Öffentlichkeitsarbeit von Nichtregierungsorganisationen: Mittel - Ziele - interne Strukturen
Date: 2007-03-26T22:00:00+00:00
Keywords: Marketing & Verkauf; Medienwissenschaft; PR; Politik & Geschichte; Fachbücher; Business & Karriere; Public Relations; Film; Kunst & Kultur
Description: Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sind wie kaum ein anderer politischer Organisationstyp auf erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit angewiesen. Wie und unter welchen Rahmenbedingungen die Öffentlichkeitsarbeit in diesen Organisationen entsteht, ist jedoch bisher kaum untersucht worden. Basierend auf dem Excellence-Modell untersucht Kathrin Voss die Frage der Organisation von Öffentlichkeitsarbeit exemplarisch an Umwelt- und Naturschutzorganisationen. In einem länderübergreifenden Vergleich zwischen den USA und Deutschland werden dabei Grunddaten zum Verständnis, den Zielen und Mitteln von NGO-Ö
Publisher: VS Verlag für Sozialwissenschaften

Kathrin Voss

Öffentlichkeitsarbeit von Nichtregierungsorganisationen

Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/

Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement

Herausgegeben von

Günter Bentele

Die Reihe „Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement“ zielt darauf, wesentliche Beiträge zur Forschung über Prozesse und Strukturen der Kommunikation von und in Organisationen in ihrem gesellschaftlichen Kontext zu leisten. Damit kommen vor allem Arbeiten zum Tätigkeits- und Berufsfeld Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement von Organisationen (Unternehmen, politische Organisationen, Verbände, Vereine, Non-Profit-Organisationen, etc.), aber auch zur Werbung oder Propaganda in Betracht. Nicht nur kommunikationswissenschaftliche Arbeiten, sondern auch Beiträge aus angrenzenden Sozialwissenschaften (Soziologie, Politikwissenschaft, Psychologie), der Wirtschaftswissenschaften oder anderen relevanten Disziplinen zu diesem Themenbereich sind erwünscht. Durch Praxisbezüge der Arbeiten sollen Anstöße für den Professionalisierungsprozess der Kommunikationsbranche gegeben werden.

Kathrin Voss

Öffentlichkeitsarbeit
von Nichtregierungs-
organisationen

Mittel – Ziele –
interne Strukturen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Gedruckt mit freundlicher Unterstützung der Hans-Böckler-Stiftung.

1. Auflage März 2007

Alle Rechte vorbehalten

© VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Lektorat: Monika Mülhausen / Marianne Schultheis

Der VS Verlag für Sozialwissenschaften ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.

www.vs-verlag.de

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-531-15347-6

Vorwort

Öffentlichkeitsarbeit beeinflusst unsere Wahrnehmung von Themen, von Organisationen, politischen Institutionen und Unternehmen. Nichtregierungsorganisationen konnten in der Vergangenheit mit gezielter Öffentlichkeitsarbeit erfolgreich Entscheidungen beeinflussen

– Kaufentscheidungen von Konsumenten, aber auch politische Entscheidungen. Trotz dieser offensichtlichen Bedeutung von Öffentlichkeitsarbeit, sind die Bedingungen, unter denen sie in den Organisationen entsteht, kaum untersucht. Die Existenz dieser Forschungslü-
cke hat sicherlich auch etwas mit dem schwierigen Zugang zu diesem Feld zu tun, denn PR-Menschen lassen sich ungern in die Karten schauen. Informationen über interne Orga-nisationsprozesse zu bekommen ist daher nicht einfach, aber ein lohnenswertes Forschungsfeld. Mit meiner Arbeit möchte ich einen ersten Einblick in interne Strukturen und Rahmenbedingungen von Öffentlichkeitsarbeit in Nichtregierungsorganisationen geben und damit hoffentlich eine Tür in ein bisher kaum untersuchtes Teilgebiet der PR- und NGO-Forschung aufstoßen. Das vorliegende Buch richtet sich aber nicht nur an Wissenschaftler.

Es soll auch Praktiker ansprechen, denn mein Interesse für die „Produktionsbedingungen“
von Öffentlichkeitsarbeit entstammt meiner eigenen Berufserfahrung als Pressesprecherin.

Deshalb soll dieses Buch zum Reflektieren über die Organisation von Öffentlichkeitsarbeit ermutigen und enthält bewusst Anregungen, die sich in der Praxis umsetzen lassen.

Die vorliegende Arbeit ist die leicht überarbeitete Fassung meiner an der Universität Hamburg 2006 abgeschlossenen Dissertation. Ich möchte hiermit allen danken, die mich bei diesem Projekt unterstützt und gefördert haben. Ein besonderer Dank geht an Prof. Dr.

Hans J. Kleinsteuber, der die Arbeit betreut hat, für die notwendige Mischung aus Freiheit und Wegweisung gesorgt und mir mit der Aufnahme in die Arbeitstelle Medien und Politik hervorragende Arbeitsbedingungen gegeben hat. Mein Dank gilt auch meinem Zweitgut-achter Prof. Dr. Uwe Hasebrink, der für die Veröffentlichung wichtige Anregungen gegeben hat. Bei Prof. Dr. Günter Bentele möchte ich mich für die Aufnahme in diese Schriften-reihe bedanken.

Diese Arbeit wäre natürlich unmöglich gewesen ohne die Unterstützung und Mitarbeit der befragten NGOs. Daher möchte ich mich bei allen Mitarbeitern der Organisationen bedanken, die sich für meine Fragen Zeit genommen haben. Vor allem danke ich allen Interviewpartnern in den Fallstudienorganisationen und dort insbesondere: Sven Holst, Klaus-Henning Groth, Foaud Hamdan, John Bianchi, Eric Eckl, Ann Mills und ganz besonders James Bryan McCaffrey und Mary Ann Nelson für ihre außerordentliche Offenheit und ihr Vertrauen. Herzlich bedanken möchte ich mich außerdem bei Jannika Bock, Miri-am Schattner und Sabine Nehls – für ihren Leseeifer, für konstruktives Feedback, Kritik und die von Zeit zu Zeit notwendige Aufmunterung. Danken möchte ich auch Dr. Manfred Redelfs und Verena Wolff, die beide jederzeit ein offenes Ohr für mich hatten. Ebenfalls bedanke ich mich bei Prof. James E. Grunig, Michael Brüggemann, Dr. Lars Benecke, Christina Harders, Ursula Stein und Dr. Eike Hebecker. Sie alle haben mir in der einen oder anderen Form hilfreich zur Seite gestanden. Außerdem gilt ein großer Dank meinen Eltern für ihre Unterstützung.

Zum Schluss möchte ich der Hans-Böckler-Stiftung danken, ohne deren Unterstützung weder dieses Forschungsprojekt noch die Drucklegung in dieser Form möglich gewesen wären.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................11

1. Einleitung ...............................................................................................................13

1.1 Fragestellung und Vorgehensweise...............................................................15

1.2 Aufbau der Arbeit..........................................................................................20

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

1. Forschungsstand ....................................................................................................21

1.1 NGOs in der Forschung ................................................................................21

1.2 Öffentlichkeitsarbeit in der Forschung .........................................................22

2. Nichtregierungsorganisationen – eine Eingrenzung des Forschungsobjektes ......26

3. NGOs im Themenfeld Umwelt- und Naturschutz ................................................34

3.1 Die historische Entwicklung von Umweltorganisationen ............................34

3.1.1 Umweltorganisationen in den USA ......................................................34

3.1.2 Umweltorganisationen in Deutschland .................................................37

3.1.3 Zusammenfassung der historischen Entwicklung ................................40

3.2 Kategorisierungsmodelle für Umweltorganisationen ..................................41

4. Öffentlichkeitsarbeit – Versuch einer Begriffsklärung .........................................45

4.1 Definitionen von Öffentlichkeitsarbeit..........................................................46

4.2 Politische Öffentlichkeitsarbeit ....................................................................50

4.3 Abgrenzung von Öffentlichkeitsarbeit zu anderen Begriffen .......................51

4.3.1 Werbung, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit ....................................51

4.3.2 Propaganda und Öffentlichkeitsarbeit ..................................................52

II. Theoretischer Rahmen

1. PR-Theorien – wissenschaftliche Annäherungen an Öffentlichkeitsarbeit ..........55

1.1 Gesellschaftsbezogene, systemtheoretische Ansätze ...................................55

1.2 Organisations- und handlungsbezogene Ansätze .........................................58

2. Organisation von Öffentlichkeitsarbeit – das Excellence-Modell ........................62

2.1 Die Excellence-Studie – Hintergrund, Entstehung und Kritik .....................62

2.2 Theoretische Grundlagen des Excellence-Modells .......................................65

2.3 Die Excellence-Faktoren ..............................................................................68

2.4 Anwendung des Excellence-Modells für diese Untersuchung .....................77

III. Empirie – Schriftliche Befragung

1. Schriftlich befragt – die Öffentlichkeitsarbeit amerikanischer und deutscher Umweltorganisationen ...........................................................................85

1.1 Ziele der Befragung, Vorgehensweise und Methodik ..................................85

8 Inhaltsverzeichnis

2. Ergebnisse .............................................................................................................89

2.1 Grunddaten zu den untersuchten Organisationen ........................................89

2.2 Öffentlichkeitsarbeit – Ziele und Mittel .......................................................96

2.3 Nutzung Neuer Medien ..............................................................................103

2.4 Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit ..........................................................109

2.5 Einsatz externer Berater .............................................................................111

2.6 Interne Kommunikation – Mitarbeiter und Mitglieder ..............................112

2.7 Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit .......................................117

2.8 Professionsspezifische Merkmale ..............................................................122

2.9 Entscheidungsstrukturen und Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit .........124

2.10 Soziodemographische Merkmale der Befragten .......................................131

3. Fazit der schriftlichen Befragung ........................................................................133

IV. Empirie – Fallstudien

1. Ein Blick hinter die Kulissen – Sechs Fallstudien ..............................................135

1.1 Ziele der Fallstudien, Vorgehensweise und Methode ................................135

2. Fallstudien – Deutschland ...................................................................................140

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie ......................................140

2.1.1 Grunddaten ..........................................................................................141

2.1.2 Öffentlichkeitsarbeit ...........................................................................146

2.1.3 Interne Organisation der PR-Funktion ................................................149

2.1.4 Nachtrag ..............................................................................................156

2.1.5 Bewertung Greenpeace .......................................................................157

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation ...................................................160

2.2.1 Grunddaten ..........................................................................................160

2.2.2 Öffentlichkeitsarbeit ...........................................................................164

2.2.3 Interne Organisation der PR-Funktion ................................................169

2.2.4 Bewertung WWF ................................................................................176

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen ................................179

2.3.1 Grunddaten ..........................................................................................179

2.3.2 Öffentlichkeitsarbeit ...........................................................................182

2.3.3 Interne Organisation der PR-Funktion ................................................186

2.3.4 Bewertung Deutsche Wildtier Stiftung ...............................................191

3. Fallstudien – USA ...............................................................................................194

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan ....................194

3.1.1 Grunddaten ..........................................................................................195

3.1.2 Öffentlichkeitsarbeit ...........................................................................198

3.1.3 Interne Organisation der PR-Funktion ................................................202

3.1.4 Nachtrag ..............................................................................................210

3.1.5 Bewertung National Audubon Society ...............................................211

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip.....................................215

3.2.1 Grunddaten ..........................................................................................217

3.2.2 Öffentlichkeitsarbeit ...........................................................................222

3.2.3 Interne Organisation der PR-Funktion ................................................228

3.2.4 Bewertung Sierra Club Massachusetts ...............................................240

Inhaltsverzeichnis 9

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung ........................................244

3.3.1 Grunddaten ..........................................................................................244

3.3.2 Öffentlichkeitsarbeit ...........................................................................249

3.3.3 Interne Organisation der PR-Funktion ................................................256

3.3.4 Nachtrag ..............................................................................................264

3.3.5 Bewertung American Rivers ...............................................................265

4. Fazit der Fallstudien ............................................................................................268

4.1 Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit ......................................................269

4.2 Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit .......................................270

4.3 Medienzentrierung der Öffentlichkeitsarbeit .............................................270

4.4 Strategische Planung ..................................................................................271

4.5 Themenauswahl ..........................................................................................272

4.6 Entscheidungsstrukturen ............................................................................273

4.7 Neue Medien ..............................................................................................274

4.8 Sonderfälle ..................................................................................................275

V. Zusammenfassung und Ausblick

1. Resümee ..............................................................................................................277

1.1 Bewertung der Excellence-Faktoren ..........................................................277

1.2 Spezielle Excellence-Faktoren für NGOs ..................................................283

2. Öffentlichkeitsarbeit und NGOs - Einordnung der Ergebnisse ..........................287

3. Ausblick ..............................................................................................................290

VI. Anhang

Literatur ...................................................................................................................293

Zeitungs- und Zeitschriftenartikel ...........................................................................312

Quellen ....................................................................................................................314

Organisationen für die schriftliche Befragung ........................................................320

Fragebogen ..............................................................................................................322

Verzeichnis Tabellen und Abbildungen ..................................................................334

Schriftliche Befragung – weitere Tabellen .............................................................336

Interview-Leitfaden .................................................................................................344

Anhang Sierra Club .................................................................................................348

Abkürzungsverzeichnis

Anm.d.A.

Anmerkung des Autors

BUND

Bund für Umwelt und Naturschutz

DBV

Deutsche Bund für Vogelschutz

DPRG

Deutsche Public Relations Gesellschaft

IABC

International Association of Business Communicators

N Stichprobenumfang

Nabu Naturschutzbund

Deutschland

NGOs

Nichtregierungsorganisationen (englisch non-governmental organizations) NSM
new social movement

PIs Page-Impressions

PR

Public Relations (wird synonym für Öffentlichkeitsarbeit verwendet) PRSA

Public Relations Society of America

PSA Public

Service

Announcement

RSS Really

Simple

Syndication

SGC

Stichting Greenpeace Council

UIA

Union of International Associations

UN United

Nations

WWF

World Wide Fund For Nature, früher World Wildlife Fund

1. Einleitung

Die Ereignisse um die Ölplattform Brent Spar, die 1995 in der Nordsee versenkt werden sollte, und die darauf folgenden Protestaktionen von Greenpeace gelten immer noch als Paradebeispiel für die Öffentlichkeitsarbeit1 der Umweltorganisation. In der Folge entstanden zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen über die Wirkung der Greenpeace-Aktion auf die Medienberichterstattung. Im Bereich der Unternehmens-PR-Forschung war der Fall

„Brent Spar“ Anlass, sich verstärkt mit dem Thema Krisenkommunikation zu beschäftigen, also mit der Frage, wie Unternehmen in solchen Fällen mit Öffentlichkeitsarbeit reagieren sollten. Die Forschung beschäftigte sich insgesamt überwiegend mit der Wirkung und den Auswirkungen der Greenpeace-Öffentlichkeitsarbeit2, aber kaum mit deren Entstehen.

Auch wenn spektakuläre Aktionen wie der Fall Brent Spar die Ausnahme sind, so sind Nichtregierungsorganisationen (NGOs) doch fast kontinuierlich in den Medien mit ihren Themen vertreten. Nichtregierungsorganisationen, kurz abgekürzt NGOs, abgeleitet von der englischen Bezeichnung non-governmental organizations, gelten inzwischen als die Vertreter der Zivilgesellschaft3 schlechthin, werden zuweilen sogar gleichgesetzt mit eben jener Zivilgesellschaft. Sie gelten als „Inbegriff demokratischer Erneuerung“. (Nohlen, 2002: 576) Es wird gefragt, ob es gar zu einer „NGOisierung der (Welt-)Politik“ kommt. (Messner, 1996: 11) Dabei werden den Organisationen eine Vielzahl von Aufgaben und Funktionen zugewiesen.

„NRO [Anm.d.A.: gemeint sind NGOs] nehmen die Funktion von Frühwarnsystemen wahr, stellen gesellschaftsweite, empfindliche Sensoren dar und bringen lebensweltliche, manchmal utopische, oft sachbezogen-realistische und von ihrem Anspruch her gemeinwohlorientierte Ar-gumentationen und Sichtweisen in den Politikprozess ein. Sie stellen politische Öffentlichkeit und Transparenz her und tragen so zur Kontrolle der politischen Macht bei, setzen diese unter politischen Stress und Legitimationsdruck und erhöhen zugleich die Legitimation politischer Entscheidungen, die die Filter der NRO-Welt durchlaufen haben. NRO greifen vernachlässigte Themen auf, bilden oft flexiblere und offenere Organisationsstrukturen als Parteien und traditionelle Verbände heraus und tragen dazu bei, die Politik in die Gesellschaft zurückzuholen.“

(Messner, 2004: 6)

Öffentlichkeitsarbeit spielt dabei für NGOs aber auch insgesamt im politischen System eine wichtige Rolle.

„Die Beeinflussung des Öffentlichkeitssystems durch PR ist somit für alle Beteiligten politischer Prozesse eine entscheidende Voraussetzung zur Durchsetzung ihrer Interessen. In Bezug auf die Input-Leistungen versuchen gesellschaftliche Gruppen, Aufmerksamkeit und Zustimmung für ihre Interessen im politischen System zu finden. Aus der Perspektive des politischen Systems trägt Öffentlichkeitsarbeit gesellschaftlicher Akteure dazu bei, dass Anforderungen ge-bündelt und vermittelt werden.“ (Adam/Berkel/Pfetsch, 2005: 79)

1 Die Begriffe Öffentlichkeitsarbeit und Public Relations (PR) werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Zur Definition siehe Kapitel I.-4.

2 Vgl. zum Beispiel Scherler 1996, Johannsen/Vorfelder 1996, Mohr 1996, Jordan 2001, Dombrowski 1998, Lüdke 1997 oder Schubert 2000

3 Wobei Zivilgesellschaft ein äußerst unscharfer Begriff ist, für den es genau wie für NGOs eine Vielzahl von Definitionen gibt. So ist selten klar, was die Zivilgesellschaft ist und wer dazu gehört. Diese Begriffsdiskussion soll an dieser Stelle nicht geführt werden. Für einen Überblick über Konzepte und Theorie zur Zivilgesellschaft vgl. Adloff 2005 oder Inthorn 2005, für die Rolle von NGOs in der Zivilgesellschaft vgl. Klein, 2001: 228ff..

NGOs werden meist als Teil der Zivilgesellschaft angesehen, sind aber nur ein Organisationstyp neben anderen.

(Vgl. Zimmer, 2003: 74ff.)

14 1.

Einleitung

Nichtregierungsorganisationen (NGOs) nutzen Öffentlichkeitsarbeit, um ihre Ziele zu erreichen. „Öffentliche Resonanz ist das Mittel der Wahl für Gruppierungen, deren Ressourcen nicht reichen, um auf direktem Wege über Geld Anreize zu geben oder über Machtmittel Druck zu entfalten.“ (Neidhardt, 1994: 34) Öffentlichkeitsarbeit ist bei vielen NGOs einer der Hauptbestandteile der Arbeit. (Vgl. Princen, 1994: 34f.) Allen voran ist die auf die Beeinflussung der Medien abzielende PR für NGOs unverzichtbar. Medien sind für NGOs extrem wichtig, um die Öffentlichkeit über ihre Arbeit, ihre Positionen zu informieren. Es besteht sogar eine gewisse Medienabhängigkeit, denn nur über öffentlichen Druck können NGOs Politik beeinflussen. (Vgl. Roth, 2005: 118 oder Klein/Walk/Brunnengräber, 2005: 50f.) Daher wird von verschiedenen Autoren konstatiert, dass NGOs sich dementsprechend durch professionelle Öffentlichkeitsarbeit angepasst haben. Diese Anpassung wird durchaus kritisch gesehen.

„Im Unterschied zu traditionellen Vereinigungen, die sich mehr oder weniger offen als Interes-senvertreter ihrer Mitgliedschaft präsentieren, tendieren NGOs dazu, sich weniger als die Stimme ihrer Mitglieder, denn als Moralunternehmer in Szene zu setzen. Mit Blick auf ihre Ressourcen und politische Strategien neigen NGOs vermehrt dazu, atypische oder ‚neue’ Moralunternehmer zu sein, indem sie effiziente Methoden des Fundraising und öffentlichen Projektmanagements für die Gewinnung von Ressourcen einsetzen und eine Kombination von wissenschaftlicher Expertise und PR-Arbeit für ihre Kampagnen und ihre Lobby-Arbeit bevorzugen.

Sie tun dies offensichtlich so erfolgreich, dass selbst zahlreiche wissenschaftliche Beobachter darauf verzichten, im Sinne einer Analyse der ‚realen Zivilgesellschaft’ nach Interessen, Machtverhältnissen, Legitimationsquellen zu fragen.“ (Roth, 2005: 120) Vor allem den deutschen Umweltorganisationen wird seit den 80er Jahren eine verstärkte Veränderung hin zu mehr Bürokratisierung, Hierarchisierung und Zentralisierung beschei-nigt. Damit einhergehend wird eine Professionalisierung attestiert, d.h. die Verlagerung von Tätigkeiten von ehrenamtlichen auf hauptamtliche Mitarbeiter und das zunehmende Einsetzen von qualifizierten Spezialisten, unter anderem für die Öffentlichkeitsarbeit. Dafür wird immer wieder das Beispiel Greenpeace angeführt, aber auch andere große Organisation wie der Nabu oder der BUND. (Vgl. z.B. Hengsbach, 1996: 105ff. oder auch Rucht/Roose 2001) Es wird ebenfalls festgestellt, dass es gerade im Bereich der Kommunikation eine Annährung zwischen kommerziellen und nicht-kommerziellen Organisationen gibt, eine Beobachtung, die vor allem mit den öffentlichen Kampagnen von Organisationen wie Greenpeace begründet wird. Verbunden wird diese Feststellung mit der Kritik an den auf Konsens abzielenden Kampagnen, die ohne Partizipation von „unten“ zustande kommen.

(Vgl. Baringhorst, 1995: 55ff.) Auf der anderen Seite haftet NGOs zum Teil aber auch immer noch das Image an, sie seien unprofessionelle Organisationen, deren Mitarbeiter in erster Linie aus ideellen Gründen dabei sind (Vgl. Frantz, 2005: 14f.) und bei denen betriebswirtschaftliche Effizienz keine organisationsinterne Leitvorstellung ist. Formale Regularien und Strukturen würden demnach eher abgelehnt, was unter dem Begriff „Organisa-tionsabwehr“ subsumiert wird. (Vgl. Mayrhofer, 2001: 153ff.)

Die interne Organisation von NGOs und die Handhabung der Funktion Öffentlichkeitsarbeit ist trotz all dieser Aussagen immer noch einer der am seltensten untersuchten Aspekte der NGO-Arbeit. Wie das Beispiel Brent Spar deutlich zeigt, wird zwar durchaus die Wirkung der Öffentlichkeitsarbeit untersucht. Meist wird allerdings nur der Output der Öffentlichkeitsarbeit in Form von Pressemitteilungen untersucht, selten hingegen, wie diese Öffentlichkeitsarbeit in den Organisationen entsteht, welche Prozesse intern ablaufen, um die außen sichtbare Öffentlichkeitsarbeit herzustellen und inwieweit sich NGOs tatsächlich

1.1 Fragestellung und Vorgehensweise

15
in ihrer Öffentlichkeitsarbeit professionalisiert haben. Dieser Forschungslücke widmet sich die folgende Untersuchung, die versucht, einen ersten Einblick in die internen Strukturen von NGOs zu geben und die Entstehungsbedingungen von Öffentlichkeitsarbeit untersucht.

Ziel ist es, grundständige Erkenntnisse über die Öffentlichkeitsarbeit von NGOs zu gewinnen und zwar nicht nur über die ausführende Seite, sondern auch über die organisationsinterne Entstehungsseite, zu der bisher keine gesicherten wissenschaftlichen Daten vorliegen. Daher muss in vielen Bereichen auf Theorien und Kategorien aus der PR-Forschung zu kommerziellen Organisationen zurückgegriffen werden und selbst da sind Daten zur Entstehung von Öffentlichkeitsarbeit rar. Damit beschäftigt sich diese Arbeit mit einem Gebiet, das auch innerhalb der PR-Forschung relativ selten im Mittelpunkt steht. Die Studie ist aufgrund dieser Voraussetzungen bewusst explorativ angelegt.

1.1 Fragestellung und Vorgehensweise

Die folgende Untersuchung bewegt sich sowohl in der NGO- als auch in der PR-Forschung und befindet sich daher interdisziplinär zwischen der Politikwissenschaft und der Kommunikationswissenschaft, hat aber auch Berührungspunkte zu anderen Disziplinen. Allen voran fließen organisationstheoretische Ansätze mit ein.4 Der Begriff Organisation ist dabei durchaus doppeldeutig, denn er wird in einem weiten oder in einem engen Sinne benutzt.

„Einerseits verstand man unter Organisation Systeme, die auf rationale und effiziente Weise bestimmte Ziele zu erreichen suchen; und andererseits die dafür notwenigen Ausstattung mit Kompetenzen und Kommunikationswegen.“ (Luhmann, 2000: 302) Der Begriff Organisation wird in dieser Arbeit also zum einen als Bezeichnung des Systems (NGOs) aber auch zur Bezeichnung der Struktur des Systems (der internen Struktur von NGOs) verwendet. Öffentlichkeitsarbeit kann nur in Abhängigkeit von Organisationen stattfinden und ist ohne Organisation nicht denkbar.

„Public Relations und Public Relations-Aktivitäten entstehen, soweit dürfte sich die Forschung einig sein, immer im Zusammenhang mit organisationaler Existenz und organisationalem Handeln. Daher erscheint es angebracht, der Frage nach der oder den organisationsbezogenen Funktion(en) künftig ein Forschungsprimat einzuräumen, denn nur bei einer differenzierenden und befriedigenden Klärung dieser Frage lassen sich auch befriedigende Antwort zu gesellschafts-und handlungsbezogenen Fragen finden.“ (Szyszka, 2005a: 174)

Die Frage, wie Öffentlichkeitsarbeit innerhalb eines organisationalen Zusammenhangs entsteht, ist gerade auch in Hinblick auf politische Organisationen eine wichtige Frage.

NGOs beeinflussen mit ihrer PR-Aktivitäten die politische Kommunikation maßgeblich.

Daher ist es meines Erachtens umso notwendiger, mehr darüber zu erfahren, wie NGOs das Thema Öffentlichkeitsarbeit angehen. Organisationsfragen sind in NGOs immer auch poli-4 Trotz der Überschneidungen mit Organisationstheorien wird in dieser Arbeit bewusst darauf verzichtet, diese Grundlagen ausführlich vorzustellen, da dies bei der Vielzahl von organisationstheoretischen Ansätzen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. In erster Linie wird Bezug genommen auf die Organisationstheorien, die auch die Grundlage für die hier verwendete Excellence-Theorie sind. Als Grundannahme wird davon ausgegangen, dass Organisationen immer formale und informale Regeln haben. Dies wurde früher in der Organisationstheorie als sich widersprechende Gegenpole angesehen, die inzwischen aber funktional analysiert werden. Dabei wird davon ausgegangen das informale Regeln durchaus die Einseitigkeit formaler Organisation ausgleichen können. (Vgl.

Schreyögg, 2000: 14f.) In diesem Sinne werden auch die Organisationsstrukturen in dieser Arbeit betrachtet.

16 1.

Einleitung
tische Fragen. (Vgl. Rucht 1987: 241) In dieses Umfeld ordnet sich die Fragestellung dieser Arbeit ein. Dabei bewegt sich die Untersuchung auf verschiedenen Ebenen, zum einen als eine explorative Studie um Grunddaten zur Öffentlichkeitsarbeit von NGOs zu sammeln, zum anderen die Überprüfung und gegebenenfalls Adaption eines PR-Modells, das sich auf kommerzielle Organisationen bezieht, für NGOs.

Auf der ersten Ebene wird der Frage nachgegangen, wie und mit welchen Mitteln und NGOs Öffentlichkeitsarbeit und Kampagnen betreiben, welche Ziele sie mit PR verfolgen und unter welchen organisatorischen Rahmenbedingungen dies geschieht. Es soll auch geklärt werden, welches PR-Verständnis zugrunde liegt, auch in Abgrenzung oder Verbindung mit anderen Kommunikationsaufgaben wie Marketing, Fundraising oder Lobbying.

Ein weiterer Punkt ist die Frage, wer eigentlich Öffentlichkeitsarbeit in den Organisationen macht und welche Qualifikationen die in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter haben. Im Gegensatz zur Forschung über PR im kommerziellen Bereich, findet man solche Daten zum Professionalisierungsgrad der Öffentlichkeitsarbeit für NGOs kaum.

Der Besonderheit von NGOs wird durch eine Erweiterung der Fragestellung entgegen gekommen. Es soll untersucht werden, wie NGOs Themen für ihre Öffentlichkeitsarbeit auswählen und wer an diesem Prozess beteiligt ist. In kommerziellen Organisationen sind die Themen der Öffentlichkeitsarbeit grundsätzlich durch die hergestellten Produkte oder die angebotenen Dienstleistungen des Unternehmens vorgegeben. NGOs bewegen sich zwar auch immer in einem bestimmten Themenfeld, zum Beispiel Umweltorganisationen im Bereich Umwelt- und Naturschutz, Menschrechtsorganisationen im Themengebiet Menschenrechte. Innerhalb dieses abgesteckten Raumes besteht jedoch eine größere Bandbreite an thematischen Möglichkeiten. Im Zusammenhang mit dem politischen Einfluss, den NGOs über ihre Öffentlichkeitsarbeit ausüben, bekommt die Frage der Themenauswahl eine besondere Bedeutung. Die Themenauswahl spielt auch eine Rolle bei der Frage, inwieweit sich die Öffentlichkeitsarbeit nach der Medienlogik ausrichtet.

In einem weiteren Teil der Arbeit wird schließlich der Einfluss der neuen Medien auf Öffentlichkeitsarbeit und deren Organisation untersucht. Von Internet, E-Mail etc. wird sich in der Öffentlichkeitsarbeit eine verbesserte Kommunikation versprochen, die ohne die Vermittlerfunktion der klassischen Medien direkter die Zielgruppen erreicht. Doch nicht nur in der Öffentlichkeitsarbeit auch in der Politikwissenschaft werden mit den neuen Medien Hoffnungen zum Beispiel in Bezug auf politische Partizipation verbunden. Im Zusammenhang mit NGOs ist daher die Frage zu stellen, wie NGOs die neuen Medien nutzen, um mit Menschen zu kommunizieren und inwieweit die interaktiven, dialogorientierten Möglichkeiten der neuen Medien genutzt werden. Ein Bestandteil der folgenden Untersuchung wird daher die Frage sein, wie die Organisation neue Medientechniken einsetzen.5

5 Welche Konsequenzen der Einsatz von computerbasierten Informationstechniken auf Organisationen hat, ist in der Organisationstheorie durchaus umstritten, so dass widersprüchliche Thesen entstanden sind. Heute wird davon ausgegangen, dass keine generellen strukturellen Konsequenzen durch den Einsatz von Informationstechnik abgeleitet werden können. (Vgl. Frese, 2000: 141)

1.1 Fragestellung und Vorgehensweise

17

Zusammengefasst werden in diesem ersten Teil der Arbeit vier Themenfelder abdeckt:



Untersuchung der Öffentlichkeitsarbeit und PR-Kampagnen von Umweltorganisationen – die ausführende Seite (Welche Mittel und Medien werden eingesetzt? Welche Ziele werden verfolgt. Wie wird die Öffentlichkeitsarbeit geplant und evaluiert? etc.)



Untersuchung der Zusammenhänge von Öffentlichkeitsarbeit und internen Organisationsstrukturen (Wo ist die Öffentlichkeitsarbeit angesiedelt? Welchen Stellenwert, Bedeutung hat die Öffentlichkeitsarbeit? Wie wird sie in die strategische Planung eingebunden? Wie sehen Entscheidungsstrukturen und Arbeitsabläufe, vor allem bei der Themenfindung aus? Nach welchen Kriterien werden Themen für die Öffentlichkeitsarbeit ausgewählt?)



Untersuchung des Professionalisierungsgrades und der Potenziale der Öffentlichkeitsarbeit in den Organisationen (Welche Qualifikation haben die Mitarbeiter? Wie sieht es mit Rollenverständnis, Rollenerwartungen und Rollenhandeln aus? Werden externe Berater genutzt? etc.)



Untersuchung der Nutzung von Neuen Medien (Wie werden Internet, E-Mail etc.

eingesetzt? Welche Auswirkungen haben Neue Medien auf die Öffentlichkeitsarbeit und die Organisationsstrukturen?)

Die wichtigste theoretische Basis für die Untersuchung ist die so genannte Excellence-Studie, ein organisationstheoretischer Ansatz der Forschergruppe um den Amerikaner James E. Grunig. In der Studie wurde zuerst ein Modell entwickelt, in dem Kriterien für exzellente und effektive Öffentlichkeitsarbeit aufgestellt und klare Abhängigkeiten zwischen Organisation und Art der Öffentlichkeitsarbeit definiert werden.6 Die Faktoren wurden anschließend empirisch überprüft, allerdings in erster Linie an kommerziellen Organisationen. Auch die Faktoren selbst sind stark an Unternehmen ausgerichtet. Zu überprüfen, ob und wie sich die Faktoren für NGOs anwenden lassen, ist die zweite Ebene meiner Arbeit.

Das Modell und die Faktoren sind die theoretische Grundlage meiner Untersuchung und dienen als grundlegender Leitfaden für die zu untersuchenden Organisationseigen-schaften. Allerdings geht es bei dieser Untersuchung bewusst nicht um eine Wiederholung des empirischen Teils der Excellence-Studie, da die Faktoren und die damit verbundene methodischer Herangehensweise aus der Excellence-Studie sich nicht ohne weiteres auf NGOs übertragen lassen. Viel mehr soll der Versuch unternommen werden, über die Verbindung der beiden Untersuchungsebenen und durch das explorative Forschungsdesign grundlegende Erkenntnisse über die Öffentlichkeitsarbeit von NGOs und die Anwendbarkeit der Excellence-Faktoren für NGOs zu gewinnen.

Die gesamte Untersuchung ist vergleichend angelegt und umfasst NGOs in den USA und in der Bundesrepublik Deutschland. Die USA wurde als Vergleichsland gewählt, weil diesem Land gerade im Bereich der politischen Kommunikation und in der Öffentlichkeitsarbeit vielfach eine Vorbildsfunktion zugesprochen wird, was sich z.B. im Schlagwort „Amerika-6 Grunig, James E. et.al. (Hrsg.) (1992): Excellence in public relations and communication management Hillsdale, N.J. und Grunig, Larissa A. / Grunig, James E. / Dozier, David M. (Hrsg.) (2002): Excellent public relations and effective organizations: a study of communication management in three countries Mahwah, N.J.

18 1.

Einleitung
nisierung“ widerspiegelt.7 Gleiches gilt für den PR-Bereich. So hat die PR-Forschung und auch die universitäre Ausbildung von PR-Praktikern in den USA eine längere Tradition als in Deutschland. Auch in anderen Bereichen unterscheidet sich Öffentlichkeitsarbeit in beiden Ländern. Nessmann konstatiert, dass PR in den USA eher als Managementfunktion angesehen wird als in Europa. (Vgl. Nessmann, 1995: 154f.)8 Dies würde sowohl das Verständnis von PR betreffen als auch die organisationsinterne Umsetzung. Die Excellence-Studie stammt ebenfalls aus den USA und die Faktoren wurden empirisch hauptsächlich an amerikanischen Organisationen überprüft. Im Bereich der Professionalisierung von PR wird den USA ein Vorsprung gegenüber Europa zuerkannt, was sich vor allem an den universitä-
ren Ausbildungsmöglichkeiten ablesen lässt. Die akademische PR-Ausbildung in Europa wäre demnach stärker auf Theorien ausgerichtet, wohingegen in den USA eher praktische Anwendungen im Vordergrund stünden. Bei all diesen Vergleichen wird festgestellt, das PR-Handeln stark von den kulturellen Aspekten des jeweiligen Landes geprägt ist. (Vgl.

Nessmann, 1995: 156f.) Insofern bietet der Vergleich der USA mit Deutschland in diesem Themenfeld meines Erachtens besonders interessante Aspekte. Der Vergleich wird dabei offen angegangen. „Vergleichende Forschung unterliegt schließlich in ganz besonderem Umfang der Versuchung, sich in stereotypen Vereinfachungen zu flüchten und Klischees zu produzieren, die oft noch trefflich mit politischer Opportunität korrespondieren.“

(Kleinsteuber, 2003: 100) Daher wird der Vergleich hier bewusst nicht mit konkreten hypo-thetischen Vorannahmen über mögliche Unterschiede, bzw. Gemeinsamkeiten betrieben.

Dieser offene Vergleich entspricht dem explorativen Charakter der Arbeit und soll verhindern, den Vergleich durch vorher angenommene Stereotypen oder Vorurteile zu belasten.

Untersuchungsgegenstand sind NGOs aus den Bereichen Umwelt-, Natur- und Tierschutz aus den USA und in Deutschland.9 Umweltorganisationen werden dabei als exemplarische NGOs betrachtet. Die Beschränkung auf ein Themenfeld wurde vorgenommen, um die Vergleichbarkeit der gewonnenen Daten zu erhöhen und weil Umweltorganisationen nicht nur in beiden Ländern zahlreich anzutreffen sind, sondern auch in der Öffentlichkeit besonders aktiv sind. Gleichwohl muss gesagt werden, dass auch dieses gewählte Themengebiet äußerst heterogen ist und eine Vielzahl höchst unterschiedlicher Organisationen enthält.

Neben der Vergleichsebene zwischen den beiden Ländern gibt es daher auch einen zweiten, impliziten Vergleich zwischen unterschiedlichen Organisationen, d.h. nicht, dass explizit unterschiedliche Organisationstypen miteinen verglichen werden sollen. Vielmehr wurde versucht, die Vielfalt in der Auswahl der zu untersuchenden Organisationen widerzuspie-geln. Es wurden daher sowohl die großen international tätigen NGOs wie Greenpeace oder der WWF untersucht, aber auch national und regional tätige Organisationen und Single-Issue-Organisationen10 wurden mit einbezogen. Große Mitgliederorganisationen sind genauso vertreten wie Dachverbände, Stiftungen und Kleinst-Organisationen. Diese Vielfalt der Untersuchungsobjekte stellt sicher, dass die Bandbreite von unterschiedlichen Organi-7 Vgl. zum Beispiel Kamps 2000 und Kleinsteuber, 2003: 89f.

8 Nessmann hat das Arbeitsfeld Öffentlichkeitsarbeit zwischen den USA und Europa verglichen und dafür eine ganze Reihe von Einzelstudien zu unterschiedlichen Aspekten der PR ausgewertet. Die Aussagen über Europa beziehen sich vor allem auf Deutschland, Österreich und einige skandinavische Länder.

9 Im restlichen Text wird aufgrund der besseren Lesbarkeit nur noch von Umweltorganisationen gesprochen, gemeint sind damit NGOs aus dem Umwelt-, Natur- und Tierschutzbereich.

10 Unter der Bezeichnung Single-Issue-Organisation werden Organisation verstanden, die sich nur einem, klar begrenzten Thema widmen.

1.1 Fragestellung und Vorgehensweise

19
sationstypen mit ihren verschiedenen Arbeitsweisen und Rahmenbedingen abgebildet wird und entspricht damit dem explorativen Charakter dieser Untersuchung.11

Für die Erschließung des Themas mussten Methoden gefunden werden, die dieser viel-schichtigen Fragestellung gerecht werden. Leider konnte kaum auf bestehende Studien zurückgegriffen werden, so dass auch das Sammeln von Grunddaten über die Organisationen und deren Öffentlichkeitsarbeit durch eine eigene Erhebung geleistet werden musste.

Das Projekt ist daher als zweistufige, qualitativ explorative Studie angelegt, wobei das Forschungsdesign aus verschiedenen Komponenten besteht.

Die erste Stufe bestand aus einer schriftlichen Befragung von Organisationen in den USA und Deutschland. Diese Befragung diente in erster Linie dem Zweck, Grunddaten wie Größe, Budget, Mitarbeiterzahlen etc. zu sammeln, einen Überblick über die verwendeten Mittel in der Öffentlichkeitsarbeit zu bekommen und die grundlegenden Organisationsstrukturen zu erfassen. Die Ergebnisse der Fragebögen dienten als Ausgangslage für sechs exemplarische Fallstudien, mit denen in der zweiten Stufe zum einen die Ergebnisse der Fragebögen verdeutlich werden sollten. Außerdem werden komplexere Fragen wie die nach Themenfindung und Entscheidungsprozesse in den Fallstudien untersucht, da diese sich im Rahmen von Fragebögen kaum erfassen lassen. Die Flexibilität von qualitativen Interviews hat für den explorativen Charakter der Untersuchung besondere Vorteile, da dadurch auf Besonderheiten der jeweiligen Organisationen eingegangen werden kann. Neben halb-standardisierten Interviews und teilnehmender Beobachtung wurden für die Fallstudien zusätzlich Material und Dokumente ausgewertet, die Aufschluss über die Öffentlichkeitsarbeit vermitteln können. Im Kapitel III. 1.1. und IV. 1.1. werden die verwendeten Methoden und der Ablauf der beiden empirischen Stufen der Untersuchung nochmals ausführlicher erläutert. Die Frage, inwieweit eine solche qualitative Herangehensweise Ergebnisse für eine theoretische Generalisierbarkeit produzieren können, hängt laut Flick weniger von der Zahl der Untersuchungsobjekte ab, entscheidender ist die Bandbreite und Unter-schiedlichkeit der untersuchten Fälle. (Flick, 2000: 260)

Die Untersuchung will einen ersten Überblick über die Entstehung von Öffentlichkeitsarbeit in NGOs geben und ist in Teilen daher bewusst deskriptiv angelegt. Mit dem Excellence-Modell wird aber auch ein in Teilen normatives Theoriemodell angewendet.

Damit wird implizit auch der Frage nachgegangen, ob es mögliche Best-Practice-Modelle für die Öffentlichkeitsarbeit von NGOs gibt, ob beispielsweise die Excellence-Faktoren auf NGOs übertragbar sind oder welche weiteren Faktoren insbesondere NGOs auszeichnen. Es soll gezeigt werden, welche Möglichkeiten und Varianten es gibt, die für jede Organisation wichtigen Kommunikationsaufgaben zu organisieren und auszuführen. Diese Studie will und kann keine Repräsentativität für sich beanspruchen, sondern versucht, einen bisher wenig beachteten Blickwinkel für die Analyse politischer Öffentlichkeitsarbeit zu eröffnen.

Insofern betritt diese Studie relativ unerforschtes Neuland und versteht sich daher vorrangig als explorative Erkundung des Themas.

11 Bewusst verzichtet wurde auf transnationale Organisationen. Es wurde beispielsweise zwar der WWF Deutschland und der WWF USA befragt, nicht aber die transnationale Organisation WWF International. Transnationale Organisationen stellen aufgrund der Rahmenbedingungen eine besondere Kategorie dar, zum Beispiel je nach Sitz der Organisation und der Verbindung zu nationalen Unterorganisationen. (Vgl. Anheier/Thermundo/Freise, 2003: 87ff.) Das Einbeziehen solcher Organisationen würde den Rahmen dieser bewusst auf zwei Länder reduzierten vergleichenden Studie sprengen.

20 1.

Einleitung

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich grob in fünf Teile. Im ersten Teil werden die Grundlagen erläutert.

Neben dem Forschungsstand geht es dabei vor allem um die Begriffsklärungen. So wird in einem ersten Schritt die Definition des Forschungsobjektes NGO dargestellt. Im Anschluss daran wird kurz auf die Besonderheiten der NGOs aus dem Umwelt-, Natur- und Tierschutzbereich eingegangen, unter anderem mit einem kurzen Abriss über die historische Entwicklung von Umweltorganisationen in beiden Ländern und mit den in der Politikwissenschaft entwickelten Kategorisierungsmodellen. Beides dient der bessern Einordnung der später für die Untersuchung ausgewählten Organisationen. Da es sich auch bei Öffentlichkeitsarbeit um einen mit vielen Definitionen und Verständnisweisen belegten Begriff handelt, werden im Anschluss verschiedene PR-Definitionen vorgestellt und das für diese Arbeit relevante Verständnis erläutert. Im zweiten Teil wird der theoretische Rahmen dieser Arbeit erläutert. Dieser Teil beginnt mit einer kurze Vorstellung der beiden wichtigsten Theorierichtungen innerhalb der PR-Forschung, bevor dann das für diese Arbeit maßgebliche organisationstheoretische Modell aus der so genannten Excellence-Studie ausführlicher vorgestellt wird und dessen Anwendung für diese Untersuchung erläutert wird.

Der dritte Teil stellt die erste Stufe der empirischen Untersuchung vor – die Ergebnisse der schriftlichen Befragung. Im vierten Teil werden die sechs Fallstudien und damit die zweite Stufe der empirischen Untersuchung vorgestellt. Im Rahmen der beiden Empirie-Teile werden jeweils vorab die verwendeten Methoden und Vorgehensweisen ausführlicher erläutert und im Anschluss die Ergebnisse vorgestellt und bewertet. Im fünften Teil, im abschließenden Resümee, erfolgt die Analyse der gesammelten Daten und die Entwicklung spezieller Excellence-Faktoren für NGOs. Außerdem werden die Ergebnisse in die PR- und NGO-Forschung eingeordnet.

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

1. Forschungsstand

Wie in der Einleitung erläutert bewegt sich diese Arbeit in zwei Forschungsbereichen – in der NGO- und in der PR-Forschung. Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über den Forschungsstand in diesen beiden maßgeblichen Forschungsfeldern skizziert werden.

1.1 NGOs in der Forschung

Die Forschung über NGOs in den Sozialwissenschaften ist so vielfältig wie die Definitionsversuche, die im Anschluss näher vorgestellt werden. Es lassen sich eine Reihe unter-schiedlichster Forschungsfelder und Forschungsfragen identifizieren. Die Forschung richtete ihr Augenmerk in der Vergangenheit vornehmlich auf den Wirkungsgrad von NGOs innerhalb des politischen Systems. Es wurde vor allem untersucht, welche Einflussmöglichkeiten NGOs im internationalen System haben und wie sie sich in Verhandlungsnetz-werken einbringen.12 Die Rolle von NGOs innerhalb des UN-System ist immer wieder in unterschiedlichen Zusammenhängen untersucht worden.13 NGOs tauchen aber auch im Bereich der Demokratietheorie auf und werden mit Begriffen wie Zivilgesellschaft und Partizipation verknüpft. Sie werden dabei als Akteure innerhalb der transnationalen Zivilgesellschaft gesehen. Eine der häufigsten Forschungsfragen in diesem Zusammenhang ist der nach der Legitimation dieser Akteure.14

Im Zusammenhang mit der Forschung zu sozialen Bewegungen, die manchmal auch synonym als NGOs bezeichnet werden, wird im Gegensatz dazu eher die Frage der Beteilung von Bürgern innerhalb der Organisationen untersucht oder auch die Frage, wie Organisationen Menschen mobilisieren können und welche Bedingungen dafür ausschlaggebend sind. Auch die Frage, welche Bedeutung medienwirksame Protestaktionen in diesem Zusammenhang haben, ist bereits vielfach untersucht worden.15

Bei der Erforschung des dritten Sektors werden NGOs manchmal mit Non-Profit-Organisationen gleichgesetzt – eine Gleichsetzung, die aber auch immer wieder vehement kritisiert wird. (Vgl. zum Beispiel Uphoff, 1996: 23ff., siehe auch Kapitel I.-2.) NGOs werden dann beispielsweise als Dienstleister innerhalb des Sozialstaates untersucht und dies erfolgt dabei oftmals weniger unter sozialwissenschaftlichen Gesichtspunkten als viel mehr unter den betriebswirtschaftlichen Prämissen der Managementforschung.16

Im Bereich der Erforschung einzelner Politikfelder wiederum tauchen NGOs als eine Art von Agenda-Setter oder Interessensvertreter auf. Dabei geht es meistens um die Frage, wie erfolgreich NGOs sind. Die Ergebnisse solcher Untersuchungen sind recht unterschiedlich, was zum einen der großen Bandbreite der bearbeiteten Politikfelder zugeschrieben werden 12 Vgl. Altvater, 2000, Clark 1995 oder Curbach, 2003

13 Vgl. zum Beispiel Princen/Finger 1994, Arts 1998, Willets 1996, Take 2002, Weiss et.al. 1996

14 Vgl. zum Beispiel Brunnengräber 2001 oder Beisheim 2005

15 Das wird oft mit der Begrifflichkeit der Voice-Funktion verbunden. (Vgl. Brand 2001a, Ronit/Schneider 2000) 16 Vgl. zum Beispiel Werther/Berman 2001, Langen/Albrecht 2001, Lahusen 2002

22

I. Grundlagen und Begriffsklärungen
kann, zum anderen sicherlich der jeweiligen Definition von Erfolg. Auch die Frage, wie im jeweiligen Untersuchungsdesign NGOs definiert werden, beeinflusst maßgeblich die Ergebnisse. (Vgl. Frantz, 2002: 51ff.) Insgesamt lässt sich feststellen, dass die NGO-Forschung überwiegend von Einzelfalluntersuchungen bestimmt ist. Die Tatsache, dass die meisten dieser Arbeiten geprägt sind von zum Teil sehr spezifischen Definitionen, macht es schwer von einem homogenen NGO-Forschungsfeld zu sprechen. Es fehlt ein gemeinsames Fundament. (Vgl. Frantz, 2002: 72)

Untersuchungen zum Innenleben von NGOs sind eher selten und werden dann meist nur unter sehr unterschiedlichen Vorzeichen durchgeführt: Es werden zum Beispiel Non-Profit-Organisationen in Hinblick auf ihr Management oder bei Mitgliederorganisationen die Partizipation von eben jenen Mitgliedern erforscht.17 Insofern beschreite ich mit dieser Arbeit ein selten bearbeitetes Themenfeld innerhalb der NGO-Forschung.

In dieser Arbeit wird es speziell um Umweltorganisationen gehen. Sie gehören neben den Entwicklungsorganisationen zu den am häufigsten untersuchten NGOs. Zwar gibt es eine Vielzahl von Forschungsarbeiten zu Umweltorganisationen, der Schwerpunkt liegt wie bei der allgemeinen NGO-Forschung auf der Untersuchung der Wirkung, d.h. was können Umweltorganisationen erreichen.18 Ein anderer Schwerpunkt ist immer wieder die Frage der Entwicklung von Umweltorganisationen, bzw. in Deutschland vor allem die Institutionalisierung der Umweltbewegung.19 In der Theoriebildung wurden dementsprechend Kategorisierungen entworfen, von denen zwei typische Beispiele in Kapitel I.-3.2 vorgestellt werden. Neben den wenigen theoretischen Ansätzen ist die Forschung über Umweltorganisationen vor allem von vielen Einzelfallstudien geprägt, die sich entweder auf einzelne Organisationen oder auf einzelne Themengebiete beschränken.20

1.2 Öffentlichkeitsarbeit in der Forschung

Öffentlichkeitsarbeit ist die zweite wichtige Komponente innerhalb dieser Arbeit und ähnlich wie bei dem Begriff NGO lassen sich in der Literatur eine Vielzahl, zum Teil sehr unterschiedlicher Definitionen finden, von denen die wichtigsten Im Kapitel I.-4. vorgestellt werden. Die wissenschaftliche Erforschung der Öffentlichkeitsarbeit ist noch ein relativ junges Forschungsgebiet. In den USA begann die systematische Forschung zum Thema Öffentlichkeitsarbeit in den 70er Jahren. Bereits 1975 wurde mit „Public Relations Quarterly“ die erste wissenschaftliche Zeitschrift auf diesem Gebiet ins Leben gerufen. (Vgl. Bentele, 2001: 26). In Deutschland hingegen wird der Beginn der PR-Forschung den 90er Jahren zugeschrieben. (Vgl. Bentele, 1997c: 1f.) Zwar lassen sich auch aus den Jahrzehnten davor Bücher zum Thema Öffentlichkeitsarbeit finden, jedoch nur wenige, die sich wissenschaftlich mit dem Thema auseinandersetzen.21 Stattdessen dominiert „To Do“-Literatur, 17 Zum Beispiel untersuchte Frantz 2005 unter dem Titel Karriere in NGOs die Lebens- und Berufswege und das berufliche Selbstverständnis von Mitarbeitern in NGOs.

18 Hierbei spielen Untersuchungen zur Zusammenarbeit von Umwelt- und internationalen Organisationen, bzw.

das Agieren auf transnationaler Ebene eine wichtige Rolle, z.B. Princen/Finger 1994, Roose 2003, Wapner 1996.

19 Vgl. Blühdorn/Krause/Scharf 1995, Brand 1999, Rootes 1999, Rucht/Roose 2001, Petualla 1980

20 Vgl. zum Beispiel List 1993, Newell 2000, Pierce 1992

21 Zu nennen sind hier die Arbeiten der „Pioniere“ der deutschen PR-Forschung Oeckel (1964 und 1967) und Ronneberger (1977)

1.2 Öffentlichkeitsarbeit in der Forschung

23
die meistens von Praktikern geschrieben wurde. Diese sind in erster Linie eine Aufbereitung von Praxiswissen und als Lehrbücher gedacht. Seit den 90er Jahren hingegen findet verstärkt PR-Wissenschaft in unterschiedlichen Disziplinen statt. Der Titel der 1992 erschienen Aufsatzsammlung „Ist Public Relations eine Wissenschaft?“ ist bezeichnend für die Bemühungen Öffentlichkeitsarbeit in einen wissenschaftlichen Rahmen einzufügen.

Dabei geht es weniger um die Frage, ob PR überhaupt eine Wissenschaft ist oder gar sein kann, sondern eher um die Frage, was PR-Forschung ist und welche Defizite es in der bisherigen Forschung gibt. Es geht aber auch um die Einbettung der PR-Forschung in bestehende Forschungsdisziplinen, allen voran die Kommunikationswissenschaft, und um die Bestimmung notwendiger und sinnvoller Forschungsfelder.22 Da die PR-Forschung viele Berührungspunkte zu unterschiedlichen Disziplinen hat – wie Politikwissenschaft, Wirtschaftwissenschaften oder auch Psychologie – wird sie auch als „Integrationswissenschaft“
bezeichnet. (Kunczik, 2002: 17)

Die Zuordnung der PR-Forschung zu einer bestimmten Disziplin beeinflusst auch die jeweiligen Forschungsfragen. Betrachtet man die wissenschaftlichen Untersuchungen zur Öffentlichkeitsarbeit, lassen sich einige generelle Schwerpunkte feststellen. Die Theoriebildung, die in Kapitel II.-1. näher thematisiert wird, spielt eine wichtige Rolle. Innerhalb der kommunikationswissenschaftlichen PR-Forschung nimmt der Bereich der Wirkungsforschung einen großen Stellenwert ein. Eng verknüpft sind damit auch Fragen zum Verhältnis von Journalismus und Öffentlichkeitsarbeit.23 Insgesamt lässt sich eine sehr medienzentrierte Sichtweise von Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Forschung feststellen, was sich zum Teil mit der Medien- und Journalismuszentriertheit der Kommunikationswissenschaft er-klären lässt, zum Teil aber sicherlich auch mit der Medienfixierung der PR-Praxis. Die Wirkungsforschung im PR-Bereich ist eng verknüpft mit der Medienwirkungsforschung.

PR wird dabei fast ausschließlich über bestimmte Produkte, d.h. vor allem über Pressemitteilungen wahrgenommen. Diese Sichtweise findet sich auch in den Ansätzen zur Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit24 wieder, die sich meist der messbaren Medienresonanz bedienen. Die so genannte Determinationsthese ist aus solchen Arbeiten hervorgegangen. Dabei wird davon ausgegangen, dass Öffentlichkeitsarbeit die journalistische Berichterstattung determiniert. Angestoßen wurde dieser Forschungsbereich durch eine Untersuchung von Barbara Baerns (1979), die den Output der Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens mit der Medienberichterstattung verglichen hat. Ein anderes Beispiel für Arbeiten dieser Art ist die Untersuchung von Schweda und Opherden von 1995, die die Beziehung von Journalismus und PR auf lokaler Ebene untersucht haben, indem sie den Output an Pressemitteilungen von Parteien mit der Berichterstattung in den Lokalzeitungen verglichen haben.25 Unumstritten war die Determinationsthese jedoch von Beginn an nicht. (Vgl. dazu Raupp 22 Vgl. Avenarius/Armbrecht 1992. Dieser Sammelband bietet einen Überblick über verschiedenste Ansätze und Forschungsrichtungen innerhalb der PR-Forschung und versammelt viele der wichtigsten deutschen und amerikanischen Autoren auf diesem Gebiet. Ein anderen umfangreichen Überblick bieten Bentele/Fröhlich/Szyszka 2005.

23 Bentele kritisiert, dass dabei PR oftmals nur als „unterstützende Funktion“ für den Journalismus begriffen wird oder gar abwertend als „subsidiärer Journalismus“ bezeichnet wird. Diese Reduktion als eine Art von Journalismus würde der Öffentlichkeitsarbeit nicht gerecht werden. (Vgl. Bentele, 1997b: 73f.) 24 Besson (2004) bietet den zur Zeit besten Überblick über verschiedene PR-Evaluationsmethode.

25 Ähnliche Analysen finden sich auch bei den Aufsatzsammlungen von Altmeppen (2004) oder von Raupp/Klewes (2004). Fischer hat 1995 exemplarisch die Öffentlichkeitsarbeit einer Non-Profit-Organisation untersucht. Barth hat 1992 Pressekonferenzen untersucht. Rossmann (1992 und 1993) untersuchte die Wirkung von Greenpeace-Pressemitteilungen, eine Untersuchung, die das Image der Organisation als perfekter Öffentlichkeitsarbeiter verstärkte.

24

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

2005) Sie schien die Komplexität der Kommunikationsprozesse nicht ausreichend abzubil-den. Nachfolgend wurde daher das Intereffikationsmodell entwickelt, das davon ausgeht, dass sich Journalismus und PR gegenseitig beeinflussen, aneinander anpassen und voneinander abhängig sind. (Vgl. Bentele/Liebert/Seeling 1997 oder auch Bentele 2005) In den letzten Jahren lassen sich in Deutschland vermehrt Arbeiten finden, die die verschiedenen Rollenbilder thematisieren, ein Forschungsfeld, das in den USA schon länger ausgiebig bearbeitet wird.26 Eng verbunden damit ist die Diskussion zur Professionalisierung des PR-Berufes und damit wiederum die Debatte zur PR-Ethik.27

Die Berührungspunkte mit den Wirtschaftwissenschaften zeigen sich deutlich in der Tatsache, dass sich ein großer Teil der PR-Forschung ausschließlich mit der Öffentlichkeitsarbeit von kommerziellen Organisationen beschäftigt, sich also in erster Linie auf Unternehmen bezieht. Dabei gibt es auch immer wieder Überschneidungen zur Marketing-forschung.28 Die Arbeiten zur PR kommerzieller Unternehmen sind oftmals geprägt von einer hohen Anwenderorientierung.29 In diesem Zusammenhang sind Arbeiten zur Organisationskommunikation zu erwähnen, die sich ebenfalls meist auf kommerzielle Organisationen beziehen und zwischen Wirtschaftswissenschaften und Soziologie anzusiedeln sind.30

Die Forschung zur politischen Öffentlichkeitsarbeit findet in der Politikwissenschaft statt, wird aber nicht unbedingt immer mit dem Begriff der Öffentlichkeitsarbeit verbunden.

Bei vielen Phänomenen der politischen Kommunikation handelt es sich um Öffentlichkeitsarbeit, auch wenn diese nicht immer explizit so benannt werden. Ein Beispiel dafür sind Arbeiten zur Wahlkampfgestaltung, die die Forschung im Bereich der politischen Kommunikation dominieren. Politische Öffentlichkeitsarbeit, wie sie außerhalb von Wahlkämpfen erfolgt, findet zunehmend Beachtung in der Politikwissenschaft. Zum einen gibt es eine Reihe von Studien zur Öffentlichkeitsarbeit von politischen Institutionen, die dann meist mit dem Begriff der Politikvermittlung verknüpft wird.31 Zum anderen gibt es immer wieder eher praxisorientierte Literatur, die quasi Anleitungen für bessere politische Öffentlichkeitsarbeit geben will.32 Neben den theoretischen Arbeiten auf diesem Gebiet, die sich mit der Frage der Notwendigkeit von gestalteter politischer Kommunikation zum Funktionieren der Demokratie beschäftigen, findet man viele Einzelfalluntersuchungen, die konkrete politische Öffentlichkeitsarbeit untersuchen.33 In diesem Bereich gibt es auch Untersuchungen zur Öffentlichkeitsarbeit von NGOs. Die Mehrzahl solcher Arbeiten beschäftigt sich mit dem Output der Öffentlichkeitsarbeit politischer Organisationen und der daraus resultieren-den Wirkung auf Medien und Bevölkerung.34 Auch hier überwiegt ein medienbezogenes PR-Verständnis. Mit der Entstehung von politischer Öffentlichkeitsarbeit wird sich nur in 26 Vgl. zum Beispiel für Deutschland Dees 1997, Röttger 2000 oder auch Wienand 2003, für die USA gibt es zahlreiche Untersuchungen, vgl. zum Beispiel Broom/Dozier 1986, Dozier 1992, Cutlip/Center/Broom 1985, Moss/Green 2001 oder Pinkelton/Weintraub Austin /Dixon, 1999

27 Vgl. zum Beispiel für einen Überblick Förg 2004

28 Vgl. zum Beispiel Boltz 1994, Ahrens/Scherr/Zerfaß 1995 oder Meyer/Hermanns 1978

29 Vgl. zum Beispiel Baerns 1996, Krzeminski/Zerfaß, 1999, Kunczik 1995 oder Bentele/Steinmann/Zerfaß, 1996

30 Vgl. Theis 1994, Hahne 1997, Hribal 1999 oder Funke-Welti 2000

31 Sarcinelli prägte in Deutschland den Begriff der Politikvermittlung (Vgl. Sarcinelli 1987 und 1998) 32 Vgl. Althaus 2001 und 2003 oder auch Bertelsmann-Stiftung 1996

33 Vgl. Böckelmann 1991c, Froehlich 2001, Sarcinelli 1994, Schärer 2000 als Beispiele für typische Fallstudien in diesem Bereich.

34 Vgl. zum Beispiel Baringhorst 1998, Fahlenbrach 2002, Arlt 1997a und 1997b, Wimmer 2003 oder auch Berens 2001

1.2 Öffentlichkeitsarbeit in der Forschung

25
geringem Umfang beschäftigt, wenn, dann stehen die Berater mit ihren Ansichten und Vorstellungen von Öffentlichkeitsarbeit im Mittelpunkt.35

Eine ganz andere Verknüpfung zwischen PR-Forschung und NGO-Forschung ergibt sich aus der Perspektive, dass als Aktivisten agierende Organisationen eine maßgebliche Bedrohung für Unternehmen sind. In diesem Feld tauchen NGOs auf, allerdings nur, wenn es darum geht, wie Unternehmen auf Kampagnen von NGOs regieren. „With more and more activists learning about the power of public relations and embrace its principles (if not its name), it should come as no surprise that conflicts between industry and a range of advocacy groups are being increasingly aired in a public arena.“ (Rose, 1991: 29) Das in dieser Untersuchung verwendete Modell der Excellence-Studie (siehe Kapitel II.-2) geht beispielsweise davon aus, dass erst durch den Einfluss von Aktivisten, d.h. durch den Angriff von außen, exzellente PR in Organisationen entstehen kann. In diesem Sinne befasst sich eine ganze Reihe von Forschungsarbeiten mit eben diesem Umgang mit organisierten Aktivisten in der kommerziellen PR.36

35 Vgl. zum Beispiel Tenscher 2003, Pfetsch 2003a, Friedenberg 1997 oder Althaus 1998

36 Vgl. zum Beispiel Smith/Ferguson 2001, Dyllick 1989, Grunig, L. 1992, Rose 1991, Murphy/Dee 1992 oder eher anwenderbezogen geschrieben Deegan, 2001 und Li 2001

26

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

2. Nichtregierungsorganisationen – eine Eingrenzung des

Forschungsobjektes

Nichtregierungsorganisationen – englisch non-governmental organizations, abgekürzt NGOs – sind spätestens seit den großen UN-Konferenzen in den 90er Jahren in Wissenschaft und Medien präsent. Auch wenn der Begriff wie selbstverständlich benutzt wird, ist doch kaum klar, was eine NGO wirklich ist. „Das terminologische Durcheinander um den Begriff NGO konnte trotz jahrelanger Forschungsbemühungen nicht gelöst werden.“

(Klein/Walk/Brunnengräber, 2005: 13) Die Schwierigkeit, eine eindeutige Definition für den Begriff zu finden, zeigt sich beispielsweise auch darin, dass in vielen Arbeiten zwar über NGOs geschrieben wird, auf eine klare Definition aber oftmals verzichtet wird. Unter NGOs firmiert daher heute eine Vielzahl von Organisationen.

„Eine Fülle von Begriffen ist im Umlauf und kann teilweise kombiniert werden. Was darf es sein? Initiativen, Gruppen, Organisationen, Netzwerke, Bewegungen, Dritter Sektor, Non-Profit-Organisationen, Nicht-Regierungsorganisationen (NRO bzw. engl. NGOs), Social Movement Organizations (SMOs), Transnational Social Movement Organizations (TSMOs)?

Nicht immer bezeichnen diese Begriffe gleiche Sachverhalte und nicht immer werden verschiedene Sachverhalte auch mit verschiedenen Begriffen belegt.“ (Rucht, 1996: 31) Klassische Umwelt- und Entwicklungsorganisationen werden ebenso als NGOs bezeichnet wie lose Initiativen, Stiftungen oder Verbände. Überschneidungen gibt es auch zu Organisationen des dritten Sektors, zum Beispiel zu Non-Profit-Organisationen aus dem sozialen Dienstleistungsbereich. „NGOs are many things at the same time.“ (Hilhorst, 2003: 3) Es entstanden außerdem eine Vielzahl von Begriffen, die als Synonym für NGOs verwendet werden: pressure group, interest group, private voluntary organization, grassroots organization, activist organization, citizens organization, zivilgesellschaftliche Organisationen.37

Obwohl der NGO-Begriff nicht einheitlich definiert ist, gibt es zahlreiche Untergrup-pierungen und Typologien. Diese richten sich oftmals nach dem Schwerpunkt der jeweiligen Untersuchung. Typologien können nach Politikfeldern geordnet werden – zum Beispiel Menschenrechte, Entwicklungspolitik oder wie in dieser Arbeit Umwelt-, Natur- und Tierschutz. Andere Einteilungen orientieren sich zum Beispiel an der Zielsetzung, an den Strategien, den Zielgruppen oder auch an dem Grad der Zusammenarbeit mit staatlichen Institutionen. (Vgl. Willetts 1996: 8) Wiederum andere Typologien beziehen sich auf die Organisationsstrukturen der NGOs oder auf das Wirkungsfeld (lokal, national, international).

Diese unterschiedlichen Kategorisierungen haben zu einer Vielzahl von Abkürzungen geführt. Unter GINGOs versteht man zum Beispiel „genuine NGOs“, die sich nur aus Privatpersonen zusammensetzen und sich zu 100 Prozent aus Mitgliedsbeiträgen finanzieren, z.B. Amnesty International. QUANGOs wiederum sind „quasi-NGOs“ – also NGOs, in denen auch staatliche Repräsentanten vertreten sind und die öffentliche Zuwendungen bekommen, aber dennoch eine gewisse Autonomie vom Staat haben. Wo hier die Grenzen zu ziehen sind, lässt sich meist nur schwer definieren. Als Beispiel für QUANGOs gilt das Internationale Rote Kreuz. (Vgl. Furtak, 1997: 25f. / Martens, 2002: 37ff.).38 Diese wenigen 37 Vgl. zum Beispiel Willetts, 1996: 5 / Princen & Finger, 1994: 6 / Furtak, 1997: 21f. / Take, 2002: 39 / Zimmer, 2002: 11f. Fernando, 1997: 10f.

38 Andere gebräuchliche Abkürzungen sind GONGO (governmental-organized NGO), PONGOs (profit-orientierte NGOs), DONGOs (donor-oriented NGOs). Auf weitere Ausführungen wird verzichtet. Eine Liste mit über 20 Akronymen und ihren Bedeutung findet sich bei Alger, 1999: 394f.. Auch Reinalda bietet einen Überblick über verschiedene Systematiken. (Vgl. Reinalda, 2001: 12ff.)

2. Nichtregierungsorganisationen – eine Eingrenzung des Forschungsobjektes 27

Beispiele zeigen bereits deutlich, welche Vielfalt von Typen sich je nach Kriterienkatalog erstellen lassen. Ob eine solche Aufteilung sinnvoll ist, ist jedoch fraglich. (Vgl. Martens 2002: 39)

Je nachdem, welche der vielen Definitionen angewendet wird, können in Ziel und Struktur ganz unterschiedliche Organisationen als NGOs verstanden werden. Maßgeblich bestimmend für die verwendete Definition ist oftmals der wissenschaftliche Teilbereich, in dem über NGOs geforscht wird. So weichen die Definitionen stark voneinander ab, je nachdem, ob zum Beispiel über Organisationen im Bereich der internationalen Politik gearbeitet wird oder im Feld der nationalen sozialen Bewegungen. Aus all den unterschiedlichen Forschungsbereichen entstanden daher mehr oder weniger klar abgegrenzte Definitionen, die zum Teil zu erheblichen Verkürzungen führen. (Vgl. Brand, 2001b: 73ff.) Im Folgenden wird eine begrenzte Auswahl von häufig verwendeten Definitionen vorgestellt, um die Schwierigkeiten dieses Themenfeldes zu dokumentieren und eine für diese Arbeit nutzbare Definition zu finden.

Historisch ist der Ausgangspunkt für den Begriff NGO bei den Vereinten Nationen (UN) zu finden. NGOs spielen in der Arbeit der UN eine wichtige Rolle. Im Artikel 71 der UN

Charta werden „nichtstaatliche Organisationen“ erstmal erwähnt – als mögliche Berater für den Wirtschafts- und Sozialrat (ECOSOC).39 Durch diesen offiziellen Status fand der Begriff NGO zunehmend Eingang in Politik und Wissenschaft, aber weder in besagten Artikel 71 noch in den nachfolgenden Resolutionen findet sich eine Definition. Zwar wird das Verhältnis von NGOs und UN eingehend geregelt, aber was ein NGOs ist, wird nicht klar festgelegt. Die Resolution 1996/3140 legt lediglich fest, dass ein NGO, der den Konsultativ-status der UN erlangen möchte, sich mit Themen beschäftigen muss, die im ECOSOC bearbeitet werden, sich der UN Charta verpflichtet sehen muss und generell bereit sein muss, die Arbeit der UN zu unterstützen. Damit sind sowohl auf internationaler Ebene tätige Organisationen aber auch Organisationen, die national, subregional oder regional aktiv sind, eingeschlossen.41

Eine etwas umfassendere Definitionen bietet das United Nations Department of Public Information, das eine eigene Abteilung unterhält, die sich ausschließlich um NGOs und deren Rolle bei der UN beschäftigt. Auf deren Webseite ist folgende Definition zu finden:

„A non-governmental organization (NGO) is a not-for-profit, voluntary citizens’ group, which is organized on a local, national or international level to address issues in support of the public good. Task-oriented and made up of people with a common interest, NGOs perform a variety of services and humanitarian functions, bring citizens’ concerns to Governments, monitor policy and programme implementation, and encourage participation of civil society stakeholders at the community level. They provide analysis and expertise, serve as early warning mechanisms and help monitor and implement international agreements. Some are organized around specific issues, such as human rights, the environment or health.”42

Auch wenn diese Definition eine ganze Reihe von Eigenschaften festlegt, so ist sie doch noch immer sehr allgemein gehalten und umfasst äußerst unterschiedliche Organisationen.

Es finden sich in der NGO-Liste des Department of Public Information daher viele Organisationen, die mit dem vielfach in der Öffentlichkeit assoziierten Bild von NGOs nicht un-39 http://www.un.org/aboutun/charter/index.html, Stand: 21.2.2005

40 http://www.un.org/documents/ecosoc/res/1996/eres1996-31.html, Stand: 4.3.2005

41 Zur Einbindung von NGOs in den ECOSOC siehe Martens 1993

42 http://www.un.org/dpi/ngosection/brochure.htm, Stand: 21.2.2005

28

I. Grundlagen und Begriffsklärungen
bedingt übereinstimmen. In der Liste sind neben Umwelt- und Entwicklungshilfeorganisa-tionen zum Beispiel auch Kirchen, Berufsverbände oder Wirtschaftsverbände zu finden, aber auch die Pfadfinder oder einzelne Universitäten sind dort aufgeführt. Dieses umfassende Verständnis von NGOs innerhalb der UN zeigt eine der Hauptproblematiken des Begriffes und seiner Definition.

„The difficulty of characterizing the entire phenomenon results in large parts from the tremendous diversity found in the global NGO community. That diversity derives from differences in size, duration, range and scope of activities, ideology, cultural background, organizational culture, and legal status.” (Princen und Finger, 1994: 6)

Definitionen wie die der UN können zudem eine Vielzahl von Organisationen einschließen, bei denen die Frage, ob sie wirklich „Nicht-Regierung“ sind, umstritten ist. Dazu gehören zum Beispiel Parteien, die meist vom Begriff NGOs ausgeschlossen werden. In vielen wissenschaftlichen Definitionen werden NGOs über ihre Ziele näher definiert und die Erlan-gung von Regierungsgewalt oder der Einzug ins Parlament bewusst ausgeklammert. (Vgl.

Arts, 1998: 49f.) Damit wären Parteien keine NGOs. Für Willetts sind NGOs beispielsweise „any non-profit-making, non-violent, organised group of people who are not seeking government office.” (Willetts, 1996: 5)

Eine weitere Eingrenzung des NGO-Begriffes kann über die Arbeitsweisen der Organisationen erfolgen. Willetts assoziiert NGOs mit „pressure groups“, „which can be defined as organized groups of people who seek to influence political decisions.” (Willetts, 1982b: 1).

Diese Definition von NGOs als pressure groups wirft allerdings zusätzlich die Frage auf, was in dem Fall unter pressure zu verstehen ist. Eine interessante Definition dazu entwickelt Arts, der den politischen Einfluss von NGOs in der globalen Politik, vor allem im Bereich der UN, untersucht hat. Er plädiert dafür, pressure eindeutig von protest abzugrenzen. Er definiert pressure groups und damit auch NGOs als Organisationen, die innerhalb des politischen Systems operieren: „In other words, pressure groups try to influence decisions by participating or intervening in formal politics.“ (Arts, 1998: 51) Als Hauptwege für die Arbeit der so definierten NGOs sieht Arts advocacy und lobbying. Unter advocacy versteht er in dem Fall das Auftreten von NGOs bei öffentlichen Anhörungen, z.B. im Rahmen von UN Treffen. Die informelle Beeinflussung einzelner Entscheidungsträger in Verwaltung oder Politik wird als lobbying definiert. „Protest groups, on the other hand, try to influence decision-makers far less directly. They do not participate in policy- and decision-making, but make their demands known outside the formal political arena, for example through campaigns, the media, sit-ins, protest marches, or even violence.” (Arts, 1998: 51).

Dass eine solche Trennung zwischen pressure und protest in der Realität nur schwer anwendbar ist, muss schließlich auch Arts eingestehen. „After all, various NGOs combine both types of activities and success in political arenas might be dependent on both.“ (Arts, 1998: 51). Die Definition, wie Arts sie verwendet, bietet einen Rahmen innerhalb dessen man eine Kategorisierung von Organisationen vornehmen kann. Die Einengung von NGOs auf pressure groups – also auf Organisationen, die sich wenn vielleicht auch nicht ausschließlich, aber doch überwiegend innerhalb des politischen System arbeiten – ist meines Erachtens für die Untersuchung von politischen NGOs nur sehr begrenzt nutzbar, denn die Übergänge zwischen pressure und protest sind zu fließend. Eine solche Eingrenzung lässt sich daher sich auf reale Organisation kaum anwenden.

Eine andere vielfach verwendete Definition hat der Politologe Volker Heins entwickelt. Er konstatiert ebenfalls, dass unter NGOs eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Organisationen

2. Nichtregierungsorganisationen – eine Eingrenzung des Forschungsobjektes 29
zu finden ist. Demnach verleiht das Etikett NGO lediglich einen „trügerischen Anschein von Homogenität.“ (Heins, 2002: 11) Um diesen diffusen Begriff näher zu bestimmen, führt Heins vier Kriterien auf, nach denen sich politische Organisationen unterscheiden lassen: Macht, Solidarität, Wissen und Werte. (Vgl. Heins, 2002: 14f.) Das Kriterium Macht bezieht sich in erster Linie auf die „Verteilung von Macht in Kollektiven“. Mit Solidarität ist die Verbindung von Organisation und Menschen gemeint, wobei die Menschen alle etwas miteinander teilen. Wissen dient Organisationen als Vorrausetzung, um etwas verändern zu können. Werte werden hingegen genutzt, um Normen zu schaffen und um die eigene Organisation gegenüber anderen abzugrenzen. Mit diesen Kriterien definiert er NGOs und unterscheidet sie von anderen politischen Organisationen wie Parteien oder klassischen Verbänden.

NGOs erwerben ein problemnahes Fachwissen und fordern Solidarität auch für weit entfernte Personenkreise ein, z.B. für Bedürftige in anderen Ländern oder für kommende Generationen (bei Umweltorganisationen). Da auch diese Beschreibung immer noch eine Vielzahl höchst unterschiedlicher Organisationen zulassen würde, grenzt Heins den Begriff weiter ein. Zum einen über die in der Bezeichnung sowieso vorhandenen Aussagen. Demnach sind NGOs nicht Teil einer Regierung und streben auch keine Regierungsämter an.

(Vgl. Heins, 2002: 44) Des Weiteren seien sie nicht am wirtschaftlichen Gewinn orientiert und ihre Mitarbeiter würden eher aus Überzeugung denn aus finanziellen Gründen arbeiten.

(Heins, 2002: 41) Im Vergleich zu Parteien oder klassischen Verbänden wie Gewerkschaften würden NGOs sich darüber hinaus vor allem dadurch auszeichnen, dass sie über den Nationalstaat hinweg agieren. NGOs arbeiten demnach über die Grenzen des einzelnen Staates hinaus und beziehen sich nicht auf die politische Willensbildung eines Volkes. Wie Parteien seien NGOs allerdings auch catch-all-Organisationen, aber anders als Parteien würden sich NGOs, die Probleme, die sie bearbeiten, selbst suchen und für diese Lösungsvorschläge erarbeiten und dem Problem einen Streitwert verleihen. (Vgl. Heins 2002, 41f.).

„In diesem Sinne ‚schaffen’ Nichtregierungsorganisationen öffentliche Probleme, indem sie an erstrebenswerte Zustände im gesellschaftlichen Leben oder im Umgang der Gesellschaft mit der Natur erinnern, um im Gegenlicht dieser Ideale konkrete Fehlentwicklungen zu diagnosti-zieren.“ (Heins, 2002: 42)

Parteien wären dem gegenüber von Themenkonjunkturen abhängig und würden danach streben, ihr Personal und ihr Profil durch die Auswahl von Themen in die Öffentlichkeit zu tragen. Ob sich diese strikte Trennung in der Realität auf Organisationen anwenden lässt, ist meines Erachtens fraglich. Von klassischen Verbänden grenzt Heins NGOs vor allem über die Frage der Mitglieder ab, in dem er Verbände grundsätzlich als Mitgliederorganisationen versteht. Zum anderen unterscheiden sich NGOs und Verbände beim Kriterium Macht.

„Von Verbänden reden wir, wenn Vereinigungen zum Zweck des Aufbaus gesellschaftlicher Macht gegründet werden, wobei diese Macht entweder staatsbezogen als Mitwirkung bei der politischen Willensbildung oder mitgliederbezogen bei Verbänden mit Selbstordnungs- und Dienstleistungsfunktionen sein kann.“ (Heins, 2002: 42)

Diese beiden Merkmale können zwar auch auf NGOs zutreffen, Heins sieht aber deutliche Unterschiede. NGOs können durchaus Mitglieder haben, sie wenden sich aber von vorne-herein an „ein geistesverwandtes Publikum von Nichtmitgliedern“. (Heins, 2002: 43) Dar-
über hinaus engagieren sich NGOs nicht nur für ihre Mitglieder, sondern vor allem für andere, zum Beispiel im Falle von Menschenrechtsorganisationen für Menschen in anderen Ländern oder im Falle von Naturschutzorganisationen für Umwelt und Tiere. Diese Art von

30

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

Engagement, die Heins unter dem Kriterium Solidarität zusammenfasst, zeichnet demnach NGOs gegenüber Verbänden aus.

Auch die Fähigkeit, ihr Wissen in die Öffentlichkeit zu transportieren, wird von Heins als besonderes Merkmal von NGOs festgelegt. „Nichtregierungsorganisationen sind ein Produkt der so genannten Wissensgesellschaft.“ (Heins, 2002: 45) Das alleine reicht allerdings nicht aus. Beim Kriterium der Werte, würden NGOs bewusst skandalöse Tatsachen ermitteln und diese stark wertend verbreiten, um damit über öffentliche Emotionen Menschen zu mobilisieren. Heins geht auch davon aus, dass NGOs „ausgesprochen wertungs-freudig“ sind und sich damit ebenfalls von anderen Organisationen unterscheiden. (Vgl.

Heins, 2002: 15) Diese moralische Bewertung des Wissens unterscheidet NGOs auch von Verbänden.

Die Problematik der Definition von Heins liegt meines Erachtens hauptsächlich in zwei Bereichen. Da ist zum einen die Festlegung, dass das Organisationsziel nur auf Andere ausgelegt ist. Heins selbst erkennt hier auch einen gewissen Widerspruch. Er gesteht den Organisationsmitgliedern durchaus zu, dass sie im Zusammenhang mit ihren Aktivitäten auch Eigeninteressen verfolgen können. Dies gilt zum Beispiel für Umweltorganisationen.

Heins löst diese Problematik auf, in dem er empfiehlt, sich die Zusammensetzung der Mitgliedschaft genau anzusehen, um zwischen eigennützigen Verbänden und NGOs zu unterscheiden. Dadurch wird dieses Kriterium wiederum verwässert und ist damit meines Erachtens praktisch nicht anwendbar. Ein größeres Problem sehe ich in dem Beharren auf das Agieren über nationalstaatliche Grenzen hinweg, da hier nicht wirklich klar ist, auf welche Aktivitäten sich diese Aussage bezieht. Viele kleinere, regionale Umweltschutzorganisationen sind zum Beispiel in ihrem Handeln auf Aktivitäten vor Ort fixiert, würden also nach dieser Definition keine NGOs sein. Auf der anderen Seite, ist der Einfluss internationaler oder zumindest transnationaler Politik auf den Umweltschutz unumstritten. Auch regionale Umweltorganisationen in Deutschland müssen sich beispielsweise mit europäischen Ver-ordnungen befassen und handeln über die Grenzen des eigenen Staates hinweg. Damit wä-
ren solche Organisationen wieder NGOs. Diese Unklarheit zeigt die Problematik der Definition.43

Heins steht mit seiner Eingrenzung auf international tätige Organisationen nicht allein da.

Eine ebenfalls auf internationale Arbeit abzielende Definition hat die Union of International Associations (UIA)44 erstellt. Die UIA wurde 1907 gegründet und hat es sich zum Ziel gesetzt, alle international tätigen Organisationen zu erfassen und zu dokumentieren. In der UIA-Datenbank befinden sich über 40.000 Organisationen, die nach eigenen Angaben als NGOs einzustufen sind und die unter anderem folgende Kriterien erfüllen: internationale Mitgliedschaft, eine internationale Finanzierung, Aktivitäten auf internationale Ebene (mindestens in drei Ländern). Hinzu kommen Merkmale wie ein fester Stab von Mitarbeitern, ein Wahlmechanismus für die Führungsebene, die Unabhängigkeit von Staaten und Dominanz einer Nationalität innerhalb der Organisation. Außerdem müssen sie sich aufgrund einer privaten Initiative gegründet haben und dürfen nicht profit-orientiert sein. (Vgl. Furtak 1997: 21 und Martens, 2002: 33). Eine solche umfassende Definition schließt sehr viele Organisationen aus. Viele Umweltorganisationen, die aufgrund ihrer Themenauswahl zwar 43 Die starke Eingrenzung des Begriffes lässt sich mit dem expliziten Blickwinkel erklären, mit dem Heins sein Thema bearbeitet, denn er betrachtet fast ausschließlich Organisationen, die auf internationaler politischer Ebene, wie zum Beispiel bei UN-Konferenzen, arbeiten.

44 http://www.uia.org/, Stand: 8.1.2005

2. Nichtregierungsorganisationen – eine Eingrenzung des Forschungsobjektes 31
sehr wohl international tätig sind, sich aber beispielsweise ausschließlich über nationale Mitglieder und Spender finanzieren, würden aus dieser NGO-Definition herausfallen.

Diese an der Internationalität ausgerichteten Definitionen werden meines Erachtens der Vielfalt der NGOs nicht gerecht. Dies gilt auch für den Bereich von Umwelt- und Naturschutz, in dem die Verbindung von lokalen, regionalen oder auch nationalen Organisationen mit globalen Themen sehr häufig zu finden ist. Darüber hinaus sollte der NGO-Begriff für rein national oder aber auch für regional agierende nichtstaatliche Organisationen angewendet werden können.

Bei all diesen unterschiedlichen Definitionen und Ansätzen finden sich bestimmte Merkmale, die in der einen oder anderen Ausprägung immer wieder auftauchen. Vielen Begriffsbe-stimmungen gemein ist, dass sie in erster Linie Negativ-Beschreibungen sind, in dem sie abgrenzen, was NGOs alles nicht sind. Die Eigenschaften von NGOs orientieren sich in erster Linie am Begriff selbst. Die Nicht-Staatlichkeit ist demnach ein wichtiges Merkmal für ein NGOs. Darunter wird im Allgemeinen verstanden, dass eine NGO aus einer privaten Initiative entstanden sein muss und sich eine gewisse Unabhängigkeit von staatlichen Institutionen bewahrt haben muss. (Vgl. Reinalda, 2001: 12) Demnach soll es keinen staatlichen Einfluss auf die inhaltliche Arbeit geben und NGOs sollen unabhängig von staatlicher Finanzierung sein. Wobei gerade letzteres bei der Frage der Finanzierung in keiner Definition klar abgegrenzt wird. Es fällt schwer, festzulegen, wann von einer Abhängigkeit zu sprechen ist. Dieses Kriterium ist besonders kritisch im Bereich der Entwicklungshilfeorganisa-tionen, die fast immer mit staatlichen Stellen zusammenarbeiten und oft auch auf staatliche Gelder angewiesen sind.

Mit der Nicht-Staatlichkeit wird meist auch das Kriterium der Nicht-Kommerzialität verbunden, das heißt eine NGO sollte nicht an Profit interessiert sein und nicht primär ma-terielle Interessen verfolgen. „NGOs zeichnen sich also dadurch aus, dass die Verwirklichung ihrer Ziele ihren Unterstützern keine selektiven Vorteile verschafft.“ (Take, 2002: 40) Damit verknüpft wird die Vorstellung, dass NGOs am Gemeinwohl orientierte Organisationen sein müssen, also keine privaten Interessen vertreten sollen. Hier sind die Grenzen schwer zu ziehen. Inwieweit dieses Kriterium der Nicht-Kommerzialität mit der Professionalität bzw. mit ehrenamtlichem Engagement verknüpft ist, darüber herrscht wenig Einigkeit. Überwiegend wird jedoch anerkannt, dass Professionalität im Sinne eines professionellen Mitarbeiterstabes und Nicht-Profit-Orientiertheit durchaus miteinander vereinbar sind und das Engagement von ehrenamtlich tätigen Bürgern nicht unbedingt eine zwingen-de Voraussetzung ist. (Vgl. Martens, 2002: 34f.) Eine NGO kann demnach durchaus kommerziellen Nebentätigkeiten nachgehen, wenn durch diese Einnahmen die Hauptaufgabe finanziert wird.

Ergänzt werden diese beiden grundlegenden Kriterien – die Nicht-Staatlichkeit und die Nicht-Kommerzialität – mit der Eingrenzung der Aktivitäten von NGOs, in dem Sinne, dass NGOs nicht gegen den Staat arbeiten sollen. Das Agieren innerhalb des jeweiligen politischen Systems und dessen Gesetze ist ein weiteres Merkmal. Damit verbunden wird die Vorstellung, dass ein NGO gewaltfrei handeln soll (Vgl. Martens, 2002: 34) Auch hier gibt es Gegenbeispiele, zum Beispiel bei radikaleren Umweltorganisationen. Der Begriff NGO impliziert weiterhin, dass es sich um organisierte Zusammenschlüsse handeln muss.

Es muss also zumindest irgendeine Form von organisatorischer Struktur vorhanden sein.

Organisation kann daher auch als eines der elementaren Kriterien von NGOs angesehen

32

I. Grundlagen und Begriffsklärungen
werden. (Vgl. Martens, 2002: 36 oder Klein/Walk/Brunnengräber, 2005: 15) Die Rechts-form der Organisationen (Stiftung, Verein etc.) kann dabei meines Erachtens kein Kriterium sein, da dies vor allem in Hinblick auf den internationalen Vergleich nur schwer einheitlich zu definieren wäre.

Über den Organisationsgrad grenzen sich NGOs von sozialen Bewegungen ab, auch wenn die Übergänge zwischen den Begrifflichkeiten und den damit bezeichneten Zusammenschlüssen fließend sind. Oftmals wird behauptet, dass viele NGOs ihren Ursprung in sozialen Bewegungen haben. (Vgl. Take, 2002: 41) Aus den anfangs lockeren Verbindungen sind demnach über die Zeit festere organisatorische Strukturen entstanden. Diese Vorstellung vom Übergang von sozialen Bewegungen ( social movements) zu Nichtregierungsorganisationen ist jedoch nicht unumstritten. Folgt man der eben bereits vorgestellten Definition von Heins so liegt der maßgeblichste Unterschied im Grad der Organisation. Soziale Bewegungen stehen für Heins an der „Schwelle zur dauerhaften formalen Organisation“, überschreiten diese jedoch nicht. Er gesteht dabei aber auch ein, dass es Organisationen gibt, die sich am Übergang von der einen Form zu anderen befinden und eine exakte Abgrenzung dann gar nicht möglich ist. (Vgl. Heins, 2002: 48) Eine der einfachsten Definition für soziale Bewegungen stammt von Raschke. „Soziale Bewegung ist ein kollektiver Akteur, der in den Prozeß sozialen Wandels eingreift.“ (Raschke, 1987: 20) Er legt sich jedoch nicht fest, welcher Grad der Organisation vorliegen muss – im Gegenteil: „Der Akteur ist nicht durch ein spezifische Organisationsform zu charakterisieren. […] Die Organisation definiert nicht die Bewegung, sondern die soziale Bewegung ist immer mehr als die Organisationen, die sie umfasst.“ (Raschke, 1987: 20) Nach dieser Definition kann eine einzelne Organisation also keine soziale Bewegung sein, sondern nur Teil einer Bewegung. NGOs können so Organisationen einer sozialen Bewegung sein, es gibt aber auch Organisationen, die keine Nähe zu Bewegungen haben. (Vgl. Roth, 2005: 96f.)

Ist schon der Begriff NGO durch eine Vielzahl von zum Teil widersprüchlichen Definitionen geprägt, so trifft dies erst recht für den Begriff der sozialen Bewegung zu. So definieren Goodwin und Jasper soziale Bewegungen verstärkt über ihre Ziele und sprechen ihnen durchaus einen organisatorischen Charakter zu. „A social movement is a collective, organized, sustained, and noninstitutional challenge to authorities. powerholders, or cultural beliefs and practice.” (Goodwin & Jasper, 2003: 3) Allerdings verwenden sie den Begriff auch eher für mehrere Organisationen, die sich für das gleiche Thema engagieren, als für eine einzelne Organisation. Jordan hingegen verwendet den Begriff „new social movement“

(NSM) auch für einzelne Organisationen. Diese kennzeichnet er allerdings eher als lose hierarchiearme Zusammenschlüsse, als informelle Netzwerke und Grassroots-

Organisationen (Vgl. Jordan, 1997: 53f.). Aber auch er sieht, dass die Übergänge zwischen sozialen Bewegungen und stärker institutionalisierten Organisationen fließend sind. Aus einer sozialen Bewegung kann eine hierarchisch stärker strukturierte Protest-Organisation werden. (Vgl. Jordan, 1997: 56 & 71f.) Vielfach werden soziale Bewegungen auch als basisdemokratische, formal nicht oder nur kaum organisierte Zusammenschlüsse verstanden, wobei auch diese Sichtweise umstritten ist und in erster Line als idealisiertes Selbst-bild bezeichnet werden kann (Vgl. Rucht, 1987: 240f.)

Die Forschung über NGOs und soziale Bewegungen verliefen zum Teil vollkommen getrennt voneinander. In den 60er und 70er Jahren konzentrierte sich die Forschung auf soziale Bewegungen, ein Konzept, das scheinbar seit Beginn der 80er Jahre von der Forschung zu NGOs abgelöst wurde. Nur selten wurden beide Konzepte integriert verwendet.

2. Nichtregierungsorganisationen – eine Eingrenzung des Forschungsobjektes 33

(Vgl. Hilhorst, 2003: 28) Zum Teil werden und wurden die Begriffe auch synonym verwendet, so dass eine endgültige definitorische Grenze zwischen den Begrifflichkeiten nicht gezogen werden kann. In diesem Sinne wird in dieser Arbeit bewusst darauf verzichtet, den Begriff soziale Bewegung als Grundlage der Arbeit zu verwenden, auch wenn zum Teil auf Ergebnisse der Bewegungsforschung zurückgegriffen wird. Stattdessen wird vom NGO-Begriff ausgegangen.

Abschließend lassen sich folgende Merkmale von NGOs festlegen, über die weitgehende Einigkeit herrscht und die Grundlage für diese Arbeit sind:



Nicht-Staatlichkeit, d.h. Unabhängig von staatlichen Institutionen, keine überwiegend von staatlichen Ressourcen abhängige Finanzierung und kein Streben nach politischen Ämtern



Nicht-Kommerzialiät, d.h. keine profit-orientierten Ziele



Organisation, d.h. das Vorhandensein von organisatorische Strukturen in irgendeiner Form

Diese drei grundlegenden Merkmale sind die Ausgangslage für die von mir verwendete Definition. Das Kriterium Internationalität wird aufgrund der bereits genannten Kritikpunk-te bewusst weggelassen. Hinzukommen muss meines Erachtens allerdings noch eine gewisse Ziel-Komponente. Demnach vertreten NGOs öffentliche Interessen und versuchen mit verschiedenen Mitteln politische und ökonomische Prozesse und Entscheidungen im Sinne dieser Interessen zu beeinflussen. NGOs sind also staatsunabhängige, nicht-kommerzielle Organisationen, die politische und ökonomische Prozesse und Entscheidungen beeinflussen wollen.

34

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

3. NGOs im Themenfeld Umwelt- und Naturschutz

In dieser Arbeit werden NGOs aus dem Bereich Umwelt-, Naturschutz- und Tierschutz untersucht, die für den Rest der Arbeit der Einfachheit halber nur als Umweltorganisationen bezeichnet werden. Die Abgrenzung zwischen den drei Bereichen ist nicht immer unbedingt klar zu ziehen. Große Organisationen decken zum Teil alle drei Themenfelder ab, kleinere Organisationen wiederum spezialisieren sich auf einzelne Bereiche. Manche so genannte Single-Issue- Organisationen wiederum befassen sich nur mit einem einzigen Thema, zum Beispiel mit der Erhaltung des Regenwaldes im Naturschutzbereich, mit der Wasserverschmutzung im Umweltbereich oder mit der Nutztierhaltung im Tierschutzbereich.

Der Übergang zwischen den Bereichen Umwelt-, Naturschutz- und Tierschutz ist jedoch in vielen Feldern fließend. Zum Beispiel lässt sich der Schutz von Walen dem Bereich Tierschutz zuordnen, da aber der Schutz der Meeressäuger ohne den Schutz der Meere keinen Sinn macht, lässt sich das Thema auch dem Umwelt- und Naturschutz zuordnen. Auch in der Literatur zu NGOs aus dem Bereich Umwelt-, Naturschutz- und Tierschutz findet sich keine klare Trennung. In den meisten Fällen wird – wie auch hier in dieser Untersuchung –
allgemein von Umweltorganisationen gesprochen, in den USA von environmental organizations oder auch environmentalist s.

Im Folgenden wird zuerst der historische Hintergrund für Umweltorganisationen in den USA und Deutschland dargestellt. Anschließend werden zwei Kategorisierungen vorgestellt, die einen analytischen Nutzen für diese Arbeit haben.

3.1 Die historische Entwicklung von Umweltorganisationen

3.1.1 Umweltorganisationen in den USA

In den Vereinigten Staaten gibt es eine große, fast unüberschaubare Landschaft von Umweltorganisationen. Neben den bekannten national agierenden Organisationen gibt es eine große Zahl von kleinen Organisationen und Kleinstgruppierungen, die nur lokal oder regional bekannt sind. Manche Gruppen gehen zum Teil auch nur gegen einzelne Begebenheiten vor und sind nur für bestimmte Zeiträume aktiv. Die Entwicklung der amerikanischen Umweltschutzorganisationen wird in drei zeitliche Abschnitte eingeteilt – die Conservation-Bewegung, die Anfangsphase der Umweltbewegung in den 60er und 70er Jahren und die Umweltorganisationen der 80er Jahre. Autoren wie Eikeland oder Carter sprechen in diesem Zusammenhang von zwei oder drei Generationen. (Vgl. Eikeland, 1994: 259fff. /

Carter, 2001: 132f.)

Die erste Generation der Umweltorganisationen legte ihren inhaltlichen Schwerpunkt auf der Erhaltung der Natur, aber auch auf den Erhalt natürlicher Ressourcen und wird deshalb auch als Conservation-Bewegung bezeichnet. Der Schwerpunkt der Gründungen lag um die Jahrhundertwende und vor dem ersten Weltkrieg, aber auch direkt nach dem zweiten Weltkrieg wurden noch Organisationen gegründet, die sich diesem Bereich zuordnen lassen. Ein klassisches Beispiel für Organisationen dieser ersten Generation ist der Sierra Club USA, der 1892 von John Muir gegründet wurde, oder auch die 1886 gegründete

3.1 Die historische Entwicklung von Umweltorganisationen 35

Vogelschutz-Organisationen „National Audubon Society“.45 Auf der Agenda dieser Organisationen standen am Anfang Themen wie der öffentliche Besitz von Land ( public land ownership). In diesem Bereich konnten die Organisationen auch ihre größten Erfolge verzeichnen, vor allem die Gründung verschiedener Nationalparks in den USA. Der Yosemite National Park in Kalifornien wäre ohne die Arbeit des Sierra Clubs kaum in der heutigen Form zustande gekommen. Als zuletzt gegründete Organisation dieser ersten Generation gilt der World Wildlife Fund46 (WWF), den es seit 1961 gibt (Vgl. Carter, 2001: 132) Die zweite Generation von Umweltorganisationen gründete sich vor allem in den 60er und 70er Jahren und beschäftigte sich mit neuen Themen, wie zum Beispiel der Umweltverschmutzung oder Atomenergie. Sie waren politischer als ihre Vorgänger. (Vgl. Carmin, 1999: 105) Das Buch „Silent Spring“ von Rachel Carson von 1962 hatte darauf einen gro-
ßen Einfluss. Mit dem Buch, in dem die Autorin die Wirkung von Pestiziden auf die Natur beschrieb, erreichte das Thema Umweltverschmutzung erstmals ein großes Publikum.47 In diesen Zeitraum fallen viele Organisationsgründungen, aber auch vorhandene Organisationen konnten sich vergrößern. (Vgl. Carter, 2001: 132f. oder Coglianese, 2001: 94) Die traditionellen Umweltgruppen der ersten Generation griffen die neuen Themen schnell auf, ohne dabei ihre alten Themen fallen zu lassen. Allerdings führten die neuen Themen und die Frage, wie man sie angehen sollte, zu Konflikten innerhalb verschiedener Organisationen. Das bekannteste Beispiel für so einen Konflikt ist die Entlassung des Sierra Club Executive Directors David Brower. Seine Methoden waren vielen Mitgliedern des Sierra Clubs zu radikal. Er wiederum war unzufrieden mit den Kompromissen, die der Sierra Club ein-zugehen bereit war. Aus diesem Konflikt entstand 1969 die Organisation Friends of Earth, die heute noch weltweit aktiv ist. (Vgl. Scarce, 1990: 19f. und Burke, 1996: 15f.)48

Zu den größten Erfolgen der zweiten Generation von amerikanischen Umweltorganisationen gehört die Etablierung von Umweltthemen im institutionellen, politischen Gefüge der USA. In den 60er und 70er Jahren wurden viele der heute etablierten staatlichen Behörden ( Agencies) gegründet, wie zum Beispiel die Environmental Protection Agency. (Vgl.

Eikeland, 1994: 263f., Shabecoff, 2003: 122) Unterstützt wurde dieser Prozess durch die Tatsache, dass viele Organisationen eigene Rechtsabteilung für Klagen unterhielten. Es gründeten sich außerdem Organisationen, die sich auf das Einklagen von Umweltrechten spezialisierten, z.B. National Resources Defense Council oder Environmental Defense, beides Organisationen, die sich inzwischen auch außerhalb der Gerichtssäle engagieren.

(Vgl. Schlosberg/Dyzek, 2002: 789 oder auch Coglianese, 2001: 92f.) Die neuen erstritte-nen Umweltgesetze und die damit verbundenen staatlichen Agencies werden auch als Grund für die zunehmende Professionalisierung vieler Organisationen in den späten 70er Jahren angesehen. Größere Umweltorganisationen sahen durch die neue Gesetze die Notwendigkeit, Büros in Washington zu eröffnen und entsprechend qualifiziertes Personal einzustellen – Anwälte, wissenschaftlich qualifizierte Experten, aber auch Fundraiser und PR-Experten. (Vgl. Coglianese, 2001: 100)

45 Vgl. Scrace, 1990: 17 und Eikeland, 1994: 262 und Carmin, 1999: 104f.

46 Der Name wurde 1986 in World Wide Fund For Nature geändert.

47 Das Buch schaffte es 31 Wochen lang auf die New York Times Bestseller-Liste. (Hjelmar, 1996: 93f. oder Stauber/Rampton, 1996: 27f.)

48 Mehr zu Brower siehe Kapitel IV.-3.2, Quellen: http://www.earthisland.org/brower/sub_bio.cfm und http://www.sierraclub.org/history/officers.asp, Stand: 20.2.2005

36

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

Die dritte Generation von Umweltorganisationen wurde in den 80er Jahren und folgend gegründet, hervorgerufen zum einen durch die stärkere Sichtbarkeit der Umweltprobleme (Giftmüll, Ölverschmutzung der Strände etc.), zum anderen gilt die wirtschaftsfreundliche Politik der Reagan-Adminstration als Auslöser für ein verstärktes Umweltbewusstsein bei vielen Amerikanern. (Vgl. Carmin, 1999: 106, Shabecoff, 2003: 220f.) Viele der bereits etablierten Akteure konnten von dem steigenden Interesse profitieren und in den 80er Jahren einen Anstieg der Mitgliedschaften verzeichnen. (Vgl. Princen/Finger, 1994: 2., Miller, 2002: 95) Es wurden auch neue Organisationen gegründet. Vor allem im Themenfeld Schutz des Regenwaldes gab es zahlreiche Neugründungen, z.B. Rainforest Alliance, Forest Trends oder auch Rainforest Foundation US. Aber auch die Organisationen der ersten und zweiten Generation nahmen die neuen Themen auf.

Die Zeit der dritten Generation zeichnet sich durch eine weitergehende Professionalisierung bei den großen NGOs aus. Es stiegen nicht nur die Mitgliederzahlen, sondern auch die Anzahl der Angestellten. (Vgl. Eikeland, 1994: 267) Der Drang zur Professionalisierung wurde durch die gesteigerten Lobbyingaktivitäten der Industrie während der Amtszeiten von Reagan verstärkt. (Vgl. Hjelmar, 1996: 106f.) Dies führte wiederum zu Konflikten, dieses Mal wenige innerhalb der Organisationen, dafür aber zwischen den unterschiedlichen Organisationen. Die radikaleren Gruppen kritisierten die Mainstream-Organisationen für ihre menschenzentrierte Sichtweise und dafür, dass sie bereit waren, innerhalb des politischen Systems zu agieren. Der Vorwurf, sie hätten sich dem Washingtoner System zu sehr angepasst und sich von der Basis, den grassroots, abgewendet, führte dann auch zur Entwicklung von Gruppen mit radikaleren Methoden. Unter dem Stichwort deep ecology gründeten sich zum Beispiel während der Reagan-Ära Earth First! oder Sea Shepherd Conservation. (Vgl. List, 1993: 6ff.) Gleichzeitig verloren die Anti-Establishment-Gruppen der 60er und 70er Jahre innerhalb des Mainstreams an Bedeutung, z.B. Friends of Earth. (Vgl. Eikeland, 1994: 269)

Die Zahl der Umweltorganisationen wird in den USA 1990 von Coglianese auf 12.000
lokale Gruppierungen geschätzt und 325 national agierende Organisationen. Insgesamt geht er davon aus, dass 20 Millionen Amerikaner Mitglieder von einer oder sogar mehreren Organisationen waren. (Vgl. Coglianese, 2001: 104) Zahlen dieser Art sind jedoch meist nur Schätzungen. Carter geht davon aus, dass es 150 nationale Umweltorganisationen gibt und dazu noch ca. 12.000 Grassroots-Gruppen, die insgesamt ca. 14 Millionen Mitglieder haben.49 (Vgl. Carter, 2001: 131f.)

Die 90er Jahren waren dann aber für viele Organisationen geprägt von sinkenden Mitgliederzahlen und rückläufigen Spenden. Als Grund dafür wird unter anderem die von Prä-
sident Bill Clinton und seinem Vize-Präsidenten Al Gore vertretene umweltfreundlichere Politik angeführt. Als Folge dieser Entwicklung mussten einige Organisationen, darunter zum Beispiel Greenpeace USA, regionale Büros schließen und Mitarbeiter entlassen. Auf der anderen Seite reagierten andere Organisationen mit einer weiteren Professionalisierung, vor allem im Bereich Fundraising. (Vgl. Carter, 2001: 133 & 147f.) Doch während die großen Organisationen Verluste vermelden mussten, konnten die kleineren Grassroots-

Organisationen einen Aufschwung verzeichnen. Davon profitierten vor allem lokal agierende Organisationen, die gegen Missstände vor Ort protestierten, so genannte NIMBY-Gruppen – NIMBY steht dabei für Not in my backyard. (Vgl. Shabecoff, 2003: 230f.) Hin-49 Carter beruft sich dabei auf unterschiedlichen Untersuchungen, deren Zahlenmaterial überwiegend aus der Mitte der 90er Jahre stammt.

3.1 Die historische Entwicklung von Umweltorganisationen 37
zu kommen Organisationen, die sich unter dem Oberbegriff environmental justice sammeln. Gemeint sind damit Organisationen, die soziale Fragen mit Umweltthemen verknüpfen und die oftmals auch mit lokalem Bezug entstanden. (Vgl. Carmin, 1999: 107 und Schlosberg, 1999: 122ff.) Dabei geht es zum Beispiel darum, welche Konsequenzen umweltschädliche Industrien vor allem für die ärmeren Bevölkerungsschichten haben und wie es mit dem Umweltschutz in Städten aussieht. „The environmental justice movement brings the issue of class, poverty, race and gender to the forefront of environmentalism.“ (Carter, 2001: 144). Zum Bereich environmental justice gehören vor allem kleinere Organisationen wie Alternatives for Community and Environment in Neuengland oder Greenaction in Kalifornien. Größere Organisationen sind meist nur Netzwerke und koordinierende Zusammenschlüsse, wie zum Beispiel Environmental Justice Coalition for Water. Diese Art von Kooperationen ist ein bewusst gewählter Weg der beteiligten Organisationen, die sich so auch von den traditionellen Umweltorganisationen, den Big Ten50, abgrenzen wollen. Auch basieren viele dieser Organisationen auf persönlichen Erfahrungen ihrer Mitglieder, die mit den angestrebten Veränderungen vor allem ihre eigene Situation verändern wollen. (Vgl.

Schlosberg, 1999: 126 & 132) Manche der größeren Organisationen reagierten auf das Aufkommen der Environmental-Justice-Bewegung, in dem sie ihre eigenen politischen Positionen in diese Richtung abstimmten und sich darum bemühten mehr farbige und sozial schwache Mitglieder zu rekrutieren, so zum Beispiel der Sierra Club. (Vgl. Hjelmar, 1996: 116f.)

In den 90er Jahren kam es außerdem zu weiteren radikalern Organisationsgründungen, so zum Beispiel durch eine Abspaltung von Earth First! – der Earth Liberation Front. Diese 1992 gegründet Organisation zeichnet sich neben der netzwerkartigen, hierarchiefreien Struktur, dem Konzept der leaderless resistance, auch durch radikale Vorgehensweisen aus, d.h. durch Sabotageakte. (Vgl. Chalk, 2001: 12ff.) Einige der etablierten Organisationen gingen in die entgegen gesetzte Richtung und arbeiteten verstärkt mit der Industrie zusammen, wie zum Beispiel der Environmental Defense Fund, der mit der Fast-Food-Kette McDonald’s kooperierte, um deren Verpackungsmüll zu minimieren. (Vgl. Coglianese, 2001: 104 und Newell, 2001: 192ff.)

3.1.2 Umweltorganisationen in Deutschland

Die Entwicklung von Umweltorganisationen verlief in Deutschland in ähnlichen Phasen wie in den USA, allerdings mit einigen Besonderheiten. Die erste große Welle von Organisationsgründungen war in ganz Europa und so auch in Deutschland in der Zeit zwischen 1880 und 1910 zu verzeichnen. Wie in den USA standen dabei der Schutz von einheimischen Tieren und der Erhalt von Wildnis im Vordergrund. Die Auswirkungen der Industria-50 Als „Big Ten“ werden in den USA die zehn größten Umweltorganisationen bezeichnet. Dazu werden je nach Auslegung unterschiedliche Organisationen gezählt, meist gehören dazu: Natural Resource Defense Council, Environmental Policy Institute, National Wildlife Federation, Environmental Defense Fund, Izaak Walton League, Sierra Club, National Audubon Society, National Parks and Conservation Association, Wilderness Society und Friends of Earth. (Vgl. Schlosberg, 1999: 143) Der Ausdruck „Big Ten“ stammt angeblich von einem Treffen, dass 1981 von der Kendall Foundation initiiert wurde und an dem eben Executive Directors jene zehn Organisationen eingeladen waren. Radikalere Organisationen wie Greenpeace oder Friends of Earth waren nicht eingeladen.

(Vgl. Hjelmar, 1996: 107)

38

I. Grundlagen und Begriffsklärungen
lisierung und die zunehmende Urbanisierung werden als maßgebliche Auslöser für diese Entwicklung angesehen. Gegründet wurden die Organisationen allerdings von Vertretern der Oberschicht, die aus einer romantischen Sichtweise heraus die Natur bewahren wollten.

In Deutschland gilt die Organisation Wandervogel als ein Beispiel dafür. Diese veranstalte-te Campingtouren und Ausflüge in die Natur für die Jugendlichen der städtischen Oberschicht. (Vgl. Dalton, 1994: 27) Natur wurde in diesem Sinne idealisiert und der schädlichen Industrialisierung gegenübergestellt. Es ging allerdings kaum um den kompletten Schutz der Natur vor dem Menschen, sondern um den Erhalt von Landschaft und Arten für den Menschen, zum Beispiel für die Jagd oder zur Erholung. (Vgl. Dalton, 1994: 32) Die Natur wurde auf eine Ebene gestellt mit bewahrenswerten kulturellen Gütern. Die Organisation dieser Gründungszeit sind daher durch eine konservative, zum Teil auch nationalisti-sche Affinität gekennzeichnet. (Vgl. Bammerlin, 1998: 65)

Ein wichtiges Thema dieser Organisationen der ersten Gründungswelle war der Vogelschutz. 1875 gründete sich ein Deutscher Verein zum Schutz der Vogelwelt. 1899 folgte der Deutsche Bund für Vogelschutz (DBV), der schnell zu einer der größten Organisation Deutschlands wurde (Vgl. Dalton, 1994, 29f oder Adam, 1998: 22) Deutschland galt innerhalb Europas als führende Nation in der Naturschutzbewegung und zeichnete sich durch zwei Besonderheiten aus. Zum einen übernahm in Deutschland der Staat, allen voran die Länder, sehr schnell Verantwortung für schützenswerte Gebiete. Preußen führte 1906 das erste Amt für den Schutz von historischen Monumenten ein, worunter damals auch Natur-gebiete fielen. Die zweite Besonderheit lag darin, dass die föderale Struktur Deutschland sich auch in den Organisationen widerspiegeln und in erster Linie regional tätige Organisationen gegründet worden, wie beispielsweise 1904 der Deutsche Bund Heimatschutz in Dresden oder 1913 der Bund Naturschutz Bayern. (Vgl. Dalton, 1994: 30f. und Bammerlin, 1998: 63f.)

Unterbrochen wurde die Entwicklung in Deutschland durch den ersten Weltkrieg. Das Thema Naturschutz wurde von anderen Themen verdrängt. Auch in den Jahren zwischen den Kriegen kam es kaum zu Organisationsgründungen, dafür konnten die bestehenden Organisationen einen erheblichen Mitgliederzuwachs verzeichnen. (Vgl. Adam, 1998: 24) Im Dritten Reich wurden die bestehenden Naturschutzverbände gleichgeschaltet. (Vgl.

Bammerlin, 1998: 66f.) Erst nach dem zweiten Weltkrieg kam es zu einer Wiederbelebung.51 Die Organisationen, die ihre Arbeit während des Dritten Reiches aufgeben mussten oder gleichgeschaltet worden waren, begannen sich wieder zu formieren. Zusätzlich entstanden neue Organisationen wie der Deutsche Naturschutzring, der 1950 als Dachorgani-sation für viele kleinere Organisationen geschaffen wurde. (Vgl. Dalton, 1994: 34) Die

„Schutzgemeinschaft Deutscher Wald“ gründete sich 1947 als Reaktion auf den Baumkahl-schlag durch die Besatzungsmächte. (Vgl. Bammerlin, 1998: 68) Insgesamt wurden in der Nachkriegszeit allerdings nur wenige neue Organisationen gegründet.

Eine zweite Welle von Organisationsgründungen ist in den 60er und 70er Jahren zu registrieren, aber etwas später als in den USA. Der Schwerpunkt der Themen ist jedoch gleich. Wie in den USA waren es auch in Deutschland Themen wie Umweltverschmutzung, 51 Auf eine ausführliche Darstellung der Entwicklung der Umweltorganisationen in der DDR wird an dieser Stelle verzichtet, da in der DDR nur staatlich initiierte Organisationen entstanden. In der Zeit vor der Wende kam es dann zu einer Verknüpfung bürgerrechtlicher Anliegen und Umweltschutz. Es gab kirchliche Umweltgruppen, in denen auch viele Bürgerrechtler aktiv waren. Einen Status als eigenständige Organisationen hatten diese Gruppen jedoch nicht. (Vgl. Bammerlin, 1998: 69f. & 82ff., Take, 2002: 158 oder Adam, 1998: 31f.)

3.1 Die historische Entwicklung von Umweltorganisationen 39
saurer Regen oder auch die Gefahren der Atomenergie, die sich die neuen Gruppen auf die Fahnen schrieben. Die neuen Organisationen zwangen die alten etablierten Gruppierungen dazu, sich ebenfalls dieser Themen anzunehmen. (Vgl. Dalton, 1994: 26) Der Unterschied zu den Organisationen der Jahrhundertwende besteht vor allem in Hinblick auf die Mittel und Ziele. Die traditionellen Organisationen wollten über Gesetze und staatliche Maßnahmen ausgewählte Landschaften und Tiere schützen. Die neuen Organisationen hingegen verlangten radikalere Veränderungen, wie den Ausstieg aus der Atomenergie. Bis zu einem gewissen Grad forderten sie auch einen grundsätzlichen gesellschaftlichen und sozialen Wandel. (Vgl. Dalton, 1994: 46f.) In Deutschland fiel die zweite Gründungswelle der Umweltorganisationen zusammen mit den studentischen Protesten Ende der 60er Jahre.

„The overlap between the student movement and environmental movement was also important in defining the activists and supporters of green causes. The student movement spawned a new generation of assertive young political activists who provided a leadership cadre and activists core for many of the newly forming environmental groups.” (Dalton, 1994: 37, vgl. auch Rootes 1999b: 155f.)

Zu den Gruppen, die sich in dieser zweiten Gründungswelle formierten, gehört beispielsweise der 1975 gegründete Bund für Umwelt und Naturschutz (BUND). Daneben wurde in den 60er und 70er Jahren eine ganze Reihe von lokalen Bürgerinitiativen gegründet, die meist gegen konkrete Umweltprobleme in ihrer direkten Umgebung kämpften. Als beispielhaft dafür gelten die regionale Protest-Organisationen, die gegen einzelne Atomkraftwerke oder gegen die Wiederaufbereitungsanlagen in Brockdorf, gegen Kalkar oder Gorle-ben demonstrierten (Vgl. Brand, 1999a: 43 und Rucht/Roose, 1999: 60) Aber auch andere Umweltthemen wie Mülldeponien oder der Ausbau von Flughäfen führten zur Gründung von kleineren lokalen Organisationen. Einige Hundert dieser einzelnen Initiativen schlossen sich 1971 zu dem Dachverband Bundesverband Bürgerinitiativen Umweltschutz (BBU) zusammen. Unterstützt wurde die Gründungwelle in den 70er Jahren durch eine Reihe von lokalen und regionalen unabhängigen Zeitungen und Zeitschriften. Mit der taz, die tageszeitung, wurde zudem 1979 ein nationales Medium für die linken Protestbewegungen gegründet. (Vgl. Brand 1999a: 43)

Zusammenfassend gesagt, brachten die 60er und 70er Jahre auch in Deutschland eine neue Generation von Umweltorganisationen hervor, die eine ideologischere und politische-re Sichtweise von Umweltschutz propagierten und neue Mittel einsetzten. Zum anderen passten die traditionelleren Organisationen sich den neuen Themen und Mitteln an und bauten ihre Anhängerschaft weiter aus.52 Als Folge dieses Ausbaus, vergrößerten viele Organisationen auch ihren Personalbestand und investierten in Öffentlichkeitsarbeit und Marketing, aber auch in wissenschaftliche Expertise, um ihre Aktionen und ihren Protest zu unterstützen (Vgl. Brand, 1999a: 47)

In den 80er Jahren fachten Umweltkatastrophen wie das Reaktorunglück von Tschernobyl 1986 oder das Chemieunglück am Rhein, ebenfalls 1986, die Umweltbewegung erneut an und überzeugten viele Menschen, dass die Ansichten der Umweltschützer richtig waren. (Vgl. Dalton, 1994: 43f.) Gerade das Unglück von Tschernobyl führte dazu, dass sich wiederum kleinere lokale Grassroots-Organisationen bildeten, wie zum Beispiel die Initiative Mütter gegen Atomkraft. Anfang der 80er Jahren wurde das deutsche Büro von Greenpeace gegründet. Greenpeace unterschied sich durch die hierarchische Organisationsstruktur und durch den Fokus auf Medienaufmerksamkeit erringende Aktionen von den 52 Vgl. Bammerlin, 1998: 78 / Rucht, 1987: 247ff. / Rucht/Roose, 2001: 270ff.

40

I. Grundlagen und Begriffsklärungen
anderen deutschen Umweltorganisationen der zweiten Generation. Organisationen wie der BUND und viele lokale Bürgerinitiativen legten großen Wert auf partizipative Strukturen, um sich bewusst von etablierten politischen Akteuren abzugrenzen. Auch Robin Wood, eine Gruppierung, die 1982 von abgespalteten Greenpeace-Aktivisten gegründet wurde, zählt zu dieser Art von Organisationen und hat sich bewusst eine ganz andere Struktur als Greenpeace gegeben. (Vgl. Brand, 1999a: 45)

Ein Blick auf die Geschichte der Umweltorganisationen in Deutschland wäre in-komplett ohne zu erwähnen, dass die Gründung der Grünen als Partei der Umweltbewegung und ihr erfolgreicher Einzug erst in Länderparlamente und schließlich 1983 in den Bundestag einen wichtigen Einfluss hatte. Die Grünen galten in ihren Anfängen als Ideal-bild einer Bewegungspartei und wurden erst nach mehreren Wahlerfolgen zu einer „normalen“ Partei. (Vgl. Brand 1999a: 44 und Rucht/Roose, 1999: 61)

Mit der Wende und der Wiedervereinigung53 brachen für viele Umweltorganisationen schwierige Zeiten an. Die Gründung neuer Organisationen beschränkte sich vielfach auf Single-Issue- Organisationen, also auf Organisationen, die sich einem einzelne, meist sehr speziellen Thema annehmen. Umweltschutz wurde von Themen wie Arbeitslosigkeit und wirtschaftlichen Problemen von der politischen Tagesordnung und aus den Medien verdrängt. (Vgl. Brand, 1999a: 41 und Bammerlin, 1998: 89f.) Mit der rot-grünen Regierung wurden Umweltthemen in Deutschland weiter institutionalisiert. Aber auch der Wandel der Themen erforderte Veränderungen in den Organisationen. Komplexe Umweltprobleme wie der Klimaschutz führen zu einer zunehmenden Verlagerung der Aktivitäten auf die internationale Ebene (Vgl. Rucht/Roose, 1999: 75) Als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen wird oft die Professionalisierung der Organisation angeführt. Damit ist die verstärkte Verlagerung von Tätigkeiten von Ehrenamtlichen auf professionellen Mitarbeitern gemeint. (Vgl. Bammerlin, 1998: 92) Trotz der schwierigen Bedingungen konnten in der Zeit zwischen 1985 und 1992 fast alle Organisationen ihre Mitgliederzahlen erhöhen. Den größten Sprung machte dabei Greenpeace, von 50.000 Mitgliedern im Jahre 1985 auf 750.000 Mitglieder 1992. Insgesamt wird die Zahl der Mitglieder in den großen Organisationen 1992 auf 1,2 Millionen geschätzt54. (Vgl. Rucht, 1994: 265) 3.1.3 Zusammenfassung der historischen Entwicklung

Im Vergleich zeigen sich deutliche Parallelen zwischen den Entwicklungen in den USA und in Deutschland, aber beide Länder haben auch sehr spezifische Unterschiede. In Deutschland hat der Erfolg der Grünen als Partei die Umweltorganisationen beeinflusst, ebenso wie die Folgen der Wiedervereinigung. Eine ähnliche, wenn auch sicherlich nicht ganz so starke Wirkung hatten die Jahre der Clinton-Adminstration in den USA.

Beide dargestellten historischen Entwicklungen klammern die Ereignisse der letzten Jahre wie die Terroranschläge vom 11. September und den Irak-Krieg aus. Der Grund dafür liegt in der Tatsache, dass es bisher keine übergreifenden Untersuchungen dazu gibt, wie 53 Die in der ehemaligen DDR agierenden kirchlichen und andere Umweltschutzgruppen schlossen sich meist den größeren westdeutschen Organisationen wie dem Nabu oder BUND an oder lösten sich vielfach auf. (Vgl. Bammerlin, 1998: 83f. oder Hengsbach 1996: 94f.)

54 Die Zahlen von Rucht beziehen sich ausschließlich auf die westdeutschen Bundesländer.

3.2 Kategorisierungsmodelle für Umweltorganisationen 41
die Umweltbewegung, bzw. Umweltorganisationen darauf reagiert haben. Es ist zu vermuten, dass Umweltthemen durch Terrorismus und Krieg noch weiter nach hinten auf der öffentlichen Agenda gerutscht sind. (Vgl. Shabecoff, 2003: 274) Während in den USA jedoch George W. Bush eine konservative, wirtschaftsfreundliche Umweltpolitik durch-setzt, war in Deutschland die rot-grüne Regierung an der Macht. Wie sich dies auf die Organisationen auswirkte, ist bisher nicht erforscht. Auf Seiten der Umweltorganisationen sind die Themen meines Erachtens komplexer geworden wie beispielsweise Klimaschutz oder Gentechnik. Auch die Fragen der Globalisierung haben einen großen Einfluss auf Umweltorganisationen, die in diesem Bereich Konkurrenz von neuen NGOs wie Attac, The Yes Men oder Peoples Global Action. Diese Anti-Globalisierungs-Organisationen zeichnen sich nicht nur durch eine weite Themenvielfalt aus, sondern auch durch unkonventionelle, meist netzwerkartige Organisationsformen. Über die Auswirkungen, die all diese Veränderungen auf die bestehenden Umweltorganisationen haben, gibt es kaum gesicherte Kenntnisse. Aktuelles Zahlenmaterial zu den Entwicklungen der Umweltorganisationen ließ sich nicht finden.

3.2 Kategorisierungsmodelle für Umweltorganisationen

Im Folgenden sollen zwei Kategorisierungsmodelle für Umweltorganisationen vorgestellt werden, die zum einen zwei häufig verwendete Ansätze sind und die sich zum anderen für die Anwendung in dieser Arbeit eignen. Diese Typologien von Umweltorganisationen richten sich an organisationsstrukturellen Merkmalen und an den verwendeten Strategien aus.

Daneben gibt es noch weitere Typologien, die sich an Themen oder politischer Ausrichtung orientieren. Diese sind jedoch für die vorliegende Arbeit ungeeignet und werden daher auch nicht weiter ausgeführt.55

Eine Einteilung von Umweltorganisationen hat der norwegische Politologe Per Ove Eikeland entwickelt. Sie entstand aus der Betrachtung der historischen Entwicklung amerikanischer Umweltorganisationen und teilt die Organisationen in drei grobe Kategorien ein:


die mainstream reformist groups,


die heterogenous radical group,


und die cooperation minded groups. (Vgl. Eikeland, 1994: 269f.) 55 Als Beispiel sei hier die Typologie von Rucht genannt, die sich an der deutschen Entwicklung orientiert und umweltpolitische mit organisationsstrukturellen Kriterien enthält. Er unterscheidet zwischen „Organisationen der politischen Ökologie“, „Organisationen des pragmatischen Umweltschutzes“ und „traditionellen Naturschutzverbänden“ (Vgl. Rucht 1987). Eine andere Kategorisierung ist die von Kent/Taylor/White 2003, die grob zwischen

„membership organizations“ und „watchdog organinzations“ unterscheiden. Dabei wird übersehen, dass auch Mitgliederorganisationen watchdog-Aktivitäten wie Lobbying betreiben. Neben diesen speziell auf Umweltorganisationen abzielende Kategorisierung hat Brunnengräber für NGOs eine allgemeine Einteilung entwickelt. Er unterteilt NGOs in Advokaten, Helden und Experten, je nachdem mit welcher Strategie die NGOs mit den Medien umgehen. Nach diesem Schema wird zum Beispiel Greenpeace als Mischung aus Advokaten und Helden eingeordnet. (Vgl. Brunnengräber 1997) Diese Einordnung klammert die Organisationsstruktur aus und ist daher für diese Untersuchung nicht geeignet.

42

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

Die Gruppen unterscheiden sich in erster Linie in der Auswahl der angewendeten Strategien. Die mainstream reformist groups versuchen ihrem Titel nach, die jeweilige Regierung zu beeinflussen, um gesetzliche Regulierungen zu erreichen. Dafür wenden sie vor allem Mittel wie das Lobbying an. Die radikalen Gruppen hingegen arbeiten nicht mit der Politik zusammen. Sie versuchen die market actors direkt zu beeinflussen und dies vor allem über die Mobilisierung der Öffentlichkeit. Sie vertreten radikale Positionen und versuchen, dadurch die Aufmerksamkeit der Medien zu erreichen. Die cooperation minded groups vertreten ähnlich Standpunkte wie die mainstream-Gruppen, aber sie versuchen, diese Ziele über Kooperationen mit der Industrie zu erreichen. Sie bevorzugen zudem markt-orientierte Regulierungen gegenüber gesetzlichen Regulierungen. (Vgl. Eikeland, 1994: 269f.) Eikeland wendet diese Einteilung auf die Organisationen an, die sich im Laufe der Geschichte in den USA entwickelt haben und erklärt die unterschiedlichen Strategien mit den Themen, die von den Organisationen bearbeitet werden. Er geht davon aus, dass die erste Generation von Umweltorganisationen sich mit wenig komplexen Themen beschäftigt hat (Schutz von Naturparks, Wildnis etc.) und daher mit mainstream-Strategien vorgehen konnte. Die Themen, denen sich die zweite Generation von Organisationen widmete, waren bereits wesentlich komplexer (Umweltverschmutzung durch die Industrie etc.) und erfor-derten daher andere Maßnahmen. Gruppen wie Greenpeace machten deshalb beispielsweise mit radikaleren Methoden wie dem Besetzen von Schornsteinen auf diese Probleme aufmerksam. Die Organisationen der dritten Generation wiederum beschäftigen sich mit hoch-komplexen Problemen (Klimaschutz etc.), bei denen sich nur selten einzelne Feindbilder aufbauen lassen und radikale Maßnahmen wenig wirkungsvoll sind. Solche Themen erfordern laut Eikeland eine eher auf Kooperation angelegte Strategie. (Vgl. Eikeland, 1994: 270ff.) Inzwischen haben allerdings auch Organisationen der ersten Generation die komplexeren Themen aufgegriffen und damit zum Teil auch ihre Strategie angepasst. Als weiteres Erklärungsmuster für die Wahl der jeweiligen Strategie führt Eikeland die Werte und Ziele der Organisationen an, zum Beispiel in Bezug auf die Bedeutung, die der Regierung zugeschrieben wird oder welche Stellung zum ökonomischen Wachstum bezogen wird.

(Eikeland, 1994: 280f.)

Eine andere Kategorisierung stammt von dem Soziologen Mario Diani und dem Poli-tologen Paolo R. Donati von 1999. Sie ersannen ein Grundgerüst von vier Modellen, das für alle von Parteien unabhängigen politischen Organisationen anwendbar ist. Entwickelt wurde es allerdings, um die Veränderungen von Umweltorganisationen in den 80er Jahren zu analysieren. Zwei grundsätzliche Analyse-Ebenen dienen dabei zur Typenbildung: die Ressourcenmobilisierung ( resource mobilisation) und die politische Wirkungskraft ( political efficacy). (Vgl. Diani / Donati, 1999: 15f.)

Bei der Ressourcenmobilisierung wird davon ausgegangen, dass Organisationen zwei große Optionen in ihrem Handeln haben. Die eine Option ist es, die Unterstützung der breiten Öffentlichkeit zu suchen und durch Massenmitgliedschaft und Spenden eine möglichst professionelle Organisation zu finanzieren. Die zweite Option ist, nur eine kleine ausgewählte Gruppe von Menschen zu mobilisieren, damit sie aktiv an Aktionen teilnehmen.

Eine grundlegende Entscheidung findet also zwischen der Mobilisierung von Geld oder von Zeit statt. Beides lässt sich nur schwer miteinander verbinden. Die Entscheidung für das eine oder das andere führt laut Diani und Donati entweder zu professionellen oder zu partizipativen Organisationen. (Vgl. Diani / Donati, 1999: 15f.)

3.2 Kategorisierungsmodelle für Umweltorganisationen 43

Auf der zweiten Analyse-Ebene, die der politischen Wirkungskraft, werden die Organisationen in Hinblick auf die von ihnen angewendeten Strategien und Taktiken unterschieden und auch dabei legen Diani und Donati zwei grundsätzliche Typen fest – konventionelle Strategien ( conventional pressure) oder störende Strategien ( disruption). Bei den konventionellen Strategien versuchen die Organisationen, über politische Verhandlungen ihre Ziele zu erreichen und halten sich dabei an die politischen Spielregeln. Bei den störenden Strategien brechen die Organisationen die traditionellen politischen Regeln. Diani und Donati gehen davon aus, dass die Entscheidung zwischen diesen beiden Herangehensweisen eine grundsätzliche organisatorische ist. Zwar kann der Übergang zwischen den beiden Strategien durchaus fließend sein und Organisationen können bei Bedarf von ihrer Strate-giewahl abweichen, aber das nur bis zu einem gewissen Grad. Das liegt vor allem daran, dass die Implementierung der jeweiligen Strategie jeweils eine besondere organisatorische Kultur verlangt. (Vgl. Diani / Donati, 1999: 16)

Aus der Kombination dieser beiden grundsätzlichen Analysekategorien entwickeln Diani und Donati eine Typologie von Umweltorganisationen, die vier grundsätzliche Typen enthält:

1.

public interest lobby: Diese Art von Organisationen werden von einem professionellen Mitarbeiterstab gemanagt, verfügen nur über eine geringe Partizipation und nutzen traditionelle Druckmittel, um ihre Ziele zu erreichen.

2.

participatory protest organization: Bei diesen Organisationen haben Aktionen, an denen sich Bürger beteiligen, eine hohe Bedeutung. Darüber hinaus zeichnen sich diese Gruppen durch geringe Strukturierung („subcultural structures“) aus und nutzen konfrontativen Protest.

3.

professional protest organizations: Diese Organisationen verbinden professionelle Aktivitäten und die Mobilisierung finanzielle Ressourcen durch Mitgliedschaft und Spender mit verschiedenen Strategien, konventionellen genauso wie konfrontativen.

4.

participatory pressure group: Die Organisationen sprechen mit ihren Aktivitäten die breiten Massen an und nutzen konventionelle Protesttechniken.

Abbildung 1:

Typenbildung nach Diani und Donati56

Forms of Action

Conventional

Pressure

Disruption

Professional
public interest
professional protest

Resources
lobby
organizations

Participatory
participatory pressure
participatory protest

Resources

Group
organization

56 Quelle: Diani / Donati, 1999: 16

44

I. Grundlagen und Begriffsklärungen

Die Typenbildung von Diani und Donati ist insgesamt komplexer als die von Eikeland und verknüpft die Frage der Vorgehensweise von NGOs mit ihren – wenn auch mit sehr generellen – organisationsstrukturellen Merkmalen. Dadurch bietet diese Typologie einen An-satzpunkt um die organisatorischen Grundlagen und Veränderungen von NGOs zu untersuchen. Carter nutzte zum Beispiel die vier Modelle, um Institutionalisierung der Umweltbewegung, die Wiederbelebung der Grassroots-Organisationen und die Entstehung der Environmental-Justice-Bewegungen zu erklären. (Vgl. Carter, 2001: 135ff.) In der folgenden Untersuchung werden die unterschiedlichen Kategorisierungen angewendet, um eine bessere Einordnung der ausgesuchten Organisationen für die Fallstudien vorzunehmen. Außerdem soll analysiert werden, ob es Zusammenhänge zwischen diesen Typen und den Ergebnisse der Untersuchung bezüglich der Öffentlichkeitsarbeit der Organisation gibt. Da für eine sichere Einordnung meines Erachtens tiefergehende Informationen notwendig sind, werden die Kategorien in erster Linie in den Fallstudien angewendet.

4. Öffentlichkeitsarbeit – Versuch einer Begriffsklärung 45

4. Öffentlichkeitsarbeit – Versuch einer Begriffsklärung

Öffentlichkeitsarbeit gehört zu den Begriffen, für die es eine Vielzahl von Definitionen gibt. Oeckl zitiert bereits 1964 eine amerikanische Umfrage, wonach es 2.000 Begriffsbe-stimmungen gibt. (Vgl. Oeckl, 1964: 25) Was unter Öffentlichkeitsarbeit verstanden wird, ist daher selten klar. „Der Begriff [gemeint ist PR – Anmerk.d.A.] wird oft undefiniert benutzt, wobei unterstellt wird, jeder wisse, was gemeint sei.“ (Kunczik, 2002: 23) Je nach Kontext können ganz unterschiedliche Arbeitsfelder und Aufgaben mit Öffentlichkeitsarbeit verknüpft werden. Dies zeigt auch die Vielzahl von Synonymen, die für Öffentlichkeitsarbeit existieren. Öffentlichkeitsarbeit und Public Relations (PR) werden häufig gleichbedeutend verwendet, so auch in dieser Arbeit. Andere Begriffe werden ebenfalls gleichgesetzt, obwohl sie oftmals nur Teilbereiche der Öffentlichkeitsarbeit bezeichnen, zum Beispiel Unternehmenskommunikation, Public Affairs, Promotion, Publicity oder auch integrierte Kommunikation, (Vgl. Kunczik, 2002: 22f. oder Faulstich, 1992: 7) Überschneidungen gibt es zu den Begriffen Werbung, Propaganda oder auch Marketing.

In den meisten, wenn auch längst nicht allen Definitionen, taucht der Begriff Öffentlichkeit auf, zum Teil auch in der Mehrzahl als Öffentlichkeiten oder in Verbindung mit öffentlicher Meinung. Damit entsteht eine neue Problematik, denn Öffentlichkeit ist ein fast ebenso vielfältig definierbarer Begriff wie Öffentlichkeitsarbeit. 57 Auf die verschiedenen Definitionen des Begriffes Öffentlichkeit soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Nur in wenigen PR-Definitionen wird der Begriff Öffentlichkeit explizit definiert. Ein in vielen Verwendungen definiertes konstitutives Element von Öffentlichkeit ist jedoch, dass es eine nicht klar begrenzte Menge von Menschen umfasst. „Öffentlichkeit entsteht dort, wo ein Sprecher vor einem Publikum kommuniziert, dessen Grenzen er nicht bestimmen kann.“

(Neidhardt, 1994: 10) Der Begriff Öffentlichkeit ist zudem oft normativ besetzt und mit demokratischen Idealen verknüpft. (Vgl. Gerhards, 1998: 268) Diese Vorstellungen entsprechen aber nicht in allen Fällen der Vorstellung von Öffentlichkeit in der Öffentlichkeitsarbeit, bei der explizit bewusst nur bestimmte Teile der Öffentlichkeit angesprochen werden. Daher werden zum Teil auch die Begriffe Teilöffentlichkeiten oder Zielgruppen verwendet. Auch diese Begriffe werden allerdings mit ganz unterschiedlichen Konnota-tionen genutzt. (Vgl. Schulz, 1992: 17ff.) Zum Teil werden die Teilöffentlichkeiten weiter segmentiert, das heißt in weiteren Untergliederungen unterteilt, wie es die Abbildung 2.

zeigt. (Vgl. Rücker, 1996: 91ff.)

57 Öffentlichkeit wird zwar viel verwendet, aber ist kaum einheitlich definiert. Für einen Überblick zu den unterschiedlichen Verwendungen und Definitionen vgl. Gerhards, 1998: 268ff. oder Merten/Westerbarkey, 1994: 196ff., siehe auch Neidhardt 1994, Theis-Berglmair 2005b oder Faulstich/Hickethier 2000.

46

I.

Grundlagen
und

Begriffsklärungen

Abbildung 2:

Öffentlichkeit – Teilöffentlichkeit58

Im Folgenden sollen verschiedene Definitionsansätze für Öffentlichkeitsarbeit vorgestellt und kritisch analysiert werden, um dann eine für diese Arbeit anwendbare Begriffsbestimmung zu erstellen.

4.1 Definitionen von Öffentlichkeitsarbeit

Eine der frühsten deutschsprachigen Definitionen für Öffentlichkeitsarbeit stammt von 1937 von Carl Hundhausen. In einem Aufsatz in der Zeitschrift „Deutsche Werbung“, in dem er auch die Bezeichnung Public Relations in Deutschland einführte, entwarf er folgende Beschreibung: „Public Relations ist die Kunst, durch das gesprochene oder gedruckte Wort, durch Handlungen oder durch sichtbare Symbole für die eigene Firma, deren Produkte oder Dienstleistungen eine günstige öffentliche Meinung zu schaffen.“ (Hundhausen, 1937: 1054) Hier finden sich bereits einige wichtige Komponenten, die auch in späteren Definitionen immer wieder auftauchen, wie „öffentliche Meinung“ und der Bezug auf Firmen und deren Produkte. Einige Jahre später erweitert Hundhausen die Definition mit folgender Aussage: „Public Relations ist die Unterrichtung der Öffentlichkeit (oder ihrer Teile) über sich selbst, mit dem Ziel, um Vertrauen zu werben.“ (Hundhausen, 1957: 119) Mit dieser Beschreibung führt er eine weitere wichtige Komponente ein – in Hinblick auf das Ziel von PR: Vertrauen. Auch dieser Aspekt taucht in vielen späteren Definitionen in der einen oder anderen Form auf, zum Beispiel in der Begriffsbestimmung von Albert Oeckl, der in Deutschland den Ausdruck Öffentlichkeitsarbeit als Synonym für Public Relations prägte. Demnach ist Öffentlichkeitsarbeit „das bewusst geplante und dauerhafte Bemühen, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen in der Öffentlichkeit auszubauen und zu pflegen.“

(Oeckl, 1964: 43) Oeckl war es auch, der folgenden „Dreisatz der Öffentlichkeitsarbeit“
entwarf, wonach Öffentlichkeitsarbeit folgendes ist: „Arbeit in der Öffentlichkeit, Arbeit für die Öffentlichkeit, Arbeit mit der Öffentlichkeit“ (Oeckl, 1967: 15) 58 Quelle: Rückert, 1996: 93

4.1 Definitionen von Öffentlichkeitsarbeit

47

In den USA prägte Edward L. Bernays das Verständnis von PR. Er wurde 1914 vom US-Präsidenten Woodrow Wilson in das „Committee of Public Information" berufen, welches die Aufgabe hatte, die Ziele der US-Regierung im Hinblick auf den Ersten Weltkrieg der Öffentlichkeit plausibel zu machen. Die Bevölkerung wurde systematisch auf den Kriegseintritt der USA vorbereitet. An der New York University hielt Edward L. Bernays die ersten Vorlesungen über „Public Relations". Er sah in der gezielten Manipulation der öffentlichen Meinung eine Notwendigkeit, um die Konflikte in der Gesellschaft zu über-winden. Für Bernays ist PR das Herbeiführen von Übereinstimmung – „engineering of consent“. (Bernays 1967: 14) Er prägte auch die Aussage, dass die Öffentlichkeit verstanden werden muss - „The public be understood.” Allerdings hatte er auch eine sehr manipu-lative Sichtweise. „If we understand the mechanism and motives of the group mind, it is now possible to control and regiment the masses according to our will without their knowing it." (Bernays, 1928: 47)

Eine ähnliche Sichtweise, die das Ergebnis von PR in den Mittelpunkt stellt, vertreten Klaus Merten und Joachim Westerbarkey in ihrer konstruktivistischen Definition von Öffentlichkeitsarbeit. „Public Relations sind ein Prozess intentionaler und kontingenter Konstruktion wünschenswerter Wirklichkeiten durch Erzeugung und Befestigung von Images in der Öffentlichkeit." (Merten/Westerbarkey, 1994: 210) Image wird so als zentrale Aufgabe und Funktion von PR definiert und wird verstanden als „konsonantes Schema kogniti-ver und emotiver Strukturen, das der Mensch von einem Objekt (Person, Organisation, Produkt, Idee, Ereignis) entwirft.“ (Merten/Westerbarkey, 1994: 206) Dieses soziale Konstrukt bei bestimmten Zielgruppen zu beeinflussen, ist das Ziel von Öffentlichkeitsarbeit.

(Vgl. auch Merten 1992: 35ff.)

Wie vielfältig die Definitionsversuche zum Thema Öffentlichkeitsarbeit und PR sein können, zeigte der Amerikaner Rex Harlow. Er widmete sich 1976 der Frage, was Public Relations ist. Er trug verschiedene Begriffsbeschreibungen zusammen und befragte unter and-rem 83 PR-Chefs nach ihren Definitionen. Heraus kamen 472 mehr oder weniger verschiedene Definitionen. Aus dieser Auswahl hat er eine eigene Definition aufgestellt, die extrem umfassend ist und noch heute oft angeführt wird und Grundlage für Definitionen anderer Autoren ist:

„Public Relations is a distinctive management function which helps establish and maintain mutual lines of communication, understanding, acceptance and cooperation between an organization and its publics; involves the management of problems or issues; helps management to keep informed on and responsive to public opinion; defines and emphasizes the responsibility of management to serve the public interest; helps management keep abreast of and effectively util-ize change, serving as an early warning system to help anticipate trends; and uses research and sound and ethical communication as its principal tools." (Harlow, 1976: 36) Öffentlichkeitsarbeit als Managementfunktion findet sich auch in einer anderen Definition.

Canfield sieht Public Relations als eine „Philosophy of Management“, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. (Vgl. Canfield, 1960: 6)

„Public Relations is a philosophy of management expressed in policies and practice which serve the public interest. It is also a function of management which appraises public opinion and de-vises and executes communications which interpret an institution’s policies and actions to the public to secure its understanding and goodwill.“ (Canfield, 1960: 18) Diese Sichtweise wurde auch von den amerikanischen Autoren James E. Grunig und Todd Hunt aufgegriffen. Sie erstellten allerdings eine einfachere, aber auf ihre Art und Weise auch wieder sehr umfassende Definition. Public Relations ist demnach das Management

48

I.

Grundlagen
und

Begriffsklärungen
von Kommunikation zwischen einer Organisation und ihren Öffentlichkeiten – „the management of communication between an organization and its publics.“ (Grunig/Hunt, 1984: 6)59 Management wird dabei weniger als Führung verstanden, sondern als Regelung von Kommunikationsbeziehungen zwischen den Teilöffentlichkeiten. Auf eine Einbeziehung von Zielen, Wirkungen und Mitteln verzichten Grunig und Hunt bewusst, da diese Faktoren je nach Organisation stark variieren können. „Not all public relations practioners use all of these tools, and not all desire the same effects.“ (Grunig/Hunt, 1984: 7) Die Autoren wollen mit ihrer Definition professionelle und unprofessionelle PR und Öffentlichkeitsarbeit mit unterschiedlichen Zielsetzungen erfassen. Ihre Definition ist daher weiter gefasst als die von Canfield. Einen ganz ähnlichen Ansatz entwickelten Scott M. Cutlip, Allen H. Center und Glen M. Broom: „Public Relations is the management function that establishes and maintains mutually beneficial relationships between an organization and the publics on whom its success or failure depends.” (Cutlip/Center/Broom60, 1985: 4) Den beiden Definitionen von Grunig/Hunt und von Cutlip/Center/Broom ist gemein, dass sie zwei wichtige Begriffe enthalten – Öffentlichkeit ( public 61) und Management. In der Definition von Cutlip ist schon eine gewisse Einschränkung des Begriffes Öffentlichkeit eingebaut. Die Öffentlichkeit, auf die PR abzielt, ist demnach immer eine Teilöffentlichkeit und zwar die, die für die jeweilige Organisation oder das jeweilige Unternehmen von Bedeutung ist. In diese Richtung gehen auch Grunig und Hunt und greifen für ihre Definition auf Arbeit des Soziologen Herber Blumer und des Philosophen John Dewey aus den 40er Jahren zurück. Demnach muss zwischen „publics und the mass“ unterschieden werden.

„The mass is heterogeneous, a public is homogenous. Individuals make up a mass not because they have something in common, but because they are all tuned in to the same mass medium or just happen to live in the same city or country. Members of a public, in contrast, have something in common – they are affected by the same problem or issue.” (Grunig/Hunt, 1984: 143) Auf diesem Verständnis von Öffentlichkeit baut Grunig später eine Typologie von Öffentlichkeiten auf.62

Die andere Komponente, die beide Definitionen verbindet, ist die Tatsache, dass PR als Management-Funktion verstanden wird. Auch Lawrence W. Long und Vincent Hazelton betonen diesen Aspekt. „PR is a communication function of management through which organizations adapt to, alter, or maintain their environment for the purpose of achieving 59 Publics wird bei allen Übersetzungen der Definition von Grunig/Hunt mit Öffentlichkeiten übersetzt, wobei die Gleichsetzung von Öffentlichkeit und public sich aus dem Verständnis und nicht aus der etymologischen Ablei-tung ergibt. (Vgl. Kleinsteuber, 2000: 40f.)

60 „Effective public relations“ ist ein seit 1952 erscheinendes Standardwerk, das Grundlage in vielen amerikanischen PR-Ausbildung-Studiengängen ist.

61 Dieses Verständnis von Öffentlichkeit unterscheidet sich aufgrund der starken Eingrenzung von vielen Definitionen, wie sie vor allem in der Politikwissenschaft verwendet werden, wo Öffentlichkeit meist als Gesamtheit der Bürger und manchmal auch als deren Meinung verstanden wird.

62 Im Rahmen der Excellence-Studie nutzt Grunig zusammen mit Repper drei Ebenen, um Teilöffentlichkeiten zu segmentieren: Grad der Beteilung ( level of involvement), Problemerkennung ( problem recognition) und Einschränkung der Erkennung ( constraint recognition). Wenn keiner dieser Faktoren passt, sind die Teilöffentlichkeiten nicht relevant für eine Organisation ( nonpublic). Wenn das Handeln einer Organisationen Konsequenzen für Menschen hat, so werden diese zu einer latenten Teilöffentlichkeit, die dann entweder passiv, sich der Situation bewusst oder aktiv ist. (Grunig/Repper, 1992: 125ff.) Die Segmentierung dient vor allem dem Zweck, im propagierten strategischen Management der Öffentlichkeitsarbeit die richtigen Prioritäten setzen zu können. Dabei muss der Öffentlichkeitsarbeiter allerdings die gesamte Öffentlichkeit konstant beobachten, da sich die Personenkreise in den unterschiedlichen Segmenten verändern können.

4.1 Definitionen von Öffentlichkeitsarbeit

49
organizational goals.“ (Long/Hazelton, 1987, 6) In dieser Sichtweise ist Öffentlichkeitsarbeit eine umfassende Funktion einer Organisation, was immer wieder kritisiert wird. Solche Definitionen würden zu viel mit einschließen und damit zu einer Leerformel werden, weil dann jegliche Kommunikation einer Organisationen Public Relations wäre. Doch damit wird die Bedeutung des Managements innerhalb dieser Definitionen übersehen.

„Begreift man Public Relations nämlich aus Sicht der Organisation als Kommunikationsfunktion des Management, bzw. als Managementfunktion ‚Kommunikat’, so ist nur die vom Management ausgehende, gesteuerte und überwachte Kommunikation als Public Relations zu verstehen.“ (Dees/Döbler, 1997: 27f.)

Das Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit als Management-Funktion spiegelt sich auch in den Definitionen vieler PR-Berufsverbände wider. Die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) definiert PR wie folgt:

„Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations ist Management von Kommunikation. Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations vermittelt Standpunkte und ermöglicht Orientierung, um den politischen, den wirtschaftlichen und den sozialen Handlungsraum von Personen oder Organisationen im Prozess öffentlicher Meinungsbildung zu schaffen und zu sichern. Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations plant und steuert dazu Kommunikationsprozesse für Personen und Organisationen mit deren Bezugsgruppen in der Öffentlichkeit. Ethisch verantwortliche Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations gestaltet Informationstransfer und Dialog entsprechend unserer frei-heitlich-demokratischen Werteordnung und im Einklang mit geltenden PR-Codices. […] Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations ist in allen gesellschaftlichen Bereichen erforderlich.“63

In diesem Verständnis wird PR eine gesellschaftliche Bedeutung zugewiesen. Dieses Merkmal findet sich auch in den Definitionen anderer Verbände und ist eine umstrittene Funktionsbeschreibung. Die Public Relations Society of America (PRSA), einer der größ-
ten PR-Berufsverbände in den USA, definiert PR ähnlich:

„Public relations helps an organization and its publics adapt mutually to each other. In this definition, the essential functions of research, planning, communications dialogue and evaluation are implied. Key words are ‘organization’ rather than the limiting implication of ‘company’ or

‘business’, and ‘publics’ which recognizes that all organizations have multiple publics from which they must earn consent and support.“64

Und auch der PRSA weist auf die gesellschaftliche Bedeutung der PR hin.

„Public relations helps our complex, pluralistic society to reach decisions and function more effectively by contributing to mutual understanding among groups and institutions. It serves to bring private and public policies into harmony. […] In helping to define and implement policy, the public relations practitioner uses a variety of professional communications skills and plays an integrative role both within the organization and between the organization and the external environment.”65

Damit wird PR nicht nur zu einer Management-Funktion für die externe Kommunikation, sondern bestimmt auch die interne Kommunikation, ein Verständnis, dass mit dem Ansatz der Excellence-Studie von Grunig et.al. übereinstimmt. Die Excellence-Studie selbst wurde im Auftrag des zweiten großen amerikanischen Berufsverbandes, der International Association of Business Communicators (IABC), erstellt, der selbst keine Definition von Public Relations vorgibt.

63 http://www.dprg.de/statische/itemshowone.php4?id=

39 , Stand: 2. April 2005

64 http://www.prsa.org/_Resources/Profession/index.asp?ident=prof1#top, Stand: 2. April 2005

65 http://www.prsa.org/_Resources/Profession/index.asp?ident=
prof1#

3, Stand: 2. April 2005

50

I.

Grundlagen
und

Begriffsklärungen

4.2 Politische Öffentlichkeitsarbeit

Im Zusammenhang mit den hier untersuchten NGOs soll kurz auf die Besonderheiten der politischen Öffentlichkeitsarbeit eingegangen werden. Die Definitionen zur Öffentlichkeitsarbeit aber auch die Theorieansätze und empirischen Untersuchungen zeigen, dass der Schwerpunkt der PR-Forschung sich mit der Kommunikation von Unternehmen und damit vornehmlich mit kommerziellen Public Relations beschäftigt. Unter political relations oder governmental relations wird daher auch nicht die Öffentlichkeitsarbeit politischer Institutionen verstanden, sondern die Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen mit der Zielgruppe

„Politik“ (Vgl. Bentele, 1998: 124) Nahezu unabhängig von der allgemeinen PR-Forschung befasste sich die Politikwissenschaft mit dem Feld der „Politischen Kommunikation“, in dem vor allem Wahlkämpfe oder auch die Arbeit der Presse- und Informationsämter des Bundes oder der Länder untersucht werden. Dabei stehen Fragen der Politikvermittelung, der symbolischen Politik oder auch der Professionalisierung von politischer Kommunikation im Vordergrund. Eine systematische Verknüpfung dieses Forschungsfeldes mit dem der PR-Forschung findet jedoch kaum statt. Entsprechend kommen die Begriffe Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations in vielen Untersuchungen auch nicht vor, was wohl auch vor allem an der schwierigen Abgrenzung der Begriffe zur Propaganda zu tun hat.

Ausgehend von einer management-orientierten Definition von Öffentlichkeitsarbeit hat Bentele eine Begriffsbestimmung für politische Öffentlichkeitsarbeit aufgestellt, die den Begriff aus einer organisationstheoretischen Perspektive betrachtet und politische Öffentlichkeitsarbeit „als ein Teil des Kommunikationsmanagements politischer Institutionen und Akteure mit ihren externen und internen Umwelten“ definiert. (Bentele, 1998: 130) Mit dieser Definition werden die Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen ausgeschlossen, denn diese Begriffsbestimmung stellt die Akteure in den Mittelpunkt. Die Tatsache, dass ein politisches Thema im Mittelpunkt der PR-Aktivitäten steht, reicht nicht aus, um die Aktivitäten als politische Öffentlichkeitsarbeit zu bezeichnen. Bentele definiert weiter, dass unter politischen Akteure in erster Linie diejenigen zu verstehen seien, die innerhalb der politischen Institutionen auf verschiedenen Ebenen Öffentlichkeitsarbeit betreiben, also zum Beispiel die Bundesregierung oder ein Bürgermeister.

„In einem weiteren Sinn könnte man es auch als ‚politische Öffentlichkeitsarbeit’ bezeichnen, wenn eine Wirtschafts- oder Umweltverband mit politisch Verantwortlichen bzw. mit zuständigen politischen Institutionen kommuniziert, Lobbying betreibt. […] Da Politik thematisch uni-versell ausgerichtet ist, wäre dann aber jegliche Form von PR, die mit Politik in Berührung kommt, auch politische Öffentlichkeitsarbeit in einem weiten Sinn.“ (Bentele, 1998: 130) Hier offenbart sich die Problematik dieser eng begrenzten Definition von politischer Öffentlichkeitsarbeit. NGOs, zum Beispiel Umweltorganisationen, wie sie im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen, würden demnach keine politische Öffentlichkeitsarbeit betreiben und das obwohl die Beeinflussung politischer Entscheidungen sicherlich ein maßgebliches Ziel dieser Organisationen ist und dafür vor allem auf Öffentlichkeitsarbeit als Mittel zurückgegriffen wird. Diese Definition, bzw. das der Definition zugrunde liegende Verständnis von politischen Akteuren, ist meines Erachtens nur bedingt nutzbar. Erst wenn politische Akteure als diejenigen Organisationen und Institutionen verstanden werden, deren Hauptanlie-gen es ist, politische Prozesse und Entscheidungen zu beeinflussen, lässt sich eine Definition von politischer Öffentlichkeitsarbeit für die praktische Forschung anwenden. Gerade im Zuge der in Kapitel I.-2. vorgestellte Bedeutung von NGOs ist eine solche erweiterte Beg-riffsauffassung notwendig.

4.3 Abgrenzung von Öffentlichkeitsarbeit zu anderen Begriffen 51

4.3 Abgrenzung von Öffentlichkeitsarbeit zu anderen Begriffen Eine Definition von Öffentlichkeitsarbeit ist kaum möglich, ohne eine Abgrenzung zu den Begriffen Werbung, Marketing und Propaganda vorzunehmen. So werden diese Begriffe vielfach synonym verwendet und das nicht nur im populären Sprachgebrauch. Deshalb wird im folgenden Abschnitt kurz auf die wesentlichen Unterscheidungskriterien eingegangen.

4.3.1 Werbung, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Die Abgrenzung zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Werbung und Marketing erfolgt meist über die verwendeten Mittel. Werbung und Marketing werden dabei oft synonym verwendet. Unter Marketing wird im strengeren Sinne die marktorientierte Unternehmensführung zur Absatzförderung mit den Instrumenten Marktforschung, Produkt- und Preispolitik, Verkaufsförderung, Distribution und eben Werbung verstanden. (Vgl. Merten, 2000, Bd. 1: 251 & 184) Philip Kotler definiert Werbung als „nichtpersonale Form der Kommunikation, die von bezahlten Medien unter eindeutiger Identifikation der Kommunikationsquelle ü-
bermittelt“ wird. (Kotler, 1989, 515) Zwar kann PR Werbemittel, also bezahlte Medien nutzen, aber es ist nie das einzige Mittel. Die angestrebten Ziele werden ebenfalls herangezogen, um Öffentlichkeitsarbeit von Werbung zu unterscheiden. „Das zentrale Element von PR ist der Versuch, Vertrauen zu gewinnen, wohingegen Werbung vor allem vom Kampf um Marktanteile bestimmt wird.“ (Kunczik, 2002: 24) Merten fasst es wie folgt zusammen:

„Typisch für Werbung und gleichzeitig Abgrenzungsmerkmal zur PR sind die ausschließlich öffentliche Präsentation der Werbung, das Beeinflussungspotential durch die mögliche Wiederholung der Mitteilung sowie die Ausdruckskraft und die Unpersönlichkeit, die durch die Vermittlung von Massemedien und die Monologform hervorgerufen wird.“ (Merten, 1999, 263) Werbung setze auf kurzfristige Kaufentscheidungen, wohingegen PR langfristig und indirekt arbeitet, um das Vertrauen der Öffentlichkeit zu gewinnen. (Vgl. Oeckl, 1964: 77) Werbung und Marketing werden deshalb als einseitige Kommunikation beschrieben, wohingegen Öffentlichkeitsarbeit wechselseitige Kommunikation betreibt. (Vgl. Friedländer, 1999: 24) Werbung will bei einer bestimmten Zielgruppe eine Handlung auslösen, z.B. den Kauf eines Produktes, deshalb wird Marketing als marktorientiertes Verhalten von Unternehmen beschrieben, die als primäres Ziel immer den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen hat. (Vgl. Bentele, 2001: 24) Öffentlichkeitsarbeit will dagegen nicht zwingend eine Handlung auslösen, sondern in erster Linie bei der anvisierten Öffentlichkeit eine bestimmte Haltung erzeugen, also Wissen und Meinungen verändern. (Vgl. Friedländer, 1999: 25f. oder Müller-Vogg, 1993: 116) Oftmals wird das Kriterium der jeweiligen Zielgruppe herangezogen, zum Beispiel in der Definition der Excellence-Studie.

„Marketing managers identify markets for the products and service of the organization. Then, they supervise marketing communication programs to create and sustain demand for the products and services. Public relations managers, in contras, supervise programs for communication with publics – groups of people who organize themselves when an organization affects them or they affect it.” (Ehling et.al, 1992: 357)

Demnach spricht Werbung, bzw. Marketing immer nur Konsumenten an. Was diese kon-sumieren kann sehr unterschiedlich sein. Die Öffentlichkeiten, die PR anspricht, entstehen hingegen aus dem Handeln der Organisation und können aus unterschiedlichen stakeholder-Kategorien hervorgehen, zum Beispiel Mitarbeiter, Aktionäre, Politiker oder eben auch Konsumenten. Entscheidend ist hierbei die Sichtweise, dass Organisationen sich durch

52

I.

Grundlagen
und

Begriffsklärungen
ihre Produkte oder Dienstleistungen ihre Märkte selber wählen. (Vgl. Grunig/Repper, 1992: 128) Auf dieser Sichtweise beruht auch eine andere Unterscheidung zwischen Werbung und PR. Für Werner Faulstich bezieht sich Öffentlichkeitsarbeit immer auf „ganze Unter-nehmungen“, während Werbung sich auf die „Produkte oder Dienstleistungen oder Ideolo-gien“ bezieht. (Vgl. Faulstich, 1992: 10) Eine ähnlich Unterscheidung macht Merten, für den PR immer organisationsbezogen ist, während Werbung und Marketing produktbezogen sind und vordringlich auf den Absatz zielen. (Vgl. Merten, 2000, Band 1: 251f. ) Bentele geht davon aus, dass Organisationen, die keine Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, kein Marketing betreiben können, sondern immer Öffentlichkeitsarbeit nachgehen. Damit sind dann Non-Profit-Organisationen wie Kirchen, Gewerkschaften oder Vereine gemeint. (Vgl. Bentele, 2001: 24) Dies wird von den Vertretern des Social Marketing anders gesehen. Im engeren Sinne ist mit Social Marketing in erster Linie das Marketing im klassischen Verständnis gemeint, allerdings betrieben von Non-Profit-Organisationen, wie zum Beispiel von sozialen Diensten oder anderen Non-Profit-Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Inzwischen wird dieser Begriff allerdings auch für weiter reichende Kommunikationsaktivitäten genutzt, wie zum Beispiel für Aufklärungskampagnen.66 Social Marketing ist demnach „die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Marketingstrategien und -aktivitäten nichtkommerzieller Organisationen, die direkt oder indirekt auf die Lösung sozialer Aufgaben gerichtet ist.“

(Bruhn, 1994: 23) Kotler definiert den Begriff noch enger:

„Social Marketing ist eine Strategie zur Veränderung von Verhaltensweisen. Es verbindet die besten Bestandteile der traditionellen Ansätze zur Herbeiführung sozialen Wandels in einem integrierten Planungs- und Handlungsrahmen und macht sich fortschrittliche Kommunikationstechniken und neue Marketingmöglichkeiten zunutze.“ (Kotler, 1991: 37) Die sozialen Aufgaben und Ziele werden – abgeleitet vom klassischen Marketingverständnis – dann auch als Produkte definiert. (Vgl. Bruhn, 1995: 108) Öffentlichkeitsarbeit wird bei solchen Definitionen und Herangehensweisen meist nur als Pressearbeit verstanden und ist dann nur ein Mittel des Marketings neben Werbung oder Verkaufförderung. (Vgl. Kotler, 1991: 32 oder Krzeminski/Neck, 1994: 21) Social Marketing in diesem Verständnis hat viele Überschneidungen zu Öffentlichkeitsarbeit, lässt aber auch eine ganze Reihe von Arbeitsbereichen außen vor und ist daher meines Erachtens für eine Analyse der Gesamt-kommunikation von politischen Organisationen, wie es NGOs sind, nicht geeignet.

4.3.2 Propaganda und Öffentlichkeitsarbeit

Eine wichtige Abgrenzung wird zwischen den Begriffen Öffentlichkeitsarbeit und Propaganda gezogen. Großen Wert auf eine Unterscheidung legen vor allem die PR-Verbände, denn der Begriff Propaganda wird im heutigen Sprachgebrauch meist mit der Informations-politik Joseph Goebbels im Dritten Reich verknüpft und hat damit einen negativen Beige-schmack. Im Ursprung stammt der Begriff allerdings aus dem Jahr 1622, als Papst Gregor XV. die „Sacra congregatio de propaganda fide“ gründete. Diese Propagandakongregation 66 Es gibt auch ein noch weiteres Verständnis von Social Marketing, dass die Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen einbezieht, wenn zum Beispiel Unternehmen sich als Sponsoren für soziale Zwecke engagieren oder öffentlich machen, dass sie umweltschädliche Produkte aus den Regalen verbannen. (Vgl. Krzeminski/Neck, 1994: 16 und 24ff. oder auch Auer/Gerz, 1992) Social Marketing wird in dieser Sichtweise als Ergänzung zum normalen Produktmarketing angesehen. An dieser Stelle wird auf Ausführungen zu diesen Sonderdefinitionen verzichtet.

4.3 Abgrenzung von Öffentlichkeitsarbeit zu anderen Begriffen 53
war eine römische Kardinalskongregation für die Glaubensverbreitung, die erst 1968 in

„Kongregation für die Evangelisierung der Völker oder für die Glaubensausbreitung“ umbenannt wurde. Die Verbreitung des christlichen Glaubens sollte durch friedliche Missio-nierung vorangetrieben werden. Anstatt durch Gewalt sollte der Glaube durch Überzeu-gungsarbeit verbreiten. Die katholische Kirche wollte mit diesem Vorgehen auf die refor-matorische Bewegung vorgehen. (Vgl. Kunczik, 2002: 31 oder Merten, 2000, Bd.1: 244) In diesem ursprünglichen Verständnis ist Propaganda nicht unbedingt ein negativ besetzter Begriff. Die negativen Assoziationen werden vor allem mit der politischen Propaganda verknüpft. Während der Zeit des Nationalsozialismus stand Propaganda für Manipulation durch Informationen, allen voran für den gezielten Einsatz der Medien. Oeckl definiert deutlich unter diesem Eindruck 1964 Propaganda als „das vorbehaltlose Infiltrieren zweck-bestimmter Ansichten mit dem Ziel der Gleichschaltung ohne Rücksicht auf Einseitigkeiten oder Verzerrungen der Wahrheit.“ (Oeckl, 1964: 61) Oeckl sieht bei der politischen Öffentlichkeitsarbeit die Gefahr, dass die Grenze zur Propaganda überschritten wird, wenn die Öffentlichkeitsarbeit nicht im Sinne von „gesellschaftspolitischer, aufbauender, demokratischer Vertrauenspflege“ betrieben wird. (Oeckl, 1964: 149) Politische Öffentlichkeitsarbeit wird nach Ansicht von Oeckl allerdings fast ausschließlich von Parteien betrieben.

Im modernen Verständnis von Propaganda glaubt der Propagandist nicht, was er propagiert. Propaganda wird so definiert, dass die Zielrealisierung von Bedeutung ist und dafür jedes Mittel eingesetzt werden kann. Ethische Maßstäbe spielen keine Rolle. Außerdem ist Propaganda gekennzeichnet durch das häufige Verschleiern ihrer Absichten. Öffentlichkeitsarbeit hingegen arbeitet vielfach mit dem Anspruch einer offenen Kommunikation mit hohem Wahrheitsgehalt. (Vgl. Kunczik, 2002: 31 oder Pieper, 1993: 408f.) Westerbarkey unterscheidet PR, Propaganda und Werbung daher nach ihren Geltungsansprüchen.

„Propaganda beansprucht die absolute und alleingültige Wahrheit (Universalität), Public Relations bemüht sich vor allem um den Ruf der Glaubwürdigkeit, beansprucht also Wahrhaftigkeit (Authentizität), während sich der Anspruch von Reklame weitgehend auf die Einhaltung von Regeln, also auf die Richtigkeit (Legitimität) beschränkt. Propaganda will eben dauerhaft Ge-folgschaften und Förderer mobilisieren, PR muss versuchen, längerfristig Akzeptanz und Vertrauen aufzubauen, und Reklame soll möglichst schnelle Geschäfte herbeiführen.“ (Westerbarkey, 2001: 444f.)

Merten grenzt PR durch auf lange Zeit angelegte Kommunikation von Propaganda ab.

Demnach zeichnet sich Propaganda dadurch aus, dass ein bestimmtes Handeln oder eine bestimmte Idee als einzige Wahrheit propagiert werden. Dabei arbeitet Propaganda mit der Androhung negativer oder positiver Sanktionen und mit emotionalen Mitteln, wie es zum Beispiel für Religionen typisch ist. Propaganda setzt Merten daher mit Manipulation gleich.

PR hingegen setzt auf Vertrauensbildung und Glaubwürdigkeit und plant daher langfristig.

(Vgl. Merten, 1999, 260f.) Die Einschätzung wird auch von anderen Autoren vertreten.

Nach Andrea Kückelhaus unterscheiden sich PR und Propaganda durch die kommunikative Absicht und durch die Ethik der Ausführung. Propaganda würde demnach immer polarisieren, radikalisieren und emotionalisieren. (Vgl. Kückelhaus, 1998: 50f.) Einen Schritt weiter geht Franz Ronneberger, der davon ausgeht, dass PR nur in demokratischen Systemen möglich ist. (Vgl. Ronneberger, 1989: 430). PR ist demnach nur in modernen Gesellschaften möglich. (Vgl. Ronneberger/Rühl, 1992: 19) Diese Sichtweise geht allerdings von einer idealisieren Gesellschaftssichtweise aus, dessen Kriterien zu erfüllen, selbst für demokratische Staaten schwer möglich ist. Eine solche Abgrenzung ist meines Erachtens zudem nur schwer für die Analyse der PR-Praxis zu nutzen.

54

I.

Grundlagen
und

Begriffsklärungen

All diese Abgrenzungsversuche werden zum Teil scharf kritisiert. „Insgesamt gesehen sind alle Versuche, Werbung, PR und Propaganda unterscheiden zu wollen lediglich semanti-sche Spielereien.“ (Kunczik, 2002: 35) In der Realität und der täglichen Arbeit von PR-Agenturen und PR-Beratern wären die Übergänge zwischen den einzelnen Bereichen flie-
ßend. In der PR-Praxis würden durchaus propagandistische und werbliche Mittel eingesetzt, wenn es der Zielerreichung dienlich ist. Eine grundsätzliche scharfe Abgrenzung ist meines Erachtens daher wenig sinnvoll, aber gleiches gilt auch für die Gleichsetzung der Begriffe.

PR umfasst eben mehr als Werbung und Propaganda. PR kann gelegentlich zu diesen Mitteln greifen, aber Öffentlichkeitsarbeit nutzt eben auch viele andere Mittel und hat in Hinblick auf Ziele und anzusprechende Teilöffentlichkeiten in den meisten Fällen eine holis-tische Sicht. Am ehesten verdeutlicht die schematische Darstellung von Romy Fröhlich Abgrenzungen und Übergänge zwischen den einzelnen Begriffsdefinitionen. (Abbildung 3) Abbildung 3:

Modell zum idealtypischen funktional-instrumentellen Verhältnis
zwischen Public Relations, Propaganda und Werbung67

Abschließend wird daher im Rahmen dieser Untersuchung die Definition James E.

Grunig und Todd Hunt als entscheidende Begriffsbestimmung verwendet, wonach Öffentlichkeitsarbeit das Management von Kommunikation zwischen einer Organisation und ihren Öffentlichkeiten ist – „the management of communication between an organization and its publics“. (Grunig/Hunt, 1984: 6) Diese Definition bietet aufgrund des breiten Verständnisses von Öffentlichkeitsarbeit die beste Möglichkeit, auch werbliche und propagandistische Aktivitäten innerhalb der PR zu erfassen. Auch können so die im NGO-Bereich wichtigen kommunikativen Aktivitäten wie Lobbying und Fundraising mit einbezogen werden.68

67 Quelle: Fröhlich, 2005: 107

68 Lobbying und Fundraising als Teil der Öffentlichkeitsarbeit zu verstehen, ist inzwischen weit verbreitet. Bei manchen Definitionen werden diese Bereiche allerdings bewusst ausgeschlossen. Oeckl beispielsweise schließt Lobbying aus, weil es nach seiner Ansicht dabei nicht um das Herstellen von Vertrauen geht. Er zeichnet ein sehr negatives Bild vom Lobbying. (Vgl. Oeckl, 1964: 69) Andere Autoren, vor allem in den USA, beziehen Lobbying und Fundraising jedoch bewusst mit ein. (Vgl. Cutlip/Center/Broom, 1985 7ff. oder Grunig/Hunt, 1984: 223ff.

II. Theoretischer Rahmen

1. PR-Theorien – wissenschaftliche Annäherungen an Öffentlichkeitsarbeit Die Frage, inwieweit es eine Wissenschaft der PR gibt und welche Möglichkeiten es für die Theoriebildung gibt, wird in der Kommunikationswissenschaft viel diskutiert. (Vgl. Avenarius, 1992 oder Bentele, 1997b+c) Schon die Vielzahl von Definitionen von Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations zeigt die Schwierigkeit dieses Themenfeldes. Hinzu kommt, dass die Erforschung von PR noch relativ jung ist. Dementsprechend hat sich die Theoriebildung innerhalb der Erforschung von Öffentlichkeitsarbeit entwickelt. Die PR-Forschung bedient sich dabei Theorien aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen, der Politikwissenschaft, der Soziologie, den Wirtschaftwissenschaften oder auch der Psychologie. Merten sieht fünf „Baustellen“ für die Theoriebildung: die Begriffsdefinition, Theorien über Entstehung und Entwicklung von PR, „Theorie zum Verhältnis von PR und Mediensystem (Journalismus)“, „Theorie zum optimalen Einsatz von Instrumenten“, Theorie zur Wirkung von PR-Maßnahmen und „Theorie der Ausdifferenzierung und Vernetzung (Ent-grenzung) mit anderen Bereichen (z.B. Human Relations, Financial Relations)“. (Vgl. Merten, 2000, Band 1: 266) Zu all diesen Bereichen gibt es heute mehr oder weniger umfassende Theorieansätze, die an dieser Stelle aber nicht alle vorgestellt werden können.69

Im Folgenden sollen hier lediglich zwei grundsätzliche theoretische Perspektiven vorgestellt werden, die als beispielhaft für die Theoriebildung gelten können und die zwei sehr unterschiedliche Herangehensweisen repräsentieren. Das sind zum einen gesellschaftsbezo-gene, systemtheoretische Ansätze, die die gesamtgesellschaftliche Funktion von PR betont (Makro-Ebene). Auf der anderen Seite stehen organisations- und handlungsbezogenen, meist organisationstheoretische Ansätze (Meso- und Mikroebene), die sich mit dem Nutzen von PR für eine Organisation und Umsetzung der PR-Funktion beschäftigen. Diese beiden Theorieansätze lassen sich nach dem Kriterium der Reichweite unterscheiden. Systemtheoretische Ansätze werden als Theorien globaler Reichweite eingestuft, wohingegen organisationstheoretische Ansätze als Theorien mittlerer Reichweite gelten. (Vgl. Bentele, 2001: 26) Beide Ansätze sind für die Einordnung der Ergebnisse dieser Untersuchung von Bedeutung, auch wenn für die empirische Untersuchung nur der organisationstheoretische Ansatz konkret genutzt wird.

1.1 Gesellschaftsbezogene, systemtheoretische Ansätze

Bereits 1977 hat Ronneberger eine erste systemtheoretische PR-Theorie entwickelt. Er ging dabei von einem pluralistischen Gesellschaftskonzept aus und sieht PR nicht als Funktion einzelner Organisationen, sondern als eine Funktion des gesamten gesellschaftlichen Systems. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Frage der Legitimation von PR. (Vgl. Ronneberger, 1977: 7) Information wird als Komplex von Tätigkeiten und Leistungen verstanden, die für die Gesellschaft unbedingt notwendig sind. Je differenzierter die Gesellschaft, 69 Für einen Überblick über die unterschiedlichen Theorieansätze vgl. Bentele/Fröhlich/Szyszka, 2005.

56

II. Theoretischer Rahmen
desto wichtiger wird Information. Darin liegt der Bezug zur Systemtheorie von Luhmann, in der Kommunikation als konstituierendes Element von sozialen Systemen angesehen wird und die Komplexität der Systeme dazu führt, dass es ein Informationsgefälle gibt. Aus dieser Sichtweise heraus werden Massenkommunikation und PR als integrierender Bestandteil moderner Gesellschaften verstanden. PR sorgt nach Ronneberger für die Integration hochkomplexer Gesellschaften, zur Schaffung eines Minimalkonsens, in dem PR Standpunkte deutlich macht. PR hat demnach die Hauptfunktion der öffentlichen Inter-essensdarstellung. Durch PR soll die Öffentlichkeit erkennen, welche wahren Interessen eine Organisation hat. (Vgl. Ronneberger, 1977: 19)

An diesem Ansatz wurde kritisiert, dass Ronneberger davon ausgeht, dass alle Beteiligten die gleiche Chance hätten, sich am Kommunikationsprozess zu beteiligen. Außerdem ist für Ronneberger Massenkommunikation und interpersonale Kommunikation gleichwer-tig, was ebenfalls umstritten ist. Auch die Rolle der Journalisten und der Massenmedien werden von ihm normativ festgelegt. Medien würden sich demnach rein rezeptiv verhalten und nur vermittelnd tätig sein. Die Möglichkeit der Manipulation durch Massenmedien zieht Ronneberger nicht in Betracht. Gleiches gilt für die Möglichkeit, dass PR negativen Einfluss auf demokratische Gesellschaften haben kann. (Vgl. Kunczik, 2002: 207ff.) Ein ebenfalls von der Systemtheorie ausgehender und zudem sehr umfassender Ansatz wurde 1992 von Franz Ronneberger und Manfred Rühl vorgelegt. Diese PR-Theorie versteht sich als Theorie der öffentlichen Beziehungen moderner Gesellschaften, die „PR nicht wesenhaft, sondern in gesellschaftlichen, insbesondre in politischen und wirtschaftlichen Funktionszusammenhängen konzipiert.“ (Ronneberger/Rühl, 1992: 14) Die Autoren gehen davon aus, dass PR nicht eine historisch gewachsene Kommunikationsform ist, sondern durch die Industrialisierung der Gesellschaft entstanden ist und demnach nur in modernen Gesellschaftsformen zu finden. (Vgl. Ronneberger/Rühl, 1992: 19 und 249) Ronneberger und Rühl verstehen PR als Teilsystem des gesellschaftlichen Funktionssystems der öffentlichen Kommunikation (Publizistik) und als selbsterzeugendes, selbstorganisierendes, selbsterhaltendes und selbsreferentielles System im Sinne der Autopoiesis. (Vgl. Ronneberger/Rühl, 1992: 89f.) „Die Wechselbeziehung zwischen Public Relations und Gesellschaft lassen sich als Mehr-Ebenen-Auswirkungszusammenhänge nachvollziehen, in denen PR-eigene Teilsysteme ausgebildet werden.“ (Ronneberger/Rühl, 1992: 249) Unterschieden wird zwischen Mikro-PR, Meso-PR, Makro-PR.

Die Mikro-Ebene wird als Aufgabe bezeichnet und bezieht sich auf inner- und interor-ganisatorische Wechselbeziehungen, also auf Organisationen. Auf dieser Ebene stellt PR
sich Aufgaben, führt diese selber aus und spricht die Zielgruppen direkt an.

„PR-Aufgaben werden – unter den Bedingungen der funktional differenzierten, technisch-wissenschaftlich-industrialisierten Gegenwartsgesellschaft – durch dezentral geführte Organisationen mit unterschiedlichen Zielsetzungen geleistet.“ (Ronneberger/Rühl, 1992: 267) Alle Intersystem-Entscheidungsbemühungen auf der sozialen Meso-Ebene vollziehen sich über Märkte und werden in der Terminologie von Ronneberger und Rühl zu PR-Leistungen. Auf der Meso-Ebene richtet sich die Kommunikation an die Öffentlichkeit, um auf den Märkten konkurrieren zu können. Auf dieser Ebene befinden sich Wechselbeziehungen zu allen gesellschaftlichen Funktionssystemen wie Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Recht und insbesondere auch Beziehungen zu den Funktionssystemen Journalismus und Werbung. (Vgl. Ronneberger/Rühl, 1992: 257ff.) PR möchte Anschlusskom-munikation erreichen und nutzt dafür die Massenmedien, um die Öffentlichkeit zu beein-

1.1 Gesellschaftsbezogene, systemtheoretische Ansätze 57
flussen. Das Entstehen von PR-Agenturen als „eigenständige PR-Service-Organisationen“
oder auch von PR-Abteilungen als „Teilorganisationen, die dann für PR zuständig sind“, ist eine Folge der marktorientierten Herstellung von PR-Leistungen. (Vgl. Ronneberger/Rühl, 1992: 267) Die Makro-Ebene wird mit Funktion bezeichnet und bezieht sich auf die Gesamtgesellschaft, für die PR eine „Kernfunktion oder Primärfunktion“ erfüllt.

„Die Funktion, derentwegen Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit gesellschaftlich ausdiffe-renziert ist, liegt in autonom entwickelten Entscheidungsstandards zur Herstellung und Bereit-stellung durchsetzungsfähiger Themen (effective topics oder effective issues), die – mehr oder weniger – mit anderen Themen in der öffentlichen Kommunikation um Annahme und Verarbeitung konkurrieren. Die besondere gesellschaftliche Wirkungsabsicht von Public Relations ist es, durch Anschlußhandeln, genauer: durch Anschlußkommunikation und Anschlußinteraktion öffentliche Interessen (Gemeinwohl) und das soziale Vertrauen der Öffentlichkeit zu stärken –
zumindest das Auseinanderdriften von Partikularinteressen zu steuern und das Entstehen von Misstrauen zu verhindern.“ (Ronneberger/Rühl, 1992: 252)

PR wird damit ein eigener Systemtypus wie die anderen publizistischen Teilsystem (Werbung, Journalismus) auch. PR bringt publizistische Themen hervor und versucht, damit öffentliche Aufmerksamkeit zu wecken. PR wird als heterogen organisiertes Sozialsystem verstanden, dessen Strukturen und Teilsysteme nicht durch Individuen sondern durch Organisationen und Märkte miteinander verbunden sind.

Diese PR-Theorie wurde umfangreich debattiert. Ronneberger und Rühl wird vorgehalten, dass sie eine Theorie ohne empirische Überprüfbarkeit geschaffen haben, weil sie keine operationalisierbare Begriffe einführen. (Vgl. unter anderem Faulstich, 1992: 22 oder Kunczik, 2002: 384f.) Auch wird den Autoren vorgehalten, dass die Beschreibung der PR-Aufgaben zu allgemein ist und vor allem die Beziehung zwischen PR und der jeweiligen Organisation auf der Mikro-Ebene zu unspezifisch bleibt. „Die Konzeptionierung der PR
als Teilsystem der öffentlichen Kommunikation und die gesellschaftsfokussierte Sichtweise der PR vernachlässigt systematisch den Blick auf die organisationalen Funktionszusammenhänge von PR.“ (Röttger, 2000: 32) PR ist schließlich nicht autonom bei der Entscheidung über die Ziele und Zwecke, sondern immer abhängig von der auftraggeben-den Organisation. Kritisiert wurde die Theorie von Ronneberger und Rühl vor allem aufgrund der Darstellung von PR als eigenständiges Teilsystem der Gesellschaft, bzw. als Teil des Systems Publizistik. Als Auftragskommunikation ist PR jedoch immer abhängig von anderen Teilsystemen. Die PR-Leistungen variieren daher stark je nach auftraggebendem Teilsystem. (Vgl. Jarren/Röttger, 2005: 25) Kritisiert wird, dass PR nach dieser Theorie immer dem Gemeinwohl dient. Damit bleibt offen, ob die Kommunikation von Partikularinteressen PR ist oder nicht.

Diese Theorie eignet sich kaum für die konkrete Analyse von Öffentlichkeitsarbeit.

Vor allem die Tatsache, dass die Bedeutung des Individuums nicht beachtet wird, macht es meines Erachtens schwierig, diese Theorie tatsächlich anzuwenden. Ronneberger und Rühl gehen bewusst davon aus, dass PR von einem Kollektiv, von „PR-Leuten“ ausgeführt wird.

(Vgl. Ronneberger/Rühl, 1992: 283) Auch die Einbettung von Öffentlichkeitsarbeit in einen Organisationszusammenhang findet nicht statt, weder in einer Abgrenzung zu anderen kommunikativen Funktionsbreichen, wie etwa Werbung und Marketing, noch innerhalb der internen Kommunikation eine Organisation. Für die hier vorzunehmende Untersuchung eignet sich dieser systemtheoretische Ansatz daher nicht. Er kann daher lediglich dazu dienen, die Ergebnisse auf der Makro-Ebene einzuordnen.

58

II. Theoretischer Rahmen

1.2 Organisations- und handlungsbezogene Ansätze

Den systemtheoretischen PR-Theorien kann man bis zu einem gewissen Maße die organisationstheoretischen Ansätze gegenüberstellen. Stellen systemtheoretische Ansätze vor allem die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Gesellschaft in den Mittelpunkt, so schauen organisationstheoretische und handlungsbezogenen Ansätze auf die Ebene darunter, die Organisationen, die PR betreiben. Während die gesellschaftsorientierten Ansätze in der deutschsprachigen PR-Forschung sehr weit verbreitet sind und häufig diskutiert werden, stammen die organisationsbezogenen Erklärungsansätze in erster Linie aus dem angelsächsischen Sprachraum und da allen voran aus den USA. Organisationstheoretische An-sätze bauen oft auf Forschungsergebnisse aus den Wirtschaftwissenschaften oder der Soziologe auf. Im Folgenden soll nur einer der wichtigsten organisationstheoretischen Theorieansätze vorgestellt werden, da auf diesem das für diese Untersuchung angewendete Theorie-Modell aufbaut.

Einen entscheidenden Einfluss auf diese Forschungsrichtung hatte die Arbeit von Todd Hunt und James E. Grunig. In einem Lehrbuch veröffentlichten sie 1984 vier PR-Modelle, die sie zum einen nutzen, um die Entwicklungsgeschichte der PR in den USA zu erklären, zum anderen werden die Modelle auf aktuelle Öffentlichkeitsarbeit angewendet, um unterschiedliche Kommunikationsformen in der PR-Praxis zu klassifizieren. Bei den vier PR-Modellen handelt es sich um „Press Agentry/Publicity“, „Public Information“, „Two-Way Asymmetric“ und „Two-Way Symmetric“. (Vgl. Grunig/Hunt, 1984: 22) Im Sinne der Historie verstehen Grunig und Hunt die Modelle als Entwicklung von einer niedrigen Stufe („Publicity“) zu einer höheren Stufe („Zwei-Wege Symmetrie“). Die vier Modelle unterscheiden sich durch ihre jeweilige Zielsetzung, durch die Art der Kommunikation und durch die Art der Forschung.

Abbildung 4:

PR-Modelle nach Grunig und Hunt70

Model

Press Agentry /

Public

Two-Way

Two-Way

Characteristics

Publicity

Information

Asymmetric

Symmetric

Dissemination of

Scientific

Mutual

Purpose

Propaganda
information
persuasion
understanding

One-way;

Two-way;

Nature of

One-way;

Two-way;
complete truth
imbalanced

Communication
truth important
balanced effects
not essential
effects

Communication

Source ļ Rec.

Source ĺ Rec.

Source ĺ Rec.

Group ļ Group

Model

Feedback

Little;

Formative;

Formative;

Nature of

Little;
readability,
evaluative if
evaluative of

Research

„counting house“
readership
attitudes
understanding

Das Publicity-Modell hat reine Propagandaziele, das heißt in erster Linie sollen bestimmte Informationen vermittelt werden, um das gesetzte Ziel auf jeden Fall zu erreichen. Daher ist es auch nicht wichtig, ob die Informationen der Wahrheit entsprechen oder nicht. (Vgl.

Grunig/Hunt, 1984: 21) Es findet heute Anwendung in den Bereichen, in denen zum Bei-70 Quelle: Grunig / Hunt, 1984: 22

1.2 Organisations- und handlungsbezogene Ansätze

59
spiel kurzfristige Ziele wie der Verkauf von Karten für eine Veranstaltung oder ähnliches erreicht werden soll.

Das Public-Information-Modell hingegen wird genutzt, wenn es wirklich nur um die Verbreitung von wahren Informationen geht, wobei es nicht immer darum geht, die Menschen von diesen Informationen zu überzeugen. Grunig und Hunt beschrieben dieses Modell daher wie folgt: „The public relations person functions essentially as a journalist in residence, whose job it is to report objectively information about his organization to the public.“ (Grunig/Hunt, 1984: 22) Sie geben Behörden, Verbände und Non-Profit-Kampagnen als Beispiele für dieses Modell an. Bei diesen beiden ersten Modellen ist die Kommunikation immer einseitig, von der Organisation zur Öffentlichkeit. Bei den beiden anderen Modellen steht hingegen eine Zwei-Wege-Kommunikation im Vordergrund.

Bei dem Modell der asymmetrischen Kommunikation geht es wie beim Publicity-

Modell darum, die Öffentlichkeit von bestimmten Zielen zu überzeugen, allerdings mit anderen Mitteln. Grunig und Hunt benutzen dafür den Begriff scientific persuasion und meinen damit den Einsatz von sozialwissenschaftlicher Forschung, um mehr über Einstellungen und Verhalten der Öffentlichkeit zu erfahren und dementsprechend die eigenen Argumente zu wählen. (Vgl. Grunig/Hunt, 1984: 22) Dieses Modell findet sich demnach in der freien Wirtschaft und bei Agenturen und wird genutzt, um Menschen mit Hilfe von Argumenten vom Handeln des eigenen Unternehmens zu überzeugen. Daher ist in diesem Modell auch eine Feedback-Schleife vorhanden, das heißt es wird evaluiert wie die Zielgruppe, die anvisierte Teilöffentlichkeit, die gelieferten Informationen aufnimmt, um die eigene Kommunikation entsprechend zu gestalten. Im Gegensatz zu dem letzten Modell, ist die Kommunikation hier aber asymmetrisch, das heißt imbalanced, also im Zweifel immer zu Gunsten der Organisation. (Vgl. Grunig/Hunt, 1984: 23)

Im symmetrischen Kommunikationsmodell schließlich kommt es zu einem richtigen Dialog zwischen der PR-betreibenden Organisation und den angesprochenen Teilöffentlichkeiten.

„If persuasion occurs, the public should be just as likely to persuade the organization’s management to change attitudes or behavior as the organization is likely to change the publics’ attitudes or behavior. Ideally, both management and publics will change somewhat after a public relations effort.” (Grunig/Hunt, 1984: 23)

Die PR-Praktiker werden in diesem Modell zu Mediatoren zwischen ihrer Organisation und den relevanten Teilöffentlichkeiten, mit dem Ziel für gegenseitiges Verstehen zu sorgen.

Grunig und Hunt schreiben dieses Modell den gesellschaftsorientierten Unternehmen zu.

(Vgl. Grunig/Hunt, 1984: 22f.)71 Die Autoren geben allerdings zu, dass es passieren kann, dass weder Organisation noch Öffentlichkeit ihre Ansichten ändern.

Ein wichtiger Bestandteil dieser Klassifizierung ist die Frage, inwieweit und in welcher Form Forschung ( research 72) angewendet wird, sowohl für die Vorbereitung als auch für 71 Das Modell der symmetrischen Zwei-Wege-Kommunikation stimmt in Teilen mit dem Ansatz der verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit (VÖA) von Roland Burkhart und Sabine Probst (1991), dass im Anschluss an eine Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit bei der Standortwahl für Sondermülldeponien entwickelt wurde. Es basiert auf der „Theorie des kommunikativen Handelns“ von Jürgen Habermas. PR ist demnach als Mittel des Ausgleiches bei Interessenskonflikten zwischen Organisationen und ihren Teilöffentlichkeiten zu verstehen. In diesem Sinne soll PR entstehende Konflikte auf Basis von Verständigung lösen. (Vgl. Burkhart/Probst, 1991) 72 Die Übersetzung von research mit Forschung ist in diesem Zusammenhang etwas schwierig, wird aber in Er-mangelung einer besseren Alternativ durchgehend verwendet. Unter research wird keine wissenschaftliche Forschung verstanden, sondern die Anwendung von Erkenntnissen und Methoden aus der Forschung für die Öffentlichkeitsarbeit, zum Beispiel Inhaltsanalysen, Umfragen etc.

60

II. Theoretischer Rahmen
die Evaluation von Öffentlichkeitsarbeit. Beim Publicity-Modell wird beispielsweise kaum Forschung betrieben, allenfalls informelle Beobachtung über die Nutzung der in Umlauf gebrachten PR-Materialien durch die Medien. Im Vergleich dazu wird im Public Information-Modell schon mehr Forschung eingesetzt, zum Beispiel um die Lesbarkeit der PR-Materialien zu gewährleisten oder Analysen der Leserschaft verschiedener Medien. In den beiden Zwei-Wege-Kommunikations-Modellen wird noch mehr Wert auf Forschung gelegt. Grunig und Hunt unterschieden dabei zwischen gestaltender ( formative) und evaluierender ( evaluative) Forschung. Die gestaltende Forschung dient der Planung von PR-Aktivitäten, die evaluierende Forschung der Überprüfung der Zielerreichung. Im asymmetrischen Modell wird die gestaltende Forschung genutzt, um vorab herauszufinden, was die Öffentlichkeit allgemein denkt und akzeptiert. Evaluation wird betrieben, um die Zielerreichung zu überprüfen. Im symmetrischen Modell dient die gestaltende Forschung dazu, zu erfahren, was die Öffentlichkeit über die eigene Organisation denkt, um so die Folgen des Organisationshandeln für die Öffentlichkeit abschätzen zu können. PR-Praktiker nutzen das gewonnene Wissen, um ihr Management zu beraten. Auch in diesem Modell werden die PR-Aktivitäten evaluiert und es wird unter anderem versucht, zu messen, wie die PR-Aktivitäten auf die Verständigung zwischen Organisation und Öffentlichkeit gewirkt haben.

(Vgl. Grunig/Hunt, 1984: 24f.)

Bei den vorgestellten Modellen handelt es sich nach Aussage der Autoren um „abstraction“ und „simplifications“, die niemals die Realität im Ganzen erfassen können. Die Modelle sind Konstruktionen, die die wichtigsten Komponenten von Public Relation darstellen. (Vgl. Grunig/Hunt, 1984: 21) Innerhalb der Excellence-Studie ergänzt Grunig diese Aussage durch die Feststellung, dass das symmetrische Zwei-Wege-Modell eine normative Theorie ist, also erklären soll, wie PR praktiziert werden soll. „In addition, we believe that the four models describe how public relations actually is practiced – that they are a positive (descriptive) theory of public relations.” (Grunig/Grunig, 1992: 291) Demnach praktizieren Organisationen meist einen Mix aller Modelle und nicht unbedingt nur das eine Modell, was für die Organisation am besten wäre.

Die vier Modelle wurden als zu simpel und deskriptiv kritisiert. Die Erklärungskraft wäre zu gering.73 Grunig und Hunt konstatieren selber, dass die Modelle eine Mischung aus de-skriptiven und normativen Elementen darstellen und in erster Linie ein beschreibendes Hilfsmittel zur Kategorisierung von Öffentlichkeitsarbeit sein sollen. Die beiden Forscher wollten mit den Modellen einen Anstoß für weitere Forschung und damit auch für eine Überprüfung der Modelle und letztendlich für einen Ausbau des Konzeptes liefern. (Vgl.

Grunig/Dozier/Grunig, 1996: 202) In der Folge gab es eine ganze Reihe von empirischen Studien, die die vier Modelle angewendet haben. (Vgl. Grunig/Grunig, 1992: 293ff.) Im Rahmen der Excellence-Studie, die in dem folgenden Kapitel näher vorgestellt wird, entwickelte Grunig selber schließlich die Modelle weiter und reagierte damit auch auf die Kritik. Vor allem die absolute Bevorzugung des Zwei-Wege-Symmetrischen Modell wurde vielfach kritisiert. In der Praxis findet sich meistens die Verbindung von symmetrischer und asymmetrischer Kommunikation, also ein „mixed-motive model“. (Vgl. Grunig/Grunig, 1992: 311f.) Grunig erweiterte die vier Modelle zusätzlich um zwei Dimensio-73 Vgl. zum Beispiel Kunczik, 1994: 125f. oder Wehmeier, 2005: 291f.

1.2 Organisations- und handlungsbezogene Ansätze

61
nen, die handwerklich-technische Public Relations („Craft Public Relations“) und professionelle Public Relations („Professional Public Relations“).

Abbildung 5:

Erweiterung der Grunig/Hunt-PR-Modelle74

Craft Public Relations

\……………………………………………………………..………………………………………………./

Propaganda

Journalism

Press Agentry Model

Public Information Model

Professional Public Relations

\……………………………..………………………………………………………………………………./

Symmetrical

Asymmetrical

Two-way Symmetrical Model

Two-Way-Asymmetrical Model

(Excellent Public Relations)

Demnach korreliert die Art der PR-Ausführung mit der jeweiligen Herangehensweise. Mit der handwerklich-technischen Dimension ist gemeint, dass PR Kommunikationstechniken als Selbstzweck einsetzt. „Practitioners of craft public relations seem to believe that their job consists solely of the application of communication techniques and as an end in itself.“

(Grunig/Grunig, 1992: 312) Ziel ist einfach eine gewisse Publizität oder die Verbreitung bestimmter Informationen. Mit professioneller PR hingegen ist die PR gemeint, die zum Erreichen strategischer Ziele einer Organisation dient, zum Beispiel um die Beziehung zu bestimmten Teilöffentlichkeiten zu verbessern oder Konflikte zu managen. Grunig geht davon aus, dass in der Praxis meist symmetrische und asymmetrische Kommunikation angewendet wird, dass aber die symmetrische Kommunikation zu den besseren Ergebnissen führt und daher exzellente Öffentlichkeitsarbeit ist. (Vgl. Grunig/Grunig, 1992: 312) Die Modelle von Grunig und Hunt und deren Weiterentwicklung bieten meines Erachtens eine erste Ausgangslage, um das Verständnis und die Ausführung von Öffentlichkeitsarbeit in unterschiedlichen Organisationen zu kategorisieren und einzuordnen. In diesem Sinne eignen sich organisationstheoretischen Theorieansätze für die Ziele dieser Arbeit. Sie klären allerdings nicht die Frage, unter welchen Bedingungen Organisationen sich für welches Modell, bzw. für welche Kombination der Modelle entscheiden.

74 Quelle: Grunig/Grunig, 1992: 312

62

II. Theoretischer Rahmen

2. Organisation von Öffentlichkeitsarbeit – das Excellence-Modell Im Folgenden wird die so genannte Excellence-Theorie75 vorgestellt, die den weiteren theoretischen Rahmen für die hier vorzunehmende Untersuchung der Öffentlichkeitsarbeit von Nichtregierungsorganisationen bildet. Aufbauend auf die vorgestellten organisationstheoretischen Modelle wurde in den 90er Jahren die Excellence-Studie durchgeführt. Ziel war es, Faktoren exzellenter PR aufzustellen und empirisch zu überprüfen. Zuerst entstand ein umfangreiches Theoriemodell, das maßgeblich auf kommerzielle PR abzielt. Nicht alle der aufgestellten Faktoren für exzellente PR werden daher in der hier folgenden Untersuchung verwendet. Zum besseren Verständnis sollen die Grundzüge der gesamten Theorie kurz vorgestellt werden. Aufgrund der Komplexität und des großen Umfanges der Studie werden an dieser Stelle neben einer kurzen Entstehungsgeschichte in erster Linie die wichtigsten theoretischen Grundlagen und die Faktoren für exzellente PR dargestellt. Auf eine Vorstellung der umfangreichen empirischen Befunde wird an dieser Stelle bewusst verzichtet.76

Vielmehr soll im Anschluss die Verwendung der Faktoren für die hier vorgenommene empirische Untersuchung und die Erweiterung der Fragestellung um zwei weitere Elemente erläutert werden.

2.1 Die Excellence-Studie – Hintergrund, Entstehung und Kritik Die so genannte Excellence-Studie entstand im Auftrag der Research Foundation der International Association of Business Communicators (IABC).77 Ziel der Studie war es, den Stellenwert und Erfolgsbedingungen von Öffentlichkeitsarbeit78 und interner Kommunikation zu erforschen. „How, why and to what extent does communication affect the achievement of organizational objectives?” (Grunig et.al., 1992, 2) Der Studie liegt aber im Grunde genommen eine doppelte Fragestellung zugrunde, zum einen die Effektivitätsfrage79, also die Frage, wie, warum und in welchem Umfang das Management der Kommunikationsaktivitäten einen Beitrag zur Erreichung von Organisationszielen leistet. Diese Fragestellung wird ergänzt, durch die Frage, wie sich dieser Beitrag von Öffentlichkeitsarbeit finanziell bewerten lässt. Zum anderen ist es die Exzellenzfrage80, also die Frage wie die Kommuni-75 In dieser Arbeit wird bewusst auf die Eindeutschung des Begriffes „Excellence“ verzichtet, da es sich in diesem Fall um ein unter diesen Begriff bekanntes Theoriemodell handelt.

76 Die Ergebnisse der Empirie wurden von dem Forscher-Team als Beleg für die aufgestellten Excellence-Faktoren angesehen. Näheres zum Umfang und Methodik der Empirie folgt im Verlauf dieses Kapitels.

77 http://www.iabc.com/fdtnweb/researchrpts.htm#excellence, Stand: 21.4.2005 – Die IABC ist einer der größten PR-Berufsverbänden der USA, ist inzwischen auch international tätig.

78 Innerhalb der Excellence-Studie werden die Begriffe communication management und organizational management synonym mit Public Relations verwendet. (Grunig et.al., 1992: 4) 79 Effektivität wird in diesem Zusammenhang verstanden als das Erreichen der Organisationsziele, wobei Organisationen als offene Systeme verstanden werden, die in einem gewissen Interdependenzverhältnis zu anderen Organisationen und Gruppen in ihrer Umwelt stehen. Daher wird Effektivität auch als externer Standard begriffen, d.h. der Grad zu dem eine Organisation die Erwartungen und Anforderungen der von ihren Aktivitäten betroffenen Umwelt entspricht und die selbst definierten Ziele erreicht. (Vgl. Grunig/Grunig/Ehling, 1992: 67 und 79) 80 Exzellenz wird als Beitrag zur Effektivität verstanden, wobei exzellentes Management je nach Organisation unterschiedliche Ergebnisse produzieren kann, weil Effektivität von unterschiedlichen Organisationen unterschiedlich definiert wird, abhängig von den jeweiligen Zielen. „Excellent management contributes to organizational effectiveness, although other factors as well contribute to effectiveness.“ (Grunig, 1992: 223)

2.1 Die Excellence-Studie – Hintergrund, Entstehung und Kritik 63
kationsfunktion organisatorisch und programmatisch ausgestaltet werden muss, damit die bestmögliche Effektivität erreicht wird. Die grundlegende Fragestellung der Studie wurde daher wie folgt formuliert:

“The purpose of the excellence project was to answer two fundamental questions about public relations: What are the characteristics of an excellent communication department? How does excellent public relations make an organization more effective, and how much is that contribution worth economically?” (Grunig et.al., 1992: xiii)

Die Fragestellung zeigt, dass die gesamte Studie nicht auf die Bedeutung von Öffentlichkeitsarbeit im gesamtgesellschaftlichen Zusammenhang abzielt, sondern sich mit dem Handeln von Akteuren beschäftigt und Öffentlichkeitsarbeit aus einer organisationstheoretischen Sichtweise betrachtet. Zum anderen zeigt die Fragestellung, dass der Schwerpunkt auf kommerziell ausgerichtete Organisationen liegt, da es um den ökonomischen Wert von PR geht. Dieser Schwerpunkt ist angesichts der Ausrichtung des Auftraggebers, eines PR-Verbandes, in dem hauptsächlich Unternehmens-PR-Berater organisiert sind, nicht verwunderlich.

Für die Studie versammelte James E. Grunig von der University of Maryland 1985 ei-ne sechsköpfige Forschergruppe um sich.81 Um die gestellten Fragen zu beantworten, ent-schloss sich das Team, eine Kombination verschiedener Forschungsmethoden anzuwenden.

Als erster Schritt erfolgte eine umfangreiche Literaturstudie, aus der ein erstes Theoriegerüst entstand. Drei Fragen standen dabei im Mittelpunkt: „1. When and why are the efforts of communication practitioners effective? 2. How do organizations benefit from effective public relations? 3. Why do organizations practice public relations in different ways?“

(Grunig et.al., 1992: 1) Für diese Literaturauswertung wurden nicht nur Forschungsergebnisse aus den Kommunikationswissenschaften betrachtet, sondern auch aus anderen relevanten Disziplinen, wie zum Beispiel aus den Wirtschaftswissenschaften, den Sozialwissenschaften und der Psychologie.82 Die Ergebnisse wurden 1992 veröffentlicht. (Vgl. Grunig et.al., 1992) Die grundlegende Annahme ist, dass Öffentlichkeitsarbeit die Effektivität einer Organisation erhöht, wenn die PR auf langfristige Beziehungen mit strategischen Bezugsgruppen abzielt und Vertrauen und Verständnis herstellen will.

Aufbauend auf die theoretischen Grundlagen wurde 1990/91 eine empirische Untersuchung durchgeführt, die mit einer quantitative Studie mit 327 Institutionen (Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, Behörden, Verbände) in den Vereinigten Staaten, Kanada und Großbritannien begann. Es wurden jeweils drei Fragebögen verschickt, die ca. 1.700 miteinander kombinierte Unterpunkte enthielten und sich jeweils an den Kommunikationschef, einem Mitglied des Top-Managements und durchschnittlich an zwölf weitere Mitarbeiter richteten. Anschließend wurden 25 Organisationen aus der ersten Stichprobe für eine qualitative Studie ausgewählt, die die höchsten oder niedrigsten Bewertungen bei den Excellence-Faktoren hatten. 1994 wurden ausführliche Interviews mit den jeweiligen PR-Verantwortlichen und Top-Managern geführt. Damit sollten Erklärungslücken geschlossen 81 Das Team bestand aus Kommunikationswissenschaftlern aus den Vereinigten Staaten (James E. Grunig, Larissa A. Grunig, David M. Dozier, William P. Ehling, Fred C. Repper) und Großbritannien (Jon White).

82 Vgl. Grunig et.al., 1992: 2 – Es wird an dieser Stelle darauf verzichtet, diese Grundlagen aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen darzustellen, da dies dem Umfang der Arbeit sprengen würde. Neben systemtheoretischen Grundlagen (z.B. Parsons 1971) sind es maßgeblich Erkenntnisse aus der Organisationstheorie wie. (Katz/Kahn 1978, Hall 1972, Hage/Hull 1981) Die Organisationstheorie selbst ist ein unübersichtliches Feld. Für die PR-Forschung bieten organisationstheoretische Ansätze jedoch einen lohnenswerten Ausgangspunkt für die Verortung von PR. (Vgl. Theis-Berglmair, 2005a: 37 u. 47)

64

II. Theoretischer Rahmen
und offene Fragen thematisiert werden. Die Auswertung der beiden empirischen Teile wurde 2002 als Abschlussbericht der Studie veröffentlicht. (Vgl. Grunig et.al., 2002) Der Schwerpunkt der empirischen Studie lag im kommerziellen Bereich, auch wenn neben Unternehmen einige Non-Profit-Organisationen und sogar Behörden mit einbezogen worden. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 3f.)

Das Excellence-Projekt wurde von vielen Wissenschaftlern, aber auch von Praktikern gelobt. Vor allem die Tatsache, dass die Studie konkrete Empfehlungen für das Management von Öffentlichkeitsarbeit gibt, sprach die Praktiker an, die mit den oftmals nur de-skriptiven Studien oder mit systemtheoretischen Konzepten nichts anfangen können. Gelobt wurde auch, dass sich die Studie sowohl mit massenmedialen als auch mit personalen Kommunikationsprozessen befasst und damit ein sehr breites, integriertes Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit hat. Die interdisziplinäre Ausrichtung der Literaturstudie und die Methodenvielfalt bei der empirischen Erhebung wurden ebenfalls geschätzt. (Vgl. Zerfaß, 2004: 70f. und 1996) Aber es gibt auch Kritik an der Excellence-Studie, die vor allem theoretische und praktische Unstimmigkeiten bemängelte.83 Kritisiert wurde, dass handlungs-und systemtheoretische Elemente vermischt werden. Auch das einseitige normative Plä-
doyer für eine partizipative Organisationskultur wird abgelehnt, da man diese Rückschlüsse nicht aus der Organisationstheorie ableiten könne. Die häufigste Kritik richtet sich jedoch dagegen, dass die unterschiedlichen Arten von Öffentlichkeitsarbeit nicht durch externe Erfolgsmaßstäbe bewertet wurden. (Vgl. Zerfaß, 1996: 1ff. oder Röttger, 2000: 51) Dieser Kritik begegnen die Autoren vor allem durch die Argumentation, dass es keine einzige umfassende Evaluationsmöglichkeit für Öffentlichkeitsarbeit gibt, die den vollen Nutzen von Öffentlichkeitsarbeit für eine Organisation messen kann. In der Literatur werden überwiegend Evaluationsmöglichkeiten für die Medienresonanz beschrieben, die nur selten durch andere Evaluationsmaßnahmen ergänzt werden.84 Letztendlich wird so nur ein bestimmtes Mittel, nämlich die Pressearbeit bewertet. Der Beitrag von Öffentlichkeitsarbeit an den übergeordneten Zielen der gesamten Organisation lässt sich nur über logische, theoretische Argumente definieren. „No single empirical measure can tell ‚the’ contribution of public relations to meeting organizational goals.“ (Grunig/Grunig/Ehling, 1992: 65) Deshalb wurde in der Excellence-Studie versucht, mit Hilfe empirischer und theoretischer Modelle aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen diese Argumentation zu ermöglichen.

Ein weiterer Kritikpunkt wird gegenüber der Betonung des Interessensausgleiches ge-
äußert. „Kommunikationsprozesse werden stets als Verhandlungen konzipiert, in denen die faktischen Interessenslagen der Beteiligten nicht mehr zur Disposition stehen.“ (Zerfaß, 2004: 71) Dies würde nicht der Realität in der Praxis entsprechen. Gleiches gilt für die Vorstellung einer Win-Win-Situation. In diese Richtung geht auch die generelle Kritik an der Bevorzugung der symmetrischen Zwei-Wege-Kommunikation, das als zu idealisierte, utopische Vorstellung bemängelt wird.85

Insgesamt muss man allerdings feststellen, dass die deutsche PR-Forschung die Ergebnisse der Excellence-Studie nur bedingt wahrgenommen hat und sich verhältnismäßig selten mit der Theorie dahinter auseinandergesetzt hat, was wiederum kritisiert wird. (Vgl.

Zerfass, 2004: 70, Wehmeier, 2005: 290) In den USA, aber auch in Indien, Griechenland 83 Es gab auch Kritik an der für die empirische Überprüfung verwendeten Methoden, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll, da hier lediglich das Theoriemodell im Mittelpunkt der Betrachtung steht.

84 Vgl. Baerns, 1995 oder Cutlip/Center/Broom 1985: 291ff. oder Besson 2004

85 Vgl. L'Etang/Pieczka, 1996: 96f. u. 154 oder Cheney/Christensen, 2001: 180

2.2 Theoretische Grundlagen des Excellence-Modells 65
oder Taiwan wurden die Faktoren bzw. einzelne Teile des Modells in anderen Zusammenhängen empirisch überprüft.86 Diese Untersuchungen bestätigen die grundlegenden Annahmen des Modells, fordern aber auch eine Weiterentwicklung, die die Besonderheiten unterschiedlicher Länder erfasst. Ergänzen ließe sich dieser Appell durch die Forderung nach der Überprüfung des Modells bei unterschiedlichen Organisationstypen, was in dieser Untersuchung zum Teil in Angriff genommen werden soll.

2.2 Theoretische Grundlagen des Excellence-Modells

Der Studie liegt die bereits im vorherigen Kapitel I.-4. vorgestellte Definition von Öffentlichkeitsarbeit von Grunig und Hunt zugrunde, wonach Public Relation als „management of communication an between organization and its publics“ definiert ist. Diese Begriffsbestimmung wurde allerdings erweitert:

„We define organizational communication/public relations as communication managed by an organization, especially as communication managed for the organization, by communication specialists. Organizational communication, therefore, may be either internal or external”

(Grunig et.al., 1992: 5)

Eine wichtige Grundlage des Modells ist die Annahme, dass von einer idealistischen Welt-sicht über die Rolle von Öffentlichkeitsarbeit in der Gesellschaft ausgegangen wird. Die wird wie folgt definiert: „Public relations is a mechanism by which organizations and publics interact in a pluralistic system to manage their interdependence and conflict.“ (Grunig et.al., 1992: 9). Damit wird ein normativer Ansatz postuliert, der davon ausgeht, dass Öffentlichkeitsarbeit dem öffentlichen Interesse dienen und zum gegenseitigen Verständnis zwischen Organisationen und Öffentlichkeit beitragen und somit zu einer gesellschaftlichen Debatte über Themen führen soll. Diese normative Sichtweise wird jedoch ergänzt durch eine „neutrale“ Erweiterung, in dem die Forscher für sich in Anspruch nehmen, so weit wie möglich PR als neutrales Objekt der wissenschaftlichen Untersuchung zu betrachten. Sie wollen aber bewusst Öffentlichkeitsarbeit kritisieren, wenn sie abweichend von der normativen Vorgabe, also unethisch und unverantwortlich ausgeführt wird. „We look at public relations as a profession and a function on society as something that can be constantly improved.“ (Grunig et.al., 1992: 10) Die Excellence-Theorie wird von den Autoren jedoch nicht ausschließlich als normative Theorie verstanden, sondern in Folge der empirischen Untersuchung der Faktoren auch als positives Model.

„A positive model is a theory that describes and explains how public relations is practiced. A normative model explains how public relations should be practiced. A normative theory also can describe positive practice, which adds support to the idea that it can be practiced.” (Grunig et.al., 2002: 310)

Auch in einer anderen Grundannahme spielt diese Sichtweise eine wichtige Rolle. Grunig und White gehen davon aus, dass die Grundeinstellung, die grundlegende Sichtweise von PR die Art und Weise beeinflusst, wie Öffentlichkeitsarbeit jeweils ausgeführt wird. Es wird argumentiert, dass zwar die asymmetrische Sichtweise in der PR vorherrscht. PR-Praktiker gehen davon aus, dass sie mit asymmetrischer Kommunikation ihre Ziele erreichen, auch wenn sich diese Sichtweise nicht empirisch belegen lässt. (Vgl. Grunig/White, 86 Vgl. Deathergae/Hazelton, 1998 oder auch Grunig/Grunig/Sriramesh/Huang/Lyra 1995

66

II. Theoretischer Rahmen

1992: 39) Um das symmetrische Modell praktizieren zu können, muss folgendes Grundver-ständnis vorliegen:



„Interdependence“ (Abhängigkeit): Es muss verstanden werden, dass Organisationen in Abhängigkeiten zu ihrer Umwelt stehen.



„Open System“ (offenes System): Organisationen sollten als offene Systeme verstanden werden, die Informationen mit anderen austauschen.



„Moving Equilibrium“ (bewegender Ausgleich): Organisationen streben den Ausgleich mit anderen an, der Ausgleich ist jedoch veränderbar, da sich ja auch die Umwelt verändert. Organisationen müssen sich dementsprechend anpassen. Im Sinne der symmetrischen Sichtweise sollte diese Anpassung auf Basis von Kooperation und gegenseitiger Angleichung erfolgen.



„Equity“ (Gerechtigkeit): Alle Menschen sollten die gleichen Chancen bekommen.



„Autonomy“ (Autonomie): Organisationen müssen ihren Mitarbeiten Freiräume geben, um die Mitarbeiterzufriedenheit und die Innovationsfähigkeit zu erhöhen.



„Innovation“ (Innovation): Neue Ideen und Flexibilität sollten geschätzt werden.



„Decentralization of Management“ (Dezentralisierung des Managements): Das Management sollte gemeinsam geführt werden und Manager sollten mehr koordinieren als diktieren. Dezentralisation erhöht die Autonomie, die Job-Zufriedenheit und die Innovationsfähigkeit.



„Responsibility“ (Verantwortung): Organisationen und Mitarbeiter sollten sich der Konsequenzen ihres Handeln, die eventuell auch negativ sein können, bewusst sein.



„Conflict Resolution“ (Konfliktlösung): Konflikte sollten durch Verhandlungen, Kommunikation und Kompromisse gelöst werden.



„Interest-Group Liberalism“ (Interessensgruppen Liberalismus): Das politische System sollte als Mechanismus für Verhandlungen zwischen unterschiedlichen Interessen und Interessensgruppen verstanden werden. (Vgl. Grunig/White, 1992: 43f.) Im Gegensatz dazu ist die asymmetrische Einstellung geprägt von einer intern fokussierten Orientierung, dem Verständnis der Organisation als geschlossenes System, vom Effizienz-gedanken, Elitismus, Konservativismus, traditionsgeprägten Handeln und zentralisierter Autorität. (Vgl. Grunig/White, 1992: 43f.)

Der Kritik, dass die symmetrische Sichtweise unrealistisch und idealistisch ist, begegnen Grunig und White, in dem sie als Erklärung das von der Spiel-Theorie abgeleitete Mixed-Motive-Modell heranziehen.87 Danach werden symmetrische Kommunikationsmodelle mit Kooperationsspielen gleichgesetzt, d.h. jede Seite versucht, die eigenen Interessen durchzusetzen. Gleichzeitig versucht jede Organisation, die jeweils relevanten Teilöffentlichkeiten bei der Verwirklichung ihrer Interessen zu unterstützen. Dieses Verständnis würde auch nicht im Widerspruch zur symmetrischen Sichtweise stehen, die von den Autoren der Excellence-Studie von vorne herein nicht als Modell der Anpassung verstanden wurde. (Vgl.

Grunig/White, 1992: 46ff. & Grunig/Dozier/Grunig, 1996: 201) Der Excellence-Theorie liegt ein situatives Modell von Public Relations zugrunde.

Damit ist gemeint, dass die beteiligten Akteure als kooperative Antagonisten handeln. Alle Kommunikationsprozesse dienen dazu, die jeweiligen subjektiven Ziele zu verwirklichen, aber Öffentlichkeitsarbeit ist gleichzeitig am Aufbau langfristig stabiler Beziehungen inte-87 Sie beziehen sich dabei auf Murphy, 1991: 115

2.2 Theoretische Grundlagen des Excellence-Modells 67
ressiert. (Vgl. Grunig/Dozier/Grunig, 1996: 218f.). Zwar liegt der Theorie das symmetrische PR-Modell von Grunig und Hunt als Leitbild zugrunde, aber es wird anerkannt, dass situativ durchaus auf verschiedene Taktiken zurückgegriffen werden kann und muss. Ziel ist es, Win-Win-Lösungen zu erreichen, d.h. eine für die Organisation und für die Bezugsgruppen zufrieden stellende Situation und stabile Beziehungsmuster zu erreichen.

Abbildung 6:

Das zweiseitige, situative Modell exzellenter Öffentlichkeitsarbeit88

Position der Kerngruppe –

Position der Bezugsgruppe –

Dominant Coalition’s Position

Public’s Position

Win-Win-Zone

(interne Führungsschicht)

1 »

¼ 2

3 »

¼ 3

Dominanz des Unterneh-

Gemischte Interessenlage –

Dominanz des Bezugs-
mensinteressen –

Mixed Motive
gruppeninteresses

Organization’s Position

(symmetrisch)

(asymmetrisch)

Dominantes (asymmetrisch)

Vorgehensweise

Erläuterung

1 Reines asymmet-

Kommunikation kommt zum Einsatz, damit die Bezugsgruppe dominiert und risches Modell
die Position der internen Führungsschicht akzeptiert wird

2 Reines Koopera-

Kommunikation kommt zum Einsatz, um die Kerngruppe davon zu überzeu-tionsmodell
gen, dass den Interessen der Bezugsgruppe nachzugeben ist.

3 zweiseitiges

Kommunikation dient dazu die Bezugsgruppe, die interne Führungsschicht Modell
oder beide in eine akzeptable Win-Win-Zone zu manövrieren

Dafür können verschiedene Strategien und unterschiedliche Kommunikationsmittel (persönlich oder massenmedial, argumentativ oder persuasiv) eingesetzt werden. Dadurch entsteht ein Mixed-Motive-Modell, das sowohl das symmetrische Modell als auch das asymmetrischen Modell der Two-Way-Communication enthält.

„In Abhängigkeit von der jeweiligen Situation werden von Zeit zu Zeit asymmetrische Taktiken benutzt, um die beste Position für eine Organisation innerhalb der Win-Win-Zone zu erreichen.

Weil diese Praktiken aber in eine symmetrische Gesamtsicht eingebettet sind, in der die Integrität langfristiger Beziehungen respektiert wird, ist das zweiseitige Modell im Kern symmetrisch.“

(Grunig/Dozier/Grunig, 1996: 220)

Die beiden einseitigen Typen ( Publicity, Public Information) werden nach wie vor als unzureichend und unprofessionell bewertet und sollten nur in Ausnahmen angewendet werden. Die Theorie postuliert allerdings nicht, dass PR konsensuelle Lösungen anstreben soll.

Symmetrie wird vielmehr verstanden als umsichtiges und an friedlichen Lösungen interessiertes Handeln. Die eigenen Interessen sollen durchaus vertreten werden, aber es soll versucht werden, Kompromisse auszuhandeln. (Vgl. Grunig/White, 1992: 39) Das Beharren auf den eigenen Interessen ohne Dialogbereitschaft würde demnach zu Konflikten führen, die für die Organisationen negative Konsequenzen hätten.

88 Quelle: Grunig/Dozier/Grunig, 1996: 219 (englische Begriffe aus Grunig et.al., 2002: 357)

68

II. Theoretischer Rahmen

2.3 Die Excellence-Faktoren

Aufbauend auf diesem Verständnis wurden in der Excellence-Studie verschiedene Faktoren festgelegt, die die Öffentlichkeitsarbeit einer Organisation exzellent machen. Dabei werden vier verschiedene Ebenen unterschieden: „Program Level“, „Department Level“, „Organizational Level“ und „Effects of Excellent Public Relations“. Letzteres beschreibt in erster Linie die Wirkung der Faktoren auf den anderen Ebenen. (Vgl. Grunig et.al., 1992: 12ff.

und 28) Auch wenn jeder Faktor einer bestimmten Ebene zugeordnet ist, gibt es immer wieder Überschneidungen, die nach folgend erläutert werden.

Abbildung 7:

Characteristics of Excellent Public Relations Programs89

I. Program Level

1.Managed
strategically

II. Department Level

2. A Single or integrated public relations department

3. Separate function from marketing

4. Direct reporting relationship to senior management

5. Two-way symmetrical model

6. Senior public relations person in the managerial role

7. Potential for excellent public relations, as indicated by:

a. Knowledge of symmetrical model
b. Knowledge of managerial role
c. Academic training in public relations
d.

Professionalism

8. Equal opportunity for men and women in public relations

III. Organizational Level

9. Worldview for public relations in the organizations reflects the two-way symmetrical model 10. Public relations director has power in or with the dominant coalition 11. Participative rather than authoritarian organizational culture 12. Symmetrical system of internal communication

13. Organic rather than mechanical organizational structure

14. Turbulent, complex environment with pressure from activist groups IV. Effects of Excellent Public Relations

15. Programs meet communication objectives

16. Reduces costs of regulation, pressure, and litigation

17. Job satisfaction is high among employed

89 Quelle: Grunig et.al, 1992: 28

2.3 Die Excellence-Faktoren

69

I. „Program Level“ (Programmebene)

Die Programmebene befasst sich mit der Frage wie Kommunikationsprogramme in einer Organisation angelegt sein sollen.

Faktor 1. „Managed strategically“ (strategisch gemanagt)

Dieser Faktor enthält mehrere Charakteristika. Zuerst wird strategisches Management ganz allgemein beschrieben. Dazu gehört, dass eine Organisation sich bewusst Ziele setzen ( mission) und ein eigenes Profil entwickeln muss. Weiterhin gehört die Situationsanalyse dazu, um herauszufinden, welche Optionen zur Erreichung der Ziele zur Verfügung stehen. Nur dann können zielführende Strategien entwickelt werden. Die Strategien müssen implemen-tiert und nach Durchführung evaluiert werden. (Vgl. Grunig/Repper, 1992: 119f.) Diese verschiedenen Elemente werden immer wieder aufgegriffen und die Konsequenzen für die Öffentlichkeitsarbeit abgeleitet. Daher sollen Kommunikationsprogramme strategisch gemanagt werden. Um dies zu gewährleisten, muss zumindest einer der hochrangigen PR

Manager in die strategischen Planungsprozesse der Gesamtorganisation eingebunden sein, Kommunikationsprogramme müssen sich an den strategischen Teilöffentlichkeiten der Organisation ausrichten und Teil des gesamten strategischen Managements sein. Nur so könne PR zum strategischen Management durch verschiedene Funktionen, bzw. Arbeiten, beitragen. Als eine wichtige Funktion wird die Beobachtung der Umwelt ( environmental scanning) genannt. Damit sollen die wichtigen Teilöffentlichkeiten, ihre Einstellungen und ihr Verhalten identifiziert werden. Die Kommunikation mit diesen Teilöffentlichkeiten soll zu einer Rückkopplung ins Management führen. PR nimmt somit eine Mittlerposition ein und macht es für die stakeholder 90 möglich, an den Entscheidungen der Organisation zu partizipieren, indem sie deren Meinungen ins Management kommuniziert. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 13) Diese als boundary spanning bezeichnete Funktion taucht später wieder in Faktor 4 auf. Die Öffentlichkeitsarbeit muss nach dem Definieren der relevanten Teil-
öffentlichkeiten strategische PR-Programme entwickeln, diese implementieren und anschließend evaluieren.

Abbildung 8:

Phasen der strategischen PR-Planung91

90 stakeholder ist im Rahmen der Excellence-Theorie die für eine Organisation relevante Teilöffentlichkeit. Am ehesten ließe sich der Begriff mit Anspruchsberechtigter übersetzen. Stakeholder und Öffentlichkeit ( public) sind demnach nicht gleichzusetzen. „People are stakeholders because they are in a category affected by decisions of an organization or if their decisions affect the organization. Many people in a category of stakeholders – such as employees or residents of a community – are passive. The stakeholders who are or become more aware and active can be described as publics.” (Grunig/Repper, 1992: 125)

91 Eigene Darstellung

70

II. Theoretischer Rahmen

II. „Department Level” (Abteilungsebene)

Die Abteilungsebene umfasst mehrere Faktoren, wie auf Ebene der Abteilung, die Öffentlichkeitsarbeit konkret ausführt werden soll.

Faktor 2. „A Single or integrated public relations department” (eine einzelne oder integrierte PR-Abteilung)

Es gibt verschiedene Varianten, wie die PR-Funktion innerhalb einer Organisation angesiedelt werden kann. Bestimmend ist dabei das Verhältnis zwischen Öffentlichkeitsarbeit und anderen mit Kommunikation befassten Abteilungen wie Marketing oder Human Relations.

Die Excellence-Theorie geht davon aus, dass eine integrierte Kommunikationsfunktion ideal ist. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 15) Dies kann entweder dadurch geschehen, dass eine einzige Abteilung alle PR-Programme integriert bearbeitet oder es einen Mechanismus oder eine koordinierende Funktion der PR für die verschiedenen Kommunikationsabteilungen gibt. „With such integration, Marketing communication reports to public relations but serves Marketing, employee communication reports to public relations but serves human resources, and so forth.“ (Grunig et.al., 2002: 263) Die PR-Abteilung sollte demnach in einer horizontalen Struktur integriert, flexibel und dezentralisiert sein, um so auf die Anforderungen der relevanten Teilöffentlichkeiten optimal reagieren zu können. „To summarize, open-system theory suggests that the public relations unit should be unified within a single department rather than fragmented and distributed as a technical support function among several organizational units.” (Vgl. Dozier/Grunig, L., 1992: 410)92 In der Excellence-Theorie wird bewusst darauf verzichtet, eine exakte organisatorische Vorschrift zu machen.

„There is no organizational structure for the public relations function that will be ideal for all organizations and all environments“ (Dozier/Grunig, L., 1992: 402) Stattdessen werden grundlegende Vorraussetzungen genannt, wie der Zugang zu den Entscheidungsprozessen im Management oder die Einbettung der PR in dynamische, horizontale Strukturen.

Faktor 3. „Separate function from Marketing“ (separate Funktion vom Marketing) Zwar wird für integrierte Kommunikation plädiert, aber damit ist nicht gemeint, PR und Marketing zu vermischen. In vielen Organisationen ist die PR-Funktion aufgeteilt und nur eine Dienstleistungsfunktion für andere Abteilungen. Nach der Excellence-Theorie führt die Unterordnung der PR-Funktion unter anderen Abteilungen dazu, dass Öffentlichkeitsarbeit nicht strategisch gemanagt werden kann, weil nicht flexibel reagiert werden kann. (Vgl.

Grunig et.al., 2002: 15) Begründet wird diese Sichtweise mit der Funktion von Marketing.

„Marketing managers identify markets for the products and services of the organization. Then, they supervise marketing communications programs to create and sustain demand for the products and services. Public relations managers, in contrast, supervise programs for communication with publics – groups of people who organize themselves when an organization affects them or they affect it.” (Ehling/White/Grunig, 1992: 357)93

92 Nach dem Open-System-Ansatz können Organisationen aufgrund ihrer Abhängigkeit zu ihrer Umwelt nicht als geschlossene Systeme funktionieren. Da sich die Umwelt kontinuierlich verändert, spielt die Anpassung an die veränderten Bedingungen eine wichtige Rolle. Öffentlichkeitsarbeit wird daher als ein „adaptive subsystem“
definiert, das dem Management mit notwendigen Informationen hilft sich den Veränderungen anzupassen und daher innerhalb jeder Organisation hochrangig angeordnet sein muss.

93 Die in dieser Definition verwendete Fokussierung auf in irgendeiner Form organisierte Teilöffentlichkeiten entspricht nicht der generellen Definition von für die Öffentlichkeitsarbeit relevanten publics. Dies ist ein gewisser Widerspruch, der nicht aufgelöst wird, aber auch an anderer Stelle nicht mehr auftaucht.

2.3 Die Excellence-Faktoren

71

Demnach ist die Kommunikation, die von der Öffentlichkeitsarbeit ausgeht, bei weitem umfangreicher, sowohl was die Botschaften angeht als auch in Bezug auf die zu erreichen-den Menschen als die des Marketings. In einigen Bereichen gibt es selbstverständlich Überschneidungen, da die Kunden bzw. die potenziellen Kunden natürlich sowohl eine Zielgruppe des Marketings sind als auch eine relevante Teilöffentlichkeit für die PR. Diese Produkt-PR wird dann allerdings eher nach dem Publicity-Modell praktiziert und sollte nur ein Teil der gesamten Öffentlichkeitsarbeit einer Organisation.

Faktor 4. „Direct reporting relationship to senior management“ (direkte Berichtserstattungsbeziehung zum gehobenen Management)

Ein Bestandteil der Einbindung der PR-Abteilung in das strategische Management ist demnach die direkte Berichterstattung der PR-Abteilung an die Leitung der Organisation ist.

(Vgl. Grunig et.al., 2002: 15) Dieser Faktor ist verknüpft mit der Vorstellung, dass Öffentlichkeitsarbeit innerhalb einer Organisation eine Brückenfunktion, boundary spanner, zwischen Organisation und Umwelt wahrnimmt. Demnach braucht das Kernmanagement ( dominant coalition 94) Informationen, um Entscheidungen treffen zu können. Diese Informationen liefern die „boundary spanners, individuals within the organization who frequently interact with the organization’s environment and who gather, select, and relay information from the environment to decision makers in the dominant coalition.” (White/Dozier, 1992: 93) Öffentlichkeitsarbeiter haben für diese Aufgabe die ideale Position.95 (siehe Abbildung 9)

Abbildung 9:

Modell der PR-Funktion in einer Organisation96

94 Der Begriff der dominant coalition wird immer wieder in der Excellence-Studie verwendet, um die Gruppe von Managern zu bezeichnen, die die wichtigen Entscheidungen innerhalb einer Organisation treffen. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich die Konstellation dieser dominanten Koalitionen nicht unbedingt aus den Organigrammen ablesen lassen, da Entscheidungsstrukturen komplexer sind. Definiert werden sie daher als „the groups with the power to set organizational structures and strategies over a sustained period of time. The dominant coalition’s power becomes recognized as legitimate in time by those over whom such power is exercised.” (Vgl, White/Dozier, 1992: 93) Es geht also nicht zwingend um eine formal autorisierte Führungsgruppe.

95 Überschneidung zu Faktor 10. „Public relations director has power in or with the dominant coalition”.

96 Quelle: Grunig/Hunt 1984: 10

72

II. Theoretischer Rahmen

Faktor 5. „Two-way symmetrical model“ (symmetrisches Zwei-Wege-Modell) Angelehnt an die von Grunig und Hunt vorgestellten vier Typen von Öffentlichkeitsarbeit geht die Excellence-Theorie davon aus, dass das bereits vorgestellte symmetrische Modell angewendet werden muss und zwar auf die verschiedenen Teilöffentlichkeiten. Wobei die Autoren davon ausgehen, dass keine Organisation ausschließlich dieses Modell praktiziert, sondern dass es sich immer um einen Mixed-Motive-Ansatz handelt. (Vgl. Grunig et.al., 1992: 19)97

Faktor 6. „Senior public relations person in the managerial role“ (führender PR-Angestellter in der Manager-Rolle)

Dieser Faktor bezieht sich auf das Rollenverständnis und das Rollenbild der PR-Manager.98

In der Forschung zur Öffentlichkeitsarbeit werden immer wieder vier grundsätzliche Rollen beschrieben, auf die sich auch Grunig et.al. beziehen: manager (Manager), senior advisor (führender Berater), technician (Techniker), media relations (Pressearbeiter). Die vier Rollen spiegeln die unterschiedlichen Ebenen von Verantwortung wider. In der Excellence-Theorie werden in erster Linie die Manager-Rolle und die Techniker-Rolle gegenübergestellt. In weniger exzellenten Organisationen wären demnach die meisten PR-Mitarbeiter eher Techniker sind. Wenn der senior communicator, also der leitende PR-Ausführende einer Organisation, ein „Techniker“ ist, dann ist es so gut wie unmöglich, PR als Management-Funktion zu etablieren. Es muss mindestens ein Mitarbeiter der PR-Abteilung eine Manager-Rolle ausfüllen und auch konzeptionell an PR-Programmen arbeiten und eine Führungsfunktion haben. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 14) Der Manager-Rolle wird zugeschrieben, dass diese Personen verstärkt wissenschaftlich basierte Beobachtungen der Umwelt durchführen und die PR-Programme entsprechend evaluieren können. (Vgl. Dozier, 1992: 341) Außerdem ist der PR-Manager verantwortlich für die Budgetplanung, die Entwicklung von Zielen für die Abteilung, die Entwicklung von Strategien und Personalverantwortung. Im Gegensatz dazu wird die Techniker-Rolle vor allem mit der Ausführung von „handwerklichen“ Tätigkeiten verbunden, wie das Schreiben von Publikationen und Pressemitteilungen, der Organisation von Pressekonferenzen oder auch dem Schreiben von Reden. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 227)

Faktor 7. „Potential for excellent public relations” (Potenzial der exzellenten Öffentlichkeitsarbeit)

Unter dem Faktor 7 werden verschiedene Voraussetzungen zusammengefasst, die als Potenzial der PR-Ausführenden bezeichnet werden können und die meist eng mit dem Thema Ausbildung und Wissen verbunden sind.

97 Einen weiteren Bezug zu den Modellen gibt es im Faktor 9. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 16) 98 Rollen werden in diesem Zusammenhang wie folgt definiert: „Roles are abstractions about patterned behaviours of individuals in organizations, a way of classifying and summarizing the myriad activities that an individual might perform as a member of an organization. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 196) Die Rollenforschung ist ein elementarer Bestandteil der PR-Forschung. Daher gib es eine ganze Reihe verschiedener Konzepte. Die von Grunig et.al. verwendeten Elemente tauchen in fast allen Konzepten mehr oder weniger ähnlich auf. (Vgl. zum Beispiel Cutlip/Center/Broom, 1999 oder Röttger, 2000)

2.3 Die Excellence-Faktoren

73
a. „Knowledge of symmetrical model” (Wissen über das symmetrische Modell) Dazu gehört das Wissen um die verschiedenen Möglichkeiten, wie Öffentlichkeitsarbeit praktiziert werden kann. Um das favorisierte symmetrische Modell anwenden zu können, muss erstmal Wissen darüber vorhanden sein. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 16) b. „Knowledge of managerial role“ (Wissen über die Manager-Rolle) Um die oben genannte Manager-Rolle auszuführen, muss mindestens eine Person in der PR-Abteilung Wissen über diese Rolle haben, um sie überhaupt ausfüllen zu können. Als Voraussetzung dafür wird vorausgesetzt, dass die Person eine hinreichende Vorbildung hat

– entweder durch eine entsprechende universitäre Ausbildung, durch Fortbildung oder Selbststudium. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 14)

c. „Academic training in public relations” (Akademische PR-Ausbildung) Das notwendige Wissen könne letztendlich nur durch eine fundierte akademische PR-Ausbildung erlangt werden. Daher propagiert die Excellence-Theorie die Entwicklung einer grundlegenden akademischen Ausbildung im PR-Bereich. (Ehling, 1992a: 456f.) d. „Professionalism“ (Professionalität)

Die vorangegangenen Faktoren werden unter Punkt d. nochmals aufgegriffen. Professionalism, zu deutsch Professionalität.99 Für die Excellence-Studie wurde auf zwei Definitionen von Professionalisierung zurückgegriffen. Die erste wurde 1985 von Cutlip in seinem Buch

„Effective Public Relations“ entworfen und postuliert folgende Faktoren:



Wissen und Fähigkeiten, die durch eine Ausbildung erworben wurden und die sich auf einer durch Forschung etablierte Theoriebasis stützen und die Wissen als wichtiger als technische Fähigkeiten betrachtet,


das Bereitstellen einer einzigartigen Dienstleistung,


einen Schwerpunkt auf soziale und gesellschaftliche Verantwortung zu legen,


dass Praktiker eine gewisse Handlungsautonomie haben und persönlich Verantwortung tragen,


einen durchsetzbaren Ethikkodex, der durch eine selbstverwaltete Berufsorganisation festgelegt und kontrolliert wird. (Vgl. Ehling, 1992a: 441)

Zum anderen wird auf die von Grunig und Hunt 1984 definierten Faktoren zurückgegriffen.

Demnach gibt es fünf wesentliche Kriterien für Professionalität:



„professional values“, Werte, wie zum Beispiel eine gewisse Autonomie und Unabhängigkeit in der Entscheidung wie PR auszuführen ist,



„membership in a strong professional organization“, also die Mitgliedschaft in einer berufsständischen Organisation,



“adherence to professional norms”, das Einhalten definierter Berufsnormen,



„an intellectual tradition associated with an established body of knowledge“, eine gesicherte Wissensbasis,



„technical skills acquired through long periods of prescribed professional education”, seine geregelte Ausbildung, die technische Fähigkeiten vermittelt. (Vgl. Ehling, 1992a: 442)

99 Professionalisierung oder Professionalität sind Begriffe, die in verschiedenen Zusammenhängen mit unterschiedlichen Bedeutungen verwendet werden und im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit vielfach diskutiert werden und wurden. Am weitesten verbreitet ist die Annahme, dass ein Beruf dann eine Profession ist, wenn er eine umfangreiche, geregelte Ausbildung voraussetzt und der Zugang durch Prüfungen und Vorschriften geregelt ist, so wie das zum Beispiel bei Anwälten oder Ärzten der Fall ist. Auf dieser Grundannahme basieren auch viele Definitionen von Professionalisierung für den PR-Bereich.

74

II. Theoretischer Rahmen

Aus diesen Faktoren wird vor allem der Rückschluss gezogen, dass eine formale universitä-
re Ausbildung zur Professionalisierung der Öffentlichkeitsarbeit führt. (Vgl. Ehling, 1992a: 462) Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Potenzial einer PR-Abteilung umso höher ist, je besser die Ausbildung der PR-Betreibenden ist. Ein Studium oder Weiterbildungen in diese Richtung werden damit als wichtiger Faktor für exzellente PR.

Faktor 8. „Equal opportunity for men and women in public relations” (Gleiche Chancen für Männer und Frauen in der Öffentlichkeitsarbeit)

Gleichstellung wird als wichtiger Faktor angesehen, damit eine Organisation ihre Umwelt besser verstehen kann. Demnach braucht eine Organisation Mitarbeiter mit verschiedenem Hintergrund, um die heterogene Umwelt zu begreifen. „In our theorizing about excellence in public relations, we maintained that excellent public relations requires diversity in race and gender if an organization is to understand the diversity outside the organization.” (Grunig et.al., 2002: 62)

III. „Organizational Level” (Organisationsebene)

Unter der Organisationsebene sind Faktoren zusammengefasst, die die gesamte Organisation beschreiben und einen Einfluss auf die Ausführung von Öffentlichkeitsarbeit haben.

Faktor 9. „Worldview for public relations in the organizations reflects the two-way symmetrical model” (die Einstellung der Organisation zur Öffentlichkeitsarbeit entspricht dem symmetrischen Zwei-Wege-Modell)

Unter „Worldview for public relations“ wird verstanden, wie Menschen und Organisationen über PR denken und PR definieren. (Vgl. Grunig/White, 1992: 31) Im „two-way symmetrical model” wird davon ausgegangen, dass PR eine Balance zwischen verschiedenen Interessen anstrebt und dieses Ziel mit Hilfe von wissenschaftlicher Recherche und Kommunikation erreicht. Symmetrische PR-Manager handeln – wie dargestellt – nach „mixed motives“. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 15). Diese Einstellung muss jedoch nicht nur der PR-Manager haben, sondern auch die anderen Managern der dominanten Koalition.

Faktor 10. „Public relations director has power in or with the dominant coalition” (PR-Direktor hat Einfluss in oder mit der dominanten Koalition)

Ein PR-Manager könnte nur dann am strategischen Management beteiligt sein, wenn er auch Teil des Entscheider-Kreises, also der dominanten Koalition ist. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 13) Die Excellence-Theorie geht von der Power-Control-Theorie aus, um PR-Verhalten zu erklären. „According to the power-control theory, organizations do what they do because a coalition of the most powerful people in that organization – the dominant coalition – chooses to do so.” (Grunig/Grunig, 1992: 298) Ausgehend von dieser Annahme wird der Rückschluss gezogen, dass die dominante Koalition auch einen erheblichen Einfluss auf die Ausführung von Öffentlichkeitsarbeit hat. Ihre Ansichten prägen die PR-Vorgehensweise. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 17)100

100 Wie bereits oben erwähnt besteht bei diesem Faktor ein Zusammenhang mit den Faktoren 1 und 4.

2.3 Die Excellence-Faktoren

75

Faktor 11. „Participative rather than authoritarian organizational culture” (partizipative anstatt autoritärer Organisationskultur)

Die Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen der Organisation, bzw. des Unternehmens ist eine weitere wichtige Grundlage der Excellence-Theorie. Deshalb werden partizipative Strukturen als grundsätzlich sinnvoller erachtet als autoritäre Strukturen.

„Employees of excellent organizations share a sense of mission. They are integrated by a strong culture that values human resources, organic structures, innovation, and symmetrical communication.” (Grunig, 1992a: 236) Die Frage der Kultur ist hierbei eng geknüpft an die im Faktor 9 darlegten Einstellungen ( worldview) gegenüber Öffentlichkeitsarbeit. Dementsprechend wurde Kultur für die Studie auch wie folgt definiert: „Culture is the sum total of shared values, symbols, meanings, beliefs, assumptions, and expectations that organize and integrate a group of people who work together.“ (Grunig, et.al, 2002: 482) Das partizipative Element definiert sich über verschiedene Merkmale, die von Grunig unter dem Begriff

„Teamwork” subsumiert werden, d.h. dass alle Mitarbeiter zusammen für die gemeinsamen Ziele der Organisation arbeiten. Außerdem sind Organisationen mit einer partizipativen Kultur offen für Ideen, für Anregungen aus der Belegschaft und für Vorschläge von außen.

(Vgl. Grunig et.al., 1992: 483) Es wird allerdings auch davon ausgegangen, dass keine Organisation nur partizipativ oder nur autoritär ist, sondern jeweils Mischformen vorhanden sind. Wichtig ist daher, wie schon bei den PR-Modellen, welche Form überwiegt.

Faktor 12. „Symmetrical system of internal communication” (symmetrisches System der internen Kommunikation)

Wie bereits aus der Definition von Öffentlichkeitsarbeit deutlich wird, wird diese nicht nur als externe Kommunikation verstanden. Die internen Teilöffentlichkeiten sind ebenfalls von Bedeutung. Daher ist die logische Konsequenz, dass das für die externe Kommunikation präferierte Modell der symmetrischen Kommunikation auch auf die interne Kommunikation angewendet werden soll. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 16) Interne Kommunikation wird außerdem als Faktor der allgemeinen Kultur einer Organisation verstanden. „Systems of internal communication are part of organizational structure and culture; yet they also create structure and culture.“ (Grunig, 1992b: 532)

Faktor 13. „Organic rather than mechanical organizational structure” (organische statt mechanische Organisationsstrukturen)

Organische Strukturen werden durch folgende Kriterien definiert: niedriger Grad der Zentralisierung ( centralization), niedriger Grad der Formalisierung ( formalization), geringer Grad der Hierarchisierung ( stratification) und geringer Grad der Komplexität ( complexity).

(Vgl. Grunig, 1992: 226) 101 Wie in den beiden vorangehenden Faktoren steht auch bei der Postulierung der organischen Organisationsstrukturen der Faktor Mensch im Mittelpunkt.

„Organizations give people power by eliminating bureaucratic, hierarchical organizational structures. They develop what organizational theorists call an ‘organic structure.’ They decentralize decisions, managing without managers as much as possible. They also avoid stratification of employees, humiliating some by having symbols of status as executive dining rooms, corner offices, or reserved parking spaces. At the same time, they use leadership, collaboration, and culture to integrate the organization rather than structure.” (Grunig, 1992a: 225) 101 Damit greifen die Autoren eine in der Organisationslehre übliche Aufteilung zwischen organischen und mechanischen Strukturen auf. (Vgl. auch Hage 1980, Kieser 1992 oder Schreyögg, 2000)

76

II. Theoretischer Rahmen

Diese allgemeinen Annahmen, die auf Theorien vor allem aus der Soziologie basieren, führen zu der Schlussfolgerung, dass organische Strukturen positive Auswirkungen auf die Öffentlichkeitsarbeit haben. Organische Strukturen alleine können aber nicht zu exzellenter Öffentlichkeitsarbeit führen und umgekehrt sei exzellente PR unter den Bedingungen mechanischer Organisationsstrukturen nicht möglich. (Vgl. Grunig, 1992a: 229) Ein wichtiger Faktor, der die organischen Strukturen fördert, ist die Autonomie der Angestellten eigene Entscheidungen zu treffen und der Grad, zu dem Angestellte in die Entscheidungen des Managements miteinbezogen werden. (Vgl. Grunig, 1992a: 226)102

Faktor 14. „Turbulent, complex environment with pressure from activist groups” (eine turbulente, komplexe Umwelt mit Druck durch aktivistische Gruppen) Die Excellence-Theorie geht davon aus, dass Angriffe von außen durch Aktivisten exzellenter PR hervorrufen. Der Grund dafür, liegt darin, dass Angriffe von Aktivisten verstärkte PR-Aktivitäten nach sich ziehen und die dadurch gemachten Erfahrungen dazu führen, dass die Öffentlichkeitsarbeit im Sinne des Theorie-Modells ausgeführt wird. Aktivismus erfordert differenzierte und strategisch ausgerichtete Öffentlichkeitsarbeit. „Activism pushes organizations toward excellence.” (Grunig et.al., 2002: 442). Die empirische Untersuchung zeigte, dass es eine enge Verbindung zwischen diesem Faktor und der Unterstützung der dominanten Koalition für die Öffentlichkeitsarbeit gibt. Außerdem führt eine turbulente Umwelt dazu, dass Organisationen mehr Ressourcen auf das Beobachten der Umwelt, das environmental scanning verwenden.

IV. „Effects of Excellent Public Relations“ (Effekte exzellenter Öffentlichkeitsarbeit) Die unter dem Punkt IV zusammengefassten Faktoren sind weniger Vorrausetzungen, bzw.

Bedingungen exzellenter Öffentlichkeitsarbeit als viel mehr deren prognostizierte Effekte.

Hier zeigt sich deutlich, dass die Studie sich an kommerziellen Organisationen orientiert, weil unter anderem die finanziellen Vorteile von Öffentlichkeitsarbeit beschrieben werden.

Faktor 15. „Programs meet communication objectives” (Programme erfüllen die Kommunikationsziele)

Wie bei Faktor 1 angeführt wird davon ausgegangen, dass exzellente Öffentlichkeitsarbeit immer strategisch geplante Kommunikation ist. In einem solchen Planungsprozess werden immer konkrete und nachmessbare Kommunikationsziele definiert. Die Erreichung dieser Ziele ist ein Effekt des vorgestellten PR-Modells. Dieser Faktor setzt eine Evaluation der PR-Tätigkeit voraus, die schon in einigen der vorangegangenen Faktoren vorkommt. Insgesamt muss die Wirkung von Öffentlichkeitsarbeit, wenn sie als symmetrische Kommunikation verstanden wird, vor allem langfristig sein und dass muss sich auch in den Kommuni-kationszielen widerspiegeln. (Vgl. Dozier/Ehling, 1992: 159)

102 Hier zeigt sich eine Überschneidung zu Faktor 11.

2.4 Anwendung des Excellence-Modells für diese Untersuchung 77

Faktor 16. „Reduces costs of regulation, pressure, and litigation” (reduziert Kosten von Vorschriften, Druck und Gerichtsverfahren)

Exzellente PR erreicht nicht nur die definierten Ziele, sondern hat auch positive, nachweisbare Effekte im Bereich der Kosten. Diese Annahme wird mit verschiedenen Rückschlüssen aus den vorher aufgeführten Faktoren begründet. Die propagierte Form von Öffentlichkeitsarbeit wäre am besten geeignet, eine Organisation vor den geschäftsschädigenden Auswirkungen von Protesten durch Aktivisten zu schützen. (Grunig, L., 1992: 525f.) Au-
ßerdem würde wissenschaftlich basierte Evaluation der PR-Aktivitäten dazu führen, den Wert der Öffentlichkeitsarbeit für die Organisation zu ermessen. (Ehling, 1992b: 617ff.) Faktor 17. „Job satisfaction is high among employed“ (hohe Job-Zufriedenheit unter den Angestellten)

Als letzten nachweisbaren positiven Effekt der Anwendung des Excellence-Modells wird die hohe Job-Zufriedenheit angeführt, da Öffentlichkeitsarbeit sowohl als externe als auch als interne Kommunikation verstanden wird. Im Rahmen dessen soll die Öffentlichkeitsarbeit eine partizipative, dialogorientierte Kommunikationskultur innerhalb der Organisation etablieren. Die Job-Zufriedenheit wird aus verschiedenen Faktoren abgeleitet. Es besteht zum Beispiel die Verbindung zu den Faktoren 11 und 12. (Grunig, 1992b: 549ff.) Demnach gäbe es einen Zusammenhang zwischen der praktizierten Rolle (Manager oder Techniker), also dem Faktor 6, und der Job-Zufriedenheit. (Vgl. Dozier, 19912: 349f.) 2.4 Anwendung des Excellence-Modells für diese Untersuchung

Wie bereits zu Anfang dieses Kapitels erläutert, liefern die gerade vorgestellten Faktoren den Bezugsrahmen für diese Arbeit. Da die Excellence-Theorie sich im Wesentlichen auf kommerziellen Unternehmen bezieht, lässt sich das Theorie-Modell allerdings nicht einfach eins zu eins für eine Untersuchung im Non-Profit-Bereich anwenden.103 Dies gilt umso mehr, wenn es sich, wie in diesem Fall um politisch aktive Non-Profit-Organisationen handelt. Denn diese kommen zum Beispiel als Aktivisten bezeichnet in der Excellence-Theorie im Faktor 14 als Einflussfaktor auf Unternehmen vor. Schon allein diese Sonderstellung solcher Organisationen innerhalb des Theorie-Modells macht klar, dass die Anwendung des Modells für meine Arbeit nur mit gewissen Einschränkungen möglich ist. Das Theorie-Modell dient innerhalb dieser Untersuchung daher in erster Linie als Rahmen. Es geht nicht darum, die Excellence-Studie zu wiederholen, sondern um die Anwendung der Grundan-nahmen auf NGOs, also auch die Weiterentwicklung der Theorie für den Einsatz im NGO-Bereich. Im Nachfolgenden werden deshalb die Anwendungsvarianten der einzelnen Faktoren in Hinblick auf NGOs erläutert und die Elemente benannt, die im Rahmen der nachfolgenden Untersuchung von besonderer Bedeutung sind.

103 Die Problematik der Anwendung vor allem des symmetrischen Kommunikationsmodells auf andere als große kommerzielle Akteure wurde auch in verschiedenen Arbeiten kritisiert. Vor allem wurde dabei allerdings die Chancenungleichheit in der Kommunikation kritisiert. Dabei wurde in erster Linie Bezug auf die nichtorganisier-ten aktivistischen Öffentlichkeiten genommen, die nicht über die notwenigen Ressourcen für Öffentlichkeitsarbeit verfügen würden. Die konkrete Anwendbarkeit der Faktoren auf organisierte Aktivisten, wie zum Beispiel NGOs, spielt dabei kaum eine Rolle. (Vgl. zum Beispiel Leitch/Neilson 2001 oder Cheney/Christensen 2001)

78

II. Theoretischer Rahmen

I. „Program Level”

Faktor 1. „Managed strategically”

Dieser Faktor lässt sich sowohl auf kommerzielle als auch auf nicht-kommerzielle Organisationen anwenden. Die entscheidenden Elemente dieses Faktors sind das Definieren von Zielen, die Situationsanalyse, die Entwicklung von Strategien, deren Implementation und Evaluation, die konstante Beobachtung der Umwelt, die Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in die Planungen der Gesamtorganisation und damit das Verständnis von PR als boundary spanning-Funktion sowie das Identifizieren wichtiger Teilöffentlichkeiten. Da dieser Faktor sehr vielschichtig ist, wird er in erster Linie in den Fallstudien analysiert.

II. „Department Level”

Faktor 2. „A Single or integrated public relations department”

Faktor 3. „Separate function from marketing”

Diese beiden Faktoren lassen sich auf NGOs anwenden. Wichtig ist dabei die Frage nach dem Verständnis und der Definition von Öffentlichkeitsarbeit und der Abgrenzung zum Marketing. Marketing wird innerhalb der Excellence-Studie definiert als der Verkaufsförderung dienende Unternehmensfunktion, die Nachfrage generieren soll und das in erster Linie für Produkte aber auch für Dienstleistungen. (Vgl. Ehling/White/Grunig, 1992: 357) Marketing in diesem Sinne betreiben NGOs, wie sie hier im Kapitel I.-2. definiert worden sind, nicht. Um diese Problematik aufzulösen, wird sowohl für die schriftliche Befragung als auch für die Fallstudien in einem ersten Schritt versucht herauszufinden, was die Organisationen selbst unter Öffentlichkeitsarbeit verstehen, auch in Abgrenzung zu anderen Kommunikationsfunktionen wie Lobbying und Fundraising. Zum anderen muss die Frage geklärt werden, wie die generelle Struktur bei den Organisationen ist, also ob überhaupt richtige Abteilungen vorhanden sind und inwieweit diesen verschiedene Kommunikationsaufgaben zugewiesen sind. Erst dann kann die Struktur der Abteilungen beurteilt werden, also auch, ob diese wie gefordert horizontal, flexibel und dezentralisiert organisiert sind.

Faktor 4. „Direct reporting relationship to senior management”

Dieser Faktor lässt sich meines Erachtens ebenfalls auf NGOs anwenden, muss aber mit der Frage verbunden werden, welche Führungsstrukturen die jeweiligen NGOs haben. Um die Führungsstrukturen, wie auch die Organisationsstrukturen im Allgemeinen, zu erfassen, wird zum einen die grundlegende Organisationsform (Mitgliederorganisation, Stiftung etc.) erfragt. Zum anderen werden Fragen zur Hierarchie und zu organisationsstrukturellen Merkmalen gestellt, um zu erfahren, welche Position die Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Gesamtorganisation einnimmt.

Faktor 5. „Two-way symmetrical model”

Das Modell einer symmetrischen Zwei-Wege-Kommunikation wird innerhalb der Excellence-Theorie in verschiedenen Bereichen immer wieder propagiert. Die Frage, ob sich dieses Modell auch auf die Kommunikation von NGOs anwenden lässt, ist schwierig zu beantworten. Schließlich setzen manche NGOs in ihrer Außenkommunikation bewusst auf Konflikte, sei es mit der Politik oder wie im Umweltbereich häufig auch mit Unternehmen.

Eine auf Ausgleich von Interessen ausgehende Kommunikationsstrategie wird dabei bewusst vermieden. Auch sind die Forderungen mancher NGOs absolut und die Kompromiss-

2.4 Anwendung des Excellence-Modells für diese Untersuchung 79
losigkeit ist ein konstituierendes Element. Insofern ist die Anwendung dieses Faktors auf NGOs, d.h. das Propagieren eines solchen Kommunikationsmodells für deren Öffentlichkeitsarbeit, sicherlich nur bedingt möglich. In der folgenden Untersuchung wird daher in den Fallstudien versucht, zu klären, welche Kommunikationsmodelle überhaupt zur Anwendung kommen. Wichtig ist dabei meines Erachtens auch, zu erfassen, welche Ziele NGOs mit der Öffentlichkeitsarbeit verfolgen, da sich daraus Rückschlüsse bezüglich der Verwendung und Sinnhaftigkeit der verschiedenen Kommunikationsmodelle ziehen lassen.

Auch ist fraglich, ob für die Ziele von NGOs eine Win-Win-Situation im Sinne eines Kompromisses überhaupt möglich ist

Faktor 6. „Senior public relations person in the managerial role”

Dieser Faktor lässt sich für NGOs anwenden. Ähnlich wie bei Faktor 4 muss dabei aber die Frage geklärt werden, wie die Managementstrukturen in den NGOs überhaupt aussehen, um dann im Anschluss die Frage nach der Position der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation zu klären. Die entscheidenden Elemente der Manager-Rolle sind eine wissenschaftlich basierte Beobachtungen der Umwelt, die Evaluation der PR-Programme, Budgetverantwortung, die Verantwortung für die Entwicklung von Zielen und Strategien und Personalverantwortung. Eine Erfassung des Rollenverständnisses für alle Mitarbeiter lässt sich aufgrund des Forschungsdesigns (ein Fragebogen pro Organisation) hier nicht durchführen. Es wird aber versucht, zumindest in den Fallstudien, bei den befragten Personen das Rollenverständnis und Rollenhandeln zu erfassen.

Faktor 7. „Potential for excellent public relations”

a. „Knowledge of symmetrical model”

b. „Knowledge of managerial role”

c. „Academic training in public relations”

d. „Professionalism”

Faktor 8. „Equal opportunity for men and women in public relations”

Das Potenzial der PR-Ausführenden lässt sich für NGOs auf gleiche Weise anwenden wie für kommerzielle Unternehmen und hat meines Erachtens auch die gleiche Bedeutung.

Angesichts der unklaren Anwendbarkeit des symmetrischen Kommunikationsmodells ist die Bedeutung Unterkategorie (b) allerdings unklar. Wenn PR auch von Ehrenamtlichen betrieben wird, müssen außerdem andere Maßstäbe angewendet werden. Gleiches gilt für den Faktor 8, der sich aufgrund der sehr unterschiedlichen Organisationsgrößen meines Erachtens nicht immer sinnvoll anwenden lässt.

III. „Organizational Level”

Faktor 9. „Worldview for public relations in the organizations reflects the two-way symmetrical model”

Der Faktor 9 ist eng verknüpft mit dem Propagieren des symmetrischen Zwei-Wege-Modells in Faktor 5 und auch hier gilt, dass die Sinnhaftigkeit dieses Modell für die NGO-Kommunikation erstmal in Frage gestellt werden muss. Daher muss auch für diesen Faktor eine Herangehensweise gewählt werden, die das berücksichtigt und dem Vorgehen bei Faktor 5 entspricht.

80

II. Theoretischer Rahmen

Faktor 10. „Public relations director has power in or with the dominant coalition”

Faktor 11. „Participative rather than authoritarian organizational culture”

Diese beiden Faktoren lassen sich relativ problemlos auf NGOs übertragen, da es sich um generelle organisationsstrukturelle Annahmen handelt, die unabhängig von der Art der Organisation sind. Schwierig zu erfassen ist, welcher Personenkreis zur dominanten Koalition gehört. Dies ist meines Erachtens über Fragebögen nicht zu erreichen und selbst bei Interviews oder Teilnehmender Beobachtung nur schwer zu erfassen. Daher wird im Rahmen dieser Untersuchung in den Fallstudien versucht herauszufinden, wer an Entscheidungsprozessen beteiligt ist und wie die Entscheidungsstrukturen organisiert sind.

Faktor 12. „Symmetrical system of internal communication”

Auch dieser Faktor lässt sich übertragen, allerdings ist hier eine Besonderheit von NGOs zu beachten. Bei vielen NGOs spielt die interne Kommunikation ein besonders wichtige Rolle und unterscheidet sich deutlich von der von kommerziellen Organisationen, denn sobald es sich um eine Mitgliederorganisation handelt, muss die interne Kommunikation auf zwei unterschiedlichen Ebenen – Mitarbeiter und Mitglieder – ausgeführt werden. Zwar könnte man die Mitglieder auch einfach als eine weitere Teilöffentlichkeit definieren, doch das würde meines Erachtens den Besonderheiten der Mitgliederkommunikation nicht gerecht werden. Anders als externe Öffentlichkeiten haben Mitglieder einen weitergehenden, meist auch in der Satzung der Organisation geregelten Einfluss auf die Organisation. Dies ist ein entscheidender Faktor, weshalb in dieser Untersuchung Mitgliederkommunikation als eine Form der internen Kommunikation verstanden wird. Die Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern ist eine weitere Form der internen Kommunikation.

Faktor 13. „Organic rather than mechanical organizational structure”

Da es sich bei diesem Faktor wiederum um eine allgemeine organisationsstrukturelle Feststellung handelt, lässt sich auch diese Annahme auf NGOs anwenden. Entscheidende Elemente sind hierfür der Grad der Zentralisierung, der Grad der Formalisierung, der Hierarchisierung und der Komplexität sowie die Frage, inwieweit die PR-Angestellten in die Entscheidungen des Managements miteinbezogen werden und inwieweit sie Autonomie für ihre eigenen Entscheidungen haben.

Faktor 14. „Turbulent, complex environment with pressure from activist groups”

Der Faktor 14 stellt für meine Untersuchung ein besonderes Problem dar, denn die von mir untersuchten Organisationen sind vielfach genau die, die in der Excellence-Studie als Aktivisten bezeichnet werden.104 Da der Druck durch Aktivisten auf Organisationen als eine der wichtigsten Einflussgrößen für die Entwicklung hin zu exzellenter Öffentlichkeitsarbeit bestätigt wurde, stellt sich die Frage, ob es für NGOs einen vergleichbaren Einflussfaktor gibt. Der Faktor 14 wird zwar maßgeblich über Aktivisten definiert, generell geht es aber um die Einflüsse einer turbulenten und komplexen Umwelt und die wird nicht nur durch Aktivisten generiert. Kunden, Mitbewerber, Gesetzgeber, Nachbarn und die Massenmedien gehören ebenfalls dazu. (Vgl. Grunig et.al., 2002: 443) Versucht man diese Kategorien auf NGOs, speziell auf die hier zu untersuchenden Umweltorganisationen zu übertragen, so 104 Es wird in der Excellence-Studie von folgender Definition ausgegangen: „ An activist public is a group of two or more individuals who organize in order to influence another public or publics through actions that may include education, compromise, persuasion, pressure tactics, or force.” (Grunig et.al. 2002: 446)

2.4 Anwendung des Excellence-Modells für diese Untersuchung 81
sind die externen Einflussgrößen vor allem die Mitglieder, Spender, aber auch der Gesetzgeber und die Massenmedien. Daher muss für die Untersuchung erst einmal grundlegend herausgefunden werden, welche externen Faktoren für die jeweiligen NGOs die Position und Bedeutung einnehmen, die bei Unternehmen von Aktivisten übernommen werden. Da in der Excellence-Theorie davon ausgegangen wird, dass eine turbulente Umwelt dazu führt, dass Organisationen verstärkt Ressourcen für das environmental scanning aufbrin-gen, stellt sich die Frage, ob dies bei NGOs auch so ist. Dieser Frage wird aufgrund der Komplexität in den Fallstudien nachgegangen.

IV. „Effects of Excellent Public Relations”

Faktor 15. „Programs meet communication objectives”

Faktor 16. „Reduces costs of regulation, pressure, and litigation”

Faktor 17. „Job satisfaction is high among employed”

Der Faktor 15 lässt sich weitestgehend auf NGOS ebenso wie auf kommerzielle Unternehmen anwenden. Dabei werden unter anderem Elemente aufgegriffen, die auch in Faktor 1
auftaucht, so zum Beispiel die Annahme, dass exzellente Öffentlichkeitsarbeit immer strategisch geplante Kommunikation und konkrete und nachmessbare Kommunikationsziele hat, die letztendlich durch regelmäßige Evaluation der PR-Tätigkeit überprüft werden. Die Annahme der Kostenreduktion durch Öffentlichkeitsarbeit oder auch der Schutz vor geschäftsschädigenden Auswirkungen durch den Protest von Aktivisten kann natürlich nicht so einfach auf NGOs übertragen werden. Hier gelten die für Faktor 14 festgestellten Einschränkungen. Die Annahme erhöhter Job-Zufriedenheit hingegen lässt sich ohne Einschränkungen übertragen, wobei sie in dieser Untersuchung nicht explizit abgefragt wird, da man dafür eine Befragung unter allen Mitarbeiter durchführen müsste. Das Thema wird aber in den Interviews für die Fallstudien mit einbezogen, um wenigstens einen ersten Eindruck zu bekommen.

Abbildung 10:

Adaption der Excellence-Faktoren für NGOs

Characteristics of Excellent

Adaption für NGOs

Entscheidende Elemente

Public Relations Programs

I. Program Level

1.Managed strategically

Anwendbar, da

Zieldefinition, Situationsanalyse, Strate-
generelle Annahme
gieentwicklung, Implementation, Evalua-
tion, Beobachtung der Umwelt, Einbin-
dung der Öffentlichkeitsarbeit in die

Planungen der Gesamtorganisation, PR
als „boundary spanning“-Funktion

II. Department Level

2. A Single or integrated public

Anwendbar, aber

Organisationsstruktur, Verständnis von
relations department
abhängig von der

Öffentlichkeitsarbeit und anderen

Organisationsstruktur

Kommunikationsfunktionen

3. Separate function from

Anwendbar, aber mit

Organisationsstruktur, Verständnis von
marketing
der Problematik der

Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Marketing-Definition in

NGOs

4. Direct reporting relationship

Anwendbar, allerdings
grundlegende Organisationsform,
to senior management
abhängig von der

Hierarchien, Position die Öffentlichkeits-

Organisationsstruktur
arbeit innerhalb der Gesamtorganisation

82

II. Theoretischer Rahmen

Characteristics of Excellent

Adaption für NGOs

Entscheidende Elemente

Public Relations Programs

5. Two-way symmetrical model

Anwendbarkeit unklar

Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit,

Herangehensweise, Strategien

6. Senior public relations per-

Anwendbar, allerdings

Organisation der Öffentlichkeitsarbeit,
son in the managerial role
abhängig von der

Arbeitsweise und Aufgabenverteilung

Organisationsstruktur
der einzelnen Mitarbeiter in der Öffent-
lichkeitsarbeit

7. Potential for excellent public

Zum Teil anwendbar,

Qualifikation der Mitarbeiter in der Öf-
relations, as indicated by:

allerdings abhängig
fentlichkeitsarbeit, Ausbildung, Weiter-
a. Knowledge of symmetrical
von der Organisati-
bildung, Interesse an wissenschaftlicher
model
onsgröße und Organi-

Forschung, Berufsverbänden und Fach-
b. Knowledge of managerial
sationsstruktur und
publikationen
role
der Anwendbarkeit
c. Academic training in public
des symmetrischen
relations

Modells
d. Professionalism

8. Equal opportunity for men

Anwendbar, allerdings

Mitarbeiterverteilung, Förderung
and women in public relations
aufgrund der geringen

Größe mancher

NGOs nur bedingt

III. Organizational Level

9. Worldview for public rela-

Anwendbarkeit unklar

Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit,
tions in the organizations

(siehe Faktor 5)

Herangehensweise, Strategien
reflects the two-way symmetri-
cal model

10. Public relations director

Anwendbar, allerdings

Organisation der Öffentlichkeitsarbeit
has power in or with the domi-
abhängig von der
und der Gesamtorganisation
nant coalition

Organisationsstruktur

11. Participative rather than

Anwendbar, allerdings

Organisation der Gesamtorganisation,
authoritarian organizational
abhängig von der

Einbindung von Mitarbeitern und
culture

Organisationsstruktur

Mitgliedern

12. Symmetrical system of

Anwendbar, mit der

Herangehensweise, Organisation und
internal communication

Besonderheit der

Verständnis der Mitarbeiter- und
doppelten internen

Mitgliederkommunikation

Kommunikation bei

Mitgliederorganisatio-
nen

13. Organic rather than me-

Anwendbar, allerdings

Organisationsstruktur und Arbeitsweise
chanical organizational struc-
abhängig von der
der Gesamtorganisation
ture

Organisationsstruktur

14. Turbulent, complex envi-

Anwendbarkeit unklar,

Externe (negative) Einflussfaktoren
ronment with pressure from
da NGOs Aktivisten
activist groups
im Verständnis dieses

Faktors sind

IV. Effects of Excellent Public Relations

15. Programs meet communi-

Anwendbar, da gene-

Enge Verknüpfung mit Faktor 1,
cation objectives
relle Annahme

Zieldefinition, Evaluation

16. Reduces costs of regula-

Nicht anwendbar, da

-
tion, pressure, and litigation
rein auf kommerzielle

Organisation abzie-
lender Effekt

17. Job satisfaction is high

Anwendbar, da gene-

Job-Zufriedenheit, Fluktuation
among employed
relle Annahme

2.4 Anwendung des Excellence-Modells für diese Untersuchung 83

Insgesamt zeigt sich, dass die Excellence-Faktoren nur zum Teil für NGOs angewendet werden können. Es zeigt aber auch, dass in einem ersten Schritt grundsätzliche Informationen und Daten über die internen Strukturen, das Arbeiten und die Öffentlichkeitsarbeit von NGOs gesammelt werden müssen, um die Anwendbarkeit der Faktoren wirklich beurteilen zu können. Dies geschieht im Rahmen dieser Untersuchung ein einer ersten Stufe über eine schriftlichen Befragung. Die aufgeführten Faktoren zeigen aber auch deutlich, dass ein Fragebogen alleine keine ausreichenden Informationen liefern kann, da eine ganze Reihe von Faktoren vielschichtig und komplex sind. Sie erfordern meines Erachtens ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Forscher und Befragten, dass in einer schriftlichen Befragung nicht hergestellt werden kann. Deshalb werden die anschließenden Fallstudien dazu dienen, vertiefende Daten zu sammeln.

Zusätzlich zu den Excellence-Faktoren werden zwei weitere Aspekte untersucht, die in Hinblick auf die politische Funktion von NGOs besonders wichtig sind, aber auch den Entwicklungen der Kommunikationsmedien Rechnung tragen – die Frage der Themenauswahl und der Einsatz Neuer Medien.

Es soll untersucht werden, wie NGOs Themen für die Öffentlichkeitsarbeit finden und bestimmen. Dies spielt im Zusammenhang mit der Adaption der Excellence-Faktoren für NGOs eine besondere Rolle. Anders als kommerzielle PR, die sich dem jeweiligen Produkt oder der Dienstleistung des eigenen Unternehmens annehmen muss, kann davon ausgegangen werden, dass NGOs innerhalb ihres jeweiligen Themenfeldes eine größere Freiheit bei der Wahl von Themen für die Öffentlichkeitsarbeit haben. In NGOs, in denen Öffentlichkeitsarbeit eine der Hauptfunktionen ist, stellt sich daher die Frage, welchen Einfluss die Öffentlichkeitsarbeit und die Kriterien von PR auf die Themenwahl haben. Diese Frage ist auch in Hinblick auf die Anpassungsprozesse der PR an den Journalismus, wie sie Intereffikationsmodell beschrieben wurde, interessant. (Vgl. Bentele/Liebert/Seeling, 1997 oder auch Bentele 2005) Um diese schwierige Frage zu beantworten, soll zum einen strukturell innerhalb der schriftlichen Befragung geklärt werden, welche Abteilungen an der Themenfindung und an Entscheidungsprozessen beteiligt sind. Zum anderen soll bei den Fallstudien vertieft danach gefragt werden, welche Faktoren für die Themenfindung von Bedeutung sind und wie Prozesse zur Themenfindung, aber auch die weiteren Entscheidungsprozesse in der Öffentlichkeitsarbeit ablaufen. Dadurch kann die Eingebundenheit der Öffentlichkeitsarbeit ins strategische Management im Sinne des Excellence-Modells bis zu einem gewissen Grad erfasst werden.

Nicht in den Excellence-Faktoren abgebildet ist die Frage, welchen Einfluss der Einsatz neuer Medien auf die Öffentlichkeitsarbeit und die Organisationsstrukturen hat. Für NGOs wird den neuen Medien, allen voran dem Internet, ein hohes Potenzial für die Erreichung ihrer Ziele zugeschrieben.105 Bimber fasst es so zusammen:

„For small organizations with few resources, the infrastructure of information technology appears to substitute in certain cases for money and staff, permitting modestly or poorly endowed groups to behave as if they had greater resources. […] The large, richer organizations also ex-ploited low-cost information and communication to expand their reach.” (Bimber, 2003: 188f) 105 Vgl. dazu auch Coombs 1998, Kent/Taylor/White 2003, Berman/Mulligan 2003, Kutner 200, Li 2001 oder van de Donk/Dahlgren 2004

84

II. Theoretischer Rahmen

Die neuen Medien werden aber auch als Risiko für organisierte Aktivisten angesehen, weil sie zum einen Individuen erlauben, ausschließlich web-basierte Kampagnen durchzuführen und dadurch der Bedarf für Organisationen schwinden könnte. Zum anderen könnte es durch den Einsatz neuer Medien für Organisationen schwerer werden, Menschen für reale Aktionen wie Demonstrationen zu gewinnen.106 Für die Öffentlichkeitsarbeit wird den neuen Medien eine wichtige Rolle zugesprochen.107 Der Einsatz neuer Medien fordert von den PR-Betreibenden nicht nur zusätzliche Qualifikationen, d.h. das Wissen um die Möglichkeiten, sondern setzt auch das Vorhandensein entsprechender Organisationsstrukturen und Ressourcen für den der Einsatz neuer Medien voraus.108

Im Sinne der Excellence-Faktoren bieten die neuen Medien die Möglichkeit zur Interaktivität, d.h. sie sind ein Mittel, um die propagierte dialogorientierte, symmetrische Kommunikation zu erreichen. In diesem Zusammenhang stellt sich also die Frage, wie Webseiten, EMail und andere Komponenten von den Organisationen für Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden und ob die Möglichkeiten zur interaktiven Kommunikation in Anspruch genommen werden. Eine Untersuchung von Kent, Taylor und White von 150 Webseiten von amerikanischen activist groups zeigte 2003 nur eine relativ geringe Dialogorientierung.109 Dabei gehen die Autoren davon aus, dass die Nutzung des Internets als Dialog-Medium die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit in einer Organisation stärken und ihre Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit ins Management bewirken kann. (Vgl. Kent/Taylor/White, 2003: 75) Diese Vorstellung entspricht der Excellence-Studie, in der – wie bereits dargestellt – Öffentlichkeitsarbeit als boundary spanner verstanden wird. Diese Funktion könnte durch den Einsatz neuer Medien gestärkt werden. In diesem Sinn wird in der folgenden Untersuchung die Nutzung neuer Medien betrachtet, zum einen in der schriftlichen Befragung, aber auch bei den Fallstudien.

106 Vgl. dazu unter anderem Tesh, 2002: 337, Berman/Mulligan, 2003: 79 oder Cornfield. 2002: 77

107 Vgl. dazu Ergebnisse von Friedländer 1999, Krzeminski/Zerfaß 1999 oder auch Zerfaß/Fietkau 1997

108 Vgl. dazu Ryan 2003, der untersucht hat, wie Öffentlichkeitsarbeiter das Internet nutzen und welche organisati-onsinternen Probleme sie sehen. Unterstützt werden diese Befunde auch von Johnson 1997.

109 Andere Untersuchungen stützen dieses Ergebnis. einen Überblick dazu gibt Illia 2003

III. Empirie – Schriftliche Befragung

1. Schriftlich befragt – die Öffentlichkeitsarbeit amerikanischer und deutscher Umweltorganisationen

1.1 Ziele der Befragung, Vorgehensweise und Methodik

Für die erste Stufe der Untersuchung wurde die schriftliche Befragung gewählt. Damit lässt sich zum einen eine größere Zahl von Adressaten befragen, zum anderen ist diese Methode gut eignet, um grundlegende Daten über die Untersuchungsobjekte zu erfassen. Diese Daten bieten eine Grundlage, um darauf aufbauend weitere tiefergehende Forschungsmethoden anzuwenden. Der Nachteil der schriftlichen Befragung liegt meines Erachtens darin, das sich komplexe Fragestellung wie die für die Untersuchung der Excellence-Faktoren nicht sinnvoll operationalisieren lassen. Daher wird nur ein Teil der im vorhergehenden Kapitel dargestellten Faktoren durch die schriftliche Befragung untersucht.

Die für diese Untersuchung durchgeführte schriftliche Befragung dient vor allem dem Zweck, einen Überblick über die Vielfalt und Ausgestaltung der verschiedenen Organisationen zu gewinnen und hat damit wie die gesamte Untersuchung in erster Linie einen explorativen Charakter. Es wurden zum einen ganz allgemeine Fragen zu den Organisationen gestellt, bezüglich Größe, Aufbau, Finanzierung etc. Der größere Teil des Fragebogens bestand aus Fragen zur Öffentlichkeitsarbeit. Dabei standen Mittel, Ziele, Kampagnen110, Daten zur Mitarbeiterstruktur und zu Entscheidungsstrukturen im Vordergrund. Es wurden überwiegend geschlossene Fragen verwendet. Bei einer ganzen Reihe von Fragen wurde allerdings die Möglichkeit eingeräumt, durch eigene Ausführungen die Vorgaben zu ergänzen. Angesichts der Tatsache, dass es kaum Daten zur internen Organisation von NGOs, vor allem von kleineren Organisationen gibt, erschien es sinnvoll, nicht nur mit festen Vorgaben zu arbeiten. Dies gilt umso mehr, da sich die Kategorien und Typen aus der Organisations- und PR-Forschung meist auf kommerzielle Organisationen beziehen und deren Anwendung auf NGOs sich meines Erachtens nur schwer vorhersagen lässt.

Der Fragebogen wurde nach der Entwicklung in der deutschen Version in einem Pre-Test mit sechs Personen getestet.111 Diese Personen kamen zum Teil aus der Öffentlichkeitsarbeit, zum Teil waren es aber auch Personen aus anderen Arbeitsbereichen. Die Aufteilung wurde bewusst vorgenommen. Es war davon auszugehen, dass auch in den befragten Organisationen nicht unbedingt immer Personen aus der Öffentlichkeitsarbeit den Fragebogen bearbeiten würden, da vor allem kleinere Organisationen keine eigene Stelle für die Öffentlichkeitsarbeit haben. Für beide Personengruppen sollte der Fragebogen aber verständlich und ausfüllbar sein. Erst danach wurde der Fragebogen ins Englische übersetzt 110 Kampagnen wurden speziell abgefragt, da sie für NGOs eine besonders häufig angewandte Form der Öffentlichkeitsarbeit darstellen. (Vgl. Röttger, 2001)

111 Ein Pre-Test ist bei schriftlichen Befragungen unerlässlich, da die Befragten keine spontanen Verständnisfragen stellen können. (Vgl. Scholl, 2003: 129f. / Manheim, 1986: 119ff.) Außerdem ermöglicht der Pre-Test, zu bestimmen, wie viel Zeit das Ausfüllen des Fragebogens in Anspruch nimmt.

86

III. Empirie – Schriftliche Befragung
und anschließend ein weiterer Pre-Test mit vier englischen Muttersprachlern durchgeführt, um durch die Übersetzung hervorgerufene Missverständnisse zu vermeiden.

Die schriftliche Befragung richtete sich an NGOs aus dem Umwelt-, Natur- und Tierschutzbereich in den USA und in Deutschland. Die Umfrage versteht sich allerdings nicht als Vollerhebung, da eine solche Vollerhebung mit der von mir zugrunde gelegten, relativ offenen Definition von NGOs nicht realisierbar wäre. Die Frage, wie viele NGOs in dem von mir ausgewählten Themenfeld agieren, lässt sich nicht definitiv beantworten. Zum einen gibt es keine einheitlichen Adressverzeichnisse, die eine Vollerhebung ermöglichen könnten, zum anderen würde die große Zahl kleiner lokaler Gruppen, den Rahmen dieser Untersuchung sprengen und dem Ziel der Arbeit widersprechen. Stattdessen soll die Erhebung die Bandbreite der vorhandenen Organisationen widerspiegeln, weshalb eine beab-sichtigte Auswahl der zu befragenden NGOs vorgenommen wurde. Die Auswahl erfolgte angelehnt an das Theoretical Sampling, bei dem bewusst keine statistisch-wahrscheinlichkeitstheoretisch bestimmte Stichprobe gezogen wird, sondern die Fälle nach theoretischen Vorstellungen in die Analyse einbezogen werden. Demnach geht es bei der qualitativen Forschung nicht um eine große Zahl von Fällen, sondern um für die Fragestellung typische Fälle. Daraus leitet sich ab, dass Repräsentativität kein entscheidendes Auswahlkriterium ist. Angemessenheit für die theoretische Fragestellung ist entscheidend.

(Vgl. Lamnek, 1995a: 159) In diesem Sinne sollte für diese Untersuchung die Vielfalt si-chergestellt werden. Es sollten zum einen alle großen Organisationen vertreten sein, d.h. in den USA die Big Ten und in Deutschland die entsprechenden Organisationen wie der Bund für Umwelt- und Naturschutz (BUND) oder der Naturschutzbund (Nabu). Als weitere Faktoren sollten NGOs der unterschiedlichen geographischen Ebenen (international, national, regional, lokal) und der unterschiedlichen Themengebiete (Umweltschutz, Naturschutz, Tierschutz) vertreten sein. Dafür wurden zum Beispiel von den großen nationalen Organisationen auch jeweils regionale Unterorganisationen angeschrieben, aber auch rein regionale Organisation wie Pacific Environment. Zum Dritten sollten sowohl Organisationen mit einem breiten Themenspektrum als auch Single-Issue-Organisationen befragt werden. Im Sample sind daher neben Organisationen wie dem WWF oder Environmental Defense auch Organisationen wie Verein Jordsand oder Ducks Unlimted. Parallel wurde darauf geachtet, dass in beiden Ländern jeweils Organisationen aus allen drei Gründungswellen in dem Sample sind.

Um diese Bandbreite an Organisationen abzudecken, wurde über verschiedene Wege recherchiert. Zuerst wurde die wissenschaftliche Literatur zum Thema zu Rate gezogen, die vor allem für die Auswahl der großen Organisationen nutzbar war, da diese in der Literatur am häufigsten genannt werden. Kleinere oder auch regional tätige Organisationen stehen hingegen nur selten im Mittelpunkt wissenschaftlicher Untersuchungen. Deshalb wurde in einem zweiten Schritt in Zeitungs- und Zeitschriftenartikel über Archivsuchen recherchiert.

Damit konnten Organisationen erfasst werden, die es schaffen in die Medien zu kommen, d.h. die eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit betreiben.112 Aber auch hier kommen kleinere oder regional tätige Organisationen nur selten vor. Als dritter Weg wurde daher im Internet recherchiert, in allgemeinen Webverzeichnissen, Suchmaschinen und in speziellen 112 Recherchiert wurde über die Datenbank LexisNexis und Genios unter den Stichworten wie Umweltorganisation(en), Umweltschützer, environmentalist(s), environmental organization(s) etc.

1.1 Ziele der Befragung, Vorgehensweise und Methodik 87
themenspezifischen Portalen und Verzeichnissen.113 Zwar lassen sich auf diesem Weg nur Organisationen finden, die auch in irgendeiner Form im Internet aktiv sind. Dieser Nachteil lässt sich im Zusammenhang mit dieser Untersuchung jedoch verkraften, da auch der Einsatz der Neuen Medien für die Öffentlichkeitsarbeit untersucht werden soll. Für alle Organisationen wurde ein einschränkendes Kriterium eingeführt, das ebenfalls über die Webseiten recherchiert wurde. Die Organisationen sollten erkennbar feste Ansprechpartner haben, also Angestellte oder ehrenamtliche Mitarbeiter, die feste Positionen in der Organisation haben, zum Beispiel Geschäftsführer, Vorstand, Pressesprecher etc. Dadurch sollte sicher-gestellt werden, dass zumindest ein minimaler Organisationsgrad vorliegt.

Die Gestaltung des Samples gewährleistet, dass eine gewisse Vergleichbarkeit der Daten aus den USA und Deutschland gegeben ist, da darauf geachtet wurde, die Stichprobe in beiden Ländern ähnlich zu gewichten. Eine Repräsentativität kann dadurch allerdings nicht entstehen. Die aus dieser schriftlichen Befragung entstandenen Ergebnisse sind daher wie die gesamte Arbeit als explorative Erkundung zu verstehen.

Als Versand-Methode wurde das Verschicken per E-Mail gewählt, da dies ein schneller, einfacher und kostengünstiger Weg ist. Natürlich barg dieser Weg das Risiko, dass die Mail mit dem entsprechenden Fragebogen im Anhang schnell überlesen und damit übersehen wird. Um dieser Gefahr entgegen zu wirken, wurden konkrete Ansprechpartner in den einzelnen Organisationen recherchiert, um so das Anschreiben und auch den Fragebogen entsprechend zu personalisieren.114 Ansprechpartner waren – so weit vorhanden – die leitenden Personen aus der Öffentlichkeitsarbeit. Bei kleineren Organisationen, die keine klar abgegrenzte Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit hatten, wurde jeweils die Organisationsleitung angeschrieben. Allen Befragten wurde zugesichert, dass die Auswertung anonymisiert erfolgt und sie über die Ergebnisse der Studie informiert werden würden. Eine entsprechende Projektskizze wurde dem Anschreiben zur Information beigefügt.

In beiden Ländern wurden jeweils 45 Organisationen angeschrieben. Und in beiden Ländern war der erste Rücklauf nach der im Anschreiben gesetzten Frist relativ gering, so dass ein weiteres Anschreiben und eine telefonische Nachfrage folgten. Dadurch konnte der Rücklauf erheblich erhöht werden. Für Deutschland betrug der Rücklauf am Ende 60 Prozent (27 Fragebögen), für die USA sogar 69 Prozent (31 Fragebögen).

Obwohl die anonymisierte Auswertung zugesichert wurde, war vor allem bei den deutschen Organisationen die Befürchtung in der Studie erkennbar aufzutauchen einer der am häufigsten genannten Gründe, den Fragebogen nicht auszufüllen. Zeitmangel wurde in beiden Ländern ebenfalls sehr häufig genannt. In den USA kam noch hinzu, dass sich bei einer ganzen Reihe von Organisationen der vorab recherchierte Ansprechpartner geändert hatte, was auf eine starke Fluktuation hindeutet.

113 Im Anhang findet sich eine kommentierte Liste der genutzten Rechercheseiten im Internet und eine Liste der ausgewählten Organisationen, die angeschrieben worden sind.

114 Das Personalisieren von Anschreiben und Fragebogen wird in der Literatur allgemein als wichtigste Maßnahme für eine bessere Rücklaufquote bezeichnet. (Vgl. Scholl, 2003: 10)

88

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 1: Verteilung Sample – Schriftliche Befragung

Kategorie115

Deutsch-

Rücklauf USA Rücklauf
land

GESAMT

45

27

45

31

Aufteilung nach

Umwelt und

Themenfeldern

Naturschutz116

38 23 39 28

Tierschutz

7

4

6

3

Aufteilung nach

Multi Issue

35 20 35 24

Themenvielfalt

Single Issue

10

7

10

7

Aufteilung nach

National

37 22 36 23

Aktionsgebiet

Regional / Lokal

8

5

9

8

Im Folgenden werden die Ergebnisse der schriftlichen Befragung für beide Länder zusammen dargestellt. Nach den Grunddaten zu den untersuchten Organisationen werden nacheinander die Daten zur allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit, zum Einsatz Neuer Medien, zur Evaluation und zum Einsatz externer Berater vorgestellt. Danach folgt ein Abschnitt über die Interne Kommunikation, die Organisation der PR-Funktion und die professionsspezifische Merkmale der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit. Am Ende stehen die Entscheidungsstrukturen und die freiwilligen Angaben zur Person. Die einzelnen Länderdarstellun-gen werden außerdem miteinander verglichen und die Ergebnisse werden mit Blick auf die theoretischen Vorgaben bewertet.

115 Auf eine Einordnung nach den in Kapitel I.-3.2. vorgestellten Kategorisierungsschema wurde verzichtet, da sich eine klare Einteilung der für die schriftliche Befragung recherchierten Organisationen rein nach den Informationen auf deren Webseiten nicht vornehmen ließ. Nur wenige Organisationen boten auf den Webseiten ausreichend Informationen an, um eine klare Einordnung vornehmen zu können. Auch bei den hier präsentierten Kategorien liegen einige Organisationen an den Grenzen zur jeweils anderen Kategorie 116 Die Themenfelder Umwelt- und Naturschutz wurden zusammengefasst, da es sich als nicht praktikabel erwies, diese einzig aufgrund der Informationen von den Webseiten der Organisationen weiter zu unterteilen. Auch der Übergang zu Tierschutz ist oftmals fließend, so dass im Bereich Tierschutz lediglich die Organisationen aufgenommen wurden, die sich deutlich im Schwerpunkt mit Tierschutz beschäftigen.

2.1 Grunddaten zu den untersuchten Organisationen 89

2. Ergebnisse

2.1 Grunddaten zu den untersuchten Organisationen

Organisationsgründung

Die untersuchten deutschen Organisationen stammen aus allen in Kapitel I.-3. dargestellten Gründungswellen. Die älteste Organisation wurde bereits 1899 gegründet, die jüngste stammt aus dem Jahr 2002. Insgesamt wurden vier Organisationen zur Jahrhundertwende gegründet, vier in den 40er und 50er Jahren, weitere vier in den 60er und 70er Jahren. Acht der 27 Organisationen sind in den 80er Jahren gegründet worden, weitere sechs in den 90er Jahren. Nur eine Organisation wurde nach dem Jahr 2000 gegründet.

Die untersuchten Organisationen in den USA stammen ebenfalls aus den drei Gründungswellen. Die älteste Organisation wurde bereits 1898 gegründet, die jüngste Organisation 1999. Zwei Organisationen stammen aus der Zeit der Jahrhundertwende, zwei aus den 40er und 50er Jahren, fünf aus den 60er Jahren und vier Organisationen wurden in den 70er Jahren gegründet. Die achtziger Jahre zeigen in dieser Zusammensetzung auch in den USA einen Anstieg in der Gründung von Umweltorganisationen mit acht Organisationen, weitere sieben in den 90er Jahren.

Tabelle 2: Organisationsgründung

Zeitraum USA

Deutschland

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

1. Gründungswelle (1880-1959)

6

20

8

29,6

2. Gründungswelle (1960-1979)

9

30

4

14,8

3. Gründungswelle (ab 1980)

15

50

15

55,6

Gesamt (N)

30 100 27 100

Mitgliederzahl

Die Bandbreite bei den Mitgliederzahlen reicht in Deutschland von 30 bei der kleinsten Organisation bis hin zu über 530.000 Mitgliedern bei der größten Organisation. Im Durchschnitt haben die befragten Organisationen 80.784 Mitglieder.117 Vier Organisationen gaben an keine Mitgliederorganisationen zu sein, davon waren zwei Dachverbände, die als Mitglieder nur weitere Verbände oder Vereine haben. Eine Organisation war eine Stiftung ohne Fördermitglieder, eine andere gab keine weitere Erklärung ab.

Die kleinste amerikanische Organisation hat 130 Mitglieder, die größte Organisation über 1,2 Mio. Mitglieder. Im Durchschnitt haben die befragten Organisationen 228.661 Mitglieder. Acht der 30 Organisationen sind keine direkten Mitgliederorganisationen, sondern bestehen aus anderen Organisationen. Des Weiteren befindet sich eine Stiftung ohne Mitglieder unter den befragten Organisationen.

117 Unter den Organisationen, die Mitgliederzahlen angaben, sind auch solche, bei denen die Mitglieder nur Förderer im Sinne von dauerhaften Spendern sind, z.B. bei Greenpeace oder dem WWF. Im Fragebogen wurde keine restriktive Definition von Mitgliedern vorgegeben, d.h. auch Fördermitglieder werden als Mitglieder anerkannt.

90

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 3: Mitgliederzahlen

Mitglieder USA

Deutschland

Anzahl

Prozent

Anzahl

Prozent

Keine Mitglieder

8

26,7

4

16

1 – 999

2

6,7

4

16

1.000 – 9.999

9

30

7

28

10.000 – 99.999

3

10

5

20

100.000 – 999.999

6

20

5

20

1 Mio. und mehr

2

6,7

0

0

Gesamt (N)

30

100

25

100

Bei den Mitgliederzahlen zeigt sich wie erwartet, dass in den USA die größeren Organisationen zu finden sind, was schon aufgrund der höheren Bevölkerungszahl nicht verwundern kann. Betrachtet man die Mitgliederzahlen im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung finden sich in Deutschland verhältnismäßig viele Organisationen mit über 100.000 Mitgliedern.

Mitarbeiter

Die Zahl der Mitarbeiter reicht in Deutschland von Null118 bis 185, wobei Ersteres und Letzteres die absoluten Ausnahmen sind. Im Durchschnitt sind es 23,32 Mitarbeiter. Der größte Teil der Mitarbeiter arbeitet auf Vollzeitstellen (61,7 %). Dafür sorgen vor allem die großen Organisationen mit den hohen Mitarbeiterzahlen. Über die Hälfte der Mitarbeiter ist weiblich, 45,5 Prozent sind Männer. Neben den fest angestellten Mitarbeitern verfügen 77

Prozent der Organisationen über einen festen Stamm von ehrenamtlichen Mitarbeitern. Die Zahlen schwanken hier zwischen zwei über mehrere Hundert bis hin zu einigen Tausend, da offensichtlich einige der großen Mitgliederorganisationen alle in lokalen Gruppen aktiven Mitglieder als ehrenamtliche Mitarbeiter auffassen.

Die drei kleinsten Organisationen in den USA verfügen über drei oder vier Mitarbeiter, die drei größten Organisationen haben 300, 450 bzw. 726 Mitarbeiter. Im Durchschnitt sind es 86,2 Mitarbeiter. Teilzeitstellen sind bei den befragten amerikanischen Organisationen eher die Ausnahme. Der weitaus größte Teil der Mitarbeiter arbeitet auf Vollzeitstellen (90,4 %). Bei der Geschlechterverteilung überwiegt der Anteil der weiblichen Mitarbeiter.

42,4 Prozent sind Männer. 55 Prozent der Organisationen haben angegeben, dass bei ihnen regelmäßig Ehrenamtliche mitarbeiten. Die Zahl der Ehrenamtlichen schwankt zwischen einer Person bis hin zu einigen Tausend. Eine der großen Mitgliederorganisationen gab an, zwischen 35.000 und 100.000 ehrenamtliche Mitarbeiter zu haben.

118 Diese Organisationen bestreitet ihre Arbeit ausschließlich über ehrenamtliche Mitarbeit, was allerdings aus der Darstellung auf der Webseite nicht hervorging. Dort waren verschiedene Positionen, auch die des Pressesprechers, mit einem festen Ansprechpartner versehen.

2.1 Grunddaten zu den untersuchten Organisationen 91

Tabelle 4: Mitarbeiterzahlen

Mitarbeiter USA

Deutschland

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

0 – 9

10

35,7

14

56

10 – 24

9

32,1

6

24

25 – 49

2

7,1

2

8

50 – 99

1

3,6

1

4

100 und mehr

6

21,4

2

8

Gesamt (N)

28 100 25 100

Aufgrund der höheren Mitgliederzahlen war bei den Mitarbeiterzahlen ein deutlicher Unterschied zwischen beiden Ländern zu erwarten. Im Durchschnitt arbeiten in den amerikanischen Organisationen fast viermal so viele Mitarbeiter wie in Deutschland. Einen deutlichen Unterschied gibt es in den Anstellungsverhältnissen, denn in den befragten US-Umweltorganisationen sind über 90 Prozent der Mitarbeiter Vollzeit angestellt, in den deutschen hingegen gut zwei Drittel. Eine Erklärung für diesen Unterschied könnte in der aktiven Förderung der Teilzeitarbeit durch den deutschen Staat liegen.119 Bei der Geschlechterverteilung zeigen sich hingegen kaum Unterschiede. In beiden Ländern arbeiten geringfü-
gig mehr Frauen als Männer in den Organisationen.

Finanzierung

Spenden und Mitgliedsbeiträge werden bei den befragten deutschen Organisationen als die wichtigsten Einnahmequellen genannt. Immerhin knapp über die Hälfte aller Organisationen erhalten aber staatliche Zuschüsse für ihre Arbeit. Neben den vorgegebenen Einnahmequellen gaben 48 Prozent der Organisationen zusätzliche Finanzierungswege an, wie zum Beispiel: „Kapitalerträge“, „Projektförderungen durch Stiftungen“, „Kooperationen mit Wirtschaftsunternehmen“, „Bußgelder“, „Erbschaften“ und „Umweltbingo (Lotterie)“.

In den USA sind ebenfalls Spenden und Mitgliedsbeiträge die wichtigsten Einnahmequellen. Staatliche Zuschüsse spielen nur eine geringe Rolle. Neben diesen vorgegebenen Einnahmequellen nutzten 68 Prozent der befragten US-Organisationen die Möglichkeit, zusätzliche Finanzierungswege anzugeben. Am häufigsten wurden „foundation grants“ angegeben. Eine Organisation gab außerdem „judgments from civil lawsuits” an.

In den USA und Deutschland sind somit Spenden und Mitgliedsbeiträge die wichtigste Einnahmequelle für die befragten Organisationen. In Deutschland bekommen aber etwas über die Hälfte aller befragten Organisationen staatliche Zuschüsse.120

119 In Deutschland regelt das Teilzeit- und Befristungsgesetz die Teilzeitarbeit und verbietet unter anderem die Diskriminierung von Teilzeitmitarbeitern. Außerdem werden die Anspruchsrechte geregelt, d.h. die Voraussetzungen unter denen ein Anspruch auf die Umwandlung einer Vollzeitstelle in eine Teilzeitstelle besteht.

120 In beiden Ländern, aber vor allem in Deutschland, sind staatliche Zuschüsse eine Einnahmequelle für die Organisationen. Dies wirft die Frage auf, inwieweit der Staat über diese Finanzierung die NGOs beeinflusst und damit das Kriterium der staatlichen Unabhängigkeit bei diesen Organisationen noch erfüllt wird. Um diese Frage zu beantworten, müsste die Verwendung der Mittel und die Bedingungen und Verfahren, unter denen diese verge-ben werden, untersucht werden. Dies konnte im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht geleistet werden.

92

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 5: Einnahmequellen

Einnahmequelle

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 31

N = 27

Spenden

65

89

Mitgliedsbeiträge 84

81

Staatliche Zuschüsse

32

56

Einkünfte aus eigenen Produkten (Bücher etc.)

42

44

Bei der Frage nach der Höhe der jährlichen Einnahmen waren 81 Prozent der deutschen Organisationen bereit, diese Frage zu beantworten. Wie die Heterogenität der untersuchten Organisationen erwarten ließ, fallen die Einnahmen sehr unterschiedlich aus. Das höchste Budget betrug 22 Mio. Euro, das kleinste Budget nur 3.000 Euro. Die Mehrzahl der befragten Organisationen (59,1 %) hat ein jährliches Budget zwischen 100.000 und 999.999 Euro.

Tabelle 6: Einnahmen – Deutschland

Jährliche Einnahmen (€)

Anzahl

Prozent

1 – 9.999

1

4,5

10.000 – 99.999

1

4,5

100.000 – 999.999

13

59,1

1.000.000 – 4.999.999

4

18,2

5.000.000 und mehr

3

13,6

Gesamt (N)

22

100

In den USA waren ebenfalls 81 Prozent der Organisationen bereit, Auskünfte zu der Höhe der jährlichen Einnahmen zu geben. Das höchste Budget betrug $ 163 Mio., das kleinste Budget nur $ 200.000, im Durchschnitt $ 19,1 Mio.

Tabelle 7: Einnahmen – USA

Jährliche Einnahmen ($)

Anzahl

Prozent

1 – 9.999

0

0

10.000 – 99.999

0

0

100.000 – 999.999

9

36

1.000.000 – 4.999.999

7

28

5.000.000 und mehr

9

36

Gesamt (N)

25

100

2.1 Grunddaten zu den untersuchten Organisationen 93

Organisationsstrukturelle Merkmale

Bei der Frage nach den organisationsstrukturellen Merkmalen121 der eigenen Organisation dominieren in Deutschland klar die Angaben in Richtung kollegial und flexibel. Außerdem gibt es eine Tendenz in Richtung zentralisiert, schwach formalisiert und basisdemokratisch.

Tabelle 8: Organisationsstrukturelle Merkmale – Deutschland Bewertung in Prozent (N= 25)

4 3Å

Æ 2

1

Mittelwert122
hierarchisch

8

20

32

40

Kollegial

1,96
statisch 4

16

36

44

Flexibel

1,80
stark formalisiert

8

16

36

40
schwach formalisiert

1,92
zentralisiert

16 40 32 12 dezentralisiert

2,60
autoritär

0

24

44

32
basisdemokratisch

1,92

Die Befragten in den amerikanischen Organisationen äußerten ähnliche Einschätzungen.

Dort dominieren die Angaben in Richtung flexibel, schwach formalisiert, dezentralisiert und basisdemokratisch.

Tabelle 9: Organisationsstrukturelle Merkmale – USA

Bewertung in Prozent (N= 30)

4

3 Å

Æ 2

1

Mittelwert
hierarchisch

3

40

30

27

Kollegial

2,20

Statisch (N=29)

3

24

45

28

Flexibel

2,03
stark formalisiert (N=29)

7

21

65

7
schwach formalisiert

2,27

Zentralisiert

(N=29)

14 20 52 14 dezentralisiert

2,34
autoritär

0

13

53

34
basisdemokratisch

1,80

Insgesamt zeigt sich bei den organisationsstrukturellen Merkmalen, dass die befragten US-Organisationen sich geringfügig hierarchischer, statischer und stärker formalisiert einordnen als die deutschen Organisationen, wohingegen sich die deutschen Organisationen als zentralisierter und geringfügig autoritärer einschätzen.

Im Rahmen der Excellence-Theorie werden partizipative und organische Strukturen als Voraussetzung für exzellente Öffentlichkeitsarbeit (Faktor 4) angesehen. Nach eigenen Einschätzungen hat sich keine der befragten Organisationen, weder in den USA noch in Deutschland, als wirklich autoritär eingeschätzt. Auch der Grad der Formalisierung und der Hierarchisierung wird eher gering eingeschätzt, in den USA allerdings etwas höher. Einzig bei der Frage der Zentralisierung schätzen sich Organisationen in beiden Ländern etwas 121 Die organisationsstrukturellen Merkmale, die hier jeweils als Paare den Befragten vorgelegt wurden, leiten sich vor allem aus organisationstheoretischen Grundlagen ab. (Vgl. Schreyögg, 2000: 55ff. und 328ff, Frese, 2000: 88ff., Kieser/Kubicek, 1992: 167ff.) Ergänzt wurde die Aufstellung durch das Paar autoritär/basisdemokratisch, dass der besonderen Stellung von NGOs als politische Organisationen geschuldet ist.

122 Die Angaben von Durchschnittsnoten beruhen auf folgendem Schema, zum Beispiel am Merkmalspaar Hierarchisch/Kollegial entspricht 4=hierarchisch, 3=eher hierarchisch, 2=eher kollegial, 1=kollegial. Damit wurde den Merkmalen im Sinne der Excellence-Theorie (kollegial, flexibel, schwach formalisiert, dezentralisiert, basisdemokratisch) jeweils die nominell geringere Zahl zugeordnet

94

III. Empirie – Schriftliche Befragung
stärker in Richtung Zentralisierung ein. Insgesamt lässt sich aber feststellen, dass zumindest nach der eigenen Einschätzung die Mehrzahl der befragten NGOs den Vorgaben des Excellence-Modells entspricht. Inwieweit bei dieser Frage die soziale Gewünschtheit der Antworten eine Rolle gespielt hat, lässt sich allerdings nur schwer einschätzen Tabelle 10: Vergleich – Organisationsstrukturelle Merkmale Organisationsstrukturelle Merkmale

USA Deutschland

(Durchschnittsbewertung)

N = 30

N = 25
hierarchisch / kollegial

2,20

1,96
statisch / flexibel

2,03

1,80
stark formalisiert / schwach formalisiert

2,27

1,92
zentralisiert / dezentralisiert

2,34

2,60
autoritär / basisdemokratisch

1,80

1,92

Organigramme

Entsprechend der Systematik aus der Organisationsforschung123 wurden den Befragten die gebräuchlichsten Organisationsformen zur Auswahl vorgegeben. Von den angebotenen Organigrammen rangierte bei den befragten deutschen Organisationen die Linien-Organisation mit 31 Prozent vor der funktionalen Organisation und der Stab-Linien-Organisation. Die Matrix-Organisation wurde nur von einer einzigen Organisation ausgewählt. 38 Prozent der Organisationen konnte sich allerdings keinem der angebotenen Schemata zuordnen. Stattdessen wurden Erklärungen wie „unstrukturiert & unkonventionell“ oder „basisdemokratisch“ angeführt. Einige beschrieben ihre Organisationsstruktur sei eine Mischung aus den vier angebotenen Schemata, ohne dies näher zu erläutern.

In den USA wurde von den vier vorgegebenen Organigrammen die Linien-Organisation mit 32 Prozent am häufigsten genannt, gefolgt von der Matrix-Organisation und der funktionalen Organisation. Nur drei der befragten US-Organisationen, also elf Prozent, konnte sich keinem der angebotenen Organigramme zuordnen. Allerdings war nur eine Organisation bereit, eine alternative Erklärung dazu abzugeben: „too small, we work cooperatively“.

123 Vgl. zum Beispiel Kieser/Kubicek, 1992: 126ff., Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1989: 191ff.

2.1 Grunddaten zu den untersuchten Organisationen

95

Tabelle 11: Organigramme

Organisationsstruktur (Angaben in Prozent)

USA

Deutschland

N = 28

N = 26

Linien-Organisation

32 %

31 %

Matrix-Organisation

25 %

4 %

Funktionale

Organisation

18 %

12 %

Stab-Linien-

Organisation

14 %

15 %

Sonstiges

11 %

38 %

Bei der Frage nach der grundlegenden Organisationsstruktur liegt in beiden Ländern die Linien-Organisation vorne, wenn auch nur bei knapp einem Drittel. Die Linien-Organisation gilt als klassische Organisationsform, die aufgrund eines einheitlichen Instan-zenweges übersichtlich ist und Zuständigkeiten klar abgrenzt. Auf der anderen Seite gilt diese Organisationsform als schwerfällig und kopflastig. (Vgl. Steinbuch, 1990: 165f) Interessant ist, dass in den USA sich immerhin 25 Prozent der Organisationen als Matrix-Organisationen einstufen. Diese gilt als marktorientierte Organisationsform, die allerdings das Risiko der Mehrfachunterstellung birgt. (Vgl. Steinbuch, 1990: 170f.) In Deutschland waren eine große Zahl von Organisationen gar nicht bereit ist, sich einem der Schemata zuzuordnen. Dies wirft die Frage auf, inwieweit diese vorgegebenen Organigramme aus der klassischen Organisationsforschung für NGOs funktionabel sind.

96

III. Empirie – Schriftliche Befragung

2.2 Öffentlichkeitsarbeit – Ziele und Mittel

Arbeitsbereiche, die der Öffentlichkeitsarbeit zugerechnet werden Um einen Eindruck vom Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit bei den befragten Organisationen zu bekommen, wurde gefragt, welche Arbeitsbereiche der Öffentlichkeitsarbeit zugerechnet werden. Wie erwartet, betrachten alle befragten deutschen Organisationen Pressearbeit/Medienbetreuung als Teil der Öffentlichkeitsarbeit, gefolgt von Veranstaltungen und dem Erstellen von Broschüren/Literatur. Fundraising124 ist ebenfalls in fast einem Drittel der Organisationen eine PR-Aufgabe. Am unteren Ende der Skala befinden sich die interne Kommunikation, Mitgliederbetreuung und Lobbying. 19 Prozent aller Befragten nutzten die Möglichkeit, weitere Arbeitsbereiche hinzuzufügen, wie „Spektakuläre Aktionen“, „Führungen“, „Vorträge“, „Internet“, „Wettbewerbe“ und „Mitgliedsblatt“.

In fast allen befragten US-Organisationen wird ebenfalls Pressearbeit/Medienbetreuung als Teil der Öffentlichkeitsarbeit angesehen, gefolgt von dem Erstellen von Broschüren/Literatur und Veranstaltungen. Mitgliederwerbung und Lobbying werden nur von gut einem Drittel der Organisationen als PR-Aufgaben genannt. Die Möglichkeit weitere Arbeitsbereiche anzugeben, nutzten 21 Prozent der amerikanischen Organisationen und nannten „litigation communication support“, „website/newsletters“, „website“,

„audio-visuals“, „online and web“ und „occasional material and website writing“.

Tabelle 12: Arbeitsbereiche Öffentlichkeitsarbeit

Arbeitsbereiche

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 28

N = 26

Pressearbeit / Medienbetreuung

93

100

Broschüren, Literatur

79

92

Veranstaltungen

71

96

Interne Kommunikation

57

46

Fundraising

50

65

Kampagnen

50

80

Mitgliederbetreuung

46

50

Mitgliederwerbung 36

73

Marketing, Werbung, Anzeigen

46

77

Lobbying 32

50

Übereinstimmungen zwischen den beiden Ländern zeigen sich hier vor allem in dem hohen Anteil derer, die Pressearbeit/Medienbetreuung als Teil der Öffentlichkeitsarbeit sehen.

Deutliche Unterschiede gibt es bei den Arbeitsbereichen Kampagnen, Mitgliederwerbung, Marketing/Werbung/Anzeigen und Lobbying. Diese Bereiche werden bei den deutschen 124 Fundraising wurde im Rahmen dieser Untersuchung explizit als mögliche PR-Aktivität vorgegeben, auch wenn diese Einordnung in der Praxis nicht immer so vorgenommen wird. (Vgl. Rooney Hall 2002) Fundraising wird jedoch zunehmend als „specialization of public relations“ angesehen. (Vgl. dazu Kelley 1995) In dieser Untersuchung wurde davon ausgegangen, dass Fundraising eine PR-Aktivität sein kann, um so auch zu erfassen, ob und inwieweit die untersuchten Organisationen das auch so sehen. Gleiches gilt für Lobbying. Da das im Theorieteil erläuterte Excellence-Modell von Öffentlichkeitsarbeit als einer integrierten Kommunikationsform ausgeht, wurden diese Arbeitsbereiche bewusst aufgenommen.

2.2 Öffentlichkeitsarbeit – Ziele und Mittel

97

Organisationen häufiger als PR-Aufgaben gesehen. Das Verhältnis von Öffentlichkeitsarbeit und Marketing soll laut Excellence-Modell so gestaltet sein, dass die Öffentlichkeitsarbeit auf jeden Fall unabhängig vom Marketing ist. Marketing wurde in dieser Befragung von 77 Prozent der deutschen und 46 Prozent der amerikanischen Organisationen als PR-Aufgabe definiert. Dies zeigt, dass das Marketing für NGOs zumindest in Deutschland vielfach unter Öffentlichkeitsarbeit subsumiert wird. Insgesamt ist der Öffentlichkeitsarbeit in beiden Ländern eine Vielzahl von Arbeitsbereichen zugeordnet. Das kann als Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit als integrierte Kommunikationsfunktion gedeutet werden, was dem Faktor 2 des Excellence-Modells entspricht, denn ein Zusammenhang zwischen der Zuordnung vieler Arbeitsbereiche zur Öffentlichkeitsarbeit und den verfügbaren personellen Ressourcen einer Organisation ließ sich nicht feststellen. Sowohl große als auch kleinere Organisationen haben der Öffentlichkeitsarbeit viele Arbeitsbereiche zugeordnet.

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit

„Themen in die öffentliche Debatte zu bringen“ ist das wichtigste Ziel der Öffentlichkeitsarbeit der befragten deutschen Organisationen, gefolgt von dem Wunsch, Themen in den politischen Prozess einzubringen, politische Entscheidungen zu beeinflussen und qualitativ hochwertiger Medienresonanz zur erreichen. In den befragten amerikanischen Organisationen wird „Meinungsänderungen bei Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft bewirken“ als wichtigstes Ziel genannt. „Meinungsänderung in der Bevölkerung bewirken“,

„Themen in die öffentliche Debatte bringen“ und „Mobilisierung der Bevölkerung“ stehen gemeinsam auf dem dritten Platz. Die Einwirkung auf Unternehmen steht in beiden Ländern weit hinten, ebenso wie die interne Kommunikation.

Tabelle 13: Ziele Öffentlichkeitsarbeit

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit

USA Deutschland

(Durchschnittsbewertung125)

Meinungsänderungen bei Entscheidungsträgern in

1,42

1,38

Politik und Wirtschaft bewirken

Meinungsänderung in der Bevölkerung bewirken

1,58

1,33

Themen in die öffentliche Debatte bringen

1,58

1,19

Mobilisierung der Bevölkerung

1,58

1,78

Politische Entscheidungen beeinflussen

1,61

1,26

Themen in den politischen Prozess bringen

1,65

1,26

Qualitativ hochwertige Medienresonanz

1,63

1,30

Hohe Medienresonanz, viele Veröffentlichungen

1,83

1,44

Mobilisierung / Aktivierung der Mitglieder

1,94

1,92

Meinungsänderungen bei Journalisten bewirken

1,97

2,00

Spenden einwerben / Fundraising

2,00

1,85

Entscheidungen in Unternehmen beeinflussen

2,35

2,00

Mitglieder werben

2,45

2,07

Verbesserung der internen Kommunikation

2,74

2,41

125 Die Angaben von Durchschnittsnoten beruhen auf folgendem Schemata, 1=sehr wichtig, 2=eher wichtig, 3=weniger wichtig, 4=unwichtig. Die genaue Aufteilung und der jeweilige Stichprobenumfang sind in den Tabellen 38 und 39 im Anhang zu finden.

98

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Bei den PR-Zielen zeigen sich einige Übereinstimmungen zwischen beiden Ländern. Die Beeinflussung der Politik und der öffentlichen Debatte sind hoch angesiedelte Ziele in den USA und Deutschland. Damit stehen das politische System und die öffentliche Meinung im Mittelpunkt der Öffentlichkeitsarbeit. In beiden Ländern als gleichermaßen unwichtig eingestuft werden die Beeinflussung von Unternehmen, das Werben von Mitgliedern und die interne Kommunikation.

PR-Mittel – Einsatz und Bewertung

Beim Einsatz von unterschiedlichen PR-Mitteln stehen das Erstellen von Informationsmaterial, die direkte Ansprache von Journalisten und Pressemitteilungen ganz oben bei den befragten deutschen Organisationen. Interessant ist, dass alle befragten Organisationen angaben, Kontakte/Zusammenarbeit mit anderen Organisationen zu nutzen. Bei der Frage der Bedeutung der unterschiedlichen PR-Mittel stehen Pressemitteilungen und die direkte Ansprache von Journalisten ganz weit oben, gefolgt von den Kontakten, bzw. der Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen. Ganz weit hinten stehen allgemeine öffentliche Veranstaltungen und spezielle Veranstaltungen für die Werbung von Mitgliedern.

In den USA steht das Erstellen von Informationsmaterial und Kontakte/Zusammenarbeit mit anderen Organisationen in der Rangfolge vorne, gefolgt von Pressemitteilungen und der direkten Ansprache von Journalisten. Bei der Frage der Bedeutung der unterschiedlichen PR-Mittel steht die direkte Ansprache von Journalisten an oberster Stelle, gefolgt von Konzeption/Planung. Die geringste Bedeutung wurde von den befragten amerikanischen Organisationen speziellen Veranstaltungen für die Werbung neuer Mitglieder und Pressekonferenzen zugebilligt. Letzteres ist angesichts der geographischen Voraussetzungen in den USA erklärlich.

Tabelle 14: Nutzung PR-Mittel

PR-Mittel

Deutsch-

USA

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

land

N = 31

N = 27

Allgemeines Informationsmaterial erstellen (Broschüren, Flyer etc.) 97

100

Kontakte/Zusammenarbeit mit anderen Organisationen

97

100

Pressemitteilungen

96

96

Direkte Ansprache einzelner Journalisten

90

96

Konzeption/Planung

87

88

Foto- /Videomaterial erstellen

86

92

Allgemeine öffentliche Veranstaltungen

84

88

Kontakte/Veranstaltungen für spezielle Zielgruppen

81 77

(Wissenschaftler, Unternehmen)

Beratung von Vorstand/Geschäftsführung

79

88

Beratung von anderen Abteilungen

77

73

Kontakte/Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen oder Politikern

77

92

Erstellen von Texten etc. für die interne Kommunikation/Intranet 71

66

Pressekonferenzen

58

77

Spezielles Info-Material für die Werbung neuer Mitglieder erstellen 52

74

Spezielle Veranstaltungen für die Werbung neuer Mitglieder

40

48

2.2 Öffentlichkeitsarbeit – Ziele und Mittel

99

Der Einsatz von unterschiedlichen PR-Mitteln spiegelt in erster Linie die Sichtweise von Öffentlichkeitsarbeit in den Organisationen wider. Dabei überwiegen die Übereinstimmungen zwischen beiden Ländern. Eine Differenz gibt es bei dem Item „Kontakt/Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen oder Politikern“, das bei den deutschen Organisationen häufiger genannt wurde. Eine Erklärung dafür könnte in der Tatsache liegen, dass staatliche Zuschüsse eine wichtigere Einnahmequelle für deutsche Organisationen sind und dadurch die Zusammenarbeit obligatorisch ist. Pressekonferenzen werden in den USA weniger häufiger eingesetzt, was auf Grund der geographischen Größe der USA verständlich ist. Auch das Item „Info-Material zur Werbung neuer Mitglieder erstellen“ spielt in den USA nur eine geringe Rolle, da ja auch der Arbeitsbereich Mitgliederwerbung nur bei 36

Prozent der Organisationen als Funktion der Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet wurde.

Entsprechend der Nutzung der PR-Mittel zeigt sich auch deren Bewertung. Konzeption und Planung wird nicht nur von 87 Prozent der amerikanischen und 88 Prozent der deutschen Organisationen genutzt, es wird auch überwiegend als ein bedeutendes PR-Mittel eingeschätzt, in den USA etwas wichtiger als in Deutschland.

Tabelle 15: Bewertung PR-Mittel

PR-Mittel

Deutsch-

USA

(Durchschnittsbewertung126)

land

Direkte Ansprache einzelner Journalisten

1,25

1,52

Konzeption/Planung

1,38 1,58

Pressemitteilungen

1,52

1,31

Beratung von anderen Abteilungen

1,54

1,76

Allgemeines Informationsmaterial erstellen

1,57

1,55

(Broschüren, Flyer etc.)

Kontakte/Zusammenarbeit mit anderen

1,60 1,59

Organisationen

Kontakte/Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen oder Politikern

1,65

1,52

Beratung von Vorstand/Geschäftsführung

1,71

1,54

Spezielles Info-Material für die Werbung neuer Mitglieder erstellen 1,84

1,61

Foto- /Videomaterial erstellen

1,88

1,88

Kontakte/Veranstaltungen für spezielle Zielgruppen

1,93

2,04

(Wissenschaftler, Unternehmen)

Erstellen von Texten etc. für die interne

2,17 1,91

Kommunikation/Intranet

Allgemeine öffentliche Veranstaltungen

2,19

2,16

Pressekonferenzen

2,24 2,08

Spezielle Veranstaltungen für die Werbung neuer Mitglieder

2,56

2,50

126 Die Durchschnittsbewertung bezieht sich auf: 1= sehr wichtig, 2 = eher wichtig, 3 = weniger wichtig, 4 =
unwichtig. Die genaue Aufteilung zu den einzelnen Mitteln und der jeweilige Stichprobenumfang der Items befinden sich im Anhang (Tabellen 40 und 41).

100

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Die Bedeutung von Konzeption und Planung steht in einem direkten Zusammenhang mit dem ersten Faktor des Excellence-Modells, wonach die Öffentlichkeitsarbeit einer Organisation strategisch gemanagt werden sollte. In diesem Sinne ist Konzeption und Planung ein wichtiger Indikator für die Erfüllung dieses Faktors, auch wenn die Nutzung alleine nichts über die Qualität der Konzeptionsarbeit aussagt. Generell kann die Ausführung von Konzeption und Planung aber als Indikator für die Managementrolle der Öffentlichkeitsarbeit (Faktor 6) angesehen werden. Die Mehrzahl der genutzten PR-Mittel ist auf Öffentlichkeitsarbeit als Informationsverbreitung angelegt und bietet kaum Möglichkeiten für eine symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation (Faktor 5).

Wie schon bei den Arbeitsbereichen, die der Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet wurden, zeigt sich auch bei den eingesetzten PR-Mitteln, eine starke Ausrichtung auf Pressearbeit.

Veranstaltungen, die eher Raum für einen Dialog geben, spielen eine vergleichsweise geringe Rolle, sowohl in der Nutzung als auch in der Bewertung und dies in beiden Ländern.

Einzig die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen ist da eine Ausnahme. Bezogen auf die politischen Ziele der Öffentlichkeitsarbeit müsste der Dialog allerdings auf staatliche Stellen oder Politiker abzielen, also Lobbying. Dieses Mittel wird in Deutschland häufiger genutzt als in den USA, aber dafür weniger wichtig bewertet. Insgesamt setzen die Organisationen in beiden Ländern auf die indirekte Kommunikation, das heißt sie versuchen über die Medien die Politik zu beeinflussen.

Kampagnen

Ein gesonderter Abschnitt der Befragung bezog sich auf das Thema Kampagnen. Um Missverständnisse über die Bedeutung des Begriffes zu vermeiden, wurde den Befragten zu Beginn dieses Abschnittes eine Definition vorgegeben:

„Unter PR-Kampagnen werden dramaturgisch angelegte, thematisch begrenzte, zeitlich befristete kommunikative Strategien zur Erzeugung öffentlicher Aufmerksamkeit verstanden, die auf ein Set unterschiedlicher kommunikativer Instrumente und Techniken – werbliche Mittel, mar-ketingspezifische Instrumente und klassische PR-Maßnahmen – zurückgreifen.“ (Röttger, 2001b: 15)127

Ausgehend von dieser Definition betreiben 81,5 Prozent aller befragten deutschen Organisationen Kampagnen. Welchen prozentualen Anteil Kampagnen an der gesamten Öffentlichkeitsarbeit ihrer Organisation haben, konnten oder wollten nur 64 Prozent der Organisationen einschätzen. Die Bandbreite reicht von Angaben wie „wenig“ über 15 Prozent bis hin zur 80 Prozent oder der Angabe „Die ganze Organisation ist eine Kampagne“. Der Durchschnitt der prozentualen Angaben zum Anteil der Kampagnen an der Öffentlichkeitsarbeit beträgt 46,6 Prozent. Die Bedeutung von Kampagnen wird überwiegend sehr hoch eingeschätzt. 50 Prozent der Organisationen stuften Kampagnen als „sehr wichtig“ ein, 35

Prozent als „eher wichtig“. Im Durchschnitt werteten die deutschen Organisationen Kampagnen mit einer Note von 1,65128.

127 Die Kampagnen-Definition von Ulrike Röttger ist weit verbreitet, enthält aber einen logischen Fehler, da eine Kampagne im eigentlichen Sinne keine Strategie sein kann. Vielmehr sollten die verwendeten Instrumente auf einer Strategie basieren. In einer neueren Variation ihrer Definition hat Ulrike Röttger dies entsprechend geändert:

„Eine Kampagne ist eine dramaturgisch angelegte, thematisch begrenzte, zeitlich befristete kommunikative Maß-
nahme zur Erzeugung öffentlicher Aufmerksamkeit.“ (Röttger, 2005: 588) 128 Die Durchschnittsbewertung bezieht auf das Schema 1= sehr wichtig, 2 = eher wichtig, 3 = weniger wichtig, 4

= unwichtig.

2.2 Öffentlichkeitsarbeit – Ziele und Mittel

101

Bei den amerikanischen Organisationen gaben 84 Prozent an, Kampagnen durchzuführen. Den prozentualen Anteil, den die Kampagnen an der gesamten Öffentlichkeitsarbeit ausmachen, haben 80 Prozent der Organisationen eingeschätzt. Die Bandbreite reicht von zehn Prozent bis hin zu 100 Prozent. Im Durchschnitt wurde der Umfang der Kampagnen auf 58,25 Prozent geschätzt. Die Bedeutung von Kampagnen wird von 54 Prozent der Organisationen als sehr wichtig eingestuft, von 42 Prozent als eher wichtig. Im Durchschnitt werteten die Organisationen mit einer Note von 1,5.

Kampagnen sind als Form der Öffentlichkeitsarbeit damit in beiden Ländern weit verbreitet. Entsprechend dem hohen Anteil an Kampagnen wird auch deren Bedeutung in beiden Ländern hoch eingeschätzt.

Mittel für Kampagnen – Verwendung und Bewertung

Pressemitteilungen, spezielles Informationsmaterial und das Erstellen spezifischer Beiträge für die Homepage sind Mittel, die von allen Kampagnen betreibenden Organisationen in Deutschland genutzt werden. Andere interaktive Anwendungen wie Chats etc. haben hingegen so gut wie keine Bedeutung. Pressemitteilungen wird die höchste Bedeutung zugemessen, gefolgt von der direkten Ansprache von Journalisten. Damit stehen die auf die Medien ausgerichteten Mittel ganz oben in der Einschätzung der Befragten. An dritter Stelle kommt die Einbindung der Mitglieder, die offenbar eine wichtige Multiplikatorenfunktion übernehmen. Der Einsatz von Neuen Medien wird sehr unterschiedlich bewertet.

In den USA sind Pressemitteilungen, Informationsmaterial und Kontakte zu anderen Organisationen die wichtigsten Mittel, die von allen Kampagnen betreibenden Organisationen genutzt werden. Mailings per Post und interaktive Anwendungen wie Chats etc. haben hingegen so gut wie keine Bedeutung. Den Pressemitteilungen wird für Kampagnen auch die höchste Bedeutung zugemessen, knapp gefolgt von der direkten Ansprache von Journalisten und dem erstellten Informationsmaterial. An vierter und fünfter Stelle kommt dann die Online-Kommunikation in Form von spezifischen Beiträgen für die Homepage und Mailings per E-Mail bzw. spezielle Newsletter. Am unteren Ende der Skala finden sich allerdings andere interaktive Anwendungen.

Bei den verwendeten Mitteln für die Kampagnen zeigen sich kaum Abweichungen zu der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit. Pressemitteilungen und Informationsmaterial stehen in beiden Ländern ganz weit oben auf der Liste. Unterschiede zwischen den USA und Deutschland finden sich zum Beispiel bei dem Item „Erstellen von spezifischen Beiträgen für die Homepage“ und „Mailings per Post“. Beide wurden von den deutschen Organisationen häufiger genannt. Bei der Bewertung der Kampagnen-Mittel werden lediglich „Mailings per E-Mail/spezielle Newsletter“ und „Foto-/Videomaterial erstellen“ von den deutschen Organisationen geringer bewertet. Die US-Organisationen messen hingegen den

„Mailings per Post” weniger Bedeutung zu, was angesichts der geographischen Rahmenbedingungen in den USA nicht verwundert. In beiden Ländern werden interaktive Anwendungen am geringsten bewertet. Bei den Kampagnen-Mittel werden wie schon bei den allgemeinen PR-Mitteln nur bedingt auf Dialog ausgerichtete Mittel eingesetzt. Interaktive Anwendungen werden in beiden Ländern kaum genutzt und gering bewertet.

102

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 16: PR-Mittel für Kampagnen

PR-Mittel für Kampagnen

USA

Deutschland

(Mehrfachnennungen)

Nutzung

Durch-

Nutzung

Durch-
in Prozent
schnittsbe-
in Prozent
schnittsbe-

(N = 26)

wertung129

(N = 20)

wertung

Pressemitteilungen

96

1,40

100

1,20

Informationsmaterial erstellen

96 1,44 100 1,55

(Broschüren, Flyer etc.)

Kontakte/Zusammenarbeit mit

96

1,76

90

1,75
anderen Organisationen

Direkte Ansprache einzelner

92 1,40 95 1,25

Journalisten

Erstellen von spezifischen

88

1,47

100

1,65

Beiträgen für die Homepage

Kontakte/Zusammenarbeit zu

88 1,75 90 1,61
staatlichen Stellen oder Politikern

Kontakte/Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissen-

88

1,83

80

2,11
schaftler, Unternehmen etc.)

Allgemeine öffentliche

85 2,18 95 2,15

Veranstaltungen

Pressekonferenzen

77

2,14

70

2,00

Einbindung der Mitglieder (durch

73 1,65 85 1,41

Veranstaltungen, Info-Material )

Einrichtung einer speziellen

73

1,60

75

2,17

Homepage mit eigener URL

Foto- /Videomaterial erstellen

73

1,90

70

2,22

Mailings per E-Mail/spezielle

73

1,55

70

2,00

Newsletter

Mailings per Post

54

1,93

70

1,69

Andere interaktive Anwendungen,

31

2,60

20

3,00
z.B. Chats etc.

129 Die Tabellen 42 und 43 im Anhang schlüsseln die Bewertung und den Stichprobenumfang der PR-Mittel für Kampagnen auf.

2.3 Nutzung Neuer Medien

103

2.3 Nutzung Neuer Medien

Homepage

Als Auswahlkriterium für das Sample wurde die Existenz einer Homepage vorausgesetzt.

Von den befragten deutschen Organisationen wurden die ersten Homepages bereits 1995
eingerichtet, die letzte folgte 2002. Die Bedeutung einer eigenen Webseite wird von 74

Prozent der befragten deutschen Organisationen als sehr hoch eingeschätzt. Unwichtig fand keine den eigenen Internetauftritt.130

Alle befragten amerikanischen Organisationen haben ebenfalls eine eigene Homepage.

Die ersten Homepages wurden bei den US-Organisationen bereits 1988 eingerichtet, die letzte Organisation folgte 2000. 81 Prozent der Befragten ordnen der eigenen Homepage eine sehr hohe Bedeutung zu. Unwichtig fand keine Organisation die eigene Webseite.131

Tabelle 17: Bedeutung Homepage

Bedeutung der eigenen

USA Deutschland

Homepage

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Sehr wichtig (1)

25 81 20 74
eher wichtig (2)

6

19

6

22
weniger wichtig (3)

0

0

1

4
unwichtig (4)

0

0

0

0

Gesamt (N)

31 100 27 100

Durchschnittliche Bewertung

1,19

1,37

Bei den Merkmalen der Homepage dominieren bei den deutschen Organisationen „allgemeine Informationen zur Arbeit der Organisation“ und „Hintergrund-Infos zu verschiedenen Themen“ mit jeweils 96 Prozent. Die Aktualität des Mediums Internet sowie die Möglichkeit der Interaktion werden dagegen weniger stark genutzt. Zwar bieten noch 85 Prozent der befragten deutschen Organisationen aktuelle Nachrichten an, aber nur 55 Prozent bieten Möglichkeiten der Interaktion an. 37 Prozent der Befragten machten von der Möglichkeit Gebrauch, weitere Angaben zu den Merkmalen ihrer Homepage zu machen. Genannt wurden „Mailinglisten“, „SMS-Verteiler“, „Veranstaltungskalender“, „Verkaufsbereich“, „Forum“ und „Bestellung von Info-Material“.

In den USA wird bei den Merkmalen der Homepage „allgemeine Informationen zur Arbeit der Organisation“ von allen befragten Organisationen genannt, gefolgt von „Hintergrund-Infos zu verschiedenen Themen“ mit 97 Prozent. Immerhin noch 87 Prozent der Organisationen stellen „aktuelle Nachrichten“ auf ihre Homepage. 71 Prozent bieten den 130 Nur 48 Prozent der deutschen Organisationen haben Angaben zu den Zugriffszahlen ihrer Homepage gemacht.

Daher lassen sich aus diesen Zahlen kaum aussagekräftige Rückschlüsse ziehen. Unklar ist auch, ob die restlichen Befragten, überhaupt Zahlen zu Verfügung hätten stellen können oder ob sie einfach nur unwillig waren, ihre Zahlen offen zu legen. Bei den gemachten Angaben schwanken die Page-Impressions und Visits pro Monat sehr stark. Eine Organisation verzeichnet nur 3.500 Page-Impressions, ein andere 1,25 Mio.

131 Die Frage nach den Zugriffszahlen ihrer Homepage beantworteten 52 Prozent der amerikanischen Organisationen. Die angegebenen Zahlen schwanken zwischen 8.747 und 1 Mio. Page-Impressions bzw. zwischen 3.673 und 300.000 Visits.

104

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Nutzern außerdem Möglichkeiten der Interaktion an. Die Gelegenheit weitere Angaben zu den Merkmalen der Homepage zu machen wurde von 45 Prozent der befragten Organisationen wahrgenommen. Sie nannten Möglichkeiten wie „membership & donation online”,

„action alerts”, „event-calendar, where other organizations can add their own events”,

„electronic activism” oder auch „downloadable versions of our PSAs”132.

Tabelle 18: Merkmale Homepage

Merkmale der Homepage

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 31

N = 27

Allgemeine Informationen zur Arbeit der

100

96

Organisation

Hintergrund-Infos zu verschiedenen Themen

97

96

Aktuelle Nachrichten

87

85

Möglichkeit der Interaktion, z.B. durch

71 55

Umfragen etc.

Sonstiges

45

37

Über einen speziellen Bereich für die Presse auf der Homepage verfügen 81 Prozent aller deutschen Organisationen. Ein gesondertes Angebot für Journalisten ist weit verbreitet, wenn auch die Ausgestaltung sehr unterschiedlich ist. Es dominieren einfache statische Informationen wie aktuelle Pressemitteilungen (95 %) und Hintergrund-Infos (82 %). Akk-reditierungen sind bei keiner notwendig.

Bei den befragten US-Organisationen ist ein spezieller Online-Bereich für Journalisten nicht besonders verbreitet. Nur 45 Prozent verfügen nach eigenen Angaben über einen solchen Presse-Bereich. Bei der Ausgestaltung dieses Angebotes bieten alle Organisationen aktuelle Pressemitteilungen an, 86 Prozent zusätzlich eine Liste spezieller Ansprechpartner für verschiedene Themen. Eine Akkreditierung ist bei keiner Organisation notwendig.

Tabelle 19: Pressebereich Homepage

Merkmale Pressebereich

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 14

N = 22

Aktuelle Pressemitteilungen

100

95

Hintergrund-Infos 79

82

Bilder zum Download

64

45

E-Mail-Abo für Pressemitteilungen

50

41

Spezielle Ansprechpartner für verschiedene Themen

86

27
aufgelistet

Akkreditierung notwendig

0

9

132 PSA, Public Service Announcement, sind kostenlos geschaltete Werbespots oder Anzeigen von Non-Profit-Organisationen in Radio, Fernsehen, aber auch in anderen Medien.

2.3 Nutzung Neuer Medien

105

Die Aktualisierung der Homepage wird in den deutschen Organisationen in sehr unterschiedlichen Abständen betrieben. 37 Prozent der befragten Organisationen aktualisieren die Inhalte nur unregelmäßig, aber immerhin 33 Prozent tun es täglich, 26 Prozent wö-
chentlich und vier Prozent monatlich. Bei der Pflege der Homepage liegt die Verantwortung bei 37 Prozent der Organisationen ausschließlich bei der Öffentlichkeitsarbeit. 22

Prozent der Organisationen haben extra eine eigene Abteilung für die Online-Kommunikation. Bei weiteren elf Prozent wird die Betreuung der Homepage von unterschiedlichen Personen in den Fachabteilungen übernommen. Bei drei Organisationen wird die Homepage zwar von einer speziellen Abteilung betreut, aber in Zusammenarbeit mit der Öffentlichkeitsarbeit oder Personen aus den Fachabteilungen. Bei zwei kleineren Organisationen liegt die Homepage komplett in den Händen von Ehrenamtlichen, bei einer Organisation kümmert sich sogar der Geschäftsführer persönlich um den Internet-Auftritt, bei einer anderen ist es die Verwaltung und bei einer gibt es gar keine feste Verantwortlichkeit.

Nur 37 Prozent der Organisationen haben extra Stellen für die Pflege der Homepage geschaffen. Im Schnitt wurden nur 1,35 neue Stellen geschaffen. Eine der größeren Organisationen hat eine mit 3,5 Stellen besetzte Online-Redaktion.

In den USA wird die Aktualisierung der Homepage überwiegend täglich (47 %) oder zumindest wöchentlich (30 %) vorgenommen. Nur zehn Prozent der Organisationen aktualisieren die Inhalte monatlich, weitere 13 Prozent unregelmäßig. Für die Pflege der Homepage ist bei 32 Prozent der Organisationen ausschließlich die Öffentlichkeitsarbeit zuständig. Bei weiteren 29 Prozent der Organisationen wird die Homepage von unterschiedlichen Personen in den Fachabteilungen betreut. Nur 16 Prozent der Organisationen verfügen über eine eigenständige Abteilung für die Online-Kommunikation. In zehn Prozent der Organisationen ist die Betreuung der Webseite unter verschiedenen Abteilungen aufgeteilt. In den restlichen vier Organisationen wird die Pflege der Homepage unterschiedlich gehandhabt, z.B. vom Marketing, vom „office manager“ oder es gibt keine klare Kompetenzzuweisung.

In immerhin 42 Prozent der Organisationen wurde mindestens eine extra Stelle geschaffen, um die Homepage zu betreuen. Im Durchschnitt wurden 1,7 neue Stellen geschaffen.

Tabelle 20: Aktualisierung Homepage

Aktualisierung der Homepage

USA

Deutschland

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Täglich

14

46,7

9

33,4

Wöchentlich

9 30 7 26

Monatlich

3

10

1

3,7

Unregelmäßig 4

13,3

10

37

Gesamt

(N)

30 100 27 100

Insgesamt messen die befragten Organisationen in beiden Ländern dem Internet eine hohe Bedeutung zu. In erster Linie wird die Homepage aber als Medium zur einseitigen Informationsvermittlung genutzt. Möglichkeiten zur Interaktion werden in den USA etwas häufiger genutzt als in Deutschland. Und trotz der relativ starken Ausrichtung auf Medienarbeit haben nicht mal die Hälft der amerikanischen Organisationen einen speziellen Pressebereich auf der eigenen Homepage eingerichtet, während dieser Service bei 81 Prozent der deutschen Organisationen üblich ist. Die Bedeutung der Homepage insgesamt zeigt sich

106

III. Empirie – Schriftliche Befragung
auch in der Aktualisierung, die in beiden Ländern in der Mehrzahl der Organisationen täglich oder wöchentlich ausgeführt wird, eine Aufgabe, die überwiegend von der Öffentlichkeitsarbeit übernommen wird. Bemerkenswert ist, dass die amerikanischen Organisationen kaum mehr Stellen für die Online-Aktivitäten geschaffen haben als die deutschen.

Newsletter

Die Möglichkeit, interessierten Nicht-Mitgliedern einen E-Mail-Newsletter anzubieten, wird nur von der Hälfte der befragten deutschen Organisationen (N=26) genutzt. Hierzu muss einschränkend festgestellt werden, dass die Bezeichnung Newsletter bei einigen Angeboten nur bedingt zutrifft, da diese nur unregelmäßig erscheinen. Drei Organisationen gaben bei der Frage nach dem Erscheinungszyklus „unregelmäßig“ an. Eine 14tägliche Erscheinungsweise wird nur von zwei Organisationen praktiziert. Die restlichen Organisationen nutzen einen Erscheinungszyklus, der zwischen monatlich bis vierteljährlich liegt.

Auch die Zahl der Abonnenten schwankt sehr stark zwischen 220 bis 10.000.133 Die doch relativ geringe Nutzungsrate des Newsletter als neues Informationsmedium wird durch die zugemessene Bedeutung noch unterstrichen. Von den Organisationen, die einen Newsletter verbreiten, halten nur 46 Prozent diesen für ein sehr wichtiges Mittel. Im Durchschnitt bewerten die befragten deutschen Organisationen den Newsletter mit einer Note von 1,86134.

In den USA sind frei abonnierbare E-Mail-Newsletter für interessierte Nicht-Mitglieder bei den befragten Organisationen ein beliebtes Kommunikationsmedium, das von 71 Prozent genutzt wird (N=31). Die Bezeichnung Newsletter wird dabei auch zu recht genutzt, da der überwiegende Teil in einem regelmäßigen Erscheinungszyklus publiziert wird. Dieser reicht von „daily”, „weekly” bis hin zu „2 – 4 x year“. Am häufigsten wird jedoch die 14tägliche Erscheinungsweise gewählt, gefolgt von der monatlichen Verbreitung. Eine Organisation publiziert sogar mehrere Newsletter – „different publications to different audiences each”. Die Zahl der Abonnenten schwankt zwischen 600 bis zu 500.000.135 Entsprechend der Nutzungsrate wird dem Newsletter als Informationsmedium eine entsprechende Bedeutung beigemessen. Von den amerikanischen Organisationen, die einen Newsletter verbreiten, halten 59 Prozent diesen für ein sehr wichtiges Mittel, 32 Prozent für ein eher wichtiges Mittel. Im Durchschnitt bewerten die Organisationen den Newsletter mit einer Note von 1,5.136 Newsletter sind bei den US-Organisationen ein häufiger eingesetztes und höher bewertetes Mittel der Online-Kommunikation als in Deutschland.

Andere Möglichkeiten im Online-Bereich

Bei der Frage nach den Merkmalen der Homepage gaben 55 Prozent aller befragten deutschen Organisationen an, Möglichkeiten zur Interaktion anzubieten. Daher wurden alle Organisationen auch danach gefragt, inwieweit sie andere Möglichkeiten im Online-133 Obwohl klar nach einem Newsletter für Nicht-Mitglieder gefragt wurde, ist nicht ausgeschlossen, dass bei einigen Organisationen auch Mitglieder unter den Abonnenten sind.

134 Die Durchschnittsbewertung bezieht sich auf das Schema 1= sehr wichtig, 2 = eher wichtig, 3 = weniger wichtig, 4 = unwichtig. 13 Organisationen machten Angaben zur Bedeutung des Newsletters.

135 In den USA muss ebenfalls vermutet werden, dass zum Teil Mitglieder unter den Abonnenten sind.

136 Die Durchschnittsbewertung bezieht hier auf das bereits erläuterte Schema. 22 der befragten US-Organisationen machten Angaben zur Bedeutung des Newsletters.

2.3 Nutzung Neuer Medien

107

Bereich nutzen. Diese Frage wurde jedoch nur von 44 Prozent der Organisationen bejaht.

Unter den angebotenen Möglichkeiten werden Chats (50 %) und Online-Umfragen (42 %) als bevorzugte Mittel genannt, aber auch Newsgroups (33 %) werden genutzt. Das Mittel einer virtuellen Pressekonferenz hingegen wird von keiner Organisation angewendet. Dafür gaben vier Organisationen unter „Sonstiges“ weitere Anwendungen an und zählten dazu

„Pressemitteilungen“, aber auch „Online-Nachrichtendienste (news-aktuell, econews)“.

Zwei Organisationen bieten ihren Nutzern ein „Forum“ an. Die Bedeutung, die den weiteren Online-Maßnahmen zugemessen wird, ist relativ gering. Nur 16 Prozent der deutschen Organisationen halten sie für sehr wichtig. Im Durchschnitt wurden diese Maßnahmen mit nur 3,52 bewertet.137

Bei den amerikanischen Organisationen gaben zuvor 71 Prozent an, dass sie Möglichkeiten der Interaktion auf der Homepage anbieten. Gefragt nach den Möglichkeiten, die sie im Online-Bereich nutzen, antworteten aber nur 42 Prozent der US-Organisationen. Wenn solche Möglichkeiten genutzt werden, dann sind es vor allem Newsgroups (31 %) und Chats (23 %). Darüber hinaus nannten 62 Prozent der Organisationen weitere Möglichkeiten, die sie nutzen, zum Beispiel „action alerts“ oder „discussion list“. Eine Organisation hat extra eine Website „for direct letter writing appeals and lobbying“ eingerichtet. Andere fassten allerdings auch Link-Listen als besondere Online-Maßnahme auf. Interessant ist, dass auch Maßnahmen, die klar der Werbung zuzuordnen sind, genannt wurden, wie z.B.

„Google AdWords” oder „PSA banner ads“. Die Bedeutung, die den extra Online-Maßnahmen zugemessen wird, liegt im Durchschnitt bei 2,0. Nur 23 Prozent der befragten amerikanischen Organisationen halten sie für sehr wichtig, 54 Prozent für eher wichtig.

Tabelle 21: Nutzung weiterer Online-Möglichkeiten

Weitere Online-Mittel

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 13

N = 12

Newsgroups

31

33

Chats 23

50

Online-Umfrage

8

42

Virtuelle Pressekonferenzen

8

0

Sonstiges

62

33

Bewertung der weiteren Online-Mittel insgesamt

Durchschnitt

2,0

3,52

Insgesamt werden andere Möglichkeiten im Online-Bereich in beiden Ländern nur wenig genutzt. Nur 42 Prozent der amerikanischen und 44 Prozent der deutschen Organisationen bejahten diese Frage. Entsprechend gering wird die Bedeutung solcher Mittel eingestuft, in den USA noch höher als in Deutschland. In beiden Ländern gab es einen Widerspruch zwischen der vorherigen Frage nach den Merkmalen der Homepage und der nach weiteren Online-Maßnahmen, denn es haben jeweils mehr Organisationen angegeben, dass sie inter-137 Die Durchschnittsbewertung bezieht auf das Schema 1= sehr wichtig, 2 = eher wichtig, 3 = weniger wichtig, 4

= unwichtig.

108

III. Empirie – Schriftliche Befragung
aktive Anwendungen auf der Homepage nutzen, als Organisationen die Frage nach den weiteren Online-Maßnahmen beantwortet haben.

Nutzung Neuer Medien insgesamt

Um den Grad der Nutzung der Neuen Medien insgesamt zu messen, wurde als Kriterium der mehrfache Gebrauch der verschiedenen Online-Möglichkeiten festgelegt. Da alle Organisationen über eine eigene Homepage verfügen, wurden weitere Kriterien herangezogen.

Dazu gehört die Nutzung eines E-Mail-Newsletters für Nicht-Mitglieder, die Einrichtung eines speziellen Pressebereichs auf der eigenen Homepage und zumindest in irgendeiner Form die Nutzung eines weiteren Online-Instrumentes wie Chats, Online-Umfragen etc.

Diese Voraussetzungen erfüllten nur 29 Prozent aller befragten deutschen Organisationen.

Bei 71 Prozent fehlten eines oder mehrere Items, in den meisten Fällen die Nutzung einer weiteren Online-Möglichkeit oder der Newsletter. Zwei Organisationen erfüllen lediglich das Kriterium der eigenen Homepage. In den USA erfüllten nur 19 Prozent der befragten Organisationen alle Kriterien. Bei den restlichen 81 Prozent fehlten eines oder mehrere Items, in den meisten Fällen die Nutzung einer weiteren Online-Möglichkeit oder der Pressebereich auf der Homepage. Fünf Organisationen erfüllen nur das Kriterium der eigenen Homepage, aber kein weiteres. Vergleicht man den gesamten Einsatz Neuer Medien für die Öffentlichkeitsarbeit, schneiden die deutschen Organisationen geringfügig besser ab.

Bei der Untersuchung der Nutzung Neuer Medien durch NGOs zeigt sich, dass die befragten Organisationen das Internet in erster Linie als einseitiges Informationsmedium, als reine „pull“-Medien ohne Rückkoppelung nutzen. Diese Nutzung Neuer Medien wird als

„receiver-driven communication“ bezeichnet. (Vgl. Illia, 2002: 327) Alle Organisationen bieten Informationen auf einer eigenen Homepage an, zusätzlich greifen vor allem amerikanische Organisationen auf das Medium E-Mail-Newsletter zurück, um Interessenten und Mitglieder über aktuelle Ereignisse und Nachrichten auf dem Laufenden zu halten. Deutsche Organisationen hingegen bieten häufiger den Journalisten spezielle Bereiche mit Informationen auf der Homepage an. Online-Maßnahmen, die über die reine Informationsvermittlung hinausgehen, werden nicht mal von der Hälfte aller Organisationen genutzt –
der Unterschied zwischen den amerikanischen und deutschen Organisationen ist dabei insgesamt gering. Allerdings nutzen die deutschen Organisationen mehr Online-Umfragen und Chats. Dies sind Mittel, die zumindest das Potenzial haben, eine symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation zu ermöglichen, wie sie im Excellence-Modell propagiert wird. Die Nutzung alleine sagt allerdings nichts darüber aus, wie Informationen, die auf diesem Wege von außen in die Organisationen gelangen, aufgenommen und verarbeitet werden und inwieweit die Öffentlichkeitsarbeit ihre Aufgabe als boundary spanner damit gerecht werden kann.

2.4 Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit

109

2.4 Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit

Evaluation von PR-Maßnahmen

Eine Evaluation von PR-Maßnahmen findet bei 65 Prozent aller befragten deutschen Organisationen statt und wird überwiegend intern ausgeführt, bei 65 Prozent sogar ausschließ-
lich intern. 35 Prozent holen sich zusätzlich externe Hilfe. Bei 29 Prozent der Organisationen findet Evaluation sowohl intern als auch extern statt. Eine Organisation lässt die Öffentlichkeitsarbeit ausschließlich durch eine externe Agentur evaluieren. Hauptmethode der Evaluation ist der Pressespiegel, der insgesamt von 65 Prozent der evaluierenden Organisationen genutzt wird. 18 Prozent der Organisationen nutzen Pressespiegel und Medienresonanzanalyse, 29 Prozent nur die Medienresonanzanalyse. Außerdem werden informelle Wege wie die Resonanz von Mitgliedern oder Kooperationspartner herangezogen.

Bei den befragten US-Organisationen führen 72 Prozent in irgendeiner Form eine Evaluation ihrer PR-Maßnahmen durch. Diese erfolgt bei 89 Prozent der Organisationen nur intern, bei 5,5 Prozent nur extern, bei 5,5 Prozent sowohl intern als auch extern. Das am häufigsten eingesetzten Mittel für die Evaluation ist der Pressespiegel, der von allen Organisationen genutzt wird, von 38 Prozent sogar ausschließlich. Die Medienresonanzanalyse wird von 48 Prozent angewendet. Bei 19 Prozent der Organisationen kommen zusätzlich andere Mittel zum Einsatz, wie „tracking of broadcast and print PSA usage”, „mail, email and web-based surveys” oder „interdepartmental review and rating of peer effort”.

In den USA evaluieren geringfügig mehr Organisationen als in Deutschland ihre Öffentlichkeitsarbeit. In beiden Ländern zeigt sich, dass die Medienzentrierung der Öffentlichkeitsarbeit auch in der Evaluation, die maßgeblich auf das Erstellen von Pressespiegeln und deren Auswertung basiert.

Evaluation bei Kampagnen

Der hohe Stellenwert der Kampagnen innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich auch bei der Evaluation, die bei Kampagnen häufiger durchgeführt wird. Demnach evaluieren 84

Prozent der befragten deutschen Organisationen bereits den Verlauf der jeweiligen Kampagne. Dies erfolgt überwiegend intern, bei 80 Prozent ausschließlich intern. 20 Prozent greifen zusätzlich auf externe Hilfe zurück. Das Mittel der Wahl ist wie schon bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit der Pressespiegel, der von 77 Prozent aller Organisationen genutzt wird, bei 43 Prozent als alleiniges Mittel der Evaluation. 38 Prozent der Organisationen nutzen darüber hinaus oder als alleiniges Mittel die Medienresonanzanalyse. Zwei Organisationen greifen zusätzlich auf informelle Evaluationswege wie Rückmeldungen von Partnern oder der Basis zurück.

Nach Ablauf der Kampagnen betreiben 81 Prozent der befragten deutschen Organisationen eine Evaluation ihrer PR-Kampagnen. Auch hier überwiegt die interne Ausführung (95 %), bei 79 Prozent nur intern. Nur 21 Prozent der Organisationen ziehen externe Hilfe hinzu. 85 Prozent der Organisationen nutzen den Pressespiegel zur Evaluation, 32 Prozent ausschließlich. Die Medienresonanzanalyse wird von 47 Prozent der Organisationen angewendet. Auch bei der Evaluation nach Ablauf der Kampagnen betreiben einige Organisationen eine Auswertung ihrer Webseiten-Zugriffe bzw. der Bannerwerbung. Andere vertrau-en zusätzlich auf das Feedback ihrer Mitglieder. Eine Organisation wertet außerdem den

110

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Spendenzulauf aus, eine weitere führt sogar gezielte Umfragen durch, um den Erfolg einer Kampagne zu messen.

In den USA evaluieren 73 Prozent der befragten Organisationen ihre Kampagnen auch im Verlauf der jeweiligen Kampagne. Dabei überwiegt mit 94 Prozent die intern durchgeführte Evaluation, bei 89 Prozent der Organisationen findet die Evaluation sogar ausschließlich intern statt. Das Mittel der Wahl ist wie schon bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit der Pressespiegel, der von 88 Prozent der Organisationen genutzt wird. 41 Prozent nutzen ausschließlich den Pressespiegel. Immerhin 47 Prozent greifen zusätzlich oder als alleiniges Mittel auf die Medienresonanzanalyse zurück. Zwei Organisationen werten außerdem die Nutzung der Website und der Online-Anzeigen aus („website hits, response rates“, „tracking of PSA usage“).

Auch in den befragten US-Organisationen evaluieren 94 Prozent nach Ablauf der Kampagnen ihre Arbeit und auch hier wird diese Evaluation überwiegend intern ausgeführt, bei 81 % ausschließlich intern. 19 Prozent der Organisationen ziehen externe Hilfe hinzu.

Das Mittel der Wahl ist wiederum der Pressespiegel, den 64 Prozent der Organisationen nutzen, 36 Prozent ausschließlich. Immerhin 28 Prozent bedienen sich zusätzlich oder ausschließlich der Medienresonanzanalyse. Über diese klassischen Evaluationsmaßnahmen hinaus nutzen nach Ablauf der Kampagnen die Hälfte aller befragten Organisationen zu-sätzlich andere Wege, um den Erfolg ihrer Kampagne zu analysieren. Eine Organisation wertet die Absatzzahlen des Informationsmaterials aus, eine andere misst den Grad des Spendenzulaufes. Auch informelle Wege wie Anfragen von Förderern und Rückmeldungen von Partnern oder der Basis werden vereinzelt herangezogen.

Insgesamt bekommt bei Kampagnen die Evaluation eine offensichtlich höhere Bedeutung, denn in beiden Ländern werden Kampagnen häufiger evaluiert als die allgemeine Öffentlichkeitsarbeit. Das korrespondiert mit der hohen Bedeutung von Kampagnen. Die Evaluation wird in Organisationen beider Länder überwiegend intern durchgeführt und fast ausschließlich in Form von Presseclippings und deren Auswertung. Evaluation wird innerhalb des Excellence-Modells als Teil des strategischen Managements und Indikator für die Professionalität der Öffentlichkeitsarbeit angesehen. (Faktor 1, 6 und 15) Dementsprechend ist Evaluation in mehrfacher Hinsicht eine Voraussetzung für exzellente Öffentlichkeitsarbeit.

Zwar evaluieren in beiden Ländern gut ein Drittel, in den USA sogar mehr Organisationen ihre Öffentlichkeitsarbeit, allerdings beschränkt sich diese Evaluation in der Mehrzahl der Fälle auf Presseclippings. Damit ist die Evaluation zum einen fast ausschließlich auf medienbezogene Mittel der Öffentlichkeitsarbeit beschränkt, zum anderen überwiegt die quantitative Methode, denn die Medienresonanzanalyse als weiterführende Auswertung von Presseclippings wird in Deutschland nur von 29 Prozent der evaluierenden Organisationen genutzt, in den USA von 48 Prozent. Eine auf die Ziele der Öffentlichkeitsarbeit abgestimmte Evaluation findet sowohl bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit als auch bei Kampagnen kaum statt. Diese wäre aber im Sinne des Excellence-Modells (Faktor 15) entscheidend.

2.5 Einsatz externer Berater

111

2.5 Einsatz externer Berater

Externe Berater

55 Prozent der befragten deutschen Organisationen nutzen in irgendeiner Form externe Berater für die Öffentlichkeitsarbeit. Hauptaufgabengebiet ist dabei allerdings die technische Betreuung der Homepage mit 87 Prozent, gefolgt von der Erstellung von Informationsmaterial mit 60 Prozent. Im Sinne der Rollenverteilung überwiegen damit in diesem Bereich technische PR-Aufgaben.

In den USA werden externe Berater ebenfalls von 55 Prozent der befragten Organisationen für die Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt. Das wichtigste Aufgabengebiet ist dabei das Erstellen von Informationsmaterial mit 61 Prozent, gefolgt von der technischen Betreuung der Homepage mit 44 Prozent. 33 Prozent der Organisationen nutzen die Rubrik „Sonstiges“
und machten Angaben wie „incentives“, „promotional advertising“ und „creation, distribution and marketing of PSAs“. Eine Organisation nutzt externe Berater für „media interview training & crisis communications preparation”.

Tabelle 22: Einsatz externer Berater

Aufgaben der externen Berater

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 18

N = 15

Durchführung von PR-Maßnahmen

39

40

(Pressekonferenzen, Veranstaltungen etc.)

Erstellung von Informationsmaterial

61

60

Beratung/Konzeption

33

47

Inhaltliche Betreuung der Homepage

5

20

Technische Betreuung der Homepage

44

87

Sonstiges 33

6

Externe Berater bei Kampagnen

Von den Kampagnen betreibenden Organisationen in Deutschland beauftragen nur 43 Prozent externe Berater für ihre PR-Kampagnen. Leider haben nur neun Organisationen Angaben zu den Aufgaben der externen Berater gemacht. Bei diesen Organisationen ist Beratung und Konzeption mit 100 Prozent das wichtigste Aufgabengebiet, gefolgt von der Erstellung von Informationsmaterial mit 85 Prozent. Bei 57 Prozent werden Berater für die Durchführung von PR-Maßnahmen (Pressekonferenzen, Veranstaltungen etc.) genutzt. Eine Organisation beauftragt externe Berater für das Fundraising.

Die Hälfte aller Kampagnen betreibenden US-Organisationen nutzt externe Berater speziell für ihre PR-Kampagnen. 69 Prozent nehmen die externe Hilfe für das Erstellen von Informationsmaterial in Anspruch, gefolgt von Beratung und Konzeption (46 %). Eine Organisation lässt Umfragen („polling, focus groups“) durchführen, eine weitere nutzt Hilfe von Außen für die Verteilung von Informationsmaterial („distribution of materials“).

112

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 23: Einsatz externer Berater für Kampagnen

Aufgaben externer Berater bei Kampagnen

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen, Angaben in Prozent)

N = 26

N = 21

Durchführung von PR-Maßnahmen

38

57

(Pressekonferenzen, Veranstaltungen etc.)

Erstellung von Informationsmaterial

69

86

Beratung/Konzeption

46

100

Sonstiges 31

14

Wie schon bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit werden auch bei Kampagnen externe Berater in Anspruch genommen. Während Beratung und Konzeption bei der Frage nach den eingesetzten PR-Mitteln von über 80 Prozent der Organisationen in beiden Ländern genannt und auch relativ hoch bewertet wurde, spielt das beim Einsatz externer Berater eine weniger große Rolle. Daraus lässt sich schließen, dass Konzeption und Planung überwiegend intern durchgeführt werden, ein weiterer Indikator dafür, dass die Öffentlichkeitsarbeiter in den Organisationen durchaus die vom Excellence-Modell propagierte Manager-Rolle erfüllen können (Faktor 5). Ausnahme sind die PR-Kampagnen deutscher Organisationen.

2.6 Interne Kommunikation – Mitarbeiter und Mitglieder

Interne Kommunikation wird hier im Sinne des Excellence-Modell definiert und umfasst für NGOs daher die Kommunikation mit den Mitarbeiter und – sofern vorhanden – die Kommunikation mit den Mitgliedern, die als interne Stakeholder verstanden werden.

Mitarbeiterkommunikation

Die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern ist bei der Hälfte aller befragten Organisationen in Deutschland Aufgabe von Vorstand/Geschäftsführung. In nur 19 Prozent der Organisationen ist die Öffentlichkeitsarbeit an der Durchführung der Mitarbeiterkommunikation beteiligt. Seltener sind mehrere Abteilungen für das Thema zuständig. In 37 Prozent der Organisationen gibt es keine klaren Regelungen zur internen Kommunikation. Nur zwei Organisationen verfügen über eine Fachabteilung, die dieses Thema übernimmt.

Bei den befragten US-Organisationen ist die interne Kommunikation überwiegend ei-ne Aufgabe von Vorstand oder Geschäftsführung. Immerhin 26 Prozent der Organisationen haben eine eigene Abteilung für die interne Kommunikation. Weitere 26 Prozent haben keine klare Regelung für diese Aufgabe. Eine Organisation gab an, dass die Verwaltung („administration“) für das Thema zuständig sei. Die Öffentlichkeitsarbeit hat kaum etwas mit der Mitarbeiterkommunikation zu tun.

Die Mitarbeiterkommunikation wird damit in beiden Ländern in jeweils einem Drittel der Organisationen von Vorstand oder Geschäftsführung ausgeführt. In den amerikanischen Organisationen wird häufiger eine Fachabteilung für das Thema eingerichtet. In Organisationen in beiden Ländern gibt es aber häufig auch keine klare Regelung zu diesem Thema.

2.6 Interne Kommunikation – Mitarbeiter und Mitglieder 113

Tabelle 24: Zuständigkeit Mitarbeiterkommunikation

Zuständigkeit

USA Deutschland

Mitarbeiterkommunikation

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Öffentlichkeitsarbeit

0

0

0

0

Vorstand/Geschäftsführung

11 35 9 33

Es gibt eine Fachabteilung, die sich

8

26

2

7
nur um dieses Thema kümmert.

Es gibt keine klare Regelung zu

8 26 8 30
diesem Thema.

Öffentlichkeitsarbeit mit anderen

3

10

5

19

Abteilungen gemeinsam

Sonstiges 1

3

3

11

Gesamt

31 100 27 100

Mittel der Mitarbeiter- Kommunikation

Persönliche Treffen, regelmäßig (78 %) oder unregelmäßig (67 %), dominieren eindeutig die Mittel der internen Kommunikation bei den deutschen Organisationen. Damit wird der persönlichen Kommunikation ein hoher Stellenwert eingeräumt, was angesichts der relativ geringen Größe der meisten befragten Organisationen in Deutschland erklärlich ist. Indirekte Mittel wie E-Mail-Newsletter (37 %), Mitarbeiterzeitschrift (26 %) oder Intranet (15 %) werden nicht so häufig genutzt. Unter E-Mail-Newsletter verstanden manche der befragten Organisationen auch unregelmäßige Rundschreiben. Einzig bei zwei Organisationen gibt es einen festgelegten Erscheinungszyklus – quartalsweise, bzw. 14täglich. Die Option, dar-
über hinaus weitere Mittel der internen Kommunikation anzugeben, nahmen 30 Prozent der befragten Organisationen wahr und nannten „E-Mails im Allgemeinen“, „Telefonkonferenzen“ und „Mailingliste“. Eine Organisation nutzt einen „SMS-Verteiler“. Die Bewertung der Mittel der internen Kommunikation entspricht der Verteilung bei der Nutzung. Persönliche regelmäßige und unregelmäßige Meetings führen die Tabelle an. Schlusslichter sind Intranet und Schwarzes Brett, die auch kaum genutzt werden und gering bewertet.

Wie schon bei den deutschen Organisationen dominieren auch bei den amerikanischen Organisationen persönliche Mittel, d.h. Meetings, bei der internen Kommunikation. Immerhin 67 Prozent der Organisationen verfügen über ein Intranet, um ihre Mitarbeiter online zu informieren. Nur 27 Prozent der Organisationen haben einen regelmäßigen E-Mail-Newsletter. Allerdings gaben drei Organisationen den allgemeinen E-Mail-Verkehr oder auch unregelmäßige E-Mails vom Management als interne Kommunikation an. Eine Organisation verfügte über ein „listserv“138 für die interne Kommunikation, eine weitere nutzt

„Blogs“139 dafür. Die Bewertung der Mittel der internen Kommunikation entspricht der Verteilung bei der Nutzung. Persönliche regelmäßige und unregelmäßige Meetings führen die Tabelle der Bewertung an. Schlusslicht ist das Schwarze Brett.

138 Ein listserv ist eine Verwaltungsapplikation für E-Mail-Mailinglisten.

139 Blog ist umgangssprachlich für Weblog. Gemeint ist eine Webseite, in der chronologisch neue Einträge hinzu-gefügt werden, ähnlich wie in einem Tagebuch, meist verbunden mit einer Kommentierungsfunktion.

114

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 25: Mittel der Mitarbeiterkommunikation

Mittel der internen

Kommunikation

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen)

Nutzung

Durch-

Nutzung

Durch-
in Prozent
schnitts-
in Prozent
schnitts-

(N = 30)

bewertung140

(N = 27)

bewertung

Persönliche unregelmäßige

97

1,48

67

1,55

Meetings

Persönliche regelmäßige

80 1,50 78 1,44

Meetings

Intranet

63

1,65

15

2,50

Schwarzes Brett, Aushang

37

2,83

22

2,50

E-Mail-Newsletter

27

1,38

37

2,08

Mitarbeiterzeitschrift oder

0 0 26

1,90
ähnliches

Wichtigstes Mittel der internen Kommunikation sind in beiden Ländern persönliche Treffen, regelmäßig oder unregelmäßig. In den USA ist zudem das Intranet ein häufiger genutztes Mittel. Umgekehrt hat keine der amerikanischen Organisationen eine Mitarbeiterzeitschrift, ein Mittel das immerhin noch von gut einem Viertel der deutschen Organisationen genutzt wird. Entsprechend der Nutzung werden die unterschiedlichen Mittel auch in ihrer Bedeutung in beiden Ländern unterschiedlich bewertet.

Mitgliederkommunikation

An der Kommunikation mit den Mitgliedern ist in vielen der befragten deutschen Organisationen die Organisationsleitung beteiligt, entweder ist sie alleine dafür verantwortlich oder in Zusammenarbeit mit der Öffentlichkeitsarbeit oder speziellen Fachabteilungen. Nur bei zwölf Prozent der Organisationen ist ausschließlich die Öffentlichkeitsarbeit für die Mitgliederkommunikation verantwortlich.141 25 Organisationen beantworten diese Frage.

Die Fragen zur Mitgliederkommunikation wurden von 24 der 31 befragten US-Organisationen beantwortet, darunter ein Dachverband, bei dem nur andere Organisationen Mitglied sind. Demnach ist die Mitgliederkommunikation bei 38 Prozent aller befragten Organisationen bei einer speziellen Fachabteilung angesiedelt, die sich ausschließlich damit befasst. In nur 17 Prozent der Organisationen ist die Öffentlichkeitsarbeit alleine mit der Mitgliederkommunikation betraut, in 16 Prozent ist die Öffentlichkeitsarbeit in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen verantwortlich. Bei einer Organisation liegt das Thema Mitgliederkommunikation in der Abteilung „Development“142, also beim Fundraising.

140 Durchschnittsbewertung nach dem Schema: 1=sehr wichtig, 2=eher wichtig, 3=weniger wichtig, 4=unwichtig.

Die Tabellen 44 und 45 im Anhang zeigen die Aufteilung der Bewertung der Mittel der Mitarbeiterkommunikation und den jeweiligen Stichprobenumfang.

141 Hier sind zum Teil Angaben zur Mitgliederkommunikation gemacht worden von Organisationen, die vorher keine Angaben zur Mitgliederzahl gemacht haben oder Dachverbände sind.

142 Development ist in den amerikanischen Organisationen die inzwischen weit verbreitete Bezeichnung für die Abteilung, die sich mit Fundraising beschäftigt.

2.6 Interne Kommunikation – Mitarbeiter und Mitglieder 115

Tabelle 26: Zuständigkeit Mitgliederkommunikation

Zuständigkeit

USA Deutschland

Mitgliederkommunikation

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Öffentlichkeitsarbeit

4

17

3

12

Vorstand/Geschäftsführung

4 17 6 24

Es gibt eine Fachabteilung, die sich nur

9

38

4

16
um dieses Thema kümmert.

Es gibt keine klare Regelung zu diesem

2 8 2 8

Thema.

Vorstand/Geschäftsführung & Öffent-

2

8

6

24
lichkeitsarbeit gemeinsam

Öffentlichkeitsarbeit

&

Fachabteilung 2 8 1 4

Sonstiges

1

4

3

12

Gesamt

(N)

24 100 25 100

Im Vergleich setzen für die Mitgliederkommunikation vor allem die befragten US-Organisationen verstärkt auf spezielle Fachabteilungen, während sie in Deutschland doch eher eine Aufgabe der Organisationsleitung ist, oft in Zusammenarbeit mit der Öffentlichkeitsarbeit.

Mittel der Mitgliederkommunikation

In Deutschland steht bei den Mitteln der Mitgliederkommunikation die Homepage (88 %) vor der klassischen Mitgliederzeitschrift (78 %). Leider machten nur die Hälfte aller Organisationen mit Mitgliederzeitschriften Angaben zum Erscheinungszyklus. Demnach ist vierteljährlich die am weitesten verbreitete Erscheinungsweise. Nur eine Organisation bietet eine monatliche Mitgliedszeitschrift. Einen exklusiven E-Mail-Newsletter erstellen nur 27 Prozent der Organisationen für ihre Mitglieder. Hier machten nur drei der befragten Organisationen Angaben zur Erscheinungsweise. Nur eine dieser Organisationen publiziert ihren Newsletter regelmäßig einmal im Quartal, die beiden anderen gaben als Erscheinungszyklus unregelmäßig an. Inwieweit es sich dann um einen Newsletter im eigentlichen Sinne handelt bleibt offen. Die individuelle Information und Beratung von Mitgliedern und regelmäßige Versammlungen wie die klassische Jahreshauptversammlung werden jeweils von 77 Prozent der Organisationen genutzt. Von den sechs deutschen Organisationen, die einen speziellen Mitgliederbereich auf der Homepage haben, bieten alle spezielles Informationsmaterial für ihre Mitglieder an. Einen individuellen Mitgliedsbereich mit Zugriff und Änderungsmöglichkeiten der persönlichen Daten haben nur zwei Organisationen. Vier bieten ihren Mitgliedern exklusive Möglichkeiten der aktiven Beteilung (z.B. durch Abstimmungen etc.) an. Bei der Bewertung der Mittel zur Mitgliederkommunikation stehen ebenfalls Mitgliederzeitschrift und Homepage ganz oben in der Liste. An dritter Stelle steht die individuelle Information und Beratung von Mitgliedern.

Alle befragten amerikanischen Organisationen nutzen vor allem die eigene Homepage, um mit ihren Mitgliedern zu kommunizieren, gefolgt von der klassischen Mitgliederzeitschrift (79 %). Der Erscheinungszyklus schwankt bei den Zeitschriften sehr stark und reicht von „bi-monthly“ bis zu einmal im Jahr. Die meisten Organisationen bevorzugen allerdings

116

III. Empirie – Schriftliche Befragung
eine Erscheinungsweise von drei- oder viermal im Jahr. Eine Organisation bietet sogar zwei verschiedene Mitgliedszeitschriften an. An dritter Stelle steht spezielles InformationsMaterial (75 %). Einen exklusiven E-Mail-Newsletter erstellen 54 Prozent der befragten Organisationen für ihre Mitglieder. Die Erscheinungsweise variiert hier ebenfalls sehr stark und reicht von wöchentlich bis viermal im Jahr. Von den elf Organisationen, die einen speziellen Mitgliederbereich auf der Homepage haben, bieten 75 Prozent Möglichkeiten der aktiven Beteiligung, wie Abstimmungen etc.. Weitere 75 Prozent stellen ihren Mitgliedern spezielles Infomaterial im Netz zur Verfügung. 37 Prozent verfügen über einen individuellen Mitgliedsbereich mit Zugriff und Änderungsmöglichkeiten der persönlichen Daten. Bei der Bewertung der Mittel zur Mitgliederkommunikation stehen der exklusive EMail-Newsletter und die Mitgliederzeitschrift an oberster Stelle. An dritter Stelle stehen regelmäßige Versammlungen, wie z.B. Jahreshauptversammlung. Ganz am unteren Ende der Skala stehen unregelmäßige Versammlungen.

Insgesamt ist in beiden Ländern die Homepage das am häufigsten genutzte Mittel der Mitgliederkommunikation, gefolgt von den Mitgliederzeitschriften. In den USA spielen darüber hinaus themenspezifische Veranstaltungen und Newsletter eine wichtige Rolle. Im Vergleich dazu setzen deutsche Organisationen stärker auf individuelle Informationen und Beratung und auf regelmäßige Versammlungen.

Tabelle 27: Mittel der Mitgliederkommunikation

Mittel der Mitglieder-
kommunikation

USA Deutschland

(Mehrfachnennungen)

Durch-

Nutzung

Nutzung

Durch-
schnitts-
in Prozent
in Prozent
schnitts-
bewer-

(N = 24)

(N = 26)

bewertung
tung143

Homepage allgemein

100

1,27

88

1,65

Mitgliederzeitschrift oder ähnliches

79

1,17

78

1,43

Spezielles Info-Material für

75

1,71

27

2,38

Mitglieder erstellen

Themenspezifische Veranstaltungen

71 1,35 31 2,15

(exklusiv für Mitglieder)

Individuelle Information und

58

1,93

77

1,71

Beratung von Mitgliedern

Regelmäßige Versammlungen

50 1,25 77 1,72

(Jahresversammlungen, etc.)

Exklusiver E-Mail-Newsletter

54

1,15

27

2,09

Mitgliederbereich auf der Homepage

46

1,64

27

2,42

Unregelmäßige Versammlungen

46

2.00

19

2,22

143 Die Durchschnittsbewertung bezieht auf: 1= sehr wichtig, 2 = eher wichtig, 3 = weniger wichtig, 4 = unwichtig.

Im Anhang befinden sich die Tabellen 46 und 47 zur Bewertung der Mittel der Mitgliederkommunikation. Sie zeigen auch dem jeweiligen Stichprobenumfang der einzelnen Items.

2.7 Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit 117

Die interne Kommunikation ist Teil des Excellence-Modells (Faktor 12) und soll wie die Öffentlichkeitsarbeit als symmetrische Kommunikation ausgeführt werden. Die Tatsache, dass die Öffentlichkeitsarbeit kaum eine Rolle bei der internen Mitarbeiterkommunikation spielt, ist zum einen ein Indikator dafür, dass die Öffentlichkeitsarbeit die Rolle als boundary spanner nicht institutionalisiert innehat. Zum anderen ist darin aber auch ein Widerspruch zu dem Verständnis der Öffentlichkeitsarbeit als umfassende Kommunikationsfunktion zu sehen. Bei der Frage nach Zuordnung von Arbeitsbereichen zur Öffentlichkeitsarbeit haben noch 57 Prozent der amerikanischen, bzw. 46 Prozent der deutschen Organisationen interne Kommunikation als PR-Aufgabe definiert. Organisationen ohne Regelungen zeigen den zum Teil geringen Stellenwert der internen Kommunikation. Die Tatsache, dass persönliche Meetings in beiden Ländern am häufigsten als Mittel der auf Mitarbeiter bezogenen internen Kommunikation genannt wurden, lässt sich als ein Hinweis dafür werten, dass zumindest die Möglichkeit für eine Zwei-Wege-Kommunikation besteht.

Innerhalb der Mitgliederkommunikation hat die Öffentlichkeitsarbeit eine wichtigere Rolle, vor allem in Deutschland. Die Mitgliederkommunikation als spezielle interne Kommunikation von NGOs ist sowohl bei deutschen als auch bei amerikanischen Organisationen überwiegend als Ein-Wege-Kommunikation ausgerichtet, die in erster Linie Informationen von den Organisationen an die Mitglieder vermitteln soll. Es werden aber auch Mittel genutzt, die einen Dialog ermöglichen, wie Versammlungen oder auch die individuelle Information und Beratung von Mitgliedern.

2.7 Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit

Position der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation Die Organisationen wurden auch gefragt, welche Position die Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation hat.144 Am häufigsten genannt wurde von den befragten deutschen Organisationen, dass die Öffentlichkeitsarbeit eine gleichrangige Abteilung neben anderen ist (37 %). Dies passt zu dem klassischen Linien-Modell, das bei der Frage nach den Strukturen der Gesamtorganisationen am häufigsten genannt wurde. Wie aber auch schon bei dieser Frage konnte sich ein Drittel der Organisationen (33 %) nicht auf eine der vorgegebenen Varianten einlassen. Eine Organisation gab „kollegiale Zusammenarbeit“ als Erklä-
rung an. Drei Organisationen behaupteten, dass bei ihnen eine Mischung aus den vorge-nannten Optionen vorliegt. Eine andere Organisation schrieb als Erklärung: „Öffentlichkeitsarbeit ist Hauptaufgabe der gesamten Organisation“. Interessant ist, dass in keiner Organisation die Öffentlichkeitsarbeit anderen Abteilungen gegenüber als weisungsberech-tigt eingestuft wurde und auch die in der Öffentlichkeitsarbeit relativ verbreitete Stabsstel-len-Funktion wurde nur von einer Organisation genannt.145

In den USA entspricht die Position der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation ebenfalls dem am häufigsten genannten allgemeinen Organisationsmodell – dem klassischen Linien-Modell, bei dem die Öffentlichkeitsarbeit eine gleichrangige Abteilung neben 144 Die hier verwendeten Vorgaben entsprechen den von Ulrike Röttger verwendeten Organisationsschemata, um eine Vergleichbarkeit mit anderen Forschungsergebnissen zu haben. (Vgl. Röttger, 2000: 215) 145 Bezogen auf kommerzielle Organisationen, die in der PR-Forschung häufiger untersucht wurden, ist die Position der Stabsstelle für die Öffentlichkeitsarbeit weit verbreitet. (Vgl. Röttger, 2000: 215 und Szyszka, 2005b: 312)

118

III. Empirie – Schriftliche Befragung
anderen ist. 56 Prozent der befragten amerikanischen Organisationen ordnen sich diesem Modell zu. An zweiter Stelle folgt mit 13 Prozent die Variante, bei der die Öffentlichkeitsarbeit durch unterschiedliche Abteilungen innerhalb der Organisation ausgeführt wird. 16

Prozent der befragten US-Organisationen haben sich keiner der vorgegebenen Varianten zugeordnet. Stattdessen wurden zum Teil andere Erklärungen abgegeben: „Each person arranges their own press releases or works with other organizations in cooperation”, „we don’t have a specific PR department” oder „Pres., Director and staff are all involved in PR
depending on the issue being handled”.

Tabelle 28: Position der Öffentlichkeitsarbeit

Position der Öffentlichkeitsarbeit

Deutsch-

USA

(Angaben in Prozent)

land

N = 31

N = 27

Die Öffentlichkeitsarbeit
arbeitet gleichrangig

56 %

37 %
neben anderen

Abteilungen

Die Öffentlichkeitsarbeit
ist direkt unterhalb des

Vorstandes angesiedelt
und hat zentrale

6 %

0

Weisungsfunktionen
gegenüber anderen

Abteilungen.

Die Öffentlichkeitsarbeit
ist eine Stabsstelle auf

6 %

4 %

Vorstandsebene.

Öffentlichkeitsarbeit wird
durch unterschiedliche

Abteilungen innerhalb

13 %

15 %
der Organisation
ausgeführt.

Öffentlichkeitsarbeit wird

11 %
direkt und ausschließlich

3 %
vom Vorstand betrieben.

keine der oben genannten

16 %

33 %

Schemata

2.7 Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit 119

Die Position der Öffentlichkeitsarbeit ist innerhalb des Excellence-Modells ein wichtiger Faktor. Die Öffentlichkeitsarbeit soll dabei in erster Linie unabhängig von anderen Abteilungen, vor allem vom Marketing sein (Faktoren 2 und 3). Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung zeigen, dass vor allem in den befragten US-Organisationen die Öffentlichkeitsarbeit eine eigenständige Abteilung ist. Die Befragung zeigt aber ebenfalls, dass die klassischen Schemata zur Einordnung der Position der Öffentlichkeitsarbeit für NGOs nicht unbedingt zutreffend sind. Dies zeigte sich bereits bei der allgemeinen Organisationsstruktur.

Organisationsstrukturelle Merkmale des Bereiches Öffentlichkeitsarbeit Bei der Bewertung der organisationsstrukturellen Merkmale für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich bei den befragten deutschen Organisationen ein anderes Bild als bei der gleichen Frage bezüglich der gesamten Organisation. Zwar werden auch hier die Merkmale kollegial (52 %) und flexibel (57 %) deutlich bevorzugt, sogar noch deutlicher als bei der allgemeinen Frage. In den drei anderen Bereichen zeigt sich allerdings eine Verschiebung. Die Öffentlichkeitsarbeit wird von der Mehrzahl der Befragten als schwach formalisiert bezeichnet, aber nicht mehr so eindeutig wie zuvor die gesamte Organisation.

Noch deutlicher ist die Verschiebung bei der Frage der Zentralisierung und der Autorität.

Wurde die Gesamtorganisation noch von fast zwei Dritteln der Befragten als eher basisdemokratisch eingeordnet, so sehen das für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit nur noch knapp die Hälfte so.

Tabelle 29: Organisationsstrukturelle Merkmale Öffentlichkeitsarbeit – Deutschland Bewertung in Prozent (N= 21)

4 3Å

Æ2 1

Mittelwert146
hierarchisch

9,5

9,5

29

52

Kollegial

1,76
statisch 0

5

38

57

Flexibel

1,48
stark formalisiert

0

19

43

38
schwach formalisiert

1,81
zentralisiert

29 38 29 4 dezentralisiert

2,90
autoritär

5

43

33

19
basisdemokratisch

2,33

Bei den amerikanischen Organisationen machten 77 Prozent der Organisationen Angaben zu den organisationsstrukturellen Merkmalen. Zwei Organisationen gaben an, dass die Öffentlichkeitsarbeit nur aus einer Person besteht bzw. es keine eigenständige Abteilung gibt und sie deshalb keine Angaben dazu machen könnten. Eine hohe Bewertung geht in Richtung flexibel, höher als bei der Gesamtorganisation. Auch bewerten die Öffentlichkeitsarbeiter ihren Bereich als weniger stark formalisiert als die Gesamtorganisation, dafür aber auch weniger basisdemokratisch.

146 Die Angaben von Durchschnittsnoten beruhen auf folgendem Schema, zum Beispiel am Merkmalspaar Hierarchisch/Kollegial entspricht 4=hierarchisch, 3=eher hierarchisch, 2=eher kollegial, 1=kollegial. Damit wurde den Merkmalen im Sinne der Excellence-Theorie (kollegial, flexibel, schwach formalisiert, dezentralisiert, basisdemokratisch) jeweils die nominell geringer Zahl zugeordnet

120

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 30: Organisationsstrukturellen Merkmale Öffentlichkeitsarbeit – USA Bewertung in Prozent (N= 24)

4

3 Å

Æ 2

1

Mittelwert

Hierarchisch

13

8

50

29

Kollegial

2,04

Statisch 3

13

42

42

Flexibel

1,79
stark formalisiert

17

25

42

16
schwach formalisiert

2,42

Zentralisiert

25 33 33 9 dezentralisiert

2,75

Autoritär

4

25

46

25
basisdemokratisch

2,08

Bei der Frage nach den organisationsstrukturellen Merkmalen für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit sehen sich die amerikanischen Organisationen hierarchischer, stärker zentralisiert und stärker formalisiert als die deutschen Organisationen. Die Angaben entsprechen in der Tendenz denen, die zur Ausrichtung der gesamten Organisationen gemacht wurden.

Tabelle 31: Vergleich – Organisationsstrukturelle Merkmale Öffentlichkeitsarbeit organisationsstrukturelle Merkmale

USA Deutschland

(Durchschnittsbewertung)

N = 24

N = 21

Hierarchisch / kollegial

2,04

1,76
statisch / flexibel

1,79

1,48
stark formalisiert / schwach formalisiert

2,42

1,81
zentralisiert / dezentralisiert

2,75

2,90
autoritär / basisdemokratisch

2,08

2,33

Die für das Excellence-Modell entscheidenden Indikatoren werden für die Öffentlichkeitsarbeit in beiden Ländern insgesamt offensichtlich weniger gut bewertet als für die Gesamtorganisation.

Etat für Öffentlichkeitsarbeit

74 Prozent der befragten deutschen Organisationen beantworteten die Frage nach dem Budget für die Öffentlichkeitsarbeit. Die Angaben schwanken zwischen 2.000 und 6,3 Mio.

Euro. Drei Organisationen gaben an, gar kein ausgewiesenes PR-Budget zu haben, d.h.

Ausgaben für Öffentlichkeitsarbeit sind in anderen Budgetposten untergebracht. Nur 22

Prozent der Organisationen verfügen über einen gesonderten Budgetanteil für Online-Projekte. Selbst wenn einige Organisationen nicht bereit waren, die Höhe des Etats zu benennen, so waren sie doch bereit, Auskunft über die Etatentwicklung zu geben. 45 Prozent der befragten Organisationen erklärten, dass ihr Etat in den letzten zehn Jahren etwa gleich geblieben ist, bei 23 Prozent ist der Etat etwas gewachsen, bei 27 Prozent sogar deutlich gewachsen. Nur bei einer einzigen Organisation ist der Etat deutlich geschrumpft.

2.7 Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit 121

Tabelle 32: Etat Öffentlichkeitsarbeit – Deutschland

Jährliches PR-Budget (€)

Anzahl

Prozent

0

3

15

1 – 4.999

2

10

5.000 – 49.999

7

35

50.000 – 99.999

2

10

100.000 – 1 Mio.

5

25

Über 1 Mio.

1

5

Gesamt (N)

20

100

Bei den befragten US-Organisationen beantworteten nur 52 Prozent die Frage nach dem Budget für die Öffentlichkeitsarbeit. Die Angaben schwanken zwischen $ 5.000 und $ 2,5

Mio. Eine Organisation gab an, keinerlei PR-Budget zu haben. Bei der Frage nach der Entwicklung des PR-Budgets waren die Organisationen auskunftsfreudiger. 84 Prozent machten dazu Angaben. Bei 39 Prozent der Organisationen ist der PR-Etat in den letzten zehn Jahren deutlich gewachsen, bei 19 Prozent etwas gewachsen und bei weiteren 19 Prozent etwa gleich geblieben. Nur bei zwei Organisationen ist der Etat deutlich geschrumpft. 55

Prozent der amerikanischen Organisationen haben einen gesonderten Budgetanteil für Online-Projekte.

Tabelle 33: : Etat Öffentlichkeitsarbeit – USA

Jährliches PR-Budget ($)

Anzahl

Prozent

0

1

6

1 - 4.999

0

0

5.000 - 49.999

6

37,5

50.000 – 99.999

2

12,5

100.000 – 1 Mio.

4

25

Über 1 Mio.

3

19

Gesamt (N)

16

100

Vergleicht man die Entwicklung der PR-Budgets bei den deutschen und amerikanischen Organisationen, so zeigt sich, dass 58 Prozent der US-Organisationen und 50 Prozent der deutschen Organisationen ein Wachstum ihrer PR-Budgets angaben. Diese Werte sprechen in beiden Ländern für die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit in den befragten Organisationen.

122

III. Empirie – Schriftliche Befragung

2.8 Professionsspezifische Merkmale

Mitarbeiterstruktur in der Öffentlichkeitsarbeit

81 Prozent der befragten Organisationen in Deutschland waren bereit, Auskunft über die Mitarbeiterstruktur in der Öffentlichkeitsarbeit zu geben. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Organisationsgrößen ist auch die Personalstruktur in der Öffentlichkeitsarbeit sehr unterschiedlich. Die großen Organisationen können zwischen zehn und 30 Mitarbeiter im Bereich Öffentlichkeitsarbeit vorweisen, kleinere Organisationen hingegen nur zwischen einem und vier Mitarbeitern. Bei 15 Prozent der Organisationen sind die PR-Aufgaben auf Personen verteilt, die noch andere Aufgaben übernehmen. 64 Prozent der Mitarbeiter im Bereich Öffentlichkeitsarbeit arbeiten hauptberuflich, nur 36 Prozent haben Teilzeitstellen.

Bei der Geschlechterverteilung überwiegen die Frauen mit 59 Prozent. Auch in der Öffentlichkeitsarbeit gibt es einen hohen Anteil an ehrenamtlichen Mitarbeitern. 40 Prozent der Organisationen greifen regelmäßig auf Ehrenamtliche für die Öffentlichkeitsarbeit zurück.

Im Durchschnitt arbeiten 17,2 Personen ehrenamtlich in der Öffentlichkeitsarbeit.

97 Prozent der befragten Organisationen in den USA gaben Auskunft zur Mitarbeiterstruktur innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit. Die Anzahl der Mitarbeiter, die der Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet sind, reicht von ein bis drei bei den kleineren Organisationen, bis hin zu 19 bis 31 bei den größeren Organisationen. Wie schon bei der Mitarbeiterstruktur der Gesamtorganisation überwiegt auch bei der Öffentlichkeitsarbeit der Anteil der hauptberuflich tätigen Mitarbeiter mit 90 Prozent. Nur zehn Prozent arbeiten auf Teilzeitstellen. Bei der Geschlechterverteilung dominieren noch deutlicher als in der gesamten Organisation die Frauen mit 63 Prozent. Dafür ist der Anteil von ehrenamtlichen Mitarbeitern in der Öffentlichkeitsarbeit in den US-Organisationen relativ gering. Nur 29 Prozent greifen auf die Hilfe von Ehrenamtlichen für die Öffentlichkeitsarbeit zurück. Im Schnitt arbeiten nur 5,8 ehrenamtliche Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit.

Wie schon bei den allgemeinen Mitarbeiterzahlen zeigt sich auch bei der Analyse der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit, dass in den USA mehr Mitarbeiter Vollzeit tätig sind als in Deutschland. In beiden Ländern ist der Anteil von weiblichen Mitarbeitern höher als der der männlichen Mitarbeiter. Interessant ist, dass mehr deutsche als amerikanische Umweltorganisationen Ehrenamtliche regelmäßig in der Öffentlichkeitsarbeit einsetzen.

Qualifikation der Mitarbeiter

77 Prozent der deutschen Organisationen waren bereit, Auskunft über die Qualifikation ihrer PR-Mitarbeiter zu geben. Demnach haben 60,8 Prozent aller Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit einen Hochschulabschluss. Bei der Verteilung der Fächer überwiegen die Naturwissenschaften (Biologie, etc.) mit 37,5 Prozent, gefolgt von den Kommunikationswissenschaften (Journalismus, Öffentlichkeitsarbeit) mit 28,4 Prozent und den Sozialwissenschaften (Politikwissenschaft, Soziologie etc.) mit 12,5 Prozent. In kleinerer Anzahl waren auch noch Jura, Lehramt und Ingenieurswissenschaften vertreten. 39,2 Prozent der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit hatten keinen Hochschulabschluss. Zusätzlich wurde nach weiteren PR-relevanten Qualifikationen gefragt. Demnach können vier Prozent der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit ein Volontariat vorweisen und 15 Prozent haben PR-Schulungen in Form von Tages- oder Wochenkursen gemacht. Nur zwei Mitarbeiter

2.8 Professionsspezifische Merkmale

123
haben eine mehrmonatige berufsbegleitende PR-Fortbildung absolviert und nur ein Mitarbeiter eine mehrmonatige Vollzeit-PR-Fortbildung.

In den USA machten 94 Prozent der befragten Organisationen Angaben zur Qualifikation ihrer Mitarbeiter. Auffällig ist der hohe Anteil von Mitarbeitern mit Hochschulabschluss, den 95 Prozent vorweisen können.147 Bei der Verteilung der Fächer zeigt sich eine leichte Tendenz zu den Kommunikationswissenschaften. 33,3 Prozent der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss haben ein kommunikationswissenschaftliches Fach wie Journalismus oder Öffentlichkeitsarbeit studiert. An zweiter Stelle stehen die Naturwissenschaften (Biologie, etc.) mit 25,4 Prozent, gefolgt von den Sozialwissenschaften (Politikwissenschaft, Soziologie etc.) mit 15,9 Prozent. Weitere 25,4 Prozent konnten sich keiner dieser drei Kategorien zuordnen. Davon machten allerdings nur drei Organisationen mit jeweils einem Mitarbeiter in dieser Kategorie Angaben zu den anderen studierten Fächern („English Literature“, „History & Drama“, „Linguistics“). Zusätzlich wurde nach weiteren für die Öffentlichkeitsarbeit relevanten Qualifikationen gefragt. Fünf Prozent der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit können ein „Trainee in Journalism“148 vorweisen. 9,5 Prozent haben PR-Schulungen in Form von Tages- oder Wochenkursen absolviert, 6,4 Prozent eine mehrmonatige berufsbegleitende PR-Fortbildung. Nur zwei Mitarbeiter haben eine mehrmonatige Vollzeit-PR-Fortbildung durchlaufen.

Professionsspezifische Merkmale der Öffentlichkeitsarbeit

Der Grad der Professionalisierung im Bereich Öffentlichkeitsarbeit wurde an drei verschiedenen Kriterien gemessen. Gesucht wurden Organisationen, die im Bereich Öffentlichkeitsarbeit mindestens eine hauptberuflich tätige Person vorweisen können. Da dies allein kein Anzeichen von Professionalität darstellt, wurden nur die Organisationen ausgewählt, bei denen mindestens ein Mitarbeiter innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit einen Hochschulabschluss im Bereich Kommunikationswissenschaft oder Sozialwissenschaft oder eine mehrmonatige PR-Fortbildung (berufsbegleitend oder Vollzeit) vorweisen kann. Als letztes Kriterium wurden all diejenigen ausgeschlossen, die keinerlei Evaluation ihrer Öffentlichkeitsarbeit betreiben, denn Evaluation ist eine der Grundvoraussetzungen von professioneller Öffentlichkeitsarbeit. In diesem Sinne konnten 48 Prozent aller befragten deutschen Organisationen alle drei Items erfüllen. Beim Rest fehlten eines oder mehrere der Items.

Bei den befragten amerikanischen Organisationen erfüllen 73 Prozent alle Kriterien.

Bei der Qualifikation der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen USA und Deutschland. Bei den amerikanischen Organisationen ist der Anteil der Mitarbeiter mit einem Hochschulabschluss deutlich höher. Geringere Unterschiede zeigen sich bei der Art der Abschlüsse. In den amerikanischen Organisationen überwiegen Abschlüsse in den Kommunikationswissenschaften und Sozialwissenschaften, während in den deutschen Organisationen ein höherer Anteil von Naturwissenschaftlern zu finden ist. Um PR-Fachwissen zu erwerben werden Weiterbildungen verschiedener Art in beiden Ländern nur von verhältnismäßig wenigen Organisationen genutzt.

Die Qualifikation der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit ist ebenfalls ein Indikator im Excellence-Modell, der im Faktor 7 als Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit zusammenge-147 Allerdings wurde nicht zwischen den verschiedenen Abschlüssen (Bachelor und Master) unterschieden.

148 Diese Übersetzung wurde genutzt, um eine vergleichbare Option zum deutschen Volontariat anzubieten, auch wenn es in den USA nicht so üblich ist wie in Deutschland.

124

III. Empirie – Schriftliche Befragung
fasst wird. Demnach wird als wichtige Vorraussetzung eine akademische PR-Ausbildung propagiert. Die Analyse der Mitarbeiterstruktur in der Öffentlichkeitsarbeit zeigt, dass in den USA zum einen der Anteil an Akademikern höher ist als bei den deutschen Organisationen. Eine Erklärung dafür könnte in dem unterschiedlichen Studiensystem liegen, dass in den USA mit dem zweistufigen System von BA und MA auch kürzere Studienzeiten er-laubt.149 Neben der Anzahl der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss findet sich in den amerikanischen Organisationen auch noch ein höherer Anteil derjenigen, die ein kommunikationswissenschaftliches Fach studiert haben. Vergleicht man die oben eingeführten professionsspezifischen Merkmale der Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich, dass die amerikanischen Organisationen einen deutlich höheren Grad der Professionalisierung vorweisen können.

Ebenfalls vom Excellence-Modell eingefordert wird die Gleichbehandlung von Männern und Frauen (Faktor 8). Die Befragung ergab, dass der Anteil der Frauen, die in der Öffentlichkeitsarbeit der befragten Organisationen tätig sind, in beiden Ländern deutlich höher liegt als der der Männer. Damit ist der weibliche Mitarbeiteranteil in beiden Ländern in der Öffentlichkeitsarbeit höher als der für die Gesamtorganisation. Die Analyse der persönlichen Angaben der Befragten (siehe Kapitel III.-3.) lässt allerdings den Rückschluss zu, dass in Leitungsfunktionen der Anteil von Männern höher ist. Dies kann ein Zeichen der in der Öffentlichkeitsarbeit vorhandenen Feminisierung auf der ausführende Ebene sein. PR
ist ein Berufsfeld mit einem hohen Frauenanteil, allerdings zeigen Studien aus Deutschland und den USA, dass Frauen vor allem auf der unteren, ausführenden Ebene tätig sind, während Leitungsfunktionen mit Männern besetzt sind. Dies wird als Folge von Diskriminierung betrachtet.150 Auch im Excellence-Modell wird von einem solchen Ist-Zustand ausgegangen. (Vgl. Hon/Grunig/Dozier, 1992: 419ff)

2.9 Entscheidungsstrukturen und Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit Ablauf von Entscheidungsprozessen innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit In vier Bereichen wurde untersucht, welche Abteilungen und Personen an den Entscheidungsprozessen innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit beteiligt sind: wer an der Themenfindung für PR-Maßnahmen beteiligt ist, wer diesen Prozess leitet und wer die endgültige Entscheidung über die Themen und über Mittel und Maßnahmen trifft.

In Deutschland ist die Themenfindung für PR-Maßnahmen in einem Drittel der befragten Organisationen eine Gemeinschaftsleistung, an der gleichermaßen Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und Fachabteilungen151 beteiligt sind (35 %). In 27

Prozent aller Organisationen sind nur Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit beteiligt. In 7,5 Prozent der Fälle wird die Themenfindung alleine von Vorstand/Ge-149 Im Fragebogen wurde nicht nach der Art des Hochschulabschlusses gefragt. Daher lassen sich keine Aussagen dazu machen, wie sich die Befragten mit Hochschulabschluss zwischen BA und MA aufteilen. In Deutschland macht die Aufteilung nach BA und MA keinen Sinn, da diese Aufteilung relativ neu ist und es ist daher davon auszugehen, dass diese Absolventen bisher kaum in höherer Zahl vertreten sind.

150 Diese Annahme ist allerdings nicht unumstritten – Vgl. für einen Überblick Peters, 2004: 5f. und 19ff.

151 Die Bezeichnungen beziehen sich auf Abteilungen oder – wo diese Funktion nicht in einer Abteilung organisiert ist – auf Einzelpersonen, die die jeweilige Aufgabe übernommen haben. Zusätzlich wurde den Organisationen freigestellt unter „Sonstiges“ eigene Darstellungen abzuliefern.

2.9 Entscheidungsstrukturen und Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit 125
schäftsführung durchgeführt. Einige Organisationen wollten sich auf keine der vorgegebenen Möglichkeiten einlassen. Sie gaben stattdessen „Gruppen, Ehrenamt“, „Mitglieder“,

„Hinweise aus der Bevölkerung“, „Ehrenamtliche“ oder „flexibel“ an. (N=26) Die Leitung dieses Prozesses wird in den deutschen Organisationen von Vorstand/Geschäftsführung mit 34 Prozent dominiert. Nur in 22 Prozent der Organisationen wird der Prozess ausschließlich von der Öffentlichkeitsarbeit geleitet, in weiteren 22 Prozent teilen sich Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit diese Aufgabe. Bei einer Reihe von Organisationen sind weitere Abteilungen an der Prozessleitung beteiligt, der sich also als eine Art Gruppenprozess bezeichnen lässt, eine Umschreibung, die von einer Organisation für alle Abläufe im Endscheidungsprozess genutzt wird. Bei der Themenfindung ziehen einige Organisationen nicht nur verschiedene Abteilungen zu Rate, sondern beziehen auch Außenstehende und Ehrenamtlich mit ein. (N=27)

Bei der Frage, wer die endgültige Entscheidung darüber trifft, ob ein Thema für Maß-
nahmen der Öffentlichkeitsarbeit genutzt wird, zeigt sich ebenfalls eine Dominanz der Organisationsleitung, denn diese Entscheidung wird bei 44 Prozent der befragten deutschen Organisationen alleine von Vorstand/Geschäftsführung getroffen. Bei immerhin 15 Prozent der Organisationen treffen Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit diese Entscheidung gemeinsam. Vier Organisationen wollten sich auch beim Thema Entscheidung nicht auf einzelne Abteilungen festlegen und nutzten stattdessen Beschreibungen wie

„Gruppenprozess“, „gemeinsames Gremium“, „Basisdemokratisch“ und „flexibel“. (N=27) Auch die Entscheidung über die anzuwendenden Mittel und Maßnahmen dominieren vor allem Vorstand und Geschäftsführung (wieder mit 44 %). Nur in sieben Prozent der deutschen Organisationen entscheidet alleine die Öffentlichkeitsarbeit über die Mittel und Maß-
nahmen. Bei wiederum 15 Prozent der Organisationen treffen Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit diese Entscheidung gemeinsam. Wie schon bei der Entscheidung über die Themen bezeichnen vier Organisationen die Entscheidung über Mittel und Maß-
nahmen mit den Begriffen „Gruppenprozess“, „gemeinsames Gremium“, „Basisdemokratisch“ und „flexibel“. (N=27)

Der Prozess der Öffentlichkeitsarbeit – von der Themenfindung, über die Leitung bis hin zu den Entscheidungen – wird in den befragten Organisationen in Deutschland sehr unterschiedlich gehandhabt. In vielen Organisationen bestimmt die oberste Ebene (Vorstand/Geschäftsführung) den Prozess, aber auch verschiedene Kombinationen und Grup-penprozesse sind vertreten.

In den USA ist die Themenfindung für PR-Maßnahmen bei 51 Prozent der befragten Organisationen eine Gemeinschaftsleistung, an der Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und die Fachabteilungen beteiligt sind. Bei zehn Prozent der Organisationen arbeiten Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit gemeinsam an der Themenfindung. In 17 Prozent der Organisationen wird die Themenfindung von Vorstand/Geschäftsführung zusammen mit Fachabteilungen durchgeführt. Der Rest verteilt sich auf die übrigen Varianten. Nur in einer Organisation ist ausschließlich die Öffentlichkeitsarbeit für die Themenfindung verantwortlich. (N=30) Geleitet wird dieser Prozess bei 46 Prozent der amerikanischen Organisationen von der Öffentlichkeitsarbeit, bei weiteren 30 Prozent von Vorstand/Geschäftsführung. Bei sieben Prozent der Organisationen teilen sich Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit diese Aufgabe. (N=30)

126

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Die endgültige Entscheidung darüber, ob ein Thema für Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit genutzt wird, liegt in den meisten Fällen klar bei der Organisationsleitung. In 62

Prozent der befragten amerikanischen Organisationen trifft allein Vorstand/Geschäftsführung diese Entscheidung. Die Öffentlichkeitsarbeit darf immerhin noch bei 24

Prozent aller Organisationen diese Entscheidung übernehmen. Bei zehn Prozent der Organisationen treffen Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit diese Entscheidung gemeinsam. (N=29) Bei der Entscheidung über die anzuwenden Mittel und Maßnahmen zeigt sich eine leichte Verschiebung zu Gunsten der Öffentlichkeitsarbeit, denn in 45 Prozent der Organisationen in den USA wird diese Entscheidung allein der Öffentlichkeitsarbeit überlassen. In 38 Prozent der Organisationen entscheidet aber auch darüber ausschließ-
lich Vorstand/Geschäftsführung. (N=29)

In den befragten amerikanischen Organisationen ist im gesamten Prozess – von der Themenfindung über die Leitung bis hin zu den Entscheidungen –die Öffentlichkeitsarbeit überwiegend gut eingebunden und hat vielfach auch Leitungs- und Entscheidungsbefugnisse.

Ablauf von Entscheidungsprozessen bei Kampagnen

Die Frage der Entscheidungsprozesse wurde für Kampagnen gesondert abgefragt. Die Themenfindung für Kampagnen ist wie bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit in Deutschland eine Gemeinschaftsleistung verschiedener Abteilungen. Bei 24 Prozent aller Organisationen sind Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und die Fachabteilungen gleichermaßen an diesem Prozess beteiligt. In weiteren 24 Prozent der Organisationen obliegt diese Aufgabe der Organisationsleitung gemeinsam mit Fachabteilungen. In einer Organisation wurde die Themenfindung wiederum mit dem Begriff „basisdemokratisch“ versehen, in einer anderen wird diese Aufgabe von einer „ehrenamtlichen Gruppe“
erledigt. (N=21) Bei der Leitung des Prozesses gibt es keine eindeutige Dominanz, denn in 29 Prozent der deutschen Organisationen übernimmt die Öffentlichkeitsarbeit die Leitung, in weiteren 25 Prozent Vorstand/Geschäftsführung. In den restlichen Organisationen übernehmen die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten die Leitung der Themenfindung. In einer Organisation gibt es dafür extra ein „Entscheidergremium“, dem auch der Bereich Kommunikation angehört. (N=21)

Hingegen zeigt sich bei der Frage, wer die endgültige Entscheidung darüber trifft, ob ein Thema für Kampagnen genutzt wird, eine deutlichere Dominanz der Organisationsleitung. Bei 63 Prozent der befragten deutschen Organisationen wird diese Entscheidung alleine von Vorstand/Geschäftsführung getroffen, nur bei neun Prozent der Organisationen treffen Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit diese Entscheidung gemeinsam. Bei einer Organisation ist diese Entscheidung wiederum „Basisdemokratisch“, bei einer anderen bestimmt das bereits erwähnte „Entscheidergremium“ über die Wahl der Themen. (N=21) Auch die Entscheidung über die anzuwendenden Mittel und Maßnahmen wird in 39 Prozent der deutschen Organisationen von Vorstand und Geschäftsführung getroffen. Nur in neun Prozent der Organisationen entscheidet alleine die Öffentlichkeitsarbeit darüber. Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und Fachabteilungen treffen diese Entscheidung gemeinsam in 19 Prozent der Organisationen, in 14 Prozent Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit. Bei der Entscheidung über die Themen

2.9 Entscheidungsstrukturen und Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit 127
bezeichnen wiederum zwei Organisationen die Entscheidung über Mittel und Maßnahmen mit den Begriffen „Entscheidergremium“ und „Basisdemokratisch“. (N=21) Der gesamte Prozess für Kampagnen – von der Themenfindung, über die Leitung bis hin zu den Entscheidungen – wird bei den befragten deutschen Organisationen überwiegend von der obersten Ebene bestimmt, von Vorstand/Geschäftsführung. Bei den Kampagnen ist dieses Muster etwas ausgeprägter als bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit.

In den USA ist die Themenfindung für Kampagnen wie schon die allgemeine Öffentlichkeitsarbeit in erster Linie eine Gemeinschaftsleistung aller Abteilungen, denn bei 58 Prozent der Organisationen sind Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und Fachabteilungen daran beteiligt. Bei acht Prozent der befragten US-Organisationen sind es Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit gemeinsam. Zwölf Prozent der Organisationen gaben an, dass in die Themenfindung alle Mitarbeiter einbezogen sind. (N=26) Bei der Leitung dieses Prozesses gibt es keine eindeutige Dominanz der einen oder anderen Abteilung. Bei jeweils 23 Prozent der US-Organisationen übernimmt entweder die Öffentlichkeitsarbeit oder Vorstand/Geschäftsführung alleine die Leitung der Themenfindung. In 15 Prozent der Organisationen ist auch die Leitung ein Gemeinschaftsprozess von Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und Fachabteilungen. In den restlichen Organisationen finden sich die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten. (N=26) Die endgültige Entscheidung über ein Thema für eine Kampagne wird in 54 Prozent der Organisationen in den USA von der Organisationsleitung selbst getroffen, bei zwölf Prozent alleine von der Öffentlichkeitsarbeit. Bei weiteren zwölf Prozent wird die Entscheidung von Vorstand/Geschäftsführung und Öffentlichkeitsarbeit gemeinsam getroffen.

(N=26) Die Entscheidung über Mittel und Maßnahmen wird wie schon bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit auch vom Bereich Öffentlichkeitsarbeit getroffen, nämlich in 24 Prozent aller amerikanischen Organisationen. In 19 Prozent der Organisationen trifft Vorstand/Geschäftsführung diese Entscheidung alleine. Bei zwölf Prozent der Organisationen ist auch diese Entscheidung ein Gemeinschaftsprozess an dem Vorstand/Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit und Fachabteilungen beteiligt sind. Bei 19 Prozent treffen Vorstand/Geschäftsführung und Fachabteilungen gemeinsam die Entscheidung. In den übrigen Organisationen sind wiederum alle Mitarbeiter an der Entscheidung beteiligt. (N=26) Der gesamte Prozess für Kampagnen – von der Themenfindung über die Leitung bis hin zu den Entscheidungen – wird in den USA sehr unterschiedlich gehandhabt. Es ist jedoch auch hier eine leichte Dominanz der obersten Ebene zu erkennen. Bei den Kampagnen ist dieses Muster deutlicher ausgeprägt als bei der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit. Einzig bei der Themenfindung ziehen die meisten der Organisationen verschiedene Abteilungen zu Rate, wobei die Fachabteilungen bei der Entscheidung über Themen kaum Mitspracherechte haben.

In beiden Ländern ist der Prozess der Themenfindung – sowohl für die allgemeinen PR-Aktivitäten als auch für Kampagnen – eine Gemeinschaftsleistung, an der die Öffentlichkeitsarbeit in der Regel beteiligt ist, auf jeden Fall aber auch die Organisationsleitung.

Entscheidungen über die Themen für Öffentlichkeitsarbeit und Kampagnen liegen in beiden Ländern vornehmlich bei der Organisationsleitung. Insgesamt zeigt sich, dass in den USA die Öffentlichkeitsarbeit geringfügig stärker in die Entscheidungsprozesse eingebunden ist.

Dies gilt sowohl für die Entscheidungsprozesse als auch für die Entscheidungsbefugnisse.

128

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Das Excellence-Modell propagiert in den Faktoren 4 und 10 eine weitgehende Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in Entscheidungsprozesse. Zwar lässt sich in beiden Ländern eine Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in die Entscheidungsprozesse konstatieren, es zeigt sich aber auch, dass selbst bei Entscheidungen über Mittel und Maßnahmen in der Öffentlichkeitsarbeit, die jeweilige Organisationsleitung einen erheblichen Einfluss hat.

Informationszugang des Bereiches Öffentlichkeitsarbeit

Die Mehrheit der deutschen Befragten (76 %) bewertet den Informationszugang des Bereiches Öffentlichkeitsarbeit als sehr gut.152 Sie gaben an, dass sie alle Informationen für ihre Arbeit schnell und zuverlässig erhalten. In den USA machten zu dieser Frage 81 Prozent aller Organisationen Angaben. Demnach überwiegt der Anteil derjenigen, die ihren Informationszugang für sehr gut halten (60 %).

Tabelle 34: Informationszugang Öffentlichkeitsarbeit

Einschätzung Informationszugang

USA

Deutschland

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Ich erhalte alle Informationen, die ich für meine

15

60

19

76

Arbeit brauche, schnell und zuverlässig.

Ich erhalte die Informationen, die ich für meine

Arbeit brauche, nicht schnell genug und muss

6 24 3 12
mir die Information zusammensuchen.

Ich erhalte zum Teil nicht alle Informationen,

4

16

3

12
die ich für meine Arbeit brauche.

Gesamt

(N)

25 100 25 100

Die Einschätzung, dass die Öffentlichkeitsarbeit bei den amerikanischen Organisationen stärker in die Entscheidungsprozessen eingebunden ist, bestätigt sich nicht im gleichem Maße bei der Frage nach dem Informationszugang, der von der Öffentlichkeitsarbeit in den USA geringfügig schlechter eingeschätzt wird. Zwar stimmen 60 Prozent aller Befragten der Aussage „Ich erhalte alle Informationen, die ich für meine Arbeit brauche, schnell und zuverlässig“ zu, in Deutschland sind es jedoch 76 Prozent. Schlecht informiert sehen sich nur 16 Prozent der amerikanischen und zwölf Prozent der deutschen Organisationen. In Zusammenhang mit der Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit ins strategische Management spielt der Informationszugang eine wichtige Rolle. In diesem Bereich lässt sich für beide Länder ein durchaus positives Ergebnis feststellen, denn die Zahl der Organisationen, in denen sich die Öffentlichkeitsarbeit schlecht informiert fühlt, ist relativ gering.

152 Diese Abfrage orientiert sich an den von Ulrike Röttger verwendeten Schemata. (Vgl. Röttger, 2000: 252)

2.9 Entscheidungsstrukturen und Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit 129

Informationsmonopol der Öffentlichkeitsarbeit

Untersucht wurde auch wie mit Anfragen von außen umgegangen wird.153 Dabei zeigt sich, dass bei den befragten deutschen Organisationen die Öffentlichkeitsarbeit nicht unbedingt zwingend dafür zuständig ist. Bei 62 Prozent der Organisationen hat die Öffentlichkeitsarbeit kein Informationsmonopol, bei weiteren 19 Prozent ist diese Frage gar nicht geregelt.

Nur in acht Prozent der Organisationen beantwortet der Bereich Öffentlichkeitsarbeit alle Anfragen von außen, bei weiteren acht Prozent nur Anfragen von Journalisten.

64 Prozent der amerikanischen Organisationen beantworten die Frage, wie in ihren Organisationen Anfragen von außen gehandhabt werden. Dabei zeigt sich, dass der Fokus auf Medienarbeit sich auch in diesem Bereich widerspiegelt, denn in 30 Prozent der befragten Organisationen hat die Öffentlichkeitsarbeit lediglich für Anfragen von Journalisten ein Informationsmonopol. Bei 26 Prozent der Organisationen ist diese Frage gar nicht geregelt, bei weiteren 22 Prozent gibt es kein Informationsmonopol für die Öffentlichkeitsarbeit. 18

Prozent gaben an, dass die Öffentlichkeitsarbeit eigentlich das Informationsmonopol hat, dass diese Regelung jedoch in der Realität oft umgangen wird.

Tabelle 35: Informationsmonopol Öffentlichkeitsarbeit

Regelung zur Herausgabe von Informationen

USA

Deutschland

Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Es gibt kein Informationsmonopol für den

6

22

16

62

Bereich Öffentlichkeitsarbeit.

Zu diesem Thema gibt es keine klaren

7 26 5 19

Reglungen innerhalb der Organisation.

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit hat das

Informationsmonopols und beantwortet alle

1

4

2

8

Anfragen von außen

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit hat das

Informationsmonopol nur für Anfragen von

8 30 2 8

Journalisten.

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit hat eigentlich
das Informationsmonopols, diese Regelung

5

18

1

3
wird jedoch in der Realität oft umgangen.

Gesamt

(N)

27 100 26 100

Der Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich in der Frage, wie mit Anfragen von außen umgegangen wird. In den USA gibt es ein stärkeres Informationsmonopol der Öffentlichkeitsarbeit, wenn auch diese Regelung in der Realität oft umgangen wird. In Deutschland hingegen gibt es kaum ein Informationsmonopol für die Öffentlichkeitsarbeit.

Das Informationsmonopol nach außen kann zum einen als ein Indikator für die Handlungsautonomie der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb einer Organisation angesehen werden, zum anderen als Indikator für die Funktion der Öffentlichkeitsarbeit als boundary spanner. Ein Informationsmonopol der Öffentlichkeitsarbeit ist jedoch in beiden Ländern nicht besonders ausgeprägt. Selbst in vielen Organisationen, in denen es formal besteht, wird es in der Praxis oft umgangen.

153 Auch diese Abfrage orientiert sich an den von Ulrike Röttger verwendeten Schemata. (Vgl. Röttger, 2000: 262)

130

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in das strategische Management Der Grad der Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in das strategische Management wurde durch eine Kombination verschiedener Items definiert. Zum einen wurde die Frage nach dem Informationszugang als elementare Voraussetzung für die Einbindung in strategische Entscheidungen angesehen. Es wurden alle Organisationen gesucht, die angaben, dass die Öffentlichkeitsarbeit alle Informationen schnell und zuverlässig bekommt, die für die Arbeit notwendig sind. Bei diesen Organisationen wurde die Einbindung in die Entscheidungsprozesse der Öffentlichkeitsarbeit näher betrachtet, also die Frage nach der Beteiligung an der Themenfindung und an den letztendlichen Entscheidungen über Themen für die Öffentlichkeitsarbeit, Mittel und Maßnahmen. Nur 33 Prozent der befragten deutschen Organisationen konnten alle Voraussetzungen erfüllen. Bei diesen Organisationen kann man also davon ausgehen, dass die Öffentlichkeitsarbeit in das strategische Management und in die entsprechenden Entscheidungsprozesse eingebunden ist. Bei den restlichen 67

Prozent der Organisationen fehlten eine oder mehrere der Voraussetzungen. Von den amerikanischen Organisationen erfüllen 24 Prozent alle Kriterien. Bei den verbleibenden 76

Prozent der befragten Organisationen fehlte eine oder mehrere der Voraussetzungen, in den meisten Fällen der gute Informationszugang. Bei dieser übergeordneten Auswertung zeigt sich, dass insgesamt weniger amerikanische Organisationen die Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in das strategische Management vorweisen können. Diese Auswertung zeigt, dass die vom Excellence-Modell propagierte Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in das strategische Management, nur bei relativ wenigen Organisationen umfassend umgesetzt wird.

Generelle Entscheidungskompetenz

Bei der Beurteilung der Entscheidungskompetenz für die Öffentlichkeitsarbeit154 zeigt sich eine große Varianz. In Deutschland müssen 23 Prozent der Befragten für ihre Arbeit immer Rücksprachen halten, für 27 Prozent sind die Rücksprachen meist notwendig. „Nie notwendig“ wurde nur von einem einzigen Befragten ankreuzt. Bei 23 Prozent der deutschen Organisationen wird das Thema unterschiedlich gehandhabt.

In den USA waren bei der Frage nach der Beurteilung der Entscheidungskompetenz für die Öffentlichkeitsarbeit 84 Prozent der Befragten bereit, Auskunft zu geben. Demnach ist es für 54 Prozent meist notwendig Rücksprache für ihre Arbeit zu halten, bei vier Prozent ist dies sogar immer notwendig. Bei 23 Prozent der Befragten sind Rücksprachen meist nicht notwendig. Acht Prozent können ganz darauf verzichten. Bei den restlichen amerikanischen Organisationen wird das Thema unterschiedlich gehandhabt.

Die Entscheidungskompetenz ist im Sinne einer organischen Organisationsstruktur (Faktor 13) ein Indikator für die Handlungsautonomie der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation. In beiden Ländern sind in der Mehrzahl der Organisationen Rücksprachen immer oder meist notwendig, die Handlungsautonomie der Öffentlichkeitsarbeit ist entsprechend begrenzt. Lediglich ein paar wenige Organisationen haben in beiden Ländern ein höheres Maß an Entscheidungskompetenz.

154 Die Schemata orientieren sich ebenfalls an denen von Ulrike Röttger. (Vgl. Röttger, 2000: 258)

2.10 Soziodemographische Merkmale der Befragten

131

2.10 Soziodemographische Merkmale der Befragten

Am Ende des Fragebogens wurde um einige freiwillige Angaben zur Person gebeten. Von den Befragten in Deutschland füllten 21 Personen diesen Teil des Fragebogens aus. Der überwiegende Teil ist in der Öffentlichkeitsarbeit tätig, gefolgt von der Organisationsleitung. Letzteres ist vor allem bei kleineren Organisationen der Fall. Das durchschnittliche Alter der deutschen Befragten ist 40 Jahre, wobei der jüngste gerade mal 18 ist, der älteste 64. Die Geschlechterverteilung entspricht nicht der generellen Verteilung, weder in Bezug auf die Gesamtorganisation noch auf den Bereich Öffentlichkeitsarbeit. 76 Prozent der Befragten sind männlich und nur 24 Prozent weiblich. Daraus lässt sich mit Blick auf die Funktionsbezeichnungen schließen, dass leitende Funktionen überwiegend mit Männern besetzt sind. Der größte Teil der Befragten arbeitet als Festangestellte (81 %), nur drei sind ehrenamtlich tätig, eine bezeichnet ihre Position als „freiberuflich“. 57 Prozent sind Vollzeit in ihrer Position tätig, und immerhin 43 Prozent haben Teilzeitstellen. 19 Prozent der Befragten sind gewählte Funktionsträger. 74 Prozent der deutschen Befragten können einen Hochschulabschluss vorweisen. 50 Prozent haben ein Fach aus dem Bereich Naturwissenschaften (Biologie, etc.) studiert, 29 Prozent aus dem Bereich Sozialwissenschaften (Politikwissenschaft, Soziologie etc.) und nur eine Person aus dem Bereich Kommunikationswissenschaft (Journalismus, Öffentlichkeitsarbeit). Die Übrigen haben technische Fächer studiert. 14 Prozent der Befragten haben eine Volontariat absolviert, 19 Prozent eine PR-Schulung in Form eines Tages- oder Wochenkurses. Nur jeweils eine Person hat eine mehrmonatige PR Fortbildung (berufsbegleitend oder Vollzeit) abgeschlossen.

Tabelle 36: Position der Befragten innerhalb der Organisation – Deutschland Funktionsbezeichnung

Anzahl Prozent

Öffentlichkeitsarbeit (also Pressesprecher, Leiter Pressestelle, 9

43

Leiter Kommunikation etc.)

Organisationsleitung (also Geschäftsführer, Vorsitzende etc.)

8

38

Fachabteilung (Wissenschaftliche Mitarbeiter)

1

5

Keine Angaben

3

14

Gesamt (N)

21

100

In den USA machten 84 Prozent der Befragten am Ende des Fragebogens freiwillige Angaben zur Person. Der überwiegende Teil der Befragten ist in der Öffentlichkeitsarbeit tätig, gefolgt von der Organisationsleitung. Letzteres ist besonders häufig bei kleineren Organisationen oder regionalen Unterorganisationen der Fall. Das durchschnittliche Alter der amerikanischen Befragten ist 39,3 Jahre, wobei der jüngste 24 ist, der älteste 54 ist. Die Geschlechterverteilung liegt bei jeweils 50 Prozent. Gewählte Funktionsträger gibt es nur drei.

85 Prozent der Befragten sind festangestellt, keiner ist ehrenamtlich tätig. 65 Prozent arbeiten auf Vollzeitstellen und zwölf Prozent haben Teilzeitstellen. 23 Prozent machten dazu keine Angaben.

132

III. Empirie – Schriftliche Befragung

Tabelle 37: Position der Befragten innerhalb der Organisation – USA Funktionsbezeichnung Anzahl

Prozent

Öffentlichkeitsarbeit (also Director of Communication, director of media affairs, Media officer, Publicist, Campaign Director, public relations 17

65
director etc.)

Organisationsleitung (also Executive Director, Deputy Director,

5 19

President, Managing Director etc.)

Fachabteilung (Business Manager, Research Associate, Program

3

12

Associate etc.)

Keine Angaben

1

4

Gesamt (N)

26

100

Bei der Frage nach der Qualifikation zeigt sich eine Verteilung ähnlich wie für die gesamte Öffentlichkeitsarbeit der Organisationen. 95 Prozent der Befragten können einen Hochschulabschluss vorweisen. 44 Prozent davon haben ein Fach aus dem Bereich Kommunikationswissenschaft studiert, 36 Prozent ein Fach aus dem Bereich Sozialwissenschaften.

Weitere 16 Prozent konnten sich diesen drei Kategorien nicht zuordnen. Sie gaben sehr verschiedene Fächer an, z.B. „M.P.A. (Master of Public Administration)“, „English Literature“ oder „History & Drama“. Ein naturwissenschaftliches Fach (Biologie etc.) hat nur ein Befragter studiert. Zwei der Befragten haben ein „trainee in journalism“ absolviert. Drei haben eine PR-Schulung in Form eines Tages- oder Wochenkurses gemacht, zwei Person haben eine mehrmonatige PR Fortbildung (berufsbegleitend oder Vollzeit) absolviert.

3. Fazit der schriftlichen Befragung

133

3. Fazit der schriftlichen Befragung

Insgesamt zeigt sich im Vergleich der beiden Länder eine Vielzahl von Übereinstimmungen. In vielen Bereichen sind die Unterschiede zwischen den befragten deutschen und amerikanischen Organisationen gering. Ob bei der hohen Bedeutung von Kampagnen, dem Umfang und der Art der Evaluation oder bei der Geschlechterverteilung innerhalb der Mitarbeiterschaft. Einig sind sich deutsche und amerikanische Organisationen auch in den Zielen der Öffentlichkeitsarbeit, die maßgeblich den politischen Prozess beeinflussen wollen, auch wenn in beiden Ländern medienzentrierte Mittel einen hohen Stellenwert haben.

Deutlichere Unterschiede zeigen sich bei Faktoren, die die Mitarbeiterschaft der Organisationen betreffen. Hier sind in den USA nicht nur mehr Mitarbeiter auf Vollzeitstellen zu finden, auch der Anteil an studierten PR-Fachleuten ist höher. Das korrespondiert mit dem Befund, dass in den USA Aufgaben wie die Mitarbeiter- und Mitgliederkommunikation in vielen Organisationen einer eigener Abteilung bzw. einer extra eingerichteten Stelle zugeordnet sind. In Deutschland übernimmt in einer Reihe von Organisationen die Organisationsleitung, zum Teil zusammen mit der Öffentlichkeitsarbeit, diese Aufgaben. Auch in der Öffentlichkeitsarbeit insgesamt, sei es allgemein oder bei Kampagnen, haben die Organi-sationsleitungen in Deutschland und in den USA einen erheblichen Einfluss, beeinflussen auch die Auswahl von Mitteln und Maßnahmen in der Öffentlichkeitsarbeit.

Insgesamt werden eine Reihe der vom Excellence-Modell propagierten Faktoren von den Organisationen erfüllt. Die schriftliche Befragung hat in beiden Ländern gezeigt, dass die befragten Organisationen überwiegend eine gute Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in das strategische Management vorweisen können. Auch die Position der Öffentlichkeitsarbeit entspricht in vielen Fällen den Vorstellungen des Excellence-Modells, denn zum einen ist Öffentlichkeitsarbeit in vielen Fällen eine unabhängige Abteilung in der einen oder anderen Form. Zum anderen wird Marketing in vielen Organisationen in beiden Ländern als ein Aufgabenbereich der Öffentlichkeitsarbeit definiert und dies unabhängig von der Organisationsgröße.

Abweichungen vom Excellence-Modell gibt es vor allem in der Ausrichtung auf dialogorientierte Mittel, d.h. auf symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation, denn die Öffentlichkeitsarbeit bedient sich in beiden Ländern in erster Linie einseitiger Kommunikationsmittel und ist stark auf Medienarbeit ausgerichtet und das obwohl die Ziele der Öffentlichkeitsarbeit auf das politische System abzielen. Die Bedeutung der Medienarbeit spiegelt sich auch in der Evaluation wider. Zwar ist positiv anzumerken, dass Evaluation in einem hohen Umfang betrieben wird, aber eben fast ausschließlich als Evaluation der Medienarbeit und damit nicht im Sinne des vom Excellence-Modells propagierten strategischen Managements, wonach die Evaluation sich an den gesetzten Zielen ausrichten soll. Dies zeigt, dass der relativ hohe Stellenwert von Konzeption und Planung unter den PR-Mitteln zwar als Anzeichen für eine strategische Herangehensweise an die Öffentlichkeitsarbeit angesehen werden kann, aber die Art der Evaluation diese Annahme nicht unterstützt.

IV. Empirie – Fallstudien

1. Ein Blick hinter die Kulissen – Sechs Fallstudien

1.1 Ziele der Fallstudien, Vorgehensweise und Methode

Nachdem die schriftliche Befragung einen Überblick über die allgemeinen Strukturen und Mittel der Öffentlichkeitsarbeit in den befragten Umweltorganisationen vermittelt hat, dienen die Fallstudien dem Zweck, einen tiefergehenden Einblick in die Arbeit von NGOs zu gewinnen. Meines Erachtens ist es nur über Fallstudien möglich, mehr über die internen Strukturen und Arbeitsabläufe zu erfahren.

Die Organisationen für die Fallstudien wurden ausschließlich aus dem Pool der NGOs ausgewählt, die sich an der schriftlichen Befragung beteiligt hatten. Dadurch konnte zum einen auf eine Basis von Informationen aus den Fragebögen zurückgegriffen werden, zum anderen war dadurch klar, dass eine generelle Bereitschaft zur Mitarbeit an wissenschaftlichen Studien vorlag. Die Fragebögen ermöglichten auch eine gezielte Auswahl der Organisationen. Zusätzlich wurde Material aus der Öffentlichkeitsarbeit der NGOs für die Auswahl herangezogen. Ziel war es, Organisationen herauszusuchen, die sich entweder durch besondere organisatorische Merkmale oder durch interessante Antworten in Bezug auf die Gestaltung ihrer Öffentlichkeitsarbeit auszeichneten. Einziges einschränkendes Voraus-wahlkriterium war, dass sowohl kleine als auch größere Organisationen unter den Fallstudien zu finden sein sollten. Mindestens eine der Fallstudien pro Land sollte daher eine kleinere Organisation repräsentieren. Leider war bei den deutschen Organisationen die Bereitschaft, sich für eine Fallstudie zur Verfügung zu stellen, geringer als erwartet. In den USA erklärten sich die drei zuerst angefragten Organisationen relativ schnell bereit, an den Fallstudien mitzuarbeiten. In Deutschland musste nach Absagen bestimmter gewünschter Organisationen auf andere ausgewichen werden. Dadurch ist letztendlich keine klassische Mitgliederorganisation155 unter den deutschen Fallstudien vertreten. Der Fokus auf interne Organisationsstrukturen wirkte meines Erachtens abschreckend auf einige Organisationen, auch wenn dies bei den Absagen nicht immer so klar artikuliert wurde. Insgesamt erforderte es in Deutschland wie schon bei der schriftlichen Befragung bei weitem mehr Argumentieren, um sie zur Mitarbeit zu bewegen. Diese Unterschiede zwischen den beiden Ländern zeigten sich auch im Grad der Mitarbeit. In Deutschland wurden Greenpeace Deutschland, WWF Deutschland und die kleinere Deutsche Wildtier Stiftung untersucht. In den USA waren es die National Audubon Society, Sierra Club Massachusetts und die kleinere Organisation American Rivers.

Für die Fallstudien kam angesichts der hier zur bearbeitenden Fragestellung und der Komplexität der Excellence-Faktoren nur eine Kombination von Methoden in Frage, mit der die Problematik von Fragebögen umgangen werden kann. Fragebögen haben ihre Grenzen, wenn es darum geht, komplexere Prozesse und Abläufe zu erfassen, bestimmte Vorge-155 Unter klassischen Mitgliederorganisationen werden hier Organisationen verstanden, bei denen sich die Mitglieder in irgendeine Form aktiv an der Arbeit der Organisation beteiligen können und Mitbestimmungsrechte haben und nicht nur wie zum Beispiel im Falle von Greenpeace oder dem WWF Fördermitglieder sind.

136 IV.

Empirie – Fallstudien
hensweisen zu bewerten oder konkrete Abläufe und Machtverhältnisse zu erfassen. Bei der Untersuchung von internen Entscheidungsstrukturen, Einstellungen und Verfahrensweise sind schriftliche Befragungen daher nur begrenzt von Nutzen.156 Das notwendige Vertrau-ensverhältnis kann nur in persönlichen Gesprächen aufgebaut werden. Die maßgebliche Methode für die Fallstudien waren leitfadenorientierte, problemzentrierte Interviews, die bei allen NGOs geführt werden konnten.

Für die Interviews wurde ein genereller Leitfaden entwickelt, der in verschiedene Themengebiete aufgeteilt wurde – der Bereich Arbeitsalltag mit Fragen zur Aufgabenbeschreibung, zum Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit, zur Konzeption und Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit und zum Einsatz Neuer Medien. Eingebettet darin waren auch Fragen, die Auskunft zum Rollenverständnis des Befragten geben sollten. Ein weiterer Bereich war das Thema Professionalisierung mit Fragen zur Qualifikation der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit, zur Bedeutung von Weiterbildung und Forschung in den Organisationen.

Der größte Themenblock widmete sich den Organisationsstrukturen, also der Frage nach der Verteilung der Kommunikationsaufgaben, nach der Eingebundenheit der Öffentlichkeitsarbeit in die strategische Planung, nach dem Ablauf der Themenfindung und den Entscheidungsstrukturen, aber auch nach der Wertschätzung der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation. In den drei Themengebieten gab es feste Fragen, die in jedem Interview gestellt wurden, aber der Leitfaden ist so offen konzipiert worden, dass individuelle Schwerpunkte gesetzt werden konnten. Dafür wurden zum Beispiel Informationen aus den Fragebögen eingearbeitet oder auch aus der Literatur, aus Medienberichterstattung und der jeweiligen Organisationswebseiten aufgegriffen. Durch diese Offenheit und individuelle Abstimmung des Leitfadens waren die Interviews sowohl problemzentriert, als auch bio-graphisch und in Teilen auch narrativ angelegt. Dieser Mix aus unterschiedlichen Inter-viewstrategien wurde bewusst gewählt, um nicht nur den größtmöglichen Informationsge-halt zu bekommen, sondern auch möglichst authentische Informationen zu erhalten. Die Einarbeitung von vorhandenen Informationen zu der jeweiligen Organisation half auch dabei, die notwendige Vertrauensbasis für solche qualitativen Interviews herzustellen. Die offene Gestaltung führte allerdings auch dazu, dass nach der immer wiederkehrenden Ein-stiegsfrage, die Reihenfolge der Themengebiete und ihrer Unterpunkte durchaus stark variieren konnte. Dies war aber insofern kein Problem, da alle Interviews von mir persönlich geführt worden sind. Die Länge der Interviews war nicht vorab festgelegt.157

Wie bereits beschrieben, erwies sich der Zugang zu den Organisationen anfangs als schwierig. Umso erfreulicher war es daher, dass bei den Organisationen, die schließlich als Untersuchungsobjekte für Fallstudien zur Verfügung standen, die Interviews in einer sehr offenen Atmosphäre geführt werden konnten und daher sehr produktiv waren. Befragt wurden zum einen Personen, die in leitenden Funktionen in der Öffentlichkeitsarbeit der jeweiligen Organisation tätig waren und Personen, die ausführend in der Öffentlichkeitsarbeit arbeiteten. Bei drei der sechs Organisationen war es außerdem möglich, Interviews mit Personen aus der Organisationsleitung, also Geschäftsführung oder Vorstand, zu führen.

Insgesamt wurden 17 Interviews geführt, die jeweils zwischen einer bis zweieinhalb Stun-156 Vgl. auch Röttger, 2000: 187 oder allgemeiner zum Einsatz von Fallstudien Stake 1995

157 Zur Gestaltung von Leitfaden-Interviews siehe Scholl, 2003: 66ff., Kaufmann, 1999: 65f., Johnson, 1986: 179ff. oder auch Flick, 2002: 117ff. Es ist ein grundsätzliches Problem von offen gestalteten Interviews, dass die Ergiebigkeit sehr unterschiedlich sein kann.

1.1 Ziele der Fallstudien, Vorgehensweise und Methode 137
den dauerten und die mit Hilfe eines Aufnahmegerätes aufgezeichnet worden.158 Um die Interviews systematisch auswerten zu können, wurden sie komplett transkribiert.159

Bereits die Interviews lieferten umfangreiches Material für die Analyse. Trotzdem wurde versucht, ergänzende Materialien von den NGOs zu bekommen. Dazu gehörten zum einen die schriftlichen Produkte der Öffentlichkeitsarbeit wie zum Beispiel Pressemitteilungen, Broschüren, Jahresberichte und Mitgliederzeitschriften. Zusätzlich wurden die Webseiten der Organisationen als Quelle hinzugezogen. Außerdem wurden die Organisationen gebeten, interne Materialien zur Verfügung zu stellen, die zum einen Auskunft bezüglich der Planung und Konzeption von Öffentlichkeitsarbeit geben können und zum anderen Informationen zur internen Organisation. Der Umfang und die Art der gesammelten Materialien variieren sehr stark. Während einige Organisationen bereitwillig selbst hochgradig interne Papiere weitergaben, beschränkten sich andere NGOs lediglich auf die Herausgabe von Organigrammen oder ähnlichen unverfänglichen Informationen. Insgesamt waren die amerikanischen Organisationen sehr viel eher bereit, auch interne Informationen herauszu-geben, allerdings meist mit der Einschränkung nicht wörtlich aus diesem Material zu zitieren, sondern es lediglich als Hintergrundinformation zu nutzen. Die Analyse beruht also je nach Organisation auf recht unterschiedlichem Quellenmaterial.160 Zusätzlich wurden umfangreiche Recherchen in den Archiven161 von Printmedien in den USA und Deutschland vorgenommen, um einen Eindruck von der öffentlichen Wahrnehmung der untersuchten Organisation zu bekommen und Informationen zu erhalten, die die Organisation selber vielleicht nicht herausgeben, insbesondere über Krisen und Konflikte. Gerade diese Frage ist angesichts der Excellence-Faktoren von besonderer Bedeutung.

Die dritte Methode innerhalb der Untersuchung der Fallstudien stellt die teilnehmende Beobachtung dar, eine Methode, die vor allem dem explorativen Charakter der Fallstudien gerecht wird. Teilnehmende Beobachtung ermöglicht es, menschliche Interaktionen aus der Insider-Perspektive heraus wahrzunehmen, wobei der Grad der eigenen Involviertheit stark variieren kann. „Participant role may be conceptualized on a continuum from a complete outsider to a complete inside.“ (Jorgensen, 1989: 55) Der Forscher kann also je nach Möglichkeiten und Erfordernissen, Rollen in der untersuchten Gruppe übernehmen oder auch einfach nur anwesend sein und passiv beobachten. (Vgl. Lamnek, 1995a: 262) Teilnehmende Beobachtung setzt sich daher auch immer aus mehreren Komponenten zusammen als das reine Beobachten. Informelle Gespräche und eventuell eben auch die aktive Teilnahme am Geschehen gehören dazu. In diesem Sinne wurde auch versucht, die teilnehmende Beobachtung für diese Fallstudien zu handhaben. Dies führte immer wieder zu Situationen, in denen ich aktiv in aktuelle Arbeiten einbezogen wurde oder auch bei generellen Fragen zur Öffentlichkeitsarbeit um Rat gebeten wurde.162

158 Alle Interviewten waren mit der Aufnahme einverstanden, allerdings verlangten die deutschen Interviewpartner eine Rücksprache zur Autorisierung von wörtlich verwendeten Zitaten. Entsprechendes wurde in den einzelnen Fallstudien vermerkt.

159 Insgesamt ergab das einen Umfang von 250 Seiten Transkript.

160 Einen Überblick über das wichtigste Material der einzelnen Organisationen findet sich im Anhang.

161 Die Presserecherchen wurden vor allem in der Lexis-Nexis-Datenbank durchgeführt, die die online verfügbaren Archive von 110.000 englischsprachige und über 150 deutschsprachigen Publikationen beinhaltet.

(http://www.lexisnexis.com) Außerdem wurde die deutsche Genios-Datenbank (http://profi.genios.de) genutzt.

162 Dies war unter anderem bei American Rivers, dem Sierra Club und bei der Deutschen Wildtier Stiftung der Fall.

138 IV.

Empirie – Fallstudien

Wie schon bei den Interviews und dem Sammeln zusätzlicher Materialien zeigte sich eine große Varianz bei den verschiedenen NGOs. In Deutschland war eine Organisation gar nicht bereit, sich für eine teilnehmende Beobachtung zu öffnen. Andere ermöglichten zumindest die Teilnahme an einzelnen Sitzungen und Besprechungen. In den USA hingegen waren alle drei Organisation sehr offen und ermöglichten jeweils eine komplette Arbeits-woche lang die Teilnahme am Arbeitsalltag der PR-Abteilungen, bzw. auch an Sitzungen anderer Arbeitsebenen. Insofern ist die Ausgangslage für die teilnehmende Beobachtung bei den amerikanischen Organisationen als durchweg besser zu beurteilen als bei den deutschen NGOs. Diese Ungleichheit spiegelt sich sicherlich auch in den vorzustellenden Fallstudien wider. Um trotz dieser unterschiedlichen Ausgangsbedingungen bestmögliche Ergebnisse zu erzielen, wurde versucht die teilnehmende Beobachtung mit Hilfe der im Inter-viewleitfaden entwickelten Themenfelder und Kategorien zu strukturieren. Da die teilnehmende Beobachtung aber insgesamt eine offene Methode ist, musste auch immer wieder auf Situationen flexibel reagiert werden.163 Während der teilnehmenden Beobachtung konnte ich so auf aktuelle Ereignisse eingehen und immer wieder informelle Gespräche mit verschiedenen Mitarbeitern führen. Diese Beobachtungsgespräche waren fester Bestandteil der teilnehmenden Beobachtung, da die reine Betrachtung ohne Rückfragen oberflächlich bleiben würde und gerade für die bestehende Forschungsfrage unzureichende Ergebnisse liefern würde. (Vgl. Kuhlmann 2002: 103) Die informellen Gespräche halfen mir, die Informationen aus den Interviews besser zu bewerten, da die Interviewten natürlich subjektive Darstellungen abgegeben haben. Durch die Beobachtungsgespräche konnten weitere Sichtweise erfahren werden, denn die Befragten wussten zwar, dass ich als Forscher in der Organisation war, aber sie wussten auch, dass mir die Informationen aus den informellen Gesprächen nur als Hintergrundinformationen dienten und nicht zitiert werden würden.164

Über diese Gespräche konnten oftmals wichtige Informationen über die halbstandardisier-ten Interviews hinaus gewonnen werden, da die Mitarbeiter in diesen Gesprächen auch bereit waren, offen über kritische Themen zu sprechen und ihre Meinung zu äußern. Die Beobachtungsgespräche wurden von mir in Gesprächsprotokollen zeitnah dokumentiert, um sie so später in die Auswertung mit einbeziehen zu können.

Für die Auswertung der Interviews, der zusätzlichen Materialien und der teilnehmenden Beobachtung165 wurde ein Kategoriensystem entwickelt, basierend unter anderem auf dem Interview-Leitfaden und den Excellence-Faktoren. Da aber die ausgesuchten NGOs sehr unterschiedlich sind, hat jede Fallstudie eigene Schwerpunkte. Während die schriftliche Befragung allgemeine Ergebnisse in Form eines generellen Überblicks hervorgebracht hat, verdeutlichen die nachfolgenden Fallstudien an einzelnen Beispielen Besonderheiten.

Dabei werden zwar die in der Excellence-Theorie vorgestellten Faktoren näher betrachtet.

Es geht aber nicht nur darum, die Faktoren abzufragen. Vielmehr werden die ausgewählten 163 Zur Durchführung von teilnehmender Beobachtung als sozialwissenschaftliche Methode vgl. Mayring, 1990: 56ff und Flick, 2002: 200ff., Roth, 1987: 124ff.

164 Diese Tatsache wurde von mir zu Beginn der teilnehmenden Beobachtung geklärt, da ich mich in den von mir besuchten Abteilungen zu Beginn vorgestellt habe bzw. von meinen jeweiligen Ansprechpartner vorgestellt wurde.

165 Alle Informationen für die Fallstudien stammen, wenn nicht gesondert gekennzeichnet, aus den Interviews, informellen Gesprächen, Informationsmaterialien von den Organisation und den teilnehmenden Beobachtungen.

Eine Benennung dieser unterschiedlichen Quellen findet nicht statt. Einzig die Zitate aus den Interviews werden mit den Initialen der Interviewten gekennzeichnet. Eine Aufschlüsselung befindet sich im Anhang unter Quellen.

Angaben aus den Fragenbogen sind mit dem Kürzel FB gekennzeichnet und stammen von Dezember 2003, bzw.

Januar 2004. Die Interviews und Teilnehmende Beobachtung fanden zwischen Mai 2004 und Januar 2005.

1.1 Ziele der Fallstudien, Vorgehensweise und Methode 139

NGOs insgesamt vorgestellt, wobei der Schwerpunkt zum einen auf die generellen internen Organisations- und Entscheidungsstrukturen und auf die Gestaltung der Öffentlichkeitsarbeit gelegt wird. Die Frage, welche Zusammenhänge zwischen internen Strukturen und Öffentlichkeitsarbeit bestehen, können dadurch sicherlich nicht generalisierend beantwortet werden, aber es ergeben sich Hinweise dazu, welche Faktoren innerhalb der Organisationen entscheidenden Einfluss auf die Öffentlichkeitsarbeit haben. Darüber hinaus konnten interessante Lösungen für organisatorische Probleme, wie zum Beispiel die Einbindung Ehrenamtlicher oder die Mitbestimmung durch Angestellte, entdeckt werden. Dabei zeigte sich, dass die meisten der sechs untersuchten NGOs, sich entweder gerade oder vor kurzem in einer Phase der internen Umstrukturierung befunden haben. Die Öffentlichkeitsarbeit war dabei meist ein entscheidender Bereich, der in vielen Fällen im Mittelpunkt stand.

Bei den Fallstudien handelt es sich daher immer um Momentaufnahmen, da sich alle untersuchten Organisationen in einem konstanten Wandlungsprozess befinden. Diese kann sehr unterschiedliche Formen annehmen. Dies wurde während der Interviews und der Teilnehmende Beobachtung deutlich. Bei einigen Fallstudien wurden bestimmte Veränderungen ergänzt. Einige Organisationen haben aber umfangreicher interne Veränderungen vorgenommen, die nicht ohne weiteres ergänzt werden können, da dafür erneute Untersuchungen notwendig wären.

Im Folgenden werden erst die drei deutschen und anschließend die drei amerikanischen Fallstudien vorgestellt. Jede der nachfolgenden Fallstudien ist in vier grundlegende Abschnitte gegliedert. Am Anfang werden Grunddaten über die Organisation dargestellt, das heißt die Geschichte, die Ziele, Informationen über Größe, Finanzierung und Organisationsform. Im zweiten Abschnitt geht es um die Öffentlichkeitsarbeit der Organisationen, dabei unter anderem um das Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit, um Aufgaben, Ziele, dem Einsatz der Neuen Medien und Evaluation. Im dritten Teilabschnitt geht um die Frage, wie die Öffentlichkeitsarbeit intern organisiert wird. Neben den professionsspezifischen Merkmalen werden in diesem Abschnitt vor allem die Entscheidungsstrukturen erläutert. Dabei werden sowohl Strukturen und Abläufe in den Gesamtorganisationen als auch in der Öffentlichkeitsarbeit dargestellt. In diesen Abschnitt fallen auch Fragen der Themenauswahl und der Einbindung der Mitarbeiter und Mitglieder und der interne Kommunikation. Zum Abschluss wird jede Organisation in Hinblick auf die im Theorieteil erläuterten Faktoren bewertet.

140 IV.

Empirie – Fallstudien

2. Fallstudien – Deutschland

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie

Greenpeace bietet sich als Fallstudie166 für diese Untersuchung an, da Greenpeace wie kaum eine andere deutsche Umweltorganisation auf Öffentlichkeitsarbeit als Mittel zur Bekämpfung von Umweltproblemen setzt. „Schutz durch Öffentlichkeit“ (Koch, 2001: 264) ist das Prinzip der Organisation, die in der Vergangenheit durch zum Teil spektakulär inszenierte Aktionen auf Natur- und Umweltschutzprobleme aufmerksam gemacht hat.

Greenpeace bekennt sich dazu, bewusst symbolische Politik einzusetzen, um die gesetzten Ziele zu erreichen und unterscheidet sich dadurch deutlich von anderen Organisationen.

(Vgl. Krüger, 1996: 39)

Greenpeace Deutschland gehört zu den größten deutschen Umweltorganisationen und ist auch eine der bekanntesten.167 Greenpeace ist aber auch eine der umstrittensten Umweltorganisationen Deutschlands. Vor allem Anfang der 90er Jahre erschienen immer wieder kritische Artikel in den Medien und auch Bücher.168 Auslöser war ein Artikel im Spiegel mit der Überschrift „McDonald’s der Umweltszene“.169 Im Mittelpunkt der Kritik stand vor allem die Professionalität der Organisation, da sie im starken Widerspruch zu der Herangehensweise der anderen Umweltorganisationen stand, denn die in den 70er und 80er Jahren gegründeten Organisationen legten meist eben so großen Wert auf ihre basisdemokrati-schen Strukturen wie auf die Umweltthemen.170 „Greenpeace ist ein extremer Modellfall einer stark hierarchisierten und zentralistischen multinationalen Bewegungsorganisation.“

(Klein, 1996: 12) Der Organisation wurde die „Vermarktung des moralischen Schauspiels“
vorgeworfen und sie wurde mit kommerziellen Werbeagenturen verglichen (Baringhorst, 1995: 55) oder als „Protest-Maschine“ bezeichnet. (Luyken, 1996: 9) Unter anderem wurden die hohen Spendeneinnahmen und der Umgang mit den Geldern kritisiert und der Organisation Konzeptionslosigkeit vorgeworfen.171 Hauptvorwurf war die undemokratische Struktur, womit in erster Linie die geringe Einbindung der Ehrenamtlichen und die nicht 166 Bei Greenpeace war keine teilnehmende Beobachtung möglich. Es konnten nur drei Interviews geführt werden.

Begründet wurde die Ablehnung der teilnehmenden Beobachtung mit der zum Zeitpunkt der Anfrage andauernden Überprüfung der Gemeinnützigkeit, die im Dezember 2004 von dem Hamburger Finanzamt eingeleitet wurde.

Greenpeace war vorher in die öffentliche Kritik geraten, unter anderem weil Greenpeace-Aktivisten Genmais-Felder unbrauchbar gemacht hätten. Auch im Zusammenhang mit Aktionen gegen Atommüll-Transporte haben verschiedene Politiker in der Vergangenheit immer wieder die Aberkennung der Gemeinnützigkeit gefordert, die für die Organisation erhebliche finanzielle Konsequenzen hätte.

167 Laut einer Umfrage von 2003 kennen 74 Prozent der Westdeutschen und 66 Prozent der Ostdeutschen Greenpeace (Quelle: http://www.perspektive-deutschland.de/files/presse_2003/kurzbericht.pdf, Stand: 22.6.2005) In einer anderen Studie des Allensbacher-Instituts von 1989 und 1992 gaben 72 Prozent der Deutschen an, dass sie Greenpeace für die beste Organisation hielten, wenn es darum ging Umweltprobleme zu bekämpfen. (Vgl. Blühdorn, 1995: 189)

168 Zum Beispiel Aune/Graf Praschma 1996, Reiss 1990 oder Knappe 1993

169 Der Spiegel, Ausgabe 38/1991, S.88ff., Das Thema wurde bereits zuvor – aber mit nur geringer öffentlichen Resonanz – von der Wochenzeitung „Die Zeit“ aufgegriffen: „Greenpeace in Seenot“ vom 9. August 1991, S. 55

170 Vgl. zum Beispiel Blühdorn, 1995: 192. Greenpeace und die von der Organisation angewendeten Methoden wurden auch immer wieder genutzt, um die generelle Legitimität solcher Organisationen in Frage zu stellen, bei denen durch die Professionalisierung die Bedeutung von Effektivität und Rationalität steigt (Vgl. Klein, 1996: 12) 171 Vgl. Kaczor, 1992: 351 oder auch Brunet, 1995/Knappe, 1993, Scherler, 1996, Aune/Graf Praschma, 1996 oder Kappeler 2004

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 141
vorhandenen Mitsprachemöglichkeiten der Fördermitglieder gemeint waren, aber auch die hierarchischen Strukturen innerhalb der Hauptamtlichen. Der Organisation wurde beschei-nigt, dass die Struktur und der Führungsstil eher denen eines Konzerns entsprechen würde und nicht denen einer sozialen Bewegung. (Vgl. Dombrowski, 1998: 255) Dementsprechend wurde Greenpeace als „Bewegungsunternehmen“ bezeichnet (Nullmeier, 1989: 172

11)

und galt als „Closed Company mit straffen Führungsstrukturen“. (Kohl/Bölsche, 1995: 41)

„In ihrer strikten Professionalisierung und Zentralisierung liegt die Stärke und Schwäche der Organisation. Einerseits werden so generalstabsmäßig geplante Überraschungsaktionen selbst in den entferntesten Zonen der Erde ermöglicht, andererseits bildet die verordnete Un-selbständigkeit von Kontaktgruppen und Mitarbeitern einen beständigen Anlaß zu Frustrationen und zu hoher personeller Fluktuationen.“ (Rucht, 1987: 250)

Als Reaktion auf die mangelnden Mitspracherechte wurde 1982 die Gruppe „Robin Wood“
von abgespalteten ehemaligen Greenpeace-Mitarbeitern gegründet. (Vgl. Brand, 1999: 45) Greenpeace selbst hat auf diese Vorwürfe unter anderem durch die Veränderung interner Strukturen reagiert. Eine Mitgliederorganisation im klassischen Sinne war Greenpeace allerdings nie und wird es auch nicht werden. In erster Linie waren daher die Mitspracherechte der Mitarbeiter Thema der Umstrukturierungen. Im Folgenden werden diese zum Teil vorgestellt, sofern sie einen Einfluss auf die Entstehung der Öffentlichkeitsarbeit bei Greenpeace haben.

2.1.1 Grunddaten

Die deutsche Greenpeace-Organisation ist Teil eines Netzwerkes von nationalen Greenpeace-Organisationen in aller Welt. Die erste Organisation wurde 1971 in Kanada gegründet, das deutsche Pendant folgte 1980. Anfangs gab es zwei Gruppen, die unter dem Namen Greenpeace in Deutschland agierten, eine von Tierschützern ins Leben gerufene Gruppe in Bielefeld, eine zweite mit dem Schwerpunkt auf Umweltverschmutzung in Hamburg. Der Streit zwischen den beiden Organisationen wurde schließlich von der erst im Oktober 1979
gegründeten internationalen Greenpeace-Organisation zugunsten der Hamburger Gruppe beendet. Ausschlaggebend dafür war, dass die Hamburger Gruppe bereits mit Aktivitäten wie den bekannten Schlauchboot-Aktionen aufgefallen war und daher eher der Ausrichtung der internationalen Arbeit von Greenpeace entsprach. (Vgl. Zelko, 2004: 132f.) Greenpeace Deutschland ist heute eines von 27 nationalen und 14 regionalen Büros, die unter dem Dach von Greenpeace International zusammengeschlossen sind.173 Das Stichting Greenpeace Council (SGC) ist das höchste Gremium von Greenpeace International und dient in erster Linie dazu, Kampagnen der nationalen Büros zu koordinieren. Greenpeace International entscheidet unter anderem darüber, welche Organisationen unter den Namen Greenpeace agieren dürfen.

172 Diese Bezeichnung wird nicht nur exklusiv auf Greenpeace bezogen, sondern wurde für Organisationen der sozialen Bewegung verwendet, die eine hierarchisch-zentralistische Entscheidungsstrukturen haben und durch eine professionelle arbeitsteilige Organisation gekennzeichnet sind. (Vgl. Nullmeier, 1989: 12) 173 http://www.greenpeace.org/international/about, Stand: 15.12.2005 Neben Greenpeace International gibt es auch ein Greenpeace Europe, das seinen Sitz in Brüssel hat und sich in erster Linie um Lobby-Aktivitäten bei der EU
spezialisiert hat. (Vgl. http://eu.greenpeace.org/issues/about.html, Stand: 15.12.2005)

142 IV.

Empirie – Fallstudien

Abbildung 11:

Greenpeace International – Aufbau174

Greenpeace National and Regional Offices

Licensed to use the name "Greenpeace" by Stichting Greenpeace Council, National and Regional offices contribute financially to Greenpeace International, campaign locally, participate in international campaigns, and help shape the international campaign programme.

Greenpeace Argentina

Greenpeace France

Greenpeace Netherlands

Greenpeace Australia-Pacific

Greenpeace Germany

Greenpeace New Zealand

Greenpeace Central and Eastern

Greenpeace Greece

Greenpeace Nordic

Europe

Greenpeace India

Greenpeace Russia

Greenpeace Belgium

Greenpeace Italy

Greenpeace Southeast Asia

Greenpeace Brazil

Greenpeace Japan

Greenpeace Spain

Greenpeace Canada

Greenpeace Luxembourg

Greenpeace Switzerland

Greenpeace Chile

Greenpeace Mediterranean

Greenpeace United Kingdom

Greenpeace China

Greenpeace Mexico

Greenpeace USA

Greenpeace Czech Republic

Stichting Greenpeace Council

Trustees from National and Regional offices elect 7 members of SGC Board of Directors, which appoints the Executive Director of Greenpeace International.

Greenpeace International, Amsterdam

Leads and coordinates international campaigns, monitors National and Regional office performance, and provides global services to national and regional offices.

Wie Greenpeace Deutschland ist die internationale Organisation ebenfalls von Anfang an hierarchisch aufgebaut. (Vgl. Ramthun, 1997: 15 und Wapner, 1996: 48f.) Das Council setzt sich aus Vertretern der nationalen Büros zusammen und entscheidet einmal im Jahr über grundsätzliche Strategien, über organisatorische Fragen und die Finanzierung der internationalen Organisation.175 Das Council wählt sieben Mitglieder für das SGC Board of Directors. Das Board ist unter anderem dafür verantwortlich, einen Geschäftsführer für Greenpeace International zu ernennen. Greenpeace International finanziert sich in erster Linie aus Abgaben der nationalen Büros und verfügte 2005 über Einnahmen von fast 45

Mio. Euro.176 Aus dem Budget werden wiederum Abgaben als Unterstützung an kleinere nationale Büros gegeben, aber auch eigene internationale Kampagnen finanziert.

Zeitlich steht Greenpeace in Deutschland am Übergang zwischen der zweiten und dritten Gründungswelle deutscher Umweltorganisationen. Auch thematisch lässt sich Greenpeace diesen beiden Gründungswellen zuschreiben, da vor allem am Anfang Themen wie Umweltverschmutzung und die Risiken der Atomenergie im Vordergrund standen. Eine der ersten Aktionen der Organisation richtete sich gegen die Giftmüllentsorgung im Meer.

Inzwischen sind auch verbraucherorientierte Themen wie der Kampf gegen Gentechnik hinzugekommen. Greenpeace Deutschland arbeitete zum Zeitpunkt der Untersuchung schwerpunktmäßig an fünf Themenfeldern: Meere, Wälder, Energiepolitik, Gentechnik/Landwirtschaft, Chemie. (Vgl. Hamdan, 2003: 3) Greenpeace selbst bezeichnet sich als Organisation zum „Schutz der Lebensgrundlagen“ und erhebt Gewaltfreiheit zum obersten Prinzip. Die Unabhängigkeit von Regierungen, politischen Parteien und wirtschaftlichen 174 http://www.greenpeace.org/international/about/how-is-greenpeace-structured, Stand: 15.12.2005

175 http://www.greenpeace.org/international/about/how-is-greenpeace-structured, Stand: 15.12.2005

176 Greenpeace International Annual Report 2006, S. 27, Stand: 15.12.2005

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie

143

Interessengruppen steht ebenfalls im Selbstverständnis der Organisation.177 In diesem Sinne versteht sich Greenpeace als politische Organisation, als „Anwalt der Natur“. Ziel und Aufgabe ist es, „durch Druck auf Regierungen und Konzerne die Umwelt zu schützen und Lösungen herbeizuführen“. (FB)

Abbildung 12:

Greenpeace Deutschland - Struktur178

177 http://www.greenpeace.de/ueber_uns/, Stand: 24.7.2005

178 Quelle: Greenpeace Deutschland Jahresbericht 2004, S. 6 – entspricht dem Stand zum Zeitpunkt der Untersuchung 2004/2005.

144 IV.

Empirie – Fallstudien

Greenpeace ist in Deutschland zentral organisiert. In der Hamburger Zentrale arbeiten zur Zeit 185 Mitarbeiter, davon 100 mit Vollzeitverträgen und 85 in Teilzeit. 79 Mitarbeiter sind Männer und 106 Frauen. (FB)179. Der hohe Anteil von Frauen erklärt sich unter anderem dadurch, dass Greenpeace die aktive Förderung von Frauen in der Personalpolitik propagiert und betreibt.180 Nach eigenen Angaben handelt es bei Greenpeace um eine klassische Stab-Linien-Organisation mit drei Ebenen. (FB) In der Selbsteinschätzung sieht ein Mitarbeiter Greenpeace als hierarchische Organisation, aber nicht als zentralisiert, gleichzeitig sieht er Greenpeace als eine kollegiale Organisation und sieht keinen Widerspruch zwischen kollegial und hierarchisch – „Für mich ergänzen sich Hierarchie und Kollegialität hervorragend. Wir arbeiten kollegial miteinander, transparent, demokratisch, aber gleichzeitig gibt es Hierarchien, die respektiert werden.“ (FH)

Abbildung 13: Greenpeace Deutschland – Organigramm181

Aus der Hamburger Zentrale heraus werden die Öffentlichkeitsarbeit, Kampagnen und Aktionen organisiert. Greenpeace betont selbst aber immer wieder die Bedeutung der ehrenamtlichen Arbeit, die in über 80 regionalen Gruppen stattfindet. Neben den Hauptgrup-pen gibt es „Greenteams“ für Kinder zwischen 10 und 14 Jahren, „Jugend-AGs“ für Ju-179 Die Aussagen beziehen sich auf den Zeitpunkt der schriftlichen Befragung.

180 http://www.greenpeace.de/ueber_uns/jobs/arbeitsplatz_greenpeace, Stand: 27.8.2005

181 Quelle: auf Anfrage von Greenpeace bekommen, der Stand ist mit 6.2002 angegeben.

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 145
gendliche zwischen 15 und 18 Jahren und „FünzigPlus-Gruppen“ für ältere Ehrenamtliche.

In manchen Städten gibt es alle drei Untergruppen. Insgesamt sind es ca. 1.800 Ehrenamtliche.182 Die Gruppen können zu allen Themengebieten arbeiten, zu denen auch die Greenpeace-Zentrale in Hamburg arbeitet. Sie werden zum Teil auch in die Kampagnen eingebunden, in dem sie zum Beispiel Unterschriften sammeln oder eigene lokale Aktionen durchführen. Der Einfluss der Ehrenamtlichen auf die Organisation ist beschränkt und kaum formalisiert geregelt, denn eine Besonderheit von Greenpeace ist die Tatsache, dass es keine Mitgliederorganisation im eigentlichen Sinne ist. Oberstes Beschlussgremium ist zwar eine so genannte Mitgliederversammlung. In diesem Gremium sitzen aber nur 38
stimmberechtigte Mitglieder, die unter anderem den Aufsichtsrat183 wählen. Die Mitgliederversammlung setzt sich zusammen aus Vertretern des „Stichting Greenpeace Council"

und Mitgliedern aus anderen ausländischen Greenpeace-Organisationen, aktiven Mitglieder in Greenpeace-Kontaktgruppen, Mitarbeitern und so genannten „sonstigen natürlichen Personen“184. Damit ist der Einfluss der Ehrenamtlichen stark eingegrenzt. Diese strikte Abschottung wird unter anderem begründet mit der Angst, sonst womöglich von der Industrie unterwandert zu werden. (Vgl. Blühdorn, 1995: 191)

Neben den tatsächlichen stimmberechtigten Mitgliedern, die auch Einfluss auf die Arbeit der Organisation haben, verfügt Greenpeace Deutschland im Jahr 2005 über 554.000

Fördermitglieder, 2004 waren 548.000. Greenpeace International verfügt über ca. 2,8 Millionen Förderer weltweit.185 Diese Fördermitglieder, die einen regelmäßigen, selbst gewählten Beitrag zahlen, sind die wichtigste finanzielle Säule der Organisation, haben aber keine formalisierten Mitspracherechte. Wichtigste Einnahmequelle sind daher Kleinspenden unter 100 Euro. Neben den Spenden finanziert sich Greenpeace über Einkünfte aus eigenen Produkten und Zinserträgen aus Rücklagen. (FB). Greenpeace betont, dass sie keine Einnahmen aus Industriesponsoring oder durch staatliche Zuschüsse hat.186 Greenpeace Deutschland ist aufgrund der hohen Spendeneinnahmen auch das größte Greenpeace-Büro weltweit und ist daher auch wichtigster Geldgeber für die internationalen Kampagnen.187 2004 und 2005 steuerte Greenpeace Deutschland mit jeweils 12 Mio. Euro den größten Anteil aller nationalen Büros an das internationale Budget bei.188 Damit hat Greenpeace Deutschland inzwischen auch einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen von Greenpeace International. Auf Betreiben der deutschen Organisation soll Mitte der 90er Jahre unter anderem eine Environmental-Justice-Kampagne von Greenpeace USA gestoppt worden sein, weil solche grassroot-orientierten Kampagnen nicht in die Greenpeace-Strategie passen würden.

(Vgl. Zelko, 2004: 133)

182 Quelle: http://www.greenpeace.de/ueber_uns/mitmachen/was_sind_greenpeace_gruppen, Stand: 26.8.2005

183 Der Aufsichtsrat besteht aus sechs ehrenamtlichen Mitgliedern und setzt die Geschäftsführung ein.

184 Vgl. Satzung von Greenpeace e.V., § 4 - http://www.greenpeace.de/ueber_uns/satzung/, Stand: 15.8.2005

185 Quelle: Jahresbericht Greenpeace Deutschland 2004 und 2005, jeweils S. 8, Greenpeace International Annual Report 2005, p. 4

186 Quelle: Jahresbericht Greenpeace Deutschland 2004, S. 8

187 Quelle: Jahresbericht Greenpeace Deutschland 2004, S. 5. Vgl. auch Sdun, 2001: 69f.

188 Quelle: Jahresbericht Greenpeace Deutschland 2004 und 2005, jeweils S. 5

(http://www.greenpeace.de/ueber_uns/finanzen_jahresberichte/jahresbilanz_2004/, Stand: 15.12.2005, http://www.greenpeace.de/ueber_uns/finanzen_jahresberichte/jahresbilanz_2005/, Stand 15.12.2006)

146 IV.

Empirie – Fallstudien

2.1.2 Öffentlichkeitsarbeit

Definition und Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit

Ziel der Öffentlichkeitsarbeit von Greenpeace ist das Auslösen einer politischen Handlung, die sowohl auf Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft bezogen ist, aber ebenso auf ein verändertes Verhalten bei der Bevölkerung. „Und nebenbei sollen die Leute wahrneh-men, dass Greenpeace eine durchsetzungsfähige Organisation ist.“ (FH) Dies würde die nächste Kampagne stärken und letztendlich auch Spenden generieren.

Greenpeace gilt als „kampagnengeleitete Organisation.“ (Knappe, 1993: 23) 60 Prozent der Öffentlichkeitsarbeit werden nach eigenen Angaben als Kampagnen eingestuft.

(FB) Dieser Schwerpunkt auf Kampagnen spiegelt sich auch im Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit wider. „Für uns ist Öffentlichkeitsarbeit, die Leute für Umweltprobleme und ihre Lösungen zu interessieren, die Konflikte darum darzustellen und Leute auch zu moti-vieren, sich für diese Belange einzusetzen.“ (MH) Gleichzeitig wird versucht, sich von dem Begriff PR zu distanzieren, indem davon ausgegangen wird, dass Greenpeace keine PR im eigentlichen Sinne betreibt. PR wird dabei allerdings ausschließlich über die Ziele definiert und nicht über die eingesetzten Mittel bzw. bei den Mitteln werden klassische Werbekam-pagnen als typische Mittel der klassischen Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet.

„Klassische PR ist, wenn man eine Organisation und ihre Produkte in den Vordergrund stellt.

[…] Wir machen politische Kommunikation, das heißt wir gehen raus und sagen X und Y machen das und das kaputt, […] und fahren Kampagnen gegen sie. […] PR für Greenpeace ist nur ein Nebeneffekt.“ (FH)

Diese Aussage zeigt die Vorbehalte innerhalb der Organisation gegenüber PR. Dazu passt, dass Fundraising nicht als Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit aufgefasst wird und daher auch nicht in der Abteilung Kommunikation integriert ist.

Geprägt werden Greenpeace-Kampagnen von Konfrontation. Greenpeace will in erster Linie über den „Newswert“ und die Emotionalität ihrer Themen in die Medien kommen.

Die meisten Kampagnen richten sich gegen konkrete Gegner und funktionieren nach dem

„David gegen Goliath“-Prinzip. Das Benennen einzelner Gegner ist dabei ein wichtiges Element, auch wenn die zum Teil nur stellvertretend für eine ganze Branche stehen. (Vgl.

Hamdan, 2003: 9)

„Das entscheidende Element der Greenpeace-Öffentlichkeitsarbeit ist die Konfrontation. […]

Und in dieser Konfrontation führen wir die Kommunikation mit der Öffentlichkeit, provozieren eine Debatte in der Öffentlichkeit und stärken Greenpeace in der Öffentlichkeit und erreichen damit Veränderungen gegenüber dem Gegner“ (FH, vgl. auch Hamdan, 2002) Durch das konfrontative Element erreicht Greenpeace auch ein weiteres Charakteristikum der eigenen Öffentlichkeitsarbeit – der „Newscharakter“.

„Wir haben in der Regel Geschichten, die interessant sind, die auch Newscharakter haben. Es sollte sich dann in der Regel auch um strategische Informationen handeln, das heißt Informationen, die auf dem politischen Markt von Bedeutung sind. […] Mit denen wir entweder die Politik, politische Akteure oder auch wirtschaftliche Akteure unter Druck setzen können.“ (MH) Ein weiteres wichtiges Element ist die „stark visuelle Komponente, denn Leser oder Zuschauer reagieren auf Bilder emotional. Das können die Fakten alleine nicht erreichen. Ein Bild sagt immer noch mehr als tausend Worte.“ (MH) Bilder von Umweltverschmutzern öffentlich zu machen, ist ein Hauptprinzip.

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 147

„Der Begriff ‚Öffentlichkeit herstellen’ hat für Greenpeace auch eine grundsätzliche Bedeutung.

‚Bearing Witness’ (Zeugnis ablegen)189 war ein starker Antrieb, als Greenpeace 1971 in Van-couver, Kanada, entstand und gegen US-Atomtests nahe der Arktis protestierte. Die Greenpeace-Kommunikation ist eine Verlängerung des ‚Bearing Witness’ mit den Mitteln moderner Medientechnik. Die Anwendung der Technik zielt darauf ab, den Kreis derjenigen immens zu erweitern, die an einer Konfrontation Anteil nehmen können.“ (Hamdan, 2003:4) Um dies zu erreichen, arbeitet Greenpeace stark mit symbolträchtigen Bildern, wie das bekannte Greenpeace-Schlauchboot, das sich zwischen Walfängern und Walen stellt, oder die Aktivisten, die auf Industrieschlote steigen. Greenpeace erkennt aber selbst, dass diese Art der Öffentlichkeitsarbeit immer schwieriger wird. Der Leiter der Kommunikationsabteilung Fouad Hamdan190 führt das auf verschiedene Faktoren zurück. So seien die Aktionen längst nicht mehr so schockierend wie in den 80er Jahren und die Unternehmen, die Hauptgegner der meisten Greenpeace-Kampagnen sind, hätten dazu gelernt und reagierten professioneller auf die Attacken der Umweltorganisationen. Aber auch die Tatsache, dass andere Umweltorganisationen sich professionalisiert haben und zum Teil ähnliche Strategien wie Greenpeace nutzen, würde es der Organisation nicht einfacher machen. Außerdem konkurrierte Greenpeace zwischen 1998 und 2005 mit einer rot-grünen Regierung um Medienaufmerksamkeit und das in einer zunehmend zersplitterten Medienlandschaft. (Vgl.

Hamdan, 2003: 5f.) Zwar sind Greenpeace-Kampagnen immer noch auf Aktionen angelegt, aber seit den 90er Jahren stehen auch zunehmend Lösungsvorschläge im Mittelpunkt, so zum Beispiel als Greenpeace mit einer Imitation des Magazins „Der Spiegel“ bewies, dass eine qualitativ hochwertiger Druck auch auf chlorfreiem Papier möglich war. Diese Kampagnen gehört zu den erfolgreichsten in der Greenpeace-Geschichte. Andere Beispiele sind der FCKW-freie Kühlschrank oder das Beispiel-3-Liter-Auto. (Vgl. Blühdorn, 1995: 193) In der Öffentlichkeitsarbeit wird daher auch mit anderen Organisationen kooperiert, wenn es thematische Überschneidungen gibt und gleiche Standpunkte vertreten werden.

Diese Kooperationen werden überwiegend von den Fachexperten angestoßen, weil der Kontakt zwischen den Organisationen meist über diesen Weg läuft. Es gibt aber auch regelmäßige Treffen mit anderen NGOs auf Kommunikationsebene, um über aktuelle Themen und Vorgehensweisen zu sprechen.

Auch wenn bei der Außenkommunikation auf das Mittel der inszenierten Konfrontation gesetzt wird, so gibt es in anderen Bereichen durchaus dialogorientierte Kommunikation, vor allem auf Lobbyebene. Allerdings bedeuten Lobbygespräche nicht unbedingt, dass die öffentlichen Konfrontationsstrategien zurückgefahren werden. „Der Gegner hat ja Angst davor, dass Greenpeace sein Image schädigt. Das ist ja das einzige, was wir tun können, Image schädigen und je mehr wir Image schädigen, um so mehr können wir erreichen.“ (FH) Konfrontative Öffentlichkeitsarbeit wird in diesem Verständnis als Druckmittel genutzt, um den Dialog zu ermöglichen. Lobbying ist allerdings keine Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit und damit auch kein Bestandteil der Abteilung Kommunikation, sondern wird durch ein Büro mit zwei Personen in Berlin durchgeführt. Zusätzlich führen die Cam-paigner191 regelmäßig Lobbygespräche.

189 Dieses Prinzip hat seinen Ursprung in der Religionsgemeinschaft der Quäker.

190 Hamdan verließ Greenpeace Anfang 2005 und wechselt vorübergehend in die kommerzielle PR bevor er als Direktor zu Friends of Earth Europe ging.

191 Campaigner ist bei Greenpeace die Bezeichnung für die Mitarbeiter die federführend als Fachexperten die Themen bearbeiten.

148 IV.

Empirie – Fallstudien

Mittel der Öffentlichkeitsarbeit

Wichtigste Mittel der Öffentlichkeitsarbeit sind Pressemitteilungen192, direkte Kontakte zu Multiplikatoren, vor allem zu Journalisten193, das Breitstellen von Foto/Videomaterial und schließlich die Webseite. Der Pressearbeit wird dabei die höchste Bedeutung zugemessen, gefolgt vom Internet. (FB) Von den finanziellen Ressourcen her stehen die Wanderausstellungen und die Greenpeace-Nachrichten, das Mitgliedermagazin, an der Spitze.

Neue Medien

Die deutsche Greenpeace-Homepage existiert seit 1996 und wurde seither mehrmals grundlegend in Optik und Navigation verändert, zuletzt 2005.194 Die Internetseite wird täglich aktualisiert, um so auf aktuelle Ereignisse in den Medien reagieren zu können. In einer mittäglichen Redaktionskonferenz wird dann entschieden, welche Themen bearbeitet werden. Für die Pflege der Webseite ist eine Internetredaktion zuständig, die Teil der Kommunikationsabteilung ist. (FB) Die Internetredaktion berät sich nicht nur mit den eigenen Kollegen, sondern trifft sich auch mit Vertretern anderer Umweltorganisationen, um sich gegenseitig über Möglichkeiten im Online-Bereich zu informieren.

Für Journalisten bietet die Internetseite von Greenpeace zusätzlich eine Fülle von Informationen wie Pressemitteilungen, die auch abonniert werden können, und manchmal auch Originaldokumente. Für Fotoredakteure, die sich auf der Website registrieren, bietet Greenpeace eine Fotodatenbank mit über 14.000 Bildern an.195 Die Webseite dient so zwei wichtigen Zwecken, zum einen als unkompliziertes Informationsmedium für die Multiplikatoren in den Medien, zum anderen als Mittel der direkten ungefilterten Informationsvermittlung. Letzteres wird nach eigenen Angaben zunehmend wichtiger.

Die ehrenamtlichen Gruppen haben eigene Webseiten, die sie eigenständig gestalten können. Sie tauschen sich aber untereinander aus und bekommen Hilfestellungen von der Internetredaktion. Geplant ist, ein gemeinsames Redaktionssystem für dir Ehrenamtlichen zur Verfügung zu stellen und einen Design-Rahmen anzubieten.

Insgesamt bietet die Webseite in erster Linie Informationen und nur wenig Möglichkeiten zur Interaktion. Zu den wenigen interaktiven Online-Aktivitäten gehören die Protest-Mails auf der Webseite.196. In Zukunft soll aber verstärkt die visuelle Komponente der Greenpeace-Arbeit auch über die Webseite vermittelt werden, zum Beispiel mittels Videos oder durch vermehrte Vor-Ort-Berichterstattung über Live-Streams.197

192 Neben den klassischen Pressemiteilungen werden bei Greenpeace Kommentare geschrieben und an Journalisten verschickt. Dabei handelt es sich um zugespitzte mit Thesen versehene Texte, die genutzt werden, wenn der Kontext bereits in der Nachrichtenwelt vorhanden ist.

193 Pressemitteilungen werden überwiegend über den ots-Dienst verschickt, ein Angebot eines PR-Dienstleisters, bei dem Mitteilungen an von dem Dienstleister recherchierte Journalisten geschickt werden. Zusätzlich haben die Pressesprecher noch eigene spezielle Verteiler und pflegen eigene Kontakte.

194 Zugriffszahlen 2004 - über 250.000 PIs pro Monat, das entspricht 70.000 Visits. (FB) Nach Abschluss der Datenerfassung für diese Untersuchung wurde die Webseite 2005 noch einmal komplett verändert.

195 http://www.greenpeacefoto.de/, Stand 15.12.2005

196 Zum Zeitpunkt der Untersuchung gab es noch ein so genanntes „Cybercentre“ unter http://act.greenpeace.org/cl2/de/de/ (Stand: 15.12.2005), das über einen Navigationspunkt der Webseite zu erreichen war und alle Möglichkeiten, sich aktiv an Protesten zu beteiligen, bündelte. Dort konnte der Nutzer sich als

„Cyberaktivist“ registrieren lassen und bekam dann Aufrufe, sich an Aktionen zu beteiligen, regelmäßig per Mail zugeschickt. Außerdem gab es im Cybercentre ein Diskussionsforum. Nach Aussage der Interviewten befand sich das ganze damals noch im Aufbau, ist aber zum Zeitpunkt der Drucklegung nicht mehr Bestandteil der Webseite.

197 Diese Vorstellungen entsprachen vor allem den Wünschen von Fouad Hamdan. Ob nach seinem Weggang 2005
davon etwas realisiert wurde, bzw. an diesen Zielen festgehalten wurde, ist unklar.

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 149

Evaluation

Wichtigstes Mittel der Evaluation der Greenpeace-Öffentlichkeitsarbeit ist die Medienresonanzanalyse, die durch eine externe Agentur durchgeführt wird.198 Die Medienresonanzanalyse hat eine quantitative und eine qualitative Komponente, d.h. es wird auch analysiert, inwieweit die Botschaften von Greenpeace Eingang in die Berichterstattung finden.199 Die Agentur warnt Greenpeace auch, wenn sich in den Clippings etwas Negatives abzeichnet.

Für die Planung neuer Kampagnen und auch für mögliche Korrekturen an laufenden Kampagnen spielt die Medienresonanzanalyse eine wichtige Rolle. Insgesamt ist der Umgang mit der Analyse allerdings relativ ungeregelt. Es gibt zum Beispiel keine institutionalisierten Treffen, auf denen die Ergebnisse diskutiert werden. Die Pressesprecher analysieren allerdings schon, warum beispielsweise eine nach eigener Einschätzung eine gute Geschichte nicht gelaufen ist. Dabei gibt es auch eine Rückkopplung zu den anderen Abteilungen. Die Medienresonanzanalysen gehen in erster Linie an den Kommunikationsbereich und die Entscheidergruppe, aber auch an jeden, der sie haben will. Außerdem kann der tägliche Pressespiegel zu den relevanten Themen (Clippings) von jedem in der Zentrale abonniert werden.

Die nicht medienbezogenen Aktivitäten werden ebenfalls regelmäßig evaluiert. Die Webseite wird zum einem mit einem monatlichen Statistiktool ausgewertet. Zusätzlich wurde in der Vergangenheit das Fraunhofer Institut mit einem Usability-Test der Webseite beauftragt. Bei den Wanderausstellungen werden die Besucherzahlen erfasst und zusätzlich Befragungen von Besuchern durchgeführt. Broschüren werden zum Teil durch eine externe Agentur evaluiert. Außerdem werden die ehrenamtlichen Gruppen befragt, weil diese die Hauptverteiler der Broschüren sind. Die Evaluation von Kampagnen erfolgt durch die beteiligten Mitarbeiter, allerdings unsystematisiert. Zwar werden Presseclippings und Websta-tistiken herangezogen, aber es wird sich hauptsächlich auf die persönliche Einschätzung der Mitarbeiter verlassen.

2.1.3 Interne Organisation der PR-Funktion

Die Öffentlichkeitsarbeit ist bei Greenpeace Deutschland eine gleichrangige Abteilung neben anderen. Insgesamt arbeiten 30 Personen im so genannten „Bereich Kommunikation“, davon zwölf hauptberuflich und 18 in Teilzeit, elf Männer und 19 Frauen. (FB) Greenpeace hat einen hohen Anteil an Teilzeit-Mitarbeitern, die meist auf eigenen Wunsch Teilzeit arbeiten. Aufgeteilt ist die Abteilungen in die Bereiche Pressestelle, Recherche200, Foto, Video, Ausstellung, Print und Internet. In jeder Unterabteilung gibt es Teamleiter, die sich zum Teil täglich treffen, um aktuelle Begebenheiten abzusprechen. An der Spitze der 198 Dieses Mittel wurde Mitte der 90er Jahre eingeführt. Vorher gab es keine systematische Evaluation. In einem Hintergrundgespräch wurde als Hauptgrund genannt, dass es vorher immer nur persönliche Einschätzungen zum Erfolg oder Misserfolg der Öffentlichkeitsarbeit gab und die die Atomsphäre vergiftet haben. Die Analysen gibt es monatlich, allerdings erst sechs Wochen nach dem betreffenden Monat.

199 Erst bekommt Greenpeace die Clippings und im Anschluss die ausführliche Analyse. Grundlage der Analyse sind Clippings, die von einem weiteren externen Dienstleister gesammelt werden. Die Analysen gibt es monatlich, allerdings erst sechs Wochen nach dem betreffenden Monat.

200 Die Abteilung Recherche ist wohl auch eine Reaktion auf die Brent Spar Kampagne, bei der eine Fehlinforma-tion die Reputation von Greenpeace beschädigt hatte. Seither werden Informationen doppelt geprüft.

150 IV.

Empirie – Fallstudien

Abteilung Kommunikation steht ein so genannter Bereichsleiter, der überwiegend Mana-gementaufgaben übernimmt. Er hat die Budget- und Personalverantwortung für die Abteilung. Unter ihm stehen die Teamleiter. Dies ist formal keine Position mit Weisungsbefugnis, also keine eindeutig festgelegte erhöhte Stellung innerhalb der Hierarchie, aber dies wird allgemein so akzeptiert. Diese Akzeptanz beruht nach Meinung der Interviewten auf der Anerkennung der Erfahrung.

Die Campaigner, die für die Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Rolle spielen, sind bei Greenpeace die Fachexperten in den unterschiedlichen Themenbereichen (Meere, Wald, Energie und Gentechnik-Landwirtschaft). Sie sind nicht Teil der Kommunikationsabteilung, arbeiten aber eng mit ihr zusammen. Lobbying gehört wie bereits erläutert ebenfalls nicht zur Kommunikationsabteilung, aber auch hier gibt es enge Absprachen zwischen den Abteilungen „Es wird alles abgestimmt zwischen Lobby und Pressestelle und Kampagne.“

(FH) Fundraising ist ebenfalls eine eigenständige Abteilung, die hauptsächlich Aktions-Mailings macht und die sich nach Angaben der Interviewten nur im geringen Umfang mit der Kommunikationsabteilung abstimmt. Nach eigenen Angaben gibt es keinen Einfluss des Fundraisings auf Entscheidungen der Öffentlichkeitsarbeit.

Die hohe Bedeutung der Pressearbeit zeigt sich auch in der Organisation der Pressestelle, die aus fünf Pressesprechern besteht, von denen einer Teamleiter-Funktion hat. Vier Pressesprecher sind in die Themenarbeit eingebunden, d.h. sie haben jeweils bestimmte Themengebiete, die sie bearbeiten. Der Teamleiter hat vor allem Management-Funktionen, bearbeitet aber auch Themen, die nicht von den anderen Sprechern abgedeckt werden. Der Teamleiter hat auch koordinierende Funktion zwischen Pressestelle und Internet-Redaktion.

Alle Pressesprecher beraten die Fachexperten bei der Umsetzung der Themen. Diese Beratungsfunktion wird rege in Anspruch genommen. „Es ist also im Grunde genommen ein ständiger Austausch von Informationen, um uns vorzubereiten.“ (MH) Durch Rotation wird versucht, der Routine zu entgehen. Die Pressesprecher wechseln ca. alle eineinhalb Jahre ihre Themenfelder, um die Themen aus einem neuen, anderen Blickwinkel anzugehen.201

Anfragen von Journalisten werden aber nicht unbedingt von den Pressesprechern selbst beantwortet, sondern zum Teil von den Campaignern direkt entgegengenommen.

Ein weiteres wichtiges Mittel ist die Online-Kommunikation. Für die Betreuung der Internetseite gib es eine eigene Internetredaktion, bestehend aus einer Teamleiterin, die eine Chef-vom-Dienst-Funktion hat und für ihren Teilbereich eine eingeschränkte Budgetverantwortung. Zusätzlich gibt es zweieinhalb Redakteursstellen und einen Webmaster für technische Fragen.202 Innerhalb der Internetredaktion sind die Themen wie in der Pressestelle auf verschiedene Personen verteilt. Formal ist die Internetredaktion der Pressestelle unterstellt und arbeitet sehr eng mit ihr zusammen. Diese Unterteilung beruht auf der Tatsache, dass die Internetseite Greenpeace widerspiegeln soll und die Hauptkommunikation nach außen von der Pressestelle betreiben wird. Die Koordination mit der Pressestelle wird über regelmäßige, wöchentliche Treffen mit dem Teamleiter der Pressestelle erreicht.

201 Dieses Verfahren ist aber nicht unumstritten, denn dadurch müssen sich die Teams (Campaigner) öfter auf neue Ansprechpartner einstellen und Themen immer wieder neu erklären.

202 Die Einkaufsnetz-Website (http://de.einkaufsnetz.org, Stand: 1.1.2006) wird durch einen Extrastelle betreut.

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 151

Budget

Das Budget der Öffentlichkeitsarbeit wird von der Organisation nicht insgesamt ausgewiesen. Für den Bereich Kommunikation betrug das Budget 2004 7,7 Mio. Euro, im Jahr 2005

7,6 Mio. Euro.203 Allerdings weist Greenpeace die Kampagnenkosten gesondert aus, mit 26,5 Mio. Euro für 2004 und 27,7 Mio. Euro für 2005. Unter Kampagnenkosten wird dabei folgendes in der Bilanz aufgeführt: „Nationale und internationale Aktionen und Projekte, Informationskampagnen, Aktionsaufrufe für Kampagnen, Studien, Rechercheaufträge.“

Zum Bereich Kommunikation hingegen werden gezählt: die Greenpeace-Nachrichten, die Fördererbetreuung und die Kosten für Informationsmedien: z.B. Pressestelle, Broschüren, Plakate, Filme, Kinospots, Fotodokumentationen und sonstige Öffentlichkeitsarbeit. Wer-bekosten wie Anzeigen, Mailings, Erbschaftsbroschüren, Standwerbung und Neuförderer-gewinnung werden ebenfalls gesondert aufgeführt. Die Aufteilung des Budgets in der Au-
ßendarstellung entspricht also nicht strikt der Aufteilung der Abteilungen.

Professionalisierung – Ausbildung / Weiterbildung

Von den 30 Mitarbeitern aus dem Bereich Kommunikation haben 27 einen Hochschulabschluss, davon 17 in Fächern, die der Kommunikationswissenschaft zugeordnet werden können, sieben in den Sozialwissenschaften und nur drei in Naturwissenschaften. Sechs der 30 Mitarbeiter haben ein Volontariat absolviert, 15 in irgendeiner Form kurzfristige PR-Schulungen gemacht und zwei berufsbegleitende, mehrmonatige PR-Fortbildungen. (FB) Insgesamt zeigt sich somit in diesen Bereich ein sehr hoher Grad der Professionalisierung bei Greenpeace. Diese formalen Qualifikationen spiegeln den Anspruch der Organisation an neue Mitarbeiter wider, zeigen allerdings nicht den zweiten wichtigen Faktor, der neben dem Studium über die Einstellung entscheidet. Neben den rein formalen Qualifikationen wird bei Greenpeace großer Wert auf politisches Engagement gelegt. Gesucht wird „ein politischer Mensch“ – „Stand er mal auf der Straße und hat gesagt ‚Nein’ – das sind die Personen, die wir haben wollen.“ (FH) Die Frage nach dem politischen Engagement wird als notwendige Qualifikation klassifiziert, weil ein Mitarbeiter bei Greenpeace auch immer die politische Situation einschätzen können muss. Diese Qualifikation würde man vor allem durch entsprechendes Engagement erwerben. „Wir beobachten ja auch Politik, um sehen zu können, ist das der richtige Zeitpunkt, um dieses oder jenes zu tun oder zu sagen.“ (MH) Es gibt daher auch Fälle, in denen Personen in den Greenpeace-Gruppen ehrenamtlich aktiv waren und dann zu hauptamtlichen Stellen gewechselt haben, so z.B. eine der Presse-sprecherinnen. Neben dem politischen Engagement sind für den Kommunikationsbereich Erfahrungen im Medienbereich, in erster Linie im Journalismus, erwünscht, aber die Organisation will keine „Karriere-Journalisten“, keine „Karriere-PR-Leute“ und keine puren Wissenschaftler. (FH) PR-Ausbildung bzw. PR-Erfahrung werden eher kritisch gesehen.204

Es gibt Bedenken gegen Leute aus der PR aus „ideologischen Gründen.“ (FH) Da ein Schwerpunkt auf das politische Engagement der Mitarbeiter gelegt wird, werden andere Qualifikationen durch Weiterbildungen gefördert. Diese finden zum Teil extern aber auch intern statt. Mit externen Trainern werden beispielsweise Fernsehtrainings orga-203 Quelle Jahresberichte Greenpeace Deutschland 2004 und 2005, jeweils S. 8ff.. Die Entwicklung des Budget ist wie folgt: 12 Mio. DM im Jahr 2000, 6,3 Mio. Euro im Jahr 2001, 6,9 Mio. Euro im Jahr 2002 und 7,0 Mio. Euro im Jahr 2003 (Quelle: Jahresberichte Greenpeace Deutschland 2000-2003, beide S. 8ff.) 204 Diese Sichtweise beruht vor allem auf einer schlechten Erfahrung mit einem Mitarbeiter, der zuvor für eine PR-Agentur tätig war. Seitdem herrscht die Meinung, dass PR-Leute politisch oberflächlich sind.

152 IV.

Empirie – Fallstudien
nisiert, für alle die potenziell interviewt werden können. Es gibt aber auch interne Kurse in Kleingruppen, die zwei- bis dreimal im Jahr angeboten werden. Die Internetredaktion bietet regelmäßig Workshops an, um über Möglichkeiten im Online-Bereich zu informieren. Dort werden zum Beispiel Online-Kampagnen von Greenpeace International vorgestellt oder auch was allgemein im Internet im Bereich Online-Protest passiert. PR-Kurse, wie sie von Weiterbildungsinstituten angeboten werden, spielen hingegen keine Rolle. Diese wären zu stark auf die Bedürfnisse von kommerzieller PR abgestimmt und daher für Greenpeace ungeeignet. Ausnahme sind PR-Kurse, die lediglich dazu dienen, technische Neuerungen zum Beispiel von Pressemitteilungsversandsystemen oder andere Neuheiten im Servicebe-reich zu vermitteln. Weiterbildungen finden ansonsten vor allem zum Thema journalistisches Schreiben statt oder auch zu Themen wie Zeitmanagement, Projektmanagement und Moderationstraining. Weiterbildungen können auf eigenen Wunsch, mit Absegnung der Vorgesetzten oder auf Vorschlag der Vorgesetzten erfolgen. Sie können auch verpflichtend sein, wie zum Beispiel eine Weiterbildung zur neuen Rechtschreibung.

Interesse an den Ergebnissen wissenschaftlicher Forschung im PR-Bereich besteht nur in begrenztem Maße. Zwar lesen einige Mitarbeiter regelmäßig relevante Fachmedien, aber es mangelt nach eigenen Angaben an der Zeit, sich damit ausführlicher zu beschäftigen. Die universitäre Forschung wird so gut wie gar nicht wahrgenommen, zum Teil herrscht eine ziemliche Skepsis gegenüber der Forschung, zum Teil wird der Umfang an Informationen aus der universitären Forschung als zu hoch eingeschätzt und deshalb wird auf Artikel in klassischen Medien zurückgegriffen. Themengebiete, die von Interesse sind, sind unter anderem Online-Kampagnen, Themenkonjunkturen, technische Neuerungen und Rezepti-onsforschung. Die Internetredaktion betreibt regelmäßig eigene Recherchen, um zum Beispiel an relevante Diplomarbeiten zu kommen. Zusätzlich bekommt die Recherche-Abteilung alle zwei Jahre den Auftrag, zum Thema Online-Kampagnen zu recherchieren.

Außerdem wird beobachtet, was andere Organisationen machen.

Entscheidungsstrukturen

Entgegen dem Image eines hierarchischen Politik-Unternehmens werden bei Greenpeace die Mitarbeiter durchaus in die Entscheidungen der Organisation eingebunden.

„Wir versuchen schon den Konsens zu erreichen, aber wenn wir sagen, wir wollen nur den Konsens erreichen, dann würden wir nicht mehr funktionieren. Deshalb sind wir nicht basisdemokratisch. Wir sind demokratisch, aber nicht basisdemokratisch. Und in der Demokratie gibt es immer Entscheidungen und zwar von der Führungsriege, wenn sich die anderen nicht einigen können.“ (FH)

Entscheidend für die strategische Planung aller Greenpeace-Organisationen ist die Jahreskonferenz, auf der die anstehenden Themen debattiert und entschieden werden. Dieser Prozess beginnt im Regelfall auf internationaler Ebene, wo sich die Fachexperten aus den verschiedenen nationalen Büros gemeinsam mit ihren Kollegen von Greenpeace International in Amsterdam abstimmen. Alle Kampagnen konkurrieren auf dem „Joint Campaign Meeting“, auf dem die Kampagnenschwerpunkte für das jeweils kommende Jahr festgelegt werden. Dort wird auch besprochen, wie Themen regional und national umgesetzt werden können. Die nationalen Büros haben allerdings einen gewissen Auslegungsspielraum.

Greenpeace International arbeitet zum Beispiel kaum zu Verbraucherthemen, ein Themenfeld, das in Deutschland sehr wichtig geworden ist. Schließlich wird ein Gesamtplan erstellt, der anschließend auf der nationalen Jahreskonferenz in Hamburg debattiert wird.

Insgesamt sind an der Jahreskonferenz zwischen 60 und 70 Leute beteiligt und diskutieren

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 153
zwei bis drei Tage. Beteiligt sind neben der Geschäftsführung, die Bereichsleiter, die Campaigner (Fachexperten), die Pressesprecher, die Netzwerker (Koordinatoren der Ehrenamtlichen), die Fundraiser, die Aktionsleute und die Teamleitungen. Nicht beteiligt sind hingegen Assistenten, die Telefonzentrale, aber auch die Fördererbetreuung. (FH) Bestimmte Themen stehen dort allerdings nicht auf der Tagesordnung, z.B. die Gründung einer neuen Tochter wie Greenpeace Energy oder der Tierpark Warder. Solche Themen werden ausschließlich auf der Bereichsleiterkonferenz debattiert, in der neben den Bereichsleitern auch die Geschäftsführung sitzt. Die Bereichsleiterkonferenz trifft sich alle zwei Wochen, manchmal auch zusätzlich zu Sonderkonferenzen, um „die übergeordneten strategischen Entscheidungen“ (FH) zu treffen. Dort geht es dann auch um Fragen des Managements, der Technik, Anschaffungen und ähnlichem. Außerdem werden auf der Bereichsleiterkonferenz langfristige thematische Entscheidungen getroffen, zum Beispiel ob Greenpeace Friedensarbeit machen sollte oder nicht. Die Belegschaft ist darin nicht direkt involviert. Nach eigenen Angaben beziehen die Bereichsleiter die Mitarbeiter vorab informell ein und holen sich Input, bevor in der Bereichsleiterkonferenz Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungen werden anschließend im so genannten Plenum allen Mitarbeitern vorgestellt. Insofern gibt es zahlreiche Rückkopplungsmöglichkeiten.

Über die Jahresplanung hinaus gibt es nur bei Bedarf Absprachen mit Greenpeace International oder mit anderen Büros. Das internationale Büro in Amsterdam übernimmt dabei eine koordinierende Funktion. Generell werden andere nationale Büros nur von Kampagnen anderer Büros informiert, die sie thematisch betreffen.

Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit

An der Planung einer Kampagne sind die Campaigner als Fachexperten und die Abteilung Kommunikation beteiligt, d.h. die Campaigner, die Pressestelle, die Internetredaktion und bei Bedarf Vertreter aus der Recherche-Abteilung oder aus der Ausstellungsabteilung sowie jemand aus der Abteilung zur Betreuung der Ehrenamtlichen und dem Aktionsbereich.205

Die Entwürfe für eine neue Kampagne werden gemeinsam von einem Team erarbeitet und anschließend intern in den einzelnen Abteilungen nochmals diskutiert. Die Endversion, das so genannte „Proposal“ samt Budgetplan, muss im Anschluss vom Bereichsleiter Kommunikation abgenommen werden. Danach befasst sich die so genannte Entscheidergruppe damit. Diese tagt einmal in der Woche ganztägig und setzt sich aus sieben Personen zusammen: Geschäftsführung, Kampagnen-Geschäftsführung und einem Vertreter des Kommunikationsbereiches, dem Leiter des Aktionsbereich, einem Vertreter aus dem Bereich Netzwerk (Ehrenamtliche), einem Campaigner und einer Strategin206. Letzteres ist eine Referentenposition bei der Geschäftsführung. Die Zusammensetzung der Entscheidergruppe wird maßgeblich durch die Geschäftsführung bestimmt. Zwar schlagen die einzelnen Bereiche ihre Vertreter selber vor, d.h. jeweils die Bereichsleiter machen die Vorschläge, aber die letztendliche Entscheidung liegt bei der Geschäftsführung. Es gibt keine feste Regel, wie lange jemand Mitglied in der Entscheidergruppe bleibt. Das kann recht unterschiedlich sein und hängt auch maßgeblich vom Willen desjenigen ab.

In der Entscheidergruppe werden die Proposals nochmals unter die Lupe genommen und diskutiert und eventuell zurück zum federführenden Team gegeben, um Verbesserun-205 Der Aktionsbereich ist für die konkrete Ausführung der Aktionen zuständig, also zum Beispiel für die Schlauchbootfahrten etc. Dafür trainieren sie extra.

206 Zur Zeit der Untersuchung war es eine Strategin.

154 IV.

Empirie – Fallstudien
gen im Sinne der Entscheidergruppe vorzunehmen. Dieser Prozess kann durchaus mehrere Wochen dauern, bis es eine endgültige Entscheidung gibt. Alle abgesegneten Proposals werden im Anschluss im so genannten Plenum vorgestellt. Das Plenum tagt ebenfalls einmal in der Woche und ist für alle Mitarbeiter offen. Dort können Proposals theoretisch gekippt werden, bzw. Widerspruch gegen die Entscheidung der Entscheidergruppe einlegt werden. In dem Fall müssten die Proposals erneut in der Entscheidergruppe diskutiert werden. Seit der Einführung des Plenums hätte es einen solchen Widerspruch gegen ein Proposal allerdings nur ein einziges Mal gegeben. Im Plenum werden aber nicht nur die Entscheidungen über die Kampagnen-Proposals vorgestellt, sondern auch allgemeine Themen diskutiert. Das Plenum ist damit zum einen ein Kontrollgremium, das Entscheidungen der Entscheidgruppe zurückweisen kann, auf der anderen Seiten dient es der Information der Mitarbeiter. Die Aufgabe dieses Gremiums wird als „Feedbackgeber und Kontrolleur“ (FH) und als „Forum für Vorschläge und Anregungen“ verstanden und sorgt nach eigenen Angaben für „Transparenz“.207 (MH)

Da bereits vorher alle grundlegenden Fragen in den Kampagnenplanungen getroffen werden, werden die alltäglichen Entscheidungen in der Öffentlichkeitsarbeit dann eigenver-antwortlich von den jeweiligen Mitarbeitern getroffen, meist ohne weitere Absprachen. Das heißt zum Beispiel, dass der Bereichsleiter Kommunikation die Pressemitteilungen nicht absegnen muss. Ausnahme ist die Krisenkommunikation, d.h. wenn Greenpeace in der Öffentlichkeit angegriffen wird. Dann greift die Hierarchie und der Bereichsleiter Kommunikation ist verantwortlich. Er kann dann überwiegend alleine entscheiden und hält nur bei Bedarf Rücksprachen, zum Beispiel mit Fachexperten oder der Geschäftsführung.

Für die Planung der konkreteren Kommunikationsmaßnahmen und zum Austausch trifft sich die Kommunikationsabteilung wöchentlich. Die Entscheidergruppe wird nur dann zusätzlich einbezogen, wenn es darum geht, welche Themen außerhalb der Kampagnen mit einer Pressemitteilung veröffentlicht werden. Diese Regelung wurde eingeführt, um die Zahl der Pressemitteilungen zu begrenzen.208

Die Entscheidergruppe als Gremium wurde im August 2000 eingeführt und war wie das Plenum eine Reaktion auf eine interne Krise, gekennzeichnet durch allgemeine Unzufriedenheit und erhöhter Personalfluktuation. Die neuen Strukturen wurden in einem sechsmonatigen Findungsprozess mit der Unterstützung einer externen Moderation entwickelt. „Wir haben gesagt, wir müssen jetzt eine Entscheidungsstruktur haben, die lebensfä-
hig ist und die nachhaltig ist und wo jeder das Gefühl hat, er kann seine Meinung sagen und die wird berücksichtigt, aber irgendwann gibt es eine Entscheidung.“ (FH). Die Einführung von Plenum und Entscheidergruppe hat die interne Organisationskultur maßgeblich verändert. „Der Vorteil an so einem System ist, wenn alles entschieden ist, dann hat man auch die Akzeptanz im Haus. Das ist das wichtigste. Dann haben alle Leute das Gefühl, wir sind Teil dieser Entscheidung und es ist auch ihre Kampagne.“ (FH) Nach eigener Einschätzung hat sich mit der geänderten Struktur auch die Job-Zufriedenheit verbessert und die Fluktuation vermindert. Die bestehende Fluktuation wird zum Teil darauf zurückgeführt, dass manchen Mitarbeitern die neuen Strukturen als zu bürokratisch empfinden. (FH)209

207 Das Funktionieren dieser Mitbestimmungsgremien konnte nicht überprüft werden, da keine Teilnehmende Beobachtung möglich war.

208 2002 gab es beispielsweise über 300 Pressemitteilungen und Kommentare, 2003 nur noch 150. (MH) 209 Der Nachteil dieser Entscheidungsstruktur liegt in der langen Dauer der Planungen und der Entscheidungsprozesse. Dieses Problem ist daher auch Teil der Umstrukturierung, die Mitte 2006 angeschoben wurde.

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 155

Themenauswahl

Die maßgebliche Themenentscheidung fällt wie bereits erläutert auf der Jahreskonferenz.

Dort konkurrieren die Themen und die Campaigner müssen als Fachexperten die politische Bedeutung ihrer Themen darstellen. „Jede Kampagne ist eine politische Entscheidung.

Wenn wir das nicht tun würden, dann würden die Leute da draußen sofort mitkriegen, wir machen nur Theater hier und wollen nur Fundraising betreiben.“ (FH) Der Nachrichtenwert spielt nach eigenen Angaben keine Rolle für die Auswahl von Kampagnenthemen. Diese Aussage steht allerdings in einem gewissen Widerspruch zum vorher betonten Newscharakter der Greenpeace-Öffentlichkeitsarbeit. „Es ist politisch wichtig, also machen wir es. Und dann quälen wir uns, das in die Öffentlichkeit zu bringen.“ (FH) Demnach würden auch Themen ausgewählt, die kaum medientauglich sind. Als Beispiel dafür wurde Gentechnik bei Futtermitteln genannt. Die Herausforderung liegt dann darin, einen entsprechenden Zugang zu dem Thema zu finden. „Wir wissen, dass Waldthemen oder Artenschutz ganz schwer zu vermitteln sind, weil man ja auch nur die alltägliche Bedrohung und Zerstörung beschreiben kann und Alltäglichkeit ist nun mal kein Nachrichtenwert. Wir versuchen es trotzdem immer wieder.“ (MH) Entscheidend für die Themenauswahl sind die Campaigner, die als Fachexperten einschätzen müssen, wie sich Themen entwickeln und dann den Rest von Greenpeace überzeugen müssen, dass es wichtig ist, an dem Thema zu arbeiten. „Das ergibt sich einfach aus der Betrachtung des Politikfeldes. […] Wir definieren unsere Ziele und suchen nach Wegen, sie zu erreichen. Das sind also strategische Überlegungen.“ (MH) Bei der Themenauswahl gibt es nach eigenen Angaben auch keinen Einfluss des Fundraisings, da dies negative Auswirkungen für Greenpeace haben könnte. „Wir haben nur eine Sache zu verlieren, unsere Glaubwürdigkeit.“ (FH)

Allerdings wird der Zeitpunkt von Kampagnen zum Teil nach den Themenkonjunkturen in den Medien gesteuert, zum Beispiel abgestimmt auf internationale Konferenzen.

Dabei übernimmt die Kommunikationsabteilung eine beratende und steuernde Funktion.

„Es muss ein Fenster dafür [Anm.d.A. für das Thema] geben. Es muss eine gewisse Akzeptanz in der Öffentlichkeit geben. Manchmal gibt es überhaupt gar keine Akzeptanz und es ist überhaupt kein Thema. Die Brent Spar war kein Thema.“ (FH)210 Das wird als Beispiel dafür gesehen, dass man auch solche Themen in die Öffentlichkeit bringen kann. Themen werden dann „geschaffen“. (FH) Die Medientauglichkeit eines Themas spielt insofern eine Rolle, als dass nicht unendlich lange an einem Thema gearbeitet wird. Wenn ein Thema nicht funktioniert, wird versucht, es anders anzugehen. (MH)

Umgekehrt kommt es nach eigenen Angaben nur selten vor, dass Greenpeace auf aktuelle Themen in den Medien aufspringt. Dies geschieht nur, wenn das auslösende Ereignis in einem Zusammenhang mit einem der klassischen Greenpeace-Themen steht. Verun-glückt beispielsweise ein Tanker, dann wird Greenpeace allerdings auch ohne eigene Aktivitäten von vielen Journalisten kontaktiert. Durch umfangreiche Rechercheaktivitäten hat sich Greenpeace als Experte für viele umweltbedingte Themen etabliert. Zu Themen, zu denen Greenpeace nicht arbeitet, wird allerdings auch keine Stellung bezogen, sondern auf andere NGOs verwiesen. Um aktuelle Ereignisse zu erfassen, betreiben alle Pressesprecher Medienbeobachtung, bezogen auf Umweltthemen, über einen täglichen thematischen Pressespiegel und den Zugriff auf einen Nachrichtenagentur-Ticker.

210 Die Brent Spar-Kampagne ist mit Sicherheit eine der bekanntesten Aktionen von Greenpeace und führte zu einer Reihe von wissenschaftlichen Betrachtungen. Für weiterführende Informationen dazu siehe: Johannsen/Vorfelder, 1996 / Jordan, 2001 / Berens, 2001 oder auch Krüger/Müller-Hennig, 2000

156 IV.

Empirie – Fallstudien

Interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern Wichtigste strukturelle Rahmenbedingung zur Beteiligung von Mitarbeiter ist das bereits vorgestellte wöchentliche Plenum, zu dem alle Mitarbeiter gehen können. Inwieweit dies wahrgenommen wird, konnte nicht ermittelt werden. Vielfach gehen Themen, Anregungen und Vorschläge allerdings auch den hierarchischen Weg, von den einfachen Angestellten über die Bereichsleiter zur Geschäftsführung. „Es wird schon versucht, die Themen, die alle angehen, möglichst breit zu diskutieren und man hat dann auch die Möglichkeit, mitzudis-kutieren. Das machen lange nicht alle.“ (BS) Für die alltägliche interne Kommunikation gibt es ein von der IT-Abteilung betreutes Intranet, wo die Mitarbeiter selber Themen einstellen können, um ihre Kollegen zu informieren.

Die ehrenamtlichen Gruppen werden von der Abteilung Netzwerk betreut und bekommen finanzielle Unterstützung von der Zentrale.211 Ein gewählter Vertreter der Ehrenamtlichen ist außerdem im Plenum vertreten. Bei einzelnen Aktivitäten werden die Ehrenamtlichen direkt einbezogen, zum Beispiel bei der Entwicklung und Evaluation von Broschüren. Außerdem können die Ehrenamtlichen sich auf Wunsch Hilfe in Sachen Öffentlichkeitsarbeit bei den Pressesprechern holen. Außerdem gibt es Fortbildungen für die Ehrenamtlichen oder es werden spezielle Materialien für die Gruppen erstellt, z.B. Power-Point-Präsentationen. Für die Ehrenamtlichen gibt es außerdem einen monatlichen E-Mail-Newsletter und es werden regelmäßig Treffen zwischen den Ehrenamtlichen und den Hauptamtlichen organisiert. Dafür gibt es jedes Jahr ein viertägiges Bundestreffen, aber auch Regionaltreffen und Treffen von Fachexperten aus der Zentrale mit denen aus den Gruppen. 212

Die einzige strukturelle Einbindung der Fördermitglieder ist der Informations- und Fördererservice, der sich als Interessensvertretung der Fördermitglieder versteht. Die 20

Mitarbeiter in diesem Bereich haben vor allem die Aufgabe, Anfragen von Fördermitgliedern zu beantworten und entsprechendes Infomaterial zu verschicken. Für die Fördermitglieder gibt es außerdem eine Mitgliederzeitschrift, die „Greenpeace Nachrichten“, die alle drei Monate erscheint. Außerdem werden sie mit speziellen Informations- und Spenden-briefen auf laufende Kampagnen hingewiesen. Oftmals sind diese Schreiben verknüpft mit Protest-Postkarten oder Unterschriftenlisten, um die Förderer zu aktivieren.

2.1.4 Nachtrag

Greenpeace hat Mitte 2006 mit einer erneuten Umstrukturierung begonnen. Dabei sollen nach eigenen Angaben bestehende Strukturen auf ihre Sinnhaftigkeit untersucht werden.

Unter anderem stehen die langwierigen Verfahren zur Entscheidungsfindung auf dem Prüfstand. Ebenso stehen grundsätzliche Entscheidungen zur Strategie und zu den thematischen Schwerpunkten an. Die Umstrukturierung betrifft nicht nur die Öffentlichkeitsarbeit, aber wird auch in dem Bereich Auswirkungen haben. Zum Zeitpunkt der Drucklegung konnte über die Ergebnisse der Umstrukturierung noch nichts in Erfahrung gebracht werden.

211 Quelle: Greenpeace-Broschüre „Greenpeace-Gruppen“, S. 10

212 Quelle: Greenpeace-Broschüre „Greenpeace-Gruppen“, S. 11

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 157

2.1.5 Bewertung Greenpeace

„Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sind Herzstück der Organisation. Trotzdem ist es falsch, davon zu sprechen, Greenpeace sei ein PR-Unternehmen mit angeschlossenem Umweltbereich.

Niemals wird die Öffentlichkeitsarbeit für sich stehen können. Sie ist immer eng an Umweltkon-flikte gebunden. Damit unterscheidet sich diese Arbeit grundsätzlich von dem, was Firmen unter PR verstehen. Eine Annäherung der Kampagnenpolitik von kommerziellen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen kann ich nicht erkennen.“ (Koch, 2001: 263) Diese Aussage der Greenpeace-Pressesprecherin Svenja Koch in einem Artikel zum Thema Kampagnenpolitik summiert sehr gut die Einstellung und das Verständnis gegenüber Öffentlichkeitsarbeit. Betrachtet man Greenpeace nach dem in Kapitel I.-3.2. vorgestellten Schemata von Diani und Donati, so lässt sich die Organisation auf jeden Fall eindeutig dem Modell professional protest organizations zuordnen, denn Greenpeace verbindet professionelle Aktivitäten, die Mobilisierung finanzieller Ressourcen durch – wenn auch eingeschränkte – Mitgliedschaft und Spender mit konventionellen und konfrontativen Protest-strategien. „Greenpeace is a clear-cut example of a professional protest organisation, […].“

(Rucht/Roose, 1999: 63) Trotzdem versucht sich die Organisation, davon bewusst abzugrenzen, wie die oben zitierte Aussage zeigt. Öffentlichkeitsarbeit und PR wird von den Interviewten dabei mit dem Publicity-Modell von Grunig/Hunt gleichgesetzt und negativ beurteilt. Diese verbale Abgrenzung erfolgt meines Erachtens in erster Linie, um sich deutlich von den Organisationen bzw. Unternehmen zu unterscheiden, die Greenpeace als Gegner in den Mittelpunkt ihrer Kampagnen stellt, nach dem Motto „Greenpeace macht keine Öffentlichkeitsarbeit, weil Unternehmen Öffentlichkeitsarbeit machen.“ Wendet man die Schemata von Eikeland an, so entspricht Greenpeace am ehesten dem heterogenous radical group, also einer Gruppe, die über Mobilisierung der Öffentlichkeit und die Vertretung radikaler Positionen versucht, die Aufmerksamkeit der Medien zu erreichen.

Bei näherer Betrachtung und bei der Anwendung des in dieser Arbeit genutzten erweiterten Begriffes von Öffentlichkeitsarbeit, zeigt sich aber, dass Greenpeace sehr wohl Öffentlichkeitsarbeit macht und das auch im klassischen Sinne. Die Organisation schöpft dabei eine Vielzahl von Mitteln aus, die eindeutig der PR zugeordnet werden können und will damit letztendlich Menschen erreichen und Verhalten im Sinne der von Greenpeace propagierten Ziele verändern.

In der internen Organisation zeigt sich, dass der Vorwurf, dass Greenpeace intranspa-rente, undemokratische Entscheidungsstrukturen hat, nur bedingt zutrifft. Greenpeace ist keine klassische Mitgliederorganisation und hat auch nie den Anspruch erhoben, die Fördermitglieder basisdemokratisch in die Organisation einzubinden. Umgekehrt werden die Mitarbeiter durch eine Reihe von institutionalisierten, formalisierten Strukturen sehr wohl in die Entscheidungen eingebunden, auch wenn die letztendliche Entscheidungsmacht bei der Organisationsleitung bzw. bei den Bereichsleitern liegt.

Betrachtet man die einzelnen Excellence-Faktoren wird klar, dass Greenpeace eine Reihe von Faktoren erfüllt. Die Art und Weise wie die PR-Kampagnen der Organisation geplant, durchgeführt werden, zeigt sehr deutlich, dass es sich dabei um strategisch geplante Öffentlichkeitsarbeit handelt. Auch die relativ umfangreiche Evaluation entspricht der Vorstellung von strategischer Öffentlichkeitsarbeit, auch wenn bei Greenpeace die Evaluation fast ausschließlich auf die PR-Mittel ausgerichtet ist. (Faktor 1 und 15)

158 IV.

Empirie – Fallstudien

Auf der Abteilungsebene entspricht Greenpeace den vorgegebenen Faktoren. Die Abteilung Kommunikation ist maßgeblich für die Öffentlichkeitsarbeit der Organisation zu-ständig und übernimmt eine weitgehend koordinierende Funktion für die Außen- und In-nenkommunikation von Greenpeace (Faktor 2). Marketing, im Sinne des Modells, betreibt Greenpeace ausschließlich im Bereich Fundraising, ein Bereich, der eindeutig getrennt von der Abteilung Kommunikation ist. (Faktor 3) Auch die Einbindung der PR-Manager in das strategische Management ist gewährleistet, vor allem durch die Entscheidergruppe, aber auch durch die Einbindung aller Bereichsleiter in die so genannte Bereichsleiterkonferenz.

(Faktor 4) Die Vorgabe, dass mindestens ein Mitarbeiter der PR-Abteilung in einer Manager-Rolle sein muss, wird ebenfalls erfüllt. Sowohl der Bereichsleiter als auch die Teamleiter der einzelnen Unterbereiche wie Pressestelle, Internetredaktion etc. übernehmen Tätigkeiten, die der Manager-Rolle zugeschrieben werden. (Faktor 6) Betrachtet man die Qualifikationen der Mitarbeiter, so lässt sich auch Faktor 7 als erfüllt bezeichnen. Auch der Faktor 8 wird von Greenpeace erfüllt. Frauen stellen zum einen nicht nur die Mehrheit bei den Hauptberuflichen in der Organisation, sie finden sich auch auf allen Ebenen bis hin zur Geschäftsführung wieder. Greenpeace propagiert offen, dass bevorzugt Stellen mit Frauen besetzt werden.

Der Faktor 5, ebenso wie der Faktor 9, die sich beide auf das symmetrische Kommunikationsmodell beziehen, erweist sich, wie erwartet, als kaum anwendbar für den Sonder-fall NGO-Kommunikation, denn natürlich entspricht Greenpeace diesem Modell in keinster Weise. Die Kommunikationsstrategie von Greenpeace richtet sich bewusst am Konflikt, an der Konfrontation aus und entspricht damit genau den in der Excellence-Theorie beschriebenen Aktivisten. Dialog ist bei Greenpeace auf die nicht-öffentliche Lobbyebene beschränkt. Einzig auf interne Teilöffentlichkeiten wie die Mitgliederkommunikation bzw.

Kommunikation mit den Ehrenamtlichen zeigen sich bei Greenpeace Tendenzen einer symmetrischen Kommunikation, denn es wird versucht, bis zu einem gewissen, wenn auch relativen geringen, Grad Feedback von den Mitgliedern und Ehrenamtlichen einzuholen.

(Faktor 12)

Auf der Organisationsebene lässt sich feststellen, dass nicht nur die Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in die Entscheidungsstrukturen gewährleistet ist (Faktor 10), sondern insgesamt durch Plenum und Entscheidergruppe versucht wurde, partizipative Strukturen einzubauen. Die haben allerdings auch klare Grenzen. Greenpeace zeichnet sich durch einen hohen Grad an Zentralisierung, Formalisierung und Hierarchisierung aus und lässt auf der anderen Seite in den einzelnen Arbeitsbereichen einen gewissen Grad an Entscheidungsautonomie zu, die sich jedoch innerhalb der zuvor in den formalisierten Entscheidungsstrukturen getroffenen Entscheidungen bewegen muss. Auch gibt es klar an der Hierarchie orientierte Abstufungen der Entscheidungsautonomie der einzelnen Mitarbeiter.

Daher lässt sich Greenpeace eher als mechanische, denn als organische Organisation einordnen. (Faktor 13)

Greenpeace ist ein gutes Beispiel dafür, dass der Faktor 14, der sich mit Druck von außen auf Organisationen befasst, sich bedingt auf NGOs übertragen lässt. Greenpeace musste auf die negative Berichterstattung in der Presse zu Beginn der 90er Jahre reagieren.

Der Ausbau einer Recherche-Abteilung ist ein Beispiel dafür. Dies zeigt, dass auch Aktivisten auf Bedrohungen von außen reagieren müssen. Diese haben zwar eine andere Form, aber durchaus auch Konsequenzen für die Organisationen. Inwieweit die negative Berichterstattung allerdings zu den im Excellence-Modell prognostizierten Veränderungen in der

2.1 Greenpeace – Öffentlicher Konflikt als Strategie 159

Öffentlichkeitsarbeit geführt haben, lässt sich nicht vollständig feststellen, da der äußere Druck zusammenfiel mit einer internen Krise. Für die Änderungen von Entscheidungsstrukturen spielten diese internen Faktoren eine wichtige Rolle.

Greenpeace erfüllt somit eine ganze Reihe von Excellence-Faktoren, zeigt aber auch die grundsätzliche Problematik des propagierten symmetrischen Kommunikationsmodells in der Anwendung auf NGOs. Konfrontation und das Prinzip „David gegen Goliath“ gehören bei Greenpeace, aber sicherlich auch bei anderen professional protest organizations oder heterogenous radical groups zu den klassischen Strategien. Protest lässt sich nur schwer mit einer dialogorientierten Kommunikation verbinden, jedenfalls nicht in der öffentlichen Außenkommunikation. Der Dialog findet hinter den Kulissen statt.

Auch der Einsatz Neuer Medien zeigt nur eine begrenzte Nutzung der interaktiven Möglichkeiten. Mit der eigenen Internetredaktion kann Greenpeace zwar ein hohes Maß an Aktualität schaffen, setzt aber vornehmlich auf die einseitige Informationsvermittlung.

Einzig das Cybercenter nutzte im Ansatz andere Möglichkeiten und bot dem Nutzer gezielt Interaktivität.

Die Fallstudie zeigt, dass der Begriff PR oder Öffentlichkeitsarbeit durchaus mit negativen Assoziationen, vor allem aber mit kommerziellen Bestrebungen verbunden wird und sich NGOs wie Greenpeace sich bewusst davon abzugrenzen suchen. Dies hängt sicherlich damit zusammen, dass gerade Greenpeace vorgeworfen wurde und wird, ein reines PR-Unternehmen zu sein. Diese negativen Assoziationen führten meines Erachtens auch dazu, dass alle Interviewten sich deutlich davon distanzierten. Diese Distanzierung betrifft auch die Frage der Auswahl von Themen für die Öffentlichkeitsarbeit. Demnach werden Themen nie aus Gründen der Medientauglichkeit ausgewählt. Inwieweit die Verwertbarkeit von Themen für die Medien wirklich keinen Einfluss darauf hat, lässt sich durch die Interviews alleine nicht endgültig klären und steht in einem gewissen Widerspruch zu der erklärten Bedeutung des Newscharakters der Greenpeace-Öffentlichkeitsarbeit. Das Betonen der politisch motivierten Auswahl von Themen hat meines Erachtens auch etwas mit der immer wiederkehrenden Kritik an Greenpeace als „Bewegungsunternehmen“ zu tun.

160

IV. Empirie – Fallstudien

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

Der WWF, der World Wide Fund For Nature213, ist ebenfalls eine der großen Umweltorganisationen in Deutschland. Ähnlich wie Greenpeace steht auch der WWF immer wieder in der Kritik. Dabei geht es jedoch weniger um die internen Strukturen als viel mehr um die wesentliche Strategie der Organisation, denn der WWF kooperiert oft mit Unternehmen und sucht die Nähe zur Wirtschaft. Als grundlegenden Strategieansatz propagiert der WWF

„Kooperation statt Konfrontation“.214 Diese Herangehensweise stand und steht im Gegensatz zu vielen anderen Umweltorganisationen, vor allem zu denen der zweiten und dritten Gründungswelle. Mit der stark auf Kooperation und Dialog ausgerichteten Strategie stellt der WWF einen Gegenpol zum Ansatz von Greenpeace dar, was auch zu Kritik führte.

„Der Schulterschluss mit den Mächtigen bedingt aber eine gewisse Beißhemmung.“

(Bergmann, 2001: n.n.) Vom „Kuschelkurs mit Unternehmen“ ist dann die Rede (Lugger, 2003: 11), vom „Nadelstreifen-Naturschutz“ (Cornelsen, 1991: 129f.) oder auch von einer mangelnden Glaubwürdigkeit. (Vgl. Blühdorn, 1995; 178f.) Die Tatsache, dass prominente Persönlichkeiten, nicht selten aus dem Adel, Funktionen beim WWF inne hatten und ha-ben215, war ebenfalls immer wieder Anlass für Kritik und wurde als Ursache für die auf Kooperation angelegte Strategie angesehen. Als „Vereinigung von Geburts- und Geldadel“
wird der WWF zum Beispiel bezeichnet. (Kaczor, 1992: 339) In den letzten Jahren hat der WWF beständig versucht, dieses Image loszuwerden. (Vgl. Groth, 2003b: 195) 2.2.1 Grunddaten

Der „World Wildlife Fund“ wurde 1961 in der Schweiz als Stiftung nach Schweizer Recht gegründet. Erklärtes Hauptziel war es damals, Gelder für den Naturschutz zu sammeln. Der WWF setzte daher auch von Anfang an auf große Namen und finanzkräftige Förderer.216

Ebenfalls 1961 wurden Sektionen in Großbritannien, der Schweiz und den USA gegründet.

Heute gibt es insgesamt 27 nationale WWF-Organisationen und 21 Programmbüros in aller Welt. Die Umweltstiftung WWF Deutschland wurde als fünfter nationaler Ableger 1963 als gemeinnützige, unabhängige und überparteiliche Stiftung gegründet.217 Damit fällt die 213 Früher „World Wildlife Fund”

214 http://www.wwf.de/netzwerk/geschichte/, Stand: 4.9.2005

215 So war von 1981 bis 1989 Kurt Lodz, ehemaliger VW-Chef Vorstandsvorsitzender des WWF Deutschlands und ist jetzt Ehrenpräsident, Casimir J. Prinz zu Sayn-Wittgenstein-Berleburg ist Ehrenvorsitzender, Unternehmer Dr. Michael Otto Vorsitzender des Stiftungsrates. (Vgl. auch Cornelsen, 1991: 103f. oder http://www.wwf.de/imperia/md/content/pdf/netzwerk/organe_2005.pdf, Stand: 7.9.2005) 216 Prinz Bernhard der Niederlande war Mitbegründer und einer der Präsidenten des WWF International. Er rief 1970 den so genannten "Club 1001" ins Leben. In diesem exklusiven Club versammelten sich 1001 Einzelpersonen Mitglied, die dem WWF je 10.000 US-Dollar spendeten. Die Spender erwerben durch die einmalige Zuwendung eine lebenslange Mitgliedschaft. Nur durch den Tod eines Mitglieds wird ein Platz frei. Die Namen der Mitglieder werden nicht veröffentlicht, was auch Kritik hervorgerufen hat. (vgl. auch Kaczor, 1992: 356) Diese zehn Millionen Dollar Kapital sind immer noch eine Grundlage für Zinseinnahmen für den WWF. (Quelle: http://www.wwf.de/presse/pressearchiv/artikel/02234/, Stand: 4.9.2005) 217 Der WWF ist in Deutschland eine Stiftung bürgerlichen Rechts mit dem vollen Name: „Umweltstiftung WWF

Deutschland - Stiftung für den Schutz der biologischen Vielfalt und der natürlichen Umwelt“.

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

161

Gründung des deutschen WWF in eine Zeit, in der die Neugründungen von Umweltorganisationen in Deutschland stagnierten, denn die zweite Gründungwelle begann erst mit den Protestbewegungen der 68er. Der WWF entspricht thematisch einer Organisation der ersten Gründungswelle, die einen traditionellen Naturschutz vertritt und die Oberschicht anspricht. Es gibt aber auch Unterschiede. Der WWF konzentrierte sich von Anfang an auf das Hauptthemenfeld Artenschutz und auf den Schutz von natürlichen Lebensräumen in der ganzen Welt. In dieser Hinsicht unterscheidet sich der WWF von den eher breiter angelegten, meist aber national agierenden Naturschutzorganisationen der ersten Gründungswelle.

Zudem wollte der WWF von Anfang an in erster Linie Gelder sammeln, um Naturschutz zu betreiben, das Herbeiführen politischer Änderungen war nachrangig. Hierin bestand ein Unterschied zu den Organisationen der nachfolgenden Gründungswelle. (Vgl. Wapner, 1996: 76f.)

Erste Projekte des WWF waren Landkäufe für einen Nationalpark, der Aufbau einer Forschungsstation und die Ausbildung von Wildhütern.218 Im Laufe der Zeit rückte ein eher ganzheitliches Verständnis von Mensch und Natur in den Mittelpunkt, das anlässlich des 25jährigen Jubiläums des WWF schließlich auch zu einer Namensänderung führte. Aus dem „World Wildlife Fund“ wurde 1986 der „World Wide Fund For Nature“.219 Damit reagierte der WWF auf die Entstehung der Umweltorganisationen der dritten Gründungswelle, die alle eine ganzheitlichere Sicht der Umweltproblematik propagierten. Nichtsdesto-trotz blieb der Schutz von Tieren ein elementarer Bestandteil der WWF-Arbeit.

„Der Markenkern des WWF, mit dem wir von außen wahrgenommen werden, ist für mich nach wie vor das Tier. Letztendlich haben wir dies auch im Logo. Und unsere Umfragen zeigen: wir werden wahrgenommen als Arten-/Tierschutzorganisation und zu einem weiteren sehr wesentlichen Teil als eine Organisation, die sich um den Schutz des Tropenwaldes kümmert.“220 (KHG) Arbeitsschwerpunkte des WWF sind drei „Großlebensräume“: Meere und Küsten, Binnen-land-Feuchtgebiete und Wälder.

„Er [der WWF, Anm.d.A.] handelt im Auftrag der Natur nach dem Prinzip »Naturschutz für und mit Menschen«. Dabei läßt er sich von drei übergeordneten Zielen leiten:1. Bewahrung der ge-netischen und biologischen Vielfalt der Pflanzen- und Tierarten und ihrer natürlichen Lebensräume. 2. Sicherung unserer natürlichen erneuerbaren Ressourcen durch naturverträgliche Nutzung. 3. Förderung von Wirtschaftsprozessen und Maßnahmen, die Umweltverschmutzung, Ressourcen- und Energieverschwendung verhindern.“221

In der Selbstdarstellung fasst der WWF seine Arbeit wie folgt zusammen:

„Die Umweltstiftung WWF Deutschland, 1963 als gemeinnützige, unabhängige und überparteiliche Stiftung gegründet, führt in Deutschland, Europa und weltweit Kampagnen, Projekte und Aktionen zum Schutz bedrohter Pflanzen- und Tierarten sowie gefährdeter Naturlandschaften durch. […] Der WWF setzt auf die Kraft der Argumente im Dialog mit allen gesellschaftlichen Gruppen. Mit Hartnäckigkeit und Konfliktbereitschaft, aber auch mit dem Willen zur Kooperation mit Regierungen, Behörden und Unternehmen verfolgt der WWF seine Ziele.“222

218 http://www.wwf.de/netzwerk/geschichte/, Stand. 4.9.2005. Der direkte Aufkauf von Land zu Schutzzwecken gehört von jeher zum Repertoire des WWF. (Vgl. Rucht, 1989: 70)

219 Nur die US-Amerikaner und die Kanadier haben den alten Namen behalten.

220 Die in dieser Fallstudie verwendeten Zitate aus den Interviews mussten zur Autorisierung vorgelegt werden, da dies die Bedingung für die Interviews war. An fast allen Zitaten wurden Änderungen vorgenommen. Sie wurden nach längerer Überlegung trotzdem überwiegend im Text belassen, da es sich bei den Änderungen lediglich um sprachliche und grammatikalische, den Sinn der Aussage nicht verfälschenden Änderungen handelt. Nur in wenigen Fällen gab es inhaltliche Modifikationen, auf die dann jeweils mit einer Fußnote hingewiesen wird.

221 http://www.wwf.de/netzwerk/fakten/, Stand: 4.9.2005

222 http://www.wwf.de/netzwerk/fakten/aufgaben/index.html, Stand: 4.9.2005

162

IV. Empirie – Fallstudien

Die nationalen WWF-Organisationen arbeiten weitgehend unabhängig voneinander. Für internationale Kampagnen wie die zum Thema Klimaschutz, die eine starke internationale Dimension hat, wird aber kooperiert. Ansonsten wird auf inhaltlicher Ebene informell vieles abgestimmt, da die Fachexperten untereinander Kontakt halten.

„Wir prüfen, wo wir Synergien finden, wo wir vielleicht eine andere nationale Organisation finden, beispielsweise WWF England, die mit uns zusammen ein Ziel erreichen kann. Die Welt um uns herum ist ja ebenfalls international aufgestellt, also wären wir mit dem Klammerbeutel ge-pudert, wenn wir es da alleine versuchen würden.“ (UH)

Der WWF Deutschland hat neben der Zentrale in Frankfurt und der Vertretung in Berlin sieben Außenbüros. Insgesamt arbeiten beim WWF 115 Mitarbeiter.223 Der WWF ist nach einer klassischen Linien-Struktur organisiert. (FB) Die Organe des WWF Deutschland sind der Stiftungsrat, der Präsidialausschuss und die Geschäftsführung.224

Der Stiftungsrat kann bis zu 30 Mitglieder haben und ist das höchste Gremium des WWF Deutschland. Er ist das Kontrollorgan der Stiftung und überprüft die Tätigkeit der Geschäftsführung „Er ist zuständig, wenn es um Änderungen in der Ausrichtung der Geschäftspolitik der Stiftung, des Leitbildes und der langfristigen Programme im Natur- und Umweltschutz geht. Er bestimmt auch über Grundsatzpositionen sowie grundlegende Fragen der Organisationsstruktur.“225 Der Stiftungsrat kann verschiedene Ausschüsse einsetzen: Präsidialausschuss, Programmausschuss, Ausschuss für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, Finanz- und Verwaltungsausschuss. Der Präsidialausschuss hat sechs Mitglieder und tagt mindestens viermal pro Jahr und übernimmt zwischen den Sitzungen des Stiftungsrates bestimmte Aufgaben. Der Programmausschuss hat Beratungsfunktion gegenüber dem Präsidialausschuss und der Geschäftsführung in allen Fragen der „Schwerpunktsetzung, Ausrichtung und zu den Zielen der Programme im Naturschutz. Er begutachtet das jährliche Programm auf seine Übereinstimmung mit der verabschiedeten strategischen Ausrichtung und Schwerpunktsetzung.“226 Es gibt außerdem einen Ausschuss für Marketing und Kommunikation, der von einem Mitglied des Präsidialausschusses geleitet wird und auch aus externen Gästen bestehen kann, die im Stiftungsrat oder im Kuratorium des WWF sein müssen. Alle haben irgendwie eine Beziehung zur Öffentlichkeitsarbeit oder zum Marketing und verfügen über entsprechende Kontakte. Der Ausschuss trifft sich zweimal im Jahr. Dort berichten die hauptamtlichen Abteilungsleiters für Öffentlichkeitsarbeit und Marketing über ihre Arbeit und die anstehenden Planungen. Der Ausschuss hat dann beratende Funktion. Es werden die gelaufenen Aktionen und die Pläne für das kommende Jahr vorgestellt und darüber beraten. „Dieser ist hilfreich, um Ratschläge und Kontakte zu bekommen.“ (KHG) Der Finanz- und Verwaltungsausschuss hat ebenfalls eine Überwachungs- und Beratungsfunktion.

223 Angaben zur Aufteilung der Mitarbeiter in Vollzeit/Teilzeit und Männlich/Weiblich wurde im Fragebogen nicht gegeben. Auf Nachfrage wurde angegeben, dass darüber keine Statistik geführt wird.

224 Die Rollenverteilung zwischen der operativen Ebene und den Aufsichtsgremien wurde innerhalb des Umstruk-turierungsprozesse 2002/2003 neu festgelegt und in einer neuen Verfassung niedergeschrieben, die am 12.12.2002
in Kraft getreten ist.

225 http://www.wwf.de/netzwerk/organe/, Stand: 4.9.2005

226 http://www.wwf.de/netzwerk/organe/, Stand, 4.9.2005

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

163

Abbildung 14:

WWF – Organigramm227

Die Geschäftsführung ist für die Umsetzung der Geschäftspolitik, für das Management und für die Finanzen der Stiftung zuständig und vertritt die Stiftung in Gremien und Verbänden.

Die Geschäftsleitung besteht aus dem Geschäftsführer und den Leitern der vier Abteilungen Naturschutz, Marketing, Finanzen, Personal & Verwaltung und Politik & Kommunikation.

Der WWF finanziert sich überwiegend durch Spenden von Privatpersonen. Neben Einzelspenden sind die über 307.000 Fördermitglieder, die regelmäßig spenden eine ent-227 Eigene Darstellung, entspricht dem Stand der Untersuchung 2004

164

IV. Empirie – Fallstudien
scheidende Einnahmequelle.228 Hinzu kommen Spenden von Unternehmen, die 2004 sieben Prozent, 2005 nur noch 2,3 Prozent der Einnahmen ausgemacht haben.229 Außerdem kann der WWF Spenden aus Testamenten und Vermächtnissen von WWF-Förderern, Einkom-men aus Bußgeldern der Justiz- und Finanzämter und Zinserträgen des Stiftungskapitals verbuchen. Für einzelne Projekte erhält der WWF außerdem zweckgebunden staatliche Zuschüsse. Ein weiteres finanzielles Standbein sind Linzenzeinnahmen, für die 1986 die PANDA Fördergesellschaft für Umwelt mbH (PFG) gegründet wurde. Durch diese Gesellschaft will der WWF nach eigenen Angaben seine Unabhängigkeit erhalten. Kooperationen mit Unternehmen unterliegen bestimmten Vorgaben.

„Dies geschieht durch die technologische, fachliche oder finanzielle Förderung 1. von Naturschutz-Projekten, 2. umweltverträglichen Wirtschaftens sowie 3. von Bewusstseinsbildung, Aufklärung und Ausbildung im Bereich Natur- und Umweltschutz. Unternehmen, die in der nachhaltigen Nutzung von Ressourcen richtungsweisend sind oder die neue umweltfreundliche, energiesparende Herstellungsmethoden und Produkte entwickeln, kommen für den WWF als Kooperationspartner in Frage.“230

Lizenzeinnahmen machen jedoch nur 2 Prozent der Einnahmen aus.231 Insgesamt konnte der WWF Deutschland im Jahre 2004 Einnahmen in Höhe von 24,2 Millionen Euro verzeichnen und im Jahre 2005 eine Steigerung auf 25,6 Millionen Euro.232

Der Status der Fördermitglieder ist wie bei Greenpeace maßgeblich auf das Zahlen regelmäßiger Spenden beschränkt, denn es gibt kein institutionalisiertes Mitspracherecht. Zwar gibt es 13 regionale Gruppen, in denen sich Mitglieder ehrenamtlich engagieren können, allerdings spielen diese nur eine untergeordnete Rolle.

2.2.2 Öffentlichkeitsarbeit

Definition und Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit

„Öffentlichkeitsarbeit ist unverzichtbar: um Menschen zu erreichen, Politiker zu überzeugen, Entscheidungsträger umzustimmen.“ Mit diesen Worten leitet Klaus-Henning Groth, Leiter der Abteilung Politik & Kommunikation beim WWF das Kapitel zum Thema Öffentlichkeitsarbeit im Jubiläumsbuch des WWF ein. (Groth, 2003b: 178) Damit wird zum einen deutlich, dass Öffentlichkeitsarbeit einen hohen Stellenwert beim WWF hat, zum anderen 228 Quelle: WWF-Jahresbericht 2005. S. 18, http://www.wwf.de/der-wwf/jahresbericht, Stand: 22.12.2006. Im Jahr 2004 waren es noch 284.000 Mitglieder. Entwicklung der Mitgliederzahlen: 1985 – 50.000, 1992 – 175.000 (Vgl.

Rucht, 1994: 265), 2000 – 236.000, 2002 – 249.000 (Quelle: WWF-Jahresbericht 2004, S. 15) Der WWF Deutschland konnte in den letzten fünf Jahren eine konstante Steigerung der Mitgliederzahlen verbuchen. Die Fördermitglieder können ihren Jahresbeitrag selbst wählen, der geringste Beitrag ist jedoch auf 40 Euro festgelegt.

(https://www.wwf.de/formulare/formular-mitglied.html, Stand: 5.9.2005) Neben den Fördermitgliedern gibt es inzwischen auch zwei weitere dauerhafte Spendenmitgliedschaften. Zum einen können Patenschaften für bestimmte Projekte übernommen werden. Zum anderen gibt es die so genannten Protectoren, die mit einer jährlichen Spende von mindestens 1.000 Euro das Projekt Global 200 unterstützen (http://www.wwf.de/aktive-hilfe/protektoren/, Stand: 5.9.2005)

229 Quelle Jahresberichte 2004, S. 16 und 2005, S. 20.

230 http://www.wwf.de/netzwerk/fakten/wirtschaft/index.html, Stand: 4.9.2005

231 Quelle: WWF-Jahresbericht 2005, S. 21, im Jahr 2004 waren es 1,7 Prozent.

232 Die Einnahmen lagen 2003 noch bei 25,5 Millionen Euro, 2002 bei 22,5 Mill. Euro, 2001 bei 19,9 Mio. Euro, 2000 bei 45 Mio. DM, 1999 bei 39 Mio. DM. (Quelle: WWF-Jahresberichte 2000-2005)

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

165
zeigt diese Aussage, welche Ziele mit Öffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Wie schon in der allgemeinen Darstellung der Organisation deutlich wurde, legt der WWF großen Wert auf Kooperation. Dies ist auch ein wichtiges Charakteristikum der Öffentlichkeitsarbeit, die inhaltlich sehr stark dialogorientiert ist.

„Ich denke, wir sind seriös. Unsere Informationen sind wissenschaftlich fundiert, auch unsere politische Arbeit fußt immer auf einer seriösen, wissenschaftlich belegten Sachinformation. Wir arbeiten nicht provozierend, anklagend oder angreifend, sondern im Duktus eher konstruktiv, dialogorientiert, aber klar in der Aussage. […] eher in Richtung Dialog als Angriff.“ (UH) Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit ist kontinuierlich gewachsen, was in erster Linie mit der veränderten Medienlandschaft und den wechselnden Themenkonjunkturen in den Medien begründet wird. Demnach wird es immer schwieriger, mit Umweltthemen überhaupt noch in die Medien zu kommen. Als Lösung wird daher ein anderes Verständnis von Umweltöffentlichkeitsarbeit propagiert. PR sollte demnach für Umweltthemen begeistern, anstatt nur darauf hinzuweisen, was alles schlecht ist. Gleichzeitig soll die Öffentlichkeitsarbeit auf wissenschaftlich fundierten Kenntnissen basieren. (Vgl. Groth, 2003b: 179f.) Schon in diesen Ausführungen wird deutlich, dass der WWF eine äußerst pragmatische Sichtweise von Öffentlichkeitsarbeit hat und sich auch nicht davor scheut, diese öffentlich zu erläutern. Nach dem Grundsatz „Kiss (Keep it Simple Stupid)“ legt der WWF großen Wert darauf, dass es Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit ist, die Themen der Organisation so zu verarbeiten, dass sie „verstanden, gedruckt und gesendet werden“, da nur dann die Menschen über die Medien erreicht werden können. (Groth, 2003b: 181) Öffentlichkeitsarbeit wird als Mittel zum Zweck angesehen und der Zweck ist Menschen zu erreichen, um letztendlich Naturschutzziele zu erreichen. Unbedingt dazu gehört daher neben der Aufklärung und dem Anbieten von Lösungsvorschlägen der Aspekt, die Arbeit des WWF selbst darzustellen, um dadurch finanzielle Unterstützung zu bekommen.

„Öffentlichkeitsarbeit im WWF ist immer faktenbasiert und zu einem geringeren Anteil politisch motiviert. Wir wollen auf möglichst vielen Kanälen Menschen erreichen und informieren.

Gleichzeitig müssen wir mit unserer Öffentlichkeitsarbeit den Boden bereiten für ein erfolgreiches Fundraising. Das heißt, wir sollten auch Themen in die Öffentlichkeit bringen, die hinterher vom Fundraising auch ‚geerntet’ werden können.“ (KHG)

Auch wenn das Fundraising-Element als Teilziel der Öffentlichkeitsarbeit verstanden wird, ist für das Fundraising selbst jedoch eine eigene Abteilung, die Abteilung Marketing, zu-ständig.

Kampagnen sind ein weiteres wichtiges Merkmal der Öffentlichkeitsarbeit des WWF, wenn auch ein Merkmal, das sich erst Ende der 80er Jahre entwickelte und in erster Linie eine Reaktion auf die Veränderungen in der Medienlandschaft war. An den Kampagnen zeigt sich auch der kontinuierliche Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit beim WWF und den Zuwachs an Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für die Zielerreichung der Organisation.

„Die klassische Pressearbeit in den ersten Jahren bestand hauptsächlich aus der Veröffentlichung von Pressemitteilungen und der Organisation von Pressekonferenzen. Es gab dann eine Veränderungen in der Medienlandschaft, aus der wir folgerten, dass wir mehr Bilder kreieren müssen. Daraus haben sich dann die ersten Aktionen und Events ergeben. Wir haben auch erkannt, dass wir sehr viel effektiver sind, wenn wir koordiniert zusammenarbeiten innerhalb der Organisation. So entstanden die ersten Kampagnen. Wir haben gemerkt, dass wir sehr viel schlagkräftiger sind, wenn wir konzertiert vorgehen und unsere Maßnahmen gut planen – das hatte nach innen und außen einen anderen Effekt. Die erste richtig große Kampagne war 1992. “

(UH)

166

IV. Empirie – Fallstudien

Kampagnen werden dabei als „strategisch koordiniertes Maßnahmenbündel“ verstanden, das sich auf ein Thema konzentriert und festgelegte Ziele verfolgt. (Vgl. Hellmessen/Vedder, 2003: 192f.)

„Eine Kampagne hat natürlich immer Naturschutzziele oder politische Ziele, die wir erreichen wollen. Denn natürlich wollen wir ein Problem oder auch die Organisation als solches über Kampagnen in der Öffentlichkeit bekannt machen, häufig benötigen auch die Unterstützung der Öffentlichkeit, um ein Ziel zu erreichen. Dafür setzen wir natürlich wieder Medienarbeit ein, aber auch die Möglichkeiten des Internets. Und wir haben natürlich auch Fundraisingziele. Das heisst, wir bitten um Spendengelder, die wieder in die Naturschutzprojekt gehen, um so unsere Naturschutzziele zu erreichen. “ (UH)

Dementsprechend übernimmt die Öffentlichkeitsarbeit eine Beratungsfunktion für die anderen Abteilungen hinsichtlich der Frage, wie man die unterschiedlichen Themen öffentlich bekannt machen kann. Die Öffentlichkeitsarbeit hat dabei eine Art von Gatekeeper-Funktion innerhalb des WWF.

„Wir sind zum einen Gatekeeper und sagen durchaus: ‚Wir machen nicht alles, was ihr wollt’.

So gibt es Kollegen, die der Meinung sind, ihr Thema sei in diesem Moment total wichtig und dabei nicht im Blick haben, wie man sich am besten an die Öffentlichkeit wendet. Denen sagen wir schon mal: ‚Entweder du machst das so wie wir uns das vorstellen oder wir können es nicht machen.’ In seltenen Fällen machen wir auch eine politisch-taktisch motivierte Pressemitteilung, um Druck aufzubauen – denn wir wissen ganz genau, dass in den Ministerien wahrgenommen wird, wenn wir eine Pressemitteilung zu bestimmten Themen rausschicken.“ (KHG) In dieser Sichtweise zeigt sich ebenfalls der pragmatische Ansatz, mit dem der WWF das Thema Öffentlichkeitsarbeit angeht.

Mittel der Öffentlichkeitsarbeit

Bei den eingesetzten Mitteln legt der WWF einen Schwerpunkt auf Pressearbeit, d.h. die Medien sind wichtigste Vermittler für die Anliegen der Organisation. Dabei spielen „Emotionen, human touch, Gesichter und Prominenz“ eine zunehmende Rolle, um in die Medien zu kommen. (Groth, 2003b: 183) Der WWF arbeitet daher viel mit Prominenten zusammen, die für einzelne Kampagnen oder Aktionen eingesetzt werden. Durch den Einsatz von Prominenten sollen vor allem interessante Bilder und ein Nachrichtenwert für die Medien entstehen und dadurch letztendlich eine höhere Medienresonanz erreicht werden.

Kooperationen anderer Art spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Der WWF kooperiert immer wieder mit Unternehmen. Die bekannteste Zusammenarbeit dieser Art war sicherlich die 2002/2003 durchgeführte Regenwald-Kampagne mit dem Bierbrauer Krombacher.233

Für die Auswahl der Unternehmen gibt es ein vom WWF International entwickeltes Listen-system mit einer schwarzen, einer grauen und einer grünen Liste, die mit bestimmten Kriterien verbunden sind. Bei der Zusammenarbeit mit politischen Institutionen, Politikern oder Parteien ist der WWF sehr vorsichtig. Zwar wird mit Politikern zusammengearbeitet, wenn es thematisch passt, aber der WWF ist bemüht, nicht einseitig nur mit einer Partei zusammenzuarbeiten und verfolgt auch dabei eine pragmatische Sichtweise. Außerdem kooperiert der WWF mit anderen Verbänden, zum Beispiel mit Umweltorganisationen wie Greenpeace, dem Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND), dem Naturschutz-233 Diese Kampagne hat auch heftige Kritik hervorgerufen. Mitbewerber von Krombacher hatten versucht, die Kampagne als unlauteren Wettbewerb zu stoppen, was nicht gelang. Allerdings musste der Slogan geändert werden, der zuvor einen direkten Zusammenhang zwischen der Menge des gekauften Bieres und der Fläche des dadurch geschützten Regenwaldes herstellte. Kritiker warfen den WWF vor, mit der Kampagne in erster Line Verkaufsförderung für Krombacher zu betreiben. (Vgl. Bonstein, 2005: 62)

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

167
bund Deutschland (Nabu) und dem Deutschen Naturschutzring (DNR). In bestimmten Fällen wie beispielsweise der Halbzeitbilanz der Bundesregierung werden dann auch gemeinsame Pressemitteilungen herausgegeben.

Innerhalb der Kampagnen spielt Medienarbeit eine entscheidende Rolle und damit wiederum die Ausrichtung auf Events, die eine Foto-/Filmmöglichkeit bieten, um so den Nachrichtenwert von Themen zu erhöhen.

„Das ist eben die Kunst einer Kampagne, dass wir ein Maßnahmenbündel entwickeln, das dem Thema und den Zielen gemäß ist. Je nach Anliegen ist das sehr unterschiedlich. Es gibt Kampagnen, die setzen stark auf öffentliche Aktionen, beispielsweise einen Marathonlauf durch ganz Deutschland, um auf ein Problem aufmerksam zu machen. Es gibt Themen, wie beispielsweise der Emissionshandel, die laufen eher auf der politischen Ebene. Hier muss man ganz andere Maßnahmen ergreifen, beispielsweise eine Anzeige schalten, ganz gezielt in meinungsbildenden Medien, oder man macht eine E-Mail-Aktion an entscheidende Politiker. Eine Kampagne ist immer ein Maßnahmen-Mix und die hohe Kunst ist es, die richtigen Zutaten zu finden und sie zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.“ (UH)

Neue Medien

Neben den Mitteln, die eher auf indirektem Wege, über die Medien, die Menschen erreichen sollen, gewinnen die Neuen Medien beim WWF an Bedeutung, um direkt mit Menschen zu kommunizieren. Die eigene Webseite wurde bereits mehrfach verändert und den Erfordernissen angepasst. Um die Zugriffszahlen zu erhöhen, setzt der WWF auf cross-promotion auf großen Internetprotalen. Dort werden Anzeigen pro bono geschaltet und weisen meist auf spezielle Kampagnenseiten beim WWF hin, um direkt die Unterstützung der Menschen für bestimmte Projekte zu gewinnen.

Zu den genutzten Online-Mitteln gehören unter anderem E-Cards. Dem Prinzip

„Schreibe deinen Abgeordneten“ als Protestmittel steht man jedoch insgesamt skeptisch gegenüber und glaubt, dass das in Deutschland nicht wirklich funktionieren kann.

„Wir nutzen auch E-Mail-Aktivisten, aber ich fürchte, dieses Instrument nutzt sich rasch ab. In unserer ersten Aktion haben wir noch den Server vom hessischen Ministerpräsidenten Koch zum Absturz gebracht, obwohl es nur wenige Tausend Mails waren. Das war natürlich wirkungsvoll, wenn auch nicht so beabsichtigt. Wir verwenden die Zahlen hinterher in der Öffentlichkeitsarbeit. Aber es sind bisher immer nur wenige Tausend, die dort mitmachen.“ (KHG)234

Die E-Mail-Aktivisten werden daher auch nicht für jede Kampagne eingeplant, da sonst

„Ermüdungserscheinungen“ auftreten würden.235

„Das muss das richtige Mittel zum richtigen Zeitpunkt sein. Man muss eine gute Mischung finden, zwischen einerseits regelmäßigen Anschreiben, so dass die Aktivisten merken, da passiert etwas in der Organisation. Andererseits darf dies nicht so oft erfolgen, dass Er-müdungserscheinungen und Desinteresse auftreten. Sie wollen bei einer Aktion außerdem auch einen wirklichen sense of urgency spüren.“ (UH)

In Zukunft sollen beim WWF Deutschland mehr interaktive Anwendungen genutzt werden, zum Beispiel wird als Ergänzung zu dem bereits vorhandenen Gästebuch über Chats mit WWF-Mitarbeitern nachgedacht. Chats und Foren werden bisher allerdings nicht so häufig 234 Aus diesem Zitat wurden bei der Autorisierung Zahlenangaben zur Nutzung des Instrumentes gestrichen.

235 Auf internationaler Ebene gibt es hingegen häufiger E-Mail-Kampagnen. Auf der Webseite des WWF International gibt es den so genannten Panda-Passport. Interessierte können sich dort registrieren und bekommen dann regelmäßige Informationen zu den Kampagnen und Aufrufe sich zu beteiligen, zum Beispiel Politikern Protest-EMails zu schicken - http://passport.panda.org/about/index.cfm?uNC=28200058, Stand: 10.9.2005

168

IV. Empirie – Fallstudien
genutzt. Allenfalls in Anschluss an Fernsehsendungen wurden Chats mit einem WWF-Experten angeboten und diese auch gut angenommen. Eine Möglichkeit für die Zukunft könnten interaktive Spiele sein, die dem Nutzer ein Thema spielerisch vermitteln. Auf internationaler Ebene wurde so etwas zum Thema Fischfangmethoden bereits ausprobiert.236

Insgesamt sind all diese Möglichkeiten jedoch eine Frage der Ressourcen und haben vorerst keine Priorität.

Evaluation

Die Öffentlichkeitsarbeit des WWF Deutschland wird regelmäßig evaluiert. Evaluationen dienen zur Rechtfertigung der Tätigkeit und sind Planungshilfe für Öffentlichkeitsarbeit und Kampagnen. Da die Öffentlichkeitsarbeit sich sehr stark auf die klassischen Medien fokussiert, werden in erster Linie Medienresonanzanalysen durchgeführt. Dafür werden Clippings von einer Agentur gesammelt und anschließend von einer weiteren spezialisierten Agentur ausgewertet. Untersucht wird unter anderem mit welchen Themen der WWF in die Medien kommt, aber auch mit welchen Duktus und in welchen Umfang, über die WWF-Themen berichtet wird. Alle ein- bis eineinhalb Jahre werden außerdem Journalisten mit einem Fragebogen kontaktiert, um Feedback zu der Öffentlichkeitsarbeit zu bekommen, vor allem bezüglich der Pressemitteilungen. Diese Befragung wird von WWF-Mitarbeitern durchgeführt und ausgewertet.

In anderen Bereichen werden ebenfalls Evaluationen durchgeführt. Zum einen wird die Nutzung der WWF-Webseite erfasst. Es wird auch analysiert, welchen Erfolg die Pro-Bono-Webbanner haben, d.h. von welchen Portalen (AOL oder T-Online, etc.) am meisten Klicks generiert wurden. Bei dem „direct response tv“237 wird die Reaktion der Zuschauer erfasst. Eine systematische Evaluation von Broschüren erfolgt hingegen nicht.

Über die Evaluation von PR-Mitteln hinaus werden bei Kampagnen zum Teil auch rein zielorientierte Evaluationen durchgeführt. Dafür werden vorab klare Ziele formuliert, zum Beispiel bezüglich der Medienresonanz aber auch bezogen auf politische Ziele und auf Marketingziele. Diese Ziele werden während und nach Abschluss der Kampagne evaluiert.

Während der Kampagnen gibt es vor allem interne Evaluationsmaßnahmen, um zu überprü-
fen, ob die Kampagne den richtigen Weg eingeschlagen hat. Beispielsweise wird der Kam-pagnenverlauf intern debattiert. Es werden die Clippings besprochen oder die Ergebnisse von Marketing-Mailings. Zum Abschluss wird neben den Medienresonanzanalysen auch mit Umfragen gearbeitet. Dies gilt vor allem bei größeren Kampagnen.

„Wir machen eine Status Quo Analyse, jetzt zum Beispiel vor der Borneo-Kampagne. Dazu fragen wir nach, wieweit dieses Thema in der Öffentlichkeit bekannt ist. Aber auch sehr konkret:

‚Was sagt euch der Orang-Utan, ist der bedroht oder nicht, wisst ihr das usw.’. Und wir prüfen hinterher dann auch ab, ob wir da etwas erreicht haben. Ein Beispiel: Wir setzen uns konkret qualitative und quantitative Ziele mit neuen öffentlichkeitswirksamen Aktivitäten und sagen, wir wollen, dass das Thema Borneo – ich will es jetzt nicht schärfer eingrenzen – aber wenn es vorher bei fünf Prozent bekannt war, hinterher bei 15 Prozent bekannt ist.“ (KHG) 236 Zum Zeitpunkt der Drucklegung findet sich auf der WWF-Webseite ein Navigationspunkt „Interaktiv“

(http://www.wwf.de/interaktiv/), der zum Zeitpunkt der Unetrsuchung noch nicht vorhanden war. Dort finden sich allerdings vor allem Verbrauchertipps, aber auch der Online-Shop der Organisation. Außerdem finden die Nutzer den Hinweis auf einen Newsletter, der regelmäßig auf Online-Aktionen hinweist.

237 Darunter versteht der WWF Auftritte von eigenen Experten in Fernsehsendungen, wenn dabei zusätzlich eine Kontakt-Telefonnummer des WWF eingeblendet wird.

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

169

2.2.3 Interne Organisation der PR-Funktion

Die gesamte Öffentlichkeitsarbeit ist in der Abteilung Politik & Kommunikation angesiedelt. Diese ist zuständig für den „kommunikativen Auftritt des WWF. […] Und das bedeutet auf der kommunikativen Seite die strategische Planung, Steuerung und Verantwortung von allen Presseaktivitäten, allen Aktivitäten, die wir im Internet oder im Web entfalten, allen Kampagnen-Aktivitäten und auch die Visualisierung des WWF.“ (KHG) Die Abteilung Politik & Kommunikation ist eine Abteilung gleichrangig neben anderen. (FB) Der Leiter hat Personalverantwortung und ist Teil der Geschäftsleitung, zusammen mit den Geschäftsführern und den anderen Abteilungsleitern. Die Marketing-Aktivitäten sind in einer eigenständigen Abteilung untergebracht. Zum Marketing zählen unter anderem die Spendenbetreuung, die strategischen Kooperationen und das Corporate Fundraising. Der Stellenwert der Öffentlichkeitsarbeit lässt sich anhand der Entwicklung der Abteilung ablesen. 1986 bestand die Kommunikationsabteilung lediglich aus einem Abteilungsleiter, einer Pressereferentin und einer Halbtagssekretärin, die das Magazin betreute. Inzwischen arbeiten insgesamt 24 Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit, davon zehn in Vollzeit, 14 in Teilzeit. In der Geschlechterverteilung überwiegen die Frauen, die 15 der 24 Stellen einnehmen, davon arbeiten allerdings zwölf nur Teilzeit. Außerdem gibt es in der Abteilung eine Volontärsstelle. Gelegentlich werden außerdem externe Agenturen beauftragt, zum Teil mit konzeptionellen Aufgaben oder mit Pressedienstleistungen bei größeren Kampagnen.238

Die Abteilung Politik & Kommunikation entstand nach einem Umstrukturierungsprozess 2003239 und stellt eine Verknüpfung der Öffentlichkeitsarbeit mit dem Lobbying da.

Diese Zusammenlegung entstand aus der Erkenntnis heraus, dass es eine „natürliche Nähe zwischen Kommunikation und Lobbying“ gibt und dass man für Themen oft Öffentlichkeit herstellen muss, wenn man die politische Agenda beeinflussen will.

„Wir haben in der Politik ein Standing für bestimmte Themen, weil wir uns zu Themen geäußert haben. Ein Beispiel: Wenn wir uns zum Thema Nationales Waldgesetz – oder zum Bundesjagd-gesetz, das neu reguliert werden soll – nicht in der Öffentlichkeit äußern, dann sind wir auch weniger interessant für die Politik, die diese Themen bearbeitet.“ (KHG) Vor der Gründung der Abteilung Politik & Kommunikation gab es keine eigene Abteilung Politik. Lobbying wurde von den Fachbereichen gemacht und das nur wenig koordiniert.

Bereits 2001/2002 war daher die Entscheidung gefallen, näher an die Politik zu gehen und in Berlin zu arbeiten, um die Schwerpunkthemen Klima und Landwirtschaft in der EU
besser angehen zu können. Aus dieser Aufteilung heraus erklärt sich auch die Tatsache, dass die Abteilung sich sowohl in der WWF-Zentrale in Frankfurt am Main befindet, als auch in Berlin. Dort ist unter anderem ein Teil der Pressestelle untergebracht.

Die gesamte Abteilung Politik & Kommunikation ist in verschiedene Bereiche aufgeteilt: Presse, Kampagne, Internet und Publikationen und die Lobby-Arbeit in EU-Politik und ländliche Entwicklung und Klima. Der Abteilungsleiter übernimmt vorwiegend Mana-gementaufgaben. Jede Unterabteilung hat zusätzlich einen Teamleiter. Dieser übernimmt eine wichtige koordinierende Funktion, da die gesamte Abteilung zwischen Frankfurt und 238 Die Daten entsprechen dem Stand der schriftlichen Befragung.

239 Der Umstrukturierungsprozess begann 2002. Vorausgegangen waren interne Diskussionen und Beratungspro-zesse. 1996/1996 wurden von einer großen Unternehmensberatung Vorschläge für die strategische Ausrichtung des WWF Deutschland erarbeitet. 2000 begann ein interner Prozess zur Erarbeitung eines Leitbildes, dass schließ-
lich 2001 beschlossen wurde. 2001 entwickelte eine weitere Beraterfirma Vorschläge zur Umstrukturierung.

170

IV. Empirie – Fallstudien

Berlin aufteilt ist. Die Presse-Abteilung ist zusätzlich in so genannte Themen-Kapitäne aufgeteilt, d.h. die Themen sind unter den Mitarbeitern aufgeteilt. Innerhalb der einzelnen Bereiche der Abteilung besteht eine relativ große Handlungsautonomie, d.h. zum Beispiel, dass Pressemitteilungen nicht vom Abteilungsleiter abgesegnet werden müssen. Rücksprachen gibt es zwar, aber nur nach Bedarf, zum Beispiel, wenn es um die Frage geht, wie scharf ein Thema angegangen werden sollte oder um sich rückzuversichern.

In Berlin ist das Lobby-Büro des WWF untergebracht. Lobbying wird beim WWF als

„Politikberatung, Politikbeeinflussung“ verstanden. (KHG) Bearbeitetet werden in Berlin die Themenfelder Klimapolitik, EU-Osterweiterung und Landwirtschaft. Lobbying zu anderen politisch-fachlichen Feldern wird aber auch aus der Naturschutz-Abteilung in Frankfurt heraus betrieben. In diesem Bereich übernimmt die Abteilung Politik & Kommunikation nur eine steuernde Funktion.

In Frankfurt ist die Kampagnenplanung ansässig, die aus zwei Kampagnenleitern besteht, die alle Kampagnen verantworten, leiten und koordinieren. Die Kampagnenleiter identifizieren mögliche Themen und entwickeln das Konzept zusammen mit den zuständigen Personen in den Abteilungen Naturschutz und Marketing.

„Das heißt meine Aufgabe [Anm.d.A. die Kampagnenleitung] ist hier zum einen strategisch, in dem ich die öffentlichkeitsrelevanten Schwerpunktthemen der Organisation ausfindig mache und konzeptionell aufbereite, dann in Kooperation mit den unterschiedlichen Abteilung ein Konzept erstelle und dies letztlich auch umsetze – eine Kampagne kann dabei über einen Zeitraum von zwei Monaten bis einem dreiviertel Jahr laufen, je nach Kampagnenthema. Abschlie-
ßend gehört es zu meinen Aufgaben, eine entsprechende Dokumentation und Evaluation zu machen. Also letztendlich geht es um Schwerpunktthemen, die es in die Öffentlichkeit zu bringen gilt. Das ist kurz zusammen gefasst, was eine Kampagne ist.“ (UH) Die Kampagnenleiter haben für die jeweilige Kampagne Budgetverantwortung und in einem gewissen Umfang auch Personalverantwortung, da für jede Kampagne ein eigenes Team aus den verschiedenen Abteilungen zusammengestellt wird.

„Wir [Anm.d.A. die Kampagnenleiter] haben keine klassische disziplinarische Vorgesetzten-funktion. Wir haben Ergebnisverantwortung, aber nur bedingt Personalverantwortung, also eine Kampagne wird ja zusammengesetzt aus Mitarbeitern der verschiedensten Abteilungen, aus dem Marketing aus dem Naturschutz und aus dem Bereich Kommunikation und Politik. Diese Mitarbeiter sind zwar Teil des Kampagnenteams aber sind letztendlich immer noch berichtspflichtig gegenüber ihren eigentlichen Abteilungsleitern. […] Es ist kein Problem, wenn alles gut läuft und keine Konflikte da sind. Aber es ist ein Problem, sobald es Schwierigkeiten gibt, man un-eins ist oder unterschiedliche Zielvorgaben sieht. Dann muss man sich irgendwie einigen, aber der Kampagnenleiter kann kein ‚Machtwort’ sprechen. Kampagnen sind mittlerweile während der Laufzeit als Stabsstelle an die Geschäftsleitung angehängt, so dass da eine übergeordnete neutrale Stelle da ist, die Entscheidungen treffen kann.“240 (UH) Durch die Aufhängung als Stabsstelle ändern sich nach dem Start einer Kampagne für begrenzte Zeit die Berichtsstrukturen. Die Kampagnenleiter müssen dann direkt an die gesamte Geschäftsleitung berichten und nicht mehr nur an ihren Abteilungsleiter. Dadurch wurde die Akzeptanz der Kampagnen intern erhöht. Außerdem wird so die Bedeutung von Kampagnen in der internen Wahrnehmung unterstrichen. Die Größe des Kampagnen-Teams hängt von der jeweiligen Kampagne ab und liegt zwischen fünf und sechs Personen bei kleinen und bis zu 17 oder 18 Personen bei großen Kampagnen.

240 Dieses Zitat wurde in der Autorisierung durch einige weitere Erläuterungen ergänzt.

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

171

„In die Kampagnen-Planung gehört immer Ressourcenplanung, das bedeutet auch, abzu-schätzen, wie viel Prozent einer Arbeitskraft für eine Kampagne benötigt wird. Es gibt ja auch clashes. Kampagnen sind meistens on top, kommen zum Tagesgeschäft hinzu. […] Mittlerweile ist es so, dass die Kollegen auch Kampagnen für ihre Themen wollen, dass sie das auch nicht mehr als Zusatzarbeit sehen, sondern dass gerade auch im Naturschutz ein großes Interesse vorhanden ist, dass ihr Thema gehighlightet wird.“ (UH)

Die Kampagnenleiter müssen entsprechend planen und koordinieren und sich mit den anderen Abteilungen absprechen. Vieles ist dabei Verhandlungssache. Bei größeren Kampagnen werden manchmal zusätzliche Assistenzen befristet eingestellt.

Budget

Das Budget der Abteilung Politik & Kommunikation wurden nicht offengelegt.

Professionalisierung – Ausbildung / Weiterbildung

Die Abteilung Politik & Kommunikation setzt sich sowohl aus Naturwissenschaftlern als auch aus Sozial-/Kommunikationswissenschaftlern zusammen.241

„Es gibt beide, dennoch liegt ein Schwergewicht darauf, dass Leute den fachlichen Umwelthin-tergrund haben, weil sie verstehen müssen, was der WWF macht – der WWF ist eine wissensba-sierte Organisation. Die Akzeptanz wäre schwierig herzustellen innerhalb der Kollegen, wenn die das Gefühl hätten: der hat überhaupt gar keine Ahnung, wovon ich spreche.“ (KHG) Trotzdem ist es kein Kriterium, etwa ein anderes naturwissenschaftliches Fach studiert zu haben. Viel wichtiger ist für den WWF das Interesse, der Bezug zum Thema Natur. Das gilt vor allem für die Pressesprecher. In anderen Bereichen spielt das naturwissenschaftliche Wissen keine so große Rolle. Inzwischen gibt es insgesamt mehr Personen, die Kommunikationswissenschaften studiert haben oder eine PR-Ausbildung haben. Dies gilt insbesondere für Neueinstellungen. Für jede Stellenbesetzung wird mit einem umfangreichen Fragenkatalog gearbeitet, um den am besten geeigneten Bewerber zu finden.

„Wir haben einen sehr ausgefeilten Fragenkatalog, nach dem wir Schritt für Schritt vorgehen.

[…] Dort werden übergeordnete Qualifikationen, aber natürlich auch Fachkompetenz abgefragt.

Und je nach Position auch die Führungskompetenz. Das Engagement für die Umwelt ist für uns sehr wichtig, aber nicht das Entscheidende.“ (KHG)

Dabei gibt es keine Berührungsängste zur kommerziellen PR.

„Ich habe im Pressebereich zwei PR-Beraterinnen eingestellt, weil ich wollte, dass die sehr viel kundenorientierter denken, das tun PR-Berater nämlich eigentlich. […] Es ist mir bei aller notwendigen Professionalität wichtig, dass ich nicht Leute habe, denen es egal ist, ob sie Wasch-mittel verkaufen oder den WWF. Die Leute müssen schon das commitment für den WWF und die Sache mitbringen. Das fragen wir vorher auch ab. Natur liegt mir am Herzen. Wir fragen immer, warum bewerben sie sich beim WWF, was wollen sie von uns, was sie woanders nicht haben.“ (KHG)

Weiterbildungen spielen beim WWF ebenfalls eine wichtige Rolle. Es gibt regelmäßig intern durchgeführte Seminare zu verschiedenen Themengebieten, aber auch Seminare externer Anbieter können besucht werden. Die Weiterbildungen werden auf Anraten der Abteilungsleiter oder auf Eigeninitiative gemacht. Der Weiterbildungsbedarf wird individuell in den so genannten Orientierungsgesprächen (Mitarbeitergesprächen) ermittelt. Auf die Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit abzielende Seminare sind besonders wichtig, zum Beispiel Interview- und Medientrainings, bei denen auch konfrontative Interviews geübt werden. Es gibt außerdem Weiterbildungen zu klassischem Handwerkszeug wie dem 241 Genaue Zahlen wurden mir auch auf Nachfrage nicht gegeben.

172

IV. Empirie – Fallstudien

Schreiben von Pressemitteilungen oder Seminare, bei denen Journalisten ihren Arbeitsalltag vermitteln. Außerhalb der Öffentlichkeitsarbeit gibt es Trainings für Führungskräfte, Coa-chings oder Sprachkurse. Im Rahmen des Strategieprozesses, der 2003 zur Umstrukturierung führte, haben sich einige Mitarbeiter verstärkt mit theoretischen Arbeiten zu soziologischen Trends und Entwicklungen in der Öffentlichkeitsarbeit beschäftigt.

Daneben versuchen einzelne Mitarbeiter, sich durch das Lesen von Fachzeitschriften und durch die Mitgliedschaft in verschiedenen Berufsverbänden über die Entwicklungen in der Kommunikationsbranche auf dem Laufenden zu halten. Es besteht ein gewisses Interesse für die wissenschaftliche Forschung, das jedoch oft zurückgestellt wird, weil die zeitlichen Ressourcen fehlen. Geäußert wurde zum Beispiel Interesse an der Rezeptionsfor-schung, Mediennutzungsforschung oder an Ergebnissen über die Auswirkungen der veränderten Medienlandschaft auf politische Kommunikation.

Entscheidungsstrukturen

Der WWF hat eine klassische Linien-Struktur und ist in Teilen ähnlich wie ein Unternehmen organisiert. Das wird auch in der Betitelung eines Kapitels des Jubiläumsbuches deutlich, das unter der Überschrift „Unternehmenskultur“ die Artikel zur internen Organisationsstruktur zusammenfasst. (Groth, 2003a: 221) Die Hauptorgane des WWF sind in Deutschland wie bereits erläutert der Stiftungsrat, der Präsidialausschuss und die Geschäftsführung. Da der WWF keine genuine Mitgliederorganisation ist, haben in Hinblick auf die Entscheidungsstrukturen der Präsidialausschuss und die Geschäftsleitung den größ-
ten Einfluss auf das Handeln des WWF. Allerdings werden die Mitarbeiter – wie später noch erläutert wird – teilweise in Entscheidungen miteinbezogen, jedoch nicht so regelmä-
ßig und auch nicht über so institutionalisierte Strukturen wie bei Greenpeace. Die Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit zeigen zudem, dass die Mitarbeiter in einem gewissen Umfang Handlungsautonomie haben.

Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit

In der Abteilung Politik & Kommunikation sind viele Entscheidungen innerhalb der hierarchischen Abstufungen delegiert. Die Abteilung trifft sich wöchentlich, um die laufenden Aktivitäten zu besprechen. Unregelmäßige projektbezogene Treffen gibt es zwischen Marketing und Politik & Kommunikation, um einzelne Kampagnen oder die Jahresplanung vorzubereiten. Im Vergleich dazu ist die Zusammenarbeit zwischen Politik & Kommunikation und der Abteilung Naturschutz intensiver. In der Jahresplanung wird versucht, den Dreiklang zwischen Öffentlichkeitsarbeit, Naturschutz und Marketing herzustellen in Bezug auf Kampagnen, Projekte und die Programmplanung. Dafür gibt es Sitzungen, an denen Mitarbeiter von der fachlichen Seite und aus der Pressstelle teilnehmen und die Themen beraten. Es wird dort auch darüber gesprochen, wie Themen medientauglich gemacht werden können, zum Beispiel durch eine Studie, die Anlass für Medienberichterstattung sein könnte. Die Öffentlichkeitsarbeit hat dabei eine wichtige Beratungsfunktion.

Kampagnen sind wie bereits erläutert ein Schwerpunkt der WWF-Öffentlichkeitsarbeit und werden innerhalb der Abteilung Politik & Kommunikation entwickelt. Dabei spielen die beiden Kampagnenleiter eine zentrale Rolle, denn sie sind für die Themenauswahl, die Recherche, die Planung der Kampagnen und für die Suche nach Partnern zuständig.242 In 242 Für das Thema Klimaschutz wurde z.B. climate savers gesucht, Unternehmen, die sich dazu verpflichten eine bestimmte Menge CO² einzusparen.

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

173
der idealen Vorstellung wird jeweils eine Kampagne geplant, während die andere durchgeführt wird, so dass immer ein Kampagnenleiter mit der Durchführung beschäftigt ist, während der andere die nächste plant. Das funktioniert nicht immer, da die Planung meist weniger Zeit in Anspruch nimmt als die Durchführung. Die Vorschläge für Kampagnen gehen an die Geschäftsführung, die die endgültige Entscheidung trifft. In der Geschäftsführung gibt es nach eigenen Angaben keine klare Dominanz.

„Wir sind ein gut funktionierendes Team und pflegen auch den Zusammenhalt. Natürlich gibt es dennoch bei bestimmten Themen einfach Dominanzen. Oft ist der Naturschutz ‚im Fahrersitz’, weil wir ja content-driven sind. Ohne Naturschutz kein WWF. Gleichwohl haben wir unser Fundraising aufgewertet in den letzten Jahren. Dies sehr bewusst, weil wir wachsen wollen –
und wir können nur dann mehr einnehmen, wenn wir etwas offensiver sind. Mit feiner Zurück-haltung ist das nicht getan, und deshalb nehmen wir auch wirklich Geld in die Hand, zum Beispiel um Mitglieder zu gewinnen. Das bedeutet, dass das Marketing gelegentlich einen sehr starken Einfluss hat.“ (KHG)

Die Entscheidung über eine nationale Kampagne ist eine alleinige Entscheidung des WWF

Deutschland. Inwieweit das internationale Büro über Kampagnen informiert wird, hängt von der Tragweite der Kampagnen ab. „Eine Kampagne rückt ein Thema, an dem wir grundsätzlich inhaltlich arbeiten, für eine bestimmte Zeit in die öffentliche Wahrnehmung.“

(UH) Es gibt ein internationales Bulletin, das auch genutzt wird, um alle WWF Büros über größere Kampagnen zu informieren. Einmal im Jahr gibt es ein internationales Treffen von Mitarbeitern der nationalen WWF-Organisationen, die sich gegenseitig ihre Planungen vorstellen. Dort werden gemeinsam Schwerpunkte festgelegt und Aktivitäten koordiniert.

Außerdem gibt es europäische Meetings, auf denen die Planungen vorgestellt werden.

Themenauswahl

Der WWF steht sehr offen dazu, dass die Medientauglichkeit ein wichtiges Kriterium für die Themenentscheidungen für die WWF-Öffentlichkeitsarbeit ist, wenn auch nicht das alleinige. Zum Teil werden daher auch sehr werbliche angelegte Kampagnen gemacht.243

„Der theoretische Anspruch ist, dass wir nur Projekte oder bevorzugt Projekte bearbeiten, für die ich eine Öffentlichkeit, ergo Unterstützung, ergo Mittel bekomme. Denn wenn ich Projekte unterhalte, für die ich keine Unterstützung erhalte, kann ich sie langfristig schlichtweg nicht betreiben. Diesen Anspruch haben wir ebenfalls formuliert und prüfen die Projekte anhand von Kriterien in dieser Richtung: in der Projektentwicklung, im Projektdesign, in Hinblick auf die Kommunikationswerte. Das ist der theoretische Anspruch und das ist ein Teil der internen Schwerpunktsetzung innerhalb des WWF, im internen Wettbewerb zwischen den Abteilungen, welche Projekte dann tatsächlich nach vorne kommen. Dennoch wird es auch immer Projekte geben, die wir aus Kommunikationssicht überhaupt nicht nutzen können, bei denen aber die Geschäftsleitung der Überzeugung ist, dass wir sie aus übergeordneter Sicht machen müssen – aufgrund unseres selbstgewählten Auftrages als Umweltorganisation. In der Öffentlichkeit sind wir dann damit nicht und können auch keine Gelder einwerben, wir machen es aber trotzdem.“244

(KHG)

Demnach gibt es auch Themen, die sich einfach nicht in die Öffentlichkeit bringen ließen.

In diesen Fällen wird versucht, über die Herangehensweise einen Zugang zu dem Thema zu finden. Ein Beispiel wäre das Thema Klimawandel, das sich aufgrund der Komplexität 243 Ein Beispiel ist dafür die Kampagnen zum Sumatra-Tiger, die aufgrund einer Kooperation zum Start des Kino-films „Zwei Brüder“ von Jean-Jacques Annaud sehr Erfolg versprechend war. Da ist der WWF dann pragmatisch, denn über solche Kampagnen wird auch Geld für Projekte generiert, die nicht kampagnenfähig sind.

244 Dieses Zitat wurde bei der Autorisierung gekürzt, es enthielt vorher konkretere Beispiele für die Themenwahl.

174

IV. Empirie – Fallstudien
nicht so einfach vermitteln lässt. „Der Eisbär als flagship-species wird genutzt von den Kollegen im Klimabereich, weil sich mit diesem Tier (zum Thema Klimawandel) natürlich sehr bildhaft zeigen lässt, dass Lebensräume verschwinden, wenn sich die Erdatmosphäre erwärmt.“ (KHG) Hier zeigt sich die pragmatische Sichtweise, mit der der WWF versucht, seine Themen in die Öffentlichkeit zu bringen. Diese Art der Herangehensweise führt der WWF unter anderem darauf zurück, dass Menschen nur über die Medien zu erreichen sind.

„Ich glaube, es hat auch einen shift gegeben in der Frage, was überhaupt noch genommen wird von den Medien: Emotionen sind wichtiger geworden. […] Mein Problem ist, dass ich Emotionen nicht transportiert bekomme über ökosystemare Zusammenhänge im Wattenmeerschutz, so immens wichtig das ist. […] Dort hilft ein Seehund mit seinen großen Augen. Meine These ist, dass es in der Kommunikation zum Naturschutz einen spürbaren Zwang zur Boulevardisierung gibt, wenn wir das Thema halten wollen. Deswegen bin ich auch froh über die gelegentliche Zusammenarbeit mit der Bildzeitung. Die sind darin wirklich gut. Faszination und Emotion für mein Thema bekomme ich hauptsächlich über Tiere. Das ist in Deutschland so. Ich bekomme Emotionen auch für das Klimathema, wenn es Klimawandel ist und ich es über Stürme und Ü-
berschwemmungen und Betroffenheit sichtbar machen kann. Nur brauchen wir meistens nach wie vor die flagship species – die Art, die bestimmte Inhalte transportiert. Zunehmend wichtiger wird für uns die Rolle des Menschen in der ganzen Problematik: den Einfluss, den Umweltbe-dingungen auf den Menschen haben. Der ‚human touch’ gewinnt an Bedeutung.“ (KHG) Bilder sind ein wichtiges Kriterium für die Themenauswahl.

„Aber wir haben oft Schwierigkeiten bestimmte Themen zu visualisieren, und wenn man etwas nicht visualisieren kann, dann kriege ich es kaum rüber. Diese alte chinesische Weisheit – ein Bild sagt mehr als tausend Worte – sie gilt, sie gilt weiter. Deswegen versehen wir Pressemitteilungen zunehmend mit Fotos. Wir erhöhen dies ständig und haben sehr genau im Blick, welchen Visualisierungsgrad wir bereits erreichen.“ (KHG)

Insgesamt werden verschiedene Kriterien als Maßstab für die Themenauswahl in der Öffentlichkeitsarbeit zusammengeführt. Während bei der Auswahl von Themen für die alltägliche Öffentlichkeitsarbeit, diese Kriterien mehr oder weniger systematisch angewendet werden, findet vor der Kampagnenplanung eine systematischere Analyse der möglichen Themen statt. Mit Hilfe eines Fragenkataloges werden Kampagnenvorschläge auf ihre Durchführbarkeit ausgewertet. Die Fragen werden im Team diskutiert, je nach Kampagne nicht nur mit dem Naturschutz sondern auch zusammen mit dem Marketing abgestimmt.

Bei Kampagnen spielt unter anderem auch die Frage des Nutzens eine wichtige Rolle.

„ […] ich muss mich immer auch fragen, vor Entwicklung einer Kampagne, was kann ich denn mit dieser Kampagne erreichen, was bewirkt die Kampagne, das ich mit normaler Projektarbeit nicht erreichen könnte. Eine Kampagne ist immer ein ‚Boost’. […] Wenn es heißt: Wir brauchen massive Unterstützung, wir müssen mehr leisten, als wir normalerweise tun, dann wird ei-ne Kampagne erwogen.“ (KHG)

Kampagnen sollen immer einen Dreiklang aus Kommunikations-, Marketing- und Naturschutz-Zielen erreichen – für jeden Bereich werden Ziele formuliert. Die erste Anregung für ein Kampagnenthema kommt oft aus dem Naturschutz.

„Da gibt es zum einen die Möglichkeit, dass ein Kollege aus dem Naturschutz auf uns zukommt, mit einem wichtigen Thema. Das ist der Idealfall, weil dann einfach ein inhaltlicher Druck, wir nennen es sense of urgency, da ist und wir dann zusammen erarbeiten müssen, wie man aus dem Thema kommunizieren kann. Der andere Weg ist der, dass wir im Laufe des Jahres bei den Kollegen fragen, was bei ihnen ansteht, was eine gewisse Brisanz hat.“ (UH)245

245 Es gibt auch internationale Themen, die dann vom WWF International festgelegt werden, und zu denen Kampagnen national umgesetzt werden, zum Beispiel zum Thema Klimaschutz. Für diese internationalen Kampagnen gibt es dann eigene international zusammengesetzte Kampagnen-Teams.

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

175

In der Entwicklung von Kampagnen werden viele Themen angerissen und überprüft. Dies ist Aufgabe der Kampagnenleiter, ebenso wie die Recherche für Themen, die eng mit den Mitarbeitern aus Naturschutz und Lobbying erstellt werden.

„Vieles ist Erfahrung und Bauchgefühl, wir machen aber auch Repräsentativumfragen. Die stützen ein Stück weit bestimmte Herangehensweisen, wobei es aber auch sein kann, dass wir ein Thema anpacken, auch wenn die Umfrage dagegen spricht, einfach weil das Thema zum Beispiel naturschutzpolitisch sehr wichtig ist.“ (UH)

Die Kampagnenleiter sind aber alleine verantwortlich für Recherchen in den Bereichen Meinungsforschung und Marktanalysen zuständig. „Was ist denn zu dem Thema schon publiziert worden? Wo wäre unsere Nische? Welche Partner kämen in Frage?“ (UH) Zum Teil werden bei großen Kampagnen auch vorab die Kommunikationswerte getestet, zum Beispiel durch externe Meinungsforschungsagenturen mit Hilfe von Focus Groups. Auf diese Weise werden auch Anzeigenmotive getestet. Zusätzlich werden die bereits erläuterten Status-Quo-Analysen durchgeführt, die auch Einfluss auf die Konzeption von Kampagnen haben. Aus den Evaluationen der Vergangenheit werden ebenfalls Konsequenzen für die Planung neuer Aktivitäten gezogen.

Für Kampagnen wird immer versucht, eine Leitart zu finden – „[…] gibt es da eine charismatische – wie wir immer sagen – Leitart – was für Tiere und Pflanzen sind da, an denen man die Problematik verdeutlichen kann.“ (UH) Es kann durchaus vorkommen, dass Themenvorschläge aus dem Naturschutz abgelehnt werden, weil sie die Kriterien für eine Kampagne nicht erfüllen. „Das kommt mittlerweile öfter vor, weil wir, wie gesagt, heute mit mehr Themen konfrontiert werden. Oft fehlt einfach der zugespitzte Fokus an einem Thema, es ist zu breit aufgefächert.“246 (UH)

Die letztendliche Entscheidung über ein Kampagnenthema liegt bei der Geschäftsführung, erst danach beginnt die eigentliche Kampagnenplanung, die Planung der Mittel und Maßnahmen. Das Präsidium muss jede Kampagne samt Budgetplanung noch einmal absegnen. Die Planung und die letztendliche Entscheidung bezüglich der Maßnahmen liegen dann wiederum bei der Kampagnenleitung.

„Das gehört ja zur Konzeptions- und Planungsphase, das wird letztlich gemeinschaftlich beschlossen. Der Kampagnenleiter hat in gewisser Weise den Lead, in dem er den konzeptionellen Rahmen vorgibt und Vorschläge macht, aber das macht er nie alleine im Wolkenkuckucksheim.

Es gibt letztlich eine abgestimmte Planung und in Teamsitzungen kommt man überein, was konkret umgesetzt wird, z.B. eine Studie, ein Event, zu diesem Zeitpunkt, oder ein Beitrag im Magazin. Das wird dann schon gemeinschaftlich gemacht und ist Teamarbeit. “ (UH) Interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern Für die interne Kommunikation werden verschiedene Mittel eingesetzt. Ein Newsticker auf dem Computersystem des WWF versorgt die Mitarbeiter mit wichtigen internen Mitteilungen. Außerdem werden regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeiterversammlung durchgeführt. „Alle drei Monate informiert die Geschäftsleitung über wesentliche strategische Entscheidungen, den Jahresabschluss oder wenn größere Projekte anstehen.“ (UH) Die Entwicklung von Instrumenten zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, wie zum Beispiel interne Events, wird als sehr wichtig erachtet.

246 Dieses Zitat wurde in der Autorisierung stark gekürzt.

176

IV. Empirie – Fallstudien

Am Beispiel der Umstrukturierung zeigt sich, dass der WWF Interesse daran hat, seine Mitarbeiter auch in generelle Entscheidungen einzubinden bzw. Meinungen und Feedback einzuholen. Die Organisationsstrukturen beim WWF werden konstant hinterfragt und analysiert. Zwar werden dafür regelmäßig Berater, auch klassische Unternehmensberater, von außen in die Organisation geholt, es gibt aber auch immer wieder regelmäßige größere interne Strategiediskussionen. Die letzte fand 2001 statt. Zu verschiedenen Themen wurden Arbeitsgruppen gebildet, die ihre Ergebnisse auf einem „Markt der Möglichkeiten“ vorstell-ten, an dem alle Mitarbeiter beteiligt waren. (KHG) Bei den Umstrukturierungsmaßnahmen wurden die letztendlichen Entscheidungen von der Geschäftsleitung getroffen und dem Stiftungsrat zur Verabschiedung vorgelegt. Insgesamt werden Entscheidungen überwiegend von oben getroffen.

Zusätzlich kann jede Abteilung die eigene interne Kommunikation selbst gestalten.

Ein Beispiel dafür sind auch die so genannten „Montagsmeetings“ der Abteilung Politik & Kommunikation, in denen bestimmte Themen vorgestellt werden und die Mitarbeiter sich austauschen können. Diese Treffen hätten einen „zwanglosen Charakter“. (KHG) Darüber hinaus gibt es in der Abteilung Politik & Kommunikation je nach Bedarf weitere regelmä-
ßige Treffen – persönlich, telefonisch oder auch per Videokonferenz. Zusätzlich hat der Abteilungsleiter zu den Treffen eine regelmäßige, wöchentliche Sprechstunde eingeführt, um für seine Mitarbeiter zur Verfügung zu stehen.

Für die Kommunikation mit den Mitgliedern stehen verschiedene Mittel zur Verfü-
gung. Versammlungen spielen aufgrund der Struktur keine Rolle. Wichtigste Medien sind das vierteljährlich erscheinende WWF-Magazin und die Homepage. Außerdem bietet der WWF seinen Mitgliedern exklusiv themenbezogene Veranstaltungen an, wie zum Beispiel Exkursionen. Wer darüber hinaus aktiv werden möchte, kann sich in einer der 13 regionalen Gruppen engagieren. Die Gruppen mit den Ehrenamtlichen sind organisatorisch ans Marketing angegliedert. Die Ehrenamtlichen organisieren lokale Veranstaltungen, Infostän-de und so weiter. Sie werden bei manchen Kampagnen bewusst mit eingeplant und einbezogen. Um sich jedoch Feedback von den Mitgliedern zu holen, gibt es eine jährliche telefonische Repräsentativbefragung. Befragt werden zusätzlich Nicht-Mitglieder. Außerdem werden von Zeit zu Zeit Online-Umfragen auf der eigenen Webseite geschaltet.

2.2.4 Bewertung WWF

Pragmatismus ist ein deutliches Kennzeichen der Arbeit des WWF, bezogen vor allem auf Öffentlichkeitsarbeit. Betrachtet man die Organisation nach den Schemata von Diani und Donati, so lässt sich der WWF als public interest lobby organization einordnen, denn der WWF wird von einem professionellen Mitarbeiterstab geführt, verfügt aber nur über eine geringe Partizipation und nutzt vorwiegend traditionelle Druckmittel, um die eigenen Ziele zu erreichen. (Vgl. Rucht/Roose, 1999: 63) Aufgrund der verwendeten Strategien lässt sich der WWF als eine Mischung aus mainstream reformist groups und cooperation minded groups nach den Kategorienschema von Eikeland einordnen, denn der WWF betreibt sowohl Lobbying, um gesetzliche Regulierungen zu beeinflussen, als auch Kooperationen mit der Industrie, um auf diese Art und Weise Umweltprobleme zu beheben.

2.2 WWF – Kooperation statt Konfrontation

177

Öffentlichkeitsarbeit wird beim WWF als umfassende Kommunikationsaufgabe verstanden, die sowohl die externe als auch die interne Kommunikation umfasst. Allerdings ist der Bereich Mitgliederkommunikation ins Marketing ausgegliedert. In den einzelnen Excellence-Faktoren zeigen sich eine Reihe von Übereinstimmungen. Strategische Planung wie sie im Faktor 1 und 15 eingefordert wird, lässt sich sowohl für die Gesamtorganisation als auch für die Öffentlichkeitsarbeit feststellen. Am deutlichsten wird die Ausrichtung auf strategische Planung bei der Kampagnenplanung, bei der sich alle Elemente – bewusste Zielsetzung, Situationsanalyse, das Entwickeln und Implementieren von Strategien und schließlich die Evaluation – wieder finden lassen. Im Handeln der Gesamtorganisation spielt die strategische Planung und das Einplanen der Öffentlichkeitsarbeit als wesentliches Element zur Zielerreichung eine wichtige Rolle. Der Faktor 15 kann als erfüllt bezeichnet werden, denn der WWF setzt sich für die Öffentlichkeitsarbeit sehr detaillierte Ziele und evaluiert diese sehr gründlich. Entsprechend wird die Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation anerkannt.

Auf der Abteilungsebene entspricht die Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit im WWF allen Faktoren der Excellence-Studie. Die Abteilung Politik & Kommunikation lässt sich als integrierte Kommunikationsabteilung bezeichnen und ist unabhängig von anderen Abteilungen (Faktor 2). Die Abteilung Marketing247 ist eine gesonderte, gleichrangige Abteilung, die mit der Öffentlichkeitsarbeit zusammenarbeitet, aber keine Weisungsbefugnis über sie hat (Faktor 3). Durch die Einbindung des Abteilungsleiters von Politik & Kommunikation in die Geschäftsleitung ist gewährleistet, dass die Öffentlichkeitsarbeit in der Organisationsleitung vertreten ist und damit in die strategische Planung der gesamten Organisation eingebunden ist. (Faktor 4) Die Öffentlichkeitsarbeit kann so ihre Aufgabe als boundary spanner erfüllen. Die Vorgehensweise des WWF, die eher auf Kooperation als auf Konfrontation setzt, entspricht am ehesten dem Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit als symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation. (Faktor 5) Auf der Organisationsebene entspricht die dialogorientierte Vorgehensweise dem im Faktor 9 beschriebenen Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit als ausgleichende Kommunikation. Über aufwendigere Evaluationen gibt es eine Feedback-Schleife zurück in die Organisationen. Dies trifft allerdings nur für größere Kampagnen zu, für die zum Teil auch konfrontative Kommunikationsstrategien genutzt werden. Gleichzeitig geht das faktenbasierte Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit in Richtung des Public-Information-Modells. Insgesamt werden auch nur begrenzt dialogorientierte Mittel in der Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt.

In der personellen Besetzung der Öffentlichkeitsarbeit zeigen sich die verschiedenen PR-Rollen. Dabei lässt sich feststellen, dass die im Faktor 6 geforderte Manager-Rolle, mehrfach beim WWF vertreten ist. Nicht nur der Abteilungsleiter sondern auch die jeweiligen Leiter der Unterbereiche sind mit Management-Aufgaben betraut. Die im Faktor 7
aufgeführten Elemente, die das Potenzial einer PR-Abteilung definieren, werden beim WWF erfüllt. Dies gilt sowohl für das Wissen über PR-Rollen als auch für die akademische Ausbildung und das Thema Weiterbildung. Der Faktor 8, der sich auf die Gleichberechti-247 Dem Marketing sind beim WWF – wie erläutert – vor allem die Bereiche Fundraising und damit Mitgliederkommunikation zugeordnet. Dies entspricht auf den ersten Blick nicht unbedingt der in Kapitel I.-4.3.1 vorgestellten Definitionen von Marketing. Auf der anderen Seite versteht der WWF seine Mitglieder und Förderer durchaus als Kunden. In diesem Sinne ist auch die Zuordnung dieser Aufgaben an eine Marketing-Abteilung zu verstehen.

Im Sinne des Excellence-Modells müsste die Mitgliederkommunikation allerdings eher als interne Kommunikation und damit als Teil der Öffentlichkeitsarbeit verstanden werden.

178

IV. Empirie – Fallstudien
gung bezieht, ist durch den hohen Anteil von Frauen in der Öffentlichkeitsarbeit erfüllt.

Offen publizierte Grundregeln für das bevorzugte Einstellen von Frauen wie bei Greenpeace hat der WWF allerdings nicht.

Wie schon bei dem Faktor 4 stellt die Zusammensetzung der Geschäftsleitung sicher, dass die Leitung der Öffentlichkeitsarbeit Teil der dominanten Koalition ist, d.h. mit zum Entscheiderkreis gehört. (Faktor 10) Eine partizipative Organisationskultur liegt mit einigen Einschränkungen ebenfalls vor. (Faktor 11) Die Mitarbeiter sind in viele, zum Teil auch grundlegende Entscheidungsprozesse eingebunden. Ihr Feedback wird eingeholt und es wird viel im Team gearbeitet. Letztendlich liegen Entscheidungen aber bei der Organisationsleitung. In der internen Kommunikation gibt es eine Reihe symmetrischer Kommunika-tionselemente. (Faktor 12) Die Mitarbeiter werden bei weitem mehr miteinbezogen als die Mitglieder. Dies entspricht wie bei Greenpeace der Organisationsform der public interest lobby organization. Die hauptamtlichen Mitarbeiter sind da wichtiger.

Organische Organisationsstrukturen (Faktor 13) lassen sich beim WWF nur in Teilbereichen finden. Der WWF ist stark zentralisiert und hate einen recht hohen Grad an Formalisierung, die sich zum Beispiel bei den oben vorgestellten Fragenkataloge für die Planung von Kampagnen oder für die Einstellung neuen Personals zeigen, aber ebenso in der Festlegung von fester Reportingstrukturen. Auch ist ein nicht geringer Grad der Hierarchisierung vorhanden, gekennzeichnet wiederum durch die verschiedenen Unterteilungen der Abteilung und den damit verbunden Funktionen und Befugnisse für einzelne Personen.

Für den Faktor 14, dem Einfluss äußeren Drucks, lässt sich wie bei Greenpeace feststellen, dass auch der WWF immer wieder in der öffentlichen Kritik stand und darauf unter anderem mit Änderungen in Leitbild, Struktur und Öffentlichkeitsarbeit reagiert hat.

Insgesamt zeigt der WWF viele Übereinstimmungen mit den in der Excellence-Studie propagierten Faktoren. Vor allem die auf Kooperation und Dialog ausgerichtete Grundstrategie entspricht dem Verständnis nach der Idealvorstellung des Excellence-Modells. Allerdings spiegelt sich dieses Verständnis nicht unbedingt in den eingesetzten Mitteln in der Öffentlichkeitsarbeit wider. Auch die ausführliche Konzeption und strategische Planung der Kommunikationsaktivitäten stimmen mit dem Excellence-Modell überein. Das führt dazu, dass die Themen für Aktionen der Öffentlichkeitsarbeit sehr genau auf ihre Machbarkeit und ihre Erfolgsaussichten hin getestet werden, bevor sie für größere Kampagnen verwendet werden. Im Gegensatz zu Greenpeace bekennt sich der WWF sehr offen dazu, dass die Medientauglichkeit von Themen sehr wohl eine Rolle spielt – allerdings nur in Bezug auf Kampagnen und anderen Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit. In der Projekt- und Lobbyarbeit spielt dieser Faktor nach eigenen Angaben keine Rolle. Öffentlichkeitsarbeit hat daher eine unterstützende Funktion für das Fundraising, auch wenn diese beiden Funktion organisatorisch getrennt sind. Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising werden nach eigenen Angaben aber auch bewusst betrieben, um Themen und Projekte nachgehen zu können, die nicht medientauglich sind. Insofern ist der WWF ein Beispiel dafür, wie eine Organisation die eigene Arbeit und Struktur den Medienansprüchen anpasst, denn Öffentlichkeitsarbeit wird zielorientiert eingesetzt, um das Gesamtziel der Organisation zu erreichen. Nach dieser Maxime werden auch Neue Medien eingesetzt, nach eigener Einschätzung sehr stark, aber in erster Linie doch im Sinne einer einseitigen Kommunikation verwendet. Interaktivere Elemente wurden durchaus ausprobiert, erreichten allerdings nicht die gewünschte Resonanz und haben daher eine untergeordnete Rolle.

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 179

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen

Die Deutsche Wildtier Stiftung ist eine kleinere Organisationen, die sich als Single-Issue-

Organisation nur einem Thema widmet. Die Deutsche Wildtier Stiftung wurde erst in den 90er Jahren gegründet und fällt damit in eine Zeit, in der das Thema Natur- und Umweltschutz keine hohe Priorität mehr hatte. (siehe Kapitel I.-3.1.2.). Anders als zum Beispiel der WWF wurde die Stiftung durch einen einzelnen Stifter gegründet, der auch heute noch die Arbeit und Entwicklung der Organisation beeinflusst.

2.3.1 Grunddaten

Die Deutsche Wildtier Stiftung wurde 1992 unter dem Namen boco-Stiftung248 gegründet und 1999 in Deutsche Wildtier Stiftung umbenannt. Es ist eine gemeinnützige Stiftung bürgerlichen Rechts mit Sitz in Hamburg. Stifter ist der Hamburger Unternehmer Haymo G. Rethwisch, der auch Vorstand der Stiftung ist. Das Ziel definiert die Stiftung wie folgt:

„Die Deutsche Wildtier Stiftung versteht sich als Anwalt der einheimischen Wildtiere. Deren Belangen und Lebensraumansprüchen möchte sie Gehör verschaffen. Dabei will sie auch Ansprechpartner für alle diejenigen sein, die sich für einheimische Wildtiere engagieren. An die Stiftung wenden sich Naturschützer, Politiker, Medienvertreter und Wissenschaftler ebenso wie Land- und Forstwirte, Verwaltungsmitarbeiter oder interessierte Bürger.“249

Einfluss auf Gesellschaft und Politik zu nehmen, ist dabei ein erklärtes Hauptziel: „Die Deutsche Wildtier Stiftung will als aktives und gestaltendes Mitglied unserer Gesellschaft nachhaltig Einfluss auf die zivilisatorischen Prozesse nehmen – zu Gunsten der einheimischen Wildtiere und ihrer Lebensräume.“250

Anfangs überwog bei der Stiftung die deutliche Ausrichtung auf Wissenschaft und Forschung, d.h. auf die Unterstützung wissenschaftlicher Arbeiten, die sich mit Forschung über Wildtiere und Lebensraumgestaltung befassen. Dafür unterhält die Stiftung eine Forschungsstation auf dem Gut Klepelshagen in Mecklenburg-Vorpommern.251 Neben den eigenen Forschungsarbeiten werden auch fremde Projekte gefördert. Zum Engagement im Bereich Wissenschaft gehört der „Forschungspreis der Deutschen Wildtier Stiftung“, der seit 2001 mit einem Preisgeld von bis zu 90.000 Euro dotiert ist. Außerdem werden Fachta-gungen und Symposien (z.B. Rotwildsymposium, Schwarzspechtsymposium, Sperling-Fachgespräche) veranstaltet, um den Austausch unter den Wissenschaftlern zu verbessern und den wissenschaftlichen Themen Öffentlichkeit zu verschaffen. „Wir möchten maßgeb-248 Benannt nach der ehemaligen Firma des Stifters.

249 http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_s1.php?/f,10113,10117,10224/, Stand: 21.9.2005

250 http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_s1.php?/f,10113,10117,10224/, Stand: 21.9.2005

251 Bis zum 1. Januar 2006 gab es eine zweite Forschungsstation in Fintel in Niedersachsen, die zugunsten des Ausbaus der Station in Mecklenburg-Vorpommern geschlossen wurde. Klepelshagen ist in Privatbesitz der Fami-lie Rethwisch und wird von der Stiftung gepachtet, insgesamt 2.300 Hektar. Die Forschungsstation hat drei Hauptaufgaben, den praktizierenden Naturschutz (durch die Arbeit auf dem Gut, der Art von Landwirtschaft etc.), Forschung und schließlich Umweltkommunikation. (DM) Zu den wissenschaftlichen Arbeiten gehört zum Beispiel ein Monitoring-Programm, d.h. regelmäßig wiederkehrende Zählungen verschiedener Tier- und Pflanzenarten.

http://www.deutschewildtierstiftung.de/downloads/Pressemappe/2005/Profil_2005.pdf, Stand: 22.9.2005

180 IV.

Empirie – Fallstudien
lich zur Finanzierung von interessanten Projekten beitragen. Nicht nur mit unserem eigenen Geld, sondern auch mit dem Geld Dritter. Ich sehe uns da in einer Maklerrolle.“ (HGR) Umweltbildung, also die Vermittlung von Wissen über Natur, ist ein weiterer wichtiger Bestandteil der Stiftungsarbeit. Dafür gibt es eine Reihe von Angeboten, zum Beispiel auf der Forschungsstation Gut Klepelshagen. Diese Arbeit richtet sich vor allem an Lehrer und Schüler, die unter anderem über eine Zusammenarbeit mit einem nahe gelegenen Schullandheim erreicht werden. Zum Bereich Umweltbildung zählt auch das 2005 eröffnete

„Wildtierland“ auf dem Gut Klepelshagen. Dort sollen Besucher Wildtiere in freier Natur erleben.252 Die so genannte „Botschaft der Wildtiere“ wurde am 10. Juni 2005 eingeweiht und ist nach eigenen Angaben der Versuch, Natur für Menschen erlebbar zu machen.253

Dafür wurde unter anderem ein alter Kornspeicher in ein Informationszentrum umgebaut.

„Da sehe ich schon die Vision, dass man Naturschutz, Wildtierschutz und Tourismus zusammenführt, denn wenn wir mit dem Wildtierschutz erfolgreich sein wollen, müssen wir die Menschen mitnehmen und da ist das hier eine gute Gelegenheit, was für die Menschen zu tun.“

(HGR)

Inzwischen nimmt die Stiftung nach eigenen Angaben „verstärkt auch gesellschaftspolitische Aufgaben wie Umweltbildung und Management von Natur- und Landschaftsräumen“
wahr.254 Damit verbunden sind intensivere Aktivitäten im Bereich Öffentlichkeitsarbeit, wie Kampagnen zum „Mähtod“255 oder Stellungnahmen zur Novellierung des Bundesjagdgeset-zes. Lobbyarbeit ist ein weiterer wichtiger Bestandteil der Arbeit der Stiftung geworden.

Dabei liegt ein Schwerpunkt auf Agrarpolitik, weil dies als ein wichtiger Hebel für den Schutz von Wildtieren angesehen wird. „Die Stiftung soll eine der maßgeblichen politischen Kräfte sein, die in Deutschland mitreden, wenn es um das Wohl der Wildtiere geht.“

(HGR) In allen Arbeitsbereichen kooperiert die Stiftung immer wieder mit anderen Organisationen aus dem Bereich Naturschutz, aber auch mit verschiedenen Interessengruppen, Wissenschaftler und Experten von Universitäten und Fachhochschulen.

Wichtigste Organe der Stiftung sind der Vorstand, in Person des Stifters, die Geschäftsführung und das Kuratorium. Der Stifter ist eine treibende Kraft. Seine Einstellung zu Öffentlichkeitsarbeit und Marketing bestimmen daher auch die Arbeit der Stiftung. Da er aus der Wirtschaft kommt, ist seine Einstellung von den Erfahrungen aus dem Berufsleben geprägt. (HGR) Seit Oktober 2004 hat die Stiftung ein Kuratorium. „Das dreiköpfige Gremium legt gemeinsam mit Vorstand und Geschäftsführung die Ziele fest und wirkt als Kontrollorgan bei deren Umsetzung.“256 Das Kuratorium soll außerdem Kontakte vermitteln und dient damit auch Fundraising-Zwecken. „Wir wollen darin Leute versammeln, die auch etwas zu sagen haben. Auf der anderen Seite erwarte ich von einem Kuratorium auch, dass es mir hilft, dass es mir Türen öffnet.“ (SH) Die Geschäftsführung besteht aus zwei Geschäftsführern. Da beide eine wichtige Rolle in der Öffentlichkeitsarbeit haben, werden Funktions- und Rollenverteilung später beschrieben.

252 Es handelt sich dabei nicht um einen klassischen Wildtierpark. Durch eine Umstellung der Landwirtschaft und der Bejagung wurde es erreicht, dass das Rotwild tagsüber auf bestimmten stillgelegten Flächen, dem 100 Hektar großen „Tal der Hirsche“, anzutreffen ist. Darauf aufbauend wurden Wege für geführte Wanderungen angelegt und entsprechende Aussichtskanzeln.

253 http://www.wildtierland.de/, Stand: 20.12.2006

254 http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_s1.php?/f,10113,10117/, Stand: 21.9.2005

255 Bei diesen Kampagnen ging es darum, auf das Risiko für Wildtiere, vor allem für Rehkitze, in der Mähsaison hinzuweisen und Alternativen unter anderem auch über Gesetzesänderungen zu erreichen.

(http://www.dewist.de/downloads/Pressemitteilungen/2005/PM_Maehtod_210305.pdf, Stand: 28.1.2006) 256 http://www.deutschewildtierstiftung.de/downloads/Pressemappe/2005/Profil_2005.pdf, Stand: 22.9.2005

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen

181

Abbildung 15:

Deutsche Wildtier Stiftung – Organigramm257

Die Wildtier Stiftung ist als klassische Linien-Organisation strukturiert. Insgesamt arbeiten 18 fest angestellte Mitarbeiter bei der Stiftung, davon 13 in Vollzeit, fünf mit Teil-zeitverträgen. Die Verteilung zwischen Männern und Frauen ist mit jeweils neun gleich, wobei in den leitenden Positionen nur Männer zu finden sind.

Die finanzielle Basis der Organisation ist das Stiftungskapital von 45 Millionen Eu-ro.258 Mit diesem Vermögen zählt die Stiftung in Europa zu den größten Organisationen im Wildtier- und Naturschutz. Vom Gründungsjahr 1992 bis zum Jahr 2006 hat sie mehr als 14

Mio. Euro aufgewendet. Fast alle Aktivitäten werden aus stiftungseigenen Kapitalerträgen finanziert.259 Hinzu kommen zu einem geringen Anteil Spenden und projektgebundene staatliche Zuschüsse. Im Geschäftsjahr 2004 verfügte die Stiftung über einen Haushalt von 2,4 Millionen Euro. Die Aufwendungen der Stiftung entfielen mit 53,5 Prozent des Gesamtbudgets auf den wissenschaftlichen Bereich. Darunter werden verstanden: Wildtier-und Lebensraummanagement 30 %, Forschung und Monitoring 30 %, Öffentlichkeitsarbeit und Umweltkommunikation 34 % und vier Prozent für Sonstiges.260

257 Eigene Darstellung, entspricht dem Stand der Untersuchung 2004/2005.

258 Stand: 31. Dezember 2005, Quelle: Jahresbericht der Deutschen Wildtier Stiftung 2005, S. 22ff..

259 http://www.deutschewildtierstiftung.de/stiftung/ueber-uns/index.php, Stand: 20.12.2006.

260 Quelle: Jahresbericht 2004, S. 22. Laut Jahresbericht 2002 wurden über 60% der Ausgaben für Aktivitäten und Projekte im wissenschaftlichen Bereich (Wildtier- und Lebensraummanagement 61 %, Unterhaltung der Forschungsstationen 17 %, Öffentlichkeitsarbeit und Umweltkommunikation 18 %, Sonstiges 4 %.) Für 2003: Wildtier- und Lebensraummanagement 23 %, Forschung und Monitoring 41 %, Öffentlichkeitsarbeit und Umweltkommunikation 29 %, Sonstiges 7 %. (Quelle: Jahresberichte 2002-2003)

182 IV.

Empirie – Fallstudien

2.3.2 Öffentlichkeitsarbeit

Definition und Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit

Unter Öffentlichkeitsarbeit werden bei der Deutschen Wildtier Stiftung die gesamten Kommunikationsaktivitäten verstanden. Daher gehört neben der Pressearbeit auch die interne Kommunikation und das Herstellen von Broschüren und Literatur zur Öffentlichkeitsarbeit.

Außerdem werden Marketing, Werbung, Veranstaltungen und Fundraising dazugezählt.

„Zusätzliche Mittel für uns zu generieren, ist sehr wichtig. Alles, was wir in der Öffentlichkeitsarbeit tun, muss zumindest auch diesem Ziel dienen, zusätzliche Mittel zu bekommen. Insofern ist die Öffentlichkeitsarbeit auch Dienstleister für dieses Ziel. Auf der anderen Seite ist auch alles, was im Bereich Fundraising passiert, Öffentlichkeitsarbeit. Jedes Mailing, das wir verschicken, ist Kommunikation mit Menschen.“ (SH)

Lobbying wird ebenfalls als Teil der Öffentlichkeitsarbeit angesehen, ist allerdings personell getrennt von der Öffentlichkeitsarbeit angesiedelt, denn Lobbying wird vornehmlich aus den Projekten heraus betrieben.

Insgesamt steht bei der Öffentlichkeitsarbeit der Stiftung die Informationsvermittelung im Vordergrund, d.h. es sollen vor allem sachliche Informationen aus der Wissenschaft verbreitet werden. „Wir kommen eher über die fachlich fundierte Schiene, wir versuchen eher vermittelnd und seriös zu wirken“ (SH) Einzig im Bereich Kampagnen wird bei der Stiftung inzwischen auch über einen etwas konfrontativeren Kurs nachgedacht, aber Konfrontation wird immer nur in einem sehr begrenzten Maße eingesetzt. Für die Stiftung bedeutet das, sich verstärkt zu kritischen Themen zu äußern. „Wir werden da unseren Platz noch suchen müssen und ich vermute, dass wir jetzt auch mal eine Phase haben werden, wo wir auch mal ein bisschen auf die Pauke hauen, wobei, wenn wir auf die Pauke hauen, ist das nicht die Greenpeace-Dimension.“ (HGR) Es ginge viel mehr darum, die Ziele der Stiftung öffentlich wahrnehmbarer zu machen und bis zu einem gewissen Grad auch zu polarisieren. Dialog bleibt allerdings der Weg für den Großteil der Öffentlichkeitsarbeit.

„Ich glaube, es steht uns gut an, weiter diese Schiene Dialog zu fahren. Ich glaube, das ist auch zu Recht das, was man von einer Stiftung erwartet, zumindest von einer, die einen so konser-vativen Namen hat wie Deutsche Wildtier Stiftung. Da erwartet man nicht unbedingt Krawall-Brüder und dieser Name ist kein Zufall. […] Wir müssen es aber trotzdem schaffen, Themen so zu besetzen, dass sie angenommen werden, dass wir auffallen damit.“ (SH) Die Öffentlichkeitsarbeit hat insgesamt einen hohen und steigenden Stellenwert innerhalb der Stiftung. Gleichzeitig soll Öffentlichkeitsarbeit auf keinen Fall der Hauptzweck der Stiftung werden. „Wir wollen auch nicht zur Kommunikationsagentur verkommen – also zur Kommunikationsagentur für Wildtierthemen. Wir werden immer inhaltlich und programmatisch arbeiten und nicht nur Kampagnen machen.“ (SH) Öffentlichkeitsarbeit wird demnach als Mittel zum Zweck angesehen und müsse aber den übergeordneten Zielen der Stiftung dienen. Es werden allerdings auch klare Grenzen bei den einzusetzenden Mitteln und Strategien gesehen. „Öffentlichkeitsarbeit hat einen extrem hohen Stellenwert, aber das ist auch eine Gradwanderung, weil man natürlich auch sehr schnell in die Gefahr gerät, dass man um der Öffentlichkeit Willen Dinge tut, die vielleicht doch grenzwertig sind im Bereich von Seriosität.“ (HGR)

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 183

Mittel der Öffentlichkeitsarbeit

„Zielgruppe sind die Meinungsbildner, die von heute und die von morgen und die Leute, die uns mit Geld unterstützen können. Das sind die Fische und die Köder müssen so sein, dass sie den Fischen schmecken.“ (HGR) Nach diesem Grundsatz wird mit einem pragmatischen Ansatz die Öffentlichkeitsarbeit der Stiftung betrieben. Zu den wichtigsten Mitteln gehören demnach Pressemitteilungen, die direkte Ansprache einzelner Journalisten sowie das Erstellen von Informationsmaterial (Broschüren, Flyer etc.), Foto-/Videomaterial. (FB) Auch Veranstaltungen für spezielle Zielgruppen (Wissenschaftler, Unternehmen etc.) sind von Bedeutung, so zum Beispiel Vorträge der wissenschaftlichen Mitarbeiter auf Tagungen. Öffentlichkeitsarbeit ist demnach ebenfalls die Betreuung von Gruppen auf den Forschungsstationen, z.B. von Touristen und von wichtigen Multiplikatoren wie Förstern, Landwirten oder Lehrern.

Ein wichtiger Aspekt der Öffentlichkeitsarbeit der Stiftung ist die Fokussierung auf sieben Profiltierarten: Schwarzspecht, Rothirsch, Feldhase, Haussperling, Kiebitz, Wasser-frosch und Kreuzspinne. Jede Profilart steht für einen Lebensraum und die Profiltierarten dienen unter anderem der Ausrichtung der wissenschaftlichen Arbeit der Stiftung aber auch der Öffentlichkeitsarbeit, denn ein Großteil der Öffentlichkeitsarbeit entsteht aus den Projekten, zum Beispiel bei Veranstaltungen oder Pressemitteilungen. Es wird aber auch zu anderen Tierarten gearbeitet – sowohl in den Projekten als auch in der Öffentlichkeitsarbeit.

Zum Beispiel wurde ein Meinungsforschungsinstitut mit einer Umfrage zum Thema „Wie willkommen sind Bär und Wolf in Deutschland?“ beauftragt, um diese bewusst für die Öffentlichkeitsarbeit zu nutzen und damit einen Nachrichtenwert für die Stiftung zu erzeugen. Der Einsatz solcher Mittel für die Öffentlichkeitsarbeit hat erst vor kurzem begonnen.

Dies gilt vor allem für Kampagnen, die für die Stiftung Neuland sind, d.h. bisher wurden vor allem wissenschaftliche Projekte durchgeführt und dazu begleitend Öffentlichkeitsarbeit gemacht. Gezielte Kampagnen gewinnen aber zunehmend an Bedeutung.

„Mit Kampagnen haben wir erst vor kurzem angefangen, weil wir natürlich gemerkt haben, dass das, was wir tun, sehr nett ist, wir haben aber den Ehrgeiz, noch klarer und noch fokussierter zu arbeiten. Wir müssen noch weiter herausheben ‚Wofür steht die Deutsche Wildtier Stiftung?’

und ‚Warum soll man uns unterstützen?’ Und dann sieht man sich natürlich auch die anderen an

– wie Greenpeace. Da sieht man, dass man punktierter arbeiten muss und das geht über Kampagnen. Sie nehmen sich ein Thema, dafür stehen sie und daran arbeiten sie dann.“ (SH) 2004 startete die Stiftung die erste Kampagne zum Thema „Gebt den Wildtieren mehr Lebensraum“. Neben verschiedenen Mitteln der Öffentlichkeitsarbeit wurden dafür auch Anzeigenmotive eingesetzt, die pro bono geschaltet wurden. Gleichzeitig wurden die Anzeigenmotive für weitere Kommunikationsmittel genutzt, zum Beispiel für Screensavers, Postkarten, Pop-Ups und Flyer. 2005 folgte eine Kampagne zum Thema „Mähtod“. Für diese Kampagne wurden unter anderem auch Online-Protest-Mails und Protest-Postkarten eingesetzt. Bis Mitte des Jahres 2005 haben sich daran fast 10.000 Menschen beteiligt.261 Die Mähtod-Kampagne war die erste, die zwar mit dem Ziel der Stiftung etwas zu tun hatte, aber nicht mit einem wissenschaftlichen Projekt zusammenhing.

Fundraising ist erst seit 2001 ein Thema in der Öffentlichkeitsarbeit. Vorher wurde gar kein Fundraising betrieben. Seit 2002/2003 wird jedoch verstärkt daran gearbeitet. Die Entscheidung dazu kam in erster Linie von Seiten des Stifters.

261 http://www.deutschewildtierstiftung.de/kampagne_maehtod/, Stand 21.9.2005 / Jahresbericht 2005

184 IV.

Empirie – Fallstudien

„Wir hatten latent das Gefühl, dass wir Fundraising machen müssen, weil wir mit den Mitteln, die wir haben, natürlich ganz schöne Dinge tun, aber die Welt verändern können wir damit auch nicht. Wenn man die Budgets vergleicht – wir haben im Moment so 1,2 bis 1,3 Mio. – Greenpeace hat 60, der Nabu hat 38. Also, das heißt, mal ganz unabhängig wo das Geld herkommt und dass die eine andere Struktur haben – aber wenn ich 38 Mio. ausgeben kann, tue ich natürlich etwas mehr, als wenn ich 1,3 oder 1,5 Mio. habe.“ (SH)

Fundraising wird dabei auch als Gradmesser für die Akzeptanz der Stiftungsarbeit angesehen, also als Feedback empfunden.

Im Zusammenhang mit dem Fundraising und in der Öffentlichkeitsarbeit allgemein spielen Kooperationen eine wichtige Rolle. Für die Internetseite www.rothirsch.org262 wurde beispielsweise mit verschiedenen Organisationen kooperiert. Bei dem Gemeinschafts-projekt „Lebensraum Brache“263 übernimmt die Stiftung den Part der Öffentlichkeitsarbeit während die anderen Arbeitsbereiche von anderen Organisationen durchgeführt werden.

Außerdem werden gemeinsam mit anderen Organisationen Veranstaltungen organisiert, wie zum Beispiel mit dem Naturschutzbund (Nabu) eine Fachtagung zum Thema Spatz. Kooperationen werden von der Stiftung pragmatisch angegangen. „Alles, was sich qualifiziert mit Arten- und Naturschutz beschäftigt oder Umweltschutz ist erstmal ein potentieller Partner, ein Gesprächspartner für mich.“ (SH)264 Auch Kooperationen mit Unternehmen sind möglich und werden vor allem im Bereich Sponsoring und Fundraising gemacht, zum Beispiel mit einem Buchverlag, der Naturführer herausgibt.

Neue Medien

Neben den vorgestellten Mitteln ist der Bereich Neue Medien ein wichtiges Medium für die Außenkommunikation der Stiftung. Es werden aber auch die Grenzen der Neuen Medien gesehen, vor allem in Hinblick auf bestimmte Zielgruppen.

„Für mich ist Internetkommunikation unwahrscheinlich wichtig. Wir haben aber das Problem, dass wir auf der anderen Seite auch registrieren müssen, dass für einen Teil unserer Kernziel-gruppe, also potentielle Spender, das Internet noch nicht das Medium ist. Leute ab 55, überwiegend weiblich, sind nicht die, die den ganzen Tag vor der Kiste sitzen und nichts anderes machen als surfen. Es ist aber für viele andere – also wenn wir über Kinder und Jugendliche nachdenken oder wenn wir über den Bereich Wissenschaft und Politik nachdenken, also auch Leute mit denen wir kommunizieren wollen – da ist das Internet gängige Methode sich zu informieren. […] Ich glaube für uns ist das Thema wichtig und man sieht das auch die Resonanz. Es läuft irgendwo im Fernsehen was oder es steht in der Zeitung was oder es ist irgendwo eine Anzeige geschaltet und dann kommen die Leute übers Internet. Und das ist glaube ich schon – insofern ist das Internet ein interessanter Zwischenschritt. Wenn jemand latent erstmal Interesse hat, weil er irgendetwas gelesen hat, dann wird er erstmal neutral im Internet nachsehen. Er muss nicht gleich irgendwo anrufen, er muss nicht gleich irgendwo hinschreiben, er kann sich zusätzlich informieren und dann entscheiden – will ich mehr oder nicht. Und das ist ziemlich gut.“ (SH)

Seit 2000 hat die Stiftung eine eigene Homepage, deren Bedeutung als wichtig eingeschätzt wird. (FB) Zuständig für die Betreuung der Homepage ist die Öffentlichkeitsarbeit, die die Seite wöchentlich aktualisiert. Die Webseite bietet in erster Linie Informationen über die 262 http://www.rothirsch.org/content_s1.php?/f,10529/, Stand: 29.1.2006 Dabei handelt es sich um eine gemeinsame Website, die zusammen mit den Partnern Vauna e.V., dem Nabu und der Technischen Universität Dresden ins Leben gerufen wurde.

263 http://www.lebensraum-brache.de/content_s1.php?/f,10467,10512/, Stand: 29.1.2006

264 Eine Aufstellung aller derzeitigen Partner findet sich unter http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_s1.php?/f,11149,10803,11103/, Stand: 29.1.2006

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 185

Arbeit der Stiftung, vor allem über die Profilarten und Projekte und einen umfangreichen Pressebereich. Außerdem stehen e-cards 265 und ein dreimal im Jahr erscheinender Newsletter zur Verfügung, der inzwischen ca. 3.300 Abonnenten hat. (FB) Für einzelne Aktionen wurden auch Chats, zum Beispiel mit Experten, eingesetzt. Solche interaktiven Online-Mittel spielen jedoch eine untergeordnete Rolle, da die Resonanz bisher nicht zufriedenstellend war und der Aufwand daher nicht den dauerhaften Einsatz dieser Mittel rechtfertigen würde. Trotzdem besteht großes Interesse an solchen Mitteln.

„Das Internet ist keine Einbahnstraße. […] Es ist für mich wichtig, festzustellen, wie werden wir wahrgenommen, kommen wir überhaupt mit den Themen an. […] Und es ist interessant, wie wir es anscheinend doch schaffen, die Leute dort abzuholen, wo sie sind, mit der Seite und dann weiter zu interessieren. Die lesen in der Zeitung irgendwas, was wir Tolles machen und dann kommen die auf die Homepage und das ist die Stunde der Wahrheit.“ (SH) Die Stiftung erhofft sich, über das Internet verstärkt Feedback zu bekommen. Um das allerdings zu erreichen, müssen nach eigener Einschätzung die Zugriffszahlen weiter steigen.

„Das Problem ist – eine Homepage, gut oder schlecht, ist erstmal kein Lösung eines kommunikativen Problems, will sagen: Wir müssen zusehen, dass unsere Homepage einfach noch bekannter wird.“ (SH)

Neben der eigenen Webseite ist die Deutsche Wildtier Stiftung maßgeblich für die In-formationsseite www.rothirsch.org verantwortlich. „Mit Hilfe der Informationsplattform rothirsch.org sollen die Menschen ein wenig von der Faszination dieses imposanten Wildtieres erleben und so für die Ansprüche des Rotwildes in Deutschland sensibilisiert werden.“266 Auf dieser Sonder-Webseite gibt es neben Informationen auch ein Forum, das allerdings kaum genutzt wird und daher auch die auf der Stiftungs-Webseite gemachte Erfahrung mit dialogorientierter Online-Kommunikation wiederholt. Auch die Webseiten für das Projekt „Lebensraum Brache“, www.lebensraum-brache.de, wird von der Stiftung betreut.

Evaluation

Entsprechend der Mittel der Öffentlichkeitsarbeit gestaltet sich auch die Evaluation. Vornehmlich wird die Medienresonanz der Aktionen und Maßnahmen evaluiert. Dies geschieht über einen Pressespiegel.267 Intern werden in der Stiftung aber auch andere Faktoren betrachtet. Dies gilt zum Beispiel für die Auswertung von persönlichen Anfragen, die sowohl quantitativ als auch qualitativ ausgewertet werden. Außerdem werden die Verkaufszahlen von Publikationen und die Bestellungen von Flyern und Broschüren ausgewertet. Diese Evaluationen werden einmal im Quartal durch die Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt.

Da die Webseite eine hohe Bedeutung hat und auch weiterentwickelt werden soll, findet auch in diesem Bereich eine regelmäßige Evaluation statt, d.h. die Zugriffszahlen werden monatlich analysiert. Dazwischen wird nur evaluiert, wenn es entsprechende Kommunikationsaktivitäten gab, zum Beispiel ein Mailing oder eine Pressemitteilung. Damit soll die Wirkung der Aktivitäten auf die Zugriffszahlen gemessen und erfasst werden, welche Bereiche die Online-Besucher besonders interessiert.

265 http://www.deutschewildtierstiftung.de/ecards/, Stand: 25.9.2005

266 Quelle: DeWiSt Report 2003, S. 12

267 Genutzt werden für die Auswertung der Clippings unter anderem die angebotenen Analysetools des Clipping-dienstes. Außerdem werden die Clippings von der PR-Agentur ausgewertet, die auch Teile der Öffentlichkeitsarbeit für die Stiftung betreibt.

186 IV.

Empirie – Fallstudien

Alle Evaluationen werden in einem Quartalsreporting als Nachweis für die Arbeit der Stiftung zusammengefasst. Diese Quartalsberichte sind hauptsächlich für den Vorstand, aber die Evaluationen werden auch für Planungen herangezogen.

2.3.3 Interne Organisation der PR-Funktion

Aufgrund der geringen Gesamtgröße der Deutschen Wildtier Stiftung ist die Funktion Öffentlichkeitsarbeit entsprechend personell relativ gering besetzt und von einer eigenständigen Abteilung lässt sich daher auch nur bedingt sprechen. Hauptverantwortlich für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit ist der Geschäftsführer Marketing und Öffentlichkeitsarbeit.268

Zu seinem Aufgabenbereich gehört zusätzlich die allgemeine Verwaltung. In diesem Sinne hat er weitreichende Personal- und Budgetverantwortung. Der zweite Geschäftsführer, dessen Bereich mit „Naturschutz und Umweltpolitik“ bezeichnet wird, übernimmt allerdings auch Aufgaben, die klar der Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet werden, so zum Beispiel das Lobbying. Zusätzlich gibt es eine Marketing-Assistenz, die für den Geschäftsführer Öffentlichkeitsarbeit und Marketing arbeitet und vor allem ausführende Funktionen in der Öffentlichkeitsarbeit übernimmt. Außerdem werden die beiden Geschäftsführer durch das Sekretariat unterstützt.

Zu einem geringen Maße werden auch von den wissenschaftlichen Mitarbeitern der Forschungsstation Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit übergenommen, z.B. im Projekt

„Lebensraum Brache“, für das die Stiftung die Öffentlichkeitsarbeit macht. Pressearbeit findet so auch vor Ort bei der Forschungsstation statt. Diese zielt dann vor allem auf die Lokalpresse ab und findet in Abstimmung mit der Hamburger Zentrale statt.

Aufgrund der geringen personellen Besetzung spielt die beauftragte PR-Agentur eine wichtige Rolle. Diese ist unter anderem mit der Konzeption betraut und erstellt eine entsprechende Jahresplanung. Zum anderen ist sie in Teilen für die Durchführung von PR-Maßnahmen und das Erstellung von Informationsmaterial, sowie für die technische Betreuung der Homepage zuständig. (FB) Für das Fundraising ist eine weitere eigenständige Agentur zuständig.269 Bei der Auswahl der PR-Agentur spielte die Frage, inwieweit sich diese mit nicht-kommerziellen Themen auskennt, nur bedingt eine Rolle.

„Dazu sind wir auch nicht klassisch Naturschutz genug – vom Kopf und von der Herkunft her, um uns davon leiten zu lassen. […] Der Stifter kommt aus der Wirtschaft, ich habe bisher nur Wirtschaft gemacht, also das ist das, was ich verstehe, das ist das was ich begreife und ich glaube auch, dass die Mechanismen nicht unbedingt unterschiedlich sind. Wenn sie Menschen erreichen wollen, funktioniert das immer nach denselben Regeln der Kunst.“ (SH) 268 Unter Marketing wird bei der Stiftung klassische Werbung verstanden. Diese Begrifflichkeiten für die Position des Geschäftsführers ergab sich zum einen durch die Herkunft des Stifters und sicherlich auch durch die der zu besetzenden Person, der vorher im Marketing gearbeitet hat.

269 Seit dem Abschluss der Datensammlung für diese Fallstudie gab es einige Veränderungen. Die Zusammenarbeit mit der PR-Agentur wurde 2006 minimiert, die mit der Fundraising-Agentur kurze Zeit später ebenfalls und später eine andere Agentur neu beauftragt. In Zukunft sollen mehr der alltäglichen, ausführenden Öffentlichkeitsarbeit intern geleistet werden. Dafür wurde unter anderem 2006 ein PR-Volontariat ausgeschrieben und besetzt.

Außerdem sollen regelmäßig langfristige PR-Praktika ausgeschrieben werden. Agenturen aber weiterhin für größere Aktionen, für Fundraising-Aktivitäten und vor allem zu strategischen Beratung und zur Konzeption in Anspruch genommen.

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 187

Diese Einstellung zeigt sich auch, wenn es um Neueinstellungen geht. Da werden Personen aus der klassischen PR oder dem Marketing genommen, aber es muss eine Affinität zum Thema Naturschutz vorliegen, Naturwissenschaftliches Fachwissen ist zweitrangig. Wichtiger sind Erfahrungen im kommunikativen Bereich.

„Es gibt einfach auch Dinge, die muss man lernen in dem Job. Da muss ich an der Stelle Mut zur Lücke haben und hoffen, dass derjenige so offen ist, dass er das Thema adaptieren kann. Die andere Variante ist, ich habe jemanden, der nah am Thema ist und muss hoffen, dass der eine Pressemitteilung schreiben kann und das der vielleicht auch noch ein bisschen kreativen Input hat und das ist wahnsinnig schwer, wenn jemand keine Erfahrung oder nur wenig Erfahrung hat in diesem kommunikativen Bereich.“ (SH)

Budget

Das Budget für Öffentlichkeitsarbeit betrug 2004 ca. 400.000 Euro. (SH) Insgesamt ist das Budget für diesen Bereich seit Gründung der Stiftung deutlich gewachsen.

Professionalisierung – Ausbildung / Weiterbildung

Die mit Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit betrauten Personen haben einen sehr unterschiedlichen professionellen Hintergrund. Geprägt wird die Öffentlichkeitsarbeit personell von den beiden Geschäftsführern. Der Geschäftsführer Marketing und Öffentlichkeitsarbeit ist studierter Jurist und war unter anderem als Referent für den Bereich Marketing und Vertrieb tätig. Sein Wissen über Marketing hat er in dieser Position erworben, das Wissen über Öffentlichkeitsarbeit hat er sich nach eigenen Angaben hauptsächlich mit Hilfe von Büchern und Seminaren angeeignet. Er bezeichnet sich deshalb selber als „Autodidakt“, der Öffentlichkeitsarbeit durch „learning-by-doing“ erlernt hat. (SH) Der Geschäftsführer Naturschutz und Umweltschutz kam 2002 zur Stiftung. Der studierte Landwirt war zuletzt beim WWF Deutschland. Die Marketing-Assistentin hat eine Berufsausbildung im Bereich Tourismus und Weiterbildungen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit absolviert.

Dieser unterschiedliche professionelle Hintergrund erklärt den hohen Stellenwert von Fortbildungen in der Stiftung und wird durch die Erfahrungen des Geschäftsführers Öffentlichkeitsarbeit geprägt. „Meine Haltung ist da logisch. Ich habe lange im Vertrieb gearbeitet und da sind Trainings Alltag. Ich glaube es ist wichtig, dass man in seine Leute investiert.“

(SH) Bei den Weiterbildungen stehen die auf Non-Profit-PR ausgerichteten Seminare im Vordergrund, zum Beispiel die Angebote des Deutschen Stiftungsverbandes oder die Tagungen des Bundesverbandes für Soziales Marketing.

Außerdem besteht ein großes Interesse an wissenschaftlicher Forschung im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und Non-Profit-Kommunikation. Dies äußert sich zum Beispiel durch die regelmäßige Unterstützung von Anfragen durch Universitäten und die Mitarbeit bei entsprechenden Studien. „Ich mache das auch nur, wenn man mir zusagt, dass ich das Ergebnis der Studie dann auch bekomme. Und das Ergebnis interessiert mich auch, weil ich hoffe, was daraus zu lernen über uns.“ (SH)

Des Weiteren werden diverse Newsletter abonniert und gelesen. Diese befassen sich zum Bespiel mit Umweltthemen aber auch mit Öffentlichkeitsarbeit und Marketing. Auch die Newsletter von anderen Umweltorganisationen gehören zur regelmäßigen Lektüre.

Außerdem sind beide Geschäftsführer Mitglied in verschiedenen Verbänden (Deutscher Journalisten Verband, Pressesprecher e.V.).

188 IV.

Empirie – Fallstudien

Entscheidungsstrukturen

Durch die Größe der Organisation bedingt, liegt die Entscheidungskompetenz in erster Linie bei den beiden Geschäftsführern und dem Vorstand. Im Arbeitsalltag hat die Geschäftsführung ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit. „Es ist normalerweise so, dass alles, was wir im Rahmen der Budgetplanung besprochen haben, also was an Maßnahmen drin ist, was sich im Rahmen des Budgets bewegt, das entscheiden wir hier.“ (SH) Nur bei bestimmten Themen wird der Vorstand einbezogen, zum Beispiel bei Texten, die den Stifter selber betreffen. Der Vorstand ist insgesamt eher der Ideengeber, der die „visionäre, kreative Strategie“ vorgibt. (SH)

Die Geschäftsführer hingegen arbeiten eher auf der operativen Ebene und Operationalisieren die Gesamtstrategie der Stiftung. Für die Abstimmung zwischen Geschäftsführung und Vorstand werden verschiedene Wege und Mittel genutzt, wie die Jahresplanung, ein regelmäßiges Reporting, regelmäßige Beratungen und Klausurgespräche, die dann von mehreren Tagen bis zu einer Woche dauern können. Intern gibt es einen beständigen Dialog zwischen den beiden Geschäftsführern. Aufgrund der Größe sind institutionalisierte Treffen kaum notwendig.

Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit

Für Entscheidungen in der Öffentlichkeitsarbeit ist die Jahreskonzeption am wichtigsten und wird zusammen mit einer Agentur erarbeitet.270 Das Ganze ist ein kontinuierlicher Prozess. Der Input kommt dabei von verschiedenen Seiten – von den beiden Geschäftsführern, von dem Vorstand (Stifter) und von der Agentur. Die Mitarbeiter aus den Forschungsstationen bringen ebenfalls Ideen für die Öffentlichkeitsarbeit mit ein, sind aber an dem weiteren Planungsprozess kaum beteiligt.

„Es ist natürlich so, dass ein Konzept das Ergebnis eines gemeinsamen Jahres ist, was man hin-gelegt hat. Auch als wir diese Agentur ausgewählt haben, haben die sich mit einem Konzept für drei Jahre beworben und jetzt ist das erste Jahr vorbei. Insofern haben die jetzt nicht alles neu erfunden, sondern wir orientieren uns vom Groben natürlich schon an dem Ursprungskonzept.

Ansonsten haben wir im Vorfeld schon mehrere Gespräche. Davor gab es ein längeres Meeting, wo wir bestimmte Themen besprochen haben.“ (SH)

Parallel zum Jahreskonzept der PR-Agentur wird ein ebenfalls auf ein Jahr angelegtes Konzept der Fundraising-Agentur erarbeitet. Beide Agenturen stimmen sich miteinander ab und es gib Treffen, bei denen sich die beiden Agenturen mit den beiden Geschäftsführern der Stiftung beraten. Die endgültige Entscheidung über das PR-Konzept und damit über die Themen der Öffentlichkeitsarbeit wird von der Geschäftsführung und dem Vorstand gemeinsam getroffen. Zur Beratung wird auch das Kuratorium einbezogen.

Themenauswahl

Themen für die Öffentlichkeitsarbeit kommen von verschiedenen Ausgangspunkten, zum Beispiel vom Vorstand, aus dem Kuratorium, von der Agentur oder aus den Projekten.

„Woher kommen die Themen? Ich würde sagen, die Themen kommen überwiegend aus dem kommunikativen Bereich. Die Agentur bringt sich bedingt ein. Wir haben vorhin gesagt, sie wurde nicht unbedingt deshalb ausgewählt, weil sie schon Greenpeace nach oben gebracht hat und den Nabu – insofern kann man auch da nicht erwarten, dass da so Themen-Dropping machen am laufenden Meter, aber die bringen sich auch ein.“ (SH)

270 Seit 2006 wird auch bei der Jahresplanung auf die Agentur weitgehend verzichtet.

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 189

Mitarbeiter der anderen Ebenen und Abteilungen werden bedingt mit einbezogen, d.h. ihr Input ist gefordert, aber es gibt keine formalisierten Wege dafür. Die Mitarbeiter aus den Projekten können jederzeit Vorschläge machen. Die Entscheidungen über Themen sind aber meistens ein Gruppenprozess innerhalb der Geschäftsführung, d.h. zwischen den beiden Geschäftsführern, eventuell in Absprache mit dem Vorstand.

Eine wichtige themenbezogene Entscheidung war die Umbenennung der Stiftung und damit verbunden die Entscheidung zu den Profiltierarten und zu einer Verstärkung des Arbeitsbereiches Öffentlichkeitsarbeit.

„Die Stiftung wurde Ende 1999/ 2000 umbenannt von boco Stiftung in Deutsche Wildtier Stiftung, das war schon mal der erste Schritt. Dann gab es die sieben Profilarten in dem Zusammenhang und spätestens zu dem Zeitpunkt war klar, dass man von der rein wissenschaftlichen Orientierung zu einer stärker kommunikativen Orientierung kommen will. […] Das war ein Prozess – von dem neuen Namen, Ermittlung der Profilarten im Jahr 2000.“ (SH) Die sieben Profiltierarten haben eine besondere Bedeutung, da sie die Arbeit der Stiftung maßgeblich leiten. Sie engen zum Teil auch ein, weil fast alles auf sie ausgerichtet wird (Projektarbeit, Öffentlichkeitsarbeit, Forschung etc.).271 Für die Auswahl der Profiltierarten waren Aspekte der Verwendung für die Öffentlichkeitsarbeit besonders wichtig. „Die sieben Profiltierarten sind aus kommunikativer Sicht entstanden.“ (HGR) Die Profilarten sind demnach nicht unbedingt Tierarten, die besonders bedroht sind, sondern sie sind überwiegend nach dem Gesichtspunkt der Bekanntheit ausgewählt worden. Jedes Tier steht für eine bestimmte naturschutzbezogene Problemlage.

„Die Profilarten, das ist ein zentrales Thema für uns, das ist kommunikativ entstanden. […] Wir kümmern uns um Lebensräume, Lebensräume sind nicht sexy, also Tiere gehen besser als Lebensräume, also suchen wir uns Tiere. Also suchen wir uns für jeden Lebensraum, den wir uns vorstellen, ein Tier und dann versuchen wir, das ausgewogen zu machen, damit es nicht nur Vö-
gel sind, sondern wir versuchen, das in der Bandbreite zu machen und dann achten wir auch darauf, dass wir möglichst zu den Tieren einen Bezug haben. Wir nehmen jetzt nicht irgendeine Art, die es bei uns nicht gibt, die es auf den Stationsflächen nicht gibt und dann haben sie sieben Profilarten.“ (SH)

Wie schon beim WWF wird aus kommunikativer Sicht für die Öffentlichkeitsarbeit auf Tiere zurückgegriffen, um so komplexeren Themen einen höheren Nachrichtenwert zu geben. Die Auswahl der Profiltierarten war innerhalb der Stiftung nicht unumstritten, vor allem bei den Wissenschaftlern. Medientauglichkeit war daher nicht die einzige Prämisse.

„Man hat das [die Auswahl der Profiltierarten, Anm.d.A.] auf der einen Seite unter kommunikativen Aspekten natürlich gemacht, auf der anderen Seite gibt es die sieben Lebensraumtypen, die wir abbilden, da gibt das bestimmt spannendere Arten, Arten, die viel besser gehen als die, die wir da genutzt haben, aber man hat natürlich auch versucht, ein bisschen das, was die Stiftung sowieso schon gemacht hat, zu berücksichtigen. Also, zum Haussperling hatten wir einfach Kompetenz, da haben wir zu gearbeitet und insofern war es auch sinnvoll. Nun war das auch Glück, der Spatz ist auch ein kommunikatives Viech. […] Und für die trockne Offenlandschaft haben wir die Kreuzspinne genommen. Ist jetzt nicht so richtig sexy, die Alternative wären Schmetterlinge gewesen, nun hatten wir aber mit Dr. Martin, dem jetzigen Leiter der Forschungsstation, den Spinnenexperten in Ostdeutschland, wahrscheinlich der Spinnenexperte in Deutschland, so dass man gesagt hat, okay, es ist vielleicht auch ganz intelligent, den Menschen klar zu machen, das auch Spinnen Wildtiere sind, um mal so ein Extrem zu nehmen. Man kann auch über Extreme gut arbeiten und diese Funktion erfüllt die Kreuzspinne. Ja, und ob der Kiebitz besser ist oder eine andere Grünlandart besser gewesen wäre, weiß ich auch nicht.“ (SH) 271 Das Prinzip wird aber auch durchbrochen, zum Beispiel bei Projekten zum Schreiadler und Fischotter.

190 IV.

Empirie – Fallstudien

Insofern spiegeln die sieben Profilarten zum einen den Wunsch nach Medientauglichkeit wider, zum anderen die Kompetenz und die Arbeitsschwerpunkte der Stiftung. Das Kriterium Kompetenz gilt auch für alle anderen Themen der Öffentlichkeitsarbeit. Themen, zu denen die Stiftung keine Kompetenz hat, werden nicht bearbeitet. Damit wird die allgemeine Öffentlichkeitsarbeit von der wissenschaftlichen Arbeit der Stiftung geleitet. Für die gilt wiederum, dass nur Themen wissenschaftlich bearbeitet werden, die eine inhaltliche Qualität haben. Daher wird vorab eine intensive Literaturrecherche betrieben, um die Qualität abschätzen zu können. Auf diesem Umweg haben auch die wissenschaftlichen Mitarbeiter einen gewissen Einfluss auf die Öffentlichkeitsarbeit der Stiftung.

Kampagnen sind hingegen weniger an den wissenschaftlichen Projekten der Stiftung orientiert, sondern stellen vielmehr allgemeine Wildtiere betreffende Themen dar. Dabei wird auch auf Medientauglichkeit geachtet. So wurde bei der Mähtod-Kampagne vorab eine umfangreiche Analyse betrieben, um zu sehen, wie das Thema bisher in den Medien auftauchte und welche Organisationen daran gearbeitet haben. Diese wurde zum Teil durch die Agentur gemacht, zum Teil durch die Geschäftsführung. Die Entscheidung über ein Kampagnenthema ist daher stärker als die allgemeine Öffentlichkeitsarbeit von der Medien-und Vermarktungstauglichkeit beeinflusst. „Fundraising-Fähigkeit und PR-Fähigkeit, das wird uns in Zukunft noch stärker begleiten. Wir versuchen noch kompromissloser auf diese beiden Ziele die Themen abzuprüfen.“ (SH) Um diese Einschätzung vornehmen zu können, werden auch Redaktionsbesuche gemacht.272

„Wir machen das natürlich schon, dass wir bei den Redaktionsbesuchen, die wir machen, mit den Leuten unterhalten und bewusst fragen, was würde sie interessieren, wo drauf gehen sie, was sind Themen, wo sie sagen würden, damit könnt ihr gerne kommen oder wo wir fragen, habt ihr irgendetwas, wo ihr sagt, hilft mir keiner. Und es ist auch so, dass wir über die Agentur im Moment noch schwerpunktmäßig, wenn wir ein Thema haben, das auch mal antesten, dass die mit Journalisten telefonieren und fragen, sag mal, interessiert dich das.“ (SH) Interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern Aufgrund der geringen Größe der Deutschen Wildtier Stiftung sind persönliche Treffen und Absprachen über E-Mail oder Telefon die wichtigsten Mittel der internen Kommunikation mit den Mitarbeitern. Einziges im Ansatz formalisiertes Mittel sind regelmäßige Rundmails. „Wenn es etwas Neues gibt, dann wird das allen in einer Rundmail mitgeteilt. Wenn wir eine neue Broschüre haben, dann gibt es dazu eine kurze Beschreibung: was soll die, was hat sie gekostet, wo für nutzen wir sie, wer soll sie wie einsetzen.“ (SH) Für die Information der Mitarbeiter über die Arbeit der Stiftung ist die Öffentlichkeitsarbeit zuständig, d.h. in erster Linie die Geschäftsführung. Insgesamt ist die interne Kommunikation allerdings nur wenig institutionalisiert. Dies soll sich allerdings ändern und die Kommunikation regelmäßiger werden.

„Ich glaube Informationsfluss kann immer besser sein. Wir haben das hier schon ziemlich ritua-lisiert, in dem es für jede Runde Protokolle gibt, für alles was wir besprechen. Das hat auf der anderen Seite natürlich den Vorteil, dass wir auch von jeder Sitzung, die die in Klepelshagen machen ein Protokoll bekommen und erahnen können, worüber reden die denn eigentlich. […]

Es gibt hier mindestens vier interne Protokolle, die ich jede Woche bekomme von außen.“ (SH) 272 Redaktionsbesuche werden 2- bis 3mal im Jahr gemacht, jeweils in unterschiedlichen Städten.

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 191

Die Protokolle aus Klepelshagen sorgen für einen gleichmäßigen Informationsstand. In den Forschungsstationen sind die jeweiligen Leiter wichtige Informationsvermittler an die übrigen Mitarbeiter.

Da die Stiftung keine Mitglieder im eigentlichen Sinne hat, gibt es keine Mitgliederkommunikation. Im Aufbau befindet sich ein Freundeskreis, der vor allem Fundraising-Zwecken dienen soll. Dafür werden entsprechende Kommunikationsstrukturen aufgebaut und bestehende Mittel, wie Newsletter etc. angepasst.

Ehrenamtliche Mitarbeiter gibt es bei der Stiftung zur Zeit noch nicht. Es wird aber darüber nachgedacht, für den Bereich Umweltbildung in Klepelshagen Ehrenamtliche an-zuwerben und einzusetzen. Wie diese dann kommunikationstechnisch eingebunden werden sollen, steht noch nicht fest.

2.3.4 Bewertung Deutsche Wildtier Stiftung

Die Deutsche Wildtier Stiftung ist ein Beispiel für eine kleine Organisation. Wendet man das Kategorienmodell von Eikeland auf die Deutsche Wildtier Stiftung an, so ließe sich die Organisation aufgrund ihrer generellen Strategie als mainstream reformist groups einordnen. Eines der Hauptziele ist das Herbeiführen von gesetzlichen Regelungen zum Schutz von Wildtieren, wofür entsprechendes Lobbying betrieben wird. Kooperationen mit der Industrie, wie sie kennzeichnend für cooperation minded groups sind, gab es bei der Stiftung bisher nicht. Sie sind aber denkbar, werden aber wohl nicht zur Hauptstrategie werden.

Nach dem komplexeren Modell von Diani und Donati wäre die Stiftung ähnlich wie der WWF als public interest lobby organization einzuordnen.

Öffentlichkeitsarbeit spielte in der Anfangszeit der Stiftung eine untergeordnete Rolle, hat aber nach und nach an Bedeutung gewonnen. Dementsprechend haben sich die Organisation und ihre Strukturen verändert. Bei der Öffentlichkeitsarbeit geht es um zwei Hauptziele. Da ist zum einen die Vermittlung von Wissen über Wildtiere und deren Probleme, zum anderen das Lobbying, um diese Probleme zu beheben. Ein drittes, untergeordnetes Ziel ist das Einwerben von Spenden, was nach eigenen Einschätzungen allerdings „nur“ als unterstützendes Ziel zu sehen ist. Obwohl sowohl Stifter als auch einer der Geschäftsführer aus der Wirtschaft kommen und da eher mit dem klassischen Marketing beschäftigt waren, ist die Herangehensweise an Öffentlichkeitsarbeit eher umfassend, im Sinne einer integrierten Kommunikationsfunktion.

Betrachtet man die einzelnen Excellence-Faktoren zeigt sich, dass die Organisation im Rahmen ihrer begrenzten finanziellen und personellen Möglichkeiten eine Reihe von Faktoren erfüllt. Der umfangreiche Planungsprozess zeigt deutlich, dass sowohl die Öffentlichkeitsarbeit als auch die Gesamtorganisation strategisch gemanagt werden. (Faktor 1 & 15) Die dafür notwendigen Elemente wie Zielsetzung, Analyse, Planung und Evaluation sind Teil des Prozesses. Dabei spielt sicherlich auch eine Rolle, dass eine PR-Agentur einen Teil dieser Arbeit übernimmt.

Die Anwendung der Faktoren der Abteilungsebene ist aufgrund der Größe der Stiftung nur bedingt möglich. Es ist schwer einzuordnen, ob es sich bei den mit Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit betrauten Personen, um eine integrierte Kommunikationsabteilung (Fak-

192 IV.

Empirie – Fallstudien
tor 2 & 3) handelt. Beide Geschäftsführer sind mit Kommunikationsaufgaben betraut, haben aber auch andere, nicht der Öffentlichkeitsarbeit zuzuordnende Aufgaben. Durch die Ansiedlung der Öffentlichkeitsarbeit auf der obersten Ebene ist allerdings mit Sicherheit gewährleistet, dass alle Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit durch die koordinierende Funktion der Geschäftsführung erfasst sind. Die Frage der direkten Berichterstattung der PR-Abteilung an die Organisationsleitung (Faktor 4) ist durch die Struktur der Stiftung an sich gegeben.

Die von der Stiftung verfolgte Strategie ist in Teilen an dem symmetrischen Zwei-Wege-Modell der Excellence-Theorie angelehnt, zum Teil aber auch an dem Public-Information-Modell. (Faktor 5) Die Stiftung versucht durch Lobbying, Bildungsarbeit und Kooperationen ihre Ziele zu erreichen. Mit ihren Kampagnen versucht die Stiftung, wenn auch nur begrenzt konfrontative Themen aufzugreifen, arbeitet aber auch dabei mit Kooperationen und bleibt somit der Gesamtstrategie treu. Wie schon beim WWF wird Dialog eher als Gegensatz zur Konfrontation verstanden und spiegelt sich nur zum Teil in den verwendeten Mitteln wider.

Der Faktor 6, wonach mindestens ein führender PR-Angestellter in der Manager-Rolle sein soll, ergibt sich bei der Wildtier Stiftung aus der vorher beschriebenen Struktur. Der Geschäftsführer Öffentlichkeitsarbeit und Marketing ist weitestgehend mit Management-aufgaben innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit betraut. Handwerkliche Tätigkeiten werden von ihm nur zu einem geringen Teil ausgeführt und ansonsten der Assistentenstelle oder der Agentur überlassen. Der Faktor 7, der das Potenzial der PR-Abteilung beschreibt, lässt sich nur zum Teil in der Stiftung finden. Die mit PR-Aufgaben betrauten Personen können keine PR-bezogene akademische Ausbildung, also beispielsweise in Kommunikationswissenschaft, vorweisen. Vielmehr ist „learning-by-doing“ das vorherrschende Prinzip, unterstützt durch ein hohes Interesse an Weiterbildungen, wissenschaftlicher Forschung und an den berufständischen Organisationen. Der Faktor 8, die Gleichbehandlung von Männern und Frauen, lässt sich aufgrund der Größe der Organisation sicherlich nur eingeschränkt beantworten. In der gesamten Stiftung ist das Verhältnis von Männern und Frauen zwar gleich, auf der Führungsebene hingegen nicht. Eine explizite Förderung von Frauen, zum Beispiel bei der Besetzung neuer Stellen, gibt es nicht.

Auf der Organisationsebene wird die vom Excellence-Modell propagierte symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation (Faktor 9) zum Teil durch die grundlegende Strategie der Stiftung erfüllt. Wie bereits erläutert verfolgt die Stiftung eine eher auf Kooperation und Dialog angelegte Kommunikationsstrategie. Auch die organisatorische Forderung, dass der PR-Direktor Einfluss in oder mit der dominanten Koalition haben soll (Faktor 10) ist durch die Einheit von Geschäftsführer und PR-Betreibenden gegeben. Diese Personalunion führt allerdings auch dazu, dass Entscheidungen in der Öffentlichkeitsarbeit vor allem auf der Ebene der Geschäftsführung getroffen werden. Aber es gibt auch eine, wenn auch wenig institutionalisierte, Struktur, mit der die Mitarbeiter in die Entscheidungen der Organisation einbezogen werden. Vorschläge können aufgenommen werden. Die Mitarbeiter werden über Entscheidungen der Organisation informiert. Besonders ausgeprägt sind diese Strukturen allerdings nicht. Zwar ist in der internen Kommunikation ein Dialog möglich, aber die Strukturen sind nicht speziell darauf ausgerichtet. Auf der anderen Seite bedingt die relativ kleine Größe der Organisation eine sehr viel persönlichere Kommunikation über die unterschiedlichen hierarchischen Ebenen hinweg als dies in größeren Organisationen möglich wäre. Insgesamt zeigt die Stiftung einen Grad der Zentralisierung, gekennzeichnet durch

2.3 Deutsche Wildtier Stiftung – PR im kleinen Rahmen 193
die hohe Bedeutung der Hamburger Zentrale und der Geschäftsführer, aber auch durch die selbstständige Arbeit der Forschungsstationen. Der Grad der Formalisierung lässt sich ebenfalls auf mittlerer Ebene einordnen. Zwar gibt es eine ganze Reihe formaler Protokolle und Berichtswege, aber es gibt auch viel nicht-institutionalisierte Kommunikationswege und persönliche Kommunikation innerhalb der Stiftung. Der Grad der Hierarchisierung ist hingegen aufgrund der klassischen Linien-Organisation relativ hoch. Insgesamt ist die Stiftung also eher als mechanische Organisation einzuordnen denn als organische. (Faktor 13) Der Faktor 14 lässt sich auf die Deutsche Wildtier Stiftung nicht anwenden. Es gab in der Vergangenheit weder negative Einflüsse durch Mitglieder noch durch andere externe Faktoren, die eine Beeinflussung der Organisation in diesem Sinne darstellen würde. Durch das Aufgreifen provokanterer Themen in den PR-Kampagnen könnte es allerdings in Zukunft zu solchen Situationen kommen.

Insgesamt zeigen sich bei der Deutschen Wildtier Stiftung also zum einen eine ganze Reihe von Übereinstimmungen in den Excellence-Faktoren, von denen viele durch die grundlegende Strategie der Stiftung und durch die kleine Größe bedingt sind. Zum anderen zeigen sich Abweichungen, die wiederum zum Teil durch die Größe und durch die dadurch bedingte Personalunion von PR-Abteilung und Geschäftsführung hervorgerufen werden, aber auch welche Risiken dieser Weg birgt.

Bei der Auswahl von Themen für die Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich der Spagat, den nicht nur die Wildtier Stiftung zu vollführen versucht. Zum einen bestimmt die wissenschaftliche Arbeit auch die Schwerpunkte der Öffentlichkeitsarbeit der Stiftung. Auf deren anderen Seite wird versucht, Themen so aufzubereiten oder von Anfang an so auszuwählen, dass diese für die Pressearbeit und andere öffentlichkeitswirksame Aktionen nutzbar sind. Wie schon beim WWF zeigt sich auch bei der Wildtier Stiftung, dass die Anpassung an die Medien aus pragmatischen Gründen durchgeführt wird und dass auf der programmatischen Ebene – in Projekten oder beim Lobbying – sehr wohl an Themen gearbeitet wird, denen die Medienwirksamkeit fehlt. Die Benennung von Profiltierarten zeigt, welchen Weg eine Umweltorganisation nutzen kann, um komplexer Themen zu vereinfachen.

Das Internet wird von der Wildtier Stiftung zwar als wichtiges und auch als wichtiger werdendes Kommunikationsmedium angesehen, aber doch in erster Linie als einseitiges Informationsmedium verwendet. Hierbei zeigt sich, dass neben den mangelnden personellen und finanziellen Ressourcen vor allem die geringe Resonanz auf bisherige interaktive Angebote den Ausschlag gibt, diese nur bedingt weiter zu verfolgen. Damit wiederholt sich bei der Wildtier Stiftung eine Argumentation, die auch bei den beiden anderen deutschen Organisationen angeführt wurde.

194

IV. Empirie - Fallstudien

3. Fallstudien – USA

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan Die National Audubon Society gehört zu den größten Umweltorganisationen der USA, zu den so genannten Big Ten. Gegründet um die Jahrhundertwende ist die Audubon Society ein klassischer Vertreter der Organisationen aus der ersten Gründungswelle, der Conservation-Bewegung. Auch thematisch zeigen sich klare Bezüge zu dieser Organisationsgruppe.

Schwerpunkt war von Anfang an das Thema Vogelschutz. Der Gründer George Bird Grinnell, Herausgeber des Magazins „Forest and Stream”, rief 1886 seine Leser auf, eine Petition zum Schutz von Vögeln zu unterschreiben. 40.000 Menschen folgten diesem Aufruf und formierten sich zu einer ersten Gruppierung. Die Leser des Magazins waren in erster Linie Jäger und Naturfreunde, die – entsprechend der Vorstellungen der Conversation-Bewegung

– die Natur zum Nutzen der Menschen erhalten wollten. Grinnell benannte diese erste Gruppe „Audubon Society for the Protection of Birds”.273 Bereits 1887 wurde das erste Audubon Magazin von Grinnell herausgegeben. Die Entwicklung der Organisation verlief jedoch weniger geradlinig und ging von der Gründung verschiedener regionaler Organisation aus. 1901 schlossen sich nach und nach 35 der bundesstaatlichen Organisationen zu einer losen Förderation zusammen, dem „National Committee of Audubon Societies“. Eine feste Organisation mit Hauptquartier in New York wurde 1905 gegründet, erst mit dem Namen „National Association of Audubon Societies", 1940 mit der heute noch gültigen Bezeichnung National Audubon Society.274

Bis Ende der 90 Jahre war die Audubon Society eine der mitgliederstärksten Umweltorganisationen der USA. (Vgl. Hjelmar, 1996: 89) Danach setzte ein allmählicher Mitglie-derverlust ein und auch die Spenden gingen zurück. In den letzten Jahren hat sich die Organisation mehrfach umstrukturiert.275 Diese massiven Veränderungen sind in erster Linie auf die veränderte Wirtschaftslage zurückzuführen, denn wie viele andere amerikanische NGOs musste auch die Audubon Society weniger Einnahmen verzeichnen. In der Folge kam es zu Kündigungen und Änderungen in Titeln und Positionen der Mitarbeiter. Auch zum Zeitpunkt der Interviews und der teilnehmenden Beobachtung im Sommer 2004 befand sich die Organisation noch immer in einer Phase, in der strukturelle Veränderungen zu erwarten waren. Der hier dargestellte Stand entspricht der Situation innerhalb der Organisation wie ich sie zum Zeitpunkt der Interviews und der teilnehmenden Beobachtung vorgefunden habe.276

273 Benannt nach dem amerikanischen Ornithologen und Zeichner John James Audubon (1785-1851).

274 Zur Geschichte der Audubon Society vgl. Zeff, 1994: 32ff.

275 Das Ausmaß der Umstrukturierung zeigt sich zum Beispiel anhand, dass der Leiter der Abteilung Communications in seinen acht Jahren bei der Organisation sieben unterschiedliche Vorgesetzte hatte. (JB) 276 Informationen über der Änderungen, die seitdem stattgefunden haben, finden sich am Ende dieses Kapitels.

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 195

3.1.1 Grunddaten

Wie bei der Gründung der Organisation steht auch heute noch der Vogelschutz im Mittelpunkt der Arbeit, wenn auch ergänzt durch einen erweiterten Naturschutzansatz. Die Aufgabe der Organisation wird wie folgt beschrieben:

„Audubon's mission is to conserve and restore natural ecosystems, focusing on birds, other wildlife, and their habitats for the benefit of humanity and the earth's biological diversity. Our national network of community-based nature centers and chapters, scientific and educational programs, and advocacy on behalf of areas sustaining important bird populations, engage millions of people of all ages and backgrounds in positive conservation experiences.“277

Der Schwerpunkt auf Vogelschutz und schließlich auf Naturschutz führte dazu, dass Schutzgebiete ein bedeutender Teil der Arbeit wurden. Die ersten „Audubon Sanctuaries”

wurden 1905 eingerichtet, heute gibt es 60 dieser Schutzgebiete und fast 100 Informationszentren. Während bei den Schutzgebieten, der aktive Naturschutz und die Forschung im Vordergrund stehen, dienen die Informationszentren vor allem der Umweltbildung. Neben dem Hauptquartier der Organisation in New York gibt es noch 26 State Offices, die der Organisation direkt unterstellt sind. Daneben gibt es weitere Unterorganisationen, die 510
lokalen Chapter. (FB) Davon sind einige unabhängig von der Hauptorganisation, was ein Überbleibsel der Gründungszeit ist. Die Chapter sind daher nicht unbedingt verpflichtet, mit der Zentrale, dem Headquarter zusammenzuarbeiten. Auf der lokalen Ebene sind die meisten der Ehrenamtlichen aktiv.278

Insgesamt hat die National Audubon Society 2004 über 450.000 Mitglieder, die aber nur einen verhältnismäßig geringen Anteil an der Finanzierung der Organisation haben.279

Wichtigste Einnahmequelle sind Spenden und Nachlässe mit 57 Prozent, gefolgt von Einnahmen durch Lizenzvergaben für Produkte wie Bücher, aber auch für Reiseveranstalter oder Lebensmittelhersteller (14 %). Die Einnahmen durch Mitgliedsbeiträge machen nur 11

Prozent aus. Weiterer Einnahmequellen sind Gewinne aus Investments (11 %) und Land-verkäufe (7 %).280 Eine Liste führt neben Spenden von Privatpersonen auch eine große Zahl von Unternehmensspenden auf. Die Einnahmen sind in den letzten fünf Jahren kontinuierlich rückläufig. Konnte die Audubon Society 2001 noch Einnahmen von 93,2 Millionen Dollar verzeichnen, waren es 2004 nur noch 74,1 Millionen Dollar und erst 2005 wieder 79,5 Millionen Dollar.281 Nach eigenen Angaben gehen 75 Prozent des Budgets in dem Bereich „Conservation Program“, eine generelle Kategorie unter die auch die Öffentlichkeitsarbeit fällt. Auf den Bereich „Development“, in US-Organisation eine häufig genutzte Bezeichnung für Fundraising, entfallen zehn Prozent, weitere acht Prozent für „Membership Promotion and Services“ und 7 Prozent für „Management and General“.282

Die Zusammenarbeit mit Unternehmen ist im Bereich der Spenden und der Lizenzvergabe eine wichtige Komponente der Audubon Society. Bei jeder Kooperation mit Unter-277 http://www.audubon.org/nas/, Stand: 13.10.2005

278 Die Zahl der ehrenamtlich Aktiven wird von der Audubon Society selbst auf zwischen 35.000 und 100.000
geschätzt. (FB)

279 Die Angaben beruhen auf dem Jahresbericht von 2002, S.42. In den folgenden Jahresberichten wird die Aufteilung der Einnahmen in dieser Genauigkeit nicht mehr geliefert. Es werden nur die Gesamteinnahmen dargestellt.

280 Diese Einnahmequelle taucht in den folgenden Jahren nicht mehr auf bzw. ist durch die fehlende Aufschlüsslung der Einnahmequellen nicht mehr auszumachen.

281 Einnahmen 2002 – 82, 2 Millionen Dollar, 2003 – 80,7 Millionen Dollar (Quelle: Jahresberichte 2002 bis 2005) 282 Auch diese Aufschlüsselung stammt aus dem Jahresbericht 2002, da in den folgenden Jahresberichten keinerlei Daten zur Verteilung der Ausgaben geliefert werden.

196

IV. Empirie - Fallstudien
nehmen wägt die Organisation im Einzelfall ab, ob sie diese eingeht oder nicht. Lizenziert werden ausschließlich Produkte, die in einem weiteren Sinne etwas mit der Organisation zu tun haben, zum Beispiel Bücher über Vögel, Naturvideos. Aber auch ökologisch angebauter Kaffee darf sich mit dem Audubon Logo schmücken. Zusammenarbeit mit Unternehmen besteht auch im wissenschaftlichen Bereich.283

Organisatorisch hat die Audubon Society eine ausgeprägte hierarchische Struktur.

Laut Fragebogen ist die Audubon Society eine funktionale Organisation, bei näheren Betrachtung handelt es sich jedoch um eine Linien-Organisation, die in einigen Bereichen funktionale Querverbindungen hat, die allerdings nicht formalisiert sind, sondern meist auf die Initiative einzelner Mitarbeiter beruhen. Insgesamt arbeiten 726 Mitarbeiter für die Audubon Society, davon 623 mit Vollzeitverträgen, 103 in Teilzeit, 314 Frauen und 412

Männer. (FB)284 An oberster Stelle steht das Board of Directors, besetzt mit ehrenamtlichen Direktoren, die ernannt bzw. vorgeschlagen werden und durch eine Wahl der Mitglieder bestätigt werden.

„The board kind of developed, it is kind of self-perpetuating body. There are 40 people on there, 40 slots. […]To get on the board you have to get nominated. The nominating committee consists of board and staff. The nominating committee get its nominations from staff who work on looking at people that had been spoken to by the board or who are friends of the board or who are friends of friends or who are major donors and they go to this people and say, well do you like to be on the National Audubon Society board of directors and they say sure, I am interested. So give me some biographical information.“ (JB)

Ein Direktor kann eine maximale Amtszeit von zwei mal drei Jahre haben, danach muss er oder sie das Board verlassen. Ausgenommen von dieser Regelung sind Personen, die innerhalb des Boards ein Amt haben. Es hat eine Art Aufsichtsratsfunktion. In der Vergangenheit hat sich das Board bis zu fünfmal im Jahr getroffen und die Entscheidungen des Managements stark beeinflusst. Inzwischen trifft es sie sich nur noch dreimal im Jahr. (JB) Unterhalb des Boards of Directors steht das so genannte Management-Team, das die Geschäftsleitung der Organisation ist. An oberster Stelle steht der President, unter ihm der Chief Operating Officer und ein Teil der Vice Presidents.

„It is the head of every major division of the organization. So that would be the president, the chief operating officer, the chief development officer, the chief scientist, the chief legal counsel-lor, the chief human resources officer, chief information officer which be computers, and than chief financial officer. Communication is represented by the Chief Operating Officer, and then there is the chief field officer who is in charge of all the field programs and then also on the management team are a couple of people under that level – that would be the person in charge of 283 http://www.auduboncoffeeclub.com/shop/customer/home.php, Stand: 30.1.2006 - Nicht immer sind die Entscheidungen der Organisation dabei unumstritten. Die Zusammenarbeit mit einer umweltschädlichen Papierfirma wurde abgelehnt. Auf der anderen Seite wurde eine $ 750.000-Spende der Firma Monsanto, die gentechnisch verändertes Saatgut und Pestizide herstellt, angenommen. Mit dem Geld sollte eine Studie über die Auswirkungen der Monsanto-Produkte durchgeführt werden. Ein Protest der Mitglieder oder der Öffentlichkeit blieb aus. Ein anderes Mal musste die Organisation die Teilnahme an einer Konferenz zu Pestiziden absagen. Ziel dieser von Unternehmen und einer Stiftung initiierten Konferenz war ein Buch zum richtigen Umgang mit Pestiziden zu-sammenzustellen. Die Tatsache, dass die Audubon Society dafür $ 35.000 bekommen sollte und die Verwendung von Pestiziden nicht generell kritisiert werden sollte, führte zu massiven Protesten der Mitglieder. Diese Beispiele zeigen, dass die Audubon Society keine klare Linie bezüglich der Kooperationen mit Unternehmen hat.

284 Die hier dargestellten Zahlen entsprechen dem Stand zum Zeitpunkt der schriftlichen Befragung im Sommer 2004. Da wie oben ausgeführt seit dem wiederum weitere Umstrukturierungen und damit einhergehende Perso-nalwechsel stattgefunden haben, könnten sich die Zahlen verändert haben. Neuere Zahlen waren nicht mehr zu bekommen.

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan

197
field division, the director of the east coast field operations and the director of west coast field operations. They are part of the management team even though they are not chief officers.” (JB) Das Management-Team trifft sich einmal im Monat. Auf diesen Treffen werden die wichtigsten Entscheidungen der Organisation getroffen. Da die Mitglieder des Teams über die USA verstreut sind, finden die Treffen immer in verschiedenen Staaten statt und dauern dann zwei Tage.

Abbildung 16: National Audubon Society – Organigramm285

Neben den Vice Presidents im Management-Team, führen noch weitere Mitarbeiter diesen Titel. Diese Vice Presidents stellen die mittlere Management-Ebene dar und haben meistens, wenn auch nicht immer, Angestellte unter sich, die ihnen gegenüber weisungsgebun-den sind.286 Unterhalb dieser Ebene stehen die restlichen Angestellten ( staff) für die verschiedenen Bereiche in der New Yorker Zentrale und in den State Offices. Auch diese Angestellten haben zum Teil unterschiedliche Positionen innerhalb der Organisationshierar-chie, verbunden mit unterschiedlichen Titeln, z.B. Director oder Manager. Insgesamt zeichnet sich die Audubon Society durch eine hohe Anzahl von Hierarchieebenen aus.

285 Quelle: internes Organigramm, entspricht dem Stand von Anfang 2004.

286 Im Rahmen einer Umstrukturierung wurden die Titel angeglichen. “It was a reorganization of titles only, there was no reorganization of any structure. Just to differentiate what these people were doing in comparison to other Vice Presidents. It was to put them at a slightly higher level then the rest of the Vice Presidents, because they had the Vice Presidents reporting to them and they had a Senior Vice President title and in an effort to make the reporting structure clearer and to make the titles more transparent, they simply took the Vice President-titles and made them all equal. If you are a Vice President you have the same level of equality. […] But then they took the heads of the departments and elevate them to chief level. They were now Chief Officers.” (JB)

198

IV. Empirie - Fallstudien

3.1.2 Öffentlichkeitsarbeit

Definition und Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit ist bei der National Audubon Society stark medienzentriert, d.h. es wird überwiegend Pressearbeit betrieben. Als Kernaufgaben der Öffentlichkeitsarbeit für die Organisation werden Pressearbeit/Medienbetreuung genannt, aber auch Kampagnen, das Erstellen von Broschüren und anderem Informationsmaterial und die Organisation von Veranstaltungen. (FB) Daneben ist die interne Kommunikation eine Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit, die nach eigenen Angaben einen hohen Stellenwert hat. Dazu gehört das Erstellen von Texten etc. für die interne Kommunikation bzw. für das Intranet, aber auch die Beratung von Vorstand, Geschäftsführung und den anderen Abteilungen. (FB) Die Ausrichtung auf Medienarbeit spiegelt sich in den Zielen der Öffentlichkeitsarbeit wider. Dementsprechend werden hohe Medienresonanz, viele Veröffentlichungen und qualitativ hochwertige Medienresonanz als wichtigste Ziele angegeben. Darüber hinaus soll die Öffentlichkeitsarbeit Meinungsänderungen bei Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft und in der Bevölkerung bewirken, politische Entscheidungen beeinflussen, die Bevölkerung und Mitglieder mobilisieren, Spenden einwerben und die interne Kommunikation verbessern. (FB)

Interessant ist dabei, dass unter den Zielen auch solche sind, die nicht mit den Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit übereinstimmen. Das Einwerben von Spenden ist zwar ein PR-Ziel, das Fundraising ist jedoch eine eigene Abteilung innerhalb der Audubon Society, die nur sehr begrenzt mit der Öffentlichkeitsarbeit zusammenarbeitet. Lobbying ist ebenfalls eine eigenständige Abteilung mit einem Büro in Washington. Die Lobbyisten sind oftmals Auftraggeber für die Pressearbeit, zum Beispiel wenn als Reaktion auf Gesetzgebungen Pressemitteilungen geschrieben werden sollen.

„Our lobbyist, our Washington office, may say, we need to get a press release out in five key congressional districts, because a bill has come up that we need to have an opinion on, we need to mobilize our people in those congressional districts and we need to make sure, that the congressman know that his home state supporters in his district support Audubon’s position.”

(JB)

Kampagnen sind ebenfalls keine genuine Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit. Bei Kampagnen, wie „Audubon at home”287, liegt die Hauptverantwortung nicht bei der Öffentlichkeitsarbeit, sondern bei anderen Abteilungen, wie dem Science Department. Die Öffentlichkeitsarbeit ist dann in erster Linie ein Dienstleister innerhalb der Organisation. „And our job would be to use media, my specific job, my job and the two people under me, specifi-cally to use media, to get that message out in front of the target audience.” (JB) Die Öffentlichkeitsarbeit und damit die Pressearbeit der Organisation ist insgesamt stark an wissenschaftlichen Ergebnissen orientiert, die in anderen Bereichen der Organisation entstehen. Der Bereich Umweltbildung ist ebenfalls eine wichtige Komponente. Dementsprechend ist die Öffentlichkeitsarbeit kaum konfliktträchtig, sondern setzt vor allem auf neutrale Informationsvermittlung. Negative Berichterstattung über die Audubon Society ist daher eher selten.

287 http://www.audubon.org/bird/at_home/, Stand: 30.1.2006

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 199

„We don’t get slammed, however if we are going into, and this is got to be part of the fact that we tend to either work on issues that are scientifically oriented like watch list, the mention that we are hoping to get is, that these birds are in trouble and we are just the messenger. Being the messenger you don’t get slammed too often. When you get involved in something that has a strong lobby on the other side that’s when you get negative pieces and they are almost invariable opinion pieces, they are never reporting, because reporting generally tends to be very based on facts as opposed to opinions, generally. Well obviously there are opinion pieces and they are al-so investigative pieces that have a strong point of view, but we are going to environmental writers, we are going to outdoor writers, we are going to science writers, we are presenting them with scientific information or what we would call a policy recommendation based on scientific information and it gets really hard to refute those, when you’ve got the science backing you up.”

(JB)

Die Fokussierung auf Pressearbeit wird von den PR-Angestellten als ein eindeutiger Mangel der Öffentlichkeitsarbeit der Audubon Society angesehen.

„I think it is not adequate, honestly. I think this organization has a lot of good stories to tell and in particular it got a couple of really good programs, that have a pr component, that would engage people on a broad scale, but I think, sort of the failing is, that in making a value judgement on what is the best course of action and supporting that course, with not just people doing media relations work, not that we don’t do a fine job, but we are really not all that there is to a public relations campaign.” (JB)

Eine andere Mitarbeiterin sieht das ähnlich. „Our entire department focuses more on press then anything else, which you know I wish we had kind of the opportunity to work on other things. […] I think there is a lot more that can be done in terms of building partnerships and community outreach.” (LV)

Die medienzentrierte Ausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit in der Audubon Society wird in erster Linie auf die Einstellung des Managements zurückgeführt, denn die PR-Mitarbeiter würden von sich aus eine umfangreichere Art der Öffentlichkeitsarbeit praktizieren. Zwar wird innerhalb des Managements erkannt, dass eine Notwendigkeit für Öffentlichkeitsarbeit besteht, aber die Bedeutung wird insgesamt eher gering eingeschätzt, um diesen Bereich entsprechend personell und finanziell auszustatten.

„I think they [das Management-Team, Anm.d.A] feel that the money is not worth, it is not worth the expense of money. That they feel that it is possible to do what they want to do using media relations alone and using internal communications and whatever marketing can be done, and marketing actually does quite a bit in terms of things that don’t cost anything, but I really think that if you are going to change the way people act, you don’t change the way people act by having a great story to tell and telling it to people who usually cover you. What you have to then do is raise the stakes, create a reason for people to want to find out what you are doing.” (JB) Von Seiten der anderen Abteilungen wird die Öffentlichkeitsarbeit hingegen durchaus geschätzt, vor allem als Berater. „From the bottom it is different. There is a high value placed on it from the field and from the bottom. The field is constantly asking for help.” (JB) Die Situation der Öffentlichkeitsarbeit wird somit vor allem von der Einstellung des oberen Managements bestimmt. Diese Einstellung steht im Widerspruch zu dem 1995 beschlosse-nen strategischen Plan. Darin heißt es:

„Audubon should apply its great communications strength by using its variety of communication vehicles to reach a diverse audience in support of its mission, vision, and major priorities.

Audubon should develop an integrated communication strategy and review options to increase the effectiveness of each of its communication media and approaches in supporting the activities of the organization.”288

288 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, Seite 23

200

IV. Empirie - Fallstudien

Somit gibt es einen Widerspruch zwischen der öffentlich propagierten Zielen der Organisation und der Arbeitsrealität der Öffentlichkeitsarbeit.

Mittel der Öffentlichkeitsarbeit

Entsprechend des Verständnisses von Öffentlichkeitsarbeit als Medienarbeit sind Pressemitteilungen und Kontakte mit Journalisten die wichtigsten Mittel. (FB) Neben den aktiven PR-Mitteln, besteht die Öffentlichkeitsarbeit vor allem aus reaktiven Arbeiten, d.h. in erster Linie das Beantworten von externen Anfragen, nicht nur von Journalisten.

Ein wichtiges Kommunikationsmittel ist – auch historisch bedingt – die Mitgliederzeitschrift, das „Audubon Magazine“. „The magazine has a huge value; it is the most visi-ble aspect of our communication tools. It is the thing most people see.” (JB) Das Magazin beansprucht verhältnismäßig hohe personelle und finanzielle Ressourcen, wird allerdings nicht von der Öffentlichkeitsarbeit produziert, sondern von einer eigenen Redaktion. Das Magazin war früher nur für Mitglieder, wurde aber auch an Spender geschickt und war vorübergehend öffentlich im Zeitschriftenhandel zu kaufen. Die Öffentlichkeitsarbeit nutzt Inhalte aus dem Magazin, um die Audubon Society in die Medien zu bringen.

Als weitere Mittel haben noch das Erstellen von allgemeinem Informationsmaterial wie Broschüren, Flyer etc. und von Foto-/Videomaterial eine hohe Bedeutung. Die Materialien, die von Öffentlichkeitsarbeit und Marketing hergestellt werden, machen aber nur einen geringen Anteil aus. Auf der lokalen Ebene werden ebenfalls Flyer und Broschüren erstellt und das meist ohne das die Öffentlichkeitsarbeit der Zentrale darüber informiert werden. Es gibt dafür lediglich ein „Branding Book“, das Verwendung von Logos, Schrifttypen und zentrale Botschaften ( messages) vorgibt. Allerdings wird das nicht von allen beachtet und es gibt auch keinen Zwang zur Absprache mit der Öffentlichkeitsarbeit.

Neue Medien

Die Webseite der National Audubon Society existiert seit 1993 und bietet neben allgemeinen Informationen auch aktuelle Nachrichten und einen speziellen Mitglieder-Bereich.

Entsprechend der Ausrichtung auf Medienarbeit findet sich auf der Webseite ein Pressebereich mit aktuellen Pressemitteilungen, Fotos und Ansprechpartnern. Das Audubon Magazine ist ebenfalls auf der Webseite mit einer speziellen Unterseite vertreten, auf der extra für das Internet geschriebene Artikel zu finden sind.289 Die Webseite wird täglich aktualisiert. Zuständig dafür ist das Marketing, aber auch die Öffentlichkeitsarbeit, die entsprechend aktuelle Artikel produziert. Außerdem bereitet die Öffentlichkeitsarbeit Informationen aus anderen Abteilungen für die Webseite auf. Einige wenige, nicht aktuelle Teile der Website werden zum Teil von den entsprechenden Abteilungen selbst bzw. über den Umweg über die IT-Abteilung gepflegt. (FB)

Interaktive Elemente werden auf der Webseite nur selten eingesetzt, zum Beispiel Umfragen. Außerdem gibt es Aufrufe, sich für bestimmte Themen oder zu bestimmten Gesetzgebungsverfahren mit einem vorgefertigten Schreiben an Politiker, zum Beispiel an Kon-gressabgeordnete zu wenden. Dieser interaktive Teil der Audubon-Online-Aktivitäten wird maßgeblich durch einen externen, spezialisierten Dienstleister betreut.290 Auf der dafür eigens eingerichteten Webseite können sich interessierte Nutzer registrieren und werden dann regelmäßig über das so genannte „Audubon Advisory“ zwei mal im Monat über neue 289 http://magazine.audubon.org/index.html, Stand: 14.10.2005

290 http://www.capitolconnect.com/audubon/summary.asp?subject=411&flow=2, Stand: 14.10.2005

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 201

Aktionen informiert. Außerdem können die registrierten Nutzer auf eine Datenbank zugreifen, die Informationen über Abgeordnete und deren Abstimmungsverhalten in naturschutz-relevanten Gesetzgebungsverfahren enthält.

Die Audubon Society erstellt eine Reihe von Newslettern, die vor allem von den Chapters angeboten werden. Auf der nationalen Ebene gab es in der Vergangenheit spezielle Newsletter, zum Beispiel im Bereich „Science“. Diese Angebote wurden jedoch wieder eingestellt. Insgesamt würden die Mitarbeiter in Öffentlichkeitsarbeit und Marketing die Webpräsenz gerne weiter ausbauen. Geplant ist in diesem Zusammenhang zum Beispiel ein interaktiver „Bird Guide“, also eine Art Lexikon, das Vogelfreunden dazu dient, ihre Beobachtungen mit einer Datenbank abzugleichen. Der Ausbau der Internetaktivitäten wurde bereits in dem 1995 verabschiedeten strategischen Plan (siehe unten) als wichtiges Kommunikationsmittel postuliert. „Audubon's electronic network has the potential to support all the major programs: grassroots network, campaigns, and educational initiatives. This network should be further developed to better interconnect members and staff, as well as to inform the general public about Audubon activities.”291 Wie aber schon bei der Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit folgten auch dieser Ankündigung keine Taten, z.B. in Bezug auf die personellen oder finanziellen Ressourcen für die Online-Aktivitäten.

Evaluation

Evaluation bedeutet für die Öffentlichkeitsarbeit der National Audubon Society entsprechend der Fokussierung auf Medienarbeit in erster Linie die Auswertung von Presseclippings. Dies erfolgt zum größten Teil intern durch die Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit, d.h. durch eigene Recherchen. Eine Analyse der Qualität der Presseberichterstattung wird nur unsystematisch durch die Mitarbeiter bei der täglichen Durchsicht der Clippings vorgenommen. Um größere, wichtige Presseaktionen zu evaluieren, wird eine externe Agentur in Anspruch genommen, die Clippings sammelt und eine Analyse bezüglich Reichweite, Plat-zierung und Zielgruppen vornimmt. Für einen kontinuierlichen Clipping-Service dieser Art fehlt allerdings das Geld.

Für die Webseite werden die Zugriffszahlen292 erfasst, aber ebenfalls nur unsystematisch ausgewertet. Zusätzlich setzen sich nach größeren Projekten die Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings zusammen und analysieren ihrer Arbeit. Dabei wird immer auch jemand hinzugezogen, der nicht direkt an dem jeweiligen Projekt mitgearbeitet hat, um so eine unabhängigere Einschätzung zu bekommen. Diese als „interdepartmental review and rating of peer efforts“ (FB) bezeichnete Art der Evaluation ist jedoch unsystematisch und wird eher selten betrieben.

Als eine einmalige Form der Evaluation lässt sich eine Imagestudie einordnen, die im Jahre 2000 durchgeführt wurde. Ziel war es, zu erfahren, wie die Audubon Society bei den Menschen wahrgenommen wird, um darauf hin eventuell ein „Re-Branding“ der Organisation vorzunehmen. Mit Hilfe einer Agentur wurden Focus Groups293 durchgeführt.

„We know that we are thought to be a reliable organization, very solid science background that speaks from a position of authority on conservation and bird issues. We also know that not ma-ny people who hold that opinion know exactly what it is what we do within this field, but they 291 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, Seite 24

292 Es wurden von der Organisation keine Angaben zu den PIs gemacht, aber nach eigenen Angaben verzeichnet die Webseite 100.000 Visits pro Monat. (FB)

293 Focus Groups sind ein qualitatives Forschungsinstrument der Marktforschung, bei dem eine Gruppe von Teil-nehmern zu einem abgegrenzten Thema unter der Leitung eines Moderators diskutieren.

202

IV. Empirie - Fallstudien
believe that we are doing good work. So there is a very high name-recognition, which I would not have thought necessarily was the case, because the name Audubon does not say birds directly. It says some Frenchman name and so you kind of have to make a connection in your mind and people apparently make that connection.” (JB)

Die Botschaften wurden ebenfalls evaluiert. “We were looking at messages and what messages we used and how the public reaction towards these messages was and also what the public knew about us.” (JB) Im Rahmen dieses Prozesses wurden außerdem zentrale Botschaften ( messages) getestet, die in Zukunft verwendet werden sollten.

„Some of them tested extremely well that are the ones we ended up using. This was part of our sharpening of our image and our communications that we did on our own independent of the branding exercise, the initial branding exercise. And what we’ve came up with was three messages that people really understood and felt explained what it was that we do.” (JB) Es ist ein Ziel, diese Botschaften in Zukunft nochmals zu testen, um festzustellen, ob sie noch funktionieren und vor allem, wie sie bei den verschiedenen Zielgruppen ankommen.

Aber auch dieser Prozess war gekennzeichnet durch eine nur wenig strategische Herangehensweise und einen Wechsel der ausführenden Agentur, so dass am Ende nur noch intern daran weiter gearbeitet wurde. Die Öffentlichkeitsarbeit war mit den Ergebnissen der Studie eher unzufrieden.

„I realized that they really didn’t want to re-brand the organization. They thought they did, but what they really wanted was a new logo, that was easy to reproduce and clearer understanding of what the organization was about. They didn’t get there, although now we have a new logo.”

(JB)

Von Seiten der Mitarbeiter in Öffentlichkeitsarbeit und Marketing besteht ein Interesse mehr Evaluationen zu betreiben, beispielsweise um die Webseite regelmäßig über Online-Umfragen zu evaluieren, um so auch Feedback bezüglich der Angebote auf der Webseite, aber auch allgemein zur der Organisation zu bekommen. Allerdings werden dafür nicht die personellen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung gestellt. Vom Management werden Evaluationen auch nicht verlangt, d.h. sie werden nicht benötigt, um die Arbeit zu rechtfertigen. Die Evaluationen werden somit ausschließlich für interne Zwecke in der Öffentlichkeitsarbeit durchgeführt. Neben dem mangelndem Interesse des Managements wird das Nichtvorhandensein eines Kommunikationsplanes für die fehlende Evaluation verantwortlich gemacht. “We haven’t done evaluation because we’ve never done one of these national plans.” (JB)

3.1.3 Interne Organisation der PR-Funktion

Der Schwerpunkt im Bereich Pressearbeit zeigt sich in der personellen Besetzung im Kommunikationsbereich. Grundsätzlich sind zwei Abteilungen dem Kommunikationsbereich zuzuordnen, deren Aufgaben sich in einigen Bereichen überschneiden. Da sind zum einen die beiden Abteilungen Communications und Marketing. Public Relations gibt es mit dieser Bezeichnung weder als Abteilung noch als einzelne Position. Innerhalb der Audubon Society wird jedoch die Abteilung Communications als Öffentlichkeitsarbeit angesehen. Zu einem geringen Teil wird eine Agentur für Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt, zum Beispiel um Veranstaltungen zu organisieren oder um Informationsmaterial zu produzieren. (FB)

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 203

Die unklaren Bezeichnungen der Abteilungen finden sich in den Titeln und Positionen der Mitarbeiter wieder.294 In der Marketingabteilung gibt es eine Leiterin mit der Bezeichnung Director of Marketing & Communications. Ihr unterstellt ist nur eine weitere Mitarbeiterin, die als Web Content Manager für die inhaltliche Gestaltung der Website zuständig ist. Hauptaufgaben des Marketings sind aber das Erstellen des Jahresberichtes, das Merchandising und das Produzieren von Broschüren.

In der Abteilung Communications arbeiten drei Personen. Der Titel des Leiters ist Director of Communications.295 Unter ihm arbeiten zwei Angestellte, eine ist Media Relation Manager, die andere Media Representative. Die beiden Positionen sind zwar hierarchisch auf zwei getrennten Ebenen, aber beide übernehmen die gleichen Aufgaben, so dass die unterschiedlichen hierarchischen Ebenen in der praktischen Arbeit keine Bedeutung haben.

Der Director of Communications definiert seine Aufgabe wie folgt:

„My description of what I do would be, oversee media relations planning and strategy and execute implementation of the planning and strategy through day-to-day media relations campaigns and long-term campaigns. And also oversee internal communication from the standpoint of gathering information and distributing it at a pretty basic level and than helping the people who repackage the information for the website and for e-mail-lists to repackage the information for others people use.” (JB)

Er versteht sich nicht als derjenige, der eine PR-Strategie konzipiert. Die Planung liegt bei der höheren hierarchischen Ebene. Die PR-handwerklichen Tätigkeiten stehen bei allen drei Mitarbeitern aus der Kommunikationsabteilung im Vordergrund, denn sie sind vornehmlich mit dem Schreiben von Pressemitteilungen und Journalistenkontakten beschäftigt. Sie haben sich dafür die Themen ( public policy, science, education) und die Bundesstaaten untereinander aufgeteilt. Der Leiter der Abteilung ist ebenfalls sehr stark mit handwerklichen Tätigkeiten beschäftigt. Neben Pressemitteilungen schreibt er Texte für die Webseite und für Broschüren und auch Reden. Planenden Tätigkeiten wie Konzeption und Planung machen nach eigener Einschätzung nur ca. 20 bis 30 Prozent seiner Arbeit aus und beziehen sich dann vor allem auf einzelne Presseaktionen.

Bis 2003 gab es eine koordinierende Position über Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, den Vice President of Communications, Marketing and Strategic Planning, später umbenannt in Chief Communications, Marketing and Planning Officer. Er wurde im Dezember 2003 entlassen.296 Zum Zeitpunkt der Interviews war die Abteilung Communications dem Chief Operating Officer unterstellt, während das Marketing einen anderen Vorgesetzten hatte.

„I [ Director of Communications, Anm.d.A.] report directly to the Chief Operating Officer, who reports directly to the president. There are a number of people who report to the Chief Operating Officer, who are themselves, chief officers, and I and the chief editor of the magazine are the only two to report to him who are not chief level officers. […] The marketing director for some reason reports to the head of the information system, the Chief Information Officer, who is in charge of the computers. It is a temporary situation.” (JB)

294 Es entspricht der Arbeitskultur in den USA viele differenzierte Titel für unterschiedliche Positionen zu haben.

295 Zum Zeitpunkt seiner Einstellung war der Titel Director of Public Affairs, er wurde erst später zu Director of Communications geändert. “I said that that is not my title, because I am not going to do public affairs for you, because that is a higher level job, unless you want me to do in, in which case I should be a Vice President, but if that is it, I am actually director of public relations or public affairs.” (JB) 296 Er wurde eigentlich eingestellt mit dem Hauptziel die Center and Sanctuaries auszubauen. Da für diese aufwendigen Ziele zunehmend das Geld fehlte, wurden erst die entsprechenden Projekte eingestellt und dann auch der Vice President entlassen. Hinzu kamen Konflikte zwischen den Bereichen Kommunikation und Development.

204

IV. Empirie - Fallstudien

Diese Aufteilung wird zusätzlich erschwert, da der Chief Operating Officer weiterhin seine vorherige Position als Chief Public Policy Officer in Washington ausführt. Treffen mit ihm sind daher selten, vieles wird telefonisch oder per E-Mail abgesprochen. Sowohl die Öffentlichkeitsarbeit als auch das Marketing erklärten, dass es dadurch eigentlich keine wirklich verantwortliche übergeordnete Person für den gesamten Kommunikationsbereich gibt.

Die Leiter der beiden Abteilungen versuchen diesen Mangel auszugleichen, in dem sie sich verstärkt absprechen und mit dem Leiter der Abteilung Development zusammenarbeiten.

Insgesamt wird diese Situation als unbefriedigend beschrieben. Alle Mitarbeiter wünschen sich einen Vorgesetzten mit einer koordinierenden Funktion im Kommunikationsbereich, der die Interessen beider Abteilungen im Management-Team vertritt. Es kommt ihnen aber nicht nur darauf an, eine solche koordinierende Person zu haben, ihnen ist auch wichtig, wer diesen Posten übernimmt und welche Sichtweise von Kommunikation derjenige hat.297

Die Mitgliederzeitschrift „Audubon Magazine“ wird von elf Redakteuren erstellt. In den Centers und Sanctuaries gibt es ebenfalls Mitarbeiter, die eigene Öffentlichkeitsarbeit betreiben, wenn auch nicht als Hauptaufgabe. Sie bekommen Hilfestellung durch die Communications- und Marketingabteilung. Im Vergleich zu anderen Abteilungen sind Öffentlichkeitsarbeit und Marketing personell gering besetzt. Die Abteilung Development, das Fundraising, ist mit ca. 30 Leuten besetzt. In der Mitgliederbetreuung arbeiten 10 Personen, für den Bereich Lobbying arbeiten in Washington weitere 20 Leute.298 Diese machen jedoch keinerlei PR, obwohl es in der Vergangenheit dafür eigens einmal zwei Personen gab.

Budget

Das Budget der Communications-Abteilung299 ist mit $ 72.000 für 2004 (FB) relativ gering im Vergleich zum Gesamtbudget der Organisation und spiegelt damit die geringe Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Audubon Society wider. Außerdem blieb das Budget die letzten 10 Jahre ungefähr gleich, ist nur minimal gewachsen. (FB) „They don’t have money to spend on what we do.” (JB) Hinzu kommt, dass in den vergangenen Jahren den beiden Abteilungen Communications und Marketing zwar ein Budget zugeteilt wurde, beide Abteilungen jedoch vom Management angehalten worden sind, möglichst keine Ausgaben zu machen. Damit sollte das Gesamtdefizit der Organisation minimiert werden. Deshalb setzte die Kommunikationsabteilung kostengünstige Mittel wie Pressemitteilungen und das Telefonieren mit Journalisten ein, während das Marketing auf Kooperationen („co-marketing-relationship“) auswich.

297 Im Oktober 2005 wurde die Stelle des Vice President Marketing and Communications neu ausgeschrieben. In der Ausschreibung heißt es: „Audubon seeks an individual who is a talented strategist, able to develop and implement a multi-year plan to meet the desired outcomes of our communications and marketing efforts. This person will spearhead the effort to bring consistency and integration to the messages our organization disseminates to our members, the media, and the general public. Currently, Audubon’s decentralized structure lacks an efficient, coordinated approach to communications, internally and externally. Audubon intends to integrate a number of departments that routinely communicate with the public on the organization’s behalf. These departments include staff in Media Relations, Licensing, Development Communications, Audubon magazine, Web content, Constitu-ency Development, Branding, Print and Publications, etc. In addition, this individual will build a training program for staff around the country to improve the ability of our organization to communicate consistently and strategically with state and local constituencies.” (Quellle: http://www.audubon.org/nas/hr/job/vp_marketing_nyc.html, Stand: 19.10.2005) Der Director of Communications hatte die Organisation da bereits verlassen und die Marketing-Leiterin war über die Ausschreibung dieser Stelle nicht in Kenntnis gesetzt worden.

298 Diese Zahlen entsprechen dem Zeitpunkt der Interviews 2004.

299 Für die Marketingabteilung liegen mir leider keine Angaben vor.

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 205

Professionalisierung – Ausbildung / Weiterbildung

Alle in den beiden Kommunikationsabteilungen arbeitenden Angestellten sind Akademiker.

In beiden Bereichen, Communications und Marketing, überwiegen dabei die kommunikati-onsrelevanten Fächer. Drei der fünf Mitarbeiter haben Public Relations, Marketing oder Kommunikationswissenschaft studiert. Alle Mitarbeiter haben darüber hinaus Erfahrungen in der kommerziellen PR gesammelt, zum Teil in Unternehmen, zum Teil in Agenturen.

Das Interesse, im Non-Profit-Bereich zu arbeiten, wurde als Hauptmotivation für die Wahl des Arbeitsplatzes genannt. Hinzu kommt bei allen ein Interesse und zum Teil auch ein Engagement im Naturschutz.

„I think it guarantees that there is a certain level of commitment of the employees here to whether poor management to whether bad situations and poor moral that they are doing something good so there is a little bit of a feeling of getting something back from work that isn’t just a pay check.” (JB)

Weiterbildungen spielen bei der Audubon Society hingegen nur eine geringe Rolle. Dies wird zum einen auf die geringe Wertschätzung des Kommunikationsbereiches insgesamt zurückgeführt, zum anderen auf die mangelnden finanziellen Ressourcen. Dabei wurde in dem strategischen Plan von 1995 kontinuierliche Weiterbildung noch als Ziel festgelegt:

“Providing opportunities for professional training and development, including moving staff members around the organization to broaden skills and increase exposure to different issues and habitats, […]”300

Entscheidungsstrukturen

Die wesentlichen Entscheidungsbefugnisse liegen bei der Audubon Society beim Management-Team und dem Board of Directors. Die übrigen Mitarbeiter sind nur zu einem geringen Anteil in die Entscheidungsprozesse eingebunden. Eine Ausnahme ist da die Erarbeitung des generellen strategischen Plans, in die die Mitarbeiter systematisch mit einbezogen wurden. Dieser „Strategic Plan“301 wurde 1995 für die gesamte Organisation entwickelt und legte sehr breit definierte Ziele fest. Das Board of Directors hat dafür ein Strategy Development Committee ins Leben gerufen, in dem unterschiedliche Abteilungen und die Chapter vertreten waren. Auch die Öffentlichkeitsarbeit war damals mit einer Person in dem Komitee vertreten, durch die Vorgängerin des jetzigen Leiters. Zusätzlich wurden Focus Groups und Umfragen durchgeführt, bei den Mitarbeitern und Mitgliedern der Audubon Society und bei anderen am Naturschutz interessierten Personen und Experten.

„The Audubon strategic planning project was designed to be an inclusive and participatory process which emphasized the importance of input and review from and by all parts of the organization, including members, chapter leaders, staff and board. As such the strategic planning team interviewed 25-30 industry experts, 34 board members, and over 120 staff members. The team also conducted individual interviews or focus groups with over 700 chapter leaders and members and over 100 staff participating. In addition, 3 major surveys were conducted: a membership survey with 1,285 randomly selected members interviewed by phone, a chapter survey sent to all chapters (with over 275 responses received), and a staff survey sent to all staff (with over 145 responses received).”302

Durchgeführt wurde der gesamte Prozess durch eine externe Unternehmensberatung. Der strategische Plan legte langfristige Entwicklungsziele fest.

300 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, S. 21

301 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005

302 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, S. 34

206

IV. Empirie - Fallstudien

„The resulting plan maps Audubon's course for the next 25 years, as we dedicate ourselves to bringing about a national and, yes, worldwide culture of conservation. To accomplish this, our plan mandates that we: Sharpen the focus of Audubon's campaign and resources on the conservation of birds, other wildlife and their habitats; Expand our educational programs to nurture appreciation of nature and understanding of the essential link between ecological health and the well-being of human civilization; Invest heavily in Audubon's distinctive grassroots network as the primary instrument of our environmental advocacy; As we move forward, these initiatives will build upon our traditional strengths of education and advocacy. It will be by empowering ever-more citizens with the knowledge and means to be effective environmental advocates that we will bring about a culture of conservation.“303

Die endgültige Entscheidung über den Plan wurde vom Board of Directors getroffen. Das Papier trägt daher den Untertitel „Recommendations adopted by the Board of Directors“. In der alltäglichen Arbeit und damit bei der Umsetzung des strategischen Plans ist das Management-Team die wichtigste Entscheidungsinstanz, auch wenn das Board of Directors nach Angaben der Angestellten sehr großen Einfluss auf die Arbeit des Management-Teams hat.

„I think they have more influence than other boards I’ve seen in terms of the day-to-day operations of the organization. They are not calling us and inserting themselves at what we do, at least not usually, sometimes that happens, which is very inappropriate but what I think happens more often is that the board is a kind of interesting body because it will be influenced inside from within by powerful or charismatic people and the board may decide three month after the last meeting that it would like to do something totally different. We’ve had the organization going into three different directions within a two year period. That’s not good.” (JB) Schuld daran sei unter anderem die starke Zersplitterung des Boards in unterschiedliche Fraktionen. Vor allem die Vertreter aus den Chapters würden Entwicklungen blockieren und erst vor kurzem begonnene Projekte wieder stoppen.

Abgesehen von dem starken Einfluss des Boards und des Management-Teams arbeiten die verschiedenen Abteilungen auf den unteren Hierarchieebenen viel zusammen. „And even though there is this hierarchy there is a lot of cross-pollination, a manager from one department can work with me, we can get things done and don’t have to talk to their boss unless it is appropriate for me to do so.” (JB) Insofern haben die Mitarbeiter auf den unte-303 http://www.audubon.org/nas/ccc.html, Stand 15.10.2005 - Insgesamt wurden in dem strategischen Plan zehn Grundempfehlungen festgeschrieben, unter anderem: „1. Focus efforts and resources on a limited set of priorities directly relating birds, other wildlife, and their habitats to the continuance and prosperity of humankind, thereby fostering a culture of conservation and an environmental ethic. 2. Use ongoing programs ("programmatic themes") and coordinated, targeted campaigns as the vehicles for focusing resources on Audubon Habitats and on Audubon Issues directly affecting birds, wildlife, and their habitats. 3. Strengthen the distinctive grassroots network and reinforce the partnership between members, chapters, staff, and the Board to promote effective conservation at local, state, regional, and national levels. 4. Establish a network of "Audubon Centers" that become focal points in the community for promoting the culture of conservation and an environmental ethic by developing an appreciation, awareness, and understanding of birds, wildlife, and their habitats, and their inherent relationship to people.

5. Use education as a primary tool to develop an appreciation, awareness, and understanding of birds, wildlife, and their habitats and their association to people, and thereby promote the culture of conservation and an environmental ethic. 6. Work to influence public policies and private practices as a primary tool to conserve birds, wildlife, and their habitats. 7. Develop a human resource strategy that encourages teamwork and collaboration, emphasizes Audubon values, and makes Audubon a more rewarding and inspiring place to work and to volunteer. 8.

Integrate all major activities, including sanctuaries, science, communications and membership development, to support these recommendations and help advance the culture of conservation and an environmental ethic. 9.

Launch aggressive fundraising and marketing initiatives that allow Audubon to invest in these strategically important activities. 10. Align the roles of the Board of Directors with the strategy, as the Board is ultimately accountable for keeping Audubon focused on its mission and strategy.“

(http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, S. 7)

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 207
ren Ebenen einen gewissen Grad der Entscheidungsautonomie. Allerdings sahen alle von mir interviewten Mitarbeiter kaum Möglichkeiten, sich an den Entscheidungen und Entwicklungen der Gesamtorganisation zu beteiligen.

Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit

Die Pressearbeit ist überwiegend reaktiv, d.h. sie reagiert auf Ereignisse von außen, wie Gesetzgebungsverfahren und Nachrichten aus den State Offices. Entscheidungen über Vorgehensweise werden in solchen Zusammenhängen meist von der Abteilung selbst getroffen.

Innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit haben die beiden Mitarbeiter unterhalb des Leiters ebenfalls weit reichende Entscheidungsfreiheiten, wenn es um ihren Arbeitsbereich geht. Nur bei Krisenkommunikation, d.h. bei Ereignissen, die die Organisation insgesamt betreffen, wird Rücksprache mit dem Vorgesetzten, bzw. dem Management-Team gehalten. Ansonsten hat bei der Ausführung der Öffentlichkeitsarbeit vor allem der Leiter eine gewisse Entscheidungsfreiheit. “I have a remarkable amount of freedom to make a decision how to handle different issues.” (JB) Bei wichtigen Themen wird der Vorgesetzte informiert.

„So I get to make a judgement call based on my understanding of what’s news and what’s not news and based on my understanding of, or my estimation of how big the story is going to be and how connected it is to our core activity. I can make that decision but once I know something is on the top end of our visibility and somewhat deserving of their attention and needs a quote from them then I will send that to them and say you need to look at this and think about it.” (JB) Wie bereits erläutert, erfolgen die grundsätzlichen Entscheidungen im Management-Team und im Board of Directors, die auch Auswirkungen auf die Arbeit der Abteilungen Communications und Marketing haben. Es kann daher vorkommen, dass Entscheidungen bezüglich Pressemitteilungen oder Aktionen von oben herab gefällt werden und dass die Öffentlichkeitsarbeit ausführen muss, was von dem Management-Team beschlossen wurde.

„Sometimes we have to do things we don’t want to do but not that frequently.” (JB) Eine übergreifende strategische Planung für die Kommunikationsaufgaben gibt es nicht. Zwar wurde im Zusammenhang mit dem Branding-Prozess eine generelle Zielgrup-penanalyse durchgeführt und einige der Botschaften explizit ausgearbeitet. Eine detaillierte Planung der Kommunikationsaktivitäten fand und findet aber nicht statt, auch wenn alle Interviewten den Bedarf für solche Planung und für mehr Koordination sehen. In der Vergangenheit gab es solche Pläne, die wurden allerdings nicht beachtet oder aus finanziellen Gründen nicht umgesetzt. „I’ve done them, but then they go on to the bookshelf of things that we will look at later. When I got here I did one for every year I was here for the first four years and then I stopped doing them.” (JB) Zum Zeitpunkt der Interviews versuchten die Abteilungsleiter von Communications, Marketing und Development einen Planungsprozess neu einzuleiten. Das Team wird von der Marketing-Chefin geleitet. „We have evolved a kind of an informal work group and we work very well together, but it does require us to pull it together, I mean, there is no one sitting around the table at your weekly staff meeting, saying okay, you guys coordinate.” (NS) Bei Bedarf werden weitere Personen hinzugezogen, zum Beispiel aus dem Bereich Development. „We feel that what ever we do has to be tied to development, has to be tied to fundraising, otherwise what we are doing is simply in a vacuum and it doesn’t benefit anyone.” (JB) Die Notwendigkeit für Planungen wird vom oberen Management nicht gesehen. Die Konzeption von PR-Plänen wurde durch die Entlassung des Vice Presidents of Communications erschwert. Zusätzlich belastet wird die Arbeit durch die schlechte interne Kommunikation. Wichtigstes Ziel der drei Abteilungsleiter ist es, einen festen Marketing- und Kommunikationsplan zu etablieren, um dadurch

208

IV. Empirie - Fallstudien
mehr Sicherheit für die Planung und für das Budget zu erreichen und effektiver zu arbeiten.

„I think it would force us to be more audience focused, rather than being internally focused.” (NS) Daher sollte neben einem Jahresplan für die Kommunikationsaktivitäten auch eine langfristige Planung für ca. fünf Jahre erarbeitet werden.

„What we will do for planning is twofold – nationally you want to have a marketing and communication plan in place that supports the goals of the organization for that year. You also want to have a multiple year plan in place looking down the road say three to five years. What is it that you want to accomplish? How are you going to do it? What kind of targets do you have to hit for fundraising that we can help with? Based on those targets being reached, what programs do you have to launch and by when? What you want to do and I have it in a template form is put together in a very simplistic form, what are the goals, what are the messages your are going to use to reach that goal, what is the strategy for reaching that goal, using those messages and how does the implementation work.” (JB)

Der Kommunikationsplan soll nicht nur Ziele und Maßnahmen für die betroffenen Abteilungen festlegen, sondern auch Grundlage für die strategische Planung der State Offices sein.

Themenauswahl

Wie schon aus den Entscheidungsstrukturen innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit deutlich wurde, wird die Themenauswahl oft von Ereignissen bestimmt. Themen werden daher meistens an die Öffentlichkeitsarbeit herangetragen und können aus verschiedenen Abteilungen kommen. Der Leiter der Abteilung Communications entscheidet in Absprache mit den jeweils betroffenen Kollegen über die Vorgehensweise und versucht, vor allem die Medientauglichkeit von Themen als Kriterium durchzusetzen. In diesem Bereich übernimmt die Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Beratungsfunktion innerhalb der Organisation. Praktisch finden dazu – oft als Telefonkonferenzen – „brainstorming sessions“ statt, an denen auch die beiden Mitarbeiterinnen der Abteilung Communications beteiligt sind. Der Prozess wird daher als „team effort” (LV) gewertet, auch Entscheidungen sind dann meist Teamentscheidungen.

Neben der reaktiven Arbeit gibt es auch geplante Ereignisse, zum Beispiel im Zusammenhang mit Kampagnen wie „Stop Invasives“304. Bei Kampagnen hat das Management-Team die Prozessleitung und trifft die Entscheidung über das Thema. Nur bei der Entscheidung über die Mittel wird die Öffentlichkeitsarbeit einbezogen. (FB) Die Anregungen für Kampagnen können wiederum aus verschiedenen Abteilungen kommen

„If something like ‚Audubon at home’ comes up. It was the idea of the science department and it was expressed to the president about six years ago and he loved the idea and he thought we should definitely get involved in this. And so it really took a couple of years, what he said was, you need to find sources of funding to get this started – to the head of science. And so the chief scientist went out and started to look for funding. It took him four years to get the funding he needed which was a 450.000 Dollar donation from the central government and that was really enough to get us going. And now the program exists in several states.” (JB) Ob für Themenentscheidungen dieser Art Studien oder ähnliches herangezogen werden, konnte nicht herausgefunden werden. Die von mir Interviewten hielten es ist aber für eher unwahrscheinlich, dass zum Beispiel Marktforschung dafür gemacht wurde. Insgesamt ist die Themenfindung kaum von strategischer Planung geprägt und wird nur wenig durch vorher durchdachte Kriterien bestimmt.

304 http://www.audubon.org/campaign/invasives/index.shtm, Stand: 30.1.2006

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 209

Interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern Im strategischen Plan von 1995 ist die Einbindung der Mitarbeiter als Ziel festgeschrieben.

„Recommendation 7: Audubon should develop a human resources strategy that encourages teamwork and collaboration, emphasizes Audubon values, and makes Audubon an even more rewarding and inspiring place to work and volunteer. […] Maintaining an atmosphere of open-ness, sharing of information, and participation in planning and decision-making”305

Wie dies geschehen soll, wurde jedoch nicht festgelegt. Interne Kommunikation wird zwar von der Abteilung Communications als Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit angesehen, aber es gibt keine klare Entscheidung der Organisationsleitung für diese Zuordnung. Als Mittel der internen Kommunikation werden regelmäßige und unregelmäßige Treffen, Aushänge und unregelmäßige E-Mails von verschiedenen Abteilungen eingesetzt, zum Beispiel Human Resources, vom Management-Team etc.. (FB) Bis Anfang 2004 gab es zusätzlich den

„Chapter Networker“, einen Newsletter, der als „resource for chapter leaders, and sent to all chapter officers, committee chairs, and board members, as well as NAS board members and staff” dienen sollte.306 Außerdem gibt es ein Intranet, das allerdings in erster Linie ein funktionales Informationsnetz ist, in das jede Abteilung Informationen einstellen kann.

„It is outdated, you can find your documents, your need, your human resources personal loca-tion, your phone directory, the holiday schedule, you can access documents, but it is not set up at any way where it really serves as any sort of virtual community or unifier for the organization.” (NS)

Eine koordinierende Stelle oder Redaktion für das Intranet gibt es nicht. Die Verantwortung für das Intranet liegt beim Marketing, das aber aufgrund der geringen personellen Ressourcen die Arbeit kaum leisten kann. Es gibt Pläne das Intranet auszubauen.

Insgesamt sind die Einflussmöglichkeiten der Angestellten begrenzt, denn Entscheidungen fallen von oben herab. Einzig die im Management-Team vertretenen Personen haben Entscheidungsbefugnisse. Die einzige Möglichkeit, ihre Meinung kundzutun und damit die Organisation zu beeinflussen, besteht für Angestellte über den Umweg über den jeweiligen Vorgesetzten. Die Einflussmöglichkeiten der Angestellten auf die Gesamtentwicklung der Organisation werden von den Interviewten daher überwiegend negativ beurteilt. Zwar wurden zum Zeitpunkt der Interviews regelmäßige Diskussionssitzungen eingeführt, in denen die Mitarbeiter dem Chief Operating Officer ihre Meinung sagen können. Die Wirkung dieses Mittels wird jedoch eher als gering eingeschätzt.

Die Situation der Organisation führt insgesamt zu einer relativ hohen Job-Unzufriedenheit, die sich allerdings nur auf die Strukturen bezieht und dabei allen voran auf die interne Kommunikation. Die schlechte interne Kommunikation wird als eines der wichtigsten Probleme der Organisation angesehen, das auch zu einer schlechten Ressour-cennutzung führt, weil jede Abteilung mehr order weniger autonom arbeiten und zu wenig Koordination stattfinden würde. Hinzu kommt eine gewisse Verunsicherung, die sich aus der schlechter werdenden Finanzlage der Audubon Society ergibt. Aufgrund der Minder-einnahmen wurden bereits Kündigungen in den State Offices vorgenommen und daher befürchten auch Angestellte in der Zentrale, dass es sie treffen könnte. Die hohe Fluktuation lässt sich zum Teil auf Entlassungen zurückführen, zum Teil gehen die Menschen aber auch aus eigenem Antrieb.

305 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, S. 21

306 http://www.audubon.org/local/cn/, Stand: 15.10.2005

210

IV. Empirie - Fallstudien

„I know morality in the organization is at an all time low in the eight years that I’ve been here.

[…] There is a feeling that the organization is sort of drifting away, that there is no money for any projects we wish to accomplish, the expectations are high and yet there is no clear definition of what is expected.” (JB)

Die Mitgliederkommunikation ist ebenfalls kaum auf einen Dialog ausgerichtet und das obwohl das Einbeziehen der Mitglieder in die Arbeit der Organisation als Teil des strategischen Plan postuliert wurde. „All parts of Audubon should work to increase the role of individual members in local, state, regional, and national activities by creating opportunities for members to become more involved and by enabling active members to train other members in a range of activities.“307 Umfragen und das aktive Einbeziehen der Mitglieder finden zumindest auf nationaler Ebener kaum statt. Einzig auf Ebene der Chapter bestehen verstärkte Kontakte zu den Mitgliedern.

Die Mitgliederkommunikation, die durch eine eigene Abteilung ausgeführt wird, erfolgt in erster Linie über die Mitgliederzeitschrift, einem Mitgliederbereich auf der Homepage und einem exklusiven E-Mail-Newsletter. (FB) Ansonsten dienen themenspezifische Veranstaltungen in den Chapters und Sanctuaries und die Homepage der Mitgliederkommunikation. Die individuelle Information und Beratung von Mitgliedern wird in der Zentrale lediglich durch einen einzelnen ehrenamtlichen Mitarbeiter geleistet. Über diesen Mitarbeiter und über die Chapter wird das für Mitglieder erstellte Informationsmaterial verbreitet.

3.1.4 Nachtrag

Wie bereits in der Einleitung zu dieser Darstellung erläutert, hat es in der National Audubon Society eine ganze Reihe von Veränderungen geben, seit die Interviews im Sommer 2004 geführt worden sind.308

In allen Teilen der Organisation hat es Kündigungen von Seiten des Personals aber auch von Seiten der Organisation gegeben. In der Zeit zwischen Sommer 2004 und Sommer 2005 gingen unter anderem drei Führungskräfte, der Director of Development, der Director of Science und der Director of Public Policy. Diese Stellen blieben lange Zeit unbesetzt. Zum Teil wurden die daran gebundenen Aufgaben intern umgeschichtet, zum Teil wurden die Aufgaben von dem Chief Operating Officer übernommen. Diese Situation führte ebenfalls zur Unzufriedenheit in der Abteilung Communications, da dadurch ihr direkter Vorgesetzter noch weniger Zeit hatte, sich um die Belange der Öffentlichkeitsarbeit zu kümmern.

Kurz nach den Interviews hat die Abteilung Communications für das Lobby-Büro in Washington zwar noch einen neuen Mitarbeiter eingestellt, dessen ausschließliche Aufgabe es war, die Pressearbeit für dieses Büro zu machen. Aber nur wenige Monate später verlie-
ßen nacheinander alle vier Mitarbeiter aus der Abteilung Communications innerhalb von kurzer Zeit und aus eigenem Antrieb die Organisation. Der Leiter der Abteilung gab als Grund für seinen Weggang an, dass ihm die unklare Struktur im Kommunikationsbereich 307 http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_Plan.pdf, Stand: 15.10.2005, S. 15

308 Alle nachfolgenden Informationen über die Veränderungen in der Organisation stammen aus verschiedenen Telefongesprächen, geführt mit dem ehemaligen Leiter der Abteilung Communications im Oktober 2005.

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 211
missfiel. Vor allem aber störten ihm die mangelnde Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit und die nicht vorhandene Einbeziehung seines Arbeitsbereiches in die Planungen der Organisation. Er verließ die Audubon Society im Dezember 2004 und wechselt direkt zu einer PR-Agentur. In den Monaten darauf verließen auch die drei anderen Angestellten der Abteilung die Organisation. Auch sie waren mit der Entwicklung der Organisation und den unklaren Strukturen unzufrieden. Die Abteilung Communications verlor so innerhalb von wenigen Monaten alle Mitarbeiter. Als Ersatz wurde eine neue Mitarbeiterin eingestellt, die mit dem Titel Media Manager in erster Linie für die Pressearbeit engagiert wurde. Diese Position ist der Marketing-Abteilung unterstellt. 2006 wurde eine weitere Person in diesem Bereich eingestellt, als Public Policy Communications Director.

3.1.5 Bewertung National Audubon Society

Die National Audubon Society ist eine der klassischen amerikanischen Umweltorganisationen der Conservation-Bewegung und hat sich viele Merkmale aus der Anfangszeit erhalten.

Auch heute lässt sich die Organisation als konservativ bezeichnen und das gilt sowohl für die politische Ausrichtung als auch für die Wahl der Mittel. Nach der Kategorisierung von Eikeland ist die Audubon Society dem Schema mainstream reformist groups zuzuordnen, denn die Organisation kritisiert zwar die Regierung und auch Unternehmen, versucht aber maßgeblich über Lobbying gesetzliche Regulierungen zu bewirken. Außerdem wird der Bereich Umweltbildung als wichtiges Mittel angesehen, um das Verhalten der Menschen zu verändern. Nach den Schemata von Diani und Donati lässt sich die Organisation der Kategorie public interest lobby organization zuordnen, denn die Audubon Society zeichnet sich unter anderem durch einen professionellen Mitarbeiterstab aus, gewährt kaum Möglichkeiten zur Partizipation und wendet hauptsächlich traditionelle Druckmittel an.

In der Anwendung der Faktoren des Excellence-Modells zeigt sich, dass die National Audubon Society in vielen Bereichen den Faktoren nicht entspricht. Schon auf der Programm-Ebene zeigt sich, dass die Audubon Society der Vorgabe des strategischen Managements nur in Teilbereichen entspricht. Zwar gibt es einen unfangreichen strategischen Plan, der einherging mit einer Analyse und der Erarbeitung von Empfehlungen für die zukünftige Entwicklung der Organisation. Diese Tatsache ist positiv zu bewerten, allerdings ist der strategische Plan zehn Jahre alt und wurde kaum umgesetzt. Vor allem die für die Öffentlichkeitsarbeit relevanten Bereiche wurden nicht verwirklicht. Die Öffentlichkeitsarbeit war an der Erstellung des strategischen Planes von 1995 beteiligt, ist aber inzwischen nur unzureichend in die Entscheidungen des Managements eingebunden.

Der Faktor 15, wonach die Programme die Kommunikationsziele erfüllen, setzt neben einem Programm mit definierten Zielen vor allem die Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit voraus. Im Falle der Audubon Society wird zwar Evaluation betrieben, aber diese erfolgt höchst unsystematisch und hat ihren Schwerpunkt in der quantitativen Evaluation der Medienarbeit. Darüber hinaus mangelt es auch an klar definierten Zielen für die Öffentlichkeitsarbeit. Weder die Ziele noch die Evaluation werden von der Organisationsleitung eingefordert.

212

IV. Empirie - Fallstudien

Auf der Abteilungsebene zeichnet sich ein ähnliches Bild. Der Faktor 2, der eine unabhängige oder integrierte PR-Abteilung propagiert, wird bei der Audubon Society nur bedingt erfüllt. Die beiden Abteilungen Communications und Marketing arbeiten unabhängig voneinander bzw. sie arbeiten aber aus eigenem Antrieb miteinander, um die mangelnden Führungsstrukturen auszugleichen. Damit wird auch der Faktor 3, die Unabhängigkeit der Öffentlichkeitsarbeit vom Marketing erfüllt. Insofern gibt es da Ansätze von integrierter Kommunikation, allerdings sind diese Ansätze von „unten“ entstanden und werden in keinerlei Weise vom Management gefördert. Die Aussage muss in Hinblick auf die Aufgaben-gebiete der beiden Abteilungen eingeschränkt werden, die nicht unbedingt der klassischen Einteilung Marketing und Öffentlichkeitsarbeit entsprechen. Hinzu kommt, dass auch andere Abteilungen, das Lobbying in Washington oder die Abteilung Development, mit Kommunikationsaufgaben betraut sind. Auch diese Abteilungen agieren unabhängig von einander, so dass es nur in einzelnen Projekten zu einen abgestimmten integrierten Kommunikation kommt.

Auf den ersten Blick erfüllt die Audubon Society auch den Faktor 4, denn sowohl die Abteilung Communications als auch das Marketing sind direkt einem Mitglied des Management-Teams und damit der Organisationsleitung unterstellt. Im Fall der Kommunikationsabteilung ist dies sogar ein hochrangiges Mitglied der Organisationsleitung, der Chief Operating Officer. Allerdings sagt diese formale Zuordnung nichts über die Qualität der Beziehung aus, die von beiden Abteilungsleitern als eher schlecht bewertet worden ist, so dass die auch mit diesem Faktor verknüpfte Vorstellung des boundary spanning nicht er-füllt werden kann. Eine formale Berichterstattungspflicht an die Organisationsleitung alleine reicht dafür nicht aus.

Die Öffentlichkeitsarbeit der Audubon Society lässt sich in Teilen durchaus als dialogorientiert bezeichnen bzw. ist nicht auf Konflikte ausgerichtet. Insgesamt ist die Öffentlichkeitsarbeit jedoch eher als Ein-Weg-Kommunikation angelegt, was sich vor allem in der Wahl der Mittel zeigt. In erste Linie wird versucht, über Pressemitteilungen und damit über die Massenmedien, die Audubon-Themen zu verbreiten. Dies entspricht dem Public-Information-Modell von Grunig und Hunt. (Faktor 5)

Beim Rollenverständnis (Faktor 6) zeigt sich, dass klar die technische Rolle in der Öffentlichkeitsarbeit überwiegt, denn die Hauptarbeit ist das Schreiben von Pressemitteilungen und das Pflegen direkter Kontakte zu Journalisten. Management-Tätigkeiten wie das Planen von Öffentlichkeitsarbeit nehmen selbst beim Leiter der Abteilung Communications nur einen geringen Anteil der Arbeitszeit in Anspruch. Dies ist zum Teil durch die Strukturen und durch die mangelnde Einbeziehung der Öffentlichkeitsarbeit in die Planungen des Management-Teams bedingt. Es ist daher bezeichnend, dass der Leiter Communications in seinen ersten Jahren bei der Audubon Society verstärkt an Planungen und Konzeptionen gearbeitet hat und dies aufgab, weil er kein positives Feedback von seinen Vorgesetzten dazu bekam.

Bei der Anwendung des Faktors 7, der das Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit beschreibt, zeigt sich, dass in der Öffentlichkeitsarbeit der Audubon Society zum Zeitpunkt der Untersuchung durchaus das Potenzial für exzellente Öffentlichkeitsarbeit vorhanden ist.

Alle Mitarbeiter waren Akademiker und hatten Erfahrungen in der Öffentlichkeitsarbeit und besaßen durchaus das Wissen, um über die Techniker-Rolle hinaus Managementfunk-tionen zu übernehmen und eine stärker strategisch ausgerichtete Öffentlichkeitsarbeit zu

3.1 National Audubon Society – Öffentlichkeitsarbeit ohne Plan 213
implementieren. Allerdings wurde das Potenzial der Mitarbeiter nur unzureichend beansprucht, was letztendlich unter anderem auch zum Weggang der meisten Mitarbeiter führte.

In beiden Abteilungen – Communications und Marketing – arbeiteten mehr Frauen als Männer und auch in einer der beiden leitenden Funktionen war eine Frau zu finden. Im Management-Team und unter den Vice Presidents lassen sich ebenfalls eine ganze Reihe von Frauen finden, wenn auch nicht ganz so viele wie Männer. Eine explizite Regelung dazu wird auf der Webseite der Organisation publiziert. (Faktor 8) Auf der Organisationsebene kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Audubon Society die Sichtweise des symmetrischen Modells für die Öffentlichkeitsarbeit bevorzugt.

(Faktor 9) Insgesamt scheint gar keine klare Einstellung des Management-Teams gegen-
über der Öffentlichkeitsarbeit vorhanden zu sein.

Der Faktor 10 wird bei der Audubon Society nicht erfüllt, denn weder dem Leiter der Abteilung Communications noch der Marketing-Leiterin kann attestiert werden, dass sie Teil der dominanten Koalition in der Organisation sind. Zwar sind die jeweiligen Vorgesetzten der beiden Teil des Management-Teams, aber da das Verhältnis zwischen den beiden Abteilungsleitern und den jeweiligen Vorgesetzten eher schlecht ist, liegt auch auf diesem Wege keine Teilhabe an der dominanten Koalition vor.

Eine partizipative Struktur, wie sie in Faktor 11 gefordert wird, wird bei der Audubon Society zwar in dem strategischen Plan von 1995 eingefordert, aber in der Realität nicht umgesetzt. Bis auf gelegentlichen Gesprächen mit den jeweiligen Vorgesetzten besteht für die Angestellten kaum die Möglichkeit, an den Entscheidungen und Entwicklungen der Organisation zu partizipieren. Einzig auf Abteilungsebene wird im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit versucht, die Mitarbeiter an Entscheidungen teilhaben zu lassen. Dies beruht aber einzig und alleine auf Initiative und Handhabung des Leiters. In Bezug auf die interne Kommunikation muss festgestellt werden, dass die Organisation keinen großen Wert auf dieses Thema legt. Drei Abteilungen (Marketing, Communications und Human Ressource) sind für Teile der internen Kommunikation verantwortlich, aber die Maßnahmen werden kaum koordiniert und bieten kaum Möglichkeiten für einen Dialog. (Faktor 12) Wie bereits bei einigen Faktoren erläutert, verhindern vielfach die Strukturen der Audubon Society die Erfüllung bestimmter Excellence-Faktoren. Generell lassen sich die Organisationsstrukturen eher als mechanisch, denn als organisch bezeichnen. (Faktor 13).

Die Organisation hat einen gewissen Grad von Dezentralisierung, bedingt durch die zum Teil unabhängigen State Offices und Chapters, allerdings wird die Politik der Organisation weitestgehend vom Hauptquartier in New York aus gelenkt. Außerdem zeigt sich bei der Audubon Society ein hoher Grad von Hierarchisierung. Beispielsweise wird ausgesprochen großen Wert auf unterschiedliche Titel und Bezeichnungen gelegt. Auf der anderen Seite haben zumindest die Angestellten in Communications und Marketing nach eigenen Angaben einen relativ hohen Grad von Autonomie, d.h. sie können einige Entscheidungen ohne Rücksprache mit Vorgesetzten selbständig treffen.

Die Frage, inwieweit die Audubon Society einer turbulenten Umwelt ausgesetzt ist, lässt sich nur schwer beantworten. (Faktor 14) Denn trotz der Umstrukturierungen, der Entlassungen und Kündigungen und dem Rückgang der Spendeneinnahmen ließen sich beispielsweise keinerlei negative Berichte über die Organisation finden.309 Dementsprechend musste die Organisation bisher kaum auf Kritik von außen reagieren. Die in den 309 Grundlage dieser Aussage ist die Recherche in diversen Zeitungsarchiven im Internet, die für alle Organisation durchgeführt wurde.

214

IV. Empirie - Fallstudien

Ausführungen mehrfach angesprochene hohe Fluktuation zeigt, dass auch der Faktor 17, die Job-Zufriedenheit offensichtlich nicht erfüllt wird.

Bei der Themenfindung zeigt sich, dass die Öffentlichkeitsarbeit in der Audubon Society in erster Linie als Dienstleister fungiert. Themen werden aus anderen Abteilungen an die Öffentlichkeitsarbeit herangetragen, die dann eine wichtige Beratungsfunktion übernimmt. In diesem Sinne spielt die Medienwirksamkeit von Themen auch eine Rolle, auch wenn Öffentlichkeitsarbeit in erster Linie nur für Entscheidungen bezüglich der Mittel der Maß-
nahmen gefragt wird. Insgesamt gibt es kein klares Muster für die Themenfindung.

Online-Kommunikation wird von der Audubon Society vor allem als Informationsmedium eingesetzt. Dafür werden unter anderem die Erzeugnisse der Pressearbeit aufgearbei-tet. Die Webseite wird allerdings auch zur Mobilisierung der Bürger genutzt. Das dafür durch einen externen Dienstleister erstellte Internet-Portal verwendet die in den USA weit verbreiteten Elemente wie das direkte Anschreiben von Abgeordneten. Interaktivität im Sinne einer Kommunikation zwischen Organisation und Nutzern findet jedoch nicht statt.

Insgesamt stellt die National Audubon Society damit meines Erachtens ein Beispiel dar, wie Öffentlichkeitsarbeit nicht betrieben und organisiert werden sollte. Die Organisation kann kaum einen der Excellence-Faktoren wirklich erfüllen. Bei einigen Faktoren gibt es durchaus positive Teilansätze, aber die sind weniger durch die generelle Ausrichtung der Organisation oder durch den positiven Einfluss der Organisationsleitung bedingt. Vielmehr sind sie einzig auf die Einstellung, das Bemühen und die Qualifikation einzelner Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit zurückzuführen. Der Weggang eben jener Mitarbeiter zeigt aber auch, dass die von oben vorgegebenen Strukturen solche Bemühungen nicht unterstützen, sondern eher im Gegenteil, diese zunichte machen. Einzig der Einsatz neuer Medien zur Mobilisierung ist positiv zu bewerten.

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 215

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip

Der Sierra Club ist eine der größten und bekanntesten Umweltorganisationen der USA und wird wie die National Audubon Society zu den Big Ten gezählt. 1892 von dem Naturwissenschaftler und Autor John Muir und 182 Anhängern gegründet, gehört der Sierra Club klar zu den Umweltorganisationen der ersten Generation. Die Einrichtung und der Schutz von Nationalparks in den USA standen immer im Vordergrund der Aktivitäten.310 Erst in den 60er Jahre begann die Organisation sich langsam auch anderen Themen wie Umweltverschmutzung, Verkehrspolitik oder Atomkraft zu widmen und reagierte damit auf die Veränderungen in der Umweltbewegung und auf das Entstehen neuer Umweltorganisationen. Maßgeblich an diesem Umschwung beteiligt war David Brower, der von 1952 bis 1969 der erste bezahlte Executive Director des Sierra Clubs war. Unter seiner Führung wurde der Club politischer und konnte seine Mitgliedschaft von 2.000 auf 70.000 vergrößern.311 1950 hatte der Club keine Vertretungen außerhalb von Kalifornien, 1970 war die Organisation mit Chaptern in jedem Bundesstaat vertreten. (Vgl. Hjelmar, 1996: 88) Unter Brower wurde auch die Organisationsstruktur verändert. Die verstärkte Ausrichtung auf Kampagnen führte zu der Bildung verschiedener Abteilungen und zu einer beginnenden Professionalisierung, zu einer Aufteilung der Organisation in einen professionellen Teil mit hauptamtlichen Mitarbeitern und einem ehrenamtlichen Teil, in dem sich die Mitglieder engagieren konnten. (Vgl. Hjelmar, 1996: 92f.) Browers politisch ausgerichteten Aktivitä-
ten führten schließlich dazu, dass der Club 1966 durch eine Kampagne gegen einen Damm im Grand Canyon seinen gemeinnützigen Status verlor.312 Die Kampagne wird trotzdem zu den größten Erfolgen der Organisation gezählt.

Die Balance zu finden zwischen den klassischen Naturschutzthemen aus der Anfangszeit und den hinzukommenden Umweltschutzthemen führt bis heute immer wieder zu zum Teil offen ausgeführten Konflikten innerhalb des Sierra Clubs. Wie bei kaum einer anderen Organisation finden eigentlich interne Debatten immer wieder in der Öffentlichkeit statt.

Schon unter den Gründern gab es 1913 einen Streit um ein Dammprojekt, der zum Austritt mehrer Gründungsmitglieder führte. Eine der letzten großen Kontroversen war 1998 und 2004 der Streit um die Frage, ob und wie sich der Sierra Club zum Thema Immigration 310 Die erste Kampagne des Sierra Clubs richtete sich erfolgreich gegen eine anvisierte Verkleinerung des Yosemite National Park in Kalifornien. Vgl. http://www.sierraclub.org/history/timeline.asp, Stand: 25.11.2005 – Vgl.

außerdem Zeff, 1994: 28ff.

311 Vgl. http://kernkaweah.sierraclub.org/press/brower_sc_release_11600.html, Stand: 25.11.2005 – Es werden zum Teil auch andere Zahlen angegeben, zum Beispiel von 7.000 zu 70.000: http://www.browercenter.org/legacy.html, Stand: 25.11.2005

312 Vgl. Miller, 2002: 93 – Auf die Bedeutung des Status der Gemeinnützigkeit für die Finanzierung von amerikanischen Umweltorganisationen wird im Folgenden noch eingegangen. Brower wurde schließlich im Streit um sein Vorgehen in diesem und auch in anderen Fällen und deren finanzielle Konsequenzen für den Sierra Club aus seiner Position entlassen bzw. kam der Entlassung durch einen Rücktritt zuvor. Ihm selbst war die Organisation längst nicht mehr politisch aggressiv genug. (Vgl. Hjelmar, 1996: 96f.) Er gründetet 1969 die Organisation Friends of Earth (http://www.foe.org/about/whoweare.html, Stand: 25.11.2005) Auch mit dieser Organisation trennte er sich im Streit. 1982 gründet er das Earth Island Institute. Von 1983 bis 1988 und dann wieder von 1995 bis 2000
war er im Sierra Club aktiv und wurde als Mitglied des Board of Directors des nationalen Sierra Clubs gewählt.

(Vgl. http://www.sierraclub.org/history/officers/directors.pdf, Stand: 25.11.2005)

216

IV. Empirie - Fallstudien
äußern sollte.313 Der zum Teil von den verschiedenen Fraktionen sehr hart geführte Kampf um diese Frage, brachte dem Sierra Club viel negative Presseberichterstattung ein. Die Frage zur Haltung des Sierra Clubs zur Immigrationspolitik verlief parallel mit einer immer noch andauernde Debatte über die Zusammensetzung des Clubs.314

Trotz dieser in der Öffentlichkeit ausgetragenen Konflikte konnte der Sierra Club seine Mitgliederzahl kontinuierlich erhöhen. Vor allem in den 80er Jahren, einer Zeit in der viele Umweltorganisationen starkes Wachstum verzeichnen konnten, stieg die Zahl der Mitglieder von 346.000 im Jahre 1983 auf 560.000 im Jahre 1990. (Vgl. Princen/Finger, 1994: 3) Heute hat der National Sierra Club 740.000 Mitglieder315 und ein jährliches Budget von 60 Millionen Dollar. (FB) Der massive Zuwachs brachte aber auch neue Probleme mit sich. „On the threshold of its second century, looking back on its first 100 years of monumental achievements, the Sierra Club is confronted with the agonies of growth that afflict any organization, from a corporation to an empire, when its size becomes a handi-cap.” (Gilliam, 1992: 12) Der Sierra Club hatte intern bürokratische Strukturen entwickelt, um mit der hohen Mitgliederzahl zurechtzukommen und versucht dabei gleichzeitig dem Prinzip einer Grassroots-Organisation gerecht zu werden. Aber auch der Umgang mit Mei-nungsverschiedenheiten unter den Führungspersonen ist durch den Zuwachs an Mitgliedern und Unterorganisationen nicht einfacher geworden.

Für diese Fallstudie wurde als Gegenstand bewusst ein Chapter des Sierra Clubs ausgewählt, das heißt eine regionale Unterorganisation des Sierra Clubs in Massachusetts, denn an diesem Beispiel lassen sich einige Besonderheiten des Clubs besonders gut verdeutlichen, vor allem die Auswirkungen der komplizierten Struktur auf die Öffentlichkeitsarbeit vor Ort und die Einbindung der Mitglieder. Da die Chapter allerdings eng an die nationale Organisation gebunden sind und die Arbeit der Chapter maßgeblich auch von Vorgaben und Vorgehen des National Sierra Clubs bestimmt wird, wird an vielen Stellen der Fallstudie auch auf die übergeordnete nationale Organisation eingegangen, wenn dies für das Verständnis notwendig ist.

313 Der Streit wurde in zwei Abstimmungen unter allen Mitgliedern beigelegt, die gleichzeitig mit den Wahlen zum Board of Directors 1998 und 2004 stattfanden. Der Wahlkampf um die zu besetzenden Positionen im Board drehte sich fast ausschließlich um die Immigrationsfrage. Der Streit um das Thema Immigration führte im Sierra Club zur Bildung verschiedener Fraktionen, die ihre Positionen in den Medien aber auch über eigene Webseiten in die Öffentlichkeit trugen (Vgl. http://www.groundswellsierra.org/index.php, http://www.johnmuirlives.org/, http://www.sierrademocracy.org/, http://www.susps.org/index.html, http://www.sustainablesierra.org/, alle Stand: 25.11.2005) Zwischenzeitlich gab es Aufrufe rechter, rassistischer politischer Gruppen, den Sierra Club kurzfristig beizutreten, um bei der Abstimmung teilnehmen zu können. (Vgl. Sinderbrand, 2004: 10). Dies hatte allerdings kein Erfolg. Die derzeitige Position ist, dass der Sierra Club sich in keiner Weise zu Immigrationsfrage äußert.

314 Der Sierra Club hatte vor allem auch aufgrund seiner Geschichte den Ruf einer Organisation, die überwiegend vom weißen Mittelstand dominiert wird und wenig Chancen für Farbige bieten würde. Mit dem Aufkommen der Environmental Justice-Bewegung in den 90er Jahren wurde dieses Thema zunehmend auch in der Organisation debattiert. Mary Ann Nelson, Chapter Chair des Massachusetts Sierra Club, war eine der führenden Persönlichkeiten in dieser Debatte. (Vgl. Gilliam, 1992: 12)

315 762,219 Mitglieder werden im Intranet als derzeitiger Stand angegeben, Stand: 14.12.2005. Der Unterschied könnte sich mit der zeitlichen Differenz erklären. Der Fragebogen wurde im Januar 2004 ausgefüllt.

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 217

3.2.1 Grunddaten

Der Massachusetts Sierra Club hat 27.000 Mitglieder und gehört damit schon zu den größeren unter den 64 Chaptern. Die Chapter sind keine von oben, d.h. von National Sierra Club, gegründeten Regionalorganisationen. Vielmehr können Mitglieder einer Region sich zu-sammenschließen und die Anerkennung als Chapter beim nationalen Board of Directors beantragen. Mit der Gründung eines Chapters besteht der Anspruch einen Anteil der Einnahmen durch Mitgliedsbeiträge und Spenden des National Sierra Clubs zu bekommen.

„Members of the Club who reside in the same region may, with the approval of the Board, form a chapter of the Sierra Club. No chapter shall be approved unless an application has been filed with the Board. The application shall be signed by at least fifty (50) members of the Club in good standing who are residents of the designated region. The application shall state the proposed boundaries and name chosen by the applicants for the chapter.“316

Dementsprechend sind Chapter nicht immer an den Grenzen von Bundesstaaten ausgerichtet. Kalifornien hat aus historischen Gründen beispielsweise 13 eigene Chapter. Die Mitglieder sind in erster Linie Mitglieder des National Sierra Clubs, werden aber entsprechend ihres Wohnortes immer einem Chapter zugeordnet. Auf Wunsch lässt sich diese Zuordnung allerdings ändern. Die Mitgliedschaft gibt es in unterschiedlichen Stufen, d.h. mit unterschiedlichen Mitgliedsbeiträgen – Contributing, Honorary, Life, Limited Income, Regular, Senior, Student, Supporting. Die regulären Mitglieder stellen die deutliche Mehrheit. (I317) Der Sierra Club ist nach eigener Einschätzung eine klassische Linien-Organisation mit sehr vielen Hierarchieebenen, „hundreds“. (FB)318 Für den National Sierra Club arbeiten 560 Mitarbeiter, 324 davon Frauen, 236 Männer. Nur 10 % der Mitarbeiter arbeiten in Teilzeit. (JBM) Die entscheidende Besonderheit des Sierra Clubs ist jedoch die umfangreiche Einbindung der Mitglieder in die Arbeit. Ehrenamtliche spielen eine wichtige Rolle beim Sierra Club, sowohl auf der nationalen als auch auf der regionalen Ebene. Neue Mitglieder zu gewinnen und diese zu überzeugen, ehrenamtlich aktiv zu werden, ist daher auch ein wichtiges Ziel der Organisation.

Oberstes Organ des National Sierra Clubs ist das Board of Directors, das aus maximal 15 Club-Mitgliedern besteht. Anders als bei vielen anderen Organisationen rekrutiert der Sierra Club sein Board of Directors ausschließlich aus den eigenen Reihen der Mitglieder.

Die Direktoren werden nicht einfach ernannt, sondern in einem aufwendigen Wahlverfah-ren von den Mitgliedern nominiert und gewählt. Das Board of Directors trifft sich regelmä-
ßig und wählt aus den eigenen Reihen ein Executive Committee, das für bestimmte Füh-rungsaufgaben, wie zum Beispiel für Entscheidungen in Krisensituationen oder Entscheidungen über vom Sierra Club geführte Gerichtsprozesse verantwortlich ist. An der Spitze des Boards stehen der President, ein Vice President, ein Secretary und ein Treasurer ( Chief 316 Quelle: Bylaws, Bylaw 8, online unter http://www.sierraclub.org/policy/bylaws.pdf, Stand: 20.11.2005

317 Mit (I) gekennzeichnete Angaben stammen aus dem Intranet, zu dem mir freundlicher Weise Zugang gewährt wurde, verbunden mit der Bitte bis auf Ausnahmen nicht direkt zu zitieren und die Zugangsdaten nicht zu veröffentlichen. Das Intranet ist passwortgeschützt und von daher werden Angaben, die aus dem Intranet stammen, nicht mit einer URL belegt werden und werden im Laufe der Fallstudie lediglich mit (I) gekennzeichnet.

318 Im Anhang befindet sich eine Graphik mit der leadershipstructure, die diese Hierarchie verdeutlicht. Die bürokratischen Strukturen und die Einbindung von Ehrenamtlichen werden als Stärke und Schwäche des Sierra Clubs charakterisiert. „Another built-in contradiction is that the club's greatest strength, its army of volunteer activists, is also its greatest weakness. The club is the only major environmental organization with a democratic structure -- a hierarchy of 58 semi-autonomous chapters and 386 local groups nationwide, with a national board of directors elected by the members, all spelling strength at the grassroots but simultaneously increasing the possibil-ity of internal conflict, unlike organizations run from the top down.“ (Gilliam, 1992: 12)

218

IV. Empirie - Fallstudien

Financial Officer), die jedes Jahr neu vom Board gewählt werden. Außerdem wird ein bezahlter Executive Director ernannt, dessen Position am ehesten mit dem eines Geschäftsführers vergleichbar ist. 319 Neben dem Board of Directors gibt es noch diverse Committees, die sich um spezielle Themen oder Aufgaben kümmern.320 Deren Mitglieder werden zum Teil vom Board bzw. vom Präsidenten ernannt, zum Teil von den Mitgliedern gewählt. Sie sind aber immer reguläre Sierra Club Mitglieder.321 Die einzelnen Komitees wiederum können sich in weitere Untergruppen unterteilen, wie zum Beispiel ein eigenes Committee of Honors and Awards oder eines für Outdoor Activities Medical Adversory.

Bei wichtigen Fragen kann der National Sierra Club, d.h. das Board of Directors, eine interne Abstimmung unter allen Mitgliedern veranlassen, wie dies in der Vergangenheit zum Beispiel bei der Immigrationsfrage aber auch für einzelne Projekten immer wieder genutzt wurde. Umgekehrt können die Mitglieder eine Art internen Volksentscheid organisieren. Wenn sich zwei Prozent der Mitglieder dafür aussprechen, kann ein Thema oder eine Frage zur Abstimmung gestellt werden. Wenn sich fünf Prozent der Mitglieder dafür aussprechen, kann auch über die Abwahl eines Directors abgestimmt werden.322

Die Chapter sind auf verschiedenen Ebenen in der nationalen Organisation vertreten, so zum Beispiel im Council of Club Leaders, in dem Delegierte aus allen Chaptern sind.

Die wichtigste Funktion dieses Council ist die Beratung des Board of Directors des National Sierra Clubs. Auf diese Weise sollen die regionalen und lokalen Anliegen auf die nationale Ebene transportiert werden. (I) Die Chapter sind durch den National Sierra Club verpflichtet bestimmte organisatorische Regularien einzuhalten, wie zum Beispiel die Wahl eines Executive Committees als oberstes Organ. Außerdem können sie keine Positionen vertreten, die konträr zu denen des National Sierra Clubs sind. (I) Innerhalb jeden Chapters können Groups, Sections und Committees gebildet werden.323 Gruppen sind dabei immer regionale bzw. lokale Abteilungen des Chapters. Landesweit gibt es insgesamt ca. 380
lokale Gruppen. Der Massachusetts Sierra Club hat fünf solcher Gruppen – „Cape Cod, Greater Boston, Pioneer Valley, Blackstone Valles, Essex“.324 Auch bei den Gruppen gilt, dass diese nicht von oben herab gebildet werden, sondern einzig auf Initiative von ehrenamtlich aktiven Mitgliedern der jeweiligen Region. Das Chapter hat allerdings die Möglichkeit, die Bildung einer Gruppe zu verhindern oder eine Gruppe wieder aufzulösen.325

Theoretisch könnte die nationale Organisation auch ein Chapter auflösen, was aber noch nicht vorgekommen ist.

Committees und Sections bilden sich ebenfalls auf Initiative von aktiven Ehrenamtlichen, die daran interessiert sind, intensiver an einem bestimmten Thema oder einer speziellen Aufgabenstellung zu arbeiten. In Massachusetts gibt es drei so genannte Campaign 319 Quelle: Bylaws, Bylaw 5, Sections 1-4 & Bylaw 6, online unter http://www.sierraclub.org/policy/bylaws.pdf, Stand: 20.11.2005

320 z.B. Communication and Education Governance Committee, Conservation Governance Committee, Finance Governance Committee, Organizational Effectiveness Governance Committee, Outdoor Activities Governance Committee, Training Governance Committee, Litigation Committee.

321 Quelle: Bylaws, Bylaw 9, online unter http://www.sierraclub.org/policy/bylaws.pdf, Stand: 20.11.2005

322 Quelle: Bylaws, Bylaw 11, online unter http://www.sierraclub.org/policy/bylaws.pdf, Stand: 20.11.2005

323 Quelle: Bylaws, Bylaw 8, online unter http://www.sierraclub.org/policy/bylaws.pdf, Stand: 20.11.2005

324 http://www.sierraclubmass.org/chapter/chapter.html, Stand: 23.11.2005

325 Das ist in Massachusetts bisher einmal passiert. In dem Fall gab es einen internen Konflikt um ein Thema, d.h.

eine Person in der Gruppe vertrat öffentlich eine Position, die nicht mit der vom Chapter festgelegten Position übereinstimmte. (JBM)

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip

219

Committees zu den Themen Urbanisierung und Transport ( Sprawl and Transportation), Meere und Küsten ( Marine and Coastal Habitat), öffentliches Land ( Public Lands and Open Space).326 Die Chapter müssen außerdem ihren Mitgliedern Möglichkeiten zur Partizipation bieten, zum Beispiel bei Kampagnen, Outdoor-Aktivitäten oder Fundraising-Aktionen. Wenn Mitglieder irgendwelche Aktivitäten organisieren wollen, muss das Chapter diese unterstützen, solange sie im Einklang mit den grundsätzlichen Vorgehensweisen und Positionen des Sierra Clubs agieren. (I)

Abbildung 17:

Sierra Club Massachusetts – Struktur327

Oberstes Organ im Chapter ist das Executive Committee ( ExCom), das eine ähnliche Position wie das Board of Directors auf nationaler Ebene hat und von den Mitgliedern gewählt wird. In Massachusetts gibt es derzeit neun ExCom-Mitglieder, aber die Chapter haben einen gewissen Spielraum, wie sie ihre eigenen Satzungen gestalten. (I) Zum Untersu-chungszeitpunkt bestand das ExCom in Massachusetts aus vier Frauen und fünf Männern.

Die wichtigste Position ist die des Chapter Chair, die in Massachusetts jährlich durch eine 326 http://www.sierraclubmass.org/chapter/chapter.html, Stand: 23.11.2005

327 Eigene Darstellung nach Rücksprache mit JBM, entspricht dem Stand der Untersuchung 2004.

220

IV. Empirie - Fallstudien

Wahl unter allen Mitgliedern besetzt wird. Dieses Amt ist zeitlich begrenzt. Jeder Ehrenamtlich kann eine Position für maximal sechs Jahre innehaben und müsste dann ein Jahr pausieren. Der oder die Chapter Chair hat den Vorsitz im ExCom.

„Job purpose: To serve as the official spokespeople for their groups or chapters. Chairs must ha-ve a working knowledge of Club policy on a wide range of national, regional, and local conservation issues. The Chair is also responsible for the smooth functioning of the chapter or group in fulfilling the Club's overall conservation goals.“ (I)

Neben den in den Komitees aktiven Ehrenamtlichen gibt es immer wieder Personen, die sich nur bei einzelnen Projekten engagieren, zum Beispiel Studenten, die bestimmte Rechercheaufträge übernehmen. Unter den Ehrenamtlichen gibt es aber auch einige, die seit Jahren aktiv sind und an bestimmten Themen arbeiten und sich in ihrem Bereich ein enormes Wissen erarbeitet haben. Diese Ehrenamtlichen stellen für die Organisation ein wichtiges Potenzial dar. Die Ehrenamtlichen sind gleichzeitig die Stärke des Sierra Clubs, aber sie können auch zu einer Schwäche werden.

„The truly unique thing about the Sierra Club is that you can become a volunteer and that you can speak on behalf of the Sierra Club, but that also carries a great danger, that someone will say the wrong thing on behalf of the Sierra Club and then it is much harder to get something – you know the retraction appears in six point type on page two and the article had a headline, so that is a problem.” (JBM)

Der Sierra Club finanziert sich über Mitgliedsbeiträge, Spenden und Einnahmen durch eigene Produkte. (FB) Die Finanzierung des Sierra Clubs ist äußerst kompliziert. So gibt es einmal den National Sierra Club als klassische NGO, einer Organisation, die klare politische Positionen bezieht und neben Lobbying auch political endorsements macht, das heißt sich direkt für oder gegen politische Kandidaten bei nationalen, regionalen aber auch lokalen Wahlen ausspricht. Die endorsements sind eine Besonderheit unter den amerikanischen Umweltorganisationen.328 Diese Stellungnahmen müssen durch Ehrenamtliche erfolgen und alle Gelder, die dafür verwendet werden, fallen unter die 501(c)(4)-Regelung der Internal Revenue Code, der amerikanischen Steuergesetzgebung. Spenden an 501(c)(4)-

Organisation sind nicht steuerlich absetzbar.

Daneben gibt es die 1960 gegründete Sierra Club Foundation, eine Stiftung, die Spenden unter der 501(c)(3)-Regelung sammelt. Spenden an 501(c)(3)-Organisation sind steuerlich absetzbar. Diese Gelder sind nur für „charitable, scientific, literary, and educational purposes” gedacht, d.h. sie dürfen nicht für politische Stellungnahmen oder Lobbying im Sinne eines Eingriffs in Wahlkämpfe verwendet werden.329 Die Foundation wiederum leitet Gelder an den Sierra Club weiter, allerdings unter Auflagen für die Verwendung. Das „Environmental Law Programm“, mit dem Gerichtsprozesse gegen Umweltverschmutzer er-möglicht werden, wird beispielsweise durch die Foundation unterstützt. Daneben werden hauptsächlich Programme zur Umweltbildung und lokale Umweltprojekte von Ehrenamtlichen finanziert.

„Projects funded by The Foundation focus on regional, national, and international issues ranging from education, conservation and research to public interest litigation and wildlife preservation.

Grants ranged in size from less than a hundred dollars to over five million dollars.“330

328 Zu politischen Kampagnen von Umweltorganisationen in amerikanischen Wahlkämpfen vgl. Grünke, 2002.

329 Quelle: Jahresbericht der Sierra Club Foundation 2004, Vorwort – online unter: http://www.sierraclub.org/foundation/inside/index.asp, Stand: 20.11.2005

330 Quelle: Jahresbericht der Sierra Club Foundation 2004, S. 26 – online unter: http://www.sierraclub.org/foundation/inside/index.asp, Stand: 20.11.2005

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip

221

Andere Umweltorganisationen und Projekte können ebenfalls Spenden bekommen. Außerdem erhalten die Chapter eine finanzielle Unterstützung durch die Foundation. Im Jahre 2004 bekam das Massachusetts Chapter $ 52.125, im Jahr 2005 $ 88.290.331 Die Chapter des Sierra Clubs bekommen auch Gelder durch den National Sierra Club, d.h. Teile der Mitgliedsbeiträge der Mitglieder des Chapters.

Abbildung 18:

Sierra Club – Finanzierung332

Durch die strengen gesetzlichen Regeln müssen die Chapter sehr genau nachweisen, wofür sie welche Gelder verwenden.333

331 Quelle: Jahresberichte der Sierra Club Foundation, 2004 S. 30

(http://www.sierraclub.org/foundation/inside/index.asp, Stand: 20.11.2005), 2005 S. 31

(http://www.sierraclub.org/foundation/inside/2005annualreport.pdf, Stand 28.12.2006) 332 Eigene Darstellung nach einer Zeichnung von JBM, entspricht dem Stand der Untersuchung 2004.

333 Die Regelungen zu diesen beiden Einnahmequellen sind so kompliziert, dass das Intranet des Sierra Clubs dafür eine eigene Rubrik mit unzähligen Seiten erstellt hat. Dort sind für Publikationen, Veranstaltungen, aber auch für alle anderen Aktivitäten genaue Anweisungen zu finden. Fehler bei der Handhabung der Gelder könnten für den Sierra Club schwerwiegende Konsequenzen haben, wie zum Beispiel den Verlust der Gemeinnützigkeit für die Stiftung. Neben den beiden oben vorgestellten Arten von Geldquellen gibt es im Übrigen noch zwei weitere – EVEC, Gelder für die Environmental Voter Education Campaign und dem Sierra Club's Political Committee (SCPC). Letzteres ist ein in den USA für Wahlkampffinanzierung Political Action Committee (PAC). Beide Varianten sind wiederum mit eigenen Regularien versehen. Vielen anderen Organisationen ist das Modell, wie es der Sierra Club praktiziert, zu kompliziert und sie entscheiden sich daher meist für die eine oder andere Variante.

American Rivers und die National Audubon Society sind beispielsweise beide 501(c)(3)-Organisationen und dürfen daher keine direkte Unterstützung einzelner politischer Kandidaten publizieren. Außerdem darf die Beeinflussung von Gesetzgebungsprozessen nicht die Hauptaktivität der Organisation sein. Zur Problematik dieses Finanzierungssystems siehe auch Carmin, 1999: 102f. oder Libby, 1998: 12f. oder auch Goff, 2000: 46.

222

IV. Empirie - Fallstudien

„We have a fairly cumbersome staff time reporting system for the reasons outlined on the chart, because of the 501(c)4 and 501(c)3, we have to give a fairly detailed accounting of what we’ve worked on, so that at the end of the year they can do the audit and determine how much of our money they can give back for us from the c3, how much of the soft money we can get back. Everybody complains about that, but it is sort of necessary, we have this extremely arcade time reporting web-based system, everybody hates it, but we have to do it. So I spend a little bit time doing that too.“ (JBM)

Insgesamt bieten die unterschiedlichen Finanzierungsvarianten zwar ein mehr an Einnahmequellen, bedeuten aber auch einen höheren Aufwand, vor allem in personeller Hinsicht.

Neben den extra für die Beratung in diesen Fragen eingestellten Mitarbeitern im National Sierra Club, nimmt die aufwendige Darstellung der Arbeitstunden nach den unterschiedlichen Finanzquellen aber auch wichtige Zeitressourcen von den Mitarbeitern in den Chapters in Anspruch.

3.2.2 Öffentlichkeitsarbeit

Definition und Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit

Der Sierra Club hat insgesamt ein sehr weit gefasstes Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit.

Sowohl bei der nationalen Organisation als auch beim Massachusetts Chapter werden als Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit neben Pressearbeit/Medienbetreuung, das Erstellen von Broschüren, Literatur, Marketing, Werbung, Anzeigen, Veranstaltungen und Kampagnen, aber auch die Mitgliederwerbung und die Mitgliederbetreuung genannt. Außerdem zählen Lobbying, Fundraising und die interne Kommunikation zur Öffentlichkeitsarbeit. (FB, JBM) Aufgrund der Struktur des Sierra Clubs werden intern eine ganze Reihe verschiedener Ebenen der Kommunikation unterschieden.

„I think there is member communications and then there is communication with other environmentalists and then there is activist communication, people who are volunteers, and then there is just communication to the general public. And then there is also communication within the Sierra Club and the different components like the different chapters and all that kind of stuff.” (MAN)

Die Ziele der Öffentlichkeitsarbeit sind entsprechend unterschiedlich. Da auch beim Sierra Club Medienarbeit einen wichtigen Anteil an der gesamten Öffentlichkeitsarbeit hat, sind Medienresonanz, d.h. viele Veröffentlichungen, aber auch qualitativ hochwertige Medienresonanz wichtige Ziele. (FB, JBM) Daneben werden direkte politische Ziele genannt wie Meinungsänderungen bei Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft bewirken, Meinungsänderung in der Bevölkerung bewirken, Themen in die öffentliche Debatte bringen, Themen in den politischen Prozess bringen und politische Entscheidungen beeinflussen.

Um dies zu erreichen, sind die Mobilisierung der Bevölkerung und die Mobilisierung bzw.

Aktivierung der Mitglieder ebenfalls Ziele der Öffentlichkeitsarbeit. (FB) Die Öffentlichkeitsarbeit ist zumindest auf Ebene der Chapter stark geprägt von der Ausrichtung auf Ehrenamtliche, d.h. Ehrenamtliche als Personen, die Öffentlichkeitsarbeit für den Club betreiben sollen. Dies zeigt sich zum Beispiel im Intranet. Dort findet sich eine Vielzahl von Dokumenten, die sich an die Ehrenamtlichen, aber auch die Chapter-Mitarbeiter richten, damit sie ihre Aktionen, ihre Öffentlichkeitsarbeit, aber auch die allgemeine Arbeit besser strategisch planen und ausführen können. In all diesen Dokumenten

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 223
sind die grundlegenden Elemente von strategischer Planung, d.h. Zielsetzung, Analyse, Maßnahmenplanung und -durchführung und schließlich Evaluation, berücksichtigt. Dieses Material ist überaus ausführlich. Manchmal werden konkrete Fälle als Beispiel aufgeführt, um die vorgeschlagene Planungsmatrix zu verdeutlichen. Grundlage für die Planungen in der Öffentlichkeitsarbeit soll ein vom National Sierra Club herausgegebenes Buch mit dem Titel „Grassroots Organizing Training Manual“ sein. Dieses Buch ist Ergebnis und Bestandteil der „Sierra Club Training Academy“ (SCTA), einer internen Weiterbildungsein-richtung, die Workshops zu verschiedenen Themen anbietet. Das Buch ist über das Intranet oder auf Anfrage für alle anderen Mitglieder der Organisation zugänglich. Es richtet sich im Aufbau und in den Erklärungen an Laien und vermittelt grundsätzliche Vorraussetzungen und Abläufe von Kampagnen und den davor ablaufenden Überlegungen und Planungen. Auch im Massachusetts Chapter liegt dieses Buch vor und soll als Hilfestellung von den Ehrenamtlichen genutzt werden. Der Direktor versucht immer wieder, den Ehrenamtlichen in den unterschiedlichen Komitees und Grupen nahe zu legen, nach den propagierten Schritten vorzugehen.334

Der Leitfaden vermittelt ein stark kampagnenorientiertes Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit, d.h. für einzelne Themen sollen konkrete PR-Kampagnen konzipiert werden, um festgelegte Ziele wie den Gewinn einer Abstimmung im Parlament oder ähnliches zu erreichen. Dafür soll ein klares Messaging gefunden werden, das heißt die Entwicklung weniger klarer Botschaften bzw. das Verpacken des jeweiligen Umweltproblems in eine Geschichte, einer Story. Hier zeigt sich, dass der Leitfaden klar darauf abzielt, die anvisierten Ziele, die Umweltprobleme, mediengerecht aufzuarbeiten. Es wird empfohlen die Story an einem Gut-Böse-Schema auszurichten, d.h. Opfer und Täter zu benennen. Es werden klar konfrontative Strategien propagiert. Das kann bis hin zu Boykottaufrufen gehen, die von Seiten des Sierra Clubs durchaus als Mittel der öffentlichen Auseinandersetzung mit Gegnern genutzt werden. Allerdings werden Boykottaufrufe nicht sehr oft eingesetzt und unterliegen strengen Richtlinien. Jeder geplante Boykottaufruf muss mit einer längerfristi-gen Kampagne verbunden sein und vorab durch das Legal Committee des National Sierra Club, geprüft werden und durch die Organisationsleitung genehmigt werden. (I) Kooperative Strategien sind durchaus auch zu finden, sind aber im Zusammenhang mit Politikern oder Unternehmen sehr selten. Konkrete Zusammenarbeit mit Unternehmen ist extrem selten und geschieht meist nur auf lokaler Ebene und auf indirektem Wege.

„I think that on very limited circumstances some of the groups on a very local level might be part of a coalition that may be partially funded by business interests or something like that, who are trying to do something better for the community or make sure that they have a sign up that says ‘That River restored by Ed’s Hardware Store’, but as far as directly – no.” (JBM) Insgesamt setzt der Sierra Club im öffentlichen Auftreten nach außen also eher auf Konfrontation als auf Dialog. Dialoge finden überwiegend im Bereich Lobbying statt.

Mittel der Öffentlichkeitsarbeit

Das gerade dargestellte Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit spiegelt sich in den genutzten Mitteln wider. Kampagnen machen demnach 60 Prozent der Öffentlichkeitsarbeit aus. (FB) Wichtigste Mittel der Öffentlichkeitsarbeit sind neben Pressemitteilungen und Pressekonferenzen die direkte Ansprache einzelner Journalisten. Ebenso wichtig ist allgemeines Infor-334 Inwieweit dieser Leitfaden wirklich genutzt wird, wird später noch am Beispiel des Massachusetts Chapters erläutert.

224

IV. Empirie - Fallstudien
mationsmaterial (z.B. Broschüren, Flyer etc.), allgemeine öffentliche Veranstaltungen, aber auch Kontakte bzw. Veranstaltungen für spezielle Zielgruppen (Wissenschaftler, Unternehmen). (FB) Kontakte bzw. die Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen oder Politikern werden ebenso als wichtige Mittel der Öffentlichkeitsarbeit genannt und beziehen sich dann auf die Aufgabe Lobbying.

Alle Mittel werden sowohl auf nationaler Ebene als auch bei den regionalen Organisationen angewendet. Es gibt aber auch eine gewisse Aufteilung der Öffentlichkeitsarbeit zwischen nationaler Organisation und den Chapters.

„So I probably say that the National Sierra Club communicates with the public primarily through the American Press. I think that the things we put out, like the Sierra Magazine, it is our principal communication tool developed by the Sierra Club to communicate with members of the public. And you can buy that on the newsstand.” (MAN)

Das Magazin hat damit eine Doppelfunktion als Mittel der Mitgliederkommunikation und aufgrund der hohen Qualität auch zur Mitgliedergewinnung und als Mittel der Öffentlichkeitsarbeit, um die breite Öffentlichkeit zu erreichen.

Auf der regionalen Ebene nimmt die Medienarbeit eine wichtige Position ein. Vor allem die lokalen Zeitungen sind für das Massachusetts Chapter von Bedeutung.

„I will often call a reporter and ask them if they are interested in something, try to pitch an idea or story to them or ask if they are working on something. We also will go and have sit-downs with editorials for the Boston Globe, mostly; they are most receptive to our message. You don’t get a lot of appointments with the editorial board of the Boston Globe; I tend to meet with them two to three a year, which is pretty high by most standards.” (JBM) Bei den Editorials kommt es dem Director nicht unbedingt darauf an, dass der Sierra Club genannt wird, wichtiger ist ihm, dass das Thema im Sinne des Clubs dargestellt wird. Damit wird Öffentlichkeitsarbeit als Mittel für die mit dem jeweiligen Thema verbundenen Ziele angesehen und nicht unbedingt als Mittel, um die Organisation selbst in die Öffentlichkeit zu bringen. Auch das Radio spielt in Teilbereichen eine wichtige Rolle, zum Beispiel für Verkehrsthemen, da über die Radionachrichten die Leute erreicht werden, die im Stau stehen. Entsprechend werden spezielle Pressemitteilungen nur für die Radiosender produziert.

Veranstaltungen sind im Chapter ebenfalls ein Mittel der Öffentlichkeitsarbeit, auf das jedoch nicht besonders oft zurückgegriffen wird. „We do events. Not that often. It is not always easy to get people out to events, to get volunteers.” (JM) Eine kampagnenartige Vorgehensweise ist bei der Öffentlichkeitsarbeit im Chapter eher die Ausnahme, entgegen der propagierten Richtlinien. „Then occasionally we will do these sort of big, long-term, campaigns large scale type of package – once a year maybe, twice a year maximum.” (JBM) Dies ist in erster Linie eine Frage der Ressourcen. Deshalb wird für Kampagnen auch zunehmend mit anderen Umweltorganisationen kooperiert, zum Beispiel um Broschüren zu produzieren oder gemeinsame Pressekonferenzen durchzuführen. Solche Aktionen sind für den Club mit erheblichem Zeitaufwand verbunden, vor allem für den Director und finden daher nur ein paar Mal im Jahr statt. Kleinere Pressekonferenzen gibt hingegen öfter, genau wie der einfache Versand von Pressemitteilungen, der mehrfach im Monat stattfindet. „And then we will just send out a press release on something to see if we can get a hit, see if someone will bite, we’ll do that a couple of times a month, I would like to see us do it once a week minimum, and in a perfect world we would do a couple a week.” (JBM)

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 225

Darüber hinaus wird der Director von anderen Organisationen gefragt, an deren Pressekonferenzen teilzunehmen. Kooperationen gewinnen insgesamt zunehmend an Bedeutung.

„There is a lot more now, because about three years ago there was a discussion, suggestion and a lot of motivation from me that we would – where we agree on issues – that there would be better strength in numbers and that we can actually use the help of some organizations on some issues and that we can also use the help of some organization helping us work on issues that we care about. That was the prototype for it, to reach out and talk to some of the conservation staff and I did all that.” (JBM)

Ein anderes wichtiges Mittel für die Öffentlichkeitsarbeit, aber auch für das Lobbying, sind so genannte Reports, d.h. in Broschüren kompakt zusammengefasste Informationen zu einem Thema, zum Beispiel zur Verkehrspolitik in Massachusetts oder zur Situation der Wälder im Staat. Diese Hefte werden sowohl genutzt, um sie bei Pressekonferenzen an Journalisten zu verteilen, aber sie werden auch direkt beim Lobbying eingesetzt.

Endorsements hingegen sind kein direktes Mittel der Öffentlichkeitsarbeit, werden aber für Pressemitteilungen und die Webseite genutzt. Für die endorsements ist das Political Committee zuständig, das die Kandidaten nach ihrem bisherigen Abstimmungsverhalten beurteilt, aber auch nach ihren Äußerungen im Wahlkampf.335 2004 wurde zum ersten Mal eine direkte Umfrage vom Chapter durchgeführt, bei der die Kandidaten zu ihren Positionen zu bestimmten Umweltproblemen gefragt worden sind. Für die Öffentlichkeitsarbeit sind endorsements nicht unproblematisch. Das Regelwerk für die politischen Aktivitäten des Sierra Clubs ist aufgrund der Finanzierungsstruktur extrem umfangreich Auf 128 eng bedruckten Seiten wird alles geregelt. Vorgaben gibt es beispielsweise für Slogans, die im Wahljahr verwendet werden können. Diese Vielzahl an Regularien macht es nicht einfach die endorsements für die Öffentlichkeitsarbeit zu nutzen, da zum Beispiel Pressemitteilungen für endorsements klar von anderen „nicht-politischen“ Aktivitäten in der Öffentlichkeitsarbeit getrennt werden müssen. (I)

Neue Medien

Neben den bereits vorgestellten Mitteln der Öffentlichkeitsarbeit ist der Einsatz neuer Medien, vor allem des Internets für den Sierra Club sehr wichtig. Webseiten gibt es auf vielen verschiedenen Ebenen. Der National Sierra Club hat eine Webseite, aber auch alle Chapter und zum Teil die einzelnen Untergruppen haben eigene Webseiten. In Massachusetts gibt es allerdings nur eine Webseite für das gesamte Chapter. Die Homepage des Chapters unterliegt wie alle Sub-Webseite des Sierra Clubs genauen Vorgaben.336 Beispielsweise muss die Webseite auf einem Server des Sierra Clubs gehostet sein und der genutzte Domainna-me muss bestimmten Vorschriften entsprechen. Die nationale Organisation gibt außerdem Empfehlungen heraus, mit welchen Meta-Tags337 die Seiten zu versehen sind, um bei Suchmaschinen besser gefunden zu werden. Auch welche Webseiten auf andere verlinken dürfen, ist geregelt.

335 Dafür werden auch scorecards von anderen Organisationen genutzt, zum Beispiel von Massachusetts PIRG.

Scorecards sind gesammelte Informationen zu Positionen und Abstimmungsverhalten einzelner Politiker.

336 Diese Vorgaben sind im Intranet zu finden und resultieren zum einen in den Regelungen der Finanzierung, zum anderen spiegeln sie die abhängige Position der Chapter wider, die keine eigenständigen Organisationen sind.

337 Meta-Tags sind Schlagworte, die im Kopf einer HTML-Datei eingebaut werden, nicht offen sichtbar sind, aber dazu führen, dass das Webangebot besser von Suchmaschinen gefunden wird.

226

IV. Empirie - Fallstudien

In der optischen Gestaltung der Webseiten haben die Chapter jedoch einen großen Spielraum. Zwar bemüht sich der National Sierra Club durch einen umfassenden Style-Guide und einem entsprechenden Redaktionssystem eine Art „Corporate Design“ durchzusetzen. Dies gelingt aber nur bedingt. Viele Chapter und Gruppen wollen sich bewusst von der optischen Gestaltung der nationalen Webseite unterscheiden. Dies gilt auch für das Massachusetts Chapter, das zwar Templates 338 und gewisse Stilelemente des National Sierra Clubs nutzt, aber sich bewusst dafür entschieden hat, in Teilen von dem Style-Guide abzu-weichen.

„The Sierra Club volunteers and the Sierra Club Chapters like to maintain a little bit of this level of autonomy and ‘we are a little bit different’, ‘we are the grassroots-component of it’. They like to remain a little separate and then you have this sort of directive from the national Sierra Club that they want everybody to use this certain template for their chapters. A lot of chapters are now using it, a lot of chapters have refused to do that and they are not making them do it. And what we decided to do is to do a little of both, make it kind of look like and function like the national site, but have different colors and different way the content is arranged.” (JBM) Dementsprechend beinhaltet die Webseite des Massachusetts Chapter viele Stil- und Navi-gationselemente, die sich auch auf der nationalen Webseite finden, weicht aber dafür vor allem farblich vom vorgegeben Style-Guide ab.

Für das Chapter besteht die größte Herausforderung beim Einsatz von neuen Medien in dem Bereitstellen aktueller Inhalte.

„Our biggest challenge with the website has been generating content and having volunteers contribute their knowledge and their issue work in a form that is presentable for the website.

[…] I would like to do more, I think it is a major source of information, where people go for information about the chapter and I feel like it is badly underserved by content.” (JBM) Wichtigstes Ziel ist daher Ehrenamtliche für diese Arbeit zu gewinnen, was schwierig ist.

„When we develop the website I produced the templates and I produced very detailed documents that I sent out to all our leaders saying: here is a template, her is a sample page, here is how it works, here is how many words, even just write it close to it and sent it in to us and we will edit it and put it up there. […] Only one or two of the issue committees actually took that call for content and sent something in. So I am getting ready to do it again. I will just keep doing it until I have enough stuff and occasionally I just go and there has been a couple of times when an issue committee has not sent stuff in, this is the glory of the way the Sierra Club works some times.” (JBM)

Viele Ehrenamtlichen erkennen nach Einschätzung des Directors jedoch nicht den Wert des Internets oder können nicht gut schreiben, so dass es längst nicht für alle Themengebiete Informationen gibt.

„So they next thing that we are looking at is trying to identify a volunteer that will directly work with groups and issue committees to write the stuff for them, go interview them and then write the stuff. Because right now – except for the meeting information – about 99 percent of the stuff posted on the website was posted by me and probably about 80 percent was written by me.”

(JBM)

Neben der Webseite produziert das Massachusetts Chapter einen eigenen E-Mail-Newsletter, den so genannten „Scan“-Newsletter339, der regelmäßig über Aktionen und Themen informiert. Dieser Newsletter kann von jedermann abonniert werden. 2004 gab es 650 Abonnenten. Im Mittelpunkt stehen dabei neben realen Aktionen wie Demonstrationen 338 Templates sind Formatvorlage, um statischen oder dynamischen Internetseiten leichter erstellen zu können.

339 http://www.sierraclubmass.org/action/scan.html, Stand: 5.2.2006

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 227
oder Treffen auch internet-basierte Aktionen wie zum Beispiel E-Petitions 340, also Aufrufe, den eigenen Abgeordneten oder dem Gouverneur zu schreiben, um eine bestimmte Gesetzgebung zu beeinflussen. Der Newsletter verlinkt auf die entsprechenden Seiten der Chapter-Homepage. Dort finden sich die Kontaktdaten der Politiker und vorgefertigte Texte oder Textbausteine, die die Nutzer in eine Mail kopieren können. Eine speziell programmierte Funktion, die das Abschicken der Texte direkt von der Webseite aus ermöglicht, gab es einmal, sie wurde allerdings nach technischen Problemen abgeschafft.341 Diese Internet-Anwendung wird aber insgesamt als erfolgreich angesehen, in erster Linie, weil es viel Resonanz gab, vor allem auch von den angeschriebenen Politikern. Eine Möglichkeit, die Nutzung der Anwendung auszuweiten, gibt es aber zur Zeit nicht, ist aber für die Zukunft geplant. Es besteht der Wunsch diese Art von Aktionen mehr für lokale Kampagnen zu nutzen. Es werden aber auch die Risiken der Online-Aktionen gesehen. „But the other part is – if you keep sending out emails on regular basis people get email fatigue.” (JM) Der gedruckte Newsletter, der eigentlich nur für Mitglieder produziert wird, ist ebenfalls online abrufbar, eigentlich um Kosten zu sparen.

„And a couple of years ago some of the chapter chairs were discussing whether or not to make the newsletter available online to reduce their copy costs. Generally most of the people – at the moment, because the Sierra Club has an older age cohort – so they still want to get it printed in their mail.” (MAN)

Außerdem gibt es einen Pressebereich auf der Webseite, mit dem der Director allerdings unzufrieden ist, da dort aus zeitlichen Gründen nicht alle Pressemitteilungen publiziert sind.

Es gibt derzeit keine Pläne, das Internet mehr oder anders zu nutzen. Zuerst möchte der Director mehr Inhalte auf die Seite bekommen und alles insgesamt aktueller gestalten.

„First of all, I want to get all the content up there, I think there should be content for all the issues we are working on and I think it would be very valuable and give people a good feeling about the Sierra Club to even have a little bit of information about issues that we are not working on and that we got called regularly about.” (JBM)

Vorreiter für den Einsatz anderer interaktiverer Möglichkeiten der Neuen Medien ist die nationale Organisation. Diese führte 2004 eine E-Mail-Umfrage unter 10.000 Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern durch, um mehr über das Nutzungsverhalten auf der Webseite zu erfahren. In Zukunft soll es auf nationaler Ebene personalisierbare Webseiten geben. Auch werden seit kurzem Blogs als Kommunikationsmittel eingesetzt. Carl Pope, der Sierra Club Executive Director, führt auf der nationalen Webseite ein eigenes Blog.342 Während der Hurricane-Saison 2005, die verheerende Schäden in New Orleans und entlang der Golfküs-te verursacht hat, nutzte der Sierra Club die Blog-Technologie auch, um konstant über die Gefahren, die Aufräumarbeiten und die Umweltschäden zu berichten. Die Inhalte für diesen Blog lieferten Mitarbeiter und Ehrenamtliche aus den betroffenen Chapter.343

340 Vgl. http://www.sierraclubmass.org/action/epetition.html, Stand: 20.11.2005

341 Dabei gibt es ein Internet-Angebot des National Sierra Clubs für diese Art der PR. Das so genannte „Action Network“, das als „web based activist system“ beschrieben wird. ist für die Chapter allerdings kostenpflichtig. Es ermöglicht personalisierbare Webseiten für Internet-Aktivisten anzubieten, d.h. Seiten auf denen zu konkreten Aktionen aufgerufen wird, gekoppelt mit der Funktion von E-Mail-Alerts für registrierte Nutzer. (I) 342 http://www.sierraclub.org/carlpope/, Stand: 20.11.2005 – Der Blog ist entsprechend mit einem RSS-Feed versehen. Daneben können weitere Inhalte der nationalen Webseitee über ein RSS-Feed abonniert werden.

343 Der Gulf-Coast-Blog - http://www.sierraclub.org/gulfcoast/blog/, Stand: 20.11.2005. Aber auch außerhalb von solchen Ereignissen nutzen einzelne Chapter Blogs, um auf ihre Arbeit aufmerksam zu machen, z.B.: http://wisconsin.sierraclub.org/foxvalley/russia_blog.html, Stand 20.11.2005. Wie bei allen Aktivitäten von Ehrenamtlichen gibt es auch für die Blogs genaue Vorschriften, die im Intranet zu finden sind.

228

IV. Empirie - Fallstudien

Evaluation

Bei der nationalen Organisation liegt der Schwerpunkt der Öffentlichkeitsarbeit auf Medienarbeit. Daher wird Evaluation dort gleichgesetzt mit dem Sammeln und Auswerten von Presseclippings, das ausschließlich intern durchgeführt wird. (FB) Lediglich bei größer angelegten Kampagnen wird für die abschließende Evaluation externe Hilfe von einer Agentur in Anspruch genommen, um eine Medienresonanzanalyse durchzuführen.

Die generelle Evaluation der Aktivitäten des Chapters sind als Aufgabe den ExCom-

Mitgliedern zugewiesen: „Monitor, question, and evaluate club activities.“ (I) In der Realität wird im Massachusetts Chapter die allgemeine Arbeit und die Öffentlichkeitsarbeit vor allem durch den Director evaluiert. „We don’t really have a formal way of measuring it, but for all the issues I work on if something, a campaign comes to an end, oh first of all I report monthly to the Executive Committee on various items and if something comes to an end or a conclusion.” (JBM) Auch im Chapter steht die Evaluation der Medienarbeit an oberster Stelle. Presseclippings werden fast ausschließlich elektronisch gesammelt. Für eine spezialisierte Agentur fehlen die finanziellen Ressourcen, deshalb werden Clippings von der Organisation selber gesammelt. Die Suche wird nicht wirklich systematisch betrieben und ist maßgeblich von den zeitlichen Freiräumen der Mitarbeiter abhängig. Ein Interesse an weiteren Evaluationen besteht schon, wird aber vor allem aus Mangel an zeitlichen und finanziellen Ressource nicht vorgenommen. Der Conservation Organizer 344 des Chapters evaluiert davon unabhängig und getrennt seine eigene Pressearbeit, ebenfalls über Clippings.

Eine weiterreichende Evaluierung hält er für nur schwer durchführbar.

„Many of the projects I am working on are long term items – building a new commuter rail line, getting this projects done takes time – Rome wasn’t build in a day. Tracking things like that it is a little bit more difficult. You can’t point to a specific data and say here was a step forward, because they build the first ten feet of the line. You don’t have that. You do have various officials saying, oh I didn’t know that, that sounds like a good idea, maybe I can support this.” (JM) Insgesamt ist die Evaluation wenig systematisch und kaum koordiniert.

3.2.3 Interne Organisation der PR-Funktion

Öffentlichkeitsarbeit ist beim National Sierra Club eine Abteilung gleichberechtigt neben anderen. Auf der regionalen Ebene hingegen gibt eine solche klare Aufgabenverteilung nicht, was sich auch schon aus der geringen Anzahl der Mitarbeiter ergibt. Im Massachusetts Chapter arbeiten insgesamt drei festangestellte Mitarbeiter, der Director, ein so genannter Conservation Organizer und eine Chapter Administrator. Obwohl das Massachusetts Chapter aufgrund seiner Mitgliederzahl eigentlich zu den größeren Regionalorganisationen des Sierra Clubs gehört, ist es personell relativ gering besetzt. Massachusetts ist für Umweltorganisationen ein stark umkämpfter Markt, denn viele Organisationen kämpfen um Mitglieder und Spenden. „Massachusetts has the highest density of non-profit organizations and so were we in another state with the same member base we might have two or three more staff people, but most of our members belong to one or two or three other envi-344 Der Conservation Organizer ist ein Mitarbeiter im Chapter, der sich ausschließlich mit einem Thema befasst.

Auf die Besonderheiten dieser Position wird später noch eingegangen.

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 229
ronmental organizations.” (JBM) Dadurch fehlen größere kontinuierliche Spenden auf der regionalen Ebene.

Der Director ist geschäftsführend für das Chapter verantwortlich. Er nimmt oft an Sitzungen der verschiedenen Komitees teil und fungiert dabei als Berater. Er versucht in dieser Funktion, die Komitees auch in Sachen Öffentlichkeitsarbeit zu beraten.

„My responsibilities include running the daily operations of the chapter. […] Overseeing development and implementations of the chapter’s conservation policies, monitoring the work and advocacy efforts of our various groups and voluntary leaders around the state, lobbying on behalf of the chapter in the legislator. […] Some responsibilities with respect to development of our annual budget, business operations, annual budget, record keeping. […] I spent a lot of time reviewing and helping develop policy, reviewing state level policy on conservation and environmental proposals and then commenting on it on behalf of the chapter. And then also writing articles for the newsletter, writing a by-monthly action alert, scan – our electronic newsletter and then I spend a tremendous amount of time of cause attending and helping run meetings for various issue committees and I don’t participate in all of them but a lot of them I do.” (JBM) Öffentlichkeitsarbeit macht nach eigener Einschätzung die Hälfte seiner Arbeit aus. Die Medienarbeit hat dabei einen verhältnismäßig geringen Anteil. „Right now it is probably not as much as it should be; I would say it is down to 10 or 20 percent. It should be much more, but time and resources.” (JBM) Da der Director viel mit anderen Aufgaben beschäftigt ist, ist es ein Ziel, mehr Medienarbeit durch Ehrenamtliche machen zu lassen.

„We are making a conscious effort to more outreach to the media and to communicate with them more regularly and we have a couple of things that have been developed by volunteers that have not been implemented that relate to some ideas and how for us to do a better job with media including through the volunteer structure, getting the volunteers to communicate with the media, but that is a very touchy thing, because it requires training and it requires oversight and requires that people stay on message and that is when we are getting into the risk that we were talking about before.” (JBM)

Zum Aufgabengebiet des Directors gehören ebenfalls Recherchen, die meist mit den Themen verknüpft sind, die in den Komitees behandelt werden. Die Ergebnisse werden den Komitees zur Verfügung gestellt. Außerdem schreibt der Director Kommentare zu vom Staat oder von Unternehmen geplanten Projekten, die eine umweltproblematische Komponente haben. Für diese Kommentare versucht er, auch immer Input von den Ehrenamtlichen zu bekommen, die an den Themen arbeiten Diese Kommentare sind Grundlage von Aktionen, Pressemitteilungen oder auch Lobbying-Aktivitäten. Auch die letztendliche Aufsicht über die Produktion des gedruckten Newsletters fällt in sein Aufgabengebiet. Der Newsletter selbst wird von einer freiberuflichen Redakteurin betreut. Die meisten Artikel stammen von den Ehrenamtlichen aus den verschiedenen Komitees und Gruppen.

Lobbying ist ebenfalls eine Aufgabe des Directors. Er trifft sich mit Politikern oder tritt als Experte bei öffentlichen Anhörungen auf. Auch hier sollen in Zukunft mehr Ehrenamtliche involviert werden. „One of the things we try to do is to get more volunteers engaged in following legislation and testify and going to participate in the legislative process.

Having helped to elect people by supporting them will tie into that.” (MAN) Eine Besonderheit im Massachusetts Chapter ist die Position des Conservation Organizer. Jedes Chapter kann bei der nationalen Organisation die Finanzierung einer solchen Stelle beantragen und muss die Verlängerung jedes Jahr neu anfordern. Ein Conservation Organizer arbeitet formal für die nationale Organisation, aber eben heraus aus einem Chapter. Das Besondere an diesen Stellen ist, dass sie auf ein Thema beschränkt sind. Der Conservation Organizer in Massachusetts beschäftigt sich fast ausschließlich mit dem Thema

230

IV. Empirie - Fallstudien

Verkehr. „Two thirds of my time is spent working on local issues, transportation mostly, but also clean air and energy, also related to transportation. And a third of my time is spent working on national issues, not necessarily on transportation.” (JM) In anderen Chaptern werden andere Themen von einem Conservation Organizer bearbeitet. Die Wahl des Themenfeldes bleibt dem jeweiligen Chapter überlassen. Innerhalb des jeweiligen Themas übernimmt er eine Vielzahl von Aufgaben. Seine Hauptaufgabe liegt in der Recherche und Analyse des Themengebietes und in der Verwertung der Ergebnisse für die Pressearbeit.

Dementsprechend schreibt er viele Pressemitteilungen und hält Kontakte zu Journalisten.

Für lokale Projekte sucht er auch entsprechende Partnerorganisationen.

„I also do message strategy, communication strategies, message development. Going to reporters and say, hey, they want to cut down a tree and trees are really pretty – that doesn’t work.

Reporters don’t care. That is not a story. […] Transportation isn’t the sexiest beat that a reporter can have, but when you find other reports by other organizations and you look at the existing situation in the area there are plenty of stories. Not every story is right every day. You have to follow the media cycle.” (JM)

Außerdem verfasst er einen eigenen Pressespiegel-Newsletter zu den Themen transportation und sprawl, d.h. er durchsucht jeden Tag die Presse nach Artikeln zu diesem Thema und schickt seine gesammelten Funde an Mitglieder, die den Newsletter bei ihm abonniert haben. Die Rolle des Conservation Organizer ist damit eigentümlich abgekoppelt von der restlichen Organisation. Er betreibt seine eigene Öffentlichkeitsarbeit, die nur bis zu einem gewissen Grad mit der restlichen Öffentlichkeitsarbeit des Chapters koordiniert wird.

Der Chapter Administrator ist eine Art Assistentenposition in Teilzeit.345 Neben Verwaltungsaufgaben sind das Beantworten von Mitgliederanfragen und das Einstellen von Artikel der Ehrenamtlichen und auf die Homepage die wichtigsten Aufgaben. Auch die Ankündigungen für Veranstaltungen und Treffen der Komitees werden von dieser Stelle auf der Webseite publiziert.

Neben der Aufteilung nach Arbeitsbereichen gibt es auch eine Aufteilung nach Themengebieten, die vor allem für die Pressearbeit und dabei für das Beantworten von Journalistenanfragen von Bedeutung ist. Während der Conservation Organizer sich mit den Themen „transportation and sprawl“ befasst, übernimmt der Director die Themen „marine coastal, energy, public lands & open spaces issues“. (JBM) Einige spezielle Themen werden auch durch Ehrenamtliche abgedeckt, die in diesen Bereichen Experten sind. Alle Mitarbeiter arbeiten eng mit den Ehrenamtlichen in den Komitees zusammen.

„It works in both directions. I go to them and say, can you help me with this. We need some people to go out to an event; we need somebody to write a response to a report, we need somebody to do this or that. And they will come to me and say, we need you to help plan an event, to make sure the word gets out about this, we need to do media.” (JM) Eine entscheidende Position für die Öffentlichkeitsarbeit hat der ehrenamtlich arbeitenden Chapter Chair, der an oberster Stelle des Chapters steht. Zum Zeitpunkt der Fallstudienun-tersuchung war diese Position mit einer Mary Ann Nelson besetzt. Sie erfüllt zum einen eine wichtige koordinierende Funktion und ist gleichzeitig eine wichtige Ansprechperson für die Medien. „I see my duties to be, include smooth operational organization, creating momentum directions for the organization, finding volunteer opportunities for volunteers and making members feel engaged in protecting the environment and participating in our organization.” (MAN) Die derzeitige Inhaberin der Position des Chaper Chairs verbringt 345 2005 kam es zu einem Wechsel in dieser Position, die allerdings nichts an der Aufgabenbeschreibung der Stelle geändert hat. Die Teilzeitposition führt zu einer gewissen Fluktuation.

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 231
nach eigenen Angaben zwischen 20 bis 30 Stunden in der Woche mit ihrer Arbeit für den Sierra Club.346 Mit ihrer Biographie und dem hohen Zeiteinsatz für diese ehrenamtliche Funktion ist sie eher die Ausnahme. Ihre Vorgänger haben nicht so viel Zeit für diese Arbeit aufgebracht.

Der Chapter Chair hat auch einen enormen Einfluss auf die Arbeit der angestellten Mitarbeiter, was eine Aussage des Directors verdeutlicht.

„My job varies greatly depending on who is in Mary Ann’s job. [Chapter Chair, Anm.d.A.] It is up to the chairs since they are volunteers the amount of how proactive they are going to be. So Mary Ann is very hands on, very interested, very active, probably takes on too many thing , but that frees me up to change my job description a little bit and work on different things. […] My job changes every time I have a new boss. It is very difficult, but in some ways as long as it –
unless it is somebody I have a personally conflict which is not arisen yet – in some ways it helps keeping you a little bit interested, because each persons brings with them new ideas.” (JBM) Neben dem Chapter Chair gibt noch einen ehrenamtlichen Fundraising Chair, der nicht Teil des ExCom ist. Bis zu einem gewissen Grad macht auch der Fundraising Chair Öffentlichkeitsarbeit, allerdings bestehen die Fundraising-Aktivitäten fast ausschließlich aus einem jährlichen Spendenaufruf als Mailing.

Eine feste ehrenamtliche Funktion für Öffentlichkeitsarbeit gibt es im Massachusetts Chapter nicht. „I am not sure we need a volunteer for media work – if we had somebody who was sort of an expert in helping us do sort of marketing and media relations and outreach that would be great if we had a volunteer for that. But we haven’t actually formally decided that we need somebody like that.” (JBM) Eine wichtige Aufgabe für einen Ehrenamtlichen in der Öffentlichkeitsarbeit wäre es, einen PR- und Marketingplan in Zusammenarbeit mit den Issue Committees zu erstellen. Ziel ist es nach eigenen Angaben jemanden zu finden, der Öffentlichkeitsarbeit auch im Berufsleben praktiziert und damit entsprechende Erfahrungen einbringen kann.

Für einzelne andere Aufgaben hingegen werden immer wieder Ehrenamtliche gesucht.

Im Newsletter oder auf der Webseite gibt es dafür Aufrufe an die Mitglieder, sich ehrenamtlich zu engagieren. Zum Teil sind diese Aufrufe sehr konkret, d.h. es werden bestimmte Positionen und Jobs ausgeschrieben. Es ist allerdings nicht immer möglich, Ehrenamtliche zu finden, die eine Aufgabe professionell bewältigen können.

„Some people come here to volunteer and they don’t want to do what they do professionally.

They want to do something else. So there is always a risk that somebody might get turned off and goes away and that happens quite a lot. We have to be realistic. We have a lot of people that come here to volunteer and they volunteer for a very short period of time. It is not a match for them, they really didn’t want to volunteer, they wanted to meet people and when they find out that they are not meeting the kind of people they wanted to meet – people come to volunteer for all different kind of reasons. I don’t want to give the impression that every body that comes to volunteer becomes a super star.” (JBM)

346 Sie ist Anwältin und arbeitet bewusst weniger, um mehr Zeit für ihr Ehrenamt zu haben. Sie ist seit 28 Jahren im Sierra Club aktiv und war bereits in verschiedenen gewählten Positionen – bei Projekten, im Legal Committee des Chapters und in verschiedenen Komitees im National Sierra Club. Sie war auch sechs Jahre Director auf nationaler Ebene. „I have been on every level of the club and on almost every entity and actually while I was a Director of the Club we organized the volunteer structure of the club, at least on the national level and that structure still implies.” (MAN)

232

IV. Empirie - Fallstudien

Budget

Das Gesamtbudget des Massachusetts Chapter betrug 2005 $ 150.000. (JBM) Eine explizite Ausweisung der Ausgaben für Öffentlichkeitsarbeit gibt es nicht. Die Verwaltung des Budgets wird von einem ehrenamtlichen Treasurer übernommen, der in seiner Aufgabe vom Director unterstützt wird. Der Director hilft bei der Entwicklung des Budgetplans und beim Erstellen des jährlichen Spendenaufrufes.

Professionalisierung – Ausbildung / Weiterbildung

Alle Mitarbeiter im Massachusetts Chapter verbindet eine Qualifikation. Sie waren in irgendeiner Form ehrenamtlich oder beruflich im Umweltbereich tätig, bevor sie beim Sierra Club angefangen haben. „I think most people come to the Sierra Club and work here, are honored to work here because we are so effective and they were drawn to the club, because they care about the issues. To be able to work on the issues, I think that means a lot to people.” (JBM) Ansonsten sind die Lebensläufe recht unterschiedlich.

Der Director hat unter anderem Biologie studiert und war bereits während seines Studiums beim Sierra Club als Ehrenamtlicher aktiv. Nach seinem Studium wurde er auf einer Einstiegsebene als Assistance Director eingestellt. Als der damalige Director die Organisation verließ, wurde ihm der Job angeboten. Er ist seit 1991 beim Sierra Club und seit 1998

Director. Sein Wissen über Öffentlichkeitsarbeit stammt zum größten Teil aus der alltäglichen Arbeit. Er hat aber im Laufe der Zeit immer auch wieder Weiterbildungsangebote der nationalen Organisation und von kommerziellen Anbietern wahrgenommen.

Der Conservation Organizer arbeitet seit 2002 beim Chapter und war vorher bei einer lokalen Umweltorganisation tätig. Der studierte Politikwissenschaftler hat nach eigenen Angaben sein Wissen über Öffentlichkeitsarbeit durch „learning-by-doing“ erworben. „I used to work in politics. I used to manage campaigns. I used to consult on campaigns. I worked for some legislators in the state house.” (JM) Weiteres Wissen hat er sich durch sein Interesse an der Forschung im Bereich politische Kommunikation und Meinungsforschung angelesen. „When ever I can get my hands on focus groups I follow that because in order to figure out, in order to have the most effective message you need to understand what people are thinking about, how they feel, what they watching, what they like to eat, what’s popular.” (JM)

Weiterbildung spielt im Sierra Club insgesamt eine wichtige Rolle und wird fast ausschließlich intern organisiert. Das bereits vorgestellte Intranet-Angebot ist einer der ersten Schritte, wie Mitarbeiter und Ehrenamtliche sich mit den entsprechend bereitgestellten Materialien weiterbilden können. Die Rubrik „How to do…“ bietet Anleitungen für das Schreiben von Pressemitteilungen, das Organisieren von Pressekonferenzen, Tipps zum Verhalten bei Interviews und vieles mehr. (I) Eine wichtige Komponente der Weiterbildung ist die „Sierra Club Training Academy“ (SCTA), die 1997 auf nationaler Organisationsebene gegründet wurde, um Trainings vor allem im Bereich Campaigning zu organisieren. Die Seminare richten sich in erster Linie an Ehrenamtliche, können zum Teil aber auch von Mitarbeitern besucht werden. Darüber hinaus gibt es ein umfangreiches Weiterbildungsangebot, das alle Arbeitsbereiche umfasst – von Chapter Leader Training über Newsletter Editor Training bis Fundraising Training. Direkt an die Chapter richten sich Workshops für die strategische Planung, die vor Ort durchgeführt werden. (I) Neben diesen Weiterbildungsangeboten auf nationaler Ebene, gibt es auch in den einzelnen Chaptern interne Weiterbildungsangebote. Beispielsweise steht in der Aufgabenbe-

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 233
schreibung der ExCom-Mitglieder als eine Aufgabe „Lead and provide educational training and/or conservation opportunities to the general membership.“ (I) Der Director sieht es außerdem als seine Aufgabe an, die Ehrenamtlichen in Sachen Öffentlichkeitsarbeit zu beraten und sein Wissen und seine Erfahrungen weiterzugeben. Für die Mitarbeiter der Chapter bietet die nationale Organisation außerdem die Möglichkeit, sich telefonisch über ein Konferenzgespräch beraten zu lassen. Darüber soll ein Erfahrungsaustausch unter den Chaptern angeregt werden. Diese Möglichkeit wurde vom Massachusetts-Chapter in der Vergangenheit jedoch nur selten in Anspruch genommen.

Entscheidungsstrukturen

In den Entscheidungsstrukturen unterscheidet sich der Sierra Club deutlich von den bisher vorgestellten Organisationen. Der Sierra Club bietet seinen Mitgliedern nicht nur eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich ehrenamtlich vor Ort zu engagieren, sondern bindet die Mitglieder auch aktiv in Entscheidungsprozesse auf nationaler und regionaler Ebene ein.

„To a certain extent the Sierra Club is different from other organizations in the way that the volunteers set up the priorities. So we, the Chapter Executive Committee, had some discussions li-ke looking at the whole range of things that are important out there in Massachusetts and then looking at what are individual interests for our volunteers. I meant that is what came to the top and then the other thing we looked at is if other organizations were also working in that area, ones that we could let take the lead.” (MAN)

Die Einbindung gilt vor allem für die Themenfindung auf die später noch mal eingegangen wird, aber auch für Entscheidungen über Vorgehensweisen und grundlegenden Strategien.

Ein gutes Beispiel für Entscheidungsabläufe im Massachusetts Chapter ist ein strategischer Planungsprozess, der 2004 stattfand und der von einer einzelnen Ehrenamtlichen ausging und maßgeblich mit der Hilfe von Ehrenamtlichen durchgeführt wurde.

„We discovered that she was a professional strategic planer and we had tried a few times to find somebody to do a strategic planning process for us, to help us. […] This is really a very – from my point of view – a very highly valued service that she is giving to us. It is not often that you can volunteer using your professional skills to do something for the organization that can really make a difference.” (MAN)

In diesem Planungsprozess sollten grundlegende Strategien und geplante generelle Vorgehensweisen gemeinschaftlich erarbeitet werden. „The goal of that is for the club to re-evaluate its resources, programs and develop a short and long-term strategic plan for the chapter. We’ve never done it before.” (JBM) Der Planungsprozess soll helfen eine bessere

„volunteer structure“ für die wichtigsten Themen zu entwickeln und Ideen für die Kommunikation zu bekommen.

„What sticks in my mind of the work we’ve done so far is that people want discrete activities that they can do for three or four hours. As an organization the leaders aren’t good of thinking of discreet activities for three or four hours. So that is a direction that we need to go and I’ve been trying to do better. And there are things about older people against younger people, they are interested in different kind of things, they have different levels of knowledge and different expectations” (MAN)

Ziel ist es, entsprechende Aktivitäten ausfindig zu machen. „The whole purpose is to get more members active in the club to increase our effectiveness.” (JBM) Für die Planung wurde eine moderierte SWOT-Analyse347 durchgeführt, zusammen mit den ExCom-

347 SWOT-Analyse, ein Verfahren bei dem die Stärken ( Strengths), Schwächen ( Weaknesses), Chancen ( Opportunities) und Gefahren ( Threats) analysiert werden.

234

IV. Empirie - Fallstudien

Mitgliedern und weiteren Ehrenamtlichen, die daran Interesse hatte. Außerdem wurde eine Online-Umfrage unter den Personen durchgeführt, die den „Scan“-Newsletter abonnieren.

Später wurden auch noch weitere Mitglieder und Spender durch eine Postkarte aufgefor-dert, an der Online-Umfrage teilzunehmen. Die Auswertung der Umfrage wurde wiederum gemeinsam vorgenommen und diskutiert. Am Ende soll sowohl ein Plan mit kurzfristigen Zielen und Maßnahmen stehen als auch ein Langzeitplan.

Auch andere Chapter haben in den letzten Jahren solche Planungsprozesse durchgeführt.348 Trotzdem kamen Zweifel von allen Seiten, auch im ExCom und von dem Director.

Zum Teil sind es aber auch persönliche Bedenken, die auf mangelnde Erfahrung mit solchen Prozessen beruhen. „I get a little scared of by flip-charts and stuff like that, group discussions, but there is a value in it and I think even with our strategic plan, just going through the process already been tremendous helpful for the chapter. It’s been helpful to me in my job.” (JBM) Zum Teil wurden aber auch die Verfahren an sich abgelehnt.

„Some of them are very unhappy about it, because they see it as a waste of time. You have to remember that we have a very, a fairly broad demographic of people that are involved as leaders and some of them are real sort of sixties, don’t tell us what to do, and we are not a corporation sort of people. They just role their eyes and some of them don’t even show up.” (JBM) An dem Prozess der strategischen Planung für das Chapter nahm von den Angestellten nur der Director teil. Trotzdem werden die Entscheidungsstrukturen von den Mitarbeitern als durchaus demokratisch empfunden, da der Kontakt zu den Ehrenamtlichen sehr gut ist. Für die Mitarbeiter steht außerdem die Einbindung von Ehrenamtlichen im Mittelpunkt.

Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit

Die bisherigen Ausführungen zur Öffentlichkeitsarbeit erwecken den Eindruck, dass die Öffentlichkeitsarbeit des Sierra Clubs strategisch geplant ist. Dies gilt sehr wohl für die nationale Ebene, aber schon bei weitem weniger für die Chapter-Ebene.

„I didn’t use to do a lot of planning, but I am staring to now, we are starting to think more strategically on planning the campaigns. The grassroots training manual is supposed to be manda-tory. We try to encourage any issue committees and groups to work on campaigns through that structure. I would say only half of them do.” (JBM)

Nach Meinung des Directors und des Conservation Organizers wird für die Öffentlichkeitsarbeit viel zu wenig strategisch geplant. „I should be doing more planning – long range, but like I said earlier every day is different and almost every day we will have some sort of crisis that requires immediate resolution.” (JM) Ein Problem ist die Einstellung der Ehrenamtlichen. Das bereits erwähnte „Grassroots Organizing Training Manual“ wird daher kaum angewendet.

„Most of the groups don’t want to do planning; most of the committees don’t want to write a plan and develop a plan. They feel like it is being imposed upon them by the Sierra Club nationally and that they know better. I think there is a lot of concern about not having the flexibility and local opportunities.” (MAN)

348 Auch auf nationaler Ebene hat man sich in den letzten Jahren verstärkt damit beschäftigt. Im Mai 2003 wurde das „National Purpose, Local Action Project“ geplant, eine Evaluierung des Sierra Clubs mit dem Ziel, die Verknüpfung zwischen der nationalen Organisation und der Arbeit auf regionaler und lokaler Ebene zu verbessern und dadurch letztendlich effektivere Aktionen und Arbeit zu leisten. Das ganze Projekt wurde als gemeinsames Forschungsprojekt von Sierra Club, Marshall Ganz von der Kennedy School of Government der Harvard University und Kenneth Andrews von der University of North Carolina. Mit Ehrenamtlichen des Sierra Clubs wurden Interviews und moderierte Workshops durchgeführt und die Daten anschließend ausgewertet und 2005 im Intranet alle Mitgliedern vorgestellt. (I)

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 235

Auch wenn die Bereitschaft für die Öffentlichkeitsarbeit konkreter zu planen, relativ gering ist, so wird die allgemeine Wertschätzung der Öffentlichkeitsarbeit doch als hoch eingeschätzt. „I do think that, maybe not always thanked, but definitely appreciated. I think it is appreciated and I think they also realizing more and more the importance of better managing that aspect of our programs and I fought hard on that.” (JBM) Themenauswahl

Bei der Auswahl von generellen Themen, an denen nicht nur in der Öffentlichkeitsarbeit gearbeitet wird, bestimmen die Vorgaben des National Sierra Club auch die Themenfindung der Chapter. Es gibt für Themen und auch Vorgehensweisen von der nationalen Organisation beschlossene „Guidelines“, „Positions“, „Procedures“ und „Advisories“. (I) Für alle relevanten Umweltthemen gibt es eine klare Position oder Interpretationsvariante, die der Club beschlossen hat und die unterschiedliche Verbindlichkeiten für die Chapter und Ehrenamtlichen haben. (I) Thematische Positionen werden für den National Sierra Club in langwierigen Verfahren unter Einbezug der verschiedenen Organisationsebenen erarbeitet und beschlossen. Früher fand alle zwei Jahre, inzwischen in größeren Abständen ein „national priority setting process” statt. (MAN). Dafür wurden vom National Conservation Committee fünf bis zehn wichtige Themen ausgewählt, die dann unter den Mitarbeitern und Ehrenamtlichen diskutiert wurden, zum Beispiel in allen Chaptern und Gruppen. Aus diesen Diskussionen wurde dann eine Rangliste der wichtigsten Themen erstellt. Dieser Prozess wurde inzwischen geringfügig verändert, um die lokalen Themen zu erfassen.

„So what they have done is that five years ago the Club determined some priorities through a similar process, but they did it differently for the first time. They’ve asked they presented discussions of national priorities that National Sierra Club volunteers had identified and staff and then they also asked groups and chapters what are your personal, your local conservation issues that you are working on. The result of that was that suburban sprawl came to the top of the list because there is no national hook for sprawl, except maybe for transportation legislation, but across the country all the groups and chapters were working on that issue or some aspects of it –
inappropriate development, transportation. So that percolated up to the top as a national priority for the first time.” (MAN)

Der Prozess der Themenfindung kann von verschiedenen Ebenen ausgehen, d.h. von Ehrenamtlichen in den lokalen Gruppen, den Chaptern aber genauso von Komitees der nationalen Organisation.

„What usually happens is that a policy is discussed by all levels of the club. They drafted it and sent the policy out to all the chapters and groups and asked for opinions and remarks. Everybody responded back, they decided whether or not they liked the comments and incorporated so-me, didn’t incorporated others, they sent out the policy again and then people commented again, there was a third draft and the third draft I think was shopped around to see if there were any outright objections by the volunteers. It wasn’t and then the policy was sent from that task force to the larger water committee and then it was sent to the National Conservation Committee and before they moved it on to the National Board of Directors, the National Conservation Committee sent this policy out that they’ve got out to all the volunteers, all the groups and chapters and committees saying we are going to recommend this for adoption, do you have any concerns about it, most people said it was fine. And then the Conservation Committee gives it to the National Board of Directors and they voted that that is the club’s policy on water privatization.”

(MAN)

Die Chapter können auch eigene Positionen zu Naturschutzthemen ( conservation issues) und Gesetzgebungen innerhalb ihrer geographischen Grenzen festlegen. Diese dürfen allerdings nicht im Widerspruch zu nationalen Positionen sein. (I) Jedes Chapter kann beantra-

236

IV. Empirie - Fallstudien
gen, dass zu einem Thema eine offizielle nationale Position erarbeitet wird. Der Massachusetts Sierra Club war beispielsweise maßgeblich daran beteiligt, die nationale Position für Fischerei zu erarbeiten. Die Arbeit daran wurde maßgeblich von Mitgliedern der Cape Cod Gruppe geleistet.

Das Internet hat diese Entscheidungsprozesse maßgeblich verändert und ermöglicht die Partizipation einer größeren Zahl von Mitgliedern, birgt aber auch Risiken.

„And recently the internet made a big difference. We just made a wind site guidance, about wind energy facilities and how the Sierra Club evaluates those, and that went out on the internet and there is a lot of discussion, people from around the country, unfortunately I thought they shouldn’t have been on it, but other organizations were having this discussion so they signed up for the list and we didn’t know that they were not from the Sierra Club. Somehow they got on the list and so we got other organization commenting on the Sierra Club wind energy policy, even in the draft stage. So their concerns were incorporated, but I think it should have been only the Sierra Club members. We didn’t really know that until towards the end. […] That is how policies develop.” (MAN)

Die Themen des Chapters entstammen diesen auf nationaler Ebene und auf Chapter-Ebene festgelegten Themenfelder. Im Chapter bestimmen ebenfalls weitgehend die Ehrenamtlichen darüber, zu welchen Themen gearbeitet wird und dann konkret Öffentlichkeitsarbeit gemacht wird. Jedes Jahr werden in einem internen Diskussionsprozess die wichtigsten Themen für das folgende Jahr festgelegt. Dieser Prozess wird vom Director geleitet und auf einem Treffen des ExCom Anfang des Jahres werden die Themen festgelegt. Dabei gibt es traditionelle Themen, die beibehalten werden, wie zum Beispiel der Schutz von Nationalparks. Andere Themen werden von den Ehrenamtlichen, allen voran vom Chapter Chair und dem Director zusammengesammelt.

„First of all, I sort of track like all the issues that are happening and I have a spread sheet and I try to make it as comprehensive as possible based on the work that I’ve done in the course of one year by meeting with groups, meetings with our own groups and meetings with other groups, monitoring what is going on in the legislator. […] We sort of try and rank it, how important it is environmentally, the issue. Are there other groups working on it? Is there an opportunity for the Sierra Club to be a leader on the issue? Will we have a potential to change the outcome? What are the media possibilities? What the grit is, it is really just informational. We never made a conscious decision that the ones nobody is working that would get us lot of media attention are the issues that we are going to work on, because some of the issues are so precedence setting that even if we think we get zero media on it, because the media just seems to be disinterested in it, we have to work on it any way, because no one else is going to work on it and it is really important or it is completely in line with the Sierra Club mission. And that is another part of it – do we already have an existing policy? Are we working within a framework of an existing Sierra Club policy or do we have to develop new policies? Do we have to decide what our policy is on this?” (JBM)

Vorschläge für Themen können von allen Mitgliedern kommen. Wer Themenvorschläge hat, zum Beispiel aus den Issue Committees oder Einzelpersonen, muss den Weg über den Director oder dem ExCom gehen.

„Someone might call us or send us a letter. A lot of times we’ll get a whole package of stuff, we get a book of like press clippings and information and reports and documents and letters. Please help. I’ll review it, Gill [Anm.d.A. Conservation Chair] will review it, Mary Ann [Anm.d.A.

Chapter Chair] will review it and we sort of decide symbiotically whether it can go on the list and whether we have time to work on it, but we tend not to add new issues or new priorities during the cause of a year unless it is precedence setting.” (JBM) Themenvorschläge werden dann intern in den Komitees diskutiert und sortiert.

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 237

„We do try to prioritize them, but again it is not based on like a score, it is more based on discussion and consensus. And then there is a couple other ways, of other things that factor into it, it is actually sort of one big soup. There are issues that we have traditionally worked on, there are issues that are ongoing, that we are working on for years and can’t abandon, even if they don’t necessarily fit in with one of these campaigns that we have now, we can’t just abandon a project and declare defeat. […] You have to leave room for discretionary projects, if something bad is proposed or an oil spill in Cape Cod Bay, you have to be prepared to say, this is really big we got to work on this. So it is through this process. And that is determined by the volunteers.

The volunteers largely, I make suggestions, but they tell me what to work on.” (JBM) Wie stark die Themenfindung von den Ehrenamtlichen bestimmt ist, zeigt eine Einschätzung des Directors:

„The main reason why we are probably working on 90 percent of our issues is because a Sierra Club member or a Sierra Club volunteer leader brought the issue to our attention. And then the other 10 percent probably come from me, because I am monitoring things at the state level and I come across something. And the only reason why it comes from me is that one of them hasn’t heard about it first. If they would hear about it they would say, we should work on it.” (JBM) Auch der Conservation Organizer, der wie erläutert innerhalb des Chapters eine Sonderstellung hat, bekommt seine Themen fast ausschließlich durch die Ehrenamtlichen vor Ort.

„The local volunteers will decide the local issue I will be working on. And the national organization will decide the national issues I am working on, for most part. […] I can only influence it to a certain extent. […] Sometimes by convincing the volunteer leadership that this is something that should be worked on, that I should be spending my time on. And sometimes by going ahead and just doing it.” (JM)

Die hauptamtlichen Mitarbeiter sind damit eng an die Vorstellungen und Wünschen der Ehrenamtlichen gebunden. Die Themenauswahl wird aber nicht nur durch die Interessen der Ehrenamtlichen bestimmt, sondern auch durch deren Mitarbeit, denn ein weiteres Kriterium für die Entscheidung für oder gegen ein Thema ist die Frage, ob es Ehrenamtliche gibt, die an dem Thema arbeiten wollen. „That is another part of the matrix. Do we have volunteers to help work on the issue?” (JBM)

Die Verwertbarkeit für die Medienarbeit spielt bei den Themen durchaus eine Rolle und es wird von den Mitarbeitern versucht, dies den Ehrenamtlichen deutlich zu machen.

„What I try to do when I try to impress this on the volunteer leadership is saying that, sure, it is, like saying ‘God gave me the strength to fight the battles that I can win, the courage to accepts those I can not and the wisdom to know the difference’. So you try to impress upon people that some things can be taken care of and are worth the time and energy and some things are just not going to happen, no matter what we do. […] Not everybody understands that. Some people, these are good people who care about these issues who – what they see is something that is wrong and if it is wrong they were brought up to fight for what is right. So when they see something wrong they have to try and do something about it. It is admirable.” (JM) Nicht immer können sich die Angestellten mit ihren Präferenzen für Themen allerdings durchsetzen. Marktforschungen oder ähnliches werden vom Chapter nicht durchgeführt und spielen für die regionale Öffentlichkeitsarbeit keine Rolle. Das Chapter kann aber auf Daten zugreifen, die von der nationalen Organisation zur Verfügung gestellt werden. Die betreiben regelmäßig „market research“ und „message testing“. (JBM)

Neben den jährlich festgelegten Themen bestimmen im Alltag immer wieder aktuelle politische Ereignisse die Öffentlichkeitsarbeit, zum Beispiel durch anstehende Gesetzgebungsprozesse oder durch Wahlen. Der Director versucht, sich über die Aktivitäten der verschiedenen Behörden auf dem Laufenden zu halten, zum Beispiel über deren Webseiten.

238

IV. Empirie - Fallstudien

„We may see something coming up or sense there is a piece of legislation coming up. The best is always to be pre-emptive and to do a press release, get information out there. I’ll often attend press conferences or events by the administration or at the legislator so that I can learn about things that are happening and then we may come back and do our own release on something, do our own press release.” (JBM)

Die Art der Themenauswahl wird von allen Befragten als typisch für den Sierra Club betrachtet. Es werden aber auch die Risiken dieses Systems gesehen, zum Beispiel die Verteilung der finanziellen und zeitlichen Ressourcen auf zum Teil sehr unterschiedliche Themengebiete. Auch kann es passieren, dass wichtige Themen zum Teil nicht bearbeitet werden, wenn es keine Ehrenamtlichen gibt, die sich dafür interessieren. Durch diese offene Struktur können sich Themen immer ändern, wenn neue Ehrenamtliche im Chapter aktiv werden und genügend Mitglieder sich für ein neues Thema interessieren und engagieren.

Ein Beispiel für diese Themenbestimmung von unten ist eine groß angelegte Kampagne gegen die Erweiterung eines Ski-Resorts Mitte der 90er Jahren. Die Kampagne wurde angestoßen durch eine Frau, die in der Gegend lebte und den Sierra Club auf das Problem aufmerksam machen wollte. Sie konnte den Director und das ExCom von der Bedeutung und der Dringlichkeit des Falles überzeugen. Die Entscheidung, dieses Thema zu einer großen Kampagne zu machen und damit viel Zeit und Ressourcen darin zu investieren, traf das ExCom. Die Kampagne gegen das Ski-Resort ist allerdings auch ein Beispiel dafür, dass die Planung von Öffentlichkeitsarbeit im Massachusetts Sierra Club zum Teil sehr unkonventionell abläuft.

„I did work with the volunteer out there, we did think strategically, we probably didn’t do it formally enough, it worked out okay, but you know most of it would be scratched out on the back of napkins at lunch meetings and things like that. We never sat down a produced a formal document that every once in a while would pick up and go, oh I think we are a little of course, we never did that. […] But would admit that looking back on it and we were only sort of half successful on that – we wanted to stop it completely, but we only got them to scale back half way. […] And so looking back on that it is a good example of where we had a campaign and planned it out a little better we might have succeeded a little better. I am not sure if it would ha-ve changed the outcome ultimately, but there was one big thing that we left out of our thinking and if we would have gone through this campaign process planning matrix we might have figured this out earlier rather than later.” (JBM)

Interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern Wie die Ausführungen zur Themenfindung gezeigt haben, hat die Einbindung der Mitglieder in die Arbeit des Sierra Clubs eine sehr hohe Bedeutung, beruht allerdings immer auf dem Engagement der Mitglieder. Wer sich engagiert und selber aktiv wird, der bekommt auch die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzubestimmen. Diese Herangehensweise wird in den Mitteln der internen Kommunikation immer wieder propagiert, um so mehr Mitglieder zu aktivieren.

Ein wichtiges Mittel der internen aber auch der externen Kommunikation ist auf nationaler Ebene das „SIERRA Magazine“, dass sechsmal im Jahr erscheint349 und an alle Mitglieder geht. Das Magazin ist aber auch im Zeitschriftenhandel zu erhalten und auch für Nicht-Mitglieder abonnierbar. Der Sierra Club gibt die Gesamtleserschaft mit 1,4 Millionen 349 Die meisten Geschichten aus dem Magazin sind auch online lesbar - http://www.sierraclub.org/sierra/, Stand: 24.11.2005

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 239
an, wobei davon 750.000 Abonnenten sind. (I) Inhaltlich wird im Sierra Magazin über aktuelle Umweltthemen berichtet und auch sehr oft zum Handeln aufgerufen, zum Beispiel durch beigelegte Protest-Postkarten. Wie in der gesamten Organisation setzt man bei dem Magazin auf Input von den Mitgliedern, den Ehrenamtlichen und den Chaptern. (I) Neben dem großen, nationalen Magazin gibt es noch weitere gedruckte Mittel der internen Kommunikation auf nationaler Ebene. „The Planet“ ist ein sechs Mal im Jahr erscheinendes Magazin, eine Art gedruckter Newsletter. „The Planet is published by the Sierra Club to help activists fight for environmental protection at the local, state, national, and international level.”350 Inhaltlich wird in erster Linie über erfolgreiche Kampagnen geschrieben und politische Positionen dargestellt. Der Newsletter geht automatisch an 5.000

Führungspersonen auf allen Ebenen und an 30.000 Personen, die regelmäßig spenden. Au-
ßerdem kann jedes Mitglieder sich für das so genannte „Activist Network“ eintragen und dadurch den Newsletter abonnieren, zur Zeit sind das 20.000. (I)351 Zielgruppe für dieses Magazins sind die Mitglieder, die sich aktiv engagieren.

Online-Medien spielen eine immer größere Rolle für die Mitgliederkommunikation.

Neben der Webseite gibt es auf der Ebene des National Sierra Clubs seit 2003 ein Intranet.

Das Intranet ist passwortgeschützt. Theoretisch können alle Mitglieder ein Passwort beantragen, was jedoch längst nicht alle tun. Da das Intranet in erster Linie Hilfestellung für die Arbeit der Ehrenamtlichen bietet, sind es vor allem die aktiven Mitglieder, die das Intranet nutzen. Für alle Arbeitsbereiche von Fundraising über Lobbying bis zur Öffentlichkeitsarbeit aber auch für interne Verwaltungsarbeiten gibt es Informationsmaterial. Die Ehrenamtlichen finden im Intranet alle notwendigen Regularien, die beispielsweise für interne Wahlen, aber auch für die endorsements notwendig sind. Selbst die komplizierten Zusammenhänge der Finanzierung aus den beiden unterschiedlichen Geldquellen werden ausführlich erläutert. Daneben bietet das Intranet Materialien für die Öffentlichkeitsarbeit, wie zum Beispiel Anleitungen für das Schreiben von Pressemitteilungen oder für das Verhalten bei Interviews. Neben dem schriftlichen Material gibt es zu allen Themen Ansprechpartner bei der nationalen Organisation, die den Ehrenamtlichen bei offenen Fragen weiterhelfen können. Außerdem werden die Trainings über das Intranet angeboten. Das Intranet wird von Seiten der nationalen Organisation betrieben, ist aber auch für die Chapter und Gruppen von hoher Bedeutung. Angesichts der starken Einbindung der Ehrenamtlichen auf der regionalen und lokalen Ebene, stellt das Intranet eine wichtige Ressource dar.

Zusätzlich nutzt der Sierra Club auf nationaler Ebene, aber auch regional Listservs, um zum Beispiel Positionen der Organisation zu unterschiedlichen Themen zu diskutieren.

Vielfach werden über diese E-Mail-Listen die Themen diskutiert, die später als Stellungnahmen auf realen Versammlungen beschlossen werden. Vor der Einrichtung dieser Listservs liefen diese Diskussionen fast ausschließlich auf Versammlungen ab, was schon aufgrund der geographischen Situation sehr kompliziert war. Der Einsatz der E-Mail-Listen hat so zu einer verstärkten Partizipation geführt. Nicht alle E-Mail-Listen sind für alle Mitglied zugänglich. Es gibt eigens Listen für Personen, die ein gewähltes Amt innerhalb der Organisation oder der regionalen Suborganisationen innehaben. Über das Intranet können Mitglieder auch selbst neue Listen starten. Außerdem gibt es E-Mail-Listen, die für jedermann, also auch für Nicht-Mitglieder, zugänglich sind. Von dieser Art von Listen gibt es 350 Quelle: Impressum, The Planet, Ausgabe 1.1004

351 Seit August 2005 sind die Artikel aus The Planet auch online auf der Webseite verfügbar und werden per EMail verschickt. - http://www.sierraclub.org/planet/, Stand: 24.11.2005

240

IV. Empirie - Fallstudien
alleine über 900. Die Zahl der Abonnenten ist recht unterschiedlich und reicht von knapp ein Dutzend bis zu über 1.000 Abonnenten.352 Vor allem die Leader, also die Ehrenamtlichen in gewählten Positionen, nutzen die Listen intensiv.

„I am on a couple of Sierra Club discussion lists, the chairs all have a list, council club leaders have a discussion list. I am on the political list. There are lists that are just sending information, so only one person is posting and it is stuff that you actually need for the position and in others there are people discussing various things that they are concerned about.” (MAN) Das wichtigste Mittel der internen Kommunikation für das untersuchte Chapter ist das

„Massachusetts Sierran Magazine“. Das Heft erscheint einmal im Quartal und enthält allgemeine Artikel, bietet aber auch den verschiedenen Untergruppen des Chapters Raum für eigene Darstellungen. Außerdem werden Termine und Veranstaltungen angekündigt.353 Ein eigenes Magazin ist für alle Chapter verpflichtend. Als Unterstützung erhalten alle Chapter und Gruppen jeden Monat Geschichten, Fotos und Anregungen vom Conservation Editor der nationalen Organisation. (I) Das Magazin wird in Massachusetts durch eine professionelle, freiberufliche Redakteurin zusammengestellt. Die Artikel stammen jedoch zum größ-
ten Teil von Ehrenamtlichen aus den verschiedenen Komitees und Gruppen, aber auch von den Angestellten. Vor den internen Wahlen zu den Komitees und Gruppen können die Kandidaten das Magazin nutzen, um sich den wahlberechtigten Mitgliedern des Chapters vorzustellen. Das Magazin enthält auch den Wahlzettel.

Die Strukturen der internen Kommunikation sind stark auf die Ehrenamtlichen abgestimmt, trotzdem fühlten sich die befragten Mitarbeiter ausreichend eingebunden und angesprochen und schätzen die Job-Zufriedenheit als hoch ein.354

3.2.4 Bewertung Sierra Club Massachusetts

Der Sierra Club ist eine Umweltorganisation, die sich nur bedingt in die üblichen Kategorisierungen einordnen lässt, denn die Organisationen entspricht in Teilen unterschiedlichen Kategorien. Wendet man beispielsweise die Einteilung von Eikeland an, so lässt sich der Sierra Club am ehesten als eine Mischung aus heterogenous radicalen group und mainstream reformist groups bezeichnen, denn es lassen sich beide grundlegenden Strategien finden. Der Versuch, die Regierung zu beeinflussen und über gesetzliche Regelungen, d.h.

über Lobbying, Umweltprobleme anzugehen, ist eine typische Vorgehensweise für den Sierra Club. In diesen Bereich lassen sich auch die endorsements einordnen. Aber auch radikalere Strategien sind bei der Organisation zu finden. Dazu lassen sich Versuche zählen, wie zum Beispiel die Medien und die Öffentlichkeit zu mobilisieren und dabei bewusst die Gegenüberstellung von Opfern und Umweltsündern oder auch Boykottaufruf zu nutzen.

Das Schema von Diani und Donati lässt sich ebenfalls für den Sierra Club nur begrenzt anwenden. Der Sierra Club zeigt eindeutige Eigenschaften, die sowohl der participatory protest organization entsprechen, aber auch der participatory pressure organization. Beide Kategorien beinhalten ein hohes Maß an Partizipation, die auch den Sierra Club auszeich-352 Vgl. http://www.sierraclub.org/lists, Stand: 20.11.2005

353 Für Beispiel siehe http://www.sierraclubmass.org/sierran/sierran.html, Stand: 20.11.2005

354 Auf nationaler Ebene gibt es eine eigene Abteilung für die Mitarbeiterkommunikation. Die wichtigsten Mittel sind persönliche Treffen, das Intranet und allgemeine E-Mails. (FB)

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 241
nen. Im Übrigen unterscheiden sie sich maßgeblich durch die eingesetzten Strategien. Da wie bereits erläutert der Sierra Club sowohl konventionelle wie auch konfrontative Methoden einsetzt, lassen sich beide Kategorien auf den Sierra Club anwenden. Dabei überwiegen meines Erachtens nur geringfügig die konventionellen Methoden.

Wie bei der Anwendung der Kategorisierungsschemata zeigt sich auch bei der Betrachtung der Excellence-Faktoren, dass sich der Sierra Club in vielerlei Hinsicht von anderen Organisationen unterscheidet und die Anwendung der Faktoren daher nicht immer ganz einfach ist.355 Der grundlegende Faktor 1, der das strategische Management propagiert, zeigt deutlich, dass sich eine solche Vorgabe bei einer maßgeblich von Ehrenamtlichen geführten Organisation nur schwer umsetzen lässt. Zwar gibt es durchaus Ansätze vor allem von Seiten der Angestellten und vom Chapter Chair, aber es gibt auch interne Widerstände vor allem bei den Ehrenamtlichen. Der strategische Planungsprozess, der 2004 begonnen wurde, zeigt aber, dass die Notwendig dafür durchaus erkannt wurde. Gekoppelt an die Planung von Öffentlichkeitsarbeit ist die Frage der Evaluation (Faktor 15). Beides wird im Massachusetts Chapter nur bedingt durchgeführt.

Bei den Faktoren der Abteilungsebene stellt sich die Frage, was innerhalb des Sierra Clubs eine Abteilung ist. Da die Ehrenamtlichen auch Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit übernehmen, müssten die Komitees und Gruppen als Art Abteilungen ansehen werden.

Dementsprechend ist die Funktion Öffentlichkeitsarbeit keiner einzelnen Abteilung zugeordnet, sondern wird übergreifend in allen „Abteilungen“ ausgeführt. Allenfalls dem Director und dem Conservation Organizer können Sonderpositionen in diesem Zusammenhang zugesprochen werden. Der Director erfüllt zumindest eine koordinierende Funktion. (Faktor 2) So wie es keine einzelne Abteilung Öffentlichkeitsarbeit gibt, gibt es ebenso wenig eine Abteilung Marketing. Marketing wird vielmehr nur als eine untergeordnete Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit verstanden. (Faktor 3)

Der Faktor 4, die direkte Berichterstattung der Öffentlichkeitsarbeit an die Organisationsleitung, lässt sich ebenfalls nur schwer anwenden. Zwar müssen die Angestellten dem Chapter Chair bzw. dem ExCom, definitiv regelmäßig berichten, für die Komitees und Gruppen besteht eine solche festgeschriebene Struktur jedoch nicht. Die Komitees und Gruppen können in vielen Bereichen unabhängig arbeiten. Die Berichterstattung basiert daher meist auf wenig formalisierten Strukturen und auf den persönlichen Präferenzen.

Der Sierra Club ist ebenfalls ein Beispiel dafür, dass das von dem Excellence-Modell propagierte Modell der symmetrischen Zwei-Wege-Kommunikation nicht unbedingt von NGOs angewendet wird und auch nicht angewendet werden muss. Wie schon bei der Einordnung in die unterschiedlichen Kategoriemodelle für Umweltorganisationen erläutert bedient sich der Sierra Club in seiner Öffentlichkeitsarbeit sowohl konventionellen als auch konfrontativen Methoden. Die Kommunikation entspricht nur in wenigen Bereichen, zum Beispiel beim Lobbying dem Zwei-Wege-Modell, in anderen Bereichen dem Public-Information-Modell. (Faktor 5 & 9) Bei den Mitteln überwiegen klassische Instrumente der Medienarbeit und damit wenig dialogorientierte Mittel.

Da es im Massachusetts Chapter keine Person gibt, deren alleinige Aufgabe Öffentlichkeitsarbeit ist, lassen sich Faktoren wie die Manager-Rolle oder das Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit (Faktoren 6 und 7) nur schwer anwenden. Zwar übernehmen der Direc-355 Die folgenden Ausführungen beziehen sich im Schwerpunkt auf den Massachusetts Sierra Club, wenn auch wie in der vorhergehenden Darstellung immer wieder Bezug auf den National Sierra Club genommen wird.

242

IV. Empirie - Fallstudien
tor und der Conservation Organizer in ihren Positionen einen großen Teil der Öffentlichkeitsarbeit, aber bezieht man diese beiden Faktoren nur auf diese beiden Personen, so lassen sie sich als in Teilen erfüllt bezeichnen. Der Director ist als Geschäftsführer des Chapters in einer klaren Management-Rolle. Beide Angestellten erfüllen durch ihre Qualifikation, durch Studium und/oder Weiterbildung einen Teil der unter Faktor 7 aufgeführten Faktoren, die das Potenzial einer PR-Abteilung kennzeichnen. Auf die Ehrenamtlichen hingegen lässt sich dieser Faktor nur schwer anwenden. Das gilt auch für den Faktor 8, die Gleichberechtigung von Männern und Frauen. Das ExCom ist mit vier Frauen und fünf Männern zwar annährend paritätisch besetzt und auch die lokalen Gruppen werden zu gleichen Teilen von Frauen und Männern geleitet. Diese Positionen werden von allen Mitgliedern durch eine geheime Wahl bestimmt und sind maßgeblich vom Engagement der Mitglieder abhängig. Bei den Festangestellten sind zwar zur Zeit beide wichtigen Positionen mit Männern besetzt, aber vor dem jetzigen Director war eine Frau auf der Position. Der National Sierra Club propagiert eindeutig die Gleichberechtigung bei Neueinstellungen und das nicht nur in Hinblick auf das Geschlecht. „Sierra Club is an equal opportunity employer committed to workforce diversity.”356 (Faktor 8)

Auf der Organisationsebene lässt sich der Faktor 10, der den Einschluss des PR-Managers in die dominante Koalition fordert, ebenfalls nur bedingt anwenden, da es eine solche festgelegte PR-Position nicht gibt. Bezieht man diesen Faktor jedoch wiederum ausschließlich auf den Director, so wird er durchaus erfüllt, auch wenn man sicherlich das ExCom ebenfalls als Teil der dominanten Koalition bezeichnen muss und der Director dort nicht Mitglied ist.

Faktor 11 lässt sich hingegen sehr gut auf den Sierra Club anwenden, der von allen vorgestellten Organisationen die am deutlichsten auf Partizipation ausgerichteten Strukturen hat. Partizipation bezieht sich dabei in den formalen Mitbestimmungsstrukturen zwar in erster Linie auf die Mitglieder und weniger auf die Angestellten, letztere haben aber weniger formalisierte Möglichkeiten, sich im Chapter an Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Mit den partizipativen Strukturen einher geht die interne Kommunikation, die die Einbindung der Mitglieder fördern soll und über die zum Beispiel über E-Mail-Listen eine symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation ermöglicht wird. (Faktor 12)

Bei der Frage nach organischen oder mechanischen Organisationsstrukturen (Faktor 13) ist es wiederum schwieriger, eine klare Antwort zu finden. Der Sierra Club ist auf nationaler Ebene, aber auch auf regionaler Ebene von starken organisatorischen Hierarchien geprägt, ein klassisches Merkmal mechanischer Organisationen. Auch liegt beim Sierra Club eine relativ starke Zentralisierung vor, denn die Chapter stehen in einem klaren Ab-hängigkeitsverhältnis zu der nationalen Organisation. Innerhalb der Chapter wiederum gibt es nur eine geringere Zentralisierung. Auch der Grad der Formalisierung und der Komplexität sind relativ hoch, was sich zum Beispiel an den vielen Vorschriften und formalen Regeln zeigt. Dementsprechend lässt sich der Sierra Club eher als mechanische Organisation charakterisieren.

Der Sierra Club ist ebenfalls ein gutes Beispiel dafür, dass die turbulente Umwelt, die im Faktor 14 beschrieben wird, in NGOs oftmals intern verursacht wird. Der zu großen Teilen in der Öffentlichkeit ausgetragene Streit um die Position des Sierra Clubs zur Immigrationspolitik ist dafür ein aktuelles Beispiel. Die komplexe, partizipative Organisati-356 Quelle: http://www.sierraclub.org/jobs/, Stand: 29.22.2005

3.2 Sierra Club Massachusetts – Ehrenamt als Prinzip 243
onsstruktur führt im Sierra Club immer wieder zu Konflikten. Auch wenn es im Massachusetts Chapter bisher keine so extremen Konflikte gab, zeigt doch die Auflösung einer lokalen Gruppe durch das Chapter, dass dies durchaus vorkommen kann. Diese internen Konflikte verlangen von der Öffentlichkeitsarbeit eine entsprechende Antwort.357

Interessant ist auch die Auswahl von Themen für die Arbeit des Sierra Clubs, da dabei alle Ebenen der Organisation einbezogen werden. Dies macht die Abstimmungsprozesse langwierig und setzt dem Einfluss der Öffentlichkeitsarbeit deutliche Grenzen. Auf der anderen Seite heißt das nicht, dass nicht auch die Verwendbarkeit der Themen für Aktionen und Öffentlichkeitsarbeit keine Rolle spielen. Das Anleitungsbuch für Ehrenamtliche zeigt deutlich, dass von der Organisationsleitung durchaus eine gewisse Ausrichtung an Öffentlichkeits- und Medienwirksamkeit gewünscht ist, auch wenn die Anwendung dieser Faktoren vor allem auf lokaler und regionaler Ebene nicht unbedingt gewährleistet ist.

Die Besonderheiten und Schwierigkeiten der partizipativen Elemente und der Dezentralisierung des Sierra Clubs zeigt sich auch in der Online-Kommunikation, die zwar in vielen Bereichen detailliert von der nationalen Organisation geregelt ist, aber letztendlich in der Gestaltung wie schon die Öffentlichkeitsarbeit maßgeblich vom Willen, Können und Zeitbudget der Mitarbeiter und Ehrenamtlichen vor Ort abhängig ist. Im Falle des untersuchten Chapters steht das Bereitstellen von Informationen vor dem Einsatz interaktiver Elemente. Online-Aktionen gibt es nur in begrenztem Maße, eben weil die personellen und zum Teil auch die finanziellen Ressourcen dafür fehlen.

Der Sierra Club zeigt sehr deutlich, dass die Excellence-Faktoren bei Organisationen, bei denen ein hoher Anteil an Arbeit und an Entscheidungen von Ehrenamtlichen getroffen werden, nur schwer anwendbar sind. NGOs mit starken partizipativen Strukturen funktionieren offensichtlich nach anderen Prinzipien. Der Sierra Club ist mit seiner Vorgehensweise durchaus nicht erfolglos. Auf der anderen Seite zeigen die strategischen Planungsprozesse und die Selbstkritik bezüglich der Organisation der Öffentlichkeitsarbeit durchaus, dass die Mitarbeiter und die Ehrenamtlichen den Bedarf für Änderungen im Sinne der Excellence-Faktoren sehen. Außerdem offenbart der Sierra Club die Risiken und Probleme, die eine ausgeprägte partizipative Struktur mit sich bringt.

357 Da die öffentlichen Konflikte eher auf nationaler denn auf regionaler Ebene stattfanden bzw. immer noch stattfinden (z.B. die Immigrationsfrage), ließ sich dieser Aspekt im Rahmen dieser Untersuchung nicht ausführlich analysieren.

244

IV. Empirie - Fallstudien

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

American Rivers ist eine der kleineren amerikanischen Umweltorganisationen und ist eine typische Single-Issue-Organisation. American Rivers wurde 1973 gegründet und gehört damit zeitlich gesehen zu der zweiten Generation von Umweltorganisationen. Thematisch hingegen lässt sich die Organisation nicht so klar zuordnen. Zwar beschäftigt sich American Rivers mit Themenfeldern, die durchaus der zweiten Generation entsprechen, wie zum Beispiel Wasserverschmutzung oder Urbanisierung. Andere Themengebiete entsprechen eher denen der klassischen Organisationen der Jahrhundertwende, wie zum Beispiel der Erhalt von natürlichen Flussläufen für die Nutzung als Freizeitstätte und zur Erholung.

3.3.1 Grunddaten

American Rivers hat ca. 30.000 Mitglieder (FB) 358 und gehört damit von der Mitgliederzahl her eher zu den weniger großen Organisationen in den USA. Die Mitgliedschaft ist eine reine finanzielle Fördermitgliedschaft, d.h. sie ist nicht mit Mitbestimmungsrechten verbunden. Die Mitglieder können ihren jährlichen Beitrag selbst festlegen.359 Angesichts der relativ geringen Zahl fester Mitglieder machen die Mitgliedsbeiträge aber nur einen geringen Anteil an den Einnahmen der Organisation aus. Haupteinnahmequelle sind Einzelspenden, die 2005 fast 34 Prozent der Einnahme ausmachten, gefolgt von „Foundation Grants“
mit 24 Prozent und erst an dritter Stelle kommen die „Membership Dues“ mit 21 Prozent.

Des Weiteren hat American River Einnahmen von neun Prozent durch so genannte „Government Co-op Agreements“, durch „Planned Givings“ zwei Prozent und „Other“ sieben Prozent. Einnahmen durch Unternehmensspenden machen nur drei Prozent aus.360 American Rivers ist zum einen als kleine Organisation für größere Unternehmen relativ uninteressant, zum anderen nimmt die Organisation nicht von allen Unternehmen Geld an.

„There are restrictions. We don’t take money from big, well known water polluters. We wouldn’t take money from Exxon. However we do take money from alcohol and tobacco companies. Some groups wouldn’t because they work on those issues. If you are an air quality group it would be kind of funny to take money from tobacco because there is an indoor issue there.

But we are a water group and so we do. That is how we draw the line.” (PK) Insgesamt konnte die Organisation 2005 auf Einnahmen von $

6.782.769 zurückgreifen. 361

Nach dem 11. September musste American Rivers wie viele andere Organisationen Ein-nahmeeinbußen verzeichnen. Erst in den letzten Jahren stiegen die Spenden wieder geringfügig an. Nach eigenen Angaben wurden 2005 79 Prozent der Ausgaben für „Program 358 Stand: Zeitpunkt der Befragung 2004. Auf der Webseite werden inzwischen 40,000 Mitglieder angeben. Quelle: http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_aboutus, Stand: 28.12.2006

359 http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_support, Stand: 8.11.2005

360 Quelle: Jahresbericht 2005. S. 32f. 2004, S. 30ff.: Spenden 38 %, Foundation Grants 25 %, Mitgliedsbeiträge 16 %, Government Co-op Agreements 9 %, Workplace Giving/Other 6 %, Unternehmensspenden 2 % und 4 %

Other. 2003: Spenden 42%, Foundation Grants 24%, Mitgliedsbeträge 16%, Government Co-op Agreements 7%, Workplace Giving/Other 6%, Unternehmensspenden 2%, Other 3%. (Quelle: Jahresberichte 2003 und 2004, zu finden unter http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_content_80c5, Stand: 28.12.2005

361 Quelle: Jahresbericht 2005, S. 32f.. 2004 - $ 6,782,769, 2003 - $ 6,514, 690 (Quelle: Jahresbericht 2003-2004)

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

245

Services“ verwendet, 15 Prozent für das Fundraising und sechs Prozent für Verwaltungs-kosten. Eine Aufstellung, aus der hervorgeht, welche Kosten einzelne Arbeitsfelder wie zum Beispiel die Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der „Program Services“ zugewiesen sind, gibt es nicht.362

American Rivers agiert in erster Linie aus dem Hauptquartier in Washington, DC, was dem Verständnis als Advocay- Organisation entspricht, in der Lobbying eine große Rolle spielt. Daneben gibt es aber auch noch so genannte Field Offices. Die beiden im Nordwes-ten vorhandenen Büros in Seattle und Portland werden als Northwest Regional Office ge-führt und haben eine besondere Bedeutung, da die Region als „key region“ verstanden wird.

Daneben gibt es weitere Field Offices in sieben Staaten, die aufgrund der dort durchflie-
ßenden Flüsse als besonders wichtig für die Arbeit von American Rivers betrachtet werden.

„The regional offices – the Seattle office has eight people, the Portland office has three people and all of the other offices are one person offices. The field offices – those staff have responsibility for working with the media and general communication kind of work but they are sort of

– we use the phrase ‘jack of all trades’. They are expected to help with communications, to do conservation work, to help fundraising and those roles are very demanding.” (EE) Insgesamt arbeiten bei American Rivers 48 Mitarbeiter, davon 46 mit Vollzeitverträgen, nur zwei als Teilzeitkräfte.363 In der Geschlechterverteilung überwiegen die Frauen, die 28

Mitarbeiter stellen und auch eine Vielzahl der Führungspositionen innehaben, darunter die Organisationsleitung mit der Präsidentin und der Executive Vice President. Weitere zehn Mitarbeiter arbeiten regelmäßig ehrenamtlich in der Organisation. (FB) Diese sind vor allem in den Field Offices vor Ort tätig.

Abbildung 19:

American Rivers – Organigramm364

362 Quelle: Jahresbericht 2005. S. 32f. 2004, S. 30ff. - Program Services 83 %, Fundraising 12 % und Administration 5 %. 2003 - Program Services 84 %, Fundraising, 12 %, Administration 4 % (Quelle: Jahresbericht 2003-2004)

363 Die Zahlen beruhen auf den Angaben im Fragebogen und auf Rückfragen während der teilnehmenden Beobachtungen. In den Jahren zuvor musste American Rivers aus finanziellen Gründen Personal entlassen..

364 Quelle: eigene Darstellung, entspricht dem Stand zum Zeitpunkt der teilnehmenden Beobachtung im Juli 2004.

Wobei die Position des Vice President for Movement Buildung & Mobilization damals vorübergehend nicht besetzt war.

246

IV. Empirie - Fallstudien

Die Organisationsform von American Rivers entspricht der klassischen Stabs-Linien-Organisation. (FB) Trotz der relativ kleinen Mitarbeiterzahl gibt es eine ganze Reihe Hierarchieebenen. An der obersten Stelle stehen President und Executive Vice President. Die einzelnen Abteilungen haben jeweils einen Vice President und dann je nach Größe noch Directors, Associate Directors, Associates und Assistants.365 „For such small group we have very many titles.” (EE) Diese Struktur mit den unterschiedlichen Titeln und Hierarchieebenen ist parallel zu der Umorientierung der Organisation366 entstanden. Seit der Umstrukturierung gibt es mehr Vice Presidents als zuvor. Außerdem gibt es Committees, deren Mitglieder von den Vice Presidents bestimmt werden und die sich mit einzelnen Fragen der Umstrukturierung befassen, z.B. mit den Aufgaben der Field Offices.

An der Spitze der Organisation steht zwar die Präsidentin, diese übernimmt aber vor allem repräsentierende Funktionen und vertritt die Politik der Organisation nach außen. Die geschäftsführende Funktion – „to run the day-to-day operations of the organization” wird in erster Linie vom Executive Vice President übernommen. Zu ihren Aufgaben gehört:

„Everything from making certain that we are allocating resources to achieve each of our goals to something I take very serious that is something a little bit less tangible and that is creating a work environment for all of the staff so they can do their best work. We place a huge emphasis on quality of life in the work place and so I work on everything from sort of progressive human resource management issues to encouraging people to sponsor picnics to building a strong internal communication regime if you will so that we are sharing information, that we are getting our best ideas out there, that people feel included in decision-making, when they should be included and that staff is getting positive feedback about the work that we do.” (AM) Sie organisiert außerdem die regelmäßig stattfindenden Treffen des Board of Directors und die der Gesamtbelegschaft. „And I spend a lot of time on writing memos, shaping work plans for myself, for my department, for other departments. I spend a fair amount of time working with our vice president on the budget.” (AM)

Übergeordnet steht in der Organisation das Board of Directors. Alle Mitglieder des Boards arbeiten ehrenamtlich. Neue Mitglieder werden von einem Nominating Committee innerhalb der Organisation vorgeschlagen und vom Board selbst gewählt. Eine Amtszeit dauert drei Jahre, mehr als drei Amtszeiten darf keiner absolvieren. Der Vorsitzende wird vom Board selbst gewählt. Das Board of Directors ernennt unter anderem die Präsidentin und fungiert als eine Art Aufsichtsrat, um die finanziellen Angelegenheiten der Organisation zu überwachen. Auch hat das Board ein Mitspracherecht bezüglich der Strategie. Zu-sätzlich gibt es ein Scientific and Technical Advisory Committee, in dem Wissenschaftler und Experten sitzen, die die Organisation beraten sollen. Die Mitglieder dieses Komitees werden durch die Organisation ernannt bzw. die Mitarbeiter aus dem wissenschaftlichen Bereich suchen entsprechend in Frage kommende Personen und bitten diese mitzuarbeiten.

„They are the deepest experts in the various scientific endeavors that have bearing on our work.

Many of our conservation staff are scientists, but they are scientist at the master’s degree level, applied scientists, the intersections of science and policy rather then the pure research science type. We don’t do free standing scientific research here but we do want to make sure that our policy recommendations and activities are informed by the most current best available.” (EE) 365 Hier zeigt sich die hohe Bedeutung von Titeln in den USA, die oft mehr Hierarchie andeuten als vorhanden ist.

366 Auf diese Umorientierung wird später näher eingegangen.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

247

American Rivers beschreibt die eigenen Ziele wie folgt:

„American Rivers is a national non-profit conservation organization dedicated to protecting and restoring healthy natural rivers and the variety of life they sustain for people, fish, and wildlife.

We deliver innovative solutions to improve river health; raise awareness among decision-makers and the public; serve and mobilize the river conservation movement; and collaborate with our partners to develop the Citizens’ Agenda for Rivers which creates a unified vision for improving river health across the country.”367

Diese Position ist das Ergebnis einer Neuorientierung von 2001, wonach American Rivers danach strebt Umweltbewegung für den Flussnaturschutz zu mobilisieren und letztendlich auch anzuführen, also verstärkt in Kooperationen zu arbeiten.

„American Rivers is long been viewed as the leading river group. We are the largest organization focused on river work. We are the one that is in Washington with the role speaking to the White House and the Congress. We have been involved in some of the major successes; some of the biggest river successes have our fingerprints on them. But we are moving into a method of working with the thousands of local state and regional river groups to play a role as their voice in Washington. We want to see this large disparate group of like-minded conservation groups to work as a distinct movement within the broader environmental movement. In our conservation work we are working much more in partnership with independent organizations that aren’t focused in Washington. We want them to understand that we are listening to what they need and that their needs are guiding our priorities.” (EE)

Die ersten Schritte zu diesem Wechsel in der Ausrichtung begannen 2001. Mit der Unterstützung einer Stiftung wurde ein externer Berater engagiert.

„It was a very open process within the organization, in part because the previous plan has been developed by very few people and was therefore not considered as legitimate but because the organization, the staff and some of the board members didn’t feel like they owned it. So we kind of went through the other extreme and there was a team of staff and selected board members who did a lot of the heavy lifting working with the consultant to develop this plan. It was developed over a year which is kind of lengthy, but at the end of the day the benefit was that is was embraced by the board and the staff.” (AM)

Der Berater war aber nicht nur für die Leitung dieses Prozesses zuständig, sondern versuchte parallel, auch Meinungen und Standpunkte von Personen außerhalb der Organisation einzuholen. „We did have the consultant reach out to various of our constituencies – hill staff, media, some members, some of our partner groups, but it wasn’t as exhaustive survey as I would have wanted it, but we did obviously look to external views and advice.” (AM) Das Ergebnis dieses Prozesses war am Ende ein strategischer Fünf-Jahres-Plan.

„It defines who we are and what our mission is and what our vision is, what our values are and then it sets out five broad goals.[…

] Our first goal is to basically lead the river movement and to
set the national river agenda.[…

] Goal number two is to develop solution that will help to pro-
tect and restore rivers and that is typically policy solutions.[…

] Goal number three is to build
the movement of people who care about rivers and that is ort of related to goal number one but it is the mechanics of building that movement, organizing that movement around shared interests so that we have in fact machinery in place to help us lobby and advocate more broadly. The fourth goal is to relate to communication in that is to basically educate decision-makers through the public, through leading influence, leading opinion leaders, to educate the decision-makers that they need to be doing more to help save the rivers. And the fifth goal is a more internal goal and that is to build our organization capacity and that is everything from hiring and retaining talented staff to building our funding base, to ensuring that we have best technology to support our work.” (AM)

367 http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_aboutus, Stand: 7.11.2005

248

IV. Empirie - Fallstudien

Nach Ablauf soll der Plan evaluiert werden und ein entsprechender Anschlussplan erstellt werden. Insgesamt wird der Fünf-Jahres-Plan nicht als absolute Vorgabe betrachtet, sondern eher als Wegweiser - „[…

] a strategic plan
is a compass, it is not a map and you can’t
be too closely tied to it.“ (AM) Dementsprechend werden die Ziele und die damit verbundenen Aufgaben immer wieder intern diskutiert und angepasst. Durch die Ziele des strategischen Plans wird auch das Handeln der Organisation maßgeblich beeinflusst. Bedingt durch das Ziel sich zu der führenden Organisation innerhalb einer Bewegung zu entwickeln, nehmen Kooperationen mit anderen Umweltorganisationen eine entscheidende Rolle ein.

„We do have a strong track record of cooperation or what we call it here partnering with other environmental groups on specific issues. […

] This is a two-way-street, we have to listen to
them. We also realized that if we have money to pass through to them, even a couple of thousand Dollars, they are more inclined to work with us, to spend the time. It is a very sort of lengthy disciplined partnership building, trust building relationship that we realize needs to happen over a decade or more. It will be ongoing but we feel that this is one of the single most important things we can do to help rivers, to achieve our mission, to pull people together to do this

– a whole rail of issues.” (AM)

Eine der wichtigsten Kooperationen mit anderen Umweltorganisationen ist die „Citizen Agenda for Rivers“, eine Art Petition, die inzwischen von über 5.000 Organisationen unter-zeichnet wurde. American River führte diese Kooperation an.368 Aber auch bei vielen anderen Aktionen und Themen arbeitet American Rivers mit verschiedenen Umweltorganisationen zusammen. Dazu gehören größere Organisationen genauso wie kleine lokale Grassroots-Gruppen. Allerdings würde American Rivers auch nicht mit allen Organisationen zusammenarbeiten. American Rivers sieht sich als eine Organisation der politischen Mitte und daher könnten bestimmte Umweltorganisationen, die zu konservativ oder zu konfrontativ arbeiten, nicht Partner von American Rivers werden.

„We approve in many ways what Greenpeace does but I don’t see us ever partnering with Greenpeace. […

] Because they are seen as the mo
re radical arm of the movement. I think there
needs to be a radical arm, but it is not us. We are more in the centre of the movement and we would want to stay there and so do the people we partner with. And likewise there are groups that are very conservative that wouldn’t even want to partner with us – like Ducks Unlimited.

They might not want to partner with American Rivers, because we are too liberal for them. We are advocates.” (PK)

Eine andere durch die Ziele vorgegebene Prämisse ist der Ansatz, wissenschaftlich fundiert zu arbeiten und Lösungsvorschläge anzubieten. Dadurch sind konfrontative Aktionen zwar nicht ausgeschlossen, aber doch eher die Ausnahme.

„We take a pragmatic, science-based approach to solving problems facing rivers and assure credibility in all our research and communications, achieving professional quality in everything we do. We maintain integrity in our dealings with everyone inside and outside the organization, and take a supportive and respectful team-based approach to our work. We work closely with grassroots river and watershed groups across the country because we believe supporting each others' efforts is key to the health of rivers nationwide. Our staff members also collaborate with other conservation groups, sporting and recreation groups, local citizens and businesses, and various federal, state, and tribal agencies to build strong coalitions.”369

Insgesamt kann man daher die grundlegende Strategie von American Rivers als in weiten Teilen dialogorientiert und kooperativ bezeichnen.

368 Für die Arbeit dieser Kooperation wurde eigens ein Steering Committee gegründet, in dem zwölf Gruppen ihre Vertreter haben. http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=hr_homepage, Stand: 4.11.2005

369 http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_aboutus, Stand: 7.11.2005

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

249

3.3.2 Öffentlichkeitsarbeit

Definition und Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit ist bei American Rivers in erster Linie Pressearbeit. Dementsprechend wird den damit verbundenen Zielen eine hohe Bedeutung beigemessen, also dem Erreichen einer quantitativ hohen Medienresonanz, aber auch einer qualitativ hochwertigen Medienresonanz. Weitere wichtige Ziele der Öffentlichkeitsarbeit sind Meinungsänderungen bei Entscheidungsträgern in Politik und Wirtschaft zu bewirken, Themen in den politischen Prozess zu bringen, politische Entscheidungen zu beeinflussen. (FB) Dies soll unter anderem über die Medienarbeit erreicht werden. Obwohl die Beeinflussung politischer Entscheidungen ein klares Ziel ist und sich American Rivers als Advocacy- Organisation versteht, wird Lobbying zwar als Kommunikationsaufgabe verstanden, ist allerdings keine Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit im Verständnis der Organisation. Für das Lobbying gibt es eine gesonderte Abteilung, Government Affairs.370

Aus der bereits beschriebenen generellen Ausrichtung und Zielsetzung der Organisation leiten sich das Verständnis und die Herangehensweise an die Öffentlichkeitsarbeit ab.

American Rivers sieht sich generell als dialogorientierte Organisation und gestaltet nach diesem Prinzip auch die Öffentlichkeitsarbeit. Durch diese Art der Öffentlichkeitsarbeit und des öffentlichen Auftretens gerät die Organisation nur sehr selten in konfrontative Situationen. “Very occasionally we have to play a defense if some party out there chooses to attack our organization.” (EE)371 Konfrontative Strategien überlassen sie anderen Organisationen.

„There is a place for the confrontationalist, I think in any kind of social or political dialogue but I think one of the things that the environmental movement suffers from tremendously is that it is seen as a special interest group, it is seen as an extreme special interest group. The sky is falling.

We only settle for complete purity on something and our opponents have used that very well against us. We have to change the way talk about our issues and we have to change our image, I think, otherwise we are going to be marginalized more often then we should be.” (AM) Dementsprechend versucht die Öffentlichkeitsarbeit, in erster Linie wissenschaftliche Erkenntnisse und Lösungsvorschläge für Probleme zu verbreiten. In einem anderen Bereich unterscheidet sich die Kommunikation von American Rivers ebenfalls deutlich von der vieler anderer Umweltorganisationen. In fast allen Broschüren, dem Jahresbericht, aber auch in den Pressemitteilungen fällt auf, dass Flüsse als Freizeit- und Sportattraktion dargestellt werden, die wirtschaftliche Bedeutung der Flüsse hervorgehoben wird oder gesund-heitliche Aspekte angesprochen werden.

„It is kind of a bland instrument or a cruel way to do it but we need to talk less about the critters, the little animals – save this really bizarre looking fish, but don’t worry about your kids. We’ve got to change the way we do things. And I think it is interesting – it is so hard even in this organization to change the way the staff talk. They tend to be too technical, they tend to just focus on the fish and the plant and you are just shaking them and saying, no you got to talk about things that your audience cares about. Now so there is this ongoing debate about you got to talk more about economics, about public health, about values.” (AM)

Im Sinne des kooperativen Ansatzes der Organisation kommt es dabei auch immer wieder zu gemeinsamen Aktionen mit anderen Umweltorganisationen aber auch anderen Partnern.

370 Dieser Abteilung, unter Leitung einer Frau, der Vice President for Government Affairs, sind seit 2004 auch alle conservation programs unterstellt, die intensives Lobbying erfordern. Alle eher technischen conservation programs sind hingegen dem Vice President for Protection and Restoration unterstellt. (EE) 371 Ich konnte bei meiner Recherche in verschiedenen Zeitungsarchiven keine negativen Artikel finden.

250

IV. Empirie - Fallstudien

Die Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen ist dabei nicht ausgeschlossen und führt zum Beispiel sogar zu gemeinsamen Pressemitteilungen. „There are several federal agencies that we have regular interactions with and all of those agencies are marked by ups and downs because we are a watchdog group.” (EE) Die kooperative Strategie hat aber durchaus Grenzen. Es wird mit staatlichen Stellen und mit Unternehmen zusammengearbeitet, aber wenn sich die Kooperation nicht in Richtung der Ziele von American Rivers bewegt, werden andere Mittel, vor allem Gerichtsprozesse genutzt.

„We do work together, but we will turn around and sue somebody too. We are not averse of using the legal system. We will turn around and blast the administration or the government or whatever in the media for doing the wrong thing. That is part of holding them accountable. We also praise them if they do a right thing. But at the end of the day I think that our default setting if you will – we’d rather try work toward a cooperative, to pursue cooperative approaches and solutions because we think we will get there more effectively. Now we are often criticized by some people because obviously when you cooperate you comprise and some would argue that we compromised too much away.” (AM)

Kooperationen mit der Wirtschaft sind hingegen seltener und meist nur auf bestimmte Un-ternehmenstypen beschränkt. Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit ist eher die Ausnahme.

„American Rivers does not have a particularly strong relationship with major corporate under-writers and I think that is typical for policy watchdog groups. We have a very good reputation and good relationships with canoe companies, fishing tackle manufacturers, rafting outfitters and those types of businesses, but they tend to be small entrepreneurial types of organizations that are not in the position to do major financial support of the organization. They are not the kind of organization have pr departments that we interact with.” (EE) Insgesamt wird die Bedeutung und Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit von allen Interviewten als sehr hoch eingeschätzt.

„As an advocacy organization, a watchdog organization we need the media to do what we do.

People understand that. Not every organization of American Rivers size has a full time media person. So the body language there is unmistakable. I am not only a full time media person but I am also one of the senior members of the staff.” (EE)

Konflikte um die grundsätzliche Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit gibt es nicht.

„There are not conflicts about the importance of the work, there are sometimes conflicts over the tactical day-to-day need, particularly in the endangered rivers program over – there will sometimes be dispute over timing, choice of language and approach. But the fundamental importance

– I don’t have to defend the need to do what we are doing here.” (EE) In diesem Sinne hat die Öffentlichkeitsarbeit auch eine wichtige Beratungsfunktion innerhalb der Organisation, die sich in der Entscheidungsstruktur der Organisation widerspiegelt.

Die Öffentlichkeitsarbeit übernimmt dabei eine Art von Weiterbildungsfunktion.

„I think staff have a hard time appreciating is the nature of some of the distinctions in the type of news coverage that can be out there – between a hard news story and a feature story, between a editorial and an op-ed piece and a letter to the editor and what could be good for television and what might be a good radio piece and it is my job to help them understand that where they are at is most likely to fall into, what is the appropriate thing. And then there is always the matter of realistic expectations for how interesting something might be.” (EE) Auf diesem Wege wird die Brauchbarkeit von unterschiedlichen Themen für die Medienarbeit vermittelt.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

251

Mittel der Öffentlichkeitsarbeit

Da die Öffentlichkeitsarbeit von American Rivers in erster Linie als Medienarbeit verstanden wird, sind Pressemitteilungen eines der wichtigsten Mittel der Öffentlichkeitsarbeit.

(FB) Die direkte Ansprache einzelner Journalisten ist ebenfalls sehr wichtig. Anfragen von Journalisten haben einen erheblichen Anteil an der Medienarbeit. Zum einen wird American Rivers als Experte für das Themengebiet Flüsse und Wasserqualität angesehen und dementsprechend häufig von Journalisten kontaktiert, zum anderen wird nach dem Versand von Pressemitteilungen oft der direkte Kontakt zu einzelnen wichtigen Journalisten gesucht. Manchmal werden Pressemitteilungen auch nur in bestimmten Regionen verschickt, in Wahlkreisen bestimmter Abgeordneter, die bei einer Abstimmung im Parlament entsprechend votieren sollen. Dies entspricht der besonderen Ausrichtung von American Rivers als Advocacy- Organisation.

Im Zuge der Medienarbeit spielt das Erstellen von Informationsmaterial, zum Beispiel Broschüren, Flyer etc., ebenfalls eine wichtige Rolle. Zu verschiedenen spezifischen Themen bringt American Rivers immer wieder umfangreichere Berichte heraus, die meist mit wissenschaftlichen Expertisen und Lösungsvorschlägen für bestimmte Probleme versehen sind und die dann als Anlass für Medienarbeit genommen werden.372

Eines der wichtigsten Mittel der Öffentlichkeitsarbeit ist die seit 1986 jährlich stattfindende Kampagne „America's Most Endangered Rivers“. Für diese Kampagne wird jedes Jahr ein bis zu 35-seitiges Heft erstellt und auf einer großen Pressekonferenz vorgestellt.373

Es folgen Pressemitteilungen und die direkte Ansprache von Journalisten und weitere Maß-
nahmen vor Ort. An dieser Kampagne zeigen sich alle grundlegenden Strategien der Organisation. An jeder Kampagne sind zwischen 35 und 50 Partnerorganisationen beteiligt, zumeist lokale oder regionale Umweltorganisationen, aber auch Angelvereine oder nationale Umweltorganisationen wie zum Beispiel der Sierra Club oder die National Audubon Society.374 Ziel der Kampagne ist es, konkret anstehende politische Entscheidungen zu beeinflussen.

„The report highlights acute threats rather than chronic conditions; it is not a list of the nation’s

‘worst’ or most polluted rivers. […

] This report does more than list problems; it highlights alter-
natives and solutions, identifies those who will make the crucial decisions, and points out opportunities for the public to take action on behalf of each listed river. America’s Most Endangered Rivers has a distinguished track record of improved public policy decisions that benefit listed rivers. Recognizing that the threats facing the listed rivers are seldom unique, each report includes a special chapter that explores a broader issue suggested by the rivers on the list that year.

This year’s report explores how new loopholes and lax enforcement of clean water laws will ac-celerate the trend towards more polluted rivers nationwide.”375

Um als Advocacy- Organisation konkrete politische Entscheidungen zu beeinflussen, wird unterstützend die Öffentlichkeitsarbeit auf bestimmte Bereiche konzentriert. Wenn es um 372 Alle Broschüren und Berichte finden sich auch für Jedermann zugänglich auf der Webseite der Organisation -
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_publications, Stand: 8.11.2005

373 Die Kampagne hat sich im Laufe der Jahre beständig vergrößert. Anfangs gab es nur eine entsprechende Pressemitteilung, erst später die aufwendigen Berichte. Möglich wurde das vor allem dadurch, dass ein Ehepaar die Kampagne seit 1996 kontinuierlich durch größere Spenden unterstützt.

374 Eine Liste aller 399 Organisationen, die in den letzten 20 Jahren an der Kampagne mitgearbeitet haben, findet sich im Most Endangered Rivers-Report 2004, Seite 28/29 – online unter http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_endangeredrivers2004, Stand: 7.11.2005

375 Quelle: Most Endangered Rivers-Report 2004, Vorwort – online unter http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_endangeredrivers2004, Stand: 7.11.2005

252

IV. Empirie - Fallstudien
politische Entscheidungen auf der regionalen Ebene geht, werden zum Beispiel vor Ort die Journalisten angesprochen und mit weiteren spezifischen Informationen versorgt.

Neben dieser Kampagne und den kleineren Aktionen gibt es eine große Wanderausstellung, die seit 2001 durch die gesamten USA tourt und in der Öffentlichkeitsarbeit der Organisation einen hohen Stellenwert hat. Die Ausstellung wird in Museen, auf Festivals, aber auch in Einkaufszentren gezeigt und beinhaltet interaktive Computeranwendungen. Da die Ausstellung nicht nur in der Konzeption und Anschaffung sehr kostspielig war, sondern auch die Tour und die Betreuung erhebliche Ressourcen beansprucht, wird immer versucht, eine Co-Finanzierung durch die Ausstellungsorte zu bekommen. Dementsprechend versucht die Öffentlichkeitsarbeit von American Rivers aktiv entsprechende Orte zu finden, die auf der einen Seite geeignet für das Thema sind und sich zum anderen an den Kosten beteiligen. Dies sind vielfach Unternehmen wie große Einkaufszentren.

Weitere Mittel der Öffentlichkeitsarbeit sind der Jahresbericht, der in erster Linie für die Mitglieder und Spender produziert wird. Zu den eher selten genutzten Mitteln der Öffentlichkeitsarbeit gehören auch Public Service Ads (PSA), also Werbeanzeigen, die pro bono hergestellt und geschaltet werden.

Neue Medien

Eine steigende Bedeutung für die Öffentlichkeitsarbeit hat die Webseite von American Rivers, die es seit 1998 gibt. Die Webseite liegt im Verantwortungsbereich der Öffentlichkeitsarbeit und wird täglich durch deren Mitarbeiter aktualisiert. (FB) Für die Webseite ist der Northwest Communications Director verantwortlich, dem allerdings auch noch andere Aufgaben zugeordnet sind. Als die Webseite eingerichtet wurde, gab es mehr Personal dafür. Bis zu sieben Personen betreuten zeitweise das Online-Angebot. Aus finanziellen Gründen und auch weil man mit der Entwicklung der Webseite unzufrieden war, wurden diese Stellen allerdings gestrichen. Die Webseite bietet derzeit vor allem Hintergrundinformationen zu den Aktivitäten der Organisation und aktuelle Nachrichten. Es finden sich viele Downloadmöglichkeiten für Berichte, Hintergrundinfos wie Studien, aber auch Videos. Zu einzelnen Themen wird auf andere Umweltorganisationen verwiesen, die sich auf diese Themen spezialisiert haben.376

Ein interaktives Angebot auf der Webseite ist die Möglichkeit, zu bestimmten Themen direkt seinen Kongress-Abgeordneten zu schreiben. Das ist nach Einschätzung der Interviewten ein wichtiges Standbein der Online-Aktivitäten, vor allem auch um Menschen zu erreichen, die noch keine Mitglieder sind.

„That is a robust part of our operation. […

] People find their way to the action alerts through a
variety of ways. When the endangered rivers report is released and the news coverage is huge traffic to our website spikes. And when people are reading about their local river they are directed to the action centre and the opportunity to speak out and they do, thousands of them every time. And then over the course of the year the same way we are looking for news opportunities we are also looking for action alert opportunities and put those our to our members and to the unaffiliated activists who wish to receive this kind of information from us.” (EE) Die Beteiligung wird von der Organisation als relativ hoch eingeschätzt. „Our online action alert system engaged even more people in protecting their rivers. With the ‘click of a mouse’, river activists sent some 90,000 emails to decision makers this year on issues from 376 http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_resources, Stand: 7.11.2005

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

253
stopping sewage overflows to saving endangered salmon.”377 Für interessierte Nutzer besteht die Möglichkeit, Hinweise auf solche Aktionen als E-Mail-Newsletter zu abonnieren.

Diese Action Alerts sind für alle Nutzer abonnierbar und werden in Zusammenarbeit mit Partner-Organisationen durchgeführt. „It is part of building the network. We have the technical resources to do that. Many of these groups do not.” (EE) Dieser Newsletter erscheint in der Regel alle zwei Wochen und hat nach eigenen Angaben 14.000 Abonnenten. (FB)378

Dabei können die Abonnenten die Themenfelder selber auswählen und sich so ihren Newsletter personalisieren und zwischen den Themen „Action Alerts“, „River Policy Updates“,

„River Currents“ und „Running Rivers“ entscheiden.379

Um die Vernetzung von kleinen Umweltgruppen voranzutreiben, bietet die Webseite von American Rivers eine Vielzahl von Hilfestellungen an. Vor allem an Aktivisten und kleinere Grassroots-Organisationen richten sich Informationen, wie die über Abläufe im politischen Prozess, aber auch Gesetzestexte oder Hilfen für die Pressearbeit.380 Für interessierte Einzelpersonen gibt es eine Datenbank, in der man nach entsprechenden Umweltorganisationen in seiner Region suchen kann.381

Weitere Online-Möglichkeiten wie Chats, Umfragen oder Foren wurden in der Vergangenheit ausprobiert, aber für ungeeignet gehalten. „We tried most of these, but they weren’t terrible productive.“ (FB) Zur Zeit sieht die Organisation auch keinen großen Bedarf dafür. In der Vergangenheit sind Angebote wie Chats oder Foren nicht besonders gut angenommen worden, was die Organisation in erster Linie auf das Alter ihrer Hauptziel-gruppe zurückführt. Es wird davon ausgegangen, dass sich das in Zukunft ändert.

„So I am sure in 30 years the river movement will be very much online and having chat rooms and all those things. It will be the people for whom all those things are second nature but for the moment I think the availability of the technology is foundering on the demographics of the people that we are working with.” (EE)

Außerdem sieht die Organisation vorerst persönliche Kontakte als wichtigstes Mittel für ihre Zielsetzung eine größere Bewegung aufzubauen und diese zu führen. „Movements are built on personal relationships. It is very important, the main focus for building the movement now is on personal relationships.” (EE)

Auch wenn der Einsatz der Webseite momentan eher auf die reine Informationsverbreitung beschränkt ist, sieht American Rivers die Webseite für die Zukunft als wichtiges Medium für die eigene Arbeit und für die Vernetzung der Umweltorganisationen.

„In a sense I think the website is ground zero for branding and movement building which is the short term we use for the thing because the website has to look to reflect the brand and more and more it does. We want to show people on the river and we want to make sure that some of those people on the river are kayakers and some of them are fly fishermen but we also want to show children fishing and people walking their dogs in the river. We want to show a variety – the direction of branding that we are heading – we want to emphasize the river and its role in the community, not merely as an abstract natural resource.” (EE)

377 Quelle: Jahresbericht 2004, S. 7 –
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_content_80c5, Stand: 9.11.2005

378 Im Jahresbericht 2003 verweist die Organisation darauf, dass sie mehr als 20.000 Online-Aktivisten haben. (S.

17) http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_content_80c5, Stand: 8.11.2005

379 http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_register, Stand: 7.11.2005

380 http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=AMR_resources, Stand: 7.11.2005

381 http://amr.convio.net/site/Dir/833274157?pg=srch&view=basic, Stand: 7.11.2005 – Diese Datenbank ist eine Leistung von Convio, einem Unternehmen, das sich auf Online-Dienstleistungen für Non-Profit-Organisationen spezialisiert hat.

254

IV. Empirie - Fallstudien

Aber die Webseite soll auch ein Pfeiler für die Zusammenarbeit vor allem mit kleineren Organisationen sein und diesen Hilfestellungen bieten, um so das Hauptziel von American Rivers zu erreichen.

„But we also want to be a place were our partner organizations can exchange, can receive useful information and our first attempt at that – we had a number of bulletin boards, we had chat rooms and forums and those sorts of things and we learned that the people that we are trying to build the relationships with are very interested in building a better relationship with us, they are very interested in building better relationships amongst themselves, but they are not at this point of time interested in doing it through the website.” (EE)

Insgesamt sind die Erwartungen an das Internet in Hinblick auf die strategische Gesamtpla-nung recht groß.

„The internet can reinforce our brand and I am not sure if it is doing that right now, just because I am not sure if again it is visually as effective as it could be. Second I think it can play a much more significant role in helping us recruit new members and therefore help our funding. And I think third it is being more powerful for supporting the river movement, providing really useful services for people who want to work for rivers, advocate for rivers, know that they could come here I find all kinds of information, make it easy to contact members of congress, to contact each other, to learn how to do their work better.” (AM)

Konkrete Pläne wie diese Ansprüche in der Zukunft umgesetzt werden sollen, existieren derzeit nicht. Zunächst soll die Webseite auf ein Content-Management-System382 umgestellt werden, so dass letztendlich nicht nur die Kommunikationsabteilung mit der Pflege der Inhalte beschäftigt ist, sondern alle Abteilungen Inhalte direkt eingeben können.

In Zukunft soll es außerdem regelmäßige Online-Umfragen geben, um so mehr über die Nutzer der Webseite zu erfahren. Auch eine regelmäßige direkte Ansprache der Mitglieder per E-Mail ist geplant. Außerdem wird über die Einbindung von Blogs und RSS383
nachgedacht. Im Rahmen der Kooperationen mit anderen Umweltorganisationen sollen außerdem für bestimmte einzelne Themen spezielle Webseiten eingerichtet werden. Dies geschieht derzeit schon für die oben erläuterte Aktion „Citizen Agenda for Rivers“.384 Im Rahmen ihres Gesamtplanes möchte American Rivers allerdings noch einen Schritt weitergehen und kleineren Grassroots-Gruppen auch Hilfestellung in Sachen Webseite anbieten.

„We can offer them some of the same technology, so that they can add their own action centre, add their own credit card processing, keep their own membership list on the system – just like we do, they can do it too, just for less cost and we will subsidize it. […

] And we can solve all
the difficult problems in setting it up. […

] There would be like a monthly cost for them, proba-
bly hundreds of Dollars a month for using the system, but we are going to paying tens of thousands, well, thousands a month.” (PK)

382 Ein Content-Management-System ist ein Redaktionssystem das einfache Bearbeiten von Webseiten. Die Benutzer sollen dabei ohne Programmierkenntnisse zum Beispiel entsprechende HTML-Seiten erstellen können.

383 RSS steht üblicher Weise für Really Simple Syndication, übersetzt so viel wie „echt einfache Verbreitung“. Es ist eine Technik, mit der Nutzer Inhalte einer Webseite abonnieren können. Die Abkürzung RSS kann in unterschiedlichen technischen Spezifikationen für verschiedene Übersetzungen stehen (z.B. Rich Site Summary) 384 Dieses Projekt findet sich unter der Domain www.healthyrivers.org.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

255

Evaluation

Evaluation findet bei American Rivers in erster Linie für Medienarbeit statt und wird ausschließlich intern durch die Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit ausgeführt. (FB) Dafür werden Presseclippings gesammelt. Eine systematische Auswertung des Inhaltes der Clippings findet nicht statt, da dafür weder die personellen noch die finanziellen Ressourcen vorhanden sind.

„We don’t do a scientific analysis, we just count them. And we don’t even count that closely.

We have a feeling that we are getting more of them this year then we ever had before. […

] If we
were larger, we might have somebody whose job it is to do that. We would spend a lot of time doing it; we would spend a lot of money on a service doing it for us.” (PK) Trotzdem dienen die Clippings der Rechtfertigung der Arbeit der Öffentlichkeitsarbeit. In diesem Sinne findet auch eine Rückkopplung der Evaluation in andere Teile der Organisation statt, indem die gesammelten Clippings an die jeweiligen Personen gehen, die thematisch an einer Kampagne gearbeitet haben oder für das Fundraising zuständig waren.

„The campaigns are responsible; I provide them to the campaigns as they come in. And then we keep a complete file of them, but the campaigns are responsible for understanding which ones they need to show to their funders, which ones they need to the decision-makers that they are working to influence, which one they share with their partners. So I guess it is a shared responsibility. We don’t attach a great deal of value to the count of clips and to the number of impressions. The technology of tracking the number of clips that we are getting changes so fast that there is really no true value in knowing that two years ago we got 200 clips and last year we got 300 clips and this year 400 clips. It tells nothing other then that the technology for tracking is improving very rapidly. And the number of impressions that we make again it is an impressive number that we will use in certain circumstances.” (EE)

Evaluiert wird auch die Webseite385, allerdings ebenfalls nur unsystematisch, d.h. es werden die Zugriffzahlen erfasst, aber bisher nicht weiter ausgewertet. Ansonsten überwiegen subjektive Evaluationen der Öffentlichkeitsarbeit und Aktionen in Konferenzen. Die Ergebnisse der „Endangered-Rivers“-Kampagne werden beispielsweise einmal im Jahr intern und bei einem Treffen des Board of Directors diskutiert.

„Every year the main board meeting after endangered rivers is a big presentation and discussion of the results that we had. We are particular interested in the stories that – we like to see both the types of stories that we generated although we have come to have a certain expectation of what we are going to get. So we are most interested in the response that follows. Do we get editorials?

Do we see columnists? Do we see statements from politicians? That is really what we are looking for more then the clip count because we know that we will get a story on the front page or the metro section of every major newspaper near the river – most of the time. […

] We know
those things. So the real question is what happens beyond that. Do we see a story in USA Today? Do we see an editorial in the New York Times? Does the local newspaper respond by saying ‘Oh, those environmentalists are saying someth ing important here, we should listen’ or do they say ‘Oh, here they go again’.” (EE)

Insgesamt besteht der Wunsch, neue Formen der Evaluation zu betreiben, zum Beispiel Umfragen.

„The thing that I wish we had more resources to do more types of public opinion polling. I have a good sense of how journalists respond to our work. […

] I would like to know the next step be-
yond that is who much news coverage does it take o begin to create a shift in opinion. What types of language that we use creates the response we desire. […

] We occasionally have done
some opinion polling but the funds for that are restricted. It is a resource question for us, not a question of desire.” (EE)

385 Die Webseite verzeichnet nach eigenen Angaben 200.000 Visits pro Monat. (FB)

256

IV. Empirie - Fallstudien

Der Fünf-Jahres-Plan soll am Ende der Frist ebenfalls evaluiert werden. Unter anderem soll untersucht werden, wie sich externe Faktoren verändert haben und die Strategie dementsprechend angepasst werden muss. Innerhalb der letzten Jahre wurde der Plan immer wieder intern diskutiert. Evaluiert werden auch die Arbeitsleistungen jedes einzelnen Mitarbeiters und der Abteilungen. Dafür dienen vorher aufgestellte work plans, in denen für jedes Jahr Ziele und Aufgaben festgelegt werden. Jedes Jahr gibt es dann entsprechende „performance reviews“.

„Every year you write up a document that says how you did. […

] And then give it to your su-
pervisor and then your supervisor decides how your supervisor would rate you. And actually there is a section where you rate yourself on numbers and then you also say what your strength are, what your weaknesses are and what you want to improve and all the things you accomplished. […

] And next year, well, actually this
year we are going to share that with the people
who report to us. So that is called a 360, a 360 degree review where you are reviewed by your supervisor but you are also reviewed by the people who work for you. So that adds another step to it.” (PK)

Die work plans sind ziemlich detailliert und definieren Ziele und Unterziele. Die strategischen Ziele der gesamten Organisation werden jeweils heruntergebrochen auf die Abteilungsebene und schließlich mit einzelnen „To-Do“-Punkten versehen. Für die einzelnen Mitarbeiter wiederum werden einzelne Ziele und Aufgaben mit Prozentzahlen gewichtet.386

3.3.3 Interne Organisation der PR-Funktion

Die Öffentlichkeitsarbeit ist bei American Rivers eine Abteilung gleichrangig neben anderen. (FB) Insgesamt arbeiten sechs Personen in dieser Abteilung, davon vier Männer, zwei Frauen.387 Alle arbeiten Vollzeit, allerdings ist eine Mitarbeiterin nur mit einer halben Stelle in der Öffentlichkeitsarbeit beschäftigt, die zweite Hälfte ist der Verwaltung zugeordnet.

Geleitet wird die Abteilung von dem Vice President for Communications & Marketing, der direkt dem Executive Vice President unterstellt ist. Die Pressearbeit, die einen Hauptteil der Öffentlichkeitsarbeit der Organisation ausmacht, wird von dem Senior Director of Media Affairs betrieben. Er wird unterstützt durch den Director of Internet Strategies & Northwest Communications, die im Northwest Regional Office in Seattle arbeitet. Sie ist auch maßgeblich für die Betreuung der Webseite zuständig und wird darin von einer weiteren Mitarbeiterin in Seattle unterstützt. Diese trägt den Title Communication Associate, ist aber neben der Öffentlichkeitsarbeit auch für Finanzen und Verwaltungsaufgaben zuständig. Im Büro in Washington arbeitet noch ein Associate Director for Communication of Publications, der in erster Linie für die Publikationen wie den Jahresbericht und den Newsletter zuständig ist.388 Im South Dakota Field Office arbeitet der Traveling Exhibit Coordinator, der auch 386 Einige dieser work plans liegen mir vor, darunter der der Kommunikationsabteilung und einzelner Mitarbeiter.

Da mir diese Papiere allerdings als vertrauliches Hintergrundmaterial gegeben wurden, kann daraus nicht zitiert werden.

387 Die hier dargestellte Aufteilung der Abteilung entspricht wie auch bei den anderen Fallstudien dem Stand zum Zeitpunkt der Interviews. Seitdem hat sich auch bei American River durch Personalweggänge die Personalstruktur geringfügig geändert.

388 Dieser Mitarbeiter hat die Organisation inzwischen verlassen, um weiter zu studieren. Im Oktober 2005 wurde als Ersatz die Position Press Secretary ausgeschrieben, die vornehmlich Pressemitteilung schreiben soll. (Quelle:

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

257
der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit unterstellt ist und für die Betreuung der großen Wanderausstellung zuständig ist, zusätzlich aber auch an Berichten für die „Most Endangered Rivers“-Kampagne und den Newsletter mitarbeitet.

Abbildung 20:

American Rivers – Organigramm Öffentlichkeitsarbeit389

Die Verteilung der Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit auf drei über die gesamten USA verstreuten Büros erfordert einen hohen Koordinationsaufwand. Diese Aufgabe liegt für die gesamte Abteilung bei dem Vice President of Communications & Marketing. „My days are sort of 75 percent management and 25 percent doing. And the people who work for me –
their days would be the reverse.” (PK) Der Vice President übernimmt die Budgetplanung für die Kommunikationsabteilung und erarbeitet die work plans, zum einen für die gesamte Abteilung, zum anderen für die einzelnen Mitarbeiter, in denen die Aufgaben und Ziele der einzelnen Mitarbeiter aufgelistet sind. Die work plans entstehen aber immer in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern.

„I wrote this one mostly by myself but I invited the people on the team to give me input but it is kind of detailed and it is cumbersome to do everything in committees. I invited their input, I wrote it up and now I am going to re-circulate it to them and to my boss and we will figure out what else got be added. […

] And to begin with I
gave them last years and asked, what needs to
change. And then based on what they told me I came up with this list of things that would be different. So I focus on all the things that are different and that we can add on. And based on that I came up with this years work plan.” (PK)

Neben der Mitarbeiterführung und Koordination ist die Entwicklung von Kommunikationsstrategien die wichtigste Aufgabe des Vice Presidents. Er begann daher auch als Vice President for Strategic Communication bei der Organisation.

http://www.americanrivers.org/site/DocServer/Press_Secretary_Job_Announcementfinal080105.pdf?docID=2221, Stand: 28.10.2005)

389 Quelle: eigene Darstellung, entspricht dem Stand zum Zeitpunkt der teilnehmenden Beobachtung im Juli 2004.

258

IV. Empirie - Fallstudien

„What that means is coming up with strategies by which we do our communication work and then hiring the staff, supervising the staff, making sure they carry it out. I added marketing because I started working on getting corporate sponsors and working more with the development department and the membership department. So that is an area I am growing in my job description – more fundraising, more membership recruitment and more working with corporations, that is because our staff is smaller so I did not have a director of corporate relations any more to work with. I became the director of corporate relations really and I don’t have enough time to do all these things and so I do a little bit on each of those.” (PK) Zu den Aufgaben gehören die Entwicklung einer „brand identity” und entsprechender Konzepte für das Branding. Technisch-handwerkliche Tätigkeiten, wie das Schreiben von Reden oder ähnliches, sind hingegen eher selten.

An zweiter Stelle hinter dem Vice President steht der Senior Director of Media Affairs, dessen Aufgaben in erster Linie in der Ausführung von Medienarbeit liegen, d.h. im Planen der Pressearbeit, dem Schreiben von Pressemitteilungen und dem Beantworten von Journalistenanfragen.

„Broadly speaking I am responsible for American Rivers relationship with the news media. My objectives are to ensure that we earn favorable media coverage of our organization, our activities and our issues. I am the counsel to our staff on how make the most of media opportunities. I am the back up spokesman for the staff on the issues that they are working on.” (EE) Planende Tätigkeiten machen nur einen geringen Anteil seiner Arbeit aus. Nach eigener Einschätzung ist Planen für ihn auch nur begrenzt möglich, da die Arbeit maßgeblich durch externe Ereignisse oder durch andere Abteilungen bestimmt ist.

„I think the aspiration is to do more planning but the reality is that we are – I am largely writing the events as they occur. Part of that is due to the fact that the organization is making a transition in the way that it does its work in a way – the conservation staff has to set the agenda. I have to follow an agenda that is set by others. There are some occasions were I may anticipate and opportunity which I can convey to my colleagues and then they will plan around that. But at the end of the day I am a support function for the conservation program work so I have to relay on them to set an agenda and given the degree of that organizational transformation, there is not as much of a clear plan of what is going to be happening in the future as there was. […

] Because
we can react to events in the Congress and the White House and the federal agencies and around the country – there is always plenty for me to do. It is more productive when the conservation programs are able to say, well this year we know that Congress is going to take up this, that and the other thing and the key players in the debate will be this, that and the other person and then we can work persistently throughout the year to push that. But that – over the past couple of years that’s been difficult for us.” (EE)

Einzige regelmäßige Ausnahme ist die Kampagne zu den „most endangered rivers”, für die auch der Directors of Media Affairs verantwortlich ist.

„And I manage our annual ‘Americas most endangered rivers’-campaign which is our top publicity vehicle. […

] For eight month of the year I have no direct reports, I am not responsible for managing any particular staff but I am a senior member of the staff here and I have some authorities over the junior staff in their dealings with the media. During the most-endangeredrivers-campaign which is about four month of the year I am managing between 50 and 70 people.” (EE)

Diese Personen sind zum einen wissenschaftliche Mitarbeiter von American Rivers, aber zu einem größeren Teil Vertreter der Partnerorganisationen. „So it is not a direct supervisory relationship but I am responsible for the activities and the contributions of that many people some of whom are working for me full time, others part time.” (EE) Außerhalb der Kampagne hat der Directors of Media Affairs nur eine begrenzte Budgetverantwortung, ein kleines Budget für Pressearbeit, vor allem für den Versand von Pressemitteilungen.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

259

Neben den fest angestellten Mitarbeitern390 greift American Rivers für einzelne Projekte immer wieder auf freie Mitarbeiter zurück, wie zum Beispiel auf einen Grafik-Designer für die Erstellung des Jahresberichtes oder Journalisten für das Schreiben von Berichten.

Zum Teil werden auch Agenturen eingesetzt, zum Beispiel für die Produktion von Informationsmaterialien, für die technische Betreuung der Webseite und für die Organisation von Veranstaltungen. (FB)

Budget

Für die Öffentlichkeitsarbeit stand 2004 ein Jahresbudget von ca. $

1 Millionen zur Verfü-
gung. Obwohl die Organisation nach 2001 Einbußen bei den Einnahmen verzeichnen musste, ist das Budget für die Öffentlichkeitsarbeit in den letzten zehn Jahren deutlich gewachsen (FB). Für alle Online-Aktivitäten gibt es ein extra Budget, das bei jährlich $

100.000
liegt. (FB)

Professionalisierung – Ausbildung / Weiterbildung

Die Qualifikation der Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit ist relativ hoch. Alle sind Akademiker. (FB) Allerdings hat nur einer, der Associate Director for Communications and Publications, ein kommunikationswissenschaftliches Fach studiert, konkret Public Relations. Bei den restlichen Mitarbeitern finden sich andere Fächer und Fächerkombinationen, von sozialwissenschaftlichen Fächern wie Politikwissenschaft, aber auch Kombinationen von Wirtschaftswissenschaften und Biologie oder Literatur- und Kulturwissenschaft. Die Lebensläufe des Vice President of Communications und des Senior Director of Media Affairs sind insofern exemplarisch für die der Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit bei American Rivers. Der Vice President hat einen Abschluss in Politikwissenschaft und hat lange als Journalist gearbeitet – unter anderem als „advocacy journalist“ für einen Newsletter der Friedensbewegung. Er arbeitete auch für eine auf Non-Profit-Kunden spezialisierte PR-Firma und in unterschiedlichen Funktionen bei verschiedenen NGOs. Nebenbei hat er verschiedene Fortbildungen absolviert. Der Director of Media Affairs hat einen BA in „Eastern Asian Studies”, hat als Lehrer in Japan gearbeitet, wollte aber immer im Bereich Umweltschutz arbeiten.

„I have been an environmental public relations person for ten years. This is my third major job.

Before I worked for American River I was a public affairs specialist for the US fish and wildlife service, a federal agency, I was there for a little over three years. Before that I was the assistant director of communication for the Environmental Law Institute, which is an environmental policy think tank. All those jobs where here in Washington. And then I was, before that I did an in-ternship at the Counsel on Environmental Quality which is a small outpost of the White House.

That is fairly typical background I think for my peers here in Washington.” (EE) In den vorherigen Positionen hat er diverse Fortbildungen auch im Bereich Öffentlichkeitsarbeit gemacht. Als ausschlaggebende Qualifikation schätzt er die Erfahrung ein, die er in seinen vorherigen Positionen gesammelt hat.

American Rivers ermutigt seine Mitarbeiter Weiterbildungen zu machen, erwartet aber, dass die Mitarbeiter sich darum überwiegend selber kümmern. Im Zuge der Sparmaß-
nahmen durch die verminderten Einnahmen seit 2001 fehlen allerdings vielfach die finan-390 Auf eine ausführliche Vorstellung der Arbeitsfelder der weiteren festangestellten Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit wird an dieser Stelle verzichtet, da diese zum einen nur mit „technischen“ Aufgaben beschäftigt sind, d.h. mit dem Schreiben von Pressemitteilungen, dem Erstellen von Broschüren etc., zum anderen hierarchisch eindeutig unter dem Vice President und dem Senior Director of Media Affairs angesiedelt sind.

260

IV. Empirie - Fallstudien
ziellen Ressourcen, so dass auch bei den Weiterbildungen gespart wurde. „Over the past year because we’ve had a tight year with funding we had to curtail that a little bit but the basic predisposition of the senior management is to help people acquire new skills and to support them doing that.” (EE) Konkret werden interne Weiterbildungen organisiert, so dass zum Beispiel die Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeiter aus anderen Abteilungen schult.

Dabei geht es unter anderem darum, wie Themen kommuniziert werden können oder auch um praktisches Interviewtraining.

In der Vergangenheit hat American Rivers eine Vielzahl von Fachzeitschriften abonniert, um sich über Kommunikationsthemen zu informieren, aber auch die wurden inzwischen eingespart. Das Interesse an Erkenntnissen aus der Kommunikationswissenschaft ist insgesamt relativ gering.

„The area of serious thought that I would like to explore if I knew of a good source to do so are steps of persuasion, steps of communications, the values approach to reaching out to the public.

I understand all of those things and the way the first message you would deliver to the public, the second message you would deliver and these things, but I don’t get to communicate directly to the public and so I would like to see some good theoretical scientifically explanation of how –
my, I know how to get the attention of a journalist and I know how to deliver a value based message to the public, but I’d like to see a good work at how to get the attention of the journalist and then deliver the value based message.” (EE)

Wichtiger als Informationen aus der Kommunikationswissenschaft oder aus PR-Zeitschriften ist für viele Mitarbeiter der Austausch mit Kollegen in der eigenen und in anderen Umweltorganisationen.

„There is a forum by which I and my colleagues exchange information. We have a listserv – internal among the environmental community. There is a DC environmental group press guy listserv and we have workshops or seminars that we arrange for each other to listen to these thinking. This is driven by the CEO level of the organizations.” (EE) Der Austausch in den berufsständischen PR-Organisationen wird hingegen als zu kommerziell empfunden. „It is very much organized towards commercial interests and not very useful for social change professionals.” (EE)

Entscheidungsstrukturen

Die Entscheidungsstrukturen von American Rivers sind geprägt von dem Versuch, Mitarbeiter in die Entscheidungen mit einzubeziehen. „It is not a perfect democracy, but everyone has the opportunity to way in.” (EE) Zu welchem Grad Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen werden, hängt von dem Engagement des jeweiligen Mitarbeiters selber ab. „I feel that I had the opportunity to be more integrated if I so chose, but I did not take full advantage of all the opportunities that were afforded to me. Some might feel differently.”

(EE) Für die Umstrukturierung im Rahmen der strategischen Planung wurden alle Mitarbeiter nach ihren Vorstellungen befragt. „For the restructuring with the vice presidents the executive vice president had a structured conversation with basically everyone. The five year strategic plan was developed by the organization as a whole.” (EE) Aber auch die Position innerhalb der Hierarchie beeinflusst den Grad der Einbeziehung. Die Vice Presidents sind entsprechend ihrer Position stärker an Entscheidungen beteiligt. „I am asked to provide my opinion all the time – on how we are doing on the strategic planning, on what we need to do and how we describe it to funders. That is something I feel good about.”

(PK) Entscheidungen werden am Ende immer entlang der Hierarchieebenen von oben nach unten getroffen. Die Art wie Entscheidungen in der Organisation getroffen werden, hat sich im Laufe der Jahre stark verändert.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

261

„We have just re-evaluated. When I came on board I think there was a sense that the decision-making process was very closed so I may have gone a little overboard in the other way and include, I’ve tend to include a lot of different people in the decision-making process – in one way or another. It is not quite consensus based. Well it is consensus based in the way that the major-ity of people agreeing. But we do try and do that but I think we got to swing back a tiny bit the other way because it can slow down and wastes people’s time. We recently did an internal survey. We got a pro bono or free consultant to come in and examine communication between the Washington office and all of our DC offices. One of the points that was made it was unclear how big decisions were made and sometimes there were too many people involved in that process which seemed in a way conflicting messages but we’ve committed to do is – senior management will be much clearer about explaining how we are going about to make a major decision, who will be involved, but with a smaller group of people involved and just have a much more transparent process. We are not only encouraging the staff to come to us but sometimes we make a point in going to them, saying what is the feedback. The other thing that we is before we a major announcement is made often times we pull a group of sort of mid-level management in and tell them about what is about to be announced so that they feel like they are special and so that we can get a sense from them how they think others might react and it might allow us to change. Again it is a lot of work but it is an absolutely worthy investment to keep not just communications going but such what you say, how you say it and to whom you say it and the order in which you say it.” (AM)

Diese Aussage zeigt, dass sich die Organisationsleitung umfassend mit den Entscheidungsstrukturen beschäftigt und versucht, die Mitarbeiter einzubeziehen, ohne die Prozesse dabei zu langwierig werden zu lassen.

Entscheidungsabläufe in der Öffentlichkeitsarbeit

Was für die allgemeinen Entscheidungsstrukturen gilt, lässt sich auch auf die Abteilung Öffentlichkeitsarbeit anwenden. Entscheidungen werden entlang der Hierarchien getroffen, allerdings unter Einbeziehung der Mitarbeiter. „American Rivers is very collegial and collective in most of its decision-making.” (EE) Für die gesamte Kommunikationsabteilung geschieht diese Koordination hauptsächlich durch den zuständigen Vice President, der dafür persönliche Einzelgespräche führt. Gemeinsame Konferenzen hingegen sind selten, was in erster Linie auf die geographische Zergliederung der Abteilung zurückgeführt wird.

Auch die Zusammenarbeit zwischen Öffentlichkeitsarbeit und den anderen Abteilungen wird in kollegialer Zusammenarbeit geregelt, da es keine Weisungsbefugnis einer Abteilung über eine andere gibt.

„I have a number of meetings throughout the week with the various campaigns and offices to try and anticipate the events of the nearer future, to plan accordingly. […

] For most of the conserva-
tion types of policy and advocacy work we negotiate the timing and choice of press releases with the conservation staff and most of the decisions are based on resources. How many items are on my plate at any given time – today is a quite day, but in certain times there are, I could do four or five press releases every day.” (EE)

Rücksprachen finden so in erster Linie zwischen den jeweils involvierten Abteilungen und Mitarbeitern statt. Pressemitteilungen müssen immer abgesprochen werden, aber dafür gibt es ebenfalls keine festen Regeln.

„That’s going to depend on the nature of the subject. For most of the press releases that go out it will be approved between me and my conservation staff partner – who ever that happens to be.

Either I will write it and they will edit it and approve it or they will write it and edit it and approve it. It just depends on what’s going on. There is no rigid formula for that. Certain types of subjects have more people involved and will go higher up the chain.” (EE)

262

IV. Empirie - Fallstudien

Nur bei reaktiven Arbeiten, d.h. wenn die Organisation zum Beispiel für irgendeine Position angegriffen wird, arbeitet der Director of Media Affairs eng mit der Organisationsleitung zusammen. Insgesamt hat er aber einen großen Entscheidungsfreiraum. „Our president is very good she gives me the discretion to use her name and put words in her mouth and she trusts me to do it without her approval when I think I need to and to get her approval when I think I need to. “ (EE) Insgesamt gibt es für die Öffentlichkeitsarbeit kaum feste Prozeduren oder Regelungen, wie Entscheidungen getroffen werden. Persönliche Absprachen der Mitarbeiter untereinander sind entscheidend.

„We are still a small enough organization that it is mostly about relationships and not about pro-cedures. […

] American Rivers has about fifty employees. And many of them have no media interaction. You know the fundraising department has little, they are interested in the media that they generate but they almost never come to me and say we need media now on this. The accounting department has you know – so when you start to strip out all of those and you get down it is really a pretty small group of people and it is going to be very much about individual relationships and the different nature of their program.” (EE)

Themenauswahl

Die Öffentlichkeitsarbeit wird wie die Arbeit der gesamten Organisation maßgeblich von dem strategischen Fünf-Jahres-Plan bestimmt. Welchen Einfluss dieser Plan auf die Öffentlichkeitsarbeit hat, zeigt sich am ehesten an der „Most endangered rivers”-Kampagne, bei der bewusst viele Partnerorganisationen gesucht werden und diese auch in die Auswahl der Themenschwerpunkte einbezogen werden.

„There are a lot of people involved in planning. The outreach department is responsible for developing the pool of rivers that we will review. We go out to the grassroots partner organizations and we ask for their nominations according to the criteria that we use in the report and we typically get between fifty and sixty nominations and then we will pick ten.” (EE) Nominierungen für die in der Kampagne hervorgehobenen Flüsse kommen aus allen möglichen Richtungen. „American Rivers solicits nominations annually from thousands of river groups, conservation organizations, outdoor clubs, and individual activists.“391 Die Entscheidung liegt aber letztendlich bei American Rivers und wird dort als Gruppenprozess mit allen Mitarbeitern getroffen.

„The entire conservation staff has a voice at various times. […

] It is a group decision. Well it
starts with a big group and then it moves to a smaller group over time. The entire conservation and communication staff have a voice. So that is picking up and starting just now in July and you will have the final list in December and then we come back after the New Year and between January and April we will write the report and prepare the release.” (EE) Durch die Kombination von Mitarbeitern aus dem Conservation- Bereich und aus der Öffentlichkeitsarbeit lässt sich der Einfluss der beiden Gruppierungen nur schwer einschätzen.

Medienwirksamkeit wird als Faktor auf jeden Fall in die interne Diskussion mit einge-bracht, ist aber nach Aussage der Interviewten nicht der entscheidende Faktor. Die Medienwirksamkeit wird eher durch das Listen-Format als durch die Auswahl der einzelnen Flüsse gewährleistet.

Umfragen oder Meinungsforschung werden für die Bewertung von Themen bisher kaum genutzt. Es wird von den Mitarbeitern der Öffentlichkeitsarbeit als nicht notwendig empfunden.

391 Quelle: Most Endangered Rivers-Report 2004, Vorwort

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

263

„We have a pretty good idea of who our members are and what they are looking for from us, what kinds of information they want from us, the things that we do that are of value for them that they want to continue to support. We have a pretty good idea of the people we envision as our partners. We don’t have a really good sense about how the overlap. That is a database management challenge for us that we have long aspired to correct but have lacked the funds to do so.” (EE)

Die alltägliche Pressearbeit wird vielfach durch externe Ereignisse bestimmt, vor allem durch politische Entscheidungen im Kongress oder in den föderalen Behörden. Darauf reagiert American Rivers mit Stellungnahmen und Pressemitteilungen. Die Entscheidungen über die ereignisbezogene Pressemitteilungen fallen zwischen Öffentlichkeitsarbeit und

„conservation staff“. (EE) Die Öffentlichkeitsarbeit entscheidet dabei letztendlich in Absprache, ob zu einem Thema gearbeitet wird, in welchen Umfang und mit welchen Texten.

„We are almost entirely dependent on earned media we need to do our media relations work to take advantage of events that are occurring outside of our offices or we need to create an opportunity through our own work. Maybe we would do some research for a report or file a law suit or do some of the other events that are going to stir up the kind of interest or general interest in the media and then of cause we also work with, we write opinion pieces to make available to newspapers in the absence of strong news hook – that is the word we use describe that kind of opportunity – we then may turn to the opinion piece and we will some times brief the editorial writer for newspapers in particular and see if we can persuade them to write about a topic under their own name.” (EE)

Bei der Auswahl von Themen im Rahmen der alltäglichen Pressearbeit hat die Beratungsfunktion der Öffentlichkeitsarbeit einen entscheidenden Einfluss auf die Auswahl von Themen und die Frage, wie ein Thema in der Öffentlichkeitsarbeit bearbeit wird.

Interne Kommunikation mit Mitarbeitern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern Wie bereits in den vorangegangenen Abschnitten deutlich geworden ist, werden die Mitarbeiter auf allen Entscheidungsebenen einbezogen. Dies gilt für Planungen der Gesamtorganisation genauso wie für die Planungen der alltäglichen Arbeit und es gilt für alle Hierarchieebenen. „They are consulted and consulted pretty deep into the organization, that is when we reorganized recently for the strategic plan the associate director was asked and various other people were asked – not only the director level, but the associate level as well.” (PK) Insgesamt haben die höheren Hierarchieebnen allerdings einen stärkeren Einfluss auf die Organisation.

Wichtigstes Mittel zur Einbindung der Mitarbeiter sind persönliche Gespräche und EMails. Für die interne Kommunikation wurde in der Vergangenheit versucht, ein Intranet aufzubauen, allerdings war man mit dem Ergebnis unzufrieden und hat es wieder eingestellt. „I think it was just too cumbersome, to complicated and awkward. We used it to store files.” (AM) Viel wichtiger ist der persönliche Kontakt. Es gibt immer wieder Treffen der gesamten Belegschaft, um über Themen und Entwicklungen zu diskutieren. Zusätzlich finden zum Teil mehrmals im Jahr „periodic organizational retreats”, d.h. Ausflüge der gesamten Belegschaft, die auch die Mitarbeiter der regionalen Büros zusammenführen und bei denen in einer entspannten Atomsphäre Themen diskutiert werden sollen.

Dementsprechend gibt es für die Mitarbeiterkommunikation nur wenige klare Regelungen. (FB) Strukturen gibt es lediglich für das Reporting, d.h. für den Ablauf, mit denen die jährlichen work plans der Mitarbeiter und Abteilungen evaluiert werden. Dafür berichten die Mitarbeiter einer Abteilung an ihren jeweiligen Leiter und die Leiter der einzelnen Abteilungen, also alle Vice Presidents, berichten an die Executive Vice President.

264

IV. Empirie - Fallstudien

Während die Mitarbeiterkommunikation auf Partizipation ausgerichtet ist, findet sich bei der Mitgliederkommunikation eine ganz andere Herangehensweise. Mitgliederkommunikation wird durch eine spezielle Abteilung ausgeführt. (FB) Da die Mitglieder in erster Linie als finanzielle Förderer gesehen werden, sind Wege zur Beteiligung der Mitglieder nur bedingt vorgesehen. Es gibt daher auch nur zehn ehrenamtliche Mitarbeiter, meist auf regionaler Ebene. (FB) Das wichtigste Mittel der Mitgliederkommunikation ist die Mitgliederzeitschrift und die Homepage der Organisation. (FB) Die Bedeutung der Webseite für die Mitgliederkommunikation spiegelt sich allerdings nicht in deren Gestaltung wider, denn die Webseite hat keinen gesonderten Mitgliederbereich und bietet den Mitgliedern auch keine exklusiven Inhalte. Auch die viermal im Jahr erscheinende Mitgliederzeitschrift ist im Vergleich zu denen der Audubon Society oder des Sierra Clubs eher schlicht und entspricht eher einem gedruckten Newsletter als einer wirklichen Zeitschrift.

Feedback von den Mitgliedern kommt fast ausschließlich über den direkten persönlichen Kontakt in die Organisation. Von Seiten von American Rivers werden diese Reaktionen der Mitglieder beobachtet und zu einem gewissen Grad ausgewertet. Umfragen werden unter den Mitgliedern nur selten durchgeführt.

„We have done periodic surveys of the members and we often guide our programs based on the degree to which they are responding to action alerts or fundraising requests. The things that get the biggest response get more attention from us then those who got little less. We tend to start to leap behind. But your question goes again to the distinction between our members who are largely writing checks and our partners and our activists who are taking conservation action. We very much have our program work defined by the priorities of our partners.” (EE) Mitglieder werden so in erster Linie als Spender wahrgenommen. Die kooperierenden, kleineren Umweltorganisationen haben da einen höheren Status.

3.3.4 Nachtrag

Inzwischen befindet sich die Organisation in einer weiteren Umstrukturierung. Sowohl der Vice President of Communications & Marketing als auch der Senior Director of Media Affairs haben die Organisation auf eigenen Wunsch 2005 verlassen. Der Nachfolger in der Leitungsposition hat den Titel Vice President of Outreach and Communications. Damit wird dem übergeordneten Ziel, der Vernetzung mit anderen Organisationen, Rechnung getragen und zwei bisher getrennt agierende Abteilungen miteinander verknüpft. „The outreach department is responsible for developing priorities that we all agree to with those organizations and then overseeing the development of those relationships.” (EE) In der Zukunft soll es drei Direktorenpositionen geben – einen für Medienarbeit und Publikationen, einen für Online-Aktivitäten und einen weiteren für „outreach“, also für die Zusammenarbeit mit Aktivisten und anderen Organisationen. Außerdem sollen die regionalen Büros durch zusätzliches Personal im Bereich Communications & Outreach für die Arbeit vor Ort gestärkt werden. Wenn es die finanziellen Ressourcen erlauben, sollen außerdem weitere Personen für ausführende Pressearbeit und Marketing eingestellt werden.392

392 Diese Informationen stammen aus Gesprächen und E-Mails mit dem neuen Vice President of Outreach and Communications vom Februar 2006. Zur Zeit der Drucklegung war auch diese Position wieder vakant und es war unklar, ob sie neu besetzt werden würde. Die Aufgaben wurden vom bereits vorher eingestellten Senior Director of Outreach and Communication übernommen.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

265

3.3.5 Bewertung American Rivers

American Rivers lässt sich als Advocacy- Organisation nur ungenau in die Kategorisierungen von Eikeland einordnen. Auf der einen Seite ist Lobbying die Hauptaufgabe der Organisation und damit wäre American Rivers eine mainstream reformist group. Es finden sich aber auch Elemente der cooperation minded groups, denn American Rivers ist durchaus bereit auch mit Unternehmen zu kooperieren, wenn es den eigenen Zielen dient. Nach den Schemata von Diani und Donati ist American Rivers als eine public interest lobby organization einzuordnen. Alle Merkmale, wie der professionelle Mitarbeiterstab, die geringe Partizipation und die traditionellen Druckmittel, sind vorhanden. Aber es gibt durchaus Elemente der participatory pressure organization bei American Rivers. Diese sind in erster Linie in der Ausrichtung auf andere Grassroots-Organisation und dem Verständnis als Anführerorganisation zurückzuführen. Partizipation kommt allerdings nur auf dem Umweg über andere Umweltorganisationen zustande. Die Mitglieder von American Rivers haben keine Partizipationsrechte.

In Bezug auf die Excellence-Faktoren zeigen sich sehr viele Übereinstimmungen. Die grundlegende Bedingung des strategischen Managements (Faktor 1 & 15) erfüllt American Rivers vorbildlich, zum einen durch das Erstellen eine strategischen Plans für die gesamte Organisation, aber auch bei der Umsetzung dieses Plans in den unterschiedlichen Abteilungen. Für den Fünf-Jahres-Plan wurde eine gründliche Analyse vorgenommen und daraufhin Ziele und Aufgaben entwickelt, die immer wieder analysiert, überprüft und angepasst werden. Auf der Abteilungsebene werden die Ziele des Gesamtplanes herunter gebrochen und jeweils für ein Jahr in konkrete Aufgabenstellungen entwickelt. Die Tatsache, dass der Gesamtplan regelmäßig evaluiert wird, entspricht dem Excellence-Modell. Die Evaluation der Öffentlichkeitsarbeit orientiert sich hingegen fast ausschließlich and den Mitteln der Medienarbeit und nicht an den Zielen.

Auf der Abteilungsebene wird die Öffentlichkeitsarbeit von einer eigenständigen Abteilung ausgeführt bzw. wird nach der Zusammenlegung mit der Outreach-Abteilung als integrierte Kommunikationsabteilung betrieben. (Faktor 2 und 3) Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit wird in dieser Struktur klar hervorgehoben. Über einen eigenen Vice President ist die Öffentlichkeitsarbeit in die Organisationsleitung eingebunden, d.h. es ist sowohl ein direktes Reporting-Verhältnis gewährleistet (Faktor 4), als auch eine Managementfunktion des Abteilungsleiters gegeben (Faktor 6). Unterhalb des Vice President ü-
berwiegt die Techniker-Rolle. Nur bei einzelnen Projekten kommen bei einzelnen Mitarbeitern verstärkt Management-Aufgaben hinzu.

Bei der Anwendung des symmetrischen Kommunikationsmodells kommt American Rivers in Teilen diesem Modell schon recht nahe. (Faktor 5) In vielen Bereichen setzt American Rivers auf Kooperationen und gestaltet dementsprechend auch Teile der Öffentlichkeitsarbeit. Dies gilt aber nur für bestimmte Teile der Kommunikation. Als Advocacy-Organisation wäre es unpraktikabel Kommunikation nur nach dem symmetrischen, dialogorientierten Modell auszuführen. American Rivers versucht daher, einen Mittelweg zu finden. Konfrontationen sind meist auf Gerichtsprozesse beschränkt, weniger auf öffentlichkeitswirksame Aktionen. Wie auch andere Organisation in diesen Fallstudien finden sich allerdings relativ wenig dialogorientierte PR-Mittel in der Anwendung.

Das Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit ist als überwiegend hoch einzuschätzen (Faktor 7), auch wenn nur ein Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit tatsächlich ein kommunikati-

266

IV. Empirie - Fallstudien
onswissenschaftliches Fach studiert hat. Dieser Mangel wird meines Erachtens durch Fortbildungen und ein deutliches Interesse der Mitarbeiter an Fachwissen wieder ausgeglichen.

Wissen über unterschiedliche Herangehensweise an Öffentlichkeitsarbeit und über die Bedeutung der Manager-Rolle zeigen sich in der Organisation und Ausführung der Öffentlichkeitsarbeit. Auch die Gleichberechtigung von Frauen und Männern nach Aussage der Interviewten wird bei American Rivers praktiziert, auch wenn es keine explizite Regelung diesbezüglich bei den Einstellungen gibt. (Faktor 8)

Auf der Organisationsebene zeigt sich, dass die Faktoren nur in Teilbereichen erfüllt werden können. Der Faktor 9, der wie schon der Faktor 5, das symmetrische Kommunikationsmodell propagiert, wird nur zum Teil erfüllt, was in erster Linie an der generellen Ausrichtung und dem Selbstverständnis der Organisation liegt. Die Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in die Organisationsleitung durch den Vice President entspricht meines Erachtens der Teilhabe an der dominanten Koalition. (Faktor 10) Insgesamt kann man American Rivers bescheinigen, dass die Organisation partizipative Strukturen geschaffen hat, um die Mitarbeiter in die Entscheidungen der Organisationsleitung einzubinden. (Faktor 11) Die Strukturen basieren auf einer klaren Entscheidung der Organisationsleitung. Der Wunsch die Mitarbeiter mit einzubeziehen, ist verknüpft mit der Erkenntnis, dass die Organisation nur so ihre Ziele erreichen kann. Die interne Kommunikation kann bei American Rivers durchaus als symmetrisch bezeichnet werden, auch wenn es kaum formalisierte Kommunikationsstrukturen gibt, dafür aber sehr viel persönliche Kommunikation. Aber auch die wenigen formalen Abläufe, wie das Erstellen und Evaluieren der work plans, zeigen, dass die Organisationsleitung an einem Dialog mit den Mitarbeitern interessiert ist.

(Faktor 12)

American Rivers als Gesamtorganisation hat weder eine organische noch eine mechanische Organisationsstruktur. (Faktor 13) Zwar findet sich ein relativ hoher Grad der Hierarchisierung, der sich allerdings in erster Linie in den Titeln ausdrückt und kaum mit weiteren statusabhängigen Elementen verbunden ist. Der Grad der Zentralisierung ist eher als gering einzuschätzen, der der Formalisierung aufgrund der klaren Reporting-Strukturen schon höher. Die von dem Excellence-Modell besonders hervorgehobene Autonomie der Angestellten lässt sich bei American Rivers durchaus finden. Innerhalb der strategischen Planung bleibt den Mitarbeitern eine relativ hohe Entscheidungsfreiheit.

Der Faktor 14, der den Einfluss einer turbulenten Umwelt auf eine Organisation beschreibt, lässt sich nur bedingt auf American Rivers anwenden. Angriffe von außen sind extrem selten und nach Angaben der Interviewten meist nur auf einzelne lokale Aktionen beschränkt.

Auch bei der Themenauswahl zeigen sich bekannte Muster wie die Tatsache, dass Themen aus dem wissenschaftlichen Bereich der Organisation an die Öffentlichkeitsarbeit herangetragen werden und in Abstimmung bearbeitet werden. Zum anderen wird die Öffentlichkeitsarbeit stark von externen Ereignissen, vor allem von anstehenden politischen Entscheidungen bestimmt. In der Themenfindung für die „Most endangered rivers”-Kampagne zeigt sich aber auch die Besonderheit von American Rivers, die Zielsetzung eine Bewegung kleinerer Organisationen anzuführen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist American Rivers auch gewillt, die Themenfindung mit anderen Organisationen gemeinsam zu betreiben.

Medienwirksamkeit aber auch die Frage der politischen Machbarkeit, zum Beispiel durch anstehende politische Entscheidungen, spielen dabei ein Rolle.

3.3 American Rivers – Sprachrohr einer Bewegung

267

American Rivers zeigt beim Einsatz neuer Medien ähnliche Vorgehensweisen wie die anderen fünf Fallbeispiele. Die Webseite wird als wichtiges Kommunikationsmedium angesehen und soll entsprechend in Zukunft noch ausgebaut werden. Auf der anderen Seite wurden nach eigenen Angaben eine ganze Reihe von Online-Möglichkeiten ausprobiert und die Webseite anfangs mit einem hohen Personalaufwand betreut, dann aber die Aktivitäten deutlich reduziert. Gründe dafür waren finanzieller Art, aber auch die mangelnde Resonanz, die auf die Altersstruktur der anvisierten Zielgruppe zurückgeführt wird. Diese Argumentation gleicht denen anderer Organisationen ebenso wie der geplante Ausbau für die Zukunft.

268

IV. Empirie - Fallstudien

4. Fazit der Fallstudien

Die Fallstudien zeigen ein komplexes Bild der internen Organisation und der Ausgestaltung der Öffentlichkeitsarbeit bei den untersuchten NGOs. Wie schon bei den Ergebnissen der schriftlichen Befragung gibt es nur wenige deutliche Unterschiede zwischen den USA und Deutschland. Die in der historischen Entwicklung dargestellten Gründungswellen scheinen ebenfalls kaum Auswirkungen zu haben bzw. die Fallstudien lassen keine offensichtlichen Zusammenhänge erkennen. Auch zeigen die untersuchten Organisationen die Problematik der in Kapitel I.-3.2 vorgestellten Kategorisierungsmodelle. Einer Reihe von Organisationen ließ sich nicht klar einer einzigen Kategorie zuordnen. Zusammenhänge zwischen den Befunden bezüglich der Öffentlichkeitsarbeit und den jeweiligen Kategorien waren nur in Hinblick auf die verfolgten grundlegenden Strategien zu erkennen, nicht jedoch in Bezug auf die interne Organisation.

Alle Fallstudien-Organisationen befinden sich in einer kontinuierlichen Entwicklung, geprägt von Umstrukturierungen und Anpassungsprozessen. Die Ausgangslage der jeweiligen Gründerzeit spielt eine gewisse Rolle, wenn es um die generellen Themenschwerpunkte der Organisationen geht. Themen aus der Gründungszeit bleiben meist erhalten. Der WWF wird sich kaum vom Thema Artenschutz verabschieden, genauso wenig wie die Audubon Society vom Thema Vogelschutz. In Sachen Organisationsstruktur und Öffentlichkeitsarbeit haben sich alle der untersuchten Organisationen immer wieder weiterentwickelt. Der Sierra Club ist für die kontinuierliche Anpassung an neue Begebenheiten ein besonders gutes Beispiel. Diese Anpassung erfolgt dabei nicht nur durch das Aufgreifen neuer Themen, wie es in Kapitel I.-3.1. erläutert wurde, sondern auch in der Organisationsstruktur. Das kontinuierliche Wachstum aber auch Ä
nderungen in den rechtlichen

Rahmenbedingungen, vor allem in den Finanzgesetzen, zwangen den Sierra Club immer wieder Strukturen, Regelungen und Arbeitsweisen zu überdenken und zu erneuern. Bei den anderen amerikanischen Organisationen zeigen sich ebenfalls Anpassungsprozesse. Auch Organisationen wie Greenpeace oder der WWF haben ihre Strategien und Arbeitsweisen immer wieder verändert. Greenpeace legt den Schwerpunkt zwar auch heute noch auf konfliktträchtige, öffentlichkeitswirksame Aktionen, betreibt aber inzwischen auch Kampagnen mit konkreten Lösungsvorschlägen und serviceorientierte Angebote wie das Einkaufsnetz.

Der WWF wiederum leistet immer noch Umweltschutz mittels konkreter Projektarbeit vor Ort, aber die Öffentlichkeitsarbeit hat für die Organisation an Bedeutung gewonnen und Kampagnen sind zu einem kontinuierlich eingesetzten Instrument geworden. Mit den Ver-
änderungen sind meist auch Anpassungen in der Organisationsstruktur verbunden, im Falle von Greenpeace durch das Schaffen einer größeren Recherche-Abteilung und beim WWF
durch das Zusammenlegen von Öffentlichkeitsarbeit und Lobbying in eine einzige Abteilung.

Die Ursachen von Anpassungsprozessen können sehr unterschiedlich sein. Zum Teil werden diese durch Ä
nderungen in den nationa len Rahmenbedingungen ausgelöst, wie zum Beispiel durch gesetzliche Regelungen oder durch die Politik der jeweiligen Regierung.

Aber auch die Präferenzen der Medien oder Entwicklungen auf dem Spendenmarkt beeinflussen die Entwicklung und die Adaptionen der NGOs. Die Anpassung an neue Begebenheiten erfolgt dann individuell von jeder Organisation. Trotzdem zeigen sich bei allen untersuchten Organisationen gewisse grundlegende Übereinstimmungen, die unabhängig von

4.1 Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit

269
der nationalen Zuordnung, von Organisationstypen, Gründungszeit der Organisationen, Größe oder bearbeitetes Themenfeld sind. Diese übereinstimmenden Beobachtungen sollen im folgenden Kapitel vorgestellt werden.

4.1 Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit

In fast allen Fallbeispiel-Organisationen wird die Öffentlichkeitsarbeit als wichtige Funktion erkannt und anerkannt. Die Bedeutung von Öffentlichkeitsarbeit für das Erreichen der Organisationsziele wird von keiner Organisation in Frage gestellt. Öffentlichkeitsarbeit ist neben der Arbeit an konkreten Umweltschutzprojekten oder wissenschaftlicher Arbeit im Sinne von naturwissenschaftlicher Forschung die wichtigste Funktion in den untersuchten Umweltorganisationen. Dementsprechend ist die Öffentlichkeitsarbeit klar erkennbar in der Organisation verankert, meist mit eigenem Etat, mit eigenen Stellen oder einer eigenständigen Abteilung und zum Teil auch entsprechenden professionellen Mitarbeitern ausgestattet.

Die Audubon Society ist da ein negatives Beispiel. Die Öffentlichkeitsarbeit wird aber selten als integrierte Kommunikationsfunktion verstanden, sondern existiert meist parallel, mehr oder weniger gut koordiniert neben anderen Kommunikationsfunktionen. Allen voran Lobbying und Fundraising werden oftmals getrennt von der Öffentlichkeitsarbeit betrieben.

In einigen Organisationen gibt es auch Marketing als weitere Kommunikationsfunktion.

Was unter Marketing bezeichnet wird, kann sehr unterschiedlich sein, zum Teil wird darunter Werbung, Merchandising und Corporate Design verstanden (z.B. Audubon Society), zum Teil Fundraising (z.B. WWF).

Interne Kommunikation wird in kaum einer Organisation als Teil der Öffentlichkeitsarbeit verstanden. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiter- als auch für die Mitgliederkommunikation. Bei Organisationen mit einer irgendwie gearteten Mitgliederstruktur wird die interne Kommunikation bei entsprechender Organisationsgröße durch eine eigene Abteilung bearbeitet, zum Teil fungiert die Öffentlichkeitsarbeit dabei als Dienstleister. Mitarbeiterkommunikation ist hingegen nur in wenigen Organisationen klar geregelt und nur selten eine Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit.

Das Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit als boundary spanner ist nur bedingt gegeben, meist nur für den PR-Bereich selber, bzw. für die Teilbereiche der Organisationsarbeit, die die Öffentlichkeitsarbeit betreffen. Öffentlichkeitsarbeit wird in erster Linie als Dienstleister für die Außenkommunikation angesehen. Feedback in die Organisation hinein erfolgt im Rahmen der Beraterfunktion der Öffentlichkeitsarbeit, meist auf informellen Wegen. Dabei beschränkt sich die Beratung allerdings auf das Fachgebiet Öffentlichkeitsarbeit, also zum Beispiel auf die Frage, welche Themen für die Öffentlichkeitsarbeit von nutzen sein können und wie diese vor allem für die Medienarbeit verwendet werden können, also im Sinne der Techniker-Rolle. Eine Beratung im Sinne der boundary spanner-

Funktion ist eher selten. Die Chance, die sich daraus ergeben kann, wird in den Organisationen meist nicht gesehen.

270

IV. Empirie - Fallstudien

4.2 Organisation der PR-Funktion

Die Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit wird von den untersuchten Umweltorganisationen sehr unterschiedlich gehandhabt. Maßgeblich bestimmen die finanziellen und personellen Ressourcen und die Einstellung der Organisationsleitung zur Öffentlichkeitsarbeit die konkrete Ausgestaltung. Auch die verwendeten generellen Strategien, an denen die Organisation ausgerichtet wird, spielen bedingt eine Rolle. Beim WWF führte das Verständnis von der Koordination von Öffentlichkeitsarbeit und Lobbying zur Bildung einer neuen Abteilung. Bei American Rivers war der Wunsch, die führende Organisation einer Bewegung zu werden, der Grund, Öffentlichkeitsarbeit mit der Outreach-Abteilung zu-sammenzulegen.

Alle Fallstudien-Organisationen haben sich in den letzten Jahren umstrukturiert oder sind gerade dabei. Die interne Organisation ist somit keine fest gefügte Struktur, sondern wird bei Bedarf überprüft und verändert. Diese Veränderungen sind meist Reaktionen auf veränderte Bedingungen von außen, z.B. auf die Tatsache, dass Umweltthemen schwieriger an die Medien zu vermitteln sind als früher. Es können aber auch interne Gründe dazu führen, allen voran Ä
nderungen an den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Auch die aus-führenden Personen haben einen erheblichen Einfluss.

4.3 Medienzentrierung der Öffentlichkeitsarbeit

Wie schon bei der schriftlichen Befragung zeigt sich in den Fallstudien ebenfalls, dass die Mittel der Öffentlichkeitsarbeit überwiegend auf die Medien ausgerichtet sind. Damit stimmen Ziele und Mittel nur bedingt überein. Die Ziele der Öffentlichkeitsarbeit sind fast immer politischer Natur, d.h. sie zielen auf Ä
nderungen von politischen Entscheidungen
bzw. das Einbringen von Themen in den politischen Prozess ab. Die eingesetzten Mittel sind aber überwiegend medienbezogen. Der Weg über die Medien wird als Hebel für die politischen Ziele angesehen. Medienberichterstattung wird gleichgesetzt mit öffentlichem Druck, mit dem sich Politik beeinflussen lässt. Die Organisationen setzen somit auf einen indirekten Kommunikationsweg.

Angesichts der Ausrichtung auf politische Ziele spielt die Frage der Beziehung zwischen Lobbying und den übrigen Kommunikationsaktivitäten eine wichtige Rolle. Dabei zeigen die Fallstudien, dass die Mehrzahl der untersuchten Organisationen Lobbying von den übrigen Kommunikationsfunktionen trennen und zum Teil auch nur eine begrenzte Koordination zwischen den Kommunikationsfunktionen installiert hat. Einzig der WWF hat bei den größeren Organisationen die Öffentlichkeitsarbeit und das Lobbying bewusst in einer Abteilung zusammengefasst. Bei den anderen großen Organisationen sind es jeweils getrennte Funktionen. Bei den beiden kleineren Organisationen sind die verschiedenen Kommunikationsfunktionen alleine aufgrund der Größe und der damit verbundenen geringeren personellen Besetzung zusammengelegt und laufen deshalb koordiniert ab.

Der starke Medienbezug spiegelt sich auch in der Evaluation wider. Zwar evaluieren alle untersuchten NGOs in der einen oder anderen Form ihre Öffentlichkeitsarbeit, aber nur wenige richten ihre Evaluation an den Zielen aus. Presseclippings und gegebenenfalls Medienresonanzanalysen dominieren in fast allen Organisationen. Hinzu kommen manchmal noch Auswertungen der Webseite-Nutzung, der Abfrage von Broschüren und allenfalls noch informelle Evaluationen. Einzig der WWF setzt bei größeren Kampagnen eine mehr-

4.4 Strategische Planung

271
schichtige Evaluation ein, die nicht nur auf die eingesetzten Mittel abzielt, sondern zum Beispiel über Umfragen bestimmte Ziele wie das Wissen in der Bevölkerung überprüft.

Die Anpassung an die Medienlogik erfolgt somit in verschiedenen Bereichen, in der Themenauswahl, bei den verwendeten Mitteln, wie zum Beispiel durch passend geschriebene Pressemitteilungen, aber auch in der Professionalisierung der Mitarbeiter, gekennzeichnet durch die Auswahl von Bewerbern und durch Weiterbildungen.

4.4 Strategische Planung

Bei fast allen Organisationen konnte eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Ausrichtung auf strategische Planung gefunden werden. Strategische Planung ist dabei nicht gleichzusetzen mit dem in der Excellence-Theorie geforderten strategischen Management, denn dazu gehören neben organisatorischen Voraussetzungen auch die Abstimmung der Maß-
nahmen auf die Ziele, die Implementation und die Evaluation. Die Planung steht allerdings am Anfang des strategischen Managements und ist daher eine Grundvoraussetzung.

Für Greenpeace, den WWF, die Wildtier Stiftung und American Rivers lässt sich strategische Planung der Öffentlichkeitsarbeit feststellen. Alle diese Organisationen haben in irgendeiner Form Mechanismen und geregelte Vorgehensweisen entwickelt, um die Planung ihrer Aktivitäten vorzunehmen. Bei einigen Organisationen werden vor allem Kampagnen oder auch einzelne Projekte gezielt geplant. American Rivers geht einen Schritt weiter und hat sich einen klaren Fünf-Jahres-Plan gegeben, der die Wegrichtung der gesamten Organisation bestimmt und Auswirkungen auf die jeweils aktuellen Aktivitäten hat.

Der Sierra Club Massachusetts wiederum ist ein Beispiel für die Ressentiments, die in einer stark von der Mitgliederbasis, den grassroots, bestimmten Organisationen gegenüber strategischer Planung vorherrschen. Planung wurde als typisch für Unternehmen bezeichnet und daher abgelehnt. Der Sierra Club ist aber auch ein Beispiel dafür, dass die Notwendigkeit für ein geplantes, gezieltes Vorgehen gerade in der Öffentlichkeitsarbeit durchaus erkannt wird und schließlich auch in entsprechenden Maßnahmen umgesetzt wird.

Einziges „Negativ“-Beispiel ist die National Audubon Society, die trotz der Bemü-
hungen der Mitarbeiter in der Öffentlichkeitsarbeit und im Marketing, keine Planung hin-bekommt. Sierra Club und Audubon Society zeigen jeweils die Bedeutung der Einstellung des führenden Managements für die Implementierung von strategischen Planungsprozessen in einer Organisation. Ohne das massive Befürworten der entscheidenden Führungspersonen im Sierra Club Massachusetts wäre der Weg zu mehr strategischen Planung nicht eingeschlagen worden. Umgekehrt ist die Einstellung des leitenden Managements bei der Audubon Society der Haupthinderungsgrund. Der Versuch der Mitarbeiter Pläne zu erstellen, scheiterte am Desinteresse des direkten Vorgesetzten und der Organisationsleitung.

Das Beispiel Audubon Society zeigt auch, dass das Vorhandensein von qualifizierten Mitarbeitern im Sinne des Excellence-Modells alleine keine strategisch konzipierte Öffentlichkeitsarbeit garantiert. Formale Kriterien wie Ausbildung, Fortbildung oder auch das Vorhandensein einer PR-Abteilung spielen nur bedingt eine Rolle. Denn nur wenn die Strukturen, die Einstellung des Managements, die Ressourcen und das Arbeitsumfeld stimmen, ist auch die Entfaltung des Wissens möglich.

272

IV. Empirie - Fallstudien

4.5 Themenauswahl

Bei der Themenauswahl für Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit zeigen sich ebenfalls bei fast allen Organisationen Übereinstimmungen. Eine Reihe von Faktoren beeinflussen die Themenauswahl, die sich in zwei grundlegend unterschiedliche Bereiche einteilen lassen –
sachliche Faktoren und PR-Faktoren. Zu den sachlichen Gründen gehört zum Beispiel die Einschätzung der politischen Bedeutung und Dringlichkeit eines Umweltthemas. Diese wird meist durch die Fachabteilungen der Organisationen bestimmt. Sachliche Gründe können den naturwissenschaftlichen Forschungsschwerpunkten der Organisationen ent-springen, sofern diese Forschung betreiben. Zu den PR-Faktoren lassen sich die Medienwirksamkeit aber auch die Fundraising-Fähigkeit eines Themas zählen.

Fast alle Organisationen gaben offen an, dass Fragen wie die Umsetzbarkeit in der Öffentlichkeitsarbeit und die Medienwirksamkeit ebenso in Betracht gezogen werden wie beispielsweise die politische Dringlichkeit eines Themas. Dabei werden von einigen Organisationen zuweilen bewusst medien- und spendenaffine Themen für PR-Aktionen genutzt, um auf diesem Wege auch die Arbeit an weniger gut „verkaufbaren“ Themen zu finanzieren. Darin zeigt sich die zum Teil pragmatische Herangehensweise bei der Themenauswahl.

Die Konkurrenz von Organisationen untereinander beeinflusst ebenfalls die Themenwahl. Zwar kooperieren alle Fallstudien-Organisationen mit anderen, sie sind in ähnlichen Themenfeldern aber auch Konkurrenten. Mit einem Thema ein Feld zu besetzen, das noch nicht von anderen Organisationen bearbeitet wird, ist daher ebenfalls ein wichtiger Faktor bei der Themenauswahl.

Die Anpassung an externe Faktoren bezieht sich allerdings nicht nur auf die Medienlogik, sondern vollzieht sich auch in Bezug auf die Fundraising-Fähigkeit, die Spendenbe-reitschaft der Bevölkerung. Da Spenden und regelmäßige Beiträge durch feste Mitglieder die wichtigsten Einnahmen für die Umweltorganisationen sowohl in den USA als auch in Deutschland sind, müssen sich die Organisationen diesen Ansprüchen bis zu einem gewissen Grad beugen. Bei Organisationen wie Greenpeace oder auch dem Sierra Club ist die Abhängigkeit von den Mitgliedern besonders stark, da beide Organisationen keine Unternehmensspenden annehmen und auch keine Kooperationen mit Unternehmen eingehen. Bei Greenpeace kommt hinzu, dass die Mitglieder keine Einflussmöglichkeiten haben, außer eben der Kündigung der Mitgliedschaft oder dem Versagen von Spenden. Und doch wird bei Greenpeace nach eigenen Angaben das Fundraising thematisch vollkommen unabhängig von der Öffentlichkeitsarbeit betrieben. Greenpeace ist auch die einzige Organisation, die explizit die Bedeutung von Medienwirksamkeit als Einflussfaktor für die Themenauswahl verneint. Themen würden demnach ausschließlich nach der politischen Bedeutung ausgewählt, die Ausrichtung auf die Medien würde lediglich bei der Wahl des Zeitpunktes und der Herangehensweise eine Rolle spielen. Anderseits wird durchaus der „Newscharakter“ der Greenpeace-Öffentlichkeitsarbeit, d.h. die Medienwirksamkeit der gewählten Themen betont, was einen gewissen Widerspruch darstellt.393

Beim Sierra Club kommen als weitere Einflussfaktoren die Präferenzen der Mitglieder hinzu, die über ein hohes Maß an Partizipations- und damit an Einflussmöglichkeiten verfügen. Aber selbst dort wird die Frage der medienbezogenen Umsetzbarkeit von Themen 393 Da bei Greenpeace allerdings keine teilnehmende Beobachtung möglich war, ließen sich diese Aussagen letztendlich nicht verifizieren.

4.6 Entscheidungsstrukturen

273
für die Öffentlichkeitsarbeit hinzugenommen, d.h. der Wunsch von Mitgliedern bestimmte Themen anzugehen reicht alleine nicht aus.

Innerhalb der PR-Faktoren sind einzelne Komponenten immer wieder genannt worden, so zum Beispiel die Möglichkeiten, mit einem Thema zu emotionalisieren und zu mobilisieren. Während Greenpeace und auch der Sierra Club dabei auf das konfrontative „David-gegen-Goliath“-Prinzip setzen, sind für andere Organisationen beispielsweise Tiere als Emotionsträger ein wichtiger Faktor. Tiere sind außerdem ein idealer Weg, um die notwendige Visualisierung zu erreichen, die ebenfalls als wichtiges Element der Umsetzbarkeit eines Themas in der Öffentlichkeitsarbeit genannt wurde. Tiere werden eingesetzt, um komplexere Themen medien- und publikumsgerecht zu verkaufen. Somit ist beispielsweise der Einsatz des Sympathieträgers Eisbär für den WWF Deutschland ein notwendiges Instrument, um das Thema Klimaschutz für Menschen greifbar zu machen. Der Weg über die Emotionen ist allerdings nur ein Mittel für spezifische Zielgruppen. Ein anderer Weg wird von American Rivers eingeschlagen, die bewusst den Nutzen der Natur für den Menschen oder auch die wirtschaftlichen Kosten von Umweltzerstörung in den Mittelpunkt stellen, um so die Menschen zu erreichen. Diese beiden Beispiele zeigen, dass bewusst Themen und bestimmte Schwerpunkte für die Öffentlichkeitsarbeit ausgewählt werden, um bestimmte Zielgruppen anzusprechen. Diese Organisationen setzen aber auch andere Strategien ein, denn Fachpublikum und Fachmedien werden bewusst sachlicher angesprochen.

Die befragten Fallstudien-Organisationen gingen bei der Frage nach der Themenwahl auch auf die Problematik und den Druck von Themenkonkurrenzen ein. Terrorismus, die wirtschaftliche Lage und in Deutschland auch die langjährige Regierungsbeteiligung der Grünen beeinflussen die Umweltorganisationen und ihre Arbeit. Umweltthemen hätten es demnach dadurch generell schwerer in die Medien zu kommen und die Öffentlichkeit zu erreichen. Damit begründen fast alle Organisationen aus den Fallstudien ihren mehr oder weniger stark ausgeprägten Pragmatismus bei der Themenauswahl. Das weit verbreitete Bild der ideologischen, realitätsfernen Kämpfer ist meines Erachtens daher überholt. Themen werden gezielt so ausgewählt und in der Öffentlichkeitsarbeit verarbeitet, wie es den jeweiligen Zielen der Organisationen dienlich ist. Dies ist bei einigen Organisationen stärker ausgeprägt als bei anderen. Dabei sind die meisten Organisationen in der Lage ihre Themen entsprechend den Anforderungen verschiedener Medien anzupassen, zum Beispiel den Eisbären als Symbol für den Klimawandel zu verwenden, wenn es darum geht, in die Boulevardmedien zu kommen oder aber wissenschaftlich-sachliche Informationen für entsprechend andere Medien zu verbreiten.

4.6 Entscheidungsstrukturen

Insgesamt bestätigen die Erkenntnisse der Themenauswahl ebenso wie die zu den übrigen Entscheidungsstrukturen die Ergebnisse der schriftlichen Befragung. In den meisten Organisationen liegt die endgültige Entscheidungskompetenz bei der Organisationsleitung. In einer Reihe von Organisationen gibt es zwar auf dem Weg zur Entscheidung immer wieder Teamarbeit und die aktive Einbeziehung von Mitarbeitern, zum Teil auch von Mitgliedern.

Am stärksten formalisiert sind diese Strukturen bei Greenpeace. Der Sierra Club hat zusätzlich einen hohen Grad an Partizipation für Mitglieder und ist damit eine wirkliche Ausnahme. Die letztendliche Entscheidungsbefugnis hat aber auch dort die Organisationslei-

274

IV. Empirie - Fallstudien
tung, die allerdings aus gewählten, ehrenamtlichen Mitgliedern besteht. Eine weitere Ausnahme, wenn auch auf eine andere Art ist die Audubon Society, die ein weniger von strategischen Überlegungen geplantes Herangehen zeigt. Dies korrespondiert mit der mangelnden Planung der gesamten Öffentlichkeitsarbeit und den unklaren Entscheidungsstrukturen in der Organisation. Die Organisationsleitung hat zwar auch in der Audubon Society die Entscheidungsgewalt, trifft aber oftmals keine Entscheidungen bzw. revidiert getroffene Entscheidungen und lässt die Mitarbeiter damit in einem Entscheidungsvakuum, das ein planvolles Arbeiten fast unmöglich macht.

4.7 Neue Medien

In der Nutzung der Neuen Medien gibt es zwischen den untersuchten Organisationen in beiden Ländern ebenfalls Übereinstimmungen und nur wenige Unterschiede. In beiden Ländern wird das Internet in erster Linie als reines einseitiges Informationsmedium genutzt und kaum interaktive Elemente eingesetzt. Fast alle Organisationen gaben an, eine Reihe von interaktiven Möglichkeiten wie Chats, Foren und Umfragen in der Vergangenheit ausprobiert zu haben. Dauerhaft setzen sie diese Mittel aber nicht ein. Dafür werden immer wieder die gleichen Gründe genannt, zum einen der hohe Anspruch an finanziellen und personellen Ressourcen, zum anderen die mangelnde Resonanz bei den Nutzern.

Alle Organisationen sehen in den Neuen Medien insgesamt aber ein bedeutendes Mittel für die Zukunft und arbeiten mehr oder weniger kontinuierlich am Ausbau ihrer Online-Aktivitäten. Von allen untersuchten Organisationen nutzt der Sierra Club Neue Medien am umfangreichsten, sowohl für die externe als auch für die interne Kommunikation. Während die Webseiten der Chapter hauptsächlich als Informationsmedien dienen, werden auf der nationalen Ebene immer wieder neue Wege und Mittel ausprobiert, zum Beispiel Blogs. Im Bereich der internen Kommunikation, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Mitglieder, sind listservs und das Intranet inzwischen zum unverzichtbaren Mittel geworden. Sie werden als ideal für die komplexen partizipativen Strukturen des Sierra Clubs angesehen und haben die internen Arbeits- und Abstimmungsmechanismen stark verändert.

Unterschiede beim Einsatz von Online-Medien zwischen den USA und Deutschland zeigen sich vor allem bei den so genannten E-Petitions, Massenschreiben an Politiker oder politische Institutionen. Diese werden von allen amerikanischen Organisationen kontinuierlich eingesetzt. In Deutschland werden solche elektronischen Protestschreiben zwar auch genutzt, allerdings nur vereinzelt. Sie sind längst nicht so etabliert und professionalisiert wie in den USA. Der Grund dafür liegt sicherlich im amerikanischen Wahlsystem, das durch das Mehrheitswahlrecht einen höheren Einfluss der Bürger der einzelnen Wahlbezir-ke auf ihren Abgeordneten zulässt als das personalisierte Verhältniswahlrecht in Deutschland. Dementsprechend haben sich in den USA spezialisierte externe Dienstleister gegründet, die NGOs entsprechende Online-Plattformen für die E-Petitions zur Verfügung stellen.

Diese bestehen aus einer Datenbank mit den Kontaktdaten der Politiker, die direkt mit einer E-Mail-Funktion verbunden ist. Der Internetnutzer muss daher nicht mal den Namen seines Abgeordneten kennen, sondern nur seinen eigenen Wohnort angeben. Solche Systeme findet man bei den deutschen Organisationen genauso wenig wie darauf spezialisierte Dienstleister. Dementsprechend sind solche Aktionen für die deutschen Organisationen mit einem höheren Aufwand verbunden und werden nur selten eingesetzt. Anders als in den

4.8 Sonderfälle

275

USA werden dann auch nicht die einzelnen Abgeordneten angeschrieben, sondern meist die verantwortlichen Minister oder Behörden.

Auch wenn den Neuen Medien von den meisten Organisationen in beiden Ländern ei-ne relativ hohe Bedeutung zugesprochen wird, so spiegelt sich das nicht unbedingt in der organisatorischen Umsetzung wider. Nur in einigen Fällen finden sich wirkliche Online-Abteilung, bzw. klar zuständige Person für die Online-Kommunikation. In den kleineren Organisationen ist das sicherlich ein personelles Problem, aber auch in der großen Audubon Society wird die Webseite nur durch eine Person betreut, die auf die Mitarbeit anderer Abteilungen angewiesen ist, dafür aber weder mit entsprechender Weisungsbefugnis noch mit einem entsprechenden System der internen Informationsverbreitung ausgestattet ist.

4.8 Sonderfälle

Innerhalb der Fallstudien stechen drei Organisationen besonders hervor, da sie in vielen Bereichen besondere Wege in der Öffentlichkeitsarbeit und in der Organisationsstruktur gefunden haben, bzw. durch bestimmte Eigenschaften auffallen.

Greenpeace ist in Deutschland das Paradebeispiel für professionelle PR-Kampagnen im Umweltbereich, zeigt aber bei der Untersuchung der internen Strukturen ein sehr viel differenzierteres Bild als das öffentliche Image der Organisation vorab vermuten ließ. Professioneller Planung steht eine in Teilen durchaus partizipative interne Struktur gegenüber, wenn auch nur bezogen auf die Mitarbeiter. Diese Strukturen sind aus der Krise entstanden, das heißt durch Druck von außen, aber auch von innen. Leider ließ sich das direkte Funktionieren der partizipative Organisationselemente nicht in einer Teilnehmenden Beobachtung untersuchen und damit nicht umfassend bewerten

Der Sierra Club, einer der Big Ten in den USA, ist innerhalb der Fallstudien ebenfalls ein besonderes Beispiel. Partizipation und ehrenamtliches Engagement auf allen Ebenen zeichnen die Organisation aus. Der Sierra Club zeigt aber auch, welche Problematik solche demokratischen Strukturen für die Öffentlichkeitsarbeit mit sich bringen. Die Ehrenamtlichen derart einzubinden, erfordert ein hohes Maß an Regularien. Es bieten sich dadurch aber auch Chancen. Es können Themen durch die Ehrenamtlichen in die Organisation ein-gebracht werden, die sonst vielleicht nicht bearbeitet werden würden. Die Ehrenamtlichen können so als eine Art Sprachrohr in die Organisation hineinwirken. Außerdem können Ehrenamtliche die Ressourcen einer Organisation verstärken, indem sie wichtige Aufgaben übernehmen. Um diesen Vorteil zu nutzen, setzt der Sierra Club stark auf interne Weiterbildung, um die Ehrenamtlichen mit entsprechendem Wissen auszustatten.

Die National Audubon Society hingegen sticht als einziges Negativbeispiel hervor, denn die Öffentlichkeitsarbeit ist dort nicht nur personell ausgesprochen gering besetzt, sondern auch organisatorisch schlecht eingebunden und insgesamt planlos. Die Audubon Society zeigt ebenfalls, dass die Qualifikation der Mitarbeiter alleine nicht ausschlaggebend ist, wenn nicht auch die entsprechende Einbindung ins Management, strategische Planung der PR-Aktivitäten und letztlich auch die Anerkennung der Funktion Öffentlichkeitsarbeit vorliegen.

276

IV. Empirie - Fallstudien

Zusammengefasst zeigen sich interessante Übereinstimmungen zwischen den deutschen und den amerikanischen Fallstudien-Organisationen. Klare länderbedingte Unterschiede gibt es meines Erachtens nur wenige. Differenzen sind meist eindeutig individueller Natur, d.h. sie sind bedingt durch die jeweiligen Besonderheiten der untersuchten Umweltorganisationen. Die Art und Weise wie die Funktion Öffentlichkeitsarbeit ausgeführt und organisiert wird, ist dabei nicht unbedingt abhängig vom Organisationstyp, von den historischen Wurzeln oder den generellen Strategien. Vielmehr zeigt sich, dass die Einstellung der Organisationsleitung, des Managements, ein entscheidender Einflussfaktor ist. Aber auch die Vorstellungen und das PR-Verständnis der Mitarbeiter spielen eine Rolle.

Insgesamt wird Öffentlichkeitsarbeit von den untersuchten Organisationen als Mittel zum Zweck angesehen. Öffentlichkeitsarbeit ist demnach ein wichtiger Weg, um die eigenen Ziele zu erreichen und dieser Weg wird oftmals pragmatisch eingeschlagen. Daher wird auch die Auswahl von Themen von diesem Pragmatismus beeinflusst. Das führt zuweilen dazu, dass nicht zu allen Themenfeldern, an denen eine Organisation arbeitet, auch Öffentlichkeitsarbeit betrieben wird, wenn beispielsweise ein Thema für medienuntauglich gehalten wird.

V. Zusammenfassung und Ausblick

1. Resümee

1.1 Bewertung der Excellence-Faktoren

In den vorangegangenen Kapiteln wurde die erste Ebene dieser Arbeit behandelt und die Ergebnisse der schriftlichen Befragung und der Fallstudien und damit die konkreten Ergebnisse zur der Ausführung und Organisation von Öffentlichkeitsarbeit in den Umweltorganisationen dargestellt. In der folgenden Schlussbetrachtung sollen die Erkenntnisse aus dieser explorativen Studie verwendet werden, um auf der zweiten Ebene das Excellence-Modell für NGOs zu bewerten. Die gesamten Befunde in Bezug auf die in der Excellence-Theorie propagierten Faktoren für die Öffentlichkeitsarbeit zeigen, dass die Faktoren durchaus auf NGOs anzuwenden sind, wenn auch mit einigen Eingrenzungen bzw. Erweiterungen. Damit bestätigen die empirischen Ergebnisse die theoretischen Annahmen zur Anwendung der Faktoren für NGOs, wie sie in Kapitel II.-2.4. erarbeitet wurden.

Symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation

Vor allem das propagierte Modell der symmetrischen Zwei-Wege-Kommunikation ist für NGOs nur bedingt umsetzbar und meines Erachtens auch nur ein bedingt wünschenswertes Modell gemessen an den Zielen und Arbeitsweisen von NGOs. Organisationen wie die hier untersuchten Umwelt-NGOs können nur in einem sehr begrenzten Bereich die geforderte symmetrische Kommunikation betreiben. Dies hängt maßgeblich von den Zielen und den damit verbundenen Zielgruppen ab. Zwar ist die Basis dieses Kommunikationsmodells, der Dialog, sicherlich in verschiedenen Bereichen anwendbar, aber andere Aspekte weitaus weniger. Das Streben nach gegenseitigem Verständnis und das erreichen einer Win-Win-Situation für alle an der Kommunikation beteiligten Akteuren widerspricht zum Teil den Zielen von NGOs. Viele Organisationen nutzen bewusst konfrontative Elemente in ihrer Außenkommunikation, um darüber einen Nachrichtenwert zu erzeugen und die Öffentlichkeit zu mobilisieren. Umweltorganisationen arbeiten daher oft nach dem Prinzip „David gegen Goliath“. Die Positionen, die sie dabei vertreten, sind daher nicht unbedingt verhan-delbar. Die öffentlichen Forderungen von Umweltorganisationen zeichnen sich eben gerade dadurch aus, dass sie absolut sind, wie zum Beispiel die Forderung nach dem Ausstieg aus der Atomenergie oder nach der Beendigung des Walfangs. Zwar müssen sich auch Umweltorganisationen immer wieder mit Kompromissen zufrieden geben, aber Verhandlungen finden meist nur auf der Ebene des Lobbying statt und seltener in der öffentlichen Außenkommunikation. Dialog bleibt so oft auf Teile der Kommunikation beschränkt. Für die Außenkommunikation ist zudem das Aufrechterhalten des Images des unnachgiebigen Kämpfers wichtig. Natürlich gibt es auch Organisationen, die wie der WWF oder die Audubon Society, stärker auf Dialog und Kooperation ausgerichtet sind und damit eher die grundlegende Vorstellung des Excellence-Modells entsprechen. Organisationen, die einen hohen Anteil von Bildungsarbeit in ihrer Arbeit haben, setzen zwar weniger stark auf konfrontative Elemente, nutzen aber für die Bildungsarbeit vor allem Kommunikation im Sinne

278 V.

Zusammenfassung und Ausblick
des Public-Information-Modells. Dies gilt zum Beispiel für die Audubon Society oder die Deutsche Wildtier Stiftung.

Unabhängig von der Einschätzung der generellen PR-Strategie gemäß den Modellen von Grunig und Hunt, muss in Zusammenhang mit der propagierten Zwei-Wege-Kommunikation die Frage gestellt werden, ob das PR-Verständnis alleine dafür maßgeblich ist. Bei den in den Fallstudien befragten Organisationen zeigte sich in den Interviews, dass eine ganze Reihe von Befragten Dialog in erster Linie als Gegenpol zu Konfrontation sehen. Dialog wird damit als nicht-konfrontative Kommunikationsstrategie gesehen und nicht unbedingt immer auch als richtiger Dialog. Dies zeigt sich unter anderem auch im geringen Einsatz von dialogorientierten PR-Mittel und in der Konzentration auf Medienarbeit. Feedbackmöglichkeiten sind selten.

Strategisches Management

Von den Excellence-Faktoren sind in erster Linie die Faktoren auf NGOs anwendbar, die allgemeine Grundsätze postulieren. Dazu gehört vor allem der Faktor 1, der das strategische Management der Öffentlichkeitsarbeit und der Gesamtorganisation fordert. Das Definieren von konkreten Zielen, die Situationsanalyse der Ausgangslage, das Planen von Aktivitäten und deren Implementierung sind für NGOs genauso wichtig wie für kommerzielle Unternehmen. Gleiches gilt für die Evaluierung der Aktivitäten. (Faktor 15) Um diese grundlegenden Faktoren zu erfüllen, müssen NGOs bestimmte Vorraussetzungen schaffen, die in weiteren Excellence-Faktoren festgelegt sind. Dazu gehören vor allem Faktoren, die sich auf die interne Kommunikation bzw. auf den Kommunikationsfluss zwischen Öffentlichkeitsarbeit und anderen Teilen der Organisation, zum Beispiel der Faktor 10 (Power in or with the dominant coalition). Dieser bezieht sich im Excellence-Modell auf die PR-Manager und die Organisationsleitung, also auf die Entscheider. Etwas außen vor sind hierbei die anderen Ebenen einer Organisation, die sich auf Mitarbeiter anderer Abteilungen oder – wenn vorhanden – ehrenamtlich aktive Mitglieder beziehen.

Dies wird zum Teil durch die Faktoren 11 (Participative rather than authoritarian organizational culture) und 13 (Organic rather than mechanical organizational structure) abgedeckt, die unter anderem auch die Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation beinhalten und bei NGOs partiell durchaus auf die Mitglieder übertragen werden kann.

Auch das Prinzip der symmetrischen internen Kommunikation ist für das strategische Management wichtig, bezogen auf die Öffentlichkeitsarbeit, die Mitarbeiter und Mitglieder.

Innerhalb der Organisationen muss ein funktionierender Kommunikationsfluss gewährleistet sein, der auch Feedbackmöglichkeiten für die Mitarbeiter beinhaltet. Informationen sind Grundlage von Öffentlichkeitsarbeit. Nur was die Öffentlichkeitsarbeit weiß, kann sie umsetzen, kann sie nutzen und verarbeiten. Die interne Kommunikation muss einerseits durch strukturelle Gegebenheiten gewährleistet sein. Ein gutes Beispiel dafür ist der Sierra Club, der mit einem umfangreichen Intranet-Angebot und diversen listservs, die strukturellen, technischen Vorrausetzungen dafür schafft. Diese strukturellen Vorraussetzungen müssen aber andererseits auch genutzt werden, d.h. innerhalb der Organisation muss ein Bewusstsein für die Bedeutung und die Notwendigkeit dieses Kommunikationsflusses vorhanden sein. Innerhalb des Excellence-Modells werden diese Vorraussetzungen vor allem über das Verhältnis zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Organisationsleitung definiert, so im Faktor 4, der ein direktes Berichterstattungsverhältnis zwischen Öffentlichkeitsarbeit und leiten-

1.1 Bewertung der Excellence-Faktoren

279
dem Management vorsieht. Für NGOs muss meines Erachtens dieser Faktor um die anderen Abteilungen und Bereiche der jeweiligen Organisationen ergänzt werden. Anders als in Unternehmen, in denen beispielsweise die Öffentlichkeitsarbeit nur bedingt auf einen regelmäßigen Informationsfluss zur Produktion angewiesen ist, sind in NGOs die einzelnen Unterbereiche und Abteilungen bei weitem stärker miteinander verbunden. So wirken die Handlungen der Projektarbeit oder eines Bereiches Umweltbildung immer auch auf die Ziele und Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit ein. Die Frage, ob hierfür komplexere Organisationsformen wie Matrixmodelle oder funktionale Organisationsformen erfolgverspre-chend wären, ließ sich in dieser Untersuchung leider nicht klären. Wichtig ist aber nicht nur die Organisationsform, sondern auch die Einstellung zur Öffentlichkeitsarbeit.

Interne Kommunikation / Partizipative Strukturen

Während die symmetrische Kommunikation für die Außenkommunikation von NGOs nur bedingt anwendbar ist, sieht das bei der internen Kommunikation anders aus. Für diesen Bereich muss allerdings festgestellt werden, dass die Excellence-Faktoren, die sich darauf beziehen, für NGOs erweitert werden müssen. Interne Kommunikation ist bei NGOs oft mehr als nur die Mitarbeiterkommunikation. Je nach Organisationstyp haben NGOs Mitglieder mit unterschiedlichen Funktionen und Rechten, die mit einer eigenen Kommunikation in die Organisation eingebunden werden müssen. Die Bandbreite reicht dabei von simplen Fördermitgliedern, die nur regelmäßig spenden, aber keine Parti-zipationsmöglichkeiten haben, bis hin zu Mitgliedern, die sich nicht nur monetär an der Organisation beteiligen, sondern aktiv ehrenamtlich mitarbeiten. Dazwischen gibt es eine Reihe von Mischformen. Die Entscheidung für die eine oder andere Variante hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung der internen Kommunikation der Organisationen, vor allem in Hinblick auf die finanziellen und personellen Ressourcen, die für die interne Kommunikation aufgewendet werden müssen.

Das Beispiel Sierra Club zeigt deutlich, dass partizipative Strukturen einen erheblichen Aufwand und Regularien erfordern. Aber auch Organisationen wie Greenpeace, der WWF
oder American Rivers, die auf passive Fördermitglieder setzen, müssen diese Mitglieder durch Kommunikation informieren, um sie zu halten. Während in partizipativen Organisationen, Mitglieder ihren möglichen Unmut über die Arbeit der Organisation erstmal über entsprechende Strukturen kommunizieren können und so auf die Organisation einwirken können, führt das Fehlen solcher Strukturen dazu, dass Fördermitglieder bei Unzufriedenheit letztendlich nur durch das Kündigen der Mitgliedschaft auf die Organisation einwirken können. In diesem Sinne ist unabhängig von der Variante, für die sich eine Organisation entscheidet, die im Faktor 12 des Excellence-Modells geforderte symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation für die Mitgliederkommunikation von NGOs anwendbar. Die Abhängigkeit von den Mitgliedern macht dieses Kommunikationsmodell meines Erachtens empfehlenswert. Zwar konnten viele Umweltorganisationen in der historischen Entwicklung ein fast kontinuierliches Mitgliederwachstum verzeichnen, aber dass dies nicht immer so bleibt, zeigte am deutlichsten die Audubon Society.

280 V.

Zusammenfassung und Ausblick

Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit

Die Organisation der Funktion Öffentlichkeitsarbeit ist ein weiterer Bereich, der nur eingeschränkt auf NGOs übertragbar ist. Zwar haben die meisten der untersuchten Organisationen eine PR-Abteilung, die in den meisten Fällen auch vom Marketing getrennt ist bzw. das Marketing mit ausführt. (Faktor 2 und 3) In vielen Fällen übernimmt die Öffentlichkeitsarbeit allerdings eine Vielzahl von Kommunikationsaufgaben, darunter auch klassische Marketingfunktionen. Die in der Excellence-Theorie beschriebene Konkurrenz zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Marketing ist daher in NGOs kaum ein Thema. Vielmehr ist die Balance zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising, aber auch zwischen Öffentlichkeitsarbeit und anderen Kommunikationsaktivitäten und Arbeitsbereichen wie Lobbying, Projektarbeit und Forschung der entscheidende Faktor für NGOs. Dies hängt eng mit den öffentlichen Erwartungen an NGOs zusammen. Der Faktor Glaubwürdigkeit wird nicht von der Öffentlichkeitsarbeit alleine, sondern immer vom gesamten Handeln einer Organisation bestimmt.

Daneben zeigte sich, dass kleinere Organisationen nicht unbedingt in der Lage sind, überhaupt eine Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit aufzubauen. Zum Teil wird die Öffentlichkeitsarbeit von einer Person neben anderen Aufgaben ausgeführt, seltener werden Kommunikationsfunktionen an Ehrenamtliche delegiert. Die Faktoren 2 und 3 sind dann nicht anwendbar.

Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit

In Zusammenhang mit der Organisation der PR-Funktion zeigt sich ebenfalls, dass die Frage des Potenzials der Öffentlichkeitsarbeit in NGOs anderen Bedingungen unterliegt.

Zwar haben die untersuchten Fallstudien-Organisationen fast durchweg einen relativ hohen Grad an Professionalität im Sinne des Faktors 7 des Excellence-Modells. Insgesamt sind die Anforderungen an das Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit im Sinne des Excellence-Modells für kleinere Organisationen, NGOs mit ehrenamtlichen Mitarbeitern oder solche, die sich keinen hauptberuflichen Öffentlichkeitsarbeiter leisten können, kaum zu erfüllen.

Daher bekommt die Weiterbildung eine höhere Bedeutung.

Dies wirkt sich auch auf die Frage aus, ob zumindest ein PR-Mitarbeiter die propagierte Manager-Rolle erfüllen kann. (Faktor 6). Dieser Faktor wird jedoch nicht nur durch die Qualifikation der PR-Mitarbeiter bestimmt. Wie die Fallstudie der Audubon Society zeigt, ist die Qualifikation der Öffentlichkeitsarbeiter eine Komponente, die nur dann zum Zuge kommt, wenn auch die strukturellen und organisationskulturellen Rahmenbedingungen vorhanden sind. Allen voran die Anerkennung von Öffentlichkeitsarbeit als Management-Funktion ist eine maßgebliche Voraussetzung, damit ein PR-Mitarbeiter die Manageraufga-be überhaupt erfüllen kann. Dies ist meines Erachtens aber keine NGO-spezifische Bedingung, sondern lässt sich sicherlich auch in anderen Organisationen feststellen.

Externe Einflussfaktoren

Im Excellence-Modell wird der externe, vor allem negative Einfluss auf Organisationen als wichtige Komponente in Bezug auf exzellente Öffentlichkeitsarbeit genannt. Im Faktor 14
wird hergeleitet, dass eine turbulente, komplexe Umwelt und vor allem der Druck durch Aktivisten bei Organisationen zu einer Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit führen. Die-

1.1 Bewertung der Excellence-Faktoren

281
ser Faktor ließ sich daher kaum auf NGOs übertragen, die genau jene Aktivisten stellen.

Die Fallstudien haben aber gezeigt, dass es auch bei NGOs externe Einflüsse gibt, die die Organisation intern verändern können. Dabei lassen sich einige immer wieder auftauchende Elemente feststellen, wie zum Beispiel der Einfluss der Medien. Negative Berichterstattung, wie im Fall Greenpeace oder der WWF, kann für Organisationen weit reichende Konsequenzen haben, denn so wie die Organisationen die Medien nutzen, um die Öffentlichkeit für ihre Themen zu gewinnen, so können sie auf diesem Weg auch die Öffentlichkeit verlieren. Ein Rückgang in Mitglieder- und Spenderzahlen kann die Folge sein, aber auch der Verlust der Glaubwürdigkeit, für NGOs der schlimmste Fall. Dadurch kann die Arbeit einer Organisation dauerhaft erschwert werden. Auslöser für negative Berichterstattung können wie bei Greenpeace die internen Strukturen aber auch umstrittene Kampagnen sein. Interne Uneinigkeit können ebenfalls Auslöser negativer Berichterstattung sein, wie beim Sierra Club der Streit um die Position der Organisation zur Immigrationsfrage. Interne Probleme müssen aber nicht immer an die Öffentlichkeit dringen. Dies zeigt das Beispiel der Audubon Society. Der Mitglieder- und Spenderschwund hat dort keinen gro-
ßen öffentlichen Auslöser, sondern ist eher ein schleichender Prozess, ohne klar an die Mängel der Organisation geknüpfte Gründe.

Ein anderer externer Einflussfaktor ist die aktuelle Nachrichtenlage, in die hinein NGOs ihre Themen „verkaufen“ müssen. Fast alle Organisationen der Fallstudien erklärten, dass sie Probleme hätten, ihre Umweltthemen in die Medien zu bringen, in einer Zeit, in der Terrorismus und Wirtschaftsthemen die Nachrichten bestimmen. Neben der Themenkonkurrenz beeinflusst außerdem die Konkurrenz von NGOs untereinander die Öffentlichkeitsarbeit. NGOs, die im gleichen Themenfeld arbeiten, kooperieren zwar vielfach, sind aber auch immer Konkurrenten um Mitglieder, Spenden und öffentliche Aufmerksamkeit. Diese Konkurrenz wirkt sich unter anderem wie bereits ausgeführt auf die Themenwahl für die Öffentlichkeitsarbeit aus. Damit sind auch andere NGOs ein externer Einflussfaktor der die Öffentlichkeitsarbeit beeinflusst.

Die folgende Tabelle fasst die Bewertung der Excellence-Faktoren in Hinblick auf NGOs zusammen:

Abbildung 21:

Bewertung der Excellence-Faktoren in Hinblick auf NGOs Excellence-Faktoren

Besonderheiten bei NGOS

I. Program Level

1.Managed strategically

Uneingeschränkt anwendbar.

II. Department Level

2. A Single or integrated public relations

Nur eingeschränkt anwendbar, extrem abhängig
department
von Organisationsstruktur und Organisations-
größe, Wichtig ist bei NGOs, dass integrierte

Kommunikation neben Öffentlichkeitsarbeit die

Bereiche Lobbying und Fundraising umfassen
muss.

3. Separate function from marketing

Nur eingeschränkt anwendbar, Marketing wird
im NGO-Bereich unterschiedlich verwendet.

4. Direct reporting relationship to senior

Uneingeschränkt anwendbar.

management

282 V.

Zusammenfassung und Ausblick

Excellence-Faktoren

Besonderheiten bei NGOS

5. Two-way symmetrical model

Nur eingeschränkt anwendbar. Die symmetri-
sche Zwei-Wege-Kommunikation kann für be-
stimmte NGOs für bestimmte Anliegen eine
erfolgreiche Strategie sein. Konfrontative Ele-
ment sind aber für fast alle NGOs eine Notwen-
digkeit.

6. Senior public relations person in the

Uneingeschränkt anwendbar.

managerial role

7. Potential for excellent public relations, as

Nur eingeschränkt anwendbar, extrem abhängig
indicated by:

von Organisationsstruktur und Organisations-
a. Knowledge of symmetrical model
größe. Bei größeren Organisationen besser
b. Knowledge of managerial role
anwendbar als bei kleinen Organisationen oder
c. Academic training in public relations

Organisationen mit ehrenamtlichen Mitarbeitern,
d. Professionalism
muss daher um diese Faktoren erweitert wer-
den.

8. Equal opportunity for men and women in

Uneingeschränkt anwendbar.

public relations

III. Organizational Level

9. Worldview for public relations in the or-

Nur eingeschränkt anwendbar. (siehe Faktor 5)

ganizations reflects the two-way symmetrical
model

10. Public relations director has power in or

Uneingeschränkt anwendbar.

with the dominant coalition

11. Participative rather than authoritarian

Uneingeschränkt anwendbar und in Bezug auf
organizational culture

Mitglieder-NGOs noch mal von einer besonde-
ren Bedeutung.

12. Symmetrical system of internal commu-

Uneingeschränkt anwendbar. Der Faktor ist
nication
wichtig für die Mitarbeiter-, Mitglieder- und

Spenderkommunikation und muss auf der jewei-
ligen Ebene entsprechend umgesetzt werden.

13. Organic rather than mechanical organ-

Uneingeschränkt anwendbar.

izational structure

14. Turbulent, complex environment with

Nur eingeschränkt anwendbar. Druck kommt bei
pressure from activist groups

NGOs nicht von Seiten der Aktivisten, sondern
zum Beispiel durch Medien, die Politik, Unter-
nehmen oder auch die Mitglieder.

IV. Effects of Excellent Public Relations

15. Programs meet communication objec-

Anwendbar. (siehe Faktor 1)

tives

16. Reduces costs of regulation, pressure,

Nicht anwendbar.

and litigation

17. Job satisfaction is high among employed

Uneingeschränkt anwendbar.

Problematik der Excellence-Faktoren für NGOs

Neben der Frage der Anwendbarkeit der Excellence-Faktoren auf NGOs, gibt es auch durchaus problematische Implikationen für NGOs. Insgesamt propagiert das Excellence-Modell einen relativ hohen Einflussgrad der Öffentlichkeitsarbeit auf die Gesamtorganisation. Diese Grundeinstellung ist für NGOs nicht unproblematisch. Zwar erkannten alle untersuchten Fallstudien-Organisationen die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für die

1.2 Spezielle Excellence-Faktoren für NGOs

283

Arbeit an. Alle Organisationen waren aber auch bemüht, nicht den Eindruck zu erwecken, es ginge ihnen nur um die kommunikativen Aktivitäten. Mit Greenpeace gab es außerdem eine Organisationen, die ein recht zwiespältiges Verhältnis zur Öffentlichkeitsarbeit bzw.

zu dem Begriff hat, auch wenn Öffentlichkeitsarbeit unbestreitbar ein wichtiger Teil der Greenpeace-Aktivitäten ist.

Diese Einstellung lässt sich meines Erachtens zum einem mit dem schlechten Ruf der Öffentlichkeitsarbeit erklären, zum anderen aber auch mit der anderen Situation, in der sich NGOs befinden und die sich in Sachen Öffentlichkeitsarbeit deutlich von kommerziellen Organisation unterscheidet. NGOs müssen stärker als Unternehmen eine Ausgewogenheit zwischen den Interessen und Notwendigkeiten der Öffentlichkeitsarbeit und den politischen und wissenschaftlichen bzw. projektbezogenen Aktivitäten und Abteilungen finden. Die Glaubwürdigkeit ist eine wichtige Ressource für NGOs, die durch die Art und Weise, wie Öffentlichkeitsarbeit betrieben wird, nicht gefährdet werden darf.

Eine andere Erklärung bietet die Tatsache, dass eine ganze Reihe der in den Fallstudien untersuchten Organisationen immer wieder oder zum Teil auch hauptsächlich das

„David-gegen-Goliath“-Prinzip in der Außenkommunikation einsetzt. Dieses öffentliche Image des „Davids“ lässt sich meines Erachtens nur schwer mit einer professionellen Öffentlichkeitsarbeit, wie sie in Unternehmen betrieben wird, vereinbaren. Deshalb ist es wichtig zumindest nach außen ein anderes Bild aufrecht zu erhalten. Daher verwundert es auch nicht, dass gerade Greenpeace, ein zwiespältiges Verhältnis zur Öffentlichkeitsarbeit hat, wie kaum eine andere Organisation ist Greenpeace gerade aufgrund der professionellen Öffentlichkeitsarbeit in die Kritik geraten.

Für NGOs ist professionelle Öffentlichkeitsarbeit daher auf der einen Seite eine Notwendigkeit, um die eigenen Ressourcen optimal zu nutzen und die gesetzten Ziele zu erreichen. Auf der anderen Seite ist die Professionalisierung der Öffentlichkeitsarbeit für NGOs auch eine Gratwanderung in Hinblick auf ihr öffentliches Image und ihre Glaubwürdigkeit.

1.2 Spezielle Excellence-Faktoren für NGOs

Ausgehend von der Analyse des Excellence-Modells lassen sich Faktoren festlegen, die die Besonderheiten von NGOs und deren Öffentlichkeitsarbeit erfassen. Diese Faktoren haben wie die Excellence-Faktoren auch einen in Teilen normativen, empfehlenden Charakter. Sie sind aber auch als mögliche Ausgangslage, als Analyseraster für weitere Untersuchungen zu verstehen.

1. Strategisches Management

Strategisches Management ist ganz im Sinne des Excellence-Modells ein entscheidendes Kriterium für exzellente Öffentlichkeitsarbeit. Das Definieren von Zielen, die Situationsanalyse, Strategieentwicklung, die Planung und Implementation von Maßnahmen und schließlich die Evaluation sind grundlegende Vorraussetzungen für erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit, aber auch für die restliche Arbeit von NGOs. Die in der Excellence-Theorie postulierte Beobachtung der Umwelt fällt ebenfalls in diesen Bereich und ist auch für NGOs besonders wichtig. PR kann und sollte auch in NGOs die boundary spanning-

Funktion übernehmen, um die Organisationen über äußere Ereignisse und Begebenheit

284 V.

Zusammenfassung und Ausblick
informieren zu können. Strategisches Management muss dabei alle Ziele und Aufgabenge-biete einer Organisation umfassen, um die beschriebenen Besonderheiten von NGOs gerecht zu werden, d.h. die Balance zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen herzustellen.

Innerhalb des strategischen Managements muss auch die Bedeutung und Funktion der Öffentlichkeitsarbeit für die Organisation geklärt werden. Dies kann von Organisation zu Organisation durchaus unterschiedlich sein.

2. Organisatorische Umsetzung der Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der Möglichkeiten (Eine einzelne oder integrierte PR-Abteilung bzw. bei kleinen Organisationen die klare Zuweisung der PR als Funktion an eine Person)

3. Integrierte Kommunikationsfunktion (Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying, Fundraising, Marketing und interne Kommunikation)

Anders als beim Excellence-Modell macht es für NGOs keinen Sinn, die grundsätzliche Einrichtung einer einzelnen oder integrierten PR-Abteilung zu fordern. Dies ist gerade für kleinere Organisationen aufgrund mangelnder Ressourcen nicht umsetzbar. Dies zeigen Beispiele wie die Deutsche Wildtier Stiftung oder das Massachusetts Chapter des Sierra Clubs. Diese Beispiele zeigen allerdings auch, dass Öffentlichkeitsarbeit auch unter solchen Bedingungen erfolgreich durchgeführt werden kann. Dafür ist es wichtig, die Bedeutung der PR-Funktion für die Organisation einzuschätzen und entsprechend anzuerkennen. Während in großen Organisationen eigene Abteilungen installiert werden können, müssen kleine Organisationen andere Wege finden. Zum Beispiel kann die Kommunikationsaufgaben einer Person zugewiesen werden, unter Umständen auch einer nur ehrenamtlich arbeitende Person. In jedem Fall ist eine Integration bzw. Koordination der unterschiedlichen Kommunikationsaktivitäten wichtig. Öffentlichkeitsarbeit sollte als integrierte Kommunikationsfunktion verstanden werden, um zu verhindern, dass die unterschiedlichen kommunikativen Bereiche untereinander konkurrieren und sich dadurch gegenseitig behindern.

4. Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit, Verständnis von Öffentlichkeitsarbeit als Management-Funktion / PR-Angestellter in der Manager-Rolle

Wie bei den beiden vorherigen Faktoren erläutert, ist die Anerkennung der Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Voraussetzung. Nur wenn eine NGO sich mit der Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für das Organisationsziel beschäftigt und diese schließlich einschätzt, kann daraus die entsprechende Ausgestaltung der Funktion Öffentlichkeitsarbeit im Sinne der Manager-Rolle erfolgen. Dabei kann es bei NGOs nicht darum gehen, eine generell hohe Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit zu postulieren. Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit muss abgeleitet werden von den Zielen der jeweiligen Organisation und von der Rolle, die die Öffentlichkeitsarbeit bei der Zielerreichung spielen können und sollen. Gleiches gilt für die Ausdifferenzierung der Öffentlichkeitsarbeit, also für Schwerpunktsetzung in den verschiedenen Kommunikationsbereichen, zum Beispiel Pressearbeit, Lobbying, Fundraising etc.. Öffentlichkeitsarbeit sollte daher als Managementfunktion verstanden werden, die die Kommunikation einer Organisation plant, koordiniert und in Teilen ausführt. Um dies zu gewährleisten, muss meines Erachtens zumindest ein PR-Mitarbeiter in einer Managementfunktion sein. Wenn es keine eigenständige PR-Abteilung gibt, muss die Management-Rolle anderweitig gewährleistet sein.

1.2 Spezielle Excellence-Faktoren für NGOs

285

5. Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit (Wissen über Öffentlichkeitsarbeit unterschiedliche PR-Modelle und über die Manager-Rolle, akademische Ausbildung in Öffentlichkeitsarbeit oder/und entsprechende Weiterbildung / Gleiche Chancen für Männer und Frauen) Nach dem Excellence-Modell ist das Potenzial der Öffentlichkeitsarbeit ein entscheidender Faktor, da dies eine Grundvoraussetzung für das strategische Management und die Manager-Rolle ist. Dies gilt auch für NGOs. Da allerdings das symmetrische Modell für NGOs nicht unbedingt zu bevorzugen ist, ist das Wissen über dieses Modell nicht entscheidend.

Vielmehr müssen Öffentlichkeitsarbeiter in NGOs die unterschiedlichen PR-Modelle kennen, um die Entscheidung über die Nutzung verschiedener Modelle für verschiedene Ziele treffen zu können. Das Wissen über Öffentlichkeitsarbeit als Management-Funktion und die PR-Manager-Rolle sind ebenfalls auf NGOs übertragbar. Eine akademische Ausbildung kann dieses Wissen vermitteln. Bei größeren Organisationen mit eigener PR-Abteilung bzw. mit mindestens einem hauptamtlichen Öffentlichkeitsarbeiter ist dies durchaus umsetzbar, aber angesichts der geringeren personellen Ressourcen kann es für kleinere Organisationen schwierig sein. Bei Organisationen, in denen die Öffentlichkeitsarbeit von einer Person als eine Aufgabe von mehreren ausgeführt oder von ehrenamtlichen Personen übernommen wird, kann daher keine akademische PR-Ausbildung vorausgesetzt werden. Weiterbildungen können in diesen Fällen als Voraussetzung angesehen werden, sofern sie mehr als nur technisches PR-Wissen vermitteln, sondern auch PR-Managementwissen beinhalten. Wie im Excellence-Modell gilt auch für NGOs, dass die Gleichberechtigung von Männern und Frauen ein Faktor für Öffentlichkeitsarbeit wie auch für die Gesamtorganisation ist.

6. Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in die Entscheidungsprozesse der Organisation (direkte Berichtserstattungsbeziehung zum Management, PR-Direktor hat Einfluss in oder mit der dominanten Koalition)

Neben der Anerkennung spielt die Einbindung der Öffentlichkeitsarbeit in die Entscheidungsprozesse der Organisation eine wichtige Rolle. Wie im Excellence-Modell sind eine direkte Berichtserstattungsbeziehung zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Organisationsleitung und Einfluss in oder mit der dominanten Koalition die beiden entscheidenden Elemente für diesen Faktor. Nur über eine Einbindung kann die Öffentlichkeitsarbeit die boundary spanning-Funktion erfüllen und auch als Berater innerhalb der Organisation agieren und dabei mehr als nur Berater im Sinne der Techniker-Rolle sein. Nur über eine entsprechende Einbindung ist der Informationsfluss für die Öffentlichkeitsarbeit gewährleistet, der meines Erachtens nach Vorraussetzung für gute PR ist.

7. Partizipative statt autoritärer Organisationskultur

Partizipative Strukturen haben für NGOs dieselbe Bedeutung wie für kommerzielle Unternehmen, denn nur über das Einbeziehen der Mitarbeiter kann eine Organisation das Potenzial der Mitarbeiter nutzen und gewährleisten, dass Anregungen von unten nach oben durchdringen können. Im Excellence-Modell wird die Partizipation ausschließlich auf die Mitarbeiter bezogen, die dadurch einen „sense of mission“ teilen sollen. Bei NGOs hat die Frage der Partizipation jedoch noch eine weitere Ebene, zumindest wenn es sich um Mitgliederorganisationen handelt, denn auf dieser Ebene müssen NGOs ebenfalls einen Grad

286 V.

Zusammenfassung und Ausblick
an Partizipation gewährleisten. Die Unterstützer der Organisationen einzubeziehen, ist ein wichtiger Weg, um sie dauerhaft zu halten. Dabei geht es aus der Sicht der Öffentlichkeitsarbeit nicht unbedingt um formale Partizipationsstrukturen wie Mitbestimmungsrechte sondern in erster Linie um Kommunikationsstrukturen, die einen wirklichen Dialog ermöglichen. Darüber hinaus sind NGOs auch auf die Unterstützung weiterer Personenkreise angewiesen, zum Beispiel für einzelne Aktionen. In diesem Sinne müssen NGOs auch offen für Anregungen von außen sein, gewissermaßen eine Feedback-Schleife für die brei-tere Öffentlichkeit bereitstellen.

8. Organische statt mechanische Organisationsstrukturen

Organische Strukturen stehen in enger Verbindung zur partizipativen Organisationskultur.

Bei beiden Faktoren steht die Einbindung der Mitarbeiter, der Team-Gedanke im Mittelpunkt. Dies ist auch für NGOs sehr wichtig, umso mehr als NGOs die Balance zwischen unterschiedlichen Abteilungen und Bereichen finden muss. Gerade NGOs, die nicht nur über öffentliche Kampagnen und Lobbying ihre Ziele erreichen wollen, sondern auch konkrete Projektarbeit oder/und Forschung betreiben, müssen nicht nur über die Organisationskultur sondern auch über die Organisationsstruktur alle Mitarbeiter und je nach Organisationstyp auch die Ehrenamtlichen und Mitglieder einbinden. Formalisierung und auch Hierarchien sind zum Teil notwendig und werden wie das Beispiel Sierra Club zeigt, zum Teil auch durch externe Faktoren beeinflusst. Auch strategische Planung führt oftmals zu For-malisierungen. Entsprechend lassen sich kaum ausschließlich organische Organisationsstrukturen schaffen. Wichtig ist die grundsätzliche Tendenz und ein Grad an Entscheidungsautonomie.

9. Symmetrisches System der internen Kommunikation

Grundlage der beiden vorangegangenen Faktoren ist ein entsprechendes System der internen Kommunikation. Während in der Außenkommunikation von NGOs die symmetrische Zwei-Wege-Kommunikation nicht generell als Kommunikationsstrategie empfohlen werden kann, gilt dies für die interne Kommunikation nicht. Im Gegenteil, für NGOs ist die symmetrische interne Kommunikation in mehrfacher Hinsicht wichtig, da interne Kommunikation bei NGOs immer mehrere Ebenen umfasst – Mitarbeiter, Mitglieder, Spender, Unterstützer und ehrenamtlich Engagierte. Der Wettbewerb um die Gunst der Unterstützer und um das Gut der Aufmerksamkeit wird in der Außenkommunikation betrieben. Wenn es jedoch um Mitglieder und Ehrenamtliche geht, ist die kontinuierliche interne Kommunikation entscheidend, um diese Personen langfristig an die Organisation zu binden. Dafür ist das symmetrische Kommunikationsmodell ideal geeignet, da es das frühe Wahrnehmen von Wünschen, Bedürfnissen und auch Kritik von Seiten der Mitglieder und Ehrenamtliche ermöglicht. Dieser Faktor ergänzt den der partizipativen Strukturen.

2. Öffentlichkeitsarbeit und NGOs - Einordnung der Ergebnisse 287

2. Öffentlichkeitsarbeit und NGOs - Einordnung der Ergebnisse Einordnung der Ergebnisse in die PR-Forschung

Die Befunde dieser Studie lassen sich in den weiteren Kreis der PR-Forschung einordnen.

Zum einen zeigt sich die grundsätzliche Problematik, die sich daraus ergibt, dass PR in erster Linie an kommerziellen Organisationen erforscht wird. Dies erschwerte die Anwendung der Ergebnisse in Hinblick auf NGOs und sicherlich auch auf andere nichtkommerzielle Organisationen. PR-Theorien, deren Annahmen auf der Untersuchung von kommerzieller Öffentlichkeitsarbeit basieren, müssen daher explizit auf ihre Anwendbarkeit für NGO-Kommunikation überprüft werden. Alleine die Verknüpfung von allgemeiner Öffentlichkeitsarbeit, Mitgliederkommunikation, Fundraising und Lobbying zeigt, dass NGOs nicht unbedingt mit Unternehmen zu vergleichen sind und PR-Modelle in diesem Bereich angepasst werden müssen. Zwar betreiben auch Unternehmen Lobbying, aber oft nur als unterstützende Funktion oder das Lobbying wird an entsprechende Interessensver-tretungen wie Verbände oder Agenturen delegiert. Für NGOs hingegen besteht eine starke Korrelation zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Lobbying. Außerdem ist die Balance zwischen den verschiedenen kommunikativen Arbeitsbereichen einer Organisation bei NGOs vom Grundsatz her meines Erachtens wichtiger als bei Unternehmen. Die vielschichtigere interne Kommunikation ist ebenfalls ein klarer Unterschied zwischen Unternehmen und NGOs. Auf der anderen Seite zeigen sich durchaus deutliche Ä
hnlichkeiten zwischen
kommerzieller und NGO-Öffentlichkeitsarbeit. Diese gibt es vor allem in der Ausführung, zum Teil auch in der Organisation der PR-Funktion. Grundwissen, zum Beispiel bezüglich PR-Management, Evaluation etc., ist für jede Art von Öffentlichkeitsarbeit wichtig.

Die Befunde dieser Arbeit bestätigen auch die Problematik der systemtheoretischen Annahmen zur PR, wie der von Ronneberger und Rühl. Deren allgemeine Aussagen zur Öffentlichkeitsarbeit sind angesichts der Besonderheiten der NGO-Öffentlichkeitsarbeit nur schwer aufrecht zu erhalten. Öffentlichkeitsarbeit als selbsterzeugendes, selbstorganisierendes, selbsterhaltendes System zu sehen, erscheint meines Erachtens wenig sinnvoll. Öffentlichkeitsarbeit ist in ihrer Intention und in den verwendeten Strategien immer abhängig von den Auftraggebern. Zwar zeigen sich Ä
hnlichke iten in den Mitteln und Ausführung, zum

Beispiel bei der Ausrichtung auf die Medien. Dies führt aber nicht unbedingt zu Übereinstimmungen auf anderen Ebenen. So lässt sich selbst für NGOs die von Ronneberger und Rühl konstatierte Ausrichtung von PR auf das Gemeinwohl nicht bestätigen. NGOs verfolgen sicherlich Ziele, die eher an idealistischen Vorstellungen von Gemeinwohl orientiert sind, aber letztendlich vertreten auch NGOs die Interessen einer bestimmten Klientel, den eigenen Mitgliedern, Unterstützern und Spendern. Die Vielfalt von unterschiedlichen NGOs, im Falle dieser Untersuchung im Themenfeld Umwelt- und Naturschutz, zeigt, dass zwar Einigkeit besteht über den Schutz der Natur als Ziel im Sinne des Gemeinwohls, über Vorgehensweise, Forderungen und Kompromisse herrscht hingegen weniger Einigkeit.

Dementsprechend unterschiedlich sind zum Teil auch die grundlegenden PR-Strategien.

Hinzu kommt der starke Einfluss der jeweiligen Organisationsleitung auf das Verständnis und damit auch auf die Ausführung der Öffentlichkeitsarbeit.

Die Ergebnisse dieser Studien lassen sich auch auf einen anderen PR-Forschungsbereich anwenden. Zwar war das Verhältnis zwischen PR und Journalismus kein expliziter Bestandteil dieser Untersuchung, da ausschließlich die „Produktion“ von Öffentlichkeitsarbeit untersucht wurde, nicht aber deren Wirkungen. Die Befunde in Bezug

288 V.

Zusammenfassung und Ausblick
auf die Themenauswahl für die Öffentlichkeitsarbeit geben aber interessante Einblicke in die Anpassungsmechanismen der PR an den Journalismus. Im Intereffikationsmodell394
wurden die gegenseitigen Induktionen und Adaptionen zwischen PR und Journalismus beschrieben. Dabei wird die Themensetzung bzw. die Generierung von Themen als eine Induktionsleistung der Öffentlichkeitsarbeit gegenüber dem Journalismus angesehen.395 Als Adaption der PR-Seite wird die Anpassung an die zeitliche Logik der Medien, die Darstel-lungsform von Themen aber auch die Anpassung an die Nachrichtenfaktoren des Journalismus angesehen. Dabei wird dem PR-System bei der Themenselektion und -definition und der Definition der Aktualität eine Dominanz zugesprochen. (Vgl. Bentele/Liebert/Seeling, 1997: 245f.) Die Analyse der Themenfindungsprozesse in den von mir untersuchten Fallstudien-Organisation zeigt, dass es in diesem Bereich zum Teil eine sehr deutliche Anpassung von Seiten der PR-betreibenden Organisationen gibt. Themen werden bis zu einem gewissen Grad bewusst nach den Erfolgschancen in den Medien ausgewählt.

Dabei kommt gerade NGOs eine Besonderheit zu Gute, da sie im Vergleich zu anderen Organisationen einen größeren Spielraum in der Themenauswahl haben. Wie bereits in der Einleitung erläutert müssen kommerzielle Organisationen sich in den Themen der Öffentlichkeitsarbeit immer an den hergestellten Produkten oder den angebotenen Dienstleistungen des Unternehmens orientieren und haben dadurch nur einen relativ begrenzten Spielraum. NGOs können sich innerhalb ihres gewählten Themenfeldes sehr viel freier bewegen, sind aber vielleicht auch gerade deshalb eher geneigt, sich bei der Themenauswahl für die Öffentlichkeitsarbeit stärker durch Medienfaktoren leiten zu lassen. Aber auch die Fundraising-Fähigkeit und Themenkonjunkturen und -konkurrenzen beeinflussen die Auswahl. Interessant wäre es zu untersuchen, wie andere Organisationen mit einer ähnlichen „Themenfreiheit“, ihre Entscheidungen in der Öffentlichkeitsarbeit treffen, zum Beispiel andere politische Organisation wie Parteien oder Interessenverbände. In vielen der von mir untersuchten Organisationen gab es daher auch eine bewusste Unterscheidung zwischen Thema für die Öffentlichkeitsarbeit und solchen, an denen in konkreten Schutzprojekten, in der wissenschaftlichen Forschung oder im Lobbying gearbeitet wird. Diese Trennung verdeutlicht die Gratwanderung, die NGOs bei der Themenauswahl gehen müssen. Die Themenauswahl ist zum einem stark mit dem Erfolg einer Organisation verknüpft.

Auf der anderen Seite bestimmt sie aber auch die Glaubwürdigkeit mit.

Politikwissenschaftliche Implikationen

NGOs werden wie in der Einleitung geschildert als Teil der Zivilgesellschaft, zum Teil sogar mit der Zivilgesellschaft gleichgesetzt. Wird davon ausgegangen, haben zwei Befunde dieser Arbeit besondere Bedeutung – zum einen die Professionalisierung, zum anderen die Anpassung an die Medienlogik.

Die in verschiedenen Arbeiten396 zur historischen Entwicklung immer wieder beschriebene Professionalisierung von NGOs, insbesondere von Umweltorganisationen lässt sich durch die Ergebnisse dieser Arbeit bestätigen. Dies gilt aber nur insofern, wie Professionalisierung verstanden wird als Ausdifferenzierung verschiedener Arbeitsfelder innerhalb einer Organisation. Diese Ausdifferenzierung zeigen alle Fallstudien-Organisationen 394 Vgl. Bentele/Liebert/Seeling 1997 oder auch Bentele 2005

395 Wie dies auch schon bei der Determinationsthese der Fall ist.

396 Vgl. zum Beispiel Take 2002, 367f. oder Brand, 1999b: 250f. oder Diani/Donati, 1999: 13ff.

2. Öffentlichkeitsarbeit und NGOs - Einordnung der Ergebnisse 289
und die Daten der schriftlichen Befragung gehen ebenfalls in diese Richtung. Bezieht man unter Professionalisierung jedoch in einem engeren Sinne auch die Qualität der Handlungen einer Organisation mit ein, so reicht die bisherige Ausdifferenzierung als Merkmal alleine nicht aus. Dies zeigt sich unter anderem sehr deutlich am Beispiel Audubon Society. Abteilungen einzurichten und qualifiziertes Fachpersonal für bestimmte Aufgaben einzustellen, führt nicht automatisch zu einer professionellen Handlungsweise. Dafür sind weitere Faktoren notwendig, in Bezug auf die Öffentlichkeitsarbeit beispielsweise die Gestaltung der internen Kommunikation, die Einbindung in die Entscheidungsstrukturen oder auch die Einstellung des Managements. Darüber hinaus zeigen alle Fallstudien-Organisationen, dass bei der Einstellung von Personal nicht nur professionelle Kriterien wie formale Qualifikationen eine Rolle spielen, sondern vielfach persönliches Engagement und die Einstellung zum Themenfeld wichtig sind.397 Professionalisierung in NGOs unterliegt somit nach wie vor auch anderen Kriterien.

Der zweite Bereich ist die Anpassung an die Medienlogik und die damit einhergehende Befunde. Wie die Fallstudien gezeigt haben, gehen die meisten Organisationen das Thema Öffentlichkeitsarbeit pragmatisch an. Dies zeigt sich unter anderem in der Wahl der Mittel und Strategien, in der Auswahl der Themen für die Öffentlichkeitsarbeit und damit in der Anpassung an die Medienlogik. Die Orientierung an den Medien wird in der Forschung immer wieder als Reaktion auf das mangelnde Engagement der Bürger gesehen, die zwar noch bereit sind, sich als Fördermitglieder oder gelegentliche Spender zu betätigen, aber kaum noch persönlich aktiv zu engagieren.398 Dies konnte so nicht direkt bestätigt werden. Vielmehr wird Medienarbeit von den Organisationen als Hebel für die Politik angesehen. Damit bezieht sich die Medienzentrierung eher auf die Politik denn auf die Bevölkerung. In diesen Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit dieser „Medien-Hebel“
funktioniert, d.h. wie nehmen Politiker NGOs und ihre Forderungen über die Medien wahr und in welchem Verhältnis steht der Einfluss der medienorientierten Öffentlichkeitsarbeit zum direkten Lobbying.

Angesichts der Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für Umweltorganisationen stellt sich die Frage, ob der Einfluss der Medienlogik auf die Themenauswahl nicht problematische Folgen für NGOs haben kann. In vielen Organisationen werden neben den für die medienbezogene PR genutzten Themen zwar auch noch andere Themen bearbeitet, zum Beispiel beim Lobbying, in der eigenen Forschung oder in konkreten Umweltschutzprojekten. Aber die durch die PR öffentlich gemachten Themen sind diejenigen, die von den Bürgern wahrgenommen werden. Daher stellt sich die Frage, welche Konsequenzen eine von Medienlogik und Fundraising-Fähigkeit gesteuerte Themenauswahl hat, vor allem bezüglich der Legitimität und damit letztendlich auch für die Unterstützung durch die Bevölkerung. Dies wird umso problematischer, da die meisten Organisationen nur bedingt auf eine symmetrische Kommunikation Wert legen und dies gilt sowohl für die allgemeine Außenkommunikation mit der breiten Öffentlichkeit als auch für die interne Kommunikation mit den Mitgliedern. Es werden beispielsweise kaum die interaktiven Möglichkeiten der Neuen Medien genutzt. Gelegentliche Umfragen sind oft das einzige Mittel, um Feedback aus der Bevölkerung zu bekommen. Neben den erforderlichen Ressourcen verhindert oftmals auch die mangelnde Resonanz den Einsatz weiterer Online-Mittel, beides ist meines Erachtens 397 Insofern muss sich die Forschung auch mit dem Personal in NGOs beschäftigen. In diese Richtung gehen sicherlich Arbeiten, die sich der Berufsfeldforschung widmen, wie zum Beispiel die von Christiane Frantz 2005.

398 Vgl. zum Beispiel Blühdorn 1995: 168 oder Diani/Donati, 1999: 24ff. oder Take, 2002: 368

290 V.

Zusammenfassung und Ausblick
bezeichnend. Dass das Einbeziehen von Mitgliedern aber auch von Außenstehenden funktionieren kann, zeigt der Sierra Club. Dieses Fallbeispiel verdeutlicht aber auch, welchen personellen und finanziellen Aufwand das mit sich bringt. Die in der Öffentlichkeit ausgetragenen internen Konflikte und der hohe Grad an formalen Regeln sind ebenfalls Risiken dieser partizipativen Herangehensweise. Auch der Einfluss einzelner aktiver Bürger auf die Themenwahl kann für Organisationen problematisch sein, da sie nicht unbedingt der um-weltpolitischen Dringlichkeit entsprechen müssen, sondern oft auch der persönlichen Betroffenheit und damit dem Prinzip „Not in my backyard“. Auf der anderen Seite können engagierte Ehrenamtliche auch eine Ressource für Organisationen sein, die nicht nur angesichts eines umkämpften Spendenmarktes von Bedeutung sind.

Methodik

Methodisch hat diese Untersuchung gezeigt, dass Fragebögen geeignet sind, um grundlegende Organisationsstrukturen zu erfassen. Für komplexere Entscheidungsstrukturen oder die tiefere Einblicke in die Professionalisierung einer Organisation zu bekommen, sind Fragebögen jedoch ungeeignet. Dies zeigte sich deutlich an den Fallbeispielen Sierra Club und Audubon Society. Der Einfluss der persönlichen Einstellung der Personen, der Öffentlichkeitsarbeiter und des Management ließen sich letztendlich nur über die Fallstudien und einer entsprechenden Kombination von Methoden erfassen. Fragebögen stoßen meines Erachtens immer dann an Grenzen, wenn komplexere Zusammenhänge auftauchen oder das Beantworten der Fragen eine gewisse Vertrauensbasis erfordert. Diese ließ sich allerdings auch nicht in allen befragten Fallstudien-Organisationen gleichermaßen herstellen. Die Kombination von persönlichen Interviews und teilnehmender Beobachtung war daher von Vorteil. Dafür muss aber von Beginn an eine gewisse Offenheit bei den befragten Organisationen vorhanden sein. Darin liegt die Hauptproblematik dieser Methode. Neben dem hohen zeitlichen Aufwand, der erforderlich ist, muss eine umfassende Bereitschaft zur Mitarbeit von Seiten der Organisationen vorliegen. Dabei erwies sich die geographische Entfer-nung als hilfreich, da die Hemmungen offen zu sprechen und Einblicke in die Organisation zu gewähren, bei den amerikanischen Organisationen offensichtlich geringer war. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass einzig in den USA eine Organisation dabei war, die ein sehr negatives Beispiel darstellte.

3. Ausblick

In der Vergangenheit hat sich die Wissenschaft immer wieder mit den Übergängen von Bewegungen zu institutionalisierten Organisationen beschäftigt, das Innenleben der Organisationen war jedoch kaum Thema. Dabei ergeben sich gerade aus der inneren Funktions-weise von NGOs wichtige Implikationen in Bezug auf die Position und die Aufgaben solcher Organisationen im politischen Gefüge demokratischer Gesellschaften. Aus dieser Untersuchung ergeben sich daher neue Fragen für die NGO-Forschung. Wenn NGOs als wichtige zivilgesellschaftliche Akteure im Rahmen von Governance-Prozessen weiter in die Gestaltung politischer Prozesse einbezogen werden, dann muss sich die Politikwissenschaft auch der Frage nach den internen Arbeitsweisen, Organisationsstrukturen und Ent-

3. Ausblick

291
scheidungsabläufen von NGOs aber auch von anderen Akteuren widmen. Dabei stellt sich auch die Frage, nach welchen Kriterien und unter Beteiligung welcher Personen NGOs ihre Themen auswählen und ihre politischen Positionen erarbeiten. Dementsprechend sollte sich die NGO-Forschung sich in Zukunft auch verstärkt mit dem leitenden Personal von NGOs beschäftigen. Auch die Frage, inwieweit NGOs Möglichkeiten zur Partizipation – für Mitglieder aber auch für jedermann – anbieten und wie diese dann wahrgenommen werden, spielen da hinein. In diesem Zusammenhang sind Neue Medien wie das Internet aufgrund ihrer interaktiven Möglichkeiten ein zu erforschendes Teilgebiet, bei dem aber zwischen den technisch Machbaren und der tatsächlichen Nutzung unterschieden werden muss. Und letztlich wird das Thema Partizipation in Hinblick auf die zivilgesellschaftliche Funktion von Ngos auch verknüpft mit der Legitimation der Organisationen und den öffentlichen Erwartungen, die an NGOs gestellt werden.

In Zusammenhang mit den Kommunikationsfunktionen von NGOs ist die Frage nach der Bedeutung unterschiedlicher kommunikativer Arbeitsbereiche interessant. Das Zusam-menspiel von Öffentlichkeitsarbeit, Medienarbeit, Lobbying und Fundraising ist zu wenig untersucht. Gleiches gilt für die Frage, wie Öffentlichkeitsarbeit in Organisationen – nicht nur in NGOs – entsteht. Weitere Forschung zu internen Strukturen und Rahmenbedingungen von Öffentlichkeitsarbeit ist daher notwendig. Insgesamt erfordern alle diese Fragen eine interdisziplinäre Verknüpfung von PR- und NGO-Forschung, wie sie diese Arbeit in einem ersten, explorativen Schritt zu leisten versucht hat.

VI. Anhang

Literatur

Adam, Silke / Berkel, Barbara / Pfetsch, Barbara (2005): Public Relations aus politikwissenschaftli-cher Sicht. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 78-90. Wiesbaden.

Adam, Thomas (1998): Die Verteidigung des Vertrauten. Zur Geschichte der Natur- undUmwelt-schutzbewegung in Deutschland seit Ende des 19. Jahrhunderts. In: Zeitschrift für Politik, Bd.

45, Heft 1, S. 20-48

Adler, Jonathan H. (1995): Environmentalism at the crossroads: green activism in America. Washington, DC.

Adloff, Frank (2005): Zivilgesellschaft: Theorie und politische Praxis. Frankfurt am Main [u.a.].

Ahrens, Rupert / Scherr, Helmut / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (1995): Integriertes Kommunikationsmanagement. Ein Handbuch für Öffentlichkeitsarbeit, Marketing, Personal- und Organisationsentwicklung. Frankfurt am Main.

Aldrich, Howard / Herker, Diane (1977): Boundary spanning roles and organization structure. In: The Academy of Management Review, Vol. 2 (1977), No. 2, p. 217-230

Alger, Chadwick F. (1999): Strengthening Relations between NGOs and the UN System: Toward a Research Agenda. In: Global Society – Journal of Interdisciplinary International Relations, Vol.

13, Issue 4, p. 393-409

Althaus, Marco (1998): Wahlkampf als Beruf - Die Professionalisierung der political consultants in den USA. Frankfurt am Main.

Althaus, Marco (Hrsg.) (2001): Kampagne! - Neue Strategien für Wahlkampf, PR und Lobbying.

Münster.

Althaus, Marco / Cecere, Vito (Hrsg.) (2003): Kampagne! 2 - Neue Strategien für Wahlkampf, PR
und Lobbying. Münster [u.a.].

Altmeppen, Klaus-Dieter (Hrsg.) (2004): Schwierige Verhältnisse: Interdependenzen zwischen Journalismus und PR. Wiesbaden.

Altvater, Elmar (Hrsg.) (2000): Vernetzt und verstrickt: Nicht-Regierungs-Organisationen als gesellschaftliche Produktivkraft. Münster.

Altvater, Elmar / Brunnengräber, Achim (2002): NGOs im Spannungsfeld von Lobbyarbeit und öffentlichem Protest. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, 2002, B 6-7, S. 6-14

Anderson, David M. / Cornfield, Michael (ed.) (2002): The civic web: online politics and democratic values. Lanham, MD.

Anderson, James W. (1991): Public relations in the United States: state of the art and trends. In: International Public Relations Review, Vol. 14, Issue 91, No. 4, p. 27-36

Anheier, Helmut / Themundo, Nuno / Freise, Matthias (2003): Transnationale Zivilgesellschaft und Organisationsentwicklung. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 16, Heft 2, S.

87-96

Arlt, Hans-Jürgen (1997a): Gewerkschaft, Kommunikation, Öffentlichkeit - Über Praxis, Probleme und Perspektiven der Öffentlichkeitsarbeit des Deutschen Gewerkschaftsbundes. Düsseldorf.

Arlt, Hans-Jürgen (Hrsg.) (1997b): Mit Megaphon und Megabyte oder wie die Dinos tanzen lernen: Perspektiven gewerkschaftlicher Öffentlichkeitsarbeit. Marburg.

Armbrecht, Wolfgang et.al. (Hrsg.) (1994): Normative Aspekte der Public Relations: Grundlegende Fragen und Perspektiven - Eine Einführung. Opladen.

Arts, Bas (1998): The political influence of global NGOs: case studies on the climate and biodiversity conventions. Utrecht, the Netherlands.

294 VI.

Anhang

Arts, Bas / Noortmann, Matt / Reinalda, Bob (ed.) (2001): Non-state actors in international relations.

Aldershot [u.a.].

Auer, Manfred / Gerz, Manfred (1992): Social Marketing als unternehmerisches Erfolgskonzept.

Landsberg/Lech.

Aune, Ivar A. / Graf Praschma, Nikolaus (1996): Greenpeace – Umweltschutz ohne Gewähr. Melsun-gen.

Avenarius, Horst (2000): Public Relations: die Grundform der gesellschaftlichen Kommunikation. (2., überarb. Aufl) Darmstadt.

Avenarius, Horst / Armbrecht, Wolfgang (Hrsg.) (1992): Ist Public Relations eine Wissenschaft? Eine Einführung. Opladen.

Baerns, Barbara (1979): Öffentlichkeitsarbeit als Determinante journalistischer Informationsleistun-gen. In: Publizistik, Jg. 24, Heft 3, S. 301-314

Baerns, Barbara (Hrsg.) (1995): PR-Erfolgskontrolle: Messen und Bewerten in der Öffentlichkeitsarbeit; Verfahren, Strategien, Beispiele. Frankfurt am Main.

Baerns, Barbara / Klewes, Joachim (Hrsg.) (1996): Public Relations 1996: Kampagnen, Trends & Tips. Düsseldorf.

Bammerlin, Ralf (Hrsg.) (1998): Umweltverbände in Deutschland: Herausforderung zum Wandel im Zeichen des Leitbildes nachhaltiger Entwicklung. Landau, MD.

Baringhorst, Sigrid (1995): Öffentlichkeit als Marktplatz - Solidarität durch Marketing? In: Vorgänge

- Zeitschrift für Bürgerrecht und Gesellschaftspolitik, Jg. 34, Heft 4, S. 55-71

Baringhorst, Sigrid (1998): Politik als Kampagne - Zur medialen Erzeugung von Solidarität. Opladen.

Barth, Henrike (1992): Aktivität und Passivität von Journalisten gegenüber Public Relations. Fallstudie am Beispiel von Pressekonferenzen zu Umweltthemen. In: Publizistik, Jg. 37, Heft 2, S.

151-165

Beisheim, Marianne (2005): NGOs und die (politische) Frage nach ihrer Legitimation. In: Brunnengräber, Achim / Klein, Ansgar / Walk, Heike (Hrsg.) (2005): NGOs im Prozess der Globalisierung: mächtige Zwerge - umstrittene Riesen. S. 242-265. Bonn.

Bentele, Günter (Hrsg.) (1997a): Aktuelle Entstehung von Öffentlichkeit: Akteure - Strukturen -

Veränderungen: [Berichtsband der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) vom 15. bis 17. Mai 1996 in Leipzig zum Thema "Aktuelle Entstehung von Öffentlichkeit: Akteure - Strukturen - Veränderungen"]. (1. Aufl.) Konstanz.

Bentele, Günter (1997b): Defizitäre Wahrnehmung: Die Herausforderung der PR an die Kommunikationswissenschaft. In: Bentele, Günter (Hrsg.) (1997a): Aktuelle Entstehung von Öffentlichkeit: Akteure - Strukturen - Veränderungen. S. 67-84. Konstanz.

Bentele, Günter (1997c): PR-Wissenschaft in Deutschland: Eine Annäherung. In: PR-Forum, Heft 3, S. 8-13

Bentele, Günter (1998): Politische Öffentlichkeitsarbeit. In: Sarcinelli, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politikvermittlung und Demokratie in der Mediengesellschaft. S. 124-145. Bonn.

Bentele, Günter (2001): Grundlagen der Public Relations - Positionsbestimmung und einige Thesen.

In: Donsbach, Wolfgang (Hrsg.) (2001): Public Relations in Theorie und Praxis. S. 21-36. München.

Bentele, Günter (2003): Kommunikatorforschung: Public Relations. In: Bentele, Günter / Brosius, Hans-Bernd / Jarren, Otfried (Hrsg.) (2003): Öffentliche Kommunikation. Handbuch Kommunikations- und Medienwissenschaft. S. 54-78. Opladen.

Bentele, Günter (2005): Intereffikationsmodell. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 209-222. Wiesbaden.

Bentele, Günter / Brosius, Hans-Bernd / Jarren, Otfried (Hrsg.) (2002): Öffentliche Kommunikation.

Handbuch Kommunikations- und Medienwissenschaft. Opladen.

Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. Wiesbaden.

Literatur 295

Bentele, Günter / Liebert, Thomas / Seeling, Stefan: (1997): Von der Determination zur Intereffikation - Ein integriertes Modell zum Verhältnis von Public Relations und Journalismus. In: Bentele, Günter (Hrsg.) (1997): Aktuelle Entstehung von Öffentlichkeit: Akteure - Strukturen - Veränderungen: [Berichtsband der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) vom 15. bis 17. Mai 1996 in Leipzig zum Thema "Aktuelle Entstehung von Öffentlichkeit: Akteure - Strukturen - Veränderungen"]. S. 225-250. Konstanz.

Bentele, Günter / Piwinger, Manfred / Schönborn, Gregor (Hrsg.) (2001): Kommunikationsmanagement - Strategien, Wissen, Lösungen. Neuwied.

Bentele, Günter / Steinmann, Horst / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (1996): Dialogorientierte Unternehmenskommunikation. Berlin.

Bentele, Günter / Liebert, Tobias / Vogt, Michael (Hrsg.) (2001): PR für Verbände und Organisationen: Fallbeispiele aus der Praxis. Neuwied.

Berens, Harald (2001): Prozesse der Thematisierung in publizistischen Konflikten. Ereignismanage-ment, Medienresonanz und Mobilisierung der Öffentlichkeit am Beispiel von Castor und Brent Spar. Opladen.

Berman, Jerry / Mulligan, Deirdre K. (2003): Digital Grass Roots: Issue Advocacy in the Age of the Internet. In: Anderson, David M. / Cornfield, Michael (ed.) (2003): The civic web: online politics and democratic value. p. 77-112. Lanham, MD.

Bernays, Edward L. (1928): Propaganda. New York, NY.

Bernays, Edward L. (1967): Biographie einer Idee – Die hohe Schule der PR: Lebenserinnerungen.

Düsseldorf.

Bertelsmann-Stiftung (Hrsg.) (1996): Politik überzeugend vermitteln - Wahlkampfstrategien in Deutschland und den USA. Gütersloh.

Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation: Erfassung, Bewertung und Kontrolle von Öffentlichkeitsarbeit. (2., durchges. Aufl.) Wiesbaden.

Bieber, Christoph (1999): Politische Projekte im Internet - Online-Kommunikation und politische Öffentlichkeit. Frankfurt am Main.

Bimber, Bruce (2003): Information and American democracy: technology in the evolution of political power. Cambridge, UK [u.a.].

Bleicher, Knut (1991): Organisation: Strategien - Strukturen - Kulturen. (2., vollst. neu bearb. und erw. Aufl.) Wiesbaden.

Blühdorn, Ingolfur (1995): Campaigning for nature: environmental pressure groups in Germany and generational change in the ecology movement. In: Blühdorn, Ingolfur / Krause, Frank / Scharf, Thomas (Hrsg.) (1995): The green agenda: environmental politics and policy in Germany. p.

167-220. Keele, UK.

Blühdorn, Ingolfur / Krause, Frank / Scharf, Thomas (ed.) (1995): The green agenda: environmental politics and policy in Germany. Keele, UK.

Böckelmann, Frank/Deutschland. Presse- und Informationsamt (1991a): Pressestellen der öffentlichen Hand. München.

Böckelmann, Frank/Deutschland. Presse- und Informationsamt (1991b): Pressestellen in der Wirtschaft. (2. Aufl) München.

Böckelmann, Frank/Deutschland. Presse- und Informationsamt (1991c): Die Pressearbeit der Organisationen. München.

Bogner, Alexander (Hrsg.) (2005): Das Experteninterview: Theorie, Methode, Anwendung. Wiesbaden.

Bogumil, Jörg / Schmid, Josef (2001): Politik in Organisationen: organisationstheoretische Ansätze und praxisbezogene Anwendungsbeispiele. Opladen.

Boltz, Dirk-Mario (1994): Konstruktion von Erlebniswelten: Kommunikations- und Marketing-Strategien bei Camel und Greenpeace. Berlin.

Brand, Karl-Werner (1999a): Dialectics of Institutionalisation: The Transformation of the Environmental Movement in Germany. In: Rootes, Christopher (ed.) (1999a): Environmental movements: local, national and global. p. 35-58. London, UK [u.a.].

296 VI.

Anhang

Brand, Karl-Werner (1999b): Transformation der Ökologiebewegung. In: Klein, Ansgar / Legrand, Hans-Josef / Leif, Thomas (Hrsg.) (1999): Neue soziale Bewegungen. Impulse, Bilanzen und Perspektiven. S. 237-256. Opladen.

Brand, Ulrich (Hrsg.) (2001a): Nichtregierungsorganisationen in der Transformation des Staates.

Münster.

Brand, Ulrich (2001b): Nichtregierungsorganisationen und postfordistische Politik - Aspekte einer kritischen NGO-Begriffs. In: Brunnengräber, Achim (Hrsg.) (2001): NGOs als Legitimationsressource: zivilgesellschaftliche Partizipationsformen im Globalisierungsprozess. S. 73-94.

Opladen.

Brettschneider, Frank (1994): Agenda-Setting - Forschungsstand und politische Konsequenzen. In: Winterhoff-Spurk, Michael Jäckel / Peter (Hrsg.) (1994): Politik und Medien - Analysen zur Entwicklung der politischen Kommunikation. S. 211-229. Berlin.

Brinkmann, Heinz Ulrich (1984): Public Interest Groups im politischen System der USA: Organisier-barkeit und Einflusstechniken. Opladen.

Broom, Glen M. / Dozier, David M. (1986): Advancement for public relations role models. In: Public Relations Review, Vol. 7, Issue 1, p. 37-56

Brown, Michael / May, John (1989): The Greenpeace story. London, UK.

Bruhn, Manfred / Tilmes, Jörg (1994): Social Marketing: Einsatz des Marketing für nichtkommerzielle Organisationen. (2., überarb. und erg. Aufl.) Stuttgart [u.a.].

Brunnengräber, Achim (1997): Advokaten, Helden und Experten - NGOs in den Medien. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 10, Heft 4, S. 13-26

Brunnengräber, Achim (Hrsg.) (2001): NGOs als Legitimationsressource: zivilgesellschaftliche Partizipationsformen im Globalisierungsprozess. Opladen.

Brunnengräber, Achim / Klein, Ansgar / Walk, Heike (Hrsg.) (2005): NGOs im Prozess der Globalisierung: mächtige Zwerge - umstrittene Riesen. Bonn.

Bryner, Gary C. (2001): Gaia's wager: environmental movements and the challenge of sustainability.

Lanham, MD/Oxford, UK.

Burkart, Roland (1996): Verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit. In: Bentele, Günter / Steinmann, Horst / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (1996): Dialogorientierte Unternehmenskommunikation.

S. 245-270. Berlin.

Burkart, Roland / Probst, Sabine (1991): Verständigungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit: eine kom-munikationstheoretisch begründete Perspektive. In: Publizistik, Jg. 36, Heft 1, S. 56-76.

Burke, Tom (1996): Friends of the Earth and the Conservation of Resources. In: Willetts, Peter (ed.) (1996): Pressure groups in the global system; the transnational relations of issue-orientated non-governmental organizations. p. 105-124. London, UK.

Canfield, Bertrand R. (1960): Public relations: principles, cases, and problems. Homewood, IL.

Carmin, JoAnne (1999): Voluntary Associations, Professional Organizations and the Environmental Movement in the United States. In: Rootes, Christopher (ed.) (1999a): Environmental movements: local, national and global. p. 101-121. London, UK [u.a.].

Carter, Neil (2001): The Politics of the Environment: Ideas, Activism, Policy. Cambridge, UK.

Chalk, Peter (2001): Focus - US environmental groups adopt 'leaderless resistance'. In: Jane's Intelli-gence Review, Vol. 13 (2001), No. 7, p. 2

Cheney, George / Christensen, Lars Thøger (2001): Public relations as contested terrain: A critical response. In: Heath, Robert L. (ed.) (2001): Handbook of public relations. p. 167-182. Thousand Oaks, CA / London, UK.

Clark, Ann Marie (1995): Non-Governmental Organizations and their Influence on International Society. In: Journal of International Affairs, Vol. 48 (1995), Issue 2, p. 507-526, Coglianese, Cary (2001): Social Movements, Law, and Society: The Institutionalization of the Environmental Movement. In: University of Pennsylvania Law Review, Issue 150, 2001, p. 85-118

Coombs, W. Timothy (1998): The Internet as potential equalizer: new leverage for confronting social irresponsibility. In: Public Relations Review, Vol. 24, Issue 3, p. 289-303

Cornelsen, Dirk (1991): Anwälte der Natur: Umweltschutzverbände in Deutschland. München.

Literatur 297

Cornfield, Michael (2002): Politics moves online: campaigning and the internet. New York, NY.

Culbertson, Hugh M. / Chen, Ni (ed.) (1996): International Public Relations. A Comparative Analysis. Mahwah, NJ.

Curbach, Janina (2003): Global Governance und NGOs: transnationale Zivilgesellschaft in internationalen Politiknetzwerken. Opladen.

Cutlip, Scott M. (1994): The unseen power: public relations: a history. Hillsdale, NJ [u.a.].

Cutlip, Scott M. / Center, Allen H. / Broom, Glen M. (ed.) (1985): Effective public relations. (6. ed.) Englewood Cliffs, NJ.

Dalton, Russell J. (1994): The green rainbow: environmental groups in Western Europe. London, UK.

Daymon, Christine / Holloway, Immy (2002): Qualitative research methods in public relations and marketing communications. London, UK [u.a.].

Deatherage, Christina P. / Hazelton, Vincent (1998): Effects of Organizational Worldviews on the Practice of Public Relations: A Test of the Theory of Public Relations. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 10, Issue 1, p. 57-71

Deegan, Denise (2001): Managing activism: a guide to dealing with activists and pressure groups.

London, UK.

Dees, Matthias / Döbler, Thomas (1997): Public Relations als Aufgabe für Manager?: Rollenverständnis, Professionalisierung, Feminisierung; eine empirische Untersuchung. Stuttgart.

Deziron, Mireille / Bailey, Leigh (1993): A directory of European environmental organizations. (2.

ed., rev. and expanded) Oxford, UK [u.a.].

Diani, Mario / Donati, Paolo R. (1999): Organisational Changes in Western European Environmental Groups: A Framework for Ananlysis. In: Rootes, Christopher (ed.) (1999a): Environmental movements: local, national and global. p. 13-34. London, UK [u.a.].

Diekmann, Andreas (1995): Empirische Sozialforschung: Grundlagen, Methoden, Anwendungen.

Reinbek.

Dombrowski, Ines (1998): Chancen und Risiken der Inszenierung konflikthaltiger Themen durch soziale Bewegungen: das Beispiel der Umweltorganisation Greenpeace. In: Kroeber-Riel, Werner (Hrsg.) (1998): Kommunikative Beeinflussung in der Gesellschaft: kontrollierte und unbe-wußte Anwendung von Sozialtechniken. S. 231-267. Wiesbaden.

Donsbach, Wolfgang (Hrsg.) (2001): Public Relations in Theorie und Praxis. München.

Dozier, David M. (1992): The Organizational Roles of Communications and Public Relations Practitioners. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 327-356. Hillsdale, NJ [u.a.].

Dozier, David M. / Broom, Glen M. (1995): Evolution of the Manager Role in Public Relations Practice. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 7, Issue 1, p. 3-26

Dozier, David M. / Ehling, William P. (1992): Evaluation of Public Relations Programs: What the Literature Tells Us About Their Effects. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 159-184. Hillsdale, NJ [u.a.].

Dozier, David M. / Grunig, Larissa A. (1992): The Organization of the Public Relations Function. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 395-418. Hillsdale, NJ [u.a.].

Dyllick, Thomas (1989): Management der Umweltbeziehungen: öffentliche Auseinandersetzungen als Herausforderung. Wiesbaden.

Edwards, Michael (ed.) (2001): Global citizen action. Boulder, CO.

Edwards, Michael / Fowler, Alan (ed.) (2002): The Earthscan reader on NGO management. London, UK [u.a.].

Ehling, William P. (1992a): Public Relations Education and Professionalism. In: Grunig, James E. /

Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 439-465. Hillsdale, NJ [u.a.].

298 VI.

Anhang

Ehling, William P. (1992b): Estimating the Value of Public Relations and Communication to an Organization. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 617-638. Hillsdale, NJ [u.a.].

Ehling, William P. / White, Jon / Grunig, James E. (1992): Public Relations and Marketing Practice.

In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 357-394. Hillsdale, NJ [u.a.].

Eikeland, Per Ove (1994): US environmental NGOs: New strategies for the new environmental problems? In: The Journal of Social, Political and Economic Studies, Vol. 19, Issue 3, p. 259ff.

Esser, Frank / Pfetsch, Barbara (Hrsg.) (2003): Politische Kommunikation im internationalen Vergleich: Grundlagen, Anwendungen, Perspektiven. Wiesbaden.

Fahlenbrach, Kathrin (2002): Protest-Inszenierungen: visuelle Kommunikation und kollektive Identitäten in Protestbewegungen. Wiesbaden.

Faulstich, Werner (1992): Grundwissen Öffentlichkeitsarbeit: kritische Einführung in Problemfelder der Public Relations. Bardowick.

Faulstich, Werner / Hickethier, Knut (Hrsg.) (2000): Öffentlichkeit im Wandel: neue Beiträge zur Begriffsklärung. Bardowick.

Fernando, Jude L. / Heston, Alan W. (1997): The role of NGOs: charity and empowerment. Thousand Oaks, CA.

Fischer, Claudia (1995): Öffentlichkeitsarbeit einer Nonprofit-Organisation: die Deutsche Lebens-Rettungs-Gesellschaft. Bochum.

Fischer, Heinz D. / Wahl, Ulrike (Hrsg.) (1993): Public Relations. Öffentlichkeitsarbeit. Geschichte, Grundlagen, Grenzziehungen. Frankfurt am Main.

Flick, Uwe (2000): Design und Prozess qualitativer Forschung. In: Flick, Uwe / Kardorff, Ernst von /

Steinke, Ines (Hrsg.) (2000): Qualitative Forschung. Ein Handbuch. S. 252-265. Reinbek.

Flick, Uwe (2002): Qualitative Sozialforschung: eine Einführung. (vollst. überarb. und erw. Neuausg., (6. Aufl.).) Reinbek.

Förg, Birgit (2004): Moral und Ethik der PR: Grundlagen - theoretische und empirische Analysen -

Perspektiven. Wiesbaden.

Frantz, Christiane (2002): Nichtregierungsorganisationen (NGOs) in der sozialwissenschaftlichen Debatte. In: Frantz, Christiane / Zimmer, Annette (Hrsg.) (2002): Zivilgesellschaft international: alte und neue NGOs. S. 51-81. Opladen.

Frantz, Christiane (2005): Karriere in NGOs: Politik als Beruf jenseits der Parteien. Wiesbaden.

Frantz, Christiane / Zimmer, Annette (Hrsg.) (2002): Zivilgesellschaft international: alte und neue NGOs. Opladen.

Frese, Erich (Hrsg.) (1992): Handwörterbuch der Organisation. (3., völlig neu gestaltete Aufl.) Stuttgart.

Frese, Erich (2000): Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen. (8., überarb.

Aufl.) Wiesbaden.

Friedenberg, Robert V. (1997): Communication Consultants in Political Campaigns. London, UK.

Friedländer, Felix (1999): Online-Medien als neues Instrument der Öffentlichkeitsarbeit: eine empirische Untersuchung zur Beurteilung der Integration von Online-Medien in das Instrumentarium der externen Öffentlichkeitsarbeit. Münster.

Froehlich, Pia Maria (2001): Das Problem der Politikvermittlung in der Demokratie: die Öffentlichkeitsarbeit der Bundesregierung bei der Einführung des Euro. Würzburg.

Fröhlich, Romy (2005): Die Problematik der PR-Definition(en). In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy

/ Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 95-109. Wiesbaden.

Fuchs, Peter / Möhrle, Hartwin / Schmid-Marwede, Ulrich (1998): PR im Netz - Online-Relations für Kommunikationsprofis. Ein Handbuch für die Praxis. Frankfurt am Main.

Funke-Welti, Julia (2000): Organisationskommunikation: interpersonelle Kommunikation in Organisationen - eine vergleichende Untersuchung von informalen Kommunikationsstrukturen in fünf industriellen Forschungs- und Entwicklungsbereichen. Hamburg.

Literatur 299

Furtak, Florian T. (1997): Nichtstaatliche Akteure in den internationalen Beziehungen: NGOs in der Weltpolitik. München.

Furtak, Florian T. (2001): Nichtregierungsorganisationen (NGOs) im politischen System der Europäischen Union: Strukturen, Beteiligungsmöglichkeiten, Einfluß. München.

Gerhards, Jürgen (1998): Öffentlichkeit. In: Jarren, Otfried / Sarcinelli, Ulrich / Saxer, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikon. S. 267-274. Opladen.

Geser, Hans (1998): Auf dem Weg zur Neuerfindung der politischen Öffentlichkeit. Das Internet als Plattform der Medienentwicklung und politischen Wandels. In: socio.ch – Onlinepublikationen des soziologischen Institutes Zürich, http://socio.ch/intcom/t_hgeser06.htm#B, Stand: 16.2.2000

Giddens, Anthony (1997): Die Konstitution der Gesellschaft: Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. (3. Aufl) Frankfurt am Main [u.a.].

Golz, Carmen (1993): Öffentlichkeitsarbeit unterm Regenbogen: Public Relations - Ein Vergleich zwischen den USA und Deutschland am Beispiel der Pressemeldungen von Greenpeace. Han-nover. (Diplomarbeit)

Goodwin, Jeff / Jasper, James M. (ed.) (2003): The social movements reader: cases and concepts.

Malden, MA [u.a.].

Gramberger, Marc R. (1997): Die Öffentlichkeitsarbeit der Europäischen Kommission 1952 - 1996: PR zur Legitimation von Integration? Baden-Baden.

Groth, Klaus-Henning (Hrsg.) (2003a): Das große Buch des WWF - 40 Jahre Naturschutz für und mit dem Menschen. Steinfurt.

Groth, Klaus-Henning (2003b): Kommunikation ist nicht alles, aber ohne Kommunikation ist alles nichts. In: Groth, Klaus-Henning (Hrsg.) (2003): Das große Buch des WWF - 40 Jahre Naturschutz für und mit dem Menschen. S. 178-189. Steinfurt.

Grunig, James E. (1976): Organizations and public relations: testing a communication theory. Lexing-ton, KY.

Grunig, James E. (1989): Sierra Club Study Shows Who Become Activists. In: Public Relations Review, Fall 1989, Vol. 15, Issue 3, p. 3-25

Grunig, James E. (1992a): What is Excellence in Management? In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 219-250. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, James E. (1992b): Symmetrical Systems of Internal Communication. In: Grunig, James E. /

Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 531-576. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, James E. (1993): On the effects of marketing, media relations, and public relations: images, agendas, and relationships. In: Armbrecht, Wolfgang / Avenarius, Horst / Zabel, Ulf (Hrsg.) (1993): Image und PR. Kann Image Gegenstand einer Public Relations-Wissenschaft sein? S.

263-295. Opladen.

Grunig, James E. / Dozier, David M. / Grunig, Larissa A. / (1995): Manager's Guide to Excellence in Public Relations and Communication Management. Mahwah, NJ.

Grunig, James E. / Dozier, David M. / Grunig, Larissa A. (1996): Das situative Modell exzellenter Public Relations. In: Bentele, Günter / Steinmann, Horst / Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (1996): Dialogorientierte Unternehmenskommunikation. S. 199-228. Berlin.

Grunig, James E. / Dozier, David M. / Ehling, William P. / Grunig, Larissa A. / Repper, Fred C. /

White, Jon (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, James E. / Grunig, Larissa A. (1992): Models of Public Relations and Communication. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 285-326. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, James E. / Grunig, Larissa A. (1998): The relationship between public relations and marketing in excellent organizations: evidence from the IABC study. In: Journal of Marketing Communications, Vol. 4, Issue 3, p. 141-162

300 VI.

Anhang

Grunig, James E. / Grunig, Larissa A. / Ehling, William P. (1992): What is an Effective Organization?

In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 65-90. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, James E. / Grunig, Larissa A. / Sriramesh, K. / Huang, Yi-Hui / Lyra, Anastasia (1995): Models of Public Relations in an International Setting. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 7, Issue 3, p. 163-186

Grunig, James E. / Hunt, Todd Terrance (1984): Managing Public Relations. Fort Worth, TX. [u.a.].

Grunig, James E. / Repper, Fred C, (1992): Strategic Management, Publics, and Issues. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 117-158. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, James E. / White, Jon (1992): The Effect of Worldviews on Public Relations Theory and Practice. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 31-64. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, Larissa A. (1992): Activism: How It Limits the Effectiveness of Organizations and How Excellent Public Relations Departments Respond. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al.

(ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 503-530. Hillsdale, NJ [u.a.].

Grunig, Larissa A. / Grunig, James E. / Dozier, David M. (ed.) (2002): Excellent public relations and effective organizations: a study of communication management in three countries. Mahwah, NJ.

Grünke, Ralf (2002): Umweltlobby auf Stimmenfang: Grüner Verbandswahlkampf im Vorfeld der US-Kongresswahlen 1998 und 2000. Hamburg.

Hage, Jerald (1980): Theories of organizations: form, process, and transformation. New York, NY

[u.a.].

Hage, Jerald / Hull, Frank (1981): A typology of environmental niches based on knowledge technology and scale: The implications for innovation and productivity. Working Paper I. University of Maryland: Center for the Study of Innovation, Entrepreneurship and Organization Strategy.

Hagen, Lutz M. (Hrsg.) (1997): Online-Medien als Quellen politischer Information. Empirische Untersuchung zur Nutzung von Internet und Online-Diensten. Opladen.

Hahne, Anton (1997): Kommunikation in der Organisation - Grundlagen und Analyse - Ein kritischer Überblick. Opladen.

Hall, Richard H. (ed.) (1972): The formal organization. New York, NY.

Hamdan, Fouad (2000): Aufdecken und Konfrontieren - NGO-Kommunikation am Beispiel Greenpeace. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 13 / 2000, Heft 3, S. 69-74

Hamdan, Fouad (2002): Achtung Dialogfalle! Berlin. (Manuskript - präsentiert bei der Konferenz

"Chefsache Issue Management", F.A.Z.-Institut)

Hamdan, Fouad (2003): Wie kommt die Bohrinsel ins TV? Internationale Kommunikation zum Schutz der Umwelt. Berlin. (Manuskript - Universität der Künste Berlin) Harlow, Rex (1976): Building a Public Relation Definition. In: Public Relation Review, Vol. 2, Issue 4, Winter 1976, p. 34-42

Heath, Robert L. (ed.) (2001): Handbook of public relations. Thousand Oaks, CA/London, UK.

Heins, Volker (2002): Weltbürger und Lokalpatrioten: eine Einführung in das Thema Nichtregierungsorganisationen. Opladen.

Hellmessen, Ulrike / Vedder, Alois (2003): Konzentration, Kreativität, Kommunikation - Die Hand-schrift der WWF-Kampagnen. In: Groth, Klaus-Henning (Hrsg.) (2003): Das große Buch des WWF - 40 Jahre Naturschutz für und mit dem Menschen. S. 190-199. Steinfurt.

Hengsbach, Friedhelm (1996): Die Rolle der Umweltverbände in den demokratischen und umwelt-ethischen Lernprozessen der Gesellschaft. Stuttgart.

Hilhorst, Dorothea (2003): The real world of NGOs: discourses, diversity, and development. London, UK [u.a.].

Hill, Wilhelm / Fehlbaum, Raymond / Ulrich, Peter (Hrsg.) (1989): Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme. (4. durchges. Aufl.) Bern [u.a.].

Hjelmar, Ulf (1996): The political practice of environmental organizations. Aldershot, UK [u.a.].

Literatur 301

Hon, Linda Childers / Grunig, Larissa A. / Dozier, David M. (1992): Women in Public Relations: Problems and Opportunities. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 419-438. Hillsdale, NJ [u.a.].

Hribal, Lucie (1999): Public-Relations-Kultur und Risikokommunikation: Organisationskommunikation als Schadensbegrenzung. Konstanz.

Hundhausen, Carl (1937): Public Relations. Ein Reklamekongreß für Werbefachleute der Banken in den USA. In: Die Deutsche Werbung, Nr. 19, S. 1054

Hundhausen, Carl (1957): Industrielle Publizität als Public Relations. Essen.

Hundhausen, Carl (1969): Public Relations: Theorie und Systematik. Berlin.

Hunt, Todd / Grunig, James E. / Buchholz, Ted (1994): Public relations techniques. Fort Worth, TX.

[u.a.].

Illia, Laura (2003): Passage to cyberactivism: How dynamics of activism change. In: Journal of Public Affairs, Nov 2003, Vol. 3, Issue 4, p. 326ff.

Imhof, Kurt (1998): Öffentlichkeitstheorien. In: Jarren, Otfried / Sarcinelli, Ulrich / Saxer, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikon. S. 193-209. Opladen.

Inthorn, Julia (Hrsg.) (2005): Zivilgesellschaft auf dem Prüfstand: Argumente - Modelle - Anwen-dungsfelder. Stuttgart.

Jablin, Fredric M. (ed.) (1989): Handbook of organizational communication - an interdisciplinary perspective. Newbury Park, CA [u.a].

Jarren, Otfried (1998): Internet - neue Chancen für die politische Kommunikation? In: Aus Politik und Zeitgeschichte, B 40/98, S. 13-21

Jarren, Otfried / Röttger, Ulrike (2004): Steuerung, Reflexierung und Interpenetration: Kernelemente einer struturationstheoretisch begründeten PR-Theorie. In: Röttger, Ulrike (Hrsg.) (2004): Theorien der Public Relations - Grundlagen und Perspektiven der PR-Forschung. S. 25-45. Wiesbaden.

Jarren, Otfried / Röttger, Ulrike (2005): Public Relations aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 19-36.

Wiesbaden.

Jarren, Otfried / Sarcinelli, Ulrich / Saxer, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikon. Opladen.

Jarren, Otfried /Altmeppen, Klaus-Dieter /Schulz, Wolfgang (1993): Beziehungsspiele - Politiker, Öffentlichkeitsarbeiter und Journalisten in der politischen Kommunikation. Hamburg.

Johannsen, Klaus-Peter / Vorfelder, Jochen (1996): Public Relations im Alltag und im Rückblick -

Kommunikationsmanagement im Fall Brent Spar. In: Klewes, Barbara Baerns / Joachim (Hrsg.) (1996): Public Relations 1996: Kampagnen, Trends & Tips. S. 98-109. Düsseldorf.

Johnson, Janet B. (1986): Political science research methods. Washington, DC.

Johnson, Melissa A. (1997): Public Relations and Technology: Practioners Perspectives. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 9, Issue 3, p. 213-236

Jordan, A. G. (2001): Shell, Greenpeace, and the Brent Spar. Houndmills, Basingstoke, UK / New York, NY.

Jordan, Grant / Maloney, William (1997): The protest business? - Mobilizing campaigns groups.

Manchester, UK / New York, NY.

Jorgensen, Danny L. (1989): Participant observation: a methodology for human studies. Newbury Park, CA [u.a.].

Kaczor, Markus (1992): Anmerkungen zum Führungspersonal deutscher Umweltverbände. In: Leif, Thomas (Hrsg.) (1992): Die politische Klasse in Deutschland: Eliten auf dem Prüfstand. S. 229-361. Bonn [u.a.].

Kalt, Gero (Hrsg.) (1993): Öffentlichkeitsarbeit und Werbung: Instrumente, Strategien, Perspektiven.

(4., erw. und aktualisierte Aufl.) Frankfurt am Main.

302 VI.

Anhang

Kamps, Klaus (Hrsg.) (2000): Trans-Atlantik - Trans-Portabel? Die Amerikanisierungsthese in der Politischen Kommunikation. Opladen.

Kathöfer, Volker (2002): Zwischen Schlauchboot und Informationsstand. Greenpeace: Engagement und Ehrenamt. In: Frantz, Christiane / Zimmer, Annette (Hrsg.) (2002): Zivilgesellschaft international: alte und neue NGOs. S. 225-231. Opladen.

Katz, Daniel / Kahn, Robert Louis (1978): The social psychology of organizations. (2nd ed.) New York, NY [u.a.].

Kaufmann, Jean-Claude (1999): Das verstehende Interview. Konstanz.

Keller, Hans J. (ed.) (1993): Who is who in service to the earth: people, projects, organizations, key words; over 8000 listings and cross indexes of people, projects, and organizations, dedicated to a sustainable future. (2. ed.) München [u.a.].

Keller, Udo / Kluge, Susann (1999): Vom Einzelfall zum Typus: Fallvergleich und Fallkontrastierung in der qualitativen Sozialforschung. Opladen.

Kelly, Kathleen S. (1995): The Fund-Raising Behavior of U.S. Charitable Organizations: An Ex-planatory Study. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 7, Issue 2, p. 111-137

Kent, Michael L. / Taylor, Maureen / White, William J. (2003): The relationship between Web site design and organizational responsiveness to stakeholders. In: Public Relations Review, Vol. 29, Issue 1, p. 63-77

Kieser, Alfred / Hegele, Cornelia / Klimmer, Matthias (1998): Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart.

Kieser, Alfred / Kubicek, Herbert (1992): Organisation. (3., völlig neubearb. Aufl) Berlin [u.a.].

Kinzey, Ruth Ellen (1999): Using Public Relations Strategies to Promote Your Nonprofit Organization. New York, NY.

Klandermans, Bert (ed.) (1989): Organizing for change: social movement organizations in Europe and the United States. Greenwich, CT. [u.a.].

Klein, Ansgar (1996): Die Legitimität von Greenpeace und die Risiken symbolischer Politik. Kontu-ren und Probleme einer medialen Stellvertreterpolitik im Bewegungssektor. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 9, Heft 1, S. 11-14

Klein, Ansgar (2001): Der Diskurs der Zivilgesellschaft: politische Kontexte und demokratietheoreti-sche Bezüge der neueren Begriffsverwendung. Opladen.

Klein, Ansgar / Legrand, Hans-Josef / Leif, Thomas (Hrsg.) (1999): Neue soziale Bewegungen. Impulse, Bilanzen und Perspektiven. Opladen.

Klein, Ansgar / Schmalz-Bruns, Rainer (Hrsg.) (1997): Politische Beteilung und Bürgerengagement in Deutschland. Möglichkeiten und Grenzen. Baden-Baden.

Klein, Ansgar / Walk, Heike / Brunnengräber, Achim (2005): Mobile Herausforderer und alternative Eliten - NGOs als Hoffnungsträger einer demokratischen Globalisierung? In: Brunnengräber, Achim / Klein, Ansgar / Walk, Heike (Hrsg.) (2005): NGOs im Prozess der Globalisierung: mächtige Zwerge - umstrittene Riesen. S. 10-77. Bonn.

Kleinsteuber, Hans J. (1998): Medien und öffentliche Meinung. In: Lösche, Willi Paul Adams / Peter (Hrsg.) (1998): Länderbericht USA. S. 375-392. Bonn.

Kleinsteuber, Hans J. (2000): Öffentlichkeit und öffentlicher Raum. In: Faulstich, Werner / Hickethier, Knut (Hrsg.) (2000): Öffentlichkeit im Wandel: neue Beiträge zur Begriffsklärung. S.

34-47 Bardowick.

Kleinsteuber, Hans J. (2003): Medien und Kommunikation im internationalen Vergleich - Konzepte, Methoden und Befunde. In: Esser, Frank / Pfetsch, Barbara (Hrsg.) (2003): Politische Kommunikation im internationalen Vergleich: Grundlagen, Anwendungen, Perspektiven. S. 78-103.

Wiesbaden.

Knappe, Bernhard (1993): Das Geheimnis von Greenpeace. Die andere Seite der Erfolgsstory. Wien

[u.a.].

Koch, Svenja (2001): Greenpeace: Umweltkampagnen mit Herz und Verstand. In: Röttger, Ulrike (Hrsg.) (2001): PR-Kampagnen - Über die Inszenierung von Öffentlichkeit. S. 263-268. Opladen.

Literatur 303

Köhler, Tanja / Schaffranietz, Adrian (Hrsg.) (2004): Public Relations - Perspektiven und Potentiale im 21. Jahrhundert. Wiesbaden.

Kotler, Philip (1989): Marketing-Management: Analyse, Planung u. Kontrolle. (Einmalige u. limitier-te Sonderausg. d. 4., völlig neubearb. Aufl.) Stuttgart.

Kotler, Philip / Roberto, Eduardo L. (1991): Social marketing. Düsseldorf [u.a.].

Kriesi, Hanspeter (2003): Strategische politische Kommunikation: Bedingungen und Chancen der Mobilisierung öffentlicher Meinung im internationalen Vergleich. In: Esser, Frank / Pfetsch, Barbara (Hrsg.) (2003): Politische Kommunikation im internationalen Vergleich: Grundlagen, Anwendungen, Perspektiven. S. 208-239. Wiesbaden.

Krüger, Christian (1996): Greenpeace - Politik der symbolischen Konfrontation. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 9, Heft 4, S. 39-47

Krüger, Christian / Müller-Hennig. Matthias (Hrsg.) (2000): Greenpeace auf dem Wahrnehmungs-markt: Studien zur Kommunikationspolitik und Medienresonanz. Münster.

Krzeminski, Michael / Neck, Clemens (Hrsg.) (1994): Praxis des Social Marketing - Erfolgreiche Kommunikation für öffentliche Einrichtungen, Vereine, Kirchen und Unternehmen. Frankfurt am Main.

Krzeminski, Michael / Zerfaß, Ansgar (1999): Interaktive Unternehmenskommunikation. Internet, Intranet, Datenbanken, Online-Dienste und Business-TV als Bausteine erfolgreicher Öffentlichkeitsarbeit. (2.Auflage) Frankfurt am Main.

Kubicek, Herbert (1975): Empirische Organisationsforschung: Konzeption und Methodik. Stuttgart.

Kückelhaus, Andrea (1998): Public Relations: die Konstruktion von Wirklichkeit - kommunikations-theoretische Annäherungen an ein neuzeitliches Phänomen. Opladen.

Kuhlmann, M. (2002): Beobachtungsinterview. In: Kühl, Stefan / Strodtholz, Petra (Hrsg.) (2002): Methoden der Organisationsforschung. S. 143-160. Hamburg.

Kunczik, Michael (1997): Geschichte der Öffentlichkeitsarbeit in Deutschland. Köln.

Kunczik, Michael (2002): Public Relations. Konzepte und Theorien. Köln.

Kunczik, Michael / Heintzel, Alexander / Zipfel, Astrid (1995): Krisen-PR: Unternehmensstrategien im umweltsensiblen Bereich. Köln [u.a.].

Kutner, Laurie A. (2000): Environmental Activism and the Internet. In: Electronic Green Journal, April 2000, http://egj.lib.uidaho.edu/egj12/kutner1.html, Stand: 25.3.2006

Lahusen, Christian (2002): Institutionelle Umwelten und die Handlungsfähigkeit von NGOs. In: Frantz, Christiane / Zimmer, Annette (Hrsg.) (2002): Zivilgesellschaft international: alte und neue NGOs. S. 257-278. Opladen.

Lamnek, Siegfried (1995a): Qualitative Sozialforschung - Bd. 1: Methodologie. (3., korr. Aufl.) München [u.a.].

Lamnek, Siegfried (1995b): Qualitative Sozialforschung - Bd. 2: Methoden und Techniken. (3., korr.

Aufl.) München [u.a.].

Langen, Claudia / Albrecht, Werner (Hrsg.) (2001): Zielgruppe: Gesellschaft - Kommunikationsstrategien für Nonprofit-Organisationen. Gütersloh.

Lanier-Graham, Susan D. (1991): The Nature Directory: A Guide to Environmental Organizations.

New York, NY.

Lauzen, Martha M. (1995): Toward a Model of Environmental Scanning. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 7, Issue 3, p. 187-203

Leitch, Shirley / Neilson, David (2001): Bringing Publics into Public Relations - New Theoretical Frameworks for Practice. In: Heath, Robert L. (Hrsg.) (2001): Handbook of public relations. p.

127-138. Thousand Oaks, CA / London, UK.

L'Etang, Jacquie / Pieczka, Magda (ed.) (1996): Critical perspectives in public relations. London, UK

[u.a.].

Li, Gina (2001): An Analysis: The Impact of Non-Governmental Organizations on the Practice of Public Relations. In: Public Relations Quarterly, Vol. 46, Issue 4, p. 11-14

Libby, Ronald T. (1998): Eco-wars: political campaigns and social movements. New York, NY.

304 VI.

Anhang

Lindeborg, Richard A. (1994): Excellent Communication. In: Public Relations Quarterly, Vol. 39, Issue 1, p. 5-11

List, Peter C. (1993): Radical Environmentalism: Philosophy and Tactics. Belmont, CA.

Long, Lawrence W. / Hazelton, Vincent (1987): Public relations: A theoretical and practical response.

In: Public Relations Review, Vol. 13, Issue 2, p. 3-13

Long, Lawrence W. / Hazelton, Vincent (1993): Definition and Model of the Public Relation Process.

In: Fischer, Heinz D. / Wahl, Ulrike (Hrsg.) (1993): Public Relations. Öffentlichkeitsarbeit. Geschichte, Grundlagen, Grenzziehungen. S. 223-236. Frankfurt am Main.

Lüdke, Britta (1997): Symbole in der öffentlichen Kommunikation: eine exemplarische Untersuchung zum Fall Brent Spar. In: PR Magazin, Jg. 28, Heft 12, S. 49-58

Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen.

Macdermott, P. Michael (1991): International public relations in the United States: first steps in a global journey. In: International Public Relations Review, Vol. 14, Issue 4, p. 37-39

MacKeith, Joy (1993): NGO management: a guide through the literature. London, UK.

Mackeone, Dermot (1989): How computers can help pr professionals to manage information more effectively. In: International Public Relations Review, Vol. 12, Issue 4, p. 28

Manheim, Jarol B. (1986): Empirical Political Analysis: Research methods in Political Science. (2nd ed.) New York, NY.

Martens, Jens (1993): Dabeisein ist noch nicht alles - Die NGOs in den Vereinten Nationen: Akteure, Kritiker, Nutzniesser. In: Vereinte Nationen, Bd. 41 (1993), Heft 5, S. 168-171

Martens, Kerstin (2002): Alte und neue Players - eine Begriffsbestimmung. In: Frantz, Christiane /

Zimmer, Annette (Hrsg.) (2002): Zivilgesellschaft international: alte und neue NGOs. S. 25-49.

Opladen.

Mayrhofer, Wolfgang (2001): Karrieren in Nonprofit Organisationen - eine theoretische Analyse. In: Simsa, Ruth (Hrsg.) (2001): Management der Nonprofit-Organisation: gesellschaftliche Herausforderungen und organisationale Antworten. S. 143-164. Stuttgart.

Mayring, Philipp (1990): Einführung in die qualitative Sozialforschung: eine Anleitung zu qualitati-vem Denken. München.

Mayring, Philipp (2003): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. (8. Aufl.) Wein-heim.

Merten, Klaus (1992): Begriff und Funktionen der Public Relations. In: PR Magazin, Nr. 11, S. 35-46

Merten, Klaus (1999): Grundlagen der Kommunikationswissenschaft. Münster [u.a.].

Merten, Klaus (2000): Das Handwörterbuch der PR (Band 1 + 2). Frankfurt am Main.

Merten, Klaus / Westerbarkey, Joachim (1994): Public Opinion und Public relations. In: Merten, Klaus / Schmidt, Siegfried J. / Weischenberg, Siegfried (Hrsg.) (1994): Die Wirklichkeit der Medien. Eine Einführung in die Kommunikationswissenschaft. S. 188-211. Opladen.

Messner, Dirk (1996): Politik im Wandel. NGOs in der Irrelevanzfalle oder NGOisierung der (Welt)Politik? In: Friedrich-Ebert-Stiftung (Hrsg.) (1996): Globale Trends und internationale Zivilgesellschaft. S. 11-38. Bonn.

Messner, Dirk (2004): Keimzellen der Demokratie - Historische und aktuelle Betrachtungen zum Thema „Zivilgesellschaft und Entwicklung“. In: Zivilgesellschaft & Entwicklung, http://www.venro.org/publikationen/archiv/Z%20&%20E%202004.pdf, Stand: 21.1.2006

Meyer, Paul Werner / Hermanns, Arnold (Hrsg.) (1978): Integrierte Marketingfunktionen: Absatz, Beschaffung und Öffentlichkeitsarbeit. Stuttgart.

Miller, Norman (2002): Environmental politics: interest groups, the media, and the making of policy.

Boca Raton, FL.

Mohr, Ernst / Schneidewind, Uwe (1996): Brent Spar und Greenpeace: ökonomische Autopsie eines Einzelfalls mit Zukunft. In: Zeitschrift für Umweltpolitik & Umweltrecht, Jg. 19, Heft 2, S. 141-160

Moss, Danny / DeSanto, Barbara (ed.) (2001): Public relations cases: international perspectives. New York, NY.

Literatur 305

Moss, Danny / Green, Rob (2001): Re-examining the manager's role in public relations. What management and public relations research teaches us. In: Journal of Communication Management, Vol. 6, Issue 2, p. 118-132

Moss, Danny / Vercic, Dejan / Warnaby, Gary (ed.) (1999): Perspectives on Public Relations Research. London, UK.

Mrazek, Thomas (2002): Professionelle Vorbilder - Non-Profit-Organisationen orientieren sich bei ihrer Internet-PR an der Profit-PR. In: PR Guide, http://www.dprg.de/onlineb/p020401.htm, Stand: 29.4.2002

Müller-Vogg, Hugo (1993): Werbung und PR: Unterschiede, Gemeinsamkeiten, Zusammenwirken.

In: Kalt, Gero (Hrsg.) (1993): Öffentlichkeitsarbeit und Werbung: Instrumente, Strategien, Perspektiven. (4., erw. und aktualisierte Aufl.) S. 201-207. Frankfurt am Main.

Murphy, Priscilla (1991): The Limits of Symmetry - A Game Theory Approach to Symmetric and Asymmetric Public Relations. In: Public Relations Research Annual, Volume 3, p. 115-133

Murphy, Priscilla / Dee, Juliet (1992): Du Pont and Greenpeace: The Dynamics of Conflict Between Corporations and Activist Groups. In: Journal of Public Relations Research, Vol. 4, Issue 1, p.

3-20

Murr, Günter (1996): Entwicklung und Handlungsmöglichkeiten von Umweltverbänden in der internationalen Politik: das Beispiel WWF. München.

N.N. (1996): Interview: "Grundlegende Anwendungsorientierung" - James und Larissa Grunig über ihre Forschung. In: PR Forum, Nr. 3, S. 21-24

N.N. (2003): Environmentalists Shift PR - Tactics As War, SARS, Grab Headlines. In: Pr News Potomac, May 5, 2003, Vol. 59, Iss. 18, p. 1

Neidhardt, Friedhelm (Hrsg.) (1994): Öffentlichkeit, öffentliche Meinung, soziale Bewegungen.

Opladen.

Nessmann, Karl (1995): Public Relations in Europe: A Comparison with the United States. In: Public Relations Review, Vol. 21, Issue 2, p. 151-160

Neuzil, Mark et.al. (1996): Mass media & environmental conflict: America's green crusades. Thousand Oaks, CA. [u.a.].

Newell, Peter (2000): Climate for change: non-state actors and the global politics of the greenhouse.

Cambridge, UK [u.a.].

Newell, Peter (2001): Campaigning for Corporate Change: Global Citizen Action on the Environment. In: Edwards, Michael (ed.) (2001): Global citizen action. p 189-201. Boulder, CL.

Nohlen, Dieter (2002): NGOs. In: Nohlen, Dieter / Schultze, Rainer-Olaf (Hrsg.) (2002): Lexikon der Politikwissenschaft. Theorien, Methoden, Begriffe. S. 576. München.

Nullmeier, Frank (1989): Institutionelle Innovationen und neue soziale Bewegungen. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, B 26/89, S. 3-16

Oeckl, Albert (1964): Handbuch der Public Relations: Theorie und Praxis der Öffentlichkeitsarbeit in Deutschland und der Welt. München.

Oeckl, Albert (1967): PR in Deutschland: ihre Entwicklung, ihr gegenwärtiger Stand und ihre Aussichten für die Zukunft. Hamburg.

Parsons, Talcott (1971): The system of modern societies. Englewood Cliffs, NJ.

Pearce, Fred (1991): Green warriors: the people and the politics behind the environmental revolution.

London, UK.

Peters, Sonja (2004): Ladykiller PR? Nahaufnahmen zu den Bedingungen der beruflichen Karriere als PR-Frau. Eine explorative Studie. München. (Magisterarbeit)

Petulla, Joseph M. (1980): American environmentalism: values, tactics, priorities. College Station, TX.

Pfetsch, Barbara (2003a): Politische Kommunikationskultur: politische Sprecher und Journalisten in der Bundesrepublik und den USA im Vergleich. Wiesbaden.

306 VI.

Anhang

Pfetsch, Barbara (2003b): Politische Kommunikationskultur - ein theoretisches Konzept zur vergleichenden Analyse politischer Kommunikationssysteme. In: Esser, Frank / Pfetsch, Barbara (Hrsg.) (2003): Politische Kommunikation im internationalen Vergleich: Grundlagen, Anwendungen, Perspektiven. S. 393-418. Wiesbaden.

Pflaum, Dieter / Pieper, Wolfgang (Hrsg.) (1993): Lexikon der Public Relations. (2., überarb. Auflage) Landsberg am Lech.

Pieper, Wolfgang (1993): Propaganda und Public Relations. In: Pflaum, Dieter / Pieper, Wolfgang (Hrsg.) (1993): Lexikon der Public Relations. (2., überarb. Auflage) S. 408-409. Landsberg am Lech.

Pierce, John C. (1992): Citizens, political communication, and interest groups: environmental organizations in Canada and the United States. Westport, CT. [u.a.].

Pinkelton, Bruce E / Weintraub Austin, Erica / Dixon, Andrea (1999): Orientation in public relations research and campaign evaluation. In: Journal of Marketing Communications, No. 5, p. 85-95

Princen, Thomas (1994): NGOs: creating a niche in environmental diplomacy. In: Princen, Thomas /

Finger, Matthias (Hrsg.) (1994): Environmental NGOs in World Politics: Linking the Local and the Global. p. 29-47. London, UK.

Princen, Thomas / Finger, Matthias (1994): Environmental NGOs in World Politics: Linking the Local and the Global. London, UK.

Prittwitz, Volker von (Hrsg.) (1996): Verhandeln und Argumentieren: Dialog, Interessen und Macht in der Umweltpolitik. Opladen.

Prittwitz, Volker von (1998): Umwelt- und energiepolitische Kommunikation. In: Jarren, Otfried /

Sarcinelli, Ulrich / Saxer, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikon. S. 555-561. Opladen.

Prokosch, Mike (2002): The global activist's manual: local ways to change the world. New York, NY.

Ramthun, Susanne (1997): Aktionsfeld Nordsee: die Greenpeace-Strategie der öffentlichen Konfrontation und Einflußnahme. Hamburg.

Raschke, Joachim (1987): Zum Begriff der sozialen Bewegung. In: Roth, Roland / Rucht, Dieter (Hrsg.) (1987): Neue soziale Bewegungen in der Bundesrepublik Deutschland. S. 19-29. Frankfurt am Main [u.a.].

Raupp, Juliana (2005): Determinationsthese. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 192-208. Wiesbaden.

Raupp, Juliana / Klewes, Joachim (Hrsg.) (2004): Quo vadis Kommunikationsmanagement? Bestandsaufnahme und Entwicklungen einer expandierenden Disziplin. Wiesbaden.

Reichert, Sandra / Schmied, Holger (1995): Greenpeace-Strategien. In: Baringhorst, Sigrid (Hrsg..) (1995): Macht der Zeichen - Zeichen der Macht: neue Strategien politischer Kommunikation. S.

11-40. Frankfurt am Main [u.a.].

Reinalda, Bob (2001): Private in Form, Public in Purpose: NGOs in International Relations Theory.

In: Arts, Bas / Noortmann, Matt / Reinalda, Bob (Hrsg.) (2001): Non-State Actors in International Relations. p. 11-40. Burlington, VT / Aldershot, UK.

Reiss, Jochen (1990): Greenpeace: der Umweltmulti - sein Apparat, seine Aktionen. München.

Röbke, Thomas (1997): Politische Öffentlichkeitsarbeit durch Pressemitteilungen: eine Medienresonanzanalyse am Beispiel von SPD und CDU in Hamburg. Hamburg.

Ronit, Karsten / Schneider, Volker (ed.) (2000): Private organizations in global politics. New York, NY.

Ronneberger, Franz (1977): Legitimation durch Information. Düsseldorf.

Ronneberger, Franz (1989): Theorie der Public Relations. In: Pflaum, Dieter / Pieper, Wolfgang (Hrsg.) (1989): Lexikon der Public Relations. S. 426-430 Landsberg am Lech.

Ronneberger, Franz / Rühl, Manfred (1992): Theorie der Public Relations: ein Entwurf. Opladen.

Rooney Hall, Margarete (2002): Fundraising and public relations: A comparison of programme concepts and characteristics. In: International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 7, Issue 4, p. 368-381

Literatur 307

Roose, Jochen (2003): Die Europäisierung von Umweltorganisationen - Die Umweltbewegung auf dem langen Weg nach Brüssel. Wiesbaden.

Roose, Jochen / Rucht, Dieter (2002): Unterstützung der Umweltbewegung. Rückblick und Perspektiven. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 15/2002, Heft 4, S. 29-39

Rootes, Christopher (ed.) (1999a): Environmental movements: local, national and global. London, UK [u.a.].

Rootes, Christopher A. (1999b): The Transformation of Environmental Activism: Activists, Organizations and Policy-making. In: Innovation - The European Journal of Social Sciences, Jun99, Vol. 12, Issue 2, p. 155-174

Rose, Merrill (1991): Activism in the 90s: Changing Roles for Public Relations. In: Public Relations Quarterly, Fall 1991, Vol. 36, Issue 3, p. 28ff.

Rossmann, Torsten (1992): Die Pressearbeit der Umweltschutzorganisation Greenpeace: Ergebnis einer Nachrichtenfluß- und Resonanzanalyse. Hamburg.

Rossmann, Torsten (1993): Öffentlichkeitsarbeit und ihr Einfluß auf die Medien: das Beispiel Greenpeace. In: Media-Perspektiven, 1993, Heft 2, S. 85-94

Roth, Erwin (Hrsg.) (1987): Sozialwissenschaftliche Methoden. (2., unwesentlich veränderte Auflage) München / Wien.

Roth, Roland (2005): Transnationale Demokratie - Beiträge, Möglichkeiten und Grenzen von NGOs.

In: Brunnengräber, Achim / Klein, Ansgar / Walk, Heike (Hrsg.) (2005): NGOs im Prozess der Globalisierung: mächtige Zwerge - umstrittene Riesen. S. 80-128. Bonn.

Roth, Roland / Rucht, Dieter (Hrsg.) (1987): Neue soziale Bewegungen in der Bundesrepublik Deutschland. Frankfurt am Main [u.a.].

Röttger, Ulrike (2000): Public Relations - Organisation und Profession. Opladen.

Röttger, Ulrike (Hrsg.) (2001a): PR-Kampagnen - Über die Inszenierung von Öffentlichkeit. (2., überarbeitete Auflage) Opladen.

Röttger, Ulrike (2001b): Campaigsn (f)or a better world? In: Röttger, Ulrike (Hrsg.) (2001): PR-Kampagnen - Über die Inszenierung von Öffentlichkeit. (2., überarbeitete Auflage) S. 15-34.

Opladen.

Röttger, Ulrike (Hrsg.) (2004): Theorien der Public Relations - Grundlagen und Perspektiven der PR-Forschung. Wiesbaden.

Röttger, Ulrike (2005): Kampagnen In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 588-589. Wiesbaden.

Rucht, Dieter (1987): Von der Bewegung zur Institution - Organisationsstrukturen der Ökologiebewegung. In: Roth, Roland / Rucht, Dieter (Hrsg.) (1987): Neue soziale Bewegungen in der Bundesrepublik Deutschland. S. 238-260. Frankfurt am Main [u.a.].

Rucht, Dieter (1989): Environmental Movement Organizations in West Germany and France - Structure and Interorganizational Relations. In: Klandermans, Bert (ed.) (1989): Organizing for change: social movement organizations in Europe and the United States. p. 61-94. Greenwich, CT. [u.a.].

Rucht, Dieter (1990): The Strategies and Action Repertoires of New Movements. In: Dalton, Russell J. / Kuechler, Manfred (ed.) (1990): Challenging the political order: new social and political movements in Western democracies. p. 156-175. Cambridge, UK.

Rucht, Dieter (1994): Modernisierung und neue soziale Bewegungen: Deutschland, Frankreich und USA im Vergleich. Frankfurt am Main [u.a.].

Rucht, Dieter (1996): Multinationale Bewegungsorganisationen: Bedeutung, Bedingungen, Perspektiven. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 9, Heft 2, S. 30-41

Rucht, Dieter / Roose, Jochen (1999): The German Environmental Movement at a Crossroads? In: Rootes, Christopher (ed.) (1999a): Environmental movements: local, national and global. S. 59-80. London, UK [u.a.].

308 VI.

Anhang

Rucht, Dieter / Roose, Jochen (2001): Zur Institutionalisierung von Bewegungen: Umweltverbände und Umweltprotest in der Bundesrepublik. In: Zimmer, Annette / Weßels, Bernhard (Hrsg.) (2001): Verbände und Demokratie in Deutschland. S. 261-290. Opladen.

Rückert, Frank (1996): Public Relations in den USA - landeskundliche Information zur strategischen Planung einer kulturspezifischen Öffentlichkeitsarbeit deutscher Unternehmen in den USA.

Hamburg.

Ryan, Michael (2003): Public relations and the web: organizational problems, gender, and institution type. In: Public Relations Review, Vol. 29, Issue 3, p. 335-349

Sale, Kirkpatrick / Foner, Eric (ed.) (1993): The Green Revolution: The American Environmental Movement, 1962-1992 (A Critical Issue). New York, NY.

Sarcinelli, Ulrich (Hrsg.) (1987): Politikvermittlung - Beiträge zur politischen Kommunikationskultur. Stuttgart.

Sarcinelli, Ulrich (1990): Krise des politischen Vermittlungssystems? - Parteien, neuer soziale Bewegungen und Massenmedien in der Kritik. In: Klein, Will Cremer / Ansgar (Hrsg.) (1990): Um-brüche in der Industriegesellschaft - Herausforderungen für die politische Bildung. S. 149-186.

Opladen.

Sarcinelli, Ulrich (Hrsg.) (1994): Öffentlichkeitsarbeit der Parlamente: Politikvermittlung zwischen Public Relations und Parlamentsdidaktik ; Referate und Diskussionsbeiträge einer Tagung der Deutschen Vereinigung für Parlamentsfragen e.V. und des Schleswig-Holsteinischen Landtages am 18. und 19. März 1993 in Kiel. Baden-Baden.

Sarcinelli, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politikvermittlung und Demokratie in der Mediengesellschaft.

Bonn.

Scarce, Rik (1990): Eco-Warriors: Understanding the Radical Environmental Movement. Chicago, IL.

Schaefer Vandervoort, Susan (1991): Big "Green Brother" is Watching. In: The Public Relations Journal, Vol. 47, Issue 4, p. 14-26

Schärer, Felipe J. (2000): Die Öffentlichkeitsarbeit der NGOs: das Beispiel der schweizerischen Entwicklungsorganisationen. Bern.

Scheibe-Jaeger, Angela (2002): Modernes Sozialmarketing: Praxis-Handbuch für non-profit-organisationen; das Instrumentarium des Marketing-Mix; Überleben durch professionelles Handeln. Regensburg.

Scherler, Patrik (1996): Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen als Erfolgsfaktor im Kri-senmanagement eines Konzerns: Erfahrungen aus dem Fall Brent Spar (Greenpeace vs. Shell).

Basel.

Schlosberg, David (1999): Networks and Mobile Arrangements: Organisational Innovation in the US

Environmental Justice Movement. In: Rootes, Christopher (ed.) (1999a): Environmental movements: local, national and global. p.122-148. London, UK [u.a.].

Schlosberg, David / Dryzek, John S. (2002): Political Strategies of American Environmentalism: Inclusions and Beyond. In: Society and Natural Resources, No. 15, p. 787-804

Schmitt-Beck, Rüdiger (1998): Kommunikation (Neuer) sozialer Bewegungen. In: Jarren, Otfried /

Sarcinelli, Ulrich / Saxer, Ulrich (Hrsg.) (1998): Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch. S. 473-481. Opladen.

Schneider, Larrissa A. (1986): The role of public relations in four organizational types. In: Journalism Quarterly, Vol. 62, Issue 3, p. 567

Scholl, Armin (2003): Die Befragung: sozialwissenschaftliche Methode und kommunikationswissenschaftliche Anwendung. Konstanz.

Schrader, Lutz (2000): NGOs - eine neue Weltmacht?: Nichtregierungsorganisationen in der internationale Politik. Potsdam.

Schreyögg, Georg (2000): Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit Fallstudien. (3., überarb. und erw. Aufl., Nachdr.) Wiesbaden.

Schubert, Bianca (2000): Shell in der Krise: zum Verhältnis von Journalismus und PR in Deutschland dargestellt am Beispiel der Brent Spar. Münster / Hamburg [u.a.].

Literatur 309

Schulz, Beate (1992): Strategische Planung von Public Relations: das Konzept und ein Fallbeispiel.

Frankfurt am Main [u.a.].

Schumacher, Hans Günter / Deutsche Umweltstiftung (Hrsg.) (1996): Adreßbuch Umweltschutz: Handbuch für Presse, Behörden, Wirtschaft, Wissenschaft, Verbände, Bürgerinitiativen. (4., neubearb. und erw. Aufl) Wiesbaden [u.a.].

Schwarz, Peter (1992): Management in Nonprofit-Organisationen: eine Führungs-, Organisations-und Planungslehre für Verbände, Sozialwerke, Vereine, Kirchen, Parteien usw. Bern [u.a.].

Schweda, Claudia / Opherden, Rainer (1995): Journalismus und Public Relations: Grenzbeziehungen im System lokaler politischer Kommunikation. Wiesbaden.

Sdun, Matthias (2001): Online-Kampagnen als strategisches Instrument der politischen Kommunikation analysiert am Beispiel Greenpeace. Hamburg. (unveröffentlichte Diplomarbeit) Shabecoff, Philip (1996): A new name for peace: international environmentalism, sustainable development, and democracy. Hanover, NH [u.a.].

Shabecoff, Philip (2001): Earth rising: American environmentalism in the 21st century. Washington, DC.

Shabecoff, Philip (2003): A Fierce Green Fire: The American Environmental Movement. (Rev. ed.) New York, NY.

Sheatsley, Paul B. (1976): Zur Kunst des Interviewens. In: König, René (Hrsg.) (1968): Das Interview: Formen, Technik, Auswertung. (7. Aufl.) S. 125-142. Köln.

Simsa, Ruth (Hrsg.) (2001): Management der Nonprofit-Organisation: gesellschaftliche Herausforderungen und organisationale Antworten. Stuttgart.

Smith, Michael F. / Perguson, Denise P. (2001): Activism. In: Heath, Robert L. (ed.) (2001): Handbook of public relations. p. 291-300. Thousand Oaks, CA / London, UK.

Smith, Ronald D. (2005): Strategic planning for public relations. (2. ed.) Mahwah, NJ.

Sommerfeld, Meg (2001): National Audubon Society. In: Chronicle of Philanthrophy, Vol. 14, Issue 2, p. 60-62

Sorge, Arndt (ed.) (2002): Organization. London, UK.

Spicer, Christopher (1997): Organizational public relations: a political perspective. Mahwah, NJ.

Sriramesh, Krishnamurthy / Vericic, Dejan (2001): International public relations: A framework for future research. In: Journal of Communication Management, Vol. 6, Issue 2, p. 103-117

Stacks, Don W. (2002): Primer of public relations research. New York, NY.

Stake, Robert E. (1995): The art of case study research. Thousand Oaks, CA [u.a.].

Stauber, John C. / Rampton, Sheldon (1996): Green PR: Silencing Spring. In: Environmental Action, Vol. 27, Issue 4, p. 16-19

Stawowy, Peter (1997): Kommunikationsstrategien: Interviews mit Greenpeace, BUND, Terre des Hommes. In: Agenda, Jg. 20, Heft 28, S. 26-27

Steinbuch, Pitter A. (1990): Organisation. (8., überarb. Aufl.) Ludwigshafen (Rhein).

Stickler, Armin (2005): Nichtregierungsorganisationen, soziale Bewegungen und Global Governance: eine kritische Bestandsaufnahme. Bielefeld.

Stonier, Tom (1989): The evolving professionalism: responsibilities. In: International Public Relations Review, Vol. 12, Issue 3, p. 30

Szyszka, Peter (Hrsg.) (1997): Auf der Suche nach Identität. PR- Geschichte als Theoriebaustein.

Berlin.

Szyszka, Peter (Hrsg.) (1999): Öffentlichkeit: Diskurs zu einem Schlüsselbegriff der Organisationskommunikation. Opladen.

Szyszka, Peter (2000): Interne Kommunikation oder interne PR? - Eine Klärung der Funktion interner Öffentlichkeitsarbeit. In: PR-Guide, http://www.prforum.de/onlineb/p200601.htm, Stand: 25.6.2003

Szyszka, Peter (2005a): Organisationsbezogene Ansätze. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy /

Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 161-176. Wiesbaden.

310 VI.

Anhang

Szyszka, Peter (2005b): Organisation und Organisationsinteresse. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 309-320. Wiesbaden.

Take, Ingo (2002): NGOs im Wandel - Von der Graswurzel auf das diplomatische Parkett. Wiesbaden.

Tenscher, Jens (2003): Professionalisierung der Politikvermittlung? Politikvermittlungsexperten im Spannungsfeld von Politik und Massenmedien. Wiesbaden.

Tesh, Sylvia N. (2002): The Internet and the Grass Roots. In: Organization & Environment, September 2002, Vol. 15, Issue 3, p. 336-339

Theis, Anna Maria (1992): Inter-Organisations-Beziehungen im Mediensystem. Public Relations aus organisationssoziologischer Perspektive. In: Publizistik, Jg. 37, Heft 1, S. 25-36

Theis, Anna Maria (1994): Organisationskommunikation: theoretische Grundlagen und empirische Forschungen. Opladen.

Theis-Berglmair, Anna Maria (2005a): Public Relations aus organisationssoziologischer Perspektive.

In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 37-49. Wiesbaden.

Theis-Berglmair, Anna Maria (2005b): Öffentlichkeit und öffentliche Meinung. In: Bentele, Günter /

Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 335-345. Wiesbaden.

Thränhardt, Dietrich (1992): Globale Probleme, globale Normen, neue globale Akteure. In: Politische Vierteljahresschrift: PVS - Zeitschrift der Deutschen Vereinigung für Politische Wissenschaft, Jg. 33, Heft 2, S. 219-234

Trzyna, Thaddeus C. (ed.) (1996): World directory of environmental organizations: a handbook of national and international organizations and programs - governmental and non-governmental -
concerned with protecting the earth's resources. (5th ed.) Sacramento, CA.

Türk, Klaus (Hrsg.) (1975): Organisationstheorie. Hamburg.

Umweltstiftung, Deutschen (Hrsg.) (2000): Adressbuch Umweltschutz: Handbuch für Presse, Behörden, Wirtschaft, Wissenschaft, Verbände, Bürgerinitiativen. (5., neubearb. und erw. Aufl.) Heidelberg [u.a.].

Uphoff, Norman (1996): Why NGOs are not a third sector. A sectoral analysis with some thoughts on accountability, sustainabilty, and evaluation. In: Edwards, Michael (ed.) (1996): Beyond the magic bullet: NGO performance an accountability in the post-cold-war world. S. 23-39. West Harford, CT.

van de Donk, Wim / Dahlgren, Peter (ed.) (2004): Cyberprotest: new media, citizens, and social movements. London, UK [u.a.].

Vesper, Sebastian (1998): Das Internet als Medium: Auftrittsanalysen und neue Nutzungsoptionen.

Bardowick.

Walk, Heike / Brunnengräber, Achim (2000): Die Globalisierungswächter: NGOs und ihre transnationalen Netze im Konfliktfeld Klima. Münster.

Wapner, Paul Kevin (1996): Environmental Activism and World Civic Politics. Albany, NY.

Warkentin, Craig (2001): Reshaping world politics: NGOs, the Internet, and global civil society.

Lanham, MD.

Wehmeier, Stefan (2005): Systhemtheoretisch-kybernetische Ansätze aus den USA und ihre Rezeption im deutschen Sprachraum. In: Bentele, Günter / Fröhlich, Romy / Szyszka, Peter (Hrsg.) (2005): Handbuch der Public Relations: wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln; mit Lexikon. S. 281-294. Wiesbaden.

Weinberg, Adam S. (1997): Local Organizing for Environmental Conflict. In: Organization & Environment, Jun 1997, Vol. 10, Issue 2, p. 194-216

Weiss, Thomas G. / Gordenker, Leon / Watson, Thomas J. (ed.) (1996): NGOs, the UN, and Global Governance. Boulder, CO.

Literatur 311

Werther, William B. / Berman, Evan M. (2001): Third sector management: the art of managing non-profit organizations. Washington, DC.

Westerbarkey, Joachim (2001): Propaganda - Public Relations - Reklame. Ein typologischer Entwurf.

In: Communicatio socialis, 2001, Jg. 34, Heft 4, S. 438-448

White, Jon / Dozier, David M. (1992): Public relations and Management Decision Making. In: Grunig, James E. / Dozier, David M. et.al. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communication management. p. 91-108. Hillsdale, N.J [u.a.].

Wienand, Edith (2003): Public Relations als Beruf: kritische Analyse eines aufstrebenden Kommuni-kationsberufes. Wiesbaden.

Wilcox, Dennis L. / Ault, Phillip H. / Agee, Warren K. / Cameron, Glen T. (1999): Public Relations: Strategies and Tactics. (6th ed.) New York, NY.

Willetts, Peter (ed.) (1982a): Pressure groups in the global system; the transnational relations of issue-orientated non-governmental organizations. London, UK.

Willetts, Peter (1982b): Pressure Groups as Transnational Actors. In: Willetts, Peter (ed.) (1982a): Pressure groups in the global system; the transnational relations of issue-orientated non-governmental organizations. p.1-27. London, UK.

Willetts, Peter (ed.) (1996): The Conscience of the World: The Influence of Non-Governmental Organisations in the UN System. Washington, DC / London, UK.

Wimmer, Jeffrey (2003): Wie erfolgreich ist die politische PR von NGO’s? Medienberichterstattung über die Weltwirtschaftsgipfel. In: Donsbach, Wolfgang / Jandura, Olaf (Hrsg.) (2003): Chancen und Gefahren der Mediendemokratie [Berichtsband der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) vom 29. bis 31. Mai 2002 in Dresden zum Thema "Chancen und Gefahren der Mediendemokratie"]. S. 145-160. Konstanz.

Yearley, Steven (1991): The Green Case: A Sociology of Environmental Issues, Arguments, and Politics. London, UK.

Zeff, Robbin Lee (1994): Environmental action groups. New York, NY.

Zelko, Frank (2004): “Make it a Greenpeace”: The History of an International Environmental Organization. In: GHI Bulletin (German Historical Institute), No. 34, Spring 2004, p. 127-135

Zerfaß, Ansgar (1996): Was ist exzellente PR? Ergebnisse des weltweit größten Forschungspro-gramms. In: Public Relations Forum, Nr. 3, S. 18-21

Zerfaß, Ansgar (2004): Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit: Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. (2., erg. Aufl.) Wiesbaden.

Zerfaß, Ansgar / Fietkau, Karen (1997): Interaktive Öffentlichkeitsarbeit: der Einsatz von Internet und Online-Diensten im PR-Management. Nürnberg.

Zimmer, Annette (2001): NGOs - Verbände im globalen Zeitalter. In: Zimmer, Annette / Weßels, Bernhard (Hrsg.) (2001): Verbände und Demokratie in Deutschland. S. 331-357. Opladen.

Zimmer, Annette (2002): NGOs als Akteure einer internationalen Zivilgesellschaft. In: Frantz, Christiane / Zimmer, Annette (Hrsg.) (2002): Zivilgesellschaft international: alte und neue NGOs. S.

9-22. Opladen.

Zimmer, Annette (2003): Rahmenbedingungen der Zivilgesellschaft - Die unterschätzte Rolle des Staates. In: Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen, Jg. 16, Heft 2, S. 74-86

Zimmer, Annette / Weßels, Bernhard (Hrsg.) (2001): Verbände und Demokratie in Deutschland.

Opladen.

312 VI.

Anhang

Zeitungs- und Zeitschriftenartikel399

Bergmann, Jens (2001): Die Ablasshändler. In: brand eins, No. 2, 2001, http://www.brandeins.de/home/inhalt_detail.asp?id=825&MenuID=130&MagID=28&sid=su80

1711491837951164

Bölsche, Jochen (1995): Die Macht der Mutigen: Politik von unten: Greenpeace, Amnesty & Co., Spiegel Special, 1995, Heft 11

Bonstein, Julia (2005): Lächeln für Brasilien. In: Der Spiegel, Heft 31, 1. August 2005, S. 62

Brunet, Robin (1994): More Crisis Public Relations for Greenpeace. In: Newsmagazine/Western Report, Vol. 21, Issue 6, p. 29-31

Crie, Helene (1996): Greenpeace: Ein Portrait Reise ins Innere des Ökomultis. Die Aktivisten vertrei-ben inzwischen auch gewinnbringende Greenpeace-Kuehlschraenke. In: Süddeutsche Zeitung, 31. Januar 1996

Cushman, John H. (1998): Sierra Club Rejects Move To Oppose Immigration. In: The New York Times, 26. April 1998, Section 1, p. 18

Eilperin, Juliet (2004): Immigration Issue Sparks Battle at Sierra Club - Groups Vie to Reshape Nonprofit's Board. In: The Washington Post, 22. März 2004, p. A02

Fetscher, Caroline (1996): Greenpeace feiert an diesem Wochenende in aller Welt 25. Geburtstag. Ein Blick auf eine quasireligioese Organisation. In: taz, die tageszeitung, 14. September 1996, S. 11

Fuhr, Eckhard (1997): Öko-Realismus - Der WWF sucht nach neuen Wegen der Umweltpolitik. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2. Januar 1997, S. 8

Gilliam, Harold (1992): The Sierra Club's First Century. In: The San Francisco Chronicle, 19. April 1992, p. 7/Z1

Gilliam, Harold (1992): The Sierra Club's First Century - Part Two: The Grand Canyon, Diablo Canyon and the controversial. In: The San Francisco Chronicle, 26. April 1992, p. 10/Z1

Gilliam, Harrold (1992): The Sierra Club's First Century, Part III - The redwoods, Alaska and the spotted owl. In: The San Francisco Chronicle, 3. Mai 1992, p. 12/Z1

Goff, Leslie (2000): What it's like to work at ... the Sierra Club. In: Computerworld, Vol. 34, Issue 9, p. 46

Hanscom, Marcia (2004): The Real Story at the Sierra Club. In: The Washington Post, 27. März 2004, p. A17

Hoffmann, Günter (2001): Wenn David mit der Schleuder auf Atomkraftwerke zielt. In: Süddeutsche Zeitung, 5. Dezember 2001, S. V2/24

Kappeler, Beat (2004): Moralisten ohne Verantwortung. In: Die Welt, 21. Juli 2004, S. 9

Knauer, Sebastian (2004): "Wir brauchen Phantasie" - Greenpeace steckt in einer Sinnkrise. In: Der Spiegel, Heft 45, 2004, S. 66-70

Kohl, Christiane / Bölsche, Jochen (1995): Das Geld am Ende des Regenbogens. In: Spiegel Special, 1995, Heft 11

Lippke, Holger (2004): Im Regenbogenland. In: Die Welt, 24. Juni 2004, S. 10

Lugger, Beatrice (2003): Fliegen für den Regenwald - Mit dem Urlaubsjet ein bisschen Umwelt ret-ten. Der Worldwide Fund for Nature (WWF) arbeitet eng mit der Wirtschaft zusammen - und stößt zunehmend auf Kritik von Umweltschützern. In: Süddeutsche Zeitung, 11. Juli 2003, S. 11

Luyken, Reiner (1995): Greenpeace: Trotz des spektakulären Erfolges - die Umweltschützer stecken in einer Krise und debattieren über die richtige Strategie. In: Die Zeit, Bd. 50 (1995), Nr. 26, 23.

Juni 1995, S. 19

Luyken, Reiner (1996): Die Protest-Maschine: Greenpeace wird 25 Jahre alt: Wenn eine Greenpeace-Kampagen erst einmal läuft, können Tatsachen sie nicht stoppen. In: Die Zeit, Bd. 51 (1996), Nr. 37 vom 6. September 1996, S. 9-14

399 Da die Artikel über verschiedene elektronische Datenbanken oder den Onlinearchiven des jeweiligen Mediums recherchiert wurden, ist es leider nicht immer möglich, Angaben bezüglich der Seitenzahlen zu machen.

Zeitungs- und Zeitschriftenartikel

313

Martin, Glen (2000): Sierra Club Pioneer Quits Board - Brower says group has lost sense of urgency'

over environmental issues. In: The San Francisco Chronicle, 19. Mai 2000, p. A1

Martin, Glen (2005): Sierra Club stands pat on immigration policy. In: The San Francisco Chronicle, 26. April 2005, p. B8

N.N. (1991): Greenpeace in Seenot. In: Die Zeit, Bd. 46 (1991), Nr. 33 vom 9. August 1991, S. 55

N.N. (1991): McDonald's der Umweltszene. In: Der Spiegel, 1991, Heft 38, S. 88ff.

N.N. (1994): Geldmaschine Greenpeace geraet ins Stottern. Finanzkrise durch Einbrueche bei Spenden – Streit um Organisationsreform und Entlassungen. In: Süddeutsche Zeitung, 31. Oktober 1994

N.N. (1994): Krise auf der Kommandobrücke. Greenpeace: Sinkende Einnahmen führen zu Macht-kampf zwischen Öko-Managern und Aktivisten. In: Tagesspiegel, 27.Oktober 1994

N.N. (1998): Sierra Club in turmoil. In: The Boston Globe, 8. April 1998. p. A18

N.N. (2001): Die heimliche Macht - Umweltlobbys. Der Einfluss von Greenpeace & Co. auf die Berliner Politik wächst. Diverse Protestgruppen bestimmen erfolgreich Gesetze mit und definieren Umweltstandards. Die Wirtschaft ist eingeschüchtert - und setzt auf Kooperation. In: Capital, 8. März 2001. S. 64

N.N. (2001): Ein straff geführter Konzern, der für die Umwelt kämpft. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 19. August 2001, S. 8

N.N. (2002): Schlauchboot in Seenot. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 15. September 2002, S. 49

Paulus, Jochen (1995): Helden in Not. In: Werben und Verkaufen, 30. Juni 1995, S. 66

Sinderbrand, Rebecca (2004): Sierra Club Showdown. In: Newsweek, March 22, 2004, p. 10

Stiller, Günter (2001): Auch Unken haben eine Lobby – Der Hamburger Unternehmer Haymo G.

Rethwisch hat eine Vision. In: Hamburger Abendblatt, 24./25. Februar 2001, S. 3

314

VI. Anhang

Quellen

Internetquellen

(in der Reihenfolge der Verwendung im Text, ohne Dopplungen)

Allgemein

UN Charta http://www.un.org/aboutun/charter/index.html, Stand: 21.2.2005

UN Resolution 1996/31 http://www.un.org/documents/ecosoc/res/1996/eres1996-31.htm, Stand: 4.3.2005

UN Department of Public Information http://www.un.org/dpi/ngosection/brochure.htm, Stand: 21.2.2005

Union of International Associations http://www.uia.org/, Stand: 8.1.2005

Earth Island Biografie David Brower http://www.earthisland.org/brower/sub_
bio.cfm,

Stand: 20.2.2005

Sierra Club – Liste aller Officers und Directors http://www.sierraclub.org/history/officers.asp, Stand 20.2.3005

Deutsche Public Relations Gesellschaft http://www.dprg.de/statische/itemshowone.php4?id=

39,

Stand: 2. April 2005

Public Relations Society of America
http://www.prsa.org/_

Resources/Profession/index.asp?ident=
prof1#
top, Stand: 2. April 2005

International Association of Business Communicators
http://www.iabc.com/fdtnweb/researchrpts.htm#
excellence, Stand: 21.4.2005

LexisNexis Datenbank http://www.lexisnexis.com, Stand: 1.3.2004

Genios Datenbank http://profi.genios.de, Stand: 1.3.2004

Fallstudien

Greenpeace

Umfrage-Daten Perspektive Deutschland
http://www.perspektive-deutschland.de/files/presse_

2003/kurzbericht.pdf, Stand: 22.6.2005
http://www.greenpeace.org/international/about, Stand: 15.12.2005
http://eu.greenpeace.org/issues/about.html, Stand: 15.12.2005
http://www.greenpeace.org/international/about/how-is-greenpeace-structured, Stand: 15.12.2005
http://www.greenpeace.org/international/press/reports/annual-report-2005, Stand: 15.12.2005
http://www.greenpeace.de/ueber_
uns/, Stand: 24.7.2005
http://www.greenpeace.de/ueber_
uns/jobs/arbeitsplatz_
greenpeace. Stand: 27.8.2005
http://www.greenpeace.de/ueber_
uns/mitmachen/was_
sind_
greenpeace_
gruppen, Stand: 26.8.2005
http://www.greenpeace.de/ueber_
uns/satzung/, Stand: 15.8.2005
http://www.greenpeace.de/ueber_
uns/finanzen_
jah
resberichte/jahresbilanz_

2004/, Stand: 15.12.2005
http://www.greenpeace.de/ueber_
uns/finanzen_
j
ahresberichte/jahresbilanz_

2005/, Stand 15.12.2006
http://act.greenpeace.org/cl2/de/de/, Stand: 15.12.2005
http://de.einkaufsnetz.org, Stand: 1.1.2006

Quellen 315

WWF
http://www.wwf.de/netzwerk/geschichte/, Stand: 4.9.2005
http://www.wwf.de/imperia/md/content/pdf/netzwerk/organe_

2005.pdf, Stand: 7.9.2005
http://www.wwf.de/presse/pressearchiv/artikel/02234/. Stand: 4.9.2005
http://www.wwf.de/netzwerk/geschichte/, Stand. 4.9.2005
http://www.wwf.de/netzwerk/fakten/, Stand: 4.9.2005
http://www.wwf.de/netzwerk/organe/. Stand, 4.9.2005
http://www.wwf.de/der-wwf/jahresbericht/, Stand: 22.12.2006
https://www.wwf.de/formulare/formular-mitglied.html, Stand: 5.9.2005
http://www.wwf.de/aktive-hilfe/protektoren/, Stand: 5.9.2005
http://www.wwf.de/netzwerk/fakten/wirtschaft/index.html, Stand: 4.9.2005
http://passport.panda.org/about/index.cfm?uNC=

28200058, Stand: 10.9.2005

Deutsche Wildtier Stiftung
hhtp://www.boco.de, 20.9.2005
http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_
s1.php?/f,10113,10117,10224/, Stand: 21.9.2005
http://www.deutschewildtierstiftung.de/downloads/Pressemappe/2005/Profil_

2005.pdf),

Stand: 22.9.2005
http://www.wildtierland.de/, Stand: 20.12.2006
http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_
s1.php?/f,10113,10117/, Stand: 21.9.2005
http://www.dewist.de/downloads/Pressemitteilungen/2005/PM_

Maehtod_

210305.pdf,

Stand: 28.1.2006
http://www.deutschewildtierstiftung.de/downloads/Pressemappe/2005/Profil_

2005.pdf,

Stand: 22.9.2005
http://www.deutschewildtierstiftung.de/stiftung/ueber-uns/index.php, Stand: 20.12.2006
http://www.deutschewildtierstiftung.de/kampagne_
maehtod/, Stand 21.9.2005
http://www.rothirsch.org/content_
s1.php?/f,10529/, Stand: 29.1.2006
http://www.lebensraum-brache.de/content_
s1.php?/f,10467,10512/, Stand: 29.1.2006
http://www.deutschewildtierstiftung.de/content_
s1.php?/f,11149,10803,11103/, Stand: 29.1.2006
http://www.deutschewildtierstiftung.de/ecards/, Stand: 25.9.2005

National Audubon Society
http://www.audubon.org/nas/, Stand: 13.10.2005
http://www.auduboncoffeeclub.com/shop/customer/home.php, Stand: 30.1.2006
http://www.audubon.org/bird/at_
home/, Stand: 30.1.2006
http://www.audubon.org/nas/docs/Strategic_

Plan.pdf, Stand: 15.10.2005
http://magazine.audubon.org/index.html, Stand: 14.10.2005
http://www.capitolconnect.com/audubon/summary.asp?subject=

411&
flow=

2, Stand: 14.10.2005
http://www.audubon.org/nas/hr/job/vp_
marketing_
nyc.html, Stand: 19.10.2005
http://www.audubon.org/nas/ccc.html, Stand 15.10.2005
http://www.audubon.org/campaign/invasives/index.shtm, Stand: 30.1.2006
http://www.audubon.org/local/cn/, Stand: 15.10.2005

Sierra Club Massachusetts
http://www.sierraclub.org/history/timeline.asp, Stand: 25.11.2005
http://kernkaweah.sierraclub.org/press/brower_
sc_
release_

11600.html, Stand: 25.11.2005
http://www.browercenter.org/legacy.html, Stand: 25.11.2005
http://www.foe.org/about/whoweare.html, Stand: 25.11.2005
http://www.sierraclub.org/history/officers/directors.pdf, Stand: 25.11.2005
http://www.groundswellsierra.org/index.php, Stand: 25.11.2005
http://www.johnmuirlives.org/, Stand: 25.11.2005

316

VI. Anhang
http://www.sierrademocracy.org/, Stand: 25.11.2005
http://www.susps.org/index.html, Stand: 25.11.2005
http://www.sustainablesierra.org/, Stand: 25.11.2005
http://www.sierraclub.org/policy/bylaws.pdf, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclubmass.org/chapter/chapter.html, Stand: 23.11.2005
http://www.sierraclub.org/foundation/inside/index.asp, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclub.org/foundation/inside/2005annualreport.pdf, Stand 28.12.2006
http://www.sierraclubmass.org/action/scan.html, Stand: 5.2.2006
http://www.sierraclubmass.org/action/epetition.html, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclub.org/carlpope/, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclub.org/gulfcoast/blog/, Stand: 20.11.2005.

http://wisconsin.sierraclub.org/foxvalley/russia_
blog.html, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclub.org/sierra/, Stand: 24.11.2005
http://www.sierraclub.org/planet/, Stand: 24.11.2005
http://www.sierraclub.org/lists, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclubmass.org/sierran/sierran.html, Stand: 20.11.2005
http://www.sierraclub.org/jobs/, Stand: 29.22.2005

Am
erican R
iv
ers
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
aboutus, Stand: 28.12.2006
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
support, Stand: 8.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=
hr_
homepage, Stand: 4.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
publications, Stand: 8.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
endangeredrivers2004,

Stand: 7.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
resources, Stand: 7.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
content_

80c5, Stand: 9.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
register, Stand: 7.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/PageServer?pagename=

AMR_
resources, Stand: 7.11.2005
http://amr.convio.net/site/Dir/833274157?pg=
srch&
view=
basic, Stand: 7.11.2005
http://www.americanrivers.org/site/DocServer/Press_

Secretary_

Job_

Announcementfinal080105.pdf?

docID=

2221, Stand: 28.10.2005

Schriftliche Materialien v
on den O
rganisationen

G
reenp
eace

Greenpeace Deutschland Jahresberichte 2001-2005

Broschüre – Greenpeace-Gruppen

Greenpeace Magazine – diverse Ausgaben zwischen 2003 - 2005

Greenpeace Nachrichten für alle Förderinnen und Förderer 2003
diverse Stellenausschreibungen

Greenpeace International Annual Report 2002-2006

WWF

WWF Deutschland Jahresberichte 2000-2005

Infoblatt – Geschichte des WWF

Infoblatt – Organe des WWF 2005

Infoblatt – Organe des WWF Deutschland 2005

Infoblatt – Gründer des WWF

Quellen 317

WWF Deutschland Verfassung

WWF International Annual Report 2003 – 2005

Deutsche Wildtier Stiftung

Deutsche Wildtier Stiftung – Jahresberichte 2002 - 2005

Broschüre – 40 Jahre Engagement für heimische Wildtier

Broschüre – Für eine Zukunft mit Wildtieren

Newsletter Aktuell 2002-2006

Deutsche Wildtier Stiftung – Report – 2001 - 2005

Infoblatt – Fakten

Infoblatt – Lebensräume

Infoblatt – Profil

Infoblatt – Projekte

Infoblatt – Stiftung

Infoblatt – Vita

Deutsche Wildtier Stiftung Satzung
diverse Stellenausschreibungen

National Audubon Society

National Audubon Society – Annual Report 2002 - 2005

Strategic Plan

National Audubon Society – Chapters – The 2020 Vision

Newsletter – The Networker Spring 2004

Brandbook

Audubon Magazine – diverse Ausgaben von 2003 - 2004
diverse Stellenausschreibungen

Sierra Club

Sierra Club Foundation – Annual Report 2004 – 2005

Sierra Club – Financial Report 2004

Sierra Club Bylaws 2005

Infoblatt – Directors 2005

Infoblatt – Officers 2005

Sierra Magazine – diverse Ausgaben von 2002 -2004

Sierra Club – The Planet – diverse Ausgaben 2002 - 2004

Sierra Club Intranet – diverse Materialien

Sierra Club Grassroots Organizing Training Manual

Massachusetts Sierran, diverse Ausgaben von 2002 – 2005

Am
erican R
iv
ers

American Rivers – Annual Report 2002 - 2005

Broschüre – America's Most Endangered Rivers 2003 – 2005

Broschüre – Internships

Broschüre – Citizens’ Agenda For Rivers
diverse Stellenausschreibungen
interne Materialien, z.B. work plans

Strategic Plan

V
on allen O
rganisationen:

Pressemitteilungen, thematische Broschüren, Flyer, Plakate, Werbematerial etc.

318

VI. Anhang

Kennzeichnung Quellen und der Interviews der Fallstudien

Fragebögen =

(FB)

Interviews

Greenpeace

Foad Hamdan =

(FH) – Leiter Kommunikation

Michael Hopf =

(MH) – Pressesprecher (leitende Funktion)

Beate Steffens =

(BS) – Leitung der Internet-Redaktion

WWF

Klaus-Henning Groth =

(KHG) – Leiter Politik &

Kommunikation, Mitglied der WWF-

Geschäftsleitung

Ulrike Hellmessen =

(UH) – Kampagnen-Leiterin

Deutsche Wildtier Stiftung

Sven Holst =

(SH) – Geschäftsführer Öffentlichkeitsarbeit und Marketing

Haymo G. Rethwisch =

(HGR) – Stifter und Vorstand

Dr. Dieter Martin =

(DM) – Leiter der Forschungsstation Gut Kleppelshagen

National Audubon Society

John Bianchi =

(JB) – Director of Communications

Nancy Severance =

(NS) – Director of Marketing & Communications

Linda Vandaveer =

(LV) – Media Relation Manager

Sierra Club Massachusetts

James Bryan McCaffrey =

(JBM) – Director

Jeremy Marin =

(JM) – Conservation Organizer

Mary Ann Nelson =

(MAN) – Chapter Chair

Vaughn Bell =

(VB) – Chapter Administrator

Intranet =

(I)

American Rivers

Ann Mills =

(AM) – Executive Vice President

Peter Kelley =

(PK) – Vice President for Communications & Marketing

Eric Eckl =

(EE) – Senior Director of Media Affairs

Quellen 319

Verzeichnis der Recherche-Webseiten

(Stand: September 2003)

Y
ahoo - http://de.dir.yahoo.com/umw elt_
und_
natur/Organisationen/

Web.de - http://dir.web.de/Gesellschaft+

%

26+

Politik/Umwelt-

+

%

26+

Naturschutz/Organisationen+

%

26+

Vereine/

Y
ahoo USA - http://dir.yahoo.com/Society_
and_

Culture/Environment_
and_

Nature/Organizations/

Allgemeine Webportale

Lokale Umweltinfo - http://lokale.umweltinfo.de
kostenfreier Informationsserver für ökologisch ausgerichtete Vereine, Verbände usw.

Ökocity - http://www.oekocity.de/
redaktionell betreuter "ökologischen Webkatalog"

Ökoweb von Ökomedia - http://www.oekomedia.org/oekoweb/

OekoWeb verzeichnet Internetangebote im Bereich der nachhaltigen Entwicklung.

Umweltbundesamt - http://www.umweltbundesamt.de/www-links/index.php3

Recherche-Angebot der Pressestelle des Umweltbundesamtes mit über 400 Links mit Adresse.

Vistaverde - http://www.vistaverde.de/

Kommerzielles Internetportal mit Umweltnachrichten und mit einem Verzeichnis mit über 2.500

Web-Adressen der wichtigsten Akteure im Umwelt- und Naturschutz.

Wegweiser Bürgergesellschaft - http://www.wegweiser-buergergesellschaft.de/

Ein Projekt der Stiftung Mitarbeit, bietet unter anderem thematische Linklisten an.

Verbandsforum - http://www.verbandsforum.de/

Das Verbandsforum bietet Informationen über deutsche Verbände.

Idealist.org - http://www.idealist.org/

Ein Projekt von der NGO Action Without Borders, es bietet die kostenlose Recherchemöglichkeit in einer Datenbank mit über 37,000 Non-Profit-Organisationen aus 165 Ländern.

World Directory of Environmental Organizations - http://www.interenvironment.org/wd/

Online-Ausgabe des World Directory of Environmental Organizations, publiziert vom California Institute of Public Affairs, kommentierte Linkliste zu Umweltorganisationen weltweit.

National Environmental Directory - http://www.environmentaldirectory.net/search.htm Datenbank mit über 13.000 Umweltorganisationen in den USA.

Amazing Environmental Organization WebDirectory! - http://www.webdirectory.com/

Linkliste zu Umweltthemen mit der Möglichkeit nach Organisationen weltweit zu recherchieren.

NGO.org - http://www.ngo.org/index2.htm

Linkliste von NGOs, die mit der UN verbunden sind, darunter auch Umweltorganisationen.

UN.org - http://www.un.org/dpi/ngosection/brochure.htm

Seite der Non-Governmental Organization (NGO) Section des Department of Public Information (DPI) bei den Vereinten Nationen, enthält eine Datenbank mit 1,400 NGOs, darunter auch Umweltorganisationen.

EnviroLink - http://www.envirolink.org/

Umfangreiche Datenbank zu Umweltthemen, von einer NGO ins Netz gestellt hat.

LexisNexis - http://www.lexisnexis.de

Genios - http://profi.genios.de/

Beides Umfangreiche kostenpflichtige Datenbanken, die die Recherche in verschiedenen Zeitungs- und Zeitschriftenarchiven ermöglicht, LexisNexis unter anderem in 150 deutschen und 5.600 englischsprachigen Presseerzeugnisse.

320

VI. Anhang

Organisationen für die schriftliche Befragung

(Stand: September 2003)

Deutschland

Aktionsgemeinschaft Artenschutz - http://www.aga-international.de Aktionskonferenz Nordsee e.V. - http://www.aknev.org

Animal Peace – http://www.animal-peace.org

Animals' Angels - http://www.animals-angels.de/

BUND Deutschland - http://www.bund.net

BUND Bayern - http://www.bund-naturschutz.de/

BUND Hamburg - http://vorort.bund.net/hamburg/

Bund Heimat und Umwelt - http://www.bhu.de

Bundesverband Bürgerinitiativen Umweltschutz - http://www.bbu-online.de Bundesverband für Umweltberatung - http://www.umweltberatung.org/links.htm Bundesverband Tierschutz e.V. - http://www.bv-tierschutz.de

Bundesverband der Tierversuchsgegner e.V. - http://www.tierschutz.de/

Bundesverband für fachgerechten Natur- und Artenschutz - http://www.bna-ev.de/

Deutsche Umwelthilfe - http://www.duh.de/homef-d.htm

Deutsche Wildtier Stiftung - http://www.deutschewildtierstiftung.de Deutscher Jagdschutz - http://www.jagd-online.de/

Deutscher Naturschutzring Dachverband der deutschen Natur- und Umweltschutzverbände (DNR) e.V - http://www.dnr.de

Deutscher Tierschutz Bund - http://www.tierschutzbund.de/

Earthlink Deutschland – http://www.earthlink.de

Foodwatch - http://www.foodwatch.de/

Future - http://www.future-ev.de

Global Nature Fund - http://www.globalnature.org/

Greenpeace Deutschland - http://www.greenpeace.de

Grüne Liga - http://www.grueneliga.de/home.htm

Komitee gegen den Vogelmord e.V. - http://www.komitee.de/

Kommunale Umwelt-Aktion - http://www.uan.de

Landesbund für Vogelschutz in Bayern e.V. - http://www.lbv.de/lbv.htm Nabu Deutschland - http://www.nabu.de

Nabu Thüringen - http://www.nabu-thueringen.de/

Nabu Hamburg - http://www.nabu-hamburg.de/

Nabu Schleswig-Holstein -http://www.nabu-sh.de/

Ökologischer Jagdverband - http://www.oejv.de

PETA Deutschland e.V. - http://peta.de

Pro REGENWALD - http://www.pro-regenwald.org/

Pro Wildlife - http://www.prowildlife.de/index.html

Rettet den Regenwald e.V. – http://www.regenwald.org

Robin Wood - http://www.umwelt.org/robin-wood/

Schutzgemeinschaft Deutscher Wald - http://www.sdw.de/

Schutzgemeinschaft Deutsches Wild - http://www.schutzgemeinschaft-deutsches-wild.de/

Trinkwasserwald e.V. - http://www.klimaschutz-durch-wald.de/

Verein Jordsand - http://www.jordsand.de/

Vier Pfoten e.V. - http://www.vier-pfoten.de/home/index.htm

World Society for the Protection of Animals - http://www.wspa.de World Wildlife Fund für Nature Deutschland - http://www.wwf.de

Xtausendmalq
uer - http://www.x1000malq
uer.de/

Organisationen für die schriftliche Befragung

321

USA

20-20 Vision -http://www.2020vision.org/

Acterra - http://www.acterra.org/contact/index.html

Alliance for Animals - http://www.allanimals.org/index.html

American Rivers - http://www.americanrivers.org/

Animal Welfare Institute (AWI) - http://www.awionline.org

Defenders of Wildlife - http://www.defenders.org/

Ducks Unlimited - http://www.ducks.org

Earth Day Network - http://www.earthday.net/about/

Earth Day New Y
ork - http://www.earthdayny.org

Earth Share - http://www.earthshare.org

Earth Share California - http://www.earthshareca.org/

Earth Communication Office (ECO) - http://www.earthcomm.org/

Endangered Species Coalition (ESC) - http://www.stopextinction.org Environmental Defense - http://www.environmentaldefense.org

Environment Now - http://www.environmentnow.org/

Environmental League of Massachusetts - http://www.environmentalleague.org/

Forest Trends - http://www.foresttrends.org

Friends of the Earth USA - http://www.foe.org/

Friends of the Sea Otter (FSO) - http://www.seaotters.org

Global Response - http://www.globalresponse.org

GRACE - Global Resource Action Center for the Environment - http://www.gracelinks.org/

Greenaction - http://www.greenaction.org

Greenpeace USA - http://www.greenpeaceusa.org/

In Defense of Animals - http://www.idausa.org/index.shtml

Izaak Walton League of America - http://www.iwla.org

National Audubon Society - http://www.audubon.org

National Forest Protection Alliance (NFPA) - http://www.forestadvocate.org National Wildlife Federation - http://www.nwf.org/

Northwest Environment Watch - http://www.northwestwatch.org

National Parks and Conservation Association - http://www.npca.org/

Natural Resources Defense Council - http://www.nrdc.org

Pacific Environment - http://www.pacificenvironment.org

PennFuture - http://www.pennfuture.org/index.cfm

PETA USA – http://www.peta-online.org

Riverkeeper - http://riverkeeper.org/index.php

Save The Bay - http://www.savebay.org

Sierra Club USA - http://www.sierraclub.org/

Sierra Club Massachusetts - http://www.sierraclubmass.org/

The fund for animals - http://www.fund.org/

The Humane Society of the United States – http://www.hsus.org

The Nature Conservancy - http://www.nature.org/

The Wilderness Society - http://www.wilderness.org

Wildlife Advocacy Project - http://www.wildlifeadvocacy.org

World Society for the Protection of Animals - http://www.wspa-usa.org World Wide Fund for Nature USA - http://www.worldwildlife.org/

322 VI.

Anhang

Fragebogen

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, diesen Fragebogen auszufüllen. Ihre Angaben bleiben selbstverständlich anonym. Die streng vertrauliche Auswertung und die Darstellung der Ergebnisse werden keine Rückschlüsse auf einzelne Personen zulassen. Sollten Sie einige der Fragen nicht beantworten können oder sollten diese auf Ihre Organisation nicht zutreffen, füllen Sie bitte trotzdem den restlichen Fragebogen aus. Auch teilweise beantwortete Fragen sind für die Untersuchung von Nutzen. Am Ende des Fragebogens finden Sie ein kurzes Glossar. Dort sind zum besseren Verständnis die mit * versehenen Begriffe erläutert. Bitte schicken Sie den ausgefüllten Fragebogen bis zum 1. November zurück – entweder per E-Mail an XXX oder postalisch an: XXX. Sollten Sie noch Fragen zur Untersuchung im Allgemeinen oder zum Fragebogen haben oder es technische Probleme gibt, können Sie mich gerne kontaktieren (per Mail oder telefonisch unter XXX).

Name:

Organisation:

Allgemeine Fragen zur Organisation

1. Wie würden Sie kurz zusammengefasst die Ziele und Aufgaben Ihrer Organisation beschreiben? ……………………………………………………………………………………………..

2. Wann wurde Ihre Organisation gegründet? …………

3. Wie viele Mitglieder hat Ihre Organisation? (Bitte genaue Zahl angeben) …………

Sollte es in Ihrer Organisation keine Mitglieder geben, weil sie zum Beispiel nur aus Mitglieds-organisationen besteht oder keine Mitglieder aufnimmt, dann erläutern Sie dies bitte hier:

……………………………………………………………………………………………

4. Gibt es regionale Büros?

Ja

Nein Wenn ja, wie viele? …………

5. Wie viele Mitarbeiter sind in Ihre Organisation insgesamt tätig? (Bitte genaue Zahlen angeben)

…… Insgesamt,
davon:

Hautberuflich

…… Teilzeit

……

Männlich

…… Weiblich

……

Wie viele Personen arbeiten in Ihre Organisation regelmäßig ehrenamtlich? ……

6. Wie finanziert sich Ihre Organisation? (Mehrfachnennung möglich) Mitgliedsbeiträge

Spenden

Staatliche

Zuschüsse

Einkünfte aus eigenen Produkten (Bücher etc.)

Andere Einkünfte, nämlich ……

7. Wie hoch sind die jährlichen Einnahmen Ihrer Organisation? (Sorgfältige Schätzung reicht)

……………………

Fragebogen

323

8. Welche organisationsstrukturellen Merkmale würden Sie Ihrer Organisation zuordnen?

hoch

Å

Æ

Niedrig

Hierarchisch

Kollegial

Statisch

Flexibel

Stark formalisiert

Schwach
formalisiert

Zentralisiert

Dezentralisiert
autoritär
basisdemokratisch

9. Welches der folgenden schematischen Organigramme entspricht am ehesten Ihrer Organisation?

Linien-

Matrix-

Stab-Linien-

Funktionale

Organisation

Organisation

Organisation

Organisation

Kein der oben genannten Optionen, sondern ……………………………………………….

10. Wie viele organisatorische / hierarchische* Ebenen gibt es innerhalb Ihrer Organisation?

…………

PR / Öffentlichkeitsarbeit

Im folgenden Abschnitt finden Sie Fragen dazu, wie Ihre Organisation Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) betreibt. Diese wird in diesem Zusammenhang wie folgt definiert: „Öffentlichkeitsarbeit ist das Management von Informations- und Kommunikationsprozessen zwischen einer Organisation und ihren internen und externen Umwelten (Teilöffentlichkeiten)“ (Quelle: Grunig / Hunt (1984): Managing Public Relations. Fort Worth, Tex.)

11. Welche Arbeitsbereiche rechnen Sie der Öffentlichkeitsarbeit zu? (Mehrfachnennung möglich) Pressearbeit / Medienbetreuung

Mitgliederwerbung

Mitgliederbetreuung

Lobbying

Fundraising

Kampagnen

Interne

Kommunikation

Broschüren,

Literatur

Marketing, Werbung, Anzeigen

Veranstaltungen

Sonstiges,
nämlich

………………………………………………………………………..

12. Welche der folgenden PR-Mittel werden von Ihnen genutzt? Und welche Bedeutung haben diese für Sie?

324 VI.

Anhang

Mittel Wird
ge-

Gewichtung?

nutzt?

sehr
eher
weniger
un-

Ja Nein wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

Pressemitteilungen

Pressekonferenzen

Direkte Ansprache einzelner

Journalisten

Konzeption / Planung

Kontakte / Zusammenarbeit mit
staatlichen Stellen oder Politikern

Kontakte / Zusammenarbeit mit
anderen Organisationen

Allgemeine öffentliche

Veranstaltungen

Kontakte / Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissen-
schaftler, Unternehmen)

Allgemeines Informationsmaterial
erstellen (Broschüren, Flyer etc.)

Foto- / Videomaterial erstellen
spezielles Info-Material für die

Werbung neuer Mitglieder
erstellen
spezielle Veranstaltungen für die

Werbung neuer Mitglieder

Erstellen von Texten etc. für die
interne Kommunikation / Intranet

Beratung von Vorstand /

Geschäftsführung

Beratung von anderen

Abteilungen

13. Hat Ihrer Organisation eine eigene Homepage?

Ja

Nein

Wenn ja, ….

Seit wann? ……

Welche Bedeutung messen Sie der Homepage bei?

sehr wichtig
eher wichtig
weniger wichtig
unwichtig

Welche Merkmale hat Ihre Homepage? (Mehrfachnennung möglich)

allgemeine Informationen zur Arbeit der Organisation
aktuelle

Nachrichten

Hintergrund-Infos zu verschiedenen Themen

Möglichkeit der Interaktion, z.B. durch Umfragen etc.

Sonstiges,
nämlich

………………………………………………………………………..

14. Wie hoch sind die durchschnittlichen Zugriffszahlen auf Ihrer Homepage (Bitte Angabe pro Monat, Durchschnitt der letzen sechs Monate)

Page-Impressions* …… Visits*

……

15. Gibt es auf Ihrer Homepage einen speziellen Bereich für die Presse?

Ja

Nein

Fragebogen

325

Wenn ja, welche Merkmale hat dieser Pressebereich? (Mehrfachnennung möglich) Akkreditierung
notwendig
aktuelle

Pressemitteilungen

Hintergrund-Infos

Bilder zum Download
spezielle Ansprechpartner für verschiedene Themen aufgelistet

E-Mail-Abo
für

Pressemitteilungen

Sonstiges, nämlich …………………………………………...……………………………

16. Wie oft wird die Homepage aktualisiert?

Täglich

Wöchentlich

Monatlich

Unregelmäßig

17. Welche Abteilung ist für die Pflege der Homepage zuständig?

Öffentlichkeitsarbeit
eigenständige Abteilung
unterschiedliche Personen in den Fachabteilungen
sonstige, nämlich ……………………

Gibt es extra geschaffene Stellen für die Pflege der Homepage?

Ja

Nein

Wenn ja, wie viele?

……

18. Gibt es einen E-Mail-Newsletter* für Nicht-Mitglieder?

Ja

Nein

Wenn ja, mit welchem Erscheinungszyklus?

………………

Wie viele Abonnenten hat der Newsletter?

………………

Welche Bedeutung messen Sie dem Newsletter bei?

sehr wichtig
eher wichtig
weniger wichtig
unwichtig

19. Nutzen Sie andere Möglichkeiten im Online-Bereich für die Öffentlichkeitsarbeit?

Ja

Nein

Wenn ja, welche?

Newsgroups

Chats

Online-Umfrage

Virtuelle

Pressekonferenzen

Sonstiges, nämlich …………………………………………………………………………

Welche Bedeutung messen Sie diesen Möglichkeiten bei?

sehr wichtig
eher wichtig
weniger wichtig
unwichtig

20. Werden für die Öffentlichkeitsarbeit externe Berater, wie z.B. Agenturen, in Anspruch genommen?

Ja

Nein

Wenn ja, wofür?

Durchführung von PR-Maßnahmen (Pressekonferenzen, Veranstaltungen etc.) Erstellung von Informationsmaterial

Beratung / Konzeption
inhaltliche Betreuung der Homepage
technische Betreuung der Homepage

Sonstiges, nämlich ……………………...…………………………………………………

326 VI.

Anhang

21. Welche Ziele verfolgen Sie mit der Öffentlichkeitsarbeit? Bitte gewichten Sie die folgenden Aussagen.

Ziele Gewichtung?

sehr
eher
weniger
un-
wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

Hohe Medienresonanz, viele Veröffentlichungen

Qualitativ hochwertige Medienresonanz

Meinungsänderungen bei Journalisten bewirken

Meinungsänderungen bei Entscheidungsträgern
in Politik und Wirtschaft bewirken

Meinungsänderung in der Bevölkerung bewirken

Themen in die öffentliche Debatte bringen

Themen in den politischen Prozess bringen

Politische Entscheidungen beeinflussen

Entscheidungen in Unternehmen beeinflussen

Mobilisierung der Bevölkerung

Spenden einwerben / Fundraising

Mitglieder werben

Mobilisierung / Aktivierung der Mitglieder

Verbesserung der internen Kommunikation

22. Findet eine Evaluation* der PR-Maßnahmen statt?

Ja

Nein

Wenn ja,
intern
extern (z.B. durch Agenturen, etc.)

Wenn ja, wie?

Pressespiegel

Medienresonanzanalyse

Sonstiges, nämlich ……

23. Welche Position hat die Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Organisation?

Die Öffentlichkeitsarbeit arbeitet gleichrangig neben anderen

Abteilungen.

Die Öffentlichkeitsarbeit ist direkt unterhalb des Vorstandes
angesiedelt und hat zentrale Weisungsfunktionen gegenüber
anderen Abteilungen.

Die Öffentlichkeitsarbeit ist eine Stabsstelle auf Vorstands-
ebene.

Fragebogen

327

Öffentlichkeitsarbeit wird durch unterschiedliche Abteilungen
innerhalb der Organisation ausgeführt.

Öffentlichkeitsarbeit wird direkt und ausschließlich vom

Vorstand betrieben
keine der oben genannten, sondern ……

24. Wie viele Mitarbeiter sind dem Bereich Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet? (Bitte genaue Zahlen angeben) …… Mitarbeiter insgesamt, davon:

Hautberuflich

…… Teilzeit

……

Männlich

…… Weiblich

……

Wie viele Personen arbeiten im Bereich Öffentlichkeitsarbeit regelmäßig ehrenamtlich? ……

25. Welche berufliche Qualifikation haben die Mitarbeiter im Bereich Öffentlichkeitsarbeit? (Anzahl je Bildungsabschluss)

Mitarbeiter gesamt ……

Mitarbeiter mit Hochschulabschluss gesamt ……

Davon:

aus dem Bereich Kommunikationswissenschaft (Journalismus, Öffentlichkeitsarbeit) ……

aus dem Bereich Sozialwissenschaften (Politikwissenschaft, Soziologie etc.) ……

aus dem Bereich Naturwissenschaften (Biologie, etc.) ……

andere,
nämlich

………………………………………………………………..…………

Ohne Hochschulabschluss ……

Volontariat ……

PR-Schulungen (Tages/Wochenkurse) ……

PR Fortbildungen (mehrmonatige) – berufsbegleitend ……

PR Fortbildungen (mehrmonatige) – Vollzeit ……

26. Wie hoch ist das Budget für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit? (bitte nur Sachetat ohne Personal-kosten, sorgfältige Schätzung reicht) ……

27. Wie hat sich der Etat für Öffentlichkeitsarbeit in den letzten 10 Jahren entwickelt?

deutlich gewachsen
etwas gewachsen
etwa gleich geblieben
etwas geschrumpft
deutlich geschrumpft

328 VI.

Anhang

28. Gibt es einen gesonderten Budgetanteil für Online-Projekte?

Ja

Nein

Wenn ja, wie hoch ist dieser? ………

Seit wann gibt es ein extra Online-Budget? ……………..

29. Welche organisationsstrukturellen Merkmale würden Sie dem Bereich Öffentlichkeitsarbeit innerhalb Ihrer Organisation zuordnen?

hoch

Å

Æ

Niedrig

Hierarchisch

Kollegial

Statisch

Flexibel

Stark formalisiert

Schwach
formalisiert

Zentralisiert

Dezentralisiert
autoritär
basisdemokratisch

30. Wie viele organisatorische / hierarchische* Ebenen gibt es innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit?

…………………………..

31. Welche Abteilungen oder Personen sind bei der Themenfindung für die PR-Maßnahmen beteiligt?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

32. Von wem wird dieser Prozess geleitet?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

33. Wer trifft die endgültige Entscheidung, ob ein Thema für Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit genutzt wird?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

34. Wer trifft die Entscheidung, welche Mittel und Maßnahmen anzuwenden sind?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

35. Wie beurteilen Sie den Informationszugang des Bereiches Öffentlichkeitsarbeit?

Ich erhalte alle Informationen, die ich für meine Arbeit brauche, schnell und zuverlässig.

Ich erhalte die Informationen, die ich für meine Arbeit brauche, nicht schnell genug und muss mir die Information zusammensuchen.

Ich erhalte zum Teil nicht alle Informationen, die ich für meine Arbeit brauche.

36. Von wem werden Anfragen von außen beantwortet?

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit hat das Informationsmonopols und beantwortet alle Anfragen von außen

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit hat eigentlich das Informationsmonopols, diese Regelung wird jedoch in der Realität oft umgangen.

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit hat das Informationsmonopol nur für Anfragen von Journalisten.

Es gibt kein Informationsmonopol für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit.

Zu diesem Thema gibt es keine klaren Reglungen innerhalb der Organisation.

Fragebogen

329

37. Wie beurteilen Sie die Entscheidungskompetenzen des Bereichs Öffentlichkeitsarbeit?

Rücksprachen sind für meine Arbeit …

immer notwendig
meist notwendig
meist nicht notwendig
nie notwendig
unterschiedlich

Kampagnen

Im nächsten Abschnitt geht es um Kampagnen. Darunter ist in diesem Zusammenhang folgendes zu verstehen: „Unter PR-Kampagnen werden dramaturgisch angelegte, thematisch begrenzte, zeitlich befristete kommunikative Strategien zur Erzeugung öffentlicher Aufmerksamkeit verstanden, die auf ein Set unterschiedlicher kommunikativer Instrumente und Techniken – werbliche Mittel, marketing-spezifische Instrumente und klassische PR-Maßnahmen – zurückgreifen.“ (Quelle: Röttger, Ulrike (Hrsg.) (2001): PR-Kampagnen - Über die Inszenierung von Öffentlichkeit. Opladen.) 38. Wenn Kampagnen wie oben angeführt definiert werden, betreibt Ihre Organisation dann Kampagnen?

Ja

Nein (Wenn Nein, dann bitte weiter mit Frage Nr. 48)

Wenn ja, welchen prozentualen Anteil haben Kampagnen an der gesamten Öffentlichkeitsarbeit? …

39. Welche Bedeutung haben Kampagnen für Ihre Organisation?

sehr wichtig
eher wichtig
weniger wichtig
unwichtig

40. Welche Abteilungen oder Personen sind bei der Themenfindung für die Kampagnen beteiligt?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

41. Von wem wird dieser Prozess geleitet?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

42. Wer trifft die endgültige Entscheidung, ob ein Thema für eine Kampagne genutzt wird, oder nicht?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

43. Wer trifft die Entscheidung, welche Mittel und Maßnahmen anzuwenden sind?

Vorstand / Geschäftsführung

Öffentlichkeitsarbeit

Fachabteilungen

Sonstige, nämlich ……………………..

330 VI.

Anhang

44. Welche der folgenden Mittel werden von Ihnen explizit für Kampagnen genutzt? Und welche Bedeutung haben diese Mittel für Sie?

Mittel Wird
ge-

Gewichtung?

nutzt?

sehr
eher
weniger

Un-

Ja Nein wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

Pressemitteilungen

Pressekonferenzen

Direkte Ansprache einzelner

Journalisten

Kontakte / Zusammenarbeit zu
staatlichen Stellen oder Politi-
kern

Kontakte / Zusammenarbeit mit
anderen Organisationen

Allgemeine öffentliche Veran-
staltungen

Kontakte / Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissen-
schaftler, Unternehmen etc.)

Informationsmaterial erstellen

(Broschüren, Flyer etc.)

Foto- / Videomaterial erstellen

Erstellen von spezifischen

Beiträgen für die Homepage

Einrichtung einer speziellen

Homepage mit eigener URL*

Mailings per Post

Mailings per E-Mail / spezielle

Newsletter*

Andere interaktive Anwendun-
gen, z.B. Chats etc.

Einbindung der Mitglieder

(durch Veranstaltungen, Info-

Material etc.)

45. Werden externe Berater, wie z.B. Agenturen, für PR-Kampagnen in Anspruch genommen?

Ja

Nein

Wenn ja, wofür?

Durchführung von PR-Maßnahmen (Pressekonferenzen, Veranstaltungen etc.) Erstellung von Informationsmaterial

Beratung / Konzeption

Sonstiges,
nämlich

…………………………………………………………………………

46. Findet eine Evaluation* von Kampagnen im Verlauf der jeweiligen Kampagne statt?

Ja

Nein

Wenn ja,
intern
extern (z.B. durch Agenturen, etc.)

Wenn ja, wie?

Pressespiegel

Medienresonanzanalyse

Sonstiges, nämlich ……

Fragebogen

331

47. Findet eine Evaluation* von Kampagnen nach Ablauf der jeweiligen Kampagne statt?

Ja

Nein

Wenn ja,
intern
extern (z.B. durch Agenturen, etc.)

Wenn ja, wie?

Pressespiegel

Medienresonanzanalyse

Sonstiges, nämlich ……

Mitarbeiter-Kommunikation

48. Welche Abteilung ist innerhalb Ihrer Organisation für die interne Kommunikation zuständig?

Der Vorstand / Geschäftsführung

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit

Es gibt eine Fachabteilung, die sich nur um dieses Thema kümmert.

Es gibt keine klare Regelung zu diesem Thema.

Sonstige,
nämlich

……

49. Welche Mittel werden für die interne Kommunikation eingesetzt? Welche Bedeutung haben diese Mittel?

Mittel Wird
ge-

Gewichtung?

nutzt?

sehr
eher
weniger
un-

Ja Nein wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

Persönliche unregelmäßige

Meetings

Persönliche regelmäßige Mee-
tings

Intranet

E-Mail-Newsletter*

Erscheinungszyklus? ………...

Mitarbeiterzeitschrift oder
ähnliches Erscheinungszyklus?

………………………………

Schwarzes Brett, Aushang

Sonstiges, nämlich …………..

Mitglieder-Kommunikation

50. Welche Abteilung ist für die Kommunikation mit den Mitgliedern zuständig?

Der Vorstand / Geschäftsführung

Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit

Es gibt eine Fachabteilung, die sich nur um dieses Thema kümmert.

Es gibt keine klare Regelung zu diesem Thema.

Sonstige,
nämlich

…………………………………………………………………………

332 VI.

Anhang

51. Welche der folgenden Mittel werden für die Mitglieder-Kommunikation genutzt? Und welche Bedeutung haben diese Mittel?

Mittel Wird
ge-

Gewichtung?

nutzt?

sehr
eher
weniger
un-

Ja Nein wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

Unregelmäßige Versammlun-
gen

Regelmäßige Versammlungen

(Jahresversammlungen, etc.)

Themenspezifische Veranstal-
tungen (exklusiv für Mitglie-
der)

Homepage allgemein

Mitgliederbereich auf der

Homepage

Exklusiver E-Mail-Newsletter*

Erscheinungszyklus? ………...

Mitgliederzeitschrift oder
ähnliches Erscheinungszyklus?

………………………………

Individuelle Information und

Beratung von Mitgliedern
spezielles Info-Material für

Mitglieder erstellen

Sonstiges, nämlich …………..

52. Wenn es auf Ihrer Homepage einen speziellen Bereich für Ihre Mitglieder gibt, welche Merkmale hat dieser Mitgliederbereich? (Mehrfachnennung möglich)

Info-Material

Individueller Mitgliedsbereich mit Zugriff und Änderungsmöglichkeiten der persönlichen Daten Möglichkeiten der aktiven Beteilung (z.B. durch Abstimmungen, etc.) Sonstiges,
nämlich

…………………………………………………………………………

Freiwillige Angaben zur Person

Selbstverständlich bleiben auch diese Angaben anonym und werden streng vertraulich behandelt.

Position: …………………………………………………………………………………………

Alter: ……

Männlich

Weiblich

Sind Sie ein gewählter Funktionsträger?

Ja

Nein

Sind Sie:

festangestellt
freiberuflich
ehrenamtlich

Vollzeit

Teilzeit

Welche Ausbildung haben Sie?

Hochschulabschluss

… aus dem Bereich Kommunikationswissenschaft (Journalismus, Öffentlichkeitsarbeit)

… aus dem Bereich Sozialwissenschaften (Politikwissenschaft, Soziologie etc.)

… aus dem Bereich Naturwissenschaften (Biologie, etc.)

… andere, nämlich …………………………………………………………………

Fragebogen

333

Kein Hochschulabschluss

Volontariat

PR-Schulungen (Tages/Wochenkurse)

PR Fortbildungen (mehrmonatige) – berufsbegleitend

PR Fortbildungen (mehrmonatige) – Vollzeit

Materialanfrage

Abschließend möchte ich Sie noch bitten, mir – wenn vorhanden – einige Materialien zukommen zu lassen.

Organigramm

Presse- und Informationsmaterial, das Ihrer Meinung nach, die Öffentlichkeitsarbeit Ihrer Organisation widerspiegelt.

Das gewünschte Material geht Ihnen per Mail zu (XXX)

Ich schicke Ihnen gerne Material per Post (Adresse: XXX)

Wenn Sie mir einen Freiumschlag zukommen lassen, schicke ich Ihnen gerne Material per Post zu.

Ergebnisse

Ich möchte über die Ergebnisse Ihrer Untersuchung informiert werden, bitte schicken Sie mir die Informationen

Per Mail an: …………………………………………………………………………

Per Post an: …………………………………………………………………………

Ich habe kein Interesse an den Ergebnissen Ihrer Untersuchung.

334 VI.

Anhang

Verzeichnis Tabellen und Abbildungen

Tabellen

Tabelle 1

Verteilung Sample – Schriftliche Befragung .....................................88

Tabelle 2

Organisationsgründung ......................................................................89

Tabelle 3

Mitgliederzahlen .................................................................................90

Tabelle 4

Mitarbeiterzahlen ................................................................................91

Tabelle 5

Einnahmequellen ................................................................................92

Tabelle 6

Einnahmen – Deutschland ..................................................................92

Tabelle 7

Einnahmen – USA ..............................................................................92

Tabelle 8

Organisationsstrukturelle Merkmale – Deutschland ..........................93

Tabelle 9

Organisationsstrukturelle Merkmale – USA ......................................93

Tabelle 10

Vergleich – Organisationsstrukturelle Merkmale ..............................94

Tabelle 11

Organigramme ....................................................................................95

Tabelle 12

Arbeitsbereiche Öffentlichkeitsarbeit .................................................96

Tabelle 13

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit ............................................................97

Tabelle 14

Nutzung PR-Mittel .............................................................................98

Tabelle 15

Bewertung PR-Mittel .........................................................................99

Tabelle 16

PR-Mittel für Kampagnen ................................................................102

Tabelle 17

Bedeutung Homepage ......................................................................103

Tabelle 18

Merkmale Homepage .......................................................................104

Tabelle 19

Pressebereich Homepage ..................................................................104

Tabelle 20

Aktualisierung Homepage ................................................................105

Tabelle 21

Nutzung weiterer Online-Möglichkeiten ..........................................107

Tabelle 22

Einsatz externer Berater ...................................................................111

Tabelle 23

Einsatz externer Berater für Kampagnen .........................................112

Tabelle 24

Zuständigkeit Mitarbeiterkommunikation ........................................113

Tabelle 25

Mittel der Mitarbeiterkommunikation ..............................................114

Tabelle 26

Zuständigkeit Mitgliederkommunikation .........................................115

Tabelle 27

Mittel der Mitgliederkommunikation ...............................................116

Tabelle 28

Position der Öffentlichkeitsarbeit .....................................................118

Tabelle 29

Organisationsstrukturelle Merkmale

Öffentlichkeitsarbeit

– Deutschland .................................................119

Tabelle 30

Organisationsstrukturellen Merkmale

Öffentlichkeitsarbeit

– USA .............................................................120

Tabelle 31

Vergleich – Organisationsstrukturelle Merkmale

Öffentlichkeitsarbeit

.........................................................................120

Tabelle 32

Etat Öffentlichkeitsarbeit – Deutschland .........................................121

Tabelle 33

Etat Öffentlichkeitsarbeit – USA .....................................................121

Tabelle 34

Informationszugang Öffentlichkeitsarbeit ........................................128

Tabelle 35

Informationsmonopol Öffentlichkeitsarbeit .....................................129

Tabelle 36

Position der Befragten innerhalb der

Organisation – Deutschland ............................................................131

Verzeichnis Tabellen und Abbildungen

335

Tabelle 37

Position der Befragten innerhalb der Organisation – USA ..............132

Tabelle 38

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit – Deutschland .................................336

Tabelle 39

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit – USA ..............................................337

Tabelle 40

Bewertung PR-Mittel – Deutschland ...............................................338

Tabelle 41

Bewertung PR-Mittel – USA ...........................................................339

Tabelle 42

Bewertung PR-Mittel für Kampagnen – Deutschland .....................340

Tabelle 43

Bewertung PR-Mittel für Kampagnen – USA .................................341

Tabelle 44

Bewertung der Mittel der Mitarbeiter-

Kommunikation

– Deutschland ........................................................342

Tabelle 45

Bewertung der Mittel der Mitarbeiter-

Kommunikation

– USA ....................................................................342

Tabelle 46

Bewertung der Mittel der Mitglieder-

Kommunikation

– Deutschland ........................................................343

Tabelle 47

Bewertung der Mittel der Mitglieder-

Kommunikation

– USA ....................................................................343

Abbildungen

Abbildung 1

Typenbildung nach Diani und Donati .............................................43

Abbildung 2

Öffentlichkeit – Teilöffentlichkeit ..................................................46

Abbildung 3

Modell zum idealtypischen funktional-instrumentellen Verhältnis
zwischen Public Relations, Propaganda und Werbung ..................54

Abbildung 4

PR-Modelle nach Grunig und Hunt ................................................58

Abbildung 5

Erweiterung der Grunig/Hunt-PR-Modelle ....................................61

Abbildung 6

Das zweiseitige, situative Modell exzellenter

Öffentlichkeitsarbeit

.......................................................................67

Abbildung 7

Characteristics of Excellent Public Relations Programs .................68

Abbildung 8

Phasen der strategischen PR-Planung .............................................69

Abbildung 9

Modell der PR-Funktion in einer Organisation ..............................71

Abbildung 10 Adaption der Excellence-Faktoren für NGOs .................................81

Abbildung 11 Greenpeace International – Aufbau ..............................................142

Abbildung 12 Greenpeace Deutschland – Struktur ..............................................143

Abbildung 13 Greenpeace Deutschland – Organigramm ....................................144

Abbildung 14 WWF – Organigramm .................................................................163

Abbildung 15 Deutsche Wildtier Stiftung – Organigramm .................................181

Abbildung 16 National Audubon Society – Organigramm .................................197

Abbildung 17 Sierra Club Massachussetts – Struktur .........................................219

Abbildung 18 Sierra Club – Finanzierung ...........................................................221

Abbildung 19 American Rivers – Organigramm .................................................245

Abbildung 20 American Rivers – Organigramm Öffentlichkeitsarbeit ...............257

Abbildung 21 Bewertung der Excellence-Faktoren in Hinblick auf NGOs ........281

Abbildung 22 Sierra Club – Leadershipstructure ................................................348

336 VI.

Anhang

Schriftliche Befragung – weitere Tabellen

PR-Ziele

Tabelle 38:

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit – Deutschland

Durch-
sehr
eher
weniger

Ziele
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung400

Themen in die öffentliche Debatte

81

19

0

0

1,19
bringen (N=27)

Politische Entscheidungen

85 7 4 4 1,26
beeinflussen (N=27)

Themen in den politischen Prozess

81

15

0

4

1,26
bringen (N=27)

Qualitativ hochwertige

74 22 4 0 1,30

Medienresonanz (N=27)

Meinungsänderung in der

70

26

4

0

1,33

Bevölkerung bewirken (N=27)

Meinungsänderungen bei

Entscheidungsträgern in Politik und

65 31 4 0 1,38

Wirtschaft bewirken (N=26)

Hohe Medienresonanz, viele

63

33

0

4

1,44

Veröffentlichungen (N=27)

Mobilisierung der Bevölkerung

55 19 19 7 1,78

(N=27)

Spenden einwerben / Fundraising

52

22

15

11

1,85

(N=27)

Mobilisierung / Aktivierung der

46 31 8 15 1,92

Mitglieder (N=27)

Meinungsänderungen bei Journalisten

33

37

26

4

2,00
bewirken (N=27

Entscheidungen in Unternehmen

46 15 31 8 2,00
beeinflussen (N=26)

Mitglieder werben (N=26)

46

27

0

27

2,07

Verbesserung der internen

22 37 19 22 2,41

Kommunikation (N=27)

400 Die Angaben von Durchschnittsnoten beruhen auf folgendem Schema, 1=sehr wichtig, 2=eher wichtig, 3=weniger wichtig, 4=unwichtig.

Schriftliche Befragung – weitere Tabellen

337

Tabelle 39:

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit – USA

Durch-
sehr
eher
weniger

Ziele
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

Meinungsänderungen bei

Entscheidungsträgern in Politik und

74

17

3

6

1,42

Wirtschaft bewirken (N=31)

Meinungsänderung in der

58 29 10 3 1,58

Bevölkerung bewirken (N=31)

Themen in die öffentliche Debatte

65

16

16

3

1,58
bringen (N=31)

Mobilisierung der Bevölkerung

58 29 10 3 1,58

(N=31)

Politische Entscheidungen

58

30

6

6

1,61
beeinflussen (N=31)

Qualitativ hochwertige

60 23 10 7 1,63

Medienresonanz (N=30)

Themen in den politischen Prozess

58

26

10

6

1,65
bringen (N=31)

Hohe Medienresonanz, viele

50 23 20 7 1,83

Veröffentlichungen (N=30)

Mobilisierung / Aktivierung der

55

19

3

23

1,94

Mitglieder (N=31)

Meinungsänderungen bei

39 35 16 10 1,97

Journalisten bewirken (N=31)

Spenden einwerben / Fundraising

42

26

22

10

2,00

(N=31)

Entscheidungen in Unternehmen

26 29 29 16 2,35
beeinflussen (N=31)

Mitglieder werben (N=31)

32

16

26

26

2,45

Verbesserung der internen

16 16 45 23 2,74

Kommunikation (N=31)

338 VI.

Anhang

PR-Mittel

Tabelle 40:

Bewertung PR-Mittel – Deutschland

Durch-
sehr
eher
weniger

Mittel
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

Pressemitteilungen (N=26)

73

23

4

0

1,31

Direkte Ansprache einzelner

59 30 11 0 1,52

Journalisten (N=27)

Kontakte / Zusammenarbeit mit
staatlichen Stellen oder Politikern

64

20

16

0

1,52

(N=25)

Beratung von Vorstand / Geschäfts-

67 12 21 0 1,54
führung (N=24)

Allgemeines Informationsmaterial
erstellen (Broschüren, Flyer etc.)

59

26

15

0

1,55

(N=27)

Kontakte / Zusammenarbeit mit

48 45 7 0 1,59
anderen Organisationen (N=27)

Konzeption / Planung (N=24)

67

12

17

4

1,58
spezielles Info-Material für die

Werbung neuer Mitglieder erstellen

57 30 9 4 1,61

(N=23)

Beratung von anderen Abteilungen

57

19

14

10

1,76

(N=24)

Foto- / Videomaterial erstellen

42 31 23 4 1,88

(N=26)

Erstellen von Texten etc. für die
interne Kommunikation / Intranet

45

23

27

5

1,91

(N=22)

Pressekonferenzen (N=25)

28

40

28

4

2,08

Allgemeine öffentliche

28

32

36

4

2,16

Veranstaltungen (N=25)

Kontakte / Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissen-

33 38 21 8 2,04
schaftler, Unternehmen) (N=24)

spezielle Veranstaltungen für die

30

10

40

20

2,5

Werbung neuer Mitglieder (N=20)

Schriftliche Befragung – weitere Tabellen

339

Tabelle 41:

Bewertung PR-Mittel – USA

Durch-
sehr
eher
weniger

Mittel
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

Direkte Ansprache einzelner

78

18

4

0

1,25

Journalisten (N=28)

Konzeption / Planung (N=26)

69

23

8

0

1,38

Pressemitteilungen (N=29)

59

31

10

0

1,52

Beratung von anderen Abteilungen

58 34 4 4 1,54

(N=24)

Allgemeines Informationsmaterial
erstellen (Broschüren, Flyer etc.)

60

23

17

0

1,57

(N=30)

Kontakte / Zusammenarbeit mit

57 27 16 0 1,60
anderen Organisationen (N=30)

Kontakte / Zusammenarbeit mit
staatlichen Stellen oder Politikern

56

22

22

0

1,65

(N=23)

Beratung von Vorstand / Geschäfts-

42 50 4 4 1,71
führung (N=24)

spezielles Info-Material für die

Werbung neuer Mitglieder erstellen

47

37

0

16

1,84

(N=19)

Foto- / Videomaterial erstellen

42 31 23 4 1,88

(N=26)

Kontakte / Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissenschaft-

36

43

14

7

1,93
ler, Unternehmen) (N=28)

Erstellen von Texten etc. für die
interne Kommunikation / Intranet

22 44 30 4 2,17

(N=23)

Allgemeine öffentliche

30

30

33

7

2,19

Veranstaltungen (N=27)

Pressekonferenzen (N=21)

24

33

38

5

2,24
spezielle Veranstaltungen für die

25

25

19

31

2,56

Werbung neuer Mitglieder (N=16)

340 VI.

Anhang

Mittel für Kampagnen

Tabelle 42:

Bewertung PR-Mittel für Kampagnen – Deutschland

Durch-
sehr
eher
weniger

Mittel
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

Pressemitteilungen (N=20)

80

20

0

0

1,20

Direkte Ansprache einzelner

75 25 0 0 1,25

Journalisten (N=20)

Einbindung der Mitglieder (durch

Veranstaltungen, Info-Material

65

29

6

0

1,41
etc.) (N=17)

Informationsmaterial erstellen

55 35 15 0 1,55

(Broschüren, Flyer etc.) (N=20)

Kontakte / Zusammenarbeit zu
staatlichen Stellen oder Politikern

55

28

17

0

1,61

(N=18)

Erstellen von spezifischen Beiträ-

50 35 15 0 1,65
gen für die Homepage (N=20)

Mailings per Post (N=16)

50

31

19

0

1,69

Kontakte / Zusammenarbeit mit

45 35 20 0 1,75
anderen Organisationen (N=20)

Mailings per E-Mail / spezielle

25

50

25

0

2,00

Newsletter (N=16)

Pressekonferenzen

(N=17)

41 35 6 18

2,00

Kontakte / Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissen-

28

44

17

11

2,11
schaftler, Unternehmen etc.)

(N=18)

Allgemeine öffentliche

30 30 35 5 2,15

Veranstaltungen (N=20)

Einrichtung einer speziellen Ho-

28

33

33

6

2,17
mepage mit eigener URL (N=18)

Foto- / Videomaterial erstellen

28 33 28 11 2,22

(N=18)

Andere interaktive Anwendungen,

0

18

64

18

3,00
z.B. Chats etc. (N=17)

Schriftliche Befragung – weitere Tabellen

341

Tabelle 43:

Bewertung PR-Mittel für Kampagnen – USA

Durch-
sehr
eher
weniger

Mittel
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

Pressemitteilungen (N=25)

64

32

4

0

1,40

Direkte Ansprache einzelner

72 20 4 4 1,40

Journalisten (N=25)

Informationsmaterial erstellen

64

28

8

0

1,44

(Broschüren, Flyer etc.) (N=25)

Erstellen von spezifischen Beiträ-

65 22 13 0 1,47
gen für die Homepage (N=23)

Mailings per E-Mail / spezielle

65

25

0

10

1,55

Newsletter (N=20)

Einbindung der Mitglieder (durch

Veranstaltungen, Info-Material

40 55 5 0 1,65
etc.) (N=20)

Kontakte / Zusammenarbeit zu
staatlichen Stellen oder Politikern

42

46

8

4

1,75

(N=24)

Kontakte / Zusammenarbeit mit

48 32 16 4 1,76
anderen Organisationen (N=25)

Einrichtung einer speziellen

Homepage mit eigener URL

60

25

10

5

1,60

(N=20)

Kontakte / Veranstaltungen für
spezielle Zielgruppen (Wissen-

37,5 46 12,5 4 1,83
schaftler, Unternehmen etc.)

(N=24)

Foto- / Videomaterial erstellen

45

30

15

10

1,90

(N=20)

Mailings per Post (N=15)

47

27

13

13

1,93

Pressekonferenzen (N=22)

27

36

32

5

2,14

Allgemeine öffentliche

32 18 50 0 2,18

Veranstaltungen (N=22)

Andere interaktive Anwendungen,

30

10

30

30

2,60
z.B. Chats etc. (N=10)

342 VI.

Anhang

Mitarbeiter-Kommunikation

Tabelle 44:

Bewertung der Mittel der Mitarbeiter-Kommunikation – Deutschland Durch-sehr
eher
weniger

Mittel
unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

Persönliche regelmäßige Meetings

65

26

9

0

1,44

(N=23)

Persönliche unregelmäßige Meetings

56 33 11 0 1,55

(N=18)

Mitarbeiterzeitschrift oder ähnliches

40

30

30

0

1,90

(N=10)

E-Mail-Newsletter

(N=12)

42 8 50 0 2,08

Intranet (N=8)

37,5

0

37,5

25

2,50

Schwarzes Brett, Aushang (N=10)

20

30

30

20

2,50

Tabelle 45:

Bewertung der Mittel der Mitarbeiter-Kommunikation – USA

Durch-

Sehr
eher
weniger

Mittel

Unwich-
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

tig (4)

bewer-

(1)

(2)

(3)

tung

E-Mail-Newsletter (N=8)

62,5

37,5

0

0

1,38

Persönliche unregelmäßige Meetings

58,3 33,3 8,3 0 1,48

(N=29)

Persönliche regelmäßige Meetings

55

41

4

0

1,50

(N=24)

Intranet (N=20)

53

37

10

0

1,65

Schwarzes Brett, Aushang (N=22)

18

27

18

37

2,83

Schriftliche Befragung – weitere Tabellen

343

Mitglieder-Kommunikation

Tabelle 46:

Bewertung der Mittel der Mitglieder-Kommunikation – Deutschland

Durch-
sehr
eher
weniger

Un-

Mittel
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

bewer-

(1)

(2)

(3)

(4)

tung

Mitgliederzeitschrift oder ähnliches

70

22

4

4

1,43

(N=23)

Homepage allgemein (N=23)

57

26

13

4

1,65

Regelmäßige Versammlungen

55

32

0

13

1,72

(Jahresversammlungen, etc.) (N=22)

Individuelle Information und Beratung

52 29 14 5 1,71
von Mitgliedern (N=21)

Exklusiver E-Mail-Newsletter (N=11)

55

9

9

27

2,09

Themenspezifische Veranstaltungen

39 23 23 15 2,15

(exklusiv für Mitglieder) (N=13)

Unregelmäßige Versammlungen (N=9)

45

11

22

22

2,22
spezielles Info-Material für Mitglieder

15 47 23 15 2,38
erstellen (N=13)

Mitgliederbereich auf der Homepage

17

41

25

17

2,42

(N=12)

Tabelle 47:

Bewertung der Mittel der Mitglieder-Kommunikation – USA

Durch-
sehr
eher
weniger

Un-

Mittel
schnitts-
wichtig
wichtig
wichtig
wichtig

(Bewertung in Prozent)

bewer-

(1)

(2)

(3)

(4)

tung

Exklusiver E-Mail-Newsletter (N=13)

85

15

0

0

1,15

Mitgliederzeitschrift oder ähnliches

89 5,5 5,5 0 1,17

(N=18)

Regelmäßige Versammlungen

84

8

8

0

1,25

(Jahresversammlungen, etc.) (N=12)

Homepage allgemein (N=22)

86

0

14

0

1,27

Themenspezifische Veranstaltungen

71

23

6

0

1,35

(exklusiv für Mitglieder) (N=17)

Mitgliederbereich auf der Homepage

64 18 9 9 1,64

(N=11)

spezielles Info-Material für Mitglieder

54

23

23

0

1,71
erstellen (N=17)

Individuelle Information und Beratung

36 36 28 0 1,93
von Mitgliedern (N=14)

Unregelmäßige Versammlungen

42

25

25

8

2,00

(N=12)

344 VI.

Anhang

Interview-Leitfaden

¾ Aufgabenbeschreibung

Was ist genau Ihrer Aufgabe hier?: Personalverantwortung? Budgetverantwortung?

¾ Arbeitsalltag

Schildern sie mir einen typischen Arbeitstag! Wodurch ist Ihres Erachtens die Öffentlichkeitsarbeit von Greenpeace gekennzeichnet?

¾ Definition von Öffentlichkeitsarbeit

Wie definieren Sie persönlich Öffentlichkeitsarbeit?

Arbeitsbereiche? Bedeutung / Rangfolge? Lobbying? Findet das überhaupt statt?

Stellenwert der Medienarbeit? Bedeutung von anderen Formen der Öffentlichkeitsarbeit?

Wird die Öffentlichkeitsarbeit hier so ausgeführt, wie es Ihren Vorstellungen entspricht?

Oder würden Sie etwas grundsätzlich anders machen? Was würden Sie anders machen?

Stichworte: Grunig Modelle (Information, Dialog, Protest / Konfrontation) Rollenverständnis – Welche Bedeutung haben folgende Bereiche für ihren speziellen Aufgabenbereich innerhalb ihrer Organisation? (Zeitaufwand?):

Konzeption (mit fundierter Ist-Analyse, wissenschaftlich), Pressemitteilungen / Texte schreiben, Direkte Journalistenkontakte, Beantworten von Anfragen, Evaluation ¾ Konzeption

Was verstehen Sie unter Konzeption? Wie läuft der Konzeptionsprozess bei Ihnen ab?

¾ Evaluation

Im Fragebogen wurde angegeben, dass die Öffentlichkeitsarbeit evaluiert wird: Wer nimmt die Evaluation vor? (intern / extern)

Findet eine systematische Auswertung statt?

Sind Sie mit dieser Art der Evaluation zufrieden?

Lohnt sich die Medienresonanzanalyse (Kostenaufwand)?

Wie steht es mit der Evaluation von nicht-medienbezogenen Aktivitäten?

Würden Sie gerne andere Formen der Evaluation nutzen? Wenn ja, welche?

Brauchen Sie die Evaluation zur Rechtfertigung ihrer Arbeit? Für Budget-Verhandlungen?

¾ Einsatz Neue Medien

Spielen Neue Medien für die Öffentlichkeitsarbeit eine Rolle?

Wenn ja, welche? Wofür werden Sie eingesetzt?

Welche positiven oder negativen Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Würden Sie gerne andere Online-Möglichkeiten nutzen? Warum? Warum nicht?

Stichworte: Innovationsfähigkeit / Interne Kommunikation

¾ Zusammenarbeit mit anderen Organisationen

Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen? Wie gestaltet sich diese Zusammenarbeit? Bedeutung?

Gibt es auch Zusammenarbeit mit Parteien, politischen Institutionen oder Unternehmen?

Interview-Leitfaden 345

¾ Professionalisierung

Eigene Qualifikation: Haben Sie mit der Position, die sie jetzt haben, bei ihrer Organisation angefangen? Welchen beruflichen Weg haben sie vorher beschritten?

Stichworte: Studium / weitere Qualifikationen / vorherige Positionen, Arbeitgeber Wie sind Sie zur ihrer Stelle gekommen? Welche Qualifikation hatten Sie zum Zeitpunkt Ihrer Einstellung? Wer hat über die Stellenbesetzung entscheiden? Was waren ihres Erachtens die entscheidenden Qualifikationen?

Allgemeine Qualifikationsvoraussetzungen:

Welches sind die wichtigsten Anforderungen für Positionen in der Öffentlichkeitsarbeit?

Welche Rolle spielen Erfahrungen im kommerziellen PR-Bereich?

Wie steht es mit den anderen Mitarbeitern in ihrem Aufgabengebiet?

Welche Qualifikationen haben die?

Sind die Qualifikationsprofile sehr unterschiedlich?

Überwiegen in der Organisation befristet oder unbefristete Arbeitsverträge?

Sehr viele Teilzeit-Arbeitsplätze – Warum?

¾ Weiterbildung

Hat sich ihr Qualifikationsprofil seit der Einstellung geändert? (z.B. durch Fortbildungen?) Welche Bedeutungen hat das Thema „Ausbildung“ und „Fortbildung“ für Sie?

Für Sie selber? Welche Art von Fortbildung haben Sie gemacht? War das hilfreich?

Möchten Sie in irgendeinem Bereich eine Fortbildung machen? Welcher wäre das?

Organisations-Ebene: Gibt es eine Verpflichtung zur Weiterbildung?

Welche Rolle spielt das Thema, wenn es darum geht neues Personal für die Öffentlichkeitsarbeit einzustellen? Welche Rolle spielt der kommerzielle PR-Bereich?

¾ Forschung

Interessieren Sie sich für die Forschung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit / politische Kommunikation? Wie äußert sich dieses Interesse? Lesen Sie wissenschaftliche Zeitschriften? (Newsletter, Portale / Berufsverbände etc.)

Was interessiert Sie besonders? Stichwort: Forscher / Forschungsergebnis Organisations-Ebene: Ist es gewünscht? Wird es gefördert (z.B. Teilnahme an Tagungen, Zeitschriften-Abos etc.)?

¾ Organisationsstrukturen

Aufteilung der Kommunikationsaufgaben innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit - Wer macht was?

Von wem werden sonst noch Kommunikationsaufgaben ausgeführt? (siehe Fragebogen) (Vorstand / Geschäftsführung? Marketing? Interne Kommunikation? Mitglieder-Kommunikation? Lobbying?)

xx Mitarbeiter sind mit Öffentlichkeitsarbeit befasst (Fragebogen) – Wie sind diese verteilt?

Wie werden die Aufgaben mit den anderen Bereichen der Öffentlichkeitsarbeit koordiniert?

346 VI.

Anhang

Wenn es verschiedene Abteilungen gibt, … Wie werden die Aufgaben koordiniert? Gibt es eine gemeinsame übergreifende Kommunikationsstrategie? Welche Stellung hat die Öffentlichkeitsarbeit im Vergleich zu den anderen Abteilungen? (vor allem Marketing)

[Koordination mit den Ehrenamtlichen (Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit auf der ehrenamtlichen Ebene)?]

Wie haben sich diese Strukturen entwickelt?

Gab es schon mal bewusste Umstrukturierungen?

¾ Eingebundenheit in die strategische Planung

Ist die Öffentlichkeitsarbeit ausreichend in die Planung der Organisation eingebunden?

o

In die Themenfindung (für Öffentlichkeitsarbeit-Maßnahmen)

o

In die Entwicklung der Gesamtorganisation – grundsätzliche Strategien Wie steht es mit dem Informationszugang? Bekommen Sie alle Informationen, die sie brauchen?

¾ Themenfindung

Wie wird entscheiden, welche Themen für die Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden?

Stichworte: gemeinsame Entscheidungen? sinnvolles / erfolgreiches Modell? zufrieden?

interne Machtstrukturen?

Welche Rolle spielt die Frage der Umsetzbarkeit in der Themenfindung der Öffentlichkeitsarbeit? (Medientauglichkeit / Nachrichtenwert)

Welche Bedeutung spielen wissenschaftliche Methoden (research / monitoring) für die Themenfindung?

Machen Sie zum Beispiel vorher Umfragen, focus groups? Lesen Sie Studien etc.?

Gibt es Rückkopplungseffekte aus der Öffentlichkeitsarbeit in die restliche Organisation?

(boundary role)

Welche Rolle spielen Kontakte nach außen? – zum Beispiel zu anderen Organisationen, Journalisten, Mitgliedern etc.

Gibt es für diese Außenkontakte systematische Strukturen?

¾ Entscheidungsstrukturen

In ihrer Organisation sind folgende Abteilungen / Personen (xx) an grundsätzlichen Entscheidungen über die Themen, Mittel und Maßnahmen beteiligt.

Sind Sie mit dieser Situation zufrieden?

Halten Sie das derzeitige Vorgehen für angemessen?

Wer hat in der Organisation den stärksten Einfluss auf die Entscheidungen, die für die Öffentlichkeitsarbeit relevant sind?

Mal abgesehen von den grundsätzlichen Entscheidungen – wie steht es im Arbeitsalltag?

Wie viel Rücksprachen sind da notwendig?

Interview-Leitfaden 347

¾ Allg. Organisationsstrukturen

Welche organisationsstrukturellen Merkmale würden Sie Ihrer Organisation zuordnen?

(Beiblatt)

hoch

Å

Æ

Niedrig

Hierarchisch

Kollegial

Statisch

Flexibel

Stark
formalisiert

Schwach
formalisiert

Zentralisiert

Dezentralisiert
autoritär

basisdemokratisch

Können Sie ihre Einordnung an Beispielen verdeutlichen? Stichworte: Hierarchie eine Frage von Größe? Würden Sie sagen, dass die Mitarbeiter in die Entwicklung der Organisation einbezogen werden? Wie äußert sich das? Gibt es feste Strukturen dafür?

Stichworte: Mitgliedern / Spender / Ehrenamtliche?

Werden Entscheidungen eher als Gruppenprozess getroffen oder von Einzelpersonen?

Wer trifft die generellen Entscheidungen in der Organisation?

Wer wird miteinbezogen? (dominante Koalition?)

Gibt es übergreifende Ziele für alle Abteilungen?

Ein klares Ziel der gesamten Organisation?

Wie läuft die Zusammenarbeit untereinander? (Teamwork?)

¾ Wertschätzung der Öffentlichkeitsarbeit

Welche Bedeutung hat Öffentlichkeitsarbeit für ihre Organisation?

Welchen Stellenwert hat die Öffentlichkeitsarbeit im Vergleich zu anderen Bereichen, vor allem zu anderen Kommunikationsbereichen? Lobbying, Marketing etc.

Welchen Stellenwert hat Ihr Aufgabengebiet, die Öffentlichkeitsarbeit, im Vergleich zu anderen Bereichen?

(Gibt es interne Konflikte um die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit?) Wird die Arbeit der Öffentlichkeitsarbeit anerkannt? von der Organisationsleitung und von den anderen Abteilungen Stichwort: Job-Zufriedenheit

348 VI.

Anhang

Anhang Sierra Club

Abbildung 22:

National Sierra Club – Leadershipstructure401

401 Quelle: Sierra Club Intranet

Anhang Sierra Club

349