraschendes Element. Machen Sie etwas Unkonventionelles, damit die Teilnehmer merken, dass dies nicht irgendein Seminar wird. Führen Sie einen besonderen Gegenstand in die Sitzung ein, machen Sie eine ungewöhnliche oder vielleicht sogar schockierende Bemerkung zum Thema (für die Sie nachher selbstverständlich den Beweis liefern müssen). Sie können auch direkt mit einer Aktivität starten und die organisatorischen Dinge später besprechen.

Die meisten Trainer stehen bei der Einstiegspräsentation zunächst vorne und gehen dann im Uhrzeigersinn durch den Raum. Machen Sie es doch einmal genau andersherum. Sie können auch einen Freiwilligen bitten, sich zuerst vorzustellen, dann den nächsten und so weiter, bis sich alle vorgestellt haben. Man braucht darin ein bisschen Übung, um keinen zu vergessen, doch Sie können ja immer noch fragen, ob jeder dran war.

Besprechen Sie organisatorische Dinge erst kurz vor der ersten Pause. Vorher braucht diese Informationen ohnehin niemand. Da die meisten Seminare erst einmal mit solchen (zweitrangigen) Dingen wie Parkvergütung, Essensauswahl oder Unterschriftenlisten beginnen, werden Sie Ihre Teilnehmer angenehm überraschen, wenn Sie es anders machen.

Bitten Sie die Teilnehmer, statt mit Kuli und Füller mit Buntstiften zu schreiben, wenn sie Listen ausfüllen, das Namensschild beschriften oder etwas zeichnen sollen.

Es genügt, manche Dinge nur ein kleines bisschen anders zu machen oder eine andere Reihenfolge als üblich zu wählen, um die Teilnehmer aufmerksam und neugierig werden zu lassen. Sie setzen damit ein Signal, dass dies keine langweilige Sitzung werden wird.

Stellen Sie die Teilnehmer vor

Der Seminareinstieg ist nicht vollständig, solange sich die Teilnehmer einander noch nicht vorgestellt haben. Vom Zeitplan und vom geplanten Mitwirkungsgrad hängt es ab, ob Sie einen Eisbrecher bringen oder eine einfache Vorstellungsrunde.

Lassen Sie den Teilnehmern Zeit, einander etwas kennen zu lernen. Überlegen Sie genau, wie ausführlich diese Phase sein soll: Genügt es, wenn die Teilnehmer Namen und Gesichter identifizieren können, oder wollen Sie noch mehr damit erreichen, was auch die weitere Sitzung beeinflusst? Schreiben Sie auf, welchen Zweck das Kennenlernen erfüllen soll:

dauerhaften Kontakt auch für andere Themen

Problemlösungen üben

Vorlieben, Abneigungen, Einstellungen und Überzeugungen verstehen

eine kreative Erfahrung machen

Aufbau eines Teams

Auch wenn Sie die Vorstellungsrunde relativ kurz halten, sollten zwei Dinge erfüllt sein: Erstens sollten alle Teilnehmer zumindest die Namen der anderen gehört haben und zweitens sollte jeder Teilnehmer einmal etwas gesagt haben.

Namensschilder brauchen Sie auf alle Fälle. Das hilft Ihnen und auch den Teilnehmern. Die Schilder sollten beidseitig beschriftet werden, damit sie auch bei späteren Aktionen von jeder Seite des Raumes aus zu lesen sind.

Lernen Sie etwas über die Gruppe

Für die Eröffnung sollten Sie so viel Zeit einplanen, dass Sie die Gruppe bereits etwas beobachten können, einzelne Persönlichkeiten näher kennen lernen und vor allem einen ersten Eindruck von der Gruppendynamik bekommen. Ein Eisbrecher gibt Ihnen dazu die beste Gelegenheit.

Es ist zwar verführerisch, sich während des Eisbrechers in die Unterlagen zu vergraben, um den nächsten Teil vorzubereiten. Doch Sie tun sich und den Teilnehmern damit keinen Gefallen. Nehmen Sie sich lieber die Zeit, die Gruppe als Ganzes zu betrachten. Wie arbeiten sie zusammen? Wer macht nur widerstrebend mit? Gibt es starke Persönlichkeiten in der Gruppe? Wer wird wohl die Diskussion dominieren?

Jetzt haben Sie die Chance, das Seminarkonzept noch einmal daraufhin zu überdenken, ob es potenziell schwierige Aktivitäten gibt und Sie den Ablauf vielleicht ändern sollten. Wenn Ihnen die Gruppe eher risikoscheu vorkommt und Sie eine gewagte Aktivität für mutige und offene Teilnehmer eingeplant haben, sollten Sie das im Kopf behalten. Es ist sicherlich zu früh, sich gleich zu entscheiden, doch Sie können sich schon darauf einstellen, eventuell kurzfristig etwas zu ändern.

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, die Einstiegsphase bewusst als eine Art Entdeckungsreise zu erleben, auf der Sie so viel wie möglich über die Gruppe und einzelne Teilnehmer erfahren wollen.

Legen Sie gemeinsam Seminarregeln fest

Allgemeine Verhaltensregeln, die für Teilnehmer wie Trainer gelten, sollten ebenfalls in der Eröffnungsphase besprochen werden. Normalerweise gebe ich zum Einstieg einige Regeln vor, meist die Eckdaten wie Anfang und Ende des Seminars (mehr dazu in Kapitel 9). Manchmal gebe ich auch ein Versprechen: »Wenn wir jeden Morgen und nach jeder Pause pünktlich anfangen können, garantiere ich Ihnen, dass wir pünktlich aufhören können.«

Wenn mir die Teilnehmer anschließend weitere Regeln nennen, die sie sich als Gruppe geben wollen, schreibe ich sie in exaktem Wortlaut auf, denn die Teilnehmer werden ihre eigenen Regeln auch eher einhalten. Ich weise sie auf ihre Selbstverantwortung für das eigene Lernen hin und betone, dass meine Aufgabe darin besteht, den Inhalt zu präsentieren, sie jedoch dafür verantwortlich sind, mir Fragen zu stellen, wenn ich nicht deutlich genug bin oder nicht genügend Informationen liefere.

Die Liste mit den Seminarregeln sollte vorn an einer gut sichtbaren Stelle aufgehängt werden. Dann können Sie jederzeit auf die von der Gruppe verfassten Regeln verweisen, wenn Sie auf Störungen des Seminarablaufs aufmerksam machen wollen.

Sprechen Sie offen über Schwierigkeiten

Wenn Sie darüber informiert sind, dass das Seminar in einem schwierigen Kontext steht, sollten Sie das in der Eröffnungsphase offen ansprechen. Ein gut ausgewählter Eisbrecher kann da sehr behilflich sein.

Wenn im Unternehmen Änderungen im Gange sind, auf die das Management unter anderem mit dieser Weiterbildungsmaßnahme reagiert hat, sollten Sie nicht drum herumreden. Wenn das für die Teilnehmer sehr verdrießlich und ärgerlich ist, sollten Sie genügend Zeit für eine Aussprache einplanen. Ansonsten können sich die Teilnehmer nicht auf den Inhalt konzentrieren. Und davon abgesehen wären Sie früher oder später ohnehin auf das Thema gekommen.

Erzeugen Sie Glaubwürdigkeit

So, wie Sie etwas über die Teilnehmer erfahren wollen, versuchen auch die Teilnehmer, etwas über Sie herauszufinden: Ihre Erwartungen, Ihren Stil und Ihre Kompetenz und Glaubwürdigkeit. In der Eröffnungsphase müssen Sie eine Menge unter einen Hut bringen. Wie und in welcher Reihenfolge Sie das machen, wird den Teilnehmern bereits einiges über Sie verraten. Ich bevorzuge es, meine Erwartungen allmählich im Verlauf der Eröffnung einfließen zu lassen. Ihr eigener Stil wird sich zeigen, ob Sie es nun wollen oder nicht. Nehmen Sie sich beispielsweise Zeit, den Teilnehmern zuzuhören und genau zu erfahren, was sie brauchen? Haben Sie die Uhr im Blick?

Wenn die Teilnehmer Sie nicht bereits kennen, so sollten Sie etwas über sich erzählen. In der Vorstellungsrunde oder bei einem Eisbrecher ist die richtige Gelegenheit dazu. Wenn Sie die Teilnehmer ein Bild zur Selbstbeschreibung zeichnen lassen, sollten Sie dasselbe tun. Damit bleiben Sie auf gleicher Ebene mit den Teilnehmern. Folgen Sie Rudyard Kiplings Rat: »Bleiben Sie nah dran am Volk.« Lassen Sie die Gruppe wissen, wie sehr Sie am Erfolg der Teilnehmer interessiert sind und dass Sie den Weg mit ihnen gehen wollen. Bleiben Sie authentisch, dann werden Sie als Trainer erfolgreich sein.

Wenn die Seminarregeln aufgestellt werden, ist auch der richtige Zeitpunkt für Sie, Ihre Erwartungen an das Seminar zu formulieren. Wenn Sie beispielsweise wollen, dass die Teilnehmer mit darauf achtgeben, dass die Beteiligung innerhalb der Gruppe ausgewogen ist, können Sie das ruhig so sagen. Wenn Sie es nicht tun, werden die meisten Teilnehmer annehmen, dass es Ihre Aufgabe ist, bei Störungen und unangemessenen Verhaltensweisen einzugreifen. Gehen Sie also sicher, dass die Teilnehmer Ihre Erwartungen von vornherein verstehen.

Manche Trainer geben einen kurzen Lebensabriss, um Glaubwürdigkeit zu vermitteln. Glaubwürdigkeit entsteht aus einer Mischung aus Fachkenntnis, Erfahrung und der Art der Selbstdarstellung. Wer auf bescheidene Art selbstbewusst ist, wirkt am glaubwürdigsten. Ich habe es zum Beispiel nicht gern, wenn ich von jemand anderem vorgestellt werde. Wenn ich es nicht vermeiden kann, versuche ich dafür zu sorgen, dass es wenigstens kurz ist und sich auf das Trainingsthema bezieht. Ich selbst mache gern ein paar persönliche und fröhliche Bemerkungen. Manchmal sage ich beispielsweise, dass ich schon länger Trainings mache, als ich eigentlich zugeben will. Dann wieder erzeuge ich Glaubwürdigkeit, indem ich auf meine langjährige Erfahrung in bestimmten Branchen verweise. Das hat denselben Effekt, als wenn man es in meinem Lebenslauf liest, doch wenn ich den Hinweis an der richtigen Stelle einfüge, ist das für die Teilnehmer sinnvoller.

Machen Sie eine Pause!

Ja, machen Sie eine Pause. Wenn die Eröffnungsphase bereits eine Stunde gedauert hat, sollten Sie eine kurze Pause machen. Die Teilnehmer bleiben wach und können kurz mit den anderen, die sie gerade kennen gelernt haben, ins Gespräch kommen. Außerdem können sie sich frisch machen, bevor das Seminar in die Inhalte geht.

Denken Sie daran: Der Einstieg ist einer der wichtigsten Teile des Seminars, planen Sie ihn sorgfältig.

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Zehn Wege zu aktiver Beteiligung

In diesem Kapitel

Wie Sie die Teilnehmer praktisch einbeziehen können

Wie aktive Beteiligung auch zu einem besseren Lernerfolg führt

»Lernen ist kein Sport für Zuschauer!« Das sagt John Newstrom, Co-Autor einer Buchreihe über spielerische Trainingsmethoden. Es ist ihm ganz ernst damit, denn durch

Spiele wird das Gelernte besser behalten, aktivierende Lehrmethoden wirken sich insgesamt positiv auf die Gedächtnisleistung beim Lernen aus.

Aktive Beteiligung ist etwas, was der Trainer im Seminar selbst steuern kann. Und wie immer kommt es auf die gute Vorbereitung an. Beides habe ich in diesem Buch immer wieder betont. Damit ist insgesamt gemeint, dass Sie als Trainer eine vertrauensvolle Lernatmosphäre schaffen, flexibel auf die Bedürfnisse der Teilnehmer eingehen können und sich mit Ihrem Unterricht an alle Lerntypen wenden.

Aktive Beteiligung von Anfang an

Eine vertrauensvolle Lernatmosphäre entsteht vom ersten Augenblick an – wenn der erste Teilnehmer morgens den Raum betritt. Begrüßen Sie die Ankommenden, stellen Sie sich vor, erfahren Sie etwas über die Motivation oder fragen Sie nach anderen Informationen. Stellen Sie sich den Teilnehmern, so weit es geht, persönlich vor. Laden Sie zu einer Tasse Kaffee ein. Mit diesen kleinen Gesten setzen Sie Zeichen für ein gutes Miteinander in den kommenden Stunden oder Tagen. Sie zeigen sich als offene und zugängliche Person, kurz: als Mensch!

Wenn die Sitzung angefangen hat, sorgen Sie dafür, dass die Teilnehmer nicht auf ihren Stühlen kleben, sondern aufstehen, sich bewegen und etwas zu tun haben. Der Eisbrecher sollte mindestens dem Zweck dienen, dass sich die Teilnehmer mit Namen kennen lernen. Um organisatorische Dinge sollten Sie sich später kümmern.

Machen Sie den Teilnehmer deutlich, dass Sie sich für ihre aktiven Beiträge interessieren und dass der persönliche Seminarerfolg insgesamt auch davon abhängt, wie aktiv sich die Teilnehmer verhalten. Jeder sollte die Gelegenheit haben, seine Erwartungen und Bedürfnisse zu formulieren. Damit haben Sie die Grundlagen für einen guten Start gelegt.

Karten für die Schüchternen

Karteikarten können für manche Seminarteilnehmer, die sonst unterzugehen drohen, der Rettungsring sein. Denn manche Menschen brauchen Zeit, bevor sie sich äußern, während andere ihre Gedanken sehr schnell formulieren und antworten. Und viele sprechen überhaupt nicht gerne vor einer größeren Gruppe. Die meisten lassen sich jedoch aus der Reserve locken, wenn man ihnen etwas Zeit lässt, sich darauf einzustellen und etwas vorzubereiten. Leider hat ein Drittel aller Teilnehmer die Antwort oft bereits auf den Lippen, kaum dass Sie die Frage gestellt haben. Wenn Sie wollen, dass sich jeder unbeeinflusst Gedanken machen kann, sind Karteikarten eine gute Alternative. Wenn jeder seine Antwort auf die Karte geschrieben hat, rufen Sie diejenigen auf, die normalerweise nicht als Erste sprechen würden. So aktivieren Sie auch die stilleren Teilnehmer.

Karteikarten können auch in anderer Hinsicht gute Dienste leisten:

Abstimmungen vornehmen
Meinungsumfragen durchführen
Fragen und Anregungen formulieren
Mini-Quiz organisieren (mit lustigen Fragen)
Zwischenevaluation durchführen

Was machen Sie mit den Karten? Versuchen Sie einmal folgende Vorschläge:

einsammeln, ordnen und die Antworten erläutern

einsammeln, mischen und wieder verteilen, die Teilnehmer lesen die Antworten vor

im Raum herumreichen und die Teilnehmer bitten, die Antworten oder Informationen zu ergänzen. Dann vorlesen oder an den ersten Autor zurückgeben.

sammeln und für die Konzipierung eines neuen Lernmoduls nach Priorität sortieren

Die Trainerrolle abgeben

Finden Sie Gelegenheiten, Ihre Rolle als Trainer an die Teilnehmer abzugeben. Ein guter Trainer weiß, dass die Gruppe als Ganzes mehr weiß als ein einzelner Trainer. Wenn die Lernenden in die Rolle des Lehrers schlüpfen können und ihren Wissensschatz mit anderen teilen können, ist dies eine ganz besondere Aktivität.

Bitten Sie jemanden, bei einer Diskussion die Rolle des Moderators zu übernehmen. Sie geben nur noch das Thema vor, zum Beispiel die Frage, wie die Teilnehmer das Wissen in ihrem Beruf anwenden wollen.

Ermuntern Sie die Teilnehmer, miteinander zu sprechen, statt alle Bemerkungen an den Seminarleiter zu richten. Wenn ein Teilnehmer eine Frage stellt, könnten Sie einen anderen darum bitten, darauf zu antworten. Wenn Sie dies ein paar Mal gemacht haben, betrachten es die Teilnehmer als »Erlaubnis«, miteinander zu reden. Wenn die Diskussion gut läuft, können Sie sich hinsetzen oder vielleicht sogar an der Seite Platz nehmen, um zu signalisieren, dass Sie sich herausziehen und die Teilnehmer selbst miteinander klarkommen.

Bilden Sie Gruppen mit drei oder vier Teilnehmern, die einander jeweils relevante Fragen stellen, mit denen sie die anderen Teams verblüffen können. Halten Sie jeweils den Spielstand fest, vielleicht wie beim alten »Galgenmann«-Wörterraten.

Geben Sie den Teams verschiedene Themenblöcke zur Bearbeitung, die sie den anderen Teams anschließend präsentieren. Das fördert nicht nur die Beteiligung, sondern zeigt auch, inwieweit die Teilnehmer das Material beherrschen. Sie selbst können am Ende der Präsentation immer noch Ergänzungen vornehmen.

Beteiligung steigern

Wer anfangs mündlich gut mitmacht, soll weiterhin aktiv bleiben, und wer noch nicht auf den Zug aufgesprungen ist, sollte dies baldmöglichst tun. Doch wie erreichen Sie dieses Ideal? Versuchen Sie es mit diesen drei Tipps:

Bedanken Sie sich bei den aktiven Teilnehmern für ihren Wortbeitrag. Sprechen Sie sie mit Namen an und halten Sie Blickkontakt.

Wiederholen Sie die Bemerkung mit eigenen Worten und nehmen Sie den Faden auf. Sie können sich auch noch später darauf beziehen: »Wie Frau Sommer vorhin gesagt hat ...«

Ermuntern Sie die anderen, zu der Wortmeldung selbst etwas zu sagen oder eine andere Perspektive zu ergänzen. Wenn eine andere Ansicht vorgetragen wird, sollten Sie immer auch auf den ersten Teilnehmer zurückkommen und seinen Beitrag anerkennen.

Raus aus den Sesseln!

Sorgen Sie davor, dass die Teilnehmer sich bewegen und auch mit anderen ins Gespräch kommen. Körperliche Bewegung beugt Ermüdung vor und überbrückt das Leistungsloch am frühen Nachmittag.

Kleingruppen bilden. Sie tun den Teilnehmern keinen Gefallen, wenn sie immer in der gleichen Ecke des Raumes sitzen. Wenn Sie neue Gruppen bilden, sollten sie eine andere Personenanzahl haben, neu zusammengesetzt sein und sich an einer anderen Stelle des Raumes treffen. Wenn der Raum groß genug ist, sollten Tische und Stühle verteilt stehen, so dass Sie die Gruppen direkt dorthin schicken können.

Veranstalten Sie Aktivitäten, bei denen die Leute stehen. Mehr Dynamik erreichen Sie, wenn die Teilnehmer von einer Stelle zu einer anderen laufen und dort vielleicht etwas auf das Flipchart schreiben müssen. Staffelläufe, bei der die Mannschaften einander ablösen, oder Spielshows im Stehen erfüllen diesen Zweck ebenfalls.

Kleben Sie Zettel mit Fachbegriffen auf ein Flipchart und schicken Sie die Teilnehmer paarweise herum, um ihre Anmerkungen hinzuzufügen. Sharon Bowman ist eine entschiedene Verfechterin von mehr Bewegung im Seminarraum. Von ihr stammt der so genannte »Galeriespaziergang». Die Teilnehmer schreiben die Ergebnisse einer Aktivität auf ein Flipchart und hängen die Papiere wie Bilder an die Wand. Die einzelnen Gruppen besuchen die Chart-Galerie und fügen eventuell noch Bemerkungen hinzu. Die Teilnehmer bewegen sich und nehmen dabei verschiedene Blickwinkel ein. Vielleicht führt das auch dazu, dass manche Informationen aus einer neuen Perspektive wahrgenommen werden.

Lassen Sie bei Präsentationen die Teilnehmer aufstehen, allerdings nur, wo dies sinnvoll ist. So könnten Sie Quizfragen stellen, bei denen die Teilnehmer jemanden suchen müssen, der die Antwort weiß. Oder Sie diskutieren die Fragen mit wechselnden Partnern.

Ohne Worte viel sagen

Selbstverständlich ist es wichtig, was Sie sagen: Dank, Komplimente, Ermunterungen, Wiederholungen, Erläuterungen und sogar Ihr Widerspruch. Doch die Körpersprache ist vielleicht noch lauter als Worte. Nutzen Sie die Macht der nichtverbalen Kommunikation für die Teilnehmeraktivierung.

Halten Sie Blickkontakt zu allen Teilnehmern. Erlauben Sie Ihrem Blick, auf einer Stelle zu verweilen. Ein aufmunterndes Kopfnicken signalisiert Zustimmung und Verständnis. Vermeiden Sie defensive Gesten wie verschränkte Arme. Unterbrechen Sie die anderen nicht. Vermeiden Sie zerstreut wirkende Bewegungen. Kommen Sie hinter Ihrem Tisch vor (benutzen Sie nie ein Podium) und gehen Sie auf die Leute zu. Hören Sie nicht nur zu, sondern zeigen Sie, dass Sie zuhören. Vermeiden Sie den Blick auf die Uhr, auch wenn Sie wirklich nur ganz unschuldig die Zeit ablesen wollen.

Üben Sie sich darin, die Zeit abzulesen, ohne dass es zu offensichtlich und ungeduldig wirkt. Vielleicht können Sie beim Griff nach dem Wasserglas oder nach den Unterlagen einen Blick auf die Uhr werfen. Oder Sie legen die Uhr auf den Tisch. Ich benutze gerne diese Uhren aus Kunststoff, die man vorübergehend auf eine glatte Oberfläche heften kann, und klebe sie immer auf den Projektor.

Behaupten Sie nicht nur, dass Sie interessiert sind. Zeigen Sie es auch in Ihrer Körperhaltung. Im Verlauf der Sitzung können Sie dann beweisen, dass Sie genau zugehört haben, indem Sie sich auf frühere Bemerkungen der Teilnehmer beziehen: »Vorhin hat Herr Martin gefragt, ob ...« oder »Um auf Frau Adrianis Vorschlag von vorhin einzugehen ...«

Die Tische wegräumen

Wenn ich die Atmosphäre so richtig »anheizen« und den Teilnehmern die Botschaft übermitteln möchte, dass sie nun aktiv gefordert sind, räume ich alle Tische weg. Entweder räume ich die Tische ganz raus oder stelle sie an die Seite. Meistens erledige ich das während einer Pause oder am Ende eines Tages, wenn die Teilnehmer nicht da sind. Wenn Sie wollen, können Sie die Teilnehmer auch bitten, mitzuhelfen. Die Stühle stelle ich in einer Runde auf, nur eine kleine Lücke bleibt frei, damit man mühelos in den Kreis hinein und heraus kann.

Dieses Arrangement erzeugt sofort eine weniger formale Atmosphäre und ermuntert zu hoher Aktivität. Dass die Teilnehmer nun nichts mehr mitschreiben können, ist allerdings ein Nachteil, den Sie aber ausgleichen können. Planen Sie diese Methoden sorgfältig, da das Wiedereinräumen ebenfalls einige Zeit beansprucht. Vielleicht ist ein ganzer Nachmittag mit mehr Gruppenaktivitäten und weniger Mitschreiben sinnvoll – und am nächsten Tag sind die Tische wieder an ihrem Platz.

Mit Fragen Aufmerksamkeit erzeugen

Geben Sie sich nicht mit der ersten Antwort auf Ihre Fragen zufrieden – auch wenn sie korrekt sind. Fragen sind eine hervorragende Gelegenheit, um in ein interessantes und engagiertes Gespräch mit den Teilnehmern zu kommen. Sie wollen ja nicht nur mit den rasch antwortenden Teilnehmern sprechen, sondern auch die anderen aktivieren. Nach der Antwort eine Pause zu machen, ist ein ganz einfaches Mittel, um noch mehr Beteiligung zu erzielen.

Manchmal sind die Antworten vielleicht sehr komplex und umfassend. Wenn Sie für Vereinfachung sorgen wollen, könnten Sie beispielsweise sagen: »Puh, das war ja ein richtiger Rundumschlag. Ich bin heute vielleicht etwas langsam, aber können Sie das noch mal erklären? « Zwei Dinge werden daraufhin passieren: Sie ermuntern erstens den Teilnehmer, seine Antwort noch einmal zu überprüfen und sie für die Gruppe einfacher darzustellen. Zweitens haben Sie die Aufmerksamkeit der Gruppe, weil einzelne Gruppenmitglieder nun vor einer gewissen Herausforderung stehen.

Allgemeine Fragerunden dienen dazu, ein kurzes Statement von allen Teilnehmern zu erhalten. Sorgen Sie dafür, dass die Antworten wirklich kurz ausfallen. Beispiel: »Nennen Sie mir eine Sache, die für einen guten Kundendienst unentbehrlich ist.«

Stille Wasser

Nachdem Sie eine vertrauensvolle Lernatmosphäre hergestellt haben, die auch die Schüchternsten ermuntern sollte, fordere ich von den Kleingruppen, dass sie nach der Aktivität denjenigen zum Gruppensprecher machen, der bisher am wenigsten zum Thema beigetragen hat. Warten Sie nicht zu lange, bis Sie diese Technik einsetzen. Ich bin immer wieder überrascht, wie produktiv und aktiv sich diese angeblich »stillen Wasser« anschließend am Seminar beteiligen.

Aktive Beteiligung bis zum Schluss

Es gibt keinen Grund, warum Sie zum Ende des Seminars hin wieder die alleinige Führung übernehmen sollten. Beenden Sie die Sitzung mit so viel Teilnehmeraktivierung, wie Sie sie begonnen haben. Bitten Sie die Teilnehmer, etwas von sich zu berichten:

Was sie unmittelbar nach dem Seminar umsetzen wollen

Was aus ihrer Sicht das Interessanteste war

Welche neue Fragen aufgrund des Seminars entstanden sind

Geben Sie den Teilnehmern Gelegenheit, sich von den anderen zu verabschieden. Das könnte in Form eines lockeren Herumgehens geschehen, die Teilnehmer könnten aber zum Beispiel auch anderen schriftliche Botschaften übergeben. Wenn Sie während des Seminars feste Teams gebildet haben, könnten diese ein lustiges Abschiedsgedicht oder -lied dichten, das sie der Gruppe vortragen. Auf alle Fälle sollte eine Liste aller Teilnehmeradressen verteilt werden, damit die Teilnehmer über das Seminar hinaus zu aktivem Tun ermuntert werden.

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Zehn Arten, im Seminar Zeit zu sparen

In diesem Kapitel

Teilnehmer aktivieren und gleichzeitig Zeit sparen

Aufholen, wenn man hinter dem Zeitplan liegt

Zeit sparen, ohne das Lernpensum zu verringern

A ls Trainer wollen Sie, dass Ihr Seminar dem Konzept entsprechend vorwärtsgeht. Sie wissen, dass die Aktivierung der Teilnehmer wichtig ist, haben aber auch den Zeitplan im Visier. Manchmal müssen Sie außer Plan auf Themen eingehen, die die Teilnehmer beschäftigen, bevor Sie wieder zum geplanten Lernstoff zurückkehren können. Die Zeit rennt schnell davon, doch sie lässt sich auch wieder einholen. Hier sind zehn Vorschläge dazu.

Zeitbedarf kleiner Gruppen

Wenn Sie eine Kleingruppenübung schneller als geplant abschließen wollen, sollten Sie mehr Gruppen mit weniger Mitgliedern bilden. Je kleiner die Gruppe, desto schneller werden die Aufgaben erledigt. Wenn Sie hingegen bei den Gruppenberichten Zeit sparen wollen, machen Sie es umgekehrt: weniger Gruppen mit mehr Mitgliedern. So brauchen Sie weniger Berichte zu hören.

Sie könnten auch vereinbaren, dass jede Gruppe nur das wichtigste Ergebnis berichtet. Das spart ebenfalls Zeit, weil die Ideen nicht mehrfach genannt werden. Die Gruppen können ihre Ideen auch auf dem Flipchart notieren, das dann jeder direkt lesen kann, so dass – zum Beispiel nach einer Pause – die Diskussion sofort beginnen kann.

Eine Aktivität – zwei (oder mehr) Lernziele

Zeit. Nie hat man genug. Gehen wir also zurück zum Trainingszyklus und zur Designphase, um darüber nachzudenken, wie man bereits in die Planung eine erhöhte Effizienz einbringen kann. Als Erstes kommt einem natürlich in den Sinn, mit einer Aktivität zwei Ziele gleichzeitig zu erreichen, also: zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. Wenn ein Teil der Teilnehmer beispielsweise übt, wie man Performance-Evaluationen durchführt, könnte der andere Teil als Beobachter nicht nur darauf achten, wie die Evaluation vonstattengeht, sondern auch noch auf die Körpersprache und inwiefern sie die Evaluation beeinflusst. Wenn das nächste Lernmodul Kommunikation zum Thema hat und Sie über Feedback sprechen wollen, können Sie auf die vorige Erfahrung zurückgreifen und diejenigen, die von den Beobachtern Feedback bekommen haben, fragen, was gut lief und was nicht. Eine Aktivität, drei verschiedene Fähigkeiten.

Sie können auch Zeit sparen, indem Sie anhand realer beruflicher Aufgaben, die die Teilnehmer am Arbeitsplatz erledigen müssen, eine Lernerfahrung gestalten. Wenn ich mit Teams arbeite, verwende ich oft reale Projekte, so dass die Teams ihre Effektivität direkt messen können. Überlegen Sie also, ob manche Teilnehmer eigene Projekte und Arbeitsproben als Grundlage für eine Aktivität mitbringen können.

Freundliches Antreiben

Wenn Sie Kleingruppenarbeit machen, geben Sie den Gruppen normalerweise eine bestimmte Zeit vor – die aber nur selten eingehalten wird, weil man bei der Arbeit allzu leicht die Zeit aus dem Blick verliert. Doch der Lernerfolg stellt sich erst ein, wenn die Aufgabe vollständig erledigt worden ist. Deshalb sollten Sie zuallererst eine realistische Zeitplanung für die Kleingruppenarbeit vornehmen. Zweitens gibt es Tricks, wie man die Gruppe zur Pünktlichkeit ermahnen kann.

Sie könnten die Gruppe bitten, ein Teammitglied zum Zeitmanager zu ernennen, der die Aufgabe hat, auf die Einhaltung des Zeitlimits zu achten (etwas, das sonst Sie machen müssten). Sie können ihnen aber während der Arbeit auch Zeitsignale durchgeben, etwa so:

»Jetzt sollten Sie bei der zweiten Aufgabe sein.«

»Mit der Hälfte sollten Sie jetzt ungefähr fertig sein.«

»Wie viel Zeit brauchen Sie noch bis zum Ende?«

»Der Beobachter in Ihrer Gruppe sollte jetzt Feedback geben.«

»Fünf Minuten noch.«

»Sie sollten jetzt zusammenpacken.«

»Noch eine Minute.«

Wenn Sie die Gruppe auf diese Weise freundlich antreiben, werden sie in der Regel zügig arbeiten und rechtzeitig fertig werden.

Unterschiedliches Tempo für unterschiedliche Menschen

Planen Sie immer einen Zeitpuffer ein: Sie werden ihn garantiert benötigen. Manche Menschen benötigen einfach mehr Zeit für bestimmte Aufgaben als andere. Wenn Sie eine Übung machen wollen, bei der Sie bereits voraussehen, dass einige länger brauchen werden – zum Beispiel eine Selbsteinschätzung oder ein Quiz –, sollten Sie die Übung vielleicht vor eine Pause legen. Wer bereits fertig ist, kann in die Pause gehen, und die anderen Teilnehmer sind selbst verantwortlich dafür, ob sie sich nun beeilen oder auch noch in der Pause weiterarbeiten wollen. Das ist, wie erwähnt, die Entscheidung jedes einzelnen Teilnehmers, deshalb sollten Sie nach der Pause auch wieder pünktlich weitermachen, auch wenn die Verspäteten ihre verkürzte Pause verlängern.

Vergessen Sie auch hier nicht, die Teilnehmer freundlich anzutreiben, so dass sie jederzeit wissen, wie viel Zeit noch bleibt.

Die Arbeit aufteilen

Nicht alle müssen alle Aufgaben machen. Bei manchen Aktivitäten ist es sinnvoll, die Kleingruppen so aufzuteilen, dass jede eine andere Aufgabe erfüllt. Wenn ich im Seminar beispielsweise ein Arbeitsblatt mit einer Liste von Begriffen ausgeteilt habe, bitte ich eine Gruppe, in der Liste oben anzufangen, und die andere, unten anzufangen. Manchmal mache ich mir auch den Spaß und bitte eine Gruppe, in der Mitte anzufangen und sich nach oben oder unten durchzuarbeiten.

In der anschließenden Besprechung kommen wieder alle zusammen, so dass jeder Teilnehmer trotz unterschiedlicher Gruppenarbeit alle Informationen erhalten kann. Ich ermuntere die Teilnehmer ausdrücklich, sich die Ergebnisse der anderen zu notieren.

Im Hier und Jetzt

Zeit gibt es nicht auf Vorrat. Gebrauchen Sie Ihre Zeit also mit Sinn und Verstand. Vergeuden Sie Ihre Zeit nicht, denn Sie haben keine andere.

Fangen Sie die Sitzung pünktlich an.

Fangen Sie nach jeder Pause pünktlich an.

Verteilen Sie die Unterlagen und Materialien zügig. Wenn die Teilnehmer in U-Form sitzen, geben Sie den Teilnehmern drei Stapel links, rechts und in der Mitte zum Weiterreichen. Wenn die Teilnehmer an separaten Tischen sitzen, verteilen Sie die Blätter schon vor der Sitzung in der richtigen Anzahl auf jedem Tisch.

Achten Sie besonders bei Plenumsdiskussionen auf das gesetzte Zeitlimit. Die Zeit läuft bei Diskussionen schnell davon.

Sie brauchen nicht zu jedem Punkt alle Teilnehmer zu befragen. Wenn Sie eine Kleingruppe oder einzelne Teilnehmer überspringen, so werden diese beim nächsten Mal bevorzugt gehört.

Vorbereitet sein

Prüfen Sie sich selbst, ob Sie gut vorbereitet sind, denn Sie wollen ja nicht der Grund für Verspätungen sein!

Geben Sie klare, präzise und vollständige Anweisungen. Es hält auf, wenn eine Gruppe nicht genau verstanden hat, was sie eigentlich machen soll. Wenn die Anweisung sehr komplex ist, sollten Sie es schriftlich formulieren.

Bereiten Sie das Flipchart oder andere Medien vor der Sitzung vor.

Machen Sie sich die einzelnen Ziele nochmals klar. Wenn der Punkt abgehakt ist, sollten Sie zügig weitermachen. Lassen Sie nicht zu, dass sich Diskussionen unnötig in die Länge ziehen.

Probieren Sie neue Aktivitäten vorher aus, um den genauen Zeitbedarf abzuschätzen.

Wenn Sie vermeiden möchten, dass sich Teilnehmer wegen vermeintlichen Zeitverzugs beunruhigen, sollten Sie auf dem Seminarplan nur ungefähre Zeitangaben machen. Teilen Sie das Tagesprogramm beispielsweise nur in einen Vormittags- und einen Nachmittagsteil auf.

Geben Sie Beispiele, damit die Kleingruppen zügig in die Arbeit hineinfinden.

Überflüssiges »Fett« wegschneiden

Unterziehen Sie Ihr Training einer genauen Prüfung. Welche Teilnehmer erwarten Sie und was sind die Ziele? Wenn Sie diese Fragen genau beantworten können, wissen Sie, welche Inhalte wirklich unverzichtbar sind (»must know«) und welche eventuell entbehrlich sind (»nice to know«). Wenn Sie also in Zeitnot geraten, brauchen Sie nicht lange zu überlegen, wo Sie das Messer ansetzen! Ich markiere mir normalerweise in jedem Lernmodul die Aktivität, auf die ich am ehesten verzichten kann, so dass die Prioritäten bereits feststehen.

Wenn für manche Themen Arbeitshilfen vorhanden sind, brauchen Sie die ergänzenden neuen Informationen nur kurz zu nennen und verweisen ansonsten auf die Arbeitshilfen.

Viele Trainingsunterlagen enthalten Checklisten über Dinge, die man unbedingt tun oder wissen sollte. Wenn wir im Seminar eine solche Liste besprechen, bitte ich die Teilnehmer oft, mit einem Marker die für sie persönlich wichtigen Dinge extra zu kennzeichnen. So kann die Liste schnell und effizient abgearbeitet werden.

Wenn Sie Prioritäten setzen müssen, sollten Sie dafür sorgen, dass die Teilnehmer die vernachlässigten Themen zu einem späteren Zeitpunkt nachbereiten können. Niemand kann sich an alles erinnern, was im Seminar besprochen wurde. Doch wenn der Teilnehmer weiß, wo er die Informationen findet, dann haben Sie Ihre Aufgabe als Trainer erfüllt.

Zeitwächter einsetzen

Vielleicht wollen Sie während der Plenumsphasen selbst als Zeitwächter fungieren. In der Kleingruppenarbeit bietet es sich hingegen an, einzelne Teammitglieder mit dieser Aufgabe zu betrauen.

Auch zur pünktlichen Beendigung der Pausen kann ein Zeitwächter sinnvoll sein, der herumgeht und die trödelnden Teilnehmer bittet, wieder hereinzukommen. Manchmal genügt es schon, die Tür zum Seminarraum zu schließen, und alle kommen schnell zu ihren Plätzen.

Vorab-Training

Die Zeit für den direkten Kontakt im Seminar wird immer knapper. Deshalb denken Sie vielleicht auch daran, wie Sie bereits die Zeit vor dem Seminar nutzen können. Sie könnten beispielsweise vorab Lektürehinweise geben, elektronische Lernprogramme oder andere Übungen anbieten.

Dafür sollten Sie ein genaues Assessment durchgeführt haben, um das Niveau der Fähigkeiten, die vorhandene Erfahrung und den besonderen Lernbedarf gut einschätzen zu können. Dann können Sie auch besser auf die Leistungsunterschiede innerhalb der Gruppe reagieren.

Das Training können Sie durch verschiedene Lehrmethoden und Techniken unterstützen. Verwenden Sie Checklisten, Arbeitshilfen, Tipps per E-Mail, webbasiertes Lernen. Bieten Sie informelle Sitzungen über Mittag an, bei denen jeder sein Essen mitbringt (»brown bag session«), vermitteln Sie Mentoren oder Unterstützungsgruppen unter Kollegen. Sie können während des Trainings auch Lernpartnerschaften organisieren.

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Fast zehn schnelle Methoden, Kleingruppen zu bilden

In diesem Kapitel

Von der Wichtigkeit der Kleingruppenarbeit

Wie Sie kreativ Kleingruppen und Teams bilden

Zu einem gut konzipierten Trainingsprogramm gehört die Arbeit in Kleingruppen. Es gibt kaum eine bessere Methode, um die Teilnehmer zu aktivieren und in das Seminar einzubeziehen. Zu den Vorteilen von Kleingruppen gehören:

Die Teilnehmer haben mehr Gelegenheit, ihre Meinungen, Ideen und Fragen zu äußern.

Die Einzelnen können schneller Feedback erhalten.

Die Teilnehmer können besser voneinander lernen.

Für die Einzelnen gibt es mehr Gelegenheit zum Üben und zur Anwendung des Gelernten.

Das Lernen wird dynamischer und aktiver.

Die Teilnehmer lernen einander besser kennen, Hemmschwellen werden leichter abgebaut.

Arbeit in Kleingruppen wirkt sich also insgesamt positiv auf die Lernatmosphäre aus. Vor diesem Hintergrund würde es langweilig wirken, wenn man wie in der Schule die Zusammensetzung der Gruppen durch Abzählen bestimmt. Dafür gibt es in der Tat sogar mehr als zehn kreative Möglichkeiten, wenn man auch noch Varianten mitzählt.

Bevor Sie sich für eine Methode entscheiden, müssen Sie nur vorher festlegen, ob Ihnen die Anzahl oder die Größe der Gruppen wichtiger ist. Oder keines von beiden? Ich gebe Ihnen einige Beispiele dazu.

Die Aktivität erfordert eine Dreiergruppe, zum Beispiel ein Rollenspiel mit zwei Personen plus Beobachter. Die Zahl der Gruppen ist nicht entscheidend.

Die Aktivität dreht sich um fünf Themenbereiche, jeder Bereich soll von einer Gruppe bearbeitet werden. Sie brauchen also fünf Gruppen, gleichgültig, wie groß sie sind.

Manchmal können Sie auch flexibel agieren, so dass die Teilnehmer sich frei zu einer Gruppe finden können, Sie als Trainer aber dennoch genügend Kontrolle über die Bearbeitung der Themen haben. Wenn Sie beispielsweise fünf Themen zur Auswahl haben, können Sie diese auf Flipcharts schreiben und die Teilnehmer bitten, sich zu ihrem bevorzugten Thema zu stellen. Wenn bereits fünf Teilnehmer dort stehen, sollten sie bitte zu einem anderen gehen. Hätten Sie 22 Teilnehmer, wären damit alle fünf Themen abgedeckt und die kleinste Gruppe bestünde aus mindestens zwei Teilnehmern. Meistens verteilen sich die Teilnehmer ziemlich gleichmäßig.

Was machen Sie, wenn die Teilnehmerzahl nicht wie geplant aufgeht? Überzählige Teilnehmer können immer als Beobachter eingesetzt werden. Wenn es zu wenig sind, könnten Sie selbst gelegentlich einspringen, obwohl ich das nicht gerne mache, weil ich dann den anderen Gruppen nicht helfen kann.

Teilen Sie die Gruppen ein, bevor Sie die Anweisungen für die Gruppenarbeit geben. Ansonsten haben viele schon wieder vergessen, was sie tun sollen, wenn es richtig losgeht.

Abzählen

Natürlich können Sie auch abzählen. Doch tun Sie es mal rückwärts. Wenn Sie fünf Gruppen wollen, zählen die Teilnehmer von »fünf« abwärts: »fünf, vier, drei, zwei, eins, fünf, vier ...« Bleiben Sie bei der Gruppe, auch Erwachsene kommen da manchmal ganz schön durcheinander!

Sie können die Teilnehmer auch in einer fremden Sprache zählen lassen. Wie wär’s mit Italienisch, Spanisch, Polnisch oder Chinesisch? Wenn dies für einen der Teilnehmer die Muttersprache ist, ergibt sich oft ein nettes Gespräch. Auch für Seminare, in denen es um Diversity Management geht, ist das eine passende Idee.

Wenn es Ihr Ziel ist, den Teilnehmern Gelegenheit zu geben, mit den verschiedensten Menschen zusammenzuarbeiten, sollten Sie die Kleingruppen bei jeder Aktivität neu zusammenstellen.

Zufallsauswahl durch Lautsignale

Überlegen Sie, anhand welcher Lautsignale Sie die Gruppen bilden könnten. Alle Teilnehmer könnten beispielsweise den ersten Vokal in ihrem Namen tönen und sich so zur Gruppe zusammenfinden.

Die Teilnehmer könnten auch ihre Lieblingsfarbe laut nennen und sich entsprechend zur »Grüngruppe«, »Blaugruppe« und so weiter formieren.

Eine weitere Möglichkeit ist, die letzte Ziffer ihrer Telefonnummer zu rufen. Die Teilnehmer rufen so lange ihre Ziffer in den Raum, bis sich die jeweiligen Gruppen gefunden haben. Bedenken Sie, dass bei diesem Verfahren eventuell zehn sehr kleine Gruppen entstehen und manche Teilnehmer vielleicht allein bleiben. Diese sollten Sie schnell zu einer Mischgruppe zusammenfügen oder bestehenden kleinen Gruppen zuordnen.

In die Ecken gehen

Wenn Sie vier Gruppen bilden wollen, können Sie sich ein Unterscheidungsmerkmal überlegen, dem zufolge sich die Teilnehmer in den vier Ecken des Raumes verteilen: zum Beispiel die Erstgeborenen, die Letztgeborenen, die Mittleren und die Einzelkinder. Sie können auch die vier Himmelsrichtungen nehmen: Jeder geht in die Ecke, die in Richtung seines Wohnortes zeigt.

Sie können die Ecken auch mit den Trainingsinhalten verbinden. Wenn es im Seminar beispielsweise um geschäftliche Kommunikation geht, könnte jede Ecke für ein bevorzugtes Kommunikationsmedium stehen: E-Mail, direktes Gespräch, Telefon oder schriftliche Nachrichten.

Persönliche Daten und Eigenschaften

Sie können die Gruppen auch anhand bestimmter persönlicher Daten bilden. Vier Gruppen erhalten Sie zum Beispiel, wenn Sie die Teilnehmer nach dem Quartal, in dem sie geboren sind, einteilen. Weitere Möglichkeiten: die letzte Ziffer im Personalausweis, die Farbe der Schuhe, die bevorzugte Jahreszeit oder die Körpergröße. Bei Letzterem sollten sich die Teilnehmer der Größe nach geordnet in einer Reihe aufstellen, so dass Sie je nach Bedarf die Einteilung in mehrere Gruppen vornehmen können. Wenn Sie nur zwei Gruppen wollen, ist das Merkmal »Brille« ein gutes Unterscheidungskriterium.

Sie können diese Ideen jederzeit abwandeln, je nachdem wie viele Gruppen Sie für die Aktivität benötigen. Noch besser ist es selbstverständlich, wenn Sie Ihre eigenen Ideen entwickeln.

Geheimcodes

Kennzeichnen Sie die Teilnehmerunterlagen unterschiedlich. Kaufen Sie verschiedene Stikker und kleben Sie diese auf die Unterlagen oder unter die Stühle oder innen an die Namensschilder. Wenn Sie verschiedene Farbstifte für die Beschriftung der Namensschilder bereitgelegt hatten, kann auch die gewählte Stiftfarbe das Gruppenkriterium sein. Das Gleiche gilt, wenn Sie die Unterlagen auf verschiedenfarbigem Papier kopiert haben. Sie können auch verschiedenfarbige Ordner verteilen oder sie auf der Rückseite mit einem Buchstaben oder einer Zahl markieren.

Teilnehmerpuzzle

Stellen Sie selbst kleine Puzzles mit vier bis sechs Teilen her. Jeder bedient sich aus einer Schachtel mit Puzzleteilen und muss die passenden Partner finden. Haben Sie mehr Puzzleteile als Teilnehmer? Heften Sie einfach passende Teile zusammen.

Sie können zum Beispiel passende Postkarten zerschneiden oder Sie kaufen unbedruckte Puzzleteile und beschriften diese mit einer persönlichen Botschaft.

Sie können auch ein Puzzle im übertragenen Sinne organisieren und die Namen von verschiedenen Personen (oder literarischen Figuren), die zusammengehören, auf Karten schreiben (zum Beispiel Snoopy, Charlie Brown, Lucy und Linus). Sie können auch Politiker, Schauspieler oder bekannte Personen aus dem Unternehmen des Auftraggebers nehmen.

Tierlaute und andere Geräusche

Eine etwas ausgefallenere Methode der Gruppenbildung ist es, die Teilnehmer verschiedene Geräusche machen zu lassen. Nehmen Sie so viele Karten, wie Sie Teilnehmer haben und schreiben Sie entsprechend der gewünschten Gruppenanzahl und -größe verschiedene Geräusche auf, zum Beispiel Tierlaute: »wau wau«, »miau«, »kikeriki«, »iiaaa«. Sobald Sie die Karten verteilt und das Startsignal gegeben haben, sollen die Teilnehmer die Tiere finden, die dieselbe Sprache wie sie sprechen. Wenn Sie diese Methode in einem Kommunikationsseminar anwenden, können Sie alle möglichen anderen Sprachspiele ausprobieren.

Eine Alternative sind auch bekannte Liedanfänge oder Geräusche wie Summen, Klatschen, Fingerschnippen, Aufstampfen und so weiter. Sie könnten auch Werbeslogans verwenden oder typische Sätze aus dem Büroalltag, zum Beispiel: »Sie haben Post«, »Einen Moment, bitte«, »Bitte drücken Sie die Eins.«

Geräusche von Fahrzeugen oder Musikinstrumenten gehen auch. Sie verstehen das Prinzip. Wenn Sie allerdings nicht eine sehr muntere und risikofreudige Teilnehmergruppe haben, sollten Sie diese Methode nicht gleich am ersten Tag einsetzen!

Gegenstände auswählen

Es gibt Hunderte von Gegenständen, die Sie für die Gruppeneinteilung einsetzen können, allerdings brauchen Sie dafür ein wenig Vorbereitung. Lassen Sie sich durch Geschenkkataloge inspirieren, es gibt fast nichts, was es nicht gibt. Bringen Sie kleine Bonbons oder Schokoriegel in verschiedenen Geschmacksrichtungen mit. Die Teilnehmer mit demselben Geschmack bilden jeweils ein Team. Ich habe einmal Sammelkärtchen aus Kaugummipackungen mit vier verschiedenen Sportarten mitgebracht, die Teilnehmer haben dann die entsprechenden Mannschaften gebildet. Sie können auch ein normales Kartenspiel mitbringen. Sortieren Sie die Karten, wie Sie es brauchen, und lassen Sie die Farben zueinander finden. Besonders in der Weihnachts- und Osterzeit findet man kleine, günstige und doch ganz nette Gegenstände. Sie können auch einfach verschiedenfarbige Karteikarten verwenden oder aus Bastelpapier ausgeschnittene Formen.

Gegensätze ziehen sich an

Sie müssen die Gruppen nicht immer nach dem Gesetz der Ähnlichkeit einteilen. Auch das Gegenteil davon funktioniert. Das empfiehlt sich vor allem, wenn Sie Paare bilden wollen und die Teilnehmer bereits mit ihren Sitznachbarn zur Linken und Rechten zusammengearbeitet haben.

Die Teilnehmer könnten beispielsweise jemanden mit einer anderen Haarfarbe oder einer anderen Augenfarbe suchen. Tragen sie Schuhe mit Schnürsenkel? Suchen sie jemanden ohne! Sind sie im Sommer geboren? Suchen sie jemanden, der im Winter Geburtstag hat!

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Zehn Tipps für mehr Humor

In diesem Kapitel

Wie man in ein Seminar humorvolle Passagen einbauen kann

Wie man beim Witzeerzählen Flops vermeidet

Wie Humor zum selbstverständlichen Teil einer Präsentation wird

Thomas Edison hat einmal gesagt, er habe sein ganzes Leben keinen Tag gearbeitet. Es sei alles Spaß und Freude gewesen! Wäre es nicht schön, wenn Sie das auch von sich sagen könnten? Mit einem humorvollen Unterricht können Sie auf alle Fälle Ihren Teilnehmern lustige und angenehme Seminartage bereiten.

Ich finde seit jeher, dass wir Menschen morgens nicht aufstehen und uns zur Arbeit schleppen sollten. Wir sollten unseren Beruf so sehr lieben, dass wir morgens aufstehen und spielen gehen. Mit dem Lernen sollte es genauso sein. Wenn Lernen von positiven Gefühlen begleitet ist, wird besser und mehr gelernt. Dieses Kapitel gibt Ihnen deshalb einige Anregungen und Vorschläge für mehr humorvolles Lernen. Fühlen Sie sich so, als wären alle zum Spielen gekommen!

Lachen und Lernen

Da Humor und Verspieltheit in der traditionellen Bildung und Erziehung unterdrückt wurden, sind auch viele andere Merkmale verloren gegangen. Kreativität, Fantasie und Einfallsreichtum haben in einer freudlosen Umgebung einen schweren Stand. Doch dagegen können Sie etwas tun. Entdecken Sie Ihren eigenen Humor. Was für einen Bühnenkomiker oder auch nur einen anderen Trainer gilt, muss allerdings für Sie noch lange nicht gelten. Versuchen Sie, mit Humor und Schlagfertigkeit auf die Dinge einzugehen, die die Teilnehmer bereits wissen oder kennen. Wenn Sie etwas erst erklären müssen, ist es schwierig, humorvoll zu sein. Konzentrieren Sie sich eher auf lustige Geschichten und weniger auf explizite Witze. Geschichten passen besser in den Fluss des Seminargeschehens und erfüllen einen bestimmten argumentativen Zweck. Selbst wenn die Teilnehmer die Geschichte nicht zum Schmunzeln bringt, haben Sie wenigstens Ihr Argument vorgebracht und keine Zeit vergeudet. Wenn Sie nicht wirklich ein erfahrener Trainer sind, wirken Witze wie Fremdkörper – umso mehr, wenn sie floppen!

Setzen Sie Humor nur im Zusammenhang mit den Trainingsinhalten ein. Verzichten Sie darauf, zum Einstieg in das Seminar einen banalen Witz zu erzählen. Der beste Humor ergibt sich von selbst. Sie können sich aber einige witzige Bemerkungen zurechtlegen, von denen Sie wissen, dass sie in der ein oder anderen Seminarsituation gut funktionieren. Im Verlauf dieses Kapitels werden Sie einiges darüber erfahren, wie Sie Humor ganz selbstverständlich in die Sitzung einbauen.

Als Trainer sollten Sie auch in der Lage sein, über sich selbst zu lachen. Folgen Sie dem Beispiel guter Komödianten und zeichnen Sie für die Teilnehmer ein anschauliches Bild. Verwenden Sie konkrete und realistische Beschreibungen, damit die Zuhörer das Lustige deutlich nachvollziehen können. Machen Sie es nicht unnötig kompliziert. Oder um mit Shakespeare zu reden: »Kürze ist des Witzes Seele.«

Auf alle Fälle sollten Sie vorher üben. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Pointen sitzen. Eine kurze Pause vor der Pointe, um die Spannung zu erhöhen – und Sie erzielen die gewünschte Wirkung.

Etwas Spaß zum Einstieg

Jede Trainingssitzung sollte vom Start weg in der richtigen Atmosphäre stattfinden. Seien Sie positiv. Sie wollen den Teilnehmern die Botschaft übermitteln, dass die nächsten Stunden vergnüglich werden. Ihre Eröffnungsworte können gezielt etwas Humor enthalten, so zum Beispiel, wenn ich meine Teilnehmer wissen lasse, was ich aufgrund meiner langjährigen Erfahrung bereits für ein Fossil bin.

Um Eisbrecher geht es an anderer Stelle in diesem Buch ausführlich. Nur so viel: Eisbrecher sollen zu einem humorvollen und freundlichen Umgang miteinander im Seminar anregen und für die Teilnehmer keinesfalls harte Arbeit bedeuten. Ich verwende dazu gerne die verschiedensten Gegenstände: Bausteine, T-Shirts, Taschen, Taschenlampen, Werkzeuge und vieles mehr.

Wenn Sie nicht über ein ausgesprochenes komödiantisches Talent verfügen, erzählen Sie lieber keine Witze. Sie wirken sonst nur aufgesetzt und nach einem verfehlten Witz kann einem die Zeit bis zur Pause unendlich lang vorkommen.

Wenn in meinen Seminaren die Grundregeln besprochen werden und jemand sagt: »Wir sollten Spaß haben«, hole ich immer einen roten Textmarker heraus und schreibe ganz oben hin das Wort »SPASS«. Dazu sage ich »Über allem steht der Spaß an der Sache.« Damit wird deutlich, dass ich offen bin für Humor und fest daran glaube, dass Lernen Spaß machen sollte.

Wozu dient ein humorvoller Einstieg in ein Seminar?

nimmt den Teilnehmern die Nervosität

signalisiert gleich zu Anfang, in welcher Atmosphäre das Seminar stattfinden wird

weckt die Aufmerksamkeit der Teilnehmer

zeigt, dass nicht notwendig Trübsal geblasen werden muss, nur weil ernsthafte Themen besprochen werden

Ich habe den Faden verloren!

Auf unvorhergesehene Situationen reagiert man am besten mit Humor. Hier sind einige Beispiele, die Sie vielleicht ausprobieren wollen.

Wenn Sie den Faden verlieren oder ins Stocken geraten, sagen Sie am besten: »Ich wollte nur einen Moment warten, falls jemand von Ihnen den Faden verloren hat.« Steve Martins Lieblingsspruch in einer solchen Situation war: »Wo war ich? Ja, hier war ich!« (macht dabei einen Schritt zur Seite). Oder: »Ich mache gerade eine gedankliche Pause.«

Wenn Sie sich bei einem Satz verhaspeln, können Sie sagen: »Nachher gebe ich Ihnen den Satz noch schriftlich durch.«

Falls niemand über Ihren Witz lacht, können Sie darauf mit einem »Ich glaube, ich gehe besser nach Hause!« reagieren.

Wenn die Teilnehmer sich während Ihrer Präsentation untereinander unterhalten, kontern Sie am besten mit: »Ich hoffe, Sie unterhalten sich gut!« oder »Ich merke, dass Sie mir vorgreifen und bereits mit der Einteilung in Kleingruppen beginnen.«

Wenn Sie jemand darauf hinweist, dass Sie ein Wort falsch geschrieben haben, erwidern Sie am besten mit dem Bonmot eines berühmten Schriftstellers: »Mark Twain hat einmal gesagt, dass er niemanden respektiert, der ein Wort nicht auf mehr als eine Art schreiben kann.« Sie könnten auch hinter das Flipchart schauen, als ob Sie etwas suchten: »Weiß jemand, wo bei diesem Ding hier die Rechtschreibprüfung sitzt?«

Wenn Sie merken, dass Sie eine falsche Anweisung gegeben haben, reagieren Sie schlagfertig so: »Haben alle verstanden? Gut! Und jetzt vergessen Sie das bitte wieder. Ich habe nur getestet, ob Sie Anweisungen verstehen können. Jetzt kommt die richtige Anweisung. «

Wenn ein Teilnehmer eine Frage falsch beantwortet, könnten Sie so reagieren: »Richtige Antwort, falsche Frage!« (Mit diesem Gag sollten Sie allerdings vorsichtig umgehen.)

Wenn die Lichter plötzlich ausgehen, können Sie sagen: »Warum habe ich nur das dumme Gefühl, dass ich ganz allein sein werde, sobald die Lichter wieder angehen?« oder »Und Sie dachten, Ihnen würde im Seminar ein Licht aufgehen!«

Mit Humor kann alles in neuem Licht erscheinen und aus einer peinlichen Situation wird plötzlich eine erfreuliche Erfahrung. Die Teilnehmer lachen, das Lachen hebt die Laune, und die Spannung, von der Sie als Trainer in der schwierigen Situation vielleicht erfasst wurden, löst sich in erleichtertem Lachen auf.

Lassen Sie die Teilnehmer mitspielen

Sie sind nicht allein verantwortlich dafür, dass im Seminar auch gelacht wird. Beziehen Sie die Teilnehmer so ein, dass sie sich selbst gut amüsieren. Doch wie erreichen Sie das?

Viele Spiele und Muntermacher-Aktivitäten enthalten lustige Elemente. Staffelläufe beispielsweise wirken oft auf die Lachmuskeln. Auch das körperbetonte Aufwärmspiel »Gordischer Knoten», bei dem die Teilnehmer eng beieinander stehen, willkürlich nach den Händen der anderen Mitspieler greifen und das Menschenknäuel schließlich zu entwirren versuchen, bringt viele zum Lachen.

Ein Spiel, bei dem am Ende jeder lacht, heißt: »Haben Sie heute schon geduscht?« Dazu stellen Sie so viele Stühle, wie Teilnehmer anwesend sind, im Kreis auf. Jeder sitzt zunächst auf seinem Stuhl und Sie geben Anweisungen, wer sich umsetzen soll.

Wenn Sie regelmäßig Zeitung lesen, setzen Sie sich zwei Stühle weiter nach rechts.

Wenn Sie Schokolade mögen, setzen Sie sich zwei Stühle weiter nach links.

Wenn Sie ein Haustier haben, setzen Sie sich drei Stühle weiter nach rechts.

Wenn Sie den Winter und Schnee mögen, setzen Sie sich einen Stuhl weiter nach rechts.

Wenn Sie gut kochen, setzen Sie sich zwei Stühle weiter nach links.

Wenn Sie gern malen, setzen Sie sich drei Stühle weiter nach links.

Wenn Sie Sport treiben, setzen Sie sich einen Stuhl weiter nach rechts.

Wenn Sie Sport treiben, der kein Ballsport ist, setzen Sie sich einen Stuhl weiter nach links.

Wenn Sie gern Mexikanisch essen, setzen Sie sich fünf Stühle weiter nach links.

Dies sind nur einige Ideen für Anweisungen, Sie können sie gerne auf Ihre Seminarsituation und die Teilnehmer anpassen. Durch diese Aktivität lernen die Teilnehmer einander besser kennen, und wenn vier oder fünf Teilnehmer versuchen, auf demselben Stuhl Platz zu nehmen, sorgt dies für große Heiterkeit.

Noch ein allgemeiner Hinweis: Wenn ein Teilnehmer etwas Lustiges sagt, sorgen Sie dafür, dass die ganze Gruppe es hört, so dass sich keiner ausgeschlossen fühlt und alle zusammen lachen können.

Praktischer Humor

Manchmal werden zur Aktivierung der Teilnehmer Muntermacher eingesetzt, die mit dem Seminarinhalt nichts zu tun haben. Das können Sie selbstverständlich machen, doch da die Zeit oft knapp ist, empfiehlt es sich, das Angenehme mit dem Nützlichen zu verbinden. Humor kann auflockernd und praktisch zugleich sein, wenn Sie beispielsweise die Gruppe aufteilen oder einen Sprecher für die Kleingruppen ernennen. Zwei Vorschläge habe ich dazu, bei jedem wird garantiert gelacht werden. Mein erster Vorschlag ist, dass Sie nach einem Freiwilligen fragen, ohne zu verraten, was der Freiwillige tun soll. Sagen Sie einfach, dass Sie es erst sagen können, wenn Sie bereits einen Freiwilligen haben. Schon da wird oft gelacht. Und wenn sich dann jemand freiwillig gemeldet hat, sagen Sie ihm, dass er nun den Gruppensprecher wählen darf. Das bewirkt zumeist lautstarke Reaktionen.

Den zweiten Vorschlag, den ich Ihnen machen möchte, habe ich von Bob Pike. Jedes Team steht im Kreis. Alle strecken ihren Zeigefinger an die Decke und überlegen, wen sie zum Gruppensprecher wählen würden. Sie zählen bis drei und dann sollen alle auf die Person zeigen, die sie gewählt haben. Wer die meisten Stimmen erhalten hat, ist Gruppensprecher.

Die Gruppeneinteilung können Sie ebenfalls humorvoll gestalten. Ich habe einmal auf Namensaufsteller bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen geschrieben, denen sich die Teilnehmer zuordnen sollten. Meine Beispiele waren:

Habe schon einmal eine ganze Packung Kekse auf einmal aufgegessen.

War schon einmal nackt baden.

Drücke die Zahnpastatube immer in der Mitte.

Versuchen Sie nicht, originell zu sein!

Sie brauchen nicht zu versuchen, besonders originell zu sein. Viel besser ist es, wenn bereits jemand anders einen bestimmten Humor erfolgreich getestet hat.

Es gibt zahlreiche Bücher mit Anekdoten und witzigen Geschichten, bei denen Sie fündig werden können. Und selbstverständlich sollten Sie immer nach guten Cartoons Ausschau halten. (Denken Sie daran, die Abdruckgenehmigung einzuholen, wenn Sie etwas in Ihre Unterlagen aufnehmen wollen.)

Die Bildgeschichten in den Wochenendausgaben der überregionalen Zeitungen sind oft näher an der Wirklichkeit, als man glauben kann. Wenn ein Cartoon einfach auf den Begriff zu bringen ist, können Sie ihn auch erzählen, ohne das Bild abzudrucken. Legen Sie einen Ordner mit witzigen Bildern und Geschichten an. Oder abonnieren Sie einen Newsletter mit Witzen oder Zitaten im Internet. Von den Klassikern der Komik können Sie sich ebenfalls Anregungen holen. W. C. Fields beispielsweise hat einmal gesagt: »Die Komödie ist ein ernstes Geschäft. Ein ernstes Geschäft mit nur einem Zweck – die Menschen zum Lachen zu bringen. «

Es macht auch Vergnügen, sich auf eine bekannte Fernsehwerbung oder einen berühmten Kinofilm zu beziehen, den die Teilnehmer vermutlich alle kennen. Sie müssen gar nicht viel sagen außer dem bekannten Slogan oder dem berühmten Satz, um ein zustimmendes Lachen zu ernten.

Vergessen Sie nicht, wer Ihr Publikum ist! Machen Sie nicht denselben Fehler wie ich, als ich mich einmal auf einen Film bezog, der über 30 Jahre alt war. Da die meisten Teilnehmer erst Mitte 20, Anfang 30 waren, hatte keiner den Film gesehen!

Wortspiele mit Symbolgegenständen

Mit bestimmten Requisiten und Gegenständen zu arbeiten, macht ebenfalls Spaß. Finden Sie Gegenstände, die den Seminarinhalt symbolisieren können. Wenn ich Kreativitätstechniken trainiere, benutze ich beispielsweise eine Taschenlampe, um zu zeigen, dass die kreative Kompetenz der Teilnehmer vielleicht noch »im Dunkeln« verborgen liegt, doch dass es möglich ist, den »kreativen Funken« zu entzünden. Ich fordere sie heraus, ihre »kreative Energie zu bündeln« und behaupte, dass es einen »Hoffnungsstrahl« gibt und das Seminar ihre natürliche Kreativität »beleuchten« wird.

Sie haben bemerkt, dass ich die Gegenstände dazu nutze, um mit Wortspielen zu arbeiten und das Thema dadurch besser verständlich und einprägsam zu machen. Die verwendeten Symbolgegenstände sollten also »einleuchten« (um bei der Taschenlampe zu bleiben). Ich habe einmal einen Trainer gesehen, der ein Gummihuhn (!) als eine Art Zeigestab für das Flipchart verwendet hat. Die Leute haben zwar gelacht, doch einen Sinn hatte das nicht. Vielleicht bin ich zu altmodisch, doch ich fand das nicht lustig. Es gibt meiner Ansicht nach viel bessere Möglichkeiten, die Leute zum Lachen zu bringen.

Viele Trainer arbeiten mit Bällen. Die Teilnehmer stehen im Kreis und werfen sich Bälle zu, während sie den Lernstoff wiederholen. Sie können nach einem Spiel oder einer Aktivität bestimmte Gegenstände als Preise verteilen. Oder manche Teilnehmer erhalten eine Belohnung, wenn sie eine besondere Aufgabe freiwillig übernommen haben.

Wenn Feiertage bevorstehen, können Sie mit kleinen passenden Geschenken ebenfalls ein Lächeln auf die Lippen der Teilnehmer zaubern. Kerzen vor Weihnachten oder Schokoladenherzen am Valentinstag wirken ohne große Erklärungen. Sie können abgesehen von den traditionellen Feiertagen auch andere besondere Tage im Kalender in den Rang eines Festes erheben: Rosenmontag, Frühlingsanfang, Fußballpokalfinale und so weiter.

Ein weiteres Requisit, das sich immer anbietet, ist das bekannte gelbe Smiley. Das freundliche Gesicht ist so weit verbreitet, auch elektronisch, dass Sie Ihre Unterlagen leicht damit schmücken können.

Welche Symbole und Gegenstände Sie auch verwenden, bringen Sie sie in einen Zusammenhang mit dem Thema, mit der Zuhörerschaft oder mit dem Ort, an dem Sie das Seminar abhalten. Verwenden Sie Gegenstände nicht um ihrer selbst willen, sondern geben Sie ihnen eine wirkliche Bedeutung.

Zehn Tipps für einen garantierten Flop

Wie viele Trainer braucht man, um einen schlechten Witz zu landen? Nur einen einzigen. Doch einmal ist genug! Einen Witz zu erzählen, ist leicht. Leute zum Lachen zu bringen, ist Schwerstarbeit. Bei Kabarettisten und Komikern auf der Bühne sieht es ach so leicht aus, doch die Wahrheit ist, dass das meiste eben nicht improvisiert ist, sondern auf Übung und Vorbereitung basiert. Wenn Sie einen Witz erzählen wollen, beachten Sie die folgenden zehn Hinweise, wie es garantiert schiefgeht. Wenn Sie wollen, dass Ihre Teilnehmer lachen, tun Sie das Folgende bitte nicht!

Kündigen Sie an, dass Sie nun einen Witz erzählen.

Verlassen Sie sich auf Ihr angeborenes Talent und Ihre Improvisationskünste.

Sorgen Sie dafür, dass der Witz überhaupt nichts mit dem Seminar zu tun hat.

Beleidigen Sie jemanden, am besten beleidigen Sie alle.

Erzählen Sie einen sexistischen, rassistischen, politischen oder religiösen Witz.

Ziehen Sie den Witz in die Länge, erzählen Sie langatmig.

Vermasseln Sie die Pointe.

Achten Sie nicht auf Ihr Publikum; jeder liebt Witze.

Lachen Sie selbst am meisten.

Wenn Ihr Witz floppt, erläutern Sie ausführlich, wie die Pointe eigentlich gemeint war.

Wenn Sie sich daran halten, ernten Sie garantiert echte Lacher nach Ihren Witzen.

Ich bin doch gar nicht lustig!

Als ich noch neu in der Trainerbranche war, gab mir ein Freund einmal einen guten Rat. Er sagte: »Versuche nicht, lustig zu sein, hab’ einfach Spaß.« Ich weiß, dass ich kein Komiker zu sein brauche, um dennoch als ein Mensch mit Sinn für Humor zu gelten. Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst. Wenn Sie über sich selbst lachen können, werden Sie bereits als ein Mensch mit Humor gesehen. Haben Sie vor der ganzen Gruppe Mist gebaut? Machen Sie einen Witz drüber und haken Sie es ab als eine Gelegenheit zum Lachen.

Konzentrieren Sie sich auf die Teilnehmer. Wenn Sie sich intensiv um die Teilnehmer kümmern und weniger um sich selbst, befreit Sie das von einem allzu großen Anspruch. Sie müssen nicht perfekt sein. Manche Dinge im Seminar werden nicht so gut laufen: Die Teilnehmer werden sich nicht so verhalten, wie Sie sich das vorstellen, oder der Raum ist nicht so vorbereitet, wie er sollte. Gegen vieles können Sie gar nichts unternehmen, doch was Sie tun können, ist, Spaß zu haben, während Sie das Problem in den Griff bekommen. Gerade im Unkalkulierbaren kann Humor liegen.

Finden Sie heraus, welche Art Humor Ihnen liegt. Ich bin und bleibe schlecht in Rechtschreibung und lache darüber. Ich bin nur 1,50 Meter groß und lache darüber. Ich bin schon seit einem Vierteljahrhundert Trainerin und lache darüber. Ich bin kein Computercrack – und lache darüber. Worüber können Sie lachen?

Lernende sind begierig nach Humor, doch meist ist diesbezüglich Fehlanzeige. Ich habe deshalb immer wieder festgestellt, dass die Lernenden jeden Versuch, das Lernen mit etwas Humor zu erleichtern, zu schätzen wissen.

Die Teilnehmer sind oft darauf eingestellt, langweilige Stunden zu erleben, wenn sie in ein Seminar kommen. So haben mir viele berichtet. Überraschen Sie die Leute, die zu Ihnen kommen. Sie müssen dazu gar nicht lustig sein, Sie brauchen nur Spaß zu haben.

Nüchterne Einstellung

Nicht jeder, der in den Seminarraum hereinspaziert, ist an einem humorvollen Miteinander interessiert. Manche Teilnehmer haben eine ganz andere Einstellung:

Weiterbildung ist eine ernste Sache – so wie Arbeit.

Humor ist Zeitverschwendung.

Wer bei der Arbeit Spaß hat, ist nicht produktiv.

Bei diesem lärmenden Gelächter können wir unsere Ziele unmöglich erreichen.

Wie können Sie diese Teilnehmer umstimmen? Nun, nichts Neues: Vertrauen aufbauen, zu aktiver Mitwirkung ermuntern, die Meinung anderer akzeptieren und dafür sorgen, dass jeder die Verantwortung für seinen Lernerfolg übernimmt. Humor sollte sich direkt aus der Sache ergeben, er sollte die Lernziele unterstützen und sie nicht ersetzen. Am besten haben Sie immer noch andere Aufgaben und Übungen parat, wenn Sie bei einer bestimmten Gruppe von Teilnehmern merken, dass lustige Aktivitäten nicht das Richtige sind.

23

Zehn Eisbrecher, die funktionieren

In diesem Kapitel

Praktische Hinweise für die Auswahl und Durchführung von Eisbrecher-Aktivitäten

Zehn klassische Eisbrecher, die funktionieren

Messkriterien für die Effektivität eines Eisbrechers

Der Raum ist hergerichtet. Die Teilnehmerunterlagen liegen an ihrem Platz. Der Projektor mit der PowerPoint-Präsentation ist scharfgestellt und die Teilnehmer sind da. Das Seminar wird gleich beginnen, die ersten Eindrücke werden den Weg für die folgenden gemeinsamen Stunden bereiten.

In Kapitel 18 erfahren Sie einiges über einen gelungenen Einstieg in eine Trainingssitzung. Dazu gehört, dass die Teilnehmer einander kennen lernen. Genau dies ist die Hauptfunktion eines Eisbrechers.

Ich bin überzeugt davon, dass Trainings insgesamt besser und erfolgreicher verlaufen, wenn man zum Einstieg einen Eisbrecher durchführt. Sie können sich dazu selbst eine Aktivität überlegen oder einen der klassischen Eisbrecher einsetzen. Auf alle Fälle sollten Sie dabei folgende Ratschläge beherzigen, die ich mühsam gelernt habe und für die ich einiges Lehrgeld zahlen musste.

Bitten Sie andere nie um Dinge, die Sie nicht selbst tun würden. Das ist die Kardinalregel Nummer eins. Ist es nicht eigentlich verwunderlich, dass Teilnehmer in der Regel den Anweisungen eines Trainers folgen und genau das tun, was er ihnen sagt? Die Teilnehmer gehen davon aus, dass der Trainer genau weiß, was er tut, und dass er sie nur um Dinge bittet, die dem Lernen förderlich sind. Wenn Sie auch nur einen Moment lang zögern, ob ein bestimmter Eisbrecher wirklich passt, sollten Sie darauf verzichten. Ihr Zögern ist ein Signal dafür, dass sich andere Teilnehmer damit vielleicht auch nicht wohlfühlen werden. Was habe ich daraus gelernt? Seminarteilnehmer vertrauen ihrem Trainer, wir sollten dieses Vertrauen nicht aufs Spiel setzen, sondern in ihrem besten Interesse handeln.

Ich war selbst einmal als Teilnehmerin in einem Seminar, bei dem der Trainer uns vorgeführt hat. Wir sollten auf Händen und Knien rutschend Tierlaute nachahmen und uns zu Gruppen zusammenfinden. Während ich wie ein Löwe brüllte, sah ich, wie der Trainer vor sich hinlachte! Ich fühlte mich reingelegt und mein Respekt vor dem Trainer war dahin. Überlegen Sie also genau, worum Sie die Teilnehmer bitten. Verletzen Sie nicht die Selbstachtung der Teilnehmer, bauen Sie Vertrauen auf und denken Sie daran, dass es um Lernfortschritt geht.

Wählen Sie den Eisbrecher je nach Teilnehmertyp aus. Die Teilnehmer selbst helfen Ihnen bei der Entscheidung, welchen Eisbrecher Sie wählen sollen. Führungskräfte reagieren anders als einfache Angestellte und Verkaufsangestellte reagieren anders als Techniker. Beantworten Sie sich selbst einige Fragen über die Art der Teilnehmer.

Auf welcher Hierarchieebene im Unternehmen befinden sich die Teilnehmer? Welche Berufe haben sie? Wie ist ihr kultureller Hintergrund? In welchem Alter sind sie? Welches Geschlecht? Welcher Bildungsgrad? Welche Erwartungen haben sie? Welche Trainingserfahrungen haben sie bereits? Ganz am Anfang meiner Laufbahn habe ich mir diese Fragen noch nicht gestellt und hatte den Auftrag, für eine Gruppe von Ingenieuren ein Kommunikationstraining durchzuführen. Ich passte das Seminarkonzept zwar auf sie an, doch als Eisbrecher führte ich dasselbe Trainingsmodul durch, das ich bereits für ein Verkäuferseminar entwickelt hatte. Das ging total schief. Die analytisch veranlagten Ingenieure waren das komplette Gegenteil der geselligen Vertriebsleute. Was habe ich daraus gelernt? Die Zielgruppe genau anschauen.

Setzen Sie den Eisbrecher in Beziehung zum Inhalt. Ich war immer schon der Ansicht, dass Eisbrecher auch als Einführung in das Seminarthema dienen sollten. Heute gibt es noch drängendere Argumente für diese Auffassung: der Faktor Zeit. In fast allen Unternehmen scheint die Devise zu gelten, mehr in weniger Zeit schaffen zu müssen. Die Teilnehmer sind ohnehin sehr beschäftigt, das ist dann der beste Anlass für die Unternehmen, die Trainer aufzufordern, die Sitzungen kürzer zu halten und zugleich noch mehr Themen hineinzupacken.

Jede Minute im Training zählt. Wenn Sie ein Seminar zu Diversity Management machen, wählen Sie einen Eisbrecher, der auf Unterschiede abzielt. Wenn Sie ein Teambildungsseminar machen, wählen Sie einen Eisbrecher, bei dem es um individuelle Teameigenschaften geht. Passt der Eisbrecher zum Seminarinhalt, ergeben sich die Übergänge wie von selbst. Wenn nicht, habe ich zunächst das Problem, einen Übergang konstruieren zu müssen. Was lerne ich daraus? Ich nutze jede Minute im Seminar für den Inhalt, und dieser beginnt bereits mit einem passenden Eisbrecher.

Verwenden Sie den Eisbrecher, um die richtige Atmosphäre zu schaffen und den Teilnehmern zu zeigen, wie viel Aktivität Sie von ihnen erwarten. Mit dem Eisbrecher können Sie den Teilnehmern signalisieren, mit wie viel aktiver Beteiligung das Seminar ablaufen soll. Wenn Sie interaktive Elemente betonen wollen, sollten die Teilnehmer beim Eisbrecher von ihren Stühlen aufstehen, sich im Raum bewegen und einander aktiv begegnen. Sie können es in der Tat als eine Art Herausforderung betrachten, dass der Einzelne durch den Eisbrecher so viele andere Teilnehmer wie möglich kennen lernt. Wenn Sie vor allem Teamarbeit durchführen wollen, sollte das auch den Eisbrecher kennzeichnen.

Bei einem Eisbrecher, an den ich mich noch gut erinnere, haben die Teilnehmer und ich einmal so viel gelacht, dass wir nur schwer zu dem eigentlich sehr ernsthaften Thema zurückfinden konnten. Was habe ich daraus gelernt? Ich wähle einen Eisbrecher, der den richtigen Ton trifft und für das kommende Seminar die Atmosphäre vorbereitet.

Beobachten Sie während des Eisbrechers die Gruppe, um etwas über die Gruppe als Ganzes und einzelne Teilnehmer zu erfahren. Ein Eisbrecher ist die perfekte Gelegenheit, etwas über die Ihnen noch unbekannte Gruppe zu erfahren. Jede Gruppe ist anders: Manche lieben den Spaß und gehen aus sich heraus, andere wiederum sind eher defensiv und vielleicht auch negativ. Schauen Sie auch nach einzelnen Teilnehmern. Wer übernimmt die Führung, wer will unbedingt dominieren und wer ist stark wettbewerbsorientiert?

Einmal war ich selbst so stark in das Geschehen involviert, dass ich meine Beobachterrolle nicht mehr wahrnehmen konnte. Später im Seminar hatte ich dann Schwierigkeiten mit dem Verhalten einiger Teilnehmer und habe mich natürlich gefragt, ob ich das nicht schon früher hätte merken und entsprechend reagieren können. Was habe ich daraus gelernt? Ich achte während des Eisbrechers darauf, was sich an persönlichen Verhaltensmerkmalen offenbart, sowohl einzelner Teilnehmer als auch der Gruppe insgesamt.

Behalten Sie die Uhr im Blick. Sie haben für den Eisbrecher sicherlich eine bestimmte Zeit veranschlagt. Doch wenn Sie sich für eine Aktivität entschieden haben, die den Teilnehmern einen gewissen Kick geben soll, ist es nicht unwahrscheinlich, dass Ihnen die Zeit davonläuft.

Als Erstes sollten Sie, wenn Sie die Teilnehmer einzeln antworten lassen (wie bei einigen Aktivitäten vorgesehen), ein Zeitlimit setzen. Wenn ein Teilnehmer zu lange redet, müssen Sie ihn behutsam zum Ende drängen. Sie können sich leicht ausrechnen, dass bei einer zwanzigköpfigen Teilnehmergruppe schon 40 Minuten Verspätung entstehen, wenn jeder nur zwei Minuten länger redet als vorgesehen. Und dann haben Sie noch nicht einmal die ganze Einführung geschafft! Sobald eine Gruppe über 25 Teilnehmer hat, werden individuelle Erfahrungsberichte ohnehin ermüdend und langweilig, so dass Sie sich etwas anderes überlegen müssen. Sie könnten beispielweise die individuellen Erfahrungsberichte in Untergruppen verlegen oder kleine Gruppen sammeln die Berichte und tragen sie geschlossen vor.

Erst vor Kurzem hatte ich das Problem bei einem Zertifizierungsseminar für Trainer. Im letzten Teil des Eisbrechers sollten die Teilnehmer sich kurz vorstellen: Name, Wohnort, Berufsjahre und Lebensmotto. Der erste Teilnehmer erzählte fast sein halbes Leben und wollte gar nicht mehr aufhören. Ich habe ihn nicht unterbrochen (obwohl ich das hätte tun sollen). Statt einer Minute hat er mindestens fünf Minuten geredet. Leider haben daraufhin auch die anderen Teilnehmer mehr erzählt, als sie eigentlich sollten, weil sie dem ersten nicht nachstehen wollten. Das hat uns gleich zu Anfang eine Verspätung von einer Stunde beschert. Was habe ich daraus gelernt? Die Zeit rast von Anfang an nur so dahin. Passen Sie auf!

Denken Sie also daran: Der Erfolg eines Eisbrechers hängt von zwei Faktoren ab – von der richtigen Wahl und von der richtigen Atmosphäre, für beide sind Sie als Trainer verantwortlich. Sie müssen in der Lage sein, sofort eine angenehme Lernatmosphäre herzustellen, damit die Teilnehmer bereit sind, aus sich herauszugehen. Denn sobald Sie ankündigen, dass Sie etwas Zeit reserviert haben, um sich genauer kennen zu lernen, werden sicherlich einige die Augen verdrehen und genervt aufseufzen. Das sind die Teilnehmer, die am liebsten auf ihren Stühlen sitzen bleiben würden. Deshalb sollten Sie gleich den richtigen Ton treffen, um eine Umgebung zu schaffen, in der sich die Gruppe wohlfühlt: eine angenehme Stimme, ein freundliches Lächeln, Gesten des Willkommens, angemessener Blickkontakt und nicht zuletzt klare, deutliche Anweisungen, die allen Teilnehmern sagen, dass dies ein Seminar wird, in dem gespielt werden darf.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Eisbrechern! Bringen Sie in Ihren Seminaren das Eis zum Schmelzen!

Vermeiden Sie das Wort »Eisbrecher«, wenn Sie die Übung vorstellen. Es ist zwar, was es ist, doch erstens vermeiden Sie damit unnötigen Trainerjargon, den ohnehin nicht alle verstehen, und zweitens ist es professioneller, wenn Sie die Aktivitäten, Übungen, Aufgaben, was auch immer, wie selbstverständlich aneinanderreihen, statt sie mit bestimmten Etiketten zu versehen. Besser kündigen Sie die Aktivitäten mit Worten an wie: »Während des Seminars werden wir zusammenarbeiten und nach und nach das Wissen anzapfen, das hier im Raum bereits versammelt ist. Deshalb sollten wir herausfinden, wer die anderen sind und welche Erfahrungen sie mit sich bringen.«

Bingo

Stellen Sie eine Bingokarte her, doch statt eines Zahlen-/Buchstabenrasters (B 3, N 13) enthält jeder Quadrant eine Information. Die Informationen können spezifisch sein und sich auf einzelne Teilnehmer beziehen (»fährt einen roten Porsche« oder »spielt Saxofon in einer Bigband«), oder sie können eher allgemein sein und auf mehrere zutreffen (»fährt gerne schnell« oder »spielt ein Musikinstrument«). Abbildung 23.1 zeigt Ihnen ein Beispiel für eine Bingokarte.

Aufgabe der Teilnehmer ist es, sich im Raum zu bewegen und andere Teilnehmer zu suchen, die die Kriterien auf der Bingokarte erfüllen. Eine Spielvariante sieht vor, eine bestimmte Person zu finden, bei einer anderen Variante sollen verschiedene Personen die Informationsquadranten abzeichnen, die auf sie zutreffen. Auf diese spielerische Weise lernen sich die Teilnehmer kennen und für genügend Gesprächsstoff in der nächsten Pause ist gesorgt.

Abbildung 23.1: Bingo

Sie können die Aussagen auch problemlos dem Seminarinhalt anpassen. Führen Sie ein Seminar zum Thema Stressmanagement durch, passen beispielsweise Aussagen wie »macht einen Yogakurs«, »geht mittags eine Runde spazieren«, »arbeitet mit Visualisierungen«.

Erwartungen

Wenn Bingo die Nummer eins unter den Eisbrechern ist, rangiert das Spiel »Erwartungen« sicherlich gleich dahinter. Ich habe es von Ed Scannell und John Newstrom, den Autoren einer in den USA sehr erfolgreichen Buchreihe über kreative Trainerspiele.

Bei »Erwartungen« legen die Teilnehmer genau fest, was sie wirklich lernen wollen, damit der Seminartag (der Workshop, die Weiterbildungsmaßnahme, die Woche) für sie wertvoll und nützlich wird. Nachdem Sie den Teilnehmern die Ziele des Trainings genannt haben, bilden Sie Kleingruppen von zwei bis vier Teilnehmern. Geben Sie den Gruppen fünf Minuten Zeit, zwei oder drei Erwartungen auf einem Blatt Papier zu notieren. Als Trainer wollen Sie die spontanen Äußerungen der Teilnehmer erfahren, deshalb sollten Sie für diesen Teil nur fünf Minuten veranschlagen. Sie sollten auch darauf vorbereitet sein, das Konzept vielleicht anpassen zu müssen. Vielleicht sind Sie auch überrascht, die meisten Erwartungen mit Ihrem Konzept erfüllen zu können.

Hoffnungen und Ängste

Mit dem Eisbrecher »Erwartungen« wollen Sie die unverstellten Wünsche der Teilnehmer erfassen. Wenn es um Hoffnungen und Ängste geht, richtet sich Ihre Aufmerksamkeit eher auf die Gefühle der Teilnehmer.

Teilen Sie den Teilnehmern ein Blatt aus, auf dem sie ihre Hoffnungen und Ängste bezüglich des Seminars aufschreiben können. Sagen Sie einleitend, dass jeder Mensch, der sich in einer neuen Situation befindet, zunächst bestimmte Hoffnungen darüber hegt, was das Neue bringen soll und was es möglichst nicht bringen soll. Diese Übung ist auch eine Gelegenheit herauszufinden, wie ähnlich die Teilnehmer einander sind. Die Zeit zum Ausfüllen des Blatts sollte höchstens drei oder vier Minuten betragen.

Anschließend sollen sich die Teilnehmer zu Paaren zusammenschließen und ihre Liste gemeinsam besprechen. Die Paare sollten sich vorher nicht oder kaum kennen. Machen Sie danach eine allgemeine Besprechungsrunde, wobei jedes Paar einen Punkt pro Spalte vortragen sollte. Vielleicht notieren Sie die Punkte auf dem Flipchart. Besprechen Sie die einzelnen Punkte und teilen Sie den Teilnehmern mit, welche Hoffnungen und Erwartungen Sie im Rahmen dieses Seminars vielleicht nicht erfüllen können. Nehmen Sie ihnen auch unbegründete Sorgen oder beschwichtigen Sie bei Ängsten, von denen Sie wissen, dass sie weniger begründet sind als zunächst angenommen. Wenn die Teilnehmer beispielsweise vor Übungen mit Videoaufnahmen Angst haben, erläutern Sie die Vorteile des Videofeedbacks und versichern Sie, dass niemand anderes die Aufnahmen sehen wird (wenn das auch stimmt).

Während der ersten Pause werden die Flipchartblätter an die Wand gehängt.

Einander vorstellen

Manchmal ist es einfacher, jemand anderen vorzustellen als sich selbst. Bei diesem Eisbrecher schließen sich die Teilnehmer zu Paaren zusammen und interviewen sich gegenseitig, um einander anschließend im Plenum vorzustellen. Sie können vielleicht vorab vorschlagen, welche Informationen Sie gern haben wollen, zum Beispiel: Name, Berufserfahrung, Schulzeit, Hoffnungen in Bezug auf das Seminar oder vielleicht auch eine Besonderheit, was die Person vermutlich von den anderen Teilnehmern unterscheidet.

Bereiten Sie Blätter vor, auf denen die Interviewer Notizen machen können. Die Interviews sollten fünf bis zehn Minuten dauern, dann sollten die Vorstellungen beginnen. Bei solchen Übungen frage ich in der Regel, wer freiwillig den Anfang macht. Manche Menschen haben in solchen Situationen gern ein Vorbild, an dem sie sich orientieren können.

In die Ecke gehen

Auch diesen Eisbrecher gibt es bereits seit Langem. Die gemeinsamen Interessen von Teilnehmern lassen sich damit gut herausfinden. Stellen Sie Flipcharts in die vier Ecken des Seminarraumes. Schreiben Sie auf das oberste Blatt jeweils ein Wort oder einen Satz. Es sollten Themen sein, die neugierig machen oder sich auf die Interessen der Teilnehmer beziehen, zum Beispiel Reisen, Bücher, Ausdauersport oder Feinschmeckerküche. Jeder Teilnehmer entscheidet sich für eine Ecke. Danach sollten die vier Gruppen jeweils über ihre Entscheidung miteinander diskutieren.

Dann wird die erste Flipchartseite umgeblättert und die zweite Runde wird eingeläutet. Auf dem zweiten Blatt steht etwas, was sich auf laufende Tagesereignisse bezieht. Wenn die Teilnehmer die Seiten angeschaut haben, können sie sich für ein neues Thema und eine neue Ecke entscheiden.

Dieses Vorgehen lässt sich noch weiter fortsetzen. In der Regel beziehen sich in meinen Seminaren das dritte und vierte Blatt auf die Seminarinhalte. Die dritte Runde legt den Schwerpunkt auf die Bedürfnisse der Teilnehmer und formuliert Sätze wie »Ich hoffe, wir lernen ...«, gefolgt von vier möglichen Lernwünschen. Machen Sie eine kurze Nachbesprechung, bei der je ein Sprecher für seine Eckgruppe die Gründe für die Entscheidungen zusammenfasst.

Die vierte Runde kann sich auch wieder auf den Inhalt beziehen: »Ich bin ziemlich gut in ...« oder »Ich fühle mich wohl bei ...«. Damit sehen alle Teilnehmer, welches Expertenwissen in der Gruppe versammelt ist.

Diese Übung können Sie auch gut als Muntermacher einsetzen, wenn das Seminar etwas ermüdet und ins Stocken gerät, zum Beispiel nachmittags in einem überhitzten Raum. Dann werden Sie selbstverständlich auf die Kennenlernblätter verzichten und inhaltlich relevante Punkte auswählen, die in vier Gruppen besprochen werden können.

Kleine, harmlose Lügen

In kleinen Dreiergruppen gibt jede Person drei Statements über sich selbst ab, doch einer davon ist gelogen. Meine Statements wären beispielsweise: Ich fahre gerne auf vereisten Straßen; ich arbeite gern im Garten; ich halte Schlaf für eine Zeitverschwendung und schlafe nur eine Nacht pro Woche richtig.

Lassen Sie den Teilnehmern etwas Zeit, sich die Statements zu überlegen, bevor Sie die Gruppenaufteilung vornehmen. Die beiden Gruppennachbarn sollen anschließend erraten, welche Aussage gelogen ist. Nach einigen Minuten stellt sich die Gruppe dem Plenum vor und berichtet, was bei ihnen geschehen ist.

Ich verwende diesen Eisbrecher in Workshops, bei denen es um unterschiedliche Kommunikationsstile geht. Der zugrunde liegende Gedanke dabei ist, dass man etwas über die Vorlieben von Menschen sagen kann, wenn man ihren Kommunikationsstil kennt.

Persönliches Wappen

Das Entwerfen eines eigenen Wappens ist ein echter Seminarklassiker. Obwohl die Übung bereits ein wenig in die Jahre gekommen ist, finde ich sie immer noch so wirkungsvoll wie beim ersten Mal. Sie ist ernsthafter als die meisten anderen Eisbrecher, weil die Teilnehmer genau darüber nachdenken, welches Wappen ihre Persönlichkeit repräsentieren soll. Die Teilnehmer können dazu kleine Bilder oder Symbole zeichnen oder auch Wörter in das Wappen einsetzen.

Teilen Sie dazu Blätter aus, auf denen ein Wappen mit vier Feldern vorgezeichnet ist. Jedes Feld ist für ein Symbol reserviert. Geben Sie dazu die Anregung, dass die vier Symbole dafür stehen können, wie man sich zu Hause, bei der Arbeit, in der Freizeit und in der Zukunft sieht oder was man dort jeweils gern tun würde. Auch die Rolle in der Gemeinschaft kann ein Aspekt sein. Sie können ganz konkret um die Bebilderung vier verschiedener Aspekte bitten oder bewusst allgemein bleiben: »Zeichnen Sie uns ein Wappen, das uns sagt, wer Sie sind.«

Bei dieser Aktivität ist es hilfreich, wenn Sie zunächst Ihr eigenes Wappen als Modell zeigen und es der Gruppe erklären. Mein Wappen sieht so aus wie das in Abbildung 23.2. Es soll den Teilnehmern erzählen, dass ich mich als einen positiven Menschen sehe, der gern schreibt. Ich lebe am Wasser und lerne gerade Tennis.

Abbildung 23.2: Beispiel für ein Wappen

Für diesen Eisbrecher sind verschiedene Varianten denkbar: So können Sie beispielsweise die Wappenfelder auf den Seminarinhalt ausrichten oder alle Felder (und nicht nur eines) auf die Zukunft beziehen.

Autogramme sammeln

Die Autogramm-Übung ist eine der praktischsten Eisbrecher. Die Übung bietet den perfekten Übergang von der Einführung in die eigentliche inhaltliche Arbeit, weil Sie problemlos eine eigene, dem Seminarkonzept angepasste Liste zum Autogrammgeben herstellen können. Es geht für die Teilnehmer darum, auf dieser Liste so viele Autogramme wie möglich von den anderen Teilnehmern zu erhalten und damit einander kennen zu lernen. Michele Wyman, eine Trainerkollegin, war die Erste, die mich auf diese Übung aufmerksam gemacht hat.

Formulieren Sie eine Liste mit 15 bis 25 Fragen oder Aussagen. Diejenigen Teilnehmer, auf die die Aussage zutrifft, können die entsprechende Aussage abzeichnen beziehungsweise ein Autogramm geben, wenn ein anderer Teilnehmer sie dazu befragt. Die Liste sollte eine Mischung von persönlichen und inhaltsbezogenen Aussagen enthalten. Persönliche Aussagen wären beispielsweise: »War schon mal in China« oder »Habe schon auf der Bühne gestanden. « In einem Kommunikationstraining wären Aussagen wie »Man hält mich für einen guten Zuhörer« oder »Die Hälfte meiner Arbeitszeit bin ich mit Kommunikation beschäftigt« ein guter Übergang zum Thema.

Die Liste können Sie bereits nach einer kurzen Vorstellungsrunde (»Hallo, ich heiße ...«) austeilen. Bitten Sie die Teilnehmer, herumzugehen und die anderen zu befragen. Wenn Sie jemanden treffen, auf den eine Beschreibung zutrifft, zeichnet dieser den entsprechenden Punkt ab. Damit die Teilnehmer mit möglichst vielen anderen sprechen, können Sie es zur Bedingung machen, dass hinter jeder Aussage ein anderes Autogramm stehen soll.

Namensassoziation

Der unschätzbare Wert dieses Eisbrechers besteht darin, dass die Teilnehmer sich anschließend wirklich die Namen der anderen merken können. Wahrscheinlich ist diese Übung eine der ältesten überhaupt. Ich erinnere mich an vergleichbare Spiele, noch bevor der Begriff »Eisbrecher« überhaupt erfunden wurde! Zwei Varianten möchte ich Ihnen vorstellen.

Bei der ersten Variante stellen die Teilnehmer sich selbst vor und beziehen sich dabei auf eine Eigenschaft, zu der sie entweder einen Reimbegriff (»Johannes kann alles«) suchen oder zumindest einen Begriff, der mit denselben Anfangsbuchstaben beginnt (»der pünktliche Paul«, »die aufmerksame Annette«).

Bei der zweiten Variante bezieht sich die Assoziation auf ein erfundenes Ereignis, zum Beispiel eine gemeinsam zu feiernde Party. Die Teilnehmer stellen sich mit einem Reim vor, der auf das Ereignis passen sollte:

»Ich bin Sebastian und schlepp’ das Bier heran.«

»Mein Name ist Horst, ich bring’ nur Dorst!«

»Mein Name ist Anne, ich bring’ Kaffee in der Kanne.«

»Ich bin Amelie und komme spät oder nie.«

Denken Sie daran, dass die Namen sich nicht perfekt reimen müssen und die Sätze nicht einmal einen richtigen Sinn zu haben brauchen. Die Namensassoziation, so verrückt sie auch klingen mag, hilft den Teilnehmer einfach dabei, sich die Namen der anderen besser einzuprägen.

Eine Frage stellen

In manchen Situationen brauchen Sie vielleicht eine einfache und schnelle Aufwärmübung, weil sie nicht viel Zeit haben, die Teilnehmer sich aber trotzdem kennen lernen sollten. Wenn Ihr Kurs nur einen halben Tag dauert, darf der Eisbrecher nur einige Minuten in Anspruch nehmen. Und wenn Sie interaktive Übungen vorgesehen haben, können Sie durch einen schnellen Eisbrecher vorab tatsächlich Zeit sparen, weil die Teilnehmer sich dann schon etwas kennen.

Vielleicht unterrichten Sie aber auch Seminare, in denen die Teilnehmer sich beruflich bereits gut kennen oder sogar aus demselben Unternehmen kommen. Dann könnte es Ihr Ziel sein, die Teilnehmer einander auch persönlich näher oder auf denselben Wissensstand zu bringen. In dieser Situation entscheiden Sie sich vielleicht einfach dafür, Fragen zu stellen. Sie können die Fragen wiederum auf den Seminarinhalt beziehen oder, wenn es nur um das allgemeine Kennenlernen geht, allgemeine Fragen stellen. In meinen Seminaren haben sich die folgenden Fragen über all die Jahre gut bewährt:

Was machen Sie gern einfach nur zum Spaß?

Welches Tier wären Sie gern und warum?

Können Sie Ihren Traumurlaub beschreiben?

Was gefällt Ihnen am besten an dem Ort, wo Sie leben?

Was würden Sie tun, wenn Sie eine Million im Lotto gewinnen würden?

Welches Buch haben Sie zuletzt gelesen und welches würden Sie uns empfehlen?

Sie geben ein Fest und könnten drei Personen Ihrer Wahl einladen, Verstorbene wie Lebende. Wen würden Sie einladen?

Bei welcher Person der Geschichte würden Sie gern in die Lehre gehen? Was wollen Sie von ihr lernen?

Wie verbringen Sie am liebsten Ihre Samstage?

Wenn Sie die Welt verändern könnten, was würden Sie tun?

Gab es einen Wendepunkt in Ihrem Leben?

Welche Gelegenheit haben Sie verpasst, und wie hätte sie Ihr Leben verändert?

Welcher literarischen Figur fühlen Sie sich am nächsten? Warum?

Wen bewundern Sie am meisten? Warum?

Was ist das Ungewöhnlichste, was Ihnen bisher passiert ist?

Wie feiern Sie Erfolge?

Was haben Sie in Ihrer Brieftasche oder Handtasche, was niemand darin suchen würde? Warum?

Wenn Sie ein T-Shirt mit einem Lebensmotto darauf tragen würden, welches Motto würden Sie sich aussuchen?

Welche interessante Tatsache über Sie gibt es, von denen die meisten Gruppenmitglieder noch nichts wissen?

Welches ist Ihr Lieblingsfilm? Warum?

Das ist nur eine kleine Sammlung möglicher Fragen. Die Aufzählung regt Sie vielleicht dazu an, sich eigene Fragen auszudenken. (Ich versuche, so weit es geht, auch diese Einstiegsfragen auf das Seminarthema zu beziehen.)

Jetzt haben Sie die Qual der Wahl. Sie entscheiden, welcher Eisbrecher für Ihr Seminar geeignet ist. Richten Sie die Entscheidung an der verfügbaren Zeit, der Zielgruppe, dem Seminarinhalt und den räumlichen Gegebenheiten aus. Überlegen Sie auch, was Sie erreichen wollen, und vor allem, womit Sie sich wohlfühlen.

Mit einem Eisbrecher können Sie viele Dinge zugleich erreichen. Es gibt eine Menge zu berücksichtigen, die folgenden Aspekte betrachte ich als das Minimum:

die Aufmerksamkeit der Teilnehmer erhalten

eine Lernatmosphäre herstellen, in der die Teilnehmer sich gern aktiv beteiligen

das Tempo für die kommenden Seminarstunden vorgeben

alle Teilnehmer, einschließlich des Trainers, sollen sich wohlfühlen

persönliche Interaktion zwischen den Teilnehmern befördern

über die Basisinformationen (Name und Arbeitsort) hinaus etwas über die einzelnen Teilnehmer erfahren

dafür sorgen, dass jeder mindestens einmal im Plenum etwas gesagt hat

die Gruppe und ihre Reaktionen beobachten

einzelne Persönlichkeiten in der Gruppe identifizieren

ausreichend Informationen mitteilen, so dass jeder etwas über den anderen erfährt

einen Ausgangspunkt für den Übergang zum eigentlichen Seminarinhalt schaffen

Vervollständigen Sie die Aufzählung nach Belieben, je nachdem, welche Ziele Sie erreichen wollen.

Stichwortverzeichnis

A

Ablenkung
Abschluss eines Seminars
Action Learning
ADDIE-Prozessmodell
Affektiver Lernbereich
Andragogik
Anweisung
Arbeitsblatt
Arbeitsprobe
Assessment
ASTD Global Network Germany e. V.
Asynchrones Lernen
Atemtechnik
Audiovisuelles Medium
Aufbaustudium
Aufgabenanalyse
Aufmerksamkeit
Augenkontakt siehe Blickkontakt
Ausbilder
Ausstattung, technische
Autogramm-Übung

B

Beamer
Bedarfsanalyse
Bedarfsbestimmung
Berufsanfänger
Berufsverband
Bewegung
Bildung
Bildungsberater
Bildungscontrolling
Bildungsplanspezialist
Bingo
Blackout
Blended Learning
Blickkontakt
Blitzlicht
Bloom’sche Taxonomie
Brainstorming
Budget
Bund deutscher Verkaufsförderer und Trainer

C

Cartoon
Change
Checkliste
Cliquenbildung
Coach
Coaching
Co-Moderator
Computerbasiertes Training (CBT)
COOL-Technik
Co-Trainer
Critical Incident

D

Dankesordner
Demografische Entwicklung
Deutscher Verband für Coaching und Training
Didaktik
Diskussion
Distance Learning
Dozent
Drehbuch
DVD

E

Einstieg in das Seminar
Einzeltraining
Eisbrecher
E-Learning
Electronic Performance Support Systems (EPPS)
Empathie
Entspannungstechnik
Erinnerungsbrief an sich selbst
Erwachsenenlernen siehe Lernen
Ethik
European Credit Transfer System
Evaluation

Evaluationsplan
Evaluationsstufen nach Kirkpatrick
Lernevaluation

Executive Coach
Experiment, strukturiertes Experiment
Experteninterview

F

Fachzeitschrift
Facilitating
Facilitator
Fallstudie
Farbe, Einsatz von
Feedback
Feiern von Erfolgen
Fernunterricht
Filmclip
Fishbowl
Flipchart

Symbolbilder

Fokusgruppe
Follow-up-Aktivität
Fortschritt, technologischer
Frage, offene

Warum-Frage

Fragebogen
Fragetechnik
Frontalunterricht
Führungskräfteberater
Führungskraft als Coach

G

Galeriespaziergang
Gastredner
Gespräch, informelles
Gestik
Globalisierung
Goldene Regel
Gordischer Knoten
Gruppendynamik
Gruppeneinteilung
Gruppenerfahrung
Gruppengröße
Gruppenprozess
Gruppenunterricht

H

Hard Skills
Heterogenität der Lerngruppen
Human Resource Development
Humor

I

Improvisation
Impulsreferat
Instructional Systems Design (ISD)
Instruktion
Interview

J

Job-Aid
Job-Simulation

K

Karriere
Karteikarte
Kirkpatrick, Donald
Kleingruppe

Bildung von Kleingruppen

Knowles, Malcolm
Körpersprache
Kognitiver Wissensbereich
Kollegiale Beratung
Kommunikation
Kommunikationstalent
Kompetenzexperte
Konferenzen
Kontakt zu anderen
Kosten-Nutzen-Analyse
Krankheit
Kreativtechnik
Krisenvorbeugung
Kriteriencheckliste
Kundenzufriedenheit
Kurzentspannung
Kurzvortrag

L

Lampenfieber siehe Nervosität
Learning by doing
Lebensberater
Lehrer
Lehrgespräch
Lehrmethode, aktivierende
Leistungsdatenbericht
Leistungssteigerung
Lernaktivität, Auswahl der
Lernatmosphäre
Lernbedarf
Lernbegleiter
Lernbereich, kognitiver, psychomotorischer und affektiver
Lernen

aktives Lernen
E-Learning
empirisches Lernen
Erwachsenenlernen
ganzheitliches Lernen
kognitives Lernen
lebenslanges Lernen
Lernen am Arbeitsplatz
Lernen und Performance
Lernpartner
Online-Lernen
selbst gesteuertes Lernen
selbstständiges Lernen
sicherer Schutzraum

Lernparcours
Lernsoftware-Designer
Lernstufe
Lerntempo
Lerntransfer
Lerntyp

auditiver
kinästhetischer
visueller

Lernumgebung
Lernziel

logische Abfolge

Lernzielkontrolle
Lesen
Logistik

M

Macht
Management
Medium, visuelles

Auswahl

Meinungsbefragung
Mentale Vorbereitung
Mentor
Mentoring
Methodenmix
Mimik
Mitarbeiterfluktuation
Moderation
Moderationstechnik
Moderator
Motivation

extrinsische

Multiple-Choice-Test
Muntermacher
Musik

N

Namensassoziation
Namensaufsteller
Namensgedächtnis
Namensschild
Nervosität
Networking
Netzwerk
Neurolinguistisches Programmieren (NLP)
Notfallplan
Notiz

O

Online-Fragebogen
Online-Lernen
Organisationsentwickler
Organisationskultur
Organisationsziel
Outdoortraining
Outsourcing
Overheadpräsentation
Overheadprojektor

P

Pädagogik
Partizipation
Performance
Personalentwicklungsspezialist
Phillips, Jack
Plenumsdiskussion
Poster
Postkorbübung
PowerPoint-Präsentation
Präsentation

Lesbarkeit

Präsentationstechnik
Präsenzunterricht
Problemlösen
Produktivitätsbericht
Professionalität
Pro und Contra
Prozessbegleitung
Psychomotorische Fähigkeit
Pünktlichkeit

Q

Qualifizierungsmaßnahme

R

Rahmenbedingung, ökonomische
Referat
Referent
Requisite
Return on Investment (ROI)
Rhetorik
Rollenspiel
Routine

S

Schlagfertigkeit
Schüler
Schulung
Schweizerischer Verband für Weiterbildung
Selbstmotivation
Selbstorganisation
Seminar

Abschluss
Einstieg
Pause
Räumlichkeit
schwierige Situationen
Seminarkonzept
Seminarregeln
Störung
Vorbereitung der Teilnehmer

Sietar
Simulation
Sitzordnung
Skill
SMART-Board
SMART-Formel
Soft Skills
Spiel
Staffellauf
Stationenlernen
Stille
Störung im Seminar
Storytelling
Stressreaktion
Stummer Dialog
Subject matter expert
Symbolgegenstand siehe Requisite
Szenarientechnik

T

Tagesordnung
Teach-back
Teamteaching
Teilnahme, aktive
Teilnehmer

Aktivierung
Erwartungen
kennen lernen
Kommunikation
mit Behinderungen
Pünktlichkeit
Respekt
Rollenverhalten
schüchterne
Stille
stiller
Typologie der Störenfriede

Teilnehmerunterlagen
Teilnehmerzufriedenheit
Telefoninterview
Test
Trainee
Trainer

Aufgabe eines Trainers
Berufslaufbahn
Definition
Eigenschaften eines guten Trainers
Glaubwürdigkeit
Karriere
Kompetenzstudie der ASTD
Nebenberuf
persönliche Anforderungen
persönliche Eigenschaften
Professionalisierung
Rolle eines Trainers
Selbsteinschätzung des Potenzials
traditionelle Rolle
Trainerausbildung
Trainerberuf
Trainer und Facilitator
Vorgesetzter als Trainer
Zertifizierung

Trainerbranche
Trainerkompetenz
Trainertreffen Deutschland
Trainerverband siehe auch Berufsverband
Training

computerbasiertes Training
Definition
Einzeltraining
Formen
historische Entwicklung
interkulturelles
standardisiertes
Standardprogramme
Teamtraining
Training on-the-job
Trainingskonzept im Unternehmen
Vorab-Training

Trainingsbedarf
Trainingsdesign
Trainingseffekt

Nachweis von

Trainingskompetenz
Trainingsleiter
Trainingspotenzial
Trainingsstil

aufgabenorientiert
beziehungsorientiert
Coachingstil
inhaltszentriert
persönlicher Stil
Präsentationsstil
prozessorientiert
Stil des Anleitens
Stil des Facilitators

Trainingsunterlagen
Trainingsziel
Trainingszyklus

Bedarfsanalyse
Entwicklung der Lernziele
Entwicklung des Trainingsdesigns
Evaluation
Umsetzung
Entwicklung der Lernziele
Entwicklung des Trainingsdesigns
siehe einzelne Phasen

Typologie der Störenfriede

U

Unternehmenskennzahlen
Unternehmenskultur
Unterstützungsgruppe

V

Verabschiedung der Seminarteilnehmer
Veränderungsprozess
Verantwortung
Verbesserungsvorschlag
Verhaltensbeobachtung
Verhaltensstudie
Vertrauen
Video
Video-Feedback
Virtuelles Klassenzimmer
Visualisierung
Volkshochschule
Vorbereitung
Vorführung
Vorstellungsrunde
Vortrag
Vorwissen

W

Wahrnehmung, sinnliche
Wappen entwerfen
Webbasiertes Training (WBT)
Weiterbildung, berufsbegleitende

siehe auch Training

Weiterbildungsmesse
Whiteboard
Wiedersehenstreffen
Willkommensbrief
Wissensmanager
Wissenstest
Wissenstransfer
Witz

Z

Zeitarbeit
Zeitplanung
Zertifikat
Zertifizierung
Zielgruppe
Zuhören
Zusammenfassung